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Timestamp: 2019-09-16 02:00:53+00:00

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Untersuchungen zur Finanzierung von Eisenbahn-Bauvorhaben. ...
von Gregor Groß (Autor)
1. Neuordnung und heutige Struktur der Bahn
1.1. Neuordnung der Bahn
1.1.1. Neuordnung eines Unternehmens
1.1.2. Die Ergebnisse der Pällmann-Kommission
1.1.3. Die Task Force „Zukunft der Schiene“
1.2. Die Struktur der Deutschen Bahn AG und des Eisenbahnbundesamtes
1.2.1. Personenverkehr
1.2.2. Güterverkehr
1.2.3. Personenbahnhöfe
1.2.4. Fahrweg
1.2.5. Weitere Beteiligungen der Deutschen Bahn AG
1.2.6. Das Eisenbahnbundesamt EBA
2. Der Ablauf eines Bauvorhabens bei der Deutschen Bahn AG
2.1. Projektbeteiligte
2.1.1. Abnahmeprüfer
2.1.2. Anlagenverantwortlicher
2.1.3. Auftraggeber
2.1.4. Auftragnehmer
2.1.5. Baubegleiter
2.1.6. Bauüberwacher
2.1.7. Entwurfsverfasser
2.1.8. Koordinator für Sicherheit und Gesundheitsschutz
2.1.9. Projektcontroller
2.1.10. Projekteinkäufer
2.1.11. Projektkaufmann
2.1.12. Projektleiter
2.1.13. Projektsteuerer
2.2. Phase 1 - Die Definition und Konzeption
2.2.1. Grundlagenermittlung, Programmplanung und Budgetierung
2.2.2. Machbarkeitsanalyse und Planungsauftrag
2.3. Phase 2 - Die Vorplanung
2.3.1. Auftrag zur Vorplanung
2.3.2. Bestandsaufnahme und Zustandsanalyse
2.3.3. Schritte des Projektleiters
2.3.4. Schritte des Entwurfsverfassers
2.3.5. Abschluß der Vorplanung
2.4. Phase 3 - Die Entwurfsplanung
2.4.1. Auftrag zur Entwurfsplanung
2.4.2. Koordination und Leitung der Entwurfsplanung
2.4.3. Genehmigungen
2.4.4. Entwurfsunterlagen
2.4.5. Vorlage des Entwurfsheftes
2.5. Phase 4 - Die Ausführungsplanung und Vorbereitung der Vergabe Finanzierung von Eisenbahnbauvorhaben Inhaltsverzeichnis
2.5.1. Ausführungsplanung
2.5.2. Vorbereitung der Vergabe
2.6. Phase 5 - Die Ausschreibung und Vergabe
2.6.1. Ausschreibung.
2.6.2. Vergabe
2.7. Phase 6 - Die Durchführung und der Abschluß des Projektes.
2.7.1. Ausführung
2.7.2. Inbetriebnahmevorbereitung
2.7.3. Inbetriebnahme und Projektabschluß
2.8. Bau- und planungsrechtliche Aspekte.
2.8.1. Raumordnungsverfahren.
2.8.2. Planfeststellung
2.8.3. Plangenehmigung
2.8.4. Entfall von Planfeststellung und Plangenehmigung
3. Die Finanzierungsmöglichkeiten von Eisenbahnbauvorhaben
3.1. Grundlagen der Finanzierung
3.1.1. Einleitendes
3.1.2. Begriffe
3.2. Das gesetzliche Fundament der Finanzierung von Investitionen in die Schieneninfrastruktur
3.2.1. Bundesschienenwegeausbaugesetz (BSchwAG)
3.2.2. Deutsche-Bahn-Gründungsgesetz (DBGrG)
3.2.3. Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetz (GVFG).
3.2.4. Eisenbahnkreuzungsgesetz (EkrG).
3.2.5. Gesetz zur Regionalisierung des öffentlichen Personennahverkehrs (RegG)
3.2.6. Berlin/Bonn-Gesetz (Hauptstadtmittel).
3.2.7. Gesetze und Verordnungen der EU
3.3. Verlauf des Beschaffungsprozesses einer Finanzierung
3.3.1. Der Abschluß von Finanzierungsvereinbarungen
3.3.2. Zur Förderung von Investitionen in die Schieneninfrastruktur durch das Gemeindeverkehrsfinanzierungsgesetz
3.3.3. Antrag auf Baufreigabe in finanzieller Hinsicht
3.3.4. Der automatisierte Abruf von Bundesmitteln.
3.4. Besonderheiten bei Projekten der DB Station & Service AG
4. Risiken bei der Finanzierung
4.1. Bestimmung des Begriffs Risiko
4.1.2. Verdeutlichung anhand eines Beispiels
4.2. Projektübergreifende Risiken
4.2.1. Die fehlende Verstetigung der Haushaltslinie
4.2.2. Die Unterfinanzierung des Bundesverkehrswegeplans
4.2.3. Vereinheitlichung der europäischen Normung der Schieneninfrastruktur
4.3. Projektspezifische Risiken
4.3.1. Kostenrisiko
4.3.2. Terminrisiko
4.3.3. Technisches Risiko
4.3.4. Planungsrechtliche Risiken
4.3.5. Baugrundrisiko
4.3.6. Umweltrisiko
4.3.7. Politisches Risiko
4.3.8. Grundsätzliche Möglichkeiten der Planung großer Bauvorhaben
4.4. Risiken innerhalb des Konzerns Deutsche Bahn AG
4.4.1. Konsequenz fehlender Eigenmittel
4.4.2. Mit der Neuordnung des Unternehmens verbundene Risiken
4.5. Risikomanagement bei Schieneninfrastrukturvorhaben
4.5.2. Risikomanagement bei der DB ProjektBau GmbH
4.5.3. Risikomanagement bei Projektsteuerung durch DE-Consult GmbH
5. Chancen und Risiken für die Effizienz und Transparenz des Beschaffungsprozesses „Finanzierung“
5.1. Kurze Einführung in die SWOT - Analyse
5.2. Untersuchung des Systems der Finanzierung von Investitionen in die Eisenbahninfrastruktur mit Hilfe der SWOT - Methode
5.2.1. Stärken
5.2.2. Schwächen
5.2.4. Risiken
5.3. Schlußfolgerungen für die effiziente und transparente Gestaltung der Finanzierung von Investitionen in die Eisenbahninfrastruktur
Bibliographische Nachweise, Verwendete Literatur
Grund für das Vorlegen dieser Arbeit ist mein Bestreben, den akademischen Titel eines Diplomingenieurs zu erhalten. Vor allem Anderen hat mich bei der Vorbereitung auf meine Diplomarbeit interessiert, dabei Betreuung in einem Unternehmen zu finden. Ich erhoffte dadurch, die Arbeitsbedingungen im betreuenden Unternehmen kennen zu lernen.
Gute Berufsaussichten für Absolventen des Bauingenieurstudiums, die im Umfeld der Deutschen Bahn einschließlich ihres Konsolidierungskreises und ihrer Wettbewerber bestehen, haben mich speziell in diesem Wirtschaftsbereich ein Diplomarbeitsthema suchen lassen. Rückblickend betrachtet unverhofft schnell bin ich dabei mit Herrn Dr. Norbert Jarsetz und der Deutschen Eisenbahn Consulting GmbH in Kontakt gekommen.
Im Anschluß an ein dreimonatiges Vollzeitpraktikum im Unternehmen werde ich von DE- Consult bei der Diplomarbeit betreut, unterstützt und angeleitet. Dabei ist das Thema „Finanzierung von Eisenbahnbauvorhaben“ so gewählt, daß es eine Fragestellung der Praktikumstätigkeit aufgreift, deren klare Beantwortung mitunter auch bei aller Erfahrung Mühe bereitet. Ziel der Untersuchung soll somit sein, den Komplex der Finanzierung von Eisenbahnbauvorhaben straff darzustellen und auf vorhandene Probleme und Risikobereiche hinzuweisen. Die Arbeit kann somit auch als Einstieg in die Materie genutzt werden.
An der Technischen Universität ist die Betreuung der Diplomarbeit am Fachbereich Bauwirt-schaft und Baubetrieb von Herrn Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer angesiedelt. Die unmittel-bare Unterstützung und Bewertung erfolgt dabei durch Herrn Wirtschaftsingenieur Jan Miksch.
An dieser Stelle möchte ich einigen Menschen meinen Dank für ihre Hilfe bei der Anfertigung dieser Arbeit aussprechen: Herrn Bundesbahndirektor a.D. Eberhard Happe für seine An-regungen hinsichtlich der Geschichte der Eisenbahn, Christel Wegener und Susanne Adamek vom Informationszentrum DE-Consult für ihre ausdauernde und einfallsreiche Hilfsbereitschaft, Dr. Susanne Kill aus der Abteilung Kommunikation Konzerngeschichte der Deutschen Bahn AG für ihre kurzfristige Einsatzbereitschaft, meinem Vater Jörg Groß für seine kritische, penible und schonungslose Durchsicht des Textes und den Herren Müller, Hilger und Radusch vom Eisenbahnbundesamt für die großzügig gewährte Gesprächszeit. Besonderer Dank gilt aber vor allem Herrn Michael Gerhard von der DB ProjektBau GmbH für den mehr als ausführlichen Einblick in die Risikosphäre der Bauvorhaben der Deutschen Bahn AG.
Berlin, im Juni 2003 Gregor Groß
Die Bundesbahn und die Deutsche Reichsbahn sind in der Mitte der neunziger Jahre von der Beamtenbahn zu einem Unternehmen umgeordnet worden, dessen Ziel es ist, an der Börse notiert zu werden. Als Voraussetzung dafür wird eine entsprechende Unternehmensrentabilität angestrebt.
Die Finanzierung geplanter Eisenbahnbauvorhaben erfolgt größtenteils über öffentliche Gelder, deren Freigabe nach eingehender Prüfung durch das Eisenbahnbundesamt erfolgt. Die vorliegende Arbeit untersucht Zielkonflikte des Beschaffungsprozesses dieser Finanzierungsmittel. Projektverantwortlichen und Planungsingenieuren wird eine übersichtliche Darstellung des Themas an die Seite gestellt, die sie sicher durch das Bauvorhaben leitet. Es wird auf Probleme und Risiken fehlender Transparenz von anfallenden Kosten und möglicher Finanzierung eingegangen. Dafür ist die Arbeit in fünf Teile gegliedert.
Im ersten Kapitel wird dem Leser ein Einblick in die Neuordnung des Unternehmens und die Arbeit zweier Kommissionen gegeben, die sich damit befaßt haben. Anschließend werden die heutigen Strukturen der Deutschen Bahn AG und des Eisenbahnbundesamtes vorgestellt.
Wie der Ablauf eines Bauvorhabens der Deutschen Bahn AG konkret aussieht, ist Inhalt des zweiten Teils. Die Projektbeteiligten werden vorgestellt, die Phasen eines Projektes erläutert, terminliche und finanzielle Randbedingungen und Abhängigkeiten aufgezeigt. Es wird eine Übersicht erarbeitet, die den Projektablauf auf einen Blick darstellt und Handlungsschritte und Ergebnisse festhält.
Teil des Projektablaufs ist der Beschaffungsprozeß der Finanzierung, mit dem sich der dritte Teil befaßt. Nach einer kurzen Einleitung werden zuerst die benötigten Begriffe zusammengetragen und erläutert, anschließend werden die gesetzlichen Grundlagen vorgestellt. Im Anschluß wird der übliche Ablauf des Beschaffungsprozesses einer Finanzierung erläutert. Zum Schluß wird auf die Besonderheiten der Finanzierung von Sachanlagen der DB Station & Service AB einge-gangen.
Mit den Risiken, denen sich ein Bauvorhaben ausgesetzt sieht, beschäftigt sich der vierte Teil. Es wird eine Begriffsklärung vorgenommen, bevor unterschiedliche Risiken bei der Finanzierung von Eisenbahnbauvorhaben klassifiziert und erläutert werden. Darauf aufbauend wird dargestellt, wie innerhalb der Deutschen Bahn AG mit Risiken umgegangen wird.
Im fünften Teil der Arbeit werden die aufgezeigten Probleme diskutiert und Lösungsansätze entwickelt. Dazu wird auf die SWOT-Analyse zurückgegriffen. Es werden die nach Meinung des Autors beim derzeitigen System der Finanzierung vorhandenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken aufgezählt und einander gegenübergestellt.
Der sechste und letzte Teil dient der Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse.
Gerade sich wandelnde Strukturen versprechen Gewinne. Dieter H. Vogel, Aufsichtsratsvorsitzender DB AG 1999-2001
Im Verlauf dieses Kapitels wird nach einer Beschreibung der Neuordnung der Bahn die heutige Struktur der Deutschen Bahn AG vorgestellt. Dabei werden die Aufteilung in einzelne Unter-nehmensbereiche erklärt und deren Geschäftsfelder vorgestellt. Da die Finanzierung von Eisen-bahnbauvorhaben ohne das Eisenbahnbundesamt undenkbar wäre, wird die Struktur dieser Behörde erläutert, wobei genauer auf die für die Finanzierung wichtigen Abteilungen und Sach-bereiche eingegangen wird.
Das Studium der Geschichte ist für die Frage nach dem Ursprung der heutigen Form der Finanzierung erkenntnisreich, deswegen wurde für den interessierten Leser im Anhang 1 ein vom Autor verfaßter Exkurs in die Geschichte und Entwicklung der Bahn bereitgestellt.
Die Bahnreform wurde 1993 auf einen Zeitraum von zehn Jahren angelegt. Sie wurde politisch und von den Medien als Sensation betrachtet, obwohl im Ausland ähnliche Reformen bereits vorher als notwendig erkannt und durchgeführt wurden. Die Marktposition der Bahn im Güter-und Fernverkehr hatte sich seit den 60er Jahren in wachsenden Märkten halbiert. Nach Hoch-rechnungen des damaligen Finanzvorstandes Lothar Dernbach drohte der Bahn 2000 ein Fehl-betrag von 16 Mrd. DM, ein Nettokreditbedarf von 12 Mrd. DM und ein Schuldenstand von 130 Mrd. DM1. Die Neuordnung strebte ein Bündel von finanzpolitischen, unternehmerischen und verkehrlichen Zielen an:
- steigendes Bedürfnis nach Mobilität in umweltgerechter Weise absichern
- Verkehrszuwächse sowohl im nationalen als auch im internationalen Personen- und Güterverkehr zu einem großen Teil auf die Schiene bringen
- Einführung von Marktprinzipien und unternehmerischer Eigenständigkeit der Bahn · Vorgaben der Europäischen Union hinsichtlich der Wettbewerbsbedingungen für die Bahn erfüllen
- Gleichstellung mit den anderen Verkehrsträgern erreichen
- diskriminierungsfreien Zugang zum Schienenverkehrsmarkt ermöglichen
- die Bahn soll finanziell aus eigener Kraft lebensfähig werden und damit die Belastungen der öffentlichen Hand reduzieren
Die Bahnreform war in zwei Stufen gegliedert. In einem ersten Schritt wurden die Deutsche Bundesbahn und die Deutsche Reichsbahn zum Sondervermögen „Bundeseisenbahnvermögen“ zusammengefaßt. Auch das Vorratsvermögen Berlin (West) wurde eingefügt. Das gesamte Sondervermögen wurde in einen unternehmerischen und einen öffentlichen Bereich aufgeteilt (s. Abbildung 1, aus www.bahn.de). Der öffentliche Bereich, der hoheitliche Aufgaben, Personal-und Schuldenverwaltung sowie die Fahrwegfinanzierung abdeckt, wurde anschließend aufgeteilt in das neu gegründete Eisenbahnbundesamt EBA (für den hoheitlichen Aufgabenbereich zuständig) und das restliche Bundeseisenbahnvermögen BEV.
Abbildung 1. Die erste Stufe der Bahnreform im Jahre 1994
Der unternehmerische Bereich, der die Aufgabenbereiche Fahrweg, Transport und verwandte Geschäftstätigkeiten abdeckt, entsprach bereits weitestgehend der heutigen Deutschen Bahn AG. Er wurde in einer zweiten Stufe, im Jahre 1999, in die Deutsche Bahn AG Holding überführt. Die Zwischenbilanz der Reform im Jahre 2003 fällt insgesamt positiv aus:
- getroffene Einsparprognosen konnten übererfüllt werden (so konnte der staatliche Zuschußbedarf zwischen 1994 und 1999 um 40 Mrd. € verringert werden)
- Produktivitätssteigerungen konnten erzielt werden (trotzdem bleibt die Wertschöpfung je Mitarbeiter geringer als der Personalaufwand)
- Verkehrsleistungen konnten gesteigert werden
Eine Trendwende bei Verlagerung des Verkehrs von Straße auf Schiene wurde jedoch nicht erreicht2. Steuerliche Rahmenbedingungen gerade bei der Ökosteuer benachteiligen die Bahn weiterhin gegenüber anderen Verkehrsträgern, selbst bei gleicher Behandlung wäre die Bahn laut [Pällmann] mittelfristig jedoch nicht in der Lage, nennenswerte Anteile des Straßengüterfernverkehrs zu übernehmen.
Trotzdem - für den Bundeshaushalt ergaben sich große Entlastungen. Vorgesehen waren für den Zeitraum 1994-99 308 Mrd. DM, letztendlich wurden aber nur 224 Mrd. DM eingesetzt. Steuerzahler und Bundesregierung haben somit erheblich von Bahnreform profitiert. Der größte Teil der Zahlungen wird für die Altschuldentilgung verwendet und um Pensionsansprüche3 der Beamten der ehemaligen Staatsbahnen auszugleichen.
Die Ergebnisentwicklung der Bahn ist erwartungsgemäß verlaufen, wurde also nicht übererfüllt. Gründe dafür sind der hohe Zins- und Abschreibungsaufwand wegen des erheblichen Anteils an Eigenmittelinvestitionen sowie die sinkende Höhe der Ausgleichslasten für Altlasten.
Einige Kennzahlen des Unternehmens aus den aktuellen Geschäftsberichten (s. [Bahn 01a], [Bahn 02a]) seien erwähnt: Im Jahre 2001 erzielte die Deutsche Bahn AG einen Umsatz von 15.722 Mio. €, wobei 70 Prozent im Personenverkehr erarbeitet wurden und 25 Prozent im Gütertransport. Im ersten Halbjahr 2002 gab es eine weitere Steigerung des Umsatzes. Die Bilanzsumme des Unternehmens beläuft sich derzeit auf etwa 42,7 Mrd. €, die zinspflichtige Verschuldung betrug Ende des 2. Halbjahres 2002 etwa 7,5 Mrd. €. Das Unternehmen beschäftigt derzeit mehr als 210.000 Mitarbeiter. In immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen wurden im 1. Halbjahr 2002 unter Berücksichtigung der Investitionszuschüsse Dritter mehr als 3 Mrd. € investiert.
Im Verlauf des Jahres 1999 wurde die Krise4 der Instandhaltung der bundesdeutschen Verkehrs-infrastruktur so offensichtlich, daß das Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungs-wesen eine unabhängige Kommission für „Verkehrsinfrastrukturfinanzierung“ einberufen hat. Die Aufgabe der sogenannten „Pällmann-Kommission5 “ war es, konkrete Empfehlungen für die zukünftige Gestaltung der Finanzierung von Bundesfernstraßen, Bundesschienenwegen und Bundeswasserstraßen zu erarbeiten. Finanzierungen außerhalb des Bundeshaushalts sollten unter-sucht und erste Handlungsschritte aufgezeigt werden. Die konstituierende Sitzung der Kommission fand am 14. Oktober 1999 statt - am 5. September 2001 legte die Kommission ihren Schlußbericht vor.
Tabelle 1. Erlöse in Cent für einen Tonnenkilometer (nach [Pällmann], S.14)
Der Bundesverkehrswegeplan 1992 hat das Verkehrsaufkommen der Bundesrepublik in drama-tischer Weise fehleingeschätzt. Gerade die Entwicklung des Güterfernverkehrs wurde völlig falsch beurteilt - der Anteil des Schienengüterverkehrs lag 1998 bei der Hälfte des prognos-tizierten Wertes. Und der Anteil der Straße steigt weiterhin. So erbringen seit 1997 allein die ausländischen LKW auf deutschen Straßen mehr Gütertransportleistungen als alle Eisenbahn-verkehrsunternehmen zusammen. Grund ist der Wandel von einer Schwer- und Montanindustrie zur Herstellung von Kaufmannsgütern, Nahrungsmitteln und chemischen Erzeugnissen. Dies führt wegen der unterschiedlichen Eignung der Verkehrsträger zum Transport dieser Waren auch zu unterschiedlichen durchschnittlichen Erlösen für den Tonnenkilometer, s. Tabelle 1.
Für das Schienennetz empfiehlt die Kommission daher vor weiterem Ausbau umfassende Maß-nahmen zur Erhaltung, Modernisierung und strukturellen Verbesserung. Für die künftige Finanzierung von Investitionen in die Infrastruktur der Verkehrsträger schlägt die Kommission die Umstellung auf die Nutzerfinanzierung6 vor - gleichzeitig sollen Verkehrssteuern gesenkt werden. Nutzer sollten nur für rein wirtschaftlich motivierte Aufwendungen für die Infrastruktur aufkommen, politisch motivierte Aufwendungen soll der Bund übernehmen. Folgende Vorteile sieht die Kommission bei der Einführung von Nutzerentgelten (nach [Pällmann], S. 30):
- Entgelte sind langfristig sichere Finanzierungsquellen, sie sind von der Haushaltslage unabhängig und richten sich nach Angebot und Nachfrage
- Effizienz auf der Nutzerseite wird durch Wirtschaftlichkeitszwang erhöht
- Es können private Investoren einbezogen werden, Effizienzgewinne von bis zu 15 Prozent sind möglich
- Nutzungsbedingungen innerhalb der EU können angeglichen werden
Bei der Bahn lassen sich die Wegekosten7 nach Meinung der Pällmann-Kommission nicht über Trassenentgelte finanzieren. Folgende Schritte wurden zum wirtschaftlichen Betrieb des Verkehrsträgers Schiene vorgeschlagen:
- Konzentration der Deutschen Bahn AG auf ein Bundesschienennetz von etwa 20.000 km (dabei soll die Bahn die Regionalnetze an Länder und Kommunen abgeben, auch die Schnittstellen koordinieren)
- Förderung des Wettbewerbs auf der Schiene (dafür - Ausgliederung8 der DB Netz AG aus der DB AG Holding in unmittelbares Eigentum des Bundes, wodurch die DB Netz AG von der vollen Erwirtschaftung der Wegekosten befreit ist)
- Stärkere Ausrichtung auf Europa, Überwindung bestehender Grenzhindernisse und Nutzung des Zugangsrechtes zu anderen Netzen
- Strikte Trennung von Personen- und Güterverkehr
Am 20. März 2001 richtete der Bundesminister für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen eine Task Force „Zukunft der Schiene“ ein. Ihre Aufgabe war die Untersuchung der möglichen Organisationsmodelle des Schienennetzes zur Erlangung der gewünschten und europarechtlich geforderten Unabhängigkeit von einem Eisenbahnverkehrsunternehmen oder dem Bund.
Die Task Force sieht einige Ziele der Bahnreform als erreicht an und lobt explizit die Steigerung der Arbeitsproduktivität. Zwar wurde die Verkehrsleistung ausgebaut, so die Task Force, jedoch konnte die Bahn keine Marktanteile beim Gütertransport dazugewinnen. Eine Neuausrichtung der DB Cargo AG wird dies jedoch erreichen - es müssen „angesichts der wachsenden Verkehrsmengen mehr Personen und Güter auf der Schiene transportiert werden“ (s. [Task Force]). Folgende Vorschläge wurden präsentiert:
- Ausbau des grenzüberschreitenden Güterverkehrs
- Diskriminierungsfreie Trassenpreise und diskriminierungsfreier Zugang zum Netz · Verhältnis zwischen DB Netz AG und der Deutschen Bahn AG muß transparenter werden
- eigene Bilanzierung der DB Netz AG
- Trassenpreisfestsetzung und Zugangsregelung in Verantwortung der DB Netz AG (keine Weisungen durch Konzernvorstand)
- Einrichtung einer Trassenagentur beim Eisenbahnbundesamt zur Überwachung
- Anpassung der bundesdeutschen Gesetzeslage unter Beachtung des Sanierungsprozesses der Deutschen Bahn AG und der zeitlichen Grenzen, die durch das Europarecht gesetzt sind
- Überwachungsbehörden für die Trassenagentur sollen das Eisenbahnbundesamt und die Kartellbehörde sein
- Höherer Nutzungsgrad des Netzes ist anzustreben
- Verstaatlichung des Netzes wird abgelehnt
- Konzentration auf die Beseitigung von Engpässen
- Förderung der Vielfalt und des Wettbewerbs bei Anbietern von Transportleistungen und Infrastrukturbetrieb
Am 1. Januar 1999 wurden die einzelnen Unternehmensbereiche der Deutschen Bundesbahn AG in selbständige Aktiengesellschaften überführt und unter dem Dach der DB AG Holding zusammengefaßt. Diese wurden am 1. Juni 2000 umstrukturiert, um Kompetenzen in Form von Service- oder Gruppenfunktionen zu bündeln. Ein Organigramm, das die Führungsstruktur der Deutschen Bahn AG aufzeigt, ist in Anhang 2 enthalten (entnommen aus [Bahn 03a]). Die einzelnen Unternehmensbereiche gliedern sich seitdem in Geschäftsfelder, die gesellschafts-rechtlichen Strukturen blieben unberührt. Zusätzlich zu den Aktiengesellschaften der Unter-nehmensbereiche gibt es im Konsolidierungskreis eine große Anzahl von Tochtergesellschaften, die einzelne, spezifische Aufgaben wahrnehmen.
Die Aktivitäten der beiden Aktiengesellschaften DB Reise & Touristik AG und DB Regio AG wurden im Rahmen der Umstrukturierung vom 1. Juni 2000 zur besseren Abstimmung des Verkehrsangebots zusammengeführt. Regionalverkehr, Stadtverkehr und Fernverkehr sind die verschiedenen Tätigkeitsfelder des Unternehmensbereiches Personenverkehr, der mit rund 74.000 Mitarbeitern9 der größte Unternehmensbereich der Deutschen Bahn AG ist. Die Führungsstruktur des Unternehmensbereiches Personenverkehr ist in einem Organigramm in Anhang 2 enthalten (entnommen aus [Bahn 03a]).
Der Unternehmensbereich Personenverkehr ist in Verkehrsbetriebe mit regionalen Aus- dehnungen aufgeteilt, die weitestgehend den Ländergrenzen entsprechen. Die einzelnen Verkehrsbetriebe werden vielfach durch Nahverkehrsverbände und bahneigene Busgesellschaften unterstützt. Am Bodensee wird zusätzlich eine Schiffahrtsgesellschaft betrieben, die aus einer speziellen Bundesbahndirektion hervorging.
Der Nahverkehr ist seit der Regionalisierung im Jahre 1996 aus der Entscheidungsgewalt des Bundes herausgetrennt worden und ist seitdem Ländersache. Institutionen oder Organisationen der einzelnen Länder bestellen und bezahlen das Nahverkehrsangebot, wobei die Leistungen aus-geschrieben werden. Die DB Regio AG konnte die Reisendenzahlen und Verkehrsleistungen seit der Bahnreform erhöhen, obwohl Wettbewerber nun Teile des Nahverkehrmarktes abdecken. Knapp 29.000 Züge sind täglich im Nahverkehr für die Deutsche Bahn AG im Einsatz.
Im Fernverkehr mit seinen täglich 1.500 Zügen sinkt die Verkehrsleistung der Deutschen Bahn AG, die Konkurrenz wird hier jedoch nicht durch Wettbewerber sondern hauptsächlich vom Verkehrsträger Straße erbracht. Ungeachtet dessen steigt die Leistung im höherwertigen ICE-Verkehr ständig, während die Inanspruchnahme der IC/EC- und IR/D-Angebote zurück geht.
Der Unternehmensbereich machte 2001 einen Umsatz von 11.949 Mio. € und hatte ein positives Betriebsergebnis nach Zinsen von 240 Mio. € vorzuweisen.
1.2.2.Güterverkehr
Der Unternehmensbereich Güterverkehr, dessen Geschäftsfelder der Wagenladungsverkehr und der Kombinierte Verkehr sind, wird im Inland von der DB Cargo AG und ihren knapp 30.000 Mitarbeitern10 abgedeckt. Ein Organigramm mit der Darstellung der Führungsstruktur des Unternehmensbereiches, entnommen aus [Bahn 03a], ist in Anhang 2 untergebracht.
Transportiert werden im Wagenladungsverkehr hauptsächlich Montangüter, Baustoffe und Entsorgung, Chemikalien, Agrarprodukte und Autos, und zwar per Einzelwagen, Wagengruppe oder Ganzzug. Der Kombinierte Verkehr verbindet die Vorteile verschiedener Verkehrsträger in einem Angebot, die DB Cargo AG ist dabei führender Anbieter in Deutschland. Eingesetzt werden vor allem Container und Sattelauflieger.
Die Railion GmbH ist das wichtigste Tochterunternehmen der DB Cargo AG, sie ist ein internationales Joint Venture, das für den grenzüberschreitenden Güterverkehr eingegangen wurde und als reine Holding fungiert. Bisher sind neben der Deutschen Bahn die holländische und dänische Bahn beteiligt. Leistungen des Unternehmens sind nicht nur die Kundenbetreuung vor Ort, sondern auch das Angebot logistischer Nebenleistungen und der Einkauf von Leistungen bei lokalen Eisenbahnen für das Mutterunternehmen.
Der Unternehmensbereich war im Jahre 2001 für einen Umsatz von 4.882 Mio. € verantwortlich, wobei nach Zinsen nur ein Betriebsergebnis von 17 Mio. € erwirtschaftet werden konnte.
1.2.3.Personenbahnhöfe
Die DB Station & Service AG ist für den Unternehmensbereich Personenbahnhöfe zuständig. Ihre strategischen Geschäftsfelder sind dabei die Verkehrsstation und deren Vermarktung. Betrieben werden in Deutschland mit 5.100 Mitarbeitern11 über 5.800 Bahnhöfe, viele davon in günstiger und gut zu vermarktender City-Lage. Die Bahnhöfe, die jährlich von 4,1 Mrd. Besuchern und Fahrgästen aufgesucht werden, sind in 79 Bahnhofsmanagements in sieben Regionalbereichen aufgeteilt, wie dem Organigramm der Führungsstruktur in Anhang 2 zu entnehmen ist (entnommen aus [Bahn 03a]).
Der Umsatz des Unternehmensbereiches betrug im Jahr 2001 808 Mio. €, das Betriebsergebnis lag bei 6 Mio. €.
1.2.4.Fahrweg
Die für den Erhalt und die Entwicklung des Streckennetzes verantwortliche DB Netz AG führt den Unternehmensbereich Fahrweg der Holding mit voller Produkt- und Ergebnisverant-wortung. Ein Organigramm, das die Führungsstruktur des Unternehmensbereiches Fahrweg ausführlich darstellt, ist Anhang 2 beigefügt (entnommen aus [Bahn 03a]).
Die DB Netz AG besitzt eine Reihe von Unternehmensbeteiligungen, die der Wahrnehmung ihrer vielfältigen Aufgaben dienen. Ihre Geschäftsfelder sind das Fern-/Ballungsnetz, die Regionalnetze und Zugbildungs- und -behandlungsanlagen. Von der DB Netz AG werden ca.
53.000 Mitarbeiter12 eingesetzt, die mehr als 38.000 km Streckennetz mit über 90.000 Weichen instand zu halten oder zu erneuern haben. Es gibt weiterhin fast 25.000 Bahnübergänge, knapp 800 Tunnel und mehr als 30.000 Brücken, die sich im Verantwortungsbereich der DB Netz AG befinden, die in sieben Niederlassungen aufgeteilt ist. Ein eigener Geschäftsbereich DB Bahnbau dient der unternehmensinternen Ausführung von Bauleistungen.
Die Strategie Netz 21 des Unternehmensbereiches Fahrweg dient der nachhaltigen Erhöhung der Kapazität und Leistungsfähigkeit des Schienenweges. Dafür sollen unterschiedlich schnelle Verkehre mittelfristig entmischt werden, was hauptsächlich auf eine Trennung von Personen-und Güterverkehr abzielt. Durch Einrichtung von elektronischen Stellwerken können manuelle Fehlerquellen minimiert, Personal abgebaut und das Netz generell wirtschaftlicher betrieben werden.
Der Unternehmensbereich erzeugte 2001 einen Umsatz von 3.529 Mio. €, was ein negatives Betriebsergebnis nach Zinsen von 207 Mio. € einbrachte.
1.2.5.Weitere Beteiligungen der Deutschen Bahn AG
Hier sind vor allem die DB Energie, DB ProjektBau, DB Systems, DB Services, DB Telematik und DB Fuhrpark zu nennen, die den unterschiedlichsten, Unternehmensbereiche übergrei-fenden Zwecken dienen. So ist beispielsweise die DB Service GmbH ein Multi-Dienstleistungs-unternehmen, dessen Leistungspalette vom Gebäudemanagement bis zu Dienstleistungen im Verkehrsbetrieb reicht, und die DB Energie GmbH ein Unternehmen, das über die gebündelte Beschaffungskompetenz für alle benötigten Energiearten der gesamten Holding verfügt.
Zu 100 Prozent ist die Deutsche Bahn AG an der Deutsche Eisenbahn-Consulting GmbH mit Sitz in Berlin beteiligt. Tätigkeitsfeld des Unternehmens sind die Beratung, Planung und das Management komplexer Dienstleistungen für Infrastruktur und Verkehr. Kunden sind dabei auch Wettbewerber, das Geschäft konzentriert sich nach der Neuordnung der Ingenieursleistungen im Bahnkonzern (im Rahmen der Entstehung der DB ProjektBau GmbH) hauptsächlich - aber nicht komplett - aufs Ausland.
Mit den mehr als 1.100 Mitarbeitern konnte DE-Consult im Jahr 2002 einen Umsatz von 155 Mio. € erzielen. Laut [Bahn 02a] war das Ergebnis im Jahr 2001 mit 3,8 Mio. € leicht positiv.
Die Zahl der Mitarbeiter der DE-Consult ist im Rahmen einer bahninternen Bündelung sämtlicher Kapazitäten für Planung, Projektmanagement und Bauüberwachung der Infrastruktur-projekte der Deutschen Bahn AG zum 1. Januar 2003 gesunken. Zu diesem Datum wurde die DB ProjektBau GmbH gegründet. Sie bietet mehr als 5.100 Mitarbeitern ein neues Zuhause, darunter auch einigen hundert bisherigen Mitarbeitern der DE-Consult GmbH, und ist eine Projektmanagementgesellschaft der Deutschen Bahn AG. Mit ihren 7.100 Infrastrukturprojekten und einem Projektvolumen von mehr als 5 Mrd. € ist sie der größte Anbieter von Projekt-managementleistungen in Europa (s. [Gerhard/Bay]).
Im Rahmen der Strukturreform der Bundeseisenbahnen ist das Eisenbahnbundesamt als selb-ständige, dem Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen nachgeordnete Bundesoberbehörde errichtet worden, s. Abbildung 1. Das Eisenbahnbundesamt ist eine Aufsichts- und Genehmigungsbehörde und nimmt die hoheitlichen Aufgaben des öffentlichen Bereiches des Bundeseisenbahnvermögens wahr. Diese Aufgaben erstrecken sich über folgende Bereiche:
- Planfeststellung für die Schienenwege der Eisenbahnen des Bundes
- Ausübung der Eisenbahnaufsicht (einschließlich der technischen Aufsicht und der Bauaufsicht über die Betriebsanlagen der Eisenbahnen des Bundes) · Erteilung und Widerruf einer Betriebsgenehmigung
- Ausübung hoheitlicher Befugnisse sowie der Aufsichts- und Mitwirkungsrechte nach Maßgabe anderer Gesetze und Verordnungen
- Vorbereitung und Durchführung von Vereinbarungen nach §9 Bundesschienenwege- ausbaugesetz BSchwAG
- Aufgaben nach §4 Allgemeines Eisenbahngesetz AEG
- Fachliche Untersuchung von Störungen des Eisenbahnbetriebs
Dafür wurde das Eisenbahnbundesamt EBA mit seinem einstufigen Verwaltungsaufbau in eine Zentrale mit vier Abteilungen, fünf Sachbereichen und fünfzehn Außenstellen an den Orten13 der früheren Bundes- und Reichsbahndirektionen gegliedert (s. Anhang 3). Es gibt außerdem dem Präsidenten des Eisenbahnbundesamtes zugeordnete Stäbe für das Controlling, die Öffentlichkeitsarbeit und die Unfalluntersuchung. Zusätzlich gibt es eine von Eisenbahnbundesamt und dem Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen geführte Organisation „Benannte Stelle Interoperabilität Bahnsysteme“.
Tabelle 2. Abteilungen des EBA und ihre Aufgaben
Die Aufgabenbereiche der einzelnen Abteilungen des Eisenbahnbundesamtes sind Tabelle 2 zu entnehmen. Die für das Thema der Arbeit interessante Abteilung ist die Abteilung 4 „Finan-zierung“. Diese unterteilt sich wie auch die anderen Abteilungen in mehrere Referate, die sich beispielsweise mit der Antrags- und Verwendungsprüfung oder dem Haushalt für Investitionen in den Fahrweg beschäftigen. Die Aufgaben der Abteilung 4 sind wie folgt abgesteckt (s. [EBA-Org]):
- Begleitung der Planung von Anlagen der Schienenwege der Eisenbahnen des Bundes · Betriebliche und technisch-wirtschaftliche Prüfung von Anträgen zur Finanzierung · Prüfung der Investitionsrechnung und der Finanzierungsart
- Vorbereitung von Finanzierungsvereinbarungen · Abstimmung der Investitionsprogramme
- Bereitstellung und Prüfung der Verwendung der Finanzmittel
- Erarbeitung von Methoden und Standards für vorstehende Aufgaben
Gemäß §9 des Bundesschienenwegeausbaugesetzes ist das Eisenbahnbundesamt und in ihm die Abteilung für die Vorbereitung und Durchführung von Vereinbarungen verantwortlich, die zwischen Gebietskörperschaften oder Dritten und den Eisenbahnen des Bundes geschlossen werden. Dies beinhaltet die technische und wirtschaftliche Prüfung von Infrastrukturvorhaben, die von der Deutschen Bahn AG mit Zuwendungen des Bundes durchgeführt werden.
Eine weitere, für die Finanzierung wichtige Organisationseinheit des EBA ist der Sachbereich 5 der Außenstellen14, der sich mit der Finanzierung beschäftigt. Dafür werden laut [EBA-Org] folgende Aufgaben wahrgenommen:
- Bautechnische Prüfungen im Planungsstadium
- Prüfung und Fortschreibung der Baukosten
- Beurteilung von Planungsänderungen
- Vorbereitung der Auszahlung von Bundeszuschüssen
Zu einem großen Sprung gehört ein großer Anlauf. Autor: Unbekannt
Im Rahmen der von der DB Netz AG zu erreichenden Unternehmensziele nehmen Infra-
strukturmaßnahmen einen hohen Stellenwert ein. Sie dienen neben der ständigen Verfügbarkeit betriebsnotwendiger Anlagen auch der Optimierung vorhandener Netz-Strukturen. Kosten-, termin- und qualitätsgerechte Realisierung sind während der Durchführung einer solchen Infrastrukturmaßnahme das Ziel. In diesem Kapitel soll aufgezeigt werden, wie eine Infrastrukturmaßnahme bei der Deutschen Bahn AG im Allgemeinen abläuft. Besonderheiten der Bauprojekte der Deutschen Bahn AG sind nach [Bolte]:
- viele interne und externe Beteiligte, die Einfluß auf die Konzeption und Abwicklung des Projektes nehmen
- Einflüsse von Umorganisationen innerhalb des Konzerns Deutsche Bahn AG und Personalfluktuation
- Großer Bedarf an Projektkommunikation und -koordination
- Einwirkung durch sich ständig ändernde technische und öffentlich-rechtliche Vorschriften
- Bauen unter dem rollenden Rad · Besonderheiten der Finanzierung
Zum besseren Verständnis wurde als Anhang 4 eine vom Autor erstellte Übersicht des Projektab-laufs beigefügt, die das Projekt in sechs verschiedene Phasen einteilt. Für jede Phase sind die zu erreichenden Ergebnisse aufgeführt, außerdem werden wichtige Handlungsschritte des Projekt-leiters und Projektmanagements für die Genehmigungsverfahren, für die Bauvorbereitung und SiGe-Koordination, für die Finanzierung, Kostenüberwachung und Inbetriebnahme aufgezählt. Auf einen Blick erkennt man so die in jeder Phase zu verfolgenden Ziele während der Durch- führung eines Projektes. Zusätzlich wurden die aus [EBA] entnommenen HOAI-Paragraphen mit Leistungsphasen für die Beauftragung der Fachplaner in den einzelnen Phasen aufgeführt.
Bevor näher auf den Weg eines Bauvorhabens von der Projektidee bis zur Inbetriebnahme eines Bauabschnitts eingegangen wird, werden Erläuterungen zu Projektbeteiligten und ihren Auf-gabengebieten gegeben. Für die anschließende Unterteilung des Bauvorhabens in verschiedene Phasen wurde ein eigener15 Ansatz gewählt. So folgen der Definitions- und Konzeptionsphase eine Vorplanungs-, Entwurfsplanungs-, Ausführungsplanungs-, Vergabe- und Durchführungsphase16. Am Ende des Abschnitts werden öffentlich-rechtliche Verfahren wie Plangenehmigung und Planfeststellung sowie das Raumordnungsverfahren erläutert, die im Regelfall Voraussetzung für Infrastrukturmaßnahmen der Eisenbahn sind.
Um den von der Deutschen Bahn AG vorgesehenen Ablauf einer Infrastrukturmaßnahme verstehen zu können, ist es nötig, die Funktion aller Beteiligten zu kennen. Den von [RiLi 809] vorgelegten Definitionen grob folgend, werden einige wichtige Projektbeteiligte - alphabetisch aufgelistet - vorgestellt.
Der Abnahmepr ü fer ist verantwortlich für die Feststellung, daß eine geänderte oder neu errichtete Anlage folgenden Merkmalen entspricht:
- öffentlich-rechtliche Bestimmungen · anerkannte Regeln der Technik
- Auflagen aus der Planfeststellung oder -genehmigung · Bauaufsichtlich freigegebene Ausführungsunterlagen
Der Abnahmeprüfer ist in seiner fachlichen Qualifikation vom Eisenbahnbundesamt anerkannt worden und somit berechtigt, die Betriebssicherheit zu bestätigen.
2.1.2.Anlagenverantwortlicher
Der Anlagenverantwortliche wird vom Betreiber einer Anlage beauftragt, die Funktionsfähigkeit der Anlage sicherzustellen. Die Deutsche Bahn AG beschäftigt Strecken- und Stationsmanager, aber auch Korridormanager17.
2.1.3.Auftraggeber
Der Auftraggeber erteilt (als Besteller18 ) Projektaufträge an DB-interne Auftragnehmer19 und gibt die Planungsziele hinsichtlich Art und Umfang der zu erstellenden Anlage, Termine und Kostengrenzen sowie Qualitätsanforderungen vor. Der Auftraggeber nimmt in der Regel für ein Projekt die Funktion des Bauherrn wahr und genehmigt auch die einzelnen Planungsphasen. Eines seiner Ziele ist, die Investition durch kostensparende Planung umzusetzen, wofür laut [Hauck/Schwarz] bahnintern der Ansatz des Zielkostenmanagements verfolgt wird. Die Sicherheit der Rentabilität der Investition für das Unternehmen steht dabei im Vordergrund.
Der Auftraggeber kann seine Aufgaben einem Projektmanager übertragen. Das Projektmana-gement wahrt das Interesse des Auftraggebers, ist sein Stellvertreter und verantwortlich für die vertragsgemäße Umsetzung des Projektes. Es nimmt dabei alle Führungsaufgaben wie Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle wahr und das - im Unterschied zur Projekt-steuerung - einschließlich der Weisungsbefugnis und der Verantwortung für den Erfolg.
2.1.4.Auftragnehmer
Ein Auftragnehmer (als Ersteller) ist - auf der Grundlage eines Vertrags - für die Ausführung einer Leistung verantwortlich. Diese Definition kann sich sowohl auf interne wie auch externe Vertragspartner beziehen.
2.1.5.Baubegleiter
Ein Baubegleiter wird [RiLi 809] zufolge vom Anlagenverantwortlichen benannt und nimmt dessen Bauüberwachungsfunktionen wahr. Dies ist immer dann erforderlich, wenn Dritte Arbeiten an in Betrieb befindlichen Anlagen ausführen.
2.1.6.Bauüberwacher
Es gibt laut [RiLi 809] bei der Realisierung einer Infrastrukturmaßnahme mehrere Funktionen der Bauüberwachung eines Projektes, die in Abhängigkeit von der Größe des Projektes auch von einer Person wahrgenommen werden können. Die Bauüberwachung ist dabei eine für die Dauer des Projektes geschaffene Organisation, die laut §57 HOAI die vertragsgerechte und nach „den zur Ausführung genehmigten Unterlagen [..] sowie den allgemein anerkannten Regeln der Technik und den einschlägigen Vorschriften“ mängelfreie Ausführung überwacht.
Der Bau ü berwacher Bahn führt die vom Eisenbahnbundesamt an die Deutsche Bahn AG über-tragenen Aufgaben durch. Dies erfolgt unter Beachtung der Verwaltungsvorschriften über die Bauaufsicht im Ingenieur-, Ober- und Hochbau oder bei Signal-, Telekommunikations- oder elektrotechnischen Anlagen. Aufgabenschwerpunkte bilden die Betriebssicherheit, die Koor-dination und Einweisung verschiedener Ausführungsunternehmen, Zwischenabnahmen und deren Dokumentation, Befahrbarkeitsmeldungen und Einhaltung des Baurechts und der Unfall-verhütungs- und Arbeitsschutzbestimmungen. Die Tätigkeit als Bauüberwacher Bahn ist zulas-sungspflichtig.
Der Bau ü berwacher Bau überwacht die vertragsgerechte und mängelfreie Ausführung fachtechnisch und auf Einhaltung des Kosten- und Terminrahmens. Den Vertrag ändernde Anordnungen und die Genehmigung von Abweichungen sind dabei mit dem Projektleiter abzustimmen.
Der Bau ü berwacher Betrieb bereitet die betriebssichere Durchführung der Baumaßnahmen vor. Er hat außerdem für eine sichere betriebliche Abwicklung zu sorgen und die Erbringung der Sicherungsleistungen zum Schutz gegen Gefahren aus dem Eisenbahnbetrieb zu überwachen. Der Bauüberwacher Betrieb hat dafür einen Nachweis als Betriebsbeamter zu erbringen.
Zusätzlich zu den technisch-wirtschaftlichen Varianten gibt es gegebenenfalls eine ö kologische Bau ü berwachung. Diese wird gemäß dem Umweltleitfaden des Eisenbahnbundesamtes z.B. bei Arbeiten in Naturschutz- oder Flora-Fauna-Habitus-Gebieten erforderlich. Entsprechende Auflagen werden mit der Zulassung des Vorhabens bekannt gegeben.
2.1.7.Entwurfsverfasser
Der Entwurfsverfasser ist verantwortlich für das Erbringen von konkreten, schlüssigen Planungs leistungen. Als Grundlage dient ein Projektauftrag, der den Entwurfsverfasser laut [Kochendörfer /Liebchen] zur Erbringung werkvertraglicher Leistungen im Sinne der HOAI verpflichtet. In der als Anhang 4 beigefügten Übersicht sind in Abhängigkeit von der Projektphase die jeweiligen Leistungsphasen nach HOAI für die Beauftragung folgender Leistungen angegeben:
- Ingenieurbauwerke und Verkehrsplanung
- Leit- und Sicherungstechnik und Elektrische Anlagen
2.1.8.Koordinator für Sicherheit und Gesundheitsschutz
Gemäß der Baustellenverordnung vom 1.7.1998 sind für Baustellen mit mehreren Auftrag- nehmern vom Auftraggeber Koordinatoren 20 f ü r Sicherheit und Gesundheitsschutz zu bestellen. Deren Leistungen, die nicht in der HOAI enthalten sind, beinhalten die Ausarbeitung eines Sicherheitsund Gesundheitsschutzplanes (SiGe-Plan), die Vorankündigung der Tätigkeiten auf einer Baustelle bei der örtlich zuständigen Behörde, das Koordinieren baustellenbezogener Maßnahmen und die Zusammenstellung von Unterlagen für Sicherheit und Gesundheitsschutz.
Der SiGe-Plan ist eine baustellenbezogene Unterlage mit einer Auflistung aller Maßnahmen für Arbeitssicherheit und Schutz der Gesundheit aller Arbeitskräfte. Die möglichen Gefährdungen während der Durchführung der Baumaßnahme und späteren Instandhaltung des Bauwerkes werden dargestellt und geeignete technische und organisatorische Maßnahmen zu ihrer Abwehr aufgezeigt.
Die Tätigkeit als Koordinator für Sicherheit und Gesundheitsschutz geht mit hoher Verantwortung einher. Weil bei Unfällen auch strafrechtliche Verfolgung droht, ist der SiGe-Koor-dinator berechtigt, durch Stichproben die Einhaltung des SiGe-Plans zu kontrollieren. Diese Kontrollen sind zu dokumentieren, der SiGe-Plan ist laufend fortzuschreiben.
2.1.9.Projektcontroller
Das Projektcontrolling ist die finanzwirtschaftliche Überwachung und Informationsbereitstellung für die Steuerung eines Projektes. Dazu werden insbesondere die Finanzdaten eines Projektes herangezogen.
Der Projekteinkäufer ist ein Mitarbeiter der Servicefunktion Einkauf des Unternehmens Deutsche Bahn AG. Für die in Richtlinien der Deutschen Bahn AG geregelte Zusammenarbeit wird er dem Projektleiter im Projektauftrag namentlich benannt.
Der Projekteinkäufer ist für das Einholen von Angeboten und gesetzeskonforme Vergeben von Leistungen verantwortlich. Dafür greift er auf Leistungsbeschreibungen zurück, die der Projekt-leiter für einzelne Projektphasen erstellt. Weitere Aufgaben sind die Koordination des Nachtrags-managements und das Erteilen von Aufträgen für Planungs-, Bau- oder Sicherungsleistungen. In Absprache mit dem Projektleiter kann der Projekteinkäufer die Lieferantenbeurteilung über-nehmen.
Für die Sicherstellung des Projekterfolges durch eine Kosten-, Leistungs- und Terminverfolgung greift der Projektleiter auf einen Projektkaufmann zurück. Dieser führt zudem ein termingerechtes Vertrags- und Nachtragsmanagement durch und stellt die kaufmännische Datenqualität sicher.
Der Projektleiter ist für das Erreichen der im Projektauftrag fixierten Ziele zuständig und nimmt die nicht delegierbaren Aufgaben des Bauherren wahr. Er ist der erste Ansprechpartner des Bauherrn. Die Stelle des Projektleiters kann sowohl intern wie auch extern vergeben werden. Bei großen Projekten ist es möglich, für klar definierte Zuständigkeitsbereiche Teilprojektleiter zu benennen. Der Projektleiter ist dann der Gesamtprojektleiter.
Tabelle 3. Die Projektverantwortlichen der einzelnen Projektphasen
Für die einzelnen Phasen eines Vorhabens werden verantwortliche Projektbeteiligte benannt. In [RiLi 809] werden dazu die in Tabelle 3 aufgeführten Vorschläge gemacht. Die übertragene Verantwortung schließt haftungs- und strafrechtliche21 Aspekte ein. Die wichtigste Person ist dabei der Projektleiter, der für Planung, Steuerung und Überwachung des Projektes verantwortlich ist. Eine schriftliche Fixierung der dabei vom Bauherrn übertragenen Aufgaben, Kompetenzen und Ziele ist unumgänglich und sollte folgende Punkte enthalten:
- Aufgabenstellung mit Angabe der qualitativen und quantitativen Anforderungen · Pflicht zur Sicherstellung der Finanzierung
- Beachtung baurechtlicher und landes- oder umweltrechtlicher Regelungen
- Mitwirkung beim Einkauf von Fremdleistungen und Vergabe von Bauleistungen · Berücksichtigung der Forderungen des vom Vorhaben betroffenen Betriebsrats
Der Projektleiter legt eine Projektstruktur fest, die in die Dokumentation aufgenommen wird und nach der sich das Projektteam zusammensetzt. Weiterhin legt er den Rahmenterminplan fest und schreibt ihn ständig fort. Soll/Ist-Vergleiche auf der Grundlage des Rahmenterminplan dienen dem Berichtswesen an den Bauherrn.
Projektsteuerungs- Leistungen22 erbringt ein Auftragnehmer nach §31 HOAI, wenn er „Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen“ übernimmt. Der Projektsteuerer übernimmt den delegierbaren Teil der Bauherrenaufgaben und ist dem Projektleiter23 beigestellt.
Die Projektsteuerung sorgt laut [RiLi 809] für einen reibungslosen Ablauf des Projektes, verfolgt und stellt Kosten- und Termindaten sicher, bereitet Informationen für Entscheidungsträger auf und bereitet gegebenenfalls Lösungen für Probleme vor.
In dieser frühen Phase eines Projektes (Phase 1 der Übersicht im Anhang 4) wird die Projektidee hinsichtlich ihrer technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Konsequenzen überprüft. Ziele und Aufgaben werden klar definiert, das Projekt wird innerhalb des Unternehmens eingeordnet. Die Phase 1 liegt komplett im Entscheidungsbereich des Bauherrn. Abbildung 2 zeigt die Grundlagen für die sich über die Phasen 1 bis 5 erstreckende Bauvorbereitung (aus einem Vortrag über Projektsteuerung der DE-Consult GmbH).
2.2.1.Grundlagenermittlung, Programmplanung und Budgetierung
Die Grundlagenermittlung beinhaltet alle Schritte zur Einleitung des Projektes. Der aus Marke-ting-, Vertriebs-, Kapazitäts- oder sonstigen Gründen gefaßten Projektidee folgen unter Berück-sichtigung der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens Netzbedarfs-, Netz-struktur- und Korridorleistungsanalysen. Mit der Vorgabe von Umfang, Ausrüstungs- und Qualitätsstandards der zu erstellenden Sachanlage wird eine erste Aufgabenstellung erarbeitet.
Gleichzeitig werden spezifische Finanzierungskonzepte erstellt, mit deren Hilfe ein zentraler Budgetausgleich vorgenommen wird, so daß die Budgetierung für Instandhaltung und Investition regionalisiert werden kann. Innerhalb der mehrjährigen Programmplanung des Unternehmens ist eine Optimierung von Instandhaltung und Investition zu prüfen, die gegebenenfalls in die Wirt-schafts- und Mittelfristplanung des Unternehmens eingeht. Unter Berücksichtigung der fest-gelegten Prioritäten erfolgt eine Maßnahmenauswahl und - darauf aufbauend - die Planung der Programmabwicklung.
Abbildung 2. Grundlagen für die Vorbereitung von Bauvorhaben
Am Ende der ersten Phase wird der Bauherr für das Projekt eine Gesamtbewertung24 durch führen, die technische Machbarkeit, rechtliche Durchsetzbarkeit und wirtschaftliche Auswir kungen in den Mittelpunkt stellt. Untersucht werden muß auch, ob umweltbezogene Regelungen aus dem Umweltleitfaden des Eisenbahnbundesamtes berührt werden.
Ist die Entscheidung zugunsten einer Weiterführung des Vorhabens gefallen, wird die Vor planung durch Erteilung der Aufträge für die technischen Planungsbeiträge und gegebenenfalls das Raumordnungsverfahren freigegeben. Zugleich sollte dem Projekt ein Projektleiter zugeordnet werden, der die Projektstruktur25 festlegt, indem er das Projektteam benennt.
Bei der Vorplanung (Phase 2 der Übersicht im Anhang 4) wird auf Grundlage der Aufgabenstellung eine wirtschaftliche und technisch machbare Lösung für das Projekt gesucht und dargestellt. Kostenschätzungen und Erläuterungen sowie erste Bauzeiten- und Finanzierungsplanungen sind verbunden mit den Variantenuntersuchungen Teil der Vorplanung. Die gesammelten Informationen dienen letztendlich als Grundlage für die Entscheidung zugunsten einer künftigen Baumaßnahme und damit weiterer Phasen des Projekts.
2.3.1.Auftrag zur Vorplanung
Der Auftrag zur Vorplanung wird vom Bauherrn erteilt, der auch Einrichtung und Eröffnung der Planungsprojekte im kaufmännischen System veranlaßt. Im Auftrag sollten folgende Punkte26 enthalten sein:
- Aufgabenstellung · Terminrahmen · Kostenrahmen · Geforderte Qualität
- Umweltbezogene Vorgaben
- Übergabe der Bestandsunterlagen
Der Auftraggeber sollte des Weiteren so früh wie möglich einen Koordinator für Sicherheits- und Gesundheitsschutz bestellen.
Nun werden Bestandsunterlagen und Bestandspläne bereit gestellt und erfaßt. Diese Bestands-aufnahme kann sich auf Unterlagen der Anlagenbuchhaltung der ehemaligen Bundes- und Reichsbahn und alte Streckenbücher stützen. Es sollen die geometrischen, physikalischen, statischen und dynamischen Planungsparameter auch unter Feststellung historischer Fakten gesammelt werden, um das Sachwissen über die bestehende Anlage umfassend zu gestalten.
Sind die Unterlagen vollständig, ist eine Analyse des Zustandes der vorhandenen Anlagen notwendig. Die Sachanlagen werden hinsichtlich ihrer vorliegenden Funktions- und weiteren Verwendungsfähigkeit untersucht, wofür Ingenieure hinzugezogen werden können.
Der Projektleiter legt nach Abstimmung mit allen Beteiligten einen verbindlichen Zeitrahmen für die Vorplanung fest, auf dessen Grundlage der Auftraggeber regelmäßig über den Stand des Projektes informiert wird. Mit Trägern öffentlicher Belange sind vorbereitende Gespräche zu führen, um öffentlich-rechtliche, arbeitsrechtliche, planungsrechtliche und genehmigungsrecht-liche Fragen zu klären. Die so erhaltenen Informationen fließen nach einer Bewertung in die weitere Planung ein.
Ist für die Finanzierungsentscheidung des Auftraggebers oder Dritter eine gesamtwirtschaftliche Nutzen-Kosten-Untersuchung27 erforderlich, veranlaßt der Projektleiter die Bereitstellung der benötigten Daten bei der Deutschen Bahn AG. Er begleitet die Untersuchung bis zum Abschluß. Des Weiteren hat der Projektleiter bereits im Stadium der Vorplanung zu prüfen, ob für das Projekt öffentlich-rechtliche Verfahren28 einzuleiten sind, wofür die notwendigen Unterlagen zusammen zu stellen sind. Die zuständige Behörde ist vorab zu informieren.
Die von den Entwurfsverfassern aufgrund der aus Bestandsunterlagen und Zustandsanalyse gewonnenen Daten und Erkenntnisse aus Studien, Konzeptionen und Simulationen werden in Lösungsmöglichkeiten in zweckmäßiger Planungstiefe dargestellt. Bei der Beteiligung mehrerer Entwurfsverfasser stellt der leitende Entwurfsverfasser die Planunterlagen zusammen. Die Zusammenstellung sollte laut [RiLi 809] folgende Punkte enthalten:
- Ausführungsvorschlag mit Präsentation der untersuchten Varianten und Formulierung der Randbedingungen (wie Abweichung vom technischen Regelwerk) · Kostenschätzungen mit Grenzwertbetrachtung, Wirtschaftlichkeitsrechnungen · Auswirkungen auf die Betriebskosten durch Instandhaltung · Auswirkung auf die Umwelt29
- Vorläufiger Bauzeiten- und Finanzierungsplan
- Besonderheiten für Arbeits- und Brandschutz, Notfallmanagement · Ergebnisse der Vorabstimmung mit dem Betriebsrat
Begleitend zu den einzelnen Phasen der Planung ist ein Bodenverwertungskonzept zu erstellen. Das Konzept ist gemäß den Vorgaben des Sanierungsmanagements der Deutschen Bahn AG zu verfassen und sollte sowohl bahneigene als auch zu erwerbende Fremdgrundstücke auf Bodenverunreinigungen und Altlasten untersuchen30.
Temporäre Einschränkungen der Trassennutzung wie eine Sperrpause während der Baumaßnahme sind bei der Baubetriebsplanung anzumelden und überregional abzustimmen.
Der Projektleiter hat zum Abschluß alle Planungsbeiträge auf Übereinstimmung mit der Auf-gabenstellung, Vollständigkeit und Plausibilität zu prüfen. Die Unterlagen werden zusammen-gestellt und dem Auftraggeber zur Entscheidung über die Realisierung der Maßnahme vorgelegt.
In der Entwurfsplanungsphase (Phase 3 der Übersicht im Anhang 4) nimmt das Projekt konkrete Gestalt an. Termine und Kosten werden immer klarer definiert.
Ist die Entscheidung zugunsten einer Fortführung des Projektes gefallen, und liegen die interne Finanzierungsfreigabe und Bau- und Finanzierungsfreigaben Dritter vor, wird vom Auftraggeber die Freigabe zur Entwurfsplanung, der sogenannte Projektauftrag, erteilt. Das Eisenbahnbundesamt ist nun in die Planung einzubinden. Laut [EBA] ist das Ziel der Entwurfsplanung:
- auf der Grundlage der Aufgabenstellung eine technisch verbindliche Lösung in einem Gesamtentwurf darzustellen, der die Entwurfsplanungen aller beteiligten Fachdienste und Dritter zusammenfaßt
- den Zeitrahmen für die Realisierung festzulegen · die Kosten abschließend zu veranschlagen · die Wirtschaftlichkeit der Maßnahme zu bestätigen
Die Plan- und Vorschauwerte sind vom Projektleiter im Planungsprojekt31 zu hinterlegen. Vom Projektkaufmann ist bei der Anlagenbuchhaltung die Vergabe einer Planungsnummer für Anlagen im Bau zu beantragen.
Der Auftraggeber erarbeitet für den Einsatz von Auftragnehmern Projektverträge, die Leistungs-beschreibungen für die zu erbringenden Planungsleistungen mit Termin- und Kostenrahmen und geforderter Qualität enthalten. Die Auswahl der Auftragnehmer erfolgt durch eine Vergabe32 nach den üblichen Regeln oder aber optional zu den Planungsverträgen der Vorplanung. Für die Leistung der Auftragnehmer gelten die Regeln der HOAI, auf deren Basis der Auftragnehmer ein Angebot unterbreitet (die jeweiligen Leistungsphasen sind im Anhang 4 aufgeführt).
Der Entwurf bildet die Grundlage für die Ausführungsplanung und die Unternehmensplanung und ist auch bei der Erwirkung der Baufreigabe in finanzieller Hinsicht beim Eisenbahnbundes-amt notwendig. Der Zeitraum der Realisierung ist ebenso wie die Kostenveranschlagung anzu-geben.
Der Projektleiter übernimmt Leitung und Koordination der Entwurfsplanung, deren Beiträge die Entwurfsverfasser erarbeiten. Auf turnusmäßigen Planungsbesprechungen33, zu der themen-bezogen auch das Eisenbahnbundesamt oder Dritte hinzugezogen werden können, klären sich folgende Punkte:
- Kontrolle des Planungsfortschritts
- Weitere Festlegungen und Aktualisierungen der Projektstruktur · Klärung der Aufgabenstellung
- Überwachen umweltrelevanter Einflüsse
- Prüfung bau- und planungsrechtlicher Relevanz · Festlegung und Aktualisierung von Terminen · Baubetriebliche Abstimmung
- Kostenverfolgung und -kontrolle
Mit Abschätzungen des Zeitbedarfs des Projekts wird vom Projektleiter der Rahmenterminplan verbindlich festgelegt. Er enthält realistische Ansätze für:
Finanzierung von Eisenbahnbauvorhaben Ablauf eines Bauvorhabens
- Terminketten von Vergabeverfahren
- Einholung von Genehmigungen öffentlich-rechtlicher, privatrechtlicher oder sonstiger Art
- Entschädigungsverfahren · Ausführung
- Inbetriebnahme · Dokumentation
Auch jährliche Finanzierungsraten sind im Rahmenterminplan festzulegen. Mit den Beteiligten ist der so gefundene zeitliche Ablauf abzustimmen, wobei auch das Streckenmanagement und die Baubetriebsplanung34 einzubeziehen und Schnittstellen zu Parallelprojekten zu prüfen sind.
Projektleiter, Projektkaufmann und Projekteinkäufer prüfen die Vertragserfüllung der Entwurfs-verfasser und beurteilen diese hinsichtlich der Einhaltung von Kosten, Terminen und Qualität. Fachtechnische Prüfungen durch die Fachdienste der Deutschen Bahn AG werden vom Projekt-leiter veranlaßt. Im Auftrag des Bauherrn unterschreibt letztendlich der Projektleiter die Ab-nahmeniederschriften.
Mit folgenden Gesetzen kann ein Projekt während der Planungsphase in Berührung kommen:
- Landeswassergesetz
- Bundesnaturschutzgesetz · Landesnaturschutzgesetz
- Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz · Sonn- und Feiertagsgesetz
- Verwaltungsvorschrift zum Schutz gegen Baulärm und Geräuschimmission · Bundesimmissionsschutzgesetz
Der Projektleiter hat rechtzeitig die Beantragung einer Genehmigung bei den zuständigen Behörden zu veranlassen. Erhaltene Genehmigungen sind zu dokumentieren.
Gibt es Abweichungen vom Regelwerk der Bahn, ist von der Zentrale der DB Netz AG dafür eine unternehmensinterne Genehmigung einzuholen. Das gleiche gilt für Ausnahmen von der Eisenbahnbau - und -betriebsordnung, die über die Zentrale der DB Netz AG beim Bundes-ministerium für Verkehr, Bau und Wohnungswesen eingereicht werden. Abweichungen vom Regelwerk können aber auch eine Zustimmung im Einzelfall vom Eisenbahnbundesamt erforderlich machen.
Folgende Punkte hat der Entwurfsverfasser beim Erstellen des Entwurfsheftes zu beachten:
- Anwendung der Regeln der Technik und des Eisenbahnbetriebs
- Bestimmungen des Arbeits-, Brand-, Denkmal- und Umweltschutzes, des Abfallrechts
- Arbeitsanweisungen für Planung, Realisierung und Abnahme von Leit- und Sicherungstechnik
- Auswirkungen aus nachbarrechtlichen Beziehungen
- Übereinstimmung mit der Aufgabenstellung
- Ergebnisse des Bau- und Planrechts
Das Entwurfsheft enthält die konkreten Entwurfspläne, die Kostenveranschlagung35, den Bau zeiten- und Finanzierungsplan und einen Erläuterungsbericht36, der auch umweltrelevante Ergeb-nisse der Untersuchung angibt. Abweichungen von der Aufgabenstellung sind zu dokumentieren.
Der Projektleiter prüft den zeit- und sachgerechten Eingang der Entwurfshefte. Er vergleicht die Zielkosten mit der Gesamtkostenveranschlagung und stellt die Übereinstimmung des Entwurfsheftes mit der Aufgabenstellung fest. Gegebenenfalls fordert der Projektleiter eine Präzisierung der Angaben, beispielsweise wenn zwischenzeitlich Ergebnisse aus dem Plangenehmigungs- oder Planfeststellungsverfahren vorliegen.
Sollten Kostenabweichungen vorliegen, hat der Projektleiter dem Auftraggeber Vorschläge zu unterbreiten, wie die Gesamtzielkosten eingehalten werden können. Mit dem Abschluß der Kostenveranschlagung und der rechtzeitigen Klärung der Finanzierung steht zu diesem Zeit-punkt die endgültige Kostenstruktur fest, der Bauzeiten- und Finanzierungsplan kann erstellt und abgestimmt werden.
Abschließend wird das Entwurfsheft dem Auftraggeber vorgelegt, der es auf Übereinstimmung mit der Aufgabenstellung prüft und über die Fortführung des Projektes entscheidet. Erfolgt die Freigabe des Projektes zur Ausführung, ist das Entwurfsheft genehmigt.
2.5. Phase 4 - Die Ausführungsplanung und Vorbereitung der Vergabe
Ausführungsplanung und Vorbereitung der Vergabe bilden die Phase 4 der Übersicht im Anhang 4. Die Planungen werden auf einen für die Ausführung ausreichenden Stand gebracht und die Vergabe der Bauleistungen an Bieter wird vorbereitet. Am Ende sind die Planungen soweit abgeschlossen, daß die Baufreigabe in finanzieller Hinsicht beim Eisenbahnbundesamt beantragt werden kann. Liegt sie vor, werden die zur Durchführung der Baumaßnahme notwendigen Leistungen ausgeschrieben und vergeben.
Die Ausführungsplanung umfaßt folgende Punkte:
- Vorlegen von Planungsunterlagen in einer für die Ausführung nötigen Reife
- Unterlagen zur bauaufsichtlichen Freigabe und deren Einholung
- Endgültiges Erfassen aller Auflagen aus dem Arbeits-, Brand-, Denkmal- und Umweltschutz
- Festlegung der Sperrpausen mit der Baubetriebsplanung
- Vorlage von Bauzustandsplänen
- Meldung von Beeinträchtigungen der Trassennutzung
- Fortschreibung und Überwachung der Herstellungskosten und des Bauzeiten- und Finanzierungsplans
- Festlegungen zur Bauakte
- Vorbereitung und Beteiligung bei Vergaben
- Regelungen zu Bestellungen oder Entsorgungen von Stoffen
- Einholen sonstiger Genehmigungen öffentlich-rechtlicher oder privatrechtlicher Art
- Beteiligung von Sachverständigen
- Erfolgskontrolle der technisch-wirtschaftlichen Durchführung
- Beiträge zur Nachkalkulation und Vorbereitung der Übergabe an den Anlagenverantwortlichen
- Erstellen von Dokumentationsunterlagen
Der Rahmenterminplan ist vom Projektleiter für die Ausführung in den meisten Fällen zu detaillieren. Bei Abweichungen sind Maßnahmen einzuleiten, um den Soll-Termin der Fertigstellung des Projekts weiterhin einhalten zu können.
2.5.1.1. Ausführungsauftragsgespräch
Für ein Ausführungsauftragsgespräch mit allen Projektbeteiligten, dessen Zweck die Überprüfung der Randbedingungen des Projektes ist, sollten folgende Voraussetzungen vorliegen:
- abgeschlossene Entwurfsplanung
- Baufreigabe in finanzieller Hinsicht durch das Eisenbahnbundesamt bzw. eine Zustimmung des Eisenbahnbundesamtes zum vorzeitigen Baubeginn
- Interne Freigabe zur Ausführung
Teilnehmer am Ausführungsauftragsgespräch sind der Projektleiter, der Auftraggeber, die Bauüberwachung, der Baubegleiter des Anlagenverantwortlichen, der Koordinator für Sicherheitsund Gesundheitsschutz und gegebenenfalls weitere Projektbeteiligte des Bauherrn. Im Gespräch werden folgende Punkte berührt:
- Festlegen und Erläutern der Projektorganisation und Verantwortung während der Ausführung
- Erläuterung der Aufgabenstellung
- Klärung offener Fragen vor Beauftragung der Bauleistungen · Einbindung der Vorgaben der Baubetriebsplanung
- Vereinbaren von Terminketten und Planläufen
Das Protokoll des Gespräches wird in die Dokumentation des Projektes aufgenommen.
2.5.1.2. Ausführungsplanung durch den Entwurfsverfasser
Der Entwurfsverfasser, der auch aus der mit der Ausführung beauftragten Baufirma stammen kann, hat zu prüfen, welche Einflüsse aus bau- und planungsrechtlichen Verfahren oder privat-rechtlichen Vereinbarungen für das Projekt bestehen. Die Entwurfspläne sind zu detaillieren und Berechnungen sind - falls nötig - zu ergänzen. Kosten- und Terminplanungen sind anzupassen. Für Beiträge von Fachdiensten hat der Entwurfsverfasser Daten zusammenzustellen und zu übergeben.
Die fachbezogene Bauablaufplanung - in Abstimmung mit dem Rahmenterminplan des Projektes - ist zu präzisieren und bei den unterjährigen Baubetriebsplänen anzumelden. Zum Abschluß der Ausführungsplanung werden die Ergebnisse zusammengestellt und dem Projektleiter übergeben, der die Vertragserfüllung des Entwurfsverfassers überprüft und die fachtechnische Planprüfung37 durch die Fachdienste der DB AG veranlaßt.
2.5.1.3. Weitere Schritte
Der Projektleiter prüft die Übereinstimmung der Ausführungsplanung mit dem aktuellen Stand der Aufgabenstellung und schreibt Kostenveranschlagung und Bauzeiten- und Finanzierungsplan fort. Des Weiteren kontrolliert er die Einhaltung folgender Bedingungen:
- umweltrelevant
- arbeitsschutzrelevant
- planfeststellungsrelevant
Das Ergebnis seiner Prüfung wird dokumentiert, den Bauakten beigefügt und in die Aus führungsplanung eingearbeitet. Die Pläne erhalten damit die Freigabe zur Vorlage beim Eisen-bahnbundesamt. Im Falle der Notwendigkeit einer bauaufsichtlichen Genehmigung ist die Bau-aufsichtsbehörde rechtzeitig zu beteiligen. Geben Bauaufsicht und Eisenbahnbundesamt die Pläne frei, was auf den Plänen festzuhalten ist, steht der Ausführung des Projektes nichts mehr im Wege.
Nach erteilter Freigabe werden die Bauphasen- und Bauzustandsplanung erarbeitet. Vom Entwurfsverfasser oder Bauüberwacher wird der Betra-Antrag vorbereitet, der vom zuständigen Streckenmanagement geprüft wird. Konflikte mit anderen, parallelen Baumaßnahmen löst das Streckenmanagement. Zeitgleich wird der Sicherheits- und Gesundheitsschutzplan ausgearbeitet, spezifiziert und aktualisiert.
2.5.1.4. Verhalten im Falle größerer Abweichungen
Nach Ablauf des im Rahmenterminplan vorgesehenen Schlußtermins für die Ausführungs- planung sind Änderungen an dieser grundsätzlich nicht mehr möglich. Nur in Ausnahmefällen kann der Projektleiter Änderungen veranlassen - betreffen diese die Bestellung oder Wirtschaft-lichkeit der Leistung, ist der Auftraggeber hinzuziehen. Dieser ist auch hinzuziehen, falls sich Abweichungen38 vom Kostenplan ergeben haben, die projektintern nicht mehr auszugleichen sind. Der Finanzierungspartner ist so früh wie möglich zu informieren, das weitere Vorgehen mit ihm abzustimmen.
Die Vorbereitung der Vergabe ist neben der Ausführungsplanung Teil der Phase 4 des Projektablaufs in Anhang 4. Liegt die Freigabe zur Ausführung des Projektes vor, kann der Projektleiter die relevanten Bestellungen veranlassen. Dafür ist eine Bestellanforderung für die zu vergebenden Leistungen und Lieferungen notwendig. Als Voraussetzung dafür hat die Anlagenbuchhaltung eine AiB-Nummer für das Projekt anzulegen. Möglichst frühzeitig sind vom Projektleiter folgende Leistungen zu bestellen:
- Sicherheitsposten
- Baustoff- und Bauteillieferung
Vom Entwurfsverfasser werden die notwendigen Leistungsverzeichnisse mit Angabe von Leistungsbeschreibung und technischen und allgemeinen Vertragsbedingungen ausgearbeitet.
Ausschreibung und Vergabe stellen zusammen die Phase 5 der Übersicht in Anhang 4 dar.
Sobald die Freigaben von interner wie externer Seite vorliegen, wird das Ausschreibungs- und Vergabeverfahren gestartet, das mit dem Zuschlag der Bauleistungen an einen Bieter seinen Abschluß findet.
2.6.1. Ausschreibung
Es wird ein Terminplan erarbeitet, der die wesentlichen Arbeitsschritte der Vergabe enthält.
Sobald die Bestellungsanforderung vorliegt, kann der Projekteinkäufer damit beginnen, das Vergabeverfahren durchzuführen, wozu er Angebote einholt und die Submission durchführt. Zur fachlichen Prüfung werden die Angebote dem Projektleiter vorgelegt, der Nachrechnungen vornimmt, einen Preisspiegel anlegt und die Angebote wertet.
Sollten Nebenangebote oder Sondervorschläge eingereicht worden sein, werden der Entwurfs-verfasser oder ein Gutachter mit der Prüfung beauftragt. Diese Prüfung bezieht sich auf die Gleichwertigkeit in technischer, arbeitsschutz- und umweltrelevanter Hinsicht und die Realisier-barkeit des angebotenen Bauverfahrens. Wirtschaftliche Vor- und Nachteile und mögliche Einsparungen werden ebenso gegenübergestellt wie Preis- und Mengengarantie und Material-qualität.
Nach der Auswertung des Preisspiegels führt der Projekteinkäufer Verhandlungen mit den Bietern durch. Dabei ist der Projektleiter zu beteiligen, da er über Sondervorschläge entscheiden kann. Abweichungen vom Vergabevorschlag des Projekteinkäufers hat der Projektleiter schriftlich zu begründen und dem Einkauf mitzuteilen. Anschließend löst der Projekteinkäufer die vom Projektleiter ausgewählte Bestellung aus. Der Bauüberwacher erhält für seine nun beginnende praktische Tätigkeit alle nötigen Unterlagen:
- Vergabevereinbarung, -protokoll und -ergebnisse · Bauauftrag
- Kostenanschläge · Bestellungen
- Buchungsmerkmale · Ausführungspläne · Baugrunderkundungen
- Öffentlich-rechtliche Genehmigungen · Bestellungen von Fachbeauftragten · Auflagen des Baurechtsverfahrens · Sonstige Vereinbarungen
2.7. Phase 6 - Die Durchführung und der Abschluß des Projektes
Die Durchführungsphase (Phase 6 der in Anhang 4 dargestellten Übersicht) beinhaltet nach [Kochendörfer/Liebchen] (S. 205) „Leistungen, die sich aus der konsequenten Umsetzung der bis zu diesem Zeitpunkt abschließend entwickelten Ideen und Konzepte entsprechend der Zieldefinition ergeben.“ Die Durchführungsphase fängt mit der Beauftragung eines Bauunter-nehmens an und endet mit den Abnahmen der von dem Unternehmen erbrachten Bauleistungen.
Im wesentlichen sind während der Ausführungsphase vom Bauüberwacher folgende Aufgabenbereiche wahrzunehmen:
- betriebliche Aufgaben
- fachtechnische Aufgaben
- sicherheitsrelevante Aufgaben · vertragsrechtliche Aufgaben
Sollten Nachträge zu den geschlossenen Verträgen erforderlich sein, übernehmen Bauüberwacher und Projektleiter das Nachtragsmanagement. Für die Änderung von Plänen oder Bestellungen gibt es bei der Deutschen Bahn AG ein formalisiertes Verfahren, bei dem auch der Bauherr und der Entwurfsverfasser hinzugezogen werden.
Bevor die erstellte Anlage in Betrieb genommen werden kann, ist die Bauleistung abzunehmen. Dabei hat die Abnahme nach [RiLi 809] folgende Rechtswirkungen39:
- Ende des Erfüllungsstadiums und Beginn der Gewährleistungsfrist · Umkehr der Beweislast bei Mängeln
- Übergang der Gefahr für die Beschädigung oder Zerstörung der Leistung
- Verlust von Gewährleistungsansprüchen für bekannte Mängel bei Abnahme ohne entsprechenden Vorbehalt
- Verlust von Vertragsstrafenansprüchen bei Abnahme ohne entsprechenden Vorbehalt
Ist die Ausführung abgeschlossen, folgt zuerst die funktionale Abnahme, an der Bauherr, Projektleiter und Anlagenverantwortlicher beteiligt sind, die aber vom Bauüberwacher durch-geführt wird. Nur bei Anlagen, für die im Rahmen der Instandhaltung eine regelmäßige Begut-achtung durch einen Fachbeauftragten vorgesehen ist, führt dieser auch die Abnahme durch.
Nach der Abnahme der bauvertraglichen Leistungen, die sich auf die Gesamtleistung oder in sich abgeschlossene Teile beziehen kann, beantragt der Projektleiter die Betriebsfreigabe. Für die Betriebsfreigabe ist außerdem eine bauaufsichtliche Abnahme erforderlich. Die Aufsichtsbehörde ist das Eisenbahnbundesamt, das einen anerkannten Abnahmeprüfer beauftragt. Liegt die bauaufsichtliche Abnahme vor, wird vom Eisenbahnbundesamt die Betriebsfreigabe40 erteilt. Mit Hilfe des Projektleiters und des Bauherrn hat der Anlagenverantwortliche damit nur noch die Gesamtinbetriebnahme41 der Anlage zu koordinieren.
Zum Abschluß des Projektes wird die Bauakte erstellt und die technische Dokumentation ausgearbeitet, die Planung und Bauausführung dokumentiert. Die Bestandsdokumentation wird aktualisiert und dem Bauherrn übergeben. Arten der Dokumentation, die bei der Deutschen Bahn AG angewandt werden, sind die Aufbewahrung von Informationen im Original42, auf Mikrofiche oder auf CD-ROM. Zweckmäßigkeit und Kosten der gewählten Variante sind zu vergleichen und mit dem Anlagenverantwortlichen abzustimmen.
Sollten bei der Abnahme Mängel aufgetreten sein, übernimmt der Bauüberwacher mit Hilfe des Anlagenverantwortlichen die Beaufsichtigung der Mängelbeseitigung durch das Bauunternehmen. Erst nach deren Abschluß kann der Bauüberwacher eine Bauabschlußmeldung abgeben. Die Anlage wird anschließend vom Anlagenverantwortlichen in Betrieb genommen, der auch die Gewährleistung der Bauunternehmen überwacht und Ansprüche geltend macht.
Ist die Anlage benutzbar, meldet der Projektleiter dem Investitionscontrolling die Fertigstellung, die diese zur Aktivierung der Anlage an die Anlagenbuchhaltung weiterleitet. Die AiB wird aber noch nicht aufgelöst, da ausstehende Rechnungen anfallen können. In regelmäßigen Abständen werden diese auf die fertige Anlage umgebucht. Sind alle Teilprojekte geschlossen, und stehen keine Rechnungen mehr aus, kann die AiB-Nummer aufgelöst werden.
Der Bauherr führt am Ende des Projektes mit Hilfe des Projektleiters eine Erfolgskontrolle durch. Teile dieser Erfolgskontrolle sind die Nachkalkulation des gesamten Projekts, aber auch die Lieferantenbewertung.
2.8. Bau- und planungsrechtliche Aspekte
Bereits zu Beginn der Planung wird vom Projektleiter überprüft, ob öffentlich-rechtliche, bau-rechtliche oder planungsrechtliche Verfahren eingeleitet werden müssen. Ein Algorithmus zur Entscheidung für Planfeststellung oder Plangenehmigung findet sich beispielsweise in [EBA-PF-RL], S. 61.
Die benötigten Unterlagen können zeitgleich mit den Entwurfsheften erstellt werden. Betroffene Dritte sind - gegebenenfalls auf der Grundlage bereits erfolgter Planungen - rechtzeitig und in angemessener Weise zu informieren. Anzustreben ist dabei, möglichst verbindliche Aussagen zur Planung zu erhalten.
Der Projektleiter hat sein Vorgehen mit dem Bauherrn ständig abzustimmen. Er ist für alle Be-teiligten der Ansprechpartner und begleitet die Verfahren bis zum Abschluß, obwohl der förm-liche Antrag vom Bauherrn gestellt wird. Mit dem Bauherrn hat der Projektleiter Entscheidungen herbeizuführen, falls sich durch das Planrechtsverfahren Änderungen bei den Kosten, Terminen oder der Qualität ergeben.
Die Auswirkungen auf den Rahmenterminplan sind mit den das Verfahren führenden Stellen abzuschätzen. Als Richtwerte können 18 Monate Dauer für ein einfaches Plangenehmigungs-verfahren und mindestens 24 Monate Dauer für ein einfaches Planfeststellungsverfahren dienen.
2.8.1.Raumordnungsverfahren
Das Raumordnungsverfahren ist bei Neubau oder wesentlicher Trassenänderung von Schienenstrecken oder dem Neubau von Rangierbahnhöfen und Umschlageinrichtungen des Kom-binierten Verkehrs durchzuführen (s. [Zilch et al.], S. 7-16). In einem solchen Verfahren wird untersucht, ob raumbedeutsame Planungen oder Maßnahmen den Erfordernissen der Raumordnung entsprechen und wie diese Planungen und Maßnahmen unter Beachtung der Raumordnung abgestimmt und durchgeführt werden können.
Wenn ein Raumordnungsverfahren notwendig ist, stimmt der Projektleiter mit der zuständigen Landesplanungsbehörde den Umfang der vorzulegenden Unterlagen ab und beauftragt die Umweltverträglichkeitsprüfung. Bei den betroffenen Stellen innerhalb der DB Netz AG sind die Unterlagen anzufordern, sie sind vor der Antragstellung mit der Landesplanungsbehörde und dem Eisenbahnbundesamt abzustimmen.
Sobald alle Unterlagen vorliegen, stellt der Auftraggeber den förmlichen Antrag auf Durch-führung eines Raumordnungsverfahrens bei der zuständigen Raumordnungsbehörde. Diese erläßt nach der Prüfung des Antrags eine raumordnerische Feststellung mit Festlegungen und Auflagen. Der Abschluß des Verfahrens - der Raumordnungsbescheid - zählt dabei zu den Voraussetzungen für die Entwurfsplanung.
Eine Planfeststellung ist ein aufwendiges, förmliches Verfahren, in dem der Plan einer öffent lichen Baumaßnahme in einem Verwaltungsakt43 verbindlich festgestellt wird. Die Planfest stellung bezeichnet einerseits das Verwaltungsverfahren und andererseits die öffentlich-rechtliche Zulassungsentscheidung und ist im §18 des Allgemeinen Eisenbahngesetzes geregelt.
Die Planfeststellung ist immer erforderlich, wenn das Vorhaben den Bau oder die Änderung von Betriebsanlagen einer Eisenbahn44 beinhaltet. Ausnahmen bilden die Plangenehmigung oder der Entfall beider Verfahren. Durch die Planfeststellung soll die Anlage in ihr Umfeld eingefügt oder geändert werden. Sie erstreckt sich daher über folgende Bereiche (s. [EBA-PF-RL), S. 16):
- zu bauende oder zu ändernde Betriebsanlagen
- Vorkehrungen oder Errichtung von Schutzanlagen
- Für die Verwirklichung des Projektes benötigte Flächen
- Naturschutzrechtliche Ausgleichs- und Ersatzmaßnahmen
- Notwendige Folgemaßnahmen an Anlagen Dritter
Zur umfassenden Bewältigung der entstehenden Probleme zwischen dem Vorhabenträger, den Trägern öffentlicher Belange und den durch das Vorhaben Betroffenen sind die öffentlich-rechtlichen Beziehungen „rechtsgestaltend zu regeln und der Bestand der Anlage öffentlichrechtlich zu sichern“ (s. EBA-PF-RL], S. 12). Dabei werden folgende Gesichtspunkte der zu erstellenden Anlage erörtert:
- Nutzung, Lage, Gestalt und Beschaffenheit der Anlage
- Benötigte Grundstücke (vorübergehend und dauerhaft)
- Berücksichtigung der Belange Dritter und ihre öffentlich-rechtliche Gestaltung
- Folgemaßnahmen an der Anlage
- Notwendigkeit von Immissionsschutzanlagen
- Naturschutzrechtliche Auswirkungen
- Notwendigkeit von Schutzauflagen zum Wohl der Allgemeinheit
- Entschädigungsfestsetzung
- Auferlegung der Vorlage von Ausführungsunterlagen
Um allen beteiligten und betroffenen Personen und Behörden die Möglichkeit einer Äußerung einzuräumen, gibt es im Rahmen des Planfeststellungsverfahrens eine Anhörung. Nach Abschluß des Verfahrens sind keine Einwendungen gegen den Plan mehr möglich.
Die erforderlichen Antragsunterlagen sind vom Projektleiter in für das Projekt entsprechender Qualität, Umfang und Tiefe zu erstellen und er hat dabei sicherzustellen, daß die Ergebnisse der Entwurfsplanung und eines eventuell vorhandenen Raumordnungsverfahrens in die Unterlagen einfließen. Bei Mischprojekten ist vor der Antragstellung die Zustimmung aller beteiligten Bauherren notwendig, auch ist es zweckmäßig, die Unterlagen dem Eisenbahnbundesamt bereits vor der Antragstellung für eine Prüfung auf Genehmigungsfähigkeit vorzulegen. Die Ergebnisse dieser Prüfung sind natürlich vor Antragstellung einzuarbeiten.
Der Auftraggeber stellt wegen der langen Verfahrensdauer so früh wie möglich beim Eisen-bahnbundesamt den Antrag auf Einleitung des Verfahrens nach § 18 des Allgemeinen Eisen-bahngesetzes. Nach erfolgten Einwendungen und Stellungnahmen erarbeitet der Projektleiter Gegenäußerungen und stimmt diese mit dem Auftraggeber ab, bevor er sie der Anhörungs-behörde übersendet. Am Erörterungstermin nehmen der Auftraggeber und der Projektleiter teil.
Wenn mit den zu beteiligenden Trägern öffentlicher Belange Benehmen45 hergestellt wurde und von der Baumaßnahme die Rechte anderer nicht oder nicht wesentlich beeinträchtigt werden, kann für die Baumaßnahme eine Plangenehmigung erteilt werden. Eine weitere Voraussetzung laut [EBA-PF-RL] ist, daß für das Vorhaben keine Umweltverträglichkeitsprüfung notwendig ist. Die Belange der Umwelt sind dennoch zu berücksichtigen.
Die Plangenehmigung kann auch zur Grundstücksenteignung dienen - sie hat nach Bauer in [Zilch et al.] dieselbe Konzentrationswirkung wie der Planfeststellungsbeschluß. Das Verfahren zur Plangenehmigung ist jedoch nicht so aufwendig wie das der Planfeststellung und kommt ohne das Vorlegen und Erörtern von Plänen aus. Gerade deswegen beschleunigt sich der Verwaltungsablauf erheblich.
In Fällen unwesentlicher Bedeutung können die Planfeststellung und die Plangenehmigung entfallen:
- es handelt sich nicht um eine Änderung oder Erweiterung einer baulichen Anlage, für die eine Umweltverträglichkeitsprüfung erforderlich ist
- es werden keine öffentlichen Belange berührt, oder behördliche Entscheidungen liegen vor und stehen dem Plan nicht entgegen
- Rechte Anderer werden nicht beeinflußt oder es liegen entsprechende Vereinbarungen vor Laut [EBA-PF-RL] dürfen Planfeststellung und Plangenehmigung „nur unterbleiben, wenn
Interessenkonflikte durch die Änderung/Erweiterung nicht entstehen oder im Plan bereits gelöst sind.“
1 Das Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen nennt in [Bahnreform] gar einen „perspektivisch“ berechneten Schuldenstand von 195 Mrd. € im Jahre 2003.
2 Die Kommission Verkehrsinfrastrukturfinanzierung spricht der Deutschen Bahn AG im besonderen und dem Verkehrsträger Schiene generell die Eignung zur Trendwende im Verkehrsaufkommen ab (s. [Pällmann], S. 16): „Eisenbahnen und Binnenschiffahrt sind schon aufgrund der Konfiguration ihrer Streckennetze und ihrer Systemspezifika nicht in der Lage, eine Trendumkehrung im Wettbewerb der Verkehrsträger zu bewirken.“
3 Gerade die Pensionsansprüche sollten nicht als Zuschüsse an die Deutsche Bahn verstanden werden, da sie dem Bundeseisenbahnvermögen als Rechtsnachfolger der Bundes-/Reichsbahn gelten.
4 [Arlt] gibt an, daß das Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen für den Bundesverkehrswege-plan 1992 von einem Fehlbetrag von 60 Mrd. € über die gesamte Laufzeit bis 2012 ausgeht. Davon sind für die Bundesschienenwege etwa 1,5 Mrd. € jährlich anzusetzen, die über die knappe Haushaltsfinanzierung nicht zu ver-wirklichen sind und zu Lasten einer ordnungsgemäßen Erhaltung des vorhandenen Streckennetzes gehen.
5 Benannt nach dem Vorsitzenden der Kommission, Dr.-Ing. E.h. Wilhelm Pällmann.
6 Die Pällmann-Kommission sieht die Nutzungsintensität im Straßen- und Luftverkehr so hoch, daß dort eine
vollständige Finanzierung durch die Nutzer möglich sei. Bei den Verkehrsträgern Schiene und Wasser lassen sich jedoch zumindest „anteilige Kostendeckungsgrade definieren, um wenigstens maßgebliche Teile der Infrastruktur durch die Nutzer zu finanzieren“ (s. [Pällmann], S. 39).
7 [Brenner] bestimmt den Wegekostendeckungsgrad auf der Schiene im Jahre 1994 bei etwa 50 Prozent und prognostiziert ein mittelfristiges Absinken auf weniger als 40 Prozent.
8 Die Ausgliederung dient vor allem dem diskriminierungsfreien Zugang zum Streckennetz.
9 Zahlen entnommen aus [Bahn 02b], S. 28 (Stand 31.12.2001).
10 Zahlen entnommen aus [Bahn 02b], S. 38 (Stand 31.12.2001).
11 Zahlen entnommen aus [Bahn 02b], S. 48 (Stand 31.12.2001).
12 Zahlen entnommen aus [Bahn 02b], S. 56 (Stand 31.12.2001).
13 Es gibt Außenstellen in Hamburg/Schwerin, Berlin, Hannover, Halle, Dresden, Essen, Erfurt, Köln, Frankfurt am Main/Saarbrücken, Nürnberg, Karlsruhe/Stuttgart und München.
14 In den Außenstellen München, Stuttgart, Hamburg und Saarbrücken gibt es diesen Sachbereich nicht.
15 Die Unterteilung in sechs Phasen stellt nach Meinung des Autors die Unterschiede der einzelnen Phasen besser heraus als die vier in [RiLi 809] verwendeten Phasen.
16 Auf die Unterschiede zur HOAI bei der Einteilung eines Projektes in Phasen hat [Kassin] bereits hingewiesen. Auch in [Kochendörfer/Liebchen] wird eine geringfügig unterschiedliche Einteilung vorgenommen.
17 Aufgabengebiet ist das Management mehrerer in einem Korridor zusammengefaßter Strecken.
18 Bei der DB AG wird nach dem „Besteller-Ersteller-Prinzip“ verfahren, das die Kostenzuscheidung vereinfacht
und Verantwortlichkeiten herausstellt. Dem Besteller obliegt dabei laut [Endmann] die Bestimmung von Zielvorgabe und -inhalt, „er gilt als Veranlasser des geplanten Bauvorhabens, ohne daß er gleichzeitig Ersteller der baulichen Anlage sein muß“. Der Ersteller ist laut [Gerhard/Bay] für Projektmanagement, Planung und Bauüberwachung zuständig.
19 Unter Beachtung der Einkaufsbestimmungen ist auch der Abschluß eines Projektvertrages mit externen Auftragnehmern möglich.
20 Wie [Schach/Sperling] auf S. 47 hinweisen, ist gerade der Projektsteuerer, die entsprechende Qualifikation vorausgesetzt, für die Übernahme dieser Tätigkeit prädestiniert.
21 [RiLi 809] weist insbesondere auf Baugefährdung und Umweltbelastungen hin.
22 Das Leistungsbild der Projektsteuerung bei Eisenbahnbauvorhaben unterscheidet sich von dem von [Kochendörfer/Liebchen] dargestellten Leistungsbild. Dies liegt unter anderem daran, daß einige Aufgaben, die die Projektsteuerung nach Kochendörfer und Liebchen im Hochbau übertragen bekommt, bei der Deutschen Bahn AG intern bearbeitet werden.
23 Im Hinblick auf die Organisation stellt die Projektleitung mit ihrer Führungsverantwortung nach [Kochendörfer/Liebchen] eine Linienfunktion dar, während die Projektsteuerung eine Stabsfunktion darstellt.
24 Für diese Bewertung können Auftragnehmer hinzugezogen werden.
25 Ein weiteres, unverzichtbares Hilfsmittel ist das Projekthandbuch, das bei der DB AG für Projekte ab einer bestimmten Größe vorgeschrieben ist. Beteiligte des Projektes finden dort neben den Projektzielen auch die Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Formularwesen und Rundschreiben der Projektleitung.
26 Auch die Verwendung bestimmter Softwaresysteme für den Datenaustausch, Regeln der Kommunikation und die Forderung nach einer Erstellung eines Bodenverwertungskonzeptes sollten aufgenommen werden, so [RiLi 809].
27 Eine Beschreibung des Verfahrens ist im 2. Band von [Kolks/Fiedler] ab S. 165 angegeben.
28 Raumordnung, Planfeststellung und Plangenehmigung sind Inhalt des Abschnitts 2.8.
29 Mühlhans und Schnüll geben in [Mehlhorn/Köhler] Flächenverbrauch, Zerstörung von Biotopen, Veränderung des Landschaftsbildes, Lärmabstrahlung, kleinklimatische Veränderungen oder Trennwirkungen an.
30 Auch die Verwertung von Altschotter, soweit dieser nicht mehr aufgearbeitet und gereinigt werden kann, unterliegt bahninternen Regelungen.
31 Hat beim Projekt keine Vorplanung stattgefunden, ist das Projekt spätestens jetzt im kaufmännischen System anzulegen und zu eröffnen.
32 Auf die Einhaltung von Wertgrenzen, Vergabefristen oder Inanspruchnahme des Dienstleistungsprivilegs ist zu achten.
33 [RiLi 809] empfiehlt die Aufnahme der Protokolle der Planungsbesprechungen in die Dokumentation des Projektes.
34 Mit der Baubetriebsplanung festgelegte Sperrzeiten sind mit zu treffenden Konsequenzen beim Überschreiten dieser Zeiten in den Verträgen der Auftragnehmer zu fixieren.
35 Auf Plausibilität wird sie vom Projektkaufmann mit Hilfe des Kostenermittlungsbuches der Deutschen Bahn AG (s. [RiLi 808]) überprüft.
36 Der Erläuterungsbericht des Entwurfsheftes nimmt laut [Endmann] auch deswegen einen wichtigen Rang ein, weil er das Entwurfsheft den Entscheidungsträgern nachvollziehbar gestaltet, damit diese „sich den Gedankengängen der unteren Planungsebenen anschließen“ können.
37 Dies können zum Beispiel die fahrdynamische oder die oberbautechnische Prüfung sein. Aber auch die verwendete Technik muss von Fachdiensten abgenommen werden.
38 Bei Abweichungen über die in der Baufreigabe in finanzieller Hinsicht des Eisenbahnbundesamts angegebenen Grenzen hinaus sind intern wie extern neue Freigaben durch den Projektleiter zu erwirken.
39 [RiLi 809] weist ausdrücklich auf die Gefahr der Abnahme ohne Vorbehalt hin.
40 Mit dem Zeitpunkt der Betriebsbereitschaft beginnt die planmäßige Abschreibung der Anlage.
41 Bis zur Inbetriebnahme oder Übergabe an den Anlagenverantwortlichen ist die Anlage zu sichern.
42 Im Original sind auf jeden Fall Verträge und Vereinbarungen mit Dritten, Planfeststellungsbeschlüsse, Typenzulassungen, Prüfzeugnisse und Abnahmeprüfungen aufzubewahren.
43 Eine Erklärung der Begriffe Verwaltungsakt und -verfahren ist in Abschnitt 3.1.2.9 zu finden.
44 Wie bereits im Titel von [EBA-PF-RL] zu erkennen, ist eine Planfeststellung auch für den Bau oder die Änderung von Betriebsanlagen einer Magnetschwebebahn vorgesehen.
45 Wie auch Bauer in [Zilch et al.] auf S. 6-39 hinweist, ist mit Benehmen kein Einvernehmen gemeint: „Benehmensherstellung bedeutet, daß der jeweilige Träger öffentlicher Belange, dessen Aufgabenbereich durch ein Vorhaben berührt wird, die Gelegenheit erhält, sich gutachtlich hierzu zu äußern und seine Sachkenntnis, seine Vorschläge, Hinweise, Anregungen und Bedenken in das bei der zuständigen Genehmigungsbehörde anhängige Verfahren einzubringen [..].“ (s. [EBA-PF-RL], S. 66).
9783638240581
Technische Universität Berlin – FB Bauwirtschaft und Baubetrieb
Untersuchungen Finanzierung Eisenbahn-Bauvorhaben Entwicklung Ansätzen Gestaltung Bauingenieurwesen Geowissenschaften
Gregor Groß (Autor)

References: §9
 §4
 §9
 §57
 §31
 §18
 § 18