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Timestamp: 2017-05-26 21:53:36+00:00

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revista_gesti_n_humana_7 by LEGIS SA - issuu
R E V I S T AEdiciﾃｳn 7 - 2013MEJORES PRﾃ，TICASSiete desafﾃｭos en la estrategia de
sostenibilidad de AlpinaLIDERAZGOISSN: 2027-7768Taller con Marshall Goldsmith: tres
estrategias efectivas de liderazgoEfectos de la ReformaTributaria
en las ﾃ｡reasparafiscal y laboralS
Lﾃ好E radoreso
lle a s de susa
Des s compe
EIngrese amana.com/plataformaformacionwww.gestionhuSUMARIOEntérese de más temas estratégicos en:www.gestionhumana.comCaso empresarial
Kentucky Fried Chicken: BSC como herramienta
efectiva para determinar la compensación de los
Julieta Rodriguez Venegas, Gerente de Gestión Humana del Grupo KFC para Colombia, explica cómo a través del Balanced Scorecard se reconocen económicamente los resultados obtenidos
por sus colaboradores, fortaleciendo y motivando su desarrollo.Más casos exitosos Seguridad Atlas: ¿Cómo formar colaboradores para alcanzar el éxito
 Brinsa S.A: 6 pasos para movilizar a tus colaboradores hacía un mejor desempeño
 Siemens: Seis desafíos para el área de Gestión Humana frente al cambio
 3M: PHVA para la implementación de un programa de Salud Ocupacional
 Laboratorios Legrand y Percos S.A.: ¿Cómo construir cultura organizacional que
impacte el desempeño?
 Acerías Paz del Río: Identificación de altos potencialesContenidoPresidente
Alfredo Motta Venegas
Geovanny Naranjo Noguera
Álisson Echavarría Ciro
Edición número 07
Tel. (57-1) 4255255 Ext. 1420
Prohibida su reproducción parcial y total.
Copyright©. Revista Gestión Humana.6
33DESARROLLO EMPRESARIALGestión cultural: preguntas de alineación
organizacionalTEMA CENTRALEfectos de la Reforma Tributaria y su impacto en
materia laboralBIENESTARComités de convivencia, ¿una instancia eficaz para
prevenir el acoso laboral?MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALESSiete desafíos en la estrategia de sostenibilidad de
AlpinaLIDERAZGOTaller con Marshall Goldsmith: tres estrategias
efectivas de liderazgoTENDENCIASConstelaciones organizacionales: nuevos aportes a
diagnósticos y soluciones empresarialesDIRECTORIO GESTIONHUMANA.COM
Sabemos qué información es importante para
usted en su gestión de talento humanowww.gestionhumana.com34EDITORIALFoco en el resultado
La realidad de esta situación es que los
ejecutivos de gestión humana interactúan con personas de negocio, para quienes el resultado es lo principal para garantizar lo correspondiente a la facturación
mensual o la utilidad del periodo.
Para ayudar en el proceso de alcanzar las
metas y evitando caer en el discurso de la
transición del área de gestión humana de
operativa a estratégica, quiero dejarles
una herramienta de gestión, a la que llamo Método RPP: Resultado = Propósito +
Planeación.P o r G e ova n n y N a r a n j o N o g u e r a
D i r e c to r G e st i o n h u m a n a .co mHe seguido atentamente los
para los ejecutivos de gestión
humana que se han presentado a nivel global, como el Estudio Mundial de Competencias de Talento Humano
(HRCS) o el que viene preparando la Sociedad de Directores de Recursos Humanos
de Estados Unidos, en los que se sustentan las características que deben poseer
los ejecutivos para lograr una integración
estratégica desde su rol con el negocio.
Deseo hacer énfasis en un aspecto trascendental de estos estudios, la búsqueda
del resultado, ya que anteriormente se
premiaba más el esfuerzo realizado hacia
el proceso que la misma meta.
Para la muestra un botón. Recientemente tuve la oportunidad de conversar con
varios ejecutivos del área y ellos comentaban como, a pesar del compromiso
por sacar adelante temas de gestión por
competencias o de universidad corporativa - por mencionar algunos- los cuales se
anunciaban con “bombos y platillos” ante
la alta gerencia, terminaban en un gran
esfuerzo, que se iba dilatando con el tiempo y sin definiciones claras.www.gestionhumana.comEsta metodología permite visualizar un
entorno completo de la situación y enfocarse en el resultado. En ocasiones nos
focalizamos únicamente en las acciones
que llevan un gran esfuerzo, pero sin un
panorama que sea claro. Esto puede generar insatisfacción .
Al visualizar el Resultado sabemos lo que
queremos, al establecer un Propósito le
damos un sentido y al Planear ejecutamos
las acciones con las que verdaderamente
se conseguirá dicho resultado. Una guía
práctica es la siguiente:	1. Resultado. Establezca lo que desea conseguir (debe ser específico, medible, realizable, realista y con tiempo límite).
2. Propósito. Defina ¿Cuál es el propósito de conseguir este resultado? (¿Qué
gano yo? ¿Para qué quiero hacerlo?).
3. Planeación. Acciones que debo ejecutar
para realizarlo (Desarrolla un cronograma que contenga actividades específicas con: fechas, responsables y herramientas de apoyo).
Soy un convencido de que las áreas de
gestión humana, sus líderes y ejecutivos
serán los mejores consultores internos de
cualquier negocio siempre y cuando se focalicen en los resultados.6Desarrollo empresarialGestión
Por Gestionhumana.com*Heather McGee, experta
en comportamiento y desempeño, presenta herramientas
que permiten identificar
y gerenciar variables asociadas con la cultura.La adaptación del concepto de cultura hacia un ámbito organizacional ha sido materia de estudio
de investigadores internacionales
como Henry Schein, Geary Rummler y Karen Brethower, quienes, con base en estudios del comportamiento de las personas
en sus ámbitos laborales han determinado que: “Son patrones de supuestos básicos compartidos por grupos de trabajadores, que funcionan lo suficientemente
bien como para ser considerados válidos
y, por tanto, que se transmiten a los nuevos miembros de la organización como
la manera correcta de percibir, pensar y
sentir frente al entorno”.
Aunque esta definición es compleja integra los elementos que simbolizan la
aceptación por parte de los colaboradores, del espacio en que interactúan y
comparten a diario. Sin embargo, no fue
hasta escuchar a Heather McGee, directora de la Red de Gerencia de Comportamiento Organizacional de EEUU, que una
definición de este concepto fue fácil: “Es
la manera en la que hacemos las cosas
aquí”. (Frase adaptada de Burke & Litwin).
Con base en su trabajo diario en la universidad de Western Michigan en Estados Unidos, McGee ha profundizado enwww.gestionhumana.comlos diferentes elementos que integran la
cultura de las empresas y cómo estos impactan positiva o negativamente la alineación corporativa, la motivación de los
empleados y la cohesión de los equipos
(consistencia y coordinación).
El punto central de su trabajo se basa en
identificar, medir y gestionar la cultura
con el fin de estimular cambios que puedan llegar a impactar de forma positiva a
Para ello la experta ha trabajado los Behavioral Systems Analysis (BSA) o Sistemas de Análisis de Comportamiento,
por medio de preguntas que permiten
indagar el estado y el reconocimiento de
los procesos que desarrolla la empresa, elDesarrollo empresarialvalor que agrega para clientes internos
y externos, y el reconocimiento por parte de los colaboradores de las funciones
que desarrollan a diario.
El siguiente cuestionario extracta preguntas del trabajo que ha desarrollado
McGee con las cuales llevar a cabo una
alineación básica en seis niveles de desempeño y de comportamiento organizacional. (Responda la siguiente guía, la
cual le brindará respuestas para trabajar
en su alineamiento cultural corporativo).Performance Truth 1•	¿Qué grupos de clientes reciben productos y servicios?
•	¿Cómo evalúa la organización qué tan
bien está llegando a los clientes?
•	¿Cómo los servicios de la organización
ofrecen una ventaja competitiva?
•	¿Son los resultados financieros suficientes para satisfacer las necesidades
internas y de los grupos de interés?
•	¿Los estándares de calidad son fortalecidos con los recursos recibidos?
•	¿Qué prácticas implementa para asegurar la satisfacción de las necesidades de sus proveedores?
•	¿Funciona la estrategia de la organización en materia de reclutamiento y retención de empleados calificados? ¿Los
empleados crean una ventaja competitiva para su organización? ¿Cómo?
•	¿Cómo son monitoreadas variables
ambientales y de lectura de su entorno empresarial?
•	¿Qué hacen otras organizaciones que
compiten con usted, por sus clientes,
recursos humanos y otros insumos?
•	¿Cuáles son sus ventajas y desventajas
a nivel competitivo?
•	¿Cuáles son las ventajas y desventajas
competitivas de su competencia?Una organización debe ser impulsada
por una misión clara y medible
•	¿Cuál es la misión de la organización?
•	¿De qué forma se trabaja para cumplir
con esa misión?
•	¿Cómo se comunica la misión interna y
•	¿Cómo se está manejando la misión en
la planeación estratégica de la organización? ¿Se cubren los objetivos estratégicos de estas tres áreas clave?
−− Oferta de productos y servicios
−− Clientes
−− Ventajas competitivasPerformance Truth 2
Una organización debe adaptarse a los
cambios con rapidez y eficacia
•	¿Qué productos y servicios ofrece toda
www.gestionhumana.com78Desarrollo empresarialPerformance Truth 4
Métricas de trabajo directamente relacionadas con flujo de trabajoPerformance Truth 3
El flujo de trabajo debe ser bien planeado para un manejo fácil
•	¿Cuáles son los principales resultados
para cada unidad de su organización?
•	Con base en los resultados, ¿qué recibe
la unidad y el cliente?
•	¿Cómo son medidos y gestionados
cada uno de los principales resultados?
•	¿De qué forma estas mediciones contribuyen a los objetivos empresariales?
•	¿Cómo es la retroalimentación de resultados y necesidades de las unidades
•	¿Cómo se asignan los recursos a las
unidades de la empresa?
•	¿Todas las áreas cuentan con suficientes recursos para hacer su parte en el
desarrollo y entrega tanto de productos como de servicios?
•	¿Cómo se evalúan los procesos y subprocesos de las unidades en cuanto a
calidad, cantidad, costo y oportunidad?
¿Estos flujos de trabajo pueden ser fácilmente manejados?
•	¿Brindan una ventaja competitiva a
www.gestionhumana.com•	¿Cómo se desarrola la medición y gestión para cada uno de los productos
clave de la empresa?
•	¿Cómo son comunicadas las necesidades y la retroalimentación de mejora a
las personas en los puestos de trabajo?
•	¿Cuentan los colaboradores en el puesto de trabajo con recursos suficientes
para hacer su parte en el desarrollo de
productos y prestación de servicios?
•	¿Las tareas de trabajo están diseñadas
para ser eficientes?
•	¿El trabajo es de fácil manejo?
•	¿Cómo desde los puestos de trabajo de
las diferentres áreas se proporciona a
la entidad una ventaja competitiva?Performance Truth 5
Las prácticas de gestión deben centrarse
en el apoyo dirigido a un objetivo basado en el comportamiento
•	¿El colaborador recibe feedback con relación a objetivos y normas relacionadas con su trabajo?
•	¿Las metas de trabajo son frecuentemente cumplidas por el colaborador?
•	¿Cuáles son las tareas fundamentales
que el colaborador debe hacer para
producir el producto o servicio y lograr
los objetivos del área?Desarrollo empresarial•	¿El colaborador debe contar con destrezas y conocimientos específicos
para desarrollar tareas de alto valor o
que sean críticas?
•	¿Está el colaborador mental, sicológica
y emocionalmente preparado para desarrollar tareas críticas?
•	¿Los siguientes recursos son suficientes para apoyar cada tarea crítica?
f) Flujo de trabajo lógico
g) Expectativas
h) Consecuencias positivas
i) Incentivos por desempeño
•	¿Existe algún problema de la organización que podría estar interfiriendo con
el éxito del colaborador? (Ej. cambios
de dirección, problemas de alineación,
entrenamiento, entre otros).
•	¿Cómo se están manejando los problemas descritos en la pregunta anterior?
•	¿Es el ambiente de trabajo seguro y
acorde con la ergonomía?
•	¿Las tareas críticas de trabajo pueden
sufrir interferencia de otras actividades o exigencias externas?Performance Truth 6
El rendimiento debe ser planificado y
gestionado a través de todos los niveles
a) Informes de negocio
•	¿Qué herramienta o sistema se utiliza
para recolectar la información para desarrollar informes de negocios?
•	¿Cuáles son las fuentes de la información que emplea?
•	¿Cuándo se recoge la información?
•	¿Cómo se utilizan los datos para realizar correctivos?
para recolectar la información y desarrollar informes de flujo de trabajo?
•	¿Cuáles son las fuentes de la información que emplea?•	¿Cuándo se recoge la información de
flujo de trabajo?
•	¿Cómo se utilizan los datos del flujo de
trabajo para realizar correctivos?
para recolectar la información sobre el
desempeño de los colaboradores?
•	¿Cuáles son las fuentes de la información sobre el desempeño de los colaboradores?
•	¿Cuándo o en qué momento se recoge
la información sobre el desempeño de
•	¿Cómo se utilizan los datos sobre el
desempeño de los colaboradores para
realizar correctivos?
La recolección de la anterior información
ayudará a los colaboradores de Gestión
Humana a entender con mayor claridad
los temas del negocio, así como comprender los entornos en los que los colaboradores se mueven a diario, con el fin
de orientar a las diferentes unidades en
un manejo adecuado de personal y así
*Heather McGee es graduada en Psicología y doctorada
en Filosofía de Western Michigan University. Cofundadora de Perfomance Blueprints, firma consultora
especializada en desempeño corporativo. Autora de más
de 10 artículos publicados sobre sistemas de comportamientos y desempeño.www.gestionhumana.com910TEMA CENTRAL
La nueva Reforma Tributaria trajo consigo una serie de
cambios a nivel de pago de aportes parafiscales y retención en
la fuente, además de la creación de nuevos tributos. Amplíe la
información sobre la Reforma en www.gestionhumana.comEfectos de
TributariaPor: Gestionhumana.comen las áreas parafiscal y laboral¿Cuáles son los efectos de la Reforma Tributaria en la generación de
empleo formal y la reducción de la
desigualdad? Según el Gobierno
Nacional, las constantes reformas tributarias dieron origen a un sistema bastante alejado de los principios de equidad,
eficiencia y progresividad mencionados
en la Constitución Política.ductividad de los impuestos, es decir, un
bajo recaudo en comparación con las tarifas teóricas y en un sistema que no contribuye a la generación de empleo formal
y moderno, necesario para la coyuntura
actual del país. En este sentido, tiene un
sesgo hacia la informalidad empresarial
e incide negativamente en la competitividad del aparato productivo.Dicho sistema ha sido calificado de excesivamente complejo, inequitativo e ineficiente, lo que se traduce en una baja pro-Para profundizar en este tema Gestionhumana.com conversó con María Lucía
Barrera Tavera, abogada especializada enwww.gestionhumana.comTEMA CENTRALDerecho laboral y Seguridad Social, además de ser conferencista reconocida en
temas laborales en el país.¿Cómo impacta la Reforma
Tributaria a las formas legales
de contratación de personal?Sin embargo, la normativa tiene como
objetivo primordial que al reducir las tarifas fiscales las empresas cuenten con
incentivos tributarios que les permitan
generar y formalizar el empleo a través
de la vinculación directa de trabajadores.¿Cuáles son los beneficios
que trae la Reforma a los
Tiene como principal objetivo la generación de empleo y la reducción de la desigualdad. Para esto, la ley busca mejorar
la distribución de la carga tributaria, favoreciendo a los colombianos de menores ingresos y facilitando la inclusión deMaría Lucía Barrera Tavera, abogada especializada<<En estricto sentido, la Ley 1607 de 2012,
nueva Reforma Tributaria no impacta
en las formas legales de contratación. El
Código Sustantivo del Trabajo establece y clasifica las formas de contratación
según su forma y su duración. Por tanto,
los contratos de trabajo, según su forma,
podrán ser verbales o por escrito, siendo
obligatoria la formalidad para el contrato
de trabajo a término fijo; y, de otra parte,
los contratos según su duración, podrán
ser a término indefinido, a término fijo,
por duración de la obra u ocasionales o
transitorios (modalidad que se encuentra práctica y tácitamente derogada).en Derecho laboral y Seguridad Socialla población más vulnerable a la economía formal. También mejora la competitividad de las empresas, especialmente,
aquellas que utilizan intensivamente o
por pico productivo la mano de obra para
que continúen creando empleo.
Para el efecto, la reforma permite que los
empleadores, con excepción de las sociedades sin ánimo de lucro y otras que no
sean sujetos pasivos, dejen de realizar
aportes parafiscales al SENA e ICBF lo
que representa un 5% sobre la nómina
de los empleados cuya remuneración
mensual sea hasta 10 salarios mínimos
legales vigentes; esta exoneración de
aportes se hará efectiva cuando el Gobierno Nacional implemente el sistema
de retenciones del impuesto CREE y en
todo caso antes del 1 de julio de 2013. Así
mismo y, a partir del primero de enero de
2014, los empleadores dejarán de pagar
los aportes al sistema integral de seguridad social en salud y que representa el
8,5% sobre la nómina de empleados cuya
remuneración sea hasta 10 salarios mínimos legales vigentes, para llegar a un beneficio total del 13,5% sobre los costos de
la nómina mensual. Esta reducción en su
nómina, que actualmente corresponde
a un promedio del 52%, disminuirá a un
www.gestionhumana.com1112TEMA CENTRALComparativo Reforma Tributaria Personas Jurídicas
Impuestos a las sociedadesLas empresas pagaban 33%
de impuesto de renta.Ahora
La tarifa cambia al 25%.
Se crea un nuevo impuesto
denominado CREE, calculado
sobre las utilidades de la empresa, con una tarifa de 8%.
(periodos gravables), tendrá un
Del ocho por ciento (8%) de la
tarifa del impuesto: 2.2 puntos
se destinarán al ICBF, 1.4 puntos al SENA y 4.4 puntos pasan
al Sistema de Seguridad Social
en Salud.Impuesto sobre la renta
para la equidad - CREEEl ICBF recaudaba 3% sobre
la nómina de los empleados y el SENA el 2% sobre la
nómina de los empleados.El 1% transitorio (cuando el
tributo llegue al 9%) se distribuirá así: 40% para financiar a
instituciones de educación superior públicas, 30% para la nivelación de la UPC del régimen
subsidiado en salud y 30% para
inversión social en el campo.
Según la norma, se encuentran
exoneradas las sociedades y
personas jurídicas y asimiladas contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta
y complementarios, correspondientes a los trabajadores que
devenguen, individualmente
considerados, hasta diez (10)
Los empleadores de trabajadores que devenguen más de diez
(10) salarios mínimos legales
mensuales vigentes, sean o no
sujetos pasivos del CREE, seguirán obligados a realizar los
aportes parafiscales y las cotizaciones de ley.Exoneraciones del CREELas entidades sin ánimo de
lucro no serán sujetos pasivos
del impuesto CREE y seguirán
obligados a realizar los aportes
parafiscales y las cotizaciones.IVAExistían 7 tarifas de IVA: 0%,
1.6%, 10%, 16%, 20%, 25%
y 35%.Se eliminan las tarifas del 1.6%,
la del 10% y todas las que hoy
se encuentran por encima del
monto del 16%.
Se crea una tarifa de 5%, con
lo cual al final existen 3 tarifas:
0%, 5% y 16%.
Fuente: Minhaciendawww.gestionhumana.com14TEMA CENTRALperar a su reglamentación, la cual debe
darse, en todo caso, antes del 1º de julio
del presente año conforme lo dispuso la
ley en estudio.promedio al 38,5%, permitiendo la formalización y la creación de nuevos empleos,
objetivo principal de la ley.
De otra parte, esas mismas empresas se
verán beneficiadas sobre la tarifa general
del impuesto de renta ya que se reduce
del 33% al 25%, mejorando de manera importante su rentabilidad.
No obstante, esta ley crea un nuevo impuesto de renta a la equidad denominado CREE y consiste en un aporte en
beneficio de los trabajadores, la creación
del empleo y la inversión social y que
afectará directamente a las personas
jurídicas y a las sociedades de cualquier
naturaleza contribuyentes declarantes
del impuesto de renta, con excepción de
las sociedades sin ánimo de lucro entre
otras. La base para su determinación es
diferente a la base del impuesto de renta
por el sistema general y la tarifa de este
tributo será del 9% sobre las utilidades
de las empresas para los años 2013 a 2015.
Para los años siguientes la tarifa será del
8%, de los cuales el 2,2% se destinará al
ICBF, el 1,4% al SENA y el 4,4% al Sistema
de Seguridad Social en Salud, de manera
específica y exclusiva. Será necesario eswww.gestionhumana.comExiste dualidad de criterios respecto de
si estos incentivos contribuirán a la creación de empleo en Colombia. Expertos
economistas coinciden en afirmar que
esto no se dará mientras que Fedesarrollo y otros gremios nacionales, consideran que éstas medidas contribuirán
en algo en la generación de empleo. No
obstante, es necesario traer a colación
los resultados, después de varios años de
entrada en vigencia de la ley 50 de 1990
y la ley 789 de 2002. Si bien la ley 50 trajo ciertos beneficios para las empresas al
desmontar la retroactividad de las cesantías, eliminar la cláusula de estabilidad
laboral para los trabajadores, no incentivó ni aumentó la contratación laboral.
El mismo resultado tuvo la aplicación de
la ley 789 de 2002, que disminuyó de manera importante los costos laborales de
los empleadores, para lograr aumentar
la vinculación de mano de obra, lo cual
nunca pudo ser demostrado dentro de
los diferentes estudios presentados. No
necesitamos ser grandes expertos y estudiosos para identificar claramente, que
a través del tiempo el mercado laboral se
ha hecho más informal y que el empleador colombiano cultural e históricamente quiere evadir a toda costa, la vinculación de tipo formal.TEMA CENTRALEn mi concepto, los asesores laborales
debemos apoyar al Gobierno Nacional
en la realización de los objetivos propuestos por la reforma y, en especial, en
la creación de más de un millón de empleos formales. Así mismo, animar a los
empleadores a abandonar formas de
contratación contrarias a la ley, motivándolos para la celebración de contratos de
trabajo con las garantías que la ley laboral y la seguridad social le proporcionan a
sus trabajadores; así contribuirán con el
desarrollo de nuestro país.¿Qué cambios existen a nivel
de retención en la fuente para
empleados?solamente aquellos los trabajadores directos, subordinados que cuentan con un
contrato de trabajo o una relación legal
o reglamentaria, sino también, quienes
presten servicios de manera independiente y sus ingresos provengan en un
80% o más de la misma actividad económica. Si bien esta persona natural no es
trabajador directo, para efectos tributarios, si será empleado.La ley establece una nueva clasificación
de las personas naturales en dos categorías, los empleados y los trabajadores por
cuenta propia. Los nuevos empleados no
son solamente los trabajadores dependientes sino que corresponde a una nueva categoría que abarca a las personas
naturales asalariadas y a los profesionales independientes en la que sus ingresos provengan en una proporción igual
o superior a un 80% de la prestación de
servicios de manera personal o de la realización de una actividad económica por
cuenta y riesgo del empleador o contratante, mediante una vinculación laboral
o legal y reglamentaria o de cualquier
otra naturaleza, independientemente de
su denominación. De suerte que, con la
Ley 1607 serán empleados tributarios noLos trabajadores que devengan salarios
altos, estarán sometidos a una retención
en la fuente mayor a la que antes venían
asumiendo y, los beneficios tributarios
como cuentas AFC o ahorros voluntarios
a los fondos de pensiones, no necesariamente van a gozar de exenciones. Estos
beneficios servían para disminuir la retención en la fuente si se destinaba para
compra de vivienda o permanecía en el
fondo por más de 5 años. A partir del 1 de
abril de 2013, los agentes de retención deben calcular la retención mínima sobre el
valor del pago mensualizado, deduciendo
únicamente los aportes que se efectúan
a la seguridad social y aplicando la tabla
indicada en el artículo14 de la ley 1607, y
el valor resultante se tendrá que comparar con el valor de la retención determiwww.gestionhumana.com1516TEMA CENTRALnado a partir de la depuración de la base
gravable, aplicando el procedimiento 1 ó
2, obteniendo como valor a retener el mayor entre los dos. Por tanto, los trabajadores con ingresos altos deben atender una
planeación fiscal ya que su flujo de caja
mensual se verá realmente afectado.
reforma tributaria le otorga la facultad
al empleado de solicitar por escrito a su
empleador efectuar una retención mayor
a la que resulte de acuerdo con lo indicado anteriormente.
Finalmente, el empleado gozará de beneficio tributario sobre el ahorro voluntario,
si éste permanece en el fondo por un
tiempo mínimo de 10 años ó si su destino
es para la compra de vivienda.
Para efectos tributarios se considera residente a la persona natural que permanezca continua o discontinuamente 183
días calendario en el país, incluyendo días
de entrada y salida durante un periodo
cualquiera de 365 días consecutivos. Sin
embargo, se aclara que si la permanencia recae sobre más de un año gravable
se considerara que es residente a partir
del segundo año. A partir del momento
en que el trabajador obtenga la calidad
de “residente”, podrá estar sujeto a retención en la fuente sobre sus ingresos laborales por el procedimiento 1 y 2.
Así mismo, se mantuvo el procedimiento 1
y el procedimiento 2 conocido para efecto
de retención en la fuente, pero se modificó la forma de efectuar la depuración de
la base gravable para empleados, la cual
será aplicada de la siguiente manera:
+	Ingresos laborales del periodo	-	Ingresos no constitutivos de renta
=	Ingresos laborales netos
-	Deducciones	-	Ingresos exentos
=	Ingreso base de cálculo de renta exenta
-	25% Ingreso depurado
=	Ingreso base de retención
www.gestionhumana.com¿Qué beneficios tiene esta
nueva Reforma Tributaria para
trabajando y las que aún no
cuentan con un trabajo formal?
Si los empleadores colombianos atienden
uno de los objetivos principales de la ley,
que es la creación de empleo reduciendo
sus cargas fiscales y logrando beneficios
económicos, sin duda existirá la oportunidad para aquellas personas que no
cuentan con vinculación laboral alguna,
quienes están en la economía informal y
quienes están vinculados bajo supuestos
contratos de prestación de servicio, corretaje u otras modalidades creadas por
los mismos empleadores para evadir el
pago de prestaciones sociales y seguridad social. Si en efecto, esta ley produce
los resultados económicos esperados, habrá una esperanza para el desempleado
y para el trabajador informal, para que
sean vinculados al mercado laboral con
las garantías que la constitución y la ley
les ofrece, con el fin de lograr una mejor
Sin embargo, como lo mencioné anteriormente, históricamente las leyes que han
tenido igualmente la finalidad de aumentar el empleo y disminuir el desempleo a
través de beneficios económicos para sus
empleadores, no han logrado demostrar
el cumplimiento del objetivo propuesto.BIENESTARComités de
convivencia,¿una instancia eficaz para
prevenir el acoso laboral?Las medidas adoptadas por el Mintrabajo volvieron a agitar el
debate en torno a las posibilidades que puede tener un comité
de convivencia laboral para resolver las quejas de acoso
laboral que presente cualquier trabajador.
Por Revista Actualidad Laboral y Seguridad Social, Ed. 173 Publicación del Grupo LegisDos medidas adoptadas por el
Ministerio del Trabajo (Mintrabajo) volvieron a agitar el
debate en torno a las verdaderas posibilidades que puede tener un
comité de convivencia laboral, conformado en las empresas, para resolver por vía
de la conciliación, las acusaciones de acoso laboral que presenten trabajadores.
El 30 de abril del año pasado, el Mintrabajo expidió la Resolución 652, y el 18 de
julio, la Resolución 1356, en las que se
establecen disposiciones orientadas a
la efectiva aplicación de la Ley 1010 del
2006, por medio de la cual se adoptan
medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de relaciones laborales.
La regulación con mayor alcance es la
Resolución 652, que definió el número de
personas que debe conformar el comité
de convivencia laboral, cuya creación ya
se había ordenado mediante la Resolución 2646 del 2008. Además, se enunciaron las cualidades exigidas a sus miembros, al igual que sus funciones.
Juan Carlos Álvarez, presidente de la
junta directiva de la Asociación de Gestión Humana (ACRIP), señala que estas
normativas demuestran el interés por la
implantación de sistemas de gestión delambiente laboral, en los cuales se reconozca la importancia fundamental de las
En su opinión, la Resolución 652 recoge
buenas prácticas orientadas a crear un
mejor ambiente de trabajo, que ya han
sido incorporadas en muchas organizawww.gestionhumana.com1718BIENESTARciones por recomendación de sus propios
empleados, firmas que se destacan por
haber alcanzado un alto nivel de desarrollo en materia de gestión del recurso
humano. Reconoce, sin embargo, que
esa visión corporativa no está suficientemente extendida en el medio empresarial, aunque se han hecho esfuerzos por
promover entornos de trabajo física y sicológicamente saludables.
Álvarez piensa que las empresas deben
evitar el acoso laboral, pero no lo evidencia como un problema generalizado. Entre tanto, Carolina Márquez, especialista
en salud ocupacional de la firma consultora Deloitte, advierte que se trata de “un
factor que puede predominar en las empresas, ya que es silencioso y no genera
alertas, lo cual se camufla en otros factores”. Por eso, piensa que es importante identificar estos factores y empezar
su intervención. Agrega que los comités
de convivencia son importantes, porque
generan un canal colectivo para la prevención de condiciones de estrés, pero es
más importante tener estrategias de mejora que no sean exclusivas del comité.
Álvarez considera positivo que mediante
la Resolución 1356, el Mintrabajo hubiese replanteado la conformación de loscomités de convivencia laboral con un
número estándar de miembros: dos representantes del empleador y dos de los
trabajadores. Así mismo, destaca que el
ministerio hubiese aceptado la creación
de un único comité de convivencia por
A este experto le preocupa que las funciones asignadas a los comités de convivencia laboral, en la Resolución 652, se
puedan “cruzar” con las que deben realizar los comités paritarios de salud ocupacional (Copaso) de las empresas, que se
dupliquen con aquellas actividades encomendadas a los comités de trabajadores
con objetivos similares, creados por iniciativa sindical, o que se genere conflicto
con otras instancias empresariales conformadas para prevenir el acoso laboral.
Andrea Torres, directora de Riesgos Laborales del Ministerio de Trabajo, asegura
que las funciones del comité de convivencia laboral son diferentes a las del Copaso. “Por lo tanto, no se presenta una
duplicidad en las mismas”.Diversidad táctica
Álvarez sostiene que las iniciativas para
impulsar cambios de cultura organizacional a favor de un mejor entorno
empresarial para los trabajadores no requieren la promulgación de profusa normativa por parte del Mintrabajo. En su lugar, se necesitan estrategias alternativas
orientadas a incentivar una cultura integral que de manera indirecta contribuya
a prevenir el acoso laboral. Así mismo, no
www.gestionhumana.comBIENESTARevidencia un plan alternativo de las autoridades para “construir una cultura de
la convivencia”, mientras que percibe que
los empleadores identifican la Resolución
652 como una mayor carga administrativa en las empresas.
Asevera que en la última década las áreas
de recursos humanos de las empresas
de vanguardia han avanzado sustancialmente, porque “estamos viviendo una
fuerte competencia por el talento humano”. En consecuencia, han puesto empeño en el desarrollo de buenos climas organizacionales, puesto que las personas
no solamente valoran el factor salarial,
sino que sopesan otros aspectos que los
motivan a acometer con entusiasmo las
funciones cotidianas.
Gustavo Páez, investigador de la firma
consultora en recursos humanos RHT,
asevera que la Resolución 652 guarda
mayor vínculo con las políticas de riesgo sicosocial de las empresas que con el
aspecto del clima organizacional. Opina
que la expedición de esa norma se debió
al incumplimiento generalizado de la disposición contenida en la Ley 1010 sobre la
conformación en las empresas de “mecanismos de prevención de las conductas
de acoso laboral”.
Páez se muestra a favor de la aplicación
de recursos técnicos para medir los problemas de acoso laboral con pruebas
objetivas, ante el temor natural de los
trabajadores a denunciarlo, pues suelen
considerar que podría sobrevenir alguna
represalia. Por otro lado, advierte que el
acoso laboral forma parte de los temas
neurálgicos de riesgo sicosocial.
El experto asegura que el proceso de activar los comités de convivencia laboral en
las empresas se convertirá en una fuente
de aprendizaje para las compañías, los
trabajadores y los consultores con respecto a las fórmulas eficaces de prevenir
“Si se comprende la importancia de los
comités, seguramente podrán servir para
alcanzar mejores resultados”, asegura.Reclama la necesidad de crear canales de
divulgación con el propósito de poner en
evidencia la existencia del acoso laboral
en las compañías.Desaciertos normativos
Freddy González, especialista en relaciones laborales de la compañía de telecomunicaciones Tigo, comenta que luego
de la expedición de la Ley 1010, la empresa, con 700 trabajadores, incorporó al reglamento de trabajo medidas de prevención de las conductas de acoso laboral,
estableció el procedimiento interno para
solucionar esta clase de conflictos y conformó el comité encargado de atenderlos
con un representante del empleador y
otro de los trabajadores.
Señala que la Ley 1010 evidenció vacíos
cuando las empresas la empezaron a
aplicar, hasta que se conoció la Resolución 652, con la cual esperaban despejar
las dudas. Sin embargo, se creó confusión,
particularmente en cuanto a la eventual
obligación de crear numerosos comités
de convivencia laboral en los distintos
centros de trabajo de aquellas empresas
que los requieren para operar en todo el
país, circunstancia que se corrigió con la
www.gestionhumana.com1920BIENESTARrededor de 50 personas, de las cuales se
seleccionaron 37 trabajadores. De este
grupo espera que queden unos 10, quienes participarán en la elección definitiva
de los cuatro miembros principales y los
cuatro suplentes, en septiembre de este
año, actividad que probablemente se realizará por votación a través del sistema
de intranet de la organización.Cargas adicionalesA pesar de tal modificación, afirma que la
disposición de la Resolución 652 de crear
comités de convivencia con cuatro miembros representa un retroceso y agrega
que en Tigo estaba operando muy bien el
comité con dos personas, instancia que
durante el transcurso del 2012 apenas recibió dos reportes de acoso laboral.
Argumenta que en la organización no
existe propensión a que se presente este
inconveniente, porque las distintas áreas,
frecuentemente, le comunican a la dependencia de recursos humanos sobre
los indicios que presagian la aparición de
un problema de esa índole, circunstancia
ante la cual se procede a realizar una reunión conciliatoria.
Dado que el organigrama de Tigo es plano, sobresale el trato igualitario entre
jefes y subalternos. González considera
muy favorable tal condición, pero reconoce que no está exenta de discrepancias entre unos y otros, quienes viven
sometidos constantemente a la presión
de alcanzar las metas definidas por la organización para llegar al resultado.
En lo pertinente a la constitución de los
nuevos comités de convivencia laboral,
comenta que en Tigo se postularon alwww.gestionhumana.comMónica García, gerente administrativa de
Audilimited, firma creada por la Organización Corona para realizar la auditoría
en la propia empresa, explica que luego
de entrar en vigencia la Ley 1010, se le
asignó al comité de ética la responsabilidad de resolver los asuntos de acoso
laboral. Precisa que, desde entonces, solamente ha recibido una denuncia que no
fue, en realidad, un episodio catalogado
dentro de esa naturaleza.
García piensa que el comité de convivencia de cuatro personas representa
una carga adicional para la compañía, en
especial porque dos de ellos deben pertenecer al área operativa. Esta situación
genera un costo oculto que resulta significativo particularmente en las empresas
pequeñas, cuya mayoría de empleados se
debe concentrar en funciones operativas.
Manifiesta preocupación porque las personas del nuevo comité de convivencia
tendrán que dedicar tiempo de su jornada laboral a realizar reuniones, al menos,
una vez al mes, al igual que a adelantar
las tareas de conciliación entre trabajadores, la planeación, el seguimiento y la
evaluación de las medidas de prevención
del acoso laboral, actividades que afectarán negativamente su propia productividad y la de la compañía.
García considera que los trabajadores de
Audilimited que aspiren a ser parte del
comité de convivencia reunirán las cualidades indispensables, dado que la compañía realiza evaluaciones de desempeño, de competencias y de valores que
fortalecen integralmente las aptitudes
de las personas para formar un comitéBIENESTARde esa índole. Sostiene que la administración de cualquier empresa tiene la
responsabilidad de asegurar la idoneidad
de las personas que se designen en los
Los hechos de acoso laboral no presentan
un nivel alarmante en Colombia que justifique el despliegue de tantos esfuerzos
empresariales preventivos y correctivos
como los dispuestos en la Resolución
652, asevera García. Además, a partir de
la vigencia de la Ley 1010, se ha evidenciado una mayor inclinación de los trabajadores a calificar como actos de acoso
laboral situaciones que, en realidad, no
alcanzan a tipificarse legalmente como
tales. Precisa que exigir el cumplimiento
de objetivos a un trabajador subordinado
puede, eventualmente, percibirse como
acoso laboral, sin llegar a serlo.
Destaca los alcances de la Ley 1010 en lo
pertinente a la promoción de una cultura organizacional y de una actitud de
los líderes empresariales en contra del
acoso laboral, pero insiste en que resulta
innecesario crear complejas instancias
dentro de las compañías para atender
el problema, con impacto negativo en la
productividad general.
García argumenta, por ejemplo, que en
Audilimited se programan 1.700 horas de
auditoría al año, a cargo de cada uno de
los profesionales de la firma. Si los cuatro miembros del comité de convivencia
laboral dedican 20 horas al año a sus ac-tividades en el mismo, sumarán 80 horas
al año. Dado que la hora de auditoría se
estima en 470.000 pesos, se puede estimar que el valor total de esas 80 horas
alcanzaría un costo de 37 millones de pesos al año, que deberá asumir la empresa.
Por su parte, Andrea Torres, del Mintrabajo, asegura que el acoso laboral es un
riesgo sicosocial derivado de las relaciones en el medio de trabajo, que tiene graves efectos sobre la salud física, mental,
el bienestar y la calidad de vida de los trabajadores, así como consecuencias negativas en el medio familiar y social.
Según Torres, un estudio reveló que el
20% de los trabajadores ha sido víctima
de acoso en el trabajo. Así mismo, el sector con la prevalencia más baja es el financiero, mientras que el de más alta es
el de transporte.
“Teniendo en cuenta la importancia del
problema en nuestro país y la responsabilidad social que deben asumir los
empleadores, se considera prioritario y
urgente desarrollar acciones para prevenir e intervenir el acoso en el trabajo, las
cuales deben ser planteadas en el marco
de la prevención de riesgos ocupacionales”, finaliza Torres.www.gestionhumana.com2122MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALESSiete desafíos en la estrategia desostenibilidad
Luisa Acevedo, directora corporativa de sostenibilidad, explica
como la compañía identificó y declaró siete desafíos para
la sostenibilidad de Alpina y la de su entorno, con el fin de
proyectar su negocio a corto, mediano y largo plazo.
Por: Gestionhumana.comAlpina ha sido una empresa que
se ha caracterizado por adelantar de forma proactiva iniciativas para crear valor económico,
social y ambiental. Para explicar como la
organización trabaja el tema de sostenibilidad Gestionhumana.com conversó
con Luisa Acevedo, directora corporativa
de sostenibilidad.¿Cómo identificaron las áreas
en las que Alpina iba a impactar
en su gestión por medio de la
En 2011 identificamos y declaramos Siete
Desafíos (ver cuadro página siguiente)
para la sostenibilidad de Alpina y la de
su entorno. Estos son los temas que vemos como determinantes para proyectar
nuestro negocio a futuro y garantizar que
www.gestionhumana.comeste genere prosperidad en el corto, mediano y largo plazo. Estos Siete Desafíos
orientan la gestión de sostenibilidad de
nuestra organización y definen el marco
de trabajo y diálogo que queremos tener
con nuestros grupos de interés. Llegamos
a ellos luego de un proceso interno de
análisis y priorización entre temas claves
para el negocio y su futuro. Los desafíos
están siendo validados con cada uno de
nuestros grupos de interés para garantizar que los asuntos relevantes respondan
verdaderamente a sus expectativas.¿De qué forma estructuraron el
programa de sostenibilidad?
La identificación de estos Siete Desafíos
se hizo a través de un proceso de caracterización de las mejores prácticas mundiales y de los asuntos relevantes para laMEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALESindustria a nivel global. Igualmente, esta
estrategia se fundamenta en los objetivos del negocio y apunta siempre a generar mayor valor, de forma sostenible y
que se pueda compartir con el entorno.
Gracias a este proceso, se identificaron y
priorizaron los grupos de interés, se escogieron los asuntos más relevantes para el
negocio, se están validando dichos asuntos con los grupos de interés y se están
elaborando sistemas de medición de la
madurez en sostenibilidad para establecer metas concretas de gestión.DesafíoÉTICA Y TRANSPARENCIAVALOR ECONÓMICO¿Cuáles fueron los principales
obstáculos que se presentaron a
la hora de realizarlo?
Más que obstáculos, en este proceso enfrentamos el reto de transformar nuestra
visión de sostenibilidad, pasando de una
visión de simples acciones de responsabilidad social, a entenderla como una
estrategia de negocio, que nos permite
crear mayor valor de forma equilibrada
con la sociedad y el medio ambiente. El
mayor reto es entender que ser soste-Siete desafíos de sostenibilidad
DescripciónConstruir relaciones
de confianza, duraderas y transparentes con nuestro
entorno.CompromisoNos comprometemos a que la ética gobierne todas nuestras acciones y a desarrollar
diálogos profundos y transformadores con las
sociedades que nos rodean.Nos comprometemos a que nuestra operación
Generar crecimiensea fuente de crecimiento económico y de rento económico para
tabilidad para todos aquellos que hacen parte
de nuestra cadena de valor y de las comuniday para la sociedad.
des en las que operamos.Construir el mejor
lugar para trabajar.Nos comprometemos a construir diariamente,
un ambiente laboral estimulante, retador y
próspero.Crear vida a partir
de la vida.Nos comprometemos a nutrir a los consumidores, respetando el equilibrio y el ciclo de los
recursos naturales de nuestro planeta.Alimentar saludablemente al mundo.Nos comprometemos a estimular hábitos
de vida saludables en la sociedad y a ofrecer
productos nutritivos, al mayor número de
consumidores posible.Garantizar que cada
producto Alpina
sea el reflejo de una
sostenible y responsable.Nos comprometemos a trabajar por la sostenibilidad y responsabilidad de los procesos
detrás de nuestros productos: desde el acopio
de las materias primas, pasando por la producción y distribución de los productos, hasta su
venta y consumo final.Crecer y desarrollarnos de la mano con
la sociedad.Nos comprometemos a trabajar por una sociedad más equitativa, productiva y en constante
desarrollo, en la cual Alpina pueda crecer sosteniblemente y generar prosperidad colectiva de
manera persistente.ALPINISTASMEDIO AMBIENTEALIMENTA TU VIDACADENA DE VALORVALOR SOCIALwww.gestionhumana.com2324MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALESnible tiene el objetivo de generar valor,
compartirlo con el entorno y crear innovaciones que redefinan la forma en la
que se hacen negocios.¿Qué estrategias de
comunicación emplearon
para socializar su gestión de
Desde hace cuatro años, Alpina reporta
sus resultados según las directrices del
Global Reporting Initiative (GRI). Mediante sus Informes de Sostenibilidad, Alpina
comunica a sus grupos de interés los
avances en materia ambiental, económica y social, particularmente la evolución
en la gestión de los Siete Desafíos para la
sostenibilidad de Alpina y la que corresponde a su entorno.
Igualmente, nos encontramos en el camino de profundizar los diálogos con nuestros grupos de interés. Estamos abriendo
nuevos canales de comunicación, como
la página web corporativa (www.alpina.
com), para estar en permanente sintonía
Así mismo, hemos iniciado diálogos con
algunos representantes de nuestros grupos de interés en los diferentes países en
donde tenemos operación.¿Cuáles han sido los principales
beneficios que han percibido los
grupos y la organización?
Alpina busca siempre generar prosperidad colectiva en los lugares donde está
presente, acorde con su propósito superior: “Generar prosperidad colectiva en
los lugares donde hacemos presencia”.
Algunas de las iniciativas más importantes que hemos logrado en el marco de la
gestión son las siguientes:
•	Zona Libre de Pobreza Extrema –
Sopó: participamos activamente en
la conformación y consolidación de la
alianza con el Gobierno Nacional, particularmente la Agencia Nacional para
la Superación de la Pobreza Extrema,
para lograr la primera Zona Libre de Powww.gestionhumana.combreza Extrema (ZOLIP) en el municipio
de Sopó (Cundinamarca). Con este proyecto estamos contribuyendo a generar inclusión y a mejorar la calidad de
vida de la comunidad vecina a nuestra
principal planta de producción.
•	Alianza con Carvajal Empaques: Carvajal Empaques decidió construir una
planta en Tocancipá (Cundinamarca),
para fabricar y abastecer los envases rígidos que utilizamos en la Planta de Alpina en Sopó. Esta alianza ha permitido
reducir la huella de carbono en el proceso de abastecimiento de empaques,
ahorrar significativamente costos a
ambas compañías y generar empleo
•	Reconocimiento Premio Emprender
Paz – Fundación Alpina: la Fundación
Alpina, en convenio con Oxfam, implementó un proyecto para el desarrollo
social, económico y organizacional de
pequeños productores de leche indígenas, afrocolombianos y campesinos en
el Cauca, bajo un modelo inclusivo.
Este proyecto, que fue finalista de la cuarta versión del Premio “Emprender Paz”, ha
permitido que los pequeños productores
beneficiados alcancen volúmenes de
venta cercanos a los 120.000 litros de leche mensuales, vendidos directamente a
Alpina sin intermediarios, y han mejorado sustancialmente la calidad de la leche,
lo cual se ha traducido en incrementos de
sus ingresos que se encuentran en el orden del 50%.MEJORES PRÁCTICAS EMPRESARIALES
¿Qué indicadores utilizan
para evaluar el impacto de las
acciones responsables?
Cada uno de los Siete Desafíos para la
sostenibilidad de Alpina y la de su entorno cuenta con asuntos relevantes e indicadores que permiten medir el avance en
la gestión de la sostenibilidad, de forma
continua y transversal en toda la organización. Estos indicadores se encuentran
alineados con las directrices del Global
Reporting Initiative (GRI), en la cual se basan nuestros Informes de Sostenibilidad.
Adicionalmente, estamos generando un
sistema de medición de madurez de la
sostenibilidad en cada uno de los países
donde operamos, lo que nos permitirá establecer metas concretas de gestión.¿Cómo han influido las prácticas
responsables hacia la comunidad
en cuanto a credibilidad?
En Alpina entendemos la reputación
como un resultado de una gestión coherente. No concebimos la reputación
corporativa como un trofeo brillante para
mantenerlo en una estantería, sino como
el mandato que nos permite dialogar
con nuestro entorno y que nos obliga a
hacer todo para garantizar la confianza
en nuestros productos y nuestras actuaciones. Es precisamente el diálogo abierto con el entorno el que nos permite intervenir dinámicas en las áreas sociales,
ambientales y económicas.¿Cuáles han sido las lecciones de
Una muy importante: para ser sostenible
se requiere de toda la inteligencia, innovación y perseverancia de un sistema de
actores con intereses diversos pero objetivos comunes. Hemos aprendido que
solo seremos sostenibles si logramos incluir las voces de nuestros grupos de interés en nuestra gestión y logramos premiar las acciones que generan valor en el
largo plazo y no solo en el corto plazo.
Alpina ha entendido que es parte de un
sistema y que debe tender puentes con
todas las personas e instituciones que
nos rodean, para que a través del diálogo,
la transparencia y la confianza podamos
identificar lo bueno y lo malo, podamos
innovar para mejorar y podamos cumplir
nuestras metas de crecimiento, haciéndolo de forma equilibrada con la sociedad y con el medio ambiente.¿Qué consejos brinda para que
las organizaciones focalicen sus
acciones sostenibles?
Hemos pasado de una visión de la sostenibilidad como simples acciones de
responsabilidad social, hacia un entendimiento de este concepto como estrategia de negocio, que debe gestionarse
de forma compartida con otros actores y
que permite crear más valor por mucho
tiempo y en sintonía con las personas e
instituciones que nos rodean.
Otro tema relevante es tener foco. Es
decir, comprender quiénes son los grupos de interés de mayor prioridad para
la organización y sostener un diálogo
muy cercano y permanente con los mismos, definir temas claves sobre los que
se va a enfocar la gestión y sobre los que
debe haber compromisos ambiciosos y
concretos. Por último, es muy importante comprender que la sostenibilidad no
es un tema paralelo al negocio, por el
contrario, significa una forma de hacer
negocios que trae mayores réditos en el
corto y largo plazo, y de forma compartida con el entorno.
www.gestionhumana.com2526LIDERAZGOTaller con
Goldsmith:tres estrategias efectivas
Explora una nueva visión del liderazgo donde el mejoramiento
integral por medio del cuestionamiento personal, el
feedforward y las declaraciones positivas sobre las situaciones
Por Gestionhumana.com*Ha notado lo difícil que es escuchar para algunos de nosotros, sin interrumpir, prestando atención completa a
cada palabra que le transmiten y, especialmente, sin juzgar. ¿Qué le parecería
hacer este ejercicio en su vida personal o
laboral? Si se toma la licencia de hacerlo,
podrá notar que la persona que le habla
Este ejercicio, aunque sencillo, expresa
Marshall Goldsmith, es una pieza clave
del liderazgo moderno, en el cual el líder
afina su sentido de escucha y se conecta
con lo que el colaborador le está transmitiendo, tanto en forma como en fondo.
Y es que para Goldsmith, quien recientemente participó en el evento HR Conference, organizado por la firma Seminarium, el liderazgo ha venido sufriendo
una transformación de acuerdo con el
cambio organizacional en la administración del capital humano, donde el mejoramiento personal de quienes son las cabezas de la organización y la capacitación
de los colaboradores para que logren sus
metas empresariales dejan de ser una
teoría para convertirse en una realidad.www.gestionhumana.comLIDERAZGOde trabajo pueden establecer
un acuerdo en el que las personas se comprometan a no
hablar mal de otros o de las situaciones, y si alguna infringe
la norma será penalizada con
una multa económica.En este sentido Marshall Goldsmith se
esfuerza en desarrollar el liderazgo partiendo de principios sencillos, pero que
necesitan práctica constante y disciplina.
A continuación exploramos tres altamente efectivos.Primera estrategiaElimine los comentarios destructivos
Es común que en las empresas, cuando
se toca algún tema de mejoramiento del
clima laboral, las personas hagan compromisos de mejora e inclusive exploren
cómo ser más colaborativas, prestándose
apoyo unas a otras, ya que son compañeros y no competidores.
Según Goldsmith, ¿qué tan frecuentemente sucede lo que se acuerda? Es más,
¿qué tan frecuente es que pase lo contrario? ¿Qué pasa con la calidad del trabajo
en equipo, la colaboración y la sinergia
cuando se habla mal a espaldas de nuestros compañeros de trabajo, delante de
otras personas? Este es un mal hábito.
Lo cierto es que siempre vamos a estar
tentados a hablar mal de otros, más por
motivos de cómo nos sentimos frente a
ellas que por razones objetivas.
La lección de liderazgo en este sentido es
ir evitando hasta eliminar esa práctica de
hablar de forma destructiva de las personas. Para lograrlo Goldsmith recomienda:
•	Comience por multarse si hace comentarios destructivos
Las personas aprecian mucho aquello
que les cuesta. En este caso los grupos“Con mis clientes establecí
una multa de dos dólares por
cada comentario destructivo
y todo el dinero que recolectamos lo donamos a caridad.
Con esta forma de control las personas
comienzan a multarse cada vez que
estos comentarios salen a flote. Como
consecuencia, poco a poco van terminando”, señala el experto.
•	Antes de hablar, pregúntese: ¿Será que
este comentario…?
1. ¿Ayuda a la empresa?
2. ¿Ayuda a nuestros clientes?
3. ¿Ayuda a la persona
de la cual estoy hablando?
4. ¿Ayuda a la persona
con la que estoy hablando?
Si la respuesta es no, pues no lo diga. A
veces es mejor callar.Segunda estrategiaEvite comenzar frases con: No, pero, o sin
“Uno de mis clientes estaba revisando
su informe de feedback. Su cara lo decía todo. Para nada estaba de acuerdo.
Recuerdo que decía: ´Pero Marshall´. Entonces le respondí que: ´Si alguna vez comenzaba una oración con palabras como
pero, no, o sin embargo, en qué momento
iba a considerar las opiniones de otros.
Adicionalmente le cobraría 10 dólares de
multa por su actitud´.
El entonces replicó: ´Pero Marshall´.
- De inmediato le dije: ´Ahora son 20´.
- Él comentó: ´No, pero´.
- Le respondí: ´Fueron dos, ahora son 40´.
- ´No, no, no´, volvió a replicar.
La cuenta subió a 70 dólares. Al final él
perdió 420 dólares en aproximadamente
una hora y media de ejercicio.
www.gestionhumana.com2728LIDERAZGOAl final de la sesión dijo: ´Gracias. Es difícil darse cuenta´. Me fui de su oficina con
una sonrisa”, relata Goldsmith.
Para el experto, las personas que son inteligentes y exitosas han dejado de excusarse en palabras como las anteriores
frente a los problemas que se presentan,
aún si ellos mismos contribuyeron en
agrandar dicho problema.
Así mismo, han aprendido el valor de no
decirlas ante situaciones como la interacción con sus colaboradores. Por ejemplo,
si le acaban de entregar una propuesta
de valor no comience por lo que considera que debe mejorarse y decir: “Pero le
faltó…” o “No, pero no pensó en…” o “Sin
embargo, hizo falta…”.
Hay que recordar que un adecuado uso
de la comunicación, orientándola hacia
lo positivo de las situaciones dará como
resultado el afianzamiento de las relaciones entre los líderes y sus colaboradores,
además de confianza y afirmación hacia
la consecución del logro.
Ahora, como ejercicio de liderazgo:
•	Solicite a sus colaboradores señalar
cuántas sentencias comienzan con: No,
pero o sin embargo. (Elijan el periodo
de tiempo: 1 día, 1 semana, entre otros).
•	Invite a sus colaboradores a que lo eva-lúen en su uso de estas sentencias y
también haga su conteo personal.
•	Piensen como equipo con qué palabras
podrían reemplazar estas sentencias,
con el fin de llevarlas a un entorno más
positivo y de colaboración.Tercera estrategiaPase del feedback al feedforward
De acuerdo con Goldsmith proporcionar
retroalimentación ha sido considerada
como una habilidad esencial para los líderes. Así, mientras estos se esfuerzan
por alcanzar el resultado organizacional,
los colaboradores deben saber de qué
forma lo están haciendo. En otras palabras, si lo que hacen es lo que sus líderes
esperan de su trabajo.
Tradicionalmente esta información ha
sido comunicada en forma de “retroalimentación hacia abajo”, de
los líderes a sus colaboradores. Sin embargo, así como
líderes, estos pueden beneficiarse de la retroalimentación de sus colaboradores.
“Los empleados pueden
útil sobre la eficacia de los
procedimientos y procesos,
así como de la eficacia directiva. Pero hay un problema
fundamental con todos los
tipos de retroalimentación,
se centra en el pasado, en lo
que ya se ha producido y nowww.gestionhumana.comLIDERAZGOen las oportunidades que pueden suceder. Como tal, la retroalimentación puede llegar a ser
limitada y estática, en lugar de
que sea expansiva y dinámica”,
argumenta el experto.
Para Goldsmith hay que pasar
del feedback al feedforward,
donde lo primordial es no quedarse en el pasado sino revisar
opciones de mejoramiento hacia el futuro. “He participado
de ejercicios donde a los participantes se les pide jugar dos
roles. En uno de ellos se les pide
proporcionar feedforward (dar a
alguien sugerencias para el futuro) y en el segundo rol se les
pide que lo acepten (escuchar
las sugerencias y aprender de estas)”, señala el experto.
Las pautas para realizar este ejercicio son:
•	Tiene una duración de 10 a 15 minutos,
y el participante promedio tiene entre
6 y 7 sesiones de diálogo. En una primera instancia se decide quien dará el
feedforward y quién lo recibirá. Posteriormente cambiarán roles.
•	En el ejercicio se solicita a los participantes que elijan un comportamiento
que les gustaría cambiar. El cambio en
su comportamiento debería marcar
una diferencia significativa y positiva
•	El feedforward se concentra especialmente en dos sugerencias para el futuro, que podrían ayudar a lograr un
cambio positivo en su comportamiento seleccionado.
•	Los participantes deben escuchar
atentamente todas las sugerencias y
tomar notas .
•	Quienes reciben el feedforward no
pueden hacer comentarios sobre las
sugerencias de ninguna manera. Solo
deben escuchar. Así mismo, no se les
permite criticarlas o incluso hacer de-claraciones positivas, tales como: “Esa
•	Deben describir el comportamiento de
los demás participantes seleccionados
al azar. Esto se hace mediante diálogos
uno a uno. Se puede hacer de manera
sencilla, por ejemplo, “Quiero ser un
mejor oyente”.
•	Una vez recibida la información, las parejas deben cambiar y repetir el proceso hasta que finalice del ejercicio.
Finalmente, cuando el ejercicio se termina, señala Goldsmith, los participantes
describen su reacción a esta experiencia
por medio de un adjetivo. “Les pido completar la frase: Este ejercicio fue... grande,
energizante, útil”.
Como protagonistas del cambio, los líderes de las organizaciones son los llamados a mejorar las relaciones y contacto
con sus colaboradores. De ello depende la
movilización de otros para que consigan
metas; pero también depende de ellos la
capacidad de reconocer sus propias limitaciones para poder avanzar.
* Nota desarrollada a partir de la conferencia de Marshall Goldsmith en el evento HR Conference, organizado
por Seminarium. Marshall Goldsmith fue nombrado
ganador del premio al liderazgo Thinkers50 (patrocinado por Harvard Business Review) como uno de los
pensadores más influyentes del mundo.www.gestionhumana.com2930TENDENCIASConstelaciones organizacionales:nuevos aportes
a diagnósticos
Los excelentes resultados del trabajo sobre constelaciones
familiares desarrollado por Bert Hellinger(1) permiten resolver
problemas y dinámicas ocultas en los sistemas familiares,
grupales y más amplios como el organizacional.
Por Lucía Posada M.*www.gestionhumana.comTENDENCIASEl derecho a pertenecer, equilibrio
en dar, recibir y tomar, orden y
reconocimiento de las jerarquías
naturales y respeto por las lealtades, son los principios fundamentales
a tener en cuenta para lograr que el amor
crezca en todas nuestras relaciones.
Bert Hellinger encontró en su trabajo con
los sistemas familiares que el reconocimiento del amor que existe en los integrantes de una familia los conmueve y
en consecuencia impacta positivamente
su vida. Cuando se transgrede cualquiera de los principios citados puede causar
sufrimiento a integrantes de una familia
en generaciones posteriores, tales como
problemas de salud, relaciones conflictivas y similares. El trabajo sanador de las
constelaciones consiste en darle orden al
sistema para que exista el equilibrio y la
armonía en sus componentes.
En términos sencillos, el significado de
las constelaciones organizacionales es
el de encontrar dinámicas ocultas que
se encuentran en el funcionamiento de
las empresas y dar soluciones sistémicas,
que por otros medios de análisis racional
y de procesos organizacionales no salen a
la luz, y de esta manera, comprender mejor el sistema y sus implicaciones.
En todas las organizaciones hay una especie de contabilidad interna referente
a quién dio o negó qué a quién; estos
actos, también llamados desequilibrios,
tienden a compensarce. De esta forma,
tanto la excesiva exigencia como la ex-plotación tienen consecuencias e implicaciones de forma directa en el sistema
armonizándolo.
Las constelaciones organizacionales pueden diagnosticar y dar solución a situaciones como estructura organizacional,
desarrollo de una estrategia, negociaciones o decisiones empresariales, dar orden
a las estructuras jerárquicas de poder
para ajustar los roles y las posiciones a
sus lugares óptimos.¿Cómo se llevan a cabo las
constelaciones organizacionales?
Las constelaciones pueden realizarse a
través de objetos o con un grupo de personas. Normalmente se realizan en un
taller, en el que participan personas que
no conocen y no saben nada de la organización y actúan como recursos para que
el cliente pueda configurar el sistema de
Se desarrolla de esta forma:
1. El consultante describe la situación y
luego de un intercambio con el constelador se decide con qué partes y
elementos de la organización se va a
trabajar, como por ejemplo, la unidad
2. El consultante elige personas voluntarias del grupo para que representen
o configuren su imagen interior de la
empresa, una persona representará los
clientes, otra la gerencia general, loswww.gestionhumana.com3132TENDENCIAStoman surge el descontento y los sentimientos de culpa, lo cual implica tener
que compensar este desequilibrio.vendedores, jefes de área y así sucesivamente, según el caso a trabajar.
3. El constelador elige entre las personas
y éstas son posicionados por el consultante, quién los toma de los hombros y
los ubica de manera intuitiva en el lugar que siente adecuado. El consultante
también elige quién lo represente a él.
4. A continuación, se observan sus movimientos, la cercanía o alejamiento
entre ellos, quién mira a quién o hacia
dónde, cómo expresan lo que sienten o
si falta alguien o algo.
5. El constelador, con base en la información, hace el diagnóstico y realiza movimientos en los representantes hasta
lograr armonía para el consultante.
Con este novedoso sistema se pueden
identificar dinámicas ocultas, resolverlas
en un mínimo de tiempo y contar con un
gran número de información relevante
acerca del sistema organizacional, tales
como estructura, desarrollo de una estrategia, estudio de marcas o productos, liderazgo, entre otros, mejorando el desempeño personal, grupal y organizacional.
Se debe tener en cuenta que cuando en
las compañías no existe un equilibrio
entre lo que sus miembros dan y lo que
www.gestionhumana.comEl intercambio dar y tomar crea vínculos
mutuos entre colaboradores, entre colaboradores y el sistema y entre las diferentes partes del sistema.
Cuando los colaboradores se identifican
con el éxito de la empresa, cuando perciben que su salario es razonable y se sienten reconocidos por la dirección, cuando
las cargas de trabajo en los equipos se
distribuye en forma proporcional y justa, cuando los accionistas comprenden
que tienen un deber en la empresa y los
clientes son tratados y reconocidos como
socios, se puede decir que la organización
está alineada con este principio.
Las constelaciones organizacionales complementan otras formas de consultoría.
Así mismo, ayudan a identificar recursos
propios para aplicar las soluciones y requieren del compromiso y la actuación del
(1)Bert Hellinger: nació en Alemania en
1925, estudió Filosofía, Teología y Pedagogía. Su método de configurar Constelaciones Familiares enfocado directamente
hacia la solución le valió el reconocimiento como uno de los terapeutas claves del
mundo psicoterapéutico actual.* Lucía Posada M.: psicóloga de la Universidad de los Andes. Training of Trainers, National Training Laboratories, miembro de la American Psychological Association
(APA) EE. UU. Coautora del proyecto Planeación Estratégica y Desarrollo Institucional (Peydi). Fundadora de
Lucía Posada Consultores.NOVEDADES EN Gestión humanaDirectorioGestionhumana.com
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