Source: http://artsdocbox.com/Humor/73305363-Ghid-privind-standarde-si-indicatori-pentru-recrutarea-si-evaluarea-activitatii-personalului-i-aspecte-generale-2.html
Timestamp: 2019-05-23 09:14:52+00:00

Document:
GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI. I. Aspecte generale PDF
Download "GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI. I. Aspecte generale... 2"
1 GHID PRIVIND STANDARDE ŞI INDICATORI PENTRU RECRUTAREA ŞI EVALUAREA ACTIVITĂŢII PERSONALULUI CUPRINS I. Aspecte generale... 2 II. Standarde generale privind personalul din cadrul Consiliului Superior al Magistraturii Probitate morală şi conduită... 4 III. Standarde de recrutare Construirea cerinţelor minime pentru ocuparea postului standarde de pregătire/standarde ocupaţionale Stabilirea calendarului lansării concursului/examenelor standarde de informare şi publicitate Asigurarea obiectivităţii evaluării profilul evaluatorilor Selecţionarea candidaţilor grilele de evaluare şi realizarea interviurilor IV. Evaluarea activităţii personalului STANDARDE GENERALE STANDARDE SPECIFICE POSTULUI V. Măsuri tranzitorii PLANIFICAREA DEZVOLTĂRII ŞI RECRUTĂRII EVALUAREA PERFORMANŢEI ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI ANEXA 1 PREZENTARE GHIDULUI PENTRU EVALUAREA PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE ANEXA 2: PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR ANEXA 3: FIŞA DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR DEFINIŢII
2 Aspecte generale Pentru a putea asigura performanţa unei instituţii în ansamblul său, este imperios necesară asigurarea performanţei indivizilor care o compun. Astfel, pentru a putea asigura performanţa individuală este necesară stabilirea unui set de standarde şi indicatori de natură să asigure pe de o parte cele mai înalte standarde în ceea ce priveşte calitatea muncii prestate, iar pe de altă parte să ofere predictibilitate în privinţa procesului de evaluare, pentru a putea stimula indivizii să îşi dezvolte acele aptitudini şi competenţe considerate esenţiale pentru calitatea muncii prestate şi implicit pentru evaluarea lor ulterioară. În acest sens, ghidul elaborat privind indicatorii pentru recrutarea şi evaluarea activităţii personalului CSM se referă în primul rând la un set comun de standardele minimale, pentru toate categoriile de personal din cadrul CSM, fără de care nu se poate accede la o funcţie în cadrul acestuia. Alături de aceste standarde minimale, s au stabilit indicatori specifici pentru fiecare tip de funcţie în parte, pornind de la fişa postului şi de la cadrul normativ în vigoare, precum şi indicatori aferenţi proceselor de recrutare şi evaluare pentru a asigura un cadru unitar de acces la corpul funcţionarilor din aparatul CSM precum şi o metodologie unitară de înregistrare şi evaluare a performanţelor acestui corp profesional raportat la misiunea, viziunea şi obiectivele instituţionale. Prezentul ghid reprezintă un document cadru aplicabil atât personalului deja angajat în cadrul CSM, cât şi personalului care urmează să fie recrutat. În ceea ce priveşte personalul deja angajat, ghidul se va corela cu programe de pregătire şi formare profesională care să stimuleze personalul pentru îndeplinirea unor indicatori progresivi în cadrul unor măsuri tranzitorii pentru situaţiile în care personalul existent nu îndeplineşte standardele elaborate. Ghidul cuprinde două secţiuni majore: una dedicată procesului de recrutare, şi cealaltă procesului de evaluare. Alături de acestea, secţiunea de standarde generale, aplicabile tuturor categoriilor de personal, cu aplicabilitate directă atât în cadrul procesului de recrutare, cât şi în cadrul procesului de evaluare, vizează standardizarea elementelor etalon pentru corpul profesioniştilor judiciari, care constituie elemente specifice exercitării cu profesionalism a activităţilor în cadrul aparatului de lucru al CSM prin conduită şi probitate morală, integritate, neafiliere politică şi necolaborare cu serviciile de Securitate. La elaborarea Ghidului s a avut în vedere necesitatea asigurării calităţii şi uniformităţii sistemului de recrutare, ca şi element esenţial pentru buna funcţionare a CSM şi, în general, a sistemului judiciar, în special în condiţiile regimului de urgenţă prin care trebuie, deseori, desfăşurate procedurile de angajare. În acest sens, pentru construirea cerinţelor minime şi a unităţilor de competenţă generale şi specifice necesare ocupării postului, standardele şi indicatorii propuşi vizează formularea unor standarde ocupaţionale / de pregătire profesională adecvate ocupaţiilor aferente. Prezentul ghid se doreşte a constitui punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de performanţă şi dezvoltare a resurselor umane la nivelul CSM, un sistem specializat, de carieră şi orientat spre performanţa personalului aparţinător corpului de funcţionari judiciari care să servească la crearea unei organizaţii de înaltă performanţă şi care să devină principalul furnizor de expertiză în domeniul politicilor publice privind magistratura. 2
3 Standarde generale privind personalul din cadrul Consiliului Superior al Magistraturii Sinoptic: Adoptarea unui cod de conduită unitar pentru întreg personalul CSM, care să cuprindă caracteristicile general valabile pentru asigurarea unei conduite morale şi profesionale cel puţin la acelaşi nivel cu cea a magistraţilor, beneficiarii finali ai activităţilor prestate de personalul CSM. Acest cod de conduită trebuie să facă referire la probitatea morală şi conduita angajaţilor, integritatea şi neafilierea/necolaborarea cu activităţi politice sau servicii de securitate; Identificarea nivelurilor de compentenţă şi a performanţei aşteptate pentru fiecare post în parte se poate face prin evaluarea posturilor pe baza indicatorilor generali de cantitate, calitate, costuri, timp, utilizarea resurselor şi modul de realizare. Apoi pentru fiecare post în parte trebuie identificate caracteristicile profilului ocupantului postului din punct de vedere al nivelurilor de competenţă: comunicare şi eficienţă personală, procesul de decizie, planificare şi organizare, munca în echipă, leadership şi supervizare, rezolvarea problemelor, creativitate şi iniţiativă, cunoaşterea legislaţiei, pregătirea profesională şi perfecţionarea, precum şi expertiza funcţională. Echipa de proiect a identificat deja aceste competenţe pentru 3 nivele funcţii de execuţie şi 2 nivele de funcţii de conducere. Caracteristicile identificate pot fi aplicate pentru funcţiile publice de execuţie, pentru personal asimilat magistraţilor cu funcţii de execuţie precum şi pentru toate funcţiile de conducere din structura de personal a CSM. Pentru personalul contractual de deservire şi de întreţinere (tehnic şi administrativ) se pot utiliza doar indicatorii generali, cu excepţia personalului contractual cu funcţii de conducere cărora li se aplică matricea de competenţe din categoria funcţii de conducere de nivel II. Este binecunoscut faptul că nu toate posturile situate pe acelaşi nivel într o organigramă au acelaşi impact şi nici nu necesită aceleaşi abilităţi de comunicare, experienţă sau cunoştinţe, după cum nici nu se confruntă cu aceeaşi complexitate de execuţie, dar în mod cert toate posturile din structura organizatorică comportă un set de valori şi standarde general aplicabile şi care converg la stabilitatea şi specificitatea culturii organizaţionale. Având în vedere că aparatul de lucru al CSM are menirea să deservească activităţile Plenului CSM şi implicit performanţa în sistemul judiciar şi actul de justiţie, se impune un set de măsuri pentru o conduită morală şi profesională cel puţin la acelaşi nivel cu cea a magistraţilor. În acest sens s au identificat şi evidenţiat caracteristicile general valabile pentru orice post aflat în structura organizatorică a CSM şi care contribuie în mod direct la derularea activităţilor acestuia, împărţite în 3 categorii: probitate morală şi conduită, integritate şi neafiliere /necolaborare cu activităţi politice sau serviciile de securitate. 3
4 1 Probitate morală şi conduită - Să şi exercite funcţia cu obiectivitate şi imparţialitate, având ca unic temei legea, fără a da curs presiunilor şi influenţelor de orice natură; - Să promoveze supremaţia legii, statul de drept şi să apere drepturile şi libertăţile fundamentale ale cetăţenilor; - Să respecte egalitatea cetăţenilor în faţa legii, asigurându le un tratament juridic nediscriminatoriu, să respecte şi să apere demnitatea, integritatea fizică şi morală a tuturor persoanelor care participă, în orice calitate, la procedurile judiciare; - Să şi îndeplinească cu competenţă şi corectitudine îndatoririle profesionale, să respecte îndatoririle cu caracter administrativ stabilite prin legi, regulamente şi ordine de serviciu; - Să adopte o atitudine demnă şi civilizată faţă de colegi, superiori ori terţe persoane cu care colaborează în vederea îndeplinirii atribuţiilor de serviciu; - Să nu dezvăluie sau să folosească pentru alte scopuri decât cele legate direct de exercitarea funcţiei informaţiile pe care le au obţinut în această calitate; - Să respecte regimul confidenţialităţii pentru lucrările care au un caracter confidenţial, să păstreze materialele respective în incinta instituţiei şi să nu permită consultarea lor decât în cadrul prevăzut de lege şi de regulament; - În exercitarea funcţiilor lor de conducere funcţionarii judiciari trebuie să se preocupe de organizarea activităţii personalului, să manifeste iniţiativă şi responsabilitate. În luarea deciziilor ei trebuie să acorde prioritate intereselor activităţilor plenului CSM, precum şi bunei administrări a justiţiei; - Relaţiile funcţionarilor judiciari în cadrul colectivelor din care fac parte trebuie să fie bazate pe respect şi bună credinţă, indiferent de vechimea în profesie şi de funcţia acestora; - Nu îşi pot exprima părerea cu privire la probitatea profesională şi morală a colegilor lor; - Îşi pot exprima public opinia privind exercitarea dreptului la replică în cazul în care prin articole de presă sau în emisiuni audiovizuale s au făcut afirmaţii defăimătoare la adresa lor; 1.1. Integritate - Să fie imparţiali în îndeplinirea atribuţiilor profesionale, fiind obligaţi să decidă în mod obiectiv, liberi de orice influenţe; - Să se abţină de la orice comportament, act sau manifestare de natură să altereze încrederea în imparţialitatea lor; - Să evite stările de incompatibilitate, iar atunci cand se regăsesc în această situaţie, să se abţină, potrivit legii; 4
5 - relaţiile de familie şi sociale nu trebuie să influenţeze soluţiile pe care le adoptă în exercitarea atribuţiilor de serviciu; - le este interzis să intervină pentru soluţionarea unor cereri, să pretindă ori să accepte rezolvarea intereselor personale sau ale membrilor familiei ori ale altor persoane; - Personalul cu funcţii de conducere nu poate folosi prerogativele pe care le are pentru a influenţa desfăşurarea activităţii plenului CSM şi a hotărârilor date de acesta; - Să se abţină de la orice acte sau fapte de natură să compromită demnitatea lor în funcţie şi în societate; - Să nu desfăşoare acţiuni care, prin natura lor sau modul de finanţare ori executare, ar putea, în orice formă, să impieteze îndeplinirea cu imparţialitate, corectitudine şi în termenele legale a obligaţiilor profesionale; - Să nu cumuleze calitatea de angajat în aparatul de lucru al CSM cu nici o altă funcţie publică sau privată, cu excepţia funcţiilor didactice din învăţământul superior; - Să participe ca formatori în cadrul Institutului Naţional al Magistraturii şi Şcolii Naţionale de Grefieri, potrivit programului stabilit de acestea cu secretarul general al CSM şi cu aprobarea plenului CSM; - Să nu participe direct ori prin persoane interpuse la jocuri de tip piramidal, jocuri de noroc sau sisteme de investiţii pentru care nu este asigurată transparenţa fondurilor, în condiţiile legii; - Să se abţină, potrivit legii, de la orice activitate legată de desfăşurarea activităţii profesionale în cazurile care presupun existenţa unui conflict între interesele lor şi interesul public de înfăptuire a justiţiei sau de apărare a intereselor generale ale societăţii Neafiliere politică şi necolaborare cu serviciile de securitate - În îndeplinirea atribuţiilor de serviciu funcţionarii judiciari nu trebuie să fie influenţaţi de doctrine politice; - Nu pot milita pentru aderarea altor persoane la o formaţiune politică, nu pot participa la colectarea fondurilor pentru formaţiunile politice şi nu pot permite folosirea prestigiului sau a imaginii lor în astfel de scopuri; - Nu pot să acorde nici un fel de sprijin unui candidat la o funcţie publică cu caracter politic; - Nu se pot servi de actele pe care le îndeplinesc în exercitarea atribuţiilor de serviciu pentru a şi exprima sau manifesta convingerile politice; - Nu pot participa la reuniuni publice cu caracter politic; - Pot participa la elaborarea de publicaţii, pot elabora articole, studii de specialitate, lucrări literare ori ştiinţifice şi pot participa la emisiuni audiovizuale, cu excepţia celor cu caracter politic ori a celor care ar putea afecta imaginea justiţiei; 5
6 - le este interzis să desfăşoare activităţi de colaborare cu servicii de informaţii specializate, precum şi să ocupe funcţii în aparat, în condiţiile legii lustraţiei; Aceste standarde generale asociate conduitei morale şi profesionale a funcţionarilor judiciari sunt de fapt standarde care coagulează o cultură organizaţională bazată pe profesionalism, respect faţă de lege şi o justiţie performantă. Însă, pe de altă parte, aceste standarde, la fel ca şi în cazul magistraţilor, aduc restrângeri ale unor libertăţi şi drepturi în virtutea funcţiei deţinute, motiv pentru care pachetul de motivare salarială şi non salarială trebuie adaptat pe măsură. Elaborarea unui statut al funcţionarilor judiciari reprezintă o metodă de agregare a drepturilor şi obligaţiilor care guvernează activitatea personalului din aparatul de lucru al CSM. Existenţa unui asemnea corp funcţionăresc întăreşte cultura organizaţională unitară şi conduce la dezvoltarea unitară a resurselor umane şi implicit la creşterea performanţei aparatului per ansamblu Matricea de competenţe pe baza indicatorilor pentru standardele de performanţă asociate posturilor Punctul de plecare este reprezentat de analiza proceselor şi de reconstrucţia organizării actuale a muncii. Astfel, pentru identificarea nivelurilor de competenţă şi a performanţei aşteptate pe fiecare post în parte, echipa de specialişti a proiectului a considerat că structura de funcţii publice judiciare poate fi împărţită pe funcţii de conducere şi de execuţie, cu 2 respectiv 3 nivele, astfel: - Funcţionarul judiciar, funcţie de execuţie, nivel III: funcţionar la nivelul căruia se desfăşoară activităţi cu independenţă limitată doar la îmbunătăţiri ale activităţii proprii, care necesită îndrumare şi asistenţă, cu un grad mare de rutină şi limitat la activităţi tehnico administrative. - Funcţionarul judiciar, funcţie de execuţie, nivel II: funcţionar care desfăşoară activităţi cu grad mare de complexitate, care posedă independenţa dezvoltării profesionale proprii, beneficiază de expertiză tehnică suficientă pentru a propune soluţii viabile şi performante, gestionează un volum mare de muncă, posedă şi aplică o capacitate mare de analiză şi sinteză, prioritizează activităţile proprii şi delimitează rolul derulat în cadrul echipei; - Funcţionarul judiciar, funcţie de execuţie, nivel I: are rol de expertiză tehnicoadministrativă dublată de funcţia de management de proiect sau coordonarea echipei. Este o categorie de personal destul de dinamică având în vedere faptul că această funcţie are caracter permanent dar se exercită temporar, pe baza duratei de funcţionare a echipei sau pe durata de viaţă a proiectului. Activităţile de management se exercită prin abilităţi de leadership şi nu prin subordonare ierarhică. - Funcţionarul judiciar, funcţie de conducere, nivel II: funcţionar cu dublă expertiză, respectiv managerială şi tehnico administrativă, direct responsabil de managementul operaţional al colectivului pe care îl conduce. Nivel decizional limitat la activitatea desfăşurată şi la liniile directoare strategice aferente acesteia - Funcţionarul judiciar, funcţie de conducere, nivel I: funcţionar cu grad mare de independenţă managerială, direct responsabil de managementul strategic instituţional şi 6
7 recunoscut ca lider strategico tactic în procesul de anticipare, identificare, prioritizare şi rezolvare a problemelor. Fişele de post pentru aceste tipuri de funcţii pot fi construite din două perspective: prima definind principalele utilizări ale timpului, iar a doua definind rezultatele planificate şi timpii asociaţi acestora, astfel: Descrierea activităţilor conexe postului şi a rezultatelor obţinute Ex. Dosare penale rezultate; Descrierea acţiunilor conexe din activităţi care se intersectează Ex. reuniuni de coordonare, formare; Descrierea acţiunilor legate de alte activităţi Ex. neprevăzute, activităţi fiziologice. Conţinutul indicatorilor pentru standardele de performanţă asociate posturilor este evidenţiat în tabelul următor: Indicator a) Cantitatea b) Calitatea c) Costurile d) Timpul e) Utilizarea resurselor f) Modul de realizare Descriere Se măsoară volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice operaţiunilor sau activităţilor executate într un anumit post. De exemplu: Numărul de dosare soluţionate; Numărul de apeluri telefonice la care s a răspuns. Se măsoară nivelul completitudinii şi corectitudinii soluţionărilor prezentate în lucrările specifice postului. De exemplu: Numărul de corecţii operate de şeful direct; Numărul de contestaţii/reclamaţii primite; Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (măsurate sistematic sau prin sondaj). Se măsoară interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezintă interes raportul dintre volumul de activitate şi costurile implicate. De exemplu: Numărul de convorbiri telefonice, numărul de accesări ale serviciilor de tip Internet; Numărul de deplasări. Se măsoară timpii de execuţie a lucrărilor mai ales pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp. Se apreciază capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziţia postului (echipamente, programe de calculator etc.). Se apreciază capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul în care pune la dispoziţia colectivului cunoştinţele şi experienţa pecare le deţine etc. În continuare se regăsesc propunerile privind matricea de competenţe, pe categorii de funcţii şi raportate la nivelurile de competenţă: comunicare şi eficienţă personală, procesul de decizie, planificare şi organizare, munca în echipă, leadership şi supervizare, rezolvarea problemelor, 7
8 creativitate şi iniţiativă, cunoaşterea legislaţiei, pregătirea profesională şi perfecţionarea, expertiză funcţională. 8
9 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Comunicare şi eficienţă personală Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Primeşte şi înţelege instrucţiunile, cere clarificări dacă este necesar. Are nevoie de îndrumare şi susţinere atunci când interacţionează cu alte direcţii din cadrul instituţiei. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Comunică informaţia clar şi concis; doreşte să şi facă cunoscute opiniile şi îi ascultă şi pe ceilalţi, pune întrebări pentru a verifica dacă a înţeles. Comunică în mod constant cu indivizi sau grupuri pentru a schimba, a verifica şi a asimila informaţia. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Oferă o prezentare clară a informaţiei, produce documente structurate însoţite de dovezi, astfel încât acestea să fie cu uşurinţă înţelese de cei cărora urmează să li se prezinte. Comunicarea verbală este clară şi inteligibilă. Are abilitatea să influenţeze atât conţinutul cât şi direcţia discuţiei, însă îi ascultă şi pe ceilalţi şi se asigură că discuţiile sunt eficiente, constructive şi au o finalitate. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Aptitudinile de comunicare verbală şi cele de ascultare sunt echilibrate. Adaptează stilul de comunicare la situaţia de fapt şi la natura mesajului care trebuie transmis. În mod proactiv, împarte informaţia cu toate părţile relevante în cel mai eficient mod posibil. Conduce întâlnirile în mod eficient, dând instrucţiuni clare fiecărui coleg/subaltern. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Produce documente scrise în diferite formate; gestionează problemele delicate de comunicare în mod eficient. Utilizează abilităţi asertive în comunicarea cu ceilalţi atunci când opiniile sunt diferite. Coordonează întâlnirile în mod eficient asigurând continuitatea acestora, mergând spre o concluzie constructivă. În general este privit ca o persoană care comunică în mod eficient. 9
10 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Procesul de decizie Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Orice decizie se încadrează în limite controlate, care afectează în mod normal, calendarul de lucru, mai degrabă decât rezultatul. Operează în cadrul unor politici şi proceduri bine definite. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Gestionează volumul de muncă proprie şi ia decizii cu privire la realizarea cu succes. Abordează o anumită problemă adunând informaţii din surse clare; este capabil să separe faptele de opinii. Analizează opţiunile şi ia în considerare implicaţiile care există pentru colegii lor sau pentru terţi din cadrul instituţiei, şi le aduc în atenţia superiorilor. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Deciziile sunt luate sub minimă supraveghere, tinând seamă de politici şi limite clare, de reguli tehnice sau profesionale, sau de obiective definite anterior. Deţine capacitatea de a influenţa deciziile care au influenţă asupra direcţiei. Ia în considerare şi evaluează impactul pe care opţiunile existente le pot avea înainte de a identifica abordarea optimă. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Ia decizii la scară largă ţinând seamă de impactul pe termen scurt şi mediu asupra evenimentelor viitoare şi asupra altor echipe. Se asigură că perspectivele relevante sunt analizate şi incluse în procesul de luare al deciziei. Evaluează nivelul de risc şi orice altă informaţie relevantă înainte de a acţiona. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Ia decizii rapide, solide şi sigure, la timpul potrivit şi susţinut de argumente valide. Este eficient în situaţii de criză. Are în vedere impactul asupra instituţiei bazându se pe o analiză matură a unor intrări şi ieşiri cu risc mare şi ţinând cont şi de perspectiva pe termen lung. Crează un mediu care susţine procesul de decizie în ansamblul instituţiei implicând toţi actorii importanţi, precum şi alte persoane, atunci când este necesar. 10
11 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Planificare şi organizare Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Majoritatea sarcinilor activităţilor şi termenelor limită sunt stabilite de alţii; poate avea o oarecare contribuţie în procesul de planificare şi organizare. Îşi planifică activitatea de zi cu zi. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Realizează o planificarea de bază şi programarea resurselor personale disponibile, organizează activităţile pentru a îndeplini obiectivele într o manieră eficientă din punct de vedere al timpului şi al costului. Este capabil să şi planifice activităţile personale ţinând seamă de priorităţi. Se concentrează pe participarea la obiectivele pe termen scurt şi facilitează implementarea prin metode de consiliere cu privire la stabilirea priorităţilor. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Îşi planifică şi prioritizează propria muncă şi cea a echipei pentru a atinge rezultatele planificate respectând constrângerile de buget şi cadru legal. Clarifică responsabilităţile, scopurile şi obiectivele pentru toţi membrii echipei. Monitorizează activităţile aflate în desfăşurare şi identifică nevoile de modificare a planurilor ca răspuns la modificarea circumstanţelor sau apariţia altor priorităţi. Pregăteşte datele de intrare pentru procesul de bugetare (personal şi alte resurse) Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Îşi asumă rolul de leader în procesul de planificare şi bugetare, identificând obiectivele cheie, măsurile, resursele şi rezultatele. Anticipează problemele şi ia măsuri pentru a le contracara. Deleagă sarcinile şi resursele în mod eficient şi îi împuterniceşte şi deleagă autoritate în acord cu rolul în echipă. Evaluează cu grijă priorităţile competitive atât pentru propria persoană cât şi pentru întreaga echipă. Se asigură că obiectivele individuale şi generale sunt clare pentru toate persoanele interesate. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Înţelege teoria şi practica planificării strategice. Transpune strategia în obiective operaţionale identificând resursele şi anticipând eventualele obstacole în calea atingerii rezultatelor planificate. Înţelege teoria şi practica de planificare strategică. Crează un echilibru între imperativele operaţionale şi planurile pe termen mediu şi lung. Monitorizează progresul şi tendinţele în realizarea obiectivelor strategice. 11
12 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Munca în echipă Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Obiectivele echipei îi sunt cunoscute. Caută îndrumare şi nu este reticent în a primi feedback din partea celorlalţi. Contribuie la succesul echipei asumându şi responsabilitatea realizării activităţilor prestabilite sau delegate. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Îşi înţelege propriul rol în cadrul echipei şi munceşte efectiv participând prin aceasta la îndeplinirea sarcinilor şi obiectivelor de echipă. Este o persoana cooperantă împărtăşind informaţia, ajutându i pe ceilalţi şi aducând idei pentru îmbunătăţire. Oferă şi solicită feedback constructiv. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Recunoaşte punctele forte şi punctele slabe ale membrilor echipei şi acţionează pentru ca echipa să funcţioneze eficient. Susţine şi încurajează alţi membri ai echipei, apreciind şi respectându le opiniile şi implicarea. Întelege care este contribuţia echipei în cadrul instituţiei. Rezolvă conflictele interpersonale din cadrul echipei. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Creează un mediu în care nevoile de competenţă ale membrilor echipei sunt împărtăşite şi promovează delegarea şi repartizarea sarcinilor. Menţine o vizibilitate mare în cadrul echipei, este o persoană uşor abordabilă, câştigă respectul celorlalţi şi îşi asumă responsabilitatea atunci când lucrurile nu merg conform planificării. Participă la rezolvarea conflictelor. Îi stimulează pe ceilalţi să participe cu idei şi să lucreze împreună. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Încurajarea echipelor în menţinerea coeziunii la nivel instituţional şi construirea cooperării cu alte echipe la nivel de aparat CSM şi sistem judiciar in ansamblul său. Dezvoltă un cadru în care echipele se pot dezvolta, în care cunostiinţele şi experienţa sunt împărtăşite în mod liber şi unde diversitatea este respectată. Împuterniceşte personalul în mod corespunzător, acţionând ca un punct final de referinţă pentru rezolvarea probleme. oricăror 12
13 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Leadership şi supervizare Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Are impact şi influenţă numai la nivelul echipei, remarcând aspectele ineficiente, precum şi oportunităţile, recomandând alternative. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Înţelege obiectivele, rolurile şi responsabilităţile individuale precum şi pe cele ale echipei, îi motivează pe ceilalţi prin entuziasmul său şi prin feedback ul constructiv pe care îl oferă. Oferă supervizare altora utilizând cunoştiinţe tehnice şi experienţă proprie. Are capacitatea de a lucra eficient ca lider a unor grupuri mici constituite ad hoc. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Oferă direcţie şi supervizare membrilor echipei, facilitând formarea abilităţilor celor mai puţin experimentaţi. Clarifică sarcinile şi obiectivele, coordonând activitatea şi calitatea muncii. Adaptează stilul de conducere în funcţie de situaţia de fapt şi de personalul implicat. Utilizează un stil de management participativ prin aprecierea şi încurajarea ideilor noi. Oferă feedback constructiv, încurajând auto evaluarea şi dezvoltarea. Înţelege şi aplică tehnicile motivaţionale necesare. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Împărtăşeşte viziunea cu echipa şi oferă claritate la nivel formal şi direcţie membrilor echipei. Instruieşte, îndrumă, dă sfaturi şi încurajează dezvoltarea personală. Crează un mediu de susţinere, delegând şi împuternicind pentru a facilita procesul de luare a deciziei la un nivel apropiat celui la care se desfăşoară activitatea. Utilizează cunoştiinţele şi experienţa din administraţia publică pentru a oferi supervizare. Are abilităţile necesare pentru a conduce interviurile de evaluare a performanţelor. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Stabileşte şi comunică viziunea şi obiectivele pe termen mediu şi lung şi se află în corelaţie cu cele ale Consiuliului Superior al Magistraturii. Utilizează experienţa şi cunoştiinţele acumulate şi capacităţile tehnice ale administraţiei publice pentru a oferi opţiuni. În mod activ, dezvoltă un mediu care încurajează procesul de luare a deciziei şi iniţiativa la toate nivelele; are încredere în ceilalţi şi în capacitatea lor de a şi îndeplini sarcinile. Stabileşte şi utilizează un sistem efectiv de management şi monitorizare a performanţei pentru a susţine nivelul motivaţiei ridicat. 13
14 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Rezolvarea problemelor Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Identifică şi rezolvă problemele de rutină cu minimă asistenţă. Cere îndrumare de la alţi membri ai echipei atunci când consideră sau când situaţia o impune. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Acţionează din proprie iniţiativă pentru a rezolva problemele de muncă urmând regulile existente, iar atunci când nu reuşeşte apelează la alte persoane. Este capabil să utilizeze şi să interpreteze manualele de instrucţiuni şi documentele procedurale în mod corect. Caută să identifice oportunităţi pentru a şi îmbunătăţi eficienţa. Apelează la ajutorul echipei atunci când defineşte opţiunile pentru rezolvarea problemelor. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Are capacitatea de a rezolva, din proprie iniţiativă, probleme mai puţin obişnuite atît pentru sine cât şi pentru echipă. Cere îndrumare de la superiori atunci când consideră necesar. Identifică şi clarifică problemele propriei funcţii sau a unor funcţii similare, şi contribuie efectiv la rezolvarea unor astfel de probleme multidisciplinare. Face uz de experienţa pe care o are pentru a şi susţine subordonaţii în rezolvarea problemelor de zi cu zi. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Foloseşte o abordare creativă/inovativă şi are o judecată eficientă pentru a identifica, defini şi rezolva probleme complexe care au deseori o perspectivă multifuncţională. Dezvoltă abordări unice pentru a se asigura că sunt îndeplinite cerinţele de timp, calitate şi performanţă. Acţionează şi este văzut de subordonaţi ca o personă care rezolvă în mod eficient problemele majore. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Işi foloseşte capacităţile conceptuale pentru a anticipa, identifica, prioritiza şi rezolva probleme de o mare complexitate, care ar putea avea impact la nivelul aparatului. Defineşte criteriile pentru soluţiile pe termen lung şi asigură dezvoltarea acestora. Îşi asumă responsabilitatea pentru rezolvarea aspectelor critice din cadrul instituţiei care implică actori cheie interni sau externi. 14
15 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Creativitate şi iniţiativă Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Este o persoană flexibilă în abordare şi atitudine. Este capabil să identifice problemele şi obstacolele în calea eficienţei şi propune metode de îmbunătăţire. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Caută metode de a îmbunătăţi procesele de muncă Dezvoltă şi adoptă concepte noi şi utile pentru a şi îmbunătăţi munca şi contribuţia. Este capabil de a dezvolta moduri inovative de a rezolva probleme din proprie iniţiativă. Caută metode pentru îmbunătăţirea proceselor de muncă. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Identifică discrepanţele fundamentale şi propune metode noi şi eficiente de abordare a acestora. Propune din proprie iniţiativă idei noi şi relevante pentru strategie cu privire la modul de operare al echipei şi al instituţiei. Acţionează din proprie iniţiativă în limitele autorităţii care i a fost delegată. Îşi exprimă opiniile şi contribuie la dezvoltărea activităţii aparatului. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Este capabil să muncească din proprie iniţiativă într un cadru strategic larg, având abilitatea de a gândi liber atunci când este necesar. Caută în mod constant să îmbunătăţească modul de operare şi persistă în a duce la bun sfârşit ideile. Îi încurajează pe membrii echipei să vină cu noi idei şi să dea dovada de iniţiativă. Contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor instituţiei. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Acţionează din proprie iniţiativă în acord cu obiectivele strategice ale CSM. Este creativ şi ia decizii pe care le susţine. Îşi desfăşoară activitatea într un mediu optim, în care poate să şi exprime creativitatea şi inventivitatea. Este receptiv la ideile celorlalţi şi le oferă credit pentru creativitate şi iniţiativă. Este capabil să gândească lateral şi să dezvolte concepte noi care îmbunătăţesc eficienţa instituţiei. 15
16 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Cunoaşterea legislaţiei Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Are cunoştiinţe de bază despre legislaţia relevantă pentru activitatea sa. Încearcă să completeze această înţelegere cu orientare de la ceilalţi membri ai echipei. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Înţelege sistemul administraţiei publice, legislaţia relevantă în domeniu precum şi normele de aplicare. Cere îndrumare referitor la aspectele care trebuie interpretate sau pentru a căror abordare este nevoie de o persoană cu un alt nivel de competenţă şi experienţă. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Înţelege foarte bine sistemul administraţiei publice precum şi legislaţia relevantă în domeniu şi se asigură că toate activităţile se desfăşoară în acord cu normele de aplicare ale acestora. Are abilitatea de a explica angajaţilor şi managementului, legislaţia şi cum trebuie aceasta aplicată. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Cunoaşte foarte bine situaţia existentă în administraţia publică, precum şi alte acte legale, regulamente, instrucţiuni relevante. Oferă supervizare altor persoane şi se asigură că prevederile legislative sunt aplicate corect Este la curent cu orice modificări legislative şi înţelege care sunt implicaţiile pe care respectivele modificări legislative le au pentru direcţie. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Înţelege foarte bine sistemul administraţiei publice precum şi legislaţia relevantă în domeniu şi impactul pe care îl are aceasta asupra CSM; se poate baza pe experţi subordonaţi pentru a obţine o interpretare mai detaliată. Este informat în timp real cu modificările legislative şi ia iniţiativa atunci când sunt identificate nevoi pentru îmbunătăţire. 16
17 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Pregătirea profesională şi perfecţionarea Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Evaluează în mod corect propriile nevoi de formare profesională legate de activitatea sa şi de cerinţele echipei şi cere aprobarea pentru a urma activităţi de instruire relevante pentru activitatea sa. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Evaluează în mod corect propriile nevoi de dezvoltare legate de activitatea sa şi de cerinţele echipei şi cere aprobarea pentru a urma activităţi de instruire relevante pentru activitatea sa. Are o perspectivă pe termen lung asupra aspiraţiilor proprii în ceea ce priveşte perfecţionarea şi caută opţiuni de soluţionare. Lucrează cu persoane mai puţin experimentate şi îi îndrumă în eforturile lor de dezvoltare. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Identifică oportunităţi pentru îmbunătăţirea abilităţilor manageriale, atât pentru sine cât şi pentru ceilalţi. Completează pregătirea formală cu oportunităţile care se ivesc în cadrul activităţii pe care o desfăşoară. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Caută permanent oportunităţi pentru dezvoltarea angajaţilor ex delegări pe termen scurt, munca pe proiecte, activităţi formale de training identificând în acelaşi timp aspiraţiile şi nevoile individuale şi colective. Este mentor în propriul domeniu de expertiză. Îşi păstrează timp pentru a se informa asupra dezvoltărilor şi a noilor iniţiative în domeniul managementului şi a practicilor administrative. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Stabileşte planuri flexibile pentru nevoile viitoare de resurse umane, ţinând seamă de tendinţele actuale şi cele anticipate, legate de nevoile şi aşteptările personale cât şi cele ale instituţiei. Crează un mediu instituţional care încurajează identificarea şi dezvoltarea talentelor şi a abilităţilor neutilizate. Este la curent cu practicile de management. 17
18 Categoria de funcţii Nivelul de competenţă Expertiză funcţională Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel III Oferă în mod direct servicii tehnice echipei, dezvoltând aptitudini practice şi procese de muncă eficiente. Are abilitatea de a realiza fără a fi ţinut sub supraveghere activităţi minore, bine definite. Beneficiază de training referitor la aplicabilitatea şi utilizarea instrumentelor, datelor şi tehnicilor aplicabile în domeniul său de activitate. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel II Deţine suficiente cunoştinţe şi are experienţă pentru a realiza activităţile din domeniul în care îşi desfăşoară activitatea. Realizează sarcinile sub supraveghere generală, aplicând principiile standard şi teoriile profesionale referitoare la subiectul respectiv. Poate fi numit în echipe de proiect sau grupuri de lucru pentru a oferi expertiză. Deţine cunoştinţe suficiente pentru a putea să i instruiască pe angajaţii mai puţin experimentaţi. Funcţionar judiciar funcţie de execuţie nivel I Deţine cunoştinţele tehnice şi/sau aptitudinile practice pentru a realiza o serie de activităţi şi pentru a rezolva probleme operaţionale în propriul domeniu de activitate fără a trebui să fie supravegheat sau îndrumat. I se cere părerea, de către membrii echipei sau de către alţi colegi din alte domenii de activitate, referitor la anumite aspectele tehnice. Recunoaşterea expertizei tehnice prin participarea la programe de formare. Utilizează resursele disponibile pentru a obţine informaţii de actualitate din domeniul său de activitate. Funcţionar judicar funcţie de conducere nivel II Demonstrează că îşi cunoaşte foarte bine aria de expertiză, oferind îndrumare în domeniul respectiv. Îşi foloseşte expertiza încercând să schimbe politicile/standardele/pr acticile şi să dezvolte tehnici noi sau abordări care să contribuie la creşterea performanţei. Caută să obţină informaţii despre practicile cele mai bune şi despre dezvoltările preconizate în aria sa de expertiză. Promovează eforturile legate de programe de formare şi coaching în cadrul echipei/direcţiei. Funcţionari judiciar funcţie de conducere nivel I Îşi aduce contribuţia ca mentor, consilier, leader şi sursă de expertiză în domeniul administraţiei publice. Iniţiază şi contribuie la efortul de instruire pentru a se asigura că toţi angajaţii cunosc iniţiativele şi dezvoltarea din domeniul tehnic. 18
19 Standarde de recrutare Sinoptic: Elaborarea şi adoptarea unui cadru de standarde unitare de recrutare, care să cuprindă o metodologie de recrutare pentru toate cele 3 categorii de personal. Această metodologie reuneşte modalităţile de recrutare şi selecţie pentru cele 3 categorii de personal, cu menţiunea că recrutarea personalului asimilat magistraţilor trebuie să se facă tot la nivelul CSM, ca şi pentru celelalte 2 categorii de personal funcţionari publici şi personal contractual. Recrutarea trebuie să se facă numai prin concurs organizat la nivelul CSM. Metodologia cuprinde informaţii privind: specificitatea operaţională a activităţilor pe care ocupantul postului trebuie să le desfăşoare, profilul competenţelor căruia ocupantul postului trebuie să i se subscrie (determinate prin utilizarea sistemului internaţional de evaluare a postului), calendarul concursului standarde de informare şi publicitate, profilul evaluatorilor membri ai comisiei de concurs (selecţia persoanelor membre ale comisiei de concurs şi de soluţionare a contestaţiilor este cea determinată de cadrul legal în vigoare, însă atribuţiile şi competenţele acestora sunt date de către profilul evaluatorilor stabilit în metodologie), stabilirea probelor de concurs pentru selecţia candidaţilor şi asigurarea unui pregătiri minimale în acest sens pentru evaluatori. Aceştia stabilesc subiectele, derulează interviurile, prezinta standardele de comunicare a rezultatelor şi de soluţionare a contestaţiilor precum şi procedura de inserţie la locul de muncă a candidatului care a promovat examenul şi urmează să ocupe postul. Procedura constă într o perioadă de stagiu de minim 2 luni şi maxim 1 an, în funcţie de natura postului şi de cerinţele cadrului legal în vigoare. Astfel, dacă pentru personalul asimilat magistraţilor cadrul normativ este clar, pentru funcţionarii publici şi personalul contractual pot fi identificate şi aplicate perioade de stagiu în funcţie de complexitatea postului, la finalul cărora se stabileşte un plan de formare profesională şi pregătire continuă adecvat pentru derularea activităţii în mod independent. Stabilirea unor standarde de recrutare are ca scop identificarea unui sistem unitar de recrutare şi selecţie a personalului care să activeze în aparatul propriu al CSM, astfel încât, plecând de la identificarea punctelor tari şi punctelor slabe ale politicii şi practicilor de recrutare curente prin evaluarea măsurii în care obiectivele politicii de recrutare ale CSM au fost îndeplinite, să se poată implementa un proces de recrutare şi selecţie pe termen mediu şi lung, cu un grad mare de sustenabilitate, contribuind astfel la îmbunătăţirea politicii de resurse umane la nivelul aparatului tehnic administrativ al CSM. Pe baza informaţiilor obţinute iniţial şi ca urmare a evaluării documentelor de specialitate ale CSM, experţii au identificat patru categorii majore de intervenţie în domeniul recrutării şi selecţiei de personal la nivelul aparatului propriu al CSM şi anume: transparenţa recrutării, asigurarea competenţei la locul şi timpul potrivit, responsabilizarea managementului pentru atragerea, obţinerea şi menţinerea de angajaţi calificaţi, precum şi asigurarea congruenţei şi coerenţei politicii de personal proprie raportată la alte componente ale managementului strategic al resurselor umane din propriul sistem şi din mediul public extern. 19
20 2 Construirea cerinţelor minime pentru ocuparea postului standarde de pregătire/standarde ocupaţionale Pentru a stabili cerinţele minime de ocuparea posturilor în cadrul structurii organizaţionale a aparatului de lucru al CSM, trebuie luaţi în considerare 2 factori majori şi anume: specificitatea operaţională a activităţilor pe care ocupantul postului trebuie să le desfăşoare şi profilul competenţelor căruia ocupantul postului trebuie să i se subscrie. În acest sens, competenţa postului se defineşte ca fiind un set de atribute umane care îi dă ocupantului postului posibilitatea să atingă şi chiar să depăşească aşteptările celor cu care interelaţionează intern şi extern. La nivel ştiinţific şi experienţial s a constatat că munca susţinută, sinceritatea, bagajul de cunoştinţe şi inteligenţa, utilizate în mod individual, nu fac dintr o persoană un star profesional. Sunt alţi factori care îl ajută pe individ să performeze în profesie. Managerii buni sunt de obicei aceia familiarizaţi cu calităţile diferite pe care o persoană trebuie să le posede pentru a şi desfăşura în mod eficient activitatea, iar aceştia îşi folosesc propriile cunoştinţe pentru a selecta şi forma proprii subordonaţi. În context instituţional, competenţele necesare pentru un anumit post depind de mai mulţi factori, care includ natura activităţii instituţiei, mediul instituţional, cultura instituţională, atmosfera de lucru, structura instituţională, atribuţiile şi responsabilităţile, natura proceselor şi a activităţilor alocate acestora, atitudinea şi motivaţia colegilor, superiori şi subordonaţi. Pentru claritatea elaborării unei hărţi de competenţe pentru posturile din cadrul unei instituţii se identifică competenţele elementare şi indicatorii de comportament aferenţi. Evaluarea şi stabilirea unei hărţi a competenţelor este un proces vital pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. Harta competenţelor angajaţilor este un document foarte util şi poate fi folosit pentru următoarele aplicaţii: - Evaluarea candidaţilor în procesul de recrutare şi selecţie; - Evaluarea potenţialului angajatului în vederea promovării sau a mobilităţii profesionale; - Identificarea nevoilor de formare ale angajaţilor; - Diagnosticarea/evaluarea performanţelor angajaţilor; - Iniţiative ale angajaţilor de auto dezvoltare. Pentru asigurarea unei hărţi omogene a competenţelor posturilor se poate utiliza Sistemul Internaţional de Evaluare a Postului (IEP) care reprezintă o abordare dinamică a procesului de evaluare a posturilor, bazată pe vasta experienţă în domeniu a unui mare număr de directori de resurse umane. Obiectivul avut în vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care să includă factorii necesari pentru compararea diferitelor posturilor din majoritatea sectoarelor de activitate. Sistemul IEP poate fi folosit şi pentru compararea posturilor din cadrul unei instituţii sau din instituţii diferite, fiind conceput să reprezinte fundamentul unui proces de evaluare obiectivă a valorii relative a posturilor. Sistemul IEP este un sistem de puncte construit pe baza a patru factori de evaluare, care acoperă aspectele determinante critice ale dimensiunilor unui post: a. Impactul b. Comunicarea c. Inovarea d. Cunoştinţele 20
21 Fiecare factor este situat într un context care modifică şi reglează evaluarea factorului, astfel încât se disting zece sub dimensiuni (condiţionări), pentru fiecare factor şi condiţionare existând un număr de niveluri şi un punctaj corespunzător fiecărui nivel. Procesul de evaluare constă în selectarea nivelului potrivit pentru fiecare factor şi condiţionare, determinând valoarea punctelor corespunzătoare, pentru ca apoi, prin adunarea punctelor, să se obţină punctajul final, care desemnează valoarea relativă a postului. Cei patru factori de evaluare IEP sunt reprezentaţi după cum urmează: 1. Impact Contribuţia 2. Comunicare Cadrul Impactul Comunicarea Instituţia 3. Inovare Complexitatea 4. Cunoştinţe Echipele Inovarea Cunoştinţele Extinderea A. Factorul 1 Impactul Acest factor este o funcţie a sub factorului Dimensiunea instituţiei şi se referă la impactul avut de un post asupra instituţiei, în contextul contribuţiei pe care o are în cadrul acesteia. i. Dimensiunea instituţională Instituţiile sunt structurate în conformitate cu normativele domeniului de activitate pe de o parte, dar şi cu propriile cerinţe de viziune, misiune si valori pe de altă parte, direcţii de acţiune care 21
22 pot varia de la caz la caz în mod semnificativ. Indiferent de tipul de structură instituţională, sistemul IEP poate fi folosit drept bază în stabilirea relativităţilor interne şi a competitivităţii externe. În procesul de evaluare al posturilor trebuie avută în vedere şi dimensiunea instituţională. În cazul posturilor de top management, care răspund de implementarea strategiilor instituţionale, evaluarea ar trebui să ia în considerare dimensiunea holistă a sistemului judiciar, în timp ce evaluarea posturilor care deservesc Consiliul Superior al Magistraturii ar trebui să se refere doar la dimensiunea aparatului în sine. Se identifică nivelul corespunzător dimensiunii instituţiei, în conformitate cu domeniul de activitate şi structura aparatului CSM, ca fiind încadrată în categoria organizaţională în funcţie de cost/buget, aferent serviciilor administrative, cu factor de multiplicare 20. ii. Impactul Axa verticală a acestui factor defineşte natura rolului care se aşteaptă de la ocupantul postului. Impactul şi contribuţia depind de modul cum au fost repartizate responsabilităţile între posturi. Cu cât responsabilităţile au fost mai divizate şi cu cât există mai multe posturi cu acelaşi tip de impact, cu atât mai mic este impactul între posturi (de exemplu, impactul şi contribuţia diferită pe care o au posturile dintr o instituţie în care activităţile financiare şi administrative sunt repartizate aceluiaşi post, faţă de instituţia în care aceste trei activităţi au fost distribuite unor posturi distincte). În general, se fac următoarele clasificări: Preşedintele instituţiei este clasificat ca Strategic, punctele fiind atribuite acestui nivel (de la 13 la 17) în funcţie de contribuţie care, la rândul ei, variază în funcţie de gradul în care ocupantul postului este influenţat de către ceilalţi; Secretarul General şi Secretarul General Adjunct aparţin nivelului Tactic, pentru care s a stabilit o scală de puncte de la 10 la 14; poziţiile manageriale sunt considerate Operaţional şi sunt evaluate cu 7 11 puncte. Este important ca fiecare evaluare să fie confruntată cu organigrama, întrucât postul ar putea avea o valoare inferioară sau, dimpotrivă, superioară celei atribuite conform cutumei. În cazul creării instituţiilor matriceale, de exemplu, se observă o diminuare a responsabilităţii, atunci când o poziţie care răspunde în faţa Preşedintelui/Plenului Consiliului Superior al Magistraturii poate avea un impact de natură tactică, fiind astfel, comparabilă cu o poziţie de nivel inferior. iii. Contribuţia Axa orizontală a factorului în discuţie se referă la contribuţia relativă pe care deţinătorul postului o are în contextul Impactului, ceea ce oferă ocazia de se a face distincţie între posturile care se situează la acelaşi nivel din punct de vedere al impactului, dar care diferă în ceea ce priveşte contribuţia la funcţionarea instituţiei. În cele ce urmează, vom ataşa detalierea distincţiilor din cadrul factorului 1 Impact: 22

References: CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM 
 CSM