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Timestamp: 2020-06-01 01:19:33+00:00

Document:
El modelo que se expone en el trabajo, se presenta como un instrumento para la intervención y el tratamiento de empresas en crisis; que permite realizar un «diagnóstico integral de la empresa», con el fin de elaborar un «plan de urgencia responsivo» para empresas en crisis.
economía empresarial, estudios empresariales, experimento de campo, experimento social. JEL classification codes
constituir al «Valor Agregado», como una «magnitud» que permite medir el «desempeño económico» de una empresa en particular y de la Cadena de Valor en su conjunto,
promover una «industrialización inclusiva» y sostenible basada en un modelo dinámico del tipo cooperativo que tenga por objetivo integrar redes colaborativas de producción, (Bunge, 2012, pág. 66)
Diseñar e implementar «cadenas de valor globales inclusivas», que promuevan la productividad, el crecimiento económico, y el desarrollo social. (Benecke, 1973, pág. 133 y 136) (Ferguson & Sargent, 1958, pág. 239)
Por lo tanto, creemos que el «Balance Social» y más particularmente la magnitud económica del Valor Agregado, bajo ciertas técnicas de tratamiento, bien pueden constituirse como una respuesta a la problemática expuesta, en el sistema económico, de las empresas en crisis. En síntesis, lo que se propone es constituir al planeamiento responsivo como un instrumento que permita salir de la crisis mediante acciones colaborativas y de integración en cadenas de valor inclusivas.
Diagnóstico Integral de Empresas
Para dar respuestas a los problemas que puedan plantearse en los posibles casos de estudio, se proponen las siguientes acciones:
realizar un diagnóstico integral de la empresa, bajo la teoría dinámica de sistemas (Forrester J. W., 1961), que permita conocer el estado de la empresa, a nivel del «valor económico agregado», para plantear de forma clara y precisa el problema en el que se encuentra y así desarrollar un sistema vialbile como modelo de resolución. (Beer S. , 1947) (Cantera Sojo, Corominas, & Nieto, 1988, págs. 7-9), y
elaborar una respuesta, acorde a la problemática presentada por la situación de crisis de la empresa, mediante una «planeación responsiva» (interactiva) (Ackoff, 2002, págs. 110-112), acorde al modelo de administración y de negocio de la empresa.
Los instrumentos a ser implementados son los siguentes:
Modelo de sistema viable, para:
diagramar la cohesión y sinergía de las partes que son cruciales para la viabilidad de la organización,
diseñar un «sistema de información», que permita diariamente recopilar los datos esenciales de las distintas «unidades operacionales», para generar señales de alertas tempranas (algedonics),
bosquejar un sistema de planificación interactiva, que contenga: la misión, los medios, las acciones, las estrategias y las tácticas, que constituidas en acciones serán el medio de concretizar la misión organizacional que permita construir el trayecto para alcanzar la metas y los objetivos valorizados a través de los fines estipulados en la visión organizacional; y que permita mantener a la organización en equilibrio con un cambiante «entorno externo» (homeostasis).
Modelo de negocio inclusivo, que permita explicitar la lógica que precisa una empresa para lograr la inclusión y vinculación de los productores de bienes y servicios en donde la distribución de la renta sea de forma equitativa.
Dinámica de sistema, para analizar el comportamiento de los sistemas empresariales; mostrar cómo las cosas van cambiando a través del tiempo, y así proponer métodos que permitan resolver los problemas o corregir comportamientos indeseados.
Estados contables, para facilitar las interacciones sociales y comerciales, la contabilidad presenta a los estados contables (con sus estándares y medios descriptivos) como modelos de representación de la realidad; que tienen entre sus medios y fines de mayor utilidad, la de permitir la valoración del ingreso y del capital que atiendan a cada fin de cada tipo de usuario requirente.
Plan Responsivo, que marque las pautas, en el proceso decisorio, necesarias para poder enfrentar la crisis que esté comprometiendo la viabildad de la empresa.
Razón social, domicilio, número de registro industrial
Sector de Actividad (Nomenclador Sistema Armonizado)
Participación de otras empresas en el capital social y sus vinculaciones operativas
Participación en otras empresas y sus vinculaciones operativas
Apoyos institucionales con los que se ha contado
Memoria de Sostenibilidad: económica, social y ambiental (Global Reporting Initiative-GRI)
Medios organización
Composición del comité de la empresa
Propósito de la organización: cadena de medios y fines
Fines {visión, valores (objetivos, metas)}
Medios {misión, accción (estrategias, tácticas)}
¿Quién o quienes lo hicieron?
¿Dónde se hizo?
¿Qué recursos se emplearon?
¿Cuáles son las conclusiones que se infieren de todo ello?
Estado de Valor Agregado Generado y Distribuido
Inversiones en títulos y Valores
Inversiones en Bienes Depreciables
Costo De Bienes (Servicios) Vendidos
Plantilla para elaborar la Memoria de la empresa
Plantillas para presentacion de estados contables
Planilla para el registro de Estándares GRI
Instrumentos de implementación
Modelo de Sistema Viable para el diagnóstico y diseño organizacional.
La esencia en el diseño de sistemas, es la de equilibrar los requisitos del ambiente externo con las capacidades internas de la operación. El Modelo de Sistema Viable es una herramienta «cibernética» de diagnóstico y diseño organizacional, que permite:
Identificar las partes de una organización que son cruciales para su viabilidad:
Metasistema: Dirección superior, Dirección de planeamiento y desarrollo, Dirección de operaciones (cohesión, sinergia, información).
Unidades operacionales: Divisiones administrativas.
Señalar toda deficiencia estructural grave y cualquier parte existente que no esté involucrada en la viabilidad.
Maximizar el grado de autonomía en las partes operativas de la organización.
Asegurar una relación y un funcionamiento de las partes de forma integrada, equilibrada, con una sinergia o eficiencia adicional, y de forma cohesiva.
Paso 1: Defina el «sistema» a diagnosticar
Propósito: aclarar los límites del «Sistema en Foco».
Paso 2: Dibuje el modelo del sistema viable en un diagrama
Propósito: representar la visión general de su «Sistema en Foco» en su totalidad.
Paso 3: Sistema 1 - Unidades Operativas
Propósito: especificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que realizan actividades en el Sistema 1 (primario)
Paso 4: Sistema 2 - Estabilidad y resolución de conflictos
Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que aseguran que las unidades operativas interactúen de manera estable.
Paso 5: Sistema 3 - Optimización
Propósito: identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que optimizan la interacción de las unidades operativas, y actualizar el diagrama del modelo de sistema viable.
Paso 6: Sistema 4 - Planeamiento y desarrollo
Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que se ocupan de los planes y estrategias futuros en el contexto de la información ambiental.
Paso 7: Sistema 5 - Políticas y orientaciones generales de la organización
Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» relacionadas con la elaboración de Políticas.
Paso 8: Diagnóstico preliminar
Identificar las partes principales del «Sistema en Foco» que lo hacen viable.
Considerar las partes que parecen ser inadecuadas.
Identificar a las partes que no se asignan al VSM y, por lo tanto, no tienen nada que ver con la viabilidad.
Paso 9: Diseño de autonomía operativa
Estipular declaraciones de misión claras para cada unidad operativa.
Asignar los recursos necesarios para garantizar que cada departamento tenga suficiente dinero y personal para llevar a cabo su misión
Definir un método para permitir que los departamentos demuestren que están llevando a cabo su misión.
Acordar los límites a la autonomía.
Acordar las reglas de intervención si se pasan los límites a la autonomía, entonces la intervención se hace necesaria.
Paso 10 Interacciones operacionales y ambientales
Mirar su gran diagrama VSM y agregue notas sobre la intersección de los entornos.
Pensar en las formas en que estas superposiciones podrían cambiarse para hacer frente a los problemas actuales o para mejorar el rendimiento general de las unidades operativas.
Agregar líneas onduladas entre las unidades operativas y observar qué materiales o información pasan entre ellas.
Ver si hay alguna forma de que esto pueda modificarse para tratar problemas o para mejorar la eficiencia general.
Paso 11: Completar el equilibrio interno (resumen y conclusión)
Hacer que las unidades operativas sean lo más autónomas posible.
Negociar la asignación de recursos entre el Sistema 3 y cada unidad operativa.
Cambiar los entornos en los que participa cada unidad operativa si se pueden realizar mejoras.
Cambiar la forma en que fluyen los bienes y la información entre las unidades operativas si se puede mejorar la eficiencia general.
Hacer que sus sistemas de información sean capaces de producir información exhaustiva y actualizada.
Considerar los Sistemas 2 y 3 existentes y ver si ahora tienen las capacidades para manejar todo el complejo de unidades operativas. Esto implicará tomar decisiones relevantes y asegurarse de que se implementen.
Aumentar las capacidades de los Sistemas 2 y 3 para completar el acto de equilibrio.
Paso 12 Examine sus sistemas de información
Considerar el sistema de información actual: ¿Cómo se mide lo que sucede dentro de cada departamento? ¿Cómo se asegura de que cada departamento esté haciendo las cosas que se supone que debe hacer? ¿Necesita sistemas que le avisen cuando algo sale mal, o sería inmediatamente obvio de todos modos? ¿Qué tan actualizada está su información financiera? Si comenzara a perder dinero hoy, ¿cuánto tiempo tomaría a sus sistemas darse cuenta?
Abordar: ¿Qué tan completo y actualizado es el modelo de la operación?
Validar al sistemas de información que usa actualmente, con el objetivo de definir y medir los indicadores de desempeño diariamente y ver cómo cambia la organización.
Paso 13 Diseñe el equilibrio con el entorno externo
Observar los métodos para descubrir qué está sucediendo en el entorno externo que es de relevancia directa para su organización: ¿Se monitorea continuamente los cambios en el mercado? ¿Se intenta identificar áreas en las que la novedad puede tener un impacto directo?
Observar, a la luz de la información sobre el entorno externo, la forma en que el Sistema 4 formula planes destinados a garantizar que la organización pueda adaptarse al cambio: ¿El Sistema 4 tiene suficientes recursos? ¿Se tiene un enfoque para la operación continua? ¿Se puede simular posibles situaciones futuras?
Observar las comunicaciones entre los Sstemas 3 y 4 (los ojos externos e internos): ¿Los futuros planificadores tienen un modelo completo y actualizado de las partes operativas de su organización? ¿Se consulta regularmente al Sistema 3 en la formulación de estrategias futuras?
Confirmar que el proceso sea monitoreado por los cuerpos de Políticas para asegurar que los planes futuros estén dentro de las líneas guía especificadas por el Sistema 5.
Observar la asignación de recursos entre los Sistemas 3 y 4: ¿Existe un equilibrio entre las necesidades de un entorno interno eficiente y la necesidad de un Sistema 4 efectivo para garantizar la adaptación al cambio?
Paso 14: Diseño de estructuras políticas
Observar los sistemas para definir una nueva política: ¿Deben participar todos los miembros? ¿Son lo suficientemente regulares? ¿Todos los miembros sienten que sus opiniones son esenciales para definir nuevas políticas?
Observar los sistemas para garantizar que se cumplan las políticas: ¿Todos son responsables? ¿Existen mecanismos para empoderar a algún grupo de miembros para convocar una Junta General?
Modelo de Sistema Viable: principios básicos
Modelo de Sistema Viable como herramienta de diagnóstico y diseño
Modelo de Negocio: elaborar un Modelo de Negocio Inclusivo como lógica que debe seguir la empresa para obtener ganancias.
La metodología Modelo de Negocio Inclusivo
Analizar el modelo de negocios actual de los:
proveedores, y
Para analizar el modelo de negocios se propone utilizar la plantilla de modelo de negocio Canvas y complementarla con una serie de preguntas específicas para cada uno de los modelos, tanto de los proveedores, los productores, y los compradores.
Validar los principios de inclusividad y competitividad
Principios de Inclusividad
Inclusión de actores
Acceso a oportunidades de mercado
Inclusión de socios
Manejo estratégico
Coordinación negocio a negocio
Responder a las demandas de los clientes
Para cada uno de estos principios, constituir una lista de parámetros a evaluar.
Identificar las prioridades en común.
Las prioridades en común son aquellas áreas críticas que son comunes para compradores y productores. Es importante que ambos actores estén de acuerdo con las prioridades identificadas, por lo que se propone realizar esta actividad en un foro bajo la técnica de Syntegration productores-compradores – productores.
propiedades y relaciones con el producto y la empresa
sus necesidades, que justifiquen una demanda y requieran de una oferta diferenciada;
su índice de rentabilidad, cuando sea estocásticamente discriminante;
su capacidad de pago, para diferentes aspectos de la oferta;
los diferentes canales de distribución, necesarios para llegar a ellos;
el tipo de relación, particular para una clase o tipo de «cliente objetivo».
Transformar una necesidad en demanda
¿Qué problemas de nuestro cliente estamos solucionando?
¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?
¿Qué Valor Agregado entregamos al cliente?
¿Qué producto ofrecemos a cada segmento?
Canales de comunicación ➠ Segmento de mercado
Faces y Funciones de los Canales:
Información: dar a conocer a los clientes objetivo los productos;
Evaluación: proporcionar a los clientes una Propuesta de Valor;
Compra: ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor;
Entrega: permitir que los clientes compren productos específicos;
Posventa: ofrecer a los clientes un servicio de atención de posventa.
¿Cómo se conjugan nuestros canales?
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?
Relacionales con los clientes
relación personal o automatizada, fundada en:
¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio
Diseño y análisis del Estado de Flujo de Efectivo
¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?
¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?
¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?
Actividades necesarias para:
crear y ofrecer una propuesta de Valor,
llegar a los mercados,
establecer relaciones con los clientes y
¿Qué actividades requieren nuestras propuestas de valor?
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?
¿Qué actividades clave requieren las relaciones y contactos que tenemos?
¿Qué actividades clave requieren nuestras fuentes de ingresos?
¿Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?
¿Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?
¿Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?
¿Nuestras actividades están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?
Alianzas estratégicas: entre empresas no competidoras.
Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
Joint ventures: empresas conjuntas para crear nuevos negocios.
Relaciones cliente-proveedor: para garantizar la fiabilidad de los suministros.
¿Qué puede motivar a estas asociaciones?
¿Cómo lograr la optimización y economía con los socios clave canvas?
¿Cómo reducir los riesgos e incertidumbres?
¿Cómo acceder a ciertos recursos y actividades?
Diseño y análisis los Costos de los bienes vendidos
Leva: Modelo de Negocio
FAO. 2019. Guía sobre modelos de negocios inclusivos
Metodología para la dinámica de sistemas
Articular el problema a ser abordado (selección de límites)
Percepción del problema desde su perspectiva temática:
¿Cuál es el problema?: Qué, quién, cuándo, dónde,
¿Por qué es un problema? Se explica desde el cómo se comporta el sistema
¿Cuáles son las variables y conceptos clave que debemos considerar?
Horizonte de tiempo:
¿Qué tan lejos en el futuro deberíamos considerar?
¿Qué tan atrás en el pasado se encuentran las raíces del problema?
Definición dinámica del problema (modos de referencia):
¿Cuál es el comportamiento histórico de los conceptos y variables clave?
¿Cuál podría ser su comportamiento en el futuro?
Formular una hipótesis dinámica o teoría sobre las causas del problema
Generación de hipótesis inicial:
¿Cuáles son las teorías actuales del comportamiento problemático?
Enfoque endógeno: Formule una hipótesis dinámica que explique la dinámica como consecuencias endógenas de la estructura de retroalimentación.
Mapeo: desarrolle mapas de estructura causal basados en hipótesis iniciales, variables clave, modos de referencia y otros datos disponibles, utilizando herramientas como
diagramas de límites de modelos: diagrama de caso de uso, UML, DER
diagramas de subsistemas, diagramas de bucles causales,
mapas de flujo y stock,
diagramas de estructura de políticas: Modelo de Sistema Viable
otras herramientas de facilitación: diagrama de flujo, diagramación lógica
Formular un modelo de simulación para probar la hipótesis dinámica
Decidir un modelo de simulación
¿Comportamiento adecuado para su propósito?
Especificación de estructura, reglas de decisión.
Estimación de parámetros, relaciones de comportamiento y condiciones iniciales.
Pruebas de consistencia con el propósito y el límite.
Probar el modelo hasta que se esté seguro que satisface de forma adecuada su propósito
Comparación con los modos de referencia:
¿El modelo reproduce el problema?
Robustez en condiciones extremas:
¿Se comporta el modelo de manera realista?
¿Cómo se comporta el modelo dada la incertidumbre en los parámetros?
Muchas otras pruebas.
Diseñar y evaluar políticas para mejorar
Especificación del escenario:
¿Qué condiciones ambientales pueden surgir?
Diseño de políticas:
¿Qué nuevas reglas de decisión, estrategias y estructuras podrían probarse en el mundo real? ¿Cómo pueden ser representados en el modelo?
Análisis lógico, Si, entonces, por tanto:
¿Cuáles son los efectos de las políticas?
¿Cuán robustas son las recomendaciones de política bajo diferentes escenarios y dadas las incertidumbres?
Interacciones de políticas:
¿Las políticas interactúan?
¿Hay sinergias o respuestas compensatorias?
Dinámica de sistemas: sus enunciados básicos
Estados Contables: modelos de representación de la realidad
El usuario de información contables puede juzgar si una representación específica es apropiada para su propósito, si y sólo si se revela el nexo de medios y fines y se establece claramente el objetivo. En el marco conceptual de las normas contables profesionales la Resolución Técnica Nº 16 de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (2000) establece que el objetivo principal de los estados contables es el de establecerse como un sistema de «soporte para la toma de decisiones» económicas de los siguientes usuarios de su contenido:
los inversores actuales y potenciales,
los propietarios o los directores del ente,
los acreedores actuales y potenciales,
los clientes, y
Representación conceptual de la realidad contable: Ingreso-Capital-Valor
Modelo de Capa de Cebolla (OMR)
Cono de resolución (Beer S. , 1947, pág. 41)
Modelo de Capa de Cebolla
Un valor contable es una propiedad, pero no de una mercancía u otro ente; más bien es la propiedad de una relación entre los siguientes entes:
una o más personas,
un bien o gasto o participación, y
un contexto específico (como situaciones especiales, de demanda, de plazos, de abastecimiento).
Así, un valor puede tener condición de realidad en el campo social, pero su magnitud ser un elemento volátil que podrá cambiar de un momento a otro y de un contexto a otro. Por ejemplo, cuando se trata de establecer retribuciones basadas en resultados conceptos como ingreso y capital representan realidades sociales.
Conos de resolución: modelo para la solución de problemas:
La figura de los conos de resolución, se presentan como un instrumento válido para el análisis y resolución de problemas empresariales. Podemos empezar considerando que, si nos hallamos en el vértice del cono, nuestro modelo será muy reducido porque tenemos dos puntos, de los cuales, uno está en interacción con el otro. Esto es útil si se conoce el valor asignado a cada punto; por ejemplo, la cuenta de ganancias y pérdidas, el punto único que representa el mercado tiene una medida asignada: la rotación (se espera que un cliente vuelva a comprar), este modelo minúsculo en la punta del cono de resolución puede bosquejarse, para una determinada empresa, con lápiz y papel y preguntándole al gerente financiero cuáles son las cifras requeridas para representar el modelo.
Luego se deberá descender por el cono tratando de comprender al sistema en su totalidad. Ahora bien, mientras descendemos por el cono de resolución vamos comprendido más y más lo que realmente sucede, lo que para nosotros será mediante el Estado de Valor Agregado (cómo se genera la ganancia y cómo se distribuye entre los agentes económicos que participaron en su generación). Al llegar al fondo del cono, que en nuestro ejemplo sería el Estado de Flujo de Efectivo, encontramos sin más al modelo isomórfico: la firma misma en interacción con el mercado.
Queremos destacar que considerar como unidad de análisis solamente al Estado de Flujo de Efectivo, conlleva a que la única manera de proceder en este último nivel de la construcción de modelos consiste en seguir manejando la situación tal cual es; y por el otro lado analizar solamente en el vértice del cono o sea en el punto más sencillo del modelo, en última instancia, solo nos indica la pérdida o la ganancia, de ahí es que precisaremos a estos tres estados contables para constituir al modelo de referencia.
De la Eficiencia a la Efectividad: el Valor Agregado
Si el valor agregado expresa la diferencia entre eficiencia y efectividad, entonces éste refleja la diferencia entre crecimiento y desarrollo al exponer los aportes realizado por los agentes económicos y cómo es distribuido dicho valor económico generado mediante la retribución a cada agente económico.
Mapa de inductores financieros enmarcado en un Sistema de Creación de Valor
Tasa de Reinversión = Distribución de utilidades / Incremento Activo fijo
Capital de Trabajo = Recursos permanentes (Pasivo LP + Patrimonio) – Activo fijo
Necesidad Operativa de Fondos (NOF) CONTABLES = Activos corrientes – Pasivos Operativos
NOF Reales = NOF Contables + Pasivos Operativos Vencidos
NOF Ideales = (Disponible+Cartera+Inventarios) ideales – (Laborales+Fiscales) corrientes
Análisis y diagnóstico de liquidez
NOF Reales = NOF Ideales
Capital de Trabajo = NOF Reales
Eficiencia en el manejo del Capital Operativo (%) = NOF / Ingresos
EBITDA: Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization (Utilidad Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones, y Amortizaciones)
EBITDA = Utilidad antes de intereses + Depreciación + Amortización diferidos
Margen EBITDA (%) = EBITDA / Ingresos
EBITDA > Incremento en las NOF
Margen EBITDA (%) > Relación NOF/Ingresos (%)
GEO: Generación de Efectivo Operativo
GEO (%) = Margen EBITDA (%) - NOF / Ingresos (%)
Análisis y diagnóstico de caja operativa
EBITDA > Incremento en NOF Reales
GEO > Intereses + Costo de Oportunidad
Eficiencia en el uso del Activo Fijo
Rotación Activo Fijo (veces) = Ingresos Operacionales / Activo fijo
Para el segundo requerimiento: Medidas inmediatas que recomendaría como parte de un Plan Responsivo, especialmente en el área comercial, se ha considerado el marco teórico que a continuación se describe.
Para elaborar el Plan de Urgencia Responsivo es preciso determinar:
Qué agentes económicos y sociales, internos y externos de la empresa, van a reaccionar o están reaccionando negativamente y a corto plazo que van a provocar sobre ellos las tensiones de tesorería que sufre la empresa.
Cuáles serán las medidas de corto plazo que se tomarán para paliar dichas tensiones.
Los agentes económicos y sociales afectados negativamente por las tensiones de tesorería son:
Estado del Valor Agregado
Distribución del Valor Económico Generado
Mercado→
Agentes→
Aportes→
Activos-
Agente→
Remuneraciones y
Beneficio-
Ilustración 1 Creación de Valor Agregado: agentes, aportes y retribución
Consumidores (Clientes)
Empresas, Estado, (Proveedores)
Cortes de energía,
Endurecimiento en las condiciones de pago, reducción del crédito o riesgo bancario
Garantizar los instrumentos de gestión para aplicar el Plan Responsive
Para elaborar el Plan de Responsive es preciso conocer:
Disposición y capacidad del comité de dirección y del consejo de administración, así como su situación.
Estado de las relaciones laborales
Último balance de situación
Detalle de las deudas vencidas y no pagadas con los principales agentes económicos y sociales.
Cuenta previsional de explotación par los próximo seis meses, con un criterio de continuidad.
Plan de tesorería (semanal o quincenal), para los próximos seis meses.
Plan de administración responsivo a seis meses
El plan de gestión a seis meses es el conjunto de medidas que puedan corregir a corto plazo las tensiones de tesorería, entre las que se destacan:
Analizar el contenido de las cuentas a cobrar
Revisar las condiciones de cobro a los clientes
Plan de realización de activos inmovilizados no imprescindibles para la actividad productiva presente y futura.
Plan de ventas y fabricación
Plan de compras y stocks
Revisión de los planes de inversión en curso
Revisión de las necesidades de gastos generales
Estudio la estructura y gastos de personal
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Aprobado: 11 de mayo de 2020. por Ciencia y Técnica Administrativa
Publicado el 27 de mayo de 2020 por: Ciencia y Técnica Administrativa – CyTA
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