Source: http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/fin/gerenciamiento-corporativo-como-control-interno-y-externo.htm
Timestamp: 2013-05-23 15:37:08+00:00

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Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales | GestioPolis
Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales
“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria” TZUN TSU ¡...
Hay hermanos, muchísimo que hacer...! CESAR VALLEJO.
“PERU: GERENCIAMIENTO CORPORATIVO APLICADO A LOS GOBIERNOS LOCALES“ El diagnóstico de los gobiernos locales nos da como resultado la falta de planeación, problemas en la organización y dirección, asimismo falta de coordinación y control interno como externo; todo lo cual tiene como base la falta de gerenciamiento corporativo, que considere además de los aspectos técnica de la gestión y control modernos, la participación activa y dinámica de las autoridades municipales elegidas, los trabajadores municipales y especialmente los vecinos de sus jurisdicciones en la gestión de los recursos que utilizan las municipalidades y que redundan en la comunidad a través de servicios. Ante la falta del gerenciamiento corporativo el problema es como organizar dicho gerenciamiento de modo que se convierta en facilitador de la optimización de los gobiernos locales y contribuya al total beneficio de la vecindad. Para el efecto se propone un Plan de gerenciamiento corporativo que considera a las autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal, asimismo las estrategias, recursos, objetivos y otros elementos de este tipo de entidades del Estado. En este trabajo nuestra proposición es que el gerenciamiento corporativo, debe organizarse entrelazando los recursos, ideas estratégicas, objetivos y otros elementos, de tal modo que se obtenga eficiencia, eficacia y economía en la gestión integral de los gobiernos locales. ABSTRACT "PERUVIAN: APPLIED CORPORATE MANAGEMENT TO THE LOCAL GOVERNMENTS" The diagnosis of the local governments gives us as a result the planning lack, problems in the organization and address, also coordination lack and internal control as external; all that which has like base the lack of corporate management that considers besides the technical aspects of the administration and modern control, the active participation and dynamics of the authorities municipal elects, the municipal workers and especially the neighbors of their jurisdictions in the administration of the resources that you/they use the municipalities and that they redound in the community through services. Before the lack of the corporate management the problem is as organizing this management so he/she becomes facilitator of the optimization of the local governments and contribute to the total benefit of the vicinity. For the effect he/she intends a Plan of corporate management that considers to the authorities, workers and the local community, also the strategies, resources, objectives and other elements of this type of entities of the State. In our work proposition it is that the corporate management, he/she should be organized intertwining the resources, strategic ideas, objectives and other elements, in such a way that is obtained efficiency, effectiveness and economy in the integral administration of the local governments. INTRODUCCION La investigación titulada: “PERU: GERENCIAMIENTO CORPORATIVO APLICADO A LOS GOBIERNOS LOCALES”, tiene como objetivo: Determinar un plan de gerenciamiento corporativo, que considere a las autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal; las estrategias, recursos materiales y financieros y los objetivos que deben alcanzarse en provecho sus jurisdicciones.
Esta investigación es importante por que induce a la participación del Estado y trabajadores en la regulación del uso efectivo de los recursos e igualmente promueve la participación de la comunidad vecinal en el control de la utilización de los recursos. Asimismo este trabajo tiende a que exista una prospectiva eficaz en la gestión y el control de los gobiernos locales, mediante la eficiencia, eficacia y economía de los recursos.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela de Post Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal. Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:
El Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación. El Capítulo II, presenta el Planteamiento Teórico de la investigación.
El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e interpretación de la Entrevista realizada. El Capítulo IV, está referido a la presentación, análisis e interpretación de la Encuesta realizada. El Capítulo V, presenta la Contrastación y Verificación de los Objetivos Planteados. El Capítulo VI, presenta la Contrastación y Verificación de las Hipótesis Planteadas. El Capítulo VII, presenta otros aspectos de la investigación, como son las Conclusiones y Recomendaciones de la investigación. Finalmente se presenta la bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación. PARTE I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO Y TEORICO DE LA INVESTIGACION CAPITULO I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO 1.1. DESCRIPCION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION Según la Constitución Política del Estado, las municipalidades distritales son los órganos de gobierno local, tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Promueven el desarrollo y la economía local y la prestación de los servicios públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo. Estas grandes responsabilidades solo se pueden hacer mediante el gerenciamiento corporativo de estos gobiernos, de modo que permita administrar en forma eficiente, efectiva y económica los recursos que otorga el estado y que corresponden a toda la colectividad de la jurisdicción. De esta forma en este trabajo, se propone un plan de gerenciamiento corporativo para los gobierno locales, el mismo que comprende la identificación de los principios, recursos, estándares, herramientas, estrategias y proceso del gobierno corporativo. De aplicarse este plan en los gobiernos locales, los mismos podrían alcanzar eficiencia, eficacia, economía, productividad, mejora continua y competitividad en la utilización de los recursos y en la prestación de servicios a la colectividad. 1.2. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION DELIMITACION ESPACIAL: El trabajo de investigación se realizará tomando como base los Gobiernos Locales Distritales de Lima Metropolitana, porque a diferencia de los Gobiernos Locales Provinciales, en estos los recursos son mas escasos lo que no permite disponer de técnicos que realicen aportes para un adecuado gerenciamiento corporativo. DELIMITACION TEMPORAL: Es una investigación de actualidad. Sin embargo se tomarán como referencia los resultados obtenidos los años 2003 a 2004 y su proyección al quinquenio 2005-2010. DELIMITACION SOCIAL: Abarcará a los Alcaldes, Regidores, trabajadores y los vecinos de las jurisdicciones distritales. En la Ley Orgánica de Municipalidades que trata de estos elementos humanos, pero no se indica como insertarlos en un equipo que trabaje conjuntamente en el gerenciamiento corporativo de su gobierno local. 1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
Según la Ley Orgánica de Municipalidades (LOM), “los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización.
La autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y de administración, con sujeción al ordenamiento jurídico”
Según los vecinos y mi propia experiencia profesional, me ha llevado a determinar que los gobiernos locales no son los canales inmediatos de participación que la Ley establece y que los vecinos reclaman y esto se puede comprobar por las constantes denuncias y quejas de los vecinos contra las autoridades municipales.
Los gobiernos locales tienen problemas en sus elementos esenciales: territorio, población y organización. Específicamente tienen problemas de demarcación de sus territorios lo que ocasiona que los vecinos de las áreas en disputa no contribuyan a ninguno de los municipios; los servicios que prestan a sus poblaciones son insuficientes y de mala calidad, lo que ocasiona constantes reclamos y la renuencia al pago de tributos por parte de la población. En cuanto a su organización, existe falta de documentos normativos, otras veces existe los documentos pero no se aplican por las autoridades y los ejecutivos; tienen problemas de autoridad, responsabilidad y coordinación lo que hace que un trabajador no coordine su trabajo, rehuya la responsabilidad y no sepa si responde a uno u otro jefe; asimismo su estructura organizacional ha sido establecida sin criterios técnicos y sin tener en cuenta los nuevos paradigmas del gerenciamiento corporativo.
La LOM, establece que “los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción”. Al respecto se ha determinado mediante encuestas que los vecinos no se sienten representados por las autoridades de los gobiernos locales por la falta de responsabilidad en el cumplimiento de las promesas electorales; los vecinos indican que no existe una política promocional ni adecuada en la prestación de servicios públicos locales; asimismo los vecinos desconocen que los gobiernos locales estén trabajando por el desarrollo integral, sostenible y armónico de sus circunscripciones, por el contrario denuncian que cada grupo de autoridades que ingresa a los municipios no realiza las obras pendientes de gestiones anteriores, realizan algunas obras sin armonizar criterios con otras entidades ni con los vecinos, lo que origina sobrecostos por tener que rehacer o en el peor de los casos tener que destruir las obras realizadas.
La LOM, establece que “el proceso de planeación local es integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de nivel local, teniendo en cuenta las competencias y funciones específicas exclusivas y compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y distritales”. Se ha determinado que muchos gobiernos locales no realizan planeación alguna, en otros casos, los planes y programas municipales no son integrales y no tienen la participación de sus vecinos.
La LOM, cuando se refiere a la gestión municipal, dice que “los servicios públicos locales pueden ser de gestión directa y de gestión indirecta, siempre que sea permitido por ley y que se asegure el interés de los vecinos, la eficiencia y eficacia del servicio y el adecuado control municipal. En toda medida destinada a la prestación de servicios deberá asegurarse el equilibrio presupuestario de la municipalidad”. En este contexto, se ha determinado que los servicios son escasos y de mala calidad por tanto no aseguran el interés de los vecinos que necesitan mejores servicios de limpieza, mejor alumbrado público, mejor tratamiento de sus parques y jardines, mejor seguridad vecinal y otros servicios municipales; por otro lado la facilitación de servicios se realiza sin una adecuada racionalización de recursos, lo cual ocasiona mayores costos que beneficios y al tener una vecindad insatisfecha no se alcanza la eficacia del servicio. Como consecuencia de esto se origina un desequilibrio en los presupuestos de los gobiernos locales, lo que origina el arrastre de resultados negativos, lo que afecta la imagen institucional de estas entidades públicas.
La LOM., cuando se refiere al desarrollo económico local dice: “Los gobiernos locales promueven el desarrollo económico de su circunscripción territorial y la actividad empresarial local, con criterio de justicia social”. Se ha determinado que esto tampoco se cumple. Por el contrario los empresarios se quejan del alto costo de las licencias municipales de funcionamiento, de los avisos publicitarios, de los tributos: impuesto predial, patrimonio automotriz, embarcaciones de recreo, rodaje, tasas municipales (limpieza pública, serenazgo, parques y jardines y otros), todo lo cual antes de ser facilitador del desarrollo económico de su circunscripción territorial y la actividad empresarial local, es atentatorio contra ello. Al respecto hay acciones de amparo, denuncias en la prensa, protestas en locales municipales y otras acciones que realizan los empresarios. Por otro lado está la queja de los vecinos, cuando los municipios sin tener en cuenta sus propias normas realizan autorizaciones de grifos, plantas industriales, hoteles, discotecas u otros establecimientos junto a locales escolares, iglesias, conjuntos residenciales; lo que ocasiona la protesta airada de la vecindad.
La LOM, establece que “las municipalidades se rigen por presupuestos participativos anuales como instrumentos de administración y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley de la materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de su jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del sistema de planificación. Las municipalidades, conforme a las atribuciones que les confiere el artículo 197° de la Constitución, regulan la participación vecinal en la formulación de los presupuestos participativos. El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y egresos y estar aprobado por el concejo municipal dentro del plazo que establece la normatividad sobre la materia. Para efectos de su administración presupuestaria y financiera, las municipalidades provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo titular es el alcalde respectivo”. Esta norma al ser relativamente nueva, no es aplicada en la gran mayoría de gobiernos locales, lo que origina que no haya participación de la población en la formulación de los presupuestos participativos y por otro lado se aprueban presupuestos en evidente desequilibrio, otras veces se mangonea a la población para obtener su apoyo.
Toda esta problemática descrita no es otra cosa que, el resultado de una falta de gerenciamiento corporativo, que no viene aplicándose en los gobiernos locales que debería incorporar en un solo equipo a las autoridades municipales elegidas, los trabajadores municipales y los vecinos de sus jurisdicciones para gestionar los recursos que utilizan las municipalidades y que redundan en la comunidad a través de servicios.
¿ Cómo organizar el gerenciamiento corporativo de modo que se convierta en facilitador de la Optimización de los gobiernos locales distritales y contribuya en total beneficio de su jurisdicción ?
1. ¿ De qué manera el proceso del gerenciamiento corporativo de un gobierno local distrital, puede optimizarse con las normas municipales ?
2. ¿ Qué hacer para que los recursos humanos, materiales y financieros de los gobiernos locales distritales, sean facilitadores de la eficiencia, eficacia y economía de la gestión municipal ?
3. ¿ El establecimiento de estándares gerenciales puede ayudar a la obtención de resultados en el gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales distritales ?
Para que los recursos utilizados por los gobiernos locales, alcancen las metas, objetivos, misión y visión institucional, es necesario que los mismos estén gestionados corporativamente por el Alcalde, Regidores, trabajadores municipales y vecinos de su jurisdicción.
El gobierno corporativo, incluye la planeación, organización, ejecución, coordinación y control de las actividades establecidas por la Ley Orgánica de Municipalidades para los gobiernos locales, mediante la utilización de los recursos humanos, materiales y financieros para el logro de los objetivos.
En la gestión institucional moderna, es vital el gerenciamiento corporativo de los planes, cumplimiento de leyes y otros aspectos relacionados con la gestión de las actividades de los gobiernos locales; lo que se puede realizar eficazmente con la participación activa y dinámica de autoridades, trabajadores y vecinos.
La aplicación del gerenciamiento corporativo, permitirá asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de los vecinos. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas y actividades de control son obedecidas por las autoridades, trabajadores y vecinos.
El gerenciamiento corporativo, permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de la comunidad y adaptar su estructura, procesos y procedimientos para asegurar la continuidad y desarrollo
El gerenciamiento corporativo, fomenta la eficiencia y ayuda a garantizar la optimización de los sistemas, sub-sistemas, recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes. Debido a que el gerenciamiento corporativo es mucha utilidad para la consecución de los objetivos institucionales, cada vez es mayor la necesidad de aplicarlo, lo que hace que se justifique ventajosamente su aplicación en los gobiernos locales distritales.
El gerenciamiento corporativo, debe ser considerada como una solución a los problemas potenciales en la gestión de todos los sistemas administrativos de las municipalidades distritales.
La importancia que tiene este trabajo es que podría ser utilizado por los gobiernos locales distritales para llevar a cabo su gestión municipal en el marco de las estrategias y orientado a mejorar la calidad de su gestión institucional en total beneficio para las comunidades locales. Con este documento pueden ayudarse en la previsión oportuna y utilización adecuada de los recursos disponibles con el objeto de optimizar las deficiencias existentes en las administraciones municipales vigentes.
Determinar un plan de gerenciamiento corporativo, que considere a las autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal; las estrategias; recursos materiales y financieros y los objetivos que deben alcanzarse en provech9o de sus jurisdicciones municipales distritales
1. Establecer los criterios técnicos para aplicar las normas municipales, de modo que contribuyan adecuadamente a la Optimización de los gobiernos locales de los distritos de lima metropolitana
2. Establecer la participación integral de autoridades, trabajadores y vecinos de las municipalidades distritales en el logro de las metas y objetivos institucionales
3. Establecer los estándares para el gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales distritales, para medir la eficiencia, eficacia y economía de los servicios que prestan en provecho de la comunidad. 1.6. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
El gerenciamiento corporativo, debe organizarse entrelazando los recursos humanos, ideas estratégicas, recursos materiales y los objetivos institucionales; de tal modo que se obtenga eficiencia, eficacia y economía en la gestión integral de los gobiernos locales distritales.
HIPÓTESIS SECUNDARIAS: 1. Los gobiernos locales distritales pueden optimizar su gerenciamiento corporativo si aplican las normas municipales con criterio técnico y buscando efectividad en la comunidad.
2. La participación de las autoridades, trabajadores y vecinos de una comunidad son los verdaderos facilitadores de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos municipales
3. Los estándares permiten medir la eficiencia, eficacia y economía de los gobiernos locales; lo que se refleja en los resultados financieros, económicos y sociales.
1. VARIABLE INDEPENDIENTE: X. GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
X.1..Proceso del gerenciamiento corporativo
X.2. Recursos para ejecutar el gerenciamiento corporativo
X.3. Estándares para medir la gestión del gerenciamiento corporativo.
2. VARIABLE DEPENDIENTE: Y. OPTIMIZACION DE LOS GOBIERNOS LOCALES
Y.1. Normas de los gobiernos locales distritales
Y.2. eficiencia, eficacia y economía de los gobiernos locales distritales
Y.3. Resultados financieros, económicos y sociales de los gobiernos locales distritales
1. 7. 1. TIPO DE INVESTIGACION
Este trabajo, es una investigación científica del tipo básica o pura, por cuanto presenta la teorización integral a través de la doctrina administrativa y/o gerencial: principios, normas, conceptos, procesos y procedimientos, técnicas, prácticas. En este trabajo se dispone de información administrativa, financiera, económica, patrimonial, presupuestaria, los Informes de Auditoria interna y externa y las memorias de los Alcaldes Distritales. Asimismo se contará con las Leyes: orgánicas y específicas; Estatutos, Reglamentos internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con la programación, ejecución y control de las actividades municipales. Se estima que todo este banco de datos representará el sustento empírico y numérico para llegar a conclusiones.
Es una investigación del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto presenta la realidad actual de la gestión municipal distrital y se explica la forma como obtener la eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos, los mismos que redundarán de una u otra forma en los servicios que prestan los gobiernos locales a sus comunidades.
1.7.3. METODOS DE INVESTIGACION
El que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que se han suscitado en la gestión municipal, de modo que permitan inferir o sacar conclusiones válidas para ser utilizadas en el trabajo de investigación
Este método permitirá examinar la gestión municipal en la operatividad de los servicios que reciben las jurisdicciones locales, para poder inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia, eficacia y economía de la gestión municipal
En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigación, además de estos métodos se aplicarán otros pero en menor incidencia, de modo que su adecuada complementación permitirá obtener los resultados que persigue este Trabajo. En todo caso, la utilización de métodos o cualquier procedimiento o técnica de trabajo no es limitativa en el trabajo de investigación, si no meramente enunciativa.
1.7.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACION
El diseño que se ha aplicado en la investigación es el de objetivos. De esta forma el Objetivo general se forma a partir de los objetivos específicos, con los cuales se contrastan. A su vez los Objetivos específicos, constituyen la base para formular las Conclusiones Parciales de la Investigación. Las Conclusiones Parciales, se correlacionan adecuadamente para formular la Conclusión Final de la Investigación, la misma que debe ser congruente con la Hipótesis General, la misma que constituye la respuesta a la problemática planteada en el trabajo de investigación.
1.7.5. POBLACIÓN
La población de este trabajo de investigación estará constituida por los Gobiernos Locales Distritales de Lima Metropolitana.
1.7.6. MUESTRA
La muestra de este trabajo de investigación estará constituida por:
• La Municipalidad Distrital de Comas.
• La Municipalidad Distrital de Independencia.
• La Municipalidad Distrital de Los Olivos.
Las razones que me han llevado a direccionar la muestra, es debido al carácter técnico del trabajo, a la facilidad en la obtención de la data que necesita la investigación y que por lo general otras municipalidades son renuentes a facilitarla. Otra razón es el crecimiento poblacional de estos distritos y que por tanto requieren mayor dotación de servicios para sus vecinos. La ubicación geográfica también a incidido y otros factores que se desarrollarán ampliamente en el marco teórico de la investigación 1.7.7. TÉCNICAS DE RECOPILACION DE DATOS
• Revisión documental.- Se utilizarán para obtener datos de las normas, libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos, estados financieros y presupuestarios relacionados gestión institucional de las municipalidades distritales.
• Entrevistas.- Esta técnica se aplicará para obtener datos de parte de los alcaldes y regidores de las municipalidades distritales para determinar como se desarrollan la gestión de sus recursos municipales.
• Encuestas.- Para aplicar cuestionarios de preguntas, con el fin de obtener datos para el trabajo de investigación de parte de los trabajadores y vecinos de las municipalidades distritales.
1. 7. 8. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS
• Ficha bibliográfica- Instrumento para recopilar datos de las normas legales, administrativas, contables, de auditoria, de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el trabajo de investigación..
• Guía de Entrevista.- Instrumento que será utilizado para llevar a cabo las entrevistas con los alcaldes y regidores de los gobiernos locales distritales.
• Ficha de encuesta.- Este instrumento será aplicado para obtener datos de los trabajadores y vecinos de las municipalidades distritales, para luego convertirla en información del trabajo de investigación
1.7.9. TECNICAS DE ANALISIS
c) Comprensión de gráficos
d) Conciliación de datos
e) Indagación
f) Rastreo
1.7.10. TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS.
Se ha podido determinar que existen trabajos de investigación referidos a la administración, planeamiento, organización, ejecución presupuestal, sistema de control interno de entidades privadas como públicas; pero ninguno referido directamente al gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales. Los trabajos que existen aportan algunos puntos importantes a nuestra investigación.
La Tesis de León y Zevallos (2001) , tiene como objetivo hallar soluciones a los problemas de la gestión municipal debido a las irregularidades administrativas y de control. Este trabajo se relaciona con el presente trabajo.
Avendaño (2002) , a través de su Tesis, realiza una descripción del proceso de Ejecución presupuestal. Se puede establecer un nexo con la presente investigación en la medida que ambos trabajos precisan los recursos humanos, materiales y financieros que necesita la entidad para ejecutar sus actividades y cumplir sus objetivos.
Otro trabajo de investigación, es el de Tello (2003) , en este caso la vinculación que tiene ese trabajo con la presente investigación, se refiere a la formulación, programación y ejecución presupuestal , enfocada desde una perspectiva critica y descriptiva , el autor hace una referencia al proceso de consolidación y ejecución del presupuesto central en todos los ámbitos. El trabajo de Tello está enmarcado en los principios del presupuesto: La unidad, la universalidad, anualidad y la especialidad.
Otro trabajo investigado es el de Garay quien al referirse a la Ejecución del presupuesto dice que “ Implica el manejo de los planes y actividades aprobadas para un determinado periodo, a un costo que se mantenga dentro de los limites de los recursos disponibles estimados”. A continuación dice “Hay dos aspectos que concierne a la ejecución presupuestal , uno de ellos es el control, que son las medidas que se toma para cumplir con lo fijado en el plan financiero aprobado, y el otro la flexibilidad , en la que se relaciona la recepción de los fondos con el ajuste de los planes a las nuevas necesidades”
Terry , en su obra, hace referencia al proceso de gerenciamiento empresarial: planeación, organización, ejecución, coordinación y control; lo cual evidentemente está relacionado con nuestro trabajo de investigación.
Krause , cuando adapta el texto clásico de Sun Tzu al mundo de hoy, se refiere a las tácticas y estrategias que debe adoptar el gerenciamiento corporativo para cumplir con sus objetivos, lo cual será de mucha utilidad para la investigación.
JOHNSON & SCHOLES , establecen una serie de conceptos sobre el gerenciamiento corporativo, como: la definición de estrategias, el análisis estratégico, la elección de estrategias gerenciales, implementación de las estrategias.
ANDRADE , dice que en un mundo contemporáneo, los gerentes de las empresas públicas y privadas deben actuar bajo el supuesto de que la economía es muy dinámica y el cambio es la regla afín de las empresas y las personas. A continuación indica que el planeamiento es una técnica de gestión gerencial que permite dominar y afrontar los cambios previstos. Toda entidad requiere de técnicas científicas y métodos modernos, siendo el planeamiento gerencial un método para la búsqueda de mejoras y solución a los problemas existentes en un período dado.
Elorrega Montenegro G. , cuando se refiere al sistema de control interno dice que es el encargado de examinar las operaciones de las entidades en consideración de los siguientes aspectos. i) que los planes y la política general del organismo, así como los procedimientos aprobados para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los planes y de la política general respondan en su ejecución a los objetivos perseguidos; iii) que la estructura orgánica de la entidad, la división de las funciones y los métodos de trabajo sean adecuados y eficaces; iv) que la adopción o revisión de algún plan, política, procedimiento o método, o algún cambio en la estructura básica o en la división de funciones, pudiera contribuir a mejorar el funcionamiento general de la institución; v) que los bienes patrimoniales se hallen debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en su totalidad en forma correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente protegida contra fraudes, despilfarros y pérdidas; viii) que los medios internos de comunicación transmitan información fidedigna, adecuada y oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables de la buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.
Uno de los sectores de la Administración Pública que ha demorado ponerse acorde con la modernidad y en carrera de la calidad total en prestación de servicios, es indudablemente la Municipalidad, refiriéndonos a las municipalidades en general. Los servicios en general que se brindan en estas instituciones dejan mucho que desear. Podría decirse que son muestra de la ineficiencia alcanzada con experiencia. Sin embargo, es necesario realizar un análisis mucho más serio del por qué la situación actual de las Municipalidades y sobretodo de la situación de la Administración Tributaria Municipal y su necesaria modernización. Haciendo un poco de historia podemos decir que, entre 1892 y 1919, en la llamada República Aristocrática, se reorganizó tímidamente la institución municipal. En 1892, se promulgó una Ley Orgánica, que increíblemente, se mantuvo vigente hasta 1984. En 1920, en el Oncenio de Leguía, se suspendió la electividad de los cargos municipales. Se decidió que el Ministerio de Gobierno, actualmente Interior, nombre a alcaldes y regidores. En consecuencia tuvieron que pasar cuarenta y tres años para que, en el primer gobierno de Fernando Belaunde Terry, se volviera a elegir democráticamente a las autoridades locales. Posteriormente, durante el gobierno militar se retomó a la “dedocracia”, para designar a los alcaldes. Al recuperarse la democracia, en 1980, se reinició la elección de alcaldes y regidores, y al igual que en 1963 fue en el segundo gobierno del presidente Belaunde. A pesar de este escenario sombrío, los municipios son la vanguardia del proceso de democratización que requiere el país. Cabe manifestar entonces que el desarrollo municipal en general ha sido y es muy incipiente en el Perú, lo cual indudablemente involucra a todos sus sistemas. Y es necesario mencionar que desde que se restablecieron las elecciones democráticas para la elección de alcaldes y regidores, el municipio se convirtió en la fuente para poder pagar los favores políticos, derivando ello en la asimilación de personal que no era el más adecuado para desempeñar funciones propias de dichas instituciones.
La nueva Ley Orgánica de Municipalidades – Ley No. 27972, fue publicada en el Diario Oficial el Peruano el 27 de Mayo de 2003. Como antecedente diremos que la Ley Orgánica de Municipalidades – Ley no. 23853, derogada, entró en vigencia en el mes de Junio del año 1984 e interpretaba la realidad económica, política, social y cultural de esa época y dentro del marco de la Constitución Política de 1979.
En 1993 entra en vigencia la nueva Constitución y trajo novedades en materia municipal. De hecho modificó la Ley Orgánica de Municipalidades en vigencia. Por ejemplo en la Constitución de 1979 sólo se reconocía a las Municipalidades la autonomía política y económica, mientras que la Constitución de 1993 le agrega la autonomía administrativa, otorga a las Ordenanzas rango de Ley, también les otorga iniciativa legislativa en materia de su competencia, y la irrenunciabilidad y revocabilidad de los cargos de Alcaldes y Regidores, entre otras situaciones que ésta nueva Ley Orgánica de Municipalidades recoge.
La realidad política, económica, social, cultura y jurídica en que vivimos hoy es distinta a la que sirvió de base para la derogada Ley No. 23853, es más vivimos hoy en un mundo globalizado al que nuestro país no escapa.
En general esta nueva Ley Orgánica de Municipalidades agrega a la anterior nuevos conceptos que buscan hacer posible la interrelación de una democracia representativa con el carácter participativo. Se habla de presupuestos participativos, rendición de cuentas, vigilancia ciudadana, transparencia en la información, aspecto esencial para el ansiado desarrollo, de concertación del medio ambiente, desarrollo sostenible, desarrollo de capacidades, del proceso de descentralización y dentro de ella transferencias de competencias, de la organización y participación ciudadana en la gestión de la administración municipal y en base a ello, de alguna manera, superar los males de la administración Municipal que son similares a los de la administración Pública. 2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACION
Los gobiernos locales distritales se rigen en base a las siguientes normas:
- Constitución Política del Estado - Ley Orgánica de Municipalidades
- Ley de Regionalización.
- Ley de gestión Presupuestaria del Estado
- Ley del Presupuesto Anual del Sector Público
- Ley de Creación del Distrito.
- Ley de Tributación Municipal- Texto Único Ordenado de la Ley de Tributación Municipal. - Ley del Sistema de Seguridad Ciudadana
- Ley y reglamento de Procedimientos de ejecución Coactiva.
- Directiva para la aprobación, ejecución y control del proceso presupuestado de los gobiernos locales.
- Plan Operativo de Municipalidad Distrital.
- Directivas y otros documentos internos.
2.4. GOBIERNOS LOCALES
2.4.1. PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL DISTRITAL CONCERTADO
Según Valdivia (2006), la Ley Orgánica de Municipalidades No. 27972, establece que basados en los Planes de Desarrollo Municipal Distritales Concertados y sus Presupuestos Participativos, el Consejo de Coordinación Local Provincial procede a coordinar, concertar y proponer el Plan de Desarrollo Municipal Provincial Concertado y su Presupuesto Participativo, el cual luego de aprobado es elevado al Consejo de coordinación regional para su integración a todos los planes de desarrollo municipal provincial concertados de la región y la formulación del Plan de Desarrollo Regional Concertado.
Estos planes deben responder fundamentalmente a los principios de participación, transparencia, gestión moderna y rendición de cuentas, inclusiónk, eficacia, eficiencia, equidad, sostenibilidad, imparcialidad y neutralidad, subsidiariedad, consistencia de las políticas locales, especialización de las funciones, competitividad e integración.
Los planes de desarrollo municipal concertados y sus presupuestos participativos tiene un carácter orientador de la inversión, asignación y ejecución de los recursos municipales. Son aprobados por los respectivos concejos municipales.
Las municipalidades promueven, apoyan y reglamentan la participación vecinal en el desarrollo local, conforme al artículo 197° de la Constitución. Adecuando los conceptos de Toso (2005) , un plan, es un instrumento de planificación, parte del proceso administrativo, muy útil que comprende la estructura de operaciones a realizar, ordenadas de manera coherente, coordinada e implementada con los recursos disponibles en este caso de la localidad. Este plan de desarrollo concertado debiera concluir en un plan de acción, que es en definitiva una declaración precisa y clara de la finalidad que se persigue, así el plan debe constituirse en una guía opara determinar y orientar la inversión o la asignación y ejecución de los recursos ediles hacia los propósitos concertados con la comunidad para bien de la localidad.
2.4.2. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
2.4.2. 1. CONCEJO MUNICIPAL
El concejo municipal, provincial y distrital, está conformado por el alcalde y el número de regidores que establezca el Jurado Nacional de Elecciones, conforme a la Ley de Elecciones Municipales. Los concejos municipales de los centros poblados están integrados por un alcalde y 5 (cinco) regidores. El concejo municipal ejerce funciones normativas y fiscalizadoras.
4) Aprobar el Plan de Acondicionamiento Territorial de nivel provincial, que identifique las áreas urbanas y de expansión urbana; las áreas de protección o de seguridad por riesgos naturales; las áreas agrícolas y las áreas de conservación ambiental declaradas conforme a ley. 5) Aprobar el Plan de Desarrollo Urbano, el Plan de Desarrollo Rural, el Esquema de Zonificación de áreas urbanas, el Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos y demás planes específicos sobre la base del Plan de Acondicionamiento Territorial.
9) Crear, modificar, suprimir o exonerar de contribuciones, tasas, arbitrios, licencias y derechos, conforme a ley.
10) Declarar la vacancia o suspensión de los cargos de alcalde y regidor.
16) Aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones dentro de los plazos señalados por ley, bajo responsabilidad.
18) Aprobar la entrega de construcciones de infraestructura y servicios públicos municipales al sector privado a través de concesiones o cualquier otra forma de participación de la inversión privada permitida por ley, conforme a los artículos 32 y 35 de la presente ley. 19) Aprobar la creación de centros poblados y de agencias municipales.
20) Aceptar donaciones, legados, subsidios o cualquier otra liberalidad.
21) Solicitar la realización de exámenes especiales, auditorías económicas y otros actos de control. 22) Autorizar y atender los pedidos de información de los regidores para efectos de fiscalización.
23) Autorizar al procurador público municipal, para que, en defensa de los intereses y derechos de la municipalidad y bajo responsabilidad, inicie o impulse procesos judiciales contra los funcionarios, servidores o terceros respecto de los cuales el órgano de control interno haya encontrado responsabilidad civil o penal; así como en los demás procesos judiciales interpuestos contra el gobierno local o sus representantes.
24) Aprobar endeudamientos internos y externos, exclusivamente para obras y servicios públicos, por mayoría calificada y conforme a ley.
25) Aprobar la donación o la cesión en uso de bienes muebles e inmuebles de la municipalidad a favor de entidades públicas o privadas sin fines de lucro y la venta de sus bienes en subasta pública.
26) Aprobar la celebración de convenios de cooperación nacional e internacional y convenios interinstitucionales.
27) Aprobar las licencias solicitadas por el alcalde o los regidores, no pudiendo concederse licencias simultáneamente a un número mayor del 40% (cuarenta por ciento) de los regidores.
31) Plantear los conflictos de competencia.
33) Fiscalizar la gestión de los funcionarios de la municipalidad.
2.4.2.2. LA ALCALDÍA Y LOS REGIDORES
1) Defender y cautelar los derechos e intereses de la municipalidad y los vecinos;
2) Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del concejo municipal;
3) Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo responsabilidad;
4) Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y acuerdos;
5) Promulgar las ordenanzas y disponer su publicación;
6) Dictar decretos y resoluciones de alcaldía, con sujeción a las leyes y ordenanzas;
7) Dirigir la formulación y someter a aprobación del concejo el plan integral de desarrollo sostenible local y el programa de inversiones concertado con la sociedad civil;
8) Dirigir la ejecución de los planes de desarrollo municipal;
9) Someter a aprobación del concejo municipal, bajo responsabilidad y dentro de los plazos y modalidades establecidos en la Ley Anual de Presupuesto de la República, el Presupuesto Municipal Participativo, debidamente equilibrado y financiado;
10) Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo municipal no lo apruebe dentro del plazo previsto en la presente ley;
11) Someter a aprobación del concejo municipal, dentro del primer trimestre del ejercicio presupuestal siguiente y bajo responsabilidad, el balance general y la memoria del ejercicio económico fenecido; 12) Proponer al concejo municipal la creación, modificación, supresión o exoneración de contribuciones, tasas, arbitrios, derechos y licencias; y, con acuerdo del concejo municipal, solicitar al Poder Legislativo la creación de los impuestos que considere necesarios;
13) Someter al concejo municipal la aprobación del sistema de gestión ambiental local y de sus instrumentos, dentro del marco del sistema de gestión ambiental nacional y regional;
14) Proponer al concejo municipal los proyectos de reglamento interno del concejo municipal, los de personal, los administrativos y todos los que sean necesarios para el gobierno y la administración municipal; 15) Informar al concejo municipal mensualmente respecto al control de la recaudación de los ingresos municipales y autorizar los egresos de conformidad con la ley y el presupuesto aprobado; 16) Celebrar matrimonios civiles de los vecinos, de acuerdo con las normas del Código Civil;
17) Designar y cesar al gerente municipal y, a propuesta de éste, a los demás funcionarios de confianza; 18) Autorizar las licencias solicitadas por los funcionarios y demás servidores de la municipalidad;
19) Cumplir y hacer cumplir las disposiciones municipales con el auxilio del serenazgo y la Policía Nacional;
20) Delegar sus atribuciones políticas en un regidor hábil y las administrativas en el gerente municipal; 21) Proponer al concejo municipal la realización de auditorías, exámenes especiales y otros actos de control; 22) Implementar, bajo responsabilidad, las recomendaciones contenidas en los informes de auditoría interna; 23) Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el ejercicio de sus funciones; 24) Proponer la creación de empresas municipales bajo cualquier modalidad legalmente permitida, sugerir la participación accionaria, y recomendar la concesión de obras de infraestructura y servicios públicos municipales; 25) Supervisar la recaudación municipal, el buen funcionamiento y los resultados económicos y financieros de las empresas municipales y de las obras y servicios públicos municipales ofrecidos directamente o bajo delegación al sector privado; 26) Presidir las Comisiones Provinciales de Formalización de la Propiedad Informal o designar a su representante, en aquellos lugares en que se implementen;
27) Otorgar los títulos de propiedad emitidos en el ámbito de su jurisdicción y competencia;
28) Nombrar, contratar, cesar y sancionar a los servidores municipales de carrera;
29) Proponer al concejo municipal las operaciones de crédito interno y externo, conforme a Ley;
30) Presidir el comité de defensa civil de su jurisdicción;
31) Suscribir convenios con otras municipalidades para la ejecución de obras y prestación de servicios comunes;
32) Atender y resolver los pedidos que formulen las organizaciones vecinales o, de ser el caso, tramitarlos ante el concejo municipal;
33) Resolver en última instancia administrativa los asuntos de su competencia de acuerdo al Texto Único de Procedimientos Administrativos de la Municipalidad;
34) Proponer al concejo municipal espacios de concertación y participación vecinal; 35) Las demás que le correspondan de acuerdo a ley.
DERECHOS, OBLIGACIONES Y REMUNERACION DEL ALCALDE
1) Proponer proyectos de ordenanzas y acuerdos.
2) Formular pedidos y mociones de orden del día.
3) Desempeñar por delegación las atribuciones políticas del alcalde.
4) Desempeñar funciones de fiscalización de la gestión municipal.
5) Integrar, concurrir y participar en las sesiones de las comisiones ordinarias y especiales que determine el reglamento interno, y en las reuniones de trabajo que determine o apruebe el concejo municipal.
6) Mantener comunicación con las organizaciones sociales y los vecinos a fin de informar al concejo municipal y proponer la solución de problemas.
RESPONSABILIDADES, IMPEDIMENTOS Y DERECHOS DE LOS REGIDORES: Los regidores son responsables, individualmente, por los actos violatorios de la ley practicados en el ejercicio de sus funciones y, solidariamente, por los acuerdos adoptados contra la ley, a menos que salven expresamente su voto, dejando constancia de ello en actas.
Los regidores no pueden ejercer funciones ni cargos ejecutivos o administrativos, sean de carrera o de confianza, ni ocupar cargos de miembros de directorio, gerente u otro, en la misma municipalidad o en las empresas municipales o de nivel municipal de su jurisdicción. Todos los actos que contravengan esta disposición son nulos y la infracción de esta prohibición es causal de vacancia en el cargo de regidor. Para el ejercicio de la función edil, los regidores que trabajan como dependientes en el sector público o privado gozan de licencia con goce de haber hasta por 20 (veinte) horas semanales, tiempo que será dedicado exclusivamente a sus labores municipales. El empleador está obligado a conceder dicha licencia y a preservar su nivel remunerativo, así como a no trasladarlos ni reasignarlos sin su expreso consentimiento mientras ejerzan función municipal, bajo responsabilidad.
2.4.2.3. ÓRGANOS DE COORDINACIÓN
2.4.2.4. ADMINISTRACIÓN MUNICIPAL
ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL:
El órgano de Control Institucional (OCI) de los gobiernos locales está bajo la jefatura de un funcionario que depende funcional y administrativamente de la Contraloría General de la República, y designado previo concurso público de méritos y cesado por la Contraloría General de la República. Su ámbito de control abarca a todos los órganos del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley.
2.4.3. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO DE LOS GOBIERNOS LOCALES.
La Ley No. 28056- Ley Marco del Presupuesto Participativo-; establece que el Presupuesto Participativo es un mecanismo de asignación equitativa, racional, eficiente, eficaz y transparente de los recursos públicos, que fortalece las relaciones Estado – Sociedad Civil. Para ello los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales promueven el desarrollo de mecanismos y estrategias de participación en la programación de sus presupuestos, así como en la vigilancia y fiscalización de la gestión de los recursos públicos. Según el Artículo 53° de la Ley No. 27972; las municipalidades se rigen por presupuestos participativos anuales como instrumentos de administración y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley de la materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de su jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del sistema de planificación. Asimismo, las municipalidades, conforme a las atribuciones que les confiere el Artículo 197° de la Constitución, regulan la participación vecinal en la formulación de los presupuestos participativos.
El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y egresos y estar aprobado por el Consejo Municipal dentro del plazo que establece la normatividad sobre la materia. Para efectos de su administración presupuestaria y financiera, las municipalidades provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo titular es el alcalde respectivo.
Según Valdivia (2006) , el presupuesto no debe ser solo un documento útil para aprobar sus ingresos y egresos; por el contrario, debe ser concebido como un instrumento de gestión económica y financiera de la municipalidad con base a una estructura programática, para lograr el desarrollo de la localidad orientado por planes integrales de desarrollo . Tal estructura programática tampoco constituye una relación pormenorizada de acciones a realizar, ni es similar a la estructura orgánica de la entidad; solo muestra en estricto, categorías presupuestarias con la finalidad de identificar los propósitos a lograr en cada periodo. Dichas categorías muestran las líneas de acción presupuestales que deben ser expresadas en programas, subprogramas, actividades y proyectos que se prevé llevar a cabo en la municipalidad en el periodo. Es bueno recordar que necesariamente tal estructura supone el enlace entre los programas con los subprogramas que se requieren para el cumplimiento de objetivos a que debe responder el presupuesto; luego estos deben ser vinculados con las actividades y proyectos. Por su parte las actividades y proyectos, son herramientas básicas del presupuesto. En específico, cada actividad y proyecto debe contener las metas presupuestarias que detallen los resultados esperados a lograr para cumplir con los objetivos trazados en el plan municipal o programa anual de inversiones o documentos equivalentes.
Otro aspecto importante es lo referente a la elaboración del presupuesto; es que este instrumento debe responder a un proceso en la que intervienen los siguientes elementos:
a) Planeación, que es el proceso de anticipar situaciones y hacer los preparativos para enfrentarse a aquellas condiciones que puedan afectar a la organización y sus operaciones;
b) Organización, qu es la agrupación de personas, sobre la base de la división del trabajo, para lograr objetivos convenidos a través de la asignación de responsabilidades y funciones;
c) Asesoría; que es aquel personal que ayuda al personal de línea a trabajar con mayor certeza para lograr los objetivos fijados en la entidad;
d) Dirección; que es la relación en la que una persona, directos, influye a otros para trabajar en forma conjunta y espontáneamente en labores relacionadas, para alcanzar objetivos fijados;
e) Coordinación; que es la sincronización ordenada de los esfuerzos individuales, en lo que respecta a su magnitud, tiempo y dirección; de modo que se emprenda una acción unificada hacia un objetivo propuesto;
f) Información; es el proceso mediante el cual las personas que trabajan en la municipalidad trasmiten información entre sí e interpretan su significado; y,
g) Presupuestación; que es vista como la función que incluye todo lo relacionado con la elaboración, ejecución, control y evaluación del presupuesto.
Según Valdivia (2005) , uno de los aspectos mas importantes del desarrollo del gerenciamiento corporativo está relacionado a la ejecución presupuestal. La ejecución del presupuesto municipal, tiene como base la programación mensual del presupuesto institucional, donde se contempla las siguientes actividades normadas específicamente:
a) Pautas técnicas para la programación mensual de ingresos y gastos
b) Lineamientos adicionales aplicables a la programación mensual de gastos.
c) Tratamiento de la información generada en la programación mensual de ingresos y gastos
d) Identificación de los responsables de la programación mensual de ingresos y gastos
e) Programación de las metas presupuestarias
f) Presentación del “reporte Analítico del Presupuesto Institucional de Apertura”
Después de la Programación mensual del Presupuesto Institucional, se origina la ejecución presupuestal. Este procedimiento, comprende las siguientes actividades, también específicamente normadas:
a) Asignación trimestral de gastos
b) Comunicación a los pliegos de la asignación trimestral.
c) Previsión trimestral de fuentes de financiamiento distintas a recursos ordinarios.
d) Programación trimestral de gastos
e) Remisión de las programaciones trimestrales de gastos
f) Calendarios de compromisos
g) Control de la legalidad del gastos
h) Modificaciones a los calendarios de compromisos
2.4.4. INFORMACION FINANCIERA, ECONOMICA Y PATRIMONIAL
Según Álvarez (2005) , la información financiera está contenida en el Balance General y el Estado de Flujos de Efectivo, la información económica en el Estado de Gestión y la información patrimonial en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto. Todos estos estados constituyen el producto final de la contabilidad. Luego la contabilidad de los gobiernos locales se lleva de acuerdo con las normas generales de contabilidad pública, a no ser que la ley imponga otros criterios contables simplificados. Los registros y libros respectivos deben estar legalizados. Fenecido el ejercicio presupuestal, bajo responsabilidad del gerente municipal o quien haga sus veces, se formula el balance general de ingresos y egresos y se presenta la memoria anual, documentos que den ser aprobados por el concejo municipal dentro de los plazos establecidos por el Sistema Nacional de Contabilidad.
Según Valdivia (2005), las municipalidades deben llevar su contabilidad basados en la establecida por la Contabilidad Gubernamental Integrada que tiene por objetivo principal, aparte de cumplir con los principios de contabilidad generalmente aceptados, el lograr aquella integración contable que de dinamismo a la gerencia administrativa de cada municipalidad; este es un sistema, que entre otras, se aplica bajo los conceptos del paralelismo contable. Dicho paralelismo consiste en el registro simultáneo de operaciones contables, presupuestales y patrimoniales hasta su integración, asimismo es ejecutada conforme a criterios de control gubernamental que lo orientan. Dichos criterios son: el de oportunidad, de horizontalidad, de reserva, colaboración, flexibilidad, especialización y presunción de licitud. De otra parte, sus registros serán hechos sobre la base de un Plan Contable gubernamental el mismo que divide a la Contabilidad gubernamental en tres grandes divisiones que son: contabilidad financiera o patrimonial, contabilidad presupuestaria y contabilidad de costos.
2.4.5. CONTROL DE LA GESTION INSTITUCIONAL
La Ley de los Derechos de Participación y Control de ciudadanos No. 26300; establece que son derechos de control de los ciudadanos, los siguientes: i) Revocación de autoridades; ii) Remoción de Autoridades; iii) demanda de Rendición de Cuentas; y, iv) Otros mecanismos de control establecidos por la de los gobiernos locales y regionales.
Según Valdivia (2006); es sabido que toda autoridad, debidamente reconocida por la sociedad y la comunidad, ejerce poder; que no es absoluto, porque no debe excluir su relación con la sociedad ni de la comunidad. Se trata de un poder que debe admitir restricciones por así exigirlo nuestro sistema democrático, que esta limitado por mandato constitucional. Los actos administrativos que den ser controlados, son los siguientes:
a) Aquellos actos donde al actuar debe hacerlo con respecto a la constitución, la Ley y demás normas de derecho. Es decir, sujetarse al principio de la legalidad, sin perjuicio de la vigencia de otros principios generales del derecho, sobretodo los administrativos;
b) A la ética en la función, como una guía para actuar con conducta clara y propósitos morales acordes con la finalidad de la labor; c) Asimismo, en su actual la autoridad debe supeditar el interés público sobre el particular;
d) La autoridad en todo procedimiento administrativo, donde intervenga, debe sustentarla en los siguientes principios: Debido Procedimiento, Impulso de Oficio, Razonabilidad, Imparcialidad, Informalismo, Presunción de Veracidad, Conducta Procedimental; Celeridad, Eficacia, Verdad Material y Participación.
VIGILANCIA DE LA SOCIEDAD CIVIL:
Según el Decreto Supremo No. 171-2003-EF, reglamento de la Ley No. 28056 – Ley Marco del Presupuesto Participativo; corresponde a la Sociedad Civil la vigilancia a los gobiernos Regionales y Locales, respecto del cumplimiento de los acuerdo y resultados del proceso participativo. Para dichos efectos, los Agentes Participantes eligen y conforman los comités de Vigilancia, control del Presupuesto y Gestión de los Gobiernos regionales y Locales. De encontrarse indicios o pruebas de presuntos delitos en la gestión de los Gobiernos Regionales y Locales, el Comité de Vigilancia tiene la facultad de realizar la denuncia correspondiente ante la Defensoría del Pueblo, la contraloría General de la República, el Ministerio Público o el congreso de la República, según corresponda.
FISCALIZACION Y CONTROL MUNICIPAL:
La Ley Orgánica de Municipalidades, establece que el Organo de Control Institucional (OCI) de los gobiernos locales está bajo la jefatura de un funcionario que depende funcional y administrativamente de la Contraloría General de la República; y designado previo concursos público de méritos y cesado por la Contraloría General de la república. Su ámbito de control abarca a todos los órganos del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley.
El Jefe de la OCI emite informes anuales al Consejo Municipal acerca del ejercicio de sus funciones y del estado del control del uso de los recursos municipales. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones de cada acción de control se publican en el portal electrónico del gobierno local. En el cumplimiento de dichas funciones, el jefe del OCI deberá garantizar el debido cumplimiento de las normas y disposiciones que rigen el control gubernamental, establecido por la Contraloría General como Organo Rector del Sistema Nacional de Control.
La Contraloría General de la República, cuando lo estime pertinente, podrá disponer que el OCI apoye y/o ejecute acciones de control en otras municipalidades, de acuerdo con las normas que para tal efecto establezca.
La auditoría a los estados financieros y presupuestarios de la entidad, será efectuada anualmente, de acuerdo a los establecido por la Contraloría General de la República.
Según Alvarado (1998), la prestación de los servicios públicos locales es fiscalizada por el Consejo Municipal conforme a sus atribuciones y por los vecinos confomre a la Ley Orgánica de Municipalidades.
2.4.6. PARTICIPACION CIUDADANA EN LOS GOBIERNOS LOCALES
El Artículo 197° de la Constitución Política; establece que las municipalidades promueven, apoyan y reglamentan la participación vecinal en el desarrollo local. Asimismo brindan servicios de seguridad ciudadana, con la cooperación de la Policía Nacional del Perú, conforme a Ley.
La Ley Marco del Presupuesto Participativo No. 28056; tiene por objeto establecer disposiciones que aseguren la efectiva participación de la sociedad civil en el proceso de programación participativa del presupuesto, el cual se desarrolla en armonía con los planes de desarrollo concertados de los Gobiernos Regionales y gobiernos Locales, así como la fiscalización de la gestión. Esta norma tiene por finalidad recoger las aspiraciones y necesidades de la sociedad, para considerarlos en los presupuestos y promover su ejecución a través de programas y proyectos prioritarios, de modo que les permita alcanzar los objetivos estratégicos de desarrollo humano, integral y sostenible. Asimismo optimizar el uso de los recursos a través de un adecuado control social en las acciones públicas.
El proceso participativo tiene las siguientes fases:
a) Identificación de los agentes participantes;
b) Capacitación a los agentes participantes de las instancias del Presupuesto Participativo;
c) Desarrollo de talleres de trabajo;
d) Evaluación técnica de prioridades;
e) Formalización de los acuerdos;
f) Rendición de cuentas;
g) Otros que acuerde la instancia participativa.
La participación ciudadana se manifestará también mediante los denominados mecanismos de vigilancia del presupuesto participativo, los mismos que permiten el acceso a la información pública, la rendición de cuentas y el fortalecimiento de capacidades.
Los vecinos de una circunscripción municipal intervienen en forma individual o colectiva en la gestión administrativa y de gobierno municipal a través de mecanismos de participación vecinal y del ejercicio de derechos políticos, de conformidad con la constitución y la respectiva ley de la material.
Los gobiernos locales promueven la participación en la formulación, debate y concertación de sus planes de desarrollo, presupuesto y gestión. Para tal fin deberá garantizarse el acceso de todos los vecinos a la información.
a) Derecho de Elección a cargos municipales
b) Iniciativa en la formación de dispositivos municipales;
c) Derechos de referéndum
d) Derecho de denunciar infracciones y de ser informado;
e) Cabildo abierto, conforme a la ordenanza que lo regula
f) Participación a través de Juntas Vecinales, comités de vecinos, asociaciones vecinales, organizaciones comunales, sociales u otras similares de naturaleza vecinal
g) Comité de gestión.
La Ley de los Derechos de Participación y control de ciudadanos No. 26300; regula el ejercicio de los derechos de participación y control ciudadanos de conformidad con la Constitución.
Según Valdivia (2006), el derecho a participar que adquieren los ciudadanos es regulada por la Constitución; así es nulo y punible, todo acto que prohíba o limite, al ciudadano, el ejercicio de sus derechos. Es que el derecho es parte del sistema de normas que regulan la conducta, no solo bilateral sino también externa y coercible entre humanos. El objeto de esta regulación humana, es hacer efectivos lo valores jurídicos, siempre que estén debidamente reconocidos por la comunidad o sociedad, donde el ciudadano es el agente principal; sin ciudadanos no se constituye una comunidad, una sociedad; como consecuencia de ello, no sde formaría aquél orden jurídico general basado en sistema de normas; tampoco existiría un conjunto jurídico civil, penal, procesal, etc. Es que la constitución da a la persona mayor de dieciocho años, el derecho al voto y otros atributos para gozar de su capacidad civil y, asimismo, participar en:
a) Asuntos públicos mediante Referéndum;
b) Presentar iniciativas legislativas;
c) Remover o revocar autoridades;
d) Demandar Rendición de cuentas;
e) A ser elegidos y de elegir libremente a sus representantes, conforme a Ley;
f) A participar en el Gobierno Municipal de su localidad, según mecanismos establecidos por Leyes vigentes.
Por otro lado; dentro de las materias de competencia municipal, regulada por el artículo 73° de la Ley Orgánica de Municipalidades No. 27972, se establece que las municipalidades deben promover, apoyar y reglamentar la participación vecinal en el desarrollo local; establecer instrumentos y procedimientos de fiscalización; organizar los registros de organizaciones sociales y vecinales de su jurisdicción.
2.5. GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
Según el Informativo Caballero Bustamante , en principio debemos indicar que el gerenciamiento corporativo o gobierno corporativo es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes de la entidad municipal en nuestro caso, tales como el consejo Municipal, los gerentes, los trabajadores, la sociedad civil y otros agentes que mantengan algún interés en la entidad municipal. El gerenciamiento corporativo también prevé la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
Las normas del Buen Gerenciamiento Corporativo surgen como respuesta a los escándalos financieros que en última década conmovieron los mercados de capitales internacionales (caso de las empresas Enron, Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de los gobiernos locales, la comunidad vecinal, como protagonista principal de los servicios que prestan estas entidades, necesita de una gerenciamiento corporativo, para protegerse, hacer valer sus derechos, así como cumplir sus obligaciones. Con el gerenciamiento corporativo, se ha demostrado que las entidades acumular mayor valor institucional, reducen los costos de financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una ventaja competitiva para este tipo de entidades.
Gerenciamiento corporativo se define de múltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de la gente. También que es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.
Para los propósitos de este trabajo de investigación, se usará la definición: es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar, desempeñado para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y de otros recursos.
El gerenciamiento corporativo es una abstracción diseñado a convertir los recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho para la comunidad. Este se logra utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivándolas para usar su plena capacidad, en el caso de los gobiernos locales debe considerarse al Alcalde, Regidores, trabajadores municipales y los vecinos de la jurisdicción organizados adecuadamente.
2.5.1. PLAN DE GERENCIAMIENTO CORPORATIVO PARA LOS GOBIERNOS LOCALES
La prestación de los servicios públicos de la localidad, pueden ser brindados mediante acción directa, gestión hecha vía la administración de la municipalidad, o por acción indirecta, mediante terceros, lo importante es que, en ambos casos, se asegure la eficiencia, eficacia y economía del servicio; por lo que la entidad edil debe mejorar y/o perfeccionar sus mecanismos de control y sobretodo, sin afectar el presupuesto de la entidad.
La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva designado por el alcalde.
El gerente municipal no debe improvisar, si no más bien efectuar los planes, programas, proyectos y actividades más convenientes para la comunidad; está obligado a buscar buenos resultados y, cuenta para ello con los elementos que la ciencia de la administración le provee tal como la planeación, la organización, la dirección y control administrativo y finalmente la evaluación. En tal sentido, se necesita definir hacia donde pretende llegar donde los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un plan. En tal sentido, y en sentido general, el gerente municipal debe satisfacer las siguientes características: i) Establecer objetivos en forma conjunta entre directores y subordinados; ii) establecer objetivos para cada departamento o unidad; iii) Interrelacionar los objetivos de los departamentos o de las unidades; iv) Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes; vi) Participación activa de directores y de la gerencia municipal; vii) apoyo de staff a departamentos.
Para efectos de un gerenciamiento corporativo, es necesario que el gerente municipal, lleve a cabo un plan que comprenda los siguientes aspectos:
a) Definir los principios más efectivos para concretar el gerenciamiento corporativo;
b) Definir los recursos tangibles e intangibles que dispone para concretar el gerenciamiento corporativo;
c) Definir los estándares del gerenciamiento corporativo, de modo que los programas, proyectos o actividades tengan que esforzarse para llegar a dichos estándares;
d) Definir las herramientas administrativas, financieras y psicológicas para concretar el gerenciamiento corporativo en las municipalidades;
e) Establecer las estrategias mas efectivas para concretar el gerenciamiento corporativo que beneficie a la colectividad;
f) Definir el proceso de organización y gestión corporativa aplicable al gobierno local, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la colectividad 2.5.2. PRINCIPIOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
El gerenciamiento o gobierno corporativo explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la prestación de servicios que beneficie efectivamente a los ciudadanos de la jurisdicción; el manejo de los conflictos de interés; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneración de las autoridades, funcionarios y trabajadores; incentivos de la institución, la adquisición del control, la revelación de información, etc.
El gerenciamiento corporativo, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de poder entre el consejo municipal, el alcalde, los regidores, los trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de interés (stakeholders).
Por su parte el buen gerenciamiento corporativo podemos definirlo como los estándares mínimos adoptados por el gobierno local para satisfacer las necesidades de la colectividad. El propósito es contar con una recta gerencia; reconocer el derecho de los vecinos, definir las responsabilidades del consejo municipal; asegurar la fluidez de la información, y reconocer las relaciones con otros grupos de interés. Los principios del buen gerenciamiento de los gobiernos locales se inspiran en los principios del gobierno corporativo de la Organización Internacional Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países más industrializados de economía de mercado. De acuerdo con esta entidad el gerenciamiento corporativo es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas, su estructura especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes del gobierno local, tales como el consejo municipal, los gerentes, los vecinos y otros agentes económicos que mantengan algún interés en la entidad; provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
Los principios del buen gerenciamiento corporativo para los gobiernos locales están agrupados en seis títulos:
1) Los derechos de los vecinos; para proteger y facilitar el ejercicio del derecho de los vecinos del gobierno local;
2) Tratamiento equitativo de los vecinos; para asegurar el trato equitativo de todos los vecinos del gobierno local;
3) La función de los grupos de interés en el gerenciamiento del gobierno local; para reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la cooperación entre la sociedad y los stakeholders para crear gobiernos locales financieramente sólidos;
4) Comunicación y transparencia informativa; para que se presente la información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes al gobierno local incluidos los resultados, la situación financiera, la propiedad y el gerenciamiento corporativo;
5) La responsabilidad del Consejo Municipal; para estipular las directrices estratégicas del gobierno local, un control eficaz de la gerencia por parte del Consejo Municipal, y la responsabilidad del Consejo Municipal hacia la entidad y los vecinos;
6) Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con los vecinos, razón de ser del gobierno local
2.5.3. RECURSOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
El recurso humano, es el recurso de más importancia con que cuenta el gerenciamiento corporativo. Por lo demás el gerenciamiento corporativo es para las personas y por medio de las personas. En el gerenciamiento corporativo se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.
Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerenciamiento corporativo. El gerenciamiento corporativo debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte del gerenciamiento. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. El gerenciamiento corporativo está orientado al objetivo.
Los bienes, rentas y derechos de cada municipalidad constituyen su patrimonio de acuerdo a la Ley Orgánica de Municipalidades. El patrimonio municipal se gerencia por cada municipalidad en forma autónoma, con las garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de dominio público de las municipalidades son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposición o de garantía sobre el patrimonio municipal debe ser de conocimiento público. Son bienes de las municipalidades: los fines inmuebles y muebles de uso público destinados a servicios públicos locales; los edificios municipales y sus instalaciones; las acciones y participaciones de las empresas municipales, los caudales, acciones, bonos, participaciones sociales, derechos o cualquier otro bien que represente valores cuantificables económicamente; los terrenos eriazos, abandonados y ribereños que le transfiere el Gobierno Nacional; los aportes provenientes de habilitaciones urbanas; Los legados o donaciones que se instituyan en su favor.
Según Valdivia (2006), la autonomía financiera del municipio es la potestad que le corresponde en virtud de la cual puede: gozar de su patrimonio, administrarlo y disponer de el, en la medida permitida por la Ley; imponer tributos de carácter local; elaborar y administrar su propio presupuesto; y, concertar empréstitos.
2.5.4. ESTANDARES DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
Según Koontz & O´Donnell , ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que el gerenciamiento corporativo no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.
De acuerdo con el COSO , los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”. El control puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los indicadores o estándares establecidos facilita la eficacia de la gestión institucional. Los Indicadores son parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de éxito, y proveen la base para el seguimiento de su desempeño. Por lo general para medir una cadena estratégica representada de política, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes y temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la entidad.
Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de política y miden los cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o población. Usualmente medidos de manera más rigurosa y profunda y requiere de una definición precisa del tiempo de la evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el largo plazo.
Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y específicos y se relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica el progreso en el logro de los propósitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de proyectos, que por definición tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de maduración necesario en actividades de carácter permanente.
Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y servicios cuantificables provistos por una determinada intervención y en consecuencia, por una determinada institución.
Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados para medir los objetivos de una acción permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una “base” que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razón de su intervención.
La determinación de si un sistema de control es eficaz o no y su influencia en la eficacia del gerenciamiento corporativo, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque de control interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz. Por otro lado, se ha determinado que el control es eficaz, cuando no entorpece las funciones del gerenciamiento corporativo y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los grupos de interés del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar el gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales.
Interpretando a Andrade (1990) , se puede decir que el control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
Según Koontz & O´Donnell (1990) , control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante , denomina “Control eficaz al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar al gerenciamiento corporativo en el mejor desempeño de sus funciones.
2.5.5. HERRAMIENTAS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
El proceso de Dirección Estratégica está compuesto por cuatro fases:
Análisis estratégico, formulación estratégica, implantación y control de la estrategia. (Grafico No. 4). La generalidad de los modelos de dirección estratégica centran su atención en la fase de formulación (Planeación). La fase de implantación de la estrategia ha sido poco estudiada y atendida por los investigadores sobre el tema.
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los responsables de la organización.
El análisis estratégico se propone conseguir una perspectiva de las oportunidades que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la organización. La consideración del entorno, los recursos, las expectativas dentro del contexto cultural y político de la organización constituyen la base del análisis estratégico. Dentro del análisis estratégico encontramos tres bloques:
• Misión y Objetivos. • Análisis Externo. • Análisis Interno. El análisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y habilidades que posee la empresa o a los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado análisis estratégico interno de la organización (Carrión y Ortiz, 2001).
LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
El análisis FODA – o SWOT, como se le conoce en idioma ingles- consiste en una evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y es una herramienta útil para generar un resumen de una situación estratégica. Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las habilidades, la experiencia, el know-how tecnológico, los recursos organizacionales, las capacidades competitivas, o las ventajas o desventajas posiciónales definidas por variables como la participación de mercado, el reconocimiento del nombre o la marca, o las capacidades de distribución. Kluyver (2001:82). Todo proceso de planificación estratégica requiere previamente una exhaustiva recopilación de información externa e interna. La información externa proviene del análisis del entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que éste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas.
Éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de las amenazas. La información interna permite identificar las fortalezas y debilidades. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:
La planificación estratégica no es un fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece la cohesión interna y actúa como herramienta integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática. Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la planificación estratégica debe plantear estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeño superior, la estrategia genérica debería ser la esencia del plan estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas funcionales. Pero en la práctica muchos planes estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese claramente qué ventaja competitiva posee o trata de conseguir la empresa ni la manera en que lo hará. Porter (2004:25)
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción, mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de los recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a depender del grado en que estos elementos se integren de forma efectiva para crear por si mismos competencias que al resto de las organizaciones les cueste imitar.
Las variables que favorecen la coherencia en la implantación de la estrategia son:
- El liderazgo estratégico del cambio.
- El ajuste de la estructura a la estrategia definida y - La adaptación de la cultura (valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la nueva forma de dirección. En el bloque de implantación de estrategias, se evalúan y seleccionan las mejores estrategias para el negocio y se implementan éstas. Finalmente, se procede a realizar el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos.
Para lograr efectividad en la implantación de la dirección estratégica en una organización es necesaria la existencia de pensamiento, actitud e intención estratégicos durante la ejecución.
Kluyber (2001:14-17) nos dice que el pensamiento estratégico es el proceso utilizado por los líderes de la organización para crear una visión de ella, y para elaborar un plan maestro claro y conciso que permita concretar esa visión. Hace una distinción entre pensamiento estratégico y planificación estratégica. La planificación estratégica es un proceso utilizado para desarrollar un análisis de soporte, y para comunicar e implementar la estrategia elegida.
Únicamente el director ejecutivo o la alta gerencia de una empresa pueden “motorizar” el proceso del pensamiento estratégico, porque este comienza en la cúspide de la organización y es, en consecuencia, una especie de proceso de goteo. En cambio la planificación estratégica puede, y debería, tener un componente de abajo hacia arriba, importante para asegurar que se haya captado toda la información relevante sobre la estrategia.
El pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y es, en gran medida, de naturaleza intuitiva, lleva a la perspectiva, mientras que la planeación de largo alcance lleva a la posición y la planeación táctica lleva al rendimiento. ACTITUD ESTRATÉGICA
Es la disposición de ánimo manifestada en la ejecución, con éxito, de las acciones relacionadas con la formulación, ejecución y control de la dirección estratégica.
“Más importante que las decisiones estratégicas tomadas en un período dado, es la existencia de una actitud estratégica consecuente, que se traduce en el hábito de tomar y poner en práctica decisiones estratégicas eficaces a lo largo de la vida organizacional. Ello incluye no solamente la implicación personal de cada uno de los directivos, sino su integración en una sinergia responsable tanto de las decisiones como de la forma en que son adoptadas y puestas en práctica” .
El centro de la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo en la eficiencia y la eficacia, si se tiene en cuenta que ambas variables no son excluyentes, sino complementarias. El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello.
Los elementos esenciales de la actitud estratégica son: Adaptabilidad, actitud voluntarista, carácter proactivo, actitud crítica y flexibilidad.
LIDERAZGO Tanto o más importante que un buen plan estratégico es asegurarse que los líderes que lo impulsarán y llevarán a cabo son los más idóneos. Las debilidades de un trabajo de formulación estratégica pueden ser superadas con la acción de verdaderos líderes que puedan motivar y explotar las potencialidades del personal.
Formular una buena estrategia es una cosa e implementar el rumbo elegido es otra muy distinta. La ejecución eficaz requiere imaginación, previsión, impulso, coraje, fe, perseverancia y la capacidad para motivar e inspirar a los demás. (Kluyver.2001:213-214)
Los líderes son los que darán valor a todo lo formulado, si tienen la capacidad y habilidad para comprometerse y comprometer a la organización en el logro de los objetivos propuestos. No hay líder sin líderes seguidores. Si el líder es trascendental, es justo que espere que los demás seguidores líderes también sean trascendentales.
El más importante principio del Liderazgo es: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como líderes. H.Koonz (1999:532-534).
Tannenbaum, Wescheler y Massarick en “leadership organization”, definen el liderazgo como “el proceso de influir en otras personas para alcanzar los objetivos de la organización”. Es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Sin embargo, el líder más que influir o persuadir, ordena, conduce y dirige, lo cual incluye los actos de influir y persuadir.
El éxito de las organizaciones depende de lo que se quiere a largo plazo (visión, misión), la elección del mejor camino y hacer las cosas bien (estrategias) y de un liderazgo capaz para que se haga todo lo anterior.
Líderes y estrategas clásicos:
Krause (1997:14) sostiene que el éxito en la guerra, del mismo modo que en los negocios, depende fundamentalmente del liderazgo. Existen también otros factores que contribuyen al éxito (la información, la preparación, la organización, la comunicación, la motivación y la ejecución), pero la eficacia de estos factores queda determinada por completo por la calidad de liderazgo que se disponga. Von Clausewitz estratega militar prusiano del siglo XIX siempre acentuó lo intangible del liderazgo. J. Brian (1997:11).
Características esenciales de los Lideres
Casi todos los gurús en los temas del liderazgo enumeran una serie de atributos o características que los líderes poseen o deberían poseer. Es así que personalidades en el estudio de este tema como Warren Bennis, Burt Nanus, James O´Toole, Stephen Covey, Max DePree, Herman Miller, Manfred F.R.Kets de Vries, describen sus propias opiniones y dan sus listados sobre los atributos del Liderazgo.
Se han realizado muchos estudios de rasgos. Ralph Stogdill encontró que diversos investigadores han identificado rasgos específicos relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, dieciséis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en uno mismo), seis características relativas al desempeño de tareas (como impulso de realización, persistencia e iniciativa) y nueve características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa).
Peter Drucker, el gran gurú empresarial, rechaza la posibilidad de encontrar unos pocos rasgos fundamentales. Afirma que el discutir sobre las características y rasgos del líder es una pérdida de tiempo: “personalidad de líder”,”estilo de líder” y “rasgos de líder” no existen, sostiene. El único rasgo de la personalidad que tenían en común todos los líderes eficaces que conocí era “carisma”, puntualiza Drucker, Boyett (1998:2-13).
Los líderes que han trascendido en el tiempo y que hasta hoy son modelos generacionales, se caracterizaron por su firmeza en la aplicación de principios y valores morales. La diferencia entre los verdaderos líderes de las diferentes épocas es que sus creencias y comportamientos se han ido adecuando a los diferentes entornos.
El Líder, estratega de la transformación
Las empresas son dirigidas por la gente y para la gente. Las personas que integran una organización o sus partes interesadas inmediatas son únicas. Comprender sus preocupaciones, aspiraciones y capacidades es, por consiguiente esencial para entender la posición estratégicas de una compañía y sus opciones para el futuro. Kluyver (2001:75).
El director ejecutivo tiene la responsabilidad fundamental de fijar el rumbo estratégico de la empresa; los demás se ocupan esencialmente de aprobar los planes estratégicos (propietarios y directorio) o de implementar el rumbo lógico (gerentes y empleados).
Warren Bennis estudioso del liderazgo, encontró que los directores generales que tienen éxito despliegan cinco capacidades. Mintzberg (1977:27): - Visión: Capacidad para crear y expresar una visión obligatoria de un estado deseado de cosas, de impartir claridad a esta visión e inducir el compromiso con ella. - Comunicación y alineación. Pueden expresar su visión para conseguir el apoyo de múltiples bases.
- Persistencia, consistencia y enfoque, es decir capacidad para conservar el rumbo de la organización, sobre todo cuando las cosas se ponen difíciles.
- Delegación de facultades, y
- Aprendizaje de la organización, es decir encontrar maneras para que la organización supervise su propia actuación, relacione los resultados con los objetivos establecidos, cree y use información actualizada.
Bennis llamó “transformador” a este tipo de Liderazgo, pues tiene la capacidad de crear cambios progresivos en una organización. Liderazgo eficaz:
En una organización existe un liderazgo eficaz si básicamente se observan las siguientes características:
- Todos entregan con éxito lo mejor de sí (existen seguidores eficaces).
- Los esfuerzos de todos apuntan a una misma dirección.
- Se están logrando metas organizacionales.
- La organización se renueva permanentemente.
- La organización es admirada por la sociedad.
Por vocación los líderes carismáticos son agentes de cambio. Parecen estar siempre descontentos e impacientes. Piensan que todo puede hacerse mejor, que la gente nunca da lo mejor de sus capacidades y que siempre hay maneras de contribuir más.
La impaciencia se traduce en acción. Son empresarios, sea que estén a la cabeza de sus propias organizaciones o que estén trabajando en una gran corporación. Parece que constantemente están buscando un reto mayor. Esta es la mentalidad del Líder carismático. J. Conger (1991:22).
Otra cualidad de los carismáticos, ligada a su sentido de oportunidad, es su capacidad para resolver defectos y motivar el cambio mediante su visión estratégica. Esta visión se convierte en un faro para sus subordinados y sin lugar a dudas para una organización que busca adaptarse a un futuro incierto. Proporciona cierta claridad en un momento en el que las cosas pueden estar no muy claras para revitalizar organizaciones, particularmente en épocas de incertidumbre.
Sin embargo, la ventaja del líder carismático – su impaciencia con el statu quo- puede convertirse en una debilidad. Puede llevarlos a desafiar directamente los sistemas y a la alta administración sembrando las semillas del antagonismo.
Los líderes carismáticos son una poderosa fuerza que, si no se maneja adecuadamente, puede crearle serios problemas a las organizaciones y creárselos a si mismos. Conger (1991:22-25).
A muchos de ellos, por ejemplo les atrae “la gran imagen”. Principalmente son conceptualizadores y promotores. Para tener éxito, deben rodearse de personas que sean buenas para la ejecución y el detalle.
Liderazgo basado en Principios:
S. Covey (1993:22) en su obra titulada “liderazgo centrado en principios” nos dice: Basarse en principios brinda la seguridad que requerimos para no sentirnos amenazados por el cambio, las comparaciones o las críticas; ello configura también la guía para descubrir cuál es nuestra misión, definir nuestro rol y establecer nuestras pautas y objetivos. El bajo rendimiento es institucionalizado a menudo en las estructuras, en los sistemas, en los procedimientos y en los procesos de la organización. Sin embargo hay unos pocos directivos que están rompiendo la mítica barrera humana y demostrando que es posible obtener un aumento del rendimiento humano del 500 %, no sólo del 5 por ciento.
Las personas que trabajan en organizaciones de alto rendimiento tienden a ser mucho más saludables y felices, precisamente por que se les trata como son: el recurso más valioso de la organización; por ello, todos se ayudan mutuamente para mejorar los niveles de calidad y productividad. (Covey 1993:90-91).
Vale la pena mencionar la analogía que Covey hace sobre los valores y principios: Los principios no son valores Los valores son mapas. Los principios son territorios y los mapas no son territorios, sólo son intentos subjetivos de describirlos o representarlos. Cuánto más alineados estén nuestros mapas con los principios correctos, con las cosas tal como son, más precisos y útiles serán. Los mapas correctos influirán sobre nuestra eficacia mucho más que nuestros esfuerzos por cambiar actitudes y comportamientos. Covey (1993:124).
Aquello que obedece a la naturaleza humana y que está relacionada con sus aspiraciones supremas, tales como la paz, el amor, la justicia y la solidaridad, es inmutable; y por tanto el conjunto de principios y valores, se instituyen en la base fundamental del liderazgo.
El Poder centrado en principios: Es la marca de calidad, la distinción y la excelencia en todas las relaciones. Se basa en el honor: El líder honra al seguidor y éste opta libremente por colaborar, porque el también honra al líder. Se trabaja con la justicia, la bondad, la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo. CONFIANZA Y RESPONSABILIDAD Mintzberg en su explicación de “tener confianza”, expone el argumento de quienes dicen que debemos tener confianza en los gerentes: cuando la empresa tiene gerentes responsables, no hay motivo para que sea nacionalizada, democratizada, reglamentada ni presionada. Cabe confiar que los líderes de la empresa prestarán atención a las metas sociales. La sociedad debe aspirar a normas más elevadas de conducta. Dice: “Sin personas éticas y responsables en los puestos importantes, nuestra sociedad no vale gran cosa” (Mintzberg 1997:214). Esto debería también aplicarse para el caso de las entidades públicas: si cuenta con gerentes responsables y eficaces y dan buenos resultados, no hay razón aparente para que una empresa pública sea privatizada. LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184).
En las culturas ricas los miembros se identifican con la organización y se comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiración. La cultura de la organización es aprendida, compartida y transmitida.
Gran parte de la conducta que estructura las estrategias está influida por valores; diversos administradores confrontados con la misma información, tienen la posibilidad de elegir diferentes estrategias basados en su criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg (1997).
Los valores constituyen una pantalla perceptiva o “prisma” a través del cual los administradores examinan y equilibran y ponderan distintas opciones, oportunidades, o amenazas. Los valores componen las expectativas del comportamiento deseable o inaceptable que se transforman en la “cultura” de la organización.
Estrategias genéricas y cultura organizacional: Cada estrategia genérica requiere una cultura propia. La diferenciación facilita una cultura que estimule la innovación, la individualidad y la aceptación de riesgos, mientras que el liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al detalle. Si la cultura es la adecuada, reforzará de manera firme la ventaja competitiva que la estrategia genérica trata de conseguir. (Porter 2004:24).
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN: Peter Senge, en su libro “La Quinta disciplina” (Senge: 2004) habla de cómo crear organizaciones en las cuales las personas amplíen, constantemente su capacidad para producir los resultados que desean en realidad, en las cuales se nutran patrones de razonamiento nuevos y más amplios, se liberen las aspiraciones colectivas y las personas estén aprendiendo permanentemente a aprender juntas y las denomina las “organizaciones que aprenden”.
Senge identifica cinco disciplinas para aprender que son la base de la organización que aprende: La primera disciplina es el dominio personal. La segunda disciplina son los modelos mentales. La tercera disciplina es la creación de la visión compartida. La cuarta disciplina es el trabajo en equipo y la quinta disciplina es la lógica del sistema. Esta tiene a su vez once leyes, en la que la undécima dice: No existen culpas. Senge quiere decir con ello que es tonto echarle la culpa a factores externos, cosa que por desgracia, hacen muchísimos directores. “La lógica del sistema nos enseña que no existe el exterior, que usted y la causa de sus problemas forman parte de un mismo sistema”. El “ambiente” y “la empresa” forman parte del mismo sistema. Mintzberg (1997:450).
MODELO ORIENTAL DE RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO
Hamel y Prahalad en su ensayo “La intención estratégica” Mintzberg (1997:443-445), al tratar de entender cómo en las décadas de 1960, 1970 y 1980, las empresas japonesas pequeñas como Honda, Komatsu y Canon, pudieron superar a rivales estadounidenses y europeas más grandes, como General Motors, Caterpillar y Xerox, encontraron que el razonamiento estratégico de los estrategas occidentales y orientales tenía modelos muy diferentes. El modelo occidental decía que las empresas deben restringir sus ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por competidores más fuertes. Buscaban la congruencia ciñéndose a las prácticas de la industria generalmente aceptadas.
El énfasis del modelo oriental no radica en lo adecuado de las estrategias, sino que se dirige a encontrar una respuesta para el problema de cómo apalancar los recursos escasos, con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Se subraya la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización, de tal manera que la empresa pueda crear ventajas nuevas a mayor velocidad que los competidores. En lugar de buscar nichos, las empresas orientales tratan de encontrar reglas nuevas de la industria las cuales podrían erosionar las ventajas de sus competidores. A diferencia del modelo occidental, asignan recursos a las competencias medulares que llegan a todas las unidades de negocios de productos/mercados. Se concentran en la intención particular de la estrategia. COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Según la definición de Spencer y Spencer , competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Ernst& Young define competencia como la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. M.Alles (2000:59).
Las organizaciones en una sociedad basada en el conocimiento buscan ser productivos si se fusionan en un conocimiento único y unificado. Drucker (1994:6-10) argumenta que nos estamos convirtiendo muy rápidamente en una sociedad de clases nuevas. El verdadero recurso dominante y factor de producción absolutamente decisivo no es ya el capital, ni la tierra ni el trabajo. Es y será el conocimiento. En lugar de capitalistas y proletarios, las clases de la sociedad post capitalista son trabajadores de conocimientos y trabajadores de servicios. El valor se crea hoy por la productividad y la innovación, ambas aplicaciones del conocimiento al trabajo. Los grupos sociales dominantes de la sociedad de conocimiento serán los “trabajadores del conocimiento”. EMPOWERMENT:
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello. H. Koonz (1999:303).
El sustento histórico de la idea de empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. El empowermnt de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.
Según Ken Blanchard (1996), para crear el empowerment del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con todos. El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con información se ve impulsado a actuar responsablemente. La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa y la tercera, reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos. Las tres claves funcionan en una interacción dinámica.
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los más fuertes competidores o contra aquellos gobiernos locales, que se reconocen como los líderes Sun Tzu decía hace más de 500 años A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de cientos de batallas.
• Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia).
• Fomentar pensamiento de saltos agigantados.
• Medir el desempeño de la organización respecto a las más avanzadas.
• Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.
• Igualar o superar el desempeño de la organización objetivo.
Con el benchmarking, el enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios evolutivos y se establece un alto compromiso en el gobierno local. Las metas que se plantean son Objetivas, creíbles, proactivos y de liderazgo industrial
2.5.6. ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Dirección Estratégica es el proceso a través del cual un gobierno local formula objetivos y se dirige a la obtención de los mismos.
La Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. El Análisis y la acción están integrados en la dirección estratégica.
El nuevo paradigma de gestión institucional de los años noventa, la dirección estratégica (strategic management) tiene sus fuentes teóricas y prácticas en la propia planeación estratégica y sus metodologías de análisis, así como en los estudios de cultura empresarial que encontramos en conocidas obras como “En Busca de la Excelencia” de Thomas Peters y R.Waterman (1996), “La quinta disciplina”) de Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E. Porter (2004), quien incorporó definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer organizacional. Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos provienen, también, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn en “El proceso estratégico” (1997),”La gerencia en la sociedad futura” y “La sociedad post capitalista” de Peter Drucker (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el único futuro de su empresa".
Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad. Este concepto fue introducido por Jean-Paul Sallenave en el libro que lleva ese nombre (Sallenave, 1994:4). Considera a la estrategia para saber a dónde vamos y como lograrlo, en conjunto con la organización para llevar a cabo la estrategia eficientemente y la cultura para dinamizar la organización y animar a su gente.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA :
Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que definen el alcance de la empresa, así como su modo de supervivencia y éxito.
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio. Mintzberg. (1997:121-130).
H. Koontz (1999:130) define la Estrategia como la determinación del propósito (o misión) y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. En consecuencia, la estrategia organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo.
El significado implícito, de emplear todos los medios posibles para alcanzar la intención de vencer o neutralizar al competidor (adversario) y poder así alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja una realidad del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios.
Mintzberg reconoce que hay variadas definiciones de estrategia y presenta cinco de ellas: plan, pauta de acción, patrón (o modelo), posición y perspectiva, pero él define a la estrategia como un modelo, específicamente un patrón de flujo de acciones. Sostiene que estrategia es “consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como sino lo es”.
Cornelis de Kluyber,(Kluyber: 2001:5) a su vez precisa que la estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sustentable. Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y las demás partes interesadas brindando valor al cliente. Las estrategias sólidas están arraigadas en la comprensión profunda de qué es lo que valoran los clientes actuales y potenciales, cómo desarrollan los mercados, cómo opera la competencia y cómo habrán de cambiar esos elementos. También deberían reflejar un claro propósito (intención) estratégico y la innovación competitiva. Las estrategias “genéricas” rara vez llevan a una empresa a una posición de liderazgo.
EL CONCEPTO DE TÁCTICA:
Nos lleva hacia lo que sí es directamente controlable por la entidad para apoyar la aplicación de la estrategia. Por lo tanto las tácticas están encaminadas a dirigir las áreas operativas de la organización y pueden ser aplicadas independientemente.
Mientras la aplicación de herramientas gerenciales está destinada a hacer las cosas mejor que la competencia y, por lo tanto, esas herramientas son de naturaleza táctica, la estrategia apunta a hacer las cosas de manera diferente. Esta diferencia es crucial (Kluyber.2001:6).
METAS, POLÍTICAS Y PROGRAMAS:
En su ensayo titulado “Estrategias para el cambio” James Brian Q. (Mintzberg 1997:7-8) proporciona unas definiciones útiles para introducirnos en el proceso estratégico:
Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.
Las metas principales - aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad - se llaman metas estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas principales - aquellas que guían la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad - se denominan políticas estratégicas.
Los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cómo, dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos.
En un sentido general la estrategia denota un programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos trascendentes. Las estrategias señalan los grandes rumbos de acción y asignación de recursos con que la empresa aspira a mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores. Por definición la estrategia implica la entrega y el compromiso de toda la organización. La competencia natural es evolutiva. La competencia estratégica es revolucionaria, Stern & Stalk (1998:18-19)
El propósito y la misión de la empresa nos definen su política. La estrategia es la aplicación de dicha política en el entorno y las tácticas son los medios de aplicación de la estrategia.
Mintzberg(1997:16-17) precisa la existencia de "estrategias deliberadas" y “estrategias emergentes” como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. Para que una estrategia sea en realidad deliberada, en el que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos, haber sido aceptados por todos los demás y luego asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras.
De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS:
Entre las muy diversas pruebas a las que se puede someter una estrategia de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales (Mintzberg 1997:81-82):
• Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.
• Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.
• Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
• Factibildad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
ANTECEDENTES DE ESTRATEGIAS: La estrategia militar y diplomática existe desde los inicios de la historia. Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales; generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios. La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las máximas de Sun Tzu, Maquiavelo, Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Lenin, Hart, Montgomery o MaoTse tung. Los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, con Filipo y Alejandro Magno (Reyes macedonios) el concepto de estrategia tenia tanto componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente. Estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
Donald Krause (1997) nos hace un breve explicación sobre Sun Tzu, (autor de los ensayos del “Arte de la guerra”) quien vivió en China hace 2500 años y fue tenido como un experto en estrategia militar. Sus enseñanzas se pueden aplicar en muchas situaciones de negocios y políticas; por lo que dirigentes de todo el mundo (entre ellos Mao Tse Tung) han estudiado, estudian y llevan a la práctica la obra de Sun Tzu.
La idea esencial de Sun Tzu, es que las batallas o las competencias las gana la organización o la persona que en primer lugar, cuenta con la ventaja competitiva mayor y que en segundo lugar, comete menos errores. ESTRATEGIA INSTITUCIONAL:
Burgeois y Brodwin crearon una tipología de enfoques para implantar estrategias en las empresas. Los llaman “modelos”. Mintzberg (1997:23-27).
- El estratega como entrenador (o el modelo cultural). El director general es como un entrenador que exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa, pero le permite a las personas crear detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura organizacional, que es compartido por los miembros de la organización..
- El estratega como actor racional (o el modelo del comandante): En el cual el director es un actor racional. El comandante usa el poder y al información para hacer análisis racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Divide a la empresa en pensadores y en actores: las personas que formulan (el comandante y su equipo de planificación) y las personas que ponen en práctica (todos los demás). Puede generar desmotivación y ninguna innovación.
- El estratega como arquitecto (o el modelo del cambio): Se inicia en el punto donde termina el modelo del comandante, con la implantación. En este modelo, las recomendaciones estratégicas han sido recibidas de alguna manera y ahora el estratega debe lograr que la organización las ponga en práctica. Requiere que el estratega recurra a los instrumentos de la administración y la ciencia conductual para aplicar la estrategia.
- El estratega como coordinador (o el modelo colaborador): El estratega se preocupa por cómo lograr que el equipo de Alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con ellas. - El estratega como entrenador (o el modelo cultural). El director general es como un entrenador que exhorta al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa, pero le permite a las personas crear detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura organizacional, que es compartido por los miembros de la organización.
- El estratega como orquestador y juez (o modelo creciente): el director general propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten estrategias sólidas. En este modelo, la estrategia crece del interior de la empresa, de la base hacia arriba. El director general establece límites o supuestos para las acciones de la organización y, de ahí pondera el valor de las estrategias sugeridas.
A pesar de que la ideología del modelo del comandante es la que prevalece, es raro que las estrategias sean creadas por una sola persona. La creación de estrategias suele ser un proceso de grupo y los procesos de grupo están llenos de problemas potenciales.
Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega: a su vez, “el estratega” puede ser también un conjunto de personas. Los administradores en especial los administradores generales, son los candidatos obvios para desempeñar dicho papel, debido a que por lo común su perspectiva es más amplia que la de muchos integrantes de su equipo, y también porque son quienes tienen la mayor capacidad de tomar decisiones dentro de la organización.
Los Administradores rara vez establecen metas específicas. Practican “el arte de inventar sobre la marcha”, intentando “evitar políticas de camisa de fuerza”, y concentrándose, sobre todo, en unos cuantos aspectos significativos.

References: artículo 197
 artículo 197
in fine
 Artículo 53
 Artículo 197
 Artículo 197
 artículo 73