Source: https://es.scribd.com/doc/22076276/CENTRALIZACION-Y-DESCENTRALIZACION
Timestamp: 2017-03-26 02:09:40+00:00

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NavegarInteresesStay InformedCareerPersonal GrowthFiction & BiographiesHealth & FitnessLifestyleCultureNavegar porLibrosAudio librosNoticias & RevistasPartiturasExplorar todoSubirIniciar sesiónRegistrarseCENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN En sentido estricto, la centralización sería aquella forma de organización pública en la que una sola administración, la delestado, asumiría la responsabilidad de satisfacer todas las necesidades de interés general, y atribuyéndose todas las potestades y funciones públicas necesarias para ello. En este sistema, las posibles divisiones del territorio que se pudieran efectuar, no supondrán la consiguiente existencia de otros entes públicos, sino que serían simples circunscripciones de una misma administración que situaría en ellos a sus agentes periféricos sujetos a la autoridad central por vínculos de jerarquía. Históricamente este modelo de organización de la administración basado en el principio centralizador estuvo vigente en Francia tras la revolución francesa, y de allí se trasladó a lo largo del siglo XIX a otros países entre los que se encuentran España e Italia. Por contra a este principio, la descentralización puede describirse como un proceso histórico que se inicia cuando el proceso centralizador está agotado. Inicialmente la descentralización se planteó como una cuestión distribución del poder entre el estado y los entes locales, pero en la actualidad se ha plasmado no sólo en la autonomía reconocida a éstos, sino también en la creación de un nivel regional. En la actualidad la descentralización alude a uno de los supuestos de transferencia de competencias que tiene cabida en nuestro ordenamiento jurídico. En concreto es aquella transferencia de competencias intersubjetiva, es decir, que tiene lugar entre personas jurídico públicas, que se realiza siempre en vía principal (por norma jurídica, nunca por acto administrativo). Con el propósito de acercar la administración al administrado. En virtud de esta transferencia los entes descentralizados (a los que vienen transferidos a las competencias de los entes superiores) pasan a ser auténticos titulares de tales competencias. Pudiendo por ello reclamar los medios financieros que estimen pertinentes para la efectiva asunción de tales competencias. No obstante, el ente superior se reserva siempre la posibilidad de controlar a través de la técnica de la tutela. El ejemplo de las competencias descentralizadas es el más significativo. DESCENTRALIZACIÓN, CLASES Territorial: entre 2 territorios de tal forma que el ente superior descentraliza sus competencias en otro ente territorial inferior. (CCAA y Provincias) Funcional: Cuando el ente superior descentraliza sus competencias sobre un ente institucional creado al efecto. Es el caso de RENFE, la Universidad... En todos estos supuestos, el fin de la descentralización es otorgar una mayor libertad de gestión a los responsables de un servicio público o de una actividad administrativa. Implica reconocer personalidad jurídica a diversos servicios públicos, o actividades administrativas. La ventaja de la descentralización funcional es que administración territorial se libera de la responsabilidad de prestar servicios y se convierte en mera controladora. Junto a la descentralización existen otras técnicas de transferencia de competencias, delegación, desconcentración, avocación... DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS. Es una transferencia de competencias que pueden ser intersubjetiva o interorgánica. Intersubjetiva: si se da entre personas jurídicas, interorgánica: entre órganos administrativos pertenecientes a la misma persona jurídica. Se opera siempre no por norma jurídica (vía principal) sino por acto administrativo (vía de sustitución). A la delegación intersubjetiva alude la constitución en su artículo 150.2 aunque de forma especialmente confusa porque este precepto se refiere a las leyes orgánicas de transferencia o de delegación y las regula al mismo tiempo lo que origina una confusión entre el régimen de la transferencia o descentralización y el de la delegación intersubjetiva. Son supuestos de delegación intersubjetiva la Ley Orgánica 30/87 de delegación competencias del estado de las comunidades autónomas en materia de transporte, otro ejemplo son las previsiones de la ley 7/85 de bases del régimen local (2 de abril). En sus artículos 7, 27 y 37 contienen diferentes previsiones relativas a la delegación intersubjetiva. La delegación interorgánica está regulada en el artículo 13 de la ley 30/92, modificada por la ley 4/99. De este precepto se desprende que la delegación interorgánica que posee tres elementos: subjetivo, objetivo y formal. Sujetos: órgano delegante (transfiere temporalmente una competencia que tiene atribuida como propia) y el órgano delegado (quien recibe ese traspaso) no es necesario que entre el órgano delegante y el delegado exista una relación jerárquica; basta con una relación de supremacía (artículo 13.1º). En la redacción dada al artículo 13 por la ley 4/99 se advierten dos novedades:
1º) Que no es preciso ya que se motive la razón de tan delegación. Hasta ahora el órgano delegante debía motivar la delegación en razones de índole técnica, económica, social, jurídica o territorial. 2º) Se pueden delegar competencias de la administración en las entidades de derecho público vinculadas o dependientes de una administración. Elemento objetivo de la delegación: competencias que pueden ser objeto de delegación. No todas las competencias son delegables, existe un doble régimen de prohibiciones: absolutas y relativas. Absolutas: Establece el artículo 13.2 que se prohibe absolutamente la delegación de los asuntos relativos a relaciones entre órganos de gobierno. Tampoco es delegable la adopción de disposiciones de carácter general, tampoco la resolución de recursos entre los órganos administrativos que hayan dictado los actos objeto de recurso. Tampoco son delegables las materias que así se determinen por ley. Hasta la referencia de la ley 30/92 por la ley 4/99, el ejercicio de la potestad sancionadora era uno de los supuestos que no podían delegarse por previsión legal expresa. Así lo establecía en el artículo 27.2 de la ley 30/92. Expresamente ya no existe por ley está prohibición; el art. 127.2 nos lo dice. Relativas: De acuerdo con el artículo 13.5º, se prohibe la delegación salvo autorización expresa de la ley de: 1) las competencias ejercidas por delegación; y 2) La resolución de asuntos en los que previamente se haya emitido dictamen preceptivo pero sólo una vez que se haya emitido éste. Elemento formal: el artículo 13.3 exige que tanto la delegación como la posible revocación deberán darse a conocer mediante su publicación en los diarios oficiales correspondientes. La revocación de la competencia transferida es una facultad que puede ser ejercida por el órgano que la ha conferido en cualquier momento. Esto significa que la delegación supone una transferencia temporal de la competencia porque el órgano delegante se reserva la posibilidad de recuperarla y porqué dura mientras ésta no se produzca. Finalmente, el párrafo 4, del artículo 13, establece que los actos o resoluciones administrativas que se adopten por delegación se consideraban dictados por el órgano delegante. Esto significa que nunca se transfiere la titularidad sino el ejercicio. Hay dos excepciones que varían este régimen: 1. - En la administración del Estado la ley 6/97 de 14 de abril de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE) establece en su disposición 13ª que la delegación entre órganos deberá ser previamente aprobada por el órgano ministerial de quien depende el órgano delegante y en los órganos públicos ponerlo órgano máximo de dirección. Además, cuando se trata de órganos no relacionados jerárquicamente será necesaria la previa aprobación del órgano superior común, si ambos pertenecen al mismo ministerio o del órgano superior del que depende el órgano delegado si el órgano delegante y el delegado pertenecen a diferentes ministerios. En la Administración de la Comunidad Autónoma de Castilla y León, el Decreto Legislativo 1/98 de 21 de julio por el que se aprueba el texto refundido de la ley del Gobierno y la Administración de Castilla y León, establece el artículo 36.3 que las resoluciones administrativas adoptadas por delegación, se consideraran dictadas a todos los efectos por el órgano delegado y se someterán al régimen de impugnación propio de los órganos de este. DELEGACIÓN DE FIRMA. La encontramos en el artículo 16 de la Ley 30/92. No se produce ninguna alteración de la titularidad de la competencia ni de su ejercicio. Afecta únicamente a la forma de exteriorizar la manifestación de la voluntad del órgano que tiene atribuida la competencia, y a que en virtud de la delegación de firma, se encomienda dicha exteriorización a un órgano inferior. Seis aspectos fundamentales: 1. Sólo se admite para materias concretas y propias del órgano delegante. (art. 16.1) 2. Ha de tener lugar siempre dentro de los límites generales establecidos para la delegación interorgánica (artículo 16.1) 3. No es necesaria su publicación ni para su validez ni para su eficacia (art. 16.2) 4. No puede haber delegación de firma en las resoluciones de carácter sancionador (artículo 16.4) 5. En las resoluciones y actos que se firman por delegación se deberá hacer constar la autoridad de procedencia (siglas P. O.: Por Orden: Se ha firmado por el órgano inferior, artículo 16.3) 6. De lo que se firma responde siempre el órgano que delega y no el que firma (artículo 55.2 ley 30/92).
En la Administración del Estado, en la Disposición Adicional 13ª de la LOFAGE prevé en su párrafo tercero que la delegación de firma de actos administrativos habrá de ser comunicada al superior jerárquico del delegante. DESCONCENTRACIÓN. Está prevista, además del 103.1 de la Constitución, en el párrafo 2 del artículo 11 de la ley 30/92. Es una transferencia de competencias interorgánica, en el seno de una misma persona jurídica y de un órgano superior a un inferior. Se realiza en vía principal o por norma jurídica, es una técnica que modifica el orden de competencia con carácter permanente, y además la desconcentración transfiere a la titularidad del ejercicio de las competencias desconcentradas. Este último hecho hace que los actos dictados por el órgano desconcentrado se entiendan dictados por él a todos los efectos. Tradicionalmente se ha visto la desconcentración como una técnica de poca importancia, un sucedáneo autoritario y centralista de la descentralización, sin embargo, podemos decir que tiene una doble virtualidad: 1) Descongestiona la actividad de los órganos superiores acercando la administración a los administrados, y 2) traslada el peso de las decisiones desde los cargos políticos a los funcionarios profesionales. RÉGIMEN JURÍDICO DE LA AVOCACIÓN. Artículo 14 de la ley 30/92. La avocación es la facultad que tiene en los órganos superiores de avocar para sí la resolución de asuntos particulares que corresponde resolver a los órganos administrativos de ellos dependientes bien porque tuviesen atribuidas la competencia para ello originariamente, o bien porque la tuviera atribuida para delegar. En la medida en que la avocación supone una excepción al principio de irrenunciabilidad de la competencia, sólo afecta al ejercicio de competencias y no a la titularidad. Sólo se produce en el seno de relaciones interorgánicas y dependientes jerárquicamente. No obstante, cuando se trate de competencias delegadas en órganos no dependiente jerárquicamente, el conocimiento de un asunto sólo podrá ser a avocado por el órgano delegante. La avocación podría tener lugar siempre que exista circunstancias de índole técnica, económica, social, jurídica o territorial que lo hagan conveniente. (Artículo 14.1 de la ley 30/92). Estas circunstancias son altamente criticables pues son tan amplias y vagas que no garantizan un mínimo de seguridad jurídica y dejan abierto el paso a la arbitrariedad de la administración. La avocación se realiza mediante acto administrativo (acuerdo) que deberá ser motivado y comunicado, a los interesados en el procedimiento. No se podrá impugnar directamente la decisión de avocación, pero sí la resolución del asunto efectuada como consecuencia de la avocación. Aunque la avocación haya de ser motivada, el órgano que avoca tiene plena libertad para avocar. Hay que distinguir la avocación de la revocación de la delegación a la regulada en el 13.6 de la ley 30/92. La avocación se aplica a competencias propias de órganos una competencias relegadas en ellos, y se aplica siempre en relación con la resolución de un asunto concreto. La revocación de la delegación se aplica exclusivamente a competencias delegadas y siempre en relación con el conjunto de esas competencias, nunca se refiere a la resolución de un asunto concreto. En el ámbito de la Administración General del Estado, la Disposición Adicional 13ª de la LOFAGE prevé en su párrafo 2º que toda avocación en Administración del Estado, habrá de ser puesta en conocimiento del superior jerárquico ministerial del órgano avocante. SUSTITUCIÓN. Supone que las competencias de un órgano son ejercidas temporalmente por otro órgano debido a razones excepcionales de urgencia o de extrema necesidad. Mecanismo excepcional de transferencia del ejercicio de competencias entre órganos sin relación jerárquica y sólo puede tener lugar cuando se produzcan las circunstancias previstas legalmente (artículos 60 y 61 de La Ley Reguladora de las Bases del Régimen Local). ENCOMIENDA A LA GESTIÓN Y SU PONENCIA. Tanto una como otra son figuras próximas a estos supuestos pero que no se pueden incluir exactamente en ninguna de estas figuras, y es que ni en la una ni en la otra se produce alteración de la competencia. El órgano competente sigue siendo el mismo y lo que cambia es, en el caso de la encomienda, el aparato organizativo a través del cual se ejerce una competencia, y en el caso de la supremacía, lo que cambia es el órgano titular de la competencia. La encomienda de gestión se produce cuando los órganos administrativos o las entidades de derecho público encargan a otros órganos o entidades de la misma o de distinta administración el ejercicio o gestión de
actuaciones materiales que estén implícitas en sus competencias (artículo 15.1). Además no supone el traspaso de la titularidad de la competencia ni de los elementos sustantivos de su ejercicio, así lo especifica el artículo 15.2 de la ley 30/92. Además, se formaliza la encomienda de gestión mediante acuerdos que deberán ser publicados en los correspondientes Boletines Oficiales en donde se deberá publicar también su resolución o revocación. Cuando la encomienda de gestión recaída en personas físicas o jurídicas de forma privada, se deberá estar a las previsiones de la Ley de Contratos del Estado. La suplencia se diferencia de la sustitución porque sólo cambia el sujeto titular del órgano mientras que en la sustitución la competencia es ejercida por otro órgano distinto (artículo 17 de la ley 30/92).
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Introducción El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría trazarse a través del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales. Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organización medica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontáneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.
Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atlético, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema. Además, ha cortado el cordón umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun mas lejanos. La grandeza de los adelantos científicos y técnicos nos sorprenden. Pero un segundo análisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrás de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva de las mismas constituyen uno de los logros mas grandes del hombre. Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros días oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especificas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrópicas y otras de naturaleza combinada. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e
integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas. Marco Teórico Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del éxito en cualquier campo esta en la organización, lucha constante para conseguir el objetivo deseado. Definición de Estructura Organizativa Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es
complejo y dinámico, etc.” En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las anteriores. Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos fundamentales; Estructura y organización de las empresas. La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo. Importancia de la organización. La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse
como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionales formales. Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajopersonas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo. Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. 4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos. 5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. 6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. 7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. Estructura Lineal: Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control” Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas * Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización. *
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización. * Los miembros tienden a motivarse más. * Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes. * Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos. * Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas * El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. * Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. * Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios. * No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Estructura por Departamentalización: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear
departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de varias formas: Funcional: Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organización son: * Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización. * El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado. * Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. * Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo. * Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos. *
Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. * Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente a los clientes en su zona. * Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Pasemos a ver las desventajas * Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimización organizacional. * Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organización. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su operación. Las Ventajas:
* Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, así como las especificaciones * Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más pronto posible y se les de una solución rápida. * Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos. * Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas * Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. * Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. * Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de
este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Territorio Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: * La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región. * Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada. * La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus necesidades. Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes divisiones geográficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta
departamentalización está en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organización * Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares. * Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. * Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente. También pude generar las siguientes desventajas * Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. * En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: * Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos. * Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo. * Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel. Las Desventajas * Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer. * No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. * Fuerzan demasiado los niveles. Estructura Híbrida Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios
de productos y función o producto y geografía. Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas * Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. * Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos. * Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en todas las divisiones. Desventajas * Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. * Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto
pierden su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado. * Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. Estructuras Monofuncionales. Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase de estructura. NIVELES OPERATIVOS
Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional). Estructura jerárquica. También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente: Figura No. 2 Organigrama de estructura jerárquica Estructura descentralizada. Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles. Estructuras no piramidales.
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por equipos ó por proyectos”. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un “Organigrama de estructura no piramidal”. Figura No. 3 Organigrama de estructura no piramidal Las relaciones en la organización Consideramos importante para la elaboración de los manuales administrativos, el análisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las que a través de los manuales, se norman y se regulan para la consecución de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organización formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. Las relaciones formales. Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre
superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así sucesivamente forman una línea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica. La autoridad así formada a dado origen a la expresión “ autoridad de línea”. Esta línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quién recibe ordenes y a quién debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la “autoridad staff”. En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una “autoridad de ideas” y a los funcionarios de línea una “autoridad para dar ordenes”. Como ejemplo de la interrelación de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama Figura No. 4 Autoridad lineal y staff Las relaciones no formales. Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de organización y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos
marcados. Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organización. Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminología utilizada en la elaboración de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los términos mas usados en la formulación de estos; Las funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupación de las actividades afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organización para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este término y el de las funciones, presentamos un ejemplo práctico: Función.- compra de materiales. Actividad.- cotización de materiales. Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos términos como “las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional”. Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligación personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecución de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organización; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarquía y la disciplina.
La autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea además autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas. En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales ( asesores, líderes, etc.) La división del trabajo. La división del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el hombre a comprendido que la organización de los grupos se basa en la división del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le conoce como “sinergia”. Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La representación gráfica de la división en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado de especialización de las áreas de la empresa. Si analizamos la división del trabajo en las empresas ésta es el resultado de factores internos y externos, tales cómo: - Necesidad de agrupar las distintas actividades. - Aprovechar la especialización, la cual fomenta la productividad. - El desarrollo tecnológico. - El factor geográfico, que define tipo de trabajo para zonas en
particular. - Necesidad de eficientar los factores de la producción. División del trabajo vertical. La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de división permite un mayor flujo de información y establece más claramente las líneas de autoridad. División del trabajo horizontal. Este tipo de división se fundamenta en el grado de especialización de las áreas, puestos y actividades. En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos: - Volumen de trabajo. - Estabilidad en el volumen de trabajo. La reorganización Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: Internos: - Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las áreas en particular. - Inadecuada división del trabajo. - Problemas en la organización Organizacional.
- Tramos de control muy amplios. - Deficiencia o falta de controles. - Baja productividad. - Crecimientos no programados. - Problemática relación de trabajo. Externos: - Avance científico y tecnológico. - Situación del mercado. - Sistema político, económico, social y cultural. Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y especialización. La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización ó en su caso el cambio total de la estructura Organizacional. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la representación gráfica de este, sería la siguiente figura. Figura No. 5 Proceso de reorganización Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales, o síntomas como los llamamos en este capítulo, así pues el proceso será cíclico, cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquicaconsultiva. Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes. Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultoría y asesoría Monitoreo Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto. Características De La Organización Línea-Staff Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. Desarrollo De La Organización Línea-Staff La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de servicios. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. 3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección Ventajas De La Organización Línea-Staff -Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única. -Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. Desventajas de la organización línea- staff. La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. · El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica. · El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. · El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff. Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son: 1. Capacitación del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del
gerente, sino también menos contacto con el. 2. Claridad de la delegación de autoridad. Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior. 3. Claridad de los planes. Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión. 4. Uso de estandares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo. 5. Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas. 6. Técnicas de comunicación La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales. 8. Variación por nivel organizacional En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables. Los Organigramas El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma." Según el concepto de organigrama, este muestra: · Un elemento (figuras) · La estructura de la organización · Los aspectos más importantes de la organización · Las funciones · Las relaciones entre las unidades estructurales · Los puestos de mayor y aun los de menor importancia · Las comunicaciones y sus vías · Las vías de supervisión · Los niveles y los estratos jerárquicos · Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización · Las unidades de categoría especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura,
reorganización, evaluación de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. 3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compañía. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama · Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. · Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. · Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: · Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. · Comunicar la estructura organizativa. · Reflejar los cambios organizativos. Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: * Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) * Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit) * Muestra quién depende de quién (Leener op. cit) * Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit) * Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit) * Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990) *
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit) Desventajas Del Organigrama No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: * Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. * No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. * Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. * Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación. 4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.). 5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales) Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero. Clases de organigramas 1. Según la forma como muestran la estructura son: a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de
los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos. 2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente. b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales. La Jerarquía La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones: 1. La jerarquía dada por el cargo. 2. La jerarquía del rango. 3. La jerarquía dada por la capacidad. 4. La jerarquía dada por la remuneración. La jerarquía dada por el cargo: Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada. Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarquía del rango: Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarquía dada por la capacidad: Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las
personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad. La jerarquía dada por la remuneración: Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. Trabajo Práctico Aplicado a REDULA Para entender a una organización hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fácil, rápida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la información, conocimientos, experiencias; de ella. Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organización con algunas características especiales. Estos medios se llaman modelos. El modelo es como un zoom de una cámara que permite ver en primer plano lo que ha juicio del modelista es más importante de una organización, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de importancia. Ejemplos de modelos de una organización tenemos, por ejemplo:
organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de procedimientos, código de cuentas, planos de fábrica, maquetas; etc. Estos modelos también tienen la característica del acercamiento y la distancia de la cámara. El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura, verticalidad, jerarquía, niveles, cargos; etc. de una organización. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente las tareas; etc. Modelos de Estructuras Organizativas para RedUla Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organización. Sólo que suponen que la organización hace siempre las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base de que la organización siempre estará realizando procesos sistemáticos, lo contrario de RedUla que siempre anda en un constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar cambios en su estructura. Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo, caótico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la organización en condiciones deliberadas o emergentes de cambio, transformación, incertidumbre, riesgo. Estructura Organizativa de RedUla En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la estructura organizativa de RedUla es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clásica, ya que representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, con todas las unidades que se desplazan, según su jerarquía, de arriba hacia abajo en una graduación jerárquica descendente. En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa de RedUla, demostrando de manera clara la estructuración anteriormente
explicada, ya que la pirámide arranca desde las autoridades mas altas de la Universidad hasta llegar a los departamentos mas bajos de la pirámide. Organigrama de Redula El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales o tipo clásico, representa con toda facilidad la pirámide jerárquica existente en RedUla, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una perfecta graduación jerárquica descendente. Según la forma y disposición geométrica del organigrama, este posee; líneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relación de niveles jerárquicos de mando a lo largo de la pirámide. Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre las líneas llenas horizontales, en el sentido piramidal que están dispuestas. Las líneas horizontales señalan especialización y correlación en la línea de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirámide. Las líneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos indican relación de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinación General del CCA. La jerarquía En la Organización La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa dada por la capacidad: En RedUla la jerarquía viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparación y crecimiento profesional, especializándose en determinadas áreas, a través de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios universitario o de
postgrado. Este tipo de jerarquía es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de ascenso. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por discriminación social. Dentro de la organización (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar algún departamento o grupo de trabajo. Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los mas altos; Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Técnico de Red, en estos tres niveles existen tres niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente. Las exigencia y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo. Conclusión. La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el líder organizacional es como un piloto de un avión, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avión (organización) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visión, cumplir la misión y los objetivos; etc.). Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fácilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, están probados, funcionan y sobre todo han sido diseñados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones están viviendo dia a dia transformaciones rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de estos modelos, y el análisis, interpretación y evaluación de los
resultados que se desprendan de ellos. Los líderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organiazción e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos. El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos con cidos. Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización. Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección. El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizaci ón; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización. Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección. Bibliografía · MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969. · TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961. · RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.
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