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Timestamp: 2016-10-24 13:07:56+00:00

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...................................... 76 B – 3 : Lanzamiento de los medios productivos……………………………………77 B – 4 : Acciones de confirmacion del primer lote de prototipos ............................................................ inicio de la producción en seríe ............................ 75 B – 2 : Emisión del diseño ... 72 A – 3 : Listado de reclamaciones en garantía ......... 73 A – 4 : Método de cálculo de tasa reclamaciones a los 12 meses......................................... 80
C – 1 : Nominación de proveedores .................................................................................................................................................... 86
........................................................................ 74
B – 1 : Nominación de proveedores.................................................................... 79 B – 6 : Confirmación final .......................... 78 B – 5 : Confirmación de procesos productivos........................................................ 85 C – 6 : Confirmación final ....................... inicio de la producción en seríe................................ 71 A – 2: Countermeasure Action Request . 84 C – 5 : Confirmación de procesos productivos............................................................... 81 C – 2 : Confirmación digital ..........................................................................Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág........................ 5
A – 1: Technicall report.... 82 C – 3 : Emisión del diseño ……………………………………………………………83 C – 4 : Acciones de confirmacion del primer lote de prototipos...................................................
1. En los países con altos aranceles. listado que incluye todos los componentes necesarios para fabricar un vehículo. parte de la normativa QS9000 en la que definen las actividades a realizar por parte de los proveedores para el lanzamiento de un nuevo componente . este procedimiento se basa en la normativa QS 9000. BOM : “Bill of material” . Por extensión se denominan CKD las piezas que se reciben de la casa matriz. Concern Memo : Nota en la que se registra un incidente . Ingeniería de producción o Calidad). se suelen introducir estas operaciones industriales como paso previo al desarrollo de la red local de proveedores. tras un proceso de análisis se suelen transformar en una petición de acciones correctivas para un departamento determinado ( Diseño . CPK: Indicador que mide la capacidad de proceso.freight” . CIF : “ Cost . documento que se emplea para detallar la acción correctora y el plan de adopción para un incidente detectado en alguna de las fases de desarrollo del vehículo CKD: “Complete Know Down” .
. termino empleado en comercio internacional para las condiciones en las que el precio incluye los costes de seguro y el transporte hasta el lugar designado por el destinatario. Glosario
ANPQP : Alliance New Product Quality Procedure – procedimiento de la Alianza Renault – Nissan que define las actividades a realizar en el lanzamiento de un nuevo vehículo . CCR: “Concern and Countreamesure Request” .Pág. Las operaciones de montaje de vehículos suelen empezar con la instalación de medios productivos muy sencillos y el envío de grandes subconjuntos que se montan localmente. Concept sheet: documento que incluye las especificaciones básicas de un componente. Control plan: Descripción escrita de los sistemas de control de un proceso. APQP: Advanced Product Quality Planning . Insurance . permite estimar el coste del mismo en primera aproximación. conjunto de piezas necesarias para fabricar un vehículo .
que corren a cargo del destinatario. los cambios posteriores se controlan con el sistema DCRS. DR : “Design review” . suelen ir acompañadas de la nueva emisión del plano actualizado. para asegurar que en la medida de lo posible. se emplea para monitorizar la emisión inicial de cada componente .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. sistema que controla los cambios de diseño emitidos a lo largo de la vida de un vehículo. documento en el que se describe una incidencia y se solicita la introducción de una acción correctiva por parte del departamento de ingeniería de producción. termino del comercio internacional relativo a las condiciones de envío de una mercancía .
ISIR: “ Inicial sample Report” . esta herramienta se emplea para la identificación de la causa origen de un incidente . en esta caso la mercancía se entrega sin incluir en el precio el coste de los transportes o seguro . FOB : “ Free On Board” . metodología analítica empleada por los departamentos de diseño para asegurar que en la medida de lo posible. documento en el que se reporta la confirmación dimensional de todas las cotas relevantes en las primeras muestras obtenidas en las pruebas iniciales de
. documentos que contienen los cambios de diseño. 7
CUS: “Come-up sheet” . DCC : “ Design Change Control” . FMEA : “Failure Mode and Effects Análisis” metodología analítica empleada por los departamentos de ingeniería y producción . DCRS: “ Design Change Release System” . que los fallos potenciales y sus causas asociadas han sido tomadas en consideración en el proceso de diseño. FTA : “ Failure Tree Analisys” . reuniones en las que se revisa el estado y progreso de la emisión de las especificaciones de diseño de un componente. herramienta que identifica todas las causas que pueden haber producido un fallo . ETRS : “ Engineering Tracking Release System “ : sistema que controla el estado de emisión del diseño . que los fallos potenciales y sus causas asociadas han sido tomadas en consideración en el diseño del proceso productivo. D’Note: Notas de diseño. DFMEA: “ Design Failure Mode and Effects Análisis” . grupo que se encarga de la gestión de cambios de diseño.
denominación genérica de fabricante .Conforming Material Action Report” documento en el que se requiere al proveedor un análisis aplicando las 8disciplinas . este documento se emplea para recoger la respuesta del departamento de diseño correspondiente. OEM: “ Original equipment Manufacturer” . habitualmente las agrupaciones se hacen por tecnología del vehículo : sistema de frenos . con el proceso de fabricación del cliente. diseño . de entrega de documentación . PDT : “ Parts Development Team”: equipo multidisplicinar que integra un participante de compras . NCMAR: “ Non. LVMP:”Local Vendor Packaging Method” . NCDR : “Nonconforming Delivery Report” . calidad y control de producción . 8
moldes y matrices . MRD: “ Material Requirement Day” Fecha en la que requiere a los proveedores la entrega de piezas en una condición preacordada. sobre un incidente de calidad. documento en el que se requiere al proveedor un análisis aplicando las 8disciplinas . son los encargados de realizar las actividades relativas al lanzamiento de un nuevo modelo para un grupo de piezas . JIT: “Just in Time “ . etc… PPAP: “ Production Preparation Approval Process” . asientos . proceso por el que se sincronizan las entregas cliente proveedor . así como el registro del ensayo de validación de la contramedida propuesta. documento en el que se describe una incidencia detectada durante el ensayo del vehículo. NTI: Notas de incidencia en ensayos. Milestone: Momento del proceso de desarrollo de un componente en el que el proveedor debe cumplir objetivos preestablecidos . sistemática que debe seguir el proveedor para la aprobación de una pieza por parte del fabricante en la sistemática QS 9000. sobre un incidente de entrega. MSA: “ Measurement System Analisys” .Pág.
. sistema empleado para el desarrollo de los embalajes de un nuevo componente. este informe se emplea para solicitar al fabricante la conformidad para grabar moldes o iniciar en proceso de tratamiento superficial para prevenir el desgaste en las matrices. conjunto de normas y criterios aplicados con el fin de asegurar la irrefutabilidad de las mediciones. o entrega de piezas en condiciones predefinidas.
en la que se tratan temas complejos . se alcanza el volumen máximo. Ford y General Motors. reunión liderada por el departamento de ingeniería de producción . SAIS: “ Suplier Appraisl and Improvement System” . que no han podido ser respondidos por el QRQC. ROC: “ Rate of Climb” . Tasa de incremento de volumen de producción desde el inicio de la misma hasta que . entrega y diseño con la finalidad de promover la mejora. QRQE : “ Quick Response Quality Engineering” . reuniones de gestión en las que el departamento de compras revisa el estado de avance del proceso de selección de proveedores en el lanzamiento de un nuevo modelo. 9
PPM : “ Parts Per Million” . y con asistencia de los departamentos de diseño . desarrollada tras un acuerdo entre vicepresidentes de compras en 1988 entre Daimler Chyrsler .
. Ramp up: periodo desde el inicio de la producción hasta que se alcanza el volumen máximo de fabricación. S-lot : Primer lote de prototipos en el proceso de lanzamiento de un nuevo modelo . unidad de medida de los defectos por cada millón de piezas entregadas en un periodo de tiempo dado.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. QFD : “ Quality Function Deployment” metodología por la que se identifican las preferencias de los clientes . se hace con piezas prototipo y con las primeras muestras fabricadas con los medios productivos . se emiten los criterios técnicos asociados y finalmente las validaciones para asegurar que la definición técnica esta en línea con las expectativas de cliente. PSSC: “ Purchase Sourcing Steering Comitee” . o la producción habitual . al final del Ramp-up .coste . QS 9000: Quality Standard 9000 . metodología empleada pos Nissan para reportar a los proveedores su situación en términos de calidad . liderada por el departamento de producción en la que se distribuyen los incidentes detectados en actividades relativas al desarrollo de un nuevo modelo . QRQC: “ Quick Response Quality Concern” reunión . por extensión se denomina PPM al índice de de defectos. procedimiento que estandariza las actividades a realizar para el lanzamiento de un nuevo vehiculo . Define los requisitos que debe tener es sistema de calidad de un proveedor para poder formar parte del panel de los fabricantes mencionados. se distribuyen los nuevos incidentes y se reportan las contramedidas a los ya reportados anteriormente.
es el objetivo a considerar por todos los proveedores como la fecha en la que los procesos deben estar completamente validados. WBS: “ White Body Store” .
SOP: “ Start of Production” fecha de inicio de la producción .Tender: pliego de condiciones que se emite al proveedor. para que realice el diseño del componente. T 2000 : Actividad de validación de los medios productivos del proveedor que se realiza para validar sus procesos . y montados en las líneas productivas del fabricante. T2-Lot: último lote de prototipos fabricado con componentes en su estado final (medios productivos validados) y montados en la línea de producción del fabricante en condiciones normales. 10
todavía incompletos.recogidas en la QS 9000 . área en el proceso productivo que actúa como pulmón para almacenamiento de carrocerías completas antes de su paso al proceso de pintura. sistema para hacer el seguimiento de los resultados de los ensayos requeridos en el cuaderno de cargas de un componente.Pág. SPC: “ Statistical Process Control “ . por operarios muy expertos. STRS: “Supplier Test Record System”. fabricados con piezas realizadas con los medios productivos en un estado avanzado . conjunto de técnicas estadísticas para el control de procesos . Se monta el vehículo en una zona especial.
. VES : “ Vehicle Evaluation System” sistema de evaluación de vehículo completo empleado en Nissan por el departamento de calidad para validar el nivel de calidad estática y dinámica del vehículo completo. típicamente es una auditoria en la que se confirma tanto la capacidad de producción como su estabilidad haciendo trabajar dicha línea al máximo de su capacidad. VSLA : “ Vehicle Specification List A” . T1-lot : Segundo lote de prototipos . listado que indica las diferentes versiones de vehículo asociándolos a los componentes que monta . Spec. Esta actividad se emplea para fabricar las piezas que se emplearan para el montaje del último lote de prototipos antes del inicio de la producción.
para certificar que el vehículo cumple con el conjunto de directivas CEE de obligado cumplimiento para cada categoría de vehículo. 11
WIP: “ Work in Progress” numero de vehículos todavía incompletos contenidos entre dos puntos del proceso. WVTA: “ Whole Vehicle Type Approval” : certificación concedida por los organismos certificadores de los países miembros de la comunidad económica Europea .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Las actividades previas al lanzamiento de un nuevo modelo.Pág. Esta metodología es reactiva y permite mejorar el nivel de incidencias. pero no su reducción drástica. Las causas de las incidencias en garantía son. ó errores en la concepción del proceso / producto. sin embargo las soluciones propuestas pueden aplicarse a cualquier compañía de automoción que aplique un modelo de gestión de nuevos modelos basado en la sistemática APQP . La definición de un proceso de detección de posibles riesgos y la anticipación en la adopción de acciones de contención. 12
2. Las actividades encaminadas a mejora del nivel de garantías tienen un doble efecto ya que mejoran la satisfacción del cliente a la vez que suponen una reducción de coste.1. son la clave para prevenir las incidencias en garantía.
La reducción del número de reclamaciones en garantía es uno de los objetivos principales tanto de los fabricantes de automoción. El primer análisis es siempre técnico: identificación de la causa. o bien cambios introducidos en un proceso estabilizado.
2. Este proyecto se ha realizado dentro de la organización de Nissan en Europa. resulta clave para el éxito del lanzamiento de nuevos modelos. Este hecho reduce las oportunidades de detectar posibles errores en los componentes y procesos asociados a la vez que reduce el tiempo de reacción. Para acometer esta tarea el planteamiento debe ser como evitar la incidencia.2. Motivación
Los plazos de desarrollo e industrialización de nuevos vehículos se están reduciendo significativamente con el fin de asegurar la competitividad de los nuevos modelos. no sólo como resolverla. Prefacio
2. definición de contramedidas. como de sus proveedores. validación y adopción de la mejora. que no se han detectado en las etapas de validación previas a la puesta en producción del modelo.
2. especialmente la fecha de inicio de producción.3. debe mantenerse. que es el indicador clave para medir el éxito del lanzamiento de un nuevo modelo. 13
Así mismo. Requerimientos previos
Las premisas básicas del proyecto son: Los plazos de ejecución. la detección temprana y contención de riesgos permite promover la mejora significativa del coste en garantías. El coste total del proyecto no debe incrementarse.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. El coste de componentes no debe incrementarse La solución propuesta debe ser sencilla de aplicación y sostenible (“ built to last” )
y de forma análoga los proveedores se han agrupado significativamente .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. la estimación de Accenture es que en el año 2010 permanecerán en el mercado un número que representa tan solo un 5% del total de proveedores de primer nivel que operaban en 1990. Alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el diseño de herramientas que mejoren la gestión de las piezas subministradas por proveedores para lanzamiento de un nuevo vehículo. 3.1.“ High performance in the automotive supplier industry” el impacto de la consolidación de fabricantes . 15
3. La consolidación tanto de fabricantes como de proveedores en grandes conglomerados industriales ha promovido la aplicación de sistemáticas estandarizadas. desde los años 60 se ha evolucionado de un total de 52 hasta el actual de 12 grandes grupos de fabricantes. Enero 2006 .
Fig. La figura 3. Consolidación fabricantes y proveedores de automoción
3. desde los años 90 . por un fabricante que requiera el cumplimiento de la normativa ISO / TS 16. Objetivos del proyecto
Mejorar la gestión de riesgos en el proceso de diseño e industrialización de piezas de compra para reducir las acciones de mercado y el coste en garantías tras el lanzamiento de un nuevo vehículo.1.949 a sus proveedores y aplique una sistemática de desarrollo basada en QS9000. incluida en el estudio de Accenture . se ha reducido el numero de forma aún más drástica .
De la normativa QS9000 se derivaron durante los ’90 . armonizó los referenciales de los diferentes países en la normativa ISO / TS 16949. VDA en Alemania ( Wolksvagen . Iveco) . De esta forma quedan estandarizados los requisitos básicos que debe cumplir un proveedor para poder suministrar piezas al fabricante. basada en la estructura de la normativa APQP . SEAT Skoda). ANFIA en Italía ( Fiat . Audi . Ford Motor Company y General Motors Corporation . normativas nacionales tales como EAQF en Francia ( Peugeot . y posteriormente se extendió a todos los grandes fabricantes de automóviles.Pág. Daimler Chrysler Corporation. 16
El estudio se ha realizado en base a la sistemática de Renault – Nissan “Alliance New Product Quality Procedure” (ANPQP) . estos requerimientos son auditados de forma regular por auditores convenientemente acreditados por organismos certificados. tras un acuerdo entre los vicepresidentes de compras en 1988. BMW .
. Esta sistemática APQP -se implantó inicialmente en Estados Unidos. Finalmente la “International Organisation for Standardization “ISO. Renault y Citroen ) . autorizaron el uso de dicha estructura al grupo Renault Nissan.QS 9000 .
Barcelona y Avila . Los centros de D&D están en Barcelona y Crandfield(UK).
. Nissan emplea directamente en Europa unas 12000.A. con la adquisición de Motor Ibérica S. China. resulta significativo revisar los cambios en los sistemas de gestión y la concepción del negocio que han supuesto.5 millones de vehículos en total. Los centros productivos Europeos mas importantes están en Sunderland (UK) . Nissan en Europa. del tercer grupo de automoción a nivel global.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. Por lo que se refiere a este proyecto. primero la llegada de Nissan a Europa y en segundo lugar la alianza con Renault.
4. la llegada a Europa se produce en los años 80. permitió la creación. tras consolidarse como fabricante en Japón inició en los años 60 una expansión geográfica abriendo centros productivos en Taiwán y en México. Inicio de las operaciones en Europa. “ Lean Manufacturing”
En la planta de Barcelona. en Mayo de esta año se ha anunciado la apertura de una nueva planta en San Petersburgo. de la mano de este modelo se introducen los sistemas de diseño y fabricación Japoneses. 17
4. en 1999. etc. La Alianza entre Nissan y Renault.000 unidades. Europa. la capacidad de producción es de medio millón de vehículos y las ventas son aproximadamente 550.… y unos 10000 puntos de venta en 160 países. y las diferentes empresas de distribución y ventas.1. (Ver figura 3.1) Nissan tienen centros de D &D en 11 países. Nissan en Europa
Nissan inició sus actividades como fabricante de automóviles en Yokohama en el año 1933. Taiwán. de las cuales un 50% están en los centros productivos y el resto entre los centros de diseño. México. Estados unidos. plantas productivas en 16 áreas geográficas: Japón. en 1983 se inicia la producción del Nissan Patrol. con aproximadamente un 3% de la cuota de mercado tiene un tamaño relativamente pequeño. con un margen operativo (ROI) del 11 % que es el mas alto del sector. En 2005 se vendieron mas 3.
hay más de un proveedor. según los principios de la producción en masa establecidos Henry Ford . 1990) .da una idea de los cambios tan radicales que supone la introducción de la metodología Japonesa para las empresas occidentales de automoción. E n esta época. Los sistemas productivos buscaban la eficiencia con medios de fabricación específicos para cada modelo y con operarios poco especializados que debían realizar las mismas tareas de una forma cada vez más eficaz. En casa del fabricante existen los departamentos de inspección y recepción. Nissan y Honda por el MIT ( New York . tanto en el diseño como en la producción.
.Pág. tenía un modelo de negocio con un alto nivel de integración. suponen una revolución.
Las empresas de automoción occidentales. 4. el proveedor fabrica piezas según el plano facilitado por el fabricante. “ The machine that changed the world” .
Fig.1. Para una misma pieza. las técnicas descritas por primera vez en el “Toyota Production Way” . Frente a este modelo de negocio. se gestionaban en los 70 y 80. que confirman las piezas antes del montaje. 18
El título del estudio realizado sobre los sistemas de gestión de Toyota . de forma que los departamentos de compras ajustan los pedidos. todo el desarrollo y validación se realizaba en los centros de diseño. mejorados posteriormente por Alfred Sloan ( General Motors) . El fabricante. Cronología de Nissan Motor Company. promoviendo de esta forma la reducción de precios y mejoras en las entregas.
que se vio arrastrada por el colapso del sistema financiero de Japón en los años noventa. El número de proveedores. ya que para cada componente hay un solo proveedor. en los que los fabricantes tenían parte de las acciones de los proveedores (formando los Kairetsu). No ocurrió lo mismo con las finanzas de la compañía. permitió a las operaciones de Nissan en el mundo alcanzar niveles de excelencia en el ámbito técnico y de producción. tarea que realiza con éxito .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. y que por tanto. La relación del fabricante con el proveedor. en la coordinación de la ejecución de proyectos. mejora continua).
. evoluciona desde una relación puramente contractual (pieza según plano) a una asociación integral (diseño. Los departamentos de diseño del fabricante se especializan el diseño completo de algunos componentes críticos. Nissan Motor Ibérica.2. los departamentos de diseño del fabricante pasan de diseñar todos los componentes del vehículo a gestionar el diseño de los mismos con los proveedores seleccionados. Carlos Ghosn es el encargado de reflotar la empresa . En Japón se crearon los grandes conglomerados industriales. disminuye drásticamente. La Alianza con Renault.
4. Del proveedor se espera que sea un experto en la tecnología que subministra. desintegrándose desde el fabricante actividades de diseño y validación. Los sistemas de fabricación del proveedor se robustecen y mejoran para cumplir con las premisas del concepto de calidad concertada. se cierran las áreas de inspección en el fabricante y se inicia la introducción de sistemas “Just in time”. Tras la creación de la Alianza Renault – Nissan . “Leading Competitive Countries”
La sistemática de gestión inspirada en el “Nissan Production way “. diseñe la pieza a partir de una especificación técnica. que adquirió en el 1999 un 35% de las acciones de Nissan Motor Company. La solución llego de la mano de Renault. y en la validación exhaustiva del vehiculo completo. fue la compañía impulsora de estas técnicas dentro del sector de la automoción en España. fabricación. 19
El rol de los proveedores cambia significativamente.
Túnez . el “ Alliance New Product Quality Procedure” ( ANPQP). Fiat con General Motors . con lo que las oportunidades de mejora eran significativas. Alemania . China . Japón . La sistemática de gestión de componentes y desarrollo de proveedores de Nissan permitía obtener resultados de calidad y entrega mejores que Renault. se inicia la revolución de los LCC (“Low Cost Countries” ó “ Leading Competitive Countries”. y Renault trabajaba más con criterios de competencia técnica y económica. Nissan tenía su grupo de proveedores asociados (Kairetsu).) Para dar una idea de lo que esto supone . En el coste de fabricación de un vehículo. Filipinas . destacaremos las más relacionadas con este proyecto. se identificó que comprar conjuntamente las piezas para Nissan Y Renault suponía un aumento muy significativo de los volúmenes de compra.. 20
Las acciones emprendidas por el equipo de C.)
. pero no así en términos de coste. etc. por lo que se una organización conjunta de compras RNPO (Renault Nissan Purchasing Organisation) y se define un procedimiento común para la gestión de proveedores en el lanzamiento de nuevos modelos.Tailandia . que son fabricadas por sus proveedores en 512 plantas ubicadas en 35 países diferentes ( España. por su parte se ven obligados por todos los demás fabricantes a asumir reducciones de coste drásticas. Ambas compañías tenían un sistema muy diferente para gestionar sus relaciones con los proveedores.Ghosn son numerosas. Una vez que se tiene una estructura de compras (RNPO) y una metodología común de desarrollo de piezas y proveedores ( ANPQP) . …Marruecos .000. Mercedes y Chrysler se asocian con Mitsubishi . entre un 80 y un 85% del mismo es el coste de las piezas de compra. se progresa rápidamente obteniendo las reducciones de coste planificadas que contribuyen significativamente a la mejora de las cuentas de resultados de ambas compañías.Pág. Francia .000 de piezas . basado en la prácticas de Nissan . Este proceso de consolidación de grandes fabricantes no es aislado. Adicionalmente. etc…. Los proveedores. la planta de Nissan en Barcelona recibe cada mes unos 57. por lo que el sistema de gestión de las relaciones con los proveedores es una de las primeras acciones introducidas.
para posteriormente. Metodología
5. introducida por General Electric .” Jack Welch .1. proponer mejoras que han de confirmarse. Concepto de Seis Sigma
La metodología empleada está inspirada en la sistemática 6-sigma . En la esencia de Seis Sigma hay una idea que puede cambiar totalmente a una compañía y. se utiliza para analizar procesos. salidas y cliente. En ambos casos el cliente esta insatisfecho y pide una acción. Eso es. Straight from the gut .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. Impulsa el liderazgo a mejorar proporcionándole herramientas para reflexionar a fondo en problemas difíciles. es una evolución del ciclo PDCA propuesto por Deming. hacia el cliente. 2001. La sistemática Seis Sigma facilita herramientas para abordar la resolución de problemas. Medir. pero es también mucho más. propone una aproximación a los problemas diferente. La sistemática SIPOC. proceso. ésta consiste en enfocar a la organización hacia el exterior. Mejorar y Controlar ( DMAIC por sus siglas en Inglés) y el análisis de procesos SIPOC.
. e incluye la caracterización de proveedores. Nueva Cork . 21
5. Warner Bussiness Books . es decir. puesto que responden siempre a un mal funcionamiento del vehículo o al hecho de que no se comprende correctamente alguna de las opciones del mismo. y así cerrar el ciclo. la recopilación y medición de los factores para hacer un análisis basado en hechos del problema. Lo que resulta relevante de esta herramienta es el enfasis en la definición del problema a tratar. Analizar. con identificación de los criterios críticos de cliente.
En el sector de la automoción las reclamaciones en garantía son el mejor indicador de la voz del cliente. tal y como describió presidente de la compañía Jack Welch: “Existe el mito de que Seis Sigma se refiere al control de calidad y a las estadísticas. P 330. El ciclo DMAIC. en este caso se han aplicado dos de ellas: el ciclo: Definir. entradas. que.
Flujo de resolución
Tras la definición del tema a estudiar.2.
5.Pág. Número de vehículos afectados
Reducción de garantías tras el lanzamiento de un nuevo vehículo: o o Reducción del número de reclamaciones por 100 vehículos.
El objetivo del proyecto. compras.1.
Durante los últimos años se ha producido un proceso de consolidación entre las grandes compañías de automoción.2. tal y como se describe en el apartado 2. calidad y fabricación hacia un modelo en el que las funciones comunes se han consolidado para dar apoyo a más de un centro productivo. 22
5. Los beneficios esperados se establecen en métricas cuantificables: Reducción de acciones para vehículos en mercado: o o número de acciones número de vehículos afectados.2. Se ha producido una evolución desde centros autosuficientes.es: Mejorar la gestión de riesgos en el proceso de diseño e industrialización de piezas de compra para reducir las acciones de mercado y el coste tras el lanzamiento de un nuevo vehículo. Reducción del coste en garantía por unidad.1.
Confirmaciones en vehículos en stock: o o Número de confirmaciones a realizar en vehículos antes de su entrega. con departamentos de diseño.
5. logística. el proceso para la realización del proyecto incluye 5 pasos. con un cambio muy significativo en las estructuras empresariales.
Se ha evolucionado desde una multiplicidad de empresas a un esquema en el que hay una función central que apoya a los distintos centros productivos. los procedimientos se basan en la normativa QS 9000 y en los requerimientos de la norma TS 16/949 . Consecuentemente las actividades clave para asegurar el lanzamiento de un nuevo vehículo y responsabilidades asociadas están actualmente distribuidas entre diferentes departamentos y ubicados en diferentes países. por lo que una vez nominados se establece un calendario de reuniones de trabajo de dos días de duración a lo largo de los 3 meses de trabajo asignados al proyecto..
. puesta en producción de las piezas nuevas de compra.departamental tienen un profundo conocimiento de los procesos y sistemáticas de su área de responsabilidad y están familiarizados con técnicas de análisis de problemas.3. Físicamente los miembros del equipo residen en diferentes países. El análisis de las causas origen de las incidencias en garantía. El grupo de trabajo se concentra en el análisis detallado de las actividades necesarias para el diseño y la industrialización de las piezas de compra.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Para identificar en que dirección debe buscarse la solución del problema. se realiza un análisis de las acciones en mercado y reclamaciones en garantía de varios nuevos modelos. concluye que las causas más probables están ligadas a las actividades iniciales. así como en los procedimientos internos de la compañía. Para la elaboración del proyecto se crea un equipo que incluye las funciones de: Compras Control de producción Administración de diseño Diseño Calidad proveedores Los miembros de esta equipo Inter.2. o a modificaciones en el caso de la producción estabilizada.
5. así mismo se compara este resultado con el nivel de reclamaciones en garantía que presenta un modelo tras estabilizar su producción.
se ha hecho en base a un análisis de sus efectos potenciales y del momento del proyecto en el que se puede producir. a partir de las respuestas . facilitando su agrupación por referencia. Por ejemplo. y aplicando factores de ponderación se determina el nivel de riesgo. de forma que se gana perspectiva y se puede obtener una visión global. A partir de los mapas de proceso. ya que involucra a ingenieros y gestores que trabajan en diversos países . dado que el entorno en el que debe aplicarse la solución propuesta es complejo .
5. El proyecto. 24
El método empleado para la identificación de las oportunidades de mejora. propone una lista en forma de cuestionario de evaluación.2. y adscritos a diferentes unidades de negocio . identifica factores de riesgo. La importancia de cada uno de los riesgos identificados. y se procede a asignar un peso ponderado a cada factor.Pág. Así mismo la solución propuesta. mejora continua y capitalización para futuros proyectos. es la realización de los mapas de procesos de las cinco etapas básicas de la realización de un proyecto: Anteproyecto . naturaleza. En ocasiones.
El resultado de este trabajo debe ser de fácil aplicación y muy simple en su aplicación . el tener una pieza sin proveedor asignado al final del proceso de nominación. y grupos de diseño. para cada etapa del proyecto se genera un listado de preguntas. que si esa misma circunstancia se da cuando el proyecto esta en la etapa de validación de medios productivos. se identifican los riesgos potenciales para cada etapa.4. organización y planificación Diseño de producto y proceso Ejecución de medios productivos Validación de procesos productivos y producto final. Inicio de la producción. cuya respuesta solo puede ser SI ó NO. Por ejemplo un proyecto de 2500 piezas en el que existe un retraso de nominación en tan solo un 1% (25). la solución debe será diferente si estas están diseminadas entre los diferentes grupos de diseño/ compras ó si están concentradas en uno de ellos. tiene una importancia menor. se concentran riesgos potenciales en determinados departamentos o áreas.
. del vehículo.
5. con el análisis de las incidencias detectadas en un modelo recientemente lanzado.
Con el fin de validar la sensibilidad y capacidad de detección del modelo de gestión de riesgos propuesto.2. con el fin de promover las acciones correctivas necesarias.
Finalmente se ha identificado en qué momento del lanzamiento del nuevo modelo debe hacerse una revisión del nivel de riesgo. se ha contrastado el resultado obtenido .
5. y con los datos correspondientes a las incidencias en garantía de otros 3 modelos.
o no se conoce el método de reparación se contacta con el departamento de asistencia técnica. 26
6. Gestión de las reclamaciones en garantía
6. recambios -Informe técnico
Fig. El cliente. Análisis de los datos de partida
6. se inicia en concesionario. tal y como muestra la figura 6.
Reclamación en .1. El concesionario. En los casos en los que aparece un nuevo tipo de avería. Los centros nacionales de asistencia técnica consolidan la información relativa a su área de influencia.Garantía concesionário -Informe técnico
. Tratamiento de reclamaciones en garantía.1.1. y finalmente el departamento central de calidad del fabricante pide acciones a los centros de diseño correspondientes y/o a las fábricas. Flujo de información
El tratamiento de las reclamaciones en garantía.Pág. 6.Aprov.
.1. y si procede. ya sea durante una de las revisiones periódicas recomendadas o espontáneamente. acude para pedir una acción concreta en su vehículo.1. hace una primera valoración. realiza la reparación adecuada y tramita la compensación de su coste (mano de obra y piezas de recambio) a la central nacional del fabricante.
para que se proceda a la reparación de los vehículos afectados. Como sistema normalizado permite un desarrollo coherente que desde los hechos que apoyan la existencia del problema. En la figura 6. estructura una secuencia de acciones que deben seguirse desde el momento que se pone de manifiesto la existencia de un problema. el procedimiento mas extendido entre los fabricantes de automóviles es la aplicación de la sistemática conocida como “8D” .2 se representan las 8 disciplinas:
.aiag.
Para cada uno de los incidentes en garantía. en muchos casos piezas devueltas del mercado para su análisis.org .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. esta disponible en multitud de sitios de la red. a la red de concesionarios de la solución y disponibilidad de piezas de recambio. que facilita los manuales de la TS 16949: 2002 y los formatos asociados de forma gratuita. el departamento de calidad valida la confirmación realizada por el responsable. a la solución mediante la eliminación de la raíz Como formato para comunicar es utilizado para informar del progreso en la resolución del problema.( estado y tiempo) La información relativa a estas herramientas.2. Su éxito se debe a que simultáneamente: Es un proceso para la Solución de Problemas Es un sistema normalizado Es un formato para comunicar el progreso
Como proceso para la resolución de problemas. y se informa. de entre ellos cabe destacar http://www. 27
Los responsables de definir las soluciones técnicas. ayuda a la completa resolución del mismo. Una vez que se ha propuesto una solución al problema reclamado en garantía. pedirán. Si se desarrolla de manera correcta. 8 D (“eight disciplines” ) es un método ideado por Ford Motor para la resolución de problemas cuando la causa es desconocida. y en ocasiones.
6. vehículos con los que reproducir el fenómeno reclamado por el cliente. de la Automotive Industry Action Group .1.
assign and facilitate
Fig. Vehicles produced OK = 8D STEP 6
Analyze root causes. 8. 28
Serial Solution Implemented.Pág. 6. Para las incidencias en garantías mas significativas. confidencial. Prevención de recurrencia.Implantar medidas permanentes 7. empleadas en el proyecto se dispone de un análisis según la sistemática 8D. desde la detección de incidentes hasta su resolución definitiva. Esta información.Definir y verificar las causas raíz 5.2. Describir el problema 2.Implantar y verificar las medidas provisionales (protección del cliente ) 4. Confirmar la eficiencia de las medidas introducidas. Sistema de resolución de problemas 8D
Las ocho disciplinas son: 1. prioritize. esta residente en el sistema de gestión de incidencias de mercado. que es una base de de datos de acceso restringido.Elegir y verificar las medidas correctoras permanentes 6. que permite compartir la información entre todas las personas que están implicadas. Definir equipo de trabajo 3.
. 6.3. se pueden diferenciar dos periodos bien diferentes: la inestabilidad inicial y la producción estabilizada. Análisis de las causas origen
Fig.2. La detección de los incidentes que deben resolverse con más urgencia se hace analizando los datos residentes en el sistema central de garantías. Como se aprecia en la figura 6. tal y como ilustra la figura 6. el nivel de reclamaciones a los 12 meses en servicio copia la forma de la grafica de reclamaciones a los 3 meses . 29
6.la detección temprana y adopción de contramedidas correctivas es la clave para contener el numero total de reclamaciones en garantía a lo largo de la vida de un producto.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. incluye un ejemplo de la información básica contenida en la base de datos de garantías). ( el anexo A .3. Nivel de incidencias en garantías a los largo de la vida de un modelo
. Diagrama de Pareto de piezas que originan reclamaciones
Una vez identificados los componentes que generan mas reclamaciones. 6. estudiar que peso corresponde a cada pieza del vehículo y modo de fallo.
Esta información esta consolidada en una base de datos. y partiendo de la información contenida en los formatos 8D. se aplica la técnica de 5 – WHY. la figura 6. 30
El sistema de gestión de reclamaciones en garantía esta indexado por tres campos: La referencia de la pieza que se identifica como causa primera del fallo.4.4.Pág. lo que permite no solo calcular la tasa de incidentes sino también. Para el periodo de inestabilidad inicial y el de producción estabilizada se hace un análisis de frecuencia y se realizan los diagramas de Pareto correspondientes. El síntoma que identifica el cliente La causa que el técnico que efectúa la reparación identifica.
Fig. muestra la gráfica para los vehículos fabricados en un mes representativo del periodo de inestabilidad inicial.
El proceso de validación del proveedor no esta en línea con la especificación de la pieza.WHY
. DETECTABLE DURANTE AUDITORIA DE PROCESO. Se identifica que el proveedor que confirma
la estanqueidad del conjunto tras m ontar el DDS al cuerpo de la bom ba lo hace por i n m e r s i ó n e n b a ñ o d e a g u a . E l a g u a s e c l o r a p a r a p r e ve n i r d e t e r i o r o .5. Su diseño no garantía la inmersión . que es el que tiene mas incidencias según el análisis mostrado en el diagrama de Pareto . Por la posición en el vehículo este dispositivo nunca trabaja en inmersión. se incluye en la figura 6. solo salpicaduras.
El conjunto de la bomba + DDS tienen especificación de " watter splash" y no " Watterproof".
Fig. el análisis del ANTI-THEFT PUMP ASSY INJ . se detecta corrosión en los contactos de cobre entre los cables de conexionado y la placa que gobierna el dispositivo.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Funcionamiento intermitente del dispositivo anti-robo.
presencia de cloro. efecto de succión de agua clorada que llega a la zona de contactos. Al cortar la entrada de combustible. i id l d l t
Entrada de agua en el cuerpo del controlador. Esto debe ser validado por el dep.El sistema.5. a diferencia de la técnica 8D. de calidad del proveedor y por la auditoria de aceptación del fabricante. Como ejemplo. Análisis con la herramienta 5. adentrándose en la gestión del diseño y la industrialización del componente. 6. . DDS1 se monta en el cuerpo de la bomba de inyección de los motores diesel. el cuerpo de la bomba y DDS están calientes . esta permite ir más allá del análisis técnico.
La inmersión se hace en una etapa en la que. 31
Esta técnica consiste en preguntar PORQUE hasta que se identifica la causa primera del problema. y actuando sobre la línea de PARE. al entrar en el baño se contrae la silicona que impermeabiliza el DDS .
Se promueve la solución técnica de los incidentes en el periodo de tiempo más corto posible.3.
Siempre se llega a la misma conclusión..
. Efecto de acciones preventivas y correctivas sobre las garantías
Las oportunidades de mejora están en la gestión de las actividades para el diseño e industrialización de los componentes del vehículo. Oportunidades de mejora
Las acciones que solventan las incidencias en mercado. 6.6. El procedimiento es robusto. Sin embargo. son de contención. tal y como muestra la figura 6. y tienen un efecto mucho más significativo sobre el coste en garantías. los incidentes deberían haberse detectado si se aplica el procedimiento de industrialización definido. las acciones preventivas evitan la aparición del incidente .Pág. su gestión admite mejoras.6.
si aparece un incremento apreciable de las garantías. La figura 6. no sólo para el lanzamiento de un nuevo vehículo . Efecto de las actualizaciones de modelo
. que aunque menor. en un periodo que varia entre 1 y 3 años.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. 6. En función del segmento en el que compite el modelo. se introducen actualizaciones. muestra. que suponen la modificación de un centenar de referencias.7. Por lo que las mejoras identificadas impactaran la mejora de garantías a lo largo de toda la vida del producto.
Fig. Estos cambios se gestionan con una versión reducida del procedimiento de gestión de nuevos modelos. 33
Este procedimiento se aplica.7. sino también para los cambios que se producen una vez que se ha estabilizado el proceso.
Creación de los equipos ínter disciplinares para la ejecución del proyecto. moldes. etc. internos y en proveedor.Pág.1. Fase 2: Diseño: Emisión de los planos y pliegos de condiciones de los componentes.. internos y externos. 7. 34
7. Fase 3: Ejecución de los medios productivos (matrices. plazos de desarrollo y fecha de puesta en producción. líneas de montaje.…) y puesta en marcha de los medios productivos. Fase 4: Confirmación de los procesos productivos en cantidad y capacidad.1:
Fig. con el fin de asegurar las condiciones requeridas para el inicio de la producción. tal y como ilustra la figura 7. Definición detallada de los procesos internos y medios productivos necesarios. Desarrollo de la solución
. Diagrama de las fases desarrollo de un componente
Fase 1: Organización y planificación: Definición de las características básicas del vehículo a desarrollar. según el modelo APQP – QS 9000 . Fases del lanzamiento de un nuevo vehículo
Las actividades a realizar desde la decisión de lanzar un nuevo vehículo hasta su puesta en producción. y vehículo completo. se agrupan en 5 fases.1.
a continuación se describen los principales actores y su ámbito de responsabilidad.
7. marketing.tool confrmation: Validación de los primeros vehículos / piezas fabricadas con los medios productivos. compras. esta precedido por una reunión de confirmación en la que los responsables del proyecto que representan a las áreas de diseño. pero es todas las compañías existen funciones similares. el director trabaja de forma transversal. Off. cada función tiene un responsable del proyecto.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. fabricación y calidad revisan conjuntamente el progreso de las actividades.
Cada uno de estos pasos claves. los recursos están agrupados por funciones: Diseño. fabricación. logística.
Fase 5: Mejoras posteriores al inicio de producción y capitalización de resultados para proyectos posteriores.2. El inicio de cada fase se produce tras las decisiones clave del proyecto. que son: Sourcing confirmation: Selección de proveedores Tooling release: Lanzamiento de las órdenes de compra para los medios productivos Off. hasta la fase 4. etc…. Calidad. Responsabilidades funcionales
Los fabricantes de automoción difieren en la denominación.
7.process confirmation : Validación de los procesos productivos . Los equipos de trabajo son de forma matricial.
Es el líder de la ejecución del proyecto. Es el responsable. Coste y plazo de entrega. tiene la responsabilidad de establecer y asegurar que se alcanzan los objetivos de Producto.2.1. confirmación de los vehículos fabricados con medios definitivos. la decisión del inicio de producción suele corresponder al departamento de calidad. de tomar todas las decisiones relativas a la evolución del nuevo modelo. Start of Production: Inicio de la producción en serie.
2. las notas de cambio de diseño y de incidencias de ensayo.2.
Son los responsables de definir técnicamente y validar. y expertos al final del proceso de desarrollo del nuevo modelo. Los pliegos de condiciones. etc. etc. puesto que durante el ciclo de mejora que se produce al ensayar los diferentes prototipos surgen cambios de diseño y proceso .Pág.
7. Experiencias: responsables de efectuar los ensayos de validación de vehículo. para los que es necesario re. los planos.
7. En muchos casos el fabricante del vehiculo pertenece a una
Definen el perfil de vehiculo a desarrollar.2. Lideran la fase 2 del proceso de lanzamiento de un nuevo modelo: Diseño del vehículo.2. Seleccionan nuevos proveedores para el panel de candidatos. definen el coste objetivo. para lanzar. Lideran la fase 1 del proceso de lanzamiento de un nuevo vehículo. junto con los departamentos de ventas las acciones de promoción y publicidad. Y tienen un papel muy importante a lo largo de las otras fases del proceso de lanzamiento de un nuevo modelo .negociar precios / costes . Es de destacar que en los casos en los que se esta introduciendo una nueva tecnología en un vehículo es necesario definir en paralelo el método de ensayo. y negocian precio de compra con proveedores. y se convierten en caso de litigio en la evidencia mas relevante de todas.4. los resultados de los ensayos. En los casos en los que se Administración de diseño: responsable de gestionar toda la documentación que ampara la actividad de diseño. Estos grupos son también los responsables de validar los ensayos de componentes que realizan los proveedores que tienen delegada la función de diseño. el cliente objetivo y el precio de venta objetivo.
Son los encargados de seleccionar los proveedores que desarrollaran y fabricaran las piezas del vehículo. Hay tres actividades principales: Diseño: definición de las especificaciones técnicas.…Estos documentos son la parte técnica contractual con el proveedor.3. que el nuevo modelo cumple las expectativas definidas por marketing. suelen tener grupos de planificación avanzada de producto. y gestión de las acciones de seguimiento y validación de los componentes en los que el diseño se delega a proveedor. para cada ensayo existe una norma que define las condiciones y los criterios de aceptación.
organización y planificación. pero son un actor importante en todas ellas. Aprovisionamientos: son los responsables de tramitar los pedidos a proveedor en base a las necesidades previstas derivadas de la programación. para las piezas de compra .2. contactan con el proveedor para confirmar el plazo en el que el proceso estará actualizado y listo para validación por parte de calidad. Programación: planifican la producción en base a la demanda facilitada por los departamentos de ventas. sus responsabilidades en cada fase del proceso de lanzamiento de un nuevo vehículo son: Definición de Objetivos: En la fase de planificación.. Actualmente esta actividad es más relevante ya que posible encontrar precios significativamente menores en los ahora conocidos como LCC – por las siglas en inglés de Leading Competitive Countries.
7. Son la ventana en los centros productivos del grupo de administración de diseño. por lo que la comunicación con el fabricante del vehiculo también se convierte en esencial.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. Logística: responsables de definir la ruta de aprovisionamiento.5. El coste logístico es un factor esencial en la determinación del precio de una pieza. nivel de incidencias en garantías. Es práctica frecuente que el pago al proveedor de los medios productivos no se efectúe hasta que el departamento de calidad ha dado su conformidad.
No lideran ninguna fase. 37
empresa diferente de la que lo ha diseñado. en cooperación con el departamento de control de producción. tienen un papel muy destacado en la fase 1. Validación de medios productivos y de procesos: el departamento de gestión de proveedores.2. definen los objetivos de calidad del vehículo: Indicadores de satisfacción de cliente.
Lideran las fases 3 y 4 de confirmación de medios productivos y validación de procesos.… . validar los medios productivos y los procesos.6. establecen objetivos de defectos en el punto de entrega ( medidos en Partes Por Millón –PPM) y de garantías.
7. etc. es el encargado de. Tienen cuatro actividades principales: Gestión de cambios de diseño: a partir de la nota de cambio emitida por diseño.
.2. el liderazgo es compartido entre todos los departamentos. en
. esta fase se completa con el lanzamiento de lo utillajes de producción. A lo largo de los lotes productivos de prototipos. a partir de ese momento la actividad principal es la definición de los procesos de fabricación de procesos de fabricación de piezas bajo el liderazgo de control de producción. después de validar los procesos tanto en proveedor como interno. La figura 7.
Fig. Evolución del liderazgo en el proceso de lanzamiento de un nuevo modelo
Dependiendo de la actividad principal de cada fase va cambiando el líder. muestra como va cambiando el liderazgo a lo largo del proceso de desarrollo de un nuevo modelo. 7. En la fase 2. Responsables de la decisión de inicio de la producción. Al inicio del proyecto se crean los grupos multidisciplinares con integrantes de todas las áreas de la compañía. emiten Notas de incidencias para pedir acciones a los departamentos de fabricación y diseño. así en la fase 1 cuyo resultado es la nominación de proveedores el líder es compras.Pág. 38
Validación de Vehículo: Responsables de efectuar las validaciones necesarias para confirmar que el vehiculo se ha fabricado cumpliendo las especificaciones de diseño. La fase 5. es la más larga. el liderazgo pasa al departamento de diseño. hasta la aprobación de los procesos de proveedor y la aceptación definitiva de piezas a cargo de calidad.2. e incluye desde la puesta en producción del nuevo modelo hasta el final de la producción del mismo.
7.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. y los puntos de control.3. Mapas de proceso de cada fase
Para cada una de estas fases se ha realizado un análisis detallado de las actividades a realizar. es el paso previo a la identificación de los riesgos potenciales que pueden generarse en cada una de las acciones necesarias para completar el proceso. aquí se presenta únicamente el mapa de procesos de la fase 1. esta definición es conceptual e incluye: Segmento del vehículo .1. y la nominación del director del proyecto y los responsables del mismo en los departamentos implicados. La descripción completa y el detalle de todos los mapas de proceso figura en el anexo B. diseño promueve la mejora del producto . calidad la reducción de las garantías y las acciones para mejorar la satisfacción del cliente y control de producción coordina la introducción de los cambios de diseño ó de proveedor. liderada por compras. El resultado de la fase 1 es el envío de la carta de nominación a los proveedores seleccionados y la emisión los pliegos de condiciones a los proveedores para que inicien las actividades de diseño que se realizan en la fase 2. se inicia tras la aprobación del plan de lanzamiento del nuevo modelo por parte del comité ejecutivo de la compañía. así mismo las reuniones clave de cada fase. Como requisito previo. Se detallan. los mapas de proceso identifican: La acción a realizar. Resultados esperados Responsables ( lideres y acciones de apoyo) La realización del mapa de proceso de cada fase. 39
Esta fase. Nominación de proveedores. Requisitos previos. principales competidores Fecha objetivo de lanzamiento Coste y precio de venta objetivos
.3. compras liderará acciones de productividad promoviendo acciones de reducción de coste. se cuenta con la definición del producto aceptada por la compañía.
A partir de esta definición genérica del nuevo modelo.3 Mapa de proceso de la fase 1: Organización y Planificación. DISEÑO . PROYECTO MARKETING
COMPRAS . Se definen los comunes con otros modelos y los que son de nueva aplicación. debe transformar estos requisitos de cliente en especificaciones técnicas detalladas a nivel de pieza. Selección de proveedores
. COMPRADORES LIDER
prestaciones para los ensayos de vehículo completo. LOGISTICA .) Puntos críticos para ventas ( características que aportan ventaja competitiva frente a competidores)
7.3. CALIDAD COMPRAS
Fig 7. prestaciones básicas.
PRESUPUESTO. se hace la definición del coste objetivo de las piezas de compra.. 40
Especificaciones principales (motorización. El departamento de diseño y ensayo. y se identifican los sistemas que serán
PROVEEDOR . PANEL DE PROVEEDORES . COSTE . Con esta definición técnica preliminar. DISEÑO . CONCEPTO PIEZA . FINANZAS . CALIDAD
VENTAS . CALIDAD Y PLAZO DEFINIDOS
COMPRAS . tamaño.. se inicia el proceso de ingeniería. iNGENIERIA
COMPRAS . DISEÑO LOGISTICA.Pág.
básicamente se incluyen los proveedores de proyectos previos.4.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
7. para facilitar al director del proyecto una idea precisa del coste total del vehículo. Esta estimación del coste incluye los costes totales del nuevo vehículo: Coste piezas Coste logístico : (aprovisionamiento y distribución ) Coste de fabricación
. y en el otro extremo la puesta en producción de una instalación eléctrica es del orden de unas semanas. Así mismo. por lo que una correcta definición del coste objetivo es clave para asegurar la rentabilidad del nuevo modelo. 41
Un nuevo modelo requiere la nominación de proveedores para unas 2500 referencias. se inicia en paralelo un proceso de evaluación de los nuevos proveedores con una auditoria multidisciplinar que sirve para evaluar la idoneidad del candidato. El proceso de nominaciones debe adecuarse a estos plazos y establecer prioridades. Este listado asigna para cada pieza: Coste objetivo Fecha objetivo de nominación Proveedores potenciales Todos los fabricantes de automoción tienen un panel de proveedores. El listado maestro de compras es el mecanismo para planificar y controlar las actividades de compras. corresponde a las piezas de compra. se realizan una serie de reuniones de consolidación de costes.
Una vez que el departamento de compras ha consolidado el plan maestro de compras. En esta etapa.3.3. por ejemplo la industrialización de una matriz de estampación o un molde de inyección requiere unos 12 meses. En estos casos. La preparación de los medios productivos depende del tipo de tecnología. pero que debutan en una tecnología determinada ó que son de nueva creación. en el coste de un vehiculo entre un 80 y un 85% de este . compras puede identificar proveedores potenciales que no están en el panel.3. para cada tecnología.
el director del proyecto da su aprobación para que se efectúe la nominación de proveedores.
Según el plan maestro. Calidad: compromiso PPM (tasa de defectos ) de entrega y de garantías. los grupos de compradores inician la petición de ofertas a los proveedores potenciales de cada pieza.El anexo B incluye los mapas de proceso de las fases sucesivas. Generalmente se piden dos ofertas en condiciones CIF y FOB ( los costes de seguro y transporte a cargo del proveedor o del fabricante ). procediéndose a continuación a la emisión de las cartas de nominación a cada proveedor.
7. la emisión del diseño. El mapa de proceso de la fase 1 se detalla en la figura 7. Una vez analizadas todas las ofertas. y de que en su caso las desviaciones generadas están justificadas. el análisis se hace con el apoyo de los departamentos de diseño. o comprar la pieza en el centro de fabricación porque el proveedor tiene un sistema logístico existente.3.
. a continuación el liderazgo pasa a los grupos de diseño que emiten los pliegos de especificaciones iniciándose así la fase 2.3. . El departamento de compras es responsable de confirmar que el precio propuesto está en línea con el coste objetivo.5. Para cada pieza se procesan las repuestas de los proveedores candidatos.Pág. con ambas de determina cual de las dos opciones es más rentable. La petición de ofertas incluye requisitos: Técnicos: definidos por el departamento de diseño. si comprar la pieza en casa del proveedor e incluirla en alguna de las rutas logísticas existentes. 42
Coste de ventas etc. que validan las posibles alternativas propuestas por los proveedores. Logísticos: premisas de embalaje. el departamento de compras presenta la propuesta de nominación al comité correspondiente para su aprobación.… Una vez. punto de destino. logística y calidad. Con la confirmación de la nominación termina la fase 1. que el resultado está en línea con el objetivo de coste para el nuevo modelo.
Se identifican como riesgos potenciales : o o La no identificación de componentes críticos La aparición de nuevas tecnologías o sistemas que requieren nuevas sistemáticas de desarrollo y validación. inicio de la producción. .
Creación y emisión del listado maestro de compras: todo el control de la evolución del proceso de nominación de proveedores se hace en base al listado maestro. el resto de los mapas de proceso y riesgos potenciales se incluyen en el anexo B. la primera vez que se lanzaba un vehículo en ese segmento . no se identificó inicialmente que la estabilidad en condiciones críticas requiere un sistema de validación adaptado a vehículos de ese tamaño. el riesgo en este caso es el fraccionamiento de las responsabilidades sobre los distintos sistemas del vehiculo. se han identificado los riesgos de cada actividad. 43
7. A continuación se incluye el análisis de riesgos para las fases: Nominación de proveedores.1.
Análisis del presupuesto: en esta actividad se define un coste de referencia para cada componente. especificación preliminar de componentes: en esta etapa se tiene una definición preliminar del concepto de vehículo. Confirmación final.
El análisis de la asignación de proveedores que se detalla a continuación. para cada actividad se identifica los riesgos potenciales que se detallan a continuación:
Concepto. y .3. en base a la definición preliminar.4.4.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. Los riesgos identificados son :
7. que marketing y ventas han identificado como elementos clave para asegurar la competitividad del nuevo modelo. Identificación de riesgos para cada fase del proceso
Una vez se tienen los mapas de proceso de cada fase.3. tal y como se ha descrito en el apartado 6. clasificándose éstos para identificar aquellos que son objeto de estudio en el proyecto. Sirva como referencia el incidente de la “prueba del Alce” tras el lanzamiento del mercedes clase A . con definición mas detallada de las opciones del vehiculo.
Una vez aprobado el presupuesto las variaciones deben ser compensadas entre los diferentes componentes. con la que no tiene experiencia. por lo que un error significativo obligará a introducir reducciones en otros componentes / procesos. o Falta de sincronización entre la fecha de nominación y las fechas de las confirmación de prototipos digital del proyecto. o Asignación a un proveedor conocido de una pieza con una tecnología nueva. los posibles proveedores para cada pieza.
. o Falta de piezas en el listado maestro. así como los objetivos de calidad. en este plan se indican los componentes. 44
Falta de precisión en la estimación de costes Disponibilidad de los mismos a tiempo.
Plan de asignación de proveedores: la emisión del plan de nominaciones es clave para concretar las actividades posteriores. Los riesgos identificados son : o Inclusión en el panel de un nuevo proveedor con el que no se ha trabajado con anterioridad.Pág.
CALIDAD APROBACION PLAN ASIGNACION PROVEEDORES
CONCEPTO ESPECIF. DISEÑO .4.4. FINANZAS . POSTERIOR A FASE DIGITAL
Todos estos riesgos potenciales se han identificado en el mapa de riesgos incluido en la figura 7.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. PROYECTO MARKETING
COMPRAS . DISEÑO LOGISTICA. 7. iNGENIERIA
RETRASO NOMINACION .
COMPRAS . PRELIMINAR
VENTAS . Diagrama riesgos para la selección de proveedores
que es la confirmación final antes de la autorización del inicio de la producción .
Riesgos en la fase 4: Confirmación final.Esta decisión se toma en base a los resultados de las validaciones de proceso y producto. inicio de la producción
Para cada fase del proceso de lanzamiento de un nuevo modelo. en las confirmaciones realizadas por el departamento de calidad se identifican incidencias. ya sea por un incidente identificado en el proceso (Concern Memo). se revisa el plan de introducción. Las incidencias detectadas en las confirmaciones de producto. El resultado de la fase 4 es la autorización del inicio de la producción (SOP). incluye las actividades mas significativas y los riesgos identificados. en la que se comparten los resultados de las actividades del día anterior .2. a continuación se describen los riesgos identificados en la fase 4. 46
7. Si la pieza es de diseño interno se emite el plano actualizado. realizándose la asignación de los temas para su estudio . documento que describe el incidente y solicita contramedida al departamento responsable. pueden tener su origen en el diseño. por un incidente reportado por el departamento de experiencias (NTI). En los casos en los que se dispone de una acción para solventar algún incidente. El mapa de procesos incluido en la figura 7. Se construyen entre 150 y 200 unidades en las que se realizan confirmaciones intensivas por parte de los departamentos de calidad y de diseño. si el diseño está
. Para ello se construye el último lote de vehículos en la línea de producción con la configuración definitiva y con los operarios formados. o por una petición del departamento de ingeniería de producción (CUS) . Para cada caso el mecanismo de resolución es diferente: El departamento de diseño emite cambios en la especificación.5. se ha hecho un análisis pormenorizado de las acciones que pueden generar riesgo. el proceso interno ó en el proceso del proveedor. que se registran mediante “Concern memos”.Pág. Diariamente se celebra la reunión de seguimiento conocida como QRQC (Quick Response Quality Concern) . se reportan los resultados de los temas distribuidos con anterioridad y se confirman las actividades planificadas para los días sucesivos.4. En el anexo C se incluyen los mapas de proceso y riesgos de todas las fases. Esta fase se inicia con el análisis del proceso de montaje y de los vehículos fabricados.
La ingeniería de producción. Como iniciativa propia para robustecer el proceso. la estabilidad de las características criticas de la pieza (capability). Cpk . Los procesos internos se van confirmando a medida que estos se definen. o a través de diseño como una petición de cambio de especificación ( Spec Notes ó Spec Tender). modifica los medios productivos.5. en la que se revisan las el progreso de las acciones introducidas. etc…) La confirmación de los procesos de proveedor se hace para confirmar. En paralelo a las confirmaciones de producto.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. La figura 7. Como paso previo a la decisión del inicio de la producción se realizan las reuniones de ANPQP . lo mismo que el fabricante tener problemas con su proceso o el diseño. y la capacidad máxima del proceso ( capacity). se modifican los medios productivos o el método. repetibilidad . emitiendo actualizaciones de las Hojas de operaciones y Hojas de control de procesos. muestra el mapa de proceso así como los riesgos identificados. Los riesgos potenciales en esta fase se refieren a la factibilidad de completar a tiempo las acciones necesarias para introducir en los procesos todas las oportunidades de mejora identificadas. modifica los componentes. La información le llegará a través del departamento de calidad. El proveedor. reproducibilidad . tender) para que el proveedor actualice al plano y lo envié para su aprobación.
. se modifica la especificación (Spec. 47
delegado al proveedor. El proveedor puede. los planes de instalaciones de nuevos equipos incluyen las validaciones de capacidad. en forma de NCMAR (documento equivalente a las 8 D) . se realizan las confirmaciones de proceso tanto interno como en los proveedores. o como respuesta a las incidencias detectadas en los ensayos de validación de producto realizados por diseño (NTI’s) o calidad (Concern memos). así se confirma la capacidad de las máquinas y equipos que así lo requieren ( Cp .
Diagrama riesgos para la confirmación de procesos Los riesgos potenciales. de obligada introducción. CALIDAD LOGISTICA) CONTROL PRODUCCION.R.
N.T. Retrasos en el inicio de las modificaciones de medios productivos. Falta de capacidad ( capacity / capability) en algún proveedor o proceso interno. ENG. versiones & destinos. (INCIDENCIAS PROCESO)
DSG.C.5. (INCIDENCIA ENSAYOS )
C.A.Pág.A. Q. 48
N. Aparición de problemas técnicos de difícil solución..S. Cambios en los volúmenes de producción.I. 7. son: Emisión de cambios de diseño con posterioridad a la fecha límite. tal y como se muestra en la figura 7. PETICION DE ANALISIS A PROVEEDOR
.M. Grandes modificaciones. .
(CONTROL PRODUCCION .5. CONTROL PRODUCCION.U.
Gestion de riesgos . y de los riesgos identificados en cada una de las actividades. tienen siempre una confirmación necesaria en el vehículo completo.6. se muestran ambos procesos simultáneos. 7. ya que la validación de las piezas de compra .LANZAMIENTO
CONCEPTO. en nivel de interacción entre ambos es muy elevado . 49
7. en la figura 7. PROCESO POST . se han identificado los puntos de riesgo crítico.identificación de puntos críticos
El proceso de gestión de las piezas de compra se hace en paralelo con las validaciones de los procesos internos del fabricante.6.
ORGANIZACION Y PLANIFICACION DISEÑO MEDIOS PRD. Se definen como los estados del proyecto en los que se cambia la actividad principal y que por lo tanto son muy susceptibles de crear situaciones de riesgo latente.5.. Identificación de los puntos críticos de riesgo
A partir de los mapas de proceso.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
.. PROVEEDOR & COSTE
Esta confirmación inicial da lugar al primer ciclo de mejora y además facilita el diseño de los medios productivos del fabricante. toman en consideración la globalidad del proyecto.6 . que requieren. por parte de los departamentos de experiencias y calidad. especificaciones técnicas y plazos de entrega. son las primeras piezas . con piezas fabricadas con los procesos definitivos. es digital.tool” . A continuación se incluye una descripción de los aspectos a confirmar en cada uno de los puntos críticos de riesgo: 1.se han identificado seis momentos en los que se cambia la actividad principal del proyecto. y las interacciones entre el proceso de desarrollo de los componentes y del vehiculo. Para ello los proveedores deben facilitar los datos en CAD de sus piezas. es necesario confirmar el número de piezas para las que todavía no hay proveedor asignado. Procesos definitivos: Construcción del segundo lote de vehículos prototipos. Haciéndose el último ciclo de retroalimentación para promover mejoras. por ejemplo . Confirmación digital: La primera confirmación. en esta etapa se valida la geometría de las piezas de inyección y estampadas . antes de autorizar el grabado de los moldes o en tratamiento superficial para endurecer las matrices de estampación. no corresponde a la construcción física de un vehículo. sino que se procede al montaje virtual de todos los componentes. Emisión del diseño: Se emite el diseño definitivo para que se inicie la construcción de los medios productivos del proveedor. en este lote se confirma por ejemplo el aspecto final de las piezas de inyección grabadas.Pág. Tal y como se muestran en la figura 7. 50
La validación de las piezas en los periodos de montaje de prototipos y su posterior ensayo. de proceso o de materiales. generan innumerable peticiones de mejora con el fin de asegurar que se alcanzan los objetivos de prestaciones del vehiculo. se conoce como piezas “ off. antes de iniciar la emisión del diseño.
. 3. es la validación de la capacidad en términos de volumen y calidad de los procesos de proveedor. 5. Nominación: asignación para cada componente de proveedor en línea con los requisitos de coste. Los puntos definidos como críticos para la gestión del riesgo. 4. Primeras muestras con medios productivos : Corresponde al primer montaje físico de prototipos . La actividad más importante. Por ejemplo. 2. calidad. que se definen como críticos para la gestión de riesgo puesto que es necesario revisar que el nivel de avance de la actividad previa permite el inicio de la siguiente. Estas retroalimentaciones dan lugar a cambios de diseño. en muchos casos una renegociación del precio de la pieza.
si se asocia correctamente el nivel de actividad y se gestiona correctamente. desde la nominación hasta la validación de los procesos productivos del proveedor. se debe retrasar el inicio de la producción. sin embargo. en ese caso el departamento de diseño y ensayo define planes de validación extensivos. y se inicia la producción en serie. una geometría tentativa. el desarrollo del dispositivo esta delegado al proveedor. para los estándares del departamento logístico la actividad. permite un solape entre actividades. de hecho. sin embargo el departamento
. el sensor de airbag y los termos fusibles que mejoran la rigidez de la carrocería. que se redefine tras los ensayos con prototipos. se tiene la certeza de que se elimina el riesgo La aplicación del sistema de calidad de lanzamiento de nuevos modelos – basado en la sistemática QS900 . En el caso del termo fusibles. Solución propuesta
El lanzamiento de un nuevo modelo implica la introducción de unas 2.6. si no se consideran validados los procesos internos o de proveedor. altamente dependiente de su ubicación en el vehículo.
Inicio de la producción: se realiza la validación de las últimas contramedidas solicitadas. Sirvan como ejemplo la comparación de dos componentes concretos.
El modelo de gestión de piezas de compra. de las cuales solo una veintena darán lugar a reclamaciones significativas en garantía y muy raramente es necesario intervenir vehículos en manos de cliente. y que se puede asegurar la cadencia de producción así como que el producto cumple los requisitos técnicos definidos por el departamento de diseño. puesto que el conocimiento tecnológico requerido es muy alto. se limita a definir un embalaje y normas muy generales de manipulación.define diferentes niveles de actividad por parte de cada departamento en base a las características de cada pieza. Los componentes que originan incidencias no tienen por que ser los mas complejos .
7.500 nuevas referencias.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. el departamento de diseño especifica un material estandarizado. La decisión de iniciar la producción corresponde al departamento de calidad y se toma tras confirmar que los procesos internos y externos están validados. El nivel de actividad para el sensor de airbag es muy alto por parte de diseño y por el contrario en el caso del termo fusible lo es por parte del departamento de logística El sensor de airbag es un elemento de seguridad pasiva del vehículo. La última fase no puede tener solape con las anteriores. 51
construidas a partir de los riesgos potenciales identificados en cada mapa de proceso. La coordinación de las actividades de todos los PDT está a cargo del grupo de gestión del proyecto que reportan al director del mismo. Si entre los miembros del equipo no tienen a su alcance los medios / capacidad de decisión para completar las acciones necesarias. deben elevar el tema a la estructura de mando. al inicio del proyecto se crean grupos multidisciplinares PDT para la gestión de las piezas de compra.( descritos en la figura 7. o de la característica dextrógira / levógira del sensor de airbag podrían generar un incidente en garantías.Las preguntas están formuladas de tal forma que la respuesta solo pueden ser SI / NO. simplemente la no identificación por parte del departamento de logística del requisito de caducidad en el termo fusible. La clave es como identificar los riesgos de 2500 referencias.Pág. así como las acciones de contención del riesgo . deben ser completadas para cada proyecto y el resultado .debe ser confirmados en las reuniones de seguimiento del proyecto. calidad. estos agrupaciones se hacen por tecnología del vehículo. y formalizan en un plan de acciones las contramedidas a introducir. un ingeniero de calidad y un técnico de control de producción forman lo que en inglés
. En el apartado anterior se han descrito los riesgos potenciales de dos fases: la nominación de proveedores y la confirmación de procesos previa a la autorización del inicio de la producción. a continuación se presentan las matrices de riesgos asociadas. entre 30 secciones de diseño. que junto con un comprador. identifican los temas que pudieran estar incompletos. A cada respuesta positiva se le asigna el valor 1 y 0 a las negativas. La idea es asegurar que los grupos PDT ( Parts Development Team ) . control de producción. Como se ha descrito anteriormente. revisan antes de cada paso a la siguiente actividad .6). un grupo de diseño. Las matrices se responden por grupos de PDT (diseño. por ejemplo. con unos 250 proveedores que trabajan en el desarrollo de nuevos productos y procesos durante al menos 18 meses antes del lanzamiento de un nuevo vehículo. y compras) . En el ejemplo anterior. Las matrices de riesgo. dando visibilidad del problema y las posibles soluciones. La solución propuesta es asegurar que se realiza una revisión sencilla de los riesgos posibles en cada uno de los puntos críticos de riesgo. cual es el avance de la anterior . 52
logístico debe establecer rutas logísticas que consideren la sensibilidad a la temperatura del componente así como su caducidad. todas los asientos están asignados a se denomina PDT ( Parts Development Team).
en ella se pide confirmación por cada grupo de diseño (PDT) de la situación de los factores de riesgo identificados.PUNTO CRITICO RIESGO 1 NOMINACION
Fig.1.6..
La figura 7.7. Matriz de riesgo para punto critico 1: nominación proveedores.7 incluye la matriz de confirmación de riesgos a revisar en el primer punto crítico.7. 53
Pág. han de confirmarse: COMPRAS: o Todos los proveedores están en el panel
En el caso del ejemplo incluido en la figura 7. 7.
Pág. Si el diseño y desarrollo se contrata al proveedor
El proveedor seleccionado . Todos los ensayos de vehiculo y componentes estan completos. Las contramedidas están confirmadas e introducidas. conoce la tecnología La nominación se ha hecho en el plazo planificado en el plazo previsto El proveedor ha aceptado los requisitos de diseño . logística y calidad
DISEÑO o o El plan de nominaciones esta alineado con el plan de confirmaciones digitales.2. inicio de la producción
A continuación se incluye como ejemplo la matriz de identificación de riesgos del último punto crítico. la autorización del inicio de la producción después de haber completado todas las confirmaciones. (en el anexo C se detallan todas las matrices a emplear para la gestión de riesgos). Si existen cambios múltiples en una misma pieza.6. En esta matriz se revisa: DISEÑO: o o o o Las confirmaciones a las incidencias de ensayos están completas.
Matriz de riesgos: Confirmación final.
7.PUNTO CRITICO RIESGO 6 Confirmacion final
CALIDAD o o Los planes de acciones de proveedor se han completado y están validados. Matriz de riesgo para punto critico 6: Inicio de la producción. Los procesos de proveedor alcanzan los volúmenes requeridos. 55
Emisión de cambios de obligada introducción con posterior a la fecha límite de emisión de cambios de diseño.
.. Los procesos y medios productivos están completos.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. Se ha confirmado la capacidad de los procesos ( capability)
Es factible la introducción de todos los cambios de diseño.
fiable. La gestión de componentes. objetiva y sostenible en el tiempo. se hace en todas las empresas de automoción de una forma similar.Pág. y confirmar que las acciones correctoras están definidas. La información debe actualizarse antes de cada reunión de seguimiento de nuevo modelo. lo mas usual es repartir los temas críticos entre los diferentes directores de la compañía . existen procedimientos eficaces de gestión de riesgos. lo difícil es identificar entre 2500 componentes cuales están en condiciones críticas. identifica los componentes de riesgo en un punto del proceso de lanzamiento del nuevo modelo. en las que se da visibilidad a la dirección del proyecto a la vez que. en otras palabras. En los casos en los que se detectan desviaciones al estado ideal. Se ha confirmado que se requiere una media de 45 minutos en completar la matriz correspondiente a las piezas asignadas cada grupo. La sistemática propuesta. 56
Se han elaborado matrices de riesgo para cada uno de los seis puntos críticos identificados. accesible por todos los miembros autorizados de los departamentos implicados en el desarrollo del nuevo modelo. Las acciones para gestionar situaciones de riesgo ( Hight risk management) son actividades intensivas de los grupos multidisciplinares . Las matrices de riesgo se definen al inicio de cada proyecto y están residentes en una zona del sistema informático de soporte documental. de tal forma que este asegure el apoyo por parte de los departamentos internos involucrado y lo que es mas frecuente .
. generando un total de 69 criterios a evaluar.. antes de las reuniones de toma de decisiones. se revisa el estado de las actividades. se acuerdan los planes de acciones correctivas y se reportan para su confirmación en las reuniones principales de seguimiento. y se monitoriza su progreso con los indicadores estándares de seguimiento del proyecto. La calidad de la información contenida en las respuestas se valida en el proceso de revisión por el grupo de PDT previa a la reunión de seguimiento. para dar visibilidad al director del proyecto . rápida. se apoya intensamente al equipo de trabajo con el fin de resolver el origen del problema . asegura la dedicación del proveedor ( normalmente el director encargado contacta con la dirección del mismo para asegurar la intensificación de los recursos asignados). Una de las premisas de la solución propuesta es que su aplicación debe ser sencilla.
Fig. pedir a cada miembro del equipo de trabajo que haga una asignación basada en su experiencia. 7. la definición de riesgo como la probabilidad de que ocurra por el efecto que puede producir. Imagen de los factores de ponderación de riesgos
. sin embargo. Posteriormente se realiza una explicación por parte de cada miembro del equipo. Ponderación de riesgos
Las matrices de riesgo permiten identificar para cada grupo de diseño un nivel de calculado numéricamente. El procedimiento seguido para la definición de los factores de ponderación de riesgo ha sido. para posteriormente consensuar los factores. requiere la introducción de factores de ponderación que permitan diferenciar los posibles efectos en el resultado final. El grupo de trabajo ha establecido factores de ponderación para cada factor de riesgo.7. detectados tras el lanzamiento de nuevos modelos previos. 57
7.9 . Una vez definidos estos se ha procedido a la validación contrastando con incidentes conocidos.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
10. Item C Item D. se analizan 7 incidencias reales en las que previamente se ha completado el análisis de prevención de recurrencia y se han validado las causas origen del problema. 58
7. 7. La figura 7.
Sirva como ejemplo el caso ‘A’. muestra el resultado del número de riesgo obtenido al aplicar la sistemática propuesta en cada una de las fases críticas.
DSEMISION DSG.10. Validación de los factores de ponderación
Con el fin de confirmar la sensibilidad de los factores de ponderación asociados a cada factor de riesgo. Item E
MEDIOS PROD. que fue detectado en los ensayos realizados con los primeros vehículos de producción por el departamento de calidad.Pág. Nivel de riesgo asociado a incidencias reales de mercado. Item F
Fig. El análisis detallado del incidente mostró:
Se detecta el problema en los ensayos de validación de los primeros vehículos de serie. no están completos para los primeros prototipos. Los ensayos de validación de las muestras definitivas. Es necesario la confirmación y recuperación de 5000 vehículos en stock. que no son detectadas y por lo tanto . a partir de este momento. hasta que afortunadamente . Las modificaciones definitivas son aprobadas por diseño con posterioridad a la fecha de corte para introducción de las mismas en los últimos prototipos. No requiere/ valida AMFE a sus sub. la gestión de este componente debería haberse hecho a través de la sistemática de “High risk management” . pero no la validación de las contramedidas a las mejoras identificadas. 59
Fecha de nominación no alineada con las actividades de confirmación digital Desarrollo de componente a cargo del proveedor. La sistemática propuesta para detección de riesgos. con lo que se hubiera asegurado la atención necesaria y la prevención de todos lo desafortunados errores cometidos a continuación. por lo que se completan las piezas de muestra con operaciones no definitivas. proveedores Los ensayos del cuaderno de cargas se completan a tiempo.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. El proveedor no ha completado el AMFE antes de enviar los datos para la confirmación digital. que no es fabricado directamente por el proveedor de nivel 1. se detecta el incidente en la validación final a cargo del departamento de calidad.El proyecto va avanzando y el nivel de riesgo asociado al componente del caso “ A “ va incrementando a medida que se pasa de una fase a la siguiente . no dan lugar a la definición de acciones correctoras . lo que se aprecia es que en cada etapa se dan desviaciones a la norma de actuación . identifican nuevas oportunidades de mejora en un sub componente.
. detecta un valor de 60 en el punto crítico de nominación y de 100 en la fase digital.
En este caso. Los medios productivos.
POSITION RISK SCORE SECTION REPORTED BY 2 89 VQ2 PDS .11 Formato reporte incidencias y acciones para una pieza
También es importante tener una visión global del nivel de riesgo del conjunto de los componentes a industrializar. This will not seriously affect the project. Off tool parts expected next week and if OK. 7. 60
7. Lee JUDGEMENT
Off tool parts are not yet available for the PT1 CAUSE Late design change that implied important tooling changes C/M Supplier process have been checked and thought to be robust and capable. off process parts can be available the week after. Presentación de resultados
La sistemática diseñada incluye formatos para reportar incidencias y planes de acción a los responsables del proyecto.11 incluye el formato propuesto para reportar a la dirección la situación de riesgo detectada en un componente. .
XXX PROJECT . If off tool parts are NG.PARTS RISK REPORT AT OFF TOOL PHASE
POSITION CONCERN 1 RISK SCORE 92 SECTION VD1 REPORTED BY Prod. Waddell CONCERN Driver Airbag deployment logic.9. La figura 7. la causa y la contramedida propuesta. Ctrl. la figura 7. da la distribución del nivel de riesgo de todos los componentes del proyecto detectados por encima del umbral de riesgo y permite identificar su distribución por grupos de diseño. CAUSE See CCS no. then a special supplier support team will be dispatched to assist supplier to get OK parts for the PT2. 1234 C/M See CCS no.12.D.C.Pág.
. 1234 POSITION CONCERN RISK SCORE SECTION REPORTED BY JUDGEMENT
12 Agrupación de niveles de riesgo por grupos de diseño
La capacidad de resolver situaciones de riesgo .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. y estas situaciones deben ser identificadas . 61
8 7 6 5 No. of Sections 4 3 DG4 2 1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 RISK SCORE DQ3. DT1. estas situaciones se pueden producir .
. si se detecta la necesidad de una mejora que afecte a todas las piezas de un sistema . 7. por ejemplo . DC1
Fig. el departamento de marketing identifica que el competidos principal de un nuevo modelo ha obtenido un resultado mejor que el previsto en la pruebas de choque frontal del vehículo y la compañía decide cambiar la especificación del modelo en desarrollo Esto requiere revisar la definición de todas las piezas estructurales de la carrocería. puesto que puede ser necesario incrementar los recursos asignados durante un periodo de tiempo a un determinado departamento . puede verse muy reducida si se produce una acumulación de estas situaciones en un grupo determinado.
Finalmente el sistema propone un formato para agrupar los riesgos por su naturaleza.13.Pág. para un grupo PDT dado cual es el desglose de las causas que producen situaciones de riesgo tales como: cambios múltiples en un componente. se puede identificar con facilidad. 7. Esta presentación permite identificar cuáles son las causas que generan riesgos.
Fig. medios productivos incompletos ( off tool ratio) . así como de sus mandos . planes de acciones sin concluir . lo que se facilita con estas representaciones gráficas del nivel de riesgo. tal y como muestra la figura 7. etc… Es resumen. ensayos incompletos .
. con la finalidad de promover las acciones correctoras necesarias. capacidad de procesos . ensayos con resultado fallido . orientando la dirección en la que deben encaminarse las soluciones. agrupación de niveles de riesgo por su naturaleza
Así en la figura 7.13. es el análisis por parte de los integrantes de los grupos PDT .13.
Coste caso “A”
A continuación se desglosa el coste de la acción de confirmación y recuperación descrita como caso “A” . este proyecto se ha realizado con la participación de un equipo de 6 personas.000 Euros
8. Coste de ejecución del análisis de riesgo
8.1. Análisis económico
8.8 de la presente memoria: Tiempo de Confirmación y recuperación de vehículos afectados = 20’ por vehículo Coste de las piezas = 3 Euros Movimiento de los vehículos afectados desde el centro de almacenamiento de unidades al taller de recuperaciones = 1 Euro por vehículo Coste Horario del personal de recuperación = 48 Euros Número de vehículos afectados = 5000 Coste de la acción en mercado= 100. residentes en UK y España.3.
. que se ha presentado en el apartado 7.2. Coste de la ejecución de este proyecto
Tal y como se ha descrito en el apartado 3.Pág.
se cubriría en un solo proyecto el coste de desarrollo de esta propuesta.
El coste de aplicación del proyecto es menos de un 30% del coste de una acción menor. porque eso forma parte de la estrategia de cada marca . Es imposible saber cuantos nuevos modelos se van a lanzar en el futuro de una empresa de automoción. como la descrita en el caso A. pero como referencia basta citar que Nissan en Europa ha lanzado en los últimos dos años un total de 4 nuevos modelos. 65
Total personas = 6 Reuniones mensuales = 2 Meses de proyecto = 4 Coste medio viajes (Avión alojamiento y manutención) = 500 Coste total del proyecto =24. Tan solo si fuera capaz de evitar una acción.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
mediante una confirmación positiva del progreso de las actividades. desarrollado siguiendo la metodología de Seis Sigma . Como posible ampliación de este trabajo. así mismo. este modelo se basa en actividades de dos lotes de prototipos y una fase digital previa. propone una sistemática para asegurar que se hace una revisión simultánea al desarrollo. Este proyecto. aplicando una sistemática rigurosa de identificación de las causas. basado en el modelo “Advance Product Quality Procedure” (APQP-QS900 www. permite concluir que las acciones correctivas. un análisis mas profundo permite identificar las causas ligadas a la gestión del proceso de diseño e industrialización del componente como el origen del problema. 66
El análisis de las reclamaciones en garantía. la tarea más difícil es la identificación de los riesgos latentes en el desarrollo de un nuevo modelo. este proyecto . la tendencia en los últimos años ha sido la de reducir las confirmaciones físicas en prototipos a la vez que se incrementa el número de confirmaciones virtuales. que emplea un sistema de gestión para el lanzamiento de nuevos modelos. se recomienda la revisión de los puntos críticos de control de riesgo. sólo resuelven la causa técnica del problema. si se modifica el plan de desarrollo de nuevos modelos.Pág.
. se ha demostrado que tan sólo si evitara un incidente en mercado. resulta rentable. identificando y dando visibilidad a la dirección de la compañía de los puntos en los que existen riesgos objetivos.org) .qs-9000. se ha realizado a partir de la metodología de Nissan en Europa . actuar en esta dirección permite prevenir la aparición de incidentes. la solución propuesta puede aplicarse a cualquier otra compañía que aplique un modelo semejante. si estas premisas cambiaran seria necesario ajustar el método propuesto. El proceso de diseño e industrialización de nuevos modelos es eficaz en la resolución incidencias. La solución propuesta es simple y de sencilla aplicación.
que durante 17 años me ha preguntado con paciencia y cariño.y en las a veces acaloradas discusiones etc… especialmente a Enric Amatlle . ¿Y tu cuando piensas entregar el proyecto? Al grupo de personas de Nissan en Europa que durante la realización del proyecto colaboraron en el análisis de datos. que con sus observaciones acertadas y precisas . que actuó siempre de forma incansable como catalizador para que las sesiones de grupo alcanzaran sus objetivos . me ha ayudado a poner en formato académico este trabajo .. en la sesiones de tormentas de ideas .
Pág. A mi marido. . 67
A la profesora Anna Maria Coves .
1992. The Toyota way . 2003.K. Johannesburgo . Currency doubleday.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. phases and strategy. Easbourne . 2003. [5] F. Lean Management :Volver a empezar . [10] L. 2005. management Quality in Manufacturing Springler . update [2] C.Mc.January 31. January 2005 . VAN WASSENHOVE – A. North river press . Hluvuka Communications . MA .USA .Great Barrinton .Palgrave .Grau Hill .M.GOLDRATT . 69
[1] ACCENTURE. The chamistry of change . US . [9] J. Berlin .I.Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva p ( 304 – 329) : Mc Graw Hill Interamericana [4] E.HUCHZERMEIER-C. The machine that changed the World . Sernauto . Doubleday H.ESCALLE . COMMISSION ON INDUSTRIAL
PRODUCTIVITY. Incide Nissan’s historic revival . 2003. problems .CUATRECASES .HEYDEN – L. SOLOW AND THE M.LIKER .DUPUY . [6] [7] GHOSN . New Cork 1990. New York 2004. Madrid 2000
. Industrial excelente . a process of ongoing improvement .Gestion 20000. The goal . NPW promotion departament . Tokio . [11] NISSAN . Métodos y medios auxiliares para asegurar la Fiabilidad. Barcelona .GRINBERK . Mac millan . [12] ROBERT M.T. Defining the learning organisation.RIES .C .. 14 management principles from the World greatest Manufacturer. 2002.GHOSN – P. 2005 [3] CHASE – JACOBS – AQUILANO . [13] SERNAUTO .LOCH – L. [8] H. SHIFT incide Nissan´s historical revival . Quality Control . High performance in the automotive Supliré Industry January 2006 update .
Este documento es enviado a la central de asistencia técnica. A. con la finalidad de que se inicie la investigación necesaria y defina la reparación a efectuar en los vehículos en los que se ha detectado la incidencia. La información esta accesible para todos los servicios técnicos.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Anexo A .. Ejemplo de formato de technical report
. y puede ser consultada por otros concesionarios que detecten incidentes similares.Garantías
A-1 : Ejemplo de Technical Report.
2. el departamento central de asistencia técnica solicita a diseño o a la planta que fabrica el vehículo. Esta información puede ser consultada por los departamentos implicados en la base de datos compartida.
Fig. A. 72
A-2 Countermeasure Action Request. que se inicie la investigación del incidente en garantías y la introducción de acciones correctoras. Ejemplo de formato de CAR
..Pág.
Documento en el que.
El modelo de listado adjunto. Esta información esta accesible en la base de datos de garantías y permite hacer estudios detallados de los incidentes registrados.3.. Ejemplo de formato de listado en garantías
Fig. A. incluye todos los campos que se registran para cada incidente en garantía.
A. (The processing period is necessary for two months) >Campaign and goodwill are excluded >Claim before the sales is excluded. Método de cálculo de tasa de reclamaciones a los 12 meses
..2000 production vehicle Sales number of Jan.
Ex)Incident rate of warranty claims for less than 12 months after sales of Jan. A.4.2000 production vehicles
● Definitions >12MIS value is calculated after 12 + 3 months.
la emisión de la petición de ofertas (RFQ “Request For Quotation”).E. B.S. Tender) Los hitos mas importantes son la confirmación digital .F.Q. SUPPLIER PANEL & S. RELEASE
To be considered for the project. SUPPLIER & COST ARE FIXED
REVIEW MTG (PUR. Mapa de proceso : Nominación de proveedores
.1.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. FIN. LOGIST. QA ??
R.A.S. PMO & MARKETING
PUR. BUY-OFF
PUR.L. No further action needed
Fig. CTRL.M ARE FIXED
CONCEPT. D ENG. DESIGN & Q.
P. DSG. PROD SG. It is either a risk factor or a process for improvement
Already being adressed.V.A. 75
Se incluyen las actividades desde la decisión de iniciar el proyecto de un nuevo modelos hasta el inicio de la emisión de las especificaciones de pieza al proveedor ( Spec. la creación del plan maestro de compras . ENGINEERING
FINAL BUDGET BUY-OFF (C.P.
DSG.Pág. Mapa de proceso : Emisión del diseño
DESIGN. 76
Este mapa de procesos incluye las actividades a realizar desde la emisión de las especificaciones a proveedor ( spec. ENGINEERING
DESING.5
D. Tender ) hasta la emisión del diseño para cada pieza .C. FOR S-LOT (RISK SUPPLIERS
Fig.2. RELEASE
PROD. Incluye la confirmación digital ( “ Digital Buildt”) de los datos facilitados por el proveedor antes de la emisión definitiva del diseño. CONTROL
NOT OFF TOOL. LOT
D.D. B.P.V.
DR#2. LOT
CTRL. SQA. CTRL. RELEASE
PROD.O.3. Mapa de proceso:Lanzamiento de los medios productivos
..V.5
B. PROD CTRL.
(PROD CTRL. DESIGN
ANPQP REVIEW MTG.E.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
PROD. PUR)
PROD. DESIGN. CTRL.
HIGH RISK REVIEW MTG. Q. El hito mas relevante es la confirmación de la autorización para el inicio de la construcción de los medios productivos ( Kick off o tooling release).
DSG. LOGISTICS)
(PMO. SUPPLIER
Fig. PROD. B.
PROD.V.M... CTRL.E. CTRL. 77
Mapa de procesos que cubre las actividades desde la emisión del diseño hasta el inicio de la construcción del primer lote de prototipos (S-LOT).
COST DOWN DSG. OF DESIGN CHANGES FOR PT1 ADOPTION
MISS PROD.
N..1. LOG.
Fig. TEST
DESIGN RESPONS.M.
B .R. TO SUPPLIER
C. PROD. (PROCESS CONCERNS)
QRR / QRQC MTG. (TEST FAILURE)
(PROD CT RL. TO NTC-E
ANPQP REVIEW MTG.I.C..A..A. CT RL. ENG.A. ENG)
PROD. CHG.
SUPPLIER RESPONS.4: Acciones de confirmación del primer lote de prototipos
Mapa de proceso que detalla las acciones desde la realización del primer lote de prototipos hasta la autorizacióon del segundo lote (PT1 lot).S. Q.U. CTRL.R.Pág.C. Q.
(PROCESS CONCERNS) DR#5
QRR / QRQC MTG.Q. Mapa de proceso: Confirmación de los medios productivos
DSG. ENG.M.A.R.C. ENG)
SUPPLIER RESPONS.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. TRIAL CONFIRMATION
COST DOWN DSG.5. TO SUPPLIER
S. (TEST FAILURE)
VEH. Q.
ANPQP REVIEW MTG. CTRL. Q.A.
N.C.R. CTRL. LOG.
(PROD CTRL.
N.. OF DESIGN CHANGESFOR PT2 ADOPTION
MISS PROD.5: Confirmación de procesos productivos
Mapa de proceso de las acciones a realizar como resultado de las validaciones efectuadas con el lote PT1 hasta la autorización del montaje del último lote de confirmación PT2.
DESIGN RESPONS. 79
B . TO SQA
QTY. TEST
C.I.A.T. CHG..
QTY.A.
DSG. ENG..
DESIGN RESPONS.C..
Fig. ENG)
SPEC NOTES SUPPLIER PREPARATION REINFORCEMENT C. CTRL. LOG.T.A.Pág.A. Q. CHG. TRIAL CONFIRMATION
CAPABILITY CONCERNS FOR S. para poder autorizar el inicio de la producción en serie ( Start Of Production .O.U.A.P.M. Mapa de proceso: Confirmación final . en la que se deben cerrar todas las acciones de mejora identificadas con el lote de prototipos PT2.S. Q.
(PROD CTRL. B. TO SUPPLIER
S. SOP). 80
B-6 : Confirmación final .
N. TO SQA
SUPPLIER RESPONS.R. (TEST FAILURE)
C.Inicio de la producción en serie
Mapa de proceso de la ultima fase.6.Q.
PROD. TEST ENGINEERING
QRR / QRQC MTG.C.
COST DOWN DSG. (PROCESS CONCERNS)
VEH. inicio de la producción
. OF DESIGN CHANGES
MISS PROD.I.
ANPQP REVIEW MTG.R.
Ctrl. C..
Fig.B ke C2 u s D
Cuestionario para la evaluación del nivel de riesgos al final de la nominación de proveedores.O.M.1. 81
ANEXO C: MATRICES DE CONFIRMACION DEL NIVEL DE RIESGO. Matriz de riesgos : Nominación de proveedores
ar ne ss -I Sp nt D er ai B2 io n rT -N rim M D U C Sp K 1 ai m -B n od ra D .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. inicio de la producción
. Will all parts achieve the Process Capacity target for SOP? Are all parts Off Tool for SOP? Are all parts Off Process for SOP? TOTAL
Fig.H nsi 61 on ea B.
ne ss Sp nt D ai B2 eri o rT n -N r im M D U Sp C1 K ai m -B n od ra D .S ec B D tic ys G ha s te 1 tro -S m ni s us D cs (A G pe BC 2 ns -S Pe io us n D da 1 G pe ls (X 3 . 86
Cuestionario para la evaluación del nivel de riesgos al final de la confirmación realizada con los prototipos del lote PT2 .6. -D Ax pe r le rs D s C3 ive & & C Pl -M trl PK as .A. previa a la autorización del inicio de la producción en serie (SOP). Matriz de riesgos: confirmación final. Has the Process Capability been confirmed for all parts? Will all design change achieve SOP adoption? PROD. HS hi (E 4 P A7 -I
Were all NTI's closed by the Design Cut Off date? Were all CM's checked and confirmed in time for SOP? Have multiple Design Notes been issued for the same part? Were any design changes issued for Cost Reduction? Are all Vehicle tests complete for SOP? Are all STRS tests complete for SOP? Were any design changes issued due to Test Failure? Do any of the design changes affect the Safety Protection Checks? Have you issued any Red Mandatory Design Notes? Are all CCR closed for SOP? Q. C.B ke C2 um s.G . CTRL. yd D rs 2 G r.

References: resolución 
 resolución

 resolución 
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 resolución 
 resolución 
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