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Timestamp: 2020-01-29 14:56:04+00:00

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ó BERUF & KARRIERE 3 Dem Burn-out vorbeugen Die stärksten Verhinderer des Ausgebranntfühlens*: Wertschätzung für gute Arbeit Vorhandensein dessen, was effizientes und effektives Arbeiten ermöglicht Gefühl des Eingebundenseins Fragestellung: „Hatten Sie in den letzten 30 Tagen das Gefühl, aufgrund von Arbeitsstress innerlich ausgebrannt zu sein?“ 66 % 34 % Insgesamt (2012-2014) Nein Ja 76 % 24 % Keine kritische Bewertung bei den drei Aspekten (Bewertung mit 4 oder 5) 65 % 35 % Bewertung mit 1,2 oder 3 bei einem der drei Aspekte n = 4.055; 2012-2014 *Methode: Logistische Regression (Odds ratios) Basis: Arbeitnehmer/innen ab 18 Jahren in der Bundesrepublik Deutschland. Quelle: Gallup 2015. die sich in Kombination mit Fähigkeiten und dem entsprechenden Wissen zu Stärken entwickeln lassen. Wenn wir an unseren Schwächen arbeiten, beispielsweise durch die Teilnahme an einem Training, ist der Weg zur Verbesserung häufig steiniger, das Arbeitsergebnis wird eher mittelmäßig und führt dadurch leichter zur Frustration, als wenn wir unsere Talente fördern. Stärken lassen sich viel eher weiterentwickeln, als dass Schwächen zu Stärken werden. Nur 33 Prozent der Führungskräfte sagen aus, dass sie ihren Schwerpunkt eher auf die Stärken oder positiven Eigenschaften ihrer Mitarbeiter legen, weil sie der Meinung sind, dass die Mitarbeiter hier die besten Leistungen bringen. Der Anteil der Mitarbeiter, die berichten, dass sie in den vergangenen drei Monaten ein Feedbackgespräch mit ihrem Vorgesetzten über ihre Stärken hatten, liegt bei ganzen 21 Prozent. Dass die Stärkenorientierung jedoch eng mit der emotionalen Bindung verknüpft ist, zeigen diese Zahlen: 54 % 46 % Bewertung mit 1,2 oder 3 bei zwei der drei Aspekte Fehlzeiten aufgrund von Krankheit oder Unwohlsein (in Tagen) Keine kritische Bewertung bei den drei Aspekten (Bewertung mit 4 oder 5) Bewertung mit 1, 2 oder 3 bei allen drei Aspekten 6,3 43 % 57 % Bewertung mit 1,2 oder 3 bei allen drei Aspekten 11 71 Prozent der emotional hoch gebundenen – aber nur neun Prozent der Inneren Kündiger stimmen der Aussage vollständig zu, dass ihr Vorgesetzter den Schwerpunkt auf ihre Stärken und positiven Eigenschaften legt. Führungskräfte richtig auswählen Unternehmen sind also gut beraten, ihre Vorgesetzten zu befähigen, besser zu führen. Sie müssen den Führungskräften helfen, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren. Sie müssen sie trainieren und coachen, um ihre Führung am Menschen auszurichten. Dabei sollten sie nicht vergessen: Führung ist mit einigem zeitlichen Aufwand und auch Mühen verbunden. Eine Führungskraft sollte aus diesem Grund nicht mehr als zehn Personen führen und etwa 30 bis 50 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Führungsaufgaben verbringen. Allerdings: Nicht jede Führungskraft ist für diese Rolle geboren – allzu viele Vorgesetzte sind buchstäblich auf dem falschen Posten. Die Zahlen des aktuellen Engagement Index zeigen folgendes: Die Hälfte der Führungskräfte (514) ist in ihre derzeitige Position gekommen, weil sie viele Erfahrungen in ihrem Arbeitsgebiet gesammelt hat und längere Zeit im Unternehmen tätig ist. 47 Prozent sind befördert worden, da sie in ihrer vorherigen Position ohne Führungsverantwortung erfolgreich waren ” 2. Fazit: Erfahrungen und fachliche Kompetenzen sind zwar von Vorteil für eine Position als Führungskraft, doch ersetzen sie nicht das nötige Talent. Führungstalente besitzen Mobilisierungskraft: Sie können jeden einzelnen Mitarbeiter „mitnehmen“, indem sie ihn emotional überzeugen. Und sie besitzen Durchsetzungskraft und können mit Widerständen umgehen – d. h. Führungskräfte schaffen ein Arbeitsumfeld mit klaren Verantwortlichkeiten, bauen Beziehungen durch Vertrauen, Transparenz und Offenheit auf und lassen sich in der Entscheidungsfindung durch Ergebnisorientierung leiten. Nur ein kleiner Teil der Menschen ist für eine Führungsposition geeignet. Mittelmäßig talentierte Führungskräfte können sicher ihre Aufgabe bis zu einem tolerierbaren Ergebnis erfüllen. Man könnte sie die „Passt-schon“-Manager nennen. Führungskräfte hingegen, die führungsrelevante Eigenschaften von Natur aus mitbringen, sind „Passt-genau“-Manager. Unternehmen sollten deshalb damit beginnen, ihre Beförderungspraxis zu überdenken und die Führungskräfteauswahl gemäß dem Talent vornehmen. Dies wäre ein wichtiger Beitrag, die Führungsqualität zu erhöhen, die Mitarbeiterbindung zu steigern und erhebliche Folgekosten einzusparen. ó Autor: Marco Nink ist Senior Practice Consultant bei Gallup Deutschland. 62 diebank 6.2015
BERUF & KARRIERE ó Novelle der EBA-Vergütungsguidelines REGULIERUNG Am 4. März 2015 hat die EBA den Entwurf der neuen Guidelines on Sound Remuneration Policies (EBA/CP/2015/03) zur Konsultation gestellt. Die Konsultationsphase lief bis zum 4. Juni 2015. Eine Anwendung der Guidelines soll ab dem Jahr 2016 erfolgen. Gegenstand der neuen Guidelines ist die Konkretisierung der regulatorischen Anforderungen an die Vergütungssysteme nach CRD IV. Die zu erwartende Umsetzung der Guidelines in Deutschland wird voraussichtlich zu einer weiteren Änderung der InstitutsVergV führen. Zudem behält sich die EBA vor, über die ESMA-Vergütungsguidelines hinaus, weitere allgemeine Vergütungsguidelines mit dem Ziel des Verbraucherschutzes zu entwickeln. Matthias Merkelbach Keywords: EBA-Guidelines, Vergütung, InstitutsVergV Inhaltlich enthält der Entwurf eine Reihe von Verschärfungen gegenüber der aktuellen Rechtslage in Deutschland. Das gilt sowohl hinsichtlich der Ausgestaltung der Vergütungssysteme als auch der Vergütungsgovernance. Zudem zeichnet sich eine grundlegende Veränderung im Umgang mit dem Proportionalitätsgrundsatz ab. Proportionalitätsgrundsatz Von ganz erheblicher Tragweite für die deutsche Vergütungsregulatorik ist das Verständnis der EBA zur Anwendbarkeit des Proportionalitätsgrundsatzes. So sollen Abweichungen von den regulatorischen Vergütungsanforderungen nach CRD IV aus Gründen der Proportionalität – anders als nach den bisherigen CEBS-Guidelines 2010 – nur noch sehr eingeschränkt möglich sein. Insbesondere soll eine Nichtanwendung einzelner Vorgaben nach CRD IV ausscheiden. Die durch CRD IV vorgegebenen Mindestanforderungen seien vielmehr von allen Instituten ohne Einschränkung zu befolgen. Anwendbar sei der Proportionalitätsgrundsatz lediglich, sofern die Art und Weise der Umsetzung der regulatorischen Anforderungen durch die Institute betroffen ist. Dieses Verständnis vermag nicht zu überzeugen. So gelten die Anforderungen an die variablen Vergütungsbestandteile nach Art. 94 Abs. 1 CRD IV „zusätzlich zu Art. 92 Abs. 2 und unter den dort genannten Bedingungen“. Art. 92 Abs. 2 CRD IV enthält jedoch eine Regelung des Proportionalitätsgrundsatzes. Durch den Verweis auf die „dort genannten Bedingungen“ muss der Proportionalitätsgrundsatz folglich auch im Rahmen des Art. 94 Abs. 1 CRD IV Anwendung finden. Das gilt nicht zuletzt, da es sich insofern um einen allgemeinen Rechtsgrundsatz handelt. Differenzierung zwischen bedeutenden und nicht-bedeutenden Instituten Das vorstehend geschilderte Verständnis der EBA hat zur Folge, dass hinsichtlich der Anforderungen aus CRD IV in ihrer gegenwärtigen Fassung keine Differenzierung zwischen verschiedenen Instituten aus Gründen der Proportionalität zulässig ist. Namentlich die Durchführung der Risk-Taker-Identifizierung, die Zurückbehaltung variabler Vergütungsbestanteile, die Verwendung nachhaltiger Vergütungsinstrumente sowie die weiteren Anforderungen gemäß Art. 94 Abs. 1 CRD IV sind nach der EBA von allen Instituten zu erfüllen. Die gegenwärtige Systematik der InstitutsVergV, nach welcher lediglich bedeutende Institute sämtliche Anforderungen zu erfüllen haben, während für nichtbedeutende Institute nur bestimmte Anforderungen gelten, wird danach voraussichtlich geändert werden müssen. Freigrenze für Risk Taker Dasselbe gilt für die nach § 18 Abs. 1 InstitutsVergV i.V.m. der Auslegungshilfe vorgesehene Freigrenze von 50.000 €, unterhalb welcher die besonderen Auszahlungsvorschriften für Risk Taker gem. § 20 Abs. 1 bis 4 InstitutsVergV keine Anwendung finden. Auch dies kann nach dem Entwurf nicht durch den Proportionalitätsgrundsatz gerechtfertigt werden. Für die deutsche Bankpraxis zeichnen sich danach gravierende Änderungen ab. So sind nicht-bedeutende Institute dem Risiko ausgesetzt, künftig eine aufwendige Risk- Taker-Analyse durchführen zu müssen und den komplexen Vergütungsregeln für Risk Taker unterworfen zu sein. Für bedeutende Institute hätte demgegenüber die Streichung der Freigrenze für die Risk- Taker-Vergütung erhebliche Konsequenzen. Das gilt namentlich aufgrund der gravierenden Ausweitung des Risk-Taker- Kreises durch die DVO 604/2014. 6.2015 diebank 63
Seite 61: BERUF & KARRIERE ó muss ein selbst

References: Art. 94
 Art. 92
 Art. 92
 Art. 94
 Art. 94
 § 18
 § 20