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Timestamp: 2018-08-18 14:27:23+00:00

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Corso avanzato per lo sviluppo delle funzioni di Direttore Generale PowerPoint Presentation
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Corso avanzato per lo sviluppo delle funzioni di Direttore Generale - PowerPoint PPT Presentation
Corso avanzato per lo sviluppo delle funzioni di Direttore Generale. Scuola Regionale Lombardia. Il Piano Generale di Sviluppo. 7 aprile 2008. Piano Generale di Sviluppo. Piano operativo del Direttore Generale. RPP 1. RPP 2. RPP 4. RPP 5. RPP 3. PEG 2. PEG 3. PEG 4. PEG 5. PEG 1.
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Piano operativo del Direttore Generale
Gestione operativa 1
Gestione operativa 2
Gestione operativa …..
Gestione operativa ……
Il PGS nel quadro programmatorio-pianificatorio
Art. 165, comma 7, del d. lgs. n. 267/2000
“Il programma, il quale costituisce il complesso coordinato di attività, anche normative, relative alle opere da realizzare e di interventi diretti ed indiretti, non necessariamente solo finanziari, per il raggiungimento di un fine prestabilito, nel più vasto piano generale di sviluppo dell’ente, secondo le indicazioni dell’articolo 151, può essere compreso all’interno di una sola delle funzioni dell’ente, ma può anche estendersi a più funzioni.”
Postulato n. 10 del documento “Principi contabili per gli enti locali – finalità e postulati” – novembre 2002 - in “I principi contabili per gli enti locali” - MinInterno – Osservatorio per la finanza e la contabilità degli enti locali – marzo 2004
“La serie di documenti che costituisce il sistema di bilancio include, a livello di programmazione di mandato:
(b) il piano generale di sviluppo;”
Postulato n. 23 del documento “Principi contabili per gli enti locali – finalità e postulati” – novembre 2002 - in “I principi contabili per gli enti locali” - MinInterno – Osservatorio per la finanza e la contabilità degli enti locali – marzo 2004
“Si sottolinea che la corretta applicazione della funzione politico-amministrativa risiede nel rispetto di un percorso che parte dal programma amministrativo del sindaco …, transita attraverso le linee programmatiche comunicate all’organo consiliare, trova esplicitazione nel piano generale di sviluppo dell’ente – da considerare quale programma di mandato – ed infine si sostanzia nei documenti della programmazione, relazione previsionale e programmatica e bilancio pluriennale, nella previsione del bilancio annuale e, infine, nello strumento di indirizzo gestionale, il piano esecutivo di gestione, quando è obbligatorio;”
Principio contabile n. 1 per gli enti locali “Programmazione e previsione nel sistema del bilancio” – luglio 2003 - in “I principi contabili per gli enti locali” - MinInterno – Osservatorio per la finanza e la contabilità degli enti locali – marzo 2004
“4. Il sistema di bilancio deve rispettare i principi generali di redazione del bilancio dettati dall’ordinamento finanziario e contabile e dai postulati contabili.
Secondo l’ordinamento ed i principi contabili i documenti che costituiscono parte del sistema di bilancio, a livello di programmazione di mandato, sono:
(b) il piano generale di sviluppo.”
“10. Gli strumenti della programmazione di mandato sono costituiti:
(a) dal documento sulle linee programmatiche di mandato;
(b) dal piano generale di sviluppo.”
“11. Il Tuel ha mantenuto l’obbligo, per tutti gli enti locali, di presentare al Consiglio i contenuti della programmazione di mandato entro il termine previsto dallo Statuto, quale primo adempimento programmatorio spettante al … Sindaco. Alla discussione consiliare non segue una votazione, ma vengono annotate le posizioni dei singoli e dei gruppi, al fine di poterne tenere conto nella redazione del piano generale di sviluppo dell’ente.”
“12. Il piano generale di sviluppo dell’ente è previsto come documento obbligatorio dall’art. 165, comma 7 del Tuel. Esso comporta il confronto delle linee programmatiche, di cui all’art. 46, con le reali possibilità operative dell’ente ed esprime, per la durata del mandato in corso, le linee dell’azione dell’ente nell’organizzazione e nel funzionamento degli uffici, nei servizi da assicurare, nelle risorse finanziarie correnti acquisibili e negli investimenti e delle opere pubbliche da realizzare ….”
“12. …. Ne consegue che la sua predisposizione richiede l’approfondimento, dei seguenti temi:
(a) le necessità finanziarie e strutturali per l’espletamento dei servizi che non abbisognano di realizzazione di investimento;
(b) le possibilità di finanziamento con risorse correnti per l’espletamento dei servizi, oltre le risorse assegnate in precedenza, nei limiti delle possibilità di espansione;
(c) il contenuto concreto degli investimenti e delle opere pubbliche che si pensa di realizzare, indicazioni circa il loro costo in termini di spesa di investimento ed i riflessi per quanto riguarda la spesa corrente per ciascuno degli anni del mandato; …”
“12. (…. Ne consegue che la sua predisposizione richiede l’approfondimento, dei seguenti temi:)
(d) le disponibilità di mezzi straordinari;
(e) le disponibilità in termini di indebitamento;
(f) il costo delle operazioni finanziarie e le possibilità di copertura;
(g) la compatibilità con le disposizioni del patto di stabilità interno.
“12. … Il piano generale di sviluppo dell’ente deve essere deliberato dal Consiglio precedentemente al primo bilancio annuale del mandato con i relativi allegati, tra cui la relazione previsionale e programmatica e bilancio pluriennale, e antecedentemente alla definizione in Giunta della programmazione triennale delle opere pubbliche e dell’elenco annuale dei lavori pubblici, che diversamente finiscono col contenere indicazioni irrealistiche. Successivamente deve essere verificato ed eventualmente adeguato attraverso una nuova deliberazione prima dell’approvazione del bilancio annuale.
E’ assai utile prevedere l’indizione di una specifica sessione consiliare della programmazione, da tenere prima della decisione di Giunta sulla programmazione, che così ha un quadro generale di riferimento da parte dell’organo competente.”
Art. 13, comma 3, del d. lgs. n. 170/2006
“Gli strumenti della programmazione di mandato sono costituiti dalle linee programmatiche per azioni e progetti e dal piano generale di sviluppo.”
Altre norme (sulla pianificazione)
Art. 71, comma 2, (e art. 73, comma 2) del d. lgs. n. 267/2000
“Con la lista di candidati a Consiglio Comunale deve essere anche presentato il nome e cognome del candidato alla carica di sindaco e il programma amministrativo da affiggere all’albo pretorio.”
Art. 42, comma 3, del d. lgs. n. 267/2000
“Il Consiglio, nei modi disciplinati dallo statuto, partecipa altresì alla definizione, all’adeguamento e alla verifica periodica dell’attuazione delle linee programmatiche da parte del sindaco o del presidente della provincia e dei singoli assessori.”
Art. 46, comma 3, del d. lgs. n. 267/2000
“Entro il termini fissato dallo statuto, il sindaco o il presidente della provincia, sentita la Giunta, presenta al Consiglio le linee programmatiche relative alle azioni e ai progetti da realizzare nel corso del mandato.”
Art. 170 del d. lgs. n. 267/2000
“1. Gli enti locali allegano al bilancio annuale di previsione una relazione previsionale e programmatica che copra un periodo pari a quello del bilancio pluriennale.
2. La relazione previsionale e programmatica ha carattere generale. Illustra le caratteristiche generali della popolazione, del territorio, dell’economia insediata e dei servizi dell’ente, precisandone risorse umane, strumentali e tecnologiche. Comprende, per la parte entrata, una valutazione generale sui mezzi finanziari, individuando le fonti di finanziamento ed evidenziando l’andamento storico degli stessi ed i relativi vincoli.
3. Per la parte spesa la relazione redatta per programmi e per eventuali progetti, con espresso riferimento ai programmi indicati nel bilancio annuale e nel bilancio pluriennale, rilevando l’entità e l’incidenza percentuale della previsione con riferimento alla spesa corrente consolidata, a quella di sviluppo ed a quella di investimento.
“4. Per ciascun programma è data specificazione della finalità che si intende conseguire e delle risorse umane e strumentali ad esso destinate, distintamente per ciascuno degli esercizi in cui si articola il programma stesso ed è data specifica motivazione delle scelte adottate.
6. Per gli organismi gestionali dell’ente la relazione indica anche gli obiettivi che si intendono raggiungere, sia in termini di bilancio che in termini di efficacia, efficienza ed economicità del servizio.
7. La relazione fornisce adeguati elementi che dimostrino la coerenza delle previsioni annuali e pluriennali con gli strumenti urbanistici …. .
8. Con il regolamento di cui all’articolo 160 è approvato lo schema di relazione, valido per tutti gli enti, che contiene le indicazioni minime necessarie ai fini del consolidamento dei conti pubblici.
9. Nel regolamento di contabilità sono previsti i casi di inammissibilità e di improcedibilità per le deliberazioni di Consiglio e di Giunta che non sono coerenti con le previsioni della relazione previsionale e programmatica.”
Art. 169 del d. lgs. n. 267/2000
“1. Sulla base del bilancio di previsione annuale deliberato dal Consiglio, l’organo esecutivo definisce, prima dell’inizio dell’esercizio, il piano esecutivo di gestione, determinando gli obiettivi di gestione ed affidando gli stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi.
2. Il piano esecutivo di gestione contiene una ulteriore graduazione delle risorse dell’entrata in capitoli, dei servizi in centri di costo e degli interventi in capitoli.
3. L’applicazione dei commi 1 e 2 del presente articolo è facoltativa per gli enti locali con popolazione inferiore a 15.000 abitanti e per le comunità montane.”
La matrice normativa della pianificazione
Altre norme (sul controllo)
Art. 147, commi 1 e 2, del d. lgs. n. 267/2000
“1. Gli enti locali, nell’ambito della loro autonomia normativa ed organizzativa, individuano strumenti e metodologie adeguati a:
d) valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti.
2. I controlli interni sono ordinati secondo il principio della distinzione tra funzioni di indirizzo e compiti di gestione, … .
Art. 198 del d. lgs. n. 267/2000
“La struttura operativa alla quale è assegnata la funzione del controllo di gestione fornisce le conclusioni del predetto controllo agli amministratori ai fini della verifica dello stato di attuazione degli obiettivi programmati ed ai responsabili dei servizi affinché questi ultimi abbiano gli elementi necessari per valutare l’andamento della gestione dei servizi di cui sono responsabili.”
Art. 227 del d. lgs. n. 267/2000
“1. La dimostrazione dei risultati di gestione avviene mediante il rendiconto, il quale comprende il conto del bilancio, il conto economico ed il conto del patrimonio.
2. Il rendiconto è deliberato dall’organo consiliare dell’ente entro il 30 giugno dell’anno successivo, tenuto motivatamente conto della relazione dell’organo di revisione ….. .
a) la relazione dell’organo esecutivo di cui all’art. 151, comma 6;
b) la relazione dei revisori dei conti di cui all’articolo 239, comma 1, lettera d);
c) l’elenco dei residui attivi e passivi distinti per anno di provenienza.”
“Bilancio sociale. Linee Guida per le Amministrazioni Pubbliche”, nella “Direttiva del Ministro della funzione pubblica sulla rendicontazione sociale nelle Amministrazioni Pubbliche”, 17 febbraio 2006
“Il bilancio sociale è l’esito di un processo con il quale l’amministrazione rende conto delle scelte, delle attività, dei risultati e dell’impiego di risorse in un dato periodo, in modo da consentire ai cittadini e ai diversi interlocutori di conoscere e formulare un proprio giudizio su come l’amministrazione interpreta e realizza la sua missione istituzionale e il suo mandato.
Il bilancio sociale deve esprimere il senso dell’azione dell’amministrazione, descrivendo i processi decisionali e operativi che la caratterizzano e le loro ricadute sulla comunità.
Il bilancio sociale deve essere realizzato con cadenza periodica, preferibilmente annuale, permettendo di confrontare ciclicamente gli obiettivi programmati con i risultati raggiunti favorendo la definizione di nuovi obiettivi e impegni dell’amministrazione.
Il bilancio sociale deve essere integrato con il sistema di programmazione e controllo e con l’intero sistema informativo contabile.”
La matrice normativa del controllo
Pianificare (e controllare)
“La natura dell’attività di pianificazione e controllo è essenzialmente di tipo concettuale, essendo rivolta a configurare sul piano immaginativo il concreto lavoro e le iniziative che hanno avuto, o che avranno, fattuale compimento. Quest’attività concettuale, che costituisce una peculiare ed esclusiva prerogativa umana, anticipa e accompagna lo svolgimento di azioni, per conferire loro una superiorità in termini di performance e di risultato. … In particolare, attraverso la pianificazione e il controllo si vuole affrontare, per ricercare soluzioni convenienti, il fondamentale problema del rischio, che rappresenta una condizione dell’esistenza umana e un ineluttabile fattore di contesto della maggior parte delle situazioni operative. Più specificamente, per pianificazione e controllo si deve intendere una tecnologia più o meno evoluta per governare l’attività umana esposta principalmente – ma non solo – al fenomeno del rischio e quindi alla non controllabilità degli eventi.”
(Paolo Bastia, “Sistemi di pianificazione e controllo”, Il Mulino, 2001)
Il sistema di PPeC
Sistema PeC strategico
Organi di governo (Linee programmatiche, PGS, RPP, bilancio di mandato, bilancio sociale, rendiconto della gestione)
Direzione Generale e dirigenza
Sistema PeC direzionale
Organo di governo esecutivo (PEG)
Dirigenza ed unità direttive (Referto del controllo di gestione)
Sistema PeC operativo
Dirigenza ed unità direttive
Il sistema PeC strategico
2. Formulazione strategie
1.“Lettura” ambiente interno ed esterno
3. Sviluppo strategie
4. Reporting strategico e valutazione
“Una strategia è una serie di linee guida generali usate per impostare e successivamente coordinare le azioni concrete tese a raggiungere lo scopo, in modo da dare loro la massima efficacia”.
“La vision rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni degli organi di governo, di cui esprime la percezione circa il futuro dell’Ente locale, implicando, per sua natura, un progresso o una discontinuità tra lo scenario attuale e lo scenario futuro immaginato.
Per essere efficace il vision statement (manifesto della visione imprenditoriale), definendo ciò che l’ente – e per estensione, il territorio, la città, la comunità – dovrebbe essere chiaro e vivido, sintetico e ad effetto, orientato al futuro e riferito ad aspirazioni realistiche e comunque verosimili.
In sostanza dovrebbe rispondere alla domanda: “dove vogliamo arrivare?””
(Guida agli Enti locali n. 6/2007)
“La mission esprime la ragion d’essere dell’Ente locale, ma anche i suoi tratti distintivi, specificando in che modo potrà realizzare la propria vision, attraverso una chiara dichiarazione di intenti strategici.
La definizione della mission implica l’individuazione dei bisogni da soddisfare, delle risposte da offrire e delle relative modalità di attuazione. Alla mission dell’ente si correlano quelle delle funzioni e dei servizi in cui l’ente è impegnato.
Il mission statement (manifesto della missione), definendo i motivi di esistenza dell’ente e gli obiettivi traguardati a medio termine, dovrebbe essere tale da ispirare sostegno e consenso da parte dei suoi interlocutori esterni, nonché partecipazione e motivazione da parte di coloro che operano in, con e per l’ente.
Le domande a cui rispondere sarebbero: “chi siamo?”, “dove siamo?”, “perché ci siamo?”, “che cosa vogliamo fare?””
I “valori chiave”
“I valori chiave sono i principi fondamentali che orientano le scelte e guidano l’atteggiamento e il comportamento dell’ente e dei membri della sua compagine organizzativa nel raggiungimento di vision e mission. In quest’ambito rientrano le idee guida, i criteri obiettivo, i caratteri qualificanti che gli organi di governo e di direzione accolgono e trasmettono alla struttura organizzativa, imprimendone il modo di essere e di operare.
Il value statement è la dichiarazione formale del sistema di valori propri dell’ente.”
Il Comune di Maranello
Un caso: il Comune di Maranello
Nelle linee programmatiche di mandato:
1° livello: 4 “piani strategici”;
2° livello: 9 “programmi” (o “linee programmatiche”);
3° livello: 32 “macroprogetti” (o “progetti strategici”);
Nel piano generale di sviluppo:
Il “programma” declinato in:
- motivazione delle scelte (a quali bisogni si risponde?);
- risultati da conseguire;
- attori;
- progetti per l’attuazione del programma (progetti “strategici”);
- busget spesa;
- budget entrata;
Il “progetto strategico” declinato in:
- obiettivi da conseguire;
- indicatori di risultato;
- fasi di attuazione;
Nella RPP:
Il “progetto” declinato in:
- finalità da conseguire;
- risorse strumentali da utilizzare;
- risorse umane da impiegare;
- motivazione della scelta;
- impieghi;
Linee strategiche (vision)
obiettivi di medio/lungo termine
Linee strategiche (da mutuare dalle linee programmatiche di mandato)
Progetto 1.1
Progetto ……
1^ LINEA STRATEGICA
Sicurezza della Città e dei cittadini
Potenziamento presenza Forze dell’Ordine
Ammodernamento del sistema viabilistico
Ammodernamento del sistema di Pubblica Illuminazione
Lotta alla emarginazione sociale
Costituzione gruppo di P.C.
Integrazione con Polizia Locale
SEGMENTO PROGRAMMATICO
SEGMENTO PROGETTUALE
La “cascata degli interventi di programmazione/pianificazione”
ABI	Alienazione beni immobili	Antic	Anticipazine c/mutui	OO.UU	oneri urbanizzazione
AA	Alienazione aree	AU	Autofinanziamento	C.P.	Contributo Provinciale
ABM	Alienazione beni mobili	M	Mutuo	DAF	Da finanziare
AV	Avanzo amministrazione	CS URB	Contributo statale URBAN
“Il diagramma ad albero è uno strumento per rappresentare con un livello di dettaglio crescente l’insieme di metodi, procedure e attività più opportuni per conseguire un determinato obiettivo. Chiamato anche “dendogramma” o “diagramma sistematico” esso viene utilizzato ogni qualvolta è necessario intraprendere un’analisi sistematica di un problema, un concetto, un obiettivo.”
(A. Galgano, “I sette strumenti manageriali della qualità totale, Il Sole-24Ore libri, 1999)
“L’utilizzo del diagramma ad albero può ricadere all’interno di due macrocategorie:
1. Diagramma ad albero per lo sviluppo di un concetto in sottocomponenti fino ad arrivare agli elementi basilari. In questo diagramma la domanda fondamentale per passare da un livello all’altro è: “Di che cosa si compone?” o “Da che cosa è costituito?”.
2. Diagramma ad albero per lo sviluppo dei mezzi/procedure necessari a ottenere un determinato risultato; l’analisi sistematica delle azioni necessarie a risolvere un problema o raggiungere un determinato obiettivo. Qui la domanda fondamentale per passare da un livello all’altro è: “Come? Cioè “Cosa bisogna fare per ottenere questo risultato?”
“Il diagramma delle affinità è uno strumento che consente di raccogliere una grande quantità di espressioni verbali di più persone (idee, opinioni, constatazioni, ecc.) e di organizzarle in gruppi di relazione logica e gerarchica tra loro.
Esso costituisce sicuramente uno dei più innovativi ed efficaci strumenti di applicazione in gruppo della Qualità Totale, in quanto riesce ad integrare in modo coerente ed efficace due approcci tradizionalmente lontani tra loro: l’approccio analitico e l’approccio creativo.
L’applicazione dello strumento nelle fasi preliminari di un’attività è efficace laddove è necessario impostare un progetto o inquadrare i vari aspetti di un problema estremamente articolato.
Un campo di applicazione tipico risulta essere l’impostazione iniziale di attività di Direzione per Politiche, nel momento che precede l’esplicitazione della politica stessa.”
“Le origini del diagramma delle affinità diagramma delle affinità permettono di meglio comprendere le caratteristiche e le potenzialità di questo strumento. Esso fu sviluppato negli anni Sessanta dall’antropologo giapponese Jiro Kawakita. Nella sua attività egli esaminò gli innumerevoli aspetti che caratterizzano la società, le organizzazioni, i movimenti e le istituzioni. Notò minutamente le sue osservazioni, ma quando fu il momento di analizzarle si rese conto di quanto fosse arduo costruire un quadro di riferimento che fornisse la sintesi delle informazioni raccolte. Kawakita sviluppò quindi il metodo KJ, ottenendo così due risultati fondamentali:
* la possibilità di vagliare attentamente una grande quantità di informazioni;
* la capacità di esprimere nuovi concetti attraverso l’esame delle relazioni esistenti tra le informazioni raccolte.”
Dalle linee programmatiche di mandato al PGS
Data la linea strategica desunta dalle linee programmatiche di mandato per il quinquennio 2008 – 2013, si strutturi il Piano Generale di Sviluppo individuando programmi, progetti ed ipotizzando l’utilizzo delle risorse

References: Art. 165

Art. 13

Art. 71
 art. 73

Art. 42

Art. 46

Art. 170

Art. 169

Art. 147

Art. 198

Art. 227