Source: https://issuu.com/saqsaq/docs/mq_2018_03
Timestamp: 2018-03-23 08:08:12+00:00

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03/2018 | CHF 14.30 / € 13,50
Die Kunst des (Ver-)Lernens
Outsourcing in der Finanzbranche 14 Révision: Protection 22 des données Interaktive Daten-Analyse
Herausforderung: Kryptowährungen
Wer schnelle Resultate will, sollte nicht pressieren. Nick Strub, Qualitätsmanager Barcol-Air, Schwerzenbach «Ich bin sehr zufrieden mit IQSoft. Sehr!» Im Dezember 2015 entschied sich der Gebäudeklima-Spezialist Barcol-Air, sein Qualitätsmanagement komplett neu aufzustellen. Nach umfassender Planung lenkt das Unternehmen die Entwicklung, Konzeption, Herstellung, Lieferung und Montage seiner Produkte seit Sommer 2016 mit IQSoft. Nur ein Tag Einführungsunterstützung und wenige Monate später: die Zertifizierung nach ISO 9001:2015. Gute Vorbereitung, dann der schnelle Erfolg: eine typische IQSoft-Erfolgsgeschichte. IQS AG Untere Brühlstrasse 21 Postfach CH-4800 Zofingen Phone +41 62 745 10 45 Fax +41 62 745 10 55 info@iqs.ch www.iqs.ch
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INHALT/APROPOS
MQ | 03/2018
Kryptische Finanzwelt
Flash Kreatives Führen ist der Schlüssel 04 Stephanie Kuhn, Martin Kaschny, Matthias Nolden
Business Excellence Die Kunst des kollektiven (Ver-)Lernens Georg Kraus
Das eine geht nicht ohne das andere Andreas Kyburz
Internationale Zertifizierungen von der Schweiz aus Felix Müller und René Wasmer
Branchenfokus Outsourcing bleibt im Fokus Thomas Berner
«Wir begleiten Disruption aktiv» Thomas Berner
Gewohntes zu den Akten legen Interview und Text: Michael Merz
Die Blockchain und ihre Standardisierung Michael Merz
Risiken managen Quelles adaptations pour la Suisse ? Michael Merz
Partikuläre Messsysteme miteinander vergleichen Iris Gehard Die interaktive Datenanalyse Martin Stiegeler
Indes: Das Werkeln an Kryptowährungen geht munter weiter. Die Schweiz soll – geht es nach Bundesrat Johann Schneider-Ammann – hierbei sogar eine führende Rolle spielen. Im «Crypto Valley» im Kanton Zug scheint entsprechend immer noch Goldgräberstimmung zu herrschen. Kürzlich hat dort ein Jungunternehmer für seine AG das notwendige Kapital in Form einer Sacheinlage in Bitcoin leisten dürfen – amtlich bewilligt. Auch sonst sind Kryptowährungen bei Start-ups – nicht nur im Fintech-Bereich – voll im Trend. Sogenannte Initial Coin Offerings (ICO) anstelle von konventioneller Risikokapitalfinanzierung haben im letzten Jahr gemäss einer Untersuchung von PwC weltweit ein Volumen von 4,6 Milliarden USD erreicht. Zum Vergleich: 2016 waren es noch 0,2 Milliarden. Eigentlich eine tolle Vorstellung: Weshalb Fremdkapital aufnehmen, wenn ich mir gleich eine eigene, digitale Währung kreieren kann? So einfach ist es wohl auch wieder nicht. Wo derart die Post abgeht, ist der Ruf nach Regulierungen nicht weit. Auch die Schweizer Finanzmarktaufsicht Finma will zunehmend ein Wörtchen mitreden beim Umgang mit Kryptowährungen. So kryptisch für Aussenstehende die Technologie hinter all diesen virtuellen Währungen ist, so kryptisch verlaufen derzeit die Diskussionen über mögliche Spielregeln. Mangelhafte Governance, Probleme bei der Cybersicherheit oder Kapazitätsgrenzen haben bereits erste grössere ICOs in eine Sackgasse geführt. Grund genug, dass man einige Exponenten des Hypes um Kryptowährungen auch vor sich selber schützen muss. Qualitätsvorschriften und verbindliche Standards mögen die Aussichten auf märchenhafte Gewinne trüben, aber auf der anderen Seite hat «Voodoo-Ökonomie» in den seltensten Fällen schon funktioniert …
26 28 Thomas Berner Chefredaktor
Kolumne Hannes evaluiert bis zum Abwinken Stefan Häseli
Weiteres ... Szene Produktenews Meetingpoint Marketplace Agenda/Impressum
06 23 25 25 31
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Kryptowährungen wie Bitcoin, Ether, Litecoin etc. sind in den letzten Wochen verstärkt in den Fokus gerückt. Was zuvor noch eher eine Angelegenheit von irgendwelchen IT-Nerds und Blockchain-Enthusiasten schien, fing nun auch eine breite Öffentlichkeit an zu interessieren. Angesichts des immensen Kursgewinns von Bitcoin vor dem Jahreswechsel überlegte sich auch Otto Normalverbraucher ein Investment in die virtuelle Währung. Nur: Die Landung auf dem Boden der Realität dürfte für nicht wenige inzwischen recht hart ausgefallen sein …
Qualität sichern 50 Jahre analytica Thomas Berner
Im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig bleiben
Kreatives Führen ist der Schlüssel Der Wandel in der Arbeitswelt, verbunden mit den neuen Erwartungen und Ansprüchen, erzeugt vielfältige Herausforderungen für die Führungspersönlichkeit. Hier steht ein Paradigmenwechsel bevor. So müssen zunächst vor allem die etablierten starren Strukturen aufgebrochen werden, um neuen Raum für agile Strukturen zu schaffen und somit Kreativitätsprozesse anzuregen. Stephanie Kuhn, Martin Kaschny, Matthias Nolden
Mit der Durchführung von Design ThinkingSchulungen und der Planung von einzelnen Sprints ist es nicht getan: Die gesamte Unternehmenskultur muss sich in Richtung agile Strukturen verändern und entsprechende Freiräume schaffen. Es gilt auch mit der entstehenden zunehmenden Komplexität von Aufgaben und beschleunigten Prozessen zurechtzukommen. Hieraus ergibt sich, dass Führungskräfte eine Vernetzung zwischen dem operativen Tagesgeschäft und den agilen
Methoden sowie Arbeitsabläufen erzielen müssen, da diese letztendlich zu Innovationen führen sollen. Gleichzeitig müssen Führende lernen, dass sie in einer Interaktion mit ihren Geführten sind und sich somit auf Augenhöhe begegnen. Es muss für kreative Mitarbeiter verstärkt ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, in dem sie ihr Potenzial gewinnbringend einsetzen können und auch Fehler machen dürfen. Entscheidend hierbei ist primär, dass zwischen Führungskraft und den kreativen Mitarbeitern eine Vertrauenskultur herrscht.
Räume für Ideenaustausch Stephanie Kuhn M.Sc., HR Assistant bei Allen & Overy LLP, studierte Internationale Betriebswirtschaftslehre im Schwerpunkt Personalmanagement in Fulda mit anschliessendem Masterstudium Business Management im Schwerpunkt Mittelstandsmanagement in Koblenz (Deutschland). Prof. Dr. Martin Kaschny ist seit 2002 Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Mittelstandsmanagement und Unternehmertum an der Hochschule Koblenz. Von 1999 bis 2002 war er Unternehmensberater bei der Handwerkskammer Düsseldorf. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Innovations- und Ideenmanagement. Matthias Nolden ist Unternehmensberater, Dozent und Buchautor auf dem Gebiet des Innovationsmanagements und hat viele Jahre in einem international führenden Technologieunternehmen an der Entstehung bis zur Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen operativ mitgearbeitet. Seine Beratungsschwerpunkte liegen u.a. in den Bereichen Innovationsmanagement und Business Development.
Viele kreative Ideen entstehen nicht während der Arbeitszeit. Deshalb sollten Räume geschaffen werden, die einen Ideenaustausch fördern. Das können physische Räumlichkeiten sein, aber auch gesetzte Zeiträume, in denen agile Methoden angewandt werden. Vor allem das Übermitteln von zeitnahem, umfassendem und wertschätzendem Feedback ist bedeutend für die betreffenden Mitarbeiter. Zudem sollte an ein Umdenken bezüglich der Arbeitszeiten je nach Generation gedacht werden, da es unter anderem so scheint, dass die Generation Z mehr Wert auf geregelte Arbeitszeiten legt im Gegensatz zur Generation Y, die flexible Arbeitszeiten vorzieht. Allerdings führen die mobilen und flexiblen Arbeitsformen weltweit zu einer zunehmenden Kommunikation auf allen betrieblichen Ebenen und in den sozialen Netzwerken. Daher sollten klare Absprachen getroffen werden, womit, wie und wann Informationen innerhalb des Unternehmens verteilt werden und wie grundsätzlich
kommuniziert wird. Dies schliesst auch den Umgang mit vertraulichen Informationen ein. Zusätzlich ist auf den richtigen Mix von Teams zur Förderung der Kreativität zu achten. Die grösste Herausforderung besteht letztendlich darin, durch Schaffung von Vertrauen und der Vermittlung von Orientierung eine werteorientierte, agile und kreative Führung zu erreichen. Die Tabelle auf der folgenden Seite zeigt sowohl die Veränderungen für die Führung als auch die Folgen für die Führungspersönlichkeit auf, welche die Digitalisierung als auch die steigende Vernetzung mit sich bringen.
Ein neues Führungsverständnis Damit Führungspersönlichkeiten die zukünftigen Herausforderungen bewältigen können, müssen sie ihr Verhalten und ihre Rolle anpassen. Sie sollten demnach die Rolle des «Ermöglichers», Koordinators und Motivators einnehmen. Notwendig ist vor allem ein Klima der Offenheit und Unterstützung. Des Weiteren muss die Führungskraft bereit sein, mit Widersprüchen seitens der Mitarbeiter umgehen zu können und mögliche Fehlentscheidungen mitzutragen. Weitere Eigenschaften sind die Offenheit für Veränderungen, die Förderung von Diskursen, die Steigerung von Freiräumen der Mitarbeiter sowie die Akzeptanz deren Risikobereitschaft. Somit muss auch ein Scheitern von Ideen zugelassen werden. Empathie und ganzheitliches Denken zeichnet eine Führungskraft der Zukunft aus. Daher muss sie anhand ihres Verhaltens verstärkt auf die Erwartungen und Sichtweisen der Geführten eingehen. Aufgrund der neuen Technologien wird Führung zunehmend auf virtueller Basis stattfinden und fordert Chefs dazu auf – vor allem in Teams – wechselnde Rollen einzunehmen. Deswegen sollten kreative Führungspersönlichkeiten revolutionäre Ideen willkommen heissen, aus vorangegangenen Fehlentscheidungen lernen, Flexibilität und Geduld mitbringen sowie ihre kreativen Mitarbeiter ermutigen, festgetretene Pfade zu verlassen, um Neues zu erreichen. Folglich haben kreativ Führende den Anspruch auf eine experimentierfreudige Umgebung, sind aufgeschlossener und umso ideenreicher, je mehr sie neue Führungs- und Kommunikationsstile anwenden können. Diese neuen Führungs- und Kommunikationsstile sollten vor allem im Austausch mit den neuen Generationen von kreativen Mitarbeitern, Partnern und Kunden verwendet werden. So bleibt ein Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung konkurrenzfähig.
Neue Führungsansätze Vorgesetzte können ihren kreativen Mitarbeitern gegenüber nur gerecht werden, wenn sie ihren Führungsstil auf die jeweilige Situation anpassen. Hierbei kann vor allem die ambidextre Führung, also die «beidhändige Führung», eine gute Möglichkeit bieten, um im digitalen Zeitalter kreativ zu führen. Die Führungskraft sollte einerseits eine offene Haltung gegenüber der Förderung von Exploration und Kreativität haben. Dies bedeutet, Freiräume für eigene Ideen zu schaffen und Autonomie sowie Fehler und Risiken zuzulassen. Das kreative Denken führt zugleich zu einer Begeisterung sowie zu einer Flexibilität, auf neue Anforderungen einzugehen. Auf der anderen Seite muss die Führungskraft die Exploitation, also die Förderung der Umsetzung von Ideen, durch Routinetätigkeiten und Vermeidung von Fehlern etablieren. Erfahrungsgemäss gibt Routine den kreativen Mitarbeitern die gewünschte Sicherheit. Auch soll hierbei das vorhandene Potenzial ausgeschöpft werden. Herausforderung dabei ist, je nach Situation flexibel zwischen beiden Führungsstrategien zu wechseln, um bestmöglich einen Kreativitätsprozess zu fördern. Allerdings ist nicht nur die Art der Führung ausschlaggebend für die Entstehung und Entwicklung von Innovationen. Immer mehr öffnen sich die Wertschöpfungsketten und
die Innovationsprozesse von Unternehmen. Es bilden sich vermehrt Netzwerkstrukturen, wodurch nicht nur die internen Netzwerke an Bedeutung gewinnen, sondern auch die externen. Kreative Führungspersönlichkeiten sollten aufgrund der zunehmenden Wichtigkeit von Kreativität, gerade im Zeitalter der Digitalisierung, als Netzwerker in beide Richtungen aktiv sein. Durch die Einführung von internen als auch externen Netzwerken erfolgt ein stetiger Zuwachs an Wissen. Interne Netzwerke (z. B. das Intranet) dienen vor allem kreativen Mitarbeitern, ihre kreativen Ideen den Kollegen zu präsentieren und gleichzeitig Feedback zu erhalten. Als Pendant dazu sollten externe Netzwerke wie z.B. ein spezielles Ideenportal bereitgestellt werden, um Kunden zur Einreichung von kreativen Ideen oder Verbesserungsvorschlägen zu animieren.
Verankerung im Unternehmen Damit Kreativität im Unternehmen verankert werden kann, sollte diese aktiv vorangetrieben werden. Dazu zählt insbesondere, dass die Führungskraft sich zunächst selbst auf den digitalen Wandel einstellen sollte, bevor sie diesen an ihre kreativen Mitarbeiter weitergibt. Ebenso braucht es ein hohes Mass an Flexibilität und eine ausgeprägte Lernkultur. Besonders wichtig ist in diesem Zusam-
Veränderungen und Folgen für die Führungspersönlichkeit und dessen Führung
Entscheiden und Verantwortung übernehmen
– Verantwortung für alleinige Entscheidungen nehmen ab – Kognitive Belastung nimmt ab – Transparentere Datenverbindung
– Aufwand für Delegation wird reduziert – Vertrauen in die Mitarbeiter ist erforderlich – Zugriff auf Daten von überall
– Kontroll- und Steueraufwand nimmt ab – Durch dauerhafte Erreichbarkeit wird die Kontrolle und das Steuern orts- und zeitunabhängiger
– Geringerer Aufwand bei der Verbreitung von Wissen und Informationen – Leichtere und direktere Kommunikation durchführbar – Wesentliche digitale Bereitstellung von Informationen
– Ausbildung für neue Kompetenzen erwirken – Diese den Mitarbeitern vermitteln
Abgeben von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen Umgehendes Reagieren auf Mitarbeiteranliegen Zeitnahes Feedback Flexibilität
menhang, dass innerhalb des Unternehmens eine transparente Kommunikation stattfindet und die kreativen Mitarbeiter mehr in Entscheidungsprozesse einbezogen werden. Gleichzeitig sollte bei der Verankerung von agilen Methoden ein Umdenken stattfinden. So ist beispielsweise Design Thinking, wie bereits oben erwähnt, nicht nur als reiner Prozess anzusehen, sondern eher als eine (Führungs-)Kultur, um Kreativität zu fördern. An erster Stelle sind hier die kreativen Mitarbeiter gefragt, die Design Thinking in ihren Alltag integrieren müssen und diese Technik somit zu einer Lebenseinstellung werden lassen. Dies muss aber durch die Führungskräfte, z.B. in Form von Freiräumen, zugelassen werden. Dadurch wandelt sich Design Thinking hin zu Design Doing bzw. Design Being.
Fazit Ob sich der Wandel von der traditionellen Führung hin zur neuen Führung kreativer und innovativer Mitarbeiter bewerkstelligen lässt, hängt zum einen vom Unternehmen und zum anderen von den Führungskräften ab. Hier stellt sich primär die Frage, ob sowohl das Unternehmen als auch die Führungspersönlichkeit bereit sind, sich auf die neuen Bedingungen einzulassen. Der Grund hierfür ist: Führende müssen vermehrt als Mentoren und Coaches agieren und den kreativen Mitarbeitern mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung überlassen. So lässt sich zukünftig Kreativität als Schlüsselkompetenz besser nutzen. ■
Quellen – Blatt, Markus, und Emmanuel Sauvonnet 2017. Wo ist das Problem? Mit Design Thinking Innovationen entwickeln und umsetzen. 2. Aufl., München: Vahlen – Franken, Swetlana 2016. Führen in der Arbeitswelt der Zukunft: Instrumente, Techniken und Best-Practice-Beispiele. Wiesbaden: Gabler – Gebert, Dieter, und Eric Kearney 2011. Ambidextre Führung: Eine andere Sichtweise. In Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Volume 55, Nr. 2, 74-87. – Hart, Archibald, und Sylvia Hart Frejd 2013. The Digital Invasion: How Technology is Shaping You and Your Relationships. Baker Books. – Liebermeister, Barbara 2017. Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet. 1. Aufl., Offenbach: GABAL. – Otto, Christian, und Sabine Remdisch 2015. Arbeitgeberattraktivität aus der Perspektive unterschiedlicher Mitarbeitergenerationen. In Rekrutierung in einer zukunftsorientierten Arbeitswelt. Hrsg. Hartmann, Michaela, 47-68, Wiesbaden: Gabler – Reinhart, Gunther, Klaus Bengler, Christiane Dollinger, Carsten Intra, Christopher Lock, Severina Popova-Dlogosch, Christoph Rimpau, Jonas Schmidtler, Severin Teubner, und Susanne Vermin 2017. Der Mensch in der Produktion von Morgen. In Handbuch Industrie 4.0: Geschäftsmodelle, Prozesse, Technik, Hrsg. Gunther Reinhart, 51-88, München: Carl Hanser.
Oerlikon arbeitet mit Boeing an 3D-Technologie Der Industriekonzern Oerlikon will zusammen mit dem US-Flugzeughersteller Boeing künftig 3D-gedruckte Titaniumflugzeugteile entwickeln. Dafür gehen die beiden Unternehmen eine fünfjährige Partnerschaft ein. Die Zusammenarbeit werde den Einsatz der additiven Fertigung (3D-Druck) im schnell wachsenden Luft- und Raumfahrtmarkt sowie in den Rüstungsmärkten vorantreiben, teilte Oerlikon am 20. Februar mit. Schätzungsweise kommen über 50 000 3D-gedruckte Teile in der kommerziellen und militärischen Luftfahrt sowie in Raumfahrtprogrammen jährlich zum Einsatz. Zu den finanziellen Details der Zusammenarbeit machte das Unternehmen keine Angaben. (Quelle: sda)
Die SKO feiert 2018 ihr 125-jähriges Jubiläum 1893 gegründet, hat sich die SKO vom Werkmeisterverband zu einem branchenübergreifenden Wirtschaftsverband entwickelt. Seit 125 Jahren setzt sich die SKO ein für die Stärkung von Führungskompetenzen und vertritt die wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Interessen der Führungskräfte in der Schweiz. Als Kompetenzzentrum für Führungskräfte aller Branchen offeriert sie ihren Mitgliedern ein grosses Netzwerk und zahlreiche Dienstleistungen wie Weiterbildung, Karriere- und Rechtsberatung. Bild: depositphotos
Boeing ist laut Angaben seit 1997 führend in der Erforschung und Implementierung von 3Dgedruckten Elementen im Flugzeugbau. Dazu gehören auch 3D-Teile für den Dreamliner.
Mehr zum 125-Jahr-Jubiläum und zu angekündigten Themenpunkten wie «Zukunft Führung Schweiz» finden Sie unter www.sko.ch
Die neue Norm ISO 31000 Risk Management
Das Departement Informatik der Hochschule Luzern (HSLU) ist als einzige Schweizer Institution am renommierten Forschungsrahmenprogramm «Horizon 2020» beteiligt. Im Mittelpunkt des längerfristigen Forschungsprojekts steht die Blockchain-Technologie. Die immer wichtiger werdende Technologie könnte die Wirtschaft oder staatliche Verwaltungen komplett umstülpen. Auch die Europäische Union hat das Potenzial von Blockchain erkannt. Mithilfe des von ihr gegründeten «EU Blockchain Observatory and Forum» möchte sie die Entwicklung dieser Technologie beobachten und mitgestalten. Das Forum ist vorderhand auf vier Jahre befristet. Neben dem Departement Informatik der HSLU gehören dem Observatorium das Imperial College London, das Knowledge Media Institute at Open University und die University of Southampton (alle aus Grossbritannien) an. Industriepartner ist die in der USA beheimatete Blockchain-Softwarefirma ConsenSys.
Die internationale Norm ISO 31000 war eine Neufassung des ISO Guide 73 («Risk Management – Vocabulary – Guidelines for Use in Standards»). Die neue Norm für Risikomanagement erschien Ende 2009. Neu war ihr systemischer Ansatz und ihre Integration ins Management. Die Norm von 2018 geht noch weiter auf neue Unsicherheiten ein. Seien es globale unternehmerische Vorhaben, Risiken wegen Terrorismus, seien es lokale Reputations- oder Sicherheits-Probleme: Die neue ISO 31000 orientiert öffentliche wie private Organisationen über neue Gefahren und Risiken. ISO 31000:2018 ist noch eindeutiger formuliert. Es dient als Nachschlagewerk, aber auch als Guide, um bessere Entscheidungen in der Praxis zu treffen. Der neue Standard ISO 31000:2018 «Risk Management – Principles and Guidelines» berücksichtigt u.a. diese Punkte:
– Review of the principles of risk management, which are the key criteria for its success – Focus on leadership by top management who should ensure that risk management is integrated into all organizational activities, starting with the governance of the organization – Greater emphasis on the iterative nature of risk management, drawing on new experiences, knowledge and analysis for the revision of process elements, actions and controls at each stage of the process – Streamlining of the content with greater focus on sustaining an open systems model that regularly exchanges feedback with its external environment to fit multiple needs and contexts «Risk is defined as the effect of uncertainty on objectives» heisst es im neuen ISO-Standard «Risk Management – Principles and Guidelines». (Quelle: ISO.org)
Business Circle unterstützt Schweizer KMU Der KMU Business Circle, eine Initiative des Swiss Leadership Forums, soll Führungskräfte wirkungsvoll und nachhaltig unterstützen. Der neue Circle wird unterstützt vom Initiativpartner JobCloud AG und dem akademischen Partner
CEIBS (China Europe International Business School). Er versteht sich als Netzwerk für Spezialisten aus allen Bereichen der Business Transformation und adressiert aktuelle Inhalte, speziell aufbereitet für KMU-Führungskräfte.
Der KMU Business Circle bietet kontinuierliche, qualitativ hochstehende Veranstaltungen an, siehe zum Beispiel «Blockchain für KMU-Führungskräfte». Die neue Veranstaltungsserie beginnt im März 2018. www.swissleader.ch
Betriebliche und persönliche Excellence steigern
Die Kunst des kollektiven (Ver-)Lernens Je grösser der Veränderungsbedarf in Unternehmen ist, umso grösser ist auch der individuelle und kollektive Lernbedarf. Diesen Prozess des gezielten Kompetenzaufund -ausbaus gilt es nachhaltig zu befeuern. mehr.» Oder zumindest: «Ich benötige hierfür mehr Zeit und muss stärker nachdenken.»
Unternehmen benötigen viele Kompetenzen, um in ihrem Markt erfolgreich zu sein und zu bleiben. Mit dem systematischen Auf- und Ausbau dieser Kompetenzen sind zahlreiche Lernprozesse verbunden – auf der individuellen und organisationalen Ebene. Und damit einher gehen stets auch Prozesse des individuellen und organisationalen Verlernens – sei es, weil gewisse Aufgaben nicht mehr, seltener oder anders als bisher erledigt werden. Beim Verlernen gilt es, zwischen erwünschten und unerwünschten Verlern-Prozessen zu unterscheiden. Wie rasch ein Verlernen erfolgt, weiss jeder, der schon mal eine PC-Schulung besuchte und wenige Wochen – oder gar nur Tage – später nochmals dieselben Aufgaben erledigen wollte, die er gegen Ende der Schulung scheinbar im Schlaf beherrschte. Dann stellt man häufig erschreckt fest: «Ups, ich weiss gar nicht mehr, wie das geht.» Ähnlich verhält es sich, wenn man Aufgaben, die man tatsächlich beherrschte, für eine lange Zeit nicht mehr ausgeübt hat und diese dann mal wieder erledigen möchte. Auch dann stellt man oft fest: «Ich kann das gar nicht
Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner in Bruchsal, Deutschland. Er ist Autor des «Change Management Handbuch» (Cornelsen Verlag, 2004) sowie zahlreicher Projektmanagement-Bücher. Seit 1994 ist er zudem Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe, der IAE in Aix-enProvence und der technischen Universität Clausthal. www.kraus-und-partner.de
Kompetenzen entstehen … und verschwinden Ähnliche Prozesse finden auf der organisationalen Ebene von Unternehmen statt. Auch dort registriert man immer wieder, dass Kompetenzen, die bei einer Organisation «exzellent» waren (und sie deshalb zum Beispiel für ihre Kunden ein attraktiver Partner war), ungewollt verschwinden. So klagte zum Beispiel vor einiger Zeit der CEO eines Hightech-Konzerns im Gespräch mit mir: «Ich verstehe nicht, warum unsere Projekte im Bereich Anlagenbau heute fast alle scheitern. Vor drei, vier Jahren waren wir darin noch spitze und für unsere Mitbewerber der Benchmark. Und heute? Heute hat man oft den Eindruck, wir hätten in der Vergangenheit
Damit das Wissen in Können und dieses wiederum in ein konkretes Tun umschlagen, sind ein regelmässiges Erinnern und ein systematisches Einüben im Betriebs- beziehungsweise Arbeitsalltag nötig.
Bild: stockpics – fotolia.com
nur mit Lego-Bausteinen gespielt.» Die Ursachen für solche Entwicklungen – sei es im Bereich Projekt- oder Innovationsmanagement, Führung oder Vertrieb, Kundenorientierung oder Service oder allgemein Problemlösung und Strategieumsetzung – können vielfältig sein. Eine zentrale Ursache ist jedoch: Viele Unternehmensführer betrachten die Ausgaben in den Bereichen Aus- und Weiterbildung sowie Personal- und Kompetenzentwicklung als Investitionen. Das sind sie betriebswirtschaftlich gesehen auch. Sie haben jedoch einen anderen Charakter als Sachinvestitionen.
Kompetenz ist kein Haben-Posten in der Bilanz Kauft ein Unternehmen, weil ein entsprechender Bedarf besteht, Maschinen oder Gebäude, dann kann es diese auf der Haben-Seite verbuchen. Es kann in der To-do-Liste sozusagen einen Haken hinter dem Job «Maschinen anschaffen» oder «Bürogebäude kaufen» machen, weil der Bedarf zumindest vorläufig gedeckt ist. Anders ist es, wenn ein Unternehmen Mitarbeiter zum Beispiel im Bereich Führung, Projektmanagement oder aktive Marktbearbeitung schult. Dann ist die Sache danach nicht erledigt. Denn das Unternehmen hat sozusagen nur ein Feuer entfacht. Dafür, dass es weiter lodert und die gewünschte Wärme entfaltet, müssen bildhaft gesprochen regelmässig Holzscheite nachgelegt werden – sonst ist das Feuer nur ein Strohfeuer, das bald wieder erlischt – und alle bisherigen Investitionen an Zeit und Geld waren vergebens. Dieses Nachlegen von Holzscheiten in das Feuer «Personal- und Kompetenzentwicklung» ist unter anderem aus folgendem
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Grund vonnöten: In jedem grösseren Unternehmen findet neben einer gewissen Job-Rotation auch ein permanenter Personalwechsel statt. Mitarbeiter kommen und gehen. Deshalb ist es, selbst wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter intensiv zum Beispiel in den Bereichen Führung oder Projektmanagement schulte, nicht garantiert, dass zwei, drei Jahre später noch alle Mitarbeiter dasselbe Führungs- und ProjektmanagementVerständnis (und -Know-how) haben. Ein solches Alignment, also mentales Commitment, bleibt nur bestehen, wenn das Unternehmen alle Mitarbeiter, die eine entsprechende Position oder Funktion neu übernehmen, konsequent schult.
Nicht das Wissen, das Können und Tun entscheiden Weit entscheidender dafür, dass dieses Alignment im Betriebsalltag oft nicht be- und entsteht, ist jedoch: Die Unternehmen berücksichtigen bei ihrer Personalentwicklung nicht ausreichend, dass Wissen noch lange nicht Können und Können noch lange nicht Tun bedeuten. Damit das Wissen in Können und dieses wiederum in ein konkretes Tun umschlagen, sind ein regelmässiges Erinnern und ein
systematisches Einüben im Betriebs- beziehungsweise Arbeitsalltag nötig. Erkannt hat dies das Unternehmen Toyota. Deshalb spielt in seiner Personalentwicklung das sogenannte Kata Coaching eine zentrale Rolle; dieses zielt darauf ab, vorhandene Denk- und Verhaltensroutinen zu verlernen und neue zu erlernen. Dahinter steckt die Erkenntnis: Viele Abläufe und Prozesse in Unternehmen sind eine Konsequenz der Gewohnheiten, die sich deren Mitglieder im Verlauf vieler Jahre, teils sogar Jahrzehnte angeeignet haben. Sie wurden so oft wiederholt, dass sie sozusagen in der DNA der Mitarbeiter verankert sind. Entsprechend selbstverständlich werden sie ausgeführt, wenn Mitarbeiter oder Teile der Organisation vor bestimmten Aufgaben oder Herausforderungen stehen. Solche Routinen genannten Denk- und Verhaltensgewohnheiten sind an sich nichts Schlechtes. Im Gegenteil! Sie halten den Betrieb am Laufen. Personen und Organisationen benötigen sie, um ihren Alltag zu meistern. Denn ansonsten würden sie endlos viel Zeit und Energie auf solche Alltagstätigkeiten wie das Zähneputzen verwenden. Oder im betrieblichen Kontext auf solche Alltagsaufgaben wie die Materialbeschaffung. Zum Prob-
Zögerlicher Einzug der Digitalisierung in die Weiterbildung Die Digitalisierung hält auch in der Weiterbildung Einzug. Eine Revolution ist indes nicht zu erwarten, zumindest nicht bei den Kursangeboten. Dies geht aus der aktuellen Weiterbildungsstudie 2017/2018 des Schweizerischen Verbands für Weiterbildung (SVEB) und der Pädagogischen Hochschule Zürich hervor. Im Zeitraum von Mai bis Juli 2017 wurden dazu 338 Institutionen aus der Schweizer Weiterbildung zum Grad der Digitalisierung befragt. Die Ergebnisse zeigen: In Bezug auf die Angebote dominiert heute klar der Präsenzunterricht; er steht bei 90 Prozent der Anbieter im Zentrum. Gut die Hälfte von ihnen begleitet diesen Präsenzunterricht aber mit digitalen Anwendungen. Was das bedeutet, darüber gibt die Statistik zu den eingesetzten Anwendungen Aufschluss. An erster Stelle liegen Lernplattformen und soziale Medien. Darauf folgen Trainingseinheiten an Geräten vor Ort oder online. Konzepte wie Game Based Learning, Webinare, MOOCs oder gar Virtual Reality finden sich in Lehrveranstaltungen von Schweizer Weiterbildungsanbietern kaum – über 80 % setzen diese selten bis nie ein. Die Verlagerung des Unterrichts selbst ins Netz stellt gegenüber dem Präsenzunterricht nur für die übrigen 10 % einen Schwerpunkt dar: Gut 8 % der Anbieter setzen auf eine Verbindung von Onlineund Präsenzunterricht. Für 2 % steht der Onlineunterricht gar an erster Stelle. Die Einschätzungen zur zukünftigen Bedeutung der Digitalisierung sind indes ebenso Anzeichen für einen Umbruch wie der Katalog von Anforderungen an das Personal. So attestieren knapp 80 % der Anbieter der Digitalisierung in den nächsten 10 Jahren einen entscheidenden Einfluss auf ihr Berufsfeld. Dass damit nicht nur ihr Onlineauftritt, sondern auch die Lehre gemeint ist, zeigt sich bei den Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für fast 80 % der Anbieter sind Kenntnisse über den Einsatz von Blended Learning – also die Verbindung von Präsenz- mit Onlineunterricht – bereits heute wünschenswert. Knapp die Hälfte der Anbieter wünscht von neuen Mitarbeitenden ausserdem Kompetenzen in der Entwicklung von Onlineangeboten. Quelle: SVEB, www.alice.ch
lem werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufgaben zu lösen, – nicht mehr hinterfragt wird und – auch beibehalten wird, wenn aufgrund veränderter Rahmenbedingungen ein anderes Vorgehen nötig wäre. Dann werden die Routinen zu einem Hemmschuh für die Entwicklung der Person oder Organisation – weshalb sie zu durchbrechen und durch neue Routinen zu ersetzen sind.
Denk- und Verhaltensroutinen durchbrechen Routinen, gleich welcher Art, sind das Ergebnis eines längeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)Übens. In der musikalischen Erziehung, also beispielsweise beim Erlernen des Klavier-Spielens, ist dieses permanente Üben gang und gäbe. Ebenso im Sport. Turner trainieren bestimmte Bewegungsabläufe so lange, bis sie diese verinnerlicht haben. Und danach wenden sie sich schwierigeren Übungen zu, sodass ihr sportliches Können sukzessiv steigt. Doch nicht nur dieses! Durch das permanente Üben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenständig ihre Leistung zu steigern – unter anderem, weil sie wissen, welches Verhalten zielführend ist. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person. Genau dieses bewusste Einüben von Routinen ist das Ziel des Kata Coachings bei Toyota. Und eine Kernaufgabe der ToyotaFührungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter als Coach in diesem Prozess zu unterstützen und zu begleiten. Das heisst: Sie geben ihnen beispielsweise bei neuen Aufgaben nicht die Lösung vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Entwicklung an – mit dem übergeordneten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür erforderliche Kompetenz erwerben. Oder anders formuliert: Die Führungskräfte versuchen, schrittweise die Komfortzone ihrer Mitarbeiter zu erweitern, sodass diese sukzessive die Kompetenz und das nötige Selbstvertrauen erwerben, stets grössere Herausforderungen eigeninitiativ anzugehen.
Sich dem Idealbild Schritt für Schritt nähern Um diese Kompetenz bei Menschen systematisch zu entwickeln, sind drei Dinge nötig: 1. Die betreffende Person muss wissen, welches übergeordnete Ziel sie erreichen möchte. Sie benötigt eine Vision, wohin sie sich entwickeln möchte.
2. Sie muss wissen, was sie lernen sollte, um das angestrebte Ziel zu erreichen – also was ihre Lernfelder sind. Und: 3. Sie muss einen Weg oder eine Methode kennen, um sich die noch fehlende Kompetenz anzueignen. Genau diese drei Elemente findet man denn auch in der Toyota-Kata, also dem systematisierten Verfahren, das Toyota zum Auf- und Ausbau neuer Kompetenzen sowie Verankern neuer Routinen in den Köpfen der Mitarbeiter und in der Organisation entwickelt hat. Über allem schwebt die Nordstern genannte Vision von Toyota – das angestrebte Idealbild. Hieraus leitet sich dann die sogenannte VerbesserungsKata ab, mit deren Hilfe Toyota erreichen möchte, dass sich die Prozesse dem Idealzustand annähern. Und ihr zur Seite steht die CoachingKata, mit deren Hilfe Toyota die (Problemlöse-) Kompetenz seiner Mitarbeiter systematisch ausbaut – in vielen kleinen Schritten und Projekten, die alle in Richtung Idealbild gehen.
Das beschriebene Coaching-Verfahren und Verfahren zur Kompetenzentwicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten – unter anderem mit dem Ziel, die bereits vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung weiter auszubauen und noch stärker in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation zu verankern. Dahinter steckt die Erkenntnis: Der Change- und somit Lernbedarf in den Unternehmen ist heute oft so gross und vielschichtig, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also müssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen, – was es aufgrund des angestrebten Ideal-Zustands zu tun gilt, – wo bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf besteht, und diesen selbst befriedigen können.
Führungskräfte sind Vorbilder auch beim (Ver-)Lernen Der Aufbau einer solchen Kultur eines gezielten individuellen sowie kollektiven Lernens
(und Verlernens) erfordert viel Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; ausserdem Top-downFührungskräfte, die – sich auch als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und – gemäss der Maxime «‹Go and see› statt ‹meet and mail›» bereit sind, sich intensiv mit den Mitarbeitern und den (Lern- und Entwicklungs-)Prozessen in ihrer Organisation zu befassen. Die Führungskräfte müssen zudem ihr Handeln regelmässig reflektieren. Sonst besteht die Gefahr, dass sie zwar zum Beispiel im Dialog mit ihren Mitarbeitern eine hohe Lernund Veränderungsbereitschaft einfordern, in ihrem eigenen Handeln dieser Anspruch aber nicht erfahrbar ist. Dann trägt ihr MitarbeiterCoaching keine Früchte, denn nach wie vor gilt: Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter. Dies gilt auch bezüglich der Lernbereitschaft und Bereitschaft bei Bedarf, die eigenen Einstellungen und das eigene Verhalten zu verändern. ■
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Qualität, Strategie, Beschaffung
Ein zeitgemässes Qualitätsmanagement ist nur möglich, wenn sich alle Beteiligten hierfür engagieren. Deshalb ist es auch ein wesentlicher Bestandteil des strategischen Beschaffungsmanagements. Andreas Kyburz
Die professionelle Beschaffung hat viel mit Qualitätsmanagement zu tun. Legt sich ein Unternehmen erst einmal auf Lieferanten fest, geht es ein gewisses Risiko ein, was die Qualität der Ware, aber auch, was die Termintreue anbelangt. Die Praxis hat schon allzu oft gezeigt, dass ein Qualitätsproblem zu Lieferschwierigkeiten führen kann. Und Lieferschwierigkeiten kosten den Auftraggeber nicht nur Nerven, sondern auch Zeit und Geld. Hat Termintreue mehr Gewicht als das Qualitätsanliegen, ob nun auf Zulieferer- oder Auftraggeberseite, ist die Gefahr gross, dass nur eine oberflächliche Symptombekämpfung stattfindet, statt der Ursache für den Mangel auf den Grund zu gehen – und diesen zu beheben.
Qualitätsmanagement ist Risikomanagement Je höher der Beschaffungsanteil auf Auftraggeberseite ist, desto existenzieller ist demnach ein zeitgemässes und umfassendes Supplier Quality Management. Es lohnt sich, hier Zeit und Geld zu investieren. Das muss schon bei der Evaluierung der Lieferanten starten. Als Auftraggeber will man sich sicher sein, dass der ausgewählte Partner nicht nur willens, sondern auch fähig ist, zuverlässig zu
Andreas Kyburz Andreas Kyburz ist Geschäftsführer von procure.ch, dem Fachverband für Einkauf und Supply Management in Aarau. Zuvor war er während 20 Jahren in leitender Stellung im Detailhandel tätig. www.procure.ch
liefern. Gerade deshalb sollten die Kandidaten noch vor Vertragsabschluss ein erstes Audit durchlaufen. Ist der Entscheid für einen Lieferantenpartner gefallen, sollten detaillierte Vereinbarungen punkto Qualitätssicherung sowie das Vorgehen bei Abweichungen auf jeden Fall fester Bestandteil des Vertrags sein. Es empfiehlt sich, laufend zu überprüfen, ob das Gebotene noch den Vorstellungen entspricht. Systematische und wiederkehrende Qualitätskontrollen, startend bei der Produktentstehung bis hin zum fertigen Musterteil, stellen dies sicher. Die Auftraggeberseite arbeitet hierbei vorzugsweise mit Qualitätsleitfäden und Rahmenverträgen, in denen alle neuralgischen Punkte aufgeführt sind – und geregelt werden. Gut fährt zudem, wer die wichtigsten vereinbarten Kennzahlen mit Reports, möglichst in Echtzeit, verfolgt, um bei Bedarf schnell eingreifen zu können. Eine Qualitätsentwicklung bei und gemeinsam mit den Lieferanten, etwa durch Workshops, trägt dazu bei, eigene Risiken zu
Das eine geht nicht ohne das andere Weiterbildung der Einkäuferinnen und Einkäufer ist eine Investition in die Wettbewerbsfähigkeit.
minimieren oder, wo immer möglich, zu eliminieren. Eine erfolgreiche Lieferantenentwicklung geht, gerade auch unternehmensintern, nicht allein von der Beschaffungsseite aus. Sie erfordert eine gute Vernetzung mit den Profis aus Technik- und Produktmanagement und jeglichen für Einkaufsverantwortliche wichtigen Schnittstellen. Wollen Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht nur erhalten, sondern ausbauen, ist es zentral, ein ganzheitliches, effektives und effizientes Qualitätsmanagement über die gesamte Lieferkette hinweg zu entwickeln, zu implementieren und auch zu pflegen. Das sollte in Zeiten der zunehmenden digitalen Vernetzung nicht mehr als Luxus betrachtet werden.
Beschaffungsstrategie als Basis Volatile Märkte, internationale politische und wirtschaftliche Krisen sowie komplexe, globale Lieferantennetzwerke stellen das Einkaufs- und Beschaffungswesen – und somit auch das Qualitätsmanagement – vor neue Herausforderungen. Und der Einkauf leistet heute einen wesentlichen Beitrag zur Qualitätssicherung.
procure.ch Der nationale Fachverband für Einkauf und Supply Management procure.ch stärkt mit seinen Bildungsangeboten und Mitgliederleistungen den Einkauf innerhalb des Unternehmens. Er vertritt zudem die Interessen der Einkaufsspezialisten in der Öffentlichkeit und begleitet sie auf ihrem beruflichen Werdegang. Gemeinsam mit der Credit Suisse erhebt procure.ch den verlässlichen Konjunkturindex «Purchasing Managers’ Index (PMI)». Ausserdem ist der Fachverband Prüfungsträger für den eidgenössischen Fachausweis und das eidgenössische Diplom in der Disziplin Einkauf. Mitglieder im Verband sind im Einkauf tätige Mitarbeitende und Firmen aller Branchen, vom KMU bis zum Konzern, ebenso Hersteller, Dienstleister und Handelsunternehmen.
Einkaufsverantwortliche haben sich in den vergangenen Jahren in Richtung «eierlegende Wollmilchsau» entwickelt. Sie handeln nicht mehr nur optimale Konditionen aus, sondern sie überprüfen Organisationen, Prozesse und Systeme, um ungenutzte Chancen für zusätzliche Optimierungen in der Supply Chain ausfindig zu machen. Aktuellste und vertiefte Kenntnisse in Technik, Logistik, Qualitäts-, Innovations- und Finanzmanagement sind dabei gefragt. Die Entwicklungen der vergangenen Jahre in der Informationsund Kommunikationstechnologie erlauben es mittlerweile, praktisch alle für Beschaffungsverantwortliche relevanten Unternehmensaktivitäten und Kennzahlen ins eigene Prozessmanagement zu integrieren. Einkaufsmanager sind auch Qualitätsmanager. Die Ergebnisse der im Herbst 2017 von der ETH Zürich und dem Fachverband procure.ch zum zweiten Mal nach 2014 durchgeführten Studie «Mitarbeiter- und Gehaltsentwicklung im Einkauf» (www.procure.ch/Sala-
erstudie) bestätigen, dass Kompetenzen im Bereich der ICT für Einkaufsprofis immer wichtiger werden. 96 Prozent der Befragten gehen damit einig. Robotics, Big Data Analytics, Maschinelles Lernen, Blockchain, 3DDruck oder das Internet der Dinge sind nicht nur Schlagwörter, die aktuell in aller Munde sind. Der technologische Wandel manifestiert sich auch im Einkauf und nimmt folglich genauso Einfluss auf das Qualitätsmanagement.
Es führt kein Weg am Einkauf vorbei Eine sorgfältig erarbeitete Beschaffungsstrategie bildet das Fundament für die Massnahmen im Bereich des Supplier Quality Managements. Auf dieser Basis kann gezielt entwickelt, optimiert und dort angesetzt werden, wo der Nutzen am grössten ist. Diesen grösstmöglichen Nutzen kann der Einkauf jedoch nur dann erzeugen, wenn ausnahmslos alle Beschaffungsvorgänge zentral über ihn abgewickelt werden. Das wiederum be-
dingt, dass der Einkauf, überall dort, wo er Stakeholder ist, frühzeitig in die Entscheidungsprozesse involviert wird. Um eine solch enge Kooperation zu erreichen, müssen alle beteiligten Akteure, insbesondere die internen Schnittstellen, um den Wertbeitrag eines zentralen Einkaufs wissen.
Höhere Berufsbildung als Königsweg Die Weiterbildung der eigenen Einkaufsmannschaft, gerade im Bereich des Qualitätsmanagements, ist langfristig gesehen eine Investition in die eigene Wettbewerbsfähigkeit. Der nationale Fachverband für Einkauf und Supply Management, procure.ch, hat deshalb gemeinsam mit SAQ-Qualicon den Lehrgang «Supplier Quality Management» entwickelt. Dieser leistet bereits seit 2014 einen wertvollen Beitrag zur besseren Vernetzung und Zusammenarbeit. Ideal für Führungs- und Fachkräfte, die strategieorientiert die Zulieferqualität verbessern und Lieferantenrisiken reduzieren wollen. ■
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12 BUSINESS EXCELLENCE
Was dabei speziell zu beachten ist
Internationale Zertifizierungen von der Schweiz aus Entwicklungen im internationalen Zertifizierungswesen, Eigenheiten von Ländern, Branchen und Produkten sowie das Profil der Zertifizierungsstelle: Diese Punkte sind bei internationalen Zertifizierungen besonders im Auge zu behalten. Felix Müller und René Wasmer
Gibt es Branchen, die besondere Anforderungen stellen? Besondere Anforderungen aus Branchen können sich aus dem Tätigkeitsgebiet und den Absatzkanälen einer Unternehmung ergeben. So wird ein Zulieferant der Automobilindustrie prioritär branchenspezifische IATF-16949-Anforderungen anwenden und sich auch den diesbezüglichen Auditvorschriften unterstellen. Ansonsten gilt aber, dass Branchenkompetenz und Verständnis zum Tätigkeitsgebiet sowie zur Unternehmenskultur eines Kunden immer erforderlich sind, um Audits erfolgreich zu gestalten − egal, ob es sich um Bau, Handel, Industrie, Marketing, Vertrieb, Dienstleistung u.a.m. handelt. Es geht im Kern stets um Managementsysteme, die für Unternehmen und interessierte Parteien messbare Resultate liefern. Dazu braucht es die Bestimmung der strategischen Ausgangslage (Unternehmenskontext), eine stichhaltige Planung und schliesslich die erfolgreiche Implementierung und Anwendung. Ein gutes und effizientes Audit setzt voraus, dass das Auditteam über Wissen des Kontexts der zu überprüfenden Organisation verfügt und sich ein realistisches Bild über wesentliche Faktoren machen kann (Arbeitsmodelle, Führungskultur, Risikodenken, sprachliche Aspekte usw.). Je nach Typus eines Managementsystems sind auch wesentliche lokale Eigenheiten zu beachten, u.a. Kultur, anwendbare gesetzliche Regelungen, massgebende Interessenpart-
Felix Müller ist seit 1. Januar 2018 neuer CEO der SQS.
René Wasmer ist stellvertretender CEO der SQS.
ner und Institutionen mit ihren Forderungen, Erwartungen, Einflussnahmen u.a.m. Gibt es Produkte, die speziellen Anforderungen genügen müssen? Je nach Art eines Managementsystems (oder einer Disziplin davon) müssen spezifische Anforderungen erfüllt werden, welche in ihrer Anwendung dem Standort Rechnung tragen. Zur Veranschaulichung sei ein Umweltmanagementsystem nach ISO 14001 erwähnt. Erstens haben unterschiedliche Standorte nicht dieselbe Signifikanz hinsichtlich Umweltbelastungen, Umweltrisiken und Umweltleistungspotenziale. Dies hängt von der Art der Tätigkeit, aber auch vom lokalen Umfeld ab. Zweitens sind die interessierten Parteien und deren Anspruchshaltungen meist verschieden. Auch das Verhältnis von gesetzlichen Verpflichtungen zu «erforderlichen» freiwilligen Massnahmen ist oft ganz anders. Drittens können umweltbezogene Unternehmenskulturen je nach gesellschaftlichem Gewicht sehr spezifisch ausgeprägt sein. Die Audittätigkeit muss deshalb immer den massgebenden lokalen Faktoren folgen. Das ist auch bei anderen Managementsystemen so (Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Energiemanagement, Korruptionsbekämpfung, Asset-Management, Lebensmittelsicherheit, Informationssicherheit). Gibt es Länder, die nach spezifischen Vorkehrungen verlangen? Ein Blick zurück: In den vergangenen 25 Jahren wurden bedeutende Fortschritte in der weltweiten Anerkennung von Zertifikaten erreicht. Im Zuge der Globalisierung haben Qualitätszertifikate in vielen Bereichen Marktzugänge grenzüberschreitend ermöglicht. Gemäss ISO Survey ist im gleichen Zeitraum die Zertifizierung weltweit stark gewachsen, und die Zahl der involvierten Länder und Akteure hat sich vervielfacht. Zudem ist die Zertifizierung − u.a. in der EU – vermehrt auch Teil regulierter Systeme geworden (d.h. es besteht eine gesetzliche Verpflichtung für entsprechende Produktezulassungen). Basis für internationale Anerkennungen der Zertifikate war dabei ein immer umfassender und detaillierter geregeltes Feld von Audit- und Zertifizierungsverfahren. Auch wuchs die Zahl der Normen und regulatorischen Vorgaben stetig weiter an. Gleichzeitig entstanden mächtige internationale Kontrollinstitutionen, welche eigene zusätzliche Regeln, Interpretationen und strenge (manchmal auch zu starre) Kontrollpraktiken in die Welt setzten, mit der Absicht, weltweit Vertrauen in die Zertifikate zu etablieren und zu stärken. Die bedeutendsten dieser Institutionen sind das IAF – International Accreditation Forum und die EA – European Accreditation. Daneben
gibt es industriespezifische Organisationen mit ähnlichen Regulierungs- und Normierungspraktiken (u.a. in den Sektoren Automobilbau, Luft- und Raumfahrt, Lebensmittelsicherheit). Die Schweiz hat per Verordnung bestimmt, sich bei Akkreditierungen nach den geltenden internationalen Vorgaben zu richten, dies in der Erwartung, weltweite Anerkennung der durch die Schweizerische Akkreditierungsstelle SAS akkreditierten Zertifizierungsstellen und deren Zertifikate zu ermöglichen. Wie präsentiert sich die Lage in der aktuellen weltwirtschaftlichen Situation? Man stellt da und dort protektionistisches Gehabe fest. Globalisierung wird zwar vorgegeben, deckt sich aber nicht mit dem realen Handeln. «America first» scheint, so gesehen, in der Tat nicht bloss ein US-Phänomen zu sein. Andere politische Systeme zielen sehr wahrscheinlich in die gleiche Richtung, aber diskreter, respektvoller und mit weniger Lärm. Protektionismus bedeutet auf dem Gebiet der Zertifizierung, dass einzelne Länder die international akzeptierten Regeln zwar anwenden, aber mit zusätzlichen Forderungen Hürden aufstellen, welche ihnen erlauben, die Zertifizierung im eigenen Land selbst zu überwachen und zu steuern. Die vorgebrachten Argumente dafür heissen «Sicherheit, Verlässlichkeit, länderspezifischer Bedarf, Vermeidung von missbräuchlichen Praktiken im eigenen Land». Zwei Beispiele zur Veranschaulichung: Italien hat eine eigene Qualitätszertifizierung für das Bauwesen, welche auf ISO 9001 basiert, jedoch marginale Zusätze beinhaltet. In Italien sind derartige Zertifikate nur anerkannt, sofern die Akkreditierung durch die italienische Akkreditierungsstelle erfolgt ist. Italien hat mit diesem Modell eine Reihe weiterer Systeme etabliert und bremst den freien Dienstleistungsverkehr elegant aus, ungeachtet dessen, dass es weltweit anerkannte ISO-9001-Zertifikate spezifisch für den Bausektor gibt. China: Aufgeweckt durch den «Einmarsch» zahlreicher ausländischer Zertifizierer in China, wurde bereits um die Jahrtausendwende die chinesische Gesetzgebung zur Akkreditierung und Zertifizierung eingerichtet und seither laufend verschärft. China hat heute ein wirksames Kontroll-Instrumentarium für alle in seinem Markt gültigen Zertifikate. Es herrschen strenge eigene Zusatzvorgaben hinsichtlich Auditoren-Zulassung, Audit-Durchführung und Auditstellen. Fazit: Aus den skizzierten Entwicklungen und Beispielen erkennt man den regulatorischen und wirtschaftspolitischen Ursprung für erforderliche «besondere Vorkehrungen» des ZertifizierungsDienstleistungserbringers. Dieser Hintergrund ist letztlich eine Hauptursache für mögliche Einschränkungen. Nebst all diesen technischen Faktoren sind bei internationalen Zertifizierungen natürlich die Sicherheitslage des Auditteams, die kulturellen Voraussetzungen bei der Zusammensetzung des Auditteams und die Ausgestaltung des Audits an sich zu beachten. Wie sind die Erfahrungen der SQS bezüglich Verlässlichkeit zugesicherter Anerkennungen auf dem internationalen Parkett? Je spezifischer und globaler das nachgefragte Zertifizierungsportfolio (Anzahl Standards, Anzahl Märkte) ist und je mehr nationale Zusatzforderungen Wirkung entfalten, desto grösser ist die Komplexität der Dienstleistung als Zertifizierungsstelle. Entscheidend ist deshalb, wie verlässlich und produktiv diese Dienstleistung in einem gegebenen
und sich verändernden Umfeld ausgeführt wird. Unabdingbar ist dabei globale Prozessfähigkeit mit international anerkannter Akkreditierung, welche lokale Kompetenz und lokale Anerkennung effizient zu verknüpfen vermag. Die SQS hat sich auf dieses strenge Anforderungsprofil eingerichtet und leistet zahlreichen langjährigen Kunden bei der Erfüllung internationaler Zertifizierungen professionelle Dienste. Insbesondere durch die langjährige Partnerschaft mit IQNet ist die SQS weltweit vernetzt und kann die regulatorischen Entwicklungen aus erster Quelle erfassen. Sie verfügt über einen Anteil von ca. 30 % an im Ausland erteilten akkreditierten Zertifikaten, verteilt auf alle Weltregionen. Die Betreuung erfolgt stets mit eigenen SQS-Auditoren, ergänzt durch gezielte Einsätze von IQNet-Partnerauditoren. Die SQS engagieren sich zudem seit der Gründung in den massgebenden internationalen Gremien. In der Akkreditierung und Zertifizierung ist die höhere Dynamik punkto Regulierung und Normierung deutlich spürbar. Das erfordert bei internationalen Zertifizierungen sehr spezifisches Wissen, hohe Verfügbarkeit der Experten und zeitnahes Erfassen der Entwicklungen. Wer dem entspricht, hilft Markthürden zu überwinden. Kunden der SQS profitieren so von der Verlässlichkeit und Akkreditierungssicherheit ihrer Zertifizierungsstelle. ■
Ethical Leadership Tagung und Verleihung Swiss Ethics Award Referenten Christina Kehl, Geschäftsführerin Swiss Finance Startups, Max Renggli, CEO Renggli AG, Wolfgang Beltracchi, Künstler, Freigeist und Meisterfälscher des Jahrhunderts Barbara Bleisch: Moderation
Nominierte Projekte Clinica Luganese Moncucco: IntegraTI Coop & Chocolats Halba: Nachhaltige Schokolade aus Ecuador IKEA: Refugee Inclusion Programme Swisscom: Zusammen für mehr Nachhaltigkeit
26. April 2018, ab 16 Uhr, KKL Luzern CHF 220.- / CHF 150.- für Mitglieder, inkl. Apéro riche, exkl. MwSt. www.swiss-excellence-forum.ch / Telefon 041 229 30 40 Die Veranstaltung wird unterstützt von MQ – Management & Qualität
14 BRANCHENFOKUS FINANZINDUSTRIE
Outsourcing bleibt im Fokus Anhaltender Kostendruck lässt den Outsourcing- und Nearshoring-Trend bei Schweizer Banken und Versicherungen fortsetzen. Zusätzlich gefördert wird dieser Trend aktuell durch verbesserte Transparenz in regulatorischen Fragen. Eine Untersuchung von PwC zeigt eine Zunahme der Verlagerungsaktivitäten in Europa. Laut Experten sind durch Outsourcing Kosteneinsparungen von bis zu 60 Prozent möglich.
Ende 2017 hat die Schweizer Finanzmarkt-Aufsicht Finma neue Regeln für das Outsourcing bei Banken und Versicherungen veröffentlicht. Das Rundschreiben wird per 1. April 2018 umgesetzt und wird den Trend des Outsourcings rechtlich weiter stützen. Zur Vorbereitung der neuen Regeln hat die Finma Vertreter der Finanz- und Versicherungsbranche angehört. Diese Anhörung sei auf grosses Interesse gestossen, wie es heisst. Neben Banken, Effektenhändlern und Versicherungen hätten sich auch zahlreiche, mittelbar betroffene Unternehmen dazu geäussert, teilt die Finma mit. Grundsätzlich wurde von den Anhörungsteilnehmern anerkannt, dass es angemessene aufsichtsrechtliche Anforderungen an Outsourcings und den Umgang mit den damit verbundenen Risiken braucht. Sie befanden ebenfalls Anpassungen an das Rundschreiben aufgrund technologischer Entwicklungen als notwendig.
Wesentlichkeit von Outsourcing-Vorhaben prinzipienorientierter definiert. Damit stärkte die Finma die eigenverantwortliche Selbsteinschätzung der Finanzinstitute. Auch die Vorgaben zur Auslagerung von Risk Management und Compliance-Funktionen wurden präzisiert. Die Finma erlaubt nun die prinzipienorientierte Berücksichtigung des Gruppen- und Konzernkontexts bei internen Outsourcings. Sie verzichtete darauf, besondere Ausführungsbestimmungen für die systemrelevanten Banken im erwähnten Rundschreiben zu regeln. Ferner wurde die Übergangsfrist für Anpassungen bei bestehenden Auslagerungen bei Banken von zwei auf fünf Jahre verlängert. Bei den Versicherungen gilt das Rundschreiben ab Inkrafttreten für alle Neubewilligungen und Geschäftsplanänderungen.
Outsourcing: Besonders Osteuropa liegt im Trend
Die Anregungen der angehörten Branchenvertreter schienen bei der Finma auf offene Ohren gestossen zu sein. So wurde der Begriff der
60 Prozent Einsparungen möglich?
Source: Strategy & PwC analysis
Anliegen der Finanzindustrie aufgenommen
Dass diese Themen relevant sind für die Finanzbranche, bestätigt auch eine aktuelle Untersuchung von Strategy&, der Strategieberatung von PwC. «Grosse Schweizer Banken und Versicherungen haben in den letzten Jahren in erheblichem Umfang ihre Outsourcing-Aktivitäten erhöht und verschiedene Zentren in Osteuropa aufgebaut», erläutert Dr. Utz Helmuth, Principal im Zürcher Büro der Strategieberatung und einer der Autoren der Publikation «Building the modular bank. Sourcing strategies in the age of digitalization.» Bei den aufgebauten Standorten zeigen Schweizer Grossbanken eine Präferenz für Polen (Krakau, Warschau und vor allem Wroclaw/Breslau), während sich Versicherungen schwerpunktmässig in der Slowakei im Grossraum Bratislava eingerichtet haben. Insgesamt betreffen die Verlagerungen vor allem kundenferne Bereiche des Backoffice wie internal Audit, HR, Risk, Compliance, Operations und IT.
Typisches Einsparpotenzial bei Onshore- und Offshore-Sourcing.
Gemäss der erwähnten Studie sind Einsparpotenziale die zentrale Motivation für Outsourcing. Die Analyse von Strategy& geht von bis zu 60 Prozent aus, vor allem begründet durch die hohe Lohnkostendifferenz gegenüber der Schweiz (40 bis 50 Prozent). «Auch wenn nicht alle 15 000 Arbeitsplätze aus der Schweiz verlagert wurden, sondern auch von anderen Standorten, bleibt der Effizienzdruck auf Schweizer Standorte angesichts dieser Lohnkostendifferenz zu Osteuropa hoch», so Helmuth. Doch wenn tatsächlich Einsparungen durch Outsourcing erzielt werden sollen, müssen verschiedene Aspekte beachtet werden. Utz Helmuth sieht diesbezüglich verschiedene Herausforderungen, die nicht unterschätzt werden dürfen. Da ist zum einen die Notwendigkeit einer funktionierenden Outsourcing Governance: Die Finma hält an ihren strengen Anforderungen, was ausgelagert werden darf und was nicht, fest. Trotz Bedenken der Finanzbranche pocht die Finanzmarktaufsicht weiterhin auf ihre Prüfrechte für neue Cloud-Dienste. Ein weiterer, nicht einfach zu bewältigender Punkt ist die operative
ZĂźrcher Hochschule fĂźr Angewandte Wissenschaften
FĂźhrung der ausgelagerten Einheiten: Die tĂ¤gliche Zusammenarbeit mit neuen Kollegen in den Aussenstellen hĂ¤tten sich fĂźr Schweizer Firmen immer wieder als ÂŤherausforderndÂť erwiesen, wie es Utz Helmuth â&#x20AC;&#x201C; womĂśglich eher milde â&#x20AC;&#x201C; ausdrĂźckt. Die Fluktuationsraten unter Mitarbeitenden in Osteuropa und Indien seien ungewohnt hoch, fĂźhrt er aus. Und nicht zuletzt braucht es immer noch eine klare Strategie, wie der digitale Wandel und die Prozessautomation im Backoffice angegangen werden soll: nĂ¤mlich durch den Aufbau eigener FĂ¤higkeiten oder die Nutzung der technologischen Kompetenz eines fĂźhrenden, globalen Providers. â&#x2013;
Lâ&#x20AC;&#x2122;externalisation reste un sujet majeur pour lâ&#x20AC;&#x2122;industrie financiĂ¨re suisse Fin 2017, la FINMA a publiĂŠ de nouvelles rĂ¨gles dâ&#x20AC;&#x2122;outsourcing pour le secteur des banques et les entreprises dâ&#x20AC;&#x2122;assurance. La circulaire, qui entre en vigueur le 1er avril 2018, ĂŠtablit des exigences prudentielles auxquelles doivent rĂŠpondre les solutions dâ&#x20AC;&#x2122;externalisation. Une enquĂŞte de Strategy&, le conseil en stratĂŠgie de PwC, confirme lâ&#x20AC;&#x2122;importance de la question pour le secteur financier. ÂŤ Ces derniĂ¨res annĂŠes, les grandes banques et compagnies dâ&#x20AC;&#x2122;assurance ont sensiblement augmentĂŠ leurs externalisations et mis en place divers centres dâ&#x20AC;&#x2122;activitĂŠ en Europe de lâ&#x20AC;&#x2122;Est Âť, explique Utz Helmuth, Principal auprĂ¨s du bureau zurichois du conseil en stratĂŠgie et co-auteur de la publication ÂŤ Building the modular bank. Sourcing strategies in the age of digitalization Âť. Dans leurs choix de sites dâ&#x20AC;&#x2122;implantation, les grandes banques suisses affichent une prĂŠfĂŠrence pour la Pologne (Cracovie, Varsovie et surtout Wroclaw/Breslau) pendant que les assureurs se sont prioritairement ĂŠtablis en Slovaquie, dans les environs de Bratislava. Dans lâ&#x20AC;&#x2122;ensemble, les externalisations concernent avant tout des secteurs du backoffice peu proches des clients, comme la rĂŠvision interne, les RH, la gestion du risque, la compliance, les tĂ˘ches opĂŠrationnelles et les TI. Les entreprises qui externalisent un ou des secteurs dâ&#x20AC;&#x2122;activitĂŠ sont motivĂŠes avant tout par la volontĂŠ de rĂŠaliser des ĂŠconomies importantes, pouvant atteindre jusquâ&#x20AC;&#x2122;Ă 60 %. DiffĂŠrents facteurs influencent la rĂŠalisation effective des ĂŠconomies de coĂťts. VoilĂ trois dĂŠfis principaux: 1. Une gouvernance efficace en matiĂ¨re dâ&#x20AC;&#x2122;externalisation, pour rĂŠpondre aux exigences strictes de la FINMA quant aux fonctions qui peuvent ĂŞtre externalisĂŠes et Ă la surveillance de lâ&#x20AC;&#x2122;externalisation. En effet la FINMA a rĂŠsistĂŠ, lors de lâ&#x20AC;&#x2122;audition concernant le projet de circulaire Outsourcing, aux rĂŠserves considĂŠrables ĂŠmises par lâ&#x20AC;&#x2122;industrie financiĂ¨re, et a maintenu pour lâ&#x20AC;&#x2122;essentiel ses exigences relatives aux droits de contrĂ´le pour les nouveaux services dâ&#x20AC;&#x2122;externalisation en nuage (cloud outsourcing). 2. La direction opĂŠrationnelle des entitĂŠs externalisĂŠes et la collaboration quotidienne avec les nouveaux collĂ¨gues se sont rĂŠvĂŠlĂŠes trĂ¨s exigeantes pour de nombreuses entreprises suisses, notamment en raison des taux de fluctuation inhabituellement ĂŠlevĂŠs parmi les collaborateurs en Europe de lâ&#x20AC;&#x2122;Est et en Inde. 3. Une stratĂŠgie claire, sur la maniĂ¨re dâ&#x20AC;&#x2122;aborder la transition numĂŠrique et lâ&#x20AC;&#x2122;automatisation des processus du backoffice, par la mise en place de compĂŠtences propres ou lâ&#x20AC;&#x2122;utilisation de la compĂŠtence technologique dâ&#x20AC;&#x2122;un fournisseur global leader.
Neuer Wind fĂźr Ihre Karriere. Unsere praxisnahen Weiterbildungsangebote im Bereich Risikomanagement fĂźhren zum 4HZ[LY4(:+PWSVTH+(:VKLY*LY[PĂ&#x201E;JH[L (CAS) of Advanced Studies. Unser modulares Angebot besteht aus: â&#x20AC;&#x201C; CAS Risikomanagement und Recht 20.03.2018 â&#x20AC;&#x201C; CAS Risiko- und Krisenkommunikation 21.03.2018 â&#x20AC;&#x201C; CAS Integriertes Risikomanagement 22.03.2018 â&#x20AC;&#x201C; CAS Risikoanalytik und Risiko-Assessment 18.09.2018 â&#x20AC;&#x201C; CAS Notfall- und Krisenmanagement 19.09.2018 â&#x20AC;&#x201C; MAS/DAS Integrated Risk Management Besuchen Sie einen unserer Infoabende! Anmeldung und weitere Informationen: www.zhaw.ch/engineering/weiterbildung
16 BRANCHENFOKUS FINANZINDUSTRIE
Der CEO von Commerzbank Switzerland im Interview
«Wir begleiten Disruption aktiv» Als «Mittelstandsbank» ist die deutsche Commerzbank auch an sechs Standorten in der Schweiz aktiv. Wir sprachen mit Marc Steinkat, CEO von Commerzbank Switzerland, über Herausforderungen bei der KMU-Finanzierung und über die Veränderungen in der Finanzbranche. Thomas Berner
Die Finanzbranche ist im Umbruch: Auf der einen Seite stehen Banken unter starkem Regulierungsdruck, auf der anderen Seite sollen sie weiter ihre Kunden bestmöglich bedienen können. Doch Letztere finden immer mehr Alternativen zu ihren Finanzierungsfragen auch ausserhalb des klassischen Bankings. Grund genug für die Geldinstitute, sich ihren Geschäftskunden wieder vermehrt als Partner anzubieten. In welchem Zustand präsentieren sich gegenwärtig die Finanzmärkte und welche Auswirkungen hat dies auf Schweizer Unternehmen? Marc Steinkat: Wir haben nach wie vor sehr viel Liquidität im Markt – auch und besonders im Schweizer Markt. Das liegt daran, dass das Negativzins-Umfeld es unattraktiv macht, Geld auf einem Bankkonto zu parken und sogar noch dafür zahlen zu müssen. Lieber wollen Anleger ihr Geld für Beteiligungen an Unternehmen einsetzen. Davon profitieren ganz klar die KMU. Sie erhalten so eine neue Finanzierungsquelle für weiteres Wachstum oder Investitionen in die Digitalisierung. Die Commerzbank bezeichnet sich ja selbst als «Mittelstandsbank». Erst ein paar Jahre ist sie auf dem Schweizer Markt aktiv. Was sind Ihre bisherigen Erfahrungen mit der «KMU-Kundschaft» in der Schweiz? 1985 starteten wir unsere Geschäftstätigkeit in der Schweiz mit Fokus auf Privatkunden. Seit 2014 legen wir den Fokus klar auf Unternehmenskunden – sowohl KMU wie auch Grossunternehmen – und haben das Geschäft mit Privatkunden in der Schweiz gänzlich eingestellt. Weshalb dieser Strategiewechsel? Das hat folgenden Grund: Schweizer Unternehmen sind stark exportorientiert. Der lokale Binnenmarkt lässt nur eine begrenzte Wachstumsdynamik zu. Insofern schaue ich die Schweizer Unternehmen als Exportweltmeister an, weil sie sich viel stärker ins Ausland orientieren als anderswo. In Deutschland wickelt die Commerzbank rund 30 Prozent des deutschen Aussenhandels ab. Sie wurde 1870 in Hamburg ja zu dem Zweck gegründet, Unternehmen bei ihrer Exporttätigkeit ins Ausland zu begleiten. Wir sind in knapp 50 Ländern an allen wichtigen internationalen Finanz- und Wirtschaftsstandorten präsent. Unsere Idee ist, in der Schweiz an sechs Standorten – Lau-
sanne, Bern, Basel, St. Gallen, Zürich, Luzern – den lokalen Gegebenheiten Rechnung zu tragen, und dies gegründet auf unseren internationalen Aktivitäten. Wir wollen als Mehrwert Unterstützung für exportorientierte Schweizer Unternehmen leisten. Wie war die Resonanz des Markts, zumal viele Unternehmen immer wieder klagen, dass sie von Banken für Investitionsvorhaben kaum mehr Kredite erhalten und wenn, dann in Verbindung mit immer mehr Vorschriften? Eine Rolle gespielt hat sicher auch die Neugier auf eine «neue Bank». Als rein auf Firmenkunden fokussierte Bank haben wir in der Schweiz damit ein Stück weit ein Alleinstellungsmerkmal – wir betreiben bewusst kein Privatkundengeschäft. Insofern ist das Fokussieren auf die Unternehmen, deren Belange, Nöte oder auch Wünsche ganz klar. Aber: Wir konzentrieren uns natürlich auf das Geschäftsmodell der Unternehmen, auf die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle. Wir kombinieren dies mit unserer sektoralen Expertise. Als Beispiel: Ein Automobilzulieferer in der Schweiz profitiert von unserem Wissen aus dieser Branche und erlaubt auch ein fundiertes Verständnis des Geschäftsmodells – das Ergebnis sind auf der anderen Seite auch tiefer gehende Fragen. Das heisst: Es ist mehr Empathie für den Kunden vorhanden – etwas, was anscheinend viele Banken in letzter Zeit vermissen liessen? Da sind wir auf dem Weg der Transformation … Geld verdient nicht mehr Geld. Es braucht eine Zusatzleistung, die der Kunde auch bereit ist, entgeltlich zu begleichen. Stichworte sind Wertschöpfung und Qualität. Wir arbeiten daran, dem Kunden Dinge abzunehmen, und dort für Qualität zu sorgen, wo er auch gern bereit ist, einen Obolus dafür zu bezahlen – wenn ihm dafür eine Last genommen wird. Welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung? Viele Bankprozesse lassen sich ja hervorragend automatisieren, und so bleibt wieder mehr Zeit fürs «Zwischenmenschliche», also auch zwischen Banken und ihren Kunden. Das ist völlig richtig. Der empathische Faktor ist es, der den Menschen jeder Maschine überlegen macht. Auf der anderen Seite werden Dinge wie Zahlungsverkehr, wo in der Vergangenheit viele Prozesse händisch abgewickelt werden mussten, laufend automatisiert, sodass diese Dienste zu tieferen Kosten zur Verfügung stehen. Auf der anderen Seite gibt es kundenseitig immer noch viele Stimmen, welche sich darüber beklagen, wie umständlich es zuweilen sei, nur schon einen Bankauszug zu erhalten – sei es auf Papier oder digital. Haben da Banken ihre Hausaufgaben noch nicht richtig gemacht? Wir haben in Frankfurt unseren eigenen Digital Campus. Dort sitzen rund tausend Mitarbeitende, die die wesentlichen Prozesse digitali-
Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch
>> Sektion Ostschweiz Thema Datum Ort Thema Datum Ort
Umgang mit Risiken 21. März 2018 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs Wissensmanagement (Halbtages-Workshop) 4. April 2018 NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs
Netzwerk-Gedanke fördert den Excellence Ansatz
>> Section Valais Sujet Date Lieu
Architecture, urbanisme et tourisme 4 avril 2018 Hôtel Nendaz 4 Vallées & Spa, Haute-Nendaz
>> Section Vaud Sujet Date Lieu
Comment éviter le burn-out 12 avril 2018 Hôtel Longeraie
>> Sektion Zentralschweiz Thema Datum Ort
Dimensionen eines Managementsystems 23. März 2018 Siemens Schweiz AG, Zug
>> Sektion Zürich Thema Datum Ort
Die KMU Digital Roadmap – ein pragmatischer Weg 17. April 2018 Zentrum Glockenhof, Zürich
>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema Datum Ort
Design Transfer: Darstellung der praktischen Umsetzung aus verschiedenen Perspektiven 22. März 2018 Hotel Arte Olten
Der Austausch mit Branchenkollegen zu den aktuellen Herausforderungen der Unternehmensentwicklung oder die jährliche ERFA-Tagung der EFQM Excellence Assessoren, um den Beurteilungs- und Bewertungsprozess weiter zu verbessern. Die SAQ setzt bei der Verbreitung des Excellence Ansatzes nach wie vor auf Wissenstransfer und den Austausch guter Praktiken. Diese Erfahrungen aus dem Prozess in der Zusammenarbeit mit den Bewerbern wurden am 26. Februar 2018 analysiert, um zukünftige Unternehmen auf ihrem Weg der kontinuierlichen Verbesserung zu unterstützen.
Aber auch der Bewerber ist gefordert. «Able to demonstrate» ist ein zentrales Element im Assessment Prozess, das heisst die Organisation muss aufzeigen, was strategisch relevant ist und warum sie eben gewisse Dinge so und nicht anders macht. Das Health Excellence Netzwerk Schweiz (HENS) der SAQ unterstützt weiterhin die Anwendung des Excellence Ansatzes im Gesundheitswesen. Am 15. Mai 2018, 23. August 2018 sowie 6. Dezember 2018 treffen sich die HENS-Mitglieder zum Best Practice Austausch rund um das Modell. Interessiert? siegfried.schmidt@saq.ch
Von Viscosuisse zu Monosuisse AG und Viscosistadt AG >> Monosuisse ist spezialisiert auf die Herstellung von präzisen, qualitativ hochwertigen feinen Monoﬁlamenten und Multiﬁlamenten aus verschiedenen Polymeren. Die einzigartige Verbindung von langjährigem Wissen über die Herstellung von feinen und feinsten Monoﬁlamenten und die Erfahrung aus wirtschaftlicher Produktion von groben Durchmessern machen Monosuisse unverwechselbar.
>> Garne überall präsent: Lampendesign mit alten MonosuisseGarnspulen im Firmenempfang
tiv hochwertigen Produkte eignen sich zur Produktion von Siebdruck- und Filtrationsgeweben, Transportbändern, Abstandstextilien, Geﬂechten und Schmalgeweben sowie für Papiermaschinenbespannungen. Das Produktprogramm umfasst auch hochfeste feine Multiﬁlamente für technische Anwendungen. Die Entwicklungen von neuen Produkten und Verbesserungen von Produkten nach Vorgaben von Kunden werden mit Qualitätsprogrammen wie FMEA begleitet. Die Mission «the reliable yarn manufacturer» begleitet die Arbeit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Monosuisse täglich. Das Managementsystem ist zertiﬁziert nach den Normen ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 und einige Produkte nach Standard 100 by Öko-Tex.
>> Barbara Linz, abtretende Präsidentin SAQ Zentralschweiz
>> Christian Eugster, neuer Präsident SAQ Zentralschweiz
Labors Geschäftsführer/COO Werner Häller stellte den Teilnehmerinnen und Teilnehmern die Monosuisse AG und die Vicosistadt AG vor und führte dann eine der Gruppen auf einem Betriebsrundgang durch die beiden Firmen. Tatkräftig unterstützt wurde Werner Häller dabei von Elmar Ernst, Stellvertretender Leiter Viscosistadt AG, und Andrea Hansen, Leiterin QM Monosuisse AG, beide SAQ-Vorstandsmitglieder.
Monosuisse AG Mit dem Namen «Viscosuisse» oder «Viscosi» sind in Emmenbrücke über 110 Jahre Industriegeschichte verknüpft. Ebenso II
dauerhaft und beständig wie die Synthese-Fasern, die ab 1952 produziert wurden, waren im Traditionsunternehmen auch die sozialen Netzwerke. Vom legendären «Viscosi-Geist» ist viel auf die Nachfolgeﬁrmen – SwissFlock, Serge Ferrari Tersuisse, Monosuisse und Viscosistadt – übergegangen. Und Viscosuisse, der ursprüngliche Firmenname, lebt heute als Dachmarke über den sozialen und kulturellen Institutionen auf dem Platz Emmenbrücke weiter. Monosuisse gehört weltweit zu den führenden Herstellern anspruchsvollster KunstfaserMonoﬁlamente für vielfältige industrielle Einsätze. Die qualita-
Das physikalische Labor misst die Eigenschaften der Garne zur Qualitätskontrolle und unterstützt die Forschung und Entwicklung bei der Verbesserung von bestehenden Garnproduk-
>> Ruedi Lustenberger Präsident SAQ
>> Werner Häller, COO Monosuisse AG
>> Elmar Ernst, Viscosistadt AG, Kassier SAQ Zentralschweiz MQ | 03/2018
ten sowie bei der Erweiterung der Produktepalette nach Kundenvorgaben. Das Chemielabor ist ein Polymerlabor, das auf Analysen von Polyestern und Polyamiden, aber auch von andern Thermoplasten spezialisiert ist. Im Labor werden vor allem die eingesetzten Roh- und Zwischenprodukte für die Produktion untersucht. Gängige Analysen sind Viskositäten nach ISO, Endgruppen, organische und anorganische Additive wie Titandioxid, Kupfer, Mangan, Halogene, Antimon, Phosphor, Diglykol, Russ, usw.
Viscosistadt AG Das Areal der Viscosistadt in Emmenbrücke liegt direkt an der Kleinen Emme, nahe beim Seetalplatz. Das Firmenareal ist 84’500 m2 gross. Weitere 5000 m2 hat die Gemeinde Emmen für die städtebauliche Entwicklung zur Verfügung gestellt. In seiner Ausdehnung entspricht das Areal der Grösse der Altstadt Luzern (vom Schwanenplatz zum Mühlenplatz). Im Sommer 2016 zog ein Teil der Hochschule Luzern – Design &Kunst – in den Bau 745 in der Viscosistadt, was einen wichtigen Schritt in der Entwicklung des Geländes vom klassischen Industrieareal zum zeitgemässen Werk- und Denkplatz darstellte. Einige der neu im Areal eingemieteten kleinen und mittel-
>> Monosuisse-Labor MQ | 03/2018
>> Hochschule Luzern – Design & Kunst im Bau 745 grossen Firmen haben einen Bezug zur Kunstszene. Andere schätzen die hervorragende industrielle Infrastruktur (zum Beispiel grosse Raumhöhen oder Versorgung mit Wärme, Dampf, Kälte) oder die verkehrsgünstige Lage. In einem weiteren Gebäude beﬁnden sich die Filmstudios des «Tatort»-Kommissariats. Besichtigt werden konnten die Ermittlerbüros sowie der Verhörraum, und Elmar Ernst konnte so einige Geschichten aus dem Alltag der Filmproduktion erzählen.
Mitgliederversammlung Wieder einmal konnte eine Mitgliederversammlung bei einem Gründungsmitglied der SAQ Zentralschweiz – der damaligen Viscosuisse – stattﬁnden. Alle Traktanden an der Mitgliedersammlung wurden ohne Gegenstimme angenommen, vom Pro-
tokoll der Versammlung 2016 bis zum Budget für 2018. Eine Besonderheit an der diesjährigen Versammlung bildete die Verabschiedung von Barbara Linz als Präsidentin und die Wahl ihres Nachfolgers.
Neues Präsidium Barbara Linz hat nach einer achtjährigen Amtsperiode das Präsidium abgegeben. Bereits vor zwei Jahren hätte sie – streng nach Statuten – als Präsidentin zurücktreten sollen, doch konnte damals noch keine Nachfolgeregelung gefunden werden. Mit Christian Eugster konnte nun ein würdiger Nachfolger gewonnen werden. Er wurde an der Mitgliederversammlung einstimmig und mit Applaus als neuer Präsident der Sektion Zentralschweiz gewählt. Barbara Linz wird weiterhin Mitglied des Vorstandes der Sektion Zentralschweiz bleiben, dessen sehr gute Zusammenarbeit und Kollegialität sie in ihren Abschiedsworten lobte. Für Barbara Linz war die Veranstaltung ein ganz spezieller Tag. Deshalb, weil es ihr letzter Auftritt als Präsidentin der SAQSektion Zentralschweiz war und auch deshalb, weil sie diesen letzten Auftritt gerade hier in Emmenbrücke erleben konnte, wo schon ihr Vater in der Forschung der Viscosuisse gearbeitet hat und wo sie während ihren
Semesterferien und in ihren ersten Berufsjahren tätig sein konnte. Noch heute kommen ihr beim Geruch der Chemiefaserproduktion nostalgische Gedanken. Elmar Ernst würdigte ihr Wirken im Vorstand und verglich es mit Eigenschaften von Monoﬁlamenten: ﬂexibel, belastbar, farbig, zuverlässig und gut geeignet, um Netze zu knüpfen.
Hoher Besuch SAQ-Präsident Ruedi Lustenberger liess es sich nicht nehmen, trotz eines am gleichen Tag stattﬁndenden Mitarbeiteranlasses der Geschäftsstelle in Bern nach Emmen zu reisen, um sich persönlich bei Barbara Linz für ihre Verdienste zu bedanken. Auch Ruedi Lustenberger zog dabei gekonnt ein paar Vergleiche zwischen den feinen Kunststofffäden (Monoﬁlamenten) mit Charaktereigenschaften, die Barbara Linz auszeichnen: gradlinig, standhaft, beständig.
Text und Bilder: Esther Salzmann, zvg
Wertstrom – Value Engineering >> Die Wertstrom-Analyse im Engineering-Prozess hilft, den Aufwand in den Produktionskosten zu verhindern und die Zielkosten bereits in der ersten Phase zu erreichen.
Ca. 70 Prozent aller Produktmängel haben ihre Ursache bereits in der Entwicklung, Konstruktion und Arbeitsvorbereitung. Der Herstellungsprozess selbst hat bezüglich der Endqualität des Produktes einen geringeren Einﬂuss als in der Konzeptphase aber eine massgebende Herausforderung an die Prozessbeherrschung.
>> Michael Biedermann Daniel Mannhart, Vorstandsmitglied der SAQ-Sektion Ostschweiz, begrüsste die Workshop-Teilnehmenden und stellte den Moderator Michael Biedermann kurz vor. Michael Biedermann ist Geschäftsführer der ATW Management AG, Buchs, hat eine betriebswirtschaftliche Ausbildung, ist dipl. Ing. FH Maschinenbau und Lehrbeauftragter für Wertanalyse VDI. Ferner ist er Dozent an der Hochschule Liechtenstein und Gastdozent an der ETH/BWI Zürich.
Michael Biedermann konnte in diesem Workshop dieses Thema sehr interessant und unterhaltsam beleuchten. Eine Auswahl der vielfältigen Einﬂüsse konnten an diesem Nachmittag behandelt werden.
Die 10er-Regel der Fehlerkosten (Rule of Ten) besagt, dass sich die Fehlerkosten für einen nicht entdeckten Fehler von Stufe zu Stufe der Wertschöpfung um den Faktor 10 erhöhen.
Fehler Kosten
Erkennung 0-Serie
Auf dem Weg zu Excellence
>> Rule of Ten IV
10er-Regel der Fehlerkosten (Rule of Ten)
Vermeiden Produkt Entwicklung
Der Wertstrom (Value Stream) umfasst alle Aktivitäten, die notwendig sind, um eine Leistung (Produkt oder Dienstleistung) zu erbringen. Als Fehler angesehen dürfen dabei nicht nur eigentliche Fehler (Mängel) am Produkt oder an der Dienstleistung selbst, immer gilt es auch, den gesamten Wertstrom zu betrachten. Kann sich beispielsweise ein Produkt zwar fehlerfrei herstellen, lässt sich dann aber nur sehr aufwän-
dig oder unpraktisch verpacken und zu hohen Kosten versenden, können zuvor gemachte «Einsparungen» schnell zunichte gemacht werden. Wichtig ist also, immer den gesamten Zyklus im Auge zu behalten. Bereits in der Konzept-Phase gilt auch die goldene Regel von «so viel wie nötig und so wenig wie möglich». Vieles wäre zwar möglich, aber wird es auch wirklich vom Kunden gewünscht (bezahlt)? Weniger ist auch hier oftmals mehr. Kosten und Fehler müssen in der Konzeptphase verhindert werden mit konstruktiven Lösungen ausgerichtet auf den Kundennutzen. Value Engineering ist eine wirksame Methode, mit Systematik, Kreativität, funktionalen Denken. sowie Einbezug des Kundennutzens punktgenau Zielkosten (Target Costing) und Ziel-Performance zu erreichen.
0-Serie-Phase
Nutzungs-Phase
Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisation auszeichnen und gratuliert herzlich:
EFQM Verpﬂichtung zu Excellence – VBW Verein für betreutes Wohnen in Liechtenstein
Section Vaud >> 7 février 2018
Comment déployer une démarche qualité dans une PME >> Après une brève biographie, Olivier Mark, illustre le sujet du déploiement d’une démarche qualité dans une PME par la présentation de son livre.
>> Olivier Mark, Christian Gros et son ﬁls Cyril
«La qualité, embarquement immédiat» En 2016, il se ﬁxe le déﬁ un peu fou, d’écrire un roman sur la mise en place d’un système qualité ISO 9001. L’objectif étant de présenter la démarche différemment, de la vulgariser. Comme tout qualiticien, il est confronté à la mauvaise image de la norme, tant du côté du management que des collaborateurs. L’outil est perçu comme générateur de coûts, de paperasse, de contraintes, surtout quand sa mise en place est exigée pour l’obtention de mandats. Le roman, basé sur des expériences vécues, présente l’histoire d’un très bon menuisier, Yves Duplan, qui, malgré sa certitude de réaliser un travail de qualité, perd son meilleur client. Cette situation l’amène à se poser des questions et à revoir MQ | 03/2018
son organisation. Spécialiste de son métier, il doit en dissocier les aspects organisationnels (délais, administratif, marketing etc.). Le cheminement d’Yves Duplan commence par une réﬂexion sur son client et ses besoins. Une PME est un microcosme et il faut aller chercher l’information à l’extérieur. Viennent ensuite des questionnements, des analyses sur les valeurs, attentes, missions et la
concurrence aﬁn de situer son entreprise. La phase de description des processus est la plus longue et également la plus compliquée. Jusqu’où faut-il décrire? Quelle granularité déterminer? Il s’agit de délimiter le terrain de jeux puis segmenter et attribuer des responsabilités toujours avec une orientation clients. Enﬁn, il faut gérer les risques, améliorer dans un esprit constructif, sans chercher de coupable et communiquer.
La démarche qualité a été proposée par un des plus importants clients de l’Atelier Gros. Le parcours réalisé est proche de celui du héros du roman: sondage image auprès des clients, déﬁnition du métier, communication, séances régulières. Sur les conseils d’Olivier Mark, ils ont décrit l’existant pour ensuite l’améliorer, l’optimiser. Le fondateur, sceptique au début de l’aventure, dit avoir ouvert les yeux sur la qualité au sens plus large et avoir appris à déléguer des responsabilités. Son ﬁls souligne l’importance de la démarche dans l’instauration d’une communication efﬁcace et un cadre sécurisant pour les collaborateurs. Le constat ﬁnal est très positif et leur permet d’envisager une transmission de l’entreprise en toute sérénité.
Retour d’expérience Atelier Gros SA Pour illustrer l’exemple présenté dans le roman, Messieurs Gros, père et ﬁls, témoignent de ce qu’ils ont vécu dans leur entreprise. Comme le héros du roman, Christian Gros, le fondateur, très conscient de son savoir-faire et de la qualité de ses produits pensait ses clients satisfaits. Pour lui la qualité se résumait à celle du produit livré. Au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise il a continué à vouloir tout contrôler.
Texte: Laurence Gilardi Fotos: Esther Kohler
News >> Quality Fiction Workshop bei der SAQ QUALICON
Zukunftsbilder >> Was passiert, wenn Qualitätsexpertinnen und -experten ins Kaleidoskop schauen und dabei das von Qualitätsmanagement 2030 zusammensetzen? Es entstehen verblüffende Anblicke: zum Lachen, Zweifeln, Staunen, Anbeissen, Grübeln und Niederknien.
die neue Norm für QM-Experten. Kommunikation geht Hand in Hand mit der Fähigkeit zu Vernetzung, Perspektivenwechsel und Selbstreﬂexion.
punkte dienen, sind geblieben. Ansonsten herrscht reges Hin und Her, dynamischer Austausch, Entstehen und Vergehen. Dort, wo der Fluss ins Stocken gerät, blitzen Warnsignale auf. Da braucht es Aufmerksamkeit und Intuition, wo im System Handlungsbedarf besteht. Das ist Führungsaufgabe, ein paralleles QM-System hat hier keine Bedeutung mehr.
Etwa 30 Qualitätsexperten aus verschiedenen Branchen trafen sich am 5. Februar in Olten. Die SAQ-QUALICON hatte eingeladen zum Quality Fiction Workshop. Ziel der Veranstaltung war es, im gemeinsamen Austausch zukünftige Bilder des Qualitätsmanagements zu projizieren. Dabei standen Fragen im Zentrum wie: Welche Aufgaben hat das Qualitätsmanagement in Zukunft? Welche Fähigkeiten brauchen Qualitätsmanager in Zukunft und welche Rolle nehmen sie ein in den Organisationen? In dynamischen Workshops wurden – ganz im Sinne des Design Thinking-Ansatzes – diese Fragen diskutiert, Bilder gestaltet, Szenarien entwickelt. Fazit des Nachmittags: egal in welcher Branche oder in welcher Art Unternehmen, das Qualitätsmanagement wird sich verändern. Wie genau das aussehen wird? Ganz unterschiedliVI
che Szenarien sind denkbar, wie die nachfolgenden Bilder zeigen. Sicher ist: Normenkenntnisse allein genügen bei Weitem nicht mehr, um erfolgreich als Qualitätsmanager zu sein. Egal welche Szenarien zur Wirklichkeit werden, überall steht der Umgang mit Menschen im Zentrum als Basis für den Unternehmenserfolg. Und damit sind Kommunikationskompetenzen
>> Szenario 1
Qualitätsmanagement wird zum OrganisationssystemManagement Unsichtbares sichtbar machen heisst das Motto in diesem Szenario. Qualitätsmanagement zeigt auf, welche Fäden wie durch das Netzwerk Organisation ziehen. Qualitätsmanagement unterstützt dabei, Mensch, Technik und Organisation efﬁzient aufeinander abzustimmen. Das erzeugt Energie und Ideen und sorgt für einen gemeinsamen «Flow». Der Flow bringt die erwünschte Wirkung, und das wird sichtbar im Ertrag.
Szenario 3 Qualitätsmanagement als Brücke zwischen den Welten QM verbindet in diesem Szenario. Es schafft Brücken zwischen technologischen Entwicklungen, den Gegebenheiten der «alten Welt» und den menschlichen Potenzialen. Indem es diese «Rohstoffe» optimal koordiniert, schafft QM eine hochfrequente Basis in der Organisation, einen idealen Nährboden für Ideen, Innovationen und Erfolg.
Qualitätsmanagement gibt es nicht mehr Die Grenzen verschwimmen. Wo die Organisation beginnt und aufhört ist nicht mehr klar deﬁnierbar. Alles ist in Bewegung. Einige reduzierte, einfache Strukturen, die als Anhalts-
Qualitätsmanagement als Geisseltierchen mit digitalem Rückgrat Das QM ist ein bewegliches Konstrukt, das sich die Vorzüge des Internet der Dinge zunutze macht und damit die Organisation zum Blühen bringt. Das QM agiert dabei keinesfalls als starres System, sondern ist in der
>> Szenario 2
>> Szenario 3
>> Szenario 4
>> Szenario 5
>> Szenario 6
>> Szenario 7
Lage, sich organisch den Anforderungen anzupassen und sich selbst so zu gestalten, dass es zum Nutzen der Organisation beiträgt.
Mensch, sondern vielmehr ein Wesen, das an die Kugelmenschen der griechischen Mythologie erinnert. Mit mehreren Köpfen konnten sie ein 360Grad-Gesichtsfeld erfassen, mit mehreren Gliedmassen bewegten sie sich schnell und wenn es sein musste radschlagend fort und mit zwei integrierten Geschlechtern vereinten sie alle vorzüglichen Fähigkeiten von Frau und Mann in einer Person.
Dass diese Wesen wagemutig sind und über gewaltige Kräfte verfügen, wird niemand bezweifeln. Kleine Anmerkung aus der Mythologie: Die Götter fühlten sich Angesichts dieses Ausmasses an Kräften bedroht und fürchteten um ihren Himmelsthron. Deshalb spalteten sie die Kugelmenschen in zwei Hälften und verdoppelten damit die Anzahl ihrer Untertanen.
Szenario 5 Qualitätsmanagement als Kugelmensch Der Mensch mit seinen Ressourcen steht im Zentrum dieses QM-Szenarios. Dabei ist das QM hier natürlich kein 0815-
Qualitätsmanagement als Herz-Lungen-Maschine der Organisation Efﬁzienz und neue Geschäftsmodelle sind Inhalt dieses Zukunftsszenarios. Dabei funktioniert das QM als Impulsgeber: hier laufen Inputs von intern und extern zusammen, werden koordiniert, mit Frischluft angereichert und energiegeladen wieder ins Zentrum des Geschehens zurückgespült. Das QM hält hier den Organismus «Organisation» am Leben, in dem es für Bewegung und Balance sorgt und die Verbindungen herstellt.
Szenario 7 Qualitätsmanagement als puzzlendes Ufo Das QM ist der Überﬂieger. Und hat entsprechend überirdische Fähigkeiten: es kann einzelne Puzzlesteine zu einem grossen, stimmigen Bild zusammensetzen. Das Erkennen von Potenzialen bei Mensch, Technologie und Organisation ist hier genauso Massgeblich wie die Fähigkeit, immer wieder Perspektiven zu wechseln und auf unterschiedlichen Höhen zu ﬂiegen. Und natürlich immer mal wieder einen Blick in andere Galaxien zu werfen. Text und Bilder: Susan Conka, SAQ-QUALICON ^
Weiterbildungsangebote g g Studien- und Lehrgänge
Qualitäts- und Prozessmanagement Assistent/in Qualitätsmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership CAS Integrierte Managementsysteme CAS Continuous Improvement
Audits 13. bis 21.6.2018 20.8. bis 3.12.2018 19.10.18 bis 12.10.2019 Start frei wählbar 5.10. bis 15.12.2018 15.6. bis 22.9.2018
4 17 40 63 12 12
Tage Tage Tage Tage Tage Tage
27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018 27.9. bis 18.10.2018
15.6. bis 12.10.2018 18. bis 20.4.2018 30.4. bis 9.6.2018 22.5. bis 24.9.2018
12 3 6,5 13
22.8. bis 30.11.2018
Audits Externer Auditor Qualitätsmanagement Externer Auditor Umweltmanagement Externer Auditor Energiemanagement Externer Auditor Medizinprodukte Externer Auditor Arbeitssicherheit Externer Auditor Informationssicherheit
Lieferantenmanagement Supplier Quality Management
13.9.2018 bis 12.3.2019 16 Tage
Qualitätsmanagement Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik Managementsysteme in der Medizintechnik Regulatorische Grundlagen Medizinprodukte Externer Auditor Medizinprodukte
27.8. bis 6.12.2018 27.8. bis 10.10.2018 23.5. bis 4.7.2018 27.9. bis 18.10.2018
15 7 8 3
auf Anfrage 14.5. und 9.6.2018
12 Tage 2 Tage
Business Excellence CAS Business Excellence Coach Interner Excellence Assessor
Lean Management / Lean Six Sigma Lean Manager NEU Lean Manager Advanced Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt
8. bis 25.5.2018 12. bis 23.11.2018 20.3. bis 20.4.2018 23.8. bis 30.10.2018
Risikomanagement / Sicherheit NEU CAS Risk & Safety Management Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Externer Auditor Arbeitssicherheit
12.10. bis 22.12.2018 12.4. bis 9.5.2018 4. bis 8.6.2018 26.3. bis 24.4.2018 18. bis 22.6.2018 27.9. bis 18.10.2018
12 6 5 4 5 3
3.4. bis 27.6.2018 27.9. bis 18.10.2018
11 Tage 3 Tage
Umweltmanagement NEU Umweltmanager Externer Auditor Umweltmanagement
26. bis 28.6.2018 29.5. bis 26.6.2018 26. und 27.6.2018 20.3.2018
Tage Tage Tage Tag
1.5.2018 3. und 4.7.2018 21. und 22.3.2018 21. und 22.6.2018 3. und 4.4.2018 20. und 21.8.2018 6.9.2018 2. und 9.11.2018 23. und 24.10.2018
1 2 2 2 2 2 1 2 2
Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tage
Lieferantenaudit 29.5. bis 26.6.2018 Lieferantenauswahl und QSV 5. und 6.9.2018 Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 22.8.2018 Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 29. und 30.11.2018 Reklamationsmanagement in der Beschaffung 2. und 3.5.2018
Tage Tage Tag Tage Tage
Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualiﬁkation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL FMEA-Methode FMEA-Moderator Methoden zur Qualitätsverbesserung
Qualität im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitäts- und Prozessmanager Gesundheitswesen
Interner Auditor Lieferantenaudit Interner Umweltauditor Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015
Qualitätsmanager als Coach 14.1. bis 11.2.2019 in Gesundheitsorganisationen NEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 13.9. bis 9.10.2018 Pﬂege & Langzeitbetreuung, Spital, Rettungswesen Patientensicherheit 17. und 18.4.2018 Vergütungssysteme, Messungen, 20. und 21.11.2018 Controlling und Kennzahlen NEU Lean Health Basic 4. und 20.6.2018
3 Tage 4 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage
Qualitätsmanagement Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Grundlagen für das Inverkehrbringen Best Practice Herstellung Lieferantenmanagement Marktüberwachung Medizinprodukte Qualiﬁzierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Anforderungen – Basiswissen Risikomanagement für Medizinprodukte Pharma & Medtech – Compliance in der Beschaffung Revision ISO 13485:2016 NEU Computer Software Validierung
9.5.2018 11.9.2018 28.9.2018 4. und 5.6.2018 22. und 23.11.2018 26.4.2018 3. und 4.7.2018 10.10.2018 22.6.2018
Tag Tag Tag Tage Tage Tag Tage Tag Tag
23. und 24.5.2018 28.8.2018 24. und 25.5.2018
2 Tage 1 Tag 2 Tage
16.5.2018 18.4.2018
17.9.2018 30. und 31.10.2018
25.4.2018 8.5.2018
Risk & Safety Management Einführung ISO 27001/27002 Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 NEU Compliance Management – Basiswissen
Lean Management / Lean Six Sigma NEU Value Stream Expert
Qualitäts- und Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement 9. und 10.4.2018 Strategie und Prozessmanagement 19. und 20.6.2018 Prozessausrichtung und Prozessgestaltung 5. und 6.4.2018 Messung, Kennzahlen, Steuerung 29.5.2018 Einführung in das Beschwerdemanagement 18.4.2018 Schulungskonzepte im Qualitätsmanagement 30.5.2018 Qualitätsmanager als Coach 11.9. bis 12.12.2018 Revision ISO 9001:2015 21.9.2018 KVP-Moderator 29. und 30.8.2018 NEU Design Thinking 29.5. und 14.6.2018
13. und 14.9.2018
2 2 2 1 1 1 4 1 2 2
Tage Tage Tage Tag Tag Tag Tage Tag Tage Tage
NEU Umweltmanagement: Systemaufbau NEU Interner Umweltauditor Revision ISO 14001:2015 Aktuelle Trends im Umweltmanagement
22.5. bis 6.6.2018 26. und 27.6.2018 11.4.2018 5.9.2018
Tage Tage Tag Tage
Infoabende Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON MAS Quality Leadership Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF
16.4.2018 12.6.2018 7.5.2018
>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. VIII
FINANZINDUSTRIE BRANCHENFOKUS 17
Kunden und stärkt sie damit in ihrem Wachstum. Jüngst haben wir an der Uni St. Gallen eine Challenge gemacht wie «Die Höhle der Löwen». Da haben wir sechs tolle Start-ups bzw. Geschäftsideen bewertet. Eine Jury hat daraus zwei Sieger gekürt. Die werden im März nach Frankfurt fliegen. Sie haben dort die Möglichkeit, auf der führenden Fintech-Veranstaltung «Between the Towers» u. a. vor Investoren zu pitchen. Des Weiteren lernen sie das lebendige Frankfurter FintechÖkosystem kennen und haben so die Möglichkeit, direkt aus dem Studium heraus eine neue Fintech-Lösung zu verwirklichen. Mit anderen Worten: Sie springen so direkt auf den «Disruptionszug» auf, anstelle ihn zu bekämpfen. Absolut. Wir begleiten Disruption sogar aktiv. Lieber tun wir dies selbst, als dass es ein anderer tut.
Marc Steinkat, CEO Commerzbank Switzerland.
sieren. Zum Beispiel haben wir eine digitale Kreditplattform eingeführt, über die Mittelständler einen Kontokorrentkredit von bis zu 5 Millionen Euro komplett digital beantragen können. Im Idealfall erhält der Kunde den unterschriebenen Kreditvertrag innerhalb von 24 Stunden. Die Herausforderung besteht dann, wenn ein Vorgang nicht mehr der Norm entspricht. Bei Besonderheiten braucht es nach wie vor individuelle Lösungen. Und diese werden zunehmen? Sie werden vor allem teurer, weil sie nicht mehr zu den gleichen Konditionen standardmässig abgewickelt werden können. Und da hört dann die Empathie für den Kunden auf … Es sei denn, man setzt verstärkt auf solche individuellen Lösungen? Der Mehrwert ist ganz klar: Wenn Sie heute Ihr Unternehmen veräussern möchten oder eines dazukaufen, dann brauchen Sie eine strategische Begleitung – idealerweise durch einen Finanzpartner, der das Vorhaben mit den besten sich bietenden Möglichkeiten aus einer Hand abwickeln kann. Das kann eine Kapitalmarktfinanzierung sein oder ein klassischer Kredit, es kann aber auch das Einschiessen privater Gelder sein. Dieses Vermitteln und Übersetzen sind Dinge, die stark im empathischen Umfeld anzusiedeln sind. Jetzt kommen immer mehr junge Fintech-Unternehmen auf den Markt, die bankähnliche Dienstleistungen anbieten. Ich denke da vor allem Plattformen etwa für Peer-to-Peer-Finanzierungen. Welche Position nimmt eine Bank wie die Commerzbank bezüglich dieser neuen Entwicklungen ein? Eine sehr aktive. Wenn man diese Dinge nicht berücksichtigt und nicht erkennt, dann ziehen die Entwicklungen an einem vorbei. Wir haben deshalb den «Main Incubator» gegründet; er ist die Forschungsund Entwicklungsabteilung der Commerzbank. Als Frühphaseninvestor bietet er jungen technologiegetriebenen, frühphasigen Unternehmen Geld, Know-how und Zugang zur Commerzbank und ihren
Der Finanzsektor ist nicht gerade bekannt dafür, besonders innovativ zu sein. Auf der anderen Seite die Schweizer KMU: Sie gelten als «Innovationsweltmeister». Nur: Innovationen kosten Geld, und man spricht immer noch von einer Kreditklemme – begründet durch immer stärkere regulatorische Vorschriften. Wie beurteilen Sie diese Situation? Zum ersten Teil Ihrer Frage: Es ist natürlich schwer, in einem regulatorischen Umfeld, das durch «zero tolerance» geprägt ist, eine Fehlerkultur zu implementieren. Das lähmt. Da sind andere Branchen unbefangener. Auf der anderen Seite gibt es nur einen Weg, diese Dinge zu verfolgen, nämlich zu schauen, was innovativ gemacht werden muss, damit Mehrwert für ein hohes Mass an Kundenerlebnis kreiert wird. Daran arbeiten wir aktiv. Und gerade dies ist einer der Erfolgsfaktoren in der Schweiz: sich diesen Qualitätsmerkmalen zu stellen. Zur zweiten Frage: Eine Kreditklemme sehe ich nicht. Im Gegenteil. Es besteht viel mehr Liquidität im Markt. Aber man schaut viel genauer hin, wohin man Geld vergibt. Wenn bereits Ideen bestehen, ein Unternehmen erste Erfolge vorzuweisen hat und ich als Bank den Innovationsprozess aktiv begleiten kann, sehe ich keine Hemmnisse für eine Finanzierung. Ein reines Start-up hingegen braucht andere Mittel; die Finanzierung muss da eher den Charakter von Eigenkapital tragen. Zum Abschluss noch ein Statement zum Thema Kryptowährungen? Welche Sichtweise hat da ein klassisches Finanzinstitut wie die Commerzbank? Wir beobachten die Entwicklung von Kryptowährungen wie Bitcoins sehr genau. Sie sind allerdings auch spekulativ getrieben. Das wirklich spannende Thema ist doch die darunterliegende Technik wie die Blockchain. Und das schauen wir uns intensiv an. ■ Weitere Informationen: www.commerzbank.ch
18 BRANCHENFOKUS FINANZINDUSTRIE
die Finanzbranche im Wandel ist und Fintech/Crypto neue Chancen bieten.
Gewohntes zu den Akten legen
Wenn Sie Reden vor Verbänden halten, weisen Sie oft darauf hin, dass die Digitalisierung nicht ernst genug genommen wird. Sehen Sie denn auch Lücken, die Schweizer Unternehmen noch füllen sollten? Es geht mir dabei nicht allein um die Unternehmen. Die Digitalisierung ist eine gesamtgesellschaftliche und vor allem kulturelle Aufgabe. Will man aber dennoch zunächst die Unternehmen in den Blick nehmen, so haben jüngste Studien gezeigt, dass es weniger die technischen Herausforderungen sind, sondern, dass vor allem die vorherrschende Unternehmenskultur einem erfolgreichen Wandel im Weg steht. Wir müssen bereit sein, alte Muster abzulegen und die ausgetretenen Pfade zu verlassen.
Christina Kehl ist Vorstandsmitglied und Geschäftsführerin von Swiss Finance Startups (SFS), dem ersten Verband für Fintech-Startups. Kehl hat den Verband vor gut zwei Jahren mit ins Leben gerufen, inzwischen ist sie auch Mitglied des Beirats für digitale Transformation des Bundesrats und hält Reden an renommierten Veranstaltungen. Christina Kehl im Interview. Interview und Text: Michael Merz
Frau Kehl, Sie haben als Präsidentin und Geschäftsführerin des SFS die Schweizer Fintech-Szene mitgestaltet. Was gibt es, Ihrer Meinung nach, neben Steuervorteilen an Kriterien, die Fintech-Firmen hierzulande nutzen? Die Faktoren sind vielfältig. Sicherlich spielt das geschäftliche Umfeld eine grosse Rolle. Wo finde ich Businesspartner und Kunden? Wo erhalte ich Marktzugang? Dazu zählen auch die Mitarbeiter. Ich muss schliesslich von meinem Standort aus wachsen können. Der Arbeitsmarkt ist jedoch international, das bedeutet: Ich muss die Möglichkeit haben, internationale Talente anzuheuern, und der Standort muss für diese attraktiv sein. Bürokratie ist ein weiterer wichtiger Faktor, zu hohe regulatorische Hürden können viel Geld und Zeit verschlingen. Beides ist in Startups rar gesät. Ich denke, die Lebens-
haltungskosten sowie der Zugang zu Kapital und Investoren sind auch mitentscheidend bei der Standortwahl. Schliesslich zählen auch sogenannte weiche Faktoren wie Lebensgefühl und Kultur. Nicht umsonst ziehen Städte mit gewissem internationalem Flair und ‹Startup-Geist› immer weitere Gründerunternehmen an. Sie rühmten auch schon Standortinitiativen wie jene präsenter werdende BlockchainKampagne aus Zug, dem selbst proklamierten Crypto Valley. Beurteilen Sie solche Fintech-Regionen generell nur positiv? Eine Art von Cluster-Bildung ist absolut kein neues Phänomen; wo erfolgreiche Unternehmen sitzen, siedeln sich Zulieferer, Abnehmer und Partner an. Dies gilt für traditionelle Branchen wie etwa die Baubranche wie auch für Krypto-Plattformen. Wenn Standortinitiativen Engagement zeigen und damit Signale setzen, dass sie zu diesen Branchen stehen, ist das grossartig. Zug hat für sich erkannt, dass
Die Vereinigung Swiss Finance Startups Die Vereinigung Swiss Finance Startups (SFS) hat sich dem Ziel verschrieben, die Schweiz zu einem führenden Fintech Hub in der Welt zu machen und gleichzeitig ein gründerfreundliches Ökosystem zu fördern, das Startups und Innovatoren anzieht. SFS war der erste Fintech Verband im Land und zählt mittlerweile über 80 Startup-Mitglieder. SFS bringt Vertreter aus Politik, Verwaltung, Bankwesen und Bildung zusammen, um Startup-Interessen zu fördern und konkrete Veränderungen anzustossen. swissfinancestartups.com
«Gewohntes ad acta legen und Neues erlernen » Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter nicht einfach nur auszutauschen oder wegzurationalisieren, sondern diese in den Wandel einzubeziehen. Hier ist wiederum die gesamte Gesellschaft gefragt. Wie motivieren Gründerunternehmen ihre Leute? Lebenslanges Lernen wird mehr und mehr wichtig, und wir müssen uns von dem Gedanken verabschieden, dass wir nach dem Abschluss einer Ausbildung oder eines Studiums quasi rundum fertig sind. Auf jeder Karrierestufe und in jedem Alter werden wir immer wieder neu anfangen, Gewohntes ad acta legen und Neues erlernen. Wir müssen die Ängste der Menschen auffangen und lebenslanges Lernen positiv besetzen, indem wir Lust und Neugier wecken und Mut machen. Man liest, dass sich in der Region Zug nicht nur Hochschulen und gegen 20 Startups im Blockchain-Kontext angesiedelt haben. Zug duldet immer neue Krypto-Fonds. Sehen Sie vielleicht auch eine Art Einseitigkeit (Stichwort: Reputationsrisiko), wenn einmal Krypto-Angebote weniger gut ankommen? Die Wirtschaft unterliegt einem stetigen Wandel und man muss die Entwicklung kontinuierlich beobachten. Ich komme aus
FINANZINDUSTRIE BRANCHENFOKUS 19
Am 26. April 2018 referiert Christina Kehl am Swiss Ethics Award 2018. Mehr Details über wertorientierte und nachhaltige Unternehmensführung finden Sie unter: www.swiss-excellence-forum.ch
Deutschland, dort ist die Automobilindustrie seit Jahrzehnten eine tragende Wirtschaftssäule. Was passiert aber, sollte Deutschland etwa den Sprung weg vom ölunabhängigen Fahrzeug nicht schaffen, während beispielsweise China autonom fahrende Elektrofahrzeuge produziert?
«Unternehmertum ist eine urschweizerische Tugend. » - Oder nehmen wir das finnische Nokia, das lange Zeit den Mobilfunkmarkt dominierte und dann den Schritt zum Smartphone verschlief. Die heutige Wirtschaft ist global vernetzt und im ständigen Wandel, jeder Standort muss seine für ihn wichtige und richtige Branche finden, diese zukunftsfähig halten und sich immer wieder auf Veränderungen einlassen. Dies ist eine grosse, aber auch spannende Herausforderung. Was müsste die Schweiz, abgesehen von obigen Extremfällen, besser machen, um für Startups attraktiver zu werden? Unternehmertum ist eine urschweizerische Tugend. So sind hierzulande viele erfolgreiche Unternehmen entstanden, die inzwischen teilweise auf eine lange Historie zurückblicken können. In den letzten Jahrzehnten hat man sich ein wenig auf dem Erfolg der alten Gründer ausgeruht und es sich in den Strukturen der bestehenden Grossunternehmen gemütlich gemacht. Heute stecken wir jedoch mitten in einer neuen Gründerzeit, in der die Karten noch einmal komplett neu gemischt werden.
Christina Kehl ist Vorstandsmitglied und Geschäftsführerin von Swiss Finance Startups (SFS), dem ersten Verband für Fintech-Startups in der Schweiz, den sie 2014 selbst mitgründete, während sie gleichzeitig COO der Knip AG war. Knip ist der erste mobile Versicherungsmakler weltweit und wurde ebenfalls von ihr mitgegründet. Nach erfolgreichem Abschluss einer 15-Millionen-USD-Finanzierungsrunde war es Christina möglich, ihren Fokus ganz auf die Fintech-Arbeit bei SFS zu legen. 2017 wurde sie in den neu gegründeten Beirat für Digitale Transformation von WBF (Eidgenössisches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung) und UVEK (Eidgenössisches Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation) berufen. Christina wurde in Deutschland geboren, studierte Rechtswissenschaften in Würzburg, Helsinki und Oxford. Ihr erstes Unternehmen gründete sie im Alter von 19 Jahren. Sie half beim Aufbau verschiedener Startups, bevor sie 2013 nach Zürich kam.
Christina Kehl, Geschäftsführerin von Swiss Finance Startups, hat sich dem Ziel verschrieben, die Schweiz in ein weltweit führendes Fintech Hub zu transformieren.
wenn es entweder zum Corporate angewachsen ist oder von einem solchen aufgekauft wurde. Gründen heisst, ganz klein anfangen und eben manchmal auch scheitern. Wir sind führend im globalen Innovationsindex, also wenn es um die Anzahl der Patente geht. Es wird Zeit, dass die innovativen Köpfe der Schweiz sich auch trauen, ihre Ideen wirtschaftlich auf den Boden zu bringen. Digitale Plattformen und Technologien verändern die Wirtschaftsstrukturen. Wo könnten sich weitere Durchbrüche ergeben? In den Bereichen der künstlichen Intelligenz und Machine Learning stehen wir gerade erst am Anfang. Hier wird es in den nächsten Jahren sehr spannend. ■
Wir bringen Ihre Daten zum Sprechen.
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Hätten Sie denn eine Art Patentrezept für neue Initiativen? Wir müssen den alten Schweizer Unternehmergeist wieder neu entdecken. Dies ist auch eine kulturelle Frage. Wir sollten weniger auf den lückenlosen Lebenslauf geben und dafür Eigeninitiative mehr wertschätzen. Ein Startup darf nicht erst dann Beachtung erlangen,
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20 BRANCHENFOKUS FINANZINDUSTRIE
Die Blockchain und ihre Standardisierung
Nakamoto im White Paper zu Bitcoin beschrieben. Im Jahr darauf implementierte er die erste Bitcoin-Software und lancierte damit die erste öffentliche Blockchain. Inzwischen gab es Höhen und Tiefen in der Blockchain-Szene, so auch im Crypto Valley am Zugersee. Es wird daher immer wichtiger, Blockchain-Prozesse und -Transaktionen zu steuern, letztlich auch zu regulieren. Neuerdings sorgen sich auch hierzulande Organisationen wie das Schweizer Normenkomitee INB/NK 208 («Blockchain and Distributed Ledger Technologies») um die Standardisierung bisher peripher verteilter Blockketten.
Schweizer Normenkomitee Die Verteilung von digitalen Werten über miteinander verknüpfte Rechner scheint Transaktionen im Bereich der Effizienz im IT-, Fintech-Sektor, aber auch im Schweizer Regierungs- und Rechtswesen zu fördern, wenn nicht zu verbessern. Derweil versuchen Experten die vielverheissende und doch komplexe Blockchain-Technologie bestmöglich zu regulieren. Michael Merz
Die Blockchain-Technologie verspricht so einige Verbesserungen – von Rechner zu Rechner, von Vermittler zu Nutzer und vice versa. Einzelne Regionen, siehe das in Zug proklamierte Crypto Valley 1), haben bereits Hunderte von Gründerunternehmen angelockt. Möglicherweise, weil der Zuger Regierungsrat Werte wie «Collaboration», Integrität, Sicherheit und Transparenz mit der Blockchain gleichsetzt. Werte, die speziell auch Unternehmen in der
digitalen Zukunft dienen sollen. Vermehrt nutzen jedoch auch ominöse Programmierer Kryptowährungen. Die kryptografisch abgesicherte Verkettung einzelner Informationsblöcke birgt daher nicht nur vielversprechende kooperative Chancen, sondern auch risikoreiche Effekte. Erste Regulierungen zur digitalen Verkettung einzelner Blöcke kursieren schon eine Weile. Das Konzept der Blockchain als verteiltes Datenbankmanagementsystem wurde bereits 2008 unter dem Pseudonym Satoshi
Blockchain zusammengefasst Die Blockchain-Technologie – einfach ausgedrückt – ist eine digitale Plattform, die Transaktionen auf eine transparente und sichere Weise aufzeichnet und verifiziert. Das Konzept der Blockchain als verteiltes Datenbankmanagementsystem wurde erstmals 2008 unter dem Pseudonym Satoshi Nakamoto im White Paper zu Bitcoin beschrieben. Unter www.blockchain.info werden alle Transaktionen in «Echtzeit» dokumentiert.
Blockchain-Normungsprojekt Die Schweizerische Normen-Vereinigung (SNV) hat Ende 2017 ein neues Normenkomitee «Blockchain» gegründet. Die SNV möchte Schweizer Interessierten sowie Experten die Möglichkeit bieten, ihr Wissen in die Normung einzubringen, sich über nationale und internationale Blockchain-Projekte auszutauschen sowie die zukünftigen Normen massgeblich mitzugestalten. Das Schweizer Spiegelkomitee «Blockchain and Distributed Ledger Technologies» hatte seine erste Normenkomitee-Sitzung am 5. Februar 2018 in Winterthur. Normenkomitee «Blockchain»-(Blockchain-Normungsprojekt ISO/TC 307) Interessierte können sich an die Schweizerische Normen-Vereinigung (www.snv.ch) wenden: Melanie Hasler (melanie.hasler@snv.ch)
Die Gründungssitzung vom ISO/TC 307 «Blockchain and Distributed Ledger Technologies (DLT)», die kürzlich in Sydney, Australien, stattfand, brachte internationale Experten aus über 30 Ländern zusammen, um den Kurs für die künftige Standardisierung in diesem Bereich zu setzen. Dabei wurden bis heute fünf Studiengruppen für die Standardentwicklung in den folgenden Bereichen geformt: – SG1 «Reference architecture, taxonomy and ontology» – SG2 «Use cases» – SG3 «Security and privacy» – SG4 «Identity» – SG5 «Smart contracts» Craig Dunn, Vorsitzender des ISO/TC 307, des Sekretariats von Standards Australia, erklärte, die Blockchain könne immense Auswirkungen in den Bereichen Wirtschaft und Regierung haben: «Blockchain-Technologien gestatten es, bei einem Austausch Zuverlässigkeit und Sicherheit zu gewährleisten, ohne dass ein externer Überwacher nötig ist. Ebenso sind sie ein nützlicher Baustein für andere Initiativen wie zum Beispiel in den Bereichen Antikorruption oder Betrugsprävention.» Nicht nur die Internationale Organisation für Standardisation ISO hat 2016 bedeutende Punkte bezüglich der Blockchain definiert, ebenso arbeitet man in der Schweiz an deren Normierung. Thomas Puschmann beispielsweise setzt sich mit wichtigen Punkten in Sachen «Blockchain and Distributed Ledger Technologies» in einem Komitee für «Blockchain» auseinander. Puschmann, Forschender am Swiss FinTech Innovation Lab an der Universität Zürich, ist Vorsitzender des Normenkomitees INB/NK 208. Dieses Komitee dreht sich um die zukünftigen Standardisierungsarbeiten. Um die Blockchain standardisieren zu kön-
FINANZINDUSTRIE BRANCHENFOKUS 21
nen, muss man sie jedoch zuerst verstehen: «Dezentral organisierte Systeme wie Blockchain benötigen prinzipiell keine Zwischenhändler zur Abwicklung von Transaktionen, da die Authentifizierung sowie die Transaktionsabwicklung über die Blockchain stattfinden», erklärt der Experte gegenüber Management & Qualität. Durch die Aneinanderreihung aller Blöcke ist es möglich, jede vergangene Transaktion bis hin zum ersten Block, dem sogenannten «Genesis Block», zurückzuverfolgen und zu verifizieren. Ein Beispiel hierfür ist eine Wertpapieremission. Vor gut einem Jahr sorgten sogenannte ICOs für Aufmerksamkeit. Im Unterschied zu einem IPO (Initial Public Offering), bei dem ein Unternehmen Wertpapiere an einer Börse emittiert, findet durch ICO (Initial Coin Offering) eine reine digitale Transaktion statt. Der Blockchain-Experte erklärt: «Unterschiedlich sind ausserdem der Prozess, der ohne Intermediäre erfolgt, sowie die Art der ‹Wertpapiere›, die typischerweise in Form von sogenannten digitalen ‹Token› (dt.: Zeichen, Wertmarken) distribuiert werden.»
Implementierte Verträge Die Blockchain ermöglicht sogenannte Smart Contracts. Das sind elektronisch abgebildete Verträge, «die mit Versicherungs- oder Dienstleistungsverträgen» verglichen werden können. Wie papierbasierte Verträge beinhalten auch diese wirtschaflich und rechtlich verbindliche Regeln. «Sie sind vergleichbar mit
automatisierbaren Bausteinen». Grundsätzlich könne jeder Smart Contract auf einer Blockchain respektive DLT implementiert sein und damit denselben Grundprinzipien wie bei transaktionsorientierten Kryptowährungen «gehorchen». Puschmann macht einen Vergleich anhand eines Beispiels: «Wenn ein Fahrzeugbesitzer seine Versicherung nicht fristgerecht bezahlt hat, könnte automatisch eine Fahrsperre beim zuständigen Strassenverkehrsamt erlassen werden»; so könnten gemäss dem Normenexperten mangelnde oder unlautere Blockchain-Transaktionen durch Netzsperren «blockiert» werden. Ein weiterer Vorteil durch Smart Contracts: die parallele Digitalisierung von Rechts- und Wirtschaftsregeln. Thomas Puschmann meint: «Hierdurch erfüllt diese Technologie eine bislang bestehende Lücke, indem sie neben der Standardisierung des Informationszugangs (HTML, Codes etc.), des eigentlichen Dienstezugriffs (SOAP etc.), nun auch den Bereich von Werten miteinbezieht.» Darüber hinaus ermögliche diese Technologie erstmals die sichere elektronische Übertragung von Werten (Geld, Wertpapiere etc.) jeglicher Form.
Risiken und offene Punkte Welche Konsequenzen die Blockchain-Technologien für Schweizer Sektoren mit sich ziehen, ist und bleibt ungewiss. Die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht FINMA hat in einer Wegleitung kürzlich erste Eckpfeiler für ICOs
Juristische Eckpfeiler Im Kontext von «Blockchain and Distributed Ledger Technologies» sehen Insider des Schweizer Normenkomitees «INB/NK 208» diverse weitergehende Rechtsfragen. Die wichtigsten Teilbereiche sind u. a.: – Finanzmarktrecht: Jeder gewerbliche Akteur, der sich mit ICOs, ITOs und Kryptowährungen etc. befasst, muss sich um die finanzmarktrechtlichen Themen kümmern. – Vertragsrechtliche Aspekte: Die Beziehungen zwischen den Beteiligten müssen vertraglich geregelt werden (Verträge mit Tokenholdern, Nutzern von «Exchanges oder Wallets», Entwicklern und weitere Verträge zwischen Beteiligten des Ecosystems). – Gesellschafts-, wertpapier- und sachenrechtliche Aspekte: In dieser Hinsicht stellt sich etwa die Frage, wie Kryptowährungen, Token und andere digitale Assets rechtlich zu qualifizieren sind und welche Konsequenzen daraus folgen (z. B., ob es ein «Eigentum» an digitalen Assets gibt). Bei all diesen Fragen ist besonders zu beachten, dass regelmässig internationale Sachverhalte vorliegen und somit die Rechtsordnungen anderer Länder mitberücksichtigt werden müssen. Daneben gibt es eine grosse Anzahl weiterer relevanter Aspekte, die derzeit v. a. im Zusammenhang mit Kryptowährungen, aber auch Blockchain allgemein diskutiert werden, so etwa – steuerrechtliche und buchhalterische Behandlung – Kryptowährungen im Insolvenzfall – Datenschutz und Datensicherheit Quelle: SNV/Dr. Demian Stauber
(Initial Coin Offering) publiziert. Ihr Klassifizierungsansatz basiert auf drei unterschiedlichen Typen an Token, die sich am Zweck eines «Wertes» orientieren (Stichworte: Nutzung, Bezahlung, Anlage). Nutzungs-Token etwa gewähren Zugang zu einer spezifischen Leistung, Bezahlungs-Token sind mit Kryptowährungen gleichgesetzt (z. B. Bitcoin), und mit einem Anlage-Token erhält ein Anleger einen Vermögenswert. Die FINMA adressiert damit vor allem die Themen Geldwäscherei und Handel von Anlagen. Vorerst unterliegen Anbieter, die virtuelle Währungen herstellen oder als Zahlungsdienstleister auftreten, den üblichen FINMA-Regelungen. Eine Kryptowährung hat auch noch keinen offiziellen Verbrauchswert. Es besteht kein Recht auf die Lieferung einer Ware oder Erbringung einer Dienstleistung, wenn man ein Bitcoin bestellt. So gibt es auch keine Rückzahlungsverpflichtung oder ein eigentliches Anrecht auf einen Gewinnanteil, sollte der Bitcoin-Kurs «durch die Decke schiessen». Aus steuerlicher Sicht gilt eine Kryptowährung als eine Art digitales Geld. Die Steuerbehörden verzeichnen denn auch einen Blockchain-Wert wie eine ausländische Währung – sie kommunizieren für Kryptotransaktionen (zurzeit) den Jahresendkurs. Demian Stauber, ein Mitglied des neuen Schweizer Normenkomitees «Blockchain INB/NK 208» und Rechtsanwalt für Immaterialgüterrecht, Informationstechnologierecht und Vertragsrecht, betont: «Die Blockchain-Themen, welche die FINMA auf die Agenda gesetzt hat, markieren erst den Beginn einer weiteren Diskussion. Es braucht noch einige Klassifikationsansätze, um die neue Technologie zu typisieren. So geht es nicht nur um die technischen Fragen (z. B. Referenzarchitektur, Protokolle, Sicherheit), sondern auch etwa um Rechtsfragen entlang des Lebenszyklus eines Tokens wie zum Beispiel die Schaffung (Verkauf, Vermittlung, Verteilung, etc.).» Solche Punkte (siehe Box nebenan) führen zu weitergehenden regulatorischen und rechtlichen Fragestellungen, die erst gerade Gegenstand der Diskussion werden. ■
Fussnote 1) The Crypto Valley Association is an independent, government-supported association established to take full advantage of Switzerland’s strengths to build the world’s leading blockchain and cryptographic technologies ecosystem. (Quelle: cryptovalley.swiss)
22 RISIKEN MANAGEN
Quelles adaptations pour la Suisse ? La mise en œuvre prochaine du règlement général européen sur la protection des données met à l’épreuve des entreprises de chez nous. Quels secteurs seront-ils sujets à de profonds changements, et quels seront vraiment les contenus les plus importants devant être pris en considération par les entreprises suisses ? Michael Merz
Dès le 25 mai 2018, le règlement général sur la protection des données (GDPR UE) de l’UE est applicable avec effet direct aussi pour des entreprises suisses. Le règlement suisse sur la protection des données est en consultation, la BDSG révisée est elle aussi censée entrer en vigueur en automne 2018 – la pression de s’aligner, respectivement le besoin, est réel pour les entreprises suisses. Cet article élucide quelques aspects centraux du règlement général sur la protection des données de l’UE du point de vue de la Suisse.
Protection de la personne juridique Le Parlement européen a formulé de nombreuses nouvelles adaptations afin d’accorder le GDPR UE avec tous les États européens, concernant entre autres aussi l’espace de travail suisse (motif de considération 137). Ainsi donc, toutes les procédures visant des citoyens de l’UE et concernant des données personnelles de citoyens ou de collaborateurs de l’UE, doivent se dérouler de manière conforme au GDPR UE. L’introduction européenne du règlement ne met donc pas sous pression les seules entreprises au sein de l’UE, mais aussi les exportateurs, sociétés de vente par correspondance, gérants de sites online suisses, ainsi que les domaines de la branche suisse de l’ICT, de la communication, du legal/ controlling, de la pub ou de l’économie des données en général. La protection des personnes juridiques sera toutefois dégroupée. L’évaluation des risques en soi sera transmise aux collaborateurs traitant les données ou aux préposés à la protection des données dès 2018.
Droits des personnes concernées Le principe de base de la « libre disposition informationnelle » reste valable. C’est à dire que les droits et les obligations des personnes concernées se trouvent améliorés. Ces obligations sont mentionnées à l’art. 7 du GDPR UE. Toutefois, la personne concernée a le droit de résilier en tout temps son accord. D’une part – vu sous l’angle d’une sanction possible et de poursuites pénales – certaines personnes, respectivement entrepreneurs individuels, pourraient toutefois être confrontés à davantage de handicaps organisationnels pour ce qui est des RGL, contrats types, polices et procédures de protection des données. Au même titre, les enquêtes pénales du Commissaire fédéral à la protection des données PFPDT seront sollicitées plus souvent. La liste des tâches du PFPDT a été grandement élargie (entre autres les art. 37, art. 5, art. 7, art. 16, art. 17), ce qui pourrait mener à une « bureaucratisation » de l’autorité (source : Management & Qualité 06/2017).
Obligations des personnes responsables Ce qui est nouveau, est que certaines violations du droit sur la protection des données doivent être annoncées à l’autorité de surveillance responsable dans les 72 heures suivant leur découverte, et sans délai aux personnes affectées. La mise à disposition d’un préposé à la protection des données (interne ou externe) représentera un thème important également pour les employeurs suisses. Ainsi donc, le délégué (aux données) compétent doit être en mesure de présenter, respectivement de rectifier des données à qui que ce soit et d’informer immédiatement le préposé à la protection des données au cas où des manipulations et des pertes de données personnelles (art. 17) sont à craindre. Entre dès lors en vigueur un droit permanent à l’information concernant toutes les bases de données et les faits touchant aux changements de données (art. 20). Ce droit s’applique aussi de manière explicite à la durée de la conservation.
Attention : processus automatisés La prise en considération de nouvelles techniques ayant pris pied dans l’Internet ces dernières années est un fait nouveau de taille. En fait par exemple l’ainsi nommé profiling (art. 3 al. 1 let. f.), à savoir la génération de profils de personnalités sur la base de données publiques (sous-secteur de « Big Data »). Également de grande importance, les décisions dites automatiques ou autonomes (art. 15). Il s’agit là de décisions online prises sur la base de processus automatiques (aucune interaction humaine, comme par ex. les examens de solvabilité entièrement automatisés). N’entrent pas dans ce domaine, les données personnelles telles que les enquêtes génétiques, biométriques ou pénales. ■ (Traduit par Jean Mesnil)
Analyse des risques, examen et certification Le règlement général sur la protection des données touchant toute l’Europe engage aussi les entreprises suisses à se pencher davantage sur les risques. Les entreprises ont jusqu’au 25 mai 2018 pour apprendre jusque dans les moindres détails du GDPR UE à quels droits et obligations sont assujetties les « personnes concernées » lors du traitement de données transfrontalières. L’examen officiel, nommé évaluation de l’impact de la protection des données (art. 16), est aussi exigé lors d’omissions par négligence concernant le traitement de protection de données. Le commissaire fédéral à la protection des données dispose d’un délai de trois mois pour évaluer la conformité avec la législation. Au-delà, des processus de certification spécifiques à la protection des données attestant la conformité au GDPR pourraient devenir plus pertinents. (mm) www.edoeb.admin.ch/fr
Zertifizierte Schaltschrankplattform Mit einer Schaltschrankplattform in einheitlicher Baugrösse für den Ex-Bereich bietet Bürkert eine flexible und zugleich wirtschaftliche sowie nachhaltig sichere Basis für individuelle Systemlösungen für Anlagen in der Pharma-, Kosmetik-, Chemie- und Lebensmittelindustrie. Die kundenspezifisch bestückten ATEX-Schaltschränke werden dann komplett aus einer Hand geliefert, angefangen von Engineering, Beschaffung und
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Auch bei hoher Kanaldichte mit entsprechender Abwärme versorgt eine feste Verrohrung den Schrank mit Zuluft bei bis zu 45 °C Umgebungstemperatur.
Bild: ATEX/Bürkert
Optimierte Intranet-Suche für Unternehmen
Das portable Arbeitsgerät
Bis zu 20 Prozent ihrer Arbeitszeit verlieren Mitarbeitende für die Suche im firmeneigenen Intranet. Zusammen mit dem Schweizer Softwareanbieter Hulbee bietet nun Swisscom eine zentrale Lösung, die das Finden von relevanten Dokumenten – unabhängig vom Speicherort – im eigenen Unternehmen massiv vereinfacht und damit vergleichbar mit der Suche im Internet wird. «Enterprise Search» ist eine flexible und skalierbare Lösung, die nicht nur intern, sondern auch auf der firmeneigenen Website oder dem externen Onlineshop implementiert werden kann. Hier liegt der Vorteil darin, dass Firmen die Suche auf ihre Bedürfnisse abstimmen können und die Garantie haben, keine externe Werbung im Ergebnis vorzufinden. Zudem wählt der Kunde, ob er «Enterprise Search» in Swisscom Rechenzentren gehostet oder on-premises bei sich auf den firmeneigenen Servern nutzt.
Das neue Panasonic-Modell CF-20 bietet mit Intel® CoreTM vProTM Prozessortechnologie der 7. Generation mehr Leistung bei gleichzeitig reduziertem Stromverbrauch. Auch die Sicherheitsfunktionen des Geräts hat Panasonic optimiert. Die neue «Windows Hello»-fähige Frontkamera ist zum Beispiel mit IR-Sensoren und einer LED gekoppelt. Nutzer können sich damit ohne Passworteingabe sicher über ein 3D-Bild ihrer selbst authentifizieren und einloggen. Zudem ist das CF-20 für den Schutz von sehr sensiblen Daten optional auf Projektbasis mit einer herausnehmbaren SSD erhältlich. Es ist übrigens auch mit Handschuhen bedienbar.
www.swisscom.ch/enterprise-search
Schutzkleidungsmanagement Die Berufskleidungslinie MEWA Dynamic gibt es ab sofort auch als Schutzkleidung mit Mehrfachschutz. Auch optisch passen die Jacken, Bundhosen und Latzhosen in die Linie MEWA Dynamic. So können alle Mitarbeiter eines Betriebes im gleichen Look auftreten, ob sie Schutzkleidung tragen müssen oder nicht. «MEWA Dynamic Allround» schützt vor den thermischen Gefahren eines Lichtbogens der Klasse 1 und vor statischer Aufladung. Die Kleidung ist ebenso bequem wie sicher sowie als Hitze-, Chemikalienund Störlichtbogenschutz-Ausführung erhältlich. Die Schutzkleidung wird nun auch im Mietsystem angeboten. Für die bleibende Schutzfunktion der Kleidung sorgt der Pflege- und Servicekreislauf des Textildienstleisters: Die Kleidung wird abgeholt und gewaschen; nach jeder Wäsche wird sie professionell gewartet und überprüft, ob sie noch den Normen genügt, nach denen sie zertifiziert wurde. Andernfalls wird sie repariert oder ersetzt. Erst dann wird sie wieder beim Kunden angeliefert. «MEWA Dynamic» im Überblick: Die Kleidung mit Hitze-, Flamm- und Schweisserschutz ist zertifiziert nach EN ISO 11611 A1, Klasse 1 & EN ISO 11612 A1, B1, C1, D1, E3, F1 – Schutz bei Flammen, Hitze und Schweissarbeiten; EN 1149-5 Elektrostatische Eigenschaften Antistatik und EN 61482-1-2, Klasse 1 – Schutzkleidung gegen die thermischen Gefahren eines Lichtbogens. Es gibt die Kleidung in den zusätzlichen Varianten: – mit Chemikalienschutz – mit Störlichtbogenschutz Klasse 2 – mit Störlichtbogenschutz Klasse 2 und Chemikalienschutz Mehr zum MEWA-Textilmanagement unter: www.mewa.ch/ist-stylisch/
Panasonic hat die Akkukonfiguration modifiziert: Der beim CF-20 mk1 noch optionale Zweit-Akku in der Tastatureinheit mit 8,5 Stunden Laufzeit ist jetzt Teil der Standardkonfiguration. Die gesamte Akkulaufzeit des CF-20 mk2 beträgt 17 Stunden. Zudem bietet es dank einer «Hot-Swap»-Akkutauschfunktion nahezu Unabhängigkeit von der Steckdose.
Leitmesse für Labortechnik, Analytik und Biotechnologie feiert
50 Jahre analytica Dieses Jahr feiert die analytica ihr 50-Jahr-Jubiläum. Seit 1968 begleitet sie die Entwicklung der chemischen Analytik und Bioanalytik. Mehr noch: Sie fördert den Technologie- und Know-how-Transfer, denn sie bringt Gerätehersteller und Laboranalytiker, Wissenschaftler und Anwender zusammen. Die Messe findet vom 10. bis 13. April 2018 in München statt. Thomas Berner*
Ein Blick zurück zeigt, wie grundlegend sich die Branche seit 1968 gewandelt hat: Als die erste analytica stattfand, besassen viele Laborgeräte noch Zeigeranzeigen. Es gab noch keine Rechner zur automatischen Datenerfassung, keine Hochleistungsflüssigkeitschromatografie (HPLC) und keine Kopplung von GasChromatografen mit Massenspektrometern. Bioanalytiker konnten noch keine Gene sequenzieren. Doch viele Ideen schwirrten im Raum. Keine Frage, die Branche brauchte einen Treffpunkt, um sich auszutauschen, neue Entwicklungen anzutreiben und sich auf den aktuellen Stand zu bringen. Schon die Premiere der analytica im April 1968 war daher ein voller Erfolg.
Schneller Anstieg der Besucherzahlen 5000 Besucher aus 24 Ländern und 90 Aussteller aus zehn Staaten Europas trafen sich vom 29. April bis 2. Mai 1968 in München auf der ersten «ANALYTICA Internationale Fachausstellung für biochemische Analysen». Schnell stand fest: Die neue Fachmesse sollte alle zwei Jahre veranstaltet werden. Vier Jahre nach dem Start hatte sie ihre Besucherzahl schon auf 9400 gesteigert, im Jahr 1978 waren es fast 20 000. An Attraktivität hat die Messe bis heute nichts eingebüsst: Die analytica 2016 zählte 35 002 Besucher aus 119 verschiedenen Ländern.
analytica conference: Brücke zwischen Wissenschaft und Industrie Der Erfolg der analytica hängt auch damit zusammen, dass sie schon immer mehr war als
analytica/Messe München
Einen realistischen Blick in das Labor der Zukunft bietet das neue Forum «Digitale Transformation».
eine Geräteausstellung. Von Beginn an fand parallel zur Fachmesse ein wissenschaftlicher Kongress statt, zunächst die «Tagung Biochemische Analytik» und seit dem Jahr 1994 die neu aufgelegte analytica conference, die alle Aspekte von der analytischen Chemie über die Bioanalytik bis zur klinischen Chemie und Diagnostik abdeckt. In diesem Jahr liegt der Schwerpunkt der Konferenz auf Big Data. Denn auch in den analytischen Laboren hat die Digitalisierung längst Einzug gehalten. Wie lassen sich nun aber riesige analytische Datenmengen effizient bearbeiten? Und welche «smarten» Lösungen optimieren bestehende Prozesse? Die Vorträge der Sessions geben einen konzentrierten Überblick über neuartige Methoden, Verfahren, Techniken und deren konkrete Einsatzmöglichkeiten. Weitere Sessions thematisieren unter anderem den Einsatz von analytischen Methoden in der Lebensmittelchemie, bei der Detektion von Mikroplastik und in der Toxikologie.
analytica 2018 – Themen und Trends Auch im Jubiläumsjahr treffen sich Wissenschaftler, Unternehmer und Anwender aus aller Welt auf der internationalen Leitmesse in München. Vom 10. bis 13. April 2018 öffnet die 26. analytica ihre Tore, um das 50-jährige Bestehen mit zahlreichen Ausstellerneuheiten und Inspirationen für das Labor von morgen zu feiern. Die analytica ist dabei die einzige Messe weltweit, die die Wertschöpfungskette im Labor in ihrer gesamten Tiefe und Breite abdeckt. Zudem verspricht ein umfangreiches Rahmenprogramm den direkten Wissenstransfer und Austausch mit Experten. So bietet die Messe mit dem neuen Forum Digitale Transformation einen realistischen Blick in das zukünftige Labor 4.0: Beleuchtet werden Themen wie Big Data Handling, Bioinformatik, digitale Vernetzung und effektives Arbeiten im Labor. Das Forum Digitale Transformation bietet an allen Messetagen Expertenvorträge und Diskussionsrunden. In den Live Labs Lebensmittelanalytik (Halle A3) sowie Materialanalytik (Halle B1) können Besucher alle gängigen Verfahren oder spezifische Methoden in realer Laborumgebung erleben. In den Live Labs werden die Arbeitsschritte von der Probenvorbereitung über die Probenmessung bis hin zur Analyse und Auswertung der Ergebnisse gezeigt. Im Live Lab Materialanalytik referieren Experten aus Industrie und Wissenschaft in Vorträgen und Live-Demonstrationen über
QUALITÄT SICHERN 25
neueste Entwicklungen, zum Beispiel aus den Bereichen Probenvorbereitung, Stoffklassen oder Qualitätssicherung. Mit dabei sind die Firmen Carl Zeiss, LAUDA Netzsch und Thermo Fisher Scientific. Im Live Lab Lebensmittelanalytik geht es um Innovationen in der Pestizid- und Rückstandsanalytik, um Nachweismöglichkeiten von Antibiotika und anderen Pharmaka oder um die Mykotoxinanalytik.
Thementag über personalisierte Medizin Beim Thementag personalisierte Medizin am 13. April diskutieren Experten aus Biotech-, Pharma- und IT-Diagnostikunternehmen, Verbänden und Clustern über den aktuellen Stand und die zukünftige Ausrichtung der personalisierten Medizin. Den Auftakt macht Dr. Friedrich von Bohlen und Halbach, Managing Director und Mitgründer der dievini Hopp BioTech holding GmbH & Co. KG, der mit einem Blick in die Zukunft den Tag eröffnen wird. Danach gibt es ein breites Vortragsprogramm, das beispielsweise darauf eingeht, welche Vorteile Ansätze wie Precision Medicine haben und wie sich das auch wirtschaftlich auf das Gesundheitssystem auswirkt. Ein Panel des Vortragsprogramms behandelt zudem den Megatrend der Digitalisierung und der damit einhergehenden Frage, wie aus Big Data nützliche Smart Data werden («One in a million – your data will be king», 12.45 bis 14.00 Uhr).
Sonderschau Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
Wie können Unfälle im Labor vermieden werden? Dieser Frage geht die Sonderschau Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit auf der analytica nach. Die praxisorientierten Experimentalvorträge zeigen deutlich, wie wichtig Arbeitsschutz im Labor ist. Die Sonderschau fand zur analytica 2016 erstmals mit eigener Fläche in der Halle B2 statt. Über 1800 Besucher informierten sich darüber, wie schnell es zu einer Gefährdung oder einem Unfall im Labor kommen und wie man sich, Kollegen und Mitarbeiter davor schützen kann. Die experimentellen Vorträge auf der Sonderschaufläche in Halle B2 dauern jeweils zirka 30 Minuten und finden täglich um 11.00 und um 15.00 Uhr auf Deutsch sowie um 14.00 Uhr auf Englisch statt. ■
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Partikuläre Messsysteme miteinander vergleichen Auf der vergangenen Messe parts2clean präsentierte das Cleaning Excellence Center (CEC) Leonberg eine Demoanlage einschliesslich der gesamten Prozesskette zur Qualitätsanalyse. Der Schwerpunkt lag dabei auf dem regelmässig nach ISO 9001 beziehungsweise ISO/IEC 17025 zu überprüfenden Qualitätsmanagement im Sauberkeitslabor und dem Mehrwert von Ringversuchen durch unabhängige Anbieter: Diese Analyse erlaubt nicht nur einen anonymisierten Vergleich zwischen partikulären Messsystemen und eine Aussage über deren Präzision, ihre Durchführung stellt für Prüflabore ausserdem eine wesentliche Akkreditierungsvoraussetzung dar. Iris Gehard
Rein- sowie Sauberräume gewinnen für industrielle Umgebungen immer mehr an Bedeutung: Mit der Richtlinie VDA 19 beziehungsweise ISO 16232 wurden für die Automobilindustrie und für den Maschinenbau verbindliche Auflagen zur Kontrolle und Einhaltung der technischen Sauberkeit eingeführt. Die Bauteilsauberkeit dient hier als ein wichtiges Qualitätskriterium, da sie für die Zuverlässigkeit und Funktion von Maschinen sowie Produktionsteilen entscheidend ist: «Es geht darum, eine mögliche Verunreinigung festzustellen und die schädlichen Partikel zu quantifizieren», erklärt Ralf Nerling, Generalbevollmächtigter der Firmengruppe Nerling und Vorstand beim CEC. «Mit diesem Knowhow können die Mitarbeiter effizienter fertigen und dabei auch Zeit und Kosten sparen.»
Komplettanlage mit Prozesskette zur Qualitätsanalyse Um die Bauteilsauberkeit gewährleisten zu können, ist in der Regel die Installation eines
Iris Gehard ist Fachautorin bei der Presseagentur Abo PR in München. www.abopr.de
Rein- beziehungsweise Sauberraumsystems und dort die regelmässige Überprüfung von Raumkonditionen beziehungsweise Produkten notwendig. «Die Sauberkeitsanalyse kann von den Bauteilherstellern entweder an akkreditierte Laboratorien vergeben oder in einem betriebseigenen Labor durchgeführt werden», so Nerling. Beim Betrieb eines Sauberkeitslabors ist entscheidend, dass es direkt in die Fertigungsumgebung implementiert wird – und zwar so, dass die Wege zwischen den Produktionsschritten und dem Labor kurz sind. Dies reduziert das Kontaminationsrisiko und gewährleistet einen ungestörten Materialfluss. Eine individuelle Gesamtlösung, die dies berücksichtigt und optimal auf die Bedingungen vor Ort eingeht, war bisher jedoch mit sehr hohen Kosten und umfangreicher logistischer Planung verbunden. Da die Hersteller der einzelnen Reinraumkomponenten nur selten Einblick in die Prozesskette vor und nach dem Einsatz ihres eigenen Gerätes erhielten, waren eine umfassende Erörterung des Prozessablaufs sowie eine umfängliche Beratung nur eingeschränkt möglich. Auf der parts2clean 2017 in Stuttgart präsentiert das Cleaning Excellence Center daher beispielhaft eine Komplettanlage mit einer ge-
samten Prozesskette von der Reinigung bis zur Qualitätsanalyse im Reinraum nach VDA 19.1, an der insgesamt mehr als 20 Unternehmen beteiligt waren: Im Einzelnen wurden die Entgratung (Benseler) und Reinigung von Bauteilen (Dürr Ecoclean) im Sauberraum sowie der Transport durch die Grauzone mittels reinraumgerechtem Schleusenwagen (Kögel) in den Reinraum des Prüflabors (Nerling) zum Nachweis der Bauteilsauberkeit demonstriert. Im Prüflabor der Reinraumklasse ISO7 oder auch ISO8 (Nerling) wurde die Prozessfolge Spülen (Gläser) – Filtertrocknung (Binder) – Gravimetrie (Sartorius) – Mikroskopie (Jomesa) und Protokollerstellung (CleanControlling) gezeigt.
Sicherstellung der Messqualität Zur Erfassung der Sauberkeit können verschiedene standardisierte Verfahren verwendet werden: «Zunächst erfolgt die Extraktion, das heisst die Gewinnung der Partikel vom Prüfobjekt mittels Ultraschall, Spritzen, Spülen, Schütteln oder über einen applikationsnahen Prüfstand», erklärt Nerling. «Sie werden abgefiltert und im Anschluss analysiert.» Dazu werden je nach Partikelart verschiedene Mikroskopie-Systeme sowie Flachbettscanner eingesetzt. Für metallische Teilchen wird zum Beispiel eine linear polarisierte Auflichtmikroskopie durchgeführt. Bei Partikelgrössen von > 3 μm eignet sich hierfür am besten die Materialmikroskopie, für Teilchen > 25 μm die Untersuchung mittels Stereomikroskop. Um langfristig eine korrekte Messung und präzise Ergebnisse zu gewährleisten, wird betriebseigenen Laboratorien empfohlen, ihre partikulären Messsysteme im Rahmen ihres Qualitätsmanagements gemäss ISO 9001 zu überprüfen und die Ergebnisse aus dem Ringversuch in ihr Qualitätsmanagementhandbuch mit aufzunehmen. Besonders gut eignen sich hier Labor-Ringversuche durch einen unabhängigen Anbieter, bei denen identische Vergleichsproben mit den gleichen Abläufen, aber unterschiedlichen Messsystemen untersucht werden. Sie eröffnen nicht nur die Möglichkeit, eine präzise Analyse über die eigene Messqualität zu erhalten, sondern die Messergebnisse des eigenen Systems zudem anonymisiert mit denen anderer Labore zu vergleichen. Für akkreditierte Prüflaboratorien ist es sogar Pflicht, regelmässig an Labor-Ringversuchen, wie sie beispielsweise dreimal jährlich vom CEC angeboten werden, teilzunehmen: «Ge-
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mäss ISO/IEC 17025 ist zunächst eine Eignungsprüfung der Verfahren notwendig, um eine Akkreditierung zu erhalten», erläutert Nerling. «Darüber hinaus fordert die Norm eine jährliche Teilnahme an einem Ringversuch, um die Qualität der Ergebnisse dauerhaft zu sichern.»
Einheitliche Vergleichsprüfung nach VDA 19.1 Die CEC-Ringversuche folgen stets einem standardisierten Ablauf: Zunächst meldet ein Laboratorium seine verschiedenen Messsysteme unabhängig vom Hersteller des Systems für den Labor-Ringversuch an. «Es sind verschiedene lichtoptische Messinstrumente zugelassen: Stereo-, Zoom- und Material-MikroskopieSysteme sowie Flachbettscanner», so Nerling. Anschliessend wird dem Laboratorium ein Testfilter pro angemeldetem System zur Verfügung gestellt, der vom Teilnehmer selbst nach der Standardanalyse der VDA 19.1 geprüft wird. Die Daten, die aus dieser Untersuchung resultieren, werden in einen Prüfbericht übertragen. «Die erforderlichen Inhalte sind die gemessene Anzahl an Partikeln der unterschiedlichen Typisierungen (Unterscheidung in metallisch glänzende und nicht glänzende Partikel sowie Fasern), in den jeweiligen Grössenklassen ab 50 μm bis > 3.000 μm sowie die prozentuale Filterbelegung mit Partikeln und
Quelle: Nerling Systemräume GmbH
Beim Betrieb eines Sauberkeitslabors ist entscheidend, dass es direkt in die Fertigungsumgebung implementiert wird – und zwar so, dass die Wege zwischen den Produktionsschritten und dem Labor kurz sind.
Fasern, gemessen an der Gesamtfläche der Filtermembran», so Steffen Haberzettl, Geschäftsstellenleiter beim CEC. «Ausserdem erfolgt die Angabe der grössten und zweitgrössten Partikel und Fasern für die einzelnen Typisierungen sowie deren Vermessung von Länge und Breite.» Sind die Prüfberichte aller Messsysteme beim CEC eingegangen, erfolgt die vertrauliche Auswertung gemäss DIN 38402-45/3/.
Über die erwähnten Unternehmen Das Cleaning Excellence Center (CEC) ist ein Kompetenznetzwerk für die Industrielle Bauteil- und Oberflächenreinigung mit Sitz in Leonberg bei Stuttgart. Es wurde im Juni 2011 mit Unterstützung der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH, dem Messebetreiber der «parts2clean» und der Stadt Leonberg gegründet. Zu den CEC-Mitgliedern zählen namhafte Technologieunternehmen sowie mittlere und kleine Betriebe aus allen Bereichen der Industriellen Reinigung, darunter Anlagenbauer, Analysegeräte- und Reinigungsmittelhersteller sowie Anwender industrieller Reinigungsprodukte und -prozesse. Kooperationen mit etablierten Forschungsorganisationen wie der Fraunhofer Gesellschaft oder dem Fachverband Industrielle Teilereinigung (FiT) gehören ebenfalls zum Profil des Netzwerks. Aktuell werden drei Labor-Ringversuche pro Jahr angeboten. Ein Labor-Ringversuch startet, sobald 40 Messsysteme gemeldet sind. Daher ist es wichtig, sich rechtzeitig anzumelden. Die Gebühr für ein Messsystem, das sich am Labor-Ringversuch beteiligen will, beträgt 550 Euro, für CEC-Mitglieder 300 Euro (zzgl. Mehrwertsteuer). Weitere teilnehmende Messsysteme erhalten einen Rabatt. Genaue Informationen sowie Anmeldung unter: www.cec-leonberg.de Die Nerling Systemräume GmbH ist auf die Konstruktion von Messräumen, Rein- und Sauberräumen spezialisiert. In den Standorten Renningen und Halle planen und fertigen die rund 70 Mitarbeiter vor allem Technologieräume nach spezifischem Kundenwunsch. Das Unternehmen wurde 1970 von Ralf Nerling als Büro für Rationalisierungsaufgaben gegründet und zehn Jahre später in die Nerling Systemräume GmbH umfirmiert. Seit 2002 wird das Unternehmen in zweiter Generation von Olaf Nerling geführt. Zu den Kunden gehören Firmen aus der Automobilbranche, aus dem Maschinenbau und der Leiterplattenproduktion, Kunststofffolienhersteller sowie die Lebensmittel- und Körperpflegemittelindustrie.
«Dabei wird der z-Score für jeden Messwert der jeweiligen Partikelgrössen in den einzelnen Grössenklassen berechnet, um eine Aussage über die Einordnung der jeweiligen Messergebnisse zu erhalten», erklärt Haberzettl. «Die Identifizierung der grössten und zweitgrössten Partikel sowie der Fasern erfolgt über einen bildlichen Abgleich. Zudem wird die Abweichung von Länge und Breite zum Durchschnitt berechnet.» Ist dies abgeschlossen, erhalten alle Teilnehmer für jedes angemeldete Messsystem einen anonymisierten Ergebnisbericht, durch den sie ihre Ergebnisse mit denen der anderen Labore vergleichen können. Auf diese Weise lassen sich potenzielle Schwachstellen sofort erkennen und beseitigen.
Die Lösung Um eine hieb- und stichfeste Anonymität der Teilnehmer sicherzustellen, wurde jedem Messsystem ein Nummernschlüssel zugeordnet, der das jeweilige Instrument und dessen Ergebnisse lediglich für das zugehörige Labor identifizierbar macht. Abschliessend erhält jedes System, das erfolgreich teilgenommen hat, eine CECPrüfplakette, die Auditoren sofort erkennen lässt, wann das Instrument zuletzt an einem Versuch beteiligt war. ■
«VisualCockpit»
Die interaktive Datenanalyse Im Schweizer Ort Grenchen liegt das weltweit agierende Unternehmen für Spritzgussteile Sintron-Polymec AG. Es hat sich seit dem Jahr 1964 mit rund 130 Mitarbeitern auf die Fertigung von Teilen spezialisiert, hauptsächlich für die Automobil- und Medizinindustrie. Im Jahr 2017 hatte man sich dazu entschlossen neben der Unternehmenssoftware eine «Business Intelligence (BI)»-Lösung zu beschaffen.
Martin Stiegeler
Eine Business-Intelligence-Lösung macht es möglich, Auswertungen gemeinsam über alle und sehr grosse Datenmengen im Unternehmen vornehmen zu können und zielstrebig eine erfolgreiche Unternehmensstrategie zu verfolgen. Die Auswahl von Sintron-Polymec AG fiel am Ende der Präsentationsphase auf das weit verbreitete Produkt VisualCockpit von Simba n³, das in seinen Lösungen modernste Technologien vereint. Während der Einführungs- und Schulungszeit erhielten die Mitarbeiter starke Unterstützung der Mitarbeiter der Firma iq’s & consulting GmbH, die dem Unternehmen seit vielen Jahren bei IT-Fragen behilflich ist.
Wo finden sich die wichtigen Informationen? Wer von Ihnen kennt nicht auch die Situation: Es ist Urlaubszeit, ein Mitarbeiter ist noch krank und Sie müssen sich auch noch selber um die Einrichtung einer neuen Maschine kümmern. Und gerade jetzt möchte das Management auch noch genaue und detaillierte Zahlen haben, die Sie mühsam zusammentragen müssen. Wo sind sie abgespeichert und wie bekommen Sie die richtigen Werte aus anderen Dateien zusammen, damit das Ergebnis aussagekräftig genug ist? Um kompetente Entscheidungen fällen zu können, sind Unternehmen auf fundierte Informationen angewiesen, die in ihren IT-Systemen gespeichert sind. Diese sind aber meistens so umfangreich und an verschiedenen Stellen abgelegt, oft in eigenständigen Systemen, die aber nicht miteinander korrespondieren können, sodass es schwierig ist, die richtigen herauszufiltern und auch den erfolgreichen Ansatzpunkt der Analyse zu finden. Ausserdem benötigen Sie noch das umfassende Wissen der IT-Experten, die meistens gerade dann keine Zeit haben. Damit wird die Analyse sehr unflexibel und kann nicht in der gewünschten Zeit erstellt werden.
Martin Stiegeler ist Geschäftsführer von iq’s & consulting GmbH in Riehen. www.iqs-consulting.ch
Für sich alleine genommen haben Daten keinen oder nur geringen Nutzen. Der wahre Wert ergibt sich erst, wenn man sie mit anderen Informationen verknüpft. Das Ziel ist, aus Daten Wertschöpfung zu generieren. Diese Verbindung kann ganz einfach mit Hilfe einer «Business Intelligence (BI)»-Lösung erzielt werden, wie sie von verschiedenen Firmen angeboten wird.
Anwendungsübergreifende Auswertungen Die Sintron-Polymec AG hat drei verschiedene Softwarelösungen zur Bearbeitung von administrativen Prozessen im Haus, aber die drei Pakete sprechen nur sehr beschränkt miteinander. Der Einsatz der neuen BI-Software VisualCockpit von Simba n³ erlaubt das Gestalten von anwendungsübergreifenden Auswertungen. Diese mussten bisher aus wiederholten und aufwendigen Extrakten bei den einzelnen Anwendungen und Auswertungen – zum Beispiel aus Exceldateien – herausgefiltert werden. Mit der zusätzlichen Software VisualCockpit bekommt man nun Daten aus dem Produktionsleitstand mit den Logistik- und CAQ-Daten vereint und in Relation zueinander. Dies ist in der Phase der laufenden Anpassung von Geschäftsprozessen sehr wertvoll, es erlaubt einen vollständigen Überblick über die Ergebnisse von angestrebten Massnahmen. Mit VisualCockpit lassen sich genau diese Aufgaben schnell und ohne aufwendige Programmierung über eine einzige Benutzerschnittstelle lösen. Neben den gut verständlichen Grafiken – ein Bild sagt mehr als tausend Worte – stehen alle Daten als Tabellen zur Verfügung und können jederzeit auch als Report ausgegeben oder exportiert werden.
Daten grafisch sichtbar machen VisualCockpit wurde entwickelt, um in komplexen Daten Muster und Auffälligkeiten zu finden, unabhängig davon, wie viele Vorabinformationen in den Daten vorliegen. Dazu nutzt VisualCockpit Grafiken und Tabellen als primäres Mittel des Erkenntnisgewinns. Mithilfe des DataWarehouseBuilder werden alle Daten aus den verschiedenen heterogenen Quellsystemen wie ERP, CRM, CAQ, MES, SAP oder weiteren Datenbanken, PDF- oder Textdateien extrahiert und im VisualCockpit gebündelt und sichtbar gemacht. Hierbei werden die Daten in wertvolle Informationen transformiert. Damit sind diese inhaltlich miteinander verknüpft und damit auch geeignet, eigene Ad-hoc-Analysen in jeder gewünschten Datentiefe vorzunehmen. Die interaktiven Grafiken und Tabellen sind es auch, die VisualCockpit von anderen BI-Systemen unterscheidet. Durch den neuar tigen Ansatz des Active Data Modeling (ADM) – einer Spezialität des VisualCockpit – erreicht dieses Produkt eine ausgezeichnete Interaktivität. Da ausschliesslich auf die Basisdaten zurückgegriffen wird, ist das System ausgesprochen flexibel.
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Beim Anklicken einer Kategorie (produzierte Produkte und Baugruppen) werden die restlichen Kennzahlen direkt aktualisiert.
Zusätzlich vereinfacht VisualCockpit, mit den Auswertungen aktiv zu arbeiten. Die Drill-Down-Funktion ist in den statischen Reports, wie sie den üblichen Softwarepaketen zugrunde liegen, ohne Programmierung nicht möglich. Mit VisualCockpit können die Daten so immer weiter detailliert werden. Bei aufkommenden Problemen kann diesen ohne grossen Aufwand auf den Grund gegangen werden. Ein weiterer Vorteil sind die vielen verschiedenen dynamischen Diagrammarten. Die Arbeit mit interaktiver Grafik ermöglicht es auch dem IT-Unkundigen, mit intuitiven Abfragen beliebige Informationen aus dem DataWarehouseBuilder zu erhalten und diese ohne grossen Aufwand zu analysieren.
Aus Prozessdaten Verbesserungen erzielen Neben den üblichen harten Zahlen aus der Finanzwelt fallen in jedem Unternehmen Prozessdaten an, aus denen man aufschlussreiche Informationen gewinnen kann. Wie hoch z. B. ist das Risiko einer Störung? Oder die Beurteilung der Qualitäts- und Ausschussquoten. Oder die Analysierung der Kapitalbindung in Lager und Produktion. Mit VisualCockpit lassen sich die Fertigungsaufträge hinsichtlich der jeweiligen Fertigungsfolgen analysieren. Auf dieser Basis können dann neue effizientere Konzepte für die Produktionsplanung und den Materialfluss definiert durchgeführt werden. Die Sintron-Polymec AG hat zahlreiche, manuell gepflegte Auswertungen und Kennzahlen, die aktuell aus den verschiedenen Systemen gezogen werden. Es stehen zudem nur beschränkte Ressourcen zur Gestaltung von Reports zur Verfügung. Dies macht die flexiblen Auswertungen aber umso wichtiger. Der Einsatz von VisualCockpit erlaubt nach einem einmaligen Aufwand eine sehr flexible Anpassung der Auswertungen an aktuelle Fragestellungen. Die Lesbarkeit ist aufgrund der sehr einfachen Drill Downs dabei immer gewährleistet und kann auch nach erfolgten Projekten im Detaillierungsgrad wieder zurückgeschraubt werden. Im Gegensatz zu klassischen Reports, die sonst eingesetzt werden, aber zunehmend Mühe hatten mit den gewachsenen Anforderungen Schritt zu halten, sind sie, einmal detailliert, immer detailliert und lassen sich nur mit viel Aufwand an die geänderten Bedürfnisse anpassen. Derartige starre Strukturen kennt VisualCockpit nicht.
Gesicherte externe Datenablage Der Hauptnutzen, den die Sintron-Polymec AG aus dem System zieht, ist in der gesicherten externen Datenablage und Aufbereitung der Zahlen. Dies erlaubt Auswertungen über Systeme mit unterschiedlichsten Datenbanken; im Fall von Sintron-Polymec AG von Oracle, MS-SQL und Excel. Der regelmässige Datenextrakt aus den Livesystemen erlaubt zwar nicht unbedingt eine minutenaktuelle Auswertung – dazu gehen Sie in die jeweiligen Systeme. Im Gegenzug erhalten Sie dabei aber eine Auswertung, die in sich sehr schnell ist und welche die aktiven Systeme mit Sicherheit nicht beeinträchtigt. Kilian Hunziker, Managing Director von Sintron-Polymec AG, fasst zusammen: «VisualCockpit bedingt zwar immer noch gesunde IT-Kenntnisse im Aufbau der Strukturen und Basisabfragen, ist aber in der Bedienung für das Tagesgeschäft sehr einfach und intuitiv zu bedienen. Nicht zu vergessen ist die deutliche Zeitersparnis. Mit der Software können wir einzelne Kunden- und Lieferantenbeziehungen auch spontan unter die Lupe nehmen. Zudem lassen sich kritische Sachverhalte effektiv überwachen. Hier haben wir ausgezeichnete Unterstützung vom Projektteam der iq’s & consulting GmbH erhalten, die uns bereits seit Jahren bei der Anwendung unserer CAQ-Software zur Seite stehen. Die Ansprüche an Hardware bleiben dabei in einem überschaubaren Rahmen und erlauben Auswertungen entkoppelt vom Basissystem, ohne dieses weiter zu belasten. Zusätzlich sind eventuelle Fehler, die in der Gestaltung der Auswertungen auftreten, nie in Gefährdung der effektiven Geschäftszahlen. Dies erhöht die ‹Risikobereitschaft› beim Spielen mit der Auswertung und damit die Akzeptanz bei vielen Benutzern im Betrieb.» ■
30 KOLUMNE
Hannes evaluiert bis zum Abwinken Stefan Häseli
Hannes ist gut vorbereitet für die gleich beginnende Geschäftsleitungssitzung. Für einmal ist er es, der ein Schlüsseltraktandum präsentiert. Es geht um die Evaluation eines neuen 3-D-Druckers in der Produktionsabteilung im Bereich «Mikro-Technologie». Hier werden Kleinstteile hergestellt, die oft in Europa geplant, aber in China «gedruckt» werden, damit sie dort für die konkrete Produktion ein 1:1-Modell haben. Geschickt genutzte Digitalisierung und Internet of Things sorgen dafür, dass das «Ding» dann völlig selbstständig arbeitet – das ist das Ziel.
3-D-Drucker in Evaluation Bei aller Konzeptionierung und Software-Entwicklung bleibt am Ende des Tages die Beschaffung von Hardware. Ein solcher Drucker muss her. Hannes hat aufgrund des Anforderungsprofils an das Gerät und den Budgetrahmen zehn Varianten getestet. Drei schlägt er für die engere Auswahl vor. Mit schicken CADPower-Point-Folien will er die Geschäftsleitung davon überzeugen, dass sie heute einen Entscheid fällen muss, da die Beschaffung – wie alles in der letzten Zeit – zeitnah erfolgen muss. Der Markt lässt keine Zeit mehr, zumal bisher bereits vieles verschlafen wurde. Hannes präsentiert euphorisch, die Zuhörer nehmen es zur Kenntnis. Am Schluss stellt Hannes die Frage: Was meint ihr? Eigentlich möchte er jetzt eine Diskussion über die
Stefan Häseli regt als internationaler Speaker dazu an, wirkungsvolle Kommunikation im Alltag mit Spass zu erleben. Dazu ist er Autor von zahlreichen Büchern und bekannt als Ratgeber in Radio- und TV-Sendungen. Er analysiert aktuelle Ereignisse regelmässig als «kommunikativer Beobachter». Seine Kolumne «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus den und über die ManagementEtagen. www.stefan-haeseli.com
Vor- und Nachteile der Geräte und dann einen Entscheid. Der Geschäftsführer schweigt vor sich hin, die anderen auch. Eigentlich kennen sich damit alle nicht aus, aber mitreden sollen und wollen doch alle. Plötzlich meldet sich der HR-Vertreter und fragt, ob der Betriebsrat schon informiert sei? Auf das «Nein» von Hannes nicken alle erleichtert: «Das müssten wir unbedingt noch tun, bevor wir einen Entscheid fällen.»
Die Geschäftsleitung entscheidet – noch nicht Eine Woche später. Hannes hat die Einwilligung des Betriebsrates. Gleiches Prozedere, gleiches Resultat: Zuerst Schweigen, dann meint der Marketing-Chef: «Bei den Marktanalysen fehlt mir noch der Ausblick auf expandierende, mögliche Märkte in Indien. Das müssten wir unbedingt noch haben.» Auch die anschliessende Szene gleicht sich. Alle sind erleichtert, dass sie noch nicht entscheiden müssen, und stimmen ab, dass Hannes im Konzept noch «Indien» erforschen muss. In den nächsten beiden Wochen wiederholt sich die Szenerie. «Wir sollten unbedingt noch abklären, dass wir ausschliesslich Lieferanten berücksichtigen, welche die Compliance bezüglich Kinderarbeit und Nachhaltigkeit erfüllen. Dazu müssten wir von allen eine offizielle Anti-Korruptionsvereinbarung einfordern.»
Immer noch nicht Hannes tut und macht wie geheissen. Das Ritual erkennt sich selber wieder, jedes Mal fehlt «nur noch» beziehungsweise «sollten wir noch», eine Woche später tauchen wieder neue «Mängel» auf. Hannes ist langsam beunruhigt, laufen doch nicht nur die Kunden davon, sondern stehen allmählich auch
die ersten Werkmaschinen in Shanghai still, da sie weder Aufträge noch Mitarbeitende haben. Heute ist darum so etwas wie «final briefing». Hannes hat die letzten Tage ausschliesslich damit verbracht, alles nochmals durchzuchecken, abzugleichen und im Vorfeld alle Geschäftsleitungsmitglieder per Mail anzufragen, ob noch offene Fragen vorliegen. Von vier der fünf Kollegen erhält er keine Rückmeldung, eine Person antwortet mit «ich bin noch nicht dazugekommen, alles zu lesen, mache es aber bis Montag».
Und nochmals nicht Zuversichtlich und guter Dinge präsentiert Hannes heute zum achten Mal das verbesserte, unterdessen völlig verwässerte Evaluationskonzept. Die Reaktion kennt er. Niemand muckst. Schliesslich meint der Geschäftsführer: «Das ist nicht Ihr Ernst, dass Sie
«Hannes präsentiert euphorisch, die Zuhörer nehmen es zur Kenntnis.» uns dies jetzt so als definitive Auswahl vorlegen?» Auf das «ja, doch» von Hannes meint er nur: «Hannes, jetzt sehen Sie sich doch mal das Logo an. Das ist oben rechts auf Ihrer Präsentation und wir haben unmissverständlich und klar in unseren CI-CD-Richtlinien festgehalten, dass das Logo immer unten links steht. Ich erwarte eine Korrektur.»
Vielleicht nie So geht Hannes zufrieden des Weges mit dem Gefühl, dass die Welt eines Tages mit schönen Logos und Anti-Korruptionsvereinbarungen vor dem bösen Markt gerettet wird. ■
Vorträge/Tagungen/Seminare Das Magazin für integrierte Managementsysteme
Anlässe Schweiz Risk Management Leader In Kooperation mit der ZHAW 22. März bis 5. April 2018 ZHAW Technopark, Winterthur www.academy.snv.ch
Informationssicherheit (ISO 27001) Managementbriefing 22. März 2018 SVTI Schweizerischer Verein für technische Inspektionen akademie.svti-gruppe.ch
Synchrones Produktionssystem und Industrie 4.0 Bossard-Fachveranstaltung mit Lean- und Kaizen-Experte Hitoshi Takeda 27. März 2018, Dietikon www.bossard.com/de/Synchrones-Produktionssystem-und-Industrie-40.aspx
SmartSuisse Intelligente Lösungen für eine nachhaltige Stadtentwicklung 11. u. 12. April 2018, Messe Basel www.smartsuisse.com
Why Ethical Leadership? Tagung Ethical Leadership und Verleihung Swiss Ethics Award 26. April 2018, Luzern www.swiss-excellence-forum.ch
Lieferantenmanagement Qualitätsmanagement in der Medizintechnik 26. April 2018, Olten www.saq-qualicon.ch
Zertifikat Quality Leader Führungs- und Kommunikationskompetenzen 17. u. 18. Mai 2018, Winterthur www.snv.ch
Vernetzte Risiken Risiken integral bewerten 17. & 18. Mai 2018, Wallisellen akademie.svti-gruppe.ch
Risikomanagement für NPOs Interne Kontrolle und IKS-relevante Rechtsgrundlagen 24. Mai 2018, Zug HSLU Wirtschaft, IFZ Zug www.hslu.ch
ISO GPS-Normensystem
In Kooperation mit SWISSMEM und SFB EU-DatenschutzGrundverordnung 20. April 2018 Priora Business Center, Kloten www.snv.ch
CAS Product Risk and Lifecycle Management Verknüpfung des Produkt-Lebenszyklus mit der digitalen Welt (Industrie 4.0) 13. April bis 28. Sept. 2018 Hochschule Luzern, Rotkreuz www.hslu.ch
Lehrgang Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Einführung in die Aufgaben des Betrieblichen Datenschutzverantwortlichen gemäss Art. 11a DSG 23.–27. April 2018, Zürich www.infosec.ch
Datenschutz: nur Schall und Rauch? Was das Datenschutzgesetz für Schweizer Unternehmen bedeutet. Bison Matinée in Ihrer Nähe: 25. April 2018 Courtyard by Marriot, Pratteln 26. April 2018 PostFinance-Arena, Bern www.bison-its.ch/events
Intensivkurs zur EU-DatenschutzGrundverordnung spezifisch für Schweizer Unternehmen 28. & 29. Mai 2018, Olten www.infosec.ch
Industrie 4.0 Weiterbildungsmodule wie CAS Certificate of Advanced Studies FHO/HSR in «Energieberatung in Betrieben» 29. Mai 2018 bis 12. Juni 2018 www.werz.hsr.ch
Tag der Schweizer Qualität Der Treffpunkt für Qualitätsverantwortliche 30. Mai 2018, Bern www.saq.ch
Lean-Management-Grundlagen Von den ersten KVP-Projekten bis zum unternehmensweiten Verbesserungsmanagement Start: 27. Juni 2018, Olten www.sgo.ch
Anlässe International Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitätsmanager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn: jederzeit www.fernschule-weber.de
QM-Ausbildung Komplettlehrgänge für Qualitätsmanager Beginn: monatlich www.cqa.de
Transport Risk Management Laufende Weiterbildung für Angestellte der Risk-Branche Chubb European Group Limited, Wien chubb.com/at
QUALIMED-Skills EOQ-harmonisierter Lehrgang «Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen» in Rumänien – mehr Infos: Guenther.schreiber@qualityaustria.com
Analytica Leitmesse für Labortechnik, Analytik, Biotechnologie 10. bis 13. April 2018, München www.analytica.de
Nachhaltigkeitsberichterstattung nach GRI-Standard 17. April 2018, Köln www.tuev-nord.de
Excellence beyond ISO The EFQM Model and ISO, different approaches for different purposes April 17th/18th 2018, Brussels www.efqm.org
QM-Dokumentation knapp, verständlich, normenkonform 18. und 19. April, Köln www.tuv.com
Control Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung 24. bis 27. April, Stuttgart www.control-messe.de
Management-Circle Richtlinien im Unternehmen managen 7. & 8. Mai, Frankfurt/Main www.managementcircle.de
IFAT 2018 Weltleitmesse für Umwelttechnologien 14. bis 18. Mai 2018, München www.ifat.de
48. Jahrgang erscheint 10 x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623
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Das Magazin für integrierte Managementsysteme Ausgabe 3/2018

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