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Timestamp: 2017-11-24 04:10:10+00:00

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Il controllo della gestione - ppt scaricare
PubblicatoLuigina Milano Modificato 4 anni fa
Presentazione sul tema: "Il controllo della gestione"— Transcript della presentazione:
1 Il controllo della gestione
2 D.Lgs. 29/93 Responsabilizzazione dei dirigenti per i risultati dell’attività svolta Istituzione di nuclei di valutazione o servizi di controllo interno Posizione di autonomia di questi uffici che rispondono solo agli organi di indirizzo politico Possibilità di composizione mista di detti uffici
3 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali”
D.Lgs. 29/93 Art. 20: “Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali” I dirigenti generali ed i dirigenti sono responsabili del risultato dell’attività, della realizzazione dei programmi e dei progetti loro affidati in relazione agli obiettivi, dei rendimenti e dei risultati della gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa. Ove già non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di valutazione, con il compito di verificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa. Gli uffici di cui al comma 2 operano in posizione di autonomia e rispondono esclusivamente agli organi di direzione politica. I nuclei di valutazione sono composti da dirigenti generali e da esperti anche esterni alle amministrazioni.
4 Incertezze concettuali e ridondanze lessicali
D.Lgs. 29/93 Incertezze concettuali e ridondanze lessicali Controllo interno Servizi/nuclei Valutazione della dirigenza scarsa padronanza del legislatore della economia d’azienda Proliferazione lessicale dalla “cultura della norma” alla “cultura del risultato” Diffidenza nell’applicazione Diffidenza negli strumenti del controllo interno
5 D.Lgs. 286/99 La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che aveva previsto l’istituzione in tutte le PA di “servizi di controllo interno” o “nuclei di valutazione”, operanti in “posizione di autonomia”, ma posti alle dipendenze dell’organo di indirizzo politico. Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni con referenza agli organi di indirizzo politico-amministrativo e controlli interni con referenza ai dirigenti. Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in materia di responsabilità dirigenziale, ora tale responsabilità non solo viene enunciata, ma anche valutata.
6 D.Lgs. 286/99 individuare distintamente le attività da demandare alle strutture di controllo interno prevedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di controllo interno
7 Art. 1: “I principi generali del decreto”
D.Lgs. 286/99 Art. 1: “I principi generali del decreto” Comma 1 “Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a: garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile) verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione) valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza) valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico)”
8 D.Lgs. 286/99 IL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI
9 D.Lgs. 286/99 Art. 2: “Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile” Comma 1 “Ai controlli di regolarità amministrativa e contabile provvedono … gli organi di revisione, ovvero gli uffici di ragioneria, nonché i servizi ispettivi,…” Comma 2 “Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, …, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali operanti nel settore” Comma 3 “Il controllo di regolarità amministrativa e contabile non comprende verifiche da effettuarsi in via preventiva se non nei casi espressamente previsti dalla legge …” “I membri dei collegi di revisione degli enti pubblici ... Le amministrazioni pubbliche, ove occorra, ricorrono a soggetti esterni specializzati nella certificazione dei bilanci”
10 Art. 4: “Il controllo di gestione”
D.Lgs. 286/99 Art. 4: “Il controllo di gestione” Comma 1 “Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: l'unità o le unità responsabili … le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, … le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità la frequenza di rilevazione delle informazioni”
11 Art. 5: “La valutazione della dirigenza”
D.Lgs. 286/99 Art. 5: “La valutazione della dirigenza” Comma 1 “Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)” Comma 2 “La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. …”
12 Art. 6: “La valutazione e controllo strategico”
D.Lgs. 286/99 Art. 6: “La valutazione e controllo strategico” Comma 1 “L'attività di valutazione e controllo strategico mira a verificare, …, l'effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo politico. L'attività stessa consiste nell'analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi”
13 Art. 6: “La valutazione e controllo strategico”
D.Lgs. 286/99 Art. 6: “La valutazione e controllo strategico” Comma 2 “Gli uffici ed i soggetti preposti all'attività di valutazione e controllo strategico riferiscono in via riservata agli organi di indirizzo politico, … Essi di norma supportano l'organo di indirizzo politico anche per la valutazione dei dirigenti che rispondono direttamente all'organo medesimo per il conseguimento degli obiettivi da questo assegnatigli”
14 Art. 7: “Strumenti del controllo”
D.Lgs. 286/99 Art. 7: “Strumenti del controllo” Comma 1 “Presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri è costituita una banca dati, accessibile in via telematica e pienamente integrata nella rete unitaria della pubblica amministrazione, alimentata dalle amministrazioni dello Stato, alla quale affluiscono, in ogni caso, le direttive annuali dei Ministri e gli indicatori di efficacia, efficienza, economicità relativi ai centri di responsabilità e alle funzioni obiettivo del bilancio dello Stato” Comma 2 “Per il coordinamento in materia di valutazione e controllo strategico nelle amministrazioni dello Stato, la Presidenza del Consiglio dei Ministri si avvale di un apposito comitato tecnico scientifico e dell'osservatorio di cui al comma 3. Il comitato e' composto da non più di sei membri, scelti tra esperti di chiara fama, …”
15 Art. 7: “Strumenti del controllo”
D.Lgs. 286/99 Art. 7: “Strumenti del controllo” Comma 3 “L‘Osservatorio e' istituito nell'ambito della Presidenza del Consiglio dei Ministri ed è organizzato con decreto del Presidente del Consiglio. L'osservatorio, …, fornisce indicazioni e suggerimenti per l'aggiornamento e la standardizzazione dei sistemi di controllo interno, con riferimento anche, …, alle amministrazioni pubbliche non statali”
16 Art. 11: “Qualità dei servizi pubblici”
D.Lgs. 286/99 Art. 11: “Qualità dei servizi pubblici” Comma 1 “I servizi pubblici nazionali e locali sono erogati con modalità che promuovono il miglioramento della qualità e assicurano la tutela dei cittadini e degli utenti e la loro partecipazione, nelle forme, anche associative, riconosciute dalla legge, alle inerenti procedure di valutazione e definizione degli standard qualitativi”
17 D.Lgs. 286/99 D.Lgs. 29/93 D.Lgs. 286/99 Istituzione di servizi di controllo interno o nuclei di valutazione Istituzione del controllo: amministrativo e contabile gestione strategico valutazione della dirigenza Integrazione delle diverse tipologie di controllo Posizione di autonomia dei servizi o nuclei che rispondono solo agli organi di indirizzo politico Distinzione degli organi che rispondono al livello politico amministrativo e alla dirigenza Responsabilizzazione dei dirigenti sui risultati dell’attività Responsabilizzazione e valutazione della dirigenza Qualità dei servizi pubblici
18 I principi organizzativi
19 I principi organizzativi (segue)
2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche l’attività di valutazione dei dirigenti 3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo menzionate la verifica di regolarità amministrativa e contabile 4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al controllo di gestione di riferire esclusivamente agli organi di vertice (politico-amministrativi) per i quali svolgono la loro attività, gli addetti alla regolarità amministrativo e contabile anche alla Corte dei conti per fatti suscettibili di recare danno all’erario. 5) I compiti di controllo interno devono essere esercitati in modo integrato
20 TIPOLOGIA DI CONTROLLO VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA
REGOLARITÀ AMM. CONT. DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VAL. E CONTR. STRATEGICO FUNZIONE GARANZIA LEGITTIMITÀ REGOLARITÀ E CORRETTEZZA DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA VERIFICA DELL’EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIRIGENZIALE VALUTAZIONE DELLA CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI ED OBIETTIVI PREDEFINITI OGGETTO ATTI AMMINISTRATIVI UNITÀ ORGANIZZATIVE PROCEDURE PRODOTTI SERVIZI AMM. PRESTAZIONI E COMPETENZE ANALISI DELL’ATTIVITÀ SIA PREVENTIVA CHE SUCCESSIVA OTTICA PUBBLICISTICA(TRASPARENZA ED IMPARZIALITÀ) PRIVATISTICA (MIGLIORE GESTIONE) PRIVATISTICA (INCENTIVI) PRIVATISTICA (EFFICACIA DELLA GESTIONE) SOGGETTO UFFICIO DI RAGIONERIA INTERNO, SERVIZI ISPETTIVI, ORGANI DI REVISIONE STRUTTURE E SOGGETTI CHE RISPONDONO AI DIRIGENTI POSTI AL VERTICE DELL'UNITÀ ORGANIZZATIVA INTERESSATA STRUTTURE CHE RISPONDONO DIRETTAMENTE AGLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO-AMMINISTRATIVO STRUMENTI PRINCIPI DI REVISIONE AZIENDALE NORME INDICATORI DI EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ BUDGET PEG… PEG INDICATORI DI PERFORMANCE REPORTS STRUMENTI E SISTEMI INFORMATIVI
21 M O $ F P Q E Il controllo di gestione integrato MISSIONE ORGANIZ.
CIFRE FATTI PERSON. QUALITA’ ETICA
22 Il driver dell’organizzazione
23 DISAGGREGAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE CENTRI DI RESPONSABILITA’
Il driver dell’organizzazione ORGANIZZAZIONE DISAGGREGAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE CENTRI DI RESPONSABILITA’ CENTRI DI COSTO
24 I centri di responsabilità
Il Centro di Responsabilità è una unità organizzativa guidata da un responsabile che ha: l’autorità di gestire le risorse finanziarie, umane e materiali la responsabilità del raggiungimento di un obiettivo definito
25 I diversi driver per l’individuazione dei centri di responsabilità
Il driver degli obiettivi Il driver della norma Il driver dell’organizzazione esistente Il driver della nuova organizzazione Il driver della disponibilità del pacchetto informatico Il driver della possibilità contabile
26 Il driver degli obiettivi
I Centri di Responsabilità si costruiscono tenendo conto degli obiettivi da realizzare VANTAGGI: la struttura è organizzata in funzione dell’obiettivo le risorse sono assegnate sulla base delle responsabilità PRESUPPOSTI: la struttura deve essere flessibile rispetto agli obiettivi
27 I Centri di Responsabilità possono essere ispirati dalla norma
Il driver della norma I Centri di Responsabilità possono essere ispirati dalla norma VANTAGGI: la linea guida è l’applicazione della norma SVANTAGGI: la norma detta principi la cui applicazione è demandata alla struttura
28 Il driver dell’organizzazione esistente
Consiste nel fotografare la struttura organizzativa esistente individuando i Centri di Responsbilità SVANTAGGI: si mantengono più o meno inalterati i rapporti di potere all’interno della struttura non è detto che le gerarchie formali coincidano con le reali capacità la struttura non percepisce la novità della introduzione del controllo di gestione la struttura potrebbe non essere orientata al raggiungimento dell’obiettivo VANTAGGI: la struttura non viene disorientata da grandi novità
29 Il driver della nuova organizzazione
Consiste nel far migrare la struttura organizzativa verso una nuova struttura attesa facendo leva su concetti aziendali VANTAGGI: processo di cambiamento senza norma Messaggi forti di cambiamento alla struttura e agli “utenti/clienti” SVANTAGGI: rischio di superficialità rischio di emarginazione del vecchio e mitizzazione del nuovo
30 Il driver della disponibilità del pacchetto informatico
Si ritiene che il controllo di gestione sia un problema di informatizzazione e che la definizione e la suddivisione dei Centri di Responsabilità debba essere adattata alle esigenza del pacchetto informatico disponibile VANTAGGI: risparmio in tempi e costi di analisi e programmazione orientamento alla rendicontazione in unità organizzative non soltanto contabili (appunto i centri di responsabilità) familiarizzazione anche dei non addetti alla contabilità con i dati contabili aggregati e configurati in maniera nuova SVANTAGGI: il pacchetto potrebbe non essere flessibile e quindi non adattarsi alle esigenze organizzative della struttura l’orientamento è quello di adattare l’organizzazione allo strumento informatico e non viceversa
31 Il driver della possibilità contabile
Il Centro di Responsabilità essendo un’unità organizzativa contabile può essere individuato basandosi sulle capacità del “sistema contabile” di aggregare voci di spesa e di entrata SVANTAGGI: i sistemi di aggregazione possono non conciliare con la struttura organizzativa esistente la responsabilità non è strettamente legata al budget nè alla realizzazione di un obiettivo VANTAGGI: non si modifica l’atteggiamento a gestire i dati contabili
32 $ CIFRE
33 Il controllo di gestione delle cifre
Si occupa di predisporre la contabilità analitica per centri di responsabilità. Esso coincide con il cosiddetto “controllo di gestione tradizionale” rivolto, nel caso specifico delle aziende pubbliche, al controllo dei costi e delle spese dell’Ente ed alla valorizzazione dell’output con metodologie diverse a seconda della situazione. Consiste nella determinazione dei redditi parziali, nel caso di centri di profitto, e la suddivisione di tanti prospetti di rendicontazione per quanti sono i centri di responsabilità, operando la rilevazione contabile per destinazione.
34 La contabilità per centri di responsabilità
35 La contabilità per centri di responsabilità
NELL’AMBITO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ VANNO INDIVIDUATI I CENTRI DI COSTO E DI RICAVO $ I COSTI ED I RICAVI VANNO ATTRIBUITI AI CENTRI DI COSTO/RICAVO DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (ATTRAVERSO OPPORTUNI CRITERI DI RIPARTO)
36 I centri di responsabilità
supporto Centro di costo costi servizio costi “caratteristici” Centro di profitto ricavi “non caratteristici”
37 I centri di responsabilità
progetto programma missione C. Responsabilità
38 Il centro di costo/profitto
IL CENTRO DI COSTO/PROFITTO E’ UNA UNITA’: OMOGENEA In relazione alle risorse utilizzate e alle attività svolte RESPONSABILIZZATA Con una dipendenza da un un responsabile-gestore MISURABILE In relazione agli obiettivi da perseguire, ai risultati ottenuti ed ai costi sostenuti
39 Pubblica Amministrazione globale
Il glossario c. costo c. spesa c. responsabilità c. ricavo c. risultato Pubblica Amministrazione globale
40 Il piano dei centri di costo
E’ una opportuna classificazione della struttura organizzativa per una sistematica e puntuale localizzazione dei costi sostenuti E’ la premessa indispensabile al fine di attivare un controllo delle responsabilità Il controllo di gestione per essere operativo deve riferirsi ad una struttura operativa in cui siano chiaramente attribuite le competenze e di conseguenza sia possibile attribuire obiettivi ai responsabili delle unità organizzative ai diversi livelli della struttura
41 F FATTI
42 Il controllo di gestione dei fatti
Si occupa di predisporre ed analizzare indicatori di economicità, di efficienza e di efficacia per la misurazione delle performance delle unità organizzative (centri di responsabilità) tenendo conto della diversità operativa delle singole unità. Esso risulta particolarmente importante in quanto ciascun reparto ed unità organizzativa dovrà misurarsi su parametri tra loro differenti anche se ovviamente collegati a sistema e che vanno al di là del semplice concetto economico.
43 Misure ed indicatori Misure di risultato/output
Misure di processo/attività Indicatori di efficienza complessiva, tecnica e gestionale Indicatori di efficacia gestionale: grado di realizzazione del programma, grado soddisfazione della domanda, customer satisfaction Indicatori di efficacia sociale Indicatori finanziari, patrimoniali e di equilibrio economico-finanziario
44 Il piano degli indicatori
Per rendere maggiormente significativi i valori economici, per poterli meglio intendere, interpretare, valutare Occorre conoscere l’ente e i processi di erogazione dei servizi Occorre considerare la correlazione temporale e causale tra fenomeni osservati tramite valori e fenomeni osservati tramite quantità economiche
45 Le 7 regole d’oro per la definizione degli indicatori di output:
Non devono essere falsificabili Devono monitorare valore per l’utente (no N°	atti!!!) Un indicatore imperfetto è sempre meglio di niente Confronto indicatori interni con quelli disponibili esterni Tempestività dell’indicatore Identificare indicatori diversi per scopi diversi Sviluppare una gamma di indicatori (set base) che monitorizzano le variabili chiave del servizio Pochi ma buoni! La proxy è solo una proxy!
46 Q QUALITA’
47 La qualità Il controllo della qualità raccoglie e mette a sistema tutti quegli indicatori di qualità misurati sul fronte del cliente, che, nel caso di un centro di profitto classico può essere un soggetto esterno all’ente, nel caso di un centro di costo di supporto o di servizio può essere un “cliente interno”, ovvero il centro di responsabilità o i responsabili di altri centri di responsabilità. E’ legato ai normali standard della qualità dei servizi (ISO 9000 applicato alla P.A.).
48 P PERSONALE
49 La valutazione della dirigenza
Secondo la 286/99 “Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)… La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. …”
50 VALUTAZIONE DIRIGENZA
Il controllo di gestione integrato MISSIONI ORGANIZZAZIONE CIFRE FATTI QUALITA’ DIRIGENZA CO.AN. CO.IND. CO.GE. STANDARD Q. INDICATORI CONTROLLO STRATEGICO ART. 6 C. REG. CONT. VALUTAZIONE DIRIGENZA QUALITA’ SERVIZIO CONTROLLO DI GESTIONE OGETTI DI STRUMENTI TIPOLOGIE D.Lgs. 286/99 ART. 2 ART. 11 ART. 5 ART. 4
51 Contenuti dell’intervento
PARTE II – terza giornata –: Il sistema dei controlli gestionali La funzione di controllo Il sistema integrato di pianificazione e controllo Valutazione e controllo strategico Controllo di gestione Valutazione della dirigenza I costi aziendali Gli strumenti del controllo
52 C) MODELLI ORGANIZZATIVI
Il sistema integrato di pianificazione e controllo Lo scenario in cui si trovano ad operare gli Enti è in forte evoluzione D) Cittadini Utenti/Clienti Orientamento alla qualità URP Carta dei servizi A) Diminuzione stanziamenti A) DEBITO PUBBLICO B) DIPENDENTI D) UTENTI ENTE B) Difficoltà di adeguare l’offerta alla domanda C) MODELLI ORGANIZZATIVI C) Azienda di Know-How
53 (INCLUSO IL CONTROLLO DI GESTIONE)
Il sistema integrato di pianificazione e controllo (segue) L’evoluzione degli orientamenti comporta investimenti: Sullo stile di direzione Sulla mentalità operativa Sui sistemi di governo STILE DI DIREZIONE MENTALITA’ OPERATIVA SISTEMI DI GOVERNO (INCLUSO IL CONTROLLO DI GESTIONE)
54 FATTORI DI COMPLESSITA’
Il sistema integrato di pianificazione e controllo (segue) La forte evoluzione deve essere analizzata in un settore dove sono elevati i fattori di complessità FATTORI DI COMPLESSITA’ + DIMENSIONE + AZIENDA DI KNOW HOW + DECENTRAMENTO DECISIONALE = MASSIMA COMPLESSITA’
55 VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA
56 Valutazione e controllo strategico
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione e controllo strategico • Struttura posta alle dirette dipendenze degli organi di indirizzo strategico Analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate. Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici Identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità e dei possibili rimedi per la mancata o parziale attuazione degli obiettivi strategici Finalità Verificare, in funzione dell’esercizio dei poteri di indirizzo da parte dei competenti organi, l’effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo per conseguire gli obiettivi strategici, i programmi e i progetti Soggetti Metodologia
57 Il controllo strategico : la strategia
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione e controllo strategico (segue) Il controllo strategico : la strategia “A livello strategico, direzionale ed operativo è necessario progettare un sistema integrato che permetta all’azienda di monitorare il grado di allineamento alla strategia” Vision Vision Strategy/Goals Value Creation Imperatives Innovation & People Effectiveness Internal & Quality Customer/ Consumer Satisfaction Financial Critical Success Factors (CSFs) Measures
58 Il controllo strategico : la strategia (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione e controllo strategico (segue) Il controllo strategico : la strategia (segue) Vision Direzione di lungo termine dell’azienda. La vision è la base per la formulazione della strategia. Strategia Modello d’interazione esistente o desiderato fra azienda e ambiente per raggiungere un vantaggio competitivo ed aumentare il valore d’azienda Imperativi per la creazione del valore Rappresentano le dimensioni che l’azienda deve seguire per creare valore Fattori critici di successo Competenze distintive, decisioni gestionali e caratteristiche dell’ambiente, critiche per eseguire le strategie con successo (permettono un benchmarking) Misure Set di informazioni precise e oggettive che incidono sulle decisioni manageriali. Il set può contenere misure riferite ai molteplici livelli dell’organizzazione
59 Valutazione e controllo strategico (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione e controllo strategico (segue) Il piano strategico Le fasi attraverso cui passa la Pianificazione Strategica possono essere così sintetizzate: 1 Raccogliere informazioni sul background aziendale e sulla vision corrente Analizzare lo stato del business: Analisi dei clienti interni Analisi delle esigenze dei clienti esterni Analisi di prodotto/servizio 2 3 Determinare i livelli di responsabilizzazione sui risultati Sviluppare il quadro delle misure strategiche: Modello economico Analisi del valore percepito dai clienti Analisi della catena del valore Componenti di crescita e innovazione 4 5 Sviluppare il piano strategico
60 Valutazione e controllo strategico (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione e controllo strategico (segue) Strategie e obiettivi Punto di partenza e presupposto per la costruzione del modello di pianificazione e controllo strategico è rappresentato dalla visione e dalla strategia/obiettivi di una struttura La Visione di lungo termine costituisce la base per la formulazione della strategia/obiettivi (individuazione dei programmi/progetti), che riguardano invece le prospettive che, nel medio e breve periodo, si intende sviluppare. La definizione degli obiettivi, al fine di garantire l’integrazione dei sistemi di controllo, deve favorire un processo di drill down di tipo logico a tutti i livelli dell’organizzazione.
61 Controllo di gestione Controllo di gestione Finalità Soggetti
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione Controllo di gestione Finalità Verificare l’efficacia, efficienza ed economicità delle azioni gestionali al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati Soggetti • Direzione generale Centri di Responsabilità Struttura di programmazione e controllo Metodologia Analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali utilizzate Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi gestionali Identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità e dei possibili rimedi per la mancata o parziale attuazione degli obiettivi gestionali
62 Controllo di gestione (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Il controllo di gestione art. 84 “L'ente, in relazione alle proprie dimensioni e agli aspetti tipici della gestione, attiva il controllo di gestione idoneo a verificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi nonché la corretta ed economica gestione delle proprie risorse, ai sensi del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, secondo le modalità stabilite dal presente capo e dal proprio regolamento di contabilità.“ predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi; rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti; valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di attuazione e di misurare l'efficacia, l'efficienza ed il grado di economicità dell'azione intrapresa. fasi
63 Controllo di gestione (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Il controllo di gestione Le modalità operative È svolto in riferimento ai singoli servizi e centri di costo, verificando in maniera complessiva e per ciascun servizio: i mezzi finanziari acquisiti; i costi dei singoli fattori produttivi; i risultati qualitativi e quantitativi ottenuti; i ricavi dei servizi a carattere produttivo. La verifica dell'efficacia, dell'efficienza e della economicità dell'azione amministrativa è svolta rapportando le risorse acquisite ed i costi dei servizi secondo degli idonei indicatori di efficacia ed efficienza (cfr. art. 11 comma 5).
64 Controllo di gestione (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ IL PROCESSO MEDIANTE IL QUALE E’ POSSIBILE ASSICURARSI CHE LE RISORSE VENGANO ACQUISITE ED IMPIEGATE EFFICIENTEMENTE ED EFFICACEMENTE NEL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI UNA ORGANIZZAZIONE E’ PERTANTO STRUMENTO INDISPENSABILE PER MISURARE I FATTORI DI SUCCESSO E PERMETTERE UN EFFICACE AUTOCONTROLLO
65 Controllo di gestione (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Il Ciclo Gestionale LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI DETERMINAZIONE DETERMINAZIONE DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI DEGLI OBIETTIVI DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE PIANIFICAZIONE AN. SCOSTAMENTI ORGANIZZAZIONE CONTROLLO ORGANIZZAZIONE MISURAZIONE MISURAZIONE COMUNICAZIONE COMUNICAZIONE SUPERVISIONE AZIONE SUPERVISIONE AZIONE
66 Le esigenze di controllo
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Le esigenze di controllo Rilevazione delle esigenze di controllo Progettazione dei modelli di controllo Organizzazione Della funzione P & C Oggetti di controllo Processi combinazione attuazione Tipologie di controllo Strutture organizzative Viste logiche Sistemi
67 Controllo di gestione (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Le esigenze di controllo (segue) Rilevazione delle esigenze di controllo Definizione dei modelli di analisi Progettazione Organizzazione Oggetti di controllo Gli oggetti del controllo identificano le variabili (fattori critici di successo) che devono essere oggetto di una supervisione e analisi periodica e puntuale al fine di permettere, tramite il loro governo, il conseguimento degli obiettivi generali di una organizzazione Ad esempio: Unità Organizzative Servizi finali direttamente erogati Servizi finali erogati tramite soggetti terzi Processi/attività/fattori produttivi Attività di supporto …
68 Controllo di gestione (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Le esigenze di controllo (segue) Rilevazione delle esigenze di controllo Definizione dei modelli di analisi Progettazione Organizzazione Tipologie di controllo Le tipologie di controllo sono invece legate alle caratteristiche dei controlli che si intendono attuare sui singoli oggetti individuati, nell’ambito di un definito ciclo gestionale Ad esempio: Controllo di efficienza di servizi/strutture (consumo risorse) Controllo di efficacia (raggiungimento obiettivi) Controllo di avanzamento progetto e rispetto costi Controllo di economicità Controllo finanziario della spesa … NB: le diverse tipologie di controllo non sono esclusive tra di loro
69 Controllo di gestione (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Le esigenze di controllo (segue) Rilevazione delle esigenze di controllo Definizione dei modelli di analisi Progettazione Organizzazione Viste logiche Le viste logiche sono le dimensioni di analisi che interessano gli oggetti di controllo e permettono l’applicazione delle diverse le tipologie di controllo Ad esempio: Organizzazione Agenzia Direzioni Centrali Filiali Mese Personale Semestre Beni Anno Servizi Tempo Fattori Produttivi
70 Il processo di P&C e gli strumenti
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Il processo di P&C e gli strumenti Il processo di programmazione e controllo Il ciclo gestionale Gli strumenti del controllo di gestione Programmazione Piano strategico Budget Centri di responsabilità e di costo Standard operativi ed economici Contabilità analitica Reporting Analisi degli scostamenti Riunioni di controllo LIMITI ESTERNI VINCOLI ESTERNI LIMITI INTERNI VINCOLI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE ORGANIZZAZIONE COMUNICAZIONE AZIONE SUPERVISIONE MISURAZIONE CONTROLLO AN. SCOSTAMENTI Consuntivazione Controllo
71 Controllo di gestione (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Controllo di gestione (segue) Il budget IL BUDGET PER OGNI CENTRO DI COSTO E’ SVILUPPATO SU QUATTRO DIMENSIONI PRINICIPALI Obiettivi Risorse Attività Tempo La determinazione degli obiettivi è il primo passaggio logico… Il conseguimento degli obiettivi presuppone lo svolgimento di attività… Per lo svolgimento di attività è necessario utilizzare delle risorse… L’utilizzo delle risorse comporta il sostenimento di costi… Il tutto deve essere riferito ad un orizzonte temporale definito…
72 Valutazione della dirigenza
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza Finalità Incidere sui risultati organizzativi attesi dalle singole persone per il miglioramento dei risultati dell’organizzazione nel suo complesso Misurare il reale contributo fornito dalla persona che ricopre una determinata posizione di lavoro, confrontando gli obiettivi prefissati e i comportamenti richiesti per il periodo considerato con i risultati raggiunti e i comportamenti posti in essere Soggetti • Direzione generale Valutatori (prima e seconda istanza) e valutati Strutture di supporto Metodologia Analisi delle posizioni Valutazione delle prestazioni Valutazione delle competenze organizzative
73 Valutazione della dirigenza (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza (segue) Definizione La valutazione delle prestazioni è uno STRUMENTO GESTIONALE finalizzato ad incidere sui risultati organizzativi attesi dalle singole persone per il miglioramento dei risultati dell’organizzazione nel suo complesso
74 Scopo e oggetto della valutazione
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza (segue) Scopo e oggetto della valutazione La valutazione delle prestazioni tende a misurare il reale contributo fornito dalla persona che ricopre una determinata posizione di lavoro, confrontando gli obiettivi prefissati e i comportamenti richiesti per il periodo considerato con i risultati raggiunti e i comportamenti posti in essere L’oggetto della valutazione della prestazione è rappresentata dal complesso di eventi e di azioni posti in essere dagli individui e dai risultati conseguiti nell’ambito delle responsabilità di ruolo ad essi attribuite
75 Valutazione della dirigenza (segue)
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza (segue) Gli elementi di base La valutazione dei dirigenti che è diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e delle professionalità espresse è caratteristica ESSENZIALE e ORDINARIA del rapporto di lavoro le procedure di valutazione devono essere improntate ai seguenti principi trasparenza dei criteri e dei risultati adeguata e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il contraddittorio diretta conoscenza dell’attività del valutato da parte del soggetto che, in prima istanza effettua la proposta di valutazione sulla quale l’organismo di verifica è chiamato a pronunciarsi
76 Il processo di valutazione
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza (segue) Il processo di valutazione L’organo politico stabilisce gli indirizzi generali ed i criteri di ripartizione del Fondo di incentivazione delle prestazioni (coerentemente con quanto riportato nei contratti collettivi integrativi) il NDV valida la metodologia di valutazione (in sintonia con quanto definito in sede di concertazione con le rappresentanze sindacali) i valutatori ed i valutati negoziano gli obiettivi, con l’assistenza della struttura interna dedicata i valutatori ed i valutati effettuano la verifica intermedia, con l’assistenza della struttura interna dedicata il NDV supporta l’organo politico nella valutazione dei Dirigenti Apicali i Dirigenti Apicali valutano i Dirigenti delle strutture dipendenti dalla propria Direzione a cascata i Dirigenti intermedi valutano i Dirigenti delle strutture da loro coordinate (ed in generale i valutatori nei confronti dei valutati) il NDV controlla e valida la corretta applicazione della metodologia L’organo politico recepisce gli esiti della valutazione
77 Gli effetti della valutazione
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza (segue) Gli effetti della valutazione EFFETTI POSITIVI EFFETTI NEGATIVI RETRIBUZIONE DI RISULTATO CONFERMA INCARICO CONFERIMENTO INCARICO PERDITA RETRIBUZIONE DI RISULTATO REVOCA INCARICO RECESSO DAL RAPPORTO DI LAVORO
78 I fattori di valutazione delle prestazioni
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza (segue) I fattori di valutazione delle prestazioni Fattori Descrizione Peso Obiettivi di struttura Obiettivi individuali Comportamenti organizzativi Obiettivi assegnati al Centro di Responsabilità a cui afferisce il valutato Conseguimento e miglioramento degli obiettivi inidviduale, in termini di: - efficacia nel raggiungimento degli obiettivi - qualità dei risultati - economicità nell’impiego delle risorse I comportamenti organizzativi richiesti dalla posizione ricoperta dal valutato che caratterizzano il raggiungimento dei risultati %
79 Le fasi della valutazione delle prestazioni
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza (segue) Le fasi della valutazione delle prestazioni Tempo - anno Fattori Obiettivi di struttura Assegnazione /negoziazione degli obiettivi Consuntivazione e verifica raggiungimento degli obiettivi Obiettivi individuali Verifica intermedia Comportamenti organizzativi Valutazione sui comportamenti organizzativi
80 Logiche del modello di valutazione
CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza (segue) Logiche del modello di valutazione Individuazione e ponderazione Fattori Articolazione sub-fattori “competenze organizzative” e definizione scala di punteggio Calcolo punteggio individuale (Ponderazioni e somme) Conseguimento obiettivi individuali Individuazione e ponderazione obiettivi Definizione indicatori Correlazione tasso conseguimento/scala di punteggio Conseguimento obiettivi di struttura ripresa obiettivi del CdR Definizione indicatori Correlazione tasso conseguimento/scala di punteggio Inserimento in graduatoria e assegnazione premio Individuazione tipologie di dirigenti Correlazione scaglioni e quote fondo Inserimento risultato in graduatoria Definizione e applicazione tassi soglia
81 Contenuti dell’intervento
82 I costi aziendali Generalità
Nella pratica aziendale si parla frequentemente di costi di prodotto, di reparto, di lavorazione, di stabilimento, di costi diretti ed indiretti, fissi e variabili. Cosa è importante stabilire chiaramente quando si parla di costi: 1)	di che cosa si vuole conoscere il costo: di un prodotto, di un reparto produttivo, di un ciclo di lavorazione, di un centro di costo; 2)	quali sono gli elementi che concorrono alla formazione del costo: il costo di un dato oggetto è dato dalla somma di più costi elementari. Pertanto è necessario specificare quali sono gli elementi che si comprendono e quali si escludono; 3)	qual’è il periodo di tempo cui il calcolo fa riferimento: ci si può riferire ad un periodo passato, ed allora si determineranno costi consuntivi, o ad un periodo futuro, ed allora si determineranno costi preventivi.
83 Costi diretti e costi indiretti
I costi aziendali (segue) Costi diretti e costi indiretti 1)	costi diretti: sono quei costi specificatamente sostenuti per l’erogazione di un determinato servizio/prodotto e come tali riferibili esclusivamente a quel servizio/prodotto. Si classificano in: costi diretti di materie costi diretti di manodopera costi speciali diversi 2)	costi indiretti : sono quei costi sostenuti inscindibilmente per più servizi/prodotti e come tali necessariamente riferibili al costo di ciascun servizio/prodotto solo per via indiretta. La distinzione tra costi diretti ed indiretti può essere molto diversa secondo l’organizzazione tecnica della produzione e secondo l’oggetto del costo. In generale quando l’oggetto della determinazione contabile si espande aumentano i componenti diretti di costo; quando si contrae aumentano i componenti indiretti.
84 I costi aziendali : costi diretti
COSTI DIRETTI DI MATERIE Sono i costi delle materie che sono fisicamente “consumate” in un certo servizio/prodotto, con possibilità di imputazione diretta. COSTI DIRETTI DI LAVORO Sono i costi relativi al lavoro prestato esclusivamente per l’erogazione di un determinato servizio/prodotto. Rientrano in tali costi oltre la retribuzione normale, i premi produttività, straordinari, corresponsioni integrative (ferie, premi, gratifica natalizia) ed i contributi sociali. COSTI SPECIALI DIVERSI Sono i costi che vengono sostenuti direttamente ed unicamente per l’erogazione di un determinato servizio/prodotto, e che non siano già inclusi nei costi diretti di materie e di lavoro.
85 I costi aziendali : costi indiretti
COSTI INDIRETTI: i costi indiretti o comuni sono costituiti da tutti quei costi che non si possono, o non si sanno, direttamente imputare al singolo oggetto di costo. Essendo numerosi e di varia natura è consigliabile raggrupparli in categorie affini per poterli meglio individuare, analizzare e controllare. La classificazione più importante, e più frequentemente utilizzata è quella funzionale che suddivide le spese generali in: spese generali di produzione spese generali amministrative spese generali commerciali spese generali aziendali
86 I costi aziendali : costi indiretti (segue)
Spese generali di produzione Questa classe comprende tutte le spese sostenute per le attività produttive. Esse sono numerosissime e variano da azienda ad azienda secondo la natura e la dimensione dell’attività svolta. Le grandi categorie di voci comuni alla gran parte delle aziende sono: a - Lavoro indiretto b - Materiali indiretti c - Mezzi di servizio d - Manutenzioni ordinarie e - Spese per uffici tecnici f - Spese per la direzione tecnica g - Oneri ed assistenze sociali h - Ammortamenti i - Varie
87 I costi aziendali : costi indiretti (segue)
Spese generali amministrative Questa classe comprende tutte le spese sostenute per il settore amministrativo dell’azienda. Queste possono essere suddivise nel seguente modo: 1 - Stipendi dirigenti 2 - Stipendi impiegati 3 - Contributi sociali obbligatori (delle precedenti categorie) 4 - Spese di cancelleria 5 - Spese postali e telefoniche 6 - Spese legali e professionali 7 - Spese bancarie 8 - Crediti inesigibili 9 - Varie
88 I costi aziendali : costi indiretti (segue)
Spese generali commerciali Questa classe comprende tutte le spese sostenute per il settore commerciale dell’azienda. Queste riguardano: 1 - Stipendi ai dirigenti commerciali 2 - Stipendi agli impiegati degli uffici commerciali 3 - Spese di pubblicità e propaganda 4 - Spese per depositi e magazzini 5 - Spese di viaggio e trasferta 6 - Spese per studi e ricerche 7 - Spese varie
89 I costi aziendali : costi indiretti (segue)
Spese generali aziendali Questa classe comprende tutte le spese sostenute indistintamente per tutto il complesso aziendale. Le voci più comuni riguardano: 1 - Emolumenti al direttore generale ed al consiglio di amministrazione 2 - Competenze del collegio sindacale 3 - Spese per segreteria generale 4 - Spese per ufficio personale 5 - Oneri finanziari 6 - Servizi generali (dopolavoro, bar aziendale, biblioteca, pubblicazioni) 7 - Spese di rappresentanza 8 - Beneficenze e regalie 9 - Varie
90 I costi aziendali: le varie configurazioni dei costi
L’utile effettivo è dato dalla differenza tra il prezzo di vendita ed il costo complessivo
91 I costi aziendali: le varie configurazioni dei costi (segue)
Costo economico-tecnico Il costo economico tecnico è il minimo prezzo di vendita che può rendere conveniente la produzione. Questo tipo di costo viene impiegato per effettuare alcune scelte tra diverse alternative possibili (ad esempio diverse vie per una produzione). In questo caso si confrontano i costi che ogni soluzione comporta comprendendo tra questi anche l’interesse di computo o figurativo, anche se in realtà non lo si paga. Questo perché chi impiega capitale in un’azienda vuole valutare i benefici che potrebbe avere impiegando quel capitale in altre attività/servizi/prodotti. Gli “interessi di computo” sono quindi gli interessi relativi al capitale proprio dell’azienda investito nella produzione, dal momento in cui si acquistano le materie prime al momento in cui si realizza il servizio finale. A parità di costo complessivo sarebbe preferibile scegliere quella soluzione che comporta un minor impiego di capitale, o richiede minor tempo, dando luogo così ad un minor interesse.
92 I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili
Costi con variabilità non lineare Costi con variabilità lineare Costi Unità Prodotte
93 I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili (segue)
Linea media Parte variabile Costi Parte fissa Unità Prodotte
94 I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili (segue)
La classificazione dei costi secondo la variabilità è particolarmente importante per: il controllo dei costi: consente di concentrare il lavoro di controllo sugli elementi variabili; la programmazione ed il controllo budgetario:consente di costruire un budget flessibile (per ogni volume di produzione viene indicato il costo corrispondente) e di separare i costi controllabili dai costi non controllabili; la scelta tra alternative economiche: in quanto l’identificazione degli elementi variabili permette la determinazione delle condizioni che massimizzano i profitti. Tale considerazione è importante per l’impostazione della politica gestionale perché: se una spesa è costante essa incide tanto meno sul costo unitario quanto più ampia è la produzione.
95 I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili (segue)
ESEMPIO 200 costo variabile x unità di prodotto costi fissi annuali produzione annua a) ( / ) = = L b) ( / ) = = L. 950 c) ( / ) = = L. 700 L’azienda avrà interesse ad aumentare il volume di produzione anche se per far questo dovrà ridurre i prezzi di vendita.
96 I costi aziendali: i costi standard
Viene definito standard tutto ciò che é assunto e considerato come tipico. In questa classe rientrano i costi standard che sono dei: costi teorici tipici di una data azienda calcolati con riferimento a quantità e prezzi di fattori produttivi, a caratteristiche organizzative e funzionali, a volumi di attività, riferiti ad un periodo di tempo prestabilito. Un costo standard è un’espressione di quantità tipiche moltiplicate per valori tipici. Indica a quanto dovrebbe ammontare il costo. La ricerca di uno standard non è sempre facile: particolare attenzione deve essere posta nella determinazione degli standard di materie e di mano d’opera i quali fattori rappresentano i due terzi del costo di produzione. Ovviamente la ricerca è più facile quando il servizio/prodotto è già da tempo realizzato per cui l’esperienza passata può fornire utili indicazioni sulla specie e quantità di risorse da utilizzare.
97 I costi aziendali: i costi standard (segue)
Costi standard ideali: rappresentano quanto sarebbero i costi nelle condizioni di produzione più favorevoli. Sono raramente raggiungibili e per poterli determinare correttamente occorre avere una conoscenza del mercato esterno e delle condizioni interne d’azienda che raramente si può avere. Pertanto se si usano i costi standard ideali inevitabilmente si avranno notevoli scostamenti sfavorevoli, cioè i costi effettivi saranno superiori ai costi standard. Essi sono continuamente rivisti ed aggiornati. Costi standard attesi: sono determinati sulla base di condizioni effettive di funzionamento. Non si riferiscono a condizioni di massimo rendimento possibile, ma ad un rendimento soddisfacente. Per ogni elemento di costo si include un certo margine, o maggior autorizzazione di spesa, che tenga conto delle reali condizioni di svolgimento dell’attività. Essi sono continuamente rivisti ed aggiornati. Costi standard base: a differenza dei precedenti rimangono in vigore per lunghi periodi di tempo. Servono quale riferimento di base per raffrontare i successivi cambiamenti sulle condizioni effettive di funzionamento.
98 I costi aziendali: perchè si classificano i costi
Non esistono sistemi organizzativi validi in senso assoluto così come non è possibile effettuare classificazioni di costi aventi validità pratica in ogni situazione. Ogni distinzione ha un senso solo se: è posta in relazione al fine per il quale è effettuata rispecchia la concreta realtà dell’azienda riflette la natura dei costi stessi.
99 Contenuti dell’intervento
100 La contabilità analitica: i principi generali
COSA È LA CONTABILITÀ ANALITICA E’ una tecnica amministrativa di riguardante la rilevazione/predeterminazione/classificazione la localizzazione l’imputazione dei costi e dei ricavi di gestione. In particolare si vuole sottolineare che la Contabilità Analitica non riguarda soltanto i costi ma anche i ricavi non prende in considerazione soltanto i costi per l’erogazione diretta dei servizi, ma anche i costi generali e di amministrazione. In questa definizione appare evidente quanto vasti siano i compiti affidati alla contabilità analitica e si palesa un certo carattere di incertezza, di approssimazione e di soggettività nei risultati che essa può fornire. La rilevazione COSTI EFFETTIVI Relazione con le rilevazioni di contabilità E/P: le componenti di carattere economico della Co.Ge. Sono gli input della Co.An. La predeterminazione COSTI PREDETERMINATI COSTI IPOTETICI: Sono costi predeterminati in funzioni di date ipotesi di evoluzione della gestione (analisi per scenario) COSTI PARAMETRICI: Sono configurazioni di costi calcolati per finalità di confronto COSTI STANDARD: costo teorico-ingegneristico calcolati secondo l’efficienza ingegneristica in condizioni realistiche di funzionamento COSTI NORMALIZZATI: condizioni normali di funzionamento la classificazione COSTI DIRETTI – COSTI INDIRETTI: In base alla relazione con l’oggetto di costo COSTO PRIMO (CD – fissi e variabili) – INDUSTRIALE (CD+CI di produzione) – COMPLESSIVO di produzione e di erogazione (CD+CI di produzione+CI amministr./fisc./finanz.+CI di erogazione) – ECONOMICO TECNICO (CC+Oneri figurativi – es. utilizzo di beni messi a disposizione gratuitamente - volontariato): in base agli elementi sommati sull’oggetto di costo COSTI FISSI – VARIABILI: in base alla relazione con i volumi di produzione La localizzazione Allocazione delle nature di costo (e ricavo) ai centri di costo e ai CdCR (in seguito si parla di destinazione) L’imputazione Attribuzione del costo/ricavo dei processi-attività/centri intermedi ai centri finali (ribaltamenti)
101 La contabilità analitica: i principi generali (segue)
A COSA SERVE LA CONTABILITÀ ANALITICA I dati forniti dalla COAN possono servire per: 1)	orientare la politica dei servizi: i dati di costo servono per poter formulare un’intelligente politica sulle modalità di erogazione dei servizi, in modo da ottenere la copertura dei costi attraverso il complesso dei ricavi; 2)	controllare i costi e l’efficienza aziendale: il controllo implica necessariamente un confronto tra i costi previsti, o normali, o minimi, o passati, con i costi effettivamente sostenuti, in modo da poterne determinare le divergenze, analizzarne le cause ed individuarne le responsabilità; 3)	preparare programmi economici e finanziari: nel programmare la futura attività l’azienda deve cercare di trovare la miglior combinazione di costi e di ricavi, in modo da realizzare l’economicità, compatibilmente con i mezzi a disposizione e con le future condizioni ambientali. +2)es.: concetto di servizio istituzionale – modus realizzativo e erogativo (ricavi per i servizi a tariffa – prezzi figurativi per i servizi non a tariffa) analisi degli scostamenti: scostamenti di quantità (prezzo standard) – scostamenti di prezzo attraverso l’analisi dei costi l’organizzazione puo predefinire il “costo” della propria attività futura
102 La contabilità analitica: i principi generali (segue)
A COSA SERVE LA CONTABILITÀ ANALITICA (segue) 4)	effettuare calcoli di convenienza economica comparata: spesso l’azienda si trova a dover scegliere tra più alternative e quindi deve effettuare un’attenta valutazione dei costi e dei ricavi relativi a ciascuna alternativa. 5)	raggiungere scopi vari: la conoscenza dei costi può servire per determinare l’assegnazione di premi e di riconoscimenti al personale, per formulare politiche riguardanti i rapporti con i vari stakeholder. 5) Valutazione delle prestazioni (sistema di premialità interna) – massimizzazione del consenso esterno (premialità esterna) costi ricavi
103 La contabilità analitica: i centri di costo
Il centro di costo è un oggetto di costo. Può riflettere l’output finale (in termini di bene/servizio prodotto) del processo produttivo. Può identificare una unità della struttura organizzativa o produttiva che svolge una ben determinata attività sotto il controllo e la responsabilità di un capo. In questo caso il centro di costo coincide con il centro di responsabilità. Può identificare una unità di tempo/lavoro o fase di un processo. Può riflettere una concettualizzazione astratta. L’identificazione di una struttura (o piano) dei centri di costo è la premessa per una sistematica e puntuale attività di “localizzazione” dei costi sostenuti. Definire un valido piano dei Centri di Costo è la premessa indispensabile al fine di attivare un controllo delle responsabilità, riferirsi ad una struttura organizzativa in cui siano chiaramente attribuite le competenze e assegnare obiettivi ai responsabili delle unità organizzative ai diversi livelli della struttura. Oggetto di costo: astrazione contabile configurata per aggregare una serie di dati quantitativo-contabili al fine di rispondere ad una esigenza informativa (non esiste la struttura ideale di CdC). CdC reali – fittizi CdC prodotto/fase produttiva – U.O. CdC intermedio: produttivo-ausiliare-funzionale CdC finale: Per localizzazione si intende l’allocazione delle nature di costo e ricavo ai centri di costo. Si tratta di un primo livello di allocazione dei costi che interessa (slavo che per i costi diretti) i cdc intermedi. Tale livello di allocazione non prevede l’utilizzo di driver di ripartizione. La destinazione è una allocazione qualificata: è infatti quella allocazione di costi che prevede l’imputazione del costo della risorsa all’output verso cui il consumo della stessa risorsa è destinata. In altri termini e l’imputazione del costo al CdC che identifica l’output verso cui il consumo della risorsa è finalizzato. Si differenza dall’imputazione dei costi ai CdC che identificano l’unità responsabile dell’acquisizione della risorsa in oggetto
104 La contabilità analitica: i centri di costo (segue)
IL CENTRO DI COSTO (segue) obiettivi La definizione dei Centri di Costo deve tener conto delle seguenti dimensioni: In relazione alle risorse utilizzate e alle attività svolte. Con una dipendenza formalizzata da un unico responsabile. In relazione agli da perseguire, ai risultati ottenuti ed ai costi sostenuti. Unità omogenea Unità responsabilizzata Unità misurabile
105 La contabilità analitica: i centri di costo (segue)
IL CENTRO DI COSTO (segue) Gli obiettivi che si vogliono perseguire tramite un sistema di Centri di Costo sono: › Distribuire le responsabilità operative ai vari livelli della struttura; › Distribuire le risorse e gli obiettivi secondo logiche gestionali; › Consentire un controllo per eccezione; › Favorire l’introduzione di sistemi di controllo della qualità; Budget settoriali o per livello Budget per processo Analisi degli scostamenti Collegamento dei livelli di qualità a supposte condizioni di produzione (risorse utilizzate, attività svolte) e quindi a supposti scenari di budget .
106 La contabilità analitica: i centri di responsabilità
Un sistema di controllo è effettivamente operante solo se esiste un decentramento decisionale e, quindi, di responsabilità. Pertanto, è essenziale ai fini del controllo individuare, nell’ambito della struttura organizzativa aziendale, delle aree di responsabilità ed i soggetti che le presidiano. Non è banale affermare che ogni manager è responsabile di una parte dell’azienda. Gli elementi che consentono di individuare un centro di responsabilità sono: la ripartizione dell’azienda in aree di responsabilità con compiti e confini ben delineati la possibilità di localizzare e misurare i costi imputabili ai centri di responsabilità l’attribuzione della responsabilità dei costi di ogni centro ad una persona ben identificata, la quale abbia anche l’autorità per poterli governare Il sistema di controllo implica la definizione di una struttura delle responsabilità. Il sistema di responsabilità assume una valenza di strumento del controllo di gestione e rappresenta il perno del sistema di valutazione delle prestazioni. Allineamento tra la dimensione formale delle responsabilità e sostanziale delle fasi dei processi. CdR gestionale – CdR amministrativa (es. capo spese gasolio o risme di carta che le budgettizza per struttura)
107 La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue)
La definizione del grado di responsabilità si basa su: PRINCIPIO D’EQUITA’ PRINCIPIO DI COERENZA Ogni manager deve essere convinto che il tipo di responsabilità assegnatagli sia misurato in modo corretto e che egli è responsabile unicamente di ciò che deriva dalle sue decisioni Coerenza rispetto agli obiettivi generali dell’azienda. Le responsabilità devono essere distribuite in modo da indurre i manager ad avere comportamenti utili alla loro area d’interesse e all’azienda nel suo complesso Sistema di obiettivi di area=sistema obiettivi aziendali Il sistema di responsabilità deve basarsi sulla misurazione delle variabili su cui il responsabile può incidere
108 CENTRI DI COSTO E DI SPESA
La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue) Tipologie di centri di responsabilità CENTRO DI IMPRESA CENTRI DI INVESTIMENTO CENTRI DI PROFITTO CENTRI DI RICAVO Centri di Investimento Appartengono a questa categoria di centri quelle unità organizzative, solitamente divisioni, responsabili non solo del risultato economico di competenza, ma anche del capitale investito. Si tratta in pratica di centri di profitto ai quali è concessa una delega sugli investimenti in capitale fisso e circolante. Un esempio a questo può essere dato dai debiti verso fornitori (politica commerciale) che possono o meno entrare nel capitale investito netto dell’unità, a seconda delle soluzioni organizzative adottate di maggiore o minore accentramento per la funzione acquisti. Centri di profitto Sono centri di costo e di costo ricavo in relazione alle grandezze economiche attive e passive correlate. Hanno potere decisionale anche sulle caratteristiche dell’output (volume/tipo/mercati) Centri di ricavo Possono incidere sui volumi venduti ma non sulla combinazione prezzo/mix che vengono definite ad un livello superiore. (fatturato) CENTRI DI COSTO E DI SPESA A partire dal centro d’impresa si identificano livelli d’autorità e corrispondenti gradi di responsabilità economica via via minori
109 CENTRI DI INVESTIMENTO
La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue) Leve decisionali e responsabilità LEVE DECISIONALI CENTRI RESPONSABILITA’ Gestione di un limitato volume di risorse assegnate CENTRI DI SPESA Professionalità Input/output della produzione (costi standard) CENTRI DI COSTO Efficienza Volume di vendita (non decide prezzi e mix) CENTRI DI RICAVO Efficacia Costi, volume di vendita, mix, prezzi di vendita/acquisto CENTRI DI PROFITTO Efficienza ed Efficacia Centri di Profitto Appartengono a questa categoria di centri quelle unità organizzative dotate di ampia delega sia sulle risorse utilizzate, sia sulle componenti dell’output. Tipico esempio è rappresentato, nelle imprese a struttura divisionale, dalle divisioni che operano con larga autonomia, sia in fase di acquisizione dei fattori produttivi, sia nella cessione all’esterno dei prodotti/servizi ottenuti. Si parla di veri centri di profitto, quando i rapporti fornitori ed i clienti si rifanno principalmente alle regole di mercato, in modo da scegliere i fornitori in base a valutazioni di convenieza di mercato maturate nell’ambito della divisione stessa. Esistono inoltre centri di profitto detti semiautonomi e fittizi quando, pur in presenza di libertà di gestione strategica del centro, esistono forti interdipendeze interne all’azienda per cui si hanno approvvigionamenti e cessioni a valori standard e non derivanti da libera negoziazione. Impresa-Investimento-Profitto: hanno responsabilità sia sulle risorse impiegate (quantità-mix) che sull’ouput erogato (quantità-mix-prezzo) Centri di spesa Gestione di risorse non poste in correlazione ad un output (funzioni di staff – internal audit): decisioni volte ad assicurare la disponibilità di date professionalità Tipologie di budget: Budget Economico Budget Finanziario (budget di flusso) Budget delle Fonti e degli Impieghi Budget di Cassa (cash flow) Budget Patrimoniale (budget di stato) …………………………. + capitale investito CENTRI DI INVESTIMENTO Efficienza ed Efficacia …………………………. + raccolta del capitale CENTRO D’ IMPRESA Efficienza ed Efficacia
110 La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue)
Differenze tra centri di responsabilità e centri di costo : Come noto, i centri di costo sono espedienti contabili per ottenere una rilevazione ed un calcolo più accurato dei costi. Viceversa, i centri di responsabilità sono degli strumenti atti a controllare e a personalizzare i costi. Il centro di responsabilità deve necessariamente avere un capo, mentre ciò non avviene sempre per il centro di costo, in quanto esso è un’entità fittizia costituita per fini contabili. Per semplificare il sistema di rilevazione dei costi si tende a far coincidere, finchè è possibile, i centri di costo con quelli di responsabilità. Tuttavia, può accadere che un centro di costo sia formato da più centri di responsabilità. Un’ultima, ma altrettanto importante differenza, è il criterio con cui sono attribuiti i costi ai centri. Al centro di costo si attribuiscono le spese da esso direttamente originate e quelle indirette dei centri di consumo. Al centro di responsabilità si assegnano solo i costi sui quali il capo svolge un diretto e significativo controllo (costi controllabili).
111 INTRODUZIONE: RELAZIONI TRA CO.GE. E CO.AN.
La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. INTRODUZIONE: RELAZIONI TRA CO.GE. E CO.AN. Contabilità Generale Contabilità Analitica SCOPO Determinazione analitica del reddito disponibile relativo ad un periodo amministrativo e del connesso capitale di funzionamento al termine del periodo stesso. Determinazione e controllo a consuntivo dei movimenti monetari e finanziari della gestione. Controllo del grado di efficienza della gestione. Orientamento delle decisioni aziendali. Analisi della redditività di settori aziendali. Valutazione ai fini della redazione del bilancio dei prodotti in lavorazione, dei prodotti finiti, dei semilavorati, etc. Supporto alla programmazione aziendale e al controllo di gestione.
112 CoAn CoGe La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)
Crediti v/clienti Acquisto fattori produttivi Erogazione servizi Debiti v/fornitori CoAn CoGe Capitale Sociale Banca c/c Immobilizzazioni Costi Personale
113 Contabilità Analitica
La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue) Contabilità Analitica Contabilità Generale RELAZIONI Le relazioni che intercorrono tra la Contabilità Generale e la Contabilità Analitica possono essere inquadrate in due fondamentali sistemi: Il Sistema Unico che prevede una sola contabilità che abbraccia sia le rilevazioni finanziarie ed economiche proprie della Generale, sia le elaborazioni dei costi che dei ricavi proprie dell’Analitica. Il Sistema Duplice che prevede due contabilità distinte e separate, ma opportunamente collegate. Le due contabilità sono formalmente autonome, ma complementari. UNICO: DIVISO – INDIVISO DUPLICE: CONTABILE - MISTO
114 La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)
Il sistema unico indiviso è caratterizzato dal fatto che la rilevazione e riclassificazione dei costi e dei ricavi sono attuate in un unico ordine di scritture sistematiche che serve sia per la determinazione del reddito e del capitale d’esercizio, sia per la misurazione dei risultati parziali e per il controllo della gestione. Di conseguenza: l’accertamento dei valori quantitativo-contabili la misurazione della competenza la localizzazione, o destinazione ai centri di costo l’imputazione, o destinazione ai prodotti l’assegnazione, o attribuzione dei costi e dei ricavi alla gestione, o segmento di attività, o business sono fasi che si realizzano nell’unica contabilità. Poiché i costi accertati non corrispondono ai costi di competenza, in contropartita ai conti finanziari (Fornitori, Banche, Debiti ecc.) si addebitano su appositi conti patrimoniali transitori, così denominati perché vi transitano i costi accertati (dare) ed i costi di competenza (avere), sicché il loro saldo esprime dei costi sospesi, se il dare è > dell’avere, oppure dei costi anticipati, se il dare è < dell’avere (ratei e risconti).
115 La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)
Il sistema unico diviso è caratterizzato dalla divisione dei conti in due tronconi: uno che abbraccia i conti tipici della COGE, impostata secondo i principi del sistema del reddito e che rileva i fatti esterni; l’altro che rileva i fatti interni. Nello schema contabile di tale sistema non vi sono conti di collegamento tra le due parti del sistema: questa funzione è svolta in modo del tutto particolare dai conti ai costi e ricavi di competenza riflessi. Questi conti rilevano l’importo di competenza del periodo nella sezione opposta, riflessa appunto, a quella in cui normalmente si registrano i costi ed i ricavi. In altre parole, le due sezioni dei conti in esame formano il corrispondente conto transitorio. Nella COGE figurano tutti i conti propri di una contabilità ordinata secondo il sistema del reddito. I conti ai costi ed ai ricavi sono classificati per natura ed accolgono valori accertati. Lo svolgimento della contabilità analitica (gestionale) provvede a calcolare i costi ed i ricavi di competenza che va poi a destinare secondo i criteri noti.
116 La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)
Il sistema duplice contabile è caratterizzato dalla presenza di due contabilità autonome, seppur collegate, tenute secondo il metodo della partita doppia. La COGE si svolge secondo il sistema del reddito. I costi ed i ricavi sono rilevati per natura od origine. Sennonché per comporre il conto Profitti e Perdite occorre inserire a fine esercizio il valore delle rimanenze finali, che deve essere desunto al di fuori della COGE. In questa infatti non si registrano i fatti amministrativi interni e di conseguenza non vi è traccia dei movimenti relativi ai magazzini. Nella COAN i costi ed i ricavi sono rilevati per competenza e destinazione, dopo averne ripreso l’importo accertato dalla COGE. Il collegamento delle due contabilità avviene tramite appositi conti di riferimento, o di ripresa, o di collegamento, i quali funzionano nella COAN per importi uguali ma a sezioni invertite rispetto ai corrispondenti conti economici della COGE. Essi hanno come contropartita i conti transitori. Dopo di ciò il funzionamento è uguale a quello visto per il sistema unico indiviso, del quale sarà simile anche il conto economico.
117 La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)
Il sistema duplice misto è caratterizzato dal fatto che la contabilità analitica non è tenuta a partita doppia, ma mediante prospetti e tabelle. Non si fa uso di conti ma di rilevazioni extra-contabili o statistiche. E’ un sistema misto nel senso che è in parte contabile (COGE) ed in parte extra-contabile (COAN). La COAN è coordinata con la COGE, ma non si può parlare di collegamento perché non vi sono meccanismi di controllo e di quadratura paragonabili a quelli che si possono ottenere con la partita doppia. Per la varietà di realizzazioni che si possono riscontrare, non riconducibili ad un modello o ad un principio informatore, non è possibile presentare uno schema di svolgimento delle elaborazioni dei costi e dei ricavi nel sistema duplice misto.
118 VALUTAZIONE E CONTROLLO
Il budget Le finalità Il budget valorizza, in termini monetari ed economici, i programmi strategici e li articola per scadenze temporali PROGRAMMAZIONE Assegna le responsabilità e definisce le azioni da intraprendere RESPONSABILIZZAZIONE Il budget coordina a priori le azioni dei vari organi aziendali. Rende le attività reciprocamente coerenti, congruenti con le risorse, gli obiettivi e le responsabilità assegnate COORDINAMENTO Il budget è uno strumento di riferimento comune che favorisce l’integrazione, la comunicazione e crea consenso sugli obiettivi INTEGRAZIONE VALUTAZIONE E CONTROLLO Il budget è lo strumento di riferimento per la misurazione dei risultati e per la valutazione delle performance dei manager.
119 Responsabilizzazione
Il budget (segue) Le finalità (segue) Assegnazione responsabilità Accordo per risultati e risorse Riconoscimento dei risultati Responsabilizzazione
120 IL BUDGET E’ SVILUPPATO SU QUATTRO DIMENSIONI
Il budget: la struttura VOCI DI COSTO E RICAVO TEMPO UNITA’ ELEMENTARI DI ANALISI CENTRI DI RESPONSABILITA’ IL BUDGET E’ SVILUPPATO SU QUATTRO DIMENSIONI
121 Il processo di budget (Legislatore, cittadino etc.) AMBIENTE ESTERNO
ORGANI DI DIREZIONE CENTRI DI COSTO CONTROLLO DI GESTIONE Piano Pluriennale Dati Informativi Esigenze Direttive Operative Sviluppo del Budget Attività e Costi Istruzioni Procedurali Elaborazione del Budget Attività e Costi Esame e richiesta di modifiche sul Budget Attività e Costi Negoziazione del Budget Modifiche al Budget Attività e Costi Approvazione del Budget Attività e Costi Elaborazione definitiva del Budget Attività e Costi Definizione dei Finanziamenti Direttive per l’adeguamento del Budget ai finanziamenti Adeguamento Budget Attività e Costi Criteri per l’adeguamento del Budget ai finanziamenti Ufficializzazione definitiva del Budget Attività e Costi Elaborazione definitiva del Budget Attività e Costi Budget Definitivo Budget Definitivo Budget Definitivo
122 Automatizzazione del processo di budget
Il macroprocesso di budget descritto ed i singoli processi sezionali possono essere informatizzati I requisiti per automatizzare il processo sono: esistenza di una rete informatica che colleghi le Unità organizzative coinvolte; esistenza di un software che permetta alle Unità organizzative l’inserimento in maschere predisposte dei dati richiesti, l’invio al Controller e il ritorno dei dati consolidati.
123 Il documento di budget Il budget è composto da una serie di documenti i cui principali sono: Budget sezionali Conto economico aziendale Dati quantitativi Piani di azione Dati finanziari e patrimoniali Il disegno del documento di budget è speculare alla modulistica di reporting L’unica differenza è data dai valori di raffronto che per il budget sono costituiti dai risultati previsti per l’anno in corso (anno precedente rispetto all’anno di budget)
124 Mensilizzazione del budget
Poiché il Controllo di Gestione prevede come principio significativo, l’esame dei dati infra-annuali è necessaria la suddivisione del budget annuo nei periodi considerati per la consuntivazione. Le metodologie di suddivisione possono basarsi su dati: oggettivi conoscenza della periodicità dei costi/ricavi; stimati divisione in periodi uguali Nel caso non si abbia la possibilità di conoscere esattamente quando si verificherà un determinato evento che genererà un costo o un ricavo è più opportuno suddividere il budget in modo uniforme.
125 Esempio di budget annuo per centri di costo
Anno CENTRO DI COSTO Costi Anno in corso % Budget Scost. valore Scost.% - Personale - Straordinari - Produttività - Oneri acc.ri pers.le Costi del personale Costi generali Costi diretti TOTALE
126 Il processo di budget ed i budget settoriali
Il processo di budgeting è lungo e complesso, si sviluppa in modo iterativo (top - down e bottom - up). Mediante aggiustamenti successivi si definiscono gli obiettivi da raggiungere. A seconda del livello di complessità della gestione aziendale, si sviluppano dei budget settoriali, che successivamente vengono consolidati nel budget globale. Quest’ultimo è sostanzialmente un bilancio previsionale (budget economico, budget patrimoniale, budget finanziario), è approvato dalla direzione ed è vincolante per tutte le unità aziendali che hanno partecipato alla sua stesura. I principali budget settoriali o parziali sono: Budget commerciale Budget di produzione Budget dei materiali Budget del personale Budget degli investimenti Nelle prossime slide analizzeremo le prime tre tipologie di budget settoriali.
127 Il processo di budget ed i budget settoriali (segue)
Suddivisione RICAVI PRODUZIONE COMMESSE/PROGETTI BUDGET SEZIONALE DOCUMENTO ACQUISTI DI BUDGET INVESTIMENTI PERSONALE CENTRI DI COSTO SISTEMA INFORMATICO
128 BUDGET DELLE ALTRE AREE
Il processo di budget ed i budget settoriali (segue) OBIETTIVI GENERALI DEL PIANO BUDGET COMMERCIALE BUDGET MATERIE PRIME BUDGET DEL MAGAZZINO PRODOTTI BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET PERSONALE BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET DEI COSTI DI: direzione generale ricerca e sviluppo gestione del personale amministrazione finanza etc. BUDGET DELLE ALTRE AREE BUDGET GLOBALE: ECONOMICO FINANZIARIO PATRIMONIALE
129 Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget commerciale
Il budget commerciale è il punto di partenza nel processo di programmazione, in quanto è sulla base della capacità di assorbimento del mercato che si definiscono i piani di produzione e di acquisizione delle risorse. Il budget è un piano relativo a : vendite, ricavi e costi commerciali Il budget è organizzato per: centri di responsabilità periodi infra-annuali linee di prodotto segmenti di mercato canali di vendita ….
130 Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget commerciale
INPUT ELABORAZIONE OUTPUT Analisi vincoli ed opportunità Analisi della redditività di programmi alternativi Analisi della fattibilità finanziaria dei programmi e di eventuali fabbisogni Scelta del programma commerciale ottimale Negoziazione e condivisione del budget con le altre aree aziendali ……………………………. Vendite per periodi infrannuali (es. mensili) Vendite e costi commerciali per centro di responsabilità, prodotto, canale, ecc. Azioni di marketing (es. sviluppo nuovo prodotto) …………………….. Risultati commerciali Programmi aziendali a medio e lungo termine Previsioni di vendita Disponibilità personale, materie prime, capitali ……………………..
131 Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget commerciale
Voci Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale Volume di vendita n. Unità 1000 2000 500 Prezzo Unitario €. 10 25 30 Ricavi di vendita 10000 50000 15000 75000 ========= Costi commerciali variabili provvigioni 600 1500 750 2850 imballi 50 400 480 altri 100 20 170 700 800 3500 Costi commerciali fissi stipendi 5000 pubblicità illuminazione 1400 8500 ESEMPIO DI BUDGET COMMERCIALE ======= ======
132 Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget di produzione
Il budget di produzione è strettamente legato al budget commerciale e a quello delle scorte, in quanto le quantità di ogni prodotto da fabbricare sono in funzione dei programmi di vendita e dei livelli di scorte. Il budget di produzione è valorizzato a costi standard. Il costo standard di prodotto è: individuato all’inizio di ogni periodo di tempo preso come riferimento determinato valorizzando a costo standard le distinte base ed i cicli di lavorazione attraverso parametri unitari di consumo calcolato per tutti i prodotti di cui si prevede la realizzazione Il budget di produzione è articolato per: centri di responsabilità periodi infra-annuali prodotti o “famiglie” di prodotti
133 Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget di produzione
Volume di produzione Prodotto A Prodotto B Totale in n. di pezzi 10.000 15.000 in ore di MOD. 5.000 4.500 9.500 Voci di costo Materie dirette Mano d’opera diretta ------ Mano d’opera indiretta Stipendi tecnici Ammortamenti 12.000 Costi Variabili Costi fissi (*) euro per ora MOD Ore MOD Totale (*) costi (*) Materiali ausiliari Energia elettrica Altre spese generali industriali 500 1.000 150 (**) 100 200 31.250 47.500 9.750 1.450 2.900 86.350 28.650 4.750 950 1.900 (*) Valori in euro (**) Le materie dirette non sono riferibili ad una ora di MOD (unità d’opera del centro), ma direttamente ad un pezzo di prodotto (separatamente per A e B) ESEMPIO DI BUDGET DI PRODUZIONE
134 Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget dei materiali
Nel budget di produzione sono stati valorizzati i consumi delle risorse (materie e manodopera) necessarie per ottenere i volumi produttivi programmati, non si è valutata l’entità delle materie prime da acquistare, né i tempi di approvvigionamento. Queste informazioni sono contenute nel budget delle scorte. Il budget dei materiali è valorizzato, come il budget di produzione, a costi standard. Esso è articolato per: centri di responsabilità periodi infra-annuali (coerenti con quelli del budget di produzione) per tipologia di materiale
135 Il processo di consolidamento del budget
Il bilancio preventivo è suddiviso nei seguenti documenti amministrativi: Budget Economico Budget Finanziario Budget delle Fonti e degli Impieghi Budget di Cassa Budget Patrimoniale Il processo di stesura e di approvazione definitiva è caratterizzato da numerose correzioni e rielaborazioni. Si tratta di un processo ciclico ed iterativo.
136 Il processo di consolidamento del budget (segue)
Budget Settoriali Budget Economico Budget Commerciale Ricavi - Costi Industriali +/- Vari.ne Rimanenze Utile lordo ind.le - Costi Comm.li Costi Ammin.vi Altri Costi Reddito Operativo +/- Oneri e Proventi Fin.ri +/- Oneri e Proventi Diversi Utile al lordo Imposte - Imposte Utile Netto Budget Scorte Budget Produzione Budget Altre Aree
137 Il processo di consolidamento del budget (segue)
Nel processo di consolidamento bisogna tener conto di due fattori: Nel processo di consolidamento, soprattutto quando si aggregano più centri di responsabilità, non ci si limita a fare delle semplici somme di costi e di ricavi, ma si eliminano le voci economiche già considerate in un centro di responsabilità. Ad esempio, se il costo dell’officina di manutenzione è stato ribaltato su un centro produttivo, nel consolidamento di dovrà fare attenzione a non inserire due volte questo costo. Gli oneri finanziari non sono stati determinati nei budget settoriali. Infatti, la loro entità è in funzione del capitale di credito di cui ha bisogno l’azienda nel prossimo esercizio e delle politiche finanziarie aziendali. Per determinare detti oneri è necessario elaborare il budget finanziario. Budget Economico EVITARE DUPLICAZIONI ONERI FINANZIARI
138 Il processo di consolidamento del budget (segue)
Budget Finanziario Il budget finanziario è suddiviso in due prospetti: Budget delle Fonti e degli Impieghi; Budget di Cassa. Esso verifica la fattibilità finanziaria dei programmi operativi, nel senso che consente: di valutare quanto i mezzi prodotti dalla gestione reddituale (autofinanziamento) finanziano il fabbisogno di capitale d’esercizio; di quantificare il grado d’utilizzo delle altre fonti di finanziamento (capitale proprio ed indebitamento). La reperibilità dei mezzi finanziari va accertata sotto i seguenti aspetti: qualità dei mezzi; Costo; tempo in cui sono disponibili.
139 BUDGET DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI
Il processo di consolidamento del budget (segue) Budget Finanziario BUDGET DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI IMPIEGHI FONTI Investimenti in capitale fisso Investimento in capitale circolante Rimborsi di debiti Rimborsi di capitale proprio Totale a pareggio Finanziamento con capitale proprio Autofinanziamento Finanziamento con capitale di credito Disinvestimenti Totale a pareggio …… …... …… …...
140 Il processo di consolidamento del budget (segue)
Entrate per Ricavi d’esercizio Uscite per Costi d’esercizio Entrate per capitale proprio Uscite per rimborso capitale proprio BUDGET DI CASSA Entrate per nuovi crediti Uscite per rimborso debiti Entrate per realizzo inv.ti Entrate per investimenti
141 Il processo di consolidamento del budget (segue)
Budget Finanziario ESEMPIO DI BUDGET DI CASSA VOCI G F M A M G L A S O N D TOTALE SALDO INIZIALE ENTRATE …………………... USCITE …………………… SALDO FINALE SALDO PROGRESSIVO
142 Il processo di consolidamento del budget (segue)
Budget Patrimoniale Il budget patrimoniale è uno Stato Patrimoniale preventivo. Per facilitare il confronto con il Budget Finanziario, esso è, generalmente, riclassificato secondo il criterio finanziario. Il budget patrimoniale è determinato sommando algebricamente i valori dello Stato Patrimoniale iniziale con quelli del budget delle fonti e degli impieghi. ESEMPIO 1000 Immobilizzazioni nette Stato Patrimoniale al Immobilizzazioni nette Budget Fonti ed Impieghi 2004 1300 Immobilizzazioni nette Budget Patrimoniale al A differenza del budget delle fonti e degli impieghi (che accoglie i flussi finanziari previsti per l’esercizio successivo), il budget patrimoniale rileva la composizione degli investimenti e dei finanziamenti in un dato momento (fine esercizio previsto). Il primo da una visione dinamica della gestione finanziaria, il secondo fornisce una foto della situazione finanziaria a chiusura esercizio.
143 Il processo di consolidamento del budget (segue)
Budget Patrimoniale BUDGET PATRIMONIALE ATTIVO PASSIVO …… ……. …... Capitale fisso netto Immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni finanziarie Capitale circolante Magazzino Liquidità differite Liquidità immediate Totale a pareggio (Capitale investito) Capitale proprio Capitale sociale Riserve Utile Debiti a M - L termine Mutui passivi Prestiti obb.ri Fondi (TFR, etc..) Debiti a breve termine Banche c/passivo Fornitori …….. Totale a pareggio (Capitale investito) …… …….
144 PRECONSUNTIVO O PREVENTIVO AGGIORNATO
Tipologie di budget Viene periodicamente riformulato e si compone di due parti: consuntivo fino alla data dell’aggiornamento; preventivo a finire (da tale data al termine). Si propone di valutare in anticipo il presumibile andamento economico-finanziario della gestione, tenuto conto di ciò che è già avvenuto (componente “a consuntivo”) e stimando ciò che deve ancora avvenire (componente “a finire”). Periodicamente si riformulano i programmi e le stime relativi al periodo successivo, quindi per esempio ogni 3 mesi si riformula il budget per il trimestre successivo, così come le stime degli altri 3 trimestri che vengono dopo. Si basa sul principio di prendere atto che si sono manifestati o si stanno manifestando alcuni importanti cambiamenti rispetto alle ipotesi accolte nel budget di partenza, relativamente alle variabili critiche del risultato economico (per esempio forti oscillazioni dei prezzi di alcune risorse), e di flessibilizzare il budget in relazione a tali cambiamenti. PRECONSUNTIVO O PREVENTIVO AGGIORNATO ROLLING BUDGET BUDGET FLESSIBILE
145 ROLLING BUDGET : Esempio applicativo
Tipologie di budget (segue) ROLLING BUDGET : Esempio applicativo ottobre gennaio aprile luglio Versione 0 Versione 1 copia vers.0 ad ottobre Versione2 a gennaio Versione 3 ad aprile Versione 4 a luglio ottobre/dicembre gennaio/dicembre gennaio/marzo aprile/dicembre gennaio/giugno luglio/dicembre Aggiornamento dati di budget
146 L’analisi degli scostamenti
La fase finale del processo di controllo è costituita dall’ analisi degli scostamenti tra i risultati effettivi e quelli previsti a budget. Questa fase di Feed-back è scomponibile nelle seguenti operazioni: CONFRONTO Confronto tra valori di budget e consuntivo ed individuazione degli scostamenti globali SCOMPOSIZIONE Scomposizione degli scostamenti globali in elementari INDIVIDUZIONE CAUSE E RESPONSABILITA’ Individuazione di quali nessi di causa/effetti non si sono verificati e a chi è imputabile tale scostamento AZIONI CORRETTIVE Individuazione degli opportuni interventi atti ad eliminare la disfunzione o comunque a migliorare la situazione
147 L’analisi degli scostamenti (segue)
L’ analisi degli scostamenti può essere articolata in: Centri di responsabilità Prodotto Fattore produttivo L’ analisi degli scostamenti impiega: Strumenti tecnico contabili (costo standard, prezzi, etc.) Misure fisico tecniche (quantità, parametri, etc.) Modelli algebrici di analisi differenziali per step successivi
148 Classificazione degli scostamenti
ESOGENI ENDOGENI PER ORIGINE PER RESPONSABILITA’ PER VOCI DI SPESA RESPONSABILITA’ SPECIFICA RESPONSABILITA’ MISTA MANODOPERA DIRETTA MATERIALI DIRETTI SPESE GENERALI ETC
149 Cause degli scostamenti
Gli scostamenti favorevoli o sfavorevoli sono tali in quanto riferiti ad uno standard che costituisca una misura congrua ed appropriata di quello che si sarebbe dovuto fare. Se gli scostamenti sono contenuti entro una fascia di tolleranza accettabile si può ritenere che siano dovuti a normali oscillazioni del grado di efficienza, altrimenti i casi sono due: LO STANDARD NON E’ FISSATO ADEGUATAMENTE oppure LE CONDIZIONI DI RIFERIMENTO SONO MUTATE
150 Analisi degli scostamenti di un centro di costo
L’ analisi degli scostamenti del centro di costo individua tre cause elementari di variazione: Volume prodotto Efficienza Prezzo dei fattori
151 Analisi degli scostamenti di un centro di costo (segue)
PARAMETRO STD (FATTORE/OUTPUT) QUANTITA’ A BUDGET PREZZO UNITARIO STD VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE EFFICIENZA VARIAZIONE PREZZO QUANTITA’ A CONSUNTIVO PARAMETRO CONS.VO (UTILIZZO DEL FATTORE) PREZZO UNITARIO CONS.VO
152 Analisi degli scostamenti di un centro di costo (segue)
A titolo d’esempio si analizza la scomposizione in variazioni elementari del fattore Manodopera Diretta: BUDGET FLESSIBILE CONSUNTIVO A PREZZO DI BUDGET Numero Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. strandard /Ora N.ro Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. strandard /Ora consuntivo N.ro Pezzi x Ore cons.vo a Pezzo x £. strandard /Ora N.ro Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. effettive/Ora VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE EFFICIENZA VARIAZIONE PREZZO
153 Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo
L’ analisi degli scostamenti del centro di ricavo individua tre cause elementari di variazione: Volume venduto Mix di vendita Prezzo di vendita
154 Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo (segue)
QUANTITA’ A BUDGET MIX A BUDGET PREZZO A BUDGET VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE MIX VARIAZIONE PREZZO QUANTITA’ A CONSUNTIVO MIX A CONSUNTIVO PREZZO A CONSUNTIVO
155 Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo (segue)
A titolo d’esempio si analizza la scomposizione in variazioni elementari di un centro di ricavo. BUDGET FLESSIBILE CONSUNTIVO A PREZZO DI BUDGET Quantità a budget x Mix a budget x Prezzo a budget Quantità a cons.vo x Mix a budget x Prezzo a budget Quantità a cons.vo x Mix a cons.vo x Prezzo a budget Quantità a cons.vo x Mix a cons.vo x Prezzo a cons.vo VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE MIX VARIAZIONE PREZZO
156 Il Piano Esecutivo di Gestione
E’ una sottograndezza analitica del bilancio di previsione Ha una valenza organizzativa: assegnazione di budget ed obiettivi di gestione individuazione dei responsabili dei servizi (centri di costo)
157 Il Piano Esecutivo di Gestione
Ai fini dell’ottima gestione del PEG occorrerà che siano determinati in fase preventiva, e contemporaneamente controllati e infine verificati in fase consuntiva idonei indicatori o parametri gestionale da individuarsi per i vari servizi; tali indicatori costituiranno una guida per l’operatività ed efficacia del piano e consentiranno di seguire l’andamento della gestione per verificare che non ci si discosti da quanto previsto.
158 GIUNTA Decreto Legislativo 77/95 Responsabile Responsabile
risorse obiettivi GIUNTA Responsabile risorse obiettivi APPROVAZIONE P.E.G. Responsabile risorse obiettivi
159 Il Piano Esecutivo di Gestione
Ai centri di responsabilità gestori del PEG sono assegnati: obiettivi autonomie operative responsabilità in termini di raggiungimento degli obiettivi e corretto impiego delle risorse
160 Il Piano Esecutivo di Gestione
E’ obbligatorio per tutti gli enti locali con popolazione superiore ai abitanti E’ predisposto: dall’esecutivo (su proposta del D.G.); entro il 31/12; sulla base del bilancio di previsione deliberato dal consiglio Copre tutta l’attività dell’ente (comprende tutte le entrate e tutte le spese contenute nel bilancio di previsione annuale) Non ha struttura predefinita. Può essere adattato alle necessità della singola azienda
161 Il Piano Esecutivo di Gestione
La componente monetaria: È collegata al bilancio di previsione annuale, ne dettaglia gli stanziamenti; Risorse, servizi ed interventi possono essere scomposti in capitoli in entrata, centri di costo e capitoli di spesa; Per ogni capitolo e/o centro di costo è definito uno stanziamento detto dotazione ed affidato ad un responsabile; La componente non monetaria: Definisce gli obiettivi attribuiti al responsabile Definisce le eventuali risorse non monetarie (umane, strumentali, tecnologiche)
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References: Art. 20
 Art. 20
 Art. 1
 Art. 1
 Art. 2
 Art. 4
 Art. 4
 Art. 5
 Art. 5
 Art. 6
 Art. 6
 Art. 6
 Art. 6
 Art. 7
 Art. 7
 Art. 7
 Art. 7
 Art. 11
 Art. 11
 ART. 6
 ART. 2
 ART. 11
 ART. 5
 ART. 4
 art. 84
 art. 11