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⭐MANUAL DE MEJORES PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN MICROFINANZAS
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José Francisco Alvarado Ferreyra
1 MANUAL DE MEJORES PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN MICROFINANZAS2 MEJORES PRÁCTICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS EN MICROFINANZAS3 1. Presentación 4 2. Introducción 5 3. Objetivos y Contenido del Manual 6 4. Definiciones 4.1 Riesgo Administración de Riesgo Tipos de Riesgo Categorías de Riesgo Definiciones de Riesgo Financiero Definiciones de Riesgo Operacional Definiciones de Riesgo Externo Otros factores de riesgo de las microfinanzas Tipos de Estrategias de Gestión de Riesgo Estructura Organizacional y Gobierno Corporativo El Proceso de Gestión de Riesgo Cultura Organizacional para la Gestión de Riesgo Herramientas Globales para la Gestión Integral de Riesgo Herramienta # 1: Planeación estratégica de la gestión integral de riesgo 25 Herramienta # 2: Involucramiento del consejo y de la alta gerencia 27 Herramienta # 3: Unidad de administración de riesgo 28 Herramienta # 4: Comité de administración de riesgo 29 Herramienta # 5: Metodología de administración de riesgo 314 Herramienta # 6: Identificación y jerarquización de riesgos 33 Herramienta # 7: Establecer objetivos y límites de exposición 34 Herramienta # 8: Establecer políticas 35 Herramienta # 9: Sistemas gerenciales de información 36 Herramienta # 10: Mecanismos de control y seguimiento 38 Herramienta # 11: Sistemas de incentivos 39 Herramienta # 12: Matriz o mapa de riesgos Herramientas para la Gestión de Riesgo Financiero 10.1 Riesgo de Crédito Herramienta # 13: Definición de perfiles y mercado objetivo 41 Herramienta # 14: Diseño de productos 42 Herramienta # 15: Proceso de crédito 44 Herramienta # 16: Políticas de crédito 46 Herramienta # 17: Centrales de riesgo 48 Herramienta # 18: Registro y seguimiento de excepciones 50 Herramienta # 19: Estrategias de cobranza 51 Herramienta # 20: Calificación de cartera y provisiones 53 Herramienta # 21: Reconocimiento y registro de castigos 54 Herramienta # 22: Adecuación de capital 55 Herramienta # 23: Segmentación de portafolios 56 Herramienta # 24: Estrategias campeonas y retadoras 57 Herramienta # 25: Modelos de puntuación Riesgo de Mercado Herramienta # 26: Herramientas de medición y monitoreo 595 Herramienta # 27: Políticas de administración de riesgo de mercado Riesgo de Liquidez Herramienta # 28: Herramientas de medición y monitoreo de liquidez 61 Herramienta # 29: Políticas de administración de riesgo de liquidez Herramientas para la Gestión de Riesgo Operativo Herramienta # 30: Programas de autoevaluación 63 Herramienta # 31: Indicadores de alerta 64 Herramienta # 32: Niveles de autorización 65 Herramienta # 33: Segregación de funciones 66 Herramienta # 34: Diseño de procesos 67 Herramienta # 35: Implementación de controles 68 Herramienta # 36: Soporte documental 69 Herramienta # 37: Prevención de fraudes 70 Herramienta # 38: Medidas de contingencia operativa La Unidad de Gestión de Riesgo 12.1 Funciones de la unidad de gestión de riesgo Ventajas y Beneficios de su implementación Factores clave de éxito Errores comunes Roles y Responsabilidades 776 PRESENTACIÓN Con este material, en ProDesarrollo, queremos seguir ofreciendo un texto de consulta, que sea de utilidad para quienes están desempeñando tareas en la operación y administración de las microfinanzas, a la vez, que pueda continuar utilizándose como manual de apoyo en cursos y talleres prácticos para la implementación de Unidades de Riesgo. Al incidir en el fortalecimiento a la transparencia en la información; este Manual presenta un ejercicio de buenas prácticas que contribuyen a resolver ciertas dudas que se presentan en la práctica sobre el ordenamiento y responsabilidad de la información. Todo ello, sin pretender ir más allá de los límites de un texto técnico, el propósito, es proporcionar una visión de conjunto que resulta en un material conciso y manejable. Finalmente agradecemos la colaboración de Elke Capella Kort, las microfinancieras participantes en la iniciativa de este Manual, y el apoyo del BID-FOMIN en el marco del Programa de Estandarización Contable y Transparencia en los Servicios Microfinancieros (ATN/ME-10724). Esperamos continuar sumando esfuerzos hacia la Transparencia y el Fortalecimiento Institucional. PRODESARROLLO, FINANZAS Y MICROEMPRESA A.C.7 ASOCIADAS QUE APOYARON LA INICIATIVA DE GRUPO DE TRABAJO DE GESTIÓN DE RIESGOS Reconocimiento especial a las microfinancieras asociadas, que através de sus colaboradores participaron en el grupo de trabajo de Gestión de Riesgos en la Región Sur-Sureste. ALTERNATIVA SOLIDARIA CHIAPAS A.C. CONSULTORES DE SERVICIOS VARIOS S.A. DE C.V. SOFOM E.N.R. CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO PRODUCTIVO S.A DE C.V. SOFOM E.N.R. SOLUCION ASEA S.A. DE C.V. SFP CRECE-SAFSA S.A. DE C.V. SOFOM E.N.R. INVIRTIENDO S.A. DE C.V. SOFOM E.N.R. KAPITALMUJER S.A. DE C.V. SOFOM E.N.R. SEMILLA SOLIDARIA S.A. DE C.V.8 INTRODUCCIÓN La administración o gestión integral de riesgo en las instituciones de microfinanzas resulta esencial para su sustentabilidad en el largo plazo e incorporar su práctica resulta uno de los más grandes desafíos para algunas de ellas. En este manual se presenta el marco de referencia para la implementación de sistemas y procesos de gestión integral de riesgo en las instituciones, estableciendo las definiciones, conceptos y algunas de las herramientas fundamentales para su efectiva administración, así como una guía para su implementación. La administración integral de riesgos es una herramienta gerencial de gestión. Es una forma sistematizada, con una metodología y herramientas específicas, para prevenir sucesos que pudieran ocasionar pérdidas, o mitigar el impacto de los eventos. Es un sistema de autogestión y autocontrol. Las instituciones que administran efectivamente el riesgo están menos expuestas a sorpresas y pérdidas inesperadas. La base de la administración de riesgo es tomar decisiones aducadas acerca de cuánto riesgo puede tolerarse y cómo administrarlo. El objetivo de la administración de riesgo se refiere tanto a la prevención de problemas potenciales, como a la detección y corrección. El objetivo no es eliminar el riesgo sino administrarlo, manteniéndolo dentro de la estrategia y las políticas definidas por la institución para minimizar la volatilidad de los resultados.9 Resulta cada vez más importante el que las instituciones de microfinanzas desarrollen e implementen mecanismos más sofisticados de gestión de riesgo por varias razones, entre las que están: Poder mantener operaciones estables en escenarios de crecimiento acelerado. Abrir la posibilidad de acceso a nuevas fuentes de fondeo. Garantizar su viabilidad financiera a través de una operación más eficiente. Prevenir o mitigar los efectos negativos de los eventos de riesgo. La administración o gestión de riesgo debe ser parte de la estrategia institucional y proceso de toma de decisiones, ya que si es efectiva, permite tener mejor información de posibles efectos, tanto positivos como negativos de las decisiones. Con ello, fomenta una cultura organizacional de gestión proactiva, que identifica y evalúa oportunidades, que promueve la mejora continua de la operación y que, por tanto, optimiza el desempeño de la institución. El énfasis de las instituciones de microfinanzas más exitosas y sobresalientes, no es únicamente el resultado financiero presente y proyectado, sino la capacidad y alcance de un sistema de gestión de riesgo, que les permite prepararse para los riesgos potenciales futuros. Este manual pretende ser un apoyo para personas encargadas de la administración y operación de las instituciones de microfinanzas, para facilitarles este proceso de implementación de un sistema efectivo de gestión de riesgo, a través de algunas de las principales herramientas.10 3. Objetivos y Contenido del Manual El objetivo principal de este manual es proveer a las personas encargadas de la administración y gestión de las instituciones de microfinanzas, de un documento que les sea de utilidad y ayuda para diseñar y establecer una metodología de gestión de riesgo en sus instituciones. Así mismo, se describen algunas de las principales herramientas de gestión de riesgo que han sido identificadas como mejores prácticas y que se recomienda implementar en las instituciones de microfinanzas. Para cada una de las herramientas se provee una lista de verificación, que es una herramienta de apoyo para la implementación o validación de cada una o que puede ser utilizada como una guía de pasos a seguir. En el manual se establecen primero las definiciones y conceptos que sirven de base para la comprensión de la disciplina de gestión de riesgo y se muestra su importancia en la gestión de la institución. Se describe el marco de referencia que permite diseñar un método para una administración sistemática de los riesgos y finalmente los puntos que deberán ser verificados para garantizar una implementación efectiva de las herramientas presentadas. Del tamaño y la complejidad de la operación de cada institución dependerá el nivel de profundidad y extensión de esta implementación. Sin embargo, independientemente de lo anterior, los principios y fundamentos son los mismos y aplican para la gestión de cualquiera de ellas.11 Las estructura y contenido de este Manual es la siguiente: Capítulo 3 Definiciones, provee una serie de definiciones relacionadas con los conceptos básicos de riesgo y su gestión, que sirven como marco de referencia para los siguientes capítulos. En las definiciones se hacen algunas precisiones y observaciones relacionadas con la aplicación o interpretación de las mismas, específicamente en el contexto de las microfinanzas. Capítulo 4 : Tipos de Estrategias de Gestión de Riesgo, presenta el marco conceptual de la aplicación de los distintos tipos de estrategias, cuya aplicación cada institución deberá evaluar de acuerdo a los objetivos de negocio propios y en congruencia con la planeación estratégica del mismo. Capítulo 5 Estructura Organizacional y Gobierno Corporativo, expone los principios de un adecuado gobierno corporativo como parte de la gestión de riesgos de una institución y se describe tanto la estructura organizacional como los distintos comités necesarios para conformarlo. Se describe en particular para cada uno de estos comités, quiénes son las personas de la institución que los deben integrar y las facultades que tiene cada uno, como una guía para poder instituirlos e implementar su operación. Capítulo 6 El Proceso de Gestión de Riesgo, explica el proceso que debe llevarse a cabo para una efectiva gestión de riesgo y describe cada una de las etapas que lo conforman. Capitulo 7 Cultura Organizacional para la Gestión de Riesgo, muestra la importancia de la cultura organizacional como12 parte de los elementos clave para la gestión de riesgo de una institución, revisa los principios que deben regir y puntualiza algunas de las situaciones que pueden presentarse como indicativos de que la cultura organizacional no está alineada con la gestión de riesgo. Capítulo 8 Herramientas Globales para la Gestión Integral de Riesgo, contiene 12 herramientas clasificadas como herramientas globales (herramientas #1 a #12), para la gestión integral de riesgo. Para cada una de ellas se muestra primero un recuadro con la definición y características más importantes de la herramienta y posteriormente se enlistan una serie de puntos, que pueden ser utilizados para verificar la correcta y completa implementación de dicha herramienta. Capítulo 9 Herramientas para la Gestión de Riesgo Financiero, incluye 15 herramientas clasificadas por Herramientas de Gestión de Riesgo de Crédito (herramientas #13 a #25), Herramientas de Gestión de Riesgo de Mercado (herramientas #26 y #27) y Herramientas de Gestión de Riesgo de Liquidez (herramientas #28 y #29). Cada una de ellas se presenta con la misma estructura de un recuadro de definición y características y con una lista de verificación para la implementación.13 Capítulo 10 Herramientas para la Gestión de Riesgo Operativo, con la misma estructura que los dos capítulos anteriores, describe 9 herramientas para la gestión de riesgo operativo (herramientas #30 a #38). Capítulo 11 La Unidad de Gestión de Riesgo, está dedicado a exponer cuáles son las funciones que tiene esta unidad, así como las ventajas y beneficios de tener una unidad de gestión de riesgo implementada. Enumera los factores clave para una implementación exitosa de la misma, así como los que resultan ser errores comunes que suelen cometerse para poder prevenirlos. Capítulo 12 Roles y Responsabilidades, expone los roles y responsabilidades que dentro de la institución deben asignarse, para poder garantizar una gestión integral de riesgo efectiva.14 4. Definiciones Riesgo Contingencia o probabilidad de sufrir una pérdida o daño económico, como resultado de la ocurrencia de un evento que altere las condiciones normales. Posibilidad de que pase algo no previsto que ocasione pérdidas. Cualquier situación adversa que derive en repercusiones económicas negativas. Contingencia de sufrir un daño, que puede materializarse o no. Eventos futuros inciertos que causan una pérdida y disminuyen la capacidad de logro de los objetivos. Eventos o amenazas que impiden alcanzar nuestros objetivos y que tienen repercusiones económicas negativas. Administración de Riesgo Conjunto de objetivos, políticas, procedimientos y acciones que se implementen para identificar, medir, vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los riesgos a que se encuentren expuestas la entidades. Es el proceso de administrar la severidad de eventos adversos dentro de los límites establecidos por la institución.15 Tipos de Riesgo Riesgos Cuantificables, son aquéllos para los cuales es posible conformar bases estadísticas que permitan medir sus pérdidas potenciales. Riesgos No Cuantificables son aquéllos derivados de eventos imprevistos para los cuales no se puede conformar una base estadística que permita medir las pérdidas potenciales, como el riesgo reputacional. Riesgos Discrecionales son riesgos cuantificables resultantes de la toma de una posición de riesgo. Entre los riesgo discrecionales están el riesgo de crédito, de mercado y de liquidez. Riesgos No Discrecionales son riesgos cuantificables resultantes de fallas o deficiencias en los controles internos, errores en el procesamiento y almacenamiento de las operaciones o en la transmisión de información, así como de resoluciones administrativas y judiciales adversas, fraudes o robos. Entre estos están el riesgo operativo, tecnológico y legal. TIPOS DE RIESGO RIESGOS CUANTIFICABLES RIESGOS NO CUANTIFICABLES RIESGOS DISCRECIONALES RIESGOS NO DISCRECIONALES16 Categorías de Riesgo Existen muchos tipos de riesgo que son comunes a todas las instituciones financieras y que pueden ser catalogados en tres grandes categorías, como se muestra en el siguiente cuadro. RIESGO FINANCIERO Riesgo de crédito Riesgo de mercado Riesgo de liquidez RIESGO OPERACIONAL Riesgo tecnológico Riesgo de personas Riesgode operación Riesgo de fraude Externo Riesgo de fraude Interno Riesgo de seguridad RIESGO EXTERNO Riesgo político Riesgo macroeconómico Riesgo del sistema financiero Riesgo de catástrofes naturales Riesgo de seguridad Definiciones de Riesgo Financiero RIESGO DE CRÉDITO El Riesgo de Crédito se define como las pérdidas potenciales por falta de pago de un acreditado o por el incumplimiento de una contraparte en las operaciones financieras que efectúe la institución, incluyendo la recuperación proveniente de las garantías reales o personales que la Institución tenga a su favor. RIESGO DE MERCADO Es la pérdida potencial en el valor de los activos en la que podría incurrir una entidad, por variaciones adversas en los factores de mercado: Tasas de Interés Tipo de Cambio17 RIESGO DE TASA DE INTERÉS RIESGO DE TIPO DE CAMBIO Riesgo que surge cuando no concuerdan ( descalce ) las tasas de los activos con las de los pasivos. Variaciones adversas en costos y rendimientos por operaciones pactadas a tasa variables. Incapacidad de trasladar variaciones de tasas de mercado a productos pactados con tasa fija. Es el riesgo al que están expuestas las entidades si reciben fondos de donantes, fondeadores o inversiones en otra moneda o si mantienen efectivo u otras inversiones en moneda extranjera. RIESGO DE LIQUIDEZ El riesgo de liquidez se refiere al riesgo de incurrir en gastos adicionales para obtener un préstamo de fondos relativamente más costoso a corto plazo para solventar una situación de falta de liquidez. En el sector de las Microfinanzas hay cada vez mayor complejidad de las operaciones financieras, pasando de operaciones exclusivamente dedicadas al otorgamiento de crédito a operaciones más complejas de intermediación financiera, como son, la captación de depósitos y fuentes de fondeo diversas y más sofisticadas. Para las entidades microfinanciera, en general, existe una mayor limitación de acceso a fondos a corto plazo para cubrir necesidades inesperadas, por lo que no administrar el riesgo de liquidez puede tener consecuencias incluso más graves que en una entidad bancaria tradicional. Dentro de los riesgos financieros el riesgo de crédito es el de mayor importancia al ser la fuente de proporción mayor de pérdidas de las instituciones. La administración de riesgo crediticio es fundamental para la supervivencia de la entidad. Su sostenibilidad depende de la calidad de su cartera, siendo la calidad de la cartera de créditos la fuente de riesgo más significativa. Existe una relación directa entre la mala administración de riesgo crediticio y los fracasos de las instituciones financieras, independientemente de su tamaño o antigüedad.18 En las instituciones de microfinanzas algunas de las deficiencias más comunes en la gestión de riesgo de crédito son: Manuales y documentación de políticas y procesos incompleta o deficiente. Falta de supervisión de los procesos de crédito. Deficiencias en el sistema de información. Inconsistencia en la aplicación de políticas y procedimientos crediticios. Falta de sistemas de control interno y procesos de auditoría. Definiciones de Riesgo Operacional RIESGO OPERACIONAL Es el riesgo de pérdida en que incurrirá la institución por fallas o deficiencias en los sistemas de información, en los controles internos o por errores en el procesamiento de las operaciones. Incluye errores cometidos por el personal o por los sistemas utilizados para la operación cotidiana. Una de las características principales es que no son riesgos que se asumen a cambio de una recompensa asociada esperada, como en el caso del riesgo de crédito. El riesgo operacional está presente en todos los procesos y no sólo en algunas áreas. Algunos ejemplos de riesgo operacional son: Riesgo de fraude Préstamos ficticios. Falsificación de información. Confabulación en la emisión de préstamos. Riesgos de seguridad Robo de caja. Asaltos. Inconsistencias en los datos financieros. Fallas en los sistemas de información. Incumplimiento de procedimientos. Incendios, desastres.19 Definiciones de Riesgo Externo RIESGO EXTERNO Son los riesgos del entorno. Por lo general están fuera del control de las instituciones, sin embargo, es parte de la gestión integral del riesgos el tenerlos identificados y diseñar planes de acción para mitigar el posible impacto. Las instituciones pueden reducir su vulnerabilidad a este tipo de riesgo cuando tiene un sistema de gestión de riesgo efectivo, a través del cual y de una forma sistemática se evalúan y analizan los distintos riesgo potenciales del entrono así como su capacidad de enfrentarlos. Otros factores de riesgo de las microfinanzas Existen algunos factores de riesgo específicos que resultan significativos y relevantes para las microfinanzas, los cuales deben ser contemplados en la estrategia de gestión de riesgo y la aplicación de herramientas. Entre estos factores están: Falta de información crediticia en el sector formal. Falta de documentación sobre la actividad económica de los clientes. Limitaciones de capitalización de las instituciones. Modelo de operación descentralizada. Tasa aceleradas de crecimiento. Alta rotación y personal sin experiencia en el sistema financiero. Altos costos Falta de cultura organizacional en Gestión de Riesgos Sistemas de información deficientes. Deficiencias en la seguridad de los sistemas. Inconsistencias entre los sistemas de cartera y contables.20 Extensión o reprogramación de préstamos. Inconsistencias en la implementación y administración de los créditos. Falta de planes de sucesión para la administración de la instituciones. 5. Tipos de Estrategias de Gestión de Riesgo Existen distintos tipos de estrategias que pueden ser utilizadas para gestionar los eventos de riesgo, las cuales deben ser definidas y ser consistentes con la estrategia y objetivos de la institución. Los distintos tipos de estrategias y sus acciones asociadas se describen en el siguiente cuadro: TIPOS DE ESTRATEGIA EVITAR CONTROLAR FINANCIAR ACCIONES Subcontratar Salir o Evitar Prevenir Mitigar Provisionar Asegurar TRANSFERIR Coberturas21 Para determinar qué tipo de estrategia es la más conveniente, hay que realizar un análisis de factores de probabilidad de ocurrencia y costo, como se ejemplifica en el siguiente diagrama. ESTRATEGIAS ALTO ASEGURAR EVITAR costo BAJO ACEPTAR MITIGAR BAJA Probabilidad de Ocurrencia ALTA 6. Estructura Organizacional y Gobierno Corporativo La adecuada estructura organizacional y prácticas de gobierno corporativo son uno de los componentes esenciales de la gestión de riesgo, que le da a la institución la base y estructura formal para poder realizar una gestión efectiva. Estas estructuras y sus prácticas asociadas, no son importantes únicamente para el cumplimiento de la normatividad que se establece, sino que su correcta implementación realmente contribuye al uso práctico de la instrumentación de mejores y sanas prácticas en las organizaciones.22 Los principios y prácticas de un adecuado gobierno corporativo en las instituciones son: Códigos de conducta, valores y estándares de comportamiento. Sistemas de medición del desempeño de unidades de negocio y personas, acordes a los objetivos institucionales. Asignación de responsabilidades y definición de autoridades. Perfiles de acuerdo a las responsabilidades en todos los órganos de Gobierno Corporativo y funciones. Efectivos sistemas de control (auditoría interna y externa). Transparencia de información. En el siguiente diagrama se muestra el modelo de Estructura Organizacional para la adecuada instrumentación de la gestión integral de riesgos.23 En el siguiente cuadro se describen los distintos Comités que deben ser nombrados y deben sesionar, para una adecuada gestión en términos de Gobierno Corporativo. COMITÉ Consejo de Administración INTEGRANTES Consejeros Director General Funcionarios de la Institución como invitados involucrados en asuntos a tratar FACULTAD Aprobar la estructura orgánica Nombrar al Director General Constituir el Comité de Administración de Riesgo Designar a los miembros de los distintos Comités Aprobar la políticas para el uso de recursos y los presupuestos Aprobar los objetivos del sistema de control interno Aprobar la normatividad para la gestión de riesgos de la entidad Aprobar manuales y el código de ética Comité de Crédito Miembro del Consejo de Administración Director General Gerente de Crédito Gerente Comercial (con voz sin voto) Autorizar solicitudes de crédito Autorizar reestructuras de cartera Autorizar castigos Autorizar excepciones Aprobar aplicación de sanciones por incumplimiento de pago Aprobar convenios judiciales Comité de Riesgos Dos miembros del Consejo fungiendo uno como presidente Director General Responsable de Administración de Riesgo Contralor Interno Titulares de las unidades de negocio involucradas con voz sin voto Presentar para aprobación del Consejo: El Manual de Administra ción de Riesgo Los Límites de Exposición al Riesgo Los Mecanismos para la implementación de acciones correctivas Las excepciones para exceder los límites de exposición aprobados. Revisar anualmente los objetivos, políticas y procedimientos para la administración de riesgos. Aprobar la metodología y procedimientos para identificar, medir, vigilar, controlar, informar y revelar los distintos tipos de riesgo. Aprobar los modelos y parámetros y escenarios que se utilicen para llevar a cabo la valuación, medición y control de riesgos. Aprobar las acciones correctivas Designar o remover al responsable de la administración de riesgo Informar al Consejo sobre la exposición al riesgo de la entidad. Informar al Consejo sobre las medidas correctivas24 COMITÉ Comité de Auditoría INTEGRANTES Tres miembros del Consejo fungiendo uno como presidente Auditor Externo Director General (como invitado) Comisario (como invitado) Contralor Interno (como invitado) Cualquier otra persona cuando se requiera por el asunto a tratar (como invitado) FACULTADES Presentar para aprobación del Consejo: El sistema de control interno La designación del auditor interno y externo El Código de Ética Las Normas de operación del propio comité Definición y actualización de las políticas y procedimientos de control interno. Fungir como el canal de comunicación entre auditores y consejo Dar seguimiento a la actividad de auditoría Revisar manuales al menos una vez al año Revisar que se lleve a cabo el programa de auditoría interna Aprobar el plan de trabajo de auditoría Asegurar la independencia del área de auditoría interna respecto a las demás. Vigilar la regulación Informar al consejo sobre el estado que guarda el sistema de control interno y de las irregularidades. Comité de Activos y Pasivos Miembro del Consejo fungiendo como presidente Director General Responsable de Administración de Riesgos Gerente de Finanzas y Tesorería Revisar brechas de liquidez por plazo y tipo de moneda Autorizar el esquema de tasas vigentes Autorizar fuentes y condiciones de fondeo Autorizar tipos de inversión, plazos y monedas Autorizar contrapartes para la inversión de recursos25 7. El Proceso de Gestión de Riesgo La administración o gestión integral de riesgo es un proceso continuo que de forma sistemática identifica, mide, monitorea, controla o mitiga y divulga los distintos riesgos a los que está expuesta la institución. Para que el proceso sea efectivo demanda que éste sea un ciclo de retroalimentación permanente entre las etapas y todos los niveles de la organización. El crear la infraestructura y los mecanismos necesarios para incorporar este proceso a la cultura organizacional, es clave para asegurar que todas las personas que colaboran en ella participen en el proceso de identificación oportuna y prevención de los riesgos potenciales, así como fomentar la práctica de reconocer y exponer los riesgos existentes. Los pasos en el proceso de gestión de riesgo no son etapas estáticas sino que corresponden a un flujo de información que debe ocurrir de manera sistemática y continua entre los distintos niveles y áreas funcionales de la institución y que garantiza que los distintos riesgos y su gestión son reevaluados de forma permanente para poder ser gestionados de manera efectiva.26 ETAPA DE PROCESO Identificación DESCRIPCIÓN En esta etapa se reconocen los factores de riesgo, que son aquellos que si se presentan pueden provocar incremento en los niveles de riesgo. Esta fase ocurre tanto antes como durante un evento de riesgo, obviamente lo óptimo es una identificación previa, pero en el negocio de crédito que es un negocio de riesgos inherentes muchas veces no es así. Lo importante es tener mecanismos a través de los cuales poder hacer esta identificación. Medición Se refiere al establecer los métodos, metodologías, procesos y sistemas de medición de los factores de riesgo y su impacto. Los elementos que deben considerarse para la medición es una evaluación de probabilidad de ocurrencia y severidad o grado de impacto de los riesgos. Una herramienta genérica es el mapa de riesgos, las específicas se refieren a indicadores particulares de medición. Monitoreo Se refiere a establecer los mecanismos y procesos que permiten dar un seguimiento permanente a los factores de riesgo. Es un requisito tener sistemas de información adecuados que permitan hacer este monitoreo oportuno. Se refiere a las mediciones de los indicadores comparando reales con esperados o con los límites de tolerancia al riesgo y su impacto. Control o Mitigación Acciones concretas orientadas a disminuir la probabilidad de ocurrencia de un evento o reducir la presencia de los factores de riesgo. Las prácticas de control son los procesos y mecanismos para - Minimizar los factores de riesgo - Garantizar la calidad de la operación - Fortalecer los mecanismos de control interno. - Cumplir con la normatividad. - Establecer límites No todo riesgo puede controlarse en su totalidad. La mitigación consiste en el diseño y ejecución de mecanismos y acciones cuyo objetivo es reducir en la medida de lo posible el impacto negativo del riesgo. Seguros, provisiones, reservas, ajustes de líneas, cobranza preventiva, etc. Modelos que midan el impacto bajo distintos escenarios y acciones definidas para reaccionar con oportunidad. Divulgación Información confiable, oportuna, transparente. A las distintas audiencias (reguladores, administradores, inversionistas, público). Diseñada al nivel de detalle y profundidad dependiendo del propósito y la audiencia. Políticas para los sistemas de información (planes de contingencia, seguridad de la información, y garantías para la integridad de la información).27 8. Cultura Organizacional para la Gestión de Riesgo Un sistema de administración integral de riesgos efectivo requiere que se desarrollen y apliquen políticas y procedimientos que permitan la operación de un ambiente y condiciones institucionales, que influyan positivamente y permitan la ejecución de los principios de la administración de los riesgos en todo los niveles de la organización. La cultura organizacional es uno de los elementos de prevención más significativos e importantes para la efectiva gestión integral de riesgos. El mayor reto al que se enfrentan las organizaciones es lograr la implementación de una verdadera cultura de gestión de riesgo, que incentive a las personas a comunicar errores propios y fomente la transparencia. Para lograr una efectiva gestión de riesgo se requiere de: Convencimiento de la alta dirección de los beneficios y de la necesidad de implementar un marco de gestión de riesgo. Capacitación y generación de cultura en las unidades de negocio y en las áreas soporte que es donde se realiza la efectiva gestión del riesgo. Si no se tiene bien alineada la cultura organizacional a los principios y fundamentos de la gestión de riesgo, algunos de los posibles efectos son: Mecanismos débiles de control de riesgo laboral. Metas e incentivos que no consideran variables de riesgo y seconcentran sólo en el crecimiento. Mostrar más
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