Source: http://ergonomie-online.de/site.aspx?url=html/arbeitsorganisation/ergebnis_arbeiten/arbeiten_mit_zielvereinbarung.htm
Timestamp: 2018-12-19 01:01:24+00:00

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und Stress >> Belastende Faktoren >> Arbeiten mit Zielvereinbarungen
Führung durch Zielvereinbarungen ist Bestandteil der indirekten, ergebnisorientierten Unternehmenssteuerung.
Mit Zielvereinbarungen sollen Spielräume erweitert, Motivation gesteigert und Kreativität gefördert werden. Man verspricht sich davon mehr Produktivität.
Zielvereinbarungen beschreiben das Ergebnis einer zu leistenden Arbeit. Sie werden oft mit Leistungsbeurteilung und Entgeltfindung verknüpft.
Arbeiten mit Zielvereinbarungen heißt steigende Selbstverantwortung für das Ergebnis unter direkten Marktbedingungen.
Führung mit Zielvereinbarungen verlangt eine neue Führungsrolle.
Zielvereinbarungen verändern Arbeitsbedingungen und bestimmen die persönliche Verausgabung am Arbeitseinsatz.
Sie müssen realistisch sein, damit gesundheitliche Überforderung und Misserfolg nicht vorprogrammiert sind.
Von den Mitarbeiter/-innen verlangt das Arbeiten mit Zielvereinbarungen die Fähigkeit zum Selbstmanagement. Nicht mehr die täglich kontrollierte Anwesenheit oder Vorgaben und Anweisungen „von oben“ sorgen für den Arbeitseinsatz, sondern man ist selbst für den Weg zum Ziel verantwortlich.
Ambivalente Folgen beim Arbeiten mit Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen bieten Beschäftigten Chancen und Risiken.
Befreiung von Bevormundung und Kontrolle und mehr Autonomie dem Marktdruck und Kunden direkt ausgeliefert sein
Stolz und Lustgewinn in der Arbeit negative Folgen für Gesundheit und Lebensentfaltung durch Selbstüberforderung, ständige Überarbeitung und Erschöpfung bis zum Burnout
Ohne klare Regelungen, Mindestvoraussetzungen, ausreichendes Wissen und Kompetenzen kann das Arbeiten mit Zielvereinbarungen Mitarbeiter/-innen und auch Führungskräfte schnell überfordern und die Motivation und Leistung im Team sinkt.
Verfahren der Mitarbeitergespräche
Rolle und Verhalten der Mitarbeiter/-innen
Unternehmenspolitik als Rahmen
Grundsätzlich sollten die Ziele der Zielvereinbarungen in die Unternehmenspolitik und Unternehmensziele eingebunden sein. Ihre Verbindung mit Kundenorientierung und Qualitätsmanagement muss klar sein. Auch zu den Zielen der Abteilung oder des Bereichs sollten sie passen. Widersprüche sind ein Stressfaktor. Transparenz über die Entwicklungsvorgaben und das gesamte betriebliche Verfahren der Führung mit Zielvereinbarungen wirken vertrauensbildend.
Ganzheitliches Personalmanagement planen
Mit gesicherten Weiterbildungsmöglichkeiten auch für soziale Kompetenz und Selbstmanagement lassen sich steigende Zielerwartungen von Beschäftigten leichter bewältigen. Zielvereinbarungen, Weiterbildung, Personalauswahl- und -einsatz, Leistungsbeurteilung, Führungsverhalten sind miteinander abzustimmen.
Geprüfte Leistungsbedingungen sichern den Erfolg und vermeiden Überforderung
Sind die Rahmenbedingungen und Ressourcen, z. B. Arbeitsplatzausstattung, leistungsfähige Technik, Informationszugriffe, Personalbudgets etc. in der Zielvereinbarung ausgehandelt und festgelegt, gibt das den Betroffenen Sicherheit. Die Voraussetzungen für die Leistung sind damit geklärt.
gibt es überhaupt ausreichende Handlungsspielräume für die Zielerreichung?
sind die Umstände, die zum Ziel führen, beeinflussbar?
Eindeutige, prüfbare, erreichbare Inhalte der Zielvereinbarung
Zielvereinbarungen sind keine Zielvorgaben zum Herunterbrechen der Unternehmensziele sein, das wäre ein anderes Führungskonzept.
Anforderungen an Ziele einer Zielvereinbarung:
realistisch erreichbar mit zumutbarem Arbeitseinsatz
weitgehend widerspruchsfrei
Sie können sich neben fachlichen Inhalten auch auf Kooperation oder Qualifizierung beziehen. Maximal sollten 5 Ziele vereinbart werden und Korrekturen während der definierten Laufzeit zugelassen sein.
Transparentes Verfahren der Mitarbeitergespräche
Für Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche ist der persönlichen Dialog wichtig. Sie sollten rechtzeitig angekündigt und die Ergebnisse fixiert werden. Ein geregelter Ablauf im Betrieb ist hilfreich für jeden Betroffenen.
Geregeltes Verfahren der Leistungsbeurteilung
Welcher Grad der Zielerreichung zu welcher Beurteilung oder zu welchem variablen Entgeltbestandteil führt, sollte auf jeden Fall betrieblich klar geregelt sein. Das ist auch eine Pflicht der Führungskräfte.
Unterstützende Rolle der Führungskraft
Kontrollverhalten widerspricht dem Arbeiten mit Zielvereinbarungen. Beschäftigte benötigen jetzt ein unterstützendes, förderndes Führungsverhalten.
Selbstgesteuertes Verhalten der Beschäftigten
Ohne die Kompetenz, selbstkritisch und realistisch die eigenen Stärken und Schwächen, Zeitaufwände und Fähigkeiten einzuschätzen, geht es nicht mehr. Selbststeuerung heisst auch, sich gut auf das Zielvereinbarungsgespräch vorzubereiten und selbst Ziele zu formulieren.
Geregelte Konfliktlösung
Eine Beschwerde- und Überprüfungsmöglichkeit für den Fall der Nichteinigkeit ist notwendig. Dem Vereinbarungscharakter entsprechend ist eine kooperative Konfliktlösung in einer paritätischen Kommission mit Arbeitgeber, Arbeitnehmern und ihren Interessenvertretungen sinnvoll.
Andererseits sind individuelle Zielvereinbarungen nicht immer sinnvoll, ein erhöhter interner Aufwand ist damit verbunden und oft ist ein Gruppenbezug völlig ausreichend. Gruppenzielvereinbarungen sind dann zu empfehlen, wenn Teamarbeit gestärkt werden soll.
Führen mit Zielvereinbarungen erfordert ein grundsätzliches Umdenken. Während vorher mit Anweisung und Kontrolle geführt wurde, lässt sich die Führungsrolle in offenen Managementstrukturen eher als die eines "Coach" beschreiben. Sie hilft bei der täglichen Arbeit, bei der Auswahl der Weiterbildung, bei der persönlichen Entwicklungsplanung. Sie zeigt sich verantwortlich für die Bereitstellung der notwendigen Sachmittel und Ressourcen. Zu Förderung der MitarbeiterInnen steht die Führungskraft mit ausreichend Zeit für Kritikgespräche zur Verfügung. Sie motiviert durch Anerkennung und auch mit Herausforderung.
Tipps für die persönliche Vorbereitung auf ein Zielvereinbarungsgespräch
Welche Ziele gelten für den Bereich?
Welches sind die persönlichen Zielvorstellungen?
Welche Ziele sollen konkret erreicht werden?
Können Zielerreichungsstufen schon bei der Zielvereinbarung bestimmt werden?
Durch welche Maßnahmen, Informationen usw. kann die Führungskraft die Zielerreichung unterstützen?
Welche Fachkenntnisse sind für die Zielerreichung Voraussetzung? Liegen diese Fachkenntnisse und Erfahrungen vor?
Wie muss der Arbeitsplatz ausgestaltet sein?
Welche technischen Systeme sind zusätzlich notwendig?
Mit welchen Methoden/Strategien kann das Ziel erreicht werden?
Welche Zwischenschritte sind notwendig?
Wer muss eingebunden werden?
Wann und in welcher Form kann Rückmeldung und Unterstützung angeboten werden?
Wie bzw. woran kann festgestellt werden, inwieweit ein Ziel erreicht wurde?
Welche Quantität/Qualität soll die Zielerreichung aufweisen?
Welche Informationsquellen lassen eine Aussage über die Zielerreichung zu?
Welche Kosten dürfen auftreten?
Beschäftigte gehen eine rechtliche Verpflichtung mit der Zielvereinbarung ein. Zielvereinbarungen konkretisieren den Arbeitsvertrag. Die Nichterreichung von Zielen kann unter Umständen eine schuldhafte Arbeitsvertragsverletzung darstellen. Grundsätzlich stehen Beschäftigte allerdings nicht für die nicht erfolgreiche Zielerreichung ein. Es darf keine Sanktionen für diesen Fall geben.
§ 87 (1) 6 bei einer elektronischen Verarbeitung
§ 95, falls die Ergebnisse Voraussetzung für Auswahl von Führungs-/ Führungsnachwuchskräften im Betrieb darstellen
§ 75 (3) Nr. 9 Beurteilungsrichtlinien für Arbeitnehmer
§ 74 (1) Nr. 8 allgemeine Grundsätze der Berufsausbildung und Fortbildung der Beschäftigten,
§ 74 (1) Nr. 13 Fragen der Lohngestaltung innerhalb der einzelnen Dienststelle, insbesondere die Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen, die Einführung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden und deren Änderung sowie die Festsetzung der Akkord- und Prämiensätze und vergleichbarer leistungsbezogener Entgelte, einschließlich der Geldfaktoren
§ 74 (1) Nr. 17 Einführung, Anwendung, wesentliche Änderung oder Erweiterung von technischen Einrichtungen, die dazu geeignet sind, das Verhalten oder die Leistung der Beschäftigten zu überwachen.
§ 81 Beteiligung an organisatorischen und wirtschaftlichen Angelegenheiten
Bitte nicht stören! Tipps zum Umgang mit Arbeitsunterbrechung und Multitasking.
Dortmund 2012, download unter www.baua.de
Sven Hinrichs:
Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung.
Betriebs- und Dienstvereinbarungen, Schriftenreihe der Hans-Böckler-Stiftung, Frankfurt/M., Bund-Verlag 2009
Hamburg 2006, download www.vbg.de
TBS Technologieberatungsstelle beim DGB Landesbezirk NRW e.V. (Hrsg.):
Zielvereinbarungen. Handlungshilfe für Betriebsräte,
Oberhausen/Düsseldorf 1999, bestellen unter www.tbs-nrw.de
Das unternehmerische Wir. Formen der indirekten Steuerung in Unternehmen.
Hamurg (VSA Verlag) 2014
Dr. Boes, Andreas/ Dr. Kämpf, Tobias:
in: Gegenblende - Das gewerkschaftliche Debattenmagazin, Ausgabe 14.3.2012, www.gegenblende.de
Wilde, B./Dunkel, W./Hinrichs, S./ Menz, W.:
Gesundheit als Führungsaufgabe in ergebnisorientiert gesteuerten Arbeitssystemen.
Freiwillig die Gesundheit riskieren? Indirekte Mitarbeitersteuerung und neue Frage zu Gefährdungsbeurteilung und Prävention im Betrieb.
Doklumentation eines Workshops im Rahmen des Projektes "Gute Arbeit" der IG Metall, Frankfurt 2005, download (550 kB)
K. Hirschfeld:
Retention und Fluktuation: Mitarbeiterbindung - Mitarbeiterverlust
hg. v. UNI - Union Network International - Internationaler Verbund der Fach- und Dienstleistungsgewerkschaften, Nyon 2006,
bestellen bei: UNI, Av. Reverdil 8-10, CH-1260 Nyon 2, Tel: 004122-3652100, Fax: 004122-3652121, E-Mail: contact@union-network.org, www.union-network.org
K. Becker/G. Bittelmeyer/H. Büge:
Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung – Erfahrungen aus der Praxis,
UNI - Union Network International - Internationaler Verbund der Fach- und Dienstleistungsgewerkschaften (Hrsg.):
Angenommen vom UNI Ausschuss für Fach- und Führungskräfte 13.5.1997, bestellen bei: UNI, Av. Reverdil 8-10, CH-1260 Nyon 2, Tel: 004122-3652100, Fax: 004122-3652121, E-Mail: contact@union-network.org, www.union-network.org
New Work - neue Anforderungen in der Büroarbeit
Ganzheitliche Produktionssysteme im Büro - Lean Office
Checkliste gesunde Gestaltung von neuer Büroarbeit
fassungsgesetz
Th. Breisig: Entlohnen und Führen mit Zielvereinbarungen, Orientierungs- und Gestaltungshilfen für Betriebs- und Personalräte sowie für Personalverantwortliche,

References: § 87

§ 95

§ 75

§ 74

§ 74

§ 74

§ 81