Source: http://www.voipartners.it/it/blog/real-estate-and-property-management/l%E2%80%99-amministratore-del-supercondominio
Timestamp: 2019-04-21 13:21:23+00:00

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L’ AMMINISTRATORE DEL SUPERCONDOMINIO
Sommario: 1.In generale. 2. Sviluppo e trasformazione dei servizi all’ immobile. 3. Dall’amministratore del supercondominio al service management. 4. I riferimenti giuridici, operativi e tecnici del service manager nella gestione dei supercondominii. 5. Conclusioni.
Oggi, grazie all’ elaborazione della giurisprudenza e della dottrina[1], qualifichiamo come supercondominio (o con le equivalenti espressioni condominio complesso, complesso residenziale, condominio orizzontale) una di pluralità di edifici, costituiti in distinti condomini, ma compresi in una più ampia organizzazione condominiale, legati tra loro dalla esistenza di talune cose, impianti e servizi comuni quali: il viale d'accesso, le zone verdi, l'impianto di illuminazione, la guardiola del portiere, il servizio di portierato, etc.[2]
La definizione giurisprudenziale di supercondominio seppur concisa e indicatrice della norma giuridica che di principio deve applicarsi per risolvere i conflitti che sorgono all’interno, non apre ma forse non può aprire, altre prospettive di analisi del fenomeno che oggi sono più economiche-gestionali che di mera risoluzione dei problemi di inquadramento giuridico conseguenti a dispute tra condomini e assemblea quando è necessario deliberare su che tipo di norma adottare per l’ amministrazione dei beni comuni.
Questo perché i casi più frequenti portati all’attenzione dei giudici riguardano: a) l’istituto giuridico da applicarsi nel caso di beni strumentali destinati a servire più condominii e sia in caso di scioglimento del condominio e conseguente amministrazione dei beni rimasti in comunione[3]; b) composizione dell’assemblea del supercondominio[4]; legittimazione dell’ amministratore del supercondominio[5].
Ma se si inizia a studiare il fenomeno anche da una prospettiva economica si comprende subito come la classica impostazione giuridica non risolva, ma anzi complichi i problemi di gestione[6] dei supercondominii che sono relativi alla organizzazione, coordinamento e controllo dei servizi all’immobile come: manutenzione degli immobili e degli impianti; servizi di pulizia, giardinaggio, guardiania, igiene e sicurezza dell’ambiente.[7]
I supercondominii da una originaria impostazione di più palazzine meramente abitative con impianti e servizi strettamente a loro comuni ex art. 1117 c.c., si sono sempre di più evoluti in “mini quartieri” o “complessi residenziali – commerciali – direzionali”, dove l'esigenza sociale di chi vi vive, e l'esigenza economica di chi esercita una attività commerciale e/o professionale – direzionale sono strettamente connesse, ponendo in secondo piano il problema del rapporto proprietà comune/individuale e accentuando quello dell’ uso e godimento dei servizi e dei costi connessi.
Da un'altra prospettiva è ancora tutto da analizzare il problema dei centri commerciali poiché, anche qui, l'impostazione giuridica classica per regolare i rapporti tra le singole proprietà mal si concilia con l'esigenza economica fondamentale di marketing e per ripartire equamente i costi di tale attività fra tutti i soggetti che forzatamente convivono e che, anche se indifferenti, una volta attuata, ne traggono un indubbio vantaggio economico.
Anche qui le regole condominiali da un lato non sono in grado di agevolare una soluzione economica, dall'altro addirittura la impediscono solo che si ponga mente che, comunque, l'istituto condominale è diretto alla conservazione del bene comune, e non al suo sviluppo economico.
Sviluppo economico, che in questo caso, è insito nell'edificio perché tali condomini sono anche imprese ed il loro fine è il profitto.
Il fulcro di queste nuove realtà -che ne deve garantire l’ efficienza e controllo dei costi- è sempre un soggetto, quello che attualmente noi chiamiamo e definiamo come amministratore di condominio ma che in realtà, proprio per le dinamiche di gestione con rilevanti interessi economici e profili di alta responsabilità, nel mondo anglosassone è definito come property manager anche se, in forza di una diversa legislazione, i suoi poteri sono ben più ampi dell’ amministratore nazionale.
Questo studio vuole approfondire la figura dell’ amministratore dei supercondominii più complessi, cioè di insediamenti edilizi di medie e grandi dimensioni e verificare se, adottando una prospettiva economica, le norme attuali del codice civile possano supportare l’agire del property manager[8] o service manager[9] nella gestione del complesso immobiliare.
E’ infatti in atto una importante evoluzione nel mercato dei servizi immobiliari che è caratterizzata più da fattori economici che da fattori giuridici.
2. Sviluppo e trasformazione dei servizi all’immobile.
Il ciclo di incontri organizzati da OBBIETTIVO PROFESSIONE[10] nell’ambito dei professionisti dell’amministrazione immobiliare pluri-proprietaria ha evidenziato come l’amministrazione di condominio sia un mondo a parte rispetto alla gestione di patrimoni immobiliari mono-proprietari, ma che tra le due realtà esiste la gestione di edifici condominiali complessi, i supercondominii, che richiedono per coloro che, per solo per ora, chiameremo gestori, conoscenze e capacità del classico amministratore di condominio e conoscenze e capacità proprie di gestione del property manager.
La nuova figura professionale del gestore che è in forte crescita e specializzazione e si inserisce tra amministratore di condominio e property manager è il service manager[11].
Uso poi l’espressione di “servizi all’immobile” perché è ciò che in realtà viene fornito all’immobile per essere usufruito dalle persone[12].
Coloro che intervengono in questo mercato, oggi, in una visione europea dove la concorrenza (articoli 81, 82 e 86 del Trattato Ce) ne è il fulcro -anche se esercitano come singoli professionisti intellettuali- sono considerati come una categoria delle attività produttive di servizi e la loro attività è equiparata all’ attività d’impresa (è ormai un dato acquisito anche in Italia, si veda la Bozza “La Loggia” sui principi fondamentali sulla competenza concorrente tra Stato e Regioni in materia di professioni, Il sole 24 ORE del 8.4.2004).
I servizi all’immobile possono essere divisi in due categorie generali: a) servizi amministrativi; b) servizi tecnici.
Dove per (a) servizi amministrativi dobbiamo intendere tutte le attività dirette alla gestione dei contratti di fornitura dei beni primari (luce, acqua, gas ecc.); servizi complementari (pulizia, giardinaggio, assicurazione ecc.); contabilità dell’ immobile (suddivisione delle spese dei beni primari e complementari ecc..), fiscalità; rapporti con enti ed autorità ed imprese, regolamentazione del diritto di proprietà sui beni.
Servizi tecnici (b) intendiamo la gestione diretta delle manutenzioni, rapporti diretti con fornitori e manutentori dei servizi tecnici nel momento della loro prestazione.
Del resto l’analisi dalla prospettiva gestionale-economica dell’ art. 1130 c.c. sui doveri dell’amministratore di condominio considera proprio queste due categorie. Vedremo in seguito che nell’attività di property management si aggiunge un’ ulteriore categoria di servizi, (la valorizzazione), e che le attività amministrative e tecniche sono implementate in funzione della peculiarità del rapporto tra property manager e titolare del patrimonio immobiliare e/o mono-proprietà.
I complessi immobiliari moderni hanno quindi la necessità del coordinamento continuo e professionale di tutte le attività descritte con un costante monitoraggio del risultato e dei costi in funzione del budget assegnato al gestore dalla proprietà. Vi è poi la necessità di delegare a fornitori esterni il coordinamento di alcune attività ausiliarie (es. intervento immediato per una prima analisi del problema in caso di malfunzionamento di impianti, servizi o piccole manutenzioni alle parti comuni, monitoraggio periodico dei servizi e dei beni strumentali, poiché è intuitivo che il manager non può essere sempre immediatamente sul posto e non può avere le competenze necessarie a comprendere e risolvere i vari problemi.
Infine queste attività richiedono un approccio al servizio fatto di orientamento al cliente, velocità, creatività e flessibilità che sono uno dei punti fondamentali del Sistema di Qualità.
Negli studi economici della “gestione immobiliare” tali qualità sono decisive in senso assoluto e risultano dei fattori fondamentali per un’ azienda di servizi.[13]
3. Dall’ amministratore di condominio al Service Management.
In generale l’ amministrazione dell’immobile pluri-proprietario normativamente prevista dal codice civile (artt. 1117-1139), in origine e nel recente passato è stata valorizzata dalle associazioni degli amministratori di condominio.
La formazione e l’agire dell’amministratore di condominio come singolo professionista, da parte delle associazioni di categoria è sempre stata impostata e sviluppata quasi esclusivamente da un punto di vista strettamente giuridico. Corsi e convegni hanno sempre avuto e tutt’ora hanno una forte predominanza legale.
Così l’ attività dell’amministratore è sbilanciata verso una gestione dei diritti e del diritto di proprietà all’interno dell’ edificio piuttosto che riferirsi alla conservazione del valore capitale del bene, alla corretta, puntuale ed economica fornitura dei servizi primari e complementari all’ immobile e alla soddisfazione del cliente.
Tutto ciò si è sviluppato ed evoluto nell’amministrazione dei classici condominii ed è stato trasferito poi nella gestione dei complessi immobiliari di cui ci stiamo occupando.
Ma il solo corredo delle competenze giuridiche e contabili dell’amministratore di condominio è inadatto per la gestione dei supercondominii o dell’ edificio a destinazione polifunzionale come da noi definiti.
Il soggetto (singolo professionista ma, ancor meglio società o studio associato) deve essere in grado di attuare le procedure di “problem solving” ponendosi all’ascolto della proprietà risolvendone, così i problemi, deve essere orientata al cliente in modo di rispondere al meglio ai problemi che esso pone.[14]
Nel frattempo si è sviluppato in Italia il property management (uno dei dati più interessati è che l’attività è stata codificata negli studi di settore del ministero delle finanze) che si pone in una prospettiva diversa dall’amministrazione di condominio.
Il property management[15] sistema di gestione fortemente sviluppato in America, Inghilterra e Francia, ha avuto un forte impulso e sviluppo in Italia in conseguenza del profondo mutamento che ha investito il settore immobiliare negli ultimi anni e anche grazie all’ingresso di grandi operatori immobiliari internazionali (banche d’ affari e fondi immobiliari); ciò ha così costretto il mercato dei servizi immobiliari (mediazione, valutazione, amministrazione di immobili, fornitori di servizi) a ripensare il proprio ruolo e le proprie strategie.
Ora, un’ operazione immobiliare viene finalizzata proprio nella fase di gestione.[16]
Il property management e finalizzato al coordinamento di tutte le attività di servizi all’immobile come sopra analizzate (n.2) che sono necessarie alla gestione del patrimonio immobiliare ma anche alla sua valorizzazione per la massimizzazione della redditività (canoni di locazione) controllo e miglioramento dei costi.[17]
Il property manager ha una formazione economico – tecnica, che gli permette di gestire al meglio un investimento immobiliare ma trova molte difficoltà nello svolgere anche le funzioni, seppur marginali dell’amministratore di condominio.
Ciò poiché il property manager ha, di norma, come interlocutore un unico proprietario.
Oggi che l’attività di queste service company si sta orientando anche all’amministratore di edifici a destinazione polifunzionale, ha come interlocutore l’assemblea dei condomini e il diritto di proprietà nel condominio così come interpretato dai giudici.
Vi potrebbero essere delle difficoltà ad applicare automaticamente il property management nella gestione degli a destinazione polifunzionale applicando la normativa condominiale così come interpretata per i classici condominii.
Ma il problema, a mio avviso, è solo teorico o comunque marginale poiché, come già detto, la prospettiva di approccio oggi è più che altro economica che non giuridica, che, seppur di centrale importanza, sembra rilegata alla risoluzione delle liti in ambito più strettamente condominiale che nei supercondominii ove l’economicità, qualità e velocità dei servizi è il punto fondamentale.
La nuova figura che coniuga le competenze e le professionalità per le attività testè descritte e, come già anticipato il service manager.
Il service management, nel campo delle discipline gestionali, abbraccia tutte le attività di servizio con l’obbiettivo di identificarne i principi generali comuni ciò poiché i servizi sono eterogenei ma con caratteri invarianti.[18]
Ed è proprio in seguito all’ evoluzione ambientale, dei proprietari (del loro grado di cultura, età e status sociale, specialmente nell’ambiente di lavoro e quindi delle esigenze), della concorrenza nella fornitura dei servizi che vi è la necessità di inquadrare nuovi modelli gestionali e nuove professionalità.
Se poniamo attenzione allo svolgere della gestione nei supercondominii dove attività di pura contabilità si intrecciano con l’amministrazione e gli interventi tecnici, comprendiamo come il nostro amministratore si trova, per forza di cose, a dover operare anche in altri ruoli ma che, al tempo stesso rifugge perché, secondo la sua formazione prettamente giuridica, non sono ritenuti di stretta competenza con la conseguente non soddisfazione del cliente e di riflesso percezione negativa della professione esercitata.
I ruoli analizzati e sviluppati[19] sono: (a) ruoli interpersonali (capo, figura rappresentativa, responsabile delle relazioni esterne); (b) ruoli informativi (portavoce, investigatore, divulgatore); (c) ruoli decisionali (risolutore di difficoltà, ripartitore delle spese, imprenditore, negoziatore).
La citata evoluzione ambientale, di godimento del bene da parte della proprietà e della concorrenza trova conferma nell’ analisi di questi dati:
1) l’ultimo rapporto ISTAT ANNO 2002 ha evidenziato come 15 milioni e 705 mila famiglie, pari al 71,1% del totale sono proprietarie dell’abitazione in cui vivono e il 55% ritengono che le spese per l’abitazione siano troppo elevate; per il 60,1% nel nord-est è il problema più sentito.
2) Coordinando i dati sub 1) con l’inchiesta di telemarketing rivolta ad un campione di condomini e svolta dall’ ANACI Veneto[20] si evidenzia come il:
Il 90% ritiene opportuno che i lavori di manutenzione siano programmati in anticipo.
per il 93,4% l’ amministratore deve garantire i soldi che gestisce.
per il 65% l’ amministratore deve essere un professionista.
ma il 94,3 % è insoddisfatto del proprio amministratore che si dichiara come professionista.
3) Infatti la conseguenza è “la scala finale dei giudizi nei confronti dell’amministratore in relazione alla valutazione globale delle sue abilità”; essa è poco più che sufficiente per: competenza legale (43%), serietà professionale (47,6%), tempestività ad applicare nuove regole (40,6%), mentre per capacità imprenditoriale, esperienza professionale, controversie, disponibilità di ascolto tempestività nei problemi e recupero quote il giudizio di “buono” è solo per circa il 30% degli intervistati.
Si comprende allora come proprio le qualità del service manager manchino totalmente in coloro che sono chiamati a gestire i complessi a destinazione polifunzionale che richiedono diverse e più qualificate competenze ove è necessario coordinare servizi all’edificio e servizi alle persone, illustrando a fine anno, il bilancio operativo ed economico della gestione in relazione al budget deliberato.
I proprietari – sia che godano l’immobile come abitazione e sia che lo utilizzino per l’ attività professionale o d’impresa - vogliono il risultato di gestione in base ai costi stimati dal manager da loro scelto in base alle competenze e conoscenze poiché la loro attenzione quotidiana è incentrata sull’attività professionale e/o aziendale e l’immobile è uno strumento per tale attività.
4. I riferimenti giuridici, operativi e tecnici del service manager nella gestione dei supercondominii.
a) I riferimenti giuridici.
Il punto fondamentale è valutare se l’attività di service management possa essere giuridicamente corretta nella amministrazione dei supercondominii in riferimento alle norme del libro III capo II del codice civile poiché nel suo agire il manager deve avere la possibilità di scelta e coordinamento dei fornitori dei servizi e valutazione dei tempi e modalità di intervento nelle manutenzioni conservative ordinarie.
Nella gestione immobiliare dei suddetti complessi è necessario tener conto dei servizi all’ edificio non tecnologici come: pulizie, reception o guardiania; servizi di manutenzioni all’ edificio come: manutenzioni elettriche e meccaniche, manutenzioni edili, idrauliche; servizi di manutenzione specialistiche come: impianti antifurto, elevazione, antincendio.
Essi sono poi forniti da singoli fornitori per singole linee di servizio. Quindi un importante gruppo di persone da coordinare, organizzare, controllare e valutare nel loro operato in relazione ai costi di gestione.
Va da sè, infatti, che in queste realtà il manager non può continuamente fare riferimento all’assemblea per ogni intervento, tanto nel costo, quanto nella scelta del fornitore ma, ancor più, nelle modalità di prestazione dei servizi[21].
Le attribuzioni dell’amministratore (di condominio) indicate nell’ art. 1130 del codice civile possono dirsi ancora oggi “al passo con i tempi” perché il “disciplinare l’uso delle cose comuni e la prestazione dei servizi nell’interesse comune, in modo che ne sia assicurato il miglior godimento a tutti i condomini” (n.2 art. 1130 c.c.) in ottemperanza alle “deliberazioni dell’assemblea dei condomini” e del regolamento di condominio (n.1 art. 1130 c.c.) è comunque l’interpretazione giuridica dell’attività del service management nei supercondominii.
L’art. 1135 c.c. norma dettata in merito alle attribuzioni dell’ assemblea” dispone che l’assemblea dei condomini provvede “all’approvazione del preventivo delle spese occorrenti durante l’anno e alla relativa ripartizione fra i condomini” nulla dicendo sulla scelta e modalità degli strumenti operativi e dei fornitori per la conservazione dell’ immobile e la fornitura dei servizi.
Coordinando le due norme l’assemblea approva il bilancio per le attività amministrative e tecniche normalmente indicato dall’ amministratore in base alle sue valutazioni d’esperienza e l’amministratore ex art. 1130 n.2 c.c. provvede alla loro erogazione[22].
Rientra così nei poteri attribuiti all’ amministratore di condominio quello di stipulare contratti necessari per provvedere, nei limiti della spesa approvata dall’ assemblea, all’ordinaria manutenzione e alla prestazione dei servizi comuni.[23]
Solo per fare un esempio, nei bilanci dei condominii a destinazione polifunzionale la voce “spese di pulizia” è un costo importante anche dal punto di vista del decoro dell’ edificio[24].
Così demandare all’ assemblea la necessità di risolvere il contratto con l’impresa incaricata e anche la scelta di un nuovo soggetto diventa attività difficile ed altresì dispendiosa solo che si pensi ai costi postali, di cancelleria e logistica di convocazione; e comunque i proprietari non interverrebbero in maggioranza per deliberare su tale problema, ritenendolo, di competenza del manager[25].
Comunque è stato ritenuto[26] che l’assemblea ha il potere di delegare l’amministratore a concludere un determinato contratto fissandone i limiti relativamente all’attività negoziale da svolgere; e l’attività di manutenzione e riparazione è imputata ed esercitata dagli organi del condominio[27]. Uno degli organi[28] del condominio è l’amministratore con le sue specifiche attribuzioni.
Ma egli può anche intraprendere spese non deliberate se riguardano quella “prestazione dei servizi nell’interesse comune” (art. 1130 n.2) tanto più se essi sono essenziali alla possibilità di fruire del bene come, ad esempio, il riscaldamento o particolari manutenzioni imposte da nuove norme di legge o prescrizioni dell’autorità amministrativa (adeguamento impianti tecnologici).
Scelta e quindi responsabilità sono dell’amministratore, qui sta la sua capacità.
Nella giurisprudenza della Suprema Corte il presupposto che non sia possibile l’erogazione di spese per la gestione condominiale se non precedute da approvazione del preventivo da parte dell’assemblea dei condomini è una “premessa che invece non sussiste”[29].
Vi sono, per la Corte di cassazione, “esborsi indeclinabili connessi con la vita stessa del condominio o con i servizi comuni essenziali, che vanno fronteggiati con oneri correnti indipendentemente da qualsiasi autorizzazione, in quanto decorrono automaticamente a scadenze fisse” e ugualmente “per le spese di manutenzione ordinaria alle quali l’amministratore provvede nell’ambito dei suo i poteri e non come esecutore del deliberato assembleare”.
b) I riferimenti operativi e tecnici del service management.
Il service manager nella sua attività di gestione degli immobili a destinazione polifunzionale ha a disposizione strumenti operativi e tecnici di rilevante importanza, i quali sono poi supportati da una precisa fonte normativa e tecnica.
Sono i contratti di “global service di manutenzione”, le norme UNI e le “linee guida per la certificazione di qualità degli immobili” nella parte riguardante lo stato di manutenzione dell’immobile e il piano di gestione economico-finanziario dell’edificio.[30]
RESPONSABILITA' NEL CONDOMINIO AMMINISTRATORE PROPERTY MANAGEMENT
LEGGI SATELLITI DEL CONDOMINIO RESPONSABILITA' 1669 SUCCESSIONI CONDOMINIO IN GENERE VIZI e DIFETTI RIPARTIZIONE DELLE SPESE ART. 1137 C.C.

References: art. 1117
 art. 1130
 art. 1130
 art. 1130
 art. 1130
 art. 1130
 ART. 1137