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MEMORIA JUSTIFICATIVA ANEXOS
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Ernesto Navarro Benítez
1 MEMORIA JUSTIFICATIVA Y ANEXOS MEMORIA JUSTIFICATIVA PARA LA PRESENTACIÓN Y APROBACIÓN DE SOLICITUDES DE PROGRAMAS DE POSGRADO OFICIALES DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA2 1. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROGRAMA DE POSGRADO 1.1. Denominación del Programa Programa oficial de posgrado de Management Órgano responsable del Programa /Coordinador del Programa Universidad de Navarra (www.unav.es) 1.3. Unidades participantes (Universidades, Departamentos, Institutos Universitarios, etc.) Universidad de Navarra. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Departamento de Empresa Títulos que se otorgan dentro del Programa. Para cada uno de ellos: Denominación del Título. Máster en Dirección de Procesos de Negocio Institución que tramita el Título. Universidad de Navarra Orientación o enfoque (Profesional, Investigador, Académico-Mixto) Profesional Número de créditos. 60 ECTS Periodicidad de la oferta. Anual Número de plazas a ofertar. Número mínimo de alumnos para su impartición. El número mínimo de alumnos para su impartición es de 15 por promoción Régimen de estudios (Tiempo Completo/Tiempo Parcial) Tiempo completo.3 Modalidad de impartición (presencial, virtual, mixto) Presencial Periodo lectivo (anual, semestral, trimestral, variables según módulo y/o materia). Anual Número mínimo de créditos de matrícula por periodo lectivo. 60 ECTS. 2. JUSTIFICACIÓN DEL PROGRAMA 2.1. Referentes académicos. Justificar la propuesta de Programa atendiendo a los siguientes criterios: Objetivos generales del programa en función de las competencias genéricas y específicas conforme a los perfiles académico, investigador y profesional. Este programa tiene como objetivo general formar expertos en gestión de procesos de negocio buenos conocedores de las aplicaciones de las tecnologías de información capacitándoles para que hagan posible este cambio del modelo de organización y gestión de las empresas, haciéndolas más competitivas Adecuación a los objetivos estratégicos de la Universidad o universidades. El programa se adecua a uno de los objetivos estratégicos de la Universidad de Navarra: - Formación rigurosa de sus estudiantes desde el punto de vista científico. Todas las asignaturas del programa están impartidas por expertos en las respectivas materias que desempeñan su labor docente e investigadora en la propia Universidad de Navarra o en otras instituciones. En todos los casos, estos expertos han sido formados en instituciones de excelencia académica, y esto se transmite en el rigor de los diferentes cursos que componen el programa.4 Interés y relevancia académica-científica-profesional. Evidentemente, la sociedad demanda cada vez más profesionales formados de forma rigurosa en el mundo de la gestión de procesos de negocio, con un buen conocimiento de las aplicaciones de las tecnologías de información. Antiguos graduados de nuestro programa desarrollan su actividad profesional en instituciones como: - Consultoras: Deloitte, Ernst&Young, Weco Consult GMBH (Hamburgo), Jones Long Laslle, DMR consulting. - Compañía internacional: Procter&Gamble. - Empresas internacionales: Decathlon, PROGED. - Bancos: BBVA, Caja Navarra, Popular, Atlántico, Caja Vital. Consideramos que el hecho de que nuestros estudiantes encuentren trabajo en las empresas referidas es una buena indicación del interés que despierta el mismo en el mundo empresarial y académico, así como de su relevancia, ya que, evidentemente, el mercado laboral lo valora de forma considerable Equivalencia en el contexto internacional. No conocemos ningún master que se asemeje al nuestro Adecuación del título al nivel formativo del Posgrado (descriptores de Dublín) Se otorga el título del máster a aquellos alumnos que: 1) Han demostrado poseer y comprender conocimientos en las materias de procesos de negocio. De esta forma, están capacitados para desarrollar y aplicar un proyecto de mejora, aplicando adecuadamente las tecnologías de información. 2) Son capaces de enfrentarse a problemas novedosos desde puntos de vista teóricos y prácticos, y poseen los conocimientos, comprensión y herramientas técnicas necesarias para tener una capacidad de resolución elevada. 3) Son capaces de realizar con éxito un proyecto de proceso en cualquier empresa Coherencia con otros títulos existentes (antiguos títulos propios y/o programas de Doctorado; oferta de plazas, matrícula, graduados, menciones de calidad, etc.) El Máster en Dirección de Procesos de Negocio, es la evolución del PDPN antes llamada PEPM, hacia el formato de un postgrado oficial.5 Los contenidos didácticos son los mismos del PEPM aunque han ido evolucionando cada año hacia las técnicas y metodologías más innovadoras Líneas de investigación asociadas (grupos de investigación, proyectos en el último trienio, convenios, publicaciones, tesis, etc.) y en su caso, reconocimiento de la calidad de las mismas. No hay líneas de investigación asociadas al postgrado Situación de la I+D+I del sector profesional. En el mundo profesional, cada día son más las organizaciones que quieren mejorar la eficacia de su gestión, abandonan los silos de información que aparecen en las clásicas estructuras funcionales y concentran sus esfuerzos en los procesos de negocio más importantes, como diseño de productos, gestión de pedidos o atención al cliente. Estas organizaciones acaban teniendo un perfecto conocimiento de sus procesos. Están habituadas a gestionarlos planificarlos, medirlos, implantarlos, rediseñarlos, auditarlos como si fueran un recurso más. De esta forma, se hacen más flexibles y ágiles. Estas organizaciones saben, además, que las tecnologías de información les son necesarias para diseñar los nuevos procesos, para implantarlos con rapidez y mejorarlos de forma continua Previsión de la demanda Justificar con los análisis correspondientes la demanda previsible Datos de estudios específicos de análisis y previsión de la demanda académica, social y/o profesional Las cifras de demanda real del postgrado desde su inicio han sido las siguientes: Curso Demanda real En los dos últimos cursos se han consolidado los contactos con organismos e instituciones que aseguran la difusión del postgrado en Navarra, tanto a nivel del Gobierno Foral como a nivel de las empresas navarras. Concretamente, se ha establecido una firme relación con la Dirección General de la Sociedad de la Información y con la Dirección de Salud del Gobierno de Navarra que ha fructificado en el envío de 4 y 6 alumnos a los cursos y respectivamente, pertenecientes a la Dirección General de la6 Sociedad de la Información, al Hospital Virgen del Camino y al Hospital de Navarra. Lo más significativo, es que estas primeras asistencias al postgrado de funcionarios de la administración foral no son ocasionales, sino que se inscriben en una estrategia de la administración foral de implantar una nueva cultura de gestión basada en procesos de negocio, por lo que en sucesivas versiones de postgrado se repetirá la presencia de otros funcionarios de la administración. Por otro lado, se ha realizado una acción de sensibilización semejante entre las empresas navarras, que ha cristalizado en el establecimiento de un convenio con la Confederación de Empresarios de Navarra (CEN) que ha cubierto la asistencia al postgrado del curso de 10 empresas navarras a las que la CEN ha subvencionado un 80% del coste del mismo. Esta primera experiencia se ha valorado como muy positiva y se repetirá en cursos sucesivos. Este incipiente marco de relaciones se ha consolidado por la participación en el Consejo de Dirección de TEMIS, que es la unidad de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, que funciona como marca comercial del Instituto Científico y tecnológico de Navarra (ICT), a través de la que se ha impulsado el postgrado, de los presidentes de la CEN y de ADEGUI, de un consejero de CEBEK, del expresidente de SEA Empresarios Alaveses y del Director General de la Sociedad de Desarrollo de Navarra (SODENA). En el momento de preparación de este documento se mantienen contactos para que el presidente del la Federación de Empresarios de La Rioja (FER) se incorpore al Consejo de Dirección de TEMIS, con la idea de plantear en La Rioja una acción semejante a la iniciada con la CEN. Esta predicción de que la demanda puede aumentar en los años sucesivos, también está avalada por un proceso natural de progresiva migración de las empresas españolas hacia el nuevo paradigma de gestión basada en procesos de negocio motivado por la aparición de regulaciones, tales como la Sarbanes- Oxley Act, los Acuerdos de Basilea y las últimas normas de auditoria de sociedades de la Unión Europea. Con independencia de todo lo dicho anteriormente, se continuará realizando la promoción del postgrado entre alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales; ampliándola, a la vista del perfil que por la experiencia de cursos anteriores demandan las empresas, a la especialidad de Organización de Empresas de la ETS de Ingenieros Industriales de San Sebastián (Tecnun). Con esta acción de promoción se intenta captar cada curso un número limitado de alumnos (3-4) de expediente académico notable que son demandados por empresas de Navarra y el País Vasco que conocen la existencia y particularidades del postgrado y que desean iniciar alguna iniciativa de mejora de procesos a través de la contratación de becarios.7 2.3. Estructura curricular del Programa. Justificar la estructura general del Programa atendiendo a los siguientes criterios: Coherencia del programa en función de los estudios que lo integran. El programa tiene como denominación común el término management. El Máster en Dirección de Procesos de Negocio título al cual hace referencia exclusivamente la presente memoria desarrolla una vertiente del Programa y se corresponde con la tendencia de las empresas a cambiar su paradigma de organización, migrando desde una estructura funcional o vertical hacia otra basada en procesos de negocio u horizontal. En la actualidad se está diseñando otra vertiente, más general, que se concretaría en un título de Máster in Managament (MiM) En consecuencia, se puede decir que el primero de los títulos sería una especialización del segundo, en una de las áreas por las que la innovación del diseño organizativo apuesta más en la actualidad Estructura modular de los títulos integrados en el programa y relación entre los mismos. Como se aprecia en los apartados y 3.3.1, el Máster en Dirección de Procesos de Negocio tiene una estructura modular. Alguno de sus módulos (concretamente, los I, III, IV, V y VII) son imagen de otros que se planificarán en el Master in Managament, si bien estos últimos se impartirán con una intensidad y profundidad menor, adecuada al contexto general de las enseñanzas del MiM En caso de Estudios de Doctorado: No aplica Formato del Doctorado o Líneas específicas de investigación. o Criterios para la dirección de tesis y trabajos. En su caso, seminarios, cursos metodológicos y otras actividades formativas preparatorias para la actividad investigadora. 3. PROGRAMA DE FORMACIÓN. ESTUDIOS/TÍTULOS Para cada uno de los títulos propuestos dentro del Programa, especificar: 3.1. Objetivos formativos incluyendo perfil de competencias El programa sólo incluye un título.8 El presente Máster en Dirección de Procesos de Negocio pretende: Formar expertos que sean capaces de modelar, simular, diseñar, mejorar, implantar o auditar los procesos de negocio de cualquier organización, posibilitando que esta opere más eficaz y eficientemente. Ejercitar los conocimientos teórico-prácticos que se imparten en el Programa a través de la participación en proyectos reales de mejora de procesos de negocio en una organización Estructura de los estudios y organización de las enseñanzas. El programa da lugar a un título general de Máster en Dirección de Procesos de Negocio, y ofrece en el momento presente la posibilidad de una intensificación o especialización para Centros de Oncología, con la denominación de Master en Dirección de Procesos de Negocio para Centros de Oncología (ONCO-Process) Módulos, materias/asignaturas (tipología, créditos y secuencia curricular), Practicum, trabajo fin de estudios (desarrollar en Anexo 1) El programa persigue ofrecer unas enseñanzas que proporcionen, por una parte, una base teórica de conocimientos sólida y actualizada, y al mismo tiempo contribuir al desarrollo de las capacidades analíticas y prácticas necesarias para el ejercicio profesional en los campos antes mencionados. La duración de este es de ocho meses y medio (ver gráfica) y se estructura en nueve módulos. Hay un décimo módulo para los que realizan la especialización de ONCO-Process. Los ocho primeros módulos y el décimo se asiste a seminarios. El noveno módulo es la realización de un proyecto de mejora de procesos de negocio. El título de máster se alcanza tras la obtención de 60 créditos ECTS, distribuidos de la siguiente forma:9 - Materias obligatorias: 20 créditos ECTS - Proyecto de mejora de procesos de negocio: 40 créditos ECTS La relación de módulos y su distribución es la siguiente: Módulo I: Introducción a los procesos de negocio y al uso eficiente de las T.I Se imparte en el mes de octubre (2,5ECTS) Módulo II: Metodología y técnicas de innovación y gestión de procesos: el proyecto de mejora Se imparte en el mes de noviembre (2,5 ECTS) Módulo III: Best practices de procesos de negocio. Se imparte en el mes de diciembre (2,5 ECTS) Módulo IV: Tecnologías de información en la organización por procesos: transformación organizativa. Se imparte en el mes de enero (2,5 ECTS) Módulo V: Tecnologías de información en la organización por procesos: digitalización empresarial. Se imparte en el mes de febrero (2,5 ECTS) Módulo VI: Innovación, calidad y procesos de negocio. Se imparte en el mes de marzo (2,5 ECTS) Módulo VII: Competencias organizativas y gestión del cambio. Se imparte en el mes de abril (2,5 ECTS) Módulo VIII: Técnicas de gestión de procesos. Se imparte en el mes de mayo (2,5 ECTS) Módulo IX: Proyecto de Mejora de Procesos de Negocio. Se entrega en junio (40 ECTS) Módulo X: Procesos clínicos y administrativos en oncología. Se imparte en los meses de febrero a mayo (5 ECTS) 3.3. Planificación de las materias y asignaturas (Guía docente) Objetivos específicos de aprendizaje. Cada módulo de la estructura curricular del programa tiene unos objetivos específicos de aprendizaje que resumimos a continuación: I. Introducción a los procesos de negocio y al uso eficiente de las T.I Objetivos de la asignatura: Entender cuales son los conceptos básicos de los procesos de negocio, conocer las características de los procesos de negocio que permiten a la empresa alcanzar mayores niveles de rendimiento, analizar y mejorar los procesos para conseguir ventajas competitivas y aumentar la rentabilidad de la empresa e identificar y conocer los procesos de negocio claves para el éxito. Temario de la asignatura:10 1.- Fundamentos del Process Thinking. 2.- Procesos de negocio que son claves para la excelencia empresarial 3.- La planificación estratégica: Un enfoque basado en procesos 4.- Mapeado de procesos Sistema de evaluación: Intervenciones de valor en clase (40%). Preparación y presentación de trabajos en grupo (20%). Nota obtenida en el examen (40%). Programa docente: Esta asignatura se impartirá en el mes de septiembre los jueves de 9:30 a Profesorado responsable: Juan Antonio Ramos-Yzquierdo. José Mª Berenguer. José Mª Sarriegui. Javier Santos. Bibliografía: - Argyris, C. & Donald Schon (1978). Organizational Learning. Reading, Mass: Addison-Wesley. - Berenguer, J.M. & Ramos-Yzquierdo, J.A. (2003). Negocios digitales. Competir usando Tecnologías de Información. EUNSA. - Berenguer, J.M. & Ramos-Yzquierdo, J.A. (2004). Dirección de procesos digitales. Crear organizaciones más eficientes. EUNSA. - Byrne, John A. (1993). The horizontal corporation. Business Week. December 13, Carroll, Lewis (1865): Alice in Wonderland. - Child, J. (1974). Parti 1: Management and organizational factors associated with company performance. Journay of Mangament Studies, Vol Coombs, R. & Hull, R. (1996): The wider research context of Business Process Analysis. (Working Paper). Business Processes Resource Centre.11 - Davenport, T.H, & Short, J.E. (1990). The new industrial engineering: Information technology and business process redesign. Sloan Management Review, Vol Davenport, T. H. (1993). Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Harvard Business School Press. - Davenport, Thomas H.&, Laurence Prusak (1998). Working knowledge: How Organizations manage what they know. Harvard Business School Press. - Davenport, Thomas H. & Stapleton, Steven L. (2003). What s the Big Idea? Creating and Capitalizing on the Best Management Thinking. Harvard Business School Press. - Detoro, I & McCabe, T. (1997). How to stay flexible and elude fads. Quality Progress, Vol Drucker, Peter F. (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review. January-February Drucker, Peter F. (1989). The New Realities. Harper and Row. - Du Gay, Paul & Graeme Salaman (1992). The Culture of the Customer. Journal of Management Studies, Vol Gates, B. (1999). the Speed of Thought. Warner Books. - Hamel, G. (2003). Leading the revolution. Leader to Leader. - Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, Vol Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. HarperBusiness. - Hammer, M. & Stanton (1995). Reengineering the Revolution. HarperBusiness. - Hammer, M. (1996). Beyond Reengineering: How the Processed- Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives. HarperBusiness. - Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key to Japan s Competitive Success. McGraw Hill. - Knights, D. & Glenn Morgan (1991). Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: a critique. Organizations Studies, Vol Mayo, E. (1933). The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: Macmillan. - Mayo, E. (1945). The social problems of an industrial civilization. Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University.12 - Melan, E. H. (1985). Process management in service and administrative operations. Quality Progress. - Miles, R. & Charles Snow (1987). Network organizations: new concepts for new forms. California Management Review, Vol 2P (Spring). - Ostroff, F. (1999). The horizontal organization. Oxford University Press. - Payne, A.F. (1988). Developing a marketing-oriented organization. Business Horizons. - Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press. - Prahalad, CK. & Hammel, G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Vol Rummler & Brache (1990). Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Jossey-Bass. - Senge, Peter M. (1990). The fifth discipline: the art and practice of the learning organizations. New York: Doubleday. - Smith, A. (1776). The wealth of nations: an inquiry into the nature and causes. Modern Library Edition. - Slywotzky, A.J. & Morrison D.J. (2000): How digital is your business?. Crown Business. - Tether, B. (2003). "What is Innovation?". ESRC Centre for Research on Innovation and Competition (CRIC). University of Manchester and UMIST. CRIC Working Paper No12. August Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. Perigee Books. II. Metodología y técnicas de innovación y gestión de procesos: el proyecto de mejora Objetivos de la asignatura: Familiarizarse con la metodología del Ciclo de Mejora de Procesos aplicando las fases de Sensibilización, Identificación, Planificación, Análisis, Diseño, Implantación, Control y Capacitación. Y cómo llevar un proyecto de mejora de procesos. Temario de la asignatura: 1.- El Ciclo de Mejora de Procesos CMP 1 I. 2.- El Ciclo de Mejora de Procesos CMP II. 3.- El Ciclo de Mejora de Procesos CMP III. 4.- El Ciclo de Mejora de Procesos CMP IV. Sistema de evaluación:13 Intervenciones de valor en clase (40%). Preparación y presentación de trabajos en grupo (20%). Nota obtenida en el examen (40%). Programa docente: Esta asignatura se impartirá en el mes de octubre los jueves de 9:30 a Profesorado responsable: Juan Antonio Ramos-Yzquierdo. José Mª Berenguer. Bibliografía: - Berenguer, J.M. & Ramos-Yzquierdo, J.A. (2003). Negocios digitales. Competir usando Tecnologías de Información. EUNSA. - Berenguer, J.M. & Ramos-Yzquierdo, J.A. (2004). Dirección de procesos digitales. Crear organizaciones más eficientes. EUNSA. - Rummler, Geary A. & BRACHE, Alan P., Improving Performance. How to Manage the White space in the Organization Chart, Jossey-Bass, Broadbent, Mick, Measuring Business Performance, The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), Schiemann, William A. & LINGE, John H., Bullseye! Hitting YOURStrategic Targets Through High-Impact Measurement, The Free Press, III. Organización por Procesos Objetivos de la asignatura: Conocer cuáles son las best practices utilizadas por las empresas en relación a la gestión de los proveedores y subcontratistas y a la logística de la empresa. Aprender a dar un giro de 360 a la estrategia de la empresa en relación a sus clientes. Diseñar un mapa estratégico de la empresa organizada por procesos e implantar y gestionar el Balanced Scorecard. Temario de la asignatura: El proceso de gestión de la cadena de suministro. El proceso de gestión de relaciones con el cliente.14 Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)I. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)II. Sistema de evaluación: Intervenciones de valor en clase (40%). Preparación y presentación de trabajos en grupo (20%). Nota obtenida en el examen (40%). Programa docente: Esta asignatura se impartirá en el mes de noviembre los jueves de 9:30 a Profesorado responsable: José Antonio Alfaro. Esteban Pardo. Javier Arellano. Bibliografía: - Anderson, D.R., Sweeney, D.J. y Williams, T.A. (1993), /Introducción a los modelos cuantitativos para administración/. Grupo Editorial Iberoamérica. - Dilworth, J.B. (1996) /Operations Management/. McGraw-Hill. - Dominguez Machuca, J.A. y otros (1995/), Dirección de Operaciones y aspectos estratégicos en la producción y en los servicios/. Mc-Graw-Hill. - Fernadez, E., Avella, L. (2003), /Estrategia de producicón/. McGrawHill. - Gaither, N., Frazier, G. (1999) /Administración de Operaciones/. International Thomson Editores. - Heizer, J., Render, B. (1997, 2000) /Dirección de la Porducción: Decisiones Estratégicas/. Prentice Hall - Krajewski, L.J., Ritzman, L.P. (2000) /Administración de Operaciones/. Prentice Hall. - Miranda, F.J; Rubio, S., Chamorro, A:, Bañegil, T.M. (2005) "Manual de Dirección de Operaciones". Thomson. - Reid, R.D., Sanders, N.R. (2002) Operations Management, Wiley: _http://www.wiley.com/college/reid_15 - Render, B., Heizer, J. (1999) Principles of Operations Management. Prentice Hall:_http://www.prenhall.com/ <http://www.wiley.com/college/reid> heizerl_ - Russell, R.S., Taylor III, B.W. (2000) Operations Management. Prentice Hall: _http://www.prenhall.com/r <http://www.wiley.com/college/reid> ussell - Schonberger, R.J., Knod, E. (1997) /Operations Management/. Irwin. - Slack, N. y otros. (1995) /Operations Management/. Pitman Publishing. - Robert S. Kaplan, David P. Norton / El cuadro de mando integral : The Balanced Scorecard / Barcelona : Gestión 2000, Manuel Pedro Rodríguez Bolívar, David Ortiz Rodríguez. (2002) / El cuadro de mando integral y su aplicación al control de la gestión en las administraciones públicas / Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L. IV. Tecnologías de información en la organización por procesos: transformación organizativa Objetivos de la asignatura: Conocimientos informáticos necesarios para entender la aplicación de las TIs a los negocios. Conceptos y aplicaciones clave para la integración empresarial y para una eficiente gestión de la empresa extendida. Y cuáles son los últimos avances en tecnologías de las telecomunicaciones Temario de la asignatura: 1.- Las TI en la organización. 2.- Tecnologías de Información para la integración de la Supply Chain: ERP y SCM. 3.- Tecnologías de Información para la empresa extendida: comercio electrónico y CRM. 4.- Telecomunicaciones e Internet. Sistema de evaluación: Intervenciones de valor en clase (40%). Preparación y presentación de trabajos en grupo (20%). Nota obtenida en el examen (40%). Programa docente:16 Esta asignatura se impartirá en el mes de diciembre los jueves de 9:30 a Profesorado responsable: Ignacio Berenguer. Javier Santos. Fernando Maristany. Bibliografía: - ADHIKARI, R. "ERP Meets the Middle Market". IndustryWeek, BENNIS,W., MISCHE,M. The 21st Century Organization: Reinventing Through Reengineering CIO - Enterprise Resource Planning Research Center. - CIO. Software. CIO Executives Summaries - Aug. 20, COOMBS, R. & HULL, R. The wider research context of business process analysis. CROMTEC. Manchester School of Management DAVENPORT, THOMAS H. Process Innovation. Ernst & Young DAVENPORT, THOMAS H. Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology DAVENPORT, THOMAS H. Putting the Enterprise into the Enterprise Systems. Harvard Business Review, July-August DAVENPORT, THOMAS H. Realizing the Promise of Enterprise Systems". Hardvard Business School Press, HAMMER, M. & CHAMPY J, Reengineering the corporation. HarperBusiness HAMMER, M. Process makes practice better. CIO Magazine- Mar. 1, HAMMER, M. Beyond Reengineering. HarperBusiness HAMMER, M. Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, July-August HAMMER, M. The Process Concept. Hammer and Company, - IDC. "User Reasoning and Requirements Behind Resurgence of ERP Applications". IDC#29522, June IDC. "Western European ERP Application Merket Forecast Update, ". IDC#LC10K, October 2003.17 - IDC. "Worldwide Back-Office Applications Market Forecast and Analysis, ". IDC#29737, July IDC. "Worldwide ERP Application Forecast and Analysis, : 2002 Vendor Shares and First-Half 2003 Results". IDC#30301, January IDC. "Worldwide Packaged Applications Forecast and Analysis, : 2003 Reference Guide". IDC#30082, September KALAKOTA, RAVI. Process digitalization in Small and Medium Businesses: from vision to execution. VII EUROECOM-2BDigital. Barcelona KOCH C. Staying Alive. CIO Magazine - Feb. 15, NEGROPONTE, NICHOLAS. Being Digital. New York: Random House Inc SLYWOTZKY, ADRIAN J. & MORRISON, DAVID J. How Digital is your Business?. Crown Business STEENSTRUP, K., GENOVESE, Y., ZRIMSEK, B. & ESCHINGER, C. "Management Update: The ERP Market and Vendors in 2004". Gartner, Dec. 3, STRASSMANN, PAUL A. The Hocus-Pocus of Reengineering. Across The Board. June TURBAN, MCLEAN, WETHERBE. Information Technology for Management. John Wiley & Sons, Inc V. Tecnologías de información en la organización por procesos: digitalización empresarial Objetivos de la asignatura: Cómo llevar a cabo la implantación de sistemas de información en la empresa. Cómo definir y medir los beneficios tangibles e intangibles de una solución de mejora de procesos de negocio basada en tecnologías de información. En qué consiste y cuáles son las claves de la digitalización de procesos de negocio. Y cuáles son las utilidades para el análisis de procesos de estas herramientas Temario de la asignatura: 1.- Desarrollo e implantación de sistemas de información. 2.- Evaluación de tecnologías de información. 3.- Digitalización empresarial. 4.- Sistemas de Workflow.18 Sistema de evaluación: Intervenciones de valor en clase (40%). Preparación y presentación de trabajos en grupo (20%). Nota obtenida en el examen (40%). Programa docente: Esta asignatura se impartirá en el mes de enero los jueves de 9:30 a Profesorado responsable: Juan Antonio Ramos-Yzquierdo. Ainhoa Lete. Esteban Pardo. Ignacio Berenguer Bibliografía: - Jesús González Lorca / Sistemas workflow : funcionamiento y metodología de implantación. / Gijón : Trea, D.L Competir al borde del caos, s.l.brown, k.m.eisenhardt, ed granica Mas allá de la certidumbre, c. handy. clasicos de managemente, ed. apostroge - Nuevas reglas para la nueva economía, kevin kelly, ed. granica, lecciones del futuro, wolfang grulke, practices mayo liderando la revolucion, gestion 2000-com - how digital is your business, a. sliwotzky, crown business - net ready: estrategias para el éxito en la e-conomia. a.hartman j.sifonis, mc graw hill. - la era del trabajo en redes: cómo lo hacen ibm y otras compañías, j.w. cortada y t. s. hargraves, oxford university press, 2000 VI. Innovación, calidad y procesos de negocio Objetivos de la asignatura: Conocer cómo convergen los principales sistemas para la gestión de la calidad con el pensamiento de procesos. Aprender la técnica más innovadora para maximizar la eficacia de los procesos de negocio. Cómo usar las19 herramientas estadísticas más relevantes para un análisis de procesos. Y saber cómo se relaciona la calidad con la cultura de procesos. Temario de la asignatura: 1.- Influencias del pensamiento de procesos en los sistemas de calidad. 2.- El nivel de desempeño Six Sigma. 3.- Las herramientas y técnicas Six Sigma. 4.- El Business Process Maturity Model for Quality. Sistema de evaluación: Intervenciones de valor en clase (40%). Preparación y presentación de trabajos en grupo (20%). Nota obtenida en el examen (40%). Programa docente: Esta asignatura se impartirá en el mes de febrero los jueves de 9:30 a Profesorado responsable: José Mª Berenguer. Elisabeth Viles. Bibliografía: - Forrest W. Breyfogle, III. Implementing Six Sigma, Smarter Solutions Using Statistical Methods.New York: John Wiley & Sons, Inc., Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh. The Six Sigma Way, How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill, Ya está en español!! - Forrest W. Breyfoggle, III, James M. Cupello, Becki Meadow. Managing Six Sigma: A Practical Guide to Understanding, Assessing, and Implementing the Strategy that Yields Bottom-Line Success. New York: John Wiley & Sons, Inc., Robert Barry, Amy Murcko, Clifford Brubaker. The six sigma book for healthcare : improving outcomes by reducing errors. Chicago : Health Administration Press, Paul Keller. Six sigma demystified. New York : McGraw-Hill, c2005.20 - Greg Brue. Six Sigma for managers. New York ; London : McGraw-Hill, Greg Brue. Six sigma for small business. Entrepreneur Press, c2006. VII. Competencias organizativas y gestión del cambio Objetivos de la asignatura: Aprender cuáles son las claves para gestionar el cambio en los procesos. Saber cómo gestionar el lado humano del cambio empresarial. Elaborar y realizar presentaciones y entrevistas eficaces. Y cómo desarrollar personas y equipos eficientes. Temario de la asignatura: 1.- Gestión del cambio aplicada a los procesos. 2.- El proyecto de gestión del cambio. 3.- Técnicas y habilidades de comunicación. 4.- Liderazgo y dirección de equipos. Sistema de evaluación: Intervenciones de valor en clase (40%). Preparación y presentación de trabajos en grupo (20%). Nota obtenida en el examen (40%). Programa docente: Esta asignatura se impartirá en el mes de marzo y de abril los jueves de 9:30 a Profesorado responsable: Juan Antonio Ramos-Yzquierdo. Bibliografía: - ALVAREZ DE MON, S. (2001): El mito del líder. Prentice Hall, Madrid. - ALONSO PUIG, M. (2004): Madera de líder. Ediciones Empresa Activa. - BONACHE J. Y CABRERA A. (2002): Dirección estratégica de personas, Prentice Hall. Mostrar más
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