Source: https://es.scribd.com/document/47116348/ANALISIS-DE-LOS-PROCESOS-GERENCIALES-Y-ADMINISTRATIVOS-DE-LAS-ESCUELAS-DE-FORMACION-DEPORTIVA
Timestamp: 2016-10-21 09:26:08+00:00

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Samuel Aguilar José Hever Gómez Díaz
ESCUELA DE EQUITACIÓN CEMIL ÁREA METODOLOGIA DE LA INVESTIGCION PROGRAMA DE ESPECIALIZACION DE ADMINISTRACION Y GERENCIA DEPORTIVA BOGOTÁ, D.C., 11 DE NOVIEMBRE DE 2010 PROYECTO DE INVESTIGACION
Samuel Aguilar 2 José Hever Gómez Díaz
Proyecto de Investigación para optar por el titulo de Especialización de Administración y Gerencia Deportiva
Docente: Betty Zárate Cohecha
ESCUELA DE EQUITACIÓN CEMIL ÁREA METODOLOGIA DE LA INVESTIGCION PROGRAMA DE ESPECIALIZACION DE ADMINISTRACION Y GERENCIA DEPORTIVA BOGOTÁ, D.C 11 DE NOVIEMBRE DE 2010 Nota de Aceptación
__________________ __________________ 3 __________________ __________________
_________________ Jurado
Bogotá, D.C, 14 de Diciembre de 2010
A mi esposa Luz Miriam Nieto a nuestros hijos Ever Darío Gómez, Ana Luisa Gómez, María Fernanda Gómez Adriana María Aguilar Martínez, Andrea Catalina Aguilar Martínez Erica Paola Aguilar Martínez que las amo mucho y a mis campeoncitos María Paula Cantor Aguilar y Nicolás Mauricio Cantor Aguilar
Queremos expresar nuestros agradecimientos; primero que todo a nuestro Dios, que nos ha dado la gran riqueza de laboriosidad y esfuerzo para poder realizar este trabajo.
Luego a nuestra maestra Bethy Zarate Cohecha, que con sus sabias enseñanzas que llegaron a nuestro corazón dadas con amor e inteligencia nos motivo a desarrollar esta investigación.
También a nuestro director de programa Erick López que siempre nos acompaño en este proceso a través de sus enseñanzas.
“Enseñar con amor alegría y sabiduría, hace un aprendizaje feliz y enriquecedor”
Samuel y José.
1. Línea de investigación 2. Investigación de problema 3. Objetivo General 4. Objetivos Específicos 5. Justificación 6. Antecedentes 7. Marco Referencial 7.1 Marco Conceptual 7.1.1 Definición de términos 7.1.2 Deporte formativo 7.1.3 Escuela de formación deportiva 7.1.4 Deporte Educativo 7.1.5. Pedagogía didáctica en las escuelas de formación deportiva 7.1.6 Modelo curricular de las escuelas de formación deportiva 7.1.7 Objetivos de las escuelas de formación deportiva 7.1.8 Fines de las escuelas deportivas 7.1.9 La formación deportiva 7.1.10 Eficiencia y eficacia
7.1.10.1 Eficacia
7.1.10.2 Eficiencia 7.1.11 La gestión de calidad total 7.1.12 La gestión del deporte a través de la calidad 7 7.1.13 Conceptos actuales de la calidad 7.1.14 el valor de la calidad 7.1.15 Desarrollo del pensamiento administrativo 7.15.1 Frederick Wilson Taylor 7.1.15.1.1 Nueva Visión de la Administración Empresarial propuesta de Frederick Wilson Taylor 7.15.2 Elton Mayo 7.1.15.2.1 La Escuela del Comportamiento Humano 7.15.3 Peter F. Druker 7.1.15.3.1 Escuela Neoclásica 7.1.15.3.2 La Administración y el Desarrollo Organizacional 7.15.4 Max Weber 7.15.5 Edwards W. Deming 7.15.6 Henry L. Gantt 7.15.7 Hugo Munsterberng 7.15.8 Walter Diel Scott 7.15.9 Harrington Emerson 7.15.10 Harlow S. Pearson
7.15.11 Henry Fayol 7.15.11.1 Capacidades que Constituyen el Valor del Personal de las empresas 8 7.1.15.11.2 Principios Generales de la Administración Según Fayol 7.1.15.11.2.1 Principios de la División del Trabajo 7.1.15.11.2.2 Principios de la Autoridad – Responsabilidad 7.1.15.11.2.3 Principios de la Disciplina 7.1.15.11.2.4 Principios de la Unidad de Mando 7.1.15.11.2.5 Principios de la Unidad de Dirección 7.1.15.11.2.6 Principios de la Subordinación de los intereses Individuales al Interés General 7.1.15.11.2.7 Principio de La Remuneración 7.1.15.11.2.8 Principio de la Centralización 7.1.15.11.2.9 Principio de Cadena de Mando 7.1.15.11.2.10 Principio del Orden 7.1.15.11.2.11 Principio de la Equidad 7.1.15.11.2.12 Principio de la Estabilidad Personal 7.1.15.11.2.13 Principio de la Iniciativa 7.1.15.11.2.14 Principio del Espíritu de Grupo 7.2 Marco legal 7.2.1 Manual Guía para la creación de una escuela de formación deportiva y la obtención del aval deportivo
7.2.2 Definiciones – El aval deportivo para las escuelas deportivas 7.2.3 Requisitos para la tramitación 7.2.4 Modelo manual de funcionamiento de las escuelas deportivas 9 7.2.5 Requisitos para la obtención del aval deportivo escuelas de formación deportiva 7.2.6 Procedimiento para otorgar el aval deportivo a una escuela de formación deportiva. 7.2.7 Hoja de vida del Profesor 7.2.8 Las ventajas del aval deportivo 8. Diseño Metodológico 8.1 Tipo de investigación 8.2 Enfoque descriptivo y explicativo 8.3 Población y muestra 8.4 Muestra Escuela “Estrella verde” 8.4.1 Ubicación 8.4.2 Lema 8.4.5 Visión y Misión 8.4.6 Requisitos para el ingreso 8.4.7 Actividades 8.4.8 Misión de los padres de familia 8.4.9 Manual de Convivencia de los Niños (as) que integran la
Escuela Deportiva Estrella Verde 8.4.10 Docentes
8.4.11 Categorías 8.4.12 Organización Administrativa 8.4.12.1 Nivel académico 10 ANEXOS 1. Encuestas de 10 Escuelas Deportivas BIBLIOGRAFIA CONCLUSIONES 8.4.13 Recolección Descripción del instrumento
Gestión administrativa y desarrollo empresarial deportivo.
2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA 12
Cómo incide el pensamiento administrativo y gerencial en la eficiencia y eficacia, de las escuelas de formación deportiva en la localidad de Suba. Las Escuelas de formación Deportiva que funcionan en la localidad de Suba, cuentan con pocos recursos económicos y humano, sin especialización y orientación administrativo y gerencial de estas, sus debilidades están marcadas en la parte administrativa y gestión gerencial, actualmente no se tiene un plan de acción o una planificación adecuada para su desarrollo. Las escuelas de formación deportiva debe ser mas consiente con el objetivo del programa de trabajo que se le ofrece al niño(a), para que conozca, practique y se socialice con el entrenamiento adecuado en cada edad, teniendo como finalidad evitar diversas lesiones y problemas vistos desde edades tempranas. Los niños(as) a esta edad empiezan a conocer el medio que los rodea, por esto es importante tener una metodología que los ayude a explorar el mundo del deporte indicando los procesos adecuados del aprendizaje motor, dependiendo de su maduración física, mental, psicológica, morfológica e intelectual, permitiéndole el fortalecimiento de cada una de las anteriores y el conocimiento de las áreas afines del deporte. Utilizando procesos pedagógicos estructurados y lúdicos afianzando habilidades motrices, intelectuales, físicas y sociales construiremos una mentalidad deportiva hacia el futuro ayudando tanto al deportista de alto rendimiento como a la formación integral del individuo.
3. OBJETIVO GENERAL 13
Proyectar un perfil Administrativo y Gerencial, desde los entes de calidad para el funcionamiento de las Escuelas de Formación Deportiva de la localidad de Suba, Bogotá Colombia.
4. OBJETIVOS ESPECIFICOS 14 4.1. Identificar los conceptos y teorías de tipo administrativo y gerencial, determinado para las Escuelas de Formación Deportiva. Levantar un diagnostico de el tipo de direccionamiento Administrativo y Gerencial de las Escuelas de Formación de Suba. Organizar un instrumento, (cartilla). Como medio de apoyo en la parte Administrativa y Gerencial de las escuelas de la localidad de Suba. Enumerar planes y estrategias Gerenciales y Administrativas para funcionamiento de las Escuelas de formación Deportiva de Suba. el
En todas partes del mundo existen Escuelas Deportivas dedicadas a educar integralmente a niño (as) y jóvenes en el campo deportivo con una estructura administrativa partiendo de objetivos claros, alcanzables a corto, mediano y largo plazo con una necesidad de transferencia o venta de derechos deportivos de los talentos en el mercado internacional, teniendo en cuenta la oferta y la demanda. La tecnología y las técnicas de comunicación influyen efectivamente para hacer visible el producto preparado sistemática y pedagógicamente. Se hace necesario tratar las Escuelas Deportivas en Colombia, partiendo que la razón de ser de estas escuelas es alcanzar el desarrollo Bio-psicosocial de los niños y niñas. El rendimiento del desarrollo de las conductas cognitivas (conocimiento, análisis del movimiento, táctico y sistema de movimiento), afectivas (concentración, motivación, autoconfianza e imagen de sí mismo). Tomando como un punto de partida los conceptos anteriores esta investigación se basa hacia la revisión administrativa y gerencial de las Escuelas Deportivas, se hace necesario proyectar las organizaciones con expectativas de negocio, teniendo en cuenta que en este medio por lo general, la población que necesita de estos servicios son personas con múltiples actividades diarias, padres, tutores que ejercen una actividad intensa que no tiene como y en donde dejar a sus hijos (as) y que delegan la responsabilidad en este tipo de organización, para que se suplan sus propias deficiencias de efecto, compañía, tiempo) por lo que es oportuno aprovechar que la gestión sea útil y rentable para el beneficio de todos en el medio y largo plazo.
Históricamente la localidad de Suba, número 11 del Distrito Capital de Bogotá, se encuentra ubicada al norte de la Ciudad, con el fin de impactar positivamente y mejorar la calidad de vida de su población infantil, inicia en el año de 1.897 a gestar la idea de organizar las Escuelas Deportivas con fines de popularización del deporte en la comunidad, y de formación integral de la juventud con objetivos claras y alcanzables como; la población infantil y adolecentes utilicen y aprovechen adecuadamente el tiempo libre. Contribuir en la formación integral de los participantes mediante la implementación de acciones de tipo preventivo y asistencia en los aspectos biopsicosocial. Desarrollar actividades interdisciplinarias en los aspectos de fomento educativo, avance técnico, físico y Psicosocial del deporte. Implementar el proceso de formación deportiva a través del establecimiento de estructuras de carácter administrativo técnico y pedagógico. La localidad de Suba cuenta con 85 escuelas deportivas, registradas en el Instituto de Deporte y Recreación en Bogotá, de las cuales hay 10, avaladas legalmente porque cumplen con los requisitos exigidos por el I.D.R. estas escuelas manejan aproximadamente una población de 3.500 niños (as) y adolecentes de diferentes estratos sociales. De acuerdo a un estudio realizado la mayoría (60%) de estas escuelas una de sus principales debilidades es la falta de manejo administrativo gerencial, no cuentan con estructuras claras de jerarquía administrativa, tampoco estas escuelas deportivas desarrollan procesos empresariales, el recurso humano capacitado para su funcionamiento es escaso por lo siguiente. Nuestra investigación va dirigida a dar herramientas pedagógicas y gerenciales para mejorar esta debilidad.
(1) Investigación: conocer para actuar (Diagnostico) Julio 25 del 2010
7.1 Definición de términos
7.1.2 Deporte Formativo Es aquel que tiene como finalidad contribuir al desarrollo integral del individuo. Comprende los procesos de iniciación, fundamentación y perfeccionamiento deportivos. Tiene lugar tanto en los programas del sector educativo formal y no formal, como en los programas desescolarizados, de las Escuelas de formación deportiva y semejantes. (1)
7.1.3 Escuelas de Formación Deportiva Son organizaciones estructuradas como un proyecto educativo que tienen como objetivo, complementar el proceso de formación siendo una estrategia extra escolar, para la orientación y enseñanza en el deporte del niño, la niña y el joven, sin distinto de raza, estirpe, credo, sexo o condición buscando su desarrollo físico, motriz, cognitivo, afectivo y social, que mediante procesos y programas armónicos e integrales sistematizados, logran en forma progresiva la incorporación de las participantes en la práctica deportiva. (2) Periodo en el que el niño empieza a aprender de forma específica la práctica de uno o varios deportes (Blázquez 1986). Es el proceso de enseñanza – aprendizaje, seguido por un individuo para la adquisición del conocimiento y la capacidad de ejecución practica de un deporte, desde que toma contacto con el mismo, hasta que es capaz de jugarlo o practicarlo con adecuación a su estructura funcional. (Hernández Moreno 1988).
(1). Articulo 16°, ley 181 de 1995. (2). Articulo 1°, Resolución Cooldeportes N° 001909 de 1991.
Las escuelas deportivas son organizaciones de carácter formativo donde los niños, niñas y jóvenes pueden iniciar el aprendizaje, fundamentación de uno o varios deportes, así mismo coayudar a la formación integral. (3). Las Escuelas Deportivas son organizaciones de carácter formativo los niñas, niños y jóvenes pueden desarrollar sus habilidades motrices e iniciar el aprendizaje y especialización en uno o varios deportes. (4). Son proyectos educativos implementados como estrategias extracurriculares para la orientación y enseñanza del deporte al niño y al joven, buscando su desarrollo físico motriz, intelectual, afectivo y social, que mediante programas sistemáticos le permitan la incorporación al deporte de rendimiento en forma progresiva. (5).
7.1.4 Deporte Educativo
Es aquel cuya pretensión fundamental es colaborar al desarrollo armónico y potenciar los valores del individuo. (DOMINGO BLAZQUEZ SANCHEZ 1999). Cada niño se decide o (deciden por el) por una actividad físico – deportiva en función de alguna de estos aspectos. En cualquier caso, lo que siempre es necesario es que el participante aprenda los aspectos técnicos y tácticos sobre las que se fundamentan el deporte en cuestión, sea con carácter recreativo competitivo o de formación. El proceso de iniciación debe hacerse de forma paulatina y acorde con las posibilidades y necesidades de los individuos. Generalmente se comienza por prácticas simplificadas y polivalentes. Es decir, formas reducidas, tales como juegos o situaciones simplificadas, para ir de forma adecuada, aumentando. La complejidad y llegar a la practi8ca deportiva en su concepción defectiva. Así mismo se procura en un principio, es conveniente tomar conducta con diferentes deportes y diferente tipo.
7.1.5 Pedagogía y Didáctica en las Escuelas de Formación Deportiva
Es importante entender que el proceso escuelas de Formación Deportiva, debe tener un enfoque pedagógico que respalde el hacer y no se limite únicamente a la técnica y la táctica deportiva; reglamentos, sistema de juego, estratégicas, fundamentación, juego, destrezas, desarrollo de habilidades, etc. sin que también debe ser componente educativo con fines de desarrollo integral del individuo. 19 7.1.6 Modelo Curricular de las Escuelas Deportivas
El concepto de escuelas nos obliga a pensar en una estructura o modelo curricular que contenga no solo las formas de aprendizaje y métodos de enseñanza, sino también la naturaleza del conocimiento que se aprende, el conocimiento previo del estudiante, la función social que cumple, así como los elementos constitutivo del proceso educativo: diseñadores, institución, profesor, estudiantes, recursos materiales y tecnología entre otros. Igualmente el modelo curricular debe dar cuentas de los niveles semestres, grados etc. Que debe recorrer un alumno desde su incorporación hasta estar en capacidad de decidir su alternativa será la práctica deportiva de alto rendimiento o recreativo o solo en busca de mantener una buena condición física. Los niveles a los que se hace referencia deben poseer una cierta autonomía sin perder la coherencia en su estructura y en la perspectiva integral en sus contenidos actividades y criterios de evaluación, es decir que harán profesores y alumnos en cada nivel, como harán como se valora el trabajo y cuanto tiempo durara. (1).
7.1.7 Objetivos de las Escuelas de Formación Deportiva
 Permitir a la población infantil y adolecente de la localidad de suba (Bogotá D. C.) una adecuada utilización y manejo del tiempo libre en la implementación de las escuelas de formación deportiva.
 Contribuir con la formación integral de la población infantil y adolecente mediante la implementación de acciones de tipo preventivo y asistente en los aspectos biopsicosocial
(1). ENRIQUE CAMACHO FULIBRE 1999..
 Desarrollar un trabajo interdisciplinario en los aspectos de fomentos educativo con un orden progresivo en la parte de fundamentación, técnico, táctico y físico de la disciplina deportiva.  Desarrollar el proceso de formación deportiva atreves de establecimientos de estructuras de carácter administrativo y general, técnico y pedagógico.
CONCEPCION FORMACION
La implementación del programa se fundamenta en una concepción metodológica que posibilita el desarrollo y logra de un hombre capaz de actuar en un mundo en constante transformación, mira el niño la niña y en adolecentes en su integridad, interacción social, autonomía, se preocupa las actitudes de capacidades antes que por la especialización deportiva. El desarrollo de la clase parte de las experiencias vividas por el niño y la niña por formas más concretas de trabajo recurre al trabajo colectivo donde la democracia seas la característica notoria. De otro lado estimulamos la espontaneidad, participación y la creatividad.
HORARIOS E INTENSIDAD DE LA PRÁCTICA Las clases se desarrollan en las jornadas contrarias a las actividades académicas, con una intensidad de cuatro (4) horas semanales distribuidas en dos sesiones de dos (2) horas cada una. Elevar los niveles de participación de la niñez y la juventud en actividades deportivas mediante la creación de escuelas deportivas. Hacer el deporte un medio socializador que permita la integración y participación comunitaria. Brindar un ambiente de formación donde los niños, niñas y jóvenes desarrollen todas las potencialidades cognitivas y motrices, así como el fomento de habilidades y valores para formar mejores ciudadanos. (1).
7.1.8 Fines de las Escuelas Deportivas 21 La popularización del deporte: A pesar de los orígenes aristocráticos y elitistas que cabe atribuir al deporte moderno, su evolución como concepto y como práctica ha sido paralela a su diversificación y a su extensión a todas las capas sociales. No obstante, si bien puede decirse que en la actualidad constituye una práctica intercultural e internacional como actividad y como espectáculo difundida entre muy amplios sectores de la población de una gran cantidad de países, la cual tiene lugar con independencia de la posición social de las personas y de su nivel económico, también puede decirse que el deporte adquiere diferentes formas y significados, coherentes con los valores y necesidades de las personas involucradas en la práctica deportiva de una u otra forma. Ello es así hasta tal punto que en la última década estamos asistiendo a una proliferación de nuevas formas de práctica deportiva que rebasan los ámbitos oficiales, y que parecen tratar de dar respuestas a necesidades para las que las formas tradicionales de práctica deportiva se vuelven inadecuadas o insuficientes. En este sentido, la reflexión en torno a las posibles causas y factores que han propiciado la gran extensión (o popularización) y diversificación de la práctica deportiva hace surgir interrogantes cuyo planteamiento y sus correspondientes respuestas no debería ser obviado, especialmente por las personas vinculadas al campo de la enseñanza deportiva con propósitos educativos, en tanto que muchos de ellos les llevarán a plantearse y a analizar el significado y funciones sociales de aquello que constituye el objeto de su enseñanza, conocimiento que es esencial para una práctica autónoma y responsable (ética y socialmente). Así, por ejemplo, cabe considerar entre tales causas y factores a la existencia De una supuesta bondad intrínseca del deporte, generadora de beneficios en las personas que lo practican ¿Se trata de la capacidad que posee en sí mismo el deporte para satisfacer determinadas necesidades sociales y personales? ¿Quiénes son en realidad los principales beneficiarios de la práctica deportiva multitudinaria? ¿El valor y atractivo del deporte radica en que responde a un ideal moral de vida transferible a otros ámbitos de la vida cotidiana? ¿A qué se debe el gran interés de determinadas
instituciones públicas y empresas privadas por intervenir en el mundo del deporte y por influir en su desarrollo?....
(1). Manual para las escuelas de formación deportiva IDRD.
7.1.9 La Formación Deportiva
La Formación Deportiva, indiscutiblemente clasifica como un proceso de larga duración, por su puesto con un carácter totalmente perspectivo. En ella se distinguen varias fases o etapas que van desde la Iniciación del deportista hasta el arribo del mismo a la denominada Maestría Deportiva, en aquellos casos en los cuales no se trunca el proceso. El alcance de la Maestría Deportiva, se convierte entonces en la principal aspiración tanto del deportista como del entrenador involucrado en el difícil mundo del Deporte de Rendimiento. Pero qué significa para el deportista haber alcanzado la Maestría Deportiva. Es el arribo a la Fase Superior, dentro del proceso de Formación Deportiva, en otras palabras la excelencia en el ámbito del deporte de competencia, lo que significa la manifestación más equilibrada en cuanto al desempeño integral del deportista, tanto desde el punto de vista físico - funcional, motriz, psicológico, intelectual y moral, todo ello bajo la égida de un pedagogo - entrenador. De acuerdo con esta definición se puede afirmar que el mencionado proceso de Formación Deportiva es de una altísima complejidad dada su gran responsabilidad desde el punto de vista social la cual va más allá del simple hecho de prestigiar al deportista, un club o un país a raíz del resultado logrado, sino de preparar integralmente a sus actores principales los deportistas para que la sociedad pueda disponer de personas con las capacidades y cualidades óptimas para propulsar su desarrollo de forma ininterrumpida. 7.1.10 Eficiencia y Eficacia
Constituyen elementos básicos para cumplir con los objetivos propuestos en las organizaciones y su adecuada clasificación es condición fundamental para un liderazgo exitoso.
7.1.11 EFICACIA
La definimos como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen, alineados con la visión que se ha definido. Mayor eficacia se logra en la medida, que las distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplan de manera organizada y ordenada sobre las bases de su prioridad e importancia.
7.1.12 EFICIENCIA
Es la relación entre dos recursos utilizados en un proyecto y los logras conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando utilizamos menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logra más objetivos con los mismos o menos recursos.
7.1.11 LA GESTION DE CALIDAD
La calidad puede definirse como un conjunto de características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las funciones y especificaciones parta las que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá, además que todo ello se logre con rapidez y al mismo coste,
siendo así que la rapidez y bajo coste serán, con toda seguridad, requerimientos que pretenderá el consumidor del producto o servicio. Atendiendo a las definiciones de interés que pueden encontrase cerca del concepto de calidad se expone a continuación algunos de ello: Según la norma ISO 8402, la calidad es: la totalidad de características de un ente que confiere la aptitud de satisfacer necesidades implícitas. El concepto de ente engloba una variedad extensa de actividades, situaciones u objetos tales como productos, servicios, sistemas, procesos, personal, organizaciones. La norma DIN establece que la calidad en el mercado significa, el conjunto de todas las propiedades y caracteristicas de un producto, que son apropiadas para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado. Además, las más importantes (gurús) de la gestión de la calidad, hacen referencia expresa a diferentes significados como (adecuación al uso y ausencia de defectos (J.M Juran)) <<Cumplimiento de las especificaciones>> (P.B Crosby), o alguno tan originales como la denominada << Función de perdida>> de Taguachí, expresada como <<La mínima perdida que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad>> (G. Taguchí). Por otra parte, existen algunos conceptos que hay que tener en cuenta a la hora de definir la calidad, y que no están incluidos, de forma explícita en las anteriores definiciones. La satisfacción plena de los clientes implica no tan solo a los consumidores habituales de un bien sino que también se consideran todos aquellos empleados, operarios, directivos, proveedores, accionistas, propietarios, que aparezcan involucrados en la calidad. La calidad debe presentar un coste social mínimo para la sociedad, es decir debe reducir los costos derivados de las reparaciones o desperfectos creados al consumidor, los perjuicios medioambientales. A ello hace referencia expresa la ya citada función de pérdida de Taguchí.
7.1.12 La Gestión del Deporte a través de la Calidad
Hoy en día, el deporte puede considerarse como un importante fenómeno social. Es conveniente, que las organizaciones deportivas se han cada vez más eficaces en el manejo de los recursos disponibles y logren dar respuesta a las necesidades requerimientos y expectativas a través de sus productos y servicios. Este manejo y optimización de los recursos implica una planificación de su gestión para anticiparse en el tiempo a las demandas del sector deportivo. Unas demandas cada vez más exigentes, mas difíciles de satisfacer y muy diferentes a las actuales. Por este motivo es
por el que una gestión basada en la calidad debe ser la apuesta de las organizaciones deportivas para el futuro. En el sector deportivo existen cada vez más cambios y mayor competitividad lo que hace que se convierta en un entorno de incertidumbre para las organizaciones prestadoras de servicio. Los principios, modelos y herramientas de gestiones de la calidad, debidamente utilizados, permiten contrarrestar posibles situaciones adversas, seguir innovando y tener confianza al intentar avanzar hacia la excelencia.
7.1.13 Conceptos Actuales de la Calidad
Una definición bastante acertada es la que hace Montgomery (1991), al afirmar que la calidad “Es el grado en que los productos o servicios cumplen con las exigencias de la gente que los utiliza”.  Calidad son las características de un producto obra o servicio que lo hacen idóneo al uso (Juran 1974).  La calidad no es ni mente ni materia, sino una entidad independiente de las dos algo que usted conoce pero sobre lo que es difícil establecer un juicio objetivo (Pirsin 1974)  Calidad son las características de un servicio o producto que permiten ser conforme a las especificaciones (Crosby 1979).  Calidad es satisfacer las expectativas razonables de los grupos de interés (Marques 2002)
7.1.14 El Valor de la Calidad
Una de las claves para impulsar una metodología basada en la cálida que debe promover una organización deportiva, radica en conocer el contexto en que va a desarrollar los servicios y productos deportivos y las dificultades reales que pueden implicar el adoptar un modelo determinado de gestión o incorporar variaciones a la formula que se está empleando. Un sistema de gestión orientado hacia la cálida conlleva a varios aspectos como son:
1. Que el valor de la organización este centrado en el usuario y en los clientes internos. para ello se necesita identificar las necesidades de los usuarios y trabajadores si es posible su satisfacción por parte de la organización deportiva en este proceso de cambio se necesita medir, diagnosticar y evaluar el servicio de manera continúa para adecuar a las demandas requeridas. 2. Buscar las mejoras en los procesos de gestión que se producen para prestación de la oferta deportiva esto conlleva a adoptar una política de mejora permanente. 3. Y por último, optimización de la gestión de los recursos disponibles, con especial atención al desarrollo del capital humano de la organización, este potencial es la base del funcionamiento de cualquier organización. Según Celma (2003), la selección del modelo de gestión debe de tomarse de forma racional tras una profunda reflexión sobre las ventajas y los inconvenientes de cada una de las modalidades posibles, aplicada al caso concreto que ocupe teniendo como principal meta conseguir el equilibrio entre los siguen los objetivos:    Satisfacer las necesidades deportivas y de ocio de los ciudadanos. Conseguir los mejores resultados posibles. Logar la eficiencia de la gestión funcional y económica del equipamiento.
7.1.15 Desarrollo del Pensamiento Administrativo
7.1.15.1 FREDERICK WILSON TAYLOR (1846- 1915)
Considerado el padre de la administración científica, sus principios básicos de la administración son:   Crear una ciencia para estudiar cada elemento de trabajo individual que sustituya el método empírico. Escoger científicamente y luego capacitar, entrenar y desarrollar al trabajador. En el pasado los trabajadores su propio trabajo y se entrenaban lo mejor que podían. Colaborar ampliamente con los empleados para que todo el trabajo se realice conforme a los principios de la ciencia que se han ido desarrollando. Debe existir una división igual de tareas y responsabilidades entre la administración y los empleados. La administración debe encargarse de todo el
trabajo para que este mejor dotado que los empleados; en el pasado, así todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaiga sobre esto.
7.1.15.1.1 Nueva Visión de la Administración Empresarial propuesta de Frederick Wilson Taylor 27   El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y logar bajos costos unitarios. Para lograr estos objetivos se deben aplicar métodos científicos de investigación y experimentación con los que sea posible formular procesos estándar que permiten controlar las operaciones. Los empleados deben ser científicamente seleccionados para colocarlos en donde pueden aplicar sus aptitudes. Los empleados deben ser entrenados para desarrollar sus habilidades en el desempeño del trabajo.
7.1.15.2 ELTON MAYO
7.1.15.2.1 La Escuela del Comportamiento Humano
La General Electric Company de EEUU en Hawthorne, Chicago decidió realizar estudios durante un año con el propósito de conocer la relación entre la productividad de los empleados y las condiciones ambientales de trabajo de manera particular, la relación entre productividad e iluminación. Los estudios fueron asignados a Elton Mayo, quien los comenzó tratando de averiguar la relación entre las dos variables ¿tiene que ver la iluminación con la productividad de los trabajadores? De acuerdo con el plan original el experimento fue un fracaso, pero un verdadero acierto por los descubrimientos en relación con la psicología individual y de grupo en el trabajo. El plan original presuponía encontrar las relaciones entre variables tales como, iluminación, temperatura, humedad, horas de sueño, periodos de descanso y el nivel de productividad. Los descubrimientos fueron sorprendentes por que mostraron la importancia de la organización social y la influencia sobre la producción.
El experimento de la iluminación fue dispuesto de la manera siguiente: en una primera área de trabajo se planearon niveles de intensidad de luz de acuerdo con 3, 6,12 y 24 lámparas. En una segunda sección de trabajo se instalaron 5, 12, 24, y 44 lámparas. Los cambios de iluminación en estos dos grupos habrían de medirse con el resto de los trabajadores de la empresa que laboren en condiciones de iluminación normales. 28 Los grupos experimentales mostraron incrementos de la producción pero sin relación alguna con el aumento de iluminación. Ante ello, Mayo decidió rediseñar el experimento: formo dos grupos uno experimental y otro de control. A pesar de que la diferencia del primer grupo, en este la iluminación de mantuvo constante, en ambos grupos aumento la productividad. Los resultados desconcertaron a Elton Mayo, y a sus colaboradores de la Universidad de Harvard De nueva cuenta se modifico el experimento, seleccionándose a dos grupos que iniciaron sus tareas en condiciones totalmente iguales. Cada grupo comenzó sus tareas con 10 lámparas encendidas. A uno se le disminuyo la iluminación de manera progresiva hasta que solo trabajaba con 3 lámparas; sin embargo, para sorpresa de los investigadores su eficiencia laboral se mantuvo igual que la del grupo al que le disminuyo la iluminación. ¿Por qué se obtuvieron resultados tan desconcertantes?, la conclusión fue que los trabajadores de ambos grupos aumentaron su productividad porque se sintieron tomados en cuenta. Sus actitudes hacia rol trabajo se modificaron por qué no estaban bajo las órdenes de ningún supervisor, sino de un observador. Se sentían en confianza, expresaban sus ideas con libertad; sus relaciones sociales eran más amistosas y las actividades de convivencia se extendieron fueran del ámbito de trabajo; el ausentismo se redujo notablemente contra los índices del resto de la planta. Las aéreas diseñadas para el experimento se transformaron en un núcleo social con su propia forma de interactuar constituyéndose en una organización informal. La investigación de Elton Mayo no duro un año como inicialmente se plateo sino 26 años. Sus descubrimientos modificaron la forma de entender la empresa y el trabajo de las personas. Con base en los resultados del experimento surgió el movimiento que se conoce con el nombre de relaciones humanas.
Algunas de las oportunidades de Elton Mayo a la administración son las siguientes:  La empresa es una entidad social, formada por múltiples grupos informales o espontáneos.
29 
El interés de las personas en su trabajo no se limita a un vínculo económico, sino a relaciones sociales, donde están presentes las necesidades de reconocimiento y motivación. Mientras que la administración científica sostenía que la productividad estaba en función de las condiciones de remuneración y de los métodos de trabajo, Elton Mayo demostró que son los factores sociales y psicológicos los más importantes para la productividad del trabajo. La alta productividad es función de la presión y cohesión del grupo de trabajo. El grupo de trabajo informal es una unidad de vital importancia porque influye en las actitudes hacia el trabajo y, por lo tanto, en el productividad. El ser humano es un ser social, por lo cual la productividad no es un problema de métodos, sino de espíritu de colaboración, de un clima de confianza de la interacción humana constructiva.
Los estudios de Hawthorne tuvieron gran efecto en la dirección del pensamiento administrativo. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta de los sentimientos están estrechamente relacionado; que el grupo tenía una influencia significativa sobre el individuo; que los estándares de grupo contribuían mucho a establecer la productividad individual del trabajador y el dinero era un factor de menor importancia para determinar el rendimiento en comparación con los estándares, sentimientos y seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a otorgar mayor trascendencia al factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la consecuencia de sus metas (Robins 1984).
7.1.15.3 PETER F. DRUKER
7.1.15.3.1 Escuela Neoclásica
El enfoque o tendencias neoclásicas de la administración representan un movimiento heterogéneo, que si bien no expresa puntos de vista contrapuestos, orienta la administración hacia la innovación. La competitividad la necesidad de las organizaciones de aclaran sus objetivos y estrategias. Entre los más destacados expositores de esta corriente se encuentra Peter F. Druker, Louis Allen, Ralph Davis y Ernest Dale. El enfoque neoclásico se tipifica por las siguientes características:
Máxima importancia de objetivos y resultados. Redescubrimiento de las oportunidades de los clásicos, para adaptarlas a las contingencias actuales. Elaboración de un enfoque programático y desarrollo de instrumentos aplicables al área administrativa. Integración de oportunidades más relevantes de todas las tendencias administrativas.
7.1.15.3.2 La Administración y el Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional es un nuevo enfoque en las empresas, que data de la década de los setenta. En medio de cada vez mas dinámico, obligo a las organizaciones a definir y planificar su cambio puede ser reactivo o productivo, la tendencia al desarrollo organizacional es preparar la organización para adecuarse planificadamente a la necesidad de adaptación. Para Warren Bennis son cuatro las condiciones básicas que dieron origen al desarrollo organizacional (Bennis, 1973).   Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional. Un aumento del tamaño de las organizaciones responsable de que el volumen de las actividades tradicionales de las organización o sea suficiente para mantener su crecimiento. Una diversificación creciente así como una gradual complejidad de la tecnología moderna, que exigen estrecha vinculación entre actividades y personal altamente especialización y de diversas actitudes. Cambio del comportamiento administrativo a: un nuevo concepto del hombre basada en un mayor conocimiento de sus necesidades que sustituyen la idea del hombre ultrasimplicado, inocente y mecanizado. Un nuevo concepto del poder, basado en la colaboración y en la razón en lugar del modelo de poder apoyado en la coacción y la amenaza. Un nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanístico democráticas, que desplazo al sistema de valores de personalización y mecanismos de la burocracia.
En síntesis desarrollo organizacional es un principio todo cambio planificado. Es una respuesta de la organización a los cambios. Existen algunos presupuestos básicos del desarrollo organizacional (DO). La mayoría de los autores especialistas en DO, aunque con ideas diversas presentan muchos puntos afines, principalmente en lo que se refiere a los presupuestos básicos que
fundamentan el DO entre los seleccionados los más importantes son (Chiavenato 1976):         Constante y rápida mutuación del ambiente. Necesidad de continua adaptación. Interacción entre organización y medio. Interacción entre individuo y organización. Objetivos individuales y organizacionales. El cambio organizacional debe ser planificado Necesidad de participación y compromiso. Variedad de modelos y estrategias de DO.
7.15.4 MAX WEBER (1864- 1920)
Fue un sociólogo alemán que a principios del siglo desarrolló la idea de lo que debe ser una organización, basada fundamentalmente en una palabra clave: LA AUTORIDAD. Los principales criterios de la teoría cuantitativa son los siguientes:          Hincapié en el método científico. Enfoque sistemático para la solución de problemas. Construcción de modelos matemáticos. Cuantificación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos. Interés por los aspectos técnico – económico, más que por las psicosociales. Uso de los computadores. Hincapié en el enfoque sistemático global. Búsqueda de las decisiones optimas con base en suposiciones de un sistema cerrado. Orientación hacia modelos normativos más que descriptivos. Sin duda, la orientación cuantitativa denominada managment science aporto a los negocios un valor agregado: la objetividad, la percepción subjetiva, la intuición o corazonadas, tuvieron que dar paso a las formulas matemáticas, que si bien no pudieron reducir todos los fenómenos a ecuaciones, consiguieron dar imparcialidad y objetividad a las decisiones organizacionales.
El enfoque cuantitativo tiene la ventaja de otorga objetividad e imparcialidad a los acontecimientos de la empresa, pero la desventaja de que es frio e impersonal con respecto a las relaciones humanas.
7.15.5 EDWARDS W. DEMING
William Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en 1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo post- guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas, editadas por él impresas en japonés. Se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial" dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva" así como unos videos en los que aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribió "La salida de la crisis". El año antes de su muerte escribió su tercer libro "La nueva economía para el gobierno, la industria y la educación". El Doc. Deming falleció en 1993 pero sus enseñanzas permanecerán vivas. En 1917, él entro en la Universidad de Wyoming en Laramie. En 1921 él se graduó con un B.S. en ingeniería eléctrica. En 1925, él recibió un M.S. de la Universidad de Colorado y en 1928, un Ph.D. de Yale University. Ambos grados fueron en matemática y Física - matemática. El Dr. Deming se casó con Agnes Bell en 1922 en Wyoming. Agnes y Ed tuvieron una hija, Dorothy. Agnes falleció en 1930. Posteriormente el Dr. Deming rehízo su vida matrimonial y se casó con Lola Elizabeth Shupe en 1932. Ellos tuvieron dos hijas, Diana y Linda.
Dr. Deming estudió teoría de música y tocaba varios instrumentos y compuso dos obras, varios cánticos y una versión para canto llamada Star Spangled Banner. Sus Actividades internacionales Como Estadístico, fue parte de la Misión Aliada para Observar las Elecciones griegas, en 1946. Desde enero a abril; luego en el periodo julio-octubre 1946 fue Consultor de pruebas para el Gobierno de India. En enero- febrero de 1947; diciembre de 1951; marzo 1971, fue Delegado del A.A.A.S. al Congreso de Ciencia Indio, en Nueva Delhi. En enero 1947 fue Consejero de técnicas de pruebas para el Comando Supremo de las Potencias Aliadas. En Tokio, 1947 y 1950 fue Maestro y consultor de la industria japonesa, a través de la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) 1950, 1951, 1952, 1955, 1960. 1965 Miembro del Subalterno de la comisión de las Naciones Unidas en Pruebas Estadísticas. En 1947-52 de Consultor para el Censo de México, el Banco de México y el Ministerio de Economía. En 1954, 1955 Consultor en Statistisches Bundesamt, Wiesbaden. En 1953 Consultor de la Oficina Estadística Central de Turquía, 1959-1962 Disertante en la Escuela de Londres de Economía, Marzo 1964 Disertante, Institut de Statistique del l'Universite de París, Marzo 1964 Consultor del Centro de Productividad Chino, Taiwán. En 1970, 1971 Disertante en Santiago de Chile, Córdoba y Buenos Aires (Argentina), bajo los auspicios del American Statistical Institute. Honores Premio Taylor Key, American Management Association, 1983. El premio Deming (Deming prize) se instituyó por la Unión de Científicos japoneses e Ingenieros (JUSE) y se otorgó cada año en Japón a un estadístico para las contribuciones a la teoría. Estadística. El mismo premio pero con otra aplicación se otorga a una compañía que
haya usado para la mejora la teoría estadística en la organización, la investigación del consumidor, la planificación del producto y de la producción. Fue destinatario de la Segunda Medalla del Orden del Sagrado Tesoro, del Emperador de Japón, 1960, para la mejora de la calidad y de la economía japonesa, a través del control estadístico de la calidad. 34 Destinatario de la Medalla de Shewhart en 1955, de la Sociedad americana para el control de la calidad. American Society for Quality Contro (ASQC ) Elegido en 1972 como el graduado mas distinguido de la Universidad de Wyoming. Elegido en 1983 para formar parte de la Academia Nacional de Ingeniería. Introducido en el Hall of Fame de la Tecnología en Dayton, 1986. En 1980, la sección Metropolitana de la ASQC estableció la Medalla de Deming para la mejora de calidad y productividad. Destinatario del premio Samuel S. Wilks de la Asociación Estadística americana American Statistical Association - ASS, en 1983. Destinatario de Carrera Distinguida en Ciencias con el premio de la Academia Nacional de Ciencias en 1988. Destinatario de la Medalla Nacional de Tecnología del Presidente Reagan en 1987 W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de Japón y del Mundo y Siguen Vigentes La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar con y hacia la excelencia lo cual implica para las organizaciones: un espíritu de prevención, no de corrección; autocontrol como proceso de crecimiento, búsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este movimiento se dé dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo adquiera un compromiso de alta dirección por medio de un espíritu de reto y motivación de logro. Algo muy importante dentro del concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino por los resultados. En sí, para dar a la empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar un proceso educativo que requiere compromiso, capacitación, entrenamiento, motivación, participación y autocontrol. Es la creación de una cultura en la empresa, lo cual requiere técnicas y métodos de cambio por cada una de las personas que integren la organización. Deming propuso a Japón la calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta competitividad mundial por
dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es por esto que dedico este espacio a tan importante personaje. Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por qué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming". PRINCIPALES APORTACIONES William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las más grandes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo. Realizó la aplicación de los métodos estadísticos a la ciencia, después de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia después de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía prediciendo el milagro japonés en el año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en
su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y están vigentes en las empresas exitosas en la actualidad. No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho más largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming. LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES: Los Catorce Puntos: 1. Crear constancia en los propósitos 2. Adoptar una nueva filosofía 3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios 4. Establecer liderazgo 5. Eliminar slogans vacíos 6. Eliminar cuotas numéricas 7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo 8. Desechar temores 9. Romper barreras entre departamentos 10. Tomar acciones para lograr la transformación 11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio 12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa 13. Remover barreras para apreciar la mano de obra 14. Reeducar vigorosamente Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propósitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual 4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos de garantía excesiva
Crear un hábito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera ser más competitivos y permanecer en el mercado ya que así se seguirá dando trabajo a la gente. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica, los directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio. Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran escala Terminen con la práctica de otorgar compras de acuerdo al precio. Concéntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad, así se minimiza el costo total. Los procesos de producción planeación y servicio deben ser mejorados constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y aún así mejoren calidad y productividad. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implícita en el trabajo diario de obreros, empleados y gerentes. El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisión se basa en ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo. Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga éxito. No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categorías. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de producción o de servicios. Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas. Deben eliminar metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los trabajadores. Eliminen los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por liderazgo, al igual que en la gerencia. Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales, eliminando los sistemas de comparación. Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educación para cada cual. Permitan a los empleados participar en elección de áreas para desarrollo. La transformación es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de esta transformación.
Los 14 puntos a través de los ejemplos  Constancia en el propósito: compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de satisfacer los deseos de los clientes. Se precisa evaluar
los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querrá mañana. Mejorar constantemente y siempre cada sistema de producción y servicio : aplicación del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente), H- hacer el producto, V- verificarlo a través del análisis desde el diseño hasta la comercialización, A- actuar en consecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de diseñar, hacer, vender, vender y vender. Eliminar metas y cuotas numéricas, incluido el management por objetivos: cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruirán el futuro de la empresa. “las cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo” Ej. Un médico debe atender 25 pacientes al día, no importa si son pacientes oncológicos o bien si se trata de simples refrío Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Achiro Miyauchi, ya que es difícil que las buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. “nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se sienta seguro”. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador común del miedo en cualquiera de sus formas, son las pérdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas. Instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica transformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso Terminar con la práctica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a través del tiempo, “el precio no tiene ningún significado sin una medida de la calidad de lo que se compra”. Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario. Derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los distintos sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa. Instituir la instrucción con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este está bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. También es vital
importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad también debe prender como un tema de importancia para todas las áreas de la empresa - desde ventas, marketing, administración y por supuesto diseño y manufactura. La gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la información que necesita para tomar decisiones y resolver problemas - sin contar que confía más en la memoria que en los registros - . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea. Eliminar la evaluación anual o sistema de méritos: el sistema tradicional de evaluación del rendimiento, bonificaciones y otros sistemas de recompensas rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayoría - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variación y son predecibles. Y que las condiciones son iguales para todos - idénticos recursos para tareas iguales -.La práctica demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale basura. Instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación está directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos. Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación. Se establece un contrato mutuo: así como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compañía tiene la obligación de asegurar que al individuo se le dé un trabajo significativo que cumplir. Eliminar slogans y exhortaciones: los trabajadores por sí solos no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que tiene el poder para hacerlo. Los slogans y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a trabajar más duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo más cuidado o trabajando más duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema - que esta mas allá del dominio de las fuerzas de trabajo. Suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la raíz, se pueden reducir no solo los costos de inspección, sino los costos que generan por defectos - que serán mayores a medida que estos se detecten y peor aún si le llegan a los clientes -. Adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estratégica que conducirá a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistémico y es parte de los cambios, no un fin en sí mismo.
Crear una estructura en la conducción superior para lograr la transformación: cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea cumple en la estrategia que la compañía impulsa para ganar clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformación se debe tener la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes conducirá a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visión integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente.
SU MAYOR APOYO El doctor Deming tenía brillantes ideas sobre calidad, sin embargo estas no eran tomadas en cuenta hasta que fue invitado por su amigo el general MacArthur a ayudar en el primer censo post guerra en Japón, el general brindó a Deming gran apoyo y confianza. Después de las charlas que impartió, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros mostraron gran interés en sus ideas y al igual que MacArthur brindaron a Deming gran apoyo. Por tanto podemos decir que Deming encontró en Japón el impulso necesario para lograr que la calidad fuera llevada a cabo en las instituciones, surgiendo en ambas partes una estima recíproca, por esta causa cuando a Deming se le ofreció por parte de Japón el pago de derechos de autor él se negó a aceptarlo proponiendo a cambio un premio a la calidad para determinadas instituciones que persiguieran la excelencia, este premio lleva su nombre y es el mayor reconocimiento de alta calidad actualmente. SU MAYOR OBSTÁCULO El mayor obstáculo para el Doctor Deming fue sin duda la mentalidad de las instituciones de su país (E.E.U.U) sobre la calidad, ya que entonces se consideraba que esta implica mayores costos y la gente no puede o no quiere pagar por ello, dicha situación ocasionó que Deming se mantuviese durante gran periodo de tiempo dedicado principalmente a la estadística, hasta que en Japón creyeron en sus ideas. Todo esto comenzó a cambiar en 1980. EDWARD DEMING UN PIONERO Y PROFETA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT). En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming. La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias. 41 Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del currículo; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa. ¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming. W. Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por más de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas de las más importantes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales. El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos. El presidente Reagan condecoró con la Medalla Nacional de Tecnología al Dr. Deming in 1987. También le fue otorgado el premio "Distinguida Carrera en Ciencia" de la Academia Nacional de Ciencias. El Dr. Deming recibió muchos otros reconocimientos, incluso la medalla Shewhart de la Soc. Americana de Control de Calidad en 1956 y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación Americana de estadística en 1983.
La sección metropolitana de la Asociación Americana de Estadística estableció en 1980 el Premio Deming, que se otorga anualmente a empresas que destacan notablemente en calidad y productividad. El Dr. Deming fue miembro del Instituto Internacional de Estadística y fue electo en 1983 para la Academia Nacional de Ingeniería así como en
1986 ingresó al salón de la fama de Ciencia y Tecnología en Dayton y en 1991 al salón de la fama del Automóvil. El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado. El Dr. Deming recibió su doctorado en Ciencias Físico-Matemáticas en 1928 y docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido títulos y premios en reconocimiento por su excepcional labor. El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y"The New Economics" "La Nueva Economía" (MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa aplicación de sus enseñanzas alrededor del mundo. Sus seminarios de cuatro días fueron tomados por un promedio de 10,000 personas cada año por más de 10 años.
7.15.6 HENRY L. GANTT
Humanismo en el trato y en el pago a los empleados. La grafica de Gantt. Enseñanza y adiestramiento de los empleados. Servicio como objetivo.
7.15.7 HUGO MUNSTERBERNG
Creador de la psicología industrial. Iniciación de un sistema de pruebas y medidas de las diferencias psicológicas entre los empleados.
7.15.8 WALTER DIEL SCOTT
  43
Aplicación de la psicología en la motivación al personal. Aplicación de la psicología en la publicidad y en la administración del personal.
7.15.9 HARRINGTON EMERSON
Un enfoque más amplio sobre la estructura organizacional y su importancia. Concentración de esfuerzos sobre los objetivos de la empresa y su relación con la organización.  Concentración en la utilización de expertos, personal staff, consultores. Los 12 principios de la eficiencia. 7.15.10 HARLOW S. PEARSON
Reconocimiento académico de la administración científica. Concentración en el campo total de la administración, elevándolo de un movimiento dedicado al cronometraje del aumento de la rapidez.
7.15.11 HENRY FAYOL (1841 - 1925)
Ha sido, sin duda el precursor más importante de la administración moderna en Europa y en el mundo entero. Definido por Chambers (1974) como “Hombre introspectivo y reposado, diariamente anotaba en un diario lo que ocurría en su empresa y así fue acumulando una serie de observaciones sobre lo más variados temas de administración”. Desarrollo una concepción de la empresa que aun en la empresa que aun en la época actual conserva su vigencia y se aplica a las organizaciones. Observaba la organización total como “un cuerpo social”. Se dio a la tarea de desarrollar una serie de principios que facilitaran la administración de las empresas. En 1916 publico: administración industrielle et generale, obra que fue resultado de más de 50 años de experiencia en los negocios, dedicada a comprender mejor el papel de la dirección de la empresa . Su primer aporte consistió en precisar algunos principios que juzgaba necesario se aplicaran para la buena marcha de un negocio.
Definió la administración de la siguiente manera todas las operaciones que se desarrollan en las empresas pueden repartirse entre los 6 grupos siguientes: 1. 2. 3. 4. OPERACIONES TECNICAS (producción, fabricación, transformación); OPERACIONES COMERCIALES (compras, ventas, cambios); OPERACIONES FINANCIERAS (busca y gerencia de los capitales); OPERACIONES DE SEGURIDAD (protección de los bienes y de las personas) 5. OPERACIONES DE CONTABILIDAD (inventario, balance, precio de cote, estadística, etc.) 6. OPERACIONES ADMINISTRATIVAS (previsión, organización, dirección, coordinación y control) Ya sea la empresa simple o compleja, pequeña o grande estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre. Por todo cual, se ha adaptado la siguiente definición: ADMINISTRAR: Es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. PREVER: Es decir estructurar el futuro y articular el programa de acción. ORGANIZAR: Es decir construir el doble organismo, material y social de la empresa. DIRIGIR: Es decir hacer funcionar el personal. COORDINAR: Es relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. CONTROLAR: Procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Comprendida así la administración no es un privilegio exclusivo, ni una misión personal del jefe o de los directivos de la empresa; es una función que se reparte como las demás funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. La función administrativa se distingue claramente de las otras 5 funciones esenciales. Importante no confundirla con la gerencia. Ejercer la gerencia es conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacer el mejor partido de todo los recursos que dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. La administración no es más que una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar la gerencia.
7.15.11.1 Capacidades que Constituyen el Valor del Personal de las Empresas
A cada grupo de operaciones o función especial. Se distingue la capacidad técnica, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capacidad administrativa, etc.… Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades conocimientos que se pueden resumir así: 45 y
1. CUALIDADES FISICAS: Salud, vigor, habilidad; 2. CUALIDADES INTELECTUALES: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual. 3. CUALIDADES MORALES: Energía, firmeza valor para aceptar responsabilidades, iniciativas, sacrificio, tacto dignidad. 4. CULTURA GENERAL: Nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la función ejercida. 5. CONOCIMIENTOS ESPECIALES: conciernen exclusivamente a la función, ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa. 6. EXPERIENCIA: Conocimiento que deriva de la práctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extraídas por un mismo hecho. Tal es el conjunto de las cualidades y conocimientos que constituyen una cualquiera de las capacidades esenciales. Comprende cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura general experiencia y ciertos conocimientos especiales a la función que se ha desempeñado. La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad esta en relación con la naturaleza y la importancia de la función. En la empresa rudimentaria, donde las funciones esta desempeñada por una sola persona, la extensión de las capacidades necesarias es evidentemente reducida.
7.1.15.11.2 Principios Generales de la Administración Según Fayol
El número de los principios de la administración no tiene límite. Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento, se incorpora al número de los principios al menos durante el tiempo que la experiencia le confirma tan alta dignidad. Un cambio en la situación puede determinar el cambio de las reglas a las que tal situación había dado nacimiento.
7.1.15.11.2.1 Principios de la División del Trabajo
La división de trabajo es de orden natural. El objetivo es lograr una mayor productividad. La especialización en una tarea desarrollada destrezas que en corto plazo lograran un incremento de resultados. Sin embargo la especialización de las tareas tienen también consecuencias negativas las más frecuentes son la fatiga y el aburrimiento en el trabajo. 7.1.15.11.2.2 Principios de la Autoridad – Responsabilidad
La autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe. La autoridad estatutaria que depende de la función, y la autoridad personal hecha de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de dotes de mando, de servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad estatutaria. No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir sin una sanción-recompensa o castigo que acompañe el ejercicio del poder corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapartida necesaria. Allí donde ejerce una autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, está confirmada y aumentada por la consideración de que, en el interés general, hay que fomentar las acciones útiles y reprimir las otras. La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración.
7.1.15.11.2.3 Principios de la Disciplina
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad de la conducta, los signos exteriores de respeto, manifestado de acurdo con las convenciones entre la empresa y sus agentes.
Debido a que incube a los administradores de los altos niveles y a los modestos empleados, los mejores para establecerlas son:
Buenos superiores en todos los niveles. Acuerdos tan claros y justos como sea posible. Sanciones (castigo), aplacadas con buen criterio.
7.1.15.11.2.4 Principios de la Unidad de Mando
Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe. Tal es la regla de “Unidad de Mando”, regla de una necesidad general y continua, cuya influencia sobre la marcha de los negocios es, igual por lo menos a la de cualquier principio; si se viola, la autoridad sobre menoscabo, la disciplina queda comprometida, el orden alterado, las estabilidad amenazada…por parecer fundamental se ha propuesto esta regla en el orden de los principios. Desde el momento en el que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo individuo o sobre el mismo servicio, se experimenta cierto malestar; si la causa persiste, la turbación aumenta aparece la enfermedad como en un organismo animal en el que se introduce un cuerpo extraño y se observan las consecuencias siguientes: o bien la dualidad cesa para la desaparición o la anulación de uno de los jefes y renace la salud social; o el organismo sigue debilitándose. El ningún caso, hay adaptación del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad de mando es extremadamente frecuente; ser advierten sus estragos en todas las empresas, grandes o pequeñas en la familia y en el estado. El mal es tanto o más temible, cuanto que se insinúa en el organismo social bajo los pretextos más posibles.
7.1.15.11.2.5 Principios de la Unidad de Dirección
Este principio se formula así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que atiendan a mismo objetivo. La condición esencial de la unidad de acción, la coordinación de las fuerzas y el enfoque del esfuerzo. La unidad de mando no puede existir sin unidad de dirección, pero no nace de ella.
7.1.15.11.2.6 Principios de la Subordinación de los intereses Individuales al Interés General
Este principio establece que en una empresa el interés de un empleado, o grupo de empleados, no debe prevalecer sobre el de la empresa, que el interés de la cosas debe estar antes que el de los miembros, y que los objetivos del estado deben tener prioridad sobre el de un ciudadano grupo de ciudadanos.
7.1.15.11.2.7 Principio de La Remuneración
La remuneración del personal, que es el precio de los servicios prestados, debe ser justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfacción, tanto al personal como a la empresa. Lo que generalmente se busca en el método de pago es que:    Asegure una remuneración justa. Estimule la perspicacia, recompensando el esfuerzo bien encaminado. No genere un pago excesivo que trascienda ciertos límites razonables. Las diversas formas de pago para los trabajadores son:  Jornales por tiempo.  Tarifas por tarea.  Trabajo a destaco.
7.1.15.11.2.8 Principio de la Centralización
La centralización no es un sistema de administración bueno o malo, en si mismo susceptible de adaptarse o descartarse a capricho de los administradores o de las circunstancias: siempre está presente en mayor o menor grado en todas las organizaciones. El asunto de la centralización o descentralización es una sencilla cuestión de proporción, de encontrar el grado optimo para la empresa en particular.
7.1.15.11.2.9 Principio de Cadena de Mando (LINEA DE AUTORIDAD) La cadena de mando es la serie de superiores que va desde la autoridad máxima hasta los niveles más bajos. La línea de autoridad es la ruta que siguen, vía cada eslabón de cadena, todas las comunicaciones que parten o van hacia la autoridad superior. 49 7.1.15.11.2.10 Principio del Orden
En el caso de las cosas materiales la formula es conocida “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Para el orden humano, la formula es la misma “Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar”  ORDEN MATERIAL: Presupone un lugar juiciosamente escogido y la apariencia de concierto es solo una imagen falsa o imperfecta del orden real.la limpieza es un corolario del orden.  ORDEN SOCIAL: Presupone la ejecución con éxito de las dos actividades administrativas más difíciles: buena organización y buena selección. Exige un conocimiento preciso de las necesidades humanas y de los recursos de la empresa y un equilibrio constante entre ambos.
7.1.15.11.2.11 Principio de la Equidad
La equidad no exige ni la energía ni el rigor. Exige en la aplicación, mucha sensatez, mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad, el deseo de igualdad, son aspiraciones que hay que tener muy en cuenta en el trato con el personal.
7.1.15.11.2.12 Principio de la Estabilidad Personal
La inestabilidad del personal es al mismo tiempo causa y efecto del funcionamiento. Suponiendo que posea las habilidades requeridas, un empleado necesita tiempo para acostumbrarse al nuevo trabajo y para realizarlo con éxito.
7.1.15.11.2.13 Principio de la Iniciativa 50 En todos los niveles de la organización, la iniciativa aumenta el celo y la energía por parte de los empleados. La iniciativa de todos representa una enorme fortaleza para el negocio.
7.1.15.11.2.14 Principio del Espíritu de Grupo
La unión hace la fuerza. Los altos administradores harían bien en reflexionar sobre este proverbio. La armonía, la unión entre el personal de una empresa, significa una gran fortaleza en esta se afirma. Debe, pues, hacerse un esfuerzo para establecerla.
7.2 Manual Guía para la creación de una escuela de Formación Deportiva y la obtención del aval Deportivo
7.2.1 Definiciones - el aval deportivo para las escuelas deportivas
Es el registro e inscripción que el Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte (IDRD) hace a una organización denominada Escuela Deportiva en cumplimiento de los requisitos de la Resolución IDRD No. 00299 de julio 14 de 2009.1
Resolución IDRD No. 00299 de julio 14 de 2009 ““Por la cual se establecen los requisitos, procedimientos y reglamentos para otorgar, supervisar, suspender y cancela el Aval
Deportivo a las Escuelas Deportivas en Bogotá D.C.”
El Aval Deportivo para Escuelas de Formación Deportiva es otorgado mediante Resolución expedida por el Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte, en su condición de ente deportivo del Sistema Nacional del Deporte, la Recreación, el Aprovechamiento del Tiempo Libre, la Educación Extraescolar y la Educación Física, siendo una estrategia para el fomento, promoción, protección, apoyo, patrocinio del deporte y para la organización de actividades deportivas en el Distrito Capital
7.2.3 REQUISITOS PARA LA TRAMITACION
Para obtener el Aval Deportivo de una Escuela de Formación Deportiva se requiere que el(los) interesado(s) remita(n) para su estudio, análisis y verificación, al IDRD, los siguientes documentos, los cuales deben presentarse en una carpeta tamaño oficio, debidamente ordenada, foliada y legajada, así: 2
1 Carta - solicitud dirigida al Subdirector Técnico de Recreación y Deportes del IDRD, solicitando el otorgamiento del Aval e indicando el número de folios radicados, adjuntando una carpeta que contenga entre otros los siguientes documentos: 2 Listado de los alumnos: Niños, niñas y jóvenes entre Seis (6) y Diecisiete (17) años de edad. Con un grupo mínimo de catorce (14) en deportes individuales Veinticuatro (24)) en deportes de conjunto. Que contenga, como mínimo, la siguiente información: Numeración, Nombres y apellidos completos, Edad, Sexo, Documento y número de identificación, Dirección y teléfono de residencia y E.P.S., adjuntando fotocopia de los documentos que corroboren la información suministrada (Tarjeta de Identidad o registro civil, afiliación o el carné de la E.P.S. vigente) de cada uno de los alumnos, preferiblemente los documentos fotocopiados en la misma hoja. (Formato Anexo).Los datos deben incluirse en la Planilla de Inscripción No. 1-C. U. U. 3 Hoja de vida del profesor3, con los soportes documentales. 4 Fotocopia del Acta de la Creación y Constitución de la Escuela Deportiva, así como la elección de la Junta Directiva, registrando, como mínimo, los siguientes aspectos:
”. Artículo 2º: Establecer la siguiente reglamentación para la conformación, funcionamiento y seguimiento a Escuelas Deportivas, en la cual se establecen los requisitos y procedimientos necesarios para obtener el aval o su renovación de funcionamiento en las distintas disciplinas deportivas y las causales de su cancelación. 2 Artículo 9º, Resolución IDRD No. 00299 de julio 14 de 2009 3 Decreto2225 de 1985, Artículo 11º: El personal técnico a cargo de los programas de los centros de iniciación deportiva deberá ser integrado por pedagogos especializados en las áreas de Educación Física y deportiva y entrenadores debidamente capacitados en el trabajo con niños.
“Del seno de los asistentes se elegirá un Moderador quien presidirá la asamblea y un Secretario(a) quien elaborará el acta correspondiente de esta (en procesador de palabra). Tal elección deberá quedar consignada en el Acta.” Esta Acta, debe contener como mínimo, los siguientes aspectos: a. Objeto de la asamblea, b. Lugar, fecha y hora de iniciación de la asamblea, c. Adopción del Nombre, Sigla y/o Logo símbolo, así como el Domicilio de la Escuela Deportiva, d. El o los deportes a practicar, grupos etnicos, sexos, sitio de trabajo, horarios de práctica, deberes y derechos de los miembros de la Escuela Deportiva. Sede administrativa, dirección y teléfono. e. Listado de asistentes a la Asamblea con sus nombres, documento de identidad, dirección, teléfono, correo electrónico (si lo tiene) y firmas, de la totalidad de los padres y/o acudientes de los niños, niñas y jóvenes, que asisten a la Asamblea. Nota: Cuando la naturaleza de la Escuela sea de origen particular solo deben remitir la Ficha y el ACTA DE COMPROMISO f. Estudio y aprobación del Manual de Normas de Funcionamiento de la Escuela Deportiva, en cuyo texto debe quedar claramente establecido que el IDRD podrá realizar o llevar a cabo visitas de verificación y/o seguimiento. (El IDRD entrega propuesta – guía de Manual que debe ser adaptado por la escuela) g. Elección de la Junta Directiva: Director, Tesorero y Fiscal, detallando el sistema de elección y el listado final de los elegidos. h. Proposiciones y conclusiones, i. Hora de finalización de la asamblea, y j. Lugar y fecha de la próxima reunión. NOTA: Cuando se trate de una Escuela de naturaleza particular, el Director General debe remitir al IDRD, un Acta de Compromiso, a través de la cual, deja constancia de su interés por desarrollar programas de iniciación, fundamentación o especialización en beneficio de grupos etéreos en formación. 5. Programa Pedagógico y Metodológico de la Escuela Deportiva, por deporte 6. Acta de Compromiso para escuelas particulares, firmada por el Director General. 7. Resultado positivo de la Visita de Verificación: Realizada por el profesional designado por el Área de Deportes del IDRD, de la cual quedará una evidencia de registro escrito debidamente firmado por los que intervengan en ella. El concepto emitido debe ser favorable.
Fotocopia del documentos de identidad de cada uno de los miembros elegidos como Junta Directiva. 8. Manual de Funciones o Reglamento Interno de la Escuela. (Se adjunta modelo) 9. Ficha Junta Directiva (se adjunta modelo), anexando fotocopia del documento de identidad de cada miembro de esta. 53 10. Ficha de la Escuela, cuando sea de origen particular., según Modelo adjunto, de acuerdo a la naturaleza de la Escuela. El orden de presentación de dicha documentación es el siguiente:     En primer término, la carta – solicitud, en original y dos copias (una para el interesado) En segundo término, el formato – resumen acerca de la razón social de la Escuela y la composición de la Junta Directiva de esta así como su vigencia. (Ficha) En tercer lugar, las fotocopias de los documentos de identidad de los miembros de la Junta Directiva., o del Director General Siguiente, Fotocopia del Acta de Creación y constitución de la escuela (para la renovación adjuntar Acta de esta)) cuyo modelo se adjunta, adjuntando igualmente, el listado de participantes en dicha asamblea. En caso de la Escuela de naturaleza particular, el Director <general debe remitir una carta – compromiso, en la cual se comprometa a cumplir fielmente los parámetros determinados para una Escuela de Formación Deportiva. Alternativamente, Acta de Compromiso, firmada por el Director General de la Escuela. Siguiente, Manual de Funciones, tomando como Guía el modelo entregado por el IDRD. Siguiente, Hoja de Vida del Profesor responsable del Plan Pedagógico y Metodológico, adjuntando los respectivos soportes de estudio, experiencia relacionada, etc. Por cada deporte a practicar si la Escuela es INTEGRAL. Siguiente, Plan Pedagógico y Metodológico de la Escuela, con TODOS SUS COMPONENTES, debidamente especificados y soportados con Bibliografía. Si la Escuela es Integral, debe presentarse un Plan por cada Deporte. Siguiente, listado de los alumnos, cuya modelo de formato se anexa al presente Manual. Siguiente, de acuerdo al anterior listado, por cada alumno, adjuntar fotocopia de la Planilla de Inscripción (formato No. 1- C.U.U.) fotocopia del registro civil o tarjeta de identidad acompañada de la también fotocopia del carné de SISBEN o EPS – vigente - a la cual el alumno esté afiliado. SESUGIERE QUE ANTES DE RADICAR SE REVISE CONJUNTAMENTE CON EL GESTOR DE AVALES TODA LA DOCUMENTACION PARA EVITAR RECHAZOS O DEVOLUCIONES.
NOTA : Recuerde que si se trata de una Escuela INTEGRAL, es decir que aglutina más de un deporte, por cada uno de estos debe presentarse el respectivo Plan pedagógico, el Profesor responsable , el listado de alumnos y los documentos correspondientes, en forma independiente, por deporte. Finalmente, debe foliarse toda la documentación, en un fólder o carpeta, tamaño oficio. 54
7.2.4 MODELO DE MANUAL DE FUNCIONES DE LA ESCUELA DEPORTIVA
El presente listado es una guía, que no necesariamente debe ser tomada literalmente y desde luego puede ser adaptado para la Escuela, de acuerdo a sus necesidades
Los aspectos que a continuación se enuncian podrán ser incluidos en el Manual de Funcionamiento. Son un referente para establecer las normas propias de la Escuela Deportiva a crear y/o constituir, las cuales pueden ser objeto de modificación, adición o cambios de acuerdo a las necesidades propias de desarrollo de la organización:
 NOMBRE DE LA ESCUELA - DOMICILIO – TELEFONO
Naturaleza de la Escuela: Convenio_________
________Colectiva
 OBJETIVOS DE LA ESCUELA ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
 DEPORTE o DEPORTES A PRACTICAR
Se podrán crear Escuelas de Formación Deportiva en uno o más deportes de los reconocidos por Coldeportes y el Comité Olímpico Colombiano. ________________________________________________________________
55  REQUISITOS Y PROCEDIMIENTOS DE PARTICIPACION(Padres y/o alumnos) ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
 PERDIDA DE LA CALIDAD DE PARTICIPANTE(Padre y/o alumno) ________________________________________________________________
 DEBERES DE LOS PARTICIPANTES (INSCRITOS)       Entregar la documentación requerida y diligenciar con los padres la ficha individual. Contribuir con el orden, respeto e higiene dentro y fuera de la escuela. Participar activamente en las actividades propias de la escuela. Llegar puntualmente a las clases y actividades programadas. Asistir a las clases con traje deportivo adecuado. Representar a la escuela y dar buena imagen dentro y fuera de ella.
 DERECHOS DE LOS PARTICIPANTES(padres y alumnos) ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ____________________________________________________
 COMPROMISO DE LOS PADRES O ACUDIENTES  Asistir a las reuniones aprobadas por la junta Directiva.  Brindar apoyo y respaldo al niño para garantizar la continúa asistencia al programa.
 Aportar ideas y ofrecer permanentemente apoyo y colaboración para el beneficio de la escuela.  Cumplir los compromisos adquiridos con la escuela.
 COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA (mínimo estos miembros)  Director  Tesorero  Fiscal  Profesor ( cuando sea de origen particular) NOTA 1: Los anteriores cargos son opcionales, mínimos, y podrán ampliarse y complementarse de acuerdo con las necesidades propias de cada escuela. NOTA 2: Cuando la Escuela sea de naturaleza particular, el Director General debe convocar a los Padres de Familia para que de su seno designen un representante, en calidad de Asesor y como agente de comunicación entre el Director y los Padres de Familia.
 FORMA DE ELECCION Y PERIODO DE LA JUNTA DIRECTIVA Y DEL REPRESENTANTE LEGAL, EN EL CASO DE REQUERIR PERSONERIA JURIDICA NOTA: debe fijarse en la Asamblea este aspecto, en forma clara.
 FUNCIONES GENERALES DE naturaleza oficial o colectiva)    
LA JUNTA DIRECTIVA. (cuando sea de
Planificar, desarrollar, ejecutar, controlar y evaluar la gestión de la escuela. Seleccionar el profesor que estará a cargo de la escuela. Aprobar los convenios con otras instituciones. Garantizar que el funcionamiento de la escuela este acorde con la filosofía y objetivos formulados por el instituto.  Adoptar y hacer conocer las normas de funcionamiento de la escuela.  Diseñar, exponer y poner en consideración estrategias o cuotas de participación que permitan la recolección de fondos por parte de los afiliados para garantizar el funcionamiento de la escuela.
 Establecer una cuota o aporte por parte de los afiliados con base en los ingresos familiares y el estrato social para garantizar el funcionamiento de la escuela.  Cumplir y hacer cumplir a sus afiliados las normas de funcionamiento de la escuela.  Analizar y aprobar el plan de inversión.  Recibir asesoría y capacitación que redunde en beneficios de la escuela.  Reunirse por la menos una vez al mes para evaluar la gestión, resultados y proponer los correctivos necesarios.  Manejar y controlar los recursos propios o asignados en pro del beneficio de la escuela.  Hacer selección de los profesores de la escuela o sustituyéndolos cuando se requiera.  Facilitar el control y la supervisión externa por parte del I.D.R.D.  Crear estrategias de participación deportiva a nivel local e interlocal.  Solicitar y mantener el Aval Deportivo otorgado por el I.D.R.D. (en ningún momento la escuela puede utilizar el logo o el nombre del I.D.R.D.). NOTA: Debe establecerse un mecanismo claro y ágil para reemplazar a un miembro de la junta directiva que renuncie o deje de asistir a un número determinado de reuniones.  FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA DIRECTOR (Director General, cuando se trate de una escuela de Naturaleza Particular)
Representar legalmente a la escuela. Presidir y dirigir las reuniones. Promover convenios y actividades que fortalezcan la financiación de la escuela. Ordenar los gastos e inversiones en común de acuerdo con los demás miembros de la junta. Garantizar la afiliación de los niños inscritos en la escuela a una entidad promotora de salud o a una póliza de accidentes. Garantizar que el funcionamiento de la escuela este acordé con la filosofía y los objetivos fundados por el instituto. Elaborar conjuntamente con los demás miembros de la junta directiva el cronograma anual de actividades. Asistir a las reuniones a que haya sido convocado. Elaborar y presentar informes mensuales teniendo en cuenta los aspectos pedagógicos, administrativos y financieros desarrollados en la escuela. Garantizar la armonía y el trabajo activo y participativo de la junta directiva así como la de los padres de los niños. Promocionar y divulgar el programa de la escuela.
Convocar por escrito a Asambleas (Ordinarias y/o Extraordinarias), determinando orden del día.
Responder por los fondos de la escuela y presentar un registro (libro), donde se observe todos los soportes financieros de esta. Recibir los ingresos en la escuela con un respectivo control, ya sean recibos, actas de donación o patrocinios recibidos. Manejar en común acuerdo con la junta directiva los egresos o giros a realizar. Presentar un informe mensual del estado financiero de la escuela.
Hacer seguimiento de la gestión, procesos y resultados, para que la escuela cumpla con los objetivos. Evaluar, controlar y aportar ideas o acciones que beneficien el funcionamiento de la escuela. Velar porque los afiliados, deportistas y junta directiva desarrollen actividades acorde con las normas de participación. Velar que los ingresos percibidos por la escuela sean invertidos en beneficio exclusivo de la escuela. Garantizar que el funcionamiento de la escuela este acorde con la filosofía y los objetivos formulados por el instituto. Convocar por escrito a Asambleas Extraordinarias – cuando sea indispensable determinando orden del día.
DEL PROFESOR (cuando se trate de una Escuela de Naturaleza Particular)
Elaborar y realizar un programa para el desarrollo físico, social cognoscitivo de los niños. Formar cultura ciudadana fortaleciendo los Hábitos y valores a través de la actividad física. Elaborar conjuntamente con los demás miembros de la junta directiva el cronograma anual de actividades. Elaborar un plan general y específico de los contenidos.
     59    
Llevar control de asistencia de los alumnos. Presentar informe mensual de la gestión realizada. Diligenciar fichas individuales de los niños. Promover festivales y encuentros deportivos. Hacer un seguimiento del aprendizaje y rendimiento deportivo de cada participante para realizar la promoción respectiva. Asistir puntualmente a cada una de las sesiones programadas con traje deportivo adecuado. Velar por el buen uso de los materiales e instalaciones asignadas. Asistir a las reuniones programadas por el Director, Junta Directiva o Asamblea de la Escuela. Asistir puntualmente a las jornadas de capacitación.
DEL REPRESENTANTE DE LOS PADRES DE FAMILIA:     Elegido en Asamblea de Padres, convocada por el Director General de la Escuela, tendrá a su cargo el cumplimiento de las siguientes funciones: Asumir la representación de grupo ante el Director General de la escuela, comunicándole los aspectos inherentes al funcionamiento de esta y apoyando las labores que de manera conjunta de adelanten en beneficio de los alumnos. Coordinar las diferentes acciones de tipo social, que busquen integrar al grupo entre sí y con otras instituciones de similar orden. Servir de mediador en las diferencias que se presenten entre el Director General y el grupo que involucren el funcionamiento de la Escuela, inclusive garantizando el buen trato entre los participantes y un adecuado diálogo entre las partes, que permita llegar a acuerdos satisfactorios. En caso de incumplimiento de sus funciones o por renuncia voluntaria o retiro de la escuela, el Director General podrá convocar a Asamblea de Padres que estos de su propio seno designen un reemplazo. El período de este Representante de los Padres será de dos (2) años y podrá ser reelegido indefinidamente.
RENUNCIAS Y REEMPLAZOS:  Cuando un miembro de la Junta Directiva renuncie o sin justa causa deje de asistir a tres (3) reuniones consecutivas o a cinco (5) no consecutivas, los demás miembros lo declararán insubsistente y designarán su reemplazo, quien terminará el período respectivo.
 ASAMBLEAS (para escuelas de naturaleza oficial o colectiva) DEFINICION Y FUNCIONES
Es el máximo órgano de Dirección de la Escuela Deportiva. Tendrá, entre otras, las siguientes funciones:
 Aprobar los reglamentos y manuales de la Escuela Deportiva.  Elegir a los miembros de la Junta Directiva.  Aprobar la programación anual de actividades, el presupuesto y las cuotas de sostenimiento de la Escuela Deportiva.
7.2.5 Requisitos para la obtención del aval deportivo escuelas de formación deportiva
El siguiente es el listado de los documentos que deben remitirse al IDRD, con el objeto de obtener el Aval Deportivo.
1º.Carta Remisoria de la documentación, dirigida al Subdirector Técnico de Recreación y Deportes © del IDRD, LIC. JOSE JOAQUIN SÁENZ MORENO. Original y dos (2) copias,
2º.Copia del Acta de Creación y Constitución de la Escuela, de acuerdo al modelo que el Instituto ha suministrado, adjuntando listado de padres participantes, con sus documentos de identidad, direcciones, teléfonos y firmas. Si es RENOVACION, copia del Acta en donde figuren los actuales miembros de la Junta Directiva. No olvide incluir al Profesor de la Escuela, como miembro de la Junta Directiva. O del Acta de Compromiso debidamente firmada por el Director General de la escuela.
3º.Conformación de la Junta Directiva de la Escuela, según modelo que se ha suministrado que tiene como referencia “Ficha Resumen de la Escuela Deportiva”.
Debe diligenciarse en su totalidad, incluyendo las firmas de los directivos y sus datos personales, anexando fotocopia de la C.C. de cada miembro. No olvidar incluir al Profesor, quien debe hacer parte de la Junta Directiva. Cuando se trate de una Escuela de naturaleza particular, el Director General, debe remitir una Ficha con los datos de la escuela. 61 4º.Manual o Reglamento de funcionamiento de la Escuela. Si bien el Instituto suministra una guía, no necesariamente debe ser igual. No se trata de “cortar y pegar”, sino de desarrollar una labor, de construcción y desarrollo de un proceso formativo.
5º.Fotocopia del documento de identidad cada uno de los miembros de la Junta Directiva.
6º.Hoja de Vida del Profesor o Profesores responsables del proyecto. Debe adjuntarse fotocopia de los soportes de dicha Hoja de Vida, sin los cuales esta carece de valor. Si la Escuela es Integral, es decir, atiende más de una disciplina deportiva, se debe remitir la Hoja de Vida de cada Profesor, con sus respectivos soportes.
7º. Plan Pedagógico y Metodológico de la Escuela, el cual debe tener como mínimo, los contenidos expresados en la presente Guía. Debe complementarse de acuerdo con la actividad propia de la Escuela. Este plan se refiere a una actividad. Si la Escuela es Integral, es decir, atiende más de una disciplina deportiva, se debe remitir un Plan por cada deporte o actividad.
8º.Listado de los alumnos participantes, de acuerdo al formato que se adjunta. Igualmente, si la Escuela es Integral, es decir, atiende más de una disciplina deportiva, se debe remitir el respectivo listado de alumnos, por deporte, adjuntando los soportes requeridos por cada alumno, incluyendo fotocopia de la Planilla de Inscripción No. 1, por cada alumno
9º.Fotocopia de los registros civiles y/o Tarjetas de Identidad, así como de los carnés de afiliación a una E. P. S., o Sisbén, de cada alumno participante, en orden
que corresponda al listado, así como copia de la Planilla de Inscripción (formato No. 1), debida y totalmente diligenciada.
10º- Todos los anteriores documentos debe venir organizados y legajados en una carpeta con marbete, de color beige o café, tamaño oficio, y en el orden antes mencionado. 7.2.7 Hoja de vida del Profesor
Con la Hoja de Vida del Profesor se deben incluir los soportes de idoneidad académica y laboral del orientador del proceso técnico pedagógico, para lo cual se establecen las siguientes categorías4:
CATEGORIA A: Licenciado en Educación Física, Cultura Física, Profesional en Ciencias del Deporte o áreas afines.
CATEGORIA B: Tecnólogo en Educación Física, Cultura Física, Deportes o áreas afines.
CATEGORIA C: Estudiantes de Educación Física, Cultura Física y Deporte o áreas afines, deberán acreditar mediante certificación con una vigencia no mayor a tres meses su formación. El nivel de estudio, mínimo, requerido es tercer semestre.
CATEGORIA D: Quienes no posean título profesional, ni de técnico y/o tecnólogo en educación física, ni en ciencias del deporte ni en áreas afines, pero que posean titulo de pregrado en profesión diferente, deberán acreditar su experiencia, por un mínimo de Un (1) año, como entrenador a través de certificación de la Liga o Federación respectiva.
Decreto 2225 de 1985, Artículo 11º: El personal técnico a cargo de los programas de los centros de iniciación deportiva deberá ser integrado por pedagogos especializados en las áreas de Educación Física y deportiva y entrenadores debidamente capacitados en el trabajo con niños. Numeral 4, Artículo 7º, Resolución No. 00299 de julio 14 de 2009: Anexar hoja de vida del profesor en la cual debe acreditar su vinculación o capacitación en actividades deportivas por un término no inferior a un año.
CATEGORIA E: Quienes no posean título profesional en ninguna área del conocimiento, deberán demostrar, a través de soportes, capacitación y experiencia certificada (certificación(es) con una vigencia no mayor a tres meses) su formación en el deporte especifico y áreas complementarias pertenecientes a las ciencias aplicadas al deporte, certificada por Federación, Liga, COC, Entes Deportivos de los Niveles Municipal, Distrital, Departamental y/o Nacional del Sistema Nacional del Deporte y Universidades, por un mínimo de Un (1) año.
ALGUNAS OBLIGACIONES DEL PROFESOR
 Elaborar y realizar un programa para el desarrollo físico, social cognoscitivo de los niños.  Formar cultura ciudadana fortaleciendo los Hábitos y valores a través de la actividad física.  Elaborar conjuntamente con los demás miembros de la junta directiva el cronograma anual de actividades.  Elaborar un plan general y específico de los contenidos.  Llevar control de asistencia de los alumnos.  Presentar informe mensual de la gestión realizada.  Diligenciar fichas individuales de los niños.  Promover festivales y encuentros deportivos.  Hacer un seguimiento del aprendizaje y rendimiento deportivo de cada participante para realizar la promoción respectiva.  Asistir puntualmente a cada una de las sesiones programadas con traje deportivo adecuado.  Velar por el buen uso de los materiales e instalaciones asignadas.  Asistir a las reuniones programadas por el Director, Junta Directiva o Asamblea de la Escuela.  Asistir puntualmente a las jornadas de capacitación. NOTA: Es fundamental que el Profesor remita conjuntamente con la Hoja de Vida, TODOS los soportes relacionados con los estudios y la experiencia que sobre el tema posee y que menciona en dicha hoja de vida. 8. Diseño Metodológico
8.2 Enfoque descriptivo y explicativo
Descriptivo y explicativo. 8.3 Población y muestra
Se realizaron 10 encuestas en las siguientes escuelas de formación situadas en la localidad de suba:  Estrella verde  La internacional  La gaitana  Las águilas negras  Aures  Puertas del sol  Pequeños ingeniosos  Real Santafé  Real Madrid  Estrella azul Con el siguiente formato de encuesta: LOCALIDAD DE SUBA ESCUELAS DE FORMACION DEPORTIVA
La siguiente encuesta tiene fines totalmente académicos por lo tanto le solicitamos contestar con sinceridad. Los resultados son de control. Nombre de la escuela de formación deportiva
Por favor marque con una X. Categoría Laboral. Administración ____ Docente____ Entrenador Deportivo____
Nos interesa de manera especial la percepción y nivel de satisfacción, de los funcionarios que se Desempeñan en el centro deportivo, para lo cual le solicitamos marcar la casilla correspondiente en la siguiente instrucción. 1- Insatisfecho. 2 – Poco Satisfecho. 3 – Satisfecho. 4 – Muy Satisfecho.
1. 2. Conoce las tareas que realizo en la escuela de formación deportiva. 3. Los niveles superiores administrativos ponen en marcha las iniciativas de mejora en la escuela. 4. el trabajo que usted realiza dirigido a los niños (as) le es divertido. 1 1 2 2 3 3 4 4
Marque la casilla correspondiente según la siguiente instrucción.
1. Siempre. 2. Casi Siempre. 3. Pocas Veces. 4. Casi Nunca. 5. Nunca. 1. El director de la escuela, maneja eficazmente el mando 1 2 2. En la escuela se desarrollan actividades dirigidas al valor de la responsabilidad. 3. Se tiene en cuenta la experiencia como docente, director o entrenador deportivo. 4. Recibe información permanente, de cómo desempeñar su puesto de trabajo. 5. Los espacios de trabajo con los niños (as), son adecuados para realizar el proceso de enseñanza, aprendizaje. 6. La escuela cuenta con los recursos necesarios (materiales, equipo, etc. Para desarrollar el trabajo. Existen oportunidades de promoción y capacitación 1 2 1 2
7. Existe satisfacción de los usuarios en los servicios prestados por la escuela. 8. El trabajo que desempeña proporciona reconocimiento ante la comunidad. 9. La escuela de formación deportiva le ofrece asistencia médica. 10. En las escuelas de formación deportiva se logran los objetivos propuestos. 11. Los jefes ejercen su autoridad para el desarrollo del trabajo de una manera saludable. 12. Los programas de formación se desarrollan de acuerdo a lo planeado. 13. Existe un lugar específico limpio y adecuado para organizar los materiales de trabajo. 14. Los altos administradores estimulan el trabajo en grupo “la unión hace la fuerza” 15. Continuamente se controla y se vigila los procesos de formación para llegar a la calidad absoluta.
8.4 Muestra Escuela “Estrella verde” 8.4.1 Ubicación
La Escuela “Estrella verde” se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en la localidad 11 de Suba, en la calle 147 A N° 115 -05 Compartir Suba. 8.4.2 Lema “Nuestra escuela funda su gloria no solamente en la preparación deportiva de sus atletas, sino que inculca y pule con pincel el alama y el corazón”.
8.4.5 Visión y Misión
La Escuela de Formación Deportiva “Estrella Verde”, es una institución de carácter privada, mista que ofrece programas de RECREODEPORTIVOS, de formación integral haciendo énfasis en la fundamentación técnica y táctica del futbol. Formamos y educamos con desarrollo en valores de convivencia como forma de vida. El primordial fundamento es favorecer el pleno desarrollo psicomotor y la personalidad del niño(a), basada en procesos pedagógicos y elementos básicos de la formación deportiva como: el desarrollo de su lateralidad, su ubicación espacial, su conciencia corporal el manejo de su coordinación para poder llevar a la fase de fundamentación de los gestos técnicos y tácticos de los diferentes deportes como futbol, natación y el tennis de campo. HORARIOS DE ENTRENAMIENTO: Martes: 4 a 6 pm Viernes: 4 a 6pm Sábado: 8 a 11 am
8.4.6 Requisitos para el ingreso
Registro civil de nacimiento 4 fotos de 4x4 Formulario de inscripción debidamente diligenciado Copias del carnet de la EPS Copia del último boletín de calificaciones
COSTOS: Matricula: $20.000= Pensión: $20.000= Uniforme Deportivo: $40.000= Carnet: $5.000=
8.4.7 Actividades
Formación en futbol Formación en temas de campo Formación en natación Refuerzos académicos  Matemáticas  Comprensión de lectura  Razonamiento abstracto  Paseos ecológicos  Festivales deportivos y torneos
8.4.8 Misión de los padres de familia
 Cumplir con las obligaciones económicas que exige la Escuela de Formación deportiva “Estrella verde”.  Acompañamiento a sus hijos a los entrenamientos y competencias que proponga las Escuela
 Asistir a las reuniones de carácter informativo y formativo de TALLERES CON PROCESOS PEDAGOGICOS. Hacer todas las sugerencias y comentarios que a bien tengas de una manera respetuosa.  Adquirir el uniforme según modelo para su hijo.  Controlar a su hijo(a) y controlarse en su conducta disciplina y nuevas maneras.  Asistir a todas las actividades que la escuela programe para su hijo(a).
8.4.9 Manual de Convivencia de los Niños (as) que integran la Escuela Deportiva Estrella Verde
Asistir puntualmente a los entrenamientos Vestir de una manera elegante y pulcra su uniforme según modelo. Cuidar lo elementos de trabajo de propiedad de la escuela. Respetar a sus compañeros y profesores quienes integran la ESCUELA. Asistir a las actividades programadas por la Escuela. Respetar a la ESCUELA “ESTRELLA VERDE”
8.4.10 Docentes
 Pedro Hernández  María Eugenia González
8.4.11 Categorías
 Infantil  Pre-juvenil  Juvenil
Población de 57 alumnos en su totalidad.
8.4.12 Organización Administrativa
DIRECTOR: Juan David Trillos SECRETARIA: Cecilia Duran 70 La tesorera es la misma secretaria. 8.4.12.1 Nivel académico
DIRECTOR: JUAN DAVID TRILLOS Primaria SECRETARIA: CECILIA DURAN Séptimo de Bachillerato DOCENTE: PEDRO HERNANDEZ Bachiller DOCENTE: MARIA EUGENIA GONZALEZ Estudiante de Educación física. 8.4.13 Recolección Descripción del instrumento
En la Escuela Estrella Verde, se realizo un análisis de la organización administrativa como proceso analítico que permitió conocer la realidad, sus dificultades de conocimientos y la falta de capacidad administrativa para poder planear, organizar, evaluar, controlar dicha Institución. A través de la encuesta se llego a ver sus fortalezas y debilidades de la escuela.  Hay poca apropiación de la misión, la visión y los objetivos de la escuela por parte de los niños(as), padres de familia, directivos y administrativos.  Los docentes conocen las tareas a realizar en cada sección de trabajo.  Los directivos propone en marcha las iniciativas que proponen los docentes, padres de familia y atletas.  El trabajo que se realiza con los niños es muy divertido.  La organización, planeación, evaluación, control va de acuerdo a los objetivos propuestos es muy satisfecho.  El director maneja eficazmente el mando.  Casi siempre se desarrollan actividades dirigidas al valor de la responsabilidad.  Pocas veces se tienen en cuenta la experiencia de los docentes.  La exposición de trabajo no es adecuado para el entrenamiento.  Los recursos físicos son escasos y no adecuados para el entrenamiento con los atletas.  No existen oportunidades de promoción y capacitación.
 La escuela no ofrece asistencia médica a ninguno de sus participantes.  Pocas veces se logran objetivos propuestos.
8.3 POBLACION Y MUESTRA 71
1 Pregunta 2 pregunta 3 Pregunta 4 pregunta 5 Pregunta
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1. No responde 2. 3. Poco 4. Satisfecho 5.Muy Insatisfecho Satisfecho Satisfecho 1 Pregunta 2 pregunta 3 Pregunta 4 pregunta 5 Pregunta
1. No responde 1 0 0 0 0
2. Insatisfecho 2 0 1 0 0
3. Poco Satisfecho 1 5 1 0 1
4. 5.Muy Satisfecho Satisfecho 4 2 3 2 5 3 7 3 4 5
1 Pregunta 2 pregunta 3 Pregunta 4 pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11 Pregunta 12 Pregunta 13 Pregunta 14 Pregunta 15 Pregunta
1. No responde 2 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0
2. Insatisfecho 2 1 1 0 1 0 1 1 1 2 1 2 0 3 0
3. Poco Satisfecho 1 1 0 1 2 3 3 3 2 2 5 1 5 0 3
4. 5.Muy Satisfecho Satisfecho 2 3 3 5 3 5 5 4 4 3 4 3 3 2 3 3 3 4 2 3 1 3 2 4 3 1 1 6 3 4
8 7 6 5 4 3 2 1 0 1. No responde 2. Insatisfecho 3. Poco Satisfecho 4. Satisfecho 5.Muy Satisfecho
 Alberto Dorado (2005) – Leonardo Gallardo, GESTION DEL DEPORTE A TRAVES DE LA CALIDAD, Barcelona España INDE Publicaciones.  Domingo Blázquez Sánchez (1999), LA INICIACION DEPORTIVA Y EL DEPORTE ESCOLAR, Barcelona España INDE Publicaciones.  Robert Rigel (2006), EDUCACION MOTRIZ Y EDUCACION PSICOMOTRIZ EN PREESCOLAR Y PRIMARIA, Barcelona España INDE Publicaciones.  Silva García(2007) – Eduardo García, LOS RECURSOS HUMANOS APLICADOS A LA GESTION DEPORTIVA, Barcelona España INDE Publicaciones.  Roberto Hernández SampieriCarlos Fernández Collado- Pilar Baptista Lucio(2006),METODOLOGIA DE INVESTIGACION,Mc Graw Hill.  (2002)MANUAL PARA LAS ESCUELAS DE FORMACION DEPORTIVA, Instituto Distrital de Recreación y Deporte  Alberto Dorado 1.992, LA GESTION DEL DEPORTE A TRAVES DE LA CALIDAD, Barcelona España INDE Publicaciones.  Luis Cuatrecasas,(2000 ) GESTION INTEGRAL DE LA CALIDAD  Henry Fayol (1981) ADMINISTRACION INDUSTRIL Y GENERAL, Edición Esquilo.  Juan Gerardo Garza Treviño (2000),ADMINISTRACION CONTENPORANEA ,Mc Graw Hill (Segunda Edición)
Las escuelas de formación deportiva localidad de suba, requieren procesos de formación y administración ya que los gerentes, administradores y directores son empíricas. Se requiere que esta escuelas de formación deportiva adopten un modelo administrativo de acuerdo con sus necesidades
La mayoría de las escuelas de formación deportiva localizadas en la zona de suba no tienen claro su misión visión, ni los objetivos metas ni fines, es necesario dejarles una herramienta con procesos administrativos y pedagógicos como guía de trabajo.
Es importante plantear a las instituciones locales que ofrezcan programas de capacitación integral a los gerentes, administradores y directorios de dichos centros deportivos
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