Source: https://es.scribd.com/doc/161666869/15-Comunidad-de-Decision-pdf
Timestamp: 2019-02-18 18:11:05+00:00

Document:
Colección Baquía Reglas mínimas de estandarización para los cuerpos policiales BAQUíA: Nombre de la colección. Significa conocimiento práctico para no perderse en caminos, trochas, ríos y parajes desconocidos. 15. Comunidad de decisión Practiguía sobre reuniones policiales para la toma de decisiones Caracas, agosto de 2011 Primera edición Producción: Consejo General de Policía Miembros del Consejo General de Policía Tareck El Aissami, ministro del Poder Popular para Relaciones Interiores y Justicia Edgar Barrientos, viceministro del Sistema Integrado de Policía Rafael Isea, gobernador del estado Aragua José Luis Rodríguez, alcalde del municipio Carrizal Mercedes Prieto, representante del Ministerio Público Larry Devoe, representante de la Defensoría del Pueblo Pedro Tang, en representación de los cuerpos de policía municipales y estadales José Enrique González , en representación de los cuerpos de policía municipales y estadales Soraya El Achkar, en representación de la Red de Apoyo por la Justicia y la Paz, Secretaria Ejecutiva del Consejo General de Policía
Responsables: Franklin Semprún Gianni Noto Revisión y validación: Soraya El Achkar Octavio Terán Maite Ramírez Claudia Cova Diseño Gráfico: Helena Maso Edición y correcciones: Mariela Valdez Fotos: Claudia Cova Amira Tremont Impresión: Grabados Nacionales 100.000 ejemplares ISBN: 978-980-7392-15-0 Hecho depósito de ley Depósito Legal: If41520113633103
Prólogo	Presentación	El nuevo modelo policial: un reto de país	Introducción	Los cuerpos de policía y su organización
Organización formal de los cuerpos de policía	Organización jerárquica y distribución de responsabilidades para la ejecución del servicio de policía
El nuevo liderazgo policial	El liderazgo centrado en principios y valores	La toma de decisiones en las instituciones de policía
La planificación de las operaciones policiales	La delegación de funciones policiales	El control y la rendición de cuentas en el servicio de policía	Reuniones para la toma de decisiones	Agenda mensual de reuniones	El manejo de la información para la toma de decisiones
Antes de la reunión	Durante la reunión	Después de la reunión
Condiciones para la realización de las reuniones propuestas
Dirigir, gerenciar y ejercer el liderazgo dentro de las instituciones policiales no es una tarea fácil. Cuando se trata de mantener la seguridad pública y proteger a la ciudadanía no resulta adecuado dejar margen a las improvisaciones. La organización policial necesita de una serie de procesos administrativos y operativos que interactúen, tanto en el ámbito de la dirección como en la ejecución de las actividades operativas, para lograr una gestión eficaz y respetuosa de los derechos de las personas. Por esta razón, a los directivos o líderes policiales se les exige cada vez más habilidades y destrezas de gerentes, las cuales no pueden estar disociadas de las transformaciones o cambios que se están materializando en el país. Su responsabilidad los obliga a dirigir las acciones policiales de una forma responsable, eficiente y eficaz, utilizando mecanismos que le permitan, de manera cualitativa y cuantitativa, calificar el desempeño de todas las entidades involucradas dentro de las organizaciones policiales y su entorno. En este sentido, la dirección de los cuerpos de policía debe promover los procesos de evaluación, supervisión y fiscalización del actuar policial, conforme a los estándares diseñados para la formación del nuevo modelo policial, asumiendo los lineamientos de actuación como las normativas legales de respeto a los derechos humanos, el proceso de sistematización y producción de información, útiles para la toma de decisiones. Son muchos los temas que se encuentran vinculados con la dirección de los cuerpos de policía. En esta practiguía se abordará uno en específico, fundamental para garantizar el éxito de la función policial en el marco del nuevo modelo de policía: la ejecución de las reuniones necesarias para la toma de decisiones en las instituciones policiales. Este tema necesariamente toca diversos aspectos asociados con la gerencia moderna, tales como la toma de decisiones, el liderazgo, la planificación y el control de las operaciones policiales, entre otros. Aunque muchos de ellos serán abordados en el texto siguiente, el propósito de este documento es el de brindar una guía instrumental a los cuerpos de policía para que pongan en práctica estos necesarios espacios
para la valoración de los diferentes aspectos asociados a la actuación policial y la toma de decisiones. Los contenidos de la presente practiguía están organizados en cinco (5) capítulos. En el primero se aborda la organización de los cuerpos policiales según lo establece el nuevo modelo impulsado por el órgano rector con competencia en materia policial. En el capítulo segundo se desarrolla la discusión en torno al liderazgo y la toma de decisiones en los cuerpos policiales. El capítulo 3 trata, identifica y define las reuniones para la toma de decisiones, describiendo sus alcances y propósitos. Finalmente, en el quinto capítulo se señalan las condiciones necesarias que deben existir en el cuerpo de policía para poder aplicar la estructura de reuniones propuesta en la presente practiguía.
Los cuerpos de policía y su organización
Organización formal de los cuerpos de policía
Actualmente los cuerpos de policía deben organizarse de forma flexible para dar respuestas efectivas a las necesidades de seguridad diferenciadas y diversas de nuestras sociedades. En los estudios realizados por la Conarepol en el año 2006 se señalaba en este sentido: “Los expertos recomiendan la existencia de organizaciones más horizontales y de mayor flexibilidad operativa para la respuesta a las demandas de la seguridad pública; una estructura organizativa que responda a mayores niveles de descentralización para la mejor toma de decisiones y la solución de problemas, y un mayor nivel de desconcentración de los servicios para facilitar la accesibilidad y cercanía de los mismos a los ciudadanos, que permita libertad de operaciones en los estados pero regule de manera centralizada los aspectos normativos” (Méndez y Silva, 2007). La realidad en nuestro país es que “la mayor parte de los cuerpos policiales venezolanos, en especial los del ámbito estadal, adoptan estructuras organizativas que se definen por su rigidez, verticalismo y burocratización (Antillano y Centro para la Paz y los Derechos Humanos de la UCV, 2007). Es por esta razón que los cuerpos de policía venezolanos han sido identificados como organizaciones altamente verticales, en las que el poder y la toma de decisión se concentran fundamentalmente en los niveles superiores, y en las que existen importantes dificultades para brindar respuestas flexibles y oportunas a las situaciones propias de los entornos complejos y cambiantes de las sociedades contemporáneas. “Desde el punto de vista de la organización vertical, por lo general se encuentran en los cuerpos de policía estructuras en las que las distintas unidades dependen del nivel jerárquico superior o se concentran en las unidades operativas de alto rango, como por ejemplo la unidad de operaciones” (CGP, 2010). Este esquema de organización ha sido replicado por muchos años en las policías venezolanas, en las que una unidad, generalmente denominada
“Me dieron la orden de terminar con la manifestación pacífica de la comunidad (...) estuve negociando hasta las 5 de la mañana cuando se apareció el director (...) y criticó la forma cómo había intentado resolver el problema (...) El resultado: Fui trasladado de esa unidad de trabajo a una Comisaría (...) lejos del centro de toma de decisiones”. Sub-Comisario de la Policía de Falcón. Activistas de Derechos Humanos y Policías en diálogo, 2004.
Los cuerpos de policía venezolanos han sido identificados como organizaciones altamente verticales, en las que el poder y la toma de decisión se concentran fundamentalmente en los niveles superiores.
como de operaciones, concentra al resto de las unidades operativas, en un esquema altamente jerarquizado, y también las decisiones fundamentales acerca del servicio de policía dentro del territorio de su competencia. Como consecuencia de lo anterior, la posibilidad de brindar respuestas adecuadas, ágiles y oportunas a las situaciones de inseguridad y la capacidad de actuar efectivamente se ve reiteradamente comprometida en la mayoría de las instituciones policiales del país. Con el propósito de promover una mejor organización de los cuerpos policiales y finalmente favorecer una actuación más efectiva y eficiente por parte de estas instituciones, en el año 2010 el órgano rector con competencia en materia policial promulgó la resolución con las “normas sobre la estructura organizativa y funcional de los cuerpos de policía estadales y municipales”. Ello con el propósito de garantizar, con unificación de criterios, “la prestación del servicio de policía, con base en lo establecido en la Ley del Estatuto de la Función Policial y el Ministerio del Poder Popular de Planificación y Finanzas” (MPPRIJ, 2010). Se establece en esta resolución que los cuerpos de policía deberán modificar su estructura organizativa en tres niveles según su naturaleza. Estos tres niveles son: nivel superior, nivel de apoyo y nivel sustantivo: 1. “Nivel superior: encargado de la dirección, planificación, coordinación, ejecución, control y vigilancia del cumplimiento de las actividades propias del cuerpo de policía. 2. Nivel de apoyo: está compuesto por las oficinas que se encargan de asesorar y apoyar al nivel superior en la toma de decisiones para el cumplimiento de las actividades. 3. Nivel sustantivo: compuesto por las direcciones que viabilizan el servicio de policía, a través de sus funciones específicas de acuerdo a las necesidades del servicio de Policía” (MPPRIJ, 2010). Las dependencias establecidas por el órgano rector para las instituciones de policía según cada uno de los niveles antes descritos son:
Nivel superior 1. Dirección. 2. Subdirección. 3. Consejo disciplinario. Nivel de apoyo 1. Respuesta a las desviaciones policiales. 2. Control de la actuación policial. 3. Las oficinas que, según las directrices del Ministerio del Poder Popular para la Planificación y Finanzas, deben existir en la organización y estructuración de las instituciones de la administración pública son: Consultoría Jurídica, Oficina de Administración y Servicio, Oficina de Sistemas y Tecnologías de la Información, Oficina de Archivos y Registros, Oficina de Recursos Humanos, Oficina de Comunicación y Relaciones Interinstitucionales, Oficina de Planificación y Presupuesto, Oficina de Atención Ciudadana. 4. Los cuerpos de policía estadales y municipales, de acuerdo al número de funcionarios, capacidad presupuestaria y organizacional, podrán crear un equipo de trabajo integrado por coordinadores, quienes cumplirán las funciones de las oficinas antes mencionadas. Nivel sustantivo En este nivel deben existir tantas instancias como se requieran para el cumplimiento de las funciones de los cuerpos de policía estadales y municipales, aplicando siempre la relación “sustantividad-apoyo” que establece: por cada tres (03) cargos en el área sustantiva, tan solo debe existir un (01) cargo en el área de apoyo. Entre las instancias que podrán existir en el nivel sustantivo están: inteligencia, operaciones, patrullaje, vigilancia y transporte terrestre, centros de coordinación policial, entre otros; para los cuerpos de policía estadales también podrán existir control de reuniones y manifestaciones (MPPRIJ, 2010). Atendiendo a la normativa anteriormente descrita, el organigrama de un cuerpo de policía debe asemejarse al siguiente:
Consejo Disciplinario Nivel de Dirección Subdirección Respuesta a las Desviaciones Policiales Unidad de Apoyo 4 Nivel de Apoyo
Fuente: Consejo General de Policía (2010). Orden en la sala. Practiguía sobre la adecuación de la base jurídica y estructura organizativa de los cuerpos de policía. Caracas.
En el nuevo modelo policial propuesto por el Órgano Rector se proponen dos niveles fundamentales para la organización del despliegue de las operaciones policiales: Centros de Coordinación Policial y Estaciones Policiales. Los Centros de Coordinación Policial concentran y coordinan los servicios policiales disponibles en el territorio correspondiente a una zona de despliegue policial (anteriormente denominada como zona o región policial). Una zona de despliegue policial es una unidad territorial que, por su densidad poblacional, requiere de la coordinación y despliegue de varios servicios policiales. Dependiendo entonces de la densidad poblacional, un Centro de Coordinación Policial puede servir a varios municipios, un municipio o una parroquia. Las Estaciones Policiales, por su parte, constituyen las unidades mínimas de despliegue de las operaciones policiales. Son equivalentes a lo que anteriormente se conocía como comisarías. Las Estaciones Policiales atienden un área territorial puntual; por ejemplo, un municipio o parroquia. Más información acerca de este tema se desarrolla en las guías 4 (Practiguía sobre instalaciones operativas policiales) y 6 (Practiguía sobre el sistema integrado de información y dirección de las operaciones policiales) de la colección Baquía.
En este nuevo esquema de organización se apunta a la desconcentración de las operaciones policiales y a la adopción de esquemas de organización menos jerarquizados, en los que se procure mayor autonomía en la actuación y capacidad para la toma de decisiones a los mandos medios. “En la actividad policial es fundamental, más que la sobrerregulación y la relación orden-obediencia con los niveles jerárquicos, el desarrollo de la iniciativa, la autonomía y la capacidad discrecional del agente, de modo que pueda lograr respuestas efectivas y adaptadas al complejo escenario de su actuación” (Antillano y Centro para la Paz y los Derechos Humanos de la UCV, 2007). Para más información acerca del estándar sobre la organización de los cuerpos policiales, se recomienda revisar la practiguía número 2: Orden en la
sala. Practiguía sobre la adecuación de la base jurídica y estructura organizativa de los cuerpos de policía
Organización jerárquica y distribución de responsabilidades para la ejecución del servicio de policía
Dentro de la legislación nacional en material policial se establece una serie de directrices para la organización jerárquica y la distribución de responsabilidades dentro del cuerpo de policía que necesariamente debe tenerse en consideración en el diario quehacer de las instituciones policiales.
Apuntando igualmente a la definición de un servicio de policía uniforme y mejor organizado para el cumplimiento efectivo de sus labores, dentro de la legislación nacional en material policial se establece una serie de directrices para la organización jerárquica y la distribución de responsabilidades dentro del cuerpo de policía que necesariamente debe tenerse en consideración en el diario quehacer de las instituciones policiales. En primer lugar se encuentra la Ley del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana. En esta ley se establece lo siguiente en la materia: Artículo 29 De las Autoridades de Dirección Policial Son autoridades de dirección policial en cada uno de los órganos correspondientes, las directoras o directores de los diferentes cuerpos de policía y las funcionarias o funcionarios con responsabilidades de comando en la relación jerárquica con sus subordinadas o subordinados (LOSPCPNB, 2009). Artículo 30 De las Competencias de las Autoridades de Dirección Policial Corresponde a las autoridades de dirección policial en el ámbito funcional de los cuerpos de policía: 1. Ejecutar las políticas dictadas por el Órgano Rector, los principios y programas generales para la prevención y el control del delito, cumplir las metas establecidas y garantizar el respeto de los derechos humanos por parte del órgano que dirigen. 2. Aplicar las normas establecidas en las leyes y reglamentos, sobre el ingreso, ascenso, traslado, régimen disciplinario, suspensión, retiro y jubilación.
3. Aplicar los estándares y las normas establecidas en las leyes, reglamentos y la habilitación respectiva. 4. Las demás que establezcan los reglamentos del presente Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica (LOSPCPNB, 2009). Artículo 56. Organización Jerárquica y Distribución de Responsabilidades. La organización jerárquica será única y aplicable a todos los cuerpos de policía y comprenderá una escala de tres niveles dividida en pasos conforme lo prevea el Estatuto de la Función Policial. El tercer nivel tendrá responsabilidades de alta dirección, planificación y evaluación a nivel estratégico del cuerpo de policía. El segundo nivel tendrá responsabilidades de dirección media, diseño de operaciones, supervisión y evaluación a nivel táctico del cuerpo de policía. El primer nivel tendrá responsabilidades en la ejecución de las actividades de contacto inmediato con la ciudadanía a nivel operacional del cuerpo de policía (LSPCPNB, 2009). Son pues tres los niveles de organización jerárquica establecidos por ley para todos los cuerpos de policía. Dentro de estos tres niveles existen una serie de responsabilidades que deben ser cumplidas, las cuales son precisadas según cada uno de los rangos policiales en el texto de la Ley del Estatuto de la Función Policial. Agregadas por cada uno de los tres niveles jerárquicos, las responsabilidades asignadas por ley son las siguientes (LEFPol, 2009). Nivel operacional ff Oficiales: realizar, por iniciativa propia, tareas ordinarias de baja complejidad; y bajo dirección, supervisión, orientación y asesoría, realizar tareas de diverso tipo. ff Oficiales agregados: supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias de baja complejidad al personal con rango de oficial; y bajo dirección, supervisión, orientación y asesoría, realizar tareas de diverso tipo. ff Oficiales jefes: dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja complejidad al personal con rango de oficiales agre23
gados; y bajo dirección, supervisión, orientación y asesoría, realizar tareas de diverso tipo. Nivel táctico ff Supervisores: dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja y mediana complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados y oficiales jefes; y bajo dirección, supervisión, orientación y asesoría, realizar tareas de diverso tipo. ff Supervisores agregados: dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja, mediana y elevada complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes y supervisores; y bajo dirección, supervisión, orientación y asesoría, realizar tareas de diverso tipo. ff Supervisores jefes: supervisar, orientar y asesorar en tareas ordinarias y novedosas de baja, mediana, elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes, supervisores y supervisores agregados; y bajo dirección, supervisión, orientación y asesoría, realizar tareas de diverso tipo. Nivel estratégico ff Comisionado: dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas novedosas de baja, mediana, elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes, supervisores, supervisores agregados y supervisores jefes, realizando otras tareas de coordinación, supervisión y organización bajo instrucciones del superior jerárquico correspondiente o conforme a directrices contenidas en manuales y protocolos de servicio. ff Comisionado agregado: programar, dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas novedosas de baja, mediana, elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes, supervisores, supervisores agregados, supervisores jefes y comisionados, realizando otras tareas de coordinación, supervisión y organización, bajo
directrices generales del servicio de policía o contenidos en manuales y protocolos de servicio, bajo revisión y control por parte del superior jerárquico correspondiente. ff Comisionado jefe: programar, dirigir, supervisar, orientar y asesorar en tareas novedosas de elevada y muy alta complejidad al personal con rango de oficiales, oficiales agregados, oficiales jefes, supervisores, supervisores agregados, supervisores jefes, comisionados y comisionados agregados, realizando otras tareas de coordinación, supervisión y organización, bajo directrices generales del servicio de policía, de las autoridades del cuerpo de policía o contenidas en manuales y protocolos de servicio, bajo revisión y control por parte de las autoridades del cuerpo de policía o del Ministerio del Poder Popular con competencia en materia de seguridad ciudadana. Para que estas disposiciones establecidas en la ley del Estatuto de la Función Policial, en cuanto a las responsabilidades específicas de cada uno de los niveles jerárquicos, realmente sea aplicable dentro de las estructuras de los cuerpos policiales, es necesario contar con mecanismos que faciliten el flujo de información entre los distintos niveles y la toma de decisiones. Es pues en este escenario donde cobra una importancia fundamental para los cuerpos policiales la ejecución sistemática de reuniones para la toma de decisiones. Ahora bien, antes de abordar cuáles son esas reuniones que necesariamente deben realizarse para la efectiva ejecución del servicio policial, es necesario revisar dos conceptos fundamentales asociados a la labor de dirección de cualquier organización: el liderazgo y la toma de decisiones.
“Ser policía es saber darse y entregarse a un ideal, someterse a una férrea formación, porque los caracteres no se forman como los hongos en la selva en una noche de luna, sino a base del ejercicio cotidiano”. Comisario de la Policía de Barinas. Activistas de Derechos Humanos y Policías en diálogo, 2004.
El nuevo modelo de policía apuesta a la optimización del servicio utilizando criterios básicos y fundamentales como la delegación y la desconcentración de funciones y decisiones.
El nuevo modelo policial exige a los cuerpos de policía venezolanos la prestación de un servicio profesional y respetuoso del marco normativo del país. En este contexto, estas instituciones deben promover, fomentar y reforzar métodos y estilos de dirección sustentados fundamentalmente en el control y planificación continua de las acciones, no a través de improvisaciones ni de órdenes caprichosas o discrecionales. Durante mucho tiempo en Venezuela los cuerpos policiales se han caracterizado por operar bajo liderazgos altamente autoritarios, orientados a la concentración del poder y la toma de decisiones en los altos mandos policiales y las autoridades políticas, en el marco de organizaciones altamente verticales en su organización y funcionamiento. En este contexto, con frecuencia las actuaciones policiales han estado fundamentadas en decisiones poco informadas, muchas veces arbitrarias y altamente ineficaces en sus resultados. Situaciones éstas que poco favorecen el desarrollo de un servicio de policía profesional, tal como establece la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana. “Sustituir las políticas de seguridad y policiamiento explícitas por las decisiones discrecionales impide el desarrollo de estrategias coherentes y de largo plazo. La remoción y promoción de cuadros policiales de manera arbitraria o por motivaciones políticas o de lealtad personal contribuyen a la discontinuidad de las líneas de actuación, a la vez que se consolida la percepción de que ni el buen comportamiento ni el buen desempeño, sino factores ajenos a la actividad policial, son recompensados institucionalmente” (Antillano y Centro para la Paz y los Derechos Humanos de la UCV, 2007). Contrariamente a lo antes expuesto, el nuevo modelo de policía apuesta a la optimización del servicio utilizando criterios básicos y fundamentales como la delegación y la desconcentración de funciones y decisiones. Ya no se apunta a la existencia de un único responsable de las operaciones, sino que el control de dichas operaciones está distribuido en las diferentes áreas de
despliegue policial. De esta forma, el servicio se hace más operativo, flexible y acorde a las necesidades propias de cada área o región. El logro de los aspectos señalados anteriormente necesariamente requiere del desarrollo de una cultura gerencial en las instituciones policiales, del fortalecimiento de la alta y media dirección (comisionados y supervisores) y de la existencia de un personal policial comprometido, formado profesionalmente, con destrezas para la dirección de las operaciones de policía. Funcionarios policiales en los niveles táctico y estratégico con habilidades y capacidad para la toma de decisiones y la comunicación eficaz.
Lo expresado con anterioridad necesariamente pasa por la construcción de un liderazgo diferente en los cuerpos de policía. Despojándose de los rasgos fuertemente autoritarios predominantes en nuestras instituciones policiales, el liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe entenderse como la capacidad de un directivo (de nivel medio o alto) para la orientación y guía de los funcionarios y funcionarias para el logro de los objetivos trazados. Su esencia consiste en influir positivamente en el colectivo. Entiéndase “influencia y cumplimiento” antes que una elemental relación de “ordenar y obedecer”, propia de las instituciones militares. “Las bases de la organización, la tropa o subalternos, no cuentan con ninguna autonomía, estableciéndose una relación de orden-obediencia entre ellos y sus superiores. Esto permite uniformidad en el trabajo policial, mejor distribución y uso de los recursos, concentración de fuerza y un control directo sobre las operaciones (…) Sería un esquema organizativo que supone la concentración y optimización de la fuerza policial para enfrentar al delito, en grandes despliegues policiales. Sin embargo, este modelo de organización no se adecúa a la naturaleza de los problemas de seguridad hoy en día, a las características del delito y a la misma complejidad de la sociedad contemporánea, que ameritan respuestas flexibles en contextos inciertos y cambiantes,
El liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe entenderse como la capacidad de un directivo (de nivel medio o alto) para la orientación y guía de los funcionarios y funcionarias para el logro de los objetivos trazados.
a la vez que se requiere concitar la cooperación ciudadana para la actividad policial” (Antillano y Centro para la Paz y los Derechos Humanos de la UCV, 2007). La teoría organizacional moderna reconoce diferentes tipos de liderazgo dentro de las instituciones, utilizando criterios diversos. Ahora bien, dentro de la extensa literatura existente sobre el tema, hay coincidencias en la identificación de dos tipos de liderazgo en las organizaciones, que aunque se denominan frecuentemente con distinto nombre, hay coincidencia en su definición y caracterización. Se trata del liderazgo autoritario y del liderazgo participativo. Estos dos tipos de liderazgo sirven para ilustrar la transformación a la que se apunta dentro del nuevo modelo de policía, en materia de gestión policial. El liderazgo autoritario o autócrata es aquel que es ejercido por una persona que considera que es la única capacitada para la toma de decisiones, que desconfía permanentemente de sus subalternos y por lo cual adopta una posición de fuerza y control hacia ellos, exigiendo su obediencia. En este tipo de liderazgo la relación entre el jefe o la jefa y sus subalternos se define principalmente como de ordenar y obedecer. En este contexto, cualquier opinión discrepante o criterio diferente se valora como insubordinación o traición, pues no hay espacios para el debate de las ideas y el intercambio de saberes. Debido a la necesidad de control por parte del líder y a la profunda desconfianza hacia sus subalternos, tampoco es posible dentro de este esquema la delegación de tareas. El liderazgo participativo por su parte, plantea una relación diferente entre jefe y subordinado, en la que el líder siente y expresa confianza hacia sus subordinados. Dentro de este tipo de liderazgo se promueve el intercambio de opiniones, se anima a los subalternos a expresar sus conocimientos y puntos de vista y los mismos son considerados para la toma de decisiones. Sin dejar de marcar las directrices, de delegar las decisiones finales, de imponer el criterio de autoridad cuando es necesario, ni de velar por el cumplimiento de las normas, el líder participativo impulsa a los subalternos
a incrementar su capacidad de autocontrol y de autorregulación, y delega responsabilidades y tareas. La efectiva implantación del nuevo modelo dentro de los cuerpos policiales necesariamente requiere de la ruptura del antiguo paradigma del liderazgo autoritario, heredado de las organizaciones militares y de antiguas formas de gerencia policial. Los directivos policiales dentro del nuevo modelo policial deben abrirse a los esquemas de liderazgo más participativos, en los que sea posible el intercambio de opiniones y conocimientos y la delegación de funciones. La gestión de los que dirigen las operaciones policiales en cualquiera de sus niveles debe distinguirse de esquemas de mando anteriores en los siguientes sentidos: ff Resguardando que no se ejecuten órdenes que toleren la práctica de acciones u omisiones ilícitas, lesivas o que menoscaben los derechos humanos garantizados en la Constitución. ff Considerando que la disciplina es voluntaria y sirve para sostener relaciones de respeto, solidaridad y también para dar cumplimiento a los propósitos operativos, tácticos y estratégicos de la institución que dirigen. ff Utilizando criterios de evaluación permanente, análisis colegiado de las acciones para concertar y fortalecer la calidad del servicio policial. ff Tomando en cuenta, desde una posición constructiva, los conocimientos del equipo de trabajo como base para generar nuevos saberes y estrategias. ff Usando métodos y estilos de dirección que demuestren discernimiento, madurez y adecuada comprensión de los problemas sociales, comunitarios y culturales. ff Utilizando la capacidad para analizar fenómenos complejos, percibir tendencias, identificar problemas y oportunidades; así como garantizar las funciones inherentes a planificar, delegar y supervisar. ff Transformando paradigmas de comportamiento en todos los funcionarios y todas las funcionarias, a través de la promoción de una cultura de
actuación respaldada en la integración, la cooperación y coordinación entre todas las áreas de trabajo. Enmarcado dentro del estilo de liderazgo no autoritario, dentro de las organizaciones modernas, entre ellas las policiales, ha surgido el concepto del liderazgo situacional. Este tipo de liderazgo supone que, dependiendo de las circunstancias, el líder adoptará estilos más o menos directivos hacia sus subordinados. Se identifica en este sentido dos tipos de comportamiento (Muñiz, s.f.): Comportamiento directivo ff Define las funciones y tareas de los subordinados. ff Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas. ff Controla los resultados. Comportamiento de apoyo ff Centrado en el desarrollo del grupo. ff Fomenta la participación en la toma de decisiones. ff Da cohesión, apoya y motiva al grupo. El líder situacional dentro del cuerpo de policía, dependiendo de la situación en la que esté actuando y de las características de su grupo, adoptará el comportamiento que favorezca en mayor medida el logro de los resultados planteados y el crecimiento de su grupo de trabajo.
Las dimensiones éticas de una organización se constituyen no sólo definiendo estándares de comportamiento para sus integrantes, requiere además que se asuman algunos valores normativos que orienten la vocación de servicio de la institución.
Las dimensiones éticas de una organización se constituyen no sólo definiendo estándares de comportamiento para sus integrantes, requiere además que se asuman algunos valores normativos que orienten la vocación de servicio de la institución. Por ello, el modelo de liderazgo participativo fomenta relaciones interpersonales e institucionales consensuadas y reflexivas a través de la toma de decisiones éticas, donde los funcionarios y funcionarias
policiales ponderan racionalmente el impacto de sus elecciones y acciones contribuyendo al ejercicio de la responsabilidad individual y colectiva. En este sentido, el liderazgo policial ha de estar centrado bajo principios de integridad, empatía, autorreflexión, creatividad, persuasión y previsibilidad; con el objetivo de legitimar los procesos institucionales a partir de la promoción de prácticas democráticas sin menoscabo de los criterios jerárquicos y disciplinarios propios de este tipo de organizaciones. El liderazgo participativo no niega ni menosprecia el reconocimiento de los méritos jerárquicos, por el contrario, potencia la capacidad de mando promoviendo criterios de respeto y autoridad ética. En efecto, es necesario fomentar el uso de argumentos que intervengan en la orientación estratégica de los cuerpos policiales, para garantizar la transición a un nuevo modelo de gestión y liderazgo. El nuevo modelo policial exige la ampliación de los espacios de deliberación y concertación a partir del reconocimiento de las responsabilidades individuales de cada funcionario o funcionaria dentro de la institución. En la práctica esto puede incluir la realización de acciones concretas como: fomentar una visión compartida de los procesos de planificación y evaluación, integrar experiencias sobre las diversas maneras de abordar y confrontar situaciones operativas de mediana o gran complejidad, promover la implicación del funcionario en la construcción de decisiones cotidianas, y alentar la formación de mecanismos de comunicación dirigidos a la consulta y revisión crítica de los procesos internos y externos del cuerpo policial. En fin, son muchas las posibilidades que ofrece este modelo de gerencia basado en la confianza y respeto de la creatividad individual fortaleciendo los nexos colectivos de la institución. Analicemos el siguiente cuadro comparativo.
Liderazgo Participativo Decisiones éticas y moralmente conscientes. Tanto los fines como los medios son individualmente interiorizados. Reconocimiento de las singularidades y de las potencialidades individuales. Vínculo afectivo sustentado en la confianza y el respeto mutuo. Actitud crítica. Revisión permanente del inventario de metas y objetivos. Identificación de fortalezas y debilidades. Interiorización de responsabilidades. Pensamiento flexible, abierto a las nociones de incertidumbre y complejidad. Acercamiento y comprensión holística de la realidad. Desarrollo de la comunicación afectiva y asertiva. Visión compartida. Decisiones dialogadas y validadas colectivamente. Planificación y conceptualización de los problemas. Pensamiento estratégico y multifactorial.
Liderazgo Autoritario Imposición de la voluntad por vía de la autoridad. Los objetivos se concentran sólo en los fines, cualquier medio es válido. Homogeneización de las necesidades. Priorización de la lealtad y sumisión con propósitos personales. Ideas impermeables e incuestionables. Poco espacio para la disertación.
Rigidez en las ideas, fomento del pensamiento fraccionado y parcelado. Escasa discrecionalidad de los subordinados. Centralización de las ideas. Imposición y subordinación de criterios. Unilateralidad y concentración de las decisiones. Aproximación espontánea y voluntarista a la resolución de conflictos. Inmediatez y poca continuidad en los planes.
La toma de decisiones en las instituciones de policía
Partiendo entonces de que el liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe promover el trabajo colectivo y las decisiones colegiadas, la forma como se toman las decisiones en estas instituciones también debe verse afectada.
Partiendo entonces de que el liderazgo policial dentro del nuevo modelo debe promover el trabajo colectivo y las decisiones colegiadas, la forma como se toman las decisiones en estas instituciones también debe verse afectada. La toma de decisiones se define de forma general como el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas o formas para resolver una situación. El ser humano de forma permanente toma decisiones. La mayoría de estas decisiones son tan cotidianas que ni siquiera
nos damos cuenta, son casi implícitas. Por ejemplo, la ropa que nos vamos a poner hoy, si doblamos por una calle u otra, entre otras. Sin embargo, en la medida en que las decisiones son más complejas, se requiere de parte nuestra mayor atención y capacidad de análisis de la situación, para que la elección de la alternativa de solución sea la más adecuada; por ejemplo, si queremos cambiar de trabajo o mudarnos a otra localidad. Incluso en estos casos, estas decisiones no las tomamos solos, sino que consultamos a otras personas directamente implicadas, como es el caso de nuestra familia. En el caso de los cuerpos de policía, este mismo principio es aplicable. Es decir, los funcionarios y las funcionarias policiales permanentemente toman decisiones sobre situaciones de diversa complejidad. Hay decisiones que sólo puede tomar el funcionario o funcionaria policial en el momento, como por ejemplo qué tipo de estrategia va a aplicar para aprehender a un infractor en flagrancia, en qué momento debe subir en la escala de uso de la fuerza policial mientras trata con una persona violenta, entre otras. En todos estos casos el funcionario debe tomar decisiones rápidas y de forma autónoma. “A lo largo de su jornada laboral, los policías toman decisiones constantemente. Lo hacen en circunstancias complejas y, en numerosas ocasiones, en situaciones conflictivas o emocionalmente tensas. El proceso de toma de decisiones es sincrónico al desarrollo de los hechos. Por tanto, se puede afirmar que es cambiante, como cambiante es la realidad que se afronta en la praxis policial. El policía adapta su respuesta al conocimiento que tiene en esos momentos de la realidad” (Yñiguez, 2007). Por otro lado, se encuentran las decisiones de mayor complejidad ya en un plazo más largo. Esto va desde cómo abordar una situación de rehenes por parte del grupo de operaciones tácticas del cuerpo de policía o cómo disminuir los “arrebatones” en una determinada localidad, hasta la elaboración de los planes de vigilancia y patrullaje, por ejemplo. En estas otras situaciones, mucho más complejas, las decisiones no dependen sólo de un funcionario o
funcionaria policial (no importa su nivel jerárquico), sino que requieren de la convergencia de una o más unidades dentro de la institución de policía. Actualmente es reconocido como un principio fundamental de gerencia que mientras más exhaustivo e informado sea el proceso de análisis de la situación sobre la que se va a decidir, así como de las alternativas de solución posibles, la decisión tendrá mayores posibilidades de éxito en el logro de su objetivo. También se sostiene que en la medida en que la participación de los actores involucrados, conocedores de la problemática, sea mayor, también será mayor la comprensión del problema mismo y más acertadas las alternativas de solución. Es por esta razón que dentro del nuevo modelo policial se apuesta por la toma de decisiones colegiadas; es decir, por aquellos esquemas de toma de decisión en los que participan los distintos actores involucrados. En los cuerpos de policía tradicionalmente no se ha dado cabida en el proceso de toma de decisiones a los niveles medios y bajos. Tal como lo señalaban los estudios adelantados por la Conarepol “el poder (entendido como procesos de supervisión, control y toma de decisiones) se incrementa en la medida en que se asciende en la escala jerárquica, concentrándose en el tope de la organización, mientras quienes se localizan en la base carecen de todo poder de decisión” y “las decisiones descienden de quienes ocupan posiciones de comando hacia los niveles inferiores, en una rutina específica y estandarizada denominada “cadena de comando” (Conarepol, 2006). La toma de decisiones dentro del nuevo modelo policial requiere de instituciones policiales adecuadamente organizadas, es decir, estructuradas bajo esquemas menos verticales y que faciliten la delegación de funciones y tareas; liderazgos no autoritarios, que promuevan la participación, el análisis colectivo de las situaciones y el intercambio de saberes; de mecanismos permanentes de acopio, procesamiento y análisis de la información; y finalmente, de espacios de reunión que faciliten la convergencia de los actores involucrados en las distintas tareas policiales.
Estos espacios de reunión, ordinarios o extraordinarios, son fundamentales para adelantar las tareas de planificación de las actividades, delegar responsabilidades o funciones y ejecutar las labores de seguimiento y control. En organizaciones donde ya no es una sola persona (director, directora de policía o responsable de operaciones) quien toma todas las decisiones sobre el servicio de policía, las reuniones para la toma de decisiones se convierten en ineludibles. En el siguiente capítulo se desarrollará este punto con exhaustividad. Pasos para la toma de decisiones La acción de dirección incluye el proceso de adoptar decisiones, el cual consta de los siguientes pasos: 1. Definir o identificar claramente el problema. 2. Reunir todos los hechos y datos pertinentes. 3. Analizar cuidadosamente esos hechos y datos y la relación entre ellos. 4. Tomar una decisión. 5. Hacer el seguimiento al cumplimiento de la decisión.
“Ser supervisor es una labor compleja. No basta con darse una vueltica por los puestos policiales”. Inspector de la Policía de Barinas. Activistas de Derechos Humanos y Policías en diálogo, 2004.
Con frecuencia los funcionarios y las funcionarias policiales salen a la calle sin contar con directrices claras acerca de sus funciones diarias o entregan el servicio sin haber rendido cuenta sobre su actuación o informado a sus compañeros y compañeras o superiores acerca de los asuntos significativos ocurridos durante su jornada.
La realidad nos dice que en los cuerpos de policía venezolanos no existe cultura de reuniones para la toma colegiada de las decisiones sobre el servicio. La realidad es que por lo general son las decisiones voluntariosas y poco informadas las que predominan en estas instituciones. Con frecuencia los funcionarios y las funcionarias policiales salen a la calle sin contar con directrices claras acerca de sus funciones diarias o entregan el servicio sin haber rendido cuenta sobre su actuación o informado a sus compañeros y compañeras o superiores acerca de los asuntos significativos ocurridos durante su jornada. De esta forma, el servicio de policía resulta poco efectivo y ritualista, al estar orientado con demasiada frecuencia por las decisiones personales de algunos jefes o jefas y a la completa discrecionalidad de funcionarios y funcionarias policiales. Una reunión se define en términos muy generales como el resultado de juntarse unos con otros con algún propósito específico. En el contexto organizacional, una reunión “se realiza para cumplir una meta (…), tomar decisiones, y tomar acciones, compartir información, identificar, desarrollar o juntar ideas, para buscar el apoyo del grupo u organización en el logro de una meta” Vanderhaar, Riggs (2001). Las reuniones para la toma de decisiones se definen como espacios de convergencia de diferentes funcionarios y funcionarias policiales que, con criterios claros para su ejecución, permiten planificar, organizar, dirigir, controlar y evaluar las operaciones policiales. De esta forma, existen tres aspectos fundamentales que se abordan en estas reuniones; a saber: la planificación del servicio, la delegación de funciones y el control y la rendición de cuentas. En las siguientes líneas se desarrollará de forma breve cada uno de estos puntos.
La planificación de las operaciones policiales
La planificación es una de las funciones básicas, generales, del proceso de dirección de las operaciones policiales. Se realiza a todos los niveles para establecer con anticipación los objetivos a alcanzar en un período determinado. Su finalidad es organizar el servicio de policía a partir del establecimiento de las prioridades operativas en cada territorio (estado, municipio, área de despliegue policial), diferenciando aquellas que debemos cumplir bajo cualquier circunstancia, con el fin de concentrar los esfuerzos principales y los recursos disponibles. Mediante la planificación se distribuyen y coordinan las acciones conjuntas hacia un objetivo común, se garantiza el ritmo de trabajo y la racionalidad en la actuación, se determina el tiempo para la ejecución de las actividades, los participantes y los recursos. Constituye un proceso continuo y complejo que exige la participación directa y personal de los jefes en todos los niveles de la estructura policial. La planificación en los cuerpos de policía: ff Orienta el servicio policial hacia la consecución de los objetivos. ff Facilita la concentración de las personas y los recursos materiales en la solución de los problemas principales del servicio. ff Garantiza la cooperación entre las áreas y grupos de trabajo, y con las demás especialidades del servicio representadas en el territorio. ff Distribuye las responsabilidades por el cumplimiento de las tareas. ff Enmarca los tiempos de realización. ff Contribuye a la realización de las actividades de control. El resultado del proceso de planificación es un plan. El plan es un instrumento (herramienta) de gestión para llevar a cabo acciones concretas durante un periodo determinado de tiempo. Identifica los problemas a solucionar y los convierte en objetivos precisos y verificables. Como instrumento de planificación establece un cronograma, designa a los responsables y define las metas.
Mediante la planificación se distribuyen y coordinan las acciones conjuntas hacia un objetivo común, se garantiza el ritmo de trabajo y la racionalidad en la actuación, se determina el tiempo para la ejecución de las actividades, los participantes y los recursos.
En el marco de la ejecución de las operaciones policiales deben realizarse tres tipos de planificación: ff La planificación de carácter estratégico, que se realiza a varios años y que define el rumbo de la institución policial a mediano y largo plazo. ff La planificación de carácter táctico, que se realiza de forma anual, se deriva de los lineamientos del plan estratégico y se traduce en planes específicos para las diferentes direcciones del cuerpo de policía. En el caso específico de los centros de coordinación policial este tipo de plan táctico se materializa en el plan de vigilancia y patrullaje. Es importante destacar que aunque se denomina como de vigilancia y patrullaje, este plan abarca a todos los servicios que se despliegan y operan desde el CCP (patrullaje, policía comunal, investigaciones, entre otros). ff La planificación de carácter operativo, con contenido más instrumental, que se revisa y redefine de forma continua. Para el caso específico de los centros de coordinación policial este plan operativo se conoce como la variante operativa, la cual se formula desde las coordinaciones de servicios (vigilancia y patrullaje, investigaciones, servicio de policía comunal, entre otras). Los diferentes planes se formulan en los siguientes niveles: ff Nivel directivo del cuerpo: Formula el plan estratégico (a varios años, de 3 a 5 generalmente). ff Nivel táctico del cuerpo (centro de coordinación policial): Formula el plan de vigilancia y patrullaje (a un año) ff Nivel operativo del cuerpo: Formula la variante operativa El plan táctico o de vigilancia y patrullaje “El plan de patrullaje contiene las directrices que rigen el servicio y los diferentes objetivos operativos que se hayan concertado durante su elaboración. El mismo quedará plasmado en un documento que constituye la herramienta básica para la dirección y control del cumplimiento de esta actividad por los cuerpos de policía en su ámbito político territorial.
El documento Plan de Patrullaje resume la cantidad, tipos de servicios y modalidades a emplear por turno de servicios, incluyendo además los órganos de seguridad ciudadana y medios agregados que haya sido posible planificar como resultado de las coordinaciones con el resto de los factores territoriales que están en capacidad de cooperar con la función” (CGP, 2010)1. El plan de vigilancia y patrullaje se formula anualmente en los cuerpos de policía y se sugiere sea revisado periódicamente (cada seis meses aproximadamente) en función del comportamiento delictivo del territorio atendido. El plan operativo o variante operativa La variante operativa es el resultado de un ejercicio de planificación de carácter más operativo, en el cual se ajustan a cada localidad específica los lineamientos generales definidos en el plan de vigilancia y patrullaje. Esta variante se revisa y reformula constantemente y es responsabilidad de los supervisores generales girar las indicaciones generales para su ejecución y control.
Resulta imprescindible descentralizar o delegar determinadas funciones, mediante la distribución de ciertas competencias entre el equipo de coordinadores y coordinadoras, y supervisores y supervisoras. Ello, con el fin de garantizar la continuidad de la acción de dirección y del control operativo.
La delegación de funciones policiales
Para consolidar un nuevo modelo policial eficiente y centrado en su gestión, los directores y directoras de policía no pueden por sí solos realizar todas las tareas que genera el funcionamiento del cuerpo policial. En ese sentido resulta imprescindible descentralizar o delegar determinadas funciones, mediante la distribución de ciertas competencias entre el equipo de coordinadores y coordinadoras, y supervisores y supervisoras. Ello, con el fin de garantizar la continuidad de la acción de dirección y del control operativo. La delegación de funciones, como una técnica de transferencia de una competencia propia, se define como el conceder a otra persona la autoridad necesaria para que actúe en nombre de la institución y tome decisiones y/o acciones específicas en la gestión de la organización. La delegación de sus funciones es un tema natural dentro de las organizaciones contemporáneas,
1 En la practiguía Nº 6 Por la calle del pueblo se desarrolla con detalle este plan y los pasos para su elaboración.
que, con importante cantidad de empleados y trabajadores, deben dar respuesta a los destinatarios de sus servicios en entornos complejos y cambiantes. De esta forma, el alcalde, o gobernador (propongo: la máxima autoridad política de una región) delega la responsabilidad de la dirección del cuerpo de policía al director o directora general, quien a su vez delega las diferentes funciones de la organización a distintas personas, tales como la administración, la comunicación y las relaciones interinstitucionales e incluso las operaciones del cuerpo policial. Ello, en el entendido de que una sola persona no puede cumplir de forma eficiente con todas las tareas que se ejecutan dentro de una organización. Dentro del nuevo modelo, los directores y directoras responsables de los distintos centros de coordinación policial son quienes deben desplegar las operaciones policiales. Estos directores o directoras deben a su vez delegar responsabilidades en sus coordinadores y coordinadoras y éstos en las personas del nivel supervisor, hasta llegar al nivel del funcionario y funcionaria netamente operativos. La delegación de funciones es pues un proceso necesario dentro de cualquier organización policial, indistintamente de su tamaño. El procedimiento de delegación de responsabilidades supone lo siguiente: ff Determinación de los resultados que se esperan. ff Asignación de tareas. ff Delegación de autoridad para llevar a cabo esas tareas. ff Asignación de responsabilidad derivada de la ejecución de las tareas. ff Monitoreo al cumplimiento de la tarea y rendición de cuentas. Si alguno de estos elementos no se encuentra presente en el proceso de delegación de responsabilidades, seguramente habrá dificultades. Si la persona no tiene claridad en la tarea o tareas que debe desarrollar, terminará ejecutando acciones que no son las debidas. Si no se delega en el otro la autoridad para adelantar esas tareas, probablemente no podrá ejecutarlas debido a que el resto de la organización o los actores externos considerarán que esa
persona no posee la legitimidad necesaria para adelantar dichas acciones. Igualmente, si quien delega no monitorea el cabal cumplimiento de la tarea delegada y no exige cuentas, nunca podrá dar fe de su efectiva realización. Las reuniones policiales para la toma de decisiones constituyen el espacio por excelencia para delegar las responsabilidades y monitorear su cumplimiento dentro de los cuerpos de policía.
El control y la rendición de cuentas en el servicio de policía
El control es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funciones del cuerpo de policía. Usualmente implica una comparación entre el resultado esperado y el resultado observado, para verificar si se están cumpliendo los objetivos de forma eficiente y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Para los cuerpos de policía resulta esencial el control de sus operaciones, a los fines de verificar que las actividades principales se estén desarrollando de acuerdo a lo planeado. Este tipo de control se concentra en los niveles inferiores y medio, y en el corto plazo. Requiere estar estandarizado, es decir, las observaciones o mediciones se realizarán periódicamente (en forma horaria, diaria, semanal, etc.). La función de control está estrechamente relacionada con la función de planificación, porque el control busca que el desempeño policial se ajuste a los planes elaborados. Los responsables de la dirección de las operaciones policiales, para orientar adecuadamente las acciones de control en los diferentes niveles de la organización, deben conocer a fondo los argumentos siguientes: ff La información es el medio fundamental de que se vale el control para ejercer su función y es también factor aglutinador de todos los procesos de la dirección. ff Mientras que la planificación permite establecer los objetivos y diseñar planes tácticos y operativos para alcanzarlos, el control confirmará si los
Para los cuerpos de policía resulta esencial el control de sus operaciones, a los fines de verificar que las actividades principales se estén desarrollando de acuerdo a lo planeado.
comportamientos reales están en línea con las estrategias del cuerpo de policía. ff El control asegurará el mantenimiento de los estándares y su permanente monitoreo.
El servicio de policía, según lo que se establece en el nuevo modelo, se despliega fundamentalmente desde los centros de coordinación policial. En estos centros se encuentran las coordinaciones de los servicios del día a día de los cuerpos de policía, tal es el caso de los servicios de patrullaje, policía comunal e investigaciones, entre otros. Organigrama tipo de cuerpo de policía
Centro de Coordinación Policial 1 Centro de Operaciones Policiales (COP) Coordinación de Servicio de Policía Comunal Coordinación de Investigación Coodinación de Vigilancia y Patrullaje Oficina de Atención a la Víctima Recepción de Denuncias
El servicio de policía, según lo que se establece en el nuevo modelo, se despliega fundamentalmente desde los centros de coordinación policial. En estos centros se encuentran las coordinaciones de los servicios del día a día de los cuerpos de policía.
Para cada uno de los servicios antes señalados se propone una estructura de organización que incluye los siguientes cargos: ff Coordinador del servicio ff Analistas de información ff Supervisores generales ff Supervisores de primera línea ff Oficiales del servicio. Adicionalmente, se encuentra el responsable del centro de coordinación policial, con cargo de director, y el equipo que conforma el centro de operaciones policiales (COP)2. De esta forma, funcionarios con diversos rangos, cargos y responsabilidades deben actuar de forma planificada y coordinada para atender las necesidades de la zona de despliegue policial que les corresponde. A continuación se señalan las reuniones más importantes que deben ser realizadas para brindar de forma eficiente el servicio de policía en los distintos niveles: operativo, táctico y estratégico.
Las reuniones de nivel operativo son aquellas asociadas con los procesos diarios de dirección y control de las operaciones policiales. Por lo general estas reuniones están bajo la responsabilidad de los supervisores y supervisoras generales, y supervisores y supervisoras de primera línea. Las reuniones de nivel táctico son aquellas orientadas a definir y organizar las acciones destinadas a abordar y resolver los problemas detectados en el territorio de despliegue del servicio policial. En este nivel se encuentran involucrados fundamentalmente los coordinadores y coordinadoras de los servicios. Las reuniones de nivel estratégico son aquellas que se realizan para definir y evaluar las directrices del cuerpo de policía a mediano y largo plazo. En este nivel se encuentran involucrados los directores y directoras del cuerpo policial en sus distintos niveles (estratégico, de apoyo y sustantivo).
2 Para profundizar en estos aspectos, se sugiere revisar la practiguía N° 6, Por la calle del pueblo.
ff Reuniones de nivel operativo: reuniones de información, control y super-
visión (diarias) 1. Preparación para el servicio. 2. Entrega de los servicios 3. Despacho del servicio
Estas tres reuniones aplican para los servicios que funcionan con 3 turnos de trabajo: por ejemplo, vigilancia y patrullaje. En el caso de los servicios que funcionan en un turno, como el servicio de policía comunal, sólo se realiza la reunión de preparación del servicio. ff Reuniones de nivel táctico-operativo: reuniones de toma de decisiones
para el despliegue del servicio 4. Formulación y evaluación de la variante operativa o plan operativo. 5. Delegación y evaluación de tareas.
Estas dos reuniones aplican a todos los servicios que han sido incluidos en el plan de vigilancia y patrullaje (a nivel táctico): servicio de patrullaje, servicio de policía comunal, servicio de investigaciones, entre otros. En términos ideales, todas las coordinaciones de servicios del centro de coordinación policial deben participar de la formulación plan de vigilancia y patrullaje. ff Nivel táctico: reuniones de toma de decisiones para el despliegue del servicio
6. Formulación del plan de vigilancia y patrullaje 7. Seguimiento y evaluación del plan de vigilancia y patrullaje ff Nivel táctico-estratégico: reuniones de evaluación del desempeño 8. Análisis de los principales indicadores de gestión ff Nivel estratégico: reuniones de dirección del servicio 9. Dirección y planificación estratégica 10. Presentación de planes tácticos
Reuniones de información, control y supervisión (diarias)
Nivel operativo 1. Preparación para el servicio Descripción Es la reunión en la que se encuentran el supervisor general de un servicio determinado y los funcionarios y funcionarias que van a ejecutar el servicio. La actividad se rige por una metodología que posibilita que el personal presente sea informado y actualizado sobre las cuestiones imprescindibles que le permitan realizar una eficiente prestación durante su turno de trabajo. Incluye una actualización del conocimiento y dominio de la situación operativa del área de servicio. Supervisor o supervisora general, supervisor o supervisora de primera línea y oficiales de un mismo turno. Supervisor o supervisora general 60 minutos. Diario En esta actividad los funcionarios y funcionarias responsabilizados para el desarrollo y la preparación del servicio deberán conocer de forma general y particular los siguientes aspectos: ff Verificación de la asistencia. ff Estado de salud o anímico del personal. ff Imagen y presencia de los funcionarios. ff Verificación del estado de los equipos básicos policiales. ff Instrucción a los funcionarios sobre debilidades detectadas en el servicio (errores en los procedimientos policiales). ff Revisión de que todos los funcionarios tengan el equipo policial asignado. ff Asignación de los sectores. ff Situación operativa, en especial las últimas 24 horas servicio. ff Servicios especiales en su turno de trabajo. ff Información sobre las personas, objetos y vehículos denunciados o involucrados en un hecho de última hora. ff Aspectos positivos y medidas de estímulo aplicadas a quienes se destacaron durante el servicio; generalizar las experiencias. ff Precisión de los siguientes aspectos: ff Ocurrencia delictiva en el área de servicio, modos de operar de los delincuentes, desplazamientos, horarios más afectados. ff Relación y ubicación de las personas objeto de búsqueda. ff Áreas de gran concentración de personas. ff Focos delictivos por concentración o residencia.
Participantes Responsable Duración promedio Período Indicadores que se chequean (agenda)
Nivel operativo 2. Entrega de los servicios Descripción Reunión que se realiza diariamente y consiste en el intercambio de información entre el supervisor general que culmina cada turno de trabajo y el supervisor general que inicia. Este evento, en lo fundamental, se dedica al intercambio de información entre los supervisores salientes y entrantes de cada servicio, priorizando las cuestiones significativas o relevantes del turno que termina. Supervisor o supervisora general entrante y supervisor o supervisora general saliente Supervisor o supervisora general entrante 30 minutos Cada cambio de turno
ff Novedades registradas. ff Orden de los servicios: ff Asistencia del personal (ausencias, reposos, retardos) ff Distribución del personal por sectores o sectores o áreas de trabajo (incluyendo supervisores ff Cantidad de unidades que salieron al servicio con su conductor.
generales y supervisores de primera línea)
Nivel operativo 3. Despacho del servicio Descripción Es la reunión en la cual se valora la información sobre las incidencias de los hechos delictivos y las acciones del servicio ejecutadas durante las últimas 24 horas, de manera que permita a los jefes y jefas precisar las prioridades, las necesidades de coordinación o cooperación inmediatas, definir aspectos esenciales relacionados con el servicio, tomar decisiones y aplicar las medidas adecuadas en los casos que lo requieran, y designar a los responsables de la ejecución de cada decisión o medida.
Responsable Duración promedio Período Indicadores que se chequean (agenda)
ff Asistencia y puntualidad de los funcionarios de cada servicio del día anterior. ff Faltas e indisciplina del personal. ff Cantidad y estado de los medios que salieron a prestar servicio en cada turno. ff Reportes de roturas o desperfectos por cada servicio. ff Cumplimiento de los recorridos previstos para cubrir, causas de los incumplimientos. ff Resultados de la gestión de los funcionarios por cada servicio y por los diferentes turnos. ff Procedimientos relevantes. ff Cumplimiento de los servicios especiales. ff Situación de las instalaciones (orden, limpieza, roturas) ff Cumplimiento de las actas y documentos que se deben entregar por los procedimientos realizados. ff Estado de los controles y documentos de cada uno de los servicios. ff Indicaciones, oficios u otras solicitudes de la jefatura.
Nivel táctico-operativo 4. Reunión de formulación y evaluación de la variante operativa Descripción Constituye la reunión en la cual se definen las acciones concretas para la operacionalización del plan de vigilancia y patrullaje en el territorio específico de despliegue del servicio. Es el momento en el que adquieren carácter formal las propuestas tácticas que se aplicarán a las diferentes y diversas situaciones presentes en la localidad, y en el que además se analizan los cambios realizados al plan de vigilancia y patrullaje y se evalúan las acciones tomadas a partir de la variante operativa y su incidencia en la realidad. Adicionalmente se revisan las tareas, metas y objetivos propuestos. Coordinador o coordinadora de patrullaje, jefe o jefa de cada sección o unidad de vigilancia y patrullaje (vehicular, motorizada y a pie, si existiesen) y los supervisores o supervisoras generales. El jefe o jefa de análisis y registro, coordinador o coordinadora del servicio de policía comunal. Coordinador o coordinadora del servicio de investigaciones. Coordinador o coordinadora del servicio de patrullaje Cuatro (4) horas Una (01) vez al mes
Responsable Duración promedio Período
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Nivel táctico-operativo 4. Reunión de formulación y evaluación de la variante operativa Indicadores que se chequean (agenda) 1. Resultados de controles realizados al servicio de vigilancia y patrullaje Cada uno de los jefes de secciones (jefe de unidad) (vehicular, motorizado y PAP) informará sobre los aspectos que se relacionan: ff Cómo realiza el control a los funcionarios y funcionarias bajo su mando. ff Deficiencias detectadas, destacando aquellas que son reiteradas o de mayor impacto. ff Medidas que se aplicarán para mejorar cada deficiencia señalada. 2. Situación operativa actual del territorio. Participan en este punto: ff La unidad de análisis de información presentará el informe sobre el comportamiento del delito durante el periodo que sea objeto de estudio. Este informe debe contener los datos valorativos que se hayan acopiado sobre el comportamiento del delito y sus autores, la valoración sobre el acumulado de hechos registrados, comparado con períodos anteriores, los procedimientos relevantes del período y relación de hechos de mayor impacto en el ámbito político territorial, lugar, horario y la información que se posea sobre los autores de estos últimos (basados en datos internos y externos, cuales sean necesarios). ff La coordinación de policía comunal debe presentar una valoración de la situación operativa en los escenarios en los que se desempeñan los funcionarios de esa especialidad, al respecto debe señalar: zonas más conflictivas, quejas reiteradas de la población, áreas donde se registre mayor cooperación y receptividad de la población. Consejos comunales o territorios más afectados, según la percepción de esa especialidad. ff La coordinación de investigaciones debe hacer una exposición sobre los hechos más connotados que se están trabajando por expedientes (y por denuncias recibidas) y los vínculos más notables de los autores confesos, los modus operandi reconocidos, los lugares que según los procesos investigativos identifican con mayor probabilidad y vulnerabilidad para la comisión de los diferentes delitos. ff Al coordinador de vigilancia y patrullaje, al final le corresponde informar sobre la forma en que se viene ejecutando el servicio, relacionar los lugares donde las fuerzas han tenido mayor número de actuaciones, causas de esas actuaciones, horarios más conflictivos (respaldado por datos). 3. Cumplimiento de tareas, metas y objetivos propuestos. 4. Revisión de la disponibilidad de funcionarios y funcionarias y de medios, propios y agregados. 5. Análisis y elaboración de pronósticos sobre el comportamiento de la incidencia delictiva. 6. Definición de acciones operativas y planes especiales que se prevén. 7. Definición de la redistribución de los oficiales de vigilancia y patrullaje para instrumentar la respuesta.
Nivel táctico-operativo 5. Reunión de delegación y evaluación de tareas Descripción Encuentro quincenal en el que el coordinador o coordinadora de cada servicio convoca a los funcionarios y funcionarias policiales bajo su dirección para realizar la valoración del cumplimiento de las tareas de la quincena que cierra y posteriormente precisa las tareas y misiones que se deben cumplir en la quincena siguiente. Coordinador o coordinadora del servicio y supervisores y supervisoras generales Coordinador o coordinadora del servicio Una (1) hora Cada quince (15) días
ff Estado de cumplimento de las decisiones tomadas en la reunión anterior. ff Comportamiento de la situación operativa en esa semana. ff Tareas que requieren seguimiento por parte de los funcionarios y funcionarias policiales bajo su dirección. ff Decisiones adoptadas y determinación de la fecha de cumplimento.
Nivel táctico 6. Formulación del plan táctico (plan de vigilancia y patrullaje) Descripción Participantes Responsable Duración promedio Período Indicadores que se chequean Constituye la reunión en la cual se definen las acciones concretas para la operacionalización del plan estratégico formulado por la directiva del cuerpo policial en el territorio específico del centro de coordinación policial. Es el plan del centro de coordinación policial como conjunto de servicios. Director o directora del centro de coordinación policial, coordinadores y coordinadoras de servicios, responsable de la unidad de análisis Director o directora de centro de coordinación policial 6-8 horas (según el nivel de complejidad) Anual
ff Revisión de los lineamientos del plan estratégico del cuerpo de policía. ff Evaluación del entorno, análisis de la información del territorio (demográfica, socioeconómica, cultural, ff Análisis de la situación operativa del CCP. ff Sectorización del territorio. ff Definición de los componentes del plan (objetivos, metas, responsables, entre otros).
Nivel táctico 7. Seguimiento y evaluación del plan táctico (plan de vigilancia y patrullaje) Descripción Reunión que se realiza para evaluar las actividades y proyectos en proceso de ejecución, además de monitorear los avances, logros y dificultades de las tareas, metas y objetivos presentados en el marco de la definición de los criterios y lineamientos operativos del plan de vigilancia y patrullaje. En este nivel se pueden introducir, de ser necesario, las modificaciones a este plan con el fin de optimizar los procesos y sus resultados. Director o directora del centro de coordinación policial, coordinadores y coordinadoras de servicios, responsable de la unidad de análisis. Director o directora del centro de coordinación policial 6-8 horas (según el nivel de complejidad) Trimestral
Participantes Responsable Duración promedio Período Indicadores que se chequean
ff Valoración de la situación de seguridad del territorio. ff Cumplimiento de las metas, tareas y objetivos propuestos en el plan. ff Reformulación de objetivos y metas de acuerdo análisis de la situación del territorio.
Reuniones de evaluación del desempeño
Nivel táctico-estratégico 8. Análisis de los principales indicadores de gestión Descripción Reunión que se realiza para evaluar aquellas actividades que incidan en la gestión como servidores públicos ante las comunidades, así como para mejorar el desempeño de las funciones cotidianas y extraordinarias de trabajo. Incluye desempeño desde la perspectiva de los funcionarios y del cuerpo policial. Director o directora del centro de coordinación policial, coordinadores y coordinadoras de servicios. Director o directora del centro de coordinación policial Cuatro (4) horas Trimestral
Participantes Responsable Duración promedio Período
Atención de las líneas telefónicas (recepción de llamadas y despacho de las mismas a la central de Indicadores que se ff comunicaciones). chequean (agenda)* ff Tiempo de respuesta a las solicitudes de servicio. ff Tiempo respuesta ante los requerimientos de la comunidad. ff Tiempo de dedicación a los procedimientos. ff Captura en flagrancia de autores de hechos delictivos. ff Disminución de áreas de ilícitos. ff Calidad del servicio prestado, niveles de satisfacción de la comunidad con el servicio. ff Efectividad del servicio. Reducción del volumen y gravedad de los hechos delictivos. *Los temas asociados con ff Incidencia de malas prácticas policiales. evaluación al desempeño ff se desarrollan con ff Aplicación de medidas disciplinarias. profundidad en la ff Resultados del servicio de vigilancia y patrullaje practiguía Nº 12, Fiel f f Resultados del servicio de investigaciones en el equilibrio de mi ff Resultados del servicio de policía comunal. actuación.
Nivel estratégico 9. Dirección y planificación estratégica Descripción El propósito de esta reunión es establecer los principios, lineamientos y planes estratégicos necesarios para alcanzar las metas trazadas por el cuerpo policial. Se deben identificar y definir el conjunto de criterios y acciones que orientarán la toma de decisiones, a través de la formulación de objetivos organizacionales, evaluación de las fortalezas y limitaciones internas, análisis del entorno, discusión y proyección de planes de desarrollo y presupuestarios, además del diseño de un inventario de estrategias alternativas. Es importante presentar en esta reunión los factores claves que han condicionado en los últimos años el desempeño de la institución, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión. Así mismo, es importante considerar la evaluación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan el desarrollo del cuerpo policial, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). Director o directora de la institución, directores y directoras administrativos y operativos, coordinadores y coordinadoras, responsable de la Sala Situacional y jefe o jefa de planificación. Director o directora de la institución De 6 a 8 horas (según el nivel de complejidad) Anual Considerando que es una reunión compleja y que es difícil establecer temas genéricos para todos los cuerpos de policía en sus respectivos niveles político-territoriales, se establecen los siguientes puntos a desarrollar: Los insumos básicos que deben ser considerados en esta reunión son: ff Plan nacional, estadal o municipal en materia de seguridad ciudadana. ff Estadísticas de delitos y victimización. ff Diagnóstico organizacional (análisis interno). ff Diagnóstico comunitario (análisis de contexto). ff Análisis financiero y presupuestario. ff Planes de desarrollo institucional. El diseño y elaboración del plan estratégico debe responder a los siguientes aspectos básicos: ff Cuáles serán las estrategias o cursos de acción que se van a implementar para alcanzar los objetivos generales y específicos. ff Qué recursos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir. ff Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. ff Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados. ff Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.
Nivel estratégico 10. Presentación de los planes tácticos Descripción Reunión que se realiza para mostrar y discutir los aspectos fundamentales de la formulación de los planes tácticos, a partir de los lineamientos y criterios establecidos en los objetivos y metas trazadas en el plan estratégico de la institución. El propósito de esta reunión es establecer estándares operativos que orienten de forma coherente, eficiente y planificada lo diseñado en el plan estratégico. Durante la reunión, los directores de las áreas sustantivas presentarán un diagnóstico operativo y propuestas técnicas relacionadas con el servicio. Además se establecerán las áreas prioritarias para el desarrollo de estrategias preventivas focalizadas, en función del monitoreo del comportamiento delictivo. Director o directora de la institución, directores y directoras de las áreas sustantivas, persona responsable de la sala situacional y jefe o jefa de planificación Director o directora de la institución 6-8 horas (según el nivel de complejidad) Anual
ff Justificación y pertinencia de las estrategias operativas. ff Articulación de las propuestas operativas con el plan estratégico. ff Definición de las tareas de las unidades ejecutoras. ff Identificación de las áreas prioritarias para [falta texto] el despliegue del servicio. ff Indicadores de cumplimiento de metas. ff Indicadores de la gestión y desempeño de la Institución. ff Valoración de la efectividad y cumplimiento de las actividades del plan CCP y el cuerpo policial. ff Valoración de los índices delictivos y modalidades de actuar de la delincuencia.
A continuación se ilustra cómo se ejecutarían las reuniones para la toma de decisiones policiales en el período de un mes. No se incluyen aquellas reuniones de periodicidad anual y trimestral. Agenda mensual de reuniones para la toma de decisiones policiales
ff Preparación para ff Preparación ff Reunión de formulación y evaluación de la variante operativa. ff Entrega de los servicios ff Despacho del Servicio ff Preparación para el servicio.
ff Preparación para ff Preparación para ff Preparación para ff Preparación para ff Preparación para
servicios ff Despacho del Servicio ff Preparación para el servicio.
ff Entrega de los ff Despacho del ff Preparación para
servicios ff Despacho del Servicio ff Preparación para el servicio. ff Entrega de los servicios ff Despacho del servicio ff Preparación para el servicio.
servicios ff Despacho del Servicio ff Preparación para el servicio. ff Reunión de delegación y evaluación de tareas ff Entrega de los ff Entrega de los ff Entrega de los ff Entrega de los servicios servicios servicios servicios ff Despacho del ff Despacho del ff Despacho del ff Despacho del Servicio Servicio Servicio Servicio ff Preparación para ff Preparación para ff Preparación para ff Preparación para el servicio. el servicio. el servicio. el servicio. ff Entrega de los ff Entrega de los ff Entrega de los ff Entrega de los servicios servicios servicios servicios. ff Despacho del ff Despacho del ff Despacho del ff Despacho del Servicio servicio servicio servicio ff Preparación para ff Preparación para ff Preparación para ff Preparación para el servicio. el servicio. el servicio. el servicio. ff Reunión de delegación y evaluación de tareas.
Entrega de los servicios Despacho del Servicio Preparación para el servicio. ff Entrega de los servicios. ff Despacho del servicio. ff Preparación para el servicio.
Para que las reuniones para la toma de decisiones puedan cumplir con sus propósitos es importante que el cuerpo de policía maneje información confiable y actualizada. En este sentido, la unidad de análisis de información del Centro de Operaciones Policiales y la Sala Situacional del cuerpo de policía juegan un papel fundamental. Estas unidades son las responsables de centralizar, procesar y distribuir la información acerca de las solicitudes de servicio, de la ejecución de las operaciones policiales, de la incidencia delictiva, de la presencia y participación de otros entes de seguridad ciudadana en la localidad, entre otros aspectos. En este sentido, los reportes ordinarios y extraordinarios con las estadísticas del servicio y su análisis son insumos indispensables para la realización de todas las reuniones antes señaladas. Sin esta información, los encuentros descritos terminan siendo espacios poco productivos, que nada aportarán a la dirección de las operaciones policiales. Flujo de información en el cuerpo de policía
Centro de Coordinación Policial 1 Coordinación del servicio de Policía Comunal
Los reportes ordinarios y extraordinarios con las estadísticas del servicio y su análisis son insumos indispensables para la realización de todas las reuniones antes señaladas. Sin esta información, los encuentros descritos terminan siendo espacios poco productivos, que nada aportarán a la dirección de las operaciones policiales.
Coordinación del servicio de vigilancia y patrullaje
Coordinación del servicio de investigaciones
Centro de Coordinación Policial 2
E xisten algunos elementos básicos que es necesario tener presente para la realización de reuniones efectivas. Al hablar de reuniones efectivas se hace referencia a aquellas reuniones que logran cumplir con su propósito satisfactoriamente. Ello, en contraposición a aquellas reuniones poco productivas, dispersas, en las que al final no se logra alcanzar ninguno de los propósitos originalmente trazados al momento de su concepción. Lamentablemente, es muy común que en las organizaciones, y también por supuesto en la policial, se realicen este tipo de reuniones improductivas. La continua realización de este tipo de eventos termina agotando a las personas y desmotivándolas, al considerar que su tiempo es consumido de forma inútil. Para evitar que esto ocurra, es necesario preparar cada una de las reuniones o eventos de dirección que se realicen en los cuerpos policiales, aun aquellas de carácter más rutinario. Algunas recomendaciones generales para hacer reuniones efectivas son las siguientes:
“Ahora me doy cuenta que el cargo que desempeño es mucho más delicado de lo que pensé. Ante una investigación me esmero en conocer los hechos, escuchar las partes, tratar de ser justo”. Comisario General de la Policía del estado Barinas. Activistas de Derechos Humanos y Policías en diálogo, 2004.
1. Defina claramente el objetivo de la reunión y prepare una agenda de trabajo lo más detallada posible. Si es necesario, realice consultas con otras personas para validar los temas de la agenda. 2. Ubique un espacio adecuado para la realización de la reunión. 3. Realice la convocatoria. Debe comunicar con suficiente anticipación a todas las personas que asistirán acerca de la fecha, hora y lugar de la reunión, así como del objetivo de la misma. En caso de que sea una reunión de rutina que se realice siempre en las mismas condiciones, la indicación es que se comunique con suficiente antelación a los involucrados acerca de cualquier cambio. Una buena convocatoria debe contar con la siguiente información:
Al hablar de reuniones efectivas se hace referencia a aquellas reuniones que logran cumplir con su propósito satisfactoriamente.
ff Fecha de la reunión. ff Hora de inicio y hora de finalización. ff Lugar en que se efectuará la reunión. ff Objetivo de la reunión. ff Agenda de temas a tratar. ff Envío de información previa. ff Información que debe ser preparada por los asistentes (si esto fuese
Durante la ejecución de cualquier reunión es necesario pasar por cada uno de los siguientes momentos, en el mismo orden: 1. Inicio 2. Desarrollo 3. Establecimiento de acuerdos 4. Finalización 1. Inicio Lo primero que debe realizarse al iniciar una reunión es compartir con los asistentes el propósito de la misma y la agenda que se va a tratar. Es un buen momento para verificar con los asistentes que todos los puntos necesarios para el cumplimiento del objetivo del evento estén incluidos en la agenda y aclarar cualquier duda que pueda existir en la audiencia acerca de los propósitos y contenidos de la reunión. 2. Desarrollo Durante este momento se abordan cada uno de los puntos de la agenda de forma organizada. Es un momento en el que se comparten las informaciones necesarias, se analizan los temas propuestos y se producen los debates y discusiones entre los asistentes. En este momento es fundamental tener presente los siguientes aspectos:
el cumplimiento del tiempo acordado para la reunión. ff Registrar de forma escrita los aspectos más resaltantes de la discusión y los acuerdos que se vayan estableciendo durante el debate. 3. Establecimiento de acuerdos Ya sea durante el desarrollo o en un momento posterior, es necesario que en la reunión se definan y registren los principales acuerdos y compromisos y se establezcan, con claridad, las responsabilidades asignadas, señalando la tarea o acción específica, la persona responsable y la fecha de cumplimiento. 4. Finalización Al culminar la reunión se realiza una revisión de los acuerdos establecidos y se definen los mecanismos de seguimiento al cumplimiento de los mismos. De igual manera, debe informarse de la realización o no de nuevas reuniones y de los próximos pasos a seguir.
1. Envío de la minuta o resumen de la reunión a cada uno de los asistentes. 2. Seguimiento a los compromisos acordados en el marco de la reunión. Para garantizar el cumplimiento de los compromisos derivados de la reunión se recomienda asignar a una persona o equipo de personas que se encarguen de esta tarea, especialmente si se trata de reuniones en las que está involucrada la alta dirección del cuerpo policial. Esta función puede ser cumplida por algún funcionario del servicio que se designe especialmente para ello, algún asistente o una persona del grupo de análisis de información del servicio. Lo importante es que exista una persona o instancia que se responsabilice de registrar y monitorear el cumplimiento de las decisiones (equipo auxiliar). Se trata fundamentalmente de:
ff Registrar las decisiones, en el momento y lugar en que éstas se produzcan
o sean conocidas. ff Comunicar las decisiones formalmente a todos los implicados. ff Hacer seguimiento y controlar su cumplimiento. En términos generales, para asegurar un mejor control y seguimiento de las principales decisiones de los directores y directoras, de los coordinadores y coordinadoras, y de los supervisores o supervisoras, puede utilizarse un sistema para clasificar las decisiones en los siguientes términos: ff Las que son para su cumplimiento inmediato. ff Las que deben instrumentarse en tareas de los planes del servicio policial. ff Las que tienen carácter normativo o son de cumplimiento permanente. Para garantizar entonces el cumplimiento de las decisiones que adoptan los responsables de dirigir las operaciones policiales en sus distintos niveles, se recomienda contar con auxiliares en esta labor que se responsabilicen de: ff Procesar de forma específica las decisiones y las tareas y actividades concretas que se deriven de ellas. ff Evaluar las decisiones de carácter normativo o permanente que se hayan emitido para promover su instrumentación, o tramitar las modificaciones pertinentes ante quien corresponda, cuando se trate de ajustes a realizar en el funcionamiento de los sistemas de trabajo. ff Hacer seguimiento y realizar el control al cumplimiento de las decisiones de los directores y directoras principales. Si esto se realiza, en análisis periódicos se podrá presentar ante la junta directiva la valoración del cumplimiento de las decisiones y se estará en capacidad de dar respuesta en todo momento ante los jefes que así lo soliciten.
Para la adopción de las recomendaciones desarrolladas en esta guía es imperativo que sean satisfechos algunos requisitos básicos, entre ellos: 1. Implementar la estructura organizativa y funcional sugerida por el órgano rector, atendiendo la normativa jurídica vigente, respetando los criterios y particularidades de cada cuerpo policial a partir de la elaboración de un diagnóstico organizacional que dé cuenta de la complejidad de cada caso. Para ello se debe hacer uso de las recomendaciones desarrolladas en la practiguía 2: Orden en la sala. 2. Actualizar y adecuar los reglamentos orgánico e interno, manuales de organización y procedimientos según los principios normativos con los cuales se sustenta el modelo gerencial de liderazgo participativo, con el fin de facilitar y promover relaciones laborales basadas en criterios profesionales, democráticos y de eficiencia que coadyuven a mejorar la prestación del servicio. 3. Adoptar el esquema de planificación operativa que promueve la sectorización del despliegue bajo el sistema de escuadras y grupos de trabajo, favoreciendo la distribución racional del personal policial para la organización e implementación de las reuniones en sus diferentes niveles. 4. Aplicar los turnos de ocho (8) horas en todos los servicios del cuerpo policial, con el objeto de garantizar la organización y planificación operativa demandada por el nuevo modelo policial. 5. Promover los cambios necesarios en la cultura institucional para reforzar el paradigma del liderazgo participativo, con el propósito de erradicar la presencia de prácticas de carácter autoritario ajenas a la naturaleza civil, profesional y preventiva de los cuerpos policiales. A través de principios y valores próximos al respeto de los derechos humanos, apertura de espacios de discusión y consensos, respeto a las diferencias, entre otros.
“Últimamente he descubierto que las denuncias de los ciudadanos por violaciones a los ddhh tiene raíces profundas que nacen y se recrean en prácticas institucionales que pueden ser arbitrarias unas, otras negligentes y otras sencillamente desprovistas del cuidado que amerita. Comisario de la Policía Metropolitana. Activistas de Derechos Humanos y Policías en diálogo, 2004.
Adoptar el esquema de planificación operativa que promueve la sectorización del despliegue bajo el sistema de escuadras y grupos de trabajo, favoreciendo la distribución racional del personal policial para la organización e implementación de las reuniones en sus diferentes niveles.
6. Mantener en óptimo funcionamiento las instancias y procedimientos para el registro y procesamiento de toda la información generada por el servicio de policía, así como aquella de carácter contextual relevante para la función policial. Es necesario que los Centros de Operaciones Policiales y las salas situacionales se encuentren adecuadamente equipados y funcionando de manera óptima (ver la practiguía Nº6, por la calle del pueblo).
Antillano, Andrés y Centro para la Paz y los Derechos Humanos UCV (2007): Características de la Policía venezolana. En Gabaldón y Antillano (Ed.): La policía Venezolana: Desarrollo Institucional y Perspectivas de Reforma al Inicio del Milenio. Comisión para la Reforma Policial. Tomo I. Caracas. Consejo General de Policía (2010). Orden en la sala. Practiguía sobre la adecuación de la base jurídica y estructura organizativa de los cuerpos de policía. Caracas. Consejo General de Policía (2010). Por la calle del pueblo. Practiguía sobre el sistema integrado de información y dirección de las operaciones policiales. Caracas. Consejo General de Policía (2010). Gente para servir. Practiguía sobre el servicio de policía Comunal. Caracas. El Achkar, Soraya (2007): Reforma policial en Venezuela: una experiencia en curso, Caracas. El Achkar, Soraya y Riveros, Amaylin (Ed.) (2007): La consulta nacional sobre la reforma policial en Venezuela: una propuesta para el diálogo y el consenso, Comisión Nacional para la Reforma Policial, Caracas. Rafael Muñiz González, Rafael (s.f.). Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard [en línea] http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional.-modelo-de-kenneth-blanchard-91.htm. Consulta del 15.06.2011. Red de Apoyo para la Justicia y la Paz (2004): Activistas de Derechos Humanos y Policías en diálogo, Caracas.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA: Ley del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana. Caracas, 2009. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA: Ley del Estatuto de la Función Policial. Caracas, 2009.
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References: resolución 
 resolución 
 Artículo 29
 Artículo 30
 Artículo 56
 resolución