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⭐Sistema di misurazione e valutazione della performance dell Istituto Superiore per la Protezione e la Ricerca ambientale
Sistema di misurazione e valutazione della performance dell Istituto Superiore per la Protezione e la Ricerca ambientale
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1 Sistema di misurazione e valutazione della performance dell Istituto Superiore per la Protezione e la Ricerca ambientale ai sensi dell art. 7 del D.Lgs. n.150/2009 Roma, dicembre 20102 SOMMARIO 1 PREMESSA: Obiettivi del documento, caratteristiche e contenuti IL CICLO DELLA PERFORMANCE Approccio metodologico e criteri di scelta Descrizione generale del Ciclo: fasi, attori, tempi e modalità Pianificazione strategica e programmazione operativa annuale Negoziazione delle risorse e programmazione operativa di dettaglio Gestione del sistema dei controlli interni per la misurazione e il monitoraggio dell andamento dell attività Valutazione dei risultati dell attività Utilizzo dei sistemi premianti Reporting interno e rendicontazione esterna LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA Principi Il processo di formazione, misurazione e valutazione degli indicatori Gli ambiti di misurazione Il grado di attuazione della strategia Il portafoglio di attività e servizi Lo stato di salute dell amministrazione Il processo: fasi, tempi e modalità Soggetti e responsabilità Procedure di conciliazione Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti Modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio Misurazione e valutazione della performance individuale Valutazione del personale dirigente Valutazione del personale non dirigente INDICAZIONI OPERATIVE PER LA DEFINIZIONE DEL PIANO DELLA PERFORMANCE ISPRA 13 1 PREMESSA: Obiettivi del documento, caratteristiche e contenuti Il presente documento ha lo scopo di illustrare l architettura del Sistema di misurazione e valutazione della performance dell Istituto Superiore per la Protezione e la Ricerca Ambientale (di seguito ISPRA o Istituto ) ai sensi dell art. 7 D.Lgs. n. 150/2009, delle Delibere CiVIT (Commissione indipendente per la Valutazione, l Integrità e la Trasparenza) n. 89/2010 e n. 104/2010. In fase di prima attuazione della riforma, come previsto dal suddetto decreto legislativo (art. 30, comma 3), la definizione del Sistema di misurazione e valutazione della performance è stata demandata all OIV (Organismo Indipendente di Valutazione) dell Istituto. L OIV dell ISPRA, in data 1 ottobre 2010, ha, pertanto, presentato alla CiVIT il documento che definisce la struttura del Sistema di misurazione e valutazione della performance. Il sistema, superato l esame della Commissione, viene ora adottato dall Istituto. La situazione contingente nella quale si trova, allo stato attuale, l Istituto ha suggerito all OIV di prevedere un graduale cammino di avvicinamento ad un modello di riferimento che compiutamente contemplasse ogni aspetto previsto dalla riforma. Nel capitolo 2 viene, pertanto, illustrato il ciclo della performance con riferimento alle fasi, ai soggetti e alle modalità. Nel capitolo 3 vengono descritte le caratteristiche del Sistema In particolare, il Sistema garantisce, raccogliendo le buone prassi esistenti nell Istituto, i requisiti minimi descritti nel decreto di riforma e nelle Delibere CiVIT. Il Sistema che si propone per l adozione (Allegato n. 1) comprende i principi, le linee guida e gli elementi essenziali dell architettura complessiva. Al fine di una più puntuale ed efficace attuazione dello stesso, si ritiene opportuno completare le attività di progettazione nel dettaglio a valle degli esiti della fase di sperimentazione e del positivo confronto con tutti soggetti interessati. Peraltro, si ricorda che l Isituto è fortemente interessato all adozione dei decreti attuativi della PCM, di cui all art. 74 comma 4 del D.Lgs n. 150/2009 e che ancora devono essere emanati, concernenti la valutazione del personale inquadrato nel profilo di ricercatore e tecnologo, che costituisce la maggior parte del personale dell Ente. ISPRA 24 2 IL CICLO DELLA PERFORMANCE 2.1 Approccio metodologico e criteri di scelta Lo scopo di questo paragrafo è illustrare il Ciclo della performance (di seguito Ciclo ) che ISPRA sta adottando in funzione di quanto disposto dal D.Lgs n.150/2009. Ciò permette di comprendere meglio l architettura e lo scopo del Sistema di misurazione e valutazione delle performance (di seguito anche Sistema ), che si sta implementando, coerentemente alle esigenze operative dell Ente e compatibilmente con il particolare momento di transizione istituzionale ed organizzativa che lo caratterizza. Nel paragrafo che segue si provvede pertanto a descrivere il Ciclo e a raccordarlo ai vincoli imposti dalla Riforma; successivamente verrà descritto il Sistema in funzione sia delle caratteristiche di processo sia degli ambiti di misurazione e valutazione. 2.2 Descrizione generale del Ciclo: fasi, attori, tempi e modalità Il Ciclo di gestione della performance, così come definito dall art. 4 del D.Lgs n.150/2009, consta di sei fasi. Nella tabella che segue e nella successiva figura, sono illustrate: le sei fasi costituenti il Ciclo della performance ai sensi del D.Lgs n. 150/2009; le fasi costituenti il Ciclo della performance in via di implementazione nell Istituto; il raccordo tra Ciclo della performance e Sistema di misurazione e valutazione; gli attori organizzativi coinvolti. ISPRA 35 FASI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE (ex art. 4 comma 2 D. Lgs n.150/2009) FASI DEL CICLO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN ISPRA SISTEMA DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE SOGGETTI ISPRA COINVOLTI 1 a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori b) collegamento tra gli obiettivi e l allocazione delle risorse; c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi d) misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale; e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politicoamministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. Pianificazione strategica triennale e programmazione annuale Negoziazione delle risorse e programmazione operativa Gestione del sistema dei controlli interni per il monitoraggio dell andamento dell attività Misurazione e valutazione dei risultati dell attività Utilizzo dei sistemi premianti Reporting interno e rendicontazione esterna Il sistema supporta il vertice strategico e le strutture organizzative nell analisi del contesto e nella definizione dei KPI strategici 2 Il Sistema permette di supportare la negoziazione delle risorse e di pianificare a livello operativo; nella fase di pianificazione vengono individuati i KPI di dettaglio di cui ciascuna struttura è responsabile Il sistema, integrato con i sistemi informativi e il sistema di gestione amministrativo contabile, fornisce i dati necessari a monitorare l andamento della situazione e lo stato di avanzamento dei KPI Nel corso del periodo stabilito viene misurato il grado di raggiungimento di quanto definito in sede di pianificazione e vengono analizzati i risultati e le cause di eventuali scostamenti Il Sistema fornisce i dati necessari a valutare ed eventualmente comparare le performance organizzative delle singole strutture e fornisce uno degli elementi utili a valutare la perfomance individuale Il Sistema fornisce la base dei dati per il reporting interno e per la rendicontazione esterna Vertice, Management, DIR- VAL Vertice, Management, APA 3, DIR-VAL, KPI Owners APA, DIR-VAL, KPI Owners Management, DIR- VAL, KPI Owners Vertice, DIR-VAL Vertice, APA, DIR-VAL Tabella 1 DESCRIZIONE GENERALE DEL CICLO DELLA PERFORMANCE E DEL SUI COLLEGAMENTI CON IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE E CON I SOGGETTI DELL ISPRA COINVOLTI. 1 Nella tabella le sigle fanno riferimento alle strutture dell Istituto attualmente esistenti 2 Per la definizione di KPI si rimanda al paragrafo APA Servizio Interdipartimentale per l Amministrazione e la pianificazione Interviene nel Ciclo con riferimento agli aspetti di natura amministrativo-contabile ISPRA 46 segue. Le fasi del Ciclo di Programmazione e Controllo dell Istituto, sono descritte dal grafico che Figura 1 IL CICLO DELLA PERFORMANCE IN ISPRA Nel capitolo 3 sarà declinato il rapporto tra Ciclo e Sistema di gestione della performance Pianificazione strategica e programmazione operativa annuale Al fine di ottemperare agli obblighi previsti dal D. Lgs 150/09 e in riferimenti alle indicazioni della delibera n. 112 della CIViT relativamente agli enti pubblici non economici, la fase di pianificazione prende avvio durante il mese di luglio e coinvolge tutta la Dirigenza dell Ente. In particolare, entro il 30 settembre il Vertice identifica la strategia da perseguire sulla base di input istituzionali e input organizzativi. ISPRA 57 Figura 2 LA DEFINIZIONE DEL PIANO STRATEGICO IN ISPRA Tra gli altri, sono considerati input istituzionali: il mandato politico-istituzionale; la missione dell ISPRA; gli obblighi previsti dalla normativa nazionale ed internazionale; la domanda di particolari prodotti e servizi. Per input organizzativi si considerano i programmi e le attività che le singole strutture organizzative intendono perseguire e gestire. Detti programmi e attività dovranno essere formalizzati in una relazione programmatica annuale nella quale si illustrano: i risultati ottenuti nell ultimo anno, così come validati dal Sistema di misurazione e valutazione della performance; le attività e i servizi di responsabilità diretta o indiretta; gli obiettivi che si vogliono perseguire, in collegamento con la missione dell Ente, la strategia della singola struttura ed il sistema di prodotti e servizi di specifica responsabilità; le risorse necessarie al perseguimento dei suddetti obiettivi, offrendone adeguata motivazione; il portafoglio dei KPI strategici e dei relativi obiettivi 4. Ai fini dell efficace svolgimento dell attività di pianificazione strategica sono previsti momenti di incontro tra i Centri di Responsabilità Amministrativa (CRA) ed il Vertice dell organizzazione, da svolgersi entro e non oltre il 30 settembre. L output di questa fase deve essere, dunque, un piano strategico avente ad oggetto: la strategia generale; gli obiettivi strategici 5 ; 4 Per l illustrazione dei KPI si veda il paragrafo ISPRA 68 il percorso strategico che porta al raggiungimento degli obiettivi in termini di tempi e fasi; i KPI che misurano lo stato avanzamento verso il raggiungimento degli obiettivi strategici. Tenuto conto che l ISPRA è un Ente che solo di recente ha visto la definizione dei propri organi istituzionali e che, quindi, non ha ancora completato la definizione degli assetti organizzativi, la fase di pianificazione strategica per il triennio risentirà della situazione contingente. Il piano della performance, che dovrà essere formalizzato entro il 31 gennaio 2011, terrà in considerazione di tale situazione Negoziazione delle risorse e programmazione operativa di dettaglio Definita la strategia, il Ciclo di gestione della performance prevede il passaggio alla fase di negoziazione della distribuzione delle risorse ai CRA. Questa fase si svolge a partire dal mese di novembre, dopo l approvazione del piano strategico (entro il 30 settembre) e la predisposizione del bilancio di previsione (entro il 31 ottobre). Successivamente, entro dicembre, le strutture procederanno alla definizione della programmazione operativa provvisoria. Una volta approvato il bilancio di previsione definitivo (entro il 31 dicembre) e, quindi, sulla base della reale consistenza delle risorse assegnate, si giunge ad una fase di fine tuning tesa alla elaborazione sia del documento strategico definitivo (a cura degli Organi di Vertice) sia dei documenti di programmazione operativa (piani operativi definitivi) a cura dei singoli CRA. Nello specifico, l attività di pianificazione strategica si conclude con la elaborazione di un Piano Strategico contenente: gli obiettivi strategici; i programmi di azione generali ; i KPI strategici e l indicazione dei KPI owners; le modalità di misurazione dello stato di avanzamento. L attività di programmazione operativa di dettaglio, invece, si conclude con la elaborazione di un Piano Operativo contenente: gli obiettivi operativi e il loro raccordo con gli obiettivi strategici; 5 Gli obiettivi strategici possono essere nuovi, in caso di esaurimento di obiettivi precedenti, oppure rappresentare lo scorrimento annuale del piano precedente. ISPRA 79 i programmi di azione; i KPI legati agli obiettivi strategici e l eventuale declinazione di questi in KPI di dettaglio; l indicazione dei KPI owners; le modalità di misurazione dello stato di avanzamento. La figura che segue illustra graficamente la relazione tra la fase di pianificazione strategica e quella di negoziazione e programmazione operativa di dettaglio. Entro il 30 settembre mandato politicoistituzionale missione caratteristiche dell ente richieste di legge nazionali ed internazionali esiti dei cicli della performance passati dinamiche dell ambiente esterno altro Input istituzionali PIANO STRATEGICO Negoziazione Entro il 30 novembre Input organizzativi RELAZIONE ANNUALE risultati passati attività e servizi svolti obiettivi e finalità le risorse richieste Entro il 31 ottobre Bilancio di previsione Piani operativi provvisori Entro il 31 dicembre STANZIAMENTO DELLE RISORSE DELL ISTITUTO Fine tuning Entro il 31 gennaio Piano strategico definitivo e piani operativi definitivi Piano della performance Figura 3 LA DEFINIZIONE DEL PIANO DELLA PERFORMANCE Al momento le risorse dell Istituto sono assegnate dal Ministero con una tempistica che non si raccorda con la fase di negoziazione sopra descritta. Questa situazione, tipica degli enti strumentali, fa sì che la fase di negoziazione potrebbe essere temporalmente troppo distaccata da quella di inizio attività e, quindi, divenire superflua. Al fine di poter adempiere alla fase di negoziazione e programmazione di dettaglio nei modi e nei tempi sopra indicati, si auspica che tale criticità venga, a regime, superata. ISPRA 810 2.2.3 Gestione del sistema dei controlli interni per la misurazione e il monitoraggio dell andamento dell attività In questa fase, che caratterizza l intero arco dell anno, sono attivati tutti i sistemi di controllo interno, secondo le modalità di funzionamento del Sistema indicate nel capitolo 5, per garantire il raggiungimento degli obiettivi operativi e, conseguentemente, di quelli strategici. A livello tecnico, il Sistema provvede a misurare l andamento dei singoli KPI di dettaglio, secondo le modalità stabilite nella fase precedente. Il Sistema ha, in quest ottica, una duplice funzione: raccolta di dati: man mano che l attività istituzionale procede, ogni struttura responsabile del raggiungimento dei KPI deve alimentare la base dati; informazione: il Sistema provvede ad informare sia i responsabili dei singoli KPI dello stato di avanzamento e quindi della maggiore o minore distanza dal raggiungimento degli obiettivi, sia gli organi di governo per monitorare la situazione in tempo utile per intervenire con eventuali decisioni correttive. In caso di andamento non conforme alle aspettative, il management di riferimento dello specifico KPI dovrà analizzare i motivi di tale situazione ed eventualmente discutere con il Vertice l individuazione della soluzione più idonea. In questo caso il Sistema sarà di supporto alla valutazione dei possibili scenari derivanti dalla variazione di uno o più KPI Valutazione dei risultati dell attività La valutazione è un momento specifico, dichiarato nella fase di pianificazione e nel Piano della performance, in cui, sulla base dei risultati provenienti dal Sistema di misurazione, si valuta il livello di raggiungimento degli obiettivi strategici attraverso il conseguimento degli obiettivi operativi assegnati alle singole strutture organizzative e il contributo del personale impiegato. Nel Ciclo in adozione presso l Istituto è previsto che siano oggetto di valutazione: l ISPRA nel suo complesso; l apporto delle singole strutture organizzative; il contributo dei dirigenti; il contributo di tutti i dipendenti non dirigenti. La valutazione finale di periodo deriva dagli scostamenti tra output realizzato e output atteso e ISPRA 911 dalle ragioni di tali scostamenti. Ciò costituisce il presupposto sia per l utilizzo dei sistemi premianti sia per l eventuale riprogrammazione delle attività. Si prevede che nel medio termine si possa adottare una frequenza di valutazione quadrimestrale e successivamente trimestrale. Tuttavia, dato il momento di contingenza istituzionale ed organizzativa dell Ente, si impone la scelta di procedere per gradi. Pertanto, i risultati delle performance assimilati nei KPI, misurati tramite il Sistema nel corso dell anno, verranno valutati al 30 giugno ed al 31 dicembre, tenendo conto dell attuale procedura valutativa già adottata nell Ente per le Strutture in Qualità. Come già anticipato, vale inoltre rilevare che per quanto riguarda l ISPRA una parte rilevante del personale dipendente non può essere valutata secondo quanto stabilito poiché inquadrata con profili professionali (ricercatori e tecnologi) per i quali l applicazione della valutazione e del sistema premiante è in attesa di maggiori specifiche normative Utilizzo dei sistemi premianti In questa fase si intende ottemperare alle disposizioni di legge e di contrattazione collettiva con l utilizzo dei sistemi premianti. A tal proposito, si rinvia al paragrafo dedicato alla valutazione della performance individuale Reporting interno e rendicontazione esterna La Relazione sulla performance prevista dall art. 10 let. b) del D. Lgs n. 150/2009, rende noti i risultati di performance ai diversi destinatari, interni ed esterni. La reportistica destinata ai soggetti interni comprenderà due diverse tipologie di documenti: Report periodici: si tratta di report standard destinati principalmente agli Organi di indirizzo politico-amministrativo ed al personale dirigente, aventi ad oggetto il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici, nonché eventuali informazioni di dettaglio su alcune problematiche rilevanti; Report occasionali: si tratta di report che verranno prodotti ad hoc ogni qual volta si renda necessario valutare aspetti specifici della performance. Ciascun KPI owner avrà, inoltre, a disposizione la reportistica relativa al KPI di propria responsabilità nei periodi stabiliti e, su richiesta motivata, della reportistica ad hoc. ISPRA 1012 Per quanto riguarda la rendicontazione esterna, i responsabili acquisiscono le informazioni necessarie dal sistema e le utilizzano secondo le modalità di rendicontazione definite internamente e secondo le tempistiche previste ex lege. Tutte le informazioni saranno disponibili sul sito internet dell ISPRA in una sezione dedicata che sarà appositamente definita dalle strutture competenti e che conterrà anche la documentazione sulla trasparenza ex art. 11 D. Lgs n. 150/ LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA Tenuto conto di quanto indicato dal D.Lgs n.150/2009 e dalle Delibere nn. 89 e 104 della CiVIT, si è proceduto ad individuare gli elementi chiave di processo e di contenuto necessari ad identificare la tipologia di Sistema più efficace, considerati gli obiettivi ed i vincoli sopra indicati. Nel processo di analisi e scelta del Sistema sono stati tenuti in particolare considerazione i seguenti elementi (considerabili come fattori critici di successo): la coerenza del Sistema alle funzioni dell ISPRA, in considerazione dell impatto gestionale, della peculiare tipologia dell Istituto, della natura dei prodotti e servizi erogati, degli stakeholders di riferimento; l aderenza del Sistema alle criticità rilevate in sede di analisi AS IS, non solo finalizzata a rispondere alla normativa ma anche indirizzata al superamento delle principali carenze rilevate e alla valorizzazione delle componenti virtuose; la flessibilità nel tempo: considerato il particolare momento storico dell ISPRA, è essenziale intraprendere un cammino che permetta di procedere lungo il percorso stabilito consentendo al tempo stesso la possibilità di aggiustamenti in corso d opera, onde evitare di dover ricominciare ex-novo nel momento in cui saranno noti gli indirizzi politicoamministrativi dell Ente; l enfasi sui processi organizzativi e non solo sui risultati, in quanto: (a) l ISPRA è un Istituto la cui attività è soggetta a valutazione di outcome (impatto) molto più che di output (risultati), (b) gli impatti delle attività dell Istituto sono misurabili e valutabili solamente a lungo termine e, quindi, (c) il controllo dei processi organizzativi, dei comportamenti e della qualità delle scelte effettuate può rappresentare una prima forma di garanzia della producibilità degli impatti attesi; il coinvolgimento delle risorse umane, con l intento di cogliere con l implementazione del modello un occasione di formazione individuale e di creazione di nuove convinzioni e valori manageriali all interno dei gruppi. ISPRA 1113 Il Sistema si pone come strumento tecnico che garantisce l integrazione e la corretta applicazione delle varie fasi del Ciclo della performance ex art. 4 del D.Lgs n. 150/2009. Il Ciclo, infatti, riunisce in sé le classiche fasi del ciclo della programmazione e controllo e coinvolge due macro ambiti, quello organizzativo e quello individuale, sintetizzando in poche fasi le attività gestionali dell Ente. E, dunque, essenziale disporre di uno strumento che possa garantire l univocità di direzione degli sforzi compiuti dall Ente e dal suo personale. Figura 1 ILLUSTRAZIONE DEL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA IN RELAZIONE AL CICLO Infatti, seguendo le fasi del Ciclo: 1. nella fase di pianificazione e programmazione il Sistema fornisce al vertice e al management i dati delle performance attuali e passate e riceve i KPI strategici che andranno ad alimentare il Sistema per le fasi successive del Ciclo; 2. nella fase di negoziazione e programmazione operativa, il Sistema fornisce i dati per la formulazione dei programmi di dettaglio e riceve i KPI di dettaglio; 3. nella fase di monitoraggio il Sistema misura lo stato di avanzamento degli obiettivi e permette ai KPI owners di essere tempestivamente informati di eventuali situazioni di ISPRA 1214 criticità; 4. nella fase di misurazione e valutazione il Sistema provvede a fornire il grado di raggiungimento dell obiettivo ed a supportare la valutazione finale; 5. il Sistema fornisce i dati che alimentano il sistema di valutazione della performance individuale per l utilizzo dei sistemi premianti 6 ; 6. il Sistema fornisce, infine, i dati per la predisposizione della reportistica interna e della rendicontazione esterna. Alla luce degli elementi di contesto precedentemente menzionati, l implementazione del Sistema sarà un obiettivo da perseguire con gradualità, per evitare che crisi di rigetto tradiscano la bontà dell iniziativa, prevalendo sul rispetto della norma. La sostenibilità è la parola chiave che dovrà caratterizzare il percorso di transizione dalla situazione attuale al modello di riferimento, in modo da consentire alle novità di sedimentarsi e di essere comprese, e alle persone di essere coinvolte con atteggiamento curioso e costruttivo. Tanto premesso, occorre sottolineare che si darà attuazione al dettato normativo in un arco di tempo definito. Per chiarezza e trasparenza, saranno di seguito indicate le azioni e le problematiche che dovranno essere rinviare al prossimo futuro, in virtù delle contingenze istituzionali ed organizzative già più volte richiamate Principi Il Sistema di misurazione e valutazione delle performance qui illustrato: supporta l adozione e lo svolgimento del ciclo di gestione della performance: esso si configura infatti come uno strumento tecnico in grado di dare seguito ai dettami di cui all art. 4 del D.Lgs n.150/2009 e di tenere sotto controllo l evoluzione dell indirizzo intrapreso a livello gestionale, nel breve periodo, e a livello strategico, nel triennio previsto dal piano della performance; valorizza prassi e comportamenti virtuosi: per quanto il Sistema sia da considerarsi nuovo, è stato organizzato per evitare la dispersione delle prassi positive e coerenti in materia di misurazione e valutazione delle performance; coinvolge il personale: pur essendo gestito dai soggetti previsti dalla Riforma e delegati dall ISPRA, il Sistema prevede una partecipazione estesa del personale dell Ente, così da 6 Sulla performance individuale si veda il paragrafo 3.8 ISPRA 1315 garantire nel tempo la condivisione dei principi fondanti il Sistema di misurazione e valutazione della performance ai diversi livelli dell organizzazione; permette di dare un indirizzo unico alle diverse attività svolte in ISPRA: data la struttura divisionale dell Ente, infatti, vi è il rischio che le singole strutture perseguano obiettivi particolari perdendo di vista gli obiettivi generali dell Ente. Un rischio, questo, che deve essere attentamente presidiato attraverso sistemi operativi di gestione, utili a garantire la coerenza e la strumentalità del particolare verso il generale; permette di presidiare in ampiezza e profondità l attività di tutte le strutture organizzative dell ISPRA, così da responsabilizzarle al raggiungimento di obiettivi sia comuni sia individuali. A quanto sopra viene data attuazione alla luce dei principi previsti dalla Delibera n. 104/2010 della CiVIT: consentire la misurazione, la valutazione e, quindi, la rappresentazione in modo integrato ed esaustivo, con riferimento a tutti gli ambiti indicati dagli articoli 8 e 9 del Decreto, del livello di performance atteso (che l'amministrazione si impegna a conseguire) e realizzato (effettivamente conseguito), con evidenziazione degli eventuali scostamenti; consentire un'analisi approfondita delle cause legate a tali scostamenti, prevedendo successivi livelli di dettaglio; consentire di individuare elementi sintetici di valutazione d'insieme riguardo all'andamento dell' amministrazione; consentire un monitoraggio continuo della performance dell'amministrazione anche ai fini dell'individuazione di interventi correttivi in corso d'esercizio (articolo 6 del decreto); garantire i requisiti tecnici della validità, affidabilità e funzionalità; assicurare un'immediata e facile comprensione dello stato della performance, sia agli attori interni all'amministrazione che agli interlocutori esterni della stessa; promuovere la semplificazione e l'integrazione dei documenti di programmazione e rendicontazione della performance; esplicitare le responsabilità dei diversi attori in merito alla definizione degli obiettivi e al relativo conseguimento della performance attesa e realizzata; assicurare la trasparenza totale con indicazione dei soggetti responsabili. Il Sistema comprende elementi sintetici di valutazione d insieme dell andamento dell Istituto e la loro successiva articolazione per aspetti di dettaglio: in tal modo il Sistema risponde alle esigenze gestionali di fornire una visione sintetica dell andamento generale, pur garantendo la ISPRA 1416 possibilità di approfondimenti specifici. Esso è impostato secondo una logica di rappresentazione a cannocchiale, ovvero che parte da risultati di sintesi di ogni dimensione e consente un progressivo accesso ai risultati di dettaglio. Ciò premesso, il Sistema elabora gli ambiti di misurazione della performance ai sensi dell art. 8 del D.Lgs n. 150/2009 e li propone secondo l ordine successivamente presentato: 1) GRADO DI ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA: identifica le priorità degli Organi di indirizzo e come queste si traducono in progetti strategici, obiettivi operativi e programmi; 2) PORTAFOGLIO DELLE ATTIVITA E DEI SERVIZI: identifica lo stock di attività e servizi che l Amministrazione mette a disposizione di cittadini e utenti; 3) LO STATO DI SALUTE: identifica se, e come, l ISPRA sia in grado di svolgere le proprie attività garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse umane e strumentali; 4) GLI IMPATTI: identifica gli impatti che l attività dell Amministrazione produce sull ambiente e sui bisogni; 5) I BENCHMARK: identifica il posizionamento rispetto ad altre Amministrazioni, nazionali e internazionali, che svolgono attività simili. Per ognuna delle dimensioni sopra elencate, l ISPRA deve provvedere ad avviare azioni dirette alla definizione di obiettivi, indicatori e valori target, coerentemente con l attività di pianificazione e la successiva programmazione che, ai sensi del D.Lgs n. 150/2009, assume un orizzonte triennale (pianificazione) a scorrimento annuale (programmazione e riprogrammazione). Nelle fasi di monitoraggiuo e a consuntivo (Relazione sulla Performance) tale Sistema permette di evidenziare lo stato di avanzamento e l effettiva realizzazione di quanto programmato Il processo di formazione, misurazione e valutazione degli indicatori Ciascun ambito di analisi (attuazione della strategia, portafoglio di attività e servizi, etc.) per poter essere valutato deve essere misurato e, prima ancora, reso misurabile. A tal fine è necessario predisporre una serie di indicatori in grado di esprimere cosa si prevede di fare ex ante, in un dato ambito, così da poter fornire le coordinate necessarie per la valutazione ex post del grado di raggiungimento. Utilizzando una terminologia tecnica, gli indicatori sono denominati KPI, acronimo di Key Performance Indicators. Dal momento che nella Delibera CiVIT n. 104/2010 non viene dettagliata una metodologia specifica per il processo di formazione dei KPI di riferimento, il Sistema adotta una metodologia mutuata e adattata all uopo dal modello tecnico EFQM per la definizione dei ISPRA 1517 criteria e di criteria owners. Figura 2 PROCESSO DI FORMAZIONE DEI KPI Come illustrato nella figura 14, il processo di formazione dei KPI è declinato a partire dalla scelta degli obiettivi strategici (cfr paragrafo 4.2.1), nelle seguenti fasi: 1. a ciascun obiettivo strategico sono assegnati uno o più percorsi (progetti) strategici, da intraprendere per il suo raggiungimento; 2. a ciascun progetto è assegnato un KPI, comprensivo di illustrazione del suo funzionamento, target da raggiungere e di unità di misura; 3. a ciascun KPI viene collegato un KPI owner, al quale è attribuita la responsabilità di rendere effettivo il percorso (progetto) strategico. Il KPI owner potrà nominare e coordinare, a tal fine, un gruppo di lavoro 7, al quale spetta la responsabilità della misurazione e della valutazione del KPI; 4. ogni progetto strategico viene successivamente scomposto in fasi e ciascuna fase viene declinata temporalmente con riferimento ai tre anni del piano strategico; 5. per il primo anno, ciascuna fase sarà a sua volta scomposta in sotto-fasi, al fine di dare luogo alla programmazione operativa; 6. il KPI viene conseguentemente declinato in KPI di dettaglio in relazione alle fasi in cui viene scomposto il progetto; 7 Il gruppo di lavoro sarà costituito da personale già impegnato nelle attività relative al conseguimento dell obiettivo legato al KPI ISPRA 1618 7. anche ai KPI di dettaglio viene assegnato un KPI owner (nominato dall owner del KPI strategico) ed un gruppo di lavoro, con responsabilità e funzionamento analoghi all attività del KPI strategico; 8. eventualmente, anche i KPI di dettaglio vengono ulteriormente scomposti, seguendo nuovamente il ciclo precedente. Procedendo in questo modo si permette di perseguire la logica, indicata nella Delibera CiVIT, di analiticità a cannocchiale e di responsabilizzare il personale ISPRA nel perseguimento di uno o più KPI di dettaglio e/o strategici. Si noti che tutti i KPI devono essere ordinati in maniera gerarchica per: identificare le priorità da seguire in generale: nel momento in cui si pone la necessità di una scelta fra due progetti, prevale quello gerarchicamente superiore senza il bisogno di una nuova contrattazione; identificare le priorità da seguire in caso di necessità: nel caso in cui siano assegnate in fase previsionale risorse inferiori rispetto a quanto negoziato, la gerarchia permette di identificare subito quali progetti (e relativi KPI) posporre in attesa del recupero di nuove risorse. A livello operativo, ciascun KPI owner è responsabilizzato nella raccolta e nella diffusione di informazioni utili al raggiungimento degli obiettivi collegati. Gli owner di KPI collegati tra loro si accorderanno per creare apposite riunioni periodiche o tavoli di lavoro per il monitoraggio congiunto dei propri KPI. Ogni KPI owner predisporrà un apposito cruscotto di dati al fine di tenere sotto controllo, ad intervalli di tempo determinati, l andamento del proprio KPI e dei fattori determinanti. La definizione dei KPI è propedeutica alla misurazione perché permette di tradurre i propri obiettivi in set di indicatori monitorabili e misurabili. Ciò vale tanto a livello strategico quanto a livello operativo. A ciascun KPI saranno, dunque, associati: una unità di misura; una tempistica di misurazione; delle informazioni di dettaglio sul collegamento a monte e a valle con altri KPI. In corso d opera, ove possibile e comunque alla fine di ogni fase, viene misurato lo stato di raggiungimento del target previsto (per quella specifica fase) e viene assegnato un punteggio secondo la seguente scala: ISPRA 1719 1. in linea con le previsioni (on target); 2. non in linea rispetto alle previsioni (out of target); 3. in grave ritardo rispetto alle previsioni (really out of target). Il KPI owner risponde della misurazione e della valutazione, coordinando il gruppo di lavoro al fine di avere sempre, in tempo reale, la conoscenza dello stato di avanzamento. Una descrizione dello stato di avanzamento con il punteggio ottenuto viene redatta dal gruppo di lavoro e discussa dal KPI owner con il KPI owner superiore oppure, in caso di KPI owner strategico, con il Vertice. Nel secondo e terzo caso ( out of target e really out of target ) saranno anche illustrate le motivazioni degli scostamenti. Nel terzo caso, il gruppo di lavoro viene attivato dal KPI owner per decidere se dare luogo a riprogrammazione e valutare quali effetti ciò comporti. 3.2 Gli ambiti di misurazione Il grado di attuazione della strategia Come già segnalato, al momento l ISPRA è un Ente in attesa di definizione della definitiva struttura macro organizzativa (e conseguentemente micro organizzativa) e del completamento del management (mancano diversi dirigenti). Dette condizioni rendono oggettivamente difficile poter implementare il Sistema di pianificazione strategica e programmazione operativa. Pertanto, fatte salve le procedure già seguite in sede di programmazione amministrativocontabile, si ritiene necessario procedere seguendo la priorità di rischio dei prodotti e servizi erogati, mappando questi ultimi (vedi paragrafo seguente) e attuando una strategia di pianificazione che assegni priorità ai prodotti/servizi con rischio massimo e a seguire quelli con rischio decrescente. Si tratta in sostanza di definire degli obiettivi strategici complessi e prioritari a partire dai quali stabilire i KPI strategici da perseguire, cui sarà anche necessario agganciare gli obiettivi operativi (per questi ultimi si rimanda al piano della performance). A regime, sarà invece possibile declinare gli obiettivi strategici, ad esempio per : Ambiti omogenei di attività o servizi Categorie di Utenti Ambiti territoriali di riferimento Il portafoglio di attività e servizi La mappatura dei prodotti e servizi erogati ha evidenziato le seguenti tipologie di prodotti: ISPRA 1820 prodotti e servizi obbligatori per disposizioni normative o deleghe del Ministero; prodotti e servizi realizzati in funzione di convenzioni attivate o da attivare; altre tipologie di prodotti e servizi: Per ogni prodotto e servizio sono stati rilevati i seguenti attributi: a. complessità del prodotto/servizio, ovvero della tipologia di prodotti e servizi erogati, laddove due prodotti risultino differenti o perché destinati a soggetti diversi o perché realizzati con mezzi di produzione non confrontabili in termini di tecnologie e competenze tecniche utilizzate; b. quantità, ossia della numerosità di prodotti e servizi; c. stakeholders destinatari del prodotto/servizio; d. tempistica, intesa come tempo necessario per erogare i prodotti e servizi richiesti. Al riguardo, va segnalato che non tutti i criteri possono essere applicabili a tutti i prodotti/servizi, come ad esempio le tempistiche di produzione, nel caso in cui i servizi dipendano dall interazione con altri soggetti o con gli stessi destinatari. Figura 3 SUDDIVISIONE DEI PRODOTTI E SERVIZI DA MAPPARE Il dettaglio della definizione e la segmentazione di tali prodotti e servizi hanno una duplice valenza: da un lato, permettono di mappare i rischi connessi alla produzione di ciascun ISPRA 19 Vedere altro
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 Art. 2
 Art. 1
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