Source: https://issuu.com/revistaconexionesmep/docs/2revistaconexiones2018
Timestamp: 2018-08-22 03:59:38+00:00

Document:
ISSN: 1659-4487 Volumen 10 • Nº 2 • Junio 2018
Experiencias en la administración de recursos humanos:
Las Comisiones de Salud Ocupacional y su papel dinamizador en el Sector Público. Comisión de Salud Ocupacional: el caso del Ministerio de Educación Pública (Edificio Rofas).
Fletcher Calipolitti Boris Fernando Hidalgo Corrales Pauleth Melissa Morera Jiménez Yesenia Quesada Braghiroli Ana María Víquez Murillo Luis Antonio Mora Rodríguez Jesús (corrección de textos)
ISSN: 1659-4487 Las ideas y las opiniones expuestas, en esta publicación, son propias de los autores y no reflejan, necesariamente, las opiniones del MEP ni de sus editores. Conexiones: una experiencia mas allá del aula se encuentra en el Directorio Latindex http:// www.latindex.org
Surgimiento e historia de la Unidad de Análisis Ocupacional: su aporte al Sistema Educativo Costarricense.
Implicaciones de la inducción del personal de nuevo ingreso a las organizaciones.
Análisis de caso: El Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos.
El aporte de la planificación prospectiva a la gestión del recurso humano.
Experiencias en la implementación del Sistema de Control Interno en la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública.
El Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos (SGI-DRH): evolución y cifras al 01 de febrero de 2018.
Directora | Yaxinia Díaz Mendoza Dirección de Recursos Humanos Ministerio de Educación Pública
Corresponde a la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública ejecutar los procesos relacionados con la planificación, promoción, reclutamiento, selección, nombramiento, capacitación y evaluación del recurso humano institucional. Su cobertura se extiende a todos los funcionarios ubicados en Oficinas Centrales, Direcciones Regionales y centros educativos en concordancia y coordinación con lo establecido por la Dirección General de Servicio Civil y la normativa vigente. En ese contexto, resulta de particular importancia la aceptación del Comité Editorial de la Revista Conexiones de publicar un compendio de artículos sobre temas gerenciales atinentes a la organización que presido, con la expectativa de que puedan servir como punto de partida para el estudio, la reflexión y discusión en torno a uno de los conglomerados más complejos dentro de la estructura ministerial. En las páginas siguientes aparecen seis artículos elaborados por profesionales de esta Dirección, más un sétimo de carácter corporativo, y en ellos se desarrollan tópicos asociados a la salud ocupacional; las implicaciones de la inducción a personal de nuevo ingreso; el aporte de la planificación prospectiva en la gestión del recurso humano; la implementación de los sistemas de Gestión Integral y de Control Interno dentro de la DRH; así como al surgimiento e historia de la Unidad de Análisis Ocupacional y su aporte al sistema educativo. Saludos cordiales;
Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
Las Comisiones de Salud Ocupacional y su papel dinamizador en el Sector Público Comisión de Salud Ocupacional: el caso del Ministerio de Educación Pública Por: Luis Víquez Murillo.
Las Comisiones de Salud Ocupacional, como órganos bipartitos compuestos por representantes de los trabajadores y del patrono, son entes fundamentales en la prevención de accidentes laborales, el mejoramiento de las condiciones ambientales y la disminución de riesgos psicosociales; por su naturaleza, son entes vigilantes y garantes del cumplimiento de la legislación y normativas en la materia que los ocupa.
que tienen las incapacidades asociadas a enfermedades de origen laboral y el pago de sus respectivas pólizas de seguro. Desde esta óptica las Comisiones de Salud Ocupacional cumplen con un papel dinamizador en las organizaciones en materia de prevención, capacitación y vigilancia de los derechos laborales, que deviene en un mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores en sus centros de trabajo.
Dichas estructuras no son sub-sindicatos dentro del centro de trabajo, sino entidades que sirven de enlace entre la alta gerencia y los trabajadores para la construcción de planes, políticas y objetivos estratégicos que beneficien a los trabajadores por medio de la negociación constante que fomente el concepto de “Ganar-Ganar”, donde los intereses de ambas partes sean cubiertos tomando en cuenta el gran impacto socio-económico
Este artículo retrata la experiencia que ha tenido la Comisión de Salud Ocupacional del Edificio ROFAS en la reactivación de la Salud Ocupacional en el Ministerio de Educación Pública. Palabras clave Comisión de Salud Ocupacional, riesgos psicosociales, salud ocupacional, sector educativo.
Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10 Nº 2, Junio 2018.
Abstract The Occupational Health Commissions, as bipartite bodies composed by representatives of workers and the employer, are fundamental entities for work accidents prevention, improvement of environmental conditions and reduction of psychosocial risks. Because of their nature, they are vigilant entities and guarantors of the legislation compliance and related regulations.
diseases and the payment of their respective insurance policies.
These structures are not sub-unions within the workplace, but entities that serve as a link between senior management and workers for the construction of plans, policies and strategic objectives that benefit workers through constant negotiation that promotes “Win-Win” concept, where the interests of both parties are covered taking into account the great socio-economic impact of the disabilities associated with occupational
This article portrays the experience that the Occupational Health Commission of ROFAS Building has had in the reactivation of Occupational Health in the Ministry of Public Education.
La salud ocupacional en Costa Rica es un tema ampliamente discutido y cada día adquiere más relevancia en los mercados globalizados en los que nos desenvolvemos. En ese sentido nuestro país es poseedor de un amplio compendio de leyes, decretos y acuerdos internacionales que regulan no solo los deberes de las personas trabajadoras, sino también su derecho a un ambiente sano, a la prevención y tratamientos de accidentes y enfermedades fruto de la actividad laboral. A pesar de que se le reconoce a Costa Rica el contar con uno de los sistemas sanitarios y de seguridad
From this point of view, the Occupational Health Commissions fulfill a dynamic role in the organizations in matters of prevention, training and monitoring of labor rights, which results in an improvement in the quality of life of workers in their workplaces.
Keywords Education sector, Occupational health, Occupational Health Commission, Psychosocial risks.
social más sólidos de la región, también posee una de las tasas más altas de accidentabilidad laboral según el Consejo de Salud Ocupacional. El Consejo de Salud Ocupacional, órgano técnico especializado adscrito al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS), estableció, en sus estadísticas del 2016, que las denuncias por siniestralidad laboral –entendida como aquellos accidentes y enfermedades ligadas al ejercicio de una actividad laboral– aumentaron en 6.458 con respecto al 2015, llegando a un total de
122.275. De igual manera, los accidentes laborales con consecuencias mortales aumentaron en 46 con respecto al 2015 lo cual representó un incremento de 57%, siendo la principal causa de fallecimiento de las personas trabajadoras los accidentes de tránsito y atropellos.
Respecto a la tasa anual de mortalidad laboral, entre 2011 y 2016 la misma fue, en promedio, de 4,75 por cada 100.000 trabajadores, la cual se considera alta si se le compara con aquella de países europeos como Alemania, Dinamarca, Finlandia, Reino Unido y Suecia cuyo promedio es de 1,72 personas al año. Se trata, en este caso, de países con un largo recorrido en materia de prevención y salud ocupacional.
Pero a pesar de lo preocupante de las cifras, llama la atención que en 2016 las personas aseguradas por riesgos de trabajo en el país disminuyeron en 2.500 con respecto al 2015, dato que no es de extrañar si se considera que las principales infracciones reportadas en esta materia ante la Inspección General del Trabajo estuvieron relacionadas, precisamente, con la falta de aseguramiento y con la poca o nula de dotación de equipos y recursos para la atención de emergencias en los centros de trabajo. En ese mismo año (2016) se registraron 6
122.275 accidentes laborales cuyas principales causas estuvieron asociadas a riegos mecánicos, locales deficientes (no cumplen con el Reglamento General de Higiene del MTSS) sobrecarga física y, en menor grado, exposición a factores higiénicos (químicos, biológicos y físicos). Entre las víctimas, la mayoría correspondió a personas trabajadoras jóvenes cuyas edades oscilaban entre los 20 y 40 años, principalmente varones. Tal situación resulta alarmante si se toma en cuenta que ese estrato de la población no solo se encuentra en la mejor etapa productivamente hablando, sosteniendo los regímenes de pensiones en una población económicamente activa que tiende a disminuir por envejecimiento, sino que del total de incapacidades reportadas a la CCSS un 9.5% terminan catalogadas como permanentes, con una pérdida de funciones anatómicas o corporales igual o superior al 67% por parte de las víctimas. Eso implica que deban ser asistidas por otras personas en acciones básicas como comer, vestirse o desplazarse, lo cual provoca grandes pérdidas a las empresas y a la seguridad social, sin contar el impacto psicosocial sobre el núcleo familiar. En este sentido, resulta urgente que instituciones como la Caja Costarricense de Seguro Social, el Instituto Nacional de Aprendizaje, el Instituto Mixto de Ayuda Social, el Instituto Nacional de Seguros y el Consejo de Salud Ocupacional unan esfuerzos para realizar campañas de prevención y capacitación en aras de reducir las estadísticas, y al mismo tiempo establecer estructuras primarias como Comisiones de Salud Ocupacional en lugar de invertir grandes sumas
en equipos, cirugías, rehabilitaciones.
problemas graves en su salud como enfermedades cardiovasculares o problemas músculo - esqueléticos, Otro aspecto importante que ha cobrado los cuales se traducen en un mal relevancia y cuyas denuncias han venido rendimiento global de la empresa, en en aumento es el relacionado con los pérdidas económicas por concepto de riesgos psicosociales que incluyen desde incapacidades, aumento del ausentismo la discriminación hasta el hostigamiento y presentismo; esto último cuando el sexual y laboral. trabajador acude a laborar estando enfermo y siendo incapaz de rendir con eficacia, lo cual se puede traducir en un Según la Agencia Europea para la aumento en los índices de accidentes y Seguridad y la Salud en el Trabajo enfermedades laborales. (EU-OSHA, por sus siglas en inglés), los Riesgos Psicosociales En cuanto los casos de violencia física se derivan de las deficiencias en o psicológica en el trabajo, estas se el diseño de la organización y la han convertido en unos de los riesgos gestión laboral, así como de un psicosociales más comunes que afectan escaso contexto social del trabajo, a todos los estratos laborales y grupos y pueden producir resultados profesiones, en los cuales se vulnerabiliza psicológicos, físicos y sociales directamente la dignidad de las personas negativos, como el estrés laboral, el agotamiento o la depresión. Entre los factores o condiciones que tienen una incidencia directa en los riegos psicosociales se encuentran: cargas excesivas de trabajo, falta de participación en la toma de decisiones que afectan al trabajador, falta de influencia en el modo en que se lleva acabo el trabajo, el acoso laboral, psicológico o sexual ejercido por terceros, comunicación ineficaz y falta de apoyo por parte de la dirección o los compañeros. Los trabajadores sienten estrés cuando las exigencias de su labor son mayores que su capacidad para hacerles frente; un trabajador sometido a periodos prolongados de estrés puede desarrollar Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
generando desigualdad y conflictos en los centros de trabajo, situación de la cual no puede abstraerse nuestro país. Según el Consejo de Salud Ocupacional, los mayores casos de agresión física, verbal y sexual o una combinación de ellos se dan en el Sector Público, siendo los grupos ocupacionales más afectados el personal de salud, docente, inspectores y personal judicial. Desde esta perspectiva, las Comisiones de Salud Ocupacional deberían ser el filtro primario en la detección de factores de riesgo y prevención de enfermedades asociadas a la actividad laboral; no obstante, existe una tendencia por parte de la alta gerencia a percibir la salud ocupacional como un gasto y no una inversión a futuro que mejore la calidad de vida del recurso humano de la organización. Lo anterior se traduce en poco apoyo económico y logístico a
las comisiones que al estar integradas por miembros ad-honoren, terminan por desintegrarse, perdiéndose de esa forma la valiosa oportunidad de mejorar los ambientes de trabajo, la prevención de accidentes y la capacitación.
Situación actual de las Comisiones de Salud Ocupacional en el país La prevención de los riesgos laborales en nuestro país está tutelada por el Artículo 66 de la Constitución Política, el cual establece que “todo patrono debe adoptar en sus empresas las medidas necesarias para la higiene y seguridad del trabajo”. De igual manera, el 282 del Código de Trabajo reitera la obligatoriedad de garantizar la salud ocupacional de los trabajadores.
Revista Conexiones: Conexiones: una una experiencia experiencia más más allá allá del del aula. aula. Vol. Vol. 10 10 Nº Nº 2, 2, Junio Junio 2018. 2018. Revista
Así las cosas, tanto las empresas como riesgo laboral y promoción de la salud y las instituciones públicas del país están el bienestar de la persona trabajadora. obligadas, según sean el número de En el país, alrededor de 2.565 empresas personas trabajadoras que posean, a se encuentran en este rango; sin conformar diferentes estructuras de embargo, solo 1.431 de ellas –el 55,8%– prevención del riesgo laboral. Aquellas tienen acreditada dicha instancia lo que que cuenten con 101, o más personas evidencia la necesidad de que tanto el tienen la obligatoriedad de conformar una Consejo de Salud Ocupacional como Comisión de Salud Ocupacional en forma la Inspección del Trabajo redoblen paritaria por trabajadores y empleadores esfuerzos para revertir esta situación a con funciones de vigilancia, preventivas todas luces irregular e ilegal. y recomendativas que contribuyan a la construcción de una cultura de prevención La Salud Ocupacional en el Siempre al tenor del Artículo 288 del Código del Trabajo, aquellas empresas Ministerio de Educación Pública con más de 50 trabajadores estarán obligadas a disponer de una Oficina de Salud Ocupacional como instancia La Salud Ocupacional en el Ministerio técnica responsable de ejecutar planes de Educación Pública ha sido un y programas de prevención, control del tema históricamente desatendido por Las organizaciones con menos de 10 empleados no están en la obligación de conformar comisiones, pero están obligadas a cumplir con todas las leyes y normativas, en materia de protección al trabajador y salud ocupacional.
Revista Revista Conexiones: Conexiones: una una experiencia experiencia más más allá allá del del aula. aula. Vol. Vol. 10, 10, Nº Nº 2, 2, Junio Junio 2018. 2018.
en centros educativos por las mismas razones, se evidencia la magnitud y complejidad del problema y del impacto sanitario que puede llegar a tener en el ámbito público del país. Esto debería llamar a la acción a otros entes especializados como la Organización Mundial de la Salud, La Caja Costarricense de Seguro, Social, El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, el Consejo de Salud Ocupacional y la Organización Internacional del Trabajo. Pero, de nuevo, resulta indispensable el apoyo político desde las más altas esferas de gobierno. Téngase presente que el MEP es el empleador más grande del país con una planilla estimada de 82.500 (DRH, 2018) entre docentes, técnicos y administrativos, a los que deben sumar todos aquellos agentes externos que participan en las actividades de limpieza, alimentación y seguridad dentro de las instalaciones. A falta de un adecuado programa de salud ocupacional, todos ellos están expuestos a factores de riesgo de la más variada naturaleza.
autoridades y gobiernos al igual que en el resto del sector público, motivo por el cual muestra un importante rezago que en forma paulatina se ha empezado a revertir en virtud de la presión ejercida por funcionarios y organizaciones gremiales. Basta con decir que el Departamento de Servicios Médicos y de Salud Ocupacional del Ministerio está esforzándose para contar con lo básico que establece la ley como lo es tener una política y un programa de salud ocupacional, e inscribirse legalmente ante el Consejo de Salud Ocupacional, situación que no ha normalizado hasta el momento al tenor de lo que establece el decreto 39408MTTS.
Aunado a lo anterior se encuentra la dispersión geográfica de los principales edificios que siendo propios o alquilados no reúnen los requisitos básicos por lo que han sido objeto de constantes órdenes sanitarias por parte del Ministerio de Salud a efecto de corregir infracciones como el hacinamiento, falta de sistemas de ventilación adecuados, malos olores, desatención de la ley 7600, bodegas saturadas de documentos lo que las convierten en importantes cargas de fuego ante un potencial siniestro y ausencia de brigadas de emergencia, entre otras tantas. Esto a pesar de la existencia de un reciente decreto –el 40092-MEP– promovido y redactado por la Comisión de Salud Ocupacional del Edificio ROFAS después de una serie Todo esto quedó plasmado en un de encerronas con representantes de las estudio cualitativo que realizó la Junta distintas sedes. de Pensiones del Magisterio Nacional a finales del 2016 denominado “Sobre el Si a lo anterior se suman las constantes síndrome del quemado en los afiliados intervenciones del Ministerio de Salud y afiliadas del Magisterio Nacional”, el 10
cual se desarrolló mediante la técnica de grupos focales y discusión entre educadores que imparten materias
básicas de primaria y secundaria en varias regiones del país. Entre sus principales conclusiones se indica:
Figura 1. Conclusiones estudio Juntas de Pensiones del Magisterio Nacional Factores Intralaborales
Factores extra laborales
Alta exigencia laboral tanto en cantidad como en calidad; limitadas posibilidades de desarrollo, falta de reconocimiento, fallas de liderazgo en la dirección de centros educativos, malas relaciones e inseguridad contractual por la prolongada condición de interinazgo, aumento de la violencia por el desempeño del trabajo al enfrentar estudiantes armados, ataques a su propiedad o amenazas a su integridad física. Presencia de riesgos en el lugar de trabajo por malas condiciones de los centros educativos y falta de recursos, equipos materiales, conexión a internet, inadecuadas condiciones higiénicas, calidad del aire, de iluminación y contaminación de agentes biológicos.
Lo constituyen los atrasos en el pago de salarios y dado que muchos son nombrados en zonas lejanas de su lugar de residencia, tienen gastos adicionales al mantener dos casas (domicilio y residencia laboral), lo cual produce un aumento en el endeudamiento y otros problemas económicos, debido a la abundante oferta de crédito del sector y el desconocimiento sobre como manejar adecuadamente las finanzas. El desarraigo social y por otro lado la doble presencia por responsabilidades familiares, cuido de personas adultos mayores, discapacitadas o niños con situaciones especiales, genera en este sector culpa, fatiga física emocional entre las personas que tienen estas obligaciones las cuales son principalmente mujeres, quienes consideran estar lejos de sus seres queridos como una experiencia muy dura que conlleva un sacrificio para la persona y su núcleo familiar, al privárseles de contar con el apoyo de su familia y la pareja, la cual consideran necesaria para su equilibrio emocional.
Paulatinamente, se han venido dando algunos avances importantes, pero no suficientes para poner la salud ocupacional como prioridad dentro de las políticas estratégicas del MEP. Ejemplo de ello lo constituye la primera convección colectiva entre El MEP y SEC-SITRACOME firmada en el 2013, la cual incorporó el tema como una de las áreas de interés. De igual manera, en el 2016 mediante la segunda convención acordada entre el MEP y la Coalición Sindical (SEC-SITRACOME-ANDE), se adicionó el Capítulo I del Título V como el de la Salud Ocupacional, lo cual denota la presión que han tenido las diferentes administraciones en la mesa de negociación al analizar temas históricamente desatendidos, no solo por ellas, sino por mismos dirigentes gremiales.
Fue en este contexto que surgió la primera Comisión de Salud Ocupacional del Edificio Rofas la cual está debidamente inscrita ante el Consejo de Salud Ocupacional. Y le ha correspondido a dicha instancia utilizar hasta mecanismos legales como lo son los recursos de amparo para evidenciar y procurar solución a las muchas fallas que en materia ambiental y de infraestructura deben enfrentar quienes ahí laboran, muchas veces en jornadas de hasta 12 horas, incluidas las decenas de usuarios que a diario visitan las instalaciones. Ausencia de escaleras de emergencia y de brigadas debidamente capacitadas para enfrentar cualquier incidente de riesgo, así como deficiente iluminación y recursos para primeros auxilios fueron de las principales deficiencias que hubo que enfrentar.
230 CSO
Como se indicó, en forma paulatina se han ido logrando avances; entre ellos, un estudio coordinado por la Oficialía Mayor con apoyo de la coalición sindical (SEC-SITRACOME-ANDE) que permitió identificar las condiciones de ambiente y salud en las diferentes direcciones regionales y circuitos educativos, dando paso a la creación de alrededor de 230 Comisiones de Salud Ocupacional. Ese esfuerzo culminó en el 2017 con la redacción de una Política de Salud Ocupacional para todo el Ministerio de Educación en
colaboración con la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que permitirá llenar las falencias en esta materia, lo cual se puede catalogar como un buen avance pero que de poco valdrá sino se hacen cambios y reformas urgentes que le den sostenibilidad en el tiempo. Se trata de la creación de un departamento dedicado a la Salud Ocupacional, compuesto por un equipo multidisciplinario que le pueda hacer frente a los retos del siglo XXI y, principalmente, que logre sensibilizar a la población trabajadora del MEP, tanto en la parte administrativa como docente sobre la importancia de crear una cultura basada en los pilares de la prevención y la promoción de un ambiente de trabajo seguro y saludable.
La Comisión de Salud Ocupacional: aciertos y desafíos La Comisión de Salud Ocupacional-Rofas tuvo como punto de origen el terremoto de Cinchona, en Alajuela, ocurrido el 8 de enero 2009 con una magnitud de 6,2 grados en la escala de Richter, el cual generó las primeras inquietudes por parte de los funcionarios. No obstante, mediante Oficio DVM-A3977-2012, la entonces viceministra administrativa Silvia Víquez
Ramírez aseguró que no existía ninguna falla estructural del edificio de acuerdo con certificación extendida por la firma Proyectos Estructurales (PROYE SA). Tal certificación, sin embargo, nunca fue puesta en conocimiento de los funcionarios por parte de la Administración y la única respuesta fue que se conformarían diez comisiones preventivas en los diferentes edificios atendiendo recomendaciones del Ministerio de Salud y del Cuerpo de Bomberos. Se tiene entonces que la creación de las comisiones y de las brigadas de socorro fue meramente circunstancial; nunca obedeció a una estrategia estructurada por parte del Ministerio de Educación Pública en materia de Salud Ocupacional aun cuando la ley que ordenaba su creación se remonta a 1988. Podría interpretarse que la decisión se adoptó con el único fin de disminuir el tono a las protestas de los empleados pues de hecho el apoyo a su creación y funcionamiento nunca fue prioritario. El Informe de la Auditoría Interna 27-15, Aplicación del Decreto Ejecutivo 35865MP, Inducción Clima y Desarrollo, en el punto 2.14, resulta contundente: Los evidentes atrasos provocados por la débil gestión de apoyo económico y comunicación de altos jerarcas, ponen en riesgo un posible incumplimiento de los objetivos de conformación global de las Comisiones de Salud Ocupacional, en este sentido las dependencias pendientes estarían ligadas a las aprobaciones de planeamientos,
cronogramas y dotación de recursos dada la magnitud organizacional del MEP. La deserción de algunos funcionarios de Comisiones establecidas, debilitan el fortalecimiento de la estructura formalizada, además que no permite el empoderamiento de decisiones que estas uniones voluntarias requieren para su adecuada gestión. Así como, la posible carencia de gestión en la materia, que no ha sido cubierta por algunas comisiones, pone en riesgo la confiabilidad en el concepto cultural que requiere la administración en materia de salud ocupacional. Con respecto al Departamento de Servicios Médicos y de Salud Ocupacional concluye lo siguiente señala el Informe: (…) existe una aplicación tardía e insuficiente de las normas de seguridad existentes, así como de la poca coordinación de las actividades en el esquema de higiene laboral, que han provocado que a la fecha no exista un programa sólido e implementado según dicta el decreto precitado. Pero a pesar de las condiciones adversas en que le ha correspondido operar, puede asegurarse que la Comisión de Salud Ocupacional del Edificio ROFAS se ha convertido en una estructura
dinamizadora que ha propiciado el diálogo y la negociación franca entre autoridades y funcionarios a partir de informes técnicos y profesionales que hoy le permiten mostrar los siguientes logros:
Las constantes capacitaciones sobre normas de prevención y seguridad, tanto a funcionarios como a jefaturas, concientizando sobre las consecuencias de la no implementación de las mismas. La elaboración del primer plan de emergencias elaborado por uno de sus miembros, el Dr. Allan Madrigal Conejo. La propuesta de implementación de un programa de orden y limpieza basado en el programa de las 5S2. La promoción y redacción del Decreto 40092-MEP en el cual se regulan las relaciones, así como los deberes de las comisiones de salud ocupacional y las brigadas, y se define la responsabilidad civil del patrono ante situaciones de emergencia y su obligación de dar financiamiento a estas estructuras. La elaboración de un informe detallado sobre “Detección de aspectos de mejora en el centro de trabajo del MEP, ubicado en el Edificio Plaza ROFAS”.
(“Seire”: separar los objetos innecesarios, “Seiton” situar los objetos necesarios, “Seiso”: suprimir suciedad, “Seketsu”: señalizar anomalías y “Shitsuke”: mejora continua.)
Su participación en la elaboración en una política de Salud Ocupacional en el MEP.
de trasladar el conocimiento adquirido a las nuevas generaciones de funcionarios dispuestas a asumir el reto ya que los integrantes se renuevan cada tres años, La redacción de protocolos de en una función ad honorem, que genera emergencia avalados por la Oficialía enorme desgaste ante la necesidad de estar negociando con diferentes Mayor y el Decreto 40092-MEP. administraciones, por lo cual, el reto es Su constante apoyo a las brigadas conseguir que la alta gerencia mantenga de emergencia en materia de su interés en esta materia. capacitación, las cuales se desintegran constantemente dado al poco seguimiento que les debe dar el departamento encargado.
La salud ocupacional y el quehacer de las comisiones a cargo de ella en el Ministerio de Educación Pública empezaron a adquirir relevancia dentro de las líneas o políticas estratégicas de la gestión, principalmente por el impulso que han brindado terceros como los sectores gremiales y la Comisión del Edificio ROFAS. No obstante, queda mucho por hacer para que la misma se convierta en un eje central de las La realización de la Primera políticas de la administración; siendo el Feria de Salud en la Historia del principal obstáculo: que el Ministerio no Ministerio con la Colaboración de la cuenta con un departamento responsable cooperativa COOPEMEP. legalmente inscrito ante el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, que esté Las donaciones gestionadas y dirigido por un profesional en Salud recibidas por la comisión en equipos Ocupacional y que cuente con equipo de seguridad y médicos como sillas multidisciplinario capaz de hacer frente a de ruedas, glucómetros, aparatos de una problemática compleja y de muchas medir la presión, cascos, chalecos, aristas como la que ocurre en el sector radios comunicadores y megáfonos de la educación costarricense, sometido para las brigadas de emergencia. a múltiples riesgos psicosociales y a un constante estrés laboral. De igual forma, Estos logros no han pasado inadvertidos, los empleados administrativos han visto ni para los funcionarios, ni para las afectado su desempeño, principalmente, mismas autoridades; aun así, el principal por la carencia de instalaciones que desafío que tiene esta Comisión es la cuenten con condiciones de salud e
Las constantes denuncias relacionadas con el ambiente laboral y las instalaciones físicas que han dado origen a órdenes sanitarias, y recursos legales que han obligado a la Administración a normalizar situaciones que no se están cumpliendo según la legislación de Salud Ocupacional.
higiene laboral adecuados, así como de medidas de seguridad que garanticen su integridad física en una situación de emergencia.
lograrlo, es convenciendo a las altas autoridades sobre la importancia y el impacto económico que puede tener la salud ocupacional en un Ministerio que cuenta con más de 82.000 empleados, Pese a los esfuerzos llevados a cabo y en donde las reubicaciones por salud por la Comisión del Edificio Rofas, en y por conflicto son el pan de cada día, términos de divulgación y estructurar sin que se tenga una cuantificación real o reproducir la existencia de nuevas de cuantos millones le cuestan al Estado comisiones en los diferentes edificios costarricense estas situaciones. Agregue administrativos, es necesario aumentar a ello las constantes incapacidades la colaboración tanto de los funcionarios que existen en el sector sin que las como de las autoridades dado que mismas se puedan clasificar o ligar como muchas veces los encargados realizan enfermedades propias de la actividad esta función ad honorem y podrían laboral al no existir una instancia en el sentirse “desmotivados” al sentir poco Ministerio que lleve las estadísticas acompañamiento. sobre los accidentes y enfermedades ocupacionales que ocurren en el centro El principal logro que ha tenido la de trabajo. Comisión del Edificio Rofas ha sido poner en discusión nuevamente el tema La Salud Ocupacional a lo interno de la Salud Ocupacional por medio de del MEP sigue siendo una asignatura actividades como la primera Feria de pendiente que exige perfeccionamiento Salud Ocupacional, capacitaciones a a lo largo del tiempo para que los logros funcionarios y jefaturas, además de las obtenidos pasen del papel a la realidad, denuncias realizadas ante diferentes y que exista un compromiso personal de instancias (Sala Constitucional, Ministerio cada quien porque, al final de cuentas, la de Trabajo, Defensoría de los Habitantes) seguridad es cosa de todos y todas. que han contribuido a realizar cambios en las instalaciones, como el comedor del cuarto piso y la próxima construcción de las nuevas escaleras de emergencia del Edificio.
Por otro lado, resulta necesaria la implementación de medidas de prevención primaria y el mejoramiento de las condiciones ambientales de los trabajadores como parte de una política institucional, y no solo para el cumplimiento de una sentencia legal u orden sanitaria. La única forma de 16
Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo. (11 de julio de 2016). Los riesgos psicosociales y el estrés en el trabajo. Recuperado el 11 de Mayo de 2018, de OSHA: https://osha. europa.eu/es/themes/ psychosocial-risks-and-stress
Consejo de Salud Ocupacional. (2014). Política Nacional de Salud Ocupacional. San José: Costa Rica: CSO.
Costa Rica. Ministerio de Educación Pública. (2015). Informe de labores y proyectos de la Comisión de Salud Ocupacional del edificio Rofas. San José, Costa Rica: Consejo de Salud Ocupacional: Miniterio MEP. de trabajo y Seguridad Social. (2016). Estadísticas de salud Costa Rica. Ministerio de Educación ocupacional. San José, Costa Pública; Sindicato de Trabajadoras Rica: MTSS-CSO. y Trabajadores de la Educación Costarricense; Sindicato de Costa Rica. Leyes, decretos, etc. Trabajadores de Comedores (2015). Decreto N° 39408-	Escolares y Afines. (2013). MTSS. San José, Costa Rica: CONVENCIÓN COLECTIVA. Asamblea Legislativa. San José, Costa Rica: MEP-SEC	SITRACOME. Costa Rica. Leyes, decretos, etc. (2015). Constitución Polítca. Costa Rica. Ministerio de Educación San José, Costa Rica: Imprenta Pública; Sindicato de Trabajadoras Nacional. y Trabajadores de la Educación Costarricense; Sindicato de Costa Rica. Leyes, decretos, etc. (2016). Trabajadores de Comedores Codigo de Trabajo. San José, Escolares y Afines; Asociación Costa Rica: Imprenta Nacional. Nacional de Educadores y Educadoras. (2016). Convención Costa Rica. Ministerio de Educación Colectiva. San José, Costa Rica: Pública. (20 de Abril de 2010). MEP-SEC-SITRACOME-ANDE. Sitio Oficial del MEP. Recuperado el 11 de Mayo de 2018, de Costa Rica. Ministerio de Educación Resumen ejecutivo informe 27-15 Pública. (s.f.). Informe de aplicación de decreto ejecutivo: Inspección: detección de aspectos http://www.mep.go.cr/sites/	de mejora en el centro de trabajo default/files/descargas_	del MEP. San José, Costa Rica: etica/27-15%20Aplicaci%C3% MEP. B3n%20de%20Decreto%20 Ejecutivo%2035865-MO.pdf COMO CITAR ESTE ARTÍCULO Víquez Murillo, L. (junio de 2018). Comisión de Salud Ocupacional: el caso del Ministerio de Educación Pública. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula, 10(2), 4-17 pág. Obtenido de https://bit.ly/2LslIJY
Surgimiento e historia de la Unidad de Análisis Ocupacional: su aporte al Sistema Educativo Costarricense Por: Unidad de Análisis Ocupacional
Los orígenes de la Unidad de Análisis Ocupacional (UAO) del Departamento de Promoción del Recurso Humano datan desde el año 2007. Desde aquella fecha, la UAO se ha dedicado a planificar, supervisar, coordinar, analizar, ejecutar y controlar tareas relacionadas con el clasificado de puestos de los servidores ubicados en los Títulos I y II del Estatuto de Servicio Civil. Esto significa que los servicios brindados por la UAO están dirigidos a la mayoría de los funcionarios del Ministerio de Educación Pública (MEP), lo cual implica una ardua labor, así como, constancia de cada uno de sus funcionarios, orientando su gestión, desde luego, hacia la calidad de la educación costarricense. Razón por la cual, en este texto se describen las acciones realizadas por la UAO para cumplir con ese compromiso desde sus inicios hasta la actualidad.
The origins of the Occupational Analysis Unit (UAO for its acronym in Spanish), of the Department of Promotion of the Human Resource, date back to 2007. Since that date, the UAO has been dedicated to planning, supervising, coordinating, analyzing, executing and controlling tasks related to the labor classification of public workers under Titles I and II of the Civil Service Statute. This means that the UAO’s services are aimed at the majority of the personnel of the “Ministerio de Educación Pública” (MEP), which involves hard work, as well as, constancy of each of its collaborators, guiding its management towards the quality of Costa Rican education. Reason why, this document describes the actions carried out by the UAO to fulfill that commitment from its beginnings to the present.
Palabras clave Análisis ocupacional, atinencias académicas, clasificación de puestos, planificación del recurso humano.
Academic admissions, human resource planning, labor classification, occupational analysis.
Surgimiento de la Unidad de Análisis Ocupacional Entre el año 2007 y 2008, la dependencia encargada de realizar los estudios de clasificación de puestos dentro de la Dirección de Recursos Humanos (DRH) se llamó “Área de Gestión y Aprovisionamiento del Recurso Humano”. Posteriormente, mediante Decreto Ejecutivo N° 34625-MEP de 23 de junio de 2008, se estableció la organización administrativa de la DRH, creándose, entre otros departamentos, el de Planificación y Promoción del Recurso Humano. Luego, mediante Decreto N° 38170MEP de 13 de febrero de 2014, se definió la nueva organización administrativa de las Oficinas Centrales del Ministerio de Educación Pública (MEP), y en ella el nombre de la instancia citada cambió al de Departamento de Promoción del Recurso Humano conformado por diversas unidades; entre ellas, la de Análisis Ocupacional. La Unidad de Análisis Ocupacional es la instancia que tiene como funciones principales la planificación, supervisión, coordinación, análisis, ejecución y control de tareas relacionadas con el clasificado de puestos de los servidores ubicados en los Títulos I y II del Estatuto de Servicio Civil. A saber: asignación y reasignación de puestos, reasignación de puestos por excepcionalidad de requisitos, cambios de especialidad temporal y permanente, creación de nuevas clases de puestos y perfiles, estudio de rangos de aplicación a especialidades contempladas en el manual respectivo para fomentar la carrera administrativa, homologación de puestos, estudios para la declaración de puestos de confianza, estudios integrales de puestos de acuerdo con las resoluciones emitidas por Servicio Civil, estudios de ampliación de rangos y atinencias, traslados presupuestarios,
así como velar por la armonía de las estructuras organizacionales y ocupacionales del Ministerio. Además de lo anterior, debe administrar la coletilla 180, la cual da contenido económico a todos los estudios de clasificación de puestos y reajustes de salario bajo un estricto control del contenido aprobado por la Dirección General de Presupuesto Nacional del Ministerio de Hacienda, garantizando con ello que cada cambio en la clasificación de los puestos cuente con el contenido económico necesario. En los párrafos siguientes se profundizan las labores que han sido realizadas por la UAO para contribuir con la continuidad en la prestación de servicios en el Sistema Educativo Costarricense.
Asignación de puestos ubicados en los centros educativos La creación de nuevos servicios educativos, llámense puestos docentes, administrativos, administrativo-docentes o técnico-docentes, corresponde al Departamento de Desarrollo de Servicios Educativos de la Dirección de Planificación Institucional, autorizados previamente por la Secretaría Técnica de la Autoridad Presupuestaria del Ministerio de Hacienda. Posterior a ello, son incluidos en un documento denominado “Resolución Administrativa”, el cual es emitido por el Departamento de Formulación Presupuestaria, perteneciente a la Dirección citada, el cual llega finalmente a la UAO para proceder con la elaboración de los informes y resoluciones correspondientes. Según el Reglamento del Estatuto de Servicio Civil, Artículo 105, inciso a), la Asignación es el acto mediante el cual se ubica un puesto en la clase correspondiente dentro de la estructura ocupacional del Régimen, ya sea porque antes estuviere excluido del mismo, o bien porque perteneciendo a éste, por cualquier razón no hubiere sido ubicado dentro de la estructura mencionada. Es así como la Unidad de Análisis Ocupacional del Departamento de Promoción del Recurso Humano, es la instancia encargada de efectuar los estudios de asignación de estos puestos. A continuación, se presenta la información de la cantidad de puestos que se han asignado desde el año 2014: Tabla 1. Puestos asignados durante el periodo 2014-2018 Proceso
Asignaciones de puestos ubicados en Centros Educativos
Fuente: Elaboración propia/ *
Ubicación por reestructuración de los puestos del subsistema indígena Mediante Decreto Ejecutivo 37801-MEP de 17 de mayo del 2013, publicado en La Gaceta No. 135 de 15 de julio del 2013, se establecen las particularidades de la educación indígena en términos de objetivos, idiomas, enfoque, organización administrativo-territorial y recursos humanos. Asimismo, se definen los procedimientos de consulta y los mecanismos de participación de los pueblos indígenas en la toma de las decisiones que les competen en materia educativa, por lo cual se remite a la Dirección General de Servicio Civil la propuesta de las clases de puestos para el Subsistema de Educación Indígena, pertenecientes al Título II del Estatuto de Servicio Civil, las cuales se crean mediante Resolución DG-151-2013 del 26 de setiembre de 2013. Como parte de dicho proceso, se efectuó la ubicación por reestructuración de 1.084 puestos en el Sistema Integra 2, correspondientes a las clases del Título II, pertenecientes al Manual del Subsistema de Educación Indígena.
Reasignaciones de puestos ubicados en centros educativos por variación en la matrícula estudiantil El proceso de reasignaciones de puestos ubicados en centros educativos por variación en la matrícula estudiantil, se rige por los lineamientos establecidos en el Estatuto de Servicio Civil y su Reglamento, Decreto Ejecutivo Nº. 2 del 14 de diciembre de 1954 y sus reformas, Resolución DG-185-2003 de 01 de febrero del 2003, emitida por la Dirección General de Servicio Civil y Resolución No. MEP-558-2013 de 31 de enero del 2013, suscrita por el Ministro a.i. Mario Mora Quirós, en ese momento. Consiste en revisar, comparar y comprobar el tipo de Dirección entre otras clases que se ven afectadas por la variación de la matrícula estudiantil, con el fin de corroborar si se han dado cambios sustanciales o si se debe mantener la clasificación actual de los puestos. Desde el año 2014, se han efectuado las siguientes reasignaciones de puestos ubicados en centros educativos:
Tabla 2. Reasignaciones de puestos en Centros Educativos Proceso Reasignaciones de puestos ubicados en Centros Educativos
Año 2014 173
Año 2015 195
Año 2016 177
Aún no se han efectuado
Atinencias académicas Como consecuencia de la emisión de la Ley General de Control Interno y los lineamientos emitidos por la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública, se busca estandarizar los procedimientos que se efectúan en la Unidad de Análisis Ocupacional dentro del marco legal, de manera que permita optimizar el cumplimiento de las atribuciones de esta Unidad. Dado lo anterior, se puede decir que el proceso inicia con la recepción de los documentos de solicitud formal del interesado o bien de las universidades públicas, privadas o instituciones parauniversitarias, hasta la notificación a las instancias interesadas (servidor y centros de enseñanza superior) de la resolución final del estudio (Resolución de la Dirección General de Servicio Civil o la devolución sin el aval respectivo), siendo de acatamiento obligatorio para la DRH del MEP, especialmente para la UAO. Tomando en cuenta lo anterior y el control en los procedimientos establecidos, es que los estudios de atinencia se encuentran regulados para los Títulos I y II por la normativa del Estado costarricense de diferente manera, con la finalidad de incluir aquellas carreras académicas que son afines para una determinada especialidad o clase de puesto, constituyéndose del siguiente modo: Para los estudios de Título I, estos estarán regidos por la Ley 1581, la Ley del Estatuto de Servicio Civil, el Reglamento del Estatuto de Servicio Civil y el Oficio Circular Gestión-008-2014 de 26 de setiembre del 2014. Con lo anterior, se pretende regular la gestión de estudio de atinencia académica para puestos del título I del Estatuto de Servicio Civil de manera que el proceso sea ágil y efectivo. Estos estudios se realizarán mediante un formulario abreviado, el cual ya se encuentra establecido por la Dirección General de Servicio Civil, y en el cual se deberá de justificar la necesidad 22
de incluir la atinencia de la carrera solicitada con la especialidad. En cuanto a los estudios de Título II, estos se rigen por los lineamientos establecidos en la Resolución DG-198-2012 de 21 de agosto del 2012, emitida por la Dirección General de Servicio Civil; lo cual permite establecer normas generales bajo las cuales se deben elaborar los ajustes y actualizaciones del Manual Descriptivo de Especialidades Docentes y Manual Descriptivo de Clases de Puestos Docentes (atinencia académica), por lo que en estos casos la Unidad de Análisis Ocupacional, deberá de solicitar un criterio técnico, claro y conciso a los especialistas en cada rama (Asesores Nacionales), una vez emitido este se realiza un informe unificando la justificación Técnica del especialista, la justificación emitida por la universidad para la creación de la carrera.
Estudios de factibilidad Consiste en un estudio previo que se realiza a solicitud del Viceministro Administrativo, en acato al Artículo 118 del Reglamento al Estatuto de Servicio Civil, de tal forma que cuando es recibida la solicitud de un estudio de reasignación de puesto, la UAO proceda a verificar la viabilidad presupuestaria y factibilidad de llevar a cabo la reasignación o estudio de clasificación de puesto solicitado, según lo dispuesto en el Artículo 111 inciso b del mismo Reglamento, dicho procedimiento se lleva a cabo desde el año 2015.
Administración de la coletilla 180 La labor desempeñada por la Unidad de Análisis Ocupacional ha crecido en los últimos años en vista de que se le han asignado procesos nuevos, es por esto que desde el año 2014, a partir de la implementación del nuevo sistema de pago Integra2, la UAO es la encargada de planificar, supervisar, coordinar, analizar, y ejecutar la coletilla 180 que da contenido a los estudios de clasificación de puestos, y en adelante deberá actualizar la Relación de Puestos de las Oficinas Centrales y Direcciones Regionales de Educación del Ministerio de Educación Pública, en coordinación con la Dirección General de Presupuesto Nacional del Ministerio de Hacienda, y demás instancias involucradas, proceso que ha asumido exitosamente, estableciendo controles que garanticen que cada cambio en la clasificación de los puestos cuente con el contenido económico necesario.
Conclusión Todos los logros en materia de Análisis Ocupacional han promovido una gestión más eficiente y humanizada de los servicios que brinda el Ministerio en materia de clasificación de puestos, logrando mantener las estructuras ocupacionales armonizadas. Los controles que la UAO ha implementado en sus procesos, han impulsado un número suficientemente importante de cambios, mejoras o reformas, lo que se traduce en la obtención mejores productos y servicios, de ahí que los proyectos planteados han progresado de forma exitosa, y otros ya se encuentran en desarrollo para su cumplimiento. Además, dicha Unidad se caracteriza por su disposición a asumir nuevos retos y a luchar por el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, para el beneficio de los colaboradores y las dependencias adscritas al Ministerio de Educación. Como puede observarse la labor de la Unidad de Análisis Ocupacional no sólo es amplia, es también diversa. La UAO ha podido llevar a cabo los procesos de manera exitosa en tiempo y forma, por lo tanto, se confirma el compromiso de esta instancia en el logro de las metas y en la labor que realiza cada uno de los colaboradores. Estos logros en materia de Análisis Ocupacional han promovido una gestión más eficiente y humanizada de los servicios que brinda el Ministerio en materia de clasificación de puestos, logrando mantener una armonía en las estructuras ocupacionales.
Referencias Costa Rica. leyes, decretos, etc. (2 de marzo de 2010). Reglamento del estatuto de Servicio Civil. Recuperado el 11 de Mayo de 2018, de Sistema costarricense de información jurídica: http://www.pgrweb.go.cr/scij/Busqueda/Normativa/Normas/nrm_texto_completo. aspx?param1=NRTC&nValor1=1&nValor2=8975&strTipM=TC COMO CITAR ESTE ARTÍCULO Unidad de Análisis Ocupacional. (junio de 2018). Surgimiento e historia de la Unidad de Análisis Ocupacional: su aporte al Sistema Educativo Costarricense. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula, 10(2), 18-24 pág. Obtenido de https://bit.ly/2KTpXNv 24
Implicaciones de la inducción del personal de nuevo ingreso a las organizaciones. iménez.
orera J Por: Yesenia M
Abstract Resumen Este artículo hace referencia a los aspectos teóricos de la inducción del nuevo personal, las ventajas de realizarla, así como una serie de recomendaciones que resultan relevantes para su implementación en las organizaciones.
This article refers to theoretical aspects of new staff induction, the advantages of performing it, as well as many recommendations that are relevant for its implementation in the organizations.
Keywords Palabras Claves Cultura organizacional, inducción del nuevo personal, inducción específica, inducción general.
General induction, new staff induction, organizational culture, specific induction.
Revista RevistaConexiones: Conexiones:una unaexperiencia experienciamás másallá alládel delaula. aula.Vol. Vol.10, 10,Nº Nº2, 2,Junio Junio2018. 2018.
ucci d o r t n I 1.
Después de la escogencia de personal mediante el reclutamiento y selección, resulta necesario utilizar estrategias que permitan su adecuada incorporación a la organización. Durante las entrevistas de selección de personal suele incluirse una breve explicación, particularmente de los aspectos referentes a la remuneración y horarios de trabajo; no obstante, una vez que el colaborador resulta elegido requiere que se le brinde toda la información necesaria para su adaptación a la cultura organizacional y para la ejecución de su trabajo.
sido denominado de diversas maneras: integración, orientación a los empleados, socialización organizacional o inducción. Para efectos del presente artículo utilizaremos esta última denominación. Debido a la relevancia que tiene la inducción del nuevo personal, es necesario hacerla de forma homologada y estandarizada, con una adecuada planificación de manera que contribuya con la adquisición del conocimiento básico y fundamental para la adaptación a la organización.
El procedimiento mediante el cual podrá acceder a esa información organizacional y de naturaleza laboral ha Figura 1. Relevancia de la inducción del personal
Indentificación con la Organización
os y t i s ó p o 2. Pr de la s o i c fi nal bene o s r e p n del ó i c c u ind
De acuerdo con Dessler (2011), la inducción tiene cuatro propósitos para los nuevos colaboradores: Que se sientan bienvenidos. Que entiendan la historia de la organización, su visión y cultura además de las políticas que tiene y los procedimientos.
Reducir la rotación:
Cuando el colaborador inicia en un trabajo puede sentirse ineficiente; la orientación contribuye a disminuir este sentimiento.
El nuevo colaborador pierde tiempo al intentar obtener por sí mismo el conocimiento de la organización, del trabajo a realizar y de los otros colaboradores; pero con una orientación integral se pueden adaptar de manera más rápida.
Mediante la orientación el nuevo colaborador sabe qué se espera de él dentro de la organización y los valores de esta.
Que comprenda qué se espera de él en los ámbitos conductual y del desempeño laboral.
Por su parte, Chiavenato (2009) señala entre las ventajas del programa de orientación (inducción) la reducción de la ansiedad en los nuevos colaboradores, disminución de su rotación, economía de tiempo y el desarrollo de expectativas que estén apegadas a la realidad. A continuación, se detallan estas ventajas citadas por el autor:
Que inicie la socialización de cómo prefiere la organización que se actúe y se hagan las cosas. ¢
Relacionada con el punto de las expectativas realistas de Chiavenato (2009), está la posición de Dessler (1994), para quien la orientación de los colaboradores nuevos reduce el “choque con la realidad”, refiriéndose Reducir la ansiedad de las personas: a la diferencia que existe entre lo que La ansiedad es producto del temor a no el colaborador esperaba de su nuevo realizar el trabajo de forma correcta, y trabajo y lo que realmente encuentra. disminuye con la explicación por parte de compañeros con más experiencia en las Con base en la experiencia de tareas a realizar. la realización de una propuesta Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
de procedimiento de inducción y reinducción del personal administrativo de la Dirección de Recursos Humanos (DRH) del Ministerio de Educación Pública (MEP), se puede decir que el conocimiento previo de las expectativas tanto de las jefaturas inmediatas como de los colaboradores antiguos (con base en su propia vivencia), en cuanto a este procedimiento, es de suma relevancia para poder establecer los lineamientos a seguir de forma que se cumpla con objetivos reales y concretos. Para Dessler (2009), la importancia de la inducción no debe minimizarse y explica que si los nuevos colaboradores no cuentan con la información básica en cuanto a las normas y políticas en su trabajo “podrían cometer errores dispendiosos o incluso peligrosos. Además, la inducción no sólo se reﬁere a las normas, también busca lograr que el nuevo trabajador se sienta recibido como en casa y como parte del equipo”. (p.292). Aunados a estos beneficios, Yaquinto, citado por Mondy (2010), explica que un empleado que además de ajustarse en los requisitos de habilidades lo hace también
en otros aspectos como la cultura, valores y creencias organizacionales produce más y es menos posible que abandone la organización. En este sentido, es posible concluir que la inducción del personal produce beneficios tanto en los colaboradores como en la organización: La inducción también disminuye la rotación de empleados y proporciona otros beneficios. Por ejemplo, una encuesta aplicada a 1,400 directores financieros dio como resultado un abrumador 83 por ciento de encuestados que indicaban que los programas de orientación formal eran eficaces para conservar y motivar al personal. Los programas de inducción contribuyen al éxito tanto de los empleados como de las organizaciones. (Mondy & Noe, Administración de recursos humanos, 2005, pág. 221). La siguiente imagen muestra un resumen de los propósitos y beneficios de la inducción del personal, de forma escalonada:
Figura 2. Relevancia de la inducción del personal
ctos e p s A 3. e la d s e l a ent m a al d n n o u s f r e del p n ó i c c indu
La inducción del personal, que puede ser general o específica, consiste en una serie de actividades que deben realizarse con el objetivo de facilitar a los nuevos colaboradores acceder al conocimiento básico y fundamental de la organización, así como de su cultura, para comprender su lugar de trabajo y las funciones que le corresponderá desempeñar.
3.1 Indu cción ge neral e inducció n espec del perso ífica nal
En este apartado se explican aspectos fundamentales que deben ser considerados en la inducción del Cuando se hace referencia a la inducción personal. general esta implica aspectos de diversa índole:
•	Aspectos organizativos, históricos, filosóficos, geográficos y de prestación de servicios o productos:
Se debe incluir, entre otros elementos, la explicación del organigrama, un recorrido por el edificio, el origen de la organización, misión, visión, valores, objetivos, sucursales u oficinas descentralizadas, servicios (o productos) a los que se dedica.
• Aspectos de normativa ética, legal y de regulación laboral:
Implica todo lo referente a la normativa que es aplicada en la organización, tal como reglamento interno de trabajo, Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
leyes y decretos referentes a los productos o servicios a los que se dedica la organización, normas ISO, seguridad en el ambiente laboral, código de conducta, entre otros.
• Aspectos de orden cotidiano:
Horarios de trabajo, vestimenta, vacaciones, tiempos de alimentación, existencia de subvenciones, convenciones colectivas, asociaciones y sindicatos, actividades sociales, entre otros.
• Aspectos específicos remuneraciones:
Salario base, tiempo extraordinario, pluses y en general todo lo concerniente a compensación y beneficios. Con respecto a la inducción específica, se refiere a los procesos, procedimientos, actividades y tareas puntuales que debe realizar cada colaborador como parte de sus funciones propias. Existen conocimientos más específicos según el cargo que ocupará el colaborador en la organización, de manera que conciernen únicamente a este y deben
brindarse mediante una inducción específica, ya sea por un compañero tutor o la jefatura inmediata. El acompañamiento por parte de un compañero tutor que cuente con experiencia en las funciones que desarrollará el nuevo colaborador es una estrategia de utilidad pero que no debe aplicarse de manera espontánea, sino que deben considerarse previamente las características personales y de conocimiento que tenga la persona que tendrá esta responsabilidad, de manera que su intervención facilite el logro de los objetivos organizaciones.
3.2 Pr ocedim iento de inducció n del pe rsonal
Un procedimiento de inducción homologado y estandarizado resulta de relevancia para las organizaciones, de manera tal que permita alcanzar en todos los colaboradores un nivel similar y de igualdad de condiciones de conocimiento organizacional y de las funciones que deben realizar. La homologación y estandarización del procedimiento de inducción es de la mayor relevancia para las organizaciones
que tienen una estructura compleja o aquellas catalogadas como medianas y grandes, pues el contacto directo de los colaboradores con sus respectivas jefaturas resulta más complicada, con lo cual existe el riesgo de no tener disponible información básica para su adecuada incorporación dentro de la organización. Como parte del procedimiento de inducción se debe incluir su evaluación y el establecimiento de indicadores de gestión de manera que posibilite la detección de puntos de mejora y hacer los cambios necesarios en el trascurso del tiempo. También puede realizarse la evaluación del colaborador en cuanto a la inducción recibida. Sin embargo, esta evaluación debe ser únicamente como parte de la gestión de mejora del procedimiento y refuerzo de los temas que requieren mayor atención, y no con el objetivo de sancionar a quien obtenga bajos resultados.
3.3 Re cursos para rea la induc liza ción de l person r al
Es importante que para la inducción se empleen medios audiovisuales y herramientas informáticas que faciliten esta labor y la adquisición de los conocimientos por parte de los colaboradores. No obstante, en aquellas organizaciones en las cuales no se cuenta con un procedimiento de inducción, o al menos actividades relacionadas con ella, se debe iniciar de forma básica, con el objetivo de evitar atrasos. Es importante tomar en cuenta que se deben aprovechar los elementos que están a mano para realizar la inducción, para lo cual la organización se puede valer tanto de medios impresos como digitales, de manera que se no sea necesario recurrir a medios sofisticados que lejos de permitir la inducción se constituyan en un freno para su realización. El uso de recursos informáticos y audiovisuales, en caso de que no existan, pueden formar parte de la planificación estratégica de la organización al incluirse como propuestas de mejora para el procedimiento de inducción.
Otro aspecto a tomar en consideración es el tiempo que será invertido en la inducción, para lo cual no existen lineamientos específicos, pero puede variar entre días a meses, según la información que se deba transmitir y la complejidad de las tareas que deba realizar el nuevo colaborador. Finalmente, el recurso humano también es fundamental para la inducción del personal. Tanto las personas encargadas de dar la información general, como los compañeros que brindan la tutoría o acompañamiento en la inducción específica, deben contar con el conocimiento profundo de la organización. Asimismo, deben tener las habilidades interpersonales que permitan la transmisión clara de la información y una relación favorable con las personas que reciben la inducción, con el fin de que estas se sientan en total confianza de hacer consultas o solicitar una mayor explicación de algún tema.
3.4 Ind ucción de en orga nizacion l personal es públi cas
Como parte de la inducción general, en las organizaciones estatales se debe brindar lo referente a la ética en la función pública, para lo cual entre otros documentos, puede estudiarse los siguientes:
Contra la Corrupción y el Enriquecimiento Ilícito en la Función Pública y su Reglamento.
•	Ley general de Administración Pública. •	Manual de Ética en la Función Pública. •	Estatuto de Servicio Civil y su Reglamento.
•	Ley General de Control Interno. •	Ley de Protección al Ciudadano
del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos.
documento que haya desarrollado la organización para dar lineamientos tal es el caso de los reglamentos internos de trabajo.
al n o s r e p n del ó i c c u d 3.5 In Ley 7600 y la
Como parte de los factores que se debe tomar en consideración para brindar una adecuada inducción no puede dejarse de lado lo concerniente con la Ley 7600: Ley de Igualdad de Oportunidades para las Personas con Discapacidad. Es necesario que las organizaciones implementen todas las medidas a nivel de infraestructura y recursos técnicos y humanos de manera que sean satisfechos todos los requerimientos que garanticen a la población con discapacidad la igualdad de oportunidades al recibir su inducción.
comunicaciones, incluidos los sistemas y las tecnologías de la información y las comunicaciones y a otros servicios e instalaciones abiertos al público o de uso público. Estas medidas incluyen también la identificación y eliminación de dichas barreras.
A continuación se trascriben algunos conceptos y artículos relevantes incluidos en la citada Ley 7600 y que están vinculados con el tema del presente artículo. En el artículo 2 se pueden encontrar las siguientes definiciones:
(*) son las medidas adoptadas, por las instituciones públicas y privadas, para asegurar que las personas con discapacidad tengan acceso, en igualdad de condiciones con los demás, al entorno físico, el transporte, la información y las Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
Ayudas técnicas, equipo, recursos auxiliares, asistencia personal y servicios Discapacidad: Condición que resulta de la interacción de educación especial requeridos por entre las personas con deficiencias las personas con discapacidad para físicas, mentales, intelectuales o aumentar su grado de autonomía y sensoriales a largo plazo y las barreras garantizar oportunidades equiparables debidas a la actitud y el entorno, que de acceso al desarrollo. (Ley 7600, 1996). evitan su participación plena y efectiva en la sociedad, en igualdad de condiciones con las demás.
La Ley 7600 contiene en el Capítulo II las disposiciones específicas con respecto al acceso al trabajo, tal como indican los siguientes artículos:
Elemento requerido por una persona con discapacidad para mejorar su funcionalidad y garantizar su autonomía. 34
Asesoramiento a los empleadores. El Estado ofrecerá a los empleadores asesoramiento técnico, para que estos puedan adaptar el empleo y el entorno a las condiciones y necesidades de la persona con discapacidad que lo requiera. Estas adaptaciones pueden incluir cambios en el espacio físico y provisión de ayudas técnicas o servicios de apoyo.
Con base en lo anterior se debe recalcar que además de la apertura de oportunidades de trabajo para las personas con discapacidad, es fundamental hacerlas sentir bienvenidas desde el inicio de sus labores y la forma de mostrar un ambiente positivo en la organización es implementando todos los recursos necesarios para su adaptación a esta, a su cultura y sus funciones, desde su inducción.
Obligación del patrono. El patrono deberá proporcionar facilidades para que todas las personas, sin discriminación alguna, se capaciten y se superen en el empleo. (Ley 7600, 1996).
inducción de los colaboradores es un factor determinante para contribuir con la adaptación del nuevo personal; su realización favorece la interacción colaborador-organización en dos vías:
La organización se beneficia de la adecuada comprensión de los servicios y productos que brinda lo cual facilita la labor a realizar por el colaborador al comprender los objetivos organizacionales y lo que se espera de él.
El colaborador puede percibir una acogida positiva de su llegada a la organización, lo cual contribuye a aligerar la carga de estrés que comúnmente está presente al ingreso a un nuevo empleo.
existe una receta de cómo debe realizarse la inducción del personal nuevo, pero tiene que tomarse en consideración que debe abarcar tanto aspectos generales como específicos de la organización.
•	La escasez de recursos tecnológicos o
audiovisuales no debe ser una limitante para la realización de la inducción de los colaboradores pues se pueden buscar
recursos presentes en la organización para cumplir con este objetivo.
omend acione s
debe elaborar un procedimiento de inducción que permita homologarla y estandarizarla para todos los colaboradores, con el propósito de obtener en igualdad de condiciones igualdad de resultados.
expectativas de las jefaturas inmediatas y de los colaboradores con experiencia en la organización deben ser tomadas en consideración como parte del establecimiento de los objetivos que se desea cumplir con el procedimiento de inducción y reinducción.
Las personas con discapacidad deben tener desde el inicio de su inducción todos los recursos necesarios para que puedan acceder a la información con igualdad de oportunidades, de manera que su futuro rendimiento en la organización no se vea afectado y perciban bienvenida positiva.
evaluación periódica del procedimiento de inducción promueve la mejora de esta, por lo cual debe realizarse de forma constante.
habilidades interpersonales de quienes realizan la inducción del personal son relevantes para lograr mejores resultados.
• Cuando se presenten en la organización
elementos que promueven cambios en la gestión (legales, administrativos, estratégicos o de otra índole), es necesario recurrir a una nueva inducción del personal aunque este cuente con antigüedad; pues se estarían introduciendo nuevos elementos que resultan desconocidos para los colaboradores. De esta manera la inducción (o reinducción en este caso) puede aplicarse como un tema de capacitación.
en la organización nunca ha sido implementada la inducción de su nuevo personal, es necesario brindar a los colaboradores capacitación en los temas concernientes a la inducción general, de manera que puedan ser satisfechas sus necesidades de información y sean eliminados los vacíos que podrían ser causa de falta de identificación con la organización.
•	En caso de organizaciones que tengan
sedes en distintas zonas geográficas, se debe procurar que sea aplicado el mismo procedimiento de inducción general para todas, de forma que todo el personal de la organización cuente con los mismos conocimientos generales de esta.
REFERENCIAS Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. México: McGRAW-HILL. Costa Rica. Leyes, decretos, etc. (1996). Ley de igualdad de oportunidades para las personas con discapacidad. San José, Costa Rica: Imprenta Nacional. Recuperado el 28 de febrero de 2018, de http://www.pgrweb.go.cr/scij/Busqueda/Normativa/ Normas/nrm_norma.aspx?nValor1=1&nValor2=23261&nValor3=96047&param2=1& strTipM=FN&lResultado=8&strSim=simp Dessler, G. (1994). Administración de Personal. México: Prentice-Hall Inc. Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: PEARSON EDUCACIÓN. Dessler, G., & Varela, R. (2011). Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano. México: PEARSON EDUCACIÓN. Mondy, R. W. (2010). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Educación. Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administración de recursos humanos. México: PEARSON EDUCACIÓN.
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO Morera Jiménez, Y. (junio de 2018). Implicaciones de la inducción del personal de nuevo ingreso a las organizaciones. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula, 10(2), 25-37 pág. Obtenido de https://bit.ly/2J49ybL Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
Análisis de caso: El Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos Por: Pauleth Melissa Hidalgo Corrales
Resumen El presente artículo expone la necesidad de orientar la administración del recurso humano del Ministerio de Educación Pública hacia una visión por procesos, a través de la implementación de un Sistema de Gestión Integral (SGI-DRH) que busca impulsar estrategias, compromiso, brindar estadísticas y resultados, así como promover mayores controles, planes de capacitación, logro de objetivos, mejorar la comunicación entre las partes interesadas y crear una cultura de transparencia y rendición de cuentas. Mediante la denominada Metodología de Caso se analizan tanto el contexto y los actores de la organización, como los riesgos y factores asociados a la implementación del sistema, al tiempo que se plantean recomendaciones y preguntas generadoras de discusión.
Palabras Clave: Administración Pública, gestión por procesos, Ministerio de Educación Pública, recursos humanos, sistema de gestión.
Abstract This article exposes the need to orient human resources management of the Ministerio de Educación Pública (MEP) towards a process-based vision; through the implementation of an Integral Management System (SGI-DRH for its acronym in Spanish), that promotes strategies definition, commitment reinforcement, statistics analysis, better controls, training plans, objectives achievement, communication improvement among stakeholders and transparency plus accountability as components of the organizational culture. Following the “case methodology”, the organizational context is analyzed, as well as the actors, risks and factors related to the system implementation, while recommendations and questions to generate discussion are developed. Keywords: human resources, management system, Ministerio de Educación Pública, processes management, public administration.
Análisis de caso: El Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos1 Introducción Utilizar la Metodología de Caso2 para analizar cómo las organizaciones enfrentan sus retos constituye un esfuerzo necesario para aumentar no sólo el aprendizaje sino el aporte proveniente de otros métodos para el diagnóstico organizacional. En el caso particular de la Dirección de Recursos Humanos (DRH) del Ministerio de Educación Pública (MEP), la misma enfrenta el reto constante de asegurar la continuidad en la prestación de los servicios, situación que da margen para realizar este análisis mediante un enfoque de tipo descriptivo-ilustrativo. Actualmente, las organizaciones enfrentan situaciones más competitivas y complejas que en el pasado en las que debe primar la satisfacción tanto de los clientes externos como de los internos. Por esta razón, la administración pública debe gestionarse de un modo diferente al que utilizó en el Siglo XX, lo cual exige establecer y definir con claridad: qué se quiere, cómo se quiere y hacia dónde se dirige la institución. A partir de esas premisas, la DRH está en la búsqueda de una estructura horizontal encaminada a la gestión por procesos, en la que se delimiten claramente los procedimientos, actividades y tareas; y se abandonen las estructuras verticales que generan tramitología, actividades no estructuradas, rotación del personal y actividades duplicadas, lo que produce costos elevados e incumplimientos en la calidad de la prestación de los servicios.
El Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos (SGI-DRH) fue diseñado y desarrollado por la Unidad de Gestión de la Calidad bajo la coordinación de Boris Fernando Fletcher Calipolitti y sus colaboradores Jorge Umaña Howell, Yesenia Morera Jiménez, Ayleen Cerdas Villalobos, Angie Barrientos González, Juan Carlos Berrocal Fernández, Yesenia Chaves Sancho, Remberto Gómez Espinoza, Roy Barrantes Chaves, Pauleth Hidalgo Corrales, Ana María Quesada Braghiroli, Marjorie Fallas Siles, Esteban Naranjo Navarro, Rebeca León García, Leidy Boza Ibarra y Luis Daniel Soto Trujillo.
Se define como la descripción narrativa que hace un grupo de observadores de una determinada situación de la vida real, incidente o suceso, que requiera una o más soluciones.
Antecedentes A inicios del 2008 se identificaron a lo interno de la DRH diversos factores comunes a sus departamentos y unidades respecto a cinco áreas específicas que incidían en su gestión (Figura 1):
Figura 1. Factores que incidían en la gestión Tecnología • Datos no registrados • Imposible trazabilidad en los procedimientos • Falta de equipo tecnólogico • Sistemas de información desactulizados Recursos Humanos • Falta de liderazgo • Falta de compromiso • Escasa capacitación • Competencias deficientes • Falta de personal Organización • Concentración y centralización de la gestion • Gestión enfocada en operaciones • Infraestructura defectusosa • Comunicación deficiente Método • Pérdida de documentación • Controles inadecuados en la atención de los usuarios de los servicios • Poca planificación • Falta de documentación y estandarización de procesos Medición • Inexistencia de controles y medición de indicadores • Falta de estadisticas y soluciones a corto plazo • Insactifacción de clientes internos y externos
Fuente: Elaboración propia con base en diagnóstico PwC.
A partir de ello, las autoridades ministeriales tomaron la decisión de realizar una contratación que contribuyera con el diseño de un modelo operacional para la DRH. La misma se concretó en el 2009 con la empresa Price Waterhouse Coopers (PwC), y culminó con la elaboración de procesos, procedimientos y formularios para la DRH, así como de una estrategia para su implementación. Sin embargo, no fue posible consolidar el modelo dentro de la cultura organizacional. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
Fue así como a partir del 2014, la Unidad de Gestión de la Calidad (UGC) de la DRH, con el apoyo de Juan Antonio Gómez Espinoza y Yaxinia Diaz Mendoza3, se dio a la tarea de iniciar la implementación del SGI-DRH con el fin de abordar cada uno de los aspectos reseñados y responder de manera adecuada a las necesidades de la organización.
Contexto La implementación del SGI-DRH responde a necesidades evidenciadas a través de una extensa cantidad de reclamos administrativos (cuyos registros se remontan mucho antes del 2010), más otros casos con intermediación de la Contraloría de Servicios del MEP, la Contraloría General de la República, la Defensoría de los Habitantes y la Procuraduría General de la República que evidenciaron una persistente situación problemática en la DRH. Dicha instancia ministerial atiende a más de 84.000 docentes y administrativos a nivel nacional, cifra que representa alrededor del cinco por ciento de la población asalariada en Costa Rica; si a esto se suma la influencia indirecta sobre 1.094.879 estudiantes a nivel nacional (22% de la población costarricense), se tiene entonces que la gestión de recursos humanos se torna un asunto público per se al involucrar a casi el 30% de la población del país. Ese carácter de interés nacional que reviste la actividad de recursos humanos del MEP obliga a la DRH al establecimiento de relaciones internas y externas con los más diversos actores sociales políticos: sindicatos, cooperativas del sector educación y colegios profesionales, medios de comunicación y entes gubernamentales (Ministerio de Hacienda, Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, Asamblea Legislativa, Contraloría General de la República, Secretaria Técnica de la Autoridad Presupuestaria, Defensoría de los Habitantes, Dirección General de Servicio Civil, entre otros). 3
Directores de la Dirección de Recursos Humanos durante el periodo 2010-2014 y 2014-actualidad, respectivamente.
Sirva la anterior referencia para recalcar que la DRH está obligada a elaborar y replantear la política de recursos humanos sobre todo en cuanto su planificación, formulación y dirección, así como a efectuar el análisis de las condiciones para su aplicabilidad en aras de garantizar la continuidad y la calidad en la prestación de los servicios. De acuerdo con el Decreto Ejecutivo N° 38170-MEP de 13 de febrero de 2014, la DRH es: “el órgano técnico responsable de coordinar y articular, de conformidad con el bloque de legalidad aplicable, los procesos relacionados con la planificación, promoción, reclutamiento, selección, nombramiento, capacitación y evaluación del recurso humano del Ministerio de Educación Pública (MEP) destacado en los centros educativos, en las Direcciones Regionales de Educación y en las Oficinas Centrales”. En complemento, el artículo 125 de ese mismo decreto establece que a la DRH le corresponden las siguientes funciones: a) Formular y presentar a las autoridades superiores, para su aprobación, la política de recursos humanos del MEP. b) Planificar, dirigir, controlar y supervisar la ejecución de la política de recursos humanos del MEP, de conformidad con las disposiciones legales y las directrices emanadas de la DGSC, las autoridades superiores del MEP y otras dependencias competentes en la materia”. En el mismo contexto, el artículo 124 del Decreto Ejecutivo 35865-MP, Capítulo XII del Reglamento del Estatuto del Servicio Civil, establece la definición funcional de lo que han de ser las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos (OGEREH): “(…) son las instancias competentes para gerenciar los procesos de Gestión de Recursos Humanos que interesen a los respectivos Ministerios, Instituciones u Órganos Adscritos en donde operen, así como para realizar y ejecutar los procesos derivados de dicha función, siguiendo las normas establecidas en el Estatuto de Servicio Civil y su Reglamento, legislación conexa, además de las políticas, directrices y lineamientos que al efecto emita el órgano rector del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en el Régimen de Servicio Civil y se conceptualizan como órganos de enlace ejecutores y de participación activa en dicho sistema”. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
Se evidencia, a partir de lo expuesto, que las oficinas de recursos humanos requieren de una gestión planificada, gerencial y por procesos, lo cual obliga a identificar todas las variables que incidan en ella, así como las relaciones de poder entre los diferentes agentes o actores del sistema. Así, la Metodología de Caso se constituye en una buena herramienta a fin de identificar los problemas que enfrentan las organizaciones, tal como sucede en la DRH del MEP, para posteriormente plantear los lineamientos y acciones necesarios para su solución. Sin obviar con ello que la gestión de recursos humanos del MEP forma parte de un sistema al cual ingresan constantemente una serie de demandas y/o necesidades de los usuarios internos y externos. De igual forma, la Metodología contribuye al análisis de los lineamientos basados en la realidad nacional para la formulación y ejecución de políticas públicas acorde con las necesidades y particularidades del ministerio, especialmente, en lo que refiere a la continuidad en la prestación de los servicios.
Objetivos • Describir la implementación del SGI-DRH. • Determinar si existen factores que afectan la implementación exitosa del SGI-DRH.
Identificación de actores presentes en la implementación del SGI-DRH Son muchos los actores involucrados en la gestión del recurso humano del MEP: algunos inciden directamente en la toma de decisiones; otros, tienen un nivel de incidencia moderado o bajo. Para el análisis de la implementación del SGI-DRH, fueron categorizados de la siguiente manera (ver Tabla 1): • Alta incidencia: En el caso de la implementación del SGI-DRH, el actor principal lo constituye el educador quien en calidad de usuario del servicio demanda el cumplimiento de sus derechos en tiempo y en forma. • Incidencia moderada: Son los usuarios internos de la DRH, jefaturas y funcionarios internos, quienes participan en la definición de la estrategia del negocio, en lo
referente a la toma de decisiones y en los mecanismos utilizados para el logro de objetivos de la institución. • Baja incidencia: Instancias externas cuya incidencia es producto de la normativa que generan como en el caso de la Contraloría General de la República, Dirección General de Servicio Civil e incluso el Ejecutivo. Además, en esta categoría se ubican los medios de comunicación e incluso los sindicatos cuyo objetivo principal es la reivindicación de sus derechos.
Tabla 1. Matriz de análisis de actores Partes involucradas
Usuarios del servicio (educadores)
Actor Principal /Razón de ser
Funcionarios internos
Dirección de Recursos Humanos (Jefaturas)
Adversarios /Aliados
Dirección General de Servicio Civil/Contraloría General de la República
Ineficiente gestión de recursos humanos. Negativa a aplicar la gestión por procesos.
Lo cierto es que la implementación del SGI-DRH como sistema requiere la convergencia de todos los actores, de manera independiente del rol que desempeñen, por cuanto la calidad en la prestación de los servicios se logra con el esfuerzo y apoyo conjunto.
Implementación del SGI-DRH El SGI-DRH tiene como objetivo aumentar la capacidad competitiva de la organización, mejorar el uso eficiente de los recursos, lograr la continuidad en la prestación de los servicios y contribuir con el logro de objetivos de la DRH. Todo ello mediante la implementación de los siguientes cinco megaprocesos (ver Figura 2): • Liderazgo y Planificación (LyP); • Operaciones Claves y Sustantivas (OCyS); • Soporte a Operaciones Claves y Sustantivas (SOCyS); • Desarrollo y Mejora (DyM); • Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión (SIMEG). Orientar estos cinco megaprocesos hacia las operaciones existentes en la DRH permitirá mejorar la planificación estratégica, creación y ejecución de planes de trabajo, aumentar los canales de comunicación, capacitación y conocimiento, concientización del personal, mejorar la cultura y el clima organizacional, así como las relaciones entre las partes involucradas; ayudará también a desarrollar y crear mayores iniciativas y nuevos proyectos lo que llevará al éxito en la continuidad en la prestación de los servicios.
Figura 2. Sistema de Gestión Integral de la DRH ad en la prestación de los servic ios Continuid
Gestiones críticas para el éxito:
LyP (Liderazgo y Planificación)
Modelo Operacional de Gestión de Recursos Humanos
OCyS (Operaciones claves y sustantivas)
Indicacdores Gestión
Conocimiento, Concientización del recurso humano, Competencias del recurso humano, Infraestructura y Ambiente de trabajo, Relación con proveedores y Partes interesadas
SCI-DRH (Sistema de Control Interno) DM (I+D+i) (Desarrollo y Mejora: Investigación, Desarrollo e Innovación
SIMEG (Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión)
Fuente: Unidad de Gestión de la Calidad, DRH-MEP, 2018
Los megaprocesos incluidos en el plan de acción para la implementación del SGI-
DRH se definen a continuación:
Liderazgo y Planificación (LyP): El objetivo principal de este megaproceso es que la DRH planifique, presupueste y se organice para mejorar su gestión. LyP está relacionado directamente con el cumplimiento de las líneas estratégicas del MEP y la alineación a los objetivos anuales de los departamentos y unidades que conforman la DRH contenidos en el plan estratégico y los planes de trabajo mediante la medición de los cinco factores críticos para el éxito: eficacia, eficiencia, economía, efectividad y éxito. Operaciones Claves y Sustantivas (OCyS) y Soporte a Operaciones Claves y Sustantivas (SOCyS): Ambos megaprocesos se encargan de establecer las políticas, manuales, procedimientos e instrucciones de las operaciones claves, sustantivas y de soporte. Definen cómo se hacen las tareas y actividades en la organización. También se encargan de hacer revisiones constantes que permitan mejorar la operación, estableciendo puntos de medida y control que revelen si el procedimiento es el adecuado o hay que mejorarlo. En estos se implementa el Modelo de Gestión Operacional de Recursos Humanos (MOGRH), el cual comprende un conjunto de procesos que se ejecutan en la institución, los cuales son administrados y controlados por un funcionario dueño del proceso, quien debe velar por que el mismo se ejecute de manera eficiente y alineado con los objetivos de la DRH. La implementación del MOGRH consiste en documentar los procesos y procedimientos de los departamentos y unidades de la DRH a partir de un mapa de procesos. Desarrollo y Mejora (DyM): La mejora es un principio básico en la gestión de la calidad de toda institución. Para la DRH debe ser el objetivo más importante, estratégico y permanente, para contribuir con la eficiencia y eficacia en la calidad de los servicios que se brindan. En cumplimiento de la normativa y los decretos 38170MEP y 35865-MP, la DRH logrará consolidar los siguientes objetivos: •	Impulsar el mejoramiento de la gestión del recurso humano para el logro de los objetivos mediante la sistematización, la estandarización y la homologación de los procesos; asegurando su trazabilidad y confiabilidad.
•	Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de la calidad de los servicios de la DRH con programas y proyectos estratégicos, entre otros, que consideren los mejores niveles de calidad, eficiencia y efectividad de los servicios. •	Identificar hallazgos, lecciones aprendidas y oportunidades de mejora en los programas que aplica la DRH, con el fin de desarrollar un sistema de mejora que colabore con una mejor planificación y organización, una correcta forma de realizar las tareas, con verificación de resultados, análisis de datos, propuestas y consolidación de las mismas. El Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión (SIMEG): Tiene como objetivo facilitar a la DRH y a todas sus dependencias el seguimiento y control de la gestión de manera que provea insumos confiables y oportunos para la toma de decisiones, que a su vez contribuyan al cumplimiento de las metas propuestas y la rendición de cuentas alineado a una filosofía de transparencia, y con ello el beneficio para los usuarios de sus servicios y partes interesadas.
Riesgos asociados con la implementación del SGI-DRH En caso de que no se logre la consecución efectiva de las metas del plan de implementación propuesto del SGI-DRH, la institución se verá expuesta a los siguientes riesgos: •	Incumplimiento de las disposiciones establecidas por la Contraloría General de la República para la mejora de los procesos de recursos humanos del MEP. •	Deterioro de la DRH ante los funcionarios y a nivel nacional, que cause una disminución en la confianza en los servicios. Esto producto de: •	las quejas y recursos de amparo que continúen presentando los funcionarios y estudiantes por disconformidades en los servicios que le competen a la DRH; •	problemas continuos en la disponibilidad de los servicios; •	enfrentamientos con los gremios asociados con la calidad de los servicios de la DRH. 48
•	Manejo ineficiente de los recursos (tanto humanos, tecnológicos y financieros), lo cual puede causar un impacto negativo en la solidez de la institución. •	Incumplimiento en la obligatoriedad de trabajar por procesos según el Decreto Ejecutivo 35865-MP (Capítulo XII del Reglamento del Estatuto del Servicio Civil).
Identificación de factores que inciden en la implementación del SGI-DRH Entre los factores que afectan la implementación y el fortalecimiento del SGI-DRH se encuentran: •	Resistencia del personal de la DRH para aceptar un cambio en la manera en la que llevan a cabo sus actividades o tareas cotidianas y pasar de funciones independientes y repetidas a procesos interrelacionados. •	Resistencia de las jefaturas para apoyar la implementación del modelo. •	La implementación del modelo ha sido pospuesta por realizar labores que se consideran “más sustanciales”. El trámite de nombramientos y pago de salarios, se imponen ante la implementación del MOGRH. •	Ignorar la obligatoriedad de trabajar la gestión por procesos según el Decreto Ejecutivo 35865 publicado en la Gaceta No. 75 del 20 de abril del 2011, lo que conduce a la falta de conciencia del personal sobre la importancia de la implementación del MOGRH. •	Constantes cambios a los que está sujeta la DRH, ya que depende de entes rectores en materia de recursos humanos como la Dirección de Servicio Civil o de instancias como la Tesorería Nacional y las decisiones del Ejecutivo en lo que a talento humano respecta. •	Adaptación del modelo de PwC a la gestión del recurso humano que como se mencionó es cambiante y requiere de un proceso de “tropicalización” del producto final que entregó la empresa. •	Mejoras relacionadas con el sistema de planillas y pagos denominado INTEGRA 2.
Conclusiones El SGI-DRH busca orientar las acciones a impulsar estrategias y logro de objetivos, mejorar la comunicación con todas las partes, crear una cultura de compromiso, brindar estadísticas, tener mayores controles e involucrar directamente las autoridades del MEP y contar con planes de capacitación. Todo lo anterior intenta responder a los antecedentes que han caracterizado por años a la DRH, de manera que fortalezca la gestión y contribuya a la prestación de los servicios mediante la toma de decisiones efectivas.
Recomendaciones Finalmente, se exponen las siguientes recomendaciones para continuar con la implementación del SGI-DRH: •	Definir las acciones y proyectos que se deben iniciar en el corto, mediano y largo plazo para garantizar una implementación del modelo y mejorar la gobernanza de la DRH. •	Desarrollar la gestión por procesos por medio de la implementación del MOGRH. •	Establecer y definir los mapas de procesos y procedimientos y contar con indicadores para medir los factores críticos de éxito en los objetivos de la DRH. •	Fortalecer el SGI para incidir en la mejora de la gestión de la DRH. •	Consolidar, en la cultura organizacional, el SGI mediante su divulgación y el involucramiento de todas las unidades funcionales de la DRH. •	Implementar el SGI para contribuir a la gobernanza y la continuidad en la prestación de los servicios de la DRH.
Preguntas generadoras •	¿Existe coherencia entre el SGI-DRH y las demandas constantes de los actores implicados en la gestión de recursos humanos? •	¿Cuál debería ser el enfoque de la DRH para fortalecer el SGI-DRH? 50
•	¿Qué otros actores deberían participar en el SGI-DRH? •	¿Resistirá la cultura el SGI-DRH o bien, el SGI-DRH sobrevivirá, surgirá a pesar de la cultura de la DRH?
Referencias Costa Rica. Leyes, decretos, etc. (2011). Decreto ejecutivo 35865. San José, Costa Rica: Imprenta Nacional. Costa Rica. Leyes, decretos, etc. (2014). Decreto ejecutivo 38170-MEP. San José, Costa Rica: Imprenta Nacional. Cubillo, M. (2013). Administrar lo público: Casos de Estudio. San José, Costa Rica.: Universidad de Costa Rica, Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública.
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO Hidalgo Corrales, P. M. (junio de 2018). Análisis de caso: El Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula, 10(2), 38-51 pág. Obtenido de https://bit.ly/2GT0Xnq
El aporte de la planificación prospectiva a la gestión del recurso humano
Por: Pauleth Melissa Hidalgo Corrales
Resumen La prospectiva constituye una necesidad para las organizaciones públicas. Por ello, y debido a su incidencia dentro del Sistema Educativo Costarricense, la Dirección de Recursos Humanos (DRH) del Ministerio de Educación Pública (DRH) debe orientar sus acciones al pensamiento de largo plazo. Este documento busca introducir el concepto de prospectiva en la gestión del recurso humano, al tiempo que señala los métodos utilizados para implementarla y los aportes que puede brindar a la organización. De igual manera, hace referencia al pensamiento de largo plazo ya existente en materia del recurso humano docente, el cual ha sido propuesto a través de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Palabras clave: escenarios, gestión del recurso humano, largo plazo, objetivos de desarrollo sostenible, prospectiva, planificación,
Abstract Prospective is a necessity for public organizations. Consequently, and due to its incidence within the Costa Rican education system, the Human Resources Division of the “Ministerio de Educación Pública” should direct its actions to long-term planning. This document seeks to introduce “prospective” as part of human resources management, while pointing out its implementation methods and its contributions to the organization. In addition, the text refers to the long-term thinking that already exists related to the human resources teaching field, which has been proposed through the Sustainable Development Goals (SDG). Keywords: human resource, long-term, management, planning, prospective, scenarios, sustainable development goals.
La prospectiva a grandes rasgos La prospectiva es una técnica cuyos antecedentes se remontan a los años 20 del Siglo XX, con gran auge luego de la Segunda Guerra Mundial en el proceso de reconstrucción japonés. La visión que ofrece la prospectiva permite reflexionar sobre el futuro, determinar el escenario deseado y las acciones que deben realizarse para alcanzarlo. El concepto proviene de las palabras “prospicere” o “prospectare” cuyo significado es “mirar mejor y más lejos aquello que está por venir”. Precisamente, en prospectiva cobran vital relevancia términos como “futuro”, “anticipación”, “incertidumbre” y “escenarios”. La prospectiva se define como la: (…) construcción de futuro, es una actividad permanente que permite generar imágenes de futuro de alta calidad (anticipación), estimular la participación y asimilación de escenarios y desafíos futuros (apropiación) la puesta en marcha de proyectos pertinentes (acción) y la retroalimentación constante que facilite examinar las brechas entre las imágenes de futuro propuestas y el cumplimiento de metas en el presente (aprendizaje) (Medina y Ortegón, 2006, p.54). Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
Del concepto anterior debe rescatarse la capacidad de anticipación que brinda esta técnica pues permite prever situaciones que podrían presentarse y con base en ello, facilita la toma de decisiones orientadas a la construcción del futuro deseado. De modo que, la prospectiva “no es más que una disciplina científica que nos ayuda a reducir la incertidumbre” (Ortega, s.f., p. 1) y en ese sentido, constituye un instrumento que sirve para gestionar “la incertidumbre de los escenarios futuros que posiblemente vivamos”. (Ortega, s.f., p. 1) Tal como se indicó, el término incertidumbre es de vital relevancia pues la prospectiva permite administrar esa inseguridad sobre el futuro.
En esa línea de ideas: La prospectiva es una disciplina de gestión que permite reflexionar sobre el futuro – lo que podría ser y lo que debería ser, con miras a orientar la acción humana – individual o colectiva- en el presente, mediante toda una infraestructura conceptual y metodológica aplicable a problemas de diferentes campos y áreas. (Fundación Ciudad del Saber, 2016, p.9)
La prospectiva se trata pues de dar paso a la acción humana, reconociendo la incertidumbre, pero reflexionando sobre el futuro y con ello, permitiendo mejores decisiones. Así, la planeación prospectiva parte de las siguientes premisas: 1. Mientras que el pasado ya sucedió, existe como tal, y el presente está sucediendo (por lo tanto, existe), el futuro no existe en la realidad actual; solo puede estar presente como imaginario, como objeto de la imaginación, del deseo o del temor, de algo que habrá de existir más adelante. 2. El futuro no es el destino, no está predeterminado, no es ineludible e inflexible. 3. El futuro no es único, en realidad es múltiple, por lo menos visto desde el hoy. Debería hablarse de futuros. 4. A pesar de todo, hemos descubierto que ese futuro, esos futuros, son cognoscibles, son visualizables. 5. Por ello mismo, esos futuros son influenciables y manipulables por nosotros. (Miklos, Jiménez y Arroyo, 2008, p.23) Como puede observarse, la prospectiva brinda la posibilidad de diseñar acciones
para la construcción del futuro, razón por la cual es fácilmente aplicable a la administración pública pues le provee de herramientas para la administración de la incertidumbre. Lo anterior, se realiza a través de varios métodos que serán descritos en párrafos siguientes.
Prospectiva y recursos humanos La Dirección de Recursos Humanos (DRH) del MEP, rodeada de una alta complejidad en cada una de sus labores, está dedicada por completo al reclutamiento, selección, nombramiento, promoción y pago de al menos 82.500 funcionarios a nivel nacional. Las labores operativas a las que se enfrenta son muchas. Prácticamente todos sus objetivos y resultados se miden a valor presente en el tanto en que docentes y administrativos sean remunerados en tiempo y forma y puedan desarrollar cabalmente sus funciones. Pero ¿el futuro y la visión de largo plazo que le permita incidir en forma cada vez más positiva dentro del sistema educativo costarricense? Ante la anterior interrogante, la planificación prospectiva constituye una oportunidad para la DRH y el MEP en general; razón por la cual, en este artículo se desea reflexionar sobre lo significativo
que podría ser para la gestión del talento humano la utilización de técnicas prospectivas.
Métodos de planificación prospectiva Para pensar en el largo plazo no existe un solo camino, un único modo. Son muchas las técnicas que podrían utilizarse en la construcción de escenarios posibles. Por ello no importa qué herramienta sea utilizada, sino qué aportes pueden obtenerse gracias a la prospectiva. Algunos de los métodos utilizados para realizar estudios de este tipo son: a. Método Delphi: consiste en realizarle preguntas a un “grupo de personas sus opiniones acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables con la finalidad de tener una idea lo más clara posible de la situación futura que esas variables producirán” (Ortega, 2011, p.04). b. Método de Probabilidades de Bayes: refiere al uso de fórmulas basadas en el Teorema de Bayes y al establecimiento de probabilidades revisadas, las cuales se asocian mediante un conjunto de hipótesis que relacionan escenarios posibles con la interacción de “variables generadoras de futuros” (Ortega,
2011, p.4) Pese a que éste método no es muy conocido, Bayes proporciona una visión de conjunto para abordar la toma de decisiones cuando se está ante la incertidumbre.
las “variables de cambio (“drivers”) mediante el empleo de diferentes enfoques temáticos” (Ortega, 2011, p.4-5) f. Método de Análisis Morfológico: esta metodología busca “todas las posibilidades en las que pueda evolucionar un sistema determinado” (Ortega, 2011, p.6) razón por la cual se identifican con “gran precisión lo que se denominan los parámetros caracterizadores del tema bajo estudio” (Ortega, 2011, p.5). Esta técnica es de carácter exploratorio pues investiga los elementos de una situación y considera las alternativas para su solución.
c. Método de Matriz de Impacto Cruzado: se basa en la exploración del futuro tomando en cuenta el comportamiento e interacción de variables que pueden incidir sobre un aspecto determinado durante un periodo específico. (Ortega, 2011, p.4) Esta matriz relaciona el efecto de elementos con la probabilidad de que ocurra un evento; es decir, los vincula en términos de los impactos o consecuencias que pueden tener entre sí. Su principal ventaja es la posibilidad para visualizar las Los anteriores métodos son una muestra interacciones complejas. de herramientas utilizadas por la prospectiva, como disciplina para llevar a d. Exploración del Entorno: es cabo los análisis de futuros. una técnica que pretende identificar
Importancia de la planificación prospectiva para la DRH Una vez expuestos los rasgos generales de la prospectiva, cabe preguntarse: ¿qué aportes puede brindar a la gestión del recurso humano del MEP? En concreto, considérese uno de los principales problemas que tiene el MEP: el otorgamiento de puestos docentes en propiedad. ¿Qué tal si se analizan las tendencias referentes a la población costarricense creciente o decreciente (por ejemplo, migración, tasas de natalidad y mortalidad) y junto con los datos de proyección de matrícula, se determina la cantidad de puestos docentes que requieren ser otorgados en propiedad en los próximos años? ¿Y por qué no hacer este mismo ejercicio con los recargos? ¿Puede la DRH determinar cuántos docentes de educación musical requerirá en el 2030 de acuerdo a la cantidad de discentes proyectados? ¿Concuerda lo anterior con la cantidad de plazas que se están otorgando en propiedad? ¿Podría ser que falten o sobren docentes? Con la prospectiva, la DRH puede anticiparse a posibles tecnologías que deban ser parte del sistema educativo y, por ende, determinar qué educadores
requerirá contratar. Lo mismo aplica para los idiomas. Además, podría estrechar sus vínculos con actores como universidades o el Instituto de Desarrollo Profesional del MEP para capacitar a sus docentes con base en las demandas de la sociedad futura. Los anteriores tan solo constituyen pequeños ejemplos de la labor que podría realizarse con pensamiento prospectivo.
Pensar en el futuro: los Objetivos de Desarrollo Sostenible En enero de 2016, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) puso en marcha a nivel mundial –unos 170 países y territorios– los denominados Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Se trata de 17 iniciativas que marcarán la agenda de la organización durante los próximos 15 años, y las mismas muestras un espíritu de colaboración y pragmatismo para elegir las mejores opciones con el fin de mejorar la vida, de manera sostenible, para las generaciones futuras. En lo que interesa, el Objetivo 4 lleva como enunciado “Garantizar una educación inclusiva y equitativa de calidad y promover oportunidades de
aprendizaje permanente para todos”, bajo la firme convicción de que ese es uno de los motores más poderosos y probados para garantizar el desarrollo sostenible. Con este fin, el objetivo busca asegurar que todas las niñas y los niños completen su educación primaria y secundaria gratuita para 2030. También aspira a proporcionar acceso igualitario a formación técnica asequible y eliminar las disparidades de género e ingresos. En nuestro caso particular, donde los avances en esa materia han sido notables en las últimas décadas, cabe preguntarse qué nuevas acciones a futuro emprenderá el Estado Costarricense a través del MEP para cumplir a cabalidad con el objetivo y hacerlo sostenible en
el mediano y largo plazo. Y en el caso particular de la DRH, cuya principal tarea es dar soporte técnico y operativo a todo el engranaje, ¿cómo debería replantear sus funciones para estar a tono con los nuevos retos?, ¿será la prospectiva una herramienta útil para lograrlo? El propio Objetivo 4 parece mostrar el camino al describir los indicadores que se plantean para cumplir con su Meta 4.c. asociada al recurso humano: Meta 4.c. Para 2030, aumentar sustancialmente la oferta de maestros cualificados, entre otras cosas mediante la cooperación internacional para la formación de docentes en los países en desarrollo, especialmente los países menos adelantados y los pequeños Estados insulares en desarrollo. 1. Porcentaje de profesores cualificados con arreglo a las normas nacionales, por nivel de educación y tipo de institución. 2. Proporción alumnos/profesores cualificados, por nivel de educación. 3. Proporción de docentes de: a) enseñanza preescolar, b) primaria, c) primer ciclo de secundaria y d) segundo ciclo de secundaria que han recibido al menos la formación de profesores organizada mínima
(por ejemplo, en didáctica) antes de la entrada en funciones y en el empleo exigida para enseñar en el nivel de que se trate en un país dado [Indicador mundial 4.c.1] 4. Proporción de alumnos/profesores formados, por nivel de educación. 5. Salario medio de los docentes comparado con el de otras profesiones que exigen un nivel comparable de calificación escolar. 6. Tasa de bajas de profesores, por niveles de educación. 7. Porcentaje de docentes que recibieron formación en el empleo en los 12 últimos meses, por tipos de formación. (UNESCO, 2016)
no como pronóstico exacto, sino como posibilidades. Así, cuando los cambios se presenten, si se presentan, habremos recorrido ya parte del camino de adecuación ante ellos y habremos ganado tiempo. Por lo menos esa es la premisa de la prospectiva. Ser prospectivo es ser precavido; es analizar medidas para evitar daños futuros y aprovechar oportunidades en el porvenir. Se trata de reflexionar sobre los futuros para comprender mejor el presente y las posibles consecuencias de nuestros actos. Anticipar las posibilidades del porvenir alarga el tiempo entre el presente y el futuro y permite tomar decisiones mejor informadas.
A diario surgen nuevos estudios de tendencias globales, escenarios posibles, factores de cambio (game changers), Se trata, como vemos, de siete indicadores eventos inesperados (wild cards) y cuya elaboración, disponibilidad y se preparan propuestas estratégicas actualización constante competen globales, nacionales, regionales o directamente a la DRH, obligada por los sectoriales. nuevos desafíos a constituirse en una organización sólida, eficiente y eficaz, Esos estudios se emplean escasamente a más allá del simple reclutamiento y pago pesar de estar al alcance de todos. Sobre del personal, y con plena incidencia la base de tal conocimiento sería posible dentro de un sistema educativo nacional elaborar objetivos generales y objetivos de carácter sostenible. sectoriales y regionales, debidamente articulados, efectuar debates nacionales, Frente a la aceleración de los recoger las aspiraciones ciudadanas y cambios, la única respuesta sensata trazar caminos, teniendo en cuenta los es intentar preverlos y anticiparlos, Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
medios de poder disponibles. Pero esta tarea no surgirá espontáneamente. Pensar el futuro es un método que debe instalarse en la sociedad. Debe promoverse desde el Estado e insertarse en las principales instituciones y organizaciones. Hacerlo requiere formar personas en las técnicas y métodos de la prospectiva, ejecutar consultas, diseñar escenarios y estar atentos a los estudios y decisiones de otros países. Desde la perspectiva de gestión del recurso humano del MEP, implica pensar no sólo en calidad sino en un pensamiento prospectivo que le permita incidir a largo plazo y con ello, medir esa incidencia; determinar cuál es el valor público que le otorga la DRH a la ciudadanía, tarea en extremo dura. Con base en las consideraciones anteriores, el interés de DRH debe ser promover la reflexión sobre las consecuencias de sus acciones y su capacidad de incidencia no sólo en el sistema educativo sino también en los
ODS en términos de: protección del planeta, disminución de la pobreza, paz y prosperidad.
Conclusiones La DRH debe dirigir sus acciones al diseño de una política de gestión del recurso humano con orientación prospectiva. Esto puede ser posible en la medida en que la organización visualice la incidencia e impacto que tiene en el sistema educativo y analice el aporte que le brinda no sólo al Ministerio, sino también al cumplimiento de los ODS. Las decisiones en el presente, impactarán en el futuro de la organización y del país. La prospectiva brinda la posibilidad de pensar en el futuro y determinar qué acciones pueden llevarse a cabo para que se alcance el futuro deseado. Sin duda, un gran reto para las nuevas autoridades que llevarán las riendas ministeriales durante la Administración 2018-2022.
Referencias Miklos, T., Jiménez, E., & Arroyo, M. (2008). Prospectiva, gobernabilidad y riesgo político: instrumentos para la acción. México: Limusa. Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura. (mayo de 2015). Education for people and planet: creating sustainable futures for all, Global Education Monitoring Report, 2016. (F. M. Educación, Productor) Recuperado el 03 de Enero de 2018, de UNESCO: http://unesdoc.unesco. org/images/0024/002485/248526S.pdf Organización de las Naciones Unidas para la Educación. la Ciencia y la Cultura. (2016). Educación 2030 : Declaración de Incheón y marco de acción. Paris: UNESCO. Recuperado el 3 de Enero de 2018, de UNESCO. Ortega San Martín, F. (s.f.). LA PROSPECTIVA: Herramienta indispensable de planeamiento en una era de cambios. Recuperado el 3 de enero de 2018, de Organización de Estados Ibero-americanos: http://www.oei.es/historico/ salactsi/PROSPECTIVA2.PDF Saber, F. C. (2016). Ejercicio prospectivo del sector de la educación para Panamá al año 2040 como estrategia para la identificación de oportunidades tecnológicas y de innovación. Panamá: Fundación Ciudad del Saber. Vásquez, J. M., & Ortegón, E. (2006). Manual de prospectiva y decisión estratégica: bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe. Santiago de Chile: CEPAL.
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO Hidalgo Corrales, P. M. (junio de 2018). El aporte de la planificación prospectiva a la gestión del recurso humano. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula, 10(2), 52-61 pág. Obtenido de https://bit.ly/2J1jBi3
Experiencias en la implementación del Sistema de Control Interno en la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública Por: Ana María Quesada Braghiroli
RESUMEN La implementación del Sistema de Control Interno en la Dirección de
Recursos Humanos ha venido a asegurar la continuidad en la prestación de mejores resultados y la rendición de cuentas activa, oportuna y confiable. Así, la gestión de recursos humanos institucional se basa en acciones sistematizadas que proporcionan seguridad para lograr los objetivos estratégicos, tácticos y operativos dispuestos.
PALABRAS Control interno, experiencias, gestión, implementación, recursos CLAVE humanos. ABSTRACT The implementation of the Internal Control System in the Human
Resources Division has ensured continuity on better results and active, timely and reliable accountability. Therefore, the institutional human resources management is based on systematized actions to ensure achievement on its strategic, tactical and operational objectives.
KEYWORDS Experiences, human resources, implementation, internal control, management.
En Costa Rica se exige, a partir del año 2002, el cumplimiento de la Ley General de Control Interno N. 8292 y demás normas complementarias por parte de todo ente y órgano del sector público. En particular, el artículo 7º del citado cuerpo legal establece la obligatoriedad de disponer de un sistema de control interno integrado a cada una de las competencias y atribuciones institucionales, de modo que todas las acciones que implique su puesta en marcha sean aplicables, completas, razonables y congruentes (Asamblea Legislativa, 2002) y, sobre todo, que proporcionen seguridad en el cumplimiento obligatorio de sus objetivos organizacionales.
esfuerzos en las unidades funcionales de la DRH y crear así un sistema sólido e integral de control interno para toda la Dirección: el Sistema de Control Interno de la DRH (SCI-DRH). El presente artículo condensa la experiencia que se ha tenido a lo interno de la DRH en términos generales y, particularmente, desde la visión de la UGC, respecto a la implementación sistemática del SCI-DRH, contemplando los hechos que dieron pie a su formación, su estructura y estrategia metodológica, y finalmente, las experiencias con las cuales hubo que maniobrar para llevar a buen puerto el proyecto.
Sin embargo, a enero de 2017 –15 años después de promulgada la normativa– la Dirección de Recursos Humanos (DRH) del Ministerio de Educación Pública (MEP) aún adolecía de un conjunto de acciones sistematizadas y ejecutadas por la administración activa tendientes a proporcionar seguridad para el logro de los objetivos de proteger y conservar el patrimonio público, exigir confiabilidad y oportunidad de la información, garantizar eficiencia y eficacia en las operaciones y cumplir con el ordenamiento técnicojurídico que tutela su quehacer diario. Ello a pesar de las reiteradas advertencias de las direcciones de Auditoría Interna (DAI) y de Planificación Institucional (DPI). En este escenario, donde las acciones de control se ejecutaban de manera aislada y desarticulada, sin sistematización ni integracionalidad, la Unidad de Gestión de la Calidad (UGC) de la DRH se propuso dar respuesta a la necesidad de unir los Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
El 4 de setiembre de 2002 se publicó en La Gaceta N. 169 la Ley General de Control Interno N. 8292, en la cual se establecen los criterios mínimos que deben observar la Contraloría General de la República (CGR) y los órganos sujetos a su fiscalización en el establecimiento, funcionamiento, mantenimiento, perfeccionamiento y evaluación de los sistemas de control. En forma adicional se aprobaron las Normas de Control Interno para el Sector Público mediante Resolución de la CGR No. R-CO-9-2009 del 26 de enero de 2009 (CGR, 2009), dado que las entidades y órganos del sector público costarricense se caracterizan por una amplia diversidad de actividades y de recursos administrados, lo cual deviene en la necesidad de establecer regulaciones que tengan en cuenta esas diferencias y que, al mismo tiempo, propicien el cumplimiento de las obligaciones legales establecidas. A lo interno del MEP, según lo apuntado en el Manual de Procedimientos de Control Interno para Oficinas Centrales (MEP, 2011), la DPI, con la aprobación de la Comisión Institucional de Control Interno, elaboró y comunicó la Matriz de Implementación del Sistema de Control Interno; la cual detalló las acciones por cada componente funcional de control interno que debían ser ejecutadas por los titulares subordinados (directores, jefes) con el objeto de evidenciar el cumplimiento de las normativas. Dicha Comisión también estableció que cada titular subordinado debe implementar un Expediente de Control
Interno, el cual ha de contener la documentación requerida en la Matriz de Implementación como evidencia de la ejecución de las acciones planificadas. Fue así como en el 2011, desde el Área de Investigación y Desarrollo de la DRH (predecesora de la UGC), se emprendió un primer esfuerzo para ejecutar todo lo requerido por la DPI en función de la sistematización del control interno en el Ministerio. No obstante, esta propuesta tuvo como punto clave la promoción del cumplimiento de los objetivos, metas y acciones plasmadas en el Plan Operativo Anual, situación que lejos de favorecerla, la posicionó ante la cultura de la DRH como un mero trámite documental y no como el fundamento real de la operación organizacional que se buscaba. Consecuentemente, el avance con respecto al control interno en la DRH se limitó a un énfasis documental de oficio, manejado exclusivamente por los mandos medios de la organización, entregando las herramientas requeridas por la DPI periódicamente; sin entablar con ello un ambiente laboral propicio a la rendición activa de cuentas por parte de todos los colaboradores implicados en la gestión, sin distingo de su rango jerárquico y sin sistematizar la identificación y registro de las lecciones aprendidas y las oportunidades de mejora. En ese contexto, el proyecto propuesto en enero de 2017 por la UGC buscó apoyar ese manejo documental mediante la gestión y acompañamiento en la implementación de un renovado sistema
de control interno en las unidades funcionales de la DRH con el objetivo de alcanzar la eficiencia, eficacia, efectividad, economía y éxito de sus operaciones. Se procuraba, al mismo tiempo, lograr la administración de sus riesgos y brindar un carácter confiable y oportuno a la información que se maneja en observancia del ordenamiento jurídico y técnico respectivo (Asamblea Legislativa, 2002).
El SCI-DRH parte de la existencia de objetivos y metas claras en cada una de las unidades de la DRH, las cuales pretenden ser del conocimiento de todos los colaboradores a fin de prevenir o mitigar los riesgos que, si se materializaran, podrían obstaculizar el cumplimiento de los objetivos.
Figura 1. Evolución retrospectiva y prospectiva del control interno en la DRH
METODOLOGÍA 66
En la estructura funcional del MEP, la DRH representa una operación de soporte a los procesos académicos claves; no obstante, en términos administrativos, es la instancia de Oficinas Centrales de esta cartera ministerial con la nómina más amplia, rondando los 500 colaboradores destacados en cuatro centros de trabajo, dedicados a la planificación, promoción, reclutamiento, selección, nombramiento, capacitación, evaluación, desvinculación, retiro laboral y gestión disciplinaria del recurso humano del MEP contratado en los centros educativos, las Direcciones Regionales de Educación y las Oficinas Centrales (Poder Ejecutivo, 2014). La DRH es, entonces, una organización amplia y compleja. Por lo anterior, es comprensible que en su quehacer cotidiano esté sujeta a una gran cantidad de factores y variantes internas y externas. Con la intención de regular dicho accionar organizacional, a la luz de la normativa vigente y las demandas institucionales pertinentes, la UGC se propuso el proyecto de implementar un sistema de control interno para todas las unidades funcionales de la DRH, mediante el cual se asegurara el crecimiento organizacional y el sustento real a las solicitudes de información de parte de la DAI, DPI: así se originó el SCI-DRH. Con una visión inspirada en la declaración de los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS) (PNUD, 2018), y los factores críticos de la gestión de la DRH, se incorpora la atención y satisfacción de requerimientos del resto de las partes interesadas en la gestión de la DRH; para el 2023 tal como se
desprende de la Figura 1, se espera una DRH capaz en cuanto al desarrollo sostenible (PNUD, 2018), la economía circular (Acciona, 2017) y el desarrollo circular (Fontela y Guzmán, 2003) resultante. El SCI-DRH se sostiene en una noción lógica y clara al alejarse de la obsesión del paradigma burocrático de controlar sin otro fin aparente; y enfatizar en los resultados, en términos de conocer el efecto e impacto de los servicios para que a partir de allí se generen mejoras en la gestión, respondiendo al marco integrado de componentes funcionales y orgánicos propuesto por la Ley N.8292 (Asamblea Legislativa, 2002).
Figura 2. Componentes funcionales del SCI-DRH y su dinámica con el SGI-DRH.
Sus componentes funcionales deben ser cinco, y su dinámica con respecto al Sistema de Gestión Integral de la DRH (SGI-DRH) se evidencia en la Figura 2. Por su parte, sus componentes orgánicos son dos: •	la administración activa (cuenta con los jerarcas, representados en las figuras del o la directora, jefes de departamento y con los titulares subordinados, representados en los jefes de unidades) con la responsabilidad de diseñar, implementar, implantar, operacionalizar, mantener, perfeccionar y evaluar las gestiones con el objeto de fortalecer el propio SCI-DRH y,
A continuación, se pueden detallar los componentes funcionales del SCI-DRH:
Ambiente de control Dado por los valores, filosofía, conducta ética, integridad y el compromiso de los colaboradores de la DRH, sirviendo como fundamento cultural para la operación exitosa de los demás componentes y el sistema como un todo. Así, tanto los miembros de la DRH como sus usuarios y las terceras personas relacionadas deben lograr reconocer e identificar el SCI-DRH.
•	la Auditoria Interna del MEP, con la responsabilidad de asesoría, advertencia y fiscalización de las acciones de la administración activa. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
Sistemas de información Cada sistema de información implementado permitirá mantener una gestión documental oportuna, entendiéndola como el conjunto de actividades realizadas con el fin de controlar, almacenar y posteriormente recuperar de modo adecuado la información producida o recibida en cada unidad funcional. Para ello, la DRH debe asegurar la vigencia de dichos sistemas, para que todos los colaboradores puedan acceder, revisar y/o hacer modificaciones a la información requerida.
Gestión del riesgo A través de esta serie de actividades, la DRH será capaz de identificar los factores de riesgos y/o situaciones internas y/o externas que podrían afectar el logro de los objetivos organizacionales. Para ello, se contará con actividades que identifiquen, midan, valoren, limiten y reduzcan el riesgo con el fin de que se consolide una gestión eficaz y eficiente, por medio de la toma de decisiones válidas y oportunas para prevenir y enfrentar posibles consecuencias de la eventual materialización de esos riesgos, antes de que ocurran.
Actividades de control La DRH, en el desempeño de sus funciones, prevendrá todo aspecto que conlleve a desviaciones de los objetivos y las metas trazados. Así, documentará, mantendrá, actualizará y divulgará internamente las políticas, normas y medidas de control que se propongan a lo interno de cada procedimiento con el fin de que se garantice el cumplimiento del SCI-DRH. 68
Sistema de seguimiento La DRH supervisará de forma permanente la aplicación del SCI-DRH en todas sus unidades funcionales para hacer los ajustes y/o modificaciones que se requieran de acuerdo a las situaciones variables del entorno y así mantener su efectividad y vigencia. El seguimiento dinamiza el SCI-DRH y asegura que se inserte en la gestión de la DRH. Esta conformación del SCI-DRH es un elemento imprescindible en la plataforma sobre la cual se dinamiza la implementación del SGI-DRH, a través del cual se establece una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y de dirección para guiar las acciones de trabajo y la información organizacional de manera práctica y coordinada, asegurando la satisfacción y disfrute de las partes interesadas con respecto al servicio y sus procesos. El SGI-DRH se estructura en cinco pilares generales, denominados megaprocesos, los cuales comprenden los procesos, procedimientos y operaciones de la DRH. La acción de dichos megaprocesos se articula en dos marcos lógicos y uno metodológico. Como marcos lógicos la Gobernanza y la Continuidad en la prestación de los servicios; y como marco metodológico, la Aproximación a la Gestión de Proyectos descrita por el Project Management Institute (A-PMI). El SGI-DRH fue diseñado para propiciar el logro de los objetivos organizacionales, en procura de asegurar las bases de una gestión de recursos humanos orientada a la mejora; por eso, la consolidación del SCI-DRH en todas las unidades funcionales de la DRH resulta vital.
Además, el SGI-DRH busca consolidar la Gobernanza en la DRH, entendida como el modo por el cual la organización tomará e implementará decisiones para promover el impulso de sus estrategias y objetivos, al tiempo que garantiza la atención de las necesidades de las partes interesadas y su comunicación eficaz, asegurando así la continuidad en la prestación de los servicios.
Entonces, el SCI-DRH, lejos de ser un fin en sí mismo, que interfiera en el accionar de la organización, es un medio más para el logro de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos planteados en la DRH, incluida la protección del patrimonio público del cual se dispone; por tanto, debe entenderse, metodológicamente, como un proceso ejecutado por todos y cada uno de los integrantes de la organización a lo largo de todos los quehaceres cotidianos.
Con la más firme intención de que este proyecto se transforme en una aplicación fluida e interiorizada del control interno en la DRH, la estrategia de implementación del SCI-DRH se enfoca en una idea clara y sencilla: abarcar, horizontalmente, lo más que sea posible, a la mayoría de colaboradores de la DRH. Esta noción impone un reto importante a la UGC como equipo gestor del proyecto, ya que toda la normativa y las experiencias suscitadas en el país y en la propia institución al respecto del control interno, parten de un modelo organizativo burocrático, en el cual todas las decisiones y acciones deben ser tomadas, en principio, por los estratos superiores de la estructura, representados por los jerarcas y titulares subordinados de cada institución.
Este alejamiento de la interpretación dominante de la norma supuso el primero de los desafíos a vencer en el camino de la implementación del SCI-DRH, ya que en esta ocasión no se apostó por el trabajo directo con los mandos medios de la organización. La labor se enfocó en la construcción y consolidación de una red de colaboradores, representantes de cada una de las 28 unidades funcionales de la DRH, bajo el nombre de la Red de Enlaces de Control Interno (Red ECI). De esta forma, la figura del ECI de cada unidad funcional fue un colaborador elegido por su respectiva jefatura, bajo un perfil de habilidades y capacidades específicas para convertirse en el rol responsable de emitir criterio de experto para la aplicación del control interno, así como para su diseño, ejecución, evaluación, investigación, coordinación y asesoría con el fin de propiciar la toma de decisiones trascendentales para las actividades administrativas y sustantivas que se desarrollan en sus respectivas unidades. Los ECI son los llamados a ser forjadores y formadores de conocimientos e impulsadores de la cultura organizacional bajo una visión de gestión de riesgos en cada una de sus unidades funcionales. En este punto, es importante aclarar que, inicialmente, el potencial a desarrollar en la Red ECI es el de generar vínculos, más que disposiciones; por eso se propiciaron desde un principio dinámicas de concientización al respecto del SCI-DRH y sus aspectos
más relevantes. Logrados y probados los niveles de concientización (gestión de la concientización del recurso humano –siendo esta una de las gestiones críticas para el éxito del SGI-DRH), continuaron los esfuerzos cuya finalidad es construir colectivamente las estrategias para establecer puentes de comunicación estables entre la jefatura de la unidad, sus compañeros colaboradores y la propia Red, y así consolidar cada día más la existencia del SCI-DRH. Con la homologación del conocimiento sobre los factores asociados al control interno de cada una de las unidades funcionales de la DRH (sean estos riesgos, actividades de control, actividades de mitigación, incluso, indicadores de gestión), se promovieron mejores competencias del personal para incrementar el apoyo orientado al efecto e
impacto de los resultados (gestión de las competencias del recurso humano –otra de las gestiones críticas para el éxito del SGI-DRH), mediante la gestión y administración por procesos y procedimientos y a incrementar la efectividad en el desempeño de las labores. Así, la siguiente fase del proyecto de implementación del SCI-DRH consistió en detallar con cada integrante de la Red ECI, todos los aspectos de índole documental (ver Figura 3) y cultural (por ejemplo la promoción del desarrollo organizacional a través del liderazgo, el fomento de la práctica de valores y prácticas de rendición de cuentas, generar una cultura de prevención, entre otros) que deben ser incorporados en la gestión de cada unidad, para así partir de una base común y lograr el crecimiento organizacional esperado.
Figura 3. Elementos documentales del SCI-DRH, según componente.
Esta fase permitió consolidar las ideas que, hasta el momento, se habían manejado a lo interno de la Red ECI en torno al control interno. Para muchos de los integrantes de la Red, quienes nunca habían tenido la experiencia de trabajar con un sistema de control interno, pasó de ser un tema muy abstracto y teórico, a ser un ámbito más tangible y aplicable. En la implementación del SCI-DRH, la siguiente fase fue la de solicitar la entrega de uno de los documentos facilitados: la Herramienta de Autoevaluación de Control Interno, parte del Panel de Autoevaluación. Este instrumento brinda una visión global de las condiciones en las cuales se encuentran todos los componentes del SCI-DRH en cada unidad funcional, y para elaborarlo fueron tomados en consideración los enunciados de las Normas de Control Interno para el Sector Público (CGR, 2009) y el Modelo de Madurez del Sistema de Control Interno Institucional de la CGR (CGR, 2017), al tiempo que se aseguró que con dicha entrega cada unidad
funcional facilitara la información requerida en el Cuestionario de Autoevaluación de las Oficinas Centrales y Direcciones Regionales de Educación de la DPI del MEP (MEP, 2017). Seguidamente, se organizó una sesión de trabajo conjunta, en la cual se evidenciaron todos los esfuerzos y vicisitudes que tuvieron que sortear los ECI para completar dicha Herramienta. Así como también fue el espacio propicio para escuchar y comprender las expectativas que tienen los ECI al respecto de la puesta en marcha del SCI-DRH en el año 2018. Para ilustrar los ejercicios desarrollados por las unidades funcionales de la DRH durante las primeras etapas de la Red ECI, en la Figura 4 se pueden apreciar los resultados de la autoevaluación del SCI-DRH, efectuada en noviembre de 2017, donde se concluyó que la DRH, en promedio, maneja un nivel de madurez intermedio con respecto a la aplicación de los componentes del Sistema.
Figura 4. Resultados de la autoevaluación del SCI-DRH, noviembre 2017.
Fuente: Herramientas de autoevaluación de control interno presentadas por las unidades funcionales de la DRH, noviembre 2017. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
CONSIDERACIONES FINALES 72
Con la implementación de este proyecto, el ambiente organizacional de la DRH se robustece al contar con interacciones y aportes de todos sus miembros, ya que se trabaja en conjunto sobre las aptitudes, conocimientos, actitudes, acciones, valores, creencias y el entorno en el cual desempeñan sus actividades.
Al diseñar y aplicar sistemáticamente las medidas de control, se podrá contar con un norte que dirija las actividades y operaciones de la DRH para asegurar el manejo y minimización de los riesgos y optimizar su gestión.
Al incentivar la creación del marco filosófico de cada unidad funcional de la DRH, se está fortaleciendo la misión, la visión, los valores y los objetivos organizacionales, sobre todo estratégicos y tácticos para dar soporte cultural al SCI-DRH. Con ello, se concientiza a los colaboradores de la DRH sobre sus actitudes, valores, acciones y responsabilidades dentro del desempeño de sus labores cotidianas y cómo se ve afectada de forma positiva o negativa la unidad a partir de dichos resultados.
Mediante la puesta en marcha del registro y la planificación de la Valoración del Riesgo en la DRH, se logrará detectar, valorar, prevenir y administrar las posibles anomalías en la gestión. Así se logrará entender cuáles de estos procesos involucran un riesgo, fortaleza, oportunidad, amenaza o debilidad para la unidad. Y por medio de análisis generado se determinaran cuáles son aquellos factores críticos de éxito que se encuentran presentes en la DRH. De este modo, se podrá medir el impacto que generan dichos factores en el desarrollo de los objetivos de la unidad organizacional.
Con la implementación de la normativa del Archivo del MEP para la gestión documental y bases de datos, se podrá guiar las actividades de control, almacenaje, archivo y posteriormente, la recuperación de la información producida o recibida en el desarrollo de las actividades de la DRH.
Estas acciones permitirán la creación de indicadores aptos que servirán de referencia para poder evaluar el grado de avance o retroceso conforme a los periodos en que se ubiquen, y de este modo alcanzar la toma de decisiones relacionadas con un sistema de seguimiento de control interno.
Al elaborar los manuales de procedimientos, los instructivos, los planes y demás documentos vinculados al SGI-DRH, se amplía el conocimiento en el contexto interno y externo de la Dirección, de todos los procesos existentes que se gestionan cotidianamente, en cumplimiento con el marco normativo que los regula.
Con el Plan de Seguimiento al Sistema de Control se podrá dar continuidad a todo el SCI-DRH para valorar la calidad de su gestión y asegurar que los hallazgos de la Auditoria Interna y los resultados de otras revisiones se atiendan con prontitud.
En la relación con partes interesadas, la DRH a través de la implementación y seguimiento del SCI-DRH dará continuidad a la prestación de mejores resultados y rendición de cuentas oportunas (a la Auditoria Interna, Contraloría General de la Republica, Contraloría de Servicios del MEP, Defensoría de los Habitantes, Comisión Institucional de Control Interno, Junta de Pensiones del Magisterio Nacional, Sociedad de Seguros de Vida del Magisterio Nacional, Sindicatos, colegios profesionales, autoridades o instancias judiciales, estudiantes, sociedad en general) para la toma de decisiones estratégicas en el SGI-DRH.
Finalmente, si la gestión en general de la DRH es permeada a través de las acciones específicas de sus unidades funcionales alrededor del SCIDRH, es de suponer que además de rendir cuentas, a cualquiera y en cualquier momento, se obtenga un balance favorable entre economía, ambiente y sociedad. De esta forma, todos los productos y entregables de la gestión de la DRH contribuirán con la mitigación de la pobreza, reduciendo el impacto sobre el ambiente y mejorarán los niveles de prosperidad y paz en la sociedad costarricense, alcanzando el desarrollo circular para el año 2023.
Costa Rica. Leyes, decretos, etc. (06 de febrero de 2009). Normas de control interno para el Sector Público. Recuperado el 23 de febrero de 2018, de Sitema Costarricense de Información Jurídica: http://www.pgrweb.go.cr/scij/Busqueda/ Normativa/Normas/nrm_norma.aspx?param1=N RM&nValor1=1&nValor2=64832&nValor3=75418 &strTipM=FN Costa Rica. Leyes, decretos, etc. (2014). Organización administrativa de la oficinas centrales del Ministerio de Educación Pública. San José, Costa Rica: Imprenta Nacional. Costa Rica. Ministerio de Educación Pública. (2011). Manual de Procedimientos de Control Interno para oficinas Centrales. San José, Costa RIca: Dirección de Planificación Institucional. Costa Rica. Ministerio de Educación Pública. (2017). Cuestionario de Autoevaluación de las Oficinas Centrales y Direcciones Regionales en Educación. San José, Costa Rica.: DIrección de Planificación Institucional. Fletcher Calopolitti, B., & Quesada Braghiroli, A. M. (2017). Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos (SGI-DRH) versión 3.0. San José, Costa Rica: Ministerio de Educación Publica de Costa Rica. Fontela Montes, E., & Guzmán, J. (2003). La teoría circular del desarrollo. Un enfoque complejo. Valladolid, España: Asociación Internacional de Economía Aplicada. Fontela Montes, E., & Guzmán, J. (2003). La teoría circular del desarrollo. Un enfoque complejo Estudios de Economía Aplicada. Estudios de economía aplicada, 21(2), 221-242.
Acciona. (2017). ¿En qué consiste la economía circular? Recuperado el 23 de febrero de 2018, de Sostenibilidad para todos: https://www.sostenibilidad.com/desarrollosostenible/en-que-consiste-la-economiacircular/
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (2018). Objetivos de desarrollo sostenible. Recuperado el 23 de febrero de 2018, de http://www.undp.org/ content/undp/es/home/sustainable-developmentgoals.html
Contraloría General de la República. (febrero de 2018). Modelo de madurez del Sistema de Control Interno Institucional. Recuperado el 23 de febrero de 2018, de CGR: https:// www.cgr.go.cr/03-documentos/normativa/ control-interno.html
Costa Rica. Leyes, decretos, etc. (18 de julio de 2002). Ley de Control Interno. Recuperado el 23 de febrero de 2018, de Sistema Costarricene de Información Jurídica: http://www.pgrweb.go.cr/scij/Busqueda/ Normativa/Normas/nrm_texto_completo.asp x?param1=NRTC&nValor1=1&nValor2=491 85&nValor3=52569&strTipM=TC
Quesada Braghiroli, A. M. (Junio de 2018). Experiencias en la implementación del Sistema de Control Interno en la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula, 10(2), 62-73 pág. Obtenido de https://bit. ly/2sagXg7
El Sistema de Gestión Integral de la Dirección
de Recursos Humanos (SGI-DRH): evolución y cifras al 01 de febrero de 2018. Por: Boris F. Fletcher C.
Este artículo versa sobre el estado actual del Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos del MEP (SGI-DRH) en términos de su progreso documental. Para ello hace referencia a las generalidades del sistema, se enlistan y describen los documentos ya consolidados y, finalmente, se anuncian las metas de su desarrollo en los próximos cinco años.
This article aims to present the current state of the Integral Management System of Human Resources Management of the MEP (SGI-DRH for its acronym in Spanish), in terms of its documentary progress. To fulfill that, the text first refers to the system generalities, then, it lists and describes the consolidated documents, to close with the projected goals for the next five years.
Palabras clave: documentos, gestión, Keywords: procesos, recursos humanos, sistema.
resources, system.
documents, human management, processes,
Introducción En el 2011 la Dirección de Recursos Humanos (DRH), a través del Área de Investigación y Desarrollo (AID), después Unidad de Gestión de la Calidad (UGC), tuvo la iniciativa de diseñar, modelar, gestionar, implementar y conducir una serie de acciones que la llevó, en 2014, a definir el Sistema de Gestión Integral de la DRH (SGI-DRH) en aras de aumentar la capacidad operativa y competitiva de la Dirección, optimizando el uso de los recursos disponibles y procurando con ello la continuidad en la prestación de los servicios en observancia de la normativa aplicable. El SGI-DRH fue diseñado para propiciar el logro de los objetivos estratégicos y operativos de la DRH, en procura de asegurar las bases de una gestión de recursos humanos por procesos, orientada a la mejora. Su acción, originalmente, se articula en dos marcos lógicos y uno metodológico. Como marcos lógicos se cuentan con 74
la Gobernanza y la Continuidad en la prestación de los servicios; y como marco metodológico, la aproximación a la Gestión de Proyectos1. A partir de 2018, se incorporaron conceptos estratégicos para fortalecer el sistema: Desarrollo sostenible: La propuesta de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) será incorporada al SGI-DRH, en su próxima versión. De esta manera, la DRH a través de la UGC considera importante la concientización de la labor que se realiza en materia de recursos humanos y su posterior incidencia en el Sistema Educativo Costarricense. El fin es trasladar el compromiso de los gobiernos, organizaciones privadas y sociedad civil a la gestión de la DRH; al impulsar acciones que le permitan tomar decisiones de tipo estratégico, táctico y operativo enfocadas en la mejora y el desarrollo, así como en la sostenibilidad de sus acciones. Pensar en el Desarrollo Sostenible, es alejarse poco a poco del plano operativo para acercarse a la calidad y hacia el pensamiento prospectivo que le permita a la DRH, generar valor público a la ciudadanía. Economía circular: además de la relación del SGI-DRH con los ODS, cobra relevancia la concepción de economía circular que está ligada a la gestión integral, a esa necesidad de generar conciencia sobre el desarrollo de las actividades que es, precisamente, lo que se desea promover y desarrollar con el SGI-DRH en el mediano plazo como sistema. Se pretende que la DRH dirija sus operaciones a la búsqueda de un flujo social, económico y ambiental continuo desde la perspectiva de los factores críticos: eficacia, eficiencia, efectividad y economía y éxito, donde los recursos no sean descartados una vez que se utilicen; contrario a como se ha venido realizando de manera lineal. El SGI-DRH ha sido catalizador del aumento de la capacidad competitiva de la DRH, así como de la optimización del uso de los recursos. Si bien es cierto el MEP no se desarrolla en un mercado abierto para brindar el servicio de educación pública, sí debe competir contra sí mismo para lograr mejorar, año con año, en los resultados de sus indicadores de gestión. De esta forma, los niveles de eficiencia y eficacia de la gestión de la DRH dentro del MEP, desde el 2013 a la fecha, han reflejado importantes cambios hacia la mejora.
Para ampliar sobre estos conceptos refiérase al documento “Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos (SGI-DRH). Disponible en: https://mep.janium.net/janium-bin/ pdfview.pl?Id=20180307112843&r=233549&t=p
También se refleja un cambio en la gestión que va desde el cumplimiento en materia ambiental (con la reducción del uso de recursos materiales como papel, al incorporar proyectos de digitalización de la gestión; o combustibles, agua y electricidad, al incentivar la modalidad laboral de teletrabajo en la institución), hasta los esfuerzos para la incorporación de acciones sociales y el diálogo con grupos de interés, todo con el fin de convertir en estratégico este compromiso de sostenibilidad.
Generalidades metodológicas del SGI-DRH El SGI-DRH basa su estructura en cinco pilares generales, denominados megaprocesos, los cuales comprenden los procesos, procedimientos y operaciones de la DRH. Dichos megaprocesos son: Liderazgo y Planificación (LyP), Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión (SIMEG), Desarrollo y Mejora (DyM), Operaciones Claves y Sustantivas (OCyS) y Soporte a Operaciones Claves y Sustantivas (SOCyS) (ver Figura 1).
Figura 1. Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos. ad en la prestación de los servic ios Continuid
aO S Cy
Fuente: Tomado de Fletcher y Quesada, 2017.
La exposición documental de dicha estructura se encuentra desarrollada en el libro “Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos (SGI-DRH)”.
También se cuenta con otras herramientas estandarizadas que brindan solidez y respaldo a la implementación del SGI-DRH. A continuación, se indican según el megaproceso al cual responden: LyP: es el megaproceso que aglutina las gestiones relacionadas a planificar, organizar y gestionar los proyectos para mejorar la gobernanza de DRH. Para potenciar dicho cometido se cuenta con la Comisión Estratégica de Dirección (CED).
Su accionar se fundamenta en la “Política Operativa de Desarrollo del Plan Estratégico de la DRH” y en la “Política de funcionamiento de la Comisión Estratégica de Dirección y del Comité de Desarrollo y Mejora”, y se puede evidenciar en las actas de las sesiones que se mantienen en custodia en el archivo de gestión de la DRH y los informes relacionados al Índice de Gestión Institucional y el Sistema de Control Interno (solicitados periódicamente por la Dirección de Planificación Institucional). SIMEG: este megaproceso se concentra en evaluar los factores que han sido considerados críticos de la gestión (eficacia, eficiencia, efectividad, economía y éxito) a través de un conjunto de indicadores para generar información oportuna para la toma de decisiones. Esa finalidad es traducida en cuatro componentes: monitoreo de procesos y servicios, seguimiento de la gestión, evaluación de la gestión y consolidación de las oportunidades de mejora identificadas durante el desarrollo de los tres primeros, los cuales son expuestos en el documento “Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión de la DRH” y fundamentados en la “Política Estratégica Funcional del Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión”. DyM: el propósito de este megaproceso es consolidar, dar seguimiento y continuidad a la prestación de servicios por medio de la aplicación de la metodología de aproximación a la gestión de proyectos la cual adapta el método del Project Management Institute (PMI) a la realidad de la DRH. Esa aplicación metodológica se concretará en el Comité de Desarrollo y Mejora (CDM), espacio colegiado con un representante por departamento y unidad de apoyo de la DRH, que funciona considerando lo dispuesto en la “Política de funcionamiento de la Comisión Estratégica de Dirección y del Comité de Desarrollo y Mejora” que se apoya en las herramientas metodológicas de gestión de proyectos: “Diagnóstico de Factibilidad y Viabilidad”, “Acta de Constitución del Proyecto”, “Análisis de Partes Interesadas”, “Estructura Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
OCyS / SOCyS
Detallada de Trabajo”, “Resumen Ejecutivo”, “Plan de Gestión”, y el “Informe de Cierre del Proyecto”. OCyS / SOCyS: a través de este megaproceso se pretende establecer los parámetros para los ‘modos de hacer’ en la DRH y hacer revisiones constantes para mejorar la operación. Toda esta concepción de gestión por procesos encuentra su reflejo práctico en el Modelo Operacional de Gestión de Recursos Humanos (MOGRH), el cual encuentra su fundamento ejecutivo en la “Política Estratégica de Ejecución del MOGRH”, y su aplicación práctica se refleja en la elaboración y actualización de los manuales de procedimientos que alcanzan a toda la gestión estratégica y operativa de la DRH. Alcanzar este nivel de documentación ha sido posible a través de la gestión del conocimiento de la DRH facilitada por la “Guía para elaborar manuales de procedimientos” y la “Guía para elaborar instructivos sobre formularios y actividades”. Considerando lo anteriormente planteado, se puede asegurar que, desde 2014 a la fecha, se ha alcanzado un 60% de porcentaje de avance en la implementación del SGI-DRH, tal como se desglosa en la siguiente sección.
Resultados obtenidos El avance en la implementación del SGI puede identificarse en dos espacios: documental y colegiado. El espacio documental refiere a todos los documentos que se elaboran para dar estructura formal al Sistema, y el espacio colegiado remite a los colectivos participativos, organizados con el fin de dar respuestas puntuales a las necesidades del Sistema: la CED y el CDM.
Figura 2. Avance de implementación del SGI-DRH, febrero de 2018.
Avance de implementación del SGI-DRH 60% ESTRATÉGICA
1 Libro del Sistema
4 Políticas Megaproceso
Puesta en marcha de la Comisión Estratégica de Dirección
6 documentos comunicados y en programa de actualización
Puesta en marcha del Comité de Desarrollo y Mejora
78 manuales preparados (38% comunicados y 62% en elaboración)
Fuente: Elaboración propia con base a los informes de gestión de la UGC al 31/01/2018.
Para garantizar la operación eficaz y eficiente de los todos los procesos de la organización, los cuales influyen en la satisfacción de los clientes internos y externos y en el logro de los resultados deseados a través de un ciclo de mejora, el SGI-DRH cuenta con un desarrollo documental prolífero y pertinente, en el cual se sientan las bases de su implementación y seguimiento. De esta forma, y tal como se evidencia en la Figura 2, existen tres vías documentales sobre las cuales se ha perfilado este desarrollo: la documentación estratégica, la documentación táctica y la documentación operativa. A continuación, se detalla la finalidad de cada uno de los registros creados.
Documentación estratégica: - “Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos (SGIDRH)”: a través de este texto se pretende facilitar una descripción generalizada del SGI-DRH que sirva de referencia para su aplicación y se complemente con el conjunto documental que se elabora para el Sistema. En términos de la Norma ISO 9001 (creada por la Organización Internacional de Normalización y desarrollada por el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica, para que las organizaciones incrementen la calidad de los servicios ofrecidos y con ello logren la satisfacción de sus clientes), este documento corresponde al “Manual de Calidad” del Sistema. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
- “Política Operativa de Desarrollo del Plan Estratégico de la DRH”: busca establecer los lineamientos bajo los cuales se determinan los roles y responsabilidades involucrados en el proceso de desarrollo del Plan Estratégico de Recursos Humanos y los criterios que dichos involucrados deben utilizar para definir las metas que la DRH debe alcanzar para mantenerse en línea con las estrategias del Ministerio. - “Política de funcionamiento de la Comisión Estratégica de Dirección y del Comité de Desarrollo y Mejora”: está destinada a establecer los lineamientos para la gestión, conducción y desempeño que deberán seguir la Comisión Estratégica de Dirección y el Comité de Desarrollo y Mejora. - “Política Estratégica Funcional del Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión”: se encarga de establecer los lineamientos para monitorear continuamente el MOGRH a través del seguimiento oportuno a los indicadores de los procesos de gestión de recursos humanos. Esto con la finalidad de velar por el logro de los objetivos establecidos y tener la capacidad de ejecutar cursos de acción proactivos cuando se detectan desviaciones en el desempeño. - “Política Estratégica de Ejecución del MOGRH”: se encarga de establecer los lineamientos para revisar, actualizar y mejorar el MOGRH a través del seguimiento oportuno al desempeño de los procesos de gestión de Recursos Humanos, con la finalidad de garantizar el logro de los objetivos establecidos para los mismos y tener la capacidad proactiva de ejecutar cursos de acción cuando se detectan desviaciones en su desempeño. - Texto del megaproceso “Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión de la DRH”: determina la constitución de la plataforma de soporte para potenciar líderes que le faciliten a la DRH, y a todas sus dependencias, el seguimiento y control de la gestión de manera que les provea insumos confiables y oportunos para la toma de decisiones que contribuyan al cumplimiento de las metas propuestas y la rendición de cuentas.
Impulso a la Comisión Estratégica de Dirección: Órgano colegiado donde todas las jefaturas de departamento, unidades de apoyo y titular de la DRH conocen y toman decisiones relacionadas al planteamiento estratégico y táctico de la Dirección frente a las necesidades que su contexto y partes interesadas le proponen.
Documentación táctica: - “Guía para Gestionar el Sistema de Control Interno en la DRH”: proporcionará un instrumento que uniforme la gestión del Sistema de Control Interno en las unidades funcionales y departamentos de la DRH con el fin de garantizar, de forma razonable, una ejecución eficiente y eficaz de las operaciones, permitiendo medir y evaluar integralmente todas sus actividades. - “Guía del Mapa de Procesos de la DRH”: busca concentrar todos los elementos operativos del SGI-DRH y darles una estructura gráfica comprensible que refleja su dinámica real de interacciones procedimentales. - “Compendio de Lineamientos de la DGSC”: recopila en un instrumento técnico, los lineamientos básicos de la Dirección General de Servicio Civil vinculantes al quehacer de la DRH, en torno a los puestos no docentes que fungen bajo el Título I del Reglamento del Estatuto del Servicio Civil. - “Manual del Estándar para la Documentación”: establece los criterios para estandarizar la elaboración de documentos estratégicos, tácticos y operativos dentro del Sistema de Gestión Integral de la DRH, con el fin de optimizar el cumplimiento de las tareas de organización y funcionamiento de los Departamentos de la Dirección. - “Diccionario de Términos Técnicos y Operacionales de la DRH”: proporciona un instrumento que norme y unifique los términos técnicos y operacionales de la DRH con el fin de optimizar el cumplimiento de las tareas de la organización así como su funcionamiento. - “Guía para Elaborar Instructivos sobre Formularios y Actividades”: proporcionar un instrumento técnico-administrativo que uniforma la elaboración de instructivos en cuanto a contenido y presentación, con el fin de optimizar el cumplimiento de las actividades que componen los distintos procedimientos inscritos en el MOGRH del SGI-DRH. - “Guía para Elaborar Manuales de Procedimientos”: proporciona un instrumento técnico-administrativo del SGI-DRH que norme y uniforme la elaboración de los manuales de procedimientos en cuanto a contenido y presentación, con el fin de optimizar el cumplimiento de las tareas de organización y funcionamiento de los departamentos y unidades de la DRH.
Impulso al Comité de Desarrollo y Mejora: Espacio de representación de todos los departamentos de la DRH, en el cual se gestionan los proyectos de innovación, desarrollo y mejora para la gestión de recursos humanos del MEP.
Documentación operativa: Se refiere a todos los manuales de procedimiento elaborados por las unidades de gestión, que responden al MOGRH, documentos que comprenden los modos en los cuales son ejecutadas las labores en la DRH. Se apoyan en los instructivos para complementar la información. A la fecha, de los 153 manuales de procedimientos mapeados en el MOGRH, se cuenta con 20% de los mismos debidamente comunicados, un 30% en proceso de aprobación y un 50% proyectados para ser elaborados en este 2018 y así cumplir con la totalidad de los procedimientos documentados al finalizar el año. A manera de resumen, los siguientes documentos forman parte del SGI-DRH.
Tabla 1. Documentos que forman parte del SGI-DRH Documento
Guía para Gestionar el Sistema de Control Interno en las unidades funcionales de la DRH
DRH-GUI-01DRH-006
Guía del Mapa de Procesos de la DRH
DRH-MAP-01DRH-002
Política de Funcionamiento de la Comisión Estratégica de Dirección y del Comité de Desarrollo y Mejora
DRH-POL-01DRH-005
Política Estratégica de Ejecución del Modelo Operacional de Gestión de Recursos Humanos
DRH-POL-01DRH-003
Política Estratégica Funcional del Sistema de Medición y Evaluación de la Gestión
DRH-POL-01DRH-004
Política Operativa de Desarrollo del Plan Estratégico de la DRH
DRH-POL-01DRH-002
Política Estratégica del SGI-DRH
DRH-POL-01DRH-001
Compendio de Lineamientos de la Dirección General de Servicio Civil
DRH-GUI-01UGC-004
Manual del Estándar para la Documentación
DRH-MAN-01DRH-001
Formato de Evaluación de Taller Carta de Compromiso Superior
DRH-FOR-01DRH-025 DRH-FOR-01DRH-268
DRH-FOR-01DRH-272
Herramienta de Autoevaluación de Control Interno
DRH-FOR-01DRH-240
DRH-FOR-01DRH-269
Boleta de Asistencia
DRH-FOR-01DRH-023
DRH-FOR-01DRH-270
DRH-FOR-01DRH-271
DRH-FOR-01DRH-275
Diccionario de Términos Técnicos y Operacionales de la DRH
DRH-GUI-01DRH-002
Guía para Elaborar Instructivos sobre Formularios y Actividades
DRH-GUI-01DRH-005
Guía para Elaborar Manuales de Procedimientos
DRH-MAN-01DRH-002
Aproximación a la metodología del PMI: Diagnóstico de Factibilidad y Viabilidad DRH-FOR-01(DFV) DRH-108 Acta de Constitución de Proyecto (ACP)
DRH-FOR-01DRH-109
Análisis de Partes Interesadas (API)
DRH-FOR-01DRH-110
DRH-FOR-01DRH-111
DRH-FOR-01DRH-112
DRH-FOR-01DRH-113
Informe de Cierre de Proyecto (ICP)
DRH-FOR-01DRH-230
Fuente: Unidad de Gestión de la Calidad, 2018.
Conclusión La implementación del SGI-DRH ha recorrido un camino largo y comprometido; sin embargo, tiene mucho espacio para mejorar. De esta forma, es pertinente vincular más a los actores directos de la gestión en la comprensión estructural y operativa del mismo, fin que será buscado en el 2018 a través de proyectos clave como son las jornadas de concientización sobre el SGI-DRH; la puesta en marcha del Sistema de Control Interno de la DRH; la materialización de la herramienta informática del SIMEG y la actualización y divulgación documental a través de la creación de un renovado sitio web para la DRH. Próximamente, se incorporarán a la propuesta documental del SGI-DRH los conceptos relativos a prospectiva, como herramientas básicas para el fortalecimiento de los procesos de desarrollo y mejora de la gestión en general de la DRH. De igual forma, se continuarán construyendo consideraciones sobre el desarrollo circular de la gestión de recursos humanos en el MEP.
Referencias Acciona. (2017). ¿En que consiste la economía circular? Recuperado el 3 de febrero de 2018, de Sotenibilidad para todos: https://www.sostenibilidad.com/ desarrollo-sostenible/en-que-consiste-la-economia-circular/ Fletcher Calipolitti, B., & Quesada Braghiroli, A. M. (2017). Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos (SGI-DRH) DRH-SIS-01	DRH-001. San Jose, Costa Rica: Ministerio de Educación Pública. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (enero de 2016). Objetivos para el desarrollo sostenible. Recuperado el 23 de febrero de 2018, de PNUD: http://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-development-goals.	html
COMO CITAR ESTE ARTÍCULO Fletcher Calipolitti, B. (junio de 2018). El Sistema de Gestión Integral de la Dirección de Recursos Humanos (SGI-DRH): evolución y cifras al 01 de febrero de 2018. Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula, 10(2), 74-85 pág. Obtenido de https://bit.ly/2GOwt5O Revista Conexiones: una experiencia más allá del aula. Vol. 10, Nº 2, Junio 2018.
ANEXOS Colaboradores Luis Antonio Víquez Murillo
Es graduado de la Universidad Nacional (UNA) en Gestión de Recursos Humanos y actual Coordinador de Comisión De Salud Ocupacional del Edificio Rofas.
Unidad de Análisis Ocupacional
La Unidad de Análisis Ocupacional pertenece al Departamento de Promoción del Recurso Humano de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública.
Yesenia Morera Jiménez
Realizó un Profesorado y Bachillerato en la Enseñanza de la Psicología en la Universidad de Costa Rica. Es Bachiller y Licenciada en Psicología por la Universidad de Costa Rica. Además, es Máster en Administración de Negocios con énfasis en Recursos Humanos por la Universidad Estatal a Distancia. Actualmente, se desempeña en la Unidad de Gestión de la Calidad de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública.
Pauleth Melissa Hidalgo Corrales
Es egresada de la Licenciatura de Ciencias Políticas y la Maestría en Administración Pública, énfasis en Gestión Pública, ambas, por la Universidad de Costa Rica. Actualmente labora en la Unidad de Gestión de la Calidad de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública.
Ana María Quesada Braghiroli
Es Licenciada en Ciencias Políticas por la Universidad de Costa Rica, es bachiller en Terapia Ocupacional por la Universidad Santa Paula. Actualmente, labora en la Unidad de Gestión de la Calidad de la Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública.
Boris Fernando Fletcher Calipolitti
Es Licenciado en Ingeniería Industrial por la Universidad Tecnológica de Panamá, Facultad de Ingeniería Industrial (Panamá). Obtuvo su Maestría en Administración de Empresas, énfasis en Mercadeo por la Universidad Interamericana de Puerto Rico. Actualmente, se desempeña como Jefe de la Unidad de Gestión de la Calidad de Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Educación Pública y es profesor de la Escuela de Planificación y Promoción Social de la Universidad Nacional.
Es Licenciado en Comunicación de Masas, labora para la Dirección de Recursos Humanos y colaboró en la revisión de texto de los artículos presentados en este número. 86

References: Artículo 66
 Artículo 288
 Artículo 105
 Resolución 
 Resolución 
 Resolución 
 resolución 
 Resolución 
 Artículo 118
 Artículo 111
 artículo 2
 artículo 125
 artículo 124
 artículo 7
 Resolución