Source: http://docplayer.pl/2315636-Motywowanie-pracownikow-w-organizacjach-publicznych.html
Timestamp: 2017-02-21 19:47:17+00:00

Document:
Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych - PDF
Download "Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych"
1 PWSZ IPiA STUDIA LUBUSKIE Tom IX Sulechów 2013 GRZEGORZ DROZDOWSKI Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Gorzowie Wielkopolskim Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 1. Wprowadzenie Fundamentalna rola motywacji w efektywnym zarządzaniu potencjałem ludzkim jest obecnie niekwestionowana. Wzrost zainteresowania znaczeniem motywacji w podnoszeniu sprawności pracowników wykazują aktualnie teoretycy i praktycy zarządzania oraz co ważniejsze z punktu widzenia tematyki niniejszego artykułu decydenci publiczni 1. Znaczenie motywacji analizowane jest na szczeblu zarówno podmiotów gospodarczych, jak i organizacji publicznych. Przesłanki szczególnego zainteresowania motywacją wśród urzędników wynikają z troski o możliwość podniesienia stopnia realizacji nadrzędnego celu funkcjonowania instytucji publicznych 2 jakim jest służba publiczna pełniona w interesie państwa polskiego oraz społeczeństwa naszego kraju. W aspekcie kształtowania potencjału motywacyjnego organizacji publicznych dominuje przekonanie zatrudnionych w nich pracowników, że pracodawca powinien zapewnić im relatywnie atrakcyjne warunki pracy, w tym warunki motywacyjne, 1 Decydent publiczny to kierownik organu administracji publicznej podejmujący decyzje w ramach posiadanych uprawnień. 2 Pogląd ten jest zgodny z opinią H. Simona, który stwierdził, że podwyższenie efektywności funkcjonowania organizacji publicznych związane jest z wyeliminowaniem w możliwie maksymalny sposób czynników ograniczających pracowników, tzn. ograniczeń decyzyjnych i ograniczeń w działaniu (H. Simon, Podejmowanie decyzji i zarządzanie ludźmi w biznesie i administracji, Gliwice 2007, s. 63).2 144 GRZEGORZ DROZDOWSKI które determinowałyby możliwość realizacji powierzonych zadań na oczekiwanym poziomie. Autor, na podstawie analizy funkcjonowania w literaturze koncepcji motywacyjnych, zauważył, że w aktualnym dorobku naukowym dominują modele konstruowane na potrzeby głównie organizacji gospodarczych. Marginalizują one istotny problem, który dotyczy tworzenia w organizacjach publicznych odpowiednich warunków dla rozwoju kapitału ludzkiego w perspektywie długofalowej 3. Pomimo że organizacje gospodarcze i instytucje publiczne realizują odmienne cele 4, to pracownicy w nich zatrudnieni mają prawo oczekiwać, że przełożeni zapewnią im możliwość zaspokojenia odczuwanych potrzeb, czy uzyskania posiadanych oczekiwań. Dynamika interakcji między pracownikami a poszczególnymi elementami systemu motywacyjnego powinna się stać determinantem długookresowej strategii funkcjonowania organizacji publicznej. Stwierdzony stan badań w zakresie motywacji pracowników instytucji publicznych stał się inspiracją do podjęcia próby: a) usystematyzowania wiedzy na temat motywacji pracowników organizacji publicznych 5, b) ukazania znaczenia instrumentów wykorzystywanych w procesie motywowania pracowników organizacji publicznych, c) wskazania postulowanych zasad i możliwości motywowania pracowników sfery publicznej. 2. Motywacja w procesie zarządzania organizacją publiczną Zarządzanie współczesną organizacją publiczną 6 coraz głębiej sięga do metodologii zarządzania podmiotami sektora gospodarczego. Jest to widoczne również 3 Podobnego zdania jest J. Szandurski, który uważa, że nowoczesne organizacje publiczne powinny realizować określone zadania w ramach zarządzania publicznego, zarządzania zasobami ludzkimi oraz komunikacji społecznej (J. Szandurski, Toksyczne zarządzanie kadrami w urzędzie, Samorząd Terytorialny 2007, nr 7-8, s. 108). 4 Szerokie spojrzenie na różnice pomiędzy organizacjami sektora publicznego i prywatnego przedstawia B. Kożuch (Problemy zarządzania organizacjami publicznymi, B. Kożuch (red.), Kraków 2006, s ). 5 W artykule pominięto teorie motywacji oraz modele motywowania pracowników.3 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 145 w adaptacji wiedzy o motywacji. Skuteczna motywacja pracowników należy do kompetencji menedżera publicznego i mieści się w obszarze jego podstawowych zadań 7 realizowanych w ramach funkcji motywowanie. Kierownik stojący na czele instytucji publicznej lub danej komórki organizacyjnej powinien mieć na celu poprawę poziomu motywacji występującej wśród swoich podwładnych tak, aby usługi publiczne świadczone przez jednostkę podnieść na możliwie najwyższy poziom. Motywacja nie jest pojęciem jednoznacznym 8. Literatura przedmiotu, głównie z zakresu psychologii, zna wiele znaczeń tego terminu 9. Na potrzeby niniejszego artykułu przyjęto, że motywacja jest mechanizmem psychologicznym uruchamiającym i organizującym zachowanie człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu 10. Na gruncie zarządzania organizacją publiczną, w tym zarządzania zasobami ludzkimi, motywacja odbywa się poprzez system motywujący, nazwany również systemem motywacyjnym. Tworzy on układ logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków (bodźców) motywacji oraz warunków mających zachęcić pracowników do angażowania się w swoją pracę, w sposób możliwie najkorzystniejszy dla organizacji i dający 6 Przez organizację publiczną autor rozumie taką instytucję, która funkcjonuje na rzecz realizacji interesu publicznego (Z teorii i praktyki zarządzania publicznego, B. Kożuch, T. Markowski (red.), Białystok 2005, s. 32) i stanowi ważną determinantę rozwoju gospodarczego i społecznego danego państwa (I. Hejduk, A. Turek, Kultura organizacyjna w zarządzaniu wiedzą w administracji, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw 2008, nr 6, s. 3). Autorowi bliska jest również definicja zaproponowana przez B. Kożuch, która uważa, że organizacja publiczna jest systemem społecznoekonomicznym, którego podsystem celów i wartości, psychospołeczny, materialnotechniczny oraz podsystem struktury, a przede wszystkim podsystem zarządzania oraz relacji ze środowiskiem zewnętrznym wyróżniają się publicznością jako immamentną cechą odróżniającą od innych typów organizacji (B. Kożuch, Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskiej administracji, Warszawa 2004, s. 96). 7 Urząd Służby Cywilnej wskazał na osiem najistotniejszych priorytetów w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Jednym z nich jest motywowanie i wynagradzanie pracowników (Strategie zarządzania zasobami ludzkimi służby cywilnej, Warszawa 2006, s. 7). 8 Na przykład, M. Kostera, S. Kownacki i A. Szumski uważają, że motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach (M. Kostera, S. Kownacki, A. Szumski, Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna, [w:] A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2004, s. 315). 9 P. Tyrała, Kierowanie. Organizowanie. Zarządzanie. Zarys prakseologii, Toruń 2001, s B. Kuc, J. Moczydłowska, Zachowania organizacyjne, Warszawa 2009, s. 77.4 146 GRZEGORZ DROZDOWSKI samym pracownikom satysfakcję osobistą 11. Przy czym, jeżeli ma być to skuteczne, kierownicy motywujący swoich podwładnych muszą mieć m.in. zdolności do empatii 12. Z tego punktu widzenia podstawowe znaczenie ma motywacja do pracy oznaczająca stan psychiczny pracownika, wyrażający się gotowością do poniesienia określonego wysiłku ukierunkowanego na realizację celów organizacji, którego poziom uzależniony jest od zdolności do zaspokojenia indywidualnych potrzeb 13. Podobnego zdania jest M. Goldsmith, C. Greenberg, A. Robertson, M. Hu-Chan, którzy twierdzą, że motywowanie ludzi w miejscu pracy oznacza udzielenie im pomocy, aby mogli osiągnąć jak najlepsze wyniki [ ] i rozwijali się wraz z organizacją 14. Dobrze skonstruowany system motywujący powinien zatem zapewniać pracownikowi możliwość zaspokajania swoich potrzeb, jednocześnie zachęcając go do angażowania się w realizację celów organizacji. Zwraca na to uwagę R.L. Ackoff, który zauważył, że efektywność pracowników można zmaksymalizować tylko wtedy, gdy to, co ma wartość dla nich, nie stoi w sprzeczności z tym, co ma wartość dla organizacji 15. Przy czym, należy zauważyć, że aby system motywujący mógł działać prawidłowo, jego poszczególne elementy muszą przyjąć postać procesową. Dodatkowo zaś, proces motywowania powinien uwzględniać: po pierwsze, stronę motywowanego, w tym jego: (a) cele pod względem znaczenia i użyteczności; (b) wysiłek, do którego powinien być przekonany, pod kątem modyfikacji swoich zachowań; (c) osiągane wyniki, które powinny przyjmować pozytywną wartość; a po drugie, stronę motywującego pod kątem prawidłowego (wartości, oczekiwania) rozpoznania celów motywowanego 16. Stosowanie w praktyce zarządzania personelem systemu motywującego związane jest z wykorzystaniem określonych instrumentów, nazywanych środkami motywującymi. Zdaniem M. Czerskiej, są nimi: a) perswazja, której podstawową rolą jest kształtowanie postaw i nawyków pracowników, wpływających na motywy ich postępowania, 11 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1996, s J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, Wrocław 1999, s S.P. Robbins, Zachowania organizacyjne, Warszawa 1998, s M. Goldsmith, C. Greenberg, A. Robertson, M. Hu-Chan, Globalni liderzy kolejna generacja, Warszawa 2007, s R.L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, Warszawa, s L. Indisowa, I. Kołodziejczyk-Olczak, Uwarunkowania skutecznego motywowania. Proces komunikacji, Łódź 2000, s. 47.5 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 147 b) warunki motywacyjne, które sprawiają, że wykonywanie pracy nie jest dokuczliwe, c) bodźce, które kształtują stopień zaspokojenia potrzeb pracowników, w zależności od poziomu organizacyjnego zachowania się ludzi 17. Perswazja może być oddziaływaniem jednostronnym, ingerującym w sferę emocjonalną pracownika. Przełożony (motywujący) poprzez wmawianie i sugerowanie określa oczekiwane zachowanie pracownika, wykorzystując do tego np. propagandę lub swój autorytet 18. Inny charakter ma perswazja racjonalna (przekonująca), która się odwołuje do motywów wewnętrznych człowieka i ingeruje w jego sferę umysłową. Jest działaniem dwustronnym, opartym na partnerstwie stron. Perswazja przekonująca przybiera najczęściej formę konsultacji oraz negocjacji 19. Niższy stopień ingerencji w sferę umysłową bądź emocjonalną motywowanego stanowi doradzanie oraz informowanie. W obu przypadkach motywowany pracownik sam określa najwłaściwsze zachowanie i następnie je realizuje 20. Perswazja stanowić może również dopełnienie innych instrumentów motywacyjnych, np. środków przymusu (rozkazu, polecenia, zalecenia), które nazywane są przez J. Zieleniewskiego środkami przymusu administracyjnego 21. Różnią się one między sobą stopniem imperatywności, tzn. stanowczości, co do terminu, sposobu oraz metody realizacji. Rozkazy określają zachowanie, sposób i termin jego realizacji. Polecenia zawierają stanowcze żądanie określonego zachowania (działania), jednak motywowanemu pracownikowi pozostawia się swobodę terminu realizacji. Zalecenia zaś określają samo zachowanie zarówno dobór środków, jak i sposób oraz termin realizacji pozostaje w gestii motywowanego pracownika. Motywowanie oparte na przymusie administracyjnym jest zdaniem L. Kozioła wysoce nieefektywne 22, u jego podstaw bowiem tkwią wszelkiego rodzaju normy, instrukcje oraz inne uregulowania. Pracownik motywowany za pośrednictwem tych środków nie przejawia inicjatywy oraz zain- 17 M. Czerska, Motywacja, [w:] A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Zarządzanie organizacjami, Toruń 2002, s S. Borkowska, System motywacji w przedsiębiorstwie, Warszawa 1985, s J. Penc, Motywowanie, op. cit., s S. Borkowska, System, op. cit., s J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1981, s L. Kozioł, Doskonalenie systemu wynagradzania w firmie, [w:] Jak skutecznie motywować pracowników, K. Sedlak (red.), Kraków 1997, s. 60.6 148 GRZEGORZ DROZDOWSKI teresowania wysokimi efektami pracy, gdyż wydatkuje jedynie minimum wysiłku intelektualnego i fizycznego, niezbędnego do uniknięcia ewentualnych sankcji 23. Zastosowanie środków przymusu nie jest do końca, szczególnie w organizacjach publicznych, pozbawione celowości. Efektywność pracowników organizacji publicznych zależy nie tylko od umiejętności realizacji powierzonych zadań, ale również od spełnienia wymogów określonych w zapisach dotyczących obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności 24. Formalizacja czynności wykonywanych przez personel urzędniczy wymaga zachowania zgodności pomiędzy obowiązkami, uprawnieniami i odpowiedzialnością. Jej brak może powodować spory kompetencyjne, indolencję decyzyjną, unikanie odpowiedzialności, zmniejszenie inwencji własnej oraz pogorszenie jakości współpracy międzyludzkiej 25, natomiast racjonalna formalizacja pracy może skutkować następującymi konsekwencjami: 1) Precyzyjnie określenie zakresu odpowiedzialności ogranicza nieporozumienia, wzajemne animozje i konflikty pomiędzy pracownikami na tle realizowanych zadań. 2) Dokładne określenie przedmiotu i zakresu odpowiedzialności pozwala na wyegzekwowanie pożądanej jakości pracy. 3) Ustalenie obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska pracy umożliwi przeprowadzenie porównań między tymi stanowiskami. Ułatwi to np. ustalenie właściwej skali płac oraz potrzeby obsady stanowisk. 4) Wyraźne określenie uprawnień i obowiązków może zmniejszyć ingerencję ze strony przełożonych Uzasadnienie dla wykorzystania środków przymusu można znaleźć w sytuacji zagrożenia, która wymaga bardzo szybkiego podjęcia działań, gdyż tylko wówczas można uzyskać oczekiwane efekty (S. Borkowska, Motywacja i motywowanie, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi, H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Warszawa 2006, s. 336). 24 Szerzej na ten temat przedstawia G. Drozdowski, Formalizacja działań kierowniczych w zmieniającym się otoczeniu organizacji publicznych, [w:] Funkcjonowanie organizacji publicznych w dynamicznym otoczeniu, W. Kieżun, A. Letkiewicz, J. Wołejszo (red.), Szczytno 2011, s Z. Narski, Praktyka zarządzania przedsiębiorstwem, Toruń 2001, s J. O Shaughness, Organizacja zarządzania w przedsiębiorstwie, Warszawa 1972, s7 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 149 Funkcjonowanie osób w organizacjach publicznych, zdeterminowane przepisami formalizującymi ich pracę, może przynieść zarówno pozytywne, jak i negatywne rezultaty 27 w zakresie tzw. niedoformalizowania i przeformalizowania. W przypadku niedoformalizowania należy wziąć pod uwagę zmniejszenie stopnia koordynacji działania pracowników oraz ewentualne dopuszczenie do autonomii celów grupowych i osobistych ze szkodą dla ogólnego interesu organizacji. Natomiast, przy przeformalizowaniu trzeba uwzględnić: a) małą znajomość przepisów, co może skutkować stratą czasu na ich wyjaśnianie oraz zwlekaniem z podjęciem decyzji, b) wykorzystywanie przepisów do przetargów z pracownikami i zewnętrznymi interesariuszami organizacji, c) omijanie przepisów lub działanie wbrew zawartym w nich intencjom przez osoby, które powinny je stosować, d) kurczowe trzymanie się przepisów w obawie przed odpowiedzialnością, nawet jeżeli nie odpowiadają one sytuacjom decyzyjnym, e) obawy przed samodzielnym podejmowaniem decyzji (stąd częste zwoływanie kolegiów w celu zabezpieczenia się przed odpowiedzialnością), f) hamowanie inicjatywy w poszukiwaniu lepszych metod pracy (wynika ono z przekonania, że ważne jest respektowanie przepisów, a nie polepszanie efektywności pracy) 28. Druga grupa instrumentów motywujących, nazwanych warunkami motywacyjnymi, obejmuje: czynniki ekonomiczne (np. poziom płac w urzędzie), społeczne (np. stosunki interpersonalne), fizyczne (np. bezpieczeństwo i higiena pracy) oraz organizacyjne (np. planowanie urlopów). Jak wskazuje M. Czerska, 27 Zdaniem J. Zieleniewskiego doprowadzona do rozsądnych granic formalizacja zwiększa efektywność oddziaływania organizacji na te rodzaje zachowań ludzi, które i bez tego, z tych czy innych powodów, muszą być regulowane pozytywnymi przepisami, a zmniejsza efektywność oddziaływania na takie rodzaje zachowania się, które nie muszą być wyraźnie sformułowane. Patrząc w ten sposób na zagadnienie, możemy też określić, jakie elementy organizacji powinny być sformalizowane. Są to mianowicie elementy, które wiążą się z zachowaniem niedającym się regulować inaczej niż za pomocą przepisów (J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania, Warszawa 1978, s ). 28 S. Stachak, M. Świtłyk, Teoria zarządzania przedsiębiorstwem rolniczym, Warszawa 1995, s8 150 GRZEGORZ DROZDOWSKI istotne jest ponoszenie wysiłku na rzecz ich poprawy, gdyż między innymi decydują o poziomie zarządzania organizacją 29. Ostatnią grupę instrumentów kształtujących system motywujący stanowią bodźce. Zdaniem Z. Sekuły, bodźce to środki, za pomocą których pracodawca zamierza oddziaływać na pracowników, aby osiągnąć pożądane postawy i zachowania pracowników 30. Bodźce dodatkowo przyjmują formę wzmocnienia oraz pobudzenia doraźnego i systemowego 31. Wzmocnienia stosuje się najczęściej długofalowo, w celu zachęcania pracowników do lepszego wykonania pracy poprzez odpowiednie kształtowanie w ich otoczeniu określonych zachowań do naśladowania. Wyróżnia się następujące typy wzmocnień: a) wzmocnienie pozytywne polega na uzależnieniu możliwości otrzymania nagrody (np. premii) od wystąpienia pożądanego zachowania pracownika, b) wzmocnienie negatywne polega na zastosowaniu negatywnych konsekwencji (np. nagany 32 ) po niepożądanym zachowaniu, c) wzmocnienie obojętne polega na braku reakcji po niepożądanym zachowaniu pracownika 33. Bodźce motywacyjne, jak zaznaczono wyżej, mogą być stosowane doraźnie oraz systemowo. W pierwszym przypadku nastawione są na spowodowanie chwilowych zachowań pracowników, natomiast w drugim na wywołanie utrwalonych działań i mają za zadanie wzmocnić poczucie przynależności pracowników do organizacji. 29 M. Czerska, Motywacja, op. cit., s Z. Sekuła, Controling personalny, Bydgoszcz 1999, s Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Warszawa 1998, s Na przykład, za naruszenie obowiązków pracownicy samorządowi ponoszą m. in. odpowiedzialność dyscyplinarną. W zakresie kar dyscyplinarnych stosuje się przepisy Ustawy o pracownikach urzędów państwowych, które przewidują: naganę, naganę z ostrzeżeniem, naganę z pozbawieniem możliwości awansowania przez okres dwóch lat, przeniesienie na niższe stanowisko, zwolnienie z pracy (art. 34 Ustawy z dnia 16 września 1982 r. o pracownikach urzędów państwowych, Dz. U Nr 31, poz. 214 z późn. zm.). 33 J. Penc, Motywowanie, op. cit., s. 70.9 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych Znaczenie bodźców w procesie motywowania pracowników organizacji publicznych Z uwagi na znaczenie bodźców w procesie motywowania pracowników organizacji publicznych, w dalszej części artykułu zostaną one dokładniej przedstawione. Biorąc pod uwagę propozycję M. Czerskiej, bodźce można podzielić na materialne i niematerialne 34 (rys. 1). Bodźce materialne (ekonomiczne) uwzględniają składniki płacowe (pieniężne, finansowe) oraz składniki pozapłacowe (pozafinansowe, bezgotówkowe). Bodźce finansowe o charakterze stałym przyjmują postać płac (wynagrodzeń). W literaturze przedmiotu spotkać można liczne definicje wynagrodzenia: wynagrodzenie obejmuje całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonywania określonej pracy 35, wynagrodzenie to ogół wydatków pieniężnych i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w danej organizacji, obliczanych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń 36, wynagrodzenie obejmuje wypłaty pieniężne oraz wartość świadczeń w naturze bądź ich ekwiwalenty należne pracownikowi z tytułu pracy 37, wynagrodzenie tworzą płace, inne wynagrodzenia materialne, możliwość zrobienia kariery zawodowej oraz pełnienia misji 38, wynagrodzenie jest to świadczenie konieczne, o charakterze przysparzająco-majątkowym, które pracodawca jest zobowiązany wypłacić okresowo pracownikowi w zamian za wykonaną pracę, świadczoną w ramach stosunku pracy, odpowiednio do rodzaju, ilości i jakości pracy M. Czerska, Motywacja, op. cit., s T. Kawka, Wynagradzanie pracowników, [w:] Zarządzanie kadrami, T. Listwan (red.), Warszawa 2002, s A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, s Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej, Warszawa 2000, s M. Kostera, Zarządzanie personelem, Warszawa 2000, s U. Jackowiak, M. Piankowski, J. Stelina, W. Uziak, A. Wypych-Żywicka, M. Zieleniecki, Kodeks pracy z komentarzem, Gdańsk 1996, s. 207.10 152 GRZEGORZ DROZDOWSKI Rys. 1. Bodźce w procesie motywowania pracowników organizacji publicznej Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2003, s ; M. Czerska, Motywacja, [w:] Zarządzanie organizacjami, (red.) A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, Toruń 2002, s. 327; M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, Warszawa 2012, s Można zatem stwierdzić, że wynagrodzenie obejmuje następujące składniki: a) materialne o charakterze pieniężnym (płaca, premia, płatny urlop) i niepieniężnym (organizacja wypoczynku, dostarczanie posiłków), b) polityczne (kontrola, informacja, wpływy, władza, informacja, podział zasobów),11 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 153 c) techniczne (uczestnictwo w zespołach projektowych, rozwiązywanie problemów), d) społeczno-psychologiczne (uznanie, status, samodzielność), e) związane z możliwościami samorealizacji 40. Wynagrodzenie jest rozpatrywane na poziomie operacyjnym i strategicznym. W pierwszym znaczeniu stanowi dla organizacji ważny instrument w pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracowników. W drugim strategicznym, postrzegane jest jako instrument integrujący określone postawy i zachowania personelu wokół realizowanej strategii organizacji 41. Wynagrodzenie jest kategorią ekonomiczno-społeczną, co oznacza, że jego wysokość i zróżnicowanie zależy od rodzaju wykonywanej pracy, ale nie stanowi zwykłej ceny za pracę, gdyż powinno zapewniać pracownikowi minimum środków utrzymania 42. Dlatego, jeżeli kształtuje się na zbyt niski poziom 43, może wpłynąć na: a) obniżenie kreatywności i spadek wydajności pracy personelu, b) poszukiwanie dodatkowych zajęć, wynagradzanych adekwatnie do posiadanych potrzeb, c) obniżenie jakości stosunków interpersonalnych, d) zwiększenie fluktuacji personelu, szczególnie tego o wysokich kompetencjach, e) zwiększenie patologii społecznych oraz pogłębienie dysproporcji w poziomie uzyskiwanego dochodu z innymi grupami społecznymi 44. Niezmiernie istotną kwestią jest tutaj wybór i ukształtowanie poszczególnych składników wynagrodzeń. Niemniej jednak, w pierwszej kolejności należy ustalić kryteria, na bazie których wynagrodzenie może ulec zróżnicowaniu. 40 M. Kostera, S. Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Warszawa 1998, s A. Pocztowski, Zarządzanie, op. cit., s S. Borkowska, Motywować skutecznie, Warszawa 2004, s Kompleksowego ujęcia roli płacy minimalnej w kształtowaniu rynku pracy dokonał W. Golnau, Znaczenie płacy minimalnej dla funkcjonowania rynku pracy, Gdańsk T. Oleksyn, Praca i płaca w zarządzaniu, Warszawa 2001, s12 154 GRZEGORZ DROZDOWSKI Według A. Pocztowskiego, różnicowanie to jest efektem wykorzystania przez organizację określonych strategii wynagradzania 45. Prawidłowe wyznaczenie wysokości wynagrodzenia wymaga przeprowadzenia wartościowania pracy 46, które polega na uszeregowaniu stanowisk pracy na podstawie trudności wykonywanych zadań. Ma ono na celu: ustalenie relatywnej wartości stanowiska pracy, zakresu odpowiedzialności na danym stanowisku pracy oraz ewentualnej zależności wobec innych stanowisk pracy, pozyskanie informacji niezbędnych do ukształtowania sprawiedliwego taryfikatora stanowisk i tabeli płac 47, zapewnienie przestrzegania przez organizację norm etycznych i prawnych, związanych z równym wynagradzaniem pracy o tej samej wartości Pierwsza to strategia uzależnienia wynagradzania od rodzaju wykonywanej pracy. W podejściu tym wynagradzanie może być różnicowane w zależności od wymagań umysłowych i fizycznych, odpowiedzialności oraz warunków pracy. Druga to strategia wynagradzania według efektów pracy. Istotą tej strategii jest bezpośrednie powiązanie korzyści materialnych i pozafinansowych z efektami pracy, jakie osiągnęli pojedynczy pracownicy, zespoły lub cała organizacja. Trzecia to strategia wynagradzania uzależniona od posiadanych kompetencji. U podstaw stosowania tego podejścia jest powiązanie wynagrodzenia z poszczególnymi składnikami profilu kompetencyjnego pracownika, które determinują określone wyniki w pracy. Czwarta to strategia wynagradzania według wkładu wnoszonego do organizacji. Jej podstawą jest elastyczne dostosowywanie wynagrodzenia do osiągniętych celów oraz sposobów ich uzyskania. Piąta to strategia wynagradzania według wartości rynkowej pracy. Zgodnie z tą zasadą, poziom wynagrodzenia jest uzależniony od wartości danej pracy na rynku (A. Pocztowski, Zarządzanie, op. cit., s ). 46 Szczegółowe informacje na temat wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej zawiera opracowanie pt. Wartościowanie stanowisk pracy w służbie cywilnej. Poradnik, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Departament Służby Cywilnej, Warszawa W art. 4 Europejskiej Karty Społecznej określono na jakich warunkach prawo do sprawiedliwego wynagrodzenia jest realizowane: wynagrodzenie powinno zapewnić pracownikowi i jego rodzinie godny poziom życia; pracownikowi za pracę w godzinach nadliczbowych należy się zwiększona stawka wynagrodzenia; mężczyźni i kobiety, wykonując pracę o jednakowej wartości, mają prawo do jednakowego wynagrodzenia; pracownikowi w razie zwolnienia z pracy przysługuje rozsądny okres wypowiedzenia; dokonywanie potrąceń z wynagrodzeń powinno odbywać się na warunkach i w zakresie przewidzianym w ustawodawstwie krajowym ewentualnie ustalonym w układach zbiorowych lub orzeczeniach arbitrażowych (Europejska Karta Społeczna sporządzona w Turynie dnia 18 października 1961 r., Dz. U z dania 29 stycznia 1999 r.). 48 M. Armstrong, A. Cummins, S. Hasting, W. Wood, Wartościowanie stanowisk13 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 155 Ze względu na sposób badania wartościowania pracy wyróżnia się metody sumaryczne (do których się zalicza rangowanie i klasyfikowanie) i analityczne (do których się zalicza metody porównania czynników i grupę metod punktowych 49 ) 50. Struktura wynagrodzeń, jak zaznaczono wyżej, składa się ze składników pieniężnych oraz świadczeń dodatkowych. Składniki pieniężne przyjmują postać stałą oraz zmienną. Bodźce pieniężne o charakterze stałym (zasadniczym) mogą przyjąć różne formy. Do najczęściej stosowanych form płacy zasadniczej należą: forma czasowa, akordowa, zadaniowa i prowizyjna. Istotą formy czasowej jest uzależnienie wynagradzania od czasu pracy, który pracownik oddał do dyspozycji w organizacji, w której wykonuje powierzone zadania. Mogą to być wymiary godzinowe, dniówkowe, tygodniowe lub miesięczne. W tej formie brak jest bezpośredniego związku między wielkością płacy a uzyskanymi efektami pracy. Zauważa się również niedostateczne oddziaływanie na motywację personelu poprzez niewystarczające uwzględnienie różnic między zatrudnionymi. Jest to szczególnie widoczne w organizacjach o niskiej kulturze pracy. Forma czasowa zapewnia łatwość w administrowaniu płacami oraz daje pracownikom poczucie stabilności dochodów. W formie akordowej wynagrodzenie jest proporcjonalne do ilości wykonywanej pracy, ale nie musi być zawsze powiązane z jej parametrami jakościowymi. Forma akordowa stwarza również warunki do współzawodnictwa i zwiększa odpowiedzialność pracownika za efekty wykonywanej pracy. Zadaniowa forma warunkuje uzyskanie wynagrodzenia od stopnia realizacji ustalonych i powierzonych celów. Może być wykorzystywana w stosunku do indywidualnych pracowników 51 oraz zespołów pracowniczych, pracy. Przestrzeganie zasad równej płacy w praktyce, Kraków 2008, s W organizacjach publicznych najczęściej stosowaną metodą wartościowania pracy jest metoda punktowa. Metoda punktowa składa się z następujących elementów: opis i analiza stanowiska pracy, ustalenie obiektywnych kryteriów oceny trudności pracy na danym stanowisku, wyznaczenie odpowiednich wag ukazujących istotność danego kryterium oceny wraz z przypisanymi stosownie punktami, zasady przyznawania określonych punktów dla danego poziomu każdego ustalonego kryterium (A. Ludwiczyński, Wartościowanie pracy, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Warszawa 2007, s Ibidem, s J. Pfeffer twierdzi, że indywidualne zachęty płacowe wpływają ujemnie na wyniki poszczególnych pracowników oraz całej organizacji, ponieważ nie sprzyjają pracy zespołowej i dodatkowo wyrabiają przekonanie, że uzyskiwane korzyści są wynikiem tzw. układów (J. Pfeffer, Sześć niebezpiecznych mitów na temat wynagrodzeń,14 156 GRZEGORZ DROZDOWSKI natomiast w formie prowizyjnej wynagrodzenie uzależnione jest od udziału pracownika w określonych efektach całej organizacji (np. absorpcja funduszy unijnych) lub pojedynczej komórki organizacyjnej, osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy. Warunki uzyskania prowizji są dokładnie określone i mierzalne oraz powinny stanowić realny bodziec do bardziej efektywnej pracy. Może być ona stosowana samoistnie lub stanowić uzupełnienie formy czasowej wynagrodzenia 52. Bez względu na to, jaką formę płacy zasadniczej weźmiemy pod uwagę w ramach obowiązujących aktów normatywnych 53, należy pamiętać, że motywacyjna rola pieniądza nie polega na oddziaływaniu jego ilością, lecz raczej na oddziaływaniu składnikami wynagrodzenia 54. Stąd skuteczne wykorzystywanie płacy w motywowaniu pracowników organizacji publicznych jest raczej zależne od rodzaju, liczby składników płac i świadczeń, ich wagi oraz częstotliwości występowania 55. Ponadto, określenie zasad wynagradzania dla pracowników organizacji publicznych przez adekwatne akty normatywne nie ogranicza ich samodzielności w zakresie dopasowania poziomu i zróżnicowania wynagrodzeń do potrzeb i możliwości finansowych. Pozwalają na to szerokie widełki stawek dla każdego stanowiska 56. W skład wynagrodzenia pieniężnego wchodzą również relatywne w stosunku do elementów stałych komponenty ruchome, zależne od treści i efektów wykonywanej pracy 57. Oznacza to, że pracownicy mogą liczyć na uzyskanie Harvard Business Review Polska 2006, lipiec-sierpień, s. 153). 52 Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, cz. II, Bydgoszcz 1997, s Szczegóły wynagradzania pracownika samorządowego określone zostały w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów z dnia 18 marca 2009 r. w sprawie wynagradzania pracowników samorządowych, Dz. U Nr 50, poz. 398, z późn. zm. Podstawą określenia wynagrodzenia w służbie cywilnej jest rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 9 grudnia 2009 r. w sprawie określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń przysługujących członkom korpusu służby cywilne, Dz. U. 2009, Nr 211, poz L. Zbiegień-Maciąg, Motywacyjne aspekty wynagradzania, [w:] Jak skutecznie wynagradzać pracowników? Tworzenie i doskonalenie systemów wynagrodzeń, K. Sedlak (red.), Kraków 1997, s Z. Sekuła, Motywowanie do pracy. Teoria i instrumenty, Warszawa 2008, s Z. Czajka, Zarządzanie wynagrodzeniami w Polsce, Warszawa 2009, s Przy uwzględnieniu składników zmiennych płacy niezbędne jest: a) powiąza-15 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 157 wyższego wynagrodzenia tylko wtedy, gdy zostaną przez nich spełnione warunki określone w systemie płacy zmiennej. Innymi słowy, personel nie może liczyć na automatyczną wypłatę ruchomej części wynagrodzenia. Zainteresowanie pracodawców tworzeniem na własne potrzeby systemu płacy ruchomej wynika przede wszystkim z faktu, że promuje on pracowników osiągających najlepsze wyniki pracy. Ponadto, wpływa korzystnie na wizerunek organizacji jako atrakcyjnego pracodawcy. Biorąc pod uwagę bogactwo literatury z zakresu stosowanych składników wynagrodzenia ruchomego, na szczególną uwagę zasługują premie oraz różnego rodzaju dodatki (np. funkcyjne lub stażowe). Premie są płacowym motywatorem, zależnym od efektów uzyskanych przez pracownika (indywidualna premia motywacyjna), grupę pracowników (zespołowa premia motywacyjna) lub całą organizację ( firmowa premia motywacyjna). Warunkiem ich uzyskania jest spełnienie wcześniej określonych wyników, np. w zakresie wydajności, jakości oraz terminowości wykonania pracy. Jej zadaniem jest wzmocnienie motywacyjne w kierunku osiągnięcia konkretnych celów. Zasadnicze znaczenie w skuteczności premiowania mają przyjęte metody pomiaru efektywności pracy oraz obiektywizm, kompleksowość i systematyczność oceny pracowników. Ważne jest też, aby premia była odczuwalna, czyli przy realizacji kryteriów premiowania przez pracownika nie powinna być mniejsza niż ok % jego miesięcznego uposażenia. Poniżej tego progu oddziaływanie motywacyjne i proefektywnościowe premii jest nikłe. Wysokość części zmiennej powinna również zależeć od możliwości zmierzenia indywidualnego wpływu na wyniki 58. Dodatki przyznawane są w ściśle określonych sytuacjach, np. ze względu na zajmowane stanowisko (dodatek funkcyjny) lub posiadany staż pracy (dodatek stażowy). Można je podzielić na obligatoryjne, tzn. muszą być wypłacone, jeżeli zaistnieją okoliczności przewidziane w prawie pracy, oraz fakultatywne. Dodatek funkcyjny uzależniony jest od szczebla w strukturze organizacyjnej oraz rodzaju zajmowanego stanowiska. Ma za zadanie motywować pracowników do właściwego pełnienia powierzonych ról organizacyjnych. Dodatek stażowy ma głównie na celu utrzymanie cennych pracowników i trwałe ich zwiąnie płacy ruchomej z określonymi osiągnięciami, b) zharmonizowanie składników ruchomych z płacą stałą i prawidłowe ustawienie relacji pomiędzy nimi, c) zapewnienie wewnętrznej zgodności wszystkich elementów płacy ruchomej (M. Czerska, Motywacja, op. cit., s ). 58 Z. Jackiewicz, Skuteczny system wynagradzania w firmie, Gdańsk 1997, s. 97.16 158 GRZEGORZ DROZDOWSKI zanie z organizacją. Jego wysokość zależy od całkowitego okresu zatrudnienia, od okresu zatrudnienia w danej organizacji lub na danym stanowisku 59. Oprócz wynagrodzeń pieniężnych 60 o charakterze stałym i zmiennym, system wynagrodzeń mogą tworzyć również świadczenia dodatkowe (bodźce pozafinansowe). Zakres stosowania bodźców pozapłacowych jest zdeterminowany indywidualną strukturą potrzeb pracownika oraz możliwościami finansowymi danej organizacji 61. Bodźce materialne, pozapłacowe, mogą przyjąć postać deputatów, szkoleń 62, konferencji 63, bonusów (ubezpieczenia, opieka zdrowotna), przywilejów (samochód służbowy) 64, nagród rzeczowych, wycieczek czy wyjazdów rekreacyjnych 65. Drugą, wymienioną grupę bodźców stanowią bodźce niematerialne 66. Ich znaczenie dla pracownika zależy w dużej mierze od charakteru wykony- 59 P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa 1995, s Jak zaznacza M. Juchnowicz do wynagrodzenia nie można zaliczyć świadczeń, których kryteria przyznawania są związane wyłącznie z sytuacją finansową pracownika, wyrażoną dochodem na jednego członka rodziny, i wypłacanych z funduszu świadczeń socjalnych, np. wczasy pod gruszą, talony świąteczne (M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, Warszawa 2012, s ). 61 J. Kopeć, J. Piwowarczyk, Wybrane instrumenty rozwoju personelu, Kraków 2008, s Na przykład, zasady organizacji szkoleń w służbie cywilnej zostały uregulowane rozporządzeniem Prezesa Rady Ministrów z dnia 6 października 2010 r. w sprawie szczegółowych warunków organizowania i prowadzenia szkoleń w służbie cywilnej, Dz. U Nr 190, poz Na przykład, pracownicy samorządowi mają prawo do uczestniczenia w różnych formach podnoszenia swoich kompetencji (art. 29 Ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych, Dz. U Nr 223, poz z późn. zm.). 64 M. Juchnowicz, Zaangażowanie, op. cit., s M. Czerska, Motywacja, op. cit., s Zdaniem M. Gołembskiego znaczenie czynników pozamaterialnych dla organizacji może mieć coraz większe znaczenie, gdyż opieranie motywacji wyłącznie na wynagrodzeniu może w perspektywie dłuższej okazać się bardzo kosztowne. Ponadto, jak zaznacza autor, pieniądz jako motywator działa na pracownika względnie krótko i może nie do końca spełniać swoją rolę w efektywnym motywowaniu personelu (M. Gołembski, Rozwiązania w zakresie czasu pracy jako narzędzie motywowania pracowników, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2009, nr 1, s. 97). Trzeba w tym miejscu jednak podzielić również i zdanie W. Ratyńskiego, który zauważył, że cechą charakterystyczną bodźców pozamaterialnych jest stosunkowo trudne stosowanie oraz często17 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 159 wanej pracy. Bardziej są cenione w pracy złożonej, a także, gdy pracownicy osiągają pewien dość wysoki pułap bodźców materialnych 67. Innego zdania jest B. Kuc, który uważa, że bodźce pozamaterialne, z jednej strony, wspierają bodźce materialne, a z drugiej, mogą być stosowane niezależnie lub jako współdziałające z bodźcami materialnymi 68. Z. Sekuła zaznacza, że odpowiedni dobór czynników niematerialnych 69 wymaga znajomości ze strony przełożonego wartości, które cenią podwładni, szczególnie tych, które mogą być realizowane w miejscu pracy 70. Pomimo wielu propozycji klasyfikujących niematerialne formy motywowania, na uwagę zasługuje podział zaproponowany przez M. Juchnowicz. Autorka wyodrębniła wśród bodźców niematerialnych: w obszarze organizacyjnym: awanse poziome i pionowe, władzę, dostęp do informacji, treść pracy (np. większa samodzielność, wpływ na podejmowanie decyzji); w obszarze społeczno-psychologicznym: pochwały, wyróżnienia, możliwość pracy w organizacji o stabilnej pozycji, praca w dobrym zespole, odroczone w czasie oddziaływanie (W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Warszawa 2005, s. 34). 67 Z. Sekuła, Controlling, op. cit., s B. Kuc, Zarządzanie doskonale, Warszawa 2000, s W organizacjach gospodarczych stosuje się dodatkowo w ramach bodźców pozamaterialnych tzw. formy pakietowe oraz kafeteryjne. Są one wyrazem nowego podejścia do kształtowania polityki świadczeń pozapieniężnych i mają głównie na celu wzmocnienie związków pomiędzy pracownikami a organizacją, zatrzymanie najbardziej wartościowego personelu oraz przyciągnięcie dobrej jakości kandydatów do pracy (A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Warszawa 1999, s ). Istotą kafeterii jest indywidualizacja zarówno stałej, jak i ruchomej części wynagrodzenia przez stworzenie personelowi zatrudnionemu w firmie możliwości dokonania wyboru świadczeń spośród określonego ich zestawu. Pracownicy, decydując o wyborze określonego świadczenia, najlepiej wiedzą, które z nich zapewnią im pożądany poziom satysfakcji. Wynagrodzenia kafeteryjne mogą przyjąć postać np. opieki medycznej, dodatków mieszkaniowych, doradztwa podatkowego, bezpłatnych parkingów, ubezpieczeń na życie itp., natomiast pakiety zawierają zestawy świadczeń dodatkowych, które stanowią punkt wyjścia w negocjowaniu warunków wynagrodzenia. Kształtowanie systemu pakietowego opiera się w pierwszej kolejności na ustaleniu składników dodatkowych świadczeń, po którym następuje dopiero wyznaczenie płacy zasadniczej (S. Borkowska, Strategie wynagradzania, Kraków 2001, s ). 70 Z. Sekuła, Controlling, op. cit., s. 230.18 160 GRZEGORZ DROZDOWSKI silne pozytywne związki nieformalne, samorealizacja, pewność zatrudnienia; w obszarze technicznym: możliwość pracy na nowocześniejszym sprzęcie, wspomaganie komputerowe Zakończenie Motywowanie pracowników jest procesem niełatwym i złożonym. Jego efektywność zależy w dużej mierze od trafnego rozpoznania czynników, które są priorytetowo traktowane przez jednostki oraz zespoły. Konsekwencje przyjętych w organizacjach publicznych rozwiązań i praktykowanych działań motywacyjnych wskazują na konieczność przeprowadzenia zmian. Propozycje kierunków rozwoju, wykorzystywanych w organizacjach publicznych instrumentów motywacyjnych, warto rozszerzyć o dobre i sprawdzone rozwiązania stosowane w organizacjach gospodarczych. Jest to oczywiście możliwe, na ile pozwalają przepisy regulujące wynagradzanie pracowników administracji samorządowej czy pracowników służby cywilnej. Pamiętając jednak, że instrumenty (głownie pozafinansowe i niematerialne) stosowane obligatoryjnie tracą swój motywacyjny charakter. Należy w tym miejscu zgodzić się z opinia J. Partyki- Pojętej, która zauważyła, że wachlarz stosowanych środków motywacyjnych w administracji publicznej powinien być przejrzyście zdefiniowany i czytelny dla każdego pracownika. Natomiast sam system motywacyjny powinien stymulować pożądane wśród pracowników organizacji publicznych zachowania 72. Autorka stwierdza również, że kierownictwu organu administracji publicznej szczególnie powinna być bliska stymulacja motywacją osiągnięć jego podwładnych. Bowiem w sposób zasadniczy rozwój organizacji i realizacji zadań w dużym stopniu zależy od indywidualnych i zespołowych jej osiągnięć 73. Wnioski płynące z powyższych analiz mogą stanowić istotne wskazówki dla kierowników organizacji publicznych w kształtowaniu odpowiedniego systemu motywacyjnego. Zwiększając efektywność działań motywacyjnych wśród urzędników, należy dążyć do rozwiązań zapewniających powiązanie bodźców 71 M. Juchnowicz, Zaangażowanie, op. cit., s J. Partyka-Pojęta, Zarządzanie w organizacjach administracji publicznej, Chorzów 2004, s Ibidem, s. 86.19 Motywowanie pracowników w organizacjach publicznych 161 motywacyjnych z jakością i ilością wykonywanej pracy w oparciu o racjonalnie ustawioną płacę podstawową, pamiętając przy tym, że motywujące znaczenie poszczególnych instrumentów jest silnie uzależnione od indywidualnych potrzeb i oczekiwań danego pracownika. Motivating the employees of public organisations Summary The issue of motivating the employees of public organisations presented in the article is becoming increasingly more topical as the degree of motivation affects the determination to accomplish the tasks and attain the objectives. The concept of motivating discussed in the article requires combining and harmonising many complementary processes, which together facilitate the attainment of objectives adapted to the needs and expectations of the employees, thus affecting the situation of public organisations. Public servants, like any other employees, may reasonably expect that their superiors will provide them with appropriate means to accomplish the assigned tasks, will create appropriate conditions for professional development and provide sufficient remuneration. It is thus important that the degree of motivation on the part of the employees should result in the change of behaviour patterns adequate to the ever-changing environment in which public organisations function. Die Motivierung der Arbeitnehmer in den öffentlichen Organisationen Zusammenfassung Die in dem Artikel geschilderte Problematik der Motivierung der Arbeitnehmer in den öffentlichen Einheiten wird immer aktueller. Von dem Niveau der Motivation hängt nämlich die Determinierung ab, wie die Menschen die Aufgaben erfüllen und zur Erreichung der gesetzten Ziele beitragen. Der in dem Artikel dargestellte Konzept der Motivierung bedarf der Zusammenführung und Harmonisierung zahlreicher Arbeiten und Verfahren, die sich gegenseitig ergänzend über die Möglichkeit entscheiden, die die Bedürfnisse und Erwartungen20 162 GRZEGORZ DROZDOWSKI der die Lage der öffentlichen Organisationen beeinflussenden Arbeitnehmer angepassten Ergebnisse zu erreichen. Der Beamte, wie jeder andere Arbeitnehmer ist berechtigt zu erwarten, dass sein Vorgesetzter ihm Instrumente und Mittel zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben asignieren, Bedingungen beruflicher Entwicklung schaffen und eine Vergütung gewährleisten wird, die erlauben wird, die Bedürfnisse zu befriedigen. Wichtig ist also, dass das unter den Arbeitnehmern herrschende Motivierungsniveau die erwartete, den sich wandelnden Bedingungen der äußeren Umwelt der öffentlichen Organisationen entsprechende Verhaltensänderung zur Folge haben wird. Pokazać jeszcze
Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na Bardziej szczegółowo Wynagrodzenia w gospodarce
Wynagrodzenia w gospodarce Gorzów Wielkopolski, 23.04.2016r. PREMIA Slajd nr 2 Premia jest to składnik wynagrodzenia bieżącego przyznawany pracownikowi jako uzupełnienie płacy zasadniczej, a uzależniony Bardziej szczegółowo Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie
Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji Bardziej szczegółowo Spis treści. Wstęp... 9
Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza Bardziej szczegółowo Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur
Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję Bardziej szczegółowo SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY
1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego Bardziej szczegółowo Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz
Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki Bardziej szczegółowo adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie
Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru Bardziej szczegółowo Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces Bardziej szczegółowo Zalecenia dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń w urzędach z uwzględnieniem wyników wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej
Zalecenia dotyczące kształtowania polityki wynagrodzeń w urzędach z uwzględnieniem wyników wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej Wymóg opisywania i wartościowania stanowisk pracy został przewidziany Bardziej szczegółowo Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, Bardziej szczegółowo M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń?
Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną, dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników Bardziej szczegółowo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi wykład
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi wykład dr Joanna Purgał Popiela Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim Zagadnienia Podstawy wynagradzania 1. Pojęcie, składniki i funkcje wynagrodzeń 2. Determinanty wynagrodzeń Bardziej szczegółowo Spis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2, Bardziej szczegółowo System motywacyjny w organizacji
System motywacyjny w organizacji 05.07.2011 Pod tym pojęciem należy rozumieć zbiór metod, reguł, sposobów i form postępowania oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania w przedsiębiorstwie. Bardziej szczegółowo Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem
Strategie Wynagrodzeń, czyli jak wybrać, wprowadzić i zarządzać efektywnym systemem Opis Udział w zajęciach umożliwia uczestnikom poznanie najnowszych rozwiązań dotyczących polityki płac, wynagradzania Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W STALOWEJ WOLI (tekst jednolity) ROZDZIAŁ I POSTANOWIENIA OGÓLNE
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 10/2009 Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Stalowej Woli z dnia 22 kwietnia 2009r. REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W STALOWEJ WOLI (tekst Bardziej szczegółowo Zasady i formy wynagrodzeń i ich wpływ na strukturę wynagrodzeń
NATALIA ŚLIWA Zasady i formy wynagrodzeń i ich wpływ na strukturę wynagrodzeń Wynagrodzenie jest pojęciem o bardzo szerokim zasięgu. Jest wieloznaczne i może oznaczać np. w wąskim ujęciu płacę, w szerszym Bardziej szczegółowo Spis treści. Wstęp... 11
Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania Bardziej szczegółowo Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Red.: Henryk Król, Antoni Ludwiczyński
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Red.: Henryk Król, Antoni Ludwiczyński Przedmowa CZĘŚĆ I. OD PRACY DO KAPITAŁU LUDZKIEGO Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji Bardziej szczegółowo R e f l e k s y j n i e
1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZARZĄDZANIE WYNAGRODZENIAMI 2 R e f l e k s y j n i e Dwa są szczęścia na świecie: jedno małe - być szczęśliwym, drugie wielkie - uszczęśliwiać innych. Julian Tuwim 1 Bardziej szczegółowo P O L I T Y K A K A D R O W A. Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli
P O L I T Y K A K A D R O W A Szkoły Podstawowej nr 9 z Oddziałami Integracyjnymi im. Jana Pawła II w Zduńskiej Woli Na podstawie Ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych (Dz. Bardziej szczegółowo AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH
Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia Bardziej szczegółowo Motywowanie pracowników do wykonywania pracy
Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Bardziej szczegółowo Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja
Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania Bardziej szczegółowo Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku
Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu Bardziej szczegółowo dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania Bardziej szczegółowo Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU
Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych Bardziej szczegółowo WYCENA PRACY MENEDŻERA
WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo
Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3 Bardziej szczegółowo Zarządzanie zasobami ludzkimi : tworzenie kapitału ludzkiego. Spis treści
Zarządzanie zasobami ludzkimi : tworzenie kapitału ludzkiego organizacji / red. nauk. Henryk Król, Antoni Ludwiczyński ; aut. podręcznika Stanisława Borkowska [et al.]. wyd. 1, dodr. 5. Warszawa, 2012 Bardziej szczegółowo BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW
KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania Bardziej szczegółowo R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A. PRACOWNIKÓW PGK Spółka z o.o. w Muszynie
R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A PRACOWNIKÓW PGK Spółka z o.o. w Muszynie 1 Rozdział I. Postanowienia wstępne Rozdział II Zasady wynagradzania pracowników Rozdział III Zasady przyznawania innych Bardziej szczegółowo LUDZKIMI BARBARA ZYZDA
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI BARBARA ZYZDA KONSULTACJE W semestrze zimowym 2015/2016 - pokój 402, bud. A: 07.11.2015 godz. 12.10-13.10 21.11.2015 godz. 14.10-15.10 12.12.2015 godz. 12.10-13.10 23.01.2016 Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA
REGULAMIN WYNAGRADZANIA METAL Zbigniew Baran, 53-146 Wrocław ul. Racławicka 2-4/404 I. Przepisy wstępne 1. Na podstawie art. 77 2, 78 k.p. ustalam regulamin wynagradzania, zwany dalej regulaminem, wprowadzony Bardziej szczegółowo Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy
Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska, Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW NIEPEDAGOGICZNYCH ZATRUDNIONYCH W SZKOLE PODSTAWOWEJ W WYSOKIEJ
REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW NIEPEDAGOGICZNYCH ZATRUDNIONYCH W SZKOLE PODSTAWOWEJ W WYSOKIEJ I. POSTANOWIENIA OGÓLNE Podstawę prawną ustalenia Regulaminu wynagradzania stanowią następujące przepisy: Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU Bardziej szczegółowo w sprawie ustalania Regulaminu wynagradzania pracowników Zakładu Obsługi Samorządowych Szkół i Przedszkoli w Żabnie.
ZARZĄDZENIE Nr 1/09 KIEROWNIKA ZAKŁADU OBSŁUGI SAMORZĄDOWYCH SZKÓŁ I PRZEDSZKOLI W ŻABNIE z dnia 15 czerwca 2009r. w sprawie ustalania Regulaminu wynagradzania pracowników Zakładu Obsługi Samorządowych Bardziej szczegółowo System czasowy. Płaca w tym systemie określana jest jako miesięczna
4.3.3. Systemy płac System płac to zespół zasad obejmujących organizację płac oraz metody ich ustalania i obliczania. W przedsiębiorstwach handlowych stosuje się pięć podstawowych systemów płac: czasowy; Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr DKO- 01611-27/09 Dyrektora Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej z dnia 17.08.2009 r.
Zarządzenie Nr DKO- 01611-27/09 Dyrektora Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej z dnia 17.08.2009 r. w sprawie: wprowadzenia nowego Regulaminu Wynagradzania Pracowników Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej Bardziej szczegółowo SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...
5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne... Bardziej szczegółowo R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A
R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A PRACOWNIKÓW NIE BĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI zatrudnionych w Gimnazjum im. Jana Pawła II w Dobczycach - 1-1 Zakładowy regulamin wynagradzania, zwany dalej Regulaminem, Bardziej szczegółowo STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)
STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny Bardziej szczegółowo Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej
Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Agata Austen i Izabela Marzec Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych Cele warsztatów Jak zatrzymać pracownika Bardziej szczegółowo PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA
168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne Bardziej szczegółowo Motywowanie. Dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko www.zysko.pl
Motywowanie Dr hab. prof. AWF Jolanta Żyśko www.zysko.pl Motywowanie - definicja Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie Bardziej szczegółowo Narzędzia motywowania bibliotekarzy do pracy na przykładzie łódzkich bibliotek akademickich
Tomasz Piestrzyński 1 Narzędzia motywowania bibliotekarzy do pracy na przykładzie łódzkich bibliotek akademickich Motywowanie, jako jedna z elementarnych funkcji zarządzania, jest od wielu lat przedmiotem Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA
REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW ADMINISTRACJI I OBSŁUGI ZATRUDNIONYCH W CENTRUM KSZTAŁCENIA USTAWICZNEGO W SIERADZU REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW ADMINISTRACJI I OBSŁUGI ZATRUDNIONYCH W CENTRUM Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA pracowników Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli
REGULAMIN WYNAGRADZANIA pracowników Zachodniopomorskiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli Wprowadzony przez dyrektora ZCDN zarządzeniem Nr 28/2009 z dnia 05.06.2009 r. Regulamin niniejszy opracowano w Bardziej szczegółowo Organizacja i Zarządzanie
Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT Bardziej szczegółowo R E G U L A M I N Wynagradzania pracowników zatrudnionych w Domu Pomocy Społecznej im. Józefy Jaklińskiej w Rzeszowie ul. Powstańców Styczniowych 37
R E G U L A M I N Wynagradzania pracowników zatrudnionych w Domu Pomocy Społecznej im. Józefy Jaklińskiej w Rzeszowie ul. Powstańców Styczniowych 37 PODSTAWA PRAWNA: 1. Ustawa z dnia 21 listopada 2008 Bardziej szczegółowo AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH
Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia Bardziej szczegółowo Pracownik w firmie od przyjęcia do zwolnienia. Wydanie II Agnieszka Kowalska, Małgorzata Czeredys-Wójtowicz, Aleksandra Szafran, Artur Kowalski
Pracownik w firmie od przyjęcia do zwolnienia. Wydanie II Agnieszka Kowalska, Małgorzata Czeredys-Wójtowicz, Aleksandra Szafran, Artur Kowalski Wiele osób może nie zdawać sobie sprawy z tego, że proces Bardziej szczegółowo Pracowniczy kontrakt menedżerski
Pracowniczy kontrakt menedżerski Uwagi ogólne Definicja Przedmiotem kontraktu menedżerskiego jest zarządzanie jednostką gospodarczą (względnie jej działami, konkretnymi produktami lub projektami). Innymi Bardziej szczegółowo Rozdział I Postanowienia ogólne
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym Bardziej szczegółowo EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY
WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie Bardziej szczegółowo Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08
Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2. Bardziej szczegółowo Zachowania organizacyjne: Motywacja. Adrianna Jednoralska Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
Zachowania organizacyjne: Motywacja Schemat integrujący podejścia do zarządzania Podejście systemowe uznanie wewnętrznych zależności oraz wpływów otoczenia Spojrzenie sytuacyjne uznanie sytuacyjnego charakteru Bardziej szczegółowo LPO 4101-06-06/2013 P/13/151 WYSTĄPIENIE POKONTROLNE
LPO 4101-06-06/2013 P/13/151 WYSTĄPIENIE POKONTROLNE I. Dane identyfikacyjne kontroli Numer i tytuł kontroli Jednostka przeprowadzająca kontrolę P/13/151 Zapewnienie prawa do jednakowego wynagradzania Bardziej szczegółowo DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi
DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013
ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015 Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 0152/25/09 WÓJTA GMINY KRZYŻANOWICE KIEROWNIKA URZĘDU GMINY. z dnia 19 maja 2009 roku
ZARZĄDZENIE Nr 0152/25/09 WÓJTA GMINY KRZYŻANOWICE KIEROWNIKA URZĘDU GMINY z dnia 19 maja 2009 roku w sprawie wprowadzenia Regulaminu wynagradzania dla pracowników samorządowych zatrudnionych na podstawie Bardziej szczegółowo pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY
pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r.
Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Na podstawie 32 ust. 1 i ust. 2 pkt 11 Statutu Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 7/2013 Komendanta Straży Miejskiej w Lubaniu
Zarządzenie Nr 7/2013 Komendanta Straży Miejskiej w Lubaniu z dnia 05 sierpnia 20013 roku w sprawie: Regulaminu wynagradzania pracowników Straży Miejskiej w Lubaniu Na podstawie art. 39 ust. 1 i 2 ustawy Bardziej szczegółowo Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm
Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 30 grudnia 2015 r. Poz Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej. z dnia 11 grudnia 2015 r.
MONITOR POLSKI DZIENNIK URZĘDOWY RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 30 grudnia 2015 r. Poz. 1300 Zarządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 11 grudnia 2015 r. w sprawie zasad wynagradzania Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI
1.1.1 Zarządzanie zasobami ludzkimi I. OGÓLNE INFORMACJE PODSTAWOWE O PRZEDMIOCIE ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Nazwa jednostki organizacyjnej prowadzącej kierunek: Kod przedmiotu: P11 Wydział Zamiejscowy Bardziej szczegółowo System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk
System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji, Bardziej szczegółowo Regulamin wynagradzania pracowników Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Płocku
Regulamin wynagradzania pracowników Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Płocku 1 1. Regulamin określa warunki wynagradzania za pracę i przyznawania innych świadczeń związanych z pracą, przysługujących Bardziej szczegółowo Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa
Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach, Bardziej szczegółowo Proces zarządzania zasobami ludzkimi
Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe Bardziej szczegółowo efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie
Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny? Bardziej szczegółowo KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH
KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH dr inż. Maria Adamska u-rodziny 2008 INICJATYWA FIRM RODZINNYCH Kędzierzyn-Koźle 8 11 listopada 2008 r. 1 ZAGADNIENIA I. Poziomy rozwiązywania problemów płacowych Bardziej szczegółowo Akademia - Kadry i płace od A do Z - czyli jak sporządzać dokumentację kadrowo-płacową w 2015r. w praktyce
Akademia - Kadry i płace od A do Z - czyli jak sporządzać dokumentację kadrowo-płacową w 2015r. w praktyce Kod szkolenia: 914914 Miejsce: Warszawa, Centrum miasta Koszt szkolenia: 1590.00 zł Program 1. Bardziej szczegółowo Wpływ. Kilka Podstaw. Wpływ
Wpływ Zarządzanie Kadrami Kilka Podstaw Działanie zachowanie celowe związane z chęcią osiągnięcia określonego stanu rzeczy Manager (założenie) osoba kierująca ludźmi oraz wykorzystująca zasoby organizacji Bardziej szczegółowo WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29
Spis treści WSTĘP 23 Plan książki 24 CZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE 27 ROZDZIAŁ 1 WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Definicja zarządzania Bardziej szczegółowo Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A.
Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A. Grzegorz Żur Kierownik ds. świadczeń w firmie Philip Morris Polska S.A. I Krakowskie Forum Wynagrodzeń Czerwiec 2006 PLAN PREZENTACJI 1. Philip Morris Bardziej szczegółowo Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu Bardziej szczegółowo Regulamin wynagradzania pracowników samorządowych zatrudnionych w Urzędzie Miejskim w Mieroszowie. Rozdział 1 Postanowienia ogólne
Regulamin wynagradzania pracowników samorządowych zatrudnionych w Urzędzie Miejskim w Mieroszowie Rozdział 1 Postanowienia ogólne Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 113/2015 Burmistrza Mieroszowa z dnia Bardziej szczegółowo Wykonanie zarządzenie powierza się Sekretarzowi Gminy i Miasta Nowe Brzesko.
Zarządzenie nr 17/2012 Burmistrza Gminy i Miasta Nowe Brzesko z dnia 27 lutego 2012r. w sprawie wprowadzenia regulaminu wynagradzania pracowników Urzędu Gminy i Miasta Nowe Brzesko Data utworzenia 2012-05-15 Bardziej szczegółowo Postanowienia wstępne
ZARZĄDZENIE NR 23 /09 Starosty Powiatu Mieleckiego z dnia 2 kwietnia 2009 roku w sprawie regulaminu wynagradzania pracowników samorządowych zatrudnionych w Starostwie Powiatowym w Mielcu Na podstawie art. Bardziej szczegółowo PRAWO PRACY 2014/2015 praktyka i możliwości stosowania prawa pracy w dziale personalnym i przez menedżerów
PRAWO PRACY 2014/2015 praktyka i możliwości stosowania prawa pracy w dziale personalnym i przez menedżerów Cele szkolenia Zapoznanie uczestników szkolenia z praktyczną wiedzą z zakresu prawa pracy obowiązującą Bardziej szczegółowo Luka płacowa, czyli co zrobić żeby kobiety nie zarabiały mniej?
Luka płacowa, czyli co zrobić żeby kobiety nie zarabiały mniej? Jak mierzyć lukę płacową? Warszawa, 26 marca 2014 r. Obowiązujące prawo - Konstytucja Artykuł 33 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej gwarantuje Bardziej szczegółowo MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław Bardziej szczegółowo Rozdział 1 POSTANOWIENIA OGÓLNE
Załącznik do Zarządzenia Nr 8/09 Burmistrza Leśnicy z dnia 16 czerwca 2009 r. REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW URZĘDU MIEJSKIEGO W LEŚNICY Rozdział 1 POSTANOWIENIA OGÓLNE 1. Regulamin określa zasady Bardziej szczegółowo Regulamin wynagradzania
Regulamin wynagradzania pracowników niebędących nauczycielami zatrudnionych w Przedszkolu Publicznym Nr 2 z Oddziałem Integracyjnym w Zawadzkiem Podstawa prawna: art. 39 ust. 1 i 2 ustawy z dnia 21 listopada Bardziej szczegółowo R e f l e k s y j n i e
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI MOTYWOWANIE I WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e Chcecie, aby ludzie mieli o was dobre mniemanie? Nie mówcie dobrze o sobie. Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 21B/2013 Wójta Gminy Ostróda z dnia 1 marca 2013 r.
ZARZĄDZENIE Nr 21B/2013 Wójta Gminy Ostróda z dnia 1 marca 2013 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu wynagradzania pracowników zatrudnionych w Urzędzie Gminy Ostróda Na podstawie art. 39 ust. 1 i 2 ustawy Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO
ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO z dnia 25 czerwca 2009 r. w sprawie ustalenia regulaminu wynagradzania pracowników Urzędu Gminy Czernikowo. Na podstawie art. 77 2 ustawy z dnia 26 czerwca Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)
ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera Bardziej szczegółowo Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi Ćwiczenia III Ocena pracownika Procedury zmierzające do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazania, aktualizacji i wykorzystania informacji uzyskanych od pracowników i Bardziej szczegółowo Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku
1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA pracowników Starostwa Powiatowego w Oławie PRZEPISY WSTĘPNE
REGULAMIN WYNAGRADZANIA pracowników Starostwa Powiatowego w Oławie I. PRZEPISY WSTĘPNE 1 Regulamin określa zasady i warunki wynagradzania za pracę oraz świadczenia związane z pracą i warunki ich przyznawania. Bardziej szczegółowo Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin akceptowalny poziom ryzyka
w sprawie określenia zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin - wydanie drugie Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej Bardziej szczegółowo SOCJOLOGIA ORGANIZACJI. Dr Jagoda Mrzygłocka- Chojnacka
SOCJOLOGIA ORGANIZACJI Dr Jagoda Mrzygłocka- Chojnacka 1 SOCJOLOGIA ORGANIZACJI Współczesne społeczeństwo jest społeczeństwem organizacji formalnych, czyli dużymi grupami wtórnymi utworzonymi z myślą o Bardziej szczegółowo Informacja o planowanych konkursach, projektach systemowych, innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w latach 2014-2015
Informacja o planowanych konkursach, projektach systemowych, innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej w latach 2014-2015 Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki Program Operacyjny Kapitał Ludzki Informacja Bardziej szczegółowo Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I
Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki. Bardziej szczegółowo 2017 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres

References: art. 4
 art. 33
 art. 77
 art. 39
 art. 39
 art. 39
 art. 77