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Timestamp: 2017-05-01 01:02:10+00:00

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Alfonso Benítez Contreras
1 UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA PROVEER BPM COMO UN SERVICIO (BPMaaS) O BPM EN LA NUBE TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DANIEL CARLOS GONZALEZ GUERRERO PROFESOR GUIA: ENRIQUE JEHOSUA JOFRÉ ROJAS MIEMBROS DE LA COMISIÓN: ANTONIO AGUSTÍN HOLGADO SAN MARTÍN GERARDO OCTAVIO DÍAZ RODENAS SANTIAGO DE CHILE 20142 Resumen Las organizaciones hoy más que nunca, por la globalización y mercados competitivos, necesitan ser más rápidas, flexibles y eficientes para enfrentar las demandas del mercado, clientes, proveedores, reguladores, entre otras. Para ello deben tener la capacidad de rediseñar y optimizar sus procesos de manera continua, necesitando prácticas, metodologías y herramientas que les permitan mantenerse vigentes. En este contexto, es que BPM o Administración de Procesos de Negocio, juega una labor crucial para lograr los nuevos desafíos. Siendo BPM una disciplina integradora que engloba técnicas y disciplinas, abarcando la estrategia, el negocio y la tecnología. Además, al utilizar el enfoque de procesos, se debe considerar la importancia de los costos y beneficios asociados, según una investigación, se concluye que en Chile se hace poca gestión de procesos. En una escala de 1 a 5 se está en 1.15 y se requiere subir un nivel de madurez y llegar a El costo de la existencia de esta brecha es de US$ 86 mil millones, prorrateado en organizaciones. También se señala que solucionarlo costaría unos US$ 5 mil millones, prorrateado entre las organizaciones consideradas. Por lo tanto, el aporte de gestión de procesos en Chile es US$ 81 mil millones sólo para un tramo, cifra cercana a un tercio del PIB. Por lo anterior, el objetivo de la tesis es desarrollar un plan de negocio para crear una empresa que ofrezca BPM a PYMES y Grandes empresas, que representan el 18% de total en el país y que en total aportan el 97% de las ventas totales en Chile. La metodología utilizada, basada en un plan funcional, permite concentrarse y desarrollar los aspectos estratégicos del negocio, el enfoque comercial, enfoque operativo, enfoque de recursos humanos y el enfoque financiero, para en su conjunto entregar todos los elementos necesarios para abordar el negocio. Se propone desarrollar un plan que implique proveer dos líneas de servicios, 1) BPM en la nube y 2) consultoría tradicional de proyectos BPM, por medio de un equipo especialista en dichos proyectos De los resultados de la evaluación del proyecto considerando los flujos proyectados a 5 años en el escenario base se obtenie un VAN = $ , con una tasa de descuento del 10% anual, y una TIR=69,61%, por lo cual se concluye que es factible desarrollar un negocio que permita proveer BPM en la nube. Además del análisis de sensibilidad, se puede apreciar que los cambios en la variable 1) asociada a la estimación de los ingresos bases por proyecto, y la variable 2) asociada a la estimación del número de proyectos a realizar por año, no sufrió impactos que llevaran al VAN ser menor a cero. Por lo cual afianza la conclusión anterior, de ser un proyecto económica mente factible. Como recomendación final, se debe evaluar la posibilidad ampliar la capacidad de ejecución de proyectos si la demanda es superior a la considerada en el plan, dado el aumento significativo de proyectos BPM que está experimentando el país. 23 Dedicatoria Dedico este trabajo a mi familia y seres queridos por estar siempre conmigo brindándome su apoyo 34 Agradecimientos Gracias a Dios, Mi Familia, Profesores y a todos quienes me apoyaron directa e indirectamente en este nuevo desafío 45 Tabla de Contenido 1) Introducción ) Objetivos y metodología ) Marco conceptual ) Naturaleza del proyecto ) Análisis de mercado e industria ) Administración y recursos humanos ) Operaciones y plan de implementación ) Modelo de negocio y plan de marketing ) Finanzas ) Conclusiones ) Glosario ) Bibliografía ) Anexos Anexo A. Algunos proveedores de software BPM: Anexo B. Empresas BPM en Chile Anexo C. Descripción general de servicios a desarrollar Anexo D. Descripción general de la solución Anexo E. Clasificación y número de empresas Anexo F. Costos infraestructura básica en la nube Anexo G. Cotizaciones infraestructura y servicios Anexo H. Estado de BPM Cloud en el mercado6 Índice de Tablas Tabla 1. Total de empresa en Chile [2]... 9 Tabla 2. Tipificación de procesos [15] Tabla 3. Complejidad de procesos [15] Tabla 4. Etapas de proyectos BPM [15] Tabla 5. Porcentaje de participación de roles en proyectos BPM. Complejidad Baja-Media [15] Tabla 6. Porcentaje de participación de roles en proyectos BPM. Complejidad Alta-Macro [15] Tabla 7: Gantt de implementación BPM Cloud [15] Tabla 8: Plan de marketing [19] Tabla 9: Datos generales estimación de proyectos BPM [15] Tabla 10: Inversión inicial [15] Tabla 11: Depreciación de maquinarias [15] Tabla 12: Costo capital de trabajo [15] Tabla 13: Costo mensual fijo por sueldos [15] Tabla 14: Costo mensual fijo por servicios [15] Tabla 15: Costo mensual variable por mes proyecto. Complejidad Alta-Macro [15] Tabla 16: Costo mensual fijo por Servicios SaaS [15] Tabla 17: Ingreso mensual base por mes proyecto. Complejidad Baja-Media [15] Tabla 18: Ingreso mensual base por mes proyecto. Complejidad Alta-Macro [15] Tabla 19: Ingresos por servicios de despliegue en la nube [15] Tabla 20: Número y duración estimada de proyectos [15] Tabla 21: Ingresos estimados por proyecto [18] Tabla 22: Ingresos estimados por proyecto desplegado [18] Tabla 23: Flujo anual estimado en escenario base Tabla 24: Flujo de caja estimado del proyecto a 5 años en escenario base Tabla 25: Indicadores de evaluación de proyecto a 5 años en escenario base7 Tabla 26. Rentabilidades aplicadas a Chile según metodología Damodaran [16] Tabla 27. Tasa de descuento en UF de industrias de Chile [16] Tabla 28: Número y tipos de proyectos estimados a realizarse en el año Tabla 29: Ingreso mensual base por proyecto en escenario 1: Complejidad Baja-Media Tabla 30: Ingreso mensual base por proyecto en escenario 1: Complejidad Alta-Macro Tabla 31: Ingreso mensual base por servicios de despliegue en escenario Tabla 32: Ingreso estimados por desarrollo en escenario Tabla 33: Ingreso estimados por despliegue en escenario Tabla 34: Flujo anual en escenario Tabla 35: Flujo de caja a 5 años en escenario Tabla 36: Indicadores claves de proyecto en escenario Tabla 37: Proyectos estimados para desarrollo de proyectos escenario Tabla 38: Ingresos estimados por desarrollo de proyectos en escenario Tabla 39: Ingresos estimados por despliegue de proyectos en escenario Tabla 40: Flujo anual en escenario Tabla 41: Flujo de caja a 5 años en escenario Tabla 42: Indicadores claves de proyecto en escenario 2 [15] Tabla 43. Otros proveedores BPM Tabla 44. Costo de infraestructura Windows Azure [13] Tabla 45. Costo de licencia de BPMS [17] Tabla 46. Costo de banda Ancha [17]8 Índice de ilustraciones Figura 1. Visión global del negocio [6] Figura 2: Distribución porcentual de empresas según tamaño [14] Figura 3: Participación porcentual en ventas totales según tamaño de empresas [14] Figura 4: Distribución porcentual del sector económico de empresas según tamaño [14] Figura 5: Organigrama propuesto empresa BPM Cloud Figura 6: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicación basada en el flujo de trabajo se mueve a la modelo de servicio IaaS Figura 7: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicación basada en el flujo de trabajo se mueve a la modelo de servicio PaaS Figura 8: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicación basada en el flujo de trabajo se trasladó al servicio SaaS Figura 9: Modelo de negocios Canvas [15] Figura 10. Estimación de proyectos primer año Figura 11. Estimación de proyectos primer año escenario Figura 12. Proveedores destacados según OVUM BPM [5] Figura 13. Evolución del CLOUD (Adaptación del autor) [10] Figura 14. Clasificación empresas chilenas [12] Figura 15. % Organizaciones que tienen BPM [18]9 1) Introducción Hoy en día está cobrando relevancia la capacidad de optimización y flexibilidad de las organizaciones para realizar sus procesos de negocio y más importante aún para las PYMES y Grandes Empresas que requieren la capacidad de tener procesos flexibles, implementables y puestos en marcha en tiempos adecuados. Además si consideramos el factor relacionado con los costos y beneficios de aplicar el enfoque de procesos, según una investigación, se concluye que en Chile se hace poca gestión de los procesos. En una escala de 1 a 5 se está en 1.15 y se requiere subir un nivel de madurez y llegar a El costo de la existencia de esta brecha es de US$ 86 mil millones, prorrateado en organizaciones. También se señala que solucionar esa brecha costaría unos US$ 5 mil millones, también prorrateado entre las organizaciones consideradas. Por lo tanto, el aporte de gestión de procesos en Chile es US$ 81 mil millones sólo para un tramo, cifra cercana a un tercio del PIB. [11] Por tales razones cualquier estrategia que apunte a aportar en el logro del mejoramiento de las empresas es una oportunidad muy relevante a analizar, implementar y seguir Según la Encuesta Longitudinal de Empresas (ELE), se estima que el universo nacional de empresas chilenas formales asciende a un número en torno a las el año [2], el cuya distribución se ve reflejado en la siguiente tabla. % en Categoría Nº Empresas % en Nº Ventas Microempresas % 3% PYMES % 16% Grandes % 81% Total % 100% Tabla 1. Total de empresa en Chile [2] Para la realización de este trabajo se revisaron los documentos y guías entregadas en el curso Seminario Final I del MBA, así como bibliografía asociada a la creación de planes de negocio y asociado a la disciplina de BPM. En resumen este trabajo busca lograr ser un documento que entregue una visión global del plan de negocios para proveer BPM como un servicio. (BPMaaS) o BPM en la Nube y consultoría en BPM tradicional. Además de clarificar como se pretende abordar el plan 910 de negocios y cuáles son los pasos para desarrollarlo, de modo que sirva para mostrar los méritos del proyecto a posibles socios interesados en aportar con los recursos, competencias y financiamiento necesario para la puesta en marcha del mismo. 2) Objetivos y metodología General a. Objetivos El objetivo principal de este proyecto corresponde al Desarrollo de un plan de negocios para crear y desarrollar una empresa que provea BPM como un servicio. (BPMaaS). Específicos 1. Desarrollar la naturaleza del proyecto, identificando la Misión, Visión y Objetivos estratégicos de la empresa proveedora de servicios BPM en la nube 2. Realizar un análisis de mercado y la industria de servicios BPM 3. Desarrollar los productos y/o servicios de BPM en la nube que entregará la empresa 4. Desarrollar un plan de administración (recursos humanos.) 5. Desarrollar un plan operacional acorde al modelo de prestación de servicios BPM en la nube 6. Desarrollar un plan de marketing para lograr posicionar a la empresa y lograr ofrecer servicios adecuados al mercado meta. 7. Definir un plan financiero que verifique la factibilidad del proyecto y establezca la forma de financiamiento. b. Metodología de desarrollo del Proyecto Figura 1. Visión global del negocio [6] 1011 A nivel de desarrollo de la memoria los lineamientos metodológicos propuestos involucran los siguientes puntos que se profundizan con mayor detalle más adelante en el trabajo. Los cuales permiten abordar el planeamiento estratégico, operativo y comercial, ilustrado en la figura anterior. Planteamiento estratégico 1.- Desarrollar la Misión, Visión y Objetivos estratégicos de la empresa proveedora de servicios BPM en la nube I) Naturaleza del proyecto. Se definirá en forma resumida la esencia del proyecto, involucrando: 1.-Descripción de la Empresa: En el cual se presentará la empresa y se describirán datos generales, estado de desarrollo y los hitos claves del negocio; 2.-Misión /Visión: En el cual se plantearán el motivo o razón de ser de la organización y hacia donde se proyectará; 3.- Objetivos de la empresa: En el cual se detallarán los principales objetivos estratégicos (Largo Plazo), Tácticos (Mediando Plazo) y Operacionales (Corto Plazo) 2. Realizar un análisis de mercado y la industria de servicios BPM II) Análisis del mercado e industria Se realizará el Análisis de mercado, donde se desarrollarán los análisis de la industria de las PYMES y Grandes Empresas, así como la demanda de ella, mediante información secundaria y primaria. Se describirán los Clientes Objetivos, las Características del Mercado, y se realizará un Análisis Interno y Externo, derivando en un análisis FODA del negocio. Se realizará la segmentación del mercado y se seleccionaran mercado metas definidos para establecer un posicionamiento deseado. También se describirán los Productos y Servicios a ofrecer. Se describirán la ventaja competitiva y propuesta de valor de los productos. Planteamiento operativo 3. Desarrollar los productos y/o servicios de BPM en la nube que entregará la empresa 4. Desarrollar un plan de recursos humanos. III) Administración y recursos humanos Se establecerá el marco legal de la organización, junto con la estructura organizacional que tendrá, mediante un organigrama con los perfiles de profesionales y funciones que los cargos requieran. 5. Desarrollar un plan operacional acorde al modelo de prestación de servicios BPM en la nube 1112 IV) Operaciones y plan de implementación Se realizará la descripción del proceso de prestación de servicios y se caracterizará el flujo de operaciones del negocio, junto con la descripción del plan de adquisiciones de la capacidad e infraestructura necesaria para el funcionamiento de la empresa. Planteamiento comercial 6. Desarrollar un plan de marketing para lograr posicionar a la empresa y lograr ofrecer servicios adecuados al mercado meta. V) Plan de marketing Con respecto al Marketing y Estrategia, se identificarán y desarrollarán los principales hitos que debe abordar la empresa. Se analizarán aspectos como el proceso de ventas y promoción, y un análisis de la estrategia competitiva a desarrollar. En este punto también se analizaran socios de negocio, principalmente relacionados con proveedores de herramientas BPM y proveedores de IaaS y PaaS 7. Definir un plan financiero que verifique la factibilidad del proyecto y establezca la forma de financiamiento. V) Finanzas Se detallaran la estructura de costos y estructura de ingresos del negocio, que permitirá la elaboración del flujo de efectivo para evaluar el atractivo y factibilidad económica del proyecto, por medio de la obtención del VAN y la TIR. Además será importante realizar un Análisis de Riesgo, que permitirá obtener la tasa de descuento del proyecto que debe reflejar la tasa de descuento sin riesgo más la prima de riesgo que requiere un proyecto de esta índole 3) Marco conceptual a. Metodología desarrollo BPM A nivel de desarrollo de los servicios BPM se utilizarán las metodologías principales de la disciplina BPM junto con las mejores prácticas del rubro. Partiendo por una de las definiciones principales de la disciplina BPM, y que señala que: Business Process Management (BPM) es un enfoque sistemático para identificar, levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de lograr a través de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio que se encuentran alineados con la estrategia de la organización. BPM abarca el apoyo de TI con el objetivo de mejorar, innovar y 1213 gestionar los procesos de principio a fin, que determinan los resultados de negocio, crean valor para el cliente y posibilitan el logro de los objetivos con mayor agilidad. [9] Se espera con este trabajo primeramente lograr un documento que entregue una visión global de que es BPM, y cuáles son los servicios que se pueden ofrecer. Además de clarificar que es lo que pretende abordar el plan de negocios y cuáles son los pasos para desarrollar el plan de negocios, de modo que sirva para mostrar los méritos del proyecto a posibles socios interesados en aportar con los recursos, competencias y financiamiento necesario para la puesta en marcha del plan 4) Naturaleza del proyecto En este capítulo se sientan los elementos fundamentales del plan de negocio, ya que se identifican los elementos principales del mismo, tales como la misión, visión, objetivos generales y específicos los cuales son la base para el desarrollo de los demás planes funcionales. BPM Cloud a. Nombre y marca b. Descripción Empresa innovadora que busca apoyar el desarrollo del negocio de sus clientes por medio de la gestión de procesos de negocio como un servicio en la nube. c. Misión Apoyar con innovación y creatividad a los clientes en la gestión de sus procesos de negocio, contribuyendo en el logro de sus objetivos estratégicos. d. Visión Ser una empresa reconocida a nivel nacional e internacional, como socio estratégico de las empresas independiente de su tamaño y sector productivo en la gestión de sus procesos de negocios, aportando entre los principales puntos: Mejora de la competitividad Aumento de la satisfacción de sus clientes Aumento de la rentabilidad del negocio Mejora de la eficiencia económica Adaptación a los cambios regulatorios y normativos e. Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo Objetivos a largo plazo 1314 Proveer servicios de BPM como un Servicio a Grandes Empresas y ser reconocidos a nivel internacional por servicios de calidad Objetivos a mediano plazo Ser conocidos a nivel nacional por servicios de calidad Objetivos a corto plazo Proveer servicios de BPM como un Servicio a Medianas y Pequeñas Empresas 5) Análisis de mercado e industria Hoy en días son pocas las empresas que apoyan a las organizaciones con BPM y más aún hoy no existe un servicio de BPM como un Servicio o BPM en la Nube en Chile a. Necesidad Hoy en Chile existe un gran número de empresas, todas las cuales para ser más competitivas requieren ser capaces de adaptarse continuamente a las necesidades de sus clientes y cambios en el entorno interno y externo. Según la Encuesta Longitudinal de Empresas (ELE), se estima que el universo nacional de empresas chilenas formales asciende a un número en torno a las el año [2] Segmentos b. Clientes objetivos Se tiene definido que el mercado potencial son las Grandes y Medianas empresas, ya que son ellas las que tienen procesos más complejos y que tienen además mayor facilidad por mejorar sus procesos de negocios, además tienen la capacidad de financiar proyectos de mejora de procesos La distribución de las empresas según criterio de ventas indica que el 99% corresponde a Empresas de Menor tamaño (EMT), donde un 82% corresponde a microempresas, un 15% a pequeña empresa, sólo un 2% a empresas de tamaño mediano y finalmente un1% de grandes empresas 1415 Figura 2: Distribución porcentual de empresas según tamaño [14] De lo anterior podemos señalar que el primer criterio tenemos un segmento constituido por potenciales empresas a quienes orientar los productos y servicios y que en conjunto concentran el 89% de las ventas totales Figura 3: Participación porcentual en ventas totales según tamaño de empresas [14] Características del mercado y segmento objetivo Dentro de dicho subconjunto podemos distinguir los distintos sectores económicos a los cuales están orientadas dichas empresas, y desde el cual se puede enfocar ciertos sectores. Donde se puede destacar el sector Comercio, Intermediación Financiera, Hoteles y Restaurantes, y Servicios. Comunitarios Soc. y Personales 1516 Figura 4: Distribución porcentual del sector económico de empresas según tamaño [14] c. Análisis externo Oportunidades Servicio innovador, no existente en Chile una oferta de BPM en la Nube. Mercado en crecimiento constante, las tasas de crecimiento de BPM superan el 10% anual. Existen estudios que indican que el mercado de BPM en la nube será un factor principal para las empresas que quieran invertir en competitividad [7]. Actualmente no existen competidores de BPM en la nube en Chile. Amenazas No es muy difícil la entrada de nuevos competidores por ser un modelo replicable y de baja inversión. Desconocimiento del modelo de negocio en Chile, cierto miedo a involucrarse en estos proyectos. 1617 d. Análisis interno Fortalezas El servicio tiene bajo costo respecto a lo que implica generar toda la infraestructura de HW y software para desarrollar proyectos BPM Se cuenta con un equipo adecuado, con el conocimiento de negocio y técnico para llevar con éxito los proyectos solicitados Empresa flexible adaptable a las necesidades del cliente Debilidades Servicio y marca no reconocida. No lograr retener a los clientes porque no se logra tener un servicio diferenciado. e. Análisis integrador Del análisis interno y externo se puede destacar que la principal barrera de entrada para BPM en la nube es el miedo de los clientes (las empresas) a usar el modelo de negocios en la nube, no se conoce bien el servicio. Además las medianas empresas en el país son un poco reacias al uso de nuevos y mejorados servicios, por lo que puede generarse un ambiente de desconfianza respecto al uso de BPM en la nube, haciendo que sea más difícil la obtención de nuevos clientes. Para enfrentar lo anterior es importante generar una campaña de marketing intensiva y de visitas directas a los clientes para mostrar cómo funciona el servicio y cuáles son sus beneficios. Con respecto al financiamiento, en caso de no obtener inversionistas directos se tendría que buscar el financiamiento de algún banco, los cuales ponen muchas trabas para dar préstamos a empresas nuevas e innovadoras, para ello es importante contar con un adecuado plan de negocios que permita a dichas instituciones evaluar de mejor forma el proyecto. Por otro lado, la empresa está impulsada por un concepto innovador, por lo cual pocas empresas debiesen atreverse a imitarlas y se espera tener buena aceptación por los clientes. Para ello un factor crítico de éxito es la buena introducción de la idea, logrando la aceptación y confianza de las Medianas y Grandes empresas. La estrategia competitiva por tanto, va enfocada a aprovechar el hecho de ser un concepto nuevo dentro del país y centrarse en los segmentos donde existen mayor propensión a contratar el servicio, ofreciendo un servicio diferenciador y que se adapta a las necesidades del cliente. f. Productos y/o servicios 1) BPM como un Servicio (BPMaaS) o BPM CLOUD. 1718 Será la principal línea de negocio, y en ella se entregará servicios de BPM por medio de la infraestructura, plataforma y servicios a través de la nube, o Cloud Computing. 2) Consultoría tradicional de Proyectos BPM, proveyendo los siguientes servicios [3] Mejoramiento de procesos, que consiste principalmente en identificar puntos de mejora de los procesos y plantear las estrategias de cambio; Modelamiento de procesos, que consiste básicamente en el levantamiento, documentación y diseño de los procesos; Documentación de procesos, en un subconjunto del modelamiento pero centrado sólo en la documentación y diagramación de los procesos; Medición del desempeño de procesos, que consiste básicamente en el levantamiento de la ejecución de los procesos para identificar puntos de mejora; Gestión del cambio, que consiste básicamente en definir y ejecutar planes de adopción de mejorar o procesos nuevos; Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos, que consiste básicamente en talleres de levantamiento, diseño y medición de procesos; Revisión de conformidad de procesos, que consiste básicamente en auditoria y evaluación de la ejecución de los procesos en función de los estándares definidos; Mantenimiento de arquitectura de procesos, que consiste básicamente en el establecimiento de centro de excelencia de procesos, que buscan instituir dentro de la organización la gestión de procesos; Gestionamiento de madurez de los procesos, que consiste básicamente en la evaluación de la organización con respecto a la gestión de procesos y la definición de planes de acción para avanzar a los niveles superiores de madurez de procesos; Innovación y benchmarking de procesos, entre otros, que consiste básicamente en la mejora continua de los procesos, a través del replanteamiento de la forma actual de los procesos o la comparación con estándares de la industria g. Especificación del producto y/o servicio Para tener una mayor claridad de los productos y/o servicios, se deben especificar ciertas características del mismo, entre lo que se destaca, el tipo de proyecto, la complejidad de los procesos, y las actividades básicas de proyectos BPM. La siguiente tabla describe los diferentes tipos de proyectos que se dan en BPM según el tipo de procesos que abordan: Tipo Proyecto Core Apoyo Utilitario Descripción Procesos asociados al núcleo del negocio Procesos que apoyan a los procesos core Procesos básico que apoyan a los distintos procesos Tabla 2. Tipificación de procesos [15] 1819 Además, es muy importante categorizar la envergadura de los proyectos que se desarrollan, para ello una forma básica de clasificarlos, es en función de los componentes que lo conforman. En la siguiente tabla clasifica los procesos según el número de elementos que lo constituyen. Complejidad de procesos BPM Bajo Medio Alto Macro Proceso Descripción Componentes Componentes Componentes Componentes Proceso principal que engloba todos os subprocesos o activades que se requieren en el Proceso padre proceso Subprocesos Procesos que son ejecutados desde el proceso padre, por lo cual constituyen un subcomponente del principal Actividades Humanas Son aquellas actividades que ejecuta un participante del proceso, ya sea un cliente o uno dentro de la organización Son aquellos componentes Servicios que permiten ejecutar acciones que son realizadas por otras entidades externas, incluyendo otro procesos Orquestaciones Son aquellos conjuntos de integraciones que permiten abordar una acciones más más complejas Reglas Son aquellos componentes que permiten realizar tareas propias del negocio que utiliza el proceso Total Componentes Tabla 3. Complejidad de procesos [15] Para desarrollar los distintos tipos de proyectos BPM, se deben realizar un conjunto de actividades necesarias que permiten conseguir el objetivo final que es un proceso terminado. La siguiente tabla resume las actividades mínimas que abarca un proyecto de BPM. 1920 Etapas Proyecto BPM Descripción Actividades asociadas a la planificación, ejecución y control Gestión de Proyecto del proyecto Actividades asociadas al levantamiento de los procesos AS IS Identificación y generación de TO BE Actividades asociadas a la especificación detallada de los Especificación procesos y componentes del mismo Especificación de actividades humanas, servicios, orquestaciones y reglas de negocio Implementación de todas las especificaciones realizadas. Construcción del proceso en BPMN o BPEL y construcción de Construcción las integraciones requeridas junto con los aplicativos de actividades humanas Desarrollo y ejecución del plan de pruebas unitarias, de Pruebas integración y negocio Habilitación del proceso en plataforma de producción en la Despliegue nube Tabla 4. Etapas de proyectos BPM [15] 6) Administración y recursos humanos a. Organigrama de la empresa La empresa se comprende con la siguiente estructura organizacional, conformada y estructurada por una gerencia general, un departamento de gestión y un departamento de operaciones. 20 21 Figura 5: Organigrama propuesto empresa BPM Cloud El organigrama anterior, será de vital importancia para la obtención de las metas impuestas en la empresa, motivo por el cual a continuación se indican las descripciones de dichas estructuras. Gerencia General Será la gerencia quien encabece la compañía, permitirá entender de manera eficiente los requerimientos de los clientes y permitirá entregar soluciones efectivas en corto, mediano y largo plazo, agregando valor a los clientes. Departamento de Gestión Será el departamento que lleve a cabo la gestión de la compañía, y estará compuesta por las áreas de Administración y Finanzas, y el área Comercial Perfiles requeridos Gerente: Funciones: Definir los objetivos comerciales de la empresa, diseñando las estrategias y planes de negocio. Diseñar, implementar y controlar la puesta en marcha de la estrategia y plan comercial, identificando oportunidades de negocio Responsable de la dirección administrativo financiera y comercial de la empresa. 2122 Perfil deseado: Profesionales titulados de carreras como Ingeniería Civil Industrial, Ingeniería Civil en Informática. Poseer grados de Magister en Administración de Negocios Nivel de Inglés Intermedio Departamento de Operaciones Será el departamento que lleve a cabo las actividades ejecución y operación de proyectos de la compañía y estará compuesta por el área de Proyectos y el área de operaciones Perfiles requeridos Jefe de Proyectos Y Responsable de Operaciones Funciones: Gestionar y asegurar el cumplimiento de los proyectos en función de plazos, esfuerzo, calidad, costos, comunicación, riegos y todo lo asociado a los proyectos BPM Gestionar y asegurar la operación de los proyectos desplegados en la nube Perfil deseado: Profesionales titulados de carreras como Ingeniería Civil Industrial, Ingeniería Civil en Informáticas. Experiencia en proyectos BPM Nivel de Inglés Intermedio Ingeniero de Proyectos Funciones: Participar en todas las actividades asociadas a proyectos BPM, que incluyen Identificación, Especificación, Construcción, Pruebas y Despliegue de procesos Perfil deseado: Profesionales titulados de carreras como Ingeniería Civil Industrial, Ingeniería Civil en Informáticas. Experiencia en proyectos BPM Nivel de Inglés deseable Intermedio Arquitecto de Proyectos Funciones: Participar en la definición e implementación de decisiones arquitectónicas relevantes de los proyecto de complejidad alta y macro. 2223 Perfil deseado: Profesionales titulados de carreras como Ingeniería Civil en Informáticas. Experiencia en proyectos BPM como Arquitecto Nivel de Inglés Intermedio Ingeniero de Soporte: Funciones: Diseñar, implementar y controlar la red y sistemas de la empresa. Apoyar técnicamente los requerimientos de los proyecto de la empresa Perfil deseado: Profesionales titulados de carreras como Ingeniería Civil en Informáticas. Ingeniería en Ejecución en Informática Nivel de Inglés deseable Intermedio b. Estructura por Proyecto Tal como se mencionó en el capítulo 5, letra g, el desarrollo de proyectos BPM requiere un conjunto de actividades. En dichas actividades deben participar distintos roles y donde cada etapa requiere un porcentaje estimado dentro del proyecto total. La siguiente tabla presenta una propuesta de participación de roles en proyectos BPM de complejidad Baja-Media que básicamente se obtiene como un promedio de las distintas propuestas de licitaciones de proyectos. Porcentaje de participación de roles en proyectos BPM - Complejidad Baja-Media % Proyecto Promedio Jefe Proyecto Ingeniero Proyecto 1 Ingeniero Proyecto 2 Gestión del proyecto 0,13 30% 5% 5% Identificación 0,18 20% 20% 15% Especificación 0,20 20% 20% 20% Construcción 0,28 10% 35% 40% Pruebas 0,10 10% 10% 10% Despliegues 0,10 10% 10% 10% Total 100% 100% 100% 100% Tabla 5. Porcentaje de participación de roles en proyectos BPM. Complejidad Baja-Media [15] En función de lo anterior también se debe diferenciar que dependiendo de la complejidad del proyecto se requerirán nuevos roles participantes En este caso se observa la incorporación de un nuevo ingeniero de proyectos y un arquitecto de proyectos. 2324 La siguiente tabla presenta una propuesta de participación de roles en proyectos BPM de complejidad Alta-Macro que básicamente se obtiene como un promedio de las distintas propuestas de licitaciones de proyectos. Porcentaje de participación de roles en proyectos BPM - Complejidad Alta-Macro % Proyecto Ingeniero Ingeniero Ingeniero Arquitecto Jefe Proyecto Promedio Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto Gestión del proyecto 0,12 30% 5% 5% 5% 5% Identificación 0,21 20% 20% 15% 15% 14% Especificación 0,22 20% 20% 20% 20% 14% Construcción 0,26 10% 35% 40% 40% 12% Pruebas 0,12 10% 10% 10% 10% 0% Despliegues 0,08 10% 10% 10% 10% 5% Total 100% 100% 100% 100% 100% 50% Tabla 6. Porcentaje de participación de roles en proyectos BPM. Complejidad Alta-Macro [15] 7) Operaciones y plan de implementación a. Carta Gantt implementación Implementación Abr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Item Actividad Constitución Legal X 2 Arriendo de Instalaciones x Habilitación de las 3 Instalaciones x 4 Compra de Equipos X 5 Contratación de Personal X Implementación de 6 Estrategia Comercial x 7 Inicio de Operaciones x Tabla 7: Gantt de implementación BPM Cloud [15] 1) Constitución Legal: Implica las actividades necesaria para realizar la conformación legal de la empresa BPM Cloud, estableciendo el Giro comercial y elegir el tipo de constitución, que en este caso será una de las siguientes: 2425 EIRL: Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. Un socio debe ser persona natural. La responsabilidad se limita al capital aportado. Administrada por el constituyente o un tercero. Dura hasta la muerte del constituyente. LTDA: Sociedad de Responsabilidad Limitada. Entre 2 y 50 socios. La administran los socios o un tercero. Responsabilidad de los socios está restringida a su aporte de capital. Entrada o salida de un socio debe aprobarse por todos ellos. Además se debe realizar el registro de marca y registro de dominio de la empresa 2) Arriendo de Instalaciones: Implica seleccionar una oficina para localizar el centro de operaciones de la empresa. 3) Habilitación de las Instalaciones: Implica habilitar la oficina con todos los servicios básicos necesario, tales como, luz, agua, gas, servicios telefónicos e internet 4) Compra de Equipos: Implica la compra de los equipamientos más relevantes para la operación, tales como: Escritorios, sillas, servidor, notebook, router, impresora, entre otros. 5) Contratación de Personal: Implica inicialmente la contratación de 3 personas, que cumplan los roles de Gerente, Jefe de Operaciones e Ingeniero de soporte para llevar a delante las actividades mencionadas en los puntos anteriores. Además cuando se presenten proyectos, se requerirán nuevos roles, tales como, Jefe de Proyectos, Ingeniero de Proyectos, Arquitecto de Proyectos. 6) Implementación de Estrategia Comercial: implica llevar a cabo la estrategia de promoción de la empresa, que implicará entre otras. Incorporarse a asociaciones relacionadas a BPM. Desarrollo de una plataforma web para estar presentes en internet, Visita a terreno a empresas, principalmente Medianas y grandes empresas de servicios 7) Inicio de Operaciones: Iniciar formalmente las operaciones de la empresa, llevando a cabo los proyectos de los clientes b. Infraestructura necesaria Infraestructura base Arriendo Oficina: Se contará con una oficina que tenga la capacidad para desarrollar las operaciones iniciales de la empresa, esto es que permita contener como mínimo 5 puestos de trabajo 2526 Servicios básicos: La oficina contará con los servicios básicos de luz, gas y agua Servicio Internet: Se contará con el servicio de internet banda ancha, que permita tener salida a internet a la red interna, junto con la capacidad de conexión wi-fi Servicio SaaS: Se contratará software como un servicio, en este caso dos servidores virtuales que contengan los servicios Azure de sistema operativo, bases de datos y capacidades de desarrollo. Recursos y Herramientas Se utilizará una plataforma, de las siguientes características de Hardware, Software y telecomunicaciones, esto es: Servidor Operación: Se contará con un servidor que permitirá alojar los procesos de negocio mientras estén en desarrollo, para que el equipo del proyecto realicé el modelamiento y construcción del proceso, previo a subirlo a la plataforma cloud Sistema Operativo: El servidor contará con un sistema operativo en su última versión Windows server 2012, que permitirá proveer las capacidades requeridas de servidor empresarial, además se tiene la ventaja de tener dos servidores virtuales en la misma máquina Notebook: Se contará con 5 notebook indispensables para el desarrollo de las actividades del negocio, serán utilizados por el Gerente de gestión, Jefe de departamento de operaciones, Ingeniero de soporte, Jefes de Proyecto e Ingenieros de proyectos Router Inalámbrico: Se contará con una red local con salida a internet, que permitirá desarrollar actividades colaborativas entre los miembros del equipo. Impresora: Se contará con una impresora láser para realizar la impresión de informes y cualquier otro material requerido. Office: Todos los notebook contarán con las herramientas básicas de productividad, como lo son Outlook, Word, Excel, Power Point, entre otras. Mobiliario de oficina: Existirán puestos de trabajo para cada uno de las personas participantes en el proyecto c. Modelos de Servicio Se deben destacar las distintas modelos de servicios en los cuales se puede proveer BPM, entre los que se encuentran IaaS, PaaS y SaaS IaaS 2627 Cuando una aplicación se mueve a la modelo de servicio IaaS, el usuario nube es responsable para el sistema operativo, el middleware y las aplicaciones que se ejecutan en la máquina virtual, como se muestra en la Figura. Instalación del software de BPM en una solución cloud IaaS es comparable a la instalación de software de BPM en la empresa, ya que todo, excepto el hardware es administrado por el usuario nube. Además, el usuario nube tiene que tomar ciertas medidas de seguridad para proteger el sistema de los intrusos. Las medidas de seguridad posibles están bloqueando los puertos, la aplicación de políticas de control de acceso y mantenimiento de los sistemas de software y operativo al día. Figura 6: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicación basada en el flujo de trabajo se mueve a la modelo de servicio IaaS PaaS Mediante la colocación de una aplicación de flujo de trabajo basado en el modelo de servicio PaaS, las responsabilidades, tanto para el proveedor de la nube y el cambio de usuario nube, como se muestra en la Figura El motor de ejecución se supone que es parte de la plataforma en este caso y es ofrecido por el proveedor. Los usuarios tienen que subir sus procesos con el fin de ejecutarlos en la nube. El motor puede ser utilizado por múltiples usuarios, ya que la plataforma es compartida. La responsabilidad de almacenamiento de datos y gestión de datos ya no está en manos del usuario nube, lo que conduce a varios problemas de seguridad. Los tres requisitos siguientes deben realizarse con el fin de ofrecer un motor BPEL seguro en PaaS: Figura 7: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicación basada en el flujo de trabajo se mueve a la modelo de servicio PaaS 2728 Los modelos de proceso no deben ser legibles para los intrusos que se meten en la posesión de un modelo de archivo de descripción de proceso; Los modelos de proceso no pueden ser alterados por los intrusos; Los modelos de proceso no se pueden implementar en otros motores por intrusos. Con el fin de alcanzar estos requisitos, descripciones del modelo de proceso tienen que ser cifrados y firmados. La codificación asegura que los modelos de procesos no son legibles para los intrusos. Con su firma, se puede garantizar que un archivo sólo es válido para un motor de ejecución particular y que la migración a otro motor de ejecución conduce al fracaso. De almacenamiento de base de datos también puede ser un problema. A menudo, los motores de BPEL implementar procesos mediante la lectura de archivos de descripción de modelo de proceso y la creación de los datos de las tablas relacionales. No sólo el propio modelo de proceso, sino también la información de instancia de proceso se almacenan en la base de datos. Los datos de estas bases de datos también tienen que ser cifrado con el fin de ser ilegible para los intrusos. El problema de la encriptación de datos en bases de datos es que conduce a una restricción de la expresividad consulta con respecto a los operadores relacionales. Por ejemplo, la realización de operaciones de combinación podría ser difícil cuando los valores en la base de datos están cifrados SaaS Al mover la aplicación a la modelo de servicio SaaS, el proveedor de la nube es ahora responsable también de la propia aplicación. La aplicación ya no es un activo de la empresa del usuario nube, pero es ofrecido por el proveedor de la nube, como se muestra en la Figura. La aplicación puede ser ofrecida a varios usuarios de la nube utilizando una arquitectura única-tenant o multi-tenant. En una arquitectura de un solo arrendatario un nuevo motor BPEL se instala para cada modelo de proceso. En una arquitectura multi-tenant, varios usuarios de la nube y modelos de procesos son atendidos por un motor BPEL. Los datos almacenados por el proveedor de la nube deben ser asegurados para evitar el acceso no deseado por el proveedor de SaaS o por otros usuarios de la nube. Las medidas de seguridad, como se explica en la sección anterior, se pueden aplicar para resolver este problema. Figura 8: Responsabilidades de usuarios y proveedores de nube cuando una aplicación basada en el flujo de trabajo se trasladó al servicio SaaS 2829 En una arquitectura multi-tenant, varios usuarios de la nube utilizan el mismo motor BPEL. Los datos utilizados por un usuario nube no deben ser accesibles por otros usuarios de la nube. Como una solución, se puede elegir para crear bases de datos para cada usuario nube, o para añadir una columna para cada tabla de base de datos donde se almacena el identificador que identifica de manera única el usuario. 8) Modelo de negocio y plan de marketing a. Modelo de Negocios Business Model Canvas. Servicios BPM en la Nube Asociaciones Clave Proveedores de SaaS (Ejemplo Azure, Amazon, etc.) Proveedores de Software BPM en la nube (Ejemplo OnDemand, Intalio, etc.) Actividades Clave Habilitación de entorno BPM en la nube Marketing y Ventas Recursos Clave Representante de Ventas que haga los contactos con las empresas Especialista de procesos y BPM Propuesta de Valor Procesos flexibles, dinámicos, con bajo costo de propiedad y un menor time to market. Relaciones con Clientes Ventas Online Comunidade s a fin Canales Sitio Web Segmento de Clientes Medianas empresas Grandes empresas Productos no muy críticos y sin elevado nivel de transaccion abilidad Estructura de Costos Costos fijos: mantención de servicios de SaaS Costos variables: desarrollo de procesos BPM. HH. Fuentes de Ingresos Desarrollo de procesos BPM Suscripción anual por consumidores usuarios y transacciones Figura 9: Modelo de negocios Canvas [15] 2930 Este modelo Canvas permite identificar los componentes claves del modelo de negocio, partiendo por las asociaciones clave, en este sentido acá juegan un rol crucial el proveedor SaaS que soportará toda la capa tecnológica y de servicios requeridos para sustentar la capa de procesos. Siendo este segundo elemento también muy relevante que se refiere al proveedor del software BPM que permitirá soportar los procesos de los clientes. También se debe destacar las actividades clave, en este sentido es esencial que la habilitación del entorno BPM en la nube cumpla todos los requerimientos de seguridad, disponibilidad y acceso que se requieren, lo cual es soportado por el proveedor de SaaS y el marketing y ventas, ya que al ser una iniciativa nueva en nuestro país la estrategia de marketing y ventas será crucial para alcanzar clientes en el corto y mediano plazo. Para sustentar lo anterior se debe contar con recursos claves, entre los que se destaca el departamento de gestión que liderará la labor comercial de la empresa y el departamento de operaciones que liderará la labor especializada de proyectos BPM. Lo anterior será la base para sustentar la propuesta de valor, que se centra en que las empresas tengan la capacidad de implementar procesos BPM flexibles, dinámicos, con bajo costo de propiedad y en un menor tiempo de salida a producción. Para entregar dicha propuesta de valor, la relación con los clientes será un factor clave, para lo cual se realizará por medio de ventas online y vía comunidades a fines, como por ejemplo la comunidad BPM Chile. Haciendo uso intensivo de los canales web. Tolo lo cual debe estar orientado al segmento de mercado elegido, que está constituido por las medianas y grandes empresas, ofreciéndoles productos que no requieren un elevado nivel de transaccionalidad. La estructura de costos asociados a estos productos y/o servicios se conforman por os costos fijos de mantención de los servicios en la nube y los costos variables asociados a los desarrollos de los proyectos. Y finalmente la fuente de generación de ingresos estará dada principalmente por el desarrollo de los proyectos BPM y la suscripción de los procesos en la nube, cuyo valor dependerá del tipo de procesos, los usuarios y el nivel de transaccionabilidad b. Beneficios y desventajas del modelo Con este modelo de negocio donde BPM se basa en la nube, se ofrece a los usuarios de la nube la oportunidad de utilizar software en forma de pago por uso, en lugar de tener que realizar inversiones iniciales en software BPM, hardware y mantenimiento. Con lo cual los sistemas pueden escalar hacia arriba y hacia abajo de acuerdo a las necesidades de los usuarios de la nube, lo que significa que el usuario no tiene que preocuparse más de aprovisionamiento o baja del aprovisionamiento. BPM en la nube también tiene varias desventajas. Al poner un BPMS en la nube, los usuarios de la nube podrían perder el control de sus datos sensibles. La eficiencia y la eficacia de las actividades que no son de computación intensiva no pueden aumentar mediante la colocación de estas actividades en la nube, pero por el contrario, estas actividades pueden ser más caras. Por ejemplo, una actividad que no es de computación intensiva puede ser que necesite para procesar una cierta cantidad de datos. La transferencia de los datos a la nube podría tomar más tiempo que cuando la actividad se realiza en las instalaciones, además, los costes de la actividad pueden 3031 aumentar ya que la transferencia de datos es uno de los factores de facturación de la computación en nube. c. Implementación plan de marketing Para desarrollar este modelo de negocio u factor clave será el plan de marketing, que debe involucrar un conjunto de actividades que permitan acercar el producto y/o servicio a los potenciales clientes. Dentro de estas actividades se encuentran: Tabla 8: Plan de marketing [19] Desarrollo del Sitio Web Corporativo: Sitio que contendrá toda la información corporativa de la empresa BPM Cloud. En ella de detallará la información de la organización, los servicios y/o productos que entrega, junto con una plataforma para consultas y generar contacto con las personas y empresas que la visiten. Desarrollo de Proyecto Pilotos: Se desarrollarán algunos proyectos pilotos de procesos BPM en la nube, de tal forma que potenciales clientes puedan apreciar el valor que aporta la gestión de procesos BPM, como se realiza la ejecución y monitoreo de los procesos Desarrollo de publicidad: Material que presentará, a través de texto e imágenes, a BPM Cloud y las ventajas y beneficios de sus servicios. Se entregarán a los participantes de cada reunión con las empresas meta. Se pueden entregar en eventos / actividades relacionados al tema de BPM Participación en eventos / ferias / charlas: A través de Stand promocional, el objetivo es dar a conocer la empresa y producto en actividades de rubro, como por ejemplo talleres, conferencias, etc. Actividad de difusión asociados con grupos de BPM Un evento informativo en asociación con los grupos o entidades educativas de BPM. Relacionamiento: Realizar reuniones almuerzo y cenas para fortalecer el vínculo con las personas claves / tomadores de decisión de empresas objetivo 3132 9) Finanzas Datos Generales. Para llevar a cabo la evaluación financiera del proyecto, primero necesitan establecer los valores básicos usados, que son por ejemplo, el valor del dólar, el valor de la uf, las horas de trabajo mes, entre otras utilizadas. En la siguiente tabla se detalla la información básica utilizada para la determinación de costos e ingresos determinados para la confección del flujo de caja Datos Generales Nombre Empresa BPM Cloud Fecha Fecha UF Valor UF ,57 Fecha Dolar Valor Dolar 526,38 Días Mes 22 Horas día 8 Horas mes 176 Tabla 9: Datos generales estimación de proyectos BPM [15] a. Inversión inicial y capital de trabajo Todo proyecto para poder comenzar requiere de una inversión inicial que permita adquirir las capacidades necesarias para comenzar la operación. La siguiente tabla identifica los elementos básicos necesarios para llevar a cabo el proyecto, dentro de los que se cuentan los recursos técnicos necesarios para que el equipo de trabajo lleve a cabo sus labores. 3233 Costo inicial inversión Item Nombre Cantidad Costo UF/Unid Costo UF Total Costo $/Unid Costo $ Total 1 Servidor Operación 1 20,65 20, Notebook 5 20,56 102, Router Innalámbrico 1 2,58 2, Impresora 1 3,87 3, Sistema Operativo 1 17,21 17, Office 5 3,44 17, Mobiliario oficina 5 2,37 11, Costo Total 176, Tabla 10: Inversión inicial [15] Asociado a la inversión inicial también se identifican aquellas maquinarias que están sujetas a depreciación. En la siguiente tabla de detallan que componentes están sujetos a depreciación, los años a depreciar, % de venta del valor residual y por último venta residual del total elementos involucrados. Valor que se incorporará en el flujo de cajas para efectos del cálculo del VAN. Depreciación Item Nombre Años a depreciar Valor Depreciación % de venta residual Valor venta residual 1 Servidor Operación % Notebook % Router Innalámbrico % Impresora % Total Tabla 11: Depreciación de maquinarias [15] Además se debe considerar la inversión en capital de trabajo requerida para funcionar, para este proyecto se estima que lo mínimo requerido para funcionar es el valor 3 meses de costos fijos de operación, los cuales incluyen los costo de sueldos, costos de servicios y costos de servicios SaaS. En la siguiente tabla se detallan los montos requeridos por ítem y el total necesario por el mes. Tabla 12: Costo capital de trabajo [15] 3334 b. Costo de desarrollo del proyecto Dentro de estos costos asociados a proyectos se deben considerar los costos mensuales fijos de la operación y los costos mensuales variables por mes de proyecto que dependerán si el tipo de proyecto requiere recursos adicionales. Costo mensual fijo Operación: A continuación se detallan todos los costos mensuales fijos requeridos para el desarrollo del negocio. En la siguiente tabla se identifica el componente principal que es el costo mensual fijo por sueldos, ya que se considera tener contratados a la mayoría de los cargos mínimos requeridos en la empresa, que constan de Gerente, Ingeniero de soporte, Jefe de proyecto y dos ingenieros de proyectos, quienes participaran en la operación de la empresa y en los distintos proyectos Costo mensual fijo por Sueldos Costo % HH Costo Bruto Costo Bruto Costo Líquido Item Cargo UF/HH HH día HH Mes Asignado Asignadas UF/Mes $/Mes $/Mes 1 Gerente 0, , , Ingeniero Soporte 0, , , Jefe Proyectos 0, , , Ingeniero Proyecto 1 0, , , Ingeniero Proyecto 2 0, , , Costo Total 880,00 413, Tabla 13: Costo mensual fijo por sueldos [15] Adicional al anterior, se debe considerar el costo mensual fijo por servicios. En la siguiente tabla se consideran todos aquellos costos de los servicios mínimos para poder tener operativa la empresa, entre ellos, arriendo, luz, teléfono, internet, entre otros. Costo mensual fijo por Servicios Item Nombre Cantidad Costo UF/Mes Costo $/Mes 1 Arriendo Oficina 1 10, Luz 1 1, Gas 1 0, Agua 1 0, Servicio Internet 1 2, Costo Total 14, Tabla 14: Costo mensual fijo por servicios [15] 3435 Costo mensual variable por mes proyecto. A continuación se detallan todos los costos variables mes asociados al desarrollo de proyectos BPM. Para proyectos de complejidad baja y media, no existen costos de personal variable, ya que todos están contemplados en el personal fijo. En cambio, para proyectos de complejidad alta y macro, si hay costos adicionales de personal y que básicamente son dos cargos adicionales que involucran a otro ingeniero de proyecto de tiempo completo y un arquitecto de proyectos a media jornada. En la siguiente tabal se detallan el valor de los costos mensuales de los recursos adicionales requeridos para esos proyectos. Proyecto Complejidad Alta y Macro Costo mensual variable por mes proyecto Costo HH Costo Bruto Costo Bruto Costo Liquido Variables Item Cargo UF/HH HH día HH Mes % Asignado Asignadas UF/Mes $/Mes $/Mes Aprox $/Mes 1 Jefe de proyectos 0, , , Ingeniero de 2 Proyectos 1 0, , , Ingeniero de 3 Proyectos 2 0, , , Ingeniero de 4 Proyectos 3 0, , , Arquitecto de 5 Proyectos 0, , , Costo Total , Tabla 15: Costo mensual variable por mes proyecto. Complejidad Alta-Macro [15] c. Costo de Disponibilización en la nube Por último se destaca otro costo mensual fijo relevante que es el asociado al costo del SaaS (software como un servicio), que está relacionado con mantener la capacidad de tener desplegados los procesos BPM de los clientes en la nube, aquí se consideran dos elementos primordiales, los asociados a la infraestructura y servicios básicos de SaaS y los asociados a la licencia del software BPMS. En la siguiente tabla de detallan los costos de los dos ítems necesarios para disponibilizar los procesos en la nube. Costo mensual fijo Servicios SaaS Item Nombre Cantidad Costo UF/Mes Costo $/Mes 1 Servicio SaaS 2 4, Licencia BPMS 1 11, Costo Total 15, Tabla 16: Costo mensual fijo por Servicios SaaS [15] 3536 Según lo revisado el costo de mantener un servidor en la nube es de +/ mensual. (Ver anexo F) d. Precio de venta El valor de los servicios estará dado por dos fases claves, la primera asociada al desarrollo del proceso, que implica que un equipo profesional realicé la identificación, especificación, construcción y despliegue del proceso. Y la segunda fase que está asociada a disponibilidad los procesos BPM en la nube. Por lo anterior los ingresos estarán dados por ingresos base por mes de proyecto de desarrollo y los ingresos base por mes de disponibilización de procesos en la nube Ingreso mensual base por mes proyecto desarrollo: En la primera fase, el precio de venta está asociado al tipo de proceso, complejidad y tiempo requerido para el desarrollo y se estima el valor en UF/HH requerida, en este caso, el valor a cobrar dependerá de los roles participantes en el mismo y puede estar entre 0,9 UF/HH y 1,5 UF/HH El ingreso mensual base de desarrollar proyectos BPM, que incluyen la siguiente estructura. Para proyectos de complejidad baja y media, considerando la participación de 3 personas con un total de 528 HH, el precio es de 598,40 UF/Mes. En la siguiente tabla se detallan los montos mensuales involucrados. Item Cargo Proyecto Complejidad Baja y Media Precio UF/HH HH día HH Mes % Asignado Ingreso mensual base por proyecto HH Valor Bruto Asignadas UF/Mes Valor Bruto $/Mes 1 Jefe de proyectos 1, , , Ingeniero de Proyectos 1 1, , , Ingeniero de Proyectos 2 1, , , Precio Total , Tabla 17: Ingreso mensual base por mes proyecto. Complejidad Baja-Media [15] Para proyectos de complejidad alta y macro, se considera la participación de 5 personas con un total de 792 HH, el precio es de 976,80 UF/Mes. En la siguiente tabla se detallan los montos mensuales involucrados. 3637 Item Cargo Proyecto Complejidad Alta y Macro Precio UF/HH HH día HH Mes % Asignado Ingreso mensual base por proyecto HH Valor Bruto Asignadas UF/Mes Valor Bruto $/Mes 1 Jefe de proyectos 1, , , Ingeniero de Proyectos 1, , , Ingeniero de Proyectos 1, , , Ingeniero de Proyectos 1, , , Arquitecto de Proyectos 1, , , Precio Total , Tabla 18: Ingreso mensual base por mes proyecto. Complejidad Alta-Macro [15] Ingreso mensual base por mes de proyecto desplegado en la nube: En la segunda fase, que involucra el despliegue de los procesos en la nube, el valor se diferencia en dos categorías, procesos Apoyo/Utilitarios que no son tan complejos ni transaccionales y los procesos Core que tienen mayor complejidad y más capacidad de cómputo y transaccionabilidad. En la siguiente tabla se detallan los costos, así como la clasificación de los proyectos. Ingreso mensual base por servicios de despliegue en la nube Complejidad Item Tipo Proceso Proyecto Clase Proyecto Valor UF/Mes Valor $/Mes 1 Apoyo/Utilitario Bajo/Medio PA1 12, Apoyo/Utilitario Alto/Macro PA2 12, Core Bajo/Medio PC1 25, Core Alto/Macro PC2 25, Tabla 19: Ingresos por servicios de despliegue en la nube [15] e. Flujo de caja Todos los elementos anteriores aportan en la obtención del flujo de caja del proyecto. Además, otro factor importante es la demanda de proyectos BPM, para lo cual se realizó una estimación a la baja del número de proyectos a ejecutar, que considera la realización de sólo 4 proyectos en el año y que se detallan en la siguiente tabla. 3738 Proyectos estimados para desarrollo de proyectos Complejidad Tipo Duración Item Proyecto Empresa Proyecto Proceso Mes 1 Proyecto 1 A Baja Apoyo/Utilitario 2 2 Proyecto 2 B Media Apoyo/Utilitario 2 3 Proyecto 3 C Alta Core 5 4 Proyecto 4 D Baja Core 2 Ingreso Total 11 Tabla 20: Número y duración estimada de proyectos [15] Usando la misma estimación anterior, se propone la siguiente secuencia de ejecución de proyectos BPM en un año, donde 2 proyectos son de complejidad baja, 1 de complejidad media y otro de complejidad Alta. Tal como se detalla en la siguiente figura. Proyectos Año Meses P1 2 P2 2 P3 5 P4 2 Total: 4 11 Figura 10. Estimación de proyectos primer año En función de la estimación de los proyectos y utilizando como referencia el Ingreso mensual base por mes proyecto Complejidad Baja-Media y el Ingreso mensual base por mes proyecto Complejidad Alta-Macro, se obtienen los siguientes ingresos proyectados tal como muestra la siguiente tabla. Ingresos estimados por desarrollo de proyectos Item Proyecto Empresa Complejidad Proyecto Duración Mes Valor UF Total Valor $ Total 1 Proyecto 1 A Baja , Proyecto 2 B Media , Proyecto 3 C Alta Proyecto 4 D Baja , Ingreso Total , Tabla 21: Ingresos estimados por proyecto [18] 3839 Junto con lo anterior y utilizando como referencia el Ingresos por servicios de despliegue en la nube, también se obtiene el Ingreso mensual por mes de proyecto desplegado, tal como se muestra en la siguiente tabla. Ingresos estimados por despliegue de proyectos Item Proyecto Empresa Clase Proyecto Duración Meses Valor UF Mes Valor $ Mes Valor UF Año Valor $ Año 1 Proyecto 1 A PA1 2 12, , Proyecto 2 B PA2 2 12, , Proyecto 3 C PC1 5 25, , Proyecto 4 D PA1 2 12, , Ingreso Total 11 64, Tabla 22: Ingresos estimados por proyecto desplegado [18] 3940 Con los datos anteriores se obtienen el flujo estimado por un año, que será la información base para la obtención del flujo de caja del proyecto a un horizonte de cinco años. Como valor principal se destaca que el resultado final por año del escenario base es positivo y por un monto de $ Tabla 23: Flujo anual estimado en escenario base 4041 Finalmente con la información del flujo de caja anual, se realiza el flujo de caja del proyecto por un periodo de 5 años. Dicho flujo permite realizar la evaluación del proyecto por medio de la obtención del VAN y la TIR Año Año Año Año Año Año Ingresos estimados por desarrollo de proyectos Ingresos estimados por despliegue de proyectos Costos variables Costos fijos Depreciación Utilidad Antes de Impuestos Impuesto 15% Utilidad Neta Depreciación Costo inicial inversión Capital de trabajo Costo Re-inversión Reinversión Capital de trabajo Recuperacion Capital de trabajo Flujo de Caja Tabla 24: Flujo de caja estimado del proyecto a 5 años en escenario base 4142 Evaluación del proyecto Indicador Valor Tasa 10,00% VAN TIR 69,61% Tabla 25: Indicadores de evaluación de proyecto a 5 años en escenario base Tasa de descuento Para la obtención de la tasa de descuento, se utilizó como referencia un estudio "COSTO DE CAPITAL PARA EMPRESAS REGULADAS EN CHILE", realizado por Eduardo Walker [16], que propone tasas de riesgos en función de la obtención de Premios por riesgo y tasas de descuento en Chile. Con ello como base, se estimó la tasa de descuento a utilizar del 10% según las estimaciones presentadas en las siguientes tablas. Tabla 26. Rentabilidades aplicadas a Chile según metodología Damodaran [16] 4243 Tabla 27. Tasa de descuento en UF de industrias de Chile [16] VAN Con la tasa de descuento y los flujos de caja del proyecto se puede obtener el Valor Actual Neto que permite determinar si la iniciativa es rentable o no. En este sentido, considerando un periodo de 5 años, una tasa de descuento del 10% el VAN es de $ , el cual es un valor positivo y atractivo. TIR Otro indicador importante para la evaluación es la obtención de la Tasa interna de retorno, que indica aquella tasa mínima que requiere el proyecto para que su VAN=0. En este sentido con los flujos de caja obtenidos el valor del TIR=69,61% que es un valor atractivo ya que es mayor a la tasa de descuento y además permite cierto margen de movilidad a la tasa de descuento para que el proyecto sea rentable f. Análisis de sensibilidad del proyecto La importancia del análisis de sensibilidad está en el hecho que permite ver el impacto de las variables clave en el desempeño del proyecto, esto en la variación del VAN y el TIR. Las variables clave a evaluar su impacto son 2: 1) Variación del precio de las hora hombre de los recursos involucrados en los proyecto. Asumiendo una reducción del 20% en el valor UF por hora hombre 2) Variación en la estimación del número de proyectos a realizar por año. Asumiendo una reducción del 20% de los proyectos a ejecutar por año 4344 Escenario 1 Este escenario involucra sólo el cambio de la variable 1), esto significa que considera sólo la variación del precio de las horas hombre de los recursos involucrados en el desarrollo de procesos BPM y variación de los precios de despliegue del proceso. Para ello los ingresos se reducirán en un 20%, tanto en los ingresos por HH en el desarrollo de proyecto, como la reducción del 20% en los precios mensuales de desplegar los procesos en la nube La variable 2) queda igual que el escenario base, esto es la estimación de los proyectos a realizar, es decir, para obtener el flujo de caja se consideran las mismas estimaciones de venta de proyectos, para lo cual se tienen 4 proyectos en el año y que se detallan a continuación. Proyectos estimados para desarrollo de proyectos Complejidad Tipo Duración Item Proyecto Empresa Proyecto Proceso Mes 1 Proyecto 1 A Baja Apoyo/Utilitario 2 2 Proyecto 2 B Media Apoyo/Utilitario 2 3 Proyecto 3 C Alta Core 5 4 Proyecto 4 D Baja Core 2 Ingreso Total 11 Tabla 28: Número y tipos de proyectos estimados a realizarse en el año 1 En base a la reducción del 20% de los ingresos por horas hombre en el desarrollo de proyectos, se tiene el siguiente detalle de ingresos base Item Cargo Proyecto Complejidad Baja y Media Precio UF/HH HH día HH Mes % Asignado Ingreso mensual base por proyecto HH Valor Bruto Asignadas UF/Mes Valor Bruto $/Mes % Variación Precio Base Precio UF/HH UF/HH 1 Jefe de proyectos 1, , , % 1,40 Ingeniero de 2 Proyectos 1 0, , , % 1,00 Ingeniero de 3 Proyectos 2 0, , , % 1,00 Precio Total , Tabla 29: Ingreso mensual base por proyecto en escenario 1: Complejidad Baja-Media 4445 Proyecto Complejidad Alta y Macro Ingreso mensual base por proyecto Item Cargo Precio UF/HH HH día HH Mes % Asignado HH Asignadas Valor Bruto UF/Mes Valor Bruto $/Mes % Variación Precio Base Precio UF/HH UF/HH 1 Jefe de proyectos 1, , , % 1,50 Ingeniero de 2 Proyectos 0, , , % 1,10 Ingeniero de 3 Proyectos 0, , , % 1,10 Ingeniero de 4 Proyectos 0, , , % 1,10 Arquitecto de 5 Proyectos 1, , , % 1,50 Precio Total , Tabla 30: Ingreso mensual base por proyecto en escenario 1: Complejidad Alta-Macro Ingreso mensual base por servicios de despliegue en la nube Complejidad % Variación Valor Base Item Tipo Proceso Proyecto Clase Proyecto Valor UF/MesValor $/Mes Precio $/Mes 1 Apoyo/Utilitario Bajo/Medio PA1 10, % Apoyo/Utilitario Alto/Macro PA2 10, % Core Bajo/Medio PC1 20, % Core Alto/Macro PC2 20, % Tabla 31: Ingreso mensual base por servicios de despliegue en escenario 1 Con lo anterior, se puede obtener el siguiente detalle de ingresos por desarrollo de proyectos Ingresos estimados por desarrollo de proyectos Item Proyecto Empresa Complejidad Proyecto Duración Mes Valor UF Total Valor $ Total 1 Proyecto 1 A Baja 2 985, Proyecto 2 B Media 2 985, Proyecto 3 C Alta Proyecto 4 D Baja 2 985, Ingreso Total , Tabla 32: Ingreso estimados por desarrollo en escenario 1 Además se puede obtener el siguiente detalle de ingresos por despliegue de procesos 4546 Ingresos estimados por despliegue de proyectos Item Proyecto Empresa Clase Proyecto Duración Meses Valor UF Mes Valor $ Mes Valor UF Año Valor $ Año 1 Proyecto 1 A PA1 2 10, , Proyecto 2 B PA2 2 10, , Proyecto 3 C PC1 5 20, , Proyecto 4 D PA1 2 10, , Ingreso Total 11 51, Tabla 33: Ingreso estimados por despliegue en escenario 1 4647 Con los datos anteriores se obtienen el flujo estimado por un año, que será la información base para la obtención del flujo de caja del proyecto a un horizonte de cinco años, con la variable 1) modificada y manteniendo las mismas condiciones para la variable 2). Como valor principal se destaca que el resultado final por año del escenario 1 es positivo y por un monto de $ Tabla 34: Flujo anual en escenario 1 Finalmente con la información del flujo anual, se realiza el flujo de caja del proyecto por un periodo de 5 años, con la variable 1) modificada y manteniendo las mismas condiciones para la variable 2). Dicho flujo permite realizar la evaluación del proyecto por medio de la obtención del VAN y la TIR 4748 Tabla 35: Flujo de caja a 5 años en escenario 1 Tabla 36: Indicadores claves de proyecto en escenario 1 De este resultado se aprecia que con la reducción de la estimación del valor de los ingresos que se cobra por proyecto en un 20%, si genera un impacto, ya que el VAN se ve disminuido, así también la TIR. No obstante el proyecto sigue siendo atractivo ya que el VAN > 0. Esto implica que el proyecto es sensible a dichas variaciones, por lo cual la gerencia debe tener una preocupación continua mantener la calidad y valor de los servicios que ofrece, para así mantener el precio de los mismos. 4849 Escenario 2 Este escenario involucra sólo el cambio de la variable 1), esto significa que considera sólo la variación del precio de las horas hombre de los recursos involucrados en el desarrollo de procesos BPM y variación de los precios de despliegue del proceso. Para ello los ingresos se reducirán en un 20%, tanto en los ingresos por HH en el desarrollo de proyecto, como la reducción del 20% en los precios mensuales de desplegar los procesos en la nube La variable 2) queda igual que el escenario base, esto es la estimación de los proyectos a realizar, es decir, para obtener el flujo de caja se consideran las mismas estimaciones de venta de proyectos, para lo cual se tienen 4 proyectos en el año y que se detallan a continuación. El segundo escenario considera sólo el cambio de la variación 2) asociada a la estimación de los proyectos a realizar en el año. Para obtener el flujo de caja se deben considerar estimaciones de venta de proyectos, para lo cual se plantea una estimación muy baja que considera sólo la venta de 3 proyectos en el año y que representa una disminución del 20% y se detallan a continuación. Proyectos estimados para desarrollo de proyectos Complejidad Tipo Duración Aplica Duración Item Proyecto Empresa Proyecto Proceso Mes Proyecto Base Mes 1 Proyecto 1 A Baja Apoyo/Utilitario Proyecto 2 B Media Apoyo/Utilitario Proyecto 3 C Alta Core Proyecto 4 D Baja Core Ingreso Total 9 11 Tabla 37: Proyectos estimados para desarrollo de proyectos escenario 2 4950 Proyectos Año Meses P1 2 P2 0 P3 5 P4 2 Total: 4 9 Figura 11. Estimación de proyectos primer año escenario 2 La variable 1) se mantiene igual que el escenario base, esto significa que se mantiene la estimación base de los ingresos UF/HH por proyecto e ingresos UF/Mes por despliegue de proyectos, por lo cual las tablas de ingresos entregan los siguientes ingresos Por concepto de desarrollo de proyectos los ingresos a considerar son: Ingresos estimados por desarrollo de proyectos Item Proyecto Empresa Complejidad Proyecto Duración Mes Valor UF Total Valor $ Total Aplica Proyecto Duración Base Mes 1 Proyecto 1 A Baja , Proyecto 2 B Media Proyecto 3 C Alta Proyecto 4 D Baja , Ingreso Total , Tabla 38: Ingresos estimados por desarrollo de proyectos en escenario 2. Los ingresos estimados por concepto de despliegue de proyectos se describen a continuación Ingresos estimados por despliegue de proyectos Item Proyecto Empresa Clase Proyecto Duración Meses Valor UF Mes Valor $ Mes Valor UF Año Valor $ Año Aplica Proyecto Duración Base Mes 1 Proyecto 1 A PA1 2 12, , Proyecto 2 B PA Proyecto 3 C PC1 5 25, , Proyecto 4 D PA1 2 12, , Ingreso Total 9 51, Tabla 39: Ingresos estimados por despliegue de proyectos en escenario 2 5051 Con los datos anteriores se obtienen el flujo estimado por un año, que será la información base para la obtención del flujo de caja del proyecto a un horizonte de cinco años, con la variable 1) con las mismas condiciones y modificando la variable 2). Como valor principal se destaca que el resultado final por año del escenario 2 es positivo y por un monto de $ Tabla 40: Flujo anual en escenario 2 Finalmente con la información del flujo anual, se realiza el flujo de caja del proyecto por un periodo de 5 años, con la variable 1) con las mismas condiciones y modificando la variable 2). Dicho flujo permite realizar la evaluación del proyecto por medio de la obtención del VAN y la TIR 5152 Tabla 41: Flujo de caja a 5 años en escenario 2 Indicador Valor Tasa 10,00% VAN TIR 35,57% Tabla 42: Indicadores claves de proyecto en escenario 2 [15] De este resultado se aprecia que con la reducción de la estimación de proyectos en un 20% anual, es decir de 4 a 3 proyectos si genera un impacto, ya que el VAN se ve disminuido, como así también la TIR. No obstante el proyecto sigue siendo atractivo ya que el VAN > 0. Esto implica que el proyecto es sensible a dichas variaciones, por lo cual la gerencia debe tener una preocupación continua se captar a nuevos clienes y generar nuevos proyectos 5253 10) Conclusiones Todo proceso de elaboración de un plan de negocios busca apoyar en la identificación de todos los componentes necesarios para abordar una idea y llevarla a la práctica. En este sentido, el principal objetivo planteado en esta tesis está asociado al desarrollo de un plan de negocios para crear y desarrollar una empresa que provea BPM como un servicio. (BPMaaS), el cual fue cubierto en plenitud, ya que se logró sistematizar un proceso de identificación y evaluación de información que será base para la implementación de la misma. Se logró identificar y desarrollar la naturaleza del proyecto, plasmándola en la Misión, Visión y Objetivos estratégicos base que debe asumir la empresa que proveerá servicios BPM en la nube. Se realizó un análisis del mercado y la industria de servicios BPM, permitiendo identificar el segmento de mercado objetivo, así como también el análisis FODA y sus implicancias. También se identificaron los productos y/o servicios que entregará la empresa, siendo los principales, el desarrollo y despliegue de procesos BPM en la nube. Para lo cual se desarrolló un plan de recursos humanos, dónde se identificó la estructura organizacional, los cargos y los perfiles necesarios para cada uno. Junto con lo cual se estableció el plan operacional acorde al modelo de prestación de servicios BPM en la nube, que implicó la metodología de desarrollo de procesos junto con el modelo de operación como un servicio. Además se desarrolló un plan de marketing para lograr posicionar a la empresa y lograr ofrecer servicios adecuados al mercado meta, que como elementos fundamentales contempla la creación de un sitio web corporativo, ya que el principal canal de llegada será vía internet. Con todo lo anterior se estableció el plan financiero que tomó todos los elementos cuantitativos y cualitativos para determinar así la factibilidad del proyecto y establecer la forma de financiamiento. Finalmente, dado los antecedentes revisados anteriormente, como la demanda proyectada de BPM; la inexistencia hoy en chile de empresas que proveen el servicio de BPM en la nube y las ventajas competitivas que involucra para las empresas clientes adoptar BPM sin la necesidad de asumir costos y tiempos que toma implementar dentro de sus organizaciones la infraestructura requerida, la compra del hardware y software requerido, la incorporación de personal especializado en BPM. Además, dados los resultados de evaluación del proyecto considerando los flujos proyectados a 5 años en el escenario base y obteniendo un VAN = $ , con una tasa de descuento del 10% anual, y una TIR=69,61%, se concluye que es factible 5354 desarrollar un negocio que permita proveer BPM en la nube. Además del análisis de sensibilidad, se puede apreciar que los cambios en la variable 1) asociada a la estimación de los ingresos bases por proyecto, y la variable 2) asociada a la estimación del número de proyectos a realizar por año, no sufrió impactos que llevaran al VAN ser menor a cero. Por lo cual aporta en la conclusión anterior de ser un proyecto económica mente factible. Por lo anterior, como recomendación final, se debe evaluar la posibilidad ampliar la capacidad de ejecución de proyectos si la demanda es superior a la considerada en el plan, dado el aumento significativo de proyectos BPM que está experimentando el país. 5455 11) Glosario BPM: Business Process Management. Gestión de procesos de negocio. BPMaaS: Business Process Management as a Service. Gestión de procesos de negocio como un servicio. BPMSaaS: Business Process Management Service as a Service. Servicio de Gestión de procesos de negocio como un servicio Proceso: Conjunto de actividades que siguiendo una secuencia determinada permiten generar una salida. 5556 12) Bibliografía [1] Hitpass, Bernhard (2012). BPM: Business Process Management - Fundamentos y Conceptos de Implementación [2] Primera Encuesta Longitudinal de Empresas (2009). Ministerio de Economía, Fomento y Turismo; Observatorio Empresas; Centro Micro Datos, Universidad de Chile. [3] Estudio CETIUC, Versión Pública ENBPM 2012 y Versión Pública ENBPM [4] Alcaraz, Rodríguez (1995) El Emprendedor de Éxito. Guía de planes de negocios [5] Decisión Matrix Report on BPM Vendors in 2011, OVUM. [6] Gerardo Saporosi, 2013, Clínica Empresaria. Roloaded [7]http://www.marketsandmarkets.com/Market-Reports/business-process-as-aservice-bpaas-market-986.html [8]Association of Business Process Management Professionals Business Process Management Common Body Of Knowledge [9]http://segurosytecnologia.com/saas-pero-a-que-sustituye.html [10]http://enboliviacom.wordpress.com/2013/04/25/desarrollo-de-software-en-lanube/ [11] Carrasco, Juan Bravo, Gestión de Procesos en Chile Diagnóstico & Propuestas [12] El desarrollo se escribe con PYME: El caso chileno. FUNDES (2002). 5657 [13] [14] Primera Encuesta Longitudinal de Empresas (2010). Departamento de Economía; Centro Micro Datos, Universidad de Chile. [15] Elaboración propia a partir de licitaciones de proyectos de procesos BPM en importante banco. [16] Walker, Eduardo, COSTO DE CAPITAL PARA EMPRESAS REGULADAS EN CHILE. Escuela de Administración, Pontificia Universidad Católica de Chile [17] [18] Invensys Systems Skelta-BPM-on-Cloud-for-the-Enterprise [19] Elaboración propia 5758 13) Anexos Anexo A. Algunos proveedores de software BPM: Proveedor: Software AG - Producto: webmethods: Entre sus principales características están: Reduce tiempo y costo para mejorar procesos e integrar sistemas; Fomenta la colaboración de TI para incrementar la visibilidad y mejora de procesos; Impulsar la innovación basada en la inversión existente de infraestructura. Proveedor: Oracle - Producto: Oracle BPM Suite Entre sus principales características están: Entrega inmediata y retorno de la inversión: Los usuarios de negocio pueden rápidamente modelar procesos para la optimización y automatización; Administre todos sus procesos: Gestión humana, documento, y centrada en los procesos de decisión; Más rápido. Unificación de procesos simplifica la gestión y pre-integración de los subsistemas de proceso. Proveedor: SAP - Producto: SAP Enterprise Modelling Entre sus principales características están: Basada en procesos de evaluación comparativa y la identificación de mejores prácticas; Reducción del riesgo de fracaso al debido cumplimiento a la transparencia; Fundamentos para la arquitectura orientada a servicios (SOA); Menor coste total de propiedad (TCO) Proveedor: IBM - Producto: FileNet Business Process Manager Entre sus principales características están: Ofrece amplias capacidades de proceso de gestión centradas en el contenido a través de diseño de procesos incluidos y las herramientas de simulación, los formularios electrónicos inteligentes, rápidos marcos de desarrollo de aplicaciones y cuadros de mando proceso de seguimiento; Aprovecha las últimas innovaciones en la web 2.0 entornos de aplicaciones compuestas, para acelerar el despliegue de aplicaciones; Se integra con la gestión de documentos y gestión de contenidos como Content Manager Enterprise Edition y Content Manager OnDemand; Gestiona automáticamente las excepciones del proceso y permite respuestas inmediatas a eventos de contenido o demandas de los clientes; Soporta los estándares de proceso como BPMN y XPDL para la definición del proceso y la ejecución. Proveedor AURAPORTAL Proveedor APPIAN Proveedor PEGA-SYSTEMS Proveedor CORDYS Proveedor BONITA SOFT Proveedor AURAPORTAL Proveedor INTALIO Tabla 43. Otros proveedores BPM 5859 A continuación en la figura 3 se lista un indicador de proveedores destacados Figura 12. Proveedores destacados según OVUM BPM [5] Anexo B. Empresas BPM en Chile Sitios BPM Chile. De 47 dominios BPM en Chile, sólo 9 están usados por empresas BPM, o sea menos del 20%60 Anexo C. Descripción general de servicios a desarrollar a. Servicios Desarrollo de un plan de negocios para proveer servicios de BPM a las PYMES y Grandes empresas. Existirán dos principales tipos de servicios que proveerá esta empresa 1) BPM como un Servicio (BPMaaS) o BPM CLOUD. Será la principal línea de negocio, y en ella la empresa entregará servicios de BPM por medio de la infraestructura, plataforma y servicios a través de la nube, o Cloud Computing. Esto nace de la unificación entre distintos elementos que hoy se hacen cada vez más cercanos. Computación en nube o Cloud Computing, el cual es un paradigma tecnológico que permite ofrecer capacidades de computación mediante servicios a través de Internet, utilizando diferentes canales de comunicación para conectarse a la nube y beneficiarse de los recursos escalables según se necesiten. Para abordar esto existen diferentes enfoques del uso del Cloud. Primero, el (IaaS), Infraestructura como un servicio, pone énfasis en la infraestructura del sistema y la virtualización (computing) que permiten la creación y entrega de capacidades de procesamiento y memoria basadas como un servicio Segundo, el (PaaS), Plataforma como un servicio, pone énfasis en la plataforma base de los sistemas, esto es Sistemas Operativos, Bases de Datos, Respaldos, Desarrollo de aplicaciones, etc. como un servicio Tercero, el (SaaS), Servicio como un servicio, pone énfasis en la entrega de soluciones relacionadas con Internet, Web, Software como servicio, esto es, servicios como ERP, CRM, mail, herramientas colaborativas, etc. Como evolución natural de estas capacidades está naciendo un nuevo enfoque que sin lugar a dudas presenta grandes proyecciones, este es el BPMaaS, BPM como un servicio, el que pone énfasis en entregar soluciones de procesos de negocios a sus clientes a través de la nube, sin que estos tengan que asumir los costos totales asociados a la infraestructura, plataforma, servicios, y know how para desarrollar proyectos rentables de gestión de procesos de negocios. [9] Los proveedores de servicios BPM cloud computing tendrán que contar con un entorno que incluya la infraestructura tecnológica BPMS (BPM computing) capaz de ofrecer servicios (BPM SaaS) de modelización, diseño, ejecución, integración, administración, monitorización y análisis de los procesos de negocio. La relación entre estos distintos componentes de puede ver en la siguiente Figura 1. 6061 Figura 13. Evolución del CLOUD (Adaptación del autor) [10] 2) Consultoría tradicional de Proyectos BPM, proveyendo los siguientes servicios [3] 1) Mejoramiento de procesos; 2) Modelamiento de procesos; 3) Documentación de procesos; 4) Medición del desempeño de procesos; 5) Gestión del cambio; 6) Capacitación y entrenamiento en gestión de procesos; 7) Revisión de conformidad de procesos; 8) Mantenimiento de arquitectura de procesos; 9) Gestionamiento de madurez de los procesos; 10) Innovación y benchmarking de procesos, entre otros b. Estrategia de desarrollo Dentro de los objetivos específicos está el desarrollar cada uno de los componentes del plan de negocios, entre los que se destacan los siguientes puntos: 1) Definición del plan de negocios Un plan de negocios bien realizado permite que todas las tareas se articulen rápidamente Además hay que considerar que un nuevo negocio es mucho más que un nuevo producto. El primero exige un nuevo sistema, una nueva gestión, una nueva concepción estratégica, ya que no existía nada antes. En cambio, el segundo nace al amparo de una organización y ya tiene muchos problemas resueltos. El plan debe ser directo y conciso y debe quedar en claro que satisface los puntos de vista del emprendedor, del gerente y de los capitalistas que puedan participar en el proyecto. Es muy importante demostrar el conocimiento del negocio antes de hacer un análisis más detallado con una breve descripción del mismo 6162 2) Identificar la naturaleza del proyecto Desarrollar un plan de negocio que tiene como objetivo implementar una empresa que provea servicios de BPM, ya sea BPM como un Servicio (BPMasS) o BPM CLOUD o servicio tradicional de consultoría BPM 3) Identificar el mercado Realizar un levantamiento del mercado PYMES y Grandes empresas, identificando los segmentos más atractivos, por ejemplo Empresas del Rubro Financiero, PYMES en proceso de certificación, etc. y escoger un target donde posicionar los servicios ofrecidos, por ejemplo, empresas del rubro de cobranzas con casa matriz en Santiago que tengan presencia en todo chile y por lo cual tienen procesos transversales. Empresas de seguros, entre otras. 4) Identificar la prestación del servicio El servicio a prestar debe apuntar principalmente a que las empresas demandantes puedan lograr principalmente los siguientes objetivos. En el Corto Plazo, debe apuntar a: Mejorar la satisfacción del cliente; Aumentar las utilidades a través de reducción de costos y/o mejoras de la productividad; Cumplir regulaciones y/o obtener certificaciones (Ejemplo: ISO 9000) En el Mediano Plazo, debe apuntar a: Aumentar las utilidades a través de reducción de costos y/o mejoras de la productividad; Mejorar los productos existentes, crear nuevos productos o líneas de negocio para mantener su competitividad frente al mercado; Mejorar la satisfacción del cliente En el Largo Plazo, debe apuntar a: Mejorar la coordinación de la gestión o la agilidad organizacional; Mejorar los productos existentes, crear nuevos productos o líneas de negocio para mantener su competitividad frente al mercado; Aumentar las utilidades a través de reducción de costos y/o mejoras de la productividad; Mejorar la satisfacción del cliente. [3] Anexo D. Descripción general de la solución Una descripción muy general de la solución, involucra identificar los principales elementos constitutivos de la solución. Considerando que inicialmente no se necesita una capacidad muy grande ya que esta deberá ir creciendo a medida que aumente el número de clientes y procesos a proveer. 1.- Infraestructura. Para este componente se puede optar por la alternativa de utilizar el modelo de provisión por medio de la nube IaaS, o adquirir la infraestructura mínima necesaria para el desarrollo del negocio, que implica el enlace dedicado de internet con una banda ancha adecuado, además de la capacidad de procesamiento, memoria RAM y memoria de respaldo. 2.- Plataforma. 6263 Para este componente también se puede usar la alternativa de la nube, por medio la provisión de Plataforma como un servicio PaaS, o adquirir los elementos mínimos a requerir los cuales están relacionados con los sistemas operativos, sistemas de base de datos, servidor de aplicaciones, servidores web, servidores de respaldo, antivirus, entre otros 3.- Servicios El desarrollo de los servicios que proveerá la empresa serán desarrollados por esta misma empresa, ya sea con personal interno o subcontratado, en algunos casos de mayor complejidad podrá comprar este servicio a otros proveedores. Además se debe contar con los servicios asociados del negocio propiamente tal, esto es las herramientas de BPM que permitirán proveer lo servicios en la nube. Dentro de estos está las herramientas de Análisis, Modelamiento, Ejecución y Control de procesos 4.- BPM El desarrollo de lo asociado a BPM será entregado a los clientes según la naturaleza de su requerimiento, que principalmente serán de dos tipos. a) Requerimientos de BPM en la nube, donde esta empresa será la responsable de proporcionar todo lo asociados a disponibilidad de procesos de negocios de los clientes por medio de la nube b) Requerimientos tradicionales de consultoría BPM, y que tienen relación con el levantamiento, modelamiento, mejoramiento, monitoreo de procesos entre otros. Así como la implantación de CoE y diagnósticos de madurez en BPM, entre otros. Anexo E. Clasificación y número de empresas Según el Estado chileno la estratificación de empresas del micro, pequeña y mediana empresa (MIPYME) es de acuerdo al número de ventas. Las razones para utilizar esta división se deben a que el indicador de ventas entrega una medida bastante cercana del nivel de actividad desarrollado por cada empresa y de su potencial acceso al sistema financiero, a la tecnología y a la capacitación. Figura 14. Clasificación empresas chilenas [12] 6364 Anexo F. Costos infraestructura básica en la nube Windows AZURE Cloud ID Item Cantidad Precio Web Sites (../../pricing/details/web-sites/). Run up to 10 Web Sites per sub-region for free in a multi-tenant environment. Seamlessly upgrade to a paid Shared multi-tenant or Reserved instance 1 model as your traffic grows. Free Windows Virtual Machines (../../pricing/details/virtual-machines/) Small 2 VM (1.6GHz CPU, 1.75GB RAM) 1 $66.96 $0.09/hr 3 Linux Virtual Machines (../../pricing/details/virtual-machines/) SQL Server (../../pricing/details/virtual-machines/) Biztalk Server (../../pricing/details/virtual-machines/) Web and Worker Role Instances (../../pricing/details/cloud-services/) 0 0 Mobile Services (../../pricing/details/mobile-services/). Run up to 10 Mobile Services with a 20MB SQL database for free. Seamlessly 7 upgrade as your traffic grows. (up to 500K API calls) Free 8 Cache Service (../../pricing/details/caching/) Storage (Geo Redundant) (../../pricing/details/storage/) Storage (Locally Redundant) (../../pricing/details/storage/) 100 GB $ Bandwidth (../../pricing/details/data-transfers/) Backup (../../pricing/details/backup/) 0 0 SQL Database (Web and Business) (../../pricing/details/sql-database/). 13 Database Size. 2GB. Number Of Databases 2 $ SQL Database (Premium) (../../pricing/details/sql-database premium) SQL Reporting (../../pricing/details/sql-reporting/) HDInsight (../../pricing/details/hdinsight/) 0 0 Active Directory (../../pricing/details/active-directory/). Directory (Free up to 500,000 objects), Application Enhancements (Preview) and Access 17 Control Free Traffic Manager (../../pricing/details/traffic-manager/) Connect and Traffic 18 Manager Free 19 Service Bus (../../pricing/details/service-bus/) 0 0 Notification Hubs (../../pricing/details/notification-hubs/). Send push notifications to up to 500 active devices with 100,000 operations included 20 for free. Free per month 21 Media Services (../../pricing/details/media-services/) Virtual Network (../../pricing/details/virtual-network/) Multi-Factor Authentication (../../pricing/details/multi-factorauthentication/) Support (../../support/plans/) Included US Dollar ($) ESTIMATED PRICE Dolar Mes 101,94 Costo SaaS en Pesos $ Mes Tabla 44. Costo de infraestructura Windows Azure [13] 6465 Licencia BPMS Licencia Intalio BPMS Enterprise Edition. Cantidad Valor año Soporte para el Desarrollo: programa que brinda soporte a los clientes tres meses durante el desarrollo y ofrece:, Desarrollo de licencia de Intalio BPMS Enterprise Edition., Derecho para despliegue en cualquier plataforma certificada de Intalio., Derecho a modificar y ampliar el código fuente., Una cuenta de usuario en la Red de Operaciones de Intalio., Permite ponerse en contacto con los desarrolladores de Intalio a través de la Red de Operaciones de Intalio de lunes a viernes de 9:00 a 17:00 hora local., El tiempo de respuesta es de dos días laborables., Número ilimitado de preguntas US Dollar ($) ESTIMATED PRICE Dolar Mes 6.000,00 Costo SaaS en Pesos $ Mes Tabla 45. Costo de licencia de BPMS [17] Anexo G. Cotizaciones infraestructura y servicios Internet, Banda Ancha Movistar Elige tu plan y solicítalo en línea S M L XL XXL Navegación Básica Media Avanzada Premium Premium Tecnología disponible ADSL o Fibra Óptica ADSL o Fibra Óptica Fibra Óptica Fibra Óptica Fibra Óptica Velocidad de bajada Hasta 4 MB Hasta 15 MB Hasta 40 MB Hasta 80 MB Hasta 150 MB Velocidad promedio nacional Velocidad promedio internacional Ver más Ver más Ver más Ver más Ver más Ver más Ver más Ver más Ver más Ver más 6566 Antivirus Control de contenidos Firewall Familia Protegida Precio mensual c/iva $ $ $ $ $ Tabla 46. Costo de banda Ancha [17] IBM Windows Server 2012 Standard PC Factory. Precio Efectivo $ Windows Server 2012 Standard Windows Server impulsa a muchos de los centros de datos más grandes del mundo, habilita a las pequeñas empresas alrededor del mundo y ofrece valor a las organizaciones de todos los tamaños. Windows Server 2012 redefine la categoría de servidor, entregando cientos de nuevas características y mejoras que abarcan la virtualización, redes, almacenamiento, experiencia de usuario, computación en la nube, automatización y mucho más. Sencillamente, Windows Server 2012 le ayuda a transformar sus operaciones de TI para reducir costos y ofrecer un nuevo nivel de valor para el negocio. Virtualización del servidor VDI Establecimiento de redes Identidad y acceso Almacenamiento Administración y automatización de servidores Plataforma Web y de aplicaciones 6667 Características Más allá de la virtualización Ofrece una infraestructura dinámica y multiusuario para ayudarle a escalar y proteger las cargas de trabajo y construir una nube privada... El poder de muchos servidores, la simplicidad de uno Ofrece una plataforma optimizada para la nube de alta disponibilidad y fácil de administrar Todas las aplicaciones, cualquier nube Ofrece una plataforma de servidor optimizada para la nube que le da la flexibilidad de Estilo de trabajo moderno, permitido Proporciona a los usuarios un acceso flexible a los datos y aplicaciones mientras simplifica la administración y mantenimiento de la seguridad, control y cumplimiento... Dell Notebook Inspiron 14 Intel Core i7-4500u 8GB 1TB 14" Windows 8 PC Factory. Precio Efectivo. $ Notebook Inspiron 14 Intel Core i7-4500u 8GB 1TB 14" Windows s 8 En simples palabras...un increíble diseño y potencial excepcional! Dell Inspiron trae hasta ti lo último en diseño y tecnología para que tu computador supere tus expectativas y entregue soluciones eficientes. Este modelo cuenta con los mejores componentes para brindar precisión y respuesta rápida en todos los procesos. 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Lan: Ethernet 10/100 WiFi: b/g/n Bluetooth: v4.0 Puertos de Entrada/Salida 1 x HDMI 2 x USB x USB x Jack Audio 1 x LAN RJ45 Batería: Li-Ion 4 celdas, 40 Wh Adaptador de Poder: 65 W Dimensiones: 346 x x 245 mm Peso: 2.1 Kg Seguridad: Ranura para candado de Seguridad HP Server ProLiant ML310 G8 No Hot Plug Xeon. QuadCore E3-1220v2 3.1GHz 4Gb 1TB SATA ( ) PC Factory. Precio Efectivo $ Descripción del producto Por sólo $ lleva una licencia ROK de Windows Server 2008 R2 Foundation! Precio normal: $ Hasta agotar stock. 6869 Por sólo $ lleva una licencia ROK de Windows Server 2012 R2 Foundation! Precio normal: $ Hasta agotar stock. Las mejores promociones del mercado en PC Factory! Server ProLiant ML310 G8 No Hot Plug Xeon QuadCore E3-1220v2 3.1GHz 4Gb 1TB SATA ( ) Con la nueva serie Xeon E3 más potente más económico Confiabilidad perfecta en este server gracias a los componentes más actuales. 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Consolida y actualiza de manera automática toda la información de los contactos incluyendo teléfono, , domicilio y actualizaciones de las redes sociales desde plataformas como Facebook y Linkedin. 7273 Captura fotos, notas, páginas Web y multimedia desde prácticamente cualquier parte y accede sobre la marcha. Agrega una presentación, documento o una hoja de cálculo, haciendo que toda la información esté solo a un clic de distancia. Incluso inserta hojas de cálculo Excel en un bloc de notas y edítalo con OneNote. Para una Tablet: Usa un lápiz para crear contenidos, tomar notas y acceder a funciones. Ten acceso, edita y comparte documentos de grupo en cualquier dispositivo conectado a Internet usando las aplicaciones web gratuitas de Office Web Apps1 Echa un vistazo a detalles de citas, correo electrónico o contactos en Outlook sin cambiar de pantalla Confíe en la matriz completa de herramientas de correo, programación y lista de tareas de Outlook. Sus documentos se guardan automáticamente en SkyDrive para que sea muy fácil acceder a ellos y compartirlos. Convierte tus ideas en bellos documentos Linksys Router Inalámbrico - EA2700 N600 Dual Band Pc Factory. Precio Efectivo. $ Descripción del producto Router Inalambrico - EA2700 N600 El Linksys EA2700 ofrece velocidades rápidas para conectar ordenadores, impresoras inalámbricas, videoconsolas y otros dispositivos Wi-Fi con velocidades de transferencia de hasta Mbps para lograr la mejor experiencia de red en casa. La solución perfecta para: Casas de tamaño medio y oficina en el hogar Navegar por Internet, enviar correo electrónico, imprimir inalámbricamente y conectar varios dispositivos Transferir y descargar archivos de gran tamaño Transferir contenido multimedia y jugar online Funciones destacadas: Cisco Connect Cloud: acceda a su red doméstica desde cualquier lugar y en cualquier momento a través de un navegador o un dispositivo móvil y mejore la experiencia online con aplicaciones adicionales Alta velocidad (hasta Mbps) para velocidades rápidas de transferencia Matriz de antenas MIMO con alcance ampliado Doble banda simultánea para maximizar el rendimiento y evitar interferencias de red 73 74 Puertos Gigabit Ethernet para lograr velocidades hasta 10 veces más rápidas que con Ethernet estándar Características Modelo: Linksys EA2700 Tecnología: Inalámbrica N Bandas: 2,4 GHz y 5 GHz simultáneas Transmisión/recepción: 2 x 2 Antenas: 4 (internas) Puerto USB: No Puertos x velocidad: 4 x Gigabit Compatibilidad con IPv6: IPv6 nativa y 6rd Software Cisco Connect: Sí, aplicación habilitada Configuración: CD de instalación Cisco Connect Dimensiones: x x mm Peso: 300 g Compatibilidad con sistemas operativos: Windows, Mac Anexo H. Estado de BPM Cloud en el mercado En la siguiente ilustración se puede apreciar que existe un creciente aumento del número de organizaciones que tienen procesos BPM Figura 15. % Organizaciones que tienen BPM [18] 74 Mostrar más
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 Resolución 
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