Source: https://www.scribd.com/document/31397182/Managementul-Proiectelor
Timestamp: 2017-04-30 10:29:52+00:00

Document:
ScribdBrowseInterestsCareer & MoneyPersonal GrowthPolitics & Current AffairsScience & TechHealth & FitnessLifestyleEntertainmentBiographies & HistoryFictionBrowse byBooksAudiobooksNews & MagazinesSheet MusicBrowse allUploadSign inJoinManagementul ProiectelorUploaded by harounalrashid0.0 (0)DownloadEmbedView MoreCopyright: Attribution Non-Commercial (BY-NC)Download as DOC, PDF, TXT or read online from ScribdFlag for inappropriate contentMANAGEMENTUL PROIECTELORCUPRINS
4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri?.................................................................................. 49 4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?... 50 4.3. Care sunt principalii finantatori?........................................ 51 4.4. Ce este un grant?............................................................... 52 4.5. Ce doresc finantatorii?...................................................... 52 4.6. Am nevoie de parteneri?.................................................... 52
4.7. Cofinantarea …………………………………………………………….. 60
1.1. Definirea notiunii de proiect 1.2. Caracteristicile proiectului 1.3. Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de proiect 1.4. Elementele esentiale ale planului de proiect
1.1. Definirea notiunii de proiect Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca fiind un plan, o schema. Principalele definitii ale acestui termen in literatura de specialitate sunt :  activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara conform unui plan prestabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul determinat.  Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera organizata, cu un punct de plecare si un punct final bine definite, in vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.  Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica pentru a indeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.
Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata, prestabilita si are ca scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de implementare, bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute. Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt enumerate principalele elemente pe care le implica:  termen de inceput si termen pentru finalizare;  buget;  specificatii privind calitatea;  activitati;  realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite, dezvoltate;  echipa de proiect;  scopul care reprezinta o schimbare durabila;  ciclu de viata al proiectului. Exista si o alta acceptiune referitoare la notiunea de proiect. De exemplu, in cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate programele de proiecte. Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de tari. Acesta consta intr-un numar de activitati ce vor fi realizate si suportate printr-un angajament financiar extras din bugetul Comisiei Europene. Un program este subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei Europene intr-un anumit domeniu. Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele mai multe situatii contine un numar de subproiecte. In acceptiunea noastra, proiectul reuneste un ansamblu de activitati derulate pe o perioada determinata care concura la realizarea 5
unui scop comun general si necesita o investitie de resurse, in vederea indeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este un mod de imbunatatire a unei situatii existente la un moment dat. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii unui proiect). 1.2 Principalele caracteristici ale proiectului sunt:  complexitatea;  proiectul implica activitati si obiective, necesita in costurile si performantele stabilite;  dinamica ciclului de viata;  proiectul trece printr-o etapa lenta de initiere, se dezvolta rapid, atinge apogeul, incepe declinul si se incheie;  interdependenta;  proiectul interactioneaza cu celelalte activitati din organizatie si, adesea, cu alte proiecte;  unicitatea;  fiecare proiect contine elemente care il fac unic;  competitivitatea;  realizarea unui proiect presupune atragerea unor resurse umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei;  foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte organizatii. 1.3 Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de proiect Problema trebuie sa descrie o situatie sau un complex de situatii care coordonare si control potrivit unei succesiuni clare care sa permita incadrarea
afecteaza anumiti oameni, anumite grupuri sau intreaga societate, la un 6
moment dat, intr-un anumit loc. Cand avem impresia ca am identificat o problema, trebuie sa ne asiguram de faptul ca nu este doar o impresie. Acest lucru nu-l putem realiza decat in masura in care existenta problemei respective este sustinuta de date foarte concrete, de rezultatele unor studii/cercetari, de opinii ale unor specialisti in domeniul la care face referire. Cum trebuie sa fie problema? Pentru a putea face obiectul unui proiect si inca al unuia cu sanse de a fi finantat, problema trebuie sa prezinte cateva caracteristici si anume: Sa fie urgenta Ideal ar fi sa putem dovedi faptul ca problema a devenit de nesuportat pentru cei pe care ii afecteaza. In acest mod, il putem convinge pe finantator ca fondurile pe care i le solicitam ne sunt necesare acum si nu peste, de exemplu, un an. Sa afecteze un numar semnificativ de mare de cetateni In general, se prefera finantarea unor proiecte care abordeaza probleme generale, care preocupa un numar mai mare de cetateni, ci nu unul singur sau un grup restrans de cetateni. Sa se refere intr-adevar la nevoile oamenilor, ci nu la nevoia organizatiei de a face rost de fonduri de la un finantator despre care a auzit ca a deschis o linie de finantare . Sa fie rezolvabila Bineinteles ca la acest stadiu ne putem permite o doza mare de aproximare si intuitie. Important este sa nu ne apucam de rezolvarea unei probleme care este de « neclintit » 1.4 Elementele esentiale ale planului de proiect Odata problema fiind identificata, trebuie stabilite o serie de elemente esentiale pentru proiect, numai dupa acest pas putandu-se cauta finantatorul potrivit.
Acestea sunt :      Scopul Scopul reprezinta rezultatul final pe care il urmarim. Acest « stadiu » poate sa insemne rezolvarea problemei sau doar ameliorarea ei intr-o masura pe care ne-o propunem. Atunci cand se enunta scopul unui proiect, trebuie avut grija : Sa fie scurt si clar; Sa nu fie format din mai mult de o propozitie; in cazul in care exista doua sau mai multe propozitii despartite prin virgule sau conjunctia « si » inseamna ca avem, de fapt, mai multe scopuri; Sa nu existe un « prin » urmat de explicatii cu privire la modul in care urmeaza a fi atins scopul, caci acest lucru urmeaza a fi aratat in cadrul altor componente ale planului de proiect. Beneficiarii. Grupul tinta Finantatorul, oricare ar fi el, prefera sa finanteze oameni si nu idei, proiecte sau institutii. Se uita sa vada cine va beneficia de faptul ca el ofera organizatiei, respectiv proiectului organizatiei, o suma de bani . Beneficiarii pot fi: Directi – cei care beneficiaza direct si in timpul derularii proiectului organizatiei; 8 scopul proiectului; beneficiarii; obiectivele; planul de evaluare; bugetul.
Indirecti – cei care beneficiaza de rezultatele finale ale proiectului prin intermediul beneficiarilor directi. Probleme care apar in identificarea grupului tinta/beneficiarilor  o organizatie de protectie a mediului se afla in mare incurcatura: proiectul lor vizeaza salubrizarea unei zone montane. Primul imbold este sa considere ca grupul tinta nu exista, deoarece actiunea lor vizeaza natura. Exista insa o serie de grupuri tinta pe care le pot viza: cine vor fi cei ce vor participa efectiv la actiune (pot fi elevi sau voluntari). Vor face publice actiunile intreprinse? (de dorit ar fi sa o faca, caz in care grupul tinta ar fi autoritatile care ar fi trebuit sa curete zona respectiva). Ceea ce trebuie mentionat clar este ca grupul tinta trebuie sa fie format din OAMENI.  Beneficiarii sunt multi. Extrapoland beneficiile, putem enumera intreaga societate ca beneficiind separat si impreuna de proiectul nostru. Ceea ce nu este total neadevarat, dar nu acesta este scopul prezentei rubrici in proiect. Incercati sa identificati argumentat pe beneficiarii directi si pe cei indirecti, fara a exagera cu imaginatia.  Nu omiteti finantatorul dintre beneficiari. Daca nu are nici un beneficiu, foarte probabil ca nu va finanta. Daca a finantat sau daca aveti dorinta sa va fie finantator, este de dorit sa prezentati beneficiile pe care le-ar aceasta actiune. Obiectivele proiectului Un obiectiv este un deziderat urmarit in efortul de atingere a scopului. Obiectivele mai pot fi vazute ca rezultate partiale ale proiectului. avea din
 Interviuri;  Chestionare;  Sondaje de opinie;  Solicitarea opiniilor unor specialisti in domeniul la care se refera proiectul;  Monitorizarea relatarilor din presa, cu privire la activitatile din cadrul proiectului. Bugetul Bugetul unui proiect reprezinta un “tablou” in care sunt reprezentate costurile necesare derularii activitatilor din cadrul proiectului si, deopotriva, veniturile estimative, necesare pentru acoperirea costurilor respective. Cu alte cuvinte, bugetul se compune din doua parti:  Bugetul de cheltuieli  Bugetul de venituri In aceasta etapa (a elaborarii elementelor esentiale ale planului de proiect) trebuie stabilit bugetul de cheltuieli. Abia in urma cercetarii pietei finantatorilor si stabilirea potentialilor finantatori ai proiectului, se poate realiza si bugetul de venituri care impreuna cu cel de cheltuieli, trebuie trimis finantatorului/finantatorilor caruia/carora dorim sa ne adresam. Bugetul de cheltuieli poate fi privit ca fiind transpunerea activitatilor din cadrul proiectului in cifre. Daca luam drept valabila aceasta afirmatie, trebuie sa ne fie clar faptul ca, pentru intocmirea bugetului de cheltuieli trebuie sa plecam de la estimarea resurselor necesare derularii fiecarei activitati in parte, in aceasta operatiune trebuind sa cuprindem si activitatile din procesul de evaluare. Categorii de cheltuieli in cadrul bugetului
In general, toate categoriile de cheltuieli ce trebuie acoperite de catre organizatiile neguvernamentale in cadrul priectelor pot fi impartite in doua grupe: cheltuieli directe si cheltuieli indirecte. Cheltuielile directe pot fi urmatoarele:  Salariile personalului care lucreaza pentru proiectul respectiv;  Cheltuielile cu publicatiile ce se tiparesc in cadrul procesului;  Cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurna);  Cheltuielile cu echipamentul si consumabilele (pentru achizitionare sau utilizare);  Inchirierea de spatii necesare derularii unor activitati din cadrul proiectului;  Cheltuieli cu comunicatiile; Cheltuielile indirecte pot fi:  Salariile personalului administrativ sau procente din acesta (este vorba de persoanele care nu lucreaza nemijlocit in cadrul proiectului, dar care prin munca depusa, contribuie, in mod indirect, la bunul mers al proiectului: directorul executiv, contabilul, secretara, soferul etc.);  Chiria sediului in care solicitantul isi desfasoara activitatea sau un procent din aceasta;  Intretinerea;  Comisioanele bancare.
Modul de intocmire a bugetului de cheltuieli Asa cum s-a mentionat mai inainte, bugetul cuprinde doua tipuri de cheltuieli: unele directe si unele indirecte. Tinand cont de acest lucru, este de recomnadat a se incepe elaborarea bugetului de cheltuieli cu cheltuielile directe, folosindu-se formatul de mai jos:
Activitati Categ. de cheltuieli Salarii – onorarii Echipament Consumabile Chelt de deplasare: -transport -cazare -diurna Publicatii Chirie sali Telefon Total
Cheltuieli nedefalcate Pe activitati ( sal. coordonator de proiect)
Utilizandu-se formularul de mai sus, putem construi bugetul estimand, pentru fiecare activitate in parte, sumele aferente fiecarei categorii de cheltuieli. Astfel, vom obtine pe ultima linie a tabelului, totalul de cheltuieli pentru fiecare activitate in parte, iar pe ultima coloana din dreapta, totalul pentru fiecare categorie de cheltuieli. In casuta din dreapta-jos se obtine totalul de cheltuieli directe ale proiectului care, bineinteles, trebuie sa fie acelasi, fie ca este calculat totalizand sumele aflate pe ultima linie a tabelului, fie ca este obtinut facand totalul sumelor aflate pe ultima coloana din dreapta. Exista o categorie de cheltuieli, mai precis salariile unora dintre angajati (cum ar fi coordonatorul de proiect), care nu pot fi defalcate pe activitati. 15
De aceea, trebuie prevazuta o coloana separata pentru aceste cheltuieli. Sumele aferente trebuie prevazute in coloana respectiva, in dreptul categoriei de cheltuieli “salarii”. Astfel, facand suma pe orizontala, se obtine totalul cheltuielilor, cu salariile si onorariile, cuprinzand atat salariile care pot fi defalcate pe activitati, cat si salariile care nu pot fi defalcate. Dupa stabilirea bugetului de cheltuieli directe, urmeaza sa se adauge cheltuielile indirecte (vezi categoriile enuntate mai sus), care trebuie sa fie estimate in functie de ponderea pe care o detine proiectul respectiv in intreaga activitate a organizatiei. Asadar, pentru realizarea bugetului trebuie parcurse urmatoarele etape :  Planificarea activitatilor proiectului;  Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate;  Estimarea potentialelor surse de venituri;  Reducerea diferentelor dintre cheltuieli si venituri;  Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor – sume, perioade);  Aprobarea bugetului;  Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului;  Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului;  Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp;  Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta, pentru a fi realist;  Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.
companii multinationale, fundatii. Fondurile nerambursabile (granturi) sunt bani care se obtin fara obligatia de a-i restitui institutiei finantatoare. Finantarile nerambursabile din Uniunea Europeana necesita un efort financiar si din partea solicitantului, numita cofinantare. Cofinantarea difera de la un program la altul (de exemplu la Programul SAPARD – 50% contributie privata, iar 50% contributie publica din care 75% UE si 25% cofinantare nationala ; la Programul PHARE 30%), poate fi si in natura pentru societatile mici sau parteneri ONG-uri. 2.2. Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare Daca organizatia doreste sa actioneze in calitate de coordonator de proiect este bine sa se calculeze de la inceput, cat mai corect posibil, cat timp ii va fi necesar managerului de proiect pentru a elabora propunerea de proiect. In unele cazuri, elaborarea propunerii dureaza chiar si cateva saptamani. In cazul in care propunerea implica mai multi parteneri, lucrurile iau amploare (chiar si in ceea ce priveste timpul). In faza de elaborare a propunerii partenerii se vor intalni (fizic sau virtual) pentru a discuta propunerea si pentru a-si asuma sarcini precise, pe toata durata de derulare a proiectului. Este foarte important ca in aceasta etapa, partenerii sa comunice foarte des astfel incat fiecare sa stie foarte bine ce are de facut si in ce limite bugetare. Ideea proiectului, obiectivele, planul de activitati, bugetul planificat sunt numai cateva elemente ce trebuie discutate cu toti partenerii in faza de elaborare a propunerii. Numai dupa ce partile implicate au fost de acord, putem trece la definitivarea propunerii si prezentarea acesteia intr-o forma care sa respecte solicitarile institutiei donatoare. Pentru culegerea informatiilor necesare de la organizatiile partenere (de exemplu: costurile locale pentru inchirierea salilor unde se vor desfasura diverse evenimente) si pentru prelucrarea lor, este bine sa va rezervati un numar suficient de zile. De aceea, sa nu uitati, ca timpul necesar elaborarii preopunerii de proiect este in functie de:
elaborarea planului de activitati; elaborarea bugetului de proiect; pregatirea anexelor cerute (statutul organizatiei coordonatorului de
proiect si al celorlalti parteneri, declaratia coordonatorului si declaratiile de parteneriat, ultimele bilanturi/declaratii de solvabilitate, CV–ul managerului de proiect si al altor persoane ce detin functii cheie in realizarea proiectului, etc.);  culegerea tuturor semnaturilor solicitate, de la persoanele responsabile din propria organizatie si din organizatiile partenere (in cazul in care organizatia este mare si cu arborescenta ierarhica stufoasa, timpul necesar obtinerii unei semnaturi poate fi indelungat si, astfel, poate crea probleme);   donatoare;  trimiterea/depunerea propunerii de proiect. redactarea si tehnoredactarea propunerii; multiplicarea acesteia in numarul de copii specificat de institutia
2.3. Elaborarea unei propuneri de finantare Pentru a obtine o evaluare pozitiva a propunerii de proiect, este important sa aratati institutiei donatoare ca va sunt foarte clare obiectivele ce trebuie atinse, sa descrieti aceste obiective, precum si rezultatele asteptate in termeni calitativi si cantitativi. Totusi inainte de a prezenta o lista clara a rezultatelor este necesar sa se prezinte premisele de la care s-a pornit si o justificare detaliata a proiectului. In propunerea de proiect trebuie bine fundamentate activitatile ce se vor desfasura, rolul si responsabilitatile partenerilor precum si alte elemente pe care le vom prezenta in cele ce urmeaza. Premisele proiectului Este important sa se descrie cum organizatia – coordonator de proiect si celelalte organizatii partenere s-au cunoscut si cum a aparut ideea de a face un proiect comun.
Unii parteneri pot descrie cum au ajuns la o anumita experienta pe care doresc sa o transfere celorlalti parteneri din proiect dar si altor grupuri tinta. Justificarea proiectului Cand o institutie donatoare (de exemplu Comisia Europeana) a decis sa ofere o finantare pentru proiecte ce corespund anumitor criterii, este evident ca aceste criterii vor juca un rol important in timpul evaluarii propunerilor de proiect. De aceea trebuie incluse in propunere informatii nu numai suficiente dar si detaliate pentru a justifica proiectul:  Descrieti nevoile pe care proiectul la va acoperi si cum sunt ele legate de obiectivele si prioritatile programului de finantare; trebuie sa identificati si constrangerile;   tinta stabilite;  Motivati de ce proiectul si activitatile ce se vor desfasura sunt importante pentru grupurile tinta. Pentru justificarea proiectului se pot face referiri la rezultatele unor analize, studii, prin care s-au determinat nevoile si constrangerile ce au condus la propunerea de proiect. Definirea obiectivelor proiectului Ceea ce ne propunem prin proiect trebuie sa conduca la atingerea obiectivului programului de finantare, de la specific la general. Nu trebuie sa ne propunem multe obiective pe care s-ar putea sa nu le indeplinim. Trebuie sa evidentiati in descrierea obiectivului general al proiectului dumneavoastra obiectivele specifice sau prioritatile programului de Descrieti grupurile tinta si estimati numarul beneficiarilor; Descrieti cum va rezolva proiectul aceste nevoi pentru grupurile
finantare. Evaluatorului ii va fi mai usor sa urmareasca atingerea celor din urma. Rezultate Impact Institutia donatoare trebuie convinsa ca grupurile tinta ale
proiectului vor fi influentate prin proiect in mod pozitiv, ca situatia acestora se va imbunatati in urma punerii in practica a proiectului. Estimarea valorica a impactului este importanta in evaluarea proiectului. Orice impact pozitiv declarat trebuie explicat si argumentat in contextul proiectului. Trebuie, de asemenea, sa avem mare grija, chiar si in cadrul proiectelor care nu au ca tema principala mediul, prin activitatile ce le vom desfasura sau echipamentele pe care le vom achizitiona sa nu aducem prejudicii mediului inconjurator. Proiectele care nu tin seama de mediu nu vor fi sub nici o forma evaluate pozitiv. Rezultate concrete Trebuie sa dam raspuns in termeni cuantificabili la urmatoarele intrebari:   proiectului?  Ce rezultate economice si sociale obtinem? Efectul de multiplicare Rezultatele proiectului trebuie sa ajunga la cat mai multi beneficiari posibili (ex.: rezultatele unui proiect pilot pot fi multiplicate prin aparitia altor proiecte de acelasi fel). Ce dorim sa producem concret in cadrul proiectului in urma Ce rezultate (altele decat cele realizate in urma unui proces de desfasurarii unor actiuni? productie) preconizam ca vom avea la sfarsitul perioadei de derulare a
Cand se prevede, de exemplu, instruirea personalului unor organizatii de sprijin a mediului de afaceri este util sa se precizeze cum personalul instruit va deveni la randul sau formator pentru a transfera experienta sa altor persoane din cadrul unor firme sau din cadrul altor organizatii. In cazul in care se realizeaza niste produse informationale specializate, este util sa se explice cum se va organiza diseminarea acestora catre cei interesati, astfel incat un numar avea acces la ele. Multiplicarea se poate realiza de catre grupurile de lucru din proiect, se pot incheia parteneriate, prin prezentarea rezultatelor proiectului prin: pagini web, filme documentare, workshopuri internationale, evenimente regionale. Diseminarea rezultatelor proiectului se poate realiza prin: conferinte de presa, mass media, publicitate. Asigurarea continuitatii proiectului (sustenabilitatea) O institutie donatoare va fi intotdeauna interesata sa verifice cum se va continua proiectul si dupa incheierea lui, atunci cand finantarea de la institutia donatoare va inceta. De aceea este intotdeauna bine sa aratam:   ca organizatiile partenere au mijloacele financiare si disponibilitatea ca, de exemplu, un nou serviciu rezultat in urma derularii de a continua proiectul si de a investi in dezvoltarea sa ulterioara; proiectului se va autosustine dupa incetarea perioadei de finantare prin perceperea unor tarife de la clienti. Trebuie aratat ca partenerii au facut calcule economice si de piata realiste pentru ca acel serviciu sa vina in sprijinul continuitatii proiectului etc. Activitati Pornind de la scopul si rezultatele pe care ni le-am propus sa le realizam in cadrul unui proiect trebuie sa determinam activitatile si componentele PROIECTULUI. acestora (subactivitati) care conduc la obtinerea rezultatelor. Totalitatea activitatilor reprezinta PLANUL DE ACTIUNE AL cat mai mare de beneficiari sa poata
Este important sa fiti creativi in descrierea activitatilor pentru care se cere finantarea. Uneori, o descriere potrivita, permite ca anumite activitati care la prima vedere sunt neeligibile sa fie finantate. Activitatile trebuie sa aiba o ordine logica si sa existe o interdependenta intre ele. Pentru fiecare activitate si subactivitate trebuie sa stabilim necesarul de resurse, locul desfasurarii, durata si responsabilitatile partenerilor. Fiecare activitate trebuie descrisa in detaliu pentru ca institutia donatoare sa inteleaga exact ce avem de gand sa facem. Timpul total alocat activitatilor trebuie sa se suprapuna pe durata proiectului, element indicat de asemenea in apelul pentru propuneri sau in ghidul solicitantului. Rolul si responsabilitatile partenerilor In orice propunere de proiect trebuie sa aratam cine si ce sarcini are fiecare, astfel incat sa se ajunga la atingerea obiectivelor si la realizarea corespunzatoare a proiectului. Aceasta descriere a responsabilitatilor ar trebui sa clarifice ce activitati trebuie sa fie facute de fiecare partener implicat si ce rapoarte trebuie facute de catre fiecare in parte. O prezentare adecvata a rolului si o distributie echitabila a activitatilor, a responsabilitatilor intre parteneri, dar si in conformitate cu experienta acestora, ar trebui sa conduca la evitarea oricaror neintelegeri in timpul derularii proiectului. Elaborarea bugetului In ghidul pus la dispozitie de finantator se specifica tipul de cheltuieli si venituri eligibile, precum si ce trebuie avut in vedere pentru elaborarea capitolelor de cheltuieli si a capitolelor de venituri ce rezulta din activitatile proiectului.
contributia in natura a beneficiarului si daca aceasta este luata in considerare cand se calculeaza finantarea nerambursabila. Contributia in natura se refera la : • parte; • • • corporatist. Ceea ce trebuie sa nu uitam este ca o finantare nerambursabila reprezinta o plata directa a unei activitati sau proiect care nu are natura comerciala. O finantare din fonduri nerambursabile asigurata de Comisia Europeana si, in general, de la orice institutie donatoare necesita un efort financiar sau in natura (acolo unde este cazul) si din partea solicitantului. Cu alte cuvinte, institutia donatoare cofinanteaza proiectul. In apelul pentru propuneri se specifica intotdeauna bugetul total al programului, iar in cele mai multe cazuri suma minima si maxima ce va fi finantata de Comisia Europeana per proiect, precum si procentul de cofinantare. In cele mai multe cazuri, institutia donatoare va prezenta o schema (un formular) pentru prezentarera bugetului. Dar, fie ca este vorba de o finatare de Comisie sau de alta institutie donatoare, lista activitatilor minutios descrisa in propunere va fi ghidul nostru in elaborarea bugetului. O astfel de schema poate cuprinde urmatoarele elemente:    Costuri de pregatire a proiectului Costuri de personal (resurse umane) Ivestitii/echipamente 26 mijloace fixe; materii prime; munca voluntara din partea unei persoane particulare sau organism pamant, proprietati imobiliare in intregul acestora sau doar in
Costuri operationale Costuri generale Costuri de calatorii si diurna Cheltuieli pentru publicatii si documentatie Cheltuieli pentru seminarii si conferinte Costuri externe (consultanti, studii etc). Este foarte important sa consultati ghidul pus la dispozitie de institutia donatoare cu privire la categoriile de cost. Ghidul solicitantului difera de la un program la altul, de aceea trebuie respectate intocmai indicatiile pentru alcatuirea bugetului, pentru ca numai acele categorii de costuri prevazute in ghid, cu descrierile corespunzatoare vor fi eligibile. Descrieri posibile de categorii de costuri intr-un asemenea ghid: Costuri referitoare la pregatirea proiectului Este cazul costurilor legate de realizarea propunerilor de proiect (de ex: timpul pentru elaborarea propunerii de proiect, costuri de calatorie pentru intalnirea cu partenerii straini etc), care se fac inainte de trimiterea propunerii. Aceste costuri pot fi eligibile sau nu. Se poate ca ghidul institutiei donatoare sa mentioneze clar ca numai costurile facute si facturile care sunt datate dupa inceperea oficiala a proiectului (de obicei, data cand acordul de finantare a fost semnat de parti) vor fi costuri eligibile. Este posibil ca si costurile de pregatire sa fie eligibile, dar vor fi considerate contributia promotorului de proiect. Este posibil ca parte din aceste costuri de pregatire sa fie eligile si considerate finantare nerambursabila din partea institutiei donatoare. Costurile de personal Costurile de personal se refera la salariile si toate taxele platite pentru membrii personalului pe statul de plata al organizatiei coordonatoare si al partenerilor de proiect. Aceste costuri pot include salariile brute la care se adauga toate taxele legale si contributiile la buget pe care organizatia le plateste pentru 27
angajatul sau. Este important sa mentionam cu exactitate cifrele din inregistrarile contabile intrucat, in multe cazuri, institutia donatoare poate cere prezentarea dovezilor pentru plata salariilor si a contributiilor la asigurarile sociale. Managerul de proiect calculeaza costurile reale de personal aferente proiectului prin multiplicarea unitatii de cost (de exemplu: costuri de personal /ora sau zi) pentru fiecare membru al echipei cu numarul de ore sau zile ce le va lucra in cadrul proiectului. Este util sa mentionam in propunere ce tip de specialisti sau functii sunt necesare pentru a se realiza proiectul si sa calculam sumele alocate. Daca au fost deja alese persoanele este bine sa se scrie numele lor (uneori este obligatoriu), inclusiv, sa se prezinte CV-urile lor. Costurile de personal pentru echipa ce nu este platita direct de organizatia-coordonator de proiect si de organizatiile partenere ar putea sa fie eligibile in cadrul acestui capitol de costuri. Acest lucru inseamna ca toate facturile platite unei firme de resurse umane, care are drept angajati persoane ce muncesc temporar pentru organizatia coordonatorului de proiect sau a partenerilor, pot fi incluse la capitolul costuri externe. Costurile de personal nu trebuie sa le depaseasca pe cele general acceptate de piata in cauza si nici pe cele practicate de organizatia coordonator sau partener de proiect. Investitii/echipamente Multe programe permit coordonatorului de proiect si organizatiilor partenere sa cumpere echipamentele pe care le considera necesare pentru proiect (ex : calculatoare, mobila de birou, fotocopiator etc.). Unele programe permit sa se includa si cheltuieli pentru renovarea unui spatiu corespunzator nevoilor proiectului. Achizitionarea de cladiri si terenuri este, de obicei, neeligibila. Alte categorii de cheltuieli (de ex : achizitionarea de patente, licente) pot fi de regula eligibile. Ele trebuie indicate chiar din propunerea de proiect sau aprobate ulterior de institutia donatoare in timpul derularii proiectului.
In elaborarea bugetului si, mai tarziu, in cadrul punerii in aplicare a proiectului si in faza de raportare, trebuie sa se tina seama de faptul ca echipamentele trebuie sa aiba, de exemplu, certificate de origine din statele membre UE sau tarile candidate. Costuri operationale Aceste costuri sunt legate de consumabilele/materiile prime, etc., absolut necesare in executarea proiectului (de exemplu: hartie pentru multiplicare, telefoane, internet, costuri postale, carti de vizita, tiparirea de coli cu antet). Costuri administrative Costurile administrative includ: • cheltuieli generale pentru spatiile folosite, fie pentru coordonare si administrare, fie pentru derularea celorlate activitati adiacente proiectului (de exemplu: chirie, incalzire, iluminat, intretinere si curatenie); • costuri facute de organizatie in mod obisnuit si care nu pot fi identificate distinct ca fiind legate de proiect (de exemplu: telefon si fax, costuri postale, asigurari etc). Aceste costuri pot fi justificate facand uz de sistemul de contabilitate in vigoare, prin inregistrarile contabile tinute de organizatiile coordonatorului de proiect si partenere. Costuri de diurna si calatorie Costurile de calatorie care sunt direct legate de anumite activitati si sunt descrise in propunerea de proiect pot fi eligibile. Este foarte importanta respectarea intocmai a ghidului institutiei donatoare . Beneficiarul este de obicei obligat sa cumpere biletul de calatorie cu avionul la clasa economic. In cazul deplasarilor in strainatate se mentioneaza in ghid alocatia maxima zilnica - diurna (cazare la hotel, mese, transport in localitate, etc.).
Cheltuieli pentru publicatii si documentatii Multe programe permit cheltuieli lgate de publicarea de brosuri, manuale, CD – ROM – uri specializate, achizitionarea de documentatie de specialitate, inclusiv cheltuieli de traducere. Cheltuieli pentru organizarea de seminarii si conferinte Astfel de costuri se refera la inchirierea de sali de seminar, costuri de traducere si protocol legate de seminarii si coferinte, etc. Costurile externe se refera la toate cheltuielile care reflecta plata consultantilor ce lucreaza in cadrul proiectului si nu fac parte din angajatii organizatiilor coordonator sau partener de proiect. Managerii de proiect pot comanda studii si consulta experti. Pentru plata expertilor, costurile unitare (persoana/zi) trebuie sa fie justificate daca depasesc anumite scari valorice care sunt mentionate in ghidul solicitantului. In majoritatea proiectelor finantate de institutiile donatoare, managerul de proiect si alti parteneri de proiect pot include in bugetul provizionat si in rapoartele financiare numai TVA–ul care nu poate fi refinantat sau compensat de autoritatile financiare nationale (TVA-ul nerecuperabil). Pregatirea anexelor De obicei institutia donatoare va cere de la solicitantii unei finantari sa includa anumite documente ca anexe la propunerea de proiect. Astfel de anexe pot fi:  Matricea cadrul logic (schema proiectului);  Exprimarea interesului din partea organizatiilor partenere;  Statutul organizatiei care si-a asumat rolul de coordonator de proiect;  In cazul firmelor, copie dupa certificatul de inregistrare de la Registrul Comertului;  CV-urile managerului de proiect, expertilor, consultantilor;
 Copii
financiare pe ultimii 3 ani, din care sa rezulte ca organizatiile partenere sunt solvabile etc. Solicitantii si partenerii pot atasa orice anexa pe care o considera necesara pentru a demonstra cele afirmate in proiect (planuri topografice, hartii, conventii, fotografii, lucrari de specialitate, etc.). Una dintre anexele cu foarte mare importanta este matricea cadru logic. Ea reprezinta o metoda de prezentare a continutului unui proiect intr-un mod in care este posibila stabilirea logica si sistematica a obiectivelor proiectului. Continutul matricei carul logic si al cererii de finantare sunt strans legate, de aceea va recomandam ca, atunci cand pregatiti o cerere de finantare sa verificati corelatiile intre aceste documente. Matricea cadru logic se elaboreaza in faza de pregatire a proiectului (chiar inaintea conceperii lui), dar este utilizata si joaca un rol important si in toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv in implementare si evaluare). In faza de pregatire, matricea va fi mai concisa. In timpul implementarii ea va fi dezvoltata treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (de exemplu: activitati, indicatori). Matricea cadru logic constituie si punctul de plecare in dezvoltarea altor instrumente ca:  Bugetul detaliat;  Alocarea responsabilitatilor;  Planul de implementare;  Planul de monitorizare. Alaturat va anexam un model de matrice cadru logic continand
Trimiterea/depunerea propunerii de proiect Inainte de a trimite o propunere de proiect:  Verificati cu atentie la ce adresa trebuie trimisa propunerea;  Verificati numarul de copii (pe suport de hartie, electronic, legate sau nu) care trebuiesc trimise;  Verificati daca este necesar sa se mentionaze pe plic/colet original sau copie;  Verificati daca trebuie respectat un sistem special, cum ar fi plic dublu;  Si, nu in ultimul rand, verificati daca solicitarea de finantare este completa si are toate documentele cerute ca anexe.
CAPITOLUL III MANAGEMENTUL PROIECTELOR 3.1 Managementul proiectelor. Concept 3.2 Ciclul de viata al proiectului 3.2.1 Faza de initiere a proiectului; 3.2.2 Faza de planificare a proiectului; 3.2.3 Faza de executie a proiectului; 3.2.4 Faza de control a proiectului; 3.2.5 Faza de inchidere a proiectului.
3.1. Managementul proiectelor. Concept Managementul de proiect reprezinta procesul de coordonare a activitatilor interdependente pentru a se asigura atingerea obiectivelor proiectului: • • • • in conformitate cu un anumit standard la timp in limitele bugetului folosind resursele de care dispune organizatia.
Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea obiectivelor de proiect: • • • planificarea organizarea şi executarea controlul
Orice proiect trebuie să: P - conducă la atingerea performanţei dorite C - proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor bugetului prevăzut T - să se încadreze în termenul prevăzut S - să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute În general costul (C) unui proiect creste liniar cu P, T şi S. 33
3.2. Ciclul de viaţă al proiectului În „Viaţa” unui proiect există 5 faze definitorii, după cum urmează: o faza de iniţiere a proiectului; o faza de planificare a proiectului; o faza de execuţie a proiectului; o faza de control a proiectului; o faza de încheiere. 3.2.1 Faza de initiere a proiectului Atunci când ne gândim ce etape ar trebui să parcurgem pentru elaborarea unei cereri de finanţare, trebuie să avem în vedere faptul că, în covârşitoarea majoritate a cazurilor, finanţarea care se solicită este necesară pentru derularea unui anumit proiect. Plecând de la acest lucru, este normal să ne gândim care este motivul pentru care membrii unei organizaţii, oricare ar fi aceasta îşi propun să demareze un proiect. Neluând în considerare cazurile în care dorinţa de a face rost de bani pentru o organizaţie este elementul care îi determină pe unii să ia decizia de a desfăşura un proiect, în mod normal motivul trebuie să îl reprezinte existenţa unei probleme pe care membrii organizaţiei respective îşi propun să o rezolve. În esenţă procesul de elaborare a unui proiect şi de scriere a unei cereri de finanţare începe prin a identifica o problemă a comunităţii sau organizaţiei, care trebuie soluţionată. Odată acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit a rezolva problema identificată, respectiv: scopul, obiectivele, activităţile, planul de evaluare şi bugetul. Stabilirea acestor elemente ne permite să avem datele necesare pentru a căuta finanţatorul căruia să ne adresăm. În concluzie următorul pas îl constituie cercetarea pieţei finanţatorilor. În final de îndată ce am hotărât cui să ne adresăm pentru a solicita fonduri, neam convins că suntem eligibili pentru finanţatorul respectiv, că putem satisface toate cerinţele acestuia, nu ne rămâne decât să redactăm cererea de finanţare în forma solicitată de către finanţator.
În concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanţare cuprinde la rândul ei 5 etape esenţiale : a) identificarea problemei; b) stabilirea elementelor esenţiale ale proiectului; c) cercetarea pieţei finanţatorilor şi stabilirea finanţatorului căruia urmează să ne adresăm cererea de finanţare; d) redactarea cererii de finanţare; e) elementele secundare ale proiectului. 3.2.2 Faza de planificare a proiectului De ce este necesară planificarea ? Motivele pentru care este necesară planificarea unui proiect sunt
următoarele : - reduc incertitudinile; - creşte eficienţa în realizarea proiectului; - membrii echipei de proiect înţeleg mai bine ce obiective au; - se stabilesc nişte repere în raport cu care se poate urmări şi controla derularea proiectului; - se economiseşte timp; - se realizează o ordine de priorităţi a activităţilor în cadrul proiectului. Chiar dacă, aparent, planificarea consumă timp, o bună planificare va contribui la eliminarea pierderilor de timp în faza de execuţie a proiectului, ducând în final la economisirea timpului. Procesul de planificare a unui proiect cuprinde următoarele etape: - alegerea unei echipe care face planificarea; - stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului; - stabilirea sarcinilor; - analiza resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor (oameni, echipament, consumabile, etc.); - formarea echipei de proiect ţinând cont de cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini; - stabilirea unui program de activităţi; - stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului şi de măsurare a progresului realizat; - elaborarea bugetului; 35
3.2.3 Faza de executie a proiectului Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a evaluat propunerea si proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa negocierea cu institutia donatoare a activitatilor si bugetului si semnarea contractului de finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului. Aceasta cuprinde:  Lansarea oficiala a proiectului;  Organizarea eficienta a echipei de proiect;  Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei;  Comunicarea eficienta. Lansarea oficiala a proiectului De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care isi urmareste obiectivele. In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start necesita mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar putea avea atat un rol de informare, fiind totodata unul festiv.
Organizarea eficienta a echipei de proiect MANAGERUL DE PROIECT Managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii schimbării. Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are foarte puţin timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un termen finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite. Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare. Un manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii. Marea majoritate a managerilor sunt specializaţi într-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatorică destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializaţi într-
un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a facilita contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului. Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze activităţi din cadrul proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale managerului unei firme. Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers şi unic de calităţi şi competenţe. Calităţi:  să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului
proiectelor  să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează beneficiile proiectului  să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei  să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra proiectului. Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să dispună de câteva competenţe:  a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite  a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului  a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :  sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de desfasurare a proiectului (intalnirea de inceput, intalniri in timpul derularii proiectului, intalnirea de final) si sa semneze procesele – verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;  sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene, atunci cand trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanti externi (de exemplu: necesitatea organizarii licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor, daca valoarea acestora depaseste o anumita limita);  sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform programului initial; 37
 sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite in timpul derularii proiectului. ECHIPA DE PROIECT Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri. Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună. Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup. Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii. Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza. Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare, dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:  dificultatea activităţilor de proiect;  disponibilitatea persoanelor potrivite;  tipul proiectului. Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea 38
majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane. În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol esenţial este să asigure o coordonare eficientă între toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi componenţa acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea membrilor potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea nu va fi ferită de dificultăţi. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componenţa acesteia de la managerul general. Există situaţii când membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar. Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între membrii echipei. Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente din timp şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectaţi pe criterii funcţionale. Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele
competenţelor funcţionale. Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă. 39
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de includere în echipă:  persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare ;  persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor;  să aiba capacitatea de a se integra rapid în echipă. A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină uşoară. Pentru aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a fost comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor de perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare. Componenţa echipei reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un inginer de structură, un specialist în instalaţii electrice, sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se acorde atenţie mare componenţei pe specialităţi a echipei. Unii manageri de proiect, fără experienţă consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii din echipă. În practică acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect să ştie să spună specialiştilor din echipă ce trebuie să facă. 3.2.4 Faza de control a proiectului Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului este respectarea planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea considera ca dupa o planificare foarte meticuloasa este de presupus ca membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge de la sine. Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara conform programului de executie. Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie respectate urmatoarele cerinte:  Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui; 40
 Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul. Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire la activitatile din cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a monitoriza inseamna a intampla. La ce serveste monitorizarea Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi:  derularea activitatilor prin comparatie cu planul;  volumul de munca;  calitatea muncii;  cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in buget;  cooperarea intre membrii echipei de proiect. Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati:  comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se afla acesta si a schimbarilor ce se impun;  informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in care se afla proiectul;  asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac;  asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul curent al proiectului si cel original. Caracteristicile unui sistem de control al proiectului Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru activităţi de bază: o planificarea performanţelor; o urmărirea performanţelor planificate; o compararea performanţelor efective cu standardele; o adoptarea măsurilor necesare. Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor în raport cu indicatorii planificaţi este diferită. Modalităţile de evaluare a performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele. 41 cerceta ceea ce se intampla in timp ce se
Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaţii. Caracteristicile unui sistem de control: utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o maximizare a utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să răspundă la câteva întrebări:  Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?  Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu mare atenţie?  Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie să se exercite controlul? concentrarea controlului asupra aspectelor importante Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de muncă. De regulă, situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate. determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie concentrat asupra reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării. Dacă datele nu declanşează o reacţie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare. viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemului de control trebuie să fie cât mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient. controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.
flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura proiectului. economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu minim de efort. Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple. Măsurarea performanţelor Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a sferei de activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în realizarea activităţii e măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter intelectual, măsurarea devine imposibilă. Realizarea sistemului de măsurare În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine acele comportamente dezirabile. Acest sistem de măsurare realizat pentru a fi eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii: relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care influenţează desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu nu are importanţă câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă după lansare orice modificare devine importantă. complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi factorii importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă parametrii modificaţi, nu trebuie să cădem în extrema de a ajunge să omitem probleme importante.
rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu viteza schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza lor să fie oportune. simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui volum minim de date. Tipuri de sisteme de măsurare Există trei tipuri de măsurare a proiectelor: a) Sistemul de măsurare a procesului - se concentrează asupra  volumul activităţii  viteza de lucru  calitatea activităţii prestate  satisfacerea consumatorilor Trebuie să precizăm: În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.: când solicităm oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă de proastă calitate. Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem de informaţiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacţia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.
b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale Punctele b) si c) urmăresc tehnici de măsurare a performanţelor angajaţilor. Pentru executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei obţinute. Pentru manageri: indicatori de performanţă ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaţilor, costuri.
Sistemul de raportare a situaţiei proiectului Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea fiecărui proiect într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea stării proiectului se face în şedinţe de analiză a situaţiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:  Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?  Care sunt activităţile ce trebuie întreprinse in situatia de fata?  Care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile? Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a progreselor inregistrate dar si a problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul proiectului poate sa descopere discrepantele intre ceea ce a fost prevazut in planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa prevada in detaliu fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul proiectului. Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in adunarea tuturor informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia donatoare. Aceasta poate fi narativa si financiara. Raportarea narativa In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat tuturor partenerilor informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce au fost desfasurate, precizeaza si justifica eventualele abateri de la planul initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei activitati. Este important ca descrierea sa fie plina de acuratete. Raportarea narativa trebuie sa fie insotita de documente justificative. Documentele justificative raman, de regula, in original la coordonatorul de proiect si la parteneri (in functie de cine a desfasurat activitatea sau subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii ale acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor studii cand se pot chestiona sute sau chiar mii de entitati) atunci in copie se pot trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original vor fi puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru
verificare, chiar si dupa incheierea perioadei de finantare, pe intreaga perioada ce este mentionata in contractul/acordul de finantare. Raportarea financiara Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a Bancii Nationale din tara in care s-a efectuata cheltuiala De Europeana afiseaza pe internet exemplu, Comisia la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb intre euro si alte monede, care poate fi indicata in contractele de finantare ca rata luata in calcul pentru raportarea financiara. Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este important sa se verifice cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare categorie de cost trebuie sa se verifice cat a fost cofinantat si daca procentul este cel aprobat prin acordul de finantare. Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie insotite de documente justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri de plata, buletine de schimb valutar, certificate de origine a marfurilor etc). Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare solicita copii ale documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau pe o perioada specificata in contractul de finantare, dupa incetarea finantarii, poate solicita consultarea acestor documente. In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest termen este de 5 ani de la incetarea contractului de finantare.
3.2.5 Faza de incheiere a proiectului Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al proiectului. Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a proiectului semnalează faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie încheiat. În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de muncă este ridicat.
Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt mai mari decât cele întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului. Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În această fază a proiectului, aceste calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi celelalte etape ale ciclului de viaţă al proiectului. În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfărşit proiectul. Ei trebuie să urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să verifice finalizarea contractelor. Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte:  încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii, clienţii şi alte terţe părţi care contribuie la realizarea proiectului şi care solicită o înştiinţare prealabilă a finalizării proiectului;  încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect;  obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele proiectului;  verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat în termenele de execuţie, în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor tehnice;  colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi utilizată în viitor pentru îmbunătăţirea altor proiecte;  elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că obiectivele proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare;  încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe. De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se realizeze un audit al implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi incluse în raportul final.
Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la sfarsitul perioadei de derulare a proiectului sa se faca un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au fost declarate. Pentru acest motiv este foarte important:  sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si veniturilor (unde este cazul);  sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile efectuate (chiar daca compartimentul contabilitate pastreaza originalele);  sa indosariarti cheltuielile pe categorii;  sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc. Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare a « istoriei » proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane poate să îl consulte în vederea studierii progresului şi a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de elaborare a raportului final. Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele finale : • • • • succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare); organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor proiectului; evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului; recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la
continuarea sau încetarea proiectului. În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia proiectului de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în continuare, următorii doi-trei ani.
CAPITOLUL IV FINANTAREA NERAMBURSABILA. COFINANTAREA
4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri? 4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile? 4.3. Care sunt principalii finantatori? 4.4. Ce este un grant? 4.5. Ce doresc finantatorii? 4.6. Am nevoie de parteneri? 4.7. Cofinantarea
4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri?
Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati - importante pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social - din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista resurse financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare profesionala, sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al autoritatilor publice) sau din domenii in care exista in mod traditional o nevoie de resurse financiare mai mare decat disponibilitatile (de exemplu, activitatile cu caracter social). Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Romaniei de alte state sau institutii internationale. Sistemul finantarilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avand caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea
rezolvarii unor situatii exceptionale in care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane si materiale necesare pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o intreaga metodologie specifica care trebuie respectata in procesul de acordare a finantarilor si prin care se urmareste implementarea unor elemente de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii similare intalnite in alte state. 4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile? Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de finantare nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia: A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din resursele sale. In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului. B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. Finantatorul contine un lanseaza in mod public programul ghid al programului (explicand mai de finantare detaliat ce
respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,
intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6, 12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului. C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv. D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila. E. Etapa finala este cea de evaluare. 4.3. Care sunt principalii finantatori? Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola).
4.4. Ce este un grant? Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume. 4.5. Ce doresc finantatorii? Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane. Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare. 4.6. Am nevoie de parteneri? Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali. Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod obligatoriu acest lucru.  in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita.  in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla existenta a unei organizatii partenere - este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime. Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care realizeaza proiectul. Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sasi atinga scopul.
In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane. Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal. Cum arata un contract de parteneriat? Va prezentam in continuare un model de declaratie de parteneriat intalnit in programele de finantare derulate de Uniunea Europeana. Bineinteles, daca pachetul informativ oferit de finantatorul care va intereseaza cuprinde un alt model, este obligatorie utilizarea acestuia din urma. Cum pot construi un parteneriat viabil? Pentru a construi o relatie de parteneriat viabila ar trebui sa aveti in vedere urmatoarele aspecte: A. Alegeti activitati care raspund cat mai bine obiectivelor programului de finantare asa cum sunt ele prezentate in cadrul ghidului programului. B. Acordati timp suficient analizei activitatii/activitatilor pentru care doriti sa organizati un parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari si punctele slabe, avantajele si dezavantajele pe care le inregistreaza organizatia solicitanta in desfasurarea acestor activitati, tinand cont de contextul economic si social de ansamblu in care functioneaza ea. Partenerul/partenerii trebuie sa compenseze punctele slabe si dezavantajele solicitantului, astfel incat sa se raspunda si unor necesitati manifestate in mediul social in care va functiona activitatea (crearea de noi locuri de munca, atragerea unor categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larga a informatiilor despre proiect etc. dupa caz).
C. Selectati cu atentie organizatiile care pot indeplini aceste conditii si
care raspund criteriilor de eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.) alegand, in masura posibilului, parteneri cu care ati avut colaborari anterioare cat mai reusite - pe care va trebui sa le prezentati pe scurt in proiect - si cu care sunteti cat mai siguri ca puteti colabora si in activitatile pentru care solicitati finantare. Partenerii participanti in proiect trebuie sa participe inclusiv la realizarea proiectului care va participa la licitatie. Ce pasi trebuie intreprinsi in vederea participarii la licitatii? Dupa ce v-ati hotarat sa apelati la o finantare de acest gen, trebuie sa parcurgeti urmatoarele etape: A. Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul activitatilor dorite de dumneavoastra. B. Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare. Descrierea detaliata a programului trebuie studiata cu atentie, astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va poate fi de folos si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitatie.
C. Completati
documentele necesare ca anexe obligatorii in cadrul proiectului. O atentie trebuie acordata informatiilor suplimentare - nesolicitate expres de finantator - care pot fi utilizate ca argumente in favoarea proiectului dumneavoastra (studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale in domeniile vizate de proiect etc.). Este recomandat sa incheiati aceasta etapa cu cel putin cateva zile inainte de data limita de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea finala.
D. Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data
limita. In general, aceasta data limita se refera la ziua si ora la care proiectul este primit si inregistrat in evidentele finantatorului ca participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul solicitantului catre finantator (data postei). Aceasta situatie trebuie
avuta in vedere de la inceput in planificarea realizarii proiectului, tinand cont de faptul ca serviciile de curierat (Posta Romana sau firmele private) au nevoie de cel putin 24 de ore pentru transportul coletelor intre localitati aflate in judete diferite.
E. Analizati
licitatiei, Pentru
contractului de finantare intre finantator si solicitantul care a depus castigator. proiectele necastigatoare, momentul analizei punctajului obtinut de proiect, etapa esentiala in cazul in care intentionati sa depuneti un alt proiect. Intre anumite limite, aceste concluzii sunt utile si atunci cand sunteti interesat ulterior de un alt program de finantare, chiar oferit de alt finantator. Aici mai pot fi adaugate cateva sfaturi utile: 1. Acordati finantare. De regula, in faza de inceput a proiectului este posibila aparitia unor situatii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca urmare a capacitatii reduse de identificare clara si completa a tuturor informatiilor si documentelor necesare si utile pentru proiect. In plus, licitatiile de proiecte sunt lansate, uneori, cu putin timp inainte de termenul limita de depunere a proiectelor, iar centralizarea informatiilor necesare poate solicita un volum de munca suficient de mare pentru a justifica acordarea unui interval important de timp pentru realizarea proiectului.
necesara pentru dumneavoastra (achizitia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activitati existente, initierea de noi activitati etc.) si care poate fi adaptata pentru cerintele specifice ale finantatorului, in loc de a imagina o activitate pornind de la cerintele ghidului de finantare. Astfel, veti economisi din timpul si efortul uman necesar pentru documentarea activitatii vizate care, fiind bine cunoscuta de dumneavoastra, poate fi prezentata si argumentata complet si convingator.
3. Stabiliti o persoana care sa aiba in responsabilitate realizarea proiectului de finantare si un grup de colaboratori - in particular o persoana pentru legatura cu partenerul/partenerii din cadrul proiectului (de regula, este nevoie de mai multe persoane pentru a aduna in timp util toate informatiile necesare). 4. Acumulati din timp toate informatiile semnificative care pot argumenta avantajele proiectului realizat de dumneavoastra. 5. Clarificati in detaliu care sunt informatiile solicitate in cadrul cererii de finantare, inclusiv prin realizarea unor contacte si discutii cu persoanele special desemnate in acest scop de catre finantator. Ce contine pachetul informativ? Pachetul informativ contine, in general: A. Ghidul programului (ghidul solicitantului); B. Formularul cererii de finantare; C. Formularele finantator si documentelor programul anexe, de care pot diferi de functie buget de al finantare: modelul
proiectului (uneori inclus in corpul cererii de finantare), matricea logica a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, modelul de CV acceptat pentru membrii echipei proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care urmeaza sa fie incheiat intre finantator si organizatiile castigatoare ale licitatiei de proiecte, anuntul de lansare a programului de finantare etc. Cum construiesc bugetul unei activitati? Pentru a realiza un buget cat mai realist aveti in vedere urmatoarele aspecte: A. Includeti toate cheltuielile absolut necesare. Bugetul trebuie sa fie fezabil - trebuie sa asigure functionarea activitatii in economia reala, nu doar pe hartie - deci trebuie stabilite si estimate cat mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli respective, necesare in pentru de realizarea calitate obiectivelor necesare in activitatilor proiect. conditiile
Orice omisiune esentiala duce, in faza de implementare efectiva, fie
la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate, de multe ori echivalenta cu anularea proiectului, fie la solicitari de modificare a bugetului, acceptate de finantatori in mod exceptional si doar intre anumite limite. B. Nu supradimensionati au limite cheltuielile maxime peste strictul de necesar. Rezervele pentru situatii neprevazute, atunci cand pot fi incluse in buget, acceptate finantator. In afara de cheltuielile strict necesare, finantatorii nu sunt dispusi sa finanteze decat cheltuieli derivate sau legate de functionarea programului de finantare in ansamblu - cheltuieli de publicitate ale fiecarui proiect, cheltuieli de evaluare periodica a stadiului implementarii fiecarui proiect castigator etc., iar finantatorul nu ezita sa solicite modificarea bugetului atunci cand considera nejustificat de mari anumite cheltuieli (un posibil efect secundar al acestor modificari poate fi diminuarea contributiei proprii a solicitantului pana la un nivel la care proiectul devine neeligibil) sau decide sa acorde o suma mai mica decat cea solicitata initial prin proiect.
C. Nu va stabiliti ca obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofera
finantatorul unui proiect. Pentru ca organizatia dumneavoastra sa obtina sume mai mari sub forma de finantari nerambursabile, depuneti mai multe proiecte, in cadrul aceluiasi program de finantare (dar pentru alte proiecte) sau in cadrul altor programe (totusi, finantatorii nu acorda sume pentru activitati care sunt finantate in paralel din sumele obtinute de la alt finantator sau din sursele solicitantului).
D. Asigurati
proprie),
documente ca dispuneti de bunurile materiale si personalul (asanumita "contributie in natura") precum si de resursele financiare care reprezinta, ca valoare totala in bugetul proiectului, cel putin procentul minim solicitat de finantator. Incercati sa asigurati un nivel al acestei co-finantari mai mare decat procentul minim solicitat; o contributie proprie mai mare poate indica finantatorului interesul si seriozitatea cu care solicitantul trateaza activitatile din proiect (solicitantul este dispus sa riste o parte mai mare din
propriile resurse in proiect) si asigura o marja de siguranta in cazul cand bugetul trebuie modificat la solicitarea finantatorului. E. Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finantator (de regula, aceasta suma se acorda in mai multe transe) sa soseasca. Contributia proprie a solicitantului trebuie sa poata acoperi cheltuielile de functionare ale proiectului in aceasta perioada.
F. Tineti cont de faptul ca intregul proces de evaluare a proiectelor
participante la licitatie, incheiere a contractelor de finantare si incepere efectiva a finantarii prin acordarea sumei solicitate dureaza cateva luni. Acest interval poate influenta unele categorii de cheltuieli; estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie sa tina cont de modificarea conjuncturii economice care poate interveni in aceasta perioada. G. Finantatorul aminteste, uneori, in cadrul prezentarii proiectului posibilitatea echipamente solicitantilor din tara de de a achizitiona a pentru proiect origine finantatorului.
Este recomandat sa apelati la aceasta solutie atunci cand dispuneti de oferte competitive. Ce se intampla dupa castigarea unei finantari nerambursabile (grant)? Dupa ce proiectul depus de organizatia solcitanta este aprobat spre finantare, vor avea loc urmatoarele actiuni: A. Se semneaza contractul de finantare, in urma unei intalniri de informare detaliata a beneficiarilor (castigatorii licitatiei de proiecte) organizate de finantator. B. Se acorda prima transa din suma totala acordata ca finantare nerambursabila (dupa eventualele modificari ale bugetului) si se incepe activitatea proiectului. C. Beneficiarul realizeaza rapoarte periodice, care sunt remise spre analiza si aprobare finantatorului. D. in urma aprobarii rapoartelor periodice, sunt acordate celelalte transe din suma totala.
E. Finantatorul poate efectua verificari la locul de desfasurare a proiectului; informatiile obtinute astfel vor fi utilizate in evaluarea proiectului. F. Dupa finalul proiectului, se realizeaza evaluarea finala a acestuia; la aceasta activitate participa atat beneficiarul cat si finantatorul. In ce conditii pot primi banii dupa castigarea unui proiect? Trebuie tinut cont de anumite aspecte: 1. Suma obtinuta poate diferi de suma solicitata initial, in cazul in care finantatorul a solicitat modificarea bugetului. 2. Finantarea va fi obtinuta numai dupa semnarea contractului de finantare intre finantator si beneficiar (castigator al licitatiei). 3. De obicei, finantarea se acorda in mai multe transe, a caror valoare este stabilita in contractul de finantare. Prima transa este obtinuta imediat dupa semnarea acestui contract (desi uneori pot aparea situatii cand proiectul incepe conform planificarii aprobate in proiect, dar finantatorul nu a reusit sa acorde prima transa); fiecare transa suplimentara se acorda numai dupa aprobarea de catre finantator a unor rapoarte periodice realizate de catre beneficiar. 4. Nerespectarea prevederilor contractului de finantare poate duce la intreruperea platilor efectuate de finantator, contributia acestuia poate fi diminuata, sau finantatorul poate solicita plata partiala sau in totalitate a sumelor deja platite. Ce contine un contract de finantare? Un contract de finantare detaliaza relatiile dintre finantator si beneficiar (solicitantul al carui proiect a fost declarat castigator). Iata in continuare modelul unui asemenea contract de finantare. Bineinteles, fiecare finantator utilizeaza un model propriu, care poate diferi ca forma, structura sau continut de aceste exemple; in esenta insa, veti regasi aproximativ aceleasi categorii de informatii.
Ce relatii trebuie sa am cu finantatorul? In principiu, respectati un model de buna practica caracterizat de: 1. transparenta; 2. schimb permanent de informatii cu finantatorul; 3. respectarea regulilor stabilite de finantator.
4.7. Cofinantarea Definitie Partea de finantare care trebuie asigurata de fiecare dintre partile implicate intr-un contract de finantare (finantator, respectiv solicitant si parteneri), in cazul unui contract de finantare nerambursabila. Ce cofinantare îti trebuie ca sa faci un proiect ? Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie sa acopere cheltuielile neeligibile, precum si cofinantarea. Cofinantarea poate fi reprezentata si de contributia în natura a beneficiarului, asa cum este prezentata în Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor si în Ghidul Solicitantului. De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect în parte vor fi stabilite de catre Autoritatile de Management în conformitate cu regulile nationale de eligibilitate. Astfel, în momentul lansarii unei „cereri de proiecte”, Autoritatea de Management va face cunoscuta si lista cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte.
CAPITOLUL V INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE 5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare 5.2. Asistenta structurala: Interventiile 5.3. Initiative Comunitare 5.4. Actiuni Inovative 5.5. Proceduri de programare 5.6. Procesul de implementare 5.7. Regiuni defavorizate
5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare Fondurile Structurale In prezent, patru Fonduri Structurale permit Uniunii Europene sa ofere asistenta financiara nerambursabila pentru a rezolva problemele structurale economice si sociale. Cele patru Fonduri Structurale nu constituie o sursa unica de finantare in cadrul bugetul Uniunii, ci fiecare fond acopera zona sa tematica specifica. Fondul European de Dezvoltare Regionala (European Regional
Development Fund - ERDF) a fost infiintat in 1975 si a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunitatii. Obiectivele ERDF sunt, in principal, promovarea dezvoltarii si ajustarii structurale a regiunilor a caror dezvoltare este ramasa in urma si sustinerea reconversiei economice, redezvoltarea si dezvoltarea zonelor cu probleme structurale, inclusiv regiunile industriale in declin, zonele urbane in dificultate, zonele aflate in criza, precum si zonele dependente de pescuit sau de servicii. Poate finanta proiecte de infrastructura, investitii care creeaza locuri de munca, investitii ITC, proiecte locale de dezvoltare, ajutoare pentru IMMuri, etc.
Fondul Social European (European Social Fund - ESF) a fost infiintat in 1958. In scopul de a intari coeziunea economica si sociala si de a contribui la implementarea “Strategiei europene privind ocuparea fortei de munca”, ESF are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare pentru someri si muncitori in Piata Unica, prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la schimbarile industriale, in particular prin instruire vocationala si reinstruire, precum si prin sistemele de recrutare. Sectiunea de Orientare a Fondului European de Garantare si Orientare pentru Agricultura (Guidance Section of the European Agricultural Guidance and Guarantee fund - EAGGF – Guidance), de asemenea infiintat in 1958, finanteaza masuri de dezvoltare rurala si ajutoare pentru fermieri, in special in regiuni cu intarzieri in dezvoltare. Este destinat imbunatatirii eficientei structurilor de productie, procesare si marketing al produselor agricole si forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Sectiuna de Garantare a acestui fond (EAGGF – Guarantee) sustine dezvoltarea rurala in cadrul Politicii Agricole Comune in alte zone ale Uniunii. Instrumentul Financiar de Orientare in domeniul Pescuitului (Financial Instrument for Fisheries Guidance – FIFG), infiintat in 1993, contribuie la adaptarea si modernizarea industriei pescuitului prin indepartarea capacitatilor in surplus si orientarea industriei catre sustinerea unei dezvoltari integrate a regiunilor costiere dependente puternic de pescuit. Fondul sustine actiuni avand ca scop atingerea unui echilibru sustinut intre resurse si exploatare; promovarea dezvoltarii intreprinderilor viabile economic in sectorul pescuit; imbunatatirea aprovizionarii pietei si cresterea valorii adaugate la produsele din peste si acvacultura prin procesare; revitalizarea industriilor care depind de pescuit si acvacultura. In afara de finantarea innoirii flotei si investitiilor industriale, fondul finanteaza masurile avand ca scop cautarea de noi piete si de sectoare alternative de activitate. Fondurile Structurale nu finanteaza proiecte individuale separate. Ele finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale trasate impreuna de regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de Comisie pentru intreaga Uniune Europeana.
Fondul de Coeziune Fondul de Coeziune a fost creat de Tratatul de la Maastricht in 1992 pentru a furniza contributia financiara necesara proiectelor din domeniul mediului si a retelelor trans-europene de infrastructura de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre care au introdus “programul de convergenta” si al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii. In prezent acopera Spania, Grecia, Irlanda si Portugalia. Spre deosebire de Fondurile Structurale prezentate mai sus, Fondul de Coeziune nu co finanteaza programe, ci furnizeaza finantare directa pentru proiecte individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a finanta un proiect este luata de Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele sunt administrate Monitorizare. de autoritati nationale si supervizate de un Comitet de
5.2. Asistenta structurala: interventiile Obiective prioritare Pentru a facilita impactul maxim si a asigura cele mai bune rezultate posibile, 94% din finantarea structurala pentru perioada de programare 2007-2013 este concentrata pe trei obiective prioritare. Doua din acestea sunt “teritoriale”, adica bazate pe regiuni, in timp ce al treilea este orizontal si focalizat pe resurse umane. Obiectivul 1 promoveaza dezvoltarea si ajustarea structurala a regiunilor a caror dezvoltare este ramasa in urma, prin asigurarea infrastructurii de baza care le lipseste si prin incurajarea investitiilor in activitati economice. Acest obiectiv acopera zone al caror PIB pe locuitor este sub 75% din media Comunitatii si, prin extindere, zone cu densitate a populatiei extrem se redusa. In total 22% din populatia Uniunii locuieste in cele 15 regiuni “obiectiv 1” . Asistenta pentru obiectivul 1 este disponibila din toate cele patru fonduri structurale si reprezinta aproape 70% din totalul cheltuit. Obiectivul 2 se refera la zonele afectate de conversia economica si sociala, ale caror economii nu sunt suficient diversificate si, in particular, la zonele care sufera schimbari socio-economice in sectoarele industrial si servicii, la zonele rurale in declin, zonele urbane in dificultate si zonele in stagnare dependente de pescuit. 18% din populatia UE locuieste in zone obectiv 2. Obiectivul 2 este 63
finantat de doua fonduri, ERDF si ESF, si primeste 11,5% din totalul lor, inclusiv fonduri pentru sustinerea tranzitiei (dedicate zonelor care nu mai sunt eligibile pentru fondurile structurale – chiar daca au fost in perioada anterioara: pentru aceste zone fondurile nu dispar dintr-o data, ele pot beneficia de o iesire treptata, datorita alocarilor speciale din cadrul fondurilor structurale pentru “faza de iesire”). Obiectivul 3 este finantat de ESF si are o natura orizontala. Este focalizat in primul rand pe adaptarea si modernizarea politicilor nationale si ale Uniunii Europene si a sistemelor pentru angajarea fortei de munca, educatie si instruire. Este destinat sa serveasca drept cadru de referinta pentru toate operatiunile destinate resurselor umane din Statele Membre, luand in considerare capitolul privind ocuparea fortei de munca din Tratatul de la Amsterdam, noua “Strategie privind ocuparea fortei de munca” a UE, inclusiv coordonarea planurilor de ocupare a fortei de munca din Statele Membre. Luand in considerare marea varietate de politici, practici si nevoi existente in diferitele State Membre, implementarea obiectivului 3 permite un nivel suficient de flexibilitate, iar masurile eligibile sunt destul de larg definite: masuri active impotriva somajul, promovarea includerii sociale si sanselor egale pentru barbati si femei, sporirea sanselor de angajare prin educatie pe tot parcursul vietii si sisteme de instruire, anticiparea si facilitarea de schimbari economice si sociale. Zonele eligibile pentru finantare sub Obiectivul 3 sunt zonele neacoperite de Obiectivul 1. Bugetul Obiectivului 3 reprezinta 12,3% din Fondurile Structurale, iar impartirea pe State Membre este bazata, in principal, pe marimea populatiei eligibile, situatia ocuparii fortei de munca si severitatea anumitor dificultati, cum ar fi excluderea sociala, nivelurile de educatie si instruire, participarea femeilor in piata muncii, etc. Urmatorul tabel rezuma modul in care Fondurile contribuie, fiecare conform prevederilor specifice care guverneaza operarea sa, la realizarea Obiectivelor 1, 2 si 3:
ERDF Obiectivul 1 Obiectivul 2 Obiectivul 3 • •
ESF • • •
EAGGF Sectiunea Orientare •
FIFG •
EAGGF Sectiunea Orientare si FIFG contribuie de asemenea la actiuni structurale in afara zonelor Obiectiv 1, in conformitate cu Reglementarea Consiliului 1999. In afara de obiectivele prioritare, Fondurile mai contribuie la finantarea Initiativelor Comunitare si sprijina masurile inovative si de asistenta tehnica. 5.3. Initiative Comunitare Initiativele Comunitare care absorb 5,35% din bugetul Fondurilor Structurale, au ca scop identificarea de solutii comune la problemele care afecteaza intreaga Uniune. Ele difera de masurile tipice Fondurilor Structurale, in sensul ca se concentreaza pe unele obiective prioritare comune direct identificate de Comisia Europeana. In linie cu angajamentul general de concentrare a resurselor, pentru perioada 2007- 2013 exista 4 astfel de obiective, fiecare finantat de un singur fond. Interreg III este finantat de ERDF si promoveaza cooperarea peste frontiere (masura A) si transnationala (masura B) pentru stimularea dezvoltarii economice regionale si incurajarea planificarii regionale echilibrate. O a treia masura (C) cofinanteaza, de asemenea, cooperarea interregionala intre parteneri regionali care nu impart, insa, o granita comuna dar au caracteristici socio-economice similare si sunt interesati de schimburile de experienta. Aceste proiecte trebuie sa corespunda cu obiectivele prioritare ale Fondurilor Structurale si trebuie sa fie corelate cu instrumentele de sprijin extern ale Uniunii, cum ar fi programele Phare, Meda si Tacis. Urban II este finantat de ERDF si isi concentreaza fondurile pe strategiile inovative care vizeaza regenerarea oraselor si zonelor urbane aflate in declin.
Leader+, finantat de EAGGF
Sectiunea Orientare,
sprijina dezvoltarea
capacitatilor actorilor locali din zonele rurale si incurajeaza introducerea de strategii integrate de dezvoltare rurala durabila. Equal, finantat de ESF, este initiativa comunitara de cooperare transnationala pentru combaterea tuturor categoriilor de discriminare si inegalitate care reduc accesul la ocuparea locurilor de munca. Prin reunirea partenerilor publici si privati in parteneriate de dezvoltare cuprinzatoare, Equal se concentreaza pe eliminarea discriminarii bazate pe sex, saracie, origine etnica, handicapuri, varsta, orientare sexuala, religie, lipsa de calificare. EAGGF Sectiunea Orientare
ERDF Interreg III Urban II Leader+ Equal • •
5.4. Actiuni Inovative Deoarece Fondurile Structurale finanteaza in mod limitat “experimental”, actiunile inovative dau ocazia sa fie testate noi idei si abordari pentru dezvoltarea regionala sociala si economica. Bugetul acestora (reprezentand 0.5% din totalul alocarii Fondurilor Structurale) finanteaza atat intocmirea de noi strategii, cat si faze experimentale ale proiectelor. Daca stadiul initial se dovedeste satisfacator, proiectele pot apoi fi incluse in viitoarele strategii sub diferite Obiective. Actiunile inovative ale Fondului European de Dezvoltare Regionala (ERDF) sunt laboratoare de idei pentru zone din regiuni dezavantajate, iar pentru perioada 2007-2013 ele sunt concentrate pe trei teme strategice: o economii regionale bazate pe cunoastere si inovatie tehnologica; o e-EuropeRegio: societatea informationala si dezvoltarea regionala; o identitate regionala si dezvoltare durabila.
Alte actiuni inovative sunt derulate pentru ocuparea fortei de munca si pentru instruire (finantate de ESF) si in sectorul pescuit (finantate de FIFG). EAGGF Sectiunea Orientare
ERDF Actiuni inovative •
5.5. Proceduri de programare Principii de baza ale programarii Fondurile Structurale opereaza pe baza urmatoarelor principii-cheie:  Subsidiaritatea este un principiu de baza al functionarii UE si se traduce prin faptul ca o autoritate superioara nu trebuie si nu poate prelua activitatile unei autoritati inferioare, atat timp cat aceasta poate sa atinga scopul in mod eficient. De aceea, Fondurile Structurale nu sunt direct alocate de Comisie, principalele prioritati ale unui program de dezvoltare fiind definite de autoritati regionale/nationale in cooperare cu Comisia, iar selectia si managementul proiectelor raman in responsabilitatea exclusiva a autoritatilor nationale si regionale.  Concentrarea resurselor pe cateva obiective prioritare (Obiectivele 1, 2 si 3, plus un numar limitat si de catre Initiative grupurile Comunitare) sociale asigura mai directionarea cele mai mari parti a Fondurilor catre regiunile cu cele mai critice situatii economice cele dezavantajate.  Aditionalitatea implica faptul ca asistenta furnizata de Uniunea
Europeana este complementara celei asigurate de un Stat Membru. Cu alte cuvinte, ajutorul Comunitar trebuie sa fie suplimentar si nu un substitut pentru activitatile si cheltuielile nationale existente.  Principiul Programarii implica diagnosticarea situatiei existente,
 Parteneriatul este un principiu-cheie care implica cooperare stransa intre Comisia Europeana si autoritatile corespunzatoare nationale, regionale si locale, inclusiv parteneri economici si sociali. Prioritati orizontale Programele Fondurilor Structurale sunt subiectul a doua prioritati orizontale, care trebuie sa fi incorporate in definirea si implementarea masurilor finantate de Fondurile Structurale si de Fondul de Coeziune: dezvoltarea durabila, care include conformitatea cu legislatia comunitara de protectia mediului si a naturii, si egalitatea intre barbati si femei. Incorporarea lor in toate politicile (asa numitul ‘mainstreaming’) nu este o optiune, ci o obligatie. “Documentul tehnic nr. 3” publicat de Comisie explica cerintele oficiale legate de integrarea “sanselor egale pentru femei si barbate” in planurile si programele Fondurilor Structurale si dau indrumari asupra modului in care aceste cerinte pot fi implementate in practica. Procesul de programare Fondurile Structurale nu se aloca direct proiectelor selectate de Comisie. In timp ce prioritatile principale ale unui program de dezvoltare sunt definite in cooperare cu Comisia, selectia proiectelor si managementul lor sunt in responsabilitatea 2013. Odata ce proiectele au fost selectate, ele sunt finantate atat din fonduri nationale cat si comunitare, datorita faptului ca bugetele programelor sunt intotdeaua compuse din fonduri ale Uniunii Europene precum si din surse nationale (publice sau private). Conform principiului aditionalitatii, finantarea UE este intotdeaua adaugata la finantarea nationale, astfel incat tara sa poata depasi limitele impuse de propria capacitate financiara. Cu toate acestea, finantarea comunitara nu poate reprezenta pentru nici o tara un mijloc de a face economii la bugetele nationale proprii. Pentru verificarea aditionalitatii in zonele Obectiv 1, Comisia a emis un document metodologic de lucru. autoritatilor nationale si regionale. Aceasta mare descentralizare este una din principalele inovatii ale reglementarilor 2007-
Statele Membre poarta principala responsabilitate pentru dezvoltarea zonelor in dificultate. Uniunea le ajuta sa obtina mai mult si sa atinga rezultate mai bune decat ar putea daca ar actiona pe cont propriu. Aceasta este adevarata valoare adaugata a Fondurilor Structurale. Diferitele etape, programarea in timp si cerintele pentru toti cei implicati in procesul de programare sunt fixate de Reglementarile Generale privind Fondurile Structurale, ulterior analizate si integrate in Vademecum-ul Fondurilor Structurale. Procesul de programare urmeaza urmatorii pasi: La inceputul fiecarei perioade de programare, Uniunea Europeana (Consiliul, la propunerea Comisiei Europene si dupa negocieri cu Parlamentul European) decide bugetul pentru Fondurile Structurale si defineste regulile de baza pentru folosirea lor. Fondurile Structurale sunt impartite pe tari si pe Obiective. Apoi Comisia propune linii directoare tematice comune. Urmand aceste decizii si linii directoare, fiecare Stat Membru sau regiune – cu implicarea activa a actorilor economici si sociali – identifica zonele in dificultate sau grupurile sociale vulnerabile si traseaza propunerile sale si strategiile de dezvoltare, rezumate in “Planul National de Dezvoltare” (PND) Dupa ce Planul National de Dezvoltare este finalizat, este trimis la Comisie. Comisia si Statele Membre discuta continutul PND si cele mai potrivite fonduri comunitare pentru implementarea lor. Dupa ce ambele parti au cazut de acord asupra tuturor subiectelor, Comisia adopta planul si programele rezultate, cum ar fi Cadrul de Sprijin Comunitar (CSF) si Programele Operationale (OP). Odata finalizate, CSF si Programele de Operatiuni sunt incluse intr-un document unic prezentat spre aprobarea Comisiei. Acest documentul aprobat se numeste “Document Unic de Programare” si contine aceleasi informatii care pot fi gasite in CSF si in OP. Fiecare CSF trebuie sa includa: - O declaratie a strategiei si a prioritatilor atat pentru interventia comunitara cat si pentru cea nationala, in care obiectivele specifice sunt cuantificate (daca este posibil) si impactul asteptat este evaluat; - O indicatie privind natura si durata Programelor Operationale;
- Un plan de finantare indicativ, specificand alocarea anuala pentru fiecare fond; Prevederi pentru implementare, inclusiv nominalizarea autoritatii de management si aranjamentele pentru implicarea partenerilor in comitetele de monitorizare; - Informatii asupra metodelor de monitorizare si evaluare si prevederi financiare; - O verificare ex-ante a aditionalitatii si transparentei fluxurilor financiare. Programul Operational este un document aprobat de Comisie care permite implementarea CSF, prin includerea unui set consistent de prioritati cuprinzand masuri multianuale care implica unul sau mai multe fonduri. Daca Programul Operational este finantat de mai mult decat un fond, este numit “program operational integrat”. Deci, Programul Operational trebuie sa contina: - Prioritatile programului conforme cu CSF, tintele lor specifice, posibil cuantificate, si o evaluare a impactului asteptat.
si proceduri de monitorizare si evaluare; - Un plan financiar indicativ specificand pentru fiecare prioritate si pentru fiecare an alocarea financiara avuta in vedere pentru contributia fiecarui fond, ca si suma totala a finantarii eligibile publice si private estimate pentru fiecare fond; Prevederi pentru implementarea programului operational, cum ar fi nominalizarea autoritatii de management, descrierea aranjamentelor pentru administrarea programului, descrierea sistemului de monitorizare si evaluare, definirea procedurilor privind fluxurile financiare care asigura transparenta, descrierea masurilor de control. Detalii ale programului, numite Programe Complement, sunt decise de autoritatile nationale sau regionale, in timp ce Comisia trebuie sa fie informata. Odata ce aceste documente au fost aprobate, programele devin operationale.
5.6. Procesul de implementare Odata ce Programul Complement este aprobat, autoritatile nationale/regionale pot sa inceapa implementarea programului conform cu metodele lor de operare identificate (adica lansarea apelului de propuneri de proiecte, licitatiile…). Dupa ce autoritatile de management au derulat faza de selectie a proiectelor in baza respectarii obiectivelor programului si a unei serii de criterii identificate in documentele de programare, ele informeaza participantii la licitatie asupra rezultatului acesteia. Organizatiile selectate pot apoi sa isi implementeze proiectele care trebuie sa fie finalizate inainte de termenul limita stabilit in program, deoarece planificarea in timp a decontarilor din ajutorul comunitar este fixat de la inceput. In mod regulat, autoritatile responsabile monitorizeaza progresul programelor, informeaza Comisia si dovedesc utlizarea fondurilor in cel mai bun mod posibil (adica certificarea cheltuielilor). De Comisia pastreaza pastreaza evidenta analizele oferita de sistemele de audit, platind regulat sumele ramase din contributia de la Fondurile Structurale. asemenea, dezvoltarii indicatorilor de monitorizare si studiile de evaluare. In scopul de a indruma si asista autoritatile in administrarea Fondurilor Structurale cat si in corecta interpretare a Reglementarilor Fondurilor Structurale, Comisia Europeana – DG Region a realizat diferite documente de lucru (ex. documente de lucru privind “regula n+2”, evaluarea ex-ante si intermediara, privind rezerva de performanta, precum si managementul eficient al fondurilor structurale). Toate documentele oficiale sunt disponibile in sectiunea “Official Text” a sitului de web al DG Regio (http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docoffic/offi_en.htm) Beneficiari tinta Experienta arata ca politica regionala poate fi de succes numai daca isi concentreaza eforturile intr-un numar limitat de zone si asupra unor grupuri sociale dezavantajate moderat de largi.
Diferitele grupuri de beneficiari identificate in cadrul Fondurilor Structurale sunt detaliate in continuare. 5.7. Regiuni defavorizate Fondurile Structurale sprijina: Regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma (zone Obiectiv 1): includ in principal regiuni cu un PIB pe locuitor care nu depaseste 75% din media comunitara, cu niveluri slabe de investitii, cu o rata a somajului mai inalta decat media, cu lipsa de servicii pentru populatie si afaceri, cu o slaba infrastructura de baza. Regiuni care se confrunta cu conversii (Objectiv 2): includ zone cu patru dificultati principale: sectoare industriale sau de servicii care sunt subiect al restructurarii; disparitia activitatilor traditionale in zonele rurale; zone urbane in declin si dificultati in sectorul de pescuit. Regiuni al caror PIB pe locuitor este sub 90% din media Comunitatii: sunt eligibile pentru sprijinul Fondului de Coeziune. Zone cu dezavantaje specifice In interiorul sau exteriorul regiunilor defavorizate, Fondurile Structurale sprijina: Zone de granita, in care Interreg III, masura A, sprijina actiunile de cooperare cu zone transfrontaliere. Scopul este de a promova infiintarea de zone transfrontaliere cu activitate economica comuna si elaborarea de strategii comune pentru dezvoltare teritoriala. Zone urbane in declin, care primesc asistenta regionala prin Initiativa Comunitara Urban II, pentru introducerea de strategii inovative in vederea regenerarii economice si sociale. Zone rurale, unde Politica Agricola Comuna (CAP) finanteaza masuri de dezvoltare rurala in afara zonelor rurale eligibile sub Obiectivele 1 si 2. Acestea includ investitii in unitati agricole, in favoarea protectiei mediului inconjurator 72
si pentru promovarea produselor locale. In plus, programul Leader + sprijina proiectele rurale inovative organizate de grupuri de populatie locala. Zone de pescuit, unde Politica de Pescuit Comuna – finantata de FIFG - este destinata sa indrume si sa urgenteze restructurarea in acest sector. Asistenta structurala comunitara incearca sa rationalizeze si sa modernizeze pescuitul in toate zonele relevante ale Uniunii, urmarind, printre altele, imbunatatirea calitatii produselor de pescuit. Cand aceste masuri se deruleaza in regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma, ele sunt incorporate in programele destinate Obiectivului 1. In alte zone ele fac parte din programe separate. Grupuri sociale vulnerabile Fondurile Structurale sprijina: Populatia care se confrunta cu dificultati pe piata muncii. Principalele grupuri sociale acoperite de Obiectivul 3 sunt tinerii si somerii pe termen lung, cei care sufera datorita excluderii sociale si muncitorii subcalificati. Aceste grupuri nu trebuie sa locuiasca in regiuni a caror dezvoltare este ramasa in urma sau in zone aflate in reconversie, ci pot fi asistati oriunde ar locui in Uniunea Europeana. In fiecare Stat Membru, Obiectivul 3 actioneaza ca un punct de referinta pentru toate masurile privind resursele umane, incluzand si ajustarea sistemelor si structurilor de educatie, instruire si angajare. Populatia discriminate si cu sanse inegale pe piata muncii. Unele grupuri sociale sunt in mod special slab pozitionate pe piata muncii, in principal datorita discriminarii si inegalitatilor cauzate de sex, rasa sau origine etnica, religie, handicap fizic sau mental, varsta sau orientare sexuala. Pentru combaterea excluderii, Uniunea furnizeaza suport pentru noi metode integrate propuse de parteneri publici, privati si asociati prin Initiativa Comunitara Equal. Autoritati locale si regionale Toate autoritatile locale din Uniune pot beneficia de masurile de cooperare transnationala si interregionala cofinantate de Interreg III B si C. Masura B incearca sa imbunatateasca planificarea teritoriala a zonelor intinse, in timp ce masura C promoveaza cooperarea si schimburile de experienta intre cei implicati in proiecte de dezvoltare regionala si locala. Regiunile din Statele neMembre, in particular in acelea care au candidat pentru aderare, sunt invitate sa participe in aceste masuri de cooperare. 73
Fondurile Structurale si Fondul de Coeziune In 25 martie 1999, la summitul de la Berlin, Consiliul European a agreat ca resursele disponibile pentru Fondurile Structurale, inclusiv asistenta de tranzitie, Initiativele Comunitare si Actiunile Inovative, sa totalizeze 195 miliarde euro. Defalcarea, care reflecta o concentrare semnificativa pe regiunile Obiectiv 1, este dupa cum urmeaza: Obiectiv 1: 69.7% sau 135.9 miliarde euro pentru cele mai sarace regiuni ale UE, inclusiv 4.3% pentru sprijinirea tranzitiei in regiunile care nu mai sunt eligibile pentru Obiectivul 1 conform noilor reglementari. Obiectiv 2: 11.5% sau 22.5 miliarde euro vor fi alocate reconversiei economice si sociale a zonelor care se confrunta cu dificultati structurale (inclusiv 1.4% pentru sprijinul tranzitiei). Obiectiv 3: 12.3% sau 24.05 miliarde euro pentru sprijinul adaptarii si modernizarii politicilor si sistemelor de educatie, instruire si angajare oriunde in afara regiunilor Obiectiv 1. - 0.5% sau 1.1 miliarde euro din totalul Fondurilor Structurale este alocat Instrumentului Financiar pentru Orientare in domeniul Pescuitului (FIFG) pentru sprijinul masurilor insotitoare ale Politicii de Pescuit Comune in zone neacoperite de Obiectivul 1. - 5.35% din angajamentele Fondurilor Structurale sunt alocate pentru Initiativele Comunitare (Interreg III, Urban II, Leader + si Equal). - 0.65% din alocarile Fondurilor Structurale sunt destinate actiunilor inovative si asistentei tehnice. In completare, 18 miliarde euro sunt alocate Fondului de Coeziune si aprox. 7 miliarde euro sunt dedicate procesului de aderare pentru tarile candidate. Pentru fiecare din Obiective, Comisia a trasat o departajare indicativa a fondurilor pe Statele Membre. Totalul anual primit de fiecare Stat Membru din Fondurile Structurale, in combinatie cu asistenta furnizata sub Fondul de Coeziune, nu trebuie sa depaseasca 4% din PIB-ul national. Rezerva de performanta In scopul de a imbunatati performanta programului, 4% din fiecare alocare nationala este tinuta in rezerva la inceputul perioadei de programare. Cu ocazia revizuirii de la mijlocul perioadei, Comisia, in stransa cooperare cu 74
Statele Membre, va aloca rezerva la acele programe care au rezultate mai bune. De aceea, o serie de indicatori cuantificabili, definiti de Statele Membre, vor fi folositi pentru a masura eficienta, managementul si implementarea financiara a tuturor programelor, masurand rezultatele la jumatatea perioadei, in functie de tintele specifice initiale. Detalii pot fi gasite in documentul metodologic de lucru “Implementarea rezervei de performanta”. Rate maxime ale contributiei financiare Criteriile de eligibilitate pentru operatii si proiecte sunt diferite, conform cu obiectivele prioritare: • Obiectivul 1: maxim 75% din costul total eligibil si, ca o regula generala, cel putin 50% din cheltuiala publica eligibila, care in cazuri exceptionale si bine justificate poate creste la 80-85% din costurile totale eligibile. • Obiectivul 2 si 3: maxim 50% din costul total eligibil si cel putin 25% din cheltuiala publica eligibila. In cazul investitiilor in infrastructura generatoare de venituri substantiale, contributia nu poate sa depaseasca 50% din costurile totale eligibile in Statele Membre acoperite de Fondul de Coeziune; 40% in regiunile acoperite de Obiectivul 1 si 25% in regiunile acoperite de Obiectivul 2. In cazul investitiilor in firme, contributia nu poate depasi 35% din costurile totale eligibile in regiunile acoperite de Obiectivul 1 si 15 % in regiunile acoperite de Obiectivul 2. Mai multe detalii privind eligibilitatea cheltuielilor pot fi gasite in Reglementarea Comisiei (EC) No 1685/2000 din 28 iulie 2000, care traseaza reguli detaliate pentru implementarea Reglementarii Consiliului (EC) No 1260/1999 in ceea ce priveste eligibilitatea cheltuielilor operatiunilor cofinantate de Fondurile Structurale.
CAPITOLUL VI ELABORAREA UNEI FISE DE PROIECT PROGRAMME OPERATIONALE 6.1. Elaborarea unei fise de proiect 6.2. Programele operationale
6.1. Elaborarea unei fise de proiect Fondurile structurale se pot obtine pentru diverse proiecte ( prezentate detaliat intr-o cerere de finantare ). Se pot face proiecte pentru aproape orice, de la construirea unei noi fabrici pana la activitati cu caracter social sau chiar cultural. Dar nu oricine poate cere bani pentru orice. In functie de natura proiectului , pot obtine finantare urmatoarele categorii de solicitanti:  Autoritati publice centrale si locale, pentru Programele
Operationale care implica proiecte nationale sau regionale, de interes public.  Chiar si autoritatile publice implicate in distribuirea fondurilor structurale pot fi beneficiare de astfel de fonduri ( in special Asistenta Tehnica ).  Universitati, institute de cercetare, laboratoare, etc pentru proiecte de cercetare-dezvoltare si educatie.Eligibilitatea acestei categorii este prezentata in mod expres in programele complement.  Companiile publice si private ( microintreprinderi, IMM-uri si companii mari si foarte mari, cooperative ) si Regiile autonome. ATENTIE: In functie de tipul liniei de finantare sunt eligibilile exclusiv anumite categorii de companii.  Firme de consultanta si training pot solicita finantare pentru anumite categorii de proiecte , in special Asistenta Tehnica.  Organizatii nonguvernamentale ( ONG-uri ).Eligibilitatea ONGurilor este prezentata in mod expres in Programele complement.
Pentru a afla in mod concret daca puteti solicita , trebuie identificat in ce program operational se incadreaza proiectul pe care vreti sa-l realizati. Al doilea pas este identificarea Axei Prioritare, Domeniului Major de Interventie si Operatiunii unde se incadreaza proiectul dumneavoastra in Programul Complement al Programului Operational identificat initial. In aceeasi sectiune a programului complement veti gasi si plafoanele minime si maxime. 6.2. Programele operationale Programele operationale (PO) sunt instrumentele de management prin care se realizeazã obiectivele Cadrului Strategic National de Referinţă 20072013, prin intermediul unor interventii specifice. Programe operationale sub obiectivul "convergenţă" 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Programul Programul Programul Programul Programul Programul Programul operational operational operational operational operational operational operational dezvoltarea resurselor umane cresterea competitivitatii economice transport mediu dezvoltarea capacitatii administrative regional asistenta tehnica
Programe operationale sub obiectivul "cooperare teritorială europeană"(sursa:www.mie.ro) Programul Programul Programul Programul Programul Programul Programul Europei 8. Programul 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. operational operational operational operational operational operational operational Ungaria - Romania Romania - Bulgaria Romania - Serbia Romania - Ucraina - Moldova Ungaria - Slovacia - Romania - Ucraina Bazinul Marii Negre Cooperare transnationala in sed-estul
operational Cooperare interregionala
Programul operaţional sectorial dezvoltarea resurselor umane Obiectivul general al POS DRU îl constituie dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii acestuia pe piaţa muncii, prin promovarea egalităţii de şanse în ceea ce priveşte învăţarea pe tot parcursul vieţii şi dezvoltarea 77
unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive, care să conducă, până în 2015, la integrarea durabilă pe piaţa muncii a 900.000 de persoane. Obiective specifice:
Promovarea calităţii sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şi continua, inclusiv învăţământul superior şi cercetarea ; Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii la locul de muncă; Facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii; Dezvoltarea unei pieţe de muncă moderne, flexibile inclusive; Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele rurale; Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare; Facilitarea accesului la educaţie şi pe piaţa muncii a grupurilor vulnerabile.
AXE PRIORITARE TEMATICE AXA PRIORITARĂ 1 Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere 1.1 Accesul la educaţie de caliatte şi IPT iniţial 1.2 Calitate în învăţământul superior 1.3 Dezvoltarea resurselor umane în educaţiei şi formare profesională 1.4 Calitatea în FPC 1.5 Programe de doctorat şi postdoctorat în sprijinul cercetării
AXA PRIORITARĂ 2 - Conectarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii 2.1 Tranziţia de la şcoală la locul de muncă 2.2 Prevenirea şi corectarea abandonului timpuriu al şcolii 2.3 Creşterea accesului şi participării la formarea profesională continuă (FPC)
AXA PRIORITARĂ 3 -Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale 3.2 Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii 3.3 Dezvoltarea parteneriatelor şi încurajarea iniţiativelor pentru partenerilor sociali şi societăţii civile AXA PRIORITARĂ 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare (SPO) 4.1 Întărirea capacităţii SPO de furnizare a serviciilor de ocupare 4.2 Formarea personalului propriu al Serviciului Public de Ocupare
AXA PRIORITARĂ 5 – Promovarea măsurilor active de ocupare 5.1 Dezvoltarea şi implementarea măsurilor de ocupare activă 5.2 Promovarea sustenabilităţii pe termen lung in zonele rurale în termenii dezvoltarii resurselor umane şi a ocuparii AXA PRIORITARĂ 6 – Promovarea incluziunii sociale 6.1 Dezvoltarea economiei sociale 6.2 Îmbunătăţirea accesului şi participării pentru grupurile vulnerabile pe piaţa muncii 6.3 Promovarea de oportunităţi egale pe piaţa muncii 6.4 Iniţiative transnaţionale pe piaţa incluzivă a muncii AXA PRIORITARĂ 7 – Asistenţa Tehnică 7.1 Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POSDRU 7.2 Sprijin pentru comunicarea şi promovarea POSDRU
Programul operaţional sectorial creşterea competitivităţii economice Obiectivul general al POS CCE este creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti pentru reducerea decalajelor faţă de productivitatea medie la nivelul UE. Ţinta este o creştere medie anuală a productivităţii pe angajat de cca. 5,5 %. Aceasta va permite României să atingă un nivel de aproximativ 55% din media UE până în anul 2015.
Consolidarea şi dezvoltarea sectorului productiv Constituirea unui mediu favorabil dezvoltării întreprinderilor Creşterea capacităţii C&D şi stimularea cooperării între instituţii de CDI şi sectorul productiv Valorificarea potenţialului TIC şi aplicarea acestuia în sectorul public (administraţie) şi cel privat (cetăţeni, întreprinderi) Creşterea eficientei energetice şi dezvoltarea durabilă a sistemului energetic promovarea surselor regenerabile de energie Promovarea potenţialului turismului romanesc
AXE PRIORITARE TEMATICE AXA PRIORITARA 1 Un sistem inovativ de productie 1.1 Investiţii productive şi pregătirea pentru concurenţa pe piaţă a întreprinderilor, în special a IMM 1.2 Instrumente pentru accesul IMM-urilor la credit şi finanţare 1.3 Dezvoltarea antreprenoriatului AXA PRIORITARA 2 Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare pentru competitivitate 2.1 CD în parteneriat între universităţi/institute de cercetare-dezvoltare şi întreprinderi în vederea obţinerii de rezultate aplicabile în economie 2.2 Investiţii în infrastructura de CDI 2.3 Accesul întreprinderilor la activităţi de CDI (în special al IMM-urilor)
AXA PRIORITARA 3 Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor pentru sectoarele privat şi public 3.1 Susţinerea utilizării tehnologiei informaţiei 3.2 Dezvoltarea şi eficientizarea serviciilor publice electronice 3.3 Dezvoltarea e-economiei
AXA PRIORITARA 4 - Creşterea eficienţei energetice şi dezvoltarea durabilă a sectorului energetic 4.1 Îmbunătăţirea eficienţei energetice 4.2 Valorificarea resurselor regenerabile de energie 4.3 Reducerea impactului negativ asupra mediului al funcţionării sistemului energetic AXA PRIORITARA 5 România, destinaţie atractivă pentru turism şi afaceri 5.1 Promovarea turistică romanesc 5.2 Dezvoltarea reţelei naţionale de Centre de Informare şi Promovare Turistica AXA PRIORITARA 6 Asistenţă tehnică 6.1 Sprijin pentru managementul, implementarea, monitorizarea şi controlul POS Competitivitate 6.2 Sprijin pentru comunicare, evaluare şi dezvoltare TI. Programul Operational de Transport Obiectivul general al Programului Operaţional Sectorial – Transport (POST) este să promoveze în România un sistem de transport durabil, care să permită deplasarea rapidă, eficientă şi în condiţii de siguranţă a persoanelor şi bunurilor, la servicii de un nivel corespunzător standardelor Europene, la nivel naţional, în cadrul Europei, între şi în cadrul regiunilor României. Obiectivele specifice
Promovarea circulaţiei internaţionale şi de tranzit a persoanelor şi bunurilor în România prin asigurarea de conexiuni pentru portul Constanţa, precum şi creşterea tranzitului dinspre UE către Sud prin modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare TEN-T relevante, cu aplicarea măsurilor necesare în domeniul mediului înconjurător.
Promovarea circulaţiei eficiente a persoanelor şi bunurilor între regiunile României şi transferul acestora din interiorul ţării către axele prioritare prin modernizarea şi dezvoltarea reţelelor naţionale şi TEN-T în conformitate cu principiile dezvoltării durabile;
Promovarea dezvoltării unui sistem de transport echilibrat în ceea ce priveşte toate modurile de transport, prin încurajarea dezvoltării sectoarelor feroviar, naval şi inter-modal; 81
Sprijinirea dezvoltării transportului durabil, prin minimizarea efectelor adverse ale transportului asupra mediului şi prin îmbunătăţirea siguranţei traficului şi a sănătăţii umane.
AXE PRIORITARE TEMATICE AXA PRIORITARĂ 1 - Modernizarea şi dezvoltarea axelor prioritare ale Reţelei TEN-T în scopul dezvoltării unui sistem durabil de transport şi integrării acestuia în reţelele de transport ale UE 1.1. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere de-a lungul Axei prioritare TEN-T nr. 7 1.2. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de cale ferată de-a lungul Axei prioritare TEN-T nr. 22 1.3. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii navale de-a lungul Axei prioritare TEN-T nr. 18 AXA PRIORITARĂ 2 - Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii naţionale de transport în afara Axelor prioritare TEN-T în scopul dezvoltării unui sistem naţional durabil de transport 2.1. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii rutiere 2.2. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de cale ferată 2.3. Modernizarea şi dezvoltarea porturilor maritime şi fluviale 2.4. Modernizarea şi dezvoltarea infrastructurii de transport aerian AXA PRIORITARĂ 3 - Modernizarea materialului rulant de cale ferată dedicat călătorilor pentru reţelele de cale ferată naţională şi TEN-T 3.1 Modernizarea materialului rulant de cale ferată dedicat călătorilor cu trenuri de generaţie nouă AXA PRIORITARĂ 4 - Modernizarea sectorului de transport în scopul îmbunătăţirii protecţiei mediului, a sănătăţii umane şi a siguranţei pasagerilor 4.1. Promovarea transportului inter-modal 4.2. Îmbunătăţirea siguranţei traficului pentru toate modurile de transport 4.3. Minimizarea efectelor adverse ale transporturilor asupra mediului AXA PRIORITARĂ 5 „Asistenţă Tehnică” 5.1. Sprijinirea managementului eficient, implementării, monitorizării şi 82
controlului POST. 5.2. Sprijinirea activităţilor de informare şi publicitate privind POST
Obiectivul general al POS Mediu constă în
reducerea decalajului existent
între Uniunea Europeană şi România cu privire la infrastructura de mediu atât din punct de vedere cantitativ cat si calitativ. Aceasta ar trebui să se concretizeze în servicii publice eficiente, cu luarea în considerare a principiului dezvoltării durabile şi a principiului „poluatorul plăteşte”.
Îmbunătăţirea calităţii şi a accesului la infrastructura de apă şi apă uzată, prin asigurarea serviciilor de alimentare cu apă şi canalizare în majoritatea zonelor urbane până în 2015.
Dezvoltarea sistemelor durabile de management al deşeurilor , prin îmbunătăţirea managementului deşeurilor şi reducerea numărului de zone poluate istoric în minimum 30 de judeţe până în 2015.
Reducerea impactului negativ cauzat de sistemele de încălzire urbană în cele mai poluate localităţi până în 2015. Protecţia şi îmbunătăţirea biodiversităţii şi a patrimoniului natural prin sprijinirea managementului ariilor protejate, inclusiv prin implementarea reţelei Natura 2000.
AXE PRIORITARE TEMATICE AXA PRIORITARĂ 1-„Extinderea şi modernizarea sistemelor de apă şi apă uzată” 1.1Extinderea/modernizarea sistemelorde apă/apă uzată AXA PRIORITARĂ 2 “Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi reabilitarea siturilor contaminate” 2.1 Dezvoltarea sistemelor integrate de management al deşeurilor şi 83
extinderea infrastructurii de management al deşeurilor 2.2 Reabilitarea zonelor poluate istoric AXA PRIORITARĂ 3 „Reducerea poluării provenite de la sistemele de încălzire urbană în localităţile cele mai afectate 3.1 Reabilitarea sistemelor urbane de încălzire în zonele fierbinţi (hot-spot) AXA PRIORITARĂ 4 “Implementarea sistemelor adecvate de management pentru protecţia naturii” 4.1. Dezvoltarea infrastructurii şi a planurilor de management în vederea protejării biodiversităţii şi Natura 2000 AXA PRIORITARĂ 5 “Dezvoltarea infrastructurii adecvate de prevenire a riscurilor naturale în zonele cele mai expuse la risc” 5.1. Protecţia împotriva inundaţiilor 5.2. Reducerea eroziunii costiere AXA PRIORITARĂ 6 „Asistenţă Tehnică” 6.1. Sprijin pentru management-ul şi evaluarea POS 6.2. Sprijin pentru informare şi publicitate
Programul operaţional sectorial dezvoltarea capacităţii administrative Obiectiv general este acela de a contribui la realizarea obiectivelor naţionale şi ale Uniunii Europene de a obţine progresul în dezvoltarea socio-economică potrivit obiectivelor de coeziune şi convergenţă. Obiectiv specific: contribuire la îmbunătăţirea durabilă a administraţiei publice româneşti. AXE PRIORITARE TEMATICE AXA PRIORITARĂ 1 Întărirea intervenţiilor de politici publice în 84
administraţia centrală 1.1 Activităţi de management al reformelor 1.2 Capacitatea de formulare a politicilor publice, inclusiv a strategiilor intersectoriale şi a planurilor instituţionale strategice 1.3 Implementarea reformei funcţiei publice 1.4 Implementarea monitorizării şi evaluării programelor AXA PRIORITARĂ 2 Dezvoltarea capacităţii de îmbunătăţire a performanţei serviciilor în administraţia locală 2.1 Activităţi de management al reformelor in adminsitratia publica locala 2.2 Întărirea capacităţii de management strategic şi de planificare a acţiunilor 2.3 Raţionalizarea furnizării serviciilor locale şi întărirea managementului resurselor umane 2.4 Monitorizarea şi evaluarea în administraţia locală AXA PRIORITARǍ 3 Asistenţă tehnică pentru sprijinirea implementării PO 3.1 Sprijinirea managementului general al PO DCA, inclusiv pregătirea următorului exerciţiu de programare 3.2 Sprijinirea strategiei de comunicare a PO DCA
Programul operaţional regional Obiectivul general îl reprezintă creşterea economică mai accelerată a regiunilor slab dezvoltate, astfel încât raportul între cea mai dezvoltată şi cea mai slab dezvoltată Regiune, în termeni de PIB, să nu se mărească în perioada de programare, faţă de situaţia existentă în prezent (ultimul an pentru care există date statistice). Obiective specifice:
Îmbunătăţirea gradului general de atractivitate şi accesibilitate a regiunilor Creşterea competitivităţii regiunilor ca locaţii pentru afaceri 85
Valorificarea potenţialului turistic, istoric şi cultural al regiunilor şi creşterea contribuţiei acestor domenii la dezvoltarea regiunilor Creşterea rolului economic şi social al centrelor urbane
AXE PRIORITARE TEMATICE AXA PRIORITARĂ 1- Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale 1.1 Reabilitarea si modernizarea infrastructurii judeţene şi a străzilor orăşeneşti, inclusiv construcţia, reabilitarea şoselelor de centură, porturilor şi aeroporturilor de interes regional AXA PRIORITARĂ 2 - Îmbunătăţirea infrastructurii sociale 2.1 Reabilitarea /modernizarea /echiparea infrastructurii serviciilor de sănătate 2.2 Reabilitarea /modernizarea /dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilor sociale 2.3 Îmbunătăţirea dotării cu echipamente a bazelor operaţionale pentru intervenţii în situaţii de urgenţă 2.4 Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructurii educaţionale preuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru formare profesională continuă AXA PRIORITARĂ 3 Consolidarea mediului de afaceri regional şi local 3.1 Dezvoltarea durabilă a structurilor de sprijinire a mediului de afaceri 3.2 Reabilitarea siturilor industriale neutilizate şi poluate şi pregătite pentru noi activităţi 3.3 Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor AXA PRIORITARĂ 4 - Dezvoltarea durabilă a turismului regional şi local 4.1 Restaurarea şi valorificarea durabilă a patrimoniului cultural - istoric şi şi crearea/modernizarea infrastructurilor conexe 4.2. Crearea/ dezvoltarea/ modernizarea infrastructurilor specifice pentru valorificarea durabilă a resurselor naturale cu potenţial turistic. 4.3 Reabilitarea/ extinderea / modernizarea/dotarea structurilor de cazare cu utilităţile conexe, precum şi a facilităţilor de recreere AXA PRIORITARĂ 5 - Sprijinirea dezvoltării urbane durabile 86
5.1 Planuri integrate de dezvoltare urbană AXA PRIORITARĂ 6 Asistenţă tehnică 6.1 Sprijinirea implementării, managementului şi evaluării Programului Operaţional Regional 6.2 Sprijinirea activităţilor de publicitate şi informare
Abordarea cadrului logic administrare si O metodologie de planificare, conducere, evaluare a programelor si proiectelor, bazata pe analiza partilor care preiau rezultatele proiectului, analiza problemelor, analiza obiectivelor, analiza strategiilor, pregatirea matricei schemei logice si a diagramelor de activitati si resurse Abordarea integrata Examinarea continua a unui proiect in toate fazele ciclului proiectului pentru 87
a se asigura relevanta sa, fezabilitatea si durabilitatea. Acordul de finantare Documentul semnat intre Comisia Europeana si tara partenera sau tarile Partenere ca urmare a unei decizii de finantare. Reprezinta angajamentul formal al Uniunii Europene si tara partenera de a finanta masurile descrise Aceasta include o decriere a respectivului proiect sau program de finantare. Activitati Actiunile (si mijloacele) care trebuie intreprinse/asigurate pentru a Materializa rezultatele. Ele sunt un rezumat a ceea ce trebuie sa se faca prin proiect. Analiza obiectivelor Identificarea si verificarea beneficiilor dorite, prioritare pentru beneficiari. Din analiza obiectivelor rezulta arborelel obiectivelor/ierarhia obiectivelor. Analiza cost-beneficii Evaluare care compara costurile si beneficiile unui proiect. Se foloseste adesea pentru evaluarea proiectelor din sectorul public, pentru care se face o incercare de cuantificare a beneficiilor sociale si economice. Analiza de risc Metoda de evaluare a probabilitatii de aparitie a unor factori care sa impiedice obtinerea rezultatelor urmarite prin implementarea unor proiecte/actiuni. Analiza socio- economica Cadrul analitic care compara costurile si beneficiile pentru a stabili in ce masura, date fiind alternativele, un proiect propus va conduce sau nu la un progres suficient al economiei si al societatii. Asistenta tehnica Metoda de utilizare a cunostintelor in sprijinul cresterii nivelului de expertiza al beneficiarilor de finantare si al finantatorilor unui proiect. Poate consta in: identificarea si punerea la dispozitia participantilor in proiect a informatiilor privind cele mai bune practici dintr-un anumit domeniu.
Asigurarea continuitatii proiectului/Durabilitate Probabilitate ca beneficiile produse de proiect sa continue dupa ce se incheie perioada de contributia financiara externa. Beneficiari Beneficiarii sunt cei care, intr-un mod sau altul, profita de pe urma punerii in aplicare a proiectului. Se va face dictinctie intre:  partenerii de proiect/beneficiarii directi: sunt cei care sunt sustinuti prin fondurile Comisiei Europene pentru a concepe, a gira si a pune in aplicare un proiect. In general, este vorba despre ministere, agentii, organisme etc. de punere in aplicare a proiectelor;  beneficiarii intermediari: sunt cei care sunt sustinuti in cadrul proiectului pentru a presta mai bine tinta;  grupul/grupurile tinta: grupul/entitatea care va fi afectata in mod pozitiv la nivelul obiectivului specific al proiectului cu care se va lucra;  beneficiarii finali: sunt cei care, dincolo de nivelul grupurilor tinta, culeg roadele proiectului pe termen lung, la nivelul societatii sau al sectorului, in sens larg. Bugetul proiectului In sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o imagine clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. El reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului. Etape in realizarea bugetului: • planificarea activitatilor proiectului • estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate • estimarea potentialelor surse de venituri • reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venturi • fluxul de numerar (bani pentru efecturea platilor- sume, perioade) • aprobarea bugetului • stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului serviciile catre grupul/grupurile
• revizuirea si Tipuri de buget:
actualizarea periodica a bugetului. Bugetul trebuie sa
corespunda cu cel inscris in contractul de finantare. • Buget pe categorii de cheltuieli - grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii • Buget pe categorii de cheltuieli si activitati - grupeaza cheltuielile pa categorii si pe activitati, in cadrul aceluiasi proiect. Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul unui proiect. • Buget pe surse - grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care participa cu fonduri. Acest tip de buget reprezinta de obicei, forma sub care bugetul i se prezinta finantatorului caruia i se solicita fonduri, avand in vedere faptul ca orice finantator doreste sa stie cine mai sustine din punct de vedere financiar proiectul respectiv si in ce masura. Daca se doreste o detaliere privind modul in care s-a ajuns sa se prevada sumele aferente fiecarui tip de cheltuiala, se poate atasa si bugetul pe activitati. Ciclul unui proiect Ciclul unui proiect este durata unui proiect de la ideea initiala pana la finalizarea lui. Prin el se asigura o structura de consultare a partenerilor si se definesc deciziile-cheie, cerintele de informare si responsabilitatile la nivelul fiecarei faze, astfel incat sa poata fi luate decizii fundamentale in fiecare faza, pe intreaga durata a proiectului. Ciclul este luat in considerare in procesul de evaluare si este un mod de invatare a unor lectii care apoi sa fie utilizate in elaborarea urmatoarelor programe si proiecte.
Cerere de oferte Invitatie publica pentru intocmirea si depunerea de proiecte pentru a fi finantate din fonduri ale Uniunii Europene sau fonduri de la bugetul de stat. Este lansata de Autoritatea Contractanta si adresata unei categorii de solicitanti clar definite. Comisia Europeana Comisia Europeana este un organ cu atributii de initiativa, implementare, gestionare si control al politicilor comunitare. Este gardianul Tratatelor si expresia intereselor Comunitatii. Comisia este numita pentru un mandat de cinci ani, cu acordul statelor membre, dupa aprobare din partea 90
Parlamentului European, in fata caruia raspunde. Membrii Comisiei sunt asistati de o administratie formata din directii generale si departamente specializate, personalul acestora activand in principal in Bruxelles si Luxemburg. Contributie in natura Contributie la finantarea proiectului reprezentata de cladiri, echipamente, munca voluntara, alte bunuri sau servicii a caror valoare poate fi evaluata. Contributia apartine solicitantilor de finantari nerambursabile. Contributie proprie Completarea adusa de beneficiar din surse proprii, la finantarea primita. Un proiect poate fi finantat doar in parte de Autoritatea Contractanta, beneficiarul avand obligatia sa asigure o contributie proprie. Controlul financiar Procedura aflata in responsabilitatea autoritatii nationale de control financiar competente (Curtea de Conturi), ce se refera la controlarea implementarii acordurilor rezultatelor de finantare semnate trebuie cu fiecare Agentie de Implementare/Autoritate Contractanta. Un plan anual de audit si un rezumat al auditurilor efectuate transmise Comisiei Europene. Conturile si operatiunile tuturor structurilor de implementare relevante pot fi controlate periodic de catre un auditor independent, contractat de Comisie, fara a aduce vreun prejudiciu responsabilitatilor Comisiei si ale Curtii Europene de Conturi.
Cooperare tehnica Cooperare avand ca obiect asistenta tehnica oferita de unul sau mai multi parteneri. Furnizorul de asistenta tehnica are rol de consultant, directioneaza si supervizeaza un proiect, pune la dispozitie experti. Costuri eligibile Costuri care indeplinesc urmatoarele conditii: o sunt necesare pentru realizarea proiectului, sunt prevazute in contract si respecta principiile unei gestiuni financiare sanatoase, 91
cost/beneficii; o sunt angajate in cursul duratei de executie a proiectului; o sunt efectiv angajate, inregistrate in contabilitatea beneficiarului principal sau a partenerilor, sunt identificabile si verificabile si sunt sustinute de documente justificative in original; o nu sunt incluse in lista costurilor neeligibile, specifica programului de finantare. Criterii de selectie Specificatiile in virtutea carora este selectat un proiect si care sunt identificate in Ghidul solicitantului. Diurna Indemnizatia platita expertilor in timpul delegatiilor sau misiunilor (Care Necesita deplasarea si innoptarea intr-un alt loc decat baza operatiunilor curente), care fac obiectul unui contract cu finantare europeana. Documente justificative Documente pe baza carora pot fi efectuate platile in cadrul unui contract de finantare. Dosar de licitatie Dosarul alcatuit de Autoritatea Contractanta, care contine toate informatiile si documentele necesare entitatilor interesate in vederea pregatirii si participarii la o licitatie. Efect multiplicator Capacitatea rezultatelor proiectului de a fi multiplicate si extinse dupa incheierea sprijinului financiar extern. Eligibilitate Caracteristica unei organizatii/propuneri de proiect/activitati de a satisface criteriile definite de finantator. b) Compatibilitatea cu cadrul structural de finantare din partea UE. Are in vedere in principal doua categorii: actiunile co-finantate si cheltuielile. Evaluarea impactului 92
Activitate prin care sunt estimate efectele anumitor actiuni/masuri asupra unui anumit domeniu (ex. social, mediu). Exista doua tipuri de impact: impactul specific, referitor la efectele produse dupa un anumit timp, legate direct de masura intreprinsa si impactul general, referitor la efectele pe termen lung resimtite de o populatie mai numeroasa. Masurarea acestui al doilea tip de impact este o actiune complexa; de aceea stabilirea exacta a relatiei cauza-efect este de multe ori dificila. Expert Persoana angajata pentru a oferi expertiza necesara in derularea corespunzatoare a contractului. Facilitati Conditii speciale acordate in scopul bunei desfasurari a contractelor finantate. Ele pot fi fiscale (reduceri sau scutiri de impozite si taxe, regim special de achitare a obligatiilor catre buget) sau de alta natura (legate de conditiile privind stabilirea pe teritoriul tarii, importul si exportul de schimburile valutare etc.) Grup tinta Grup/entitate caruia i se adreseaza proiectul, estimata a fi afectata pozitiv de atingerea scopului proiectului. Impact Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activitati asupra unei anumite stari de fapt (de exemplu, reducerea ratei somajuluiiîntr-o anumita regiune), asupra unei organizatii (de exemplu, perfectionarea personalului in domeniul activitatilor de consiliere a cetatenilor) sau persoane fizice (de exemplu, cresterea gradului de informare privind drepturile cetatenesti). In analiza impactului trebuie avute in vedere grupurile tinta ale proiectului, precum si alti beneficiari directi si indirecti. Indicatorii verificabili obiectiv (IVO) Indicatori masurabili care arata daca obiectivele au fost atinse sau nu la cele mai inalte trei niveluri ale schemei logice. IVO asigura baza de creare a unui sistem de monitorizare adecvat. Indicatori de calitate 93
O exprimare calitativa referitoare la descrierea obiectivului sau impactului unui proiect, ce contine informatii despre: • Relevanta • Acuratete • Incadrarea in termene • Accesibilitate si claritate • Comparabilitate • Coerenta • Posibilitati de realizare Indicatori de cantitate Expresie numerica cu ajutorul careia se caracterizeaza anumite fenomene economice. Indicatori de impact Expresie numerica sau calitativa prin care se desemneaza consecintele programului/proiectului, dincolo de efectele sale imediate asupra beneficiarilor directi. Ei reflecta efecte pe termen lung care afecteaza societatea (in sens larg sau restrans). Indicatori de performanta Denumiti si Indicatori Cheie de Performanta (KPI) sau Indicatori Cheie de Succes (KSI), reprezinta expresii cuantificabile utilizate la masurarea progreselor inregistrate in indeplinirea obiectivelor proiectului. Scopul lor este de a masura eficacitatea (rezultate realizate/rezultate planificate), eficienta (rezultate/cost) si economia (costuri reale/costuri planificate) asociate programului/proiectului. Ipoteze Factori externi care ar putea afecta evolutia sau succesul proiectului, dar asupra carora manegerul proiectului nu are un control direct. Acestia formeaza coloana a patra din schema logica si sunt formulati intr-un mod pozitiv. Licitatie Procedura de acordare a fondurilor nerambursabile pe baza de proiecte, derulata dupa reguli speciale. Are ca rezultat atribuirea fondurilor catre proiectele care obtin punctajele cele mai bune in cadrul evaluarii specifice, 94
realizata de catre un comitet de evaluare. Logica interventiei Strategia care sta la baza unui proiect. Este partea narativa a proiectului pentru fiecare din cele patru niveluri ale ,, ierarhiei obiectivelor” reluata in schema logica. Matricea Cadru Logic Instrument de structurare a unui proiect care prezinta un set de concepte corelate si care: • faciliteaza elaborarea unui Program/Proiect coerent si realist • functioneaza ca un ghid pentru gestionarea si implementarea programului/ proiectului; • construieste structura de informatii necesara pentru monitorizarea si evaluarea rezultatelor programului/proiectului. Matricea cadru logic sintetizeaza intr-un tabel cu patru coloane si patru randuri, toate aspectele esentiale ale elaborarii programului/proiectului. Cele patru coloane ale matricei cadru logice a programului/proiectului sunt: 1. Coloana de obiective, rezultate, activitati 2. Indicatori de masurare a realizarii obiectivelor si rezultatelor 3. Mijloace de verificare (a indicatorilor) 4. Presupuneri (pentru implementarea activitatilor si realizarea rezultatelor). Management de proiect Procesul de supraveghere si implementare a activitatilor si resurselor necesare in vederea realizarii unui proiect. Acestea trebuie sa fie in conformitate cu specificatiile tehnice, de calitate, si variabilele economice dezvoltate in documentatia proiectului. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului conform termenului limita si bugetului prestabilit.Persoana responsabila cu monitorizarea implementarii unui proiect in numele Autoritatii Contractante se numeste manager/director de proiect. Monitorizare Colectarea, analiza si folosirea sistematica si continua a informatiilor in scopul administrarii proiectului si al luarii deciziilor. Obiectiv 95
Descrierea scopului unui proiect sau program. Sensul lui generic se refera la activitati, rezultate, scopul proiectului si obiectivele generale. Obiectivele generale Explica de ce proiectul este important pentru societate, exprimate in termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali si de alte beneficii pentru alte grupuri. Proiect Set de actiuni executate intr-o perioada de timp, cu momente bine definite de inceput si de sfarsit, cu un scop clar al activitatilor de efectuat, cu buget propriu si un nivel specificat al rezultatelor de obtinut. Portofoliu de proiecte O lista de proiecte identificate, elaborate, selectate si ierarhizate pentru o finantare ulterioara. Proiect/Actiune eligibila Proiect/actiune care indeplineste criteriile de selectie precum si criteriile speciale impuse de Autoritatea Contractanta, in conformitate cu reglementarile care guverneaza linia de finantare. Rezultate Produsele activitatilor intreprinse prin a caror combinare se realizeaza obiectivul proiectului. Ansamblul lor conduce la un moment cand grupurile tinta incep sa perceapa beneficiile durabile. Raport de incepere a proiectului Primul raport efectuat la sfarsitul perioadei de incepere a proiectului, prin care se actualizeaza conceperea proiectului si/sau termenii de referinta si se stabileste un plan de lucru pentru restul proiectului. Raport intermediar Un raport intermediar referitor la modul cum avanseaza proiectul propus, efectuat de administratorul proiectului/contractantul proiectului si transmis organizatieii partenere sau Comisiei la o data bine stabilita. Raportul prezinta sectiuni referitoare la realizarea tehnica si financiara. In general, se depune trimestrial. 96
Stat Membru Tarile care fac parte dint-o organizatie internationala sunt numite „State membre”. De la 1 mai 2004, state membre ale Uniunii Europene sunt: Austria, Belgia, Cehia, Danemarca, Germania, Estonia, Grecia, Spania, Franta, Irlanda, Italia, Cipru, Letonia, Lituania, Luxemburg, Ungaria, Malta, Olanda, Polonia, Portugalia, Slovenia, Slovacia, Finlanda, Suedia si Marea Britanie. Studiu de fezabilitate Un studiu de fezabilitate, efectuat in timpul fazei de apreciere, verifica daca proiectul propus este bine fundamentat si daca va putea sa raspunda necesitatilor grupului-tinta/beneficiarilor avuti in vedere. Studiul trebuie sa descrie conceptia proiectului in toate detaliile sale operationale, sa ia in considerare toate aspectele politice, economice, financiare, institutionale, de management, de mediu, aspectele socioculturale si cele legate de egalitatea dintre barbati si femei. Studiul va furniza Comisiei Europene si tarii partenere suficiente informatii care sa justifice acceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus pentru finantare Studiul de prefezabilitate Studiul de prefezabilitate, realizat in timpul fazei de identificare, certifica faptul ca toate problemele au fost identificate. Ca au fost analizate toate solutiile alternative si ca s-a selectat cea mai buna alternativa pe baza factorilor de calitate. Studiul va furniza suficiente informatii Comisiei Europene si guvernului partener pentru a justifica acceptarea, modificarea sau respingerea unui proiect propus in momentul in care i se va face aprecierea. Surse de verificare Acestea formeaza si indica unde si in ce forma poate fi gasita informatii despre realizarea obiectivelor generale, obirctivul proiectului si rezultatele lui (sunt descrise prin IVO). Tara candidata O tara care si-a depus candidatura pentru aderarea la Uniunea Europeana. Procesul de aderare este finalizat prin incheierea negocierilor de aderare, semnarea Tratatului de aderare si obtinerea statutului de stat membru. 97
Uniunea Europeana Uniunea Europeana (UE) este o familie de tari europene democratice, care s-au angajat sa colaboreze pentru pace si prosperitate. Nu este un Stat care are menirea de a inlocui statele existente. Statele Membre au pus bazele unor institutii comune carora le-au delegat partial autoritatea astfel incat hotararile privind aspectele specifice de interes comun sa poata fi luate in mod democratic la nivel european.
Model declaratie parteneriat DECLARATIE DE PARTENERIAT Un parteneriat este o relaţie între două sau mai multe organizaţii, ce presupune împărţirea responsabilităţilor în derularea proiectului finanţat de către Autoritatea Contractantă. Pentru a facilita derularea liniară a proiectului, Autoritatea Contractantă solicită tuturor partenerilor (inclusiv solicitantului principal care semnează contractul) să recunoască aceasta, consimţind la principiile de bună practică a parteneriatului, stipulate mai jos: Principiile de Bună Practică a Parteneriatului 98
Toţi partenerii trebuie să fi citit formularul de cerere şi să fi înţeles care va fi rolul lor în derularea proiectului. Solicitantul trebuie să se consulte regulat cu partenerii săi şi să-i informeze detaliat asupra evoluţiei proiectului. Toţi partenerii trebuie să primească copii ale rapoartelor - narative şi financiare - înaintate Autorităţii Contractante. Modificările esenţiale aduse proiectului (ex. activităţi, parteneri) trebuie să fie consimţite de parteneri înainte de înaintarea propunerilor către Autoritatea Contractantă. În cazurile în care acest consimţământ nu poate fi atins, solicitantul trebuie să informeze Autoritatea Contractantă cu privire la aceasta, atunci când înaintează spre aprobare propunerea de modificare. Înainte de terminarea proiectului, partenerii trebuie să consimtă asupra unei distribuţii echitabile în cadrul proiectului a echipamentelor, vehiculelor şi bunurilor cumpărate cu finanţarea UE între partenerii locali situaţi în ţările vizate. Copii ale titlurilor de transfer trebuie ataşate raportului final.
Declaraţie de parteneriat Am citit şi aprobat conţinutul proiectului înaintat Autorităţii Contractante. Ne angajăm să respectăm principiile practicii unui bun parteneriat. Nume: Organizaţie: Funcţie: Semnătură: Data şi Locul:
CONTRACT DE FINANTARE NERAMBURSABILA [...........] (Număr identificare contract) [..........................................] (numele întreg şi adresa Autorităţii Contractante) ('Autoritatea Contractantă'),
pe de o parte, şi [...........................] (numele întreg al Beneficiarului) [......................] (acronim) cu sediul în [..........................] (adresa [sediului - pentru companii şi asociaţii; a sediului central - pentru instituţii publice şi universităţi], cod fiscal sau numărul de înregistrare oficială echivalent unde este necesar), ('Beneficiarul'), de cealaltă parte, Au convenit urmatoarele: Condiţii Speciale Articolul 1 - Subiect 1(1) Subiectul Contractului îl reprezintă finanţarea nerambursabilă acordată de Autoritatea Contractantă, pentru punerea în aplicare a Proiectului intitulat [.......] (titlul Proiectului) ("Proiectul"). 1(2) Beneficiarului îi va fi acordată finanţarea nerambursabilă în termenii şi condiţiile stabilite în acest Contract care este constituit din prezentele condiţii speciale ('Condiţii Speciale') şi anexele lor, pe care Beneficiarul declară că le cunoaşte şi le acceptă. 1(3) Beneficiarul acceptă finanţarea nerambursabilă şi se angajează să desfăşoare Proiectul pe propria-i răspundere. Articolul 2 - Durata de execuţie 2(1) Implementarea Proiectului va începe în (se selectează o opţiune):  ziua următoare celei în care semnează ultima din cele două părţi;  prima zi a lunii care urmează după data la care este plătit avansul de către Autoritatea Contractantă;  [...........] (o dată ulterioară). 2(2) Durata de execuţie a Proiectului, aşa cum se menţionează în Anexa I, este de [......] [număr de luni]. Articolul 3 - Finanţarea Proiectului 3(1) Costul total al Proiectului, care este eligibil pentru finanţare de către Autoritatea Contractantă este estimat la ............ [............], după cum se menţionează în Anexa III. 3(2) Autoritatea Contractantă se angajează să furnizeze o sumă de maxim ... [...], echivalentă cu [...]% din costul total eligibil estimat al
Proiectului, specificat în paragraful 1; suma finală va fi stabilită în concordanţă cu Articolul 17 din Anexa II. Articolul 4 - Raportarea tehnică şi financiară şi aranjamentele de plată 4(1) Se vor realiza obligatoriu rapoarte tehnice şi financiare pentru a fundamenta cererile de plată, în conformitate cu Articolele 2 şi 15(1) din Anexa II. 4(2) Plăţile vor fi făcute în concordanţă cu Articolul 15 din Anexa II; dintre opţiunile la care se face referire în Articolul 15(1), se va aplica cele de mai jos: Opţiunea 1 -- Avans: ............ [............] -- Plata finală previzionată ............ [............] (conform prevederilor Anexei II) Opţiunea 2 -- Avans (80% din partea de buget previzionat pentru primele 12 luni de implementare, finanţată de Autoritatea Contractantă, excluzând rezervele): ............ [............] -- Plăţi anuale intermediare ............ [............] -- Plata finală previzionată: ............ [............] (conform prevederilor Anexei II) Opţiunea 3 Plata finală (una singură) previzionată: ............ [............] (conform prevederilor Anexei II) Articolul 5 - Adrese Orice comunicare în legatură cu prezentul Contract trebuie să fie facută în scris, indicându-se numărul şi titlul Proiectului şi folosind următoarele adrese: Pentru Autoritatea Contractantă: [...............................] (adresa departamentului de management a Autorităţii Contractante şi/sau a unităţii de management a proiectului responsabilă pentru gestionarea programului) Pentru Beneficiar: [.....................................]
O copie a rapoartelor menţionate la Articolul 4(1) trebuie să fie trimisă la Delegaţia Comisiei Europene responsabilă cu supravegherea Proiectului, la următoarea adresă: [..................................................................] Articolul 6 - Anexe 6(1) Următoarele documente sunt anexate la aceste Condiţii Speciale şi sunt parte integrantă a Contractului: Anexa I: Descrierea proiectului Anexa II: Condiţii Generale aplicabile Contractelor de finanţare nerambursabilă din partea Comunităţii Europene, încheiate în cadrul programelor descentralizate de ajutor extern Anexa III: Bugetul Proiectului Anexa IV: Proceduri pentru contractare Anexa V: Cererea standard pentru plata şi formularul de identificare financiară Anexa VI: Manualul de Identitate Vizuală 6(2) În cazul unui conflict între prevederile Anexelor şi cele din Condiţiile Speciale, prevederile Condiţiilor Speciale prevalează. În cazul unui conflict între prevederile Anexei II şi cele ale celorlalte anexe, prevederile Anexei II prevalează. Articolul 7 - Alte condiţii specifice ce se aplică în cadrul Proiectului] 7(1) Cele de mai jos vor completa Condiţiile Generale: 7(1)(1) Firma de audit care va efectua operaţiunea/operaţiunile de audit la care se face referire în Articolul 16(5) din Anexa II este [............] (nume, adresă, telefon şi fax). 7(2) Următoarea derogare de la Condiţiile Generale se va aplica obligatoriu: 7(2)(1) În completarea Articolului 6 din Condiţii Generale, Beneficiarul trebuie să depună eforturile necesare în vederea asigurării publicităţii activităţii desfăşurate în cadrul acestui contract şi să evidenţieze participarea Uniunii Europene în program. Beneficiarul trebuie să urmeze Liniile Directoare referitoare la Identitate (Anexa VI), care se aplică tuturor produselor informaţionale şi publicitare care vor fi utilizate în cursul implementării proiectului. Liniile Directoare sunt specificate într-o
broşură şi/sau CD-ROM produse atât în limba engleză cât şi în română. Această broşură/CD-ROM constituie parte integrantă a Contractului şi o copie este furnizată în calitate de Anexa VI a acestui Contract. Copii suplimentare pot fi obţinute de la Ofiţerul pentru Informaţii al Delegaţiei Comisiei Europene în România. În cazuri specifice, sau dacă sunt necesare clarificări suplimentare, Beneficiarul trebuie, în primă instanţă, să ia legătura cu Ofiţerul pentru Informaţii al Delegaţiei CE în România. Standardele de identitate conţinute în această broşură/CD-ROM pot fi utilizate exclusiv în legatură cu implementarea acestui contract. Beneficiarul trebuie să contacteze Delegaţiei CE în România pentru aspecte referitoare la care este dorita orientare, inclusiv pentru compilarea listei de invitaţi, utilizarea listelor de corespondenţă şi materiale promoţionale. Încheiat la [............................] în patru exemplare originale în limba engleză, trei originale fiind pentru Autoritatea Contractantă şi un original pentru Beneficiar.
Pentru Beneficiar .......................... Pentru Autoritatea Contractantă ..........................................
[numele şi funcţia persoanei(lor) autorizată să semneze] [semnatura] [data]
[numele persoanei(lor) oficiale autorizată(e) să semneze] [semnatura] [data]
Aprobat pentru finanţare de către Comunitatea Europeană ............................................................. [numele persoanei(lor) oficiale autorizată(e) să semneze] [semnatura] [data]
Domeniul de activitate Numele si functia persoanei de contact Telefon Web site / e-mail
In care din urmatoarele categorii se incadreaza intreprinderea Dvs.? Conform prevederilor OG 27/2006 Micro Mica Medie Mare
4. Încadrarea proiectului, conform Axei Prioritare ……. in cadrul Programului Operaţional ………… 5. Obiectivul general al proiectului
7. Conţinutul proiectului
(Descrieţi ce activităţi vor fi realizate în cadrul proiectului. Aceste activităţi trebuie apoi incluse în planul de activităţi de la punctul ...)
8. Rezultatele aşteptate 9. Sustenabilitatea proiectului
(Descrieţi în ce măsură va putea proiectul, şi rezultatele acestuia să fie autosusţinute.)
10. Planul de activităţi (Includeţi activităţile prezentate la punctul 7.) Activităţi Anul n (anul contractării) Anul n+1 Anul n+2
Opţiunile pentru completarea rubricilor: P – planificarea proiectului, C – contractare, I – implementare, E – evaluare, raportare 11. Bugetul estimativ al proiectului 6.1. Buget pe tipuri de cheltuieli Tipul costului Suma
6.2. Cheltuieli planificate pe ani Anul Suma Anul n (contractare) Anul n+1 Anul n+2 TOTAL
Documents Similar To Managementul ProiectelorSkip carouselManagementul ProiectelorProiect La Managementul ProiectelorModel de Proiect - Managementul ProiectelorManagementul ProiectelorManagementul ProiectelorManagementul proiectelor- proiect de finantareProiect Managementul Proiectelor EuropeneExemple de Proiecte la Managementul proiectelorManagementul ProiectelorPropunere Proiect-Managementul ProiectelorManagementul proiectelorManagementulProiectelorPROIECT MANAGEMENTUL PROIECTELORManagementul ProiectelorProiect-Managementul-ProiectelorReferat management proiecteLICENTA - Comunicarea in Managementul ProiectelorManagementul ProiectelorProiect La Managementul Proiectelor ComplexeLicenta Management Fonduri EuropeneCiclul de Viata Al ProiectelorMANAGEMENTUL PROIECTELOR.
Proiect pentru fonduri europene gradinitaMP_editia_II_-_v1proiect-fonduri-europeneManagementul ProiectelorCARTE Curs Manager de ProiectCurs%20MPFundamentele Managementul Proiectelormanagementul proiectelor

References: In casu
 Articolul 1
 Articolul 2
 Articolul 3
 Articolul 17
 Articolul 4
 Articolul 15
 Articolul 15
 Articolul 5
 Articolul 4
 Articolul 6
 Articolul 7
 Articolul 16