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Timestamp: 2016-12-02 20:37:46+00:00

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⭐Relatorio de gestión Policía Nacional de Colombia Premio Iberoamericano de la Calidad Perfil de la Organización 1-4.
Relatorio de gestión Policía Nacional de Colombia Premio Iberoamericano de la Calidad Perfil de la Organización 1-4.
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Montserrat Tebar Gómez
1 2 Índice general Perfil de la Organización 1-4 Glosario Liderazgo y estilo de gestión Política y estrategia Desarrollo de las personas Recursos y asociados Clientes/ciudadanos/usuarios Resultados de clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios Resultados del desarrollo de las personas Resultados de sociedad Resultados globales 69-803 Perfil de la Organización La Policía Nacional de Colombia es una Institución centenaria, creada el 5 de noviembre de 1891; es la única fuerza de policía en el país, por tanto le compete la conservación del orden público interno y tiene jurisdicción nacional. Su misión está establecida en el artículo 218 de la Constitución Política de Colombia: La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, a cargo de la nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz. Constitucionalmente hace parte de la Fuerza Pública, no es deliberante, no puede ejercer la función del sufragio, ni intervenir en actividades o debates de partidos o movimientos políticos. Desde 1953 depende del Ministerio de Defensa Nacional. Ejerce funciones especificas de control para la salvaguarda de la seguridad y en pro de la tranquilidad de los ciudadanos tanto en las ciudades como en las zonas rurales, en razón a la complejidad y escalada del conflicto en la situación de orden público que ha sobrellevado la nación por más de 40 años, ante la presencia de diferentes formas de criminalidad como son grupos subversivos, guerrilla, grupos paramilitares y bandas criminales especializadas, que han obligado a esta Institución de carácter civil ha asumir responsabilidades y a ejercer funciones de orden ofensivo mayor (con armas de tipo militar) para poder enfrentar y lograr extinguir estos flagelos en todo el territorio nacional. Para garantizar el cumplimiento de su misión y el logro de su visión, tiene un total de funcionarios, distribuidos en la categoría de oficiales, suboficiales, nivel ejecutivo, agentes, auxiliares bachilleres, auxiliares de policía y personal no uniformado, que se encuentran en lugares geográficos del país (ciudades, municipios, corregimientos e inspecciones), logrando un cubrimiento nacional. 2.7% 5,1% 0,4% 16.9% 2.6% 3.5% OFICIALES 68.8% Gráfica 1. Distribución personal por categorías NIVEL EJECUTIVO SUBOFICIALES AGENTES ESTUDIANTES AUXILIARES PERSONAL NO UNIFORMADO Soportada por una estructura organizacional que se divide en cuatro niveles, así: Dirección: lo componen la Dirección General, la cual participa en la política de seguridad pública y lidera la ejecución del Plan Estratégico Institucional; la Subdirección General, que encadena y promueve la sinergia a través del trabajo corporativo entre todas las dependencias. Figura 1. Estructura Policía Nacional4 Supervisión y Control: Se encarga de fomentar y promocionar la cultura de la legalidad y moralidad del talento humano de la Institución y el desarrollo de labores de verificación y evaluación del Sistema de Control Interno. Asesor: Es el responsable de la planeación y proyección de la Institución; apoyo, asesoría, diseño y desarrollo del sistema de telecomunicaciones e informática; la dirección y organización de la comunicación organizacional y la promoción de la imagen corporativa; y de prestar asistencia legal y jurídica. UNIDAD Inspección General Oficina de Planeación Secretaria General Oficina de Telemática Oficina de Comunicaciones Estratégicas Tabla 1. Oficinas Asesoras MISIÓN Coordinar la ejecución de la Política Institucional en materia de modelación del comportamiento ético de los funcionarios de la Policía. Asesorar a la Dirección General en el diseño y formulación de políticas, mediante el planeamiento estratégico operativo y administrativo, para el desarrollo de planes, programas y proyectos. Realizar la defensa jurídica de la Institución y garantizar la legalidad de los actos que suscribe el Director General. Asesorar la planeación, diseño, implementación, promoción y administración de telecomunicaciones e informática para el mejoramiento continuo del servicio policial. Asesorar la formulación y ejecución de políticas y estrategias relacionadas con el manejo de la información y la comunicación externa y organizacional. Ejecución: a su vez se subdivide en los ámbitos operativo, administrativo y educativo. ü Operativo: Lo componen ocho (8) direcciones, que desarrollan los procesos misionales o esenciales de la Institución y se subdividen en Áreas y Grupos en el nivel central con unidades desconcentradas a nivel regional y local. UNIDAD Dirección de Seguridad Ciudadana Dirección de Carabineros y Seguridad Rural Dirección de Investigación Criminal e INTERPOL MISIÓN Desarrollar la política de seguridad ciudadana, inherente a la prestación del servicio de policía en el ámbito urbano, a través de estrategias, planes y programas de gerencia del servicio, prevención, disuasión y control de los delitos y las contravenciones. Desarrollar la política de seguridad ciudadana, inherente a la prestación del servicio de policía en el ámbito rural. Desarrollar la investigación judicial, criminalística, criminológica y la administración de información criminal, así como la asistencia a la organización Internacional de Policía Criminal, autoridades nacionales e internacionales. UNIDAD Dirección de Inteligencia Policial Dirección de Antinarcóticos Dirección de Protección y Servicios Especiales Dirección Antisecuestro y Antiextorsión Dirección de Tránsito y Transporte Tabla 2. Direcciones Nivel Operativo MISIÓN Contribuir con la formación de estrategias que permitan orientar la toma de decisiones del gobierno Nacional y del Mando Institucional, mediante la recolección de información, producción y difusión de inteligencia estratégica, operacional y para el servicio de policía, frente a los factores y dinámicas que afecten la integridad y estabilidad institucional, así como la convivencia pacífica de los habitantes de Colombia. Desarrollar la política nacional en materia de lucha contra las drogas ilícitas. Dirigir, orientar, coordinar y evaluar los servicios especiales de protección de la Policía Nacional (infraestructura y personas con riesgo comprobado, infancia y adolescencia, turismo y medio ambiente). Liderar la lucha contra el secuestro y demás atentados contra la libertad personal. Dirigir el servicio de Policía de Tránsito y Transporte a nivel Nacional, en áreas urbanas y rurales. ü Administrativo: Se encuentran cinco (5) direcciones que desarrollan los procesos de soporte y apoyo del mapa de procesos y se subdividen en Áreas y Grupos en el nivel central y se replican en las unidades desconcentradas a través de las jefaturas administrativas. UNIDAD Dirección Administrativa y Financiera Dirección de Talento Humano Dirección de Sanidad Dirección de Bienestar Social Dirección de Incorporación MISIÓN Desarrollar en forma transparente, equitativa y oportuna los procesos administrativos, financieros y logísticos de la Institución. Gerenciar el Modelo de gestión humana fundamentado en competencias, con sus tres componentes de planeación, gestión y desarrollo. Dirigir la operación y el funcionamiento del Subsistema de Salud de la Policía Nacional. Dirigir la formulación y ejecución de las políticas para el mejoramiento de la calidad de vida del personal de la Policía Nacional y su familia. Coordinar los procesos de selección e incorporación del personal uniformado y no uniformado para la Policía Nacional. Tabla 3. Direcciones Nivel Administrativo ü Educativo: Se encuentra la Dirección Nacional de Escuelas, cuenta con 26 escuelas regionales de formación y 2 centros de instrucción en todo el país. UNIDAD Dirección Nacional de Escuelas MISIÓN Direccionar la formación y capacitación integral del talento humano de la Policía Nacional, a través del Proyecto Educativo Institucional, en cumplimiento de las funciones de docencia, investigación y proyección social, con el fin de contribuir a la satisfacción de las necesidades de seguridad y convivencia ciudadana. Tabla 4. Direcciones Nivel Educativo 25 Bajo estos ámbitos, la Institución ha desarrollado especialidades del servicio policial, las cuales complementan la misión institucional para asegurar su efectividad, éste servicio está dirigido a atender de manera directa y especializada, las conductas y escenarios en donde se desarrollan fenómenos delictivos o contravencionales que afectan el orden ciudadano. Algunas de estas especialidades como Tránsito y Transporte, Antinarcóticos, Policía Fiscal y Aduanera, atacan fenómenos específicos que pueden incrementar la cultura de la ilegalidad en el país y otras que impactan el desarrollo social del país como son Infancia y Adolescencia, Turismo y Medio Ambiente. La Institución lidera el programa Departamentos y Municipios Seguros (DMS), el cual fortalece la gobernabilidad local en materia de convivencia y seguridad ciudadana, con la ayuda de algunos operadores de la Embajada de los Estados Unidos: la Sección de Asuntos Narcóticos (NAS), operador del Programa Cimientos (MSI), operador de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), y en el tema de derechos humanos Management for Sciences for Development (MSD) y a nivel nacional con la Federación Nacional de Concejales FENACON, entre otros. La Policía Nacional trabaja conjuntamente con INTERPOL (International Criminal Police Organization), la Comunidad Latinoamericana y del Caribe de Inteligencia Policial (CLACIP) y la Oficina de Policía Europea (EUROPOL); igualmente, en el año 2007, lideró la creación de la Comunidad de Policías de América (AMERIPOL), con el apoyo de la BKA (BundesKriminalamt) de Alemania, EUROPOL, la Real Policía Montada de Canadá y Estados Unidos, como un instrumento de cooperación policial. El presupuesto anual asignado en el presente año asciende a 6 billones de pesos, el cual incluye gastos de funcionamiento e inversión; ha suscrito convenios a través de sus distintas modalidades como son: interadministrativos, cooperación e intercambio de información, comodatos, donaciones, educativos y de recreación, que a la fecha ofrecen diferentes posibilidades de desarrollo y crecimiento institucional, dando respuesta y complementariedad a aspectos tales como los operativos, de infraestructura, administrativos y docentes. Para estar a la vanguardia de la globalización y las tecnologías del conocimiento, la Institución cuenta con el Sistema Institucional de Ciencia y Tecnología, así como el instrumento denominado Plan de Ciencia y Tecnología de la Policía Nacional de Colombia : conocimiento y tecnología al servicio de la seguridad ciudadana, comprometiendo a todos y cada uno de los investigadores, la comunidad científica, académica y, en general, a los servidores de la Policía Nacional a participar en actividades científicas, tecnológicas y de innovación, para incrementar la efectividad del servicio policial en bien de la población colombiana. La Policía Nacional cuenta con un modelo gerencial, denominado Sistema de Gestión Integral, que combina de manera efectiva tres dimensiones de la organización, el futuro o proyecto de vida de la Institución, con el direccionamiento estratégico; el presente que es la cotidianidad, o la razón de ser, con la gerencia de procesos; y el camino para transitar del presente al futuro con la gestión del talento humano, como fuerza impulsora y transformadora, que trabaja para alcanzar la visión. EL SGI es el enfoque gerencial que orienta la gestión de nuestro servicio policial hacia la satisfacción de la comunidad, junto con el desarrollo integral y armónico de la Institución. Figura 2. Sistema de Gestión Integral SGI El Direccionamiento Estratégico, da respuesta a la visión y finalidad de la Institución. La Gerencia de Procesos, precisa los servicios y productos que se deben ejecutar para cumplir con la misión, actuando como un sistema productivo. La Gestión del Talento Humano, contempla tres aspectos: Planeación, Gestión y Desarrollo. El enfoque de Gestión Integral orienta la gestión hacia el logro de una mayor efectividad; fundamentado en los siguientes principios: Enfoque sistémico. Permite visualizar la organización como transformadora de insumos y conocimientos en productos y servicios de calidad dentro de un entorno cambiante. Orientación al cliente. Dirige los esfuerzos a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad. 36 Liderazgo colectivo. Busca permanente del profesionalismo del hombre policía, expresado en el ejercicio de la autoridad con base en el conocimiento y la práctica de los valores institucionales. Planeación participativa. Sustenta la creación e innovación para el mejoramiento continuo del servicio policial. Gestión basada en datos y hechos. Reconoce el poder de la información para acertar en la toma de decisiones. El reto significativo que la Policía Nacional ha fijado se define en la formulación de la MEGA como meta estratégica grande y ambiciosa: La Policía Nacional prestará un servicio profesional, respetuoso, efectivo y cercano al ciudadano, que garantice comunidades solidarias y en convivencia. Al 2014, alcanzará los más altos estándares, de credibilidad, confianza y posicionamiento ante los colombianos, destacándose como el mejor servicio policial de América. En la búsqueda de la excelencia, la Institución ha logrado cambios significativos, destacando entre otros: AÑO DESCRIPCIÓN 1994 Plan de transformación cultural 1995 Adopción del Sistema de Gestión Integral, como modelo Gerencial Institucional Formulación del primer Plan Estratégico Institucional 2002 Punto de inicio de la gerencia de procesos Diseño e implementación del modelo de Gestión Humana Adopción de la nueva estructura organizacional Consolidación del sistema de gestión con la incorporación de los sistemas de calidad y sistema de control interno Certificación de Calidad a los procesos institucionales Inicio del proceso de implementación del Modelo de Cultura Institucional. Obtención del Premio Nacional a la Excelencia y la 2010 Innovación en Gestión, es un hito por cuanto es una de las tres primeras empresas púbicas y la primera en el sector defensa que se hizo merecedora a este galardón. Tabla 5. Algunos hechos destacados Policía Nacional Cuenta con ventajas competitivas como: la naturaleza civil como elemento cultural que fundamenta la manera de pensar en el actuar de cada Policía y en la forma de percibir el entorno de su misión, escuelas de formación propias para capacitar y especializar, cobertura a nivel nacional, reconocimiento y referenciación a nivel internacional, liderazgo en la lucha contra el narcotráfico, función investigativa a través de la Policía Judicial y diversidad de especialidades. 47 Glosario de términos DIPRO Dirección de Protección y Servicios Especiales ACORPOL Asociación Colombiana de Oficiales en Retiro Policía Nacional DIRAF DIRAN Dirección Administrativa y Financiera Dirección de Antinarcóticos Alto Mando AMERIPOL Director, Subdirector, cuerpo de generales de la Policía Nacional. Comunidad de Policías de América DISAN DISEC DITAH Dirección de Sanidad Dirección de Seguridad Ciudadana Dirección de Talento Humano ATA Agencia de Asistencia Antiterrorista DMS Departamentos y municipios seguros BACRIM BKA BSC CAIP CGR Bandas criminales BundesKriminalamtq Balanced Scorecard Comunidad Andina de Inteligencia Policial Contraloría General de la República E-LEARNING EMCAP ERPAC ESAGU Aprendizaje virtual a partir de una plataforma digital Equipos Móviles de Capacitación Ejército Revolucionario Popular Antiterrorista Colombiano Escuela de Carabineros Alejandro Gutiérrez CI2 CIA CIARA Centro Integrado de Información Central Intelligence Agency Centro de Información Antiexplosivos y Rastreo de Armas de Fuego ESANA ESBOL ESCAR ESCER Escuela de Policía Antonio Nariño Escuela de Policía Simón Bolívar Escuela Nacional de Carabineros Escuela de Policía Carlos Eugenio Restrepo CIAT Comisión Intersectorial de Alertas Tempranas ESECU Escuela de Policía Eduardo Cuevas CLACIP CMI Comunidad Latinoamericana y del Caribe de Inteligencia Policial Cuadro de Mando Integral ESGON ESINC Escuela de Policía Gabriel González Escuela de Investigación Criminal COEST CRAET Oficina asesora de comunicaciones estratégicas Comité de Recepción, Atención, Evaluación y Tramite de Quejas e Informes ESJIM ESPOL Escuela de Suboficiales y Nivel Ejecutivo Gonzalo Jiménez de Quesada Escuela de Postgrados de Policía "Miguel Antonio Lleras Pizarro" DARE DEA DEG DIASE Programa de educación y prevención dirigido a la comunidad, para resistir el uso y abuso de las drogas y la violencia. Drug Enforcement Administration Diagnóstico de Efectividad Gerencial Dirección Antisecuestro y Antiextorsión ESRAN ESREY ESSUM ESTEL Escuela de Carabineros Rafael Núñez Escuela de Policía Rafael Reyes Escuela de Patrulleros Provincia de Sumapaz "Intendente Maritza Bonilla Ruiz" Escuela de Telemática y Electrónica "Teniente Coronel Luis Mouledoux Barón" DIBIE DICAR DIJIN DINAE DINCO DIPOL Dirección de Bienestar Social Dirección de Carabineros y Seguridad Rural Dirección de inteligencia Dirección Nacional de Escuelas Dirección de Incorporación Dirección de Inteligencia Policial EUROPOL FARC FBI FCE GP IACP (siglas en Ingles) Oficina de Policía Europea Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia Federal Bureau Investigation Factores Claves de Éxito Gerencia de Procesos Asociación Internacional de Jefes de Policía DIPON Dirección General de la Policía Nacional ICE Inmigration and Customs Enforcement 58 ICITAP (siglas en Ingles) ICONTEC INTERPOL ME MEBOG MECAL MECAR MECUC MEGA MEVAL MSD MSI (siglas en Ingles) NAS NBQR NTCGP OAC OEA OFITE OFPLA OIEA ONG ONU P.S.D. PEI PNVCC POE POLIRED / INTRANET PQRS PRAP RAPCO RASCI Programa Internacional de Asistencia y Entrenamiento en Investigación Criminal Instituto Colombiano de Normas Técnicas International Criminal Police Organization Mapa Estratégico Metropolitana de Bogotá Metropolitana del Cali Metropolitana de Cartagena Metropolitana de Cúcuta Meta estratégica grande y ambiciosa Metropolitana del valle de Aburrá Management for Sciences for Development Operador del Programa Cimientos Sección de Asuntos Narcóticos Nuclear, Biológico, Químico y Radioactivo Norma Técnica de Calidad para la Gestión Publica Oficinas de Atención al ciudadano. Organización de los Estados Americanos Oficina de Telemática Oficina de Planeación El Organismo Internacional de Energía Atómica Organizaciones no Gubernamentales Organización de Naciones Unidas Política de Seguridad Democrática Plan Estratégico Institucional Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes Plan Operativo de Estímulos Herramienta digital dirigida a la comunidad policial que tiene acceso al sistema interno. herramienta tecnológica de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias Programa para la Renovación de la Administración Pública Red de Apoyo y Comunicaciones Red de Apoyo y Solidaridad Ciudadana RED COEST RUP SECAD SENA SGC SGI SIATH SICOG SIDENCO SIDES SIEDCO Es una red integrada por los responsables de Comunicaciones Estratégicas a nivel nacional. Registro Único de Proponentes Sistema de Seguimiento y Atención de Casos Servicio Nacional de Aprendizaje Sistema de Gestión de Calidad Sistema de Gestión Integral Sistema de Administración del Talento Humano Sistema de Información para la Planeación Estratégica y el control de la Gestión Policial Sistema de Información de Denuncias y Contravenciones Sistema para Reportar la Pérdida de Documentos o Elementos Extraviados Sistema de Información Estadístico, Delincuencial, Contravencional y Operativo SIES Sistema Integrado Estratégico 123 SIEVI SIIF SIJIN SIPAC SIPSE SISTEDA SITIES SVE TAHUM UBIC UNASUR UNESCO USAID Sistema de Información Estadístico Vial Sistema Integrado de Información Financiera Seccionales de Investigación Criminal Sistema de Información de Preferencias hacia las Competencias Sistema de Información Policial de Secuestro y Extorsión Sistema de Desarrollo Administrativo Sistema de Información de Tráfico de Flora y Fauna Software Suite Visión Empresarial Talento Humano Unidades básicas de investigación criminal Unión de Naciones Suramericanas Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional RCMP Real Policía Montada de Canadá 69 1. Liderazgo y estilo de gestión La alta Dirección de la Policía Nacional establece el liderazgo con enfoque humanístico, por cuanto ello garantiza que el servicio que se preste al ciudadano, se realice de manera humana, cálida y cordial. Este tipo de liderazgo permite articular los diferentes procesos de la administración del talento humano, y potencializar las capacidades del personal, con el fin de traducirlas en desempeños exitosos, que posicionen a la Institución en el ámbito nacional e internacional, como una de las entidades con mayores niveles de efectividad en materia de seguridad y convivencia ciudadana en el contexto americano. Desde esta perspectiva, uno de los grandes retos de la Policía Nacional radica en determinar un enfoque humanístico del servicio de policía, que armonice con el direccionamiento estratégico y la gerencia de procesos de la Institución. Al existir esta alineación, se obtienen los resultados que se han planeado desde estos dos componentes del Sistema de Gestión Integral SGI, en el cual la gestión humana es el soporte para lograr la efectividad en el servicio. 1a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia. En búsqueda de consolidar en la Institución una cultura basada en el humanismo para fortalecer la dignidad del ser policía expresada en el respeto, en el equilibrio del rol personal y profesional y en el sentido de compromiso y de unidad de servir a los colombianos. La alta dirección liderada por el Director General tomó la decisión de caracterizar, diseñar un modelo y establecer 7 focos de acción para consolidar la cultura institucional. Este modelo y metodología de gestión permite articular y unir esfuerzos generando sinergia en las actuaciones de la Institución de cara a alinear las percepciones, las actitudes y los modos de operación para poder trabajar y proyectar la Institución a nivel interno y frente a los distintos sectores de la comunidad. El compromiso de la alta dirección se evidencia también en la conformación del Cuerpo de Cultura Institucional (integrada por el Director General, Directores, Jefes de Oficinas Asesoras y representantes de diferentes categorías, grupos étnicos y género de la Institución) quienes definen las políticas y acciones para gestionar y gerenciar de cultura. La alta dirección apoyada en equipos interdisciplinarios y asesores externos, ha apropiado metodologías para el diseño de la plataforma estratégica, alineada a las políticas estatales y del sector defensa. Por otra parte, la implementación del sistema de calidad es un motor de desarrollo, integración, evaluación y mejora continua, en la que se ha contado con el concurso de los funcionarios, quienes participan en la construcción, implementación y mejoramiento del sistema. El fortalecimiento del Sistema de Gestión Integral ha permitido sistematizar, estandarizar y homogenizar el actuar policial y evaluarlo para lograr la mejora continua. Todo el quehacer policial, los métodos y los procesos se soportan en un marco legal, para hacerlo más sólido y consistente se cuenta con un sistema ético, alineado con la política integral de derechos humanos y el derecho internacional humanitario. Mediante el Decreto 1800 del 14 de septiembre de 2000, se fija la evaluación del desempeño del personal uniformado, que contempla elementos de liderazgo, en la cual se determinan el nivel de desempeño profesional y el comportamiento personal, los perfiles ocupacionales y profesionales, los planes de capacitación, estímulos y ascensos, traslados, designaciones y retiros. 1b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización. Para lograr mayor efectividad en el cumplimiento de los objetivos misionales, la Policía Nacional desarrolló el Sistema de Participación Ciudadana, permitiendo la construcción de consensos y la articulación de esfuerzos entre la comunidad y la Institución, con el fin dar solución a los problemas de convivencia y seguridad ciudadana. Este sistema a través de una serie de programas busca la participación de tres grandes grupos que son: Persona natural e individual, persona jurídica o grupal y los programas para ejercer control social. Estos programas se encuentran contemplados dentro de la estrategia de convivencia y seguridad ciudadana en los focos estratégicos: Educación para la prevención en convivencia y seguridad y Sistema de Participación Ciudadana respectivamente, los cuales tienen aplicabilidad en cada jurisdicción policial urbana y rural, de acuerdo con un diagnostico de convivencia y seguridad ciudadana y a las necesidades o solicitudes de la comunidad o autoridades. A continuación se describen los principales programas de participación ciudadana. PROGRAMAS Frentes de Seguridad CONCEPTO Organizaciones cívicas voluntarias de carácter comunitario lideradas por la Policía Nacional, en los cuales sus asociados deciden organizarse para mejorar la seguridad en las zonas urbanas y rurales, contribuyendo a la convivencia pacífica, solidaria y segura. 710 PROGRAMAS Escuelas de Seguridad Ciudadana Red de Apoyo y Comunicaciones RAPCO Red de Apoyo y Solidaridad Ciudadana RASCI Red de Cooperantes Policía Cívica Juvenil Policía Cívica de Mayores Jóvenes a lo Bien Encuentros Comunitarios Campañas Educativas Programa DARE Policías Colombianos Líderes del Sector Rural y Artífices de Paz Seguridad Vial Abre tus Ojos CONCEPTO Espacios pedagógicos donde la institución policial brinda al ciudadano formación e instrucción para prevenir delitos y contravenciones que afecten la seguridad de su barrio, sector o cuadra. Busca generar alianzas estratégicas que contribuyan al mejoramiento de la seguridad ciudadana, mediante un trabajo conjunto entre empresas, instituciones, entidades y comunidad en general con la Policía Nacional por medio de red de comunicaciones integradas al Centro Automático de Despacho, CAD. Desarrollan un conjunto de actividades organizadas, canalizadas y lideradas por la Policía Nacional en coordinación con la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, con el fin de captar información sobre hechos, delitos o conductas que afecten o puedan afectar la tranquilidad y seguridad. Es un sistema en el cual el ciudadano en forma voluntaria se compromete a construir su propia seguridad, mediante la cooperación solidaria, participación y contribución con las autoridades. La integran menores voluntarios entre los siete y quince años de edad para promover actividades preventivas, educativas, culturales, ecológicas, recreativas en la comunidad. Está constituida por voluntarios, con el objeto de prestar servicio y apoyo para el cumplimiento de las misiones específicas de la Policía Nacional y con el propósito de fortalecer las relaciones Policía-comunidad. Estrategia conjunta con el SENA, para la formación integral para el trabajo en los niveles básico, técnico y tecnológico, dirigido a las poblaciones vulnerables de los cuadrantes. Son reuniones de carácter comunitario para identificar problemas de convivencia y seguridad ciudadana, involucrar a las autoridades, instituciones y organizaciones que comparten la responsabilidad de planeación, organización y ejecución de planes, programas y proyectos para alcanzar un clima de seguridad Estrategia encaminada a prevenir la ocurrencia de unos delitos priorizados como el homicidio, lesiones personales, delitos sexuales y hurto. Programa de educación y prevención dirigido a la comunidad, para resistir el uso y abuso de las drogas y la violencia. Programa liderado por patrulleros técnicos agropecuarios, que dirigen su labor hacia las personas del sector rural, afectadas por las problemáticas sociales del país. Prevención de la accidentalidad vial y la construcción de cultura de obediencia a las normas de tránsito. Dinamizado por la Policía de Infancia y Adolescencia, para contrarrestar la inducción a la prostitución infantil. Tabla 6. Programas de Participación Ciudadana Estos programas son objeto de seguimiento y evaluación periódica a través de indicadores de gestión, con el fin de garantizar el logro de las metas establecidas dentro de los parámetros institucionales. Las Oficinas de Atención al Ciudadano - OAC, es otro mecanismo que genera espacios de participación ciudadana y comunitaria, a través de la intervención del ciudadano en la formulación, ejecución, vigilancia, control y evaluación de los procesos institucionales. Están ubicadas en todas las unidades policiales, además se recepcionan las quejas, reclamos y sugerencias, a través de diferentes medios como son: MEDIOS Personal Escrito Radial Web Teléfono Correo electrónico Buzón DESCRIPCIÓN Se realiza directamente acudiendo ante las OAC. Refiere a la presentación de un documento, mediante el cual da a conocer una inconformidad; puede ser recibido en cualquier unidad policial o por intermedio de correo certificado. Hechos recepcionados en espacios de interlocución en la red de emisoras de la Policía Nacional. En la página módulo de Quejas, Reclamos y Sugerencias. Las que se recepcionen en los abonados directos o líneas gratuitas de las Oficinas de Atención al Ciudadano o los números gratuitos a nivel nacional que operan las 24 horas del día , enrutados hacia la Línea Directa de la Policía Nacional. Todas aquellas que sean remitidas a las cuentas de correo institucional de las diferentes unidades policiales. Estos se encuentran ubicados en la entrada principal de cada una de las unidades de Policía. Tabla 7. Medios para Recepción de Quejas Con el fin de garantizar en el tiempo el liderazgo Institucional, se establecieron los factores de éxito de la gestión del talento humano, como se observa en la figura 3. Figura 3. Factores de Éxito en la Gestión del Talento Humano Igualmente, en el marco de la política gubernamental y en cumplimiento a los preceptos normativos establecidos para la institución, la Policía Nacional interactúa en diferentes espacios, con los cuales busca cumplir con las responsabilidades en materia de seguridad y convivencia, tales como: 811 COMITÉ Y CONSEJOS Consejos de Seguridad: Espacios dirigidos por el Presidente o el Ministro de Defensa Nacional. Participan autoridades civiles, militares y de policía del orden nacional, regional, departamental y local. Comisión Intersectorial de Alertas Tempranas (CIAT): Espacios Dirigidos por el Ministro de Defensa Nacional. Participan integrantes de la Fuerza Pública (Comando General de las Fuerzas Militares y Policía Nacional). Consejo Superior de Política Criminal y Penitenciaria Comité de Vigilancia Policial Comité de Coordinación y Seguimiento de los Procesos Electorales Tabla 8. Comités y Consejos DESCRIPCIÓN Tienen como esencia diagnosticar la problemática que afecta la seguridad, la convivencia de los ciudadanos, en procura de conocer las dificultades de determinada región del país, plantear soluciones viables, inmediatas y permanentes a corto, mediano y largo plazo. Se evalúan las situaciones de riesgo, se identifican y valoran las amenazas y se coordinan acciones integrales contra estos factores, con el fin de garantizar el respeto de los Derechos Humanos de la población civil. Entre sus funciones se encuentra la de diseñar las bases para la política criminal y penitenciaria. Es una reunión operativa policial con participación de la comunidad, con el fin de analizar las estadísticas y la problemática delincuencial y contravencional, para ajustar los planes del servicio de vigilancia urbana y rural. En este comité se coordinan las actividades necesarias que permitan asegurar y garantizar el normal desarrollo de los procesos electorales, el cumplimiento de las garantías electorales y la salvaguarda de los derechos y deberes de los partidos y movimientos políticos. La Policía Nacional con el fin de avanzar en la unificación y mejoramiento de la planificación y logro de los objetivos misionales, ha desarrollado una agenda de cooperación internacional, que permite el intercambio de experiencias, el fortalecimiento de procesos comunes, la profesionalización de los cuerpos de policía, a su vez se convierte en un instrumento eficaz para cerrar los espacios al delito. Dentro del proceso de integración regional, hemisférica y global en la lucha contra la delincuencia transnacional, se tienen las siguientes estrategias: 17 agregadurías acreditadas ante los Gobiernos de los Estados Unidos de América, Argentina, Brasil, España, Austria, Italia, Gran Bretaña, Chile, Costa Rica, Francia, México, Ecuador, Bolivia, Panamá, Perú, Venezuela y la Misión Permanente ante la OEA. Comisiones de estudio: Entre los establecimientos educativos que ofrecen sus cursos a personal de la Policía colombiana se encuentran: ü Escuela de Carabineros Carlos Ibáñez del Campo de Santiago de Chile ü Universidad Complutense de Madrid España. ü Academia de Policía de Ávila España. ü Universidad de Ciencias Sociales de Toulouse - Francia. ü Universidad de Nebraska ü Escuela de WHINSEC en Fort Benning, Georgia - Estados Unidos. ü Institutos y universidades de Canadá, Estados Unidos y Australia, para estudios de inglés. ü Instituto Nacional de Ciencias Penales de México ü Comisiones administrativas para la compra de equipos, elementos y materiales especializados, que son necesarios adquirir en el marco del servicio de Policía. ü Comisiones técnicas o de cooperación internacional, relacionadas con la actividad y las operaciones policiales con instituciones extranjeras, entre otras se encuentran: Agencia internacional de inmigración de los Estados Unidos (Inmigration and Customs Enforcement ICE ) El Paso Texas, EUROPOL, ONU a través de las misiones de paz en Haití, Guatemala y Sierra Leona-África. ü Comisiones de Paz de las Naciones Unidas ü Invitaciones de otros gobiernos: Existen invitaciones especiales a personal de la Dirección de Inteligencia, Dirección de Policía Judicial y Dirección de Antinarcóticos que adelanta investigaciones en coordinación con las agencias DEA, FBI y CIA. Así mismo, la Institución ha recibido invitaciones de los gobiernos de República Dominicana, Panamá, Argentina, México y Paraguay, entre otros, para el asesoramiento de sus cuerpos de Policía en distintos ámbitos de actuación. 1c. La estructura y el estilo de gestión de la organización están desarrollados para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia en armonía con los valores y la cultura de la misma. El modelo de cultura busca ser un modelo integrador y articulador de todos los esfuerzos que hace y tiene la Policía Nacional hoy en día, permitiendo coordinar todas esas acciones de manera integral, orientándolas hacia la acción con una coherencia y operatividad para que se 912 puedan materializar y llegar a todos los niveles de la Institución. El modelo de cultura tiene dos ejes, el primero se refiere a lo que LA INSTITUCIÓN necesita para lograr sus objetivos institucionales y el segundo con lo que EL POLICÍA debe contar para aportar a la consolidación de la cultura. En el eje de LA INSTITUCIÓN están 3 dimensiones: gestión, integración y servicio. Y el eje del POLICÍA se compone de: conocimiento, autopercepción y comportamiento. Figura 4. Dimensiones del Modelo de Cultura Gestión: Es la planificación integral con sustento en la continuidad, basada en las realidades del contexto y en la capacidad de alcance, ejecución y cobertura de la doctrina hacia todos los niveles de la Institución. Esto con el fin de lograr efectividad, articulación y sinergia del talento humano y los recursos en función de los objetivos institucionales. Servicio: Es la responsabilidad y profesionalismo a nivel interno, externo, nacional e internacional, para consolidar las relaciones con la comunidad basadas en la solidaridad y afecto hacia los ciudadanos: Prestar un servicio profesional, respetuoso, efectivo y cercano. Es mantener el interés por tener una formación para la eficacia en el desempeño de los roles y estar disponible para aportar al cumplimiento de los objetivos de la institución. Integración: Es la vocación policial materializada en los valores de la institución, en los comportamientos cotidianos, la conciencia y valoración de la profesión articulada en lo personal y laboral, para lograr una dignificación policial y un reconocimiento institucional a la labor redundando en la calidad de vida. Con base en este modelo se realizó la caracterización de la cultura para identificar los aspectos que frenan e impulsan la consolidación de la misma y a partir de ellos se definieron los siguientes 7 focos de acción: Figura 5. Caracterización de la Cultura Apropiación del conocimiento que los integrantes de la Policía tienen sobre la Institución, su doctrina, la legislación, el plan de gobierno, la realidad del país y del contexto en el cual ejercen su servicio policial, para facilitar y mejorar la gestión. Unidad institucional a través del fortalecimiento del trabajo en equipo, espacios y procesos de articulación e integración de esfuerzos para lograr efectividad y sinergia del talento humano y los recursos en función del logro de los objetivos institucionales. Estilo de liderazgo basado en el humanismo, la transparencia y la disciplina con el fin de tomar decisiones equitativas que armonizan los intereses de la Institución, de sus integrantes y de la sociedad para lograr confianza y credibilidad. Coherencia del comportamiento cotidiano de los integrantes de la Institución con los valores y principios institucionales tanto en el ámbito personal como en su labor policial. Valoración de la familia de los integrantes de la Institución como eje de motivación para el desarrollo, equilibrio y balance de su vida personal y laboral. Significado, valoración y satisfacción de ser Policía al ofrecer un servicio profesional, respetuoso cercano y efectivo con su equipo de trabajo y con la comunidad, a través de acciones cotidianas como el saludar, escuchar y actuar con responsabilidad. Conciencia del valor de la vida y del respeto como persona a cada integrante de la Institución y de la comunidad: a través de la vivencia de los 4 principios institucionales: vida, excelencia, dignidad, equidad y coherencia Como parte de la política estatal e institucional, se determinaron una serie de directrices que propenden por la racionalización, transparencia y optimización del gasto, evidenciado en la aplicación de la ley de contratación estatal y los decretos reglamentarios, los procesos de Administración de Recursos Financieros y de Logística y Abastecimiento y los procedimientos asociados; que hacen que la utilización de los recursos públicos asignados a la Institución, sean adecuadamente planificados, ejecutados y controlados, lo que se demuestra a la comunidad a través del mecanismo de rendición de cuentas, que se realiza anualmente por el Director General y cada una de las direcciones. La Policía Nacional no es únicamente una Institución encargada del orden público interno; es una comunidad de funcionarios que pretende integrarse más a fondo con todos los ciudadanos en la construcción de procesos de desarrollo económico y social, transformando los escenarios en nuevas realidades de convivencia y armonía social. 1013 Como institución la Policía Nacional resulta ser un consumidor de productos y servicios de manufactura colombiana, apoya e impulsa la industria nacional y en cuanto a los aspectos ambientales se hace evidente en la política ambiental, que propende por la adecuada utilización de los recursos en el desarrollo de las actividades policiales de carácter administrativo y operativo. Como parte del sistema de gestión integral, que permite asegurar el logro de los propósitos estratégicos, la Policía Nacional adoptó el modelo de operación por procesos, el que se presentará de forma detallada en el siguiente criterio. Por otra parte cuenta con diferentes mecanismos de control y monitoreo para determinar el cumplimiento de las metas propuestas, así: en el componente de estrategia: el mapa estratégico, el cuadro de mando integral, la herramienta Suite Visión Empresarial y el seguimiento a los planes de acción; referente al componente de Gerencia de Procesos: los indicadores de proceso en términos de eficiencia, eficacia y efectividad, mapa de riesgos, los procedimientos, los puntos de control, las auditorías internas y externas. Finalmente sobre el componente gestión del talento humano, se observan los controles propios de la administración del personal y otros como mediciones de clima organizacional, desempeño laboral, estímulos e incentivos, a partir de los cuales bajo la metodología de gestión por procesos, se plantean las acciones correctivas, preventivas y proyectos que garantizan la mejora continua. La Policía Nacional, con el proceso de Integridad Policial, de carácter trasversal, fortalece la ética y las prácticas de buen gobierno, como uno de los pilares más importantes de la labor policial, en él se establecen mecanismos de autorregulación y transparencia de la gestión, estructuración de un Sistema Ético Policial y el Código de Ética Policial. La Institución habilitada en la normatividad legal en materia de estructuras organizacionales, definió la estructura y las funciones, con el fin de dar cobertura en términos de seguridad en el territorio nacional, con un carácter flexible que le permita adaptarse con oportunidad a los cambios del entorno, la normatividad legal y las políticas gubernamentales. La distribución de la autoridad, la responsabilidad y la toma de decisión, establecida, permite la ejecución y alcance de los objetivos, estrategias y el trabajo por procesos y en todos ellos, está presente por supuesto el concepto de la mejora continua, de donde se originan las mejoras sistemáticas, evidenciadas en las acciones correctivas y preventivas y a través del proceso de Mejora Continua se canalizan los proyectos de mejora y se realiza el seguimiento a los dos tipos, a nivel institucional. 1d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente. Como parte del sistema de gestión integral, que permite asegurar el logro de los propósitos estratégicos, la Policía Nacional adoptó el modelo de operación por procesos, estándar para la gestión y control de las actividades de la Institución, por cuanto permite liderarla como un todo, definir las actividades que agregan valor, trabajar en forma sistémica y disponer de los recursos necesarios para su realización. Centra los esfuerzos institucionales en las necesidades de la sociedad y los grupos de interés, la apertura al entorno, la flexibilización. Sus componentes básicos son los que muestra el gráfico a continuación: MAPA DE PROCESOS CARACTERIZACIÓN DE PROCESO MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS NIVELES DE LOS PROCESOS RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD Figura 6. Componentes del Modelo de Operación por Procesos El modelo de operación por procesos parte de la identificación de los procesos y sus interacciones, evidenciadas en las caracterizaciones, la ejecución y mejoramiento continuo del conjunto de acciones coordinadas, que la Institución debe realizar, con el fin de cumplir con cada competencia particular, asignada por mandato constitucional y legal, para el cumplimiento de la misión y el logro de la visión. La integración y consolidación del modelo se realizó a través del trabajo mancomunado de todas las direcciones operativas, administrativas, educativa y oficinas asesoras, en el escenario de mesas de trabajo permanentes y aplicando la metodología de construcción participativa, de esta forma se garantizó su arquitectura con visión holística. La participación de personal interdisciplinario, que a su vez era responsable de permear en sus propias direcciones los productos desarrollados, ha permitido que el modelo paulatinamente se adopte y se cree la cultura de calidad y pensamiento por procesos. 1114 Figura 7. Mapa de Procesos En este sentido, el diseño dispuesto del mapa de procesos (ver figura 7), permite liderar la Institución como un todo, donde el nivel gerencial cumple la función de planear los grandes retos institucionales, los procesos misionales definen y desarrollan las actividades en cumplimiento de esos logros, apoyados en la gestión de los recursos necesarios para su realización; el Proceso de Control Interno verifica la gestión y resultados y finalmente, el Proceso de Mejora Continua permite ajustar el sistema con el fin de optimizar el desempeño y ofrecer un valor agregado a la satisfacción de los clientes. Debido a la complejidad, en cuanto a tamaño y unidades desconcentradas que conforman la Institución, igualmente a los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad de tipo estratégico, táctico y operacional, la Policía Nacional, estableció una priorización de procesos, así: procesos de primer nivel, quienes determinan las directrices para el desempeño institucional de los procesos según la formulación estratégica; los procesos de segundo nivel son el despliegue de actividades de procesos de primer nivel; forman parte de la cadena de valor de los mapas de procesos de segundo nivel, compuesto por un total de 42 procesos en 16 mapas, que se hacen tangibles en las direcciones de: Seguridad Ciudadana, Protección y Servicios Especiales, Tránsito y Transporte, Carabineros y Seguridad Rural, Investigación Criminal e INTERPOL, Inteligencia Policial, Antinarcóticos, Antisecuestro y Antiextorsión, Policía Fiscal y Aduanera, Administrativa y Financiera, Talento Humano, Incorporación, Nacional de Escuelas, Bienestar Social, Sanidad y la Oficina Asesora de Telemática. Los procesos de tercer nivel, conforman el despliegue de actividades de procesos de segundo nivel, forman parte de la cadena de valor de los mapas de procesos de tercer nivel y son el despliegue de los procesos operativos, educativos, de bienestar y salud. La institución policial, a partir del modelo de operación por procesos, busca homogenizar el servicio de Policía en el territorio nacional, con el objeto de cumplir la misionalidad propuesta por el Estado para tal fin. En el marco del sistema de gestión de calidad, el modelo de gestión opera a partir de la construcción de la documentación de los procesos establecidos en el mapa, los cuales se despliegan en procedimientos, guías, protocolos y manuales, desarrollados y aplicados bajo el ciclo PHVA. Cada proceso realiza su mejora continua a través de acciones correctivas y preventivas. Se estableció la autoridad y la responsabilidad sobre los procesos, determinando tres roles: dueños, responsables, ejecutores de proceso. Los dueños de proceso participan como principales responsables de la revisión, actualización, medición, análisis y mejora de su proceso, son los máximos responsables de la ejecución y verificación del cumplimiento de los objetivos del proceso que le ha sido asignado; existen dueños de procesos de primer, segundo y tercer nivel. Los responsables de proceso ejercen las funciones determinadas por el dueño de proceso, su obligación es hacer seguimiento y facilitar el logro en el cumplimiento de los objetivos, hace mediciones de los indicadores y evalúa tendencias; ante una variación debe actuar proactivamente y activar las acciones correctivas y preventivas que se requieran. 1215 Los ejecutores de proceso son las personas que realizan actividades en los procesos; su responsabilidad es conocer el proceso y sus interacciones, teniendo siempre como referente el cliente. La difusión, socialización, apropiación e interiorización de los productos se ha realizado a través de múltiples herramientas y metodologías, tales como: la formación de multiplicadores del sistema a nivel nacional, acompañamiento a las unidades que se han certificado, elaboración de cartillas, folletos, afiches, videos, concursos y el curso e-learning. Igualmente, se realizó un piloto para la implementación del Sistema de Gestión Ambiental y se dio inicio a la implementación del Sistema de Gestión de Seguridad de la Información. Para la gestión de los riesgos en el marco de la gerencia de procesos, se realizó el plan de manejo de riesgos, definido mediante los parámetros y lineamientos metodológicos trazados por el Departamento Administrativo de la Función Pública, órgano que regula la administración pública en las entidades del Estado. Se cuenta con un mapa de riesgos; para su tratamiento se identifican acciones preventivas, que permite mitigar la materialización de los mismos, cuyos responsables son los dueños de proceso, quienes reportan trimestralmente el avance del cumplimiento a dichas acciones propuestas y semestralmente la evaluación de su efectividad. Lo que permite la mejora del desempeño y resultados más óptimos del servicio. La evaluación del modelo y su implementación, se realiza a través: del ciclo PHVA en la ejecución del proceso, la autoevaluación de la gestión y el control, la revisión por la dirección, las auditorías internas realizadas por el Área de Control Interno y las externas hechas por el ente certificador y los entes de control estatal, a partir de ellos se plantean los ajustes a los aspectos débiles y se refuerzan las fortalezas con el diseño de planes de acción y mejoramiento, para trazar el camino que garantice que los procesos apoyen el logro de la estrategia. Estas revisiones tienen como propósito determinar si los componentes del Sistema de Gestión Integral y sus interacciones en sí mismo están logrando los objetivos establecidos por la institución (eficacia), los costos razonables (eficiencia) y si dichos logros impactan de manera positiva la seguridad del país (efectividad). El seguimiento y la verificación del cumplimiento de los objetivos de los procesos se realiza a través del cálculo de indicadores de gestión. La planificación de estas mediciones se encuentra detallada en los Cuadros de Mando Integral y en las fichas de indicadores, que han sido formulados para cada proceso. La captura de todos los datos, correspondientes al desarrollo de las actividades programadas para el cumplimiento de los objetivos, son llevadas a cabo por cada equipo de trabajo, quienes además, obtienen gráficas de comportamiento de cada una de las mediciones. Estos datos, gráficas y tendencias son analizados por el dueño y/o responsables de proceso y sus equipos, usando diversas metodologías, con el fin de conocer las causas de los comportamientos de los procesos y sus objetivos, bien sean estos positivos y negativos, para desarrollar acciones de mejora continua. Con las oportunidades de mejora identificadas y por medio de una metodología establecida, se elabora un plan de mejoramiento, el cual comienza con la realización de mesas de trabajo integradas por los dueños de procesos o sus representantes, donde se analizan las causas que generan dichas debilidades, para proponer acciones tendientes a solucionar los hallazgos, no conformidades, observaciones y aspectos por mejorar encontrados. En general los procesos aplican el ciclo de Mejora Continua y cuentan con elementos puntuales para mejorar el servicio a través de los resultados de: La evaluación de la rendición de cuentas. La evaluación de las quejas, reclamos y sugerencias. La evaluación de la satisfacción del cliente. El seguimiento y medición del producto o servicio. Administración del riesgo. Control del producto y/o servicio no conforme. Seguimiento de la información relativa de la percepción del cliente, con respecto al cumplimiento de los requisitos. 1316 2. Política y estrategia La Policía Nacional, tiene entre sus grandes propósitos garantizar su supervivencia, en un entorno cambiante, soportada en los factores de competitividad y productividad. La competitividad, entendida como la capacidad de entregar un servicio con valor agregado al ciudadano, es decir, que supere sus necesidades y expectativas, generando simultáneamente, la posibilidad de compararse bajo parámetros comunes, con organizaciones reconocidas como exitosas tanto a nivel nacional como internacional, y la productividad, orientada a lograr mayores resultados en el mejoramiento de las condiciones de seguridad y convivencia, con el mínimo de recursos. 2a. La política y la estrategia están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los ciudadanos y grupos de interés involucrados. Para aumentar la productividad y ser cada día más competitivos, se hace necesario agregar el máximo valor a los servicios y productos que ofrece la Institución, es decir, es indispensable que estos satisfagan las necesidades del ciudadano, de las partes interesadas y de los clientes internos. La Policía Nacional ha cosechado un importante aprendizaje organizacional en la aplicación de diversas técnicas, herramientas, prácticas y metodologías participativas, para hacer más efectiva su gestión; definida ésta como todas aquellas actividades que en forma integral asume la Institución, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente establecidas mediante un proceso de planeación. La gestión entonces, permite desarrollar la Misión, establecida por la Constitución Política de Colombia en el artículo 218, así como lograr la Visión institucional, Al año 2019, la Policía Nacional de los colombianos habrá hecho una contribución de excepcional valor en la convivencia y seguridad ciudadana para la construcción de un país próspero y en paz; soportada en el humanismo, la corresponsabilidad y el trabajo cercano con la comunidad ; para dar una mejor respuesta a estos compromisos, la Institución desde 1994, adoptó el modelo gerencial Sistema de Gestión Integral. El SGI tiene su origen en el Proceso de Transformación Cultural, orientado a modernizar la Institución en sus fundamentos, estructura y servicios, para lograr mayor efectividad, incrementar la confianza de la comunidad y fortalecer su liderazgo en el desarrollo del país. Este proceso de modernización, ha venido centrando sus objetivos en cuatro pilares fundamentales: i) Construir una cultura de convivencia y seguridad, a partir de una mayor interacción con la comunidad; ii) cambiar la forma de trabajar, hacia una mayor flexibilidad y actualización en funciones, reglamentos y manuales, iii) gestión por procesos que garantice una mayor calidad del servicio policial; profesionalismo del hombre y la mujer policía, expresado en el aprendizaje permanente y el desarrollo de habilidades gerenciales; iv) incrementar los niveles de calidad de vida y satisfacción de los integrantes de la Institución, a través de un modelo de gestión humana fundamentado en competencias. La Institución adelantó un proyecto orientado a construir de manera participativa el lenguaje, metodología y herramientas que soportan el SGI, a través de la selección de representantes de las direcciones y oficinas asesoras, que con el conocimiento y experiencia permitiera consolidar los principios y elementos del sistema. Para el logro de estos propósitos, se contó con la asesoría y acompañamiento técnico de la Corporación Calidad, a través de acciones de capacitación y consultoría. En virtud a la importancia del trabajo adelantado, se consideró necesaria su validación y aprobación por parte del Alto Mando Institucional, motivo por el cual se programaron sesiones de trabajo, orientadas a analizar el planteamiento y despliegue del Plan Estratégico Institucional-PEI, validar la cadena de valor e indicadores de gestión y aprobar la adopción del SGI para la Policía Nacional. A continuación se presentan los hechos más significativos dentro del proceso evolutivo del sistema gerencial institucional: AÑO EVOLUCIÓN DEL SGI Se evalúa el Plan Estratégico formulado para los años , cuya medición se realiza a través de hojas de cálculo en Excel. A partir de los conceptos de calidad apropiados por la Institución, se incorporan los conceptos de: eficacia y eficiencia para la medición, seguimiento y monitoreo, tanto de indicadores como planes de acción. Formulación del PEI de acuerdo a las metas gubernamentales y por primera vez contemplando un período cuatrienal. Se implementa la herramienta informática de diseño propio: Sistema de Información para el Control y Seguimiento de la Gestión Policial-SICOG. El 30 de diciembre del año 2003 se expide la ley 872 por la cual se crea el Sistema de Gestión de Calidad de la rama ejecutiva del poder público. Se incorpora el concepto del análisis estadístico a partir de tablas y gráficas, en el SICOG. El 9 de diciembre del año 2004 se expide el Decreto 4110 con el que se adopta la Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública, NTCGP 1000:2004. Se implementa el análisis de coherencia, pertinencia y suficiencia a los planes de acción construidos por las unidades para cada anualidad. 1417 AÑO EVOLUCIÓN DEL SGI Conformación de mesas de trabajo para el desarrollo del análisis de la realidad institucional y el establecimiento de brechas institucionales para el siguiente cuatrienio. Resolución No.3515 del 14 de junio de 2006 por el cual se adopta de manera formal el SGI para la Policía Nacional. Se reglamenta el sistema de intervención para la medición y el mejoramiento del clima institucional en la Policía Nacional, mediante la Resolución del 22 de marzo de El 23 de noviembre de 2006 se modifica parcialmente la estructura del Ministerio de Defensa Nacional, mediante el Decreto Formulación e implementación del PEI de acuerdo a las metas gubernamentales y a las políticas sectoriales del Ministerio de Defensa Nacional. Se incorpora el método de red de ofertas de valor y priorización de actividades y elementos de valor, como complemento del análisis de la realidad institucional para el diagnóstico de la Institución, a nivel interno y externo. Mediante Resolución No del 08 de octubre de 2007, se establece la Política Estratégica Educativa de la Policía Nacional, a través del Sistema Educativo Policial. Se realiza el fortalecimiento del SGI. Se implementa la metodología BSC y la herramienta informática Suite Visión Empresarial-SVE para el seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión estratégica y de procesos. Se formulan los mapas estratégicos y CMI tanto institucional como de las 21 direcciones y oficinas asesoras. El 5 de diciembre del año 2008 se expide la Resolución No por el cual se adopta el Manual de Calidad del SGI para la Policía Nacional. La Policía Nacional obtiene la certificación de sus procesos en los niveles estratégico, táctico y operativo por parte del Instituto Colombiano de Normas Técnicas- ICONTEC, mediante las normas NTCGP 1000:2004 e ISO 9001:2008. Se incorpora la medición de los indicadores de equidad, economía, medio ambiente y financieros, mediante la Directiva Administrativa Permanente No 026 DIPON- OFPLA del Se realiza la formulación estratégica del siguiente cuatrienio Se amplía el alcance de la certificación de calidad a 10 unidades policiales del nivel operacional y se actualiza la certificación de la Institución en NTCGP 1000:2009. El 11 de agosto de 2010 se expide la Resolución No por el cual se adopta la versión 2 del Manual del SGI. Mediante la Resolución No del 30 de agosto de 2010, se adopta la metodología de perfiles de cargos por competencias para los cargos estructurales (comandantes, asesores, coordinadores y jefaturas) y demás cargos de la policía nacional para llevar a cabo la propuesta de ubicación laboral del personal uniformado. Tabla 9. Proceso Evolutivo del SGI El SGI retoma y articula cada uno de sus componentes, de tal manera que la proyección de la Institución sea consistente y coherente. El Direccionamiento Estratégico desarrolla dos elementos: La Formulación Estratégica que contiene la Misión, Visión, Mega, Principios y Valores Institucionales, Política y objetivos de calidad y el Planeamiento Estratégico, con el Plan Estratégico Institucional (Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral), el cual se operacionaliza a través de planes de acción. A partir de la implementación de la metodología BSC, la Policía Nacional dentro del proceso de la formulación estratégica identifica los clientes y define la oferta de valor asociada a cada uno de ellos, determina las actividades que soportan los elementos de las ofertas de valor y que requieren una mayor atención por estar presentando brechas entre su cumplimiento actual y el esperado; valida la MEGA de la Policía Nacional, de tal manera que se constituya en una meta grande, audaz y motivadora para la Institución, define el mapa estratégico institucional y los objetivos estratégicos que lo conforman orientados al logro de la MEGA, teniendo en cuenta las políticas institucionales y los lineamientos de la Dirección enmarcados en las cuatro perspectivas: cliente, recursos, procesos generadores de valor y aprendizaje e innovación, según la metodología del Cuadro de Mando Integral-CMI, y finalmente define el CMI que recoge todos los indicadores de gestión, que permitirán medir el nivel de cumplimiento de la estrategia en la institución. La Policía Nacional tiene definidos tres clientes: Comunidad, Estado y Cliente Interno, a quienes se les brinda una oferta de valor compuesta por tres elementos: seguridad ciudadana, convivencia ciudadana y cercanía a la comunidad, ésta es la red de valor en general, que refleja los elementos esenciales de la misión, pues para cada uno de los clientes existen particularidades especiales a las cuales se les entrega una oferta de valor diferenciada. El modelo de direccionamiento estratégico adoptado por la Policía Nacional, conlleva a la realización del análisis de la realidad institucional, a través de la identificación de las oportunidades y amenazas para la Institución, teniendo como base cinco elementos: Resultados de la gestión, análisis de estructuras, cultura institucional, entorno y voz de la comunidad. Así mismo, de acuerdo a los requisitos del cliente externo e interno, la identificación y calificación de la oferta de valor, teniendo en cuenta su nivel de importancia y el nivel de cumplimiento y con base en los resultados, se estructuran los objetivos estratégicos y las metas institucionales, que dan origen a las iniciativas estratégicas, como punto de partida para la formulación de planes de acción anuales. El Direccionamiento Estratégico se concreta a partir del Plan Estratégico Institucional-PEI, resultado de un ejercicio real de construcción concertada y participativa de planeación, con el concurso de las direcciones y 1518 oficinas asesoras, bajo el liderazgo del alto mando institucional, en cabeza del Director General. En atención a la metodología establecida, el mando define el PEI, al igual que las unidades responsables, que permiten desarrollar las políticas institucionales señaladas. Es necesario hacer mención a la innovación en la formulación de éste plan estratégico, dentro del cual se determina la construcción de dos elementos básicos que lo componen, como son: Mapa Estratégico, en donde gráficamente se ilustra la MEGA y los objetivos estratégicos, con su respectiva relación de causa-efecto. Constituido por dos ejes estratégicos: seguridad pública y excelencia en la gestión, y cuatro perspectivas: aprendizaje e innovación, procesos generadores de valor, recursos y clientes, en donde se determinan objetivos estratégicos. Así mismo se ha definido 21 mapas estratégicos de segundo nivel, alineados al institucional. financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos estratégicos, éstas iniciativas dan origen a los planes de acción. La Policía Nacional, consciente de las dinámicas sociales, la evolución de las organizaciones y especialmente, en atención a la demanda ciudadana, considera que para atender los cambios y necesidades requiere un conjunto de conocimientos especializados y oportunos que aporten al direccionamiento estratégico, para reducir la incertidumbre sobre los problemas futuros de seguridad y contar con referentes para trazar el devenir de la Institución, es así como desarrolla la prospectiva institucional en el marco del proceso de Direccionamiento Estratégico de la Policía Nacional, como aporte a la planeación estratégica y la ejecución de acciones con directo impacto en el proceso de modernización policial, con el propósito de reforzar la capacidad institucional y optimizar el servicio de policía, para asumir acertadamente los retos venideros en materia de seguridad y convivencia ciudadana. Figura 8. Mapa Estratégico Institucional Cuadro de Mando Integral (CMI), conceptualizado como una herramienta estratégica de administración de organizaciones, que muestra continuamente cuándo una organización y sus empleados alcanzan los resultados definidos en el mapa estratégico; está compuesto por los indicadores y metas. Por esta razón, para su formulación se requiere seguir una metodología participativa a través de la cual, se construya la planeación estratégica de la Institución, y a partir de éstas, sus respectivos objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas, entendidas como las actividades, programas, proyectos o esfuerzos especiales, que contando con recursos asignados (humanos y Hasta el año 2010, el PEI estaba conformado por 3 ejes y 22 objetivos estratégicos institucionales, dentro de los cuales se encontraban cuatro objetivos de calidad. Dentro del fortalecimiento del proceso de formulación estratégica se ajustó el PEI para el año , determinando 2 ejes estratégicos y 14 objetivos institucionales. 2b. La política y estrategia están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad. 1619 La estrategia de la organización es monitoreada permanentemente; el mando institucional evalúa y hace seguimiento integral de la gestión a través de la herramienta informática Suite Visión Empresarial-SVE ; con base en la metodología del CMI, y de acuerdo a los resultados observados, se fortalecen aquellos aspectos débiles y se optimizan los fuertes. El mapa estratégico institucional en el que se identifican los objetivos estratégicos, con su respectivo CMI (metas e indicadores), constituye el primer nivel del PEI, los cuales dan origen a la identificación de los objetivos estratégicos de segundo nivel; esta definición se realiza determinando el compromiso, de acuerdo a la misionalidad de la dirección u oficina asesora, con los objetivos estratégicos institucionales o de primer nivel, permitiendo construir el mapa estratégico y el CMI, denominado de segundo nivel, de esta forma se hace explícito el ejercicio de despliegue, establecido para un período de largo plazo. Metodológicamente a cada uno de los objetivos, tanto de primer como de segundo nivel, se le definen los indicadores con los que se medirá su cumplimento. De igual forma, se determinan las iniciativas estratégicas, punto de partida para la elaboración de los planes de acción anuales, formulados para el cierre de las brechas o vacios identificados en el análisis de la realidad institucional y las ofertas de valor. Las unidades de policía de tercer nivel de despliegue, que representan la presencia institucional a lo largo de la geografía nacional, retoman de las unidades de segundo nivel, las tareas que les han sido asignadas para su cumplimento como responsable; su agrupación y consolidación dará origen al plan de acción de éstas unidades. Desde el primer nivel de despliegue, se determinan las unidades que tienen la responsabilidad de identificar objetivos estratégicos institucionales, que serán transversales para toda la Policía Nacional. Para su operacionalización, estas unidades dentro del plan de acción, enunciarán las tareas denominadas de recurso, así como la matriz de indicadores y metas con las que serán medidas, de ésta forma se asegura la alineación y cumplimiento de objetivos y metas entre las unidades responsables de tercer nivel y sus respectivas direcciones. El propósito del despliegue, es permitir que todos los integrantes de la Institución en un momento dado, puedan identificar el qué, cómo y cuándo contribuir a los grandes objetivos de la Institución. La evaluación integral de la gestión consta de dos componentes: evaluación del logro de las metas estratégicas, establecidas para la vigencia en el CMI de la dirección u oficina asesora, y la evaluación de la ejecución en tiempo real de las tareas programadas en el Plan de acción, de las direcciones y oficinas asesoras. Igualmente, se apoya en herramientas de evaluación y análisis de resultados de la gestión, lo cual le permite determinar desviaciones respecto al logro de sus objetivos estratégicos, detectar falencias o determinar necesidades que se presentan en materia de convivencia y seguridad ciudadana, lo que lleva a la Institución a adelantar estudios respecto al tipo de servicio de Policía que debe implementarse. Con el propósito que el Alto Mando Institucional, realice el seguimiento y monitoreo de la estrategia institucional, de manera trimestral se adelanta una evaluación interna a la gestión estratégica y de procesos, presentado mediante un informe ejecutivo que reúne los resultados alcanzados respecto a las metas establecidas por las unidades de policía comprometidas y generadas de manera automática por el software SVE, a partir de los datos y tareas incluidos por todas las direcciones y oficinas asesoras en los diferentes niveles del despliegue estratégico. 2c. La política y la estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y mejoran. La Policía Nacional realiza la Revisión por la Dirección con el objeto de asegurar que el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión Integral, tenga la conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad que la Institución espera en el cumplimiento de las responsabilidades que la norma establece. Los aspectos que se tienen encuentran en esta práctica administrativa, son: 1. Acciones de seguimiento de revisiones anteriores. 2. Revisión de la política de calidad. 3. Revisión de los objetivos de calidad. 4. Resultados de las auditorias (internas o externas). 5. Retroalimentación del cliente. Quejas y reclamos Índice de satisfacción Sugerencias 6. Autoevaluación de la gestión (estrategia y procesos) 7. Estado de las acciones preventivas, correctivas y de mejora de los procesos. 8. Resultados de la revisión por la dirección de los otros niveles de acuerdo con el nivel de despliegue que corresponda. 9. Posibles cambios que puedan afectar el funcionamiento del sistema. 10. Recomendaciones para la mejora de los procesos 1720 11. Matriz de riesgos actualizados e identificados para la unidad, así mismo, los riesgos materializados y los planes de manejo adoptados. 12. Necesidades de recursos. 13. Requisitos adicionales de otros sistemas de gestión. Así mismo, el Alto Mando Institucional mediante el Comité Central de Coordinación de Control Interno y de Calidad, verifica la eficacia, adecuación y pertinencia del SGI de la Institución, a través de la revisión de los resultados de las auditorias, la retroalimentación de los clientes, desempeño de los procesos, conformidad del servicio, estado de acciones correctivas y preventivas, acciones de seguimiento anteriores, revisiones, cambios al sistema y recomendaciones para la mejora continua. En el anterior procedimiento se reúnen los resultados de evaluaciones externas a las que se somete la Institución, adelantadas por entes de control como la Contraloría General de la República-CGR por medio de auditorías integrales, específicas, entre otras. Los informes de gestión trimestral de la estrategia y de procesos, el análisis de los resultados de las auditorias, la retroalimentación de los clientes (encuestas INVAMER-GALLUP), el estado de acciones correctivas y preventivas; son insumos fundamentales para la toma de decisiones del Alto Mando Institucional, evidenciadas mediante actos administrativos de nivel gerencial como: órdenes, instructivos, directivas, resoluciones, entre otras; que impactan aspectos institucionales como cobertura policial, evolución del servicio de policía, crecimiento en la planta de personal, ajuste de la estrategia, modificaciones de la estructura orgánica, cambios del SGI, etc. Como elemento de apoyo para la revisión del SGI y para desarrollar las evaluaciones de la estrategia y la gestión de forma integral y armónica; la Institución utiliza los siete (7) módulos con que cuenta la SVE accesibles a las diferentes funcionalidades del sistema, desde los cuales se monitorea la formulación estratégica, que comprende los módulos de BSC, planes e indicadores y la gestión por procesos que comprende los módulos de Documentos, Mejoras, Verificaciones (Gestión de Riesgos/Revisiones gerenciales) y Reuniones. A continuación se presentan los resultados alcanzados por la Institución de acuerdo a cada instrumento de medición implementado: Año Resultados Instrumento de evaluación ,81% ,63% Sistema de Información ,10% para el Control y ,15% Seguimiento de la ,98% Gestión Policial-SICOG ,89% ,66% Software Suite Visión ,36% Empresarial-SVE Tabla 10. Resultados de Gestión Estrategia y Procesos El PEI precisa los compromisos y retos asumidos por la Policía Nacional, en cumplimiento a la Constitución Política, la ley y alineados con los componentes de la política pública que definen y delimitan la actuación de los diferentes organismos del Estado, diseñan su planeación estratégica en total alineación con la política gubernamental, Plan Nacional de Desarrollo y Objetivos Sectoriales del Ministerio de Defensa, como el marco general que señala las líneas de acción sobre las cuales se deben orientar los esfuerzos y recursos estatales en su integralidad. Finalmente el PEI articula los objetivos gubernamentales, Plan Nacional de Desarrollo en materia de seguridad ciudadana, políticas sectoriales de defensa y los objetivos estratégicos de la Policía Nacional. (Ver figura 9). Figura 9. Modelo de Alineación Estratégica de la Policía Nacional 18 Mostrar más
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