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Timestamp: 2017-10-22 03:14:30+00:00

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Descripción: Presenta un ensayo referente a la actuacion del Estado ante la Industria Petrolera Venezolana
Presenta un ensayo referente a la actuacion del Estado ante la Industria Petrolera Venezolana
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Cómo el Estado empobreció a Petróleos de Venezuela
Diego González Cruz Contenido I. Introducción II. La estructura de poder en la industria petrolera III. Desde la estatización de la industria IV. Nuevas complicaciones V. Estaban ocurriendo importantes cambios en la organización VI. El barqusimetazo VII: La gobernabilidad VIII. ¿Qué sucedió? IX. ¿Qué oportunidades tiene PDVSA a corto plazo? X. ¿Qué debemos cambiar? XI. Una propuesta para Venezuela Bibliografía 138 139 140 142 143 144 146 147 148 149 151 153
Diego González Cruz es ingeniero de petróleo de la Universidad de Tulsa, Oklahoma, EE.UU., de la Universidad del Zulia, Venezuela además de ser graduado del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA), Caracas. Prestó servicios durante 38 años en la industria petrolera venezolana: Ministerio de Energía, Shell de Venezuela, Maraven, S.A., PDVSA Corporativa y Pdvsa Gas trabajando en los departamentos de Ingeniería de Yacimientos, Ingeniería de Gas, Planificación y Aspectos Regulatorios. Lideró los equipos que redactaron la Ley Orgánica de Hidrocarburos Gaseosos, su Reglamento y la creación del ente Nacional del Gas. Ha tomado cursos de Ingeniería, Economía, Planificación y Negocios en ciudades como Dallas, New Orleáns, La Haya, Oxford y Londres. Jubilado en el 2001 de la industria petrolera, se desempeña actualmente como consultor/conferencista a nivel nacional/internacional y escribe para varios, periódicos, revistas y páginas Web especializadas en energía. Es profesor de postgrado en las Universidades Simón Bolívar y Monteávila en Caracas. Es miembro de la Comisión de Hidrocarburos de Fedecámaras, del Consejo Académico de CEDICE, del Directorio del Instituto de Petróleo y Minería (IPEMIN), del Consejo Consultivo de la Asociación Venezolana de Procesadores de Gas (AVPG), del Consejo Consultivo de la Sociedad Mundial del Futuro (SMFV), Capítulo Venezuela, del Colegio de Ingenieros de Venezuela (CIV) y de la Sociedad Venezolana de Ingenieros de Petróleo (SVIP). Ha sido honrado con la Orden al Mérito en el Trabajo en su Primera Clase.
En general puede decirse que, como suele suceder con este tipo de cambio organizativo, la industria no ha salido todavía del período de acoplamiento al nuevo esquema, que ha causado además la salida de un valioso capital humano que no se sentía cómodo dentro de la nueva organización. Guillermo Rodríguez Eraso ex-presidente de Lagoven, S.A. Testimonios de una realidad petrolera de la edición 2001 de la Fundación Venezuela Positiva
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I. Introducción. Adam Smith, mejor conocido como el fundador de la economía moderna, en 1776 se refirió a los Estados Propios y a los Estados Impropios. Siendo los primeros los que buscaban el mayor grado de bienestar y paz para sus ciudadanos, creando todas las condiciones para que éstos tuvieran las oportunidades de prosperar y moverse hacia la modernidad, teniendo acceso a la explotación y aprovechamiento de los recursos naturales y no naturales de la Nación. En Venezuela estas ideas fueron recogidas por Alberto Quirós Corradi desde 1980, hablando con claridad del Estado Eficiente y del Petro-Estado y, más recientemente, por José Luis Cordeiro en su libro El Gran Tabú Venezolano, y por Adrúbal Baptista en su reciente trabajo: El Relevo del Capitalismo Rentístico. Por su parte, los Estados Impropios se caracterizan por interponerse entre la sociedad y los recursos de la República, confiscando la propiedad y explotación de aquéllos, dejándole migajas al ciudadano. El Estado Propio es pequeño pero fuerte y vive de la sociedad, a través de los impuestos de los ciudadanos. En el Estado Impropio, al contrario, los ciudadanos viven del Estado, a través del familismo y la corrupción. Hernando de Soto, en su excelente trabajo El misterio del Capital, ubica la clave de la riqueza de las naciones en la propiedad privada y su uso para generar riqueza, condición característica de los Estados Propios. El profesor André-Noel Roth Deubel escribe que fue a partir de los años 60 del Siglo XX, en los Estados Unidos, que los científicos sociales, politólogos, sociólogos y economistas se interesaron por el estudio de la acción política. La ciencia política instituyó este rol de los estados y sus gobiernos creando el concepto de las políticas públicas de Estado. Que no son más que el amplio sentido de dirección que imprime el gobierno encargado de regir el Estado para que la sociedad se mueva hacia la modernidad y el progreso. Esas políticas por supuesto positivas, porque existen las negativas características de los Estados Impropios, se plasmarán en las respectivas leyes, reglamentos y decretos, que servirán para darle el carácter legal a las mismas, para que estén inscritas en el Estado de Derecho (las reglas claras). Esas políticas deben poder perdurar en el tiempo; de lo contrario se corre el riesgo que se conviertan en las políticas del gobierno de turno, con el riesgo seguro de que el Ejecutivo que lo suceda las cambiará, en detrimento del progreso del país. En el caso de Venezuela, donde más del 80% de sus divisas y 40% de los ingresos fiscales, proviene de la explotación de los hidrocarburos, lo cual no se vislumbra cambiará en el mediano plazo, la Nación y el Estado venezolano deben apuntar al desarrollo de las necesarias políticas públicas de Estado en materia de hidrocarburos, para garantizar su aprovechamiento como palanca de desarrollo de otro tipo de economía. Será la única forma de disponer de las importantes reservas de dichos hidrocarburos, que seguirán siendo de interés para toda la comunidad mundial en los próximos años por venir, independientemente del desarrollo de las nuevas energías, que cada vez tienen más presencia. ¿Podrá Petróleos de Venezuela S.A. y la industria de los hidrocarburos en general llegar a ser la industria del Estado Propio deseable? Deseo aclarar que Diego González Cruz
en este trabajo no discutiré las bondades de una empresa petrolera estatal, o la conveniencia de que no haya alguna del Estado después de todo. Aunque estoy de acuerdo con lo último (recordando a Hernando de Soto), eso será tema para otro ensayo. II. La estructura de poder en la industria petrolera. La industria petrolera venezolana, desde su nacimiento, ha estado signada por una serie de mitos y paradigmas que no han permitido que se desarrolle plenamente, para beneficio de todos los venezolanos. Así, quienes han tomado la decisión de los nombramientos de sus autoridades, sin excepción, desde el nombramiento de su primer presidente Rafael Alfonso Ravard hasta el presidente actual Rafael Ramírez, parecen no haber pensado en la empresa, sus accionistas y los ciudadanos. La razón es sencilla: Obedecían a las directrices de un Estado Impropio. Tales nombramientos, sin excepción, generaron roces y sinsabores en los altos niveles directivos y gerenciales de la Corporación al comienzo, y al final hasta en las nóminas inferiores. Esta situación también tuvo eco en el plantel de directivos del hacedor de políticas en materia de petróleo, el Ministerio de Energía y Petróleo. El doctor Rodríguez Eraso, ex presidente de Lagoven, con la caballerosidad que siempre lo ha caracterizado, resumiendo lo ocurrido habló de la salida de valioso capital humano que no se sentía cómodo dentro de la nueva organización (lo cual era más válido a partir de 1999, pero también ocurrió desde 1976). La cultura corporativa que trató de desarrollarse en PDVSA tenía la marca de las culturas de las veinte y tres concesionarias que existieron hasta el 31 de diciembre de 1975. Diez y nueve de origen norteamericano, una europea y tres venezolanas. La cultura organizativa de cada una siempre dificultó los procesos de integración. Por ejemplo, en el oriente venezolano existían los Meneveneros, los Mobil-Texaco, los Corporación Venezolana del Petróleo (CVP). Había filiales donde no se leían algunos periódicos de circulación nacional. Otras filiales decían que hacia fuera no se hablaba nada. Las relaciones con el entorno también identificaban a las filiales: Maraven y Meneven tenían territorios. Mientras que Lagoven en el occidente del país nunca salió del Lago. Una frase curiosa se escuchaba en algunos predios: No le tiren piedras al perro que está durmiendo. La casa matriz nace dirigida mayormente por operadores en el más amplio sentido de la palabra, excelentes profesionales, formados en el día a día de las cifras operacionales. Era común que quisieran ver los registros eléctricos de los pozos perforados que se iban a completar, así como las cifras diarias de producción y el estado mecánico de las plantas. En esos primeros años los altos representantes del Ministerio de Energía y Minas (MEM) no reconocían a la nueva estatal petrolera, porque su relación era con las 14 filiales que se crearon (las 13 VEN y la CVP). En 1978 con la llegada del geólogo Humberto Calderón Berti como ministro, se propuso internamente que era lógico que el personal del Despacho
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disfrutara de los recursos técnicos y remunerativos que estaban gozando los profesionales de las filiales y PDVSA. Nombró una Comisión formada por los Directores, Inspectores Técnicos y Jefes de Zona del MEM para que le entregaran un informe al respecto, y el resultado fue que los miembros de la Comisión prefirieron continuar como estaban. Posterior a ese ejercicio comenzó la fuga de talentos del ministerio para PDVSA y sus filiales, en un sálvese quien pueda. Primero fueron varios ingenieros de primera línea, jefes de Departamento, de División y Jefes de Zona y, al final, estaban migrando a PDVSA el propio Ministro (1983) y directores como Enrique Daboín (1983) y Arévalo Guzmán Reyes (1984), a las más altas posiciones en la estatal. A partir de agosto de 1979, comienza PDVSA a trabajar completamente bajo los lineamientos del MEM, con los cuales producía las Guías Corporativas que iban a ser el insumo para que las filiales prepararan sus programas de inversiones y gastos. En ese mismo año, se redujo el período del presidente y demás miembros de la junta directiva de PDVSA, de cuatro a dos años. También a partir de esa fecha era la Asamblea de accionistas la que aprobaba los presupuestos consolidados de inversiones y operaciones de la estatal. En marzo de 1982, Venezuela aceptaba el sistema de cuotas de producción de la OPEP. En septiembre de 1983, el gobierno nacional ordena a PDVSA depositar en el Banco Central las reservas en dólares que mantenía en el exterior. Humberto Calderón había sido nombrado presidente de PDVSA en septiembre de 1983 y fue reemplazado inmediatamente que resultó presidente Jaime Lusinchi en 1984, quien nombró al geólogo Brígido Natera como nuevo presidente. Natera estaría en esa posición hasta 1986, cuando se jubila de PDVSA y fue reemplazado por el también geólogo Juan Chacín Guzmán, muy cerca familiarmente de Lusinchi, quien estuvo en ese cargo hasta marzo de 1990, cuando el nuevo presidente Carlos Andrés Pérez (CAP) nombra al abogado Andrés Sosa Pietri, quien fue reemplazado a partir del 30 de marzo de 1992 por Gustavo Roosen durante el mismo gobierno de CAP. Sale Andrés Sosa Pietri por roces con el ministro Celestino Armas y con el partido Acción Democrática. Al llegar Rafael Caldera a su segunda presidencia en 1994, nombra a Luis Giusti López, quien estaría en el cargo hasta diciembre de 1998. Renunció antes que lo removiera Hugo Rafael Chávez Frías. Siete presidentes en 23 años, para luego tener seis más en los siguientes siete años. III. Desde la estatización de la industria. Profesionales del más alto nivel dentro de PDVSA, como Gustavo Coronel (director en la primera junta directiva de PDVSA 1975-1979), Alberto Quirós Corradi (presidente de Maraven y Lagoven) y Guillermo Rodríguez Eraso (presidente de Lagoven), tuvieron que renunciar ante esta serie de nombramientos. Luego, entre 1999 y 2002, salieron más de 120 directores y altos gerentes; unos solicitaron sus jubilaciones y la mayoría aceptó un bono extraordinario en dinero para renunciar, conocido como la Cajita Feliz. Cuenta Alberto Quirós Corradi que, paralelo al nombramiento de Calderón Berti, a él se le ofreció la vicepresidencia de Diego González Cruz
PDVSA. Se la propusieron el propio Calderón y el presidente Luis Herrera, la cual rechazó según sus palabras: Había un acuerdo entre los presidentes de todas las filiales de no aceptar la vicepresidencia de la estatal si nombraban presidente a Calderón como una manera de protestar silenciosamente su presencia en PDVSA y no crear una crisis institucional. Despedido Calderón, Lusinchi había ofrecido nombrar como presidente de PDVSA a un petrolero activo. Para nadie era un secreto que yo aspiraba a la posición y que me consideraba el más apto para desempeñarla. No fue nombrado Alberto Quirós Corradi y se violó por primera vez la norma del tiempo de permanencia del presidente de PDVSA, y así continuarían las cosas. Llega 1998 y Alberto Quirós Corradi escribe: Vienen tiempos difíciles para la Gerencia de PDVSA. Un candidato presidencial ha dicho públicamente que destituirá sumariamente a la Junta Directiva de PDVSA al llegar al poder. E inmediatamente Alberto Quirós Corradi recomienda: Demuestren espíritu de cuerpo. Es hora que den una demostración de unidad y si en febrero, le destituyen a su Junta Directiva por una bravuconería política (…) váyanse por lo menos los 120 Gerentes de más alto nivel. La vida tiene ingredientes más importantes que el hecho rutinario de cobrar un sueldo quincenal. Se lo dice alguien que ya se fue. Durante los gobiernos de Lusinchi y de Carlos Andrés Pérez II se agudizaron los problemas internos. Con respecto a los roles del MEM y de la casa matriz, tuvo el presidente de la República de turno que enviar memorandos para paliar los problemas, así mismo para el tratamiento de los empleados del MEM que habían pasado a PDVSA, en especial, en lo relacionado con sus jubilaciónes. Es fundamental dejar por escrito cuánto tiempo le correspondió en el cargo a cada presidente de PDVSA. En el Cuadro No. 1 queda claro que fue Alfonzo Ravard quien estaría más tiempo en su posición, seguido de Juan Chacín y Luis Giusti, quienes duraron dos (2) períodos en sus cargos. Los demás duraron dos (2) años o menos. Cuadro Nº 1
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IV. Nuevas complicaciones. Paralelo a los inconvenientes que surgían con el nombramiento de los diferentes presidentes de la estatal, otras complicaciones se presentaban con el nombramiento del equipo de directores que iban a acompañar a cada Presidente. Al comienzo, el directorio estuvo formado por una mayoría de directores provenientes de las diferentes filiales, uno que otro director externo y siempre un director representante del sector sindical. Al principio, los nombramientos producían movimientos lógicos entre las filiales, pero llegó un momento en que los nombrados no eran los del mayor rango para pasar a formar parte de la directiva de la Corporación; y luego se agudizó la situación cuando comenzó a aparecer personal en el directorio que había pertenecido a PDVSA y que estaba retirado; y lo más delicado, no había pertenecido a la Nómina Ejecutiva mientras estuvo en la filial en cuestión. El tema de la meritocracia no ha sido fácil de discutir y menos de implantar a través del tiempo. El modelo organizativo y de ascenso gerencial ideal bajo este concepto, debía seguir el patrón meritocrático que se muestra en la Figura Nº 1. Las razones por las cuales no podía cumplirse en todo momento fueron muchas, sin embargo, siempre se trataba de producir el menor inconveniente posible en la organización. La situación se hizo menos manejable cuando, por pretender promover a un ejecutivo a su Grupo superior y no contar con la vacante en ese grupo dentro de su organización, era transferido al lugar menos esperado, inclusive por la misma persona. No era el caso, obvio para fines de desarrollo en posiciones no directivas, lo cual siempre fue justificable, y en esa situación lo recomendable era trasladarlo a posiciones donde no tuviera el rol de máxima dirección, con la cual no había tenido relación en su vida profesional, y en ocasiones ni su perfil personal no encajaba donde había sido enviado. Esa situación produjo momentos incómodos en las filiales y organizaciones a donde llegaba el nuevo empleado. Tendría ese directorio que pasar bastante tiempo enterándose de cómo funcionaba la organización, a través de interminables ejercicios de inducción, que en muchas ocasiones no habían terminado cuando de nuevo era transferido. Figura Nº 1
Una cosa eran los deseos y otra las realidades. Otro grupo importante de profesionales de primera, los Coordinadores de PDVSA, con idéntico o superior rango que muchos directores de PDVSA y de las filiales, estaban descontentos con lo que ocurría, varios no fueron tomados en cuenta para ascender al Directorio. Paralelamente, ya había roces entre los Coordinadores y numerosos directivos de las filiales. Estos últimos tenían que pasar por el filtro de los Coordinadores para llegar a la directiva de PDVSA. Los directores de las filiales tenían que presentar sus planes y programas de inversiones y gastos a los Coordinadores, algunos de los cuales tenían menor Jerarquía (Grupo) que directores y gerentes de las filiales. Surgía una pregunta: Si había una organismo llamado Remuneración y Desarrollo Ejecutivo (RYDE) para estudiar, manejar y hacer recomendaciones sobre todo lo relacionado con los nombramientos y movimientos de las más altas posiciones de la Corporación, ¿Por qué llegaban al directorio de PDVSA y a algunas filiales gerentes que no eran nómina ejecutiva? La pregunta acerca de estos nombramientos por capricho la responde Alberto Quirós Corradi de la siguiente manera: En Venezuela la mediocridad siempre ha tenido fuerza política pero, parafraseando a Orwell, hay mediocridades más mediocres que otras. V. Estaban ocurriendo importantes cambios en la organización. Del modelo operativo se pasó al modelo administrativo, y de éste al modelo planificador. La competencia entre las filiales ya no se basaba en quién operaba mejor, ni quién administraba mejor los recursos, sino quién recibía los mayores recursos para desarrollar sus propósitos. Los planificadores comenzaron a posicionarse. La tasa interna de retorno (TIR) y el valor presente neto (VPN) de los proyectos se convirtieron en los marcadores de eficacia y eficiencia. Se desarrolló un sistema computarizado para planificar el desarrollo de la Base de Recursos de PDVSA, conocido internamente como El Búfalo; este software decidía qué proyecto se aprobaba y cuál no. Una de las razones para abandonar el modelo operativo y optar por el modelo económico de gerencia, la puede explicar el Cuadro Nº 2. La estatización recibe a la industria con unos precios realmente altos (US$14,1/barril) y esa tendencia continuaría hasta 1984 (US$25,42/barril). A partir de allí, los precios llegarían a bajar hasta US$ 9,38/ barril, al final del período de Luis Giusti. A falta de recursos económicos era lógico hacer rendir al máximo los pocos capitales disponibles, y paralelamente, aumentar la producción, y desarrollar negocios como los de la apertura; y así ocurrió cuando sostenidamente cada directiva buscó nuevas formas de negocios. Fue también una época de producción controlada por las cuotas OPEP.
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VI. El barqusimetazo. El 14 de julio 1997 ocurre el barquisimetazo, reunión realizada en la capital del estado Lara (Venezuela), donde se decidió la eliminación de las tres filiales operadoras (Corpoven, Lagoven y Maraven). Éste fue un proceso tortuoso. Antes, se le había solicitado a las filiales que formaran equipos para identificar qué era lo que sabía hacer cada una mejor. El informe final nunca fue presentado al Holding. ¿Qué había resultado de ese ejercicio? Jamas se sabrá, sin embargo me atrevo a adivinar que los resultados muy probablemente fueron los siguientes: Que Lagoven era la filial con más capacidades para ejercer las actividades de exploración, producción, refinación y los servicios de apoyo directo a las operaciones (lo que la convertiría en la gran operadora), Corpoven resultaba la empresa ideal para manejar las actividades de procesamiento, transporte y distribución de gas y sus componentes, así como el mercadeo nacional de los productos derivados del petróleo y el gas (sería la empresa que manejaría el mercado interno); y Maraven debía manejar el comercio exterior del petróleo y sus derivados, la planificación, las finanzas y todo lo relacionado con los recursos humanos (la que le iba a decir a las otras dos filiales qué hacer, así como llevar adelante los negocios). Era elemental que esos resultados no se elevarían a la directiva de la Corporación, porque tendrían que tomar decisiones y las consecuencias iban a ser mucho más obvias. En Lagoven no creyeron lo que ocurriría y lo sabían de antemano. Se toma la decisión de ir a tres organizaciones que debían ser convertidas eventualmente en filiales, pero, para ello, había que cambiar los estatutos de PDVSA; es decir ir al Ejecutivo y al Legislativo (al poder Diego González Cruz
político). Era período de elecciones presidenciales…y se hablaba del outsider en los corrillos de los partidos. Y los políticos, y los no tan políticos, miraban hacia PDVSA con mucho temor. Se acababa de salir del drama de la tercera ronda, de los contratos de exploración a riesgo y ganancias compartidas y del inicio de los programas de outsourcing, interpelaciones y más interpelaciones, que incluso la Corte Suprema de Justicia tuvo que saber de ellas. Era lógico que los directivos de PDVSA de entonces dijeran: A ese Congreso no vamos más, nos querían sacrificar. Así, sin desearlo, se llegó a la empresa única, sueño de muchos durante el proceso estatizador de 1974 - 1975. En vez de nuevas empresas operadoras filiales de PDVSA se crearon PDVSA Petróleo y Gas (una empresa virtual) y tres Divisiones: Exploración y Producción, Manufactura y Mercadeo, y Servicios. Desaparecía PDVSA como Casa Matriz (el Holding) y se convertía en una operadora más. Los directivos de PDVSA, eventualmente, se convirtieron simultáneamente en presidentes de las Divisiones. Se creó una estructura de mucho más fácil acceso para el mundo político. Se decía que PDVSA intervenía en los planes del gobierno, en especial, en la formación de políticas del sector petrolero; sin embargo ningún miembro activo de la directiva de la Corporación llegó a formar parte de los altos niveles del Ministerio de Energía y Petróleo. La situación actual es que el Presidente de PDVSA es el Ministro, un Director externo de PDVSA es vice- Ministro y otro Director externo de PDVSA es Director General de Hidrocarburos del MENPET y Gobernador de Venezuela ante la OPEP. Se promulgó una Ley Orgánica de Hidrocarburos Gaseosos (LOHG) en 1999, que parecía un buen indicador de que las cosas iban a cambiar, porque ya la industria del gas no estaba reservada al Estado. Dicha Ley permitía que bajo sencillos procedimientos administrativos, se pudieran obtener licencias y permisos para realizar las actividades contempladas en la Ley para desarrollar la industria del gas. La felicidad duró poco porque dos años después (2001) se promulgaba la Ley Orgánica de Hidrocarburos (LOH), la cual echaba por tierra todos los deseos de la Ley de Gas. Así también, se eliminaron los Convenios Operativos para reactivar campos maduros, se crearon empresas mixtas con socios obligados, se cambiaron las regalías y el ISLR y, eventualmente, se cambiará las figuras de las empresas de Ganancias Compartidas, así como las Asociaciones Estratégicas que permitieron develar al mundo el potencial de los crudos del Campo Faja Petrolífera del Orinoco. Las motivaciones de la LOH eliminaron las de la LOHG: La filial Pdvsa Gas se redujo a su mínima expresión; en las nuevas licencias para desarrollar las reservas de gas libre, el Estado tendría participación mayoritaria, y los nuevos complejos de procesamiento y licuefacción de gas serán realizados por la estatal con esfuerzo propio. En las actividades de transporte y distribución por regiones no participarían los particulares. El ente ENAGAS que creó la LOHG para promover el desarrollo de la industria del gas, que eventualmente se podría convertir en un verdadero ente regulador, es una oficina más del Ministerio de Energía y Petróleo. Fue convertida Pequiven, S.A. filial de PDVSA, en
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un instituto dependiente del recién creado ministerio de Industrias Básicas. En el mercado interno de gasolinas y lubricantes, se eliminó el otorgamiento de permisos para las empresas internacionales. Se desmanteló el Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), que se dedicaba a la formación de los recursos humanos de la Corporación. El Instituto de Investigación (INTEVEP) fue reducido a su mínima expresión. Se eliminaron otras filiales; y a los edificios de PDVSA en el área metropolitana de Caracas, que alojaban los negocios fundamentales de la estatal (Chuao, Los Chaguaramos, Chacao, Sucre, La Campiña Sur y Oeste, entre otros) se les dieron otros usos. Así se ha llegado a una industria petrolera desarticulada y completamente ingobernable. Todo no podía ser peor. VII: La gobernabilidad. Un aspecto para evitar que un Estado y su gobierno empobrezcan a la Nación es el que se refiere a la gobernabilidad de sus instituciones. En el caso de los hidrocarburos, debemos referirnos a la empresa estatal petrolera Petróleos de Venezuela, S.A., que tiene 30 años dirigiendo los destinos de la industria petrolera venezolana, a nombre de todos los ciudadanos de la República. Sobre gobernabilidad el DRAE la define como Cualidad de gobernable. A la vez define gobernable como Que puede ser gobernado. La gobernabilidad comienza por definir el rol del que va a ser gobernado y el rol del que gobernará. En el primer caso se está hablando de Petróleos de Venezuela, S. A. y sus filiales; y en el otro el protagonista es el Ministerio de Energía y Petróleo (MENPET). Los roles están asociados a la cadena de toma de decisiones y definidos por la normativa legal, comenzando con la Constitución Nacional, pasando por las leyes, los reglamentos, hasta llegar a las circulares y oficios que emanan del MENPET. Para asignar los roles, veamos qué dice la normativa legal. El artículo 302 de la Constitución de 1999 postula que: El Estado se reserva, mediante la ley orgánica respectiva, y por razones de conveniencia nacional, la actividad petrolera y otras industrias, explotaciones, servicios y bienes de interés público y de carácter estratégico. No vamos a discutir aquí que el Estado no debe reservarse algo que es de la Nación, es decir de todos los ciudadanos. La Ley Orgánica respectiva que se produjo en 1975, hoy derogada, fue la Ley Orgánica que Reserva al Estado la Industria y el Comercio de los Hidrocarburos, popularmente conocida como Ley de Nacionalización. Esta ley en su artículo 6º postulaba que: A los fines indicados en el artículo anterior, el Ejecutivo Nacional organizará la administración y gestión de las actividades reservadas, conforme a las siguientes bases: Primera: creará, con las formas jurídicas que considere conveniente, las empresas que juzgue necesario para el desarrollo regular y eficiente de tales actividades, pudiendo atribuirles el ejercicio de una o más de éstas. Segunda: atribuirá a una de las empresas las funciones de coordinación, supervisión y control de las actividades de las demás, pudiendo asignarle la propiedad de las acciones de cualquiera de esas empresas. Diego González Cruz
Gracias a ese Artículo 6º se crearon todas las filiales de PDVSA (las VEN) y por el parágrafo segundo del artículo se crea a Petróleos de Venezuela, S.A. y ese era su rol. Es decir, que deben existir empresas operadoras y una empresa coordinadora de las mismas que no sea operadora. Desafortunadamente, la nueva Ley Orgánica de Hidrocarburos (LOH) derogó la Ley de Nacionalización, y con ello el Artículo 6º que dio origen a PDVSA. En la LOH no se habla de PDVSA; algún dia sus redactores tendrán que explicar el por qué de esa omisión, Por otra parte, la nueva Ley Orgánica de la Administración Pública (Gaceta Oficial Nº 37.305 de fecha 17 de octubre de 2001) define en forma muy clara en su artículo 60 la misión de los ministerios: Los ministerios son los órganos del Ejecutivo Nacional encargados de la formulación, adopción, seguimiento y evaluación de las políticas, estrategias, planes generales, programas y proyectos en las materias de su competencia y sobre las cuales ejercen su rectoría. De esta forma el rol del MENPET está definido en la Ley Orgánica de Administración Pública. Así, el MENPET es el órgano del Ejecutivo Nacional que en materia de petróleo y gas debe formular, adoptar, hacer seguimiento, adoptar y evaluar las políticas, estrategias, planes, programas y proyectos. La ley no le da al MENPET la potestad de ser operador y, mucho menos, coordinador de la industria de los hidrocarburos. Para reestablecer la gobernabilidad en la industria petrolera nacional, debe comenzarse porque cada uno de los actores principales de la misma conozcan y actúen según sus roles, en especial el representante del accionista; y que se tomen las decisiones necesarias para cambiar la normativa legal que sea indispensable. En este sentido, hay una oportunidad, sin pasar por la Asamblea Nacional ya que bastaría un Decreto presidencial, si se hace uso del artículo 27 de la LOH, donde se postula que: El Ejecutivo Nacional podrá mediante decreto en Consejo de Ministros, crear empresas de la exclusiva propiedad del Estado para realizar las actividades establecidas en este Decreto Ley y adoptar para ellas las formas jurídicas que considere convenientes, incluida la de sociedad anónima con un solo socio. De esta manera, hay una excelente oportunidad de refundar a PDVSA, adaptada a los retos nacionales, gerenciales y comerciales del Siglo XXI, que produzca beneficios para todos los venezolanos y protegida por Ley de los vaivenes políticos, que siempre estarán presentes. Empresas como Statoil de Noruega, Petronas de Malasia y Petrobras de Brasil, son buenos ejemplos de lo que pueden ser empresas estatales exitosas del Siglo XXI. Vistos los aspectos legales que definieron en toda su extensión el rol del hacedor de políticas y accionista (MENPET), el de la empresa coordinadora de las actividades (PDVSA) y el de sus filiales, pasemos a revisar lo que se necesita además para devolverle la gobernabilidad a la petrolera nacional, desde el punto de vista administrativo, técnico y económico. VIII. ¿Qué sucedió? ¿Por qué se llegó a la situación actual de ingobernabilidad? Como se explicó anteriormente, en primer lugar, a las empresas operadoras (las VEN) se crearon a finales de 1975, a raíz de
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la Ley de Nacionalización, las que fueron integrándose hasta llegar a tres (Corpoven, Lagoven y Maraven), y desaparecieron a partir del 1º de enero de 1998. Este cambio en la estructura funcional de PDVSA creó a PDVSA Petróleo y Gas (que sustituía a las tres filiales operadoras) de la cual pasaban a depender Pdvsa Exploración y Producción; Pdvsa Manufactura y Mercadeo y Pdvsa Servicios. Un año antes había iniciado operaciones Deltaven, para encargarse de la comercialización en el mercado interno de todos los hidrocarburos líquidos con la marca PDV, que antes realizaba cada filial verticalmente integrada (esta fue una buena decisión). Como consecuencia del proceso de transformación de PDVSA, a partir de 1998, por ser un año electoral y PDVSA y sus altos directivos estar en el ojo del huracán, sucedió que no se completó el proceso organizativo que debía crear las tres filiales, con la figura de Sociedades Anónimas, debidamente aprobadas por el Congreso Nacional, que estaban programadas: Una de exploración y producción, otra de manufactura y mercadeo y una tercera que se encargara de todos los servicios para la industria. Por ello sólo se terminó creando unas Divisiones con esos nombres; así quedaba PDVSA Casa Matriz prácticamente como operadora. Luego se crearía PDVSA Gas, a partir de la Gerencia General de Gas de Corpoven, para integrar en ella las actividades sobre el sector que realizaba cada filial. Esta situación administrativa está entre las causas principales que produjeron la situación de ingobernabilidad que vive hoy la empresa: Ejecutivos de la Casa Matriz, dirigiendo a las operadoras, y las operadoras sin ningún tipo de independencia para la toma de decisiones. Por supuesto que no menos importante fue el nombramiento de seis presidentes de Petróleos de Venezuela, S.A. en apenas siete años, lo cual produjo el mismo número de cambios en las juntas directivas y a todos los niveles de las operadoras y otras filiales. IX. ¿Qué oportunidades tiene PDVSA a corto plazo? A PDVSA hay que desmitificarla. A la vez, que pueda convertirse en una empresa que sea orgullo de todos los venezolanos. El accionista debe promover de nuevo que en el territorio nacional compita la empresa estatal de tú a tú con todas las personas naturales y jurídicas que deseen entrar en el negocio de los hidrocarburos, desde la exploración hasta la comercialización, para producir desarrollo en el país. Sería saludable que PDVSA no creciera más y, en cambio, volviera a desarrollar un proceso de apertura gradual (outsourcing) de sus actividades no medulares para que sean ejercidas por empresas nacionales privadas. Lo que ocurrió en el mercado interno al permitir que se establecieran estaciones de servicio de venezolanos (Trébol, Beta, Llano Petrol, etc.) e internacionales como BP, Shell, Mobil y Texaco, fue un cambio cuántico en materia de calidad de servicio y empleo. Éste es un ejemplo excelente de los efectos de la competencia típico de Estados propios; y sin que se haya perdido la soberanía, ni afectado las empresas básicas. Paralelamente, PDVSA debe fijarse como valor que en ella trabajen los mejores obreros y profesionales, pagar los mejores salarios, dar los mejores beneficios y tener como norte salir a comerse el mundo en materia Diego González Cruz
de comercialización. El emblema de PDVSA debe estar en todos los países y actividades. Desde la Fórmula 1 hasta en el Vaticano. El accionista y la empresa estatal tienen que tener como política pública que en Venezuela debe hablarse con orgullo de nuestra empresa bandera, nacional e internacionalmente, ahora de verdad perteneciente a todos los venezolanos (sus filiales se habrán abierto al mercado accionario nacional, además todos disfrutando de las regalías que produce). Haciendo los mejores negocios y estando siempre por encima de la competencia para producir la máxima riqueza para todos los ciudadanos. Estar en la directiva de PDVSA y pertenecer a su staff debe ser motivo de orgullo profesional y ciudadano. El Gobierno, por ética, debe tener esto en cuenta cuando vaya a nombrar su directorio. Para que haya un balance entre el accionista y el operador, para que PDVSA verdaderamente sea una más a nivel nacional, sin privilegios, debe crearse un ente petrolero, autárquico e independiente del MENPET que la controle, supervise y regule, como todas las otras empresas que estarán compitiendo con ella. El caso de la Agencia Nacional Petrolera (ANP) en Brasil es el mejor ejemplo de lo positivo que son estos entes para el desarrollo de la industria de los hidrocarburos. X. ¿Qué debemos cambiar? En primer lugar, desde el punto de vista sublegal, hay que proceder de inmediato a crear las filiales operadoras que sean necesarias para llevar adelante el negocio. Esto por decreto presidencial, haciendo uso del artículo 27 de la LOH, con la independencia mercantil, administrativa y financiera que sea necesaria. Se estima que una filial por proceso que corresponda al negocio medular, es más que suficiente. Lo anterior significa que cada una de esas filiales tomará su decisión de si tiene o no en su organización las funciones de apoyo que requiera para realizar su actividad, asumiendo como norte una saludable política de outsourcing. En segundo lugar, hay que restituirle a PDVSA su rol de coordinador de las actividades y de actuar sólamente como un verdadero holding; y en tercer lugar, las autoridades del MENPET deben internalizar que su rol es sólo el de producir los lineamientos de política que regirán las actividades del sector, que deberán ser de estricto cumplimiento de PDVSA y sus filiales, como lo establece el artículo 60 de la Ley Orgánica de la Administración Pública. En lo administrativo hay que restituir, en PDVSA y las filiales que se formen, algo similar en conceptos e ideas a la independencia gerencial, administrativa y para la toma de decisiones que existía en los primeros años de las filiales. Esto incluye, entre otros, todos los procesos de planificación, de finanzas, de recursos humanos, de legal, de seguridad, higiene y ambiente, etc. que se realizaban en las anteriores filiales según sus mejores prácticas; es decir, siguiendo las grandes Guías Corporativas que emanaban de la Casa Matriz. Las filiales no deben requerir de la aprobación de cada una de sus decisiones por parte del Holding; les bastará que sus actuaciones estén dentro de las Guías Corporativas recibidas anualmente.
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En lo técnico y económico cada filial que se constituya debe actuar con la independencia que necesita para aportarle a la Corporación y al país los mejores beneficios. De la manera antes expuesta, no habrá inconveniente en que en la conformación de la directiva de la Casa Matriz por el accionista, participen personas provenientes del Ejecutivo Nacional, de la propia PDVSA Casa Matriz, de sus filiales o del sector privado. Será una condición indispensable que los miembros de las directivas de las filiales sólo podrán provenir de su seno, trabajando arduamente para reducir a su mínima expresión la práctica del pasado de colocar en posiciones directivas de las filiales a ejecutivos provenientes de otras filiales, por el hecho de que esa posición vacante compensaba el requerimiento de grupo o promoción del ejecutivo en cuestión. Ello producía un obvio rechazo dentro de la organización a donde era enviado ese ejecutivo. Además, generaba resquemor al colocar en posiciones de toma de decisiones claves, a personas que formalmente en su carrera no habían estado expuestas a fondo al negocio de la filial en cuestión. En este sentido vale la pena recordar los casos cuestionados de Pequiven, Intevep, CIED y Pdvsa Gas entre otros. Aquí vale enfatizar que una cosa es por excepción, mover personal, con potencial ejecutivo, dentro de diferentes filiales por estrictas razones de desarrollo (para que conozcan los diferentes negocios), y otra muy diferente es que los instalen como gerentes generales o directores y hasta presidentes, sólo porque el grupo o clasificación correspondiente está vacante allí. Para continuar descendiendo en la línea de toma de decisiones, clave para reestablecer la gobernabilidad de PDVSA, el supervisor debe cumplir con todos los requisitos de conocimiento del negocio y de la organización donde trabaja, tener el comportamiento diario y establecer las relaciones interpersonales que se requieran para hacerse merecedor del respeto, y ser punto de referencia para sus supervisados. Hay que rescatar el concepto del modelaje en el ambiente cotidiano de trabajo de la Corporación y sus filiales, para que impere la ética y el respeto profesional. Hay que restablecer el respeto y la consideración entre supervisado y supervisor. Deben crearse y desarrollarse los mecanismos que sean necesarios para que todos los miembros de la organización se conozcan o, por lo menos, se reconozcan entre sí. En el ámbito de los recursos humanos se requiere de inmediato trabajar para rescatar la organización de Desarrollo Organizacional, con el máximo apoyo de la alta gerencia de cada filial. Los resultados de las encuestas de Clima Organizacional (a realizarse con la periodicidad del caso) deben ser de estricta atención para la organización. El adiestramiento debe volver a convertirse en el termómetro del desarrollo de carrera del personal. Todos los trabajadores estarán familiarizados con los cursos que deben ser tomados en asociación con su desarrollo de carrera. La organización debe promover las señales y signos necesarios para asegurar esta situación. Hay que restituir la práctica del handover, o entrega y recibo de las posiciones. Nadie debe salir de un puesto sin entregarlo debidamente a su reemplazo. También debe restituirse la práctica del conocimiento operacional como caso base en el desarrollo de todos Diego González Cruz
los profesionales sin excepción, desde los de recursos humanos, legal o finanzas, hasta los ingenieros. Esto significa que todo el personal profesional antes de pretender trabajar en las oficinas principales en posiciones de supervisión y planificación, debe haber pasado por las diferentes divisiones operacionales o áreas. En conclusión, hay enormes oportunidades para volver a tener la PDVSA y filiales que desean los venezolanos, para que estén a su servicio, produciendo desarrollo y riqueza para todos, con presencia en todo el mundo y aceptando los retos del Siglo XXI. XI. Una propuesta para Venezuela. La nueva PDVSA debe globalizarse y abrirse, en un porcentaje importante, al mercado de capitales accionario nacional e internacional, a nivel de sus actividades de exploración y producción, refinación y negocios conexos, como las estatales Petrobras, o Statoil, así como en el mercadeo de sus derivados con estaciones de servicio en todos los continentes. Esto es lo que hace que Shell ó Exxon-Mobil tengan facturación de más de 200.000 MMUS$ con menos producción y reservas que PDVSA. Preocupa leer en publicaciones internacionales, donde presentan las alternativas para suplir de petróleo y productos a los EE.UU. ante la crisis del Medio Oriente, únicamente se refieren a Rusia, el Mar Caspio, África Occidental y las aguas profundas del Atlántico. Para nada se menciona a nuestro país, con suficientes reservas (de áreas tradicionales y las de la Faja) para suplir a ese país norteño por muchos años. Y todo por una contradictoria política petrolera. La propuesta que leerán a continuación, puede interpretarse, prácticamente, como una exposición de motivos para las ideas de políticas públicas de Estado que deben discutirse en un futuro próximo. Este tema surgió de un intercambio de puntos de vista sobre la industria petrolera venezolana que tuve con el economista y analista político Alexander Guerrero, para ese momento residenciado en Oxford. Igualmente, porque la propuesta está en línea con las ideas que he estado emitiendo sobre la Ley de Hidrocarburos y su Proyecto de Reglamento, sobre la gobernabilidad de PDVSA y sobre el futuro de nuestra industria. Guerrero me envió unas opiniones para compartir, sobre la compra de gasolina y la contratación de técnicos extranjeros por parte de PDVSA; también algunas opiniones emitidas recientemente sobre la privatización de PDVSA. Debemos estar de acuerdo con que Venezuela podría comprar gasolina de cualquier país, y contratar a técnicos foráneos para que trabajasen en el país. Lo que sería el caso base de una industria petrolera venezolana moderna y globalizada, compitiendo internacionalmente y vendiendo sus productos en el mercado interno a precios internacionales. Y no el gobierno sólamente, a través de Deltaven, la estatal importaría gasolina si considera que es negocio para la Corporación; también sería obvio que lo podría hacer Shell, BP, ExxonMobil o Chevron, hoy limitadas a comprar gasolina de PDVSA, para proteger y ampliar sus
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mercados. En Venezuela hay un déficit de por lo menos 1500 estaciones de servicio. En un estado propio debemos imaginarnos al MENPET, con una nueva ley de Mercado Interno (y por supuesto, de Hidrocarburos) otorgando las licencias para que se construyan dichas estaciones, tanto con capitales nacionales como internacionales. Estaríamos multiplicando los propietarios de servicios y los empleos por doquier, y caeríamos en el tema de cómo combatir la pobreza. Tales políticas son las que realmente aumentan el empleo, crean más propietarios y, por ende, reducen la pobreza. Debemos estar totalmente de acuerdo sobre emplear técnicos foráneos para que trabajen en Venezuela. Basta abrir las páginas Web de las grandes empresas como Shell, Exxon-Mobil o BP, para ver que aparece en forma destacada lo relacionado con las oportunidades de empleo que ofrecen para sus operaciones internacionalmente (el reclutamiento de los mejores es una de sus metas). ¿Por qué PDVSA no puede hacer lo mismo en su portal Web? Eso no tendría nada de malo y así sí estaríamos compitiendo de tú a tú con los grandes. Hoy muchos de los mejores profesionales retirados injustamente de PDVSA están prestando servicios a las petroleras y gobiernos alrededor del mundo. El pequeño detalle es que los salarios de PDVSA y sus filiales tendrían que globalizarse (en US$) para bien de todos nuestros técnicos, quienes no tienen nada que envidiarles a los de cualquier país. La mejor demostración es que, invariablemente, en cualquier curso o postgrado que los empleados de PDVSA asistian en el exterior, en los principales institutos especializados y universidades, siempre estában entre los alumnos aventajados, demostración palpable del nivel profesional que tienen. Todo lo anterior va a depender de las políticas públicas de Estado que en materia de hidrocarburos se desarrollen de aquí en adelante. Políticas que muevan la industria hacia la modernidad y el progreso. Si hoy cualquier venezolano puede comprar acciones de Shell, Exxon-Mobil, Petrobras o Statoil, ¿Por qué no puede comprar acciones de su compañía nacional? Hay que insistir en evitar la tragedia en que incurrió la Unión Soviética y lo que sucede en algunos países árabes: Mezclar la economía con lo religioso y lo político (léase el Estado). El dilema que hay que resolver, en el caso venezolano, es encaminarse a lo que llegó México y lo que es Brasil, economías que no dependen de su producción de hidrocarburos ni de ningún recurso natural en particular. Cuando se entienda que esos productos (los hidrocarburos) son un commodity más, y que el peso que puedan tener en un sistema económico sea igual o menor que el de cualquier otro sector, estaremos avanzando. El día que se reconozca que no deben existir industrias básicas ni estratégicas, se estará avanzando hacia un Estado propio y, nos estaremos alejando del impropio. Un estado de ciudadanos propietarios.
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