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Timestamp: 2017-12-18 01:34:26+00:00

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1 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE Approvato con deliberazione di G.C. n. 27 del 12/04/2011
3 INDICE FINALITA... 1 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEL SEGRETARIO E DEL DIRETTORE GENERALE... 5 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEI DIRIGENTI... 7 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEL PERSONALE DIPENDENTE... 19
5 FINALITA Il presente documento contiene la metodologia per la valutazione delle performance dei dirigenti, dei titolari di posizioni organizzative, dei dipendenti, nonché del segretario generale e del direttore generale, in attuazione di quanto prescritto dal d.lgs. n. 150/2009 e dal regolamento comunale sull ordinamento generale degli uffici e dei servizi e sull accesso all impiego, approvato il 28 dicembre L introduzione nella Pubblica Amministrazione del concetto di performance, inteso non più soltanto come rispetto di norme giuridiche e atti amministrativi, ma soprattutto come capacità di produrre in modo efficiente beni e servizi pubblici, richiede che da un controllo delle attività interne all Amministrazione, quali il controllo giuridico amministrativo e della gestione in senso stretto, si passi alla valutazione dei risultati conseguiti dall azione pubblica. Conseguentemente la misurazione della performance si è orientata verso la capacità dell Amministrazione di rispondere efficacemente ai bisogni dei cittadini, che diventano il focus della programmazione (customer satisfaction) e della rendicontazione (trasparenza). Il Comune di Casalecchio di Reno ha avviato un percorso di pianificazione e controllo in cui sussiste una stretta connessione tra Linee programmatiche, Piano Generale di sviluppo, Relazione previsionale e programmatica, Piano Esecutivo di Gestione e Piano Dettagliato degli Obiettivi, consentendo così lo sviluppo di un sistema di misurazione e valutazione della Performance in coerenza con i principi del Titolo II del d.lgs. n Il presente sistema di valutazione è orientato all adozione di metodologie di misurazioni quanti/qualitative, attraverso il ricorso ad appositi indicatori finalizzati alla verifica del grado di raggiungimento di ciò che si era prefissato e alla misurazione dell impatto che il risultato ottenuto ha indotto sul territorio e sulle dinamiche comportamentali dei cittadini. Il sistema si pone come uno degli strumenti per il cambiamento organizzativo e di verifica costante non solo dell operato degli individui ma anche della validità delle linee strategiche dell Amministrazione. Il sistema intende nello specifico contemperare le seguenti esigenze: valorizzare le capacità gestionali di dirigenti e titolari di p.o., adottando come criteri di valutazione la capacità di raggiungere sia gli obiettivi strategicamente prioritari sia quelli relativi all attività ordinaria nonché il possesso delle competenze proprie di chi per ruolo è chiamato al più efficiente ed efficace utilizzo delle risorse che gli sono affidate; valorizzare la professionalità dei dipendenti, collegando la valutazione delle prestazioni sia ai comportamenti che al raggiungimento degli obiettivi individuali e di gruppo; migliorare la partecipazione del valutato nel processo valutativo, prevedendo momenti di confronto e ricorrendo allo strumento dell auto valutazione; 1
6 garantire la trasparenza di metodi e risultati, prevedendo la pubblicazione dei risultati e della valutazione sul sito web del Comune, nell apposita sezione Trasparenza valutazione merito; integrare la metodologia di valutazione dei dirigenti e titolari di p.o. con il sistema di valutazione della complessiva performance dell Ente, collegando il grado di raggiungimento degli obiettivi dell Ente e di gruppo ad una quota variabile di retribuzione di risultato; Il sistema di valutazione prevede inoltre il recepimento delle seguenti novità: impostare una nuova forma di auto valutazione dei dirigenti e titolari di p.o.; introdurre forme di valutazione non gerarchica; prevedere il coinvolgimento dei cittadini /utenti; coinvolgere maggiormente gli amministratori nel percorso di valutazione; garantire la terzietà dei membri esterni dell Organismo Indipendente di Valutazione (OIV); rafforzare il collegamento tra retribuzione e performance, utilizzando i sistemi premianti secondo criteri di valorizzazione del merito (premialità selettiva). PRINCIPALI STRUMENTI DI VALUTAZIONE La metodologia di valutazione prevede l utilizzo di vari strumenti, ognuno di essi concorre alla valutazione finale delle performance individuali: 1) Il Report Il sistema dei report è un insieme di strumenti che consente il monitoraggio e la verifica, a ciascun livello dell organizzazione, dell andamento delle attività in relazione agli obiettivi strategici e gestionali dell Ente predefiniti negli strumenti di pianificazione e programmazione dell Ente. I soggetti che partecipano alla costruzione dei report sono: I titolari di p.o., che rendicontano le schede di budget e si rapportano con i dirigenti (controllo di gestione). I dirigenti che, con il supporto delle p.o., rendicontano le schede dei progetti di sviluppo. Il servizio programmazione e controllo che raccoglie ed elabora le informazioni secondo le metodologie vigenti e fornisce i report a tutti i soggetti coinvolti. Le schede approvate ogni anno nel Piano Dettagliato degli Obiettivi, Progetti di Sviluppo e Schede di Budget, costituiscono le componenti di base del presente sistema di valutazione. La rilevazione del grado di raggiungimento dell indicatore di performance rappresenta il dato per il calcolo del conseguimento dei risultati. 2
7 La verifica e il monitoraggio in merito allo stato di attuazione è effettuato ogni sei mesi, la Giunta Comunale e il direttore generale possono comunque stabilire frequenze diverse. 2) La scheda di valutazione La scheda riassume in forma grafica gli elementi del sistema di valutazione. E composta da un frontespizio, in cui sono riportati i dati identificativi del valutato e del valutatore, e da tre sezioni distinte: SEZIONE A: sono indicati i risultati conseguiti, desunti dal report di cui al punto precedente; SEZIONE B: sono indicate le competenze e/o i comportamenti organizzativi individuati come oggetto di valutazione; SEZIONE C: sono inserite altre informazioni utili. Il punteggio espresso nella scheda rappresenta la valutazione finale della performance individuale e costituisce la base per il calcolo della retribuzione di risultato o della produttività, secondo una metodologia di incentivazione che varia per i dirigenti, i titolari di p.o. e i dipendenti. La scheda, predisposta in ogni sua parte e sottoscritta sia dal valutato che dal valutatore, è consegnata alla fine del periodo di valutazione, nei modi indicati nei paragrafi successivi. Il punteggio complessivo della scheda è espresso in centesimi di punto (percentuale). PRINCIPALI MODALITA DI VALUTAZIONE La valutazione delle performance può avvenire con le seguenti modalità: 1) Valutazione gerarchica La valutazione gerarchica è effettuata dal direttore generale per i dirigenti e da questi ultimi per i titolari di p.o. e gli altri dipendenti. Essa permette, attraverso l osservazione diretta da parte del superiore, di valutare i comportamenti perseguiti nel periodo considerato. E indirizzata all individuazione delle criticità sulle quali il valutato dovrà porre attenzione nel periodo successivo, in una logica di sviluppo. 2) Auto valutazione L auto valutazione è finalizzata a verificare la percezione del valutato in riferimento ai propri margini di miglioramento delle competenze e dei comportamenti organizzativi; è 3
8 infatti estremamente utile avere consapevolezza di quali fattori vadano corretti per avviare un efficace processo di miglioramento e sviluppo professionale. Oltre all aspetto sui comportamenti organizzativi nell attività di auto valutazione possono essere osservati alcuni aspetti concernenti il raggiungimento degli obiettivi in riferimento, ad esempio, alle principali cause di scostamento tra previsioni e risultato o alle azioni correttive poste in essere per raggiungere i risultati attesi. 3) Valutazione non gerarchica La valutazione non gerarchica permette al valutato di verificare la percezione e le attese dei propri collaboratori in riferimento alle prestazioni e ai comportamenti agiti. Ha lo scopo di fornire al soggetto valutato elementi utili per la redazione di un proprio piano di miglioramento delle prestazioni, con particolare riferimento alla gestione del personale. Tale modalità può essere realizzata mediante la somministrazione di questionari di benessere o di clima organizzativo o attraverso altre forme, da definire nei tempi e nei modi, ritenute più idonee. 4) Informazione dagli Assessori Il coinvolgimento degli Assessori nella valutazione dei dirigenti si concretizza con un colloquio degli Assessori con il direttore generale, finalizzato alla compilazione di uno specifico questionario predisposto dall O.I.V. e riferito alle prestazioni del singolo dirigente per gli aspetti comportamentali di sua pertinenza. Ogni Assessore potrà essere coinvolto nella valutazione delle performance di uno o più dirigenti a partire dagli obiettivi del piano di mandato a lui assegnati. 4
9 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEL SEGRETARIO E DEL DIRETTORE GENERALE PROCESSO DI VALUTAZIONE Il sistema di valutazione del segretario comunale, finalizzato alla corresponsione della retribuzione di risultato come prevista dal CCNL vigente, si basa sulla valutazione delle attività e delle funzioni svolte esplicitate dall art. 97 del TUEL e delle altre eventualmente conferite dal Sindaco o previste da regolamenti e statuto. In base all art. 97 del d.l.gs. n. 267/2000 le funzioni proprie del segretario comunale, e quindi oggetto di valutazione, sono: 1) la funzione di collaborazione, che implica una partecipazione attiva, con un ruolo non solo consultivo ma anche propositivo; 2) la funzione di assistenza giuridico amministrativa nei confronti degli organi dell Ente in ordine alla conformità dell azione giuridico amministrativa alle leggi, allo statuto, ai regolamenti, per la quale il segretario è chiamato ad individuare gli strumenti giuridico amministrativi più idonei per consentire l ottimale conseguimento dell obiettivo voluto dall amministrazione. 3) la funzione di partecipazione con funzioni consultive, referenti e di assistenza alle riunioni del Consiglio Comunale e della Giunta 4) il rogito di tutti i contratti dei quali l Ente è parte. 5) l esercizio di ogni altra funzione attribuitagli dallo statuto o dai regolamenti, come la funzione di sovrintendenza dei dirigenti - finalizzata a garantire l unità di indirizzo amministrativo - e la funzione di coordinamento - volta ad assicurare la corretta valutazione di tutti gli interessi coinvolti nel rispetto dei principi di imparzialità, buon andamento ed efficienza. Alla fine di ogni anno il Sindaco, attraverso un proprio atto, valuta nel complesso l attività svolta dal segretario, eventualmente confrontandosi con gli Assessori e con i componenti esterni dell OIV. ATTRIBUZIONE DELL INCENTIVO MONETARIO La valutazione complessiva della prestazione del segretario si può attestare su tre livelli: 1 livello OTTIMO a cui corrisponde un incentivo del 10%; 2 livello BUONO a cui corrisponde un incentivo pari all 8%; 3 livello DISCRETO a cui corrisponde un incentivo pari al 5%; Sotto tale soglia la valutazione è negativa e dà luogo eventualmente ad atti conseguenti da parte del Sindaco. 5
10 DIRETTORE GENERALE La valutazione della performance del direttore generale è collegata alla valutazione del risultato degli obiettivi di Ente, tenendo presente l andamento medio delle Linee Strategiche così come definite e misurate nell ambito del sistema di programmazione e controllo del Comune di Casalecchio di Reno. La valutazione si intende positiva se i risultati raggiunti superano il 50%. Un risultato inferiore al 50% comporta una valutazione negativa e l adozione eventuale di atti conseguenti da parte del Sindaco e della Giunta. La valutazione della performance individuale del direttore generale può implicare la corresponsione di un incentivo monetario calcolato proporzionalmente rispetto all andamento medio delle Linee Strategiche dell Ente. 6
11 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEI DIRIGENTI AMBITI DI VALUTAZIONE La misurazione e valutazione della performance individuale del personale dirigente è collegata ai seguenti ambiti: 1) RISULTATI CONSEGUITI misurati attraverso gli indicatori di performance degli ambiti organizzativi di diretta responsabilità e rispetto al contributo assicurato alla performance generale dell Ente; per i dirigenti di staff i risultati conseguiti sono valutati tenendo anche conto dell andamento della salute finanziaria/organizzativa e delle relazioni dell Ente; 2) COMPETENZE PROFESSIONALI E MANAGERIALI dimostrate, con particolare riferimento alla capacità di valutazione dei propri collaboratori tramite una significativa differenziazione dei giudizi; Tenendo conto che si tratta della valutazione di figure dirigenziali, che hanno la possibilità di incidere direttamente con la propria attività sul raggiungimento degli obiettivi individuali ed organizzativi, al primo ambito di valutazione è assegnato un peso pari al 70% (pari a 70 punti) del punteggio complessivo della valutazione, mentre al secondo ambito un peso pari al 30% (pari a 30 punti). 1) RISULTATI CONSEGUITI Il sistema di verifica dei risultati individuali di performance è collegato sia ai risultati di Ente sia a quelli del gruppo di cui il dirigente valutato fa parte. Per le posizioni dirigenziali di staff, nell ambito dei risultati conseguiti è valutato anche lo stato di salute finanziaria, organizzativa e delle relazioni, così come previsto dall art. 8 del Dlgs. 150/2009. Il punteggio ai dirigenti è assegnato nello specifico nel modo seguente: il 10% del punteggio attribuito a questo ambito (pari a 7 punti) è collegato alla valutazione del risultato degli obiettivi di Ente, tenendo presente l andamento medio delle Linee Strategiche così come definite e misurate nell ambito del sistema di programmazione e controllo del Comune di Casalecchio di Reno. il 30% del punteggio (pari a 21 punti) è collegato agli obiettivi di gruppo e tiene conto dell andamento medio delle Politiche dell Ente cui partecipa il dirigente valutato 7
12 così come definite e misurate nel sistema di programmazione e controllo del Comune di Casalecchio di Reno; il 60% del punteggio (pari a 42 punti) è infine collegato agli obiettivi individuali e tiene conto dell andamento dei Progetti di Sviluppo di competenza del dirigente valutato e a lui assegnate annualmente. Per i dirigenti di staff il peso di questo ambito è ridotto al 30%. Per questi dirigenti, il restante 30% (pari a 21 punti) è assegnato tenendo conto dell andamento degli indicatori di salute finanziaria ed organizzativa, o degli indicatori di salute delle relazioni individuati rispetto all ambito di responsabilità del valutato e tenendo conto del target previsto per l anno di riferimento. Rispetto all attuale struttura organizzativa del Comune di Casalecchio, le posizioni dirigenziali considerate di staff sono le seguenti: dirigente Area Risorse e dirigente Area Comunicazione e Servizi al Cittadino. Per il primo nel processo di valutazione sarà considerato in particolare l andamento di idonei indicatori di salute finanziaria individuati dall OIV ad inizio anno e per i quali sarà definito un target che tiene conto dell andamento di tali indicatori negli ultimi anni e dell evoluzione del quadro normativo di riferimento. Per il secondo sarà preso in considerazione il grado di salute delle relazioni monitorato e valutato attraverso specifici indicatori individuati dall OIV e dallo scostamento rispetto al valore target ipotizzato. Nel valutare i risultati conseguiti è necessario tener conto anche della complessità gestionale derivante dall assegnazione di un diverso numero di progetti di sviluppo. Pertanto, per il dirigente che abbia la responsabilità di un numero di progetti superiore a 10, al punteggio ottenuto sui risultati conseguiti sarà applicato un coefficiente di 1,1 (pari ad una maggiorazione del 10%). Medesimo coefficiente sarà applicato al punteggio ottenuto sui risultati conseguiti da quei dirigenti di servizi di staff che abbiano raggiunto risultati di eccellenza, che abbiano cioè raggiunto nell anno di riferimento il valore di target di tutti gli indicatori di salute finanziaria e delle relazioni individuati dall OIV. 2) COMPETENZE PROFESSIONALI E MANAGERIALI Il punto di partenza per la valutazione delle competenze professionali e manageriali dimostrate è costituito dalla descrizione del profilo di ruolo delle figure dirigenziali, in coerenza con gli strumenti gestionali che la direzione dell Ente sta mettendo a punto. Nell ambito delle competenze individuate quali - strategiche per il ruolo gestito, ne saranno evidenziate alcune, validate dall O.I.V., da valutarsi annualmente nell ambito del processo valutativo, con la finalità di evidenziare eventuali scostamenti rispetto al profilo di ruolo definito e ipotizzare percorsi di crescita professionale e manageriale specifici per ogni figura dirigenziale o per il gruppo nel suo complesso. 8
13 La metodologia seguita si basa sull approccio della valutazione a 360 e coinvolge diversi soggetti: il direttore generale, l OIV, i collaboratori, il vertice politico, gli utenti del servizio, ma soprattutto il valutato stesso, utilizzando la logica del development center, una metodologia utile a fornire indicazioni sul potenziale della persona ma basata sull auto committenza, sulla condivisione del processo di diagnosi, sulla motivazione all auto sviluppo e sulla focalizzazione dei successivi interventi formativi. Più in particolare, la valutazione delle competenze dirigenziali, attraverso l utilizzo del development center, si propone di individuare e stabilire obiettivi di sviluppo personalizzati per massimizzare i punti di forza e promuovere miglioramenti dove sia necessario, di diffondere e rafforzare la cultura organizzativa, supportando i dirigenti nell'adozione di competenze organizzative di successo. Tenuto conto dell importanza e dell impegno necessario allo svolgimento del processo di valutazione dirigenziale, essa si svolgerà ogni due anni. Nell anno in cui non si effettua la valutazione delle competenze professionali, si terrà conto dei risultati raggiunti l anno precedente. ATTORI Il sistema di valutazione dei dirigenti si basa su un percorso che permette di effettuare una valutazione finale risultante da una pluralità di informazioni e valutazioni resi da soggetti diversi. Gli attori coinvolti nel percorso di valutazione della performance dirigenziale e i rispettivi ruoli sono: Attori Soggetti valutatori Soggetti portatori di informazioni Soggetti valutati Sindaco Organismo indipendente di valutazione Assessori direttore generale dirigenti dipendenti e titolari di p.o. utenti finali 9
14 In particolare: Il Sindaco riceve la proposta di valutazione della performance dirigenziale ed esprime la valutazione finale. L O.I.V. rappresenta l attore scientifico-tecnico della valutazione che interviene sia nella fase iniziale di validazione degli obiettivi e delle risorse assegnate ai dirigenti, sia nella fase di verifica del raggiungimento degli stessi. Attraverso la propria attività di validazione preventiva, esprime la proposta di valutazione finale delle performance dirigenziali, acquisendo, sintetizzando ed integrando i risultati della valutazione espressa dai diversi attori coinvolti nel processo. Gli Assessori in veste di attori politici partecipano al processo di valutazione delle performance dei dirigenti fornendo informazioni in riferimento alle modalità di realizzazione sugli obiettivi del programma di mandato a loro delegati dal Sindaco. Il direttore generale partecipa con un duplice ruolo, sia come componente interno dell O.I.V., sia come direttore dell Ente, garantendo il collegamento con le dinamiche organizzative interne all Ente. I dirigenti esprimono un auto valutazione in riferimento allo sviluppo delle proprie competenze ed eventualmente anche sulle cause di scostamento tra previsioni e obiettivi raggiunti. I titolari di p.o. e i dipendenti gestiti dal dirigente valutato forniscono informazioni attraverso la compilazione in forma anonima di un questionario di benessere / clima organizzativo somministrato periodicamente o attraverso altri strumenti individuati a tal fine. I risultati di tali analisi permettono all Ente di ottenere importanti informazioni sullo stato di salute organizzativa e tenerlo monitorato. Gli utenti finali dei servizi gestiti dal dirigente valutato sono coinvolti con analisi periodiche di customer satisfaction o attraverso la rilevazione dei reclami, effettuate dallo Sportello Polifunzionale Semplice. PROCESSO DI VALUTAZIONE Il processo di valutazione si articola in quattro fasi: 1) La fase iniziale di comunicazione degli elementi di valutazione 2) La fase intermedia di confronto e riallineamento 3) La fase della valutazione di fine periodo 4) La fase dello sviluppo delle competenze 10
15 1) La fase iniziale si concretizza nell incontro tra il direttore generale e i dirigenti ad inizio anno, durante il quale si condividono e formalizzano gli obiettivi contenuti nei Progetti di Sviluppo inseriti nel PEG e nel PDO, validati dall O.I.V. Si tratta di un momento fondamentale che permette di rendere chiari ai soggetti valutati l avvio del processo e gli elementi di valutazione. 2) La fase intermedia rappresenta il momento del confronto con il direttore generale sul grado di raggiungimento degli obiettivi e l individuazione delle eventuali azioni correttive necessarie. Oltre al confronto sugli obiettivi questa fase coincide con il momento di follow up nel quale il soggetto valutato verifica lo sviluppo delle competenze sulle quali ha lavorato nei primi mesi dell anno. 3) La fase della valutazione di fine periodo si concretizza nell insieme di azioni che, coordinate dall O.I.V., portano alla proposta finale della valutazione della performance per ogni dirigente. In particolare: per la valutazione dei risultati l O.I.V. prende atto dei dati elaborati nei report predisposti dal servizio programmazione e controllo; la valutazione delle competenze è effettuata utilizzando gli strumenti di valutazione delle competenze introdotti e tenendo conto delle informazioni espresse da tutti gli attori coinvolti nel processo. Il risultato finale della fase di valutazione corrisponde all individuazione delle aree di criticità relative al singolo dirigente sulle quali è opportuno intervenire in una logica di crescita e sviluppo. La fase di valutazione termina con la consegna al dirigente della scheda, la quale riassume in forma grafica gli elementi del sistema di valutazione sopra descritti. Il punteggio espresso nella scheda rappresenta la valutazione finale della prestazione. 4) L output della fase di valutazione diventa l input della fase successiva, quella di sviluppo delle competenze che rappresenta il momento di valore dell intero processo ed è gestita durante l intero anno. Dai risultati della valutazione, infatti, attraverso la condivisione con il valutato di un processo di autoanalisi, sono definiti i percorsi di crescita comuni a tutti i dirigenti e quelli specifici. Su questi dovranno essere programmate opportune azioni formative. ATTRIBUZIONE DELL INCENTIVO MONETARIO Il risultato del processo valutativo rappresenta la base per il calcolo dell eventuale incentivo (retribuzione di risultato) spettante al dirigente. La ripartizione del fondo destinato annualmente ai dirigenti avviene attraverso il seguente sistema: 11
16 le risorse complessivamente destinate alla retribuzione di risultato sono ripartite per il numero dei dirigenti presenti in servizio nell anno di riferimento. Tale ammontare, che rappresenta l incentivo massimo pro-capite, è assegnato in presenza di una valutazione pari a 100. quanto alla ripartizione, essa tiene conto del punteggio conseguito e indicato nella scheda, che è dato dalla somma del punteggio ottenuto per la valutazione delle competenze professionali, sommato a quello relativo ai risultati conseguiti. Quest ultimo sarà a sua volta calcolato attraverso l applicazione di un moltiplicatore pari 1,1 nei casi sopra specificati. La quota spettante ad ogni dirigente è di conseguenza determinata proporzionalmente al punteggio conseguito. Il calcolo della retribuzione di risultato spettante ad ogni dirigente è quindi effettuato secondo la proporzione che segue: A: 100 = X : B Dove: A = ammontare di incentivo massimo pro-capite B = punteggio conseguito dal dirigente nella scheda di valutazione X = ammontare di incentivo conseguito dal dirigente valutato Un punteggio inferiore a 60 è definito non appropriato e non incentivabile economicamente. Un punteggio inferiore a 40 rientra nell ambito dell insufficiente rendimento, dell incompetenza e dell inefficienza così come previsto dagli art. 55-quater comma 2 e art. 55 sexies commi 1 e 2 del D. Lgs. 165/2001, introdotti dall art. 69 del D. Lgs. 150/2010. CONTRADDITTORIO Entro 15 giorni dal ricevimento della scheda, il dirigente può chiedere all OIV un colloquio finalizzato a ricevere chiarimenti in merito al punteggio assegnato. Il colloquio è effettuato dal coordinatore che, sulla base delle controdeduzioni presentate, può proporre all OIV una modifica della valutazione. L O.I.V. informa il Sindaco dell attivazione del contraddittorio e del suo esito. 12
17 MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA AMBITI DI VALUTAZIONE La valutazione della performance riguarda due principali ambiti: 1) RISULTATI CONSEGUTI misurati attraverso gli indicatori di performance dell ambito organizzativo di diretta responsabilità 2) COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI agiti nell esercizio del ruolo attribuito con il conferimento dell incarico e definito nel job profile Il peso assegnato a ciascun ambito di valutazione è pari al 50% (punti 50) 1) RISULTATI CONSEGUITI Il sistema di verifica dei risultati individuali di performance dei titolari di p.o. riguarda: Per il 30% il valore medio dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi contenuti nei Progetti di Sviluppo che il dirigente assegna all inizio dell anno (massimo 15 punti) Per il 70% il valore medio dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi contenuti nelle Schede di Budget (massimo 35 punti) 2) COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI La valutazione dei comportamenti organizzativi individuali prevede la valutazione di cinque comportamenti da sviluppare, in quanto rilevanti rispetto al profilo di lavoro (job profile) richiesto dalla posizione ricoperta, a cui sarà attribuito un punteggio da 1 a 6. Nella valutazione il dirigente si confronterà con il valutato tenendo anche conto dell auto valutazione espressa. I comportamenti valutati sono elencati di seguito e potranno essere modificati ogni anno: 13
18 Capacità di problem solving operativo Risolve le situazioni straordinarie in autonomia senza ricorrere al dirigente di riferimento Elabora idee in grado di risolvere i problemi gestionali e di raggiungere gli obiettivi Individua soluzioni che tengono conto degli effettivi bisogni dei cittadini/utenti Inquadra i problemi attraverso l identificazione di criteri oggettivi E solito scindere le persone dal problema Capacità di gestire le risorse umane Coinvolge i collaboratori e attribuisce responsabilità chiare Delega parte delle funzioni mantenendo la responsabilità dei risultati Manifesta una forte propensione a motivare e valorizzare le professionalità presenti Sollecita idee e contribuiti da parte dei collaboratori Consapevolezza organizzativa Riconosce i vincoli organizzativi: che cosa è o non è realizzabile in determinati momenti o in determinate posizioni Conosce l organigramma dell Ente, la gerarchia, le regole e i regolamenti e le procedure operative Opera orientando il proprio contributo professionale all acquisizione di modalità di approccio, prassi e soluzioni di successo propri di contesti organizzativi e culturali diversi da quello di appartenenza, pur mantenendo e preservando le proprie caratteristiche distintive e peculiarità Conosce le strutture informali dell organizzazione. Sa Identificare i personaggi chiave, capaci di intervenire nel processo decisionale 14
19 Capacità di programmazione e controllo Definisce in anticipo gli indicatori di performance Rispetta le tempistiche di programmazione e controllo Programma le attività da svolgere tenendo conto: - delle risorse disponibili - degli obiettivi da raggiungere - della variabile tempo Utilizza gli strumenti di programmazione e controllo per monitorare le attività svolte al fine di suggerire al dirigente eventuali azioni correttive Capacità di lavorare in gruppo (Servizi Staff) Supporta attivamente con le proprie competenze e con il lavoro del suo Servizio le attività degli altri Servizi Definisce modalità e metodologie atte a integrare il proprio intervento con quello di altri Servizi e/o collaboratori Promuove e identifica modalità di collaborazione per raggiungere obiettivi comuni che coinvolgono più Servizi Propone e coordina interventi e azioni per il miglioramento e la semplificazione delle procedure Opera in modo flessibile alla ricerca di soluzioni e sinergie più adatte ai problemi posti e alle specificità di ciascun Servizio Si identifica nel percorso di lavoro svolto e si assume la responsabilità del raggiungimento (o meno) degli obiettivi posti Capacità di orientarsi alla qualità del risultato (Servizi line) Individua e tiene monitorato il livello di servizio da fornire al cittadino/utente Definisce gli obiettivi della qualità del Servizio Promuove l immagine del Servizio in termini di qualità Interviene attivamente nella rilevazione del grado di soddisfazione del cittadino/utente Opera in una logica di continuo miglioramento del servizio E attento ai requisiti sociali e dell ambiente 15
20 ATTORI Il sistema di valutazione delle performance dei titolari di p.o. si basa su un percorso che consente di effettuare una valutazione finale risultante da una pluralità di informazioni e valutazioni resi da soggetti diversi Gli attori coinvolti nel percorso e i rispettivi ruoli sono: Attori Soggetti valutatori Soggetti portatori di informazioni Soggetti valutati Organismo Indipendente di Valutazione direttore generale collegio dei dirigenti dirigenti titolari di p.o. utenti finali In particolare: L O.I.V. rappresenta l attore scientifico-tecnico della valutazione che interviene sia nella fase iniziale di validazione degli obiettivi e delle risorse assegnate ai titolari di p.o. sia nella fase di verifica del raggiungimento degli stessi. Il direttore generale partecipa al processo come componente interno dell O.I.V. e come colui che assegna gli obiettivi alle p.o. approvando il PDO. Il collegio dei dirigenti interviene nel processo valutativo con funzioni di coordinamento, garantendo l omogeneità nell applicazione delle metodologie e dei metri di valutazione. 16
COMUNE DI SANT ANGELO A SCALA Provincia di Avellino SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE D. Lgs. 27 ottobre 2009, nr. 150 Cod. SAS-SMVP01 Data: 22/02/2012 Adottato Deliberazione di Giunta

References: art. 97
 art. 97
 art. 8
 art. 55
 art. 55
 art. 69