Source: https://www.rp.pl/artykul/370872-Oceny-okresowe--skutecznym--narzedziem--zarzadzania-kadrami.html
Timestamp: 2018-10-19 09:45:31+00:00

Document:
Oceny okresowe skutecznym narzędziem zarządzania kadrami - Poradniki - rp.pl
Aktualizacja: 01.10.2009, 06:05
Oceny okresowe skutecznym narzędziem zarządzania kadrami
Samorządowcy niejednoznacznie oceniają zarówno samo wprowadzenie ocen okresowych, jaki i regulację prawną w tym zakresie
Nowa pragmatyka samorządowa istotnie poprawiła sytuację. Można obecnie z ocen okresowych stworzyć efektywne narzędzie w zakresie poprawy jakości pracy w urzędzie i połączyć oceny z systemem awansowania i nagradzania pracowników. Poniżej dalsza część artykułu
Nowa [link=http://www.rp.pl/aktyprawne/akty/akt.spr;jsessionid=D1BFD9177AD1449EEB5309D42C48CE79?id=292862]ustawa o pracownikach samorządowych[/link] przyznała znaczną swobodę pracodawcy w kształtowaniu zasad oceny pracowników. Obecnie poza regulacją zawartą w art. 27 ustawa przewiduje delegację do wydania przez kierownika jednostki zarządzenia wskazującego: sposób dokonywania okresowych ocen, okresy, za które są sporządzane, kryteria, na podstawie których są przygotowywane, skalę ocen (art. 28 ustawy). Zastępuje ono negatywnie oceniane [link=http://www.rp.pl/aktyprawne/akty/akt.spr?id=185211]rozporządzenie Rady Ministrów z 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu dokonywania ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych (Dz.U. Nr 55, poz. 361)[/link]. W ten sposób ustawodawca zdekoncentrował prawo kształtowania zasad przeprowadzania ocen, dając możliwość dostosowania ich do specyfiki funkcjonowania danej jednostki.
Aby oceny były efektywnym narzędziem wyznaczającym ścieżkę awansu zawodowego pracownika, należy w pierwszej kolejności zmienić często występującą w samorządach opinię o braku celowości ich przeprowadzania. Opinia ta ugruntowała się pod rządami poprzedniej ustawy, której rozwiązania były w tym zakresie nieracjonalne i nie sprzyjały wykorzystaniu tego narzędzia do właściwego zarządzania zasobami ludzkimi. Wiele samorządów nadal decyduje się na powielenie rozwiązań przyjętych we wspomnianym rozporządzeniu – często czyniąc to dla chwilowej wygody. [srodtytul]Jak stworzyć zarządzenie[/srodtytul] Przed przystąpieniem do prac nad tym aktem wewnętrznym pracodawca powinien udzielić sobie odpowiedzi, jakim celom oceny powinny służyć. Jak podają Anna Wyroba i Adam Leszkiewicz („Zarządzanie zasobami ludzkimi w samorządzie”, Municipium Warszawa 2007, s. 170), są one przeprowadzane dla: - lepszego zrozumienia wymagań dotyczących wykonywanych obowiązków, - odnotowania i docenienia osiągnięć, - identyfikowania i analizowania ewentualnych problemów w wykonywaniu obowiązków, - stworzenia możliwości omówienia oczekiwań i problemów pracownika dotyczących jego obecnej pracy i dalszej kariery, - zdefiniowania i przedefiniowania przyszłych celów do realizacji, - uzgodnienia planu działania, - uzgodnienia rozwoju pracownika oraz jego potrzeb szkoleniowych Wskazane cele nie muszą być wszystkie w pełni istotne w ramach funkcjonowania określonego podmiotu. Podana lista nie musi się także w pełni pokrywać z celami wyznaczonymi w ramach funkcjonowania danego urzędu. Warto się jednak zastanowić nad tym, czego po procesie ocen się oczekuje. Listę celów można ograniczyć np. do trzech i rozważyć, czy przyjęte zarządzenie zmierza do ich realizacji. Jeśli tak nie jest, pozostaje możliwość ewentualnej korekty. [ramka][b]Ważne[/b] Kierownik jednostki jest zobowiązany do uregulowania w zarządzeniu sposobu dokonywania ocen, określenia okresów, za które sporządzana jest ocena, oraz jej skalę. W pierwszej kolejności odnieść się należy do sposobu dokonywania ocen, a przede wszystkim do kryteriów oceny, w tym zasady ich ustalania. Bez tego nie można stworzyć efektywnego systemu oceniania.[/ramka] [srodtytul]Kryteria obowiązkowe...[/srodtytul] Zgodnie z art. 27 ust. 3 ustawy, dotyczy ona wywiązywania się przez pracownika samorządowego z obowiązków wynikających z zakresu czynności na zajmowanym stanowisku oraz obowiązków określonych w art. 23 i art. 24 ust. 1 pragmatyki. W ten sposób ustawodawca wskazał zakres przedmiotowy oceny pracowników samorządowych zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych. Szczegółowe kryteria jest zobowiązany określić, zgodnie z art. 28 ust. 1, kierownik jednostki w drodze zarządzenia. Wskazany przepis traktować należy jako wytyczną dla pracodawcy samorządowego. Kryteria oceny pracownika powinny dzielić się na dwie grupy. Pierwsza powinna obejmować kryteria podstawowe, wynikające z obowiązków określonych w art. 23 i art. 24 ust. 1 ustawy i mieć charakter stały dla wszystkich zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych. Ich katalog powinno określać zarządzenie. Przy ich tworzeniu można wykorzystać jako podstawę przepisy nieobowiązującego już rozporządzenia Rady Ministrów z 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu dokonywania ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych. Zgodnie z treścią załącznika nr 1 do tego rozporządzenia podstawowymi kryteriami oceny były: sumienność, sprawność, bezstronność, umiejętność stosowania odpowiednich przepisów, planowanie i organizacja pracy oraz postawa etyczna. [wyimek]Sumienność, sprawność, bezstronność, umiejętność stosowania prawa, planowanie i organizacja pracy to podstawowe kryteria oceny jakie powinny się znaleźć w każdym regulaminie[/wyimek] Wątpliwości co do jego wykorzystania może rodzić m.in. kryterium postawy etycznej. Powstaje bowiem pytanie, czy pracodawca ma czekać z oceną postawy etycznej do oceny pracownika. Oznaczałoby to przyzwolenie na pozostawanie w zatrudnieniu nieetycznego pracownika w okresie między ocenami. Podobna sytuacja dotyczy bezstronności. [ramka][b]Ważne[/b] Na podstawie normy art. 24 i 25, można stworzyć własne kryteria na przykład: uprzejmości i życzliwości przy wykonywaniu obowiązków służbowych. Drugim możliwym do zaproponowania kryterium stałym, wprost niewymienionym we wskazanych przepisach, ale bezpośrednio z nich wynikającym jest kryterium zaangażowania w wykonywaną pracę. Mogłoby ono zastąpić kryterium staranności i sumienności.[/ramka] [srodtytul]... i dodatkowe[/srodtytul] Powinny one pozwalać ocenić wywiązywanie się przez pracownika samorządowego z obowiązków wynikających z zakresu czynności na zajmowanym stanowisku. Przy ustalaniu kryteriów dodatkowych możliwe są trzy rozwiązania. Jedno polegające na indywidualizacji oceny, drugie na ograniczonej indywidualizacji oceny, trzecie zaś na jej unifikacji. Najpierw przedstawione zostanie pierwsze z nich. Zgodnie z postanowieniami zarządzenia w przypadku przyjęcia takiego rozwiązania kryteria dodatkowe może dla każdego pracownika indywidualnie wskazywać bezpośredni przełożony. Jest on zobowiązany również dokonać ich opisu. Kryteria mogą podlegać zmianie przy każdej ocenie i być ustalane indywidualnie. W takiej sytuacji rolą zarządzenia jest określenie procedury wyznaczania kryteriów i ustalenie ich liczby. Może ono przewidywać także ewentualne zatwierdzenie kryteriów i ich opisu przez kierownika jednostki. [ramka][b]Ważne[/b] Wadą tego rozwiązania jest brak stabilności i obiektywizmu w ramach procesu ocen. Pracownik nie wie, na podstawie jakich kryteriów będzie oceniony w dłuższym okresie. Kryteria mogą się zmieniać przy każdej ocenie pomimo stałego zakresu obowiązków. Zaletą jest jego elastyczność. Bezpośredni przełożony może wyznaczać pracownikowi nowe cele i sprawdzać stopień ich realizacji.[/ramka] Wydaje się jednak, że nie powinno to być rozwiązanie powszechnie stosowane. Wymaga ono po stronie bezpośrednich przełożonych dużej wiedzy w zakresie zarządzania kadrami. W sytuacji przyjęcia takiego rozwiązania właściwym wydaje się wskazanie w zarządzeniu, że kryteria winny pozostawać w bezpośrednim związku z opisem stanowiska pracy i wykonywanymi na nim zadaniami. Ponadto powinny być one zatwierdzone przez kierownika jednostki, choć ustawa nie wprowadza obowiązku takiego rozwiązania. Drugie z możliwych rozwiązań polega na przyjęciu kryteriów dodatkowych w zarządzeniu. Bezpośredni przełożony w takiej sytuacji dokonuje wyboru kryteriów oceny indywidualnie, ale z katalogu zawartego w załączniku do zarządzenia. Kryteria są więc stałe, a swoboda przełożonego polega wyłącznie na możliwości wyboru z ustalonej listy kryteriów. Ostatnie z prezentowanych rozwiązań polega na unifikacji procedury oceny. Charakteryzuje się ono przyjęciem w zarządzeniu rozwiązania, zgodnie z którym kryteria dodatkowe są przypisane ściśle poszczególnym stanowiskom pracy i nie ulegają zmianie przy każdej ocenie, co nie oznacza, że nie można dokonywać ich korekty. Katalog stanowisk wraz z wykazem kryteriów powinien zawierać załącznik do zarządzenia. [ramka][b]Ważne[/b] W modelu tym kryteria są powiązane z opisami stanowisk pracy i kryteriami naboru na dane stanowisko. Powiązanie tych elementów ułatwia zarówno procedurę naboru, jak i ocenę pracowników. Przyjęcie takiego rozwiązania wymaga jasno sprecyzowanych oczekiwań co do umiejętności i predyspozycji pracowników na danych stanowiskach pracy. Jego zaletą jest stałość i obiektywizm. Nieważne bowiem, kto jest zatrudniony na danym stanowisku, musi on spełniać takie same kryteria.[/ramka] W mojej ocenie rozwiązanie to jest najefektywniejsze i najlepsze z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi. Jedyną wadą jest to, że jego wprowadzenie w początkowej fazie jest bardzo pracochłonne. Nie sprawdzi się również w małych urzędach, gdzie następują częste przesunięcia zadań między pracownikami, co wymagałoby częstego zmieniania kryteriów zawartych, a co za tym idzie, zarządzenia. [ramka][b]Ważne[/b] Kryteria służące do oceny pracownika: - muszą być racjonalne i obiektywne, - nie powinny być nadmierne, - powinny pozostawać w bezpośrednim związku z opisem stanowiska pracy, na którym są wprowadzone, - powinny być jasne i zrozumiałe dla pracownika i w razie potrzeby mu wyjaśnione, - ich ilość nie musi być stała i może wzrastać w zależności od komplikacji zadań wykonywanych na określonym stanowisku pracy; im większa liczba kryteriów, tym trudniejsze zadanie przed oceniającym.[/ramka] Dla efektywnego procesu ocen warto także wskazać na inne aspekty poprawy efektywności ocen, jakie mogą być wprowadzone w zarządzeniu. Warto je wymienić przynajmniej skrótowo. Na efektywność procesu ocen ma wpływ m.in.: - przeprowadzenie rozmowy jako obligatoryjnego elementu rozpoczynającego proces oceny, w której bezpośredni przełożony omawiałby kryteria oceny, wskazując na słabe i dobre strony pracownika; w ramach takiej rozmowy powinny zostać określone działania zmierzające do poprawy jakości jego pracy; - przeprowadzenie rozmowy jako elementu kończącego proces oceny, w której bezpośredni przełożony omawiałby dokonaną przez siebie ocenę pracownika, wskazując na słabe i dobre jego strony; rozmowa taka zgodnie z zarządzeniem może być przeprowadzona przed sporządzeniem oceny na piśmie; powinna służyć wypracowaniu wspólnych wniosków oraz ew. systemu naprawczego, w tym m.in. ew. programu szkoleń dla pracownika; powinna dawać również możliwość odniesienia się przez pracownika do dokonanej oceny i przedstawienia przez pracownika swoich racji; - możliwość odwołania się od dokonanej oceny; - nadzór kierownika jednostki nad bezpośrednimi przełożonymi w zakresie procesu oceny, połączenie systemu ocen z systemem awansowania i nagradzania. [ramka][b]Ważne[/b] Poza rozwiązaniami związanymi z racjonalizacją procesu ocen poprzez właściwe przygotowanie zarządzenia, trzeba także zastanowić się nad ewentualnym ich powiązaniem z awansowaniem pracownika. Nie chodzi o to, aby tworzyć sztywny system, zgodnie z którym brak określonej oceny, np. bardzo dobrej, uniemożliwia awans pracownika. Jednakże decyzja o awansie powinna zawsze zapadać po zapoznaniu się z oceną lub ocenami pracownika.[/ramka] [srodtytul]Nagrody i awanse[/srodtytul] Warto również połączyć system ocen z nagradzaniem i premiowaniem pracowników. Przy- jęte rozwiązanie zależy oczywiście od posiadanych środków na wynagrodzenia. W regulaminie wynagradzania możliwość przyznania nagrody uznaniowej dla pracowników można uzależnić od wyników oceny. Można także wprowadzić zapis, zgodnie z którym pracownik oceniony dostatecznie nie ma prawa do premii lub premii i nagród np. przez okres jednego roku. W ten sposób mierne efekty pracy miałyby realny wpływ na sytuację finansową pracownika. [i]Autorka jest doktorem nauk prawnych, adiunktem na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie[/i]

References: art. 27
 art. 27
 art. 23
 art. 24
 art. 28
 art. 23
 art. 24
 art. 24