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⭐UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE NUCLEO DI VALUTAZIONE OTTOBRE 20102 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE 1. INTRODUZIONE Il Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, in attuazione della Legge 4 marzo 2009, n. 15, norma l ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico, l efficienza e la trasparenza delle pubbliche amministrazioni. In tale ambito, è stata istituita la Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT) che, con Delibera n. 09/2010, esprimeva l avviso che: - le Università non siano tenute ad istituire gli Organismi Indipendenti di Valutazione di cui all articolo 14 del D. Lgs. n. 150/2009, - a decorrere dal 30 aprile 2010, l attività di valutazione continui ad essere svolta dai Nuclei di valutazione, di cui alla Legge n. 537/1993, come integrata e modificata dalla Legge n. 370/1999, - le Università siano comunque destinatarie della nuova disciplina dettata dal D. Lgs. n. 150/2009. Sulla base dei precedenti riferimenti normativi e delle raccomandazioni contenute nelle Delibere CIVIT n. 88/2010 e n. 89/2010, il Nucleo di valutazione dell Università degli Studi di Brescia ha proceduto allo sviluppo di uno studio preliminare atto a considerare le principali variabili influenti sul Sistema di misurazione e valutazione delle performances dell Ateneo e - in base agli elementi rilevanti emersi da tale studio ed alle indicazioni contenute anche nella più recente Delibera CIVIT n. 104/ alla stesura del presente documento. L attenzione è specificamente focalizzata sulla performance organizzativa, tenuto conto dell ampio rilievo assunto dalla stessa nell ambito dell ottimizzazione delle performance complessive d Ateneo. In proposito, nella Delibera n. 89/2010 è riportato: La misurazione della performance organizzativa è un presupposto indispensabile per una compiuta valutazione della performance sia organizzativa sia individuale. Tali attività si collocano nel più ampio ambito del ciclo di gestione della performance, tra la fase della pianificazione degli obiettivi (Piano della perfomance) e quella relativa alla rendicontazione (Relazione sulla performance). L analisi è inoltre sviluppata sulla base del significato di performance privilegiato nel Decreto: la performance è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita. Pertanto, il suo significato si lega strettamente all esecuzione di un azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione e, come tale, si presta ad essere misurata e gestita.. L obiettivo perseguito è quello di instaurare un processo di valutazione, volto al costante miglioramento del valore pubblico prodotto dall Ateneo nell erogazione dei propri servizi alla collettività (outcome). 23 2. AMBITO DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA Ai sensi dell articolo 8 del D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa persegue specifici obiettivi, riguardanti: - l impatto delle politiche attivate sulla soddisfazione finale della collettività; - l attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell effettivo grado di raggiungimento dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse; - la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive; - la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi; - l efficienza nell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; - la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati, anche alla luce delle Linee guida per la definizione degli standard di qualità, emanate dalla CIVIT con Delibera n. 88 del 24 giugno 2010; - il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità. Il Sistema è dunque in primo luogo diretto a garantire l efficace ed efficiente impiego delle risorse pubbliche che per l Ateneo sono rappresentate in misura significativa dal FFO per il soddisfacimento dei bisogni di formazione universitaria, di avanzamento della ricerca e, più in generale di cultura, espressi dalla collettività. Gli attori coinvolti nel Sistema sono rappresentati, oltre che dal Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca (principale co-maker dell Ateneo), da stakeholder esterni e stakeholder interni. Gli stakeholder esterni sono prettamente i beneficiari dell attività sviluppata dall Ateneo e si attendono servizi di formazione e di ricerca coerenti con i loro fabbisogni e costantemente rispondenti all evoluzione delle condizioni di contesto. In tale ambito, assumono specifico rilievo gli studenti e - più in generale - la collettività, in quanto destinatari primi dei servizi erogati. Gli stakeholder interni, con le proprie decisioni ed azioni, esercitano direttamente e con continuità la responsabilità nell ambito dell Ateneo, contribuendo a definirne le linee di sviluppo e le modalità di raggiungimento dei risultati (output e outcome). Gli attori interni sono dunque direttamente preposti alla definizione delle linee strategiche di sviluppo dell Ateneo e dei connessi obiettivi di piano (organi di corporate governance), alla realizzazione della gestione e al conseguimento dei risultati (personale docente in senso ampio cioè professori di prima e seconda fascia e ricercatori - e personale amministrativo). Ne deriva, che il Sistema di misurazione e di valutazione della performance richiede una primaria focalizzazione sulla complessità dell assetto organizzativo, al fine di definire le unità significative per l ottimizzazione dei risultati e, pertanto, del grado di soddisfazione degli utenti. Preme inoltre rimarcare che, per quanto riguarda le procedure di misurazione e di valutazione delle performance del personale, il Nucleo già dispone di procedure di valutazione della didattica e della ricerca, che consentono di monitorare l apporto 34 contributivo del personale docente al soddisfacimento dei principali stakeholder esterni, secondo un articolazione per: facoltà e corso di studio a livello di attività didattica; dipartimento a livello di attività di ricerca. Di conseguenza, in questa sede l attenzione è focalizzata sull attività amministrativa e sulla misurazione e valutazione delle performance del personale tecnico-amministrativo, che coadiuva il personale docente nella fornitura dei servizi universitari. 3. LE UNITA ORGANIZZATIVE DI RIFERIMENTO La misurazione e la valutazione della performance organizzativa e individuale è alla base del miglioramento della qualità del servizio pubblico offerto dall Università, della valorizzazione delle competenze professionali tecniche e gestionali, della responsabilità per risultati, dell integrità e della trasparenza dell azione amministrativa. Di conseguenza, l efficacia del Sistema è in primo luogo determinata dalla corretta selezione delle unità organizzative elementari da assumere a riferimento, per l attuazione di un processo di misurazione e valutazione delle performance in grado di orientare coordinatamente ed in modo integrato tutti i comportamenti. L individuazione delle unità organizzative elementari cui fare riferimento nello svolgimento della valutazione rappresenta in effetti un presupposto strutturale essenziale, dalla cui corretta definizione dipendono l efficacia e la convenienza dell intero Sistema. La massimizzazione della funzione di utilità del Sistema induce, pertanto, a considerare la composizione e la cultura dell organismo personale, i processi di delega di autorità e di responsabilità interni all organizzazione e le aree critiche per il miglioramento dell outcome. L accurata analisi degli elementi sopra esposti, ha consentito di pervenire alla definizione di centri di responsabilità in modo tale che: 1) tutta l organizzazione sia ripartita in centri di responsabilità (articolazione); 2) sussistano capacità di adattamento alla modificazione prospettica dell organizzazione (flessibilità). Per ogni centro individuato come potenzialmente rilevante, in sede di attuazione del Sistema è necessario che: - esista uno ed un solo responsabile, cui ricondurre la definizione e la realizzazione di obiettivi, parametri e target (responsabilità univoche); - sussista una chiara delimitazione delle responsabilità e dei compiti assegnati (delimitazione delle responsabilità e dei compiti); - ogni membro dell organizzazione faccia parte in ogni momento di un centro, ai cui risultati concorre per la parte connessa alla sua attività (pervasività dell orientamento agli obiettivi). In particolare, l assetto organizzativo dell Ateneo ed i processi di delega di autorità e di responsabilità in atto, evidenziano l esigenza di distinguere innanzi tutto tra Amministrazione centrale e amministrazioni periferiche. Per quanto riguarda l Amministrazione centrale, l organigramma consente di evincere quattro diversi possibili livelli gerarchici cui fare riferimento: Area, Settori, Servizi, Unità Operative (Figura 1). 45 Figura 1 Organigramma Amministrazione centrale 56 I processi di delega attualmente in atto e le esigenze di garantire l orientamento complessivo dei comportamenti, nel rispetto dei requisiti di convenienza economica, consigliano l assunzione di un articolazione basata, in sede di prima attuazione, su due livelli: l Area, i Settori. L analisi di dettaglio dell assetto organizzativo ha, in effetti, consentito di individuare una stretta dipendenza gerarchica dei Servizi di staff (Gestione risorse umane, Organizzazione, Programmazione, Controllo, Prevenzione e Protezione, SICA, Supporto Nucleo di Valutazione) dall Area Amministrazione centrale e dei Servizi di line dai Settori da cui dipendono. Ciò ha indotto a ritenere sufficiente il riferimento a due unici livelli di responsabilità, con l ipotesi di un eventuale successivo allargamento ad un terzo livello corrispondente ai Servizi. Di conseguenza, i centri di responsabilità in cui si articola l Amministrazione centrale sono: I livello Area - Centro Amministrazione centrale cui fanno capo i seguenti Servizi di staff: - Gestione risorse umane - Organizzazione, Programmazione, Controllo - Prevenzione e Protezione - SICA - Supporto Nucleo di Valutazione II livello Settori - Centro Affari Generali cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Affari legali ~ Servizio Appalti e contratti ~ Servizio Ricerca scientifica e Corsi cofinanziati ~ Servizio Stato giuridico personale Docente ~ Servizio Stato giuridico personale Ricercatore ~ Servizio Stato giuridico personale Tecnico / Amministrativo - Centro Gestione risorse economico-finanziarie cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Economico finanziario ~ Servizio Trattamento economico del personale ~ Servizio Trattamento economico del personale convenzionato con S.S.N - Centro Lavori Acquisti e Patrimonio cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Economato e Patrimonio ~ Servizio Gestione Edifici Centro Storico e Residenze (Tecnico impiantistico) ~ Servizio Gestione Edifici Zona Nord / Nuovi Insediamenti (Tecnico civile) ~ Servizio Servizi Generali e Impianti Tecnologici - Centro Segreteria Generale cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Protocollo Informatico e Archivio 67 ~ Servizio Supporto Organi di Governo - Centro Servizi agli Studenti cui fanno capo i seguenti Servizi: ~ Servizio Segreteria Corsi di Laurea e Laurea Magistrale (Segreteria studenti) ~ Servizio Segreteria Corsi post-laurea e Formazione esterna / Diritto allo Studio Come osservato, in futuro - qualora l azione di orientamento comportamentale del responsabile di centro gerarchicamente superiore a ciascun Servizio dovesse dimostrarsi insufficiente all ottimizzazione complessiva dei comportamenti, ovvero qualora dovessero manifestarsi situazioni di conflittualità - si può, fin d ora, ipotizzare un terzo livello di articolazione dell organizzazione in centri di responsabilità basato sui Servizi. Per ciascun centro sarà necessario procedere ad uno studio accurato delle attività sviluppate e dell impatto delle stesse sul raggiungimento degli obiettivi strategici e operativi di Ateneo. Per tale analisi il Nucleo si avvarrà della collaborazione del Direttore Amministrativo e del responsabile del Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo che, in stretta collaborazione con i responsabili di centro e secondo le indicazioni provenienti dall ANVUR, dovrebbero individuare obiettivi, indicatori e target specifici per ogni centro. Per le amministrazioni periferiche, data la necessità di monitoraggio complessivo e considerata la relativa autonomia nell ambito dell organizzazione, pare opportuno assumere un articolazione per centri di responsabilità incentrata su facoltà, dipartimenti, biblioteche e centri interfacoltà. In questo caso, è necessaria una preliminare verifica e/o ridefinizione dell assetto organizzativo, al fine di individuare chiaramente ed in modo inequivocabile il responsabile di ciascuna unità operativa, nonché di definire - in modo altrettanto chiaro ed inequivocabile - il perimetro di ciascun centro, posto che alcune unità di personale operative presso i dipartimenti svolgono anche attività di supporto alla didattica di Facoltà. Gli organi di governance dovranno inoltre considerare, al fine di ottemperare in modo efficace alle indicazioni del D.Lgs 150/2009 e della CIVIT, la convenienza a: l accorpamento della gestione amministrativa di più dipartimenti in funzione della complessità gestionale degli stessi; la creazione di un unità organizzativa centrale di coordinamento amministrativo per le facoltà; la creazione di un unità organizzativa centrale di coordinamento amministrativo per le biblioteche; l utilità di mantenere il Centro linguistico, in cui sono impegnate solo tre unità di personale, come unità elementare autonoma. Allo stato, i centri di responsabilità periferici ritenuti significativi per la valutazione delle performance sono i seguenti: - Centro Amministrazione Facoltà di Economia; - Centro Amministrazione Facoltà di Giurisprudenza; - Centro Amministrazione Facoltà di Ingegneria; - Centro Amministrazione Facoltà di Medicina e Chirurgia; 78 - Centro Amministrazione Dipartimento di Chimica e Fisica per l'ingegneria e per i Materiali; - Centro Amministrazione Dipartimento di Medicina Sperimentale ed Applicata; - Centro Amministrazione Dipartimento di Scienze Biomediche e Biotecnologie; - Centro Amministrazione Dipartimento di Scienze Mediche e Chirurgiche; - Centro Amministrazione Dipartimento di Specialità Chirurgiche, Scienze Radiologiche e Medico-Forensi; - Centro Amministrazione Dipartimento Materno Infantile e di Tecnologie Biomediche; - Centro Amministrazione Dipartimento di Economia Aziendale; - Centro Amministrazione Dipartimento di Ingegneria dell'informazione; - Centro Amministrazione Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale; - Centro Amministrazione Dipartimento di Ingeneria Civile, Architettura, Territorio e Ambiente; - Centro Amministrazione Dipartimento di Matematica; - Centro Amministrazione Dipartimento di Metodi Quantitativi; - Centro Amministrazione Dipartimento di Scienze Economiche; - Centro Amministrazione Dipartimento di Scienze Giuridiche; - Centro Amministrazione Dipartimento di Studi Sociali. - Centro Amministrazione Biblioteca interfacoltà di Economia e Giurisprudenza; - Centro Amministrazione Biblioteca Facoltà di Ingegneria; - Centro Amministrazione Biblioteca Facoltà di Medicina e Chirurgia. - Amministrazione Centro Linguistico interfacoltà. Una volta ridefinito l assetto organizzativo in base all accorpamento raccomandato, per ciascuno dei centri ritenuti rilevanti per l efficacia della valutazione, sarà necessario procedere ad uno studio accurato delle attività sviluppate e dell impatto delle stesse sul raggiungimento degli obiettivi operativi e strategici di Ateneo. Per tale analisi il Nucleo si avvarrà della collaborazione del Direttore Amministrativo e del responsabile del Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo che - in stretta collaborazione con i presidi, i direttori di dipartimento, gli altri responsabili e gli utenti dei servizi erogati, nonché secondo le indicazioni provenienti dall ANVUR - dovrebbero individuare obiettivi, indicatori e target specifici per ogni centro. La suesposta articolazione dell organizzazione in unità rilevanti, data la complessità organizzativa riscontrata e le raccomandazioni effettuate per la conveniente razionalizzazione dell assetto organizzativo, pare riflettere l esigenza di ottimizzazione delle performances complessive, essendo in primo luogo definita in funzione di: - il fabbisogno di orientamento coordinato di tutti i comportamenti verso il raggiungimento degli obiettivi strategici; - la necessità di attivazione di processi di miglioramento continuo; - l instaurazione di fenomeni di realizzazione, di apprendimento e di crescita professionale nell organizzazione. 4. LE CARATTERISTICHE DEL PROCESSO Il processo di misurazione e valutazione delle performance è dato dall insieme delle operazioni necessarie per realizzare efficacemente l attività, garantendo il costante monitoraggio di tutte le variabili rilevanti. 89 Le principali fasi caratterizzanti il processo sono (Figura 2): 1. perfezionamento della strategia e, sulla base delle priorità degli organi di indirizzo, definizione degli obiettivi strategici di Ateneo; 2. elaborazione dei piani d azione contenenti gli obiettivi di medio-lungo periodo, generali e particolari, diretti ad attribuire continuità di indirizzo alla gestione nel tempo data la strategia selezionata e le priorità strategiche individuate; 3. predisposizione dei programmi d azione (budget) volti a declinare i parametri generali di riferimento in relazione al contributo richiesto a ciascun centro di responsabilità; 4. articolazione degli obiettivi di centro in significativi indicatori e target, da concordare in modo da essere ambiziosi ma realisticamente raggiungibili con il dovuto impegno; 5. assegnazione a ciascun responsabile di centro degli obiettivi di sua pertinenza (di norma, preconcordati), rispetto ai quali dovrà orientare i comportamenti di tutte le persone che lavorano nell unità organizzativa tenuto conto degli indicatori e dei target predefiniti; 6. rilevazione dei risultati effettivamente raggiunti (o raggiungibili) in funzione dell attività svolta e secondo una tempificazione predefinita e coerente con i fabbisogni di misurazione e di valutazione; 7. osservazione delle difformità tra indicatori e target assegnati e corrispondenti risultati conseguiti, nonché relativa classificazione in base alla rilevanza; 8. interpretazione dei fattori causanti delle difformità di rilievo riscontrate, mediante analisi basate su indicatori qualitativi, quantitativi non monetari e quantitativi monetari, nonché sull integrazione delle informazioni provenienti dai centri in stretto contatto operativo e dal medesimo centro nel tempo; 9. attivazione di eventuali interventi correttivi a livello di comportamenti e/o di obiettivi di breve e di medio/lungo periodo. Fig. 2 Le fasi del processo di misurazione e valutazione delle performances Definizione Indicatori e target di Centro Assegnazione Indicatori e target di Centro Rilevazione dei risultati Programmi d azione Osservazione e classificazione degli scostamenti Piani d azione Obiettivi strategici e priorità Interventi correttivi Analisi degli scostamenti 910 Le risultanze derivanti dallo sviluppo continuo del suesposto processo devono essere ricondotte all attivazione di sistemi incentivanti, diretti ad agevolare l efficacia della valutazione ai fini dell ottimizzazione dei contributi individuali al raggiungimento degli obiettivi complessivi di Ateneo. Date le sopra richiamate caratteristiche del processo ed il fabbisogno di integrazione dello stesso nell ambito del sistema di controllo interno di Ateneo, per il primo triennio di attuazione, si ritiene utile: - l introduzione graduale del Sistema di misurazione e di valutazione della performance, in coerenza con i tempi necessari per l implementazione degli strumenti di misurazione analitica utili all efficacia del processo ed in grado di supportare un sistema di controllo interno coerente con i fabbisogni d Ateneo; - procedere al graduale sviluppo degli indicatori, posto che esigenze di coordinamento tra atenei e di benchmark rimarcano l utilità di raccordare i criteri, gli obiettivi e gli indicatori di Ateneo a parametri di validità generale definiti dall ANVUR, attualmente in fase di costituzione. Inoltre, talune informazioni sul grado di soddisfazione degli studenti rispetto all attività sviluppata dalle strutture periferiche potrebbero essere convenientemente raccolte mediante l integrazione dei questionari di valutazione della didattica e dei questionari distribuiti ai laureandi ed ai dottorandi. Tale sistema di raccolta delle informazioni potrà essere adottato a partire dal 2012, dato che i questionari per l a.a. 2010/11, a settembre 2010, sono già stati in larga misura predisposti. Tenuto conto di quanto finora evidenziato, il modello di misurazione che meglio si adatta alle attuali caratteristiche dell Ateneo è il Common Assessment Framework (CAF), ispirato ai sistemi di qualità (EFQM, European Foundation for Quality Management). Tale modello, che si fonda sull autovalutazione e utilizza un ampia gamma di indicatori, non richiede software sofisticati, si presta ad avviare e promuovere il miglioramento continuo ed offre la possibilità di evoluzione verso modelli più complessi. 5. I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO A regime, i tempi di attuazione del processo di misurazione e di valutazione delle performance si svilupperanno annualmente secondo la seguente cadenza temporale: - settembre-ottobre: definizione delle linee di sviluppo strategico dell Ateneo (oppure verifica della validità delle linee di sviluppo in essere), con conseguente predisposizione/validazione/revisione dei piani d azione; - novembre: predisposizione dei programmi d azione, con articolazione semestrale, contenenti gli obiettivi operativi articolati per centro di responsabilità; - dicembre: elaborazione degli indici e dei target specifici di ciascun centro di responsabilità con articolazione semestrale e assegnazione degli stessi a ciascun responsabile; luglio: rilevazione dei risultati del I semestre, determinazione e classificazione degli scostamenti e relativa analisi; luglio: predisposizione dei report del I semestre, invio al Rettore, al Direttore Amministrativo, al Nucleo di valutazione ed alle unità organizzative interessate; 1011 - entro 10 settembre: sviluppo degli eventuali interventi correttivi degli obiettivi e/o dei comportamenti; gennaio (anno successivo): rilevazione dei risultati del II semestre, determinazione e classificazione degli scostamenti e relativa analisi; gennaio (anno successivo): predisposizione dei report del II semestre, invio al Rettore, al Direttore Amministrativo, al Nucleo di valutazione ed alle unità organizzative interessate; - entro 10 febbraio (anno successivo): sviluppo degli eventuali interventi correttivi degli obiettivi e/o dei comportamenti; - entro il 30 marzo: comunicazione ai responsabili di centro della valutazione ottenuta nell anno precedente e dei risultati conseguiti in termini di incentivi. In particolare, la definizione delle linee di sviluppo strategico risente dei vincoli temporali, finanziari e di risorse indicati dal Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca e deve assumere un arco temporale di riferimento triennale. Annualmente, le linee di sviluppo strategico devono essere verificate in funzione dei cambiamenti intervenuti nella situazione di contesto, nei vincoli e nelle risorse, nonché delle informazioni fornite dal sistema di reporting predisposto nell ambito dei processi di valutazione. Dalla situazione di contesto e dalle linee di sviluppo strategico deriva il piano d azione, contenente gli obiettivi dell organizzazione per tutto il periodo di validità della strategia. La scelta del livello di dettaglio del piano deve essere coerente con il grado di prevedibilità dei fenomeni e con le esigenze di orientamento comportamentale, nel rispetto comunque delle connotazioni di flessibilità della strategia. Si consiglia, pertanto, un articolazione temporale su anno ed un livello di dettaglio coerente con il grado di attendibilità delle previsioni, anche in relazione all esistenza di fenomeni non governabili, o solo parzialmente governabili da parte dell Ateneo. In sede di piano, specifica rilevanza dovrebbe comunque essere attribuita agli indicatori assunti dal Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca per l allocazione delle risorse. Questi ultimi, ad evidenza, dovranno essere comunicati in tempo utile e, nel limite del possibile, mantenuti validi per tutto il periodo di pianificazione riconosciuto dal Ministero. Dati gli obiettivi strategici ed il connesso piano d azione, ogni anno si procede alla predisposizione del programma d azione, dove sono esplicitati gli obiettivi operativi. Il programma considera i vincoli di carattere qualitativo derivanti dalla strategia d Ateneo e sviluppa gli obiettivi quantitativi e quantitativo-monetari. In questa fase può costituire un problema il ritardo nell assegnazione delle risorse all Ateneo da parte del Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca, con conseguente aggiustamento successivo dei programmi, in caso di consistenti variazioni rispetto ai periodi precedenti. Per ogni centro occorre poi stabilire i parametri di misurazione e di valutazione delle performance, la cui definizione è strettamente connessa con le esigenze di: - corretto orientamento dei comportamenti interni rispetto alle caratteristiche delle diverse unità ed alla correlata specializzazione (differenziazione); - coordinamento di tutti i comportamenti verso il raggiungimento degli obiettivi generali d Ateneo e salvaguardia dei rapporti collaborativi tra unità organizzative distinte ma operativamente collegate (integrazione). 1112 Nel suesposto ambito si attribuisce valore a: gli indicatori di performance, espressivi di un efficace ed efficiente sviluppo degli obiettivi rispetto all attività di ciascuna unità organizzativa; i target, cioè i risultati attesi in corrispondenza delle diverse attività o processi. In ogni caso, gli indicatori devono contemplare, nelle fattispecie in cui ciò è possibile, anche le attese degli stakeholder esterni rilevanti di Ateneo - ed in particolare gli studenti e la collettività e la misurazione del relativo grado di soddisfazione. Terminata l attività di carattere previsionale, si procede, con cadenza semestrale, alla rilevazione dei risultati, alla determinazione delle differenze tra attese di risultato e risultati effettivamente raggiunti, alla classificazione e all analisi degli scostamenti. La proposta di un articolazione semestrale dei momenti di verifica è dettata dall esigenza di garantire efficacia operativa al Sistema nel rispetto di considerazioni di convenienza economica e gestionale. Le elaborazioni di valutazione delle performance devono poi essere sintetizzate in opportuni report, per i vertici e per le singole unità operative, diretti a fornire utili riferimenti per i processi decisionali, per la valutazione, per l assegnazione degli incentivi e per l attivazione di processi di apprendimento. Gli incentivi possono avere carattere monetario e non monetario (ad esempio, riconoscimento di un punteggio utile per la progressione di carriera) ma dovranno comunque essere misurati in base a parametri oggettivi. 6. LE MODALITA DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO Come è agevole osservare, il Sistema di misurazione e di valutazione delle performance presuppone un processo continuo a carattere circolare, la cui corretta attuazione richiede risorse dedicate nell ambito dell Amministrazione centrale dell Ateneo. Tali risorse assumono un ruolo fondamentale di interazione e di coordinamento per l ottimizzazione dei risultati d Ateneo, ponendosi in relazione con: - i vertici di Ateneo, nelle fasi di sviluppo degli obiettivi strategici ed operativi dell organizzazione, di trasferimento delle risultanze emerse dalla valutazione e di individuazione delle aree gestionali critiche; - i responsabili dei centri, nelle fasi di definizione degli indicatori di performance e dei target, di rilevazione dei risultati e di analisi degli scostamenti; - l OIV, quale supervisore del corretto ed efficace funzionamento del Sistema e destinatario primo delle informazioni elaborate. Data l attuale struttura dell Amministrazione centrale dell Ateneo e considerate le ampie implicazioni di programmazione e di controllo della gestione del sistema di misurazione e di valutazione della performance, pare utile che il Sistema sia operativamente gestito dal Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo. L implementazione e la gestione operativa del processo di misurazione e di valutazione delle performance dovrebbe, dunque, competere al Servizio Organizzazione, Programmazione e Controllo, attualmente composto da una unità di personale a tempo pieno ed una di fatto a tempo parziale, in quanto il responsabile riveste contemporaneamente un secondo incarico all interno dell Amministrazione. In considerazione dell ampiezza dei compiti attribuiti al Servizio e dell esigenza di sviluppo congiunto del Sistema di valutazione delle performance, del sistema di controllo della gestione e dell ampliamento nelle procedure di rilevazione, si riscontra la necessità di un aumento dell organico del Servizio Organizzazione, Programmazione e 12 Vedere altro
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References: articolo 14
 articolo 8
 Art. 10
 art. 5
 art. 7
 articolo 1
 Articolo 1
 Art.1
 Art.2
 ARTICOLO 1
 ARTICOLO 2
 ARTICOLO 3
 ARTICOLO 4
 ARTICOLO 5