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Timestamp: 2017-11-25 03:43:35+00:00

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Aktuelle News im Bereich HR | humanresourcesmanager.de
News – Wir zeigen die HR-Trends von Morgen
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Über den Aufbau von Vertrauen durch digitale Kommunikation. Ein Interview mit Medienpsychologe Daniel Salber.
Zehn Regeln zu erreichen, was wir wirklich wollen
Aktuelle Techniktrends im Recruiting
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„Medien der Gemeinschaft erweisen sich mitunter als Verhinderung von Gemeinschaft.“ Zu diesem Schluss kommt der Medienpsychologe Daniel Salber. In unserem Gespräch über den Einsatz digitaler Kommunikation wird es auch um Vertrauen und den Aufbau von Vertrauen durch digitale Technologien gehen. Salber ist überzeugt, Kontrolle schafft das Gegenteil von Vertrauen. Mediale Kritik von einem Professor der Business School für Management Berlin. Am Ende des Interviews sagt Salber, er wolle den Text nicht zur Autorisierung vorgelegt haben. Er habe Vertrauen. Herr Professor Salber, wieso glauben Sie, dass soziale Medien innerhalb eines Unternehmens Gemeinschaft verhindern? Sehen Sie sich an, wie die Leute in der Bahn sitzen. Früher haben sie sich unterhalten, jetzt starren alle auf ihr Handy. Diese Gespräche mit dem Handy verhindern die wirkliche Kommunikation. Heute sprechen Menschen lieber mit ihrem digitalen Equipment. Das ist ein Selbstgespräch. Warum ziehen wir diese Form dem direkten Gespräch vor? Menschen können sich durch die neuen Medien schützen. Diese Instrumente erlauben, dass mir andere nicht zu nahe kommen. Soziale Medien als Verhinderer sozialer Nähe? Soziale Medien sind nicht sozial. Sie schaffen Isolation. Es geht nicht um die Kommunikation mit anderen, sondern darum, seine Selbstliebe zu pflegen und sich selbst zu produzieren. Briefpost, Telegramm, Telefon, Mail, Handy … Verändern sich nicht einfach nur Weg und Weise der Kommunikation? Es gibt doch einen qualitativen Unterschied zwischen einem handgeschriebenen Brief, dem Telefon und den sogenannten sozialen Medien. Wir haben mal die Kommunikation mit Whatsapp untersucht und festgestellt, dass die App in erster Linie dazu dient, die Kommunikation zu kontrollieren. Ich sehe, wer wann, was gelesen hat und bestimme, wer mir schreiben darf. Das ist ein Unterschied zum Telefon: Sie haben mich angerufen, und ich bin rangegangen. Wenn ich das nicht getan hätte, wären Sie weg gewesen. Ist es nicht ein Fortschritt, wenn wir selbst bestimmen können, wie wir mit den neuen Kommunikationsmitteln umgehen wollen? Wir bestimmen sie aber nicht, sondern machen uns abhängig von ihnen: Wir fühlen uns gezwungen, innerhalb einer kurzen Zeit zu antworten und immer wieder zu gucken, ob es etwas Neues gibt. Die Leute werden in einen Zustand der Dauer-Aufregung versetzt. Warum lassen wir uns darauf ein? Die Menschen glauben durch die Abgrenzung, diese Nähe und Distanz kontrollieren zu können. Allerdings funktioniert die Nutzung digitaler Medien anders als ein analoges Gespräch, dessen Verlauf man eben nicht in der Hand hat. Die Kommunikation in Echtzeit ist schwieriger zu kontrollieren. Ich kann das Gesagte, bevor ich es ausspreche, kaum filtern. Es lässt sich auch nicht wieder zurückholen. In den sozialen Medien kann ich meine Einträge auch wieder löschen und bekomme das Gefühl der Kontrolle. Gilt das auch für unternehmensinterne Social-Media-Werkzeugen? Ich glaube, dass sich das übertragen lässt. Warum erliegen wir diesem starken Glauben an die Technik? Das ist die bewegende Frage. Das hat tiefe geschichtliche Wurzeln. Erst wurde der Glaube an Gott abgelöst durch den Glauben an die Wissenschaft. Jetzt wird die Wissenschaft abgelöst durch den Aberglauben an die Technik. Sie ist das neue Heilsversprechen. Unternehmen führen teilweise blindlings die digitale Kommunikation zwischen den Mitarbeitern ein. Schließlich soll ja alles rasch digitalisiert werden. Dabei laufen sie diesem Diktat der Digitalisierung blind hinterher, ohne zu fragen: Müssen wir das wirklich? Braucht unser Unternehmen das wirklich? Manchmal werden gleich mehrere digitale Kommunikationssysteme gleichzeitig angeschafft. Die Leute verzetteln sich dann völlig und können sich gleichzeitig wunderbar voneinander abschotten, sich von echter Kommunikation fernhalten. Wird der Zusammenhalt durch soziale Kollaborationstools gestört? Die Bürokommunikation wird dadurch nicht zusammengeführt. Sie wird fragmentiert. Die digitale Kommunikation zerstückelt die Zusammenarbeit. Es wird behauptet, die digitale Kommunikation fördere die Kreativität. Das ist Aberglaube. Und was ist mit der Schwarmintelligenz? Die ist ganz großer Quatsch. Da entsteht einfach nur der größte gemeinsame Nenner der Dümmsten. Das sind die, die der Herde hinterherlaufen. Das Neue, das Zukunftsweisende geht doch über das Trotten der Trottel in der Herde hinaus! Das entsteht nicht im Schwarm. Wir sind doch keine Fische, und selbst bei denen funktioniert das nicht. Nur Einzelgänger sind innovativ? Innovation ist immer etwas, das gegen den Schwarm entsteht. Wirkliche Innovation gibt es immer da, wo Leute kämpfen gegen die Masse jener, die sich dagegen wehrt. Als die Eisenbahn aufkam, hat man befürchtet, der menschliche Körper könnte durch die Geschwindigkeit zerstört werden. Der Schwarm hat nie Neues erfunden, das waren einzelne Menschen. Und was ist mit Wikipedia, dem Inbegriff der kollektiven Intelligenz? Der Nutzen von Wikipedia ist durchaus vorhanden. Aber dieses Lexikon ersetzt nicht das eigenständige Denken, das Durcharbeiten von Problemen. Da gibt es Wissen auf Knopfdruck, aber keine Intelligenz. Wikipedia schafft die falsche Erwartungshaltung, man könnte per Mausklick ein Studium absolvieren, man könnte durch Wischen oder Klicken ans Ziel kommen. Das ist eine Illusion. Sie würden das eher als ein Konsumverhalten bezeichnen? Richtig, eine Befütterung der Nutzer. Dabei werden nur die Gewohnheiten einer Maschine auf den Menschen übertragen … … der zunehmend digital kommuniziert. Ich glaube, dass es Bewegungen gegen die Übertechnisierung und Überdigitalisierung geben wird. Auch Berater gucken wieder stärker darauf, was auf der zwischenmenschlichen Ebene passiert. Welche Konflikte gibt es? Welche Abgründe tun sich auf? Wer unterdrückt wen und warum? Macht uns die digitale Kommunikation kontrollierbarer? Werden wir durch sie vielleicht sogar zur Fairness gezwungen? Meine Erfahrung ist, dass Menschen mithilfe der digitalen Kommunikation stärker tricksen, täuschen und tarnen. Aus Untersuchungen über Weiterbildungsmaßnahmen mittels digitaler Medien weiß man, dass jene, die diese Weiterbildung vor einem Computer machen, dazu tendieren, so zu tun als hätten sie etwas getan. Aber in Wahrheit haben sie die Füße nach oben gelegt. Social Collaboration Tools könnten doch gerade gegen Betrugsversuche gegensteuern? Die Kontrollbewegung nimmt generell zu. Sobald irgendetwas schiefgeht, werden Videokameras installiert. Unsere Kultur ist auf einem Angsttrip. Wir schieben Panik und fordern immer mehr Kontrollen in dem Glauben, die Dinge dadurch in den Griff zu bekommen. Aber Kontrolle schafft das Gegenteil von Vertrauen: Kontrolle verlangt nach immer mehr Kontrolle. Das klingt, als würden wir bereits in einer Diktatur leben. Wir leben in einem Teufelskreis aus Kontrolle und Panik. Ende der 80er-Jahre gab es in der BRD noch großen Widerstand gegen die Volkszählung. Wie konnte es dazu kommen, dass wir unsere Daten gedankenlos und freiwillig in soziale Medien speisen? Tja, gute Frage. Warum sind alle plötzlich so still? Ich sehe zwei Gründe: Weil Menschen andere Menschen kontrollieren wollen, nutzen sie soziale Medien und Instrumente. Das blaue Häkchen bei Whatsapp verrät, ob eine Nachricht gelesen wurde oder nicht. Menschen können einem Staat oder einem Wirtschaftsunternehmen nicht vorwerfen, was sie selbst tun. Und: Sie wollen sich wie kleine Götter fühlen. Nehmen wir zum Beispiel die Dating-App Tinder: Da kann man ganze Ströme möglicher Partner kontrollieren, sie wegwischen oder erheben und auswählen. Nutzer fühlen sich allmächtig in dieser Herrschaftsposition. Der gesteigerte Wunsch nach Kontrolle lässt ein Manko an Vertrauen vermuten. Die Vertrauensfrage ist ein großes Thema, auch in vielen Firmen. Es gibt viele soziale Gräben, Feindseligkeiten, unterschwellige Formen des Gegeneinanders – und alles unter dem Deckmantel der Demokratisierung. Alle sind angeblich gleich. Da wird dann behauptet: Wir sind alle ein Team; hier gibt es keine Chefs mehr. Dabei ist es in vielen Fällen das genaue Gegenteil. Der Schwund an Vertrauen lässt sich nicht durch die digitale Kommunikation reparieren? Das funktioniert nicht. Vertrauen heißt ja eben: ohne Kontrolle auskommen. Um Vertrauen herzustellen, braucht es andere Dinge als eine Technologie. Welche? Vertrauen bedeutet, mit jemanden mitzugehen, der mehr sieht als ich selbst. Er muss ein Land sehen, das ich noch nicht kenne. Ich muss ihm zutrauen, dass er sieht, wohin wir gehen, obwohl ich es selbst nicht sehe. Müssen sich Mitarbeiter weiterhin physisch treffen? Oder wird die reale Begegnung durch die digitale abgelöst? Nichts kann die lebendige Begegnung ersetzen. Das digitale Treffen kann eine Ergänzung sein. Dort, wo Netzwerke nur digital sind, bleiben sie unfruchtbar und werden wieder eingestellt. Das, was digital gemacht wird, kann nur in der wirklichen Welt weiterleben. Das Digitale muss sich in der realen Welt wiederfinden, sonst wird das eine gespenstische Blase. Kann es zu einer Überforderung durch die Nutzung von Social Media Tools in der Arbeitswelt kommen? Die Überbelastung ist greifbar. Wir haben oft schon privat eine Überlastung durch die digitale Kommunikation. Wir kommen kaum noch nach. Man ist kaum noch anwesend, bei nur einer Sache. Wir leben aufgelöst in einer völlig zerstreuten Welt. Wie erklären Sie sich, dass viele Unternehmen überzeugt sind, dass durch Social Collaboration Tools alles besser wird? Viele folgen leichtfertigen Studien, die ich der Propaganda oder Werbung für eine bestimmte Industrie zurechnen würde. Die meisten Unternehmen wissen nicht einmal, was Unternehmenskultur ist. Die lässt sich nicht durch Technik herstellen, denn da verfallen die Umgangsformen noch mehr. Wir brauchen eine Grundidee davon, wie wir miteinander umgehen. Das ist eine ethische Frage, eine des Knigges. Ihre Prognose: Arbeiten wir künftig in smarten Büros, in denen jeder alles über alle weiß? Man kann sich streiten: Geht es eher in die Richtung von Huxleys „Schöne neue Welt“ oder Orwells „1984“ oder Eggers „The Circle“? Wir erleben gerade die Extremisierung dessen, was Marx mit der Entfremdung (1) meinte. Diese Gefahr sehe ich auch. Unsere Zukunft könnte die Horrorvision werden, vor der Marx vergeblich gewarnt hat. Es ist durchaus möglich, dass der Mensch seine Menschlichkeit verliert. Aber es könnte auch zum Widerstand, zur Auflehnung und zu Revolten kommen. Das denke ich. Das hoffe ich. Wir müssen in die Résistance gehen. An einer Hochschule für Management stelle ich mir das schwierig vor. Da haben Sie recht. Aber ich bin Psychologe und vertrete den menschlichen Faktor. Und ich glaube, ganz düster wird unsere Zukunft nicht. (1) Nach Marx gehört das Produkt der Arbeit nicht demjenigen, der es produziert hat, sondern einem anderen. Die eigene Tätigkeit wird dadurch als eine fremde empfunden, weil sie nicht das eigene Bedürfnis befriedigt. Durch die Arbeitsteilung in einzelne Schritte verliert der Arbeiter das Gefühl des gemeinschaftlichen Handelns. Letztlich wird der Mensch sich selbst fremd durch die Distanz zum produziertem Produkt, zu seiner Tätigkeit und damit auch zu seinem eigenen Wesen. Prof. Daniel Salber, Foto: Jennifer Zumbusch Daniel Salber ist promotierter Philosoph, ausgebildeter Psychotherapeut und Professor für Medien- und Wirtschaftspsychologie an der BSP Business School in Berlin. Er forscht unter anderem zur Wirkung von Medien sowie zur Massen- und Kulturpsychologie. Salber ist zudem als Berater und Coach tätig. … weiterlesen
Lurse gewinnt mit Günter Kantwill einen neuen Projektmanager
Günter Kantwill ist seit November als Projektmanager für die Lurse AG tätig. Das Unternehmen baut damit seine Kompetenz im Compensation-Team am Standort Frankfurt am Main aus. Kantwill kann auf eine 18-jährige Historie im Vergütungsmanagement der Korn Ferry Hay Group zurückblicken. Zuvor war er als Geschäftsstellenleiter für den Verband der Vereine Creditreform e.V. tätig. … weiterlesen
Thomas Aleweld wird Partner bei Lurse
Thomas Aleweld verstärkt seit November die HR-Strategieberatung Lurse als Partner. Das Unternehmen baut damit seine Kompetenz im Compensation-Team am Standort Frankfurt am Main aus. Der 53-jährige Aleweld kommt von der Aon Hewitt GmbH, wo er gut 20 Jahre tätig war, und zuletzt als Partner und Senior Rewards Consultant für globale Beratungsprojekte über alle Branchen und Größen hinweg verantwortlich war. … weiterlesen
Auch für Führungskräfte gehören Jobwechsel zur Karriere, sei es, um das Portfolio zu erweitern, die eigene Entwicklung voranzutreiben oder schlicht, weil es im momentanen Unternehmen nicht so recht passt. Doch für Führungskräfte ist die Jopsuche mit Fallstricken gespickt, die man kennen sollte. Es gibt gute Gründe für Führungskräfte, sich nach einer neuen Position umzuschauen: Der Wunsch nach höherem Gehalt, mangelnde Perspektiven oder andere persönliche Motive. Wichtig ist dabei, die Bewerbungskampagne gut vorzubereiten und klug durchzuführen – und sich auf verschiedene Gefahren und Hindernisse einzustellen, die dieser Wechselprozess mit sich bringt. Denn die Stellensuche aus ungekündigter Position birgt Risiken und kann Führungskräften unter Umständen die komplette Karriere verhageln. Fünf Gefahren für Führungskräfte beim Jobwechsel: 1. Erwischt! Wer sich aus ungekündigter Stelle heraus auf einen Job bewirbt, sollte das nicht im aktuellen Unternehmen bekannt werden lassen. Denn Vorgesetzte und Aufsichtsräte reagieren dann sofort. Die wechselwillige Führungskraft wird meist sofort vom strategischen Informationsfluss ausgeschlossen und man wird beginnen, einen Nachfolger zu suchen. Ab diesem Zeitpunkt gilt die Führungskraft als illoyal und ist operativ als „lame duck“ auf dem Abstellgleis. Leitende (noch-)Angestellte können sich also nicht ohne weiteres mit offenem Visier auf dem Arbeitsmarkt bewegen. Die Gefahr, erwischt zu werden, ist zu hoch. Es gibt allerdings eine Lösung für dieses Dilemma: Man kann einen Berater beauftragen, sich dort unter den Schutz einer Treuhandadresse stellen und bewerben lassen. Das ermöglicht suchenden Executives, sich diskret auch innerhalb der Branche nach Stellen umzuschauen. Solche spezialisierten Personalberater bearbeiten bei der Stellensuche auch den verdeckten Arbeitsmarkt. Manche sprechen hierbei ein wenig holprig von „inversem Headhunting“. Es werden potenzielle Arbeitgeber identifiziert und angesprochen. Dies erfordert fundiertes prozessuales und beraterisches Know-How, beste Kenntnisse des Arbeitsmarktes und der betrieblichen Personalwirtschaft und selbstverständlich ein gutes Kontaktnetzwerk. 2. Das eigene Netzwerk überschätzen Ein gutes Netzwerk ist wichtig. Leider überschätzen viele Führungskräfte ihre Business-Kontakte. In der brand eins wird dieses Phänomen im Interview mit Werner Funk (ehemaliger Chefredakteur von Manager Magazin, Spiegel, u.a.) schön veranschaulicht. Der Interviewer Harald Willenbrock sagt: „Eine Chefredakteurin hat im Rückblick auf ihre Entlassung einmal erklärt: Am brutalsten sei die Erkenntnis, dass all das Interesse, all die Gesprächsangebote und Einladungen gar nicht ihr persönlich gegolten hätten – sondern ausschließlich der Funktion, die sie erfüllte.“ (brand eins 19. Jahrgang Heft 08 August 2017). Die Kontakte sind oft stärker an die Position gebunden als an die Person, die diese Position besetzt. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte auf Jobsuche ihr Netzwerk nicht aktivieren sollten. Allerdings vermeiden sie Enttäuschungen, wenn sie sich des genannten Phänomens bewusst sind. 3. Headhunter? Vorsicht, Eigentor. Manchmal werden Headhunter, mit denen Executives zuvor fallweise Personal akquiriert haben, um Unterstützung im eigenen Bewerbungsprozess gebeten. Hier ist Vorsicht geboten: Headhunter arbeiten für Unternehmen, nicht für Kandidaten. Manche versuchen, mit den Lebensläufen von attraktiven Kandidaten Aufträge zu akquirieren. „CV-Trading“ nennt man das in Fachkreisen. CV-Trading ist in der Personalberaterwelt zwar verpönt wird, aber leider immer noch oft beobachtet. Hier besteht die Gefahr, dass Manager die Kontrolle über ihren Bewerbungsprozess verlieren und die Bewerbungsunterlagen zum falschen Adressaten geschickt werden. Schlimmstenfalls könnte die Bewerbungsmappe auf dem Tisch des aktuellen Noch-Vorgesetzten oder in einem verbundenen Unternehmen landen. Hochkarätige Bewerber sollten sich dieser Gefahr bei der Zusammenarbeit mit Headhuntern bewusst sein. 4. Keine fundierte Vorbereitung Vielen Führungskräften fällt es schwer, ihr Nutzenprofil konkret zu definieren. Kein Wunder: Oftmals haben sie sich in einem einzigen Unternehmen hochgearbeitet. Sie waren viele Jahre in derselben Firma – und haben schlichtweg keine Erfahrung darin, sich auf dem Arbeitsmarkt zu vermarkten. Vor allem nicht auf der Flughöhe, in der sie sich nun als obere Führungskraft befinden. Leitende Angestellte auf Jobsuche sollten sich also professionell vorbereiten oder vorbereiten lassen. Das beginnt – so simpel es klingt – mit einer sorgfältigen Stärkenanalyse und einer daraus abgeleiteten Zielfindung. Auf dieser Basis werden aussagekräftige Bewerbungsunterlagen auf Deutsch und meist auch auf Englisch erstellt und die Profile in den beruflichen Netzwerken aktualisiert. Dann wird gemeinsam der wirksamste kommunikative Drive festgelegt, ähnlich dem „Spindoctoring“ in der Politik – und die Bewerbungskampagne eingeleitet. 5. Bewerbungsprozess old school Noch vor 15 Jahren wurden Bewerbungsunterlagen auf Papier gedruckt, in Pappdeckel eingeschlagen und zum Briefkasten getragen. Heute gibt es neben der anscheinend unausrottbaren Papierbewerbung viele moderne digitale Wege auf dem Weg zum neuen Job. Wer seit vielen Jahren im selben Unternehmen gearbeitet hat und sich zwischendurch bestenfalls einmal von einem Headhunter zum Wechsel hat bewegen lassen, beherrscht diese Wege nicht. Nicht nur die einfache E-Mail-Bewerbung wird dann zum Problem, sondern die vielen Jobbörsen, Social-Media-Seiten und Bewerbungsportale verunsichern und führen zu grotesken Bewerbungsfehlern ansonsten hochkompetenter Unternehmenslenkern. Fazit: Vorbereitet sein und Kontrolle behalten Wechselwillige Führungskräfte unterschätzen oftmals die Gefahren während der Jobsuche. Dabei können kleine Ungenauigkeiten ausreichen, großen Schaden in der eigenen Karriere anzurichten. Wer nicht nur auf das eigene Netzwerk setzt, vorsichtig gegenüber Headhuntern ist, sich gut vorbereitet und – gegebenenfalls professionell unterstützt – unter dem Schutz einer Treuhandadresse inkognito auf dem Arbeitsmarkt bewegt, ist auf dem besten Weg in eine neue Position auf gleicher Flughöhe. … weiterlesen
In einer bislang weitestgehend unbemerkten Entscheidung hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) die Zügel für wirksame arbeitsvertragliche Befristungsabreden weiter angezogen. Die Entscheidung setzt neue Maßstäbe für das ohnehin rigorose Schriftformerfordernis von Befristungen und muss jedem Arbeitgeber bekannt sein. Die Richter entschieden am 14. Dezember 2016 (7 AZR 797/14), dass eine vom Arbeitgeber unterzeichnete Befristungsabrede dem Arbeitnehmer bereits vor Vertragsbeginn zugehen muss. Andernfalls kann ungewollt ein unbefristetes Arbeitsverhältnis entstehen. Der Sachverhalt Der Kläger war bereits befristet als wissenschaftlicher Mitarbeiter an einer Universität beschäftigt. Im Wintersemester 2012/2013 sollte er erneut gemäß den Regelungen des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG) zur Vertretung eines beurlaubten Kollegen befristet beschäftigt werden. Er wurde zu diesem Zweck gebeten, sich in die Verwaltung der Universität zu begeben. Dort legte ihm die zuständige Personalsachbearbeiterin einen Arbeitsvertrag in zweifacher Ausfertigung zur Unterschrift vor. Dieser war auf den 21. September 2012 datiert und sah für beide Vertragsparteien Unterschriftsfelder vor. Die Universität hatte beide Ausfertigungen des Vertrages noch nicht unterzeichnet. Der Kläger unterschrieb beide Vertragsexemplare und reichte diese noch am gleichen Tage zurück. Seine Arbeit nahm der Kläger sodann vereinbarungsgemäß auf. Ein von der Universität gegengezeichnetes Vertragsexemplar hatte er bis dahin allerdings noch nicht erhalten. Die von der Universität unterzeichnete Ausfertigung des Arbeitsvertrages erhielt er erst 11 Tage nach der vereinbarten Arbeitsaufnahme. Der Kläger erhob im weiteren Verlauf Klage gegen die Universität und machte geltend, dass er wegen Verstoßes gegen das Schriftformerfordernis mit der Universität in einem unbefristeten Arbeitsverhältnis stehe. Die Entscheidung Der Kläger war vor dem BAG erfolgreich. Das Gericht erklärte die vereinbarte Befristung wegen Verstoßes gegen das Schriftformerfordernis gemäß § 14 Abs. 4 TzBfG, § 125 Satz 1 BGB für nichtig mit der Folge, dass der befristete Arbeitsvertrag als auf unbestimmte Zeit geschlossen gilt. Die schriftliche Annahmeerklärung sei dem Kläger nicht vor Vertragsbeginn zugegangen, obwohl das Schriftformerfordernis des § 14 Abs. 4 TzBfG den Zugang der unterzeichneten Befristungsabrede vor Vertragsbeginn voraussetze. Stattdessen sei bereits durch die reine Arbeitsaufnahme ein unbefristeter Arbeitsvertrag zustande gekommen. Die Schriftform könne auch nicht allein durch die Unterzeichnung der vom Arbeitnehmer bereits unterschriebenen Vertragsurkunde durch die Universität vor Vertragsbeginn gewahrt werden. Vielmehr müsse dem Arbeitnehmer die auch vom Arbeitgeber unterzeichnete Vertragsurkunde vor der Aufnahme der Tätigkeit zugehen. Hinweise für die Praxis Die Kenntnis dieser Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts ist in der Praxis unerlässlich. Die Entscheidung führt in aller Deutlichkeit vor Augen, dass bereits – scheinbar – geringfügige Fehler beim Abschluss eines befristeten Arbeitsvertrags weitreichende unerwünschte Folgen haben können. Bekanntlich bedarf die Befristung eines Arbeitsvertrags der Schriftform. Diese erfordert grundsätzlich die Unterzeichnung der Befristungsabrede durch beide Parteien auf derselben Urkunde. Werden mehrere gleichlautende Urkunden erstellt, genügt es, wenn jede Partei die für die andere Partei bestimmte Urkunde unterzeichnet. Bislang war es für wirksame Befristungen ausreichend, dass überhaupt eine von den Arbeitsvertragsparteien im Original unterzeichnete Vertragsurkunde existierte. Auf den Zeitpunkt des Zugangs der schriftlichen Annahmeerklärung beim Arbeitnehmer sollte es demnach nicht ankommen. Nunmehr müssen Arbeitgeber allerdings unbedingt darauf achten, dass sie dem Arbeitnehmer bestenfalls ein bereits unterzeichnetes Exemplar des Arbeitsvertrages mit der Bitte um Unterschrift und Rückgabe einer gegengezeichneten Ausfertigung vor Vertragsbeginn aushändigen. Der Arbeitnehmer sollte die von ihm unterzeichnete Ausfertigung dann am besten noch vor Beginn der Tätigkeit unterschrieben zurückgeben. Sofern dem Arbeitnehmer – wie durchaus üblich – zunächst ein noch nicht unterschriebenes Exemplar des Arbeitsvertrages übermittelt wird, besteht ohne ausdrücklichen Vorbehalt die Gefahr, dass mangels Schriftform durch die Arbeitsaufnahme bereits ein unbefristetes Arbeitsverhältnis entsteht. Das gilt selbst dann, wenn der Vertrag vom Arbeitgeber zwar noch vor Vertragsbeginn gegengezeichnet, dem Arbeitnehmer aber erst nach Aufnahme der Tätigkeit zurückgegeben wird. … weiterlesen
Patric Cloos wird Director für Employer Branding and Communications bei milch & zucker
Patric Cloos ist seit August Director für Employer Branding and Communications bei der milch & zucker AG. Der 52-jährige Mainzer leitet mit CCO Kai Pawlik den Bereich Beratung und Kreation, hierbei liegt sein Hauptaugenwerk auf den Themen Employer Branding und Communications. Er wird vor allem für die Weiterentwicklung des Geschäftsbereiches HR Marketing Lösungen sorgen. Zuvor war Patric Cloos CEO bei der Personalwerk GmbH in Wiesbaden. Das Unternehmen milch & zucker hat derzeit rund 120 Mitarbeiter an zwei Standorten. … weiterlesen
Simone Thiäner folgt auf Martin Seiler bei der Telekom
Die Telekom Deutschland GmbH bekommt zum 1. Januar mit Simone Thiäner eine neue Geschäftsführerin Personal. Die 45-Jährige ist damit vom Aufsichtsrat zur Nachfolgerin von Martin Seiler berufen worden, der zur selben Zeit in den Vorstand der Deutsche Bahn AG wechselt. Thiäner ist seit 2010 bei der Telekom und war mehrere Jahre im Beriech Top Executive Management tätig. Ende 2015 wechselte sie als HR Business Partnerin für die Group Headquarters & Group Services in den Führungskreis von Telekom Personalvorstand Christian Illek. … weiterlesen
Weleda mit neuer Leiterin Human Resources
Stefanie Schwegler hat bei der Weleda AG die Leitung des Human Resources Managements für die Standorte Schwäbisch Gmünd in Deutschland und Arlesheim in der Schweiz übernommen. In dieser Funktion berichtet sie an die HR-Leitung der Gruppe. Die 44-Jährige kommt von der Bosch Hausgeräte GmbH, wo sie seit 1992 in verschiedenen Funktionen tätig war, zuletzt als Leiterin Supply Cain Management am Bosch-Standort Dillingen. Weleda beschäftigt in Schwäbisch Gmünd rund 1.000 und in Arlesheim rund 400 Mitarbeiter. … weiterlesen
Behija Karup wird Director HR & Central Services bei Marc O’Polo
Marc O’Polo hat seit Oktober mit Behija Karup eine neue Director HR & Central Services. Die 35-Jährige leitet damit die Bereiche Human Resources, Strategic HR Management, Payroll & Services sowie Central Services. In dieser Funktion folgt sie auf Petra Tramp und berichtet direkt an Jürgen Hahn, CFO von Marc O’Polo. Behija Karup verfügt über umfassende internationale Expertise in den Bereichen Retail und HR und war zuletzt als Head of HR People & Talent Management bei Peek & Cloppenburg in Wien tätig. Marc O’Polo beschäftigt national und international 1.900 Mitarbeiter. … weiterlesen
Conzzeta beruft Michael Riedel zum CEO von FoamPartners
Michael Riedel (49) wird zum 1. Januar neuer CEO von FoamPartners und auch Teil der Gesamtkonzernleitung der Conzzeta AG sein. Das hat der Verwaltungsrat des Schweizer Unternehmens beschlossen. Michael Riedel ist derzeit Group Head Human Resources bei Clariant. Als CEO folgt er Bart J. ten Brink nach, der zum Jahreswechsel von seinen Funktionen zurücktritt. Conzzeta beschäftigt weltweit über 4.200 Mitarbeiter an mehr als 60 Standorten. … weiterlesen
Der Placeboeffekt ist nicht nur in der Medizin ein wichtiges Element, er kann auch dabei helfen, im Beruf und im Privatleben gesteckte Ziele zu erreichen. Hier sind zehn Regeln, um zu erreichen, was wir wirklich wollen. Wie oft haben Sie schon versucht, Dinge in Ihrem Leben oder bei der Arbeit zu verbessern? Ich nehme an, oft. Wie oft waren Sie langfristig erfolgreich? Ich nehme an, weniger oft. Es gibt viele Gründe, wie zu wenig Zeit und Kraft, keine Hilfe, zu wenig Ausdauer und so weiter Der wichtigste Grund ist erfahrungsgemäß allerdings der, dass wir uns mental selbst im Weg stehen. Das Gehirn macht, was es will Ärgern wir uns, sind wir unsicher oder schlecht drauf, übernimmt das sogenannte Emotionshirn die Regie. Diese Gehirnanteile sind nicht nur die älteren, sondern auch die schnelleren und einflussreicheren. Unser Gehirn konzentriert sich bevorzugt auf Gefahren und Probleme statt auf Lösungen. Wir bekommen einen Tunnelblick und sehen keine neuen Handlungsmöglichkeiten. Die Stressreaktion ist eine sinnvolle automatische Reaktion als Anpassung an sich verändernde Umgebungsbedingungen. Wir würden früh nicht aus dem Bett kommen oder uns zu etwas aufraffen, hätten wir nicht Stresshormone im Blut. Mit diesen wird der Körper – wie in alten Zeiten nötig – auf Kampf oder Flucht vorbereitet, nicht jedoch auf schlaues Denken. Alles gelingt besser aus einem guten Zustand Wir könnten es uns einfacher machen, wenn einige Mechanismen der Gehirnforschung, die wir unter dem Namen Placeboeffekt oder sich selbst erfüllende Prophezeiungen kennen, beachtet werden. Dann nämlich wird das Gehirn zum Katalysator guter Motivation. Der Placeboeffekt wird in der Medizin schon lange untersucht. Er beschreibt den Teil der Wirkung eines Medikaments, der nicht auf der Substanz, sondern auf psychischen Prozessen bei Patient und Personal beruht. In unserer Gesellschaft spielen individuelle, emotionale und mentale Komponenten leider gerade eine untergeordnete Rolle. Ist dies nicht ähnlich bei uns? Wir funktionieren und orientieren uns an Dingen statt an unseren Stärken und Bedürfnissen. Die zehn Geheimnisse des Placeboeffektes Die Haltung des Patienten/von mir wirkt Wunder Mit der Gabe eines Medikaments gehen im besten Falle positive Erwartungen einher, die die Wirkung des Medikaments verstärken. Selbst wenn Patienten wissen, dass sie ein Placebo (ein leeres Medikament) bekommen, wirkt es, weil durch die positive Grundstimmung im Gehirn ähnliche Prozesse ablaufen. Ein Medikament/ein Gedanke wirkt direkt und indirekt Positive Erwartungen führen dazu, dass der Körper Endorphine und Dopamin ausschüttet. Diese sind schmerzmindernd und greifen in physiologische Reaktionen ein wie Atmung und Herzschlag. Das ist insofern wichtig, als Sorgen oder Angst im Extremfall dazu führen, dass Menschen sich zu Tode fürchten können. Dies wurde rund um Erdbeben oder den 11. September beobachtet, bei denen die Zahl tödlicher Herzanfälle bei nicht direkt Betroffenen stieg. Erwartungen steigern oder vermindern Leistungsfähigkeit Erschöpfung ist ein Zustand, der vom Gehirn reguliert wird. An Top-Radrennfahrern wurde ein Placebo untersucht, das sie für leistungssteigernd hielten. Daraufhin wurden sie um zwei bis drei Prozent schneller, was im Hochleistungssport über einen Titel entscheidet. Die positive Erwartung hebt die selbst auferlegten Einschränkungen auf. Wir können uns leistungsfähiger programmieren als wir glauben zu sein. Negative Informationen verursachen negative Begleiterscheinungen In Höhenexperimenten litten die Personen, die vor Begleiterscheinungen gewarnt worden waren, häufiger und schwerer unter Nebenwirkungen wie Kopfschmerzen als die, die keine negativen Vorabinformationen hatten. Richten wir die Aufmerksamkeit auf mögliche Probleme, nehmen wir diese bevorzugt wahr. Ein Medikament/ein Gedanke wirkt aufgrund eines Lerneffektes Wenn Sie immer wieder Kopfweh mit Aspirin behandeln und das jedes Mal wirkt, sammeln Sie positive Erfahrungen. Sie erwarten, dass es beim nächsten Mal wieder klappt und Ihr Gehirn sorgt dafür, dass dem so ist. Gleiches kann für Zielerreichungen gelten: Wir haben es letztes Jahr geschafft, wir schaffen es wieder. Ein Medikament/eine Idee wirkt so, wie Sie darüber sprechen Angst- und Schmerzwerte steigen, wenn über Unangenehmes informiert wird. Dies selbst dann, wenn mildernde Begriffe wie „ein bisschen wehtun“ verwendet werden. Werden neutrale Begriffe verwendet, sinkt z.B. die Klaustrophobierate im MRT um 40 Prozent. Ein Medikament/ein Gedanke wirkt umso besser, je aufgehobener sich der Patient fühlt Ein wichtiger Bestandteil der Wirkung von Arzt und Medikament ist das Gefühl der Fürsorge, der Sicherheit, welche der Patient erlebt. Zuwendung, einfühlsame Gespräche und Zeit zu haben wirken in dieser Richtung. Das können wir auch für uns selbst tun. Nebenwirkungen sind Kopfsache Der größte Teil von Nebenwirkungen geht nicht vom Medikament aus, sondern vom Noceboffekt, also der Erwartung, von Begleiterscheinungen. Nehmen wir uns etwas vor? Haben wir oft negative Erwartungen? Darüber tauschen wir uns aus und stecken uns gegenseitig an. Verbundenheit stärkt Die Unterstützung durch andere bei der Medikamenteneinnahme führt zu einer besseren Reaktion als sich nur um sich selbst zu kümmern. Der Fokus entscheidet, wie unser Gehirn arbeitet Das Gehirn verfügt über eine bestimmte Kapazität an bewusster Aufmerksamkeit. Wir entscheiden unablässig, wie lange und wohin wir unsere Aufmerksamkeit richten. Schmerz zum Beispiel vergrößert sich, wenn wir darauf achten. Genauso ist es mit Schwierigkeiten. Wir entscheiden durch die Art unserer Aufmerksamkeit, ob wir positive oder negative Kreisläufe schaffen. Denken, Fühlen und Handeln sind eine Einheit. Und am Ende sagen wir immer „wusste ich es doch“. Kurz gesagt: Arbeiten Sie zuerst an Ihrer eigenen Haltung zu dem, was Sie erreichen wollen. Sie können sich nur für etwas gewinnen, von dem Sie selbst nicht nur überzeugt sind, sondern wofür Ihr Herz schlägt. Sorgen Sie dafür, dass Sie sich wohl fühlen. Holen Sie sich Unterstützung und sprechen Sie gut und optimistisch über Ihre Vorhaben. Schaffen Sie positive Kreisläufe. … weiterlesen
Bei der Anzahl der freizustellenden Betriebsratsmitglieder sind auch Leiharbeitnehmer zu berücksichtigen. Dies ist auch nach der Anpassung des AÜG am 1. April 2017 so, wie das BAG nun feststellte. Mit Blick auf künftige Änderungen der Belegschaftsstärke ist dies wichtig. Mit Beschluss vom 18. Januar 2017, 7 ABR 60/15, hat das BAG seine frühere Rechtsprechung aufgegeben, wonach Leiharbeiter bei der Feststellung der Belegschaftsstärke im Sinne von § 38 BetrVG im Entleiherbetrieb nicht zu berücksichtigen waren. Seither sind Leiharbeitnehmer, die zum regelmäßigen Personalbestand des Entleiherbetriebs rechnen, bei der Feststellung der für die Zahl der freizustellenden Betriebsratsmitglieder maßgeblichen Belegschaftsstärke mitzuzählen. Für die Zahl der in der Regel beschäftigten Arbeitnehmer kommt es seither auf die Personalstärke an, die für den Betrieb im Allgemeinen kennzeichnend ist. Insoweit ist einerseits auf einen Zeitraum von sechs Monaten bis zu zwei Jahren zurück zu blicken, andererseits eine Prognose zur zukünftigen Beschäftigtenzahl unter Berücksichtigung von konkreten Veränderungsentscheidungen anzustellen. Nur zeitweilig Beschäftigte sind mitzuzählen, wenn sie länger als sechs Monate beschäftigt werden. Wird Leiharbeit längerfristig als Instrument zur Deckung des Personalbedarfs im Betrieb genutzt, gilt das auch für Leiharbeitnehmer. Nun hat das BAG entschieden, dass dies auch nach Inkrafttreten der Neufassung des AÜG am 1. April 2017 gilt und des Weiteren klargestellt, dass nur aufgrund konkreter Unternehmerentscheidungen unmittelbar bevorstehende Entwicklungen sich auf die Prognose zur zukünftigen Beschäftigtenzahl auswirken. Der Sachverhalt Im vorliegenden Beschlussverfahren stritten die Arbeitgeberin und ihr Betriebsrat (ein freigestelltes Mitglied) darüber, ob ein weiteres Betriebsratsmitglied gegenwärtig und künftig freizustellen sei. Die Arbeitgeberin setzt seit Jahren in ihrem Betrieb in B ca. 150 Leiharbeitnehmer zusätzlich zu den bei ihr unter Vertrag stehenden eigenen Arbeitnehmern ein. 2012 belief sich die Zahl der im Betrieb in B beschäftigten Arbeitnehmer Inklusive der Leiharbeitnehmer auf durchschnittlich 758,17, 2013 auf durchschnittlich 661,5 und in der Zeit von Januar bis September 2014 durchschnittlich 634,17. Von Oktober 2014 bis Juni 2015 beschäftigte die Arbeitgeberin im Betrieb B jedenfalls 433 eigene Arbeitnehmer und mehr als 150 Leiharbeitnehmer; bei Entscheidung des Landesarbeitsgerichts Ende Juni 2015 waren es 463 Vertragsarbeitnehmer und 165 Leiharbeitnehmer. Der Betriebsrat war der Ansicht, die Leiharbeitnehmer beeinflussten das Arbeitsaufkommen im Betriebsrat wesentlich, weshalb sie bei der für die Anzahl freizustellender Betriebsratsmitglieder maßgeblichen Belegschaftsstärke zu berücksichtigen seien. Die Arbeitgeberin bestritt die Zuständigkeit ihres Betriebsrates für die Leiharbeiter in wesentlichen Angelegenheiten. Im Übrigen beschäftige sie nicht in der Regel mehr als 501 Arbeitnehmer; unter Berücksichtigung von Auftragsrückgängen und verschiedenen Prozessoptimierungen sei ab April 2016 von einem verringerten Beschäftigungsbedarf zwischen 80 und 120 Arbeitnehmern auszugehen, so dass die nach § 38 BetrVG maßgeblichen Schwelle von 501 nicht überschritten werde. Der Antrag des Betriebsrats auf Freistellung eines weiteren Mitglieds war in allen drei Instanzen erfolgreich. Die Entscheidung Nach dem seit 1. April 2017 in Kraft befindlichen § 14 II 4 AÜG sind Leiharbeitnehmer im Entleiherbetrieb zu berücksichtigen, soweit Bestimmungen des BetrVG mit Ausnahme des § 112a, des Europäische Betriebsräte-Gesetzes oder der auf Grund der jeweiligen Gesetze erlassenen Wahlordnungen eine bestimmte Anzahl oder einen bestimmten Anteil von Arbeitnehmern voraussetzen. Mit dieser gesetzlichen Neuregelung habe der Gesetzgeber die vorige Rechtsprechung des BAG aufgegriffen, was ausweislich der Gesetzesbegründung nur der Klarstellung diene, bei welchen betriebsverfassungsrechtlichen Schwellenwerten Leiharbeiter mitzurechnen seien. Die Vorschrift habe die Rechtslage daher nicht geändert. Die Arbeitgeberin habe bis zum Zeitpunkt der Entscheidung des Landesarbeitsgerichts ständig mehr als 501 Arbeitnehmer beschäftigt. Das LAG habe auch zu Recht angenommen, dass das Vorbringen der Arbeitgeberinnen keine Zukunftsprognose des Inhalts rechtfertige, dass die Beschäftigtenzahl unter diesen Schwellenwert sinken werde. Es fehle am konkreten Vortrag einer Veränderungsentscheidung, die einen unmittelbar bevorstehenden Rückgang der Arbeitnehmerzahl erwarten lasse. Das Vorbringen enthalte nur Angaben zu Vorstellungen und Planungen; hieraus ergebe sich weder die Behauptung einer konkret getroffenen Unternehmerentscheidung noch ein damit verbundener, unmittelbar bevorstehender Personalabbau. Aus dem Umstand, dass der Betriebsrat zur Wahrung seiner Rechte betreffend die Beschäftigungssicherung (§ 92a BetrVG) die Hinzuziehung eines Sachverständigen nach § 80 BetrVG beantragt habe, ergebe sich nichts anderes. Praxishinweise Mit Inkrafttreten des modifizierten AÜG am 1. April 2017 ist auch gesetzlich bestätigt, dass Leiharbeiter in den Entleiherbetrieben nicht nur grundsätzlich mit wählen, sondern auch mit zählen, sobald sie länger als 6 Monate beschäftigt werden und die Leiharbeit im Betrieb längerfristig zu Deckung des Personalbedarfs genutzt wird. Während dies bei der praktischen Anwendung des Tatbestandsmerkmals „in der Regel“ für die Vergangenheit einfach festzustellen ist, steht mit der hier besprochenen Entscheidung für die Prognosekomponente des Merkmals fest, dass nur solche Veränderungen berücksichtigt und gegebenenfalls zu Unterschreitung eines Schwellenwertes im Sinne von § 38 BetrVG führen können, wenn der Arbeitgeber bereits eine entsprechende Unternehmerentscheidung getroffen hat und deren Auswirkungen auch ganz zeitnah, eben unmittelbar, bevorstehen. Im Ergebnis wird dies jedenfalls dann, wenn ein Arbeitgeber dauerhaft Leiharbeitnehmer einsetzt, zum Ansteigen freigestellte Betriebsratsmitglieder führen. … weiterlesen
Neue Head of HR Management & Recruiting bei HolidayCheck
Sarah Fischer ist seit November neue Head of HR Management & Recruiting der HolidayCheck Group AG. In dieser Funktion verantwortet die 41-Jährige das Talent Management mit den Aufgaben Rectuiting, Training & Development und Business Partnering. Sarah Fischer wechselt von der Amazon Deutschland Services GmbH zu HolidayCheck, wo zu zuletzt als HR-Managerin für Themen wie das Talent- und Leadership Development, Organisationsentwicklung und Employee Experience zuständig war. HolidayCheck beschäftigt derzeit rund 400 Mitarbeiter. … weiterlesen
Vertikom bekommt mit Alexander Rohnke einen neuen Director Legal / Human Resources. Der 43-Jährige wird damit neben der Leitung der Personalabteilung die gesamte Gruppe als Unternehmensjurist das Rechts- und Vertragsmanagement vom Standort Frankfurt aus verantworten. Er berichtet an Oliver Walter, Chief Executive Officer der Kommunikationsagentur. Alexander Rohnke kommt von dem Personal- und Technologiedienstleister Goetzfried AG, wo er zuletzt als Leiter Recht und Personal tätig war. Vertikom beschäftigt über 750 Mitarbeiter an neun Standorten. … weiterlesen
Lange dunkle Gänge mit abzweigenden Einer- oder Zweierbüros, die Türen geschlossen: Firmen mit einer solchen Büroarchitektur sind lange passé. Was aber ist modern auf dem Gebiet der vernetzten Zusammenarbeit? Ein Strandkorb, eine Hollywoodschaukel, zwei Massagesessel: Das ist nicht etwa die Beschreibung eines Ferienparks. Vielmehr handelt es sich dabei um Arbeitsplätze in der Deutschlandzentrale von Philips. Seit knapp anderthalb Jahren residieren die etwa 1.000 Verwaltungsmitarbeiter in einem Neubau in Hamburg. 40 Millionen Euro kostete die Umsetzung des avantgardistischen Raumkonzepts. Ein Teil des neues Konzepts: Personen zugeordnete Arbeitsplätze sind beim Elektronikkonzern passé. Jeder fahndet morgens nach einem Platz, der für die anstehenden Aufgaben gerade passt. Auch Philips-Deutschlandchef Pieter Vullinghs. Die Bürokultur, das zeigen Beispiele wie das von Philips, ist im Umbruch. War im Industriezeitalter noch der Bürosaal en vogue, verstärkten viele Firmen diesen Trend in der Nachkriegszeit mit dem Wandel zum Großraumbüro. Jetzt, in der Ära der Digitalisierung, schwören mehr und mehr Unternehmen auf Vielfältigkeit. Gearbeitet wird in Besprechungsräumen, am Tresen, auf dem Sofa – oder ganz woanders: zu Hause, im Café oder am Flughafen. Sitzt noch irgendjemand am Schreibtisch? Ein modernes Büro ist für viele die Basis, um vernetzt zusammenarbeiten zu können. Social Collaboration Tools helfen dabei, dass sich Mitarbeiter über Räume hinweg austauschen. Wie verändern sich dadurch Kommunikation und Firmenkultur? Wie sollten Unternehmen den Umbau angehen? Sind Mitarbeiter in Open-Space-Büros zufriedener als die Angestellten traditioneller Arbeitsweise? Und: Was wünscht sich eigentlich die Belegschaft? Smart in die Breakout-Area Hamburg, Stadtteil Fuhlsbüttel, Röntgenstraße 20. Hier streckt sich der Philips-Neubau fünfstöckig in den Himmel. Viel Glas, wenig Mauerwerk, verschiedene Farbtöne, breite Gänge und Birkenstämme für die Atmosphäre. Das Angebot an Arbeitsplätzen fächert sich sechsteilig auf: Der Großteil der Arbeitsplätze besteht wie gehabt aus Schreibtisch, Stuhl, Monitor – in der Regel in Vierer- und Sechsergruppen zusammengefasst. Dazu kommen über 100 Einzelzimmer – für das vertrauliche und konzentrierte Arbeiten. Außerdem 70 Besprechungsräume unterschiedlicher Größe, vier Kreativmeetingräume und 70 sogenannte Touch-down-Arbeitsplätze. Letztere sind für Außendienstmitarbeiter und Gäste anderer Philips-Standorte gedacht, die nur mal schnell ihre Mails abrufen wollen. Allen diesen Bereichen ist eines gemein: Einen Desktop-PC gibt es nicht mehr, jeder Mitarbeiter hat ein Notebook. Ebenso gibt es kein Festnetztelefon mehr, dafür regiert Kollege Smartphone. Obendrein bietet Philips Bereiche für informelle Treffen an. Zu diesen „Breakout Areas“ gehören besagter Strandkorb, Massagesessel und Hollywoodschaukel. Auf die Rundbank des XXL-Strandkorbs passen vier Personen, das Besprechungstischchen bietet Platz für Laptop und Kaffeebecher. Auch hier sitzt man nicht abgeschottet, das Innenleben ist von allen vier Seiten einsehbar. Derart umwälzend wie Philips gehen nur wenige Firmen vor. „Weltweit arbeiten noch zwei Drittel der Beschäftigten in Einzel- und Mehrpersonenbüros an fest zugewiesenen Arbeitsplätzen“, sagt Martin Klaffke, Professor für Personal und Organisation an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin. Wenn allerdings Büros neu gebaut oder umgestaltet werden, dann nahezu immer mit offeneren Strukturen. Wirtschaftspsychologin Sarah Lütke Lanfer von der Universität Freiburg sagt: „Bei 17 von uns untersuchten Unternehmen aus allen Branchen haben 15 am Ende des Veränderungsprozesses Open-Space-Büros geschaffen.“ Udo-Ernst Haner vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation begründet: „Einfache Tätigkeiten werden zukünftig von Robotern übernommen, für höherwertige Aufgaben sind neue Bürostrukturen, unterstützt durch Social Colloboration Tools, sinnvoll.“ Haner hat den neuen Standort von Microsoft in München geplant. Beim Deutschlandableger des US-Softwarekonzerns sieht es ähnlich wie bei Philips aus. Nur noch revolutionärer: Statt maximal zwei Tagen Homeoffice wie bei Philips können die Microsoftianer jederzeit von überall arbeiten, vorausgesetzt, sie bringen die erforderte Leistung. Kein Wunder, dass Microsoft noch stärker auf Social Collaboration Tools wie das hauseigene Yammer setzt. Mallorca-Prinzip Wie unterschiedlich in Deutschland derzeit gearbeitet wird, zeigt eine Fraunhofer-Studie. Demnach können über 50 Prozent der Befragten zeitlich autonom arbeiten, mehr als 80 Prozent können selbst wählen, mit welchen Mitteln und Methoden sie ihre Arbeitsziele erreichen. Jedoch können lediglich 40 Prozent selbst entscheiden, wo sie arbeiten. Ohne fest zugewiesenen Schreibtisch wie bei Philips arbeitet jeder Fünfte. Auf den ersten Blick sind es vor allem Firmen mit starkem Verbraucherbezug, die vorpreschen; hippe Unternehmen wie Google, Facebook, aber auch alteingesessene wie Microsoft und Philips. „Tatsächlich zieht sich der Wandel durch alle Branchen“, sagt Fraunhofer-Mitarbeiter Haner. Er verweist auf den Autozulieferer ZF Friedrichshafen, der für seine 650 Mitarbeiter der Zentrale einen Neubau konzipiert hat, der dem von Philips ähnelt. Allerdings ist dort das „Mallorca-Prinzip“ durchgebrochen: Hier liegt mein Handtuch, das ist mein Bereich. Widerstand der Belegschaft So mancher Konzern experimentiert. Der Pharmariese Bayer etwa, in dessen Leverkusener Zentrale zunächst 500 von insgesamt 14.300 Mitarbeitern vielseitiger zusammenarbeiten können. Ausgeguckt hat sich der Konzern die Bereiche Personal, IT und Einkauf. Bayer ist ein gutes Beispiel dafür, dass Büroorganisation mehr und mehr ein Thema für Personalabteilungen wird. „Früher hatte der Facility-Chef die Macht über das Zuschneiden der Büroarbeitsplätze“, erklärt Fraunhofer-Forscher Haner den Wandel, „dann bekam die IT-Abteilung, ausgelöst durch neue Technologien, mehr Einfluss. Mittlerweile ist das Thema in den Personalabteilungen angekommen.“ Das sei ein wichtiger Baustein, Mitarbeiter zu halten und neue anzuwerben – vor allem für Firmen in der Provinz. Klar ist: Radikale Lösungen wie Open-Space-Strukturen mit flexiblen Arbeitsplätzen sind noch nicht en vogue. In der Studie von Arbeitsforscherin Lütke Lanfer haben sich fast alle untersuchten Firmen für fest zugeordnete Arbeitsplätze entschieden. Wünschen sich Deutschlands Angestellte also eine persönlichere Umgebung? Legen sie Wert auf eine persönliche Note auf ihrem Schreibtisch? Lütke Lanfer hat mehrfach die Erfahrung gemacht, dass Firmen zunächst flexible Arbeitsplätze angedacht oder sogar geplant hatten, dann aber am Widerstand der Belegschaft scheiterten. Bei Philips wird betont, dass die Mitarbeiter bei der Gestaltung des Headquarters beteiligt und Arbeits- und Verhaltensweisen in Workshops besprochen wurden. Pressesprecherin Elina Reinholtz nennt beispielhaft das Design der „Breakout Areas“, die Gestaltung von Wänden und der Cafeteria und die Auswahl der Möbel. Eine Abstimmung zu den Grundzügen des Open-Office-Konzepts inklusiver flexibler Arbeitsplätze gab es nicht. Hier stößt die Philip´sche Basisdemokratie an ihre Grenzen. Während des Rundgangs durch die Zentrale fällt auf: In den loungeartigen Bereichen hält sich kaum jemand auf. Dagegen sind Besprechungsräume und die Standardarbeitsplätze gut besetzt. Ein Mitarbeiter, der ungenannt bleiben möchte, sagt, dass die freizeitlich anmutenden Areale noch nicht so gut angenommen werden. Fall für den Psychologen Welchen Einfluss das neue Konzept auf den jährlich ermittelten Wert der Mitarbeiterzufriedenheit hat, ließe sich noch nicht sagen, sagt die Philips Sprecherin Reinholtz. „Wir gehen aber davon aus, dass Work-Place-Innovation einen positiven Einfluss darauf hat“, sagt Reinholtz. Offene Bürostrukturen sind ihrer Meinung nach kommunikationsfördernd und sorgen für interdisziplinären Austausch. Im Arbeitsalltag habe das zur Folge, dass „die am häufigsten gestellte Frage am Morgen ist: ‚Wo bist du gerade?‘, kommuniziert über ein Messenger-System“, so Reinholtz. Es gibt keine einheitliche Studienlage, wie sich Open-Space-Strukturen auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken. Nach Meinung von Guido Hertel von der Universität Münster steigen Arbeitszufriedenheit und Engagement bei Activity-based Offices, also bei aktivitätsbezogenen Arbeitsplatzlösungen, erst einmal an. Vor allem dann, wenn Mitarbeiter tatsächlich eine gute Passung zwischen Arbeitsaufgabe und Arbeitsumgebung herstellen können. Nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts sind nur 20 Prozent der Befragten mit ihrer Büroumgebung „sehr zufrieden“ und weitere 42 Prozent sind immerhin noch „eher zufrieden“. 40 Prozent der Teilnehmer dagegen sind nur „teilweise“ oder „eher nicht glücklich“. Die häufigsten Kritikpunkte: zu hohe Arbeitsplatzdichte, Störungen durch andere Kollegen, ständige Beobachtung. „Unternehmen müssen viele Aspekte bei der Umgestaltung oder beim Neubau berücksichtigten“, sagt Forscherin Lütke Lanfer. Großraumbüros oder eine Vielzahl von Einzelbüros seien nicht per se falsch, nur weil gerade etwas anderes modern sei. „Eine Firma, in der Angestellte 90 Prozent der Arbeitszeit hochkonzentriert alleine arbeiten müssen und es kaum Projektarbeit gibt, sollte sich überlegen, ob die Einführung einer Open-Space-Struktur sinnvoll ist.“ Ein anderer Arbeitsexperte, der anonym bleiben möchte, bringt es auf den Punkt: „Wer eine Belegschaft von 55-Jährigen aus Einzelbüros in ein Open-Space-Konzept umsiedeln will, der kann gleich eine Psychologenschar anheuern.“ Sparmodell: Open Office Nach Meinung von Arbeitspsychologe Hertel müssen Mitarbeiter erst einmal lernen, die jeweiligen Bedarfe für ihre Aufgabe richtig einschätzen zu können. Auch müssten sie über ausreichende Selbstdisziplin verfügen, um die Arbeitsumgebung bei Bedarf zu wechseln. „Zudem ist Vertrauen in die Führungskräfte unerlässlich, damit ihre Selbständigkeit auch honoriert wird.“ Leider, so Hertel, geben sich viele Unternehmen genau dabei aber nicht genug Mühe. Er kennt Firmen, in denen eine bedacht stilvoll-moderne Büroumgebung geschaffen wird, aber Mitarbeiter in der Nutzung nicht geschult werden oder immer am selben Platz sitzen. Die Wirtschaftspsychologin Lütke Lanfer beobachtet: „Büros werden als attraktiver aber auch als anstrengender empfunden, weil man sich nur bedingt zurückziehen kann und auf dem Präsentierteller sitzt.“ Hertels Studie ergab auch, dass Open-Office-Konzepte zwar die Kooperation zwischen den verschiedenen Bereichen und Projektteams verbesserten, die Zusammenarbeit in den bestehenden Teams jedoch eher verschlechterten. Manchmal ist der wahre Treiber der Open-Space-Konzepte die Finanzabteilung. „Es gibt immer wieder Versuche, Open-Office-Konzepte vor allem als Sparmodell einzusetzen – diese greifen in der Regel zu kurz und rechnen sich nicht wirklich“, so Hertel. Auch Philips verkleinerte die Bürofläche im Zuge des Neubaus deutlich. Die gleiche Anzahl der Mitarbeiter arbeitet jetzt auf 13.000 Quadratmetern – statt wie vorher auf 21.000. … weiterlesen
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References: § 14
 § 125
 § 14
 § 38
 § 38
 § 14
 § 112
 § 80
 § 38