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REPORT DI SOSTENIBILITÀ SINTESI - PDF
REPORT DI SOSTENIBILITÀ SINTESI
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Ornella Garofalo
1 REPORT DI SOSTENIBILITÀ SINTESI 20142 PERCHÉ PARLARE DI SOSTENIBILITÀ IN UNA BANCA CHE HA 150 ANNI DI STORIA? Il 2014 è stato un anno positivo per il Gruppo Banca Popolare di Milano, che ha raggiunto risultati economici e patrimoniali di rilievo. Nel corso dell anno abbiamo portato a termine con successo gli obiettivi di patrimonializzazione che ci eravamo prefissati nel Piano Industriale, abbiamo chiuso il bilancio con un utile superiore alle previsioni e il titolo azionario ha realizzato la miglior performance borsistica tra i principali titoli bancari. Tali risultati tangibili sono anche il riflesso di asset immateriali quali il coinvolgimento e l impegno del personale, la fiducia dei clienti e degli azionisti, la partecipazione dei Soci, i buoni rapporti con le comunità di riferimento. Abbiamo semplificato la struttura del Gruppo, adottato modelli più snelli ed efficienti, agito sui costi e investito sulla multicanalità; ma tutte queste azioni non avrebbero prodotto i risultati pianificati se non fossero state accompagnate dal coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni, una leva fondamentale per resistere alle crisi e affrontare i cambiamenti. Per far comprendere a pieno il valore del Gruppo BPM è sicuramente importante rendicontare le performance economiche e finanziarie, ma è necessario dare evidenza anche agli aspetti intangibili quali la nostra capacità di relazionarci con gli stakeholder e di renderli partecipi delle nostre attività e dei nostri obiettivi. una prospettiva che integri la visione economica, sociale e ambientale, mettendo al centro del nostro impegno gli sforzi per realizzare una Crescita Solida e Sostenibile. I continui cambiamenti sociali e tecnologici e una situazione economica ancora difficile ci hanno indotto a operare importanti trasformazioni. Per tale motivo, nel 2015, a 150 anni dalla nostra nascita, abbiamo deciso con questo Report di raccontare sinteticamente il Gruppo BPM da Dino Piero Giarda, Presidente Consiglio di Sorveglianza Mario Anolli, Presidente Consiglio di Gestione Giuseppe Castagna, Consigliere Delegato e Direttore Generale Per qualsiasi informazione o approfondimento sul presente documento scrivere all indirizzo mail Gruppo BPM Report di Sostenibilità 23 INDICE BANCA POPOLARE DI MILANO ANNI DI STORIA MISSION VALORI MAPPA DEGLI STAKEHOLDER I BRAND DEL GRUPPO BANCA POPOLARE DI MILANO GOVERNANCE PIANO INDUSTRIALE E ASPETTATIVE DEGLI STAKEHOLDER IL NOSTRO PIANO INDUSTRIALE: 13 UNA CRESCITA SOLIDA E SOSTENIBILE IMPATTI SUGLI STAKEHOLDER LE DIRETTRICI DELLA SOSTENIBILITÀ NEL PIANO INDUSTRIALE COSA CI CHIEDONO GLI STAKEHOLDER 16 TEMI RILEVANTI PER GLI STAKEHOLDER SOLIDI PER DARE CREDITO ALLE ATTIVITÀ REALI SITUAZIONE PATRIMONIALE DELLE BANCHE 19 A CONCLUSIONE DEL COMPREHENSIVE ASSESSMENT INTERVENTI REALIZZATI DAL GRUPPO BANCA POPOLARE 19 DI MILANO DOPO L AQR 2.4 FILIALI, MULTICANALITÀ INTEGRATA E ASCOLTO DEL CLIENTE PRODOTTI E SERVIZI PER UNA ECONOMIA IN RIPRESA 23 PRODOTTI DI INVESTIMENTO SOCIALMENTE RESPONSABILI 24 CONFRONTO SU IDEE E SCENARI STRUTTURA ORGANIZZATIVA SNELLA E FORTE CULTURA D IMPRESA NUOVI TALENTI, FORMAZIONE E MERITOCRAZIA IL NOSTRO WELFARE AZIENDALE INIZIATIVE A FAVORE DEL TERRITORIO I RISULTATI DEL PERFORMANCE ECONOMICA BUSINESS E REDDITIVITÀ QUALITÀ DEL CREDITO, SOFFERENZE E PATRIMONIALIZZAZIONE IL MERCATO HA CREDUTO NEL GRUPPO BPM LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE PERFORMANCE SOCIALE PERSONALE CLIENTI TRASPARENZA, SICUREZZA, QUALITÀ DEL SERVIZIO MICROCREDITO E INCLUSIONE FINANZIARIA FORNITORI COMUNITÀ PERFORMANCE AMBIENTALE ENERGIA CARTA PRODOTTI ECOLOGIA OFFERTI DAL GRUPPO MOBILITÀ SOSTENIBILE DIFFUSIONE DELLA CULTURA AMBIENTALE I RICONOSCIMENTI OTTENUTI BANCA POPOLARE DI MILANO PROFAMILY WEBANK BANCA AKROS 52 Il documento completo predisposto secondo le Linee Guida GRI/G3.1, sottoposto alla Revisione limitata di una Società indipendente, sarà reso disponibile sul sito web. Gruppo BPM Report di Sostenibilità 34 Siamo consapevoli che mantenere la nostra identità e andare incontro a trasformazioni e innovazioni è la strada per coniugare redditività e valore sociale. In questa sezione ripercorriamo insieme una storia lunga 150 anni e i tratti salienti della nostra identità: la mission, i valori, la governance, i brand attraverso i quali operiamo, gli stakeholder con cui ci confrontiamo ogni giorno Concorso sul Risparmio BPM5 1.1 BANCA POPOLARE DI MILANO 150 ANNI DI STORIA Nel 1865 un brillante economista di 24 anni, Luigi Luzzatti, fonda Banca Popolare di Milano ispirandosi ai principi del credito cooperativo. Anche oggi, fedeli al modello che ne ha ispirato la nascita, siamo un azienda a capitale diffuso con uno stretto legame con i clienti, prevalentemente famiglie e piccole e medie imprese, una forte partecipazione dei dipendenti alla vita sociale e contribuiamo al benessere dei territori in cui operiamo alle cui iniziative sociali destiniamo, per statuto, una quota dell utile. Il legame alla tradizione non ci ha impedito negli anni di essere un polo aggregante, aperto alle novità del mercato. In tutte le nostre azioni, come dimostrano i recenti piani industriali, vi è la volontà di innovarci, di andare incontro alle trasformazioni, consapevoli che creare valore sociale oltre che economico sia la strada per uno sviluppo di lungo periodo. Filiale di Porta Venezia (1935) Gruppo BPM Report di Sostenibilità 56 1.1 BANCA POPOLARE DI MILANO 1865 Un brillante economista di 24 anni, Luigi Luzzatti, fonda Banca Popolare di Milano 1911 BPM assume per la prima volta personale femminile 1990 BPM è una delle prime banche a dotarsi di una piattaforma per l operatività online 1994 BPM è una delle prime popolari, già quotata al mercato ristretto, ad accedere alla contrattazione ufficiale di Borsa 2001/04 vengono acquistate ed entrano a far parte del Gruppo Banca di Legnano e Cassa di Risparmio di Alessandria 2010 viene costituita ProFamily, società specializzata nel credito al consumo 2012/13 Rilancio del Gruppo con un piano di semplificazione societaria, organizzativa e della rete distributiva. Cassa di Risparmio di Alessandria e Banca di Legnano vengono incorporate. Viene introdotto un nuovo modello di articolazione commerciale che prevede la presenza di filiali Hub che erogano tutti i servizi e filiali Spoke che presidiano il territorio facendo riferimento alle capofila Hub per particolari servizi 1900 ANNI BPM partecipa all esposizione universale di Parigi e viene premiata nella sezione del credito popolare inizia una serie di acquisizioni e incorporazioni: Banca Popolare di Roma (1957), Banca Briantea (1960), Banca Popolare Cooperativa Vogherese (1979), Banca Agricola Milanese (1986), Banca Popolare di Bologna e Ferrara (1988), Banca popolare di Apricena (1989), INA Banca S.p.a. (1998) viene acquisita Banca Akros che entra a far parte del Gruppo viene acquisita Banca Popolare di Mantova che entra a far parte del Gruppo La Banca vive un periodo di forte crisi. Banca d Italia, alla luce delle irregolarità emerse nel corso di una ispezione, impone requisiti patrimoniali aggiuntivi (cd add on). L Assemblea dei Soci approva l introduzione del sistema di governo dualistico Marzo Approvazione e avvio di un Piano Industriale di lungo respiro BPM /2018: Una crescita solida e sostenibile Maggio BPM realizza un aumento di capitale da 500 milioni di euro Giugno Banca d Italia rimuove gli add on patrimoniali imposti nel BPM è una delle banche più patrimonializzate in Italia Ottobre BPM è fra le banche di rilevanza nazionale che passano sotto il controllo della Banca Centrale Europea e supera con successo il Comprehensive Assessment Banca Popolare di Milano Gruppo BPM Acquisizioni Novembre Con l incorporazione di WeBank viene realizzato il piano di sviluppo di una banca multicanale moderna ed efficiente previsto dal Piano Strategico7 1.2 MISSION Essere la Banca di riferimento sul territorio per lo sviluppo di famiglie e imprese, dando pieno valore alla relazione di lungo termine con la clientela: Proseguire nel solco della tradizione BPM di centralità del cliente (famiglie e imprese) e forte orientamento ad una relazione trasparente migliorando significativamente il servizio con un offerta semplice e orientata ai bisogni Essere una cooperativa attenta allo sviluppo dei risultati economici e alla solidità patrimoniale nel rispetto degli impegni verso soci e azionisti Valorizzare il patrimonio umano e mantenere un sistema di relazioni con i dipendenti che alimenti la motivazione e il senso di appartenenza al fine di conseguire gli obiettivi aziendali Mantenere un atteggiamento attento alle tematiche di responsabilità sociale d impresa e alle iniziative di crescita sostenibile sul territorio Sede di Piazza Meda, Milano Gruppo BPM Report di Sostenibilità 78 1.3 VALORI Siamo consapevoli che il modo in cui conduciamo le attività ha rilevanza per tutti i nostri stakeholder e per questo motivo il nostro operato si ispira ai Valori definiti nella Carta dei Valori e degli Impegni. INTEGRITÀ correttezza e rispetto degli impegni TRASPARENZA informare bene per decidere consapevolmente ATTENZIONE AL DIALOGO conoscere per valorizzare RESPONSABILITÀ consapevolezza del proprio ruolo SPIRITO COOPERATIVO partecipazione e vicinanza Grande salone della sede di Piazza Meda con corbeille centrale (anni 50) 89 1.4 MAPPA DEGLI STAKEHOLDER STAKEHOLDER Definiti anche portatori di interessi, sono soggetti che influenzano e sono influenzati dall azienda. Presentano un interesse diretto o indiretto nei confronti dell impresa e, in ragione di tale interesse, sono in grado di condizionarne l attività, il conseguimento degli obiettivi o l organizzazione nel suo complesso, risultandone a loro volta condizionati. Dagli anni 80 si afferma la cosiddetta stakeholder view, ossia la necessità di prestare attenzione alle conseguenze sociali dell operato delle imprese, con riferimento alle attese tanto degli azionisti quanto degli altri portatori di interesse. Tale teoria si fonda sul fatto che solamente le aziende con modelli di business in grado di coinvolgere diversi stakeholder possono garantirsi l accesso alle risorse necessarie e conseguire una buona performance di lungo periodo. La nuova sfida delle imprese è quindi sviluppare modelli di business fondati su un adeguato equilibrio tra le attese dei diversi stakeholder e la creazione di valore. SOCI E AZIONISTI singoli soci e piccoli investitori, investitori istituzionali, associazioni di azionisti COMUNITÀ associazioni che rappresentano gli interessi della collettività, istituzioni pubbliche, media COLLABORATORI personale dipendente, collaboratori, stagisti AMBIENTE associazioni ambientaliste, generazioni future CLIENTI privati e famiglie, piccole e medie imprese, imprese sociali, grandi imprese, associazioni dei consumatori, associazioni di categoria, enti pubblici e pubblica amministrazione FORNITORI grandi e piccoli fornitori Gruppo BPM Report di Sostenibilità 910 1.5 I BRAND DEL GRUPPO BANCA POPOLARE DI MILANO COME VIENE PERCEPITO IL MARCHIO BANCA POPOLARE DI MILANO? Nel grafico i risultati di una indagine condotta nel 2014 fra clienti della Banca (privati e aziende) BPM è una Banca: Voti scala di grande tradizione aperta al contatto con i suoi clienti finanziariamente solida coinvolta e attiva a livello sociale e per il rispetto dell ambiente che applica condizioni generali adeguate e trasparenti che comprende e risponde ai bisogni individuali dei propri clienti che si distingue per l innovatività delle soluzioni proposte che offre prodotti e servizi con corretto rapporto qualità/prezzo Il brand Banca Popolare di Milano è espressione di una lunga storia di crescita e trasformazioni che ha comunque lasciato immutata una forte identità, i cui caratteri distintivi sono la vicinanza ai territori, la dedizione ai clienti e ai soci, la partecipazione dei dipendenti alla vita sociale. Investment bank del Gruppo, ha un marchio riconosciuto sul mercato dell intermediazione mobiliare e per l eccellenza nei servizo ad alto valore aggiunto verso Private e Corporate. Società specializzata nel credito al consumo e operativa dal 2011, si è affermata nel settore per l assistenza alla propria clientela orientata a scelte personalizzate, appropriate e responsabili. Banca territoriale per eccellenza, fondata e amministrata grazie al coinvolgimento di esponenti dell economia locale. Marchio diffuso nel territorio mantovano dove la Banca è presente con 17 sportelli e svolge un ruolo attivo nelle iniziative sociali e culturali. Brand del servizio ai clienti che utilizzano esclusivamente il canale online è sinonimo di eccellenza nel settore web e mobile, una reputazione conquistata nel tempo grazie a un servizio innovativo, veloce e di qualità. Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1011 1.6 GOVERNANCE Banca Popolare di Milano è una banca cooperativa che dal 2011 adotta il modello di Governance cosiddetto dualistico così organizzato: Assemblea dei Soci: elegge il Consiglio di Sorveglianza e viene convocata almeno una volta all anno. Consiglio di Sorveglianza: oltre a nominare i componenti del Consiglio di Gestione, esercita le funzioni di controllo sulla gestione operativa e approva il bilancio. Consiglio di Gestione: si occupa della gestione dell impresa e della definizione delle linee strategiche, nomina il Top Management e individua al suo interno un Consigliere Delegato, capo dell esecutivo aziendale. Assemblea dei Soci 2014, Milano SOCI E AZIONISTI Il capitale sociale, suddiviso in azioni, è detenuto da circa azionisti di cui il 49% iscritto a libro soci. Gli azionisti soci sono e possiedono il 12,8% delle azioni, gli azionisti non soci sono circa e detengono l 87,2% del capitale sociale. Ulteriori informazioni sugli Organi Societari e la loro composizione 1112 2. PIANO INDUSTRIALE E ASPETTATIVE DEGLI STAKEHOLDER Vogliamo affermarci come Banca solida e aperta alle trasformazioni, in grado di soddisfare con equilibrio le istanze dei diversi stakeholder. Lo sviluppo di una cultura del risultato e la valorizzazione di tutti coloro che contribuiscono al suo raggiungimento rappresenta uno strumento fondamentale del nostro sviluppo futuro. In questa sezione illustriamo le linee guida e le principali azioni del nostro Piano Industriale e i temi rilevanti per gli stakeholder, cercando di affrontare con una prospettiva unitaria i temi che risultano prioritari sia nell ambito della nostra pianificazione sia per le persone con cui operiamo e ci relazioniamo ogni giorno. Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1213 2.1 IL NOSTRO PIANO INDUSTRIALE: UNA CRESCITA SOLIDA E SOSTENIBILE LINEE GUIDA AZIONI IN CORSO OBIETTIVI RAGGIUNTI SOLIDITÀ E RESILIENZA: BASE PATRIMONIALE SOLIDA MAGGIORE LIQUIDITÀ PROFILO DI RISCHIO CONTENUTO Costante presidio della qualità del credito grazie all adozione di specifiche politiche per settore, ottimizzazione del monitoraggio dei crediti, gestione attiva dei crediti problematici. Raggiunto l obiettivo di una base patrimoniale solida grazie all aumento di capitale e rimozione degli add-on. Liquidità rafforzata con una dotazione tale da far fronte, oltre agli impegni ordinari, anche a situazioni straordinarie. EFFICACIA COMMERCIALE: MULTICANALITÀ SERVIZI ALL AVANGUARDIA INNOVAZIONE NELLA RELAZIONE CON I CLIENTI Rete territoriale leggera con formati distributivi differenziati e rafforzamento della rete di promotori finanziari con lo scopo di soddisfare le esigenze di specifici segmenti di mercato e offrire un servizio personalizzato nel comparto retail. Offerta di servizi a valore aggiunto per la clientela Corporate grazie anche alle sinergie con Banca Akros e rafforzamento del servizio commerciale alle imprese. Creazione di un polo d eccellenza nel Private Banking. Avvenuta l integrazione di WeBank in Banca Popolare di Milano in ottica di creazione di un unica banca multicanale. EFFICIENZA E VALORIZZAZIONE ASSET IMMATERIALI E MATERIALI: VALORIZZAZIONE RISORSE DEL GRUPPO, ACQUISIZIONE NUOVE PROFESSIONALITÀ E GIOVANI TALENTI DIGITALIZZAZIONE ED EFFICIENZA RAZIONALIZZAZIONE E VALORIZZAZIONE IMMOBILI Significativi investimenti in IT. Restyling/efficientamento energetico del patrimonio immobiliare. Sviluppo della Formazione e di un sistema di valutazione basato sulle performance, coinvolgimento del personale nel raggiungimento degli obiettivi di Piano. Costante attenzione al contenimento dei costi grazie agli interventi di riduzione della spesa corrente, alla digitalizzazione dei processi commerciali e al ridisegno dei processi di back office. Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1314 2.1. IL NOSTRO PIANO INDUSTRIALE: UNA CRESCITA SOLIDA E SOSTENIBILE IMPATTI SUGLI STAKEHOLDER Il Piano Industriale, oltre a generare risultati economici e finanziari, ha rilevanza per tutti gli stakeholder che si relazionano con il Gruppo BPM. In questa pagina abbiamo declinato gli obiettivi di Piano in termini di impatto sui clienti, sui soci e azionisti, sul personale, sulla comunità e sull ambiente. CLIENTI Maggiore sostegno ai settori trainanti dell economia reale Nuovi strumenti di contatto a disposizione della clientela e attenzione alla customer satisfaction Riduzione dei tempi di risposta ai clienti SOCI E AZIONISTI Remunerazione dei soci e azionisti nel breve e nel medio-lungo periodo Aumento della fiducia da parte degli investitori IMPATTO DEL PIANO INDUSTRIALE SUGLI STAKEHOLDER RISORSE UMANE Valorizzazione del personale e cultura del risultato Costante condivisione della vision aziendale e rafforzamento della coesione interna Formazione per la riqualificazione professionale COMUNITÀ E AMBIENTE Maggiori risorse da destinare al territorio Attenzione ai materiali utilizzati nelle ristrutturazioni immobiliari, efficienza energetica e riduzione degli sprechi Sviluppo del welfare aziendale Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1415 2.1. IL NOSTRO PIANO INDUSTRIALE: UNA CRESCITA SOLIDA E SOSTENIBILE LE DIRETTRICI DELLA SOSTENIBILITÀ NEL PIANO INDUSTRIALE Il Piano Industriale viene declinato in una logica di Sostenibilità nelle tre direttrici: Sociale, Economica, Ambientale. Politica del credito prudente e rivolta a supportare i settori dell economia reale con prospettive di crescita SOCIALE Gestione responsabile delle Risorse Umane Maggiore utile da destinare al no profit* Gestione della riorganizzazione aziendale preservando l occupazione Equilibrio e soddisfazione dei diversi stakeholder Ricambio generazionale con nuove assunzioni e sviluppo professionalità presenti in azienda ECONOMICA Solidità patrimoniale e redditività di lungo periodo Coinvolgimento della comunità finanziaria Risparmio di costi AMBIENTALE Valorizzazione e riqualificazione del patrimonio immobiliare Efficienza energetica e riduzione dell impatto ambientale * L articolo 60 dello Statuto di BPM prevede la possibilità di destinare al Fondo di Beneficenza e di Pubblica Utilità un importo non superiore al 2% dell utile netto. Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1516 2.2 COSA CI CHIEDONO GLI STAKEHOLDER TEMI RILEVANTI PER GLI STAKEHOLDER Temi ambientali, sociali ed economici Di seguito sono elencati i temi che gli stakeholder della Banca, e più in generale la società, ritengono rilevanti per il Gruppo BPM. Questa matrice è stata realizzata coinvolgendo interlocutori esterni e strutture aziendali del Gruppo, considerando i temi maggiormente trattati sulla stampa e i risultati di una indagine su un panel di stakeholder esterni consultati dal gruppo di lavoro ABI Progetto Valore Condiviso. RILEVANZA PER GLI STAKEHOLDER ALTA MEDIA Lotta alla corruzione Gestione del rischio socioambientale nei finanziamenti Educazione finanziaria Valorizzazione diversità e pari opportunità Prodotti e servizi green Inclusione finanziaria e Microcredito Supporto al Terzo Settore Qualità, trasparenza e sicurezza del servizio Welfare Aziendale Sviluppo e coinvolgimento del personale Innovazione nei servizi alla clientela Riduzione impatto ambientale Solidità patrimoniale e redditività Credito, supporto e consulenza a famiglie ed imprese ATTENZIONE SVILUPPO APPROCCIO DEL GRUPPO BPM STRATEGIA Per la realizzazione di questa mappa, si ringrazia per la collaborazione l associazione di azionariato attivo Etica Dignità Valori Ambientali Sociali Economici Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1617 2.2 COSA CI CHIEDONO GLI STAKEHOLDER TEMI RILEVANTI PER GLI STAKEHOLDER Solidità patrimoniale e redditività Credito, supporto e consulenza a famiglie ed imprese REPORT SINTETICO DI SOSTENIBILITÀ 2.3 Solidi per dare credito alle attività reali 3.1 Performance economica 2.3 Solidi per dare credito alle attività reali 2.4 Filiali, multicanalità integrata e ascolto del cliente 2.5 Prodotti e servizi per una economia in ripresa PIANO INDUSTRIALE REPORT INTEGRALE DI SOSTENIBILITÀ Per rispondere alle aspettative degli stakeholder, in questa Sintesi abbiamo trattato alcuni dei temi considerati rilevanti, molti dei quali sono presenti anche nel Piano Industriale. Nello schema è possibile individuare dove tali temi vengono sviluppati nel presente documento e quali verranno invece affrontati nel Report Integrale di Sostenibilità. Sviluppo e coinvolgimento del personale 2.6 Struttura organizzativa snella e forte cultura d impresa 2.7 Nuovi talenti, formazione e meritocrazia Innovazione nei servizi alla clientela 2.4 Filiali, multicanalità integrata e ascolto del cliente Qualità, trasparenza e sicurezza del servizio Welfare Aziendale Educazione Finanziaria Supporto al Terzo Settore Valorizzazione diversità e pari opportunità Lotta alla corruzione Riduzione impatto ambientale 3.2 Performance sociale 2.8 Il nostro welfare aziendale 2.9 Iniziative a favore del territorio 2.9 Iniziative a favore del territorio 3.2 Performance sociale 3.3 Performance ambientale Dall analisi delle aspettative nei confronti delle Banche, emerge che le principali aspettative degli stakeholder riguardano la loro attività tradizionale e in particolare la capacità di innovare e rendere efficiente il business bancario, generare reddito e sostenere l economia, soprattutto attraverso azioni finalizzate al sostegno del sistema produttivo italiano. Prodotti e servizi green 3.3 Performance ambientale Gestione del rischio socio-ambientale nei finanziamenti L utilizzo di indicatori sociali e ambientali per la valutazione del credito è in fase di valutazione e di studio Ambientali Sociali Economici Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1718 2.3 SOLIDI PER DARE CREDITO ALLE ATTIVITÀ REALI Cosa cambia dopo l Asset Quality Review? Banca Popolare di Milano è una delle 15 banche italiane di rilevanza nazionale, passate a fine 2014 sotto il controllo della Banca Centrale Europea la quale ha assunto un ruolo determinante nella vigilanza bancaria, divenendo supervisore unico del sistema bancario. Con riferimento a tale attività di controllo la BCE ha avviato una serie di verifiche sulla solidità finanziaria delle banche nazionali (Comprehensive Assessment vedi box) con l obiettivo di garantire, in caso di crisi, la stabilità dei mercati finanziari europei. Banca Popolare di Milano ha superato con successo tutte le fasi dell analisi della BCE dimostrando di avere dotazioni patrimoniali in grado di assorbire gli shock derivanti da particolari condizioni di crisi. In particolare, nella fase di stress test la Banca ha evidenziato la capacità di far fronte nei prossimi anni a scenari avversi con un eccesso di capitale pari a euro 713 milioni. Le nuove metodologie di analisi del regolatore europeo, che rendono necessario disporre di informazioni approfondite e strutturate sui crediti, hanno indotto la Banca a evolvere i processi di valutazione, erogazione e monitoraggio del credito allo scopo di omogeneizzarlo agli standard utilizzati in sede di AQR e di rendere sostenibile nel tempo il rapporto con le imprese clienti presenti sul territorio. In particolare, sono stati implementati metodi di analisi che si fondano su indicatori finanziari e di rischio, basati su analisi di bilancio, business plan e previsioni sui flussi di cassa. Inoltre, Banca Popolare di Milano ha sviluppato politiche del credito che tengono conto sia delle prospettive settoriali sia del posizionamento della singola azienda. Infatti, oggi, in una economia sempre più interconnessa, associare correttamente il rischio a un impresa implica una conoscenza non solo della singola realtà aziendale, ma anche del settore e della filiera a cui essa appartiene. Attraverso questo approccio Banca Popolare di Milano intende consolidare il rapporto con le imprese clienti andando sempre più a fondo nell analisi di una azienda e delle sue prospettive, valorizzando l importanza di un rapporto continuo e trasparente. IL PROCESSO DI COMPREHENSIVE ASSESSMENT DELLA BANCA CENTRALE EUROPEA 1 a FASE Supervisor Risk Assessment 2 a FASE Asset Quality Review 3 a FASE Test di resistenza (definito Stress Test) Analisi dei principali profili di rischio insiti nei bilanci degli istituti coinvolti nel Comprehensive Assessment (revisione della posizione di liquidità, del livello di indebitamento e della raccolta fondi). Analisi della qualità degli attivi delle banche, ivi compresa l adeguatezza sia della valutazione di attività e garanzie sia dei relativi accantonamenti. Verifica dell adeguatezza di dotazione patrimoniale delle banche in presenza di scenari avversi nell arco temporale Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1819 2.3 SOLIDI PER DARE CREDITO ALLE ATTIVITÀ REALI SITUAZIONE PATRIMONIALE DELLE BANCHE A CONCLUSIONE DEL COMPREHENSIVE ASSESSMENT INTERVENTI REALIZZATI DAL GRUPPO BANCA POPOLARE DI MILANO DOPO L AQR LE 15 BANCHE ITALIANE SOTTO LA LENTE Eccedenza/carenza di capitale al 2014 (mln di euro) Intesa Sanpaolo Unicredit Sviluppo della nuova Pratica Elettronica di Fido (PEF), con linee guida ai gestori aziende per l acquisizione di informazioni qualificate e industrializzazione del processo di acquisizione/ aggiornamento dei dati dalle imprese UBI Banca Banco Popolare Revisione dei criteri di riclassificazione dei bilanci e dei relativi ratio per omogeneizzarli agli standard utilizzati in sede di AQR Mediobanca Focus su analisi prospettica, sui flussi di cassa e capacità di rimborso del debito Popolare dell Emilia Romagna Credito Emiliano Semplificazione dei processi amministrativi del credito per consentire la focalizzazione sull analisi del rischio Iccrea Holding Credito Valtellinese Analisi della coerenza delle richieste con le policy di credito aziendali Popolare di Vicenza Popolare di Sondrio Implementazione di un sistema di monitoraggio sullo stato di salute delle imprese e sulle garanzie prestate Veneto Banca Carige Monte Paschi Valutazione delle competenze del personale di Rete e del Servizio Crediti (negli ambiti contabilità, analisi finanziarie, analisi degli scenari) e benchmark con i concorrenti a livello internazionale, successivo avvio di un programma di formazione ad hoc finalizzato a compensare i gap rilevati Fonte: Banca d Italia Gruppo BPM Report di Sostenibilità 1920 2.4 FILIALI, MULTICANALITÀ INTEGRATA E ASCOLTO DEL CLIENTE Il nostro modello commerciale offre un servizio multicanale integrato grazie all attività sinergica di filiali, promotori finanziari, internet banking, call center e phone banking e garantisce un servizio personalizzato ad un ampia fascia di clientela. Si tratta del core business del Gruppo a cui sono dedicati, con diversi ruoli, oltre i due terzi del personale. La rete fisica comprende le filiali bancarie sul territorio, i centri corporate specializzati per le imprese di medie e grandi dimensioni, i centri private per la consulenza in materia finanziaria e gli sportelli ProFamily per il credito al consumo e la consulenza alle famiglie. LE FILIALI BANCARIE Sportello di Legnano Fino agli anni 2000 in Italia, la presenza di filiali sul territorio ha rappresentato sostanzialmente l unica leva per aumentare raccolta, impieghi e comunicazione del brand. Recentemente il calo di redditività del sistema bancario e i cambiamenti sociali, culturali e tecnologici hanno spinto le banche italiane a ripensare il proprio modello di contatto e tendere agli standard europei in termini di numero di filiali per abitante. Nel 2012 in Italia erano mediamente presenti 54 filiali ogni abitanti contro una media di 41 a livello europeo. Fonte: Studio PWC del 2013 Gruppo BPM Report di Sostenibilità 2021 2.4 FILIALI, MULTICANALITÀ INTEGRATA E ASCOLTO DEL CLIENTE Negli ultimi anni la rete è stata oggetto di un processo di razionalizzazione e rinnovamento che ha tenuto conto da una parte della sostenibilità economica del tradizionale modello distributivo e dall altra della vicinanza al cliente. La razionalizzazione della presenza territoriale non è stata priva di considerazioni di carattere sociale: nei comuni di Accadia (FG) e Altamura (BA), ad esempio, si è rinunciato alla pianificata chiusura delle filiali accogliendo le istanze della popolazione locale per cui lo sportello BPM rappresentava l unica realtà bancaria. Alla rete tradizionale si affianca l attività di 43 promotori finanziari facenti capo a BPM a cui si aggiungono i 15 di Banca Akros. RETE DISTRIBUTIVA GRUPPO BPM 31/12/14 31/12/13 31/12/12 Nonostante i cambiamenti in atto, nel nostro modello commerciale la filiale è il luogo di relazione privilegiata tra banca e clientela. Anche per tale motivo abbiamo avviato un restyling delle filiali al fine di garantire un luogo accogliente per i clienti e un ambiente di lavoro moderno ed efficiente dal punto di vista energetico. Il passaggio alla multicanalità integrata, intrapreso dal Gruppo nel 2014 (con importanti sviluppi e investimenti previsti per i prossimi anni), è il motore di innovazione per offrire diverse soluzioni che consentano un contatto costante ma flessibile con la clientela. L incorporazione di WeBank in Banca Popolare di Milano è stata una tappa fondamentale della strategia multicanale ed ha consentito di integrare i servizi online di un brand all avanguardia nell offerta della rete BPM. Il marchio WeBank, riconosciuto e affermato tra la clientela digitale, continuerà ad operare attraverso una strategia basata sull innovazione continua. Totale sportelli Centri Corporate Centri Private Sportelli ProFamily TOTALE LE NUOVE ESIGENZE DELLA CLIENTELA Nel 2013 quasi 15 milioni di italiani hanno dichiarato di utilizzare l internet banking, di cui circa il 20% (cifra destinata ad esplodere nei prossimi anni) ha affermato di accedere ai servizi bancari via smartphone. L esigenza di maggiore flessibilità ha portato la clientela a privilegiare sempre più lo sportello per l assistenza e la consulenza riguardante le scelte finanziarie importanti e sempre meno per le operazioni ordinarie (bonifici, pagamenti, estratto conto, ecc.) per cui si preferisce il canale online. Indagine ABI e GfK-Eurisko Gruppo BPM Report di Sostenibilità 21 Vedere altro
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 Art. 3
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 ART. 2501
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