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1 Universität Dortmund Uwe Wilkesmann & Doris Blutner Zentrum für Weiterbildung Universität Dortmund Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Oder: Warum lassen sich die Interessen kleiner Vereine trotz Mehrheit nur schwer organisieren? Discussion papers des Zentrums für Weiterbildung Universität Dortmund ISSN2 Discussion papers des Zentrums für Weiterbildung Universität Dortmund Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Oder: Warum lassen sich die Interessen kleiner Vereine trotz Mehrheit nur schwer organisieren? von Uwe Wilkesmann & Doris Blutner Discussion paper Nr Korrespondenzanschrift: Prof. Dr. Uwe Wilkesmann Universität Dortmund Lehrstuhl Weiterbildungs-, Sozial- und Organisationsmanagement Hohe Str Dortmund Tel.: 0231 / Fax: 0231 / Die Diskussionspapiere des Zentrums für Weiterbildung der Universität Dortmund werden von dem Lehrstuhl herausgegeben. Die inhaltliche Verantwortung für die Beiträge liegt bei den Autoren und nicht bei dem Lehrstuhl. Eine Übersicht und download aller Papiere finden Sie auf den Internetseiten des Lehrstuhls unter3 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 3 Uwe Wilkesmann & Doris Blutner Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Oder: Warum lassen sich die Interessen kleiner Vereine trotz Mehrheit nur schwer organisieren? In diesem Artikel wird gezeigt, dass die Organisation von Fußball kollektives Handeln voraussetzt, weil es sich um ein Clubgut handelt und zwar auf der Ebene der Vereine und der Verbände. Im Profifußball muss neben der Produktion auch die Allokation durch kollektives Handeln geregelt werden, da in der Allokation das Clubgut teilbar ist. Dies wird am Beispiel der Frage der Verteilung der Fernsehübertragungsgelder aus der Zentralvermarktung analysiert. Die vor diesem theoretischen Hintergrund interessante Frage ist nun, warum sich die Interessen der kleinen Vereine trotz Mehrheit nur schwer organisieren lassen. Mit Hilfe einer empirischen Untersuchung, die die Regelfindung zur Verteilung der Fernsehgelder rekonstruiert, wird diese Frage beantwortet. Production and allocation of club goods as collective action in German professional soccer league Or: Why can interests of small clubs not be organized although they are the majority? The organization of soccer requires collective action, because it is a club good at the two levels of clubs and associations. The production and allocation has to be arranged through collective action in the field of professional soccer, because the allocation of the club good is separable. This is shown and analyzed by the distribution of the proceeds from the centralized marketed TV-broadcasting-rights. In this theoretical background the interesting question arises, why the interests of the small clubs can t be organized even though they are the majority. From the negotiating process about the rule for the allocation this question is be answered with empirical evidence.4 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 4 Uwe Wilkesmann & Doris Blutner Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Oder: Warum lassen sich die Interessen kleiner Vereine trotz Mehrheit nur schwer organisieren? 1. Einleitung 1 Zu Beginn des Jahres 2006 standen die 36 Profifußballvereine in Deutschland wieder vor dem Problem, wie die Gelder aus der zentralen Vermarktung der Fernsehübertragungsrechte von Fußballbundesligaspielen verteilt werden sollen. Dieses scheinbar triviale Problem war von großem medialem Interesse, denn verschiedene Parteien versuchten öffentlich ihre Position durchzusetzen. Theoretisch ist jede Verteilungsregel denkbar, die zwischen den Polen Gleichverteilung und Leistungsverteilung liegt. Es hat sich letztendlich eine Regel durchgesetzt, die die Verteilung stärker in Richtung Leistungsorientierung verschiebt, obwohl diese Regel den Interessen der Mehrheit der 36 Profifußballvereine zuwiderläuft. In diesem Artikel wird erklärt, warum die Organisation des Fußballs kollektives Handeln voraussetzt und wie auf der Allokationsebene einer gemeinsamen Verteilungsregel die Prinzipien des kollektiven Handelns durch exit und voice Optionen beeinflusst werden. Anhand einer empirischen Untersuchung wird sodann die Frage beantwortet, warum sich eine neue Regel durchgesetzt hat, die dem Minderheitenvotum entspricht, obwohl zu vermuten gewesen wäre, dass das Mehrheitsinteresse die Oberhand behält. Das Mehrheitsinteresse wird durch die Mehrheit der kleinen Profifußballvereine repräsentiert, was zu der im Titel gestellten Frage führt: Warum lassen sich die Interessen der kleinen Vereine trotz Mehrheit nur schwer organisieren? Fußball bedarf des kollektiven Handelns, weil es ein Clubgut ist, sowohl auf der Vereins-, als auch auf der Verbandsebene. Im Profifußballbereich ist nicht nur die Produktion des Clubgutes zu organisieren, sondern zusätzlich die Allokation. Die Allokation des Clubgutes weist neben den in der Literatur oft behandelten Kriterien der Ausschließbarkeit und der beschränkten Rivalität im Konsum auch noch das Kriterium der Teilbarkeit auf. Das Kriterium der Teilbarkeit zieht zwangsläufig den Bedarf zur Regelsetzung nach sich, andernfalls wäre eine Allokation nicht möglich. Zur Rekonstruktion der Akteursstrategien wird auf die Heuristik der exit und voice Logik (vgl. Hirschman 1974) zurückgegriffen. Der Beitrag gliedert sich folgendermaßen: Zuerst wird gezeigt, warum es sich beim Fußball 1 Wir danken Berndt Keller und Helmut Wiesenthal für wertvolle Kommentare zu diesem Artikel.5 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 5 um ein Kollektivgut handelt, und zwar auf den zwei Ebenen des Clubgutes auf Vereins- und Verbandsebene. Anschließend wird das durch Teilbarkeit gekennzeichnete Clubgut der kollektiven Vermarktung der Fernsehübertragungsrechte analysiert und die Pole der Regelfindung abgesteckt, die sich aus der Teilbarkeit des Clubgutes ergeben. Diese Analyse führt zu der Frage, warum sich bei der Regelfindung nicht die kleinen Vereine durchsetzen konnten, obwohl sie die Mehrheit in der ersten und zweiten Bundesliga bilden. Um diese Frage zu beantworten, werden die organisationalen Aufgaben und Rahmenbedingungen sowie das grundsätzliche Verteilungsproblem skizziert. Im Anschluss daran werden die unterschiedlichen exit und voice Optionen diskutiert, die die einzelnen Akteure für sich sahen, um die Regelfindung entscheidend zu beeinflussen. Dazu wird auf Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zurückgegriffen, in der die Entscheidungsfindungsprozesse zur Festlegung der Verteilungsregel rekonstruiert und die Ausgangsfrage beantwortet wird. 2. Fußball als Clubgut 2.1 Kollektives Handeln, Kollektivgüter und Clubgüter Wird die Organisation des Fußballs vom Urzustand her rekonstruiert, einem Zustand, wie er teilweise noch im Amateurbereich anzutreffen ist, zeigt sich die zweifache Clubgut- Problematik. Die Organisation des Fußballspielens bedarf der Erstellung zweier Kollektivgüter, die auf unterschiedlichen Handlungsebenen angesiedelt sind: zum einen auf der Vereinsebene und zum anderen auf der Verbandsebene. Unter einem Kollektivgut wird ein Gut verstanden, an dem jeder einer in Frage kommenden Gruppe teilhaben kann, auch wenn er keinen Beitrag zu dessen Erstellung geleistet hat (Olson 1985, S. 13f.). Das Erstellen eines Kollektivsguts erfordert freiwilliges kollektives Handeln. Die ökonomischen Wissenschaften konstatieren kollektivem Handeln geringe Erfolgschancen, weil rationale Akteure stets der Versuchung des Trittbrettfahrens unterliegen. Kooperationsenthaltung gilt als dominante Handlungsstrategie, während die Kooperationserbringung eine off-the-path-option darstellt (vgl. Blutner 2005). Ausgangspunkt der Diskussion um das kollektive Handeln ist das bekannte Buch Olsons (1985). In seiner Theorie des kollektiven Handelns zeigt Olson, dass das Erbringen von Kooperationsbeiträgen in großer Gruppen unwahrscheinlich ist, weil nicht alle Mitglieder der Gruppe aus rationalen Gründen bereit sind, ihren Beitrag für das gemeinsame Ziel zu leisten. Der Grund dafür ist, dass keiner innerhalb der Gruppe vom Konsum des Gutes ausgeschlossen werden kann. Es lassen sich idealtypisch vier Entscheidungssituationen bei der Kollektivguterstellung differenzieren (Tab. 1). In diesen vier Situationen entscheidet ein6 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 6 individueller Akteur, ob er zum Kollektivgut beiträgt oder sich enthält, aufgrund des von ihm erwarteten Verhaltens der anderen Akteure (vgl. Elster 1989; Shepsle/Bonchek 1997; Blutner 2005). In der ersten Situation weiß der Akteur, dass das Kollektivgut erstellt wird, weil genügend viele Akteure ihren Beitrag leisten. Der Akteur entscheidet sich für die Kooperationsenthaltung. Er maximiert seinen Nutzen, indem er keinen Beitrag leistet. Dieses Verhalten entspricht dem klassischen Trittbrettfahrer-Verhalten. In der zweiten Situation weiß der Akteur, dass das Kollektivgut nicht erstellt wird, weil zu wenige Akteure ihren Beitrag leisten. Der Akteur entscheidet sich für die Kooperationsenthaltung, weil bereits klar ist, dass das Kollektivgut nicht zustande kommt. Er vermeidet Kosten aus Gründen der Risikokalkulation. Standarderwartung Individuen mit gleichen Interessen können durch gemeinsames Handeln gewinnen und werden deshalb kooperieren FALSCHE ANNAHME Was andere tun Konsequenzen für den Akteur (Person oder Organisation) Es kooperieren Beitragsleistung Kooperationsenthaltung (1) genügend viele Nutzen Kosten > 0 Nutzenmaximierung: Trittbrettfahrer (2) zu wenige Nutzen Kosten < 0 Verlustvermeidung (3) einige Nutzen? Kosten? 0 Nutzen? Verlustvermeidung (4) (n 1) Nutzen Kosten =? Verlustvermeidung Tabelle 1: Typische Entscheidungssituationen bei der Kollektivguterstellung In der dritten Situation weiß der Akteur nicht, ob das Kollektivgut erstellt wird, weil nur einige Akteure ihren Beitrag leisten. Der Akteur entscheidet sich für die Kooperationsenthaltung, weil er nicht sicher ist, ob mit seinem Beitrag das Kollektivgut zustande kommt. Er vermeidet Kosten aus Gründen der Risikokalkulation. In der vierten Situation weiß der Akteur, dass genau ein Beitrag fehlt, um das Kollektivgut zu erstellen. Allein in dieser Situation ist der Akteur aus rationalen Gründen motiviert, sich an der Kollektivguterstellung zu beteiligen, weil der zu erwartende Nutzen höher ist als die anfallenden Kosten. Er wird genau dann seinen Beitrag leisten, wenn er eindeutig identifizieren kann, dass genau sein Beitrag noch fehlt. Über eine persönliche Ansprache kann seine Kooperationsbereitschaft erhöht werden.7 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 7 Für kleine Gruppen, in denen die Koordination über wechselseitige Absprache erfolgt, der Organisationsaufwand für die Kooperationserstellung gering, der geleistete Beitrag sichtbar ist und einen signifikanten Einfluss auf das Ergebnis hat, sind die Erfolgschancen, ihre Zwecke zu erreichen, weit größer als für große Gruppen, bei denen diese Kriterien nicht erfüllt sind (vgl. Olson 1985). In großen Gruppen ist nach Olson kollektives Handeln nur durch die Existenz von selektiven Anreizen für die Akteure begründet. Die Notwendigkeit kollektiven Handelns ergibt sich aus der Art des Gutes, das produziert wird. Bis auf die Ausnahme, dass schon ein Akteur dann Gewinn erzielt, wenn er das Gut alleine produziert, obwohl andere Akteure nicht vom Konsum ausgeschlossen werden können, kann ein Kollektivgut in der Regel nur im Rahmen kollektiven Handelns erzeugt werden. Der Begriff Kollektivgut wird in der Literatur häufig als Oberbegriff für alle nicht privaten Güter benutzt (Esser 2000, S. 176). Diese Assoziation liegt nahe, weil in der ökonomischen Theorie zwischen privaten und öffentlichen Gütern unterschieden wird, wobei das Kriterium Rivalität im Konsum den entscheidenden Unterschied konstituiert (Samuelson 1954, 1955). Buchanan (1965) führte zehn Jahre später eine weitere Differenzierung ein, weil die wenigsten Güter den polaren Fällen der vollständigen Rivalität im Konsum oder der vollständigen Nichtrivalität im Konsum (Apolte 1995, S. 610) entsprechen. Die Vielfalt der Güter gehört zwischen beide Pole. Buchanan (1965) nannte jene Güter, auf das das Ausschlussprinzip anwendbar ist und eine beschränkte Rivalität im Konsum zulässt, Clubgüter. Sportclubs (Tennisclub, Golfclub) stellen typische Clubgüter dar. Für solche Clubgüter gilt, dass ab einem bestimmten Punkt mit steigender Mitgliederzahl der Nutzen aus dem Konsum des Clubgutes sinkt. Aus diesem Grund beschränken solche Organisationen genau dann die Eintrittsmöglichkeiten in den Club, wenn Kosten der Nutzung des Clubguts durch die hinzukommende Person höher sind als der Beitrag, den diese beim Eintritt in den Tennisclub bzw. durch ihre Mitgliedschaft entrichtet 2. Clubs sind in dem Sinne organisierte Zweckgemeinschaften mit begrenzter Mitgliedschaft, wobei die Clubmitgliedschaft das Einschlusskriterium für den Konsum des Gutes darstellt. Nur eine genaue Grenzziehung der Mitgliedschaftsfrage eröffnet einen Exklusionsmechanismus. Für Akteure umfasst dies immer eine zweifache Entscheidung: Zum einen die Entscheidung auf der Ebene der Mitgliedschaftsfrage und zum anderen auf der Ebene der Frage des eigenen Beitrags zur Produktion des Gutes (Cornes/Sandler 1996). Die breite Debatte um Clubgüter in der Mikroökonomik ist durch modelltheoretische Berechnungen über die optimale Clubgröße sowie die optimale Anzahl von Clubs in einer 2 Dieser Effekt wird in der Literatur mit den Begriffen congestion bzw. congestion cost beschrieben (vgl. Adams/McCorrmick 1987).8 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 8 Gesellschaft gekennzeichnet. Die Debatte zielt auf die Beantwortung der Frage, wie alle Gesellschaftsmitglieder mit dem Clubgut optimal versorgt werden können (vgl. Cornes/Sandler 1996; Fraser 2005; Adams/McCormick 1987; Apolte 1995; Von Hagen/Mundschenk 2001; Crosson/Orbell/Arrow 2004) 3. Unter Nutzung der Taxonomie von Adams und McConick (1987) lassen sich die wesentlichen Charakteristika der jeweiligen Güterarten zusammenfassend darstellen (Tab. 2): Merkmale Ausschließbarkeit Nichtausschließbarkeit Rivalität Beschränkte Rivalität (Congestion) Nichtrivalität Privates Gut: Zahnbürste Clubgut: Tennisclub, Fernsehgelder Marktfähiges öffentliches Gut: WM-Karten Gemeinsame Eigentumssressource: Badeküste Nichthandelsfähiges, unreines öffentliches Gut: Feuerwehrauto Nichthandelsfähiges öffentliches Gut: Leuchtturm Tabelle 2: Die verschiedenen Güterarten mit Beispielen (in Anlehnung an Adams/McCormick 1987, S. 194) Die grundlegende Problematik der Kollektivgütererstellung, so wie sie oben aus mikroökonomischer Perspektive zusammenfassend dargestellt wurde, ist in den vergangenen Jahrzehnten auch aus soziologischer Perspektive ausführlich diskutiert worden (u.a. Hirschman 1974, Coleman 1990, Elster 1989, Heckathorn 1996, Hechter 1987; Blutner 2005, Simpson/Willer 2005). Ihr Analysepotential führte in den achtziger Jahren zu einem tieferen Verständnis über Prozesse der Interessenorganisation und Interessenbildung im Spannungsfeld zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen (vgl. Keller 1983, 1988, 1990; Offe/Wiesenthal 1980; Traxler 1991; Wiesenthal 1993) Demgegenüber sind in der Wirtschaftswissenschaft ökonomische Probleme anderer Verbandsorganisationen relativ spät reflektiert worden (vgl. Frank 1995, 1999; Müller 2004, 2005; Meier 2005; Frick 2004) 4. Obgleich seit den neunziger Jahren 3 4 Auf die breite Differenzierung verschiedener Clubarten (vgl. Cornes/Sandler 1996) kann hier aus Platzgründen nicht eingegangen werden. Insgesamt ist allerdings aus ökonomischer Sicht bisher die meiste Literatur zu dem Thema publiziert worden (vgl. Berthold/Neumann 2005, Frick 2005, Schewe/Littkemann 2002, Sigloch/Klimmer 2001; vgl. zur weiteren sozialwissenschaftlichen Literatur zu dem Thema9 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 9 Sportvereine vermehrt analysiert wurden (vgl. Heinemann/Horch 1991; Schimank 2002; Jütting/van Bentem/Oshege 2003), ist die Frage der Logik kollektiven Handelns in Sportvereinen und verbänden bisher kaum thematisiert worden (einzige Ausnahme: Wilkesmann/Blutner/Meister 2002). Damit diese Lücke in diesem Artikel geschlossen werden kann, müssen zuerst die Clubgüter im Fußball genauer diskutiert werden, um sodann die daraus folgende Logik kollektiver Produktion und Allokation zu analysieren. Clubgüter gibt es im Fußball auf zwei Ebenen: der Vereins- und der Verbandsebene. 2.2 Clubgüter innerhalb eines Vereins Innerhalb eines Vereins treten unterschiedliche Akteure auf: die Fußballspieler, die Vereinsmitglieder als ehrenamtliche Mitarbeiter und die Spieler der ersten Mannschaft. Die Analyse beginnt mit der Betrachtung des Urzustandes, d.h., der Situation, wenn sich Akteure zusammentun, um Fußball zu spielen. Dabei ist der hier gewählte theoretische Analyserahmen als Heuristik zu verstehen, da in der Realität viele free rider Probleme schon institutionell überwunden worden sind. Die Produktion der Clubgüter lässt sich aus drei Blickwinkeln betrachten. (1) Um Fußball spielen zu können, müssen sich elf Spielerinnen bzw. Spieler einer Mannschaft an einem Ort zur gleichen Zeit treffen. Dies setzt die Organisation der Bereitstellung und Pflege eines Fußballplatzes voraus sowie die Organisation, dass die beteiligten Akteure auch zum gleichen Termin dort erscheinen. Alle Vereinsmitglieder profitieren also davon gleichermaßen, wenn dieses Clubgut Fußball spielen produziert wird, weil kein Vereinsmitglied davon per se ausgeschlossen werden kann. Die Gruppengröße von elf Personen markiert die Schwelle, unterhalb der das free rider Verhalten wahrscheinlich ist. Free rider Verhalten kann bei elf Spielern bedeuten, dass ein Akteur nicht bereit ist, seine optimale Leistung abzurufen. In dem Maße, in dem die Anzahl der Vereinsmitglieder wächst, entsteht jedoch Rivalität, da eben nur immer elf Spieler gleichzeitig in der ersten Mannschaft spielen können. Um diese Positionen wird intern rivalisiert. Hat ein Akteur diese Position erreicht und gehört er zur ersten Elf, so kann er theoretisch eine free rider Position einnehmen, wenn das Clubgut der Mannschaftssieg ist. Allerdings ist diese free rider Position sehr einfach beobachtbar und durch die hierarchische Instanz des Trainers leicht sanktionierbar. Hier ist der Schatten der Hierarchie in Gestalt des Trainers so mächtig, dass ein free rider Verhalten immer sanktioniert werden kann. Da es sich um eine kleine Gruppe handelt, wäre eine interne Sanktionierung durch die Gruppe, also die Verlagerung auf das second-order-free-rider Prob-10 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 10 lem (vgl. Coleman 1990; Wilkesmann 1994) relativ einfach möglich. (2) Die eingeschränkte Rivalität um ein Clubgut lässt sich auch anhand der Vergabe von Trainingszeiten verdeutlichen. Da nur eine Mannschaft während einer Trainingszeit den Platz benutzen kann, entsteht eine Rivalität um die guten Trainingszeiten. Die zweite Mannschaft sowie die Frauenmannschaft müssen dann nicht selten mit den Terminen am späten Abend vorlieb nehmen 5. (3) Die Ausübung ehrenamtlicher Supportfunktionen spielt bei der Produktion des Clubgutes eine besonders wichtige Rolle. Das Training kann nur aufgenommen werden, wenn der Rasen gemäht, die Umkleidekabinen geputzt etc. sind. Alle Vereinsmitglieder, die sich nicht an der Organisation des Vereinslebens, der Platzpflege, der Organisation der Trainingszeiten etc. beteiligen, nehmen die free rider Position ein. Sie konsumieren das Clubgut, ohne zur Produktion einen direkten Beitrag (oder nur einen geringen Beitrag) zu leisten. Je kleiner die Mitgliederzahl des Vereins, desto leichter ist das free rider Verhalten zu identifizieren und zu sanktionieren (vgl. Olson 1985; Hechter 1987). Bei größeren Vereinen werden in der Regel selektive Anreize für kooperatives Verhalten vergeben. Wer sich engagiert, wird von den anderen anerkannt oder materiell belohnt. Im ersten Fall zahlen die anderen Clubmitglieder mit dem Wert sozialer Status. Im zweiten Fall zahlen sie materiell durch ihre Clubbeiträge. Die zwangsweise Einführung von Clubbeiträgen dient also dazu, ein free rider Verhalten zu verhindern. Unterstützende Produktionsformen, wie Rasen mähen, lassen sich durch das eingenommene Geld externalisieren. Unabhängig davon stellt das verbandsbezogene, meist ehrenamtliche Engagement an sich eine Machtressource dar: Wer im Verein etwas organisiert, bestimmt auch, was organisiert wird (Heinemann/Horch 1991). 2.3 Clubgüter eines Verbands von Fußballvereinen Ein Verein alleine reicht nicht aus, um Fußball spielen zu können. Der eigentliche Sinn des Fußballspiels liegt darin, gegen andere Mannschaften zu spielen. Dieser Bedarf stellt den entscheidenden Anreiz auf der Vereinsebene dar, das Clubgut Meisterschaft zu produzieren. Deshalb bedarf es neben dem Clubgut auf der Vereinsebene noch die Organisation des Verbandes: Es muss eine Meisterschaft organisiert werden, bei der alle beteiligten Vereine ge- 5 Viele Frauenmannschaften (Borussia Pankow und BW Hohen Neuendorf II sind zwei Beispiele aus der Berliner Verbandsliga) können in der Regel erst trainieren, wenn die Männermannschaften ihr Training absolviert haben, obwohl sie in einer höheren Spielklasse spielen und dadurch wichtige Ressourcen (z.b. Kreide) kostenlos für den Verein einspielen.11 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 11 geneinander antreten. Alle Vereine, die in dem Verband organisiert sind, profitieren von der Organisation der Meisterschaft, weil kein Verein vom Spielbetrieb ausgeschlossen werden kann. Je mehr Vereine an der Meisterschaft teilnehmen, umso höhere Kosten verursacht die Organisation des Wettbewerbs einerseits und umso schwieriger wird es, die Meisterschaft andererseits zu gewinnen. Theoretisch kann auf der Verbandsebene jeder Verein die free rider Position einnehmen und somit die Kosten der Organisation den anderen Vereinen aufbürden. Aber auch hier sind wieder institutionelle Vorkehrungen getroffen worden, die ein free rider Verhalten unterbinden: Die formale Organisation des Wettbewerbs, d.h. der Meisterschaft, wird durch den Verband erstellt, der sich wiederum durch Pflichtbeiträge finanziert. Verzerrungen im Spielplan werden durch einen fest vorgegebenen Rahmenspielplan verhindert. Die Spielberechtigung eines Vereins ist im Verband an die Erstellung von Supportfunktion bei der Erstellung des Clubgutes Meisterschaft geknüpft. So muss jeder Verein z.b. Schiedsrichter stellen und eine eigene Gerichtsbarkeit für Konflikte innerhalb des Verbandes akzeptieren und bezahlen. Somit ist das free rider Problem im deutschen Fußball mittlerweile vorgängig durch eine Professionalisierung des Verbandes und damit einhergehende Pflichtabgaben und andere Verpflichtungen gelöst. Im Urzustand dagegen ist die Organisation des Fußballspielens durch eine zweifache Clubgutproblematik charakterisiert: Auf der Vereinsebene muss die Organisation des Vereins sichergestellt werden, welches ein Clubgut aus der Sicht der einzelnen Mitglieder darstellt. Da aber Fußball dem Wettbewerbsanreiz unterliegt, müssen Spiele zwischen unterschiedlichen Vereinen organisiert werden. Die Organisation des Wettbewerbs stellt aus der Sicht der Vereine ein Clubgut auf einer übergeordneten Ebene dar, das kollektiv produziert werden muss und deshalb der Logik des kollektiven Handelns unterliegt (vgl. Wiesenthal 1993; Olson 1985; Wilkesmann/Blutner/Meister 2002). Nur wenn eine kritische Masse der Akteure den Verlockungen der eben beschriebenen free rider Positionen widersteht, kann die Selbstorganisation im Verein oder Verband gelingen. Die erfolgreiche Stabilisierung selbstorganisatorischer Prozesse zur Kollektivbereitstellung hängt ab von der Gruppengröße (Olson 1985), der Überwachungs- und Sanktionskapazität und damit zusammenhängenden institutionalisierten Zwängen (Hechter 1987), der Sanktionierung vereinsinterner sozialer Normen (Coleman 1990), der nutzbaren exit und voice Optionen (Hirschman 1974) sowie der situativen Überwindung des Dilemmas von Mitgliederrepräsentation und effizienter Zielverfolgung (Wilkesmann/Blutner/Meister 2002). In den Mittelpunkt des Artikels soll nunmehr jenes Clubgut gerückt werden, welches an das Clubgut Meisterschaft andockt: die Kollektivvermarktung der Fernsehübertragungsrechte im deutschen Profifußball. Ausgangspunkt unserer Analyse bildet der Sachverhalt, dass nicht nur12 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 12 im Urzustand, sondern auch im professionell organisierten Wettbewerb die Bundesliga auf Verbandsebene ein Clubgut darstellt, welches kontinuierlich hergestellt werden muss. Dabei muss zwischen der Produktions- und der Allokationsebene differenziert werden. Das Clubgut besteht darin, den Profifußballvereinen einen gesicherten institutionalisierten Rahmen zu schaffen, um ihren Wettbewerb Bundesliga austragen zu können. Erst auf dieser gesicherten Basis ist das Erzielen ökonomischer Vorteile möglich, die sich einerseits aus dem Wettbewerb Bundesliga selbst und andererseits aus den internationalen Wettkämpfen ergeben können, deren Teilnahme eine bestimmte Platzierung in der Bundesliga voraussetzen. 3. Das teilbare Clubgut: Die Differenz zwischen Produktion und Allokation beim Clubgut des Profifußballs Im deutschen Profifußball wird ein weiteres, für die Vereine sehr wichtiges Clubgut produziert: die kollektive Vermarktung der Fernsehübertragungsrechte. Von diesem Clubgut sind alle Amateurvereine ausgeschlossen. Alle Profifußballvereine sind grundsätzlich eingeschlossen. Aus diesem Grunde herrscht Rivalität um die Gelder aus den Fernsehübertragungsrechten innerhalb dieser Gruppe. Eine wichtige Differenz besteht zu den bisher diskutierten Clubgütern: Es ist teilbar. Die Teilbarkeit bezieht sich auf die Allokation des Clubgutes. Wie schon im mikroökonomischen Diskurs behandelt (vgl. Pickhardt 2000), kann die Allokation eines Clubgutes auch in Form eines privaten Gutes erfolgen und sich dadurch als teilbar erweisen. Vor allem empirische Studien über Besonderheiten von Lokalfernsehangeboten (u.a. Esser 2001, Printzke 1995), Rundfunkangeboten (u.a. Mattke 1996; Sauer 1996) und Verkehrsinvestitionen (Schimmelpfennig 1994) haben dieses Phänomen analysiert. Diese Teilbarkeit erzwingt weiteres kollektives Handeln: nicht nur für die Produktion, sondern auch für die Allokation muss kollektiv eine Regel gefunden werden, wie das Gut verteilt wird. Die durch die Zentralvermarktung erzielten Einnahmen könnten durch die Anzahl der 36 Profivereine gleichmäßig geteilt werden. Obgleich der Wettbewerb 1. Bundesliga und 2. Bundesliga durch jeweils 18 Vereine erzeugt wird und alle 36 Vereine gleichermaßen am Wettbewerb beteiligt sind, müssen nicht alle an der Erzeugung des im Fernsehen vermarkteten Produktes zu gleichen Teilen beteiligt werden. Zwei unterschiedliche Positionen, die die Pole auf einem Kontinuum zwischen Gleichverteilung und Leistungsprinzip repräsentieren, sind theoretisch denkbar und konnten auch in der Diskussion über die Verteilung der Fernsehgelder beobachtet werden: 1. Ein Verteilungsschlüssel, der sich in Richtung Gleichverteilung der Fernseheinnah-13 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 13 men bewegt, wird vor allem von den kleinen Vereinen favorisiert. Ihr Argument besteht darin, dass alle Vereine an der Erzeugung dieses Gutes beteiligt sind. Ein Verteilungsschlüssel, der die großen Vereine bevorzugt, würde aus ihrer Sicht die großen Vereine in eine free rider Position befördern, da sie mehr Geld aus dem Kollektivgut bekommen, obwohl alle gleichermaßen zu dessen Produktion beigetragen haben. 2. Jener Verteilungsschlüssel, der erfolgreiche Vereine einen höheren Anteil zugesteht, wird von den großen Vereinen mit der Begründung favorisiert, dass die erfolgreichen Vereine einen höheren Beitrag zur Kollektivgutproduktion erbringen. Ein Spiel zwischen den erfolgreichen Vereinen erwirtschaftet mehr Einnahmen im Fernsehen, als ein Spiel zwischen weniger erfolgreichen Mannschaften. Aus ihrer Sicht würde ein Verteilungsschlüssel, der einer Gleichverteilung nahe käme, die kleinen Vereine in eine free rider Position bringen, weil ihr Allokationsanteil aus dem Kollektivgut dann größer als ihr Produktionsanteil wäre 6. Das teilbare Clubgut Zentralvermarktung der Fernsehübertragungsrechte erfordert also eine Regel über die Verteilung der Einnahmen. Wie diese Regel wiederum produziert wird, ist Gegenstand dieses Artikels. Der unerwartete und geradezu zur Analyse einladende Sachverhalt besteht darin, dass die Gruppe der kleinen Vereine ihren Standpunkt in dem Regelfindungsprozess nicht durchsetzen konnte, obgleich sie die deutliche Mehrheit innerhalb der 36 Profivereine (1. und 2. Bundesliga) stellen. Bevor diese Frage beantwortet werden kann, müssen einige Bemerkungen zur Methode der Datenerhebung sowie zu den institutionellen und organisationalen Rahmenbedingungen gemacht werden, innerhalb derer die Entscheidung über die Regel stattfand. 4. Einige Bemerkungen zur Methode Da es sich bei diesem Thema um ein in der Öffentlichkeit breit diskutiertes Thema handelt, war die empirische Datenerhebung nicht einfach. Die Diskussion und Entscheidung über die Regel der Fernsehgeldverteilung ist in einem Gremium vorgenommen worden, das acht Personen umfasst. Außerdem war eine Abteilung innerhalb der Deutsche Fußball Liga GmbH 6 Die großen Vereine orientieren sich zudem an der Vergleichsgruppe anderer, international erfolgreicher Vereine, nicht an der Vergleichsgruppe kleine Bundesligavereine. Damit nehmen sie selbst eine Perspektive ein, die das Clubgut Bundesliga transzendiert und die Fernsehgelder der Bundesliga nur als Voraussetzungsmöglichkeit für internationale Wettbewerbe ansieht.14 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 14 (DFL) mit der inhaltlichen Vorbereitung dieser Entscheidung beauftragt. Im Umfeld des Entscheidungsgremiums gab es von zwei Vereinen starke Kritik an der Vorgehensweise und der verabschiedeten Regel. Ein dritter Verein hat im Vorfeld der Entscheidung öffentlich ein Drohpotential aufgebaut, um eine Regel zu erzwingen, die seinen Vereinsinteressen entgegenkommt. Aufgrund der geringen Personenzahl, die in diesen Prozess involviert war, und der politischen Brisanz des gesamten Prozesses konnten nur vier Experteninterviews mit insgesamt fünf Experten sowie Dokumentenanalysen durchgeführt werden. Bei den Dokumenten handelt es sich um eine Mischung von Textsorten: sie kommunizieren Maßnahmen zur Entscheidungsfindung der Verteilungsregel, inhaltlichen Statements einzelner Entscheidungsträger und dokumentieren ebenso verbindliche Entscheidungen über die vorangegangenen Regelsetzungsprozesse sowie über den untersuchten Regelsetzungsprozess. Die Auswertung der Dokumente und Daten sollte dazu dienen, den Ist-Zustand zu dokumentieren, um die Genese des untersuchten Entscheidungsfindungsprozesses rekonstruieren zu können. Bei der Auswahl der Experteninterviews war ausschlaggebend, dass die Vertreter der großen Vereine und der kleinen Vereine auf der Vereinsebene wie auf der Ebene des Entscheidungsgremiums zu Worte kommen. Darüber hinaus war es uns wichtig, einen Vertreter der Deutschen Fußball Liga zu interviewen, weil seitens dieser Organisation die Entscheidungsprozesse zur Regelsetzung vorbereitet wurden. Folgende Interviews konnten wir realisieren: Aus dem Entscheidungsgremium, dem Vorstand des Ligaverbandes, sind jeweils ein Vertreter eines großen Vereins und ein Vertreter eines kleinen Vereins interviewt worden. Ebenso fand ein Interview mit einem Mitarbeiter der DFL statt, durch dessen Abteilung die inhaltliche Unterstützung der Entscheidung vorbereitet wurde hier wurde auch Material zur Auswertung zur Verfügung gestellt. Zusätzlich fanden Interviews mit zwei Vereinsvertretern statt, die öffentlich das Verfahren und das Ergebnis kritisiert haben. Ein Interviewpartner aus dem Entscheidungsgremium, der u.a. öffentlichkeitswirksam tätig wurde, hat aus Gründen der politischen Brisanz ein Expertengespräch abgelehnt 7. Die Darstellung der Entscheidungsfindungsprozesse, die Information über Sachverhalte, Zusammenhänge und Strategien standen im Mittelpunkt unserer Interviews. 7 Folgender Schlüssel wird zur Kennzeichnung der Interviews verwendet: DFL = Interview 1; Vorstand = Interview 2 und 4; zwei Vereinsvertreter = Interview 3 (beide wurden gleichzeitig interviewt).15 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite Die organisationalen Rahmenbedingungen Der Urzustand der Clubgutproduktion ist im deutschen Profifußball organisational bereits in der Hinsicht verlassen worden, da die 36 Profivereine nicht mehr Mitglied des Deutschen Fußball Bundes (DFB) sind, sondern sich seit dem im Ligaverband ( Die Liga Fußballverband e.v. ) als eigener Teil des DFB selbständig organisiert haben, um nicht mehr von der Mehrheit der Amateurvereine im DFB majorisiert zu werden. Die operative Verbandsorganisation des Ligaverbandes ist in eine Kapitalgesellschaft überführt worden, die Deutsche Fußball Liga GmbH (DFL). Diese Kapitalgesellschaft übernimmt alle operativen Geschäfte des Ligaverbandes. Einziger Gesellschafter ist Die Liga - Fußballverband (Ligaverband) e.v. Der Vorstand des Ligaverbandes ist dadurch personalidentisch mit dem Aufsichtsrat der DFL. Bei der Erfüllung ihrer Aufgaben ist die DFL GmbH an die Satzung des DFB sowie an einen Grundlagenvertrag zwischen DFB und Ligaverband gebunden. Der Ligaverband ist somit der Selbstorganisationsverband der Profifußballvereine in Deutschland. Der Präsident, der Vizepräsident sowie zwei weitere Vorstandsmitglieder des Ligaverbandes werden durch die Mitgliederversammlung gewählt. Die Versammlung der Vereine und Kapitalgesellschaften der 1. Bundesliga und 2. Bundesliga wählen jeweils noch zwei weitere Vorstandsmitglieder ( 16 Satzung Ligaverband). Diese Regelung sollte und konnte gewährleisten, dass alle 36 Profivereine gleichgewichtig im Vorstand des Ligaverbands vertreten sind. In der ersten Vorstandswahl am wurden 12 Vorstandsmitglieder gewählt. Diese Gruppengröße erwies sich jedoch als Entscheidungshemmnis für eine effektive Entscheidungsfindung 8. Aus diesem Grunde wurde die Satzung am auf der Mitgliederversammlung in Berlin dahingehend geändert, dass die Anzahl der Vorstandsmitglieder auf acht Personen begrenzt wurde. An diesem Tage wurde auch der Vorstand gewählt, der zum Zeitpunkt der Regelfindung und damit zum Zeitpunkt der Untersuchung im Jahr 2006 amtierte. In diesem Vorstand sind die kleinen Vereine unterrepräsentiert. Einzig die beiden Vertreter, die direkt von der 2. Liga gewählt werden, vertreten die kleinen Vereine im Vorstand, obwohl die Vereine der 1. und der 2. Bundesliga für den Posten des Präsidenten, des Vizepräsidenten, als auch für jene beiden Vorstandspositionen, auf die sich die 36 Vereine gemeinsam einigen müssen, gemeinsam wählen und jeder Verein eine Stimme besitzt. Das Ergebnis der Abstimmungen lautet folgendermaßen: 1. Der Präsident wurde einstimmig von allen 36 Vereinen gewählt. 2. Bei der Wahl des Vizepräsidenten setzte sich der Vertreter der Bundesliga in einer Kampf- 8 Dies bestätigen alle Interviewten.16 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 16 abstimmung durch. 3. Die Wahl der jeweiligen zwei Liga-Vertreter verlief erwartungsgemäß. 4. Bei der Wahl um die beiden von allen Vereinen gemeinsam zu wählenden Vorstandsposten setzte sich jeweils der Kandidat der 1.Bundesliga durch. Allerdings beklagten später Vertreter der 2. Liga, dass der Kandidat der 1.Bundesliga für den achten Vorstandsposten, der Präsident eines ehemaligen Zweitligisten war und von dem die Zweitligavereine erwarteten, dass er ihre Interessen vertritt, die Sichtweisen und die Interessenvertretung der großen Vereine weitestgehend übernahm (Interview 3). Das Abstimmungsverhalten zum Ligavorstand legt die Vermutung nahe, dass kollektives Handeln der kleinen Vereine schwerer zu organisieren ist als bei den großen Vereinen. Letztere setzen immer ihre Kandidaten durch, während aus den Reihen der Kleinen auch einige Stimmen auf die Kandidaten der Großen entfielen. Warum dies so ist und welche Folgen diese Konstellation zeitigt, wird in Abschnitt 7 gezeigt. Zuvor diskutieren wir bisherige Verteilungsmodi zur Vergabe der Fernsehgelder, die neue Entscheidungsregel sowie die unterschiedlichen Positionen dazu. 6. Die Verteilung der Fernsehgelder eine problemorientierte Analyse 6.1 Die absolute Entwicklung der TV-Gelder Die absolute Summe an Fernsehgeldern, die an die einzelnen Vereine verteilt werden muss, hat sich in den Jahren seit Gründung der Bundesliga (1963) verändert. Der Preis der Fernsehübertragungsrechte an der Fußballbundesliga ist seit 1965 von 0,41 auf 420 Millionen Euro, um mehr als das 1024-fache gestiegen (DFL 2006, S. 117). Diese Steigerungen verliefen nicht kontinuierlich, sondern sprunghaft. Einen wichtigen Meilenstein in dieser Entwicklung stellt die Zulassung privater TV-Unternehmen dar. Ein zweiter Meilenstein stellt der sog. Jahrhundertvertrag mit der Kirch-Gruppe 2000/2001 dar, der 355 Mio. Euro pro Spielzeit einbrachte. Nach der Insolvenz der Kirch-Gruppe und dem damit verbundenen Absinken der Einnahmen aus den Übertragungsrechten, ist die Rekordeinnahme für die neue Spielzeit 2006/07 noch übertroffen worden. Sie beträgt 420 Millionen Euro (vgl. Abb. 1).17 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite Mio Euro Abb. 1: Einnahmen aus dem Verkauf der Fernsehübertragungsrechten (DFL 2006, S. 117) 2005/ / / / / / / / / / / / / / / / / / / /68 Für die drei Spielzeiten im Zeitraum von 2006 bis 2009 gingen im Dezember 2005 die wichtigsten Fernsehübertragungsrechte für die deutsche Bundesliga für jeweils 420 Millionen Euro an die Unternehmen ARD, ZDF, DSF, DTAG, betandwin und eine Initiative mehrerer Kabelbetreiber namens ARENA (DFL 2006, S. 32). Diese illustrative Aufzählung verdeutlicht nicht nur, dass die Vermarktung der Fernsehrechte in den letzten Jahrzehnten erhebliche Wachstumsraten generierte; darüber hinaus ist der Sachverhalt entscheidend, dass die Fernsehgelder seit knapp zehn Jahren zur entscheidenden Finanzquelle für die Profifußballvereine geworden sind: Sie stellen die Basis dafür dar, das Spielerpersonal entsprechend den Erfolgserwartungen zu rekrutieren, um neues Kapital zu generieren. Die Einnahmen aus den Fernsehübertragungsrechten belaufen sich im Durchschnitt aller Bundesligavereine auf 25% aller Einnahmen und stellen damit hinter den Werbeeinnahmen, die 27,8% aller Einnahmen ausmachen, den zweitgrößten Posten dar (DFL 2006, S. 41). Bei diesem Durchschnittswert über alle Bundesligavereine ist zu beachten, dass bei kleineren Vereinen die Fernsehgelder einen höheren Beitrag am Gesamtbudget ausmachen und bei großen Vereinen einen kleineren Beitrag als der Durchschnittswert 9. Außerdem ist zu berücksichtigen, dass die Werbeeinnahmen an die Fernsehübertragung gekoppelt sind. Nur wenn das Werbeprodukt via Fernsehen ein großes Publikum hat, ist der Werbepartner bereit, eine große Summe dafür zu zahlen. Die Besonderheit liegt jedoch darin, dass ein beträchtlicher Anteil der Fernseheinnahmen in human resources investiert wird trotz oder wegen der Gefahr ihres schnellen Wertverlustes bei immer in Rechnung zu stellenden Verletzungen. Wer klug investiert und Investitionsmasse besitzt, verschafft sich Vorteile gegenüber den Wettbewerbern. 9 Einzelangaben pro Verein werden leider nicht veröffentlicht, nur Durchschnittswerte.18 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 18 Auch wenn das Beispiel Borussia Dortmund davon zeugt, dass Erfolg und Fast-Konkurs nah beieinander liegen können, zeigt sich in den jeweiligen Ligen, dass sich jene europäischen Profifußballvereine überproportional für die finanzträchtigen internationalen Wettbewerbe qualifizieren, die zuvor hohe Summen in das Spielerpersonal investiert haben. Aus diesem Grund ist die Frage der Verteilung der eingeholten TV-Einnahmen nicht nur entscheidend, sondern konfliktgeladen. 6.2 Alte und neue Modi der Verteilung In Deutschland werden die Fernseh-Einnahmen zentral verteilt 10. Die Entscheidungskompetenz liegt dabei bei dem Vorstand des Ligaverbandes, der - wie oben beschrieben - personalidentisch mit dem Aufsichtsrat der DFL ist und durch acht Personen konstituiert wird. Gegenwärtig ist es demzufolge das Recht und die Pflicht des Liga-Vorstands, diese Entscheidung zu treffen. Das Entscheidungsverfahren beinhaltet genau genommen die Entscheidung über zwei Sachverhalte: (1) Festlegen des Verteilungsschlüssels und (2) Festsetzen der Laufzeit, für die der Verteilungsschlüssel Gültigkeit haben soll. Die Festlegung des Verteilungsschlüssels erfolgte bisher in Anlehnung an das Gleichheitsprinzip auf der einen und an das Leistungsprinzip auf der anderen Seite. Die Umsetzung des Gleichheitsprinzips bedeutete bisher, dass an alle Bundesligavereine ein Betrag in gleicher Höhe gezahlt wurde. Das Leistungsprinzip orientierte sich dabei an den erreichten Tabellenständen der vergangenen Jahre. Im Vorgriff auf die weiter unten diskutierte, aktuelle Lösung des Verteilungsproblems muss konstatiert werden, dass das Gleichheitsprinzip nur noch eine untergeordnete Rolle spielt. Zur Illustration dieses Sachverhalts wird der Verteilungsschlüssel aus dem Jahre 2000 mit dem aus dem Jahre 2006 verglichen. Verteilungsschlüssel 2000 Seit dem 1.Juli 2000 kam folgender Modus zum Tragen: Von der Gesamtsumme (ca. 600 Mio. DM) wurden 80% den Vereinen der ersten Bundesliga zur Verfügung gestellt. Die Hälfte dieser 80% wurde auf alle 18 Mannschaften gleich verteilt. Die Verteilung der anderen 10 In diesem Artikel werden nicht die Vor- und Nachteile einer Zentralvermarktung diskutiert. Hier geht es nur um die Entscheidungslogik bei der Regelfindung, wenn eine Zentralvermarktung existiert. Einerseits hat Frick (2005) zumindest empirisch begründete Zweifel angemeldet, ob die Zentralvermarktung den kleinen Vereinen wirklich hilft. Anderseits könnte die Abschaffung der Zentralvermarktung neuen Aushandlungsbedarf auf der Produktionsseite erzeugen, z.b. über die Rahmenspielpläne, da jeder Verein die für die Fernsehübertragung beste Spielzeit als Alleinstellungsmerkmal haben möchte.19 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 19 Hälfte unterlag dem Leistungsprinzip. Diese Hälfte wurde folgendermaßen gestaffelt: 75% (der zweiten 50% der 80%) errechneten sich aus den Platzierungen der vergangenen drei Spielzeiten und 25% (der zweiten 50% der 80%) errechneten sich aus dem aktuellen Tabellenstand der laufenden Saison nach jedem Spieltag (www.ntv.de vom ). Die Verteilung der TV-Einnahmen in der zweiten Bundesliga orientierte sich demgegenüber stärker am Gleichheitsprinzip: 75% der 20% wurden zu gleichen Teilen auf die 18 Vereine verteilt. 25% der 20% errechneten sich auf der Erfolgsbasis (ebd.; vgl. Abb. 2). 100 % = 36 Vereine 80 % = 1. BL 20 % = 2. BL 50 % 50 % 75 % 25 % 75 % 25 % Abb. 2: Das Verteilungsmodell der Fernsehgelder 2000 Die neue Verteilungsregel Die neue Verteilungsregel, die der Ligavorstand 2006 beschlossen hat, sieht folgendermaßen aus (DFL 2006, S. 33): Von der Spielzeit 2006/07 an erhalten die 36 Profifußballvereine für drei Spielzeiten jeweils 420 Millionen Euro. Die Summe beträgt 1,26 Milliarden Euro 1. Der Verteilungsschlüssel zwischen erster und zweiter Bundesliga liegt bei 79 zu 21 Prozent. 2. Die Spreizung zwischen den Plätzen 1 und 18 beider Spielklassen liegt bei 2:1. 3. Die garantiert zur Verteilung kommende Summe für die 2. Bundesliga beträgt 86 Millionen Euro (DFL 2006, S. 33). Während die Vereine der ersten Bundesliga aus den Inlandserlösen bisher zwischen 9 und 16 Millionen Euro erhalten konnten, ist es künftig möglich, von den TV-Einnahmen 11,7 bis 23,3 Millionen Euro zu erhalten. In der zweiten Bundesliga geht diese Spreizung von 3,6 Mil-20 Kollektives Handeln zur Produktion und Allokation von Clubgütern im deutschen Profifußball Seite 20 lionen Euro bis 7,2 Millionen Euro: Die zu erhaltenden Summen orientieren sich am Tabellenstand sowie an den drei zurückliegenden Spielzeiten (DFL 2006, S. 33). Darüber hinaus wurde die Zahlung von Extraprämien vereinbart. Zum einen gibt es für die ersten drei Tabellenplätze 4, 3 bzw. 2 Millionen Euro. Zum anderen erhält jeder Verein, der sich für den UE- FA-Cup qualifiziert eine Million Euro. Ebenso wurde eine so genannte Abstiegsversicherung für die Absteiger in die Regionalliga beschlossen, die sich aus den Fernseheinnahmen (Live- Pool) des DFB-Pokals finanziert. Gegenüber der Regel von 2000 bedeutet die neue Regel eine Verschiebung zugunsten des Leistungsprinzips. Bei der alten Verteilung betrug die Spreizung zwischen dem ersten und letzten Tabellenplatz in der Bundesliga 1,7:1. In der neuen Verteilungsregel ist die Spreizung dagegen mit 2:1 größer geworden, sodass der Tabellenstand, d.h. die Leistung ein höheres Gewicht bei der neuen Regel erhält. Zusammenfassend lässt sich resümieren, dass die durch den Ligavorstand im Vorfeld des Entscheidungsprozesses - festgelegten Prämissen umgesetzt wurden. Folgende vier Prämissen sollten die Festlegung der Regel legitimieren. (1) Kein Verein bekommt weniger als vorher. (2) Die Regel soll dem Leistungsprinzip entsprechen. (3) Auf- und Abstieg sollen berücksichtigt werden. (4) Es werden keine Garantiesummen ausgezahlt. Im Ergebnis der Anwendung der neuen Verteilungsregel erhält jeder Verein mehr Geld als zuvor (1); gezeigte Leistungen werden höher honoriert (2) und der Abstieg aus dem Profibereich wird finanziell abgefedert (3). Dieser Kompromiss sollte nicht zu sehr gelobt werden, weil der zu verteilende Betrag gestiegen ist, d.h. der Kuchen war größer, der zu verteilen war. Bei genauem Hinsehen offenbaren sich relative Gewinne für die erfolgreichen Mannschaften. Aus diesem Grund zeigen sich Vereine wie FC Bayern München, Werder Bremen, FC Schalke 04 oder Beyer Leverkusen über den neuen Verteilungsschlüssel erfreut, weil sie den größten Nutzen aus dem neuen Verteilungsschlüssel ziehen (Berliner Morgenpost vom ). Die möglichen Gewinne zeigen sich weniger in den Extraprämien, als in der neuen Verteilung der Fernsehgeld-Einnahmen zugunsten der Vereine, die in der ersten Bundesliga spielen und von der die erfolgreichsten prozentual mehr profitieren. Die Vertreter der kleinen Vereine zeigen sich demgegenüber aus zwei Gründen enttäuscht. Erstens spreizt der Verteilungsschlüssel stärker und verringert somit die Chancen der kleinen Vereine in der Bundesliga mitzuspielen. Zweitens wurde dieses Modell entgegen anders lautenden Bekundungen vor der Entscheidung nicht gegenüber dem Großteil der Manager kommuniziert: Die meisten wuss- Mehr anzeigen
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