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1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Aportaciones de la ciencia de la conducta para el mejoramiento de la organización WENDELL L. FRENCH - CECIL H. BELL, JR. - ppt descargar
Publicada porAdriana Berra
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1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Aportaciones de la ciencia de la conducta para el mejoramiento de la organización WENDELL L. FRENCH - CECIL H. BELL, JR. 2
CONTENIDO PRIMERA PARTE: INTRODUCCION AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEFINICIONES DEL D. O. VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL D. O. VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL D. O SEGUNDA PARTE: TEORIA Y ADMINISTRACION FUNDAMENTOS DEL D.O. Modelo y teorías del cambio planificado Teoría de sistemas Participación y delegación de autoridad Equipos y trabajo en equipos Estructuras paralelas de aprendizaje Estrategias normativas-reeducativas del cambio Ciencias de la conducta aplicada Investigación-acción ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O. INVESTIGACION-ACCION TERCERA PARTE: INTERVENCIONES DEL DO INTERVENCIONES DEL D. O. – PERSPECTIVA GENERAL INTERVENCIONES DEL D. O. – PERSPECTIVA GENERAL INTERVENCIONES DE EQUIPO INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTES INTERVENCIONES GLOBALES INTERVENCIONES ESTRUCTURALES EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE RAMIFICACIONES DEL SISTEMA PODER, POLITICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL INVESTIGACION SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EL FUTURO Y EL DO 3
3 INTRODUCCION AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PRIMERA PARTE 4
4 DEFINICIONES DEL D. O. 5
ALGUNAS DEFINICIONES D. O. Es un esfuerzo, 1) planificado, 2) de toda la organización, y 3) controlado desde el nivel más alto, para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5) intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. (Beckard, 1969) Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. (Bennis, 1969) 6
ALGUNAS DEFINICIONES MAS RECIENTES Las metas del D.O. son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización; 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer, 1980) Es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo. (Porras y Robertson, 1992) Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. ( Burke, 1994) DEFINICIONES DEL D. O. 7
DEFINICION PROPUESTA POR LOS AUTORES, QUE INCLUYEN LAS CARACTERISTICAS MAS IMPORTANTES PARA EL PRESENTE Y FUTURO DEL CAMPO DEL D.O. El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización –con un enfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoria y tecnologia de las ciencias de la conducta aplizada. Incluyendo la investighación-acción. DEFINICIONES DEL D. O. 8
Esfuerzo a largo plazo Guiado y apoyado por la alta gerencia Proceso de delegación de autoridad Procesos de aprendizaje Proceso de resolución de problemas El cambio y D.O. llevan tiempo, el mejoramiento es un camino de cambio continuo que nunca termina. La alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. Debe iniciar el camino de mejoramiento y comprometerse a que llegue a su fin. Conductas de liderazgo y practicas de recursos humanos Procesos de interactuación, de escuchar y de introspección que faciliten el aprendizaje individual, del equipo y de la organización. Los miembros diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones. DEFINICIONES DEL D. O. EXPLICACION DE LA DEFINICION ANTERIOR 9
DEFINICIONES DEL D. O. CONTINUACION Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización. Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos Utilizar el papel de consultor - facilitador Se debe administrar la cultura (valores, actitudes, creencias, hipótesis, expectativas, sentimientos, etc.), esta administración debe ser un negocio de colaboración, para que satisfaga los deseos y necesidades de los individuos. (Al mismo tiempo fomenta los propósitos de la organización). Los equipos son los bloques de construcción básicos de la organización. La cultura de equipo se puede administrar en forma colectiva para asegurar la efectividad. Solicitar la ayuda de un profesional en la planificación y puesta en práctica del D.O. 10
La teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada. Investigación - acción Los hallazgos de la ciencia en comprender a las personas en las organizaciones, cómo funcionan y cómo pueden funcionar mejor. Modelo participativo de diagnostico, de colaboración e iterativo y a emprender una acción, trabajando juntos, para definir y resolver problemas y aprovechar las oportunidades. DEFINICIONES DEL D. O. CONTINUACION 11
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DEL D.O. 1. Se enfoca en la cultura y los procesos. 2. Fomenta la colaboración entre los lideres de la organización y los miembros en la administración de la cultura y los procesos. 3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeño de las tareas u son los objetivos de las actividades del D.O. 4. Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organización y, al hacerlo, interviene también, en los aspectos tecnológicos y estructurales. 5. La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la resolución de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del D.O. 6. Se concentra en el cambio del sistema total y consideras las organizaciones como sistemas sociales complejos. 12
7. Los practicantes del D.O. son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema clientes. 8. El sistema cliente debe ser capaz de resolver por si mismo sus problemas, por la enseñanza de las habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos autoanalíticos. 9. Se basa en un modelo de investigación-acción con una extensa participación con los miembros del sistema clientes. 10. Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organización. Tratar de crear soluciones en la que todos ganen es una practica comun en los programas de D.O. 13
13 DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS 14
Una CREENCIA es una proposición acerca de cómo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera; es un hecho cognoscitivo para la persona Los VALORES son creencias y se definen como: creencias acerca de lo que es algo deseable o algo bueno (libertad de expresion) y de lo que es algo indeseable o algo malo(la deshonestidad). Las HIPOTESIS son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL D. O. 15
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O. Implicaciones de las hipótesis y los valores para tratar con los individuos, los grupos y las organizaciones 1. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS Son dos hipótesis básicas: (a) casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personal si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayoría de las personas quieren desarrollar su potencial. (b) que la mayoría de las personas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel mas elevado para el logro de las metas de la organización, del que permite la mayor parte de los ambientes en las organizaciones. Las implicaciones de estas hipótesis son muy claras: preguntar, escuchar, apoyar, alentar a corre riesgos, permitir fracasos, eliminar barreras, conceder autonomía, asignar responsabilidades, establecer normas y recompensar éxitos. 16
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O. 2. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS (a) Uno de los grupos de referencia que es más relevante en el aspecto psicológico para la mayoría de las personas, es el grupo de trabajo, incluyendo a los compañeros y al jefe. Lo que ocurre en el grupo, tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los sentimientos de satisfacción y competencia. (b) La mayoría de las personas desea sentirse aceptada e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia o con más de un grupo. (c) Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las IMPLICACIONES son: dejar que el equipo florezca, son la mejor forma de que se desempeñe el trabajo y las de satisfacer las necesidades sociales y emocionales del trabajo. Los lideres deberían invertir en los grupos, tiempo para el desarrollo del grupo, en capacitación, para incrementar habilidades, y en energía re inteligencia en la creación de un ambiente positivo. Los lideres adopten un estilo de liderazgo en equipo, esto se logra asignando trabajos a los quipos y no a los individuos. 17
IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL D.O. 3. IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA DIRECCION DE LAS ORGANIZACIONES Las formas jerárquicas tradicionales de organización son obsoletas en términos de satisfacer las demandas del mercado. Implicaciones: Experimentar con nuevas estructuras y con nuevas formas de autoridad, Generar situaciones de la organización en que todos ganan y Los lideres deben crear dinámicas cooperativas en la organización. En el D.O. las necesidades y las aspiraciones de los seres humanos son razones para un esfuerzo organizado en la sociedad, por lo cual se debe tener una perspectiva orientada al desarrollo y buscar oportunidades para que las personas puedan experimentar un crecimiento personal y profesional. Las recompensas obtenidas serán benéficas tanto para la organización como para sus miembros. 18
18 FUNDAMENTOS DEL D.O. 19
Fundamentos que sustentan la teoría y la practica, el arte y la ciencia del d.O. Estos forman la base de conocimientos sobre la cual esta construido el D.O. Par planificar y poner en practica programas de cambios efectivos. Conceptos importantes: Modelo y teorías del cambio planificado Teoría de sistemas Participación y delegación de autoridad Equipos y trabajo en equipos Estructuras paralelas de aprendizaje Estrategias normativas-reeducativas del cambio Ciencias de la conducta aplicada Investigación-acción 20
MODELO Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADO Este modelo facilito el desarrollo del D.O. Los modelos y teorías representan características importantes de algunos fenómenos, describen esas características como variables y especifican las relaciones entre ellas. Estos modelos son bastante buenos para identificar las variables importantes involucradas en el cambio. 21
Kurt Lewin, introdujo 2 ideas de cambio: 1. «Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo (Status quo) es una resultante (punto de equilibrio) en un campo de fuerzas opuestas. » Con una técnica: analisis del campo de fuerzas, se identifican las principales fuerzasdel campo y se desarrollan planes de accion para mover el punto de equilibrio resultanteen una direccion u otras. Es el Status quo, el resultado de un campo de fuerzas, muy poderosa para una dinámica de situaciones de cambio. 2. « Un modelo del proceso de cambio mismo, donde el cambio es un proceso de tres etapas: descongelar, la antigua conducta (o situación); moverla, a un nuevo nivel de conducta, y volverla a congelar, la conducta en el nuevo nivel. » El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro. Este modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. Modelo y teorías del cambio planificado 22
Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio Edgar Schein agregó al modelo los mecanismo psicológicos involucrados en el cambio. ETAPA 1: DESCONGELAR Crear la motivación y una disposición favorable para el cambio mediante a. la desconfirmación o falta de confirmación b. la creación de culpa o ansiedad. c. la provisión de una seguridad sicológica. ETAPA 2: CAMBIO MEDEIANTE LA RESTRUCTURACION COGNOSITIVA Ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista obtenido mediante, a. La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc. b. una exploración del ambiente para encontrar nueva información pertinente. Modelo y teorías del cambio planificado 23
Modelo De Tres Etapas Del Proceso De Cambio ETAPA 3: VOLVER A CONGELAR Ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista en a. la personalidad total y el concepto del yo. b. las relaciones significativas. Modelo y teorías del cambio planificado 24
Otra modificación al modelo de Lewin: propuesta de Ronald Lippitt, Jeane Watson y Bruice Westley. ampliaron el modelo a 7 etapas: FASE 1: El desarrollo de una necesidad para el cambio. FASE2: El establecimiento de una relación de cambio. El sistema cliente necesita ayuda y el agente de cambio desde afuera establece una relación de trabajo mutua. FASE 3: La aclaración o el diagnostico del problema del sistema cliente FASE 4: El examen de rutas y matas alternativas; el establecimiento de metas e intenciones de acción. FASE5: La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. FASE 6: La generalización y estabilización del cambio. FASE 7: Llegar a una relación terminal, terminar la relación cliente-consultor. Modelo y teorías del cambio planificado DESCONGELAR MOVER VOLVER A CONGELAR Modelo de Lewin 25
OTROS MODELOS RALPH KILMANN: especifica los punto de ventajas críticos que se deben manipular para que ocurra cambio. CAMBIO DEL SISTEMA TOTAL 1. Iniciar el programa 2. Diagnosticar el problema 3. Programar las trayectorias 4. Poner en practica las trayectorias 5. Evaluar los resultados Modelo y teorías del cambio planificado 1.Trayectoria de la cultura 2.Trayectoria habilidades gerenciales 3.Trayectoria creación de equipos 4.Trayectoria estrategia-estructura 5.Trayectoria sistema de recompensas 26
MODELO DE BURKE-LITWIN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIÓN Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o cambio transaccional y de segundo orden o cambio transformacional. Cambio de primer orden: cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de la organización, su naturaleza la misma. Cambio de segundo orden: cambio revolucionario y que se altera en formas significativas la naturaleza de la organización. Modelo y teorías del cambio planificado 27
MODELO DE BURKE-LITWIN Para el modelo es necesario distinguir entre: 1. Ambiente de la organización: evaluación colectiva de las personas acerca de la organización, si el lugar es bueno o malo para trabajar, si es amistoso, frió, despreocupado, etc. Estas percepciones se basan en las practicas gerenciales y en los sistemas y procedimientos organizacionales. Estos cambian con los cambios en los procesos de la organización. 2. Cultura de la organización: evaluación colectiva de la organización, basada en valores, normas e hipótesis mas profundos, perdurables y a menudo inconsciente. Modelo y teorías del cambio planificado 28
MODELO DE BURKE-LITWIN Transaccional / Transformacional: provienen de la investigación del liderazgo, donde algunos lideres son capaces de obtener resultados extraordinarios y otros no son capaces. Lideres transformacionales: lideres que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización y son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Conduce a nuevos niveles de desempeño. Lideres transaccionales: lideres que guían o motivan a sus seguidores en dirección de matas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea. Implica un justo intercambio entre líder y seguidor, que lleva a un desempeño normal. Modelo y teorías del cambio planificado 29
MODELO DE BURKE-LITWIN Las intervenciones dirigidas hacia liderazgo, la misión y la estrategia, y la cultura de la organización producen un cambio transformacional o en la cultura de la organización. Modelo y teorías del cambio planificado Ambiente externo Liderazgo Desempeño individual y de la organización Cultura de la organización Misión y estrategia 30
MODELO DE BURKE-LITWIN Las intervenciones dirigidas hacia las practicas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la organización. Modelo y teorías del cambio planificado Practicas gerenciales Clima laboral de la unidad de trabajo Motivación Desempeño individual y de la organización Sistema (políticas y procedimientos) Necesidades y valores individuales Estructura Requerimientos de la tarea y capacidades y habilidades individuales 31
TEORIA DE LOS SISTEMAS Segunda base del desarrollo organizacional Considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Definición de Sistemas: Un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre objetos y entre sus atributos. (Fagen) Conjunto de elementos que se mantiene en interacción (Von Bertalanffy) Un todo organizado y unitario compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes, y delineado por fronteras identificablees de su suprasistema ambiental (Kast y Rosenzweig) Un arreglo de partes correlacionadas. Las palabras arreglo y correlacionadas decriben elementos interdependientes que forman una entidad que es el sistema. Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y se trata de comprender la naturaleza de su interación colectiva (Hanna) 32
Teoría de sistemas SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones son sistemas abiertos. Características de los sistemas abiertos según Katz y Kahn y de Hanna: Los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-producción-salida los sistemas toman las entradas del ambiente -energía, información, dinero, personas, materia prima, etc.. Hacen algo con las entradas por las vía de procesos de producción, conversión o transformación que cambian las entradas y exportan la producción al ambiente en forma de salidas. Para que el sistema sea efectivo y sobreviva estos tres procesos deben funcionar bien. Cada sistema tiene una frontera (delinea al sistema) que lo separa de su ambiente. (dentro de la frontera es el sistema, fuera es el ambiente) Fronteras de sistemas abiertos son permeables, permite el intercambio de información, de recursos, etc., entre el sistema y el ambiente. Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas, son las razones de su existencia. Estos propósitos se deben alinear con los del ambiente. 33
SISTEMAS ABIERTOS Características de los sistemas abiertos Ley de entropia: Todos los sistemas se debilitan y se desintegran a menos que inviertan el procesos entrópico, importando más energia de la que usan. Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La información es importante en varias formas diferentes. La retroalimentación: Es la información del ambiente acerca del desempeño del sistema. Retroalimentación negativa o desviación-correctiva: Mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas. Retroalimentación positiva o desviación-amplificación: Mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente. Teoría de sistemas 34
SISTEMAS ABIERTOS Características de los sistemas abiertos El estado estable u Homeostasis dinámica: Los sistemas llegan a un estado estable, o punto de equilibrio, y tratan de mantener ese estado estable en contra de las fuerzas disociadoras, ya sea, internas o externas. Diferenciación de los sistemas: tienen a volverse mas elaborados, especializados y complejos con el tiempo. Con un creciente diferenciación hay una necesidad de integración y coordinación creciente. Equifinalidad: el principio de que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particular -para llegar a las metas. Estas características de los sistemas abiertos explican muchos de los fenómenos que se observan en las organizaciones. Teoría de sistemas 35
SISTEMAS ABIERTOS Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos 1. Teoría de sistemas sociotécnicos (TSS): todas las organizaciones se componen dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema técnico, y que los cambio en un sistema produce efectos en el otro. La TSS es la base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del trabajo y la reestructuración de la organización. Principios de la TSS que se emplean para estructurar las organizaciones y las tareas para una efectividad y eficiencia máxima: Perfeccionamiento de los sistemas técnico y social Formación de grupos de trabajo autodirigidos Capacitación de los miembros del grupo en múltiples habilidades Distribución de información y retroalimentación entre las personas que desempeñan el trabajo Identificación de las tareas esenciales que se van ha desempeñar Teoría de sistemas 36
SISTEMAS ABIERTOS Dos Variaciones de la teoría de los sistemas abiertos 2. Planificación de sistemas abiertos (PSA) : Implica, Examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quines tienen intereses en ella Desarrollar posibles escenarios futuros de la organización, tanto realistas (que es probable que suceda) como ideales (lo que agradaría ver que sucediera) desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. Teoría de sistemas 37
La teoría de sistemas satura toda la teoría y la practica en el D.O. desde el diagnostico hasta la intervención y evaluación. Según esto se tienen algunas Consecuencias: Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en relación con otros problemas, acontecimiento o fuerzas. Un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples casualidades, mas que de una casualidad. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás parte en alguna forma. Según la teoría del campo( Kut Lewin), las fuerzas en el campo en el momento del acontecimiento son fuerzas pertinentes para el análisis. Teoría de sistemas 38
PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD Base importante del D.O. es el empleo de un modelo de participación y delegación de autoridad. La creciente participación y delegación de la autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Delegar autoridad es darle poder a alguien, concediendo a los individuos autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas, ejercer influencia y ser responsables. La participación incrementa la delegación de autoridad, y a su vez, ésta incrementa el desempeño y bienestar individual. 39
Modelos de delegación de autoridad: Modelo de cuatro pasos de Belasco: Preparación, Crear un mañana, Visión y Cambio. Cree que: 1) Solo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones sean viables en el futuro. 2) Las personas no adoptaran en forma natural los cambios necesarios. 3) La delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas deseen participar en el cambio. PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD 40
Modelo de las 5 practicas de liderazgos y 10 compromisos de conductas de Kouzes y Posner: 1. Desafiar al proceso Buscar oportunidades Experimentar y arriesgarse 2. Inspirar una visión compartida Imaginar el futuro Reclutar a otros 3. Permitir que los demás actúen Fomentar la colaboración Fortalecer a los demás 4. Modelar el camino Poner el ejemplo Planear pequeños triunfos 5. Alentar al corazón Reconocer las contribuciones individuales Celebrar los logros PARTICIPACION Y DELEGACION DE AUTORIDAD 41
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS Una creencia fundamental en el D.O. es que los equipos de trabajo son bloques de construcción de las organizaciones y que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, para que sean efectivos. Razones de la importancia de los equipos: 1. Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo cambia esas normas, los efectos sobre la conducta son inmediatas y perdurables. 2. Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos, las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo. 3. Los equipos crean sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. 4. Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto. 42
Intervenciones del DO, para mejorar el desempeño del equipo, aplicadas a equipos formales de trabajo: o Formación de equipos o Formación de intergrupos o Consultoría de procesos o Circulo de calidad o Estructuras paralelas de aprendizaje o Programas de sistemas sociotécnicos o Grid del DO o Técnicas como técnicas de análisis del rol, de negociación del rol y graficas de responsabilidad. EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPOS 43
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Las estructuras paralelas de aprendizaje o estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, son otra base fundamental del DO. El aspecto clave de las estructuras paralelas es que crean un espacio confinado y tiempo para pensar, hablar, decidir y actuar de una manera diferente de la que por lo común tiene lugar en el trabajo. Si no pone en practica diferentes normas y procedimientos, no tiene una estructura paralela. La tarea mas difícil y mas importante para las personas que crean una estructura paralela es la creación de una cultura diferente dentro de ella. 44
ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO Es la estrategia del cambio la que sustenta la mayor parte de las actividades del DO Chin y Benne describen tres tipos de estrategias para cambiar: 1. Estrategias empíricas-racionales, se basa en la suposición de que las personas son racionales y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. 2. Estrategias normativas-reeducativas, basadas en la suposición de que las normas constituyen la base de la conducta, y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. 3. Estrategias de poder-coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder. 45
Estrategias de Chin y Benne (continuación) En comparación con las tres estrategias, se puede decir que el DO esta incluido en la estrategia normativa-reeducativa. Por lo tanto, la naturaleza de la estrategia normativa-reeducativa se basa en suposiciones de la naturaleza humana. Los patrones de la acción y la practica están sustentados por normas socioculturales y por compromisos de parte de los individuos con esas normas. Las normas socioculturales: están sustentadas por los sistemas de actitudes y valores de los individuos. El cambio en un patrón de practica o de acción: ocurre cuando se persuade a las personas involucradas a que cambien sus orientaciones normativas hacia los antiguos patrones y desarrollen un compromiso con otros nuevos. Los cambios en orientaciones normativas implican cambios en las actitudes, valores, habilidades y relaciones significativas. ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO 46
Implicaciones para el DO, según Chin y Benne 1. Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer, en vez de que lo haga el practicante del DO 2. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución efectiva del problema y se examina en publico, se hace que salga a la superficie las dudas y los sentimientos negativos para trabajar en ellos a fondo 3. Se usan los conocimientos de la ciencia de la conducta como un recurso tanto para los clientes como para el practicante y las soluciones en los problemas no se atribuyen a una información, si no que pueden residir en los valores, actitudes y las formas acostumbradas de hacer las cosas. Estas implicaciones proporcionan al cliente una elección y un control considerable sobre la situación, incitan un esfuerzo de colaboración, mas que un esfuerzo de hacer algo para y les concede más opciones y alternativas tanto a los clientes como al practicante. ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO 47
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADA Los programas de DO aplican los principios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. El objetivo es estudiar la forma en la cual el conocimiento de las ciencias de la conducta se convierte en un conocimiento de las ciencias de la conducta aplicadas, por que el DO es la aplicación del conocimiento, las practicas y las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas reales, en colaboración con los miembros del sistema. El DO es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicada, como una forma de las mismas, tal vez seria mas exacto decir, que es un programa de aplicación de las ciencias de la conducta en las organizaciones. 48
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADA Composición de las ciencias de la conducta aplicadas ¿Examinada contra los criterios de qué es lo que da resultado?, ¿Qué se ajusta?, y ¿Qué es pertinente a las situaciones prácticas?, es decir, ¿Qué me ayuda a resolver los problemas reales? CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS Investigación de la practica Teoría de la practica Investigación de las ciencias de la conducta Teoría de las ciencias de la conducta ¿Examinada contra los criterios de lo que es aplicable a esta situación especifica?, es decir, ¿Qué me ayuda a resolver este problema? 49
Teoría de las ciencias de la conducta Importancia de las normas sociales en la determinación de las percepciones, las motivaciones y las conductas. La importancia del campo de fuerzas existentes para determinar y predecir la conducta. Teoría de intercambio de las personas postula sobre la equivalencia entre lo que se da y lo que se recibe. La pertinencia de la teoría de roles para dar razón de la estabilidad y el cambio en la conducta. Importancia del establecimiento de metas individuales para incrementar la productividad y mejorar el desempeño. El lugar de la teoría cognoscitiva social, del aprendizaje, de los efectos de la recompensa y el castigo, etc., en la comprensión de la conducta de la organización. Investigación de las ciencias de la conducta Estudios acerca de las causas, las condiciones y las consecuencias de una competencia inducida sobre conducta, dentro y entre los grupos. Los resultados acerca de los efectos de las estructuras cooperativa y competitiva de las metas del grupo sobre la conducta dentro de los grupo. Los estudios de las variables pertinentes para el bienestar de la organización. Los resultados acerca de los efectos del ambiente organizacional y administrativo sobre el estilo de liderazgo. Los estudios acerca de las diferentes redes de comunicación, las causas y las consecuencias del conformismo, la resolución de problemas de grupo y la dinámica de grupos. CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADA Contribuciones de las cuatros fuentes de las ciencias aplicadas 50
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADA Contribuciones de las cuatros fuentes de las ciencias aplicadas Teoría de la practica Las implicaciones de la teorías del desarrollo del grupo. La codificación de las practicas de gerencia. Las nuevas ideas acerca del proceso de la educación. El concepto de administrar por objetivos. Las exploraciones de la teoría y el método de la intervención. Las implicaciones y las aplicaciones de las teorías del cambio planificado. Investigación de la practica Los estudios que demuestran que la retroalimentación de los datos de las encuestas de investigación puede producir un cambio en la organización. Los resultados que indican la importancia del grupo de trabajo informal en el desempeño individual y del grupo. Los resultados que demuestran la eficacia del desarrollo organizacional al GRID en las organizaciones grandes. 51
INVESTIGACION -ACCION El modelo de investigación-acción es básico en la mayor parte de las actividades del desarrollo organizacional. Modelo investigación-acción : es un método de resolución de problemas basado en datos, que duplica los pasos involucrados en el método de indagación científica. Hay tres procesos involucrados en este modelos: 1. Recopilación de datos. 2. Retroalimentación a los miembros del sistema cliente. 3. Planificación de la acción, basándose en los datos. Este modelo es un método para aprender y hacer: Aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional Hacer o poner en practica los esfuerzos para el cambio 52
52 ADMINISTRACION DEL PROCESO DEL D.O. 53
ADMINISTRACION DEL PROCESO Hay tres componentes básicos en todos los programas de D.O.: Diagnostico. Recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. Acción Consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. Administración del programa Abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. 54
DIAGNOSTICO El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente, ya sea el sistema total o alguna parte del todo. Considerando aspectos como: Puntos fuertes Áreas problemas Oportunidades no realizadas que se están buscando Discrepancias entre la visión del futuro deseado y la situación actual. En el segundo paso, se desarrollan planes de acción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. Estos planes de acción son intervenciones del D.O. para abordar aspectos en el nivel individual, de grupo, intergrupo o de la organización. 55
DIAGNOSTICO El tercer paso consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. Aspectos como: Si se obtuvieron los efectos deseados. Si se soluciono el problema. Si se aprovecho la oportunidad. En el caso en que los problemas no se resuelvan, el cuarto paso indica una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas problemas. El quinto, sexto y séptimo pasos se pueden requerir para algunos problemas y oportunidades, pero los pasos adicionales solo son repeticiones de la secuencia lógica de diagnostico-acción- evaluación-acción. 56
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en un información valida acerca de statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de lo efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. Por lo anterior, el programa de DO se inicia con un Diagnostico y continuamente emplea la recopilación y análisis de datos. Actividades de diagnostico: son un tipo de actividad diseñadas para proporcionar un relato fiel de las cosas tal y como son en realidad. Requerimientos para las actividades del diagnostico: 1. Conocer el estado de las cosas, o lo que es. 2. Conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Aspectos significativos en un programa de DO Los resultados de las actividades de diagnostico no son únicamente las actividades importantes, sino también lo son la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ella. DIAGNOSTICO 57
Diagnostico del sistema, sus subunidades y procesos Tipo de enfoque del diagnostico El diagnostico puede enfocarse desde la organización como un todo o sistema total, subsistemas o unidades, hasta grupos y individuos. Otra forma de enfocar el diagnostico es en los principales procesos de la organización, en la información típica concerniente a los procesos, Método de recopilar la información Cuestionarios Entrevistas individuales Observación Cuestionarios Entrevistas Registros de la organización DIAGNOSTICO 58
EL MODELO DE SEIS CUADROS Es otro instrumento de diagnostico Este modelo indica donde buscar y que es lo que deben buscar para diagnosticar los problemas de una organización. Se identifican seis áreas criticas, en donde deben funcionar bien las cosas si se quiere que la organización tenga éxito. 1. Propósitos 2. Estructura 3. Recompensas 4. Mecanismos útiles 5. Relaciones 6. Liderazgo El consultor debe prestar atencion alos aspectos tanto formales como informales de cada area. El sistema formal, representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas. El sistema informal, representa la formas en la cual suceden realmente las cosas. DIAGNOSTICO 59
Modelo Organizacional de seis cuadros DIAGNOSTICO PROPOSITO: ¿a que negocio nos dedicamos? LIDERAZGO: ¿alguien mantienen los cuadros en equilibrio ESTRUCTURA: ¿Cómo dividimos el trabajo RECOMPENSAS: ¿todas las tareas necesarias tienen incentivos? RELACIONES: ¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas? MECANISMOS UTILES: ¿contamos con tecnologías de coordinación adecuadas? MEDIO AMBIENTE 60
Consultoría De La Tercera Ola La tercera ola se refire a la aseveración futurista de que el mundo ha prograsado a traves de la revolucion agricola (primera ola) y la revolucionn industrial (segunda ola) y que esta suspendido al borde de una revlucion de la informacion y tecnologica (tercera ola). Cuatro practicas útiles para el consultor de la tercera ola: 1. Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido, buenas oportunidades de negocios y personas con energía) 2. Reunir a todo el sistema en una habitacion 3. Enfocarse en el futuro 4. Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por si mismas. 61
LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O. Las intervenciones del DO, son series estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tares están relacionadas con el mejoramiento de la organización. Las intervenciones son cambios que se emprenden para producir los cambios deseados. En resumen, las intervenciones son series de acciones planificadas para cambiar las situaciones de la organización que sus miembros desean cambiar. 62
La naturaleza de las intervenciones Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades en las actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se llevan a cabo además de las actividades normales, o en vez de ellas. Un programa de D.O. se despliega conforme a una estrategia o pan de juego, llamado estrategia general de D.O. La estrategia se basa en aspectos como: Metas generales de cambio y mejoramiento del programa Partes de la organización que esta mejor dispuesta y son mas receptivas del programa Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización Recursos disponibles LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O. 63
Análisis de discrepancia Modelo de análisis de discrepancias: Examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo, y de las discrepancias entre el punto donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse. LA ACCION: INTERVENCION DEL D.O. 64
LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA Fases de los programas de D.O. 1. Entrada: es el contacto inicial entre l consultor y el cliente, la exploración de la situación que estimulo al cliente a buscar un consultor y la exploración dirigida a determinar si el problema o la oportunidad, el cliente y el consultor constituyen un buen equipo. 2. Hacer un contacto: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo acerca de los gasto de tiempo, dinero, recursos y energía y en general aclarar lo que cada parte espera obtener. 3. Diagnostico: fase de descubrir hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situación por medios de entrevistas, observaciones, cuestionarios, etc. 65
Fases de los programas de D.O. 4. Retroalimentación: representa el regreso de la información para comprender, aclarar y ser exactos, y el principio de que los datos son propiedad de los clientes como sus datos, su imagen de la situación y sus problemas y oportunidades. 5. Planificación del cambio: implica que los clientes deciden cuales son los pasos que deben seguir para la acción. 6. Intervención: pone en practica una serie de acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. 7. Evaluación: representa la determinación de los efectos del programa. LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA 66
Un modelo para la administración del cambio Cinco actividades que contribuyen a la administración efectiva del cambio LA ADMINISTRACION DEL PROGRAMA MOTIVACION PARA EL CAMBIO Creación de un buena disposiciones hacia el cambio. Vencer la resistencia al cambio. CREACION DE UNA VISION Misión Resultados valorados Condiciones valoradas Metas intermedias DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO Evaluar el poder del agente de cambio Identificar a los grupos de interés clave Influir en los grupos de interés clave ADMINISTRACION DE LA TRANSICION Planificación de la actividad Compromiso con la planificación Estructuras administrativas MANTENER EL IMPETU Proporcionar recursos para el cambio Crear un sistema de apoyo pAra los agentes de cambio Reforzar las nuevas conductas ADMINISTRACION EFECTIVA DEL CAMBIO 67
Creación de estructuras paralelas de aprendizaje Proceso de intervenciones de estructuras genéricas de aprendizaje paralelo. FASE 1:Definición inicial del propósito y el alcance. FASE 2:Formación de un comité directivo. 2.1 reexaminar la necesidad del cambio 2.2 Crear una declaración de una visión. 2.3 Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas. FASE 3:Comunicación a los miembros de la organización FASE 4:Formación y desarrollo de grupos de estudio 4.1 Selección y desarrollo de facilitadores internos 4.2 Selección de los miembros del grupo de estudio 4.3 Desarrollo del grupo de estudio 4.4 Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo FASE 5:El proceso de indagación FASE 6:Identificación de cambios potenciales FASE 7:Puesta en practica experimental de los cambios propuestos. FASE 8:Difusión y evaluación en todo sistema. 68
68 INVESTIGACION-ACCION Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 69
INVESTIGACION-ACCION Es una investigación en acción, con las metas de hacer que éstas sea más efectiva, al mismo tiempo que crea simultáneamente un conjunto de conocimientos científicos. La acción se refiere a los programas y las intervenciones diseñados para resolver los problemas y mejorar las condiciones. 70
PROCESO Y ENFOQUE La investigación-acción se podría describir como un secuencias de acontecimientos y acciones. Según esto, se puede definir: La investigación-acción como el proceso de: Recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo, meta o necesidad de ese sistema Alimentar de nuevo esos datos al sistema Emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema, basándose tanto en los datos como en las hipótesis Evaluar los resultados de las acciones, recopilando datos adicionales. INVESTIGACION-ACCION 71
Modelos de investigación-acción Modelo de French: Emplea la investigación-Acción como un proceso genérico en el desarrollo organizacional, el proceso es iterativo y cíclico: Los aspectos claves del modelo son: Diagnostico Recopilación de datos Retroalimentación al grupo cliente Discusión de los datos y trabajo en ellos por el grupo cliente Acción La secuencia tiende a ser cíclica, con el enfoque en problemas nuevos o anticipados, a medida que el grupo cliente aprende a trabajar unido en una forma mas efectiva. INVESTIGACION-ACCION 72
Modelos de investigación-acción Modelo de Herbert Shepard Es normativo para el aprendizaje, o un modelo para el cambio planificado. Principales características: Frente a una acción humana inteligente debe existir un objetivo, aunque sea confuso o distorsionado Antes de la acción humana debe tener lugar una planificación, aunque el conocimiento de los senderos que conduce al objetivo siempre es inadecuado. La acción misma debe emprender un paso a la vez, y después de cada paso es conveniente efectuar alguna indagación de los hechos. La indagación de los hechos puede revelar la si el objetivo es realista, si esta mas cerca o mas distante que antes. INVESTIGACION-ACCION 73
Modelo de investigación-acción de Herbert Shepard Objetivo Planificación Paso 1 De la acción Indagación de los hechos Planificación Paso 2 De la acción 74
74 INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PERSPECTIVAS GENERALES 75
INTERVENCIONES Se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. Actividades que están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización, al ayudar a los miembros de la organización a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización. Las intervenciones son el vehículo para provocar el cambio. Por lo tanto, las intervenciones son serie de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) s dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. 76
Diseño de las Intervenciones Factores que consideran los lideres y practicantes a medida que planifican y ponen en practica el D.O. 1)Detrás de cada programa hay un plan general o estrategia de intervención. Este plan integra el problema o oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. 2)De la teoría y la practica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuración de las intervenciones: Estructurar la actividad de manera que las personas afectadas por el problema o oportunidad estén allí. Estructurar la actividad de manera que esté orientada a un problema u oportunidad, y orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. Estructurar la actividad de manera que la meta y la forma de llegar sean claras. 77
Diseño de las Intervenciones (Continuación Factores) Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / teórica. Estructurar el ambiente de la actividad, de manera que los individuos se sientan liberados, en vez de ansiosos o a la defensiva. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo aprendan la forma de aprender. Estructurar la de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como del proceso. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas, no como personas segmentadas. 78
Diseño de las Intervenciones (Continuación Factores) 3) Reglas de decisión para administrar el proceso de la puesta en practica, ayudan a un agente de cambio a enfocarse en los aspectos pertinentes cuando toma decisiones acerca de la forma de integrar una variedad de intervenciones. 1. Aumentar al máximo los datos del diagnostico. Primero debe ocurrir las intervenciones que proporcionaran datos necesarios par las subsiguientes decisiones. 2. Aumentar al máximo la efectividad. Las primeras intervenciones deben aumentar las efectividad de las subsiguientes. 3. Aumentar al máximo ala eficacia. Las intervenciones deben seguir una secuencia para conservar los recursos de la organización. 4. Aumentar al máximo la rapidez. Para lograr el mejoramiento de la organizaciones lo mas rápido posible. 79
Diseño de las Intervenciones (Continuación Factores) 1. Aumenta al máximo la pertinencia. Primero deben ir las intervenciones que causaran impacto en el desempeño o en la tareas de la organización y luego las intervenciones que causaran un impacto en los individuos o en la cultura. 2. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional. Se debe elegir una intervenciones que tengan menos probabilidades de crear efectos disfuncionales como ansiedad, inseguridad, algún daño psicológico a las personas. 4)La diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas, hacen diferentes cosas por que se basan en diferentes mecanismo. Los mecanismos causales fundamentales de las intervenciones son: 1. Intervenciones de discrepancia, atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes, que después condice a una exploración. 80
Diseño de las Intervenciones (Continuación Factores) 2. Intervención de teoría. Se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta. 3. Intervención procesal. Representa una critica de la forma en la cual se ésta haciendo algo, a fin de determinar si se esta empleando los mejores métodos. 4. Intervención de relación. Enfoca la atención en las relaciones interpersonales y hace que afloren los problemas, para su exploración y su posible resolución. 5. Intervención de experimentación. Se someten a una prueba dos planes de acción diferentes para conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final. 6. Intervención de dilema. Se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentas. 81
Diseño de las Intervenciones (Continuación Factores) 7. Intervención de perspectiva. Desvía la atención de las acciones inmediatas y exige y permite unos antecedentes históricos, un contexto y objetivos futuros con el propósito de evaluar si las acciones todasvia estan dirigidas al objetivo. 8. Intervenciones de la estructura de la organización. Requiere un examen y una evaluación de las causas estructurales de la inefectividad de la organización. 9. Intervención cultural. Examina tradiciones, precedentes y practicas en un enfoque directo y concentrado. 82
Diseño de las Intervenciones Algunos resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO. 1. Retroalimentación. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican sus conducta, actitudes, valores, etc. cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. 3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos pueden efectuar cambios en las actitudes y la conducta. 4. Confrontación. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. 83
Diseño de las Intervenciones (Continuación Algunos resultados) 5. Educación. Esta dirigida al incremento del conocimiento y los conceptos, las creencias y actitudes anticuadas, y las habilidades. 6. Participación. Actividades que incrementan el numero de personas a quines se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas. 7. Responsabilidad creciente. Actividades que aclaran quien s responsable de qué y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. 8. Energía y optimismo creciente. Actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. 84
CLASIFICACION DE LAS INTERVENCIONES Principales tipos o familias de intervenciones del DO: 1.Actividades de diagnostico. Actividades de indagación de hechos están diseñadas para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, de la forma en que estan las cosas. 2.Actividades de formación de equipos. Diseñadas para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema. 3.Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos independientes. 4.Actividades de retroalimentación de encuestas. Se centran en trabajar en forma activa en los datos producidos por una encuesta, y en diseñar planes de acción basados en los datos de la encuesta. 5.Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. 6.Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructuradas y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. 85
CLASIFICACION DE LAS INTERVENCIONES 7.Actividades de consultoría de procesos. Son las actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurr en el ambiente del clinte y a actuar conforma a ellos, 8.Actividades de desarrollo organizacional del Grid. Actividades inventadas y privilegiadas por Robert Blake y Jane Mounton, constituyen un modelo de cambio de seis fases que involucra a toda la organización. 9.Actividades de conciliación de terceras partes. Actividades que lleva acabo un consultor hábil, que están diseñadas para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal. 10.Actividades de orientación y consejo. Actividades que implican que el consultor y otros miembros de la organización trabajen con los individuos para ayudarles a definir las metas del aprendizaje, enterarse de cómo ven los demás su conducta y a aprender nuevos modos de conducta. 86
CLASIFICACION DE LAS INTERVENCIONES 11.Actividades de planificación de la vida y la carrera. Permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y carrera y en la forma en que deben actuar para lograrlos. 12.Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Incluyen teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de meta, empleo de modelos de resolución de problemas, etc. 13.Actividades de administración estratégica. Ayudan a quienes crean las políticas a reflexionar en forma sistemática en la misión y las metas básicas de su organización. 14.Actividades de transformación organizacional. Implican cambios a gran escala del sistema, como filosofía administrativa, sistemas de recompensas, etc. 87
87 INTERVENCIONES DE EQUIPO 88
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATEGICAS DE ORGANIZACION La administración de colaboración de la cultura del equipo de trabajo es núcleo fundamental en los programas de desarrollo organizacional. Definiciones: Grupo de trabajo: se compone de determinado numero de personas que por lo general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización. Equipo: es una forma de grupo, pero posee ciertas características en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción. 89
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO Características de un equipo efectivo Un propósito claro. Una visión, misión meta o tarea y un plan de acción definidos y aceptados. Informalidad. Informal, como y relajado Participación. Mucha discusión y se anima a todos para que participen Escuchar. Los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar Desacuerdo civilizado. El equipo se siente cómodo con el desacuerdo, no evita el conflicto. Toma de decisiones mediante consenso. Hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan las votaciones. Comunicaciones abiertas. Los sentimientos son legítimos. Roles y asignaciones de trabajo claros. Expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa 90
EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO Características de un equipo efectivo (continuación) Liderazgo compartido. A pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas. Relaciones externas. El equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos. Diversidad de estilo. El equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas. Autoevaluación. El equipo se detienen periódicamente para examinar lo bien que esta funcionando. 91
INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACION DE EQUIPOS Variedad de intervenciones de formación de equipos. ACTIVIDADES DE FORMACION DE EQUIPOS 1. GRUPOS FORMALES (equipos de trabajo naturales) A. Juntas de diagnósticos B. Formación de equipos basada en: - Logro de la tarea, incluyendo resolución de problemas, toma de decisiones, aclaración de roles, establecimiento de matas. Etc. - Desarrollo y mantenimiento de relaciones interpersonales efectivas, incluyendo relaciones jefe-subordinado y relaciones con los compañeros. - Comprensión y manejo de los procesos y la cultura del grupo - Técnica de análisis del rol para la aclaración y la definición del rol. - Técnicas de negociación del rol. 92
INTERVENCIONES GENERALES PARA LA FORMACION DE EQUIPOS ACTIVIDADES DE FORMACION DE EQUIPOS 2. GRUPOS ESPECIALES (equipos de iniciación, equipos de proyectos especiales, equipos interfuncionales, estructura paralelas de aprendizaje, etc.) A. Juntas de diagnósticos B. Formación de equipos enfocada en: - Logro de tareas, en particular problemas especiales, aclaración de roles y metas, utilización de recursos, etc. - Relaciones, en especial conflictos interunidades o interpersonales y utilización mínima de cada uno de ellos como recursos - Procesos, en especial comunicaciones, tomo de decisiones y asignación de tareas. - Técnica de análisis de rol, para la aclaración y definición del rol - Negociación del rol. 93
Junta de Diagnóstico del Grupo Formal El propósito es hacer una revisión general del desempeño del grupo, es decir hacer un inventario de hacia dónde vamos y como nos estamos desempeñando, y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar con ellos. Formas de revelar los datos del diagnostico o divulgar la información: Una discusión del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de que hagan contribuciones individuales al grupo total Una formación de subgrupos, que implica dividir a los miembros en grupos mas reducidos en los que tiene lugar una discusión mas intensa y después los subgrupos se reúnen con el grupo total. Formar parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro, o que simplemente discuten sus ideas entre ellos, y después cada pareja se reúne en el grupo total. La junta de diagnostico del grupo formal permite que un grupo se juzgue a si mismo y que identifique sus puntos fuertes y sus áreas problemas, y permite que todos participen en la generación de los datos necesarios. Después esos datos forman la base para planificar las acciones futuras. INTERVENCIONES DE EQUIPO 94
Junta de Formación de Equipos del Grupo Formal La meta es mejorar la efectividad del equipo mediante una mejor administración de las exigencias de la tarea, las exigencias de la relación, y los procesos del grupo. Es una mirada del grupo hacia su interior, para estudiar su propio desempeño, conducta y cultura, con el propósito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. El grupo critica su desempeño, analiza la forma de hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operación. INTERVENCIONES DE EQUIPO 95
Intervenciones de consultoría de procesos La Consultoría de Procesos (CP) representa un enfoque o un método para intervenir en un sistema actual. Una tercera parte (consultor) trabaja con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen de los eventos del proceso. Clases de intervenciones que se deberían hacer en la consultoría de procesos. 1. Intervenciones de establecimiento de una agenda, que constan de: Preguntas que dirigen la atención a aspectos interpersonales Periodos de análisis del proceso Revisión de la agenda y procedimiento de verificación Juntas dedicadas a procesos interpersonales Aportaciones conceptuales sobre temas interpersonales del proceso. INTERVENCIONES DE EQUIPO 96
Intervenciones de consultoría de procesos 2. Retroalimentación de observaciones o de otros datos, que consta de: Retroalimentación a los grupos durante el análisis del proceso o durante las horas de trabajo regulares. Retroalimentación a los individuos después de las juntas, o después de la recopilación de datos. 3. Orientación o consejo de los individuos 4. Sugerencias estructurales relativas a : La membresía del grupo Los patrones de comunicación o de interacción La asignación de trabajo, a la asignación de responsabilidades y a la líneas de autoridad. INTERVENCIONES DE EQUIPO 97
Enfoque Gestal en la Formación de Equipos Es un enfoque de formaciones de equipos que se centra más en el individuo. El enfoque se basa en una forma de psicoterapia desarrolladas por Frederick S. Fritz Perls, llamada terapia Gestalt: Se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales. Y cada personas posee características positivas y negativas que debe reconocer, permitiendo su espresión. INTERVENCIONES DE EQUIPO 98
Técnicas y Ejercicios que se aplican en la Formación de Equipos 1. Técnica de análisis de rol Esta diseñada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar la efectividad del equipo. 2.Ejercicios de interdependencia Es útil si los miembros del equipo han expresado el deseo de mejorar la cooperación entre ellos mismos y entre sus unidades. Sirve para ayudar a las personas a conocerse mejor, para hacer aflorar problemas que tal vez han estado latentes y que no se habían examinado previamente. Para proporcionar una información útil acerca de los retos actuales a los que se enfrentan en las áreas de responsabilidad de otros. INTERVENCIONES DE EQUIPO 99
Técnicas y Ejercicios que se aplican en la Formación de Equipos 3. Técnica de negociación del rol Interviene directamente en las relaciones de poder, autoridad e influencia dentro del grupo. El esfuerzo de cambio esta dirigido a las relaciones de trabajo entre los miembros. Evita sondear las simpatías y antipatías mutuas entre los miembros y en los sentimientos personales de unos hacia otros. Pasos de la técnicas: 1. Hacer un contrato 2. Diagnosticas el problema 3. Trueque de influencia 4. Ejercicios de aprecio y preocupaciones Este ejercicio puede ser apropiado si los datos de la entrevista sugieren que una de las deficiencias en las interacciones de una grupo es la falta de una expresión de aprecio, y que otra falla es que se evita enfrentarse a las preocupaciones. INTERVENCIONES DE EQUIPO 100
Técnicas y Ejercicios que se aplican en la Formación de Equipos 5. Indagación apreciativa Es una intervención mas amplia que el ejercicio de aprecio y preocupaciones Se basa en la afirmación de que la organización es un milagro que se debe aceptar, en vez de un problemas que se se debe resolver. 6. Diagrama de responsabilidad Ayuda a clarificar quién es responsable de qué n varias decisiones y acciones. Es un técnica sencilla pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo. Se elabora una rejilla, en un lado se enumeran los tipos de decisiones y las clases de acciones que es necesario emprender en el área de trabajo que se esta discutiendo. En el otro lado se identifican los actores que podrían desempeñar alguna parte en la forma de decisiones. INTERVENCIONES DE EQUIPO 101
Técnicas y Ejercicios que se aplican en la Formación de Equipos 7. Visión Es un termino que se utiliza en la intervención en la cual los miembros del grupo, en uno o mas grupos de la organización, desarrollan y/o describen su visión de cómo quieren que sea la organización en el futuro. 8. Análisis del campo de fuerzas Un modelo para comprender una situación problemática y planificar acciones correctivas. Se basa en la hipótesis: el estado actual de las cosas, es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas. Un estado futuro de las cosas, solo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio a ese punto. Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerzas- añadiendo fuerzas impulsoras o eliminando las fuerzas restringentes. INTERVENCIONES DE EQUIPO 102
102 INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERA PARTES 103
Se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo. Incluyen un enemigo comun : un objeto o grupo externo que les desagrada a ambos grupos un incremento de la interacción y la comunicación entre los grupos: la creciente interacción bajo condiciones favorables tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez mas positivos Encontrar una meta supraordenada: una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno puede alcanzar sin la ayuda del otro. Hacer una rotación de miembros de los grupos e instituir algunas formas de capacitación. 104
Intervenciones Intergrupo para Formación de Equipos Las metas de esta actividad son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de acción que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos. 105
Intervenciones Conciliatorias de Terceras Partes Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar el conflicto o de resolverlo. Una característica básica es la confrontación : los dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y que tienen ciertas consecuencias para la efectividad de las dos partes involucradas. La tercera parte debe saber como, en donde y cuando utilizar las tácticas de confrontación que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar. La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto, ellos conocer las fuentes del conflicto: Distinción entre conflicto justificativo y el emocional. Los aspectos justificativos implican desacuerdo en lo concerniente a las políticas y practicas, y a las diferentes concepciones de los roles y las relaciones de éstos. Los aspectos emocionales implican sentimientos negativos entre las partes. 106
Intervenciones del Espejo Organizacional El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización, el grupo anfitrión, obtienen retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y consideran. Esta diseñada para mejorar las relaciones entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. En un breve periodo, una unidad de la organizaciones puede obtener la retroalimentación que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados con el trabajo. 107
Asociación Es un variedad de la formación de equipos, la formaciones de equipos intergrupos y la planificación estratégica. Su objetivo es formar un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas/resolución de problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando así una sola cultura con un conjunto de metas y objetivos para el proyecto. 108
108 INTERVENCIONES GLOBALES 109
Las intervenciones DO globales son en términos del grado hasta el cual esta involucrada la organización y/o de la profundidad del cambio cultural abordado. Se incluyen las siguientes intervenciones: reunir a todo el sistema en una habitacion Conferencias de búsqueda futura Junta de confrontación de Beckard Actividades de dirección estratégica Retroalimentación de encuestas (vinculadas al sistema 4T) DO del Grid Análisis cultura de Shein 110
Reunión de todo el Sistema en una Habitación Se refiere a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una organización o un sistema complejo en una especie de sesión de formación de equipos y planificación del futuro. La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de una sistema complejo es congruente con la teoría de sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la formación de equipos. Si se reúnen a todas las personas con interdependencia decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo puede suceder cosas muy buenas. INTERVENCIONES GLOBALES 111
Conferencias de Búsqueda Futura Cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean, desarrollasn energia, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso. (Lippitt y Lindaman) INTERVENCIONES GLOBALES 112
La Junta de Confrontación de Beckhard Es un junta de un día de toda la gerencia de la organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo. Es apropiada en donde: Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones. Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel mas alto para asegurar un seguimiento Existe compromiso legitimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de la alta gerencia. La organización esta experimentando o experimento algún cambio. INTERVENCIONES GLOBALES 113
La Junta de Confrontación de Beckhard Pasos involucrados en la junta de confrontación: 1. Establecimiento del ambiente. 2. Recopilación de información 3. Compartir la información 4. Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo 5. Seguimiento inmediato por el equipo se mayor nivel 6. Revisión del proceso INTERVENCIONES GLOBALES 114
Actividades de Dirección Estratégica El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la dirección estratégica, que se define como el desarrollo y la puesta en practica del diseño principal o estrategia general de la organización, para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo. Concepto según Schender y Hofer: Hay seis tareas importantes que abarcan al proceso de la dirección estrategica: 1. Formulación de metas 2. Análisis del medio ambiente externo 3. Formulación de estrategias 4. Evaluación de la estrategia 5. Puesta en practica de la estrategia 6. Control estratégico. INTERVENCIONES GLOBALES 115
Retroalimentación de Encuestas Se basa en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y diseñar pasos de acción correctivos conforme a ellos. Este enfoque se basa en el sistema de administración de los sistemas 1-4T Esta actividad tiene dos componentes importantes: La utilización de encuestas de clima de actitudes La utilización de talleres de retroalimentación Una encuesta de actitudes, si se utiliza en la forma adecuada, puede ser un poderoso instrumento en el mejoramiento de la organización (casi todas las encuestas no se utilizan en forma optima) INTERVENCIONES GLOBALES 116
Retroalimentación de Encuestas Enfoque tradicionalRetroalimentación de encuestas o enfoque del DO Datos recopilados de:Miembro ordinarios, y tal vez supervisores Todos en el sistema o subsistema Datos reportados a:La alta gerencia, jefes de departamento y tal vez empleados por medio de la revista de la compañía Todos los que participaron Quienes trabajan en las implicaciones de los datos: La alta gerencia (tal vez)Todos en los equipos de trabajo, con talleres que se inician en el nivel superior Estrategia de intervención de terceras partes: Diseño y administración del cuestionario, desarrollo del informe Obtener la cooperación sobre la estrategia total, diseño y administración del cuestionario, diseño de talleres, intervenciones apropiadas en los talleres Quienes se encargan de la planificación de la acción: Únicamente la alta gerenciaLos equipos en todos los niveles Grado probable del cambio y el mejoramiento: BajoAlto Dos enfoques del empleo de una encuesta de Actitud o Clima de Retroalimentación 117
Sistema 1 -4T (Likert) Esta tipología gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo, el clima organizacional y la satisfacción en el trabajo. Utiliza un cuestionario de 105 aspectos, llamado Encuesta de Organizaciones, que sirve, además, para llevar un registro de los cambios a través del tiempo. Modelo de Likert, presenta los siguientes sistemas: Sistema 1: el control, el establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel mas alto. Se demuestra muy poca confianza, o ninguna, en los subordinados. Se utilizan amenazas, castigos y el temor. La comunicación es descendente. Hay poca comunicación lateral. La motivación es bajo con excepción del nivel mas alto. INTERVENCIONES GLOBALES 118
Sistema 1 -4T (Likert) Sistema 2: es ligeramente participativo. El control, la dirección y la toma de decisiones, se perciben como algo que esta en el nivel mas alto, pero hay ciertas delegaciones en la toma de decisión en relación con la puesta en practica de las políticas y se aceptan algunos comentarios acerca de las metas de la organización. En ocasiones se buscan ideas de los subordinados, y a veces se le consulta antes de tomar decisiones. La comunicación es descendente en su mayor parte, existe comunicación lateral. Se demuestra confianza en los subordinados. Se emplean extensamente las recompensas monetarias, se emplean cierto grado de castigo y amenazas pero hay menor temor que el sistema 1. La motivación es relativamente baja. Sistema 3: es mucho mas participativo. La política general se decide en el nivel mas alto, pero hay una considerable delegación descendente en la toma de decisiones en toda la organización. Se demuestra una confianza considerable en los subordinados. La comunicación es ascendente y descendente, sin mucha distorsión y se fomenta la comunicación lateral. Se utilizan la participación y las recompensas como fuerzas motivadoras. El trabajo en equipo existe en cantidades moderadas. INTERVENCIONES GLOBALES 119
Sistema 1 -4T (Likert) Sistema 4: es el mas participativo y esta orientado en gran parte al proceso del grupo. Las metas se establecen mediante participación y muchas decisiones se toman por medio de un consenso. Un alto nivel de confianza se muestra en los subordinados. El flujo de comunicación es descendente, ascendente y lateral y hay muy poca distorsión. Existe un alto nivel de motivación que se basa en una amplia participación, en las metas de grupo y en sistemas de compensación. Las personas en todos los niveles se sienten responsables de alcanzar las metas de la organización. El trabajo en equipo es evidente en toda la organización. Cuando a ala tipología se agregan variables como los niveles de las metas de desempeño y el nivel de competencia tecnica y las puntuaciones son altas se refiere al Sistema 4T, en donde la T signifiva modelo total. INTERVENCIONES GLOBALES 120
Sistema 1 -4T (Likert) LIDERAZGO 1.Apoyo gerencial 2.Énfasis en las metas gerenciales 3.Facilitación del trabajo gerencial 4.Facilitación de la integración gerencial 5.Apoyo de los compañeros 6.Énfasis en las metas de los compañeros 7.Facilitación del trabajo de los compañeros 8.Facilitación de la integración de los compañeros AMBIENTE EN LA ORGANIZACIÓN 9.Comunicación con la compañía 10.Motivación 11.Toma de decisiones 12.Control dentro de la compañía 13.Coordinación entre los departamentos 14.Administración general SATISFACCION 15.Satisfacción con la compañía 16.Satisfacción con el supervisor 17.Satisfacción con el trabajo 18.Satisfacción con el salario 19.Satisfacción con el grupo de trabajo Dimensiones del cuestionario de la encuesta de las organizaciones INTERVENCIONES GLOBALES 121
Desarrollo Organizacional del GRID Diseñado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton. Es un programa de seis fases que dura de tres a cinco años, donde la organización puede avanzar sistemáticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerencial, al desarrollo y la puesta en practica de un modelo estrategico corporativo ideal. El programa utiliza un numero considerable de instrumentos, lo que permite que los individuos y grupos hagan evaluaciones de sus propios puntos fuertes y débiles, se enfoca en las habilidades, los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo, intergrupo y de la organización total. Algo básico en los programas del DO del Grid son los conceptos y métodos del Grid Gerencial (Blake y Mouton), el cual es un esquema bidimensional (preocupacion por las personas v/s preocupacion por la producción) que sirve para examinar y mejorar las practicas gerenciales. INTERVENCIONES GLOBALES 122
Desarrollo Organizacional del GRID En el programa de seis fases, se combinan los conceptos de las ciencias conductuales y una rigurosa lógica de los negocios. Estas fases son: Fase previa 1: Gerentes claves asisten a un Seminario de Grid, aprenden conceptos, evalúan sus propios liderazgos, desarrollan habilidades de equipo, resolución de problemas y de criticas, etc. Fase 1: el Grid Gerencial. Los gerentes internos de la compañía organizan una seminario de Grid para todos los gerentes de la organización. En esta etapa los gerentes aprenden a convertirse en gerentes 9.9. Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo. el enfoque son los equipos de trabajo de la organización. La meta es perfeccionar el trabajo en equipo mediante un análisis de la cultura, tradiciones y de otros aspectos por el estilo del equipo, como desarrollar habilidades de planificación, establecimiento de objetivos y resolución de problemas. Aspectos adicionales son la retroalimentación que se proporciona a cada gerente a cerca de su conducta individual y de equipo. INTERVENCIONES GLOBALES 123
Desarrollo Organizacional del GRID Fase 3: desarrollo intergrupo. El enfoque es en las relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse, a menudo de ganar-perder los modos reales de las relaciones entre grupos hacia un modelo ideal de relaciones intergrupo. Se exploran las dinámicas de cooperación y competencia intergrupo. Esta fase incluye la creación de planes operacionales para que los dos grupos avancen de su estado actual hacia un estado ideal de relaciones intergrupo. Fase 4: desarrollo de un modelo estratégico corporativo ideal. El enfoque cambia a la planificación estratégica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lógica corporativa que son necesarios para alcanzar la excelencia. El grupo de alta gerencia se dedica a diseñar un modelo estratégico corporativo ideal, que defina como seria la corporación si en verdad fuera excelente. INTERVENCIONES GLOBALES 124
Desarrollo Organizacional del GRID Fase 5: puesta en practica del modelo estratégico ideal. La organización trata de poner en practica el modelo ideal de la fase 4, para esto es necesario reorganizar la organización. Se identifican los componentes lógicos de la corporación, para cada componente se integra un equipo de planificación, cuyo trabajo es examinar cada fase de la operación del componente, para ver en que forma se puede alinear mas el negocio con el modelo ideal. Fase 6: critica sistemática. En esta fase se miden los resultados del programa del DO del Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5. La critica sistemática, la medición y la evaluación conducen a un conocimiento del progreso logrado, de las barreras que todavía existen y que se deben superar, y de cuáles son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar. Esta fase se inicia después de que la fase 5 esta funcionando bien y empieza a transformar la organización conforme al modelo ideal. INTERVENCIONES GLOBALES 125
Análisis cultural de Schein Esta intervención es compleja, sondea a fondo en la organización, y no es para todos los consultores del DO, ni para todas las organizaciones cliente. INTERVENCIONES GLOBALES 126
Desarrollo Transorganizacional Cuando los consultores reunen a todo el sistema en una habitación, y el sistema se conceptualiza como uno que incluye a varias organizaciones, podemos empezar a percibir algunas de las complejidad del desarrollo trnasorganizacional. Según Thomas Cummings, el desarrollo transorganizacional (DT) es una forma importantes del proceso de cambio organizacional para los sistemas transorganizacional (ST), los cuales se componen de alianzas de negocios, consorcios o alianzas de redea formados para propositos como la coordinación de servicios al publico o llevar a cabo investigaciones y desarrollos conjuntos. En la practica comun del DT ve tre fases: Fase 1: se identifica a las organizaciones miembro potencial. Fase 2: se reúne a las organizaciones miembro Fase 3: se organiza el ST INTERVENCIONES GLOBALES 127
127 INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 128
Intervenciones estructurales o tecnoestructurales, consiste en una clase de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organización por medio de cambios en la tarea, estructurales, tecnológicos y en procesos de fijación de las metas en toda la organización. Las intervenciones estructurales que se califican de DO son: Sistema sociotécnicos (SST) Equipos autodirigidos Rediseño del trabajo Administración por objetivos (APO) Circulo de calidad Proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT) Estructuras paralelas de aprendizaje Escenarios físicos Administración de la calidad (TQM) 129
Sistema Sociotécnicos (SST) La teoría de los SST tiene dos premisas básicas: 1. Los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tecnicas 2. Dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente, de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con la proteccion de las perturbaciones externas. Los proyectos de SST tienden a ofrecer: - La formación de grupos de trabajo autónomos. - La agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante de trabajo total que se va a desempeñar. - La capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples. - La delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo. - La disponibilidad de una gran cantidad de información y retroalimentación a los grupos de trabajo, para la autorregulación de productividad y la calidad. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 130
Equipos Autodirigidos: Problemas para su puesta en practica Hay varios problemas con los que es común encontrarse cuando se avanza hacia los equipos autodirigidos, los cuales son: 1. Qué se debe hacer con los supervisores de primera línea, que ya no son necesarios como tales. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinados o entrenadores, otros unirse al grupo de trabajo o bien ya no serán necesarios. 2. Los gerentes que ahora están un nivel mas arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisaran las actividades de varios equipos y sus roles cambiaran para hacer hincapié en la planificación, el aceleramiento y la coordinación. Estos gerentes necesitaran un entrenamiento considerable para adquirir habilidades en el liderazgo de grupos y la habilidad de delegar en los equipos. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 131
Rediseño del Trabajo Richard Hackman y Greg Oldham dan un enfoque del DO al rediseño del trabajo, basado en un modelo teórico: Que se centra en las características del trabajo que producen los estados sicológicos que ellos llaman una elevada motivacion interna para el trabajo Este enfoque tienen características esenciales del DO: Uso intensivo del diagnostico, La participación y La retroalimentación. Las organizaciones deben analizar el trabajo utilizando cinco características claves del trabajo y que después rediseñen los trabajos para incrementar al máximo la motivación de los trabajadores. Las cinco características son: 1. Variedad del trabajo 2. Identidad de la tarea 3. Importancia de la tarea 4. Autonomía 5. Retroalimentación del trabajo INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 132
Rediseño del Trabajo Modelo completo de características del trabajo INTERVENCIONES ESTRUCTURALES Características esenciales del trabajo Estados sicológicos críticos Resultados Variedad de habilidades Identidad de la tarea Importancia de la tarea Autonomía Retroalimentación del trabajo Significado experimentado del trabajo Responsabilidad experimentada de los resultados del trabajo Conocimientos de los resultados reales de las actividades de trabajo Nivel elevado de motivación interna para el trabajo Nivel elevado de satisfacción con el crecimiento Nivel elevado de satisfacción general en el trabajo Nivel elevado de efectividad en el trabajo Moderadores Conocimiento y habilidades Fuerza de la necesidad de crecimiento Satisfacciones con el contexto 133
La APO y su evaluación Los programas de APO evolucionan de un diagnostico colaborativo de la organización y son sistemas de establecimiento de objetivos y de revisión de desempeño conjuntos, diseñados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de problemas entre supervisores y subordinados y dentro de los equipos de trabajo. Para evitar deficiencias en el APO, debe incluir los siguientes aspectos, llamados administración por objetivos en colaboración o APOC: 1. Un diagnostico en colaboración de los problemas de la organización. 2. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos de grupo. 3. Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos y en el establecimiento de metas. 4. Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de grupo y de su logro INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 134
La APO y su evaluación 5. Discusiones constantes de resolución de problemas individuales y del equipo con los superiores. 6. Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. 7. Prestar atención a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la organización. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 135
Círculos de Calidad Este concepto es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad del producto. Los círculos de calidad consisten en 7 a 10 empleados de una unidad quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. Los integrantes del circulo de calidad deben estar capacitados en los conceptos de control de calidad y en las técnicas de medición pertinentes, y además en dinámicas de grupos, liderazgo de grupos y habilidades de comunicación interpersonal. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 136
Proyectos de calidad de vida en el trabajo El termino calidad de vida en el trabajo (CVT) se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de la organización. Siendo los elementos comunes : un intento de reestructurar dimensiones multiples de la organización instituir un mecanismo que introduce y mantiene los cambios a traves del tiempo. Los aspectos del mecanismo del cambio son: Un incremento en la participación de los empleados en las decisiones de su departamento. Un incremento en la resolución de problemas entre el sindicato y la gerencia. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 137
Estructuras paralelas de aprendizaje Se componen de un comité directivo y de cierto numero de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organización, hacen recomendaciones para el mejoramiento y después vigilan los esfuerzos de cambio resultantes. Se utiliza el rol de facilitador, la recopilación de datos, la retroalimentación de datos, y la consultoría de procesos. Son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y poseen las siguientes características: Una orden para abordar problemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y/o coordinar el cambio de sistemas a gran escala. La creación de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una organización modelo de la cual pueda aprender la organización. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 138
Los espacios físicos y el DO Según Steele, los espacios fisicos son una parte importante de la cultura de la organización, que los grupos de trabajo deberian aprender a diagnosticar y manejar, y acerca de los cuales la alta gerencia necesita conocer para el diseño de plantas y edificios. Steele, refuerza este enfoque al instar a los facilitadores a que incluyan las dimensiones de los arreglos físicos en sus intervenciones de consultoria de procesos. Describe un proceso de calificación que emplea para examinar cosas como escritorios, luces o maquinas, patrones de elementos como la disposición de las sillas y factores sociológicos como normas acerca de la utilización de los espacios físicos. El trabajo de Steele es un notable ejemplo de algunas de la integraciones creativas que han ocurrido entre el DO y otros modos de consultoría. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 139
Administración de la Calidad Total (TQM) También llamado mejoramiento continuo de la calidad. Es una combinación de cierto numero de técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización, incluyendo el empleo de círculos de calidad, control estadístico de la calidad y del proceso, equipos y grupos comando autodirigidos y una utilización muy extensa de la participación de los empleados. Características de la TQM: Énfasis primordial en los clientes Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos Énfasis en la medición, utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las técnicas de control estadístico de los procesos. Procesos de comparación competitivos (benchmarking) Búsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlas por competo. Administración de participación Énfasis en los equipos y en el trabajo de equipo. Énfasis primordial en la capacitación continua Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 140
Reingeniería Hammer y Champy definen la reingeniería como el nuevo pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios, con el fin de lograr mejoras dramaticas en medidas criticas del desempeño contemporaneas, como costos, calidad, servicio y rapidez. Presta muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo, en teoría parece posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques del DO en los cuales se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en la forma adecuada. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 141
Cambio del sistema a gran escala y transformación organizacional Cuando se utilizan los enfoques del DO en los esfuerzos de cambio a gran escala, se emplean múltiples tipos de intervenciones de DO, como: Reconceptualización de la naturaleza del negocio Empleo de una estructura paralela de aprendizaje Reducción en los niveles jerárquicos Formación y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales Retroalimentación de encuestas Empleo extenso de grupos comandos Entrenamiento intensivo en liderazgo. Cambio de sistemas a gran escala se refiere al cambio organizacional que es masivo en términos del numero de unidades de la organización involucradas, del numero de personas afectadas, y/o de la profundidad del cambio cultural que implica. INTERVENCIONES ESTRUCTURALES 142
142 EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO 143
Hay cierto numero de experiencias de entrenamiento o educacionales, orientadas a los individuo, que tienen una utilidad en la evolución exitosa de un esfuerzo de DO. Algunas experiencias son aquellas que se enfocan en los procesos humanos y sociales de la organización, especialmente las experiencias con el liderazgo, las habilidades interpersonales y de grupo, así como también, las relacionadas con el desarrollo de la carrera de las personas en la organización. El enfoque es hacia: Los grupos-T E l modelamiento de la conducta La planificación de la vida y la carrera. 144
Grupos - T Es esencialmente una sesión no estructurada y sin agenda, para alrededor de 10 a 12 miembros y un entrenador profesional, que actúa como catalizador y facilitador para el grupo. El grupo-T es un poderoso laboratorio de aprendizaje, en donde los individuos adquieren introspección hacia el significado y las consecuencias de su propia conducta, el significado y las consecuencias de las conductas de otros, y las dinámicas y los procesos de la conducta del grupo. EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO 145
Modelado de la Conducta Es una técnica de entrenamiento diseñada para mejorar la competencia interpersonal. No es una intervención del DO per sé, pero es un instrumento efectivo. Los pasos involucrados en el modelamiento de la conducta son: Determinar los problemas mas apremiantes a los que se enfrentan el grupo que es el objetivo, por ejemplo, los supervisores de primera línea. Se compone de aspectos como aconsejar a quien tiene un desempeño deficiente, disminuir ausentismo, etc. Desarrollar módulos de entrenamiento para cada uno de alrededor de diez problemas, en los cuales lo esencial son las cintas de video que muestran a una persona (el modelo) manejando la situación. Los miembros discuten las habilidades conductuales y después representan la situación, recibiendo una retroalimentación del grupo y del entrenador acerca de sus desempeños. EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO 146
Planificación de vida y carrera Hay varios enfoques para ayudar a los individuos a meditar y a revisar a fondo la trayectoria de su vida y de su carrera. Los enfoques siguientes son contribuciones de Edgar Schein, Herbert Shepard y Jack Fordyce y Raymond Weil: Anclas de la carrera Ejercicio de metas en la vida El collage y las cartas EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO 147
Modelado de la Conducta Anclas de la carrera (Schein) Es el patron de talentos, motivos y valores autopercibidos que sirven para guiar, limitar, estabilizar, e integrar la carrera de las personas y que tienden a permanecer estables a todo lo largo de la carrera de la persona. Las cinco anclas de la carrera son las siguientes: 1. Competencia técnica/funcional: Habilidades técnicas o funcionales en las que es buena la persona y valores que conducen a un autoconcepto de permanecer en una ocupación. 2. Competencia gerencial: Ascender en una escala de la organización, hasta llegar a la responsabilidad de la gerencial general. 3. Creatividad: Alguna clase de esfuerzo empresarial, para que el individuo cree un nuevo servicio o producto, desarrollara su propio negocio. 4. Seguridad o estabilidad: Nicho organizacional que garantiza un empleo continuo, futuro estable y comodidades a la familia con independencia financiera. 5. Autonomía: Encontrar una ocupación como docencia, consultoría, etc., que permita al individuo determinar sus propios horarios y estilo de trabajo y vida. EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO 148
Modelado de la Conducta Ejercicio de metas en la vida Se presentan una serie de ejercicios de lanificación de la vida y la carrera (Shepard) I. Primera fase A. Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe representar la totalidad de su experiencia y sus expectativas futuras. B. Indique en qué punto se encuentra usted ahora. C. Prepare un inventario de su vida, sobre los acontecimientos importantes para usted, incluyendo los siguientes: 1. Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido. 2. Las cosas que hace bien. 3. Las cosas que hace en forma deficiente. 4. Las cosas que le gustaría dejar de hacer. 5. Las cosas que le gustaría aprender a hacer bien 6. Las expectativas máximas que le gustaría tener 7. Valores (por ej. poder, dinero, etc.) 8. Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora D. Discusiones en subgrupos. II. Segunda fase A. Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario B. Forme parejas con alguien. Tómese 20 minutos para redactar un panegírico o recomendación C. Discusiones en subgrupos. EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO 149
Modelado de la Conducta El collage y las cartas Esta actividad es sugerida por Jack Fordyce y Raymond Weil, y tiene los siguientes pasos: 1. Los individuos que trabajan en pequeños grupos se les pide que hagan un collage – una representación simbolica de sus vidas, elaborado con materilaes de arte, revista y periodicos viejos y otras cosas por el estilo. Se colocan en las paredes para su discusión posterior 2. Los individuos escriben dos cartas, siguiendo unas instrucciones. 3. Se obtiene una retroalimentación del resto del grupo acerca de las reacciones sobre las actividades anteriores. 4. Se hace un inventario de la vida y de la carrera 5. Por último, los individuos establecen un plan de pasos para la acción, con el fin de alcanzar las metas que han identificado. EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO 150
150 RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 151
Existe un gran numero de problemas que pueden surgir en las relaciones consultor-cliente en las actividades del DO. Estos problemas tienden a centrarse en las siguientes áreas importantes: Procesos de entrada y contratos Definición del sistema cliente El aspecto de la confianza La naturaleza de la experiencia del consultor Diagnostico e intervenciones apropiadas Profundidad de la intervención Acerca de dejarse absorber por la cultura El consultor como un modelo El equipo consultor como un microcosmo Investigación-acción y procesos del DO La dependencia del cliente y la terminación de la relación Normas éticas en el DO Implicaciones del DO para el cliente 152
Procesos de entrada y contratos Los acontecimientos se desarrollan en general, de la siguiente manera: Una llamada telefónica: por preocupación de un ejecutivo acerca de la organización. Breve descripción de los problemas. Junta cara a cara, se exploran los problemas. Descripción de la forma de proceder si el problema es de DO. Si están de acuerdo, se lleva a cabo un contrato psicológico total entre consultor-cliente, se definen remuneraciones Fijación de formas de pago al consultor. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 153
Definición del sistema cliente Quién es el cliente es un aspecto importante en las relaciones consultor-cliente. Un modelo viable es uno en el cual, en el contacto inicial, un solo gerente es el cliente, a medida que se desarrolla la confianza entre el cliente clave y el consultor, los dos empiezan a considerar al gerente y a su equipo subordinado como cliente, y después la organización total del gerente se convierte en el cliente. Otro modelo es uno en el cual, un equipo reducido de la alta gerencia constituyen el grupo cliente inicial. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 154
El aspecto de la confianza Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre clientes y consultor esta implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 155
La naturaleza de la Experiencia del consultor Es posible y deseable, que el consultor de DO sea un experto en el sentido de ser competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente, pero cualquier extensión de la confianza en el modo de consultoría tradicional, es decir, dando consejo, tenderá negar la efectividad del consultor de DO. El consultor de do necesita resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido y deberá aclarar su rol con el cliente cuando esto se convierta en un problema. Hay cuatro buenas razones por las cuales el consultor de DO debería evitar el rol de experto: 1. Uno de los objetivos primordiales de un esfuerzo de DO es ayudar al sistema cliente a desarrollar sus propios recursos 2. El rol de experto casi inevitablemente requiere que el consultor defienda sus recomendaciones. 3. Evitar al máximo el rol de experto tienen que ver con la confianza 4. Las expectativas del cliente RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 156
Diagnostico e intervenciones apropiadas Otro problema para el consultor es la tentación de aplicar una técnica de intervención que a él le agrada en lo particular y que le ha producido buenos resultados en l pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnostico cuidadoso de la situación. El consultor debe hacer el que es capaz de hacer, pero la intervención debe ser apropiada para el diagnostico. Esto requiere un estudio a fondo de los datos. Mientras mas alta sea la gama de intervenciones con las cuales está familiarizado el consultor, mas numerosa serán las opciones que puede considerar. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 157
Profundidad de la intervención La Profundidad de la intervención se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e individualidad.(Roger Harrison) Por accesibilidad, se refiere al grado hasta el cual los datos son mas o menos públicos, en comparación con los que están ocultos o son privados Por individualidad se refiere a la cercanía con las percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el individuo, en contraste con la organización. Otra forma de considerar la profundidad de una intervención podría ser pensar en el desempeño de las unidades por orden decreciente de sistemas y subsistemas. Los datos acerca de la conducta y el desempeño de la organización total son tal vez los mas accesibles y los menos personales, y quizás los que crean menos ansiedad personal y manos actitudes defensivas. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 158
Acerca de dejarse absorber por la cultura Uno de los muchos errores que se pueden cometer es dejarse seducir para unirse a la cultura de la organización cliente. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 159
El consultor como un modelo Otro aspecto importante es si los agentes de cambio están dispuestos a practicar lo que predican y si son capaces de hacerlo. Esto puede ser un problema frecuente para el practicante menos experimentado, y por lo común tiene un impacto en los sentimiento de competencia de esa persona. Mientras mas aprendemos a estar en contacto con nuestros propios sentimiento, mas espontáneos podemos ser y mas numerosas serán las opciones abiertas para la intervención. Por otra parte, el hecho de ser emocionalmente reservado tiende a reducir al mínimo las posibilidades de ayudar al cliente. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 160
El equipo consultor como un microcosmo Puede ser provechoso considerar al consultor-cliente clave, o a los consultores que trabajan como un equipo, como un microcosmo de la organización que están tratando de crear. En primer lugar, el equipo consultor debe poner el ejemplo de una unidad efectiva, si se quiere que el equipo mejore su credibilidad. En segundo, los practicantes necesitan la efectividad que proviene de los procesos de crecimientos y renovación continuos. Tercero, la calidad de las interrelaciones dentro del equipo de consultoría se transmite directamente a la calidad de su diagnostico, sus diseños de intervenciones y sus intervenciones. Por ultimo, un conflicto no resulto y creciente entre dos consultores puede paralizar una intervencion. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 161
Investigación-acción y procesos del DO Un aspecto relacionado es si el proceso mismo del DO se verá sujeto a la investigación-acción actual que esta experimentando el sistema cliente. El aspecto de la congruencia es muy importante, pero podría estar en juego la viabilidad del esfuerzo del DO y la efectividad de los consultores. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 162
La dependencia del cliente y la terminación de la relación Si el consultor esta en el negocio de mejorar las habilidades del sistema cliente en la resolución de problemas y la renovación, entonces también esta en el negocio de ayudar al cliente a incorporar las habilidades y los descubrimientos, y no a crear una prolongada relación de dependencia. El rol de facilitador crea menos dependencia y mas crecimiento del cliente que los modos de consultoría tradicionales y que la noción de una tecnología compartida es conducente a un aprendizaje rápido de parte del cliente. Un aspecto de importancia personal para el consultor es el dilema de trabajar para incrementar las habilidades del cliente, en comparación con el deseo de seguir involucrando, de sentirse necesario y de sentirse competente. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 163
Normas éticas en el DO Se presentan varias categorías de dilemas éticos en la practica del DO, que se derivan de las acciones ya sea del consultor, del cliente o ambos. Los tipos son: 1. Exposición falsa de las habilidades del consultor. Una área de conducta que no es ética es distorsionar o exponer con falsedad los propios antecedentes, entrenamiento, competencias o experiencias en el curriculum vitae, en publicidad, etc. 2. Ineptitud profesional/técnica. Proviene de la falta de experiencia. 3. Mal empleo de los datos. Abundan las posibilidades de una conducta que no es ética en forma del mal empleo de los datos, ya sea de parte del cliente o del consultor. Es la razón de la importancia de la confidencialidad. 4. Connivencia. Un ejemplo sería que el consultor conviniera con el cliente clave en programar un taller de formación de equipos, cuando se sabe que el jefe del departamento Z estará de vacaciones. Está difícilmente es la forma de enfrentarse a los problemas creados por Z, es probable que cree una menor confianza en el consultor y en el cliente clave, el jefe de Z y también es probable que intensifique la conducta disfuncional de Z. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 164
Normas éticas en el DO 5. Coerción. No es ético imponerles a los miembros de la organización escenarios en los cuales se les exige que revelen una información acerca de ellos mismos o de sus unidades, que preferirían que se mantuviera en privado. 6. Prometer resultados que no son realistas. Esto no ético y además es contraproducente. La tentación de hacer promesas con el fin de obtener el contrato de un cliente puede ser muy grande, pero las consecuencias puede reducir la credibilidad del consultor y del campo del DO, y por consiguiente, también la credibilidad del cliente clave dentro de su organización. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 165
Implicaciones del DO para el cliente Un esfuerzo de DO tiene ciertas implicaciones para el director ejecutivo y para los gerentes en el nivel mas alto de una organización, ya que las intervenciones son un esfuerzo consiente de parte de la alta gerencia, estos son: 1. Para ampliar la base de datos para la toma de decisiones gerenciales 2. Para hacer mas extensos los procesos de influencia. 3. Para aprovechar los puntos fuertes del sistema informal y para lograr que el sistema formal y el informal sean mas congruentes. 4. Para ser mas responsiva. 5. Para legitimar al conflicto como un área de administración en colaboración. 6. Para examinar su propio estilo de liderazgo y sus formas de dirigir. 7. Para legitimar y fomentar la administración en colaboración del equipo, intraequipos y de las culturas de la organización. RELACIONES ENTRE CONSULTOR Y CLIENTE 166
166 RAMIFICACIONES DEL SISTEMA 167
LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS Los esfuerzos del DO y las políticas y practicas de los depto. de recursos humanos son inevitablemente interdependientes. Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la selección de personal, las recompensas, la capacitación y el desarrollo, las relaciones laborales y otros procesos vastos de RH. Debemos observar que los directores y practicantes del DO por lo general se reportan con el ejecutivo mayor de RH, y que en algunas organizaciones se espera que muchos profesionales de RH posean 168
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORIA El entrenamiento es una suma importante para los miembros de la organización que quieren desarrollar habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un importante cambio organizacional. El departamento de capacitación y los gerentes en toda la organización se deben anticipar a las necesidades de entrenamiento. Lo ideal es entrenar a algunos miembros seleccionados del personal de RRHH y a los gerentes de línea para que desarrollen algún trabajo como facilitadores del DO, en colaboración con los consultores externos e internos del DO. 169
RECOMPENSAS Tanto la teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organización que dependen de la cooperación, el trabajo de equipo, la creatividad y el esfuerzo intenso de los miembros de la organización, les deben prestar atención a la asignación de recompensas, si se quieren que los procesos continúen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mínimo. Cuando los esfuerzos del DO están respaldados por un reconocimiento constante y frecuente de los esfuerzos individuales y del equipo, y por recompensas financieras que concuerden con el logro de mejores metas de la organización, es probable que se puedan mantener tanto el esfuerzo del DO como el mejoramiento de la organización. 170
RETROALIMENTACION Las personas deben aprender la forma de proporcionar y manejar la retroalimentación de tal manera que sea útil y no destructiva. Para esto, es necesario un entrenamiento para dar y recibir retroalimentación y también significa prestarle atención a toda la gama de sistemas de retroalimentación, desde las clase de intercambio interpersonal, la producción de subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organización. 171
INTEGRACION DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA Muchos aspectos de los procesos de integración del personal y de desarrollo de la carrera pueden resultar afectados por esfuerzos de DO en evolución y viceversa. Hay ciertas implicaciones para aspectos tales como: Selección Orientación y asimilación Trasferencias y promociones Capacitación y desarrollo Separación 172
JUSTICIA ORGANIZACIONAL Un cambio en la cultura del equipo y de la organización hacia una mayor apertura y un interés mutuo, debería facilitar en gran parte la posibilidad de ventilar las injusticias que se perciben. Un sistema formalizado de apelación podría ser necesario para proteger a los individuos de las severas anormalidades en la cultura de una organización. RELACIONES LABORALES En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de parte de la gerencia y de los lideres sindicales para avanzar hacia una clase de relación de resolución de problemas y de recompensas mutuas, debe ser congruente con la filosofía general y el impulso del DO. 173
COSTOS MONETARIOS Y DEMANDAS DE HABILIDADES El empleo de terceras partes externas e internas en el rol de practicante, el empleo de talleres de la empresa, y los programas de entrenamiento, costaran dinero Si se quiere que tenga éxito el esfuerzo del DO, se debe hacer un compromiso con la noción de que el desarrollo de la organización total, incluyendo el desarrollo de recursos humanos y del sistema social, es un proceso continuo digno de una inversión constante. 174
174 PODER, POLITICA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL 175
El poder y la política son hechos indiscutibles de la vida social y organizacional que todos debemos comprender si queremos ser efectivos en las organizaciones. El practicante del DO necesita tanto conciencia (conocimiento), como competencia conductual (habilidad) en las áreas del poder y la política de la organización. 176
EL PODER: DEFINICION Y ANALISIS Se define poder interpersonal como: la capacidad de salirse con la suya en una situación social. El fenómeno del poder es ubicuo Sin influencia (poder) no habría cooperación ni sociedad. Sin un liderazgo (poder) en las diversas actividades, la humanidad no tendría el nivel de vida que posee hoy en día. LAS DOS CARAS DEL PODER David McClelland, identifico dos caras al poder: la positiva y la negativa. La cara negativa se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un dominio sobre otros. La cara positiva de poder se caracteriza por una necesidad socializada de iniciar, influir y guiar. La cara positiva pretende permitir que los demás alcancen sus metas, así como también permite que la persona que tiene el poder alcance sus propias metas, además busca de legar el poder en el yo y en otros. La cara negativa busca el dominio y el control de los demás. 177
POLITICA ORGANIZACIONAL: DEFINICION Y ANALISIS La política organizacional es un poder en acción en las organizaciones, es emprender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional. La política también tiene dos caras: una positiva y otra negativa. La cara negativa se caracteriza por una búsqueda extrema de los propios interés, necesidades no socializadas de dominar a los demás, una tendencia a considerar la mayor parte de las situaciones en términos de ganancias o perdidas, mas que en términos de ganancias. La cara positiva se caracteriza por una búsqueda equilibrada del propio interés y del interés en el bienestar de los demás, considera las situaciones en términos de ganar y ganar tanto como sea posible, emprender una resolución de problemas abierta y después avanzar a la acción y la influencia en los demás, y una necesidad socializada de guiar, iniciar e influir en los demás. 178
MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL PODER Y LA POLITICA Dos modelos conceptuales proporcionan una perspectiva de las partes componentes de situaciones que involucran al poder y la política organizacionales. 1. Un modelo de las condiciones que producen el empleo del poder y la política en la toma de decisiones organizaciones. Diferenciación Ambiente Interdependencia Metas heterogéneas Creencias heterogéneas acerca de la tecnología EscasezConflicto Política Importancia Distribución 179
MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL PODER Y LA POLITICA En el diagrama anterior, las actividades políticas se consideran como el resultado de cierto numero de condiciones. El ambiente de la organización impone exigencias y limitaciones que tendrán que ajustarse en forma de medios y fines, que son las metas que persigue la organización. Creencias heterogeneas acerca de la tecnologia se refiere a las preferencias por los diferentes medios para alcanzar las meas. La diferenciación se refiere al hecho de que la división de la fuerza laboral en la organización causa la creación de muchos subgrupos en los miembros de la organización. Tres condiciones que originan el conflicto son: la escasez: cuando no hay los suficientes recursos deseados para permitir que todas las partes tengan lo que quieren. la interdependencia: todas las partes están relacionadas unas con otras de tal manera que una distribución de los recursos las afecta a todas de alguna manera. Las metas y/o medios incompatibles para alcanzar tales metas. 180
2. Un segundo modelo se ha tomado de la teoría de los juegos. En la teoría de juegos, el conflicto se considera como una condición critica conducente al poder y a la conducta política. Puede existir un conflicto de intereses en el que las diferentes partes prefieren diferentes metas. Puede existir un conflicto o una competencia por recursos escasos en el que dos diferentes partes deseen los mismos recursos, pero ambas no los pueden poseer. El conflicto surge debido a la naturaleza real o percibida de la matriz de pagos, es decir, la forma en la que se van a distribuir los bines y servicios que buscan dos o mas partes. MARCO DE REFERENCIA PARA ANALIZAR EL PODER Y LA POLITICA 181
EL PAPEL DEL PODER Y LA POLITICA EN LA PRACTICA DEL DO La naturaleza del desarrollo organizacional en relación con el poder y la política El D.O. se basa en la creencia de que el empleo de métodos de las ciencias de la conducta para incrementar la resolución de problemas en colaboración incrementaría tanto la efectividad de la organización como el bienestar individual. Incrementar la resolución de problemas en colaboración es incrementar la cara positiva del poder y disminuir la cara negativa del mismo. La naturaleza del DO, en relación con el poder y la política, se puede deducir de varias fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que desempeñe el practicante del DO. 182
Los programas de DO ponen en practica estrategias de cambio normativo- reeducativas y empíricas-racionales. Normativo-reeducativas se enfoca en las normas, la cultura, los procesos y actitudes prevalecientes, si como en los sistemas de creencias. El cambio ocurre al modificarse la matriz de normas y creencias, por lo común mediante la educación y la reeducación. Empírica-racional busca los hechos y la información, en un intento por encontrar formas mejores· de hacer las cosas. El cambio que utiliza esta estrategia ocurre al descubrir esas formas mejores y despues adoptarlas. La estrategia de cambio de poder-coercitiva no se emplea en los programas de DO por que se enfoca en la adquisición y utilización del poder, así como en el desarrollo de métodos para imponerlos y el cambio ocurre cuando las personas que tienen mas poder imponen sus preferencias a las personas que tienen menos poder y exige sumisión. 183
Como operar en un ambiente político 1.Los practicantes del DO operan desde una base de poder potencialmente mas poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas. El consultor tiene un poder derivado de las siguientes bases (French y Raven): Poder legitimo, autorizado por quienes toman las decisiones en la organización. Poder experto, por sus conocimientos expertos. Poder informal, abundancia de información acerca de puntos fuertes y débiles de la organización. Poder informador, otros se pueden identificar con el consultor. Michael Beer, identifico medios adicionales mediante los cuales los grupos del DO pueden adquirir poder en la organizaciones: 1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente mas importante de poder, aceptabilidad y habilidad para obtener apoyo de la organización. 184
2. Acceso y sensibilidad política. Cultivar y fomentar relaciones múltiples con las figuras claves del poder en la organización. 3. Patrocinio. Los grupos de DO adquirirán poder hasta que tengan un patrocinio en lugares poderosos 4. Situación y credibilidad. Los esfuerzos exitosos conducen a la credibilidad y la posición. 5. Administración de recursos. El poder corresponde a quienes controlan los recursos, de la experiencia del DO y la habilidad de ayudar a las subunidades de la organización en la resolución de problemas. 6. Apoyo del grupo. Si el grupo de DO es poderoso internamente, también será poderoso de manera externa. 2.El practicante puede ayudar a los miembros de la organización a reducir la cara negativa del poder con los métodos presentados. 3.Los conceptos de las cara positivas y negativas sugieren donde tiene mas probabilidades el practicante de ser efectivo. 185
4.Se alienta al practicante para que aprenda acerca de las negociaciones, los pactos, la naturaleza del poder y la política, la estrategia y las tácticas de influencia. 5.El practicante comprende que el poder se deriva de la posesión de un bien valorado por otros. Si el programa mejora en verdad el funcionamiento de la organización y si el practicante realmente aprende su oficio, entonces habrá producido un bien valioso que será muy bien recibido por los individuos que tiene poder en la organización. Recomendaciones para el practicante para operar en forma mas efectiva en un ambiente político. Regla # 1: Convertirse en un bien deseado como persona y profesional. Como persona significa ser interpersonalmente competente y digno de confianza. Como profesional se relaciona con los aspectos de competencia, posición y credibilidad. Regla # 2 : Lograr que el programa de DO sea un bien deseado. Estos se convierten en bien deseado cuando son instrumentos que permiten que los individuos y las organizaciones alcancen sus metas. 186
Regla # 3 : Lograr que el DO sea un bien valioso para varias personas poderosas en la organización. Cuando el programa sirve a las necesidades de los altos ejecutivos se gana el respeto y protección. Regla # 4 : Crear soluciones de ganar-ganar. Regla # 5 : No meterse en asuntos ajenos significa ayudar a alguien mas a que resuelva sus problemas importantes. Regla # 6 : no meterse en asuntos ajenos significa ser un experto en el proceso, no el contenido Regla # 7: no meterse en asuntos ajenos, por que hacer lo contrario es propiciar problemas políticos. 187
ADQUISICION Y EMPLEO DE LAS HABILIDADES DEL PODER El practicante debe adquirir y utilizar las habilidades con el fin de incrementar la cara positiva del poder en las organizaciones. Reflexión de Greiner y Schein abre nuevas brechas en el tema del poder y DO, esta dice: utilicen los valores y metodos del DO para mostrar a quienes ejercen el poder mejores formas de esgrimir el poder en las organizaciones, para el bien de toda la organizacion. 188
Las tres estrategias de poder de mayor éxito y la forma en la que se relacionan con bases de poder individual, son: Bases del poder individual Conocimientos Experiencia Información Tradición Apoyo de otros Acceso político Apoyo del personal Personalidad Carisma Reputación Credibilidad profesional Estrategias para el éxito Jugar con honestidad Utilizar los datos para convencer Enfocarse en el grupo que es el objetivo Ser persistente Utilizar redes sociales Alianzas y coaliciones Tratar con quien toma las decisiones Contactos para obtener información Rodear al sistema formal Rodear los obstáculos en el camino (No) utilizar las reglas de la organización 189
Modelo de cuatro etapas en el que el proceso del DO se utiliza en forma benéfica para todos los interesados. Fase I. Consolidar el poder y prepararse para el cambio Fase II. Enfocar el poder en un consenso estratégico Fase III. Alinear el poder con la estructura y las personas Fase IV. Liberar el poder mediante el liderazgo y la colaboración. Modelo de poder e influencia propuesto por David Whetten y Kim Cameron, esta diseñado para incrementar las habilidades gerenciales. El poder de un apersona proviene de dos fuentes principales, el poder personal y el poder de la posición. El poder personal, a su vez, se deriva de la experiencia, el atractivo personal, el esfuerzo y la legitimidad. El poder de la posición se deriva de cinco fuentes: la posición central, que se refiere al acceso a la información en una red de comunicaciones; la posición critica, que se refiere a lo importante o critico que es el propio trabajo; la flexibilidad, es la cantidad de discreción en el trabajo; la visibilidad, se refiere a qué tanto del propio trabajo ven las personas de influencia; y la pertinencia, la cual se refiere a lo importante que es la propia tarea en relación con las prioridades de la organización. 190
Fuentes del poder personal: Experiencia Atractivo personal Esfuerzo legitimidad Selección de la estrategia de Influencia apropiada Poder de un individuo Influencia sobre los demás Fuentes del poder De la posición: Posición central Posición critica Visibilidad Flexibilidad pertinencia Respuestas confiadas a los intentos de Influencia inapropiados Delegar en los demás Modelo del poder y la influencia 191
191 INVESTIGACION SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 192
EVALUACION DE LOS EFECTOS DEL DO: ASPECTOS Y PROBLEMAS Los resultados deseados del DO son lograr que la organización, sus miembros y sus grupos de trabajo sean mas efectivos, al mismo tiempo que hacer que la organización sea un lugar mejor para satisfacer las necesidades humanas. El proceso del DO se vale de varias técnicas para producir un mejoramiento o un cambio en varios grupos que son su objetivo – individuos, grupos y la organización total. De la perspectiva de la investigación surgen dos preguntas: 1. ¿El DO en realidad produce o causa estos efectos deseados? 2. Si observamos estos efectos deseados en una organización que ha iniciado un programa de DO ¿podemos atribuir esos efectos al programa de DO? Las respuestas pueden provenir del cuidado del control y de la investigación empírica. 193
Según la investigación, el programa de DO se podría llamar variable independiente (VI), tratamiento o causa. Se supone que causa una variación en la variable dependiente (VD) o efecto. La variable independiente se manipula y esto causa cambios en la variable dependiente (en este caso, una creciente efectividad) 194
PROBLEMAS CON LAS DEFINICIONES Y LOS CONCEPTOS Robert Kahn ha criticado al campo del DO por su carencia de un significado preciso : el DO no es un concepto, por lo menos no en el sentido cientifico de la palabra, no esta definido con presicion, no se puede reducir a conductas especificas, uniformes y observables, no tienen un lugar prescrito y verificable en una red de conceptos logicos relacionados, en una teoria. El medio principal para superar el problema de la imprecisión en las definiciones es ser mas específicos en la definición tanto de la variable independiente como de la variable dependientes, esto se logra con una definición operacional a los términos, la cual es una exposición de las operaciones o actividades especificas comprendidas tanto en la puesta en practica del tratamiento, como en la medición de los efectos o resultados. 195
PROBLEMAS CON LA VALIDEZ INTERNA Un segundo problema sobre la investigación del DO es demostrar que la variable independiente (X) de interés, ciertas actividades del DO, causó de hecho la variación en la variable dependiente (Y), y no cualquier otra variable conocida o desconocida. Este es un problema de validez interna. La validez interna es el mínimo básico sin el cual resulta imposible predecir cualquier experimento. Se han sugerido cierto numero de diseños para superar las amenazas a la validez interna. Uno de los mejores métodos es tener grupos de comparación o control que no reciban ningún tratamiento, pero que se miden sobre las variables dependientes. Si ocurren cambios en los grupos experimentales y no en los grupos de control, esto es una evidencia de que el tratamiento causo los efectos observados. 196
PROBLEMAS CON LA VALIDEZ EXTERNA Un tercer problema es con la validez externa La validez externa plantea la pregunta de la generalización: ¿a que poblaciones, escenarios, variables de tratamiento y variables de medición se pueden generalizar este efecto? El DO se esta aplicando en un numero mayor de escenarios y lo que funciona en uno no puede funcionar en otro. 197
PROBLEMA CON LA FALTA DE TEORIA Otro problema es que la investigación del DO no es una investigación guiada por la teoría, de hecho, no hay ninguna teoría amplia que explique el proceso de cambio planificado en las organizaciones. Con la teoría, los investigadores saben lo que deben buscar y en donde lo deben hacer. El primer paso en el desarrollo de la teoría dentro del DO es la identificación y especificación de las variables independientes y dependientes que explican fenómenos. 198
PROBLEMAS CON LA MEDICION DEL CAMBIO DE ACTITUD La investigación sobre el DO a menudo implica distribuir cuestionarios de actitudes previo a la intervención y posterior a la intervención. Si las respuestas son mas favorables, esto se toma como evidencia de que la intervención ayudo a producir un cambio de actitud positivo. Si las respuestas son iguales o menos favorables, se toma como evidencia de que la intervención no tuvo ningún efecto o lo tuvo en forma negativa. Tres clases de diferentes cambios entre medidas previas y posteriores (Golembiewski, billngsley y Yeager) Cambio alfa: cambio real o verdadero, la actitud es mas positiva o negativa después de la intervención y los cuestionarios reflejan esto con precisión. Cambio beta: cambio basado en la recalibración de la escala, se ven los intervalos de la escala de manera diferente después de la intervención. Cambio gamma: cambio basado en una reconceptualización o redefinición del concepto que se esta midiendo. Las implicaciones para practicantes e investigadores son que deben tener cuidado adicional y planificar bien una investigación sobre DO que implique medición de los cambios de actitudes. 199
199 EL FUTURO Y EL DO 200
EL AMBIENTE CAMBIANTE El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez mas turbulento por la competitividad comercial. La paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla rápidamente cambiante de competitividad e interdependencias. El viejo paradigma muere. El nuevo paradigma proclama que las organizaciones mas innovadoras y exitosas serán las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipos adaptables y dedicados en todos los niveles y de todas las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarquía. Las organizaciones cada vez serán mas planas, personal central reducido y con mas delegación real en los grupos y unidades. 201
PUNTOS FUERTES FUNDAMENTALES DEL DO 1. Los procesos del DO son fundamentalmente sólidos, que han creado un proceso poderosa y perdurable para lñ mejoramiento organizacional. 2. El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democráticos que están muy bien establecidos en muchas partes del mundo. 3. La practica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o tres ultimas décadas, para crear una mezcla de atención a los procesos orientados a las personas y de atención al diseño del sistema humano-técnico. 4. En todas las partes existe una imperiosa necesidad de ayuda para reunir a las personas apropiadas con el fin de que hablen en forma constructiva acerca de aspectos organizacionales importantes y que desarrollen procesos para lograr que las cosas mejoren. Descargar ppt "1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Aportaciones de la ciencia de la conducta para el mejoramiento de la organización WENDELL L. FRENCH - CECIL H. BELL, JR."
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MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO 1.- Modelo Situacional – Contingente Estrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones concretas y problemas específicos.

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