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Timestamp: 2017-10-20 12:48:15+00:00

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Incorporación de trabajadores a una empresa
RRHH (Recursos Humanos). Gestión de plantilla. Relaciones de rendimiento. Planeación de reclutamiento. Estrategias. Selección de personal. Entrevistas. Capacitación. Legislación mexicana. Modelo de Blomm
PLANEACION DE RECLUTAMIENTO
Es el proceso de trasladar la declaración de probables puestos vacantes en un grupo de objetivos o finalidades que especifiquen el número y el tipo de solicitantes potenciales con quién hacer contacto.
Cada vez que se piense en un programa de reclutamiento, una de las primeras tareas es determinar el número de solicitantes potenciales a quienes deben invitarse a hacer una entrevista para ocupar los puestos vacantes con personas calificadas sin incurrir en costos necesarios.
Es imposible la precisión. Pero se pueden hacer estimaciones útiles empleando el concepto de las relaciones de rendimiento (RR) que expresa la relación de los insumos de solicitantes con el rendimiento, en varios puntos de decisión.
En otras palabras el estimar el número de contactos que deben hacerse, la RR puede ser útil. Pero debe usarse con cuidado. Además, ninguna RR existe para grupos de empleados que son reclutados por primera vez o para fuentes de reclutamiento y para métodos que aún no se han probado.
Dado el criterio implicado en fijar objetivos numéricos para el reclutamiento, es aconsejable vigilar las RR reales contra las pronosticadas. Esto permite los ajustes periódicos para evitar el influjo de solicitantes inadecuados o gastos excesivos en el reclutamiento.
Es útil especificar, los requisitos de los puestos que van a ser ocupados, durante la etapa de planeamiento del proceso de reclutamiento.
El precio de las especificaciones vagas o innecesariamente limitadas del puesto, es probable que sea un esfuerzo mal enfocado que toma mas tiempo y es más costoso de lo que tenía que ser.
Para reducir costos, las organizaciones restringen geográficamente sus esfuerzos de reclutamiento a los mercados laborales que es más probable que produzcan resultados. Las organizaciones tienden a buscar nacional o regionalmente empleados administrativos; empleados técnicos, en la región o lugar; y empleados de oficina en el mismo.
Las organizaciones hacen su reclutamiento en donde la experiencia y las circunstancias señalan un probable éxito. Muchos adoptan una estrategia incremental, en la cuál los esfuerzos iniciales se concentran en los mercados laborales regionales o locales y solo se amplían si éstos esfuerzos no logran los resultados deseados.
En cualquier programa de reclutamiento dado, debe hacerse la elección entre las fuentes de candidatos y los métodos de la búsqueda. Un factor clave en el proceso de la toma de decisión es el tipo de puesto que se va a llenar. Otras consideraciones de importancia incluyen el tiempo que transcurre para producir resultados y el costo.
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto. La cuestión no es traer personas a la organización, sino más bien en que nivel se incorporan.
Solicitudes directas: solicitudes por correo y personales
Una de las principales fuentes de solicitantes de todo tipo (excepto altos ejecutivos) viene en la forma de buscadores de trabajo que hacen solicitudes directas por correo, o acudiendo personalmente a la puerta de la planta.
Las solicitudes directas proporcionan una reserva de empelados potenciales que pueden contratarse rápidamente cuándo se presentan vacantes. Y ésta fuente de reclutamiento en particular puede estar de un modo virtual libre de costo. Algunas organizaciones encuentran que pueden obtener todos los candidatos que necesitan por las solicitudes directas.
Similar a la solicitudes directas, son los solicitantes recomendados por los actuales empleados. Con frecuencia éstos solicitantes se presentan como cosa natural.
Las referencias de los empleados son rápidas y relativamente sin costo, y son muy populares entre los buscadores de trabajo. A pesar de esas ventajas, muchas organizaciones la evitan. A algunas les preocupa el posible efecto negativo del nepotismo, entre que otras temen que los empleados se irriten si los solicitantes que envían no son contratados.
Los anuncios de empleo son una habilidad especializada que por lo general, requiere el uso de expertos para aconsejar sobre la selección de medios y, en especial, en el diseño y arreglo. En manos hábiles puede ser una herramienta de contratación efectiva, pero tiende a ser un tanto lento para producir resultados, ya que se pueden requerir varios meses para planear, diseñar y llevar a cabo una campaña efectiva. Sin embargo, el costo puede ser menor de lo que podría esperarse. En realidad los servicios de las agencias no cuestan al empleador más de lo que de todas maneras hubiera tenido que pagar por colocar el anuncio.
El reclutamiento tiende a enfocarse en los empleados de oficina y en los gerentes de nivel medio y superior. Algunas de sus ventajas son:
Se pueden utilizar y rechazar con relativa rapidez, ya que por lo general cuentan con una reserva de clientes.
Pueden hacer un trabajo efectivo de selección de solicitantes, de manera que la organización recibe sólo a los están básicamente calificados.
Las agencias son difíciles de encontrar y toma muchos años construir unas buenas relaciones de trabajo.
Las agencias tienden a ser costosas
Firmas de búsqueda de ejecutivos
Muchas organizaciones prefieren llenar los puestos administrativos y altos y de nivel medio desde adentro. Cuando se hace el reclutamiento en el exterior, los dos métodos que con más frecuencia se utilizan son las referencias de empleados y las firmas de búsqueda de ejecutivos. Trabajan estrechamente con los empleadores, dedicando por lo general muchas horas aclarando con precisión las especificaciones del puesto. Las firmas de búsqueda de ejecutivos son muy costosas.
El reclutamiento basado en la Web, si bien es relativamente nuevo, no es más caro. Existe toda una serie de sitios Web disponibles para que los solicitantes envíen su currículo y para que los posibles patrones detecten candidatos calificados.
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales.
Pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para algunos puestos profesionales.
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de jerarquía superior al nivel básico de la empresa mediante promociones o transferencias. De ésta manera, la organización puede aprovechar la inversión que ha realizado en el reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.
Sistema de registro por computadora
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organización. En combinación con buscadores cada vez más fáciles de utilizar, los administradores tienen acceso a ésta información y pueden identificar a los posibles candidatos para los puestos disponibles.
Estos sistemas de información permiten que una organización filtre toda su fuerza de trabajo en cuestión de minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna.
La tarea de decidir como buscar empleados es determinar tan exactamente como sea posible cual de las muchas fuentes de candidatos y métodos de búsqueda son los más probables de producir, los números y tipos deseados de candidatos potenciales dentro de un periodo y costo razonable. Con mucha frecuencia ésta decisión se toma por costumbre. Sin embrago, la gente creativa de personal trabaja continuamente para asegurar que las fuentes de candidatos y búsqueda que se utilicen sean las mejores de que se dispone para la tarea.
Es un proceso que busca reducir la cantidad de solicitantes de la organización, con el propósito de elegir sólo a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas.
La meta de la selección, es aumentar los aciertos al máximo y evitar los errores. Los aciertos representan los pronósticos correctos mientras que los errores a los equivocados. El costo de un tipo de error son los gastos, por contratar a un empleado ineficiente.
Los gerentes encargados de tomar la decisión de selección deben contar con información relativa a los puestos que serán ocupados, conocer la proporción de puestos vacantes con respecto a cantidad de solicitantes y obtener la mayor cantidad posible de información relevante de los aspirantes.
El número y secuencia de los pasos varía, no sólo dentro de la organización sino de acuerdo con el tipo de nivel y puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse en términos de su aportación. Los pasos que generalmente constituyen el proceso de selección son los siguientes:
Entrevista inicial en el departamento de R.H.
Pruebas para el empleo
Selección preliminar en el departamento de R.H.
Entrevista con el supervisor o el equipo
Examen médico para detectar el uso de drogas
En la selección es muy importante la validez, que es el grado de qué tan bien el procedimiento de selección mide los atributos de las personas.
Los lineamientos uniformes reconocen y aceptan distintos enfoques para la validación, éstos son:
Validez de los significados
Criterios de validez:
Es el grado en que una herramienta de selección pronostica o correlaciona significativamente los elementos del comportamiento laboral.
Existen dos tipos de criterios de validez:
Validez concurrente: grado en el cuál las calificaciones de pruebas concuerdan con la información obtenida casi simultáneamente de los empleados actuales.
Validez predictiva: grado en el cuál las calificaciones de pruebas de los aspirantes concuerdan con los criterios obtenidos de aquellos aspirantes/ trabajadores después de haber estado en el puesto durante un tiempo indefinido.
Sea cuál sea el método que se utilice, es esencial la validación cruzada, que es la verificación de los resultados obtenidos de un estudio de validación mediante la aplicación de una prueba o batería de pruebas a una muestra diferente.
Validez del contenido:
Es el grado en que un instrumento de selección, como una prueba, mide adecuadamente el conocimiento y las habilidades necesarias para efectuar un trabajo en particular. Por lo general se utiliza para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de aptitud.
Es el grado en que una herramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico. La medición de validez estructural exige demostrar que las características psicológicas se relacionan con un desempeño satisfactorio en el puesto y que la prueba mide de manera precisa dicha característica psicológica con precisión.
FUENTES DE INFORMACION SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO
Deben llevar lo siguiente:
Solicitudes firmadas para verificar referencias
Pruebas de polígrafo:
Es un detector de mentiras que miden las variaciones en la respiración, tensión arterial y el pulso de una persona sujeta a un interrogatorio.
Es un término que se refiere a varios sistemas de análisis de escritura, para tomar decisiones sobre contrataciones. Los grafólogos obtienen una muestra de escritura y después examinan características como el tamaño e inclinación de las letras, la cantidad de presión aplicada y la colocación de la escritura en la página. Con base en sus observaciones, los grafólogos infieren en aspectos como la personalidad, inteligencia, nivel de energía, capacidades organizacionales, creatividad, integridad, madurez emocional, autoimagen, habilidades personales y tendencias empresariales.
Es uno de los últimos pasos en el proceso de selección, porque puede ser costoso. Por lo general, el examen médico permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir los requerimientos del puesto. También brinda un punto de partida para comparar e interpretar los exámenes médicos subsecuentes.
Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, habilidades y otras características de un individuo con relación a otros.
CLASIFICACION DE LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN
Pruebas de aptitudes: Instrumento que mide la capacidad de una persona para aprender o adquirir un conocimiento,
Pruebas de rendimiento: Instrumento que mide lo que una persona sabe o puede hacer.
Pruebas de habilidades cognoscitivas: Miden las capacidades mentales como inteligencia general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento.
Inventarios de personalidad e intereses: Mide el temperamento. Los factores que se utilizan son: extroversión, afabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional, apertura a experiencias.
Pruebas de capacidad física: Se utiliza para los puestos peligrosos; las capacidades físicas como fortaleza y resistencia, no sólo son buenos indicadores del futuro desempeño, sino que también previenen accidentes y heridas.
Pruebas del conocimiento del puesto: Tipo de prueba de conocimiento diseñada a medir el nivel de experiencia de una persona respecto de cierto puesto.
Entrevista no dirigida: Diálogo en el cuál al candidato se le permite el grado máximo de libertad para decidir el curso de la discusión, mientras que el entrevistador se cuida de no influir en los comentarios del candidato.
Entrevista estructurada: Diálogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas con respuestas establecidas.
Entrevista situacional: Diálogo en el cuál a un aspirante se le comenta un caso hipotético y se le pregunta como lo resolvería.
Entrevista para describir comportamientos: Diálogo en el cual un aspirante es cuestionado acerca de lo que haría en situaciones dadas.
Entrevista de grupo: Entrevista en el cual un grupo de entrevistadores cuestiona y observa a un candidato.
CRITERIOS PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN:
Establecer un plan de entrevista
Establecer y conservar la empatía
Escuchar de manera activa
Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible
Utilizar las preguntas con eficacia
Separar los hechos de la suposición
Reconocer prejuicios y estereotipos
Controlar el curso de la entrevista
Estandarizar las preguntas planteadas
ESTRATEGIA DE DECISION
Enfoque clínico: Quienes deciden la selección revisan todos los datos de los participantes. Después con base en su conocimiento del puesto y de las personas que han obtenido éxito en el mismo, llegan a una decisión.
Enfoque estadístico: supone identificar los aspectos de pronósticos más validos y ponderarlos mediante métodos estadísticos como le regresión múltiple. Se seleccionan a las personas con las puntuaciones combinadas mas elevadas.
Después de la selección preliminar en el departamento de personal, los solicitantes mas prometedores son presentados a los departamentos que tienen las vacantes. Allí son entrevistados por los gerentes y los supervisores quienes suelen tomar la decisión final y la comunican al departamento de personal.
En las organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos es responsable de notificar la decisión a los candidatos y la preparación de ofertas de trabajo.
En las dependencias gubernamentales, la selección de personal se hace a partir de candidatos elegibles.
Son los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros.
La razón fundamental para capacitar a los nuevos empleados es darle los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio. A medida que los empleados continúan en el puesto, la capacitación adicional les da la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos. Como resultado, es posible que sean más eficaces en el puesto y puedan desempeñar otros puestos en otras áreas o a niveles más elevados.
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales.
A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático en la capacitación. Éste enfoque consta de cuatro fases:
Evaluación de necesidades:
Diseño de programa:
Objetivos de introducción
Disposición del participante
Metodología para el puesto
Metodología para otros puestos
1.- EVALUACION DE NECESIDADES
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa, y que métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios.
Análisis de la organización: Observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la organización para definir las áreas en las cuáles debe enfatizarse la capacitación.
Análisis de tareas: Proceso para determinar el contenido de un programa de capacitación, basándose en el estudio de las tareas y funciones del puesto.
Éste análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las actividades que se realizan en un puesto específico, así como los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. A menudo, el análisis de tareas es más detallado que el de puestos, pero el propósito global consiste en determinar el contenido exacto del programa de capacitación.
El primer paso en el análisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en el puesto. El segundo es enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tarea. Una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de desempeño requerido junto con las habilidades y los conocimientos necesarios.
Análisis de personas a capacitar: Es determinar que personas requieren la capacitación y cuáles no.
El análisis de personas es importante porque un análisis a fondo sirve para que las organizaciones no cometan el error de enviar a capacitarse a todos los empleados pues algunos no lo requieren. Además ayuda a los gerentes a determinar que pueden hacer los probables aprendices cuando entran a la capacitación, de modo que sea posible diseñar programas que hagan hincapié en los campos en los que éstos tengan deficiencias.
2. DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la organización para identificar las necesidades de capacitación; se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarlas para diseñar programas de capacitación de alto nivel.
Objetivos de introducción: Son los resultados deseados dentro de un programa de entrenamiento. Describen las habilidades o conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos.
Disposición y motivación de la persona: La buena disposición se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Es preciso seleccionar a los prospectos para determinar si tienen los conocimientos previos y las habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presenta.
Para que la persona tenga un aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.
Para que los gerentes puedan crear un entorno que permita el aprendizaje, se pueden aplicar las siguientes estrategias:
Eliminar amenazas y castigos
Hacer que los participantes establezcan metas profesionales
Diseñar una instrucción interesante
Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
Principios de aprendizaje: Consiste en dar plena consideración a los principios psicológicos del aprendizaje, es decir, las características de los programas de capacitación que ayudan a los empleados a entender o apropiarse de materiales nuevos, hacer conciencia de la importancia de esto en sus vidas y los transfieran de nuevo al trabajo. Éstos principios son:
Significado de la presentación
Práctica activa y repetición
Aprendizaje total o en partes
Aprendizaje distribuido o en masa
Retroalimentación y refuerzo
Establecimiento de metas: Cuándo los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las metas y objetivos a los participantes es posible que aumente el nivel de interés, comprensión y esfuerzo por capacitarse.
Significado de la presentación: los participantes pueden integrar mejor la información de la capacitación si la relacionan con cosas que ya conozcan. Con frecuencia, los instructores utilizan ejemplos coloridos con los que los participantes pueden relacionarse. Los ejemplos le dan significado al material.
Modelado: Resalta los rasgos sobresalientes de la capacitación conductual. A menudo son útiles las demostraciones de la vida real o las cintas de video, imágenes y dibujos, los cuáles pueden transmitir el mensaje visual. Lo fundamentales que los modelos demuestren el comportamiento deseado o el método por aprender.
Diferencias individuales: Los programas de capacitación deben tratar de representar y ajustar las diferencias individuales, a fin de facilitar el estilo y la velocidad de aprendizaje de cada persona.
Práctica activa y repetición: Los participantes deben de tener las oportunidades frecuentes de practicar las tareas de su puesto en la forma en se supone que lo harán.
Aprendizaje total en partes: La mayoría de los puestos y tareas pueden dividirse en partes que permiten mayor análisis. Así, determinar la manera más eficaz de completar cada sección ofrece una base para dar instrucciones específicas.
Aprendizaje distribuido o en masa: Al espaciar la capacitación se produce un aprendizaje más rápido y con mayor retención. Como la eficiencia de la distribución varía según el tipo y la complejidad de la tarea, los gerentes deben consultar las investigaciones de ésta área de rápido desarrollo cuando requieran guía para el diseño de cierta situación de capacitación.
Retroalimentación y refuerzo: A medida que avanza la capacitación de un empleado,, la retroalimentación sirve para dos efectos afines: conocer los resultados y motivar. Los aspectos informativos de la retroalimentación ayudan a las personas a concentrarse en aquello que hacen bien o mal. El refuerzo es simplemente la sensación de realización que se deriva de un desempeño exitoso.
Características de los instructores: Son las siguientes:
Cátedras claras
3.- IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACION
Se deben escoger los programas más apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender. Existen dos métodos para los métodos de capacitación: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos.
Métodos de capacitación para empleados en puestos no ejecutivos:
Capacitación en el puesto: Método por el cuál los trabajadores reciben capacitación por viva voz de su supervisor o de otro capacitador.
Capacitación de aprendices: sistema de entrenamiento en el cuál un empelado que ingresa a un trabajo calificado recibe instrucción exhaustiva sobre el aspecto teórico y práctico del trabajo.
Capacitación combinada: Programa de entrenamiento que combina la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clase.
Instrucción programada: Es el uso de libros, manuales o computadores para dividir el contenido del tema en secuelas lógicas y muy organizadas que exigen respuesta continua por parte del participante.
Instrucción asistida por computadora (CAI): Sistema que proporciona material de capacitación directamente a través de una terminal de computadora en un formato interactivo.
Capacitación administrada por computadora (CMI): sistema que utiliza una computadora para generar y calificar exámenes, a fin de determinar el nivel de aprovechamiento de la capacitación. Se utiliza normalmente junto con la CAI.
Métodos de capacitación para ejecutivos:
Experiencia en el puesto: al dar a los gerentes la oportunidad de desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores, las experiencias de desarrollo en el puesto son algunas de las técnicas más poderosas y utilizadas.
Seminarios y conferencias: Se utilizan para comunicar ideas, políticas y procedimientos, pero también son buenos para hacer surgir puntos de debate o temas de discusión que no tienen una respuesta o solución preestablecida. Los seminarios y conferencias se utilizan muchas veces cuando la meta es un cambio de actitud.
Estudio de caso: Al usar ejemplos documentados los gerentes aprenden a analizar y sintetizar los hechos, a ser conscientes de las muchas variables en que se basan las decisiones ejecutivas, y en general, a mejorar las habilidades para tomar decisiones.
Juegos de negocios: Los participantes enfrentan la tarea de tomar una serie de decisiones que afectan a una organización hipotética.
Representación de papeles: Consiste en asumir las actitudes y comportamientos de otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado que participan en un problema especifico. El objetivo es que los gerentes aprendan a comprender a los demás.
4.- EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
Existen varios métodos para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo e influyen en el desempeño final de una organización. Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación: Reacciones, Aprendizaje, Comportamiento y Resultados.
Reacciones: Uno de los enfoques mas sencillos y comunes es basarse en las reacciones de los participantes. Los participantes felices tiene mas probabilidades de en los principios de la capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.
Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. Se debe hacer una transferencia de la capacitación, la cuál es una implementación efectiva de principios aprendidos sobre lo que se requiere en el puesto.
Resultados: Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitación son menos quejas de los empelados, aumento de productividad, reducción de costos, desperdicio y rentabilidad.
Es muy importante en la capacitación tomar en cuenta la pirámide de Maslow por lo siguiente:
Necesidades básica o primarias: Al capacitarse , la persona espera cumplir sus expectativas en cuánto al mercado de trabajo e ingresos personales.
Necesidades de seguridad: El capacitando requiere retroinformación para asegurar que está aprendiendo correctamente.
Necesidades sociales: El capacitando debe sentirse aceptado por el grupo y además, debe poder establecer los lazos efectivos con otros integrantes.
Necesidades de autoestima: La persona debe sentirse respetada por el grupo; en adición debe solucionar los problemas y los desafíos planteados por la situación de aprendizaje.
Necesidad de autorrealización: Los capacitandos deben utilizar su creatividad, sus habilidades y potencialidades; efectuar aportaciones, emplear sus capacidades intelectuales superiores, ejercer su juicio crítico y así sucesivamente.
LEGALIDADES EN LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO Y LA CONSTITUCION MEXICANA DE LA CAPACITACION
Sobre el propósito de la capacitación.
Artículo 153-A: Elevar el nivel de vida y la productividad del trabajador.
Artículo 153- F: Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del trabajador en su actividad, proporcionarle información, sobre nueva tecnología; prepararlo para una nueva vacante, prevenir riesgos de trabajo; e incrementar la productividad.
Artículo 25-VIII y 391-VII: Incluir en el Contrato Colectivo puntos referentes a capacitación
Artículo 132-XV: Proporcionar capacitación y adiestramiento
Artículo 132-XXVII: Participar en las comisiones para éste fin
Artículo 153-O: Informar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, sobre la constitución y bases generales de las Comisiones Mixtas
Artículo 153-E: Impartir la capacitación durante la jornada de trabajo, salvo cuando el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta
Sobre los derechos y obligaciones de los trabajadores:
Artículo 153-K: Atender convocatorias para la constitución de las comisiones
Artículo 153-N: Presentar a la STPS los planes y programas e informar avances y/o modificaciones de los mismos
Artículo 153-Q: Aplicar inmediatamente los planes
Artículo 153-V: Enviar a la STPS lista de constancia de habilidades
Artículo 153-A: Derecho del trabajador a la capacitación y adiestramiento
Artículo 153-H: Obligación de asistir puntualmente a los eventos, atender las indicaciones de los instructores y presentar exámenes de evaluación
Artículo 153-I: Derecho de formar parte de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento
Artículo 153-T-V: Derecho de constancia respectiva y a figurar en los registros
Artículo 153-U: Obligación a acreditar o presentar examen de suficiencia, cuando nos e niegue a recibir la capacitación
Sobre las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento:
Artículo 153-I: Integración y facultades de las comisiones
Sobre planes y programas:
Artículo 153-Q: Requisitos de los planes
Artículos 153-S: Hace referencia a los dispuesto en el artículo 878-IV
MODELO DE BLOMM
Recordar, reconocer información específica tales como: hechos, sucesos, fechas, nombres, símbolos, teorías, definiciones y otros.
Entender el material que se ha aprendido. Esto se demuestra cuando se presenta la información de otra forma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia, se interpreta(explica o resume); o se presentan posibles efectos o consecuencias.
Usar el conocimiento y destrezas adquiridas en nuevas situaciones.
Descomponer el todo en sus partes, se solucionan problemas a la luz del conocimiento adquirido y razonar.
Crear, se hace algo original.
Enjuiciar sobre la base de criterios establecidos.
Administración de personal con 35 paginas.
Derecho societario y cambiario con 54 paginas.

References: Artículo 153

Artículo 153

Artículo 25

Artículo 132

Artículo 132

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153

Artículo 153
 artículo 878