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Timestamp: 2020-07-08 05:29:41+00:00

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116987959-Comunicacion-no-verbal.pdf | Comunicación no verbal | Comportamiento
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CarlosManuelSanchezGarcia
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Practicas 1,2 3 DeAtenci n Orientaci n
La Comunicacion en Familia
I Reconocer las funciones y características del lenguaje no
1. Características del lenguaje no verbal
2. Interpretación de los gestos
3. Información que transmiten los gestos
II Analizar los mensajes corporales
Analizar los mensajes paraverbales y la apariencia
2. Elementos paraverbales
I Reconocer las funciones y características del lenguaje no verbal
Conocer los gestos e interpretarlos puede proporcionarnos importantes ventajas en nuestras relaciones con los demás, ya sean personales o profesionales. Las principales características del lenguaje no verbal son:
Universalidad limitada
Todos los seres humanos utilizamos el lenguaje no verbal para expresar nuestros deseos, emociones y sentimientos. Nuestro origen animal tiene que ver mucho con ello. Pero no todos hacemos los mismos gestos para comunicarnos. Estos pueden tener diferentes significados según las culturas, de lo que se deduce que son aprendidos, en su mayor parte en la niñez. Por ejemplo, tocar el pulgar con el índice mientras se mantiene el resto de los dedos extendidos significa O.K. («de acuerdo») en los países anglosajones, mientras que en otros países, entre ellos España, puede interpretarse como «cero» o «nada de nada» Según los investigadores estadounidenses Wallace V. Friesen y E. Richard Sorenson, los sentimientos más básicos del hombre referidos a alegría, rabia, desprecio, interés, sorpresa, vergüenza, miedo, ira, asco y tristeza se expresan igual
La posición de las manos, la tensión del cuerpo, la dirección de las piernas y los
o el tono de voz señalan más sinceramente nuestras intenciones y sentimientos
el lenguaje hablado, ya que se realizan de una forma más inconsciente. Por ello a veces el lenguaje corporal se contradice con el verbal.
Igual que una única palabra no nos permite descifrar el sentido exacto de una
un gesto tampoco puede interpretarse de forma aislada. Ha de hacerse en consonancia con otros y dentro de un contexto. Si se analiza individualmente
dar lugar a errores.
Mejor percepción por parte de las mujeres
Las mujeres suelen interpretar con más facilidad el lenguaje gestual que los hombres. Según algunos investigadores, su tradicional papel de cuidadoras de los hijos les ha llevado a desarrollar este tipo de comunicación para poder entenderse con ellos desde que son bebés. Otras opiniones hacen referencia a su situación de desventaja con respecto al hombre. Este aspecto les ha obligado a estar atentas a cualquier gesto o cambio en las expresiones.
El antropólogo Albert Mehrabian cifró en un 55 % el porcentaje del mensaje que captamos a través del lenguaje corporal. El 38 % nos llega a través del tono de voz
sólo el 7 % mediante las palabras.
Para el también antropólogo Ray Birdwhistell, padre de la cinesis (estudio de los movimientos del cuerpo), la palabra tiene una importancia relativa en la comunicación humana: sólo el 35 % del significado de una conversación corresponde a las palabras, mientras que el otro 65 %, a los movimientos del cuerpo. En su opinión, la mayor parte de la comunicación del hombre se desarrolla a un
1. Estrechar la mano
Estrecharse la mano como forma de saludo es un gesto que para los hombres
prehistóricos pudo significar paz. Se trata de un contacto socializado que
mucha información sobre la personalidad de quienes se saludan y la posición que desean mantener en la relación.
Para su interpretación es clave tener en cuenta su intensidad, duración y la
de la mano y del cuerpo. Se trata de una forma de saludo más masculina que femenina. De hecho, las mujeres raramente se dan la mano tras un primer
encuentro. Los etólogos (estudiosos del comportamiento de los animales en su adaptación al medio) opinan que el saludo es una forma de decir al otro que no tenemos intenciones agresivas. También en los saludos nuestras coincidencias con los primates son bastante evidentes. Según Jane Goodall, etóloga que ha convivido durante años con los chimpancés en la selva, éstos para saludarse se besan, se abrazan, se estrechan las manos y se palmean la espalda. Prácticamente igual que nosotros.
• Saludo débil. Este saludo es propio de quien quiere guardar las distancias.
Consiste en estrechar la mano del otro, pero muy suavemente. Dar la mano con la palma hacia abajo, sin ejercer presión sobre el pulgar y dejando estrechar sólo los dedos, denota falta de interés y un cierta suficiencia. Revela también un carácter huidizo.
• Saludo directo. Dar la mano de forma abierta, fuerte y decida caracteriza a la
gente optimista. Muestra fuerza y vitalidad. Las manos abiertas al saludo indican un carácter también abierto. Es un gesto asociado al afecto y la honestidad.
• Saludo dominante. Apoyar la mano izquierda en el hombro de la persona a la que se saluda es propio de quienes intentan dominar.
Otras formas de saludar de las personas dominantes son:
− Dar la palma de la mano hacia abajo o torciendo la muñeca del otro. Con este
último gesto se pretende poner la mano de la persona a la que se saluda con la palma hacia arriba, lo que puede entenderse como un gesto de súplica.
− Estrechar la mano con excesiva fuerza. Este gesto puede interpretarse como
un desafío, una especie de demostración de poder.
• Saludo equívoco. Esta forma de dar la mano quiere transmitir afecto, aunque,
¡ojo!, puede no ser un gesto tan sincero como parece. Estrechar la mano derecha y cubrirla con la izquierda sugiere honestidad. Es un gesto muy conocido y, por tanto, utilizado para dar esa imagen de acercamiento y de ruptura de la formalidad. Por ello, no siempre puede entenderse como un gesto espontáneo.
2. El lenguaje del tacto
El tacto es el sentido que proporciona la forma más directa e íntima de comunicación. Nos tocamos a nosotros mismos y a los demás y según la forma de hacerlo revelamos autoestima, tensión, apertura, rechazo, etc. El tacto produce sensaciones intensas y supone una toma de conciencia de uno mismo y de lo que nos rodea, ya que a través de la piel estamos en contacto con el mundo exterior. Su importancia es tal que al bebé al que se prive de unir el tacto a su experiencia visual puede llegar a no entender claramente conceptos abstractos, tales como duro, blando, liso, etc. El sentido del tacto se desarrolla rápidamente en el ser humano. Un embrión de ocho semanas –cuando mide menos de tres centímetros– ya responde cuando se le toca. Si se le roza la nariz o el labio superior, echará para atrás el cuello y el torso. El contacto físico puede ser una forma de persuasión, de consuelo, de llamar la atención o de mejorarla, etc. Los políticos y artistas valoran la respuesta al sentido del tacto. Estrechar la mano de la gente o besar a los niños en actos públicos les
permite ofrecer una imagen positiva de sí mismos.
3. Gestos de atención
• Labios abiertos. La musculatura de la cara aparece relajada y la barbilla cae un poco separando los labios. Si ello se acompaña de una reducción de los gestos significa que estamos siguiendo el discurso del interlocutor.
Dilatación de las pupilas. Es un comportamiento involuntario, por lo que resulta
muy sincero. Puede darse cuando se ve algo muy atractivo o se habla de ello. La dilatación de pupilas es un síntoma de que algo nos interesa. Parece ser que algunos prestidigitadores de cartas se fijan en las pupilas de la persona a quien han pedido previamente que escoja un naipe para conocer el momento en que ésta vuelve a verlo en la baraja: cuando lo hace sus pupilas se agrandan. También los vendedores chinos de jade miran las pupilas de sus clientes para conocer la pieza por la que tienen mayor interés.
• Inclinar el cuerpo hacia delante. No queremos perdernos detalle. Cuando adelantamos el cuerpo estamos enviando este mensaje.
• Levantar el pie. Un pie levantado indica que lo que se está escuchando es
interesante y recaba nuestra atención.
• Orientar las piernas y los pies. La orientación del cuerpo o las piernas hacia un
tercero mientras nuestra cara y cuerpo señalan a otro, no admite dudas: nuestras piernas y pies (la parte menos controlable de nuestro cuerpo) indican la dirección del estímulo.
4. Gestos de agrado
• Sonreír. Es un gesto que entiende todo el mundo. La señal de agrado por
• Mirada directa. Las personas tendemos a mirar más a quienes nos resultan
agradables. Además de las diferencias culturales existentes a la hora de mirar, el comportamiento ocular es distinto entre hombres y mujeres. Éstas miran más que los primeros y mantienen más tiempo la mirada, pero en los dos casos la intensidad aumenta cuando lo que se observa resulta agradable. Otra diferencia: las mujeres intensifican el tiempo de la mirada cuando hablan, mientras que los hombres lo hacen cuando escuchan. Posiblemente, tenga que ver con la distinta forma en que se enseña a niños y niñas a controlar sus sentimientos. Las mujeres dan mucha importancia a la información que se trasmite a través del gesto y se fijan más en cómo reacciona su interlocutor a lo que dicen.
Pasarse la lengua por los labios. «Esto me gusta», parece decir este gesto
que consiste en deslizar la lengua por los labios. Puede tener su origen en la degustación de la comida, aunque ahora se ha trasladado a otros contextos.
• Morderse el labio inferior, llevar los labios hacia dentro o extender los
labios. Estas expresiones se realizan cuando algo nos parece interesante o atrayente. El gesto de morderse el labio inferior suele durar varios segundos.
• Palmas abiertas. Las palmas abiertas y vueltas al interlocutor expresan
• Brazos abiertos. Tiene un significado de apertura, de falta de reservas.
• Apoyar el dedo cerca o encima de los labios. Se hace cuando el discurso o la
presentación nos interesa. Es una forma de aprobar lo que se está diciendo. La expresión de la cara suele reflejar también atención.
• Tocarse el pelo. Llevarse las manos al pelo es una forma de intentar seducir a
nuestro interlocutor. Este movimiento demuestra atención y el deseo de parecer interesante y atractivo a sus ojos.
• Manipular objetos. Tocarse el anillo, la pulsera; acariciar un lápiz, una copa,
etc., tienen el mismo significado: atracción. Puede entenderse como una reacción inconsciente a estimulaciones agradables. El gesto puede observarse en contextos diversos, pero especialmente entre personas de distinto sexo.
Cruzar la pierna hacia la persona que está hablando. Demuestra interés por
que dice. Cuando no se habla con esa persona, indica disposición a hacerlo y a entrar en contacto. Las piernas marcan hacia donde se dirige el interés.
• Imitar la postura de nuestro interlocutor. Es un reflejo de gran sintonía.
Cuando alguien imita nuestros gestos y posturas está enviando la señal de que está en nuestra misma longitud de onda. Resulta común entre amigos íntimos o parejas. En Rusia se realizó hace años un curioso experimento. Se situó a dos personas en habitaciones distintas para que intentaran transmitirse mensajes telepáticamente. Los momentos en que se daba mayor índice de aciertos eran aquellos en los que ambas personas se encontraban en la misma postura corporal.
• Abrir brazos y piernas. Este gesto indica que se baja la protección frente al otro, que le damos margen de confianza.
• Acercamiento. Lo que dice nos resulta interesante y, por ello, nos acercamos, para no perder ninguna de sus palabras.
5. Gestos de rechazo y agresividad
• Frotarse la nariz, tocarse el lagrimal, levantar el labio inferior con el dedo
índice o acariciarse el mentón. Son señales que indican molestia, desprecio o rechazo. Cuando la nariz se frota con insistencia puede dejar traslucir tensión. Según algunos especialistas en comunicación no verbal, rascarse la nariz puede
estar asociado con la mentira. El gesto puede haber derivado de llevarse la mano a la boca en un intento de esconder las palabras, acto que puede observarse en los niños.
• Evitar la mirada. No mirar a quien nos está hablando es una forma directa de
decir que se está enfadado con él o que nos inspira desprecio. La mirada permite regular la interacción. Cuando se rechaza la mirada de alguien se boicotean sus esfuerzos de comunicación.
• Rascarse la frente o levantar las gafas. Dos formas de decir que no nos creemos lo que nos están diciendo.
• Cruzar brazos y piernas. Uno y otro gesto tienen el mismo significado: barrera,
cierre, indisponibilidad. El hombre o la mujer que cruza los brazos o las piernas
en sentido contrario al de la persona con la que habla le indica que está en desacuerdo con lo que dice o hace.
• Inclinar el cuerpo hacia atrás. Retraer el cuerpo y desplazarlo hacia atrás
cuando se está sentado indica repulsión, intento de alejamiento. Cuando se está de pie este movimiento puede sustituirse por levantar la barbilla lateralmente o ponerse de lado.
• Apretar el puño o un objeto. Este gesto revela agresividad contenida, al igual que romper o rasgar algo.
III Identificar los mensajes proxémicos
1. Situación en el espacio y estatus
La mayor o menor proximidad a los demás y cómo nos colocamos con respecto a ellos define nuestro estatus o posición dentro del grupo y el papel que se va a ejercer. En el caso de que la posición relativa no esté ya definida, los primeros segundos de un encuentro –entre 15 y 45, según Ray Birdwhistell– suelen ser definitivos. En este tiempo, a través negociaciones no verbales, se determinará la posición de cada cual. Esta puede más tarde reestructurarse, pero no suele ser frecuente. Según el doctor Adam Kendon, cuando grupo de personas que conversa de pie adopta una forma circular es que sus integrantes tienen un estatus parejo. Cuando no es así, el líder, formal o informal, se sitúa en una posición de cabeza, señalando su lugar en el grupo. Sentados, también los individuos muestran con el lenguaje corporal su intención con respecto a los demás. Por ejemplo, en un Consejo de Ministros el ambiente es de cooperación. Pero el lugar del líder, el Presidente, está claramente marcado:
ocupa la cabecera de la mesa. En una negociación entre empresarios y sindicatos, normalmente, los participantes se situarán unos frente a otros para tratar los temas. Dos personas que van a colaborar se situarán una al lado de la otra. Cuando la intención es competir, se sentarán enfrentadas, y se situarán en ángulo recto cuando lo que quieren es conversar. Las mesas redondas favorecen la comunicación y crean un ambiente de igualdad entre quienes se sientan a su alrededor. El líder de un grupo siempre se sentará en la cabecera de una mesa rectangular.
El ser humano trata de mantener siempre una distancia entre él y los demás. Ésta puede ser mayor o menor según el grado de intimidad que pretenda o el ambiente cultural en el que se desarrolle, aunque también influyen otros factores, entre ellos, el carácter. Un anglosajón tenderá a mantener una distancia mayor con su interlocutor que, por ejemplo, un árabe, para el que tocar a los demás forma parte de su cultura. Y una persona extrovertida permitirá el acercamiento más que una introvertida.
El límite del ser humano no termina en la piel. Necesitamos un espacio de seguridad. Si éste es invadido nos irritamos y retrocedemos para alejarnos de
que se nos aproxima demasiado, o nos volvemos agresivos. Este comportamiento
similar al de otros animales.
El estudio del espacio personal fue iniciado por Edward Hall, profesor de antropología. De su trabajo surgió un nuevo campo de investigación, la proxemia,
la que definió como «estudio de cómo el hombre estructura inconscientemente el
microespacio».
Las mujeres, menos agresivas
Como en otros aspectos relacionados con la comunicación no verbal, en lo que se refiere a la distancia personal también hay diferencias entre hombres y mujeres. Éstas se juntan más a la hora de conversar. Según investigaciones realizadas, si se introduce a un grupo de hombres en una habitación pequeña, éstos se vuelven desconfiados y agresivos, sin embargo las mujeres se hacen amigas.
La manera de sentarnos en un banco, por ejemplo, muestra claramente nuestra
forma de guardar las distancias. Si el banco es largo, la primera persona que se siente ocupará una esquina; el siguiente, la otra; el próximo se sentará en el
la posición más incómoda al estar rodeado de otras personas. Si el banco es corto, el individuo que desee no compartirlo con nadie deberá sentarse en el centro. Posiblemente consiga su objetivo durante un tiempo.
IV Analizar los mensajes paraverbales y la apariencia física
En la comunicación no verbal intervienen numerosos elementos. Enviamos cientos de mensajes a través de nuestro cuerpo, algunos de ellos casi imperceptibles. La apariencia, nuestra forma de vestir, también lanza mensajes a los demás y dice mucho de nuestra personalidad o del papel que queremos cumplir o cumplimos. Cuando nos vestimos conforme a las normas mostramos nuestro respeto a esa situación social y las personas que la integran. El hombre siempre ha utilizado la vestimenta para mostrar la posición que ocupa
en la escala social. En la institución puede revelar la situación jerárquica o el trabajo que se desarrolla. Así, los directivos suelen, salvo excepciones, utilizar traje, y las personas que tienen trato con usuarios, ciudadanos, vecinos e interesados visten generalmente menos informales que aquellos cuyos puestos no requieren hablar
el público. La imagen que socialmente se tiene de lo correcto o lo incorrecto para cada
hace que con nuestra vestimenta demos una imagen más o menos fiable.
La entonación, los matices, la velocidad con la que hablamos son también elementos de comunicación y pueden revelar nuestra personalidad y nuestro estado emocional. Dependiendo de nuestro carácter hablaremos más o menos rápido o más o menos fuerte. Pero un cambio en el volumen de voz puede revelar asimismo un aumento de la tensión. Así, en la medida en que ésta sube, la voz se hace menos audible. Tal y como dijo Albert Mehrabian, el 38 % del mensaje lo captamos a través del tono de voz.
Cinesis Estudio del significado del movimiento del cuerpo. Etólogo Persona que estudia el comportamiento de los animales en su adaptación al medio. Proxemia Se refiere a la relación del hombre con el espacio. Paraverbal Mensajes que se transmiten a través del tono de voz, los matices o la velocidad al Hablar.
CRITICAS Y RECOMENDACIONES EN LA ORGANIZACIÓN:
FEEDBACK: En sentido amplio, es aquella información sobre resultados que se utiliza para regular el comportamiento de un sistema. En el ambito de las relaciones interpersonales, es la información que se proporciona a un sujeto sobre su comportamiento y desempleo. En español, este termino se traduce como realimentación o retroalimentación.
I. Preparación del feedback
3 Objetivos del feedback
4 Etapas en el proceso de dar feedback
II. Administración del feedback
4 Propuesta de alternativas
5 Acuerdos y agradecimientos
1 Pautas para recibir feedback
2 Solicitar cambios en la forma
3 Pautas para solicitar feedback
1 La evaluación de 360º
2 La ventana de Iohari
II Preparación del feedback
Analizar la situación consiste en conocer exactamente qué ha pasado o está pasando, por qué y cuáles son las posibles consecuencias. Por tanto, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
■ Conductas actuales. Una de las características esenciales para proporcionar
un buen feedback o realimentación consiste en definir los hechos lo más clara y concisamente posible: qué conductas o acontecimientos se han producido, con qué intensidad, duración o frecuencia. Se hace necesario realizar un «inventario» previo de estos aspectos.
■ Contexto. Analizar cuándo y en qué situaciones se producen los hechos y
con quién o ante quién se determinan las causas de dichas conductas y la importancia de los posibles impactos.
■ Impacto. Se refiere al efecto o efectos que pueden tener unos determinados
hechos. La frecuencia, importancia, posibilidad de ser corregidos a tiempo, así como el nivel al que se sufren (departamental, interdepartamental, clientes…) constituyen datos claves para ser presentados al receptor.
■ Posibles causas. Es posible aventurar hipótesis sobre causas o grupos de
causas que, según la investigación previa, pueden estar en la base de esos comportamientos. En todo caso, deben contrastarse con el receptor y no condicionar previamente el feedback.
Lo más adecuado para analizar una situación es informarse a través de diferentes fuentes:
CRÍTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN
■ Documentos escritos
Han de consultarse en primer lugar. Pueden proporcionar toda la información necesaria u orientar sobre las entrevistas que hay que realizar. Algunos son:
• Quejas de clientes
• Descripciones de tareas
• Evaluaciones de desempeños
• Informes sobre estados de proyectos
• Plan de empresa y de departamento
Para tener un mayor conocimiento de la situación se puede entrevistar a:
• Clientes externos
• Proveedores internos
• Testigos de «incidentes críticos»
Tener claro el objetivo que se pretende conseguir es fundamental para elegir las estrategias y comportamientos más adecuados. Pueden distinguirse cinco objetivos o propósitos que consciente o inconscientemente tienen las personas cuando emiten una crítica y que condicionan estilos de comportamiento en relación a la conducta de feedback.
CRÍTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN Preparación del feedback INDICE
CRÍTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN Preparación del feedback Quienes utilizan el feedback con este objetivo:
• Exageran la conducta o la magnitud del impacto.
• No escuchan.
• Juzgan y sentencian.
• Personalizan y hacen inferencias injustificadas.
• Amenazan y se centran en las
Las consecuencias suelen ser:
• Se interpreta como un ataque, lo que provoca sentimiento de frustración.
• Tendencia a evitar retos o a tomar iniciativas.
• Crea una relación de dependencia excesiva.
• Cada feedback se vivirá de forma
negativa, pudiendo generar una cultura de evitación. Quienes utilizan el feedback con este objetivo:
• Hacen un escaso análisis de la
• Desprecian el impacto en la otra
persona y modifican las conductas del otro en la línea de lo que consideran aceptable.
• Realizan juicios dicotómicos: por aquí sí, por aquí no.
• Imponen alternativas.
• Las ideas propuestas no generan adhesión y pueden ser incluso saboteadas.
• En el caso de que estas propuestas funcionen, se crea una relación de dependencia excesiva. Quienes utilizan el feedback con este objetivo:
• Son descriptivos, no juzgan.
• Son concretos.
• Tratan de aspectos modificables.
• Son positivos (qué se puede hacer a partir de ahora, en qué se puede mejorar).
• Eligen el momento y el lugar adecuados.
• Verifican y aseguran el cambio de las conductas y se implican en esa tarea.
• Generan y negocian alternativas.
• El emisor se siente eficaz.
• El receptor no se siente herido y sabe lo
• La organización se beneficia del
• En condiciones normales es el estilo que produce mayores beneficios. INDICE
■ Proteger
■ Evitar pasar un mal momento
Hay cinco etapas en el proceso de proporcionar críticas o reconocimientos en el entorno laboral. Por orden cronológico son:
1. Convocar.
Escuchar a la persona implicada.
Acordar y agradecer.
• Escuchan a la otra parte con propósito «terapéutico».
• Su nivel de análisis es mayor que en los casos anteriores, pero suele estar bloqueado por su experiencia.
• Los juicios son suaves. Se centran en causas como la falta de experiencia,
el mal influjo de otros compañeros, etc.
• Proponen consejos, buscando el bien de
la otra persona, pero no generan alternativas reales. Las consecuencias suelen ser:
• Relación de dependencia excesiva.
• El subordinado se siente protegido y puede caer en una relación de
dependencia excesiva, lo que limita su autonomía y capacidad de iniciativa y desarrollo. Quienes utilizan el feedback con este objetivo:
• Tienden a evitar dar feedback. Sólo lo hacen cuando no hay otro remedio (generalmente cuando se ha producido un incidente crítico significativo).
• Asumen la responsabilidad de repartir
elogios y críticas, pero lo hacen sin implicarse en alternativas. Las consecuencias suelen ser:
• El receptor no tiene ningún elemento de reflexión.
• Puede generar sentimientos de
comodidad («Aquí todo vale») o bien de indefensión si el receptor es un profesional implicado y deseoso de mejorar en su trabajo. INDICE
IIII Administración del feedback
La apertura o inicio de la sesión es de capital importancia, ya que marcará la disposición inicial del receptor. Hay que tener en cuenta una serie de detalles, especialmente la elección del momento y el lugar.
■ El momento
En general, es mejor dar feedback de forma inmediata, una vez que tengamos los elementos de juicio necesarios, salvo en aquellos casos en los que las consecuencias hayan sido especialmente aversivas para el sujeto.
Siempre en un lugar privado e íntimo, tanto si es una crítica como un elogio, ya que el elogio en público suele producir un efecto de castigo sobre los demás. Es aconsejable que ambas partes estén sentadas. ■ Recursos Además de ser de utilidad, un cuaderno o portafolio con las anotaciones
genera una imagen de seriedad y profesionalidad en lo que estamos haciendo. Servirá al mismo tiempo para tomar alguna nota en caso necesario.
A la hora de plantear los hechos provocados por una determinada conducta,
conviene, en la medida de lo posible, comenzar destacando otros hechos o
positivos para, posteriormente, entrar a describir aquellos puntos
que deben ser objeto de cambio o mejora. Se trata de describir conductas concretas, sin hacer juicios de valor o intenciones. Si se va a expresar una crítica, hay que dejar claro cuáles son las
o hechos que pueden ser mejorados, sin generalizar. Hay que centrarse
en aspectos determinados y en aspectos modificables de la conducta.
6 INDICE CRÍTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN
Es conveniente aportar datos que hagan referencia a la frecuencia, intensidad
duración de dichas conductas y hechos. Al mismo tiempo hay que evitar herir al receptor con frases fuera de tono o haciendo uso de la ironía.
Hay que involucrar al receptor, escuchando su punto de vista para confirmar o
rechazar las ideas previas y poder proponer las alternativas más oportunas. En este momento puede ocurrir que se defienda o presente objeciones, incluso puede haber una crítica al desempeño de la labor realizada por el que escucha
si se relaciona de alguna forma con el problema.
Es importante demostrar empatía, utilizando, por ejemplo, la técnica del reflejo.
Antes de proponer una lista de alternativas es mejor preguntar a la persona
sobre su propia solución al tema. Puede que tenga una idea mejor y, además, valorará de una forma más positiva las posteriores sugerencias.
Se manifestará que existe el compromiso de ayudar, dejando claro que es el
quien va a tomar una decisión y abriendo un canal de continuidad (estableciendo un plazo para trabajar conjuntamente).
Finalmente, se reforzará su actitud de colaboración o las conductas de
que hayan estado presentes –aunque haya sido de forma mínima–, y se
el compromiso de colaborar si esto puede ser de su utilidad.
CRÍTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN Administración del feedback
IIIIII Solicitar y recibir feedback
■ Escuchar activamente sin intentar defenderse o responder con objeciones.
■ Sugerir cambios en la forma si el tono o la intención no son los adecuados.
■ Verificar que lo que se está entendiendo es lo mismo que se quiere decir.
■ Solicitar aclaraciones cuando haya alguna duda.
■ Reformular y resumir las principales ideas que se nos plantean.
■ Solicitar, sugerir alternativas.
■ Manifestar compromiso de llevar a cabo las conductas y acciones propuestas.
■ Mostrar sentimientos en relación a los hechos sucedidos: «Siento que esto haya ocurrido».
■ Agradecer el feedback e indicar que se está abierto a aceptar cualquier
A la hora de solicitar un cambio de feedback hay que dejar claro que se está
abierto a la crítica, siempre y cuando vaya orientada a la solución de
Frases como «Comprendo su malestar… ¿Pero me podría decir más
qué es lo que le ha sentado mal de mi actuación?»; «¿Me podría decir concretamente cuáles son las conductas que quiere que cambie?» o «Tal vez
supe adecuarme al nivel y las expectativas del cliente… ¿Cuáles fueron los
en los que quedó esto más manifiesto?» valen para centrar la crítica y
■ Buscar la persona adecuada y el momento y lugar oportunos. Lo mejor es solicitar la opinión de alguien en cuya actitud se confíe.
Dejar claro el objetivo que lleva a pedir la opinión.
Verificar (reformular y resumir).
IIV Beneficios del feedback
La realimentación o feedback constituye uno de los medios más poderosos
el progreso personal y de la organización. Muchas empresas así lo han
e incluyen sistemas para mejorar los canales que la hacen posible. El más
es la denominada «Entrevista o evaluación de 360º». Es una herramienta que tiene como objetivo proporcionar una visión amplia del desempeño y las conductas del sujeto desde el punto de vista de diversos agentes con los que se relaciona en su trabajo: compañeros, jefes, subordinados, proveedores y clientes de carácter interno o externo. Se realiza generalmente a través de cuestionarios/entrevistas para obtener una información de carácter confidencial para el evaluado. Esta información le permitirá regular sus actuaciones de forma positiva.
La ventana de Iohari es un modelo comprensivo de la comunicación. Divide en cuatro áreas los aspectos de una persona en referencia al conocimiento que sobre ellos tiene la propia persona y quienes la rodean. En concreto pueden aparecer las siguientes posibilidades:
9 INDICE CRÍTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN Yo conozco de mí PÚBLICA CIEGA PRIVADA DESCONOCIDA Desconozco de mí Los demás conocen de mí Los demás desconocen de mí
La comunicación interpersonal y las relaciones se verán facilitadas si el área pública es mayor. Pero… ¿qué se puede hacer para expandir dicho área?:
■ Cuando se desea incrementar el área pública a costa de la parte privada
hay que fomentar la revelación, la espontaneidad, etc.
■ Si se hace a costa del área ciega, hay que solicitar feedback.
■ Si se opta por el área desconocida, hay que recurrir a la simulación de situaciones con feedback.
10 INDICE CRÍTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN Beneficios del feedback PÚBLICA CIEGA PRIVADA DESCONOCIDA
Feedback En sentido amplio, es aquella información sobre resultados que se utiliza para regular el comportamiento de un sistema. En el ámbito de las relaciones interpersonales,
es la comunicación que se proporciona a un sujeto sobre su comportamiento
desempeño. En español, este término se traduce como realimentación
Incidente crítico Acontecimiento en el que se produce un resultado extraordinario, bien sea de carácter positivo o negativo.
Demostración de empatía a la persona que nos habla con frases como
«comprendo
tu situación», «entiendo tu punto de vista», etc.
11 INDICE CRÍTICAS Y RECONOCIMIENTOS EN LA ORGANIZACIÓN
Tu intervención: Quería comentarle que me ha sorprendido la comunicación que nos hizo el viernes sobre el incidente producido con la Consejería de la Presidencia.
Intervención de tu jefe: La situación es bien sencilla. Estoy harto de recibir quejas de todos respecto
a vuestro comportamiento…
Considero que en este caso nuestro comportamiento fue correcto. Se nos acusó de no haber atendido la queja, cuando sí se hizo, comunicándoselo
Transmisiones, tal y como indica el procedimiento operativo
como consta al estar registrado.
Ya me informaré… Pero no es ésta la primera vez que os tengo que llamar la atención. Esto es precisamente lo que quería exponer. Es posible que en algunas ocasiones hayamos podido cometer omisiones, pero frecuentemente se nos ha llamado la atención por supuestas omisiones que no se han producido.
¿Qué otras veces? En concreto, las que se refieren a sus cuatro últimos comunicados. Se nos acusa de no haber tramitado las quejas, cuando éstas están tramitadas y registradas documentalmente. Y entonces… ¿Por qué no se me ha comentado antes? Tanto yo como mis compañeros suponíamos que se aclararía por otros cauces, pero al constatar que no le había llegado esta información he creído conveniente decírselo, porque estos hechos habían empezado
a dañar la reputación y la moral del equipo. Estamos abiertos a todo
tipo de información y sugerencias de mejora. Asimismo, estamos a su disposición para proporcionarle la información que precise sobre el desarrollo de nuestro trabajo. Con ello ganaremos todos…
“TEMO ESCUCHAR PORQUE TEMO COMPRENDER. TEMO COMPRENDER PORQUE TEMO CAMBIAR”
OBSTÁCULOS EN LA ESCUCHA
Glenn J, Cook enumera cinco obstáculos principales después de un estudio
realizado a 40.000 alumnos: la distracción, la falta de motivación, el espíritu viajero, la pantalla emocional el instinto de réplica. Otros especialistas citan cuatro barreras que nos separan de nuestros interlocutores: los prejuicios, el egocentrismo, el sentido crítico y los detalles que molestan. Los obstáculos a la escucha están englobados en tres niveles:
❑ 1 DE PREDOMINIO PSICOLÓGICO
a) Pasividad.
b) Distracción.
c) Espíritu viajero.
❑ 2 DE PREDOMINIO AFECTIVO
a) Pantalla emocional.
b) Falta de motivación.
c) Instinto de réplica.
❑ 3 DE PREDOMINIO INTELECTUAL
a) Pasividad La pasividad es la capacidad selectiva de la audición. En general, la percepción de los sonidos por el oído va seguida de su grabación en el cerebro. Poco a poco vamos haciendo una selección entre ruidos significativos que hay que escuchar y aquellos que no tienen consecuencias y es mejor no oír. Esta capacidad es importante para preservar el sueño (inconscientemente damos orden al cerebro de no percibir determinados ruidos conocidos como el ronroneo, autobuses,
choque de cubos de basura en la calle
significativos aunque sean débiles como el gemido de un niño en el cuarto de al lado). Esta aptitud es muy útil cuando el pensamiento sigue una corriente activa pero puede ser nefasta cuando no expresa más que un desinterés pasivo, como puede ser aquel estudiante que va a clase y se evade en una ensoñación. Para evitar esto ¿por qué no dedicar algunos minutos al ejercicio mental? Como sugerencia te ofrecemos un ejemplo. Escucha la radio o un fragmento de música que te guste. Interrumpe toda actividad para tener algunos minutos de audición. Instálate cómodamente en un sillón para entregarte por entero. Primer tiempo: Distiéndete en esta atmósfera musical. Te agrada,
y, en cambio, despertamos al oír ruidos
te encuentras relajado/a, distendido/a. Casi podrías conciliar el
sueño. Segundo tiempo: Recupérate.Tu espíritu puede ayudarte a apreciar lo que estás oyendo, para ello pregúntate: ¿por qué me gusta?, ¿por la armonía de sus sonidos?, ¿por su originalidad?, ¿tiene letra?, ¿qué dice exactamente?, ¿la encuentras de acuerdo con la melodía? Si fueras el intérprete, ¿reproducirías la misma música tal y como la estás oyendo?, ¿introducirías matices diferentes? Repite alternativamente estos dos tiempos cuatro o cinco veces. Luego, pregúntate sobre el que más satisfacción te ha proporcionado. Si ha sido el primer tiempo, tienes un temperamento inclinado a la pasividad. Te gusta oír más que escuchar. Tendrás que luchar contra esa tendencia, si quieres progresar en el arte de comunicar. Si te ha producido más satisfacción el segundo tiempo tienes un temperamento activo. Es hora de que te prepares para sacar el máximo provecho de tus aptitudes.
Se refiere a causas frecuentes de distracción que nos apartan de la atención de la audición activa, como por ejemplo la fatiga, el calor o el frío, un rayo de sol que nos da en los ojos, una silla poco confortable
Producidas principalmente por el ambiente, no siempre es posible eliminarlas. Si bien
podemos cambiar la silla, intentar descansar
evitarlo como sentir incomodidad por una digestión pesada o tener sed sin tener ninguna bebida a mano
Aquí es donde entra nuestra concentración para superar cualquier motivo que pueda distraernos.
Un buen oyente evitará toser, bostezar
una posición erguida y mirar a nuestro interlocutor favorecen una audición activa. Debemos entrenarnos en estos aspectos y luchar contra estos obstáculos.
En ocasiones, cuando estamos escuchando a nuestro interlocutor percibimos, durante la
conversación, que tenemos tiempo de «desconectar» mientras el orador pasa de una idea a la siguiente. El problema surge cuando recobramos la conciencia sobre la necesidad de escuchar y tal vez es demasiado tarde para captar un punto importante, el nudo de la argumentación. Si nos ha ocurrido esto, debemos mantenernos callados al final del discurso y no intentar demostrar que el orador estaba equivocado en su argumentación, ya que probablemente podemos haber entendido justo lo contrario de lo que ha dicho, porque no hemos escuchado todo. ¡Cuántos enredos y discusiones no tienen otro origen!
hay otras ocasiones que no podemos
incluso adoptar una actitud relajada. Mantener
En ocasiones las ideas que expone un orador provocan en nosotros ecos emocionales de los cuales no somos conscientes.
a) Pantalla emocional
Los estudios realizados demuestran que tendemos a retener lo que nos produce emociones agradables. Las informaciones que son transmitidas del oído al cerebro muchas veces son filtradas por una pantalla de nuestra actitud inconsciente. Este hecho da continuidad a nuestras opiniones, pero, en contraposición, nos impide ser objetivos y ver claro los «pros» y los «contras» de aquello que oímos. Esta es una mala actitud para la escucha activa, entraña una tendencia a deformar lo que se oye en función de lo que se quiere oír. El que seamos conscientes de este hecho nos ayudará a hacernos más prudentes y sensatos en nuestras reacciones sobre esta materia. Muchas veces nos hemos encontrado ante personas que han reaccionado en el transcurso de una conversación de forma que parece no tener lógica. Suelen ser reacciones emocionales, afectivas. Quizás el problema de la persona está en su departamento y se imagina que un comentario nuestro le afecta directamente. Al sentirse aludida puede iniciar una discusión que, por otra parte, es inútil y fácil de evitar. Darnos cuenta de este hecho y no «entrar al trapo» no es fácil y hace falta entrenamiento para conseguir no mencionar en la conversación esos temas que nos sacan de nuestras casillas. Saber evitar determinadas pantallas emocionales demasiado deformadas puede sernos útil, no sólo en nuestra vida profesional sino, también en la laboral. Intentemos identificar la emoción deformante que hace de nosotros un oyente nefasto y neutralicemos gran parte de su efecto para hacernos más objetivos. b) Falta de motivación Reunir la energía que se necesita para escuchar activamente no es un hecho únicamente intelectual. No basta con decir: «Voy a escuchar a gusto». Sólo el deseo de entender nos abre a la escucha, y no siempre se tiene ese deseo. Algunos asuntos nos cautivan a la primera y otros nos aburren de antemano. Debemos estar convencidos de que cualquier persona tiene algo importante que enseñar. Un viejo proverbio dice: «Un hombre prudente puede aprender hasta de un loco; un loco no aprende jamás de un hombre prudente». No es que nosotros seamos unos charlatanes a los que es gusta escucharse, pero sí es cierto que a cualquiera de nosotros nos es más fácil hablar de nuestros propios asuntos que de los ajenos. Frecuentemente nos encontramos en situaciones donde algún compañero nos cuenta repetidas veces la misma historia, como por ejemplo la casa que se va a comprar en el campo. En cuanto oímos el tema cambiamos de conversación. Craso error; lo que debemos hacer es buscar puntos de coincidencia entre lo que le interesa a nuestro interlocutor y a nosotros. Con ello vamos a conseguir:
• Que nuestro interlocutor sienta que esta vez se le escucha con interés, que sus comentarios son recibidos de forma diferente. Estará agradecido y como consecuencia, mejorarán sus relaciones para participar con mayor motivación en la conversación. Pero no siempre conocemos el tema, y es difícil que nos interesemos por algo que desconocemos, por ello debemos buscar y encontrar coincidencias a lo largo de la conversación haciendo escucha activa. Con ello conseguiremos:
• Ampliar conocimientos, intereses, campos de acción. Si nos esforzamos podremos
comprobar que, en la conversación, los puntos de interés de los demás y los nuestros son muchos más de los que podíamos suponer en un principio.
c) Instinto de réplica
Ejemplo claro de la persona que interviene constantemente durante un discurso. Es cierto que la participación es buena y positiva pero de forma continua puede resultar horrible. Impide escuchar y comprender lo que el orador quiere comunicar.
Generalmente este instinto suele ser característico de las personas con temperamento agresivo. Recordemos alguna situación donde nos hayamos encontrado con un oyente que nada más terminar de hablar nos hace a quemarropa una observación, y además comprobamos que, precisamente, con esa intervención muestra que ni ha oído ni ha entendido la idea expresada. Esto es consecuencia de no dominar el instinto de réplica. Se ha quedado en un punto de la conversación, y ha estado preparando mentalmente su desacuerdo,
esperando impacientemente intervenir para dar su opinión contradictoria al respecto. Obviamente ha dejado de escuchar lo que continuaba en el discurso. La lucha contra este instinto sólo la ganaremos si adquirimos una actitud conciliadora hacia el que está hablando. Hasta que el que habla no haya terminado de exponer su idea no debemos dejar de escuchar ni interrumpir. Y, una vez acabe, no intervengamos rápidamente con una observación áspera. Deberíamos seguir las tres reglas básicas:
1) Utilizar un tono conciliador y amable cuando intervengamos. 2) Realizar un cumplido antes de hacer la crítica. Un buen cumplido es demostrar que hemos escuchado, resumiendo las ideas que hemos comprendido. Nos halagará que nos muestren que nos han escuchado. 3) Luchar contra el instinto de réplica, contra la necesidad imperiosa de interrumpir al orador, de saltar. Concienciémonos de las consecuencias que se derivan de ello. Practiquemos en situaciones concretas, por ejemplo con ese amigo que nos habla siempre de política. Dejémosle exponer hasta el final sin intervenir en ningún momento. Esta actitud es muy costosa, tenemos que practicar y dominarnos en esos temas que resultan polémicos. Si nos procura satisfacción rebatir los argumentos del otro, aprendamos a sacar la misma satisfacción del autodominio. Guarda la sangre fría en determinados temas. Piensa que comportarnos como oyentes expertos nos va a permitir obtener más de los demás, sobre todo en asuntos delicados, y, en ocasiones, aunque sea de un tema que hemos hablado con frecuencia, escuchar al otro hasta el final, alivia hasta tal extremo que el punto de fricción queda eliminado.
Con frecuencia solemos juzgar a los demás antes de escuchar sus razonamientos, creemos haber entendido ya de antemano el asunto. Esta escucha negativa se fundamenta en argumentos que estamos dispuestos a justificar lógicamente.
Si recordamos los obstáculos de la pantalla emocional, no son menores los que nos
ponemos de forma intelectual. Una persona antisemita apenas prestará oídos a las aportaciones de un judío o de alguien que defiende los intereses de los judíos. Si cayera en la cuenta de que esta suposición es errónea y abriera los oídos, reconocería la excelencia de los argumentos presentados, o al menos, encontraría más de los que ahora está dispuesto a encontrar. Creemos que somos dueños de nuestras opiniones, y que éstas descansan en bases lógicas, sólidas y personales. Los influjos exteriores nos van moldeando, y muchas de nuestras opiniones se forman por la ley del mínimo esfuerzo, esquematizamos nuestra actitud frente a tal o cual punto concreto. Esto nos hace aceptar como hechos de experiencia afirmaciones sin fundamento que se emiten constantemente a nuestro alrededor (en ocasiones, no son afirmaciones absolutas).
Puede ocurrir incluso que las opiniones de las que más seguros estamos no las hayamos formado nosotros mismos, sino que se han ido filtrando en nuestra conciencia por medio de periódicos, radio, televisión, amigos, y pueden o no tener fundamento.
Debemos ser moderados a la hora de expresar de nuestras opiniones y escuchar las de los demás para compararlas con las nuestras.
Egocéntrica es aquella persona que, centrada en sí misma, es incapaz de colocarse en el lugar del otro. Es una actitud natural en los niños, pero en un adulto se convierte en una
inadaptación social. Es natural que defendamos nuestros intereses y promovamos nuestro éxito y ello nos
lleva a interesarnos por los discursos que nos favorecen, pero sin llegar al egocentrismo. Si nuestro campo de interés es muy restringido, empobrece la personalidad. Saber escuchar lo que apasiona a los demás nos abre a nuevos campos de interés. Permite también conocer mejor los pensamientos del interlocutor. Además, la fama de no escuchar suele extenderse y crea antipatías. Intentemos, desde hoy, hablar un 25 % menos y escuchar un 25 % más.
c) Sentido crítico
Podemos decir que poseer sentido crítico es una facultad que nos resulta útil y necesaria además, si no se desarrolla la escucha se convierte en una actitud pasiva e inútil. Ahora bien, debemos utilizar el sentido crítico pero sin perder el control. En caso contrario, cuando escuchamos a alguien, puede ser perjudicial estar pensando constantemente en sus errores de razonamiento, en sus faltas o en los argumentos que le podemos oponer. Aquellos que se burlan o buscan continuamente cualquier falta, aunque pueden sentirse superiores por ello, no habrán sacado un buen provecho ni a su escucha, ni a su tiempo. Generalmente los mejores oradores suelen ser los mejores oyentes, ya que el esfuerzo que realizan por asimilar lo que vale la pena retener es una ayuda para hablar mejor.
El proceso de escLA
I. Preparación de la escucha
1 Importancia de la identificación de las barreras físicas
3 Pautas para superar barreras físicas
4 Tipos de obstáculos a la escucha originados en el oyente
5 Pautas para superar las barreras mentales propias
6 Control mental: detección de pensamientos negativos
7 Control mental: pensamientos deformados
8 Técnicas de concentración
9 Barreras mentales originadas en el emisor
II. El proceso de escucha
Comunicación no verbal. La mirada, la expresión facial, el lenguaje corporal y los gestos
2 El lenguaje no verbal
3 Escuchar con interés y empatía
4 Técnicas para escuchar con interés y empatía
Conductas que se deben evitan para escuchar con interés y empatía
6 Escuchar con atención: tomar notas
7 El esquema lineal y el mapa mental
1 El arte de preguntar
3 Las aplicaciones de las preguntas
1 Mapa conceptual de resumen de escucha
2 Beneficio de la escucha
3 Estilo de escucha
4 Plan de mejora de la escucha
2 ÍNDICE LA ESCUCHA ACTIVA
II Preparación de la escucha
Normalmente las personas no son conscientes de los efectos que provocan las
barreras físicas en su capacidad de escucha. Éstos afectan tanto a la persona que escucha como a la que habla, y son, entre otros:
■ Incomodidad.
■ Distracción.
■ Desconfianza.
■ Pérdida de intimidad y confidencialidad.
Interrupciones, llamadas telefónicas, ruidos procedentes de la calle o del
otras conversaciones interfieren y resultan especialmente molestos.
Si el ruido de fondo es elevado, hay que levantar la voz para hacerse
entender. De este modo, se puede aumentar, aún sin quererlo, la espiral de agresividad
3. La presencia de otras personas, vistas exteriores, cuadros y pósters,
iluminación excesiva o pobre, vestimentas llamativas o colores demasiado excitantes distraen la atención.
4. Se debe facilitar la focalización de la mirada en el interlocutor, porque es un
elemento fundamental para escuchar y sentirse escuchado.
5. El mobiliario condiciona la comunicación según sus características y su
6. La temperatura inadecuada, excesivo frío o calor, produce incomodidad y
7. Los elementos como carpetas y papeles encima de la mesa, relojes o
son unos fuertes distractores.
8. Los lugares inadecuados para comunicarse como pasillos, baños o
así como los espacios excesivamente pequeños, provocan nerviosismo,
irritabilidad e incluso agresividad.
9. Las horas próximas a la salida, los momentos previos a otras reuniones o
o los cercanos a las comidas, resultan especialmente inoportunos.
10. Los símbolos de poder o que remarcan diferencias en mobiliario y
como mesas grandes, pedestales, sillas a distinta altura u otros marcadores
de estatus, producen distanciamiento entre las personas.
■ Al iniciar una situación de escucha toma conciencia de los obstáculos o
■ Si se encuentra un obstáculo que va a dificultar de forma clara y decisiva la
escucha, o que va afectar mucho a lo que el interlocutor quiere comunicar, se debe intentar posponer la situación de escucha hasta encontrar un lugar o un momento más adecuado.
Si existe un obstáculo físico inevitable pero que no es muy grave respecto a
situación de comunicación, se debe aplicar estrategias para reducir o evitar
sus efectos en el desarrollo de la entrevista. Por ejemplo, ante un ruido puntual como el paso de un tren cercano cada cierto tiempo, se puede detener la
3 ÍNDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparación de la escucha
LA ESCUCHA ACTIVA Preparación de la escucha
comunicación e invitar al interlocutor a reanudarla una vez que haya cesado
totalmente el ruido.
■ Dificultades de atención, concentración o memoria
Apremio, ansiedad, tensión, preocupación, obsesión. ■Temas tabúes para el oyente
Ideas o temas que provocan rechazo previo, neofobia, juicios previos condicionantes.
■ Dificultades físicas
Problemas auditivos en el receptor o en el ambiente.
■ Falta de empatía
No aceptar o no ser capaz de ponerse en la piel de la otra persona para intentar ver los problemas desde su punto de vista.
■ El receptor no solicita feedback
No se comprueba la de correspondencia entre lo que ha querido decir el emisor y lo que entiende el receptor porque éste no solicita feedback.
■ Dificultades de lenguaje
Vocabulario, código o registro idiomático diferentes entre el emisor y el receptor.
El aspecto fundamental es estar dispuesto a mejorar la actitud personal de escucha y a aceptar lo que la otra persona dice y sus posibles consecuencias; en definitiva, estar dispuesto a cambiar. A partir de aquí la persona podrá:
■ Buscar el momento y el lugar adecuados, desactivando las barreras
■ Controlar las emociones, practicando técnicas de respiración y relajación
para manejar mejor la ansiedad y las propias sensaciones.
■ Detectar y controlar los pensamientos negativos.
■ Concentrarse, entrenándose en el control de la atención para mejorarla.
■ Empatizar, visualizando la situación de la otra persona.
■ Identificar los prejuicios personales, las experiencias negativas, los estereotipos y los miedos para controlarlos.
Pensamientos son las formas o maneras personales de interpretar, calificar y etiquetar lo que sucede. Los pensamientos pueden ser negativos o positivos:
■ Negativos:
• Aumentan la ansiedad.
• Convierten la concentración en un esfuerzo.
• Aumentan la preocupación por lo que ha pasado o por lo que va a pasar.
• Disminuyen el rendimiento de la actividad que se esté llevando a cabo.
■ Positivos:
• Facilitan la concentración.
• Evitan la preocupación por acontecimientos pasados y futuros.
• Aumentan el rendimiento. ¿Qué hacer para detectar y detener pensamientos negativos?
■ Desarrollar la capacidad de cambiar de un pensamiento negativo a otro
■ Positivizar los pensamientos.
■ Detener el desarrollo de estructuras mentales que fomentan inquietudes, dudas y creencias que eliminan la confianza de la persona y que dan lugar a obsesiones.
■ Entrenar estas capacidades y posteriormente convertirlas en hábito.
Los pensamientos deformados dificultan la capacidad de comunicación de la persona y suponen una de las principales barreras a la escucha. Identificar si se tiene tendencia a deformar los pensamientos en alguno de los siguientes sentidos, permite mejorar su control.
• Filtraje selectivo
5 ÍNDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparación de la escucha
• Interpretación del pensamiento
• Visión catastrófica
• Falacias de control
• Falacias de justicia
• Falacia de cambio
• Los «debería»
• Tener razón
• Falacia de la recompensa divina
■ Filtraje selectivo
Se filtran todos los aspectos de la situación y se toman y magnifican sólo los negativos.
■ Pensamiento polarizado
Se considera que las cosas son blancas o negras, buenas o malas. La persona o es perfecta o es una fracasada, no existe el término medio.
■ Sobregeneralización
Se extrae una conclusión general de un simple incidente. Si ocurre algo malo en una ocasión, se espera que ocurra una y otra vez.
■ Interpretación del pensamiento
Se tiende a interpretar lo que el otro está pensando según la percepción del que está escuchando y sin contrastar con el primero.
■ Visión catastrófica
Se espera el desastre. Al escuchar o tener noticia de un problema, la persona piensa: «¿y si se produce la tragedia?», «¿y si me afecta a mí?».
Se considera que todo lo que la gente hace o dice se refiere a uno. La persona se compara con los demás, intentando determinar quién es más elegante,
quién tiene mejor aspecto, etc.
■ Falacias de control
Cuando se cree estar bajo control de alguien, se tiene la sensación de estar
desamparado, de ser víctima del destino.Otro tipo de falacia de control interno es aquella que convierte a la persona en responsable del sufrimiento o de la felicidad de aquellos que le rodean.
■ La falacia de justicia
Se piensa que sólo uno mismo sabe qué es la justicia; esta creencia provoca resentimiento hacia los demás.
■ Culpabilidad
Se cree que los demás son los culpables del propio sufrimiento o, con un punto de vista opuesto, se siente culpable de todos los problemas ajenos.
■ Falacia del cambio
Se espera convencer e influir en los demás para que cambien y le sigan a uno. La persona necesita cambiar a la gente porque sus esperanzas de
parecen depender enteramente de ello.
■ Etiquetas globales
■ Razonamiento emocional
Se parte de forma automática de que lo que se siente tiene que ser verdadero.
■ Los «debería»
Consiste en considerar que las personas tenemos que comportarnos conforme
a reglas y patrones de conducta estrictos e inflexibles. ■Tener razón
Se intenta probar de forma continua e insistente que las opiniones o acciones personales son correctas.
■ La falacia de la recompensa divina
Se espera recibir algún día un premio a cambio de todo el sacrificio, como si alguien llevara las cuentas. La persona se resiste a considerar que la
pueda no llegar.
La concentración es una habilidad que puede entrenarse y mejorar con
y procedimientos adecuados.
Si se aprende a centrar la atención en lo que se está haciendo, es imposible
al mismo tiempo por otras cosas. La concentración permite:
■ Tomar conciencia de una sola cosa o situación.
■ Prestar atención a lo que está sucediendo en un momento determinado.
■ Elegir y concentrarse en cosas concretas e ignorar otras.
■ Desviar la atención de nosotros al entorno o a un elemento exterior, según la situación.
■ Atender a espectadores o bien a opiniones y comentarios de terceros, con independencia de estímulos externos. El primer paso que se debe dar cuando no se tiene una gran capacidad de concentración, es eliminar aquellos obstáculos que van a distraer la atención. De esta forma se incrementa la capacidad de escucha.
■ Actitudes condicionantes
Prejuicios, inferencias, estereotipos, percepción de amenaza, miedos, experiencias negativas anteriores, atribuciones.
■ Dificultades en el control emocional
Tensión, ansiedad, ira, agresividad, negación.
Contacto visual pobre. Restar importancia al interlocutor.
■ Falta de concordancia
Mensaje verbal y no verbal contradictorios o inadecuados.
■ Dificultades en la estructura de mensaje
Poco ordenado, claro, concreto o conciso.
8 ÍNDICE LA ESCUCHA ACTIVA Preparación de la escucha
IIII El proceso de escucha
1 Comunicación no verbal. La mirada, la expresión facial, el lenguaje corporal y los gestos
■ La mirada ayuda a captar la atención y a evitar interrupciones. Es importante
mirar al interlocutor. Al apartar la vista mientras se habla, se niega el derecho de réplica al receptor. No mirar al emisor es signo de desacuerdo y no mirar al receptor es señal de inseguridad en lo que se dice.
■ La expresión facial es el principal sistema de señales para mostrar las seis emociones básicas que acompañan al mensaje verbal: sorpresa, miedo, cólera, disgusto, felicidad y tristeza. El que escucha con su expresión facial da un feedback de que capta los sentimientos que llevan las palabras al que habla.
9 ÍNDICE LA ESCUCHA ACTIVA
■ Los gestos pueden ampliar el sentido de una comunicación no verbal y
reforzarla porque muestran emociones al igual que ciertas actitudes. Pero también pueden provocar un efecto, por lo que hay que tener presente el contexto y la personalidad del interlocutor para no malinterpretarlos.
Normalmente, acariciarse la barbilla es signo de interés, rascarse detrás de la oreja indica desconfianza, abrir las manos es síntoma de sinceridad y apretarlas es señal de tensión.
■ La posición del cuerpo de una persona, cómo se sienta, cómo permanece
de pie o cómo anda, son aspectos que reflejan sus actitudes y sentimientos hacia sí misma y hacia los demás. ■ En el proceso de comunicación, cuando se imita de forma inconsciente las posturas corporales del interlocutor se demuestra acuerdo con lo que se está
diciendo. Se debe tener en cuenta que el cambio frecuente de postura en una conversación indica tensión interna.
■ La comunicación no verbal es difícil de ocultar.
■ Las personas son muy sensibles a la información que se trasmite con el lenguaje no verbal: a veces nos fiamos más de ésta que de las palabras.
■ Las expresiones y los gestos se recuerdan mejor que las palabras.
■ La comunicación no verbal muestra emociones, estados de ánimo y actitudes que nos hacen trasparentes a los demás.
■ Hay que reflexionar antes de interpretar y de emplear algunos gestos, ya que la situación, el contexto y la cultura pueden variar su significado.
La empatía hace referencia a la dimensión emocional de la escucha.
Consiste en demostrar a la otra persona, no sólo que se tiene interés por lo que está contando, sino que además se comprenden y se aceptan sus sentimientos. Este reconocimiento es la base para poder influir en el otro, ya que así se reconoce si, lo que es importante para nuestro interlocutor, también lo es para nosotros. El bienestar y la tranquilidad que ésto produce en el otro es la base para poder influir en él.
Ejemplo: «Háblame de ello
«Resulta desalentador
10 ÍNDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha
Repetir de la forma más exacta posible lo dicho por el otro, utilizando las mismas palabras o frases.
■ Reformulación
Expresar con palabras propias lo que se ha entendido del mensaje.
Ejemplo: «Si no he entendido mal Vd. cree que…», «Entonces lo que quiere decir es…», «En resumen las ideas principales son…». Con ello damos un feedback de lo que se ha comprendido y de la posible necesidad de alguna aclaración.
Ayudan a explorar y a conseguir más información sobre algún otro aspecto,
que pueda resultar de interés, o para aclarar ideas ya comentadas. También ayudan a centrar la conversación y a orientarla hacia un objetivo. Ejemplo: «¿Es eso lo que piensas?», «¿Así ves el asunto?», «¿Qué quiere decir?», «¿Podrías ampliarme?».
■ Cuidar los silencios
En ocasiones hay una información más completa detrás de un silencio que de cien palabras. Generalmente los silencios generan mucha tensión. Pero, en algunos casos, cuando se percibe que nuestro interlocutor tiene algo más que decir y que duda en hacerlo, permaneciendo callados unos segundos se consigue que verbalice un mensaje que quizá pueda ser clave o especialmente relevante.
, «Parece que realmente es un problema
■ Reflejo de sentimientos
Consiste en mostrar las preocupaciones, deseos, opiniones y acciones del otro como si fueran nuestros.
Ejemplo: «Me hago cargo de lo que has pasado
», «Te noto
«Imagino que te sientes… ».
«Me da la sensación
«Te gustaría
5 Conductas que se deben evitar para escuchar con interés y empatía
No interrumpir implica tener un control sobre uno mismo. Esta habilidad, a veces difícil de conseguir, supone darse cuenta de la frecuencia con la que
11 ÍNDICE LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha
se interrumpe y entrenarse para evitar las interrupciones. Al interrumpir se
corta bruscamente al interlocutor, superponiendo nuestras palabras a las suyas elevando el tono o terminamos sus frases. Hay que saber intervenir en el momento y con las técnicas adecuados. La
se considera oportuna si alguna causa física nos impide la escucha
o si necesitamos pedir aclaraciones.
■ El «disparo automático»
El disparo automático se produce cuando se interrumpe bruscamente al interlocutor. Se utiliza para defenderse de algo que se considera una acusación,
o bien para demostrar que se sabe qué va a decir el otro cerrando
sus frases. Ejemplo. Emisor: «Hemos destruido la información…»; Receptor: «Ves, ya decía yo que ese programa nos daría problemas»; Emisor: «Que no, que hemos destruido la información porque hay copia de seguridad».
■ Juzgar y personalizar
Con frecuencia se responde a los mensajes con juicios de valor. Esta actitud altera al emisor: puede dejar de hablar, sentirse agredido y sobre todo pensar que no se le ha escuchado. Además, estos juicios de valor son muchas veces generalizaciones acerca de las personas, resultan poco o nada descriptivos de los hechos y no ayudan
a esclarecer o a resolver situaciones.
Ejemplos: «Eres muy descuidada y desordenada, no me extraña que pierdas todo», «En una mesa desordenada y llena de papeles es fácil traspapelar los
informes». Para mejorar esta conducta se deben escuchar las ideas sin criticar, evaluando los contenidos y no a las personas. A veces no son críticas, sino elogios,
y estos también hay que saberlos dar: se debe parecer poco sincero o
con intenciones ocultas. En este sentido es importante centrarse en el hecho
y hacer una afirmación positiva acrítica.
Ejemplos: «Eres muy bueno y eficaz», «Me parecen muy buenas las ventas
que has…».
■ El síndrome de experto
Consiste en demostrar lo que se sabe, y que lleva a interrumpir dando
a alguien antes de que termine de hablar.
Dar soluciones o mucha información de forma demasiado inmediata no
el proceso de reflexión ni la búsqueda de soluciones por parte del interlocutor.
LA ESCUCHA ACTIVA El proceso de escucha
■ Dar soluciones y consejos prematuros
Se trata de dar consejos al otro como si él o ella no supiera nada y de forma precipitada. Se pueden dar consejos pero hay que saberlos dar y permitir que el otro decida por sí mismo. La forma adecuada es aconsejar desde la opinión o la experiencia personal. Pero se debe tener presente que los
que se dan y sirven a una persona pueden no servir a otra.
Ejemplo: «Creo que deberías hacer
punto de vista…»,«Si te sirve mi experiencia, creo que
Se puede demostrar atención cuando escuchamos con un comportamiento no verbal, como, por ejemplo, mantener el contacto visual. Además, podemos practicar otras habilidades como tomar notas. Pero,
«En mi opinión considero», «Bajo mi
si este acto se acompaña de un contacto visual poco frecuente, gestos que no asienten o poca proximidad al interlocutor, se dan muestras de no estar
atentos y de que utilizar el cuaderno para ocultarse. En algunas ocasiones, cuando se toman notas, se debe contar con el permiso de la persona que
sobre todo si utilizamos algún método como la grabadora. La forma de tomar notas puede ser muy personal y resultar muy útil. Aquí se
propone un método: el Mapa mental. El método tradicional sigue un esquema lineal, y en él se utilizan guiones, asteriscos o números para señalar. El Mapa mental es un método más visual y gráfico, por lo que se va recuerde mejor.
La forma de tomar notas con el Mapa mental es rodear con un círculo la idea central, palabra o frase en el centro de la página, y a medida que se toman
se hacen ramas. Las ramas salen de la idea principal si conducen a ideas de primer orden, de
ideas de primer orden si se asocian a una idea de segundo orden, y así se van generando ramas según sea necesario. Se pueden utilizar colores o dibujos para que resulte más gráfico. Al tomar notas mientras otros hablan no se puede pretender escribir en un
lógico todo lo que se dice. Lo importante es señalar las ideas principales y
las ideas asociadas, y, sea el método que sea, comprobar al final que es claro
Idea primer orden Idea Idea segundor orden
IIIIII Uso de preguntas
Las preguntas, cuando se formulan del modo y en el momento oportuno, permiten:
■ permanecer más atentos en la escucha;
■ que el interlocutor se sienta escuchado;
■ conducir o reconducir la exposición del interlocutor;
■ reflexionar conjuntamente, clarificando posturas y llegando a mejores
soluciones. Dominar el arte de preguntar requiere ciertos conocimientos y bastante práctica.
El propósito inmediato de formular preguntas es obtener respuestas, se debe considerar que diferentes tipos de preguntas consiguen diferentes tipos de respuestas.
Empiezan por una de las partículas: qué, quién, cuándo, cómo, dónde y por qué. Animan a pensar, permitiendo responder libremente, sin restricciones
y constituyen por eso las principales herramientas para conseguir información. En ocasiones, las respuestas a las preguntas abiertas son excesivamente largas o ambiguas.
■ Cerradas o binarias
Obtienen una repuesta concisa, específica: generalmente un sí o un no. Las preguntas cerradas son útiles para:
• Terminar con una divagación del interlocutor cuando ha perdido el hilo del discurso.
• Hacer que el interlocutor concrete y adquiera un compromiso.
■ Preguntas reflejo
Reflejan el punto de vista del interlocutor y pueden hacer de espejo tanto de lo que dice como de sus emociones. Las preguntas reflejo se formulan para:
• Demostrar al otro que se entiende su postura.
• Resumir y aclarar los puntos principales.
• Hacer que el otro reconsidere el asunto. En este último caso se trata de una respuesta interna no necesariamente explícita, del interlocutor.
■ Preguntas directivas
Condicionan o manipulan la respuesta. En ellas se indica por adelantado cuál es la respuesta que se prefiere. Aunque las preguntas directivas tienen su utilidad, se deben limitar al máximo y hay que administrarlas siempre con cuidado.
Las aplicaciones de las preguntas
LA ESCUCHA ACTIVA Uso de preguntas FORMA Objetiva Explicativa Justificativa Introductora Hipotética Alternativa APLICACIONES
Obtener explicaciones
Ampliar discusión.
• Desarrollar información adicional.
• Poner a prueba viejas ideas.
• Desarrollar nuevas ideas.
• Obtener razones y pruebas.
• Presentar ideas nuevas.
• Anticipar una sugerencia propia o ajena.
• Desarrollar ideas nuevas.
• Sugerir otra opinión (quizás impopular).
• Decidir entre alternativas.
• Obtener acuerdos. EJEMPLO
• Qué, quién, dónde, cuándo, por qué, cómo.
• ¿De qué manera ayudaría esto
a resolver el problema?
• ¿Qué otros aspectos habría que tener en cuenta?
• ¿Cómo debería hacerse?
• ¿Por qué piensa así?
• ¿Qué pruebas tiene?
• ¿Podríamos considerar ésto como una posible solución?
• ¿Sería esta una alternativa factible?
• Supongamos que lo hacemos de este modo: ¿qué sucedería?
• Otras empresas hacen esto otro.
¿Sería factible aquí?
• ¿Cuál de estas dos soluciones es
la mejor? ¿La A o la B?
• ¿Elegimos la solución A en lugar de la B?
IIV Mejorar la capacidad de escucha
1 Mapa conceptual de resumen de escucha activa
LA ESCUCHA ACTIVA Querer escuchar
y chequear
la escucha Preparar la escucha
Escuchar con atención Demostrar interés
Detectar obstáculos físicos Analizar barreras mentales propias
Prever barreras mentales del hablante
Reflejo y sentimientos
2 Beneficios de la escucha
Dentro de un proceso de comunicación, la escucha posee indudables beneficios que afectan a ambos interlocutores.
3 Estilos de escucha
A lo largo de este módulo se han visto una serie de habilidades que pueden mostrar el camino para mejorar. Este camino se puede recorrer a diferente ritmo. Pero lo importante es empezar, y darse cuenta del proceso de cambio que
LA ESCUCHA ACTIVA Mejorar la capacidad de escucha Simpático
• La persona muestra interés por lo que el
otro dice, pero le cuesta centrarse en lo
que significan sus palabras. Su actitud es adecuada, pero la eficacia de su escucha no lo es tanto.
• Alto efecto en el otro.
• La persona con este perfil cree saber lo que los demás piensan y sienten y no se molesta
en disimular su falta de interés por el discurso:
interrumpen, tamborilean,…
• Bajo efecto en el otro.
• La persona empática es capaz de escuchar
realmente el mensaje, analizando las cosas desde el punto de vista del hablante, quien
se siente en todo momento escuchado y valorado.
• La persona apática tiene buena capacidad
de concentración y se fija en el contenido, aunque se mantiene distante desde el punto de vista afectivo.
Eficacia Efecto en el otro Beneficios para el que escucha
• Estimula a seguir escuchando.
• Gana respeto y lealtad.
• Consigue más información.
• Resuelve problemas y conflictos.
• Reduce la tensión.
• Fomenta un clima de confianza.
• Genera cooperación.
• Aumenta el entendimiento.
• Aumenta la comprensión.
• Fomenta el desarrollo personal.
Beneficios para el que habla
• Es estimulado a seguir hablando.
• Se siente reconocido e importante.
• Se relaja.
• Encuentra soluciones.
• Gana confianza en su jefe
conlleva y de las diferentes fases por las que hay que atravesar. La primera pregunta que nos tenemos que hacer es ¿en qué fase estoy? Proceso de cambio (1) Cuando no se debe escuchar pero no se tiene consciencia de ello. El primer paso para la mejora es ser conscientes de la propia incompetencia. Esto se produce cuando existe una interpretación externa: curso de formación o consejo profesional. (2) Ahora se trata de adoptar nuevos hábitos. Se comienza por darse cuenta de la propia incompetencia. Después se dedica esfuerzo, constancia y sobretodo interés por cambiar: se aprenden y aplican nuevas habilidades y estrategias para ser más eficaces. (3) Las nuevas habilidades generan con el tiempo hábitos que, de forma inconsciente, tienen como resultado una mayor eficacia. (4) Hay que tener presente que en esta última fase es donde la persona se considera la más profesional: no hay que bajar la guardia, pues al ser inconsciente la forma de actuar, se pueden cometer errores.
19 ÍNDICE LA ESCUCHA ACTIVA Mejorar la capacidad de escucha
(1)ucha
Resumen de la situación Impacto de la situación
Para el receptor Para otras personas o departamentos
Causas del déficit de escucha en esta situación
Barreras propias
Barreras del emisor Empatía
Técnicas para superar el déficit de escucha en esta situación
I. Prever e identificar situaciones de conflicto
2. ¿Por qué los demás no hacen lo que deben hacer?
3. Factores antecedentes
4. Potencial de conflicto
6. Fases del conflicto
7. Gestión del conflicto
8. Opciones para la gestión del conflicto
9. Herramientas para la gestión del conflicto
II. Resolver conflictos mediante habilidades sociales
Errores en el razonamiento social
Poder o influencia
Aspectos estructurales de la influencia
Clasificación de métodos de influencia
Elementos de la influencia
Puesta en práctica de la influencia
Alternativas en la negociación
II PREVER E IDENTIFICAR SITUACIONES DE CONFLICTO
1 Concepto de conflicto
Podemos considerar el conflicto como aquella situación en la que existen desacuerdos entre personas. En el ámbito de las organizaciones se producen con frecuencia. Se trata de un proceso en el que se realiza un esfuerzo intencionado por parte de un elemento, persona o grupo (A) para contrarrestar los esfuerzos de otro
elemento, persona o grupo (B) mediante algún tipo de bloqueo, con el propósito de impedir la consecución de sus objetivos o intereses.
■ Características de los conflictos:
– Existen dos o más tendencias de comportamiento.
– En un conflicto social los intereses u objetivos aparecen a primera vista como mutuamente excluyentes, situación conocida como de interdependencia negativa.
– La persona que percibe la exclusión o contrariedad en la tendencia de comportamiento se ve afectada por ella.
2 ¿Por qué los demás no hacen lo que deben hacer?
Las causas pueden ser muy variadas, como se puede comprobar en la siguiente lista, aunque hay una solución para cada una de ellas.
■ Causas:
11. No saben lo que deben hacer.
13. No saben por qué deberían hacerlo.
14. Creen que el método que se les indica no dará resultado.
15. Piensan que su método es mejor.
16. Piensan que hay algo más importante.
17. Anticipan futuras consecuencias negativas.
3 ÍNDICE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Existen limitaciones de tipo personal.
Existen obstáculos fuera de su control.
Piensan que lo están haciendo.
No hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo.
Reciben un castigo por hacer lo que se supone que deben hacer.
Reciben una recompensa por no hacerlo.
11. Explicar qué es lo que deben hacer.
12. Comprobar si saben hacerlo.
13. Explicar por qué deben hacerlo.
14. Convencer o persuadir de que el método proporcionado dará resultados.
15. Verificar que su método no es adecuado y explicarles por qué no lo es.
16. Hacer saber cuáles son las prioridades reales del trabajo encomendado.
17. Convencer de que esas consecuencias negativas no tendrán lugar.
18. Otorgar el trabajo a pesar de los problemas o transferirlo a otra persona.
19. Verificar que la tarea encomendada no se encuentra por encima de sus
10. Comprobar que no hay obstáculos y, en caso de ser necesario, tomar las
medidas precisas.
11. Verificar que se puede hacer.
12. Proporcionar retroinformación específica y frecuente.
13. Recompensar específica y habitualmente (al menos verbalmente) el
14. Eliminar las consecuencias negativas o, al menos, compensar con un
15. Eliminar las consecuencias positivas que se derivan de un inadecuado
4 ÍNDICE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
3 Factores antecedentes
• Antecedentes individuales.
• Predisposiciones conductuales.
■ Grupales
• El grupo en sí.
• Experiencia en situaciones anteriores de conflicto.
El potencial de conflicto aumenta cuando la incompatibilidad de objetivos entre las partes es mayor, hay necesidad de compartir recursos y existe interdependencia entre las actividades que se desarrollan.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto Bajo Alto Potencial de conflicto elevado Potencial de conflicto reducido Imcompatibilidad de objetivos Necesidad de compartir recursos Interdependencia entre las actividades
Condicionados por la personalidad.
Condicionados por el sistema.
Condicionados por los hechos.
Conflictos abiertos.
Conflictos latentes o encubiertos.
Conflictos pospuestos.
Según los elementos en conflicto
Conflictos objetivos.
Conflictos de percepciones.
Según los participantes
De rol (en un solo rol; entre roles).
Distinto grupo.
Entre una persona y un grupo.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
■ Fase preconflictiva. Aspectos anteriores a la presencia del conflicto.
■ Fase de conflicto latente. Se produce la conceptualización de la situación de conflicto al menos por una de las partes, lo que determinará la conducta posterior. En ella:
• Se identifican las partes (individuos o colectivos) con respecto a las que se mantiene una relación de conflicto.
• Se identifican los aspectos que motivan la relación conflictiva.
• Se identifica el campo de tensiones de cada participante.
■ Desencadenamiento del conflicto. En esta fase, ambas partes son
conscientes de la existencia del conflicto, pero éste no se muestra de manera expresa.
■ Fase de conflicto manifiesto. Momento en que una de las partes ya ha
expuesto de forma clara y abierta su desacuerdo con la otra.
■ Gestión y/o resolución del conflicto. Se intenta dar una solución al conflicto.
7 Gestión del conflicto
■ Un conflicto bien gestionado presenta los siguientes aspectos
• El conflicto es un motor de cambio personal y social.
• Estimula el interés y la curiosidad, pues supone un reto a las propias
• Demarca un grupo frente a otros, contribuyendo así a establecer la propia
identidad personal y grupal.
• El proceso de resolución del conflicto es similar al del pensamiento creador,
por lo que comparte muchos de los beneficios del mismo.
• Facilita la comunicación abierta y honesta entre los participantes sobre temas de relevancia.
• Fomenta el reconocimiento de la legitimidad de la postura del otro y la honestidad de sus intereses.
• Conduce a la confianza y a la actitud amistosa entre las partes, haciendo sobresalir las semejanzas más que las diferencias.
■ Un conflicto mal gestionado presenta los siguientes aspectos
• La comunicación se reduce y se hace más insegura. Los canales se utilizan
poco o para intimidar al otro.
• Se estimula la idea de que la solución es una cuestión de fuerza.
• Se forma una actitud hostil y sospechosa que incrementa la sensibilidad a las diferencias.
7 ÍNDICE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto
• Se suspenden algunas normas de relación interpersonal.
• Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones.
– Reducción de las alternativas percibidas.
– Disminución de la perspectiva temporal de las acciones.
– Polarización del pensamiento y respuestas estereotipadas.
– Aumento de la susceptibilidad y de la actitud defensiva.
Reducción de los recursos intelectuales disponibles.
Opciones para la gestión del conflicto
Resulta de especial importancia conocer las diversas alternativas disponibles a la hora de gestionar el conflicto. Estas opciones surgen de la consideración simultánea de dos objetivos distintos: satisfacer los intereses del otro y satisfacer los intereses propios.
9 Herramientas para la gestión del conflicto
Dependiendo de la intención conviene utilizar unas u otras herramientas para resolver los conflictos.
Útiles en casos de conflicto intrapersonal, ligeras desavenencias interpersonales
y primeras etapas de escalamiento del conflicto. Sirven también para prevenirlo. ■Técnicas de autoridad y poder
Se utilizan en los casos de conflicto interpersonal en que uno de los elementos goza de cierta influencia o control sobre el otro. ■Técnicas de negociación y mediación Se emplean en aquellas situaciones en que el conflicto está desencadenado o hay posturas enfrentadas sin posible reconciliación.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Prever e identificar situaciones de conflicto Bajo Alto Alto Dominio Retirada Altruismo Compañerismo Negociación Satisfacer intereses propios Satisfacer intereses del otro
IIII RESOLVER CONFLICTOS MEDIANTE HABILIDADES SOCIALES
Es la capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional, que da lugar a un desempeño personal, laboral y de relación excepcional. Se compone de dos tipos de competencias: las personales y las sociales.
■ Supuestos de la competencia emocional:
• Independencia. Cada persona realiza una aportación única a su desempeño.
• Interdependencia. Cada uno depende de todos los demás con los que tiene interacciones muy poderosas.
9 ÍNDICE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
• Jerarquización. Las capacidades de la competencia emocional se refuerzan
• Necesidad pero no suficiencia. La presencia de una capacidad no garantiza
• Generalidad. La competencia emocional es aplicable a todo tipo de situaciones, aunque haya que adaptar su perfil concreto.
2 Competencia personal
Las capacidades que se identifican dentro de la competencia personal se agrupan
en tres categorías principales: conciencia de uno mismo, autorregulación y motivación. Éstas, a su vez, se encuentran integradas por otras.
■ Conciencia de uno mismo
Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones. Se compone de:
– Saber qué emociones se están sintiendo y por qué.
– Comprender los vínculos existentes entre los sentimientos, los pensamientos, las palabras y las acciones.
– Conocer el modo en que los sentimientos influyen sobre el rendimiento.
– Tener un conocimiento básico de los valores y los objetivos.
• Valoración de uno mismo:
– Ser consciente de los puntos fuertes y débiles.
– Reflexionar y ser capaz de aprender de la experiencia.
– Ser sensible al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formación continua y al desarrollo personal.
– Contar con un sentido del humor que ayude a tomar distancia de uno mismo.
• Confianza en uno mismo:
– Manifestar confianza en las propias capacidades.
– Poder expresar puntos de vista impopulares y defender sin apoyo de nadie lo que se considera correcto.
– Ser emprendedor y capaz de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones.
10 ÍNDICE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades sociales
■ Autorregulación
Control de los estados, impulsos y recursos internos. Se compone de:
– Gobernar adecuadamente los sentimientos impulsivos y las emociones conflictivas.
– Permanecer equilibrado, positivo e imperturbable aun en los momentos más críticos.
– Pensar con claridad y permanecer concentrado a pesar de las presiones.
– Actuar ética e irreprochablemente.
– Tener una honradez y una sinceridad que proporcionen confianza a los demás.
– Ser capaz de admitir los propios errores y no dejar de señalar las acciones poco éticas de los demás.
– Adoptar posturas firmes y fundamentadas en los propios principios, aunque resulten impopulares.
– Cumplir con los compromisos y promesas.
– Responsabilizarse de los objetivos.
– Ser organizado y cuidadoso en el trabajo.
– Manejar adecuadamente las múltiples demandas, reorganizar rápidamente las prioridades y adaptarse con facilidad y agilidad a los cambios.
– Adaptar las respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.
– Tener una visión de los acontecimientos extremadamente flexible.
– Buscar siempre nuevas ideas en una amplia variedad de fuentes.
– Aportar soluciones originales a los problemas.
– Adoptar nuevas perspectivas y asumir riesgos en su planificación.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades sociales
Tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos. Se compone de:
• Motivación de logro:
– Hallarse orientado hacia los resultados y poseer una motivación muy
fuerte para cumplir sus objetivos y exigencias.
– No vacilar en afrontar objetivos desafiantes y asumir riesgos calculados.
– Recabar la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se está implicado.
– Aprender a mejorar el desempeño.
– Estar dispuesto a sacrificarse con el fin de alcanzar el objetivo superior de la organización o grupo.
– Encontrar sentido en la subordinación a una misión más elevada.
– Recurrir a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas.
– Buscar activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.
– Estar dispuesto a aprovechar las oportunidades.
– Perseguir los objetivos más allá de lo que se requiere o espera de ellos.
– No dudar en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo.
– Movilizar a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados.
– Insistir en la consecución de sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos que se presenten.
– Operar más desde la perspectiva del éxito que desde el miedo al fracaso.
– Considerar que los contratiempos se deben más a circunstancias controlables que a fallos personales.
3 La competencia social
Es el grado en que nos relacionamos correctamente con los demás. Dentro de la competencia social se encuentran la empatía y las habilidades sociales:
■ Empatía. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. Se compone de:
• Comprensión de los demás
– Permanecer atentos a las señales emocionales y escuchar bien.
– Ser sensibles y comprender los puntos de vista de los demás.
– Ayudar a los demás, basándose en la comprensión de sus necesidades y
– Saber reconocer y recompensar las fortalezas, los logros y el desarrollo
– Proporcionar retroinformación útil e identificar las necesidades del desarrollo de los demás.
13 ÍNDICE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades sociales
– Tutelar a los demás, dedicar parte del tiempo a la formación y a la asignación de tareas que ponen a prueba y alientan al máximo habilidades y capacidades.
– Comprender las necesidades de los «clientes» y tratar de satisfacerlas
con productos o servicios.
– Buscar el modo de aumentar la satisfacción y la fidelidad de los clientes.
– Ofrecer de modo desinteresado la ayuda necesaria.
– Asumir el punto de vista de los clientes, actuado como un tipo de asesores en los que poder confiar.
– Respetar y relacionarse bien con personas procedentes de diferentes
– Comprender diferentes visiones del mundo y ser sensibles a las diferencias existentes entre los grupos.
– Considerar la diversidad como una oportunidad, creando un ambiente
en el que puedan desarrollarse personas procedentes de muy diferentes
– Afrontar y no permitir los prejuicios y la intolerancia.
– Advertir con facilidad las relaciones clave de poder.
– Percibir claramente las redes sociales más importantes existentes en un grupo.
– Comprender las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de los demás.
– Interpretar adecuadamente tanto la realidad externa como la interna de un grupo y de la organización.
– Articular y estimular el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos.
– Cuando resulte necesario, saber tomar decisiones independientemente
de la posición que se ocupe.
– Ser capaces de guiar el desempeño de los demás.
■ Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los
demás. Son las siguientes:
– Ser muy persuasivos.
– Recurrir a «presentaciones» muy precisas para así captar la atención de
los destinatarios del mensaje.
– Utilizar estrategias indirectas para recabar el consenso y el apoyo de los
– Orquestar adecuadamente los hechos más sobresalientes para exponer
más eficazmente sus opiniones.
– Saber dar y recibir, captar las señales emocionales y sintonizar con su
– Abordar abiertamente las cuestiones difíciles.
– Escuchar bien, buscar la comprensión mutua y no dudar en compartir la información de que se dispone.
– Alentar la comunicación sincera y permanecer abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas.
– Gestionar a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto.
– Reconocer los posibles conflictos, sacar a la luz los desacuerdos y evitar la escalada de la tensión.
– Promover el debate y la discusión abierta.
– Buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados.
– Saber tomar decisiones cuando resulte necesario, independientemente de la posición en que se esté.
• Catalización del cambio
– Reconocer la necesidad de cambiar y eliminar barreras.
– Desafiar el estatus quo y reconocer la necesidad del cambio.
– Promover el cambio y conseguir que otros hagan lo mismo.
– Modelar el cambio de los demás.
• Establecer vínculos
– Cultivar y mantener amplias redes informales.
– Crear relaciones mutuamente provechosas.
– Establecer y mantener la sintonía emocional con los demás.
– Crear y consolidar la amistad personal con los demás integrantes de su entorno laboral.
– Equilibrar el enfoque en la tarea con la atención a las relaciones.
– Colaborar y compartir planes, información y recursos.
– Promover un clima de amistad y cooperación.
– Buscar y promover activamente las oportunidades de colaboración.
• Habilidades de equipo
– Promover cualidades grupales tales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.
– Despertar la participación y el entusiasmo.
– Consolidar la identidad grupal, el espíritu de equipo y el compromiso.
– Cuidar al grupo y su reputación y compartir los méritos.
Una de las principales labores del responsable de un equipo es la de implantar
(o aplicarse a sí mismo) un programa que posibilite la mejora y el desarrollo de las competencias emocionales precisas para el mejor desempeño de las tareas correspondientes y, simultáneamente, el mantenimiento de adecuadas relaciones interpersonales en el entorno inmediato. Un programa de este tipo es el que se muestra a continuación, compuesto por 15 pasos diferentes.
■ Evaluar el trabajo:
El aprendizaje debe centrarse en las competencias fundamentales para alcanzar la excelencia en un determinado puesto de trabajo o rol.
■ Evaluación individual:
Es preciso evaluar el perfil de los puntos fuertes y débiles del individuo para identificar aquellos que deben mejorar.
■ Proporcionar retroinformación de manera respetuosa:
La retroinformación sobre los puntos fuertes y débiles de una persona comporta siempre una carga emocional.
16 ÍNDICE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades sociales
■ Necesidad de evaluar la predisposición:
Las personas tienen distintos grados de predisposición al cambio y al desarrollo personal.
■ Motivación:
Las personas aprenden en la medida en que se encuentran motivadas.
■ Fomentar el cambio autogestionado:
El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación y lo adaptan a sus necesidades, sus circunstancias personales y motivaciones.
■ Centrarse en objetivos claros y manejables:
■ Prevenir las recaídas:
■ Proporcionar retroinformación sobre el desempeño:
La retroinformación continua alienta y ayuda a dirigir el cambio.
■ Alentar la práctica:
■ Disponer de un apoyo adecuado:
■ Proporcionar modelos:
■ Ser animoso:
El cambio puede ser mayor cuando el entorno lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.
■ Reforzar el cambio:
17 ÍNDICE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Resolver conflictos mediante habilidades sociales
5 Técnicas individuales
Para mejorar la relaciones interpersonales se puede hacer uso de diversas técnicas individuales que permiten analizar las situaciones de interacción.
Entre ellas se encuentran: la escalera de inferencias y la técnica de las dos columnas.
■ Escalera de inferencias. Todos contamos con
modelos mentales acerca del funcionamiento de la realidad. Normalmente no tenemos consciencia de estos modelos, pero cada dato que percibimos de la realidad contribuye a los mismos.
La técnica de la escalera de inferencias permite evaluar nuestros modelos mentales. Su planteamiento es que frente a un estímulo nuestro cerebro desarrolla un proceso de abstracción que contempla cuatro peldaños:
1. Percepción de datos.
2. Selección de datos.
3. Interpretación de datos.
4. Desarrollo de conclusiones.

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