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Timestamp: 2020-04-01 12:29:12+00:00

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TEMA 1.- INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE AUDITORÍA SOCIOLABORAL
El principio rector de la auditoría es dar fe de la actividad de unos hechos.
La Auditoria básica tiene una evolución hacia la Auditoría aplicada.
Auditoría básica: Rígidas normativas y procedimientos de revisión. Utiliza una serie de fuentes que son la Auditoria contable y el derecho mercantil.
Auditoría aplicada: Adquiere carta de naturaleza, cumple una serie de necesidades que se suscitan entre las empresas.
Auditoria contable: ésta es la base y de ella salen una serie de ramas.
El término de Auditoria:
No tiene una única concepción.
Sufre una transformación. La transformación es que de la Auditoria básica, que está centrada en el control y la censura, se pasa a la Auditoria aplicada, que ayuda a la eficiencia. La Auditoria se solapa con el terreno de la consultoría.
Mejora continua en las organizaciones.
Podemos ver un concepto más profundo de Auditoria, hay 2 definiciones:
Auditar, en una primera definición general, es sinónimo de verificar, revisar y comprobar, para posteriormente, comparar con unos procedimientos, procesos y estándares prefijados.
Auditar, acercándonos más a su contenido y uso actuales, es la evolución sistemática, documentada, periódica y objetiva, por parte de un profesional cualificado, de la sujeción a las normas y/o procedimientos establecidos de alguna área o actividad de una organización.
La Auditoría persigue determinar que se ha hecho, que se está haciendo y recomendamos posibles actuaciones futuras. (visión del Instituto de Auditores de Estados Unidos).
No es una inspección estrictamente, porque no analiza un hecho en un momento dado, sino que comprueba el funcionamiento de un sistema, de una empresa, de unos procesos, de forma más o menos continua en el tiempo. Inspecciona, acredita y homologa.
Inspeccionar: examinar una cosa.
Acreditar: Dar la seguridad o certeza de que alguna persona o cosa es lo que representa o parece.
Homologar: Contrastar una autoridad, en un cumplimiento de determinadas especificaciones o características de un objeto o acción.
Es sistemática: porque los resultados provienen de un trabajado recto, planificado, extremadamente detallista, dan al resultado una connotación de fiabilidad.
No busca culpables: busca fallos en los sistemas y no en las personas. Del análisis del pasado y del presente se buscan soluciones para el futuro.
Es objetiva: es decir, no se utilizan predicciones ni suposiciones, ni apariciones subjetivas. Las evidencias objetivas son el conjunto de hechos comprobados suficientes, competentes y pertinentes, que lo que hacen es sustentar las conclusiones de un auditor.
Es independiente: no existe vinculación entre la figura del auditor y la entidad a auditar. Una Auditoría interna no tiene el atributo de la independencia.
Es periódica: que facilita la comparación interna del objeto auditado y la adecuación en los cambios del entorno y en las organizaciones.
Analiza resultados: para determinar la eficiencia de un sistema, si se cumple una normativa, la efectividad de unas actividades.
1.3. HISTORIA DE LA AUDITORÍA
No es posible decir cuando la Auditoría nace como técnica, lo que sí podemos hacer es establecer su evolución en 5 períodos:
Historia antigua: En el gobierno egipcio, había personas que controlaban el dinero público, también hay precedentes en China y Mesopotamia. Se consolida la figura del contador público con el imperio romano, para controlar a los territorios conquistados.
El contador público era un controlador del uso de los recursos económicos que debía rendir cuentas al gobernador o soberano.
Edad media y moderna: El control de las finanzas se hace más complejo a la par que se transformaba la actividad económica y mercantil. Por lo tanto sigue igual que el período anterior pero con mayor actividad, volumen y complejidad.
1299: En el ayuntamiento de Londres se nombra por primera vez a un auditor para que revise las cuentas del municipio.
1581: Se funda el colegio de contadores de Venecia, llamado collegio dei raxonatti.
1640: En París se crea el tribunal de cuentas, donde existe un perito encargado de la revisión de las mismas.
Siglo XIX: Nace la Auditoria tal y como la conocemos actualmente, con una naturaleza, económico-financiera. El origen se encuentra, se centra en la Revolución Industrial, de la mano de la creación de las Sociedades Anónimas. El auditor se convierte en un verificador independiente de la información aportada por los gestores, con el objetivo de detectare, prevenir y evitar los fraudes y errores.
1862: La profesión de auditor independiente surge en Gran Bretaña a través de la Ley de sociedades.
1867: En Francia se crea la figura del comisario de cuentas.
1882: En Italia se recoge la figura del auditor independiente en el código de comercio.
1886: En EEUU se crea la primera asociación de auditores, llamada American Asociaron of public accounts.
Principios del siglo XX: Primeras décadas, en que el papel del auditor va a evolucionar, de ser un mero controlador o censor a convertirse en un analista de la veracidad y racionalidad de los estados financieros y de la situación patrimonial de la empresa.
Actualidad: Hegemonía Auditoria contable: Ley de Auditoria de cuentas de España. Ley 19/1988 de 12 de julio. “Define la actividad auditora como la actividad consistente en la revisión y verificación de documentos contables, siempre que aquella tenga por objeto la emisión de un informe que pueda tener efectos frente a terceros”.
Evaluación: Derivado del latín “valere” (valorar). Implica la acción de apreciar, valorar o atribuir cierto valor a una cosa. Supone la estimación del mérito de un objeto.
Consultoría: Servicio prestado por persona/s independientes y calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas, procedimientos y métodos (Instituto consultores Empresas del Reino Unido).
Análisis: Distinción y separación de las partes de un método para conocer sus principios o elementos.
Diagnóstico: Vinculado al análisis de recursos y capacidades de la entidad o empresa y las debilidades y amenazas competitivas de la misma.
(saber para el examen períodos y fechas)
1.4. TIPOS DE AUDITORÍA EN FUNCIÓN DE ÁREAS A AUDITAR
Auditoría comercial o de marketing
Analiza el mercado de productos y consumidores, situación respecto a competidores y comercialización de sus productos.
Evalúa la situación, la estrategia, los planes y objetivos comerciales, así como los resultados obtenidos en la acción comercial.
Surge a finales de los años 70 en EEUU para prevenir las sanciones que imponía la agencia de protección medioambiental, para saber la situación de una empresa respecto al medio ambiente.
Persiguen los fines de facilitar el control operativo de las tácticas que pueden impactar en el entorno, y evaluar el grado de cumplimiento de la política medio ambiental.
La norma fundamental que regula en nuestro país este tema es la Ley 19/88 de 12 de julio. “Define la actividad auditora como la actividad consistente en la revisión y verificación de documentos contables, siempre que aquella tenga por objeto la emisión de un informe que pueda tener efectos a terceros”.
La Auditoría de cuentas consiste en verificar y dictaminar si dichas cuentas expresan la imagen fiel del patrimonio y de la situación financiera de la empresa o entidad auditada, así como el resultado de sus operaciones y los recursos obtenidos y aplicados en el período examinado de acuerdo con el código de comercio y demás legislación aplicable.
Organismos relacionados con el proceso de Auditoría contable:
Organismo autónomo de carácter administrativo adscrito al Ministerio de Economía y Hacienda. Principalmente realiza las siguientes funciones:
Supervisar el control y disciplina del ejercicio de actividad de auditoria de cuentas.
Ejercer el control técnico de los auditores de cuentas.
Gestionar el registro oficial de auditores de cuentas (ROAC).
Para publicar sus disposiciones, el ICAC utiliza el boletín del Instituto de Auditores de Cuentas (BOIAC).
Corporaciones profesionales de derecho publico, compuesto por:
Instituto Censores Jurados de cuentas en España. (ICJCE).
Registro Oficial de Auditores de Auditores de Cuentas (ROAC).
Elaboración de normas técnicas de auditorias.
Impartición de cursos para acceder al ROAC.
Realización de exámenes de aptitud para verificar la capacidad de los candidatos a auditores.
Cursos de formación de colaboradores de corporaciones.
Colaborar con el ICAC.
La ley 19/88 de 12 de julio, surge como consecuencia de una harmonización, bastante necesario, de la normativa española, con la vigente en la CEE, así como su posterior reglamento de desarrollo 1636/1990.
Antes de entrar en vigor esta norma las fuentes que se utilizaban eran:
Disposiciones legales específicas.
Definición de “Le Cointe” y “Rebinguet”: Análisis metódico, función por función, actividad por actividad y medio por medio, de las actividades formativas impartidas en el seno de una empresa.
Tipos de auditoría de formación. Se dividen partiendo de estos 3 criterios clasificatorios:
Campo auditado
Presupuesto i duración de la auditoria
Campo auditado: Es decir, la estructura dentro de la cual se ubica la formación:
Organismos de formación públicos o privados.
Finalidad: Según las razones por las cuales se solicita una Auditoria de formación:
Mejora de la gestión de la formación
Mejora de su funcionamiento pedagógico
Mejora en sus perspectivas estratégicas a largo plazo
Cumplimiento normativo. Ejemplo: ETT, % de la nómina del trabajador...
Presupuesto y duración de la Auditoria, todo esto condicionará el tipo de Auditoria:
Según los recursos que tengamos
Definición según ISO 8402: Es un examen independiente y sistemático para determinar si las actividades de calidad y los resultados relacionados con ellas cumplen con las medidas planificadas, y si éstas son eficaces y adecuadas.
Finalidad (IMPORTANTE EXAMEN)
La conformidad de las actuaciones con los elementos del sistema de calidad
La adecuación del sistema de calidad
La eficacia de las actividades que conforman el sistema de calidad
Cómo se puede mejorar la empresa a través de un sistema de calidad.
¿Porqué se realiza? (IMPORTANTE EXAMEN)
La iniciativa de realizarla parte de las siguientes cuestiones:
Clases en función del objeto que se audita (IMPORTANTE EXAMEN)
El sistema de calidad. Evalúa la totalidad del Sistema es la más completa.
El sistema de calidad de los procesos. Es menos extensa que la anterior porque afecta a uno o varios procesos.
El sistema de calidad de los productos o servicios. Examina pormenorizadamente un producto o servicio, para ver si se ajusta a las necesidades de los consumidores.
Auditoria calidad de actuación. Comparan los resultados obtenidos con los estándares que teníamos a priori.
Analiza y verifica la adecuación del servicio informático de la empresa. Ha de tener una buena perspectiva del concepto de empresa.
No implica un cambio radical en los métodos de trabajo sino que deja al descubierto debilidades informáticas, para adoptar posiciones estratégicas.
Controlar la función informática desarrollada,
Analizar la eficacia/eficiencia de los sistemas informáticos utilizados
Verificar que se cumplan las normas y directrices dadas por la dirección de la empresa
Analizar la gestión de recursos materiales informáticos de forma eficaz y eficiente.
Según TIPO de información:
Auditoria de Organización informática.
En función de las ÁREAS informáticas a auditar:
Auditoria Informática de explotación.
Auditoria de desarrollo de las aplicaciones.
¿Cuándo se realizan? Cuando existen:
Problemas de Descoordinación y desorganización.
Cuando existe Insatisfacción de los clientes.
Las nuevas Auditorías
Auditoría energética: análisis progresivo que revela dónde y cómo se usa la energía en las instalaciones de una fábrica, institución, comercio, hotel, residencia, etc. Responde, en buena parte, a la necesidad de ahorro energético tanto desde un punto de vista de costes para la organización como de costes medioambientales.
Auditoría de la igualdad: este es un ejemplo de Auditoria real que realizó la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) con el objetivo de evaluar el grado de integración de la perspectiva de género en todas las políticas y programas de la OIT.
Auditoría de un organismo público: para revisar que los recursos públicos están siendo gestionados y administrados con sujeción al ordenamiento jurídico y bajo los principios de eficacia, eficiencia y economía.
1.5. CLASES DE AUDITORíA EN FUNCIÓN DE AUDITORíAS Y CAUSAS
QUIEN? Un auditor interno o externo
A QUIEN? A una empresa privada o pública
Integral o total
En la Auditoria Externa, el auditor es un profesional independiente que mantiene una relación contractual con la organización exclusivamente para la realización de la auditoria. Es más independiente.
La Auditoria Interna no es tanto inspección o control sino asesoramiento. El Instituto de Auditoria Interna Español la define de la siguiente manera: " La Auditoria interna es una función independiente de control, establecida como un servicio dentro de una organización para examinar y evaluar sus actividades. El objetivo de la Auditoria interna es ayudar a los miembros de la organización en el cumplimento efectivo de sus responsabilidades. A este fin, les proporciona análisis, valoraciones, recomendaciones, consejo e información relativos a las actividades revisadas y realiza una crítica de la concepción estricta de control del sistema adjudicado tradicionalmente a la Auditoria".
Diferencias entre AUDITORíA INTERNA y AUDITORíA EXTERNA en función de diversas variables:
Por la posición del auditor: El auditor interno es dependiente de la organización y el externo independiente.
Por las finalidades perseguidas: El auditor externo analiza una o varias áreas de la empresa y expone su grado de cumplimiento y el interno, además, controla el grado de adecuación y asesoramiento.
Por la responsabilidad del auditor: El auditor externo tiene responsabilidad frente a terceros (civil, penal o profesional). El auditor interno tiene limitada esta responsabilidad a la organización a la que presta servicios.
Por el sistema de trabajo: En las auditorias externas suele existir un programa general de trabajo marcado por las normas de auditoria generalmente aceptadas (N.A.G.A.) y por los del área específica a auditar. En las auditorias internas, los principios generales, procedimientos y actividades de la auditoria se marcan en función de los objetivos planteados por la gerencia.
El principal beneficio de la auditoria interna es que es un instrumento de soporte a la dirección y gestión de la empresa.
La principal ventaja de la auditoria externa frente la interna es su objetividad e independencia y nos da una seguridad de que su información es totalmente verídica y sin influencias subjetivas.
A QUIEN SE AUDITA?
Empresa pública. La auditoria pública ha modificado su alcance y contenido respecto a la privada. Cuadro resumen de los tipos de Auditorias públicas, desde las más tradicionales a las que todavía hoy en día han de incorporarse de manera estable en la Administración:
AUDITORíAS TRADICIONALES
AUDITORíAS POR INCORPORAR
Determina si la información financiera se presenta de acuerdo con los principios contables que le son aplicables.
Auditoría de Eficacia.
Evalúa el logro de los objetivos.
Auditorías de calidad de los servicios públicos.
Verifica si se ha cumplido con la legalidad vigente con relación a la gestión de los fondos públicos.
Auditoria de Eficiencia.
Determina si el organismo auditado ha utilizado los recursos humanos y materiales con eficiencia y economía (logro de objetivos minimizando costes)
Auditorias internas para analizar la efectividad de los sistemas de control interno.
Las Auditorías no gubernamentales se realizan a las ONG. Son demandantes de auditorias pero también son auditadas para constatar y garantizar la transparencia y por el surgimiento de las normas de gestión de calidad para las ONG que conllevaran a posteriores auditorias de calidad.
Según el INTRES (Instituto de Trabajo Social y Servicios Sociales del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales), estas normas y Auditorias de calidad han de perseguir que las ONG's:
Orienten su actividad a la satisfacción de sus clientes ofreciéndoles productos y servicios de calidad.
Desarrollen el aprendizaje organizativo.
Sean más eficientes, ellas mismas y sus propios procesos.
Aumenten la seguridad, la salud laboral y el respeto al medio ambiente.
Consigan más legitimación social desde la transparencia de su gestión.
Mejoren de manera continua.
¿CUÁNTO SE AUDITA?
Integral o total. Cuando se revisa la totalidad de la actividad de la organización para conocer la situación global de la empresa y, por lo tanto, nos permitirá tomar decisiones estratégicas. Estas decisiones estratégicas se pueden tomar tanto internamente como externamente:
Internamente. Nos permitirá reorientar, aumentar o eliminar líneas de actuación.
Externamente. Nos permitirá tomar decisiones sobre terceros sobre compras, fusiones o absorciones.
Parcial. Se centra en un área concreta, en un conjunto de operaciones específicas o en un espacio determinado.
¿CÓMO Y PORQUÉ SE AUDITA?
Obligatorias. Son las originadas por la existencia de una normativa. Ejemplo: empresa que cotiza en bolsa, auditorias de prevención de riesgos laborales,... Los supuestos que las empresas han de ser auditadas, entre otros son:
Cuando sus títulos coticen en Bolsas Oficiales de Comercio.
Cuando realicen emisiones de obligaciones en oferta pública.
Cuando reciban subvenciones o efectúen obras o realicen servicios al Estado y al resto de organismos públicos.
Cuando lo solicite al menos el 5 por ciento de los accionistas, antes de 3 meses después del cierre del ejercicio.
Voluntarias. Nacen de la decisión de la dirección y su finalidad es, además de mejora continua, limpiar la imagen de la empresa.
Completa. Consiste en una revisión profunda.
Limitada. Se trata de una simple revisión o verificación superficial. Obtenemos un ligero diagnóstico.
1.6. APROXIMACIÓN A LA AUDITORíA SOCIOLABORAL.
La Auditoría Sociolaboral es el procedimiento mediante el cual se observa, analiza y evalúan las políticas y estrategias de recursos humanos para, posteriormente, sugerir medidas dirigidas a la mejora de la gestión del factor humano de la organización.
FOTOCOPIAS DE BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIA
Analiza políticas de recursos humanos identificando sus debilidades y fortalezas y se configura como un instrumento para la toma de decisiones buscando la mejora continua.
Diferencias entre Auditoria contable y la Sociolaboral:
Servicio "externo"
Servicio "interno"
Criterios de valoración fijos
Criterios de evaluación abiertos
Mayor naturaleza de control
Menor naturaleza de control
Da más importancia a las fases de Evaluación
Da más importancia a la fase de sugerencias y a propuestas de soluciones
Profesionales externos (cualificados en contaduría)
Personal perteneciente a la plantilla
Más facilidad para acotar su ámbito de actuación
Más campos de aplicación a delimitar
Tratamiento de información cuantitativa
Tratamiento de información cualitativa (uso de diferentes metodologías)
Concepto estricto de Auditoria
Concepto de Auditoria más solapado al de Consultoría
IMPORTANTE EL RD Y LA LD DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.
ALCANCES DE LA AUDITORIA SOCIOLABORAL.
1.- A.RRHH a) A.LEGAL
b) A. HUMANA
ASL 2.- A. ESTRTÉGICA
3.- A. SOCIAL (Acción social de la empresa) Acciones que hace la empresa para con su personal.
La Auditoria Legal consiste en verificar la adecuación de las actuaciones y documentación en materia laboral de la organización a sus normativas de aplicación. Su campo de intervención es:
Obligaciones laborales. Contratos, altas y bajas, cotizaciones,...
Obligaciones económicas. Salarios, convenios, indemnizaciones, revisiones salariales,...
Obligaciones fiscales. IRPF practicada.
Su objetivo es la prevención de sanciones de la autoridad laboral, denuncia de trabajadores o sindicatos y los costes que las acciones correctivas correctivas suponen para la empresa.
Auditoria Humana. Evalúa la eficiencia de los modelos de gestión estratégica de los recursos humanos implantados en la organización. Sus áreas a auditar son:
El Inventario de Personal. Nº de empleados, edad, sexo, nacionalidad,...
La planificación de los Recursos Humanos. Previsión necesidades de personal a corto, medio y largo plazo,...
El análisis y descripción de puestos de trabajo. Perfiles definidos necesarios, adecuados,...
La Política de Formación. Análisis de necesidades, diseño de programas,...
La Política de Selección. Sistemas de reclutamiento aplicado, duración de procesos,...
El Plan de Carrera. Nº de personas promocionadas, condiciones de promoción...
La Evaluación del Rendimiento. Eficacia y eficiencia en el trabajo, Análisis de coste-beneficio empleados,...
La Política de Retribución. Adecuación de sueldos, motivación, expectativas,...
El Clima Laboral. Grado de independencia de los empleados, tono emocional interno de la organización,...
Finalidad: Eliminación de los programas de RRHH ineficaces para avanzarse a posibles problemáticas sociales futuras, a la vez que se fomentan las políticas eficientes implantadas.
Es la evaluación de la adaptación y aportación de las políticas y prácticas de recursos humanos a las estrategias generales de la empresa.
El factor clave de la competitividad son los recursos humanos y para llevar a cabo esta auditoria existen tres pasos fundamentales:
El auditor debe conocer la estrategia general de la empresa. Con ello se consigue conocer los objetivos a medio y largo plazo.
Conocer el diseño de las políticas óptimas de RRHH que contribuirán a alcanzar los objetivos a medio y largo plazo determinadas en la estrategia global. Si no estuvieran diseñadas estas políticas, entraría en el ámbito de la consultoría porqué tendría que diseñarlas el auditor.
Las políticas óptimas diseñadas sirven de parámetro para comparar las que realmente está desarrollando la organización.
Es el proceso por el cual una organización analiza, mida y evalúa su acción social y su comportamiento ético en relación a sus objetivos, para poder dar cuentas de ellos y, en función de dicha evaluación, mejorar sus resultados sociales y solidarios. Por ejemplo: Si facilita ayudas a la campaña de donación, guarderías laborales,…
Se centra en la gestión de lo social que son las políticas que interrelacionan a la organización y a grupos de personas que influyen y se ven implicadas en la actividad de una empresa (clientes, accionistas, trabajadores,…)
El auditor sociolaboral debe valorar las distintas actuaciones sociales que en beneficio de su personal realiza la organización.
La auditoria social interna va a tener en cuentas los siguientes aspectos:
La existencia o no de servicios sociales para los trabajadores (medicina complementaria, guarderías,…)
La colaboración de la organización con los empleados con programas sociales, campañas de donación de sangre,…
Financiación de proyectos. Facilitar una parte de la nómina a acciones sociales.
Apoyo al empleo de personas desfavorecidas.
¿Cómo se lleva a cabo la cuantificación de la acción social? Mediante el balance social. Es la principal herramienta metodológica de un auditor social.
FUNCIONALIDAD DE LA AUDITORIA SOCIOLABORAL
Utiliza las técnicas y normas de la auditoria.
Evalúa todas las áreas y actividades funcionales de la empresa.
Emite informes, concretados en recomendaciones, pero sin la autoridad para imponerlas ejecutivamente.
Se convierte en un asesor de la dirección
EN QUÉ NO DEBE CONVERTIRSE LA AUDITORÍA SOCIOLABORAL?
En un lugar de retiro para directivos o personal de difícil reubicación.
En desarrollar mentalidad policíaca con el único propósito de encontrar deficiencias en el personal auditado o transmitir sospechas sin fundamento. Ha de asumir que no siempre va a encontrar ningún hallazgo.
En un departamento de soluciones de última hora.
TEMA 2.- EL PROCESO DE AUDITORíA
2.1. NORMAS TÉCNICAS
Las N.A.G.A. (Normas de auditoria generalmente aceptadas) pretenden dotar de una uniformidad a esos profesionales delimitando su calificación y responsabilidad.
Por resolución del ICAC a estas normas se les llaman Normas Técnicas de Auditoria.
Constituyen todos los principios y requisitos que han de observarse necesariamente por el auditor en el desempeño de su trabajo con el fin de expresar una opinión independiente y responsable.
Se establecen para que el profesional que realice la auditoria pueda conseguir los objetivos y verificar si se cumple y detectar errores e irregularidades que a su juicio existan en la empresa auditada.
Normas Técnicas de Auditoria:
Normas técnicas relacionadas con la ejecución del trabajo
Normas técnicas según el informe del auditor.
Normas técnicas de carácter general:
Formación técnica y comportamiento profesional. La formación técnica está en consonancia con la materia objeto a auditar. El comportamiento significa que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos a la práctica y, por lo tanto, poder sacar conclusiones de lo que se encuentra.
Integridad, independencia y objetividad:
Independencia: Es una actitud mental para actuar con absoluta libertad. Ha de estar libre de cualquier actuación que limite su imparcialidad.
Integridad: Rectitud intachable en el ejercicio de la actividad. Supone honestidad y sinceridad.
Objetividad: Está ligada a la independencia. Implica el mantenimiento de una actitud imparcial e implica no permitir ningún tipo de influencia o perjuicio.
Diligencia. Se refiere a una labor de análisis crítico de los documentos e informaciones recibidas. Lo que exige es una revisión crítica del trabajo ejecutado y del juicio emitido por cada uno de los profesionales del equipo de auditoria.
Responsabilidad profesional. Evitar que se actúe de forma negligente. Adquiere un compromiso en un doble sentido por parte del auditor:
Cumplir con las normas y hacerlas cumplir a su equipo.
Recoger en el informe el resultado final de la auditoria
Secreto profesional. No se puede utilizar la información ni en beneficio propio ni en beneficio de terceras personas, y sólo se puede revelar la información en dos situaciones:
Si la propia entidad auditada levanta el deber de secreto.
Si la ley lo permite (resolución judicial)
¿Durante cuanto tiempo? Cinco años deberá conservar y custodiar la información a contar desde la fecha del informe de auditoria.
Honorarios profesionales. Deberán ser un justo precio del trabajo realizado que dependerá de lo que consideremos coherente con nuestro presupuesto. El colegio de Auditores de Cuentas tiene unas tarifas publicadas.
No se admite publicidad directa que tenga por objeto la captación directa de clientes a través de anuncios en prensa o cualquier otro medio. No obstante sí se puede mencionar el nombre del auditor en conferencias, coloquios y artículos de prensa profesional entre otros.
Normas técnicas relacionadas con la ejecución del trabajo. El objetivo es la determinación de procedimientos de auditoria que deben ser aplicados:
Contrato o carta de encargo: El auditor deberá acordar por escrito, con su cliente, el objetivo, el alcance, el tiempo de trabajo así como sus honorarios o criterios para su cálculo. Pueden existir incompatibilidades:
Que el cliente no tenga ningún tipo de sistema de orden. Se puede rechazar el proyecto por parte del auditor alegando razones técnicas.
Planificación de la auditoria y preparación del programa de auditoria. Se ha de desarrollar una estrategia global en base al objeto y alcance del contrato. En la planificación consideraremos:
Una adecuada comprensión del negocio de la entidad.
Cual es el grado de eficacia y fiabilidad esperado en los sistemas de control interno.
Análisis de documentos. Es información y formación de opinión. Serán objeto de análisis todos los documentos, situaciones y conductas observables que puedan acreditar cumplimiento.
Normas técnicas según el informe del auditor. Un informe es un documento que muestra el alcance del trabajo efectuado así como la opinión profesional del auditor sobre la situación de la sociedad auditada.
FOTOCOPIAS DE METODOLOGIAS E INFORMES DEL AUDITOR SEGÚN EDUARDO HEVIA
Las seis conclusiones para redactar un informe según Eduardo Hevia son:
Una presentación cuidada y pulcra
Una redacción correcta
Cómodo manejo y fácil lectura
Fecha de comienzo de la Auditoría:
Fecha de redacción del Informe Final:
Nombre de los miembros del Equipo Auditor:
Nombres de las personas entrevistadas y su cargo:
Definición de los objetivos de la Auditoría:
Descripción del Alcance de la Auditoría:
(para cada tema auditado)
Recomendaciones y planes de acción:
Firma del Auditor: Firma del Auditado:
Procedimental.- Mediante el procedimental se trata de adquirir conocimientos precisos para que el auditor tenga un procedimiento único y válido independientemente del tipo de auditoria.
Material.- El auditor debe conocer la materia objeto de control
Posteriormente se tendrá en cuenta dos aspectos:
Implantación: No todos los sistemas de implantación de una auditoria son iguales. Depende del objeto y del sujeto.
Heterogéneo grado de desarrollo. En la contable tiene un desarrollo más estandarizado que en la laboral.
Análisis general de la empresa y su entorno
Elaboración del programa de auditoria
Fase de cierre y conclusiones. El informe
Análisis general de la empresa y su entorno. El auditor necesita la recopilación de datos que le ayuden a tener una imagen clara de la situación posición del objeto a auditar:
Datos básicos de la entidad: Actividad de la empresa, forma jurídica, capital, número de trabajadores, volumen de facturación….
Marco legal de la situación, sección o área a auditar.
Documentación relativa al objeto de la auditoria.
Como conclusión, el auditor debe tomar un primer contacto con la organización, sistemas de información y su entorno.
Fase de Planificación. Debe planificarse el desarrollo de la auditoria mediante un programa o proceso a seguir y los contenidos de dichos procesos de auditoria. Nos servirá de guía. Pero antes de planificar el programa, tenemos que tener una valoración del sistema de control interno de la empresa para saber si debemos confiar en el o no. El auditor no confiará en el sistema de control interno en dos casos:
Cuando el procedimiento no sirva a nuestro propósito
Cuando el trabajo que nos llevaría a realizar el cumplimiento es mayor que el trabajo que nos conllevaría no confiar en el procedimiento.
2.a. Elaboración del programa de auditoria. El programa de auditoria es la concreción de la planificación en el que se especificaran los procedimientos a aplicar en cada área, es decir, será el producto de la planificación y no encontraremos con un cronograma y la distribución de funciones en el equipo auditor, recursos materiales e indicadores para contrastar la información.
Un programa de auditoria cumple con un doble objetivo:
La coordinación del trabajo de auditoria.
El registro del trabajo realizado que se hará a partir de unas hojas de trabajo que servirán de prueba de auditoria y frente a terceros.
2.b. Control interno. Consiste en la supervisión. Si nos da mucho trabajo mejor no hacerlo
La reunión inicial de ejecución
3.a) La reunión inicial de ejecución
La auditoria se inicia con una reunión de apertura. Los convocados serán:
Los interlocutores designados en el programa de auditoria
La dirección de la empresa auditada
Presentar a los componentes del equipo auditor y al personal de la empresa auditada.
Dar a conocer el propósito y ámbito de la auditoria.
Presentar el resumen de métodos y procedimientos que se van a utilizar en la auditoria.
Establecer los lazos de comunicación entre el equipo auditor y los auditados.
Confirmar la disponibilidad de medios e instalaciones que precise el equipo auditor.
Establecer cualquier fecha para una reunión intermedia
Clarificar cuestiones confusas del programa de auditoria.
3.b) Evidencias objetivas. Sirve para comprobar las evidencias objetivas (EO) que se recogerán en los papeles de trabajo (P/T) y sirven de justificación y soporte para el trabajo efectuado.
EO: Es el conjunto de hechos suficientes, competentes y pertinentes que sustentan las conclusiones de un auditor.
¿Cómo se pueden obtener dichas EO?
Mediante pruebas físicas. Por ejemplo: inspecciones oculares
Pruebas documentales. Se obtienen mediante la verificación de cualquier soporte escrito o multimedia. Por ejemplo: documentos, registros, facturas, contratos y CD rooms.
Pruebas verbales. Mediante conversaciones del personal de dentro o fuera de la empresa. Por ejemplo preguntas de clima laboral, verificar si los atroses de nóminas existen,…
Pruebas analíticas. Se utilizan cálculos en general para verificar si los registros o informes de la organización son correctos. Por ejemplo: IRPF, bases de cotización, mediante muestreo,…
¿Cuándo es adecuada una evidencia? Se ha de tener en cuenta:
La adecuación que está ligada a características cualitativas
La suficiencia que está ligada a características cuantitativas.
Ambas proporcionan al auditor un juicio profesional.
P/T: Son el soporte documental de las actuaciones del auditor.
Recoger la evidencia obtenida en la ejecución del trabajo así como los medios utilizados.
Ser útiles para la supervisión del trabajo del equipo de auditoria.
Ser útiles para perfeccionar y sistematizar el desempeño de futuras auditorias.
Ser una prueba legal de la calidad de trabajo.
Deben ser completos y deben incluir la identificación del trabajo realizado, el alcance del encargo, los auditores responsables, las fechas de ejecución, las conclusiones y el origen de las informaciones que contiene.
Deben ser claros para que una persona no familiarizada las pueda entender.
Concisos. Contener lo esencial y eliminar lo superfluo.
Deben utilizarse marcas de comprobación y símbolos.
Propiedad, custodia o conservación de los P/T. Son propiedad del auditor que debe custodiarlos y conservarlos y no se pueden enseñar a terceros a no ser que tenga el permiso de la empresa auditada.
TEMA 3.- EL PAPEL DEL AUDITOR
AUDITOR viene del latín AUDITORIS que significa oyente. Los auditores se situan en dos niveles o estatus:
Auditor jefe. Planea y dirige la auditoria. Una vez finaliza la auditoria, redactará el informe final. Su código deontológico establece las normas éticas de comportamiento:
Adecuada preparación técnica.
Formación permanente y continuada a fin de mantener su capacidad profesional al día.
Realizar su trabajo de acuerdo con las normas y estándares de su corporación.
Evitar conductas y competencias desleales.
Acometer proyectos y aceptar la responsabilidad de desarrollarlos sólo si está cualificado por su formación y experiencia previas.
Actuar en interés de sus clientes, empleados y socios de forma diligente y honesta y de forma ajena a cualquier tipo de actuación ilegal.
Guardar estricta confidencialidad sobre la información conocida durante la realización de su actividad, pudiendo revelarla únicamente bajo la autorización estricta del cliente y no pudiendo utilizarla en provecho propio ni en el de terceras personas.
Mantener la objetividad e independencia en la realización de su trabajo.
Actuar con el debido cuidado profesional en relación con la obtención de evidencias.
Informar a las partes de las evidencias obtenidas.
Mantener elevados estándares de conducta en sus actividades personales y profesionales.
Admitir sus propios errores y aceptar sus consecuencias, absteniéndose de alterar los hechos en un intento de justificar sus decisiones.
Consultar con el auditado para determinar los criterios y alcance de la auditoría.
Constituir el equipo auditor teniendo en cuenta los posibles conflictos de intereses y establecer su composición de acuerdo con el auditado.
Obtener la documentación fundamental y necesaria para cumplir los objetivos de la auditoría, tales como los detalles relativos a las actividades, productos, servicios, emplazamiento y entorno inmediato del auditado así como los detalles de auditorías precedentes.
Preparar el plan de auditoría de acuerdo con el auditado y los miembros del equipo auditor.
Comunicar el plan definitivo de la auditoría al equipo auditor y al auditado.
Coordinar la preparación de los documentos de trabajo y de los procedimientos detallados e informar al equipo auditor.
Representar al equipo auditor ante el auditado antes, durante y después de la auditoría.
Buscar solución a los problemas que puedan aparecer durante la auditoría.
Reconocer cuándo algún objetivo de la auditoría es inalcanzable y explicar las razones al auditado.
Informar al auditado sin retraso de los hallazgos de no conformidades críticas encontradas durante la auditoría.
Informar al auditado sobre la auditoría de forma clara y concluyente en los plazos de tiempo convenidos en el plan de auditoría.
Auditor o equipo auditor. Participa en la auditoria como un especialista técnico en la materia y asumirá las funciones ordenadas por el auditor jefe.
Seguir las instrucciones del auditor jefe y apoyarle.
Establecer los requisitos de la auditoría en función de los objetivos.
Planificar y ejecutar las tareas que le incumban dentro del alcance de la auditoría de manera objetiva, eficiente y eficaz.
Recoger la documentación relevante.
Preparar los documentos de trabajo bajo la dirección del auditor jefe: check-lists, entrevistas, etc.
Recoger y analizar las evidencias suficientes y relevantes para determinar los hallazgos de auditoría y obtener las conclusiones de la auditoría.
Documentar los hallazgos concretos de la auditoría.
Estar alerta ante cualquier indicación de hechos que puedan influir en los resultados de la auditoría y posiblemente hacer necesaria una modificación de su alcance.
Mantener la programación de la auditoría.
Mantener una atmósfera agradable durante las entrevistas.
Tratar los datos suministrados por el auditado con confidencialidad y objetividad.
Proteger los documentos relativos a la auditoría y restituirlos según los acuerdos establecidos.
Colaborar en la redacción del informe de auditoría.
Constitución del equipo auditor depende de un amplio conjunto de factores entre los que destacaremos los siguientes:
Tipo de organización, actividad o función a auditar, y requisitos de la normativa que en materia de seguridad y salud deba aplicarse.
Necesidad de calificaciones profesionales o especialización técnica en una disciplina determinada.
El tamaño de la auditoría.
El tamaño y composición del equipo auditor.
La aceptación general del auditado.
La credibilidad y habilidades comunicativas del candidato.
El comportamiento táctico y diplomático.
Aptitudes personales necesarias para relacionarse con el auditado.
La ausencia de conflictos de intereses que comprometa su independencia y objetividad.
Cualidades del auditor:
Actitud del auditor. Que debe y que no debe hacer:
Recordar en todo momento que la auditoria es un acontecimiento para el auditado. En muchos casos su resultado puede tener importantes repercusiones económicas o legales para la empresa.
Mostrar una actitud serena y relajada procurando transmitirle tranquilidad al auditado. Si el auditor se muestra inseguro, nervioso, creará un cierto clima de nerviosismo.
Relajar al auditado cuando vea que se está poniendo nervioso, transmitiéndole que la entrevista no es un interrogatorio policial.
Hablar de forma clara y sencilla para que le entienda. No es preciso utilizar términos técnicos ni grandilocuencia para demostrar los conocimientos de que se disponen. Su uso hace perder claridad y comprensión cuando el entrevistado no dispone del mismo nivel de conocimientos.
No desprestigiar al entrevistado delante de sus compañeros; no se debe criticar la actuación de la persona, simplemente se debe reflejar el hallazgo.
Dirigirse a las personas que puedan darle la información y no sus jefes, simplemente por el hecho de serlo. La información está en la mayoría de los casos en posición de las personas que realizan los trabajos y no en las que lo organizan.
Entender que los entrevistados no se encuentran a gusto respondiendo preguntas delante de sus superiores; en general las preguntas van dirigidas a ellos y no al auditor.
Adoptar una postura investigadora, pero a su vez comprensiva y cálida sin que esto último suponga una postura paternalista.
Aceptar que un auditor siempre realice hallazgos que representen fallos o no conformidades.
Adoptar actitudes de incomunicación con el auditado, tales como indiferencia, desprecio o paternalismo.
Aparentar falta de interés o una imagen de no estar centrado en la auditoria. Para el auditor la auditoria puede ser algo rutinario, para el auditado no.
Aparentar placer al encontrar fallos. El auditor debe disfrutar con el desarrollo de su trabajo, lo cual no significa que encontrar fallos refleje una sensación de trabajo bien hecho.
No tomar nota o estar más pendiente de tomar nota que de escuchar.
Discutir las opiniones. Las discusiones deben ser llevadas a cabo entre personas adultas que pueden tener discrepancias pero que son capaces de razonarlas civilizadamente.
Enfrentar al auditado con sus compañeros, subordinados o superiores.
Cesar en la búsqueda de evidencias porque vamos mal de tiempo. Si no hay tiempo para llevar a cabo la auditoria se planificará más.
Condicionar su criterio por presiones del auditado o su puesto de trabajo.
El lenguaje del auditor
La comunicación ha de ser bidireccional:
Del auditado hacia nosotros
De nosotros al auditado (transmitimos información y sensaciones)
El lenguaje oral: Mediante el tono puede dar una impresión no deseada:
Intensidad: Sensación de enojo o provocar indiferencia
Énfasis (conseguir la atención)
El lenguaje gestual: Es la persona completa la que comunica, no sólo la voz. Se trata de una forma de comunicación involuntaria, debe ser espontáneo, no forzado.
No utilizar gestos cuando estás tenso, parecerás torpe y forzado.
El gesto enérgico y preciso refleja convicción.
Los gestos grotescos (morder lápiz) hay que evitarlos.
Las manos en los bolsillos trasmiten desinterés y descortesía.
Rascarse refleja mala educación y señal de desaseo.
Alzar o encoger los hombros indica extrañeza, interrogación o desaliento.
Echar la cabeza hacia atrás refleja incredibilidad y rechazo.
Adelantar/atrasar el cuerpo trasmite interés en intervenir o desinterés y rechazo.
Cruzar los brazos indica resignación.
Puños cerrados reflejan ataque, ira o resignación.
Mirar a los ojos denota interés.
Una sonrisa o ladear ligeramente la cabeza crea un ambiente de confianza.
Una cara de pocos amigos genera mirada huraña y respuesta esquiva.
La risa resulta contagiosa.
Mirar continuamente a los altos mandos refuerza las jerarquías, molestando a los cargos inferiores.
Arrugar la frente supone indignación.
Alzar las cejas supone incredibilidad o arrogancia.
Mover las pestañas es consecuencia de nerviosismo.
Abrir la boca indica asombro; apretar los labios es ira.
Imagen: La primera imagen es la primera impresión que tienen en la empresa auditada. Es muy importante cuidarla. Asimismo es muy importante como llevamos la documentación.
Perfil psicológico del auditor
Debe ser empático. Del latín pathos: ponerse en el lugar del otro.
Estar abierto y escuchar. Tener perspectiva i amplitud, escuchar sin prejuzgar y dejar hablar.
Tener confianza en sí mismo. Tendrá desconfianza en sus propias conclusiones y las trasmite.
Acercarse a los demás. Relacionarse y comunicarse. Enfrentarse al problema y no a las personas.
Estar disponible, es decir, dominar su murmullo mental (preocupaciones personales,...)
Mantenerse atento porque permite captar el máximo de información y para profundizar en aquellos temas que más le convengan.
Debe posicionarse en función de los objetivos adquiridos, valores o principios.
Cooperar. Hay que demostrarle al auditado que el interés que se persigue es un interés común.
Estar calmado. Mantener la serenidad. Es interesante que conozca técnicas de relajación.
Expresarse con precisión. Utilizar un discurso ordenado. Si ela uditado no entiende una pregunta se le repite sin tecnicismos.
El auditor debe evitar ser:
Clasificación de preguntas por parte del auditor
Abiertas. Que el auditor no de ninguna preferencia hacia ninguna respuesta. Que el auditado pueda responder con total libertad.
Cerradas. Si/No
Orientadas. Condicionan y dirigen la respuesta
Obstáculos del auditor durante la auditoria
En la reunión de presentación de la auditoria. Le explicamos al auditado lo que debemos auditar. Nos ceñimos al programa de auditoria.
Durante la recogida de datos. Encerrarlo en una habitación, ha de inspeccionar ya que necesita pruebas físicas.
TEMA 4.- AUDITORíA LABORAL O DE CUMPLIMIENTO
4.1.- ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA.
Es el área en la que se estudiará la forma en que la estructura mercantil influye en el ámbito de las relaciones laborales, fundamentalmente tratándose de grupo de empresas, asociadas o escindidas.
Mecanismos sucesorios
Datos generales de la empresa. Debemos comprobar:
Órgano de administración elegido por los accionistas de la sociedad
Norma de los miembros de los órganos de administración
Resultado contable de los tres últimos ejercicios
Grupo de empresas al que pertenece
Mecanismos sucesorios. Debemos comprobar:
Las adquisiciones de empresas en el período comprendido en un año
Si la empresa que estamos auditando ha sido adquirida por otra empresa en el periodo del año
Centros de trabajo. Debemos comprobar:
Comunicación legal de apertura ante la autoridad laboral competente
Registros. Documentación a solicitar a la empresa auditada en la Estructura general de la empresa:
- Escritura de constitución de la sociedad y posibles modificaciones que puedan afectar a la misma (fusiones, etc.).
- Nota simple del registro mercantil de la empresa auditada.
- Cuentas anuales de los últimos tres años.
- Poderes de representación otorgados.
- Esquema de las empresas que componen el grupo, así como el porcentaje de acciones que unas tienen en las otras.
- Organigrama general de la empresa (incluyendo las categorías profesionales de cada trabajador y departamentos).
- Domicilio fiscal (alta IAE).
- Listado de todos los centros de trabajo.
- Comunicación legal apertura ante autoridad competente de cada centro.
- Inscripción en la Seguridad Social de cada uno de los centros de trabajo.
- Libro de visitas de cada centro de trabajo.
4.2.- NORMATIVA LEGAL APLICABLE
Es el área a través de la cual se determinará cuales son concretamente las normas reguladoras de las relaciones laborales y si las que en la actualidad se aplican son las vigentes y adecuadas.
Acuerdos o pactos colectivos extraestatutarios
Pactos no escritos de carácter colectivo. Condiciones más beneficiosas
Nacionales, comunidad autónoma, de empresas o de centros de trabajo. Comprobaremos los que son aplicables a cada empresa o centro de trabajo.
Que afectan a todos los trabajadores de la empresa, en cada centro de trabajo o a algún colectivo concreto de trabajadores.
Es complicado de detectar. Se han de recoger evidencias preguntando a los jefes o mandos,
2.2. Registros: Documentación a solicitar a la empresa auditada en Normativa laboral aplicable.
Convenios colectivos aplicables:
- El Convenio Colectivo aplicable en la empresa.
- Los Convenios colectivos aplicables en cada centro de trabajo.
Acuerdos o pactos colectivos extraestatutarios:
- Todos los acuerdos o pactos existentes, firmados con los representantes legales de los trabajadores, o en su caso con las secciones sindicales.
Pactos no escritos de carácter colectivo. Condiciones más beneficiosas:
- Requerimos información sobre pactos colectivos no formalizados por escrito.
4.3.- ESTRUCTURA DE PERSONAL Y CONTRATACIÓN
Es el área en la cual se tratará de establecer si la contratación utilizada por la empresa se adecua a la legislación vigente, si se cumple con las formalidades legales así como las distintas relaciones laborales especiales. Este área junto con la de estructura salarial y seguridad social son las más importantes
3.1. Objetivos a conseguir:
Personal con contrato laboral de naturaleza especial
(De entre todos sólo nos centraremos en el primero)
Alta dirección. Objetivos:
Determinar la existencia y verificar la identidad de la persona con el desempeño de un cargo en el órgano de administración. RD 1382/1985 regula estos contratos de alta dirección.
Blindaje y análisis de las cláusulas que pueden tener.
Personal con contrato laboral de naturaleza común. Diferenciamos entre indefinidos, temporales, formativos y otros. Los objetivos son similares entre ellos:
Indefinidos.- Objetivos:
Determinaremos los contratos existentes
Los que son a tiempo parcial y completo.
Los bonificados
Análisis de las cláusulas especiales.
Temporales.- Objetivos:
Determinaremos el tipo de contrato (interinidad, obra y servicio y acumulación de tareas)
Determinaremos los contratos existentes.
Si son a tiempo parcial o completo
Modalidades existentes.
Análisis de las cláusulas
Formativos.- Objetivos:
Personal contratado a través de ETT.
Objetivo: Verificar los contratos de puesta a disposición más la ficha de prevención de riesgos laborales.
Contratación con personal extranjero
Determinar la existencia de los trabajadores
Verificar el trámite administrativo necesario: Permiso de trabajo y de residencia.
Especial referencia a trabajadores extranjeros denominados DETACHE. Son trabajadores en un país miembro de la Unión Europea pero de origen de otro país.
Contratos con personal minusválido:
Comprobar el área de seguridad social y las posibles bonificaciones en las cuotas con los minusválidos.
La perspectiva de obligación de la empresa a tener un número o porcentaje de trabajadores minusválidos.
Contrato con personal autónomo:
Verificar que existe la relación mercantil
Contratas de obras o servicios:
Objetivo: Verificaremos la existencia en tiempo y forma del cumplimiento de solicitud de certificación negativa de estar al descubierto de cuotas de la seguridad social.
Cumplimiento de los requisitos formales en la contratación:
3.2. Registros: Documentación a solicitar a la empresa auditada en Estructura del personal y de la contratación:
Listado de todo el personal en el que conste: Nombre, categoría profesional, antigüedad, tipo de contrato, salario anual bruto.
Personal con trabajo laboral de naturaleza especial.
- Contratos o contratos correspondientes a personal de alta dirección.
- Contratos firmados con todos los directivos.
- Contratos de carácter indefinido.
- Contratos de carecer indefinido bonificados en las cuotas de la Seguridad Social.
- Contratos de trabajo de carácter temporal.
- Contratos de trabajo en prácticas y para la formación.
- Contratos de trabajo fijos continuos.
- Contratos de Puesta a disposición con ETT's.
Contratos de trabajo con personal extranjero.
- Contratos de trabajo firmados con los trabajadores extranjeros.
- Permisos de trabajo y residencia de los trabajadores extranjeros.
- Documentación relativa a trabajadores “detaché”.
Contratos de trabajo con personal minusválido.
- Contratos de trabajo suscritos con el personal minusválido.
- Contratos de servicio firmados con centros especiales de empleo u otra documentación acreditativa del cumplimiento de las medidas alternativas a la contratación de personal minusválido.
Contrataciones con personal autónomo.
- Contratos firmados con el personal autónomo.
Contratas de obras o servicios.
- Contratos de obras y servicios firmados con otras empresas.
- Certificados negativos de descubiertos por cuotas a la Seguridad Social.
Cumplimiento de los requisitos formales en la contratación.
- Documento TA2 de alta de los trabajadores en la Seguridad Social.
4.4.- ESTRUCTURA SALARIAL
Área a través de la cual se establecerán los conceptos retributivos de los trabajadores así como su adecuación a la legislación vigente y al convenio colectivo aplicable.
¿Para qué se realiza? Principalmente cuando se adquiere una empresa.
Comprobar el coste salarial de la nómina de los empleados por mes y por año.
Conceptos salariales en metálico. Comprobar la nómina paccionada y que lo que aparece en la nómina concuerda con la norma.
Otros pagos en metálico no recogidos en nómina. Verificar la existencia y averiguar como se realiza.
Comprobación de conceptos salariales en especie. No viene reflejado normalmente en convenio colectivo y está en los pactos privados.
Se comprobará en primer lugar la norma paccionada aplicable.
Si dicha norma tiene cláusulas de absorción o compensación.
Verificar lo que marca la norma, es decir, el aumento salarial determinado.
Verificar el incremento o la incorrecta ejecución de ese incremento.
Seguros de vida…..
Conoceremos la norma paccionada.
Comprobar cuales y cuantas y de que tipo.
Que esas mejoras sociales se concedan tanto en su cuantía como en sus condiciones.
4.2. Registros: Documentación a solicitar a la empresa auditada en estructura salarial:
Coste salarial de la nómina de todos los trabajadores.
- Listado de todo el personal de la empresa con el nombre del trabajador, categoría profesional, antigüedad y salario anual bruto.
Conceptos retributivos salariales en metálico:
- Pactos colectivos extraestatutarios.
- Recibos de nómina de todos los trabajadores, correspondientes al último año o a los últimos 12 meses, si estos no coinciden con el año natural.
- Información acerca de los pagos que se efectúen en metálico y no se recojan en el recibo de nómina.
- Recibos en los que conste el pago de dinero que no se recoge en el recibo de nómina.
Conceptos retributivos salariales en especie.
- Pactos colectivos extraestaturarios.
- Contratos de trabajo de los trabajadores que tengan a título individual reconocido un salario en especie.
- Recibos de nómina de todos los trabajadores, correspondientes al último año o a los últimos 12 meses si estos no coinciden con el año natural.
- Documentación relativa al cumplimiento por parte de la empresa de los conceptos extra salariales.
- Información de la empresa acerca de si utiliza o no el sistema de absorción y compensación.
- Información a cerca de la fecha en la que la empresa procede al aumento salarial de los trabajadores.
- Nóminas de los 12 últimos meses, donde se pueda comprobar el aumento salarial.
- Nóminas de los últimos 12 meses.
4.5.- SISTEMA Y TIEMPO DE TRABAJO
Es el área en la cual se reflejarán los tipos de jornadas existentes en la empresa, horario, régimen de vacaciones, horas extraordinarias y su adecuación a la legislación vigente.
Se determinarán las facultades de la empresa en orden a los posibles cambios de puestos de trabajo así como las formas de ascensos, promociones y sus clases.
Jornada de trabajo. Tipos:
Específicas. Según el sector específico de la actividad
Objetivos de las jornadas ordinarias:
Determinar la normativa convencional y su ordenación a la duración y a los tipos de jornadas ordinarias existentes. La duración será la que establezca el convenio colectivo y los tipos pueden ser continua, partida y según épocas del año.
Determinar el descanso que existe en las jornadas ordinarias, continuas y si se adecua con la normativa vigente.
Determinar la existencia de jornadas reducidas que tenga un trabajador o un grupo por circunstancias especiales. Como por ejemplo reducciones de jornada por el cuidado de hijos.
Objetivos de las jornadas especiales:
Verificaremos que la empresa cumple escrupulosamente con las jornadas y descansos establecidos en la legislación específica. Por ejemplo los trabajos en cámaras frigoríficas.
Horario de trabajo. Tipos:
Flexible. En función de las características de la empresa. A veces parecen turnos camuflados.
Nocturno. De 22 a 6
Determinar el convenio colectivo o pacto extraestatutario
Determinar las modalidades de horarios existentes y existencia de calendario laboral.
Determinar el criterio seguido por la empresa para fijar horarios y modificarlos.
Horas extras. Objetivos:
Determinaremos el convenio colectivo o pacto extraestatutario y la adecuación de las horas realizadas en función de dicho pacto o convenio.
Determinaremos la realización de horas extras en el último año.
Determinaremos la modalidad de horas extras realizadas. Tipos:
Determinaremos el importe con el que se abona a los trabajadores las horas extraordinarias.
Descansos. Se dividen en semanales y entre jornadas.
Determinaremos el convenio colectivo o pacto extraestatutario
Determinaremos el descanso semanal y entre jornadas que concede la empresa y su adecuación a la legislación.
Determinaremos que se cumplan los descansos en días festivos
Determinaremos la existencia de trabajos prestados en días festivos y su compensación retributiva.
Determinación del convenio colectivo o pacto extraestatutario y la adecuación respecto a la duración de vacaciones anuales.
Determinaremos el criterio del derecho y cómputo del disfrute de vacaciones.
Determinaremos el criterio y procedimiento respecto a determinadas situaciones derivadas de las vacaciones y respecto a fechas de disfrute de vacaciones.
Determinaremos el convenio colectivo y los pactos extraestatutarios.
Determinaremos los permisos retribuidos existentes y su adecuación a la legislación. Por ejemplo permisos por matrimonio.
Movilidad geográfica. Tiene dos figuras jurídicas diferentes:
Desplazamiento. Cambio de residencia de carácter temporal.
Traslado. Cambio de residencia definitivo.
En ambos casos determinar el convenio y los pactos extraestatutarios
Determinar la existencia de traslados y desplazamientos en los últimos doce meses.
Determinar si los traslados y desplazamientos efectuados han sido individuales o colectivos.
Determinar las condiciones aplicables para ambos.
Es la realizada por parte de un trabajador de un trabajo que no le pertoca por su categoría. Pueden ser descendentes, que accederá a categoría profesional inferior a la que realizaba, y la ascendente, cuando se le encomiendan funciones de categoría profesional superior.
Determinar convenio colectivo y pacto extraestatutario.
Determinar la existencia de movilidad funcional descendente o ascendente en los últimos 12 meses.
Determinar la metodología empleada por la empresa para ascensos o promociones
5.2. Registros. Documentación a solicitar a la empresa auditada en sistema y tiempo de trabajo.
- CC, PCE y calendario laboral.
- Información acerca de las jornadas existentes en la empresa y documentos requeridos a la concesión de jornadas reducidas.
-CC, PCE y calendario laboral.
- Información sobre diferentes horarios de trabajos existentes en la empresa e información acerca del criterio elegido por la empresa para determinar y modificar los horarios.
- Información sobre horas extras realizadas en el último año.
- Recibos de nómina de los trabajadores que han realizado horas extras.
- Recibos correspondientes al pago de horas extras en el caso de que no se reflejen en los recibos de nóminas.
- Información del precio que para la empresa por las horas extras.
Descanso, festivos y vacaciones.
CC, PCE, calendario laboral e información sobre descanso entre jornadas que existen en la empresa.
Información sobre compensaciones existentes en la empresa para trabajos en días festivos.
CC, PCE y calendario de vacaciones.
Información de la empresa sobre el derecho y cómputo sobre el disfrute de vacaciones.
Información de la empresa sobre el procedimiento seguido para la determinación de las fechas de vacaciones.
- CC, PCE
- Documentación relativa a la concesión de permisos en los últimos 12 meses.
- Información de los permisos que se conceden y los días concedidos (matrimonio, nacimiento, traslado de domicilio, lactancia, etc.)
- Expediente completo correspondiente a los traslados individuales y colectivos en los 12 últimos meses.
- CC, PCE.
- Información de la empresa cerca de si se ha utilizado en los 12 últimos meses la movilidad funcional descendente y movilidad funcional ascendente (promociones y ascensos).
- Información acerca de los criterios seguidos por la empresa para promover ascensos y sus consecuencias.
4.6.- MODIFICACIÓN, SUSPENSIÓN Y EXTINCIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL
Se tratará de establecer qué se entiende por modificación contractual y consecuencias que la misma puede deparar.
Saber si las suspensiones de contrato de trabajo se ajustan a la legislación aplicable.
Comprobar si el método utilizado respecto a las extinciones es adecuado y otras posibles fórmulas.
Sirve para conocer el grado de conflictividad que puede tener la empresa.
Modificación de las condiciones de trabajo. Existe modificación sustancial cuando altera y transforma aspectos fundamentales de la relación laboral. Es decir, cuando afecte al estatus básico del trabajador. Objetivos:
Determinar la existencia de modificación sustancial en los últimos 12 meses
Determinar si esas modificaciones sustanciales han sido individuales o colectivas. Según que situación requiere la previa consulta de los representantes de los trabajadores.
Determinar las condiciones aplicables para el caso de una modificación sustancial. Por ejemplo: La empresa pasa de 30 a 35 h/semanales y pasa de jornada continuada a jornada partida. Recompensa las 5h con tiquets restaurant.
Suspensión del contrato de trabajo. Buscar causas de suspensión
Nos centramos en la excedencia. Está regulada en el art. 46 del estatuto de los trabajadores sección 3ª. Hay tres tipos: Forzosa, voluntaria y para el cuidado de un menor.
Determinar la normativa
Determinar la existencia de la excedencia
Determinar la adecuación de las excedencias solicitadas y concedidas a la legislación vigente
Determinar la existencia en el momento de realización de la auditoria, de trabajadores pendientes de ingreso una vez finalizado el periodo de excedencia. Problema: Solicitud de ingreso y tener argumentos para decir que no existe ningún puesto de trabajo libre para su ingreso.
Extinción de la relación laboral. Nos centraremos en:
Verificaremos y comprobaremos las bajas del personal fijo, principalmente, en los últimos 12 meses y cuales han sido las modalidades de extinción utilizadas así como las consecuencias económicas que se hayan derivado o no de dichas extinciones.
Debe tenerse en cuenta el recibo de finiquito y analizaremos el modelo de finiquito que utiliza la empresa.
Contenciosos pendientes. Nos centremos en:
Comprobar y verificar que tipo de contencioso existe (judicial, administrativo,...)
Cuantificaremos el riesgo económico que puede conllevar para la empresa estos contenciosos.
6.2. Registros
Documentación a solicitar a la empresa auditada en modificación, suspensión y extinción de la relación laboral. Contencioso pendientes.
- CC aplicable.
- PCE.
- Expediente completo correspondiente a las modificaciones de condiciones de trabajo individuales realizadas en los últimos 12 meses.
- Expediente completo correspondiente a las modificaciones de condiciones de trabajo colectivos realizadas en los últimos 12 meses.
- Listado de contratos suspendidos con indicación de las causas.
- Expediente completo correspondiente a los contratos suspendidos como consecuencia de la solicitud y concesión de una excedencia.
- Expediente completo relativo a las solicitudes de reingreso de trabajadores que han finalizado la excedencia y que todavía no han reingresado a la empresa y las contestaciones dadas por la empresa.
- Listado de contratos extinguidos en los últimos 12 meses con indicación de las causas.
- Modelo de documento de saldo y finiquito utilizado por la empresa.
- Documentos de saldo y finiquito realizados por la empresa realizados en el último año.
- Listado de contenciosos pendientes de la empresa tanto judiciales como administrativos.
- Expediente completo de todos los contenciosos pendientes en el momento de la realización de la auditoría.
4.7.- REPRESENTACIÓN LEGAL DE LOS TRABAJADORES
Establece si la representación existente se adecua a la configuración de la empresa.
Determina facultades, deberes y derechos de dichos representantes (facilitar la documentación pertinente)
Por lo que se refiere a las secciones sindicales, se establecerá la forma de constitución, funcionamiento, facultades, derechos y condiciones.
7.1. Objetivos: Tiene tres objetivos:
La representación legal unitaria
La representación legal sindical
La conflictividad laboral en la empresa
Se realizan cuando una empresa quiere adquirir otra empresa y desea conocer el grado de conflictividad laboral que va a ir relacionada con el ambiente sindical.
Comprobará la verificación y el poder de arraigo de la representatividad sindical de la empresa.
Representación legal unitaria. Nos podemos encontrar con:
Delegado de personal. Individual
Comité de empresa. Colectivo
Determinaremos la norma aplicable
Determinaremos la existencia de representación legal, individual o colectiva y su adecuación a la legislación.
Determinaremos las condiciones y derechos de los que disfrutan dichos representantes (crédito de horas, tablón de anuncios, local)
Determinaremos la existencia de un comité intercentros y si la existencia del mismo y su composición son acordes a la ley.
Representación legal sindical. Se articula en la empresa por las secciones sindicales y delegados sindicales.
Determinaremos la existencia
Determinaremos las condiciones y derechos de dichos representantes.
Conflictividad laboral en la empresa. Comprobaremos los conflictos colectivos que han existido en la empresa auditada así como las huelgas, expedientes de regulación de empleo o cierres patronales en los últimos 3 años, con la finalidad de obtener un diagnóstico sobre el grado de conflictividad laboral.
7.2. Registros. Documentación a solicitar a la empresa auditada en representación legal de los trabajadores.
Representación legal unitaria.
- Listado del personal de la empresa.
- Listado en el que se indiquen los nombres de los representantes legales unitarios de los trabajadores existentes en la empresa, así como su afiliación sindical.
- Actas de las últimas elecciones sindicales.
- Reglamento de funcionamiento del comité de empresa
- Información acerca de la concesión de tablón de anuncios y local a los representantes legales unitarios de los trabajadores.
- Información acerca de la información que reciben los representantes legales unitarios de los trabajadores.
- Documentación relativa a la constitución del comité intercentros.
Representación legal sindical.
- Listado de personal de la empresa.
- Listado de las secciones sindicales existentes en la empresa.
- Listado en el que se indiquen los nombres de los delegados sindicales de los trabajadores existentes en la empresa, así como al sindicato al que pertenecen.
- Información acerca de la concesión de tablón de anuncios y local de los representantes legales sindicales de los trabajadores.
- Información acerca de la información que reciben los representantes sindicales de los trabajadores.
- Información acerca de las huelgas convocadas y celebradas en los últimos tres años.
- Información acerca de los cierres patronales en los últimos tres años.
- Información acerca de la presión sindical existente en la empresa.
- Información acerca de los conflictos colectivos promovidos por los representantes legales de los trabajadores en los últimos tres años.
4.8.- SEGURIDAD SOCIAL
Área a través de la cual se estudiará la cotización a la seguridad social, su aplicación de deducciones y bonificaciones, reintegro de prestaciones,...
Afiliación-Alta
Afiliación-Alta:
Verificar la inscripción de la empresa en la Seguridad Social
Comprobar cual es la mutua que da cobertura a las prestaciones
Verificar el cumplimiento de la empresa en su incorporación al sistema red de la seguridad social que es obligatoria a partir de 100 trabajadores
Verificar el alta/baja de todos los trabajadores de la empresa
Verificar los patronales existentes en la empresa
Comprobar y verificar las cotizaciones realizadas en los últimos cinco años por la empresa así como el plazo de prescripción de las deudas a la seguridad social
Determinar si la cotización ha sido realizada conforme a las bases y tipos de cotización vigentes en cada momento.
Registros. Documentación a solicitar a la empresa auditada en Seguridad social.
Afiliación - alta:
- Documentos de inscripción a la seguridad social de la empresa (modelo TA-6) debidamente sellados por la tesorería general de la seguridad social.
- Documentos de incorporación al sistema RED de la seguridad social en empresas de más de 100.
- Documentos de opción de cobertura de prestaciones de contingencias de accidentes de trabajo, prestación económica en caso de incapacidad temporal derivada de contingencias comunes y asistencia sanitaria.
- Documentos de alta en la seguridad social de todos los trabajadores que estén prestando servicios para la empresa en el momento de la realización de la auditoría.
- Información acerca de los números patronales que tiene la empresa.
- Nóminas de todos los trabajadores de la empresa de los últimos tres meses concretos de los últimos 5 años (TC1- TC2)
DEFINICIÓN DE AUDITORÍA LABORAL
Es el análisis y revisión de la situación jurídico-laboral, verificando el cumplimiento de preceptos laborales y de seguridad social.
Normalmente se realiza de forma externa con el apoyo de RRHH
Es útil para todas las empresas (pequeñas, medianas y grandes)
Se solicita, normalmente, en tres situaciones:
Cuando existe la adquisición de una sociedad por otra
Empresas que han de pasar una inspección de trabajo
Sociedades que periódicamente quieren conocer el grado de cumplimiento legal en sus relaciones laborales y de seguridad social.
Irá destinado al órgano de dirección de cada una de las empresas.
TEMA 5.- AUDITORÍA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Importante los art.29 al 33 del Capítulo V AUDITORIAS del reglamento 39/1997 de servicios de prevención. Importante la ley 31/95 de Prevención de riesgos
5.1.- CONCEPTO DE AUDITORÍA DEL SISTEMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES
Nos va a permitir comprobar si los recursos utilizados por el empresario son suficientes para llevar a cabo una correcta acción preventiva en materia de seguridad y salud de sus trabajadores.
El art. 30 del RD 39/97 establece el concepto: La auditoria, como instrumento de gestión que ha de incluir una evaluación sistemática de prevención, deberá ser realizada de acuerdo con las normas técnicas establecidas o que puedan establecerse teniendo en cuenta la información recibida de los trabajadores.
Un técnico de prevención de riesgos laborales, evalúa riesgos y propone medidas correctivas y una planificación correctiva. Se ha de librar una ficha a cada trabajador con una evaluación de riesgos y sus medidas preventivas. Tiene una misión de información. Necesitará formación específica y genérica en base al puesto de trabajo y finalmente realizará la vigilancia de la salud (es obligatoria según la evaluación de riesgos y en función de los trabajos que realiza cada persona, sino es voluntaria).
5.2.- OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DEL SISTEMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.
El art. 30 del RD 39/97 establece los objetivos:
Analizar la adecuación entre los procedimientos y medios requeridos para realizar las actividades preventivas mencionadas en el párrafo anterior y los recursos de que dispone el empresario, propios o concertados, teniendo en cuenta, además, el modo en que están organizados o coordinados, en su caso
Según el párrafo 2, art. 31 de la Ley 31/95: Se entenderá como servicio de prevención el conjunto de medios humanos y materiales necesarios para realizar las actividades preventivas con la finalidad de proteger la seguridad y salud laboral de los trabajadores.
Las modalidades organizativas vienen establecidas en el Art. 10 Reglamento de Servicios de prevención de riesgos: La organización de los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades preventivas se realizará por el empresario con arreglo a alguna de las modalidades siguientes:
Asumiendo personalmente tal actividad
Constituyendo un servicio de prevención propio
En los términos previstos en el capítulo IV de la Ley 31/95, se entenderá por servicio de prevención propio el conjunto de medios humanos y materiales de la empresa necesarios para la realización de las actividades de prevención, y por servicio de prevención ajeno el prestado por una entidad especializada que concierte con la empresa la realización de actividades de prevención, el asesoramiento y apoyo que precise en función de los tipos de riesgos o ambas actuaciones conjuntamente.
5.3.- ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORIA DEL SISTEMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.
Vip Párrafo 2 Art.29 DEL RD 39/97: Las empresas que no hubieran concertado el servicio de prevención con una entidad especializada deberán someter su sistema de prevención al control de una auditoría o evaluación externa.
Si no se externaliza con un servicio ajeno, se tiene que pasar una auditoria cada cinco años.
Servicio de prevención ajeno a la empresa
Entidad externa especializada
Mutua de Accidentes de trabajo y de Enfermedades profesionales de la salud.
Entidad externa especializada. Los requisitos de las entidades especializadas para poder actuar como servicios de prevención, vienen establecidos en el art. 17 del RD 39/97.
Disponer de una organización y medios
Constituir una garantía que cubra su responsabilidad (aval)
No mantener vínculos con la empresa concertada
Tener la oportuna acreditación administrativa.
Personal cualificado y en cada una de las disciplinas
Disponer de instalaciones e instrumentos adecuados.
Este concierto se plasma en un documento que se denomina Concierto de la actividad preventiva y se encuentra en el art. 20 del reglamento.
Principalmente debe constar:
La identificación de la empresa y de la entidad especializada.
La duración del concierto (normalmente anual)
Los medios preventivos objeto del acuerdo
Es obligatorio comunicarlo a los representantes de los trabajadores.
Memoria anual: Una entidad especializada debe conservar dicha memoria a disposición de la autoridad laboral.
Mutua ATEPSS. Para que una mutua asuma las funciones de servicio de prevención de riesgos, deben cumplirse dos requisitos:
Que la empresa esté asociada a la mutua
Que la mutua obtenga la acreditación preceptiva del Ministerio de Trabajo para desarrollas las funciones
Excepciones a la obligación de auditar el sistema de prevención de riesgos laborales.
El apartado 3 del art. 29 del RD 39/97 explica los supuestos de excepción a la obligación: A los efectos previstos en el apartado anterior, las empresas de hasta seis trabajadores cuyas actividades no estén incluidas en el anexo I, en las que el empresario hubiera asumido personalmente las funciones de prevención o hubiera designado a uno o más trabajadores para llevarlas a cabo y en las que la eficacia del sistema preventivo resulte evidente sin necesidad de recurrir a una auditoría por el limitado número de trabajadores y la escasa complejidad de las actividades preventivas, se considerará que han cumplido la obligación de la auditoría cuando cumplimenten y remitan a la autoridad laboral una notificación sobre la concurrencia de las condiciones que no hacen necesario recurrir a la misma según modelo establecido en el anexo II, y la autoridad laboral no haya aplicado lo previsto en el apartado 4 de este artículo.
No es obligatoria la auditoria:
Si la plantilla no excede los 6 trabajadores
Que el empresario asuma personalmente las funciones preventivas o bien designe a un trabajador para hacerlo.
Que la actividad de la empresa no sea ninguna de las contenidas en el RD 39/97 anexo I. Los más importantes son a) b) c) g) h) y l):
Trabajos con exposición a radiaciones ionizantes en zonas controladas según RD 53/1992
Trabajos con exposición a agentes tóxicos y muy tóxicos, y en particular a agentes cancerígenos, mutagénicos o tóxicos para la reproducción, de primera y segunda categoría, según RD 363/1995.
Actividades en que intervienen productos químicos de alto riesgo y son objeto de la aplicación del RD 886/88 y sus modificaciones
Periodicidad de la auditoria del Sistema de Prevención de Riesgos Laborales.
Párrafo 2º, apartado 2, art. 29 RD 39/97: Dicha auditoría deberá ser repetida cada cinco años, o cuando así lo requiera la autoridad laboral, previo informe de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social y, en su caso, de los órganos técnicos en materia preventiva de las Comunidades Autónomas, a la vista de los datos de siniestralidad o de otras circunstancias que pongan de manifiesto la necesidad de revisar los resultados de la última auditoría.
La primera auditoria se realiza en el momento que se implanta y después cada 5 años.
Pero, porqué se ha de repetir periódicamente? Por que la valoración se ha de ir revisando ya que hay unos factores de riesgo que provocan cambios.
5.4.- QUIEN PUEDE REALIZAR UNA AUDITORIA DEL SISTEMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES.
Art. 32 RD 39/97 Requisitos:
La auditoria deberá ser realizada por personas físicas o jurídicas que posean, además un conocimiento suficiente de las materias y aspectos técnicos objeto de la misma y cuenten con los medios adecuados para ello.
Las personas físicas o jurídicas que realicen la auditoría del sistema de prevención de una empresa, no podrán mantener con la misma vinculaciones comerciales, financieras o de cualquier otro tipo, distintas a las propias de su actuación como auditoras, que puedan afectar a su independencia o influir en el resultado de sus actividades.
Cuando la complejidad de las verificaciones a realizar lo haga necesario, las personas o entidades encargadas de llevar a cabo la auditoria podrán recurrir a otros profesionales que cuenten con los conocimientos, medios e instalaciones necesarios para la realización de aquéllas. Un auditor no puede realizar el servicio de prevención ajeno si tiene vínculos comerciales, financieros,...
5.5.- QUÉ EVALUAMOS? REGISTROS.
Trabajadores contratados temporalmente
Empezaremos con evaluar:
Comprobar que está escrita y firmada por el nivel más alto de la organización
Comprobar que dicha política establezca un marco de mejora continua y esté a disposición de las partes interesadas en un formato de fácil comprensión.
Dotación de medios (materiales y humanos)
Conocimiento de la situación preventiva por parte de la empresa.
Integración de la prevención de riesgos laborales. Evaluaremos:
El análisis de la estructura organizativa
Establecimiento de funciones y responsabilidades en prevención de riesgos laborales
Implicación de la organización en el desarrollo
Implantación y seguimiento de las actividades preventivas
Verificación de los canales de comunicación
La modalidad preventiva optada por la empresa.
Modalidad preventiva elegida por la empresa (art. 30.1 LPRL)
Integración en la jerarquía de la empresa (art. 1 RSP)
Art. 30.1 LPRL En cumplimiento del deber de prevención de riesgos profesionales, el empresario designará uno o varios trabajadores para ocuparse de dicha actividad, constituirá un servicio de prevención o concertará dicho servicio con una entidad especializada ajena a la empresa.
Designar a 1 o varios trabajadores
Sistema de prevención propio o mancomunado
Concertarlo con una entidad especializada
Integración en la jerarquía de la empresa art. 1 RSP:
Los trabajadores tendrán derecho a participar, en los términos previstos en el capítolo V de la LPRL, en el diseño, la adopción y el cumplimiento de las medidas preventivas.
Dicha participación incluye la consulta acerca de la evaluación de los riesgos y de la consiguiente planificación y organización de la actividad preventiva, en su caso, así como el acceso a la documentación correspondiente, en los términos señalados en los artículos 33 y 36 de la LPRL.
Conciertos con SPA.
Sistemática de funcionamiento del SPP.
Justificante de que los trabajadores designados o miembros del SPP forman parte de la plantilla de la empresa.
Medios técnicos de los que disponen los trabajadores designados o técnicos del SPP.
Localización geográfica de los SPP.
Evaluación de riesgos Artículo 16 LPRL
Existe evaluación de riesgos.
La metodología se adapta a los riesgos y características de la empresa.
Se recogen todos los puestos de la empresa.
Incluye todas las medidas preventivas necesarias para controlar los riesgos.
Se ha actualizado la evaluación en los casos necesarios.
Revisiones de la evaluación de riesgos.
Informe de controles y mediciones higiénicas.
Certificados de calibración de equipos utilizados en las mediciones.
Certificados de calificación de los técnicos que han realizado la evaluación.
Equipos de trabajo art. 17 LPR
RD1215/97 de adecuación de maquinaria. Se comprobaran que los equipos de trabajo cumplen con el RD y las especificaciones.
Los equipos de trabajo cumplen con las disposiciones legales o reglamentarias de aplicación
Registro de todos los equipos industriales.
Certificados de inspección de organismos de control autorizados para los equipos con reglamentación oficial.
Revisiones de los equipos de trabajo según art. 3 del R.D. 1215/1997
Revisiones de los equipos con posterioridad a un accidente.
La elección de los EPI's es adecuada a los riesgos de cada puesto.
Se entregan a todos los trabajadores expuestos. Ha de firmar y dejar constancia conforme se le ha entregado
Se vigila la utilización y mantenimiento de los EPI's. Renovaciones y revisiones
Los trabajadores reciben adecuada formación e información sobre el uso correcto de los equipos.
Declaraciones de conformidad de acuerdo con el R.D. 1407/1992.
Justificantes de entrega de los equipos a los trabajadores.
Revisiones de mantenimiento, cuando proceda.
Certificados de formación e información a los trabajadores.
Formación Art. 19 LPRL
La formación es adecuada a los riesgos (generales y específicos) a los que está expuesto.
Se imparte siempre:
Al ingreso de la empresa.
Cuando se cambia de puesto de trabajo.
Cuando se producen cambios tecnológicos, equipos de trabajo, productos químicos.
Certificados de los técnicos de nivel intermedio y superior.
Justificantes de los cursos de Prevención impartidos por empresas externas.
Justificantes de los cursos de Prevención impartidos por personal de la empresa.
Planes de formación de Prevención.
Información, consulta y participación Art. 18 LPRL
Se garantiza la información a los trabajadores.
Se garantiza la consulta a los trabajadores.
Se permite la participación en la política preventiva.
Se permite la elección de los Delegados de Prevención y la creación de los Comités de Seguridad y Salud.
Nota informativa a los representantes de los trabajadores a efectos de consulta sobre designación de trabajadores.
Acta de constitución del Comité de Seguridad y Salud.
Consulta a los representantes de los trabajadores sobre el procedimiento de evaluación inicial de riesgos.
Información de riesgos generales y específicos a los representantes de los trabajadores.
Propuesta de planificación de la actividad preventiva.
Consulta a los trabajadores o sus representantes sobre el concierto con SPA.
Información a los trabajadores sobre los riesgos y las medidas de protección que les afectan.
Información a los trabajadores cedidos por ETT.
Coordinación de actividades empresariales Art. 24
Se vigila el cumplimiento de la legislación en materia de todas y cada una de las empresas contratistas y subcontratistas.
Se suministra a las empresas contratistas y subcontratistas la información sobre los riesgos del centro y el Plan de Autoprotección.
Plan de emergencia. En un documento nº 3 del Plan de Autoprotección.
Documento1. Evaluación del Riesgo
Documento 2. Medidas de protección
Documento 4. Implantación. Se evalúan los simulacros, los equipos de 1ª intervención (personas responsables que se encarguen de la intervención) y los equipos de 2ª intervención que son más profesionales
Información sobre los riesgos genéricos existentes en la empresa y medidas preventivas a adoptar.
Información sobre los riesgos de los puestos desarrollados por las empresas contratistas y las medidas preventivas a adoptar.
TC1 y TC2 de las empresas contratistas y subcontratistas.
Certificados de conformidad de los equipos de trabajo utilizados por las empresas contratistas y subcontratistas.
Trabajadores contratados temporalmente. Art. 28 LPRL
Se garantiza el mismo nivel de protección a los trabajadores contratados temporalmente que al resto de trabajadores.
Si existen trabajadores procedentes de Empresas de Trabajo Temporal (ETT´s), se vigila que no desarrollen actividades de especial peligrosidad.
No se podrá contratar a una ETT para hacer los trabajos y actividades de especial peligrosidad establecidos en el art. 8 del RD 216/99 SÓLO SABER LA DESCRIPCIÓN.
REAL DECRETO 216/1999, de 5 de febrero, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en el trabajo en el ámbito de las empresas de trabajo temporal. (B.O.E. de 24 de febrero de 1999).
Artículo 8.	Actividades y trabajos de especial peligrosidad.
De conformidad con lo dispuesto en el artículo 8 párrafo b), de la Ley 14/1994 de 1 de junio, por la que se regulan las empresas de trabajo temporal, no se podrán celebrar contratos de puesta a disposición para la realización de los siguientes trabajos de actividades de especial peligrosidad:
Trabajos en plataformas marinas
Trabajos directamente relacionados con la fabricación, manipulación y utilización de explosivos, incluidos los artículos pirotécnicos y otros objetos o instrumentos que contengan explosivos, regulados por el Reglamento de explosivos, aprobado por el Real Decreto 230/1998 de 16 e febrero.
Trabajos que impliquen la exposición a agentes cancerígenos mutagénicos o tóxicos para la reproducción, de primera y segunda categoría, según el Real Decreto 363/1995, de 10 de marzo, que aprueba el Reglamento sobre notificación de sustancias nuevas y clasificación, envasado y etiquetado de preparados peligrosos, y sus respectivas normas de desarrollo y de adaptación al progreso técnico.
Notificación de la contratación de trabajadores temporales a los Delegados de Prevención.
Información y formación en Prevención de Riesgos de los trabajadores contratados temporalmente.
Información suministrada a las ETT's sobre los riesgos y medidas preventivas que deben adoptarse para los trabajadores puestos a disposición.
Información a la ETT sobre los requerimientos de reconocimientos médicos de los trabajadores puestos a disposición.
Entrega de equipos de protección individual a trabajadores contratados temporalmente.
Vigilancia de la Salud. Art. 22 LPRL
Se ha establecido un plan de reconocimientos médicos que permita evaluar el grado de salud de los trabajadores.
Los planes y programas de vigilancia de la salud se adecuan a los riesgos detectados y a la legislación vigente aplicable. Pediremos una planificación, un protocolo médico a seguir en cada puesto.
Se garantiza la confidencialidad de los resultados. Proceso desde que la mutua traspasa la información a la empresa y como les dan los resultados. Son confidenciales
Certificados de aptitud de los reconocimientos médicos iniciales.
Certificados de aptitud de los reconocimientos médicos periódicos.
Consulta a los representantes de los trabajadores sobre el plan de reconocimientos médicos.
Comunicación a los trabajadores de los resultados de los reconocimientos médicos.
Otras actuaciones en vigilancia de la salud, cuando sean necesarias.
Controles activos: se vigila el envejecimiento de los equipos, averías, emisiones de contaminantes, etc. garantizando que se mantienen las condiciones de seguridad y salud identificadas en la evaluación de riesgos. Controlamos que existen controles activos en las empresas de forma constante
Controles reactivos: se analizan las causas por las que se han producido un accidente y se actúa sobre las mismas. Averiguamos las causas del accidente y si ha habido una investigación
Informes de inspecciones de seguridad.
Informes de mediciones higiénicas.
Permisos de trabajo para garantizar el control de acceso de según que trabajador a que según que lugares.
Hojas de seguridad de productos químicos peligrosos
Control periódico de la exposición a contaminantes
En la gestión de los accidentes comprobaremos:
Que existe un procedimiento de investigación.
La realización y distribución de dichos informes.
La comunicación, el registro y el análisis
Los índices: VIP
De duración media de bajas
¿Por qué se producen los accidentes?:
Causas básicas. No siempre se ven primero. De estas causas se distinguirán:
Factores personales. Por ejemplo un defecto o disminución psíquico o físico, falta de conocimiento o falta de motivación.
Factores de trabajo. Por ejemplo falta de normas de trabajo, mantenimiento inadecuado de las máquinas, el uso anómalo o incorrecto de equipos.
Actos inseguros. Por ejemplo anular un dispositivo de seguridad, hacer una broma,....
Condiciones inseguras. Por ejemplo falta de señalización o falta de orden y limpieza.
Otras áreas a evaluar:
Ha de aparecer todo lo que pone en la planificación preventiva. Las medidas de emergencia están en el art. 20 de la LPRL. Ver lo explicado en su día.
En función de los riesgos identificados, se ha planificado la acción preventiva, asignando: medios humanos, medios materiales, planes de formación, controles activos, vigilancia de la salud, medidas de emergencia, recogida y tratamiento de la información, inspecciones de seguridad, mediciones higiénicas y consulta de los trabajadores.
El plan de acción preventiva se adecua a las características de la empresa.
Planes y programas de la acción preventiva.
Justificante de realización de las actividades planificadas o programadas.
Documentación. Art. 23 LPRL
Evaluaremos la existencia de un formato adecuado y procedimiento establecido para guardar, localizar y facilitar, cuando sea necesario, toda la documentación en materia de prevención a la autoridad laboral.
5.6.- QUIEN TIENE QUE PASAR LA AUDITORIA?
Obligación legal. Ya la explicó.
Excelencia preventiva. Auditoria voluntaria.
5.7.- CONCLUSIÓN.
LA AUDITORIA DE PRL:
Una forma de observar al personal en el trabajo
Un medio de:
Desarrollar un espíritu de alerta y la voluntad de trabajar en seguridad
Evaluar la propia eficacia en el mantenimiento de la seguridad
Una asunto de todos
Sorprender al trabajador in fraganti
Una lista de obligaciones legales
Una lista de equipos defectuosos
VIP: ART. 16 AL 20 Y EL CAPÍTULO V
TEMA 6.- AUDITORÍA SOCIAL DE RECURSOS HUMANOS (aspectos generales)
INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE BALANCE SOCIAL (responsabilidad social de la empresa).
Pasos previos a la implementación de un Balance Social
Metodología para la realización de un Balance Social
Estándares de evaluación y control en auditoria
Beneficios de la Auditoria de RRHH
La responsabilidad social en la empresa que se vincula con el bienestar económico y social y que a veces proporciona un coste.
Esta responsabilidad social la interpretamos como la asunción de que la empresa no puede permanecer ajena a los problemas, aspiraciones y valores de su entorno social.
¿Qué es la responsabilidad Social? Según la definición del libro verde de la Comisión Europea en la que se incluye que la responsabilidad social es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y en la relación con los interlocutores.
Para poder ponderar la responsabilidad social se utiliza como herramienta el Balance Social.
Lo definimos como un instrumento de gestión empresarial que permite evaluar el cumplimiento de la responsabilidad social de la organización.
Antes de implementarse un balance social deben darse 3 circunstancias:
que exista verdadera conciencia conciencia de responsabilidad social (vamos a definir una filosofía social).
Vamos a diseñar una política social general a través de dicha filosofía i nos va a permitir fijar objetivos para analizar el cumplimiento de las acciones.
Compromiso de todas las áreas de la empresa, la uniteralidad es el error más frecuente a la hora de hacer un balance social.
Metodología para la realización de un balance social.
a) Operativizar la política social y definir los objetivos sociales, la definición se ha he de desglosar en pequeñas áreas de trabajo, para pasar del diseño a la acción.
Hay áreas internas y externas.
a.1)	Áreas internas: vamos a incluir aquellas que tienen en cuenta solo las relaciones de la empresa con los agentes sociales internos, pero pueden tener impacto externo.
a.2) Áreas externas: incluiremos todos aquellos parámetros que interactuan directamente con nuestro entorno externo (clientes, proveedores, adm. Pública…)
a.1) Campos y variables de áreas de dimensión interna
Gestión de RRHH: - Conciliación vida familiar y profesional
- Igualdad de trato retributivo
- Características sociolaborales
Salud y seguridad:	-Estudios voluntarios de prevención de riesgos laborales
Servicios sociales voluntarios:	- Comedores
- Todo lo que no venga determinado por normas de la empresa
Adaptación al cambio:	-Acciones de outplacement
a.2) Campos y variables de áreas de dimensión externa
Comunidad o sociedad (bastante amplio):
- Cantidad y calidad empleo generado localmente.
- Tiempo libre para trabajos destinados a servicios para la comunidad.
- Acciones de fomento a la creación de empleo.
Consumidores: - Seguridad de los productos
Competencia: -Convenios de cooperación con la competencia
Campañas institucionales conjuntas
Programa de lealtad empresarial
b) Diseño del modelo de balance social, vamos a definir indicadores para medir, evaluar y posteriormente mejorar. Para que un indicador sea bueno ha de reunir 5 características:	- relevante
- consistente en el tiempo
- altamente correlacionado
c) Elaboración plan de trabajo, los puntos más importantes que ha de contener el plan de trabajo es: -cronograma de actividades
- Concreción del área y persona responsable
- Periodicidad de ejecución: suele ser anual
d) Ejecución del balance de sociedades, está únicamente vinculado a llevar a cabo acciones relacionadas con la política social.
e) Análisis del balance de sociedades, hay 3 tipos de análisis:
Análisis global: se realiza a partir de la suma de desviaciones ponderadas de todos los campos tanto del área externa como interna, con el obtenemos es un estado de salud general para nuestra responsabilidad social.
Análisis por campos y variables: Observamos cada campo y su desglose en variables, con este análisis conoceremos: - las causas de las desviaciones, propondremos medidas correctoras, introduciremos mejoras, eliminaremos acciones ineficientes y reforzaremos las acciones eficientes.
Análisis coste-beneficio de nuestros proyectos sociales, o sea los resultados deberán ser comparados con el coste de implementación de los proyectos sociales.
es crucial diferenciar cuando una organización esta siendo socialmente responsable o cuando lo está utilizando como marketing ético.
Conjugar objetivos económicos y sociales significa estar obligado a romper contradicciones tradicionales
Proceso de evaluación sistemática que validará la política, prácticas y programa de RRHH en base a su contribución a los objetivos de la empresa y que concluirá con un informe en el que se recogerán puntos fuertes y débiles de las actividades realizadas así como indicaciones de mejora.
. Objeto ¿Cuál es?
Es la eficacia de la organización y tendremos es cuenta 3 aspectos: cualitativos, cuantitativos y psicológicos.
Hay 3 si consideramos ciertas realidades de gestión al aplicar medios y métodos de observación:
La observación modifica el estado del campo considerado.
La parte de lo cualitativo adquiere gran importancia y eso nos conduce que es la auditoria más difícil de auditar, lo que es cualitativo debemos cuantificarlo.
Es frecuente que nos encontremos con una serie de conductas irracionales tanto a nivel individual como colectivo.
Los estándares son criterios previamente establecidos para tener un referente con el que compara los resultados. Nos van a permitir tener un control sistemático, vamos a distinguir 4 tipos de estándares:
- Estándar de cantidad, por ejemplo absentismo, incidencia, frecuencia, gravedad y duración media de bajas
- Estándar de calidad, por ejemplo resultado de un programa de formación, o un método de selección utilizado.
- Estándar de tiempo, por ejemplo la rapidez en la integración de las nuevas incorporaciones.
- Estándar de coste, como por ejemplo el coste de los beneficios sociales.
Los estándares nos van a permitir la evaluación de funcionamiento social mediante la comparación con:
resultados: en cuando la comparativa entre el estándar y la variable se realiza después de terminada la operación, es decir lo hacemos a posteriori.
Desempeño: cuando la comparación se realiza durante el transcurso de la operación.
2.5 Beneficios de la Auditoria de RRHH
Aporta beneficios al departamento, a la empresa y a los trabajadores.
Verificar si los cambios que se requieren en organización y personas se dan, y en que medida se dan.
Ganar credibilidad, aceptación y conocer la aportación real del departamento.
Justificar recortes de presupuesto o determinadas inversiones en según que áreas.
Evitar reincidencia de fallos o errores para facilitar la mejora continua y fomentar la creencia de que los recursos humanos son una responsabilidad compartida.
2.6 Técnicas de Auditoria de RRHH
Seguimiento a través de indicadores clave
Se pueden utilizar una o varias de ellas o combinadas, lo que nos convenga en función del caso. (VIP)
1. Impacto en el cliente
Deriva de los modelos de calidad total (TQM) y se basa en este planteamiento:
Que RRHH ofrece un servicio interno a la empresa
La eficacia de dicho servicio se mide a partir de la satisfacción de sus usuarios.
2.	Análisis del trabajo
En función de la dedicación del personal adscrito a RRHH se comprueba la coherencia respecto a la línea estratégica marcada (aquí vamos a utilizar la técnica del muestreo).
3. Análisis de presupuestos.
Parte de la base de que la cantidad asignada a cada programa responde al valor real que la organización otorga a dicha área.
4. Seguimiento a través de indicadores clave
Seleccionamos los indicadores, los más básicos son 4:
Una vez seleccionados el segundo paso es compararlos con un referente que nos va a permitir ajustar o desajustar datos.
Las comparaciones de los indicadores con los referentes se pueden establecer con:
Empresas del mismo sector o diferente sector, pero con similares características en RRHH
Si somos de un mismo grupo de empresas, entre las empresas del grupo.
Antes y después de un programa de implementación de RRHH (no siempre antes ni siempre después).
5. Análisis coste-beneficios
Mediante esta técnica estimamos el valor monetario de los beneficios resultantes en RRHH, para ver si su coste lo podemos considerar como una inversión. Esta técnica es bastante compleja, debido a que conocer el beneficio que comporta referente a clima laboral o a algo poco tangible es poco tangible.
Y a nivel de coste podemos tener en cuenta, el coste de las aulas, el del no trabajo que se realiza, el de la persona que contratamos en lugar de la persona que está en el curso etc…
2.7 Instrumentos para la obtención de información
Igual que las técnicas cada una tiene ventajas o inconvenientes, y utilizaremos cada una en función del caso que más nos convenga.
Cuestionario. Cuando hablamos de el?
Cuando se contesta por escrito, si no sería una encuesta.
Cuando se recomienda su uso?
Primero cuando necesitemos recabar información de poblaciones numerosas. Es caro elaborar un cuestionario, pero proporciona que personal poco cualificado se pueda desplazar al lugar a entregar el cuestionario.
Cuando la calidad de la información solicitada requiera el anonimato. También se recomienda su uso cuando el tipo de información que se requiere sea susceptible de tratamiento estadístico. También se recomienda cuando no dispongamos de personal cualificado para conducir grupos o entrevista y sea caro encontrarlo.
Teniendo en cuenta que su diseño es centro para desarrollar una herramienta fiable deberemos seguir las siguientes fases:
Definir el objeto de la evaluación que queremos (a que colectivo nos dirigimos)
Realizar una prueba piloto con un grupo reducido y representativo del total (esto es para reducir errores de interpretación.
Redactaremos el documento definitivo.
VIP es un instrumento que invita a la estandarización de la auditoría.
Principalmente cuando necesitemos recabar información preliminar y luego profundizaremos con otras técnicas.
También lo utilizaremos para valorar secuencias y tendencias, y en definitiva es un instrumento que permite maximiza la eficacia y reducir al mínimo los posibles riesgos.
La esencia de la entrevista es el feed-back y es adecuada preferentemente para lo que son temas complejos, por ser menos tangibles o más delicados. Por ejemplo si queremos evaluar productividad utilizaremos cuestionarios, si queremos clima laboral, la entrevista.
Cuando se requiere un instrumento flexible, cuando queremos apreciar matices a través de la comunicación no verbal.
Cuando queramos generar confianza para aclarar puntos oscuros y a través del feed-back podemos ajustar nuestras preguntas.
Los profesionales de las entrevistas deben estar muy formados y es un instrumento caro, y complejo utilizarlos en muestras grandes.
Nos dará información muy rica, difícilmente dada en un cuestionario, pero no tiene garantía ed anonimato.
Las preguntas deben reajustarse continuamente.
Es una batería de ítems que deben ser comprobados, y esta herramienta si la combinamos con la entrevista nos ofrece resultados excelentes, ya que la expresión oral permite captar otra serie de matices, sobretodo la combinación con la entrevista.
La extracción de la información sale de la discusión grupal, y lo que obtendremos será más rico y con mayor matiz que la entrevista. (más gente, más inputs)
Aprecia el contraste de opiniones y el grado en el que estás son o no compartidas.
Hay que moderar el tema para que no se vaya de las manos, y la persona que las dirija ha de estar muy preparada.
Existen diferentes técnicas grupales, en función de la que utilicemos tendremos mapas de información.
Sobretodo hay que transmitir muy bien.
La ventaja de las sesiones grupales es la rapidez y economía de medios (permite optimizar recursos).
La desventaja, es que debemos cerciorarnos de que quien dirige sean profesionales formados y que tengan nociones importantes a nivel de conducción de grupos (VIP).
Vamos a recoger mucha información, resultados, entrevistas, evaluaciones de desempeño…
Realiza un análisis extensivo de la información que estamos analizando.
Diferencias entre el balance social y la auditoría de RRHH
El balance social refleja a posteriori aspectos sociales, relevantes para la empresa, y no cumple una función estratégica VIP.
La Auditoria de RRHH además de reflejar los datos sociales que se incluyen en el balance social cumple una función estratégica. VIP.
TEMA 7.- MODELOS DE AUDITORÍA SOCIOLABORAL Y GESTIÓN INTEGRADA
7.1.COP/IE'93 colegio ofical de psicólogos/instituto de empresa
Este modelo intenta estructurar una intervención global de los RRHH bajo los principios de economía, estrategia y cultura de la empresa.
El diagnóstico de la práctica concreta de la empresa en materia de adquisición, estímulo y desarrollo de las competencias.
Análisis de las consecuencias objetivas de dichas prácticas (análisis de tipos de formación y retribución)
Análisis de las consecuencias objetivas (ej. Nivel de implicación)
Intervienen 2 variables muy importantes:
Si analizamos esas 2 variables, del análisis que se deriva, tenemos 3 ámbitos de actuación:
Análisis de la coherencia de la cultura con la estrategia
Serán analizadas desde 3 perspectivas:
Adquisición: Nos centramos en como se facilita a las empresas las competencias necesarias.
Desarrollo: Como evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratégicos
Estimulación: Vamos averiguar como se movilizan y se motivan las competencias (que serán preesistentes), para lograr los objetivos.
A partir de esto se desarrollan 20 areas de RRHH:
Aquisición ( 7 áreas ).
Análisis de planificación de RRHH.
Análisis de selección.
Análisis de contratación.
Análisis de administración de personal.
Estimulación ( 8 áreas ).
Análisis de evaluación del rendimiento o potencial.
Productividad y condiciones de vida laboral.
Análisis de la calidad de vida laboral.
Análisis económico de RRHH.
Análisis de la estructura de RRHH.
Desarrollo ( 5 áreas ).
Análisis de los planes de carrera o sucesión.
Ratios que propone el modelo:
1. plantilla total a fin de año por niveles jerárquicos.
2. plantilla fija a fin de año por niveles jerárquicos.
3. plantilla temporal a fin de año por niveles jerárquicos.
4. plantilla mensual media del año por niveles jerárquicos.
5. reparto de plantilla total a fin de año por antigüedad y por niveles jerárquicos.
6. reparto de plantilla total a fin de año por edad y por niveles jerárquicos.
7. reparto de plantilla total a fin de año por nacionalidad.
8. reparto por sexo de la plantilla a fin de año.
9. reparto de plantilla total a fin de año según estructura de cualificación.
10. número de empleados de empresas de trabajo temporal.
11. número de becarios.
12. plantilla mensual media de trabajadores temporales.
13. duración media en horas de contratos temporales.
14. número de disminuidos físico / psíquico.
15. reparto de personal por nivel de formación.
2. ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO
1. número de puestos / plantilla.
2. nivel medio de ocupantes por puesto.
3. puestos descritos / puestos no descritos.
4. nivel de definición de los puestos.
número de profesiogramas utilizados.
1. tiempo de duración en valorar un puesto.
2. relación puestos valorados / puestos no valorados.
3. nivel de definición de la valoración del puesto.
4. nivel de la actualización de la valoración.
nivel de la utilización de la valoración.
4. ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
1. nivel de cálculo de plantilla en función de previsiones.
2. nivel de aceptación cambio tecnológico en función de previsiones.
3. relación absentismo / rotación en la planificación.
4. relación cartera de pedidos / planificación.
relación horarios / carga de trabajo.
5. ANÁLISIS DE SELECCIÓN
1. nivel de planificación de la selección.
2. nivel de utilización del análisis de puestos para la selección.
3. nivel de utilización de fuentes de reclutamiento.
4. tasa de selección: número candidatos / número de
5. razón de selección: número de candidatos válidos
6. nivel de utilización de pruebas de selección.
7. nivel de utilización de criterios de decisión de selección.
8. número de empleados rechazados / presentados.
9. número de personas que no superan el periodo de prueba.
relación criterios de selección / rendimiento.
6. ANÁLISIS DE CONTRATACIÓN
1. número de contratos fijos / temporales.
2. número de personas que no superan el periodo de pruebas.
3. número de empleos con contrato indefinido.
4. número de empleos con contrato temporal.
5. números de empleos para trabajos estacionales.
6. número de empleos en empresas de trabajo temporal.
7. número de empleos para menores de 25 años.
número de empleos para mayores de 45 años.
7. ANÁLISIS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
1. nivel de utilización del inventario de recursos humanos.
2. composición del inventario de recursos humanos.
3. nivel de coherencia contrato / tipo de puesto.
4. nivel de conocimiento del empleado sobre el reglamento interno.
5. nivel de actualización del reglamento interno.
6. nivel de control en el cálculo de paga variable.
7. nivel de confirmación pago de nóminas.
8. nivel de comprobación de anticipos.
9. nivel de protección de los sistemas informáticos.
10. nivel de cumplimiento fecha de pago.
nivel de cumplimiento de pagos en los plazos legales.
8. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
1. remuneración mensual media de todo personal.
2. tasa de evolución: remuneración media año 1 / remuneración media año 2.
3. comparación con tasa de inflación.
4. remuneración mensual media por niveles jerárquicos.
5. reparto de número de empleados por escalas de remuneración.
6. diferencia de salarios (relación entre la media de 10 % de los empleados con remuneración más elevada y el 10 % de los empleados con los salarios más bajos).
7. top- salary: suma total de las diez remuneraciones más elevadas.
8. porcentaje total fijo / variable.
9. porcentaje total de la remuneración que depende de forma total o parcial de su rendimiento.
suma media anual de la participación de la empresa adquirida por el empleado
9. ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN RENDIMIENTO/ POTENCIAL
1. nivel de utilización de una evaluación formalizada.
2. niveles jerárquicos de utilización.
3. número de personas / plantilla total con evaluación.
4. nivel de periodicidad de la evaluación.
5. nivel de feed - back de los resultados para el personal.
6. nivel de participación con sus apreciaciones.
10. ANÁLISIS DE SALUD LABORAL
1. número de accidentes de trabajo por niveles jerárquicos.
2. número de jornadas perdidas por accidentes de trabajo.
3. número de accidentes durante el trayecto.
4. número de jornadas pérdidas por accidentes durante el trayecto.
5. número de incapacidades permanentes como resultado de los accidentes.
6. número de enfermedades profesionales declaradas a lo largo del año.
7. número de empleados de la empresa con afecciones patológicas de carácter profesional.
8. índice de frecuencia de accidentes laborales.
9. índice de gravedad de accidentes laborales.
10. índice de incidencia de accidentes laborales.
11. duración media de las bajas por accidente laboral.
11. PRODUCTIVIDAD Y CONDICIONES DE TRABAJO
1. número de huelgas.
2. número de días de huelga.
duración de la huelga * número de huelguistas.
3. tasa de importancia de la huelga:
número de huelguistas / plantilla total.
4. tasa de intensidad de la huelga:
número total de días de la huelga / total plantilla empresa.
5. tasa de propensión a la huelga:
número de jornadas de huelga total / plantilla empresa.
6. indicador específico área:
plantilla huelguista de a / plantilla total de a.
12. ANÁLISIS DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL
1. horas de trabajo semanales por niveles jerárquicos.
2. número de trabajadores que se benefician de un sistema de horarios variable.
3. número de trabajadores a tiempo parcial.
4. número de días de vacaciones.
5. número de días de permisos.
6. número de horas extras.
número de horarios nocturnos.
13. ANÁLISIS ERGONÓMICO
1. número de máquinas / personas.
2. nivel de polivalencia media: número de máquinas que gestiona una misma persona.
3. número de accidentes por mala utilización de la máquina.
4. nivel de obsolescencia maquinaria.
5. nivel de frecuencia de cambios.
nivel de reconocimiento médico: duración / período.
14. ANÁLISIS ECONÓMICO DE RECURSOS HUMANOS.
gasto de personal + cargas sociales / valor añadido.
2. valor añadido / plantilla productiva.
3. valor añadido / total plantilla.
4. conjunto salarial + carga año n / conjunto salarial + carga año n-1.
producción año n / producción año n-1.
15. ANÁLISIS ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS
1. coste de servicio personal por empleado: total costes de servicio de personal / nº de empleados.
2. gastos en servicios médicos.
3. gastos de transporte de personal.
4. nivel de medios materiales en la función de personal.
número de personas de recursos humanos /nº de empleados.
16. ANÁLISIS DE LA FORMACIÓN
1. porcentaje masa salarial dedicada a la formación.
2. nivel de planificación de la formación.
3. nivel de utilización de un diagnóstico de necesidades.
4. nº horas de formación / plantilla total.
5. nº horas de formación por niveles jerárquicos.
6. nº de horas de formación por estructura cualificación.
7. nº horas de formación por área funcional / jerárquica.
8. nº empleados con formación retribuida.
9. nº empleados con formación sin retribuir.
10. porcentaje hora dentro / fuera de jornada.
11. nivel de planificación en la evaluación de la formación.
12. nº horas por tipología de formación.
13. porcentaje formación externa / formación interna.
14. nivel de innovación en el diseño de cursos.
17. ANÁLISIS DE LA PROMOCIÓN
1. nº de empleados promocionados durante el año a una categoría superior.
2. números de cambios (traslados).
3. número de promociones / número selección externa.
4. número promociones / número amortización puesto.
numero empleados de una promoción trianual.
18. ANÁLISIS DE PLANES DE CARRERA O SUCESIÓN
1. número de candidatos por promoción.
2. porcentaje de promocionados en carrera.
3. tiempo medio de promoción en carrera.
4. nivel de formación en proceso de carrera.
5. nivel de utilización de plan de carrera / selección externa.
19. ANÁLISIS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
1. nivel de información periódica a todo el personal.
2. nivel de información puntual sobre estrategia de empresa.
3. tipos de medios de comunicación ascendente.
4. tipos de medios de comunicación descendente.
5. tipos de contenido informativo.
6. nivel de información en reuniones periódicas.
7. nivel de sugerencias a la dirección.
20. ANÁLISIS DE CLIMA LABORAL
1. tasa general de absentismo:
días de ausencia total / días trabajados.
2. tasa de plantilla masculina.
3. tasa de plantilla femenina.
4. tasa de absentismo por niveles jerárquicos.
5. absentismo ( nº de días por cada causa).
6. tasa general de rotación.
7. tasa de rotación masculina.
8. tasa de rotación femenina.
9. tasa de rotación por niveles jerárquicos.
10. análisis de despidos (nº por cada causa).
11. para la empresa de prestaciones complementarias (enfermedades / vejez).
12. tasa de actividad en obras sociales internas.
7.2 Cuadro de mando integral
Robert S. Kaplan y David P. Norton V.I.P
Aparece bajo la tesitura de estos 2 autores y el cuadro de mando integral NO permite formular estrategia, pero si facilita el ponerlas en práctica, traduciendo la estrategia en objeticos concretos para cuantificarlas, mediante una serie de perspectivas.
Es una herramienta de comunicación, información y formación, y nos ayuda a manejar la gestión estratégica de la empresa a largo plazo.
NO es un sistema de control. Nos permite medir la estrategia empresarial VIP
Hay unos indicadores comunes en cada empresa. Un cuadro de mando integral perfecto no existe y deberemos formular uno en constante cambio y constante funcionamiento, por tanto no habrá 2 cuadros de mando integrales iguales.
Se utiliza para mejorar la dirección estratégica de la empresa.
La perspectiva se fundamenta en una estrategia y medimos la estrategia en función de 4 perspectivas:
Aprendizaje y crecimiento organizacional
En empresas jóvenes los recursos se destinarán a infraestructura y crecimiento.
En empresas adultas los recursos se destinarán en rentabilidad.
En empresas maduras los recursos se destinarán a reducir el capital circulante.
En este caso el cuadro de mando integral informa de los clientes del segmento de mercado en el que se mueve la empresa.
Perspectiva de proceso internos
Se centra en los procesos y operaciones que influyen más directamente al tiempo del ciclo de producción, a la calidad del servicio y a la productividad, los objetivos de la empresa solo se alcanzan cuando se identifiquen lo procesos internos críticos.
¿Cuándo son considerados procesos internos críticos?
Cuando crean valor o satisfacción para el cliente
Cuando producen resultados financieros para la organización
Hay 3 tipos de procesos internos críticos:
Proceso interno de innovación, nos dice que la empresa investiga necesidades latentes de sus clientes y posteriormente crea productos.
Proceso interno de operaciones, empieza cuando existe un pedido de un cliente y finaliza cuando se entrega el producto
Proceso interno de servicio post-venta, son actividades de reparación o servicio de los productos, o sea una garantía.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento organizacional
Nos permite no cometer errores derivados de las capacidades de los empleados y de los sistemas de información de la organización. Viene determinado por las siguientes variables:
La excelencia del sistema de información y comunicación de la empresa
Coincidencia de los objetivos de la organización con objetivos de la persona
Empowerment de la organización.
Indicadores es aquello que establece una relación cuantitativa entre 2 o más variables.
Útil para la decisión que debamos tomar
Cuantificable, o sea medible
Preciso matemáticamente
Que su obtención justifique la relación coste-beneficio
Que se pueda utilizar conjuntamente con otros indicadores.
Vamos a diferenciar 3 tipos de indicadores atendiendo al nivel organizacional en que son aplicados:
Indicadores estratégicos, que miden el grado de cumplimiento de objetivos en proyectos organizacionales.
Indicadores de gestión, permiten controlar el desarrollo de operaciones, obteniendo desviaciones y determinar costes unitarios. (programa, área,…)
Indicadores de servicio, Informan de la calidad y del grado de satisfacción de los clientes.
Volumen de ventas realizadas
Gastos financieros por departamento
Gastos financieros generales
Costes por producto ofrecido
Retorno de la inversión (ROE)
Cash-flow (dinero en metálico)
% Aumento de clientes
% Clientes fidelizados
% Clientes de gran volumen
% Clientes derivados de otros clientes
Resultados de las encuestas efectuadas a los clientes
% de clientes rentables
Volumen total de fidelización de clientes
Aparición en mass media
% de reclamaciones de clientes
% de satisfacción de los clientes
c) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
% de cumplimiento en plazos de entrega
% de ventas de nuevos productos
% de reprocesos
% de productos con defectos
% de retrasos en la entrega
% de productos rechazados
Tiempo necesario para I+D en nuevos productos
Tiempo invertidos en los ciclos
Tiempo medio de espera en la entrega de los productos
Nº de días del ciclo productivo
% de errores en los productos
% de errores en la facturación
% de fallos en el pago a los proveedores
Tiempo de medio de entrega
Costes de errores por ventas
d) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE/CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL
Grado de motivación de los empleados
% de sugerencias utilizadas
% de delegaciones realizadas correctamente
Índice de rotación de los empleados
% de empleados satisfechos con su retribución
% de absentismo laboral
% de absentismo de “los lunes”
% de reclamaciones de los empleados
Evaluación del trabajo directivo
Grado de credibilidad del equipo directivo
Otros resultados de encuestas a los empleados
Índice de ventas por empleado
Índice de beneficios por empleado
% de la inversión en formación
% de empleados formados
% de satisfacción con la formación recibida
Cantidad de formación interna/ cantidad de formación externa
Resultados de los test de evaluación de la formación.
7.3. EL ASH (AUDITORÍA DEL SISTEMA HUMANO), LOS MODELOS DE CALIDAD Y LA EVALUACIÓN ORGANIZATIVA.
1.- LOS MODELOS DE CALIDAD.
1.1. EL MODELO DE LA EFQM.
1.2. EL MÉTODO DE EVALUACIÓN DE LA EFQM.
2.- LOS MODELOS CIENTÍFICOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO: LA EO.
3.- EL ASH (AUDITORÍA DEL SISTEMA HUMANO), Y EL MODELO DE EO QUE LE DA SENTIDO.
3.1. EL ASH.
3.2. EL MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO (EO) QUE DA SOPORTE AL ASH.
3.2.1. EL ENTORNO: TAXONOMÍA, DIMENSIONES Y TEXTURA.
3.2.2. LA ORGANIZACIÓN.
3.2.2.1. LA ESTRATEGIA.
3.2.2.2. EL DISEÑO: LA TECNOLOGÍA Y LA ESTRUCTURA.
3.2.2.3. EL DISEÑO: LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE PERSONAS.
3.2.2.3.1 EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:
3.2.2.3.1.1. TÉCNICAS DE SOPORTE.
3.2.2.3.1.2. SISTEMAS DE GESTIÓN.
LOS PROCESOS PSICOLÓGICOS Y PSICOSOCIALES.
LA CALIDAD DE LOS RR.HH. (PROCESOS/RESULTADOS EN LAS PERSONAS).
LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA (RESULTADOS DE LAS PERSONAS PARA LA ORGANIZACIÓN).
EL FEED-BACK Y LAS RELACIONES.
4.- EL ASH COMO AUDITORÍA DEL SISTEMA HUMANO: DESCRIPCIÓN.
UN INSTRUMENTO ÚTIL PARA LOS NUEVOS DESAFÍOS PLANTEADOS A LA DIRECCIÓN DE RR.HH.
LAS AUDITORÍAS DE RR.HH. Y LAS APORTACIONES DEL ASH. ÁREAS QUE CUBRE.
ALGUNOS APUNTES SOBRE LA VALIDEZ Y LA FIABILIDAD DEL ASH.
5. EL ASH Y SU CONTRIBUCIÓN A LOS MODELOS DE CALIDAD.
LECTURA: EL ASH (AUDITORIA DEL SISTEMA HUMANO), LOS MODELOS DE CALIDAD Y LA EVALUACIÓN ORGANIZATIVA
El ASH parte de la reflexión sobre los modelos de Calidad, especialmente el de la EFQM. Contrasta estos modelos con los propuestos por los científicos del Comportamiento Organizativo incluidos en el campo de la Evaluación Organizacional (EO). Describe las características generales de la Auditorías Sociales o de RRHH y presenta algunos apuntes sobre la fiabilidad y la validez de los componentes del ASH.
En diversos lugares del mundo, aparecen instituciones que desarrollan y promueven actividades para el incremento de la eficacia y la eficiencia de sus organizaciones, y la consecución de la excelencia empresarial. Entre sus actividades se cuenta la creación de distintos Premios a la Calidad. Estas instituciones han desarrollado diversos modelos de evaluación organizativa con una orientación totalmente aplicada, y con el objeto de mejorar el funcionamiento de las mismas. En estos modelos, de una u otra forma se establecen criterios de Efectividad Organizativa. Son modelos teóricos formulados únicamente de forma verbal. No han sido contrastados empíricamente mediante análisis matemáticos pero existe la creencia de que permiten entender por qué determinadas organizaciones funcionan excelentemente y cómo se debe intervenir para mejorar las deficientes.
1.1. EL MODELO DE LA EFQM. (European Fundation of Quality Management)
Entre estos modelos, el más próximo a nosotros es el creado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), juntamente con la Organización Europea para la Calidad (EOQ) y la Comisión Europea.
El modelo de la EFQM contempla una serie de variables (dimensiones) como criterios sobre los que basar la gestión de la calidad en las organizaciones. Estas variables vienen agrupadas en dos categorías: las facilitadoras o Agentes, o generadoras de la calidad que hacen referencia a cómo se consiguen los Resultados, y éstos que serían los objetivos de distinto tipo perseguidos por la organización.
Los Agentes o facilitadores son cinco:
Los Resultados considerados son cuatro:
Cada una de las nueve dimensiones constituye un criterio de Calidad y puntua de diferente forma contribuyendo a una escala que puede alcanzar en total los 1000 puntos, 500 las cinco dimensiones Facilitadoras y 500 las cuatro de Resultados.
VIP. SABER QUE PESO TIENE CADA DIMENSIÓN Y UBICARLAS (CUADRO DE LA LECTURA)
Cada una de estas dimensiones se define nominalmente y se subdivide a su vez en varias subdimensiones
Los criterios están cuidadosa y deliberadamente descritos en términos no descriptivos, para permitir la libertad de presentar la información de Auto-Evaluación que sea relevante a su situación específica. Sin embargo, se ofrecen orientaciones y puntualizaciones tales como “usted debería proveer información concisa y factual acerca de cada una de estas partes (subdimensiones) por separado.
El modelo EFQM provee un marco para las organizaciones con objeto de aplicar su Auto-Evaluación y para su crecimiento. La fuerza completa del Modelo EFQM deriva de un entendimiento de las relaciones entre sus criterios. (deben relacionarse, no van por separado).
Así pues, las tres instituciones europeas quieren y pretenden aportar un instrumento útil a las organizaciones del continente para su crecimiento y desarrollo y para la consecución de su éxito y de su excelencia mediante:
una aproximación holística y sistémica a la organización
con una metodología más bien cualitativa de evaluación
con una concepción determinada de efectividad organizativa
con un modelo explícito de interrelaciones entre diversas dimensiones.
Junto a estos modelos de evaluación orientados a la Calidad, se encuentran los planteados por los científicos del comportamiento organizativo incluidos en “un campo emergente que bien puede denominarse con propiedad Evaluación Organizacional (EO)”. Aunque para algunos autores no parece necesaria la vinculación de la EO a otros modelos de intervención, son numerosos los que subrayen no sólo su objeto de estudio, sino su objetivo centrado en la intervención para la mejora de las organizaciones.
En cualquier caso, bien orientados a la intervención, bien con un interés puramente científico de conocimiento sobre el comportamiento organizativo, todos los autores de la EO insisten también en la necesidad de disponer de uno u otro modelo teórico o marco conceptual de referencia. Pero sea cual fuere el modelo o modelos utilizados, éstos deben caracterizarse por una serie de aspectos que los definen como científicos. Según esto, los modelos deben ser:
Basados en una teoría
Definidos operacionalmente
Validados empíricamente
Con validez aparente
En definitiva, la EO ha de trabajar con modelos matematizables, como construcciones teorético-hipotéticas, susceptibles de matematización, a través de las cuales se represente un sector de la realidad al objeto de proceder al estudio de la misma y verificar una teoría.
VIP Peiró propone cuatro elementos (los cuatro elementos en comportamiento organizativo) que deberían contemplarse en cualquier modelo de comportamiento organizativo:
El Contexto (entorno e inputs)
El Diseño (estructura, procesos de transformación)
Los Resultados ( desempeño, productos)
VIP El ASH se elaboró como una unidad compuesta de partes interrelacionadas que responden a un Modelo o Sistema de Gestión de RRHH que a su vez se compone de varios sub-sistemas, siendo él mismo un subsistema del mayor y más completo Sistema Abierto que es la Organización.
Es una herramienta. Un programa multimedia que pondera un criterio con otro.
El ASH es un modelo teórico, expresado en forma verbal, de carácter general y las relaciones entre sus dimensiones y variables no vienen descritas mediante ecuaciones matemáticas contrastadas.
Es preciso subrayar además que nuestro modelo de comportamiento organizativo se centra en la perspectiva del comportamiento humano en las organizaciones. Por lo tanto, no es un modelo completo y exhaustivo de cuanto sucede en una organización. El comportamiento económica de la organización, por ejemplo, o las transformaciones que sufren las materias primas que se someten a procesos productivos no están tratados aquí. Si la economía, o la tecnología utilizada, o la estructura de los puestos de trabajo etc. Se tratan en este modelo, lo será sólo en la medida en que inciden sobre el comportamiento de las personas.
El modelo que soporta el ASH es el siguiente: VER CUADRO VIP
EL ENTORNO: TAXONOMÍA, DIMENSIONES Y TEXTURA.
Toda organización es un sistema abierto en relación constante con un entorno multifacético y cambiante, con el que intercambia inputs i ourtpus. Las organizaciones no sólo se adaptan al Entorno y reaccionan ante él, sino que actúan sobre él y contribuyen a conformarlo de uno u otro modo.
El concepto de Entorno encierra una enorme complejidad para su abordaje. Podemos y debemos considerar el Entorno bajo diferentes aspectos:
Taxonomía de áreas del entorno
Por Taxonomía de áreas del enterno entendemos la clasificación del mismo en base a la temática o contenidos particulares que afectan de modo distinto a las organizaciones induciéndolas a configurar de modo distinto su estrategia, tecnología, estructura, procesos, sistemas, comportamiento general y posibilidades de efectividad. Estas áreas son:
Entorno ecológico-proveedor de recursos naturales
Entorno de mercado laboral
Entorno comercial o de mercados de producto/servicio
Entorno socio-cultural o de valores sociales dominantes.
Todas estas áreas y sus indicadores no son igualmente relevantes para las organizaciones. De hecho, uno de los problemas para evaluar su entorno, es elegir con acierto cuáles de ellas les afectan de una forma importante, bien de forma global, bien a partes del sistema.
Las áreas del entorno son siempre dinámicas, interconectadas entre sí y cambiantes.
Por Dimensiones entendemos las características comunes a diferentes áreas, o a cualquier taxonomía considerada, que resultan imprescindibles a la hora de realizar intentos diagnósticos o evaluativos. Existen cuatro dimensiones:
Percepción de incertidumbre
Según Husenman, Textura del Entorno es un estado global de comporatamiento del mismo derivado del carácter y combinación de sus dimensiones. Son tipologías del entorno o perfiles de situaciones conformadas en base a las dimensiones analizadas que resulten útiles. Propone cuatro tipos puros de textura:
Entornos plácidos
Entornos en ebullición
Entornos turbulentos.
3.2.2. LA ORGANIZACIÓN. VIP CUADRO
La organización se construye a sí misma y actúa. Se distinguen varias dimensiones:
Diseño: Tecnologías, Estructura y Sistemas
Procesos Psicológicos y Psicosociales
Efectividad Organizativa: Resultados en las personas o Calidad de sus RRHH y Resultados para la Organización y la Sociedad: Económicos financieros, productivos y comerciales; ecológicos; y sociales.
Planificación Estratégica es la respuesta dada por la organización al entorno después de analizarlo (en términos de amenazas y oportunidades), y de concienciar sus propios recursos para enfrentarlo (fortalezas y debilidades).
Thompson y Strickland la definen como los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. Consta de cinco componenetes relacionados entre sí:
Desarrollar un concepto del negocio y formar una VISIÓN de hacia dónde se necesita dirigir a la organización estableciendo una misión.
Transformar la MISIÓN en objetivos específicos de resultado
Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado
Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz
Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.
La estrategia define el dominio o sector de actividad, las líneas de negocio, la tecnología, la estructura y los sistemas y los criterios de efectividad organizativa. Este conjunto de elementos integrados entre sí de forma sistémica constituyen una forma de verse a sí misma en el futuro inmediato. Es lo que llamamos la visión de la compañía. El sentido o significado dado a esta forma de verse en el futuro, el por qué de la misma y su justificación así como sus repercusiones para la sociedad, constituyen la misión de la empresa.
Visión y misión incorporan determinados valores, así como objetivos generales y específicos, que finalmente, y por un proceso de repercusión en cascada, se traducen en objetivos a conseguir por las divisiones, los departamentos y los individuos en sus puestos de trabajo
Una de las decisiones que incorpora la Estrategia de la empresa se refiere a la Tecnología que la organización adoptará. Si la tecnología de produccióln adoptada por la organización, es de unidad, serie, o proceso, ello tendrá repercusiones importantes sobre la estructura organizativa en orden a la efectividad.
Pero sobre todo influirá de forma relevante en el comportamiento organizativo la incorporación de nuevas tecnologías, especialmente la Microelectrónica, la Informática, las Telecomunicaciones y la Automatización.
Lógicamente las decisiones tomadas respecto a la tecnología, así como otras referidas a la toma de decisiones y distribución del poder, a la necesidad de generar equipos de trabajo y facilitar el intercambio de información para la realización de la tarea o, acercar la empresa al cliente,... conducirán a conformar una u otra forma de Estructura más o menos plana, matricial, en red, por grupos de negocio descentralizados y de menor tamaño,...
Si la obtención de recursos financieros, la adopción de tecnologías punta en el sector competitivo, o el establecimiento de una adecuada estructura organizativa son factores clave para el éxito, éste no se hace posible sin un cuarto factor, en muchos casos tan importante como los primeros: la preparación, integración y compromiso de sus Recursos Humanos.VIP.
En cierta manera podríamos considerar los Sistemas de Dirección de Personas de las organizaciones como participantes de su estructura, en cuanto establecen formas pautadas de gestionar y tratar cuanto se refiere a las personas que se incorporan a la organización y trabajan en ella. También al igual que la estructura, los Sistemas de Dirección de las Personas se ven influidos por la Estrategia establecida, en conexión con la Visión de la empresa y los Valores que la inspiran. Y también por la Tecnología. (En función de la estrategia, los sistemas de dirección serán unos u otros).
Existen tres subsistemas diferenciados dentro del Sistema de Dirección de Personas:
Las diferentes funciones que, en relación con las personas, cumplen los tres subsistemas mencionados tienen que ver con la evolución histórica de las organizaciones. Podríamos hablar de cuatro funciones distintas (OJO NO ESTAN EN EL CUADRO) VIP:
Función de control. Relacionada con la información sobre las personas y la influencia sobre su comportamiento. Ciertamente la manera de entender este control ha ido adoptando diversas formas conceptuales y prácticas en la vida organizativa. Desde entenderse como dominio despótico sobre el personal basado en la coacción o en la fuerza física o psicológica (moving), pasando por el control entendido como conciencia y seguimiento de procesos y verificación de resultados alcanzados en relación con las personas y la organización, hasta el control entendido como autocontrol, en la medida en que la organización influye sobre el comportamiento de sus empleados, mediante la interiorización por parte de éstos de valores y pautas de comportamiento.
Función administradora. Ha estado centrada en la confección de nóminas, realización de contratos laborales, organización de las vacaciones del personal, control de bajas,... guiados y preocupados por el cumplimiento de las normas internas de la organización.
Función reguladora. Con el progreso de la legislación laboral y la conquista de los derechos de los trabajadores por la acción de los movimientos obreros y sindicales, la función administradora fue progresivamente desbordada por otra más compleja y difícil, centrada en la regulación de las relaciones sindicato-gerenciales o sindicato-patronales, y en la negociación y resolución de los conflictos surgidos entre los actores organizativos dentro del marco de la legislación laboral vigente. Es la función reguladora de las relaciones industriales, o relaciones laborales y su paradigma fundamental es el conflicto. Las relaciones laborales siguen estando vigentes hoy, pero su enfoque ha quedado corto o limitado para conseguir la motivación de los empleados, su identificación y compromiso con la organización, su implicación en el trabajo, el desarrollo de actitudes positivas y su adecuado nivel de competencias.
Función de motivación, desarrollo y contrato psicológico. Ante las limitaciones anteriores, finalmente, como una necesidad imperiosa, ha surgido la función de desarrollo, motivación y contrato psicológico. Es el enfoque de la Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos, y en su versión más avanzada la Dirección Estratégica de los mismos.
El Sistema de Dirección Estratégica de Recursos Humanos puede ser considerado como un Subsistema dentro del mayor Sistema abierto que constituye la Organización, donde se halla interaccionando con otros, tales como la Estructura, la Tecnología y la Estrategia.
En un sentido amplio, los elementos del Sistema de Dirección de RRHH podemos clasificarlos en cinco grandes apartados:
Sistemas de Gestión y Desarrollo de RRHH
Procesos Psicológicos y Psicosociales generadores que producen
Procesos/Resultados en las Personas o Calidad de los Recursos Humanos
Resultados de las Personas para la Organización
En un sentido más estricto, cabe considerar solamente los dos primeros, que son los tradicionalmente contemplados en la Gestión de RRHH y los más cercanos a la estructura organizativa: Técnicas de soporte y Sistemas de Gestión
Por técnicas de soporte entendemos una serie de tecnologías que preparan y ponen la base para estructurar y desarrollar los sistemas de gestión. La más básica de ellas es el Análisis y descripción de puestos de trabajo.
Las técnicas de soporte permiten establecer los propiamente llamados Sistemas de Gestión de RRHH. Estos son: el de Selección, el de Formación, el de Retribución y Compensaciones, el de Evaluación del Rendimiento, el de Identificación de Potenciales y Planes de Carrera, el de Comunicación, el de Planificación de RRHH, y el de Seguridad y Salud laboral. En la medida en que todos ellos son subsistemas de un mayor, se hallan interrelacionados. Si se hallan desintegrados, o disgregados de forma que no exista relación entre ellos, ni los outputs de unos sirven de inputs para los otros, el sistema global de RRHH pierde fuerza. De este modo, los sistemas de G4estiónd e RRHH deberán estar conectados con la Estrategia de la Empresa, orientados a la consecución de los objetivos establecidos por ella, y relacionados con los valores y la cultura de la organización.
LOS PROCESOS PSICOLÓGICOS Y PSICOSOCIALES
Son aquellos fenómenos humanos individuales y grupales que, si bien en cierto modo son fruto y efecto de los Sistemas de Gestión, de la Estructura, la Estrategia, y la Gecnología, al mismo tiempo influyen sobre ellas, y generan en las personas y en los grupos una manera de sentir, de hacer y de ser.
En primer lugar nos referimos a los procesos psicológicos que tienen lugar a nivel de las personas como individuos. Recogeremos algunos muy importantes y significativos en el contexto laboral, útiles para dar cuenta de una parte importante del comportamiento de los individuos en la organización. Son los siguientes:
Percepción de Equidad
Conciencia de Resultados
Conciencia de Responsabilidad sobre los Resultados
Conciencia de Significación del trabajo.
Junto a estos Procesos Psicológicos tienen lugar otros de carácter más marcadamente social que llamamos Psicosociales. Afectan a los grupos y tienen que ver son los fenómenos intragrupales que se producen dentro de las unidades y grupos de trabajo, así como con los intergrupales producidos entre ellos, y que, finalmente, afectan a toda la organización. Unos son más globalizadores que otros, incluyendo dentro de sí otros de menor alcance. Todos están interrelacionados. Los más importantes a nuestro juicio son los siguientes:
Los más globalizadores:
Los procesos de Cambio Organizativo
Menos globalizantes que los anteriores, pero también muy importantes:
La Grupalidad o Nivel de Desarrollo Grupal de los grupos formales de trabajo
Otro proceso psicosocial globalizante que vamos a incluir entre los que definiremos como procesos/resultados en las personas y en los grupos, es el Clima. Aun cuando el Clima también es generador de actitudes ante el trabajo y de otros procesos/resultados como la Motivación o el Compromiso, lo vamos a considerar resultado de los anteriormente señalados, y formando parte de la Calidad de los RRHH de la organización. (En el cuadro también Calidad de Resultado en la Calidad de RRHH. Es tanto proceso como resultado).
Nos centraremos ahora en los resultados que la Dirección de los RRHH busca obtener en relación con las personas en cualquier organización. Es la Calidad de los RRHH y tiene componentes a nivel individual, a nivel grupal y a nivel organizativo. La mayor o menor calidad de los RRHH constituirá la Efectividad Organizativa. Se estudia desde la perspectiva individual, y, por supuesto, en tanto que las personas son empleados y profesionales que trabajan en y para una organización. No haremos,pues, ninguna referencia a su calidad como personas.
Considerando el nivel grupal, además de lo relacionado con la Identificación de los individuos con la organización, cabe señalar el Clima grupal, y el nivel de Funcionamiento de los grupos formales como Equipos de Trabajo. Si consideramos el nivel organizativo, la Calidad de los RRHH de la empresa podemos relacionarla con el Clima Organizativo.
Todas las dimensiones del modelo de comportamiento organizativo hasta aquí tratadas tienen como finalidad la consecución de la Efectividad Organizativa. Ahora bien, éste es precisamente un concepto susceptible de múltiples interpretaciones y no tiene el mismo significado en todas las organizaciones.
En primer lugar podemos pensar (o construir) la Efectividad Organizativa como el resultado de la Eficacia y la Eficiencia de la empresa.
En segundo lugar hemos recogido los criterios básicos de Efectividad aportados por los modelos más significativos existentes: el modelo de objetivos; el modelo de sistemas; el modelo de componentes múltiples y el modelo de valores.
Los diferentes modelos responden a distintas formas de concebir y observar la organización:
Como sistema racional (modelo de objetivos)
Como sistema abierto (modelo de sistemas)
Como sistema político (modelo de componentes múltiples)
Cada uno de ellos incide en mayor o menor medida en los tres momentos clave del funcionamiento organizativo:
La efectividad en la adquisición de recursos
La efectividad en el proceso o procesos de transformación
La efectividad en la consecución de resultados de diverso tipo.
Desde una perspectiva más concreta la evaluación de la Efectividad hace referencia a criterios específicos. En base a diversas propuestas, nuestro modelo de comportamiento organizativo contempla una multiplicidad de criterios agrupados en distintos apartados, y referidos a los distintos niveles de la organización:
El individual o del puesto de trabajo. Como resultados de los individuos para la organización, contemplamos dos criterios positivos a potenciar y tres negativos a reducir a los que ya hicimos alusión anteriormente. Positivos: los resultados alcanzados con el trabajo y los desempeños o forma de trabajar. Los Negativos: la accidentabilidad, el absentismos y el abandono de la empresa.
El grupal o de los grupos, unidades y/o departamentos. (productividad grupal en el cuadro) Como resultados de las personas para la organización, consideramos la consecución de los objetivos de tarea o resultados conseguidos por los departamentos o grupos, y como resultados en los grupos el clima grupal, y el adecuado funcionamiento como equipos de trabajo.
El organizativo final. Incluye y se fundamento en los niveles anteriores consideraremos múltiples criterios agrupados en diferentes apartados::
Económicos: Financieros, productivos y comerciales
Sociales: Internos y externos
Ecológicos: cumplimento de normas y aprovechamiento de energías
Otros: flexibilidad y captación de recursos.
Descritos los elementos que componen el Modelo de Comportamiento Organizativo que da soporte al ASH, y aun cuando hemos señalado repetidas veces la relación de interdependencia entre todos ellos, podría tal vez alguien seguir concibiéndolos como elementos yuxtapuestos inconexos entre sí. No sucede así.
Aun cuando algunas flechas del modelo pueden sugerir una relación secuencial (esquema en cascada) e incluso lineal entre sus dimensiones, la realidad no es así, sino que todos los elementos actúan muchas veces simultáneamente unos sobre otros con relaciones circulares y no siempre lineales, dibujando lo que, finalmente, podría resultar una maraña de interrelaciones.
4.1. UN INSTRUMENTO ÚTIL PARA LOS NUEVOS DESAFÍOS PLANTEADOS A LA DIRECCIÓN DE RR.HH.
Ante las necesidades y desafíos del negocio, el ASH está diseñado como un instrumento de ayuda al Director de RRHH (o al consultor), compuesto por un conjunto de escalas y cuestionarios que reúnan las siguientes características:
Basados en un Modelo Teórico de Comportamiento Organizativo
Capaces de medir de forma válida y fiable los constructos comprendidos
Que faciliten una visión sistémica y global de la organización.
Que contribuyan a la evaluación del Impacto que los Sistemas de Gestión de RRHH tienen en las personas
Que ofrezcan información cuantitativa sobre fenómenos objetivos y subjetivos susceptible de ser analizada y tratada
Que sean reducidos y puedan ser aplicados en tiempo breve.
ALGUNOS APUNTES SOBRE LA VALIDEZ Y LA FIABILIDAD DEL ASH. NO
La Fundación Europea para la Calidad señalaba en sus recomendaciones sobre la forma en que debían autoevaluarse las empresas varios puntos importantes:
proveer información concisa y factual
proveer alguna cuantificación del despliegue
Mostrar la conexión entre los distintos criterios evaluados
¿No sería bueno saber si realmente los puntos otorgados por la EFQM alas variables agentes de su modelo, responden a la influencia real que tales variables tienen en las de resultados o efectividad organizativa? Por otra parte, ¿no sería útil a tales instituciones aprovechar determinados instrumentos elaborados científicamente para completar la evaluación de ciertas variables medidas de forma más cualitativa? De ipso, el ASH está diseñado para proveer amplia información fiable y válida sobre algunas variables del modelo de la EFQM, tales como: Liderazgo, y sobre todo, Gestión del Personal, y Satisfacción del Personal.
(Relación del ASH con el EFQM) El ASH permite ofrecer información cuantitativa al respecto y analizar la relación existente y supuesta entre dimensiones agentes y otras consideradas como resultados de la organización, y la evolución de dicha relación a lo largo de periodos de tiempo determinados. Utilizado en gran escala por numerosas empresas, permitiría identificar el porcentaje de varianza de los resultados explicada por las variables agentes del modelo. Ello permitiría ir ajustando progresivamente éste en su primera parte (agentes), modificando, si fuera preciso, los puntos asignados a cada dimensión en base a su influencia real.
COMENTARIOS A LA LECTURA
PUNTO 1 LECTURA
FUNCIONAMIENTO DEL EFQM Y SUS VARIANTES (viene de la lectura)
Toda evaluación de una organización o parte de ella requiere:
Un modelo de funcionamiento organizativo, es decir que modelo va a utilizar la empresa.
Unas variables a evaluar
Unas relaciones entre las variables que explican el éxito en la organización
Una concepción de éxito incluida en el modelo de funcionamiento organizativo.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad tiene:
Sus relaciones entre variables supuestas
Su concepción de éxito organizativo
CARACTERÍSTICAS DEL MODELO EFQM Y DE OTROS MODELOS DE CALIDAD
Son modelos teóricos formulados verbalmente
No son modelos matemáticos, aunque las relaciones expresadas entre sus variables pudieren ser materializadas en posteriores investigaciones.
No han sido contrastados científicamente.
Se basan en la creencia de que las variables relacionadas permiten extender y explicar el funcionamiento excelente de algunas organizaciones.
Establecen como variables criterios de éxito o de efectividad organizativa en base a una opción de valores.
EL MÉTODO DE EVALUACIÓN DE LA EFQM
Los criterios de valoración se describen en términos no prescriptivos.
Cada organización puede utilizar el método que quiera para evaluarlos.
Pero se ofrecen orientaciones y puntualizaciones:
Que proporciona información concisa y basada en hechos.
Que ofrezca alguna cuantificación del desarrollo de cada dimensión referida a distintos niveles de la organización.
Que relacione datos cuantitativos y cualitativos.
Que muestre la relación existente entre las diversas dimensiones tratadas porque la fuerza completa del modelo EFQ; deriva de un entendimiento de las relaciones entre los criterios.
RESUMEN DEL MODELO EFQM
Aproximación olística (global) y sistémica
Metodología cualitativa de evaluación.
Una determinada concepción de la efectividad organizativa.
Un modelo explícito, no contrastado científicamente, de interrelaciones entre diversas dimensiones.
PUNTO 2 LECTURA VIP
EFQM: No son modelos matematizables.
EO: Son modelos materializables.
ConceptoProcesoPaple de la AuditoríaAuditoría LaboralPrevención de Riesgos LaboralesAuditoría Social de Recursos Humanos

References: resolución 
 Artículo 16

REAL DECRETO 

Artículo 8
 artículo 8
 Real Decreto 
 Real Decreto 
 resolución