Source: http://docplayer.es/405110-Las-alianzas-publico-privadas-como-gatilladoras-de-innovacion-en-las-organizaciones-publicas-reflexiones-a-partir-de-la-situacion-chilena.html
Timestamp: 2017-03-30 16:53:36+00:00

Document:
Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas: Reflexiones a partir de la situación chilena - PDF
Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas: Reflexiones a partir de la situación chilena
Download "Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas: Reflexiones a partir de la situación chilena"
Andrea Maestre Herrero
1 Estado, Gobierno, Gestión Pública ISSN Nº19 (2012) pp. 173 / 198 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas: Reflexiones a partir de la situación chilena Cristián Pliscoff V. Juan Pablo Araya O. Instituto de Asuntos Públicos Universidad de Chile El artículo aborda la problemática de las alianzas público-privadas como arreglos institucionales que pueden generar innovación en la gestión pública. Para esto se examina la experiencia del Programa Inglés Abre Puertas y del Sistema de Concesiones. Estos dos casos permiten, al menos de manera exploratoria, dar cuenta de los principales desafíos en su implementación y de los principales tipos de innovación que las alianzas han logrado. Palabras Clave: Alianzas público-privadas, innovación, Nueva Gestión Pública. 1732 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas Public-private partnerships as generators of innovation in public service organizations: Thoughts based on the Chilean experience This article studies the issue of public-private partnerships as institutional arrangements which may generate innovation within public management. For this purpose two programs are examined: Ingles Abre Puertas (English Opens Doors), and the concession system. These two cases provide information, at least at an exploratory level, on the main implementation challenges and the principal types of innovation they have achieved. Keywords: Public-private partnerships, innovation, New Public Management. 1743 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. Introducción Las alianzas público-privadas (APP) se han instalado en el ámbito público como una de las formas en la cual el sector público y el privado se unen para resolver problemas públicos. Este tipo de instrumentos de política tiene diversos orígenes y responde a diferentes marcos teóricos que de una u otra manera lo justifican y/o lo explican (Wettenhal, 2003; Heinrich, Lynn, & Milward, 2009; Kooiman, 1993). Desde resolver problemas tan específicos como la infraestructura, hasta enfrentar la pobreza de una región o país, o simplemente para aunar fuerzas para resolver problemas de interés colectivo, las alianzas público-privadas han saltado a la palestra pública como un fenómeno característico de las sociedades globales. El presente artículo busca reflexionar sobre una dimensión particular de las alianzas público-privadas, particularmente la que se refiere a la capacidad que éstas tienen de generar cambios, y, muy especialmente, innovación en la gestión pública. En otras palabras, asumiendo que las APP son una realidad en el contexto actual, se pretende ver en qué medida estos nuevos arreglos institucionales pueden transformarse en un ambiente propicio para estimular, crear y/o generar innovación en la gestión pública. En este sentido, el presente trabajo sigue la línea planteada por Sorensen y Torfing (2011) respecto del desarrollo que han tenido las investigaciones sobre el nacimiento y surgimiento de las redes y las alianzas públicoprivadas, sugiriendo que poco se ha hecho para establecer el nexo entre alianzas e innovación. Para dar cuenta de este objetivo, el presente trabajo se iniciará con una reflexión sobre el tema de las alianzas público-privadas, para luego desarrollar el tema de la innovación en la gestión pública, finalizando con las reflexiones referidas a la relación entre ambas temáticas. Algunas ideas respecto de futuras investigaciones y algunas conclusiones generales son presentadas en la parte final de este documento. Estado, Gobierno, Gestión Pública 1754 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas 1. Las app: un fenómeno propio de un estado en constante cambio Una de las primeras líneas teóricas que se han desarrollado para justificar este tipo de acción pública proviene del debate generado a fines de los ochenta y comienzos de los noventa en torno a la escuela de la Nueva Gestión Pública (Hood, 1991). Para esta escuela, las alianzas público-privadas son concebidas como técnicas de gestión que permiten utilizar de mejor forma los escasos recursos que posee el Estado. En este mismo contexto temporal, Savas (1990) utiliza el análisis de las privatizaciones para incluir las alianzas público-privadas como una forma de injerencia del mercado en el sector público. En este debate, se asume que existen ciertas áreas en que el Estado no posee los recursos ni las capacidades para intervenir, y, por lo tanto, es necesario un acuerdo con el sector privado. Esta visión es muy similar a la planteada por Williamson (1988), quien plantea, a partir de su Teoría de los Costos de Transacción, que dependiendo del tipo de actividad que se quiere abordar, será necesario un diferente acuerdo para disminuir los costos de transacción. Este tipo de justificación de las APP se refiere más bien a un argumento principalmente eficientista, más que una colaboración propiamente tal (Donahue y Zeckhauser, 2011). La Tabla N 1 entrega una visión de los distintos tipos de APP que la literatura reconoce. 1765 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. Tabla 1. Tipos de Alianza Público-Privada TIPO DE MODELO DE APP Operar y Mantener (O y M) Rehabilitar, Operar y Transferir (ROT) Diseñar, Construir, Operar y Mantener (DBOM) Diseñar, Construir y Operar (DBO) Diseñar, Construir, Financiar y Operar (DBFO) RESPONSABILIDADES DEL SECTOR PÚBLICO Un activo existente que es propiedad del sector público (el cual ya fue planificado, diseñado, construido y financiado). El monitoreo y regulación de los aspectos financieros se mantienen. Un activo ya existente propiedad del sector público es transferido al sector privado. La planificación y la especificación del servicio o el activo es hecha por el Estado. Planificación (especificación de los requisitos para el activo o servicio), financiamiento del costo del activo, monitoreo y regulación del desempeño del activo o servicio. Planificación (especificación de los requisitos para el activo o servicio), adquiere el activo por un precio acordado previamente. Monitoreo y regulación del activo; los servicios de gestión financiera son mantenidos. Planificación (especificación de los requisitos para el activo o servicio), pago por la disponibilidad y/o el uso del activo (y los servicios) a través de un pago unitario. Monitoreo y regulación de los servicios de gestión financiera son mantenidos. RESPONSABILIDADES DEL SECTOR PRIVADO El sector privado administra el activo a través de la operación y el mantenimiento de éste en una condición determinada y recibe un pago por la operación, el mantenimiento o la administración. El sector privado rehabilita (lo cual incluye la modificación del diseño, la construcción de acuerdo a parámetros, los requerimientos que hace el sector público y el financiamiento). Administra el activo a través de la operación y el mantenimiento del lugar de acuerdo a ciertos parámetros por un pago hasta cierto momento en que es devuelto al sector público. Diseño del lugar (de acuerdo a los requerimientos del sector público), construcción, operación y mantenimiento del activo (junto al financiamiento de los gastos de operación, por un pago). Diseño del lugar (de acuerdo a los requerimientos del sector público), construcción, operación y mantención del activo por un pago. Diseño del lugar (de acuerdo a los requerimientos del sector público o especificaciones sobre resultados), financiamiento, construcción, operación y mantenimiento del activo. Se mantiene la propiedad y los riesgos asociados por los activos transferidos al sector público al final. Recibe un pago que refleja la inversión en capital y los gastos de operación. Fuente: Robinson et al.(2010:8). Estado, Gobierno, Gestión Pública 1776 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas Otra forma de entender este tipo de nuevas expresiones de política surge a partir de la llamada Teoría de la Gobernanza. Este marco teórico, desarrollado extensivamente entre otros por Kooiman (2003), se basa en el análisis de las nuevas articulaciones sociales y al nuevo rol que cumple el Estado en las sociedades globalizadas, por lo tanto es necesario pasar de una comprensión de la actividad pública centrada en la acción monopolica del Estado, a una que apunte a la dirección de la sociedad. El Estado, más que proveer servicios o soluciones, actúa junto a otros actores para la entrega de éstos. La noción de gobernanza asume que existen actores de diferentes sectores de la sociedad que deben articularse en pos de la resolución de problemas de carácter público. Del mismo modo se asume que existen problemas extraños (wicked problems) (Koppenjan y Klijn, 2004; Rittel y Webber, 1973) que por su naturaleza ameritan la interacción y el trabajo colaborativo de diferentes tipo de actores. Este concepto es muy similar al que surge de las proposiciones de Castells en su Teoría de la Globalización, toda vez que se asume que el Estado, debido a las nuevas realidades producidas por la globalización, es incapaz de responder de manera adecuada a los nuevos desafíos a los que se ve enfrentado (Castells, 1992). Desde una perspectiva latinoamericana, la necesidad de pensar en la creación y desarrollo de APP centrada en la realidad guarda relación con la falta de recursos financieros en la administración del Estado, como resultado de las políticas neoliberales que tenían como eje rector el reducir el Estado a su mínima expresión, restringiendo diferentes políticas públicas en materia social (Bresser, 1999). Lo anterior ha sido uno de los principales factores que han propiciado el establecimiento de las alianzas público-privadas en la búsqueda de mejorar el desempeño y el impacto de las políticas públicas en la sociedad. Desde finales de los noventa, el debate se focalizó en torno a las implicancias de los arreglos organizacionales entre el Estado y el sector privado e incluso el tercer sector, para determinar las consecuencias de casi una década de colaboración a través de instrumentos de acción pública. Un trabajo paradigmático en esta línea de investigación en el caso de la administración pública estadounidense es el trabajo de Milward y Provan (2000). Los autores desarrollan el concepto del Estado Hueco, que sería el tipo de Estado que se estaría conformando a propósito del uso intensivo de privatizaciones o concesiones a privados u organismos no gubernamentales, para cumplir funciones que históricamente han sido propias del Estado. 1787 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. La literatura ha avanzado notoriamente, y junto con ello se ha comenzado a desarrollar investigaciones orientadas a detectar, incipientemente, ciertas regularidades, en el establecimiento de las APP, a través de casos de países desarrollados y en vías de desarrollo, y en diversos sectores de política. En lo que se refiere al sector productivo, Devlin y Moguillansky (2009), a partir de un proyecto de investigación desarrollado en CEPAL en diez países, entregan recomendaciones que pudiesen servir como parámetros para testear el desempeño de las APP en diversos ámbitos de política pública. Los autores plantean once principios a tomar en consideración al momento de diseñar una intervención de este tipo. Por otro lado, el extenso trabajo de Hodge y Greve (eds.) (2005) presenta una colección de investigaciones de diferentes autores, de países desarrollados particularmente, y de distintos sectores de política, que también aportan conclusiones respecto de las características que deberían cumplir los acuerdos público-privados para tener éxito. Por último cabe señalar que la conceptualización de las APP como la colaboración voluntaria del mundo privado hacia el mundo público (definiendo redes potenciales para abordar problemas públicos conjuntamente), compartiendo riesgos, costes y beneficios para efectos de contribución al bienestar social, se ha organizado en torno al tema de la llamada Responsabilidad Social Empresarial (RSE) (Korhonen, 2003). Según este enfoque, se justifica el porqué se deben sumar los privados a trabajar en la solución de problemas públicos. Como el foco del presente documento es la innovación generada desde el sector público no se desarrollará mayormente este ámbito de discusión teórica, pero sin duda aporta a la discusión más amplia de la temática expuesta en este documento. Las app como gatilladoras de innovación en la gestión pública En cierta medida, la literatura recién señalada plantea que las APP son una innovación en el sector público para poder dar cuenta de nuevas dinámicas sociales existentes. En ese sentido, podríamos verlas como una innovación en sí mismas, toda vez que implican el uso de nuevos dispositivos formales y/o informales para poder actuar en torno a la resolución de una problemática determinada. Pero por otro lado, las APP, en la medida que propician esta nueva forma de hacer las Estado, Gobierno, Gestión Pública 1798 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas cosas, pueden ser vistas como gatilladoras de innovación tanto en el ámbito público como el privado. En el presente documento focalizaremos nuestros esfuerzos hacia la comprensión de las APP como gatilladoras o generadoras de innovación en la gestión pública. Para reconocer estos nexos en mayor detalles se analizarán algunos aspectos sobre el tema de la innovación en general, para luego focalizar en la innovación de la gestión pública. Innovación en la literatura de las Ciencias de la Administración Los estudios sobre innovación en las Ciencias de la Administración tienen dos fuentes de origen. La primera, más antigua, proviene desde la macroeconomía a comienzos del siglo xx, que entendía a la innovación como propia de los esfuerzos de los actores económicos por desarrollar nuevos mercados. Posteriormente, a mediados de este mismo siglo, la innovación pasa a ser una actividad mucho más compleja, toda vez que se le entiende como un espacio de ánalisis al que aportan diferentes disciplinas, tales como la economía, la sociología, la política y psicología. Según Osborne y Brown(2005), existen cuatro elementos en todas las definiciones sobre innovación. En primer lugar, la innovación se relaciona y se refiere a la idea de novedad, vale decir, con el primer uso de un nuevo conocimiento dentro de una organización. Un segundo elemento es la idea de invención, relacionada con la generación de una nueva idea y su implantación dentro del proceso organizacional o un producto. Un tercer concepto, es la idea de proceso y resultado, particularmente, en lo que respecta a la idea de discontinuidad en éstos. Siguiendo con esta misma línea, un cuarto elemento que los autores señalan es la idea de cambio y continuidad. Tanto el desarrollo organizacional como la innovación generan como resultado cambios significativos en la configuración de la organización. Sin embargo, la diferencia sustancial entre cambio organizacional e innovación es que el primero ocurre dentro de un paradigma determinado, mientras que la innovación implicaría un quiebre de paradigma, generando algo nuevo. Como producto de este nuevo paradigma se altera la naturaleza del producto/servicio y/o mercado, 1809 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. generando una discontinuidad. En función de lo anterior, estos autores definen innovación como ( ) la introducción de novedad en un sistema usualmente, no siempre, en términos relativos, y por la aplicación (y ocasionalmente invención) de una nueva idea. Esto produce un proceso de transformación que genera una discontinuidad en términos del sujeto mismo (como un producto o servicio) y/o su medio ambiente (como una organización, mercado o comunidad) (Osborne y Brown, 2005:116). En esta misma línea de análisis y tal como lo señala Constidine et al. (2009), la discusión sobre innovación se puede agrupar en torno a tres tipos de preguntas: la pregunta respecto del proceso o el producto, la pregunta sobre cambios incrementales o radicales, y finalmente la pregunta sobre lo normativo de la innovación. Respecto de la pregunta sobre el proceso o el producto, se puede señalar que la innovación puede referirse tanto a los productos que se crean o respecto de los procesos previos a los productos. Este aspecto es particularmente relevante en el sector público, toda vez que muchas innovaciones se dan en torno a la asignación o reasignación de recursos, lo que se traduce muchas veces en diferentes e innovativos procesos. La segunda pregunta respecto del tipo de cambio al que se refiere la innovación guarda relación con el tipo de cambio que podemos señalar como innovador. Siguiendo con la definición dada en el párrafo precedente, la innovación se da más bien en torno a cambios radicales, toda vez que implican novedad y discontinuidad con lo anterior. Finalmente, el elemento normativo de la innovación guarda relación con la supuesta predisposición a aceptar todo tipo de innovación como positiva, lo cual supone a veces la idea de que la innovación es buena en sí misma. No cabe duda que la literatura de las Ciencias de la Administración ha superado en gran medida esta fe ciega en la innovación, y se ha preocupado de darle un sentido y un contexto para hacerla pertinente y útil. Osborne y Brown (2005), exponen una tipología de innovación de acuerdo a la naturaleza de esta. En la Tabla Nº 2 se resumen estas categorías. Estado, Gobierno, Gestión Pública 18110 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas Tabla Nº 2. Clasificación de la naturaleza de la Innovación NATURALEZA DE LA CLASIFICACION Como impulso de investigación o impulso del mercado Como producto de la crisis o bajo rendimiento organizacional Cui bono o a quién beneficia y cómo Como innovación en un producto o proceso (y sus variantes) Por la relación entre el impacto de una innovación sobre su contexto organizacional y sobre el mercado en un sentido amplio AUTORES CLAVES Burns and Stalkers (1961) Cyert and March (1963) Daft and Becker (1978) Von Hippel (1978, 1982) Atauhene-Gima (1996) Zalman et al. (1973) Bessant and Grunt (1985) Starkey and McKinlay (1988) Urabe (1988) Abernathy et al. (1983) Fuente: Osborne & Brown (2005:126) Innovación en la Literatura de la Gestión Pública En el imaginario colectivo ha existido la idea de que las grandes organizaciones públicas son resistentes a la innovación. Según Borins, esto se produciría por cuatro factores que obstaculizan la innovación en los servicios públicos: el contexto político, que orienta el fin de la actividad pública en intereses políticos centrados en el poder, más que en el mismo sistema organizacional; la necesidad de los servicios públicos de restringir la flexibilidad individual en beneficio del accountability; el escrutinio de los medios de comunicación en los errores de los servidores públicos, y; la falta de incentivos para la innovación en los servicios públicos (Borins, 2001). Todos estos factores nos indicarían que la innovación es un fenómeno; por decir lo menos, escaso y muy difícil de alcanzar, pero a pesar de ello, la innovación existe y es reconocida como tal. Nuevos servicios se producen, nuevas ideas se implementan y nuevos actores se suman a la prestación de servicios. 18211 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. Entonces, cuáles son los factores que explicarían la aparición de innovación en la gestión pública? A este respecto podemos reconocer dos grandes trabajos que aglutinan los hallazgos en la literatura académica. Primero podemos señalar el trabajo de Newman et al. (2001:62), quienes indican que la innovación en la gestión pública es el producto de una compleja interacción de condiciones conductuales, culturales, estructurales y del medio ambiente. A ello suman las cualidades y los valores individuales de actores clave; demandas de cambio generadas desde el medio externo (producidas tanto por ciudadanos, usuarios de los servicios o gobiernos por igual); procedimientos institucionales y cultura organizativa; y por redes tanto internas como externas, todos jugando un rol crítico en la configuración y naturaleza, y el ámbito de la innovación (Considine, et al., 2009:27). En esta definición se pone de manifiesto que la innovación en la gestión pública es un proceso complejo, donde muchos factores y situaciones tienen que darse para permitir o facilitar la innovación. El segundo aporte que entrega elementos para reconocer el cómo surge la innovación, es el trabajo de Osborne y Brown (2005), quienes aglutinan la literatura en esta materia en cuatro grandes vertientes. Un primer enfoque relaciona la innovación con el ciclo de vida de los servicios públicos. Particularmente, la innovación se relacionaría con cambios de gobierno o de liderazgo lo que acarrea la adopción de nuevas ideas, que pudiesen gatillar innovaciones. Un segundo enfoque relaciona la innovación dentro del rol de la gestión estratégica y la planificación. En este sentido, y tomando nuestra definición de innovación, cuando la planificación estratégica genera como resultado la necesidad de generar novedad, o en otro términos un cambio no incremental, en los servicios o procesos, se estaría generando innovación. La tercera visión señala que la innovación surge como necesidad de contrarrestar la naturaleza burocrática de los servicios públicos. Esto porque la misma naturaleza burocrática de la organización pública se transforma en una piedra de tope para la innovación, entonces, si algunas de estas prácticas se modifican, se pudiese dar lugar a innovación. Por último, la innovación se entendería como una búsqueda por la eficiencia (Baldock y Evers, 1991). Estado, Gobierno, Gestión Pública 18312 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas Qué gatilla la innovación en un servicio público? Dentro del análisis expuesto en la literatura se pueden destacar los siguientes aspectos. Primero, el emprendedor o gestor de la innovación juega un rol clave para estimular la innovación. El héroe de la innovación tiende a ser un individuo optimista, con una fuerte orientación a resultados y dispuesto a tomar riesgos (Considine et al, 2009). Esta línea de análisis es muy similar al desarrollo teórico que hace Moore cuando le asigna al directivo público un rol esencial en la innovación para crear valor público (Moore, 1995). En el caso chileno por ejemplo se habló, particularmente en la década de los 90, de un grupo de intra emprendedores que lideraron procesos no solo de cambio organizacional, sino de innovación, específicamente en el Servicio de Impuestos Internos, el Registro Civil o el Fondo Nacional de Salud (Fonasa) (Waissbluth, 2005). El segundo elemento del análisis se refiere a las presiones externas por innovación. De acuerdo a Walker (2006) el ambiente del sector público está marcado por un constante cambio y dinamismo que genera la necesidad por el cambio y la innovación. Un ambiente marcado por los ciclos políticos, por los cambios en las tecnologías, las presiones de los ciudadanos, organizados o no, y por los constantes cambios económicos, normativos y administrativos, hace que el ambiente externo sea una fuente constante de presiones para la innovación. Sin embargo, tal como fue planteado respecto de la realidad de los gobiernos locales, las presiones de la ciudadanía, pueden devenir en un obstáculo para la innovación, cuestión que nos lleva a plantear que eventualmente los otros factores externos, también pueden ser vistos como obstáculos para futuras innovaciones. En este sentido, desde el punto de vista de esta investigación, lo relevante es que se debe incorporar el análisis de los factores que determinan la innovación a los factores externos, y una vez reconocido este hecho, determinar qué factores estimulan o evitan la innovación. En este sentido, podemos incorporar otra fuente teórica que nos entrega antecedentes para poder entender cómo se gatilla la innovación en el sector público a partir de la teoría de redes, entendiendo que una red determina el contexto en el que se desarrolla una organización. En particular, esta teoría viene a quebrar con las teorías elitistas o estructuralistas de toma de decisiones, centradas en grupos o estructuras cerradas, y nos ayuda a comprender que el juego político, y el propio diseño de políticas públicas se da respecto de las redes que se articulan. En esta literatura se plantea que los lazos fuertes pueden no ser tan significativos desde 18413 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. el punto de vista de las redes como sí lo serían los lazos débiles (weak ties) (Granovetter, 1973). En este sentido, una organización que forma parte de una red, a la cual se le suman estos últimos tipos de lazos, podría verse sujeta a un tipo nuevo de influencia, que pudiese estimular la necesidad de innovar. El tercer asunto se refiere a los factores internos que facilitan la innovación. El trabajo de Damanpour (1991, citado en Constidine et al., 2009:34), señala que la innovación está positivamente relacionada con un alto nivel de especialización de la organización, con altos niveles de diferenciación funcional, altos niveles de profesionalismo, una actitud positiva al cambio de parte de los niveles gerenciales, altos niveles de recursos de conocimiento técnico, intensidad administrativa (vale decir, la presencia de una alta proporción de gerentes), con la disponibilidad de recursos libres, y en organizaciones con redes de comunicaciones internas y externas muy intensas. Estos factores nos ayudan entonces a determinar qué tipo de organizaciones son más proclives a la innovación y cuáles no, de acuerdo a las características que éstas posean. Finalmente, los marcos teóricos ya señalados previamente, están referidos necesariamente a los marcos normativos de cada uno de los individuos que forman parte de las organizaciones estudiadas. En este sentido, de acuerdo a los tipos de conceptos o nociones que se manejen sobre la innovación, podremos facilitarla. De esta forma, se puede asumir que la innovación es un concepto socialmente construido y que el éxito o el fracaso en su diseño o implementación, puede verse afectado, no solo por los tres factores analizados previamente, sino también por lo que cada sociedad, cultura u organización entienda por innovación. Entonces, una innovación se podría llegar a gestar si existen individuos con marcos normativos similares con una propensión al cambio. Por otro lado, Osborne y Brown (2005), reconocen tres modelos que explicarían cómo se inicia la innovación en los organismos públicos. El modelo del Innovador Individual pone el foco en la persona como agente de innovación en un servicio público. El innovador tiene en esencia una mentalidad de empresario o emprendedor, quien es capaz de promover innovación por determinadas cualidades personales que posee. Robert y King (1996) señalan que alguna de estas características que posee son: tenacidad, trabaja muchas horas, es orientado a resultados, con voluntad para tomar riesgos, confidente y hábil en utilizar las conexiones Estado, Gobierno, Gestión Pública 18514 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas políticas. Aunque este es uno de los enfoques más señalados en la literatura, adolece de no considerar el contexto de las organizaciones públicas, ni considerar la sustentabilidad a largo plazo de la innovación. Un segundo enfoque se centra en un modelo estructural. Este reconoce la influencia de los individuos, pero acentúa el contexto organizacional por sobre la personalidad como factor gatillante de la innovación. En este sentido, según Barlett y Dibben (2002), existen roles dentro de la organización que se necesitan para que la innovación sea efectiva. En primer lugar el rol de Innovation Champion se divide dentro de dos sub-roles: el public champion, quien patrocina la innovación con una motivación de mejorar la calidad de los servicios públicos y el empowered champion, quien patrocina la innovación por una motivación centrada en la realización personal. En segundo lugar, el rol del Innovation Sponsor se relaciona con alguien que en el contexto político del servicio público provee el mandato político para poder llevar a cabo la iniciativa de innovación. En tercer lugar, el Enfoque Contingente analiza la interacción del innovador al interior del servicio público y el ambiente organizacional más amplio. Borins (2001) señala que no siempre los innovadores son los directivos en los servicios públicos, sino que también provendrían de diferentes áreas del espectro organizacional. En este sentido, la innovación se produciría porque existen incentivos como políticas claras desde el nivel gubernamental, nuevos liderazgos, crisis organizacional, problemas organizativos internos y/o nuevas oportunidades para crecer. Por ejemplo, caso interesante en esta línea fue el trabajo desarrollado en la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo del Ministerio del Interior chileno, que desarrolló un programa de estímulo a la innovación dirigido a funcionarios públicos municipales. Este grupo de innovadores provino principalmente de los cuadros administrativos y profesionales (Torres, 2004). 18615 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. 2. Alianzas público privadas e innovación en la gestión pública chilena El Sistema de Concesiones chileno como APP gatillante de innovación en provisión de infraestructura pública El caso chileno de concesiones en infraestructura es un ejemplo de las alianzas público-privadas como detonantes de innovación en la gestión pública. En breve, el modelo de concesiones chileno adopta la forma conocida como Building, Operate and Transfering BOT (ver Tabla 1 de este artículo), donde básicamente una empresa privada construye, financia y opera un proyecto de infraestructura, cobra por el uso de los servicios asociados a este por un período prefijado luego de este período, transfiere la infraestructura al sector público. Solamente por concepto de rutas, autopistas urbanas y aeropuertos, entre 1992 y 2006 la inversión en concesiones ascendió a USD$ millones, ubicando a Chile entre los primeros puestos en materia de inversión privada en el sector público en infraestructura (Bitran y Villena, 2010). A comienzos de la década de los 90, la infraestructura pública en Chile presentaba una situación de déficit y la que existía se encontraba en estado de deterioro, por lo cual se necesitaba gran cantidad de recursos financieros para subsanar esta problemática y asegurar el crecimiento económico del país. Antes de los 90, las concesiones se normaban por el DFL Nº 591 del año Bajo esta normativa no se adjudicó ningún proyecto de concesiones, ya que la problemática de infraestructura pública no era un problema instalado en la agenda de decisiones. En particular, la participación del sector privado en el público se reflejaba básicamente en la privatización de empresas públicas. (Bitran y Villena, 2010; Blazevic, 2008). Con la vuelta a la democracia, se toma conciencia sobre la ineficacia del antiguo sistema tradicional de ejecución de obras públicas en materia de infraestructura. Por esta razón, el presidente Aylwin instruye al ministro de Obras Públicas de la época, Carlos Hurtado, el análisis para el establecimiento de una estrategia de infraestructura pública mediante la asociatividad público-privada. A diferencia de los años 80, existe un consenso en los actores políticos de la insuficiencia en infraestructura y el impacto de esto en la proyección de crecimiento económico Estado, Gobierno, Gestión Pública 18716 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas del país. Según Carlos Hurtado, Se contó con apoyo de gente que había pensado estos temas en la Cámara Chilena de la Construcción, con el respaldo desde luego del Presidente de la República, Patricio Aylwin. Un mérito indiscutible también fue el del Congreso. Tuvimos la suerte de contar con el apoyo de muchos parlamentarios de los más variados sectores, los que dieron su respaldo debido al mérito de haber tenido el tino y la buena leche de atraer positivamente a la gente hacia esto y no entrar en peleas inútiles y estériles (citado en Blazevic, 2008:21). Básicamente existió acuerdo político en los siguientes puntos: La insuficiencia de recursos públicos para enfrentar la escasez en infraestructura pública; El establecimiento de alianzas público-privadas en el financiamiento y gestión de la infraestructura permitiría reducir este déficit; La experiencia internacional respaldaba la eficacia de estos arreglos institucionales para resolver los déficits en infraestructura; El establecimiento de alianzas público-privadas permitiría liberar recursos del Estado para otras inversiones de alto impacto social. Según Ricardo Lagos, ex ministro de Obras Públicas, lo que no se gastó en concesiones se pudo gastar en infraestructura social, aquellas que si no las hace el Estado no las hace nadie (Blazevic, 2008:21). El inicio de una política mediante la cual se incorporaba capital privado en infraestructura pública, fue el inicio de una gran variedad de iniciativas entre el Estado y el sector privado para la provisión de bienes públicos en diferentes áreas relacionadas con infraestructura no solamente vial sino para salud, educación, cárceles, entre otras. Según Carlos Cruz, ex ministro de Obras Públicas, hasta principios del 2000, no hubo en el mundo una política de inversión privada tan exitosa como la chilena, un modelo paradigmático e innovativo que superó con creces las metas de la inversión privada de infraestructura pública que el propio gobierno se había propuesto (citado en Blazevic, 2008: 23). Como vemos en este caso, la necesidad de coordinar esfuerzos en pos de resolver el problema de infraestructura vial, generó una APP. Desde la mirada estatal, el modelo de concesiones como APP tiene su justificación dentro de una perspectiva eficientista donde el Estado, al reconocer la situación de déficit, busca nuevas formas de financiamiento para la inversión pública. Los privados por otro lado, 18817 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. ven en esta oportunidad un ámbito de negocio nuevo para ellos. Esta situación actúa como detonante de innovación en la gestión pública, principalmente en lo que respecta a la posibilidad de adecuar las prácticas y procedimientos históricos del ministerio respecto de su responsabilidad sobre el diseño, la construcción y la mantención de las obras viales, por un cambio hacia un rol de monitoreo y fiscalización, que claramente puede ser concebido como novedoso, en el sentido planteado por los autores presentados en las secciones previas. La APP actúa como un generador de cambios en las formas en que se llevaba a cabo una tarea por parte del Estado, particularmente el Ministerio de Obras Públicas. Un aspecto interesante de este caso, fue la aparición de casos de corrupción, tales como el MOP-Gate donde se generaron innovaciones que superaron con creces los marcos jurídicos pertinentes y aplicables a la situación, debido al cambio sustantivo que se estaba generando, particularmente en materias de remuneraciones. En palabras de Waissbluth (2005:77): En el fondo, fue esta sobrecarga y la imposibilidad de tener directivos adecuadamente remunerados para administrar esta complejidad lo que llevó a la crisis organizacional. Por dar una idea, el salario de un directivo del MOP, que administra contratos por cientos de millones de dólares, era y sigue siendo unas 3 a 5 veces menor que el salario de sus contrapartes en empresas constructoras. Eso llevó al diseño de mecanismos de pago de sobresueldos consistentes básicamente en la ampliación de contratos a firmas proveedoras, que después derivaban esos recursos excedentarios a algunas empresas u organizaciones (como GATE) que administraban el pago de dichos sobresueldos, con el agravante de que eran ingresos personales que no pagaban impuestos. Según el derecho administrativo chileno el uso de partidas presupuestarias con fines distintos a los previstos constituye fraude al fisco, por más loables que fueran los destinos de esos recursos. En el mejor de los casos, estos procedimientos fueron conducidos en el desorden más absoluto, y en el peor, pueden haber generado espacios para la comisión de delitos. Estado, Gobierno, Gestión Pública 18918 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas Como se puede apreciar en este caso, y el análisis propio del mismo, queda de manifiesto que el desarrollo de APP en las concesiones fue un generador de innovaciones. Lamentablemente, al parecer, de acuerdo a la arista judicial del caso, se tradujo en acciones distantes de los preceptos normativos que regulan el sector público chileno. El Programa Inglés Abre Puertas 1 : Las APP como generadoras de innovación en educación y formación de capital humano El Programa Inglés Abre Puertas (PIAP) es creado en el año 2004 por el Ministerio de Educación, con el objetivo de optimizar tanto la enseñanza como el aprendizaje del Inglés en estudiantes de establecimientos educaciones subvencionados a lo largo del país. En términos generales, el objetivo de este programa es capacitar a los estudiantes, principalmente los más desfavorecidos, para que una vez egresados de la enseñanza secundaria cuenten con el inglés como instrumento clave en el desarrollo profesional. El desarrollo de este programa ha sufrido cambios y modificaciones de acuerdo a los liderazgos y contextos políticos en los cuales este programa se ha desarrollado. De este modo, se puede clasificar el programa en tres grandes etapas. i) Etapa de diseño ( ) Donde se concibe la idea y objetivo principal del programa, ideado desde sus inicios basado en una estructura de tipo horizontal para actuar con mayores niveles de autonomía, propiciando un terreno fértil para una concepción organizacional basada en alianzas público-privadas. De hecho, por esta razón es que la dirección del programa se lleva desde el gabinete del Ministro de Educación de la época, Sergio Bitar, quien también es un actor clave en la formulación del Programa. El director de este período, Horacio Walker, académico, investigador y experto en educación, sienta las bases conceptuales y alcances del programa desde un punto de vista más relacionado con el diseño académico. 1 La información inicial generada para el análisis del Programa Inglés Abre Puertas (PIAP) forma parte de un proyecto de investigación financiado por la Vicerrectoría de Investigación de la Universidad de Chile, a través del programa U-Apoya. Los autores del presente artículo forman parte del equipo de investigación de este proyecto, liderado por la Prof. Verónica Figueroa. 19019 Cristián Pliscoff V. / Juan Pablo Araya O. ii) Etapa de Articulación ( ) Es en este período donde se toma conciencia de la necesidad de más recursos y menos trabas burocráticas para alcanzar los objetivos. Por esta razón se escoge la figura de las APP como estrategia central en la gestión del PIAP. El rol del director, Rodrigo Fábrega, ingeniero comercial y profesional del mundo privado con enfoque en los asuntos públicos, es fundamental para entender la articulación y configuración que el programa tiene hasta el momento. Para involucrar a empresas privadas y ONG se generaron instrumentos de validación y verificación de los resultados del programa con el fin de convencer a las organizaciones participantes. Es en esta etapa donde se generan las siguientes estrategias que articulan el programa, donde la participación de organizaciones no estatales es el centro de las iniciativas: i) Programa de Voluntarios Angloparlantes, ii) Programa de Docentes, y, iii) Programa de Practicantes. En primer lugar, el Programa de Voluntarios tiene como objetivo ( ) administrar y gestionar el área de voluntarios para mejorar la enseñanza del inglés, para dar mayor oportunidad a estudiantes para que aprendan inglés, promover intercambios con otras culturas y trabajar colaborativamente con los profesores de inglés en la enseñanza práctica del inglés (PIAP, 2008:6). Este programa es administrado por el Centro Nacional de Voluntarios del Ministerio de Educación y el PNUD, y con representación del Ministerio de Educación, Empresas e Instituciones de educación. El objetivo principal de este Centro es propiciar la participación del sector público y privado en la promoción de la enseñanza del inglés e instalar voluntarios, sean docentes, practicantes y/o profesionales angloparlantes que desean colaborar con el objetivo de este programa, hacer de Chile un país bilingüe. El Programa trabaja con metodologías de la enseñanza del inglés creadas en conjunto con la American University, la Universidad Diego Portales y la Universidad Católica además del apoyo de las embajadas de países de habla inglesa para la búsqueda de voluntarios en estos países, el Ministerio de Relaciones Exteriores, la Agencia de Cooperación Internacional, y del sector privado, PRO Chile, SOFOFA y la CPC. En segundo lugar, el Programa de Docentes tiene como objetivos promocionar la venida a Chile de docentes angloparlantes que deseen en forma voluntaria o pagada ofrecer sus servicios profesionales en establecimientos educacionales dispuestos Estado, Gobierno, Gestión Pública 19120 Las alianzas público-privadas como gatilladoras de innovación en las organizaciones públicas a pagar sus gastos. El Centro Nacional de Voluntarios está a cargo de la gestión y administración de la venida a Chile de estos profesionales. En tercer lugar, el Programa de Practicantes, a través del Centro, está a cargo de la promoción y coordinación a Chile de profesionales dispuestos a realizar sus prácticas profesionales en una empresa o institución chilena. Estos profesionales son egresados de universidades de preferencia angloparlantes que buscan tener una experiencia profesional en Chile. Básicamente este programa ha sido diseñado para incorporar a las instituciones privadas con y sin fines de lucro a profesionales con un alto dominio del idioma inglés. iii) Fase de evaluación (2010 hasta la fecha) Desde el cambio de gobierno en 2010, el programa ha experimentado cambios sustanciales en la organización interna y en el lugar que este ocupa en la política pública de educación. El seguimiento del PIAP fue transferido desde el gabinete ministerial a la Unidad de Evaluación y Currículum del Ministerio de Educación. El objetivo de esta nueva etapa está centrado en la calidad, para lo cual se está construyendo diferentes dispositivos de evaluación de los resultados del programa. Al analizar el PIAP es posible concluir que este tipo de APP está enmarcado en un modelo más cercano al enfoque de gobernanza, presentado inicialmente en el presente trabajo. En este contexto, y a partir de los análisis iniciales del caso, podemos entender esta APP como el tipo de innovación que genera impacto tanto en las organizaciones como en los contextos extraorganizacionales. El mejor modelo para explicar esta APP como gatillante de innovación es el que nos entrega Barlett y Dibben (2002), el cual hemos explicado anteriormente. Este modelo se enfoca en la persona como agente gatillador de la innovación, donde existe un actor (o actores) con una mentalidad de emprendedor, con ciertas cualidades personales. Como vimos anteriormente la figura del Innovation Champion, como actor al interior de la organización que gatilla la innovación, está presente en la figura de diferentes actores relevantes en el desarrollo del programa, particularmente el Director del Programa del segundo período, Rodrigo Fábrega, quien impulsa, en el marco del desarrollo del proyecto, ya desarrollado como APP, la innovación para mejorar el servicio público que se estaba tratando de entregar. Por otro lado, la figura del Innovation Sponsor, en la persona del Ministro Sergio Bitar, es 192 Mostrar más
ANEXO N 8: PRECISIONES TÉCNICAS DE LAS BASES DE CONCURSO PARA EL DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE DOS CENTROS DE LIDERAZGO ESCOLAR I. Antecedentes a. Antecedentes de la Política de Liderazgo Escolar en Chile Más detalles Especialización en Gestión de Gobierno
Maestría en Administración de Servicios de Salud Título oficial. Acreditación CONEAU Res. Nº496/06 BIENVENIDA INSTITUCIONAL L a educación y la formación de las personas constituyen los instrumentos más Más detalles COMUNICADO DE PRENSA Santiago, Jueves 9 de septiembre del 2004
COMUNICADO DE PRENSA Santiago, Jueves 9 de septiembre del 2004 CPC Y MINEDUC LANZAN INICIATIVAS DEL CAPÍTULO EDUCACIÓN Y EMPRESA DE LA AGENDA PRO CRECIMIENTO II Hoy, el Ministerio de Educación y la Confederación Más detalles Marco de Competencias Maestros de Maestros
Qué y para qué la formación de Docentes Técnicos? (Otro elemento del debate educativo) Acercarse a una reflexión sobre los desafíos de la educación técnica puede hacerse desde distintas experiencias. Una Más detalles Responsabilidad Social y Competitividad
Responsabilidad Social y Competitividad Intervención de Sr. Gonzalo García Balmaceda, presidente de Sofofa Responsabilidad Social en Conferencia "Responsabilidad Social Empresarial y Cluster Minero" Antofagasta, Más detalles Capitulo III: Planeación estratégica de recursos humanos
Capitulo III: Planeación estratégica de recursos humanos 3.1 planeación estratégica de recursos humanos En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un nuevo contexto Más detalles Doctorado en Administración y Desarrollo Empresarial DADE. Clave RVOE SEP 20121161
Doctorado en Administración y Desarrollo Empresarial DADE Clave RVOE SEP 20121161 El Doctorado en Administración y Desarrollo Empresarial DADE del Colegio de Estudios Avanzados de Iberoamérica ofrece a Más detalles Enfoque de la gestión administrativa en la estructura orgánica universitaria
DESCRIPCIÓN DE CURSOS Teoría Sociológica Contemporánea El curso comprende la revisión y discusión de tres estrategias conceptuales en el campo de la teoría sociológica contemporánea que han intentado la Más detalles Presupuesto Público: Principal herramienta de Control, Gestión y Planificación de Gobierno
Universidad Católica Argentina Facultad de Ciencias Sociales y Económicas Trabajo Final de Licenciatura en Economía Presupuesto Público: Principal herramienta de Control, Gestión y Planificación de Gobierno Más detalles Especialización en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Acreditación CONEAU Res. Nº 200/11
Especialización en Dirección Estratégica de Recursos Humanos Acreditación CONEAU Res. Nº 200/11 Bienvenida Institucional La educación y la formación de las personas constituyen los instrumentos más eficaces Más detalles La experiencia de las primeras acreditaciones de carreras de Derecho
La experiencia de las primeras acreditaciones de carreras de Derecho Mario Maturana Claro 78 Introducción La primera experiencia nacional, pública y formal de acreditación de la calidad de carreras profesionales Más detalles XI CONGRESO IBEROAMERICANO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
Diplomado en Gestión Pública Título oficial. Ministerio de Educación de la Nación Res. Nº 1187/01 Bienvenida Institucional La educación y la formación de las personas constituyen los instrumentos más eficaces Más detalles DESARROLLO DE PERSONAS DIRIGIDO A FUNCIONARIOS PÚBLICOS DE GOBIERNOS LOCALES
PROYECTO DE CURSO DE NIVELACION DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS DIRIGIDO A FUNCIONARIOS PÚBLICOS DE GOBIERNOS LOCALES PROYECTO DE CURSO DE NIVELACION DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS DIRIGIDO A Más detalles Incorporación de Estándares y. Inicial de Docentes
Incorporación de Estándares y Competencias TIC en la Formación Inicial de Docentes Seminario Internacional Calidad en E-learning, g, Bogotá, 15, 16 y17 de agosto. Ministerio de Educación Nacional de Colombia Más detalles CUENTA PÚBLICA Y CONTROL DE RESULTADOS: UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA ACTUACIÓN POLICIAL
CUENTA PÚBLICA Y CONTROL DE RESULTADOS: UN MARCO DE REFERENCIA PARA LA ACTUACIÓN POLICIAL Patricio Tudela (Ph.D.) El autor es Doctor en antropología, ex Jefe del Depto de Información y Estudios de la División Más detalles FUNDACIÓN TECNOLÓGICA ANTONIO DE ARÉVALO
FUNDACIÓN TECNOLÓGICA ANTONIO DE ARÉVALO CONVOCATORIA INTERNA PARA EL APOYO DE PROYECTOS DE INVESTIGACION CENTRO DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS DE TECNAR Cartagena de Indias, marzo de 2014 Más detalles Cursos, talleres y diplomados. www.grupocieg.org cieg@grupocieg.org
Cursos, talleres y diplomados www.grupocieg.org cieg@grupocieg.org INDICE Diplomados Página Competencias directivas y gestión 1 Liderazgo femenino 1 Gerencia para ingenieros 2 Planificación comunitaria Más detalles Ministerio de Salud de la Nación Organización Panamericana de la Salud
CARRERA DE POSGRADO ESPECIALIZACIÓN EN PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN SOCIAL 1. Denominación Carrera de Especialización en Planificación y Gestión Social 2. FINALIDAD En el marco de los cambios producidos en Más detalles RESEÑAS Programa Integral de Formación para el Docente de la UCV: ALETHEIA
Programa Integral de Formación para el Docente de la UCV: ALETHEIA Docencia Universitaria, Vol. XI, Nº 2, Año 2010 SADPRO - UCV Universidad Central de Venezuela RESEÑAS Programa Integral de Formación para Más detalles EL PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
EL PRESUPUESTO PARTICIPATIVO Ing. José Velásquez Peláez EL PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO El Presupuesto constituye el instrumento de gestión del Estado que permite a las entidades lograr sus objetivos Más detalles MODELOS DE EXCELENCIA
MODELOS DE EXCELENCIA NORMAS ISO 9000 En el año 1947 se formó una Organización No Gubernamental para promocionar el desarrollo de la estandarización y para relacionar las actividades técnicas y comerciales Más detalles INFORME DE AUTOEVALUACIÓN PROGRAMAS DE POSTGRADO
ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 CARRERA DE PERSONAL TRAINER INSTITUTO PROFESIONAL AIEP SEDES VIÑA DEL MAR, CONCEPCIÓN Y SANTIAGO (BARRIO UNIVERSITARIO) OCTUBRE 2013 ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 197 Carrera Más detalles Santiago, 18 de agosto de 2014.
N RESOLUCIÓN DE ACREDITACIÓN DE POSTGRADO Nº 654: MAGÍSTER EN CIENCIA POLÍTICA, SEGURIDAD Y DEFENSA, ACADEMIA NACIONAL DE ESTUDIOS POLÍTICOS Y ESTRATÉGICOS. Santiago, 18 de agosto de 2014. En la sesión Más detalles La educación permanente, construyendo liderazgos para la gestión Dra. Rosa María Borrell
La educación permanente, construyendo liderazgos para la gestión Dra. Rosa María Borrell Mi nombre es Rosa María Borrell y trabajo para el proyecto de desarrollo de derechos humanos en salud del área de Más detalles DIPLOMA DE POSTÍTULO GESTIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA
DIPLOMA DE POSTÍTULO GESTIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA Plan de Formación Directores de Excelencia CPEIP Antecedentes del Diploma Dirigido por el Académico Sr. Mario Waissbluth, el Diploma ya se ha impartido Más detalles Título de Identificación: Liderazgo a Nivel Directivo para lograr una Educación de Calidad. Nivel y Modalidad:
Título de Identificación: Liderazgo a Nivel Directivo para lograr una Educación de Calidad Nivel y Modalidad: Docentes de Educación Básica y Media Básica: Profesores y Directivos. Duración: 40 horas cronológicas Más detalles Capacidades que desarrolla el programa:
La es una propuesta académica innovadora que permite profundizar e incorporar conocimientos y herramientas de la gestión de Recursos Humanos con una visión protagónica en el desarrollo corporativo de la Más detalles I. PERFIL DE SELECCIÓN
I. PERFIL DE SELECCIÓN Fecha aprobación por parte del Consejo de Alta Dirección Pública: 08-04-2014 DIRECTOR/A NACIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS DIRECCIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS MINISTERIO DE OBRAS Más detalles Programa de Postgrado en GERENCIA DE PROGRAMAS SOCIALES
UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO Estudios de Postgrado e Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales Urb. Montalbán - La Vega. Apartado 20332 Teléfono: 4074174 Fax: 4074496 Caracas 1021 Venezuela Más detalles Al concluir el programa académico, el egresado habrá desarrollado los siguientes conocimientos, habilidades y actitudes:
MAESTRÍA EN DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS La Maestría en Desarrollo de Recursos Humanos forma especialistas capaces de implementar alternativas viables para el diseño y manejo de programas de entrenamiento Más detalles INFORME ENCUESTA EVALUATIVA CAPACITACIÓN TEXTOS ESCOLARES DOCENTES - SANTIAGO
INFORME ENCUESTA EVALUATIVA CAPACITACIÓN TEXTOS ESCOLARES DOCENTES - SANTIAGO Subdirección de Extensión y Comunicaciones Facultad de Educación Pontificia Universidad Católica de Chile Agosto 2009 ÍNDICE Más detalles En el capítulo: Financiamiento universitario y calidad: luces y sombras en veinte años
Financiamiento de la universidad. Aportes para el debate. Raquel San Martín (Editora)-Universidad de Palermo. Colección de Educación Superior- Cátedra UNESCO-UNU: Historia y Futuro de la Universidad (UP).(Buenos Más detalles ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO
CEURI, CÓRDOBA, 3 DE MARZO DE 2000 (COMITÉ ESPAÑOL UNIVERSITARIO DE RELACIONES INTERNACIONALES -COMISIÓN DELEGADA DE LA CONFERENCIA DE RECTORES DE LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS,CRUE-) ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN Más detalles Nombre: Responsabilidad social; un compromiso universitario
Cod.890000 Nombre: Responsabilidad social; un compromiso universitario Horario: Martes, de 16.45 a 18.00 Hrs Lugar: dependencias programa RS Programa teórico - práctico, centrado en la construcción y aplicación Más detalles CAMPOS DE ACTUACIÓN O DOMINIOS DE EGRESO PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL. Facultad de Ciencias Sociales (FACSO)
CAMPOS DE ACTUACIÓN O DOMINIOS DE EGRESO PSICOLOGÍA, SOCIOLOGÍA Y TRABAJO SOCIAL Facultad de Ciencias Sociales (FACSO) Documento de Trabajo n 3 15 de Octubre 2014 1 INTRODUCCIÓN La reforma curricular se Más detalles ENCUENTROS POR UNA NUEVA POLÍTICA NACIONAL DOCENTE
PUERTO MONTT ENCUENTROS POR UNA NUEVA POLÍTICA NACIONAL DOCENTE SECCION 1: CONDICIONES DEL EJERCICIO PROFESIONAL DOCENTE PARA UNA MEJOR ENSEÑANZA Pregunta 1. CARACTERÍSTICAS DEL EDUCADOR Cuáles son las Más detalles ELEMENTOS PARA UNA AGENDA DE REFORMA EDUCACIONAL EN LOS NIVELES PREESCOLAR, GENERAL Y SUPERIOR
ELEMENTOS PARA UNA AGENDA DE REFORMA EDUCACIONAL EN LOS NIVELES PREESCOLAR, GENERAL Y SUPERIOR 13 de septiembre de 2011 El consenso que se ha generado en la sociedad en torno a la necesidad de mejorar Más detalles MANUAL DE REFERENCIA
GOBIERNO DE CHILE MINISTERIO DE HACIENDA Dirección de Presupuestos MANUAL DE REFERENCIA GUÍA PARA IMPLEMENTACIÓN ISO 9001:2000 SISTEMA DE AUDITORÍA INTERNA Versión 05 Diciembre 2008 INDICE Introducción... Más detalles GESTION BUROCRATICA Y GESTION PRESUPUESTARIA POR RESULTADOS: EXPERIENCIA INTERNACIONAL
GESTION BUROCRATICA Y GESTION PRESUPUESTARIA POR RESULTADOS: EXPERIENCIA INTERNACIONAL Mario Marcel, Politeia Soluciones Publicas CONCEPTO DE GESTION PUBLICA Cómo el estado se organiza, obtiene y moviliza Más detalles Abriendo futuros Conferencia Final Aviles, 19 de noviembre de 2004. Estrategias Regionales para el Empleo Avance conclusiones
UNION EUROPÉENNE Fonds social européen Article 6 Actions innovatrices Abriendo futuros Conferencia Final Aviles, 19 de noviembre de 2004 Estrategias Regionales para el Empleo Avance conclusiones En esta Más detalles Liderazgo y gestión para el desarrollo
CURSO INTERNACIONAL Liderazgo y gestión para el desarrollo Cartagena de Indias, COLOMBIA, 9-13 de septiembre del 2013 ORGANIZACIÓN El Curso es organizado por el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Más detalles Proceso de Formulación Presupuestaria Experiencia de Chile. Lorena Lara Ximena Valenzuela Cristián Orrego Nicolás Nelis
Proceso de Formulación Presupuestaria Experiencia de Chile Lorena Lara Ximena Valenzuela Cristián Orrego Nicolás Nelis 1 Ciclo Presupuestario Definiciones Estratégicas Planes Sectoriales Metas Gubernamentales Más detalles Aplicación de la norma ISO 9001 para la mejora de la gestión: el caso de la. Dirección del Sistema Nacional de Capacitación del Instituto Nacional de
Aplicación de la norma ISO 9001 para la mejora de la gestión: el caso de la Dirección del Sistema Nacional de Capacitación del Instituto Nacional de Administración Pública Mg. Marcelo Calavia Introducción Más detalles COLOMBIA. Nota Técnica: Análisis de Elegibilidad para la Preselección de Proyectos de APP. Noviembre 2010. Diciembre 2010.
COLOMBIA Público Privadas en Asociaciones Nota Técnica: Análisis de Elegibilidad para la Preselección de Proyectos de APP Noviembre 2010 Diciembre 2010 TABLA DE CONTENIDO NOTA TÉCNICA: ANÁLISIS DE ELEGIBILIDAD Más detalles Diseño e Implementación de los Procesos de Gestión TI
Diseño e Implementación de los Procesos de Gestión TI Alumno(s): Año Académico: 2012 Profesor Guía: Contraparte: ALEJANDRO JESUS ARAVENA ORTIZ LORENA ANDREA ALBORNOZ POBLETE DANIEL HORMAZABAL Escuela de Más detalles A. Misión y proyecto institucional (indicadores A1 y A2)
A. Misión y proyecto institucional (indicadores A1 y A2) A.1. BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE Y LA PARTICIPACIÓN La institución de educación superior cuenta con una política de educación inclusiva que permite Más detalles Una asociación exitosa entre el Gobierno y el Sector Privado: el caso de las APP. fernando.larrain@udp.cl
Una asociación exitosa entre el Gobierno y el Sector Privado: el caso de las APP Requerimientos de Desarrollo Caminos y Carreteras 4.250 Vialidad Urbana 2.000 Tratamiento de Aguas 1.480 Riego 370 Puertos Más detalles PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM
PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS FUSM PERFIL DEL INGENIERO DE SISTEMAS DE LA FUSM El perfil del Ingeniero de Sistemas presencial de la Fundación Universitaria San Martín, Bogotá, está en capacidad de modelar Más detalles CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA DE DESARROLLO POST-2015, LA APORTACIÓN DEL SECTOR PRIVADO
233 Cadenas productivas y gestión de la estrategia. Un enfoque territorial y de valor compartido Edwin Ricardo Flores* Resumen Partiendo de un análisis de cadena de valor, este documento se enfoca en instrumentos Más detalles Metodología Pedagógica.
Master in Business Administration (MBA) El programa Master in Business Administration - MBA se desarrolla desde la perspectiva de la integración del directivo o empresario en el rol de los negocios de Más detalles El equipo de gestión y el Marco para la buena dirección
El equipo de gestión y el Marco para la buena dirección El material que se presenta a continuación fue elaborado para apoyar el análisis y la reflexión sobre el desafiante rol que cumplen el director y Más detalles ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 252 CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL EN COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA, ACTUAL INGENIERÍA CIVIL INFORMÁTICA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO
ACUERDO DE ACREDITACIÓN Nº 252 CARRERA DE INGENIERÍA CIVIL EN COMPUTACIÓN E INFORMÁTICA, ACTUAL INGENIERÍA CIVIL INFORMÁTICA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO SANTIAGO Y VIÑA DEL MAR OCTUBRE 2014 ACUERDO DE ACREDITACIÓN Más detalles GESTIÓN ADMINISTRATIVA II
Universidad Rey Juan Carlos Facultad de CC. Jurídicas y Sociales (Campus de Vicálvaro) Diplomatura en GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA asignatura: GESTIÓN ADMINISTRATIVA II curso y duración: 3º anual carácter: Más detalles Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional. Hacia una nueva y mejor EPEC
Plan Estratégico de Gestión Político-Institucional Hacia una nueva y mejor EPEC Gestión 2012-2015 Carta de la Presidencia Ing. Osvaldo Simone Presidente de EPEC Me permito solicitar su atención para compartir Más detalles Desarrollo Profesional Docente y de Directivos
Desarrollo Profesional Docente y de Directivos Octubre 2009 México Dirección General de Sistema Nacional de y Superación México Dirección General de Sistema Nacional de y Superación Antecedentes PRONAP: Más detalles INTERVENCIÓN LANZAMIENTO DOCUMENTO DE ORIENTACIONES PEDAGÓGICAS PARA LA EDUCACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA MARÍA MERCEDES CUÉLLAR PRESIDENTE BOGOTÁ, D
INTERVENCIÓN LANZAMIENTO DOCUMENTO DE ORIENTACIONES PEDAGÓGICAS PARA LA EDUCACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA MARÍA MERCEDES CUÉLLAR PRESIDENTE BOGOTÁ, D.C., 3 DE JULIO DE 2014 En nombre del sistema financiero, Más detalles ALCANCES DE LA CONSULTORÍA
ALCANCES DE LA CONSULTORÍA CONTRATACIÓN DEL SERVICIO DE ASESORÍA TÉCNICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS DISCIPLINARIOS, PEDAGÓGICOS Y DE GESTIÓN DEL NIVEL SECUNDARIA PARA LA EVALUACIÓN Más detalles COMPETENCIAS MASTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS POR LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA
REVISTA PANAMERICANA DE SALUD PÚBLICA PAN AMERICAN JOURNAL OF PUBLIC HEALTH Material suplementario / Supplementary material / Material supplementar Supplementary material to: Suárez Conejero J, Godue C, Más detalles Maestría en Dirección y Administración de Empresas
Maestría en Dirección y Administración de Empresas Acreditada por Resolución de la CONEAU Nº 1021/11 Más de 900 profesionales ya confiaron en nosotros y lideran empresas de la región, la Argentina y el Más detalles Sistema Nacional de Evaluación y Certificación de Estudios
13 Fotografía: Ariel da Silva. Sistema Nacional de Evaluación y Certificación de Estudios De personas jóvenes y adultas en Chile María Eugenia Letelier Gálvez Sistema de Evaluación y Certificación de Estudios, Más detalles CURSO DE GESTIÓN de ENTIDADES DEPORTIVAS
CURSO DE GESTIÓN de ENTIDADES DEPORTIVAS FUNDAMENTACIÓN Las instituciones deportivas (Clubes), en tanto asociaciones civiles sin fines de lucro, requieren en su gestión del apuntalamiento que brindan los Más detalles ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO (Aprobado por la CRUE en Septiembre de 2000)
ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA AL DESARROLLO (Aprobado por la CRUE en Septiembre de 2000) I. PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN I.1. La Cooperación Internacional debe ser entendida como aquella modalidad Más detalles Preparación para la Certificación ISO 9001:2000 para los Servicios Públicos Programa de Mejoramiento de la Gestión PMG 2007
Preparación para la Certificación ISO 9001:2000 para los Servicios Públicos Programa de Mejoramiento de la Gestión PMG 2007 Santiago, Enero 2007 Contenidos 1. Presupuesto por Resultado en Chile: Sistema Más detalles MODELO DE GESTION COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO UNIMOS. Por: JOSE RAUL HERNANDEZ PINZON. Cód. 79.577.300. Presentado a: ARIEL
MODELO DE GESTION COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO UNIMOS Por: JOSE RAUL HERNANDEZ PINZON Cód. 79.577.300 Presentado a: ARIEL UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, Más detalles HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PERSONAS PARA
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PERSONAS PARA SERVICIOS PÚBLICOS INSTITUTO DE GESTIÓN PÚBLICA 1 D urante las últimas dos décadas, Chile ha experimentado profundas transformaciones políticas, económicas y sociales Más detalles Hacia una gestión pública orientada a resultados al servicio del ciudadano
Hacia una gestión pública orientada a resultados al servicio del ciudadano Rodrigo Villarán Contavalli 31 de octubre de 2012 La paradoja peruana Perú tiene uno de los estados más disfuncionales de América Más detalles La Contabilidad Pública como parte del Proceso de Rendición de Cuentas entre el Gobierno y los Ciudadanos
La Contabilidad Pública como parte del Proceso de Rendición de Cuentas entre el Gobierno y los Ciudadanos Práctica Global de Buen Gobierno, Grupo Banco Mundial Buenos Aires, Julio 3, 2015 Buen Gobierno Más detalles DINÁMICA DEL EMPRENDIMIENTO Y LA CREACIÓN DE EMPRESAS
DINÁMICA DEL EMPRENDIMIENTO Y LA CREACIÓN DE EMPRESAS Máster en Formación del Profesorado Universidad de Alcalá Curso Académico 2012/13 GUÍA DOCENTE Nombre de la asignatura: Código: 201662 Departamento Más detalles Cuadro 1. DIMENSIONES, FACTORES, CRITERIOS Y ESTÁNDARES PARA LA ACREDITACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL UNIVERSITARIA DE DERECHO
Cuadro 1. DIMENSIONES, FACTORES, CRITERIOS Y ESTÁNDARES PARA LA ACREDITACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL UNIVERSITARIA DE DERECHO DIMENSIÓN FACTOR CRITERIO Gestión de la carrera. Formación profesional. Servicios Más detalles PRINCIPIOS PARA LA EDUCACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE (PRME)
PRINCIPIOS PARA LA EDUCACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN RESPONSABLE (PRME) Informe de Progreso 2012 I. Renovación de compromiso con el PRME II. Mejores resultados en los últimos 18 meses En el siguiente aparte Más detalles Reflexiones sobre la Gestión Pública por Resultados
Reflexiones sobre la Gestión Pública por Resultados Héctor Mamani Escuela de Postgrado, UNA Puno Puno, Julio de 2012 1 Contenido Retos de la Gestión Pública Regional Factores explicativos La Reforma y Más detalles LA TUTORÍA COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO DE INCUBADORAS DE NEGOCIOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
LA TUTORÍA COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO DE INCUBADORAS DE NEGOCIOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DR. LEÓN MARTIN CABELLO CERVANTES UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SAN JUAN DEL RÍO RESUMEN La Más detalles Por medio de la presente hacemos llegar una serie de propuestas que comprenden:
Montevideo, febrero 16 de 2012.- Sras. y Sres. Consejeros: Por medio de la presente hacemos llegar una serie de propuestas que comprenden: La propuesta de aprobación de los Lineamientos para el Fortalecimiento Más detalles PERU MEXICO. VI Reunión del OWG
PERU MEXICO VI Reunión del OWG Medios de implementación - En el Consenso de Monterrey, documento base para la agenda de la Financiación para el Desarrollo y la Conferencia de seguimiento de Doha, los estados Más detalles Lectura Nº 1 ASESORAMIENTO EDUCATIVO
Lectura Nº 1 ASESORAMIENTO EDUCATIVO 1 www.ulpgc.es/descargadirecta.php?codigo_archivo=7058142 La revisión de la literatura existente en el campo del asesoramiento nos ofrece múltiples definiciones o conceptos Más detalles ACUERDO DE ACREDITACION N 310
ACUERDO DE ACREDITACION N 310 Carrera de Técnico en Administración de Empresas con mención en Finanzas, Procesos Logísticos, Comercialización y Recursos Humanos Mención Finanzas Sedes República, San Joaquín Más detalles Executive MBA. Currículum. Blended
Executive MBA Blended Currículum PREPROGRAMA DE CONTABILIDAD FINANCIERA El objetivo principal del pre-programa de contabilidad financiera es proporcionar al alumno los conceptos básicos de la contabilidad. Más detalles www.uai.cl Curso Relaciones Laborales y Negociación Colectiva GENERANDO RESULTADOS Y BIENESTAR
www.uai.cl Curso Relaciones Laborales y Negociación Colectiva GENERANDO RESULTADOS Y BIENESTAR AGOSTO 2011 Curso Relaciones Laborales y Negociación Colectiva Presentación El tipo de relaciones que se da Más detalles TECNICATURA SUPERIOR EN GESTION DE OBRAS SOCIALES. Fundamentación de la propuesta pedagógica
1 TECNICATURA SUPERIOR EN GESTION DE OBRAS SOCIALES DATOS GENERALES: Denominación de la carrera: Tecnicatura Superior en Gestión de Obras Sociales. Título que se otorga: Técnico Superior en Gestión de Más detalles PROPUESTA PROYECTO EDUCATIVO PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA PROYECTO EDUCATIVO PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DENOMINACIÓN ACADÉMICA Nombre del Programa: Administración de Empresas Titulo Otorgado: Administrador (a) de Empresas Propósito: La carrera Más detalles Los nuevos principios fundamentales de la AOD. La política de asistencia hacia la República Dominicana* i
Los nuevos principios fundamentales de la AOD y La política de asistencia hacia la República Dominicana* i 1. 60 Aniversario de la AOD del Gobierno de Japón El año 2014, marcó el sexagésimo aniversario Más detalles PROGRAMA MARCO PMG 2011 Objetivos de Gestión por Sistemas
Marco : Marco Básico Area : Recursos Humanos Sistema : Capacitación Objetivo : Desarrollar el ciclo de gestión de la capacitación, en el marco de la gestión de Recursos Humanos, con énfasis en la detección Más detalles ESTÁNDARES PARA LA FORMACIÓN INICIAL DE LOS PROFESORES DE EDUCACIÓN ESPECIAL
ESTÁNDARES PARA LA FORMACIÓN INICIAL DE LOS PROFESORES DE EDUCACIÓN ESPECIAL DIMENSIÓN 1: Diversidad, desarrollo y necesidades educativas especiales (NEE) Estándar 1: Conoce las características de la persona Más detalles TECNICATURA SUEPRIOR EN GESTION PÚBLICA, CON ORIENTACION EN GESTION ADMINISTRATIVA
TECNICATURA SUEPRIOR EN GESTION PÚBLICA, CON ORIENTACION EN GESTION ADMINISTRATIVA DATOS GENERALES: Denominación de la carrera: Tecnicatura Superior en Gestión Pública con orientación en Gestión Administrativa. Más detalles PROTOCOLO AECID PARA LA GESTIÓN DE ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS PARA EL DESARROLLO (APPD)
PROTOCOLO AECID PARA LA GESTIÓN DE ALIANZAS PÚBLICO PRIVADAS PARA EL DESARROLLO (APPD) NIPO: 502-13-054-0 Disponible en: http://www.aecid.es Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación, 2013 Agencia Más detalles LA FORMACIÓN DE PROFESORES Y PROFESORAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL
QUINTA CONFERENCIA INTERNACIONAL CRECIMIENTO CON CALIDAD DE LOS PROGRAMAS DE ENSEÑANZA DE LA CIENCIA BASADOS EN LA INDAGACIÓN PRIMERA REUNIÓN PREPARATORIA PANAMÁ, PANAMÁ Junio, 2009 LA FORMACIÓN DE PROFESORES Más detalles 10YFP Programa de Edificios y Construcción Sostenible (SBC)
1 2 3 4 10YFP Programa de Edificios y Construcción Sostenible (SBC) Nota conceptual 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Este documento propone los principales elementos de un Programa de Edificios y Construcción Más detalles Plan de gestión de la Secretaría de. Cultura y Extensión Universitaria
Plan de gestión de la Universidad Tecnológica Nacional Secretario: Ing. Juan Carlos Gómez La es el área de gestión académica que promueve distintos procesos de articulación e interacción entre la Universidad Más detalles La Gestión por Procesos en las Organizaciones La forma en la que los resultados se logran

References: resolución 
 resolución 
in fine
 RESOLUCIÓN 
 Resolución 
in fine