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⭐APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALIDAD.
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALIDAD.
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Carla Villalobos Araya
1 TRABAJO FINAL DE CARRERA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALIDAD. Xavier Pellegero Ponsa Ingeniería Organización Industrial (2º cicle) Tutora: Mercè Molist Vic, Junio del 2052 3 RESUMEN Ingeniería Organización Industrial (2º cicle) Titulo: Aplicacion de la Metodología DMAIC en la resolución de problemas de calidad. Palabras clave: Six Sigma, Lean Six Sigma, 6 Sigma, Six Sigma Black Belt. Autor: Xavier Pellegero Ponsa Tutora: Mercè Molist Fecha: Junio, 205 Resumen Desde el punto de vista de negocio, la metodología Seis Sigma, podría ser definida como una estrategia innovadora para generar una mejora significativa de la satisfacción del Cliente mediante la reducción de la variabilidad de los procesos a todos los niveles de negocio; desde el punto de vista técnico, se podría decir que la metodología Seis Sigma significa obtener un límite máximo de 3,4 defectos por millón de oportunidades. En resumen, podríamos concluir en palabras de Ronald D. Snee: Seis Sigma significa mejorar procesos mediante la resolución de problemas. El objetivo de este proyecto es la aplicación de la metodología Seis Sigma en la resolución del problema del desprendimiento de la pintura cataforésica, durante en el proceso de grapado del amplificador del sistema de frenado; la metodología de trabajo podría ser esquematizar en las siguientes etapas: Etapa Definir : Se define el problema, su estado inicial y los objetivos de mejora. Etapa Medir : Se describe el proceso a mejorar así como la evaluación de los sistemas de medición. Etapa Analizar : Se determinan las variables significativas del proceso, evaluando la estabilidad y capacidad del proceso. Etapa Mejorar : Se optimiza el proceso, validando su mejora. Etapa Controlar : Se controla el proceso mejorado a través de su seguimiento, analizando las nuevas oportunidades de mejora. Las conclusiones más relevantes obtenidas en este proyecto fueron: Un problema que inicialmente parecia tener su origen en la ocurrencia y deteccion, se ha demostrado que la causa origen era una deficiente aplicacion del sistema de calidad. La utilidad del control estadistico de procesos como herramienta predictiva de la calidad. Que una mejora no siempre debe estar seguida de una inversion economica; las palabras de Taiichi Ohno: Utilice su cabeza y no su dinero, recogen el verdadero espíritu de la mejora continua. La necesidad de llevar a cabo un programa de lecciones aprendidas y la transversalizacion de las acciones de mejora. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 34 SUMMARY Industrial Engineering (2nd cycle) Title: Implementation DMAIC methodology to solve quality problems. Keywords: Six Sigma, Lean Six Sigma, 6 Sigma, Six Sigma Black Belt. Author: Xavier Pellegero Ponsa Advisor: Mercè Molist Date: Juny, 205 Summary From business point of view, Six Sigma methodology could be defined as an innovative approach to create an significant improvement in customer satisfaction through the reduction of process variability at all the levels of business; from a technical view could say that Six Sigma means obtaining 3.4 defective parts per million of defects within one million of opportunities. In summary, we could conclude in words of Ronald D. Snee: Six Sigma means improving processes by solving problems. The purpose of project is to use the Six Sigma method to solve the peeling problem concerning cataphoresis paint caused during the knurling process of booster brake; this method is carried out through following phases: Define phase: The problem is defined, its initial status and and improvement targets. Measure phase: The process to improve is described and its measurement and control systems are evaluated. Analyze phase: The critical process characteristics are indentified; the stability and capacity of process is assessed. Improve phase: The process is improved and its improvement validated. Control phase: The improved process is controled and its monitoring is analyzed in order to obtain new opportunities for improvement. The most relevant conclusions obtained in this project were: An initial problem which seemed to be caused by occurrence and detection problems, it has been proved that the root cause was caused by deficient Quality System. The usefulness of statistical process control as predictive quality tool. To perform an improvement is not always necessary to make an economic investment; the Taiichi Ohno s words: Use your head, not your money, declare the real spirit of continuous improvement. The need to carry out a lessons learned program and transversalization of improvement actions. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 45 Índice general: pág. INTRODUCCION Los programas de mejora Evolución de la calidad Antecedentes de los programas de mejora Aspectos comunes en los programas de mejora El ciclo de mejora: Ciclo Deming La metodología Seis Sigma Historia de los programas Seis Sigma Definición del concepto Seis Sigma Desarrollo de la metodología Seis Sigma Estructura organizativa de los programas Seis Sigma Diferenciaciones entre Gestión de la Calidad Total y Seis Sigma OBJETIVO DEL PROYECTO DESARROLLO DEL PROYECTO Etapa: DEFINIR_D Descripción del problema_d El amplificador de frenada Cambio del tipo de grapado Proceso de rulinado El problema del desprendimiento de la pintura Objetivos del proyecto_d Incremento de la adherencia de la pintura Reducción del rechazo durante el proceso de rulinado Nivel de reclamaciones Mejora económica esperada Mapa de proceso alto nivel: SIPOC_D Características críticas de cliente_d Valoración económica_d Formalización del proyecto_d Formalización del proyecto 6σ: Project Charter Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 56 Planificación del proyecto 6σ: Diagrama de Gantt Etapa: Medir_M Diagrama de proceso_m Planteamiento de preguntas_m Revisión datos existentes_m Valor actual de elasticidad de la pintura Numero de defectos debidos a problemas de pintura Número de reclamaciones debidas a problemas de pintura Valor del indicador de calidad PLKz debido a problemas de pintura Cuestiones pendientes de responder Validación del sistema de medicion_m Método de medida Elaboración de las muestras Identificación de las muestras Resultados obtenidos Resultados prueba en proveedor Resultados prueba en cliente Conclusiones análisis R&R Recogida de nuevos datos_m Influencia de la temperatura estacional sobre el rechazo Influencia de la posición de la pieza en el bastidor en el proceso de pintura Variabilidad del espesor de pintura en la pieza Relación entre el espesor de capa de pintura y el nivel de grapado obtenido Influencia del material base sobre la capa de pintura obtenida Influencia del voltaje sobre la capa de pintura obtenida Responder preguntas planteadas. Analizar datos_m Valor actual de elasticidad de la pintura Nivel actual de rechazo por pintura Influencia de la temperatura estacional sobre el rechazo Relación entre el posicionado de la pieza en el bastidor y espesor obtenido Variabilidad de espesor de pintura en la pieza Relación entre el espesor de capa y nivel de grapado obtenido Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 67 Influencia del material base sobre la capa de pintura obtenida Influencia del voltaje sobre el espesor de capa de pintura Cuantificación de la situación de partida_m Etapa: ANALIZAR_A Reenfocar y concretar el proyecto_a Revisar el Project Charter _A Generación de hipotesis_a Influencia del desengrase en la adherencia de la pintura Influencia de la concentración de afinador en el aumento de capa de fosfato Influencia de la concentración de fosfato en las características mecánicas Influencia del espesor de capa y la resistencia mecánica Verificación de hipótesis Análisis de proceso de desengrase P_20/ P_ Análisis de proceso de afinado P_ Análisis de proceso de fosfatado P_ Análisis de proceso de pintura P_ Etapa: MEJORAR_I Propuesta de mejoras_i Selección de propuestas de mejora_i Evaluar riesgos_i Prueba piloto_i Prueba piloto nuevo sistema de medicion_i Prueba piloto implantación SPC_I Implementacion_I Método de medida_i Control SPC Etapa: CONTROLAR_C Estandarizar_C Diseñar sistema de seguimiento_c Valorar_C Valoración resultados no financieros Valoración resultados financieros Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 78 3.5.4 Cerrar_C CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Índice diagramas. pág. Diagrama 3.: SIPOC proyecto 6σ Diagrama 3.2: Planificación del proyecto 6σ Diagrama 3.3: Sinóptico proceso de pintura Diagrama 3.4: Diagrama Causa/ Efecto Diagrama 3.5: Fases desengrase Diagrama 3.6: Fase afinado Diagrama 3.7: Fase fosfatado Diagrama 3.8: Fase pintura Diagrama 3.9: Fase control electrico Índice figuras. pág. Figura 3.: Circuito de frenado Figura 3.2: Amplificación esfuerzo de frenada Figura 3.3: Amplificador de frenada Figura 3.4: Evolución tecnológica del amplificador Figura 3.5: Proces montaje del amplificador Figura 3.6: Proceso rulinado Figura 3.7: Movimiento rulinas Figura 3.8: Prueba estructural rulinado Figura 3.9:Cierre rulinado Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 89 Figura 3.0: Zona desprendimiento de pintura Figura 3.: Documentación requerimientos producto Figura 3.2: Project Charter Figura 3.3: Codificación muestras de ensayo Figura 3.4: Muestras material base Figura 3.5: Documentacion proceso Figura 3.6: Project Charter Figura 3.7: Documentacion proceso Figura 3.8: Documentación proceso Figura 3.9: Documentación proceso Figura 3.20: Documentacion proceso Figura 3.2: Documentación proceso Figura 3.22: Instruccion sistema medicion Índice fotografías. pág. Fotografia 3.: Sistemas cierre amplicador Fotografia 3.2: Oxidacion zona rulinado Fotografia 3.3: Prueba resistencia ambiental Fotografia 3.4: Escala valoracion de la elasticidad de la pintura Fotografia 3.5: Escala valoracion pieza acabada Fotografia 3.6: Ensayo elasticidad pintura segun 0204Y Fotografia 3.7: Identificacion oculda de muestras Fotografia 3.8: Bastidores pintura Fotografia 3.9: Puntos medida de espesor Fotografia 3.0: Puntos medida espesor Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 910 Fotografia 3.: Montaje pieza W/-7ºC Fotografia 3.2: Montaje pieza W/RT Fotografia 3.3: Puntos medida espesor Fotografia 3.4: Puntos medida espesor Fotografia 3.5: Estrutura tipo agujas Fotografia 3.6: Estructura tipo adoquines Fotografia 3.7: Puntos medida espesor Fotografia 3.8: Sistema medicion prototipo Fotografia 3.9: Sistema medicion final Índice gráfico. pág. Grafico 3.: Caracteristica amplificador Grafico 3.2: Evolucion costes de calidad Grafico 3.3: Nivel de grapado obtenido Grafico 3.4: Clasificación defectos pintura Grafico 3.5: Clasificación reclamaciones estampación Grafico 3.6: Resultados evaluacion R&R proveedor Grafico 3.7: Resultados variabilidad evaluadores proveedor Grafico 3.8: Componentes variabilidad R&R proveedor Grafico 3.9: Resultados evaluación R&R cliente Grafico 3.0: Resultados Variabilidad evaluadores cliente Grafico 3.: Componentes variabilidad R&R cliente Grafico 3.2: Estudio capacidad grapado Grafico 3.3: Evolución nivel de grapado Grafico 3.4: Cantidad conjuntos rechazados Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 011 Grafico 3.5: Cantidad conjuntos montados Grafico 3.6: Resultado adherencia pintura previo envejecimiento Grafico 3.7: Resultado posicion bastidor/ espeosr pintura Grafico 3.8: Resultado espesor pintura pieza Grafico 3.9: Resultados espesor extremo pieza Gràfica 3.20: Resultado relacion espesor/ tension Grafico 3.2: SPC P_20 Alcalinidad Libre Grafico 3.22: SPC P_20 Ampliación Alcalinidad Libre Grafico 3.23: SPC P_30 Alcalinidad Libre Grafico 3.24: SPC P_40 ph Grafico 3.25: SPC P_60 Acidez Libre... 7 Grafico 3.26: SPC P_60 Acidez Total... 7 Grafico 3.27: SPC P_60 Catalizador Grafico 3.28: SPC P_60 Zn** Grafico 3.29: SPC P_90 Extracto Seco Grafico 3.30: Evolucion defecto pintura Índice ilustraciones. pág. Ilustración 3.: Posición piezas bastidor Ilustración 3.2: Posición piezas bastidor Ilustración 3.3: Probetas ensayo Ilustración 3.4: Posicion piezas bastidor Ilustración 3.5: Posición piezas bastidor Ilustración 3.6: Posición piezas bastidor Ilustración 3.7: Posición piezas bastidor Juny 205 Organització Industrial (2º cicle)12 Índice tablas. pág. Tabla 3.: Tabla resultados R&R proveedor Tabla 3.2: Tabla resultados R&R cliente Tabla 3.3: Resultados capa de fosfato Tabla 3.4: Resultados mecanicos capa de pintura Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 213 INTRODUCCION. Los programas de mejora... Evolución de la calidad. Etimológicamente podemos definir la calidad como: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. En el sentido que aquí nos ocupa, entenderemos por calidad: La totalidad de funciones y características de un producto que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios. El concepto de calidad como orientación hacia el cliente, aunque es bastante reciente, se ha asentado con firmeza en la cultura empresarial actual. A lo largo de la historia, el ser humano ha intentado producir bienes aptos para su uso, incrementando sus prestaciones y su fiabilidad. Sin embargo, esta idea se ha desarrollado en modos de producción diferentes. El artesano medieval, tenía un contacto directo con el usuario final del producto, pudiendo conocer fácilmente sus exigencias; con la llegada de la revolución industrial, el taylorismo impone la división del trabajo desapareciendo el contacto directo con el cliente final. Hasta mediados del siglo XX la calidad era vista como un problema que se solucionaba mediante herramientas de inspección; al final de proceso, las piezas eran examinadas y las que no cumplían los estándares eran rechazadas. En una segunda etapa, se aplicaron herramientas y técnica estadísticas que facilitaban la detección de productos defectuosos, desarrollándose métodos estadísticos para medir y mejorar la estabilidad de la producción, reduciendo el porcentaje de defectos y cumpliendo las especificaciones de los diseños. Sin embargo, el aseguramiento de la calidad, todavía permanecía vinculado al departamento de producción. Este planteamiento cambia al considerarse la calidad como un factor estratégico, ya no se trata de una actividad inspectora sino preventiva. La gestión estratégica de la calidad hace de ésta una fuente de ventajas competitivas, las cuales requieren del esfuerzo colectivo de todas las áreas y miembros de la organización. Resumiendo, podemos afirmar que la calidad y la orientación al cliente, no siempre han ido de la mano. El concepto de calidad en su origen, significaba calidad de producto : rechazo de productos defectuosos mediante el aumento de controles e inspecciones y, en consecuencia el encarecimiento del producto. En una segunda etapa la calidad se centra en calidad del proceso mediante herramientas estadísticas. Posteriormente, el aseguramiento de la calidad, involucrando a la organización a todos los niveles. Finalmente, surge la gestión de la calidad total, situando la orientación al cliente en el centro de la estrategia empresarial. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 314 ..2 Antecedentes de los programas de mejora. La evolución histórica de la calidad siempre ha estado focalizada en la mejora de los procesos mediante una actividad sistemática y organizada encaminada a corregir las deficiencias de todo tipo inherentes a los procesos, productos y servicios, al no haber sido planificadas y tenidas en cuenta el los procesos de desarrollo. También la mejora nos surge del entorno, como por ejemplo tenemos las nuevas demandas de los clientes, la adquisición e incorporación de nuevos conocimientos, así como la necesidad de reducción de costes. Según la trilogía de Juran referente a la mejora, podemos diferenciar tres etapas: Planificación: Conjunto de actividades que se determinan y desarrollan antes del inicio de la fabricación o prestación del servicio, para asegurar el éxito de la misma. Control: Conjunto de actividades que aseguran que el nivel de calidad se mantiene dentro de los limites determinados. Mejora: Conjunto de actividades que busca salir de la zona habitual con objeto de obtener mayor oportunidades de mejora de la satisfacción del cliente, reducción de costes, procesos mas eficientes, etc. Entre los sistemas de mejora podemos destacar dos métodos extremos en función de su forma de evolucionar: la reingeniería como un sistema de mejora drástico, aplicación puntual, especifica, chocante y económicamente costoso y, el Kaizen como un sistema de mejora incremental de aplicación continua, ámbito general, habitual y de costes moderados. El avance por mejora brusca es consecuencia de la innovación a nivel tecnológico, de inversiones en I+D+i, nuevos equipos, etc., constituyendo un avance en la mejora rápida y puntual. Por otro lado, el avance por mejora incremental constituye una mejora lenta pero constante del entorno que nos rodea, del ambiente del puesto de trabajo y, en definitiva la consecución de pequeñas mejoras en los procesos; es una evolución que no aporta grandes cambios, pero que resuelve constantemente pequeños problemas, consiguiendo hitos cada vez mas altos. Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota y promotor del JIT, es conocido por una frase que recoge el verdadero espíritu de la mejora continua: Utilice su cabeza y no su dinero. Entre el método más drástico y el continuo, se pueden encontrar multitud de situaciones intermedias y, la metodología Seis Sigma proporciona la organización y la metodología para llevar a cabo la consecución de este tipo de mejoras. Las organizaciones deben aplicar ambos saltos: los verticales mediante innovaciones y las tendencias crecientes mediante la mejora continua, constituida por pequeñas innovaciones realizadas de forma sistemática sin grandes inversiones. La falta de aplicación de estos sistemas de mejora puede conducir al riesgo de pérdida de competitividad. JP Hacer pequeñas cosas es mejor Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 415 ..3 Aspectos comunes en los programas de mejora. Existen unos aspectos relevantes en la realización de los programas de mejora: Dirección involucrada: La dirección debe estar implicada a través de crear una organización para realizar proyectos de mejora, con responsabilidades claramente asignadas. Procesos vs. departamentos: Aunque todos departamentos tienen definidos responsables que se ocupan de la mejora de su gestión, las grandes oportunidades surgen teniendo una visión general de todo el proceso, ya que las relaciones entre los diversos departamentos de la organización son el origen de casi todos los problemas y en consecuencia, de las mayores oportunidades de mejora. Procesos vs. personas: La mayor parte de las oportunidades residen en mejorar (cambiar) los sistemas (procesos mal establecidos) y no las personas. Formación y aprendizaje: Aprender a mejorar, entendiendo que los procesos de mejora son un proceso de aprendizaje. Oportunidades concretas: Todas las oportunidades de mejora se centran trabajando sobre oportunidades concretas, ya que los eslóganes o buenas intenciones carecen de utilidad práctica. Método Científico: Seguir una metodología basada en el ciclo PDCA 2 aumenta la consecución de éxitos en la mejora continua y, minimiza la inversión...4 El ciclo de mejora: Ciclo Deming. El ciclo de Deming actúa como guía lógica y racional para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Esta constituida básicamente por cuatro actividades: Planificar: En esta fase cabe preguntarnos cuales son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer la situación de inicio mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria es fundamental para establecer objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas. En esta fase tendremos: a) Definir el problema o seleccionar el proyecto. b) Definir y describir el proceso. Realizar: Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase anterior. Corresponde a esta fase la formación de las personas para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que deben de llevar a cabo. Es importante 2 Plan, Do, Check and Act. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 516 comenzar el trabajo de manera experimental para formalizar la acción de mejora en la última etapa, una vez que se hay comprobado su eficacia. En esta fase tendremos: a) Evaluación de los sistemas de medición. b) Determinar las variables significativas. c) Evaluar la capacidad del proceso. d) Optimizar y robustecer el proceso. Comprobar: Consiste en verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han logrado o, de lo contrario realizar una nueva planificación para tratar de superarlos. En esta fase tendremos: a) Validar la mejora. Actuar: Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado esperado, es necesario realizar su formalización documental adecuada. En esta fase destacaremos: a) Controlar y dar seguimiento al proceso. b) Mejorar continuamente..2 La metodología Seis Sigma..2. Historia de los programas Seis Sigma. En 984 Motorola se encontraba acuciada por la cada vez más fuerte competencia japonesa, lo cual hacía peligrar su continuidad en el sector de la electrónica. Frente a esta situación, y a partir de un trabajo elaborado por su directivo Mikel Harry, se puso en marcha un intenso programa de mejora basado en las prácticas de aquel momento, como por ejemplo la creación de equipos multidisciplinares. Aquel estudio ponía de relieve una clara relación entre la fiabilidad de un producto y el nivel de retrabajo o reproceso sufridos por el producto durante su proceso productivo, como resultados de los diferentes controles de calidad, en los que se manifestaba variabilidad de alguna característica de calidad más allá de los límites de tolerancia determinados. Por todo ello el equipo de mejora de Motorola, se oriento hacia la mejora de los procesos eliminando las causas que provocaban los defectos. A ello, se le añadieron objetivos como la reducción de la variabilidad de los procesos, lo cual implico algunos cambios como enfatizar en las mediciones, así como en la aplicación de procesos estadísticos, que finalmente tomaría el nombre de Seis Sigma. El programa de mejora fue un éxito, extendiéndose a otras organizaciones que a su vez lo adaptaron y modificaron. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 617 En 987 la empresa UNISYS la incorpora al análisis de sus procesos, definiendo la estructura de los roles basada en el karate, como hoy se conoce. En el 993 la empresa AlliedSignal efectúa una implantación a todos los niveles de sus empleados, reseñando que lo importante era el negocio, no la mejora per se, dando una orientación clara hacia los objetivos financieros. En 995 General Electric adopta esta metodología a través del liderazgo de su presidente Jack Welsh, generando una aceptación internacional de la metodología Seis Sigma. Paralelamente, en el sector de la automoción, cada vez mas se aplicaba la metodología lean, especialmente después del éxito obtenido por el divulgador J. Womack con sus libros The machine that changed the Wold y Lean thinking, basados en el sistema de producción utilizado por TOYOTA. Finalmente, a partir del 2000, se inicia un movimiento de integración de las herramientas e ideas contenidas en la metodología dentro de los programas de mejora de Seis Sigma. En la actualidad, la metodología Seis Sigma se aplica mundialmente en varios sectores, tanto productivos como de servicios y con diferente tamaños de negocio, por ejemplo: lacaixa, Telefónica, HITACHI, Delta, TRW, BOSCH, Zúrich, Prosegur, Vodafone, BBVA, RACC, etc..2.2 Definición del concepto Seis Sigma. Debemos diferenciar el significado de 6σ según nos estemos refiriendo a los programas de mejora o a la medida del nivel de calidad de un proceso. Desde el punto de vista de los programas de mejora, y cuya aplicación veremos en este proyecto, podemos definir 6σ como una filosofía de aplicación metodológica cuyo objetivo es la eliminación de desperdicios, como el re trabajo, mejorando el nivel de calidad, los costes y tiempo de los procesos. Desde el punto de vista de capacidad, 6σ es una medida que relaciona la variabilidad del proceso con los límites de especificación, pudiéndolo definir como: Un proceso 6σ significa que es capaz de producir con un máximo de defectos de 3,4 ppm. Con objeto dar una definición lo mas concisa posible pódenos decir: Seis Sigma es un sistema empresarial para lograr y mantener el éxito por medio de la orientación de la orientación al cliente, la gestión pro procesos y la mejora de procesos, así como la utilización analítica de los hechos y de de los datos. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 718 .2.3 Desarrollo de la metodología Seis Sigma. En los proyectos Seis Sigma se hace uso de un ciclo de mejora denominado DMAIC 3 que comprende las siguientes fases: Definir. Medir. Definir el problema o seleccionar el proyecto, describiendo el efecto provoco por una situación adversa, o el proyecto de mejora que se desea realizar, con la finalidad de poder entender la situación de partida y definir los objetivos. En esta fase se configura el equipo de trabajo, el cual deberá ser de tipo multidisciplinar. Definir y describir el proceso, determinando sus elementos, sus fases, entradas, salidas y características. Evaluar los sistemas de medición, analizando su capacidad y estabilidad mediante estudios de repetibilidad, reproductibilidad, linealidad, exactitud y estabilidad. Analizar. Determinar las variables significativas. Las variables del proceso definidas en la fase Medir, deben ser confirmadas por medio de Diseño de Experimentos y/o estudios multivari, para medir la contribución de estos factores en la variabilidad del proceso. Las pruebas de hipótesis e intervalos de confianza también serán aplicados en esta fase. Evaluar la estabilidad y la capacidad del proceso. Determinar la habilidad de proceso para producir productos dentro de las especificaciones, mediante estudios de capacidad a corto y largo plazo, a la vez que se evalúan las fracciones defectuosas. Mejorar. Optimizar y robustecer el proceso. Si el proceso no es capaz, se tendrá que optimizar para reducir su variación. En esta fase se utilizaran herramientas de calidad como son el diseño de experimentos, análisis de regresión y las superficies de respuesta. Validar la mejora. Realizar estudios de capacidad confirmatorios. Controlar. Controlar y efectuar un seguimiento del proceso, manteniéndolo bajo control estadístico. Mejorar continuamente. Una vez que el proceso es capaz, se deberán buscar mejores condiciones de operación, materiales, procedimientos, etc., que nos conduzcan a un mejor desempeño del proceso. 3 Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 819 .2.4 Estructura organizativa de los programas Seis Sigma. La estructura organizativa de los programas 6σ esta estandarizada, estando definidos claramente el roll de cada uno de sus actores. Su analogía con el karate, fue introducida por UNISYS en 987. El Champion es un miembro del equipo directivo cuya misión es impulsar el programa 6σ en la organización apoyando los proyectos; contribuye al trabajo del Master Black Belt para identificar y validar los potenciales proyectos de mejora 6σ, y es el responsable de la ejecución. El Master Black Belt es el director de los programas de mejora 6σ, apoyado al Black Belt sobre aplicación de herramientas y metodología del proceso de mejora. Son los evaluadores y formadores del proceso 6σ, así como el coaching de los Black Belt. También son los responsables de identificar y preparar la planificación de proyectos facilitando y conduciendo los trabajos de los Black Belt y Green Belt. El Black Belt identifica las oportunidades de mejora, liderando los proyectos y equipos. Son el recurso a tiempo completo que la organización debe proporcionar al proyecto 6σ. Ayudan a las personas de la organización a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado, ayudando a la reducción de defectos y problemas que se abordan mediante los proyectos 6σ. El Green Belt son componentes de los equipos de mejora que dan soporte al Black Belt, proporcionando los valores de campo, así como una visión muy clara del proceso. Además, realizan actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploración y tratamiento inicial de datos, participando activamente en las actividades de la fase de control. Los Yellow Belt son integrantes del grupo de proyecto 6σ, aportando su conocimiento de la organización y de procesos a nivel multidisciplinar. Ellos ayudan a los Back Belt a completar los proyectos y a mantener sus logros. Realizan también actividades claves en las fases preliminares del proyecto para la exploración y tratamiento inicial de datos y participan activamente en las actividades de la fase de control, con el desarrollo de métodos..2.5 Diferenciaciones entre Gestión de la Calidad Total y Seis Sigma. La Gestión de la Calidad Total (TQM 4 ) ha dejado tras de sí un legado muy positivo, el cual todavía se mantiene en muchas organizaciones; podemos afirmar, que el TQM ha sido el propulsor de la filosofía Seis Sigma (6σ), así que algunos de los errores surgidos en la aplicación de los programas de TQM, se podrían repetir en los proyectos Seis Sigma si no los tenemos en cuenta. Falta de Integración (TQM): La calidad solía ser una actividad separada de los asuntos principales de la estrategia de la compañía; contaba con un Comité de Calidad formado por delegados en lugar de directivos, o personal del departamento de calidad sin ningún vinculo con objetivo de pérdidas y ganancias de la empresa. Otra deficiencia de la integración surgía cuando los mandos intermedios quedaban fuera del proceso de decisión y la autoridad para resolver los problemas se 4 Total Quality Management. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 920 entregaba a equipos sobre los que no existía control oficial alguno. Además, a pesar de hablar de Calidad Total, el trabajo se limitaba a las funciones de fabricación. Vínculos con el negocio y el personal de base (6σ): La organización ha puesto en acción la gestión, la mejora y la medida de los procesos, como parte de las responsabilidades de los directivos. Apatía del liderazgo (TQM): En la implantación de TQM, los líderes de la compañía se comprometían activamente en la dirección del proceso, sin embargo su escepticismo y poca implicación hizo que los resultados no fueran los esperados. En estas organizaciones, el TQM fue un hecho temporal, desapareciendo simultáneamente con los líderes que las iniciaron. Liderazgo en vanguardia (6σ): Actualmente, resulta incuestionable la aceptación de la metódica de 6σ por la alta dirección de empresas como AlliedSignal y GE. De hecho, se entiende que una empresa está preparada para realizar proyectos 6σ, cuando su alta dirección ha decidido que el cambio es esencial para la obtención de un éxito continuado que perdure su supervivencia. Concepto difuso (TQM): La confusión de TQM, se inicio con la palabra calidad en sí misma, ya que es un término familiar con muchas sombras en su significado. En muchas empresas se vinculaba calidad con un departamento del mismo nombre, con responsabilidades especificas para el control y el aseguramiento de la calidad, cuya misión tendía a centrarse mas en estabilizar que en mejorar los procesos. La idea global de la calidad hizo también que muchas personas vieran el TQM como un proceso misterioso. La vaguedad del TQM se fue agravando, a medida que surgieron los estándares de certificación como la ISO9000. Mensaje simple y consistente (6σ): En este aspecto, 6σ puede tener el mismo riesgo que la TQM, las palabras Seis Sigma no describen perfectamente lo que esta metodología representa. Objetivo poco claro (TQM): El objetivo de calidad era confuso y se dirigía a cumplir y sobrepasar los requerimientos de cliente, sin establecer un método de seguimiento del progreso del proyecto hacia la meta. Objetivo ambicioso, pero realista (6σ): Los proyectos definen un objetivo claro y retador, pero viable, a diferencia de los objetivos pasados como los cero defectos ; se define un objetivo de rendimiento de 3.4 defectos por millón u objetivos de mejora con valoración económica. Actitudes puristas y fanatismo técnico (TQM): Se insistía en hacer las cosas de una forma única y definida, de forma que cualquier alejamiento se entendía como una traición a las directrices marcadas por los gurús de la calidad. Se aplicaban herramientas para analizar problemas aunque no fueran necesarias, y mucho peor, se apartaba a la gente que intentaba participar en los proyectos por el simple hecho de no ser expertos; tales técnicas debían aplicarse incluso cuando no fueran absolutamente necesarias. Adaptación de herramientas y grado de rigor a las circunstancias (6σ): Se integra la diversidad de habilidades con la metodología técnica, utilizando herramientas y método que den resultados con la mayor simplicidad. Se permite la utilización de métodos consistentes y técnicas avanzadas para medir y mejorar los procesos, venciendo de esta forma el riesgo del puritanismo. Juny 205 Organització Industrial (2º cicle) 20 Mostrar más
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