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Timestamp: 2017-11-25 11:07:45+00:00

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Affrontare un caso Che cos’è e come si fa.
PubblicatoPellegrino Graziano Modificato 2 anni fa
Presentazione sul tema: "Affrontare un caso Che cos’è e come si fa."— Transcript della presentazione:
1 Affrontare un caso Che cos’è e come si fa
2 Cosa dice il bando «….. La seconda prova scritta consiste nella soluzione di un caso relativo alla gestione dell'istituzione scolastica con particolare riferimento alle strategie di direzione in rapporto alle esigenze formative del territorio….» ESIGENZE FORMATIVE DEL TERRITORIO STRATEGIE DI DIREZIONE GESTIONE
3 Cos’è la gestione La gestione è l’azione del soggetto responsabile e competente finalizzata al raggiungimento degli obiettivi istituzionali attraverso l’esercizio dei poteri conferiti In questo “caso” si tratta della gestione dirigenziale dell’istituzione scolastica
4 Articolo 25 Dirigenti delle istituzioni scolastiche (Art. 25-bis del d
Articolo 25 Dirigenti delle istituzioni scolastiche (Art. 25-bis del d.lgs n. 29 del 1993, aggiunto dall'art. 1 del d.lgs n. 59 del 1998; Art. 25-ter del d.lgs n. 29 del 1993, aggiunto dall'art. 1 del d.lgs n. 59 del 1998) ……………………….. 2. Il dirigente scolastico assicura la gestione unitaria dell'istituzione, ne ha la legale rappresentanza, e' responsabile della gestione delle risorse finanziarie e strumentali e dei risultati deI servizio. Nel rispetto delle competenze degli organi collegiali scolastici, spettano al dirigente scolastico autonomi poteri di direzione, di coordinamento e di valorizzazione delle risorse umane. In particolare, il dirigente scolastico organizza l'attivita' scolastica secondo criteri di efficienza e di efficacia formative ed e' titolare delle relazioni sindacali. 3. Nell'esercizio delle competenze di cui al comma 2, il dirigente scolastico promuove gli interventi per assicurare la qualita' dei processi formativi e la collaborazione delle risorse culturali, professionali, sociali ed economiche del territorio, per l'esercizio della liberta' di insegnamento, intesa anche come liberta' di ricerca e innovazione metodologica e didattica, per l'esercizio della liberta' di scelta educativa delle famiglie e per l'attuazione del diritto all'apprendimento da parte degli alunni. 4. Nell'ambito delle funzioni attribuite alle istituzioni scolastiche, spetta al dirigente l'adozione dei provvedimenti di gestione delle risorse e del personale. 5. Nello svolgimento delle proprie funzioni organizzative e amministrative il dirigente puo' avvalersi di docenti da lui individuati, ai quali possono essere delegati specifici compiti, ed e' coadiuvato dal responsabile amministrativo, che sovrintende, con autonomia operativa, nell'ambito delle direttive di massima impartite e degli obiettivi assegnati, ai servizi amministrativi ed ai servizi generali dell'istituzione scolastica, coordinando il relativo personale. 6. Il dirigente presenta periodicamente al consiglio di circolo o al consiglio di istituto motivata relazione sulla direzione e il coordinamento dell'attivita' formativa, organizzativa e' amministrativa al fine di garantire la piu' ampia informazione e un efficace raccordo per l'esercizio delle competenze degli organi della istituzione scolastica. …………………
5 Cosa sono le strategie di direzione
Sono i disegni, le modalità, le sequenze, relativi agli obiettivi che l’organizzazione deve raggiungere La strategia viene definita da colui che ha il potere decisionale
6 I richiami normativi alle strategie di direzione
Dpr 2. Il Piano dell'offerta formativa è coerente con gli obiettivi generali ed educativi dei diversi tipi e indirizzi di studi determinati a livello nazionale a norma dell'articolo 8 e riflette le esigenze del contesto culturale, sociale ed economico della realtà locale, tenendo conto della programmazione territoriale dell'offerta formativa. Esso comprende e riconosce le diverse opzioni metodologiche, anche di gruppi minoritari, e valorizza le corrispondenti professionalità. …………………………………………. 4. Ai fini di cui al comma 2 il dirigente scolastico attiva i necessari rapporti con gli enti locali e con le diverse realtà istituzionali, culturali, sociali ed economiche operanti sul territorio.
7 Strategie di direzione
8 Modalità di intervento
Strumenti responsabilità Processi decisionali Qualità dei servizi Gestione Risorse umane Responsabilità Art. 25 d.lgs 165/01 Attività di gestione Attività didattica Responsabilità Spazi decisionali Gestione risorse finanziarie Modalità di intervento Poteri responsabilità Progettazione integrata 8
9 Cosa sono le esigenze formative del territorio
Il territorio costituisce la variabile indipendente nel processo di progettazione ed erogazione del servizio di istruzione Le fonti normative: d.lgs. 112/98 d.p.r. 275/1999 Art. 117 cost Art. 118 cost.
10 «le esigenze formative del territorio»
Autonomia scolastica famiglie Autonomia scolastica Enti locali L’ambiente socio-economico stakeholders Regione, provincia, comprensorio, distretto, comune, quartiere? territorio
11 La bussola dentro la scuola
Lo spazio d’azione amministrativo si esprime soprattutto attraverso le competenze giuridiche del dirigente scolastico che, tuttavia, devono essere messe in campo non per trovare la procedura giusta da applicare in una tipologia di casi, ma come leva di gestione per risolvere i problemi e soprattutto per creare le condizioni del lavoro educativo dei docenti. in interazione funzionale costante con le aree dell’Amministrazione dell’Organizzazione Il primo aspetto ha a che vedere con gli aspetti di pianificazione e programmazione che riguardano la struttura organizzativa ed i processi di erogazione del servizio scolastico in un’ottica manageriale; il secondo aspetto riguarda le leve organizzative di natura intangibile e che si esprimono soprattutto in termine di leadership diffusa tra i membri dell’organizzazione rappresenta sia la destinazione di scopo della scuola (il suo essere istituzione al servizio dell’educazione, formazione ed istruzione dei giovani) sia le aspettative degli utenti e degli stakeholders. educazione
12 Cos’è un caso Un caso di solito rappresenta una situazione problematica desunta dalla realtà e che non prevede una soluzione predeterminata perché lo scopo non è quello di trovare l’unica soluzione giusta, come avviene normalmente per un problema matematico, ma la/le soluzione/i più adeguata/e.
13 (il caso visto da chi lo prepara) Elaborazione scritta di un caso
scelta di una storia realmente accaduta, della quale vengono evidenziati determinati aspetti problematici; raccolta di tutte le informazioni, dall’estensore ritenute necessarie per l’analisi, ma non sempre esaustive per chi deve utilizzarle; stesura del racconto avvalendosi un linguaggio semplice ed efficace sul piano espositivo.
14 Il linguaggio narrativo Il linguaggio descrittivo
Tipologie del racconto Il linguaggio narrativo Il linguaggio descrittivo linguaggio di tipo narrativo con abbondanza di particolari e di informazioni, anche non strettamente finalizzati alla soluzione del caso ma aventi lo scopo di far comprendere bene il contesto in cui i fatti riportati sono accaduti, mettendo alla prova la capacità del destinatario di distinguere le informazioni rilevanti da quelle secondarie e/o distraenti; linguaggio molto asciutto e di tipo descrittivo, contenente tutti i dati del problema, con sintetica descrizione dei contesti e delle caratteristiche distintive dei personaggi della situazione problematica
15 Struttura del caso – le regole
presentazione di una certa situazione (fase A) che fissa dei dati oggettivi opportunamente individuati e riportati come contesto di riferimento; descrizione di un evento critico (fase B) che di fatto apre la situazione problematica; evidenziazione di azioni compiute od omesse (fase C) che hanno portato alla situazione problematica B; descrizione della situazione finale (fase D) che è necessario “sbloccare” e che viene lasciata aperta a più possibili soluzioni (caso aperto) o ad un’unica soluzione (caso orientato); una o più domande rivolte al gruppo (se si tratta di un contesto di attività di formazione) o al soggetto da valutare e selezionare.
16 Struttura del caso – le regole
17 Le abilità che un’analisi di caso è in grado di far emergere
saper valutare le informazioni disponibili, organizzarle, apprezzarne l’importanza; saper distinguere le cause di un problema dai sintomi; saper agire in situazioni di incertezza e/o ambiguità, senza avere tutte le informazioni che si reputano importanti; saper orientare correttamente le decisioni agli obiettivi; essere in grado di focalizzare tutte le conoscenze, capacità e competenze sulla situazione problematica alla quale trovare risposta; prevedere vie alternative di soluzioni e soppesarle attraverso l’esplicitazione dei criteri/valori adottati; saper utilizzare i pro e i contro dei diversi punti di vista possibili o approcci praticabili; saper distanziarsi dal caso presentato, dimostrando capacità di tranfert ad altre situazioni problematiche; saper esporre efficacemente l’analisi effettuata; essere in grado di argomentare in modo convincente le proposte di soluzioni possibili
18 Le tecniche per affrontare un caso
problem-analysis content-analysis consiste essenzialmente nello “squadernamento” del problema individuando le risposte alla domanda “perché e come è successo?” e i dati utili per la sua soluzione (che cosa dobbiamo risolvere? Con quali obiettivi?) consiste essenzialmente nell’analisi del contenuto delle informazioni rintracciabili nella descrizione della situazione problematica e del loro migliore trattamento allo scopo di ottimizzare tanto la risoluzione dei problemi che le decisioni correlate. Lo scopo dell’analisi è quello di mettere a punto una modalità decisionale basata su un processo logico multidirezionale, dunque non a schema fisso e di tipo procedurale, ma duttile e “vigilante”
19 Analisi della situazione descritta nel caso
Analisi delle variabili di contesto in cui si colloca la storia riportata. Se il testo è di natura narrativa, estrapolare i luoghi, i tempi, i soggetti coinvolti; Analisi delle caratteristiche personali (se desumibili anche da qualche aggettivo) allo scopo di poter prevedere la possibile soluzione che è stata effettivamente presa; Analisi degli oggetti su cui sarà necessario intervenire e i relativi riferimenti normativi; Analisi di tutte le informazioni desumibili dal racconto o inferibili dallo stesso. Analisi dei vincoli entro i quali andrà a collocarsi la decisione da assumere e dai quali non è possibile prescindere.
20 Ricostruire gli eventi
La ricostruzione degli eventi - quando, come e perché tutto ciò sia accaduto – è utile perché ci fornisce una conoscenza di secondo livello, a partire dalla quale è possibile impostare il processo decisionale. È importante, dunque, che l’analisi non trascuri nulla, non si fermi al livello impressionistico derivante dall’impatto della prima lettura, e conduca ad una sorta di appropriazione cognitiva ed emotiva degli eventi descritti nel caso
21 Il processo decisionale per la risoluzione di un caso: le opzioni
1. lo studio di caso prevede che venga individuata la soluzione effettivamente assunta nel contesto descritto (e la domanda è: “Come pensate che si sia risolto il caso?); 2. lo studio di caso prevede che venga individuata la soluzione che soddisfi alcuni requisiti che vengono, ovviamente, enunciati nel testo (e la domanda è “Come può essere risolto il caso?) 3. lo studio di caso prevede che, assumendo il ruolo del decisore e risolutore del problema, si formuli il processo decisionale da attivare (e la domanda è: “Come risolvereste voi la situazione?)
22 Ulteriori articolazioni del caso
(esempio di caso ambientato a scuola) quali sono le cause che hanno spinto il dirigente scolastico a convocare il collegio dei docenti? quali errori sono stati fatti? quali atteggiamenti e comportamenti si sono manifestati tra i docenti? quale clima organizzativo è dominante nella scuola descritta? quale cultura organizzativa manifesta il dirigente scolastico? dopo aver individuato e descritto la soluzione più soddisfacente, cosa ipotizzate che accadrà in futuro? quali consigli dareste al dirigente scolastico descritto nel caso?
23 Il metodo per affrontare il caso
l’insieme dei processi atti ad analizzare, affrontare e risolvere positivamente situazioni problematiche Centralità del problem solving La scoperta del problema Problem finding concettualizzazione del problema dopo un’accurata riflessione sulla situazione da fronteggiare Problem posing è indispensabile che il problema sia ben compreso e ben posto, ed eventualmente ri- formulato.
24 Schema F.A.D.R.E. FASI OPERAZIONI MENTALI PRODOTTO Focalizzare
Selezionale il problema Verificare e definire il problema Descrizione sintetica scritta del problema Analizzare Decidere cosa è necessario sapere Raccogliere i dati di riferimento Determinare i fattori rilevanti Valori di riferimento Elenco dei fattori critici Elenco delle leve gestionali Diagnosticare Formulare ipotesi sulla natura del problema (punti di forza e di debolezza) descrizione diagnostica del problema da risolvere Risolvere Generare soluzioni alternative Selezionare una soluzione Sviluppare un piano di attuazione Descrizione della soluzione del problema Piano di attuazione Eseguire Impegnarsi al risultato atteso Eseguire il piano Impegno organizzativo Valutazione dei risultati
25 L’applicazione del problem solving all’analisi di caso. Gli step
1. L’analisi dell’ambiente e dei personaggi coinvolti nella vicenda, sottolineando i dati oggettivi e quelli di natura immateriali quali il clima organizzativo, i conflitti interpersonali, sentimenti di varia natura che - come è noto - incidono concretamente sulle decisioni. 2. La definizione dei contenuti del problema oggetto della decisione. Come abbiamo visto, in fase di analisi, è importante conoscere i contenuti del problema, per approfondirli anche sul piano teorico, se necessario. 3. La specificazione degli obiettivi della decisione: la soluzione giusta è tale se è coerente con gli obiettivi che dobbiamo raggiungere perché, per una serie di motivi, non possiamo eluderli ed, anzi, sono il vero problema. 4. La diagnosi del problema. Prima di passare alla “cura” è necessario riscrivere il problema e rielaborarlo, anche segmentandolo, per poter avere una visione chiara %
26 L’applicazione del problem solving all’analisi di caso. Gli step
5. Lo sviluppo di soluzioni alternative. Di solito, le opzioni disponibili perché coerenti con gli obiettivi da raggiungere, non sono numerose ma, tuttavia, non coincidono con una sola 6. La valutazione delle alternative. Questa fase è particolarmente delicata perché è necessario simulare l’impatto che le diverse decisioni possono avere sulla vita dell’organizzazione. 7. La scelta dell’alternativa più soddisfacente alle condizioni date. Va opportunamente motivata, mettendo in evidenza quali sono gli aspetti considerati in funzione del buon esito dell’intera vicenda 8. Il piano operativo. Questa, a nostro avviso, è la parte più difficile perché bisognerà indicare chiaramente non che cosa va fatto, bensì come va realizzato implementandolo in quella situazione reale. Insomma, se - ad esempio- nella fase precedente abbiamo previsto l’attivazione di un corso di aggiornamento, ora bisogna esplicitare “come” il dirigente scolastico intende mettere in campo le proprie competenze amministrative, manageriali, relazionali e di leadership educativa
27 Tornando alla “bussola”
educazione Il caso deve essere analizzato con la “lente” di ciascuna delle tre aree individuate e debitamente collocate dentro l’area della mission educativa della scuola dentro la quale acquistano senso tutte le decisioni che vengono assunte dentro le nostre scuole.
28 … e ora, al lavoro!!!!!
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References: Articolo 25

Articolo 25
 Art. 25
 Art. 25
 Art. 117
 Art. 118