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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE PROYECTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HOTEL DE GIRO TÚRISTICO - PDF
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE PROYECTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HOTEL DE GIRO TÚRISTICO
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Juan Francisco Peralta Martínez
1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE PROYECTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN HOTEL DE GIRO TÚRISTICO ARQ. SERGIO DANIEL MAGALLANES CUÉLLAR PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Diciembre 2008 i2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Ing. Federico Vargas PROFESOR TUTOR Ing. Yuri O. Kogan LECTOR No.1 Mba. Luis Diego Villalobos Yock LECTOR No.2 Arq. Sergio Daniel Magallanes Cuéllar SUSTENTANTE ii3 ÍNDICE DEL CONTENIDO Pág. RESUMEN EJECUTIVO 1 1. INTRODUCCIÓN Antecedentes Problemática Justificación Objetivos del Proyecto. 6 2.MARCO TEÓRICO Marco de Referencia Institucional Qué comprende un Hotel de giro turístico? Fases del ciclo de vida de un Plan de Proyecto Definición de la concepción del Proyecto Desarrollo del Plan de Proyecto Puesta en marcha de la Ejecución y Control Quién es el patrocinador del proyecto? Teoría de Administración de Proyectos Definición de Proyecto Qué es un Plan de Proyecto? Definición de Administración de Proyectos Grupos de Procesos de la Admón. de Proyectos Áreas de Conocimiento Plan de Administración del Alcance Plan de Administración del Tiempo Plan de Administración del Costo Plan de Administración de la Comunicación Diagrama de procesos y áreas del conocimiento MARCO METODÓLOGICO 3.1 Fuentes de Información Fuente de Información Primaria Fuente de Información Documental. 3.2 Métodos de Investigación Investigación Bibliográfica Entrevistas ESQUEMA DE RESULTADOS Expectativas de los Involucrados. 4.2 Charter del Proyecto Plan de Administración del Alcance Plan de administración del alcance Declaración del alcance WBS (Work Brakedown Structure) del proyecto Plan para autorización de cambios Plan de Administración del Tiempo iii4 4.4.1 Plan de administración del tiempo Secuencia de las Actividades Duración de las Actividades Programa Maestro Plan de Administración del Costo Plan de administración del costo Estimado de Costo vs Presupuesto base Autorizado Proyección financiera vs retorno de inversión Programa de Erogaciones Control Presupuestal Plan de Administración de la Comunicación Plan de administración de la comunicación Matriz de Comunicación Calendario de eventos del proyecto Formatos para Reporte Semanal Formato para Resumen Ejecutivo Formato Curva S Formato Valor Ganado Mensual Formato Valor Ganado Acumulado Formato Agenda Formato Minuta CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBILIOGRAFÍA ANEXOS. 8.1 Charter del PFG WBS del PFG Programa del PFG iv5 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 2. MARCO TÉÓRICO Ubicación geográfica del proyecto Avance en la construcción del proyecto 1.3. Perfectiva general del proyecto Organigrama general del proyecto 1.5. Diagrama de los 5 procesos y 9 áreas del conocimiento del PMI Pág v6 ÍNDICE DE CUADROS 4. ESQUEMA DE RESULTADOS Expectativas de los Involucrados Charter Plan de Administración del Alcance Declaración del Alcance WBS Plan de Autorización de Cambios Plan de Administración de Tiempo Secuencia de las Actividades Duración de las Actividades Programa Maestro Plan de Administración del Costo Estimado de Costo vs Presupuesto Base Autorizado Proyección Financiera vs Retorno de Inversión Programa de Erogaciones Control Presupuestal Plan de Administración de la Comunicación Matriz de la Comunicación Calendario de Eventos Formato Reporte Semanal Formato Resumen Ejecutivo Formato Curva S Formato Valor Ganado Mensual Formato Valor Ganado Acumulado Formato Agenda Formato Minuta 8. ANEXOS Acta (Charter) del PFG 8.2. WBS del PFG 8.3. Programa de ejecución del PFG Pág vi7 ÍNDICE DE ACRÓNIMOS Pág. RESUMEN EJECUTIVO PMI Project Manager Institute MARCO TÉORICO EDT Estructura Detallada del Trabajo WBS Work Breakdown Structure 4. ESQUEMA DE RESULTADOS 4.2 CCTV Circuito Cerrado de Televisión IVA Impuesto al Valor Agregado A/C Aire Acondicionado CFE Comisión Federal de Electricidad Dlls Dollars USD United States Dollar CBS Cost Breakdown Structure RFI s Request for Information P Valor Presupuestado VG Valor Ganado CA Costo Actual VT Varianza del Tiempo VC Varianza del Costo IDP Índice de Desempeño del Programa IDC Índice de Desempeño del Costo. 8. ANEXOS 8.1 PFG Proyecto Final de Graduación UCI Universidad para la Cooperación Internacional vii8 RESUMEN EJECUTIVO 19 RESUMEN EJECUTIVO El mar Caribe en el sureste mexicano ha sido por varios años uno de los lugares preferidos para vacacionar en el tipo de plan que se desee: familiar, de pareja, de spring brake, etc. Esto ha motivado a los inversionistas de todo el mundo a ser partícipe de esta maravilla de la naturaleza aportando inversiones que la complementan para hacer estancias cada vez más atractivas para los visitantes. En esta gama de inversiones, una de las más buscadas por los desarrolladores es la de espacios donde se puedan hospedar estos turistas. Generando hoteles que vienen a convertirse en verdaderas ciudades que tienen todo lo que un vacacionista pueda necesitar, para que este no tenga que salir de su hotel si no lo desea. Esto ha orillado a que esas inversiones sean cada vez más grandes y que los grupos inmobiliarios busquen a gente especialista y con experiencia en la correcta administración de los recursos, que muchas veces son el patrimonio de los inversionistas y por ende no se pueden descuidar de ellos tan fácilmente, tienen que sentirse seguros de que su dinero se está invirtiendo de manera eficiente. Viendo esta área de oportunidad, y aprovechándola para de paso poder expandir la cultura de la administración de proyectos en el medio, se decidió aportar con este proyecto final de graduación el desarrollo de un plan de proyecto parcial para un hotel de 486 habitaciones de giro turístico ubicado en esta Riviera Maya en el estado de Quintana Roo en México. Este plan de proyecto servirá para apoyar en la correcta construcción de este hotel, que por razones de confidencialidad, sus propietarios prefieren que se mantenga en el anonimato su nombre para efectos de este proyecto. Se menciona que es un plan de proyecto parcial, ya que se atacarán principalmente los aspectos de: tiempo, costo, alcance y comunicación del proyecto. Esto es debido a que para la etapa en que se comienza a ejecutar el proyecto, se considera que estas áreas de conocimiento son las que tienen una mayor desorientación en el manejo por parte de los involucrados clave. Para la elaboración de este plan de proyecto se siguieron principalmente las herramientas aprendidas a lo largo de esta maestría, apoyadas principalmente por los estándares del Project Management Institute (PMI) redactados en su PMBOK. Se buscará mediante la investigación entre los involucrados en proyectos similares de la zona, el recabar esas lecciones aprendidas que no están documentadas por ninguna parte y que son tan valiosas como parte de la mejora continua que se tiene que llevar en este tipo de construcciones. No hay nada mejor que aprender de los errores de otros. Al final de este plan de proyecto parcial, este habrá cumplido su objetivo solo si los involucrados clave, entiéndase inversionistas o desarrolladores y directivos de la constructora general que ejecutará el hotel, ven este documento como una herramienta útil que les servirá para llevar por los buenos manejos la construcción del proyecto, y que además les sirva como base para proyectos futuros. Que estos involucrados puedan apreciar con datos y hechos los beneficios que les trae en tiempo, costo y calidad el empleo de las herramientas de la administración profesional de proyectos. 210 INTRODUCCIÓN 311 1. INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes: El aprovechar las bondades que le brinda la naturaleza a la Rivera Maya en el sureste de México ha sido un objetivo constante de los desarrolladores inmobiliarios para poder invertir en la construcción de espacios recreativos y aprovechar el turismo que visita estas regiones. Dentro de este giro de desarrollo inmobiliario un porcentaje importante es la construcción de hoteles para hospedar a los vacacionistas. Poco a poco se ha ido invirtiendo en desarrollos hoteleros más grandes y completos, buscando que el huésped, si así lo desea, no tenga necesidad de salir del mismo para tener unas vacaciones completas. Esto ha obligado a los desarrolladores a invertir cada día más en estas construcciones y por ende crece la importancia de que esta inversión sea bien optimizada en estos inmuebles. 1.2 Problemática: Al incrementar la inversión inicial para estos hoteles genera que se eleven las tarifas de hospedaje para los vacacionistas, a su vez esto produce mucha competencia entre los hoteleros de la región. Por este motivo se tiene que aprovechar al máximo los recursos de inversión inicial para que sean los óptimos necesarios, y de esta manera poder mantener las tarifas de hospedaje promedio de la zona, según sea cada tipo de hotel, y se pueda cumplir con el plazo pronosticado para el retorno de la inversión. Algunos desarrollos se salen de ese margen de inversión y tiene que esperar más tiempo para poder ver números negros en balances financieros, esto impacta directamente en el flujo económico de su negocio como desarrolladores inmobiliarios. 412 Un aspecto a considerar es la complejidad que la temporada de huracanes trae a la construcción en cierta época del año. Eso impacta directamente en que se tienen que hacer consideraciones en las logísticas de construcción y prever los suministros de materiales para que estas condiciones climáticas no impacten de sobremanera en los tiempos de terminación programada del proyecto. Otro punto a considerar es la diversa corrupción que existe en el medio de la construcción en esta región, que impacta directamente desde la asignación de permisos para desarrollar el proyecto, hasta el mismo pirateo de trabajadores y proveedores entre los mismos desarrolladores. Es importante para los inversionistas el delegar esta responsabilidad en gente especializada para manejar estos imprevistos. 1.3 Justificación: Con todo lo expuesto anteriormente, surge cada vez más la necesidad entre los inversionistas de buscar en la cultura de la Administración de Proyectos un apoyo para poder tener más controlada su inversión, y el de asegurarse con datos y hechos, que su capital está siendo aprovechando de una manera eficiente y eficaz. Debido a los montos de inversión que se manejan en estos proyectos y la responsabilidad que ello implica, se presenta la necesidad de apoyarse en una metodología de Administración de Proyectos que ayude a tener resultados predecibles así como a generar información relevante de manera anticipada, para que los desarrolladores puedan tomar decisiones acertadas y tengan la ventaja de orientar el rumbo del proyecto hacia el éxito. Una parte fundamental en la Administración de Proyectos es la elaboración en conjunto con todos los involucrados clave del Plan de Proyecto, que será la guía de construcción del proyecto y se convertirá en el integrante principal del equipo. De esta manera, contando con un Plan de Proyecto (actualizado), entre otros beneficios, disminuimos el riesgo de que se pierda información en caso de cambiar algunos actores principales del grupo de trabajo inicial. Como son proyectos a largo plazo, frecuentemente estos cambios 513 de integrantes suceden, y con esta herramienta se disminuye el riesgo de que llegue a perder información y lecciones aprendidas con la partida de estos integrantes, esto en su momento de suceder pudiera llegar a interrumpir el proceso de planeación o ejecución del proyecto. Con el plan de proyecto actualizado durante el transcurso del proyecto, cualquier persona que sustituya a los integrantes del equipo se podrá enterar de los aspectos relevantes del mismo y podrá continuar el proyecto sin que este lo resienta en su avance de manera considerable. Por estos motivos, y buscando cubrir parte de esta necesidad en el mercado, se decidió abordar este tema para la elaboración de esta tesina. Se pretende que con este documento, se pueda demostrar las bondades de utilizar la cultura de la administración de proyectos de manera profesional y evidenciar los resultados que esto puede llegar a producir empleado correctamente. 1.4 Objetivos del proyecto: Objetivo general: Nuestro objetivo principal es desarrollar el plan de proyecto para la construcción de un hotel de giro turístico de 486 habitaciones en la Riviera Maya del estado de Quintana Roo en México. Este servirá de guía para la ejecución, control y cierre de la construcción del proyecto. El documento cubrirá solo cuatro de las nueve áreas de conocimiento, se considerarán las áreas de conocimiento de: gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión del costo y gestión de la comunicación. Esto debido a lo extenso que puede resultar en tiempo e información. Objetivos específicos: Acotar el alcance del proyecto para obtener el objetivo del mismo. Determinar el presupuesto a invertir validando la rentabilidad del negocio y proyectando el retorno de la inversión. 614 Acordar el programa maestro, que servirá para ejecutar y monitorear la construcción del hotel. Definir los canales de comunicación que ayudarán a la correcta distribución de la información entre los involucrados clave. Desarrollar los planes de administración de las áreas: alcance, tiempo, costo y comunicación para poder ejecutar la construcción de hotel. 715 MARCO TEÓRICO 816 2. MARCO TEÓRICO: 2.1 Marco de Referencia Institucional: La construcción del hotel se está llevando a cabo por medio de inversión privada, y la ejecución de esta tesina tendrá su origen principalmente en el predio donde es la construcción del Hotel, en Puerto Morelos, Quintana Roo, México. Ubicado justo entre las ciudades de Cancún y Playa del Carmen, formando parte de la Riviera Maya de este país. Actualmente se están terminando los trabajos de estructura de todos los edificios, e iniciando los trabajos de albañilería. Mientras tanto retomaremos el tema de obtener un verdadero plan de proyecto que nos ayude para su construcción. Cuba Ubicación del Hotel México Figura 1.1 Ubicación geográfica del proyecto. 917 Spa Habitaciones y Albercas Lobby y Restaurantes Figura 1.2 Avance en la construcción del proyecto (Ago 08). Figura 1.3 Perspectiva general del proyecto. 1018 La estructura que integra el equipo de los involucrados clave del proyecto está compuesta principalmente por: El Desarrollador, conformado por un grupo de inversionistas asociados. El Constructor General, con un porcentaje minoritario en la inversión. La Gerencia del Proyecto, que coordinará y dirigirá el mismo. Será la encargada de implementar la cultura de la administración de proyectos entre los participantes. Figura 1.4 Organigrama general del proyecto. Este parcial plan de proyecto se desarrollará en conjunto con estos involucrados clave y basándonos en las lecciones aprendidas de la construcción de hoteles de la zona. Esto será posible también con el apoyo del equipo experimentado que se está comenzando a integrar como parte del grupo de asesores externos para el proyecto. 1119 2.1.1 Qué comprende un hotel de giro turístico para la Riviera Maya? Es indispensable contar con espacio de recreación básicos: restaurantes de varios géneros, spa, albercas, centro de convenciones y habitaciones para lograr estancias promedio de 3 a 5 días, entre otras Fases del ciclo de vida de un plan de proyecto para este tipo de hoteles: Dependiendo del monto de inversión, los hoteles de la zona en promedio duran 20 años desde su construcción hasta que son remodelados completamente cambiándoles su imagen, esto si no son adquiridos en el transcurso de este lapso por una compañía operadora diferente que los remodela antes Definición de la concepción del proyecto: Se ubicó el número de habitaciones necesarias para recuperar el monto de inversión inicial a determinado lapso de tiempo requerido, esto en conjunto con la tarifa hotelera considera en base al tipo y nivel del hotel. En pocas palabras se diseño y decidió el negocio. A la par con el establecimiento de la tarifa hotelera, se decidieron los espacios con los que el hotel tendrá que contar para soportar y ser competitivo en el mercado con dicha tarifa hotelera planeada, considerando lo que prevalece en la zona. Partiendo de esta decisión general se fueron presentando otras tantas que impactarán directamente en el negocio. Estas decisiones fueron tomadas en conjunto con la compañía que operará el hotel, que también tiene una participación en la inversión inicial. Para que se pudieran tomar estas decisiones de manera adecuada fue necesario presentar información certera a los inversionistas, para que estas estén más cercanas a llevar a buenos términos la construcción y el negocio del proyecto. Durante esta etapa se comenzó con el diseño del proyecto adecuándolo a los reglamentos de construcción vigentes en la zona hasta llegar a ser aprobado por el grupo de inversionistas y conseguir congelarlo para poder iniciar su construcción y sobre este poder medir y controlar los cambios que son inevitables. 1220 2.1.4 Desarrollo del plan de proyecto Actualmente no se cuenta con un Plan de Proyecto tangible, es para lo que se realizará esta tesina, entre otras cosas para promover e implementar la cultura de la Administración de Proyectos Puesta en marcha de la ejecución y control del plan de proyecto Se partirá del análisis de la forma en que se determinó el retorno de inversión en base a la información actual del proyecto apoyándose con información proporcionada por el patrocinador del proyecto de parte del grupo de desarrolladores Quién es el patrocinador del proyecto? Según el PMBOK (PMI, 2004): Es la persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. Principalmente la información necesaria para ir desarrollando este plan de proyecto saldrá de entrevistas en conjunto con los involucrados clave del proyecto y con sus asesores externos que están participando. Además que se harán investigaciones en los hoteles existentes en la región. 2.2 Teoría de Administración de Proyectos: Definición de proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004): Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. A partir de esta definición resulta importante resaltar tres conceptos importantes: Temporal: esto significa que todo proyecto tiene un inicio y un final definidos. Dicho final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, o se identifica que no se podrán alcanzar. 1321 Producto, servicio o resultado único: a pesar de que puedan ser productos o servicios similares, siempre la temporalidad del proyecto les hace ser único ante productos similares. Elaboración Gradual: esto significa ir desarrollando en pasos definidos, e ir aumentando la funcionalidad o el tamaño del producto mediante incrementos definidos Qué es un plan de proyecto? Según el PMBOK (PMI, 2004): Es un documento formalmente aprobado que define como se ejecuta, supervisa y controla un proyecto Definición de administración de proyectos: Según el PMBOK (PMI, 2004): La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para satisfacer los requisitos del proyecto. Dicha dirección o administración se logra mediante la aplicación de los grupos de procesos de dirección de proyectos, aplicando diferentes áreas de conocimiento en cada una de dichos grupos. A continuación se describen brevemente estos puntos Grupos de procesos de la administración de proyectos Según el PMBOK (PMI, 2004), los procesos que se involucran dentro de la dirección de proyectos pueden ser divididos en los siguientes 5 procesos: Grupos de Proceso de Iniciación: Define y autoriza el inicio como tal de un proyecto, o de una fase del mismo. Grupos de Proceso de Planificación: Define y refina los objetivos del proyecto, y realiza la planificación del curso de acciones por realizara para poder alcanzar dichos objetivos. Grupos de Proceso de Ejecución: Consiste en integrar personas, insumos y recursos para llevar a cabo el plan de ejecución definido anteriormente. Grupos de Proceso de Seguimiento y Control: Consiste en medir y controlar continuamente el avance del proyecto, con el fin de poder identificar variaciones que requieran de acciones correctivas. 1422 Grupos de Proceso de Cierre: Define formalmente la aceptación del producto final del proyecto, dando por finalizado el proyecto o una fase del mismo Áreas de conocimiento El PMBOK (PMI, 2004) indica que existen 9 áreas de conocimiento donde se organizan las 44 herramientas de la dirección de proyectos, de acuerdo al grupo de procesos al que pertenecen. Para efectos de este documento, el trabajo por realizar se enfocará en 4 de las 9 áreas de conocimiento, que son las siguientes: Plan de administración del alcance Según el PMBOK (PMI, 2004), Es el documento que describe como de definirá, desarrollará y verificará el alcance del proyecto, y como se creará y definirá la estructura del desglose del trabajo. Esta área de conocimiento describe los procesos necesarios que aseguran que el proyecto incluya todo y solo el trabajo requerido para lograr sus objetivos, y no más del estrictamente necesario. En la práctica, mientras se va trabajando en la definición del Charter del proyecto, y se van aterrizando los objetivos y metas del mismo, se va obteniendo una visión más clara del alcance real del proyecto, de lo que se espera obtener cuando esté concluido, además de que permite identificar de manera más fácil y oportuna alguna tarea que no sea necesaria o no produzca valor dentro de los resultados esperados dentro del proyecto. Tal y cómo indica Chamoun (2002), es importantísimo tener claro que sólo se deben realizar tareas al nivel que se puedan controlar, que añadan valor y estén alineadas con los objetivos del proyecto, pues es muy costoso invertir tiempo y recursos en tareas que no se podrán controlar ni verse plasmadas en el resultado final. Algunos de los procesos que la componen son: Planificación del Alcance Definición del Alcance 1523 Crear la EDT (Estructura desglosada del trabajo) o WBS (Work brakedown structure) Verificación del Alcance Control del Alcance Plan de administración del tiempo Según el PMBOK (PMI, 2004), Es el documento que establece los criterios y las actividades para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Esta área de conocimiento incluye los procesos necesarios para la puntualidad en la conclusión del proyecto. Esta área corresponde a una da las actividades más importantes de la administración de proyectos, pues tal y como indica Chamoun (2002), el programar correctamente el cronograma y la duración del proyecto es vital para la buena salud del proyecto y del equipo en general, pues provee la integración necesaria a lo largo del tiempo que dura el proyecto, de manera tal que se puedan coordinar las actividades de los distintos miembros del equipo, para así alcanzar los objetivos del proyecto de la manera más efectiva posible. Algunos de los procesos que la componen son: Definición de las Actividades Establecimiento de la Secuencia de Actividades Estimación de Recursos para las Actividades Estimación de la Duración de las Actividades Desarrollo del Cronograma Control del Cronograma Plan de administración del costo Según el PMBOK (PMI, 2004), Es el documento que fija el formato y establece las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los costos del proyecto. 1624 Inicialmente se trabaja en costo parametico dependiendo las áreas y sus metros cuadrados para asignar un posible monto de inversión. A medida que se va aclarando el alcance del proyecto se va teniendo información más clara para poder ser más certeros en la elaboración de un Estimado de Costo para finalmente obtener el Presupuesto Base del proyecto. Algunos de los procesos que la componen son: Estimado de Costo Elaboración del Presupuesto Control de Costos Plan de administración de la comunicación Según el PMBOK (PMI, 2004), Es el documento que describe las necesidades y expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo que formato se comunicará la información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es él responsable de efectuar cada tipo de comunicación. Los gerentes de proyecto pasamos el 90% de nuestro tiempo comunicando, por eso esta demás enfatizar lo importante que resulta esta área de gestión. Es fundamental el generar información de calidad en tiempo para que se puedan tomar las decisiones adecuadas en el proyecto de parte de los involucrados clave. Algunos de los procesos que la componen son: Planificación de las Comunicaciones Distribución de la Información Informar el Rendimiento Gestionar a los Interesados Se anexa un diagrama para ilustrar los 5 procesos y las 9 áreas del conocimiento que abarca el PMI: 1725 Figura 1.5 Diagrama de los 5 procesos y 9 áreas del conocimiento del PMI. 1826 MARCO METODÓLOGICO 1927 3. MARCO METODÓLOGICO: 3.1 Fuentes de Información: Fuente de información primaria: La fuente será principalmente obtenida de los asesores experimentados en las diferentes disciplinas que radican en la zona de construcción del hotel y que conocen las características de: construcción, durabilidad y negocio de la zona Fuente de información documental: Se tratará de conseguir lecciones aprendidas de proyectos similares así como lecturas de los estados meteorológicos para ver cómo afectan estos a esta zona en los períodos de construcción y como se han resuelto por los proyectos anteriores. El primer objetivo será definir los pasos que tendrá el ciclo de vida de desarrollo del plan de proyecto. Este objetivo tiene relación directa con las áreas de gestión del alcance y gestión del tiempo de la administración de proyectos. 3.2 Métodos de Investigación: Investigación bibliográfica Esto consiste en repasar las lecciones tomadas en esta maestría apoyándose en la bibliografía que se propuso durante la realización de esta. El segundo objetivo será el definir la documentación por generar en todo proyecto del Plan de Proyecto. Esto consiste en investigar a fondo las metodologías y técnicas para el desarrollo de planes de proyecto que recomienda el Project Management Institute. 2028 3.2.2 Entrevistas Esto consiste en obtener información relevante para el proyecto de parte de los asesores involucrados como parte del equipo. Esto se buscará obtener mediante platicas informales para obtener el mejor provecho de ellas, tratando de obtener las lecciones aprendidas y evitar caer en los mismos errores. En base a la información que se recopile se elaborar los puntos finos del plan de proyecto dentro de las 4 áreas de conocimiento a desarrollar. 2129 ESQUEMA DE RESULTADOS 2230 4. ESQUEMA DE RESULTADOS: 4.1 Expectativas de los Involucrados Expectativas del proyecto Cve. Involucrados Hotel turístico en la Riviera Maya Algunas preguntas útiles para elaborar expectativas son: 1. Cuál es su visión del proyecto? 2. Qué aspectos importantes debe cumplir para que sea un éxito? 3. Cuál es el estándar de calidad?, Contra qué se compara? 4. Cuál debe ser el resultado para que usted considere que tiene la calidad adecuada? 5. Precisar respuestas: Cuando usted dice "bonito", a qué se refiere? A Grupo desarrollador Presidente El Director de la constructora general es el responsable total del proyecto. Que no se ejecute ningún cambio si no está autorizado por él. Que la gerencia del proyecto valide las estimaciones antes de pasar a autorización y que ayude a tener el proyecto bajo control. B Grupo desarrollador Director general Asegurar que lo que se esté pagando este ejecutado en obra. Que el proyecto salga en tiempo, costo y calidad. Minimizar los errores u omisiones en el proyecto. Que se le informe a tiempo de los problemas en la obra para solucionarlos de manera anticipada. C Grupo desarrollador Gerente de construcción Llevar el control presupuestal detallado y validar las estimaciones. Programa de obra, actividades y objetivos por semana. Revisar la Calidad que es un tema importante. Controlar la toma de decisiones en obra. 2331 D Constructora general Director Anticiparse a los problemas, ver la obra con sentido preventivo, no estar diciendo las cosas que se hicieron mal, si no avisar antes de. Integración de la gerencia del proyecto con el equipo actual y trabajar con un mismo objetivo. E Gerencia del proyecto Arq. Sergio Magallanes Que la comunicación fluya de la oficina de proyectos de la constructora general hacia la obra. Que la toma de decisiones por parte de los desarrolladores no frene el avance del proyecto. Que se respete el acuerdo del control de cambios a la hora de las visitas a la obra. 24 Mostrar más
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