Source: https://www.slideshare.net/axelariel348/manual-de-cabildeo
Timestamp: 2018-12-11 17:20:47+00:00

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, Docente at IEBEM
Salvador Manriquez
1. “ElCabildeo,“ElCabildeo,“ElCabildeo,“ElCabildeo,“ElCabildeo, unaestrategiaunaestrategiaunaestrategiaunaestrategiaunaestrategia paraincidirenlasparaincidirenlasparaincidirenlasparaincidirenlasparaincidirenlas políticaspúblicas”políticaspúblicas”políticaspúblicas”políticaspúblicas”políticaspúblicas” PresidenteEjecutivoPresidenteEjecutivoPresidenteEjecutivoPresidenteEjecutivoPresidenteEjecutivo AgustínCarrizosa ResponsabledelaEdiciónResponsabledelaEdiciónResponsabledelaEdiciónResponsabledelaEdiciónResponsabledelaEdición MilyChoydeFoissac Manual2 Agencia de los Estados Unidos de América para el Desarrollo Internacional
2. Centro de Información y Recursos para el Desarrollo (CIRD) Padre Cardozo 569 e/ Juan de Salazar y Tte. Núñez Tel. Fax: 207-373, 210-787, 212-540 cird@cird.org.py www.cird.org.py Asunción-Paraguay, 2001 Diseño de Tapa: Ilse Sirvent Diagramación: Silvia Martínez Impresión: Makrografic Se autoriza la reproducción, citando la fuente.
3. PresentaciónPresentaciónPresentaciónPresentaciónPresentación El Centro de Información y Recursos para el Desarrollo (CIRD) es una organización transdisciplinaria, sin fi- nes de lucro, fundada en el año 1988 con el fin de contribuir a la promoción de la participación efectiva de la ciudadanía en la resolución de sus problemas, desarrollando su capacidad de demandar y generar cambios sustentables. Esto, median- te la creación, articulación y gerenciamiento de capacidades y recursos tecnológicos y financieros, sean públicos o priva- dos, nacionales o internacionales generando una transferencia de información útil y oportuna hacia diversos sectores de la sociedad civil. El CIRD desea contribuir en la construcción de una nue- va cultura ciudadana, diseñando e impartiendo diversos even- tos, seminarios, talleres, y elaborando y difundiendo distin- tos materiales de capacitación teórico-prácticos dirigidos a organizaciones de la sociedad civil. Es en este ámbito que la Institución crea la Serie Manuales, con el objetivo de dar apo- yo a algunos de los eventos de capacitación que se imparten institucionalmente, buscando de esta forma poder hacer par- tícipe de los mismos al mayor número de ciudadanos. El CIRD, busca coadyuvar al fortalecimiento de la socie- dad civil y promover junto con ella una nueva cultura ciudada- na, reconociendo que ello requiere de un proceso educativo y político, el cual implica que el ciudadano conozca y ejerza sus derechos, asuma sus obligaciones y participe en la toma de decisiones, en el diseño, la implementación y el monitoreo de las políticas públicas.
4. En esta oportunidad, la elaboración, divulgación y difu- sión del Manual «El Cabildeo, una estrategia para incidir en las Políticas Públicas», tiene como desafío, ayudar a crear una ciudadanía demandante y activa. Para cambiar la realidad no sólo es necesario tener propuestas claras, estar organizado y movilizado, sino desarrollar una capacidad de acción e interlocución. La formulación de propuestas, la realización de alianzas, el diseño de estrategias de negociación y acción y el diálogo ciudadanía - Gobierno son necesarios si se quieren cambios en nuestra realidad. El principal objetivo del presente Manual es ofrecer una herramienta metodológica a las organizaciones que han prac- ticado el cabildeo en forma empírica con sus respectivas au- toridades. La importancia del cabildeo radica en conocer los pasos básicos para planificar una campaña de incidencia polí- tica, dirigida a lograr cambios concretos en las decisiones gubernamentales o a impulsar políticas públicas desde la so- ciedad civil. La Institución agradece a la Agencia de los Estados Uni- dos de América para el Desarrollo Internacional (USAID) por su contribución en la elaboración de este documento, y a todos aquellos que han colaborado en diversa forma en la preparación y concreción del mismo. Agustín Carrizosa Presidente Ejecutivo CIRD
5. Indice Introducción 1. El Cabildeo 1.1. Cabildeo e Incidencia 1.2. ¿Por qué es importante el Cabildeo y el desarrollo de una estrategia para su éxito? 1.3. ¿Cómo cabildear? 2. En busca de una estrategia 2.1. Etapas de la estrategia de cabildeo 2.1.1. Definición del tema 2.1.2. Definición del problema 2.1.3. Definición del objetivo 2.1.4. Análisis del espacio de decisión 2.1.5. Autoanálisis 2.1.6. Estrategia de influencia 2.1.7. Elaboración de la propuesta 2.1.8. Plan de actividades y Monitoreo 2.1.9. Evaluación 3. Mapa Político 3.1. Los actores políticos 3.2. Mapa Político o Mapa de Influencia 3.3. Esquema para la elaboración del Mapa Político 3.4. Los Actores Secundarios 3.5. El Poder 3.6. Interpretación del Mapa 7 13 14 17 17 18 19 21 9 15 12 24 25 26 28 28 29 32 33 35 41 42 44
6. 4. Guías de acción 4.1. Entrevista con su autoridad 5. Infórmese sobre su Congreso para poder incidir en él 5.1. Algunas informaciones sobre la Cámara de Senadores 5.2. Algunas informaciones sobre la Cámara de Diputados 5.3. Procesos de aprobación de una ley 5.4. Sobre la Iniciativa Popular 6. Infórmese sobre su Municipalidad para poder incidir en ella 6.1. Procesos de aprobación de una ordenanza municipal Conclusiones Glosario Anexo Bibliografía 47 49 57 61 67 74 86 89 95 99 103 107 111
7. IntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducciónIntroducción El presente documento tiene como objetivo central apo- yar y orientar a todas aquellas organizaciones de la sociedad civil que desean, con su actuar, incidir en las políticas públi- cas. Y que buscan que las autoridades, con poder de deci- sión, acepten sus propuestas. La herramienta desarrollada en este texto y que se pone a disposición de la ciudadanía es la del Cabildeo cuyo nombre, como se explica más adelante, corresponde a la práctica conocida como Advocacy en el sis- tema anglosajón. Los puntos 1 y 2 del Manual, corresponden al desarrollo de las etapas del proceso de elaboración de una estrategia de Cabildeo, poniendo énfasis en todo aquello que en la práctica es necesario e ineludible tener en cuenta a la hora de diseñar un plan de acción. Un buen diseño de la estrategia de Cabil- deo ayuda a la obtención de los resultados esperados por las organizaciones de la sociedad civil, utilizando de forma efi- ciente los recursos humanos y económicos e incidiendo de forma adecuada en aquellas personas con poder de decisión. El punto 3 constituye una herramienta innovadora en nuestro medio, puesto que enlazada y articulada a la estrate- gia del cabildeo, el Mapa Político permite a quienes lo usen a actuar con eficacia y eficiencia en el logro de sus resultados trazados. El punto 4 comprende las Guías de Acción, donde se describen algunos de los puntos a tener en cuenta al momen- to de preparar las entrevistas con las autoridades en las que se quiere incidir. En los puntos 5 y 6 se describen algunos de los datos más resaltantes sobre el Congreso Nacional y las
8. Municipalidades, así como se explican los diversos caminos que puede recorrer una norma antes de su aprobación, sean estas leyes u ordenanzas, lo cual nos permite diseñar con precisión una estrategia de cabildeo en ambas instituciones. Finalmente, sólo resta recalcar que el éxito en el cabil- deo se debe en gran parte a la tenacidad, perseverancia y entusiasmo de quienes lo practican. Quizás la mayor de las satisfacciones de quienes propugnamos esta herramienta, es saber que ésta es de utilidad a la ciudadanía para que las mis- mas construyan un país mejor. Mily Choy de Foissac Coordinadora Proyecto Cabildeo y Legislación
9. ElCabildeoElCabildeoElCabildeoElCabildeoElCabildeo1. 1.1. Cabildeo e Incidencia 1.2. ¿Por qué es importante el Cabildeo y el desarrollo de una estrategia para su éxito? 1.3. ¿Cómo cabildear?
10. 11 SerieManuales 1.1.1.1.1. ElElElElEl CabildeoCabildeoCabildeoCabildeoCabildeo Cabildeo es un proceso de acciones y/o estrategias que buscan influenciar en las personas con poder de decisión para que ellas a su vez con su accionar afecten las políticas públi- cas. Este puede ser concebido para lograr tanto un impacto inmediato, como uno en el mediano o largo plazo. Cabildeo es un estar y un hacer, es una técnica y un arte; una técnica, porque estudia las formas y elementos para ob- tener información y transferirla oportunamente a las perso- nas que tienen el poder de decisión; un arte, porque descu- bre y desarrolla las habilidades que tienen las personas para emprender vínculos efectivos basándose en un diálogo infor- mativo y persuasivo, que intenta influir sobre otros. Cabildeo es buscar permanentemente información so- bre la causa o el proyecto que nos interesa, es proporcionar datos y encontrar fuentes de información para provocar de- cisiones en el sentido deseado, es propiciar o inducir a las autoridades para que ellas tomen las decisiones fundadas, ya sea por líneas de acción o por sustentación de posiciones. El Cabildeo como proceso, permite la participación de organizaciones e individuos, generalmente es abierto y públi- co, es democrático, capacita a los ciudadanos en cómo in- fluenciar en las políticas públicas y fomenta el trabajo entre grupos o instancias civiles, sociales y políticas. Permite pasar de la queja-denuncia a la solución propositiva y con ello forta- lecer el poder de las organizaciones de la sociedad civil. IMPORTANTE!!! El cabildeo NO es tráfico de influencias ni un medio de co- rrupción.
11. 12 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo 1.1.1.1.1.1.1.1.1.1. Cabildeo eCabildeo eCabildeo eCabildeo eCabildeo e IncidenciaIncidenciaIncidenciaIncidenciaIncidencia A los efectos del presente material utilizaremos la palabra Cabildeo como sinónimo de la palabra Incidencia. Cabe acla- rar que la palabra Incidencia es de uso más reciente, es la traducción de la palabra inglesa “Advocacy” y es la menos co- nocida hoy en día. Mientras que Cabildeo, que corresponde a la palabra inglesa “Lobby”, es de uso más generalizado, es más conocida y ha sido la inspiración de la palabra advocacy. Si nos remontamos a la acepción original del término inglés lobby, diremos que es el vestíbulo, la antesala, un lugar donde circu- lan, pasean y esperan personas de diversas esferas o ámbitos, incluyendo a las más importantes del mundo político y econó- mico. Por ello, la expresión “estar en el lobby” significa estar a la expectativa de un encuentro buscado intencionalmente, para intercambiar información de manera informal pero valiosa, con personas influyentes en el proceso de decisión. A continua- ción aclaramos la diferencia entre las mencionadas palabras. La diferencia entre Incidencia (Advocacy) y Cabildeo (Lobby) es simple, y un modo de explicarla es la siguiente: cuando se busca lograr acuerdos que beneficien a grupos económicos, par- ticulares, políticos, es decir intereses no públicos sino privados, estamos frente a lo que se entiende por Cabildeo (Lobby). Mien- tras que, si se busca lograr acuerdos que beneficien a la ciudada- nía en general, que impliquen un proceso de movilización política de la sociedad civil, estamos frente a lo que se entiende por Incidencia (Advocacy). Por ejemplo: cuando Malboro busca una reducción de impuestos a los cigarrillos, estamos frente a lo que se entiende por Cabildeo o Lobby. Cuando Greenpeace (organi- zación ambiental) busca la protección de la ballena azul como especie en peligro, estamos frente a lo que se entiende por Inci- dencia o Advocacy. Como se podrá apreciar más adelante, la dife- rencia entre estas dos técnicas no afectan al proceso del diseño de la estrategia, sea esta de Cabildeo/Lobby o Incidencia/Advocacy. En Latinoamérica se usan las palabras Cabildeo e Inciden- cia de forma indistinta, sin hacer diferenciación y usando cual- quiera de ellas. Por ello, y para evitar confusiones, en el pre- sente Manual utilizaremos siempre la palabra Cabildeo, dado que es el término más usado en nuestro medio.
12. 13 SerieManuales 1.2. ¿Por qué1.2. ¿Por qué1.2. ¿Por qué1.2. ¿Por qué1.2. ¿Por qué e se se se se s importanteimportanteimportanteimportanteimportante elelelelel CCCCCabildeo yabildeo yabildeo yabildeo yabildeo y el desarrolloel desarrolloel desarrolloel desarrolloel desarrollo de unade unade unade unade una estrategiaestrategiaestrategiaestrategiaestrategia para supara supara supara supara su éxito?éxito?éxito?éxito?éxito? Porque mediante el cabildeo se puede negociar e influir en los centros de toma de decisiones políticas y económicas, con el propósito de superar una barrera o generar apoyo a una causa o a un proyecto específico. Mediante el cabildeo se puede intervenir en las fuentes generadoras de las decisiones legales, a fin de colaborar en instaurar una disposición legal que favorezca a la actividad promocionada o defendida, e ilus- trar sobre las conveniencias o limitaciones que ella pueda sus- citar. Generalmente se utiliza el cabildeo tanto en el desarrollo de acciones específicas y puntuales que buscan lograr un im- pacto inmediato, como en el marco de una estrategia de me- diano o largo plazo. Las áreas en las que se puede aplicar el cabildeo son muy diversas y su versatilidad facilita su amplia utilización. Por ejemplo, se lo puede utilizar para buscar apo- yo a un proyecto o a una actividad; para intentar convencer a una persona, grupo o institución que respalde o modifique algún planteamiento, política o decisión con respecto al pro- yecto o actividad que nos interesa; etc. Dada la versatilidad de esta herramienta se la puede apli- car tanto en el ámbito local, regional, nacional como en el internacional, según el tema de que se trate. En la actualidad, el cabildeo es considerado un trabajo o una actividad que demanda determinado nivel de conocimiento y de especialización. Cabildeo es cap- tar información y generar influencia en los sectores con poder de de- cisión en relación con las activida- des en las que se pretende actuar.
13. 14 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo 1.3.1.3.1.3.1.3.1.3. ¿Cómo¿Cómo¿Cómo¿Cómo¿Cómo “cabildear”?“cabildear”?“cabildear”?“cabildear”?“cabildear”? Si bien muchos actores vienen desarrollando acciones de cabildeo, pocos son los que lo hacen en forma sistemática y menos aún los que lo utilizan con todo su potencial y de manera estratégica. Cuando intentamos convencer a alguno de la validez de nuestros planteamientos o nos acercamos a otras personas para conocerlas con el objeto de aunar esfuerzos alrededor de un objetivo, estamos haciendo cabildeo. Sin embargo, es sólo en el marco de una estrategia de cabildeo donde pode- mos identificar claramente nuestros objetivos y los recursos con que contamos para lograr los mismos. Usando un méto- do adecuado podemos sistematizar nuestra experiencia para revisar nuestros objetivos y reformularlos de ser necesario. Del mismo modo, ello nos permite hallar aliados para lograr estos. El cabildeo permite sumar esfuerzos en la misma direc- ción involucrando a varios actores interesados por lograr nuestros mismos objetivos u otros similares. Es importante conocer los planteamientos de otros gru- pos, personas o instituciones y así aumentar nuestro conoci- miento sobre los factores que inciden en nuestra situación. Normalmente, quien desarrolla el cabildeo es el cabilde- ro: un articulador, en la acepción más amplia del término. Es la persona encargada de llevar a cabo el cabildeo. El o ella debe ser capaz de transmitir fácilmente el pedido de la orga- nización a la cual representa, hacer buen uso del sentido co- mún, saber percibir y aprovechar las oportunidades que se le presenten en cada encuentro. El cabildeo requiere de una estrategia pues tiene dos ele- mentos esenciales: información y tiempo. El cabildeo requie- re ser planeado y organizado cuidadosamente, de forma tal que el éxito esté asegurado. Una estrategia de cabildeo ade- cuadamente diseñada nos permite adaptarnos en forma pla-
14. EnbuscadeunaEnbuscadeunaEnbuscadeunaEnbuscadeunaEnbuscadeuna estrategiaestrategiaestrategiaestrategiaestrategia 2. 2.1. Etapas de la estrategia de cabildeo 2.1.1. Definición del tema 2.1.2. Definición del problema 2.1.3. Definición del objetivo 2.1.4. Análisis del espacio de decisión 2.1.5. Autoanálisis 2.1.6. Estrategia de influencia 2.1.7. Elaboración de la propuesta 2.1.8. Plan de actividades y Monitoreo 2.1.9. Evaluación
15. 17 SerieManuales nificada, con mayor rapidez y flexibilidad, a los cambios de la realidad. 2.1. Etapas de la estrategia de2.1. Etapas de la estrategia de2.1. Etapas de la estrategia de2.1. Etapas de la estrategia de2.1. Etapas de la estrategia de cabildeocabildeocabildeocabildeocabildeo 1) Definición del tema 2) Definición del pro- blema 3) Definición del ob- jetivo 4) Análisis del espacio de decisión 5) Autoanálisis 6) Estrategia de influencia 7) Elaboración de la propuesta 8) Plan de actividades y Monitoreo 9) Evaluación 2.1.1 Definición del tema Uno de los primeros pasos en una estrategia de cabil- deo es priorizar los temas sobre los cuales deseamos actuar, tomando en cuenta los recursos materiales y humanos con que contamos. ¿Qué tipos de conocimientos temáticos tiene el grupo? ¿En qué áreas temáticas tiene compromiso social el gru- po? 2. En2. En2. En2. En2. En buscabuscabuscabuscabusca de unade unade unade unade una estrategiaestrategiaestrategiaestrategiaestrategia
16. 18 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo ¿Qué intereses temáticos tiene la mayoría de los miem- bros del grupo? ¿Qué importancia tiene el tema para la gente con la que trabajamos, y a quiénes se pretende beneficiar? ¿Cuáles serían los temas que pueden aglutinar a otros sectores y grupos sociales? ¿Cuál es la experiencia directa que tenemos sobre el tema, que permita hacer un trabajo basado en nuestra credibi- lidad? ¿Qué posibilidad tiene el grupo de desarrollar propues- tas concretas para modificar una situación o las políticas que se desean cambiar? También es útil analizar ¿Es un tema de actualidad en la agenda político-social? ¿Es prioritario para los gobiernos, instituciones o grupos en quienes se desea influir? ¿Tenemos acceso a las instituciones/foros/personas cla- ves en la toma de decisiones con relación al tema o al- guien nos puede facilitar ese acceso? ¿Tenemos aliados que tengan ese acceso? ¿Es posible lograr cambios concretos con relación al tema? Además, es necesario desarrollar un análisis de la problemá- tica que deseamos resolver y de los factores que inciden en ella. Todo esto nos permitirá identificar nuestros objetivos y examinar su viabilidad. 2.1.2. Definición del problema Análisis del problema Analizar el problema significa básicamente absolver las siguien- tes preguntas: ¿Cuál es realmente el problema que tengo y qué quiero resolver? ¿Qué tipo de problema es: político, social, económico, administrativo o legal? Mientras más concreta sea la definición de un problema, mayores son las posibilidades de solución. Un método útil para ello es la lluvia de ideas.
17. 19 SerieManuales Identificación de los componentes del problema Una vez ubicado el problema específico es necesario desmenuzarlo para identificar sus componentes, ya que un problema es el resultado de muchos factores específicos y sólo puede ser resuelto a través de sus causas concretas. Se deben eliminar todos aquellos componentes que a nuestro criterio tengan una relación menor con el problema, para ello es fundamental ordenar y priorizar los componen- tes. Lo que se busca con este paso es identificar todos los componentes que podrían ser modificados con nuestra ac- ción de incidencia. Se recomienda escoger entre uno y tres componentes, para proceder a elaborar sus posibles solucio- nes en el marco de la estrategia de cabildeo. 2.1.3. Definición del objetivo Este es uno de los pasos más importantes: definir con claridad el objetivo que se quiere lograr. Los objetivos pue- den dirigirse a cambiar o modificar una política o a lograr una acción o serie de acciones específicas para modificar una si- tuación. Por ejemplo, un objetivo dirigido a modificar una política mediante una estrategia de cabildeo, sería la partici- pación activa de las asociaciones de padres de familia en las reuniones de definición del alcance de la reforma educativa. Y un objetivo dirigido a modificar una situación en particular, sería la declaración del idioma inglés como una materia opcio- nal en la reforma educativa. Lo importante en este punto es precisar exactamente qué se pretende lograr. Mientras más claro sea el objetivo, mayores son las posibilidades de éxito. Por ello, es funda- mental tener un objetivo claro y concreto. Se debe tener siem- pre presenta que los objetivos deben ser específicos, cuantificables, realistas y prioritarios. Así nos planteemos un objetivo dirigido a cambiar una po- lítica o una situación, lo importante es responder lo siguiente: Es fundamental te- ner un objetivo cla- ro y concreto. Se debe tener siem- pre presenta que los objetivos deben ser específicos, cuantificables, rea- listas y prioritarios.
18. 20 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo ¿Es éste un objetivo importante o prioritario dentro de nuestro trabajo o hay otros grupos que por su naturale- za trabajan más y/o mejor sobre el tema? ¿Es un objetivo viable y factible de alcanzar en el contex- to y coyuntura en la que nos encontramos? De no ser así ¿Podemos definir un objetivo más preciso y alcanzable? A nivel de grupo ¿Tenemos una idea clara y compartida de los principios que son la base de nuestra posición res- pecto al objetivo que deseamos alcanzar? ¿Se pueden aceptar arreglos y/o modificaciones a esta posición o hay aspectos de ésta que no son negociables para nuestro grupo o para la población interesada? ¿Hay otro grupo o grupos que sabemos que comparten nuestro objetivo y con los cuales podríamos desarrollar conjuntamente una estrategia? Información clave Antes de definir una acción específica primero se debe recabar información, pero no nos referimos a cualquier in- formación ni a toda la información existente sobre el tema, sino a información clave. En el caso hipotético en el que estu- viéramos jugando ajedrez y nos dieran la oportunidad de es- coger más piezas, ¿cuál de ellas escogeríamos? En definitiva no pensaríamos en los peones, pero sí quizás en el alfil, caba- llo o torre. Así, el seleccionar e identificar información clave es lo que nos diferenciará del resto de los grupos que estén actuando en el mismo tema. La información en este caso es poder para incidir en los actores que tomen las decisiones que nos importen. Es importante identificar nuestras fuentes de informa- ción y asegurarnos que las cifras y datos que tenemos son confiables y pueden ser sustentados sobre bases firmes. ¿Cuáles son los antecedentes del caso, las reuniones que se han tenido con funcionarios, instituciones, etc.; las ac- ciones que se han llevado a cabo para lograr el objetivo, cuáles han sido las respuestas y los logros obtenidos? ¿Cuáles son las cifras importantes? ¿Cuánto tiempo se ha estado trabajando alrededor de esta problemática?
19. 21 SerieManuales ¿Cuánto dinero o recursos están en discusión en compa- ración al total de recursos disponibles? ¿Con qué otra información contamos para respaldar nues- tra posición y nuestros planteamientos? Ej. acuerdos, de- rechos, legislación, casos que constituyan precedente, etc. Listado de posibles mecanismos de negociación o solu- ción previamente acordados o ya existentes con relación al problema. Manejo de datos estadísticos. Se debe medir el nivel de relación con los actores del sector público, e investigar sobre políticas, programas y pla- nes oficiales que se estén llevando a cabo o que estén siendo planificados. 2.1.4. Análisis del espacio de decisión El espacio de decisión tiene tres componentes: 1º) el ámbito en el cual se toma la decisión, 2º) los actores que participan en ese espacio de decisión y 3º) el proceso de toma de decisión. Ámbito en el cual se toma la decisión Frecuentemente existen varias autoridades e instancias involucradas en la toma de decisión, por ello es necesario elegir sobre quién o quiénes vamos a iniciar la estrategia de cabildeo. Existe una pregunta previa que nos ayuda mucho en esta etapa: ¿es una prerrogativa exclusiva de alguna institu- ción? Con esta respuesta procederemos a identificar el espa- cio de decisión. Una vez identificado el espacio de toma de decisión, de- bemos familiarizarnos con él. Los ámbitos más frecuentes so- bre los cuáles se quiere incidir son: el Poder Legislativo, las Municipalidades, las Gobernaciones, el Poder Ejecutivo y sus Ministerios. Actores que participan en ese espacio de decisión Una herramienta por demás útil para identificar a los ac- tores es el mapa de poder, el cual es un ejercicio de análisis que
20. 22 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo permite al grupo, por un lado, identificar al actor clave (el Blanco), el cual constituye la primera audiencia, y por otro lado, reconocer a los actores secundarios (aliados, oponentes e indecisos) los cuales conforman la segunda audiencia. El Blanco es quien finalmente toma la decisión sobre nuestra propuesta. Es aquel al que irán dirigidas todas nuestras acciones. Cada acción debe estar pensada en función de cómo le afectará ésta al Blanco. Los actores secundarios son: los aliados, los indeci- sos y los oponentes. Nuestro desafío es conocer con preci- sión el grado de influencia que tiene sobre el Blanco y en qué etapa del proceso de toma de decisión los mismos influyen (ver 3.2 Mapa Político o Mapa de influencia). Los actores secundarios: Aliados Son los actores que simpatizan y están a favor de nuestra propuesta específica. No son necesariamente nuestros amigos. No hay que tratar de convencerlos. Hay que coordinar acciones con ellos a favor de nuestra propuesta. Oponentes Son aquellos actores que están en contra de nuestra propuesta. No se les debe considerar como enemigos ni catalogarlos como malas personas. Se debe tener en cuenta que si no se puede convencer- los es mejor dejarlos de lado para ahorrar esfuerzos. Es mejor concentrarse en aquellos a quienes es posible convencer. Si no podemos convencerlos, entonces bus- quemos neutralizar su posición. Indecisos Son aquellos que no tienen una opinión definida con rela- ción a nuestra propuesta o no se sabe exactamente cuál es su posición. Los indecisos se pueden convertir en un Blanco alterno. La tarea es convertir a los indecisos en aliados potenciales. En el cabildeo, el aliado, el oponente y el indeciso pueden cambiar de posición dependiendo de nuestra propuesta es- pecífica. Hay que tener presente la importancia de detectar
21. 23 SerieManuales el grado de influencia de los actores secundarios sobre el Blan- co. Y aunque se plantee una campaña en el ámbito nacional, se debe tener en cuenta la influencia internacional. Algunas de las preguntas que ayudan a definir el mapa de po- der son las siguientes: ¿Quiénes son los actores con más influencia sobre el Blan- co? ¿Quiénes son los asesores del Blanco? Los indecisos ¿Son realmente indecisos? Los aliados ¿Son realmente aliados? Los opositores ¿Son realmente opositores? Además, es interesante analizar el grado de apoyo de todos los actores a nuestra propuesta. Esta situación se puede cali- ficar como: apoyo total, apoyo condicionado, posición neu- tral o en contra total. El proceso de toma de decisión En esta etapa es importante familiarizarse lo más rápido posible con el procedimiento de toma de decisiones y conocer acabadamente cada una de sus fases. Mientras más se conoce sobre el proceso, más posibilidades se tendrá de influir en él. Sólo conociendo el proceso de toma de decisiones sa- bremos cuál es el momento en que hay mayor posibilidad de influencia y por ende accionar más. Es más fácil intervenir en ciertos momentos que en otros, ya sea porque existe mayor oportunidad de acceso o incidencia o por la propia naturaleza y capacidad del grupo. Algunas preguntas que pueden ayudar en esta etapa: ¿En qué momento se toman las decisiones? ¿Existe una reunión especial para tomar la decisión? ¿Existe un/a Cámara, comisión especial, Ministerio, de- partamento, Institución, etc., que tomará la decisión? ¿Quiénes conforman dicha/o comisión, Ministerio, depar- tamento, Institución, etc.? ¿Cada cuánto se reúne dicha/o comisión, Ministerio, de- partamento, Institución, etc.? ¿Quiénes son los responsables de elaborar la agenda de di- cha/o comisión, Ministerio, departamento, Institución, etc.?
22. 24 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo 2.1.5. Autoanálisis El autoanálisis es una etapa que debe ser realizada con total sinceridad, pues en ella se analizan nuestras fortalezas y debilidades. Algunas de las preguntas que ayudan a realizar esta etapa son las siguientes: ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de nuestro grupo u organización para poder influir sobre los espa- cios de decisión con relación al objetivo que nos propo- nemos? ¿Con qué recursos humanos contamos para desarrollar nuestra estrategia y cuáles son sus capacidades y limita- ciones? ¿Con qué recursos materiales contamos para desarrollar nuestra estrategia? ¿Quién conforma el equipo de trabajo que lleva a cabo las actividades específicas? Si el cabildeo lo va a realizar más de una organización, entonces debemos tener en cuenta los siguientes puntos: Identificar de manera precisa a las organizaciones que impulsarán la campaña de cabildeo, contestando las pre- guntas que a continuación se enuncian: ¿Cuáles son las organizaciones participantes? ¿Quiénes son los representantes oficiales de dichas organizaciones? ¿Cuál va a ser el procedimiento en el proceso de de- cisión al interior del equipo de trabajo? ¿Cuáles serán sus facultades, sus límites para nego- ciar y tomar decisiones, además de determinar cuán- do es conveniente consultar a las bases o a la coali- ción? ¿Cómo se van a comunicar con los grupos que no pertenecen a la comisión? ¿Quiénes del equipo podrían formar una comisión de negociación de alto nivel? (precisando lo que se pue- de negociar y lo que no se puede negociar). ¿Quiénes formarán el equipo de prensa? (determi- nando lo que están autorizados a decir).
23. 25 SerieManuales ¿Cómo se van a manejar los desacuerdos y conflic- tos?, (comisión responsable que defina los mecanis- mos para su resolución). Evaluar la relación con la prensa. Ubicar el grado de movilización de las bases y la rela- ción del grupo con las mismas. Comprobar el poder de convocatoria, credibilidad, legitimidad y representatividad del grupo o coalición ante la sociedad. Aclarar el aporte de cada organización en la campaña de cabildeo teniendo en cuenta: La cantidad de recursos humanos y materiales con los que se cuenta para su mejor distribución. La cantidad de tareas a distribuir dentro del equi- po de trabajo. Si ante el primer análisis se identifican debilidades, se debe: Proponer posibles soluciones a las debilidades descubiertas. Aumentar la capacidad institucional del grupo; capacitar a los miembros, socializar la información y fomentar la participación cooperativa. 2.1.6. Estrategia de influencia En el cabildeo, la estrategia es el conjunto de acciones orientadas a influir o convencer al Blanco para lograr la apro- bación de la propuesta. Por ello, la estrategia siempre se de- fine con relación a quién o quiénes se busca influir, es la parte más creativa del cabildeo. La misma es diseñada y realizada por los miembros de un grupo. Existen diversas formas de incidir, muchas de ellas originales. Se puede optar por actuar de forma directa con los niveles de decisión, por ejemplo: entrevistarse con los Diputados miembros de las comisiones que tienen a su cargo dictaminar sobre el proyecto que nos interesa y exponerles nuestra propuesta; o de manera indi- recta, por ejemplo a través de nuestros aliados, solicitando a las organizaciones de la sociedad civil, a la comunidad interna- cional, a la prensa, a la iglesia, etc., para que se pronuncien sobre el tema que nos importa. Lo esencial en esta forma de cabildear es identificar bien a los aliados y pedir su interven- ción de forma oportuna. 2.1.7. Elaboración de la propuesta
24. 26 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo Se debe tener presente que al utilizar al cabildeo como herramienta de incidencia, no buscamos emitir un pronuncia- miento en contra de un problema específico, sino que quere- mos ofrecer una solución concreta al mismo. Para elaborar la propuesta debemos investigar. La efecti- vidad del trabajo de incidencia está sustentada en los resulta- dos alcanzados por una investigación objetiva. Ésta requiere de datos estadísticos, pronunciamientos de expertos, testi- monios de personas afectadas directamente, ya que cualquier información falsa o no comprobable puede llevar a un resul- tado equivocado, parcial o subjetivo, con lo cual se puede desacreditar al grupo que está llevando a cabo la campaña de cabildeo. La propuesta debe estar dirigida a solucionar un proble- ma a la vez. No se debe pretender solucionar diez o más problemas en una sola ocasión, pues el plan de acción perde- rá eficacia. Se debe tener siempre presente que no es saluda- ble querer hacer aquello que no está al alcance del grupo. Una buena acción es unificar esfuerzos y optimizar los recur- sos humanos y económicos en una o dos propuestas, orien- tadas a lograr o impulsar un cambio específico. Una propues- ta debe responder a qué es lo que se quiere, quién lo va a hacer, cómo lo va a hacer y en qué tiempo se va a realizar. La propuesta debe ser: cuantificable y mensurable; específica y entendible, tanto para los integrantes del gru- po como para las autoridades en las cuales queremos incidir; técnica, política y económicamente factible; la propuesta tiene que ser viable y ejecutable, debe estar al alcance del grupo en términos económicos y debe ser acorde con los principios que rigen al grupo. Su estilo, conteni- do, lenguaje, fuentes de información, formato y el mo- mento de presentación deben configurarse en torno al ambiente político y a los intereses, motivaciones y posi- ciones de los actores en los cuales se trata de influir, y; realizable en un plazo razonable, para ello se requiere la jerarquización de las actividades y la calendarización de las mismas. La propuesta tie- ne que ser viable y ejecutable, debe estar al al- cance del grupo en términos eco- nómicos y debe ser acorde con los principios que ri- gen al grupo.
25. 27 SerieManuales Toda propuesta debe estar sustentada en argumentos jus- tificativos, debe estar acompañada de información objetiva y de datos comprobables. La propuesta y los medios de comunicación La utilización de los medios de comunicación en la difu- sión de nuestra propuesta hace que la misma pase a ser de conocimiento público y por lo tanto, en cierto sentido, más vulnerable, puesto que al ser expuesta los oponentes a la mis- ma buscarán argumentos para rebatirla o iniciarán campañas en su contra, y estarán atentos a todas nuestras acciones. Pero por otro lado también es una forma de presionar para que el Blanco haga pública su posición. Existen diversas actividades posibles a realizar con los medios de comunicación, desde los más sutiles hasta los más agresivos. Así tenemos por ejemplo, los artículos editoriales, mediante los cuales podemos formar una opinión pública res- pecto de nuestro tema; las opiniones a nuestro favor de per- sonas calificadas y reconocidas; los artículos periodísticos; las campañas radiales; los comunicados de prensa internacional; las manifestaciones públicas; etc. Algo que se debe analizar con objetividad antes de iniciar una campaña pública es nues- tro poder de convocatoria y el impacto que nuestra accionar puede lograr en el Blanco, en los aliados, indecisos y oponentes, así como en los otros medios de comunicación. Promover y realizar actos de desobediencia o resistencia civil, son acciones que pueden ser consideradas confrontativas y de fuerza, en las cuales el diálogo casi se ha acabado y la capaci- dad de convencimiento es prácticamente nula. Estas actitudes no responden a la estrategia de cabildeo donde la esencia es poder incidir y convencer a los que tienen el poder de decisión. Algo sumamente útil es convencer a los periodistas, con base en sus propios intereses y motivaciones, a que escriban artículos acerca de nuestro tema y con argumentos positivos a nuestra causa que nos ayuden con el Blanco, fortalezcan nuestra relación con los aliados y convenzan a los indecisos. 2.1.8. Plan de actividades y Monitoreo Una vez recabada toda la información necesaria e identifi- cados los puntos anteriores, se debe elaborar el plan de acción,
26. 28 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo con las tareas pendientes y en detalle. Esto servirá de guía. Se debe escribir cada una de las actividades necesarias, con el nom- bre de la persona responsable de ésta, con el correspondiente plazo y con la descripción de los recursos humanos y materia- les necesarios. Se debe redactar y afinar el mensaje, el cual debe ser escrito en palabras claras y sencillas, no debe hacer valora- ciones o juicios no sustentados, su lenguaje debe ser persuasi- vo y no confrontativo. Se debe incluir la información básica so- bre la situación y un breve análisis de la misma, y el cambio que se quiere lograr y sus efectos sobre la población afectada. Ideal- mente, debe ser un documento de una o dos páginas, las auto- ridades son gente ocupada con poco tiempo para leer docu- mentos extensos. Se debe prever las entrevistas personales con el Blanco, indecisos, oponentes y aliados. Es importante hacer un monitoreo periódico del desarrollo de nuestra estrategia de cabildeo y de su impacto. Ello nos permi- te tomar acciones oportunas para rectificar las deficiencias detec- tadas, ver en dónde estamos fallando y en dónde tenemos logros, así como hacer los cambios que sean necesarios. En algunos ca- sos también nos ayudará a reconocer que las metas que nos pro- pusimos no son posibles de alcanzar en la forma y el período en que las planificamos, que no contamos con los aliados adecuados o que necesitamos priorizar algunos aspectos no incluidos ante- riormente. En suma, nos facilita readecuar nuestra estrategia so- bre la marcha, potenciando así nuestros recursos y capacidades. 2.1.9. Evaluación La evaluación en el cabildeo es un proceso que procura determinar, de la manera más sistémica y objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de objetivos específicos. La evaluación nos ayuda a aprender de la experiencia, nos permite ver en dónde fallamos y en dónde y cómo obtu- vimos logros. También nos ayuda a sistematizar la experien- cia para el trabajo futuro. En concreto, nos sirve para enten- der qué se logró con nuestra intervención; qué no se logró con la misma y qué nuevos esfuerzos se requerirán para solu- cionar nuestro problema, si éste subsiste. 3. Mapa Político3. Mapa Político3. Mapa Político3. Mapa Político3. Mapa Político
27. MapaPolíticoMapaPolíticoMapaPolíticoMapaPolíticoMapaPolítico3. ColaboracióndeColaboracióndeColaboracióndeColaboracióndeColaboraciónde AgustínCarrizosa 3.1. Los actores políticos 3.2. Mapa Político o Mapa de In- fluencia 3.3. Esquema para la elabora- ción del Mapa Político 3.4. Los Actores Secundarios 3.5. El Poder 3.6. Interpretación del Mapa
28. 31 SerieManuales Antes de entrar a describir el Mapa Po- lítico es conveniente aclarar que el Mapa Político es sólo un ins- trumento que ayuda al análisis político, pero que no lo sustituye, y que su mayor o me- nor utilidad depende- rá de quien lo admi- nistre y de la forma en que lo haga. El Mapa, es como una fotografía, es la imagen de un momento particular del proceso político; proceso que por otro lado, es una realidad dinámica y cambiante. Por eso normalmente es necesario elaborar nuevos mapas durante las distintas etapas de un mismo proceso político. Para comprender mejor la utilidad de este instrumento de análisis político convendría ponernos de acuerdo en ciertas definiciones que normalmente varían en distintos contextos. Primero, debemos tener una definición de qué es «políti- ca», ya que el término «Política» puede tener distintas inter- pretaciones de acuerdo al ámbito en que se lo utilice. En el presente manual definimos «Política» como la «actividad de los que rigen los asuntos públicos». Es decir, es una actividad individual o colectiva de los ciudadanos cuando éstos intervie- nen en los asuntos públicos con su opinión, su voto o de cual- quier otra forma. La política es el interés por lo público. Desde el ámbito de la política se identifican los proble- mas públicos, se definen probables soluciones, se diseñan propuestas, se determinan cuáles propuestas serán implementadas, y se generan las orientaciones o directrices que regirán la actuación de las personas o entidades que las implementen. Esta secuencia de acciones y definiciones políticas se lla- ma «proceso político», y se define como las etapas sucesi- vas de negociaciones y decisiones políticas necesarias para al- canzar la legitimidad y viabilidad de las políticas públicas. El Mapa Político, es como una foto- grafía, es la ima- gen de un mo- mento particular del proceso polí- tico; proceso que por otro lado, es una realidad di- námica y cam- biante.
29. 32 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo Este proceso comprende: la identificación del problema que se quiere corregir, las etapa sucesivas de consultas y for- mulación de propuestas, la negociaciones para alcanzar su via- bilidad, su implementación, su posterior evaluación y retroali- mentación para introducir las correcciones pertinentes. 3.1. Los actores políticos3.1. Los actores políticos3.1. Los actores políticos3.1. Los actores políticos3.1. Los actores políticos EL proceso político representa una serie de interacciones entre los «actores políti- cos», siendo el ac- tor político una per- sona, o grupo de personas, con poder sobre el proceso de decisión político y consecuentemente sobre el resultado final de un proyecto de política pública. Estos actores políticos tienen distintas posiciones y grados de poder frente a un determinado proceso, que indefectiblemente determinará en qué forma y cuánta influencia este actor tendrá sobre ese proceso político, su adopción e implementación. En cualquier proceso político hay diferentes grupos de actores, que tienen distintas posiciones y grados de poder. Analizar la influencia o capacidad de influencia de cada uno de estos actores requeriría de tiempo e interés para recoger y ordenar la información para su utilización oportuna. Además, hay que considerar que durante un proceso polí- tico los actores políticos pueden cambiar de posición, depen- diendo de la propuesta específica, del momento político o inclu- sive por las campañas de cabildeo o incidencia que se estén dan- do. Los actores políticos no son fijos o inamovibles, sino por el contrario son influenciables y pueden variar en su posición. Por ello, es importante poder detectar la firmeza de su posición y los«vacíos»ensudeterminación,qué influenciablesson,asícomo el grado de influencia de los actores secundarios sobre él. 3.2. Mapa Político o Mapa de3.2. Mapa Político o Mapa de3.2. Mapa Político o Mapa de3.2. Mapa Político o Mapa de3.2. Mapa Político o Mapa de InfluenciaInfluenciaInfluenciaInfluenciaInfluencia Durante un proce- so político los ac- tores políticos pueden cambiar de posición, de- pendiendo de la propuesta especí- fica, del momento político o inclusive por las campañas de cabildeo o inci- dencia que se es- tén dando.
30. 33 SerieManuales Para ordenar el análisis de los actores políticos y sus influen- cias sobre el proceso político, se utiliza el «mapa político». El Mapa Político o Mapade Influencia es un instrumento de análisis político que per- mite identificar al actor clave (o Blanco), el cual constituye la primera audiencia. El Blanco es la persona o grupo de perso- nas con mayor poder sobre el proceso de decisión político, y consecuentemente sobre el resultado final de un proyecto de política pública. Mientras que los actores secundarios (alia- dos, oponentes e indecisos), son los que conforman la se- gunda audiencia; son los que tienen la capacidad de influir en distintos grados sobre el Blanco, directa o indirectamente en alguna etapa del proceso de decisión política. Hay dos aspectos que complican el análisis político y que debemos considerar. Por un lado, está el gran número de actores presentes en cualquier proceso político dado, y por el otro lado, la gran cantidad de información que hay que procesar. Frente a esta cantidad excesiva de información, el Mapa Político proporciona un método para recolectar y organizar información importante acerca de una determinada política. Se puede utilizar como base de datos para evaluar el conteni- do de una política, a los actores políticos, su poder y la posi- ción que asumen, sus intereses, así como las redes o coali- ciones que los conectan. Este tipo de información política a menudo existe, aunque rara vez es recogida y ordenada de manera sistemática; sin embargo, no hacer este esfuerzo ne- cesariamente se traducirá en la realización de actividades ba- sadas en información confusa y poco veraz que afectará la efectividad del resultado. En síntesis, el Mapa para el análisis político puede aplicar- se a cualquier problema en el cual se quiera incidir sobre el proceso político y que implique el manejo de información sobre varios actores políticos, con intereses y niveles de po- der distintos. Este mapeo de actores políticos es la base para determinar y diseñar estrategias efectivas de cabildeo. Se puede utilizar como base de da- tos para evaluar el contenido de una política, a los ac- tores políticos, su poder y la posi- ción que asumen, sus intereses, así como las redes o coaliciones que los conectan.
31. 34 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo Para la implementación del Mapa Político es preciso ha- cer una lista de actores, empezando por el aliado más impor- tante, después el segundo y así sucesivamente, porque el ob- jeto del Mapa es ubicar a los actores que nos pueden ayudar a llegar al Blanco. Para esto es imprescindible un manejo con- tinuo de información, asegurando que ésta sea veraz, opor- tuna y organizada en relación a: ¿Quiénes son los actores con más influencia sobre el Blan- co? ¿Quiénes son los asesores del Blanco ? Los indecisos claves ¿son realmente indecisos? Los aliados claves ¿son realmente aliados? Los opositores ¿son realmente opositores? El primer nivel de elaboración del Mapa Político es la or- ganización del Mapa propiamente dicho (Ver Cuadro: MP), que al igual que el mapa geográfico tiene dos dimensiones: una horizontal (de latitud) y una vertical (de longitud). La di- mensión horizontal se refiere a los sectores de oposición, indecisos y aliados. 3.3. Esquema para la elaboración3.3. Esquema para la elaboración3.3. Esquema para la elaboración3.3. Esquema para la elaboración3.3. Esquema para la elaboración del Mapa Políticodel Mapa Políticodel Mapa Políticodel Mapa Políticodel Mapa Político
32. 35 SerieManuales (Cuadro: MP) Esquema de B. Crosby Adaptación de Agustín Carrizosa 2001 La razón para di- vidir el Mapa de esta forma es poder distin- guir visualmente a los actores que tienen mucho o poco en común en el ámbito de los intereses, de aquellos que difieren sustancialmente Progresista Conservador Posición Opositor legal No movilizado Apoyo ideológico Apoyo central Apoyo ideológico No movilizado Opositor legal Actores externos Actor central BLANCO Posición Opositor legal No movilizado Apoyo ideológico Aliados Apoyo ideológico No movilizado Opositor legal Sector Público Partidos Políticos Grupos de Presión Grupos Sociales
33. 36 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo en su orientación política, por cuestiones ideológicas o de valores. Cuando las diferencias están más en el plano ideoló- gico o de valores, raras veces se pueden formar alianzas, coaliciones o simplemente participar juntos políticamente en cualquier sentido. Cuando hay dos actores, por ejemplo, igual- mente poderosos pero contrarios en su posición, éstos tien- den a anularse mutuamente y sólo representan una amenaza muy débil al gobierno o de influencia sobre el Blanco. El Blanco En el centro del Mapa se ubican los grupos que se identi- fican y están aliados con el Blanco. El Blanco es aquel actor con más poder sobre el proceso de toma de decisiones, y por lo tanto, sobre el manejo y distribución de los recursos disponibles. A la izquierda de éste se ubican las fuerzas que se consideran «más progresistas» que el Blanco, mientras que a su derecha se localizan las que el analista considera que son «más conservadoras». La colocación de un grupo a la izquierda o a la derecha del Blanco es a menudo una decisión subjetiva, que depende- rá de si el analista cree que el grupo es «más progresista» o más «conservador» que el actor político que constituye el centro del análisis; si el grupo es más intervencionista, o me- nos intervencionista o si es más «izquierdista» o más «dere- chista» que el Blanco en cuestión. Como podemos ver, estas definiciones serán situacionales, y dependerán del contexto en que se esté emitiendo el juicio. Sin importar cuáles crite- rios se escojan para tomar esas decisiones, éstos deben ser claros y consistentes. Un segundo nivel de análisis es la identificación de acto- res políticos que se ubican en el eje vertical. Los actores po- líticos son organizados, para el efecto de este Mapa, en cinco grupos: actores externos, el sector público, los partidos po- líticos, los grupos de presión y los grupos sociales (o Socie- dad Civil). Cada uno de estos grupos desempeñan papeles distintos y pueden tener objetivos también diferentes. Cada uno de estos grupos pretende influenciar los resultados del proceso político y emplean diversas estrategias para alcanzar su meta. El Blanco es aquel actor con más poder sobre el proceso de toma de decisio- nes, y por lo tan- to, sobre el ma- nejo y distribu- ción de los recur- sos disponibles.
34. 37 SerieManuales El propósito del eje horizontal es medir el grado en el que cada uno de estos grupos apoya o influye en el Blanco. El apoyo al Blanco varía desde el «aliado» (sustancial), compro- metido con el resultado, hasta el que «apoya» pero no tiene el mismo nivel de compromiso que el anterior (primera línea interna); los «indecisos» (segunda línea), se refieren a quienes aun no se han definido en su posición; y, la «oposición» (terce- ra línea), son los que están en desacuerdo con el propósito del Blanco y se oponen a él. Todos estos actores forman parte del sistema político, y aunque algunos no tienen metas y objetivos comunes con el Blanco, o se oponen a él, sí están de acuerdo con las reglas de juego establecidas y con mantener el sistema político imperante. Estos grupos «legales» requieren periódicamente satisfacer sus demandas para evitar que se radicalicen. Se oponen al gobierno, pero no al sistema, considerando que la alternabilidad del sistema les da la posibilidad de convertirlos en el próximo gobierno o en líderes del proceso. Es necesario aclarar que el Blanco, que ubicamos en el renglón central, se refiere al actor político más importante; es decir, al actor con mayor poder sobre el resultado final del proceso político. Por ejemplo: los miembros del Congreso Nacional o del Poder Ejecutivo, en el nivel central; Goberna- dor o Intendentes en el nivel local así como las respectivas juntas. Estos en sus niveles respectivos, tienen la responsabi- lidad final de decidir entre diferentes propuestas y alternati- vas; tienen el poder necesario para influir sobre la definición del marco legal o normativo; sobre el manejo y distribución de recursos; y cuentan con el poder de veto. Actores externos Los llamados actores externos en la parte superior del Mapa, son aquellos grupos que no pertenecen al contexto de análisis interno del país pero que juegan un papel similar al de
35. 38 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo los grupos de presión. Sobre todo, este sector ha adquirido más relevancia últimamente por la «Globalización» actual del mundo y por los recursos que manejan. La principal diferen- cia con los demás es que estos actores no son «nativos» del espacio político que se analiza, y a pesar que el origen de estos grupos está fuera del país (embajadas, agencias transnacionales, FMI, AID, BID, etc.) ejercen su influencia a nivel nacional. Estos grupos buscan defender sus propios inte- reses políticos tratando de influenciar directa o indirectamen- te en la política pública. El primer grupo de actores políticos internos son los que componen el llamado «sector público» y está formado por funcionarios públicos, que normalmente están muy cerca al Blanco o al gobierno por lazos laborales, políticos o incluso económicos. Cabe considerar que en países como el nuestro, el sector de funcionarios públicos ha logrado una cohesión de intereses muy fuerte que ha significado de muchas maneras un verdadero apoderamiento del gobierno, defendiendo la ma- yoría de las veces sus intereses corporativos antes que el «bien común». Por esta razón y porque consideramos que es un sector que tiene su agenda y peso propio, lo hemos incluido en el Mapa Político como un actor más, independiente. El grupo «partidos políticos» está compuesto por dife- rentes sectores sociales cuyo propósito esencial es la articu- lación efectiva entre ciudadanía y Estado, organizando la de- manda ciudadana e influyendo sobre el proceso de toma de decisiones mediante el ejercicio directo del poder. La princi- pal característica que define a un partido político es su deseo de ejercer el poder y la autoridad formal, que tiene como interés el bien público; sin embargo, en los últimos años, los intereses corporativos e individuales han sustituido la función pública de la política, distorsionando la esencia de su misión. Aquí también incluimos a los individuos que tienen poder po- lítico para influir sobre los procesos políticos. 3.4.LosActores3.4.LosActores3.4.LosActores3.4.LosActores3.4.LosActores SecundariosSecundariosSecundariosSecundariosSecundarios
36. 39 SerieManuales Los «grupos de presión» son agrupaciones de personas que comparten un conjunto reducido de intereses, normalmente corporativos, y tratan de influir en la política pública en defensa de estos intereses, sin ejercer los instrumentos del poder pú- blico. Son grupos, que a diferencia de los partidos políticos, no procuran el ejercicio directo del poder ni de autoridad, pero procuran influir realmente en los procesos políticos, tanto du- rante los períodos electorales como no electorales en la defini- ción y ejecución de las políticas públicas. Son grupos diversos, con distintos niveles de poder o influencia como por ejemplo: sindicatos de trabajadores, gremios empresariales, colegios pro- fesionales, empresas muy poderosas, etc. Los grupos de la sociedad civil o «grupos sociales» re- presentan una amplia gama de organizaciones, con diversos fines y funciones, que comparten algunas características o afi- nidades comunes pero imprecisas. Estos grupos son diferen- tes en su forma de decidir e implementar acciones. Normal- mente son más autónomas y menos organizadas, aunque ac- tualmente lo están haciendo en redes o alianzas. Estas organi- zaciones tienden a ser complementarias o sustituir a funciones del gobierno, cuando ésta es deficiente o insuficiente, y nor- malmente buscan defender cuestiones de interés público. En- tre ellos se encuentran típicamente las organizaciones de base, sindicatos, comisiones vecinales, Consejos Locales de Salud, Juntas de Saneamiento, Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), entre otros. Durante el período electoral, a nivel de políticas nacionales locales, o durante situaciones de crisis so- cial, o frente a necesidades comunitarias, cobran importancia y se movilizan. Sin embargo, una vez concluido el período críti- co, muchos de estos grupos pierden su pertinencia y conexión. Posicionamiento El tercer nivel de análisis metodológico, es la posición de los actores políticos en el Mapa Político en relación a su apoyo u oposición respecto al Blanco. Para este propósito es necesario analizar el nivel de apoyo u oposición que cada grupo ofrece al Blanco, para lo cual identificamos cuatro categorías: Según sectores El «apoyo central» son aquellos grupos que se identifican sustancialmente con los objetivos y las acciones del Blanco y es
37. 40 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo vital para garantizar el sostenimiento, el poder o la autoridad del Blanco. Sin el apoyo de los grupos «claves», el Blanco puede tener serias dificultades para permanecer en el poder y ejercer- lo. No obstante, tener demasiado apoyo sustancial y poca sustentación propia, puede restar poder y autoridad al Blanco. Por ejemplo, si el gobierno tiene relativamente pocos recursos para repartir, mientras que los grupos que compiten por ellos pueden son numerosos, el gobierno tendrá que decidir entre estos grupos que lo apoyan, favoreciendo a unos y no a otros, lo cual puede causar la salida de estos actores del apoyo central. Los grupos «claves» de actores políticos pueden ser: los parti- dos políticos, los militares o poderosos grupos de presión. Los grupos ubicados en el sector del «apoyo ideológi- co» concuerdan con el Blanco en sus objetivos y principios. Se trata de un apoyo moderado, de menor importancia que implica poco compromiso y baja inversión. Y por ende, este sector ejerce poca influencia y recibe a cambio pocos bene- ficios. Sin embargo, el Blanco debe cuidarse de que este gru- po no se convierta en opositor o se aleje de él por no tomar- se en cuenta sus demandas. Los grupos «no movilizados» están compuesto básica- mente por la sociedad civil, organizaciones sin fines de lucro o con fines de lucro. Es decir, por una diversidad de organi- zaciones que se encuentran fuera del ámbito del gobierno, pero que no se sitúan en una posición opositora a éste. Nor- malmente no tienen intereses políticos y prefieren gobiernos poco intervencionistas, que les den suficiente libertad de par- ticipación y autogestión. Se movilizan solamente cuando sien- ten que sus demandas no han sido satisfechas o en defensa de sus interés y durante el período electoral. El grupo de «oposición legal» no tiene metas y objeti- vos comunes con el Blanco, está opuesto al régimen pero de acuerdo con las reglas de juego establecidas y no tiene inte- reses creados en la estructura del gobierno vigente, normal- mente controlan la gestión pública y critican los desaciertos. Este grupo requiere periódicamente de una satisfacción de demandas para evitar que se radicalice. Además, se opone al gobierno pero no al sistema, y aceptan la alternancia como sistema; tiene expectativa de convertirse en gobierno o de liderar el proceso alguna vez.
38. 41 SerieManuales Según la propuesta En relación a una propuesta con la cual queremos incidir en las políticas públicas y para poder definir quiénes nos apoyan o se oponen, tenemos que dividir a los actores en El Blanco y los Actores Secundarios, y a éstos últimos subdividirlos según su posición con relación a nuestra propuesta en: Aliados Son los actores que nos apoyan y están a favor de nues- tra propuesta. Éstos no necesariamente son nuestros ami- gos, sino que coincidimos en una propuesta y estamos aliados a ellos hasta lograr nuestra meta común. Con ellos no hay necesidad de realizar una tarea de convencimiento, sino bus- car formas de coordinar acciones, compartir recursos y es- fuerzos en favor de la propuesta. Los identificamos con el Color Verde Oponentes Son aquellos actores que están en contra de nuestra pro- puesta. No son enemigos, sino que están en desacuerdo con nosotros y por lo tanto se oponen a nuestra propuesta. Nor- malmente es difícil persuadirlos, por lo tanto es preferible de- jarlos de lado y ahorrar esfuerzos. Es más conveniente con- centrarse en aquellos a quienes es posible convencer y más bien buscar mecanismos para neutralizar la posición de los oponentes. Color: rojo Indecisos Son quienes no tienen una opinión definida en relación a la propuesta o no se han decidido aún. Normalmente son los actores que esperan hasta el último momento para decidirse, esperando escuchar opiniones u observando hacia dónde tien- de la mayoría. Son los indecisos los que justamente pueden convertirse en aliados o Blanco alterno. La tarea de cabildeo es incidir sobre los indecisos y convertirlos en aliados poten- ciales. Color: azul. 3.5. El Poder3.5. El Poder3.5. El Poder3.5. El Poder3.5. El Poder
39. 42 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo El último as- pecto relacionado con los actores po- líticos y su nivel de incidencia tiene que ver con el grado de poder que éstos tienen. El Poder es la facultad, el dominio, la fuerza que un individuo o grupo tienen para hacer que algo suceda. El poder puede ser: i) tangible: dinero, votos, recur- sos humanos, destrezas, organización; y ii) intangible: credi- bilidad, experiencia, acceso, compromiso, o información. Una fuente de poder, por ejemplo, es el control sobre recursos. Disponer y manejar recursos es una forma tangible de poder. Los recursos son habitualmente el medio de inter- cambio de beneficios, por el apoyo, en la dinámica política. Sin recursos la participación en la política de los actores sería sumamente limitada. Muchos inclusive definen a la política como un proceso de intercambio de recursos para lograr un fin público. Sin embargo, en muchos casos este fin ha sido desviado hacia fines individuales o corporativos, distorsionando de esta forma el verdadero significado de «lo político». Otro ejemplo de poder, pero en este caso, de poder intangible, es la Credibilidad. La negociación política es la esen- cia del proceso político y en este caso específico, del cabil- deo. Y siendo la negociación una interacción entre individuos o grupos, con intereses opuestos, pero con miras a lograr un acuerdo, generalmente de beneficio mutuo, la confianza en- tre las partes es un elemento esencial para que éstos se involucren y alcancen el acuerdo. De esta forma podemos entender la credibilidad como una forma de poder. Si no existe credibilidad no puede existir confianza, y sin cierto grado de confianza no puede existir negociación política. Y si existe un proceso de negociación sin confianza, normalmente tiene un costo tan alto, o una estabilidad tan baja que no reditúa su inversión en tiempo ni recursos. Justamente uno de los problemas de la clase política en la actualidad es su falta de credibilidad, debido en parte a que no han logrado una interpretación real de las necesidades ciuda- danas, por su excesivo interés por lo corporativo. La política pierde credibilidad cuando la ciudadanía llega a la convicción de que ni el interés general, ni sus intereses particulares, aspi- Podemos enten- der a la credibili- dad como una for- ma de poder. Si no existe credibi- lidad no puede existir confianza, y sin cierto grado de confianza no puede existir ne- gociación políti- ca. Y si existe un proceso de nego- ciación sin con- fianza, normal- mente tiene un costo tan alto, o una estabilidad tan baja que no reditúa su inver- sión en tiempo ni recursos.
40. 43 SerieManuales raciones o valores están siendo considerados por el sector político. Por este motivo, hoy en nuestro país, muchos gru- pos de la sociedad civil están asumiendo un rol más político. Niveles de Poder El poder se puede dividir en tres grados o niveles de poder: i) bajo nivel de poder, ii) mediano nivel de poder y, iii) alto nivel de poder. Y, normalmente no existen grupos o indi- viduos, que no tengan algún nivel de poder. Tampoco se debe entender que el nivel de poder es fijo durante un proceso, por el contrario éste puede ir variando. La situación política, la disponibilidad de recursos, o la conformación de alianzas o coaliciones pueden hacer variar el nivel de poder. Para graficar el nivel de poder en el Mapa Político se colo- rean los cuadros que representan al actor y su relación con nuestra propuesta. Un cuadro representa bajo nivel de poder; dos mediano y tres es alto nivel de poder. Por ejemplo: Por ejemplo, el grupo se podrá colocar hacia el centro del Mapa cuando es importante para el Blanco y por el grado de influencia en la determinación de políticas. Además al localizar el grupo en el Mapa se debe tomar en cuenta varias cuestiones. En primer lugar, su apoyo u oposición con relación al Blanco; en segundo lugar, la posición ideológica del grupo, a la izquierda o a la derecha del Blanco, dependiendo si el grupo es más conservador o más progresista que el Blan- co. El color definirá su relación con nuestra propuesta y el nú- mero de cuadros coloreados su grado de poder. De esta forma podemos definir el grado de influencia que tienen sobre el Blanco los grupos que nos apoyan o aque- llos se oponen a nuestra propuesta. Ejemplo:
41. 44 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo El Grupo SC es un apoyo ideológico del Blanco, ideoló- gicamente este grupo esta más a la izquierda de éste, se iden- tifica con nuestra propuesta y cuenta con un nivel mediano de poder. 3.6. Interpretación del Mapa3.6. Interpretación del Mapa3.6. Interpretación del Mapa3.6. Interpretación del Mapa3.6. Interpretación del Mapa El último nivel de análisis se refie- re a la interpreta- ción del Mapa Polí- tico, considerando los intereses legítimos y las racionalidades de los actores políticos, y respondiendo a una serie de pre- guntas respecto a las estrategias de negociación. Las preguntas deben referirse al grado de apoyo que tie- ne el grupo respecto del Blanco y dónde se concentra su poder. De estar concentrado un alto grado de apoyo en el área central del Mapa, al Blanco le resultaría probablemente muy costoso mantener dicho apoyo a largo plazo, porque demanda mucha inversión en satisfacciones para los grupos de apoyo central. En cuanto a los sectores de oposición se debe conside- rar, en primer lugar, el número de actores en la oposición, que son normalmente más numerosos que los grupos que prestan apoyo. No obstante, el Blanco puede ser perjudicado seriamente en las negociaciones si no logra regresar al área central de apoyo a algunos de estos grupos de oposición. Apoyo ideológico Aliados Apoyo ideológico No movilizado Opositor legal BLANCO Grupo SC
42. 45 SerieManuales Es también importante evaluar el grado de compromiso de los diversos grupos con relación a nuestra posición. Los grupos menos comprometidos probablemente tengan me- nos posibilidades de movilizarse en nuestro favor, mientras que si nuestra propuesta puede afectarle de manera impor- tante, hay más posibilidad de que éste se movilice según nues- tra propuesta le sea beneficiosa o no. También el Mapa nos ayuda a determinar el nivel de opo- sición a nuestra posición, y la influencia de este sector sobre el Blanco. Una oposición fuerte, con mucha influencia sobre el Blanco representará un efecto de desgaste significativo sin que se logren resultados que valgan el esfuerzo. Por último el Mapa nos permitirá reconocer y analizar las alianzas en proceso de formación. En este caso la estrategia para equilibrar la oposición sería neutralizar algunas coalicio- nes, dividiendo o venciendo a los grupos, por ejemplo en- frentando a un grupo con el otro. La estrategia política -es un proceso de decisiones sucesi- vas y coherentes, relativas a los medios y a las acciones nece- sarias para alcanzar un objetivo- implica decisiones preferen- temente anticipadas frente a los riesgos que provienen del oponente o de la situación de incertidumbre del escenario. Por consiguiente, la elaboración de una estrategia supone que los actores posean una visión anticipada de cómo se desarrolla el proceso, y por eso, el éxito de la estrategia dependerá en gran medida de la calidad de los datos tomados en cuenta. Las estrategias políticas Las estrategias políticas pueden ser de tres tipos: Posición: que se refiere a aumentar el número de aliados y debilitar la posición de los oponentes. Poder: incrementar el poder de nuestros aliados y reducir el poder de nuestros oponentes. Percepción: cambiar la percepción de los actores políticos mediante la información o utilizando nuevos términos para replantear los problemas.
43. 46 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo En fin, una estrategia es de carácter dinámico por su per- manente necesidad de adaptación a los acontecimiento nue- vos, que aparecen en el curso de un proceso político, y el tiempo es un elemento esencial que hay que tener en cuenta, por que representa un potencial para la evolución en la relación de poder y por el marco que impone a cualquier acción.
44. GuíasdeacciónGuíasdeacciónGuíasdeacciónGuíasdeacciónGuíasdeacción 4.1. Entrevista con su autoridad 4.
45. 49 SerieManuales 4.4.4.4.4. GuíasGuíasGuíasGuíasGuías dedededede acciónacciónacciónacciónacción A continuación presentamos guías de acción para el me- jor actuar de los grupos que desean cabildear, con puntos específicos a tomar en cuenta al momento de preparar las entrevistas con sus autoridades, sean éstas Senadores, Dipu- tados, Intendentes o Concejales, además de un resumen de datos importantes sobre el funcionamiento del Congreso y de la Municipalidad, y del proceso de aprobación de normas en ambas instituciones. Estas guías sintetizan la importancia de informarse antes de actuar, de averiguar los intereses de la autoridad a la cual nos dirigimos y cuán importante es nuestro tema para ella, de identificar con exactitud la institución y las autoridades involucradas en el estudio del proyecto que nos interesa y de investigar sobre el resultado obtenido por otros proyectos similares al nuestro o de la misma materia, que han sido pre- sentados en las mismas instancias a las cuales recurrimos. 4.1.4.1.4.1.4.1.4.1. EntrevistaEntrevistaEntrevistaEntrevistaEntrevista con sucon sucon sucon sucon su autoridadautoridadautoridadautoridadautoridad Solicitar una entrevista con su autoridad y tener éxito en ella, depende de Ud., del tiempo con el que se prepare antes y de su actitud durante y después de la misma. Para ello es importante recabar cierta información, como por ejemplo:
46. 50 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo Cuáles son los antecedentes de su autoridad con referen- cia al tema que Ud. defiende, especialmente antes de com- prometerlo u oponerlo a su causa. Identifique a qué partido y corriente política pertenece su autoridad, y si de alguna manera ello podría influir en su decisión con respecto a su caso. Elabore su estrategia Estudie los asuntos de interés de manera equilibrada e imparcial antes de elaborar una posición. Esto es, saber lo que uno quiere y cuán importante es aquello para uno. Si no se sabe el valor de lo que uno persigue o la meta deseada, no existe base para elaborar un planeamiento o para formular estrategia alguna. Delinee y fundamente detalladamente la posición de su organización o gremio, elaborada mediante el estudio y acuerdo con los otros miembros o en consulta con espe- cialistas en la materia. Evalúe los efectos de las medidas que desea adoptar con relación a su causa, para que pueda sustentar correcta- mente su posición cuando apele a su autoridad para que lo apoye y respalde. Prepare los argumentos de defensa con antelación, anti- cipándose a las objeciones que puedan emplearse en su contra. Decida quién o quiénes actuarán de cabilderos; es decir, los que se encargarán de la ejecución del cabildeo. Tenga presente que el cabildero debe tener algunas condiciones especiales, como por ejemplo poder expresarse sin difi- cultad, persuadir y negociar. Haga los contactos Inicie los contactos. El cabildero es quien frecuentemen- te se encarga de ello. Cuando una persona hace contac- tos durante el proceso de cabildeo desafía la jerarquía, pues, en lugar de empezar por la vía formal, se dirige a la base de poder. Tenga una base de datos actualizada con los nombres, las direcciones y los números telefónicos de las autoridades con quienes pretende tomar contacto, así como el de otras instituciones y sus respectivas autoridades que pue- dan ayudar a la causa. Los actores secundarios.
47. 51 SerieManuales Defina de qué forma realizará los contactos. Cuide que los mecanismos de comunicación sean los más apropia- dos y efectivos. Los más recomendables son los contac- tos directos como las entrevistas y las visitas personales, y en segundo plano están los indirectos como las cartas, faxes, llamadas telefónicas, etc. Consiga una entrevista con su autoridad Contacte con la/el secretaria/o de su autoridad vía telefó- nica o personalmente. Solicite una entrevista con su autoridad. Indique su nom- bre y el de la organización a la cual representa, así como su cargo y el motivo de su reunión. Si es posible señale el tiempo mínimo que durará su entrevista. Averigüe qué otro compromiso tiene su autoridad antes y después de su cita. Deje algún número telefónico donde lo puedan ubicar. Una vez que tenga fecha y hora para su entrevista, llame por lo menos con un día de anticipación a la/el secretaria/ o para reconfirmar. El día de la entrevista Llegue puntual, o por lo menos con diez minutos de anti- cipación. Tenga paciencia, pues su autoridad puede tener la agenda más recargada de lo que Ud. imagina. Vaya preparado para un cambio de fecha y hora de últi- mo momento, para reagendar, para esperar o para re- unirse con otras personas en lugar de su autoridad. Si va en grupo, coordine su argumento con los demás miembros del grupo y designen un vocero. Lleve su argumento por escrito y con copias suficientes para los asistentes a la reunión. Tenga copias adicionales como para ser entregadas a otras autoridades presentes o la prensa. Sea cordial y atento. Sea amistoso e inspire confianza. Su seguridad se basa en su conocimiento sobre el tema que defiende. Presente un asunto a la vez. Use un lenguaje simple. Si Ud. sabe que su autoridad está de acuerdo con la posi- ción de su organización o institución, hágale saber que Ud. está al tanto de ello y pídale consejo y ayuda para llegar a otras autoridades.
48. 52 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo Esté preparado para responder a diversas preguntas. Si en la entrevista tiene duda de la veracidad sobre algunos puntos o simplemente los desconoce, ofrezca proveerlas después y hágalas llegar a su autoridad o a los interesados. Ofrezca información actualizada a su autoridad y explí- quele cómo ustedes pueden ayudarlo. Adjunte hechos y datos estadísticos, su autoridad lo valorará. Pregunte, sin ser impertinente ni imprudente. Busque es- clarecer los puntos confusos o ambiguos y pondere aque- llos sobre los cuales desea obtener mayor información, sobre todo aquellos expuestos por vez primera. Deje su posición y sus argumentos claramente expuestos. Repita los temas o puntos de interés y haga una exposi- ción de las conclusiones consensuadas. Deje a su autoridad con una sensación amigable, aún cuan- do Ud. no esté de acuerdo con él; dígale que Ud. siente mucho no compartir su misma opinión pero no enfatice en las diferencias. Ud. querrá hablar con él en el futuro. Asegúrese de expresar agradecimiento por cualquier apo- yo que su autoridad haya dado o se comprometa a dar a la causa de su organización o institución. Comprométase a seguir en la defensa de su causa todo el tiempo que sea necesario. Logre que su autoridad se comprometa a apoyar su cau- sa o proyecto. Impida, de ser posible, que su autoridad se comprometa definitivamente en contra de su posición y propuesta. Es mejor dejarlo indeciso que comprometido en su contra. Alguien más puede ser capaz de convencerlo. El mensaje que pro- yectemos debe evitar hacer valoraciones o juicios y debe estar sustentado en hechos comprobables y/o fuentes confiables. En términos generales, la receptividad del men- saje será mucho mayor si se utiliza un lengua- je persuasivo y no de confrontación.
49. 53 SerieManuales Negocie La negociación es una de las herramientas claves del ca- bildeo. Usted puede ponerla en práctica una vez que haya investigado, reunido información y hecho los contactos pertinentes. Debe tener presente que la negociación requiere sincronización, flexibilidad y moderación. La negociación basa su éxito en el conocimiento de las técnicas de comunicación y del comportamiento; es la parte básica en la operación del cabildeo; es el momento en el que el cabildero, Ud., se aproxima a las personas con poder de decisión político-administrativa para influir en ellas o convencerlas a favor de su causa o proyecto. Debe tener cuidado en dar publicidad a la negociación, pues en ciertas ocasiones el conocimiento público de al- gunas negociaciones o del intento de influir en la toma de decisiones puede endurecer más la posición de su auto- ridad. Una de las fórmulas de ganar un punto en la negociación es admitir que una cuestión particular, que se presenta como adversa a su causa o a su proyecto, es relativa- mente de poca importancia, señalando otros problemas e implicancias mayores. Tenga presente que los elementos culturales influyen en el comportamiento de los sujetos y condicionan el esce- nario en el cual puede entablarse una negociación. Des- conocerlos puede significar apartarse del espacio en que es posible que los acuerdos fructifiquen. ¿Y después de la entrevista? Después de la entrevista con su autoridad escriba todo lo que pueda recordar (no tome nota mientras dure la entrevista). Guarde esta documentación; ella puede ser útil en reuniones futuras. Escríbale a su autoridad agradeciéndole su atención, recuérdele el tema de su visita y los puntos positivos acordados.
50. 54 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo Deje abierta la puerta para futuros contactos, aunque el encuentro haya sido poco positivo. Empiece a sugerir la aprobación o desaprobación de una ley, un proyecto o recomiende su enmienda mientras está siendo estudiado en Comisión. A veces esto no es posi- ble, sobre todo si su autoridad puede reservar juicio -y voto- hasta que la opinión de los representados sea cla- ra. Haga el seguimiento a su proyecto o causa. Comunique a su autoridad que Ud. está prestando atención a su pro- ceder con mucho interés. Establezca un grupo de observadores que asistan perió- dicamente a las sesiones -plenarias o comisiones- en las que se trate el tema de su interés. Identifíquese como un ciudadano con interés en un asunto específico. Tome medidas o acciones que sirvan a su causa en tiem- po oportuno, no las postergue. Otras formas de comunicarse Por teléfono Subraye lo que quiere decir en el papel y tenga datos de apoyo a mano. Siga las técnicas para escribir una carta efectiva: breve- dad, claridad y encanto. Sea cuidadoso de la hora en que llama a su autoridad, ni muy temprano ni muy tarde, y sólo en caso que ella se lo permita puede llamarla a su casa. Por carta Sepa el nombre de su autoridad y escríbalo correcta- mente. Sepa el cargo y la dirección de su autoridad. Escriba en papel membretado personal o de su institu- ción. Si Ud. está escribiendo en representación de un grupo, use el membrete de su organización. El papel sen- cillo (Blanco) es también aceptable.
51. 55 SerieManuales Escriba a máquina o a mano claramente. Firme y aclare su nombre en letra de imprenta. Incluya el remitente también en la carta, no sólo en el sobre. Identifique el motivo/referencia de la carta claramente. Refiérase al nombre del proyecto o asunto sobre el cual Ud. está escribiendo. Argumente el motivo por el cual está escribiendo; su ex- periencia personal es la mejor evidencia. Explique cómo el proyecto o asunto en cuestión le afectará a Ud., su familia, su negocio o profesión, o qué efecto tendrá so- bre su comunidad o departamento/municipio. Sea conciso pero lo suficientemente completo para dar razones y hechos pertinentes. Sea cortés, razonable y sincero. No pida cosas imposibles o amenace. Una actitud así puede hacer más daño que bien. Solicite a su autoridad que aclare su posición en su res- puesta. Como elector Ud. tiene el derecho de saberlo. Agradezca. Todos aprecian una carta de agradecimiento y lo recuerdan. Las autoridades electas no son la excep- ción. Si su autoridad vota en contra de su posición, no dude en hacérselo saber. Este contacto tampoco será olvidado. Es importante esta- blecer un diálogo. No debe esperarse que el cambio de- seado se dé sólo por una reunión o una carta.
52. Infórmesesobre suInfórmesesobre suInfórmesesobre suInfórmesesobre suInfórmesesobre su CongresoparaCongresoparaCongresoparaCongresoparaCongresopara poderincidirenélpoderincidirenélpoderincidirenélpoderincidirenélpoderincidirenél 5. 5.1. Algunas informaciones sobre la Cámara de Senadores 5.2. Algunas informaciones sobre la Cámara de Diputados 5.3. Procesos de aprobación de una ley 5.4. Sobre la Iniciativa Popular
53. 59 SerieManuales 5.5.5.5.5. InfórmeseInfórmeseInfórmeseInfórmeseInfórmese sobre susobre susobre susobre susobre su CongresoCongresoCongresoCongresoCongreso para poderpara poderpara poderpara poderpara poder incidir en élincidir en élincidir en élincidir en élincidir en él El Poder Legislativo es ejercido por el Congreso, com- puesto por la Cámara de Senadores y la Cámara de Di- putados. Ambas Cámaras del Congreso se reúnen anualmente en sesiones ordinarias, desde el 1º de julio de cada año hasta el 30 de junio siguiente con un período de receso desde el 21 de diciembre al 1º de marzo, fecha ésta en la que el Presidente de la República rendirá su informe al Congre- so. Las dos Cámaras se convocarán a sesiones extraordi- narias o prorrogarán sus sesiones por decisión de la cuarta parte de los miembros de cualquiera de ellas; por resolu- ción de los dos tercios de integrantes de la Comisión Permanente del Congreso, o por Decreto del Poder Eje- cutivo. El Presidente del Congreso o de la Comisión Per- manente deberán convocarlas en el término perentorio de cuarenta y ocho horas. Las sesiones extraordinarias se convocarán para tratar el orden del día determinado, y se clausurarán una vez que éste haya sido agotado. Las Cámaras funcionarán en Pleno y en Comisiones unicamerales o bicamerales. Todas las Comisiones se in- tegrarán, en lo posible, proporcionalmente, de acuerdo con las bancadas representantes de las Cámaras. Cada Cámara tiene su reglamento interno de funcionamiento.
54. 60 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo Los Senadores y Diputados, Titulares y Suplentes, son elegidos en comicios generales simultáneos con los pre- sidenciales. Ambas Cámaras del Congreso pueden constituir comi- siones conjuntas de investigación sobre cualquier asunto de interés público, así como sobre la conducta de sus miembros. ¿Cómo son las votaciones? Para aprobar o rechazar ciertos asuntos en las Cámaras se exige un determinado número de votantes. Así, por ejem- plo, se entenderá por: a) Quórum legal, la mitad más uno de la totalidad de los miembros; b) Simple mayoría, la mitad más uno del quórum legal; c) Mayoría absoluta, el quórum legal cuando menos; d) Mayoría de dos tercios, las dos terceras partes del quórum legal; su marco referencial es el quórum le- gal, como mínimo; en los casos en que se supere esta referencia, dicha mayoría se calculará sobre la cantidad de legisladores presentes; y, e) Mayoría absoluta de dos tercios, las dos terceras par- tes del número total de miembros de la Cámara. Cuando la mayoría no esté calificada, se entenderá que se trata de simple mayoría.
55. 61 SerieManuales 5.1. Algunas5.1. Algunas5.1. Algunas5.1. Algunas5.1. Algunas informacionesinformacionesinformacionesinformacionesinformaciones sobre lasobre lasobre lasobre lasobre la Cámara deCámara deCámara deCámara deCámara de SenadoresSenadoresSenadoresSenadoresSenadores La Cámara de Senadores se compone de cuarenta y cinco miembros titulares como mínimo, y de treinta suplentes, elegidos directamente por el pueblo en una sola circuns- cripción nacional. Por ley se puede acrecentar la cantidad de Senadores, conforme con el aumento de los electores. El título de los miembros de esta Cámara es de “Senadores de la Nación” y el tratamiento es el de “Señor Senador”. La dirección de la Cámara está a cargo de una Mesa Di- rectiva integrada por un Presidente y dos Vicepresiden- tes, 1º y 2º, elegidos en sesión preparatoria, por mayo- ría absoluta en votación nominal. Para el mejor tratamiento y estudio de los proyectos y asuntos, la Cámara se divide en Comisiones. Es impor- tante saber a qué Comisión ha sido girado el proyecto de ley que nos ocupa o el asunto que nos interesa para po- der seguir el tratamiento parlamentario que se le da. Exis- ten Comisiones Permanentes, Comisiones Especiales y Comisiones Especiales Permanentes. Cada comisión tie- ne un Presidente, un Vice Presidente y un Relator. Ningún Senador puede ser Presidente de más de una Comisión. Sobre las Comisiones Asesoras Permanentes Las Comisiones Asesoras Permanentes se dividen de acuer- do a los asuntos y los proyectos de ley a tratar. Estas son: 1. Asuntos Constitucionales y Defensa Nacional 2. Legislación, Codificación, Justicia y Trabajo, Prevención y Lucha contra el Narcotráfico 3. Hacienda, Presupuesto, Cuentas 4. Relaciones Exteriores y Asuntos Internacionales 5. Peticiones Poderes y Reglamentos 6. Cultura, Educación y Culto 7. Derechos Humanos 8. Economía, Desarrollo e Integración Económica Latinoa- mericana
56. 62 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo 9. Reforma Agraria y Bienestar Rural 10. Salud Pública, Seguridad Social 11. Asuntos Departamentales, Municipales, Distritales y Re- gionales 12. Obras Públicas y Comunicaciones 13. Energía, Recursos Naturales, Población y Ecología 14. Estilo 15. Equidad, Género y Desarrollo Sobre las Comisiones Especiales Las Comisiones Especiales se constituyen para la consi- deración de proyectos o asuntos que, por su naturaleza, no son de la competencia de las Comisiones permanen- tes. El número de miembros de estas Comisiones será establecido para cada caso. Existen Comisiones Bicamerales (Senadores y Diputados); y, Comisiones Na- cionales (Senadores, Diputados y Miembros de Entida- des Públicas y/o Privadas). Sobre la Secretaría Administrativa La Cámara cuenta con una Secretaría Administrativa, la cual es desempeñada por un Secretario General y un Se- cretario. Al Secretario General le corresponde, entre otras fun- ciones, redactar las actas, las notas y comunicaciones ofi- ciales del Senado y refrendar la firma del Presidente; com- putar y verificar el resultado de las votaciones, y tomar nota por escrito en las votaciones nominales; y al Secre- tario le corresponde, entre otras, reemplazar al Secre- tario General en todas las funciones, por ausencia o im- pedimento de éste. ¿Cuándo entra en Sesión la Cámara? La Cámara entra en sesión cuando estudia o discute al- gún proyecto o asunto. Las sesiones ordinarias se celebran en los días y horas preestablecidas, durante el período ordinario anual o sus prórrogas. Las sesiones ordinarias se dan desde el 1° de julio de cada año hasta el 30 de junio siguiente con un período de receso desde el 21 de diciembre al 1° de marzo. El quórum legal es la mitad más uno del total de miembros de la Cámara. En la primera sesión ordinaria
57. 63 SerieManuales el Senado integrará las distintas Comisiones permanen- tes. Es el Presidente del Senado quien determina los asun- tos que formarán el orden del día de cada sesión. Los senadores toman conocimiento del Orden del Día, por lo menos 24 horas antes de la sesión. En las sesiones preparatorias la Cámara de Senadores examina las actas electorales de los Senadores electos, acompañadas del dictamen de la Comisión de Peticiones, Poderes y Reglamentos de la Cámara de Senadores. Con este proceso se determina cómo se integrará la nueva Cámara y se proclama a los Senadores de la Nación elec- tos. La Cámara convocará a sesión extraordinaria para tratar un orden del día determinado, y se clausurará una vez que éste haya sido agotado. Estas se celebran fuera de los días y horas preestablecidos para las sesiones ordina- rias, durante el período ordinario anual o sus prórrogas. Para entrar en sesión extraordinaria se requiere la deci- sión de la cuarta parte de los miembros de la Cámara, o la resolución de los dos tercios de integrantes de la Co- misión Permanente del Congreso, o por decreto del Po- der Ejecutivo. Para sesionar se exige el quórum legal. La Cámara entra en sesión permanente cuando la grave- dad o urgencia del caso así lo requiera. NOTA: Las sesio- nes ordinarias como las extraor- dinarias son públi- cas, en principio, pero pueden ser secretas cuando lo solicite el Poder Ejecutivo, o cuan- do así lo resuelva el Senado. ¿Cómo votan los Senadores? Los modos de votar en el Senado son dos: nominal y por actitudes. a. nominal; cada Senador responde a de viva voz cuando es llamado para votar por el Secretario General; b. por actitudes; consiste en levantar la mano o en ponerse de pie, para expresar la afirmativa. En caso de rectificación de votos, a moción de un Senador, los que estuvieren por la afirmativa se pondrán de pie. Las votaciones en el Senado se realizarán por la afirmativa o por la negativa, con relación a los términos precisos en que esté redactado el artículo, proposición o período que se vota. Si se suscitan dudas respecto del resultado de la vota- ción, inmediatamente después de proclamado cualquier Senador podrá pedir rectificación, la que se practicará con los Senadores presentes que hubiesen participado en aquella. Los Senadores que no hubiesen tomado parte en la votación no podrán intervenir en la rectificación.
58. 64 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo ¿Qué son las Actas? Las Actas son los documentos en los que se consignan las sesiones, y contienen: El lugar y la hora de apertura de la sesión celebrada; El nombre de los Senadores presentes y el de los ausen- tes con aviso o sin él, o con o sin permiso; Los asuntos, comunicaciones y proyectos de que se haya dado cuenta; su distribución y cualquier resolución que hubieran motivado; Las observaciones, correcciones y aprobación del acta anterior; El orden y la forma de la discusión de cada asunto, con la constancia de los Senadores intervinientes, pero no de los argumentos por ellos expuestos; La resolución recaída en cada asunto, asentada con fide- lidad y claridad; La hora en que se hubiera levantado la sesión o pasado a cuarto intermedio, y la hora en que se reanudó la sesión en este último caso. NOTA: El Senado cuenta con un cuerpo de taquígra- fos, encargados de tomar nota fiel de las exposicio- nes, intervenciones, ex- presiones y demás mani- festaciones que se produ- jera durante las sesiones de la Cámara. En ningún caso las versiones taqui- gráficas originales pueden llevarse fuera del local del Senado. Toda versión gra- bada debe ser borrada tan pronto como el Sena- dor interviniente en el debate aprueba la versión definitiva de sus palabras, tal como aparece en el Diario de Sesiones.
59. 65 SerieManuales ¿Cómo informarse sobre las Sesiones del Senado? El Senado publica regularmente un Diario de Sesiones, que contiene la relación completa de cada sesión, éste depen- de de la Presidencia de la Cámara, y contiene: a. La lista de los Senadores presentes y de los ausentes; b. Los asuntos entrados y su distribución; c. Los dictámenes recibidos de las Comisiones; d. La versión definitiva de las intervenciones, de los discur- sos y demás manifestaciones que se produjeran durante las sesiones; e. Las votaciones y su resultado; f. Las resoluciones tomadas por la Cámara; g. La fecha y hora de apertura y cierre de las sesiones; y h. Todo cuanto concurra a reflejar fielmente lo ocurrido durante cada sesión. El Reglamento Interno de la Cámara de Senadores esta- blece que el Presidente de la Cámara dispondrá la distri- bución gratuita del Diario de Sesiones entre los miem- bros de los Poderes Públicos, Cuerpo Diplomático e ins- tituciones que lo soliciten, siempre que se justifique el envío sin cargo; y, que por Secretaría General se abrirá una subscripción para quienes deseen recibir el Diario de Sesiones del Senado, mediante el pago de una cuota que fijará la Presidencia y que deberá abonarse al ser formu- lada la solicitud. La suma recaudada se destinará a cubrir gastos que demande la impresión del Diario de Sesiones. Algunas consideraciones del Reglamento inter- no de la Cámara de Senadores Se presentará en forma de proyecto de ley toda propo- sición normativa que requiera los trámites establecidos en la Constitución Nacional para la sanción de las leyes. Todo proyecto se presentará por escrito con la firma de su autor u autores. No contendrá los fundamentos en que se basa, y sus expresiones serán estrictamente pre- ceptivas, claras y concisas. Se presentará firmado por un máximo de seis Senadores. Es el Presidente de la Cámara quien decide la distribu- ción de los proyectos o asuntos, y cualquier Senador, cuando lo crea conveniente, puede solicitar que se los gire también a otra Comisión. El Reglamento Interno de la Cá- mara de Senado- res establece que el Presidente de la Cámara dis- pondrá la distri- bución gratuita del Diario de Se- siones a las insti- tuciones que lo soliciten, siempre que se justifique el envío sin cargo.
60. 66 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo Todo proyecto leído en sesión no podrá ser retirado ni modificado sino por resolución del Senado, a petición del autor o autores, salvo el caso del Poder Ejecutivo, el que podrá retirar del Congreso los proyectos de ley que hubiera enviado, o desistir de ellos, salvo que estuviesen aprobados por la Cámara de origen. Una vez completado el estudio de los proyectos o asun- tos en las Comisiones, éstas se expedirán sobre ellos, por escrito, aconsejando su aprobación, con o sin modi- ficaciones, o su rechazo. Leídos por Secretaría General los dictámenes, los miembros informantes pedirán su in- clusión en el orden del día para la sesión de una fecha determinada, en la cual fundamentarán dichos dictáme- nes. Para sus deliberaciones y resoluciones, el quórum es de la mitad más uno de sus miembros. Se debe tener en cuenta que, en los dictámenes de comi- sión puede no haber unanimidad de pareceres entre sus miembros; pueden los disidentes presentar su propio dictamen, y sostenerlo en las discusiones en sesión. Las Comisiones despacharán los asuntos a su cargo den- tro de los 30 días de habérseles girado y deberán infor- mar a la Cámara, por sí o a requerimiento del Presiden- te, sobre las demoras para el despacho. Es la Cámara quien resolverá lo que corresponda. Ningún proyecto incluido en el Orden del Día podrá ser considerado, salvo resolución de la Cámara, sin haberse distribuido copias a los Senadores, con dos días de anti- cipación, por lo menos. NOTA: Los Sena- dores no conside- rarán ningún pro- yecto que no hu- biera llegado por lo menos treinta días antes de la expiración del período anual de sesiones ordina- rias, salvo resolu- ción por dos ter- cios de votos.
61. 67 SerieManuales 5.2.5.2.5.2.5.2.5.2. AlgunasAlgunasAlgunasAlgunasAlgunas informacionesinformacionesinformacionesinformacionesinformaciones sobre lasobre lasobre lasobre lasobre la Cámara deCámara deCámara deCámara deCámara de DiputadosDiputadosDiputadosDiputadosDiputados La Cámara de Diputados se compone de ochenta miem- bros titulares como mínimo, y de igual número de su- plentes, elegidos directamente por el pueblo en colegios electorales departamentales. Es la representación depar- tamental. La ciudad de la Asunción constituirá un colegio electoral con representación en dicha Cámara. Los departamen- tos serán representados por un diputado titular y un su- plente, cuanto menos. La ley podrá acrecentar la canti- dad de diputados, conforme con el aumento de los elec- tores. La dirección de la Cámara está a cargo de una Mesa Di- rectiva integrada por un Presidente y dos Vicepresiden- tes, 1ro y 2do, elegidos en sesión preparatoria, por vo- tación nominal, serán proclamados los electos, y se ha- rán las comunicaciones pertinentes al Poder Ejecutivo, a la Honorable Cámara de Senadores y a la Corte Suprema de Justicia. La Cámara cuenta con un Secretario General Administra- tivo y un Secretario General. El Secretario General Ad- ministrativo tiene, entre otras, las siguientes obligacio- nes: prestar toda colaboración e información que los Di- putados le soliciten; y redactar las actas de cada sesión, salvando al final las interlineaciones, raspaduras y enmien- das, y archivarlas. El Secretario Administrativo tiene, entre otras, las siguien- tes obligaciones: prestar toda colaboración e informa- ción que los Diputados le soliciten; y, reemplazar al Se- cretario General Administrativo en todas sus funciones, por ausencia de éste. Las sesiones podrán ser secretas por decisión de la ma- yoría absoluta de votos de la Cámara, pudiendo omitirse la revelación del asunto a tratar.
62. 68 CentrodeInformaciónyRecursosparaelDesarrollo ¿Cómo votan los Diputados? El quórum requerido para las sesiones de la Cámara será la mitad más uno de la totalidad de sus miembros. Para las votaciones en la Cámara se entenderá por: a) Quórum legal, la mitad más uno de la totalidad de los miembros; b) Simple mayoría, la mitad más uno del quórum legal; c) Mayoría absoluta, el quórum legal cuando menos; d) Mayoría de dos tercios, las dos terceras partes del quórum legal; y, e) Mayoría absoluta de dos tercios, las dos terceras partes del número total de miembros de la Cámara. Cuando la mayoría no esté calificada, se entenderá que se trata de simple mayoría. Mayoría de dos tercios: su marco referencial es el quórum legal, como mínimo; en los casos en que se supere esta referencia, dicha mayoría se calculará sobre la cantidad de Diputados presentes. Sobre el cálculo de los dos tercios: Para el cálculo de los votos necesarios a fin de determi- nar los «dos tercios» y «dos tercios absolutos» se toma- rá el número de presentes, se multiplicará por dos y se dividirá por tres. Si el cociente de dicha división resultare un número con decimales, para obtener un número en- tero se usará el sistema de redondeo matemático que consiste en redondear al entero inmediatamente inferior cuando el decimal sea menor o igual a 0.49 y se redon- deará al entero inmediatamente superior cuando el deci- mal sea igual o mayor que 0.50.
63. 69 SerieManuales Tabla de cálculo de mayoría de 2/3 de Votos Quórum presente 2/3 de Votos 41 27 42 28 43 29 44 29 45 30 46 31 47 31 48 32 49 33 50 33 51 34 52 35 53 35 54 36 55 37 56 37 57 38 58 39 59 39 60 40 61 41 62 41 63 42 64 43 65 43 66 44 67 45 68 45 69 46 70 47 71 47 72 48 73 49 74 49 75 50 76 51 77 51 78 52 79 53 80 53
Presentacion Cabildeo Internacional

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