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La gestión de la crisis en las sociedades de capital | Adell Martínez, Jordi | download
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La gestión de la crisis en las sociedades de capital
Pages: 359 / 364
ISBN 10: 8490903042
ISBN 13: 9788490903049
Cabrera Mercado, Rafael, López Fernández, Rafael
© Jordi Adell Martínez, 2018
Depósito Legal: M-14213-2018
ISBN versión impresa: 978-84-9090-304-9
ISBN versión electrónica: 978-84-9090-305-6
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Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Preámbulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPÍTULO I. Concepto de crisis empresarial . . . . . . . .
1. Delimitación del término . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Tipología de crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPÍTULO II. El deber de diligencia como presupuesto de gestión preventiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Elementos y alcance de la diligencia debida del órgano
de administración social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La protección de la discrecionalidad en la gestión
La diligencia debida ante los síntomas de dificultades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La importancia de la monitorización del riesgo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPÍTULO III. Herramientas de diagnóstico preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. La predicción según síntomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La predicción a partir del control preventivo . . . . . . . . .
Fundamentos de la gestión preventiva . . . . . . . .
El plan de viabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El seguimiento presupuestario. . . . . . . . . . . . . .
2.3.1. Concepto y finalidad de los presupuestos . . .
2.3.2. Control de gestión por presupuestos. . . . . . .
2.3.3. Previsión de parámetros económico-financieros
como base presupuestaria . . . . . . . . . . . . .
2.3.4. La planificación presupuestaria. . . . . . . . . .
2.3.5. Análisis de las desviaciones. . . . . . . . . . . .
El análisis de la contabilidad para la toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.1. Implementación de una contabilidad de costes.
2.4.2. Análisis de los estados contables . . . . . . . . .
2.4.3. El tablero de control y diagnóstico integral. . .
CAPÍTULO IV. Manifestaciones jurídico-contables de
la crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Descapitalización por pérdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El capital social: régimen legal y función económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Correspondencia entre el capital social y el patri1.2.
monio neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Insolvencia sobrevenida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Afectación de parámetros económico-financieros. . . . . .
CAPÍTULO V. Gestión de la crisis empresarial . . . . . . . .
1. Restablecimiento del equilibrio patrimonial. . . . . . . . . .
Reducción y aumento simultáneo del capital social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Causa legal de disolución por pérdidas. . . . . . . .
Modificaciones estructurales de las sociedades de
capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.1. Fusión de sociedades . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.2. Escisión de sociedades . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.3. Transformación de sociedades . . . . . . . . . .
2. Concurso de acreedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Institutos preconcursales . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. Comunicación del inicio de negociaciones ex
artículo 5 bis LC . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.2. El acuerdo extrajudicial de pagos . . . . . . . .
2.1.3. Los acuerdos de refinanciación . . . . . . . . . .
Declaración de concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1. Presupuestos de la declaración . . . . . . . . . .
2.2.2. Solicitud de la declaración. . . . . . . . . . . . .
2.2.3. El auto de declaración de concurso de acreedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La administración concursal . . . . . . . . . . . . . . .
Efectos del concurso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4.1. Efectos sobre el deudor. . . . . . . . . . . . . . .
2.4.2. Efectos sobre los acreedores . . . . . . . . . . . .
2.4.3. Efectos sobre los contratos . . . . . . . . . . . . .
2.4.4. Efectos sobre los actos perjudiciales para la masa activa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Determinación de la masa activa y pasiva . . . . . .
2.5.1. Determinación de la masa activa . . . . . . . .
2.5.2. Determinación de la masa pasiva . . . . . . . .
2.5.3. Clasificación y prelación de los créditos concursales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Soluciones del concurso . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6.1. El convenio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6.2. La liquidación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Calificación del concurso . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Medidas jurídico–laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Modificaciones sustanciales de las condiciones de
trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Extinción individual del contrato de trabajo. . . .
Expediente de regulación de empleo . . . . . . . . .
Protección del salario: prestación por desempleo
y Fondo de Garantía Salarial . . . . . . . . . . . . . . .
4. Medidas en el ámbito fiscal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medidas en el Impuesto sobre el Valor Añadido.
4.1.1. Rectificación de facturas emitidas impagadas .
4.1.2. No sujeción en la transmisión de patrimonio
empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medidas en el Impuesto sobre Sociedades . . . . .
4.2.1. Compensación de bases imponibles negativas.
Delimitación conceptual . . . . . . . . . . . . . .
4.2.2. Pérdidas deducibles por posibles insolvencias de
deudores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2.3. Neutralidad fiscal en reestructuraciones societarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Aplazamiento y fraccionamiento de la deuda tributaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPÍTULO VI. Régimen de responsabilidades . . . . . . . .
1. Responsabilidad patrimonial del órgano de administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Causa de disolución legal per pérdidas . . . . . . . .
Calificación culpable del concurso de acreedores
Quebrantamiento de la diligencia debida en la
contratación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3.1. Relaciones jurídicas de la sociedad con terceros
1.3.2. La acción informativa al socio por parte del órgano de administración . . . . . . . . . . . . . .
2. Alcance penal de la responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . .
Administración desleal . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.1. El comportamiento típico . . . . . . . . . . . . .
2.1.2. El objeto de la acción: el patrimonio administrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.3. El sujeto pasivo: el titular del patrimonio administrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1.4. La autoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Insolvencia punible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2.1. Los delitos de insolvencia . . . . . . . . . . . . .
2.2.2. Los delitos de favorecimiento de acreedores. . .
2.2.3. La presentación de datos falsos en el concurso
de acreedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Activo del balance de situación
Activo Corriente del balance de situación
Real Decreto de 22 de agosto de 1885 por el que se publica el Código
Ley 3/2009, de 3 de abril, sobre modificaciones estructurales de las
Pasivo del balance de situación
Patrimonio Neto del balance de situación
Real Decreto 1624/1992, de 29 de diciembre, por el que se aprueba
Las sociedades de capital, por las que se canaliza en gran medida
la actividad empresarial, tienen la finalidad preeminente de optimizar
el rendimiento de la inversión de los socios o accionistas. Sus modelos
de gestión se fundamentan, por lo general, en la doctrina de maximización del beneficio. Con base en este principio, se espera que la
dirección de la empresa centre sus esfuerzos en conseguir la mayor
rentabilidad posible gestionando los recursos disponibles.
En cualquier caso, para que un modelo de gestión pueda considerarse diligente, también debe subyacer en el mismo la preocupación
preventiva por observar el mantenimiento de cierto equilibrio económico y financiero que minimice la probabilidad de alcanzar ulteriores situaciones de dificultad.
En un escenario de éxito en el que se consigan los objetivos marcados por la alta dirección de la empresa, es frecuente que se olviden
estas funciones de observación preventiva y el control de gestión se
centre exclusivamente en el análisis de la rentabilidad, la eficiencia en
la utilización de los recursos y, en definitiva, la observación acerca de
en qué momento y de qué modo se consiguen los retos marcados.
Sin embargo, por una diversidad de circunstancias no siempre de
carácter endógeno a la empresa, los escenarios que se suceden no son
continuamente exitosos, sino que surgen inercias desfavorables cuyo
desenlace puede resultar crítico para la entidad. En este segundo escenario se produce un cambio de prioridades y la atención gestora pasa
a girar en torno a la necesidad de redirigir la inercia negativa y proteger
el patrimonio empresarial. Cuando se producen resultados desfavorables, la diligencia gestora adquiere, si cabe, aun mayor trascendencia.
Tanto desde un punto de vista de análisis preventivo como para
tomar las decisiones necesarias cuando una situación de crisis ya se
haya manifestado, la acción diligente de la alta dirección será determinante para la detección y el encauzamiento de una situación
El análisis de una adecuada gestión de las crisis empresariales
supone tomar en consideración una doble perspectiva. En primer
lugar, la gestión como función anticipadora; resultando oportuno en
este caso resaltar la importancia de una monitorización sistemática ex
ante, que permita prever situaciones críticas; se trataría, no tanto el
hecho de abordar una situación de dificultades ya manifestadas, sino,
precisamente evitar que éstas se produzcan. En segundo lugar, una vez
ya manifestados los parámetros negativos, adquirirá entonces preeminencia actuar en consecuencia según de qué modo ha repercutido la
situación adversa; será una gestión reactiva teniendo presente el régimen legal que el ordenamiento despliega ante estas situaciones. En
este segundo escenario, las acciones a tomar se centrarán en la necesidad de preservar el patrimonio empresarial en el marco del tratamiento jurídico preceptivo.
Determinado nivel de deterioro de magnitudes económicas, patrimoniales o financieras, supone la aplicación de un exhaustivo régimen
normativo, cuya finalidad esencial es la de proteger a terceros que
puedan llegar a verse perjudicados por empresas con dificultades. Por
consiguiente, un trabajo sobre la gestión relativa a crisis empresariales
no puede obviar el componente de gestión relacionado con el cumplimiento con el derecho aplicable.
La finalidad de este trabajo es la de exponer al lector los conceptos
y procedimientos a seguir en la determinación de lo que podemos
entender como una diligente gestión de situaciones de crisis. Tanto
en lo referido a funciones preventivas de observación, como en cuanto
a las acciones encaminadas a preservar el patrimonio empresarial,
incluyendo los cumplimientos normativos que pueden llegar a derivarse de la situación sobrevenida.
Desde una perspectiva conjunta de gestión empresarial y de aplicación del régimen legal, se analizan los aspectos más remarcables que
deben tenerse en cuenta en escenarios de dificultades. Se proponen
modelos de gestión preventiva y de observación; y se aborda la pluralidad de medidas jurídicas que se desprenden en función de la diversidad de manifestaciones contables y económicas que pueden derivarse
de un escenario de crisis.
Solapando los principios que rigen el deber de actuar diligentemente con las medidas de obligado cumplimiento, se expone también
de qué modo pueden llegar a producirse supuestos de responsabilidad
personal como consecuencia de una negligente actuación.
Los modelos de gestión que rigen en el ámbito empresarial no
difieren significativamente en función de la forma jurídica que ostente
una organización. Sin embargo, por la naturaleza de las sociedades de
capital1, en éste tipo de organizaciones el ordenamiento establece un
régimen de transparencia informativa y responsabilidad que alcanza
niveles de exhaustividad mayores que en cualquier otro tipo de forma
societaria. Si tenemos en cuenta la importancia relativa que ostenta
esta modalidad de sociedades mercantiles en el conjunto de las empre1.
Es importante recordar al lector que en las sociedades de capital, los socios o
accionistas no responden personalmente de las posibles deudas de la entidad. La sociedad,
en tanto que ostenta personalidad jurídica propia, responde de sus deudas con su patrimonio, no con el del socio. Esta circunstancia, esencia de la razón de ser de estas formas
sociales, es la que determina que se implemente un exhaustivo régimen legal relativo a
obligaciones de información, diligencia gestora por parte del órgano de administración y
acciones a tomar ante situaciones de crisis empresarial.
sas españolas, parece plausible que se centre en esta forma societaria
nuestro estudio de la gestión y régimen legal aplicable a las crisis
empresariales2.
Con la finalidad expresada, este trabajo se estructura en seis capítulos. En el primero, se introduce el concepto de crisis empresarial,
acotando el alcance terminológico, de igual modo que se lleva a cabo
un estudio de la pluralidad de tipos de crisis que puede emerger según
la naturaleza de su origen. El hecho de que nos refiramos a crisis
empresarial también en su estado embrionario cuando lo único que se
manifieste sean determinados deterioros de parámetros informativos,
nos permite introducir en nuestro trabajo las herramientas de gestión
preventivas determinantes para poder tomar, en su caso, decisiones
correctoras anticipadamente.
Una vez determinado el concepto, en el segundo capítulo se analiza cómo cabe interpretar el deber de diligencia gestora que se impone
al órgano de administración social en el contexto de la gestión de la
crisis. Es conocido que, en ocasiones, circunstancias ajenas a la gestión
interna de una empresa pueden provocar alteraciones significativas de
las expectativas económicas o financieras. La fuerza del mercado u
otros factores exógenos pueden eclipsar una correcta acción gestora,
llegando a producirse situaciones recesivas por causas invencibles. En
este capítulo veremos el alcance de lo que podemos entender por una
acción diligente como eximente de responsabilidad por situaciones
críticas sobrevenidas.
En el marco de las sociedades de capital, se centra el estudio en la
interpretación del deber legal de diligencia impuesto al órgano de
administración por medio de la Ley de Sociedades de Capital, sin
Según resultados publicadas por el Instituto Nacional de Estadística (vid.
www.ine.es), en el año 2017 se constituyeron en España 95.027 Sociedades. De entre
todas ellas, 94.380 fueron sociedades de capital (Sociedades Anónimas o Sociedades de
Responsabilidad Limitada); especialmente S.R.L. que fueron 93.924, mientras que solamente 425 se constituyeron bajo la forma jurídica de S.A.
olvidar la necesaria toma en consideración del margen de discrecionalidad que debe regir en la toma de decisiones gerenciales.
El tercer capítulo se destina a ensalzar la necesidad de una adecuada
gestión preventiva, instrumentalizada ésta por medio de la implementación de medidas de observación y seguimiento de los parámetros de
eficacia en la consecución de los objetivos y de análisis del mantenimiento del equilibrio económico-financiero. Se introduce al lector a
las distintas herramientas de gestión analítica tales como la confección
de planes de viabilidad, presupuestos, la llevanza de contabilidad analítica o el seguimiento de ratios indiciarios de la situación patrimonial,
económica y financiera. El contenido de este capítulo no pretende
resultar una propuesta exhaustiva de métodos de análisis empresarial,
siendo su finalidad la de introducir al lector en los conceptos más
remarcables y métodos de trabajo que resulta necesario conocer.
En el capítulo cuarto se analizan las distintas manifestaciones jurídicas y contables que pueden desprenderse de situaciones económicas
y financieras adversas. Se exponen las características más remarcables
en relación con el supuesto de descapitalización por pérdidas, la insolvencia sobrevenida y, en general, la afectación a los parámetros económico-financieros esenciales.
En el quinto capítulo se estudia la pluralidad de medidas jurídicas
que establece nuestro ordenamiento para abordar las situaciones
adversas ya críticas. De entre la pluralidad de instrumentos jurídicos
veremos que algunos de ellos son de obligado cumplimiento por tratarse de normas dirigidas a la empresa para la protección de terceros
susceptibles de resultar perjudicados; otros tienen, sin embargo, carácter potestativo, en tanto que normas que prevén paliar las consecuencias para la propia entidad en dificultades.
Se analiza en este capítulo, desde la perspectiva del operador jurídico y empresarial, la solución normativa que se dispensa a las distintas
manifestaciones de las situaciones críticas: la que se deriva por causa
de resultados negativos acumulados y la que consiste en una situación
de insolvencia sobrevenida. Supuestos que, como veremos, no son
análogos ni excluyentes entre sí. Asimismo se exponen las medidas
jurídico-laborales y las de carácter fiscal aplicable también en situaciones adversas.
Finalmente, en el capítulo sexto se abordan los supuestos de responsabilidad personal que pueden llegar a producirse. Se relaciona el
concepto normativo de diligencia debida con las medidas preventivas
y paliativas que la diligente gestión impone, de tal manera que veremos
hasta qué punto la desatención de éstas por parte del órgano de administración puede llegar a suponer la asunción de responsabilidades
personales, tanto de carácter patrimonial como, llegado el caso, incluso
de alcance penal.
En ocasiones, coyunturas macroeconómicas desfavorables o tendencias de mercado que se presentan divergentes con los proyectos de
una empresa, pueden suponer cambios en la estabilidad y estructura
económica y financiera susceptibles de llegar a cuestionar su viabilidad.
Sin perjuicio de lo determinante que puedan llegar a resultar las circunstancias exógenas desfavorables, con toda seguridad, una adecuada
gestión preventiva y un diligente cumplimiento con el régimen legal
aplicable, son factores que pueden minimizar las consecuencias de la
crisis empresarial; tanto en lo que a la preservación del patrimonio
empresarial se refiere, como en la finalidad de evitar ulteriores acciones
de responsabilidad sobre los autores de actos negligentes o culposos.
Excede de las pretensiones de este trabajo, resultar un exhaustivo
análisis doctrinal sobre gestión empresarial o del régimen jurídico
aplicable en cada caso. El carácter expositivo con que se abordan los
conceptos y métodos tratados y la transversalidad jurídico-empresarial
con la que se plantean los principios de gestión de la crisis empresarial,
permiten que un operador económico no jurista pueda disponer de
una visión completa sobre el régimen legal aplicable en situaciones
críticas; de igual modo que los profesionales del derecho podrán ver
el modo de subsumir la gestión empresarial en la aplicación de la Ley.
Si con esta obra se consigue ilustrar y sensibilizar al lector acerca
de la relevancia de la diligente gestión y del cumplimiento con el
régimen legal en las crisis empresariales, se habrán visto satisfechas las
expectativas de nuestro trabajo; la opinión crítica nos ayudará a mejorarlo, las sugerencias y discrepancias nos permiten progresar.
adell@adell-legal.com
Barcelona, primavera de 2018
Concepto de crisis empresarial
Puede resultar dificultoso proponer una única definición para el
concepto de crisis empresarial. A partir de alguna de las acepciones
dispensadas por el diccionario al término crisis1, podemos inferir la
definición del concepto subsumido en el ámbito empresarial como
una sobrevenida situación económica y financiera «mala o difícil»;
incluso pudiéndose hacer referencia a una fase recesiva, sin que necesariamente se hayan alcanzado umbrales de dificultad severa.
En cualquier caso, definiciones de estas características adolecerían,
en gran medida, de cierto grado de objetividad, sometiendo a la discrecionalidad del interlocutor qué entiende por situación mala, difícil
o a partir de qué estado puede considerarse que existe una fase recesiva.
De igual modo, se estaría obviando incluir la percepción de los parámetros de incertidumbre que caracteriza la situación de crisis en las
empresas; tanto referido a incertidumbre temporal en cuanto a la
Diccionario de la REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Crisis: «… 3. Situación mala
o difícil, … 5. Reducción en la tasa de crecimiento de la producción de una economía, o fase más
baja de la actividad de un ciclo económico».
duración previsible de la situación acaecida, como referido a las dudas
en lo concerniente a la profundidad de la situación, esto es, la gravedad.
Al referirnos a crisis empresarial, más allá de la percepción de que
ya se haya manifestado una situación adversa, estamos vinculando el
concepto también a la concurrencia de riesgos que pueden llegar a
dificultar, en un plazo próximo, la continuidad de la empresa. De esta
manera, podemos considerar que la crisis empresarial es una
situación sobrevenida, con un alto nivel de incertidumbre,
que afecta negativamente las estructuras económicas y financieras básicas de la empresa y por la que se requiere la toma
Por regla general, se le atribuye a la crisis empresarial el atributo
de premura; manifestándose ésta por la necesidad imperiosa de adoptar, sin dilación, medidas que impidan transformar una situación dificultosa transitoria en una insolvencia o descapitalización definitiva2.
Otra característica de la situación de crisis empresarial es el carácter
temporal de la misma. Determinados escenarios críticos no son, a
menudo, un proceso permanente ni tienen porqué resultar siendo una
situación definitiva e irreversible que tenga que derivar en la extinción
de la empresa; sino, más bien, una situación transitoria que comporta
un nuevo marco de gestión. Circunstancia que nos permite avanzarnos
a lo que se profundizará en subsiguientes capítulos: el ensalzamiento
de la necesidad de un adecuado diagnóstico del origen e intensidad de
la situación sobrevenida con la finalidad de adoptar las medidas que se
A lo largo de los sucesivos capítulos se ilustrará acerca de la diferencia en el
significado, causas y consecuencias de ambas posibles manifestaciones de la crisis empresarial: la insolvencia y/o la descapitalización. Si bien ambas situaciones pueden ser resultado de un proceso recesivo, veremos que responden a supuestos de hecho distintos, con
diferentes manifestaciones jurídico–contables y que la derivación en uno de ellos no
necesariamente significa que vaya a repercutir en el otro supuesto.
En ocasiones, estas situaciones sobrevenidas se generan por circunstancias inesperadas, repentinas e incluso pudiendo tratarse de causas inevitables de carácter catastrófico. Son situaciones que pueden
llegar a poner en peligro la continuidad de la empresa y por las que
podría no haberse dispuesto de indicio alguno de su existencia o proximidad. En estos supuestos, no es tan evidente que la utilización de
análisis preventivos pudiese diagnosticar la cercanía de escenarios
Sin embargo, lo habitual es que determinados niveles de intensidad
de la crisis sobrevienen tras un período de degeneración progresiva;
de tal modo que no tienen por qué suponer un riesgo para la subsistencia del patrimonio empresarial siempre y cuando se actúe a tiempo
y se evite que el deterioro de la situación se convierta en irreversible.
En cualquier caso, incluso en este escenario de crisis «leve», lo cierto
es que, en la mayoría de los casos, sí que supone ya un riesgo para el
mantenimiento de la reputación y de los signos distintivos3 de la entidad.
Son muy diversos los acontecimientos que pueden afectar o poner
en peligro la viabilidad de una actividad empresarial introduciendo un
factor desencadenante de una crisis. Desde la sustracción ilegítima de
información comercial, catástrofes naturales, fraudes perpetrados contra la organización, eventualidades que limitan inesperadamente el
acceso al mercado de productos o, simplemente errores graves de gestión son, de entre otras, las circunstancias que pueden poner en riesgo
la subsistencia de la empresa. No obstante, tal y como mencionábamos
anteriormente, no siempre se alcanza un estado de crisis por medio de
acontecimientos repentinos inesperados; a menudo, la situación
crítica se alcanza tras un largo período de inobservancia de
Son signos distintivos, las marcas, nombres comerciales, rótulos de establecimiento y, en general, todas las señales externas que vienen a diferenciar e identificar la
propia entidad o los bienes que produce y comercia, o los servicios que se desarrollan.
un deterioro progresivo de los parámetros económicos,
financieros y patrimoniales de la entidad.
En la fase anterior a la situación de crisis, en las ocasiones en que
ésta sobreviene tras un deterioro gradual de los parámetros económico-financieros, podríamos decir que la empresa se hallaría en situación recesiva.
En este estado previo a la crisis, que por su definición cabe entenderlo como transitorio, aunque embrionario de una situación más
grave, es frecuente que resulte viable la continuidad de la actividad sin
llegar a afectar a sus estructuras básicas. No obstante, para poder invertir la inercia negativa, en un escenario de estas características, con la
finalidad de preservar la continuidad de la actividad empresarial, resultaría imprescindible que estuviese implementado un sistema de gestión
de la información que permitiese diagnosticar y vislumbrar la inercia
desfavorable y, de este modo, haber podido tomar medidas ad hoc; bien
impidiendo el inicio de la situación recesiva o, llegado el caso, evitando el acceso a la fase crítica4.
El encuadramiento de la situación de crisis empresarial según el
origen, naturaleza, intensidad o consecuencias de ésta, permitirá poder
conocer mejor los antecedentes que la han provocado, y de este modo
se podrá llevar a cabo una más eficaz gestión de ésta. No pueden
generalizarse las medidas a tomar ante un escenario crítico; la diversidad de causas y consecuencias que pueden subyacer hará necesario
determinar la tipología de crisis para poder actuar en consecuencia.
Un diagnóstico deficiente acerca del origen de la crisis puede
suponer una toma de decisiones errónea, de modo que lo que puede
Sobre la delimitación conceptual de la crisis empresarial, vid. RUEDA
TORRES, JUAN ANTONIO, Diagnóstico y respuestas ante la crisis empresarial (especial
referencia al nuevo proceso concursal), Editorial Club Universitario, 2004.
ser un estado recesivo transitorio, podría llegar a derivar en
una situación de desequilibrio económico y financiero irreversible por el solo hecho de no haberse llevado a cabo un
adecuado encuadramiento inicial de la situación.
Podemos aproximarnos a los diferentes tipos de crisis según una
diversidad de factores que se tengan en cuenta. Vamos a centrarnos en
las tres clasificaciones más recurrentes.
Según las causas generadoras, la crisis puede tener origen interno
y/o externo a la empresa. De entre lo que podemos considerar causas
internas, identificadas como factores relacionados con la gestión y de
naturaleza endógena, podemos llegar a diferenciar una diversidad de
supuestos. Tal es así, que podríamos hallar causas en cuestiones relacionadas, de entre otros, con:
– deficiencias en el modelo o capacidad de comercialización de
los bienes o servicios,
– circunstancias relativas a los procesos productivos,
– obsolescencia de productos,
– una sobredimensión de la estructura de costes fijos,
– una visión empresarial a medio y largo plazo eclipsada por la
necesaria toma de decisiones cotidianas,
– inexistencia o desatención de modelos de gestión de la calidad,
– conflictos en las relaciones humanas dentro de la organización,
– cumplimiento con el régimen jurídico aplicable.
Por su parte, las causas de origen externo de carácter operativo
pueden manifestarse, de entre otros, por:
cambios en las tendencias del mercado,
influencia directa de competidores,
la dinámica globalizadora y los cambios sociales,
modificaciones del marco legal.
Éstas, son todas ellas posibles causas de una crisis cuyo origen es
externo a la gestión en el seno de la empresa pero que forman parte
del ámbito operativo de la misma. Resulta oportuno reseñar los trabajos de MICHAEL E. PORTER5 en lo concerniente a modelos
estratégicos. Su modelo de «las cinco fuerzas» consistente, sucintamente dicho, en el estudio de las fuerzas de carácter operativo que
inciden en la intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria.
De este modelo pueden inferirse las variables operativas susceptibles
de llegar a incidir como una amenaza competitiva para una empresa.
Por su relevancia doctrinal en el estudio de las estrategias competitivas y su vinculación con las causas operativas que pueden catalizar
un proceso de crisis empresarial, seguidamente se expone gráficamente
el modelo de las cinco fuerzas.
PORTER, MICHAEL E., Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de la
empresa y sus competidores, Editorial Pirámide, 2009.
También de origen externo, pero de carácter ajeno al ámbito operacional, existen circunstancias que pueden incidir en la trayectoria
empresarial; son factores como los fenómenos naturales, los accidentes
y, en general, todos aquellos elementos exógenos que, no formando
parte del ámbito del mercado y operativo de la empresa, por su naturaleza repentina y traumática pueden desencadenar en una situación
de crisis empresarial.
Una segunda posible clasificación de clases de crisis empresariales
podría ser la basada en su segmentación en función de los niveles de
deterioro alcanzo en los parámetros económicos y financieros, esto es,
en función de las fases del proceso degenerativo. De tal manera que
la falta de toma de decisiones correctoras en una determinada fase
puede suponer pasar de un nivel al siguiente.
Atendiendo a esta clasificación, un primer nivel o fase de la situación recesiva es el que se caracteriza por un deterioro sutil de los parámetros económicos. Una disminución sostenida de la rentabilidad de
los activos o de la rentabilidad subyacente de los accionistas, de entre
una diversidad de parámetros a tomar en consideración, cabe entenderlos como la identificación de situaciones de dificultad a las puertas
de una situación crítica.
Por su parte, una subsiguiente fase sería la caracterizada por la
concurrencia de dificultades ya de carácter financiero. La falta de
liquidez que pueda dificultar el riguroso cumplimiento con las obligaciones de pago a proveedores o acreedores del sector financiero,
sería la característica esencial de esta segunda fase. Situación que aún
permitiría enderezar la trayectoria recesiva en la medida que se detecte
tal circunstancia y se tomen las medidas de gestión necesarias.
Una tercera fase sería la que comprende la situación de insolvencia
generalizada o la descapitalización por pérdidas que no permita la
continuidad de la sociedad a la luz del marco normativo societario.
Situación, esta última, que requeriría un tratamiento que sobrepasa la
implementación de modelos de gestión, requiriéndose un tratamiento
jurídico paliativo6.
Veremos en los siguientes capítulos el régimen legal aplicable según la pluralidad de manifestaciones jurídico–contables de la crisis empresarial.
Crisis económica o financiera
Finalmente, compatible con las diferentes clasificaciones que se
han expuesto, resulta posible y necesario conocer las características de
la crisis para determinar si se trata de una crisis económica o financiera.
Entendemos por crisis económica aquella que está relacionada con
el deterioro de parámetros y circunstancias que afectan el resultado de
la cuenta de pérdidas y ganancias. Puede tratarse de hechos relativos a
problemas de comercialización o producción (causas endógenas); y
podemos atribuir también una influencia a posibles cambios de tendencia del mercado (causas exógenas). En cualquier caso, serán causas
que repercutirán en los índices de rentabilidad y, por consiguiente,
influirán en los resultados económicos.
Por otra parte, las causas originarias de las situaciones de dificultad
pueden también tener su origen en la estructura de financiación.
Podemos entender que influiría en la estructura financiera, de entre
otros: un empeoramiento de las condiciones de financiación bancaria;
un cambio inesperado en la estructura del capital circulante por modificaciones en los plazos medios de pago o de cobro; como también
pueden incidir en la estructura financiera las decisiones estratégicas de
la propia junta general en el ejercicio de su potestad de decidir cómo
aplicar los resultados económicos7. Los hechos descritos pueden suponer la aparición de dificultades en la capacidad financiera de la empresa
sin haber afectado variables de la cuenta de pérdidas y ganancias: nos
hallaríamos ante una crisis, real o inminente, de carácter financiero.
La diferenciación entre crisis económica y financiera no
es baladí. Esta disertación resulta necesaria como paso previo
De entre las competencias de la junta general de socios o accionistas de la una
sociedad de capital, se halla la de decidir sobre cómo aplicar o distribuir los resultados
económicos o reservas acumuladas. De tal manera que una decisión de reparto de dividendos supondrá una disminución del valor contable del Patrimonio Neto y, por consiguiente, una alteración de los parámetros de rentabilidad financiera y de la estructura de
a la toma de decisiones operativas, así como para cumplir con
el régimen legal de carácter preventivo o paliativo que, llegado el caso, pueda resultar preceptivo.
El deber de diligencia como presupuesto de gestión
No recae sobre el órgano de administración social una
obligación específica de asegurar el éxito económico de la
sociedad sobre la que ostenta la representación. No obstante, sí
que es un deber inherente al cargo de administrador desempeñar las
funciones que le son propias de forma diligente y con lealtad a la
sociedad. Análogamente, se exige al órgano de administración una
especial atención a las necesidades de información, circunstancia esta
última, que se manifiesta desde una doble perspectiva. En primer lugar,
en cuanto al requerimiento de que los administradores estén debidamente informados de la evolución de la sociedad: conocer la marcha
de ésta y las particularidades relevantes; y en segundo lugar, en lo
relacionado con el deber de preservar la confidencialidad acerca de la
información a la que hayan tenido acceso en el ejercicio de sus funciones.
Los expresados parámetros se conforman como deberes inherentes al cargo social, por lo que los actos y comportamientos de
los miembros del órgano de administración deben de ajustarse a
tales principios legales: el deber general de diligencia y el deber de
fidelidad y lealtad8.
La pluralidad de facultades atribuidas al órgano de administración
constituye, a su vez, un conjunto de obligaciones en cuanto al modo
de ejecutarlas. De lo contrario, el ejercicio de representación legal de
la sociedad podría adolecer de un ejercicio arbitrario de la misma.
Asimismo, la condición de empresario en sentido económico9 que
se le atribuye al órgano de administración, supone que éste desarrolle
sus funciones bajo los estándares de conducta de un «ordenado empresario» y de un «representante leal»10.
Más allá del deber de diligencia sobre el que se ahonda en los
sucesivos apartados incardinado en la gestión preventiva, resulta igualmente exigible al órgano de administración su actuación con estricta
lealtad a la sociedad.
El criterio de representante leal hace referencia, esencialmente, a
la obligación de fidelidad (lealtad) que se impone en la defensa de los
intereses de la sociedad representada, anteponiéndose estos intereses a
los propios de los administradores. Esta conducta debida se manifiesta
en el sentido de tener que evitar situaciones de conflicto de interés11
manifestadas, entre otras, en no realizar transacciones con la sociedad
Hallamos regulados los deberes inherentes al cargo de administrador en la
LSC, artículos 225 y ss.
Téngase en cuenta que en Derecho Mercantil hacemos referencia a empresario
en sentido jurídico, a la persona física o jurídica, por cuenta de quien se ordenan bienes
materiales, inmateriales y humanos para el desarrollo de una actividad empresarial; esto
es, quien asume el riesgo de la actividad y quien es sujeto de derechos y obligaciones.
Pues bien, en este sentido jurídico, la condición de empresario, cuando la actividad se
canaliza por medio de una sociedad de capital, la ostenta la propia sociedad, ya que es por
cuenta de ésta que ejerce sus actos el órgano de administración; y es ésta quien recoge los
beneficios de la actividad o asume las posibles pérdidas de ésta. Sin embargo, desde una
perspectiva económica, entendemos por empresario quien organiza los medios de producción; quien toma las decisiones; condición que ostenta el propio órgano de administración en sus funciones de representación legal de la sociedad.
10. Artículos 225.1 y 227 LSC, respectivamente.
11. Artículo 229 LSC.
El deber de diligencia como presupuesto de gestión preventiva
en condiciones que no sean estándares para clientes, no utilizar el
nombre de la sociedad para influir indebidamente en la realización de
operaciones privadas, o la prohibición de desarrollar actividades por
cuenta propia o cuenta ajena que entrañen una competencia efectiva,
sea actual o potencial, con la sociedad; en este último caso, salvo
autorización expresa por parte de la sociedad12. Resulta oportuno
resaltar que la lealtad debida resulta extensible también en relación con
ventajas que pudiesen llegar a obtener personas vinculadas a los miembros del órgano de administración13.
Y ALCANCE DE LA DILIGENCIA DEBIDA DEL
ÓRGANO DE ADMINISTRACIÓN SOCIAL
El deber general de diligencia, comprendido en el conjunto de
deberes inherentes al cargo de administrador, hemos de entenderlo
como el equivalente al cumplimiento con la conducta socialmente
esperable en el tráfico empresarial, conformándose este
modo de actuar a partir de los usos comerciales generalmente
aceptados y las buenas prácticas en la gestión empresarial. La
diligencia debida cabe entenderse como un concepto jurídico indeterminado cuya apreciación requiere apelar a términos definitorios
que ayuden a concretar su alcance.
El concepto de «ordenado empresario» al que hace referencia la
Ley de Sociedades de Capital, viene a ilustrar el contenido del deber
de diligencia; de tal manera que lo podemos entender desde una doble
perspectiva: según ciertos estándares de prudencia y con base a criterios de competencia profesional.
El principio de prudencia exigible a los actos de los administradores hace referencia al hecho de que no le esté permitido someter a
la sociedad a riesgos más allá de lo que resultaría razonable a la vista
Artículo 230 LSC.
Artículo 231 LSC.
de las circunstancias que concurran en cada caso y tras una adecuada
planificación y análisis. Es decir, se le exige al órgano de administración social que actúe con la prudencia que tendría un
inversor que pusiese en riesgo su patrimonio14.
Análogamente, el concepto de ordenado empresario hace referencia a las exigencias de cierta competencia profesional. Si bien no
se exige legalmente ninguna credencial acreditativa de competencias
técnicas para el desarrollo de las funciones de administrador social, lo
cierto es que resulta conveniente y a tomar en consideración de lege
ferenda15, que concurran determinadas cualidades profesionales o de
capacitación técnica. Llegados a este punto, se podría convenir que en
función de la complejidad de la sociedad a la que se representa, resultará exigible mayor o menor grado de capacitación. Parece plausible
afirmar que el nivel de exigencia de capacitación a órganos de administración de pequeñas sociedades no debe ser el mismo que el atribuible a consejeros, por ejemplo, de entidades financieras o de complejos y grandes grupos societarios.
En el análisis de las competencias técnicas exigibles al órgano de
administración cabe una reflexión añadida; subyace la cuestión acerca
de quién puede resultar responsable de una gestión indebida por falta
de competencias técnicas. Podemos preguntarnos si es responsable el
propio miembro del órgano de administración por su incompetencia
o quien lo designa en el seno de la junta general o, llegado el caso,
14. Recordemos brevemente, que las sociedades de capital se rigen por un modelo
de «hetero–gestión»; basado en que existe una dualidad de responsabilidades relativas a la
gestión de la sociedad. La junta general tiene encomendada la función de representar la
voluntad de los socios que son los que asumen el riesgo de sus inversiones y, sin embargo,
ésta no ostenta representación legal alguna de la sociedad. Por su parte, el órgano de
administración, que no asume el riesgo de la inversión en el capital social de la sociedad,
es quien ostenta la representación legal de la sociedad y, por consiguiente, quien compromete con sus decisiones el patrimonio de ésta.
15. Para posibles modificaciones normativas.
desde el seno del propio consejo de administración no habiéndose
contrastado previamente las capacidades del candidato.
En cualquier caso, la contrastación empírica prueba que, frecuentemente, el órgano de administración procede a la delegación de ciertas funciones, externalizándolas fuera del perímetro del órgano social
con la finalidad de garantizar, llegado el caso, el filtro de profesionalidad en las decisiones tomadas.
Finalmente, también como parte integrante del deber de diligencia, hemos de incluir la obligación relativa a los deberes de información y de vigilancia. Tal y como indicábamos anteriormente, subyace
en las funciones del cargo de administrador la obligación de estar
debidamente informado de la marcha de los asuntos sociales. Se trata
de adoptar una posición activa en cuanto al conocimiento de todo
aquello relevante para la toma de decisiones de forma fundada y motivada.
Resultará necesario, para cada supuesto concreto, valorar el grado
de exhaustividad de la información de la que tendrá que valerse el
administrador. En función de la trascendencia de los datos, la periodicidad de éstos o los costes marginales que supone su obtención, el
órgano de administración deberá asegurarse de tener implementados mecanismos que garanticen el flujo de información
En lo concerniente a la obligación de vigilancia, ésta se configura
como el deber de velar por el debido desarrollo de la actividad de la
sociedad, de tal manera que bien directamente o por medio de colaboradores, se garantice que el órgano de administración está al
corriente de todas las particularidades con trascendencia económica y
jurídica para la entidad.
Del contenido del deber de diligencia y lealtad exigible al órgano
de administración, se infiere que el escrutinio de corrección en su
aplicación no está exento de cierto grado de subjetividad en las decisiones que debe tomar cada administrador. Haciendo referencia al
principio invocado al inicio de este apartado en cuanto a que no le es
exigible al órgano de administración asegurar el éxito empresarial por
el hecho de que sus decisiones de trascendencia económica queden
sometidas a las fuerzas del mercado, sí que se espera que, en cada caso
concreto, se tomen aquellas medidas que discrecionalmente se estimen
La facultad discrecional de las decisiones del órgano de administración no solamente resulta admisible, sino que se impone para adecuar las decisiones a inercias exógenas a la sociedad sobre las que, a
menudo, no resulta aplicable una medida preconcebida16.
Hemos visto que, del contenido que se le atribuye al deber de
diligencia debida, se desprende que subyace gran dosis de subjetividad
a la hora de llevar a cabo un escrutinio acerca de la idoneidad de las
decisiones tomadas, especialmente si los resultados empresariales de tal
decisión no han sido los esperados. Conceptos como los de ordenado
empresario, información suficiente o razonabilidad de las decisiones,
a los que nos hemos referido anteriormente, de entre otros, son todos
ellos deberes y códigos de conducta debida cuya valoración subjetiva
de su aplicación idónea requiere cierta dosis de juicio crítico.
Dicha apreciación subjetiva, con anterioridad a las modificaciones
legales introducidas para la «mejora del gobierno corporativo»17, no
hallaba una acotación expresa en el derecho positivo, relegándose a la
discrecionalidad judicial sobre qué parámetros debían de tomarse en
16. Sobre el deber de diligencia impuesto al órgano de administración, vid., HERNANDO CEBRIÁ, LUIS, El deber de diligente administración en el marco de los deberes de
los administradores sociales, Marcial Pons Ediciones Jurídicas y Sociales, S.A., 2009.
17. En el mes de diciembre de 2014, a la luz de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre,
por la que se modifica la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo, se incorporan al ordenamiento positivo una serie de medidas tendentes a modificar, en esencia, el régimen legal de las juntas generales y los órganos sociales, en especial
atención al consejo de administración.
consideración para apreciar qué decisiones del órgano de administración quedan amparadas bajo la protección de la discrecionalidad gestora.
De origen anglosajón, el principio del business judgment rule pretende incorporar en la aplicación del derecho «el equilibrio entre la necesidad de preservar la discrecionalidad de las decisiones de los administradores y
la necesidad de controlar, de alguna manera, la actuación de éstos»18. Con la
aplicación de dicho principio se promueve la toma de decisiones por
parte del órgano de administración, impidiendo que, cuando no se
consigan los resultados empresariales esperados, per se, pueda prosperar
una acción de responsabilidad aun habiéndose observado los deberes
propios del ejercicio del cargo.
La aplicación del business judgement rule supone el establecimiento
de una presunción iuris tantum19 conforme el órgano de administración
ha actuado de acuerdo con los estándares de diligencia y lealtad que
le son exigibles. De este modo, a la hora de enjuiciar acerca de si los
actos de los administradores quedan amparados por el derecho, será
irrelevante el resultado económico de los mismos, sino que bastará con
llevar a cabo un escrutinio de cumplimiento con los deberes inherentes
En cualquier caso, dicha circunstancia no impide que persista
cierto grado de discrecionalidad interpretativa. Tal es así que continuará sometiéndose a juicio subjetivo si se tomó una decisión con la
información suficiente, si se ostentaba la pericia necesaria o si se delegó
de forma adecuada, de entre otros. Lo cierto es que, de este modo, se
consigue alejar las decisiones judiciales de un enjuiciamiento acerca
de la gestión y, lo que resulta aún más relevante si cabe, evitar las
decisiones arbitrarias en la valoración subjetiva del cumplimiento con
la diligencia debida.
18. GUERRERO TREVIJANO, CRISTINA, El deber de diligencia de los administradores en el gobierno de las sociedades de capital, Editorial Aranzadi, S.A., 2014.
19. Presunción que admite prueba en contrario.
Con la finalidad de incluir en nuestro ordenamiento la doctrina
del business judgement rule, la Ley para la mejora del gobierno corporativo incorpora en el articulado de la Ley de Sociedades de
Capital la «protección de la discrecionalidad empresarial». En concreto, con tal finalidad, el artículo 226 LSC queda redactado del
1. En el ámbito de las decisiones estratégicas y de negocio, sujetas a la discrecionalidad empresarial, el estándar de diligencia de un ordenado empresario se
entenderá cumplido cuando el administrador haya actuado de buena fe, sin
interés personal en el asunto objeto de decisión, con información suficiente y
2. No se entenderán incluidas dentro del ámbito de discrecionalidad empresarial
aquellas decisiones que afecten personalmente a otros administradores y personas vinculadas y, en particular, aquellas que tengan por objeto autorizar las operaciones
previstas en el artículo 230».
Con la introducción de este precepto se dota a nuestro ordenamiento de una herramienta que puede entenderse que mejora la
gestión del órgano de administración en el sentido de hacer desaparecer el miedo de los administradores a tener que afrontar
acciones de responsabilidad derivadas de su gestión cuando esta no
haya sido exitosa; fomenta la toma de decisiones asumiendo riesgos
empresariales; y evita la injerencia de los socios en la gestión por
la vía de iniciar acciones de responsabilidad. En cualquier caso, sin
perjuicio de la bondad que puede atribuirse al precepto, no se
disipa de forma absoluta la necesidad de cierto grado de discrecionalidad interpretativa.
Las expresiones «información suficiente» o «procedimiento de
decisión adecuado» pueden entenderse igualmente como conceptos jurídicos indeterminados sobre los que deberá primar una interpretación teleológica según cada supuesto de hecho concreto.
La diligencia debida ante los síntomas de dificultades
El deber general de diligencia impuesto al órgano de administración no requiere una interpretación jurídica distinta por el hecho de
hallarse la sociedad en una situación próxima a una crisis. La circunstancia de apreciarse síntomas de dificultades no obsta que deba preservarse la facultad discrecional gestora. Sin embargo, no puede
obviarse que haciéndose gala de un uso razonable de la información
y en interés de la propia sociedad, las decisiones a tomar cuando aparecen síntomas de dificultades pueden ser distintas a las convencionales
en situaciones de cierta «normalidad». Por consiguiente, en aplicación
del principio del business judgement rule, para apreciar adecuados los
actos de los órganos gestores, se tendrá que valorar de qué modo se
afronta la situación económica y financiera deteriorada.
Al apreciarse síntomas de dificultades, podemos analizar el cumplimiento de la diligencia debida desde una doble perspectiva. En primer lugar, desde el punto de vista del diagnóstico y relación de causalidad. Es decir que con base en los motivos y síntomas de las dificultades manifestadas o que se aprecien inminentes, se pronostique la
situación venidera y se actúe en consecuencia. De este modo, ante un
diagnóstico preventivo, el órgano de administración tomará
decisiones solapando un doble objetivo: atendiendo las exigencias legales que puedan derivarse de la situación ya contrastada o inminente; y, en consonancia con las necesidades
económicas y financieras pronosticadas.
En lo relativo a las acciones jurídicas que puedan resultar exigibles,
se aborda en profundidad esta circunstancia en el capítulo dedicado al
régimen legal aplicable. En cualquier caso, en este punto del trabajo
resulta oportuno subsumir la exigencia legal en el contexto de la diligencia debida.
Cuando las dificultades vislumbradas hagan referencia a situaciones
de insolvencia futura, todavía no manifestada pero previsible a corto
plazo, el cumplimiento con el deber de diligencia hará necesario que
se tomen en consideración las previsiones normativas de la legislación
concursal. De tal manera que se valore la viabilidad de utilizar las
herramientas preconcursales con el afán de impedir alcanzar una situación de insolvencia real que supondría la preceptiva solicitud de declaración de concurso voluntario de acreedores.
Cuando las dificultades hacen referencia a una progresiva descapitalización por resultados negativos, que no necesariamente tiene que
suponer una situación de falta de liquidez, las acciones a tomar irían
más encaminadas a promover la capitación de la sociedad, bien sea por
operadores terceros o por la vía del incremento de la autofinanciación;
en cuyo caso esta última instancia requerirá la toma de decisiones en
junta general para valorar la posibilidad de aumentos de capital que
impidan someter a la sociedad, llegado el caso, en situaciones de disolución obligatoria por pérdidas20.
Una segunda perspectiva sobre la que podemos analizar el cumplimiento del deber de diligencia ante una situación que se avecina
complicada, es la relacionada con el escrutinio de cuál debe ser el
interés superior protegido por parte del órgano de administración.
Cabe preguntarse si debe mantenerse como bien jurídico principal
el interés de la sociedad, o de lo contrario, si cabe entender que
adquiere preponderancia la protección de los intereses de los acreedores ante la posibilidad de que a corto plazo se pongan en peligro sus
derechos de cobro. Bajo esta circunstancia, el órgano de administración debe valorar los distintos intereses en juego, si bien no puede
obviarse el hecho de que el deber de diligencia impuesto a los administradores, lo es, con relación a la sociedad no frente a terceros. Sin
embargo, determinadas decisiones de gestión pueden resultar controvertidas en función de quien pueda quedar perjudicado por las mismas.
20. El tratamiento legal derivado de situaciones de insolvencia y el preceptivo trato
a dispensarse ante la descapitalización por pérdidas se aborda más ampliamente en el capítulo dedicado al tratamiento jurídico de la crisis empresarial.
Puede resultar cuestionable si es adecuado, ante una insolvencia
inminente y/o de descapitalización por pérdidas, decidir aumentar el
endeudamiento con proveedores por compras aun con indicios de que
tal vez no se pueda atender el pago a su vencimiento. Sin embargo,
se toma tal decisión para abastecerse de material al objeto de realizar
ventas que puedan, tal vez, generar tesorería e ingresos que atenúe las
situaciones de dificultad: ¿quedarían amparadas tales decisiones por el
paraguas de la discrecionalidad gestora?
La casuística empresarial nos permite encontrar una diversidad de
situaciones por las que entrarían en conflicto diferentes intereses y, por
consiguiente, resultar controvertida la aplicación del deber de diligencia. Conclusiones valorativas que, probablemente, serán distintas
bien se trate de los socios de la sociedad que, en el ejemplo expuesto,
hayan visto mitigada una situación crítica para la sociedad; o bien se
trate de los proveedores que podrían alegar que se han tomado decisiones en perjuicio suyo con la finalidad «exclusivamente de paliar
problemas societarios.
Ante el recurrente dilema acerca de determinar qué intereses se
han de tutelar en la proximidad a una situación de crisis, atendiendo
al mandato legal, cabe entender que debe prevalecer el interés de la
sociedad si bien tomando en consideración todas las afectaciones que
la situación de dificultades pueda comportar. Si el órgano de administración toma sus decisiones bajo el paraguas de la discrecionalidad
gestora dentro de los límites de la diligencia debida, no cabe entender
que pueda asumirse, per se, responsabilidades inherentes a tales decisiones.
En cualquier caso, en aquellos escenarios críticos, como el
expuesto en el ejemplo anterior en que, en beneficio de la sociedad,
el órgano de administración toma decisiones arriesgadas con riesgo
para la masa pasiva, siempre cabe la posibilidad de que los acreedores
puedan iniciar acciones individuales de responsabilidad contra el
órgano de administración si entienden que existe una relación de causalidad entre las decisiones tomadas y el perjuicio sufrido.
En síntesis, en un escenario en que puedan preverse situaciones de
dificultad o éstas ya se hayan manifestado; cabe apelar, aún más si cabe,
al principio de prudencia y diligencia en la toma de decisiones.
Debe ponderarse la relevancia de todos los intereses en
juego, valorar el diagnóstico, estricto cumplimiento con las
previsiones legales en materia de crisis empresarial y, derivado de todo ello, tomar las decisiones discrecionales que se
estimen necesarias. Solo así, podemos entender la indulgencia hacia el órgano de administración aun ante la producción
de perjuicios patrimoniales derivados de situaciones de crisis
IMPORTANCIA DE LA MONITORIZACIÓN DEL RIESGO
Hemos visto anteriormente el concepto de crisis empresarial; de
igual modo que sabemos que subyace en el término una dualidad de
causas originarias de la situación crítica. Una, que puede y debe ser
advertida antes de que se produzca que viene derivada de deterioros
paulatinos de parámetros económicos y financieros; y otra, imprevisible por causas extraordinarias, en que lo único que cabe esperar es la
adopción urgente de decisiones de carácter reactivo.
Por la propia definición del carácter imprevisible y extraordinario
de determinadas circunstancias, no resulta probable, en estos casos,
que puedan apreciarse de antemano los síntomas que puedan derivar
en una repentina crisis empresarial. Situaciones catastróficas producidas en el seno de la empresa, como puede ser un incendio de infraestructuras esenciales, o robos de entre otras; o externas a ella, como
pueden serlo las modificaciones imprevisibles en las pautas de consumo sociales o una diversidad de circunstancia exógenas que exceden
del ámbito de control de la organización, sobrepasarán las posibilidades
predictivas que pueda facilitar un sistema de monitorización de riesgos.
Sin embargo, en otras ocasiones, las más frecuentes, el seguimiento
de la evolución de variables asociadas al riesgo empresarial resulta una
herramienta eficaz para poder anticiparse a ciertas situaciones, tanto si
tienen su origen en causas endógenas empresariales, tal como la pérdida paulatina de índices de rentabilidad o deterioro de parámetros
financieros; o incluso, cuando estando motivadas por causas externas,
su repercusión viene deteriorando los parámetros empresariales de
En estas circunstancias, el establecimiento de un modelo de gestión
interna que sea capaz de detectar anticipadamente situaciones críticas
resulta siempre recomendable e incluso, se podría decir que imprescindible. Un modelo de estas características deberá responder a la
finalidad de garantizar que fluya la información en el momento adecuado, desde las funciones técnicas llamadas a realizar el trabajo de
análisis hasta el más alto nivel directivo que ostentará el órgano de
administración en las sociedades de capital, en quien recae en última
instancia la responsabilidad en la toma de decisiones estratégicas.
Advertir la presencia de contingencias económicas, financieras o
jurídico-mercantiles corresponde a la diligente labor de los servicios
de gestión financiera y jurídica de la sociedad por delegación del
órgano de administración, quien, a su vez, tiene encomendada la función de adoptar las medidas de contención y solución de las situaciones
empresariales desfavorables.
Para que los agentes empresariales puedan tomar decisiones de
forma eficaz requieren haberse dotado de mecanismos de información
que puedan hacer predecir los sucesos. Estos mecanismos se instrumentalizan por medio de un sistema de información periódica en que
se puedan monitorizar los principales riesgos para la empresa. Sin perjuicio de determinados convencionalismos, a los que haremos referencia en el próximo capítulo, cada entidad diseñará su sistema de
monitorización atendiendo sus propias necesidades y recursos disponibles.
Con tal finalidad, formulado por parte de la función financiera y
contable de la empresa, con carácter periódico, la alta dirección
debería poder disponer de un informe conciso acerca de la
evolución de los parámetros más relevantes de la situación
económica, patrimonial y financiera; así como de las desviaciones sobre las previsiones establecidas de forma presupuestaria.
En síntesis, se tratará de facilitar a los órganos de decisión, junto
con los estados financieros tradicionales que emanan de la contabilidad, un tablero de control21 de tal modo que, de forma sucinta, precisa
y recurrente, muestre los resultados de parámetros sobre cuestiones
determinantes para valorar la viabilidad de la empresa, estableciéndose
como una herramienta de control preventivo del riesgo económico,
financiero y jurídico-mercantil22.
Al hacer mención a los estados financieros tradicionales, nos referimos por regla general al balance de situación y a la cuenta de pérdidas
y ganancias23. Sin perjuicio del valor informativo esencial que suponen
21. Se verá en el capítulo siguiente, dedicado a las herramientas de diagnóstico, la
definición, contenido y características relativas a la implementación y seguimiento de esta
22. La disertación acerca de las diferentes tipologías de riesgo empresarial está inspirada en la análoga llevada a cabo por ROSÉS LÓPEZ, GUILLERMO, «Perfil de riesgo
y monitorización de desequilibrios básicos», en Partida Doble, núm. 206, 2009.
23. Si bien puede decirse que el balance de situación y la cuenta de pérdidas y
ganancias son los estados financieros en que de una forma normaliza se muestra la situación
patrimonial, financiera y de resultado de una empresa, lo cierto es que nuestro ordenamiento, en lo que a las sociedades mercantiles hace referencia, impone la formulación de
otros documentos contables. Se incluye la preceptiva redacción de una memoria explicativa que venga a complementar la información consignada en los documentos principales; de igual forma que, para sociedades de determinado tamaño, se incluye la obligada
formulación del estado de flujos de efectivo (EFE) y del estado de cambios en el patrimonio neto (ECPN). En subsiguientes capítulos se aborda el contenido de estos documentos, si bien resultaba necesario hacer mención a ellos en el contexto de nombrar los
«estados financieros tradicionales».
estos documentos para la comprensión de la situación económica,
patrimonial y financiera de la empresa, lo cierto es que resultan, en
gran medida, insuficientes para poder visualizar la evolución de ciertas
variables indicativas del riesgo empresarial.
Los índices de solvencia, de liquidez, de endeudamiento, de calidad de la deuda, de evolución de la cifra de negocio o el análisis de la
rentabilidad segmentada según criterios discrecionales, de entre
muchos otros parámetros, no pueden determinarse de una lectura
directa de los estados financieros principales. Es necesario que la
monitorización del riesgo muestre el reflejo del elenco de datos analíticos, en ocasiones ratios o gráficos de tendencia, que permitan de
forma sencilla su interpretación.
Es habitual que los órganos de decisión a los que se dirige el tablero
de control no dispongan, ni de tiempo suficiente para analizar periódicos largos informes económico-financieros, ni en muchos casos de
la formación técnica necesaria para llevar a cabo un análisis de riesgos
en función de la información recibida. Extensos informes analíticos
suelen resultar contraproducentes al objeto para el que son concebidos, en el sentido de dejar de ser consultados por lo denso y, en ocasiones, dificultoso que puede resultar su estudio.
El objeto de la monitorización no es el de servir como punto de
partida del análisis por parte de los órganos de decisión, sino que debe
considerarse, en sí mismo, el resultado del análisis. Por consiguiente,
la información debe llegar a los centros de decisión de forma
sucinta, clara y con datos concisos, al objeto de facilitar su
interpretación, de tal modo que se observe, a simple vista, la
El reconocimiento de la crisis pasa, por consiguiente, por hallar en
el seno de la empresa, mecanismos contables y financieros que permitan, anticipadamente, vislumbrar los síntomas.
De la contrastación empírica se observa que en las empresas en que
se advierte o prevé que puede producirse cierto grado de deterioro de
los parámetros económico-financieros, resulta habitual la utilización
de modelos analíticos de la naturaleza descrita. Sin embargo, no ocurre
lo mismo cuando planea en la organización cierta inercia expansiva.
En escenarios de buenos resultados en que existe determinada complacencia con la gestión es cuando se detecta relajación en la implementación o mantenimiento del análisis ad hoc de la evolución económica y financiera.
La pérdida de sensibilidad por la información periódica
derivado de una situación exitosa resulta en ocasiones la causante de no observar a tiempo paulatinos deterioros de parámetros clave y de este modo no permitir detectar con suficiente
antelación las situaciones críticas, o incluso sin llegar a mostrarse situaciones graves, la imposibilidad de detectar la necesidad de toma de
decisiones para el mantenimiento de los índices de rentabilidad y solvencia.
La monitorización del riesgo empresarial resulta necesaria tanto en
escenarios exitosos para el diagnóstico anticipado de tendencias desfavorables; como resulta imprescindible para abordar las causas y soluciones de situaciones adversas ya manifestadas. La función financiera
y contable de la empresa debe desempeñar una labor esencial en la
prevención y diagnóstico de la salud económica y financiera de la
empresa, permitiendo de este modo una anticipación en la toma de
La falta de un sistema de monitorización de riesgos debilita la
capacidad de toma de decisiones eficientes. Sin perjuicio del valor
predictivo del que pueden hacer gala los agentes económicos a partir
de métodos intuitivos basados en la experiencia, lo cierto es que la
falta de datos objetivos de carácter transversal en el ámbito económico
y financiero acrecienta el riesgo de toma de decisiones erróneas.
La doctrina empresarial es unánime en entender necesario, para la
toma de decisiones gerenciales, el análisis sistemático de las variables
ilustrativas del riesgo empresarial. Por consiguiente, su desatención en
una organización puede suponer, no solamente someter la toma de
decisiones a cierto grado de arbitrariedad, sino que, ante eventuales
contingencias, podría significar la asunción de responsabilidad personal por parte de los agentes empresariales con mayor rango ejecutivo:
el órgano de administración en lo concerniente a las sociedades de
Dotar a la empresa de un sistema de control que monitorice las
variables clave de los factores de riesgo económico, financiero y jurídico-mercantil, permite dotar a los órganos de decisión con las herramientas informativas necesarias para el ejercicio de sus funciones de
anticipación a las situaciones adversas y, en particular, para dar cumplimiento al deber legal de diligencia impuesto al órgano de administración social.
Herramientas de diagnóstico preventivo
En este capítulo abordamos los posibles métodos de predicción
que pueden resultar eficaces para prevenir que una situación de crisis
se desencadene o bien, llegado el caso, impedir el agravamiento
cuando ya se haya manifestado. Un diagnóstico a tiempo ha de permitir minimizar los costes para los operadores económicos que puedan
resultar afectados. Por regla general, cualquier medida correctora que
se infiera necesaria a la luz de una acción predictiva, será menos costosa
que tener que aplicar una acción de reorganización, y más aún, si la
única acción posible resulta la liquidación y extinción de la empresa.
Podemos apreciar dos actitudes empresariales relacionadas con la
prevención de situaciones críticas. Una primera, de carácter plenamente predictivo, en que los esfuerzos se centran, por parte de la
dirección de la empresa, en evitar la aparición de situaciones críticas
por la vía de la planificación y el control apriorístico. Para el desarrollo
y utilización de esta primera línea de actuación es habitual que se apliquen una diversidad de herramientas que alcanzan desde la mera
observación de síntomas o señales subjetivas, hasta la utilización de
sofisticados análisis predictivos basados en datos objetivos, a menudo
por medio de la utilización de planes de viabilidad, seguimientos pre-
supuestarios o el análisis de la evolución de los ratios económicos y
En los sucesivos apartados haremos referencia a estos métodos de
predicción que, bien sea de utilización conjunta o de forma aislada,
pueden resultar eficaces para diagnosticar la situación económica,
patrimonial y financiera, llegándose a anticipar las situaciones de dificultad.
Una segunda actitud es aquella en la que el órgano de dirección
de la empresa toma decisiones de reorganización o, llegado el caso, de
saneamiento, una vez ya se vislumbran tendencias negativas. En estas
circunstancias ya debe primar el análisis preliminar acerca de cuáles
han podido ser los motivos que hayan comportado los registros negativos, así como la averiguación de qué parámetros jurídico-económicos resultan o pueden resultar afectados. El objeto sustancial, en este
escenario, es implementar mecanismos para preservar la viabilidad de
la empresa o, en su caso, proceder a una liquidación ordenada según
las disposiciones legales aplicables. Resulta evidente que, este segundo
supuesto, caracterizado por tratarse de una estrategia correctora o
paliativa de reflotación, resulta por lo general más costoso que la acción
predictiva que pueda anticiparse a situaciones críticas.
Las acciones de carácter reactivo para minimizar los efectos de la
situación desfavorable suelen basarse en métodos de planificación,
reestructuración y proyección económico-financiera. Se tratará de
implementar mecanismos de planificación de viabilidad incluyendo,
en su caso, medidas restructuradoras y seguimiento del cumplimiento
con el plan trazado. Estos mecanismos de seguimiento y control resultarán de análogas características a las herramientas de carácter predictivo que veremos.
En los escenarios en que los modelos reactivos no resultan eficaces,
las soluciones pasan a ser, esencialmente, de ordenación de la crisis.
Llegados a este punto, en función de que las consecuencias de la situación crítica estén relacionadas con la solvencia de la entidad o a los
niveles de capitalización necesarios, se abordará jurídicamente según
las previsiones legales a tales efectos.
Las tareas de predicción son, por lo general, de una gran complejidad.
La dificultad puede manifestarse por el propio hecho de que, tratándose
de una anticipación, la situación crítica todavía no se ha manifestado o
cuanto menos ésta es muy sutil, circunstancia que hace más difícil su
identificación. Las herramientas de observación de la evolución de los
parámetros económicos y financieros permiten llevar a cabo un seguimiento de tendencias, lo cual permite llevar a cabo estimaciones predictivas que pretenden anticiparse a la situación de dificultad.
Asimismo, resulta también un elemento de dificultad el hecho de
que, en ocasiones, determinadas circunstancias desencadenantes de la
situación de crisis no responden a un deterioro progresivo de parámetros que pudiesen llegar a observarse anticipadamente mediante
métodos de control preventivo; sino que responden a las manifestaciones imprevisibles y, en ocasiones inevitables a las que nos hemos
referido en el capítulo anterior. Ante estas eventualidades, se halla la
empresa en el escenario en que la causa de generación de crisis empresarial es, prácticamente, impredecible. Llegados a este punto, será la
acción correctora de reestructuración la que deberá permitir enderezar
la entidad hacia el camino de la viabilidad.
Por último, cabe decir también que la capacidad predictiva será
directamente proporcional a las habilidades de los órganos de gestión
de la empresa. Las herramientas de seguimiento predictivo, en sí
mismo no facilitan la información acerca de qué puede suceder en el
futuro inmediato; será gracias a la interpretación que lleve a cabo el
analista en que se podrá disponer de mejor o peor anticipación.
En síntesis, vamos a diferenciar dos métodos de predicción y anticipación a la crisis empresarial24. En primer lugar, el método de pre-
24. La dualidad de métodos de predicción planteados se basa en análoga disertación
propuesta por RUEDA TORRES, JUAN ANTONIO, op. cit.
dicción basado en la observación de síntomas o indicios no basados en
los resultados de análisis de la información económica y financiera; y
un segundo método, basado éste en el desarrollo de planes de viabilidad, seguimiento presupuestario y análisis de la evolución de los
ratios de información económica y financiera sobre los que recae, en
gran medida, el juicio sobre la situación de la empresa y la perspectiva
PREDICCIÓN SEGÚN SÍNTOMAS
Pronosticar situaciones empresariales críticas con base en sintomatología intuitiva responde a una técnica de escasa formalización.
Sin embargo, en ocasiones, la capacidad de apreciar las señales que
puedan hacer diagnosticar de forma precoz una crisis puede llegar a
resultar una herramienta de gran eficacia. El hecho de tratarse de una
herramienta «informal» no significa que no sea útil para su finalidad
pues se muestra como una técnica que incorpora un elenco de ventajas
comparativas con respecto a los métodos formales de diagnóstico económico y financiero.
Esta metodología se basa en la observación de circunstancias en
torno a la empresa a partir de las cuales se puede inferir situaciones
próximas. Se trata del olfato empresarial de quienes ostentan la responsabilidad de dirigir la gestión de la actividad y sobre los que recae
la toma de decisiones estratégicas. Consiste en la toma de decisiones
relativas a un posible cambio o viraje en el rumbo seguido, cuya probabilidad de éxito estará vinculada a la capacidad de intuir por parte
de quien se encuentra en proximidad con la gestión cotidiana. Serán
síntomas, que a la postre, pueden ser indiciarios de amenazas a la viabilidad de la empresa que pueden llegar a manifestarse con anterioridad
a que se reflejen sus resultados en los ratios convencionales de análisis.
La experiencia y el juicio subjetivo del analista resultan determinantes
para la eficacia de este método de predicción.
No parece plausible limitar el conjunto de síntomas o señales de
diagnóstico anticipado de la crisis a una lista cerrada de supuestos de
hecho. En función de cada caso concreto se podrá determinar qué
circunstancias pueden resultar relevantes e indiciarias de tendencias
negativas. Sin embargo, sí podemos exponer una diversidad de situaciones susceptibles de tomarse en consideración que pueden resultar
En relación con el modo de gestionar la empresa, la observación
de determinados escenarios podría resultar indicativa de contingencias
a largo plazo. Supuestos de obsolescencia de infraestructuras, sobredimensionamiento del capital humano, anomalías en el procedimiento
de aprobación y depósito de las cuentas anuales, modificaciones en la
estructura competitiva de la empresa en el mercado, una anómala gestión de los inventarios, situaciones litigiosas o la pérdida de proveedores o clientes estratégicos, de entre otros hechos posibles, son todo
ello síntomas operativos que pueden resultar ilustrativos de cierta tendencia negativa y, lo que es más importante aún, un indicio cualificado
de una próxima situación de deterioro de los índices de solvencia,
liquidez u otros ratios que muestren el equilibrio económico y financiero de la entidad.
En cuanto a sintomatología de carácter económico-financiero,
determinados índices que, en sí mismo pueden no suponer un específico desequilibrio patrimonial o deterioro en los índices de solvencia
ya manifestados, sí pueden ser predictivos de cierto problema a medio
o largo plazo. La renuncia a ciertos estándares de margen bruto comercial para mantener determinados volúmenes de actividad, el deterioro
en los plazos medios de cobro y de pago, el recurso sistemático al
aplazamiento de pagos de carácter tributario o la merma de calidad de
los productos finales en aras a preservar determinada rentabilidad, son
todo ello parámetros observables que también pueden servir como
método de predicción de situaciones críticas.
En síntesis, la observación de la gestión de los recursos económico-financiero, de la acción comercial y, en definitiva, del modelo de
gestión de la empresa, puede resultar una herramienta de diagnóstico
intuitivo de primer orden. La capacidad predictiva basada en los
síntomas será directamente proporcional a la experiencia,
capacitación técnica e intuición de los agentes empresariales.
PREDICCIÓN A PARTIR DEL CONTROL PREVENTIVO
Más allá de poder llevar a cabo una anticipación a situaciones de
dificultad a partir de síntomas intuitivos, lo cierto es que la complejidad de las organizaciones empresariales y de su entorno sugiere la
necesidad de basar la toma de decisiones en herramientas de gestión
de resultado objetivable.
No debería resultar controvertido que los órganos de decisión
deban ejercer sus funciones a partir del análisis de parámetros objetivos
concretos. Circunstancia, que no cabe entender contradictoria con la
observación de señales intuitivas que puedan resultar indiciarias,
pudiéndose servir estas últimas como complemento de reafirmación.
Los síntomas dimanantes de señales subjetivas deben refrendarse con los resultados derivados de controles analíticos preventivos.
La doctrina de gestión empresarial es pacífica en promulgar la
necesidad de implementar herramientas que permitan trazar unos
objetivos a partir de proyectos predefinidos, estableciendo métodos de
seguimiento de posibles desviaciones y valoración de las mismas para
toma de decisiones, en su caso correctoras. Las diferentes áreas de una
empresa requerirán implementar los controles que mejor se ajusten a
sus necesidades informativas. Desde controles de eficiencia en los procesos de fabricación, la optimización de logísticas de distribución, o la
adecuada gestión financiera, de entre una diversidad de áreas de actuación, requerirán herramientas y métodos de control distintos adecuados a cada circunstancia.
En cualquier caso, convergen en todos los métodos que puedan
utilizarse, principios y fundamentos sobre los que se basa el control
preventivo empresarial; de igual modo que existe determinado paralelismo en cuanto al marco analítico de referencia. Tanto si se trata de
controlar áreas concretas de gestión, como si de parámetros generales
se refiere, conceptos como los de plan de viabilidad, presupuestos o
seguimiento de desviaciones, son todos ellos conceptos de referencia.
Retomando el concepto analizado en los capítulos anteriores, en
cuanto al deber general de diligencia del órgano de administración
social, parece plausible poder afirmar que la falta de utilización de estas
herramientas de gestión generalmente aceptadas, ante situaciones de
crisis sobrevenida, puede llegar a suponer la percepción de que se ha
estado quebrantando dicho deber inherente al cargo, susceptible de la
En este apartado analizamos conceptos fundamentales relativos al
control empresarial preventivo y se estudian las diferentes herramientas de control de gestión de utilización generalizada. Sin perjuicio del
análisis en detalle incardinado en los siguientes subapartados, a modo
introductorio puede decirse que las herramientas analíticas que se presentan como baluarte de una diligente dirección empresarial son los
– El plan de viabilidad como mecanismo de evaluación ex ante del
plan de negocio o proyección de un área de gestión.
– A partir del estudio de viabilidad, se determinan las necesidades
que vendrán a conformar los presupuestos, segmentándose
cuando resulte pertinente, en función de centros de costes.
– La implementación de una contabilidad de costes que permite
valorar los resultados por segmentos predefinidos.
– Los presupuestos, generales o por sectores, quedarán sujetos a
revisión para contrastar su cumplimiento por lo que resulta
necesario llevar a cabo un análisis de desviaciones.
– El análisis de la situación y evolución patrimonial, económica y financiera permitirá calibrar el éxito del proyecto o, en cualquier
caso, el ítem analizado.
– A partir de las valoraciones llevadas a cabo, se dispondrá de
herramientas informativas para la toma de decisiones.
Fundamentos de la gestión preventiva25
Definición y elementos del control
La llevanza de contabilidad, la imputación de costes por áreas de
negocio, la formulación de balances o cualquier otra herramienta de
esta naturaleza, por esencial que resulte, que lo es, no es el «control»
en sí mismo. El control no es un procedimiento concreto de gestión
analítica, sino que estas herramientas son los instrumentos necesarios
a disposición de quien ostenta la función de control a partir de los
cuales se llevan a cabo las valoraciones oportunas para la toma de
Puede decirse que el control empresarial es un proceso constante de observación y valoración de parámetros predefinidos, a partir de los cuales se obtiene información de áreas de
gestión o negocio predeterminados, con la finalidad de
implementar, cuando corresponda, medidas correctoras
sobre desviaciones o para la introducción de mejoras continuas.
Observamos de este modo que la esencia del control no consiste
en la comprobación o análisis de datos, sino que lo determinante es la
valoración de la información y la acción correctora. A partir de la
definición planteada se desprenden cuatro elementos que conforman
el control empresarial.
El primer elemento para tener en cuenta es que el control se
ha de llevar a cabo sobre parámetros predeterminados. Los estándares de calidad, los resultados por áreas de negocio, el equilibrio
económico-financiero, las restricciones presupuestarias, de entre
una pluralidad de criterios a tomar en consideración, deben defi-
25. La doctrina que se incluye en este apartado relativa al «control» como
herramienta de gestión gerencial está inspirada en los planteamientos propuestos por
ANDREA ZERILLI en Fundamentos de Organización y Dirección General, Ediciones
Deusto, S.A. 1ª ed., 1994.
nirse ex ante para poder implementar las herramientas de observación y, derivado de estas, valorar los resultados y tomar las decisiones que se estimen necesarias. De este modo, podemos decir
que el primer elemento es el de fijación de criterios.
Un segundo elemento del concepto de control es la observación
y medición de datos. De las herramientas informativas introducidas se
desprenderán una serie de datos a los que tendrá acceso el analista. A
partir de éstos, el tercer elemento del control consistirá en la valoración
comparativa con respecto a las proyecciones presupuestarias, así como
para la posible introducción de mejoras sucesivas en cualquiera de las
áreas de negocio o parámetros de gestión analizados.
Finalmente, el cuarto y último elemento que se desprende de la
definición es el concerniente a la acción a iniciar para abordar las
posibles desviaciones o aspectos de mejora a partir de la valoración
llevada a cabo. Seguidamente analizamos más ampliamente los distintos elementos que comprenden el control.
1er elemento del control: fijación de criterios
Hemos visto que la fijación de los criterios de control empresarial
es el primer estadio del proceso. Se trata de identificar y definir los
ítems sobre los que se entiende conveniente llevar a cabo un
seguimiento evolutivo. A modo de definición, podemos referirnos
a la fijación de criterios como la predeterminación de los objetivos a
alcanzar sobre los que se implementarán los medios de información
para su consideración a lo largo de todo el proceso de control.
Los criterios se podrán fijar con un doble contenido, compatible
y complementario. El primero de ellos es el referido a parámetros
económico-financieros predeterminados por la doctrina económica
no resultando necesariamente de proyecciones intrínsecas de la
empresa. Sobre esta tipología de parámetros, aun no resultando fruto
de una fijación explícita por parte de la entidad, sí resulta necesaria la
contrastación de su evolución por tratarse de índices generales de análisis. Éstos son los manifestados habitualmente por medio de ratios
económico-financieros: análisis de los niveles de solvencia, de endeudamiento, o de la rentabilidad financiera, de entre una diversidad de
parámetros, son todos ellos los índices de interés para cualquier
El segundo contenido de los criterios a fijar es el que alberga y
pretende el control sobre áreas de negocio o de gestión propios de la
empresa, no extrapolables a otras entidades. Serán índices de valoración que no responden habitualmente a estándares predefinidos, pero
que se estima oportuno valorar su evolución a partir de datos presupuestarios por entenderse que son aspectos clave de la gestión y evolución de la entidad: la rentabilidad por centros de costes o la eficiencia
de áreas de gestión son ejemplos de parámetros sobre los que es habitual establecer criterios para el control presupuestario.
La fijación de criterios no siempre resulta una tarea sencilla. Los
objetivos del control han de responder a una serie de principios y han
de establecerse de tal modo que permitan al destinatario de la información una serie de objetivos. Resultará necesario determinar qué se
desea controlar: sobre qué parámetros la dirección de la empresa
quiere llevar a cabo una valoración. Debe también conocerse el coste
de la obtención de tal información. Es habitual que, para la confección
de presupuestos, la implementación de una contabilidad de costes o,
en definitiva, la llevanza de un tablero de control resulte necesario
llevar a cabo inversiones de capital, en recursos humanos o tecnología;
por consiguiente, tendrá que preservarse también el principio de proporcionalidad entre los costes necesarios del control y las ventajas que
Por regla general, los criterios de análisis consisten en la identificación de desviaciones sobre objetivos presupuestarios antes de que
éstas produzcan perjuicios añadidos de mayor coste de reparación. Se
trata de detectar situaciones económicas, patrimoniales o financieras
anómalas para evitar su agravamiento y, en síntesis, disponer de una
visión del conjunto de todas las áreas de gestión o negocio de la
empresa minimizando los costes necesarios para su obtención y bajo
el principio de síntesis informativa. Se deberá conseguir un equilibrio
entre la maximización de la información con un número limitado de
controles: maximizar la eficiencia informativa.
Finalmente, resulta asimismo oportuno en aras a garantizar el éxito
de los criterios fijados, que éstos hayan sido propuestos o, cuanto
menos, aprobados por quien vaya a realizar las funciones de valoración
y toma de decisiones. Los criterios de la actividad controladora, propuestos de forma clara, objetiva y alcanzables, es preferible que se
establezcan de mutuo acuerdo entre quien lleva a cabo el control y
quien ejecuta las medidas correctoras o de mejora continua.
2º elemento del control: medición de los resultados
A partir de los criterios definidos, las herramientas para la obtención de datos permitirán medir los mismos con respecto a los estándares predeterminados. La medición de los resultados es un elemento
esencial del proceso de control pues será a partir de ésta en que se
llevará a cabo su valoración y la toma de decisiones por parte de la alta
La medición presupone que se conozca cómo se debe proceder:
qué método o unidad de medida debe servir para cuantificar los datos
obtenidos. Por regla general, la medición consistirá en mostrar un dato
objetivo analizado resaltando la desviación con respecto a los estándares conocidos establecidos presupuestariamente o en función de
criterios de gestión empresarial generalmente aceptados.
Ha de tenerse en cuenta que no necesariamente todos los criterios
de valoración predeterminados son susceptibles de medición objetiva.
Es frecuente que de entre otras variables observables, se determine
como relevantes, por ejemplo, aspectos de comportamientos del
equipo humano. Ítems como la disciplina en el trabajo o la actitud en
la relación con los clientes, son ejemplos de parámetros de suma
importancia en relación con la gestión empresarial que requieren ser
observados en los controles internos y que, sin embargo, resulta difi-
cultoso su parametrización objetiva. Resulta conveniente que a los
informes de medición sobre resultados objetivos, se adhieran los resultados de observaciones personales de marcado carácter subjetivo.
Sin perjuicio de que las observaciones personales pueden resultar necesarias para la medición de aspectos no parametrizables
como los descritos, este tipo de mediciones no resultan recomendables para un gran número de variables de gestión empresarial. La
inevitable sujeción a distorsiones subjetivas que suponen las observaciones personales no aconseja su utilización en exclusiva para
medir datos económico-financieros de la empresa, llevar acabo
análisis por centros de costes o de desviaciones presupuestarias, de
entre otros. Circunstancia que no implica que resulte prescindible
la apreciación subjetiva del analista incluso en relación con los
expresados parámetros económicos.
Por consiguiente, podemos resumir que un informe de medición
de datos de gestión empresarial y económico-financieros debe incluir
un doble componente: objetivo y subjetivo. El componente objetivo
del informe es el basado en el resultado de la obtención de datos concretos, que incluirá la constatación de las mediciones llevadas a cabo,
tales como desviaciones o análisis de resultados analíticos específicos.
Por su parte, la apreciación subjetiva del analista introducirá aquellos
aspectos no contemplados en la medición que estime conveniente
tomar en consideración para una adecuada valoración posterior. La
toma en consideración del factor humano resultará una aportación de
gran relevancia para su valoración posterior.
Los resultados de la medición deberán plasmarse en un informe, cuyo
formato y contenido se adecuará según su finalidad y el perfil analítico del
destinatario de la información. En los siguientes apartados, dedicados al
estudio de la implementación de una contabilidad de costes, el control
presupuestario y el análisis económico-financiero, se exponen las características esenciales de los informes de esta naturaleza.
En ocasiones, la redacción de informes dirigidos a la alta dirección
se convierte en una práctica repetitiva en el seno de las empresas.
Aunque en abstracto puede decirse que se trata de una acción deseable
proactiva de control empresarial, de la contrastación empírica se desprende que la redacción excesiva de informes para la dirección
puede llegar a suponer que éstos resulten rutinarios e ineficaces si no se observan determinadas precauciones.
Sin perjuicio de las particularidades que deben regir en la formulación de informes como herramientas de gestión preventiva, por regla
general deben converger en los informes de control determinados
fundamentos. En concreto, como paso previo a la implementación de
un sistema de información periódica, debe corroborarse que un
informe concreto es necesario y puede contribuir a una mejora en el
ámbito al que haga referencia. Se tomará en consideración, asimismo,
la relación coste–beneficio de su preparación y el seguimiento de la
información que se haya de procesar; valorando si su implementación
no resulta reiterativa con respecto a otra fuente de información preexistente; determinando el formato del informe y predefiniendo las
normas que han de regir en la toma de datos, su medición y su transcripción en formato de informe empresarial.
En síntesis, puede afirmarse que para que un sistema de informes de control sea eficaz, éste ha de cumplir con el requisito
de celeridad, recurrencia, claridad y concisión.
3er y 4º elemento del control: valoración y acción correctora
En esta última fase del control, su finalidad es que la dirección
detecte y valore las posibles desviaciones sobre los estándares predefinidos que habrán observado los analistas. A partir de las valoraciones,
forma parte también de esta última fase, la toma de decisiones que se
estimen necesarias para corregir las desviaciones, las disfunciones
observadas o introducir mejoras.
La valoración de los resultados no consiste simplemente en detectar las desviaciones o, en sentido amplio, los resultados de las medi-
ciones objetivas; la valoración incluye un juicio de valor y análisis del
nexo causal sobre qué circunstancias pueden haber producido, en su
caso, las desviaciones presupuestarias; y, dimanante de este análisis, la
propuesta de acciones correctoras o de modificaciones incardinadas en
un sistema de mejora continua. De este modo, podemos observar que
existen dos clases de acciones a tomar fruto de un control analítico.
La acción propiamente correctora es la que ha de permitir remover
los obstáculos que impiden la consecución de los objetivos predefinidos. Resulta evidente que contra más rápidamente se detecten las circunstancias obstaculizadoras, antes se podrá abordar su solución. Por
consiguiente, la premura es esencial en esta clase de acciones.
Por regla general, resulta menos costosa la implementación de
herramientas de control preventivo, que tener que hacer frente a
situaciones de grave deterioro económico-financiero que, en el peor
de los casos, resultaran determinantes para la falta de viabilidad de la
Una segunda acción posible es aquella destinada a introducir
mejoras en los procesos internos. Aunque de las valoraciones realizadas
se estime que los resultados son satisfactorios, la dirección de la
empresa puede entender que es posible introducir modificaciones que
permitan mejorar aún más los resultados.
Los sistemas de control de gestión se basan, en gran medida, en
modelos cuya finalidad última es la de detectar aspectos susceptibles
de ser mejorados.
Cabe entender que es un deber propio de la alta dirección,
la implementación de acciones de control preventivo, encauzar acciones c

References: Real Decreto 

artículo 5

Real Decreto 

Real Decreto 
 Artículo 229

Artículo 230

Artículo 231
 artículo 226
 artículo 230