Source: https://roxanarodriguezortiz.com/2018/05/02/proyecto-estrategico-de-desarrollo-para-la-uacm-2018-2022/
Timestamp: 2019-04-20 15:13:33+00:00

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Proyecto estratégico de desarrollo para la UACM 2018-2022 | Roxana Rodríguez Ortiz
Proyecto presentado como aspirante a candidata a rectora de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México, periodo 2018-2022
A dieciséis años de la creación de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México, el 31 de enero de 2017, la H. Asamblea Constituyente de la Ciudad de México aprobó la Constitución Política de la Ciudad de México, en la que, como parte del Sistema Educativo Local, correspondiente al Artículo 8, ciudad educadora y del conocimiento, del Capítulo II Correspondiente a los Derechos Humanos, reconoce la personalidad jurídica de la UACM:
La Universidad Autónoma de la Ciudad de México es una institución pública autónoma de educación superior con personalidad jurídica y patrimonio propios, que debe proporcionar educación de calidad en la Ciudad de México. Tiene la facultad y responsabilidad de gobernarse a sí misma; de definir su estructura y las funciones académicas que le correspondan, realizando sus funciones de educar, investigar y difundir la cultura, atendiendo los principios contenidos en el artículo 3o. de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, respetando las libertades de estudio, cátedra e investigación y de libre examen y discusión de las ideas; de determinar sus planes y programas; de fijar los términos de ingreso, promoción y permanencia de su personal académico; y de administrar su patrimonio. (Gaceta Oficial de la Ciudad de México, 5 de febrero de 2017)
La redacción y aprobación de la Constitución Política de la Ciudad de México implica una transformación significativa e histórica en la ciudad, como se verá en las elecciones de julio de 2018. El reto para nuestra universidad no es menor pues debe acompañar dicha transformación de cara al compromiso y responsabilidad que tenemos con la sociedad capitalina.
Los desafíos que acompañan la madurez y consolidación de nuestra universidad no son menores. Si revisamos nuestra historia, en 2001 nos conformamos como un organismo descentralizado dependiente del Gobierno del Distrito Federal. En 2005, obtuvimos la autonomía, como se expresa en la Ley de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México, mediante la cual logramos que se respetara nuestra independencia académica y administrativa. En 2017, el reconocimiento de la UACM en la carta magna de la ciudad no sólo refuerza la personalidad jurídica sino también la responsabilidad de gobernarse a sí misma.
Desde mi perspectiva no debemos dejar pasar esta oportunidad única de acompañar los procesos de transformación de la Ciudad de México, pues contamos con los recursos materiales y humanos para ello, así como con un proyecto de universidad innovador capaz de atender los retos del presente. Eso lo podemos observar en la posición que ocupamos en comparación con otras universidades mexicanas (públicas y privadas) considerando ciertas mediciones internacionales que se vinculan con la calidad educativa.[1]
Gráfica comparativa del lugar que ocupa la UACM con respecto a otras universidades.[2]
Antes de iniciar con la descripción de la propuesta general considero indispensable partir de un diagnóstico de la situación actual de la UACM, pues a pesar de su corta edad, en la universidad hemos vivenciado distintos momentos de irrupción que no solo han limitado la continuidad del desarrollo y posicionamiento académico, sino que han mermado el impulso creativo de quienes aquí laboramos.
Diagnóstico al 2018
A tres años que dejé la coordinación del Colegio de Humanidades y Ciencias Sociales de la UACM, cargo de representación que ocupé por dos años (2013-2015), en dos contextos distintos y con dos rectores diferentes (Enrique Dussel y Hugo Aboites), puedo afirmar que nuestra universidad está anclada en la inmovilidad y falta de liderazgo de la actual administración. Esto se observa en el anquilosamiento de la operación y aplicación de la normatividad universitaria, derivado del vacío en los órganos de gobierno universitarios (desde consejos de plantel hasta CU, pasando por la conformación de los CAC); un tejido social desarticulado causado por las lacerantes prácticas políticas entre los diferentes grupos académicos y estudiantes que incluso, en algunos casos, se convierten en clientelares; una omisión rampante e incapacidad de gobierno que atraviesa todos los niveles de la gestión universitaria, y afecta particularmente a la adecuada aplicación de una política universitaria de derechos humanos, derechos laborales y protocolos de violencia de género; y un deterioro físico de las instalaciones (planteles y sedes), resultado de la ausencia de transparencia y rendición de cuentas en la asignación de recursos.
Aunado a esto, la desaparición de la Coordinación de Proyectos de Enlace Comunitario (desde 2012), ha tenido consecuencias que repercuten en la relación de la universidad con la comunidad externa a los planteles, y otros factores independientes a la universidad también la han ido afectando, como el crecimiento del crimen organizado en la Ciudad de México que se empieza a insertar en planteles y sedes, y el alejamiento de la administración central tanto de la Asamblea Legislativa, como del Jefe de Gobierno, los delegados y también del gobierno federal. Esta última situación complica la operación presupuestal y de planeación a largo plazo, a pesar del compromiso para asignar recursos de acuerdo a nuestra Ley,[3] pues cada año dependemos de la buena voluntad de la autoridades locales y federales para que nos asignen presupuesto en tiempo y forma para funcionar. En 2018, según informó el rector, empezamos con un déficit presupuestal de 45 millones de pesos debido a la inflación del año anterior, y con un aumento salarial del 5% que compromete las finanzas de la universidad y a la siguiente administración.
Desde mi perspectiva, estas situaciones son resultado de los deseos puestos en el rector en turno, una figura de mesías que vendría a recomponer lo que hizo o dejó de hacer el antecesor para un proyecto educativo que en teoría no es ni vertical ni jerárquico. Tenemos por ejemplo a la primera rectora electa por el Consejo Universitario, Esther Orozco, quien con legitimidad logró el triunfo que le duró poco, porque no supo convencer a la comunidad que incluso votó por ella. Después del paro estudiantil, con mucho entusiasmo algunos respaldamos a Enrique Dussel,[4] quien asumió el cargo de rector interino con una agenda de trabajo elaborada por el Tercer Consejo Universitario para el periodo de transición 2013-2014; una carta a los reyes magos que fue entregada como un acto de buena fe a la Asamblea del Distrito Federal, y que se quedó en solo buenas intenciones porque la magnitud de sus alcances no coincidía con el tiempo real para la redacción de la normatividad, aunado a que un sector de consejeros no terminó su gestión. En 2014, Hugo Aboites ocupó la rectoría desconociendo la operación universitaria y con ausencia de voluntad para comprenderla (véase la propuesta de trabajo que presentó como candidato a rector).
Las esperanzas puestas en quienes debían dirigir la administración central se han ido difuminando. Aun así, la universidad sigue a flote y estamos a buen tiempo de reorientar su curso, de aprender de los errores del pasado y de subirnos al barco de la transformación de la ciudad de México.
En año electoral no tenemos cuentas que entregar. Si en 2012 nos cuestionaban por el número de titulados, el costo de cada estudiante o el recurso invertido en la universidad de la ciudad, en 2018 nos encontramos en una situación de precariedad académica, que se debe no a la ausencia de un proyecto educativo o la carencia de docentes comprometidos y de calidad, sino a la ausencia de una visión y planeación a largo plazo.[5]
Lo mucho que se avanzó en diez años de crecimiento sostenido de la universidad, ha quedado estancado. El reto de mover nuevamente a la universidad es enorme, e implica la colaboración y el compromiso de cada una de las áreas, los colegios, los planteles, y las sedes. Si queremos preservar la esencia autogestiva, democrática y paritaria de la UACM, es preciso realizar un ejercicio compartido de autocrítica y responsabilidad universitaria, que se traduzca en un debate centrado en las propuestas de campaña de quienes nos proponemos como candidatos a la rectoría en este momento crítico de la universidad.
Proyecto de desarrollo estratégico para la UACM 2018-2022
Antes de presentar el proyecto de campaña para candidata a rectora 2018-2022 quiero precisar que este proyecto fue elaborado con insumos presentes y pasados de quienes en algún momento intentaron cambiar un pedazo de la universidad, pero por los motivos antes expuestos su trabajo sigue esperando en el archivo muerto a que alguien lo recupere; son aportaciones de muchas personas que creen y quieren algo mejor para la universidad. En este sentido, la intención de esta propuesta no es descubrir el hilo negro de lo que falta por hacer, sino echar a andar lo que no se ha hecho, al tiempo de proponer otras mejoras en la estructura orgánica de la universidad, reactivar el espacio de vinculación comunitaria y especialmente en recuperar la obligación de la administración en el ámbito de la transparencia y rendición de cuentas.
La propuesta que presento, apegada a los nueve principios de la exposición de motivos de la Ley de la Ciudad Autónoma de la Ciudad de México [6] está basada en un diagrama matricial de la operatividad administrativa que contempla cuatro enfoques transversales de acción: Comunidad, Vinculación, Estructura e Innovación, con sus respectivos ejes de trabajo.
En las páginas siguientes desglosaré cada uno de estos cuatro enfoques en el sentido de las manecillas del reloj como se observa en el diagrama: comunidad, vinculación, estructura e innovación. Cada uno de los enfoques, a su vez, está dividido en ejes de trabajo de los cuales identifico problemáticas y elaboro propuestas. Varias de las propuestas atraviesan los cuatro enfoques, por lo que algunos ejes se repetirán en varios enfoques, como la urgencia de contar con una estructura orgánica para la universidad.
Enfoque: Comunidad
Agrupo a los tres sectores que le dan forma y funcionamiento en este primer enfoque porque justamente existe una desvinculación entre éstos que es necesario revertir para evitar que colapse la operación. Si bien es cierto que el motivo 5 de la Ley (construir una comunidad académica), habla principalmente de estudiantes y profesores, considero que si queremos que la universidad se constituya en una verdadera comunidad fundada en el interés por el saber (p. 11), es necesario involucrar al sector administrativo técnico y manual en esta construcción. En función de lo anterior, desarrollaré cada uno de los ejes de este enfoque tomando en consideración algunos elementos de la situación actual. Empezaré con el sector administrativo, después el académico y terminaré con el estudiantil.
Eje: Sector administrativo técnico y manual
De las situaciones que en estos momentos están causando inconformidades y desavenencias en el sector administrativo, derivado de la discrecionalidad de la administración central son, en primer lugar, la publicación unilateral de los Lineamientos Generales para Implementar el Catálogo de Puestos Genéricos de la UACM (enero de 2018), que el rector Hugo Aboites encargó redactar a la Secretaria General y a la Coordinación de Servicios Administrativos; en segundo lugar, la homologación de ciertos trabajadores sin un criterio claro definido, que incluye regularizar trabajadores administrativos de acuerdo al Transitorio Noveno del Contrato Colectivo de Trabajo.[7] Es decir, dichos lineamientos contravienen la Ley de Autonomía de la UACM, el Estatuto General Orgánico y el Contrato Colectivo de trabajo puesto que:
Fueron elaborados unilateralmente, suponiendo que ya existen estructuras formalizadas al interior de las coordinaciones, tomando como principal fundamento legal la Norma Cuatro;[8]
no fueron trabajadas bilateralmente (con el sindicato);[9]
no han sido validadas por el consejo universitario;
en marzo 2018 vence la fecha para proponer a los posibles homologados, sin antes desarrollar el perfil de puestos en cada una de las áreas de la administración central;
los lineamientos son en sí mismos una estructura orgánica de distribución de coordinadores, áreas, puestos y jerarquías que contravienen el artículo 18 de la Ley de la UACM.
La universidad ha funcionado, a pesar de administraciones deficientes y omisas, gracias al compromiso de una gran parte del personal administrativo, técnico y manual, y es nuestro deber recuperar la experiencia acumulada del sector, mejorar sus condiciones de trabajo y fortalecer los espacios administrativos y académico-administrativos que lo requieran con la intención de propiciar una adecuada cultura organizacional.
Sobre este punto recupero la definición que desarrolla Esther del Callejo, profesora de la universidad en su tesis de maestría titulada La cultura organizacional y sus efectos en el desempeño de los académicos de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México,[10] que a la letra dice: La Cultura organizacional es el conjunto de fenómenos multidimensionales que describen la naturaleza de las percepciones que los miembros de la comunidad universitaria tienen de sus propias experiencias dentro de la institución en general y de un plantel en particular. (2016, p.24)
Como parte de la metodología empleada en esta investigación, Del Callejo realizó entrevistas semiestructuradas a coordinares y consejeros universitarios, las cuales arrojaron las siguientes sugerencias para mejorar el clima organizacional de la UACM y proponer cambios:
Contar con reglas claras, cumplir con las mismas. Trabajar en lineamientos más claros y aplicables. Aplicar estatutos.
Impartir cursos sobre el modelo de universidad. Se necesitan cursos de formación permanente. Organizar talleres del modelo de la universidad.
Más rigor en la contratación por parte de las áreas administrativas.
Recibir cursos de capacitación y actualización, mejorar áreas administrativas y de planeación. Mejorar áreas administrativas con cursos de actualización para mejorar la planeación.
Promover más la tolerancia, comunicación y apertura.
Organizar eventos interdisciplinarios, coloquios y actividades deportivas.
Mejorar la comunicación entre áreas, integrar ciclos, y no fomentar la competencia. Mejorar las relaciones humanas y la comunicación entre todos los miembros de la comunidad. Promover más participación de la comunidad.
Apoyar la investigación en todas las áreas del conocimiento y apoyarlos.
Fomentar y fortalecer una cultura de comunidad. Estimular y propiciar el trabajo colegiado, y esforzarnos por construir comunidad.
Refrendar nuestro compromiso con el modelo educativo. (2016, pp. 35-36)
Con base en los resultados de la encuesta elaborada por Del Callejo, y tomando las situaciones coyunturales de la actual administración, a continuación, enlisto una serie de propuestas para el sector administrativo.
Desconocer los lineamientos presentados en enero de 2018 por la administración saliente.
Convocar a la realización del Congreso Universitario, el último se realizó en 2012 pero los resultados fueron desconocidos por un sector de la comunidad, retomando parte de los acuerdos ahí ya plasmados (anexo 1).
Trabajar una propuesta de autoevaluación-rotación-promoción para toda la administración central, de planteles y sedes, involucrando a los trabajadores de todas las áreas, así como al sindicato y en apego al morco normativo vigente.
Proponer la derogación de la Norma Cuatro, una norma supletoria, una vez que se apruebe la norma faltante, especialmente el Estatuto de Personal Académico y la estructura orgánica de la universidad emanada del Congreso Universitario.
Promover la elaboración del Estatuto de Personal Administrativo.
Promover y facilitar la educación continua del personal administrativo, no solo como una prestación del Contrato Colectivo de Trabajo, sino también en aras de mejorar la cultura organizacional y el clima laboral.
Eje: Sector Académico
Después de revisar el documento titulado Evaluación del proyecto educativo de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México,[11] realizado por el Instituto de Investigaciones para el Desarrollo de la Educación (INIDE), de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México (2017), donde se afirma que fue posible observar una serie de fortalezas, así como también severas e importantes amenazas al desarrollo de este proyecto en su carácter innovador (p. 225), me di a la tarea de sintetizar las tensiones existentes entre dichas fortalezas y amenazas para abstraer los retos a los que nos convoca posicionar el proyecto educativo de la UACM, como se observa en la siguiente tabla:
Comunidad involucrada Tensiones Retos
Comunidad académica fisurada Distintos niveles de apropiación del proyecto.
Fracturas en las diversas academias, en los órganos de gestión y decisión. Comunidad académica comprometida con el trabajo colaborativo
Estudiantes Asistencia irregular a las clases, desinterés y la repetición excesiva de cursos.
Incomprensión por el sentido de las asesorías y tutorías. Asumir la corresponsabilidad en el proceso de aprendizaje de modo activo.
Cuerpo docente Eliminar prácticas tradicionales de enseñanza que se oponen a la educación centrada en el estudiante.
Falta de orientación pedagógica sobre cómo llevar a cabo el modelo pedagógico y ausentismo de los profesores en el aula y/o en el cubículo.
Las tutorías tendieron a desaparecer. Dirección institucional que permita generalizar los logros de las comunidades de aprendizaje de forma horizontal
Rigideces administrativas que contravienen el modelo derivado de usos y costumbres en las academias Seriación de materias.
Cierre de planes de estudios. Flexibilidad para redirigir los aportes innovadores del modelo pedagógico
Flexibilidad en ausencia de otros mecanismos de sostén pedagógico Ausencia de un programa de tutoría sólido.
Ausencia de orientación que genera dispersión. Repensar la política de permanencia a tiempo completo
Fragmentación y dispersión del cuerpo docente Los espacios de trabajo colegiado dejaron de ser centrales en la mejora pedagógica.
Los espacios de trabajo colegiado se centraron en administrar la oferta académica. Ordenamiento, planificación, dirección, reglamentación
Tabla 1 de tensiones y retos de la evaluación sintetizada por la autora para este proyecto.
A partir de las conclusiones vertidas en dicho texto, puedo afirmar que lo pendiente por hacer en cuestión académica sigue siendo lo mismo que redacté en mi informe final como coordinadora del Colegio de Humanidades y Ciencias Sociales, periodo 2013-2015,[12] de lo que tomo parte para este proyecto con la intención de profundizar en lo que se puede corregir y avanzar. Para ello voy a considerar solo algunos ejes de trabajo como: Acuerdo 83 y situación actual de la planta académica; al término de estos apartados punteo algunas propuestas.
SUB-Eje: Acuerdo 83
El Acuerdo 83 es una normatividad que tiene como finalidad una planeación de la oferta académica más eficiente, mediante la que se optimicen los recursos docentes y se oferten los cursos que los estudiantes requieren para completar su trayectoria académica. Si bien es necesario hacer algunos ajustes, es una realidad que no se ha implementado cabalmente. En el terreno de la actividad docente es necesario cubrir los siguientes aspectos:
Evaluación docente (faltan mecanismos y una propuesta integral, el punto de partida debe ser el Estatuto de Personal Académico que está en proceso de construcción, revisión y aprobación en el 5CU).
Elaboración de un sistema que facilite la elaboración de mallas y desarrolle equitativamente la asignación docente previamente probado antes de su aplicación real.
Elaboración del censo docente. En este terreno ya existen avances en el Colegio de Humanidades y Ciencias Sociales, pues ya cuenta con un censo bastante completo, y con propuestas por parte de la comunidad; no obstante, es necesario implementar un sistema que permita actualizar de manera inmediata lo que ya se tiene e integrar las propuestas existentes, con base en unos mínimos requeridos, y homologar la información que recaban otras áreas, específicamente Coordinación Académica y Recursos Humanos.
SUB-Eje: Situación actual de la planta académica
Desde que dejé la coordinación del Colegio a la fecha, la contratación de profesores de asignatura ha crecido exponencialmente y sin reciprocidad con respecto al crecimiento de la matrícula, a causa de una inadecuada planeación académica.[13] De 2014-II a 2018-I se ha duplicado la contratación de profesores en los tres colegios. Esto se debe, entre otras cosas a:
Algunas academias planean la apertura de grupos sin tomar en cuenta datos aproximados, al menos de la población estudiantil a atender. En los ciclos superiores, principalmente en los planteles CL, CH y DV, o en licenciaturas pequeñas como es el caso de Ciencias Sociales, Historia y Sociedad Contemporánea o las ingenierías, es necesario hacer una proyección que no se hace adecuadamente para que de manera realista se oferten los que se requieren y se eficienten así los recursos docentes.
Algunas academias abren grupos con pocos estudiantes y cuando se ha cubierto el proceso de contratación de profesores de asignatura quedan grupos hasta de menos de cinco estudiantes y ya no es posible detener el proceso de contratación de dichos profesores.
En los últimos años (primeros ingresos 2015, 2016 y 2017) se han contratado profesores de asignatura para el Programa de Integración: TEOyE e ICA, lo que es gravísimo, pues se trata de la introducción de los estudiantes al proyecto de la universidad, y se imparte por profesores que desconocen el proyecto.
El Colegio de Ciencia y Tecnología contrata profesores especialistas para los últimos cursos de ciclo superior, para grupos de estudiantes muy reducidos.
Aún no se concluye el proceso de dictaminación de los trabajadores administrativos que desarrollan funciones docentes, es por ello que en la medida en que se avance hacia ahí, las demandas de los trabajadores administrativos frente a un trato igualitario referente a sus derechos laborales serán debidamente atendidas.
Otro aspecto a regular es la manera en que se debe otorgar tiempo completo a los profesores-investigadores que no cuenten con él, y que así lo soliciten, además de discutir, acordar y regular la existencia de las figuras de profesor de asignatura, profesor de tiempo parcial y profesor de tiempo completo, como parte del Estatuto del Personal Académico.
Entiendo que cada colegio tiene problemáticas particulares que deben resolverse internamente y que la rectoría e incluso la coordinación académica son áreas que coadyuvan a su adecuado funcionamiento operativo. por ello las propuestas presentadas se referirán a problemáticas generales:
Dirección institucional que permita generalizar los logros de las comunidades de aprendizaje de forma horizontal.
Flexibilidad para redirigir los aportes innovadores del modelo pedagógico.
Ordenamiento, planificación, dirección, reglamentación.
Colaborar en la aprobación el Estatuto de Personal Académico, del cual ya existe una versión presentada por el Cuarto Consejo Universitario y otro alternativo con el que está trabajando la comisión encargada.[14]
Digitalización de los procesos académico-administrativos (véase enfoque de innovación).
Presentar un programa de crecimiento de la planta docente en apego al crecimiento de planes y programas tanto de licenciatura como de posgrado en los tres colegios (véase enfoque de estructura).
Participar en la revisión del reglamento de posgrados, que está pendiente de ser aprobado por el Consejo Universitario, y promover la movilidad entre ciclos.
Revisar ciclo superior del Colegio de Ciencia y Tecnología en función de su capacidad docente.
Revisar la capacidad docente del Colegio de Ciencias y Humanidades y del Colegio de Ciencia y Tecnología y de infraestructura en los planteles, especialmente en las cuatro licenciaturas que aprobó el Cuarto Consejo Universitario, con la finalidad de no seguir cayendo en el error de depositar la formación de los estudiantes en la contratación de profesores de asignatura.
Eje: Sector Estudiantil
El sector estudiantil es quizá el más complejo y a su vez el más comprometido, hasta ahora, con el proyecto educativo de la UACM. Complejo porque es una población heterogénea tanto en edades y condiciones socioeconómicas, condiciones que la misma Ley de la Universidad recupera a diferencia de otras universidades públicas; es por ello que, de acuerdo a uno de los principios de la exposición de motivos de la misma ley (la flexibilidad académica), cada estudiante puede avanzar de acuerdo a sus necesidades y prioridades, lo que dificulta la planeación de la oferta académica y el avance de los estudiantes hacia la finalización de su formación (como se observa en el gráfico). Comprometido porque es el sector que tiene un mayor sentido de pertenencia universitaria, esto es, defender la universidad y de ocupar los espacios en los órganos de gobiernos, como se observa en el actual Consejo Universitario y en los consejos de plantel.
Gráfica 2: Titulación por licenciatura e ingeniería diseñada por la autora para este proyecto.
En 16 años de existencia de la UACM se han titulado 1285 estudiantes, mientras que 2230 cuentan con el 100% de sus créditos, como se observa en la siguiente gráfica:
Gráfica 3: 100% de créditos por licenciatura e ingeniería diseñada por la autora para este proyecto.
Los estudiantes se enfrentan con problemáticas de diversa índole: carencias estructurales en muchos casos, en otros, dificultades para que sus demandas sean atendidas por la institución. La desaparición paulatina de figuras indispensables para el desarrollo de procesos de autoaprendizaje como la tutoría y la asesoría han favorecido no solo a la deserción sino también a la ausencia de un seguimiento de su ruta curricular por diferentes situaciones:
Un abandono del aula y los cubículos por parte de los profesores.
Ausencia de un adecuado sistema de inscripción y una adecuada implementación del acuerdo 83, especialmente la parte que se refiere a la consulta estudiantil para la planeación semestral de la oferta académica.
Revisar y flexibilizar o implementar protocolos de certificación y titulación. En los tres colegios ya están en funcionamiento la mayoría de los manuales de titulación, pero a tres años de su aprobación por el Consejo Universitario aún existen dificultades administrativas para implementar modalidades como la titulación por diplomado y por créditos de posgrado que permitirían que una mayor parte de la población estudiantil se titule.
Revisar el reglamento de becas para incentivar una mejora en el desempeño del estudiante y facilitar la investigación temprana mediante convocatorias focalizadas que contribuyan a reafirmar la identidad de los estudiantes de la UACM, a partir de retomar y enseñar el proyecto de la universidad. Ya existen algunos casos exitosos como el que funciona en el plantel centro histórico llamado Trivu:
TRIVU es una respuesta a las distintas necesidades por las que atraviesan los estudiantes en su transitar por la vida universitaria. Establece la base para la adquisición de información en la población de nuevo ingreso que se enfrenta a un modelo educativo distinto al que han tenido durante su formación académica en todos sus niveles. El taller aporta las herramientas para un caminar universitario en un proyecto educativo que requiere de sus estudiantes un actuar autónomo.
Con TRIVU los estudiantes de nuevo ingreso reciben un acompañamiento que les orienta sobre las bases de la UACM como proyecto educativo científico humanístico y crítico; así como autónomo y paritario en sus formas de gobierno. También, es el mecanismo mediante el cual se brinda la información necesaria respecto de las rutas institucionales y administrativas que los estudiantes deben conocer para un caminar autónomo dentro de la universidad. Así mismo, se brindan los insumos que todo integrante de la comunidad requiere para desenvolverse fuera de la institución mediante la vinculación, extensión y cooperación universitaria. (anexo 2)
Otro de los problemas que enfrentan los estudiantes en todos los niveles, es un alto índice de violencia de género, ya sea entre pares o entre profesor-estudiante. Esta situación se ha visibilizado en varias ocasiones debido a las demandas a las que se ha logrado dar seguimiento, aunque con poco éxito. A pesar de que ya existe el Protocolo para atender casos de violencia en la UACM,[15] éste no se aplica por falta de voluntad política para capacitar a los integrantes de las áreas en la materia, así como para conformar una oficina dedicada especialmente a desarrollar la política institucional de derechos humanos (véase enfoque de innovación), que pudiera ser la defensoría de los derechos universitarios.
En todos los planteles sin duda hace falta mejorar y ampliar las instalaciones que permitan un mayor número de actividades culturales y deportivas; mejorar las instalaciones de comedores; agrandar las de bibliotecas; proveer de áreas de estudio independientes de la biblioteca; y mejorar los laboratorios de los tres colegios. A diferencia de lo que he escuchado en los pasillos, desde mi perspectiva los estudiantes no “están de paso por la universidad”, en todo caso es la institución la que debe ofrecerles los espacios adecuados para lograr su movilidad, no solo en los ciclos de aprendizaje sino también con propuestas innovadoras de formación de capital humano.
Construir una propuesta pedagógica para reafirmar la identidad de los estudiantes de la UACM, a partir de retomar el proyecto de la universidad y promover su participación en la formación de sus pares.
Propiciar que el estudiante asuma la corresponsabilidad en el proceso de aprendizaje de modo activo.
Retomar los trabajos del acuerdo 83 para revisar su pertenencia e implementación.
Hacer partícipes a los estudiantes en la construcción del perfil de rectoría que necesita la universidad, ya existen propuestas de estudiantes (anexo 3).
Ofrecer programas de investigación temprana con financiamiento
Revisar el reglamento de becas.
Mejorar las instalaciones para que los estudiantes se apropien de los planteles y sedes con programas de actividades culturales y deportivas.
Promover una política institucional de derechos humanos.
Conformar la defensoría de los derechos universitarios.
Ampliar la oferta de programas de licenciatura y posgrado para los tres colegios.
Enfoque: Vinculación
Este enfoque está pensado prácticamente en rescatar la extinta Coordinación de Proyectos de Enlace Comunitario (CENCO), eliminada en 2012, con la intención de activar las relaciones inter e intrauniversitarias mediante el trazado de una cartografía de acción que posibilite varios de los propósitos que en su momento contemplaba CENCO:
Crear puentes de comunicación entre los habitantes de la Ciudad de México y la UACM iniciando con establecer un diálogo de saberes con las comunidades, para así trabajar con ellas dentro de las actividades propias de una universidad como institución pública de educación superior.
Establecer vínculos con las comunidades y proponer mecanismos para construir formas de cooperación a partir de las tareas sustantivas de docencia, investigación y extensión.
Formular proyectos específicos de cooperación con las comunidades mediante el conocimiento de su problemática social y económica.
Propiciar la formación de redes de cooperación a través de proyectos que posibiliten la formación crítica, científica y humanista, y contribuyan al desarrollo humano de los habitantes de la ciudad.[16]
El alcance que presenta una coordinación de este tipo es inimaginable, especialmente con la entrada en vigor de la Constitución Política de la Ciudad de México, es por ello que un grupo de académicos nos dimos a la tarea de presentar una serie de propuestas que contemplan varios temas de nuestras investigaciones en curso.
El 7 de noviembre de 2016 presentamos la iniciativa legislativa en materia de educación, derechos sociales de las personas jóvenes, pueblos, comunidades y barrios originarios indígenas, la creatividad como impulso de la ciudad, fronteras vivenciales, Ciudad de México como ciudad intercultural y hospitalaria del proyecto de Constitución Política de la Ciudad de México. La presentación de esta iniciativa tuvo como propósito contribuir a la construcción de la Constitución Política de la Ciudad de México con respeto a la protección y ejercicio efectivo de los derechos humanos, así como al fortalecimiento de la universidad y su modelo educativo, a partir de la suma de voces académicas universitarias al debate, con fundamento en principios fundamentales de la vida académica: la libre discusión de las ideas y la pluralidad de pensamiento (anexo 4).
Evidentemente éstos no son los únicos temas en los que se puede desarrollar una propuesta de trabajo comunitario, simplemente quiero mostrar lo que en un principio comentaba: existen muchas propuestas de trabajo en todos los planteles, solo se necesita facilitar la operación y conseguir el financiamiento que permitan hacer posible cada uno de los proyectos que coadyuven a crear los puentes entre la comunidad universitaria y las comunidades que albergan los planteles y sedes, especialmente ahora que hemos crecido con tres edificios más: el de la Magdalena Contreras, el de la colonia Obrera y el de República de Salvador.
Fuera del ámbito local, también tenemos una deuda con la sociedad del conocimiento. Varios académicos han solicitado se firmen convenios con otras universidades, ya sean de intercambio académico y estudiantil o de doble titulación, pero éstos no han sido importantes para la institución, y por ello no ha existido una política adecuada para darles seguimiento. En función de lo anterior, el rescate de CENCO debe atender los asuntos internos, locales y regionales contemporáneos.
Aunado a lo anterior, es indispensable recuperar el espíritu colaborativo, y si no se garantiza el acceso a la justicia y el debido proceso a cualquier integrante de la comunidad universitaria mediante la aplicación de las Normas de Convivencia ya aprobadas por el Cuarto Consejo Universitario:
Estas Normas de Convivencia proponen que cada uno de los integrantes de la UACM encamine todos sus esfuerzos para que el conocimiento y el pensamiento sean la principal aportación de esta Universidad a la sociedad en un marco de respeto y defensa de los derechos de cada uno y de los demás, porque finalmente eso somos, somos un conjunto de voluntades que miran hacia un mismo horizonte, el de un mundo mejor y más justo para nosotros y para todos.[17]
Además de estos aspectos es necesario fortalecer programas que funcionan en convenio con otras instituciones del estado como el sistema penitenciario. Me refiero explícitamente a PESCER, sin duda es programa que ha dado grandes satisfacciones a la universidad y a quienes lo cursan, pero cuenta con muy poco apoyo por la falta de claridad en su adscripción y operación, como lo comenté en el informe final de coordinadora de colegio. La principal problemática del PESCER es que su planeación de oferta académica no está integrada a la planeación que se realiza entre coordinación académica y coordinaciones de colegios y planteles.
Existen otros programas universitarios, algunos funcionan muy bien, otros no tanto. Tenemos el caso de Letras Habladas que hace un trabajo sin igual con una población específica, una labor que es necesario considerar para proponer políticas que atraviesen todas las áreas para gente con capacidades diferentes, empezando por el diseño de los edificios. Por su parte, los centros de estudio o de investigación, como el de energía de la ciudad se encuentran en un tipo de limbo administrativo, que actualmente está revisando el Consejo Universitario, considerando su funcionamiento y resultados.
Reactivar la Coordinación de Proyectos de Enlace Comunitario.
Desarrollar una cartografía de acción y cooperación en conjunto con las comunidades que albergan los planteles y sedes.
Fomentar la participación y facilitar la operación de iniciativas que involucren prácticas profesionales y servicio social con diferentes entidades gubernamentales.
Promover y flexibilizar la firma de convenios marco con instituciones nacionales e internacionales.
Promover las Normas de Convivencia.
Capacitar a las áreas administrativas en políticas de derechos humanos.
Enfoque: Estructura
Este enfoque abarca tanto activos fijos como activos intangibles con los que cuenta la universidad, en ambos hay mucho por hacer y están bastante desaprovechados, partiendo especialmente desde el mismo proyecto de la UACM, como lo afirma quienes redactaron la Evaluación del proyecto educativo de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México:
La evidencia presentada en este informe, permite afirmar que la UACM hace una importante contribución al logro de la equidad en la educación superior si se considera la dimensión del acceso. Más allá de las limitaciones estructurales a las que está sometido su crecimiento, la política de localización de planteles y la puesta en práctica del principio de ingreso irrestricto, han arrojado resultados elocuentes: más del 50 por ciento de su matrícula reporta ingresos familiares mensuales equivalentes a los de los deciles I y II. Sin embargo, en términos de una concepción amplia de la equidad, la incorporación de jóvenes tradicionalmente excluidos, por la vía del acceso, constituye apenas una porción del avance. La verdadera equidad requiere de garantizar la permanencia y la obtención de resultados significativos. Por lo tanto, no se trata solo de acceso, sino también de atención oportuna y de calidad (Silva, 2012b). (pp. 226-227)
La contribución que realiza la UACM a un sector amplio y focalizado de la sociedad resulta insuficiente si no se realiza un rediseño de la operación cotidiana que incluye, en primer lugar, promover la cultura de transparencia y rendición de cuentas en todas las áreas, evidentemente en las que emplean mayor recurso, pienso específicamente en tres: Obras y Conservación, Servicios Estudiantiles, Difusión Cultural y Extensión Universitaria; en segundo lugar, establecer y renovar los manuales de operatividad para que estén en sincronía con la normatividad de la Constitución Política de la Ciudad de México (ej. Manual de Integración y Funcionamiento del Comité de Obras de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México del 2009 y Manual de integración y funcionamiento del Comité de Adquisiciones, Arrendamientos y Prestación de Servicios de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México del 2005, entre muchos otros).
En tercer lugar, evitar la discrecionalidad en el otorgamiento de recursos a las áreas, para ello es necesario realizar una verdadera planeación que permita tener una visión integral de las necesidades de las distintas coordinaciones e impulsar un reglamento que regule lo relacionado a adquisiciones, compras, convenios, y que la universidad cumpla con la Ley de Transparencia, artículo 134, en especial las fracciones V, VII de la UACM, que a la letra dice:
Artículo 134. Además de lo señalado en las obligaciones de transparencia comunes, la Universidad Autónoma de la Ciudad de México, deberá poner a disposición del público y actualizar la siguiente información:
Los indicadores de resultados en las evaluaciones al desempeño de la planta académica y administrativa;
Una lista de los profesores con licencia o en año sabático;
Resultado de las evaluaciones del cuerpo docente;
El número de estudiantes que egresan por ciclo escolar o por plantel; y
El calendario del ciclo escolar.
Para conocer el estado de la inversión física en planteles de la UACM cuyas obras no se encuentran concluidas consultar el anexo 5.
En concordancia con lo revisado en el Enfoque de comunidad, especialmente en el eje “sector administrativo”, es urgente dotar de estructura orgánica a la universidad a partir de los resolutivos del Congreso Universitario para, a partir de ahí y de manera participativa, construir el organigrama de la universidad, no sólo lo general (coordinaciones) sino al interior de cada una de ellas.
Con respecto a los activos fijos y en función de la fracción V (toda la información relacionada con sus procedimientos administrativos), es urgente dar certezas a la comunidad universitaria, por ello propongo lo siguiente:
Resolver el problema de carencia de agua en planteles, especialmente Cuautepec.
Solicitar una relación del costo real de las construcciones en proceso en todos los planteles y una fecha de entrega para su óptimo desarrollo.
Solicitar una relación del costo real de los inmuebles adquiridos y particularmente del edifico de la colonia obrera, que supuestamente albergaría la rectoría, pero que necesita una fuerte inversión para derribar paredes divisorias, eliminar la humedad de dos plantas inferiores, eliminar el depósito de agua de la azotea, entre otros problemas que presenta el inmueble para su inmediata ocupación.
Solicitar una relación del costo real de manteamiento de los planteles y fecha de entrega de las obras para su óptimo desempeño.
Solicitar una adecuada revisión por parte de un DRO del estado actual de todos los edificios de la UACM después de los sismos recientes.
Revisar el proyecto actual de la Magdalena Contreras y el estado de Casa Talavera y Centro Vlady.
Convocar a la comunidad a decidir sobre los activos fijos y su utilización, una vez que los responsables de las licitaciones y adquisición de bienes entreguen los resultados, ya sea por transparencia o por auditoria.
En función a los activos intangibles y en función de lo que ya se ha propuesto en los enfoques anteriores, es necesario:
Elaborar manuales de procedimiento de la operatividad en todas las áreas administrativas de la universidad en concordancia con la normativa de la Constitución Política de la Ciudad de México.
Aprobar el Estatuto de Personal Académico.
Aprobar la estructura orgánica de la universidad (con su respectivo catálogo y perfil de puestos), con base en los resultados del Congreso General Universitario.
Realizar una planeación integral objetiva y eficiente de la universidad, que incluya un crecimiento porcentual en la matrícula y en concordancia con los costos de operación y las capacidades financieras.
Solicitar al Quinto Consejo Universitario para que convoque la terna y designe al coordinador de Informática y Telecomunicaciones y al titular de Contraloría.
Solicitar al Quinto Consejo Universitario que convoque a ocupar las vacantes en el máximo órgano universitario.
Solicitar al abogado general rinda un informe detallado de la situación de los litigios laborales, contractuales y penales que están en proceso; así como un informe detallado de las quejas existentes en la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal que vinculen a cualquier trabajador y el seguimiento que les ha ofrecido; explique qué acciones ha tomado para el oportuno acceso a la justicia de las y los demandantes en violencia de género; y explique las acciones que ha tomado para encausar la Circular OAG-01-2013, con fecha 19 de agosto de 2013, que a la letra dice:
“esta oficina del abogado general, con base en la normativa citada y en las consideraciones de hechos realizadas, para atender en conciencia y contundencia los requerimientos que en buena hora hace a la universidad la Comisión de Derechos Humanos del Distrito Federal, recomienda:
[…] Segundo.- Queda estrictamente prohibido, y será considerado por esta Oficina del Abogado General motivo de grave responsabilidad universitaria, utilizar la posición de supra-subordinación en cualquier puesto, cargo o empleo de nuestra universidad para acosar, hostilizar, acusar, vilipendiar, intimidar y, en general, discriminar por cualquier motivo (origen étnico o nacional, género, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, condición migratoria, opinión política, opinión académica, opinión administrativa, preferencias sexuales (estado civil o cualquiera otro) a quienes se encuentren bajo su mando.”
Enfoque: Innovación
Este último enfoque está pensado justamente en fortalecer el proyecto de la universidad. Casi siempre decimos que es un proyecto innovador, de vanguardia, pero pocas veces podemos argumentar en qué consiste, especialmente cuando creemos que no funciona, que no cumplió con su objetivo, que no es rentable y carece de calidad educativa. Considero que hay muchos mitos alrededor de lo que es y debería ser la UACM. Confundimos innovación tecnológica con innovación educativa y pensamos que con incursionar en educación a distancia o aulas virtuales estaremos del otro lado de la brecha pedagógica cuando no hemos capitalizado el proyecto presencial con el que contamos. En función de lo anterior, sugiero atender lo evidente para quienes desde afuera nos han investigado:
[…] resulta relevante atender las tensiones y los retos que enfrentan los actores, a partir de las distintas interpretaciones presentes en la comunidad, sobre cómo lograr los objetivos institucionales de brindar educación superior a partir de los principios declarados en el proyecto de la UACM. Como se mostró en el presente informe, en la puesta en marcha de la propuesta pedagógica se presentan múltiples tensiones. Esta propuesta innovadora descansa en una serie de principios –y estos se apoyan en dispositivos y mecanismos precisos– que, de modo ideal, deben integrarse y ajustarse, para alcanzar el objetivo propuesto. Sin embargo, se ha verificado que la misma presenta diversos modos de apropiación y hasta de rechazo entre los miembros de la comunidad académica. En ello reside la causa de las múltiples tensiones y manifestaciones diversas de las pautas del proyecto. (Evaluación, 2017, p. 227)
Eje: Cultura organizacional
Para atender estas tensiones es indispensable propiciar una política de cultura organizacional, basada en la estructura orgánica de la universidad y que involucre a los tres sectores de la comunidad universitaria en su redacción y desarrollo, la cual puede considerar variables como las que Del Callejo destaca en su estudio sobre la UACM:
Figura 2: Esquema de la Cultura organizacional diseñado por Del Callejo (2016, p. 41).
Eje: Autoevaluación vs. evaluación docente
Otro de los elementos destacables en el estudios que hace Del Callejo sobre la UACM se refiere justamente a la diferencia entre realizar una autoevaluación o una evaluación docente, al respecto comenta: Hay una tendencia a responsabilizar a sujetos individuales frente a políticas, reformas, proyectos y planes educativos gubernamentales o institucionales, que obtienen fondos y presupuesto para la investigación en las universidades públicas a partir de evaluaciones de naturaleza muy contraria al espíritu que pretende el presente estudio (p. 7). De ahí que es necesario pensar en las formas de autoevaluar nuestra práctica docente en función de lo que el proyecto educativo nos demanda. Del Callejo propone un proceso de autoevaluación opuesto a las tendencias actuales que abordan temas como la calidad, eficiencia y eficacia, extraídos de un contexto empresarial y llevado a las instituciones educativas (p. 8). Este proceso de evaluación consiste en identificar una serie de variables para su aplicación con las que coincido y me parecen fundamentales para empezar la redacción de algo que lleva años en suspenso por temor a caer en la persecución laboral:
Estructura: las vías formales que se encuentran presentes en una organización y enfoca el sentimiento que tienen los docentes acerca de las reglas, regulaciones, procedimientos y restricciones en el grupo.
Responsabilidad: se refiere al sentimiento que tiene el individuo de ser su propio jefe, tener un gran compromiso con el trabajo a realizar, tomar decisiones por sí solo y la idea de autonomía en la toma de decisiones y responsabilidades.
Riesgo: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la institución acerca de los desafíos que le impone el trabajo docente. Se enfoca en tomar riesgos calculados para lograr los objetivos propuestos.
Relaciones: indica el sentimiento que tienen los miembros de la institución acerca de un ambiente de trabajo grato, de buenas relaciones entre ellos y la prevalencia de grupos sociales amistosos.
Cooperación: Es el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la institución. En la universidad se denomina trabajo colegiado.
Conflicto: los miembros de la organización aceptan las distintas opiniones que existen e intentan solucionar los problemas tan pronto surjan, intenta explicar las opiniones que se toleran en un ambiente de trabajo y la necesidad de sacar los problemas para ser escuchados en vez de ignorarlos.
Identidad: destaca el sentimiento de pertenecer a la institución y la sensación de compartir los objetivos personales con los demás miembros, identificándose con metas individuales y grupales para la organización.
Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organización o institución, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.
Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de desempeño. Descartando recompensas económicas ya que en la universidad donde se lleva a cabo el estudio no otorgan gratificaciones adicionales al sueldo, ni hay diferenciación salarial entre docentes, solo entre éstos y el personal administrativo.
Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y la relación con los objetivos generales de la institución.
Espíritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a la institución y sienten que todos están trabajando hacia un objetivo común.
(p. 9 y 10)
Eje: Autoevaluación-Promoción-Rotación
Bajo este mismo esquema de autoevaluación, aplicable también para el sector administrativo, propongo, una vez elaborado el perfil de puestos y los lineamientos del catálogo de puestos, un sistema de promoción-rotación que permita la elección democrática (y no por el rector) de quienes ocuparán los cargos de coordinación, similar al que se da en los colegios: un puesto de representación, que consiste en la elección del candidato idóneo por un tiempo determinado. En el caso de las coordinaciones administrativas la representación será determinada por los mismos integrantes de cada área y en la convocatoria pueden participar administrativos y profesores. Es decir, hasta ahora los administrativos solo conocen un esquema de promoción, ¿pero qué hacemos con quienes no están interesados en la práctica docente como tal, no hay opciones de promoción, y solo queda la salida clientelar, como ha sucedido hasta ahora?. Esta propuesta coadyuva con una mejora del clima laboral en las áreas administrativas pues democratiza las decisiones, favorece la integración y comunicación entre áreas y evita la fuga de cerebros a la academia.
Eje: Investigación, derechos de autor, patente
A partir del acuerdo ACM/CU-3/EX-16/059/14 referente a la Investigación, las comisiones de investigación de los colegios debían redactar sus Lineamientos provisionales para la investigación que le dan forma, sistematicidad y rigurosidad a dicha actividad. Este documento es un insumo para establecer la política de investigación de la universidad. Cada colegio se comprometió a entregar sus propios lineamientos dado que las particularidades de los mismos difieren sustancialmente entre uno y otro caso. De tal suerte que, en cuanto los otros dos colegios redacten sus propios documentos se podrá avanzar en ello.
Durante mi coordinación presentamos una primera propuesta que recientemente modificamos.[18] Este documento contempla las distintas modalidades de investigación que se realizan en nuestro colegio y es resultado de una serie de experiencias (aciertos-errores) en la administración de recursos de investigación, incluyendo la parte editorial.
La investigación actualmente se divide en investigación financiada y no financiada. La financiada puede ser con recursos externos, específicamente convenio con la Secretaria de Ciencia, Tecnología e Innovación del gobierno del Distrito Federal (SECITI) y recursos internos o fiscales (los que año con año se solicitan en el POA). El convenio con SECITI finalizó en octubre de 2016 y a la fecha no hemos terminado de asignar los recursos. Urge tener claridad referente a dichos convenios y para ello obviamente es necesario tener una política de investigación claramente definida e incluso buscar convenios con otras instancias u otro tipo de financiamiento. La investigación sin financiamiento es la que se ha hecho desde el inicio de la universidad pero que casi nunca es visibilizada, para ello es que se pensó en entregar constancias foliadas de conformación de grupos o proyectos de investigación.
La investigación en los tres colegios debería de ser tan importante como la docencia, pero no lo es porque en ciertas áreas de la administración central, la investigación sigue siendo una preocupación menor, por lo que año con año hay que estar justificando frente a la Comisión de Hacienda del Consejo Universitario la importancia de aumentar el presupuesto para la investigación; de igual forma, existe un retraso constante tanto en la asignación de recursos, como en la adquisición y entrega de los insumos que los investigadores solicitan porque no existe un área encargada que le dé seguimiento a dichas requisiciones ni en Tesorería ni en el Comité de Adquisiciones.
Otra problemática que enfrenté se vincula con publicaciones. Por poner un ejemplo, los investigadores con recursos solicitan la publicación de su investigación final pero no queda clara la ruta que se debe seguir. Como coordinadora del colegio presenté una propuesta de ruta crítica basada en tres caminos para las publicaciones provenientes de recursos de investigación que fue revisada por la Oficina del Abogado General y aprobada por el Consejo Editorial de la universidad que puede ser consultada en los Lineamientos provisionales de publicaciones financiadas con recursos para la investigación,[19] lo cual implica trabajar muy de cerca con la coordinación de Difusión Cultural, encargada del área de publicaciones y establecer el manual de procedimientos adecuado para evitar duplicar el trabajo.
Eje: Tecnologías de información y comunicación
En este aspecto hay mucho por hacer, especialmente cuando carecemos de internet gran parte del semestre, cuando los servidores son insuficientes o hay falta de personal para administrar los sistemas de información, situación que se debe resolver una vez que se elija al coordinador de informática.
Lo inmediato, desde mi perspectiva, consiste en digitalizar los procesos académico-administrativos (especialmente aquellos que se refirieren a la planeación de la oferta académica: la elaboración del censo docente, del censo de grupos de investigación o el sistema de contratación por asignatura), así como digitalizar los procesos administrativos de tesorería, del archivo histórico de la universidad y del archivo de bibliotecas.
Después que regulemos estos aspectos, considero que estaremos en posibilidad de pensar en educación a distancia o educación virtual. Ya existen varias propuestas, alguna se puso en práctica con poco éxito, no necesariamente por el programa en sí, más bien por falta de infraestructura para retroalimentarlo.
Eje: Política institucional sobre derechos humanos
El diseño de una política institucional que promueva una cultura de los derechos humanos en la UACM debe enmarcarse en el principio de cooperación y apoyo mutuo establecido en la Ley de la UACM, eje rector que coloca a la institución en posición de asumir el respeto a los derechos humanos en su sentido más amplio.
El respeto a los derechos humanos conlleva la no discriminación hacia las personas. Si bien ante la ley las personas tenemos los mismos derechos en la práctica, la discriminación es parte nodal de la cultura y la experimentamos cotidianamente.
La perspectiva de género y la inclusión nos deben guiar para resignificar los derechos de quienes laboramos en la universidad; por ello, es deseable que instituciones como la nuestra formulen, delineen e implementen dicha articulación mediante la planificación de políticas institucionales con metas a corto, mediano y largo plazo (y además evaluables), a través de programas y acciones. Estos últimos deben formar parte de cada área en función de su especialidad o propósito, y converjer en atender las problemáticas de la comunidad.
Cambiar la cultura discriminatoria requiere de enfoques que permitan su comprensión. Como sabemos, los derechos humanos implican cambios culturales de mucho tiempo, por lo que los avances educativos que incluyen a los ejes mencionados en el primer punto son una herramienta esencial para iniciarlos a nivel institucional.
El diseño de políticas institucionales permitirá señalar objetivos y metas dentro de la planeación institucional; es todo un esfuerzo colegiado tendiente a favorecer el respeto irrestricto de los derechos humanos en el sentido amplio, a través de todos los programas y acciones que emprendan las distintas áreas y espacios universitarios. En este encuadre la asignación de presupuesto facilita un criterio e indicador para el gasto eficiente desde el ejercicio de la transparencia y rendición de cuentas, ya que no solo es cuánto se ejerce sino el cómo se ejerce dentro de una ruta institucional para cumplir una meta.
Un asunto urgente es la prevención, atención y acceso a justicia en violencia de género.
Establecer la defensoría de los derechos universitarios.
Poner en marcha implica rutas:
a) Campañas amplias permanentes: foros, espacios formativos conceptuales y lúdicos, materiales de divulgación, eventos artísticos, etc.
b) Atención especializada para las personas que la requieren. En este momento es urgente impulsar los módulos de consejería en violencia de género.
c) Acceso a la justicia y acciones afirmativas.[20]
Propuesta GENERAL PARA LOS EJES de innovación PRESENTADOS
Impulsar una política de cultura organizacional y clima laboral participativo.
Impulsar una política de autoevaluación docente.
Impulsar una política de autoevaluación-promoción-rotación administrativa.
Impulsar una política institucional sobre derechos humanos.
Invertir en tecnologías de información y comunicación.
Digitalizar procesos académicos, administrativos, de archivo.
Fomentar la investigación mediante la firma de convenios marco con otras instituciones.
Con lo expuesto en este Proyecto Estratégico de Desarrollo de la UACM 2018-2022 confío en que podemos revertir el desencantamiento de muchos por lo que no ha podido ser este proyecto innovador. En realidad, no es el proyecto en sí lo que no ha funcionado, sino una comprensión y operación ortodoxa del quehacer administrativo y académico. Sin duda este proyecto exige mucha creatividad, voluntad y horas de operación para lograr los objetivos mínimos, y vale la pena intentarlo porque estamos en la coyuntura adecuada para tener éxito: la ciudad también está cambiando y nosotros podemos cambiar con su ciudadanía.
______________ § ________________
Redacción: Roxana Rodríguez Ortiz
contacto: roxana.rodriguez@uacm.edu.mx
[1] Véase: Calidad educativa. Puntos sugeridos por la UNESCO, como: estudiantes motivados, procesos docentes competentes que utilizan pedagogías activas, programas de estudios relevantes y adecuada administración y distribución de recursos equitativa, entornos educativos seguros, sanos e integrados, a fin de favorecer un excelente aprendizaje y niveles bien definidos de rendimiento para todos. en https://www.emagister.com/blog/educacion-de-calidad-criterios-de-la-unesco/
[2] Gráfica realizada por la autora para el presente proyecto. Reconocimiento mundial: lugar 3745, de un total de 11998; ranking latinoamericano: lugar 311, de un total de 3674. Link: http://www.webometrics.info/en/detalles/uacm.edu.mx.
[3] “La ley de autonomía para la Universidad de la Ciudad de México, siguiendo las pautas vigentes de otras instituciones de educación superior, establece una relación fija de 3.4 veces el salario mínimo anual de la propia ciudad de México por cada alumno con dedicación ordinaria, de conformidad con el programa de estudios correspondiente” (p. 6).
[4] Al respecto pueden consultar el texto titulado “El devenir de la UACM” (2013), link: https://roxanarodriguezortiz.com/2013/03/21/el-devenir-de-la-uacm/
[5] Sobre la visión a corto, mediano y largo plazo escribí, hace algunos años escribí el texto titulado “La UACM como capital político del Distrito Federal” (2012), link: http://www.losangelespress.org/la-uacm-como-capital-politico-del-distrito-federal/.
[6] Exposición de motivos de la Ley de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México: aumentar las oportunidades de educación superior; crear un espacio académico autónomo; instituir una universidad de carácter público; desarrollar un proyecto innovador; constituir una comunidad académica; garantizar la libertad académica y la pluralidad de pensamiento; contribuir al desarrollo cultural, profesional y personal de los estudiantes; asegurar un alto nivel en todas sus actividades académicas y la plena confiabilidad de los certificados, títulos y grados otorgados; establecer una relación responsable con la sociedad (p.3).
[7] “La Universidad, a través de los órganos académicos se compromete a regularizar la situación de los profesores que imparten clases sin estar dictaminados; de los trabajadores administrativos que desempeñan labores de docencia sin haber pasado por dictaminación” (p.60).
[8] La Norma Cuatro, redactada en 2006, tuvo la intención de modificar, adicionar, derogar diversas disposiciones del Estatuto General Orgánico (EGO); un intento de estructura orgánica de la Universidad que faculta a las coordinaciones a realizar ciertas actividades. La vigencia de la Norma Cuatro finaliza una vez que se apruebe el EGO en términos del Artículo 18 de la Ley de Autonomía de la UACM.
[9] El secretario general del SUTUACM, Juan Carlos Rito López, solicitó el 1 de febrero de 2018 a la secretaria general, Auxilio Heredia Anaya, mediante oficio SUTUACM/CE/SG/0-49/2018 que fuera retirado el documento titulado Lineamientos Generales para Implementar el Catálogo de Puestos Genéricos de la UACM toda vez que “tales lineamientos contienen renuncia a derechos y/o prerrogativas contractuales” y que desconoce al SUTUACM como sindicato titular de la administración del pacto colectivo.
[10] Del Callejo Llerenas Esther (2016). La cultura organizacional y sus efectos en el desempeño de los académicos de la UACM. Tesis para obtener el grado de maestra en Administración de Instituciones Educativas por el Tec de Monterrey.
[11] Silvia Laya Marisol, D’Angelo Natalia, García Alrcón Elda. (2017) Evaluación del proyecto educativo de la Universidad Autónoma de la Ciudad de México. México: IBERO, INIDE.
[12] Véase: https://roxanarodriguezortiz.com/2015/10/21/informe-final-como-responsable-de-la-coordinacion-del-colegio-de-humanidades-y-ciencias-sociales-de-la-uacm/
[13] En 2014 empezamos con una contratación total de 186 profesores de asignatura, una contratación desproporcionada entre colegios derivado del número de estudiantes que conforma cada colegio: en el Colegio de Ciencia y Tecnología aparecían 122 grupos sin profesor, y se contrataron 72 debido a la especialidad en las asignaturas y seminarios de ciclo superior; mientras que en el Colegio de Humanidades y Ciencias Sociales aparecían 159 grupos sin profesor, y se contrataron 92. En 2018 la contratación total ascendió a 340 profesores de asignatura: 140 de Ciencia y Tecnología, 150 para Humanidades y Ciencias Sociales.
[14] Revisar los siguientes documentos: “Hacia la construcción del Estatuto del Personal Académico de la UACM” elaborado por la Comisión de Asuntos Académicos del Cuarto Consejo Universitario, del 15 de agosto de 2016, y “Propuesta alterna de estatuto del personal académico de la UACM”.
[15] Villalobos Nájera Laura E. Y Montiel Barrón Sandra A. Protocolo para atender casos de violencia en la UACM y Estatuto de la defensoría de los derechos universitarios. México: UACM.
[16] Información tomada de la página de internet de CENCO, todavía disponible en línea: http://desarrollo.uacm.edu.mx/sitios/cpec/queescenco.html
[17] Noguez Marco y Montiel Sandra (2014). Resultados sobre el Sondeo de Convivencia en la Universidad Autónoma de la Ciudad de México. Hacia la construcción de un plan de convivencia. México: UACM.
[18] Propuesta de lineamientos de investigación en el Colegio de Humanidades y Ciencias Sociales. Documento de trabajo elabora por las comisiones de investigación durante el periodo 2013-2017.
[19] Revisar opinión de la Oficina del Abogado General: OAG-UACM-04-2015, fecha 26 de mayo de 2015.
[20] La propuesta de política institucional sobre derechos humanos fue diseñada por Sandra Montiel y Laura Villalobos Nájera para este proyecto.
https://vimeo.com/263611093
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References: Artículo 8
 artículo 3
 artículo 18
 artículo 134

Artículo 134
 Artículo 18