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Timestamp: 2018-11-17 03:12:51+00:00

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CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE...
Programa Estructurado Para El Tratamiento de Problemas de Pareja
Intermediacion de Conflictos
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Resolucion de Conflitos -Peleas Entre Compañeros, Insultos, Amenazas
Confico Internacional
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Tarea de Fase Intermedia 1 Grupo 102024_77 FINAL
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO Conflicto Este término se refiere al proceso en el que una de las partes
percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses, en este concepto además se debe incluir interdependencia e interacción. Esta definición es lo suficientemente flexible como para implicar conflictos desde sus formas más leves hasta los actos de violencia mas abiertos.
Administración de conflictos Consiste de una serie de procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negociación así como otras intervenciones creadas con el fin De evitar, reducir o solucionar conflictos. El conflicto funcional versus el disfuncional Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez son mutuamente excluyentes, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactoria para él. Sin embargo la acción sería funcional si hace progresar los objetivos del grupo. El proceso del conflicto El proceso de conflicto consta de los siguientes pasos: Etapa I: Incompatibilidad u oposición de metas: El primer paso en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales. Etapa II: Cognición y personalización: Las condiciones anteriores sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y están conscientes del conflicto. El hecho de que el conflicto es percibido no significa que está personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a definirse, es el momento en el proceso cuando las partes deciden que se trata el conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las percepciones.
Etapa III: Intenciones: Las intenciones influyen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para actuar de una manera determinada. Muchos de los conflictos se acentúan porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el comportamiento con precisión las intenciones de una persona. Pueden identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia (asertiva y no cooperativa), colaboración (asertiva, y cooperativa), evasión (ni asertiva ni cooperativa), complacencia (no asertiva y cooperativa), y compromiso (rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad. Etapa IV: Comportamiento: En esta etapa los conflictos se hacen visibles, incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales. La etapa IV es una especie de proceso dinámico de interacción. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar las siguientes técnicas de manejo de conflicto: • Solución del problema: Entre las partes en conflicto con el fin de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta. • Metas de rango superior: Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto. • Expansión de los recursos: Un conflicto es causado por la escasez de recursos. La expansión de recursos puede crear una solución • Evasión aplanamiento: Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes en conflicto. • Compromiso mando autoritario: Cada parte renuncia a algo de valor la gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto, comunica sus deseos a las partes involucradas. • Alteración de las variables humanas: Utilizar las técnicas de cambio del comportamiento p ara alterar las actitudes y comportamientos que causan el conflicto. • Alteración de las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto. En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las técnicas de manejo de conflicto. Del mismo modo se puede dar técnicas de estimulación de conflicto como son: • Comunicación: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. • Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores, actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales. • Reestructurar la organización: Realinear los grupos de trabajo, alterar las normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para romper el statu quo. • Señalar un crítico: Designar a un crítico par que argumente a propósito en contra de la mayoría de las posiciones sostenidas por el grupo.
Etapa V: Resultados: La interacción acción – reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados disfuncionales. Crear conflicto funcional La creación de un conflicto funcional es un trabajo difícil. Se puede considerar como: Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.
SEGUNDO----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Introducción Los conflictos se van a solucionar a través de la negociación o de la mediación. Vamos a hablar aquí del conflicto desde la perspectiva psicológica. No todos los conflictos pueden o deben resolverse a través de la negociación o de la mediación. Para la mayor
parte de los conflictos normalmente la negociación es un buen mecanismo de solución. A veces es conveniente no hacer negociación y dejar que el conflicto llegue hasta el final. Los conflictos se pueden afrontar con otros tipos de mecanismos como: La negación del conflicto (lleva a un aplazamiento del conflicto).
Estos mecanismos son formas alternativas a la solución de conflictos. Casi todas las cosas son negociables. Pero existen otras que no lo son tanto. Rubin:
Lo no negociable: creencias centrales o arraigadas (aborto, creencias en dioses,...) es decir
las creencias centrales nos identifican con nosotros mismos. Criticas a Rubin: efectivamente hay creencias centrales pero con frecuencia el significado tiene que depender de cómo se abordan o expresan. ¿Qué es un conflicto? Ejes del conflicto: Son las 2 condiciones presentes en todo conflicto. Incompatibilidad (de intereses, recursos, opiniones,...)
Es absoluta cuando los objetivos son completamente diferentes, cuando lo que pierde uno lo gana el otro. Muchas veces se ve modulada por mecanismos sociales y culturales. Es relativa cuando se perciben posiciones antagonistas, pero tampoco son completamente opuestas (existen algunos aspectos compatibles, que se tienen en común). La mayor parte de las incompatibilidades son de carácter relativo.
 Condiciones antecedentes: desencadenantes. Elementos desencadenantes (recursos, territorios, poder, riqueza,...) No siempre están claras las razones desencadenantes de los conflictos, no siempre pueden objetivizarse. Aunque lo idóneo es objetivizar los antecedentes. Clases de antecedentes: objetivizables y no objetivizables. Para analizar un conflicto se deben analizar los condicionantes antecedentes.  Estados emocionales de las partes del conflicto. El carácter emocional del conflicto. Lo que hace que los conflictos sean difíciles de analizar, lo que provoca sesgos está en relación con este aspecto. La emoción subjetiviza la implicación en el conflicto y dificulta su comprensión. Genera percepciones sesgadas. Sesgos: Pensamiento Desiderativo: anclado al deseo, a lo emocional. No es un pensamiento racional. Perversión del conflicto: formación de impresiones, la máxima expresión de la mistificación de la formación de impresiones es la profecía autocumplida (la formación de impresiones puede crear realidades: un pensamiento provoca una conducta hacia el otro que se interpreta como el primer pensamiento y devuelve el pensamiento erróneo del otro en forma de conducta, confirmándose así el primer pensamiento erróneo. O algo así!) Rosenberg realiza una investigación en las aulas. Él estudia la diferencia entre alumnos listos y alumnos torpes. Lo hace estudiando las siguientes variables:
para mi)
Percepción sesgada del profesor Racionalidad sesgada: conflicto visto como suma cero (lo que es bueno para el otro es malo
Racionalidad VS irracionalidad: la racionalidad no es la pauta de activación generalizada. La irracionalidad es la nota presente. En el conflicto hay control de situaciones irracionales. En nuestra vida cotidiana utilizamos frecuentemente la Teoría de la Equidad, pero en muchas ocasiones no es apropiado (Ej. Te doy 100 € si lo repartes con otra persona. Lo más normal es que quieras ganar como mínimo la mitad, 50 €, pero esto no es así puesto que anterior a eso no tenías dinero y todo lo que te den va a ser ganancia) (Ej.: pareja: si tu sales, yo salgo).  Distorsiones perceptivas y atributivas. Estados cognitivos y percepción del antagonismo. Atribuir es explicar el comportamiento de los otros. Hay muchos sesgos atribucionales. Uno de ellos es el consistente en asociar el éxito propio con el locus de control interno y el fracaso propio al locus de control externo, además de asociar el éxito del antagonista con el locus de control externo y el fracaso con el interno. Esta atribución está muy presente en nuestra cultura. Ej. Luis se casa con María porque es rica (Mal visto, elemento externo) Luis se casa con María porque es muy buena y generosa (Bien visto; propio de la persona) Luis se casa con María porque es muy guapa (dudoso; elemento intermedio entre lo externo y lo interno). Otro sesgo ! En el conflicto se atribuye todo lo peor a la otra parte. Factores determinantes de la percepción del conflicto:
Egocentricidad (implicación y autoafirmación): el ego de uno mismo está en el medio. Estamos muy implicados emocionalmente Priorización de intereses superficiales; queremos estar por encima de todos; la victoria Limitación de alternativas Problemas superpuestos y emocionales
El factor más central es el egocentrismo. Reactancia Cognitiva: la reacción normalmente de corte emocional no dirigido a fin de un individuo cuando percibe que su libertad es inadecuada o injustamente limitada. La obligación lleva a no hacer lo que se le obliga. Estados cognitivos; percepción del antagonismo: Percepción del otro como antagonista. Categorización: es todo un conjunto de actitudes, expectativas, conductas con respecto a los individuos (taxonomías). Se le coloca la etiqueta de enemigo y se juzga por ella. El antagonismo es una forma de categorizar. Esta categorización es un elemento de activación comportamental. Es un elemento de conciencia de lo que es el otro. En el conflicto la agresión se hace patente.  Conductas verbales y no verbales: agresión Ejemplo de ello son el no saludar, tensiones que se manifiestan con mayor frecuencia en el conflicto, etc. CASOS (en fotocopia adjunta) Caso Nº 1: Existe incompatibilidad entre la gerencia y el resto de los agentes. Esta incompatibilidad es de carácter relativo, ya que el objeto es el mismo (conseguir una buena atención) pero no así los medios. Es un conflicto de procedimiento o instrumental. Existe también interdependencia. Los roles son complementarios, uno no puede hacer algo sin que repercuta a los otros. Se produce una mayor interdependencia por el carácter convergente de los roles. La razón del conflicto es la resistencia al cambio por parte de los trabajadores, ya que la mejora con la informatización es evidente. Resistencia al cambio por falta de control de la ansiedad ante la nueva situación a la que no se han ajustado. Ansiedad como situación circunstancial y como temor difuso o temor a lo desconocido. Temiendo en cuenta todo esto; ¿qué posibilidades habría para intervenir?
Persuasión: que la gerencia persuada a los trabajadores, que los forme, etc. Implosión: “todo el mundo se pone con su ordenador y punto”. Se crearía malestar
Aprendizaje vicario: ponen a dos personas mostrando el nuevo sistema y se les deja a los trabajadores que se ocupen poco a poco. Así van viendo las ventajas y aprendiendo el sistema... Caso Nº 2. Existe incompatibilidad entre responsable municipal y profesores. Esta incompatibilidad es de carácter relativo, pues no existen objetivos contrapuestos. Existe interdependencia entre ambos sectores, ya que lo que hace uno repercute sobre el otro. El factor desencadenante es el tiempo y la gestión del mismo. La asociación de padres también tiene cierta interdependencia desde el punto de vista de que poseen poder legal para intervenir en la formación de sus hijos. Se trata de un conflicto de prioridades en el que unos quieren una cosa y otros, otra. La Bondad Del Conflicto La connotación primaria del término conflicto es negativa. Cuando se plantea este tema hay 2 grandes posiciones:  Sociológica (Escuela de Frankfurt): El conflicto es bueno, porque es el motor del cambio social. Para los marxistas conflicto igual a expresión del cambio  Funcionalismo americano (Parsons): El conflicto distorsiona el sistema social (hay que neutralizarlo y reducirlo) ¿De qué depende que en conflicto sea bueno o malo? El análisis de las causas es muy subjetivo, lleva a un análisis de valores, pero aun así es un criterio que hay que tener en cuenta. Los criterios se definen a través de:
Análisis causal, es un análisis subjetivo Análisis de las consecuencias, también de carácter subjetivo Actitud constructiva o negativa con respecto a la búsqueda de soluciones
Al margen de como funcione el conflicto, es importante el como actúan las personas. Si las personas tienen una actitud negativa, el conflicto será negativo y si es una actitud positiva sería un conflicto constructivo. Las consecuencias tienen el mismo problema que las causas. Se habla en términos de valores. Un problema que hay que esperar a que acabe, por eso es difícil intervenir en un conflicto. La psicología actúa en conflictos de tipo medio o intermedio. Criterios a tener en cuenta:
Los elementos desencadenantes del conflicto pueden ser de carácter racional o irracional, y pueden estar mas o menos justificados Todo conflicto implica una serie de riesgos; que en la medida de lo posible hay que minimizar. Riesgos como alterar los canales de comunicación y de las interacciones, aumento de las distorsiones perceptivas y de los prejuicios, fomento de la polaridad y de la hostilidad, del autoconcepto y autoimagen, reducción del sentimiento de eficacia, disminuye la motivación laboral, ante la falta de cooperación; aumento de esfuerzo y perdida de la capacidad de trabajo o cuando el
conflicto trasciende, perdida de credibilidad de la organización y de la confianza entre usuarios. Algunos autores hablan de elementos negativos del conflicto en vez de riesgos.
Los conflictos como oportunidad. Un conflicto puede ser una oportunidad. Aspectos positivos del conflicto: motor de cambio, percepción de eficacia, nuevos canales de comunicación, ocasión para aprender habilidades de negociación, ocasión de fomento de cohesión e identidad grupal, ocasión para mejorar percepciones interpersonales, fomento del reconocimiento de distintos puntos de vista, contribución a la creación de valores positivos (cooperación, competencia, respeto, participación, etc.)... Detrás de todo conflicto siempre hay un cambio. Plantear si es bueno crear conflictos para producir cambios, presenta el problema de que montar un conflicto es poco real, y además probablemente el planteamiento no es el correcto. Lo primero es conocer que aspectos se quieren cambiar y no todo cambio implica conflicto. En principio el conflicto no dinamiza si no que esto lo hace el cambio. Pruitts: los conflictos únicamente los necesarios en función de los cambios que se quieren realizar. Con mucha frecuencia muchos conflictos no surgen con desencadenantes claros o son errores. Hay factores facilitadotes de los conflictos (conflictos latentes) La TD no debe ser siempre participativa; ya que hay situaciones en las que deben ser tomadas unilateralmente, porque sino el proceso se complicaría mucho. Depende de las situaciones. Autoritarismo: comprensión de la realidad en términos jerárquicos (relación de poder). Los obstáculos a la resolución del conflicto son de carácter subjetivos. Hay sesgos perceptivos debido a la emocionalidad. El etiquetado es un esquema inflexible, prejuicioso y estereotipado. Control del conflicto y la escalada del conflicto Los conflictos, cuando no se controlan, tienen una tendencia a espiralizarse (cada vez más grande y difícil de controlar). No es sólo un aumento cuantitativo del conflicto, sino que aparecen otros fenómenos psicológicos y sociales, que lo hacen todavía más complejo. Entonces hay que intentar controlar el conflicto y no utilizar medios que no se puedan controlar. Escalamiento del conflicto: Cambios psicológicos Subasta del Dólar: el conflicto se escala y atrapa (Pruitt). Escalada de conflicto: atrapamiento y sobrecompromiso (con el propio conflicto). Reglas lógicas: no entran en el conflicto/subasta Abandonar cuando se alcanza un límite previsto (así se controla la escalada). Hay que limitar y controlar los conflictos para que no se mantengan ni aumenten los costes ni que aparezcan otros fenómenos psicológicos y sociológicos:  Desinhibición de la agresión. La agresión se justifica en el conflicto
 A lo largo del conflicto se consolidan los sesgos perceptivos: imágenes especulares (los primeros atribuyen características a los segundos y éstos; a su vez, les atribuyen esas mismas a los primeros. Ej. Tú eres un egoísta ! no! El egoísta eres tú). Es como una imagen entre dos espejos. Desindividualización: proceso en el que se produce una cierta pérdida de individualidad de la persona para transferirla al grupo. Ay casos en que se pierde con toda la individualidad para adquirir la identidad del grupo como es el caso de las sectas. Este modelo fue creado por Zimbardo. Este comportamiento se debe a que se produce un bajo control de la conducta. Activa más el conflicto intergrupal. Tiene una dinámica no muy bien establecida que consiste en cómo a una persona o a un grupo se le desindividualiza para provocar la agresión. En muchas ocasiones se produce la desindividualización seguida de la recategorización (Ej. De la universidad de Yugoslavia). Cambios colectivos Polarización grupal: los sujetos dentro del grupo cuando hay un proceso de cohesión extreman las posiciones. Grupo es un elemento facilitador. El grupo lleva a los extremos, hacia la radicalidad (se da en el caso de los negociadores). Cohesión grupal y conformidad: la segunda viene dada por las situaciones de conflicto en la mayoría de los casos. Groupthink (pensamiento grupal): forma de actuar que lleva a la mala toma de decisiones. Hay una enorme cohesión y sobreestimación grupales. Lleva a resultados no adecuados, incorrectos. Es un fenómeno que se da con mucha frecuencia en dirección de empresas, dirección de partidos políticos,... en situaciones de conflicto es más probable que surja. Síntomas del Groupthink:
Sobreestimación del propio grupo Cerrazón mental: racionalismo y estereotipia Presiones hacia la uniformidad: autocensura
(Más información sobre groupthink en transparencias de clase Nº 77 fotocopiadora) Sobrecompromiso y el atrapamiento cierran el proceso de escalamiento del conflicto. M.E.C.I. (Modelo Ecléctico del Conflicto Intergrupal) Peculiaridades:
No cae en el reduccionismo: examina el conflicto desde el punto de vista individual, grupal e intergrupal y es capaz de relacionar distintas variables de estos 3 niveles. Analiza el conflicto, lo estudia y lo categoriza en diferentes partes: antecedentes, orientaciones, procesos y resultados.
Etnocentrismo Importancia del liderazgo en la toma de decisiones Importancia de la presión grupal para el liderazgo
 Necesidad autoestima ! identidad positiva grupal ! etnocentrismo ! contribución conflicto intergrupal.  Resultados conflicto + comparaciones intergrupales ! identidad positiva grupal ! autoestima individual. La negociación del conflicto Hay 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):  Negociación: 1er mecanismo mas adecuado. Interviene sólo las partes implicadas. Mayor identificación del pacto y compromiso.  Mediación: 2º si no funciona el primero. Es voluntario. Una 3ª parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.  Arbitraje: 3º si no funcionan ni el 1º ni el 2º. También existe una 3ª parte/persona. La decisión final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediación pero tiene poder y puede tener autoridad. Si la solución del conflicto puede negociarse: la negociación es más exitosa. Si la solución del conflicto NO puede negociarse: la mediación más exitosa. Si no funciona la mediación: el arbitraje. Suele existir más incumplimiento cuando la solución del problema ha sido por arbitraje, menor si se hace por mediación, y aún menor por negociación. Ej. Acuerdo de divorcio. El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociación, porque cuando se negocia un conflicto:
Existe mayor conocimiento sobre el problema Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en ello Existe compromiso
Dimensiones de los intereses del manejo del conflicto de Rahim. Alto interés propio Alto interés por el Complaciente Bajo interés propio Colaborador (integrador)
otro Bajo interés por el otro Evasión (evitación) Competidor (dominador)
En el centro de la tabla se encuentra; el arreglo con concesiones (compromiso) Este modelo tiene una ventaja: se elabora un cuestionario para medir cual es la actitud general del individuo ante el conflicto. Mide este tipo de actitud en 3 situaciones distintas: Si el conflicto lo tiene con un superior, con un subordinado o con un igual a él. Dimensiones o estilos de resolución del conflicto de Sternberg
Acción física (confrontación) Acción económica (confrontación) Esperar y ver (repliegue) Aceptar la situación (repliegue) Renunciar a las pretensiones (repliegue) Intervención de terceras personas (resolución) Socavar la estima (confrontación) Resolución de problemas (resolución)
Podemos plantear que el arreglo con concesiones y la colaboración pueden ser las mejores formas de manejar el conflicto. Pero no siempre tiene porque ser así. Hay situaciones en que es más adecuado otra forma de actuación:  Estilo competidor, cuando: Es necesario actuar con rapidez Las acciones más eficaces son impopulares Es necesario contrarrestar el efecto de la ausencia de competitividad  Estilo evasivo, cuando:  Asunto no es importante  Iniciar una acción puede ser más costoso que no hacerlo  Es conveniente “tomar distancias”  Otros pueden resolver el conflicto más eficazmente  Estilo complaciente, cuando:  Sabe que su posición no es la correcta  El tema es más importante para el otro  Es una oportunidad para conseguir crédito para otras situaciones  Se pretende reducir pérdidas al mínimo  La armonía y la estabilidad grupal son prioritarias Los estilos son insuficientes en muchas ocasiones. Estos son estilos generales de conflictos pues existen tantos estilos de conflicto como formas de abordarlos. Este punto hace referencia al tipo de conflicto, el siguiente punto trata de la manera de abordar un conflicto. Habilidades Sociales relacionadas al conflicto A lo largo del s. XX la inteligencia (desde la psicología) se entendía de una manera tecnicista, cognitivista. La inteligencia fue tomada como un buen predictor de la capacidad de resolver problemas. Se habló además de la existencia de un Factor G, porque se podía pensar que había un corte entre la capacidad intelectual de un individuo y la capacidad de actuación social. Con el tiempo se tuvo la necesidad de dotarse de un nuevo elemento; inteligencia social, inteligencia emocional...
La inteligencia emocional tiene un apartado relacionado con aspectos personales y otro con aspectos sociales. Además, ha supuesto un salto, porque a partir de los 70 empieza a haber un replanteamiento de muchos aspectos de la psicología (amor, empatía...). La inteligencia emocional aborda todas las posibilidades de ajuste del individuo, tanto de forma individual como grupal. Pueden emplearse diferentes formas de conductas, habilidades para hacer frente a diferentes tipos de problemas o conflictos. Y estas formas se pueden entrenar: entrenar patrones comportamentales para resolver conflictos. Existe la posibilidad de que los individuos aprendan habilidades para hacer frente a problemas específicos (identificar el problema, estandarizar la actuación, ensayar la actuación...). En habilidades sociales tienen un papel fundamental el role-playing y el análisis de casos. Ambas son las principales técnicas de abordaje de los entrenamientos. También en el campo del conflicto y la negociación se han estudiado las habilidades sociales que más se adecuan a cada caso:
Tiene que ver con la “afirmación de uno mismo”. Sentirse una persona que afirma sus deseos, sus ideas... la persona se manifiesta consistente consigo misma. Con relación a los conflictos, la persona asertiva se manifiesta de forma resolutiva, pretende resolver los problemas, los aborda para resolver el conflicto y tiene tendencia a la dominación de la otra parte. No renuncia a los intereses de uno, pero tampoco intenta pasar por encima de los del otro.
Forma de resolver conflictos de toda índole. Para negociar tiene que haber conflicto y las partes deben conocerlo y analizarlo. Es la habilidad social más eficaz. Los procesos de conflicto y negociación de conflicto se entremezclan, no son lineales. (No se producen cadenas del tipo; primero conflicto y luego negociación) Conflicto: interpersonal, interorganizacional, internacional... Negociación: interpersonal, interorganizacional, internacional... Hoy la negociación goza de cierto prestigio (forma única de resolver un conflicto). Existe la cultura del pacto/acuerdo desde la II ª Guerra Mundial. A nivel macro = conflicto político-militar. A nivel micro = conflicto laboral. Los sindicatos ahora prefieren la negociación que la confrontación. El sistema es el que tenemos, pero lo que hay que hacer es mejorarlo. Un elemento muy importante en la negociación es el poder: equilibrio/desequilibrio de poder. En el caso de desequilibrio una parte es mucho más poderosa que la otra. Aquí no se da una negociación en todos los términos porque la parte poderosa impone no negociar. Pero no tiene por qué, porque con presiones externas puede darse una negociación buena. Para que una negociación funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder (no ser un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una perspectiva cuantitativa (quién tiene más), pero también puede ser cualitativo (capacidad de generar una buena negociación, para influir en terceras partes, hacer coaliciones,...). Es el poder negociador.
Añadir cuadro pág. 4 apuntes Hubo mucho debate sobre el poder. Bacharach estudió las diferencias entre el poder real y el poder percibido (creencia del otro del poder que tiene el primero, lo tenga o no realmente). El poder también puede ser reequilibrado institucionalmente (Ej. En divorcios la ley acoge más a la mujer porque se cree más indefensa porque no tiene trabajo..., la ley ampara a la mujer y reequilibra el poder en ese conflicto). Proceso de comunicación e interacción: la negociación en este proceso. Así, la negociación entra de lleno en la psicología social, pero también se estudia desde el derecho, la economía, los recursos humanos... es un hecho interdisciplinar. La negociación es un laboratorio privilegiado de la psicología social porque en ella se dan muchos fenómenos que se estudian en esta ciencia (percepciones, actitudes, dinámicas organizacionales...). Supuestos básicos Que se cumplen en la negociación y atascan al que no los cumple:
Es un proceso pacífico, de dialogo y comunicación. No admite presiones. Hasta que éstas no acaben no se inicia la negociación. No hay negociación bajo presiones. El acuerdo/resolución conlleva concesiones mutuas de las partes en conflicto. No da lugar a que una de las partes no conceda nada. Otra cosa es cuándo, dónde, cómo, qué conceder, para que no parezca debilidad y para que sea mutua. Tipos de negociación Hay tantos tipos de negociación como de conflictos, ya que la negociación viene dad por el conflicto, en función de los agentes implicados y de la temática. Control intrapersonal: disonancia cognitiva. Rolleach (autoritarismo y valores): las teorías psicopatológicas se basan todas en el conflicto intrapersonal. Roles de negociación En la negociación informal los roles viene dados por los agentes del conflicto. Formalmente, rol de presidente, representantes, asesores... Hay roles indispensables (el negociador) y hay otros secundarios (terceras partes, asesores...). Características de la negociación  Relación de “motivo mixto”: el negociador se encuentra con un conflicto de rol. Es antagonista de la otra parte, tiene que concederle y obtener (2 motivos) cosas de él, resolver el conflicto: paradoja del negociador. Se complica más si el negociador es además representante de un grupo, que lo lleva hacia la radicalidad (dureza máxima). El negociador quiere satisfacer al grupo, pero debe negociar con el otro (concediendo algo). Si hace caso al grupo, el conflicto no se resuelve. Si hace caso al otro negociador se rompe con su grupo. Así, la negociación es muy compleja, por eso dimiten muchos negociadores. Hay negociación interorganizacional entre 2 negociadores y negociación intraorganizacional entre el negociador y su propio grupo.
Insertar cuadro pág. 5 apuntes Muchas veces la negociación intraorganizacional es más dura que la interorganizacional.  La negociación es un proceso voluntario: uno se retira cuando quiere. Esta voluntad le da una gran flexibilidad y las partes toman una decisión conjunta no impuesta.  No es un proceso anclado perceptivamente: se supone que cuando las partes perciben que no van a ceder mas los otros, pero es una percepción y no se sabe si realmente cedería mas el otro o no. N1 da información a N2 para poder negociar, pero no da toda la información (hay que reservarse algo). ¿Cuánta información se da? ¿Es fiable la que nos dan? Así no es percepción ajustada y “matemática”, sino subjetiva. Por eso, para unos las negociaciones se acaba antes que para otros.  Carácter secuencial: hay fases en la negociación. Al principio se es mas rígido que al final. Hay que seguir unas etapas. A veces para evitar la negociación y llegar a un acuerdo rápido al principio, la otra parte, cree que podía sacar más y al final el conflicto se alarga y continúa.  Implica a 2 actores. Dilema del prisionero
Confianza Trabajar competitiva o cooperativamente Aprendizaje e interacción Riesgo Conservadurismo
Aportación de la teoría de juegos (importante el juego del dilema del prisionero, principios básicos, paradigmas de juegos, criticas principales...) Investigación en laboratorios (problemas de validez interna y externa, ventajas e inconvenientes, propuestas de mejora...) Situación actual (importancia del pluralismo metodológico y la simulación, centralidad en el tema de estudio...) Pasos y estrategias de un proceso de negociación  Preparar la negociación
Gravedad de la situación Características del conflicto Ventajas e inconvenientes de intervenir Disposición de la otra parte a negociar
Definir los objetivos de la negociación (los objetivos tienen una doble dimensión, cuantitativa y cualitativa): Por qué nos interesa negociar Qué queremos conseguir Qué quiere la otra parte
La historia del conflicto Toda la información relacionada con el conflicto La disposición de la otra parte Las percepciones del otro Cuánto se juega cada parte
Decidir quien va a negociar Empezar a promover percepciones interpersonales positivas Preparar la situación:
Abrir canales de comunicación con la otra parte Prepara un lugar adecuado Buscar asesoramiento adecuado Conocer a la otra parte
Buscar la mayor cantidad de alternativas Elaboración y discusión del espacio común
Evaluación de las alternativas y decisión de una solución Llevar a la práctica la decisión y comprobar como funciona
Negociación Intraorganizacional En negociaciones fundamentalmente grupales en una negociación lo normal es que los negociadores representen grupos. En esta situación grupal se crea un cierto conflicto del rol del negociador.
La tendencia del grupo y la influencia hacia el negociador lleva a éste hacia la radicalidad (fenómeno de polarización grupal). Walton y McKersie: En la negociación entre el negociador y su propio grupo existen todo un conjunto de fuerzas (emocionales, motivacionales, perceptivas...) que el negociador tiene que intentar solucionar. Las posibilidades y estrategias ante una situación de conflicto intraorganizacional dependen de 2 tipos de variables:
Respuestas vinculadas con las expectativas de la organización sobre el contenido: se pueden modificar, ignorar o someterse. Estrategias posibles del negociador para resolver su conflicto de roles (Walton y McKersie) Modificar Modificar Ignorar Someterse Opción 1 Opción 2 Ignorar Inutilizable Opción 3 Someterse -
De esas 4 posibilidades hay una opción que es ignorar en materia de comportamiento y de contenido que es irrealizable. El negociador intenta solucionar el conflicto de roles de tres personas en función de su comportamiento y de los comportamientos reivindicativos que hace. Opción 1: con mucha frecuencia ignorar en materia de comportamiento y modificar en materia de contenido. Se hace argumentando con el coste del trabajo, la necesidad de conseguir un coste razonable. En esta opción el negociador modera el tono y es capaz de cambiar la idea de los demás. Hay que tener mucha confianza y credibilidad. Opción 2: someterse en materia de compromiso y modificar en materia de contenido. Provoca un efecto de compromiso. Lo primero es hacer que se produzca modificación del contenido. La forma compensa la concesión. En muchos partidos políticos es muy común este comportamiento. Opción 3: modo como frecuentemente se resuelven los conflictos. Someterse en materia de comportamiento y se ignora el contenido. Se presiona a la propia organización. En un conflicto intraorganizacional el negociador puede hacer muchas cosas. Esto tiene que ver con una manipulación de la organización. ¿Cómo conseguir un cierto consenso interorganizacional? Tácticas para evitar la radicalidad y casi posibilitar un menor conflicto interno:
Relación con la cohesión, mantenimiento de la moral de la organización. Minimizar la situación. Se trata de presentar positivamente los logros. Características personales de los negociadores Se ha investigado mucho sobre esas características individuales o de personalidad para negociar de manera razonable. Las características deben influir en el proceso de negociación, pero no se sabe cuándo ni cómo influyen. Razones:
porque la personalidad puede influir sobre las estrategias y otras variables del proceso de negociación. El como es uno va influir en todo el proceso. se supone que la combinación o interacción de los negociadores también va a influir en todo el proceso de negociación. Se han investigado muchas características. Los resultados no son siempre coincidentes. Además de una metodología distinta hay otro problema. Algunas conclusiones más válidas son:
El autoritarismo está muy relacionado con la competitividad. Correlación de autoritarismo y competitividad. La complejidad cognitiva (inteligencia, tolerancia...) supone y conlleva a una actitud más cooperativa, son sujetos con mayor persistencia para llegar a soluciones aceptables. Los negociadores son más tolerantes con el conflicto interpersonal. Este constructo tiene efectos positivos para llevar adelante una negociación.
La tendencia a la conciliación en las relaciones interpersonales. Negociaciones suspicaces se relacionan con actitudes competitivas.
Autoestima presenta resultados muy variados. Negociadores con mayor autoestima presentan unas actitudes más competitivas. Moscovici dice que al ser muy grande la expectativa adopta una posición de competición. En otros casos aparece la autoestima como una variable mas positiva. Puntuaciones en investigación: Los negociadores eficaces puntuaban mayor en dominancia, mayor grado de autoestima, cierta tendencia a la conciliación y al locus de control interno, nivel medianamente mayor en confianza, dogmatismo abiertamente negativo, nivel medio de maquiavelismo y menor grado de ansiedad social. Son importantes los puntos de el dogmatismo negativo, la autoestima y el tema del maquiavelismo (poder ejercer manipulación sobre los demás).
dominación (asertividad) autoestima conciliación maquiavelismo
Estas variables son las que predecían un negociador eficaz. Hay poca investigación. Se trabaja con variables de personalidad (5 factores del NEO-PI-R) y en el campo de las habilidades. Las características de personalidad dan aspectos generales y no implican trabajos de preparación, pero con las habilidades sociales si que se puede entrenar a los sujetos. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS EN LA NEGOCIACIÓN Tácticas:
Concesivas (concesión mínima, táctica moderada-dura, y táctica de reducción gradualizada de la tensión -GRITT-) Coactivas (amenaza, posiciones irrevocables y comportamientos agresivos)
Tácticas Concesivas Siguen el criterio: Si.... entonces..... Tratan de sacar el máximo rendimiento haciendo concesiones que para el otro son importantes y para nosotros no tanto. Por lo tanto es una táctica reciproca. Cierre con concesión: relacionado con la interacción futura. La concesión es necesaria, sin ella no hay acuerdos. Por eso es legitimo presionar cuando no se quieran hacer concesiones. Hay 3 perspectivas para afrontar el tema de las tácticas:
Táctica moderada-dura: se entiende dentro de un marco de cooperación. Esta vinculada a las estrategias de SP. Táctica de reducción gradualizada de la tensión (GRITT): es una táctica de cómo hacer concesiones unilaterales para reducir tensiones. Fue creada por Osbut y no tuvo mucho éxito hasta que posteriormente la retomo Gorvachov, sacándole un mayor rendimiento. Consiste en generar concesiones de un principio para que después haga concesiones la otra parte. Características:
Anuncio público de cada iniciativa El oponente debe ser invitado a la reciprocidad Las iniciativas deben ser continuadas a lo largo del tiempo incluso con
evitar la revancha)
Iniciativas claras y verificables Iniciativas que no deben dañar el poder que puede tener el oponente (intentar
Cuando se alcance la reciprocidad el oponente debe dar pasos para abrir un campo de negociación más amplio ¿Cuándo se debe utilizar para que tenga validez?
Cuando las 2 partes tienen el mismo poder o muy parecido Cuando las partes está interesadas en llegar a un acuerdo Hacer concesiones estimula las concesiones del otro
Es importante que las expectativas de los negociadores en la negociación sean altas, claras
Las concesiones deben ser pequeñas, reciprocas y fundamentadas y claras Mejo concesiones pequeñas y frecuentes que importantes y escasas Las tácticas llamadas duras son menos eficaces que las moderadamente duras
Tácticas Coactivas Su finalidad es la negociación éxitosa. Existen 3 tipos de tácticas coactivas:
Amenaza Posiciones irrevocables Comportamientos agresivos
Tienen poder relevante las tácticas a. y b. Función de las tácticas coactivas: son útiles para imponer la negociación, disuadir al contrario del empleo de estrategias de rivalidad y de disminuir aspiraciones que son inaceptables. Definición de amenaza: el intento de infligir daño, en caso de no ser aceptada, o de no cumplir la propuesta, o condiciones del amenazante. Tiene que tener gran credibilidad para ser eficaz. Tiene que existir coherencia entre el potencial coercitivo (poder para hacerlo) y la factibilidad para llevarlo a cabo (posibilidad VS acción)
(potencial coercitivo o posibilidad de ejecutar la amenaza no es igual que empleo de coerción, error de la amenaza). El no cumplir la amenaza sería el bluff (no cumplir la amenaza = bluff) que no genera confianza. La comprensión de que es un mal necesario, que no se vea como algo necesario (se debe explicar porque se utiliza la amenaza, legitimándola y justificándola). Hay muchas amenazas (amenaza persuasiva, disuasiva, de control...). El gran peligro que conllevan es la reactancia. El otro reacciona con otra amenaza, con el incumplimiento de la condición... ya que puede entenderlo como una limitación de su libertad. Esta reacción se debe a que no está la amenaza explicada correctamente por ello el otro reacciona con otras amenazas, con el incumplimiento de lo que se le pide. Reglas comunes de actuación 1. Tiempo de la negociación: con el tiempo se puede manipular y presionar (presión temporal). Importancia de la paciencia: sobrepasar al tiempo. Ejercicio de la presión temporal: o la manejas tú o evitas que la maneje el contrario, el otro. No se puede aceptar la presión de un grupo a su negociador (de la propia organización) pues alerta impotencia en los oponentes y escepticismo en los tuyos. Efecto hipnótico: parar lo relojes cuando se acaba el tiempo de la negociación para seguir negociando. 2. Impases: cuando no hay manera de seguir, se está bloqueado a nivel de concesiones, informativo, etc. Se dice que existe un impase cuando no avanza la negociación, no se encuentran espacios comunes o se da la paralización del proceso de negociación. El carácter frustrante del impás: el negociador no debe tirar la toalla. Hay que utilizarlo para pensar otras alternativas o reflexionar. Modos de romper el impás:
Aplazamiento Sumario de lo acordado/puntos de vista Hacer y seguir una pequeña concesión Explorar alternativas conjuntas
El negociador debe controlar el impás. 3. Preguntas y respuestas: saber preguntar y saber responder, con el fin de paliar el dilema de la información. Sugerencias para preguntar:
Que no sean de enemistad o insidiosas Esperar al momento adecuado Persistir en caso de evasión No obviar las de curiosidad o que generen evitación
No responder sin tener clara la pregunta A veces, responder solo a parte de la pregunta Evasión, respondiendo a otra cosa
4. Aplazamientos: buena salida ante un impás y cuando se requieren nuevos elementos (nuevas concesiones, otra forma de pensar...) Con frecuencia los aplazamientos son necesarios para:
Consultar o informarse Desarrollar nuevos argumentos Estudiar cambios Estudiar posibles concesiones
5. Metas: utilizar mecanismos persuasivos para conseguir objetivos. No pedir nada si no es defendible argumentalmente. 6. Concesiones (tácticas concesivas):
Regla de concesión condicionada: yo concedo si y solo si... Dejan al otro la iniciativa de la concesión Buscar concesiones importantes para el otro, pero no para mi. Concesiones “baratas”
7. Agenda: programa / hoja de ruta. Un buen control de la agenda y una buena preparación es fundamental para iniciar la negociación, pero provoca gran reactancia. Hay que plantearla con mucha mano izquierda. Analizar primero temas sencillos y luego pasar a los más complicados. La agenda la impone la parte más fuerte. Se debe llevar a un término constructivo el conflicto. Fotocopia Perfil de una conducta negociadora: La actuación racional acompaña a un clima constructivo y a una dinámica flexible. Los objetivos instrumentales no poseen menor importancia que los finales. Este modelo hipotético está apoyado empíricamente por la percepción en conflicto de las organizaciones, que defienden y buscan estas características en la relación de problemas (vector que cruza el esquema). La operativización del poder es muy complicada. Los grupos que no tienen ningún poder pueden lanzarse más arriesgadamente, precisamente por esa ausencia de poder. Existen dos tipos de poder: Cualitativo y Cuantitativo Un clima constructivo está formado por dos partes: trust y credibilidad.
Def. de trust: querer llegar a un acuerdo, que haya confianza. El clima constructivo se consigue con uso del humor moderado, interés por la otra parte (usar la primera persona del plural), separar a las personas de sus conductas (ponerse en el lugar del otro, no dejar que haga el ridículo), evitación de tensiones innecesarias (solo crear las tensiones necesarias para llegar al acuerdo), y utilizar la táctica GRITT con todas sus variantes. Dinámica Flexible: todo lo que sea exploración es bueno. Esta exploración debe estar en función de fases: consultas informales, explorar alternativas, objetivos... pensar las consecuencias de las alternativas para cada parte. Trabajar bien los impases, evitar la rigidez (aumenta la creatividad). C.E.M. de Serrano, G. y Rodríguez D. Puntuaciones altas en el C.E.M. (Cuestionario de Eficacia en la Negociación) indican: negociador eficaz (por lo menos en la teoría) pero no tiene porque ponerlo en práctica. Además de indicar (punt. altas) que no es que sea un perfecto negociador sino que tiene las cualidades eficaces para negociar. En el CEM se pregunta por criterios y no por conductas. No existe relación directa entre criterios y conductas. Predicen únicamente el éxito negociador, también el ambiente, las fuerzas, etc... pueden provocar éxito en la negociación. Las conductas no predicen el éxito de la negociación, hay muchos factores que pueden influir en el éxito (por ejemplo el tema de la racionalidad-irracionalidad de los negociadores. LA MEDIACIÓN La mediación surge en el ámbito político-militar para luego pasar al ámbito laboral. La mediación se va abriendo a nuevos campos (empresas, familia, ecuación o consumo). La mediación familiar es la más común y es un campo que está en expansión. La psicología tiene un papel muy importante en este campo. Existe una profesión como mediador (3ª parte del conflicto) pero no como negociador (pues cada uno negocia para sí). Un buen mediador debe conseguir que las partes en conflicto negocien. Es, así, la mediación un tipo de negociación. La mediación coge auge cuando los sindicatos la utilizan en sus negociaciones mejorando a las viejas estrategias, y cuando tras pasada la IIª Guerra Mundial se adquiere una cultura de paz que fomenta el dialogo (se manifiesta abiertamente que lo acaecido en esa guerra nunca debería volver a pasar). Se introduce la mediación en distintos campos. Aunque la mediación en España empieza en el ámbito laboral. Ej. APSIDE: centro de mediación familiar, fundada en 1981, o las mediaciones comunitarias para resolver conflictos de todo tipo como ruidos en casas, colocar ascensor en edificio viejo, etc. o también la mediación internacional (integración en la sociedad, caso actual en Andalucía y caso futuro del resto de España). Los métodos extrajudiciales empiezan antes en EE.UU. que en España y actualmente son un campo relevante y consolidado. Razones de la situación actual de la mediación:
Crisis del modelo judicial clásico Auge de la cultura del dialogo Descenso de la conflictividad por la competencia Necesidad de mecanismos ágiles en la negociación colectiva
Lo más actual es el tema de la mediación interracial. Período de transición: IMAC
El comienzo de los años 80: PRECO I (Pacto de Euskadi) La proliferación de los 90 (PRECO II) y en el 92 AGA en Galicia. La generalización: ASEC, abre la posibilidad en el 96, es un acuerdo a nivel de todo el estado. Desde el principio hay una enorme tasa de acuerdo y eficacia en todo el país. El AGA supera índices del 80% de acuerdo. El PRECO también tiene un alto porcentaje de acuerdo, 70-90%. Dentro del ámbito familiar Kelly (1996) publica el artículo “Una década de mediación en el ámbito del divorcio”. Índices del 50% de acuerdo en diferentes países. Evalúa además las posturas de los sujetos ante la mediación. En el artículo se combinan criterios subjetivos y objetivos. Hay poca conceptualización en la mediación. INVESTIGACIÓN SOBRE MEDIACIÓN Problemas pendientes (Kelly, 1996):
intervención de los mediadores las relaciones entre intervención y resultado el análisis de los modelos de mediación
Estos problemas siguen existiendo y son difíciles de abordar y resolver por la especie de retraimiento de la práctica psicológica. VENTAJAS DE LA MEDIACIÓN
Proceso voluntario (es de especial importancia) Economía del proceso (tiempo, dinero...) Rapidez de actuación y desenlace Alto grado de satisfacción Mejora la relación entre las partes y el clima posterior Produce acuerdos creativos
Tópico de la mediación (5): no mejora las relaciones porque pensamos que llega tarde (Ej. mediación familiar). En algunos casos si mejora la comunicación y en algunos casos si puede haber algún acuerdo y mejora. En algunas situaciones donde no haya aspectos íntimos interviniendo si puede ser que las relaciones se mejoren. Hay que investigar este punto más. FUNCIONES DE LA MEDIACIÓN ¿Para qué sirve la mediación? Facilita que se llegue a acuerdos, intenta resolver conflictos.
es difícil, estereotípica...
Establecimiento de la comunicación o reestablecimiento cuando
Ayuda a la compresión de necesidades e intereses Plantear y aclarar cuestiones Planteamiento de nuevas ideas Reformular propuestas Modela exigencias Ayuda a formular nuevos acuerdos
“Proceso de resolución de conflictos con presencia de una tercera parte” “Intervención de una tercera parte neutral que interviene, recomienda, o sugiere pero no impone” Se diferencia entre mediación y neutralidad: el mediador debe ser imparcial (no apoyar a ninguna de las partes). No se le puede pedir al mediador que sea neutral (sigue teniendo roles, creencias...). La definición de mediación pasa porque la tercera parte que interviene debe ser imparcial. TIPOS DE MEDIACIÓN
Según el ámbito: comercial, familiar... Activa \ pasiva: tiene que ser lo que mande la situación. No se puede decir que es
Estas categorías ya no están tanto al uso. ROLES DEL MEDIADOR
Formulador: tiene que sugerir nuevos acuerdos, criterios, apuntar posibilidades en que los sujetos se vean reflejados, las vean positivas. Manipulador o agente de influencia: mover a los contendientes hacia un acuerdo. Influir sobre los sujetos para que cambien su postura. Legitimador: avala las reglas del proceso, se responsabiliza de lo que va sucediendo en el proceso de mediación. Le da verisimilitud, mantiene la institución de la mediación. Con su presencia le da fuerza a las reglas de la mediación.
Facilitador: capacidad para estructurar la agenda y las sesiones. Establece temas y ve si son interesantes o no. Entrenador: cuando falta experiencia, cuando no se sabe lo que es, hay que explicárselo. También explicar las reglas. Explorador de problemas y agente de la realidad: el agente de la realidad se relaciona con la introducción de realismo. Aclarar a las partes que no es conveniente lo que piden. “Cabeza de Turco”: asume la responsabilidad que no le corresponde porque la persona que la tiene no es capaz de asumirla. Se carga con la responsabilidad. Algunas veces es imprescindible. LA FIGURA DEL MEDIADOR Las habilidades sociales de los mediadores aumentan la capacidad predictiva de éxito más que las técnicas de los mediadores. Esto es que los clientes dan por buenas ya las habilidades, las habilidades sociales tienen mucho aprecio. Tienen que ver con los roles del mediador, con un perfil profesional (conocimiento de técnicas y habilidades sociales) y con las principales habilidades para ejercer la mediación. Estás son: la comunicación, la escucha activa (sentimiento del cliente para sentirse bien escuchado por el mediador) y regulación de la comunicación., capacidad de persuasión, empatia y reconocimiento de emociones, credibilidad y confianza, imputabilidad, capacidad de relaciones personales y asertividad. CARACTERÍSTICAS PREDICTORAS DEL ÉXITO DE LA MEDIACIÓN Eficacia de la mediación: criterios de evaluación El hablar de la eficacia es un elemento que ayuda a aclarar por donde va la mediación. Logros a Corto Plazo: desde una perspectiva objetiva pueden ser de 3, 6 o 9 meses. Lo normal es que sean entre 3-4 meses:
Satisfacción de las partes con el proceso Grado de compromiso con el acuerdo alcanzado Problemas de eficiencia, rapidez de acuerdo y costes El grado de acuerdo alcanzado
Durabilidad de los acuerdos (a lo largo de los años) Mejora de las relaciones interpersonales
Distinción entre satisfacción global y satisfacción temática. No estar de acuerdo con algún aspecto puede llevar al fracaso de la mediación. El tópico de la mejora de las relaciones interpersonales. En diferentes trabajos la mejora no aparece en ningún caso. La mejora de las relaciones interpersonales no se puede deducir de la práctica de la mediación. La mediación no es un proceso de terapia (Ej. cuando una persona va al mediador va a arreglar los asuntos con su cónyuge, no a arreglar su relación). Mediación familiar no es lo mismo que terapia familiar. En un proceso de mediación se pueden solucionar conflictos en una separación, pero esto no conlleva a la mejora de las relaciones después del enorme conflicto que tienen. En algunos casos si puede haber mejora si llegan a un acuerdo y lo pueden ver de forma más positiva (pero este no es el caso más común). ¿Podríamos acercarnos a los factores que determinan el éxito a corto y a largo plazo? Factores determinantes: El éxito tiene que ver con 3 grandes grupos de factores:
Naturaleza de la disputa: La intensidad de la disputa: cuando el nivel de disputa es muy elevado, la probabilidad de éxito es, en un primer momento, menor. Cuando existen graves incomunicaciones se dificulta en gran medida la mediación. Es decir, cuanta mayor crispación, mayor dificultad. Cuanto mayor sea la intensidad mayor será la dificultas para resolver el conflicto. Cuando es mediana o medianamente alta la crispación en conflicto familiar no es muy complicado.
Los problemas de “principio”: los sujetos los ven como innegociables (distintas culturas, distintas ideologías...).Es interesante en conflictos interraciales. El momento de entrada del mediador: tiene que entrar cuando hay una cierta conciencia de no superación. Es muy relevante. Entrar demasiado tarde puede provocar que ya no esté en sus manos la mediación y entrar demasiado pronto puede verse como una intromisión. En general, hay una marcada opinión positiva hacia la mediación (se refleja en los estudios realizados sobre ello). No se observan diferencias significativas en ningún ítem entre los subgrupos considerados habilidad/mujer o diferentes profesiones. Se comprueba la superioridad de la mediación sobre el litigio (ventajas de la mediación sobre todo en tiempo y coste). No están todos los factores que determinan el éxito de la mediación y según en el contexto donde se dé se incluirán o no otros factores o variables. 3. Características de las partes en el conflicto.
Responsabilidad y compromiso con el proceso de mediación: el mediador es un facilitador del proceso mediador. Es importante que las partes participen, se responsabilicen. Investigación sobre mediación:
Conocer cuales son los problemas que con mayor frecuencia se presentan en la mediación y dificultan el proceso y la consecución del acuerdo. Determinar cuales serían las tácticas más utilizadas por los mediadores. Clarificar y ordenar los resultados que se obtienen con mayor asiduidad. Tácticas más utilizadas: Contextos de confianza (tácticas destinadas a proporcionar un buen
Contexto de agenda Salvar la img. Sustantivos de presión Resultados más comunes: Neutralización de la violencia física Logro del mediador Acuerdo gentil No se da mejoría de las relaciones interpersonales
ESTRATEGIAS Y TACTICAS EN LA MEDIACIÓN En ocasiones, mas que hablar de estrategias preferimos hablar de “intervenciones”. Carnevale - Pruitt (1992) Intentan aislar o plantear cuáles son los ámbitos de intervención: relación mediador-disputante, relación entre las partes, cómo tratar los problemas y motivar a los negociadores. Se plantea en base a la reacción “contingentes” a la mediación. Se habla por 1ª vez de “contingencia”: si pudiéramos establecer ciertas situaciones típicas estaríamos en una situación óptima de normalizar la actuación de los mediadores. Un planteamiento universal puede ser muy genérico, si es vinculado a cosas específicas no sería generalizado, por eso se busca una situación intermedia. Los autores plantean determinar unas “fuentes de conflicto” en los problemas de la mediación: emocionalida d no reprimida, conflictividad... llegan a 24 fuentes. A partir de ellos establecemos la intervención o tácticas de mediación: reflexivas, contextuales y sustantivas. Lo que llegaríamos a los resultados de la mediación (12 resultados). La idea es establecer una relación entre los 3 grupos, si fuera posible llegaríamos a normalizar el proceso de mediación. Esto es un intento de realizar una normativa de intervención de los mediadores que no sería ni especifica ni genérica. Relación de contingencia entre fuentes de conflicto, intervenciones de mediación y resultados. Las dificultaban:
Las categorías deben ser independientes, complejas.... Establecer las relaciones
amplia).
Como se extraen los datos (la muestra tiene que ser muy
Ganarse la confianza: la palabra clave es
Educar a los negociadores: que sepan qué es un conflicto, qué es la mediación, que hay que establecer vínculos de comunicación... Relación entre partes negociadoras: Mejorar las actitudes: clima emocional positivo Evitar distorsiones perceptivas Mejorar la comunicación Eventualidad de sesiones “causas”.
Prevenir interrupciones o ataques verbales Inducir a las partes a centrarse en el problema Descargar de emocionalidad los contenidos y juicios Aceptar la expresión de sentimientos Mantener las normas de la negociación Prevenir la escalada del conflicto
Estas tácticas pueden facilitar un clima emocional positivo, pero necesariamente no va a solucionar el conflicto; puede mejorar las condiciones: la tercera parte al no estar implicada, puede legitimizar la situación. Esto nos lleva a mejorar sustancialmente las actitudes (mejora de las predisposiciones hacia la otra parte) . Tácticas de mejora de la comunicación por parte del mediador. Estas tácticas tienen una doble función:
Entender al mediador lo que ocurre Los litigantes entienden que hay interés por lo que expresan
Traducción o paráfrasis: traducir lo que está diciendo una
Escucha activa Sumarización o condensación: hacer resumen de lo dicho por 1
Expansión y elaboración del mensaje Ordenación de las ideas: ordenar ideas según una secuencia o
Fraccionamiento de ideas en componentes menores Generalización: primero generalmente y luego puntos
Problemas a tratar: Identificar los problemas: destacar la distinción entre principios e interés. En ocasiones, la posición no es mas que la expresión de la hostilidad. Alterar metas de los negociadores: introduciendo expectativas
Mantener el “momentom”: mantener el clima de acuerdo Resolución global o fragmentada Motivar a los negociadores para alcanzar el acuerdo: Utilizar el humor Tácticas de presión/compensación Ayuda relaciones negociador-grupo Utilizar el poder del mediador
¿Qué pasaría si un mediador tuviera poder? la utilización del temor del poder. Diseña una investigación en la que establece 3 formas de actuar/mediar para valorar una serie de conflictos:
Mediación arbitraje (igual): el mediador actúa como arbitro (es la misma
distintas. Resultados:
Mediador arbitraje (distinto): el mediador y el árbitro son 2 personas
Cuando árbitro y mediador son + la situación es
Esto no es siempre posible. Puede tener un papel muy importante en la mediación internacional, en otro tipo de mediación todavía hay que investigarlo. Resultados óptimos: las condiciones de la mediación son diferentes:
Mediación-arbitraje (igual): fomento tácticas de presión y mayor
Mediación-arbitraje (diferente): menor implicación del mediador. La implicación del mediador es un factor muy importante. El poder del mediador es interesante para modular (esto es, “capacidad del mediador para presionar a través de premios y castigos”). ______________________________________________________________________ Preguntas de examen febrero 2004: Preg. Teóricas:
Estrategias y tácticas en la mediación Fenómenos básicos de todo conflicto Negociación Intraorganizacional
Análisis y características del caso (si existe conflicto, interdependencia, incompatibilidad - ¿relativa o absoluta?-, etc.) Análisis y características de las soluciones propuestas (según Rahim y según Sternberg: hablar sobre la dimensión o estilo de resolución del conflicto, si es positivo o negativo, si la solución es viable, etc.).
limpieza...”. se hizo en prácticas.
Analizar el caso del periódico de “la patronal y el comité de huelga de
Preguntas de examen septiembre 2004: Preg. Teóricas:
RESOLVER EL CONFLICTO GENERAR SATISFACCIÓN NEGOCIACIÓN EFICAZ
Características personales del negociador Características de la negociación Estrategias y tácticas en la mediación
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