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Timestamp: 2017-09-25 02:26:48+00:00

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Para reflexionar sobre la necesidad de un sistema de gestión administrativa de la UNC – La Planificación Estratégica de la UNC
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Para reflexionar sobre la necesidad de un sistema de gestión administrativa de la UNC
Fernanda Cocco 98 Rep. Posted 31 marzo, 2017
SOBRE EL SISTEMA DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
-Octubre de 2015-
Se describen sintéticamente los principales hitos en el proceso de cambio de los campos sustantivos de la gestión administrativa de la UNC en los últimos cinco años. Se presenta la estructura y los contenidos fundamentales del proyecto de Ordenanza HCS, orientado a constituir un marco de seguridad jurídica para los actores y las operaciones del sistema de gestión administrativa. Se brindan algunas explicaciones sobre las propuestas legislativas, a partir de las dudas e inquietudes planteadas por los Consiliarios y otros integrantes de la comunidad universitaria.
A.	ANTECEDENTES: EL CAMINO RECORRIDO
En el año 2010 la Secretaría de Planificación y Gestión Institucional (SPGI) se avocó a la realización de un diagnóstico de los procesos de la gestión administrativa de la Universidad Nacional de Córdoba (UNC). Advertía entonces relevantes debilidades:
•	Una profunda brecha tecnológica en la praxis administrativa.
•	Estructuras organizacionales y procedimientos informales, legitimados por los usos y costumbres, arraigados por años y transmitidos a las nuevas generaciones de trabajadores, desconociendo en muchos casos la racionalidad de origen.
•	Ausencia de un análisis permanente y colectivo de las prácticas de trabajo y de los procedimientos, para su constante adaptación y mejoramiento.
•	Áreas administrativas focalizadas en sus tareas específicas, sin una visión transversal y holística de los procesos, lo cual, sumado a la inexistencia de canales formales de comunicación y coordinación, generaba compartimentos estancos, atrapados en la repetición de usos incuestionados, produciendo y reproduciendo de este modo un escenario de statu quo.
•	Inexistencia de una explícita asignación de responsabilidades y de la autoridad requerida consecuente, en todos los niveles administrativos, lo cual contribuía a una generalizada inseguridad jurídica de los actores intervinientes, así como a la imposibilidad de generar las decisiones pertinentes para los necesarios cambios en esta materia.
•	Búsqueda e implementación en diversas dependencias universitarias u oficinas, de soluciones administrativas aisladas, de variada factura técnica y sin integración sistémica.
•	Insuficientes recursos humanos calificados para la atención de las crecientes y más complejas demandas de la administración universitaria.
•	Legislación interna exigua en esta materia, con vacíos normativos en aspectos clave, sin una perspectiva integrada y sistémica de la gestión universitaria.
Este estado de cosas, situaba a la UNC en un estadio institucional pre-burocrático, caracterizado por la ausencia de normas explicitadas, la inexistencia de prácticas, responsabilidades y niveles de autoridad administrativa formalizados. Ello redundaba en:
•	Una baja calidad de los servicios administrativos prestados, tanto a actores internos como externos.
•	Una generalizada ineficiencia en la aplicación de los recursos públicos a la gestión administrativa universitaria.
•	La escasez de información pertinente a las acciones administrativas cotidianas, así como a la toma de decisiones de las autoridades universitarias y a la publicidad y transparencia de los actos de gobierno.
•	Condiciones de debilidad en el resguardo y custodia de la información crítica de la Universidad, en la constitución de las garantías mínimas para el cumplimiento de los derechos y obligaciones de los actores involucrados, en la prevención de actos ilícitos que afectasen la institución universitaria.
De esta manera, la UNC transitaba una situación de inseguridad jurídica, de riesgo institucional, insostenible en el largo plazo. Un cambio de la magnitud que se requería, insumiría sin dudas un plazo superior al de una gestión rectoral, de manera que resultaba urgente iniciar las acciones en tal sentido.
La SPGI, por su papel y posición en la organización de la Universidad, estaba llamada a desempeñar la conducción y coordinación de este proceso de cambio. Sin embargo, esta Secretaría era parte constitutiva del precario estado organizacional descripto -principal autocrítica-, a lo que debe adicionarse el hecho de que no se disponía de sustanciales recursos financieros adicionales con este fin específico. Estas debilidades impulsaron la realización de importantes cambios internos en la SPGI a los fines de potenciar en todo lo posible la efectividad de su trabajo.
De esta manera, se inició una labor colectiva de planificación institucional, se revisó y reformuló la estructura funcional, se instituyó una estructura por proyectos, se capacitó al personal y se propiciaron nuevas habilidades y competencias. La dinámica interna de trabajo cambió así sustancialmente: se superó el tradicional y rígido modelo burocrático, jerárquico, verticalista y piramidal, por un modelo que favorece múltiples canales de interacción y comunicación entre los agentes, en sentidos verticales, horizontales y oblicuos, con variadas instancias formales de tratamiento de los temas, de coordinación y decisión. Se neutralizaron de este modo las conocidas disfunciones burocráticas, generando un clima de efervescencia de ideas y aportes, de compromiso con los objetivos institucionales, de aplicación de los mejores esfuerzos de los trabajadores; un clima de trabajo que permitió, en el proceso mismo de cambio, el aprendizaje, el crecimiento colectivo y el descubrimiento de los talentos y capacidades del personal.
En este marco, la SPGI dio inicio a un conjunto de proyectos de revisión y mejora de todos los campos sustantivos de la gestión administrativa: contratos de personal, convenios, licitaciones, obra pública, patrimonio universitario, facturación y banca electrónica, sistema integrado de contabilidad, diseño de la estructura presupuestaria de la UNC, gestión del personal, sistemas integrados de información. Desde la concepción misma de cada uno de los proyectos, se entendió que el objetivo no se agotaba en la implementación de una nueva herramienta informática. Además del muy importante salto cualitativo que se produjo en esta materia en todos los campos mencionados, se consideraron todas las dimensiones pertinentes para garantizar el éxito de la implementación y la sustentabilidad de los cambios: definición de roles, procedimientos y métodos, capacitación del personal de todas las dependencias universitarias, atención de los aspectos culturales y políticos enraizados en las prácticas históricas, consideración de los desarrollos normativos requeridos.
Este proceso de implementación, fue llevado a cabo con la convicción de que requería un trabajo colectivo que involucrara a las dependencias de la UNC. Las especificidades de las muy heterogéneas unidades que componen la Universidad, tornaban imprescindible la consulta y la labor conjunta de adaptación en cada caso. Un trabajo totalmente inédito y de gran magnitud, en una institución tan vasta y compleja, que fue afrontado por el personal de la SPGI en conjunto con personal de las dependencias. En este proceso, todas las unidades involucradas debieron encontrar los modos de interacción y ejecución de cada proyecto, sin desatender sus tareas habituales.
El grado de avance de este proceso de implementación es del 95% y se prevé completarlo en el mes de diciembre de 2015, luego de más de cuatro años de un intenso e ininterrumpido trabajo. Puede afirmarse sin dudas que el sistema de gestión administrativa ya se encuentra funcionando a pleno en la UNC.
De esta manera, el proyecto de Ordenanza elevado al HCS, no pretende ser un plan de acción, sino la necesaria constitución de un marco normativo que legisle acerca del actual funcionamiento de la gestión administrativa de la UNC. Se lograría así otorgar seguridad jurídica a las operaciones administrativas vigentes, resguardando los derechos y obligaciones de los actores involucrados. En suma, sería un aporte fundamental a la construcción de institucionalidad en la UNC.
B.	LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE ORDENANZA
La propuesta elevada se divide en tres Títulos y contiene dos Anexos.
En el Título I denominado BASES FUNDACIONALES Y ORGANIZACIONALES, se legisla sobre el “Sistema de Gestión Administrativa de la UNC”, identificando los subsistemas que lo componen, explicitando sus principios rectores y objetivos generales, definiendo aquellos términos que le son inherentes y estableciendo las funciones, papeles a desempeñar y responsabilidades de sus actores. En el diseño del Sistema de Gestión Administrativa de la UNC, se han tenido en cuenta las corrientes teóricas de la Responsabilidad Social de las Organizaciones No Lucrativas, y particularmente las que propugnan la adopción de un balance social como instrumento para medir la vinculación con el medio y la efectividad social de los fines organizacionales. Así, la gestión administrativa de la organización, y la económica como una parte de ella, debería afirmarse sobre:
•	El desarrollo de modelos de buenas prácticas de gobernanza para reforzar la credibilidad y legitimidad social.
•	Altos niveles de rendición de cuentas.
•	Un seguimiento del desempeño e impacto social y ético.
•	Una estrategia de gestión socialmente responsable, ética y transparente
•	La facilitación del aprendizaje organizativo.
•	La obligación de informar a la comunidad, a los ciudadanos, a otras organizaciones y demás interesados en la asignación de sus recursos.
En el Título II, denominado DE LOS SUBSISTEMAS DE GESTIÓN, se legisla lo relativo a Contabilidad; Tesorería; Presupuesto; Procedimientos Licitatorios; Convenios Interinstitucionales y de Venta de Servicios; Contratos de Personal y otros contratos especiales; Obra Pública; Rendición de Cuentas; Patrimonio Universitario; Archivo Administrativo; Personal; Haberes y Retenciones; y Legajo Universitario. Cada subsistema tiene principios, normas, procedimientos, estructura organizacional, aplicaciones, equipamiento e instalaciones informáticas y recursos humanos que configuran un proceso de gestión transversal y holístico que coordina el trabajo de manera sistémica. En el caso particular de Personal, Haberes y Retenciones y Legajo Universitario, se propone encomendar una propuesta normativa a quien asume el papel de Gestor del Subsistema para que sea elevada oportunamente al HCS.
En el Título III, denominado DE LOS ROLES DE LAS APLICACIONES INFORMÁTICAS, se legisla sobre todo lo atinente al acceso, uso, permisos, ingreso y modificaciones de datos, y responsabilidades de las herramientas informáticas vigentes de la UNC. Asimismo, se han establecido las funciones y responsabilidades que cumplen quienes intervienen en el mantenimiento, mejora y modificación de dichas herramientas.
En el Anexo I se legisla el SISTEMA DE GESTIÓN DIRECTIVA DE LA SPGI debido a que en el diseño propuesto cobra vital importancia definirlo por las especiales responsabilidades que asume dentro de la UNC y a fin de que las instancias institucionales previstas cobren dinamismo en su funcionamiento.
En el Anexo II, denominado REGLAMENTO GENERAL DEL RÉGIMEN DE PROCEDIMIENTOS LICITATORIOS, se legisla lo atinente a la efectiva aplicación del Régimen General de Contrataciones -al que se debe dar cumplimiento en base a las disposiciones de la Ley de Educación Superior- teniendo en cuenta la especial estructura político-organizacional y decisional de la UNC.
C.	CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES QUE SUSTENTAN EL PROYECTO DE ORDENANZA
A partir de las dudas e inquietudes planteadas por los Consiliarios y otros integrantes de la comunidad universitaria, se pretende desarrollar aquí una contextualización del proyecto de ordenanza y brindar explicaciones sobre las propuestas legislativas.
C.1.	Gobierno universitario y sus principios
El gobierno de la UNC es ejercido, según el artículo 6 del Estatuto Universitario, por los siguientes órganos generales: Asamblea Universitaria, Consejo Superior y Rector; y por los siguientes órganos especiales: Consejos Directivos y Decanos de Facultades.
El principio de autonomía insufla el concepto mismo de gobierno universitario. La autonomía universitaria no implica una capacidad absoluta e irrestricta de autodefinición política y económica. Al asumir la concepción de estado de derecho, la Universidad se encuentra subordinada al imperio de las leyes de la Nación y, en ese contexto, ejerce su capacidad de dictarse sus propias normas, administrar y generar sus recursos, y darse la estructura organizacional más apropiada al cumplimiento de sus fines.
La personalidad jurídica es reconocida a la Universidad Nacional de Córdoba y no respecto de las Facultades que la integran. De ello se deriva, como consecuencia lógica-jurídica, que la autonomía se atribuye a la Universidad.
El cogobierno está organizado en base a la representación de los distintos claustros, quienes son sus legítimos responsables, según reza el artículo 4, inc. c) del Estatuto Universitario: El Universitario que investiga o enseña (docente), el que ha optado por alguno de los grados que otorga esta Universidad (graduado), el que estudia carreras superiores de grado (estudiante) y el personal no docente tienen derecho de participar en el gobierno de la Universidad en la forma y en la medida en que su capacidad natural y la que resulta de su posición en la tarea universitaria lo permitan. A esta forma y a esta medida las establecen los presentes Estatutos. Ninguno de los claustros universitarios tendrá una representación mayor al cincuenta por ciento (50%) en los cuerpos de gobierno. A los efectos de esta proporción no se tendrá en cuenta a los Decanos.
En ningún momento el principio de cogobierno conduce a darle participación en el gobierno de la UNC a entidades u organizaciones externas a la misma Universidad. Las entidades gremiales tienen acordada participación en las Comisiones Paritarias, pero no conforman el gobierno universitario; asimismo, según el artículo 15, inc. 25) del Estatuto universitario, El HCS establecerá la forma en que serán escuchadas la entidad o entidades mencionadas en todo problema laboral en que pudiera estar interesado el personal que agrupen.
Al HCS le corresponde, según el artículo 15 del Estatuto Universitario:
Inc. 4) Dictar ordenanzas comunes atinentes al orden y disciplina, sin perjuicio de la jurisdicción policial que compete a las Facultades, estableciendo sanciones para profesores, estudiantes, graduados y empleados.
Inc. 8) Dictar ordenanzas y reglamentaciones acordes con los fines de la Universidad. A propuesta del Rector, reglamentar los deberes y atribuciones del Vicerrector conforme al deslinde de funciones que resulte de la estructura interna del gobierno de la Universidad; asimismo, disponer el número y funciones de las Secretarías del Rectorado y la modalidad de su participación permanente en las Comisiones del Consejo Superior.
Inc. 15) Aprobar, modificar y reajustar el presupuesto anual de la Universidad para la efectiva realización de sus fines, en sesiones públicas.
Inc. 16) Dictar el plan general de contabilidad.
Inc. 18) Aceptar herencias, donaciones y legados.
Inc. 19) Administrar y disponer del patrimonio de la Universidad, a cuyo efecto podrá dictar reglamentos y autorizar todos los actos que la Universidad está facultada a efectuar por el Código Civil, en su carácter de persona jurídica. Para la adquisición o transferencia de sus bienes inmuebles o la constitución de derechos reales sobre los mismos, se requerirán los dos tercios (2/3) del total de miembros que constituyen el Consejo Superior.
Al Rector le corresponde, según el artículo 22 del Estatuto Universitario:
Inc. 1) Tener la representación, gestión, administración y superintendencia de la Universidad, sin perjuicio de las atribuciones conferidas al Consejo Superior.
Inc. 3) Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Consejo Superior.
Inc. 6) Vigilar la contabilidad y tener a su orden, conjuntamente con el funcionario que establezca la reglamentación respectiva, el Fondo Universitario y las cantidades recibidas por ingresos propios o asignados en el presupuesto, así como ordenar los pagos correspondientes.
Inc. 8) Ejercer todas las atribuciones de gestión y superintendencia que no pertenezcan al Consejo Superior.
A los HCD les corresponde, según el artículo 31 del Estatuto Universitario:
Inc. 12) Presentar al Consejo Superior el proyecto de presupuesto en la época que aquél determine, así como solicitar modificaciones o reajustes de las partidas previstas en el presupuesto en ejecución.
A los Decanos les corresponde, según el artículo 36 del Estatuto Universitario:
Inc. 1) Presidir el Consejo y tener la representación y gestión de la Facultad, sin perjuicio de las atribuciones conferidas al Consejo Directivo.
Inc. 10) Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del Consejo Superior y del Consejo Directivo.
Inc. 12) Ejercer todas las demás atribuciones que determine el Consejo Directivo, dentro de las que a éste competen.
En este marco jurídico, es que se contextualiza el proyecto de Ordenanza “Sistema de Gestión Administrativa de la UNC”; por lo tanto, son totalmente reconocidas y respetadas las funciones y atribuciones estipuladas en el Estatuto Universitario para los distintos órganos del gobierno universitario. Asimismo, el proyecto elevado al HCS se basa en el principio administrativo de delegación expresa de funciones, las que se encuentran sujetas a rendición de cuentas ante el órgano delegante.
En este sentido el HCS ya tomó decisiones de similar estructura político-decisional y organizacional al sancionar las Ordenanzas HCS Nº 15/08, 18/08, 5/12, 6/12, 10/12 y 9/13.
C.2.	Universidad Integrada como modelo
El concepto de Universidad Integrada pretende constituir una idea superadora del histórico debate sobre el modelo político universitario que plantea dos posiciones extremas a modo de ideales (en el sentido weberiano): un gobierno central (Rectorado) fuerte, con la suma del poder y de la autoridad formal, o, en el otro extremo, una federación de facultades que reconoce autonomía a las unidades académicas y reduce al mínimo la autoridad rectoral. De esta manera, la discusión reproduce el debate de marras entre unitarios y federales, asumiendo en ello la metáfora de la república, de la relación entre un gobierno nacional y las provincias, como piedra de toque para la contraposición de ideas y propuestas. A diferencia de lo que ocurre en la Constitución Nacional, en la cual las provincias se reservaron todo el poder no delegado en su condición de preexistentes a la Nación, las Unidades Académicas no tienen una previsión similar en el Estatuto Universitario.
El modelo de Universidad Integrada asume otras categorías para la concepción de las relaciones de autoridad en la institución universitaria. Así, la Universidad Integrada reconoce la existencia de una única institución autónoma, con una misión y objetivos que le son propios y que no constituyen la agregación de los objetivos de las unidades que la componen, con valores y reglas de juego comunes y transversales a la institución toda. Ello, reconociendo los imprescindibles grados de discrecionalidad en las decisiones y acciones de cada Unidad Académica, dando cuenta así de la gran heterogeneidad y complejidad que caracteriza a la Universidad pública.
La Universidad Integrada debe resolver de esta manera, en el diseño de sus procesos decisorios, la tensión entre la idea de una única institución autónoma y los grados de libertad que requieren las unidades que la componen, generando el equilibrio requerido para el funcionamiento institucional.
La presentación del concepto de Universidad Integrada en el proyecto de Ordenanza, resulta por demás pertinente. Y ello, porque es inconcebible una propuesta administrativa que no se asiente en un claro modelo político de la Universidad. Al solo efecto ilustrativo, piénsese en la firma de un convenio, o en la realización de una licitación, o en la facturación de un servicio: ¿qué instancia autoriza? ¿quién ejecuta? ¿quién aprueba? ¿quién controla? No es posible brindar respuestas “técnicas” a tales interrogantes; necesariamente, debe ser definido un esquema de autoridad; es decir, un modelo político de toma de decisiones. Las respuestas en cada caso, para cada subsistema administrativo, han sido concebidas en el marco conceptual de la Universidad Integrada.
No es éste un concepto nuevo para la UNC. A modo de ejemplo, las Ordenanzas HCS Nº 15/08, 18/08, 5/12 y 6/12, aprobaron la descentralización en los Decanos, de la firma de contratos de personal y de convenios con instituciones públicas y privadas. Fue posible reducir así, drásticamente, los tiempos implicados en el trámite ya que el proceso nace y culmina en la misma dependencia. De este modo, se superó una práctica inconveniente que centralizaba la autorización en el Rectorado, restando agilidad en las respuestas de las Facultades al medio. Por otro lado, esta descentralización fue concebida de manera tal que permitió ganar ampliamente en la construcción de institucionalidad, ya que resultaron explicitados como nunca antes, las responsabilidades involucradas, los registros pertinentes y fue generado un sistema de información sin precedentes, que no sólo apoya la toma de decisiones y la formulación de políticas universitarias, sino que aporta decididamente a la transparencia de los actos de gobierno. Mayor libertad de acción de las Unidades Académicas, no implica fragmentación institucional bajo la concepción de una Universidad Integrada.
El constructo Universidad Integrada es presentado en el proyecto de Ordenanza como un modelo socio-político y organizacional. Se habla de modelo socio-político en alusión a la particular configuración de valores universitarios que se sustentan en la UNC, así como a la concepción ya explicada de distribución de la autoridad, todo lo cual otorga sentido y significación a la gestión y el gobierno universitarios. Esta perspectiva se contrapone a un modelo eminentemente técnico-burocrático cuyas dinámicas institucionales consecuentes obedecen a una racionalidad instrumental, puramente economicista. La posición asumida en el proyecto se aleja así, deliberadamente, de una gestión tecnocrática que conduciría a no cumplimentar con la misión de la Universidad, como institución rectora de los valores sustanciales de la sociedad y el pueblo al que pertenece, y con los principios de gobierno sostenidos que, en última instancia, justifica socialmente a la Universidad.
Se habla de modelo organizacional entendiendo que la construcción del papel a desempeñar por los universitarios es una relación dialógica entre las distintas Unidades Académicas y demás Dependencias Universitarias; esta postura ha llevado a una resignificación de la posición que ocupan unas y otras en la tarea universitaria. Bajo ningún aspecto supone un empoderamiento de la SPGI, a través del otorgamiento de superpoderes o de su posicionamiento como supraorganismo de control o de delegación de decisiones políticas que corresponden a otros órganos del gobierno universitario, o de una eximición del control, ni supone la subordinación de las mencionadas Unidades Académicas y demás Dependencias Universitarias.
C.3.	Sistemas de información y descentralización operativa
El art. 5 del proyecto de Ordenanza estipula que “… todos los procesos de gestión deben estar orientados a servir de fundamento para el análisis, revisión y estipulación de políticas universitarias”. Se constituye de este modo, como objetivo fundamental, la generación de información en cantidad, calidad, pertinencia y oportunidad para la toma de decisiones del gobierno universitario.
La tecnología disponible en la actualidad, ha permitido superar la concepción de que un sistema de información se concibe y produce a partir de dos momentos claramente diferenciados: a) generación de los datos en las operaciones administrativas cotidianas, y b) recolección de tales datos e integración en un sistema de información. Esta perspectiva presenta relevantes debilidades: a) requiere un doble esfuerzo en la carga de los datos (en el momento de la operación administrativa y, posteriormente, en el momento de la recolección y carga de tales datos en un sistema de información), y b) torna muy inseguro el sistema, ya que resulta vulnerable a las posibles pérdidas o alteraciones de los datos manipulados.
El sistema de gestión administrativa de la UNC, ha sido diseñado de modo tal que los datos ingresan al sistema de información en el momento mismo en que tiene lugar la operación administrativa de que se trate. Así, el art. 4, reza que “las decisiones, las operaciones y las transacciones consecuentes de un proceso de gestión se incorporan al sistema de información en el momento y lugar que se producen por parte de quienes asumen responsabilidad primaria en el evento”.
De esta manera, se han generado las condiciones para el desarrollo de un sistema de información para la toma de decisiones de cada una de las Facultades y demás Dependencias Universitarias, así como para propiciar una perspectiva de la UNC en su conjunto. El potencial es de gran magnitud y permitirá a las autoridades y al personal universitario pertinente, avanzar en el mejoramiento de la elaboración de análisis de situación, diagnósticos y prospectivas institucionales.
La concepción de un sistema de información que se alimenta inicialmente con los datos que se producen en cada operación administrativa, se vincula con el principio de descentralización operativa, estipulado en el mismo art. 4 del proyecto de Ordenanza. Es importante destacar, en primer término, que tal descentralización tiene lugar en el marco del absoluto respeto de las atribuciones reconocidas por el Estatuto Universitario a las autoridades estatutarias instituidas, y opera en la medida que tal descentralización redunde en la necesaria agilidad y flexibilidad de los procesos administrativos en las Dependencias. Es el caso ya mencionado como ejemplo, de la descentralización de los contratos de personal y de los convenios que ha permitido a las Facultades una rápida capacidad de respuesta a las demandas del medio.
La descentralización operativa así entendida, no mitiga las responsabilidades ni las tareas de la SPGI; las redefine y complejiza, ya que debe atenderse al seguimiento, control, evaluación, asistencia técnica, mantenimiento y mejoramiento de las herramientas informáticas de soporte, coordinación de los comités de usuarios específicos, revisión permanente de las normas vigentes, comunicación a todas las dependencias, entre otras.
C.4.	Misión y estructura organizacional de la SPGI
La Secretaría de Planificación y Gestión Institucional (originariamente Secretaría de Asuntos Económico-Financieros; luego, Secretaría de Administración) ha estado históricamente avocada al control de la información exigida y provista por las Facultades y demás Dependencias Universitarias, a los efectos de su aplicación a los procesos de consolidación necesarios para el cumplimiento de los requerimientos internos de las autoridades universitarias, así como aquellos provenientes de los organismos externos, particularmente del gobierno nacional.
Esta posición de exigencia y control de la Secretaría, colocaba a las demás dependencias de la Universidad en un papel limitado de proveedor de datos. La relación así planteada, marcó vivamente las miradas recíprocas y las expectativas de rol entre los actores involucrados.
A partir del año 2010, en el marco del diagnóstico institucional ya mencionado, y a la luz de sus resultados, la SPGI puso en cuestión su misión en la Universidad. Así, entendió que debía asumir un papel mucho más activo en el apoyo y mejoramiento de los procesos de gestión administrativa de todas las dependencias universitarias. La Resolución SPGI № 137/2012 lo plasma del siguiente modo, al definir este aspecto de su misión institucional:
•	Prestar un servicio administrativo orientado a facilitar y mejorar en forma permanente los trámites que involucran a terceros, al personal y a las dependencias universitarias.
•	Determinar, mantener y actualizar para todo el ámbito de la UNC, los sistemas y procesos administrativos pertinentes, asumiendo una visión holística e integral y promoviendo enlaces entre ellos y los demás sistemas de la Universidad, a los fines de lograr una mayor eficacia y eficiencia en la prestación de servicios y en la generación de información oportuna, pertinente, suficiente y de calidad.
•	Asistir y asesorar en las materias de su incumbencia a las Dependencias de la UNC; identificar debilidades organizacionales y de recursos humanos a los efectos de formular las políticas de mejoramiento institucional que se requieran.
Un cambio de perspectiva como éste requería, no sólo la atención de los imprescindibles aspectos técnicos, sino, y en primer término, una reinterpretación y redefinición de los conceptos y valores que colmaban de sentido y significación a la labor de los trabajadores de la SPGI.
El Sistema de Gestión Directiva de la SPGI fue concebido con esta idea fuerza. La estructura organizacional consecuente, los procesos decisorios y las nuevas dinámicas de trabajo propician el paso, tal como fue explicado al inicio de este documento, de un esquema rígido y burocratizado, a otro de gran dinamismo, en un clima de trabajo en equipo y de colaboración entre las diferentes áreas, otrora estancas. Se apunta a superar la lógica endogámica histórica por una relación dialógica y constructiva con todas las dependencias universitarias. Ello, con un total respeto de las jerarquías administrativas instituidas, así como de los derechos y obligaciones de los agentes universitarios.
De esta manera, el sistema de gestión directiva, en modo alguno desconoce la aplicación del CCT homologado por el Decreto Nº 366/06, ni impone diferentes denominaciones para los agrupamientos, tramos y categorías allí previstas. Tampoco pretende transformarse en un impedimento para la carrera administrativa de los trabajadores no docentes de la SPGI. Más bien, todo lo contrario, ya que el hecho de que las funciones y las jerarquías administrativas correspondientes en cada caso, estén claramente explicitadas, permite al trabajador tener todas las precisiones para evaluar su posible plan de carrera administrativa, inconcebible en un contexto institucional sin reglas claras.
La decisión de incorporar este sistema de la SPGI a la propuesta de Ordenanza elevada, obedece a lo establecido en el art. 15, inc. 8 del Estatuto Universitario, que consigna como atribución del HCS “disponer el número y funciones de las Secretarías del Rectorado”. Por otro lado, cabe aclarar que el Acta Paritaria de Nivel Local Nº 13, en el punto 2, establece que todas las dependencias universitarias “antes del 31/7/2012 deberán definir las estructuras orgánico-funcionales”. En el mismo punto, la Comisión Paritaria se impone elaborar “las pautas y los modelos que deberán tenerse en cuenta y acordará el procedimiento a seguir”. La Comisión no acometió aún esta tarea. Ninguna dependencia de la Universidad hizo su presentación hasta el día de hoy.
C.5.	La tarea universitaria mirada desde la concepción sistémica
La concepción sistémica implica una visión holística de los procesos administrativos de la UNC. Esta perspectiva, no sólo supone revisar la integración eficiente de los flujos transversales de actividad, sino también la totalidad de las dimensiones relevantes para su viabilidad y sustentabilidad. Así, forman parte del sistema de gestión administrativa, las aplicaciones informáticas específicas, las redes y el hardware de soporte, las estructuras organizacionales, los procedimientos y métodos de trabajo, los recursos humanos (cantidad, formación y competencias, aspectos culturales y políticos), el orden normativo.
Las relaciones entre estas dimensiones, configuran un todo sinérgico con arreglo a los fines institucionales. La funcionalidad de un sistema así concebido, no se mantiene por obra de fuerzas inerciales o naturales; debe ser construida, mantenida, controlada y adaptada permanentemente a las nuevas necesidades institucionales o a los cambios del contexto. Esta dinámica implica que los actores del sistema de gestión administrativa, deben asumir necesariamente un papel distinto al que venían desarrollando: se establece una relación dialógica entre ellos para el mantenimiento, evaluación y construcción permanente del sistema.
De esta manera, el proceso de gestión, mirado como el flujo dinámico del sistema, requiere la coordinación entre sus actores, para lo cual deben contemplarse los canales e instancias formales de comunicación. Por ello, para garantizar la participación de las Unidades Académicas y demás Dependencias Universitarias, se crean los espacios institucionales apropiados, asumiendo la SPGI el papel de coordinación de estas instancias. En ningún caso, las Unidades Académicas ni demás Dependencias Universitarias se incorporan a la estructura funcional de las Direcciones Generales de la SPGI; en la propuesta elevada, se les reconoce el papel de actores del sistema.
Otro aspecto vinculado a la concepción del proceso de gestión, es el relativo a la revisión y definición de los procedimientos, atribuciones, responsabilidades, y consecuencias jurídico-administrativas de dicho proceso. Se ha tenido en cuenta la vigencia de la Ordenanza HCS Nº 9/12 y, adicionalmente, se ha tomado contacto con la Dirección de Sumarios para evitar una posible colisión normativa; en nada se ha avanzado sobre lo dispuesto por tal régimen de investigaciones administrativas, ni se han modificado las sanciones allí previstas. Las sanciones estipuladas en la propuesta elevada, deben merituarse y analizarse en el marco de lo dispuesto en el artículo 7 y el Título III del proyecto de norma. Si se tiene en cuenta esto, no se deriva como consecuencia lógica que sólo los trabajadores no docentes son pasibles de investigación administrativa y, de así corresponder, una eventual sanción.
Las suspensiones de órdenes de pago de anticipos presupuestarios, como sanción administrativa para la Unidad Académica o Dependencia Universitaria, sólo se ha previsto en aquellos casos en los que la Universidad, como un todo, puede ser pasible de sufrir consecuencias de similares características ante el incumplimiento. Es decir, se ha previsto esa sanción en los casos en que la actividad de una dependencia repercute en la Universidad Nacional de Córdoba y todos sus integrantes.
C.6.	El Proyecto de Ordenanza: un trabajo colectivo
Para finalizar, es oportuno remarcar el carácter colectivo de la metodología de trabajo asumida para el desarrollo del proyecto de Ordenanza:
•	Más de 50 trabajadores de la SPGI, participaron activamente en la elaboración de la norma proyectada.
•	El personal de las dependencias universitarias colaboró en identificar los vacíos normativos, a través de su activa participación durante la implementación de las nuevas herramientas informáticas en su dependencia, comprometiéndose e involucrándose en el desarrollo de mejoras de dichas herramientas y del proceso en general, asistiendo a los comités de usuarios, compartiendo sus experiencias con el personal de la SPGI y de las otras dependencias.
•	Durante el mes de mayo de 2015, el borrador final de la norma proyectada, se puso a consideración de toda la comunidad universitaria para que realizaran aportes, sugerencias u observaciones.
•	En este marco, se recibieron aportes de la FAUDI, del Archivo Histórico y de la PSI; todas redundaron en una solución y redacción superadora de la propuesta inicial.
•	Adicionalmente, se recibieron aportes de la Unidad de Auditoría Interna y de la Dirección de Asuntos Jurídicos. También en estos casos culminó con una propuesta superadora de la inicial.
•	El proyecto final resultante de este proceso, fue presentado en el mes de agosto del corriente año a los Consiliarios, oportunidad en la que se explicaron los aspectos esenciales de la propuesta legislativa. Inmediatamente, se puso a disposición de los miembros del HCS, un espacio web específico para la realización de los comentarios y aportes que entendieren pertinentes, el cual permanece abierto hasta la fecha.
Córdoba, 7 de octubre de 2015.
Viviana Iglesias comentario editado 9 mayo, 2017
La transformación de control de la gestión aportó confianza y seguridad en la comunidad universitaria.
Fernanda Cocco comentado en respuesta 22 mayo, 2017
Gonza Avila Testa 21 Rep. Posted 3 abril, 2017
Activar 22 mayo, 2017
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References: artículo 6
 artículo 4
 artículo 15
 artículo 15
 artículo 22
 artículo 31
 artículo 36
 Resolución 
 artículo 7