Source: https://es.slideshare.net/oreluis/orasi-reporte-multiples-actores-peru-jul-ago-2011-y-anexos
Timestamp: 2017-02-27 00:41:09+00:00

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REPORTE OCG DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y SOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES DE NEGOCIACION E INVOLUCRAMIENTO CON MÚLTIPLES ACTORES
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relaciones REPORTE ORASI CONSULTING GROUP Múltiples Actores en Perú: Sector Extractivo-Energético, Sociedad Civil, Conflictos Sociales, Prácticas y Capacidades OrganizacionalesPARA: Múltiples Actores y Diversos Sectores en PerúDE: ORASI Consulting Group, Luis E. Oré, Director ConsultorFECHA: Lunes, 03 de Octubre de 2011_________________________________________________________________________________________________________REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES ENPERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y SOCIEDAD CIVIL SOBRECONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADESORGANIZACIONALES DE NEGOCIACION E INVOLUCRAMIENTO CONMÚLTIPLES ACTORES (Julio-Agosto 2011)En julio y agosto del 2011, el Consensus Building Institute y ORASI Consulting Groupsostuvieron varias reuniones y realizaron múltiples entrevistas a diversos actores en Lima,Perú con el propósito de lograr un mejor entendimiento sobre las perspectivas de dichosactores sobre la situación actual del Perú respecto a la gran inversión en recursosnaturales, significativo crecimiento económico y conflictividad social. El propósitoparticular ha sido conocer cuál es la percepción de los diversos actores sobre la maneracomo las empresas y organizaciones vinculadas a proyectos de inversión en recursosnaturales (extractivo-minero-energéticas) se organizan, estructuran, procesan einteractúan internamente cuando abordan negociaciones y relaciones con comunidadeslocales en las áreas de influencia de sus proyectos, así como la manera como abordan ygestionan dificultades, tensiones y situaciones de conflictividad con comunidades locales.Este trabajo tomó en consideración el trabajo de investigación previo realizado por elQueensland’s Sustainable Minerals Institute (SMI) y el Corporate Social ResponsibilityInstitute (CSRI) de Harvard Kennedy School. En 2009, el Centre for Social Responsibility inMining (CSRM) del University of Queensland’s Sustainable Minerals Institute (SMI) y elCorporate Social Responsibility Institute (CSRI) del Harvard Kennedy School presentaronel resultado de un estudio conjunto basado en entrevistas a diversos actores sobre lasdiversas perspectivas de la industria minera sobre el manejo de quejas y preocupacionesde la comunidad en varios países incluyendo Perú. En mayo del 2011, Harvard KennedySchool y The University of Queensland continuaron investigando y entrevistando actoresdel sector extractivo en Perú sobre la cultura corporativa y gestión de conflictos en laindustria minera en el país, personal de Consensus Building Institute también colaboró coneste esfuerzo.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 2.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesEste documento ofrece nuestro entendimiento sobre las perspectivas de múltiples actoresrecogidas entre Julio y Agosto del 2011 y comparte análisis y recomendaciones sobre lasituación actual. El propósito de esta investigación fue entender la perspectiva de losmúltiples actores sobre lo que sucede al interior de sus organizaciones cuando se realizannegociaciones entre empresas y comunidades y cuando existen tensiones, desacuerdos oconflictos locales entre comunidades y empresas en las zonas donde estas realizan susactividades. Esto está relacionado a la manera cómo se gestionan, discuten, priorizan ymanejan diversas situaciones ya sean negociaciones o situaciones de conflicto social. Elpropósito es identificar de que manera las empresas y organizaciones podrían organizarsey responder efectivamente para gestionar cualquier negociación, tensión o conflicto entrecomunidad y empresa. Es cierto que son varios los factores externos a las empresas yorganizaciones que afectan negociaciones y conflictos. Algunos afirman que los medios decomunicación, actos de gobierno, campañas de algunas ONGs, entre otros afectannegociaciones y conflictos, sin embargo el propósito de estas reuniones y conversacionesfue entender de qué manera las empresas y organizaciones se organizan internamente pararesponder a situaciones de conflicto o para abordar sus negociaciones.Parece haber consenso en que la situación actual en el Perú tiene aprendizajes que sepueden compartir y también existen oportunidades de mejoramiento. Este documentointenta reflejar el resultado de estas reuniones y espera contribuir con el mejoramiento delas políticas y prácticas organizacionales de negociación, involucramiento actores y gestiónde conflictos.DIVERSAS PERSPECTIVAS DE LOS MULTIPLES ACTORES DEL SECTOREXTRACTIVO-ENERGÉTICO Y SOCIEDAD CIVILEste documento recoge varias perspectivas de diversas personas y organizacionesvinculadas al sector extractivo-energético en el Perú. Este documento no hace atribuciónindividual sobre quien dice qué, pero sí hace atribución por sector o grupo categorizado.Para efecto del presente documento se tienen las siguientes categorías: Organizaciones yProfesionales Prestadores de Servicios Ambientales, Sociales y Legales; Departamentos yProfesionales de Relaciones Comunitarias de Empresas Extractivas; Organizaciones yProfesionales del Desarrollo; y, Grupos de la Sociedad Civil, incluyendo un grupo deprofesionales del Grupo de Dialogo Minero y Desarrollo Sostenible (Mayor detalle de lainformación y expresiones compartidas en documento Anexo No.1: Resumen de Reunionesy Entrevistas). Este reporte se ha organizado en cinco (5) temas de interés: Enfoque denegociaciones; enfoque de relaciones comunitarias; organización interna de empresas einstituciones; cultura de aprendizaje y mejoramiento continuo; y, desarrollo yfortalecimiento de capacidades.Este reporte constan de tres (3) secciones y adjuntos: I) Hallazgos por temas de interés ybuenas prácticas identificadas; II) Análisis y consideraciones; y, III) Recomendaciones ysugerencias. Se incluyen diagramas, principios y anexo de entrevistas.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 3.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesI. HALLAZGOS POR TEMAS DE INTERÉSENFOQUE DE NEGOCIACIONESSe afirma que se necesita un cambio de paradigma de la forma de interactuar y negociarentre empresas y comunidades, pues las negociaciones son hechas en base a posiciones yson antagónicas.Se expresa que las frustraciones de comunidades locales son expresadas con ira y lasempresas ceden al cumplimiento de acuerdos. Las comunidades presentan solicitudesdinerarias o presupuestos a la empresa y la empresa normalmente accede a dardonaciones. La empresa tiene una “caja chica” para este tipo de “solicitudes dinerarias”,pero si el grupo solicitante tiene un nombre “preocupante” como por ejemplo “José CarlosMariátegui” la empresa no accede a sus solicitudes.Respecto a las negociaciones entre empresa y comunidad: Se afirma que la comunidadforma una comisión negociadora (para negociar por ejemplo servidumbres). La comunidadbusca sus propios asesores y piden a la empresa minera que cubran los costos de susasesores, por lo general se contrata a abogados vinculado a la dirigencia de la comunidadpero no muy familiarizados con temas de negocios o mineros. La falta de pericia en el temaminero hace difícil la negociación con el otro abogado y se deben explicar los temas sin quese ofenda a la otra parte.Sobre la preparación para negociaciones entre comunidad y empresa, se afirma quemuchas veces el departamento de relaciones comunitarias hace un mapeo de stakeholderso un mapeo social en el que es típico encontrar: Dirigentes formales (representanteslegales), dirigentes reales (personas respetadas en la comunidad), dirigente de la comisiónde negociación, entre otros como por ejemplo el gobernador, el juez de paz, el presidentede junta de regantes, cuasi-alcaldes – candidatos que casi ganan las elecciones, etc.). Estemapeo social se hace para hacer una negociación informal paralela a la negociación formalcon los representantes legales de la comunidad e influenciar a las partes con la intención deformar coaliciones que contribuyan a apoyar los acuerdos que la empresa busca.Sobre el “modus operandi” de las negociaciones entre empresa y comunidad se observande la siguiente manera: Primero el abogado de la comunidad negocia con el abogado de laempresa, luego el tema pasa a la Comisión Negociadora definida, seleccionada y nombradapor la asamblea comunal. Luego la empresa con su abogado negocia con los dirigentes de laasamblea comunal y los miembros de la comisión negociadora y el abogado de lacomunidad. El relacionista comunitario de la empresa trata de hacer el trabajo defacilitador de las negociaciones. Luego de que se alcanza cierto entendimiento, se comparteestos entendimientos con otras personas con intereses en el resultado de las negociacionesy luego se lleva a la asamblea comunal, donde muchas veces los miembros de la asambleadice: “Los miembros de la comisión negociadora están vendidos!!”. Lo que evidencia unafalta de confianza en la comisión negociadora y en la dirigencia de la comunidad.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 4.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesDurante el proceso de negociación formal con los representantes oficiales de la comunidad,se tienen conversaciones o negociaciones paralelas con otros actores y dirigentesinformales, incluso algunos consideran a comunidades vecinas.Se tiene la creencia que las negociaciones (formales) son más fáciles cuando se negocia conmenos personas.Otro enfoque, perspectiva o “Modus Operandi” de una empresa respecto al abordaje denegociaciones empresa-comunidad es el siguiente: Para llegar a acuerdos con lacomunidad, primero se trata de conversar con dirigente comunal para llegar a un acuerdo,si no se llega a un acuerdo, se le ofrece dinero a dirigente, pero si el dirigente no acepta eldinero y el acuerdo, “se le cortan el caño a la comunidad”. Luego, la empresa se desiste delproyecto y se va a trabajar otro proyecto con otra comunidad. Respecto a la prevención deconflictos con la comunidad, se afirma que la empresa tiene informantes en la comunidadlocal para que le informen sobre conflictos potenciales.Se expresa que “La empresa (petrolera) dice que con el EIA empieza la negociación porcampamento y pozos”.Se comparte la experiencia de las negociaciones sobre el reasentamiento de una comunidady la confusión generada por la terminología utilizada (Reubicar vs. Reasentar), lacomunidad expresó su preocupación cuando la empresa usó el término “reasentar” cuandopreviamente se había utilizado el término “reubicar”, la comunidad se sorprendió yexclamó “Se nos van a reasentar?, solo se nos ha hablado de reubicar”. Se expresa lapreocupación sobre el lugar donde se planeaba reubicar a la comunidad puesto que lacompra del terreno donde serian reubicados se habría hecho sin la participación de lacomunidad. La claridad del acuerdo es importante.Algunas expresiones evidencian un enfoque posicional y antagónico en las negociacionesempresa-comunidad. 1. Empresa tiene convenio marco con 3 comunidades. Las comunidades piden mayores beneficios debido a mayores ganancias de la empresa, la empresa responde diciendo que si necesitara más espacio para el crecimiento de proyectos, se pagaría por más servidumbre, pero no lo necesitan. Esto implica desafíos en la relación empresa-comunidades. La comunidad dice: “Ahora están produciendo 5 veces más que antes, denme más dinero” y la empresa dice: “Pero firmamos por 30 años y no necesitamos más hectáreas”. 2. Comunidades perciben que proyectos de inversión (incluso proyectos hoteleros) les quitan agua a estas comunidades y la gente responde de manera agresiva. También se expresa que señales exteriores de riqueza y lujo son percibidas comoORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 5.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relaciones “una cachetada a la pobreza” y generan resentimientos en las comunidades que producen marcos mentales antagónicos y percepciones distorsionadas sobre el origen de procedencia de los trabajadores y mandos medios en estos proyectos. Las comunidades dicen, los que trabajan ahí “son limeños y extranjeros”. 3. Se afirma que, por lo general, los estudios de abogados se acercan a negociar, en base a montos y presenta propuestas formales de compensación monetaria. Se menciona el enfoque tradicional de: “qué hago y qué te doy para que te calles”. 4. Sobre la participación en mesas de diálogo, se comenta que algunos utilizan las “mesas de diálogo” como un momento para recuperar fuerzas para seguir la lucha.Buenas Prácticas identificadas sobre Negociaciones  Se expresa que hay formas de persuadir a los “anti-mineros” y se comparte el ejemplo de una señora mayor de edad comunera que no quería vender su tierra. Luego de hacer preguntas para identificar el interés real de la señora (más allá de la posición de no querer vender) se logro entender que no quería vender su terreno porque el terreno tenía un charco de agua o lagunilla que tenía un valor sentimental histórico porque ahí conoció a su fallecido esposo, donde se bañaban juntos cuando eran jóvenes.  Se afirma que sí hay formas de persuadir a los que algunos llaman “anti-mineros”. Se afirma que los llamados “anti-mineros” sí están abiertos a un enfoque estratégico de beneficios mutuos para las negociaciones entre comunidad y empresa, y sí están abiertos a un enfoque ganar-ganar o ganancias para todos, pero eso si se afirma “no me vengas a explotar mi cerrito y luego lo dejas calato”ENFOQUE DE LAS RELACIONES COMUNITARIASSe expresa que existe diferente actitud de las empresas respecto a su manera de proceder yen su relación con comunidades locales. Se dice que si una empresa, es una empresa que yaestablecida con proyectos operando, esta se considera que tiene ciertos “derechosadquiridos”, pero si es una empresa que recién llega, se considera que esta empresa dedebe adecuar a la situación actual. Se expresa que una queja frecuente de las comunidadesen temas de relación con las comunidades es que: “La empresa se mete de frente a la zona(de la comunidad)” para hacer sus trabajos iniciales y las comunidades se sientenviolentadas.Se menciona que este proceder es característico de las empresas mineras dependiendo desu condición, ya sea minería formal - pequeña, mediana o grande - y minería informal(artesanal), dependiendo del tipo de minería, unas violentan y contaminan más que otras.También se hace referencia a las empresas junior.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 6.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesAlgunas empresas enfocan su aproximación y contacto con comunidades locales de lasiguiente manera: Primero se envía al geólogo, luego se envía al Ingeniero de minas con unenfoque “Con-que-te-callas” (o “que te doy para que te calles”), y luego al constituir laexplotación se inicia el trabajo de la unidad o departamento de Relaciones Comunitarias.Para algunos el relacionamiento comunitario implica dar puestos de trabajo a miembros dela comunidad, trabajos como limpieza y conducción de vehículos. Se expresa que la gestiónde relaciones comunitarias “se tiene bajo control”.Se afirma que: “En el Perú tenemos la cultura de imponerse” y se tiene el enfoque “Te doy y tecallas” para la dirigencia de la comunidad campesina. Se dice que “se compran las cabezas”.Se afirma que, por lo general, los estudios de abogados se acercan a las comunidades anegociar, en base a montos dinerarios y presenta propuestas formales de compensaciónmonetaria. Se menciona el enfoque tradicional de: “que hago y que te doy para que te calles”.Sobre el enfoque de la gestión de conflictos, un relacionista comunitario, se expresa de lasiguiente manera: “Se ha logrado aplacar los conflictos, aguantarlos”.Un profesional de las relaciones comunitarias comparte que el Modus Operandi deldepartamento de relaciones comunitarias es sintonizar “Radio-Bembas”, explicando que setrata de “Poner la oreja en el terreno y escuchar a la gente chismosa”.Se comparte el caso en el que una empresa estaba interesada a financiar un proyecto deirrigación para contribuir al desarrollo de la comunidad, pero un congresista intervino paraque la comunidad no acepte el proyecto afirmando que “el único beneficiario del proyecto deirrigación seria la mina”.Se comparte el caso en el que un empresa estaba patrocinando a través de la fundación(vinculada a la empresa) un proyecto de generación de energía que había sido aprobadopor todas las instancias administrativas (gobierno), sin embargo las comunidad decía queaceptaba la inversión pero decía no valía su ejecución porque la comunidad no habíaparticipado en el proyecto. Se tenía autorización de la autoridad comunal anterior (luegode 2 años las autoridades cambiaron y la comunidad consideraba que la dirigencia anteriorse había vendido). La empresa le dio la razón a la comunidad porque efectivamente nohabía participado. La empresa decide aceptar el involucramiento y participación de lacomunidad pero internamente afirma que “no se van a cambiar los planos”.Se afirma que las oficinas, departamentos y profesionales de las relaciones comunitarias deempresas se ven frente a un problema significativo cuando se enfrenta a la mentalidad ymodo de pensar de algunos trabajadores y ejecutivos en la empresa que consideran que laempresa minera no debe compartir información con comunidades locales e incluso enalgunos casos desinforma. También se afirma que dentro de la empresa algunos prefierenORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 7.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacionesmantener información en reserva (oculta y protegida). Un profesional de las relacionescomunitarias de una empresa extractiva afirma que algunos sectores dentro de la mismaempresa cuestionan el hecho de compartir de información, sin embargo, estando a cargo delas relaciones comunitarias de esta empresa este profesional afirma que “no hay nada queesconder, es nuestra política compartir información porque eso da tranquilidad a lacomunidad”.Otro problema interno a nivel organizacional es que algunas empresas no están interesadasen el involucramiento o en la participación de actores de comunidades locales.Sobre el diseño, desarrollo e implementación de Planes de Relaciones Comunitarias, seafirma que algunas consultoras ambientalistas y sociales, cuando elaboran los Estudios deImpacto ambiental muchas veces hace un “copiar y pegar” (copy paste) de los planes derelaciones comunitarias previamente definidos y no adecuados a la realidad de cadaempresa y comunidad en zona de influencia. Cabe indicar que algunas consultorasefectivamente realizan programas participativos para el diseño de estos, pero las empresasextractivas no cumplen con la implementación de los Planes de Relaciones Comunitarias. Seafirma que solo se hacen estos Planes de Relaciones Comunitarias para cumplir con lanormatividad y lograr obtener los permisos y autorizaciones de sus operaciones yproyectos.Se comparte el caso de una empresa que decidió hacer un código de conducta, un plan dedesarrollo de relaciones comunitarias y responsabilidad social empresarial porque unbanco multilateral iba a auditar el cumplimiento por parte de la empresa con losrequerimientos de estándares sociales y ambientales del banco multilateral.Se afirma que muchas veces las empresas dicen, “yo he cumplido con las normas”(cumplimiento con los requerimientos mínimos legales establecidos), sin embargo lascomunidades consideran que todavía no se ha cumplido con lo dispuesto en el Convenio169 y el derecho a la consulta previa. Se afirma que pareciera que “las empresas cree quedando agua y haciendo escuelas para las comunidades locales, estas comunidades van arecibir las inversiones con los brazos abiertos”.Durante una reunión de grupo se expresó que en la minería: “La relación de dependenciadestruye la posibilidad de desarrollo de las comunidades” y que “la minería debe ser vistacomo una oportunidad palanca” para el desarrollo de las comunidades.También se afirma que hay muchos casos exitosos de relaciones comunidad-empresa, peroque las empresas no están interesadas en hacer publicidad de sus propios éxitos, porque lapublicidad de estos éxitos podría poner en riesgo sus éxitos al ser sometidos acuestionamientos.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 8.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesSe mencionan programas de empresa extractivas que dan acciones y participacióneconómica a las comunidades. Algunas empresas dan usufructo de renta minera. Se afirmaque las comunidades se podrían asociar a la actividad minera; si bien es cierto, lascomunidades no tienen dinero, también es cierto que estas comunidades tienenconocimientos colectivos, aclimatación de especies y conoce la zona. Se afirma que sepueden hacer proyectos con un enfoque de desarrollo autónomo con socios privado-comunitario, se puede hacer de todo.Se menciona el caso en que en las proximidades de la mina de una empresa X, otra empresaextractiva Y tenía un proyecto minero en el que la comunidad campesina de su zona deinfluencia se oponía. La comunidad de la zona de la empresa Y, se acerca a la comunidad dela empresa X para pedir su apoyo contra el proyecto minero de la empresa Y. La comunidadcampesina de la empresa X (a la que se había venido a pedir su apoyo para manifestarse encontra de la empresa Y) responde diciendo: “ojo no tenemos problemas con nuestra mina(empresa X), pero si te podemos enviar apoyo (contra la empresa Y)”.En una reunión con varios actores se afirma que uno de los retos en la minería esresponder a las preguntas: “¿Cómo incluir a la comunidad?”. Otra pregunta que se hace es:“¿Cómo integrar a las comunidades a la economía de mercado?”Se afirma que muchos se oponen a la minería porque la minería no ha logrado captar nientender las inquietudes, intereses, aspiraciones y necesidades de las comunidades.Sobre el proceso de entrada o acercamiento hacia las comunidades por parte de lasempresas interesadas en realizar proyectos de inversión en la zona de las comunidades, seafirma que es fundamental respetar las culturas. Se expresa que: “Cuando una empresaviene (a invertir en la zona de la comunidad) se debe pedir permiso al Muqui, porque si no lohace, todo le saldrá mal; se debe convocar a la comunidad para hacer la licencia social, y sedebe hacer el pago a la tierra”. Se afirma que para algunos es difícil entender la mentalidadde las comunidades locales que consideran que el agua tiene vida y que el cerro tiene vida.También se afirma que para construir relaciones con las comunidades es mejor acercarse aestas y hablar en su mismo idioma, y honrar respeto a la tierra.Se manifiesta que “Las comunidades vivían en paz antes de que llegue la empresa minera a lazona. En consecuencia, el alcalde de la zona asume la protección de la comunidad.” Seexpresa que de manera estimada existen aproximadamente 6,051 comunidadescampesinas y 2,500 comunidades nativas.Buenas Prácticas identificadas sobre Relaciones Comunitarias  Se comparte una experiencia en la cual la empresa tenía un proyecto energético pero la comunidad lo cuestionaba porque no creía que era solamente o únicamente un proyecto energético. Se afirma que la comunidad creía que había una mina en los planes de la empresa relacionados al proyecto energético. Para abordar estaORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 9.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relaciones tensión, la empresa le ofreció a la comunidad acercarse de manera conjunta al Ministerio de Energía y Minas para ver catastro minero y sacar copias de las cuadriculas. Luego de verificar conjuntamente la información la comunidad se convenció de que la empresa solamente estaba planeando un proyecto energético, y no una mina como se pensaba en un principio.  El departamento de relaciones comunitarias de una empresa entrevistada tiene oficinas en la mina y en la planta, el relacionista comunitarios dice “yo me entero de todo; lo que pasa lo arreglo, (si los miembros de la comunidad) me dicen: ‘mi vaquita se murió’, le hacemos (relaciones comunitarias) una necropsia con el veterinario que la fundación tiene (la fundación es una organización vinculada a la empresa que trata los temas sociales), también se cuenta con un ingeniero agrónomo”.  Se resalta el positivo efecto del gerente general de un proyecto que iba a las asambleas comunales y se quedaba desde las 9:00am hasta las 6:00p.m. y demostraba tener una real disposición de dialogo, el Gerente General iba a oír a los miembros de la comunidad en sus asambleas comunales.ORGANIZACIÓN INTERNA DE EMPRESAS E INSTITUCIONESA nivel organizacional dentro de la empresa se afirma que el departamento de relacionescomunitarias es percibido como el mal menor, se considera que los profesionales derelaciones comunitarias tienen una visión cortoplacista. En lagunas empresas las oficinasde relaciones comunitarias y sus profesionales no son percibidos como parte integral de laorganización. Algunos profesionales de relaciones comunitarias son percibidos como pocoleales pues cambian de una a empresa a otra.Algunas empresas todavía toman decisiones y realizan acciones sin evaluar previamentecon el personal de relaciones comunitarias. También se afirma que los ejecutivos de lasempresas se educan y preparan para tomar decisiones de manera ejecutiva, parece que losejecutivos cuestionan la necesidad de incorporar a comunidades campesina y otros actoreslocales en la toma decisiones. Algunos dicen “sí los vamos a incorporar, pero hay fechas ycostos que debo cumplir”.Se expresa que dentro de la empresa existen diferentes perspectivas y visiones de cómoabordar situaciones de tensión, se comenta un caso en el que un grupo de miembros de lacomunidad se apersona a la mina exigiendo verificar cierta información sobre hitos. Por unlado el superintendente de administración dice “llamemos a la policía”, y el personal derelaciones comunitarias responde diciendo “No! No llamaremos a la policía; por el contrario,apoyémoslos! Si quieren ver los hitos facilítenles los peritos, ingenieros y topógrafos, para quepuedan hacer la verificación”.Se explica que a nivel organizacional dentro de la empresa también existen conflictosinternos sobre la toma de decisiones y los efectos de las mismas. Se afirma que si uno estáORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 10.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacionesen desacuerdo con determinado proceder de alguna otra persona dentro de la empresa,aunque este actuar esté en contra de la política de la empresa, y se reporta este actuar, aquien lo reportó se le tilda de “antiminero”.Se afirma que si bien es cierto el tema social es tratado de manera directa por el área derelaciones comunitarias, también es cierto que no todos en la organización estánsintonizados o alineados. Se menciona que por ejemplo las personas que tienen variosaños trabajando en el sector minero no cambian sus viejos hábitos de acuerdo a las nuevascondiciones.Se expresa que los operativos, como geólogos e ingenieros de minas, creen que ellosmismos deben ser los primeros en entrar en las comunidades. Sin embargo, el personal derelaciones comunitarias afirma que toda la organización o empresa debería estar alineada ytener una continua comunicación interna.No solo entre trabajadores o colaboradores internos existe inconsistencias. Se afirma queexisten fricciones dentro de la empresa entre consultores externos y personal de laempresa. Se comenta el caso en el que un consultor externo presentó a un programa derelaciones comunitarias para la empresa minera, pero el gerente de imagen a cargo delárea de relaciones comunitarias de la empresa cuestionó el planteamiento diciendo que eseprograma o plan de relaciones comunitarias no era necesario, el gerente de imagen indicó“acá vamos a hacer chocolatada y a regalar pelotas”.Un desafío adicional que se menciona es que la empresa puede tener claro el cumplimientode sus políticas y líneas de trabajo, e incluso sus trabajadores podrían estar sintonizados;sin embargo, muchas veces los contratistas (subcontratados o tercerizados) incumplen lapolítica y línea de trabajo de la empresa.Se comparte el caso de una conocida empresa minera y se hace referencias a su enfoque,acercamiento o relacionamiento con la comunidad local diferenciado dependiendo de lasituación que se enfrenta en la comunidad local en su zona de influencia. El caso reflejadiferentes políticas de interacción y relacionamiento de la misma empresa cuando se tratade una mina antigua o una mina nueva. La misma empresa minera gestiona ambosproyectos mineros pero en el proyecto minero antiguo la empresa parece estar contandocon la colaboración de la Defensoría del Pueblo que estaría “tratando de ayudar a sanarheridas”, mientras que en el proyecto minero nuevo la comunidad percibe la importanciade la minería porque da trabajo, e incluso algunos miembros de la comunidad estánmigrando de vuelta a la zona.Además de la diferenciación de enfoques, perspectivas y visiones, también se hace unadiferenciación organizacional. Un profesional de relaciones comunitarias comparte que suempresa ha formado (como otras empresas) una fundación para abordar los temassociales, temas de relaciones comunitarias y apoyo al desarrollo sostenible. La empresa veORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 11.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacionestemas operativos y la fundación ve temas de desarrollo social y sostenible de maneradirecta. Se afirma que “ambos (empresa y fundación) están desvinculados. La empresanecesita administrar convenios marco y monitorear el cumplimiento de acuerdos. La empresanecesita hacer crecer sus operaciones y generar confianza. La empresa ve lo operativo y lafundación maneja el tema de desarrollo sostenible”.Por el lado de las comunidades campesinas y locales, también se explica que haydiferencias y conflictividad al interior de la comunidad. Se expresa que existe una falta deconfianza en sus representantes y los dirigentes de las propias comunidades. Se percibensituaciones de representación que no está legitimada. Se dice que se puede tener unarepresentación que es legal pero no legitima.Se comparte que debido a la falta de confianza en las dirigencias, la comunidad campesinatambién hace una suerte de auditoría de la gestión de la dirigencia anterior e inclusodemandan hacer inspecciones “in situ”, por ejemplo, para verificar que los hitos dedemarcación de los derechos de servidumbre están de acuerdo a las coordenadas correctasy conforme a lo acordado.También se explica que existen situaciones en que podría haber corrupción entre gobiernolocal y la dirigencia de una comunidad campesina. Se comparte el caso en que se percibecorrupción entre el gobierno local y la dirigencia de la comunidad, donde se afirma que “sevenden terrenos de la comunidad pero sin aprobación de la asamblea de la comunidad”.Buenas Prácticas identificadas sobre Procesos Internos y Consistencia Organizacional  Un profesional de las relaciones comunitarias explica que “es política de la empresa compartir información con la comunidad para ganar su confianza”, se continua explicando que “en la empresa nadie hace nada hasta que Relaciones Comunitarias da el visto bueno”. Se afirma que “el compartir información le da su lugar a la comunidad, muestra respecto”.  Un funcionario de relaciones comunitarias de una empresa extractiva afirma que “es mejor un camino largo pero seguro” (“lento pero seguro”). Este profesional de relaciones comunitarias comparte una frase que es utilizada en la empresa “primero seguridad, luego la operación le seguirá”.CULTURA DE APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO CONTINUOSe comparte que cuando se habla de procesos reflexivos y marcos de mejoramiento a nivelorganizacional con trabajadores de las empresas mineras, muchos dicen “a mí no me paganpor pensar”. Se percibe que las personas no le dan el valor al aprendizaje y mejoramientocontinuo.Se expresa la preocupación respecto a la actitud de la empresa y trabajadores frente ariesgo de accidentes e incidentes, se escucha a trabajadores decir: “a mí no me va a pasar”.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 12.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesSe expresa que “pareciera ser que a la gente subordinada, no le gusta innovar, ni sercreativa”.También se expresa la preocupación respecto a que se tiene limitado acceso la oficina degestión de conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros, y pareciera que esta oficina“no se comunica ni trabaja conjuntamente con otras entidades del gobierno, pareciera que niestán comunicados con los servicios de inteligencia”.DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADESSe expresa que no hay mucha oferta para la demanda de desarrollo de capacidades deprofesionales de Relaciones Comunitarias. “No hay suficiente oferta de programas o cursosde relaciones comunitarias”.A los prestadores de servicios legales, ambientales y sociales les solicitan recomendacionessobre servicios de resolución de conflictos. Se afirma que: “Hace falta desarrollarcapacidades para la gestión y resolución de conflictos sociales”.Respecto a los servicios ofrecidos por varios prestadores de ambientales y sociales, seafirma que lo que muchos consultores y prestadores de servicios denominan “procesosparticipativos” son en realidad “procesos informativos” y “procesos de comunicación en unsentido” en lugar de ser efectivos procesos participativo o de involucramiento de actoresmúltiples.Respecto al Modus Operandi de empresas consultoras y de servicios sociales y ambientalesque trabajan temas de elaboración de Estudios de Impacto Ambiental se afirma que laconsultora invita o convoca a una reunión para que la asamblea comunal defina si se quiereo no un proyecto.Se percibe una limitada capacidad estratégica en la utilización de procesos y metodologíaspara la búsqueda de consensos. Se comparte que algunos consultores y empresas deservicios ambientales sociales declinan ofrecer servicios en determinados territoriosporque dicen no conocer la idiosincrasia de la zona, o porque no conocen a las poblacionesni a las autoridades de la zona. Se dice que si no conocen a los stakeholders, entonces nopueden ofrecer sus servicios. Se dice que esto es importante porque la “negociación entrepaisanos influye más, y abre las puertas”.Se comparte una experiencia relacionada a la oferta de educativa que podría impactar de maneranegativa en la generación de expectativas no materializadas y conflictos. Se comparte lainteracción que funcionarios de una empresa minera tuvieron durante una conversación enun centro educativo. Mientras el ingeniero de minas (jefe del proyecto) resaltaba laimportancia de los resultados en los proyectos y el funcionario de Relaciones Comunitariashacían referencia a la importancia de las relaciones para lograr resultados en los proyectos.A pesar de que ambos funcionarios no estaban de acuerdo sobre la importancia y énfasis enORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 13.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacioneslas relaciones con comunidades, ambos funcionarios de la empresa estaban de acuerdo encriticar el impacto que causa la presencia de muchas universidades (muchas ofertaeducativa) porque afirman que la universidad engaña a los jóvenes diciéndoles: “venestudia con nosotros, terminas de estudiar y de frente a trabajar en la mina”. Losfuncionarios de la empresa minera afirmaban que este proceder de la universidad levantalas expectativas de los miembros de la comunidad y contribuye a la insatisfacción dealgunos miembros de la comunidad pues estas expectativas no se ven materializadas. Losfuncionarios afirman que a la larga puede generar mayor rechazo de la empresa minera ygenerar conflictos sociales.II. ANALISIS Y CONSIDERACIONESENFOQUE DE NEGOCIACIONESRespecto al enfoque que una persona u organización puede darle a las negociaciones,existen dos diferentes enfoques y formas de abordar las negociaciones. Existen lasnegociaciones basadas en posiciones y las negociaciones basadas en intereses.Las negociaciones basadas en posiciones se caracterizan por verse como una competenciadonde unos ganan y otros pierden, también conocido como “negociación distributiva osuma cero”, estas se caracterizan por presentarse demandas, ofertas, y contrademandas. Seve la negociación como un juego de extracción o intercambio de concesiones para distribuirvalor y en el mejor de los casos llegar a un “punto medio” entre las posiciones extremasdonde se empezó la negociación. Una característica de este enfoque a las negociaciones esque las partes protegen y no comparten información. Estas negociaciones son antagónicasy las partes se ven como enemigos de bandos opuestos donde uno trata de vencer al otro.Por otro lado las negociaciones basadas en intereses se caracterizan por verse como unproceso donde todos los involucrados pueden ganar, también conocido como “negociaciónintegrativa o suma de sinergias”, estas se caracterizan por crearse las condicionesnecesarias para un proceso colaborativo de solución conjunta de retos y desafíos. Se ve lanegociación como un proceso donde las partes deben prepararse, generar y distribuir valorde manera eficiente, pensar en sorpresas predecibles y definir cómo abordar futuros retosy desafíos futuros, y definir mecanismos de seguimiento y monitoreo de acuerdos. Unacaracterística de este enfoque a las negociaciones es que las partes comparten informacióna fin de tener claro que se está evaluando la misma información de manera conjunta aefectos de que ambas partes puedan tomar decisiones informadas. Estas negociaciones soncolaborativas y las partes se ven como socios estratégicos donde ambos se ven lado a ladoabordando el desafío de manera conjunta para tratar de vencer el reto que ambos tieneenfrente.La gestión eficiente de negociaciones es la gestión eficiente de un proceso donde el objetivoes generar valor de manera conjunta y luego distribuir el valor generado de acuerdo acriterios objetivos que van mas allá de la simple voluntad de las partes de manera tal queORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 14.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacioneslas partes sientan que ha sido un proceso justo donde ninguna parte sienta que se hanaprovechado de uno, y un proceso que ha satisfecho sus intereses de manera más eficienteque las alternativas que se tenían fuera de la mesa de negociación.Durante las múltiples entrevistas se afirma que se necesita un cambio de paradigma de laforma de interactuar y negociar entre empresas y comunidades, pues las negociaciones sonhechas en base a posiciones y antagónicas. Se expresa que las empresas ceden antes lasdemandas y expresiones de ira de las comunidades.Si bien se hace un trabajo previo identificando a los stakeholders, no se incluye a todosestos actores en un proceso único y eficiente de negociaciones para lograr acuerdosinteligentes, beneficiosos y duraderos.Sobre el “modus operandi” de las negociaciones se evidencia que estas se abordan de unamanera tradicional y antagónica basada en posiciones.Parece existir un problema de representación durante las negociaciones y toma dedecisiones. Si bien es cierto las asambleas comunales nombran comisiones denegociadores, también es cierto que no se confía en estas comisiones o en las dirigencias delas comunidades, esto podría verse remediado con una diferente preparación para lasnegociaciones donde los múltiples actores y stakeholders al interior de la mismacomunidad vean su voz representadas. Otro tema relacionado es la manera como sepreparan para las negociaciones. Existen diferencias fundamentales si se preparan parauna negociación que será abordada como una negociación en base a posiciones o si seprepara para una negociación en base intereses. La manera como se validan y apruebanacuerdos negociaciones también es fundamental. Mejores procesos de negociaciónresolverían el problema de falta de confianza en los representantes y dirigentes de lascomunidades y reduciría el riesgo de sorpresas que bloquean la implementación deacuerdos.Se mencionada que los relacionistas comunitarios juegan el papel de facilitador de lasnegociaciones, se podría considerar fortalecer las capacidades de estos profesionales contécnicas de mediación de acuerdos a fin de contribuir con la mejora de procesos denegociación más eficientes entre la empresa y la comunidad.Un tema importante por considerar entre empresas y comunidades es tener unentendimiento compartido de cuando se inician las negociaciones entre las partes. Escrucial que las parte clarifiquen y estén seguras de tener un entendimiento compartidosobre lo que están negociando y los acuerdos que se alcanzan. El caso de la confusión por eluso del término “reasentar” y “reubicar” evidencia la importancia de tener claro no solo laspalabras pero también los conceptos y lo que esto implica y significa. Es de sumaimportancia intercambiar información y confirmar un entendimiento compartido sobre elORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 15.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacionesdesarrollo de las negociaciones y acuerdos. El concepto de escucha activa debe ser más queconocido, debe ser practicado.Algunas expresiones referidas en la sección anterior evidencian un enfoque posicional yantagónico en las negociaciones empresa-comunidad. 1. (…) la comunidad dice “Ahora están produciendo 5 veces más que antes, denme más dinero” y la empresa dice: “Pero firmamos por 30 años y no necesito mas hectáreas”. Un proceso de negociación eficiente se enfoca también en las sorpresas predecibles, no solo en que podría salir mal durante la implementación de acuerdos y en la mejor manera de abordar nuevos desafíos, pero también en situaciones que pueden cambiar en el futuro por causas externas a las partes como una variación en los precios internacionales sobre los minerales y como abordar situaciones como la descrita. 2. “Comunidades perciben que proyectos de inversión les quitan agua a estas comunidades y la gente responde de manera agresiva”. Un proceso de negociación eficiente aborda de manera estratégica la diferentes percepciones de las partes y define procesos y metodologías como el Proceso de Búsqueda-Conjunta- de- Información, para que ambas partes definan que información tienen a la vista, qué información no tienen y qué información necesitan, así cómo van a conseguir la información que necesitan y cómo va a ser evaluada y analizada de manera conjunta. La expresión de miembros de la comunidad sobre “(…) los que trabajan ahí son limeños y extranjeros” parece evidenciar un marco mental de “nosotros contra ellos”, o nosotros no tenemos trabajo y ello si tienen trabajo, este marco mental o manera de pensar alimenta animosidad y antagonismo. Esta forma de pensar prepara el escenario para negociaciones antagónicas en base a posiciones, en lugar de negociaciones colaborativas en base intereses con lo que las partes podrían abordan de manera conjunta sus retos y desafíos para satisfacer los intereses, necesidades y aspiraciones de ambos. “Para cambiar el acto se debe cambiar el marco”, esto quiere decir que para cambiar el “acto” (la manera cómo las partes interactúan y se comportan frente a las negociaciones), las partes deben cambiar el “marco” (el marco mental o la manera de pensar). A fin de lograr involucrarse en negociaciones mas colaborativas y menos antagónicas, las partes deben resistirse de pensar en el otro como un enemigo y tratar de pensar en el otro como un socio con quien se debe abordar de manera conjunta un reto y desafío que puede producir ganancias y beneficios para ambos si deciden utilizar un proceso de negociación más eficiente. 3. La expresión “qué hago y qué te doy para que te calles” es evidencia para afirmar que el enfoque de negociación tradicional en base a posiciones está en juego en las relaciones comunidad-empresa. El enfoque tradicional en base a posiciones empiezaORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 16.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relaciones con posiciones opuestas, ofertas, demandas y contrademandas con el fin de extraerse concesiones el uno al otro a fin de llegar a un punto medio. La idea es que quien extrae más concesiones del otro es quien gana esta danza de intercambio de posiciones y concesiones. 4. El comentario hecho en el sentido que “algunos utilizan las ‘mesas de diálogo’ como un momento para recuperar fuerzas para seguir la lucha” es también evidencia para afirmar que el enfoque de negociación tradicional en base a posiciones está en juego en relaciones comunidad-empresa. Tácticas y la búsqueda de oportunidades para tomar ventaja y aprovecharse del otro son típicas de negociaciones en base a posiciones, el lenguaje de lucha y defensa también se enmarca en el lenguaje antagónico de las negociaciones en base a posiciones. Las negociaciones en base a posiciones pueden terminar porque las partes llegan a un impase o pueden escalar en conflicto por lo limitado de este enfoque o pueden llegar a acuerdos en los que una parte siente que se ha tomado ventaja de esta y los más probable es que este en una búsqueda activa para lograr cobrarse revancha de esté aprovechamiento o quizás buscar una oportunidad para no cumplir con el acuerdo o bloquear su implementación. No ha sido raro escuchar en las conversaciones sostenidas durante nuestras entrevistas que: “la otra parte no ha cumplido con sus compromisos” y estos comentarios vienen indistintamente del sector privado, del sector público y de la sociedad civil.El caso compartido sobre la señora que no quería vender su terreno porque el terreno teníauna lagunilla que tenía un valor sentimental histórico porque ahí se bañaban con su esposocuando eran jóvenes, evidencia que tener conversaciones en base a intereses (lasmotivaciones que hacen que una persona tenga una posición en un sentido u otro) es máseficiente y conductiva a acuerdos beneficiosos y sostenibles que conversaciones en base aposiciones que probablemente terminarán en debates en los que las personas se anclan enposiciones más rígidas que sus posiciones iniciales. Preguntar “ayúdame a entender que eslo que es realmente importante para ti en esta negociación o en esta conversación sobre estetema en particular” puede ayudar a descubrir intereses que están normalmente debajo delas conversaciones superficiales basadas en posiciones.Durante las entrevistas realizadas se descubre que tanto actores del sector privado, públicoy la sociedad civil, incluso los referidos como “anti-mineros” sí están dispuestos a utilizarun enfoque estratégico de beneficios mutuos para las negociaciones entre comunidad yempresa. Los múltiples actores sí están dispuestos a utilizar procesos de negociación quetienen como objetivo generar valor y luego distribuir valor produciendo ganancias paratodos los involucrados.ENFOQUE DE LAS RELACIONES COMUNITARIASLa manera de enfocar, abordar y tratar las relaciones comunitarias, al igual que el enfoquede negociaciones, puede ser antagónico o colaborativo. La relación comunidad-empresaORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 17.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacionespuede ser vista y tratada como una “relación de cooperación y compromiso comunidad-empresa” o puede ser vista y tratada como una “relación de control y cumplimientocomunidad-empresa”. Esto puede resultar en una relación comunidad-empresa que es vistacomo una relación de asociatividad o una que es vista como una relación de dependencia.Una “relación de cooperación y compromiso comunidad-empresa” se caracteriza porestrategias para formar relaciones. Se emplean técnicas integrativas en las negociacionescomo el intercambio de información para tomar decisiones informadas. La gestión dediferencias internas en el otro lado es abordada con la intensión de unificar para asegurarel cumplimiento de acuerdos. Respecto la influencia en las actitudes del grupo, se buscapromover actitudes y relaciones positivas y desarrollar confianza entre las partes de amboslados. Se busca que la otra parte en la relación realice lo que se comprometió a hacerporque está comprometido con el resultado acordado y prefiere que esta parte vean en supropio beneficio el cumplimiento de los acuerdos. Considerando la promoción de proyectosde desarrollo, la empresa busca la participación de la comunidad para decidir de maneraconjunta lo que satisface a ambas partes, se busca proyectos de autodesarrollo que le deindependencia a la comunidad. Busca informar a la otra parte.Una “relación de control y cumplimiento comunidad-empresa” se caracteriza porestratégicas para forzar relaciones. Se emplean tácticas distributivas durante lasnegociaciones como amenazas y exageraciones en las declaraciones. La gestión dediferencias internas en el otro lado es explotada para su propio beneficio. Respecto lainfluencia en las actitudes del grupo, se busca promover incertidumbre y una actitudnegativa con respecto a las personas del otro lado. Se busca que la otra parte en la relacióncumpla lo que debe cumplir y prefiere controlar o dominar a la otra parte. Considerando lapromoción de proyectos de desarrollo, la empresa decide qué es lo más importante para lacomunidad y no promueve significativa participación de la misma, se busca proyectos dedesarrollo sin considerar si son producto de autodesarrollo o si son auto-sostenibles. Nobusca informar a la otra parte y se preocupa por controlar y proteger información.Expresiones como “La empresa se mete de frente a la zona (de la comunidad)” o “qué te doypara que te calles” o “la gestión de relaciones comunitarias se tiene bajo control” parecenreflejar una forma de pensar sobre la relación comunidad-empresa mas antagónica eimpositiva que colaborativa y asociativa. Expresiones como “En el Perú tenemos la culturade imponerse” o “Te doy y te callas” parecen reflejar una relación antagónica entre empresay comunidad. Estas expresiones parecen reflejar una visión de control sobre la relacióncomunidad-empresa.Sobre el enfoque de la gestión de conflictos, la expresión “Se ha logrado aplacar losconflictos, aguantarlos” parece evidenciar una visión de control y más competitiva sobre lagestión de conflictos lo que fácilmente puede contribuir a la escalada de los conflictos. Losconflictos y diferencias siempre van a existir. El reto y desafío es de qué manera se deseanabordar estos conflictos. Si uno ve el conflicto como algo que se debe eliminar se abordaráORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 18.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacionesmuy probablemente de una manera antagónica para aplacarlos o aguantarlos, sin embargosi los conflictos son vistos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento, las partespueden trabajar conjuntamente con el conflicto en lugar de eliminarlo, lo que producirámejores resultados y relaciones fortalecidas.Si bien existe un interés por parte de las empresas de conocer las preocupaciones y quejasde las comunidades locales, parece que estas no utilizan formas sistematizadas. Lasempresas podrían utilizar mecanismos y procesos más eficientes para tomar conocimientosobre situaciones que merezcan atención por parte de la empresa de manera oportunapara prevenir la escalada de situaciones de conflicto. Procesos para la gestión eficiente depreocupaciones quejas y controversias de las comunidades locales pueden contribuir almejoramiento de relaciones comunitarias y prevenir conflictos. Estos mecanismos tambiénpueden contribuir al aprendizaje interno y sistematización del aprendizaje de losprofesionales de relaciones comunitarias y el personal de la empresa que se vincula conmiembros de la comunidad local. Existen procesos más eficientes para “poner la oreja en elterreno” y conocer las preocupaciones de los miembros de comunidades locales.El caso compartido sobre la congresista que intervino para que la comunidad no acepte unproyecto de irrigación afirmando que “el único beneficiario del proyecto de irrigación seriala mina” refleja el antagonismo de las relaciones comunidad-empresa y la forma de pensar“a favor o en contra”, “bueno o malo” o “ganar o perder”. Este caso también evidencia quelos políticos en lugar de exclusivamente representar a sus pueblos (representados)también realizan una labor de formadores de opinión pública ya sea a favor o en contra deproyectos.El caso compartido sobre el proyecto de generación de energía en el que la comunidad nohabía participado y en el que luego la empresa decide aceptar el involucramiento yparticipación de la comunidad pero internamente afirma que “no se van a cambiar losplanos” parecería reflejar que de una “práctica empresarial Sin participación” se pasó a una“práctica empresarial Con participación pero Con imposición” pues la empresa habíadecidido que la participación de la comunidad no cambiaría los planos del proyecto en elque la empresa ya había invertido.Un reto que no contribuye al mejoramiento de relaciones positivas entre comunidad-empresa es el hecho que algunas empresas no están interesadas en compartir informacióncon las comunidades. Otro es que algunas empresas no están interesadas en elinvolucramiento o en la participación de actores de comunidades locales. El problema esque sin un proceso participativo en el que las comunidades sientan que han sidoescuchadas y sus preocupaciones han sido consideradas seriamente (ya sea que logren o nolo que deseen) los proyectos difícilmente serán aceptados por estas comunidades yprobablemente las empresas inversionistas encuentren coaliciones y frentes interesadosen bloquear e impedir la implementación del proyecto de inversión.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 19.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesUna oportunidad de crecimiento y mejoramiento es la evaluación de como se elaboran losplanes y programas de relaciones comunitarias por parte de las empresa y como seimplementan efectivamente estos. Este es un tema que debe ser considerado seriamente sise desea desarrollar relaciones positivas entre comunidad-empresa. Procesosparticipativos con comunidades lograran obtener mejores resultados y relacionesfortalecidas. Los planes y programas no se deben hacer para simplemente para cumplir concondiciones legales o contractuales con gobiernos u organizamos internacionales, es afavor y beneficio de la propia empresa inversionista mejorar relaciones comunitarias. Lascomunidades buscan la consulta previa como participación y manera de ser escuchados.Conforme a lo expresado líneas arriba, en una reunión se expresó que en la minería “larelación de dependencia destruye la posibilidad de desarrollo de las comunidades” y que “laminería debe ser vista como una oportunidad palanca” para el desarrollo de lascomunidades. Parece haber coincidencias en varios sectores que afirman que la mineríadebería ser una palanca para el desarrollo autónomo e independiente de las comunidades.Al mismo tiempo, se expresa que “las comunidades vivían en paz antes de que llegue laempresa minera a la zona” y a consecuencia de ello alcaldes de la zona asumen laprotección de la comunidad. Cabe indicar que el caso comentado anteriormente sobre la“La comunidad de la zona de la empresa Y, (que) se acerca a la comunidad de la empresa Xpara pedir su apoyo contra el proyecto minero de la empresa Y (…)”evidencia que lascomunidades locales toman decisiones razonadas e informadas sobre a quién o quéproyecto de inversión apoyan y a quién o qué proyecto de inversión no apoyan, contraquien se oponen y contra quien no se oponen, podríamos decir que las comunidades hacenuna evaluación de sus relaciones (comunitarias) con las empresas en sus zonas deinfluencia y responden de acuerdo al tipo de relación que tienen con la empresainversionista, ya sea energética-extractiva u otra.Si bien es cierto que durante nuestra investigación y entrevistas se afirma que “hay muchoscasos exitosos de relaciones comunidad-empresa, pero que las empresas no están interesadasen hacer publicidad de sus propios éxitos, porque la publicidad de estos éxitos podría poner enriesgo sus éxitos al ser sometidos a cuestionamientos” podría ser beneficioso reflexionar ymejor entender porque se temen cuestionamientos, qué tipo de cuestionamientos se tieneny si estos ocurrieran porque las empresas no podrían utilizar procesos estratégicos deinvolucramiento de actores para abordar de manera conjunta cualquier cuestionamiento,expresión de preocupación, queja o “imputación” o “acusación” que se le haga a la empresa.Durante nuestro trabajo se menciona que existen “programas de empresa extractivas quedan acciones y participación económica a las comunidades”, también se afirma que “lascomunidades se podrían asociar a la actividad minera”, si efectivamente existen casospositivos, ¿por qué no se tienen mayores relaciones comunidad-empresa de aliadosestratégicos y colaboración en lugar de imposición y control? Quizás un motivo pueda serque no se tengan los mecanismos, procesos o estrategias adecuadas para abordarrelaciones comunidad-empresa y convertir estas relaciones antagónicas en relaciones másORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 20.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacionesasociativas. Quizás no se tengan los mecanismos, estrategias, procesos y capacidades paratransformar relaciones y pasar de un enfoque de “forzar relaciones comunitarias” a unenfoque de “formar relaciones comunitarias”. Evidencia de esto podría ser la pregunta quese hace en una de nuestras reuniones: “¿Cómo incluir a la comunidad?” La respuesta naturales: Con los mecanismos, procesos, metodología y capacidades adecuadas se puede incluir einvolucrar a la comunidad de manera efectiva y constructiva. En este mismo sentido y demanera paralela se afirma que muchos se oponen a la minería porque la minería no halogrado captar ni entender las inquietudes, intereses, aspiraciones y necesidades de lascomunidades. Quizás los múltiples actores deban reflexionar y preguntarse siefectivamente se está escuchando como se debe a las comunidades locales, o por qué no selogra alcanzar un entendimiento compartido. Quizás en adición a mejorar procesos,estructuras y mecanismos para lograr un entendimiento compartido, también se debandesarrollar capacidades que ayuden a reconsiderar actitudes y marcos mentales de losmúltiples actores.Si se afirma que se pueden hacer proyectos con un enfoque de desarrollo autónomo conmodelos de socios privado-comunitario, es decir alianzas empresa-comunidad, y se afirmaque existen los procesos y mecanismos necesarios, así como la posibilidad de desarrollarcapacidades para “formar relaciones comunitarias” en lugar de “forzar relacionescomunitarias”, quizás la pregunta pendiente es ¿por qué no se hace esto? Una tentativarespuesta podría ser porque no se habría tenido la voluntad de hacerlo en el pasado oporque simplemente todavía no se toma la decisión de empezar a hacerlo.Si las empresas extractivas y energéticas decidieran fortalecer sus capacidades derelacionamiento e involucramiento con múltiples actores y desarrollaran sus capacidadesorganizacionales para “formar relaciones comunitarias” en lugar de “forzar relacionescomunitarias”, estas podrían gestionar de manera más eficiente sus proyectos y lograrresultados beneficiosos y sostenibles. El caso compartido sobre “pedir permiso al Muquiantes de desarrollar un proyecto de inversión” evidencia que existen diferencias culturales yque seria beneficioso para los diversos actores (incluyendo el personal de las empresasinversionistas) ganar un mejor conocimiento sobre las diferencias culturales de losdiversos actores y desarrollar capacidades para un entendimiento intercultural, así comomejorar las capacidades de gestión de diferencias culturales.Durante las entrevistas sostenidas se han identificado buenas prácticas y enfoques sobrelas relaciones comunitarias. Es importante resaltar la experiencia que tuvo una empresasobre un proyecto energético en el que la comunidad y la empresa de manera conjuntabuscaron información a fin de aclarar dudas y preocupaciones y fortalecer relaciones deconfianza entre empresa y comunidad. Esta experiencia de una “búsqueda conjunta deinformación” demuestra que efectivamente si se pueden entender las preocupaciones deuna comunidad siempre y cuando se aborde la relación y el desafío de manera conjunta loque producirá, como en este caso, resultados positivos.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 21.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesEl Proceso de Búsqueda-Conjunta de Información es un proceso que facilita el dialogo y evitaque las partes entren en lo que es llamado un “batalla de expertos”. Por medio de esteproceso las partes acuerdan qué información se necesita tener y conocer para continuarcon un proceso de deliberación, negociación y toma de decisiones conjuntas. Las partesdeben considerar qué información tienen, qué información no tienen, y qué informaciónnecesitan para tomar decisiones informadas. Durante este proceso de búsqueda conjuntade información, se designa a una persona o grupo independiente para buscar, evaluar ydeterminar los hechos e información necesaria para la toma de decisiones informadas. Coneste mecanismo se evita el problema de entrar en una “batalla de expertos” por medio de lacual las partes se anclan en posiciones y debates en lugar de trabajar lado a lado enfocandoel problema o el desafío de manera conjunta. Temas como el medio ambiente y posiblesefectos de la actividad generada por algún proyecto de inversión en recursos naturales(prospección, exploración, desarrollo, explotación, etc.) pueden gestionarse y monitorearsede manera continua para prevenir daños y perjuicios en comunidades locales y zonas deinfluencia de los proyectos de inversión.Si bien es cierto que se han desarrollado prácticas positivas por las que el personal deldepartamento de relaciones comunitarias de una empresa extractiva realiza esfuerzospersonales para levantar información y conocer lo que sucede en la comunidad para evitarpotenciales conflictos, también es cierto que existen mecanismos y procesos que lasempresas podrían utilizar e incorporar en sus procesos de gestión. Esto lograrásistematizar la toma de conocimiento de situaciones que ocurren en la comunidad y queameriten una respuesta eficiente de la empresa a fin de abordar y resolver preocupaciones,quejas, reclamos o controversias de manera eficiente o incluso ayudará a conocer laspercepciones de la comunidad o situaciones que podrían resultar en situaciones deconflictividad.Cabe resaltar el énfasis que se hizo en una de las entrevistas en la que se compartió elefecto positivo que la actitud de escucha, la disposición al diálogo y la presencia de ungerente general de una empresa extractiva tuvo cuando este asistía a reuniones de laasamblea comunal y permanecía durante toda la reunión compartiendo y escuchando conlos miembros de la comunidad campesina. Esta presencia demuestra respeto e incluso sepuede decir que puede generar sentimientos de afiliación, aceptación y validación de laidentidad y cultura de miembros de las comunidades locales. Este respeto mostrado a losmiembros de la comunidad a través de prestarse a escucharlos y tratar de entender suspreocupaciones, aspiraciones, necesidades, temores, etc. es una de las maneras máseconómicamente y socialmente eficientes de interactuar con las comunidades a fin deformar relaciones positivas asociativas y de trabajo conjunto. Si los ejecutivos de laempresa son accesibles, las comunidades percibirán que existen mejores formas paraabordar sus preocupaciones y aspiración, por lo menos mejores formas que la utilizaciónde medidas drásticas o desesperadas, como paros y toma de vías públicas.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 22.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesORGANIZACIÓN INTERNA DE EMPRESAS E INSTITUCIONESA nivel organizacional pareciera que los departamentos de relaciones comunitarias no sonmuy considerados parte integral de las empresas. La división entre las actividades yacciones de fundaciones relacionadas pero desvinculadas a las empresas y las actividades yacciones de la propia empresa. También se le atribuye a las relaciones comunitarias unavisión cortoplacista y hasta un actuar informal lo que de alguna manera estaría afectando ala organización de manera interna. Pareciera que el enfoque general del departamento derelaciones comunitarias es dar presentes y aceptar solicitudes dinerarias de lascomunidades locales o sus dirigentes, en lugar de enfocarse en el desarrollo de planes yprogramas de autodesarrollo que hayan sido evaluados, diseñados y estructurados demanera participativas, estratégica e inclusiva con los mismos miembros de la comunidadlocal. Cuando se ven programas de desarrollo en beneficio de las comunidades parecieraque varios de estos han sido decididos y realizados por parte de las empresasinversionistas sin involucrar a lo largo del proceso a las comunidades locales beneficiariasde estos planes y programas.Parece existir dentro de las empresas diversas visiones de cómo abordar negociaciones,situaciones de tensión, gestión de relaciones comunitarias y prevención y resolución desituaciones de conflictividad. Parece que no hay consistencia a nivel interno, se ha repetidodurante las entrevistas que diversas personas, profesionales y departamentos no estánalineados o sintonizados. También parece existir inconsistencia entre trabajadores de laempresa minera y personas subcontratadas o prestadoras de servicios tercerizados, si bienes cierto las empresas y sus trabajadores pueden cumplir con la política y procedimientosde la empresa, también es cierto que en algunas oportunidades los terceros que tiene unarelación o vinculo económico o comercial con la empresa no siguen los lineamiento o nocumplen con las políticas y procedimientos de las empresas, lo que puede generarrelaciones desmejoradas e incluso contribuir a relaciones de conflictividad que la mismaempresa estaría interesada en prevenir.A nivel organizacional pareciera que predomina una suerte de protección dentro dealgunos departamentos, pareciera que se espera que se “cubran las espaldas los unos y losotros”, lo que parecería indicar que se confunde el concepto de integridad y lealtad.La experiencia compartida sobre una conocida empresa minera y su enfoque, acercamientoo visión de relacionamiento con una comunidad local en base a la situación que se tiene conla comunidad en su zona de influencia, pareciera evidenciar que la mina define susestrategias de interacción y relación con las comunidades en su zonas de influencia deacuerdo a la reacción y percepción que la comunidad tiene respecto a la empresa y suactividad minera. Pareciera que en lugar de tener estrategias de relacionamientoproactivamente definidas, la empresa actúa de acuerdo a las circunstancias en el terreno, loque puede entenderse como un enfoque más reactivo en lugar que proactivo.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 23.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesTambién existen retos y desafíos al interior de comunidades locales, se percibensituaciones de representación que no están legitimadas. Se presenta el problema entrerepresentatividad legalidad y legitimidad, lo que a su vez está alineado con el problema defalta de confianza en los representantes de las organizaciones. Esto hace pensar que serequiere hacer un mayor trabajo sobre el fortalecimiento institucional de organizacioneslocales y comunidades. La desconfianza en las propias autoridades de la comunidadcampesina puede generar acciones de la comunidad en su conjunto que pueden percibirsecomo acciones contra una empresa cuando en realidad las acciones seria en contra de supropia dirigencia.Durante nuestras entrevistas se evidenció que existen diversas actitudes sobre involucrar ono a comunidades locales en la toma de decisiones, así como actitudes sobre compartirinformación o no son comunidades locales, un ejecutivo de relaciones comunitarias de unaempresa extractiva expreso su visión respecto a la tarea de compartir información con lacomunidad diciendo “compartir información le da su lugar a la comunidad, muestrarespecto”, esto demuestra que existen profesionales dentro de empresas que tiene el marcomental adecuado y la actitud apropiada que está alineada con procesos colaborativos enlugar de proteger y esconder información, y que están alineados con el objetivo de formarrelaciones comunitarias en lugar de forzar relaciones comunitarias.El concepto de “es mejor un camino largo pero seguro” o “mejor lento pero seguro”compartido durante las entrevistas está alineado con el concepto de “go slow to go fast”,que significa “ir lento para ir rápido”, esto significa que cuando se comparan procesos detoma de decisiones, un proceso que puede ser más largo (porque incluye a múltiplesactores) para arribar a una decisión es más eficiente que un proceso que puede ser máscorto (porque no incluye a otros actores) para arribar a una decisión. Esto es así debido aque en el proceso largo de toma de decisiones se incluiría en el mismo a quienes estaríanvinculados a la implementación de las decisiones tomadas, mientras que en el procesocorto y “más ejecutivo” por el hecho de que no se incluyen a quienes estarán vinculados a laimplementación de las decisiones tomadas, la implementación de estas decisiones puedenverse demoradas o bloqueadas e incluso algunas decisiones pueden no llegar aimplementarse. Esto ha ya ocurrido con varios proyectos de inversión en el Perú.CULTURA DE APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO CONTINUOExpresiones como “a mí no me pagan por pensar” evidencian poca disposición a realizaruna práctica reflexiva para aprender de experiencia y errores, y evitar que estos vuelvan aocurrir.La preocupación compartida respecto a la percepción de que la oficina de gestión deconflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros “no se comunica ni trabajaconjuntamente con otras entidades del gobierno, pareciera que ni están comunicados con losservicios de inteligencia” puede llamar la atención puesto que la limitada o falta decomunicación interinstitucional podría estar limitando el mejoramiento continuo yORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 24.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacionesaprendizaje de las experiencias de unos y otros. Esto es aplicable tanto al sector públicocomo al sector privado, pues la falta de comunicación interna en las organizaciones no solopuede causar que haya una duplicidad de esfuerzos innecesarios pero también puedecausar que errores y momentos de potencial aprendizaje se vean perdidos y nocapitalizados.De las entrevistas realizadas no se ha conocido de empresas u organizaciones de lasociedad civil o comunidades locales que se preparen de manera estratégica parainvolucrarse en negociaciones o procesos de involucramiento para la gestión de relacioneseficientes con múltiples actores. No se ha conocido de procesos, mecanismos,metodologías, protocolos y capacidades desarrolladas específicamente para abordar losmúltiples retos y desafíos que enfrentan estas organizaciones. No se ha evidenciado queexiste una evaluación de capacidades organizacionales internas para definir lasoportunidades de mejora y desarrollar las capacidades necesarias para que lasorganizaciones se puedan preparar para abordar negociaciones, relaciones y situaciones deconflictividad con un enfoque adecuado para generar valor y distribuir valor de maneraeficiente de manera tal que nadie sienta que se han aprovechado de uno y que a su vezlogre resultados beneficiosos, ganancias para todos y relaciones asociativas y decolaboración fortalecidas.DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADESExpresiones como “No hay suficiente oferta de programas o cursos de relacionescomunitarias” evidencia la necesidad de ofrecer oportunidades para fortalecer capacidadespara profesionales de relaciones comunitarias. Expresiones como “hace falta desarrollarcapacidades para la gestión y resolución de conflictos sociales” evidencian la necesidad dedesarrollar y fortalecer capacidades para la prevención, gestión y resolución de conflictossociales que se perciben como limitadas por los múltiples actores. Si bien es cierto existiríacierta oferta de capacitación en estos temas, también es cierto que se requiere el desarrollode mayores y mejores capacidades prácticas para la efectiva intervención y resolución deconflictos sociales con los mecanismos, estrategias, metodologías y habilidades adecuadas.Sobre la afirmación en el sentido que cuando las empresas consultoras y de serviciossociales y ambientales trabajan la elaboración de Estudios de Impacto Ambiental convocana una reunión para que “la asamblea comunal defina si se quiere o no un proyecto”, pareceríaevidenciar un enfoque o estrategia de abordaje limitado. Parece que la forma de abordar elinterés y preocupación de las comunidades se hace de una manera poco especializada puesno se estaría utilizando una metodología o un proceso colaborativo para conocer losintereses y preocupaciones de una comunidad respecto a un proyecto en particular, sino seestaría enmarcando este abordaje o aproximación a la comunidad con un enfoque “a favoro en contra” de un proyecto determinado. Esto está más alineado con el enfoque antagónicoy en base a posiciones que muchos utilizan para abordar negociaciones y relacionescomunitarias. Es necesario desarrollar capacidades y equipar a empresas consultoras yprestadoras de servicios sociales y ambientales con procesos y metodologías que sean másORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 25.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relacioneseficientes para la búsqueda de consensos en lugar de búsqueda de expresiones a favor o encontra de proyectos.La forma como se abordan y ejecutan los referidos como procesos participativos o departicipación ciudadana ponen en evidencia la necesidad de desarrollar capacidades paragestionar procesos participativos reales y verdaderos procesos de involucramiento deactores múltiples que tiendan al logro de consensos. La reciente aprobación de la ley deconsulta previa en el Perú hace imperante la necesidad de desarrollar capacidades paradiseñar y facilitar procesos estratégicos inclusivos e interculturales para la construcción deconsenso.Esto parece estar alineado con una limitada capacidad estratégica en la utilización deprocesos y metodologías para la búsqueda de consensos por parte de algunos consultores yempresas de servicios ambientales y sociales que declinan prestar sus servicios endeterminados territorios porque dicen no conocer la idiosincrasia de la zona, o porque noconocen a las poblaciones ni a las autoridades del lugar. Si bien es cierto que las relacionesson importante en todo proceso de involucramiento o negociación, la falta de conocimientoprevio no debe impedir o limitar un relacionamiento eficaz toda vez que los procesos ymetodologías estratégicas adecuadas son los que determinarán el éxito o el fracaso de unaintervención y la consecuente aprobación e implementación de los proyectos de inversión.III. RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS  Para cambiar comportamientos primero se deben cambiar formas de pensar. Para cambiar el modo de abordar negociaciones, relaciones y conflictos sociales primero se debe cambiar la manera como pensamos acerca de las negociaciones, relación y conflictos sociales. A esto nos referimos cuando decimos que para cambiar el “acto” primero hay que cambiar el “marco”, es decir cambiar la manera como se ve y como se piensa acerca del acto.  Para hacer cambios eficientes que produzcan resultados positivos y relaciones fortalecidas, se debe cambiar no solo la forma de pensar para cambiar la forma de actuar, también se deben cambiar los contextos donde interactuamos y nos desenvolvemos que incentivan o desincentivas determinados comportamientos, nos referimos a procesos y estructuras organizacionales e institucionales.  El desarrollo de capacidades organizacionales va mas allá que el desarrollo de habilidades individuales. Muchos reconocen que las habilidades de negociación son importantes para lograr buenos acuerdos. Las personas llevan cursos y talleres de negociación para desarrollar sus habilidades (muchas veces los cursos y talleres son muy genéricos y no contextualizados), el tema es que muchos enfocan la negociación como una habilidad individual en lugar de enfocarlo como una capacidad organizacional. Si las organizaciones no definen el éxito de susORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 26.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores Relaciones negociaciones por adelantado y luego lo miden, o si no se establecen procesos, etapas y metodologías claras para sus procesos de negociaciones, o si no se tiene los incentivos necesarios para reforzar las buenas prácticas de negociación, estos cursos y talleres de desarrollo de habilidades de negociación no van a causar el impacto positivo esperado.  Muchas veces no se hace una preparación organizacional y no existen mecanismos, protocolos ni estructuras internas que conduzcan a resultados que sean exitosos y sostenibles. Las negociaciones implican más personas, intereses, relaciones e interacciones que las que están visibles en la mesa de negociación. Los términos y condiciones de los acuerdos afectan a grupos, organizaciones e instituciones, sin embargo muchas veces antes de la negociación no se hace una preparación eficiente o no hay una conexión entre las negaciones internas y externas, y muchas veces no pensamos en las sorpresas predecibles, o no pensamos en cómo lograr acuerdos que sean de fácil cumplimiento o de casi-auto cumplimiento. Por ejemplo, no se establecen mecanismos sobre cómo proceder en caso de que una parte perciba que la otra no está cumpliendo su parte del acuerdo o sus obligaciones.  Es fundamental alinear sistemas, procesos, estructuras e incentivos organizacionales que generen las estrategias que puedan aumentar las posibilidades de que las personas tengan el apoyo necesario para generar valor y distribuir valor de manera eficiente durante sus negociaciones en lugar de enfocarlas como un simple regateo de valor.  En base a la información levantada, revisada, evaluada y analizada sugerimos tres ámbitos en los que se podría apoyar a los múltiples actores en Perú vinculados al sector extractivo-energético y sociedad civil para que puedan abordar de manera eficiente los retos y desafíos que enfrentan y que están relacionados a las prácticas organizacionales e institucionales vinculadas a la gestión de negociaciones, relaciones comunitarias y conflictos sociales, así como el desarrollo de capacidades organizacionales mas allá de habilidades individuales.A. Enfoque Estratégico: Las empresas de sector extractivo-energético, organizaciones einstituciones debe definir la manera como desean abordar sus negociaciones, relaciones,conflictos y situaciones de crisis.Recomendamos que empresas, organizaciones e instituciones decidan abordarnegociaciones con un enfoque basado en intereses en lugar uno basado en posicionesantagónicas, recomendamos utilizar estrategias para formar relaciones en lugar de forzarrelaciones y recomendamos utilizar procesos, sistemas y mecanismos para lograrconsistencia organizacional y promover una cultura de aprendizaje y mejoramientocontinuo a fin de lograr resultados positivos y relaciones positivas fortalecidas entreempresa-comunidad y múltiples actores.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 27.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesB. Desarrollo y Fortalecimiento de Capacidades Organizacionales: Las empresas desector extractivo-energético, organizaciones e instituciones deben trabajar en elfortalecimiento y desarrollo de capacidades practicas-estratégicas de gestión denegociaciones, gestión del involucramiento empresa-comunidad y relaciones estratégicas, yfacilitación de procesos de construcción de consenso, prevención y resolución de conflictos.Recomendamos desarrollar capacidades organizacionales de negociación einvolucramiento de actores. Algunas sugerencias en este ámbito pueden ser desarrollarcapacidades organizacionales para la evaluación y análisis de actores múltiples(stakeholders), intereses y situaciones de conflicto, capacitación en negociaciones conbeneficios mutuos, gestión de relaciones estratégicas con stakeholders, facilitación denegociaciones asistidas y mediación, y facilitación procesos de construcción de consenso.C. Diseño de Procesos, Estructuras y Mecanismos para la Gestión de Preocupaciones,Quejas, Reclamos y Controversias: Una forma eficiente de prevenir los efectos negativos delos conflictos y a la vez implementar estrategias de mejoramiento continuo para la gestión denegociaciones y relacionamiento estratégicas es gestionándolos con los mecanismosadecuados.Las empresas y organizaciones pueden diseñar e implementar mejores maneras paraabordar quejas, reclamos, inquietudes, preocupaciones y resolver conflictos ycontroversias de manera tal que las relaciones con y entre diversos stakeholders seanfortalecidas. Recomendamos diseñar e implementar mejores maneras para abordar lasinquietudes, preocupaciones y quejas de los múltiples actores y stakeholders de empresasy organizaciones vinculadas al sector extractivo-energético. Sugerimos diseñar procesos ymecanismos para que se aborden retos y desafíos de manera conjunta, oportuna y que a suvez prevengan la escalada de conflictos. Esto contribuirá a la formación de espacios dondese faciliten procesos participativos para la construcción de consenso y concertación sobretemas que aborden las quejas y preocupaciones de los ciudadanos y comunidades locales.D. Fortalecimiento de Capacidades de Dialogo, Negociaciones y Relacionamiento paraGobiernos Locales, Regionales, Ministerios y Organismos de Gobierno, Líderes Socialesy Comunidades Locales. Parece haber consenso entre los múltiples actores que existe lanecesidad de desarrollar las capacidades de negociación y dialogo de los diversos niveles degobierno, así como de las comunidades locales y sectores varios de la sociedad civil.Muchas veces acuerdos no se pueden implementar de manera adecuada por la maneracómo se manejaron las negociaciones, mesas de diálogo o mesas de trabajo, y muchasveces, las negociaciones internas de las partes involucradas se tornan amargas, inclusopueden impedir acuerdos beneficiosos. Se recomienda fortalecer capacidadesorganizacionales e institucionales de negociación, relacionamiento, dialogo y resolución deconflictos para lograr acuerdos beneficiosos que sean implementables y que produzcanrelaciones positivas y sostenibles que permitan equilibrios y el desarrollo del país.ORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com 28.
… Negocie Mejores Resultados … Mejores Procesos, Mejores RelacionesE. En vista de situaciones de conflictividad se podrían utilizar algunos de lossiguientes procesos y estrategias. Diversos procesos y mecanismos pueden ser útiles paraque los múltiples actores aborden sus controversias de manera más eficiente y productiva.  Se recomienda la utilización de los *Principios y la Metodología del Procesos para la Construcción de Consensos para los diversos procesos de diálogo, mesas de trabajo y mesas de concertación y negociación con múltiples actores.  Definición Conjunta de la Agenda y el Proceso que se desea utilizar.  Utilización de Reglas básicas de comportamiento.  Evaluación de Actores, Intereses y Situación de Conflictos.  Utilización del Proceso de Búsqueda-Conjunta de Información.  Utilización del Enfoque de Beneficios Mutuos o Ganancias Mutuas.  Utilización de Principios para la Estrategias Incondicionalmente Constructiva para Formar Relaciones Estratégicas con Stakeholders.  Utilización de la Herramienta o Estrategia del Texto-Único para lograr acuerdos.ORASI Consulting Group ofrece servicios altamente personalizados incluyendo la evaluación deactores, grupos de interés y situaciones de conflictividad, el diagnostico y evaluación de capacidadesorganizacionales de gestión de negociaciones, relaciones y conflictos, el desarrollo de capacidadesorganizacionales de negociación e involucramiento, el diseño de procesos y mecanismos de gestión dequejas, preocupaciones y resolución de controversias, la planificación, diseño y facilitación de procesosde consulta estratégica y procesos de construcción de consenso, facilitación de negociaciones conmúltiples actores y grupos de interés. Nos especializamos en la gestión de disputas complejos yconflictos sociales que involucran proyectos de inversión vinculados a la exploración, explotación yutilización de diversos recursos naturales.INFORMACIÓN DE CONTACTOPara cualquier información adicional sírvase contactar a Luis E. Oré, Director Ejecutivo y ConsultorSenior de ORASI Consulting Group al correo electrónico: luis.ore@orasicg.com CBI, ConsultorInternacionalORASI Consulting Groupwww.orasicg.com Teléfonos en los EE.UU.:732 Constellation Drive Director Ejecutivo: + 1 (270) 799.2314Bowling Green, KY 42101 Oficinas: + 1 (270) 495.8335Estados Unidos de América Skype ID: orasicgORASI Consulting Group: REPORTE DE REUNIONES Y ENTREVISTAS CON MÚLTIPLES ACTORES EN PERÚ: SECTOR EXTRACTIVO-ENERGÉTICO YSOCIEDAD CIVIL SOBRE CONFLICTOS SOCIALES, PRÁCTICAS ACTUALES Y CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (Oct 03 2011) www.orasicg.com Recomendado
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