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Timestamp: 2019-05-20 18:45:11+00:00

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Published on	 07 Enero 2019
Jose Kayser Villalobos, PMP
Hoy en día, cada vez es más común encontrar empresas de mediano y gran tamaño que se organizan de forma matricial o por proyectos, dejando atrás las organizaciones más clásicas de carácter funcional (jerarquizadas).
Éstas, aun teniendo algunas ventajas (menor complejidad), están lejos de ofrecer a las empresas la flexibilidad y eficiencia que proporcionan las organizaciones matriciales y proyectizadas, que son tan necesarias hoy en día para la supervivencia de las empresas y mantenimiento del liderazgo en el mercado.
En las organizaciones matriciales y proyectizadas, es deber de la dirección y de los gerentes la asignación eficiente de los recursos, dentro del marco legal y para producir los mejores resultados posibles, dando lugar a los equipos de proyecto.
Una vez que la dirección, a través del patrocinador, ha aprobado la ejecución del proyecto y dispuesto los recursos necesarios, es labor de los líderes formar un equipo de proyecto eficaz y eficiente.
Frecuentemente, el líder de proyecto está preocupado por cumplir las restricciones del proyecto (alcance, plazo, coste, etc.), dejando a un lado la única herramienta que le ayudará a lograr los objetivos del mismo. Esto es, el equipo de proyecto.
Con el inicio de cada proyecto, siempre será necesario planificar, estimar, adquirir, y desarrollar un equipo de proyecto.
Planificar la gestión de los recursos humanos le permitirá al líder del equipo definir cómo estimar, adquirir, desarrollar y dirigir los recursos del proyecto.
Para planificar la gestión de los recursos es buena práctica consultar: 1.- el acta de constitución, 2.- el plan de calidad, 3.- los registros de riesgos e interesados, 4.- los documentos de requisitos, 5.- la línea base del alcance y 6.- el cronograma. También 7.- los factores ambientales de la empresa y 8.- los activos de los procesos de la organización.
Dicho plan de gestión deberá ajustarse a las necesidades del proyecto. Un ejemplo de contenido es:
1.- Métodos para la identificación y cuantificación de recursos, 2.-Orientación para adquirir los miembros del equipo (recursos), 3.- Orientación para desarrollar al equipo, 4.-Orientación para dirigir al equipo, 5.-Roles y responsabilidades, 6.-Organigramas del proyecto, 7.-Orientación para liberar los miembros del equipo, 8.-Necesidades de formación específicas (capacitación), 9.- Orientación para monitorizar el desarrollo y ejecución del equipo e individual, y 10.-Recompensas y/o reconocimientos que se le darán al equipo de proyecto.
Una buena práctica para realizar la planificación de la gestión de recursos es utilizar la experiencia de expertos u otros proyectos anteriores, diagramas jerárquicos, como estructuras de desglose de la organización, estructura de desglose de recursos, matriz de asignación de responsabilidades (RACI), reuniones, etc.
Primera clave, Planificar la gestión de los recursos humanos te ayudará a estimar, adquirir, desarrollar y dirigir el equipo de proyecto. Durante la planificación y ejecución del proyecto, el plan de gestión de recursos puede verse afectado por cambios, de acuerdo a posibles actualizaciones en el acta de constitución, registro de interesados y/o riesgos, plan de calidad, línea base del alcance, cronograma, documentos de requisitos y factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización.
ESTIMAR LOS RECURSOS HUMANOS
Una vez que se dispone de una primera versión del plan de gestión de recursos, es buena práctica estimar los recursos del proyecto. Esta es una actividad a realizar durante la planificación del proyecto, pero también a lo largo del mismo, según sea necesario de acuerdo a los cambios.
Para estimar recursos, el líder de equipo utilizará el plan de gestión de recursos, la línea base del alcance, lista y atributos de actividades identificadas, registros de supuestos y asunciones, estimaciones de costos, calendario de recursos y registros de riesgos. También los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización.
Al estimar los recursos se obtendrán, las necesidades de recursos, los supuestos y asunciones en los que se han basado la estimación de recursos, y la estructura de desglose de recursos. También se actualizarán los atributos de las actividades, los registros de supuestos y las lecciones aprendidas.
Para estimar los recursos una buena práctica es utilizar la experiencia de expertos u otros proyectos anteriores, estimación ascendente, análoga, paramétrica, análisis de alternativas, software de gestión de recursos, reuniones, etc.
Segunda clave. Estimar las necesidades de recursos al inicio del proyecto, te facilitará el proceso de adquisición de recursos, y te permitirá crear un equipo de proyecto equilibrado. Debes tener en cuenta que durante la ejecución del proyecto, también podría ser necesario estimar los recursos necesarios con cada cambio.
(Un equipo de proyecto equilibrado incrementará las probabilidades de éxito del proyecto y reducirá el estrés de los miembros del equipo, propiciando un entorno de trabajo más cordial y eficiente).
ADQUIRIR LOS RECURSOS HUMANOS
Una vez estimados los recursos, el líder del equipo procederá a su adquisición.
Dependiendo del tipo de organización, se dispondrá de mayor o menor capacidad de selección y acceso a los miembros del equipo
Rol Jefe Proyecto
Tabla organizaciones vs acceso al equipo
En las organizaciones jerarquizadas o matriciales, los miembros del equipo son negociados con los gerentes funcionales.
Buenas prácticas ante dicha negociación son: 1.- Conocer la relevancia del proyecto dentro de la organización, 2.- Conocer la experiencia y formación de los recursos disponibles y 3.- Disponer de información sobre el gerente funcional con el que negociar los recursos.
El líder del equipo no debe pasar por alto que el gerente funcional es un “stakeholder” más del proyecto, por lo que una buena práctica es averiguar sus intereses e implicación respecto al proyecto, y su poder dentro de la organización.
Con toda esta información, el líder debe preparar una estrategia de negociación para adquirir aquellos recursos de su interés (prioritarios).
Si tras la negociación con el gerente funcional, aún siguen siendo necesarios determinados perfiles específicos, el líder puede acudir a la UGR (Unidad de Gestión de Recursos) de su organización. La UGR ayudará a localizar los perfiles necesarios para el proyecto, bien dentro de la propia organización, o mediante la contratación de nuevo personal. Otra opción es la contratación externa de consultores o subcontratación a otras empresas del sector. No obstante, no se debe pasar por alto que la trasferencia de la propiedad intelectual hace a las empresas más vulnerables frente a la competencia. También se debe comprobar que el proveedor está homologado de acuerdo a la normativa aplicable al proyecto.
Una vez finalizada la negociación de los recursos, con los resultados obtenidos, una buena práctica es evaluar de nuevo los riesgos del proyecto y su viabilidad.
Si los riesgos del proyecto han aumentado de forma considerable, transformando el proyecto en inviable, es necesario informar al Patrocinador, poniendo a su disposición toda la información recopilada durante el proceso de adquisición.
El Patrocinador evaluará todas las opciones y buscará soluciones a nivel de dirección con el objetivo de hacer el proyecto viable de nuevo.
Tercera clave. Con el plan de gestión y estimación de recursos, prioriza la adquisición de los recursos clave del proyecto. Tras el proceso de adquisición, evalúa de nuevo los riesgos del proyecto de acuerdo al equipo adquirido. Si los riesgos se han incrementado de forma considerable, o el proyecto ya no es viable, ponlo en conocimiento del Patrocinador.
Durante la estimación y adquisición de recursos del equipo de proyecto, es buena práctica que los jefes o coordinadores de proyecto con acceso limitado al equipo proporcionen al gerente funcional toda la información relevante posible, para que éste estime y adquiera un equipo adecuado a las necesidades del proyecto.
Cuarta clave. Si eres coordinador de proyectos, o jefe de proyectos con acceso limitado al equipo de proyecto, reúne toda la información relevante posible acerca del proyecto y proporcionársela al gerente funcional encargado de estimar y adquirir el equipo. Recuerda que el objetivo principal es asegurar el éxito del proyecto, dejando a un lado recelos y/o lucha de poderes.
Una vez adquirido el equipo de proyecto, una buena práctica es desarrollarlo para mejorar sus competencias, la interacción entre los miembros del mismo, y aumentar su motivación.
Para el desarrollo del equipo, el líder debe consultar los métodos y objetivos de formación registrados en el plan de gestión de recursos, las asignaciones de recursos, los calendarios de recursos, el cronograma del proyecto, las lecciones aprendidas y el acta de constitución. También los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización.
Generalmente los equipos suelen enfrentarse a las siguientes fases (de acuerdo al modelo de Tuckman) durante su existencia: 1.- Formación, 2.- Turbulencias, 3.- Normalización, 4.- Desempeño y 5.- Disolución.
Para ayudar al equipo a superar las fases de formación (1) y turbulencias (2), y saltar a la fase de normalización (3) y desempeño (4), una buena práctica es fomentar actividades en equipo. Para ello, se deben organizar reuniones informativas sobre los objetivos del proyecto, dinámicas de grupo para conocerse mejor, y permitir al equipo participar en las decisiones y planificación del proyecto. Estas iniciativas fortalecerán el sentimiento de pertenencia al equipo y compromiso con el proyecto, a la vez que afianzarán la cohesión entre los miembros del equipo.
Se debe favorecer que todos los miembros estén ubicados en un mismo lugar. En el caso de equipos deslocalizados, será necesario cuidar la comunicación, ser respetuosos con los husos horarios, y formar al equipo en las diferencias culturales. También se debe formar al equipo en la tecnología que permita la comunicación a distancia.
El líder debe influenciar sobre los miembros del equipo para mantener e incrementar su motivación, alimentar el sentimiento de permanencia, y cultivar el compromiso con el proyecto.
El líder debe ayudar al equipo a identificar sus objetivos como equipo de proyecto. Una buena herramienta puede ser un DAFO.
DAFO objetivos equipo proyecto
Una vez identificadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, el líder debe ayudar a su equipo a convertir las debilidades y amenazas en fortalezas y oportunidades, y facilitar que las oportunidades se materialicen. Para ello, debe establecer un plan de acción con puntos de monitorización que permitan medir su desarrollo, introduciendo los cambios necesarios para alcanzar los objetivos fijados.
Otra herramienta que puede ayudar al equipo a su desarrollo y buen funcionamiento, es establecer para sí mismo un conjunto de reglas de comportamiento a cumplir por todos los miembros del equipo. También ayudará que se establezcan roles de forma más o menos democrática.
En ocasiones el equipo puede necesitar formación sobre una tecnología concreta, teniendo que apoyarse en servicios externos de formación. Si no se identificaron durante la planificación de la gestión de los recursos, se debe actualizar el plan y las lecciones aprendidas, para que tanto el equipo de proyecto, como otros equipos puedan utilizarlo en proyectos futuros.
De forma regular el líder debe monitorizar la evolución del equipo. Los resultados de la evolución deben ser compartidos con el equipo a modo de "feedback", para introducir los cambios que sean necesarios, corrigiendo posibles desviaciones.
Es importante que el líder celebre con el equipo cada logro, y siempre que esté a su alcance proporcione merecidas recompensas. Éstas, pueden ir desde un simple y sincero gracias, a compensaciones económicas, días libres, formación, promociones, visibilidad hacia la organización, o participación en actividades que supongan un reto. El líder debe descubrir que es lo que motiva a cada miembro del equipo, para que la recompensa tenga el efecto motivador deseado.
Del desarrollo del equipo el líder obtiene las evaluaciones de desempeño, que le son útiles para la gestión y dirección del equipo. También se identifican cambios al plan, a los documentos de proyecto, a los factores ambientales de la empresa, y a los activos de los procesos de la organización.
Quinta clave. Conocer al equipo de proyecto te permitirá facilitar su desarrollo, y disponer de un equipo motivado, eficiente y eficaz.
En la gestión y dirección del equipo de proyecto, el líder realizará el seguimiento e influirá sobre los miembros del equipo, proporcionando "feedback", resolviendo conflictos, y gestionado los cambios para optimizar el desempeño del proyecto. La dirección del equipo tendrá lugar durante todo el proyecto.
Información de utilidad para dirigir el equipo de proyecto, es el plan de recursos, documentos de proyecto (como asignación de recursos, registro de incidentes, lecciones aprendidas, el acta de constitución), los informes de desempeño del trabajo e informes de desempeños del equipo. También utilizar los procedimientos y herramientas propias de la empresa.
Una buena práctica de gestión y dirección del equipo de proyecto es la monitorización y evaluación del desempeño de los miembros del equipo. Esta iniciativa permitirá al líder identificar aquello que no funciona e introducir cambios. También le ayudará a otorgar recompensas al equipo, y a los miembros del equipo.
Durante la gestión y dirección del equipo, se actualizará el plan de recursos, las asignaciones de recursos, la línea base del cronograma y de los costos, y los factores ambientales de la empresa. También se actualizará el registro de incidentes y las lecciones aprendidas de acuerdo a los acontecimientos ocurridos.
Gestionar y dirigir el equipo de proyecto requiere , entre otras, habilidades de liderazgo, resolución de conflictos, inteligencia emocional, comunicación, toma de decisiones, influencia y negociación.
El líder de proyecto debe ser sensible tanto a la voluntad, como a la capacidad del equipo, y ajustar en consecuencia el estilo de liderazgo.
Existen varios tipos de liderazgo: 1.- Liderazgo Natural, 2.- Liderazgo autoritario o autocrático, 3.- Liderazgo carismático, 4.- Liderazgo participativo – democrático, 5.- Liderazgo liberal (“laissez-faire, 6.- Liderazgo transformacional, 7.- Liderazgo burocrático, 8.- Liderazgo “pro las personas” – orientado a ellos, 9.- Liderazgo orientado a la tarea y 10.- Liderazgo “de la curva”.
Sexta clave. Existen distintos tipos de liderazgo, que te permitirán dirigir el equipo para cumplir los objetivos del proyecto. Debes identificar las características del equipo y elegir el estilo de liderazgo adecuado. Seguramente durante el desarrollo del equipo y del proyecto deberás cambiar de estilo de liderazgo, acomodándolo a la nueva realidad del equipo. Los estilos de liderazgo más valorados son Natural, Carismático, Participativo y Transformacional. Al inicio del proyecto es posible que debas aplicar un estilo de liderazgo más directivo, para pasar a un estilo más delegativo con el desarrollo del equipo de proyecto.
Sin duda durante la gestión y dirección del equipo de proyecto aparecerán multitud de conflictos. Éstos se han de tomar como algo natural en la relación entre personas, no evitándolos y buscando su resolución de raíz de forma constructiva lo antes posible.
Existen varias estrategias para la resolución de conflictos. Algunas de ellas son: 1.- Retirarse / Eludir, 2.- Suavizar / Adaptarse, 3.- Consensuar / Conciliar, 4.- Forzar / Dirigir y 5.- Colaborar / Resolver el Problema.
Dependiendo del tipo de conflicto es posible que sea más adecuada la aplicación de una estrategia de resolución que otra. No obstante, como regla general siempre se debe hacer frente al conflicto lo antes posible, evitando su crecimiento, y buscando su resolución de raíz a través del consenso y el compromiso.
La resolución de un conflicto debe ser tratada como un problema, y gestionarlo de acuerdo a: 1.- Analizar el problema, 2.- Identificar la causa del problema, 3.- Identificar alternativas de solución, 4.- Implementar una decisión, y 5.- Revisar si la solución resolvió el problema.
Las principales causas de conflictos por orden de importancia son el cronograma, las prioridades y los recursos.
En ocasiones los líderes de proyecto se encuentran con colaboradores difíciles, que entorpecerán el desarrollo y desempeño del equipo, generando situaciones de conflicto y estrés entre los miembros del equipo.
Cuando esto ocurre, es importante que no actuar de manera reactiva. El líder debe tomarse un tiempo razonable para analizar la situación, reunir toda la información posible, descartando opiniones subjetivas, para centrarse en hechos concretos. Debe dejar a un lado los sentimientos y creencias de carácter personal, y reflexionar si el conflicto ha sido originado por él mismo.
Una vez que el líder disponga de una valoración inicial, debe reunirse con el colaborador difícil, y empatizar para comprender cuales son las motivaciones de su comportamiento. Es importante que dicha entrevista se realice forma privada, y que lo comentado no transcienda a terceros.
Para crear un clima más informal y de confianza, el líder puede invitar al colaborador a tomar un café, y exponerle el tema de forma abierta y natural, como algo que ocurre frecuentemente entre personas.
El líder debe practicar una comunicación honesta, clara y directa, proporcionándole “feedback” de la situación a partir de hechos concretos. También debe comentar que aspectos de su comportamiento no son aceptables dentro del equipo.
El líder debe estar preparado para escuchar al colaborador de forma activa y sin prejuicios. Tras su exposición, el líder debe realizar un análisis de su mensaje y proporciónale “feedback”.Al final de la entrevista, el líder debe establecer un plan con acciones y fechas concretas para su seguimiento.
Si aun así, el colaborador no modifica su comportamiento, el líder podría proceder a reprenderlo de manera formal por escrito, informando a sus superiores.
Séptima clave. Debes tomar los conflictos como algo natural en la relación entre personas. No debes actuar de forma reactiva, tómate tiempo para analizar la situación. Siempre debes ofrecer “feedback” a tus colaboradores en privado y con empatía, inicialmente informal de palabra, y si el comportamiento continua formal por escrito. Debes establecer un plan con acciones y fechas concretas para su seguimiento. La resolución ha de ser de raíz a través del consenso y el compromiso, aunque en algunos casos el tipo de conflicto te podría exigir forzar una solución. No obstante, debes recordar que los acuerdos solo serán duraderos si se fundamentan en el compromiso mutuo, en donde ninguna de las partes se siente vencida. Los problemas (conflictos) bien resueltos fortalecen el equipo.
El líder siempre debe practicar y fomentar una comunicación sincera y sin prejuicios con el equipo. Debe escucharlo de forma activa, entender su punto de vista, y modular su mensaje para conseguir los mejores acuerdos para el éxito del equipo y del proyecto.
Su mensaje debe ser claro y directo. Lo debe adecuar a cada interlocutor y medio de comunicación.
Dependiendo de los objetivos de la comunicación, el líder elegirá un método de comunicación entre: Interactivo (reuniones, mensajería instantánea, llamadas de teléfono), Push (e-mail, cartas, memorandos), Pull (intranets, tablón de anuncios, bases de datos).
A la hora de comunicarse, el líder siempre buscará la confirmación de que el interlocutor ha entendido su mensaje. No vale con que éste haya sido recibido. Para asuntos importantes, lo más adecuado es utilizar la comunicación interactiva.
También es importante tener en cuenta que más del 50% de la comunicación es no verbal. Atender a dicha comunicación le proporcionará al líder información de carácter involuntario, permitiéndole, entre otros, valorar la veracidad del mensaje de su interlocutor, y autoconfianza.
Existen distintas estrategias de comunicación que permitirán influir en el equipo. Estas son, informar, persuadir, entretener o motivar. El líder las utilizará de acuerdo a sus objetivos y dependiendo del interlocutor.
Octava clave. Cuando te comuniques, debes escuchar de forma activa, con empatía y sin prejuicios. Tú mensaje debe ser claro, directo y sincero. Debes elegir el método, el medio y la estrategia de comunicación. Siempre debes confirmar que tú mensaje ha sido recibido y entendido. La comunicación no verbal supone un 50% de la comunicación.
A través de la negociación el líder acordará cambios, plazos, tareas, etc. con los miembros del equipo, y demás interesados del proyecto.
Es importante tener en cuenta que para que una persona haga algo, ésta debe querer hacerlo. Obligar no suele dar buenos resultados.
Una buena práctica antes de iniciar una negociación, es conocer los intereses de la otra parte, y fijar un suelo de negociación con los mínimos que se han de cumplir para aceptar un trato.
Cuando se disfrute de una posición de poder en una negociación, no se debe abusar de la otra parte. Este tipo de comportamientos arruinan cualquier relación a largo plazo, y fomentarán un sentimiento de desconfianza de cara a futuras negociaciones. Siempre se debe ofrecer algo a cambio, que la otra parte no sienta que ha perdido (negociación Win – Win).
En la asignación de tareas el líder debe investigar que actividades son las que más congenian con cada uno de sus colaboradores, de esta manera le será más fácil ordenar y coordinar las tareas con el equipo.
Cuando esto no sea posible, una buena práctica, para fomentar el espíritu de pertenencia, es repartir de forma equilibrada y justa las tareas más aburridas y pesadas. El líder también debe participar de dichas actividades en la medida que le sea posible. Esto le ayudará a ganarse el respecto del equipo y a cultivar su compromiso con el proyecto.
Novena clave. En las negociaciones, investiga cuales son los intereses de la otra parte, y ofrece siempre algo a cambio que le pueda resultar atractivo. Sin duda este gesto será favorable para negociaciones futuras. Que la otra parte nunca sienta que ha perdido (Win – Win).
Habilidades de un líder de equipo…
Son muchas las habilidades que se le presuponen a un líder de equipo y/o jefe de proyectos.
Habilidades Líder y/o Jefe de Proyecto
1.- Habilidad que no siempre está presente, pero cuando se dispone de ella es muy valorada.
Existen personas afortunadas que disponen de estas habilidades (en cierta medida) de forma innata. No obstante, para los mortales y todos en general, es importante que el líder y/o jefe de proyecto se desarrolle mediante el aprendizaje y puesta en práctica de estas habilidades. Fuentes de conocimiento son la experiencia acumulada (Mentoring), la formación específica, la lectura de libros y artículos, etc.
Décima clave. Como líder de equipo y/o jefe de proyecto tienes la obligación con tu equipo de proyecto de formarte de manera continua, para poder ofrecerles un referente y el soporte necesario para su desarrollo. Tanto como equipo de proyecto, como miembro individual del equipo. También tienes una obligación con tu organización, ya que tú eres su embajador ante tus colaboradores y clientes. Es por ello, que tu actuación siempre deberá ser ecuánime, honesta, responsable y respetuosa con tu equipo, clientes, y “stakeholders” en general.
https://amazonia-teamfactory.com/blog/10-estilos-liderazgo-organizacional/

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