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Timestamp: 2017-05-27 22:07:36+00:00

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ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA - PDF
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1 ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA La misurazione delle prestazioni (cd. performance) associate ad un qualsiasi processo o azione manageriale si può realizzare attraverso un sistema di indicatori predefiniti che forniscono elementi omogenei (quantitativi, qualitativi, di outcome, ecc,) tali da garantire il giusto livello di oggettività e la necessaria correttezza alla metodologia seguita. Questi indicatori consentono, inoltre, di confrontare nello spazio (fra unità organizzative aventi caratteristiche omogenee) e nel tempo (nel succedersi dei periodi, relativamente alla stessa unità organizzativa) le diverse realtà organizzative identificando quelle che rappresentano le più efficaci (le cd. Best Practice ). Gli indicatori, quali strumenti di misurazione di grandezze quantitative e qualitative descrittrici di fenomeni organizzativi, si classificano in base all oggetto della misurazione. Questo ultimo può riferirsi: - al grado di realizzazione di un attività/processo (o di sue fasi componenti) in termini di risultati conseguiti (prodotti realizzati e servizi erogati) e in termini di risorse utilizzate (umane, strumentali e finanziarie); - al grado di raggiungimento di un obiettivo in termini di risultati conseguiti e in termini di risorse utilizzate; - all effetto prodotto dal risultato di un attività o di un obiettivo sui diretti beneficiari (personale dipendente o entità organizzative interne, autorità politica di riferimento, autorità militare gerarchicamente superiore, ecc.); - all impatto della realizzazione delle politiche al di là degli effetti immediati sui diretti beneficiari (P.A., collettività, organizzazioni internazionali, ecc.). In relazione ai suddetti oggetti della misurazione si identificano le corrispondenti tipologie di indicatori di misurazione: - Indicatori di realizzazione; - Indicatori di risultato; - Indicatori di effetto; - Indicatori di impatto.2 Tali indicatori, generalmente, si identificano in quozienti tra valori e/o quantità. A titolo di esemplificazione, si possono annoverare indicatori di risultato (rapporto tra il risultato ottenuto e quello pianificato; rapporto tra il risultato ottenuto e un determinato costo output per unità di fattore; ecc.), di costo (rapporto tra costo e risultato consumi per unità di output), di quantità (rapporto tra quantità prodotta e quantità programmata), di qualità e sui tempi. La costruzione degli indicatori che valutano la qualità della prestazione ed il livello di soddisfacimento dell utenza, è più complessa. Occorre anzitutto definire per i citati elementi ( qualità e soddisfacimento) i parametri di riferimento standard (ad es. norme ISO 9000; criteri di autodiagnosi CAF; ecc. ) e confrontarli poi con il livello della prestazione effettivamente erogata. Quindi, attraverso il riferimento a parametri di qualità, sarà possibile ottenere una misura dell apprezzamento della prestazione. La capacità di misurazione delle performance e l identificazione e strutturazione sistematica di appositi strumenti ed organismi, è ormai comunemente considerata un fattore indispensabile per il miglioramento dell efficienza complessiva dei settori di interesse. Per un organizzazione complessa come l Aeronautica Militare le cui dinamiche ed attività interessano settori connotati da continui cambiamenti ed elevata imprevedibilità, questo requisito oramai irrinunciabile e per l ottimale gestione del Personale assolutamente necessario. La qualità della misurazione si basa sulla disponibilità di indicatori appropriati e di dati corretti e tempestivi che alimentano gli indicatori, in maniera tale da consentire di programmare e mettere in atto le azioni correttive più opportune. Perciò, l efficienza della misurazione delle performance dipende anche dalla efficienza della filiera dei sistemi e dei processi di controllo e di quelli che consentono il tracciamento e la trasparenza delle operazioni. E indispensabile che tale filiera sia armonizzata in una architettura logica e funzionale, coerente e integrata, in grado di evitare duplicazioni e di agevolare i controlli e le analisi dei fenomeni a diversi livelli di sintesi. Per adempiere la propria funzione un indicatore di misurazione della performance deve essere:3 - semplice ed interpretabile, facile da spiegare e conciso; - motivante, capace di stimolare i comportamenti nella direzione dell efficacia e dell efficienza; - accessibile (in termini di disponibilità e tempestività), disponibile nei modi e nei tempi previsti (l impiego di tecnologia informatica può favorire l aderenza a tale caratteristica); - flessibile ed adattabile, agevolmente mantenibile senza generare eventi traumatici nel sistema di monitoraggio; - valido ed accurato, costruito su misure certe, provate ed accurate; - rispondente all esigenza di conoscenza del fenomeno osservato; - fattibile, concretamente utilizzato e rispondere all esigenza dichiarata; - economico, la gestione dei dati ad esso relativi (soprattutto relativamente alle fasi di: raccolta, analisi e distribuzione) deve essere costo-efficace; - generalizzabile, applicabile oltre che allo specifico fenomeno osservato anche, tramite eventuali aggiornamenti, a fenomeni analoghi; - bilanciato, composto di dati sia economico-finanziari, sia fisico-tecnici. Per misurare la prestazione di un fenomeno organizzativo è necessario, nella quasi totalità dei casi, poter disporre di più di un indicatore di misurazione tra i quali stabilire relazioni di tipo sistemico. La complessità del fenomeno gestionale organizzativo impone ad ogni manager di affrontare il problema della misurazione delle performance con metodi e strumenti di gestione affidabili. Esistono diversi modelli e metodologie collaudate in campo sia civile che militare e, tra i metodi più efficaci ne esiste uno noto con l acronimo PDCA (Plan Do Check Act). Tale metodo è presente in tutte le aree della nostra vita personale o professionale e viene utilizzato continuamente, formalmente o informalmente, coscientemente o non, in qualunque cosa noi facciamo. Ogni attività, sia essa semplice o complessa, ricade sotto il seguente schema senza fine: - Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati conformi ai requisiti del cliente ed alle politiche dell'organizzazione; - Do: dare attuazione ai processi;4 - Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati; - Act: adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi. Tenendo presente la struttura di questo ciclo senza fine regolatore di qualsiasi attività umana, poniamoci fase per fase i quesiti utili alla costruzione di un sistema di indicatori di misurazione. 1. PLAN (Pianificazione) a. Che cosa voglio conoscere? b. Che cosa pongo sotto osservazione? c. Chi sono i beneficiari e/o destinatari di tale conoscenza? d. Come intendo acquisire tale conoscenza? e. Quali sono i miei riferimenti? f. Il come intendo misurare è coerente con le finalità conoscitive? g. Come intendo rappresentare la valutazione di ciò che apprendo? Per ciascuno dei predetti quesiti è di seguito individuata la corrispondente attività; l insieme di tali attività costituisce il: Processo di pianificazione della costruzione di un sistema di indicatori: a. Definizione della finalità conoscitiva; b. Individuazione degli oggetti della misurazione; c. Individuazione dei soggetti destinatari; d. Definizione delle variabili di misurazione; e. Identificazione di standard di riferimento per ciascuna variabile di misurazione;5 f. Verifica delle caratteristiche delle variabili di misurazione; g. Combinazione delle variabili di misurazione in modo da esprimere valori di efficacia, efficienza, economicità, effetto ed impatto. 2. DO (Attuazione o Gestione) a. Come raccolgo i dati relativi alle variabili di misurazione? b. Con quale periodicità raccolgo detti dati? c. Come aggrego detti dati? d. Come verifico la bontà dei dati raccolti? Per ciascuno dei predetti quesiti è di seguito individuata la corrispondente attività; l insieme di tali attività costituisce il: Processo di attuazione nella costruzione di un sistema di indicatori: a. Definizione del metodo di raccolta dei dati che esprimono le variabili di misurazione; b. Definizione degli intervalli di rilevazione dei dati che esprimono le variabili di misurazione; c. Individuazione dei criteri di aggregazione dei dati che esprimono le variabili di misurazione; d. Verifica della caratteristiche dei dati che esprimono le variabili di misurazione; 3. CHECK (Valutazione o Analisi) a. Come valuto i dati relativi agli indicatori? b. Come trasmetto l esito della valutazione ai beneficiari e/o destinatari? c. Con quale periodicità trasmetto l esito della valutazione ai beneficiari e/o destinatari? Per ciascuno dei predetti quesiti è di seguito individuata la corrispondente attività; l insieme di tali attività costituisce il: Processo di valutazione nella costruzione di un sistema di indicatori: a. Confronto tra i valori degli indicatori di misurazione rilevati e gli standard predefiniti; b. Definizione del meccanismo di reporting dell esito della valutazione;6 c. Definizione degli intervalli di esecuzione del reporting. 4. ACT (Riesame) a. Come utilizzo i risultati espressi dagli indicatori di misurazione per correggere le attività in corso di realizzazione? b. Come utilizzo i risultati espressi dagli indicatori di misurazione per migliorare le prestazioni in un ottica di perfezionamento e razionalizzazione dell agire dell organizzazione? c. Come utilizzo i risultati espressi dagli indicatori di misurazione per migliorare o correggere gli indicatori stessi? Per ciascuno dei predetti quesiti è di seguito individuata la corrispondente attività; l insieme di tali attività costituisce il: Processo di riesame nella costruzione di un sistema di indicatori: a. Revisione dei programmi di azione e dei programmi esecutivi tramite applicazione dei correttivi b. Gestione del miglioramento continuo (Business process Reengineering o Business Process Improvement methods) c. Affinamento degli indicatori in senso correttivo o migliorativo. In definitiva, si può dire che la valutazione o analisi delle performance consiste nel formulare giudizi sui vari aspetti dell operare di un organizzazione, mettendo chi dirige o chi la controlla nelle condizioni di prendere migliori decisioni riguardo al suo funzionamento. I giudizi espressi in sede di valutazione delle performance contengono al proprio interno due componenti: una oggettiva ed una soggettiva. La componente oggettiva del processo valutativo è legata al giudizio sulla valorizzazione del sistema degli indicatori di misurazione cui vengono associati determinati standard di prestazione. La componente soggettiva o discrezionale, ineludibile in qualsiasi attività di valutazione dell uomo, risiede nella facoltà e nella capacità di interpretare un risultato di gestione al di là dei dati forniti dal sistema di indicatori di misurazione di riferimento. Per questo motivo la componente soggettiva del7 processo di valutazione deve essere controllata e quanto più possibile contenuta entro margini di accettabilità. Uno degli strumenti per attenuare il fattore soggettivo nel procedimento di valutazione è senz altro la modalità di lavoro di gruppo. Nella dinamica del gruppo ciò che potrebbe essere esclusivamente soggettivo viene mediato dalla garanzia del prevalere del giudizio tra tutti più omogeneo e, quindi, oggettivamente condiviso. La valutazione, però, non avviene solo sul lato organizzazione. Infatti, spesso nel valutare i fenomeni gestionali di un organizzazione intervengono anche i diretti beneficiari che sono interessati a valutarne l aderenza ai propri requisiti. L esempio tipico di una valutazione di questo tipo sono i questionari di customer satisfaction che servono per verificare la soddisfazione del cliente (nel caso qui in esame, il personale destinatario di provvedimenti). Anche in questo caso la componente soggettiva emerge in tutta la sua forza allorché si formulano quesiti per rilevare la soddisfazione del cliente fornendo a questo ultimo una serie di criteri per valorizzare la risposta ad ogni quesito, in relazione ad una data scala di valori del tipo scarso sufficiente buono ottimo. E proprio nel fornire detti criteri che si cerca di limitare quanto più possibile interpretazioni non corrette dei quesiti e, quindi, potenziali risposte non aderenti alle finalità del questionario. In conclusione, l intero sistema ha come obiettivo la customer satisfaction ed è, per sua natura, votato al miglioramento continuo. I processi di misurazione, analisi e miglioramento includono tutti quei processi necessari per misurare e per raccogliere dati che permettono l analisi delle prestazioni ed il miglioramento dell efficacia, efficienza ed outcome. Si tratta di processi attinenti alla misurazione, monitoraggio e audit, alle azioni correttive e preventive e costituiscono parte integrante dei processi di gestione dell organizzazione, di gestione delle risorse e di quelli attinenti alla realizzazione. Un approccio per processi permette anche di monitorare le interazioni tra i vari processi, anche perché questi sono strettamente legati l uno all altro e spesso l output di un processo costituisce l input del processo successivo. Inoltre lo stesso approccio permette di evidenziare e tenere sotto controllo le prestazioni8 di ogni processo, definendo opportuni indicatori che monitorati forniscono indicazioni sulla capacità del processo medesimo. Stabilendo i valori degli indicatori con obiettivi sempre più competitivi, si può anche pianificare il miglioramento di ogni processo e quindi di tutto il sistema. Ciò detto, gli indicatori di misurazione della politica del Personale dell Aeronautica Militare possono essere definiti tenendo conto di quanto si è finora evidenziato e peraltro giovandosi anche di quanto risulta ufficialmente illustrato, in ordine alla gestione e miglioramento delle performance per il personale, nell ambito del Common Assessment Framework 2006 ( CAF= Griglia Comune di Autovalutazione), che è la Pubblicazione dell Unione Europea più aggiornata in materia di Total Quality Management e, più in particolare, in tema di gestione della qualità e miglioramento delle performance delle pubbliche amministrazioni, in tutti i settori organizzativi e di possibile intervento 1. Rinviando alla citata documentazione per gli ulteriori approfondimenti di dettaglio (e per la visione dei sistemi di punteggio e delle griglie di valutazione), appare qui utile sottolineare che il modello CAF ha il pregio di consentire un adeguata e flessibile personalizzazione del suo utilizzo, a patto che siano rispettati i suoi elementi costitutivi e i passaggi chiave delle sue linee guida (Fattori abilitanti: Leadership Personale - Processi; Risultati: Risultati orientati al Personale Risultati relativi alla Performance chiave). Tale metodologia può agevolare l individuazione (e l impiego) di indicatori di interesse di ciascuna Articolazione di Forza Armata, da associare agli obiettivi da raggiungere. 1 La traduzione italiana del CAF è disponibile sul sito del CAF Resource Centre ed anche ai seguenti indirizzi web:9 Gli indicatori così individuati si potranno aggiungere a quelli che sono riportati nell ambito di ciascuna Politica di Settore. ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL EFFICACIA 9 ORIGINALE (r.b.) Documenti analoghi
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