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Timestamp: 2019-09-19 04:11:12+00:00

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Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen ...
Diplomarbeit, 2004, 155 Seiten
Universität Hohenheim (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Sozialwissenschaften)
1. Anreize gegen Beiträge: Wie soziale Dienstleistungsorganisationen ihre Leistungsfähigkeit wahren können
2. Theoretischer Gestaltungsrahmen der Anreiz-Beitrags-Balance
2.1 Anreiz-Beitrags-Theorie
2.1.1 Möglichkeiten der Anreizgestaltung
2.1.2 Beitragsentscheidung als Ergebnis von Zufriedenheit
2.1.3 Anreiz-Beitrags-Problematik der Organisation
2.1.4 Notwendigkeit motivations- und vertragstheoretischer Erweiterungen
2.2 Ausgewählte Motivationstheorien zur Analyse der Anreizwirkung
2.2.1 Bedürfnishierarchie von Maslow
2.2.2 VIE-Theorie von Vroom
2.2.3 Integratives Analysemodell der Anreizwirkung
2.3 Ausgewählte Vertragstheorie zur Analyse von Mitarbeiterbeiträgen
2.3.1 Informationsasymmetrien als vertragliches Grundproblem
2.3.2 Stewardtheoretisches Analysemodell der Beitragswahl
2.4 Zusammenführung theoretischer Kernaussagen
3. Anreiz-Beitrags-Balance bei Eintritt neuer Mitarbeiter
3.1 Eintrittsanreize zur Gewinnung von Mitarbeiterpotential
3.1.1 Eintrittsmotive als Anreizziel
3.1.2 Analyse der Eintrittsmotivation
3.1.3 Maßnahmen zur Erhöhung der Anreizwirkung
3.2 Erwartungen an das Beitragspotential
3.2.1 Qualitätsunsicherheit als vorvertragliches Grundproblem
3.2.2 Beitragspotential als Vertrauensaspekt
3.2.3 Ex-ante-Maßnahmen zur Erhöhung von Ex-post-Beiträgen
4. Anreiz-Beitrags-Balance der Leistungsphase
4.1 Leistungsanreize zur Steuerung der Arbeitsleistung
4.1.1 Leistungsmotive als Anreizziel
4.1.2 Analyse der Leistungsmotivation
4.1.3 Möglichkeiten zur Erhöhung der Anreizwirkung
4.2 Leistungsmaximierung im Vertragsverhältnis
4.2.1 Moral hazard als vertragliches Grundproblem
4.2.2 Leistungsreduktion bei Vertragsstörung
4.2.3 Möglichkeiten zur Leistungsmaximierung
5. Anreiz-Beitrags-Balance der Mitarbeiterbindung
5.1 Bindungsanreize zur Sicherung des Mitarbeiterpotentials
5.1.1 Bindungsmotive als Anreizziel
5.1.2 Analyse der Bindungsmotivation
5.1.3 Möglichkeiten zur Aufrechterhaltung der Anreizwirkung
5.2 Sicherung langfristiger Beiträge im Vertragsverhältnis
5.2.1 Hold up als vertragliches Grundproblem
5.2.2 Beitragsverlust bei Vertragsbruch
5.2.3 Möglichkeiten der Beitragssicherung
6. Theorien als Wegweiser für die Gestaltung veränderter Anreiz-Beitrags-Verhältnisse?
1. Analyse aktueller Stellenanzeigen sozialer Dienstleistungsorganisationen
1.1 Allgemeine Datengrundlage
1.2 Klassifikation der Stellenanzeigen
1.3 Analyse von Eintrittsanreizen
1.3.1 Analyse genereller und spezieller materieller Eintrittsanreize
1.3.2 Analyse genereller immaterieller Eintrittsanreize
1.3.3 Analyse spezieller immaterieller Eintrittsanreize
1.4 Analyse von Eintrittserwartungen
Abbildung 1: Mitarbeiterstruktur in der Freien Wohlfahrtspflege
Abbildung 2: Gesamtaufbau der Arbeit
Abbildung 3: Anreiz-Beitrags-Balance
Abbildung 4: Bedürfnispyramide von Maslow
Abbildung 5: Grundmodell der Anreizwirkungsanalyse
Abbildung 6: Grundmodell der Beitragsverhaltenswahl
Abbildung 7: Eintrittsmotivation im Anreizwirkungsmodell
Abbildung 8: Beitragserwartungen im Verhaltenswahlmodell
Abbildung 9: Leistungsmotivation im Anreizwirkungsmodell
Abbildung 10: Leistungsmaximierung im Verhaltenswahlmodell
Abbildung 11: Bindungsmotivation im Anreizwirkungsmodell
Abbildung 12: Beitragsverlust im Verhaltenswahlmodell
Tabelle 1: Orientierungsfragen der Arbeit
Tabelle 2: Rangordnung von Leistungsanreizen mit positiver Valenz
Tabelle 3: Rangordnung von Bindungsanreizen mit positiver Valenz
Soziale Dienstleistungsorganisationen im Sinne der Freien Wohlfahrtspflege haben u. a. die Aufgabe, negative Folgen von Marktprozessen zu beheben.[1] Ihre Leistungsfähigkeit steht und fällt vor allem mit den vorhandenen Humanressourcen, da Personal der dominante Einsatzfaktor im personenbezogenen Dienstleistungsprozess ist.[2]
Wie die Gesamtstatistik der Freien Wohlfahrtspflege (2000) zeigt, führten eine steigende Nachfrage nach sozialen Dienstleistungen und die Zunahme an Teilzeitstellen in den vergangenen drei Jahrzehnten zu einer Ausweitung der absoluten Beschäftigtenzahlen in allen Arbeitsfeldern sozialer Dienstleistungsorganisationen: Gab es 1970 noch 381.688 Mitarbeiter, waren es im Jahr 2000 bereits insgesamt 1.164.329 Beschäftige.[3] Vor dem Hintergrund demographischer und gesellschaftlicher Veränderungen ist davon auszugehen, dass die Nachfrage vor allem in den Arbeitsfeldern der Alten-, Jugend- und Familienhilfe weiterhin steigen wird.[4] Nicht ausreichende Personalressourcen hätten dann zwangsläufig eine Einschränkung der Leistungsfähigkeit zur Folge.
In Anbetracht einer Arbeitslosigkeit von derzeit 4,233 Mio.[5] Menschen scheint es zunächst sehr widersprüchlich, von knappen Personalressourcen für soziale Dienstleister auszugehen.[6] Aber wie es in einer Studie der Kammer der Evangelischen Kirche (2002) heißt, ist es bislang noch nicht gelungen, die Arbeitsfelder sozialer Dienstleistungsorganisationen für Arbeitslose attraktiv zu machen und sie entsprechend zu qualifizieren.[7] Auch wenn angenommen wird, dass sich hier Veränderungen einstellen, so ist das Personalproblem der Zukunft noch lange nicht gelöst. Aufgrund der demographischen Entwicklung ist davon auszugehen, dass es in Zukunft an jungen Berufseinsteigern mit aktuellem Qualifikationsprofil mangeln wird,[8] so dass ein verstärkter Wettbewerb um Personal zu erwarten ist.
Soll die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sozialer Dienstleistungsorganisationen gewahrt werden, muss sichergestellt sein, dass Mitarbeiter ausreichend Beiträge für die Organisation erbringen,[9] d. h. Mitarbeiter müssen gewonnen, verlässliche Leistungen gesichert und der Verbleib von gegenwärtigen Mitarbeitern gefördert werden.[10] Um diese Ziele zu erreichen, ist es notwendig, den Mitarbeitern einen angemessenen Gegenwert für ihre Beiträge in Form von Anreizen zu bieten,[11] denn Mitarbeiter werden bei ihrer Entscheidung, einer Organisation beizutreten, für diese Beiträge zu erbringen und sich schließlich an die Organisation zu binden, Anreize und Beiträge miteinander vergleichen und sich auf dieser Basis bewusst für oder gegen eine Organisation entscheiden. Da Mitarbeiter diesen Anreiz-Beitrags-Vergleich der Attraktivität einer Organisation in allen Phasen ihrer Organisationszugehörigkeit durchführen, reicht es nicht, einmal Anreize zu setzen und Mitarbeiter zu motivieren. Das Motivationsproblem ist vielmehr ein dauerhaftes Problem der Organisation.[12] Die Gewährung von Anreizen ist bei weitem nicht nur eine Kosten-Nutzen-Frage,[13] sondern auch eine Frage der Bereitschaft einer Organisation, Qualität und Professionalität im Leistungsprozess zu sichern.[14]
Soziale Dienstleistungsorganisationen erbringen planmäßig organisierte und unmittelbare Leistungen für hilfsbedürftige Menschen. Sie orientieren sich in ihrem Handeln nicht am erwerbswirtschaftlichen Prinzip, sondern am Wohl der Allgemeinheit.[15] Zu den fünf größten Anbietern sozialer Dienstleistungen gehören auf freigemeinnütziger Ebene das Deutsche Rote Kreuz (DRK), der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband (DPWV), der Deutsche Caritasverband (DCV), die Arbeiterwohlfahrt (AW) und das Diakonische Werk (DW). Sie sind Träger einer Vielzahl von verschiedenen Einrichtungen der Kinder- und Jugend-, Familien-, Alten-, Behinderten- und Gesundheitshilfe sowie von Bildungseinrichtungen und sonstigen Einrichtungen (z. B. Einrichtungen für Wohnungslose), welche den eigentlichen Leistungsprozess vollziehen.[16] Soziale Dienstleistungen werden aber nicht nur von den hier genannten freigemeinnützigen Organisationen erbracht, sondern auch von öffentlichen und privaten Organisationen, die in dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden.[17]
In den Einrichtungen der sozialen Dienstleistungsorganisationen im Sinne der Freien Wohlfahrtspflege gibt es Mitarbeiter, die unmittelbar helfend tätig werden. Hierzu zählen bspw. Pflegekräfte, Sozialarbeiter, Heilpädagogen, Logopäden, Ärzte, Psychologen, Krankenschwestern und Erzieher.[18] Als Arbeitnehmer verfügen sie über eine qualifizierte bzw. fachbezogene Ausbildung und arbeiten haupt- oder nebenberuflich.[19] Sie unterscheiden sich von den Nicht-Arbeitnehmern (vgl. Abb. 1), die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden sollen.[20]
Abb. 1: Mitarbeiterstruktur in der Freien Wohlfahrtspflege
Quelle: Ridder, H. G./Schmid, R. (1999), S. 12 (modifiziert).
Ziel dieser Arbeit ist es, ausgehend von der oben beschriebenen Problematik und auf Basis eines theoretischen Analysekonzeptes konkrete Gestaltungsempfehlungen für eine Anreiz-Beitrags-Balance des Eintritts, der Leistung und Bindung von Mitarbeitern abzuleiten.
Zu diesem Zweck werden im ersten Teil der Arbeit die Kernaussagen der Anreiz-Beitrags-Theorie, welche für die Gestaltung der Anreiz-Beitrags-Balance von besonderer Bedeutung sind, dargestellt. Anschließend wird die Perspektive erweitert, indem Erkenntnisse ausgewählter Motivationstheorien und des Stewardship-Ansatzes als ausgewählte Vertragstheorie einbezogen werden.
Alle drei theoretischen Perspektiven kommen im dritten, vierten und fünften Kapitel zum Einsatz, wobei die Aussagen der Anreiz-Beitrags-Theorie den Einstieg in das jeweilige Kapitel bilden. Ein aus den motivationstheoretischen Ansätzen entwickeltes Analysemodell sowie das Verhaltensmodell des Stewardship-Ansatzes dienen als Analysegrundlage der Anreiz- bzw. Beitragsseite. Auf deren Basis werden anschließend unter Einbeziehung der Praxis sozialer Dienstleistungsorganisationen für die jeweiligen Entscheidungsebenen Gestaltungsempfehlungen abgeleitet und die Kernaussagen am Schluss des jeweiligen Kapitels zusammengeführt. Der Aufbau der Kapitel orientiert sich dabei an folgenden Fragestellungen:
Abb. 2: Gesamtaufbau der Arbeit Eigene Darstellung
Theorien haben das Ziel, das nötige Werkzeug bereitzustellen, um „den Suchraum für effektive Gestaltungsmaßnahmen theoretisch zu strukturieren.“[21] Unabhängig von einer empirischen Bestätigung können Theorien dazu dienen, eine vorhandene Komplexität von Problemfeldern zu reduzieren und damit die Problemlösung zu erleichtern. Zu beachten ist allerdings, dass ihr Zweck nicht darin besteht konkrete Probleme aus der Praxis vollständig zu lösen. Theorien sind vielmehr modellhafte Vereinfachungen, deren Anwendbarkeit durch den Praktiker unter Einbeziehung eigener Erfahrungen kritisch geprüft werden muss. Nach Greif/Holling/Nicholson (1995) erfüllt der Praktiker sowohl die Rolle eines Theoretikers als auch eines Methodenanwenders. Er ist aufgefordert, entsprechend dem zugrunde liegenden Problem eine Erweiterung von Theorien vorzunehmen, Theorien zielgerichtet auszuwählen und mit der Praxis zu verbinden.[22] Was dies bezogen auf die Anreiz-Beitrags-Theorie bedeutet, zeigt das nun folgende Kapitel.
Die Anreiz-Beitrags-Theorie beruht auf Aussagen von Barnard (1938, 1971), Simon (1967) und March/Simon (1958, 1967).[23] Sie wird zwar als neoklassische Organisationstheorie bezeichnet,[24] betrachtet aber nicht das Verhalten der Organisation an sich, sondern das jener Personen, die als Teilnehmer zur Existenzsicherung einer Organisation[25] beitragen.[26] Teilnehmer einer Organisation sind neben den Mitarbeitern auch Financiers, Kunden und Lieferanten, wobei March/Simon (1967) den Mitarbeitern eine herausgehobene Stellung zuschreiben. Sie begründen ihre Sichtweise damit, dass Mitarbeiter sich in Bezug auf die Einordnung in das Herrschaftssystem einer Organisation von allen anderen Teilnehmern unterscheiden.[27]
Berger/Bernhard-Mehlich (1999) subsumieren die Aussagen der Anreiz-Beitrags-Theorie wiederum unter der Bezeichnung „verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie“ und stellen das menschliche Entscheidungsverhalten in den Vordergrund des Erkenntnisinteresses.[28] Während Simon (1967) den Schwerpunkt auf kognitive Aspekte menschlicher Entscheidungen legt, konzentriert sich Barnard (1971) auf motivationale und manipulative Aspekte der Teilnahmeentscheidung. March/Simon (1967) gehen einen Schritt weiter und widmen sich in ihrem Werk „Organizations“ sowohl den Entscheidungen in Organisationen als auch der Teilnahme- und Leistungsentscheidung.[29] Da sie sich aber ebenso wie Barnard (1971) den motivationalen Aspekten zuwenden, kann die Anreiz-Beitrags-Theorie auch als Motivationstheorie bezeichnet werden.[30]
Die Verbindung zwischen der organisationstheoretischen Interpretation der Anreiz-Beitrags-Theorie einerseits und der entscheidungstheoretischen Perspektive andererseits liegt in der Existenzbedingung einer Organisation begründet: Die Existenz einer Organisation ist an das Handeln der Teilnehmer und deren Entscheidungen gebunden, so dass die Organisation selbst nicht als eigenständiger Akteur gesehen wird.[31] Nach Barnard (1971) kann eine Organisation nur dann ihre Existenz sichern, wenn sie einerseits ihren Zweck erfüllt und andererseits Gleichgewichtszustände schafft und aufrechterhält.[32] Hierbei handelt es sich sowohl um das interne Gleichgewicht der Teilnehmerbeziehungen als auch um das externe Gleichgewicht der Austauschbeziehungen zwischen Organisation und Umwelt.[33] Neben der Balance formaler und informaler Beziehungen und interner sowie externer Ansprüche ist die Existenz der Organisation aber auch von der Anreiz-Beitrags-Balance abhängig.[34] Mit den Grundlagen der Anreiz-Beitrags-Balance werden sich die nun folgenden Kapitel befassen.
Anreize sind „Zahlungen“ der Organisation an ihre Mitarbeiter, die zunächst unabhängig von deren Nutzen sind.[35] Sie lassen sich unterscheiden in spezifische Anreize für den einzelnen Mitarbeiter und generelle Anreize für alle Mitarbeiter.[36]
Die spezifischen Anreize umfassen (1) materielle Anreize (Geld, Naturalien), (2) immaterielle Anreize[37] wie die individuellen Chancen auf Prestige- bzw. Statusgewinn und Karriere, (3) physische Arbeitsbedingungen und (4) Möglichkeiten der ideellen Selbstverwirklichung. Den immateriellen Anreizen kommt insofern eine sehr hohe Bedeutung zu, als sie helfen, Bemühungen zu belohnen, die über ein mit materiellen Anreizen erreichtes Mindestmaß hinausgehen. Barnard (1971) geht davon aus, dass die Anreizwirkung von Arbeitsbedingungen ebenso unterschätzt wird wie die Möglichkeiten zur ideellen Selbstverwirklichung, die er sogar als die bedeutendsten Anreize wertet. Dagegen liegen die generellen Anreize in der Attraktivität einer Organisation, dem Organisationsklima (Organisationskultur), den in der Organisation üblichen Arbeitsbedingungen, den Möglichkeiten zur Partizipation und den Bedingungsfaktoren der Zusammenarbeit.[38]
Die Organisation wird immer eine Kombination verschiedener Anreizarten anbieten, die den oben genannten entsprechen können, aber nicht müssen. Barnard (1971) erhebt mit seiner Klassifikation nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Durch die Vielzahl an Anreizarten ist die Gestaltung eines Anreizsystems komplex, zumal auch zu berücksichtigen ist, dass sich die Wünsche der Mitarbeiter immer wieder verändern.[39] Die Komplexität der Anreizgestaltung steigt nochmals, wenn die Methode der Überzeugung, die Barnard (1971) ebenfalls unter die Anreizgestaltung subsumiert, einbezogen wird. Grundannahme ist hierbei, dass Mitarbeiter über egoistische Motive verfügen, welche die Anreizwahrnehmung beeinflussen können.[40] Barnard (1971) sieht in einer Mischung aus (a) Zwang[41] und Druck, (b) Rationalisierung der Möglichkeiten[42] und (c) der Beeinflussung[43] von Motiven, Maßnahmen zur Veränderung der Anreizwahrnehmung des Mitarbeiters. Bei Anwendung der unterschiedlichen Mechanismen wird das Ziel verfolgt, den Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass die von der Organisation gewährten Anreize völlig ausreichend sind. Die Wirkung wird bei Anwendung dieser Methode maßgeblich durch den Alternativenraum[44] eines Mitarbeiters bestimmt. Ist der Alternativenraum begrenzt, kann davon ausgegangen werden, dass die Maßnahmen eher ihre Wirkung entfalten werden als bei einer Vielzahl von Alternativen.[45]
Eine Organisation gewährt Mitarbeitern als Teilnehmern Anreize mit dem Ziel, dass diese Beiträge erbringen, welche die Organisation zur Zweckerfüllung benötigt.[46] Beiträge, bspw. in Form von Arbeitsleistungen, sind „Zahlungen“ der Mitarbeiter an ihre Organisation,[47] welche sich nach dem jeweiligen Organisationszweck unterscheiden. Der Zweck religiöser Organisationen liegt z. B. in erster Linie in der praktizierten Wohltätigkeit und der Kommunikation über den gemeinsamen Glauben. Die Produktion von materiellen Gütern und Dienstleistungen, wie sie in industriellen Organisationen dominiert, spielt hier eine eher untergeordnete Rolle. Folglich werden sich auch die Beiträge der Mitarbeiter anders definieren und vor allem in der Loyalität, der Glaubensintensität und der Mitwirkung am missionarischen Auftrag bestehen.[48]
Beiträge sind das Ergebnis von Entscheidungsprozessen. Nach March/Simon (1967) sind dies Entscheidungen über die Teilnahme an und das Verlassen von Organisationen sowie die Entscheidung zur Leistungserstellung oder Leistungsverweigerung. Diesen drei Entscheidungssituationen liegen unterschiedliche Einstellungen des Mitarbeiters zugrunde, so dass z. B. seine Leistungsentscheidung nicht mit der Entscheidung zur Fluktuation verglichen werden kann. Die Anstrengung des Mitarbeiters bei der Suche nach Alternativen wird maßgeblich durch dessen Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bestimmt. Das Suchausmaß ist umso geringer, je zufriedener der Mitarbeiter ist. Wenn der Mitarbeiter unzufrieden ist, steht es ihm - abhängig von äußeren Faktoren wie bspw. der Arbeitsmarktlage - offen, die Organisation zu verlassen, sich in seinen Leistungsnormen anzupassen oder innerhalb der Organisation alternative Befriedigungsmöglichkeiten zu suchen.[49]
Nach Barnard (1971) wird sich Zufriedenheit nur einstellen, wenn der Mitarbeiter mehr zurückbekommt, als er an Input investiert hat.[50] Der Mitarbeiter vergleicht dazu seine geleisteten Beiträge, welche Arbeitsleid verursachen, mit den in Aussicht gestellten Anreizen bzw. den erhaltenen Zuwendungen. Die Differenz (Nettozufriedenheit), welche er anschließend in Beziehung zu alternativen Möglichkeiten setzt, ist das Ergebnis eines individuellen, persönlichen und subjektiven Bewertungsvorgangs, der durch die Motive des Mitarbeiters in seinem Ausgang beeinflusst wird.[51] Daher kommt Barnard (1971) zu dem Schluss: „willingness to coöperate (!) is the net effect, first, of the inducements to do so in conjunction with the sacrifices involved, and then in comparison with the practically available net satisfactions afforded by alternatives.“[52]
Dem Entscheidungsverhalten des Mitarbeiters liegt nach Simon (1967) bei Annahme begrenzter kognitiver Fähigkeiten keine objektive, sondern eine subjektive Rationalität zugrunde. Die kognitiven Grenzen zeigen sich darin, dass Mitarbeiter nicht alle Alternativen und deren Konsequenzen kennen und bewerten können. Folglich sucht ein Mitarbeiter nach befriedigenden und nicht nach optimalen Lösungen.[53] Wann ein Mitarbeiter eine Alternative als befriedigend beurteilt, ist eine Frage des individuellen Anspruchsniveaus, welches in Abhängigkeit von den eigenen Erfahrungen und den in der Vergangenheit erreichten Zielerreichungsgraden variieren kann.[54] Aber Zufriedenheit wird nach March/Simon (1967) nicht nur durch das Anspruchsniveau, sondern auch durch die wahrgenommenen Alternativen bestimmt. Während bei erlebter Unzufriedenheit das Anspruchsniveau nur langsam sinken wird, erfolgt bei einer Einschränkung der Handlungsalternativen eine sehr kurzfristige Anpassung des Anreiz-Beitrags-Gleichgewichts.[55]
Die Anreiz-Beitrags-Problematik der Organisation erwächst aus den folgenden Postulaten der Anreizgestaltung:
- Jeder Mitarbeiter erhält von der Organisation Anreize und leistet dafür Beiträge.
- Die Mitwirkung des Mitarbeiters in der Organisation wird nur dann aufrechterhalten, wenn die Summe von Anreizen und Beiträgen positiv ist.
- Mitarbeiterbeiträge sind die Quelle, aus der die Organisation Anreize entnimmt.
- Die Solvenz einer Organisation erfordert ausreichende Beiträge, damit Anreize realisiert werden, die ihrerseits wiederum den Zweck der Beitragssicherung haben.[56]
Will die Organisation vor diesem Hintergrund ein ihre Existenz sicherndes Gleichgewicht von Anreizen und Beiträgen herstellen, muss sie jedem Mitarbeiter einen adäquaten Gegenwert für seinen Input bieten und gleichzeitig sicherstellen, dass genügend Beiträge zurückfließen, um die notwendigen Anreize auszuzahlen.[57] Die Organisation muss ferner gezielt jene Anreize einsetzen, die geeignet erscheinen, Mitarbeiter zu organisationskonformen Beiträgen zu motivieren.[58]
Die hier beschriebene Effektivitätsanforderung der Anreizgestaltung muss um die Effizienzanforderung ergänzt werden, da Anreize nur dann ihre Wirkung entfalten können, wenn sie sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientieren und dazu beitragen, Zufriedenheit zu erzeugen. Effizienz und Effektivität[59] sind Existenzbedingungen einer Organisation und eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation.[60] Sobald die Organisation ineffizient ist, kann sie nicht mehr effektiv sein, da Beiträge fehlen, die eine Kooperation für ihre Existenz benötigt.[61]
Anreize und Beiträge sind Elemente eines Anreizsystems, wie es in Abb. 3 dargestellt ist. Das Anreizsystem legt die Belohnungsart und -höhe fest, die als Folge erwünschter Mitarbeiterbeiträge eintritt und die Befriedigung eines oder mehrerer seiner Motive bewirken soll.[62] Um Aussagen über die Effizienz eines Anreizsystems treffen zu können, müsste die Organisation wissen, welchen Nutzen die jeweiligen Anreize des Anreizbündels für den Mitarbeiter haben, und wie er seine Opportunitätskosten bzw. den Beitrag(miss)nutzen beim Alternativenvergleich bestimmt. Zur Bestimmung des Nutzens schlagen March/Simon (1967) vor, auf eine Nutzenfunktion zurückzugreifen, welche aus einfachen empirischen Annahmen abgeleitet wird. Auf diese Weise soll dem sonst vorliegenden Beobachtungsproblem des Anreiz-Beitrags-Nutzens entgangen werden. Auch wenn es nicht möglich sein wird, genaue Nutzengrößen zu bestimmen, erlaubt diese Methode wenigstens aus sich veränderten Anreiz- und Beitragshöhen Prognosen abzuleiten. Es ist allerdings zu beachten, dass die Anreiz-Beitrags-Balance des Mitarbeiters subjektiv ist und die Zufriedenheit nur als Nutzenmaßstab herangezogen werden kann, wenn gleichzeitig die wahrgenommenen Alternativen einbezogen werden. Somit reicht es nicht, den Wunsch des Mitarbeiters als solches zu betrachten, vielmehr ist auch der Aufwand bei dessen Realisation einzubeziehen.[63]
Abb. 3: Anreiz-Beitrags-Balance
Quelle: Becker, F. G. (2004), Folie 35 (modifiziert).; Knyphausen-Aufseß, D. (2003/2004),
Folie 15 (modifiziert).
Eine Organisation, die ihre Mitarbeiter als Personen mit eigenen Werten, Einstellungen und Zielen und nicht nur als Mittel zum Zweck versteht, sieht sich einem hohen Maß an Komplexität menschlichen Verhaltens gegenüber.[64] In der Komplexität menschlichen Handelns zeigen sich die Grenzen der Anreizgestaltung: „Men are unstable in their desires, a fact partly reflecting the instability of their environments. A second fact is that organizations are probably never able to offer all the incentives that move men to coöperative (!) effort, and are usually unable to offer adequate incentives.“[65]
Ob das Ziel einer effektiven Anreizgestaltung erreicht werden kann, hängt maßgeblich vom Feingefühl des Anreizgestalters ab. Sich verändernde externe Bedingungen und eine hohe Variabilität menschlicher Motive lassen keine sofortige Wirkung eines Anreizsystems erwarten. Daher zählt das Anreizsystem zu einem der instabilsten Elemente einer Kooperation. Eine Organisation wird bei ihrem Kosten-Nutzen-Vergleich auch darüber nachdenken müssen, ob sie Mitarbeiter ablehnt, von denen sie keine adäquaten Beiträge erwartet, da die Sicherung von Beiträgen auf der Akzeptanz wünschenswerter und einer Ablehnung unerwünschter Beiträge beruht.[66]
Wie in den vorhergehenden Kapiteln deutlich wurde, ist die Anreiz-Beitrags-Theorie eine Motivationstheorie, die sich aber von den psychologisch orientierten Motivationstheorien durch eine andere Betrachtungsebene unterscheidet.[67] Der Unterschied zeigt sich im Erkenntnisinteresse, welches in der Anreiz-Beitrags-Theorie auf der Gestaltung adäquater Anreizstrukturen zur Erzielung organisationskonformer Beiträge unter Beachtung der Anreiz-Beitrags-Balance liegt. Trotz der dahin gehenden Aussagen, die ebenfalls dargelegt wurden, können aus der Anreiz-Beitrags-Theorie jedoch keine Empfehlungen für eine effiziente Anreizgestaltung gewonnen werden, da die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters, an denen sich die Anreizgestaltung orientieren muss, unbestimmt bleiben: „Selbst die Annahme der Nutzenmaximierung hilft nicht weiter, da der Nutzen intersubjektiv unterschiedlich sein kann und nicht näher zu bestimmen ist.“[68]
Für eine effiziente Anreizgestaltung muss die Organisation also wissen, wie Anreize auf Mitarbeiterverhalten wirken und wie das von der Organisation erwünschte Verhalten hervorgerufen werden kann. Es ist daher notwendig, die Wechselwirkung von Anreizen der Organisation und den Bedürfnissen des Mitarbeiters näher zu betrachten.[69] Zu diesem Zweck muss die Anreiz-Beitrags-Theorie erweitert werden. Da ihr nicht nur ein motivationstheoretisches, sondern auch ein tauschtheoretisches Verständnis zugrunde liegt,[70] bietet sie zahlreiche Anknüpfungspunkte für andere Theorien. Diese Offenheit der Anreiz-Beitrags-Theorie kann genutzt werden, um eine fundierte theoretische Analysebasis des Anreiz-Beitrags-Tauschs zwischen Mitarbeitern und sozialen Dienstleistungsorganisationen zu schaffen. Eine theoretische Perspektivenerweiterung kann auf zwei Wegen erfolgen: entweder man verknüpft Theorien additiv miteinander oder integriert mehrere Theorien zu einer neuen Theorie.[71]
Eine Theorieaddition wird immer dann notwendig, wenn mit einer Theorie nicht alle Facetten eines Praxisproblems gelöst werden können.[72] Mit einer Theorieintegration, deren Ziel ein in sich konsistentes und theoretisch fundiertes Erklärungsmodell für ein spezifisches Problem ist, sollen demgegenüber Erklärungslücken einer bestehenden Theorie geschlossen werden. Eine Theoriekombination ist grundsätzlich leichter und es können verschiedene Facetten der Anreiz-Beitrags-Gestaltung näher betrachtet werden. Demgegenüber kann durch eine Verbindung der Anreiz-Beitrags-Theorie mit motivations- und vertragstheoretischen Erkenntnissen eine fundiertere Gestaltungsgrundlage geschaffen werden. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit auch eine Theorieintegration bevorzugt. Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass dabei ein reduzierter Integrationsbegriff angelegt wird, da die Theorien nicht gleichberechtigt in die erweiterte Anreiz-Beitrags-Theorie eingehen, sondern motivations- und vertragstheoretisches Gedankengut mit der Anreiz-Beitrags-Theorie verbunden wird.[73]
Zur Analyse der Anreizwirkung wird auf Erkenntnisse ausgewählter Motivationstheorien zurückgegriffen, da sie besonders gut aufzeigen können, wie Anreize auf das Verhalten von Mitarbeitern wirken, und der Nutzenbegriff damit eine inhaltliche Konkretisierung erfährt.[74] Motivationstheorien lassen sich in Inhalts- und Prozesstheorien unterteilen.[75] Während die Inhaltstheorien zu erklären versuchen, was im Menschen oder in dessen Umwelt Verhalten auslöst, befassen sich die Prozesstheorien mit der Frage, wie es möglich ist, Verhalten hervorzubringen, zu lenken, zu erhalten und abzubrechen.[76]
Zu den wohl bekanntesten Inhaltstheorien gehört die Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow aus dem Jahr 1954.[77] Maslows Interesse galt der Entwicklung einer humanistischen Psychologie, die neben den Behaviorismus und die Psychoanalyse treten sollte.[78] Während die Motivationstheorie von Maslow (1981) verschiedene Bedürfnisklassen aufzeigt,[79] erklären kognitive Erwartungs-Wert-Theorien, welche Determinanten die Dauer eines Verhaltens, dessen Zielgerichtetheit und das Ausmaß der Anstrengung beeinflussen.[80] Die Vertreter der Erwartungs-Wert-Theorien gehen davon, dass Menschen rational und zielorientiert handeln. Ihr Handeln impliziert Erwartungen in Hinblick auf das Erreichen eines bestimmten Ziels und den Wert bzw. die Attraktivität eines Handlungsergebnisses. Zu der Gruppe der Erwartungs-Wert-Theorien gehört die Valenz-Instrumentalitäts-Theorie von Vroom (1964),[81] deren Basis die Weg-Ziel-Theorie von Georgopolos/Mahoney/Jones (1957) bildet, die davon ausgehen, dass Menschen in einer bestimmten Situation den Weg wählen, von dem sie glauben, dass er zum Ziel führt.[82]
Die Bedürfnishierarchie von Maslow (1954, 1981) und die VIE-Theorie von Vroom (1964) sollen in den folgenden Kapiteln in ihren Kernaussagen dargestellt werden, um sie anschließend in einem Erklärungsmodell zusammenzuführen.
Bedürfnisse sind Beweggründe für menschliches Handeln. Maslow (1981) unterscheidet fünf Bedürfnisklassen: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse sowie Selbstachtungs- bzw. Achtungsbedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse.[83] Das Verlangen nach Nahrung ist bspw. Ausdruck eines Ungleichgewichtes der physiologischen Bedürfnisse. Sicherheitsbedürfnisse zeigen sich im Streben nach Ordnung, Struktur, Angstfreiheit und Stabilität. Soziale Bedürfnisse konkretisieren sich im Wunsch nach zwischenmenschlichen Kontakten. Typische Selbstachtungsbedürfnisse sind das Verlangen nach eigener Kompetenz, Leistung und dem Wunsch nach Selbstvertrauen, Unabhängigkeit und Freiheit. Achtungsbedürfnissen entspricht ein Streben nach Prestige, Status, Dominanz, Anerkennung und Aufmerksamkeit. Selbstverwirklichungsbedürfnisse zielen schließlich auf die Verwirklichung dessen, was der eigenen Natur entspricht und wozu man sich berufen fühlt.[84]
Die Bedürfnisklassen sind hierarchisch geordnet, wobei die physiologischen Bedürfnisse die Basis bilden. Über ihnen liegen die Sicherheits-, die sozialen, die Achtungs- bzw. Selbstachtungs- und ganz oben die Selbstverwirklichungsbedürfnisse (vgl. Abb. 4). Die fünf Bedürfnisgruppen lassen sich wiederum in Wachstums- und Defizitbedürfnisse[85] unterscheiden, wobei die unteren vier Bedürfniskategorien Defizitbedürfnisse sind und die Selbstverwirklichungsbedürfnisse als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet werden (vgl. ebenfalls Abb. 4).[86] Erstere unterscheiden sich von den Wachstumsbedürfnissen, indem bei ihnen die Beseitigung eines Mangelzustandes im Vordergrund steht,[87] sie nicht ausschließlich personenspezifisch sowie kein Ergebnis der ontogenetischen Entwicklung oder von Sozialisationsprozessen sind.[88] Die Wachstumsbedürfnisse schaffen die menschliche Dynamik, welche sich in ständig neuen Zielen und einem veränderten Anspruchsniveau zeigt.[89]
Abb. 4: Bedürfnispyramide von Maslow
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Bokranz, R./Kasten, L. (2003), S. 111.
Je höher ein Bedürfnis in der Hierarchie angesiedelt ist, desto geringer ist seine Bedeutung für das Überleben, desto eher kann man es aufschieben und desto einfacher kann es verschwinden. Erhält ein Mensch die Möglichkeit, höhere Bedürfnisse zu befriedigen, werden diese eine stärkere individuelle Bedeutung erlangen als niedere. Damit dies eintreten kann, bedarf es entsprechender wirtschaftlicher und politischer Umweltbedingungen[90] sowie einer weitgehenden Befriedigung der unteren Bedürfnisklassen. Das heißt das es keinesfalls erforderlich ist, niedere Bedürfnisse vollständig zu befriedigen, bevor höhere Bedürfnisse hervortreten. Je höher aber die Befriedigung eines niederen Bedürfnisses ausfällt, desto wahrscheinlicher wird es, auch höhere Bedürfnisse befriedigen zu können.[91] Maslow (1981) beschreibt den Zusammenhang illustrativ mit willkürlichen Zahlen wie folgt: „der durchschnittliche Bürger (wird) vielleicht zu 85% in seinen physiologischen Bedürfnissen befriedigt sein, zu 70 % in seinen Sicherheitsbedürfnissen, zu 50% in seinen Liebesbedürfnissen, zu 40% in seinen Selbstachtungsbedürfnissen und zu 10% in seinen Selbstverwirklichungsbedürfnissen.“[92]
Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-(VIE-)Theorie von Vroom (1964) ist im Kern eine Entscheidungstheorie, die das Verhalten von Menschen – ganz im Sinne der Tradition der Erwartungs-Wert-Theorien – als ein Ergebnis der Wahl zwischen gegebenen Alternativen sieht und annimmt, dass Menschen jene Alternative wählen, die ihnen den größtmöglichen subjektiven Nutzen verspricht.[93] Um die hinter einem motivgeleitenden Handeln stehenden Prozesse zu beschreiben, operationalisierte Vroom (1964) die dem Prozess zugrunde liegenden Determinanten.[94] Hierbei handelt es sich um den Valenzbegriff, der von Lewin (1935) geprägt wurde und den Erwartungsbegriff der auf Tolman (1932) zurückzuführen ist und die Vroom (1964) um seinen Instrumentalitätsbegriff ergänzt hat.[95]
Das Handlungsergebnis ist zunächst eine Funktion aus Fähigkeiten und Anstrengung.
(1) Leistung = f (Fähigkeiten * Motivation)
Die Fähigkeiten und deren Beziehung zur Motivation bestimmen, wie sich die Motivation auf die Leistung auswirkt. Bei geringen Fähigkeiten wird sich die Motivation weniger stark auswirken als bei hohen Fähigkeiten.[96] Die Anstrengung oder auch Motivation Fi (Force) zeigt die eingesetzte Energie des Mitarbeiters in Hinblick auf eine zu erfüllende Aufgabe.[97] Sie ist ungeachtet persönlicher Erfahrungen eine Funktion der Valenz Vj eines Ergebnisses 1. Stufe (A) und der Erwartungen Eij (subjektive Wahrscheinlichkeiten), dass der Handlung ein bestimmtes Ergebnis folgen wird. Der Mitarbeiter wird annahmegemäß bei der Wahl zwischen mehreren Alternativen jene wählen, die den höchsten positiven oder den geringsten negativen Anstrengungswert aufweist. Da dem Handeln eines Menschen subjektive Rationalität unterstellt wird, kann davon ausgegangen werden, dass die Stärke der Anstrengung eine monoton steigende Funktion der Summe von Erwartungen mal den Valenzen aller Ergebnisse ist.[98]
Nach Lewin (1932) ist die Valenz Ausdruck einer emotionalen Orientierung eines Menschen gegenüber potentiellen Ergebnissen. Die jeweilige Stärke des Verlangens nach, oder die Abneigung gegenüber alternativen Ergebnissen resultiert aus den jederzeit vorhandenen individuellen Präferenzen des Menschen. Der Mensch wird ein bestimmtes Ergebnis einem anderen vorziehen, wenn es für ihn einen positiven Wert hat, und es ablehnen, wenn der Wert negativ ist. Ist er jedoch gegenüber alternativen Ergebnissen indifferent, ist deren Wert jeweils Null. Bezieht sich die Präferenz auf eine Ergebnisklasse, kann an Stelle der Valenz auch von einem Motiv im Sinne Maslows gesprochen werden.[99]
Der eigentliche Wert des Ergebnisses ergibt sich aber erst unter Einbeziehung der Instrumentalität, d. h. der Eignung eines Ergebnisses (A) für das Erreichen eines weiteren Ergebnisses (B). Somit liegt der Valenz auch ein Mittel-Zweck-Denken zugrunde. Eine positive Valenz ist gegeben, wenn das positive Ergebnis von A Voraussetzung für das Erreichen von B ist (notwendige Bedingung) und ferner dazu beiträgt, ein negatives Ergebnis von B zu verhindern (hinreichende Bedingung). Eine negative Valenz ergibt sich, wenn B auch ohne A sicher erreicht werden kann oder A das Erreichen von B sogar verhindert. Die Valenz ist Null, wenn es für das Erreichen von B irrelevant ist, ob A positiv oder negativ ist.[100]
Die Ergebnisse 1. Stufe (A) sind daher kein Selbstzweck, sondern ein Anreiz, der instrumentellen Charakter hat. Die Instrumentalität kann, anders als bei der Wahrscheinlichkeit, nicht nur Werte zwischen 0 und 1, sondern auch Werte zwischen –1 und +1 annehmen. Das bedeutet: es gibt eine negative, eine positive und auch eine fehlende Instrumentalität.[101]
1. Stufe (A)) zur Erreichung des Ergebnisses k (Ergebnis 2. Stufe (B))
Die Valenz des Ergebnisses 1. Stufe (A) ist „a monotonically increasing function of the algebraic sum of the products of the valences of all other outcomes and his conceptions of its instrumentality for the attainment of these other outcomes.“[102] Ob die Valenz und damit der erwartete Wert dem tatsächlichen Wert entspricht, ist abhängig davon, inwieweit eine erwartete Bedürfnisbefriedigung tatsächlich eintritt.[103]
Der Mitarbeiter trifft zwar entsprechend der Valenz eine Wahlentscheidung, ob er handelt oder nicht, aber die Ergebnisse, die er in seine Überlegungen einbezieht, sind i. d. R. ungewiss. So kann sein Handeln entweder ein bestimmtes Ergebnis bewirken oder eben nicht. Um diese Ungewissheit zu reduzieren werden subjektive Wahrscheinlichkeiten gebildet, die Ergebniserwartungen widerspiegeln. Die Werte können zwischen 0 und 1 liegen. Führt die Handlung mit Gewissheit zum Ergebnis 1. Stufe, wird diese mit 1 gewichtet; führt sie mit Gewissheit nicht zum Ergebnis, wird sie mit 0 gewichtet. Vroom (1964) selbst spricht hier zwar von Erwartungskonzeptionen, meint aber die Aktions-Ergebnis-Beziehung, deren Inhalt er nicht näher spezifiziert.[104]
Das unten dargestellte integrierte Analysemodell (vgl. Abb. 5) lehnt sich an das Modell von Campbell et al. (1975) an,[105] welches wesentliche Aspekte und Modifikationen des Vroom-Modells abbildet,[106] die für spätere Analysezwecke bedeutend sind. Das Modell von Vroom (1964) wird nicht nur modifiziert, sondern auch um die Bedürfnishierarchie von Maslow (1981) erweitert. Die Erweiterung wird vollzogen, da sich das Vroom-Modell ausschließlich mit dem Motivationsprozess befasst, aber inhaltliche Gründe für menschliches Verhalten, wie sie Maslow (1981) darstellt, unbeachtet bleiben.[107]
Ausgangspunkt des kognitiven Entscheidungsprozesses sind bestehende Bedürfnisungleichgewichte, welche zu Spannungszuständen führen, deren Ausgleich der Mitarbeiter anstrebt. Hierzu stellt er im ersten Schritt des bewussten rationalen Prozesses eine Rangordnung seiner aktuellen Bedürfnisse auf und setzt Prioritäten (Präferenzen).[108] Der Wunsch, die Spannungszustände zu beseitigen, führt zur Handlungsbereitschaft des Mitarbeiters. Er klassifiziert seine angestrebten Zielzustände und fasst sie inhaltlich zu Motiven zusammen.[109] Motive helfen zu verstehen, warum Mitarbeiter in wiederkehrenden Situationen sehr konsistent handeln und sich in ihrem Verhalten von anderen Mitarbeitern, die sich in der gleichen Situation befinden, unterscheiden.[110] Motive werden durch Anreize aktiviert, die aus der Person kommen oder aber von außen als Situationsbedingungen gegeben sind.[111] Als Merkmale einer Situation bieten Anreize die Möglichkeit, Bedürfnisse zu befriedigen und Ziele zu verwirklichen. Die Wechselwirkung zwischen den Motiven des Mitarbeiters und den Anreizen einer Organisation bewirkt schließlich die Motivation, d.h. die Ausrichtung auf ein bestimmtes Ziel.[112]
Von den gegebenen Handlungsalternativen wird der Mitarbeiter wiederum jene präferieren, die den höchsten positiven bzw. den kleinsten negativen Motivationswert[113] oder den höchsten subjektiv erwarteten Nutzen mit sich bringt.[114] Ausgangspunkt des kognitiven Bewertungsprozesses (vgl. grau unterlegtes Feld in Abb. 5) soll die Wahl zwischen zwei oder mehreren Alternativen sein, die zu unterschiedlichen Ergebnissen (Anreizbündeln) 1. Stufe führen. Die Valenz der Anreize und deren jeweilige Instrumentalitäten[115] bilden in ihrer Summe die Valenz des Ergebnisses der 1. Stufe. Anreize haben aber nicht immer instrumentellen Charakter, da sie sowohl extrinsisch als auch intrinsisch[116] sein können. Daher bietet es sich an, die Erweiterung des Valenzmodells von Vroom (1964)[117] durch Galbraith/Cummings (1967) aufzugreifen und die intrinsische Motivkomponente in das Modell einzubeziehen.[118] Demzufolge ist zwischen intrinsicher Anreizvalenz (Anreize haben keine Instrumentalität) und extrinsischer Anreizvalenz (Anreize haben eine Instrumentalität) zu unterscheiden.[119]
Neben den Valenzen und ihren möglichen Instrumentalitäten ist auch die Erwartung eine entscheidende Variable der Handlungsbereitschaft des Mitarbeiters. Wie das Modell zeigt, gibt es im Gegensatz zu Vroom (1964) zwei Erwartungsbegriffe. Diese Differenzierung ist erforderlich, um den Besonderheiten der Arbeitswelt zu entsprechen. Die Aktions-Ergebnis-Erwartung wird also weiter unterschieden in eine Anstrengungs-Ergebnis-Erwartung und Ergebnis-Anreiz[120] -Erwartung. Erstere erfasst die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Anstrengung zu Ergebnissen (Produkten, Qualität) führt, während die Ergebnis-Anreiz-Erwartung die Wahrscheinlichkeit ausdrückt, mit der ein Mitarbeiter annimmt, dass ein Ergebnis zu Belohnungen (realisierten Anreizen) führen wird.[121]
Die Valenzen, deren mögliche Instrumentalitäten und die Erwartungen sind Determinanten der Motivation. Damit der Mitarbeiter seine motivgeleitete Handlungsintension aber auch tatsächlich in eine konkrete Handlung transformiert, benötigt er entsprechende Fähigkeiten. Fähigkeiten sind Kompetenzen, die eine Person in Bezug auf ein Aufgabenfeld besitzt.[122] Fähigkeiten sind veränderbar und ihrerseits wiederum eine Funktion von Erfahrungen und Lernprozessen. Fähigkeiten erklären, wie gut ein Mitarbeiter zu einem bestimmen Zeitpunkt eine Handlung vollzieht: „At any time, there is a profile of abilities that reflects currently developed power to perform certain classes of acts.“[123] Aus Komplexitätsgründen werden die Fähigkeiten in diesem Modell konstant gesetzt.
Aus dem Modell geht hervor, dass es Rückkopplungsprozesse gibt. Diese werden einbezogen, da nach Maslow (1981) psychologische Fakten der Vergangenheit den Entscheidungsprozess determinieren und nicht nur die gegenwärtige Gesamtsituation, wie Vroom (1964) annimmt. Somit wird es möglich, Ursachenketten herzustellen,[124] was sich in Voraussicht auf die Analyse der drei Phasen Eintritt, Leistung und Bindung als notwendig erweist. Rückkopplungsprozesse beziehen sich hier einerseits auf Erwartungen und andererseits auf den Vergleich von antizipierter und tatsächlicher Zufriedenheit. Auch wenn Vroom (1964) keine Rückkopplungsprozesse einbezieht, kann man aus seinem Modell und hier insbesondere aus der Gegenüberstellung (Soll-Ist-Vergleich) von Valenz (erwarteter Wert des Ergebnisses) und tatsächlichem Wert auf Rückkopplungs- und Lernprozesse schließen. Sollen Lernprozesse in die Betrachtung einbezogen werden, kann auf Aussagen von Porter/Lawler (1968) zurückgegriffen werden. Diese besagen, dass Lernprozesse zu einer sinkenden Valenz einer Belohnung führen können. Inwieweit sich Lernprozesse tatsächlich auf die Bewertung einer Belohnung auswirken, ist abhängig vom Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung und der individuellen Erfahrung eines Mitarbeiters. Hat der Mitarbeiter z. B. die Erfahrung gemacht, dass einem erreichten Ergebnis auch tatsächlich eine Belohnung folgt, wird die Valenz der Belohnung steigen.[125]
Mit dem hier entwickelten Modell soll in den Kapiteln drei, vier und fünf geklärt werden: „What conditions instigate action, determine its duration or persistence and finally its cessation?“[126] Dabei wird zu erklären sein, warum ein Mitarbeiter diese oder jene Entscheidung trifft.
Abb. 5: Grundmodell der Anreizwirkungsanalyse
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Maslow, A. H. (1981), S. 62ff.; Campbell, J. P. et al. (1975), S. 164 und Vroom, V. H. (1964), S. 14ff.
Vertragstheorien befassen sich mit dem Abbau von Informationsasymmetrien zur Reduktion vor- und nachvertraglichen Opportunismus[127] und zur Herstellung vollständiger Verträge. Ein weiteres Standardproblem ist der nachvertragliche Opportunismus bei unvollständigen Verträgen.[128] Die Prinzipal-Agenten-Theorie ist eine Vertragstheorie, welche informationsökonomische[129] Probleme in einer vertraglichen Beziehung zwischen Prinzipal und Agent untersucht.[130] Als positive Prinzipal-Agenten-Theorie[131] bildet sie die Grundlage des Stewardship-Ansatz, der somit auch als ein vertragstheoretischer Ansatz interpretiert werden kann. Beide Ansätze befassen sich in erster Linie mit der vertraglichen Beziehung zwischen Kapitaleignern und Management,[132] können aber auch auf die Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung[133] angewandt werden.[134]
Unter der Annahme ungleich verteilter Informationen und nutzenmaximierenden Verhaltens richtet sich das Erkenntnisinteresse beider Ansätze auf die Frage nach einer effizienten Vertragsgestaltung in Kooperationen.[135] Das Interesse begründet sich vor allem aus dem Ziel, vertragsspezifische Kosten zu reduzieren, die ihrerseits das Ergebnis von Ungewissheit sind und sich aus einem nutzenmaximierenden Verhalten ergeben.[136] Der Stewardship-Ansatz erweitert die Verhaltensannahme der Prinzipal-Agenten-Theorie, indem er dem eigennutzorientierten Agenten den im Interesse der Organisation handelnden Steward gegenüberstellt.[137] Diese verhaltentheoretische Öffnung ermöglicht die Integration von Vertrauen als Determinante vertraglicher Beziehungen. Vertrauen ist die Grundlage von psychologischen Verträgen, welche arbeitsrechtliche Verträge ergänzen.
Dem Arbeitsverhältnis zwischen einem Mitarbeiter und einer Organisation liegen Verträge zugrunde, welche die vertragliche Beziehung explizit und implizit regeln. Der explizite Vertrag entspricht dem juristischen Arbeitsvertrag, der auf Basis rechtlicher und tariflicher Regelungen die vertraglichen Rahmenbedingungen des Arbeitsverhältnisses festlegt. Da es nicht möglich ist, alle Eventualitäten schon im Voraus zu regeln, entstehen Lücken und Unsicherheiten, die zur Unvollständigkeit des arbeitsrechtlichen Vertrages führen.[138]
Implizite Verträge oder psychologische Verträge[139] sind im Gegensatz zum expliziten Arbeitsvertrag nicht schriftlich fixiert und daher auch nicht rechtlich durchsetzbar. Dennoch haben sie für ein Vertragsverhältnis insofern eine hohe Bedeutung, als sie Erwartungen spezifizieren, die nicht im Arbeitsvertrag geregelt sind: „The notion of psychological contract implies that there is an unwritten set of expectations operating at all times between every member of an organization and the various managers and others in that organization.“[140] Auf diese Weise tragen implizite Verträge zur Reduktion bestehender Unsicherheiten bei.[141] Die Prinzipal-Agenten-Theorie befasst sich mit rechtlich durchsetzbaren Verträgen, wie dem Arbeitsvertrag.[142] Der Stewardship-Ansatz ermöglicht durch seine Erweiterung die Einbeziehung des psychologischen Vertrages.[143]
Ursache für unvollständige Verträge sind Informationsasymmetrien und begrenzte Rationalität.[144] Informationsasymmetrien resultieren aus einem unterschiedlichen Wissensstand von Arbeitnehmer (Agent) und Arbeitgeber (Prinzipal). Asymmetrische Informationsphasen können sich mit symmetrischen abwechseln, müssen also nicht dauerhaft bestehen. Liegt eine asymmetrische Informationslage vor, kann dies sowohl zu Lasten des Prinzipals als auch des Agenten gehen,[145] da ohne ausreichende, zweckdienliche Informationen rationale Entscheidungen nicht möglich sind.[146]
Informationsasymmetrien werden nach dem Zeitpunkt ihres Auftretens unterschieden. Vor Vertragsabschluss führen sie zu Qualitätsunsicherheit („hidden characteristics“).[147] Nach Vertragsabschluss führen sie u. U. zu Situationen des „Moral hazard“[148] oder des „Hold up.“[149] Alle genannten Fälle werden als informationsökonomische Grundprobleme vertraglicher Prinzipal-Agenten-Beziehungen diskutiert.[150] Dennoch darf nicht unbeachtet bleiben, dass sich diese drei Fälle unterscheiden. Im Fall des Hold up ist es aufgrund begrenzter kognitiver Fähigkeiten von vornherein ausgeschlossen, vollständige Verträge zu schließen, selbst wenn symmetrische Informationsbeziehungen geschaffen werden. Dies liegt u. a. darin begründet, dass die Vertragsparteien nicht in der Lage sind, alle zukünftigen Eventualitäten auf den Tag des Vertragsabschlusses zu antizipieren,[151] und aus Kostengründen und der Flexibilität wegen auch Vertragslücken in Kauf nehmen.[152] In Situationen der Qualitätsunsicherheit und des Moral hazard sind vollständige Verträge grundsätzlich möglich, sofern eine symmetrische Informationsbeziehung nicht ausgeschlossen ist[153] und die Kosten[154] angemessen sind.
Informationsasymmetrien und begrenzte Rationalität sind kein Problem, wenn die Vertragsparteien bereit sind, alle relevanten Informationen auszutauschen und sich auf allgemeine Regelungen zu einigen, die bindende Wirkung haben und selbstdurchsetzend sind. Würde dies gelingen, wäre ein mögliches Motivationsproblem gelöst. Die Organisation könnte dann auch damit rechnen, dass der Mitarbeiter seine Beiträge in dem von ihr geforderten Rahmen bereitwillig erbringt.[155]
Probleme entstehen erst dann, wenn einer der Vertragspartner seinen Wissensvorsprung oder die bestehenden Vertragslücken ausnutzt, um den eigenen Nutzen zu maximieren, und damit billigend in Kauf nimmt, dass die andere Seite einen Schaden erleidet.[156] Das hier beschriebene opportunistische Verhalten kann zweifelsohne nicht jedem Vertragspartner unterstellt werden. Selbst wenn divergente Interessen bestehen, schließt das nicht aus, dass ein Mitarbeiter dennoch seinen Pflichten nachkommt.[157] Diesen Aspekt berücksichtigt der Stewardship-Ansatz, indem er die Vorstellung des eigennutzorientierten Mitarbeiters um das Bild eines wohlwollenden Mitarbeiters ergänzt, der grundsätzlich im Interesse der Organisation handelt. Damit wird ein sehr viel komplexeres Menschenbild unterstellt als in der Agency-Theorie. Das Menschenbild des Stewardship-Ansatzes entspricht dem Menschenbild von Argyris (1957)[158] und Maslow (1954).[159]
Der Stewardship-Ansatz geht davon aus, dass Arbeitnehmer und Arbeitgeber die Wahl zwischen einer Steward- und einer Agenten-Beziehung haben. Die Wahl wird durch psychologische und situative Faktoren determiniert. Erstere umfassen die Motivation durch extrinsische und intrinsische Anreize, die Machtdistanz[160] und die Identifikationsbereitschaft. Die Situation ergibt sich aus einem Zusammenspiel von Managementphilosophie und Unternehmenskultur.[161] In Abhängigkeit dieser Faktoren wählen die Vertragsparteien mehr oder weniger bewusst ihre Beziehung. Entweder entscheiden sie sich für eine wechselseitige Agenten- oder Stewardbeziehung oder aber sie wählen eine asymmetrische Beziehung wo einer die Agentenrolle und der andere die Stewardrolle einnimmt, so dass sich folgende Matrix vertraglicher Beziehungen aufstellen lässt (vgl. Abb. 6).[162]
Abb. 6: Grundmodell der Beitragsverhaltenswahl
Quelle: Davis, J. H./Schoorman, F. D./Donaldson, L. (1997), S. 39 (modifiziert).
Wie die Anreiz-Beitrags-Theorie zeigt, können soziale Dienstleistungsorganisationen ihre Leistungsfähigkeit nur aufrechterhalten, wenn das Verhältnis von Anreizen und Beiträgen bei Mitarbeitern und Organisation ausgewogen ist.[163] Anreize haben die Funktion Motive von Mitarbeitern zu aktivieren und organisationskonformes Verhalten hervorzurufen, wobei sie die Verwirklichung individueller Ziele in Aussicht stellen.[164] Barnard (1971) weist darauf hin, dass es sich bei den intrinsischen Anreizen, die er als ideelle Anreize bezeichnet, um die kraftvollsten und zugleich am stärksten vernachlässigten Anreize handelt.[165] Sie zielen auf die oberste Bedürfnisklasse[166] und ergänzen im Analysemodell der Anreizwirkung die extrinsischen Anreize. Da der Stewardship-Ansatz ebenfalls zwischen extrinsichen und intrinsischen Anreizen unterscheidet,[167] kann davon ausgegangen werden, dass sowohl extrinisische als auch intrinsische Anreize Argumente der Nutzenfunktion eines Mitarbeiters sind.[168]
Nach Bau (2003) wird die Eintrittsmotivation durch andere Anreize begünstigt, als die Leistungs- und Austrittsmotivation.[169] So bietet es sich an, Anreize in ihrer spezifischen Relevanz für die jeweilige Entscheidungssituation zu betrachten. Eine differenzierte Betrachtung ist aber auch auf der Beitragsseite angebracht, da sich die Beiträge in den Phasen des Eintritts, der Leistung und des Austritts bzw. der Bindung unterscheiden.[170] Anreize und Beiträge bilden gemeinsam mit der Relationsvorschrift zwischen beiden Variablen die Elemente des Anreizsystems der Organisation.[171] Das Anreizsystem verbindet die Ziele der Organisation mit den Zielen des Mitarbeiters.[172] Welche Ziele Mitarbeiter verfolgen können, zeigt Maslow (1981) mit seiner Bedürfnispyramide.[173]
Wird das Handeln des Mitarbeiters durch Ziele bzw. Motive geleitet, ist es aus psychologischer Sicht rational. Der Mitarbeiter wird trotz begrenzter kognitiver Fähigkeiten jene Alternative wählen, von der er sich verspricht seinen subjektiven Nutzen maximieren und sein Ziel bestmöglich erreichen zu können. Insofern ist das Arbeitsverhalten ein Ergebnis der rationalen Auswahl aus zwei oder mehreren Alternativen. Wird diese psychologische der ökonomischen Rationalität gegenübergestellt, so handelt es sich um eine begrenzte gegenüber einer globalen Rationalität. In beiden Fällen handelt der Mitarbeiter auf der Grundlage von Präferenzen, wobei es einen entscheidenden Unterschied gibt: Das rationale Verhalten eines Mitarbeiters ist im Fall der psychologischen Rationalität Ergebnis begrenzter kognitiver Fähigkeiten und im Fall der ökonomischen Rationalität Ergebnis eines uneingeschränkten Informationszugangs sowie unbegrenzter kognitiver Fähigkeiten. Letztendlich ist die Nutzenmaximierung eines Mitarbeiters unter begrenzter Rationalität also auch eine Nutzenmaximierung, aber eben eine subjektive unter Einbeziehung begrenzter kognitiver Fähigkeiten.[174]
Das Menschenbild der Anreiz-Beitrags-Theorie zielt nach Martin (2004) in erster Linie auf die Rationalität menschlichen Handelns. Bei genauer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass March/Simon (1967) weder von stabilen Präferenzen der Mitarbeiter ausgehen noch unterstellen, dass Mitarbeiter alle Alternativen kennen und Konsequenzen abschätzen können.[175] Daher kommen auch sie zu dem Schluss, dass ein Mitarbeiter höchstens subjektiv rational, aber nicht objektiv rational handelt und es immer notwendig ist, den Bezugsrahmen zu berücksichtigen.[176]
Die Erwartungs-Wert-Theorien legen das Menschenbild eines rational entscheidenden und nutzenmaximierenden Mitarbeiters zugrunde.[177] Es lässt sich jedoch bezweifeln, dass Mitarbeiter zum ökonomisch rationalen Handeln in der Lage sind, da sie nie über alle Informationen verfügen können.[178] So wird ein Mitarbeiter nur die Alternative wählen, die ihm den höchstmöglichen subjektiven Nutzen in Aussicht stellt.[179] Somit liegt die Annahme nahe, dass der Mitarbeiter statt ökonomisch, subjektiv rational handelt. Der Mitarbeiter ist daher im ökonomischen Sinn eher ein Satisfizierer als ein Nutzenmaximierer.[180] Durch die Erweiterung des VIE-Modells um intrinsische Motivkomponenten wird die Annahme eines rein ökonomisch rational und nutzenmaximierenden Entscheidungsverhaltens, wie es die VIE-Theorie unterstellt,[181] ebenso relativiert wie im Fall der Agency-Theorie und des Stewardship-Ansatzes. Diese Relativierung wird über eine Veränderung des zugrunde liegenden Menschenbildes erreicht.
March/Simon (1967) weisen darauf hin, dass es einer Theorie bedarf, die das menschliche Verhalten in seiner Komplexität erfasst, da Menschen sowohl an eigenen Zielen, Einstellungen, Werten und Interessen, als auch am Gesamtinteresse orientiert sind.[182] Auch der Stewardship-Ansatz sieht die Notwendigkeit eines komplexeren Menschenbildes, welches seine Wurzeln nicht im ökonomisch rational handelnden Menschen, sondern eher in der Psychologie und Soziologie hat. Ein humanistischeres Menschenbild liegt ebenfalls den unter dem Titel „Models of Man“ veröffentlichten Arbeiten von Simon (1967) zugrunde und wurde auch von Argyris (1957) vertreten, der sich auf die Arbeit von Maslow (1954) beruft.[183]
Vergegenwärtigt man sich noch einmal das Menschenbild des Stewardship-Ansatzes, so wird deutlich, dass Menschen nicht zwangsläufig als Stewards agieren.[184] Vielmehr verfolgen Mitarbeiter auch ihre eigenen Ziele, die nicht immer mit denen der Organisation übereinstimmen müssen. Opportunistische Verhaltensweisen innerhalb der Austauschbeziehung zwischen Individuum und Organisation sind daher nicht ausgeschlossen.[185] Opportunismus ist eine Annahme der Agency-Theorie.[186] Der opportunistische Verhaltensspielraum beider Vertragsparteien erwächst aus bestehenden Informationsasymmetrien, welche vollständige Verträge verhindern.[187] Informationsasymmetrien in Hinblick auf die Erwartungen an den Anreiz-Bei-trags-Tausch sind nicht nur durch den Arbeitsvertrag, sondern durch den psychologischen Vertrag zu lösen.[188] Dieser erlangt vor dem Hintergrund der Unvollständigkeit des Arbeitsvertrages besondere Bedeutung, da er dazu beitragen kann, vertragliche Lücken zu schließen.[189] Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht ebenfalls von unvollständigen Verträgen aus und problematisiert die begrenzte Reichweite impliziter Herrschaft arbeitsrechtlicher Verträge.[190] Die Einbeziehung psychologischer Verträge ermöglicht wiederum die Integration von Vertrauen. Dieses „ist der Ausdruck der Überzeugung, dass auch wirklich etwas so eintritt, wie ich es mir vorstelle, oder anders ausgedrückt: wie es meiner Erwartung entspricht.“[191] Die Integration von Vertrauen ist wiederum eine Frage des Menschenbildes .
Jede Organisation benötigt neben finanziellen Mitteln, Rohstoffen und Informationen auch Mitarbeiter, um ihre Leistungen erbringen zu können.[192] Soziale Dienstleistungsorganisationen sind in besonders hohem Maße darauf angewiesen, dass die Verfügbarkeit von Personal gesichert ist.[193] Damit ausreichend Mitarbeiter zur Verfügung stehen, sollte die Organisation wissen, wie die Wahl der Mitarbeiter für oder gegen eine Organisation zustande kommt und sie sollte wissen ob potentielle Mitarbeiter zur Organisation passen.[194]
Die Bereitschaft eines potentiellen Mitarbeiters, einer Organisation beizutreten und an einer Kooperation teilzunehmen, ist nach Barnard (1971) abhängig von der erwarteten Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei Wahl einer Alternative. Diese antizipative Zufriedenheit wird in Bezug gesetzt zu anderen möglichen Alternativen und bildet die Entscheidungsgrundlage.[195] Das Maß der Zufriedenheit bemisst sich an den individuellen Motiven, die das handlungsleitende Ziel darstellen. Nur wenn der Mitarbeiter erwartet, dass eine Organisation seine Bedürfnisse befriedigen kann, beurteilt er die Teilnahme an einer Kooperation als effizient.[196]
Entscheidet sich der potentielle Mitarbeiter, in eine soziale Dienstleistungsorganisation einzutreten, akzeptiert er nach March/Simon (1967), dass seine Handlungen fortan in einem gewissen Rahmen durch die Organisation bestimmt werden. Dies erfolgt jedoch nur dann, wenn ihm einerseits nicht zu hohe Beiträge abverlangt werden und er andererseits entsprechend honoriert wird.[197] Nach Barnard (1971) und Simon (1967) erklärt sich dieser Sachverhalt über die Indifferenz- bzw. Akzeptanzzone. Demnach ist ein potentieller Mitarbeiter dann bereit einen Arbeitsvertrag mit den darin enthaltenen Anweisungen zu akzeptieren,[198] wenn diese in seine Akzeptanzzone fallen. Diese Akzeptanzzone ist weiter oder enger, je nachdem inwieweit die Anreize die geforderten Beiträge übersteigen.[199]
Eine Erhöhung der Anreizwirkung zur Verbesserung der Akquisitionschancen ist ein wesentliches Gestaltungsziel in der Eintrittsphase von Mitarbeitern und Inhalt des Kapitels 3.1. Ziel im Kapitel 3.2 ist es ex-ante-Maßnahmen zur Förderung der Akzeptanz herrschaftlicher Strukturen und zur Erhöhung von ex-post-Beiträgen abzuleiten.
Eintrittsanreize haben die Funktion Mitarbeiter für eine Organisation zu interessieren und sie zu motivieren, dieser beizutreten und Beiträge zu erbringen.[200] Sie sind ein wichtiger Bestandteil von externen[201] Stellenanzeigen, die als ein wichtiges Instrument der organisatorischen Personalbeschaffung zu sehen sind. Stellenanzeigen vermitteln erste Informationen über die gebotenen Eintrittsanreize einer Organisation.[202] Aber auch dem Vorstellungsgespräch als einem der beliebtesten Auswahlverfahren kommt bezogen auf die Anreizkommunikation eine wichtige Funktion zu.[203] Informationen über die Organisation, den Arbeitsplatz, die Arbeitsbedingungen, Kollegen, Gehalt, Zusatzleistungen, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie Personalführungsgrundsätze[204] sind nichts anderes als Informationen über die in einer Organisation vorhandenen Anreizarten.[205]
Eine Analyse aktueller Internetstellenanzeigen (vgl. Anhang I) zeigt, dass soziale Dienstleistungsorganisationen sehr vielfältige Eintrittsanreize setzen. Zu den materiellen Anreizen, die sich aufgrund tarifvertraglicher Regelungen auf alle tarifgebundenen Arbeitnehmer beziehen, gehören die Vergütung, Fortbildung, Sozialleistungen, die Möglichkeiten der Weiterbildung, die Wohnraumbereitstellung sowie die Altersvorsorge. Im Gegensatz zu den materiellen Anreizen erlangen die immateriellen quantitativ eine weitaus größere Bedeutung. Immaterielle Eintrittsanreize werden sowohl von den Organisationen als auch von den beteiligten Einrichtungen gesetzt. Die größte Bedeutung bei den immateriellen, organisationsbezogenen generellen Anreizen erlangt das Logo. Bei den speziellen Anreizen, welche sich nur auf den jeweiligen Mitarbeiter beziehen sind es die Regelungen zum Stellenumfang (Teilzeit oder Vollzeit).
Aus diesen Anreizkomponenten erwachsen organisationsspezifische Anreizprofile.[206] Auch wenn soziale Dienstleistungsorganisationen in ihrer Anreizgestaltung durch finanzielle Restriktionen und die Vorgaben des BAT als sehr homogen einzustufen sind, zeigen sich dennoch Unterschiede. Die Unterschiede erwachsen dabei vor allem aus der organisationsspezifischen Anreizkommunikation, die den Eindruck eines eigenen Firmenprofils vermittelt.[207]
Die Wirkung der kommunizierten Anreize entscheidet gleichzeitig über Erfolg bzw. Misserfolg der Akquisition. Soll eine positive Akquisitionswirkung erreicht werden, müssen die Anreize zur Motivierung potentieller Bewerber beitragen.[208] Dafür ist es notwendig, zunächst die Eintrittsmotive zu betrachten und anschließend die Determinanten der Eintrittsanreizwirkung anhand des Anreizwirkungsmodells aus Kapitel 2.2.3 zu analysieren.
Die Eintrittsmotivation ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Eintrittsmotiven und Eintrittsanreizen. Motive von Mitarbeitern zeigen sich schon in der Berufswahl. Auf diesen Zusammenhang haben bereits Vernon/Allport (1931) hingewiesen.[209] So gibt es Menschen, die ihren Beruf ergreifen, weil sie anderen Menschen helfen wollen. Sie entscheiden sich bspw. dazu, Sozialarbeiter zu werden, nur um ihre Liebe zu anderen Menschen zu verwirklichen.[210] Menschen, die sich in ihrem Bedürfnis an anderen Personen orientieren, sind vor allem in sozialen Berufen zu finden.[211] Lung (1998) sieht die Motive von Mitarbeitern im helfenden Sektor weniger im Streben nach einer eigenen Karriere, Leistungsdenken, Erfolg und wirtschaftlichem Interesse als vielmehr in einer Suche nach dem Sinn des Lebens und Menschlichkeit.[212]
Bezogen auf die Bedürfnishierarchie nach Maslow (1981) würde dies bedeuten, dass hier vor allem Ungleichgewichte bei den Ich- und Selbstverwirklichungsbedürfnissen vorhanden sind. Die dadurch ausgelösten Spannungszustände führen zu einer Bewertung, welche die oben genannten Motive als Zielzustände in den Vordergrund rückt. Diese höheren Bedürfnisse können nach Maslow (1981) nur erreicht werden, wenn physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse weitgehend befriedigt sind. Physiologische Bedürfnisse stuft Maslow (1981) in einer funktionierenden und friedlichen Gesellschaft als befriedigt ein.[213] Zudem geht er davon aus, dass der „gesunde und von Glück begünstigte Erwachsene .. in unserer Kultur in seinen Sicherheitsbedürfnissen im großen und ganzen befriedigt“ ist.[214] In Zeiten sozialer Instabilität rücken die Sicherheitsbedürfnisse aber wieder in den Vordergrund.[215]
Auch wenn angenommen werden kann, dass Mitarbeiter in sozialen Berufen zum großen Teil über ähnliche Grundmotive wie Selbstverwirklichung und Selbstachtung verfügen, heißt dies nicht, dass bei allen Mitarbeitern diese Bedürfnisse vordergründig sind. So können die Eintrittsmotive auch durch jedes andere menschliche Bedürfnis determiniert werden.[216] Da sich die Motive außerdem inhaltlich, zeitlich und situativ verändern,[217] hat eine Organisation sehr unterschiedliche Bewerber vor sich. Schanz (1991) unterscheidet drei Bewerbertypen, welche einer Organisation in der Eintrittsphase gegenüberstehen: den Arbeitslosen, den Berufseinsteiger und den Stellenwechsler.[218] Moser/Zempel (2001) weisen darauf hin, dass es sich bei den Berufsanfängern und den berufserfahrenen Stellenwechslern um deutlich abgrenzbare Arbeitsmarktsegmente handelt.[219] Gemeinsam ist allen Bewerbertypen, dass ihre Motivation auf Bedürfnisungleichgewichte zurückzuführen ist, deren Ursachen in (1) unbefriedigten Bedürfnissen, (2) einem sich ändernden Anspruchsniveau oder (3) der Anregung latenter Bedürfnisse durch Anreize einer Organisation zu sehen sind.[220]
Eintrittsanreize sind grundsätzlich dazu geeignet, die Befriedigung von Motiven in Aussicht zu stellen und Motive zu aktivieren.[221] Der potentielle Mitarbeiter wird aber von den gebotenen Eintrittsanreizen sozialer Dienstleistungsorganisationen nur jene wahrnehmen, die mit seinen aktuellen Bedürfnissen korrespondieren.[222] Die Wirkung der Eintrittsanreize einer Organisation ist jedoch nicht nur von der Wahrnehmung abhängig, sondern auch von den zugrunde liegenden kognitiven Verarbeitungsprozessen.[223]
Die Eintrittsmotive potentieller Mitarbeiter und die Eintrittsanreize einer Organisation stellen die Ausgangssituation des kognitiven, psychologischen Bewertungsprozesses dar, der hinter einer Eintrittsentscheidung steht. Die Motivation bzw. die psychologische Kraft, die hinter einer Eintrittsentscheidung steht, ist Ausdruck für das Ausmaß der Anstrengung, mit der das Ziel der Bedürfnisbefriedigung verfolgt wird. Der Eintritt in die Organisation A oder B ist somit eine bewusste Entscheidung des potentiellen Mitarbeiters für oder gegen eine Organisation.[224]
Das Streben nach Bedürfnisbefriedigung mündet in sehr vielfältige Entscheidungen wie die Entscheidung, Kontakt zu einer Organisation aufzunehmen, an Personalauswahlverfahren teilzunehmen, das Stellenangebot zu akzeptieren und schließlich in die Organisation einzutreten.[225] Vor diesem Hintergrund soll der kognitive Bewertungsprozess, der sich hinter einer Entscheidung verbirgt (vgl. grau unterlegtes Feld in Abb. 7), nun näher erläutert werden. Zu den erklärungsbedürftigen Variablen der Eintrittsanreizwirkung zählen die Valenz, die Instrumentalität und die Erwartungen.
Abb. 7: Eintrittsmotivation im Anreizwirkungsmodell
Das Eintrittsverhalten ist auf Motivziele gerichtet, deren Ausmaß sich nach dem jeweiligen Anspruchniveau richtet. Nach Abb. 7 bestimmt sich der Nutzen einer Entscheidungsalternative (Eintritt in die Organisation A oder B) erst durch die Valenz der Ergebnisse (Anreizbündel), die mit dem Eintritt folgen sowie die Erwartung, dass diese Ergebnisse auch tatsächlich eintreten werden.[226] Die Valenz eines Eintrittsanreizes als Ergebnis 1. Stufe kann nach Vroom (1964) positiv oder negativ sein.[227]
Positive Valenzen für Berufsanfänger sozialer Berufe haben die Arbeitsaufgabe und die Möglichkeit Menschen helfen zu können.[228] So heißt es bspw. in einem Interview mit Ausbildungsabsolventen der Caritas: „ Die Pflege hat mich schon immer interessiert, ich wollte einen nützlichen Beruf erlernen und Menschen helfen.“[229] Aber es gibt auch noch andere Eintrittsanreize, die eine positive Valenz aufweisen. Hierzu zählen bspw. Geld und Prestige.[230] Handelt es sich bei dem Berufsanfänger um einen Studenten, so kann nach einer Studie[231] von Simsa/Schober/Schober (2004) angenommen werden, dass die Arbeitszeit, das Gehalt, der Urlaub und die Weiterbildung eine höhere Valenz besitzen, als bei Fachschulabsolventen.[232]
Die positiven Valenzen der Stellenwechsler lassen sich aus den Gründen für einen Stellenwechsel ableiten. Möglichkeiten, sich persönlich weiterzuentwickeln und seine Fähigkeiten besser nutzen zu können, sind einige Beispiele, die Newton/Keenan (1990) in diesem Zusammenhang benennen.[233] Nach Simsa/Schober/Schober (2004) waren die Arbeitsaufgabe, die Arbeit selbst, die Patienten, Kollegen sowie die Arbeitszeit Anreize mit hoher Valenz[234] und können daher als mögliche Gründe für einen Stellenwechsel gesehen werden. Die Vergütung, der Urlaub und die Beförderung dürften es dagegen weniger sein, da hier durch homogene tarifliche Strukturen[235] keine Veränderungen beim Stellenwechsel innerhalb sozialer Dienstleistungsorganisationen zu erwarten sind.
Für den Arbeitslosen werden ein sicheres Einkommen oder Kontakte zu anderen Personen eine positive Valenz aufweisen.[236] Gleiches gilt für den Anreiz einer organisationalen Bindung (z. B. durch unbefristete Stellen).[237] Die Fixierung auf die Sicherheitsbedürfnisse führt dazu, dass dieser Bewerbertyp auf die Aspekte der Arbeitsplatzsicherheit und Bezahlung fokussiert ist und Aspekten wie dem „Sinngehalt“ der Aufgabe oder Entfaltungsmöglichkeiten wenig Beachtung schenkt.[238] Es kann auch davon ausgegangen werden, dass Arbeitslose Mindeststandards bilden, die in erster Linie die Vergütung und die Art der Arbeit betreffen. Sind diese Mindeststandards nicht erfüllt, wird der Arbeitslose sich nicht bewerben, auch wenn sonst viele andere Anreize geboten werden.[239]
Negative Valenzen (vgl. Abb. 7 Bestrafungen bzw. Bedrohungen) messen die Wertigkeit negativer Konsequenzen, die aus einer Stellenentscheidung resultieren. Selbst wenn die Arbeit an sich als attraktiv empfunden wird, ist es dennoch möglich, dass ein langer Fahrtweg abschreckend wirkt.[240] Rynes/Lawler (1983) stellten in ihrer Untersuchung[241] fest, dass einige ihrer Versuchspersonen, welche aus familiären Gründen lokal gebunden waren, bei der Auswahl vorgelegter Stellenanzeigen Fahrtkosten und Kosten eines Wohnortwechsels berücksichtigten.[242] Für den Stellenwechsler wird der Verlust von Gewohnheiten oder sozialen Beziehungen am bisherigen Arbeitsplatz womöglich mit einer negativen Valenz versehen.[243] Eine negative Valenz für den Berufsanfänger könnte bspw. der mit der Tätigkeit verbundene Schichtdienst oder die Befristung des Arbeitsverhältnisses haben. Unabhängig vom jeweiligen Bewerbertyp nennt auch Feather (1992) Schichtarbeit, einen geringen Lohn, Kontrolle, keine Möglichkeiten, eigene Fähigkeiten entfalten zu können, sowie fehlende regelmäßige Zielvereinbarungen und soziale Verträge als mögliche Faktoren mit negativer Valenz.[244]
Eintrittsanreize als Ergebnisse 1. Stufe stehen über die Instrumentalität in Bezug zum Motivziel der Bedürfnisbefriedigung (vgl. Abb. 7): Die „valence of any outcome to a person was a function of the product of the valence of other outcomes to him and his beliefs concerning the instrumentality of the first outcome to the others.“[245] Die spezifische Bedürfnissituation des Mitarbeiters wirkt sich mittelbar auf die Relevanz und Wertigkeit der gebotenen Eintrittsanreize aus.[246] Anreize als ein potentielles Ergebnis der 1. Stufe können intrinsische oder extrinsische Ergebnisse der 2. Stufe hervorrufen. Erwartet der potentielle Mitarbeiter mit Eintritt in eine Organisation ein stärkeres Gefühl der Selbsterfüllung und einen höheren Selbstwert, handelt es sich um intrinsische Ergebnisse. Sicherheit und Anerkennung sind dagegen extrinsische Ergebnisse.[247] Entsprechend kann ein Ergebnis 1. Stufe (ein Anreiz) selbst eine Valenz haben oder aber die Valenz ergibt sich erst über die Instrumentalität. Hierzu ein Beispiel: „Thus accumulation of earnings per se might be viewed as inherently satisfying to one person, but to another it is important as a means to the end of buying a sports car.“[248]
Mit der Instrumentalität eines Anreizes steht der in der Literatur[249] immer wieder unternommene Versuch in Verbindung, Anreize ganz bestimmten Bedürfniskategorien zuzuordnen. Insbesondere bei der Vergütung gibt es unterschiedliche Zuordnungsmöglichkeiten.[250] Gleiches gilt für die Arbeit, denn diese dient ja nicht nur dazu Geld zu verdienen.[251] So ist es durchaus denkbar, dass bestimmte Anreize mehrere Instrumentalitäten in Bezug auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters (Ergebnisse 2. Stufe) haben. Dies deckt sich auch mit der Aussage von Schanz (1991), dass potentielle Mitarbeiter vor Eintritt in die Organisation über ein ganzes Motivbündel verfügen.[252]
Im Fall des Arbeitslosen kann angenommen werden, dass die Arbeitsstelle ihre Wertigkeit eher über die Instrumentalität erhält als bspw. beim Berufsanfänger oder Stellenwechsler. So könnte der Arbeitslose die Arbeit eher als Mittel zum Zweck der Sicherung von Existenzbedürfnissen (extrinsische Motivkomponente) sehen. Van Hooft et al. (2004) fanden in ihrer Studie heraus, dass bei Arbeitslosen eine positive Valenz der Arbeit Handlungsintensionen herbeiführen kann, das eigentliche Suchverhalten aber in erster Linie auf den instrumentellen Charakter der Arbeit zurückzuführen ist.[253] Demgegenüber liegt die Annahme nah, dass sich der Stellenwechsler bei seiner Arbeitssuche mehr Zeit nehmen kann und sein Stellensuchverhalten stärker auf intrinsische Motivkomponenten der Arbeit richtet. Das dem Jobsuchverhalten des Stellenwechslers weniger der instrumentelle Charakter der Arbeit zugrunde liegt, konnte ebenfalls in der Studie von van Hooft et al. (2004) bestätigt werden.[254]
Diese Ausführungen zeigen, dass zukünftige Mitarbeiter Valenzen und Instrumentalitäten in ihre Entscheidung einbeziehen. Doch die Entscheidung für den Eintritt in eine Organisation ist nicht nur von Valenzen und Instrumentalitäten abhängig. Die psychologische Kraft bzw. Motivation für die Annahme einer Stelle ist vielmehr ein Zusammenspiel der Valenz des Anreizbündels, das mit dieser Stelle verbunden ist, und der Erwartungen an die Motivbefriedigung. Sie bestimmen für welche Organisation sich ein Mitarbeiter schließlich entscheidet.
Der Stellensucher wird erwarten, dass das Ergebnis seiner Anstrengung, z. B. zum Vorstellungsgespräch gefahren zu sein, bei einer positiven Entscheidung auch zu entsprechenden Belohnungen führt. „The unemployed person may also hold the expectation that succeeding at the job interview will have positive consequences, the major one being getting the job. This outcome may in turn be linked to other consequences that have positive or negative subjective value (e.g. getting a salary, having to do a lot of shift work).“[255] Diese Aussage impliziert zwei Erwartungshaltungen, wie sie auch in Abb. 7 dargestellt sind: Die Aktions-Ergebnis-Erwartung, den Job zu bekommen, und die Ergebnis-Anreiz-Erwartung, die kommunizierten Anreize auch tatsächlich zu bekommen. Es kann angenommen werden, dass Anreize, welche tarifvertraglich festgelegt sind, einen höheren Erwartungswert aufweisen als Anreize, die auf mündlichen Vereinbarungen beruhen. Der Berufserfahrene bildet mit der Dauer seiner Tätigkeit immer klarere Erwartungen heraus[256] und unterscheidet sich diesbezüglich vom Berufsanfänger, für den die meisten Anreize Vertrauensaspekte darstellen und dessen Erwartungen bei Eintritt höher sein werden,[257] da ein realistischer Vergleichsmaßstab fehlt. Dieser Argumentation folgend würden sich bei immateriellen, tariflich nicht geregelten Anreizen positive Erfahrungen am stärksten auswirken.
Raynes/Lawler (1983) fanden heraus, dass einige ihrer Versuchspersonen bei der Entscheidung für oder gegen eine Stelle die Erwartung einbeziehen, diese Stelle auch zu erhalten. Andere wiederum bildeten keine Erwartung und nehmen aufgrund ihrer eingeschränkten Alternativensituation alle Angebote wahr, die sich ihnen bieten, unabhängig davon ob sie erwarten die Stelle auch zu bekommen.[258] Wird eine Aktions-Ergebnis-Erwartung gebildet, beinhaltet sie die Einschätzung, inwieweit der potentielle Mitarbeiter seine gegebenen Fähigkeiten und Qualifikationen als ausreichend für den Job beurteilt. Neben Persönlichkeitsmerkmalen beeinflussen auch Emotionen, wie die Angst vor dem neuen Job, oder Stimmungen das Wahrscheinlichkeitsurteil des Mitarbeiters. Solche Erwartungshaltungen können begründen, warum sich bspw. ein Arbeitsloser bei der Wahl zwischen Vorstellungsgespräch und Fußballspiel für das Fußballspiel entscheidet. Selbst wenn jemand gut qualifiziert ist und eine Stelle auch als attraktiv beurteilt, heißt dies noch lange nicht, dass er sich bewirbt oder zum Vorstellungsgespräch erscheint. Vorfreude gefolgt von der Enttäuschung eine Stelle doch nicht erhalten zu haben, kann zu einer veränderten Erwartungshaltung aufgrund von Erfahrungswerten führen, deren Auswirkung vor allem von der Ursachenzuschreibung abhängt.[259]
Sollte es nach einer Bewerbung zu einem Vorstellungsgespräch kommen, dann wird sich der Bewerber durch gezielte Fragen mehr Klarheit von der Stelle verschaffen wollen. Dabei handelt es sich um Fragen zu Befugnissen, dem Anforderungsprofil, der Förderung, Einarbeitung usw.[260] Beim Berufsanfänger ist davon auszugehen, dass weniger gezielte Fragen kommen werden, da dieser Berufstypus i. d. R. selbst noch wenig Vorstellungen von der Arbeit hat.[261] Je nach Beantwortung der Fragen und den zusätzlichen Informationen wird sich der potentielle Mitarbeiter in seiner Bewertung anpassen, so dass das endgütige Bewertungsergebnis das Ergebnis eines mehrstufigen Bewertungsprozesses ist (vgl. Abb. 7).
[1] Vgl. Blindermacher (1997), S. 53.
[2] Vgl. Corsten (1997), S. 34.
[3] Vgl. BAGFW (2000), o. S.
[4] Vgl. Hottelet (2003), S. 154.
[5] Vgl. Bundesregierung (2004), o. S.
[6] Vgl. Durchdenwald (2004), S. 6.
[7] Vgl. Studie der Kammer der Evangelischen Kirche (2002), S. 3.
[8] Vgl. Wieseler (1998), S. 118.
[9] Vgl. Galberg (2000), S. 97.
[10] Vgl. Moser (1995), S. 105.
[11] Vgl. Studie der Kammer der Evangelischen Kirche (2002), S. 11.
[12] Vgl. Schanz (1991), S. 9ff.
[13] Vgl. Föhr (1997), S. 32.
[14] Vgl. Maelicke (2003), S. 497.
[15] Vgl. Goll (1991), S. 83f.; § 66 Abs. 2 AO (2002), S. 28.
[16] Vgl. Hottelet (2003), S. 133.
[17] Vgl. Hottelet (2003), S. 101.
[18] Vgl. Goll (1991), S. 138.
[19] Vgl. Ridder (1999), S. 12.
[20] Vgl. Goll (1991), S. 144ff.
[21] Greif/Holling/Nicholson (1995), S.16.
[22] Vgl. Greif/Holling/Nicholson (1995), S.16.
[23] Vgl. Martin (2004), S. 14.
[24] Zur organisationstheoretischen Sichtweise vgl. Schreyögg (1999), S. 48ff.
[25] Barnard unterscheidet formale und informale Organisationen. Dem beschriebenen Verständnis liegt der Begriff der formalen Organisation zugrunde. Die informale Organisation bezeichnet im Gegensatz dazu ein Aggregat persönlicher Kontakte und Interaktionen der Organisationsteilnehmer sowie die Gruppenbildungsprozesse in einer Organisation. Vgl. Föhr (1997), S. 12. Details zur informalen Organisation vgl. Barnhard (1971), S. 122ff.
[26] Vgl. Barnard (1971), S. vii.
[27] Vgl. Barnard (1971), S. 69.; March/Simon (1967), S. 89f.
[28] Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1999), S. 133.
[29] Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1999), S. 162.
[30] Vgl. Föhr (1997), S. 32.
[31] Vgl. Martin (2004), S. 13.
[32] Vgl. Schreyögg (1999), S. 48.
[33] Vgl. Föhr (1997), S. 18.
[34] Vgl. Schreyögg (1999), S. 48.
[35] Vgl. March/Simon (1967), S. 84f.
[36] Vgl. Barnard (1971), S. 142.
[37] Immaterielle Anreize unterscheiden sich von den materiellen Anreizen dadurch, dass ihnen kein monetärer
Wert zugewiesen werden kann. Vgl. Friedl (2001), S. 296.
[38] Vgl. Barnard (1971), S. 142ff.
[39] Vgl. Barnard (1971), S. 148f.
[40] Vgl. Barnard (1971), S. 139.
[41] Zwang meint die Androhung des Ausschlusses.
[42] Die Methode der Rationalisierung zielt in ihrer generellen Form auf eine Veränderung der Anreizstruktur der gesamten Organisation. Demgegenüber vollzieht sich eine spezifische Rationalisierung über Werbung und Propaganda. Der einzelne Mitarbeiter soll davon überzeugt werden, dass sich sein Engagement unabhängig von Anreizen lohnt, die andere Organisationen ihm dafür gewähren würden.
[43] Die Beeinflussung erfolgt über informale und indirekte Prozesse .
[44] Der Alternativenraum wird durch individuelle Restriktionen bestimmt, welche sich aus der familiären und finanziellen Situation sowie dem Qualifikationsniveau des Mitarbeiters ergeben. Hinzu kommen physiologische, soziale oder lokale Arbeitsbedingungen und die jeweilige Arbeitsmarktlage, welche den Alternativenraum zusätzlich einschränken können.
[45] Vgl. Barnard (1971), S. 149ff.
[46] Vgl. Schreyögg (1999), S. 48f.
[47] Vgl. March/Simon (1967), S. 85.
[48] Vgl. Barnard (1971), S. 153ff.
[49] Vgl. March/Simon (1967), S. 48ff.
[50] Vgl. Barnard (1971), S. 55ff.
[51] Vgl. Barnard (1971), S. 85.
[52] Barnard (1971), S. 85.
[53] Vgl. Simon (1967), S. 196ff.
[54] Vgl. March/Simon (1967), S. 182.
[55] Vgl. March/Simon (1967), S. 86.
[56] Vgl. Föhr (1997), S. 32.
[57] Vgl. Barnard (1971), S. 159.
[58] Vgl. Barnard (1971), S. 57.
[59] Eine zusammenfassende Diskussion über die Dichotomie von Effizienz und Effektivität sowie die unterschiedlichen Begriffsverständnisse bietet Schulze (1989), S. 94ff.
[60] Vgl. Barnard (1971), S. 56f.
[61] Vgl. Schreyögg (1999), S. 49.
[62] Vgl. Friedl (2001), S. 292.
[63] Vgl. March/Simon (1967), S. 85ff.
[64] Vgl. March/Simon (1967), S. 6.
[65] Barnard (1971), S. 149.
[66] Vgl. Barnard (1971), S. 158f.
[67] Vgl. March/Simon (1967), S. 103.
[68] Süß (2004), S. 239.
[69] Vgl. Süß (2004), S. 239.
[70] Vgl. March/Simon (1967), S. 84f.
[71] Vgl. Süß (2004), S. 240.
[72] Einer Theorieaddition bedarf es bspw. wenn die Personalentwicklung aus verhaltenswissenschaftlicher und ökonomischer Perspektive betrachtet werden soll. Vgl. Süß (2004), S. 238.
[73] Vgl. Süß (2004), S. 238ff.
[74] Vgl. Süß (2004), S. 239.
[75] Einen Überblick über die unterschiedlichen Inhalts- und Prozesstheorien gibt u. a. Staehle (1999), S. 221ff.
[76] Vgl. Staehle (1999), S. 221.
[77] Vgl. Drumm (2000), S. 446.
[78] Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 21.
[79] Vgl. Staehle (1999), S. 221.
[80] Vgl. Vroom (1964), S. 8.
[81] Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 26ff.
[82] Vgl. Lattmann (1982), S. 159.
[83] Vgl. Bokranz/Kasten (2003), S. 110f.
[84] Vgl. Maslow (1981), S. 62ff.
[85] Maslow (1981) unterscheidet zwischen höheren und niederen Bedürfnissen. Vgl. Maslow (1981), S. 127. Von Rosenstiel (2003) differenziert in Wachstums- und Defizitbedürfnisse. Vgl. von Rosenstiel (2003), S. 200.
[86] Vgl. von Rosenstiel (2003), S. 202.
[87] Vgl. Wunderer (2000), S. 229.
[88] Vgl. Maslow (1981), S. 127f.
[89] Vgl. von Rosenstiel (2003), S. 200.
[90] Vgl. Maslow (1981), S. 127ff.
[91] Vgl. Maslow (1981), S. 82.
[92] Maslow (1981), S. 82. (Ergänzung Verf.)
[93] Vgl. Pruckner (2000), S. 65.
[94] Vgl. Vroom (1964), S. 14.
[95] Vgl. Staehle (1999), S. 232.
[96] Vgl. Vroom (1964), S. 203.
[97] Vgl. Staehle (1999), S. 233.
[98] Vgl. Vroom (1964), S. 18f.
[99] Vgl. Vroom (1964), S. 15.
[100] Vgl. Vroom (1964), S. 18.
[101] Vgl. Vroom (1964), S. 15.
[102] Vroom (1964), S. 17.
[103] Vgl. Vroom (1964), S. 15.
[104] Vgl. Vroom (1964), S. 17f.
[105] Vgl. Campbell et al. (1975), S. 164.
[106] Vgl. Staehle (1999), S. 233f.
[107] Vgl. Osterloh/Gerhard (1992), S. 127.
[108] Vgl. Drumm (2000), S. 442f.
[109] Vgl. Staehle (1999), S. 166f.
[110] Vgl. Heckhausen (1989), S. 9.
[111] Vgl. Staehle (1999), S. 166.
[112] Vgl. Nerdinger (2001), S. 350.
[113] Vgl. Pruckner (2000), S. 67.
[114] Vgl. Staehle (1999), S. 231.
[115] Zum Begriff der Instrumentalität vgl. Kapitel 2.2.2.
[116] Bei der Unterscheidung zwischen extrinsischen und intrinsischen Anreizen handelt es sich um eine Unterscheidung nach der Anreizquelle. Aus der Perspektive der handelnden Person wird der Anreizursprung betrachtet. Vgl. Bau (2003), S. 28.
[117] Vroom (1964) hatte bereits auf die intrinsische Motivkomponente hingewiesen, sie aber nicht in sein Valenzmodell integriert. Vgl. Vroom (1964), S. 16.
[118] Vgl. Pruckner (2000), S. 66f.
[119] Vgl. Schanz (1992), Sp. 412.
[120] Schanz (1992) nennt an Stelle des Anreizbegriffs den Gratifikationsbegriff und spricht von einer Resultats-Gratifikations-Erwartung, geht aber in seinen Erläuterungen auch auf andere Anreizkategorien ein, so dass hier an Stelle des Gratifikationsbegriffs der Anreizbegriff gewählt wurde. Vgl. Schanz (1992), Sp. 413.
[121] Vgl. Schanz (1992), Sp. 413.
[122] Vgl. Hentze/Kammel (2001), S. 434.
[123] Naylor/Pritchard/Ilgen (1980), S. 32.
[124] Vgl. Bullinger (1996), S. 55.
[125] Vgl. Drumm (2000), S. 460.
[126] Vroom (1964), S. 8.
[127] Opportunismus unterscheidet sich vom eigennutzorientierten Verhalten. Handelt eine Person opportunistisch, dann verstößt sie gegen Verträge, Regeln und handelt mit List und Tücke. Eigennutzorientierte Personen verfolgen auch ihr eigenes Interessen, halten sich aber im Gegensatz zum Opportunisten an die formalen und informalen Regeln und Verträge. Vgl. Mühlenkamp (2002/2003), S. 4.
[128] Vgl. Sadowski (2002), S. 79f.
[129] „Die ... Informationsökonomie betrachtet die Beschaffung von Informationen als Entscheidungsproblem mit dem Ziel, eine ursprünglich gegebene Entscheidungssituation zu verbessern.“ Kiener (1990), S. 7.
[130] Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 163.
[131] Neben der positiven gibt es eine normative Prinzipal-Agenten-Theorie, die im Gegensatz zur natürlich sprachlichen Fundierung der ersten auf mathematischen Modellen beruht. Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 36.
[132] Vgl. Macharzina (2003), S. 63.
[133] Die Anwendung der Prinzipal-Agenten-Theorie auf eine Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung findet sich
bspw. in folgenden Literaturquellen: Fisch (2003) und Frambach (2003).
[134] Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 35f.
[135] Vgl. Kiener (1990), S. 4f.
[136] Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 22.
[137] Vgl. Macharzina (2003), S. 63.
[138] Vgl. Jost (2000), S 546f.
[139] Bzgl. des psychologischen Vertrages gibt es in der Literatur durchaus unterschiedliche Auffassungen. Jost (2000) selbst meint den impliziten Vertrag, während Schein (1980) unter den Begriff des psychologischen Vertrages sowohl den juristischen als auch den impliziten Vertrag subsumiert. Vgl. Jost (2000) S. 555.
[140] Schein (1980), S. 22.
[141] Vgl. Jost (2000), S. 553.
[142] Vgl. Richter/Furubotn (1996), S. 171.
[143] Vgl. Fisch (2003), S. 216.
[144] Vgl. Jost (2000), S. 476f.
[145] Vgl. Kiener (1990), S. 22.
[146] Vgl. Kiener (1990), S. 7.
[147] Zur Problematik der Qualitätsunsicherheit vgl. Kapitel 3.2.1.
[148] Zur Problematik des Moral hazard vgl. Kapitel 4.2.1.
[149] Zur Problematik des Hold up vgl. Kapitel 5.2.1.
[150] Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (2001), S. 56ff.
[151] Vgl. Jost (2000), S. 476f.
[152] Vgl. Macharzina (2003), S. 57.
[153] Vgl. Jost (2000), S. 490ff.
[154] Beispiele für vertragsspezifische Kosten des Prinzipals sind Kontroll- und Überwachungskosten sowie Kosten für die Bereitstellung von Anreizen zur Verhaltensbeeinflussung. Die Kosten des Agenten ergeben sich aus dessen Verzicht auf ausschließlich eigennutzorientiertes, den Prinzipal schädigendes Handeln und möglichen Gewährleistungen. Es wird aber nicht möglich sein, den Agenten zu absolut konformem Handeln zu bewegen, so dass der Prinzipal immer mit einem Residualverlust rechnen muss. Vgl. Jost (2000), S. 490ff.
[155] Vgl. Jost (2000), S. 478ff.
[156] Vgl. Drumm (2000), S. 16.
[157] Vgl. Jost (2000), S. 483.
[158] Nach Kirchler/Meier-Pesti/Hofmann (2004) sieht Argyris (1957) die Organisation als ein kollegiales System, in welchem der Mensch die Möglichkeit hat, sich selbst zu verwirklichen. Vgl. Kirchler/Meier-Pesti/Hofmann (2004), S. 106.
[159] Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 27.
[160] Organisationen mit einer geringen Machtdistanz zeichnen sich nach Hofstede (1991) dadurch aus, dass Ungleichgewichte zwischen den Personen minimiert werden. Es bestehen dezentrale Organisationsstrukturen, der Vorgesetze ist ein einfallsreicher Demokrat, die Gehaltsunterschiede zwischen dem Top-Management und den Arbeitnehmern sind gering, Mitarbeiter werden gefragt und einbezogen und innerhalb der Organisation herrscht ein Klima der Gleichbehandlung. Vgl. Hofstede (1991), S. 37.
[161] Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 28ff.
[162] Vgl. Fisch (2003), S. 218.
[163] Vgl. Kossbiel (1993), S. 85.
[164] Vgl. Jost (2000), S. 79.
[165] Vgl. Barnard (1971), S. 146.
[166] Vgl. Bokranz/Kasten (2003), S. 11.
[167] Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 27f.
[168] Vgl. Jost (2000), S. 316f.
[169] Vgl. Bau (2003), S. 93.
[170] Vgl. Schanz (1991), S. 8f.
[171] Vgl. Winter (1996), S. 18.
[172] Vgl. Kossbiel (1993), S. 90f.
[173] Vgl. Nerdinger (2003), S. 17.
[174] Vgl. Jost (2000), S. 312ff.
[175] Vgl. Martin (2004), S. 15f.
[176] Vgl. March/Simon (1967), S. 138f.
[177] Vgl. Staehle (1999), S.231.
[178] Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 28.
[179] Vgl. Nerdinger (2001), S. 353.
[180] Vgl. Schanz (2000), S. 52.
[181] Vgl. Staehle (1999), S. 231.
[182] Vgl. Martin (2004), S. 15.
[183] Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 27.
[184] Vgl. Davis/Schoorman/Donaldson (1997), S. 36.
[185] Vgl. Jost (2000), S. 483.
[186] Vgl. Hentzel/Kammel (2001), S. 34.
[187] Vgl. Jost (2000), S. 481.
[188] Vgl. Jost (2000), S. 582.
[189] Vgl. Jost (2000), S. 553.
[190] Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1999), S. 139.
[191] Frambach (2003), S. 229.
[192] Vgl. Wanous (1983), S. 309.
[193] Vgl. von Eckardstein (2002), S 309.
[194] Vgl. Wanous (1983), S. 431.
[195] Vgl. Barnard (1971), S. 85.
[196] Vgl. Barnard (1971), S. 19f.
[197] Vgl. March/Simon (1967), S. 90f.
[198] Vgl. Simon (1967), S. 184f.
[199] Vgl. Barnard (1971), S. 168f.
[200] Vgl. Bau (2003), S. 32ff.
[201] Neben externen Stellenanzeigen kommen auch interne Stellenausschreibungen in Frage, um potentielle Bewerber anzusprechen. Vgl. Moser/Zempel (2001), S. 71f.
[202] Vgl. Hentze/Kammel (2001), S. 268.
[203] Vgl. Moser/Zempel (2001), S. 83.
[204] Vgl. Hentze/Kammel (2001), S. 321.
[205] Vgl. Bau (2003), S. 29.
[206] Vgl. Evers (1991), S. 739.
[207] Vgl. Anhang I, Kapitel 1.3.
[208] Vgl. Hentze/Kammel (2001), S. 275.
[209] Vernon/Allport (1931) untersuchten, ob sich Personen unterschiedlicher Berufsgruppen und Studenten bestimmter Studienrichtungen in ihren Motiven unterscheiden. Vgl. Vernon/Allport (1931), S. 246f.
[210] Vgl. Maslow (1981), S. 28.
[211] Vgl. Vroom (1964), S. 62.
[212] Vgl. Lung (1998), S. 13.
[213] Vgl. Maslow (1981), S. 64.
[214] Maslow (1981), S. 68.
[215] Vgl. Maslow (1981), S. 68.
[216] Vgl. Maslow (1981), S. 28.
[217] Vgl. Jost (2000), S. 68.
[218] Vgl. Schanz (1991), S. 9.
[219] Vgl. Moser/Zempel (2001), S. 70.
[220] Vgl. Drumm (2000), S. 442.
[221] Vgl. von Rosenstiel (2003a), S. 134.
[222] Vgl. von Rosenstiel (1977), S. 58f.
[223] Vgl. Staehle (1999), S. 166.
[224] Vgl. Staehle (1999), S. 231.
[225] Vgl. Moser/Zempel (2001), S. 80.
[226] Vgl. Kapitel 2.2.3.
[227] Vgl. Vroom (1964), S. 15.
[228] Vgl. Lung (1998), S. 13.
[229] Caritas (o. J.), o. S.
[230] Vgl. Lung (1998), S. 13.
[231] Bei der Studie handelte es sich um eine Stichprobenuntersuchung, bei der die Motivation von Mitarbeitern der stationären und mobilen Altenpflege in Niederösterreich erfasst wurde.
[232] Vgl. Simsa/Schober/Schober (2004), S. 59.
[233] Vgl. Newton/Keenan (1990), S. 123.
[234] Vgl. Simsa/Schober/Schober (2004), S. 57 und S. 72.
[235] Regelungen zum Urlaub vgl. § 28 AVR (2004), § 36 und § 37 BMT-AW II (1999) oder § 45 und § 46 TV des DRK (2000); zum Bewährungsaufstieg vgl. § 13a AVR (2004), § 22b BMT-AW II (1999), § 24 TV des DRK (2000);
[236] Vgl. Feather (1992), S. 318.
[237] Dies bezieht sich vor allem auf jene Arbeitslosen, für die Arbeit ein zentraler Lebensbestandteil ist. Vgl. Wanberg/Kanfer/Rotundo (1999), S. 898.
[238] Vgl. Wunderer (2000), S. 231.
[239] Vgl. Moser/Zempel (2001), S. 86.
[240] Vgl. Feather (1992), S. 316.
[241] Nach dem Zufallsprinzip wurden 10 Studenten gebeten an dem Experiment zur Arbeitsplatzwahl teilzunehmen. Sie sollten ihre Erwartungen einen Job zu erhalten und die Valenz bzw. die Attraktivität eines Jobs beurteilen. Vgl. Rynes/Lawler (1983), S. 622.
[242] Vgl. Raynes/Lawler (1983), S. 624.
[243] Vgl. Schanz (1991), S. 9.
[244] Vgl. Feather (1992), S. 317f.
[245] Vroom (1964), S. 77.
[246] Vgl. Laux (1992), Sp. 126.
[247] Vgl. Hoyos (1974), S. 191f.
[248] Miner (2002), S. 192.
[249] Vgl. von Rosenstiel (2003a), S. 134ff.; Freund/Knoblauch/Rackè (1993), S. 119f.
[250] Von Rosenstiel (2003a) sieht in der Vergütung einen Anreiz, der auf alle Bedürfnisse zielt. Die Vergütung kann dazu beitragen, Nahrung zu kaufen, Wohnraum zu mieten und sonstige physiologische Bedürfnisse zu befriedigen. Sie kann aber genauso gut mehr Sicherheit bedeuten oder mehr Möglichkeiten schaffen soziale Beziehungen aufzubauen. Da Geld auch dazu beitragen kann Ansehen zu erhalten, werden auch die Ich- bzw. Selbstachtungsbedürfnisse angesprochen. Zu guter Letzt dient Geld auch dazu, sich über mehr Erfahrungsmöglichkeiten und mehr Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung Selbstverwirklichung zu verschaffen. Vgl. von Rosenstiel (2003a), S. 141. Eine andere Auffassung vertritt Nick (1974). Er geht davon aus, dass Geld allenfalls indirekt zur sozialen Bedürfnisbefriedigung beitragen kann. Gleichwohl sieht er in der Vergütung eine notwendige wenn auch nicht hinreichende Bedingung für die Verwirklichung von Achtung und Selbstverwirklichung. Vgl. Nick (1974), S. 172.
[251] Vgl. Kirchler/Rodler (2002), S. 28.
[252] Vgl. Schanz (1992), Sp. 407.
[253] Vgl. van Hooft et al. (2004), S. 48.
[254] Vgl. van Hooft et al. (2004), S. 50.
[255] Feather (1992), S. 317.
[256] Vgl. Steers/Mowday (1983), S. 475.
[257] Vgl. Wanous (1983), S. 435.
[258] Vgl. Rynes/Lawler (1983), S. 624.
[259] Vgl. Feather (1992), S. 318f.
[260] Vgl. Knebel/Westermann (2003), S. 104.
[261] Vgl. Hofmann (2000), S. 92.
Mandy Schober (Autor)
V224864
9783832499648
9783838699646
mitarbeiterführung motivation anreize informationsasymetrie unternehmensführung
, 2004, Anreiz-Beitrags-Balance bei Mitarbeitern in sozialen Dienstleistungsorganisationen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/224864
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Mandy Schober

References: § 66
 § 28
 § 36
 § 37
 § 45
 § 46
 § 13
 § 22
 § 24