Source: https://www.slideshare.net/damen01/guia-de-buenas-practicas-para-las-incubadoras-de-empresas
Timestamp: 2017-08-19 21:04:00+00:00

Document:
Cap41 by Grupo Breos, S.C. 491 views
Science Park "Kyivska Polytechnika"... by YSF-2015 234 views
Zoocriaderos by valevivero2013 2426 views
Plan exportador j by jenniferpaez 2642 views
Zoocría comercial de reptiles en co... by Chamoquelone Cham... 6289 views
Modulo proyecto grado by Carlos Caita Castro 2619 views
, Titular en Estudio Damen
Fuente: Cnsultorio Empresarial
Priscila Martinez Solorzano , Coordinadora de Marketing y Ventas at ESPAE
1. Guia de Buenas PracticasIncubadoras de empresas
2. Guía de Buenas Prácticas para lasIncubadoras de Empresas
3. GUIA DE BUENAS PRÁCTICAS PARAL AS INCUBADORAS DE EMPRESAS NODRIZA INCUBATION PARTNER CONTRATO 2043849 SENA – FO NADE BO GO TA 2005
4. INTRODUCCIÓNEl documento titulado “Guía de buenas prácticas” ha sido elaborado como elemento clave para el estudioEvaluación Analítica Del Diagnostico De Las Incubadoras De Empresas Asociadas al Sistema Nacional DeCreación e Incubación de Empresas liderado por el Sena – SNCIE- tiene como objetivo convertirse en unaherramienta útil que permita identificar los factores de éxito de las experiencias significativas en el ámbitointernacional y nacional, articular y contrastar con las experiencias nacionales a fin de poder modelar lomejor de estas experiencias e identificar las diferencias que agregan valor a nivel nacional desde un enfoquede un desarrollo endógeno y de sistemas regionales de innovación. De aquí puede derivarse comoaplicación futura un sistema de monitoreo constante o forecasting de la dinámica de las Incubadoras cuyoalcance permitirá en tiempo real ver su evolución y su proyección en el futuro.En él, el lector encontrará un marco referencial y contextual en donde se abordan enfoques significativos entorno a estudios previos que analizan los sistemas de incubadoras de empresas en EE.UU, Europa, Asiacentral, como el caso de Europa del Este, Lejano Oriente y América del Sur entre otros, siendo el análisis dela Comisión Europea y el realizado por la National Business Incubation Association –NBIA- los marcostomados como referentes para este estudio, ya que contienen análisis de buenas prácticas de lasIncubadoras de empresas y que dan cuenta acerca de sus enfoques, metodología, conclusiones yrecomendaciones cuyo ejercicio darán otros tópicos o afirmarán los que se han hallado en la evaluaciónrealizada en el estudio de Evaluación Analítica. A su vez, lo contextual presenta diferentes definiciones deincubadoras de empresas, explorando diferentes tipos de incubadoras de empresas, su conformación,ventajas y una reseña histórica a nivel internacional, latinoamericano y nacional.Luego se aproxima en dos momentos de manera más puntual el registro y reseña de las buenas prácticas;así: (1) La experiencia internacional que contiene un compendio de las buenas practicas identificadas en elmundo. (2) La experiencia nacional con una introducción, ficha de explicación de cada buena práctica queintegra su marco referencial, hallazgos y manifestaciones que hacen evidente la buena práctica en las 22Incubadoras de empresas colombianas adscritas al SNCIE.Finalmente, aparecen y seis (6) anexos identificados como: 1) Metodología de búsqueda de información, e2) Inventario de documentos recopilados, (3) Análisis de Instituciones de Formación Profesionallatinoamericanas en relación con las incubadoras de empresas, y (4) Experiencia Servicio Nacional deAprendizaje Industrial SENAI Brazil, (5) Glosario de Términos, conceptos y definiciones reseñadas a lo largodel documento (6) Organizaciones de apoyo a las Incubadoras en el Mundo. 2
5. TABLA DE CONTENIDO1. MARCO CONTEXTUAL 51.1 DEFINICIONES Y TOPOLOGÍAS 51.1.1 DEFINICIONES DE INCUBADORAS DE EMPRESAS 51.1.2 TIPOS DE INCUBADORAS DE EMPRESAS 61.2 ELEMENTOS EN LA FORMACIÓN DE UNA INCUBADORA 71.2.1 LA PROMOCIÓN DEL PROYECTO DE LA INCUBADORA 71.2.2 LA MISIÓN 81.2.3 OBJETIVOS Y ALCANCE 81.2.4 LOS COLABORADORES O SOCIOS 81.2.5 FORMAS DE PROPIEDAD Y PROPIETARIOS 91.2.6 SERVICIOS A OFRECER 101.2.7 MODELOS FINANCIEROS PARA INCUBADORAS 111.2.8 FUENTES DE INGRESOS PARA LAS INCUBADORAS 121.3 ESTADO DEL ARTE 141.3.1 ANTECEDENTES 141.3.2 NIVEL INTERNACIONAL 141.3.3 NIVEL LATINOAMERICANO 181.3.4 NIVEL NACIONAL 201.4 BIBLIOGRAFÍA MARCO CONTEXTUAL 222. BUENAS PRACTICAS EXPERIENCIA INTERNACIONAL 242.1 SUMARIO 242.2 FICHA DE BUENAS PRACTICAS INTERNACIONALES 252.3 BUENAS PRACTICAS INTERNACIONALES. COMPENDIO 262.3.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 272.3.1.1 ENFOQUE Y PLANIFICACIÓN 282.3.1.2 MARKETING 332.3.2 GESTIÓN FINANCIERA 372.3.2.1 SOPORTE FINANCIAMIENTO Y SOSTENIBILIDAD 382.3.2.2 CAPITALIZACIÓN Y FINANCIAMIENTO DE CLIENTES 422.3.2.3 ACCESO A SERVICIOS FINANCIEROS Y REDES DE INVERSIÓN 472.3.3 GESTIÓN DE TALENTO HUMANO 482.3.3.1 EQUIPO DE DIRECCIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 492.3.3.2 GERENCIA Y STAFF DE LA INCUBADORA 512.3.4 INFRAESTRUCTURA 582.3.4.1 INFRAESTRUCTURA FÍSICA 592.3.5 MODELO DE INCUBACIÓN 632.3.5.1 PROGRAMA DE SERVICIOS 642.3.5.2 SELECCIÓN Y GRADUACIÓN DE INCUBADOS 722.3.5.3 APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN O GLOBALIZACIÓN 792.3.6 NETWORKING 812.3.6.1 REDES DE COOPERACIÓN 822.3.6.2 GESTIÓN DE RELACIÓN CON LOS STAKEHOLDERS 872.3.6.3 NETWORKING ENTRE INCUBADORAS 922.3.6.4 NETWORKING ENTRE INCUBANDOS 932.3.6.5 TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Y COMERCIALIZACIÓN 962.3.7 EVALUACIÓN E IMPACTO 982.3.7.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 993. BUENAS PRACTICAS NIVEL NACIONAL 1073.1 BUENAS PRACTICAS EXPERIENCIA COLOMBIANA 1083.2 FICHA DE BUENAS PRACTICAS NACIONALES 1093.3 REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS 1103.4 BUENAS PRACTICAS COLOMBIANAS. COMPENDIO 1134. ANEXOS 1624.1 ANEXO 1. METODOLOGÍA DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN4.2 ANEXO 2. INVENTARIO DE ARTÍCULOS RECOPILADOS4.3 ANEXO 3. INSTITUCIONES DE FORMACIÓN PROFESIONAL4.4 ANEXO 4. EXPERIENCIA SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE INDUSTRIAL BRASIL4.5 ANEXO 5. TÉRMINOS Y FACTORES BÁSICOS4.6 ANEXO 6. ORGANIZACIONES DE APOYO A LAS INCUBADORAS
7. 1 MARCO CONTEXTUAL1.1 DEFINICIONES Y TIPOLOGÍAS1.1.1 DEFINICIÓN DE INCUBADORAS DE EMPRESASHaciendo un acercamiento hacia el concepto de Incubadora de Empresas o Business Incubator, es posibleutilizar diferentes apreciaciones de diferentes enfoques sobre esta tipología organizativa, como se muestra acontinuación: AUTOR DEFINICIÓN Taller de Helsinki1 Un lugar en donde las firmas nuevamente creadas se concentran en un espacio limitado. Su objetivo es mejorar el crecimiento y el índice de supervivencia de estas, proveyendo un edificio modular con las instalaciones comunes (de telefax, de instalaciones que computan, de etc.) así como con ayuda y servicios de asistencia gerencial. El énfasis principal está en el desarrollo y la creación de empleos locales. National Business La incubación de negocios es un proceso dinámico del desarrollo Incubation de la empresa. Las incubadoras consolidan las firmas jóvenes, Association de ayudándoles a sobrevivir y a crecer durante el período del start-up EE.UU. (NBIA)2 en que son las más vulnerables. Las incubadoras proporcionan ayuda gerencial, tienen acceso al financiamiento y a la exposición orquestada al “Critical Business” o a los servicios de ayuda técnicos. También ofrecen servicios compartidos de oficina, acceso a equipos, arriendos flexibles y espacio extensible -- todos bajo un solo techo. UK Business La incubación de negocios es un proceso dinámico del desarrollo Incubation (UKBI). del negocio. Es un término que cubre una variedad amplia de (www.ukbi.co.uk). procesos que ayudan a reducir el porcentaje de problemas de las compañías en sus primeros años y acelera el crecimiento de las compañías que tienen el potencial para generar impactos substanciales de empleo y ventas. Una incubadora de negocios tiene como característica la agrupación de pequeñas unidades de trabajo, a las que proporciona un ambiente instructivo y de apoyo a los empresarios en el start-up durante sus primeros años. Las incubadoras proporcionan tres elementos principales para el desarrollo de negocios exitosos: Un emprendedor y ambiente de aprendizaje. Fácil acceso a los mentores e inversionistas. Visibilidad y posicionamiento en el mercado. The European BIC Los Centros de Negocios e Innovación de la Comunidad Europea Network. (EBN) 3 (EC BICs) son organizaciones de ayuda para las Pequeñas y Medianas Empresas Innovadoras (PyME) y los empresarios, que funcionan en el interés público, son instalados por los operadores económicos principales en un área o una región, para ofrecer una gama de los servicios integrados de dirección y de ayuda para proyectos realizados por los PyMEs innovadoras, contribuyendo de tal modo al desarrollo local y regional. 5
8. Servicio Nacional de Las Incubadoras de Empresas son Instituciones que aceleran el Aprendizaje. proceso de creación, crecimiento y consolidación de empresas (SENA)19 innovadoras a partir de las capacidades emprendedoras de los ciudadanos. Estas instituciones pueden compararse con laboratorios de empresarismo de la época, cuyos insumos son ideas y equipos de conocimiento y los productos son empresas rentables. Su principal labor consiste en transferir a los emprendedores una forma de pensar: El pensamiento empresarial. Las incubadoras son organizaciones sin ánimo de lucro, conformadas con un carácter tripartito a través de alianzas entre el Sector Público, Privado y Educativo. Son socios o promotores de estas instituciones Entidades de Formación (Técnicas, Tecnológicas y Universitarias); Empresas Públicas y Privadas; Gobiernos locales (Gobernaciones y Alcaldías); Gremios, Cámaras de Comercio y en algunos casos Sindicatos.Estas definiciones permiten establecer de manera global el alcance de las incubadoras de empresas en elcontexto regional. Para efectos de este estudio se ha considerado pertinente darle relevancia a lassiguientes definiciones por su capacidad, haciendo explicito el desarrollo de redes como competenciafundamental de las Incubadoras:Una Incubadora de Empresas es una entidad que provee espacio físico y asistencia para la ‘aceleración’ deldesarrollo exitoso de una aventura empresarial. Su principal meta es “producir” empresas exitosas que seanindependientes y financieramente viables. Su rol va más allá de funcionar como inquilina o entidad asesora.Posibilita la obtención de una red de contactos para la creación de nuevas empresas garantizando, en ciertamedida, un flujo continuado y permanente de clientes y proveedores, arma estratégica de la presentedécada. Además, las empresas graduadas salen de la incubadora con un gran potencial para crearempleos, revitalizar la economía local, comercializar nuevas tecnologías y fortalecer la economía regional ynacional (NBIA, 1997, Adaptado GOMEZ 2003).Las incubadoras funcionan como empresas de prestación de servicios que por medio de patrocinantes yesfuerzos compartidos brindan conocimientos, instalaciones, servicios e infraestructura administrativa yoperativa a las empresas acogidas por ellas, dotándolas así de mayores capacidades técnicas ygerenciales. Ya que se trata de un acuerdo interinstitucional que busca lograr el fortalecimiento de lasempresas albergadas, sus interconexiones y su articulación con entidades de enseñanza y de capacitación,municipios, agencias de fomento, entidades financieras y diversos entes de apoyo, como el SEBRAE(Servicio Brasilero de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas).Finalmente, una Incubadora de Empresas es una organización que tiene como propósito generar ambientesy escenarios que promuevan y faciliten la formación de empresas exitosas, inteligentes, sostenibles y conaltos niveles de cooperación y trabajo en red, capaces de generar empleo y desarrollo en su entorno. LaIncubadora consume, genera y desarrolla conceptos, mecanismos y estrategias de vanguardia pensandoen las necesidades de los clientes para convertir a los emprendedores en gerentes y a las ideas enempresas. La combinación de estos elementos genera un efecto sinérgico que desencadena en resultadosfavorables para la vida de la nueva empresa.1.1.2 TIPOS DE INCUBADORAS DE EMPRESAS4 ; 12Incubadora de Base Tecnológica IBTEste tipo de incubadora involucra la promoción de empresas de alta tecnología tales como software,biotecnologías, robótica e instrumentación. En general, van desde su investigación y desarrollo hasta sucomercialización. El propósito es crear nuevas empresas con alto valor agregado, basadas en la innovacióny el desarrollo tecnológico. 6
9. Su principal objetivo es la promoción del desarrollo de Empresas de Base Tecnológica –EBT-, ofreciendoservicios de apoyo en su proceso de formación. Los criterios de selección de las empresas a incubar varíansegún el tipo de empresa, si están en desarrollo como nuevas o como start- up. En la mayoría de los casosse localizan en las universidades o en sus cercanías, se caracterizan primordialmente por sus vínculosinstitucionales a fuentes de conocimiento tales como Universidades, Agencias de Transferencia detecnología, Centros de Investigación y Desarrollo Tecnológicos, Laboratorios Nacionales y personalespecializado en Investigación y Desarrollo (I+D). Estas incubadoras están orientas a sectores de grupostecnológicos o Clusters en áreas tales como Biotecnología, Software y Tecnologías de la Información y laComunicación –TIC-. Uno de los objetivos de la IBT es facilitar el empresarismo entre investigadores ycentros académicos.Incubadora de uso múltiple, Generales o MixtasSe caracterizan porque impulsan la generación de empresas que estén dedicadas a diferentes clases denegocios. No se enfocan en la creación de empresas en nichos específicos, sino que promocionan lacreación de nuevas empresas en un ámbito bastante amplio. Pueden promocionar empresas de servicios,comerciales, de manufactura e inclusive de base tecnológica así como también empresas de serviciostecnológicos y pequeñas empresas de la industria ligera.El principal objetivo de estas incubadoras es promover el continuo crecimiento económico e industrial de lasregiones por medio del desarrollo general de nuevos negocios. El enfoque se da principalmente en apoyo arecursos técnicos, gerenciales, de mercadeo y financieros.Incubadora tipo microempresas, de desarrollo EconómicoPromueven la creación de empresas en áreas con grandes desafíos económicos, pero con pocasposibilidades de desarrollo en el mediano y largo plazo. Estas áreas son regiones con grandes problemasde desempleo y de subsistencia, en donde el sector privado difícilmente llegaría. Frecuentemente estasincubadoras son una mezcla de diferentes tipos de negocios y generalmente se canalizan hacia los gruposvulnerables (mujeres cabeza de familia, grupos raciales). Son inversiones asumidas normalmente por elEstado.Este tipo de incubadoras busca ante todo estimular objetivos económicos específicos tales como creaciónde empleo y reestructuración industrial. Estas incubadoras en la mayoría de los casos son de iniciativa delos gobiernos locales, que buscan la creación de nuevas empresas y la maduración de las ya existentes conpotencial para crear nuevos empleos. En algunos países se dirigen a grupos específicos tales comoprogramas para jóvenes, desempleados, mujeres o grupos minoritarios. Un caso concreto es el programaamericano llamado “Empowerment Of Micro Enterprises”, que representa muy bien este tipo de incubadora..1.2 ELEMENTOS EN LA FORMACIÓN DE UNA INCUBADORA 51.2.1 LA PROMOCIÓN DEL PROYECTO DE LA INCUBADORAAl poner en marcha el proyecto de creación de una nueva incubadora, se requiere en primer lugar unapersona de alto nivel, capaz de ejercer un fuerte liderazgo, que se involucre personalmente y que secomprometa con la organización a la que representa en la puesta en marcha de una iniciativa colectiva deesta envergadura.Este líder debe aportar la visión y la energía necesarias para producir el aglutinamiento de las fuerzas de lacomunidad en torno a la incubadora. Así, una de sus primeras tareas consistirá en obtener el apoyo dediversos colaboradores, tanto a nivel de personas como de instituciones, generando los niveles decompromiso requeridos.Las acciones se deben ejecutar en torno a una visión acerca del papel que debe jugar la nueva incubadora,haciendo explícitos no sólo sus objetivos y alcance específicos, sino también el tipo de rentabilidaddeseable para esta inversión. 7
10. 1.2.2 LA MISIÓNEntre las dimensiones a considerar al formular la misión de la incubadora, se debe incluir no sólo aspectostecnológicos, financieros y de generación de empleo, sino también su orientación, siendo clabe definir lossiguientes tópicos: • La existencia o inexistencia de la finalidad de lucro • El énfasis de la orientación: Hacia la transformación empresarial de la región y/o del país Hacia el desarrollo económico de la región, basándose en la tecnología o en algún otro factor de diferenciación Hacia la atracción, creación y retención de empleos en la región Hacia el aprovechamiento de recursos de la regiónA lo anterior se deben sumar algunos aspectos genéricos que usualmente se incorporan en la misión deeste tipo de organizaciones, y que incluyen: • El fortalecimiento de la iniciativa empresarial y de la capacidad emprendedora a través de la difusión de ejemplos exitosos, de la creación de un terreno favorable para el desarrollo de empresas y de programas de capacitación. • El aumento de la velocidad de crecimiento y de la tasa de éxito en la creación de nuevas empresas.1.2.3 OBJETIVOS Y ALCANCELos objetivos establecen generalmente tanto el tipo de actividad que preferentemente deben realizar lascompañías incubadas como su procedencia. Así, pueden dejarse establecidos aspectos como: • el origen de la incubadora (asociada a universidades o institutos académicos, asociada a empresas o grupos de empresas, mixta) • el tipo de empresas a incubar (atención a una rama o nicho industrial, de manufactura y fabricación, de base tecnológica, mixta) • las fuentes de donde provendrán los proyectos a incubar (universidades y/o institutos, MiPyME, negocios derivados o “spin-off`s” de corporaciones y de grandes empresas, empresarios independientes, etc.) • el número de empresas a incubar (tanto “in-situ” como afiliadas sin residencia)A este último respecto, cabe señalar que el ámbito usual de operación de las incubadoras es el de lasMiPyME, dado que las grandes empresas y las corporaciones multinacionales funcionan bajo otrosparámetros6.1.2.4 LOS COLABORADORES O SOCIOSEl establecimiento de una nueva incubadora debe partir no sólo con propósitos y objetivos claros y con unaidentificación de la oportunidad a cosechar, sino que además requiere de una red de apoyo donde esténclaramente identificados sus integrantes.Existe una diversidad de instituciones que pueden tener un interés potencial en la incubación de empresas,ellos pueden ser7: • Gobiernos locales, regionales y nacional • Organizaciones comunitarias • Organizaciones sin fines de lucro • Asociaciones gremiales y cámaras de comercio 8
11. • Empresas y grandes grupos corporativos • Corporaciones financieras y bancos • Corporaciones de desarrollo inmobiliario • Parques científicos, tecnológicos e industriales • Universidades e institutos privadosTodos los colaboradores involucrados deben tener un nivel real de compromiso con el proyecto, quepermita fijar un marco presupuestario concreto y cumplir en forma expedita un primer calendario deactividades (de no más de tres meses de duración), con plazos e hitos específicos, a fin de definir en unmuy corto plazo la viabilidad de la incubadora.Una vez consolidada esta primera fase, se debe pasar a una segunda etapa del proceso, donde debenquedar resueltos temas tales como: • Los porcentajes de participación de los asociados. • La organización patrimonial y directiva • La definición de los respectivos aportes (financieros, de equipamiento, de expertos, de inmuebles, etc.)Un proyecto realista de incubadora debe considerar desde su concepción misma la variedad de intereses ymotivaciones que entran en juego en una organización de esta naturaleza y envergadura, según los actorescomprometidos. En el Cuadro 1 se muestran las motivaciones principales que se asocian a lospatrocinadores usuales de incubadoras8 Cuadro 1. Motivaciones de los Patrocinadores Tipo de Patrocinador Motivación principal Gobierno Empleo, ventas, impuestos Comunidad Reconversión industrial y crecimiento económico Universidad / Instituto de investigación Innovación, comercialización de I & D Actores orientados hacia el exterior de la Atracción de capitales y de tecnología comunidad Corporaciones de desarrollo inmobiliario Valorización de las propiedades Donantes Internacionales Impacto y sustentabilidad del proyecto Organizaciones con fines de lucro Retorno económico Fuente: Tiedemann, C; Lalkaka, R; 19981.2.5 FORMAS DE PROPIEDAD Y PROPIETARIOSLas formas legales que han adoptado las incubadoras en diversos países de la Organización para laCooperación y el Desarrollo Económico (OECD, 1999), corresponden a algunos de los siguientes tipos deorganización: • Subsidiarias de grandes empresas públicas o privadas (como los casos de British Steel Corporation, British Coal Enterprise, Pillkington y British American Tobacco BAT, en el Reino Unido) • Holdings Estatales (como es el caso del Instituto de Reconstrucción Industrial IRI en Italia, propietario de numerosos centros de emprendimiento y de incubadoras a través de la Sociedad Anónima . • Sociedades de responsabilidad limitada (esquema utilizado en el 53% de los casos en Alemania) • Sociedades Público-Privadas con fines de lucro (por ejemplo, Lexington Business Center LBC, EE.UU.) • Consorcios comunitarios (Community of St. Helen’s Trust, Reino Unido) 9
12. • Corporaciones de caridad sin fines de lucro (Business in the Community, Reino Unido) • Corporaciones de desarrollo empresarial o de desarrollo urbano (por ejemplo, en Liverpool y en Trafford Park, en el Reino Unido) • Corporaciones privadas sin fines de lucro (entre otros, Arizona Technology Incubator, EE.UU.; Santiago Innova, Chile) • Fundaciones Universidad-Empresa (como es el caso del Parque Tecnológico de Galicia, España)En cuanto a la propiedad de las incubadoras, se han originado múltiples combinaciones, las que incluyencompañías formadas por universidades y patrocinadas por grandes empresas públicas o privadas (porejemplo, Campus Ventures en la Universidad de Manchester), compañías inmobiliarias (como es el caso deOxford Innovation, en el Reino Unido) y universidades (St. John’s Innovation Center, Reino Unido).En muchas ocasiones participan en la propiedad varios socios, como en el caso de Australia, donde sueleincluirse a la comunidad, a grupos locales de desarrollo económico y empresarial, y a universidades.En tanto, en Alemania participan mayoritariamente en la propiedad de las incubadoras las mismas ciudadesanfitrionas, los bancos, las sociedades inmobiliarias y las cámaras de comercio.Por su parte, en EE.UU. un 29,7% de las incubadoras está en manos de organizaciones de gobierno sinfines de lucro (gobiernos federales, condados, municipios), un 27% corresponde a incubadorasuniversitarias, y un 18,9% corresponde a consorcios y agrupaciones mixtas9.En cuanto a las economías emergentes, se observa que no está muy difundida la participación directa delsector privado en la propiedad accionaría y en el liderazgo de las incubadoras. Muchas veces su papel selimita al suministro de bienes y servicios o a la tutoría de algunas empresas específicas10.1.2.6 SERVICIOS A OFRECERLa cantidad y tipo de servicios a incluir en la incubadora estarán en alguna medida condicionados por el tipode empresas incubadas, las que determinarán el apoyo requerido en cada área11.La provisión de servicios debe ser sobre una base muy flexible, teniendo siempre como referencia lasnecesidades de los incubados. Dicha flexibilidad no sólo se refiere al tamaño de los espacios, sino tambiéna la facilidad para efectuar su contratación y su devolución.Se debe hacer uso extensivo de aquellos servicios que la comunidad ya provee en forma eficiente, evitandoredundancias. A su vez, las incubadoras pueden potenciar a la comunidad proveyéndola de nuevosservicios de capacitación, de entrenamiento, de soporte financiero y de marketing, de intermediación,fortaleciendo el contacto de los incubados con las empresas de la localidad (OECD, 1999).Los servicios típicos que se deben evaluar al momento de configurar la oferta incluyen: • De infraestructura Acceso a infraestructura (espacios físicos modulares, provistos de servicios básicos de gas, electricidad, agua, comunicaciones, internet, etc.) Servicios generales (secretaría, mensajería y recepción, compra de materiales e insumos, mantenimiento y aseo, vigilancia, salas de reuniones, biblioteca, laboratorios) Acceso a infraestructura virtual (sitio web con herramientas personalizadas) • De atmósfera Proximidad con otros emprendedores Espacios comunes de interacción (biblioteca, cafetería, canchas deportivas) Clima de innovación, de crecimiento y de sana competencia Clima de comportamiento ético riguroso, particularmente en incubadoras tecnológicas 10
13. Imagen corporativa clara y definida que aporta credibilidad y mejora la imagen de negocios de los incubados, haciéndolos sentirse partícipes de un grupo de elite, más que como arrendatarios de oportunidad de espacios de bajo precio y calidad • De operación Servicios legales y de contabilidad Servicios avanzados de apoyo (gestión, marketing, capacitación de RR.HH. y formación de equipos, financiamiento, planificación estratégica, apoyo a la I&D) Acceso a redes (expertos en negocios y en tecnología, centros tecnológicos, inversionistas) • De crecimiento Conocimiento, experiencia y apoyo emocional dado por el Gerente de la incubadora Acceso a un consejo directivo experimentado asignado a la empresa Acceso a fuentes de financiamiento (programas de fomento, de subsidio, créditos para capacitación, capitales de emprendimiento) Servicios de pre y post-incubaciónMuchos de los servicios mencionados pueden ser contratados con terceros, como son los casos de losservicios generales y de provisión de infraestructura virtual, así como los diversos servicios de apoyo a laoperación. En el caso de incubadoras universitarias, algunos de los servicios a subcontratar pueden serproporcionados por los mismos investigadores y docentes, como por ejemplo las asesorías especializadasen aspectos técnicos, administrativos y de gestión. Alternativamente, puede ser más conveniente acceder aeste tipo de servicios a través de redes y de organismos públicos o privados ya existentes, aprovechandoeconomías de escala.Los servicios no delegables, que la incubadora debe proporcionar por si misma en forma mandatoria, sonaquellos que conforman la atmósfera de trabajo y los que dan acceso a las redes, así como el apoyo directoal crecimiento de los incubados.En esta materia, se estima conveniente que la incubadora se posicione como un proveedor de espacios detrabajo de alto prestigio y calidad (OECD, 1999).Muchos de los servicios mencionados pueden ser extendidos a toda la comunidad empresarial, lo queredunda en un incremento de los ingresos para la incubadora, en un mejor aprovechamiento de suinfraestructura y en una mejor inserción en su localidad. Así, los servicios de provisión de infraestructuravirtual, todos los servicios de operación y los servicios orientados a dar apoyo post- incubación constituyenexcelentes vínculos con las empresas.1.2.7 MODELOS FINANCIEROS PARA INCUBADORASUna incubadora puede ser operada con distintas modalidades de financiamiento y de generación deingresos, según los tipos de servicios ofrecidos y según el grado de participación de la incubadora en losnegocios de los incubados (www.ukbi.co.uk).Modelo de sólo incubadoraAquí se debe considerar una inversión inicial que cubre la puesta en marcha de la incubadora y las pérdidasoperacionales de los primeros años, hasta que los ingresos sean suficientes para cubrir los costos básicosdel programa. El plan de negocios de la incubadora no contempla nuevos aportes de capital una vez que sealcanza el autofinanciamiento.El modelo descrito se estima adecuado en EE.UU. para incubadoras de tamaños mayores a 4.000 m2 desuperficie edificada (www.ukbi.co.uk), o bien, para incubadoras que forman parte integral de un parquetecnológico mayor. En el caso de Australia, el tamaño mínimo recomendado se reduce a 1.500 m2 (OECD, 11
14. 1999), lo que evidencia la necesidad de continuar estudiando el tema de los tamaños críticos.Cuando la actividad está centrada únicamente en la incubación, al seleccionar a un incubado se apuesta ala idea comercial básica y al emprendedor que la sustenta, así como a la propia capacidad de guiado ygestión que ofrece la incubadora para convertir la idea preliminar en un negocio rentable.Modelo de incubadora con servicios (o centro de emprendimiento)En este caso, los ingresos se ven incrementados con la entrega de diversos servicios a la comunidadempresarial en forma abierta (consultoría, asistencia técnica, seminarios y charlas, cursos de capacitación,etc.). Ello permite que las incubadoras de tamaño menor también puedan alcanzar su punto de equilibrio.Modelo de capital de emprendimientoEste tipo de incubadoras opera adquiriendo participación (accionaria o por la vía de licencias) en losdistintos negocios incubados, las que luego transa en el mercado tras diez o quince años de operación delas empresas en cuestión.La inversión en dichos negocios se puede materializar ya sea asociándose con los incubados promisorios -apoyando en el financiamiento y/o en la dirección del negocio – o bien estableciendo fondos de capitalsemilla propios de la incubadora para el financiamiento directo de algunas empresas.Los auspiciantes deben estar dispuestos a financiar la operación de la incubadora por un largo tiempo, yaque se estima que se requiere la incorporación anual de cinco a diez compañías de alto potencial decrecimiento por un período de diez años para hacer el modelo viable (www.ukbi.co.uk). En todo caso, esconveniente ir recibiendo en forma anual repartos de utilidades de cada negocio, de modo que sedisminuyan los montos invertidos.Cuando se opta por este modelo, al seleccionar una empresa a incubar, se apuesta por su equipogerencial, a quien le corresponde hacer crecer y prosperar la empresa por varios años una vez que ésta seha graduado de la incubadora.1.2.8 FUENTES DE INGRESOS PARA LAS INCUBADORASEl grado de financiamiento que puede obtener una incubadora vendrá definido por la misión asignada a lamisma, y su rentabilidad se verá fuertemente afectada por su grado de participación directa (patrimonial ode utilidades) en los negocios incubados.Entre las fuentes de ingresos se debe considerar una variedad de servicios de arriendo, de asistenciatécnica, de capacitación y de gestión que permitan generar entre todos ellos un nivel mínimo deautofinanciamiento, y que tradicionalmente incluirán: • El arriendo de espacios físicos y virtuales • La intermediación y/o venta de servicios tanto a incubandos como a otras empresas (prestaciones logísticas, asistencia técnica, capacitación) • La intermediación financiera de créditos, de subsidios y de inversiones de riesgo • La participación de utilidades de las empresas incubadas (si se opera con capital de emprendimiento, haciéndose parte de la propiedad de las empresas incubadas) • La obtención de un porcentaje de utilidades de las empresas incubadas durante cierta cantidad de años luego de su graduación (si se establece como parte del contrato de incubación, como una modalidad de pago adicional al canon de arriendo) • Las donaciones • La obtención de subsidios directos de la comunidad y de los gobiernos regional y central • El apoyo o “inversión” de uno o más de los patrocinadores 12
15. Los cánones de arriendo deben fijarse de acuerdo a los niveles del mercado inmobiliario, ya que seconsidera que si la incubadora ha de sustentarse económicamente parcial o totalmente, debe ser capaz depagar al menos los costos reales por este concepto.Con relación a las donaciones, en algunos países como EE.UU. e Inglaterra se han implementadomecanismos tributarios en los que se permite una rebaja de impuestos de hasta de un 100% cuando sehacen aportes a incubadoras, sean éstos en dinero o en especies (OECD, 1999). Es importante destacarque en esta última categoría se incluyen los aportes en equipamiento, en espacios físicos, e incluso enpersonal a préstamo, cuyas remuneraciones también pueden ser rebajadas de impuestos. 13
16. 1.3 EVOLUCIÓN HISTORICA1.3.1 ANTECEDENTES12No se sabe con exactitud el momento en que surgen las incubadoras. Los primeros indicios de su existenciaaparecen con el cierre de una fabrica en Batavia, Estados Unidos, en la década de 1950. Comoconstrucciones de arriendos múltiples para emprender nuevos negocios surgen a finales de la década del70. Es en los Estados Unidos donde esta herramienta de desarrollo económico se origina y fortalece. Afinales de década del 70 la EDA (Economic Development Administration) y la NSF (National ScienceFoundation) establecen los primeros programas de incubación. La NSF, por ejemplo, funda la primeraIncubadora de Base Tecnológica. Posteriormente, en la década de 1980, otras organizacionesgubernamentales comienzan también a promover y a crear incubadoras. Tal es el caso de The U.S SmallBusiness Administration, The U.S. Department of Housing and Urban Development y The AppalachianRegional Comision. Al parecer, este es el período de mayor auge. Comienza un interés inusitado por estetipo de mecanismos; “ [...] las comunidades empiezan a fundar incubadoras de empresas como unaherramienta específica para alcanzar sus metas de desarrollo” (ALLEN and McCLUSKEY, 1990).Las primeras incubadoras fueron de uso mixto, incubaban toda clase de negocio, luego comenzaron asurgir industrias de incubadoras específicas como las de Empowerment, manufactura pesada,procesamiento de alimentos, biomedicina y programas computacionales.En enero de 1990, más de 385 incubadoras de empresas se encontraban operando en los Estados Unidos,número que ascendió a 530 en 1996 (NBIA, 1997). La industria ha estado creciendo a una tasa constantedesde inicios los ochenta. Por ejemplo, en los Estados Unidos de Enero a Agosto de 1999 el número deincubadoras por mes ascendió a 6, y de septiembre a diciembre de 2000, paso a ser de 25 (Barrow, 2001).Si junto con estos índices se tiene en cuenta el número de incubadoras en otros países (80 en la antiguaUnión Soviética, 600 en el Occidente de Europa, 210 en el Oriente, 50 en Australia, 200 en China y 100 en laIndia), no es de dudarse que a finales de la década del 2010 los programas de incubación de negociospasen de 5.000.1.3.2 NIVEL INTERNACIONAL13Según una estimación reciente, ahora hay alrededor 3.000 incubadoras del negocio por todo el mundo. Unafuerte interrupción se evidencia en el siguiente cuadro: Cuadro 2. Estimación de Incubadoras de empresas en el mundo. 1200 1000 1000 900 800 600 600 400 200 200 150 150 0 Este de Europa Europa Occidental Norte America Sur America Lejano Oriente Africa y otros Fuente: (Rustam Lalkaka “Best Practices in Business Incubation” 2001) 14
17. NorteaméricaLas incubadoras de empresas en los Estados Unidos de Norteamérica han crecido rápidamente, menos de100 para el año 80, y cerca de 1.000 en año 2000, el más grande crecimiento del mundo. De muchasmaneras los EE.UU. han sido los pioneros en la industria de la incubación.Además de las incubadoras iniciadas por autoridades y agencias del gobierno, alrededor del 20% de lasIncubadoras de Base Tecnológica de los EE.UU. se asocian a las Universidades y/o a los Parques deCiencia, debido al éxito y reputación que estos tienen, casos como los del Parque de Investigación deStanford que comenzaba en 1951 y del Parque del Triángulo de la Investigación en Carolina Del Norte en1959. Estado y programas de desarrollo económico locales han intentado crear sociedades publico-privadas para replegar estos nichos de la innovación tecnológica. Aparte de universidades con lasincubadoras afiliadas, algunas escuelas de negocios están iniciando sus propias incubadoras, tal como laUniversidad de California/Berkeley, Universidad de Wisconsin/Madison, Universidad de la Colina deCarolina/Chapel y la Universidad del Norte de Babson. La facultad y las instalaciones junto con el acceso auna variedad de contactos, permiten a los estudiantes instalar su conocimiento aprendido en una prácticaconcurrente. Otras escuelas tales como Stanford prefieren que sus estudiantes de la escuela de negociospasen su energía total en adquirir conocimiento antes de aventurar en un emprendimiento.Mientras que ha habido una declinación en las “punto com”, para su beneficio las incubadoras corporativascontinúan. En los E.E.U.U., este modelo proporciona típicamente la reputación y los recursos considerablesde la corporación que patrocina la resolución de las necesidades de soporte de las empresas incubadas. Laincubadora de Panasonic en Cuppertino, intenta crear las sociedades estratégicas para atraer innovacionesmientras que las Incubadoras de Reuters promueven las innovaciones de sus propios empleados. El centrodel Nidus de Montesanto tiene metas más amplias, frente al desarrollo económico del espíritu emprendedorque se estimula en la región. Los sistemas inteligentes han utilizado su facilidad de la incubación parainvertir en empresas de tecnología prominentes en sus etapas tempranas de desarrollo.América Del surEn la actualidad Brasil tiene cerca de 160 incubadoras de empresas, comenzando con diez hace unadécada. Hechos que fueron anunciados en la “World Business Incubator Conference” (Octubre de 2001)actualmente se tienen 40 localizaciones adicionales que se han seleccionado para la proporcionar ayuda.Las incubadoras también están funcionando o siendo planeadas en otros países Suramericanos aunque losprogramas tienen un avance menor al de Brasil.Lejano OrienteDesde sus principios en 1987 con una entrada catalítica de UNDP (United Nations DevelopmentProgramme), el programa de incubación de China se ha convertido en uno de los mas grandes del AsiaOriental. De acuerdo con las últimas investigaciones, hay unas 127 incubadoras en China, situadas en cadaprovincia, la región autónoma y de las ciudades importantes se exceptúan Tíbet y Qinghai14. Además haymuchas otras organizaciones tales como "Software Parks" que actúan como incubadoras, dando un total dealrededor 200 en el año 2000. La extensión del programa ha sido el resultado de subsidios significativos,generalmente donaciones en tierra y edificios, los préstamos baratos o no-cost por las agencias locales delestado, y algunos subsidios de funcionamiento en curso.En Japón, 203 incubadoras de negocios de diversos tipos se divulgan para estar en la operación, de la cualcerca de la mitad proporciona la incubación tradicional manteniendo el personal dedicado de la gerencia.Otros carecen de las características que distinguen de la incubación. La visión para el año 2010 esdesarrollar 300 incubadoras nuevas y entrenar a 500 encargados profesionales, para crear 150.000 nuevostrabajos. En la India ahora hay 18 Parques Tecnológicos del Software (STPs-Software Technology Parks) y15 Parques de Ciencia y Tecnología, similares en algunos aspectos a las Incubadoras de Base Tecnológica.Además, las Incubadoras antiguas ahora se están estableciendo en el Indian Institute of Technology enNueva Deli en Mumbai, una universidad en el sur para la biotecnología, una incubadora avanzada de 15
18. la tecnología de los materiales en Hyderabad, además de otras localizaciones.Aunque la primera incubadora en Corea fue iniciada en 1993, la expansión principal ha ocurrido en los tresaños pasados. Hoy existen cerca de 200 en total, con 144 incubadoras en operación real actualmente. EnMalasia, la Technology Development Corporation ha establecido centros del desarrollo de la tecnología parafacilitar la colaboración la triada universidad-investigación-negocios en sectores específicos: en UniversitiPutra Malasia (para el trabajo de los multimedia), Universiti Malasia (electrónica y fabricación), y UniversitiKebangsaan Malasia (biotecnología y productos farmacéuticos). En Indonesia, con la ayuda de la UNDPdesde 1994, tres incubadoras experimentales fueron establecidas en Java. Estos resultados se hanampliado a un importante programa nacional con muchas más incubadoras en las universidades de lasislas periféricas, se formo con ello una Asociación Indonesa de Incubadoras de Empresas. En Uzbekistancon la ayuda de State Committee for State Property Management and Entrepreneurship Support (GKI) dosincubadoras experimentales fueron comenzadas en Tashkent y en Samarkand en 1995. En 1996 la Red dela Incubadora del Negocio de la República fue iniciada, y se ha ampliado a cerca de 20 incubadoras; deéstas solo la mitad están funcionando como las incubadoras apropiadas, sobre todo en negocios agrícolas.África, Este medio y otras regionesEn Egipto, comenzando como iniciativa de la UNDP en 1992, el fondo social para el desarrollo del Gobiernode Egipto ha establecido una red importante de incubadoras como componente de sus programas extensosdel desarrollo de la pequeña empresa y de la generación de empleo. La puesta en práctica de incubadorasestá siendo emprendida por la Asociación Egipcia de la Incubadora. Existe una docena de incubadoras queestán en operación y muchas más que están aun en etapas de planeación.África Del sur ha tenido por muchos años una red de instalaciones llamadas las "Colmenas de la Industria",establecidas por corporaciones de pequeñas empresas. Las Agencias del Estado - NTSIKA yKHULA(Agencias del departamento de Industria) están estableciendo los Parques Industriales Locales queabarcan las incubadoras y los edificios del multi-arrendatario. Los progresos de las incubadoras estántambién en curso en Kimberley, Bloemfontein, Welcom, Natal y el Consejo para la Investigación Científica eIndustrial con un programa asistido por el Gobierno Británico. En el occidente de África, también semuestran progresos, esto incluye una red cada vez mayor de incubadoras dentro de Nigeria y planesabsolutamente bien desarrollados en Ghana para varias incubadoras.Europa Del EsteGracias a la asistencia técnica de la UNDP(United Nations Development Programme) en 1990, Polonia seconsolido como pionero en el concepto de incubación en la región, comenzando con la primera incubadoraen Poznán. La creación en 1992 de la Asociación de las Incubadoras de Empresas y de los CentrosPolacos de la Innovación (Association of Polish Business Incubators and Innovation Centers) se convirtió enel catalizador para el crecimiento. Mientras que las incubadoras inicialmente se enfocaron en lacomercialización de la tecnología; en 1993 los programas se han dirigido hacía la creación de empleo y lareestructuración de la economía polaca, con la ayuda significativa del Banco Mundial y de la Unión Europea.Hay actualmente cerca de 65 incubadoras en Polonia. Los programas similares de la incubadora están encurso en otro país del este central y particularmente en República Checa, no obstante sobre todo, en unaescala más pequeña.Europa OccidentalEn Europa occidental, se encuentran actualmente alrededor de 900 Incubadoras de Negocios. Un resumendel análisis de estas investigaciones se demuestra abajo en la siguiente tabla 16
19. Cuadro 3. Incubadoras de negocio en Estados miembros de la Unión Europea País Número País Número Austria 63 Italia 45 Bélgica 13 Luxemburgo 2 Dinamarca 7 Países Bajos 6 Francia 192 Portugal 23 Finlandia 26 Suecia 39 Alemania 300 España 38 Grecia 7 Reino Unido 144 Irlanda 6 TOTAL 911 Fuente: Investigación del DG (2001) y de CSES de la empresaEl número más grande de incubadoras de empresas (y algo de los cocientes más favorables) se encuentraen los Estados miembros más grandes de la Unión. En Alemania, donde los primeros centros de latecnología fueron instalados en la parte occidental del país durante los años 80, se encuentra la asociaciónmás grande de incubadoras de empresas de Europa. Hacia el final de la década, las primeras medidasfueron tomadas también para desarrollar las incubadoras en las regiones del este y esta tendencia seacelero después de la unificación. Una característica pronunciada de incubadoras alemanas es elacoplamiento cercano que la mayoría de las incubadoras tienen con las universidades y los institutos delI&D. En Francia, hay también una gran cantidad de incubadoras, pero solamente alrededor de 50 tienecaracterísticas estándar según la definición aportada por la ELAN (French National Association of BussinessIncubators).En Italia, donde ha habido un desarrollo relativamente nuevo de la red de la incubación, ahora hay 13incubadoras del negocio agrupadas por Sviluppo Italia, la Agencia Nacional Italiana para la Promoción delDesarrollo Económico y del Espíritu Emprendedor. 17 incubadoras adicionales más están actualmente enproceso de construcción, o están en etapa de planeacion. La mayoría de las incubadoras en Italia son partede los BICs (Business & Innovation Center). Hay una situación similar dentro de España donde están unaparte considerable de las incubadoras de ANCES (Asociación Nacional de CEEI Españoles), la AsociaciónNacional del BICs, llamados CEII. En Reino Unido, donde el concepto de la incubadora es originario paraEuropa, existe una variedad considerable de entidades que se pasan de las incubadoras a BICs. A pesar desus orígenes tempranos, una Asociación Nacional fue establecida recientemente.En los países más pequeños de la Unión Europea, Austria, siguiendo el establecimiento de los primeroscentros en 1986 en Graz y Linz, ha desarrollado una rápida extensión de incubadoras de empresas durantelos años 90. Según la Asociación Austriaca (VTO), ahora hay 60 incubadoras de empresas en el país, queestán funcionando ya o en proceso de establecerse. Bélgica tiene un número bastante par entre los Centrosdel Negocio y de la Innovación (situados principalmente en Wallonia) y de los centros de la tecnología(principalmente en Flandes). Hay una situación similar en Irlanda y Países Bajos. En contraste, enDinamarca, todas las incubadoras se unen a los Parques de Ciencia y hay una situación similar en Suecia,mientras que en Finlandia además de los centros de la Tecnología, Te-keskus, han instalado 15 centros dela incubación de negocios que proporcionan una gama de empresas consultoras y de servicios para eldesarrollo a las empresas y los empresarios. Portugal tiene 23 incubadoras de negocio (8 EU-reconocieronBICs, otras 5 incubadoras apoyadas por el Ministerio del Empleo las cuales 3 tienen espacio en laincubadora, 4 incubadoras agrupadas por la Asociación Nacional para los Empresarios jóvenes, y 4establecidas en el Parque de Ciencia y Tecnología). Algunos son muy pequeños con solamente 5-6 oficinas,mientras que otros son más grandes con 25-30 unidades de Incubación.En total, Europa Occidental tiene una amplia gama de modelos de incubadoras, gran diversidad de estadosde desarrollo y enfoques en las incubadoras en la Unión Europea. 17
20. Otras regionesEn otras regiones, ha habido pocas iniciativas de incubadoras. Turquía comenzó un programa deincubadoras de base tecnológica en 1990 (todavía designado Technoparks). Hoy, KOSGEB (Organizaciónpara el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa de Turquía), la agencia de ayuda para la pequeñaempresa, proporciona el financiamiento completo para ocho incubadoras ligadas a las universidadestécnicas. En otros países hay buen adelanto al establecer instalaciones de tecnologias avanzadas, talescomo el Panamá Technology Business Accelerator, Dubai Ideas Oasis, el ConceptNursery en Sri Lanka, y elTechnology Innovation Center University of Technology en Jamaica.1.3.3 NIVEL LATINOAMERICANOEn Latinoamérica el fenómeno de la incubación de empresas se ha venido dando desde la década de los80 con las incubadoras de Brasil; el desarrollo posterior de este tipo de organizaciones en los otros paísesse inicio en la década de los 90, siendo aun jóvenes las incubadoras que ya presentan resultados en lasdiferentes regiones latinoamericanas. A continuación se presentan algunas de las manifestaciones deldesarrollo de la industria de la incubación en Latinoamérica.BrasilPROGRAMA DE INCUBADORAS DE EMPRESAS EN BRASIL15Las experiencias más notables de incubadoras de empresas en Brasil se encuentran en Florianópolis yCampina Grande, generado un efecto demostración con el desarrollo de por lo menos 7 incubadorasalrededor de todo el país.Recientemente el SENAI ha comenzado la promoción para implantar incubadoras y parques tecnológicospara la generación de nuevas empresas (Ampliación de la Información del SENAI Anexo 4). Estas nuevasiniciativas se ejecutan en términos de proyectos en siete departamentos regionales de SENAI: Paraiba,Pernembuco, Bahía, Minas Gerais, Sao Paulo, Santa Catarina y Rio Grande do Sul. Las incubadoras no sonnecesariamente en nuevas tecnologías. Así por ejemplo el Parque Tecnológico de Paraiba estaimplementando una incubadora de cueros, calzados y afines, para permitir el crecimiento de las empresasya existentes y generar nuevas fuentes de empleo. En Pernambuco la concentración esta dada en el CentroRegional de Tecnología de Alimentos con asistencia técnica a microempresas.Situación diferente se aprecia en Bahía donde se esta promoviendo una Incubadora de Logística enTecnologías de Automatización. En Minas Gerais el programa es más orientado a desarrollar la capacidademprendedora.ArgentinaINCUBADORAS EN ARGENTINA16En Argentina existen una serie de experiencias e iniciativas incipientes en esta materia. Entre las másimportantes podemos mencionar:El Parque del Litoral (CERIDE -INTEC) que finalizó sus obras de infraestructura en 1999; la Red de Parquesde Innovación del INTA(Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria), que tiene como objetivo desarrollar7 parques en estaciones experimentales existentes, de los cuales a fines de 1998 se encontrabaninauguradas 3 (Balcarce, Castelar y Pergamino); y El Polo Tecnológico Constituyentes, que agrupa a losprincipales Organismos de Ciencia y Tecnología dependientes del Gobierno Nacional (INTI, INTA, CNEA,SEGEMAR y CITEFA), y en el cual se encuentra en desarrollo un proceso de incubación de empresas apartir de un spin-offs de la CNEA(Comisión Nacional de Energía Atómica – Argentina).Por otro lado se encuentran en desarrollo algunas incubadoras de base universitaria en las que participangobiernos provinciales y municipales. Entre estas, las más avanzadas son las dependientes de laUniversidad de Luján y la Incubadora de la Ciudad de Córdoba. 18
21. El Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires junto con UBATEC (Empresa consultora conformada por laUniversidad de Buenos Aires, el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, la Unión Industrial Argentina y laConfederación General de la Industria) se encuentran planificando el establecimiento de una incubadora.Por su parte, el IDEB (Instituto de Estudios Bioquímicos) de la provincia de Buenos Aires viene impulsandola vinculación de parques industriales con centros tecnológicos de universidades u otros organismos de laprovincia.En el nivel nacional, en marzo de 1999 se constituyó la "Asociación de Incubadoras de Empresas, Parques yPolos Tecnológicos de la República Argentina" (AIPyPT), que está desarrollando una importante labor dedifusión y coordinación entre las entidades que promueven la formación de emprendedores entre losestudiantes, profesionales y empresarios jóvenes en diversos ámbitos geográficos. En octubre de 1999 seinició un relevamiento orientado a obtener información - en Universidades, Institutos y Centros de I&D y enempresas- sobre actividades vinculadas a la creación, desarrollo y fortalecimiento de empresasinnovadoras, con el fin de sustentar la planificación y definición de políticas de apoyo tanto para el sectortecnológico como el empresarial.MéxicoMéxico ha comenzado su proceso de desarrollo de incubadoras a partir de la década pasada, susresultados aun no son tan representativos como los de Brasil u otras regiones. El mayor nivel de desarrollode incubadoras en México se concentra en la Red de Incubadoras EMPRENDETEC(emprendetec.itesm.mx), integrada en el Modelo de Incubadoras de Empresas del Sistema Tecnológico deMonterrey y liderada por el Instituto Tecnológico de Monterrey y el grupo Santander Serfin; en octubre de2001 se dio inicio a la primera Incubadora física de empresas en el Campus Monterrey. A partir del arranquede esta incubadora, se han ido implantando 24 más a la fecha, en diferentes Campus del SistemaTecnológico de Monterrey, ubicados a lo largo de todo el país.El Tecnológico de Monterrey apoya, desde casi 20 años, la formación de una cultura emprendedora, en laque egresados y futuros egresados colaboran entre sí, y crean microempresas que brindan empleo a otros,con el fin último de promover el desarrollo de México.El programa de Incubadora de empresas del Tecnológico de Monterrey pone a disposición de alumnos,egresados y público en general, a un grupo de expertos que los asesoran para constituir su empresa oasociación civil. Aquellos que deciden incubar su empresa u asociación, pueden elegir trabajar en unaoficina amueblada y equipada dentro de alguno de los campus de la Institución, o bien, de manera virtual, através del Portal Emprendetec, ubicado en la dirección (http://www.emprendetec.com).En la mayoría de los campus del país existe una Incubadora de empresas. Ahí, los alumnos y egresadosinteresados, así como el público en general, tras el pago de una cuota de recuperación, reciben la asesoríanecesaria para constituirse como microempresarios.Tan sólo en el Campus Monterrey, la capacidad de la incubadora de empresas creció de 17 a 84 lugares,ubicados en el Centro Internacional de Aprendizaje Avanzado de ese campus.Sin embargo, ésta no es la única forma de emprender un negocio. Las incubadoras de empresas delTecnológico de Monterrey aprovechan la tecnología informática para dar la opción, a las personasinteresadas, de incubar su negocio en la virtualidad.A través del Portal Emprendetec (http://www.emprendetec.com), los empresarios en incubación puedenrealizar consultas, recibir asesoría y capacitación en línea, establecer enlaces de negocios con sus similaresen otros campus, consultar información sobre oportunidades de financiamiento, y entrar en contacto con loslaboratorios y centros de investigación del Tecnológico de Monterrey. (Portal Ex–A–Tec, Marzo 2005)Además de EMPRENDETEC, se encuentran incubadoras tales como NCUBO, CIEA en Aguascalientes, y laIBT del Instituto Politécnico Nacional, todas ellas emergentes, aunque con menos resultados queEMPRENDETEC.Por ultimo, México integra un número importante de organizaciones que apoyan la creación de nuevasempresas, la gran mayoría establecidas como dependencias o extensiones de organizaciones comouniversidades o instituciones de promoción de la cultura emprendedora, en su mayoría organizacionessimilares a lo que en Colombia se denomina: “Centros De Desarrollo Empresarial CDE” o “Centros 19
22. De Desarrollo Del Espíritu Empresarial CDEE”, que actúan como agentes de promoción, y articuladores delas nuevas empresas, pero aun sin cumplir con las funciones de una incubadora de empresas.ChileEn Chile la incubación de negocios tecnológicos se inició hace menos de una década, con la primerainiciativa desarrollada por Intec y la Facultad de Cs. Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile, quedio origen a la incubadora EmpreNet, hoy denominada Access Nova.Luego de esta primera experiencia, se inició el Programa Regional de Incubación de Negocios de la Regióndel Bio-Bio, creándose 3 nuevas incubadoras universitarias.Con el lanzamiento de la nueva Línea de Financiamiento para la creación de Incubadoras de Negocios delFDI CORFO se espera que varias universidades creen sus propias incubadoras, con lo que se creará unared distribuida a lo largo de todo el país.El desafío es que las incubadoras sean un verdadero motor del desarrollo regional, que generen nuevasempresas de alto valor innovativo y rápido crecimiento, y así se creen más y mejores empleos.En Chile, las incubadoras de empresas son fundamentalmente de 2 tipos:Incubadoras Universitarias, orientadas a negocios tecnológicos y de alto valor innovativo, que están siendoapoyadas por el Fondo de Desarrollo e Innovación de CORFO.Incubadoras Municipales, orientadas a negocios más tradicionales, que dependen de sus respectivosMunicipios y reciben apoyo de entidades locales.En Chile, el desarrollo de la industria de la incubación ha seguido el siguiente orden, a la iniciativa deSERCOTEC en la Comuna de Pedro Aguirre Cerda y las incubadoras mixtas de nivel municipal SantiagoInnova y Rancagua Emprende, hasta el momento se suman 3 incubadoras de nivel tecnológico: Acces Nova(ex EmpreNet) de la Universidad de Chile; la Incubadora Privada de Negocios de Internet paraLatinoamérica, e-VENTURES LA y la Incubadora privada de sitios de Internet El Área. A esto se sumaniniciativas que brindan servicios y apoyan el desarrollo de ideas innovadoras, pero no pueden serconsideradas propiamente como incubadoras.(ANGULO. 2000)Otras regiones latinoamericanasEn otras regiones, se destacan las iniciativas de incubadoras presentadas en Venezuela, donde la idea delas Incubadoras de Empresas surge vinculada a la de los Parques Tecnológicos, a finales de los años 80,encaminando esfuerzos en su desarrollo con el proyecto del CONICIT (inicios) - Capital Semilla 1992-1993.(83.000,00 $/por Proyecto Tecnológico), la Creación de Parques Tecnológicos en Mérida, Barquisimeto yCaracas en 1992- 1993, y por último el del Zulia en al año 1995, a su vez creando la Asociación de ParquesTecnológicos ASOPARTEC en Marzo de 1998, aglutinando de esta manera las iniciativas de incubación deempresas en Venezuela17. Otras iniciativas como la presentada en Panamá, a través del proyecto Ciudad delSaber, incluyendo la IDEP (Incubadora de Empresas de Panamá), que tiene como objetivo convertir aPanamá en un Centro Tecnológico para el Desarrollo Regional, esta iniciativa aún esta madurando, sinembargo debe definirse como un foco de atención por su enfoque de tecno-región.1.3.4 NIVEL NACIONAL18En Colombia el modelo de las Incubadoras de Empresas es algo aún novedoso pues la institución de mayortradición de las existentes fue constituida en 1994 en la ciudad de Bogotá donde varias entidades sepusieron de acuerdo para crear la Corporación Innovar, seguidamente surgieron otras importantesentidades como el caso de la Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Antioquia – IEBTA - en elaño 1996; para enero del 2003 el Sistema Nacional de Creación e Incubación de Empresas –SNCIE-liderado por el SENA contaba tan solo con 6 incubadoras asociadas con presencia en: Bogotá, Medellín,Cali, Bucaramanga, Rionegro y Barranquilla, cifra que ha tenido una interesante dinámica ya que para finalesdel mismo año el país contaba con 16 nuevas instituciones ampliando su cubrimiento a los departamentosde Caldas, Risaralda, Quindío, Cesar, Sucre, Córdoba, Cauca, Tolima, Norte de Santander, 20
23. Bolívar, Antioquia y Huila, así como Incubadoras especializadas en temas tales como el sectoragroindustrial, producción de software, empresas de economía solidaria y empresas culturales e industriascreativas; se tiene como meta al finalizar el año 2006 contar con 40 incubadoras Asociadas al SNCIE a lolargo y ancho del territorio nacional.EL SISTEMA NACIONAL DE CREACIÓN E INCUBACIÓN DE EMPRESAS.SNCIE19 ,18El Plan Estratégico 2002 – 2006: SENA UNA ORGANIZACIÓN DE CONOCIMIENTO define el vectorEmprendimiento y Empresarismo como orientación estratégica de la institución, y crea el Sistema Nacionalde Creación e Incubación de Empresas (SNCIE) como un articulador de esfuerzos nacionales para eldesarrollo de la cadena de valor para la creación de nuevas empresas de la época. Es así como lapromoción y fomento de un sistema de incubación debe ser coherente con los demás programas de apoyoal empresariado, la creación de empresas no es un ejercicio espontáneo de capacidad creativa de losindividuos, es toda una acción deliberada en una cadena de valor que busca transformar a los ciudadanosen empresarios con empresas productivas y que abarca los siguientes 5 eslabones: Sensibilización,Identificación, Formulación, Puesta en Marcha y Aceleración.El SENA ha encaminado esfuerzos nacionales que exigen el compromiso decidido de diversas entidades deorden nacional, regional y local tanto públicas como privadas. Estos 6 esfuerzos son: Formación, Industriade Soporte, Financiación, Marco Legal, Incubación e Internacionalización.Desde 1999 el SENA viene apoyando iniciativas empresariales de los ciudadanos y promoviendo la creaciónde incubadoras en el país a través de la aplicación que por efectos de la ley 344 de 1996 obliga a la entidada destinar el 20% de los recursos en actividades de innovación y desarrollo tecnológico. En el marco delplan estratégico 2002 - 2006, el SENA espera promover la creación de 40 incubadoras en el país, de lascuales 22 ya estaban en operaciones para el año 2003, que apoyarán la creación de empresas con altoscomponentes de innovación y desarrollo tecnológico.En la actualidad el SNCIE tiene asociadas 27 Incubadoras de empresas, y otras 6 en proceso de asociación.Desde 1999 a julio de 2003, el trabajo de las Incubadoras de Empresas a las cuales se ha asociado el SENAse ve reflejado en la constitución de 464 nuevas empresas que generaran 4.802 empleos y ventas más de$43.500 millones de pesos. Para ver algunos casos particulares, la Corporación BucaramangaEmprendedora durante el primer trimestre del 2003 apoyó la conformación de 55 nuevas empresas, lacreación de 350 empleos y sus empresas incubadas generaron ventas por $1.200 millones, de la mismaforma el Parque Tecnológico del Software en Cali apoyó la creación de 12 nuevas empresas, 36 nuevosempleos y sus empresas incubadas generaron ventas $500 millones de pesos, por su parte la Incubadorade Base Tecnológica de Antioquia ha contribuido el primer trimestre con la creación de 33 nuevasempresas, 597 nuevos empleos y sus empresas incubadas $1.750 millones de pesos en ventas. Estos sonsolo tres ejemplos del importante trabajo que vienen adelantando cada una de las 13 incubadoras deempresas asociadas al SENA y que pretende contribuir de manera real y significativa en la reactivación delaparato productivo del país y la generación de nuevas oportunidades para los jóvenes colombianos. (SENA2004). 21
24. 1.4 BIBLIOGRAFÍA MARCO CONTEXTUAL1 DO C186 - 51/52 DD de la Comisión de las Comunidades Europeas. 27, julio de 19902 NBIA, Best Practice in Action: Guidelines for Implementing First Class Business Incubation Programs’ (NBIA, 2001).3 EBN - the European BIC Network www.ebn.be 20054 PINEDA, Leonardo. “Marco de Referencia para la formulación de políticas y estrategias para el establecimiento deTécno-regiones en Colombia, Parques Científicos - Tecnológicos y Similares en Regiones Colombianas”.. UNIVERSIDADDEL NORTE. Bogotá, Abril 20015 ANGULO, Marcela. LINEAMIENTOS INCUBADORAS. Corporación de Investigación Tecnologica de Chile. Intec. 2000.6 PÉREZ M. Angel, “Incubación de empresas y parques tecnológicos” XII Congreso Latinoamericano sobre EspírituEmpresarial, Costa Rica, Nov. 1998.7 OECD. “Business Incubation: International case studies”, 19998 TIEDEMANN C., LALKAKA R. “Managing business incubation for financial sustainability”, Hong Kong Ind. Tech. CentreCorp., International Conference on Business Incubation, Nov. 19989 NBIA .“Business Incubation Works” NBIA Publications, Aug. 199710 UNIDO.“Lessons from international experience for the promotion of business incubation systems in emergingeconomies” R. Lalkaka, , Nov. 199711 UK Business Incubation (www.ukbi.co.uk)12 GÓMEZ Liyis .“Evaluación Del Impacto De Las Incubadoras De Empresas: Estudios Realizados”. 200313 EUROPEAN COMMISSION. Benchmarking of Business Incubator. Final Report. European Commission EnterpriseDirectorate-General. Feb 2002.14 LALKAKA R., FENG-LING Ma and LALKAKA D., Assessment of China Incubator Program, UNIDO, 1999.15 Para detalles sobre este Programa del SENAI véase página de Internet : www.Senai.br Otros documentos incluye,Azevedo, Sergio e Isak Kruglianskas: Availacaso do desempenho de incubadoras empresariais mistas: um estudo decaso no Estado de Sao Paulo, Brasil. Presentado en la IASP, Panamá, 4 a 8 de Septiembre del 2000.16 Tomado del Plan Plurianual de Ciencia y Tecnología 2000/2002, página www.setpic.org.ar17 DA SILVA, María de Fátima “incubadora de Empresas: La experiencia venezolana”, , IASP ConferecniaLatinoamericana de Parques Tecnológicos e Incubadoras deEmpresas, Panamá, 4-8 de Septiembre del 200018 MATIZ, Francisco; CRUZ, Carlos. “Sistema Nacional de Creación e Incubación de Empresas”.. Servicio Nacional deAprendizaje Nacional – SENA. Mayo 2004.19 URL http://www.sena.edu.co/Portal/Emprendimiento/Las+Incubadoras/definicion_incubs/ Feb 2005 22
25. Buenas Prácticas Nivel Internacional
26. 2 BUENAS PRÁCTICAS EXPERIENCIA INTERNACIONALBuenas Prácticas Experiencia Internacional es un estudio comparativo sobre las incubadoras de empresasen distintos países, con el objeto de ofrecer una visión amplia sobre la materia. Se incluye una brevedescripción conceptual de la incubación de empresas, su evolución y métodos.Entre los resultados, se resalta que en la última década se ha producido una importante e intensiva creaciónde incubadoras de empresas, especialmente en Europa. El enfoque aplicado persigue generar lainformación necesaria que permita visualizar los desarrollos en materia de gestión administrativa, gestiónfinanciera, gestión del recurso humano, infraestructura, servicios ofrecidos y medición del impacto en lasempresas incubadas.2.1 SUMARIOEl presente Estudio de Inteligencia tiene por objetivo ser una referencia bibliográfica que permite obteneruna visión comparada de las experiencias en distintos países en cuanto a las Incubadoras de Empresas. Sibien este tipo de organizaciones poseen un amplio espectro de posibilidades, la revisión de casos y larecopilación de información se ha circunscrito al estudio de experiencias internacionales. Se hanseleccionado un total de 27 países, compiladas sus experiencias en estudios de caso específicos o análisisconsolidados de sistemas de incubación nacionales o transnacionales como es el caso de la Unión Europeay Norteamérica.Cada país ha creado una modelo particular que responde a sus intereses y a las características específicasde su sociedad. En este estudio se describen las experiencias de una amplia variedad de naciones:desarrolladas, emergentes, pequeñas, grandes, de distintas idiosincrasias, con ejercicios incipientes o conlargas experiencias en la incubación de empresas. La finalidad de ello, es obtener una visión multifocal queenriquezca la creación de la experiencia colombiana.La metodología para la captura de la información representativa y actualizada del tema, se sustentó en eluso de las bases de datos internacionales, el sistema DIALOG e INTERNET, así como la búsqueda manual(bibliografía inicial fuentes consultadas periódicamente). Para ello, se realizó un inventario de la informaciónindexada en las bases de datos internacionales, y seguidamente se obtuvo un análisis cuantitativo (análisisbibliométrico). Posteriormente, se realizó la recopilación y análisis de los artículos más relevantes, lo querepresenta el análisis cualitativo de la información en el tópico.Asimismo, se muestra una breve descripción conceptual de la incubación de empresas y de su evolución.Entre los resultados se observa que, las incubadoras de empresas han logrado incentivar la relación entrelas universidades y las empresas, generar modelos de desarrollo urbano industrial, establecer redes deapoyo e intercambio de productos - servicios e información, aprovechar programas y subsidios estatales,asociarse con organismos privados - universidades y centros tecnológicos, generar redes decomercialización y nuevos negocios, reciclar edificios y áreas urbanas abandonadas, promover inversionesy consolidar empresas, y apoyar a empresarios que apuestan por el futuro. Entre las ventajas que ofrecen secuentan: el facilitar el proceso de venta de tecnología, la mayor posibilidad de éxito que se tiene en latransferencia de tecnología, el disminuir la brecha para asimilar la tecnología, y el aprovechar los desarrollostecnológicos propios.El objetivo del presente documento es perfeccionar esta amplia gama de medidas de gestión para lagestión de las incubadoras de empresas gracias a la divulgación de ejemplos de buenas prácticas. 24
27. 2.2 FICHA DE BUENAS PRÁCTICAS INTERNACIONALESEste documento se constituye como una guía de benchmarking para las incubadoras de empresas, ya quecontiene una compilación de las buenas prácticas de gestión utilizadas por las incubadoras de empresas enel mundo. Cada buena practica esta enmarcada en siete áreas de gestión: Gestión Administrativa, GestiónFinanciera, Gestión del Talento Humano, Infraestructura, Modelo de Incubación, Networking y Evaluación delDesempeño. A su vez cada área esta asociada a un factor que incide directamente en el desarrollo de laIncubadora.Las buenas prácticas de gestión están descritas con un identificador asociado a su área y factor, describede forma genérica la buena practica y establece la fuente de identificación; en algunos casos se describenejemplos de la buena practica. Algunas buenas practicas son comunes en varias regiones por tal razón sehan agrupado en una sola, según sea el caso.A continuación se explica el formato de presentación de cada buena práctica: Convenciones 25
28. Buenas Prácticas Internacionales
29. GAGestión Administrativa
30. bpi1 GA Enfoque y PlanificaciónEL ENFOQUE Y L A MISIÓN DE L A INCUBADORA DEBENESTAR COMPROMETIDOS CON ALGUNOS PRINCIPIOSBÁSICOSLos principios fundamentalmente son los siguientes: Orientar la energía y los recursos de la incubadora al desarrollo de nuevas empresas. Manejar la incubadora como un negocio. Desarrollar un programa de servicios enfocado a las necesidades de las empresas en cada etapa de su desarrollo. Obtener consenso en la misión que define el papel de la comunidad y el desarrollo. Que el plan estratégico contenga objetivos cuantificables para lograr cumplir la misión del programa Reclutar y compensar a administradores capaces de cumplir la misión de la incubadora y tener habilidad para ayudar al crecimiento de las compañías incubadas. Construir un efectivo consejo de directores comprometidos con la misión de la incubadora y maximizar el papel administrativo en el desarrollo éxitoso de la compañía. Priorizar la administración del tiempo colocando el mayor énfasis en la asistencia al cliente, incluyendo asesorias proactivas y orientación de resultados a las compañías exitosas y creación de valor Desarrollar habilidades, recursos, métodos y herramientas que contribuyan al reparto efectivo de asistencia a clientes y tratamiento de las necesidades especificas de cada compañía Buscar la integración de los programas de la incubadora y actividades al interior de las unidades productivas de la comunidad y los objetivos y estrategias de su desarrollo económico general. Desarrollar la obtención de apoyo por parte de los grupos de interés, incluyendo recursos de trabajo en red, que ayuden a las empresas incubadas, operaciones y misión de la incubadora. Mantener y administrar el sistema de información y levantar estadísticas de otro tipo de información necesaria para el proceso de evaluación, así mejorando la efectividad de programa y permitiendo evolucionar con las necesidades del cliente.La experiencia ha demostrado que muchas incubadoras no alcanzan sus objetivos, y una de las razones es que amenudo, tienen demasiadas misiones: contribuir al desarrollo de la economía, comercializar tecnología de lasuniversidades u organizaciones de investigación, generar más empleos, revitalizar el desarrollo local, etc. Sinembargo, la misión de la incubadora debe ser desarrollar empresas ya que esto implica alcanzar los objetivosantes mencionados.Por otro lado, independientemente del tipo de incubadora (con o sin fines de lucro), ésta debe ser manejada comoun negocio, lo que requiere desarrollar un plan de negocios, seleccionar personal adecuado, asegurar sufinanciamiento y desarrollar y modificar sus servicios para satisfacer las necesidades de sus clientes. El conceptode programa subsidiado debe desaparecer, razón por la cual, el gerente gasta gran parte de su tiempo tratando deobtener fondos, relaciones públicas, reuniones de directorio, etc., y no en el principal producto de la incubadora:empresas exitosas. 28
31. El programa de servicios de la incubadora debe ser variado y flexible para adaptarse a las necesidades de cadaempresa.El programa de incubación se debe focalizar en la gestación y crecimiento de los negocios residentes. El objetivocentral del programa de incubación es el de desarrollar pequeñas, medianas y grandes empresas, por lo que losservicios de apoyo y de guía deben ser aquellos que los incubados necesitan. El Gerente de la incubadora debeinvertir al menos el 60% de su tiempo ya sea en contacto directo con las empresas incubadas, o bien, manteniendolas redes externas de apoyo a sus negocios (Redes efectivas y reales que incluyan articulación con otrasincubadoras a nivel nacional e internacional, así como contactos para información, financiación, garantías, mercado),y/o bien, estableciendo programas de capacitación y entrenamiento para los emprendedores residentes. Intec. Fundacion Chile; Vermont Small Business Develoment Centerbpi2 GA Enfoque y PlanificaciónREALIZAR UN ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Y UN PL ANDE NEGOCIOS BASADOS EN L A RECOLECCIÓN YEVALUACIÓN DE INFORMACIÓN CL AVEEl estudio de factibilidad de la incubadora permitirá a los auspiciadores tomar una decisión respecto de emprenderel programa. Además permitirá comprender el clima existente para la incubación de negocios en su comunidad, losservicios que la incubadora propone proveer al mercado, y los compromisos necesarios para desarrollar unprograma viable.Un estudio de factibilidad debería considerar los siguientes pasos:Identificar y entender el Mercado: Es el primer paso y el más importante para determinar la factibilidad de laincubadora. Algunas preguntas que deben responderse en esta etapa son: ¿Cuántas empresas fueronemprendidas en el último tiempo en esta comunidad?, ¿Qué organizaciones e individuos están ayudándolas?,¿Cómo el desarrollo de nuevas empresas fortalece la comunidad? Las actividades exploratorias relativas al testeodel concepto de incubadora y la definición de Mercado ayudan también a estimular el Mercado y comenzar elproceso de educación de la comunidad.No se debe imponer una incubadora a una comunidad que no la requiera, ya que el apoyo de ésta esindispensable en el largo plazo. Del mismo modo, es necesario estimar la demanda que tendrían los servicios de laincubadora antes de que ésta se instale.Educar y estimular auspiciadores, líderes de la comunidad y otras partes interesadas (stakeholders): Uncomponente importante de educación y el estímulo para la comunidad y el resto de los involucrados debe incluirseen el estudio de factibilidad para que comprendan el propósito y alcance del programa, su rol en la comunidad ylos recursos requeridos para completar el estudio de factibilidad y la puesta en marcha de una incubadora.Identificar obstáculos y problemas incluyendo: (1) Recursos financieros insuficientes para realizar el estudio defactibilidad y puesta en marcha de la incubadora; (2) Insuficiente ayuda de otras organizaciones comunitariasofreciendo servicios de asistencia para negocios que podrían ver a la incubadora como una amenaza; (3) La no-existencia de consenso entre auspiciadores; etc.Crear un equipo de gestores y designar un líder Intec. Fundacion Chile; Incubadoras de emprendimientos: Algunas Experiencias Internacionales. 29
32. bpi3 GA Enfoque y PlanificaciónDEFINIR CL ARAMENTE OBJETIVOS, MISIÓN Y METAPRINCIPAL DE L A INCUBADORADefinición clara de objetivos y misión desde el inicio del proyecto, en especial para determinar claramente lasnecesidades de crecimiento y desarrollo tecnológico, así como las expectativas de rendimiento de las inversiones,tanto para el sector privado como público.Se requiere alcanzar un consenso entre los miembros del Directorio y todos los interesados (“stakeholders”)respecto de la misión de la incubadora, y de las expectativas que ésta debe satisfacer, así como un acuerdo deque las instalaciones serán operadas como un negocio (con o sin fines de lucro) y dirigidas por un emprendedor.Definición de la meta de la incubadoraLa meta debe ser realista y consistente con el ambiente de mercadosLa incubadora debe ser capaz de ofrecer a sus clientes servicios con alto valor por un periodo de tiempo largo.El posicionamiento, modelo y foco de incubación debe tener en cuenta las principales oportunidades de mercadoque pueden ser aprovechadas, y las ventajas competitivas que pueden ser alcanzadas.Los principales mercados y restricciones financieras deben estar claramente identificadas.Los planes y políticas de una incubadora se deben desarrollar en conjunto con las autoridades locales, con lasorganizaciones empresariales y de negocios, con las instituciones de educación y con otras partes interesadas, demodo de asegurar su compromiso y su dedicación al proyecto. No obstante, las políticas de la incubadora debenser flexibles y adecuarse a las condiciones locales y a la experiencia. Intec. Fundacion Chile ; Marco de Referencia para la formulación de políticas y estrategias para el establecimiento de Técno-regiones en Colombia, Parques Científicos - Tecnológicos y Similares en Regiones Colombianas; Incubators in Developing Countries: Status and Development Perspectivesbpi4 GA Enfoque y PlanificaciónENFOQUE EN TECNOLOGÍAS AGRUPADAS CLUSTERBASED -TECHNOLOGIESPara generar sinergias entre las mismas empresas en sectores de nuevos desarrollos como en la industria desoftware, biotecnología, desarrollo de biomédicos, bio-informática, nanotecnología, información,telecomunicaciones entre otros.Este enfoque permite concentrar valor y especializar a la incubadora, creando un camino hacia el cierre de brechasy la transformación de la misma en cuna de líderes tecnológicos regionales, nacionales e incluso mundiales.Creando a su alrededor semillas de parques tecnológicos e industriales a partir de un enfoque especializado deactuación. 30
33. Marco de Referencia para la formulación de políticas y estrategias para el establecimiento de Técno- regiones en Colombia, Parques Científicos - Tecnológicos y Similares en Regiones Colombianas; Submitted by IndiaCo in fulfillment of the infoDev Incubator Support Center – iDISC; BAIA MARE BUSINESS INCUBATOR CENTRE; O SUCESSO DE UMA ADOLESCENTE - Un INCUBADORA DA UNBbpi5 GA Enfoque y PlanificaciónSOBRE EL PROCESO DE PL ANEACIÓNIndependientemente de la ubicación específica de la incubadora, siempre deben resolverse algunos temasbásicos. Estos incluyen:• Estructura legal, especialmente "propiedad".• Disposiciones financieras y responsabilidad legal.• Relaciones con otros proveedores de empresas.• Cultura y estructura del empresariado localLa formulación de políticas de incubadoras ha de tener en cuenta tres aspectos: • Situación regional y local, incluyendo aspectos legales y fiscales. • Cuestiones basadas en el funcionamiento y la gestión. • Normativa y estrategia universitaria. Políticas de Innovación. La Gestión de Incubadoras de Empresas en las Universidadesbpi6 GA Enfoque y PlanificaciónEL PL AN DE NEGOCIOS DE L A INCUBADORAEs poco frecuente encontrar incubadoras, en donde el portafolio de servicios no incluye el servicio de Elaboración yasesoria en la construcción de planes de Negocio. Es importante que la incubadora posea su propio plan denegociosEl plan de negocios debe equilibrar los dos requisitos de la incubadora: 1. Brindar ayuda y apoyar el crecimiento de nuevos negocios. 2. Ser comercialmente viables en términos reales.El plan de negocios debiera ajustarse a los modelos empresariales, e incluir: • Objetivos de desempeño (escala y calidad de proyectos, etc.). • Enfoque de marketing. • Propuestas de desarrollo. • Ingresos y presupuestos de capital. 31
34. • Desarrollo del equipo. • Programas de capacitación (para empresarios). • Inversión (de esfuerzo y/o finanzas) en empresas clientes. Políticas de Innovación. La Gestión de Incubadoras de Empresas en las Universidadesbpi7 GA Enfoque y PlanificaciónMANUAL DE L A INCUBADORALa presentación y promoción de la política de clientes es el manual de la incubadora. Un ejemplo de la lista decontenidos es:• Prólogo del gerente, con referencia a los fines de la incubadora y a la política general.• Antecedentes de la incubadora, incluyendo una descripción general y las relaciones con el sector público, los socios y la universidad.• Estructura de gestión y responsabilidades del equipo de la incubadora.• Detalles de la planta, acceso y ubicación de la incubadora.• Política de arrendamiento, incluyendo criterios de selección, promoción y rescisión.• Código de conducta para los inquilinos, incluyendo estándares de calidad.• Servicios disponibles para los clientes, y esquema de costos.• Direcciones clave, números de teléfono, fax y correo electrónico. Políticas de Innovación. La Gestión de Incubadoras de Empresas en las Universidadesbpi8 GA Enfoque y PlanificaciónFLEXIBILIDAD, INDEPENDENCIA FINANCIERA YAUTONOMÍA EN L A TOMA DE DECISIONESLa incubadora, aunque en la mayoría de los casos está financiada por el sector público, debe gozarcompletamente de la autonomía financiera y de decisión frente al estado. Esta autonomia permite que el encargadode la incubadora reaccione a las condiciones del entorno y tome decisiones más rápidamente, sin el obstáculo deuna estructura burocrática. Esta autonomía da a la incubadora y a su gerencia el grado de flexibilidad y desensibilidad necesaria para desarrollar una buena gestión, que no sería posible de otra manera. Benchmarking of Business Incubators DENMARK 32
35. bpi9 GA Enfoque y PlanificaciónAMPLIACIÓN DEL NICHO DE MERCADOLas incubadoras pueden optar por establecer un enfoque amplio en regiones que necesitan desarrollo deempresas en diversos sectores, y la incubadora debe ser un catalizador de esas vocaciones, ya sea creandoprogramas de amplia cobertura (incubadoras virtuales) o generando unidades de emprendimiento en regionesaledañas a la Incubadora. SUCCESSFUL EXPERIENCES ON BUSINESS INCUBATION-Panamábpi10 GA MarketingREALIZAR UN EFECTIVO MARKETING MEDIANTEDIVERSAS ACTIVIDADES DE PROMOCIÓNLa estrategia de marketing debe construirse sobre la existencia real de un mercado, identificado durante el estudiode factibilidad. El tiempo que el gerente debe dedicar en marketing debe minimizarse en tanto que los miembrosdel directorio, comités y otros voluntarios deben asumir un rol preponderante. Aunque esta actividad debediseñarse en la fase del plan de negocios de la incubadora, o sea, en sus inicios, es necesario que se mantenga enel tiempo en forma dinámica, captando los cambios del entorno.Un efectivo marketing está basado en tres actividades detalladas a continuación:• Seleccionar los objetivos de la incubadora: Deben ser objetivos concretos para desarrollar un buen plan de marketing y maximizar el retorno de los dineros invertidos, a la vez que proveer de medios para evaluar el éxito de la campaña. Algunos objetivos pueden ser número de graduados, crecimiento en las ventas de los clientes o empleos creados por las empresas, etc. Otros, en cambio pueden ser más específicos como establecer la incubadora como especialista en cierta área dentro del Mercado, disminuir la rotación entre los miembros del directorio, etc.• Determinar las necesidades del Mercado objetivo: Conducir estudios para establecer el tamaño y las necesidades del Mercado elegido, identificando servicios requeridos por los clientes, recursos necesarios para ofrecer dichos servicios, satisfacción de los clientes incubados e impacto en el éxito de las empresas.• Implementar actividades de promoción seleccionando: o Una apropiada audiencia objetivo: entre los que pueden incluirse organizaciones y programas de desarrollo económico, firmas que trabajan con empresas start-up (bancos, capitalistas de riesgo, etc.), organizaciones e individuos que promueven conocimiento general de desarrollo económico dentro de la sociedad y actuales incubados. o Canales de promoción efectivos: seminarios y talleres, medios de comunicación (noticias) y material escrito para distribución están entre las alternativas preferidas por incubadoras exitosas. Intec Fundacion Chile; CENTRO DEL DESARROLLO KHARKOV TECHNOLOGIS “DE LA PEQUEÑA EMPRESA” 33
36. bpi11 GA MarketingINTERVENIR EN LOS CLIENTES: MAS SERVICIO,MENOS DISTRACTORESUsualmente los directores de las incubadoras gastan más tiempo en relaciones externas que en atender a susclientes, por lo tanto se plantea como minimizar este problema:• Reclutamiento de personal que asuma estas labores.• Fomentar una relación menos política con los sponsors y por el contrario, fomentar que estos se involucren en las actividades propias de la Incubadora.• Conseguir ayuda de expertos para aumentar su conocimiento empresarial e incubación.• Enfoque en el largo, no en el mediano plazo. (crecimiento no supervivencia) .• La intervención en los clientes debe basarse en: • Análisis y clasificación de los clientes • Localización de tiempo y recursos según sus necesidades • Monitoreo y medición de su progresoLo importante es la interacción y el proceso de aprendizaje, no las instalaciones físicas. NBIA National Business Incubation Associationbpi12 GA MarketingDESARROLL AR ESTRATEGIAS DE MARKETINGEFECTIVASMarketing es: análisis, planeación, implementación, control de programas y actividades para generar intercambioscon esos mercados y satisfacer las necesidades de estos, por lo tanto es importante:• Seleccionar objetivos: Concretos, cuantificables, medibles y alcanzables• Identificar las necesidades: Encontrar un foco, identificar recursos necesarios, buscar alianzas• Implementar actividades controlables y medibles en el tiempo: Hay una gran cantidad de actividades controlables para implementar estrategias exitosas de mercadeoACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE MARKETING:• Utilizar medios masivos para promoción.• Encuestas 34
Science Park "Kyivska Polytechnika" - Modern Innovative Environment
YSF-2015
Plan exportador j
jenniferpaez

References: in fine
in fine
in fine
 resolución 
in fine
in fine