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Timestamp: 2018-11-15 09:13:17+00:00

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INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimización Del DO CF-3637- 1148-9331
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Factores que Inciden en el Liderazgo para la optimización del Desarrollo Organizacional.
INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo...
Matriz Consist en CIA 22 Jul 11
4._Proactividad.pptx
FAse 4_Efectividad del Liderazgo.docx
Liderazgo y Competencias Directivas Para La Eficacia Escolar
Análisis e Importancia de los Factores que inciden en el Liderazgo
para la optimización del Desarrollo Organizacional
(Caso: Instituto Nacional de Formación y Capacitación del
Magisterio, INAFOCAM)
Ismilka Acevedo Gil
CF-3637
Michelle Carolina Solis
CF-9331
PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA NO.435
OPTATIVO A LA TESIS DE GRADO DE LA FACULTAD Y NO. 92 PARA LA
ANEXOS ................................................................................................................................ 3
CAPITULO I. ........................................................................................................................ 14
ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ....................................14
1.1. Conceptualizaciones del Liderazgo .............................................................................. 14
1.2. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO ..........................................................................15
1.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ............................................................................... 16
1.4. TEORÍAS DEL LIDERAZGO......................................................................................... 16
1.5. OBJETIVO DEL LIDERAZGO....................................................................................... 23
1.6. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO.......................................................................24
1.6.1 Habilidades ......................................................................................................................................... 24
TIPOS DE LIDERAZGO............................................................................................. 25
1.8. FACTORES DEL LIDERAZGO ..................................................................................... 28
1.9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO........................................................ 29
CAPITULO II. ....................................................................................................................... 31
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................... 31
2.1. Conceptos de Desarrollo Organizacional......................................................................31
2.2. Importancia y Necesidad del D. O. ............................................................................... 34
2.3. Objetivos del Desarrollo Organizacional .......................................................................35
2.4. Características del Desarrollo Organizacional .............................................................. 37
2.5. Proceso del Desarrollo Organizacional .........................................................................38
2.6. Técnicas del Desarrollo Organizacional........................................................................39
2.7. Pasos para implementar el Desarrollo Organizacional ................................................. 40
2.8. Razones que pueden impedir la efectividad del Desarrollo Organizacional ................. 40
CAPÍTULO III. ...................................................................................................................... 42
ORGANIZACIONAL. ............................................................................................................ 42
3.1. Antecedentes de la Organización. CASO: INAFOCAM ................................................ 42
3.2. Factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM ...........................................44
3.3. Relación Líder-Colaborador y su ambiente laboral. ...................................................... 45
3.4. Importancia del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones. ............................. 46
3.5. Aplicación de las estrategias del Liderazgo para el alcance del Desarrollo
Organizacional en el INAFOCAM ........................................................................................ 47
CAPÍTULO IV....................................................................................................................... 49
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS .........................................................................49
CAPÍTULO V........................................................................................................................ 74
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ..................................................................................... 74
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 77
Con referencia a los datos obtenidos en la investigación de la influencia del Liderazgo
para la optimización del Desarrollo Organizacional llegamos a las siguientes conclusiones:77
El sexo femenino siente mayor satisfacción en la labor desempeñada en la organización.
Sin embargo, aquellos que se encuentran en la mediana edad expresan menos
satisfacción en su ambiente laboral. .................................................................................... 77
Otro factor importante es que a mayor salario mayor satisfacción laboral. No obstante
aquellos con menor tiempo laborando en la institución tienen un grado de satisfacción
más elevado, lo que deja claro que aquellos con mayor tiempo son los que presentan un
menor grado de satisfacción. ............................................................................................... 77
En la otra cara los directores departamentales prefieren utilizar estrategias para la mejora
continua de los procesos operativos; estos expresan utilizar comunicación, trabajo en
equipo, motivación y acciones correctivas. ..........................................................................77
Con referencia a lo anterior casi la totalidad de los empleados está de acuerdo con los
líderes en que si existen las condiciones laborales adecuadas, lo afirma en mayor
proporción el sexo masculino............................................................................................... 77
.......... iniciativa y proactividad en su liderazgo...................... 78 6......................................... Fortalecer los factores de persuasión.................................................................. Desarrollar planes estratégicos de acción donde se cumplan cien por ciento los objetivos planteados.......................... ...... las que tienen más tiempo no........................................................ 79 INSTITUTO NACIONAL DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL MAGISTERIO (INAFOCAM).... ................................................................................................................. 78 3.... Otorgar cursos de capacitación y formación para los líderes................................... 77 RECOMENDACIONES .... ......... motivación.................. ............. con el propósito de orientarlos a la motivación y buen trato de los empleados que repercuta en el excelente logro del desarrollo organizacional..... pero los objetivos y/o metas a mediano y largo plazo no llegan a concretizar los objetivos para la optimización del desarrollo organizacional...................................................... para lograr un óptimo desarrollo organizacional en su activo más importante........ 81 ANEXOS 3 ......................................................................................................................................... .....La edad no es un factor determinante ya que al cuestionarles sobre las mejores condiciones no existían diferencias relevantes en sus respuestas............................................. integridad y aptitud no se cumplen como se espera..........................77 Está claro que los factores responsabilidad................................. Crear actividades grupales para lograr mayor interacción entre los líderes y colaboradores.. 78 BIBLIOGRAFÍA .78 4................................................................... Establecer objetivos trimensualmente y así poder lograr las metas trazadas a largo plazo..... ................ ................ inteligencia emocional................................. 78 2... ...................................................................................77 En última instancia las personas con menos tiempo en la empresa considera que se cumplen con las metas organizacionales.............. 81 Filosofía institucional del INAFOCAM ... 78 5......... con el fin de alcanzar el desarrollo organizacional...... Desarrollar incentivos según desempeño laboral (cumplimiento de labores)............................. . y por esto aquellos empleados con menor tiempo no se percatan de la situación...... 77 Todo esto nos lleva a la percepción de los empleados en sentido general es que sus superiores cumplen con las metas a corto plazo y de lo cual también ellos se sienten satisfechos.........78 1..
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. y por medio a esta podemos fomentar la motivación en los colaboradores. donde los líderes actúan como motores organizacionales. y así pues alcanzar nuestros objetivos con mayor éxito. Así como también conocer su percepción sobre las estrategias o tácticas implementadas para el desarrollo institucional. departamentales y encargados de división del Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio Nacional “INAFOCAM”.INTRODUCCIÓN En esta investigación se establece un análisis minucioso de los factores que inciden en el liderazgo organizacional de la directiva de una empresa prestadora de servicios públicos en la República Dominicana. para la obtención de un óptimo Desarrollo Organizacional. 4 . manteniendo y elevando la calidad dentro de la organización. en base a diversos factores o capacidades tanto del ámbito personal como del gerencial. Durante nuestro análisis pretenderemos determinar el nivel liderazgo que poseen actualmente los administradores generales. demostrando como alcanzar los objetivos. Las razones que motivan éste estudio es la imperativa relevancia que son el conocimiento y aplicación de herramientas administrativas (Factores del Liderazgo) que contribuyen al crecimiento y desarrollo empresarial. Decidimos seleccionar este tema debido a que el liderazgo es una habilidad y estrategia de gestión que revoluciona el mundo de los negocios. pues la capacidad de ejercer un liderazgo efectivo es un de las claves para ser un administrador eficaz.
En nuestro análisis y determinación de la importancia de los factores que inciden en el liderazgo para la optimización del desarrollo del INAFOCAM. los aspectos conductuales de sus colaboradores y de las situaciones que se ofrecen en la prestación de un buen servicio a la empresa. motivan y comprometen a los colaboradores en la consecución de los objetivos organizacionales. también de las encuestas realizadas al personal que colabora con los mismos y las observaciones señaladas durante nuestro recorrido en el ambiente laboral del INAFOCAM. se prevé evaluar los factores que los subordinados perciben respecto a las capacidades de liderazgo que tienen sus autoridades. Al nivel de liderazgo organizacional ejercido por los ejecutivos para la optimización del desempeño de su fuerza laboral. 5 . Y al establecimiento de la importancia de implementar un modelo directivo enfocado en el liderazgo para la obtención del Desarrollo Organizacional. Nuestro informe pretende encontrar las respuestas a cuestionamientos relativos a la incidencia de los factores que influyen. Tratamos de responder a los planteamientos antes señalados mediante un análisis de datos extraídos de las entrevistas realizadas a la directiva de la organización. El líder que se enfoca en el desarrollo del capital humano. lo cual nos arroja la suficiente información para determinar la cantidad de factores que poseen en su liderazgo organizacional y en base a éste ponderar el desarrollo de la misma. A las estrategias implementadas y/o planteadas por los líderes organizacionales para la resolución de los problemas y renovación del comportamiento en sus colaboradores. requiere de capacidades y conocimientos sobre los entornos de trabajo.
se desarrollarán las conceptualizaciones del liderazgo a través del tiempo y sus diversas teorías. Aquí se presentará el rol del liderazgo en las organizaciones. 6 . En el segundo capítulo.El hilo conductor de nuestro informe versará en tres capítulos. la relación lídercolaborador en su ambiente laboral. los factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM. la aplicación de las estrategias del liderazgo para el alcance de su desarrollo organizacional y lo significativo del liderazgo para el progreso de las organizaciones. características y tipos. proceso. técnicas y pasos. se desarrollarán los análisis del liderazgo como estrategia del desarrollo organizacional en el caso del INAFOCAM.). y el último será la correlación de las variables en el marco de nuestra investigación de campo. para enumerar los principales factores. las razones que pueden impedir la efectividad del D. En el primer capítulo. sus objetivos. Los primeros dos serán la base teórica que conceptualizará los aspectos universales tanto del liderazgo como del mejoramiento organizacional. O. características. luego se asumirán los objetivos. en el tercer capítulo. O. se desarrollarán las conceptualizaciones teóricas sobre lo que es el Desarrollo Organizacional (D. Así como también. ventajas y desventajas del mismo. Finalmente.
es decir. En nuestra investigación utilizamos dos variables. puesto que como herramienta de optimización del Desarrollo Organizacional causa cambios que influyen en la institución. En la parte teórica nuestras fuentes documentales serán las referidas a la información recopilada en el mismo proyecto. En el INAFOCAM existe un conjunto poblacional de aproximadamente 110 empleados de la cual tomamos una muestra aleatoria del 40% de la población. en el cual se explicará la importancia que tienen los factores que inciden en el liderazgo para el desarrollo organizacional. para así obtener información de los datos suministrados en los cuestionamientos y las tendencias centrales que resulten de la encuesta. puesto que la misma se determina por el resultado de la aplicación o no de los factores de liderazgo. 7 . así como también de los libros y sitios webs que contienen información base sobre el Liderazgo y el Desarrollo Organizacional.METODOLOGIA DE INVESTIGACION Para el desarrollo de nuestro análisis de los factores que inciden en el liderazgo para la optimización del desarrollo organizacional en el INAFOCAM utilizaremos el Método de Análisis Deductivo. es decir. La variable dependiente es asumida por el Desarrollo Organizacional. 44 empleados para la aplicación de la encuesta. a 5 de ellos. La variable independiente son los factores de liderazgo. y para las entrevistas tomamos al 25% de los 20 directivos de la institución.
Así contener datos sobre el cómo se formo la institución o Marco Teórico de la organización y/o del problema junto a su entorno y variables. Conserjería.Para obtener las informaciones que nos permitirán desarrollar nuestra investigación. informes técnicos y operaciones del personal y de sus actividades. Planes Programas. su calificación y cuestionamientos previos. Docente-Formación y Desarrollo Profesional y Administrativo-Administración y Finanzas) 8 . Observaciones: No participativa. Investigación. y también de Revistas y Boletines publicados por la misma. Postgrado. Digitadores)  Personal de apoyo (Choferes. las cuales son descritas por quienes las han suministrado (percepciones). Estas técnicas serán aplicadas y/o facilitadas por:  Personal operativo (Asistentes. Documentación de: Leyes. Formación Continua. Jurídica. Secretarias. Las Entrevistas: Abiertas se implementarán mediante preguntas sobre los aspectos generales y específicos de nuestra investigación. Servicios Generales. Decretos. Planificación y Auditoria)  Directores Generales (Ejecutivo. Inicial-Habilitación Docentes. manuales y otras fuentes escritas y/o electrónica de información. Memorias. Mantenimiento)  Personal técnico (Técnicos Docentes Nacional)  Mandos Medios (Supervisores y Encargados de División)  Directores Departamentales (Documentación. las cuales serán utilizadas como referencia al ser cruzadas con las partes de la Encuesta que enlistan los factores. en nuestro estudio de campo utilizaremos herramientas de recolección datos tales como: Análisis documental: Se utilizaran libros. informática. Entrevistas: Estas serán realizadas a personas ligadas al área específica que tienes que ver directamente con liderazgo.
el éxito y la perspectiva de un sistema de liderazgo en los servicios públicos. Análisis Tecnológico mediante Minería de Datos (SPSS) y Microsoft Office (Excel).Dichas herramientas serán utilizadas en el caso del INAFOCAM. mediante la observación del mejoramiento conductual y de las actividades realizadas por los colaboradores en la institución. Luego de aplicar las Técnicas de Recolección de Información analizaremos la Información mediante el Contraste. Análisis a Profundidad. en base a los datos obtenidos de las respuestas o informaciones. Para de esta forma seleccionar el enfoque similar o de mayor frecuencia expuesto por los actores durante la recolección y análisis de los resultados. El estudio de éste tema: “Análisis e Importancia de los Factores que inciden en el Liderazgo para la optimización del Desarrollo Organizacional” estará fundamentado en nuestros estudios universitarios para tomar en cuenta el impacto obtenido. para de ésta manera enriquecer los conocimientos de un sistema de liderazgo como elemento Reductor de Conflictos y Propulsor del Desarrollo Organizacional. 9 .
y por medio a esta podemos fomentar la motivación en los colaboradores.Marco Conceptual Cultura Organizacional Liderazgo El liderazgo es una habilidad y herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios. y así pues alcanzar nuestros objetivos con mayor éxito Liderazgo Organizacional (Ojo Definición. Ken Blanchard) Rasgos Estilos Factores Modelos Desarrollo Organizacional Teoría de Liderazgo (Ojo Glosario: Idalberto Chiavenato) Recompensa (Ojo Glosario: Idalberto Chiavenato) Fuerza de trabajo (Equipo/Empowrment) (Ojo Glosario: Idalberto Chiavenato) Organigrama Responsabilidad Social (ojo ¿Donde tenemos eso?) Teoría de la Contingencia del Liderazgo Teoría de la Situacional II (OJO Ken Blanchard) Rejilla Administrativa 10 .
de initiāre. Capacidad para operar competentemente en una determinada actividad. -ōnis). f. (Del lat. el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas. Derecho de hacer una propuesta. especialmente cuando es determinada por los movimientos del ánimo. f. part. (del latín responsum) Por eso decimos que responsabilidad es¨ la habilidad de responder¨.A continuación le enumeramos las distintas definiciones que acuñan diversos autores sobre los conceptos utilizados como factores de liderazgo en nuestra investigación: Aptitud Del latín aptus = capaz para). Capacidad personal que inclina a esta acción: tener iniciativa. (Del lat. Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal. Responsabilidad Es una forma latina del verbo responder. Iniciativa Que da comienzo a algo. arreglo. Adj. pas. humanos y financieros). o expresa algo con eficacia. Actitud Es la forma de actuar de una persona. e ivo). Tiene que ver con la regulación de la conducta de las personas con respecto a sus semejantes. initiātus. Disposición. f. f. Acción y efecto de organizar u organizarse. f. Acción y efecto de comunicar o comunicarse. communicatĭo. f. Organización La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales. f. (Del lat. (Del lat. aptitūdo). f. 11 . orden. Que da principio a algo. Postura del cuerpo humano. Es cualquier característica psicológica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones futuras de aprendizaje. Disposición de los órganos de la vida. *Actitūdo). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. Comunicación Tiene que ver con la transmisión y recepción de la información.
Proactividad es una actitud en la que el sujeto asume el pleno control de su conducta vital de modo activo. raíz latina: pro-. que procede del latín. y «actividad». haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias de la vida. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad. ‘diligencia. Covey. Persuasión (Del lat. La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa. o de motio. c. Inducir. que significa movimiento. Tr. Persuadir: (Del lat. prnl. sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. desarrollo personal y empresarial gracias al best-seller Los siete hábitos de las personas altamente efectivas del autor Stephen R. raíz latina: activitas. 12 . obligar a alguien con razones a creer o hacer algo. que significa ‘facultad de obrar’. eficacia’. Proactividad Este término. Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida. Proactividad es un término acuñado por Viktor Frankl. lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras. un neurólogo y psiquiatra austriaco que sobrevivió a los campos de concentración nazis. f. creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción. que significa movido. persuasĭo. mover.Motivar La palabra motivación deriva del latín motus. o bien para que deje de hacerlo. -ōnis). Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés. f. Aprehensión o juicio que se forma en virtud de un fundamento. activitatis. U. decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer. está compuesto por dos palabras («pro». Acción y efecto de persuadir. persuadēre). que significa ‘antes de’. en su libro Man's Search for Meaning (El hombre en busca de sentido. Años después el término se popularizaría en muchos libros de autoayuda. t. 1946).
y la habilidad para manejarlos. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios. intĕger. Adj. un asunto. proba. Contemplación inmediata y directa sin percepción sensible. f. Que no carece de ninguna de sus partes. m. Punto de vista particular sobre un tema. f. f. reconocerlos. en pl. -ōnis). parte o noticia que se da a alguien. f.Visión (Del lat. visĭo. Dicho de una persona: Recta. Editorial Kairós. Goleman. Acción y efecto de participar. Creación de la fantasía o imaginación. Esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Econ. manejarlos. f. integrĭtas. Parte que se posee en el capital de un negocio o de una empresa. -ātis). Participación (Del lat. Presunción y vana opinión de sí mismo. Familiaridad o libertad excesiva. Inteligencia Emocional La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos. Aviso. particularmente si son tratantes o del comercio. f. Rel. Seguridad que alguien tiene en sí mismo. f. Cualidad de íntegro. f. publicado en 1995. y gestionar las relaciones. aliento. f. Iluminación intelectual infusa sin existencia de imagen alguna. etc. f. -gra). -ōnis). Integridad (Del lat. Pacto o convenio hecho oculta y reservadamente entre dos o más personas. vigor para obrar. participatĭo. 13 . f. desus. f. (Junio 2001) ISBN 84-7245-371-5 Confianza (De confiar). crear la propia motivación. f. con su célebre libro: Emotional Intelligence. U. Ánimo. El término fue popularizado por Daniel Goleman. familiaridad (‖ en el trato). (Del lat. intachable. que no tiene realidad y se toma como verdadera. adj. f. Daniel: Inteligencia Emocional. f.
los aspectos conductuales de sus colaboradores y de las situaciones que se ofrecen en la prestación de un buen servicio a la empresa.CAPITULO I. a lo cual los servidores públicos no se escapan de esta realidad. ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL 1. El líder que se enfoca en el desarrollo del capital humano. y así pues alcanzar nuestros objetivos con mayor éxito. Conceptualizaciones del Liderazgo El liderazgo es una habilidad y herramienta de gestión que revoluciona el mundo de los negocios. ruptura de las barreras comerciales y crisis económicas-financieras. La optimización de recursos en tiempos de crisis es fundamental para las organizaciones que pretenden trascender en los mercados y posicionarse como empresas solidas en el sector que realizan sus actividades. Se trata de identificar los Comportamientos Personales relacionados con un buen liderazgo. Según estas condiciones que determinan la eficacia del liderazgo depende de la situación. la cual en nuestro caso será en el ambiente laboral frente a la prestación de servicios públicos. 1989 14 . requiere de capacidades y conocimientos sobre los entornos de trabajo.1. Y se Vislumbra una Perspectiva Situacional del liderazgo” 1. En estos tiempos de globalización. y por medio a esta podemos fomentar la motivación en los colaboradores. el talento humano es el principal activo a 1 Delaire. “El liderazgo se ha tratado de explicar basado en tres enfoques fundamentales: Se considera el liderazgo como una combinación de Rasgos Personales que caracterizan al líder.
como actividad profesional plasmando los conocimientos y experiencias adquiridas en las aulas universitarias y en nuestras experiencias de vida. Liderazgo y el Proceso del Cambio Organizacional. Independientemente de la estructura organizacional que posea (es decir. situación que venía dada por las fuertes barreras de las clases sociales que hacían casi imposible que alguien pudiera convertirse en líder. sea o no una institución pública) tanto los líderes como los colaboradores deben de trabajar unísonos en el desarrollo organizacional. 2009) pág.2. el sentido nos enseñó que ser líder era algo más complejo que hacer con los genes adecuados o dentro de la familia apropiada”3. 2 (Blandchard. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO “En los tiempos antiguos se consideraba que el liderazgo se nacía con ello. con el más alto nivel de satisfacción humana y de compromiso con el éxito”2. 12 3 Collado & Mateo Pérez. Finalmente la importancia de éste estudio estriba en la valoración que le damos a la Gestión del Liderazgo enfocado en los resultados del Desarrollo Organizacional. y además esta es la base de la satisfacción de los diversos clientes organizacionales. “Las organizaciones de alto desempeño son empresas que. para así desempeñar su rol en la sociedad de forma excelente.desarrollar para lograr una eficiente y eficaz obtención de resultados. Con el paso del tiempo esas barreras sociales fueron desapareciendo y se pudo notar que los líderes provenían de todas las clases sociales. 1998 15 . continúan produciendo resultados extraordinarios. surgían de la familia favorecida. 1. es decir. a lo largo del tiempo. Por ende.
. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Las distintas situaciones observadas durante el transcurso de los procesos y operaciones necesarias para la ejecución o consecución de un servicio público.monografias.shtml - 16 . control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.3. de los mandos medios y principalmente del operacional. Los cuales al pasar de los años crean paradigmas respecto al quehacer de los servidores públicos y forjan una imagen negativa de las instituciones. Una organización puede tener una planeación adecuada. Entre las primeras teorías sobre el liderazgo se encuentran: 4 www. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. no han cumplido con las expectativas de sus clientes.Desde el surgimiento de las instituciones estatales de nuestro país. 4. 3./liderazgo/liderazgo. Por lo contrario. muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico4. El liderazgo es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.. 1.com/. 1. tanto a nivel institucional. Todo lo anterior en perjuicio de la estructura. se ha denotado un desequilibrado y descendente nivel de liderazgo para el desarrollo y fortalecimiento de las mismas. TEORÍAS DEL LIDERAZGO. han evidenciado que las prácticas de los responsables en la prestación de servicios.4. 2. sistemas y cultura organizacional.
(¿Se habla de lo mismo en ambos párrafos?) A principios del siglo XX.. Hoy. Sin embargo. Los resultados fueron una larga lista de características. todavía hay personas que consideran que existen características específicas del líder. una determinante investigación llevada a cabo por R. que se basaba en estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia. justo y moderado. demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser más eficaces que otros.Hacia el año 500 AC. tanto el liderazgo. Hoy en día sabemos que. etc. varios estudios sobre Liderazgo. Teorías sobre el comportamiento Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo. como el comportamiento. asertividad. todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”. determinación. inteligencia. La asunción era que los grandes líderes nacían. demuestra que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo. Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz. e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. y ampliada y revisada 25 años más tarde. aunque. es importante tener en cuenta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo. no se hacían. como energía. Stogdill en 1948. se aprenden. humano. Stodgill concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación específica. en los Estados Unidos.M. uno debía ser simplemente benevolente. Para que todo fuera de la mejor manera. 17 .
18 . Interés Por las Personas = Interés por la Producción Blake utilizó una matriz numérica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. donde se mostraba su grado de interés por las personas y otra donde se mostraba su interés por la producción. a principios de los años 50. mediante técnicas estadísticas. que tendría que ver con la toma de iniciativa y otra que estaría relacionada con la organización de las cosas. Este modelo generó 4 estilos básicos de liderazgo. fue que. El Departamento de Defensa Americano. mientras que otros. eran derribados. esencialmente.000 dólares para investigar este fenómeno. Las dos escalas eras independientes entre sí. La conclusión final a la que se llegó. Se obtuvieron y analizaron. El comportamiento de una persona se medía a través de dos escalas. dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea. más de 500. se perdían en las líneas enemigas o bien. habiendo pasado por el mismo proceso de selección y entrenamiento. invirtió. una. Como resultado nació lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio.Se trataba de determinar qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base. grandes cantidades de información. de forma que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el otro. Primeros modelos Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el “Managerial Grid” de Blake y Mouton. después de estudiar cerca de los dos tercios de la información que se pudo procesar. (Ohio State University). la tendencia a la relación.
en todo el mundo.  Team Management . de una semana de duración. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un modelo práctico de Liderazgo. por ejemplo. las actividades que los directivos deberían realizar para ser lo más eficaz posible.  Country Club Management – Centrado en las necesidades de las personas. Entre los años sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres. El modelo 3D de Reddin. Bill Reddin desarrolló el primer método que permitía medir lo que llamó “demandas situacionales”. Task Management – Centrado en organizar y dirigir la realización de la tarea. ya que en algunos casos la puntuación 9. Fiedler aportó el concepto de “situación” factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.Centrado en ambas direcciones: la consecución de objetivos y la atención a las necesidades de las personas. 19 . bajo interés. Además.9 tendrían una mayor capacidad de liderazgo. pues se consideraba que si obtenían la puntuación 9. con poco por la consecución de objetivos.9 es la mejor. La aportación del “Managerial Grid” fue conseguir que el liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y fácil de comprender y que además se pueda aprender. por el cumplimiento de objetivos como por las personas. Los participantes eran sometidos a una gran presión. en otros. puede ocurrir justamente todo lo contrario. aunque. La debilidad del modelo “Managerial Grid” radica en el hecho de que no existe un modelo ideal de liderazgo.  Impoverished Management – Pretender estar muy ocupado. Más adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambió el enfoque del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que afectan el estilo de liderazgo. por tanto.
siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan. Reddin. el directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situación que no correspondiera con esa demanda.El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el grupo de Ohio: Orientación a la Tarea y Orientación a la Relación. en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. 5 Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard. La acción era eficaz cuando el liderazgo cumplía con las demandas de la situación. identificó 4 estilos principales de liderazgo que colocó en una matriz sobre un plano que calificó de alta efectividad. De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja hacia la relación. Además aportó una tercera dimensión que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una situación determinada. por el contrario. Deja claro que la situación puede ser evaluada y además demuestra que los comportamientos más apropiados se pueden identificar. MEL. London. Reddin and R. J. al igual que Blake. Si éstos no querían o 5 W. Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”. 1972. mientras que otros 4 los colocó en el plano opuesto correspondiente con el de más baja efectividad.) 20 . El modelo 3D aporta dos contribuciones relevantes a la teoría del liderazgo. que consistía más que en analizar las demandas de la situación. llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.1 en el modelo de Blake. sería un Autócrata. Stuart-Kotze. Effective Situational Diagnosis. correspondería en este modelo a un Autócrata Benévolo. puntuación 9.
Teorías de rasgos de personalidad Las más antiguas teorías sobre el liderazgo identificaron los rasgos de personalidad.  Facilidad para solucionar problemas y conflictos.  Habilidad para delegar responsabilidades a los demás. institucionales. características personales. sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”.  Habilidad para establecer prioridades. eran incapaces de realizar el trabajo. 21 . pero tenían la voluntad de hacerlo. Teorías sobre estilos de liderazgo Las teorías sobre estilos de liderazgo prescriben un estilo particular de conducta del líder que provoca resultados finales del tipo alta producción y satisfacción de las personas.no podían llevar a cabo su trabajo.  Habilidad para planear y programar actividades del equipo. debido a su simplicidad y facilidad de comprensión. Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo. Si por el contrario. El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad. la teoría sobre estilos de liderazgo y las teorías situacionales del liderazgo.  Facilidad para supervisar y orientar a las personas. emocionales y físicas que identificasen a los líderes de éxito:  Habilidad para interpretar objetivos y misiones. el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Enfoques del liderazgo Existen tres diferentes enfoques teóricos respecto del liderazgo: la teoría de rasgos de personalidad. el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.
el liderazgo orientado hacia las tareas o las personas y la malla gerencial. .Centra su atención en el propio funcionario o en el grupo.Centra su atención en el desempeño del empleado o del grupo. .Insiste en la necesidad de superar a la competencia.Se preocupa más por la tarea que por el grupo que la ejecuta. 2. presta atención y utiliza las ideas del grupo. . Los autores enfocaron tres estilos básicos de liderazgo: autocrático. . Liderazgo Orientado a las Personas . haciendo énfasis en las relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en su equipo. Los tres estilos de White y Lippitt Este estudio buscaba la influencia ejercida por tres diferentes estilos de liderazgo en los resultados de desempeño y en el comportamiento de las personas. .Los estilos o enfoques sobre liderazgo mas divulgados son los tres estilos del liderazgo.Define con precisión las responsabilidades individuales .Crea un clima en que las personas se sientan cómodas.Es amigable.Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientación de los integrantes de su equipo.Pide opiniones o sugerencias de decisiones. Liderazgo Orientado a la Tarea . . 22 .Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo.Insiste en la necesidad de cumplir sus metas. 3. escucha. .Hace énfasis en la cobranza y la evaluación del desempeño de sus empleados . liberal y democrático.Toma decisiones sin consulta su equipo. . 1. .
. 1.5.htm 03 de Mayo de 2006 23 . OBJETIVO DEL LIDERAZGO El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo en general. sino para hacerlo más allá de lo esperado7. no sólo para cumplir con sus deberes.gestiopolis. existe una falsa dicotomía entre la preocupación por la producción y la preocupación por las personas. Extraído de: http://www. Según los autores. 6 Peter Drucker 7 Monografía creado por Nelly Flores Ortega. 4. Blake y Mouton crearon una malla gerencial para demostraron que la preocupación por la producción y la preocupación por las personas.Apoya y defiende a los funcionarios. los líderes deben unir esas preocupaciones para conseguir resultados eficaces en las personas. el estilo de liderazgo estaba orientado hacia la tarea. Las metas deben instaurar el espíritu del grupo que promueva a los miembros del mismo. - Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten responsabilidades y tomen la iniciativa de resolver problemas6. Los resultados de las investigaciones revelaron que en las unidades organizacionales con eficiencia. son aspectos complementarios y no mutuamente excluyentes.com/canales5/ger/elliderazg. Malla Gerencial Este se basa en el supuesto de que. en la mente de la mayoría de los lideres.
1 Habilidades Las tres habilidades de un líder situacional Para ser eficaz al utilizar el liderazgo situacional II. excelente comunicador. organizado. la flexibilidad y la alianza para el desempeño. El segundo factor por buscar al diagnosticar el nivel de desarrollo es el compromiso: la motivación y la confianza de una persona con respecto a una meta o tarea. es necesario dominar tres habilidades: el diagnóstico. visionario. la capacitación en el trabajo y la experiencia.1. y puede desarrollarse con el tiempo. responsable. solucionar problemas y comunicar? ¿Pueden cumplir las metas declaradas con precisión y a tiempo? La competencia puede obtenerse mediante la educación formal. original o auténtico. ¿Qué tan capaces son sus colaboradores directos de planificar. persuasivo. Ninguna de tales habilidades es especialmente difícil. La competencia es la suma de conocimientos y habilidades que un individuo lleva consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea. ¿Qué tan interesados y entusiastas están sus colaboradores directos al llevar a cabo una tarea en particular? ¿Están seguros de sí mismos? 24 . La mejor manera de determinar la competencia es mirar el desempeño de una persona. creativo. Dichos elementos distintivos resaltara en él su carismático y dotes personales. agente de cambio. cada una de ellas simplemente necesita práctica. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO Para que una persona se le considere como un líder debe de cumplir con un conjunto de atributos personales y gerenciales que lo caractericen. inspirador.6. organizar. motivador. a) El Diagnóstico: la Primera Habilidad La clave está en mirar dos factores: la competencia y el compromiso. con dirección y apoyo adecuados. ejemplar. 1. vocación de servicio.6. por ser: integro. comprometido. emprendedor. colaborativo.
1. 25 . se ha dominado la segunda habilidad del líder situacional: la flexibilidad. autoridad. el estilo debe cambiar en concordancia. sus colaboradores están comprometidos. los gerentes salían de la capacitación entusiasmados y listos para aplicarla y utilizar los conceptos.7. TIPOS DE LIDERAZGO A lo largo de la historia se han determinado diversos tipos de liderazgo. Como se verá en el siguiente capítulo. la alianza para el desempeño también permite a las personas pedir a su gerente el estilo de liderazgo que necesitan. "Autoliderazgo: El poder detrás del facultamiento". A medida que los colaboradores directos pasan de un nivel de desarrollo al siguiente. Cuando comenzamos a enseñar liderazgo situacional II.¿Confían en su propia capacidad de realizar la meta o tarea? Si su motivación y su confianza son altas. como son: Autocrático: el directivo utiliza el poder. jerarquía y centraliza las decisiones de sus colaboradores. Tal habilidad consiste en lograr el permiso de sus colaboradores directos para utilizar el estilo de liderazgo que se ajuste a su nivel de desarrollo. La Alianza para el Desempeño: La Tercera Habilidad La alianza abre la comunicación entre usted y sus colaboradores directos y aumenta la calidad y la frecuencia de sus conversaciones. La Flexibilidad: la Segunda Habilidad Cuando se cuenta cómodamente con la capacidad de utilizar una diversidad de estilos de liderazgo.
Democrático: el directivo involucra a sus colaboradores en las decisiones y escucha diversos puntos de vistas para enriquecer el suyo.  Satisfacción por la asociación con un líder y un equipo de prestigio. designaciones para otros proyectos y exenciones.  Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los “electos”.  Premios por desempeños.  Promesa de participación en nuevas misiones.  Agradecimientos. Tras la investigación del Grupo Ohio dio lugar al primer modelo de liderazgo: el “Managerial Grid” de Blake y Mouton9: 8 Peter Drucker 9 Ibíd. delega altas responsabilidades y mide a sus colaboradores en razón de los resultados.  Liderazgo Transaccional  Promociones  Aumentos salariales  Autonomía y libertad en el uso del tiempo.  Recompensas simbólicas. Estilos Motivacionales del Liderazgo  Liderazgo Carismático o Transformador  Satisfacción y oportunidad de crecimiento. no porque abandone el poder en manos del grupo.  Patrocinios de programas de capacitación8. 4 26 .  Atención a las solicitudes relacionadas con transferencias. Liberal: puede ser permisivo o tolerante. reconocimiento del desempeño. sino por el alto nivel de sus colaboradores.
La debilidad del modelo “Managerial Grid” radica en el hecho de que no existe un modelo ideal de liderazgo. por tanto.1 Task Management – Centrado en organizar y dirigir la realización de la tarea. • 9. de forma que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el otro. en otros.9 Team Management . Entre los años sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres. una.9 es la mejor. donde se mostraba su grado de interés por las personas y otra donde se mostraba su interés por la producción. de una semana de duración. • 1.Blake utilizó una matriz numérica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. 10 Ibíd. aunque.1 Impoverished Management – Pretender estar muy ocupado. puede ocurrir justamente todo lo contrario. # 4. La aportación del “Managerial Grid” fue conseguir que el liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y fácil de comprender y que además se pueda aprender. Los participantes eran sometidos a una gran presión. • 1.9 tendrían una mayor capacidad de liderazgo. bajo interés. ya que en algunos casos la puntuación 9. por el cumplimiento de objetivos como por las personas. en todo el mundo. con poco por la consecución de objetivos. Este modelo generó 4 estilos básicos de liderazgo 10: • 9. El comportamiento de una persona se medía a través de dos escalas. pues se consideraba que si obtenían la puntuación 9.9 Country Club Management – Centrado en las necesidades de las personas. 27 . Las dos escalas eras independientes entre sí.Centrado en ambas direcciones: la consecución de objetivos y la atención a las necesidades de las personas.
1. Además. Organización.Más adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambió el enfoque del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que afectan el estilo de liderazgo. Motivación. Persuasión. 11 Mora García. independientemente de los modelos de Desarrollo que se pretenda emplear en la Organización. La variable Liderazgo es el principal generador indirecto de resultados organizacionales. para potencializar las capacidades de los colaboradores. 1999. Iniciativa. Fiedler aportó el concepto de “situación” factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo. pues son los líderes que alientan a los colaboradores a llevar su cerebro al trabajo y sobrepasar las expectativas de los clientes. FACTORES DEL LIDERAZGO Los factores de liderazgo son una combinación de elementos que convergen entre aspectos meramente administrativos y cualidades personales. Comunicación. Participación e Integridad11. Los colaboradores deben percibir en sus líderes factores tanto Aptitudinales como Actitudinales para optimizar su desempeño en sus labores organizacionales.8. Lewis. Inteligencia Emocional. los cuales se fungen en su aplicación. 28 . Proactividad. Estos son: Responsabilidad. Y Adaptación Principios del Liderazgo. Visión. Confianza.
9. a través del fortalecimiento de las relaciones entre los líderes y sus colaboradores. y a la vez. cuyo único fin es mejorar continuamente los procesos. permite que los mismos se desarrollen en la organización. dando como resultado el perfeccionamiento de la misma. interpretar erróneamente las tareas encomendadas o simplemente por desmotivación. orientador y capaz es una desventaja competitiva que limita el desarrollo organizacional. Por ende. mediante el conocimiento de los principales factores del liderazgo. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO Optimizar las estrategias de influencia formal e informal que ejercen los líderes en la organización. El liderazgo ayuda a estimular la dedicación y fortalezas laborales de cada colaborador. debido a que los trabajadores pueden desviarse de los objetivos propuestos. la falta de liderazgo en las organizaciones puede causar un sinnúmero de problemas y vicisitudes en el ámbito laboral. La ausencia de un liderazgo motivador. una 29 . El liderazgo le permite a las organizaciones que sus individuos mejoren su desempeño y por ende los resultados propuestos.1. no darle profesionalidad a sus deberes. En el comportamiento de los individuos se evidencian las ventajas de la implantación de un sistema de liderazgo enfocado en el desarrollo organizacional. mediante el crecimiento de su capacidad y dedicación. tiende a crear una cultura de alto rendimiento y productividad. El liderazgo brinda la conservación de la visión entorno a las metas trazadas y ofrece mayor nivel de formación y retroalimentación al colaborador. lo cual trasciende a la cultura organizacional. Por otro lado.
debe contar con líderes que motoricen sus propósitos y visiones. con capacidad de liderar y orientador de las transformaciones teórico-prácticas del Sistema Educativo Dominicano. En una organización donde sus directivos no estimulen y potencialicen las capacidades de sus subordinados. puesto que debe existir la innovación en las relaciones laborales para lograr el perfeccionamiento de los procesos internos que se suscitan en la misma. se verá limitada a la cotidianidad. 30 .institución de servicios que pretenda establecerse sólidamente como un organismo innovador.
(c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización.1.shtml Ibíd. Trabajo sobre DO.com/trabajos12/desorgan/desorgan. María Elena Fundamentos de la Comunicación Organizacional 31 . (b) que cubre a la organización. 460 y 461. Harold. mediante (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta”. José Fredys. pags. Administración una Perspectiva Global.monografias. Aunque para lograrlo se emplean diversas técnicas en pro de realizar dicho proceso. http://www.CAPITULO II.  Desarrollo de Estrategias de Cambio. ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2. Rivas Quinto. Por su lado.  Diagnóstico de la Organización. el doctor Richard Beckhard13 define al DO como: “Un esfuerzo (a) planeado. Conceptos de Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional es un enfoque situacional o de contingencia que se utiliza para llevar la eficiencia de las empresas. Mendoza Fung.  Medición y Evaluación. En el libro Fundamentos de la Comunicación Organizacional la escritora María Elena Mendoza Fung14 propone una definición muy cercana a la anterior: “Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados. 12 13 14 Koontz. A continuación citamos12:  Identificación de Problemas.
Citemos como ejemplo el caso de los teléfonos celulares. ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus actividades más eficazmente. O.O. los cuales en sus inicios eran de gran tamaño y peso. con seguridad lo reprobaría. Por lo tanto. 32 . Alvin Toffler comenta en su ya clásica obra La tercera ola que si a cualquier profesional que se haya graduado hace 30 años se le realizará un examen. El D. 2. El D. a la vez que cada vez más personas los emplean y más compañías ofrecen sus servicios en ese campo. existen para apoyarse en el D. 3. se encuentran las siguientes: 1. En la actualidad dichos aparatos son cada vez más pequeños y ligeros. 4. Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. como los que se presentan en las siguientes áreas: Explosión de Conocimientos: Cada día que pasa se añaden más conocimientos a nuestro acervo. Rápida obsolencia de los productos: Así como el nuevo conocimiento se va adquiriendo. y que únicamente unos cuantos “pioneros” los utilizaban.O. algún conocimiento anterior se modifica y muchas veces se vuelve obsoleto. provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas. El D.Entre otras razones. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios. los productos también llegan rápidamente a un nivel de obsolencia. O. pues tal vez sólo 30% de los conocimientos aprendidos siguen vigentes.
Como se enteró anteriormente. la mayoría de la población acude a las escuelas e incluso a las universidades y. cuando Taylor trabajó en la administración científica. el D. pero hoy se conforma con empleados administrativos.O. Otro factor importante es el hecho de que la fuerza de trabajo es más joven y con deseos de innovación. En 1900. se prepara mejor para efectuar su trabajo. Un ejemplo de ello fue la creación de las llamadas “células de producción”. por ende. Creciente internacionalización de los negocios: Esto sucede en el momento en que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal que necesitan ampliar sus mercados y actividades. lo cual indica que existe una creciente tendencia hacia la especialización. valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías. los cuales conocen diferentes funciones y áreas que les permite realizar una exitosa carrera en las organizaciones donde se desenvuelven. no impidiendo que también existan trabajadores “multihabilidades”. las cuales permiten a quienes las integran responsabilizarse de una unidad completa de trabajo.Composición cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. 33 . etcétera. Hoy en día. actitudes. es una respuesta al cambio. mercados y retos. la mayoría de los empleados eran inmigrantes analfabetas acostumbrados a recibir órdenes y acatarlas literalmente. propiciando que sean altamente responsables. es decir. que sean capaces de adaptarse al cambio mismo. Anteriormente la fuerza de trabajo se componía de obreros y trabajadores semiespecializados. profesionales de ventas. una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias.
problemas de comunicación.2. fines y objetivos de la organización con las necesidades del individuo en materia de participación. Sin embargo. de ser efectivamente miembros de la institución. de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. es decir. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará. cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución. siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Importancia y Necesidad del D. cabe señalar que muchas organizaciones 15 http://www. Es un campo que cambia continuamente con los nuevos conocimientos.15 Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.gestiopolis. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia. el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.htm 34 . comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama). crecimiento y desarrollo en el trabajo. Asimismo. Se orienta a la integración de las necesidades.2. cambiar los sistemas de vida. entre otros muchos. cuestiones de dirección y jefatura. conflictos entre grupos. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. O. es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su “cultura”.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general.
El primero de ellos es la formación de laboratorio. es la técnica más popular y sin embargo mal comprendida. 16 http://www. validas y pertinentes. Objetivos del Desarrollo Organizacional Aunque cualquier esfuerzo del D. se deben seguir una serie de enfoques guiados hacia el desarrollo organizacional.16 2. Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistemacliente. procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar. Tiene como objetivo aumentar la competencia interpersonal del individuo ayudándole a ser más consciente de sus propios sentimientos y de los demás.php/uncategorized/la-importancia-del-desarrollo-organizacional/ 35 . deba surgir de objetivos específicos.com/index. para aumentar su buena voluntad y lograr relaciones de cooperación. Ayudar a la organización a mejorar a través de grupos y no de individuos.3. Por eso. El especialista en desarrollo organizacional o “agente de cambio” adopta un modelo de acción destinado a acomodarse a las necesidades de la organización. sobre las realidades organizacionales. Esta.2learn-online.han aumentado su eficacia usando planes de desarrollo organizacional. El especialista en desarrollo organizacional y el personal de dirección pueden trabajar conjuntamente para el diagnóstico de los problemas de la organización y para encontrar soluciones.O. son principalmente los siguientes:  Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas. Proporcionar una mayor conciencia de su papel y del de los otros dentro de la organización. existen objetivos más generales.
ejecutivos y administradores.  Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos. viabilizar. y de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.  Desarrollar las potencialidades de los individuos.  Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.  Buscar nuevas fuentes de energía. administrativa e interpersonal. fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo directo. siempre que sea posible. racional y constructivo.en equipo. poner los conflictos. colegas y subordinados.  Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características 36 .  Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones. desempeños y resultados obtenidos.  Estimular las emociones y sentimientos de las personas. procesos.  Siempre que el riesgo lo permita.  Examinar el cómo. que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo . comportamientos. cuándo. en las áreas de las tres competencias: técnica. estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores.  Establecer un clima de confianza. dónde y cuánto. o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales. métodos. respecto a que no haya manipulación entre jefes.  Compatibilizar. liberar la energía bloqueada en individuos y grupos. por parte de la alta gerencia. metas y fines que.  Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos. armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos. grupos e individuos.
Los agentes de cambio o consultores son externos.  Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.18 2. pueda ser personal de la organización.O. de información  El nivel de apoyo y confianza entre los participantes y el desarrollo de comunicaciones abiertas y autenticas. c) Problemas de eficiencia organizacional.4.monografias. materiales.shtml#IMPPORTAN 37 . 17 Tesis: El liderazgo y la motivación como instrumento del Desarrollo Organizacional aplicada a una institución de Ahorros y préstamos.  Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional. como son: 1. 4. a las “tres competencias”  Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones. ¿A dónde desea ir la organización? b) Problemas de crecimiento. aunque ya implantado el programa. Características del Desarrollo Organizacional El D. 3. Es una estrategia educativa planeada. 18 http://www.  El entusiasmo personal y autodominio.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.  Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos. humanos. tiene ciertas características importantes. como: a) Problemas de destino. 17. identidad y revitalización. 2. Hace hincapié en el comportamiento humano.  La confrontación abierta de problemas organizacionales y de situaciones en que la autoridad de posición se esfuerza. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer. lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución. C-0133FCES1999.
c) Comprensión entre grupos.5. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. se capacita a los participantes para que se identifiquen y solucionen problemas.htm 38 . en su libro Comportamiento Humano en el trabajo. junto con la dirección de la empresa. 6. b) Transferencia de valores humanos. posee valores humanísticos.19 2. depende en gran medida de la retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones. se capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas.O. los cuales copartícipe. según Keith Davis.O. e) Mejores métodos para la solución de conflictos. en el éxito del programa de desarrollo organizacional. se puede decir que el D. Diagnostico Organizacional y la Acción de Intervención. Proceso del Desarrollo Organizacional El proceso del DO consiste en tres etapas básicas Recolección de Datos. en lugar de que sólo los analicen teóricamente. en cuanto a que se requiere que una organización trabaje armónicamente. dado que sus partes están interrelacionadas entre sí.5. Por último. el D. tiene una orientación sistémica. Además. Por otro lado. el D. 19 http://www. Por lo tanto. d) Administración por equipos.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.O. Implicación una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. se concentra en la solución de problemas.gestiopolis.
Conlleva también a la generación de estrategias. Técnicas del Desarrollo Organizacional Entre las técnicas para cambiar a las personas y la calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. identificar discrepancias entre esas actitudes. ideas y las percepciones.La Recolección de Datos abarca la determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y los métodos utilizables para recopilarlos. pues encierra técnicas y métodos para describir el sistema organizacional. 20 Tesis: El liderazgo y la motivación como instrumento del Desarrollo Organizacional aplicada a una institución de Ahorros y préstamos.6. 2) Encuestas de retroalimentación: es una técnica para evaluar actitudes. El Diagnóstico Organizacional: enfoca principalmente el proceso de solucionar problemas. alternativas y desarrollo de planes para su implementación. 1999 39 .20 2. La Acción de Intervención: puede ser hecha atreves del entrenamiento de la sensibilidad y métodos de laboratorios hasta la forma de grupos o intergrupos. La recolección y análisis de datos es una de las actividades más difíciles del desarrollo organizacional. C-0133FCES1999. las relaciones entre sus segmentos y subsistemas de identificar problemas y asuntos más importantes. se encuentran21: 1) El entrenamiento en sensibilidad: un método para cambiar el comportamiento mediante una interacción de grupo no estructurada. 21 Mora García. resolver las diferencias mediante el uso de información de encuentros de grupo de retroalimentación.
Razones que Organizacional pueden impedir la efectividad del Desarrollo Entre las razones que pueden impedir la efectividad del DO al implementarse en una organización. estereotipos y percepciones que los grupos de trabajo tienen los unos a los otros. sin embargo.7. prever futuros conflictos. 2. 7) Establecer los mecanismos de retroalimentación.8. 4) Integración de Grupos: interacción entre los miembros de un equipo de trabajo para averiguar cómo cada miembro piensa y trabaja. se encuentran22: 22 Mora García. 6) Con base en la solución dada. 2. 2) Definir el problema. 1999 40 . Pasos para implementar el Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional es un proceso único para toda organización. se pueden delinear algunos de sus aspectos generales para su implementación: 1) Detectar el problema (ver si realmente existe). 3) Establecer las posibles soluciones. 5) Desarrollo Intergrupal: Cambiar las actitudes. actúa como guía para ayudar al gerente a diagnosticar que procesos interpersonales necesitan mejorarse. 4) Elegir la solución.3) Consultoría de Procesos: se proporciona ayuda mediante el consultor. 5) Trazar el plan de acción.
le dará legitimidad.A) Falta de apoyo de los niveles claves de decisión (dirección). B) Si no existe la aceptación de todos los niveles del grupo pueden surgir problemas en la aplicación de Desarrollo Organizacional. 41 . C) Implementar el Desarrollo Organizacional como cualquier otro programa y la participación en la decisión debe ser voluntaria. si los hay.
en la formulación. Y de ahí la función del directivo como figura principal en la motorización y culminación de dichos objetivos. mejoramiento y actualización del personal que demanda el Sistema Educativo Dominicano en sus diferentes niveles y modalidades24. El colaborador debe de desempeñarse al máximo en el cumplimiento de sus funciones y tareas asignadas por el directivo. 2000 y Ley 66-97 . Antecedentes de la Organización. ANÁLISIS DEL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. 48 art. capacitación. 3.CAPÍTULO III. carreras. 1997. pero al final es con la sinergia organizacional que se alcanzarán los resultados satisfactorios y esperados: respecto a la formación. 42 . pág. 29. actualización y perfeccionamiento del personal de educación en el ámbito nacional23. 1997 Gaceta Oficial. SEE. capacitación y actualización del magisterio nacional.1. coordinar la oferta de formación. ejecución y evaluación de políticas. Las irregularidades en las relaciones entre los líderes y sus colaboradores a causa del desconocimiento de los principales factores del 23 24 Ley 66-97 . por lo cual debe de contar con una directiva que conozca y aplique estrategias de liderazgo para el desarrollo sostenible de la organizacional. programas y proyectos de formación. El INAFOCAM es un órgano asesor de la Secretaría de Estado de Educación. El servicio de los colaboradores (empleados) puede ser directo o de apoyo al personal. capacitación. CASO: INAFOCAM El Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio (INAFOCAM) es un órgano descentralizado adscrito a la Secretaría de Estado de Educación que tiene como función.
como consecuencia colateral se limitan grandemente cualquier iniciativa orientada hacia el desarrollo y consolidación institucional. debido a que el servidor público debe contar con ciertos requerimientos específicos para la eficiencia y eficacia del cumplimiento de sus funciones. para apoyar y retroalimentar las actividades de las diferentes instancias a lo interno de la institución. son las principales evidencias de la existencia de inconvenientes internos. la supervisión de los procesos de formación y toma de decisiones operacionales puede provocar confusiones y desaciertos operacionales. 43 . y debido a las imperiosas habilidades administrativas y/o personales con que deben contar algunos directivos. así pues poder desarrollar una visión integral de sí misma y de su quehacer. en el cual se desarrollen actividades que puedan fortalecer las relaciones laborales entre los líderes y los colaboradores en la organización. en el cual los líderes deleguen y comprometan a sus colaboradores en la ejecución de las tareas departamentales. El liderazgo en una institución de servicios públicos debe estar dirigido a romper definitivamente con los paradigmas negativos formados por colaboradores reactivos respecto al correcto desempeño de sus funciones. y con la ambigüedad directiva. La falta de acciones estratégicas en un modelo de liderazgo enfocado en el manejo de sistemas de información gerencial. Un liderazgo organizacional optimo debe de contar con un sistema de comunicación integral. El líder debe entender la imperante necesidad de un sistema real y objetivo de Recursos Humanos. para poder crear y potencializar un ambiente laboral apto. confianza y ejecución de un liderazgo eficaz. en pro del optimo desempeño laboral de sus colaboradores directos e indirectos. pues provoca una inconsistencia y detrimento de la sinergia organizacional que repercute en los empleados y no permite consolidar la comunicación.liderazgo.
Durante la encuesta. por ende. mencionados en el subtema 1. realizada el viernes 7 de agosto del 2009 a los empleados. En todo organismo los factores del comportamiento situacional de los directores inciden indirectamente en la optimización del desarrollo organizacional debido a que deben tomar en cuenta numerosas estrategias situacionales conforme a los factores del liderazgo que inciden en la empresa. luego procedimos a indagar sobre aspectos del ambiente institucional para finalizar indagando sobre la relación y factores que se suscitan en el desarrollo de sus funciones y sobre el comportamiento de sus superiores.3. en el entorno profesional de una institución prestadora de servicios públicos de la República Dominicana. nos enfocaremos en los elementos personales y gerenciales más puntuales durante el desenvolvimiento del proceso administrativo.2. Factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM Los factores del liderazgo. son los supuestos básicos que tomamos en cuenta para analizar y ponderar la relación de la variable liderazgo con el desarrollo organizacional. Aunque estos son muy diversos y complejos. 44 . preguntamos cuestiones relevantes al perfil personal “como trabajador” de la institución.7.
3.3. Relación Líder-Colaborador y su ambiente laboral.
Desde que se establece una relación laboral directa o indirecta por parte de
las autoridades y los colaboradores, se debe de crear una sinergia en el equipo
de trabajo, es decir, el quehacer diario debe estar dirigido hacia el
establecimiento y perfeccionamiento de una base cooperativa, cuya finalidad es
que sus actores sean el proveedor elegido, el cliente elegido y el inversionista
elegido: Triple Balance25.
Para contrastar las calificaciones plasmadas en la encuesta, realizamos
entrevistas directas, el 7 de agosto del 2009, a directivos generales,
departamentales y encargados de división; donde les cuestionamos sobre su
contextualización del liderazgo a general y personal, sus consideraciones entorno
a la relación directivo-colaborador, luego pedimos que nos planteen acciones
concretas demuestren como pretenden Desarrollar la Organización con las
mismas y por último preguntamos, sobre las estrategias que planifican y/o
plantean para la resolución de los conflictos y optimización del conocimiento en
sus colaboradores internos.
Respecto al contraste de las calificaciones plasmadas por los encuestados
concerniente a la relación supervidor-supervidado, en el ambiente laboral del
INAFOCAM se porcentualizó de la siguiente forma:
Entre las características que consideran debe poseer un buen líder en una
institución de servicios, se encuentran:
 Brindar un servicio de calidad, rápido, eficiente, respetuoso y honesto.
 Ser capaz, comunicativo, justo, equilibrado y cortés.
 Ser honesto, comunicativo, capaz, justo, solidario, orientado al servicio y
 Capaz, responsable, respetuoso, motivador, persuasivo y tener inteligencia
Blandchard, Ken, Liderazgo al más alto Nivel, Editora Norma, Colombia, 2009.
 Integro, competitivo, actitud emprendedora, carismático y responsable.
De las anteriores características podemos señalar que para los líderes del
INAFOCAM un líder debe caracterizarse por brindar un servicio de calidad, por
ser respetuoso, honesto, capaz, comunicativo, motivador y responsable.
Por otro lado tratando de investigar sobre el tipo de liderazgo que deben
ejercer los directivos en una institución de servicios nos encontramos con que
específicamente todos concuerdan en que debe ser Democrático.
Según los directivos del INAFOCAM la relación Supervisor-Supervisado debe
 Respeto, comunicación y participación.
 Integración y Proactividad.
 Fraternidad, honestidad y colaboración, responsabilidad y orientada a la
 Amigable, responsabilidad y respeto
 Retroalimentación y apoyo.
Esto quiere decir que los equipos, directivos
y colaboradores deben
relacionar en un ambiente laboral basado en los principios y normas del
respeto, participación, de forma integral y responsable.
3.4. Importancia del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones.
Para lograr un óptimo desarrollo organizacional, una entidad prestadora
de servicios públicos debe estar dirigida por un conjunto de líderes que hagan
trascender los propósitos estratégicos, planteados en su constitución: la cual en
el caso del INAFOCAM es la Ordenanza 6´200026. Por tal razón, es
fundamental que sus líderes conozcan un sin número de factores y que estos
sean aplicados debidamente en los individuos y equipos organizacionales;
Gaceta Oficial, 2000. Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio, 2009.
mediante acciones que resulten beneficiosas para las relaciones laborales, y
por ende para la consolidación institucional.
Es evidente que contar con una directiva que no conozca los factores básicos
que la acrediten de un liderazgo organizacional limita al desarrollo estructural y
potencial de los individuos y su estructura en sí misma.
3.5. Aplicación de las estrategias del Liderazgo para el alcance del
Desarrollo Organizacional en el INAFOCAM
En nuestro estudio de campo recurrimos a cuestionar sobre el porqué el
superior inmediato (director) es un verdadero líder. Con lo cual descubrimos las
características que poseen los directivos según las creencias de los
colaboradores, como son:
 Inspira confianza y firmeza en sus dinámicas.
 Inteligencia y capacidad.
 Conocimientos laborales.
 Buen desempeño departamental.
 Orientación de equipo visionaria.
 Buenas relaciones interpersonales y laborales.
 Eficiencia en sus funciones.
 Cauteloso o conservador.
Aunque algunos solo se limitaron a determinar su desempeño en base a su
personalidad, relaciones interpersonales y ser un muy buen trabajador o por
imponerse autoritariamente, malas actitudes eventuales y falta experiencia.
Estos datos reafirman la percepción de los encuestados sobre su satisfacción
con las labores desempeñadas y las condiciones laborales de la institución,
determinándolas en un rango mayor del 70%.
La directiva del INAFOCAM demuestra como incide el liderazgo en el
Desarrollo Organizacional realizando las siguientes acciones:
 Dialogo como acción preventiva y correctiva. en donde se informa y se le da seguimiento a los objetivos planeados.  Métodos democráticos y participativos.  Actitudes oportunas a los desafíos y retos organizacionales. 48 . en pro de la resolución de conflictos internos y optimización del comportamiento en sus colaboradores:  Buena comunicación. de forma justa y prudente. basados en el respeto y consideración.  Reuniones periódicas.  Debates. comunicación. motivación. Calidad en el servicio. brindándole la preparación necesaria para su adecuado desarrollo personal. De dichos planteamientos se percibe una tendencia clara hacia los factores visión. buena administración de las tareas y liderazgo en los procesos de formación. participación e integridad.  Fomentar una visión en cuanto al trabajo de calidad. En su accionar interventor del desarrollo institucional los directivos del INAFOCAM planifican y/o implementan las siguientes estrategias. atención a los clientes y una gestión administrativa coherente. trabajo en equipo y motivación.  Empatía y empleo de un estilo de liderazgo orientado a las normas.  Planificación y gestión institucional.
00 54.09 20 45. 1 Sí No 60.00 24 54.45 Total 40 90.55 Masculino 16 36.00 Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.00 36.55 50.00 0.00 Femenino Masculino Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.CAPÍTULO IV.00 30. el 7 de agosto 2009.00 9.09 44 100.55 0 0.09 10.36 40.00 20.91 4 9. 49 . Gráfico No.36 4 9. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS Las encuestas realizadas en el INAFOCAM nos arrojaron las informaciones siguientes: Tabla No. 1 Genero ¿Se siente usted satisfecho con la labor que desempeña en la institución? Total % Sí % No % Femenino 24 54. el 7 de agosto 2009.
Tabla No. el 7 de agosto 2009.91 45. 2 Genero ¿Considera usted que la institución cuenta con las condiciones laborales adecuadas para la satisfacción de sus clientes internos? Total % Sí % No % Femenino 13 29.00 0. Gráfico No.Como podemos ver el 54.00 Femenino Masculino Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.45 Total 31 70. 2 Sí No 40.00 15. 50 .45 13 29.55 44 100. el 7 de agosto 2009.00 20.00 25.00 35.91 2 4.55 11 25.00 40.55% de las mujeres están satisfechas en la labor que desempeñan en la institución lo que quiere decir que la totalidad de las mujeres le gusta la labor que desempeña al contrario de los hombres que solo el 36.00 4.55 Masculino 18 40.00 25.55 5.3% no se siente satisfecho con la labor que desempeña.00 Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.55 20 45.00 24 54.00 10.00 29.55 30.
82 1 a 3 años 12 27. 51 8 ó más 4.73 44 100.55 No .55 2 4.09 34 77.91% corroboraron con las mujeres en su opinión diciendo que están satisfechos con las condiciones de trabajo de la institución. Gráfico No.27 2 4.55 4.00 20.55 8 ó más 2 4.27 10 22.91 2 4.27 1 2.45 5 a 8 años 1 2.00 6. 3 ¿Qué tiempo tiene usted laborando en la institución? ¿Considera usted que su superior inmediato es un verdadero líder? Sí % No % Total % Menos de 1 año 12 27.55 14 31.27 25.27 3 6. La mayor parte de los hombres sumando el 40. el 7 de agosto 2009.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM. el 7 de agosto 2009.55 4.00 27.09 3 a 5 años 7 15.27 27.91 15. Tabla No.00 10. 3 Sí 30.00 2.55% que es la mayoría de las mujeres sienten que las condiciones laboradas son adecuadas para el buen desarrollo de su labor.82 4.55 9 20.00 Menos de 1 año 1 a 3 años 3 a 5 años 5 a 8 años Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.00 15.27 2.27 2 4.82 15 34.55 5.27 0.Según las informaciones arrojadas por las encuestas realizadas en el INAFOCAM nos damos cuenta que el 29.55 4 9.
4 Genero ¿Considera usted que su superior inmediato es un verdadero líder? Total % Sí % No % Femenino 19 43.09 5 11.Según las informaciones arrojadas por las encuestas realizadas en el INAFOCAM nos percatamos de que aquellas personas con menor tiempo en la institución son los que consideran que sus superiores son verdaderos líderes. el 7 de agosto 2009.27 10 22. Como vemos la mayoría de los empleados con tiempo entre 1 y 3 años los cuales suman el 34. 4 52 . Sin embargo aquellos que tienen un tiempo entre 5 y 8 años los que suman un 4.18 5 11.55 Masculino 15 34. Gráfico No.36 24 54.36 20 45. afirman que sus jefes son verdaderos líderes.45 34 77. Tabla No.09% del total de las mismas.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.73 44 100.55% de los empleados opinan que no consideran que sus jefes son verdaderos líderes.
00 20.00 0.00 11.00 11.00 5. el 7 de agosto 2009.36 15.00 Femenino Masculino Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.00 34.09 35.Sí No 43.18 45.00 25. 53 .36 10.00 40.00 30.
27 0.18 15. el 7 de agosto 2009.36 9 20.45 4 9.00 24 54.64 9 20.55 5.00 Excelente % Muy buena % Buena % Regular % Deficiente % Femenino 8 18.64 11.45 2 4.00 2.00 18.36 9.09 1 2.00 Masculino 20.82 14 31.18 5 11.45 20.00 20 45. el 7 de agosto 2009.09 10.00 Excelente Muy buena Buena Regular Deficiente Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.45 20.55 0 0. 5 Femenino 25.Tabla No.00 4.82 13 29.55 0 Masculino 6 13.45 0 0.55 3 6.00 44 100.82 Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.27 Total 14 31. Gráfico No. 54 . 5 ¿Cómo evalúa la relación que existe entre su superior y usted? Genero Total % 0.00 13.
00 13.91 4 9.73 20.27 25.73 0 0. el 7 de agosto 2009.00 22.00 18 a 25 años 26 a 33 años 34 a 41 años Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.00 27. 6 Sí 30.00 2.82 26 a 33 años 12 27.27 27.55 34 a 41 años 6 13. 55 41 ó más No .27 2. el 7 de agosto 2009.00 10. Gráfico No.00 10 22.91 41 ó más 10 22.Tabla No.09 44 100.55 5.27 13 29.64 15.27 7 15.73 40 90.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.55 14 31.00 4.27 0.27 2 4.27 1 2. 6 Edad ¿Se siente usted satisfecho con la labor que desempeña en la Total institución? % Sí % No % 18 a 25 años 12 27.64 1 2.
00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.82 26 a 33 años 7 15. el 7 de agosto 2009.09 14 31.91 41 ó más 8 18.18 2 4.55 10 22.55 44 100. Gráfico No.91 6 13. 7 56 .27 7 15.45 13 29.55 34 a 41 años 6 13.73 31 70.64 1 2.73 4 9. 7 Edad ¿Considera usted que la institución cuenta con las condiciones laborales adecuadas para la satisfacción Total de sus clientes internos? % Sí % No % 18 a 25 años 10 22.64 13 29.Tabla No.
Tabla No.73 34 77.27 10 22. el 7 de agosto 2009.73 20.91 41 ó más 7 15.55 34 a 41 años 5 11.55 5.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM. 57 .09 10.64 13.73 44 100.82 13 29.27 0.27 2 4.00 13.64 9.91 3 6.36 2 4.Sí 25.00 18.18 15.00 2.00 4.82 10 22.55 14 14 26 a 33 años 10 22.55 7 15. el 7 de agosto 2009. 8 Edad ¿Considera usted que su superior inmediato es un verdadero líder? Total % Sí % No % 18 a 25 años 12 27.00 No 22.73 3 6.00 18 a 25 años 26 a 33 años 34 a 41 años 41 ó más Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.91 15.
00 4.55 0 0.55 4 9. 9 ¿Cómo evalúa la relación que existe entre su superior y usted? Edad Total % Excelente % Muy buena % Buena % Regular % Deficiente % 18 a 25 años 3 6.36 2 4.82 7 15.09 0 0.27 4 9. Tabla No.55 5 11. 9 58 .00 18 a 25 años 26 a 33 años 34 a 41 años 41 ó más Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.27 0 0.36 1 2.09 0 0.00 13.91 15.73 20.55 5.09 10. Gráfico No.00 14 31.64 9. el 7 de agosto 2009.82 0 0.00 7 15.00 18.00 10 22. el 7 de agosto 2009.73 Total 14 31. 8 Sí 25.00 0 0.00 1 2.00 0 0.09 2 4.27 0.00 No 22.18 15.00 Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.91 41 ó más 5 11.82 26 a 33 años 4 9.09 0 0.Gráfico No.00 13 29.55 34 a 41 años 2 4.82 14 31.55 3 6.82 13 29.00 2.00 44 100.91 4 9.64 13.
10 ¿En cuál escala se encuentra el salario que usted devenga? ¿Se siente usted satisfecho con la labor que desempeña en la institución? Total % Sí % No % 5. Tabla No.27 2.55 11 25.00 4.27 1 2.18 1 2.36 10.001 en adelante 0 0.001 a 35.09 9.001 a 25.00 Excelente Muy buena Buena Regular Deficiente Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.27 13 29.55 4. el 7 de agosto 2009. el 7 de agosto 2009.27 20 45.09 8.000 19 43.91 16.00 6.00 11.55 4.15.82 6.55 4.09 9.91 4 9. 59 .00 12.000 a 15.09 44 100.00 0.00 9.00 35.00 18 a 25 años 26 a 33 años 34 a 41 años 41 ó más 14.00 0 0.00 0 0.36 11.000 12 27.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.45 25.45 2 4.00 40 90.00 2.09 9.000 9 20.55 15.27 2.
00 2 4.001 a 25.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.001 en adelante 0 0.000 25.000 a 15.00 0 0.00 30.00 31 70. 10 Sí 43.00 10. 11 ¿En cuál escala se encuentra el salario que usted devenga? ¿Considera usted que la institución cuenta con las condiciones laborales adecuadas para la satisfacción Total de sus clientes internos? % Sí % No % 5.55 15.000 7 15.00 4.00 5.45 20.09 11 25.27 2.00 35.45 25.00 35.001 en adelante Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM. 60 .55 13 29.00 0 0.Gráfico No.00 20.00 No 40.001 a 35.55 7 15.00 15.45 13 29.000 15.18 45.91 20 45. el 7 de agosto 2009.001 a 25.001 a 35.27 25.000 11 25.000 35. el 7 de agosto 2009.00 27.27 0.000 13 29.00 2.91 4 9.55 5. Tabla No.55 44 100.000 a 15.
00 0.73 44 100.00 20.55 5.09 10. el 7 de agosto 2009.00 0 0.55 13 29.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM. ¿En cuál escala se encuentra el salario que usted devenga? ¿Considera usted que su superior inmediato es un verdadero líder? Total % Sí % No % 5.Gráfico No.00 5.001 a 35.001 a 35. 11 29.91 15.55 15.82 11 25.00 0 0.27 10 22.001 a 25.00 No 25.000 8 18.000 11 25.18 3 6.36 20 45.000 a 15.00 15.001 en adelante 0 0.91 15.000 25.000 a 15.55 Sí 30.00 4.00 34 77. 12. 61 .00 9.00 2 4.001 a 25.001 en adelante Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.09 5 11.00 25.00 35.000 35.000 15 34. Tabla No.000 15. el 7 de agosto 2009.45 25.
Tabla No.000 6 13. 12 34.000 15.82 0 0.00 13 29.82 0 0.001 en adelante Total 0.00 6.Gráfico No.00 0.00 5.000 5 11.00 25.00 .82 0.00 14 31.27 3 35.36 10.55 3 Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.00 25.000 a 15.18 15.00 11 25.001 a 35.001 a 35.00 20 45.09 1 2.001 a 25. 62 0.55 0 0.82 0 0.001 en adelante Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.001 a 25.00 0.09 35.00 6.36 9 20.000 25.82 0.45 6.00 20.36 3 6. el 7 de agosto 2009.00 Sí No 30.00 Excelente % Muy buena % Buena % Regular % Deficiente % 5. 13 ¿En cuál escala se encuentra el salario que usted devenga? ¿Cómo evalúa la relación que existe entre su superior y usted? Total % 0.00 44 100.000 3 6.00 13 29.00 0 0.00 18.45 0 0.55 5. el 7 de agosto 2009.000 a 15.00 25.36 5 11.64 5 11.00 14 31.000 35.00 11.82 4 9.82 4.00 0 15.
00 13. 13 5.Gráfico No.000 25.001 a 25.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.09 0 0.00 9. Tabla No.001 a 35.82 1 a 3 años 14 31.000 25.27 2 4.18 1 2.82 1 2.82 6.27 0.09 6.55 8 ó más 4 9.27 15 34.00 Excelente Muy buena Buena Regular Deficiente Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.27 1 2.00 4 9.45 20.36 10.001 en adelante 20. 63 .82 6.000 35.00 2.91 4 9. el 7 de agosto 2009.82 5.64 11.36 11.00 15.27 14 31.000 a 15. el 7 de agosto 2009.45 5 a 8 años 1 2.3611.27 9 20. 14 ¿Qué tiempo tiene usted laborando en la institución? ¿Se siente usted satisfecho con la labor que desempeña en la institución? Total % Sí % No % Menos de 1 año 13 29.09 44 100.55 1 2.09 40 90.00 15.09 3 a 5 años 8 18.
09 3 a 5 años 6 13.55 0 0.55 44 100. 14 Sí 35.27 2.45 13 29. el 7 de agosto 2009.64 15 34. 15 ¿Qué tiempo tiene usted laborando en la institución? ¿Considera usted que la institución cuenta con las condiciones laborales adecuadas para la satisfacción de sus clientes internos? Total % Sí % No % Menos de 1 año 11 25.00 18.27 2.45 6 13.00 Menos de 1 año 1 a 3 años 3 a 5 años 5 a 8 años 8 ó más Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.09 31 70.82 14 31.00 9.55 30.82 1 a 3 años 9 20.00 2 4.27 2.27 2. Tabla No. el 7 de agosto 2009.00 20.Gráfico No.09 10.00 25.82 1 2.55 8 ó más 3 6.00 3 6.00 2.00 Total Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.64 3 6.27 4 9.45 5 a 8 años 2 4.00 5. 64 .18 15.00 No 31.27 0.82 29.82 9 20.
27 0.00 Menos de 1 año 1 a 3 años 3 a 5 años 5 a 8 años Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.00 Sí 25.00 2.00 6.45 20.82 4.00 15. el 7 de agosto 2009.82 6.82 6. 65 8 ó más No .64 13.00 13.64 10.Gráfico No.55 5. 15 25.00 20.
16 No. Factores de Liderazgo Escala de Valoración CALIFICACIÓN 1 Aptitud 34 2 Actitud 36 3 Responsabilidad 28 4 Comunicación 35 5 Organización 37 6 Iniciativa 41 7 Motivación 45 8 Persuasión 47 9 Proactividad 41 10 Visión 39 11 Inteligencia Emocional 43 12 Confianza 32 13 Participación 35 14 Integridad 31 TOTAL 524 Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM. 16 Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM.Tabla No. el 7 de agosto 2009. Gráfico No. el 7 de agosto 2009. 66 .
ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS DEL INAFOCAM En entrevista realizada el 7 de agosto 2009. usando domo herramientas el ejemplo. Ing. Además tiene el don de la buena comunicación. Dra. Ana Lastenia Núñez Directora Departamento Informática. Fidencio Fabián Director Departamento de Planificación.  El líder es aquel que se plantea objetivos y metas claras. 5 de los 20 directivos del INAFOCAM (25%). en quien se confía y respeta. ¿Qué es un líder?  El líder es una persona coherente en su accionar. la justicia y la honestidad.  Es una persona que con carisma ejerce influencia en otras personas que comparten funcione similares. Dr. e influye en los demás para llevar a su equipo de trabajo a apropiarse de sus metas. Kenny Fabián Director Departamento de Investigación. Adela Guerrero Directora Departamento de Jurídica. El líder esta siempre pendiente de sus metas y su equipo de trabajo.  El líder es una persona con capacidad y calidad para dirigir procesos y personas. Para usted. Lcdo. Lcdo. logrando en los demás el entusiasmo y compromiso en un ambiente donde todos se sientan bien. logrando los objetivos de una forma eficaz. 67 . Julián Álvarez Director Departamento de Postgrado / Maestría. nos expresaron sus opiniones personales acerca de los siguientes cuestionamiento: 1.  El líder es una persona cuyas cualidades permiten lograr los objetivos institucionales.
En mi familia…mi entorno aunque es una condición en permanente construcción. 68 . Fidencio Fabián Director Departamento de Planificación.  Sí. usando el capital humano que está bajo mi responsabilidad. porque hago de las metas logros. Ing. los lideres no nacen. ¿Se considera usted un líder?.  Creo que sí. Lcdo. creo en la comunicación. Dr. se hacen. porque he tenido que liderar varios procesos y grupos que están bajo mi responsabilidad. Julián Álvarez Director Departamento de Postgrado / Maestría. porque respeto a los demás.2. Ana Lastenia Núñez Directora Departamento Informática. Kenny Fabián Director Departamento de Investigación.  Si. Dra. Lcdo.  Sí. trato de ser coherente en lo que digo y hago. Adela Guerrero Directora Departamento de Jurídica. por saber coordinar adecuadamente. ¿Por qué?  Sí.
carisma. Ana Lastenia Núñez Directora Departamento Informática.  Honesto. actitud emprendedora. respetuoso. competencia. justo. responsabilidad y carácter.  Saber sobre el puesto que desempeña. Lcdo. Adela Guerrero Directora Departamento de Jurídica. 69 . motivador. Julián Álvarez Director Departamento de Postgrado / Maestría. negociar. ser justo equilibrado y cortés. debe manejar los conflictos. rapidez y eficiencia. tener capacidad de escucha. Dr. Kenny Fabián Director Departamento de Investigación.3. comunicativo. basado en el respeto honestidad y el buen uso de las tecnologías. orientado al servicio de los demás y generar entusiasmo en los grupos. solidario. Lcdo. Fidencio Fabián Director Departamento de Planificación. Dra.  Capaz. es decir.  Integridad. responsable. Ing. capaz. ¿Cuáles características considera debe poseer un buen líder en una institución de servicios?  Brindar un servicio de calidad.
4. ¿Qué tipo de liderazgo deben ejercer los directivos en una institución de
 El liderazgo basado en la influencia positiva, en la institución que dirige con sus
Dra. Adela Guerrero
Directora Departamento de Jurídica.
 Debe ejercer un liderazgo democrático y con cierto carisma.
Director Departamento de Postgrado / Maestría.
 Debe ser democrático.
Lcdo. Kenny Fabián
Director Departamento de Investigación.
 Un liderazgo eficaz, activo e innovador.
Ing. Ana Lastenia Núñez
Directora Departamento Informática.
 Democrático.
Lcdo. Fidencio Fabián
Director Departamento de Planificación.
5. ¿Cómo considera usted que debe ser la relación Supervisor-Supervisado?
 Debe basarse en el respeto, comunicación y el conocimiento de los medios
 Institucional y amable.
 Debe ser una relación caracterizada por la fraternidad, franqueza y colaboración,
donde todos estén conscientes de sus roles, y de la búsqueda de elementos
comunes para lograr los objetivos.
 Amigable, de responsabilidad y respeto de tanto del supervisor como del
supervisado, en donde de cada cual sea responsable de ejercer de ejercer su rol.
 Relación de ayuda y el acompañamiento.
6. ¿Qué acciones se realizan en esta institución que demuestren como incide el
Liderazgo en el Desarrollo Organizacional?
 La calidad en el servicio, respetuosa, atención a los clientes y una
administración coherente.
 Debates, administración de las tareas y liderar el proceso formativo.
 Las respuestas oportunas a los desafíos y retos que son encomendados a la
organización, así como el desarrollo de los planes estratégicos declarados en la
 Ningunas.
 La planificación y la gestión institucional.
acciones preventivas y acciones correctivas.7. Lcdo. el trabajo en equipo. Julián Álvarez Director Departamento de Postgrado / Maestría. ser justo y prudente. pues sal líder se le ama no se teme. Lcdo. el dialogo abierto y el abordaje de los problemas en un marco de respeto y consideración. Dra. Ana Lastenia Núñez Directora Departamento Informática. Adela Guerrero Directora Departamento de Jurídica. 73 .  La franqueza. en donde se informa y se le da seguimiento a los objetivos planeados. Kenny Fabián Director Departamento de Investigación.  Se realizan reuniones periódicas. Ing. Fidencio Fabián Director Departamento de Planificación. la motivación y visión en cuanto al trabajo de calidad y preparación personal. ¿Cuáles estrategias planifica y/o implementa para la resolución de conflictos internos y optimización del comportamiento en sus colaboradores?  La comunicación.  Dialogo.  Siempre escuchar. solucionar en base a las reglas. Dr.
En relación al tiempo laborando en la empresa los más satisfechos.18 por ciento).91 por ciento de los empleados encuestados expresa sentirse satisfechos con la labor desempeñada en la institución.000 son los que se sienten más a gusto con su labor (43. el 27. son los que se sienten más satisfechos con su labor. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS De acuerdo a los datos obtenidos en referente al sexo 90.27 por ciento se satisfecho con la labor desempeñada. ya que los que son mayoría. De estos 54.55 por ciento del grupo que tiene menos de 1 año. menor es el grado de satisfacción en el ambiente laboral. coincide en 27.000).27 por ciento en sentirse satisfecho. que perciben mayores ingreso (de 15.000. por otra parte los que devengan un salario de 15.001 a 35.82 por ciento son los que tienen de 1 a 3 años laborando en la misma. Sin embargo. Como podemos ver el nivel de ingresos es un totalmente influyente en el grado de satisfacción de los empleados.09 por ciento. Esto denota que el grupo de mediana suman la minoría son las personas menos satisfechas en el ambiente laboral.000 a 15. 31.001 a 25. sin embargo. los de 8 a más solo un 9. del grupo de edad de 41 o más años.CAPÍTULO V.73 por ciento se siente satisfecho. En cuanto al ingreso de los empleados entrevistados observamos que los que devengan un salario de 5.64 por ciento se siente satisfecho.45 por ciento. Lo que nos deja claro que a mayor tiempo en la empresa. el 22.000 están satisfechos con su labor en un 20.001 a 25. seguidos por 29. el grupo de edad de 34 a 41 años solamente el 13.55 por ciento son femeninos y 36. aquellos que tienen de 3 a 5 años suman un 18. los que perciben ingresos de 25. En referente a la edad el grupo de 18 a 25 años así como el de 26 a 33 años.36 por ciento masculino. 74 .18 por ciento.
las estrategias seguidas para la resolución y el desarrollo organizacional se encuentran las siguientes:  La comunicación. Nuevamente el grupo de 34 a 41 años. de estos el 29. es el menos satisfecho. el trabajo en equipo. después el grupo etareo de 26 a 33 años con 15. ser justo y prudente.  La franqueza. los empleados encuestados reportaron lo siguiente: De acuerdo al género. solucionar en base a las reglas. en última instancia el grupo de edad de 34 a 41 años con 13.  Siempre escuchar.64 por ciento. acciones preventivas y acciones correctivas.45 por ciento reportó que los directivos han establecido las condiciones laborales adecuadas.55 por ciento pertenecían al género femenino y 40. luego seguido por el grupo etareo de 41 o más años. En lo relacionado a la importancia de implementar estrategias para obtener las condiciones laborales idóneas. en relación a la edad.  Se realizan reuniones periódicas. Esto indica que la edad no es factor determinante al referirse a las condiciones adecuadas en el ambiente de trabajo. en donde se informa y se le da seguimiento a los objetivos planeados. 70. No obstante. pues al líder se le ama no se teme. 75 .18 por ciento.De acuerdo a los directores de los diferentes departamentos entrevistados. con un 22. el grupo etareo que cree que existen las condiciones laborales adecuadas es el de 18 a 25 años.91 por ciento al masculino. el dialogo abierto y el abordaje de los problemas en un marco de respeto y consideración. la motivación y visión en cuanto al trabajo de calidad y preparación personal.91 por ciento. con un 18.73 por ciento.  Diálogo.
000 que intuye que existen las condiciones laborales adecuadas.55 por ciento con el sueldo de 15.91 por ciento expresa que existe un enfoque para la optimización del desarrollo en la organización. luego los de que han estado de 1 a 3 años con 20.64 por ciento.00 por ciento. un poco más arriba en las escala aquellos que han estado de 8 o más años en la empresa con 6.000 quienes consideran que si existen las mejores condiciones para los logros organizacionales. devengando un salario de 5. esto indica que a mayor empresa.000 a 15.Con respecto al salario devengado tenemos el 29. De acuerdo al tiempo laborando en la empresa las personas que menos cree que exista un enfoque hacia la optimización son los aquellos de 5 a 8 años en la empresa con un 4.82 por ciento. continuando con aquellos que tienen de 3 a 5 años con 13. por último el grupo que devenga un salario a 25.00 por ciento.55 por ciento. con 25.45 por ciento. 76 .001 a 35. mejor intuyen que no se llevan a cabo los modelos directivos para alcanzar la consecución de los logros organizacionales. con un 15. y en el tope de la escala tenemos los que tienen menos tiempo en la empresa que van desde 1 año o menos.000. Por otra parte un 25.001 a 25.
motivación y acciones correctivas. lo afirma en mayor proporción el sexo masculino. Está claro que los factores responsabilidad. Otro factor importante es que a mayor salario mayor satisfacción laboral. En última instancia las personas con menos tiempo en la empresa considera que se cumplen con las metas organizacionales. No obstante aquellos con menor tiempo laborando en la institución tienen un grado de satisfacción más elevado. pero los objetivos y/o metas a mediano y largo plazo no llegan a concretizar los objetivos para la optimización del desarrollo organizacional. La edad no es un factor determinante ya que al cuestionarles sobre las mejores condiciones no existían diferencias relevantes en sus respuestas. estos expresan utilizar comunicación. integridad y aptitud no se cumplen como se espera.CONCLUSIONES Con referencia a los datos obtenidos en la investigación de la influencia del Liderazgo para la optimización del Desarrollo Organizacional llegamos a las siguientes conclusiones: El sexo femenino siente mayor satisfacción en la labor desempeñada en la organización. y por esto aquellos empleados con menor tiempo no se percatan de la situación. las que tienen más tiempo no. aquellos que se encuentran en la mediana edad expresan menos satisfacción en su ambiente laboral. En la otra cara los directores departamentales prefieren utilizar estrategias para la mejora continua de los procesos operativos. trabajo en equipo. 77 . Todo esto nos lleva a la percepción de los empleados en sentido general es que sus superiores cumplen con las metas a corto plazo y de lo cual también ellos se sienten satisfechos. Sin embargo. lo que deja claro que aquellos con mayor tiempo son los que presentan un menor grado de satisfacción. Con referencia a lo anterior casi la totalidad de los empleados está de acuerdo con los líderes en que si existen las condiciones laborales adecuadas.
iniciativa y proactividad en su liderazgo. 2. motivación. inteligencia emocional. Desarrollar planes estratégicos de acción donde se cumplan cien por ciento los objetivos planteados. 6.RECOMENDACIONES 1. con el propósito de orientarlos a la motivación y buen trato de los empleados que repercuta en el excelente logro del desarrollo organizacional. Otorgar cursos de capacitación y formación para los líderes. 5. 4. con el fin de alcanzar el desarrollo organizacional. 3. Fortalecer los factores de persuasión. para lograr un óptimo desarrollo organizacional en su activo más importante. Desarrollar incentivos según desempeño laboral (cumplimiento de labores). Establecer objetivos trimensualmente y así poder lograr las metas trazadas a largo plazo. Crear actividades grupales para lograr mayor interacción entre los líderes y colaboradores. 78 .
79 . Fundamentos de la Comunicación Organizacional  Rivas Quinto. Ley General de Educación. Enrique Ogando B. Principios de Liderazgo (8). Colombia. Liderazgo al más alto Nivel.  Ordenanza 6´2000 sobre el establecimiento del Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio. web site.  PLAN ESTRATÉGICO INAFOCAM 2003-2007. El Líder del Futuro. FCES 1999.inafocam. pág.see. Importancia del Liderazgo en una Empresa de Servicio: Caso Servitel. Raisa María y Jiménez Pérez.  Collado. Tesis C. Liderazgo y el Proceso del Cambio Organizacional. http: //www. Liderazgo de Proyectos. FCES 1997. 2003. 1998. Editora Norma. Mateo Pérez. Ken.edu. James P. Nurys del Carmen González. Juan D. Trabajo sobre Desarrollo Organizacional. Martha Beatriz. 146-147.  Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio. 2009.  Secretaría de Estado de Educación. Catalina María.  Mora García. Gaceta Oficial 1997.gob. Liderazgo y la Motivación como instrumentos del Desarrollo Organizacional aplicada a una Institución de Ahorros y Préstamos.  Lewis. http://www. Administración en los Nuevos Tiempos. Quezada. Tesis AE-0014. 2009. web site.do/. Idalberto. Santo Domingo.  Mendoza Fung. Brazil. Loyda E.BIBLIOGRAFÍA  Blandchard. Bibliotecapolitica.  Ley 66-97. José Fredys.do/. A. Mery.0133.INAFOCAM. Asencio.  Hernández.com.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml  Peter Drucker. 2000. Tesis AE-0013. Gaceta Oficial 2000. FCES 1998. Águeda. http: //www. Magnolia y Vargas. Wanda E. María Elena. y Vásquez L.  Chiavenato. S. 2009.monografias.
INSTITUTO NACIONAL DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL MAGISTERIO (INAFOCAM) Filosofía institucional del INAFOCAM El Instituto Nacional de Formación y Capacitación del Magisterio (INAFOCAM) desde su creación mediante la Ley General de Educación 66-97. que posibilite la educación que la sociedad demanda para 81 . mediante la gerencia de un sistema. De la cual han surgido sus propósitos. en cantidad y calidad adecuadas. visión. del 4 de febrero de 1997 en su artículo 129. y se establece legalmente dicha entidad. valores institucionales y estructura organizacional: Misión del INAFOCAM Garantizar la formación del personal docente que el sistema educativo dominicano necesita.
con capacidad para liderar la formación del personal docente del Sistema Educativo Dominicano. asesorar y evaluar todo lo relativo a la formación docente del Sistema Educativo Dominicano 82 . democrática. crítica y de equidad. representan la filosofía de trabajo y el soporte de la cultura organizacional. desde una perspectiva ética.desarrollarse de manera integral. Visión del INAFOCAM Una organización sólidamente establecida.  Sentido de Pertenencia Institucional  Excelencia  Ética  Institución eficiente y efectiva  Innovación y creatividad  Liderazgo  Responsabilidad y compromiso Debemos destacar que formalmente el INAFOCAM ha establecido como valor el liderazgo institucional. Valores Institucionales del INAFOCAM Los valores constituyen el conjunto de principios. la realización de investigaciones pertinentes y oportunas. orientada a la transformación de la práctica y la calidad de la Educación. debido a que es quien tiene que establecer. creencias y normas que regulan la gestión institucional. coordinar. innovadora. humanística.
está presidida por un/a Director/a Ejecutivo/a. Estructura Orgánica La Estructura Orgánica del INAFOCAM se divide en tres partes: Dirección Ejecutiva. Dirección Ejecutiva Es la responsable de la coordinación y dirección académica y administrativa del Inafocam. cuyas dependencias son: Asesores Técnicos Oficina de Planificación Oficina de Asuntos Legales Oficina de Comunicación y Publicaciones Departamento de Informática 83 . formula las propuestas de las políticas de desarrollo.Organización Departamental del INAFOCAM Administrativamente el máximo organismo que dirige a la institución es el Consejo Directivo para ser desarrolladas bajo por la Dirección Ejecutiva quien controla internamente todo el funcionamiento del INAFOCAM. La dirección ejecutiva divide sus tareas enfocadas en dos partes: la Dirección de Formación y Desarrollo Profesional en el ámbito propiamente Docente y la Dirección Administrativa en el ámbito Administrativo-Financiero. Consejo Directivo Es el organismo de máxima gestión y coordinación del Inafocam. de formación y capacitación docente para proponerlas al Consejo Nacional de Educación.
Dirección de Formación y Desarrollo Profesional: Departamento de Formación Inicial y Habilitación Docente Departamento de Post-grado Departamento de Formación Continua Departamento de Investigación y Evaluación Centro de Documentación. 84 . Dirección Administrativa: Departamento de Recursos Humanos Departamento de Contabilidad y Ejecución Presupuestaria División de Tesorería División de Servicios Generales División de Correspondencia y Archivo.
Organigrama del INAFOCAM al 15 de agosto del 2009 (Actualmente en Reestructuración). 85 .
¿Se considera usted un líder?.  El líder es aquel que se plantea objetivos y metas claras. ¿Por qué?  Sí.  Saber sobre el puesto que desempeña. 92 para la Licenciatura en Administración de Empresas ENTREVISTA A LOS DIRECTIVOS DEL INAFOCAM 8. porque respeto a los demás. se hacen. comunicativo. basado en el respeto honestidad y el buen uso de las tecnologías. ¿Cuáles características considera debe poseer un buen líder en una institución de servicios?  Brindar un servicio de calidad. es decir. usando el capital humano que está bajo mi responsabilidad. rapidez y eficiencia.  El líder es una persona cuyas cualidades permiten lograr los objetivos institucionales. 2 El presente cuestionario tiene por finalidad obtener datos relevantes para ser utilizados en la elaboración del Informe Final del Curso Monográfico de Equivalencia No. orientado al servicio de los demás y generar entusiasmo en los grupos. 10. la justicia y la honestidad.  Sí. El líder esta siempre pendiente de sus metas y su equipo de trabajo. carisma. porque hago de las metas logros. ser justo equilibrado y cortés. actitud emprendedora. respetuoso. capaz. usando domo herramientas el ejemplo. 9.  Honesto.  Sí. ¿Qué es un líder?  El líder es una persona coherente en su accionar.  Es una persona que con carisma ejerce influencia en otras personas que comparten funcione similares. Además tiene el don de la buena comunicación. 86 . negociar. por saber coordinar adecuadamente. En mi familia…mi entorno aunque es una condición en permanente construcción.  El líder es una persona con capacidad y calidad para dirigir procesos y personas. creo en la comunicación. los lideres no nacen.Formulario No. en quien se confía y respeta. debe manejar los conflictos.  Si. porque he tenido que liderar varios procesos y grupos que están bajo mi responsabilidad. tener capacidad de escucha.  Creo que sí.E. responsabilidad y carácter. e influye en los demás para llevar a su equipo de trabajo a apropiarse de sus metas. responsable. logrando los objetivos de una forma eficaz. y No.  Capaz.435 optativo a la Tesis de Grado de la F. solidario. justo. Para usted. trato de ser coherente en lo que digo y hago.C.  Integridad. motivador. logrando ene los demás el entusiasmo y compromiso en un ambiente donde todos se sientan bien. competencia.S.
así como el desarrollo de los planes estratégicos declarados en la misión institucional.11.  Amigable.  Institucional y amable.  Debe ejercer un liderazgo democrático y con cierto carisma. comunicación y el conocimiento de los medios utilizados. acciones preventivas y acciones correctivas. el trabajo en equipo. 12.  Un liderazgo eficaz.  Dialogo. solucionar en base a las reglas.  Ningunas. y de la búsqueda de elementos comunes para lograr los objetivos.  Relación de ayuda y el acompañamiento.  La planificación y la gestión institucional. ¿Cómo considera usted que debe ser la relación Supervisor-Supervisado?  Debe basarse en el respeto. 13. franqueza y colaboración.  Debe ser una relación caracterizada por la fraternidad.  Debe ser democrático. atención a los clientes y una administración coherente. en la institución que dirige con sus actuaciones correctas.  La franqueza. ¿Cuáles estrategias planifica y/o implementa para la resolución de conflictos internos y optimización del comportamiento en sus colaboradores?  La comunicación. ¿Qué acciones se realizan en esta institución que demuestren como incide el Liderazgo en el Desarrollo Organizacional?  La calidad en el servicio. Observaciones: 5 entrevistados. 14. activo e innovador.  Debates. pues sal líder se le ama no se teme. administración de las tareas y liderar el proceso formativo. ser justo y prudente.  Democrático. ¿Qué tipo de liderazgo deben ejercer los directivos en una institución de servicios?  El liderazgo basado en la influencia positiva. en donde de cada cual sea responsable de ejercer de ejercer su rol.  Siempre escuchar.  Las respuestas oportunas a los desafíos y retos que son encomendados a la organización. el dialogo abierto y el abordaje de los problemas en un marco de respeto y consideración. en donde se informa y se le da seguimiento a los objetivos planeados. respetuosa. donde todos estén conscientes de sus roles. la motivación y visión en cuanto al trabajo de calidad y preparación personal. 87 .  Se realizan reuniones periódicas. de responsabilidad y respeto de tanto del supervisor como del supervisado.
S. 2 La presente encuesta tiene por finalidad obtener datos relevantes para ser utilizados en la elaboración del Informe Final del Curso Monográfico de Equivalencia No. y No. Genero a) F ____ 2.C. Edad a) 18 a 25 años b) M ____ b) 26 a 33 años c) 34 a 41 años d) 41 o más 3. Especifique________ 5. ¿Cómo evalúa la relación que existe entre su superior y usted? a) Excelente b) Muy buena c) Buena d) Regular e) Deficiente 11.E.000 a 15.1 año b) 1 a 3 años c) 3 a 5 años d) 5 a 8 años e) 8 o más 6.001 en adelante 4. 92 para la Licenciatura en Administración de Empresas ENCUESTA A LOS EMPLEADOS DEL INAFOCAM 1.000 c) 25.000 b) 15.001 a 35. ¿Considera usted que la institución cuenta con las condiciones laborales adecuadas para la satisfacción de su clientes internos (empleados)? a) Sí b) No ¿Por qué?______________ 9. ¿Cuál es el último nivel académico que ha cursado y finalizado? a) Bachiller b) Técnico c) Grado d) Postgrado. Según su percepción.000 d) 35.435 optativo a la Tesis de Grado de la F.Formulario No. ¿Considera usted que su superior inmediato es un verdadero líder? a) Sí b) No ¿Por qué?_____________ 10. ¿Se siente usted satisfecho con la labor que desempeña en la institución? a) Sí b) No ¿Por qué?_____________ 8. ¿Área donde labora? __________________________ 7. h) i) j) k) l) m) n) 88 Persuasión Proactividad Visión Inteligencia Emocional Confianza Participación Integridad _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ . califique cada factor de acuerdo con el comportamiento de su superior en: a) Excelente b) Muy buena c) Buena d) Regular e) Deficiente a) b) c) d) e) f) g) Aptitud Actitud Responsabilidad Comunicación Organización Iniciativa Motivación _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ Observaciones: 44 encuestados. ¿En cuál escala se encuentra el salario que usted devenga? a) 5. ¿Qué tiempo tiene usted laborando en la institución? a) .001 a 25.
C-0133 .1999 .Gráfico No. 16 FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO Líder Autocrático Seguidor Seguidor Seguidor Líder Democrático Participativo Seguidor Seguidor Seguidor Líder Laboral Seguidor Seguidor 89 Seguidor TEMA: El Liderazgo y Motivación como instrumento del Desarrollo Organizacional aplicada a una institución de ahorro y préstamos.FCES .
17 MODELO DEL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Identificación del Problema Identificación del Problema Identificación del Problema Identificación del Problema Identificación del Problema Identificación del Problema TEMA: El Liderazgo y Motivación como instrumento del Desarrollo Organizacional aplicada a una institución de ahorro y préstamos.1999 90 .Gráfico No.FCES . C-0133 .
PROPUESTA 91 .
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Eveling Yuliana Tineo Huancas

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 resolución 
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 artículo 129
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