Source: https://ro.scribd.com/document/87221437/Mejores-Practicas-de-Equidad-y-Genero
Timestamp: 2020-01-22 13:46:59+00:00

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Mejores Practicas de Equidad y Genero | Igualdad de género | Etnia, raza y género
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Ponte en Mis Zapatos Completo
Unidad 1 Basico 2013
Analisis de Normas Uniformes.
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Modelo de Atención Integral Scribd
Alfonso Esparza Oteo 119 Col. Guadalupe Inn C.P. 01020, México, D.F. www. inmujeres.gob.mx
Coordinación Isaac Benjamín Puig Moreno Investigación y redacción Anabel Rangel Juárez Compilación Georgina Vanessa Garza Figueroa Iliana Vanessa Cossío López Jocelin Cecilia de Alba Rábago María del Carmen Valencia Estrada
ISBN: 978-607-7825-21-0
Marco normativo para la igualdad y la equidad en el trabajo
El Modelo de Equidad de Género
Buenas prácticas del MEG: abriendo caminos
Buenas prácticas en las organizaciones
Buenas prácticas en reclutamiento y selección
Buenas prácticas en capacitación y desarrollo profesional
Buenas prácticas en igualdad de oportunidades y compensaciones
Buenas prácticas en conciliación entre vida laboral y familiar
Buenas prácticas en ambiente laboral y salud en el trabajo
Buenas prácticas en sensibilización en género
Buenas prácticas contra el hostigamiento sexual
Compartiendo las mejores prácticas del Modelo de Equidad de Género es un testimonio de las experiencias de organizaciones públicas y privadas, que han incorporado la perspectiva de género en su gestión interna mediante la adopción del Modelo de Equidad de Género, creado en el Instituto Nacional de las Muje- res (Inmujeres). Estas experiencias son ejemplo de las múltiples acciones que se han emprendido para alcanzar la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres, contribuyendo con ello a la ejecución de la Política Nacional para la Igualdad.
Numerosos estudios han identificado prácticas discriminatorias en la cotidianei- dad del ámbito laboral, que repercuten negativamente en las condiciones labora- les de las mujeres, como salarios desiguales por el mismo trabajo, discriminación con base en roles y estereotipos de género, barreras institucionales para ocupar cargos directivos y falta de programas para la conciliación entre la vida familiar y laboral, entre otras. A ello, se añade el hostigamiento y acoso laboral y sexual, problemáticas cuyos efectos negativos trascienden el espacio de trabajo y dete- rioran la productividad y la salud física y mental de las mujeres.
Considerando estos y otros factores, en 2003 se desarrolló el Modelo de Equi- dad de Género, modelo de gestión que rescata la dimensión humana en los procesos de producción de bienes y servicios de las organizaciones de diversa configuración. El MEG:2003 ha demostrado que su adopción es totalmente compatible con el quehacer y políticas de cualquier organización, asumiendo de manera corresponsable su compromiso con la sociedad para mejorar la calidad de vida de mujeres y hombres.
Los resultados condensados en esta publicación son una muestra de la voluntad, creatividad e interés de la alta gerencia, como del personal que labora en las or- ganizaciones. En su conjunto se trata de buenas prácticas que tienen el objetivo
de erradicar la discriminación, fomentar la igualdad de oportunidades, así como impulsar el bienestar del personal con base en políticas institucionales que consi- deren la necesidad de un ambiente laboral y familiar más armónico.
Algunas de las experiencias que las organizaciones nos comparten en esta pu- blicación si bien varían, todas se enfocan a propiciar el desarrollo y bienestar de su personal, sea a través de cursos y diplomados para comenzar o concluir sus estudios de educación básica, media superior y superior; procedimientos para sancionar el acoso y hostigamiento sexual; códigos de ética con enfoque de género y programas para becarios con horarios flexibles.
Hoy día nos entusiasma saber que cada vez más organizaciones reconocen que la no discriminación hacia las mujeres beneficia a su capital humano como en la producción de sus bienes y servicios. A todas las que participaron, nues- tro agradecimiento por compartir sus experiencias y difundir con su ejemplo la corresponsabilidad social en favor de la igualdad de oportunidades.
Tanto en México como en el mundo es sabido que las mujeres vi- ven grandes rezagos producto de muchos años de discriminación, fundamentalmente. Y si bien en la actualidad han alcanzado im- portantes conquistas que les han permitido mostrar su verdadero potencial, resulta preocupante que todavía no tengan la presencia numérica que les corresponde, y más aún en espacios tan vitales como el laboral.
Numerosos estudios han identificado prácticas discriminatorias en el trabajo, por ejemplo, que las mujeres reciban menos emo- lumentos que los de los hombres por desempeñar los mismos puestos de trabajo y que no ocupan cargos directivos en la misma proporción que sus pares masculinos por razones asociadas con roles y estereotipos de género, entre otras. Diversos instrumentos jurídicos internacionales constatan esta realidad. De hecho, una de las metas del milenio para 2015 impulsadas desde las Nacio- nes Unidas es precisamente alcanzar la igualdad entre los sexos y la autonomía de la mujer.
Compartiendo las mejores prácticas del Modelo de Equidad de Género se relaciona con este objetivo. Esta publicación es una compilación de las experiencias logradas por algunas de las em- presas que se han certificado en uno de los programas que más satisfacciones y resultados le han dado al Gobierno Federal: el Modelo de Equidad de Género, más conocido como MEG.
Por medio del MEG ha sido posible vincular la participación de las organizaciones privadas y públicas, asentadas en nuestro país, sin las cuales sería casi imposible lograr el cambio cultural en favor de
la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en uno de los ámbitos que más lo requieren: el mundo laboral.
Nacido bajo la responsabilidad del Instituto Nacional de las Mujeres (I n - mujeres ) , el MEG es un ejemplo fidedigno de lo mucho que puede lograrse cuando se unen los esfuerzos gubernamentales y de la iniciativa privada en favor de la igualdad. A través de sus siete años de creación, este modelo de gestión ha demostrado que su adopción es totalmente compatible con los quehaceres y necesidades de cualquier organización, además de un acto de responsabilidad social muy apreciado por el público que solicita sus bienes o servicios.
¿Por qué hacer una compilación de buenas prácticas del MEG?
La idea de compilar las experiencias de las organizaciones que han adoptado el MEG tiene varios propósitos: documentar los aprendizajes en el proceso de implantación de su sistema de gestión en equidad de género; propiciar la retroalimentación entre organizaciones ya certificadas y difundir sus ex- periencias entre las que aún no han intentado obtener el distintivo MEG, destacando lo que este modelo de gestión ha significado para la organización como para quienes laboran en ellas, entre otros aspectos.
El MEG es uno de los programas del Gobierno Federal que ofrece las herra- mientas para que las organizaciones del sector privado, público y social, esta- blezcan iniciativas y políticas que originen condiciones de trabajo equitativas entre su personal, además de otros beneficios. En gran medida, sus buenos resultados son producto de la voluntad, creatividad y el interés de autoridades y organizaciones concomitantes, así como de quienes tienen bajo su respon- sabilidad la aplicación teórico-práctica de los sistemas de gestión al interior de las organizaciones.
Compartiendo las mejores prácticas del Modelo de Equidad de Género es un esfuerzo conjunto del I nmujeres y las organizaciones comprometidas con la
igualdad de oportunidades y la equidad de género, que tiene la expectativa de que cada vez más organizaciones adopten este sistema de gestión y con- tribuyan a crear una sociedad libre de estereotipos de género en el espacio laboral, de fundamental importancia en el desarrollo humano.
Las buenas prácticas constituyen una herramienta útil para que las personas responsables de la dirección de una organización, como de la gestión de los recursos humanos, conozcan las experiencias exitosas de otras organizaciones y puedan aplicarlas o adaptarlas a sus necesidades.
El libro contiene una selección de las prácticas exitosas que han desarrollado las organizaciones certificadas para erradicar la discriminación, fomentar la igualdad de oportunidades, así como el bienestar de su personal en su vida familiar y laboral con base en políticas que promueven el acceso en condicio- nes de equidad de género:
• En el mercado de trabajo; a la formación y las posibilidades de ascenso; en todas las profesiones y oficios; en puestos y representación de alta di- rección y en los procesos de toma de decisión;
• En el goce de las mismas condiciones de empleo e igualdad de remune- ración;
• En la conciliación entre la vida laboral y familiar;
• En un ambiente laboral sano y libre de hostigamiento sexual.
En el siguiente tema se explica a grandes rasgos los fundamentos legales que han convertido el modelo de gestión MEG en un instrumento eficaz para promover la igualdad de oportunidades y de género.
El trabajo tiene un significado estratégico en la vida de las personas porque le da acceso a otros bienes y recursos sociales; en sí mismo es un factor de iden- tidad y un medio de integración social. Además de la satisfacción material y personal que significa, es un ámbito que no ha sido ajeno a la discriminación de género como diferentes indicadores lo constatan.
Ante las desigualdades originadas por la discriminación en el ámbito laboral, la perspectiva de género busca corregirlas a través de su aplicación en políti- cas, programas, proyectos, sistemas y estructuras organizacionales e institucio- nales. El reconocimiento de esta problemática no ha pasado desapercibido. Hoy día existe un marco normativo internacional que preserva los derechos e integridad de las mujeres tanto en el terreno laboral como en otros de similar trascendencia.
En la declaración de la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas en el 2000, la comunidad internacional renovó su compromiso para combatir la pobreza, el hambre, la enfermedad y el analfabetismo. Para realizar este obje- tivo, la erradicación de la discriminación contra las mujeres y la promoción de la igualdad de género ocupan un lugar preponderante, que se expresa en el tercer objetivo para el Desarrollo del Milenio: “Promover la igualdad entre los sexos y la autonomía de la mujer”. La perspectiva de género se encuentra pre-
sente en los diez principios de ese pacto mundial, y de manera particular en el sexto: “Eliminar la discriminación con respecto el empleo y la ocupación”.
Las buenas prácticas de género son un concepto frecuente en la normativa internacional de derechos humanos de las mujeres, cuyo significado es similar al de acción afirmativa o acción de transversalización de género en las políti- cas públicas y en las organizaciones.
La Convención para la Eliminación de la Discriminación contra la Mujer (CE- DAW, por sus siglas en inglés), aprobada en 1979, es una de las fuentes pre- cursoras en el concepto de acción afirmativa o acción positiva (véase el Ar- tículo 4) como ejemplo de la aplicación del principio de equidad.
La Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la violen- cia contra la mujer, más conocida como Convención de Belém do Pará, en su artículo 4 hace un reconocimiento al derecho de las mujeres a la igualdad de acceso a las funciones públicas y a participar en los asuntos públicos y en la toma de decisiones. En el artículo 5 hace énfasis en la libertad de las mujeres para ejercer plenamente sus derechos civiles, políticos, económicos, sociales y culturales; y en el 6, su derecho a vivir sin discriminación y a ser valorada y educada sin patrones estereotipados de comportamiento.
La Plataforma de Acción de Beijing (1995), que surge de la Cuarta Confe- rencia Mundial sobre la Mujer, estableció dos conceptos fundamentales para combatir la desigualdad sustantiva:
• Trato equitativo, que consiste en medidas de acción afirmativas.
• Transversalización de género en el Estado, en la política, en la so- ciedad y en la economía, para que tanto los gobiernos como las em- presas promuevan la formulación de políticas y programas activos y visibles, con y desde una perspectiva de género, en el ámbito de su competencia.
Otros mecanismos internacionales de los cuales México es parte y en los que se resalta la equidad de género como tema primordial, son:
• Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violen- cia contra la Mujer “Convención de Belém do Pará” (OEA)
• Estatuto del mecanismo de seguimiento para la implementación de la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Vio- lencia contra la Mujer “Convención de Belém do Pará”
• Estatuto de Roma
• Programa Interamericano sobre la promoción de los Derechos Humanos de la Mujer y la Equidad e igualdad de Género (OEA/CIM)
• Programa de Acción Regional para las Mujeres de América Latina y el Ca- ribe, 1995-2001 (CEPAL)
• Consenso de México. Novena Conferencia Regional sobre la Mujer de América Latina y el Caribe (CEPAL)
• Consenso de Quito. Décima Conferencia Regional sobre la Mujer de América Latina y el Caribe (CEPAL)
El Inmujeres tiene diferentes responsabilidades en la Ley General para la Igual- dad entre Mujeres y Hombres, así como en la Ley General de Acceso de las Mujeres a una Vida Libre de Violencia, que marcan la pauta para el desarrollo y mantenimiento de buenas prácticas.
Con la creación de estas leyes, se establecen garantías jurídicas para que mujeres y hombres estén libres de cualquier forma de discriminación cau- sada por sexo, edad, religión, condición social, raza, color, preferencias políticas, entre otras; y para combatir cualquier situación de violencia ha- cia las mujeres.
En México existen diferentes instrumentos jurídicos que ofrecen garantías in- dividuales y protegen los derechos fundamentales de la ciudadanía. La Cons- titución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece en el Artículo 1º:
“Queda prohibida toda discriminación motivada por origen étnico o nacio-
nal, el género, la edad, las discapacidades, la condición social, las condicio-
nes de salud, la religión, las opiniones, las preferencias, el estado civil o cual-
quier otra que atente contra la dignidad humana y tenga por objeto anular o
menoscabar los derechos y libertades de las personas…” 1
Nuestra carta magna ha dado pauta a la formación de diferentes organismos que apoyan y defienden los derechos de grupos en estado de vulnerabilidad, como el Instituto Nacional de las Mujeres (Inmujeres), la Comisión Nacional de los Derechos Humanos (CNDH) y el Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación (Conapred), entre otros.
En la búsqueda por lograr una transformación, el gobierno federal ha estable- cido objetivos nacionales dentro del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2007- 2012. Uno de estos refiere a la “igualdad de oportunidades”, el cual está diri- gido a lograr un desarrollo humano sustentable que permita generar mejores condiciones de vida para quienes se encuentran en estado de vulnerabilidad.
El Inmujeres como órgano responsable de promover las condiciones de equi- dad entre mujeres y hombres, establece en el Programa Nacional para la Igualdad entre Mujeres y Hombres 2008-2012 (Proigualdad) sus objetivos estratégicos y las líneas de acción para dar cumplimiento al PND, a las Leyes Generales ya mencionadas y a la misma Ley que fundamentó su creación.
La Ley Federal para Prevenir y Erradicar la Discriminación es otro instru- mento federal que protege los derechos de mujeres y hombres que se en- cuentran en estado de vulnerabilidad por su condición de género, social, religión, estado civil, edad. Dicha ley también nace y se sustenta en el Artículo 1° de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y es promovida por el C onapred .
1 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Constitución publicada en el Diario Oficial de la Federación el 5 de febrero de 1917. Texto vigente, última reforma publicada en el DOF 29-07-2010.
El I nmujeres , a través del Modelo de Equidad de Género, ha puesto en mar- cha una estrategia con diversas herramientas para que empresas privadas, instituciones públicas y organismos sociales asuman el compromiso de revi- sar sus políticas y prácticas laborales internas, definir mecanismos que incor- poren la perspectiva de género y poner en marcha acciones afirmativas y/o a favor del personal, que conduzcan a condiciones de trabajo equitativas para mujeres y hombres.
Las características del MEG son:
• Es un modelo adaptable a las condiciones específicas de cada organiza- ción, es decir, permite que sea implantado en cualquier tipo de organiza- ción, sea pública, privada, social; grande o pequeña, y de diferentes giros o actividades.
• Su enfoque voluntario garantiza la capacidad de decisión y autonomía de las empresas e instituciones, que favorece la apropiación del modelo y faci- lita que las organizaciones asuman responsabilidades.
• Es un mecanismo útil y redituable que facilita a las organizaciones recono- cer su valor y ganancia, tanto de manera interna como externa.
Su principal objetivo es detectar, combatir y en su caso erradicar, mediante acciones afirmativas y/o acciones a favor del personal, los problemas de in- equidad en el acceso a la capacitación, el desarrollo profesional, salarios y
compensaciones desiguales por el mismo trabajo, situaciones de hostigamien- to sexual y discriminación de cualquier tipo, entre otros.
Las organizaciones que se han comprometido con este modelo, son quienes dan testimonio de los avances alcanzados en materia de equidad de género,
a partir del establecimiento de prácticas que desalientan la desigualdad y la discriminación.
El compromiso de la alta dirección tiene un valor irreemplazable para garan-
tizar los objetivos de la igualdad. Sólo a través de su liderazgo, el tema de igualdad y no discriminación puede hacerse patente a nivel interno con su personal, y a nivel externo, con clientes y proveedores, e inclusive ser tema en foros de difusión e intercambios empresariales, por mencionar algunos ejemplos.
Las prácticas exitosas incluidas en esta publicación son producto de las ac- ciones afirmativas o acciones a favor del personal que las organizaciones han implantado, las cuales son solicitadas por el MEG a partir de un diagnóstico de las condiciones de igualdad y equidad de cada organización.
Las acciones afirmativas o positivas son medidas de carácter temporal enca- minadas a eliminar tratos discriminatorios para mujeres y hombres. El alcance de una acción afirmativa es garantizar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en el ámbito laboral.
Las acciones afirmativas se aplican a grupos que se encuentran en desventaja respecto de otros. Mientras estén vigentes, no deben considerarse acciones discriminatorias para los demás, ya que buscan eliminar brechas que se origi- nan de percepciones, compartimientos y estereotipos de las funciones mas- culinas y femeninas en la sociedad. Una vez que las brechas discriminatorias han sido eliminadas, las acciones afirmativas deben ser revocadas de modo que no causen efectos contrarios: discriminar a otros grupos. 2
2 ABC de los derechos de las trabajadoras y la Igualdad de género, Oficina Internacional del Trabajo, 2007, p. 44.
A diferencia de las acciones afirmativas, las acciones a favor del personal son de carácter permanente. Éstas últimas buscan mejorar las condiciones de hombres y mujeres en ámbitos como el laboral, familiar, profesional, econó- mico o cultural. Pueden convertirse en una política, ser parte de un reglamen- to o de una prestación de la organización. 3
Las prácticas exitosas están organizadas conforme a los requisitos mínimos que exige el Modelo de Equidad de Género.
• Capacitación y desarrollo profesional
• Igualdad de oportunidades y compensaciones
• Conciliación entre la vida laboral y familiar
• Ambiente laboral y salud en el trabajo
• Combate al hostigamiento sexual
• Sensibilización en equidad de género
En el siguiente subtema se presenta una breve descripción de cada una de ellas.
La discriminación ha existido desde tiempos inmemoriales; sin embargo, las razones por las que se practica hoy día han evolucionado. Ahora, muchas personas son objeto de actos discriminatorios por su condición de salud (VIH positivo), orientación sexual, trayectoria laboral, condiciones de dis- capacidad o por la práctica de ciertas religiones, por mencionar algunos de los casos más comunes.
De acuerdo con el Convenio 111 de la Organización Internacional del Tra- bajo (OIT), sobre la discriminación en el empleo y la ocupación, define la discriminación como:
3 Instituto Nacional de las Mujeres, Modelo de Equidad de Género MEG:2003, 2a ed., 2007.
Cualquier distinción, exclusión o preferencia basada en motivos de raza, co- lor, sexo, religión, opinión política, ascendencia nacional u origen social que tenga por efecto anular o alterar la igualdad de oportunidades o de trato en el empleo y la ocupación. 4
Como bien se sabe, la discriminación se basa en creencias y prejuicios sobre determinados grupos sociales, que se asumen como válidos y comu- nes. Algunas de sus consecuencias en el ámbito laboral es que invisibilizan la capacidad o competencias de las personas.
Según la OIT existen dos tipos de discriminación: la directa y la indirecta.
[…] Existe una discriminación directa por razones de género cuando la legis- lación o la práctica establecen una diferencia explícita entre las mujeres y los hombres (por ejemplo, leyes que no permiten a las mujeres suscribir contra- tos y sí lo permiten a los hombres). La discriminación indirecta ocurre cuando las normas y prácticas que aparentemente son neutras con relación al géne- ro, de hecho dan lugar a situaciones desventajosas fundamentalmente para las personas de uno de los dos sexos. Suelen no ser perceptibles a primera vista sino sólo después de analizar los efectos de facto que entrañan sobre las disposiciones jurídicas, esto es, lo que ocurre en realidad a consecuencia de dichas normas o prácticas. 5
Para lograr espacios laborables en donde no se menoscabe a las personas por sus características específicas, es necesario que el Estado, las organizaciones y su personal directivo, asuman el compromiso de erradicar prácticas discri- minatorias con los medios y las medidas a su alcance y en el ámbito de su competencia.
4 Convenio 111 de la OIT, Convenio sobre la discriminación (empleo y la ocupación), artículo 1, párrafo
1, apartado a.
5 Organización Internacional del Trabajo, ABC de los derechos de las trabajadoras y la igualdad de género, 2007.
Una buena práctica de género se define como las acciones que contribuyen
a una mayor igualdad entre mujeres y hombres en cualquier área de una
organización y con resultados perceptibles. En esta compilación, el concep- to de buena práctica se enmarca en las siete áreas de interés estratégico del MEG: reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo profesional, igualdad de oportunidades y compensaciones, conciliación entre la vida laboral y familiar, ambiente laboral y salud en el trabajo, combate al hosti- gamiento sexual y sensibilización en género.
Conforme a este contexto, una buena práctica de género puede ser extensa
o limitada, sin menoscabo de su importancia. Una pequeña intervención
puede estar determinada minuciosamente y centrada en un aspecto, locali- dad o grupo objetivo particular, y tener un impacto específico, según el con- texto en que es ejecutada. Ello explica por qué las organizaciones las aplican con diferentes grados de impacto, conforme a sus estrategias y limitantes de tiempo y de recursos.
Resulta pertinente destacar que una buena práctica de género debe atender las especificidades del contexto o realidad en que se aplica. Aunque la mayoría de las buenas prácticas se establecen como resultado de un diagnóstico de las condiciones de equidad e igualdad, requisito que solicita el Modelo de Equidad de Género, resulta imprescindible insistir en que lo que para una organización pudiese funcionar, no necesariamente puede ser favorable para otra.
Tal aclaración sirve para precisar que el alcance de este compendio es iden- tificar los factores clave que deben tomarse en cuenta para el desarrollo de buenas prácticas, a partir de las experiencias concretas de las organizaciones certificadas en el MEG. Su objetivo es guiar el desarrollo de nuevas habilida- des, derivadas del análisis de la situación de cada organización.
Nuestra expectativa es que estos ejemplos motiven la reflexión y el esfuerzo de quienes ya se han comprometido con este ideal y, mejor aún, que muchas más organizaciones se sumen a la empresa de la igualdad entre mujeres y hombres en el ámbito laboral.
En los siguientes subtemas, se describen las siete áreas estratégicas que abarca un diagnóstico del Modelo de Equidad de Género.
Si bien las estadísticas en México reflejan una creciente incorporación de las mujeres en el mercado laboral, también es cierto que son discriminadas des- de el proceso de reclutamiento, selección y promoción. Esta discriminación se basa en prejuicios, estereotipos y percepciones sin ningún fundamento, que descalifican las competencias y habilidades productivas de las personas, entre otras consecuencias.
Diversos ordenamientos legales, además del Artículo primero constitucional, prohíben la discriminación, como la Ley Federal del Trabajo que señala: “No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social”.
Asimismo, en la fracción tercera del artículo 9 de la Ley Federal para Prevenir y Eliminar la Discriminación, se considera como una conducta discriminatoria prohibir la libre elección de empleo o restringir las opor- tunidades de acceso, permanencia y ascenso, así como establecer dife- rencias en la remuneración, las prestaciones y las condiciones laborales para trabajos iguales.
Con mucha frecuencia, las convocatorias de reclutamiento incumplen las dis- posiciones nacionales e internacionales. Basta con revisar las que se publican en algunos diarios en las cuales los requisitos más importantes son la edad, sexo, “buena presentación”, escuela de origen, estado civil; inclusive llega a solicitarse fotografía.
Algunas organizaciones presentan convocatorias de reclutamiento que pudieran considerarse a favor de las mujeres, pero en realidad no es así, ya que éstas suelen dirigirse para que las mujeres ocupen puestos opera- tivos de muy bajo perfil.
Es fundamental que quienes se encargan del reclutamiento y selección de personal presten atención a este tema y establezcan mecanismos efectivos que combatan la discriminación y sus perjudiciales efectos, causados princi- palmente por estereotipos de género.
La capacitación y desarrollo profesional no sólo supone la incorporación de las mujeres en el mercado laboral por sus capacidades, habilidades y desarrollo. Vista desde la perspectiva de género, comprende el análisis de aspectos culturales y sociales que originan que mujeres y hombres aún sigan siendo posicionados en determinadas profesiones por los es- tereotipos de género.
Es necesario que las organizaciones establezcan medidas con enfoque de género para que mujeres y hombres comiencen a incorporarse en activida- des tradicionalmente ocupadas por el sexo opuesto.
La capacitación o formación del personal debe organizarse y estar enca- minada para que mujeres y hombres tengan acceso a ella sin ningún sesgo discriminatorio. Una primera forma de hacerlo es identificando las necesi- dades de la población de cada organización en función de sus horarios, así como de criterios incluyentes que garanticen su acceso.
Otra forma de incidir para garantizar el acceso a este derecho es hacien- do una revisión de los roles y estructuras que privan en la organización y que, por la fuerza de la costumbre, muchas veces percibimos como “nor- males”, así como analizar el entorno y la probabilidad de conciliar la vida familiar y laboral. De no tomar en cuenta estos factores, las posibilidades de una formación equitativa que redunde en promoción o ascenso o en una mayor retribución salarial, no podrá alcanzarse los resultados que se pretenden.
Según Meli García, agente de igualdad de oportunidades de la Fundación Canaria para el Desarrollo Social de la Unión Europea, las discriminaciones directas e indirectas que afectan a las mujeres en el ámbito de la formación son, entre otras:
• La falta de políticas de conciliación entre la vida laboral y familiar.
• El predominio de las mujeres en puestos de baja calificación a pesar de sus altos niveles formativos, como consecuencia de la segregación laboral y profesional.
• La adaptación de planes formativos a las características y necesidades prácticas de sus trabajadores masculinos, sin tomar en cuenta las necesi- dades prácticas de las mujeres, que son diferentes y constituyen una de las principales razones que les impide capacitarse.
• Prejuicios y estereotipos de género que siguen minando las expectativas personales, sociales y económicas de las mujeres.
• La formación para mujeres, que tiende a relacionarse con ocupaciones tradicionalmente femeninas.
El acceso a la capacitación o formación del personal constituye un instrumen- to idóneo para que mujeres y hombres tengan más oportunidades de ampliar sus capacidades, habilidades y de desarrollarse a la par de los cambios estruc- turales y tecnológicos.
El establecimiento de criterios de promoción y evaluación del desempeño con un enfoque de género y equitativo constituye una motivación para el personal y una forma de evitar rotaciones innecesarias.
Igualdad de oportunidades y compensaciones
La desigualdad salarial causada por motivos de género es un tema que se ha abordado ampliamente durante los últimos años. Diversas investigaciones certifican que los salarios entre mujeres y hombres son diferentes aun cuando realizan las mismas funciones, cargos y nivel educativo. 6
El sexo no es la única causa de la desigualdad salarial. En ella influyen el estado civil, la condición de madre y la falta de conciliación entre la vida familiar y laboral de manera significativa. Son estos factores los que obligan a las mujeres a aceptar empleos con menos prestaciones de las que se les ofrece a los hombres.
Firestone, Harris y Lambert (1999) evidencian que el estar casado tiene un efecto positivo en los ingresos para los hombres y un efecto negativo en las mujeres; asimismo, con base en los resultados obtenidos, estos autores llegan a la conclusión de que tener hijos para la mujer genera un impacto negativo en sus ingresos, a diferencia de los hombres, en quienes tiene un impacto positivo[…] 7
Según la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo 2008, las mujeres re- ciben menor salario que los hombres por el mismo trabajo, competencias y número de horas en que se desempeñan laboralmente.
El valor del índice de discriminación salarial indica la magnitud de cambio que debe realizarse en el salario de las mujeres para lograr la equidad sala- rial. Cuando el valor del índice es negativo, indica en qué proporción hay que aumentar el salario de las mujeres; cuando es igual a cero, existe equi- dad salarial entre mujeres y hombres; y cuando es positivo, el salario de las mujeres debe disminuirse en la proporción que marca el índice. En prome- dio, el salario que se les paga a las mujeres por su trabajo debe incremen-
6 Merlín Patricia Grueso Hinestroza, La discriminación de género en las prácticas de recursos humanos: un secreto a voces. Cuadernos de Administración, 2009, pp. 13-30.
tarse en 9.5% para lograr la equidad salarial. En diez de los once grupos de ocupación presentados existe discriminación salarial hacia las mujeres, por lo que para alcanzar la equidad salarial, la remuneración de las trabajadoras debe aumentarse entre 4.5 y 38.4 por ciento. 8
De acuerdo con la Guía de buenas prácticas de la empresa flexible, cada in- dividuo se encuentra en el “triángulo evolutivo”: empresa, familia, sociedad (véase la siguiente figura):
8 Instituto Nacional de Estadística y Geografía, Mujeres y Hombres en México 2008, INEGI, 2008, p. 303.
Empresa, familia y sociedad conforman un triángulo en constante evolución, que depende de los aprendizajes positivos o negativos experimentados por el invididuo en cada uno de ellos.
Trabajo, familia y vida personal son dimensiones fundamentales, irrenuncia- bles y complementarias en el ser humano. Para hacer factible su conciliación, es preciso buscar soluciones desde una visión política, empresarial, familiar, social e individual.
El orden y tener varias metas familiares, profesionales y personales son las recomendaciones de muchos expertos para llegar a ese equilibrio; es decir, establecer prioridades y aprovechar el tiempo.
El tiempo de calidad es el dedicado a servir a las personas. Ello supone diver- sos aprendizajes, como saber delegar, invertir tiempo en lo más importante y en ampliar el ámbito de nuestro hogar a otras esferas que se verán beneficia- das, como amistades, trabajo y vida pública.
El diálogo, la búsqueda constante de armonía entre los objetivos y metas per- sonales con los de la familia, así como una mayor valoración del trabajo do- méstico, son actitudes clave para un enfoque correcto de esta nueva realidad de nuestro tiempo.
Las políticas públicas para dotar de servicios públicos deben velar por el beneficio para la familia. La disposición de guarderías, un sistema de trans- porte público eficiente, viviendas dignas y espacios públicos suficientes, constituyen un modo eficaz y necesario de canalizar recursos a favor de la comunidad.
La empresa y sus directivas deben valorar la familia de/del la empleada/o, de tal modo que, en la medida de lo posible, propicie horarios flexibles y adap- taciones temporales de jornada cuando sea necesario, así como la formación continua para afrontar los retos y conflictos con más eficacia.
Ambiente laboral y salud en el trabajo
Las organizaciones afrontan el desafío de vincular sus estrategias para al- canzar una mejor productividad y rentabilidad, y a la vez potenciar su activo humano. La equidad de género es uno de los enfoques más eficaces para lograrlo, por los significados y consecuencias que tiene en la vida de hombres y mujeres.
La equidad de género en la empresa es un principio ético con un enfoque de gestión de recursos humanos, que comprende políticas, acciones, indicado- res y planes de mejora continua para disminuir las brechas de género en la participación y en crear condiciones laborales más favorables para mujeres y hombres. Esta perspectiva, además de mostrar una incidencia importante en las políticas con equidad, requiere aplicarse en la mejora de las condiciones laborales, particularmente en la salud en el trabajo que comprende la salud mental y física del personal.
La asignación social y la construcción subjetiva de las identidades de gé- nero se interrelacionan con la salud, pues definen la autopercepción del cuerpo, los conceptos de cuidado y riesgo, la interacción con las/los pro- fesionales de la salud, las condiciones laborales, y la presencia o ausencia de redes sociales, factores que en conjunto repercuten en el estado de bienestar de las personas.
El autocuidado se define como las prácticas cotidianas y decisiones de una persona, familia o grupo para cuidar de su salud con responsabilidad. Son destrezas aprendidas por voluntad propia a lo largo de la vida, con el propó- sito de fortalecer o restablecer la salud y prevenir la enfermedad. El autocui- dado responde a la capacidad de supervivencia y a las prácticas habituales de la cultura a la que se pertenece.
En el ámbito laboral, diversos factores ambientales, organizativos y personales inciden en la salud y bienestar de las personas, aunque también es un lugar donde pueden aprender a protegerse de amenazas a la salud, por medio de la ampliación de sus capacidades y el desarrollo de su autonomía.
Las condiciones de salud de las mujeres, por ejemplo, se relacionan con el ciclo reproductivo como el embarazo, parto y puerperio, así como con pa- decimientos específicos como cáncer de mama y cérvico-uterino, que son la primera y segunda causa de muerte en las mujeres, además de los que tienen que ver con el climaterio y la menopausia.
Las responsabilidades del hogar aunadas a las laborales propician que las mu- jeres releguen a un segundo plano el cuidado de su estado de salud, decisión que ha influido en el incremento de la morbilidad y mortalidad en los pade- cimientos mencionados. Tal antecedente sirve para destacar la importancia de llevar a cabo estrategias para la detección oportuna del cáncer en fases tempranas, ya que además de estar a tiempo para recibir un tratamiento, se reducen los costos en la atención, el número de horas por discapacidad, así como los costos en los seguros por gastos médicos mayores.
La detección oportuna de padecimientos relacionados con el cáncer al in- terior de la empresa o institución, puede ser una estrategia que beneficie el curso de vida de la población. Algunas han sido pioneras en llevar servicios médicos a sus espacios de trabajo para la detección del cáncer de mama y cérvico-uterino, contribuyendo de esta manera a una cultura de la preven- ción y preocupación social por la salud integral de su personal, que por las cargas de trabajo y tiempos de espera en los servicios de salud, no acude a las revisiones periódicas recomendadas. Estas acciones se han desarrollado
a través de convenios entre instituciones de salud y las áreas de recursos humanos encargadas de la mejora continua.
Otro claro ejemplo es el ámbito de la salud mental, donde se ha comenzado
a implementar estrategias para la reducción del estrés, mediante la práctica de
activación física durante 30 minutos diarios. Diversos estudios demuestran que
un desempeño saludable de las funciones mentales redunda en una mayor pro- ductividad, en relaciones humanas más plenas, y en una mayor capacidad para
adaptarse a los cambios y afrontar adversidades específicas. Si la salud mental se encuentra en un estado óptimo, los individuos son capaces de enfrentarse
a retos y asumir responsabilidades; por el contrario, cuando las personas están afectadas en su salud mental por malas condiciones de trabajo y/o falta de
estímulos en su desarrollo profesional, comienza a presentarse una elevada in- cidencia de ausentismo, con la consecuente rotación de personal y disminución de la productividad. Por ello, resulta relevante que las organizaciones presten atención a las condiciones de salud de su personal e identifiquen si estas se relacionan con las condiciones estructurales del espacio de trabajo.
También es menester señalar que, según el giro de la organización, las y los empleados están expuestos a mayores riesgos que requieren medidas espe- ciales de seguridad e higiene, tanto por los equipos de trabajo que tienen
a su cargo como por las sustancias con las que tienen contacto. Estos facto-
res de riesgo deben ser considerados en programas de prevención, así como de primeros auxilios, para afrontar situaciones de emergencia. La seguridad emanada de estos programas redunda en un ambiente laboral sano y en el reconocimiento de que la organización está preocupada y comprometida con
la salud de sus colaboradoras/es.
La incorporación de prácticas en materia de salud en el ámbito laboral debe visualizarse también como una estrategia para que mujeres y hombres se co- rresponsabilicen en el autocuidado de su salud y logren la práctica de estilos de vida saludables, que tiene beneficios colaterales, tales como un aumento de la productividad y el desarrollo integral del capital humano.
Una forma sencilla de comenzar a aplicar esta estrategia consiste en:
• Sensibilizar, informar y educar desde un enfoque de género sobre te- mas prioritarios de salud, tales como: enfermedades crónico-degene- rativas y problemas de salud sexual y reproductiva y de salud mental.
• Realizar actividades de difusión sobre temas de salud con perspectiva de género para las y los trabajadores/as.
• Procurar el acceso a servicios de salud básicos, como soporte a las acciones de autocuidado de la salud, con la injerencia del área de recursos humanos.
Estas acciones contribuyen a un desarrollo humano con equidad, en corres- ponsabilidad con las y los trabajadores/as, así como a la construcción de una nueva visión de la capacidad gerencial que trasciende socialmente.
El hostigamiento y acoso sexual en el ámbito laboral es una problemática que causa controversia. Hoy por hoy es un tema de interés público por tratarse de una situación de violencia que afecta la dignidad de las personas y resulta ofensiva para quien lo recibe.
La diferencia entre hostigamiento sexual y acoso sexual consiste en que en este último no existe una autoridad o personal superior jerárquico que realice estas prácticas. Se presenta entre cualquier persona con la que se mantiene una relación laboral, por ejemplo, clientes y/o proveedores.
En el hostigamiento sexual existe una relación de autoridad, es decir, el hosti- gador u hostigadora suele tener un cargo que le permite ejercer cierto poder sobre la persona a quien hostiga, abusando de su jerarquía.
La aclaración sobre estos términos sirven para explicar que ninguna persona, en ninguna circunstancia, provoca el hostigamiento o acoso sexual, porque nadie desea exponerse a una situación como esa. El hostigamiento u acoso sexual es responsabilidad absoluta de quien lo lleva a cabo. Nadie tiene derecho a inva- dir el espacio íntimo y personal de alguien sin previo consentimiento.
El hostigamiento u acoso sexual en el trabajo puede manifestarse de muchas maneras, como:
• Miradas morbosas.
• Piropos desagradables.
• Burlas, bromas, comentarios o preguntas sobre la vida sexual o amorosa.
• Cartas, llamadas telefónicas, correos electrónicos o mensajes de connota- ción lasciva o sexual.
• Roces o contacto físico.
• Invitaciones o presión para tener una cita o relaciones sexuales.
• Recibir castigos, maltratos, cambios de área, o asignación de actividades que no corresponden con la ocupación o puesto, por rechazo a una pro- posición sexual.
Esta forma de violencia laboral y de género constituye un delito que se sanciona
a través de las autoridades correspondientes. Como ya se ha dicho, estas expre- siones nunca son bienvenidas, por lo que quienes las practican suelen hacerlo de manera repetitiva y usualmente ofrecen algún beneficio si se aceptan sus propuestas sexuales, o bien amenazan con causar daño si son rechazadas.
Estas conductas afectan la dignidad de mujeres y hombres, además de perju- dicarles en diferentes aspectos. En lo individual, suelen presentar sensaciones de desagrado, humillación, irritabilidad, ansiedad, angustia, agresividad, de- presión, insomnio, baja autoestima y enfermedades psicosomáticas, inclusive.
En el ámbito laboral, estos síntomas pueden manifestarse en: incertidumbre, limitaciones en el desarrollo profesional, falta o pérdida de oportunidades laborales como promoción, aumento salarial o capacitación; desinterés y dis- minución de la productividad y en la calidad de su desempeño, relaciones
laborales conflictivas, aumento de los riesgos de trabajo; incluso puede llegar
La alta dirección de las organizaciones debe atender y crear medidas que combatan el hostigamiento y acoso sexual, para propiciar un ambiente laboral más sano y una mayor productividad.
La sensibilización en sentido estricto permite experimentar múltiples sensa- ciones a partir de los sentidos. Esta práctica resulta ser una excelente herra- mienta para crear conciencia por medio de la reflexión, y abre la oportunidad de escuchar, oler, saborear, tocar la realidad y la problemática de las desigual- dades de género. 9
Durante más de una década la sensibilización en género se ha erigido como una herramienta didáctica recurrente para propiciar actitudes, opiniones y
9 Instituto Nacional de las Mujeres, Guía metodológica para la sensibilización en género, Instituto Nacional de las Mujeres, México, 2008, p. 15.
compromisos favorables a la incorporación de la perspectiva de género en la vida cotidiana de las organizaciones.
Un objetivo de la sensibilización en género como herramienta es aprender
a reconocer las barreras y obstáculos que discriminan a las personas por
su sexo y las actitudes que al respecto se asumen, tanto en lo individual como en lo colectivo, de forma tal que dé lugar a nuevas formas de ver, pensar y actuar.
Esta actividad concientizadora pretende remover las actitudes indiferentes a los problemas sociales del día a día y busca hacer notar las actitudes estereo- tipadas que nos han marcado desde varias generaciones atrás.
Una forma de comenzar la sensibilización del personal es mediante talleres,
conferencias, foros y pláticas, en donde se muestren pruebas tangibles de que
la desigualdad existe y tiene consecuencias, sea por medio de estadísticas y
testimonios, por mencionar algunos ejemplos.
Los avances tecnológicos, como el correo electrónico y los portales externos
o internos de las organizaciones, representan importantes recursos para lograr
objetivos de sensibilización. Si no se dispone de estos medios, existen otros para difundir el tema entre el personal, por ejemplo, a través de folletos, car- teles o en los recibos de nómina.
Hacer de la igualdad una cultura, comienza también por propiciar un am- biente alfabetizador, es decir, mensajes que lleguen a todo el personal por todos los medios de que se dispongan.
Este apartado se conforma de las 82 buenas prácticas reportadas por 32 orga- nizaciones de los sectores público, social y privado que respondieron a nues- tra convocatoria. La información se clasificó por las siete áreas de diagnóstico del MEG, y dentro de cada una de ellas por el nombre de cada organización en orden alfabético.
Conforme a la información recabada, las buenas prácticas en materia de conciliación entre vida laboral y familiar fue la que obtuvo mayor número de reportes, con 22, seguida de Ambiente laboral y salud en el trabajo con 16, y en tercer término Reclutamiento y selección, con 14. En la cuarta posición se ubicaron las categorías Sensibilización en género e Igualdad de oportunidades y compensaciones con 10 cada una, y por último Capaci- tación y desarrollo profesional y Hostigamiento sexual, con cinco buenas prácticas cada una.
• Conciliación entre vida laboral y familiar
En esta categoría, los beneficios que cada organización refirió con mayor fre- cuencia son: disminución en la segregación ocupacional, incremento de la productividad, desarrollo y crecimiento profesional, así como la retención de talento formado en la organización. Entre los que se mencionaron menos, aunque también con beneficios trascendentes, se encuentra un clima laboral más favorable, conciliación entre la vida laboral y familiar, mayor igualdad de oportunidades, e inclusive reducción de costos.
• Ayuntamiento Othón P. Blanco, Quintana Roo
• Grupo AXO
• Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado de Zacatecas (ISSSTEZAC)
• Órgano de Fiscalización Superior del Estado de Puebla
• Scotiabank Inverlat
• Wal-Mart de México y Centroamérica
Ayuntamiento Othón P. Blanco, Quintana Roo
Total Total de de personal personal
1 106 (66%)
Beneficios Beneficios para para la la organización organización
• Mayor productividad y competitividad
Disminución de la segregación ocupacional
Según los resultados del diagnóstico cuantitativo realizado a 1 679 personas, 3.63% no tiene estudios,
12.99% sólo educación primaria y 38.11% secundaria. Esto motivó la puesta en marcha de la práctica
“Desarrollo profesional”, para promover el desarrollo profesional de las y los trabajadores, así como la igual-
dad de oportunidades.
En un programa de apoyo que consiste en una inversión para el desarrollo profesional del personal que
labora en el Ayuntamiento y que desea concluir sus estudios de nivel básico.
Se hicieron los trámites correspondientes en el Instituto Estatal de Educación para Adultos (IEEA) a través
de la dirección de profesionalización del Ayuntamiento. Después, el programa de apoyo se difundió en
reuniones y por medio de visitas a las direcciones con mayor rezago educativo, según los resultados de la
encuesta. Se elaboraron volantes con los requisitos para hacer los trámites y se repartieron a todo el per-
sonal. Una vez entregada toda la documentación, se dio comienzo a las actividades correspondientes según
los horarios establecidos por el IEEA.
A todo el personal del H. Ayuntamiento de Othón P. Blanco que muestre interés en iniciar o concluir sus
estudios de nivel
01 (983) 13 21 688
Compartiendo las mejores prácticas del
• Retención de talento formado en la organización
• Disminución de la segregación ocupacional
Por medio de un análisis estadístico de la plantilla laboral, se encontró que la mayoría de nuestra población tenía estudios de secundaria y bachillerato, algunos de ellos incompletos. Varios colaboradores/as han hecho el esfuerzo de estudiar en escuelas con sistema de educación abierta, con las que la empresa ha suscrito convenios para obtener precios accesibles y facilidades de pago. Sin embargo, como estas escuelas
emiten la calificación hasta finalizar los estudios, una manera de incentivar esta práctica es asignar una beca
término. Con la práctica “Becas por terminación de estudios. Sistema Abierto”, nuestro personal tiene más posibilidades de un ascenso laboral.
Se otorgan reconocimientos en efectivo a través de nómina a las/os colaboradoras/es que presenten el certificado de algún ciclo escolar concluido, con los siguientes montos:
$2,000.00 Primaria
$3,000.00 Secundaria
$4,000.00 Bachillerato
$5,000.00 Universidad
estímulo se entrega en una sola exhibición y por una sola ocasión por nivel.
Surgió como una práctica derivada de una acción afirmativa. Después se adoptó como política y ahora funciona como una acción a favor del personal. Actualmente forma parte del paquete de beneficios vigente.
todo el personal que curse o se encuentre realizando estudios en sistema de educación abierta y entre- guen el certificado correspondiente.
01 (998) 89 81 900 extensión 262
De acuerdo con el análisis de satisfacción laboral, encontramos que nuestra población tenía deseos de con- tinuar su formación académica; sin embargo, no podían lograrlo por falta de recursos económicos.
Algunos colaboradores/as comenzaron estudios en escuelas con las que la empresa ha establecido conve- nios para obtener precios accesibles y facilidades de pago. A esos colaboradores/as se les brindó una beca por desempeño académico, así como días de descanso y horarios fijos preferenciales.
Con la práctica “Becas de excelencia académica por estudios en el sistema educativo nacional a colabora- dores/as)” nuestro personal tiene mayores posibilidades de un ascenso laboral.
En otorgar becas de excelencia académica mensuales a través de nómina a nuestro personal que presente calificaciones con un promedio igual o mayor que nueve. El tabulador ha sido establecido de la siguiente manera:
• $750.00 Primaria
• $750.00 Secundaria
• $750.00 Bachillerato
• $750.00 Universidad
• $1,500.00 Maestría
Surgió como una práctica derivada de una acción afirmativa. Después se integró como política y ahora fun- ciona como una acción a favor del personal. Actualmente está integrada al paquete de beneficios vigente.
Todos los colaboradores/as que cursen o se encuentren estudiando en sistema escolarizado o semiescola- rizado y que presenten calificaciones con el promedio requerido.
Grupo AXO S.A. de C.V.
551 (49%)
partir de un diagnóstico obtenido a través de encuestas, se observó que nuestras/os colaboradoras/es no tenían expectativas de crecimiento en el grupo.
En ofrecer oportunidades de crecimiento a nuestro personal y para que ocupen nuestras vacantes, además de evitar la rotación de personal. Es una iniciativa corporativa para ocupar mejores posiciones en la orga- nización.
Primero se desarrolló la propuesta y después se difundió por correo electrónico, invitando a participar a todo nuestro personal.
todos nuestras/os colaboradoras/es.
01 (55) 3000 5200 extensión 1115
Por una iniciativa de la presidencia de Grupo AXO, para dar oportunidad a las y los estudiantes de obtener experiencia antes de graduarse. La práctica “Horario flexible para becarios/as” les permite compaginar sus actividades laborales con las escolares, ya que los horarios de las escuelas son poco flexibles.
Nuestros/as colaboradores/es que trabajan como becarias/os en la empresa, tienen acceso a un horario combinado, es decir, las horas que deben de permanecer en la organización no necesariamente se cubren en un horario continuo.
cada becaria/o se le asigna un proyecto que trabaja con base en objetivos y no por tiempo, de modo que puedan tener un horario flexible.
todos nuestros/as colaboradores/as que trabajan como becarias/os dentro de nuestro grupo.
637 (54%)
542 (46%)
La Dirección General detectó que en la coordinación de recursos humanos, materiales y servicios generales, se utilizaba una solicitud de empleo de uso comercial cuyos requerimientos pueden ser motivo de dis- criminación. La Dirección General ordenó al Consejo para Prevenir la Discriminación la elaboración de una solicitud que eliminara cualquier indicio de esta naturaleza, a partir de la cual se determinó la realización de la buena práctica “Solicitud de empleo sin tópicos discriminatorios”.
Se propuso un formato de solicitud de empleo que no tuviera elementos discriminatorios, tales como do- micilio, nombre de la escuela, edad, religión, sexo, estado de gravidez y otros similares. La nueva solicitud tiene los datos estrictamente necesarios para determinar un perfil laboral, sin prácticas discriminatorias.
El Consejo para Prevenir la Discriminación elaboró varios proyectos de solicitud de empleo que fueron revisados por la Dirección General, el Comité de Equidad de Género y la Coordinación de Recursos Hu- manos, materiales y servicios generales. Se aprobó un formato que se publicó en la página electrónica del ISSSTEZAC, desde donde puede ser descargada. Mediante escrito oficial, se instruyó a las subdirecciones para que ésta sea el único formato de solicitud que se utilice.
01 (492) 92 24 602 / 92 40 568
148 (59%)
• Mejor ambiente laboral
La práctica “Servicio Civil de Carrera” surgió por la necesidad de contar con personal altamente competente en sus funciones, con motivación y sentido de pertenencia a la institución.
En el establecimiento de políticas, objetivos, procesos, procedimientos e instrumentos de operación que permiten racionalizar la administración de los recursos humanos, conforme a las normas vigentes. El prin- cipal objetivo es el desarrollo del capital humano, su profesionalización y mejor desempeño en el Órgano de Fiscalización Superior, que contribuyan a la credibilidad y confianza social, y al uso racional, ético y transparente de los recursos públicos.
Proceso del Servicio Civil de Carrera comenzó como una acción a favor del personal, que se compone
de dos etapas:
El desarrollo de procedimientos formales de reclutamiento y selección; contratación, desarrollo y mo-
vilidad de personal; atención y detección de necesidades del personal, así como de una evaluación de su
Análisis de las necesidades del personal como: permisos de inasistencia por enfermedad de sus cónyuges
hijas/os o padres; permisos por paternidad (tres días con goce de sueldo) inmediatos al nacimiento de sus hijas/os, y contingencias como la muerte de familiares en línea directa. Asimismo, se llevan a cabo
evaluaciones periódicas del desempeño del personal, con el fin de motivar su rendimiento y para darle capacitación relacionada con sus funciones.
hombres y mujeres de todos los niveles que colaboran en la institución.
01 (22) 229 3400 extensión 1179
4 391 (48%)
4 798 (52%)
En los resultados de una encuesta se encontró que el personal tenía una percepción negativa sobre los procesos de selección y reclutamiento. Por ello, se consideró necesario eliminar cualquier indicio que diera pauta a la discriminación durante ese proceso y llevar a cabo la buena práctica denominada “Políticas”.
Se decidió cambiar el tono, forma y contenido de las políticas de reclutamiento y selección que se iden- tificaron como excluyentes, y llevar a cabo acciones para eliminar cualquier indicio que diera pauta a la
discriminación durante ese proceso. Para ello, se diseñó y aplicó por fases una guía de entrevista para los Scotiabankers cuya responsabilidad fuera entrevistar o contratar personal. Asimismo, a través de la política
favorece al personal interno para que pueda competir primero, y en segundo término las y los aspirantes externos.
área de Selección Corporativa y Reclutamiento elaboró un procedimiento que establece una política de
selección por competencias, para garantizar la igualdad de oportunidades en la aplicación de todas las he- rramientas y métodos durante el proceso de entrevista, selección y contratación.
todas las personas aspirantes a los distintos puestos, para movimientos laterales, ascensos y personal de nuevo ingreso.
01 (55) 5229 2654
• Mayor identificación y sentido de pertenencia
La iniciativa Catalyst, creada en Canadá, surgió como una forma de medir el avance de las mujeres en el grupo.
En mejorar el rendimiento empresarial o de negocios mediante el avance de la mujer, mantener la posición competitiva en la lucha por el talento y aprovechar el talent pool existente. El programa ha evolucionado para que el avance sea para todos y así garantizar la perspectiva incluyente también hacia los hombres.
través de la VP Ejecutiva de Recursos Humanos Corporativo de Canadá se establecen políticas que
deben ser aplicadas al personal del grupo en todo el mundo. El Catalyst detecta a las mujeres con perfil de gerencia, subdirección y dirección para desarrollarlas a través de networks.
todas y todos los Scotiabankers.
• Incremento de productividad y competitividad
• Identificación y sentido de pertenencia
Para Grupo Financiero Scotiabank México, la iniciativa Mentoring forma parte de dos herramientas clave de desarrollo: liderazgo y la iniciativa Catalyst. De esta manera, y consecuentes con nuestra cultura de formación de líderes, es indispensable contar con las herramientas necesarias para ello. Mentoring nace en 2007 para satisfacer dicha necesidad.
Mentoring es una herramienta que busca incrementar las competencias de liderazgo y depende de dos componentes: la creación de diálogos significativos y acciones tangibles. Por esta razón, el Mentee debe elegir un proyecto de trabajo en que desarrolle de dos a tres competencias de liderazgo.
Elaboramos la metodología de los Networks que se compone de los siguientes pasos:
• Aprobación de la Dirección General Adjunta de Recursos Humanos
• Aprobación de la Presidencia y de la Dirección Ejecutiva (Chief Ejecutive Officer) de la compañía.
• Elaboración de las listas de posibles invitados.
• Establecimiento de la imagen gráfica de los cafés.
A los Scotiabankers identificados como Talent Pool por el área de liderazgo o participantes del programa de Mentoring, que son el semillero de talento de nuestra institución.
Para Grupo Financiero Scotiabank México es muy importante el desarrollo de las y los futuros líderes de nuestra organización. El objetivo de la práctica “Programa de liderazgo” es apoyar nuestros objetivos de negocio, desarrollar las capacidades de liderazgo y asegurar el cumplimiento del marco estratégico “Un equipo, un objetivo”, aplicando el modelo de liderazgo Scotiabank.
En un modelo de liderazgo organizacional que permite la sustentabilidad de la organización en materia de líderes. A grandes rasgos, el modelo de Liderazgo incluye tres componentes interrelacionados: planificación del liderazgo en el capital humano, desarrollo del liderazgo y la gestión del desempeño.
Desarrollar nuestra capacidad de liderazgo, equivale a aumentar la cantidad y calidad de nuestros líderes. Si aplicamos una estrategia de liderazgo eficaz, nos aseguraremos de contar con los líderes que necesitamos para alcanzar nuestros objetivos de negocios. A fin de que este liderazgo sea real, todos los líderes deben asumir la responsabilidad de su propio desarrollo y el de sus equipos.
partir de 2005 comenzó a desarrollarse la estrategia de liderazgo en México y desde hace dos años se
instituyó el área de Leadership, ahora llamada Gestión del Talento, Leadership, Equidad y Diversidad, con
objetivo de hacer toda la planeación necesaria en materia de liderazgo. Desde este punto, Scotiabank
trabajado arduamente en la detección de líderes (Key People) y semillero de líderes (Talent Pool), en
proceso de mesas redondas. Una vez que se detecta a las y los líderes, se asignan los planes de sucesión
para todos los puestos de dirección y la detección de puestos clave para la organización. También ha sido indispensable el proceso de Plan de Desarrollo del Empleado (PDE). Y, por último, con el objetivo de medir
los avances en liderazgo, el área lleva a cabo las métricas pertinentes.
todos nuestros Scotiabankers, tanto a los identificados como Key People y Talent Pool, como al resto de
organización, ya que de esta forma aseguramos el resultado del negocio a largo plazo.
3 060 (56%)
2 419 (44%)
Derivado del Informe Diagnóstico de Equidad de Género e Igualdad de Oportunidades en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, que muestra la escolaridad del personal, y con base en el Programa “El buen juez… por su casa empieza”, se origina la necesidad de ejecutar acciones para beneficio del personal de la SHCP, tales como programas educativos variados y acordes con las exigencias y responsabilidades de la vida personal, familiar y laboral, para que puedan iniciar o concluir sus estudios de nivel básico, medio superior y superior. De aquí se deriva la buena práctica “Abatimiento del rezago educativo”.
En mejorar el nivel escolar del personal mediante el diseño de estrategias e implantación de programas de educación abierta, presencial y a distancia, en condiciones favorables tanto de horario como de ubicación, que les permita concluir sus estudios de grado y de esta forma contribuir a su desarrollo personal y profesional.
Se llevan a cabo acciones de promoción, gestión, asesoría, concertación de cursos y diplomados para que el personal pueda comenzar y/o concluir sus estudios de educación básica, media superior y superior. Pláticas de sensibilización:
Concertación con instituciones educativas para llevar a cabo cursos, talleres y diplomados.
Gestión y asesoría administrativa Educación básica:
• Cursos por eje educativo
• Concertación con el Instituto Nacional de Educación para Adultos para aplicar exámenes en sede y horario laboral
Gestión administrativa Educación media superior (en tres modalidades de estudio):
• Preparatoria en línea
Preparación para sustentar examen general de conocimientos de nivel bachillerato (acuerdo SEP 286), en nuestras instalaciones y durante el horario laboral. Educación superior:
• Cursos de preparación para sustentar examen de selección a universidades públicas y/o privadas
• Concertación e impartición de diplomados con fines de titulación por ampliación y profundización de conocimientos
• Gestoría para la actualización de cédulas profesionales
01 (55) 3688 5405
82 849 (48%)
90 868 (52%)
La práctica “Consejo consultivo de equidad de género e inclusión” surgió para establecer lineamientos y reducir barreras, la exclusión de actividades entre hombres o mujeres, así como paradigmas o estereotipos que impiden el desarrollo del talento.
Un grupo de empleados/as con alto nivel de liderazgo (asociados/as), se encarga de desarrollar y promo-
ver estrategias, programas e iniciativas que permitan la identificación, desarrollo, promoción y retención de talento para ocupar puestos de mayor liderazgo, y con ello lograr un equilibrio entre hombres y mujeres en
ocupación de estas posiciones.
Se conformó el consejo que delega responsabilidades específicas a cada integrante, cuyos avances se publi- can en una página de intranet dedicada a la equidad de género e inclusión.
todas las y los asociados de Wal-Mart de México y Centroamérica.
01 (55) 5283 0100 extensión 8449
• Mejoras para la conciliación entre la vida laboral y familiar
La buena práctica “Biblioteca y videoteca” surgió para ofrecer a las y los asociados –así denominamos a nuestros empleados/as– material informativo para su desarrollo profesional como personal, es decir, que les sea útil tanto en su centro de trabajo, como con su familia.
Las y los asociados pueden consultar los libros y videos disponibles en la página de intranet, y pedirlos a préstamo por medio de una solicitud electrónica o bien por escrito, directamente en el lugar donde están los libros y videos.
A todas y todos nuestros asociados de oficinas.
En este rubro, las estrategias aplicadas produjeron beneficios en la produc- tividad y el desarrollo profesional, principalmente, y con menor frecuencia, en una disminución del índice de segregación ocupacional y un mejor am- biente laboral.
• Centro de Estimulación Temprana GYM Rafa
• Contraloría General del Gobierno del Estado de Colima
• Secretaría del Trabajo y Competitividad del Estado de Puebla
• Sistema de Información y Comunicación del Estado de Puebla
Centro de Estimulación Temprana GYM Rafa
De acuerdo con el resultado obtenido en nuestra encuesta, se determinó que todo nuestro personal re- quería de capacitación, por lo que se decidió implementar la práctica “Capacitación a todo el personal”,
ofreciéndole facilidades para que asistieran a la capacitación correspondiente, con el firme compromiso de
Proporcionar a todo nuestro personal la capacitación necesaria con recursos de la empresa.
Se realizó la encuesta en cada uno de las áreas de la empresa. La Dirección aprobó la capacitación y se le comunicó al personal los cursos disponibles, así como confirmar su asistencia.
todo el personal de nuestra empresa.
01 (983) 831 27 12 06
Contraloría General del Gobierno del Estado de Colima
La práctica “Capacitación y actualización profesional” fue planteada desde la Certificación del Modelo de Equidad de Género MEG: 2003. A través del diagnóstico de necesidades de capacitación, se identificó cuáles eran los cursos que necesitaban nuestros/as colaboradores/as para desempeñar mejor sus funciones.
través de la capacitación, la Contraloría General pretende el crecimiento profesional a la par de las condi- ciones de equidad de género para ofrecer un mejor servicio a nuestros/as usuarios/as.
La capacitación se divide en módulos trimestrales para todo el personal, que abarcan temas de distintos ejes, entre ellos:
• Administración pública y financiera
• Sistemas de calidad y control
Se aplicó una encuesta al personal para la detección de sus necesidades. Después se siguieron los siguientes
• Evaluación de los cursos a impartir para cubrir las expectativas del personal y la dependencia.
• Aprobación de la Dirección General.
• Calendarización de los cursos y elaboración de los turnos para la asistencia del personal, sin que las áreas de trabajo quedaran descuidadas.
• Inicio de los cursos de capacitación y actualización continua.
todo el personal de la Contraloría General del Estado de Colima.
01 (312) 31 44 475 / 01 (312) 31 30513 extensión 105
1 595 (60%)
31 055 (40%)
Derivado del resultado del diagnóstico y del establecimiento de indicadores de conocimiento sobre las accio- nes y objetivos de equidad, ambiente laboral y conductas inapropiadas, las unidades administrativas en las ofi- cinas centrales y las 32 delegaciones en las entidades federativas, a través de sus coordinaciones de equidad, ejecutaron un programa de actividades calendarizado, denominado “Integración en equipos de trabajo de alto rendimiento”, orientado a la integración de trabajos de equipo, conocimiento de la documentación del sistema de equidad de género, sensibilización en género y fortalecimiento del ambiente laboral.
En sensibilizar, comprometer y descubrir habilidades personales, que generen procesos eficientes y cons- tructivos a nivel personal y de equipo.
Mediante talleres presenciales.
La buena práctica contribuye a mejorar la convivencia, la comunicación y el servicio de calidad interno y externo de la institución, además de propiciar un compromiso individual hacia un proyecto de vida con significado personal.
01 (55) 5449 6300 extensión 16485
Secretaría del Trabajo y Competitividad del Estado de Puebla
Como resultado de la encuesta aplicada en el rubro de clima laboral, se detectó la necesidad de impartir ca- pacitación continua al personal, dando paso a la creación de la buena práctica “Programa de oportunidades equitativas de capacitación”. Para ello, fue necesaria la promoción, difusión y otorgamiento de facilidades para llevar a cabo el trámite correspondiente.
En promover y difundir los cursos que se ofertan en el CEDAC y el CAPYDE, así como los que la propia
secretaría organiza sobre la prevención del hostigamiento laboral y acoso sexual, la violencia de género y
En enero de cada año se reciben listados de cursos para capacitación del CEDAC y CAPYDE, los cuales se difunden entre el personal para que pueda elegir a cuáles desean asistir. Pueden inscribirse durante el horario de su jornada laboral a partir de 20 horas de capacitación. Al año, el gobierno del estado entrega un estímulo económico.
todo el personal que quiera capacitarse.
01 (222) 24 28 117
Derivado de los resultados de un diagnóstico en el Comité de Protección Civil del SICOM, se detectó que 48% del personal encuestado opinaba que los/las brigadistas no estaban capacitados adecuadamente para afrontar contingencias en el organismo. Cabe destacar que 50% afirmó estar interesado/a en integrarse a una brigada. Tales fueron los antecedentes para crear la buena práctica “Creación de brigadas de Protección Civil”.
Los pasos para llevar a cabo la buena práctica consistieron en lo siguiente:
• Elaboración de un diagnóstico
• Detección del área de oportunidad
• Propuesta a la Dirección General
• Aprobación de la propuesta
• Difusión de la acción
• Se invitó a todo el personal interesado en integrarse a las brigadas de protección civil.
• Se integró el Comité de Protección Civil formalmente.
• Se gestionaron cursos de capacitación ante instituciones especializadas.
• Actualmente se hacen reuniones previas y posteriores a cada simulacro.
Todos los hombres y mujeres que laboran en el organismo. A las personas que visitan las instalaciones para solicitar un servicio o acuden a entrevistas en radio o televisión.
01 (222) 273 77 00 extensiones 117 y 158
En esta categoría, la tercera con más buenas prácticas que reportaron las orga- nizaciones, los beneficios que se reconocen con mayor frecuencia son: mejor clima laboral, incremento en la productividad y competitividad, así como en la identificación y sentido de pertenencia del personal con la organización.
• Auditoría Superior del Estado de Jalisco
• Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA) Banco de México
• Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del Estado de Zacatecas (ISSSTEZAC)
• Kraft Foods de México
146 (43%)
análisis inicial de nuestro diagnóstico interno presentó una inconsistencia: el personal de base recibía más
prestaciones que el personal supernumerario. En un contexto de igualdad de trabajo y de desempeño, se consideró necesario implementar la buena práctica “Igualdad de condiciones salariales para los trabajadores de base y supernumerarios”. Para ello, el auditor superior del estado gestionó, ante el Congreso del estado, la obtención de más recursos para que todo el personal de la institución, sin exclusión de ningún tipo, recibiera los mismos salarios y prestaciones.
partir del segundo semestre del año 2009, el personal supernumerario de la Auditoría Superior del Estado de Jalisco recibe las mismas prestaciones que el personal de base, como: aguinaldo, ayuda de guarderías, prima vacacional, así como pensiones del estado y servicios de salud.
Se definió en un primer momento el número de trabajadores/as que estaban en estas condiciones. Des- pués, se determinó el monto adicional de recursos que se requerían. En una tercera etapa, se gestionó ante las autoridades correspondientes, recursos adicionales para el pago por estos conceptos, y por último, su gestionó ante las instancias la inclusión de estos trabajadores/as como personal de base.
todo el personal supernumerario, hombres y mujeres, 72 en total, que ahora cuentan con un salario igual que sus compañeros/as y con las mismas prestaciones, sin distinción del departamento, trabajo o función que desempeñen.
01 (747) 47 1 93 70
Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA) Banco de México
757 (65%)
411 (35%)
• Mayor identificación y sentido de pertenencia del personal
La buena práctica “Contratación de personas con discapacidad” se originó de la aplicación de cuestionarios diagnósticos, aplicados como parte de la implementación del Modelo por la Cultura de No Discriminación y el Modelo de Equidad de Género.
En dos acciones, que se describen a continuación:
1. Adecuaciones a la infraestructura del FIRA para ubicar el call center en el acceso a la cafetería.
2. Gestiones para contratar a personas con discapacidad a través de un tercero, conforme a la Ley de Ad- quisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público.
Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación y el Instituto Nacional de las Mujeres analizaron el
diagnóstico (asesores del IMAC).
Se hizo un estudio de factibilidad para contratar a personas con discapacidad.
Se escribió una leyenda alusiva al compromiso de FIRA para promover la igualdad de oportunidades
la no discriminación en el acceso al empleo a personas con discapacidad y se incluyó en la solicitud
de empleo y en la bolsa de trabajo, publicadas en la intranet institucional y en la página web del FIRA.
Reunión entre la Subdirección de Recursos Humanos y la Subdirección de Sistemas Informáticos para
Administración de Riesgos para analizar la posibilidad de integrar personas con discapacidad en el call
center de FIRA.
Adaptación de las instalaciones de FIRA para adecuar el área de call center.
Solicitud de cotizaciones para realizar la contratación de personas con discapacidad mediante un tercero.
Gestiones con el área de recursos materiales para contratar a la empresa que proveerá de personal con discapacidad.
Al personal con discapacidad y a las personas con discapacidad que están en búsqueda de un empleo.
01 (443) 32 22 209
La práctica “Pago por laborar a becarios/as” se originó por una iniciativa de la presidencia de Grupo AXO para que las y los estudiantes tengan la oportunidad de obtener experiencia antes de graduarse, así como contribuir a su solvencia económica.
Las y los becarios reciben un pago por su trabajo, decisión que les ha procurado más satisfacción y una mayor productividad laboral.
Se identificó qué áreas dentro de la organización podían tener estos puestos, después se realizó un tabula- dor con el sueldo que recibirían.
A todo el personal que labora en el puesto de becaria/o del Grupo AXO.
La buena práctica “Manual para prevenir y eliminar la discriminación en el ISSSTEZAC” surgió de los re- sultados de las encuestas de violencia laboral y hostigamiento sexual, en las que se identificó que entre el persona existía una percepción de discriminación en algunos aspectos de la vida laboral cotidiana, por lo que el comité de equidad de género, junto con la subdirección jurídica, redactó una propuesta de manual interno para atender esta problemática.
El Manual para prevenir y eliminar la discriminación en el ISSSTEZAC estableció la creación de un consejo como órgano de vigilancia y control para recibir quejas por presuntos actos de discriminación, otorgando garantías para quienes las presenten.
El Comité de Equidad de Género, junto con la Subdirección Jurídica del ISSSTEZAC, elaboró un antepro- yecto de manual que se puso a consideración de la Dirección General, y que a su vez lo presentó a la Junta Directiva para su aprobación. Una vez aprobado, el manual se publicó en el Periódico Oficial Órgano del Gobierno del Estado y se difundió entre el personal. Posteriormente se instaló el Consejo y se le tomó la protesta de ley correspondiente.
Beneficia a hombres y mujeres del ISSSTEZAC, al procurar un ambiente laboral más sano.
Las estadísticas internas del ISSSTEZAC evidenciaron que las mujeres derechohabientes hacían uso de los programas crediticios en un porcentaje menor que los hombres; no tenían acceso a préstamos de montos elevados para servicios como construcción y remodelación de vivienda o pago de hipotecas, por no ser poseedoras de los bienes. De aquí se derivó la buena práctica “Préstamo de apoyo a la familia con equidad de género”.
En un préstamo de mayor monto al que suele dar el ISSSTEZAC, a plazos más largos y con intereses más
bajos. El trámite es sencillo y las posibilidades de uso de préstamo son tan amplias como las necesidades de
derechohabiencia, porque puede usarse para la adquisición de bienes de uso duradero, pago de deudas,
hipotecas, ampliación y remodelación de la casa y muchas otras posibilidades. El descuento se hace por
La implementación del crédito se puso a consideración de la H. Junta Directiva, y antes de ello se solicitó un estudio actuarial para conocer su impacto económico. Una vez aprobado, se dio a conocer a través de nuestros medios internos de comunicación, como la página web.
las mujeres derechohabientes, principalmente, que ahora cuentan con acceso a productos crediticios de mediano y largo plazos. No se excluye a los hombres, pero se privilegia la entrega a las mujeres.
314 (58%)
• Mejoras en la conciliación entre la vida laboral y familiar
Con el objetivo de alinearnos a la política global de diversidad, inclusión y no discriminación, se creó la buena práctica “Creación del Comité de Diversidad e Inclusión y una red de mujeres”, que consiste en un comité de D&I y una red de mujeres, con el apoyo de la Dirección General y de su staff. Este comité se com- pone de personas de diferentes áreas, salarios y sitios (plantas y corporativo); juntos trabajan en planes de acción de la estrategia de D&I. En la red de mujeres se busca desarrollar planes que integren la vida personal, familiar y de desarrollo de toda la población, con especial énfasis en las mujeres, quienes representan 80% de la toma de decisión en la compra de nuestros productos, y en temas de interés general como educación, desarrollo profesional y personal.
Estos comités consisten en fomentar un ambiente de igualdad de oportunidades para todos y de respeto hacia las diferencias. “Nuestra visión: Ser la empresa de elección en donde todos los empleadas/os son respetadas/os e incluidas/os, con igualdad de oportunidades para explotar su mayor potencial”. Nuestra estrategia de D&I se basa en cuatro pilares:
• Comunicación: Asegurar que todos los empleados/as entiendan el valor de la D&I para ellos y para la organización.
• Atracción de talento: Asegurar que nuestra fuerza laboral se componga de diferente sexo y estilos de pensamientos para optimizar los resultados del negocio.
• Cultura: Asegurar un ambiente de D&I que permita al personal contribuir con los resultados del negocio.
• Relación externa: Fortalecer nuestra relación con empresas proveedoras, clientes e inversionistas, con miras a una mayor diversificación en nuestros productos
La Dirección General nombró a un leader de D&I dentro de su staff directivo para asegurarse de que esta sea una estrategia de negocio y pueda influir en el resto de la organización. El comité se reunió varias veces al mes para trabajar sobre los planes de acción; cada dos meses, aproximadamente, se presentaron avances a la dirección general. En la red de mujeres, la dinámica es la misma. Para el periodo 2010-2011 el objetivo principal es el tema de las guarderías (Kraft Foods México enfoca gran parte de estos esfuerzos en la atrac- ción, desarrollo y retención de mujeres en posiciones estratégicas, para así tener una mayor representación interna del mercado de nuestras consumidoras). Este trabajo ha involucrado un grupo de papás y mamás trabajadores de Kraft Foods México, para trabajar en este plan de acción y compartir experiencias.
Kraft Foods México (continuación)
Al personal no sindicalizado de Kraft , ya que se trabaja sobre diferentes aspectos como flex time (horarios flexibles), home office para temporadas de contingencia, maternity & paternity leave (permisos paternos para nacimiento y adopción), cursos de desarrollo personal (Escuela Deliciosa), kraftitos Day (invitación a hijas/os del personal para que convivan con sus padres y madres en las plantas, abierto para personal sindicalizado y administrativo), semana de la salud (Kraft pagó 50% de la vacuna del papiloma humano para las empleadas, dando también precios preferenciales a sus familiares), apoyo a la comunidad: res- ponsabilidad social. Se participó en la Maratón de la Ciudad de México y por cada kilómetro recorrido se donó un kilo de alimento, recopilándose más de ocho toneladas de comida. También está en proyecto la contratación de personas adultas mayores y discapacitadas en conjunto con Fundación Manpower, entre otros proyectos de D&I, así como el reclutamiento de más mujeres a la fuerza de ventas (Preventistas). Aunque por el momento el impacto de la estrategia de D&I ha tenido mayor foco en el área administrativa, se busca alinear ciertas prácticas para beneficiar a todos el personal con iniciativas de conciliación entre vida laboral y familiar, flexibilidad e igualdad de oportunidades. Hoy el trabajo ha sido paulatino, ya se capacita a todo el personal, incluyendo a empleados/as no sindicalizadas/os con un curso mandatorio: “El poder de las diferencias” en donde se transmiten los conceptos de la D&I, no discriminación y respeto a las diferencias. Asimismo, para la fuerza de ventas y en áreas de operaciones, se da una plática en la inducción sobre temas de D&I.
01 (55) 5258 8818
La buena práctica “Café con Nicole” nace de la necesidad de nuestra Presidenta y Directora Ejecutiva, Nicole Reich, por conocer, motivar y/o desarrollar el talento de nuestros colaboradores/as. Las reunio- nes funcionan como oportunidad clave para promover los mensajes de liderazgo dentro de nuestro Grupo Financiero.
“Café con Nicole” consiste en reuniones mensuales, a nivel metropolitano, entre nuestra Presidenta y
Directora Ejecutiva con distintos integrantes de Scotiabank que hayan sido identificados por el área de Liderazgo como Talent Pool o participantes del programa de Mentoring. A cada café son invitadas 12 personas, hombres y mujeres, de distintas áreas de la institución.
Elaboramos la metodología de los Networks:
• Aprobación de la Dirección General Adjunta de Recursos Humanos.
• Aprobación de la Presidencia y Dirección Ejecutiva de la compañía.
• Elaboración de las listas de posibles invitados/as.
los Scotiabankers identificados por el área de liderazgo como Talent Pool o participantes del programa de Mentoring, que es el semillero de talento de nuestra institución.
La buena práctica “People Report“, nace del interés del Grupo Financiero Scotiabank México por conocer
el perfil y avances de nuestro personal en aspectos como:
• Número de Scotiabankers en la organización
• Diversidad de género
• Colaboradores/colaboradoras con alguna discapacidad
La buena práctica consiste en la elaboración de un reporte trimestral que es enviado al área de Planeación Estratégica de la institución y a la Alta Dirección.
El área de Servicios Compartidos de Recursos Humanos obtiene la información correspondiente de las
bases de datos de la organización con la finalidad de elaborar el reporte. Para ello, establecimos la infor- mación que nos gustaría conocer, por ejemplo, número de Scotiabankers segmentados por sexo y niveles organizacionales, segmentación de personal clave para la organización por niveles y sexo, colaboradores/
con alguna discapacidad, etc. El People Report es ahora una práctica constante.
todos nuestros Scotiabankers y a quienes tienen la responsabilidad en la toma de decisiones organizacio- nales en materia de equidad y diversidad.

References: artículo 4
 artículo 5
 Artículo 1
 Artículo 1
 artículo 1
 artículo 9