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Timestamp: 2016-12-02 20:20:27+00:00

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⭐Introdução 4. Guia Prático Como criar uma Empresa Elaboração do Plano de Negócios
Introdução 4. Guia Prático Como criar uma Empresa Elaboração do Plano de Negócios
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Lúcia Cordeiro Vieira
1 2 2 ÍNDICE Introdução 4 1. Avaliar as OPções Avaliar as características pessoais como criador de empresas Perfil de um empreendedor Auto Avaliação Criação do Retrato inicial do Negócio O processo de criação da própria empresa Criar a empresa Motivos de fracasso e fatores de sucesso de um negócio Encontrar Oportunidades de Negócio Constituição Legal da empresa Formalismos Capital Social Forma Jurídica Constituição da sociedade por Empresa na Hora Constituição da sociedade por Empresa On Line Propriedade Industrial Considerações Finais Propriedade Intelectual e estratégia da empresa Melhores práticas de gestão da PI Pontos sensíveis As TI na criação da sua empresa TI em Start-ups tecnológicas Programa BizSpark Análise estratégica Resultados desejados da análise estratégica O Processo de análise estratégica Apresentação da Empresa Identificação da Empresa Identificação dos promotores Missão e objetivos Produtos e mercados Recursos e aptidão Organização Áreas homogéneas de negócios AHN s Análise ambiental Análise do macro-ambiente Análise PEST Análise estrutural do ambiente competitivo Análise do posicionamento competitivo da empresa Caracterização das capacidades estratégicas da Empresa Auditoria de recursos Análise da cadeia de valor Adequação da cadeia de valor ao posicionamento competitivo Controlo de eficácia de utilização de recursos Análise financeira Síntese da Situação Análise SWOT Síntese de situação Análise SWOT O Balanced Scorecard e a criação de Empresas Perspectiva Financeira Perspectiva de clientes Perspectiva de fornecedores Perspectiva dos processos internos Perspectiva de aprendizagem e crescimento Plano de marketing Caracterização do produto Caracterização do mercado e dos clientes Caracterização do preço 703 Distribuição Promoção e comunicação Marketing Digital Análise contabilístico-financeira Conceitos fundamentais de análise financeira Análise financeira Triângulo fundamental da análise financeira Análise dos ciclos Do balanço patrimonial ao novo modelo de balanço Do fundo de maneio às necessidades de fundo de maneio Conceitos de custo médio ponderado do capital Custo médio ponderado do capital O prémio de risco Ponto Crítico das Vendas Ponto crítico de vendas em quantidade Ponto crítico de vendas em valor Análise técnica do projeto de investimentos Pressupostos do projeto Plano de exploração previsional Vendas de produtos acabados Vendas de mercadorias Custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas Custo das mercadorias vendidas Prestação de serviços Fornecimentos de serviços externos e provisões Custos com Pessoal Plano de investimentos Descrição do investimento Investimento em ativo não corrente Investimento em necessidades de fundo de maneio Investimento total Investimento a amortizar e cálculo de amortizações Demonstração da conta Estado e outros entes públicos Plano financeiro e de financiamento Plano financeiro Plano de financiamento Análise da viabilidade económica e financeira Métodos de análise Demonstrações de resultados previsionais Balanços previsionais Análise de viabilidade Viabilidade estratégica Viabilidade económica e financeira Métodos de análise de viabilidade Vantagens e inconvenientes dos métodos Análise de sensibilidade Ferramenta Criar Modelos de Negócio Testemunhos portugueses Empresas Criadas no âmbito do Programa TEC EMPREENDE 141 Bibliografia E Contactos Úteis 1514 4 INTRODUÇÃO A decisão de criar uma empresa deverá basear-se na análise sistemática das suas diferentes componentes, de forma a assegurar o cumprimento do conjunto de condições que minimizem o risco envolvido. O objetivo é contribuir e dotar o futuro empresário das competências fundamentais para uma tomada de decisão consciente e fundamentada acerca da viabilidade ou não do seu projeto. Com esse objetivo estruturámos este guia nas diferentes áreas que fazem parte de um projeto de criação de empresa. Assim, antes da tomada da decisão de investir deve ser feita uma análise de rendibilidade do projeto, do ponto de vista estratégico e do ponto de vista económico-financeiro no sentido de avaliar se as receitas líquidas de despesa associadas ao projeto de investimento são possíveis e permitem ou não recuperar o montante investido. Para tal, deverá ser estabelecido qual o montante a investir, isto é, os capitais, próprios e alheios, necessários à execução do projeto e não ultrapassar um determinado nível de endividamento ou de autofinanciamento para acautelar custos financeiros desadequados que possam pôr em causa o equilíbrio financeiro da empresa. Obviamente, esta análise está subordinada ao estudo das envolventes externas e internas, da concretização da abordagem ao mercado e às condicionantes legais de implementação. A construção de um estudo económico e financeiro baseia-se, sempre, num processo de previsão assente num conjunto de pressupostos. A decisão de investir é sempre baseada numa análise previsional de receitas e despesas e caracteriza-se, por isso, pela incerteza inerente a todas as previsões de médio e longo prazo. No primeiro capítulo são abordados os aspetos referentes ao espirito empreendedor que é essencial num criador de empresas de sucesso, entre outros aspetos transversais, tais como: jurídico-legais da empresa a constituir, as diferentes opções de sociedade e os diferentes organismos de apoio à Constituição da Empresa.5 5 No segundo capítulo são abordados os temas relacionados com a análise estratégica que tem como objetivo avaliar o posicionamento da nova empresa relativamente às envolventes externas e internas que vão condicionar o seu desenvolvimento e desempenho. O terceiro capítulo é dedicado à análise de marketing associada ao negócio e permitirá a elaboração do Plano de Marketing. No sexto capítulo, são abordadas as questões relativas à avaliação estratégica e economico-financeira do projeto, com o objetivo de analisar e avaliar a sua viabilidade. No sétimo capítulo apresentamos uma nova ferramenta inovadora e muito simples para elaboração de um plano de negócio. Modelo Canvas No quarto capítulo, são abordados aspetos referentes à análise financeira que é, por um lado, avaliar a situação financeira de uma empresa e, por outro, possibilitar a tomada de decisões adequadas e atempadas, situação que se verifica num processo de criação de um nova empresa. No capítulo oitavo, apresentamos o testemunho de algumas startup s portuguesas. No capítulo nono são descritas as Empresas Criadas no âmbito do Programa Tec Empreende. No quinto capítulo, é apresentada a análise técnica do projeto de investimentos que assenta num conjunto de condições e pressupostos e tem como objetivo avaliar a viabilidade económico-financeira do projeto, isto é, verificar se as receitas geradas compensam as despesas efetuadas e asseguram a remuneração desejada do capital investido.6 7 1. Avaliar as opções8 8 1.1 Avaliar as características pessoais como criador de empresas 1 O empreendedor tem sido alvo de imensos estudos nas últimas décadas, inclusivé hoje em dia muitos Estabelecimentos de Ensino e Instituições que promovem ações de formação, oferecem cursos nesta área específica de criação de empresas e empreendedorismo. Portanto, já se sabe um pouco mais do que é necessário para aperfeiçoar as qualificações de um empreendedor que pretende alcançar mais sucessos que insucessos. Em suma, o problema empresarial, mais do que um problema de custos de afetação de meios materiais ou de coordenação de fatores de produção, é um problema de custos de coordenação de pessoas e valores, dado que o que, no essencial define uma empresa são as pessoas que a compõem e os seus valores: cultura da empresa 2. Caso deseje criar uma empresa, irá encontrar neste documento, as orientações básicas para ser um empreendedor de sucesso, assim como os seus atributos. Poderá assim, analisar o seu potencial e saber quais os aspetos a melhor. Por fim nesta primeira parte, ficará com uma noção muito real dos passos inerentes à criação de um negócio em Portugal Perfil de um empreendedor Em primeiro lugar, iremos definir o conceito de empreendedor e só depois estará apto para continuar o estudo a que se propõe, ou seja, como adquirir mais competências para criar uma empresa. O Empreendedor é alguém que se especializa no julgamento da tomada de decisões, relativas à coordenação de meios escassos no mercado 3. O empreendedor é alguém; por outras palavras, o empreendedor é a pessoa, não a equipa, ou a comitiva, ou a organização. Apenas os indivíduos podem tomar decisões, os grupos corporativos, apenas chegam às decisões através da agregação de votos. Os indivíduos numa comitiva tomam decisões estratégicas para influenciarem outros a votarem neles. que se especializa; qualquer pessoa está envolvida na tomada de decisões, numa altura ou noutra, mas isto, não a torna um especialista. O especialista desenvolve a sua função, para seu próprio benefício mas também para beneficiar outros. no julgamento da tomada de decisões; o conceito de escolha é central na teoria económica. O julgamento de uma decisão ocorre quando indivíduos diferentes partilham os mesmos objetivos e sob as mesmas circunstâncias, podem tomar dife- 1 Dissertação de Mestrado Políticas de Promoção do Espírito Empresarial: Levantamento e análise (Suzana Alípio, 2007). 2 Moreira, 1999:25 3 Definição adaptada do Original an entrepreneur is someone who specializes in taking judgmental decisions about the coordination of scarce resources (Mark Casson,2002:20).9 9 rentes decisões. A diferença ocorre porque eles têm diferentes perceções da situação devido a terem diferente acesso à informação, ou interpretarem-na de maneira diferente. A diferença entre eles não é apenas quantitativa, no sentido em que leva mais tempo, ou envolve um gasto maior de recursos, para tomar a mesma decisão, mas também qualitativa, uma vez que a decisão tomada foi de facto diferente. relativas à coordenação; coordenação é um conceito dinâmico, oposto a alocação que é um conceito estático. O conceito de coordenação leva-nos a dizer que o empreendedor é um agente de mudança: ele não está preocupado apenas com a manutenção dos meios (alocados) existentes, mas com o seu melhoramento. de meios escassos no mercado; Mises, diz-nos que os meios, sendo escassos, serão primeiramente destinados à consecução dos fins mais altamente valorados e apenas depois à satisfação das restantes necessidades, que são menos urgentemente sentidas. Ou seja, o empreendedor é aquele que tem uma vocação genuína, para descobrir e avaliar a oportunidade de lucro, empreendendo um comportamento consciente para a aproveitar. necessidade constante de status; gozam de resistência física; grande nível de autoconfiança; necessidade de satisfação pessoal. Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões prospetivas do que em problemas imediatos. Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por riscos calculados e por vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente são eles que identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em oportunidades de negócio. Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos longos e contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para controlarem os seus próprios destinos. Depois de muita pesquisa, conseguimos resumir as qualidades típicas de um perfil de vencedor: apetência para gerar desafios; apetência para correr riscos; capacidade para resolver problemas; Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal, o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem controlar totalmente os projetos onde estão envolvidos.10 Auto Avaliação Hoje em dia existem muitos testes para avaliar as competências pessoais do indivíduo, uns mais criteriosos outros mais descontraídos. Quanto ao perfil do empreendedor, sugerimos a aplicação de um teste muito simples da ANJE que apresentamos em seguida. Avalia 4 as tuas competências de Empreendedor! 1. É uma pessoa com iniciativa própria? Sou, mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1º passo Sou, quando não me pressionam. Não necessito de explicações para saber como ou quando tenho de começar Sou uma pessoa pouco dinâmica. Eu nunca tomo a iniciativa a não ser que seja obrigado. 2. Como é o seu relacionamento com as outras pessoas? Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras pessoas Adoro pessoas. Estabeleço rapidamente um bom relacionamento com elas Gosto de me relacionar com as outras pessoas, mas demoro algum tempo a consolidar uma relação social. 3. Sabe liderar? Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas, quando as supervisiono Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo sem muita dificuldade Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados. 4. É capaz de assumir responsabilidades? Sou capaz, mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades Gosto de assumir responsabilidades, desde que não impliquem grandes riscos Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri-las até o fim. 5.Considera-se uma pessoa organizada? Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de ação antes de começar. Geralmente sou eu que dou as orientações Sou uma pessoa organizada, mas não gosto que as coisas se compliquem muito Normalmente faço as coisas à medida que elas vão aparecendo. 6. Como é a sua relação com o trabalho? Não sou nenhum fanático do trabalho Gosto de trabalhar mas reajo mal à pressão e ao stress Acho que trabalhar é um mal necessário. Cumpro com as minhas obrigações. 4 Fonte: ANJE-Associação Nacional de Jovens Empresários.11 11 7. É capaz de tomar decisões? Sim, quando disponho de bastante tempo para isso Normalmente sou rápido a decidir, e geralmente decido corretamente Não gosto de tomar decisões. Prefiro que outras pessoas as tomem por mim. 8. Considera-se uma pessoa persuasiva? Eu procuro ser, mas às vezes faltam-me argumentos Sim. Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas Sim. Tenho uma personalidade agressiva que me permite impor as minhas ideias. 9. Considera-se uma pessoa persistente? Sim, quando me decido a fazer uma coisa, não à nada que nada me impeça Sim, mas quando as coisas começam a correr mal, deixo de insistir Eu geralmente termino o que começo. 10. Costuma anotar e registar informações? Não considero importante anotar nem registar nada, normalmente tenho uma boa capacidade de memória Sim, mas entendo que é mais importante fazer o trabalho do que perder tempo com papelada Considero que anotar e registar informação é um mal necessário. Contudo o seu sucesso como empreendedor por conta própria não depende de um fator isolado mas sim de vários aspetos que implicam competências fundamentais em várias áreas tais como, finanças, CHAVE Vale 6; Vale 10; Vale Vale 0; Vale 10; Vale 6; Vale 6; Vale 10; Vale Vale 6; Vale 0; Vale 10; Vale 10; Vale 6; Vale Vale 0; Vale 6; Vale 10; Vale 6; Vale 10; Vale Vale 6; Vale 10; Vale 0; Vale 10; Vale 0; Vale Vale 0; Vale 6; Vale 10. Pronto pontos Excelente. Uma pontuação perfeita. Você é um empreendedor nato. Se não estiver no momento à frente do seu próprio negócio, deve definitivamente começar um - quanto mais cedo melhor. Terá provavelmente um futuro repleto de sucessos pontos Muito bom. Você definitivamente tem o que é necessário para ser bem sucedido num negócio próprio. Não hesite, o caminho para o sucesso nos negócios está aberto pontos Bom. Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso, mas com alguns pontos fracos. Será capaz de suprir os seus pontos fracos, investindo na formação ou aprendendo com alguém que tenha experiência pontos Satisfatório. As perspetivas de sucesso para um negócio próprio são questionáveis. Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus traços positivos. Se mesmo assim quiser continuar com seus planos, certifique-se que vai reunir todas as suas capacidades. Encontrará sérias adversidades no seu percurso empreendedor. 40 pontos ou menos Insatisfatório. Infelizmente não possui o perfil necessário para ser empreendedor. Aposte na sua valorização das suas competências pessoais e profissionais!14 Criação de Empresas12 12 marketing, vendas, desenvolvimento de produtos e serviços, publicidade e promoção, contabilidade e gestão de pessoal para além do planeamento do negócio. Portanto sugerimos que faça uma análise às suas próprias capacidades, ou seja identifique os pontos fortes e os pontos fracos, e posteriormente aperfeiçoe os aspetos que considera menos positivos, com o objetivo de obter sucesso nos empreendimentos que deseja levar em frente. Neste sentido indicamos outros testes 5, designadamente: Teste as suas competências para adquirir ou criar conhecimentos 6 Teste as suas competências para motivar os seus colaboradores 7 Teste as suas competências como líder Criação do Retrato inicial do Negócio Para escolher o negócio que se adequa às suas necessidades pessoais, deverá em primeiro lugar, analisar o produto, serviço ou a sua combinação, que tem em mente. Portanto comece por uma ideia base e vá dando corpo a essa ideia. Para formalizar o processo de início, terá de criar um retrato inicial do negócio, que irá mais tarde ser a estrutura do seu plano de negócios. Este apresenta o tipo de negócio que pretende criar e um conjunto de questões que poderá não ter as respostas todas no preciso momento em que se encontra. Este deverá ser um documento dinâmico, pois à medida que for adquirindo mais contacto com a ideia poderá atualizá-lo, para que ele reflita exatamente o que pensa do negócio. Apresentamos em seguida uma listagem das ONZE QUESTÕES a considerar neste Retrato inicial do Negócio : 1. Quais os produtos/serviços que pensa oferecer? 2. Quais são os seus clientes? 3. Quais são os pontos fortes dos seus produtos/serviços? 4. Quais são os pontos fracos dos seus produtos/serviços? 5. Qual a procura do mercado? 6. Quais as vantagens e desvantagens da localização do seu negócio? 7. Qual é o tipo de equipamento e stock que precisa para o 1º ano? 8. Qual é a sua inovação? Ou seja, os consumidores preferem o seu produto/serviço porquê? 9. Como irá promover os seus produtos/serviços? 10. Como irá financiar o seu investimento inicial e as operações de tesouraria do 1º ano? 11. Possui as competências técnicas e de gestão necessárias para iniciar o seu negócio? Ou terá de subcontratar especialistas? Em que áreas? 5 6 Fonte: 7 Fonte: 8 Fonte:13 O processo de criação da própria empresa 9 Iremos nesta parte aprofundar os seus conhecimentos, no sentido de saber quais os motivos que conduzem ao sucesso ou fracasso dos negócios. Serão apresentadas formas de encontrar novas ideias, assim como aperfeiçoar as que já definiu. sintetizada a partir de diferentes fontes; ii. A família é uma fonte de informação muito potente. A natureza e a extensão da família, as suas ligações, influenciam as oportunidades que estão disponíveis para o empreendedor; iii. O feedback da informação referente às atividades realizadas no passado, é crucial para o sucesso da empresa Criar a empresa Segundo Bygrave (1995), podem observar-se quatro grandes fases no processo de criação de uma empresa: i. A ideia, ou seja, a identificação da oportunidade; ii. Decisão de avançar; iii. Implementação; iv. Crescimento. A fase inicial do processo de criação de empresas - o reconhecimento da oportunidade - é um dos aspetos da função empresarial mais críticos, sendo talvez um dos processos mais complexos de estudar, porque só pode ser identificado quando já aconteceu, sendo por vezes difícil precisar quando. Casson (2003), salienta a importância da informação no estímulo à atividade empresarial: i. A informação acerca das oportunidades de lucro precisa de ser Portanto, assim que o empreendedor esteja convencido de que o negócio tem potencialidades e existe viabilidade pessoal, surge a decisão de avançar. Nesta fase, o empreendedor negoceia com o mercado, a sua mudança de estado, sendo fundamentais para esse processo de negociação os fatores exógenos (insatisfação, perda de emprego, motivação, grau de envolvimento e risco), os fatores intrínsecos (educação, idade e sexo), e os fatores da envolvente (concorrência, recursos disponíveis, política orçamental, legislação e incubação, entre outros). É talvez na negociação que mais se faz sentir, o peso cultural, do nosso pais, no acesso à função empresarial. Se a cultura for favorável, o indivíduo será incentivado a avançar mas, se não o for, rapidamente serão evidenciados um conjunto de dificuldades e de avisos que, num ápice, o levarão a desistir ou a atrasar o processo de criação da nova empresa. 9 Políticas de Promoção do Espírito Empresarial: Levantamento e análise (Suzana Alípio, 2007)14 14 Após a decisão de avançar, inicia-se o processo de implementação, onde surgem novas características pessoais necessárias ao indivíduo, e um ambiente favorável à concretização da empresa. Casson (2003), refere que as aptidões de comunicação, são essenciais nesta fase. Depois de criada a empresa, é fundamental o seu crescimento, sem o qual não estará terminado o processo. Nesta fase, emerge a importância de uma nova dimensão - a organizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente, será determinante para a sustentabilidade do negócio. Casson (2003) salienta as seguintes aptidões do empreendedor: i. as tácticas de negociação são muito importantes na estratégia empresarial; ii. as aptidões organizacionais do empreendedor, também são muito importantes. No processo de crescimento há uma altura em que a informação é tanta que o empreendedor tem de delegar. Muitos empresários necessitam de especialistas, contudo ele por vezes tem dificuldade em recrutá-los, além disso tem dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas situações podem por vezes levar à falência da empresa. Portanto a uma dada altura o empresário tem de decidir se deve encorajar a delegação através do seu próprio julgamento dos recursos ou através de regras. Esta delegação permitirá uma informação fiável e a motivação dos trabalhadores. Em muitos casos a eficiência apela à descentralização, mas o empresário tem de estar preparado para um investimento considerável; iii. a inovação nos produtos é uma das formas mais importantes da função empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente é obtida através de um design multi-facetado. A versatilidade do produto é essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funções e é difícil especificar, e requer consideráveis aptidões para o promover; iv. Não basta ter boas aptidões para promover os produtos e boa abordagem comercial, é essencial, controlar as existências e a qualidade. O processo da criação da empresa, da ideia ao crescimento, é dinâmico, sendo constituído por fases de avanço e recuo, integrando dúvidas e alterações e, muitas vezes, avança devido a acontecimentos pontuais e exógenos. A evolução deste processo é influenciada por um sistema de variáveis que interagem entre si e influenciam o resultado final (Russel, 1997). Por outro lado, é raro, a ideia original manter-se constante ao longo do tempo, sem sofrer quaisquer alterações ao longo do processo. Esta perspetiva é sustentada, por exemplo, por Drucker (1985b), o qual constatou que quando uma nova empresa tem sucesso, muitas vezes tal não acontece no mercado-alvo original, nem com os produtos ou serviços originais. Em consequência, a maioria dos empreendedores não tem sucesso com a realização da sua ideia original. Este facto justifica-se pela evolução dinâmica do negócio (antes e após a criação da empresa).15 15 Drucker (1985a) apresenta a inovação e o empreendedorismo quer como uma prática quer como uma disciplina, optando por se focalizar nas ações do empreendedor por oposição à psicologia e temperamento do empreendedorismo. Inclusive considera que todas as organizações, incluindo as instituições de ação social, devem tornar-se empreendedoras para sobreviverem e prosperarem numa economia de mercado. Em suma, pode concluir-se definindo a sociedade como um processo (ou seja, uma estrutura dinâmica) de tipo espontâneo (ou seja, não desenhado conscientemente por ninguém); muito complexo, pois é constituído por milhões e milhões de pessoas com uma infinita variedade de objetivos, gostos, avaliações e conhecimentos práticos, todos eles em contínua alteração; de interações humanas (que são basicamente relações de intercâmbio que frequentemente se materializam em preços monetários e se efetuam sempre de acordo com normas, hábitos ou pautas de conduta), movidas e impulsionadas todas elas pela força da função empresarial, que constantemente cria, descobre e transforma informação ou conhecimento, ajustando e coordenando de forma competitiva os planos contraditórios dos seres humanos, e tornando possível a vida em comum de todos eles com um número e uma complexidade e riqueza de matizes e elementos cada vez maiores (Huerta de Soto, 2005) Motivos de fracasso e fatores de sucesso de um negócio Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar. Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas: Muita concorrência no mercado; Inexistência de clientes; Ausência de conhecimentos específicos para o negócio; Falta de capital; Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc Inexistência de um plano de negócios. Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e cresçam. Lista de fatores de sucesso do negócio: 1. a sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você gosta; 2. os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes; 3. a alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes; 4. o empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio; 5. uma equipa motivada e qualificada.16 16 Como desenvolvê-los: 1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações; 2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos; 3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de qualidade; 4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de acordo com as suas necessidades; 5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os melhores planos de formação Encontrar Oportunidades de Negócio O ato empresarial consiste basicamente em criar e transmitir nova informação que forçosamente há-de modificar a perceção geral de objetivos e de meios de todos os agentes implicados na sociedade. Isto dá lugar à aparição de novos desajustamentos que por sua vez, originam novas oportunidades de lucro empresarial que tendem a ser descobertas e coordenadas pelos empresários; e assim sucessivamente, num processo dinâmico que nunca termina e que continuamente se expande e faz avançar a civilização - modelo de big bang social coordenado (Huerta de Soto, 1992:78-79). Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos para encontrar as oportunidades de negócio. Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades. Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta: as opções de negócio de acordo com a importância do negócio; as vendas e os clientes; a viabilidade; a rentabilidade. Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base os seguintes elementos: as opções de negócio de acordo com a sua importância; as competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade; o nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada oportunidade. Deverá comparar com o item anterior; indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de negócio que escolheu. Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negócio. Exibir mais
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