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Timestamp: 2020-01-24 23:59:45+00:00

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Burnout und Präventionsmassnahmen: Wie gehen Unternehmen damit um ...
von Stephan Bamert (Autor) Markus Frei (Autor)
Masterarbeit 2008 101 Seiten
2.2 Arbeitsinhalt und Abgrenzung
3.1 Die Entwicklung von Burnout
3.2 Der Krankheitsstatus von Burnout
3.3 Heutige anerkannte Erklärung von Burnout
3.4 Symptome und Phasen von Burnout
3.5 Einflüsse auf die Entstehung eines Burnout-Falles
3.5.1 Einfluss der Persönlichkeit auf ein Burnout
3.5.2 Einfluss des Unternehmens auf ein Burnout
3.6 Rechtliche Situation für Arbeitgeber
3.7 Abgrenzung zu Arbeitsunzufriedenheit, Depression, Müdigkeit und Stress
3.8 Messung von Burnout
3.9 Burnout-Prävention
3.10 Stand der Burnout-Forschung
3.11 Auswirkungen von Burnout auf ein Unternehmen
3.12 Weitere finanzielle Einflussfelder von Burnout
3.12.1 Die Krankentaggeldversicherung
3.12.2 Die Krankenkasse
3.12.3 Die Invalidenversicherung
3.12.4 Schadensersatzklagen / Gerichtsurteile
3.13 Die Rolle der Unternehmen auf die Ausbreitung des Syndroms
3.14 Herleitung der Theorie
3.15 Aus der Theorie abgeleitete Hypothesen
4.1 Lösungsstrategie, Erhebungsdesign, Untersuchungsanordnung
4.3 Methodenumsetzung
5 Ergebnisse aus Interview- und Erhebungsanalyse
5.1 Resultate aus Interviews
5.1.1 Burnout als Thema im Unternehmen
5.1.2 Burnout-Fälle im Unternehmen: Entstehung, Umgang und Kosten
5.1.3 Umgang mit Präventionsmassnahmen und deren Einfluss
5.1.4 Zukünftiger Umgang mit Burnout im Unternehmen
5.2 Resultate weiterer Einflussfelder
5.2.1 Krankentaggeldversicherung
5.2.2 Krankenkasse
5.2.3 Invalidenversicherung
5.3 Auswertung Kosten/Nutzen-Betrachtung
5.4 Hypothesenabgleich
6.1 Fazit Datenauswertung
6.1.1 Umgang der Unternehmen mit Burnout
6.1.2 Einfluss von Präventionsmassnahmen auf den Unternehmenserfolg
6.2 Prophylaktische Handlungsempfehlung
6.2.1 Arbeitsmodell
6.2.2 Führung durch Vorgesetzten oder Human Resources
6.2.3 Unternehmenskultur
6.2.4 Weiterbildung
6.2.5 Umgang und Support im Unternehmen
6.2.6 Events für Gesundheit, Fitness und Networking fördern
6.2.7 Rahmenbedingungen für Präventionsmassnahmen
6.3 Kritische Hinterfragung mit Literaturabgleich und Praxis
6.3.1 Kritische Hinterfragung der Vorgehensweise
6.3.2 Kritische Hinterfragung der Auswertung
6.4 Neue Erkenntnisse aus der Arbeit
6.5 Empfehlungen für zukünftige Forschungen
Anhang A: MBI - Maslach Burnout Inventory nach Maslach & Jackson
Immer neue Rekordgewinnmeldungen der Unternehmen prägen die momentane Wirtschaft (Stand 2008). Werden die Rekordgewinne jedoch nicht in der von den Anlegern und Banken erträumten Höhe ausgewiesen, reagieren die Börsenkurse mitunter sehr negativ und die Firmen geraten unter Druck. Die vielfach angewandte Lösung gegen diesen Druck ist, dass versucht wird, die Produktivität zu erhöhen und/oder Kosten einzusparen, um den Gewinn zu optimieren. Dies geschieht dann häufig so, dass sich die Unternehmen von Mitarbeitern trennen und die anfallenden Arbeiten auf weniger Köpfe verteilt werden. Daraus resultiert wiederum mehr Druck auf den Einzelnen, was zu Stress und im Extremfall sogar zu einem Burnout führen kann.
Für Firmen besteht nun die Gefahr, dass sie so wertvolle Mitarbeiter mit ihrem Wissen verlieren, was wiederum einen negativen Einfluss auf die Produktivität hat. Daher sollte es ein Anliegen der Betriebe sein, ihre Mitarbeiter vor einem solchen Schicksal zu beschützen, indem sie allfällige notwendige Vorbeugemassnahmen einführen. Im Moment werden diese aber von den Beschäftigten vielfach nicht so wahrgenommen, da sie von solchen Präventionsmassnahmen subjektiv nicht viel mitbekommen oder die Unternehmen gar keine Massnahmen initialisierten. Die Nichtinitialisierung geschieht aus Sicht der Unternehmen zum Teil auch darum, da sie aus der Fachliteratur keine Anhaltspunkte bekommen, ob sich kostspielige Präventionsmassnahmen lohnen und ob, beziehungsweise wie solche eingesetzt werden sollen. Daher bearbeitet diese Arbeit folgende Fragestellungen:
Wie gehen Unternehmen mit dem Thema Burnout und dessen Präventionsmassnahmen um?
Wirken sich Präventionsmassnahmen positiv auf den Unternehmens-Erfolg aus?
Beim Studium der Fachliteratur musste festgestellt werden, dass Burnout bis heute keine offiziell anerkannte Krankheit ist. Dieser Umstand vereinfachte die Beantwortung der an diese Studie gestellten Fragen nicht, da wegen der fehlenden Differenzialdiagnose zum Syndrom grosse Massen an Literatur mit zum Teil sehr widersprüchlichen Aussagen erstellt wurden. Ausserdem betrachtet die Mehrheit der vorhandenen Fachbücher das Schicksal des Betroffenen und gibt Ratschläge für das Individuum. Tipps und Empfehlungen oder Kosten/Nutzen-Analysen für Firmen finden sich jedoch kaum. Daher hat sich diese Arbeit zum Vorsatz genommen, sich ausschliesslich für die Sicht der Unternehmen zu interessieren und grenzt daher die Möglichkeiten und Schicksale der Betroffenen ohne Bezug zur Arbeitswelt nahezu gänzlich aus. Die Unternehmen und ihre Interessen stehen im Mittelpunkt. Somit möchte diese Studie auch dem Wunsch der Fachliteratur gerecht werden, welche nach genau den Antworten auf die oben gestellten Fragen sucht und sich dadurch erhofft, beim Umgang mit Burnout im Unternehmen einen Fortschritt erzielen zu können.
Um an die benötigten Fakten, Daten und Zahlen zu kommen, wurde zuerst nach geeigneter Literatur gesucht. Da diese jedoch nicht in der gewünschten Form gefunden wurde, mussten andere Lösungsansätze erarbeitet werden. Aufgrund der Brisanz des Themas und der Vielfältigkeit seiner Ausprägungen wurde die Forschung mittels halbstrukturierten Interviews gewählt, um den Antwortmöglichkeiten einen grossen Spielraum einzuräumen und um auf möglicherweise unklare Antworten mittels Nachfragen reagieren zu können. Diese Interviews wurden bei neun Grossfirmen in der Schweiz durchgeführt, da diese Arbeit davon ausging, dass solche Unternehmen bereits Burnout-Fälle im Betrieb erlebt haben mussten und sich auch bereits intensiver mit der Thematik auseinandergesetzt haben. Diese Voraussetzungen dienten und dienen der Qualität des Resultats dieser Untersuchung, was wiederum den Mehrwert für andere Firmen verstärkt, welche diese Analyse als Grundlage für den eigenen Umgang mit Burnout nützen wollen.
Aus den erhobenen Aussagen und Meinungen der Befragten resultierte ein klares Resultat bezüglich der Kosten/Nutzen-Analyse. Es konnte aufgezeigt werden, dass die gemachten Schätzungen der Interviewpartner eindeutig zu Gunsten von Präventionsmassnahmen ausfallen, da die eingesparten Aufwendungen der verhinderten Fälle augenfällig höher sind als die entstehenden Zusatzkosten, welche durch die direkt gegen Burnout initialisierten Vorbeugemassnahmen generiert werden. So resultiert aus der konservativ aufgestellten Berechnung, dass jeder Franken, der in Burnout-Prävention investiert wird, doppelt in Form von Einsparungen an Burnout-Kosten zurück kommt. Das entspricht einer Rendite von 100% pro Jahr! Zusätzlich kann aufgezeigt werden, wie die befragten Unternehmen mit Burnout umgehen und es konnte ein Präventionskatalog erstellt werden, welcher aus den Aussagen der Interviewten und der Literatur entstand. Somit kann der interessierte Leser und Firmenleiter, beziehungsweise Berater der Geschäftsleitung die für sein Unternehmen passendsten Massnahmen eruieren und umsetzen.
Jedoch muss festgehalten werden, dass die Aussagen ausschliesslich von Grossunternehmen im deutschsprachigen Raum in der Schweiz stammen. Solche könnten in einem anderen Sprachraum oder Land aufgrund der divergierenden Mentalitäten und Wirtschaftsvoraussetzungen anders aussehen. Nichtsdestotrotz kann diese Arbeit als Grundlage für Entscheidungen bezüglich dem unternehmensinternen Umgang mit Burnout genommen werden, da sich vor allem bei den Präventionsmassnahmen für jede Unternehmensgrösse etwas finden lässt, was man sinnvoll umsetzen kann. Auch dürfte das Resultat der Mehrwertanalyse mit leicht unterschiedlichem Resultat für die meisten Betriebe in etwa identisch aussehen. Daher ist diese Arbeit der Meinung, dass diese Untersuchung für die meisten Unternehmen zutreffend ist und somit den gewünschten und gesuchten Mehrwert bietet.
Die letzten Jahrzehnte brachten einen immer grösseren und schnelleren gesellschaftlichen Wandel, welcher unter anderem durch die Globalisierung und die vermehrte elektronische Datenverarbeitung geprägt war. Es gibt kaum mehr stabile wirtschaftliche Verhältnisse und die Haltbarkeit von Wissen sinkt konstant. Somit sind die Menschen gezwungen, sich stetig der neuen Ausgangslage anzupassen und sich fortwährend neues Wissen anzueignen. Daneben entwickelten sich immer neuere Kommunikationstechnologien wie E-Mail, Wireless LAN oder Mobiltelefone. Zusätzlich wuchs laufend die Anzahl der für das Individuum zu verarbeitenden Informationen. Mittels Internet und globaler Presse wird heute nahezu jedes noch so kleine Vorkommnis von der ganzen Welt in die ganze Welt gestreut.
Diese Möglichkeiten der weltweiten Vernetzung begannen auch für die Unternehmen interessant zu werden. Sie ermöglichten ihnen einfacher mit der Welt zu kommunizieren und weltweit zu produzieren. Dank Unterstützung dieser technischen Hilfsmittel konnte die Produktivität der Arbeiternehmer fortwährend gesteigert werden. So hält der Wachstumsbericht vom Eidgenössischen Volkswirtschaft Departement (EVD, 2002, S.3) fest, dass die Schweiz zwischen 1960 und 2000 ein langfristiges BIP-Wachstum von 250% hatte. Zusätzlich ist daraus herauszulesen, dass die Produktivität einer Arbeitsstunde ebenfalls dementsprechend zugenommen hat. Dies wurde mitunter auch durch den Einzelnen an seiner Arbeitsstelle erreicht.
Um mit dieser Geschwindigkeit des Wachstum und dem Gewinnstreben der Unternehmen Schritt halten zu können, wurde die Arbeitslast für den einzelnen Arbeitnehmer stetig erhöht. Daraus resultierten immer neue Rekordgewinne bei den Firmen und die Erwartungshaltung der Aktionäre und Firmenbesitzer stieg konstant. Diese Erwartungshaltungen bekamen wiederum die Angestellten zu spüren, indem immer noch mehr von ihnen gefordert wurde. Ausgaben zu senken und Einnahmen zu erhöhen wurden verstärkt als Ziele formuliert und die technologischen Unterstützungen im Arbeitsprozess ausgebaut. Dank den neuen Technologien konnte die Erreichbarkeit der Mitarbeiter gesteigert werden und füllten somit auch den privaten Zeitraum mit geschäftlicher Relevanz und Wichtigkeit. Vermehrt arbeitete und arbeitet man von zu Hause aus und ist mittels E-Mail auf das Mobiltelefon auch in den Ferien erreichbar.
Bei diesem „neuen“ psychischen Druck überrascht es nicht, dass sich immer mehr Personen eingeengt oder gestresst fühlten und auch heute noch fühlen. Nach und nach gab es Menschen, die dem Druck nicht mehr standhalten konnten und psychisch, wie zum Teil auch physisch kapitulieren mussten. Um dieser Entwicklung einen Namen zu geben, wurde bereits 1974 durch Freudenberger (Burisch, 2006, S.6) ein Ausdruck bestimmt und popularisiert, der lange Zeit nur in den Pflege- und Helferberufen bekannt war. „Burnout“ wurde zur Bezeichnung für die innere Erschöpfung. Mit der Zeit wurde der Begriff jedoch auf immer mehr Arbeits- und Stellenprofile ausgeweitet, allerdings von der Bevölkerung immer noch meist unbeachtet. Man wusste zwar, dass es so etwas gab, interessierte sich jedoch kaum dafür. Mit der öffentlichen Bekanntmachung vom Burnout des FDP-Präsidenten Rolf Schweiger im Jahre 2004 änderte sich dies jedoch erheblich. So berichteten diverse Fernsehanstalten und Printmedien intensiv über diese Situation. Auch die Neue Zürcher Zeitung vom 5.11.04 (NZZ, 5.11.2004) schrieb einen längeren Artikel, in welchem das Wort Burnout andeutungsweise erläutert wurde.
Plötzlich war der Ausdruck „Burnout“ in der Öffentlichkeit ein Begriff. Auch begann die Anzahl der bekannt werdenden Burnout-Fälle zu steigen, was das Interesse für die Thematik in der Bevölkerung aufrecht hielt. Immer häufiger erfuhr man, dass jemand jemanden kenne, welcher sich mit Burnout konfrontiert sah. Langsam schlichen sich die Fälle auch in den eigenen Unternehmungen ein und plötzlich hatten viele bereits einen Bekannten oder Freund, welcher sich wegen eines Burnouts behandeln lassen musste. Als Konsequenz davon wurde Burnout im Volksmund primär in einen direkten Zusammenhang mit der Arbeitsumgebung gebracht, da man es in einem unmittelbaren Kontext zu Stress sah und dieser der Arbeitsstelle zugeschrieben wurde. Daraus resultierte eine gewisse Anklage der Arbeitnehmer an die Arbeitgeberseite, sich dieser neuen Situation zu entziehen.
Forscher sind sich zwar nicht einig, ob der individuelle Charakter jedes Einzelnen oder die Organisation als hauptverantwortlich für das Phänomen Burnout herangezogen werden können. Sicher sind sie sich jedoch, dass die Organisation mitverantwortlich ist, und gemäss der von Sozialpsychologen geprägten amerikanischen Burnout-Literatur, dies sogar zum grösseren Teil (Burisch, 2006, S.52-53, 197). So begann der Druck auf die Unternehmen zu wachsen, Massnahmen gegen Burnout im eigenen Betrieb zu ergreifen. Schlussendlich, so ist man der Meinung, käme dies dann auch wieder dem Unternehmen zu Gute. Diese Ansichten wurden ebenfalls von Experten verstärkt. So schrieb zum Beispiel Rösing (2003, S.255) folgendermassen: „Keine Firma kann sich ausgebrannte Menschen leisten. Es bedeutet schlechtes Klima, unmotivierte Mitarbeiter, Krankmeldungen, reduzierte Leistungen…“. Trotzdem konnten von den Angestellten mehrheitlich noch keine Vorbeugemassnahmen seitens der Unternehmen gegen die steigende Anzahl von Burnout-Fällen erkannt werden. Dies obwohl die Firmen anscheinend einen erheblichen Mehrwert davon hätten.
Diese Arbeit soll nun aufgrund des oben geschilderten Phänomens untersuchen, wie die Unternehmen mit Burnout umgehen. Dabei soll geklärt werden, ob sie etwas dagegen unternehmen und falls ja, was sie machen. Weiter soll auch ergründet werden, warum sie dies tun, beziehungsweise welchen Einfluss dies auf den Unternehmenserfolg haben könnte. Die Studie soll damit auch dem Wunsch der Fachwelt Rechnung tragen, welche wie Schulze (2005, S.27) genau diese Klärung der Wirtschaftlichkeit fordert. Dies weil die Fachwelt annimmt, dass das Resultat die Relevanz und das Interesse für das Thema Burnout in den Unternehmen steigern dürfte.
Die vorliegende Arbeit betrachtet jedoch nur die Faktoren, welche ein Unternehmen selber beeinflussen kann. Somit fliessen weitere in der Literatur aufgeführte Umwelteinflüsse nicht in diese Studie ein. Das bedeutet unter anderem, dass die Persönlichkeitsmerkmale des Individuums nicht genauer betrachtet werden, obwohl diese entscheidende Ausprägungen sind, ob jemand burnoutgefährdet ist oder nicht. Ebenfalls werden auch die Einflüsse des privaten Umfeldes wie Familie, Freunde oder das erweiterte Umfeld, wie zum Beispiel politische Instabilität oder eine Wirtschaftskrise, nicht betrachtet. Denn diese Einflüsse können von den Firmen wenig bis gar nicht gesteuert oder beeinflusst werden.
Das Ziel dieser Arbeit ist, den Unternehmen aufzuzeigen, ob sich Burnout-Fälle im Betrieb negativ auswirken können, was man dagegen tun kann und ob allenfalls wegen eines aktiven Umgangs mit dem Thema ein Einfluss auf den Geschäftserfolg ersichtlich ist. So haben Petermann & Studer (2003, S.761-767) anhand eines Beispiels folgende Kosten für einen 55-jährigen Arbeitnehmer mit einem Jahreseinkommen von knapp unter CHF 100'000.- vorgerechnet, welcher von einem Tag auf den anderen völlig arbeitsunfähig wird und 6 Wochen Rehabilitation plus zusätzlich 1 Jahr Psychotherapie braucht, damit er bis zu seiner Pension 50% erwerbstätig bleiben kann. Die errechneten direkten Kosten in diesem Musterfall beliefen sich für den Arbeitgeber und die Sozialversicherungen zusammen auf CHF 390'000.-. Darin nicht eingerechnet sind eine allfällige Rekrutierung eines Stellvertreters, die Einarbeitungszeit und der damit verbundene Produktivitätsverlust. Dazu können noch weitere nicht finanzielle Kosten kommen, wie zum Beispiel Imageverlust gegen innen und aussen. Alleine diese Angaben, obwohl sie noch nicht abschliessend sind, zeigen auf, dass es sich bei Burnout um eine für ein Unternehmen sehr teure Erscheinung handeln kann.
Da jedoch Burnout (noch) nicht wirklich definiert ist und auch bei der Weltgesundheitsorganisation (WHO, 2007) nicht als Krankheitsbild, sondern nur unter Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen, aufgelistet ist, tun sich die Forscher, Psychologen und Ärzte mit der Thematik noch schwer. Daher scheint es verständlich, dass es für viele Unternehmen noch schwerer ist, diese Problematik strukturiert anzugehen. Neben den vielfach noch nicht gefundenen Präventivmassnahmen aufgrund der ebenfalls fehlenden abschliessenden Warnsignale und Risikofaktoren ist es für Firmen und Vorgesetzte sehr schwer, Burnout aktiv anzugehen, es in einem Frühstadium zu erkennen und die richtigen Massnahmen einzuleiten.
Daher soll diese Studie den Betrieben aufzeigen, wie andere Firmen mit dem Thema Burnout umgehen. Daraus ableitend soll es ihnen veranschaulichen, welche Möglichkeiten für sie bestehen, um das Thema im eigenen Betrieb einfliessen lassen zu können und wie dies entsprechend ihrer Ausgangslage und ihrer Notwendigkeit aussehen könnte. Dafür wird ein Präventionskatalog für Unternehmen (Ansatzpunkt Organisation) erstellt und dokumentiert. Zusätzlich wird der wirtschaftliche Einfluss von Burnout-Präventionen für das Unternehmen untersucht.
Die daraus resultierenden zentralen Fragestellungen in dieser Arbeit lauten daher:
Wie gehen Unternehmen mit dem Thema Burnout und deren Präventionsmassnahmen um?
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, ergaben die letzten Jahre einen grossen gesellschaftlichen Wandel. Klingler (2005a, S.5) nannte als Gründe für diesen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel vor allem folgende Schlagwörter: „Globalisierung, Ökonomisierung, Flexibilisierung, Leistungs- und Informationsgesellschaft, Turbokapitalismus, Outsourcing und Individualisierung“.
Während die Arbeit vor 50 Jahren vor allem noch körperlich anstrengend respektive zum Teil sogar schädigend war, waren es in den letzen 20 Jahren immer mehr Herzinfarkte die zu Besorgnis in der Arbeitswelt führten. Auch Burnout durchlief eine ähnliche Entwicklung und wurde erst in den letzten 5 bis 10 Jahren populär, obwohl der Begriff bereits 1974 zum ersten Mal durch den Psychiater Freudenberger (1974, S.159-166) in einer Arbeit thematisiert wurde. So gilt Burnout bereits heute als Ablöser der Managerkrankheit Herzinfarkt. Daraus ableitend vergleicht Petermann (2005, S.2) Burnout mit der Kreissäge von 1910 und mit der Asbestfaser aus den Sechziger-Jahren. Für die Gesundheit des Arbeitnehmers weisen alle drei ein mehr oder weniger grosses Potential einer Gefährdung auf. Dieser Vergleich soll aufzeigen, welche Dimension Burnout bereits angenommen hat. So erstaunt es auch nicht, dass das Burnout-Syndrom in vielen Kreisen bereits als die Berufskrankheit des 21.Jahrhunderts bezeichnet wird (Petermann, 2006a, S.20-21).
Wie später noch detaillierter erläutert wird, gibt es für Burnout heute noch erhebliche Definitionsprobleme. Diese fehlende Definition und auch die geschichtliche Entwicklung von Burnout sind heute wahrscheinlich immer noch hauptverantwortlich für die Problematik, wie Unternehmen damit umgehen. Um dies genau verstehen zu können und weil es von zentraler Bedeutung ist, damit der heutige Stand der Forschung verständlich ist, wird nachfolgend die geschichtliche Entwicklung von Burnout aufgezeigt.
Der erste, der zu diesem Thema eine Veröffentlichung machte, war der Psychiater Freudenberger (1974, S.159-166). Er umschreibt darin meist ehrenamtliche Sozialarbeiter in alternativen Selbsthilfe-Kliniken wie zum Beispiel therapeutische Wohngemeinschaften oder Frauenhäuser, bei denen er auffällig gleichartige Phänomene feststellte. Am Anfang stand immer das grosse Engagement für die Arbeit, welches jedoch nach etwa einem Jahr übermässigem Einsatz in einem psychischen und physischen Zusammenbruch endete. Diese Erscheinung betitelte er als „burn-out“ und stellte weiter fest, dass es zu vermindertem Arbeitsengagement und Arbeitsleistung und zudem zu zunehmender Distanzierung vom Klienten führt. Die Betroffenen hatten eine Erschöpfung durch zu viel entgegengebrachtes Mitgefühl, ein so genanntes „compassion fatigue“. Schon dazumal erkannte Freudenberger die Problematik als so ernsthaft, dass er davon ausging, dass ohne externe Hilfe für die Sozialarbeiter die ganze Institution „sozialen Schaden“ erleiden würde. Er stellte weiter fest, dass nur Leute ausbrennen können, welche engagiert sind, respektive sehr lange sehr intensiv arbeiten. Heute wird diese Aussage von vielen Fachkräften folgendermassen übersetzt: „Ausbrennen kann nur, wer vorher gebrannt hat“ (u.a. Rösing S.34).
Auch Christine Maslach (1982, S.29-30, 46) beschreibt Burnout vor allem im Zusammenhang mit Sozialberufen als Helfer-Syndrom. Sie beschreibt dies als Syndrom emotionaler Erschöpfung, Depersonalisation und persönlicher Leistungseinbusse. Solche Symptome treten primär bei Personen auf, die in irgendeiner Art mit Menschen zusammenarbeiten. Dies wird in der Rolle als „Helfer“ aufgrund andauernder emotionaler Belastung verstärkt.
Maslach, Freudenberger und auch weitere Autoren widersprachen sich jedoch in vielen Punkten und daher fehlt eine klare Theorie. Die Ursache diesbezüglich sieht Demerouti (1999, S.4) folgendermassen: „Die frühe Burnout-Literatur geht überwiegend auf Praktiker zurück, die direkt mit dem Burnout-Problem konfrontiert waren. Es ist daher auch nicht verwunderlich, dass der Schwerpunkt dieser Publikationen auf der klinischen Beschreibung des Syndroms sowie auf der Interventionsmöglichkeit und nicht auf der Theoriebildung liegt.“ So fehlt eigentlich bis heute eine anwendbare und von allen akzeptierte Definition.
So erstaunt es weiter nicht, dass das später noch näher beschriebene Maslach Burnout Inventory (MBI) sich bis heute nahezu konkurrenzlos als Messinstrument für Burnout durchgesetzt hat. Dies obwohl es eigentlich ursprünglich 1981 von Maslach und Jackson nur als Vorschlag zur Messung von Burnout beschrieben wurde. Das Verfahren hatte jedoch klare Mängel und musste noch mehrmals überarbeitet und weiterentwickelt werden. Dennoch wurde es praktisch durchgehend als Messinstrument aufgenommen und die Messkriterien wurden stillschweigend als Deutung der Symptome akzeptiert.
Eine Gruppe um Aronson (1983) erkannte dann aber zumindest, dass das Syndrom Burnout auch ausserhalb der bis zu diesem Zeitpunkt mit Burnout in Verbindung gebrachten Gruppe der Sozialberufe, den so genannten Helfern, auftauchen kann.
Mittlerweilen sind sich sogar nahezu alle Experten einig, dass Burnout auch ausserhalb der Helferberufe vorkommen kann. Dies hat auch Maslach in ihren neueren Büchern entsprechend revidiert. Diesbezüglich hat Burisch (2006, S.21-24) in seinem Buch Arbeiten respektive Untersuchungen bezüglich Burnout in über 60 Berufs- oder Personengruppen ausgewiesen. Dies zeigt die mittlerweile anerkannte Verbreitung von Burnout auf. So kann man sich zum Beispiel beim Gefängnispersonal sehr gut die teilweise auftretende Hilflosigkeit gegenüber den Gefangenen vorstellen, welche eine Haupttreiberin zum Burnout sein kann. Ein Gefängniswärter lebt mit der Hilflosigkeit, den Insassen nicht „heilen“ zu können, respektive auch durch Rückfälle immer wieder die gleichen Verurteilten betreuen zu müssen. Diese Hilflosigkeit kann irgendwann zu Sinnlosigkeit übergehen und führt zu verringerter Leistungszufriedenheit oder Demoralisierung. Bei Arbeitslosen kommen zum Beispiel immer wieder Gefühle der Sinnlosigkeit und Hoffnungslosigkeit auf, wenn sie sich nach unzähligen Bewerbungsschreiben immer wieder mit Absagen abfinden müssen. Der Glaube an sich selbst geht verloren und man erhält eine negative Selbsteinschätzung. Daher können wahrscheinlich nahezu alle Berufs- oder Arbeitsgruppen von der Krankenschwester bis zum Manager vom Burnout befallen werden.
Aufgrund der fehlenden Definition hat Burisch 1993 vorgeschlagen (2006, S.15), den Begriff „randunscharfe Menge („fuzzy set“) aus der Mengenlehre zu verwenden. Damit soll erkennbar werden, dass Burnout nicht klar abtrennbar ist. Er umschreibt diese Thematik mittels eines Beispiels von Forney et al. (1982, S.436):
„Burnout ist wie Pornographie – ich bin nicht sicher, ob ich es definieren kann, aber wenn ich es sehe, weiss ich, was es ist“.
Dass eine klare Abgrenzung nicht möglich ist, wird nachfolgend bei den Symptomen und Abgrenzungen zu Stress und Depression genauer erläutert.
Aufgrund der im letzten Kapitel geschilderten Entwicklung von Burnout ist es wenig erstaunlich, dass es bis heute keine eigentliche „Krankheit“ Burnout gibt.
Für Krankheiten gibt es zwei Klassifizierungssysteme: Das „Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders“ (DSM-IV, in der vierten Auflage) der American Psychiatric Association (APA) und die „International Classification of Disorders“ (ICD-10, in der zehnten Auflage) der World Health Organization (WHO).
Während man im DSM-IV vergebens nach Burnout sucht, wird man im ICD-10 (WHO, 2007) fündig. Im Kapitel 21 werden Faktoren beschrieben, die den Gesundheitszustand beeinflussen und Kontakt zur Gesundheitshilfe beanspruchen. Darin sind unter der Ziffer Z73 Probleme im Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung zu finden. Weiter findet man unter Z73.0 „Burn-out“ mit der Erklärung „State of vital exhaustion“ („Zustand der körperlichen Erschöpfung“) aufgelistet. Somit ist Burnout nicht als eigentliche Diagnose, sondern als Zustandsbild mit einer kaum vorhandenen Definition aufgeführt.
Dieses Nichtvorhandensein einer medizinischen Definition erschwert den heutigen Umgang mit Burnout erheblich. Daher kann eine entsprechende Diagnose für einen potentiellen Burnout-Fall je nach Arzt unterschiedlich ausfallen und dies wiederum kann die Absenzenstatistik eines Unternehmens erheblich beeinflussen. Nur wenn in einem Betrieb als Absenzgrund Burnout überhaupt bekannt ist und dies statistisch erfasst wird, kann ein klares Bild bezüglich der Häufigkeit dieser Absenz gemacht werden.
Obwohl Burnout medizinisch nicht als Krankheit erfasst ist, wird Burnout in dieser Arbeit zur Vereinfachung immer als Krankheit bezeichnet.
Von den meisten internationalen Forschern und Autoren (unter anderem Rösing, 2003, S.72, Burisch, 2006, S.41, Schulze, 2005, S.17-18) sind mittlerweile folgende drei Komponenten des Burnout akzeptiert und verschiedentlich dokumentiert.
Diese Komponente ist die wohl wichtigste und auch die meist genannte. Jedoch kann diese Komponente alleine nicht zu einem Burnout führen. Emotionale Erschöpfung ist das „Ausgelaugt sein“, die emotionale Überforderung oder mit anderen Worten ausgedrückt „man kann einfach nicht mehr“. Die betroffene Person hat keine Energie mehr und keine Lust, sich der nächsten Herausforderung, dem nächsten Kunden oder auch einem neuen Arbeitstag zu stellen.
Auf den persönlichen Kontakt mit dem Kunden oder Patienten bezieht sich diese Komponente. Die Einstellung des Burnout-Betroffenen gegenüber der anderen Person verändert sich und diese wird nur noch als Objekt aber nicht mehr als Person wahrgenommen. Daraus resultiert eine negative Wahrnehmung des Kunden.
Gemäss Rösing (2003, S.72) kann diese Stufe auch eintreten, wenn man nicht im direkten Kundenkontakt steht. Dann ändert einfach die Einstellung gegenüber dem Bereich in dem man arbeitet oder gegenüber dem Objekt, welches man zu bearbeiten hat.
Gefühl von persönlicher Leistungsreduktion
Diese Stufe wird oft auch als reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit ausgewiesen. Dies kann jedoch mit dem Gefühl der persönlichen Leistungsreduktion gleichgestellt werden, da dies eine gewöhnliche Reaktion auf die Selbstreflexion ist. Denn eine negative Selbstbewertung führt dazu, dass man sich inkompetent, unproduktiv und falsch positioniert fühlt. Dies hat dann unabhängig von der vorgängigen objektiven Leistungsbeurteilung einen negativen Einfluss und kann zu wirklichen Einbussen in der Produktivität des Einzelnen führen.
Gemäss Maslach (2007, S.2-3) könnte man die drei Komponenten folgendermassen umschreiben: Burnout ist verlorene Energie, verlorene Begeisterung und verlorenes Vertrauen in sich selber. An diesem Punkt angelangt ist es schwer, einen Grund zum Weitermachen zu finden.
Obwohl eine medizinische Definition der Krankheit (noch) nicht erfolgt ist, haben sich gemäss Demerouti (1999, S.8) die meisten Wissenschaftler darauf geeinigt, dass es sich bei Burnout um eine bedrohliche Situation mit Prozesscharakter handelt. Rösing (2003, S.72-73) umschreibt dies so, dass Burnout nicht als Zustand, sondern als ein chronischer Prozess der physischen, emotionalen und mentalen Erosion zu verstehen ist. Dieser schleicht sich ein und entwickelt sich. Von Maslach und Leiter (1997, S.17) wird dies folgendermassen formuliert:
„It is a malady that spreads gradually and continuously over time, putting people into a downward spiral from which it’s hard to recover“.
Frei übersetzt resultiert daraus etwa folgende Aussage:
Es ist eine Krankheit, welche sich fortlaufend verbreitet und über die Zeit weiterentwickelt. Es versetzt den Betroffenen in eine Spirale nach unten, aus welcher er kaum entkommen kann.
Diese Spirale nach unten und die zunehmende Erschöpfung beeinflussen auch die Arbeitsleistung und das Selbstvertrauen negativ.
Für den richtigen Umgang mit der Problematik ist es für die Unternehmen respektive den Vorgesetzten, Human Resources Betreuer oder auch den Mitarbeiter wichtig, die Symptome zu kennen, um möglichst früh im Entwicklungsstadium reagieren zu können. Dies ist ausserdem eine wichtige Voraussetzung, um nötige Präventionsmassnahmen entwickeln und einsetzen zu können. Deshalb soll in diesem Kapitel auf die Symptome von Burnout eingegangen werden. Wobei beim Gefährdeten respektive Betroffenen nicht die Symptome einzeln betrachtet werden sollten, sondern eher die Veränderungen.
Burisch (2006, S.25-34) hat aus der kompletten Burnout-Literatur die Symptome zusammengetragen und festgestellt, dass sie zwar sehr vielschichtig, aber auch überraschend einheitlich sind. Jedoch wird klar festgehalten, dass bei einem Burnout-Fall nicht zwingend alle Symptome vorhanden sein müssen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass bei mehreren zutreffenden Symptomen auch die Gefahr einer Burnout-Gefährdung steigt.
In der folgenden Tabelle werden die Symptome kurz aufgelistet. Dabei ist auch wieder der im vorangegangen Kapitel erläuterte Prozesscharakter von Burnout ersichtlich.
Tabelle 1: Burnout Symptome nach Burisch (2007, S.25-26)
Die erste Kategorie Warnsymptome in der Anfangsphase ist geprägt durch einen überhöhten Energieeinsatz und erste Zweifel am eigenen Tun. Diese Phase ist für eine Früherkennung in einem Unternehmen sicherlich die Wichtigste und hat auch Einfluss auf einen allfälligen Krankheitsverlauf.
Beim reduzierten Engagement geht es vor allem darum, dass plötzlich die Gegenreaktion einsetzt. Hat man vorher noch mit einem Übermass an Engagement geglänzt, dreht man in dieser Situation eigentlich den Spiess um und will vor allem nehmen. Daraus resultieren steigende Ansprüche. Dies kann auch informell sein, in dem man es sich einfach herausnimmt, die Pause zu überziehen oder auch häufiger mit Fehlzeiten seinen erhöhten Ansprüchen gerecht wird. Besonders bei Berufen mit Kontakten zu Menschen leidet hier sehr schnell die interpersonelle Ebene. In dieser Phase ist auch eine starke Abneigung gegen die Arbeit erkennbar, welche einem das morgendliche Aufstehen für die Arbeit schwerer macht und die Arbeitszeit länger erscheinen lässt. Daraus resultiert eine negative Einstellung gegenüber der Arbeitswelt und oft wird hier auch bereits von innerer Kündigung gesprochen.
Bei der emotionalen Reaktion respektive Schuldzuweisung wird die Schuld für den unbefriedigenden Zustand sich selbst oder seinem Umfeld zugeschoben. Wenn die Schuld bei sich selbst gesucht wird, entstehen oft Depressionen. Im anderen Fall entstehen Aggressionen gegenüber dem Umfeld.
Der Abbau ist vor allem geprägt durch Leistungsabfall. Dieser äussert sich mittels Flüchtigkeitsfehlern oder verpassten Terminen. Es besteht zusätzlich die Gefahr, dass plötzlich nur noch „Dienst nach Vorschrift“ geleistet wird. In dieser Phase sind infolge von Produktivitätsverlusten erste direkte Auswirkungen auf die Erfolgsrechnung erkennbar, welche sich durch weniger Gewinn für ein Unternehmen zeigen.
Die Verflachung bedeutet dann schon eine bewusste Distanzierung von der Umwelt. So geht man zum Beispiel plötzlich Freundschaften oder Hobbies nicht mehr nach, respektive legt auf diese Kontakte keinen Wert mehr.
Sobald psychosomatische Reaktionen erkennbar sind, ist das Stadium erreicht, in dem beim Betroffenen eine körperliche Reaktion einsetzt. Dies kann von „Unwohlsein fühlen“ bis im extremsten Fall zu bleibenden Folgeschäden führen.
Die Steigerung ist dann noch die Verzweiflung wo neben dem Gefühl der Sinnlosigkeit sogar Selbstmordgedanken aufkommen.
Die von Burisch genannten 7 Kategorien des Burnout-Prozesses können auch als Phasen der Krankheit angesehen werden. Jedoch gibt es für Burnout diverse verschiedene Phasentheorien. Einige Möglichkeiten sind zum Beispiel in Burisch (2006, S.39-40), Demerouti (1999, S.21-22) oder auch in Freudenberger und North (1992, S.123) aufgelistet.
Die verschiedenen Symptome von Burnout haben Schaufeli und Enzman (1998, S.36) in einer (Arbeits)-Definition folgendermassen wiedergegeben:
“Burnout is a persistent, negative, work-related state of mind in “normal” individuals that is primarily characterised by exhaustion, which is accompanied by distress, a sense of reduced effectiveness, decreased motivation, and the development of dysfunctional attitudes and behaviours at work. This psychological condition develops gradually but may remain unnoticed for a long time by the individual involved. It results from a misfit between intentions and reality in the job. Often burnout is self-perpetuating because of inadequate coping strategies that are associated with the syndrome.”
Diese Definition umschreibt den Vorgang sehr gut und wird in vielen Literaturen zitiert. Deshalb soll dieses Zitat hier auch in der Originalsprache wiedergegeben werden, damit es keine Interpretations- respektive Übersetzungsungenauigkeiten gibt. Trotzdem soll vollständigkeitshalber die deutsche Übersetzung dargestellt werden (Rösing, 2003, S.65-66):
„Burnout ist eine anhaltende, negative, auf Arbeit bezogene, mentale Verfassung „gesunder“ („normaler“) Menschen, die primär durch Erschöpfung gekennzeichnet ist und begleitet wird von erheblichen Leiden, einem Gefühl reduzierter Effektivität, nachlassender Motivation und der Entwicklung dysfunktionaler Einstellungen und Verhaltensweisen bei der Arbeit. Diese psychologische Verfassung entwickelt sich langsam, kann aber von den betroffenen Menschen lange unbemerkt bleiben. Sie ergibt sich aus der Nichtübereinstimmung von Intentionen und der Realität des Jobs. Burnout ist oft selbstperpetuierend, weil das Syndrom mit unangemessenem Bewältigungsstrategien einhergeht.“
Dieser Definitionsversuch zeigt auf, dass Burnout in einem direkten Zusammenhang zur Arbeitsstelle betrachtet wird. Im folgenden Kapitel soll daher kurz erläutert werden, welche Rolle das Individuum und die Organisation in der Ursache für Burnout spielen.
Auf die Entstehung eines Burnout-Falles können die beiden Faktoren Persönlichkeit und Arbeitswelt einwirken. Obwohl das eigentliche Individuum respektive seine Charakteristiken in dieser Arbeit abgegrenzt sind, ist es doch auch von Bedeutung, die unterschiedlichen Typen zu kennen, um richtig reagieren zu können. Anschliessend wird das Einwirkungsfeld des Unternehmens beleuchtet.
Bei den „Ausgebrannten“ kann man zwischen mehreren Personengruppen unterscheiden. Da sind zum einen die Selbstverbrenner, welche sehr engagiert sind und sich so zuviel zumuten. Konkurrenzdenken, Karriereorientierung, Perfektionismus und hohes Verantwortungsbewusstsein ergänzen dieses Profil. Von Grabe (2006, S.35) wird eine solche Persönlichkeit als Typ A-Mensch bezeichnet. Typ B-Menschen sind das komplette Gegenteil und sicherlich viel weniger anfällig für ein Burnout.
Neben den „Verbrannten“ gibt es aber noch die „Verschlissenen“, welche einfach nicht Nein sagen können und sich so einer Überforderung aussetzen. Generell können aber beide Typen nicht Nein sagen. Die einen in der Opferrolle in der sie Schwierigkeiten haben, sich durchzusetzen und auch einmal zu verneinen. Die anderen in der Rolle des Selbstverbrenners, bei denen das Problem darin liegt, dass sie sich selbst nicht Nein sagen können (Burisch, 2007, S.56).
Grabe (2006, S.36) umschreibt die Gruppe der Gefährdeten etwas sarkastisch: „Einen Burnout bekommen die, deren äussere Umstände es verhindern, dass sie es bis zum Herzinfarkt bringen“. Ein Unternehmen respektive ein Vorgesetzter muss deshalb diesen Gefährdeten etwas mehr Beachtung schenken und versuchen, diejenigen auf ein auf das Individuum entsprechend ideales Mass an Ehrgeiz und Motivation zu bringen oder sie lehren, dass man auch mal Nein sagen darf. Dies sollte im Idealfall durch die richtige Kultur und ein richtiges Vorleben des Vorgesetzten oft schon zu einem grossen Teil abgedeckt sein.
Bezüglich Alter und Burnout sind sich auch nicht alle Autoren einig. Schaufeli und Enzman (1998, S.76) haben aber klar eine negative Korrelation zwischen Alter und Burnout festgestellt. Es gibt weniger Burnout-Fälle ab einem Alter von 30 oder 40 Jahren. Dies hängt auch direkt mit der negativen Korrelation zwischen Burnout und der Berufserfahrung zusammen. So geht man davon aus, dass tendenziell eher Berufseinsteiger gefährdet sind. Es soll jedoch hier erwähnt sein, dass diese Aussage keine Altersgruppe vor Burnout schützt. Es gibt auch Aussagen, dass es nur mehr Fälle bei jüngeren Personen gibt, weil ältere Personen, welche gefährdet wären, bereits früher ausgebrannt sind. Dafür gibt es aber keine Studien.
Bezüglich des Geschlechtes ist es noch schwerer, eine Aussage zu machen. Am besten passt hier die Erklärung von Maslach (1997, S.97), dass die Berufsausprägung eine solche Auswertung auch stark beeinflussen würde. So wird der Beruf Polizist zum Beispiel mehr von Männern ausgeübt und bei Pflegefachpersonen sind vermehrt Frauen zu finden. Studien haben dazu auch aufgezeigt, dass bei Frauen eher die Dimension der emotionalen Erschöpfung höhere Werte aufweist, während bei Männern eher die Komponente der Depersonalisation hervorsticht (Rösing, 2003, S.94).
Daneben kann auch das private Umfeld und deren Anforderungen Einfluss auf den Verlauf eines Burnout-Syndroms haben. Denn steigender Druck aus dem privaten Umfeld oder auch Verpflichtungen darin können die betroffenen Person stark beeinflussen. Auf das private Umfeld und deren Einflüsse auf ein Burnout wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen, da es als Burnout-Faktor von dieser Arbeit abgegrenzt wurde. Es ist jedoch auch wichtig diesen Faktor der Burnout-Entstehung zu kennen und zu akzeptieren.
Neben dem Individuum zählt auch die Organisation zu den Verantwortlichen für die Entwicklung eines Burnout-Falles. Wohlwend (2007) umschreibt dies folgendermassen: „Dass ein Teil der Entstehung von Burnout in ihren strukturellen Bedingungen liegt und dass deshalb die Verantwortung für Burnout nicht ausschliesslich an die Mitarbeitern delegiert werden darf“. Dies haben auch Carroll und White (1982, S.41-60) im ökologischen Modell festgestellt. Darin wird beschrieben, wie die Person in ein Mikrosystem eingebettet ist. Dies entspricht dem Arbeitsplatz, welcher wiederum von der Organisation, in der die Person arbeitet, umgeben ist. Dieses Mesosystem ist wiederum eingebettet in das Exosystem, welches der unmittelbaren Umgebung des Unternehmens entspricht. Das alles einschliessende Makrosystem betrifft schliesslich die gesellschaftliche und kulturelle Umgebung.
Dieses Modell soll die Abhängigkeiten aufzeigen und stellt dar, wie die verschiedenen möglichen Systeme des Umfelds auf eine einzelne Person direkt oder indirekt wirken können.
Da sich mit dem momentanen Wissenstand nicht einmal Forscher über die Hauptverantwortlichkeit einig sind (Burisch, 2006, S.52-53, 197), soll an dieser Stelle nicht über die Schuldzuweisung diskutiert werden. Es soll nur aufgezeigt werden, welche Umstände in der Organisation einen Einzelnen in ein Burnout führen können. Daher sind im folgenden Abschnitt die Einflussfaktoren und Ursachen in einem Unternehmen beschrieben.
Gemäss Maslach und Leiter (2007, S.13-18) sind folgende 6 Faktoren für den Person-Job-Mismatch verantwortlich. Eine hohe Arbeitsbelastung kann zu einer Erschöpfung führen. Dies kann neben den Aufgabenanforderungen auch durch hohen Zeit- und Verantwortungsdruck erfolgen.
Ein Mangel an Kontrolle durch einen ineffektiven Vorgesetzten, ein ineffektives Team oder mangelnde Autonomie können auch ein Auslöser für ein Burnout sein.
Vielfach wird der Faktor der mangelnden Belohnung als einer der Hauptreiber genannt. Im Zentrum diesbezüglich steht vor allem eine mangelnde Anerkennung, unbefriedigende Arbeit oder auch unzureichende Entlöhnung. Eine allenfalls fehlende Feedback-Kultur muss zwingend auch hier zugeordnet werden.
Sehr viel zu Stress und vorprogrammierten Konflikten trägt die Gemeinschaft bei. Ein Zusammenbruch des Gemeinschaftsgefühls durch schlechte Kommunikation, nicht unterstützende Vorgesetzte, nicht kooperierende Teammitglieder oder nicht untergeordnete Mitarbeiter kann auch ein Unwohlsein am Arbeitsplatz auslösen.
Ein heikles Gebiet ist die Fairness. Als in der Gerechtigkeit mangelnd angesehene Arbeitsvergaben oder Beförderungen werden sehr schnell mit Geringschätzung, Diskriminierung oder Vetternwirtschaft in Zusammenhang gebracht. Solche Aspekte können den Angestellten die Arbeitsfreude stark vermindern.
Als weiteren Einflussfaktor für Burnout werden die Wertekonflikte angesehen. Dies passiert, wenn es zu einem Ungleichgewicht zwischen den Wertvorstellungen des Einzelnen und der Wertevorgabe des Unternehmens kommt. Ist dies der Fall, wirkt sich dies meist erheblich auf die Beziehung des Mitarbeiters auf die Arbeit und deren Umgebung aus.
Daneben muss aber sicherlich auch der bereits genannte gesellschaftliche Wandel mit immer kürzerer Bestandeszeit von Wissen, dem technologischen Wandel und keiner aufkommenden Stabilität in der Organisation als ein negativer Faktor in der Burnout-Entwicklung angesehen werden. So ist es heute mit den modernen Technologien möglich, dass ein Mitarbeiter 24 Stunden pro Tag und 365 Tage pro Jahr erreichbar ist und ständig auf E-Mails reagieren kann respektive durch den Leistungsdruck fast reagieren muss. Erschwert wird dies noch durch die Globalisierung und der damit verbundenen ständigen Aktivität aufgrund der verschiedenen Zeitzonen. Moderne Technologien führen jedoch auch dazu, dass sich ein Arbeitnehmer immer mehr Arbeitsunterbrechungen, wie zum Beispiel durch ständig eingehende E-Mails, ausgesetzt sieht. Diese Ablenkungen können zu unüberwindbarem Stress und Hilflosigkeit führen, welche beides Aspekte des Burnouts sind.
Kypta (2006, S.35-36) umschreibt diesen stetig steigenden Druck der Leistungsgesellschaft wie folgt: „schneller – höher – stärker“. Dies soll aufzeigen, dass wenn die Messlatte ständig höher gesetzt wird, irgendwann die Schwächeren die „Höhe“ zwangshalber nicht mehr überspringen können. Man kann nicht immer nur mehr fordern, irgendwo sind die natürlichen Grenzen des Einzelnen gesetzt und die Aussage, dass wir alles schaffen wenn wir tüchtig genug sind, stimmt eben nicht mehr bei jeder Höhe der Messlatte.
Im letzten Kapitel wurde aufgezeigt, dass ein Burnout durchaus die Ursache im Unternehmen haben kann. Neben den finanziellen und ethischen Aspekten gibt es auch noch die rechtliche Sicht, welche dafür spricht, dass ein Unternehmen etwas gegen Burnout unternehmen sollte.
Der Arbeitgeber in der Schweiz ist gemäss Gesetz verpflichtet, für den Gesundheitsschutz seiner Arbeitnehmer zu sorgen. Petermann (2005, S.2–5) verweist auf die gesetzlichen Grundlagen, welche vor allem durch vier einschlägige Rechtsnormen gebildet werden. Es sind dies das Obligationenrecht OR Art. 328 und Arbeitsgesetz ArG Art. 6 sowie die Art. 2 und 3 der Gesundheitsvorsorgeverordnung ArGV 3, welche die 3. Verordnung zum Arbeitsgesetz ist.
Bei OR Art. 328 wird darauf hingewiesen, dass der Arbeitgeber eine allgemeine Fürsorgepflicht gegenüber dem Arbeitnehmer hat. Diese Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gebietet ihm, alle Eingriffe in die Persönlichkeit des Arbeitnehmers zu unterlassen, welche nicht durch den Arbeitsvertrag gerechtfertigt sind.
Art. 6 des ArG gilt heute als „Kernstück“ des öffentlich-rechtlichen Arbeitsschutzes. Darin wird hauptsächlich folgendes abgehandelt: Die Massnahmen zum Gesundheitsschutz müssen nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und nach den Verhältnissen des Betriebes angemessen sein. Nicht nur die Einrichtungen, sondern auch der Arbeitsablauf muss so gestaltet sein, dass Gesundheitsgefährdungen und Überbeanspruchungen der Arbeitnehmer nach Möglichkeit vermieden werden.
Art. 2 ArGV 3 ist in seiner Formulierung sehr offen und erlaubt es nur schwerlich, konkrete Anweisungen erkennen zu lassen. Jedoch wird darin der psychische Gesundheitsschutz konkretisiert. In Art. 3 ArGV 3 wird der Arbeitgeber dazu verpflichtet, seine Gesundheitsvorsorge und die dabei getroffenen Massnahmen in regelmässigen Abständen zu überprüfen. Dazu gehört auch die Überprüfung, ob diese auch eingehalten werden.
In der Schweiz gibt es bis heute keine Klage, welche aufgrund eines Burnout zu einem richterlichen Beschluss mit einer Schadensersatzentschädigung für den Betroffenen führte.
Es muss aber angefügt werden, dass es in England, Irland und Italien bereits erfolgreiche Schadensersatzklagen gegeben hat (Petermann, 2005, S.12). Daher sollte diesem Teil aus Unternehmenssicht auch in Zukunft die nötige Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Einen diesbezüglich wohl vorbildlichen Weg gehen die Niederlande. Dort gibt es eine nationale Gesetzgebung und auch eine nationale Infrastruktur für Messung, Prävention und Behandlung von Burnout und Arbeitsstress (Rösing, 2003, S.118).
In der EU gibt es diesbezüglich auch einen Entschliessungsantrag von 2001, welcher verlangt, dass die Arbeit den Fähigkeiten und Bedürfnissen des Menschen angepasst werden müsse und nicht umgekehrt. Problembereiche, welche durch Rechtsvorschriften nicht abgedeckt sind, sollen untersucht werden. Darunter fallen zum Beispiel das Burnout-Syndrom oder Stress (Petermann, 2005, S.12).
Diese rechtliche Betrachtung soll aufzeigen, dass es eigentlich viele Rechtsnormen gibt, welche den Arbeitgeber in die Pflicht nehmen und deren rechtlichen Aufgaben aufzeigt. Die Gesundheit der Mitarbeiter ist heutzutage bereits in vielen Strategien und Leitbildern der Unternehmen verankert und man hat somit zumindest auf dem Papier erkannt, dass nur gesunde Mitarbeiter gute Mitarbeiter sind.
Das Zitat von Forney et al. (1982, S.436) im Kapitel 3.1 hat aufgezeigt, dass Burnout nie genau abgrenzbar ist. Als Ursache werden oft Arbeitsunzufriedenheit, Stress oder Müdigkeit genannt. Oft werden diese aber auch vermischt und man setzt sie auf die gleiche Stufe. Dies macht es für einen Beobachter, respektive einen Vorgesetzten oder Human Resources Betreuer noch schwerer, Burnout wirklich frühzeitig zuerkennen und verhindert so vielfach auch den richtigen Umgang der Unternehmen mit der Problematik. Deshalb soll in diesem Kapitel kurz, so weit als möglich, Burnout von den vielfach im selben Problemumfeld erwähnten Arbeitsunzufriedenheit, Stress, Müdigkeitssyndrom und Depressionen abgegrenzt werden.
Eine Abgrenzung zwischen Arbeitszufriedenheit respektive Unzufriedenheit am Arbeitsplatz und Burnout sollte noch relativ einfach gemacht werden können. Bei Burnout steht immer die emotionale Erschöpfung, respektive die Ausgelaugtheit im Mittelpunkt. Bei Arbeitsunzufriedenheit muss es jedoch nicht zwingend eine Erschöpfung geben. Vielmehr kann dafür Unzufriedenheit über die Arbeitssituation oder die Arbeitsumgebung ausschlaggebend sein. Neben dem Arbeitsumfeld sorgen auch die aktuell auszuführenden Aktivitäten für Unmut. Dies können unpassende Prozesse, immer gleiche zu verrichtende Arbeit oder weitere Ursachen sein.
(Arbeits-) Stress
Beim generellen Arbeitsstress sollte die Abgrenzung auch nicht schwer sein. Rösing (2003, S.78) bezeichnet diesen eher als eine temporäre Überlastung. Somit kann der Arbeitsstress als zeitbeschränkt angesehen werden, der bewältigt und überwunden werden kann und muss. Dieser temporäre Stress hat zwar gelegentlich auch eine Erschöpfung zur Folge, jedoch ohne negative Einstellungsänderungen, wie zum Beispiel eine Distanzierung vom Job oder eine Negativierung der Einstellung zur Leistungsfähigkeit. Zudem wurde eingangs erwähnt, dass Burnout nur jemand haben kann der bereits gebrannt hat und Arbeitstress kann auch ein unengagierter Angestellter haben.
Trotzdem darf man Stress und Burnout nicht so einfach trennen. Denn Stress gilt als Schlüsselphänomen des Burnout-Syndroms und man spricht von psychologischem Rückzug von der Arbeit als Reaktion auf übermässigen und anhaltenden Stress (Burisch, 2006, S.76). Jedoch gilt es zu beachten, dass das Burnout-Syndrom eigentlich eine medizinische Diagnose sein sollte, während Stress eher ein Phänomen beschreibt, welches Druck und Anspannung zur Folge hat. Es ist somit zu unterscheiden ob es sich nur um eine temporäre Stresssituation oder um eine länger andauernde Situation handelt.
An dieser Stelle muss aber auch noch das Wort Stress differenzierter betrachtet werden. Man unterscheidet zwischen Eustress und Distress (Grabe, 2006, S.25-26). Eustress wird dabei als positive Herausforderung angesehen, die bewältigt werden kann und den Organismus aktiviert respektive das Selbstbewusstsein stärkt. Distress hingegen ist eine Belastung als Reaktion auf ein Übermass an Anforderungen, die frustriert und Energie verbraucht. Dauerhafter Distress ist daher schädlich und zerstört das Selbstvertrauen.
Stress führt also nicht generell zu Burnout, aber Belastungen in Form von chronischem Distress kann über kurz oder lang in einem Burnout enden. So schreibt Farber (1983, S.14), dass Burnout nicht die Folge von Stress per se ist, sondern von unbewältigtem Stress. Rook (1998, S.109-110) hat dies folgendermassen definiert: Burnout kann als letzte Stufe in einer ganzen Kette von erfolglosen Versuchen zur Bewältigung negativer Stressbedingungen angesehen werden.
Stress ist damit sicherlich eine Komponente, welche man von Arbeitnehmer- wie auch von Arbeitgeber-Seite betrachten und mittelfristig auch in den Griff bekommen muss. So hat die Seco Studie (2000, S.101-102) festgestellt, dass Stress in der Schweiz jährliche direkte finanzielle Kosten von CHF 4,2 Milliarden verursacht.
Beim Chronic Fatigue Syndrome (CFS) handelt es sich vor allem um eine physische Erschöpfung, die nicht zwingend berufsbezogen sein muss (Rösing, 2003, S.82). Auch weisen die somatischen und psychosomatischen Beschwerden ein viel breiteres Spektrum auf, als es bei Burnout der Fall ist.
Die Auswirkungen eines Burnouts, wie zum Beispiel Schlafstörungen, können natürlich auch zu einem Müdigkeitsgefühl führen und man fühlt sich ausgelaugt. Dies ist jedoch sicherlich nicht mit dem Müdigkeitssyndrom zu vergleichen.
Depression ist eine Krankheit, welche jedoch im ICD-10 unter der Codierung F32 respektive F33 viel umfangreicher definiert und umschrieben ist.
Eine Unterscheidung zwischen Burnout und Depression ist relativ schwierig, da es vom Symptombild zum Teil sehr ähnlich ist. Deshalb ist eine genaue Diagnose nicht immer sauber trennbar.
Petermann (2005, S.11) versucht Burnout folgendermassen von Depression abzugrenzen: „Das Burnout-Syndrom stellt eine psychophysische Erschöpfung dar, als Folge von Selbstüberforderungstendenzen, bei welcher die Betroffenen den Anforderungen des Alltags immer unzureichender gewachsen sind. Bei der Depression handelt es sich dagegen um eine psychosoziale Überforderung, welche in der Regel durch traumatische Erlebnisse in der Vergangenheit, Persönlichkeitsfaktoren (zum Beispiel Introversion, Angstneigung, etc.) und nicht zuletzt auch möglicherweise genetische Disposition begünstigt und durch eine aktuelle psychosoziale Belastung ausgelöst wird.“
Während Burnout oft im Zusammenhang mit einem übermässigen Energieverbrauch steht, ist die Depression ein Zustand, welcher nichts über die Ursache aussagt. Bei Burnout kämpft der Betroffene oft auch dagegen an, während bei der Depression eine kampflose Akzeptanz stattfindet. Dies kann am Beispiel veranschaulicht werden, dass ein Sechser im Lotto einem Burnout-Betroffenen hilft aus dem Prozess zu kommen, während es dem Depressiven nicht aus der Krankheit hilft (SwissBurnout, 2008).
Das ursprünglich von Maslach und Jackson veröffentlichte Maslach Burnout Inventory MBI (1981) hat sich mit einigen Weiterentwicklungen bis heute etabliert. Es wurde zwar ursprünglich nur als Vorschlag zur Messung von Burnout beschrieben, wird aber gemäss Rösing (2003, S.45) in über 90% von allen Dissertationen als Messinstrument verwendet.
Die ursprüngliche Version des MBI war in die 3 Skalen emotionale Erschöpfung, Depersonalisation und Leistungsfähigkeit gegliedert und war ganz auf den Bereich Human Service ausgelegt. Dies natürlich auch daher kommend, dass Maslach in der damaligen Definition von Burnout noch von der Eingrenzung von Burnout auf Sozialberufe respektive professionelle Helfer ausging. Darum wird die erste Version auch MBI-HSS (MBI-Human Services Survey) genannt. Daneben gibt es noch eine Version für Lehrer, das so genannte MBI-ES (Educator Survey). Erst die dritte Fassung (1996), die MBI-GS (General Survey), brachte die Lösung von den Helferberufen und öffnete das betrachtbare Berufsspektrum. Entgegen der vorangegangenen Fassungen wird hier die Einstellung gegenüber der Arbeit, anstelle des Menschen als Empfänger der Arbeit gemessen. Zusätzlich wurden die Fragen in mehrere Sprachen übersetzt. Die auf Deutsch übersetzten Fragen des MBI sind im Anhang B aufgelistet.
Neben dem MBI wurden vor allem noch das Tedium Measure (Aronson et al., 1983, S.50) und viele weitere weniger bekannte Fragebögen entwickelt. Wie aber bereits eingangs dieses Unterkapitels aufgezeigt, konnte sich kein anderes Messinstrument gegen das MBI nur ansatzweise durchsetzen.
Weil diese Fragebögen eigentlich immer auf die Selbsterkennung respektive Reflexion zielen, wird an dieser Stelle nicht mehr weiter darauf eingegangen, da im Zentrum dieser Arbeit der Umgang der Unternehmen mit Burnout steht.
Ein richtiger Umgang mit Burnout im Unternehmen umfasst primär die richtigen Präventionsmassnahmen. Da diese jedoch eine zentrale Frage dieser Studie sind, sollen diese nicht in ihrer Ausprägung und Vielfalt in diesem Abschnitt erläutert werden, sondern sind ein Bestandteil der Resultate beziehungsweise der Handlungsempfehlung. Es geht in diesem Teil vielmehr darum, aufzuzeigen, wo Präventionsmassnahmen ansetzen sollen und was in dieser Studie genau unter Präventionsmassnahmen verstanden wird.
Die Prophylaxe gegen Burnout orientiert sich in der Sozial-Psychologie, Arbeits-Psychologie und in der Gesundheits-Psychologie.
9783640122172
9783640124176
v112968
1.8 (Schweiz 5.2)
Burnout Präventionsmassnahmen MAS_11/07 Executive
Stephan Bamert (Autor)
Markus Frei (Autor)

References: Art. 328
 Art. 6
 Art. 2
 Art. 328

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 Art. 3