Source: https://www.scribd.com/document/205217770/Manejo-de-Conflictos-de-Salitas
Timestamp: 2019-10-20 12:07:28+00:00

Document:
Manejo de Conflictos de Salitas | Conflicto (Proceso) | Comportamiento organizacional
saveSave Manejo de Conflictos de Salitas For Later
Cómo Preparar Una Dinámica de Grupo_proyecto
INTRODUCCION lily.docx
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL - EXAMEN I UNIDAD.pptx
CO_U1_A3_JUAS
2. CONFLICTOS EN LAS
ORGANIZACIONES. ..................................................................................................
5. DEL CONFLICTO.ETAPAS .........................................................................................................................
6. TIPOS DE
7. VISIÓN REALISTA DEL CONFLICTO ENTRE
Interdependencia laboral .................................................................................................................
8. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE
9-. CONFLICTOS MEDIANTE EL EQUIPO DE TRABAJO RESOLVIENDO
11-.FORMAS EFICIENTES DE MANEJO DE CONFLICTOS
13-. BIBLIOGRAFÍA
MANEJO DE CONFLICTOS A NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.1. CONFLICTO.
Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresión forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que esté capacitado para resolverlos dependerá gran parte de su éxito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fácil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologías.
Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte".
A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas"
2. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES.
Los conflictos en la empresa, generalmente se perciben como un elemento negativo por las consecuencias nefastas que pueden generar al interior de la misma (conflictos intraorganizacionales), tales como, pérdida de recursos, rotación de personal, ineficiencia, falta de productividad, malos entendidos, hostilidad y aislamiento entre las personas, etc.
En este mismo sentido, los conflictos también se presentan con los proveedores y con los consumidores de los productos y servicios (conflictos inter organizacionales), los que en gran medida generan pérdidas económicas, de
productividad, dañan la imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado.
principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.
En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir a la organización a su eficiencia.
2.2. EL CONFLICTO PUEDE APARECER A DISTINTOS NIVELES.
A nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales incompatibles con la digestión).
2.1.1. ¿QUÉ ES EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL?
El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relación, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intención o deseo de cambiar los términos, los cuales no siempre son manifestados por la vía verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los términos o las reglas de la relación.
El conflicto es inherente al ser humano, se hace presente durante toda su vida, conservando una propiedad, arraigada a cada persona mantiene condiciones y formas muy propias de la persona que lo vive, hace parte de su estructura de
pensamiento de los modelos mentales o marcos referenciales, los que se manifiestan a través de actitudes y procedimientos que constituyen la individualidad manifiesta del ser humano y por ende del conflicto.
Los acuerdos entre individuos, empresas o personas jurídicas, tienen como finalidad aprovechar lo mejor de cada humano, su experiencia, conocimiento, especialidad y fortaleza, para que conjuntamente con otros, puedan desarrollar o llevar a cabo una actividad compartida, conjugada, conjunta, que los beneficie, entendiendo por beneficio, el disfrute, goce, ganancia, excedente, utilidad o simplemente la satisfacción de un deseo.
Se considera que cuando una relación expresa inconformidad con la misma, manifestándose directa o indirectamente, es porque existe una asimetría, real o percibida por una de las partes.
A estas manifestaciones de inconformidad, por la evaluación que realiza cada ser humano dentro de una relación, le llamamos conflicto, y se hace necesario cambiar el paradigma en la transformación de los conflictos, para asumirlos con propiedad y en una perspectiva de crecimiento y desarrollo, a nivel de la organización a la que pertenecemos.
Usarnos el termino fuente para expresar que los conflictos que son tratados adecuadamente, se convierten en fuente de crecimiento para los actores; de allí brotan ideas y formas de cambio a favor de tas personas y las organizaciones; se construye a partir de ellos. El termino quimera, significa que el conflicto es visto como ese monstruo “imaginario”, que según la fábula, vomita llamas y por lo tanto pueden quemar y no es conveniente estar cerca de él.
2.1.2. EL EN LAS ORGANIZACIONES; FUENTE Y QUIMERA.CONFLICTO
Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeño, motivación y el entendimiento para el logro de metas, objetivos e integración, representan su razón de ser en la organización. Se aprecian los aportes a la construcción colectiva del grupo; en esos casos debemos llamar al conflicto como FUENTE, porque representa un insumo, proviene de un manantial que alimenta la organización, cumple una función, aporta y sirve a los niveles de desarrollo individual y colectivo de los grupos, es aquel que permite la creación de crítica con contenido porque es abierto a todos y permite crear madurez en los grupos.
En los casos que los conflictos no aportan a los grupos, perjudican su accionar, no permiten cumplir objetivos o metas grupales, desmotivan permanentemente y ocasionan demoras, pérdidas y muchas veces destrucción, hablaremos del conflicto QUIMERA, o conflicto escondido, que atiende a una idea falsa y se representa con un animal o monstruo, que puede ser aquel que llevamos los humanos y que en algunas ocasiones sale a representarnos.
Cuando los grupos son grandes y los niveles de especialidades son abundantes, la posibilidad de conflictos es mayor; asimismo, existe un síntoma de conflicto creciente, en aquellas organizaciones o empresas de altas rotaciones de personal, en las que las responsabilidades no son claras o están presentes difusamente, donde no se tiene claros los objetivos organizacionales, donde no compartimos una visión o misión y cada quien aporta lo que puede y lo que quiere.
El conflicto fuente permite que empresas y organizaciones progresistas crezcan y
demuestren que el “sí, señor” no es funcional, que no se paga a la gente para que
escuche a sus jefes, que la competitividad hace necesario tener colaboradores de arranque automático y no mecánico, como ha sido lo tradicional.
Cuando trasladamos este paisaje a la vida cotidiana, nos encontramos con que muchos, directa e indirectamente, buscamos el equilibrio, esos momentos en que deseamos estar en perfecto estado (salud, trabajo, relación familiar, amigos, etc.), pero que no siempre lo logramos, es como una tabla que encuentra varias fuerzas, siendo una de ellas, lo que nosotros quisiéramos hacer.
3.1. OBJETIVO GENERALES.
 Diseñar e implementar el programa “Reconociendo conflictos laborales” para el establecimiento de algunas bases necesarias en el desarrollo de habilidades interpersonales para la solución de conflictos.
 Reconocer los rasgos comunes y esenciales de toda clase de conflictos
 Identificar particularidades del contexto comunicacional en el que se originan los conflictos y se adoptan las decisiones vinculadas a los mismos.
 Distinguir aquellas situaciones en las que una decisión racional resulta improcedente o éticamente inaplicable.
 Reflexionar sobre la prevención y gestión de conflictos interpersonales, grupales, intergrupales o internacionales por medio de procedimientos racionales procedentes.
 Propender a la utilización adecuada de diversas técnicas, procedimientos y métodos pacíficos para la prevención y resolución de conflictos desde una perspectiva transdisciplinaria, preservando el sentido ético del ejercicio profesional.
 Diagnosticar la situación actual.
 Diseñar e implementar el programa “Re- conociendo conflictos laborales” para el desarrollo de habilidades interpersonales.
 Identificar la génesis del género conflicto, desde una perspectiva jurídica.
 Descomponer y describir conflictos.
 Reconocer y situar las especies de conflicto.
 Distinguir los diversos actores del conflicto y sus objetivos.
 Observar los procesos de racionalización del conflicto, por parte de sus actores.
 Analizar las características del poder de los actores.
CONFLICTO EN LA EMPRESA. Los conflictos pueden ser de orden interpersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización) . Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:  Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos" Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.  Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" Positivas: Negativas (puede llegar a ocurrir ... ):  a Estimula las personas  Sentimientos de frustración, (energiza). hostilidad y ansiedad.  Fortalece sentimientos de  Presión grupal (aumenta identidad. cohesión).  la Despierta atención ante los  Desvío de energías productivas. problemas.  Bloqueo de iniciativas ajenas.  Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización  Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales. 8 MANEJO DE CONFLICTOS A NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL " id="pdf-obj-7-5" src="pdf-obj-7-5.jpg">
Las empresas en la actualidad presentan un comportamiento organizacional propio de su ADN, sus metas, objetivos, cultura organizacional, avalado del estilo gerencial responsable de velar.
4.1. GENERALIDADES DEL CONFLICTO EN LA EMPRESA.
Los conflictos pueden ser de orden interpersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:
 Diferenciación de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos" Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
 Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
Negativas (puede llegar a ocurrir
 Sentimientos de frustración,
(energiza).
 Fortalece
 Presión grupal (aumenta
 Desvío de energías productivas.
 Bloqueo de iniciativas ajenas.
 Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización
 Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.
LA ORGANIZACIÓN UNA SERIE DE CONSECUENCIAS, CON RESPECTO A LAS POSITIVAS SE TIENEN: 1. El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los planes, políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad. 2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. 3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas. 4. El conflicto a veces limpia la atmó sfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Que si se permite la expresión de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones. 4.3. EL CONFLICTO DENTRO DE LOS GRUPOS GENERA COOPERACIÓN DENTRO DE LOS MISMOS. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más. La cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesoría. 9 MANEJO DE CONFLICTOS A NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL " id="pdf-obj-8-5" src="pdf-obj-8-5.jpg">
CONSECUENCIAS, CON RESPECTO A LAS POSITIVAS SE TIENEN:
1. El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los planes, políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad.
2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.
4. El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Que si se permite la expresión de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.
4.3. EL CONFLICTO DENTRO DE LOS GRUPOS GENERA COOPERACIÓN DENTRO DE LOS MISMOS.
El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más. La cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesoría.
4.4. EN LO CONCERNIENTE A LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL CONFLICTO SE TIENEN.
- El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la corriente de información en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen información. Las decisiones se basan en información incompleta y en impresiones erróneas.
- El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de organización.
- Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
5. DEL CONFLICTO.ETAPAS
 Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)
 Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
 Conflicto sentido (Personalización del conflicto)
 Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
 Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación de actitudes cooperativas y no competitivas)
Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.
Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:
Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.
6. TIPOS DE CONFLICTO.
6.1. CONFLICTO FUNCIONAL.
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un
mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
6.2. CONFLICTO DISFUNCIONAL.
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.
En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento.
6.3. CONFLICTO Y RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN.
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización. Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización.
7. VISIÓN REALISTA DEL CONFLICTO ENTRE GRUPO.
Los conflictos en las organizaciones son inevitables. No obstante el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afectan negativamente a los esfuerzos que la organización dedica alcanzar sus objetivos. Ciertos tipos de niveles de conflictos pueden ser beneficiosos si se utilizan como instrumentos para realizar un cambio o alguna innovación. Afirmamos que las personas difieren en cuanto a su capacidad para soportar las tensiones por tanto, el problema básico no parece radicar en el conflicto sin en la forma de manejo.
7.1 Causas de los conflictos entre grupos.
a) Interdependencia laboral. La interdependencia laboral se produce cuando dos
o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su
trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas.
a) Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya
que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa.
b) Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que
otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un
c) Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo
sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas
gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2. Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. 4. Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. 8. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO. Nos enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la aparición de los conflictos, y estos son a continuación: 14 MANEJO DE CONFLICTOS A NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL " id="pdf-obj-13-5" src="pdf-obj-13-5.jpg">
como las cuatro clases principales de conflicto:
1. Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2. Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos. 4. Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. 8. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO. Nos enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la aparición de los conflictos, y estos son a continuación: 14 MANEJO DE CONFLICTOS A NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL " id="pdf-obj-13-54" src="pdf-obj-13-54.jpg">
4. Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
8. FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS DE GRUPO.
Nos enfocaremos a ciertos factores que contribuyen a la aparición de los conflictos, y estos son a continuación:
a) Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
b) Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
c) Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
d) Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.
e) Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
f) Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que, cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
8.1. EL CONFLICTO COMO UN RECURSO.
Existe la posibilidad de percibir y manejar los conflictos de la empresa de una forma distinta, las mencionadas consecuencias, son el resultado de un manejo ineficiente del conflicto y no del conflicto en sí mismo. En este sentido, si se percibe el conflicto como un recurso, y en consecuencia se implementan y aplican "Formas Eficientes de Manejo de Conflictos", la empresa obtendrá beneficiosos resultados. Esto, porque la resolución de cada dificultad intra o inter organizacional, a través de un sistema efectivo de resolución de disputas, constituye una oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio y con bajos costos de transacción.
Un sistema efectivo de resolución de disputas, se caracteriza por contener en su estructura y aplicación un conjunto de principios, dentro de los cuales
prima la satisfacción de los intereses de las personas involucradas. Éste se diseña de acuerdo al funcionamiento y necesidades de cada empresa, entre los mecanismos de resolución de conflictos que contempla, destaca la mediación porque a través de ella las partes, con la intervención de un tercero neutral (mediador), obtienen una solución rápida, efectiva, de mutuo beneficio y basada en criterios objetivos, a fin de asegurar el cumplimiento del acuerdo, el mantenimiento de las relaciones comerciales y la disminución de los costos.
8.2. EL MANEJO DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.
La venta que hemos recibido y que muchos hemos asumido de una manera muy seria, es tratar de cuidarnos a nosotros mismos y a nuestros seres más cercanos. Rejas de protección, barras si es posible, con sistemas eléctricos para quitar cualquier problema; penos, guardianes y guardaespaldas. No tratar a mucha gente, seleccionar con quién nos relacionamos y demás técnicas aconsejadas por los amigos y cercanos a la familia o a la organización.
No se ha estudiado con la seriedad que demanda el tema de los conflictos, hasta en los últimos años que sistemáticamente se introducen teorías y esquemas, incluyendo propuestas de cómo manejar el conflicto en las organizaciones, lo que ha hecho que se empiece a cambiar la percepción negativa existente sobre el mismo y se inicien procesos para ver éste de forma positiva, .o que permite que su tratamiento también implique nuevas fórmulas y estrategias más acordes con su constante aparición.
Los intereses han sido hasta ahora los principales elementos analizados en las relaciones y el conflicto, pero es importante abordar las fuerzas psicoculturales, pues son cruciales para definir la forma de esos intereses y señalar los actores que tengan que defenderlos, los jóvenes y los niños representan la clave en el proceso futuro para el entendimiento y la resolución de las controversias en nuestras organizaciones. Es en esa etapa cuando se adquieren las principales
orientaciones, que luego servirán eficacia).
y reflejo (confianza, seguridad y
La forma en que cada grupo organizacional interpreta cada uno de sus momentos y acontecimientos que se le presentan en su cotidianidad se convierte en definitivo para la configuración de las acciones que ejercerá el grupo. El conflicto está compuesto por una conducta interpretativa y una disposición psicocultural, lo que sirve para comprender las diferentes reacciones y decisiones del individuo, del grupo y de la organización.
8.3. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO DEL CONFLICTO.
Los significados que le confieren las personas a las situaciones se derivan de aprendizajes según la cultura, las creencias, las costumbres y las tradiciones que conforman la experiencia de vida personal. Ésta, a su vez, determina la percepción y la manera como se afrontan los hechos o eventos de la vida cotidiana. De- pendiendo del sentido como las personas los viven estaremos en la presencia o no de una situación conflictiva.
• Competir:
Las personas que compiten tratan de obligar a los demás a aceptar sus posiciones. Permanecen ajenos a las necesidades y sentimientos de los de- más. Creen que los conflictos se arreglan cuando una persona gana y la otra pierde. Estas personas quieren ganar y pelearán a cualquier costo para que así sea. A los que eligen competir les preocupan enormemente sus metas personales y poco las relaciones.
• Evadir:
Cuando las personas se apartan del conflicto creen que no merece la pena tratar de resolverlo. Evitan a las personas y los asuntos que pueden causarles conflictos y se sienten incapaces de alcanzar objetivos. Quienes tienen como tendencia la evasión suelen suponerse incapaces de alcanzar sus metas o mantener relaciones, y deciden que lo mejor es retirarse y evitar.
• Complacer:
Cuando las personas complacen dejan de lado las situaciones y desean agradarles a los demás y ser aceptados. Procuran complacer a los demás y hacen caso omiso de sus propias necesidades porque creen que pedirles a otros que las satisfagan puede dañar la relación. Estas personas tienen gran preocupación por las relaciones, están dispuestas a renunciar a sus objetivos personales y suelen temer que el conflicto dañe las relaciones
Las personas que transigen son las que ceden algunas de sus metas si los otros están dispuestos a hacer lo mismo. Estas personas ven con menos optimismo que los colaborativos la posibilidad de que los conflictos mejoren las relaciones.
Asumen que en un conflicto no se puede obtener todo lo que desea (mejor “ceder un poquito y obtener un poquito”). Estas personas presionan por algunas metas, pero intentan no arriesgar las relaciones, y permiten que la otra parte obtenga también algo de lo que quiere.
• Colaborar:
Quienes colaboran asumen el enfrentamiento de manera abierta y justa. Muestran optimismo hacia el conflicto y tienen un compromiso con las metas personales y con las metas de los demás. Comienzan por identificar abiertamente los de- seos de las dos partes y no están satisfechos hasta que se logra una solución mutuamente beneficiosa.
8.4-. Elementos a favor de los grupos cooperativos, donde se obtuvo que:
 La comunicación es más eficaz, verbalizan más ideas y aceptan en mayor medida las de otros.
 Mayor coordinación y esfuerzo, superior productividad, división del trabajo más acentuada.
 Pautas de comunicación abierta y honesta sobre la información relevante.
Desde luego, las personas, los grupos y las organizaciones no afrontan siempre el conflicto de la misma manera, sino que usan una variada combinación de estilos para ello. La utilidad de cada uno de estos depende tanto del contexto y del tema de discusión, así como de la relación que tengamos con la otra parte.
Los estilos de conflicto de las personas suelen predecir la orientación de su conducta y la forma de comunicarse en situación de problema. Los individuos son capaces de utilizar los cinco estilos de solución. Tienden, sin embargo, a depender más de algunos que de otros. Seleccionar uno para resolver un conflicto específico tiene sus raíces en las actitudes y la filosofía de cómo enfocar el problema, las metas y relaciones personales y las capacidades de que disponen los interesados.
Una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su diversidad de recursos, del conocimiento, y de ideas. Sin embargo, la diversidad también produce conflicto. Hasta que las organizaciones se reestructuren para aprender a trabajar en Equipo, la necesidad del entrenamiento en cuanto a soluciones de conflictos seguirá en aumento. Resaltando entonces que éste es el problema número uno para la mayoría de los equipos que funcionan dentro de grandes compañías; incluso después de numerosas sesiones de entrenamiento repetidas sobre cómo resolver conflicto y cómo reducir al mínimo el impacto negativo entre los miembros del equipo.
Una razón para esto podría ser, que los líderes dentro de las organizaciones no están prestando la suficiente y adecuada atención para resolver los problemas. Aunque la mayoría de los encargados estén enterados de desacuerdos y hayan recibido el entrenamiento en la resolución del conflicto, asignan raramente una alta
prioridad a solucionar los problemas del conflicto. Teniendo esto en mente, es inconcebible que supongamos que los miembros del equipo poseen habilidades para resolver conflicto entre sí mismos.
El conflicto entonces se presenta por determinadas razones, como ya lo habíamos mencionado con anterioridad; Entonces, cuando los trabajadores mantienen relaciones de trabajo en equipo con frecuencia, descubriendo sus diferencias en términos de la energía, los valores, las actitudes, y los factores sociales, todo en general contribuye a la creación del conflicto. Una limitada comunicación es un factor muy importante y puede ser una fuente importante del malentendido.
Debemos además reconocer que: El conflicto en equipos de trabajo no es necesariamente destructivo, ya que, el Conflicto puede conducir a las nuevas ideas y acercamientos a los procesos de organización, y al interés creciente en ocuparse de problemas. El conflicto, en este sentido, se puede considerar positivo, pues facilita la emergencia de hechos importantes y proporciona las oportunidades para que la gente desarrolle su comunicación y habilidades interpersonales.
a) El conflicto llegará a ser negativo cuando se deje extender el punto en el cual la gente comienza a sentirse derrotada, y dentro de un clima combativo, lo cual generará el desarrollo de la desconfianza y de la suspicacia. b) El conflicto negativo puede destruir a un equipo rápidamente, y se presentan a menudo de un Planeamiento pobre(por carencia de una buena Administración de Recursos Humanos) Se ofrece esta lista de las altas áreas potenciales de las cuales, las formas negativas del conflicto se presentan comúnmente:
 Procedimientos Administrativos: Si el equipo carece de una buena base para lo que está haciendo, sus miembros no podrán coordinar su trabajo.
 Recurso de personal: Si el equipo no tiene bastantes recursos para hacer el trabajo, es inevitable que alguien llevará una carga demasiado pesada. El resentimiento, podría empezar a surgir, así que es inevitable que los líderes del equipo aseguren recursos adecuados.
 Costos desbordantes: A menudo inevitable, costos desbordantes se convierten en un problema cuando las medidas apropiadas no son tomadas. El equipo entero debe saber temprano encendido cuándo el coste se convierte en un problema así que el financiamiento adicional se puede buscar por el equipo. De esta manera el problema puede ser resuelto antes que crezca en un problema mayor para la gerencia.
 Horario: El horario es altamente consecuencial al proyecto del equipo y debe ser altamente visible. Todos los miembros deben estar dispuestos a trabajar juntos para ayudarse el uno al otro a resolver sus vencimientos.
 Lista de Deseos: Pegarse al proyecto actual y evitar ser desviados en intentar caber otras cosas en él. Esperar y hacer las otras cosas que quisiéramos hacer después de la terminación acertada del proyecto original.
Los miembros del equipo pueden y deben procurar evitar la aparición de los conflictos negativos. El estar enterado de los causantes para que el conflicto negativo ocurra, y tomar las medidas necesarias para asegurar el buen planeamiento, ayudarán. (Resolving Conflict in Work Teams).
9.1.- Manejo de Conflictos de los trabajadores
Durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser más fácil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima (la que es más frágil de lo que quisiéramos admitir). Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté construida sobre una fundación más firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tácticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales.
Estos "otros" (ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente
porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su conducta. Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida atención a la resolución del conflicto.
Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles. Esto no significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir:
9.2-. Exponernos al ridículo o rechazo
Reconocer nuestra contribución al problema y estar dispuesto a cambiar. Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participación del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones.
Un mediador externo debe informarle a la organización que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole personal o involucrar
temas delicados. Los empleados podrán hablar con más confianza cuando se sientan asegurados que el mediador mantendrá la confidencialidad. Que éste, realmente está presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad más que para decidir quién tiene la razón.
¿Mediación?.- Necesita tener presente que la solución debe ser aceptada-si no sugerida-por las personas involucradas en el conflicto. Los mediadores pueden influir al:
 Entender la perspectiva de cada participante
 Aumentar el interés de los participantes en resolver el desafío a través de la mediación
 Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicación.
 Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interacción eficaz.
 Nivelar el poder(entre un capataz y un trabajador, por ejemplo).
 Ayudar a los participantes a planificar la interacción futura.
 Entender la perspectiva de cada participante.
El mediador empieza reuniéndose separadamente con cada participante y explicándoles su papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, él intenta entender la fuente del conflicto.
En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del conflicto, ya que el problema planteado muchas veces sólo toca la superficie de la disputa. El mediador debe obtener una comprensión excelente de los problemas claves para poder discutirlos más tarde cuando se reúna con ambos participantes. Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difícil para muchas personas poder enfocarse en los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos.
Un objetivo esencial que cumple la sesión individual con el mediador, es que cada participante se sienta comprendido (eso no significa que uno tenga que estar de acuerdo con ellos. De este modo aumentan las posibilidades de que los
la administración (guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente). 9.2-. La Solución de los Problemas. Por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es reunir información relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisión. En muchos casos donde el conflicto es causado por malentendidos esta técnica resulta muy beneficiosa. 9.3-. Metas de Orden Superior. La implementación de metas de orden superior involucra el desarrollo de un número de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperación de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea inalcanzable para un solo grupo y además superen las de los otros grupos. 9.4-. Expansión de los Recursos. La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se sienta menos favorecido que otro. Muchos conflictos tienen origen en las disputas 24 MANEJO DE CONFLICTOS A NIVEL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL " id="pdf-obj-23-5" src="pdf-obj-23-5.jpg">
comprensión con la ayuda del mediador. Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados.
¿Arbitraje?.- El administrador o capataz, como árbitro, está obligado a formar un juicio que los empleados deberán seguir. Su papel de árbitro puede ser claro desde el principio. O, a medida que progresa la mediación, puede volverse cada vez más evidente que, será un árbitro al que se necesitará más que un mediador. El supervisor necesita comunicar su papel abiertamente. Si el papel cambia, ésta se les debe dejar saber a los empleados, también. En caso de que no haya suficiente progreso en la mediación, el mediador tendrá que compartir un reporte resumido con posibles consejos para la administración (guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente).
9.2-. La Solución de los Problemas.
9.3-. Metas de Orden Superior.
La implementación de metas de orden superior involucra el desarrollo de un número de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperación de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea inalcanzable para un solo grupo y además superen las de los otros grupos.
9.4-. Expansión de los Recursos.
La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se sienta menos favorecido que otro. Muchos conflictos tienen origen en las disputas
por la asignación de presupuestos, o las escasas promociones que se dan en la organización.
9.5-. La Evasión.
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta manera no trae ningún beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solución temporal que aportaría más tiempo para pensar en la manera más eficaz para encontrar una posible solución del conflicto
9.6-. La Mediación.
9.7-. El Regateo.
9.8-. La Autoridad.
El método más antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayoría de los conflictos. Mediante este método la gerencia resuelve el conflicto según su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las órdenes de sus superiores. Pero con el uso de esta técnica se esta
atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a aparecer después de todo.
9.9-. Alteración de las Variables Estructurales.
10 -.COMENTARIO
De una u otra manera el conflicto influye en el rendimiento de la organización.Este puede producir efectos, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.
De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro), las determinaremos mediante ciertas interrogantes, que van a continuación:
¿Cuál es el problema y de qué manera lo perciben?
¿Qué hace la otra persona que contribuye al problema? ¿Qué quieres o necesitas de la otra persona? ¿Que es lo que hacemos que está contribuyendo al problema?
Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe"
11.1-. Analice la situación existente:
 Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas.
 Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
 Determinar si el conflicto enfocado esta siendo usado por la parte concerniente (según lo discutido en la sección anterior).
11.2-. Encontrar soluciones frente a conflictos similares.
11.2.1 Facilite la comunicación:
Aumente la comunicación. Abra las líneas para la libre discusión e implique a todos los miembros o anime a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones dependerá de una buena comunicación.
 Escuchar y plantear preguntas
 Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos.
 Proveer información y datos.
 Mantener un nivel objetivo ( no emocional)
 Mantenerse en los asuntos, no en la gente.
 Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.
Otras formas eficientes se enfocarían bajo " Los principios del diálogo" del esquema A.R.L.
( Acción- Reflexión- Aprendizaje), que son los siguientes:
a) Escuchar activamente.
b) Permitir la expresión racional, pero igualmente la manifestación emocional de
c) Evitar el juicio en la medida que limita la interacción centrada en la expresión
misma.; limitando la creatividad y participación equilibrada.
d) Permitir una conversación sistemática; evitando la linealidad de la conversación.
e) Hacer pausas de silencio sobra las intervenciones; lo cual facilita el proceso de
f) Generar un aprendizaje colectivo; elaborado en la expresión del otro que regale
al otro los pensamientos; como inspiradores de nuevas realidades evitando de esta manera que una idea se la "ganadora".
Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos éstos actúan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en cuánto a su repercusión podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde desempeñen sus funciones.
Ya que puede llegar a interferir con el desarrollo de los trabajadores, los administrativos o personales a cargo de brindar apoyo frente a estos conflictos, deberán enfatizar mayor prioridad a éstos, a fin de evitar mayores desventajas hacia la productividad empresarial.
Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las organizaciones, serán de gran utilidad para éstas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos, de tal manera se obtendrán beneficiosos resultados, generando así entre cada miembro de la organización la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente a algún hecho o "conflicto" que pueda obstruir y retrasar su capacidad de entrega laboral, a beneficio de la persona, de la organización y de cada miembro que conforma ésta ..
APRENDER EN LAS ORGANIZACIONES (2004). Calidad y Excelencia.
"Aprendizaje – Creciendo sin límites". Revista de Lima/ Edición Internacional Nº 17 : 12-19pp.
MANEJO DE CONFLICTOS; Extraído de:
. 28 Octubre;20:00hrs.
PSICOLOGIA APLICADA A LA EMPRESA/ CONFLICTOS LABORALES; Extraído de:
http://www.monografias.com/trabajos34/conflicto-laboral/conflicto-laboral.shtml.
29 Octubre; 13:30hrs.
PERFORMANCE. Extraído de: http://store.astd.org/product.asp?prodid=183. 29 Octubre; 15:25hrs.
RESOLVING CONFLICTS IN WORK TEAMS: Extraído de:
http://www.geocities.com/lazaridous/resolving_conflict_in_work_teams.htm.
30 Octubre, 09:45hrs.
Conflict Management In CommunityOrganizations. Extraído de :
http://ohioline.osu.edu/cd-fact/l701.html. 30 Octubre, 11:10 hrs.
http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-
conflictos.shtml
Documents Similar To Manejo de Conflictos de Salitas

References: resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución