Source: http://polis.revues.org/6535
Timestamp: 2015-11-29 19:23:55+00:00

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Español Français English Português Las organizaciones sin fines de lucro han sufrido grandes cambios. Dejó de ser un sector empobrecido, donde se recibían como donaciones aquel dinero que les sobraba a los grandes empresarios, y donde sólo tenían cabida las personas voluntarias. Hoy en día es un sector marcado por el trabajo de personas profesionales y por ser organizaciones capaces de llenar los espacios que ha dejado el Estado sin atender. Además de ser organizaciones inteligentes, con estructuras flexibles, que les permiten responder de manera ágil a los requerimientos de su entorno. Sin embargo para que el sector sin fines de lucro pueda evolucionar de manera exitosa, no sólo necesitan de la labor de sus miembros, también necesitan del compromiso del estado, las universidades y las entidades privadas. Un compromiso que se haga visible a través de alianzas de colaboración entre sí, y así de esta manera trabajar conjuntamente en el desarrollo humano y la inclusión social en Chile.
Palabras claves :économie sociale, entrepreunariats sociaux, organisations à but non-lucratif, gestion et leadership
Keywords :social economy, social enterprises, nonprofit organizations, management and leadership
Palabras claves :economía social, emprendimientos sociales, organizaciones no lucrativas, gestión y liderazgo
Palavras-chaves :economia social, empresas sociais, organizações sem fins lucrativos, gestão e liderançaInicio de página
Liderazgo y toma de decisionesInicio de página
9En Chile no existe a la fecha una cuantificación definitiva de las organizaciones de la economía social y solidaria. De esta manera, las aproximaciones con que se cuenta provienen de dos grandes fuentes. De una parte los datos entregados por el Informe de Desarrollo Humano 2000 donde se elabora un “mapa de asociatividad” que registró 83.386 organizaciones de sello asociativo (PNUD Chile, 2000, p.303). Por otra parte se sitúan los datos del estudio comparativo para el sector sin fines de lucro, que contabilizó 106.880 organizaciones clasificadas de acuerdo al código de actividad ICPNO (International Classification of Nonprofit Organizations) (PNUD-FOCUS; 2004). 10El sector no lucrativo, según Drucker (2001) constituyen un elemento medular de la sociedad, existiendo para generar un cambio en los individuos y la sociedad. Asimismo asegura que, la institución sin fines de lucro no se limita a prestar un servicio, buscando que el usuario final no sea un consumidor, sino un participante activo, capaz de producir un cambio social. El autor agrega también que, casi por definición estas organizaciones siempre andan escasas de fondos, por ello el propósito de una estrategia de recaudación de fondos es precisamente posibilitar el cumplimiento de la misión sin subordinarla. 11De igual forma, el enfoque del Sistema Europeo de cuentas económicas 1995, define a las instituciones sin fines de lucro como “entidades legales o sociales creadas con el fin de producir bienes y servicios y cuya condición no le permite ser fuentes de rentas, beneficios u otras ganancias financieras por las unidades que la establecen, controlan o financian. En la práctica, las actividades productivas de las OSFL generan excedentes o pérdidas, pero las otras unidades institucionales no pueden apropiarse de los posibles excedentes” (Barea y Pulido, 2011).
15Según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo y Social Enterprise Knowledge Network; “Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en Iberoamérica” (BID y SEKN, 2006), el concepto de emprendimiento social se relaciona directamente con la acción de contribuir a acelerar el proceso de mejora de la humanidad. Asimismo, cuando las compañías llevan a cabo acciones tendientes exclusivamente a la creación de valor social, ingresan en el ámbito de las empresas sociales. En la realización de un emprendimiento social, la empresa tiene la intención explícita de generar mejoras sociales a través de la movilización y asignación inteligente de sus recursos. De hecho, las mejoras sociales afectan el contexto donde operan las compañías, que se benefician directamente gracias a las iniciativas sociales que ayudan a desarrollar. El estudio sugiere que muchas veces los emprendimientos sociales se desarrollan en cuatro etapas, comenzando como iniciativa de un individuo, quien al identificar un problema de orden social, económico o ambiental, desarrolla un proyecto para contribuir a su solución. 16Siguiendo por la misma línea del estudio, es importante resaltar que se habla de dos habilidades necesarias, que deben tener en un inicio las personas que desean realizar un emprendimiento social; como primera medida se hace mención de la habilidad emprendedora, la cual se define como la capacidad de un individuo para identificar y aprovechar oportunidades que le permitan iniciar un emprendimiento, independientemente de los recursos que tenga bajo su control. Y en segundo lugar encontramos la habilidad de diagnóstico, la que se define como la capacidad para estudiar con rigor y comprender el conjunto de causas y consecuencias, en el corto, mediano y largo plazo, de los problemas sociales que aquejan el entorno). 17Después de analizar las condiciones de su entorno, frecuentemente el líder diseña un plan para dar respuesta a un problema, lo que resulta determinante en la fundación del emprendimiento. La habilidad de diagnóstico comprende la articulación de una solución factible y efectiva, a través de un modelo de cambio social. El diagnóstico social puede servir para aunar voluntades y generar consenso. A partir de esta habilidad los líderes desarrollan una teoría de cambio a partir de la cual intentan modificar la realidad. Una teoría de cambio consiste en una proposición convincente a cerca de cómo el uso de insumos en un emprendimiento generará resultados a largo y corto plazo, especificando la cascada de causas y consecuencias que producirán el efecto deseado (BID y SEKN, 2006).
28Otro hallazgo importante dentro del eje de recursos humanos, es el tema de la gestión del conocimiento, considerado por estas organizaciones como un objetivo estratégico, y en el caso particular de las organizaciones comunitarias (uniones comunales, preuniversitarios populares, canales comunitarios entre otros) la herramienta del autoaprendizaje ha jugado un rol muy importante debido a que no todos los miembros que conforman las distintas experiencias son profesionales, sin embargo han creado capacidades e implementado estrategias para dotarse con los conocimientos necesarios para desempeñar las funciones fundamentales. Algunos ejemplos que confirman lo anterior son: Fundación Paternitas, “la gestión del conocimiento es considerado como un objetivo estratégico al que hay que llegar a través de la experiencia que se genera con el trabajo diario”.
31Para Barrionuevo (2001) el conocimiento es el nudo principal y verdaderamente estratégico de estas organizaciones, tiene un papel importantísimo en el crecimiento económico y social. Se define al crecimiento como al desarrollo del conocimiento, llevado a cabo por quienes tienen a su cargo las tareas productivas o de generación de valor. Las instituciones exitosas destinan una porción importante de sus recursos a la capacitación, profesionalizando su operación y administración; y desarrollan procedimientos para nutrirse de la inteligencia del medio en el que actúan, capitalizándola para generar valor. Les compete a estas organizaciones, la misión de trasvasar al proceso productivo, las externalidades positivas que genera la investigación y el desarrollo. 32Por otro lado, el estudio realizado por el BID y SEKN (2006), expone que, el aprendizaje organizacional está directamente relacionado con los siguientes puntos: 1) comunicación y coordinación; 2) documentación memoria institucional; 3) Mecanismos de evaluación del desempeño; 4) compartir información; 5) sistema de mentores; y 6) liderazgo y aprendizaje.
Las siguientes citas tomadas de las entrevistas realizadas para este estudio, sirven para ejemplificar lo dicho anteriormente: Fundación Trascender, “La misma razón de ser de cada organización es la encargada de motivar de manera individual a cada uno de sus miembros…”. 51Fundación Asciende, “el sentido de pertenencia es esencial en la labor de la organización, el cual se consigue entregando responsabilidad, objetivos y tareas a las personas, interviniendo directamente en la motivación de los participantes y la continuidad que estos pueden tener en la organización”. 52Fundación Integra, “El factor que permite un mayor vínculo entre la organización y los trabajadores es la vocación por la educación y el bienestar de los niños, vínculo que se refuerza al a los niños en riesgo social, víctimas de violencia intrafamiliar, abusos, vulneración de derechos, que asisten a los jardines y salas cuna de Integra”. 53De igual forma el estudio realizado por el BID y SEKN (2006) también obtuvo como hallazgo que, en gran parte de las organizaciones de la muestra estudiada, se observa que las áreas dedicadas al desarrollo de los programas o proyectos, como aquellos de apoyo administrativo o técnico, generan un sentido de pertenencia entre sus miembros, este hecho promueve sinergias positivas debido a la interacción, pero también puede propiciar la emergencia de dos subculturas internas que no siempre conviven en total armonía.
Para los emprendimientos sociales entrevistados para este estudio, la comunicación se realiza a nivel interno de la organización y a nivel externo; 55Unión Comunal Junta de Vecinos No 2 Maipú, “La comunicación interna formal se realiza cada 15 días o una vez al mes, cuando se junta la directiva en pleno a planificar y organizar el trabajo. Por su parte, se comunican para fines específicos e inmediatos vía mail, además de verse con bastante frecuencia en la misma Unión Comunal”.
58Corporación Genera, “la organización se centra en realizar una buena comunicación externa ya que se conjuga con los objetivos de la institución. Por ello la corporación se comunica a través de una página Web dinámica y una base de datos con el correo electrónico de múltiples adherentes a quienes se les envía información sobre las campañas y las diversas actividades realizadas. Además la organización posee Facebook, Twitter y news letter (herramienta para generar debate)”. 59Lo anterior se puede complementar con lo expuesto por el BID y SEKN (2006) donde afirman que, con el fin de hacer más eficaces los sistemas de comunicación en las OSC, en lo que se refiere a mejorar la imagen de la organización externamente y compartir valores internamente, es relevante el uso de herramientas de gestión que propicien una amplia y clara divulgación de metas, objetivos y resultados. Esto ayuda a fortalecer la identidad organizacional y su imagen pública.
68El liderazgo que se da al interior de estas organizaciones presenta diversas perspectivas: una perspectiva externa donde las organizaciones se tienen que coordinar con los usuarios o clientes del servicio que prestan, al igual que con los voluntarios; y una perspectiva interna, donde las personas vinculadas laboralmente desarrollan un liderazgo colectivo, cada profesional posee la dirección de un área determinada, y esto permite la existencia de un diálogo entre pares. 69Fundación Integra, “El liderazgo está dividido en dos planos, por un lado en el ámbito institucional está asociado a la investidura de un cargo, es decir la directora como cabeza de la institución ejerce el liderazgo del equipo. A nivel de trabajadores, los sindicatos existentes presentan líderes, los cuales representan y defienden los intereses de sus asociados”
En general las organizaciones estudiadas consideran que poseen un liderazgo democrático, el que está basado en el diálogo y en los equipos de trabajo que canalizan las percepciones y opiniones presentes en las diversas áreas. Preuniversitario Rafael Maroto, “Es una participación directa donde cada persona interviene y da sus ideas y se desarrollan estas por toda la comunidad”.
73Lo anterior se complementa con lo expuesto por el BID y SEKN (2006), donde aseguran que no hacer la transición de un liderazgo directivo a uno participativo puede limitar el crecimiento y la eficiencia en la operación de los emprendimientos sociales. Los líderes deben ser consientes de que llegará el momento en que será necesario entregar las riendas a otros para que las iniciativas sociales florezcan. Esta conciencia puede ser complementada con el surgimiento de liderazgos laterales o equipos de trabajo que presionen al líder hacia la descentralización. Esto se relaciona directamente con la habilidad de delegar, que puede definirse como la capacidad de los líderes centrales para asignar a otros una serie de funciones, convirtiéndose en sus mentores y atribuyéndoles poderes para que asuman la responsabilidad de la operación de las unidades autónomas. Es necesario que el equipo humano que vaya a ejercer el liderazgo de estas organizaciones sea seleccionado cuidadosamente y tenga el potencial para convertirse en los posibles sucesores del líder central. Conclusiones
Por último es importante resaltar que las organizaciones entrevistadas para este estudio, no están dispuestas a perder su independencia y autonomía por la consecución de su financiamiento. Sentido de pertenencia
Barea, J., Pulido, A. (2001), “El sector de instituciones sin fines de lucro en España”, CIRIEC – España, Revista de economía pública, social y cooperativa, n° 37, pp 35 – 49. Barrionuevo, L. (2001), “Empresas del tercer sector: bases para la instalación de un sistema de gestión”, en Cruzando fronteras: Tendencias de contabilidad directiva para el Siglo XXI. Del 4 al 6 de Julio de 2001. León, España. Universidad Católica de Argentina. Comité Económico y Social Europeo (2007), La economía social en la Unión Europea, CIRIEC – Internacional, Bruselas.
Paladino, M., Milberg, A., Sánchez, F. (2006), Emprendedores sociales y empresarios responsables. Ed. Temas, Buenos Aires Argentina. PNUD (2004), El Poder: ¿para qué y para quién? Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, Santiago de Chile, Informe de Desarrollo Humano en Chile 2004.
1 Este artículo es parte del proyecto de investigación “Emprendimientos sociales y liderazgo en el sector no lucrativo chileno. Modelo de gestión y buenas prácticas.” Financiado por el Departamento de Investigación Científica y Tecnológica, DICYT, de la Universidad de Santiago de Chile.Inicio de página
Mario H. Radrigán R., Ana María Dávila R. y Francesco Emanuel Penaglia Vasquez, « Gestión y liderazgos en los emprendimientos sociales: el caso del sector no lucrativo chileno », Polis [En línea], 32 | 2012, Publicado el 21 enero 2013, consultado el 29 noviembre 2015. URL : http://polis.revues.org/6535 ; DOI : 10.4000/polis.6535Inicio de página
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