Source: https://www.scribd.com/doc/105715079/Unidad-2-Manejo-de-Conflictos
Timestamp: 2018-12-15 16:19:35+00:00

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Los conflictos son parte de lo cotidiano, y están aludidas no solo en las relaciones familiares, ni de amistad, sino también en las relaciones institucionales como empresariales, afectando la motivación de los trabajadores e individuos por seguir creando y manteniendo, organizaciones y sociedades vigorosas y viables. ¿Qué causan conflictos para emerger dentro de los grupos de trabajo? ¿Cómo puede uno minimizar, tratar con “manejo”, o resolver los conflictos de los grupos? ¿Cómo puede el conflicto llegar a ser usado por los grupos como una estrategia para generar cambios alrededor de donde se desempeña? “Los conflictos están presentes en el proceso de las relaciones humanas“. Es tan inverosímil que no podamos percibir, que mucha gente está pendiente en ocuparse de sus propios conflictos. De tal manera que las situaciones conflictivas aparecen con frecuencia en el día a día, tanto en el aspecto público como en la vida privada.
Conflicto Según el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española la palabra CONFLICTO procede de la voz latina CONFLICTUS que significa lo más recio de un combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo, pugna, oposición, combate. Angustia de ánimo, apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Concepto: Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produzca un conflicto, las partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses están siendo afectados o que existe el peligro de que sean afectados. Existen muchas definiciones, empero, para efectos de nuestra explicación tomaremos la que nos presenta Stephen Robbins, por ser una definición amplia y a la vez bastante clara para quien se inicia en el estudio del conflicto. “Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses” Los conflictos existen en todo lugar donde exista contacto entre las personas. Los conflictos tienen una indicación negativa para muchas personas, pero no todos los conflictos son iguales, varían en diversos aspectos, existiendo conflictos en todo nivel. “Los conflictos son raramente resueltos con facilidad”. Los conflictos pueden ocurrir entonces dentro de los grupos o incluso entre cada integrante del mismo, mientras que otro individuo sentirá tensión al estar sujeto a dos o más fuerzas que se excluyen entre sí. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: • Verbal: por ejemplo, alguien que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender.
• Simbólico: cuando se dan dos ideas contradictorias. • Emotivo: una impresión fuerte causa reacciones corporales incompatibles con la digestión.
Los conflictos en la empresa, normalmente se toman como un elemento negativo por las consecuencias desfavorables que pueden generar al interior de la misma, tales como, perdida de recursos, ineficiencia, baja productividad, malos entendidos, hostilidad, etc. En este mismo sentido, los conflictos también se presentan con proveedores y consumidores, los cuales generan pérdidas económicas, de productividad, dañan la imagen corporativa y el liderazgo de la empresa en el mercado.
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección debe eliminar solo a los que afecten negativamente los esfuerzos de la organización dedicados al alcance de los objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en la organización, es decir, funcionales y disfuncionales. 1. Conflicto Funcional Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede surgir entre departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias. Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquiera que sea la solución, lo más probable es que las familias reciban mejor atención médica cuando se resuelva el conflicto. 2. Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impiden que se alcancen los objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, puede dar lugar a que un grupo avance de forma saludable a sus objetivos, o bien puede ser disfuncional en otro grupo incluso en el mismo grupo según el momento por el que se dé. La tolerancia de un grupo a las tensiones y conflictos puede depender del tipo de organización a la que pertenezcan.
Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:  Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo sería si un gerente sufre presión para aliarse con un grupo en un altercado organizativo relacionada con colegas y empleados, donde quizás deba que elegir entre lealtad hacia sus colegas o a su grupo de trabajo.
 Escasos recursos: Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles (recursos humanos, financieros o de tiempo).  Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresarial más difícil de resolver es el relacionado con la diferencia de valores. Es absurdo que los valores cambien con el tiempo, por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre los valores básicos alteren la posición de cualquiera de los dos.  Diferencias de percepción de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un problema, suele haber desacuerdo de lo demás.
Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistémico y materia de investigación para analizar sus causas y su naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de resolución, hasta llegar al momento actual, se han dado tres corrientes o enfoques: el tradicional, el de relaciones humanas y el interactivo. Enfoque Tradicional: Tuvo vigencia en las décadas de 1930 y 1940. Defendía la idea de que todo conflicto es malo, que es sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad, y que por tanto había que evitarlo, porque afectaba negativamente a las personas, grupos y organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, plantea que sólo hay que atacar sus causas, que según este enfoque son la mala comunicación, la falta de franqueza y de confianza, entre otros. Este enfoque es el que la gran mayoría de nosotros tiene acerca del conflicto. No obstante ya hemos visto que no es así y que existen evidencias demostrables que no siempre el conflicto es negativo. Enfoque de Relaciones Humanas Este enfoque fue vigente desde fines de la década de 1940 hasta mediados de la década de 1970. Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y que por tanto es inevitable y que debemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que no siempre es malo o negativo y que puede ser beneficioso para el desempeño de las personas y los grupos. Significó un avance en el manejo o gestión de conflictos. Enfoque Interactivo El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural, pero además sostiene que es conveniente fomentarlo. Sostiene “que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo, tiende a ser estático, apático y a no responder a las necesidades del cambio y la innovación.”. Recomienda estimular el conflicto en un grado manejable que incentive la creatividad, la reflexión, la forma más eficiente de tomar decisiones, el trabajo en equipo, la disposición al cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y alcanzables, contribuyendo a un sentido de logro.
De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y principios clave de un conflicto, de la siguiente forma: Elementos: • LAS PARTES: pueden ser dos o más
• OPOSICIÓN DE INTERESES: Las partes no ceden • Choque de derechos o pretensiones Principios Clave: •El conflicto no es positivo ni negativo •Es parte natural de la vida •Nos afecta a todos •Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y productiva nota al pie.
Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso teniendo en consideración cada una de sus etapas o fases, toda vez que por ellas transcurren las personas y los grupos cuando enfrentan el conflicto. Pero este análisis debe ser efectuado viendo en cada etapa la oportunidad de su resolución. El análisis de un conflicto no debe ser efectuado como un ejercicio académico y en forma estática, si no como algo dinámico y con sentido práctico para que sirva de herramienta al conciliador (y a cualquier persona que enfrente un problema y que tenga que ver por su solución). Roger Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qué suceden las cosas, es saber por qué las personas toman decisiones del modo que lo hacen[7]. Allí la importancia de analizar un conflicto, pues de lo contrario no se dispone de información necesaria para su solución. Para ello debemos conocer a los protagonistas del conflicto, su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas que prevalecen, las causas que lo originaron, los problemas de comunicación subyacentes, las emociones, las percepciones de las partes, los valores y principios, formas de reaccionar, la influencia de los factores externos, y sobre todo, las posiciones, intereses y necesidades de los protagonistas.
Teniendo en consideración lo anteriormente señalado, podemos señalar seis etapas o fases que caracterizan el proceso de un conflicto, y que deben servir de base para analizar cada controversia, buscando posibilidades de solución. Para este efecto nos basaremos en S. Robbins y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases son las siguientes: a. Los orígenes o protagonistas b. Las causas o fuentes c. El conocimiento y personalización d. Los tipos de conflicto e. Formas de resolución f. Posturas: posiciones e intereses a. Los Orígenes o Protagonistas. Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan un conflicto o desavenencia. Considera los niveles en que se da la disputa y la cultura de cada uno de los protagonistas. El conflicto puede darse en cuatro niveles: 1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma 2. A nivel Interpersonal: entre dos o más personas 3. A nivel intragrupal: al interior de un grupo
4. A nivel intergrupal: entre dos o más grupos. El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo personal (desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores, etc.) que pueden afectar las relaciones interpersonales. Un ejemplo podría ser el problema que surja por la rotura de una luna de la ventana de un vecino, ocasionado por el hijo de una familia. Surgirá una desavenencia entre la madre y el hijo (interpersonal) por la desobediencia de éste último de no jugar pelota frente a la casa del vecino que podría verse agravado por intervención del padre (intergrupal); y luego ampliado con la intervención del vecino cuando éste reclame airadamente por el perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo cual podría ocasionar un problema mayor de relación entre las dos familias (intergrupal). b. Las Causas o Fuentes Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinación podríamos plantearnos la siguiente pregunta: ¿Cuál es el motivo de este conflicto? Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de factores, los cuales pueden ser clasificados de distintas maneras. Esto es, por su sencillez y claridad adoptaremos la clasificación en tres grupos propuesta por S. Robbins, en los cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto: • Las personales • Las derivadas de las comunicaciones • Las estructurales o del entorno Causas Personales En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las características de la personalidad que explican el temperamento, el modo de ser y las diferencias individuales. Pertenecen a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las emociones que muchas veces son la causa de reacciones negativas. Podemos citar en este grupo a los deseos y aspiraciones insatisfechos, frustraciones, celos, envidia, necesidad de reconocimiento, de ser respetado, deseos de progreso, de pertenencia a un grupo (de aceptación), etc. Ejemplo: el carácter autoritario y descomedido de un supervisor, puede generar innumerables conflictos con sus colaboradores. Igual puede suceder con los valores de una persona (por ejemplo los religiosos) cuando entre un católico y un ateo se discute un dogma de fe, como la virginidad de la Virgen María o la resurrección de Jesucristo. Otro ejemplo: Al llegar Juan a su casa en la noche, después de un día en el cual sufrió humillaciones y fue desplazado de su trabajo habitual, ante la sola pregunta de su esposa: de dónde estuvo, le responde con inusual agresividad, atacándola verbal y físicamente. ¿Cuál fue la causa del conflicto desatado? ¿el deseo de la esposa de saber dónde había estado Juan? ¿O la frustración, desengaño y angustia de Juan? Juan sólo buscó un pretexto para montar en cólera. Causas derivadas de las comunicaciones También pueden generarse conflictos por problemas de comunicación entre las personas o grupos, tales como malentendidos, desinformación, problemas semánticos, por mentiras o engaños, los gestos y
actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras o transmitidas a través de terceros (teléfono malogrado), etc. Ejemplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas las culturas y países. En México, por ejemplo, poseen unos hermosos y confortables buses a los cuales llaman “camiones”, mientras que en el Perú los camiones son vehículos de carga. Otro ejemplo: las redacciones poco claras, dificultan la captación del mensaje y pueden ser fuente de conflicto. Veamos la siguiente frase: “el antecedente de la sanción es el opuesto contrario del “deber”; y el “deber” del deudor de la prestación, es aquella conducta a la que tiene “derecho” el acreedor; es decir su “meta legítima”. Causas Estructurales o del Entorno El entorno tiene muchísimas variables que pueden afectar a las personas y grupos y a sus relaciones. Por ejemplo: disposiciones legales (p.e. el despido arbitrario y su secuela, la desocupación); la política tributaria del País (fuerte carga tributaria que afecta la liquidez de las personas y las empresas); la falta de trabajo, la baja calidad del servicio de salud a cargo del Estado o la seguridad social (hace necesario tener un seguro particular); las condiciones inseguras de trabajo (hacen peligrar la salud del trabajador); la escasez de recursos (no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familia); el sistema de reconocimiento o premiación en el trabajo (puede generar insatisfacción si se percibe injusticia); el estilo de mando duro y exigente, falta de límites a la autoridad y responsabilidad, las funciones en el trabajo que no están claramente definidas, metas antagónicas entre áreas de una misma empresa, posesión irregular de bienes, etc. Ejemplo: El despido del trabajo y las faltas de oportunidades laborales pueden exasperar a los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de frecuentes conflictos que día a día se va agravando. Otro ejemplo: En las minas del País, por lo general se privilegia en exceso el cumplimiento de las metas de producción diarias, generando una fuerte presión en los supervisores responsables de cumplir con el tonelaje y la ley de mineral. Esta circunstancia obliga a que el supervisor someta a una excesiva presión a sus colaboradores (obreros), aún, en muchos casos, a costas de su seguridad. Esto genera reclamos, y en algunas oportunidades paralizaciones (paros o huelgas) que resultan para las partes, sumamente costosas, más aún si se produce un accidente incapacitante o fatal. c. El Conocimiento y la Personalización Cuando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto suceda, la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta de manera negativa los intereses y necesidades de las partes. Al percibirse un hecho que nos afecta negativamente, entonces, surgen sentimientos y emociones que preceden a una disputa. S. Robbins sostiene que esta etapa “es importante porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué trata el conflicto. Y a su vez esta “creación de sentimiento” es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará, en gran medida, el tipo de resultados que podrían resolverlo.” “Las emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las percepciones. Por ejemplo... las emociones negativas producen una simplificación exagerada de las cuestiones, disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario... los sentimientos
positivos aumentan la tendencia a encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema, a encontrar una visión más amplia de la situación y a encontrar situaciones más innovadoras.” Si no hay percepción, es decir, si no se personaliza un estímulo o causa, no se da el conflicto. Las emociones contribuyen a dar forma a las percepciones, y éstas pueden desencadenar el conflicto. d. Tipos de Conflicto Al igual que en las otras fases, en ésta también se hace necesario que analicemos el tipo de conflicto que enfrentan las partes a fin de determinar las formas de lograr su solución. Estos pueden ser de dos clases: • Conflictos irreales • Conflictos reales Conflictos Irreales Son ocasionados por problemas de comunicación y de percepciones. Cuando la causa es atribuida a problemas de comunicación, puede resultar su solución bastante manejable con sólo aclarar los malos entendidos, mejorar la comunicación, etc. En este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. Lamentablemente, las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o más personas. La historia de relación que en el pasado han tenido los protagonistas, puede hacer ver y sentir la actuación de una persona o grupo, como negativa y peligrosa para los intereses de la otra parte. Aquí se dan los prejuicios. Cuando las causas se ubican en el campo de las percepciones (que desencadenan sentimientos y emociones) son de más difícil solución. Ejemplo: “La siguiente historia apareció en el New York Times, el 25 de Diciembre de 1980: Se encontraron en un bar, donde él le ofreció a ella que la llevaría a su casa. La condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un camino más corto. La llevó a casa tan rápidamente que alcanzó a ver el noticiero de las 10”. Cabría preguntarnos por qué este desenlace nos resultó tan sorprendente. La respuesta está en que hemos atribuido intenciones producto de nuestra percepción. Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o más personas. Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos, según la historia en común que han tenido. Moore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o atenúan por la percepción que una parte tiene de la otra. El papel de conciliador, es reducir las barreras preceptúales, para lo cual propone cuatro etapas: 1. Identificar las percepciones que tiene una parte 2. Evaluar si las percepciones son exactas o inexactas. 3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un arreglo productivo fundamental 4. Ayudar a las partes a revisar su percepción cuando existen estereotipos u otras deformaciones de la imagen y reducir los efectos negativos de esas distorsiones En este campo se ubican también los valores y principios, que son cuestiones muy profundas, y son de muy difícil manejo, e incluso, pueden no ser solucionables.
Ejemplo: el valor simbólico de los bienes. Pedro se niega persistentemente a dividir un bien, no por su valor económico, sino por lo que representa para él, por ser una propiedad que fue adquirida con su difunta esposa y del cual disfrutaron juntos durante más de 30 años. Un ejemplo adicional: El territorio físico-psicológico. Cuando estamos sentados en una butaca del cine o de un avión teniendo a un extraño en el asiento contiguo, muchas veces sentimos molestia e incomodidad de que nuestros brazos rocen con los de nuestro vecino de asiento y preferimos acomodarnos hacia el lado opuesto. Esto se explica porque sentimos que una persona extraña invade nuestro territorio psicológico, el cual está ligado a nuestro sentimiento de seguridad. Conflictos Reales Se derivan de causas estructurales o del entorno (económicas, legales, condiciones de trabajo, ruidos molestos, posesión irregular de bienes, etc.) Ejemplo: Juan alquiló hace tres años una vivienda por la merced de 1,000 pesos. Por dificultades económicas dejó de pagar alquileres de los últimos seis meses, teniendo pendiente, además, el pago de servicios de agua, luz y teléfono. El propietario le exige la devolución de la vivienda y el pago de todo lo adeudado con intereses, que Juan no puede pagar. e. Creencias o Formas de Actuar Esta parte del análisis del conflicto está referido al desenlace que podría tener el conflicto. Considera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver sus problemas o discrepancias. El conciliador tiene que evaluar la disposición que tienen las partes para prever cómo se resolverá el conflicto. El estilo o forma de actuar de cada una de las partes determinará la posible solución. En esto tiene gran influencia los aspectos culturales de cada una de las personas, que como ya se vio anteriormente, condicionan la forma de sentir, de ver y actuar de las personas. La solución de un conflicto depende mucho, no sólo de los aspectos culturales de las partes, sino también del medio donde se dé el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe una cultura organizacional, que de una u otra forma condiciona la manera de resolver sus conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada. Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy probable que su estilo sea de “GANAR-PERDER”, es decir, que verá en una desavenencia, un “campo de batalla”, en donde su único objetivo es ganar a cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si este es el caso de ambas partes, los resultados se verán afectados y probablemente determinados en forma poco adecuada para una solución satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su poder o que ambos pierdan. Moore considera que en este caso el medio de solución del conflicto podría ser la mediación o el litigio judicial, incluyendo acciones extrajudiciales como la acción directa no violenta (p.e. las amenazas y la violenta). El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones y sus formas de actuar frente al conflicto, mediante la persuasión y la cooperación. Su estilo predominante será el de “GANARGANAR”. Si las partes comparten este estilo, ambas saldrán beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aquí el conciliador tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a encontrar una solución creativa y que sea beneficiosa para ambos, orientándolos hacia la satisfacción de sus intereses y necesidades. Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen las personas.
Para clasificar las formas cómo reaccionan las personas frente al conflicto, existe una gran variedad de modelos. Kenneth Thomas, identifica cinco posibles resultados ligados a la forma de actuar de las personas que viene a ser su estrategia para resolver el conflicto. Estrategias de solución de un conflicto 1. La competencia Posición Gana-Pierde. Posición de suma cero: por cada punto que cede “A”, es un punto ganado por “B”. Una parte satisface sus intereses a expensas del otro. Las posiciones son rígidas y generalmente existe una sola solución. Se negocia en base al poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer a la otra de que su posición es la correcta y que la otra parte está equivocada. 2. El evitamiento Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando una persona que enfrenta un conflicto desea retirarse o acabarlo. La persona elude diplomáticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar: “lo voy a estudiar, ya te aviso.” 3. La adaptación Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho interés en mantener en buen nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si ir a ver una película de acción o una histórica. Uno de ellos cede a fin de no disgustar a su pareja. 4. El compromiso negociado Se comparten las pérdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal manera que ninguna de las partes puede forzar una solución que los favorezca. Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia cuyos resultados podrían ser riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones. Un ejemplo son la mayoría de las negociaciones colectivas. 5. La cooperación Es la típica negociación basada en intereses. Las partes trabajan codo a codo para satisfacer sus intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta alternativas de solución que consideren “paquetes” que atiendan necesidades de las partes. Requiere que las partes confíen uno del otro a fin de que puedan discutir con transparencia cada uno de intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes lo cual posibilita soluciones eficientes a entera satisfacción de las partes. f. Posturas de las Partes En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses que son necesarios determinarlos y analizarlos. Posiciones Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es todo aquello que las partes creen que quieren. Se limitan a metas específicas.
Ejemplo: la exigencia de un pago, digamos de 30,000 pesos por reparación civil. El que los hijos sean matriculados en un determinado colegio, por ejemplo en el “San Agustín”. El obtener un margen de 50% de las utilidades de un negocio, etc. Para su discusión, generalmente se plantean límites secretos mínimos y máximos hasta dónde ceder. Cuando una discusión se basa en posiciones, las partes entran en una etapa de regateo, donde la obtención de una concesión equivale necesariamente a que la otra parte ceda en algo. Muchas veces no se logra un acuerdo cuando una de las partes adopta una posición rígida y no cede en lo más mínimo. El balance de poder es importante en este tipo de negociación. Discutir en base sólo a posiciones, generalmente daña la relación y limita que en el futuro las partes puedan trabajar en forma productiva. Intereses y Necesidades Detrás de una posición, casi siempre, existen determinados intereses y necesidades que las partes pretenden satisfacer. A diferencia de las posiciones, los intereses y necesidades pueden converger, posibilitando una solución mucho más satisfactoria para ambas partes que la simple atención de la posición inicialmente planteada. Ejemplo: dos hermanas discutían porque ambas deseaban una naranja. Su madre al ver que la discusión se tornaba en pelea intervino y partiendo en dos la naranja entregó una mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo las posiciones de cada una de las niñas. Sin embargo, ambas tenían intereses diferentes pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cáscara de la naranja para preparar jalea, por lo que luego de pelar su parte arrojó al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto para prepararse jugo, por lo que igualmente arrojó al basurero la cáscara y utilizó el fruto. La posición de ambas era obtener la naranja. Empero, sus intereses eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado para qué querían las niñas la naranja, ambas hubieran podido obtener el doble, de lo que les correspondió. Este es sólo un pequeño ejemplo, de lo que se puede lograr en una discusión si se analizan los intereses que están “por debajo” de las posiciones o reclamos iniciales. Es pues, de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre posiciones e intereses, para de esta manera ayudar a las partes a que logren un acuerdo que sea lo más satisfactorio posible para ambas.
En caso de que el conflicto no pueda ser prevenido, existen algunos mecanismos que se utilizan comúnmente para resolverlos. La manera en que un conflicto será resuelto tendrá un impacto significativo en el éxito o fracaso. La meta final es resolver cualesquiera dificultades rápidamente, en privado, sin interrumpir el servicio para el usuario final y de manera que se abran canales de comunicación y se reduzcan las disputas que puedan surgir más adelante. Existen muchas alternativas para la resolución de un conflicto. La decisión sobre el tipo de mecanismo de disputa que se utilizará dependerá de una variedad de factores que incluyen:     la naturaleza de la disputa; la relación entre los dos socios; la sensitividad de los problemas pertinentes; y el resultado probable y el costo del litigio.
La negociación y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestión se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral. En el ámbito empresarial, las organizaciones, razón de ser de la administración; el asunto de la negociación y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de información abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto para su aplicación; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociación, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pos propósitos organizacionales. Etimológicamente la negociación se refiere a la negación de ocio, así como a una relación dual que tiene como objetivo el ganar–ganar. Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida; el éxito en la vida depende de su éxito como negociador. Todo en la vida es negociable, en todas las circunstancias y en todos los momentos y la finalidad de la negociación es la de mejorar las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquier persona en el ámbito de los negocios debe conocer y tener las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar. Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna experiencia o estudio específico para atreverse a negociar o decir algo sobre negociaciones; negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la violencia. Se negocia en la vida de familia, en transacciones comerciales y en las relaciones de trabajo; en centros financieros, clubes deportivos, y en las grandes decisiones políticas. Las reglas fundamentales de negociación se aprenden en los primeros años de socialización del ser humano; negociar es tratar asuntos públicos y privados procurando su mejor logro. No existe un único método de negociación a todos los casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armonía con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace más fácil el logro de las metas personales y profesionales en todos los ámbitos de la vida. No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son negociables ni los derechos humanos ni las necesidades básicas; por poner un ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador puede negociar su asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de normas establecidas de seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si da o no da un salario. La negociación no es válida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologías o valores. El tener una serie de tácticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de éxito el otro 50% lo asegura la metodología. La diversidad de las negociaciones y el carácter de los negociadores no tienen límites. Las maneras de negociar se sustentan en una hipótesis de la inteligencia instintiva, intuitiva y racional. Esto se puede visualizar bajo los siguientes aspectos: a) Aceptar que la situación cambia (talento instintivo) b) Conocer la situación a través de los sentidos (talento intuitivo) c) Generar opciones en la negociación (talento racional)
Concepto de Negociación Hablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de problemas en forma de diálogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasión para iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando, por ello es que la negociación es considerada como un elemento de la conducta humana. “Muchos de sus aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las nuevas ciencias de conducta, desde la Historia, el Derecho, la Economía, la Sociología y la Psicología, hasta la Cibernética, la Semántica General, la Teoría de Juegos y Decisiones y la Teoría de Sistemas. El alcance global de la negociación es demasiado complejo para ser confiado a una sola o incluso a un grupo de las ciencias de la conducta disponibles”. Dentro de las definiciones de negociación se pueden señalar: “Las negociaciones son un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Método significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociaría: se exigiría, se pelearía, se recurriría a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para sí misma”. “La negociación es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interacción con otros sujetos. La negociación no es un fin 4. en sí mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses” “Cualquier método de negociación debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe mejorar o al menos no dañar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legítimos de cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en 5 conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses” Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las recomendaciones básicas en el ámbito de la negociación y el manejo de conflictos: 1. 2. 3. 4. 5. El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos. Cualquier negocio debe ser considerado como una relación a largo plazo. Un negocio se construye sobre la base de la confianza. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociación establece un compromiso que debe cumplirse. 6. La comunicación es el corazón de la negociación, su esencia. 7. Para obtener lo que queremos hay que pedir más. 8. Hay que prever un margen de negociación, holgura, a fin de garantizar los resultados esperados. 9. En la mesa de negociación se habla de proyectos y propuestas, no de personas. 10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organización, se logra una negociación exitosa
Tipos de Negociación Las actitudes de negociación se engarzan perfectamente con los tipos de negociación, de éstas hay varias clasificaciones, por ejemplo, en función de las variables que se tengan en cuenta:  Comerciales. Son aquéllas en las que dominan los valores monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Ninguna de las dos partes está obligada a negociar con la otra, pero ambas pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo son conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el producto, etc.  Laborales. Se realizan entre los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.).
Tipos de negociadores Cada persona tiene características propias que se reflejan en las diferentes actuaciones de su vida, los cuales corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos. Las creencias, ideologías, prejuicios, motivación, escala de valores, etc., constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los acontecimientos.
Con base a lo anterior, se podrían definir dos estilos de negociador:  Negociador enfocado en los resultados. Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.  Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensión que dé al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. Estilos de negociación Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica; no se puede utilizar siempre el mismo esquema de negociación; no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No
obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva. La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor; se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. Una variable que resulta determinante para ver qué estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos; en este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal. Características de los negociadores Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatán. Entre ellas se pueden señalar:  Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.  Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.  Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.  Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.  Observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar; detecta su estilo de negociación, sabe leer el lenguaje no verbal.  Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).  Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza; tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.  Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.  Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.  Profesional: es una persona capacitada, con gran formación; prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
 Detesta la improvisación, la falta de rigor y seriedad; conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.  Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.  Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).  Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.  Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.  Autoestima elevada: para ser un buen negociador es necesario tener un buen nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a pedir, y probablemente este miedo crea confusión y dificultad para definir lo que se quiere.  Asertividad: define la capacidad de decir NO de manera natural, espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte; para un buen negociador la capacidad de decir NO, cuando es necesario, resulta fundamental.  Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.  Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).  Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.  Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, inventa soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Habilidades básicas en la negociación; dentro de las capacidades esenciales que se manejan dentro de proceso de negociación se tienen:  La capacidad para identificar cuál es el problema real sobre el que pretendemos negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el que realmente preocupa, siendo la intención de fondo muy distinta a la aparente. La negociación puede ser una excusa para poner a prueba la honradez, la independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para humillar, vengar un daño que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder, status, etc.  La capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rechace como persona. El objeto de la negociación es el tema a tratar, no la relación entre las partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solución consensuada.  La capacidad para crear un vínculo o interés común; supone un reconocimiento del enemigo, de su valía y de su status. No hay fracasos, sino resultados susceptibles de análisis y mejora; tanto si la negociación es un éxito como si fracasa, el resultado final supone que las cosas son diferentes a una situación en la que no se hubiera aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crear vínculos para el futuro, ya que hay un interés por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para encontrar soluciones.
 La capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fría, resistencia a la ansiedad, etc., a fin de NO tener dificultades para establecer opciones; en este caso la creatividad es necesaria para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo.  La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: tú y yo como personas tenemos igual valía, tenemos capacidad para dar y sabemos que merecemos pedir. Etapas en la Negociación Las fases del proceso de negociación son muy variables y, como ya se comentó van a depender de la situación o conflicto a resolver, pero una guía general de este proceso debe incluir: Para iniciar el proceso de negociación se deben considerar las siguientes etapas: 1. Estar preparado       Familiarícese con el entorno y los antecedentes de la situación Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar Anticípese a las tácticas de su interlocutor Prever su argumentación Desarrollar sus posiciones Desarrollar sus propios argumentos
2. Maximizar las alternativas: a mayor número de opciones y alternativas, mayor posibilidad de alcanzar soluciones satisfactorias.       Enumerar sus objetivos básicos Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos Pensar en los objetivos de su interlocutor Anticípese a las posibilidades de su rival Prever que él también puede anticiparse
3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudará a determinar las limitaciones en la autoridad de quien negocia.      Averiguar qué clase de decisiones puede tomar la otra persona Determinar los límites de esas decisiones Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor Determinar quién tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la decisión Calcular el tiempo que llevará llegar a acuerdos seguros
4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las negociaciones. Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para mantener un margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas.  Revisar sus objetivos fundamentales  Revisar los objetivos de su interlocutor
Determinar el mínimo aceptable de objetivos básicos que debe usted conseguir Hacer lo mismo con los de su interlocutor Enumerar los intereses comunes Tener en cuenta sus tácticas de aproximación alternativas Considerar hasta qué punto está dispuesto a comprometerse para alcanzar los objetivos fundamentales
5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error.  Enumerar todas las concesiones que está dispuesto a hacer  Jerarquizar según su importancia  Determinar lo que espera a cambio de las mismas
6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus objetivos, con los siguientes puntos justificará la negativa:     Revisar de nuevo sus objetivos principales Considerar el mínimo aceptable Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO Proponer alternativas razonables
7. Hacer que su palabra sean un vínculo  Enumerar sus compromisos  Determinar las acciones necesarias para cumplirlos  Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello La negociación atraviesa todos los planos de nuestra vida: el laboral, familiar, social, etc. ya que se trata de una actividad inherente al ser humano en su relación con los demás. Negociamos cuando discutimos un aumento de sueldo con nuestro jefe, el precio de una casa o un auto con un extraño o una salida un sábado por la noche con nuestros esposos o novios. A pesar de que la negociación tiene lugar en forma tan frecuentemente en nuestras vidas, no es fácil ser un buen negociador. La deficiencia que muchas veces experimentamos en el arte de negociar, obedece a una razón principal – la adopción de estrategias o tácticas incorrectas que nos conducen al siguiente dilema: el ganador vs el perdedor. Erróneamente pensamos que el resultado de una negociación consiste, inevitablemente, en que una de las partes debe ganar y la otra, por consiguiente, debe perder. Sin embargo, este dilema, llamado “negociación competitiva” puede superarse por medio de la “negociación colaborativa” en la cual las partes involucradas buscan beneficios mutuos. Si bien no existen fórmulas mágicas que aseguren el éxito de una negociación, existen principios que, inteligentemente aplicados, aseguren resultados beneficiosos para todos los negociadores. Veamos de qué se tratan los más importantes: ● Concéntrese en el problema a resolver, no en las personas: debemos enfrentar juntos el problema y no atacarnos los unos a los otros. Cumplir con este principio implica una serie de tácticas tales como: permitir a la otra parte, expresar sus puntos de vista, sus emociones, etc.; escuchar, no reaccionar; construya una relación amistosa antes de discutir, no defienda su posición si es atacada sino invite la crítica.
● Ponga énfasis en sus intereses, no en las posiciones: nuestros intereses son las necesidades, deseos o motivaciones que nos conducen a adoptar una determinada posición – la cosa concreta que deseamos obtener de la negociación – por ejemplo: un determinado precio o cantidad de dinero, condiciones, etc. Recuerde que el propósito final de toda negociación es satisfacer sus intereses y los de la otra parte para lo cual, ambos deberán identificarlos, compartirlos y aceptarlos como válidos. ● Genere una variedad de alternativas antes de tomar una decisión: Luego de identificar sus intereses, es conveniente pensar en una serie de opciones y no en una única solución al conflicto. Se trata de agrandar la torta antes de dividirla. Tácticas para cumplir con este principio: torbellino de ideas, sentarse lado a lado y no frente a frente en una discusión contribuye a la actitud mental que se está enfrentando un problema común para todas las partes, presente estas opciones como sugerencias y preguntas, no como afirmaciones que pueden generar resistencia. ● Negociar sobre la base de un criterio objetivo: Como negociadores siempre debemos tratar de fundamentar nuestra posición en una discusión y solicitar fundamentaciones de la otra parte que sean objetivas y fácilmente mensurables. Por ejemplo, si deseamos comprar una casa y nuestra oferta es inferior al precio que demanda el vendedor, podemos, de común acuerdo, fijar como criterio objetivo el precio de venta de casas similares en ese vecindario. No aceptemos un “porque sí”, “porque es el precio que quiero” tan fácilmente. Tratemos de indagar las razones de otra parte y sugerir un parámetro objetivo a aplicar como base para la discusión. Finalmente, debemos recordar que el objetivo de toda negociación es lograr un acuerdo que resuelva el conflicto de intereses de manera durable, sin dañar la relación entre las partes.
Como comunicarse eficazmente en una negociación.
La comunicación en la Negociación: como todo proceso de interacción humana, una buena negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes, ambas deben comunicar en forma clara cuáles son sus planteamientos y cuáles sus objetivos. También deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos y de esta manera, podremos adaptar mejor nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los argumentos que respondan mejor a sus intereses. En el proceso de la negociación la comunicación es básica y dentro de éste es primordial el saber escuchar, ya que es una de las causas principales del fracaso en la negociación; la buena comunicación exige una escucha activa, para ello se debe:   Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder. Repetir lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente (“lo que usted quiere decir es que...”). Esto le indicará a la contraparte que estamos poniendo atención, lo que mejorará el ambiente de la negociación y en su momento, el interlocutor también nos prestará la atención debida. Saber preguntar: un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convenido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir, auto respondiéndose.
La comunicación y la imagen están estrechamente ligadas, una sin la otra no pueden actuar, por eso se deben tener presentes las cuatro formas básicas de comunicación:  Lo que hacemos  Lo que decimos  Como lo decimos  La apariencia
Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicación. Para Arthur Robertson, Las personas que saben escuchar piensan de siete a 10 veces más rápido. Algunos tips para mejorar nuestra capacidad de escucha, según Castillo son:  Estar pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con claridad. Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con más frecuencia que cuando escriben, pero la palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor énfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de oír lo que está detrás de las palabras para poder comprender a una persona. Ser egoísta. Escuche siempre con la idea de que está decidido a obtener alguna ventaja de lo que escucha. Así obtendrá lo valioso que los demás pueden ofrecer. Evitar estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicación. Ello se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al escuchar, adquirir la práctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado. Practicar el arte de escuchar. No hay que tener miedo a oír a otros, aunque trate temas difíciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la práctica lo hace más fácil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida. Escuchar para recordar. Hay que saber escuchar a los demás y reflexionar después sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado.
El lenguaje en la negociación El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro; no se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación; es importante conocer cuáles son las características de nuestro grupo, afinidades, etc. También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor; este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difícil de manipular. Tácticas de negociación Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión: Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:  Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.  Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.  Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso.  Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal; son engañosas, buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:  Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.  Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.  Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.  Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico o lo tomas o lo dejas, tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.  Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.  Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.  Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.  Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.
 Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio; se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses. Técnicas de negociación Según Patton, en la negociación, los siguientes consejos nos serán de utilidad para sacar adelante una negociación que amenaza con fracasar: Cuando una negociación parece estancarse, pueden seguirse algunas estrategias tales como:  ¡Cambiar de sitio! Buscar una excusa para cambiar de ubicación (por ejemplo: pedir a la otra parte que le acompañe a la máquina del café) de esta forma puede romperse un escenario hostil. Aplicar la táctica del asombro: prueba a exagerar una reacción ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que propone un vendedor, se puede exclamar “¿Cómo? ¡es una broma! ¿verdad? Esto provoca una bajada súbita de expectativas de la otra parte que se suele traducir en una ventaja para el comprador. Utilizar documentos impresos y recurre a toda la tecnología que creas necesaria. Es fascinante cómo un documento puede dar legitimidad a tus peticiones. Tendemos a creer lo que vemos escrito con más ímpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo, escuchar el mismo precio al vendedor nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento. Empezar por un extremo; el punto de partida siempre debe ser alejado de la situación que deseamos alcanzar. Esto permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque cesiones recíprocas que beneficien a ambas partes. Dar tiempo; los seres humanos nos resistimos al cambio; dar unas horas o días de plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo en la otra parte. Utilizar el silencio. Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objeción de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente más sincera o aclaradora. Apelar a la autoridad limitada; si se está acorralado y se quiere ganar tiempo o forzar que la negociación se centre en otros aspectos, se puede recurrir a afirmar que no se tienen la autoridad para conceder lo que se pide. Las normas de la compañía me impiden dar más de dos años de garantía, pero podemos... Retirarse; una técnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de conceder lo solicitado. Si esa es su última palabra, me temo que debemos dejarlo aquí. Esto generalmente fuerza a una nueva concesión.
Existe el riesgo de que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar restablecer las conversaciones pasado un tiempo. Para salir triunfante de una negociación se necesita:
Pensar positivo Estar en el momento adecuado Invertir tiempo y recursos Gama de estrategias Mente abierta Flexibilidad Convencerse a sí mismo Tener seguridad de sí mismo
Claves importantes para una negociación exitosa Casi todos los días nos vemos involucrados en algún tipo de negociación, ésta puede ser tan simple como intentar convencer a alguien a hacer algo o tan complicada como negociar un pliego de reclamos con el sindicato; en cualquier caso, la negociación efectiva requiere de preparación y práctica a fin de tener éxito; algunos consejos para preparar una negociación exitosa son:    
Saber qué se quiere, mucha gente entra en una negociación sólo para encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente. Conocer a sus contrincantes; aprender tanto como sea posible sobre la otra parte, qué quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y aversiones. Preparar la presentación, punto por punto; planear la presentación cuidadosamente. Prever reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, hacer una tormenta de ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas sobre qué esperar. Para cada objeción o reacción esperada, enumerar las respuestas positivas, alternativas y ejemplos que las contrarresten. Estructurar la presentación para asegurar acuerdo sobre uno o dos puntos sobre principios de la negociación. Tomar acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de negociación, creando así una atmósfera positiva para acordar luego, lo importante. Determinar los beneficios y consecuencias para cada parte. Una comprensión clara de los beneficios y las consecuencias hará más fácil determinar cuándo y cómo hacer las concesiones y cuándo y cómo colocar sus demandas. Preparar opciones en lugar de ultimátums, éste debe usarse sólo como un último recurso, cuando se está seguro que se tiene la fuerza para respaldarlo y la otra parte sabe que usted puede respaldarlo. Aprender a estar cómodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interacción. Al cierre de la negociación aclare los resultados acordados. Cuando los acuerdos se han alcanzado; revisar y resumir los acuerdos. Luego, terminar la negociación con una nota positiva, felicitar a la otra parte por su participación.
Obstáculos y factores de éxito en la negociación Toda negociación está rodeada de peligros que pueden echar por la borda el proceso en cualquier momento. “La amplia diferencia de posiciones es uno de los principales obstáculos; otro tiene que ver con la falta o pérdida de interés de una de las partes o ambas y uno más con los tiempos excesivos que toma la negociación. También se ha visto que gran parte de negociaciones no exitosas no tienen que ver con los factores del negocio sino con prejuicios e incompatibilidad de las personas involucradas”.
También hay otros factores, como el exceso de emotividad, dificultades para comunicarse con claridad, falta de asertividad, falta de objetivos claros, incapacidad para separar a la persona del conflicto, mala comprensión del problema, protagonismo, ego y lucha de poder. Por el contrario, algunos factores que pueden contribuir a una negociación exitosa están relacionados con la ética (no se vale acordar una cosa y hacer otra “debe haber congruencia”) y con la credibilidad y confianza que inspire el negociador. Importancia de la negociación en la gestión de recursos humanos La negociación tiene un papel importante en las relaciones personales, sociales y comerciales, además de que constituye una competencia, habilidad o destreza obligatoria para construir resultados en cualquier escenario. Al analizar el libro “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey, se puede observar que tres de ellos directamente, por no mencionarlos a todos, apuntan a la competencia de negociar: Enfoque ganar-ganar, Capacidad de comprender antes que ser comprendido y Sinergia; para ello el autor recomienda:      Ser proactivo (anticiparse, planear) Tener objetivos en mente (una misión y una visión) Primero lo primero (diferencia entre lo urgente vs lo importante) Enfoque de ganar-ganar Capacidad de comprender antes que ser comprendido
El mediador debe ser ajeno al problema y adoptar una posición neutral, sin tomar partido por ninguna de las partes en conflicto. En ocasiones, será conveniente buscar la ayuda de un mediador experto, por ejemplo, de un psicólogo o un abogado. En casos extremos el conflicto puede llegar a los tribunales. En esos casos son los jueces los que dictaminan como debe resolverse. Desde su imparcialidad, experiencia o conocimientos profesionales, el mediador ayuda a las personas en conflicto a entender sus diferencias en puntos de vista, motivaciones, posiciones e intereses, para ayudarles a llegar a una solución o acuerdo. La mediación basa su fundamento en la voluntad de las partes de dialogar, por muy distantes que sean sus respectivas posturas. Algunas funciones del mediador son:       Asegurar que cada una de las partes exprese sus puntos de vista Facilitar que se escuchen entre sí Animarles a que encuentren soluciones que puedan satisfacer a todos Ofrecer opciones para solucionar el conflicto Escuchar a las partes y concretar qué necesita cada uno para poder llegar a un acuerdo Mejorar las actitudes de cada uno hacia el otro, y facilitar la comprensión mutua
La mediación puede ser formal o informal. En muchos países se ofrecen servicios oficiales de mediación para ayudar en disputas entre vecinos, parientes, propietarios e inquilinos, o en casos de separación conyugal. En la mayoría de ocasiones la mediación se lleva a cabo de manera informal.
Algunas estrategias recomendables para el mediador, según Cornelius y Faire, son:  Adoptar la actitud gano-ganas (igual que en otras formas de resolver conflictos).  Evaluar si la motivación para reducir el conflicto es mutua. De no ser así, a veces conviene posponer la conversación o facilitar a la parte menos motivada información que pueda ayudar a motivarle.  Ayudarles a considerar el conflicto como una oportunidad de encontrar soluciones más satisfactorias para ambos, y para mejorar la comunicación entre ellos.  Comprender el punto de vista de cada uno y ayudar a que cada parte comprenda también el punto de vista del otro. Usar la empatía, la escucha activa y la reformulación.  Hacer preguntas a los implicados para facilitar la comunicación (ver apartado negociación).  Darles sugerencias como opciones a tener en cuenta, sin tratar de imponérselas.  Ayudarles a encontrar opciones utilizando la tormenta de ideas.  Ayudar a que las partes se den cuenta de la tendencia a distorsionar los mensajes del interlocutor, y que las corrijan, dándose cuenta, por ejemplo, de que las peticiones del interlocutor no son excesivas o de que sus intenciones no son malévolas.  Intentar resumir los puntos de vista de cada una de las partes.  Ayudar a darse cuenta y a eliminar comportamientos que obstruyen el diálogo (sarcasmo, humor, lenguaje no verbal inadecuado, etc.).  Mantener conversaciones preliminares con cada una de las partes en conflicto por separado, para comprender mejor las posiciones y los intereses de cada uno.  Facilitar la comunicación asegurándose de que cada parte ha comprendido el mensaje del otro y contribuyendo a que se use un lenguaje común.  Mostrarse asertivo y ayudar a que los demás lo sean, por ejemplo, señalando cuándo las cosas no van bien o cuándo alguna de las partes siente que no la respetan o no la tienen en cuenta suficientemente.  Coordinar la marcha de la conversación, procurando que las dos partes puedan expresarse por igual.  Manejar adecuadamente sus emociones y las de los demás, procurando que no se repriman en exceso, pero que tampoco se desborden. Ayudarles a expresar los sentimientos, diciéndoles por ejemplo, “parece que te ha molestado que…”.  Ayudar a trazar un mapa del conflicto que recoja los intereses y objetivos de cada una de las partes.  Mantener una neutralidad activa, equilibrando la participación y ayudando a defender los intereses de ambas partes.  Resistir la tentación de darles consejos prematuros, diciéndoles lo que deben hacer.  No entrometerse demasiado, si no se está seguro de que los interesados lo desean.
Entendemos por arbitraje a la tarea o actividad de resolver o intervenir en pos de la resolución de determinado tipo de situaciones que necesitan de la presencia de terceras partes. Normalmente, el arbitraje (sea este del tipo que sea) es necesario cuando las partes involucradas en tal situación, fenómeno o momento específico tienen intereses opuestos y por tanto es recomendada la participación de una tercera parte que actúe objetivamente y según lo que indiquen las leyes, estatutos o normativas del caso. El término arbitraje se puede aplicar a un sinfín de espacios y situaciones, aunque algunos de ellos son los más conocidos y utilizados en el lenguaje común. Existe el arbitraje en el ámbito del derecho y aquí es cuando se relaciona con la resolución de conflictos o enfrentamientos de tipo legal en los que la justicia o diferentes instituciones legales deben participar. En este caso, el árbitro siempre tiene como función tomar las evidencias, material probatorio y demás elementos para actuar y oficiar en pos de la resolución del caso. Ejemplos claros de esto pueden ser los casos de arbitraje internacional (en los cuales dos países o regiones se presentan ante un tribunal objetivo para que se resuelva una disputa), el arbitraje o mediación que pueden realizar dos personas casadas que buscan divorciarse, etc.
Otro tipo de arbitraje muy común y por el cual el término se utiliza con más frecuencia es el arbitraje deportivo. Este es el que ejerce una persona capacitada y preparada específicamente para dirigir y ordenar la práctica de algún deporte en la cual se enfrentan dos partes (por ejemplo, fútbol, tenis, vóley, básquetbol, ping pong, hockey, boxeo, etc.). Este tipo de arbitraje tiene reglas y normativas claras a seguir que pueden variar de deporte en deporte. Al mismo tiempo, los árbitros pueden contar con elementos específicos para cada actividad y aceptar en mayor o menor grado la asistencia de árbitros secundarios o de elementos de tecnología.
Bibliografia Teoría del conflicto social Autor: Antonio Romero Gálvez Negociación http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/tenegouno.htm http://pppue.undp.2margraf.com/es/20_4.htm Lic. Graciela Maggi. Profesora de Business Correspondence and Oral Skills en el Secretariado Bilingüe. http://www.iase.com.ar/blog/?p=250 LA MEDIACION. Elia Roca. www.cop.es/colegiados/PV00520/ http://www.definicionabc.com/general/arbitraje.php
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