Source: http://www.slideshare.net/ManfredNolte/revista-estabilidad-financiera
Timestamp: 2015-08-01 13:52:41+00:00

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Glosario Crisis Financiera 2008
by Luces.Arial Produ...
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ESTABILIDAD FINANCIERA 1 1 /2012N.º 23 2.
ESTABILIDAD FINANCIERA NOVIEMBRE 2012 3.
ESTABILIDAD FINANCIERA NOVIEMBRE 2012Número 23 4.
ESTABILIDAD FINANCIERA es una revista semestral que tiene comoobjetivo servir de plataforma de comunicación y diálogo sobre cualquier aspectorelativo a la estabilidad financiera, con especial dedicación a las cuestionesde regulación y supervisión prudenciales.ESTABILIDAD FINANCIERA es una publicación abierta, en la que, juntoa contenidos institucionales, tienen cabida colaboraciones personalesde investigadores y profesionales del sector financiero, que serán sometidasa un proceso de evaluación anónima. Los trabajos y comentarios sobre la revistadeberán enviarse a la dirección de correo electrónico (ef@bde.es).Consejo Editorial de ESTABILIDAD FINANCIERA: Javier Aríztegui (Banco de España),Santiago Carbó (Bangor University, Reino Unido), Gonzalo Gil, Rafael Repullo (CEMFI),Fernando Restoy (Banco de España), José María Roldán (Banco de España),Vicente Salas (Universidad de Zaragoza) y Julio Segura.Secretario del Consejo: Ricardo Fernández (Banco de España).Los artículos firmados son responsabilidad exclusivade sus autores y no reflejan necesariamente la opinióndel Banco de España.Se permite la reproducción para fines docenteso sin ánimo de lucro, siempre que se cite la fuente.© Banco de España, Madrid, 2012© Autores colaboradores externos:Juan Carlos Molina PérezISSN: 1579-3621 (edición electrónica) 5.
ÍNDICELa resolución de activos bancarios a través de «bancos malos» 9Juan Ayuso y Ana del RíoLas entidades financieras sistémicas: las medidas acordadas 25Cristina Iglesias-Sarria y Fernando VargasEl impuesto sobre transacciones financieras. Descripción de la propuestade la Comisión Europea 45Carmen Martínez CarrascalTrade credit and credit crunches: Evidence for Spanish firmsfrom the global banking crisis 55Juan Carlos Molina Pérez 6.
LA RESOLUCIÓN DE ACTIVOS BANCARIOS A TRAVÉS DE «BANCOS MALOS»Juan Ayuso y Ana del Río (*)(*) Los autores pertenecen a la Dirección General del Servicio de Estudios del Banco de España.Este artículo es responsabilidad exclusiva de los autores y no refleja necesariamente la opinión del Bancode España. 8.
LA RESOLUCIÓN DE ACTIVOS BANCARIOS A TRAVÉS DE «BANCOS MALOS» Los llamados «bancos malos» constituyen un elemento bastante común en los procesos de saneamiento, reestructuración y recapitalización de entidades financieras en dificultades. Este artículo repasa el papel de estas instituciones y, en particular, los argumentos econó- micos que justifican su creación y algunos condicionantes y elementos esenciales de su diseño. Asimismo, sin ánimo de exhaustividad, se revisan algunos casos relevantes de ban- cos malos con especial atención a los desarrollados durante la crisis actual.1 Introducción La severa crisis económica por la que todavía atraviesa la economía mundial fue financie- ra en su comienzo, allá por el verano de 2007, pero, siguiendo el patrón relativamente clásico identificado en Reinhart y Rogoff (2009), evolucionó primero hacia una crisis de crecimiento y, más tarde, hacia otra de naturaleza fiscal. En todo caso, la estrecha interco- nexión entre estas tres vertientes de la crisis —financiera, real y fiscal— ha resultado eviden- te en la mayoría de los países, de manera que cualquier estrategia de superación de la crisis requerirá actuaciones coordinadas en los tres frentes. En este contexto, y dentro del conjunto de las acciones más directamente relacionadas con la vertiente financiera de la crisis, son varios los países que han desarrollado medidas enca- minadas a sanear los balances de sus entidades bancarias mediante la creación de lo que, de manera informal y con un cierto abuso del lenguaje, se han venido a denominar «bancos malos»: estructuras o agencias de gestión a las que las entidades transfieren de una forma u otra un conjunto de activos cuya calidad, real o percibida, debilita la confianza de los in- versores en la viabilidad de dichas entidades. Un banco malo, sin embargo, no tiene por qué disponer necesariamente de una licencia bancaria —i. e, puede no ser un banco—. Asimis- mo, en función de las condiciones en las que se lleve a cabo esa transferencia y de cómo se gestionen después los activos adquiridos, tampoco tiene por qué dar lugar necesariamente a una actividad abocada a experimentar pérdidas —i. e, puede no ser malo—. En general, los procesos de saneamiento suelen formar parte de otros más generales de re- estructuración del sistema bancario y de sus componentes, incluyendo casos tanto de reca- pitalización de los mismos como, en ocasiones, de resolución de aquellas entidades consi- deradas no viables. En el caso de nuestro país, por ejemplo, entre las condiciones fijadas para la asistencia financiera que el Gobierno español solicitó el pasado 25 de junio a las au- toridades europeas para recapitalizar el sistema bancario, recogidas en un memorando de entendimiento, figura, en el párrafo 21, la necesidad de separar los activos problemáticos del balance de los bancos que requieran apoyo público para su recapitalización. En el momento de cerrar este artículo, sin embargo, está todavía abierto el proceso de creación de la que, provisionalmente al menos, se ha denominado Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria, por lo que se ha optado por excluirla del análisis. La creación de bancos malos, por otra parte, ha sido una práctica relativamente común en la resolución de numerosas crisis bancarias pasadas. Este artículo repasa el papel de los bancos malos en la gestión de crisis bancarias con espe- cial atención a los elementos más esenciales de su configuración. Más concretamente, en la siguiente sección se presentan los argumentos económicos que justifican la creación de bancos malos. La sección 3 discute algunos elementos de su diseño y los conflictos que plantea. La sección 4 revisa, sin ánimo de exhaustividad, algunos de los casos más notorios, pasados y presentes, de bancos malos. El artículo se cierra con unas breves conclusiones. BANCO DE ESPAÑA 11 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 9.
2 La racionalidad Los bancos malos tienen por finalidad principal liberar a las entidades financieras partici- económica pantes de los riesgos asociados a una cartera de activos deteriorados o problemáticos. de un banco malo Esto puede hacerse bien a través del establecimiento de algún esquema de protección que permita fijar un suelo para el valor de esos activos, o bien mediante su separación y transferencia (sin que ello conlleve, necesariamente, eximir a la entidad de su responsabi- lidad). La naturaleza de los bancos malos es, por definición, temporal, y su duración de- penderá de la estrategia de resolución de los activos problemáticos elegida a través de su rehabilitación, amortización, liquidación o venta ordenada. Los activos problemáticos (también denominados «tóxicos» o «dañados») se caracterizan, normalmente, por conllevar un elevado riesgo de crédito o por estar sometidos a bruscos ajustes de valoración, sin contar, en general, con mercados líquidos en los que proceder a su venta. Ese fue el caso, por ejemplo, de los productos estructurados y titulizaciones de activos cuando se inició la crisis en 2007. Con la consiguiente recesión económica y, en algunos países, una crisis en el mercado inmobiliario, el conjunto de activos problemá- ticos se ha ido ampliando para abarcar inversiones crediticias y activos reales proceden- tes de la ejecución de préstamos con garantías. Hay que señalar, además, que en ocasio- nes el conjunto de activos que termina bajo la gestión de un banco malo puede extenderse también a activos «sanos», pero que resultan no estratégicos o poco rentables (incluidas unidades de negocios), singularmente en los casos de entidades que necesitan redimensionarse y reorientar su modelo de negocio. Cuando los activos problemáticos tienen un peso elevado en la cartera, lastran la situa- ción financiera de la entidad, y su gestión, a veces poco especializada, perjudica la activi- dad principal del banco, que es la de ejercer de intermediario financiero a través de la concesión de préstamos a las familias y empresas. La incertidumbre sobre el valor de los activos y las potenciales pérdidas alimentan la desconfianza sobre la institución, encare- ciendo su financiación y dificultando su acceso a los mercados de capitales. Todo ello se acabará trasladando al coste y disponibilidad de los préstamos bancarios ofrecidos por la entidad, sobre todo cuando las circunstancias de los mercados y/o las características de los activos afectados no permiten que el banco pueda por sí solo desprenderse de ellos de una manera ordenada y rápida o sin incurrir en pérdidas desproporcionadas. La intervención pública mediante la creación de un banco malo se justifica cuando, por el número de bancos afectados o por su naturaleza sistémica, el sistema bancario corre el riesgo de perder su capacidad de canalizar recursos a la economía, esto es, cuando la estabilidad financiera está en peligro. En esta situación, restaurar la confianza sobre el sistema únicamente a través de su recapitalización puede ser muy costoso, no solo por- que las necesidades de recursos podrían ser elevadas y recurrentes, sino porque, ade- más, el capital privado no estará disponible mientras no se despejen las dudas sobre la calidad y viabilidad de las entidades. Naturalmente, la intervención del Estado debe reali- zarse respetando unas reglas básicas en términos de transparencia, protección de los intereses de los contribuyentes y mantenimiento de la competencia y la igualdad de con- diciones entre las entidades. La principal finalidad de un banco malo es, pues, contribuir a reparar el balance de la enti- dad y aumentar el grado de transparencia de este. En el caso de entidades viables, esto permitirá restituir la confianza de los inversores. En el caso de aquellas que no lo sean, su papel se centra en facilitar su proceso de resolución. En términos de la recuperación de la confianza sobre la entidad, la efectividad de estas operaciones de saneamiento de activos será mayor cuanto más se desliguen los riesgos de los activos problemáticos de la entidad BANCO DE ESPAÑA 12 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 10.
original. Sin embargo, consideraciones relacionadas con el reparto del riesgo y la necesa- ria minimización del coste para el contribuyente pueden condicionar soluciones que no conlleven una desvinculación completa. No hay que descartar, además, que la separación de los activos dañados pueda dejar a la entidad original infracapitalizada, si los activos problemáticos estaban muy sobrevalorados. De hecho, la principal dificultad y, a su vez, la clave del éxito de las operaciones de bancos malos radica en la identificación y la valoración de los activos afectados. Esta tarea puede ser especialmente complicada cuando no existe un mercado líquido para la mayoría de los activos involucrados y cuando estos conforman carteras heterogéneas, fragmentadas, o que con el tiempo podrían sufrir un deterioro mayor. Cuando no hay un mercado de refe- rencia ni posibilidad de organizar subastas, la valoración suele descansar en modelos y supuestos teóricos, lo que introduce un elemento adicional de complejidad. En general, la estimación estará rodeada de una gran incertidumbre, especialmente cuando se han pro- ducido fuertes desequilibrios en el valor de los activos, y puede ser muy sensible a los supuestos subyacentes sobre, por ejemplo, la evolución macroeconómica a largo plazo. Un segundo problema en relación con la determinación del precio se suele manifestar como un conflicto de intereses. Las entidades participantes querrán evitar unos precios muy bajos, bien por problemas de señalización o estigma o bien porque ello implique reconocer fuertes pérdidas y erosione el capital si el valor en libros de los activos es relativamente elevado. Por el contrario, cuando el Estado se involucra, la sobrevaloración de los activos transferidos o protegidos constituye una subvención encubierta y un aumento artificial del capital del ban- co, exponiendo al contribuyente a los riesgos de los activos y fomentando comportamientos irresponsables —lo que en la literatura económica se conoce como «problemas de riesgo moral» o moral hazard—. Una valoración realista de los activos es imprescindible para el éxito de un banco malo. Una solución habitual para tratar con esta divergencia de intereses entre el banco cedente de los riesgos y el Estado es aumentar el grado de transparencia del proceso e involucrar en él a auditores externos, estableciendo mecanismos claros. Las dis- crepancias en la valoración también se han arbitrado en algunas ocasiones permitiendo que los bancos cedentes de los activos problemáticos mantengan el derecho de recibir una parte del valor que finalmente se recupere por encima del precio de venta. Entre las dificultades que entraña el diseño de un banco malo, hay que mencionar también la necesidad de garantizar una gestión profesional de la nueva institución que no plantee problemas de agencia, así como la configuración de una estructura financiera sólida que ofrezca el adecuado sustento a esa gestión.3 Los principales La creación de bancos malos es una tarea compleja. La experiencia histórica disponible elementos del diseño muestra que no existe un modelo óptimo de general aplicación. Antes al contrario, la dimen- de un banco malo sión y naturaleza de los problemas, las prioridades perseguidas y otras restricciones particu- lares condicionan la solución que se debe adoptar en cada caso particular. No obstante, a partir del análisis de los diseños disponibles es posible identificar una serie de elementos o características básicos que configuran lo que cabría denominar «la espina dorsal de un banco malo». Antes de revisar dichas características, hay que señalar que la involucración del Estado en la constitución de bancos malos requiere, en cualquier caso, que su diseño garantice una serie de principios, como son la protección al contribuyente, minimizar posibles proble- mas de riesgo moral y evitar distorsiones sobre la competencia. Ello ha supuesto en ocasio- nes que la creación del banco malo venga acompañada de algún tipo de condicionalidad BANCO DE ESPAÑA 13 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 11.
sobre las entidades afectadas o que el banco malo incluya objetivos sociales. Estos as- pectos, aunque relevantes en algún caso, son relativamente singulares, por lo que no son abordados en este artículo. En el caso de la UE, además, hay que recordar que cualquier solución en relación con un banco malo debe respetar el derecho de la competencia europeo. En este sentido, la grave- dad que adquirió la crisis financiera a partir del otoño de 2008 determinó que la Comisión Europea (CE) estableciera de manera excepcional y temporal un nuevo marco para evaluar y autorizar las ayudas públicas a las entidades financieras, que viene definido por varias comunicaciones, siendo en particular la de febrero de 2009 la que se ocupa del tratamiento de los activos cuyo valor ha sufrido un deterioro en el sector bancario comunitario. En este contexto, la CE incluye también un principio general de reparto del riesgo, lo que supone que el Estado debe ser correctamente remunerado y que los bancos beneficiarios y, singu- larmente, sus accionistas deben soportar el máximo posible de las pérdidas asociadas a los activos deteriorados.3.1 EL BANCO MALO COMO Una primera característica diferenciadora de los distintos bancos malos diseñados en el UNA SOLUCIÓN INTERNA pasado radica en si los activos problemáticos se mantienen o no en el balance de las enti- O EXTERNA dades. Entre las soluciones «dentro de balance», se incluyen las iniciativas de los propios bancos afectados para crear unidades de reestructuración que focalizan internamente la resolución de los activos. También estarían incluidos aquí los esquemas de protección de activos a través de los cuales el Estado proporciona un seguro o suelo para el valor de los activos problemáticos. Esta última aproximación, en particular, es rápida y sencilla, y tanto más adecuada si la entidad cuenta con gestores especializados y familiarizados con la car- tera de activos dañados. La protección, por otro lado, puede ser suficiente para tratar pro- blemas puntuales de confianza y limitar el deterioro de la solvencia minimizando el coste operativo de la operación, ya que los seguros sobre el valor del activo no requieren el des- embolso inicial de fondos públicos (el coste efectivo para el Estado dependerá de la mate- rialización de las pérdidas en el futuro). Con este esquema, las posibles discrepancias de valoración entre el Estado y el banco se han tendido a arbitrar ajustando una franquicia, es decir, fijando un volumen de primeras pérdidas que asume exclusivamente el banco. Por otra parte, para garantizar una gestión que maximice el valor de la cartera, el banco partici- pante suele soportar un porcentaje de las posibles pérdidas totales independientemente de su volumen. En ocasiones, este esquema se ha instrumentado como una medida temporal de estabilización como parte de un proceso de intervención y resolución de una entidad. Sin embargo, el mantenimiento de los activos dañados en el balance de la entidad puede reducir la efectividad del banco malo para resolver los problemas de confianza, si es nece- sario abordar también objetivos de desapalancamiento del banco o si este carece de la especialización necesaria para la gestión de la cartera afectada. En estos casos, se ha tendido a optar por la separación de los activos dañados del balance, lo que normalmente se realiza creando entidades jurídicamente independientes, constituidas como una segre- gación del banco original o como instituciones o vehículos nuevos a los que se transfiere la cartera de activos problemática. Estas soluciones permiten una separación más clara de los activos, pero requieren, lógicamente, considerar otros elementos relevantes del diseño.3.2 LA NECESIDAD Así, en primer lugar, el banco malo establecido como entidad independiente podría contar, DE LICENCIA BANCARIA como el banco original, con una licencia bancaria, lo que sería una condición necesaria (aunque no necesariamente suficiente) para convertirse en posible contrapartida del banco central y acceder al suministro de liquidez por parte de este. La licencia bancaria, no obs- tante, conlleva una serie de requerimientos contables, de capital regulatorio y de reservas BANCO DE ESPAÑA 14 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 12.
mínimas de liquidez que podrían suponer una traba para una institución cuya razón de ser, en última instancia, no es la captación de depósitos y la concesión de préstamos, sino la gestión de una cartera de activos problemáticos o no estratégicos para su amortización o venta or- denada. Esta es, seguramente, una de las razones por las que en la mayoría de los casos los bancos malos no se han instrumentado como entidades de crédito propiamente dichas.3.3 LA TITULARIDAD PÚBLICA Como ya se ha señalado, la creación de un banco malo puede caracterizarse como una in- O PRIVADA Y EL EFECTO tervención pública para corregir un fallo de mercado. Desde esta perspectiva, no es de ex- SOBRE LAS CUENTAS trañar que una buena parte de los bancos malos creados históricamente hayan sido de titu- PÚBLICAS laridad pública. Cuando la titularidad del banco malo es pública, el impacto de su funcionamiento sobre la deuda y el déficit públicos es directo, ya que el banco malo se consolida con el sector público. La capacidad financiera de los Estados puede ser un condicionante importante del diseño de un banco malo. Cuando el sector público carece de holgura financiera, las soluciones que requieren el desembolso de fondos o que implican un aumento de la deuda pública resultan menos atractivas. En tales casos, cabe la posibilidad de mantener un grado de in- volucración del Estado suficientemente elevado, pero compatible con la titularidad privada del banco malo. Así, por ejemplo, dentro del marco de la UE y de acuerdo con la decisión de Eurostat de 2009 sobre el registro estadístico de las intervenciones públicas en apoyo del sector finan- ciero durante la crisis financiera, se contempla la posibilidad de clasificar el banco malo fuera del sector público cuando se cumplen una serie de condiciones. Así, es necesario, en primer lugar, que la nueva institución tenga un capital con participación privada mayori- taria, que se establezca por un período acotado de tiempo con el único propósito de contribuir a solventar la crisis financiera, y que no se esperen pérdidas como resultado de su gestión. La estructura financiera concreta determinará, en cada caso, el reparto de riesgos, y la posible materialización de estos será la que condicione el impacto del banco malo sobre las cuentas públicas. Así, las posibles pérdidas para el Estado en estos casos podrían producirse de manera directa por su participación en el capital o, indirectamente, si ha concedido garantías sobre la deuda de la entidad. En cualquier caso, y al margen de su sectorización, los esquemas de saneamiento de activos pueden tener impacto sobre las cuentas públicas indirectamente por otras vías, como son la concesión de garantías sobre la deuda o a través de las inyecciones de capi- tal que pueden surgir cuando la creación del banco malo obliga a reconocer pérdidas y genera necesidades de capital en las entidades saneadas que están nacionalizadas o que no han recuperado el acceso a los mercados.3.4 ESTRUCTURA FINANCIERA El banco malo deberá estar dotado, para ser plenamente eficaz, de una estructura finan- ciera con capital suficiente para absorber las pérdidas potenciales y afrontar los costes de organización. Cuando uno de sus objetivos fundamentales es la desvinculación de los bancos de los riesgos que se derivan de los activos dañados, los bancos originales han tendido a mantener solo una mínima participación en el capital del banco malo. La capa- cidad del banco malo para atraer capital privado externo, por otro lado, depende crucial- mente de la relación entre los precios a los que se han transferido los activos y el valor esperado de estos. Asimismo, el contexto financiero general puede condicionar la dispo- nibilidad de capital privado (piénsese, por ejemplo, en los efectos de un aumento genera- lizado de la incertidumbre o de una elevación de los riesgos financieros percibidos como los que han tenido lugar en el marco de la crisis actual). BANCO DE ESPAÑA 15 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 13.
La experiencia histórica muestra también casos de bancos malos constituidos a partir de estructuras fuertemente apalancadas —esto es, sobre la base de un capital reducido—, lo que normalmente ha venido acompañado de emisiones de deuda con garantía del Estado (como ocurrió, por ejemplo, con el NAMA irlandés que se comenta más tarde). Esta deuda se ha tendido a colocar en los propios bancos cedentes como pago por los activos pro- blemáticos adquiridos. Una estructura con poco capital implica una menor capacidad de asunción de pérdidas por parte del banco malo, lo que a su vez resulta menos arriesgado cuanto más cercano sea el valor de transferencia de los activos a su valor real o realizable en un plazo razonable. De hecho, el plan de negocio del banco malo y, en particular, la no existencia de pérdidas esperadas son una condición para que, en la UE, un banco malo con titularidad privada pero con algún tipo de garantía del Estado no sea clasificado den- tro del perímetro de las Administraciones Públicas. En ocasiones, para proteger de pérdidas al Estado se han establecido mecanismos para que los bancos afectados cubran parte de los riesgos a través de, por ejemplo, la intro- ducción de impuestos o indemnizaciones en caso de que el banco malo genere pérdidas en su liquidación, o la utilización de deuda subordinada para adquirir los activos proble- máticos. La deuda subordinada tiene capacidad para cubrir primeras pérdidas, pero cuando es vendida a los mismos bancos que han transferido los activos reduce la des- vinculación de estos de los riesgos transmitidos.3.5 ESTRATEGIA DE GESTIÓN Es importante que el banco malo cuente con un plan de negocio viable y creíble para Y CAPACIDAD OPERATIVA desprenderse de los activos minimizando las pérdidas potenciales para sus accionistas, incluyendo entre ellos al Estado. Dependiendo de la clase de activo y de las condiciones de los mercados, la gestión puede tener un carácter distinto y requerir que el banco malo tenga ciertas capacidades para evitar que se convierta en un simple almacén de activos problemáticos. En el caso de valores financieros y préstamos, por ejemplo, aunque cabe siempre la opción de esperar al vencimiento, la entidad creada puede equiparse con la capacidad organizativa, económica y legal para llevar a cabo las tareas de recuperación y/o reestructuración de deudas en morosidad y de refinanciación de proyectos sin finalizar para evitar su pérdida. En el caso de activos no financieros, los costes de mantenimiento y la evolución de los mercados condicionarán el posible ritmo de ventas. Cuando el problema afecta a varias entidades y los activos problemáticos tienen una na- turaleza similar suelen plantearse soluciones centralizadas en las que una única institución se hace cargo de todos ellos. Bajo esta alternativa, es posible reducir los costes aprove- chando las economías de escala y su puesta en marcha debería ser más rápida que la de múltiples planes individuales. Puesto que uno de los objetivos es que la duración del banco malo sea lo más limitada posi- ble, es importante que los responsables y gestores tengan los incentivos adecuados para evitar que la gestión se prolongue más de lo necesario —es frecuente que la duración del banco malo quede acotada en el momento mismo de su constitución— y para priorizar la maximización del valor de los activos.4 Algunas experiencias Los bancos malos han sido y son una parte importante de la estrategia de los Gobiernos relevantes de para garantizar la estabilidad financiera, de manera complementaria a otras medidas, dentro constitución de procesos más generales de saneamiento y reestructuración del sistema bancario. De de bancos malos acuerdo con Laeven y Valencia (2008), de los 42 episodios de crisis bancarias considerados entre 1970-2007, en un 60 % se establecieron compañías de gestión de activos deteriora- dos con el objetivo de resolver entidades insolventes, reestructurar instituciones viables o BANCO DE ESPAÑA 16 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 14.
facilitar procesos de privatización de bancos nacionalizados. En su mayoría fueron agen- cias centralizadas para gestionar préstamos de dudoso cobro. No obstante, se han crea- do también otros tipos de estructuras e, incluso, esquemas que, si bien en puridad podría argumentarse que no constituyen verdaderos bancos malos, sí presentan algunas simili- tudes interesantes con estos que merece la pena considerar. Los dos referentes más habituales de bancos malos implantados en países desarrollados son los creados para superar la crisis de las savings-and-loans (S&L) en Estados Unidos y la crisis sueca de finales de los años noventa. En el primero, el proceso de desregulación y de asunción excesiva de riesgo por parte de las cajas de ahorros derivó en una crisis del sector que llevó a una situación de insolvencia a 500 entidades a finales de 1987. En 1989, el Gobierno creó la sociedad de titularidad pública Resolution Trust Corporation (RTC), para centralizar la resolución y liquidación de los activos —principalmente activos finan- cieros relacionados con bienes inmobiliarios— de 747 cajas de ahorros en una situación de insolvencia y con un activo total cercano a los 400 mm de dólares (más del 5 % del PIB de 1995). El RTC estuvo operativo hasta 1996, y desde 1992 desarrolló con éxito el concepto de equity partnership programs, que permitía la participación de inversores privados en distintas carteras de activos, lo que facilitaba la reducción del balance de RTC al tiempo que se aprovechaban las eficiencias de una gestión privada especializada sin renunciar a una parte del valor añadido que se pudiera generar. De acuerdo con US General Accounting Office (1996), el coste directo de la crisis para el contribuyente americano ascendió a 125 mm de dólares (valor de 1995), en torno al 1,6 % del PIB1. En cuanto a las compañías de gestión de activos creadas durante la crisis bancaria sueca de principios de los años noventa, hay que comenzar recordando que en ese caso la crisis fue ocasionada por el estallido de una burbuja inmobiliaria. En Suecia se recurrió a un modelo de banco malo descentralizado que en 1992 dio origen a dos compañías de ges- tión de activos, Securim y Retriva, donde se traspasaron los activos dañados de dos de los mayores bancos del país: Nordbanken y Gotabanken, activos con un valor en libros de más de 100 mm de coronas, equivalente a un 6 % del PIB, relacionados con el mercado inmobiliario y, en su mayoría, préstamos—. Ambos bancos habían sido nacionalizados, lo que permitió acelerar el proceso y reducir posibles conflictos de intereses, permitiendo al Estado tener el control pleno a la hora de separar negocios, reestructurar, recapitalizar y privatizar la parte viable de los bancos. Las transferencias se realizaron a precios relativa- mente reducidos, estrategia de valoración que en el corto plazo podía agravar las pérdi- das, pero que permitió acelerar la recuperación de la confianza y tuvo resultados benefi- ciosos a medio plazo. De hecho, el caso sueco fue relativamente exitoso, gracias en parte a que la recuperación de la economía permitió que la resolución bancaria fuera más rápida de lo inicialmente previsto (las ventas de activos se completaron casi completamente en 1997) y el coste fiscal directo (valorado en un 4 % del PIB) fuera recobrado con los ingre- sos de vender las participaciones del Estado en las entidades intervenidas [véase, por ejemplo, Jonung (2009)]. Al margen de estas dos grandes referencias, el RTC americano y el caso sueco, cabría también destacar las numerosas compañías de gestión de activos públicas que se esta- blecieron con la crisis asiática de finales de los años noventa, que asumieron activos dañados con un valor facial que representaba entre el 10 % y 20 % del PIB en el caso, por ejemplo, de Indonesia, Malasia, Tailandia o Corea [véase Woo (2000)]. Esta iniciativa 1 Una discusión y comparación internacional sobre medidas más amplias del coste de las crisis bancarias puede encontrarse en Hoggarth, Reis y Saporta (2002).BANCO DE ESPAÑA 17 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 15.
también se extendió a China, que en 1999 estableció cuatro compañías de gestión de activos, entre ellas, China Cinda, dentro de un proceso de reestructuración del sistema bancario y para asumir los activos deteriorados de los cuatro mayores bancos públicos —lo que ascendía al 18 % del PIB—. En el caso de la grave y prolongada crisis bancaria japonesa de los años noventa, también se recurrió a programas de compras de activos dañados, si bien estos tuvieron un carácter más fragmentario y poco ambicioso [Hoshi y Kashyap (2008)]. Finalmente, entre los casos históricos de bancos malos ad hoc, creados con el objetivo de facilitar la reprivatización de una entidad nacionalizada, se encuentra la francesa Consortium de Realization, creada en 1995 para separar los activos dañados de Credit Lyonnais con vistas a su privatización.4.1 EJEMPLOS MÁS RECIENTES En el contexto de la crisis actual han sido numerosas las iniciativas públicas para el sanea- DE BANCOS MALOS miento y la protección del activo bancario, de manera complementaria a otras medidas de apoyo. Además de los múltiples casos ad hoc, en algunos países de la Unión Europea, como el Reino Unido, Alemania e Irlanda, se han introducido esquemas nacionales, cuyas características generales se resumen en el cuadro 1, y en algunos de ellos se han consti- tuido bancos malos de cierta envergadura (véase cuadro 2).ESQUEMAS NACIONALES DE BANCOS MALOS EN EUROPA DESDE 2008 CUADRO 1 Alemania Irlanda Reino Unido Modelo Special Agencias Asset Protection UK Asset NAMA Purpose Vehicle (SPV) de liquidación Scheme (APS) Resolution (UKAR)Año 2010 2010 2009 2009 2010Solución externa al banco Sí Sí Sí No SíLicencia bancaria No No No — NoSolución centralizada No No Sí No SíSectorizado como AAPP — Sí No — SíHorizonte previsible de actuación 20 años 10 años No menos de 5 años Activos dañados y no Préstamos Activos con alto grado Productos FundamentalmenteNaturaleza de los activos estratégicos (incluidas —fundamentalmente de incertidumbre sobre estructurados hipotecas unidades de negocio) a promotores— su viabilidad Compañía holding Transmisión de los bancos Segregación Venta en rme SeguroProcedimiento de la cartera nacionalizados del banco original con descuento con franquicia a un vehículo externo no viables NRAM y B&B Pasivo garantizado por Bonos NAMA (95 % Financiación Bonos de la SPVFinanciación el Gobierno y capital del con aval estatal y 5 % No necesita del Gobierno con aval del Sof n banco original subordinados) (préstamos y capital) Los bancos reconocen pérdidas en la Recae sobre transmisión. El Estado El 90 % de las pérdidas propietarios originales. Recaen ex post asume pérdidas por encima de 60 mm Sobre elReparto del riesgo Máximo 10 % en la sobre propietario adicionales superiores de libras las asume el sector público transferencia y el resto al 5 % que son Gobierno ex post cubiertas con la deuda subordinadaParticipantes Ninguno Dos Cinco Uno Dos Anglo Irish Bank, Allied WestLB (EEA Erste Irish Bank, Bank of Northem Rock Asset Abwicklungsanstalt) y Ireland, Irish Nationwide Royal Bank — Managment y Bradford Hypo Real Estate (FMS Building Society y of Scotland and Bingley Wertmanagement ) Educational Building SocietyTamaño de la cartera afectada 77 mm de euros + 74 mm de euros 286 mm de libras 95 mm de libras (2011) 200 mm de eurosFUENTE: Banco de España. BANCO DE ESPAÑA 18 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 16.
ALGUNOS BANCOS PARTICIPANTES EN ESQUEMAS DE BANCOS MALOS CUADRO 2mm moneda nacional (salvo indicación de lo contrario) Allied Irish Royal Bank IBRC (antiguo Anglo Bank of Hypo Real Northem BradfordEntidad Bank (AIB) EBS (a) West LB of Scotland Irish Bank e INBS) Ireland (BOI) Estate (HRE) Rock and Bingley (a) (RBS)País Irlanda Alemania Reino UnidoActivo banco original 2008 101 — 182 21 197 420 288 2.402 104 56 2011 56 137 — 155 237 168 1.507 55 40 Asset NAMA FMS-WM EEA UKARNombre esquema/banco malo Protection (2009) (2010) (2010) (2010) SchemeVolumen activos afectados mm 34 9 20 1 10 200 85 286 95 ( nales 2011) % del PIB 22 % 6% 13 % 1% 6% 8% 4% 20 % 7% % activos 34 % — 11 % 4% 5% 48 % 30 % 12 % 59 % bancarios (2008) % descuento 61 % 61 % 56 % 57 % 43 % en la transmisiónInyecciones de capital público En entidad original IBRC AIB BOI HRE West LB RBS Northem Roc B&B mm 35 22 5 8 3 46 1,4 — % del PIB 22 % 14 % 3% 0,3 % 0,1 % 3% 0,1 % — % capital público 100 % 99,8 % 15 % 100 % — 70 % 100 % 100 % Inyecciones En febrero de junio de 2009 En octubre Naciona- Naciona- Inyecciones de febrero de 2009 y Banco de a diciembre de 2010 Naciona- de 2008 y lizado. lizado. de 2009 a julio de 2011 julio de 2011 titularidad (Promissory Notes). lizado. 2009 febrero de Febrero de Septiembre a través del NPRF (b) a través del pública Antiguo Anglo 2009 2008 de 2008 NPRF (b) nacionalizado en enero de 2009FUENTES: Comisión Europea, Tesoros nacionales y SNL.a EBS fue fusionado con AIB en 2011.b National Pension Reserve Fund Commission.El caso británico En el caso británico, en 2009 el Gobierno diseñó el Asset Protection Scheme (APS) con el objetivo de reducir la incertidumbre sobre el activo bancario e incentivar la oferta de prés- tamo a la economía. Se trataba de un esquema de protección de activos (esto es, «dentro de balance» y, por tanto, sin creación de banco malo) que establecía un suelo al valor de los activos protegidos —fundamentalmente préstamos y también productos estructura- dos— a cambio de una prima y otra serie de condiciones que debían cumplir los bancos beneficiarios. Con este seguro, que se extendía durante cinco años, los activos permane- cían en el balance y bajo la gestión del banco participante. No obstante, para proteger al contribuyente y mantener los incentivos adecuados, el banco participante asumiría unas primeras pérdidas y solamente pérdidas adicionales serían repartidas con el Gobierno (que, además, soportaría solo el 90 % de las mismas). El único banco participante en este esquema fue el Royal Bank of Scotland (RBS), después de que el Lloyds Banking Group desestimara una solicitud inicial. En diciembre de 2009 el RBS hizo uso del programa para proteger una cartera valorada en 286 mm de libras (20 % del PIB), comprometiéndose a asumir las primeras pérdidas por importe de hasta 60 mm de libras. En marzo de 2012 la cartera protegida se había reducido más de la mitad, con unas previsiones de pérdidas futuras muy por debajo de la franquicia, permitiendo que el RBS abandonara el programa unos meses después. BANCO DE ESPAÑA 19 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 17.
En el caso del Reino Unido también se crearon de manera ad hoc bancos malos para Northern Rock y Bradford and Bridley (B&B), entidades que habían sido nacionalizadas en 2008. En el caso de Northerm Rock, la entidad se dividió a principios de 2010, creando el banco malo Northern Rock Asset Management (NRAM), mientras que el nuevo banco saneado se vendió a principios de 2012. Tanto NRAM como la parte de B&B que no pudo venderse pasaron a ser gestionadas por la UK Asset Resolution (UKAR), una compañía holding pública creada en octubre de 2010 para el desmantelamiento ordenado de los activos de estos bancos, fundamentalmente préstamos hipotecarios, valorados en unos 95 mm de libras a finales de 2011 (7 % del PIB).El caso alemán A mediados de 2009 Alemania introdujo un esquema descentralizado y voluntario de sa- neamiento de activos que complementaba el resto de medidas de apoyo al sistema finan- ciero introducidas en octubre de 2008 a través del Fondo para la Estabilización de los Mercados Financieros o Soffin. La participación de entidades estuvo abierta hasta diciem- bre de 2010 con dos modalidades alternativas para sanear el balance, aunque solo una de ellas fue utilizada. A través del modelo SPV (Special Purpose Vehicle), las instituciones alemanas podían traspasar exclusivamente carteras de activos estructurados a una entidad SPV, propia y sin licencia bancaria, que adquiría los activos mediante emisiones avaladas por el Soffin. De esta manera, el banco quedaba descargado de los activos con riesgo, liberando capi- tal, a cambio de bonos que podrían descontarse en el Eurosistema. La operación introdu- cía un mecanismo de prorrateo para que el banco beneficiario asumiera ex post el total de las pérdidas vinculadas a los activos, aunque de una manera diferida en un período largo de tiempo. La valoración de las pérdidas potenciales se establecía a priori, a través de una estimación del valor fundamental de la cartera transmitida. Sin embargo, el traspaso de la cartera se efectuaba reconociendo una pérdida máxima del 10 %, aplazando el resto, que se cubriría mediante una compensación anual del banco cedente a la SPV. De esta mane- ra se garantizaba que el riesgo recayera sobre los antiguos accionistas, lo que en la prác- tica supuso un desincentivo para que los bancos participaran en el programa. Para que esta vinculación con las pérdidas futuras no obstaculizara el acceso al capital, se abría la posibilidad de que el banco consiguiera nuevo capital a través de la emisión de acciones preferentes, que podrían incluir derechos de voto y que estarían aisladas de las potencia- les pérdidas asociadas a la SPV porque ostentarían una posición preferente de cobro con respecto a los antiguos accionistas y al Soffin. El modelo SPV de saneamiento estaba pensado para los bancos privados y el Gobierno in- trodujo una segunda modalidad de entidades liquidadoras diseñada para casos mayores de reestructuración bancaria. Bajo este segundo modelo, conocido como consolidation model, los accionistas del banco afectado eran también los responsables finales de las pérdidas que generasen los activos problemáticos y el esquema permitía sanear el banco abriendo la posi- bilidad de apoyo del Gobierno al banco saneado. Para ello cada banco podía crear una enti- dad liquidadora sin licencia bancaria a partir de la escisión de una parte del banco, pudiendo albergar activos no estratégicos o no rentables, así como ramas de negocio. La entidad liqui- dadora sería independiente desde el punto de vista financiero y organizativo y, si se estable- cía con la legislación federal, quedaría bajo el paraguas de la entidad pública estatal Financial Market Stabilistation Agency (FMSA). Su financiación procede del banco cedente o de sus propietarios, que conservan la responsabilidad individual y solidaria frente a terceros derivada de las obligaciones de la entidad liquidadora (es por ello que este modelo no se ajusta a insti- tuciones cotizadas con una base de accionistas amplia). En el caso de las cajas de ahorros propietarias de los Landesbanken, esta responsabilidad estaría, no obstante, limitada. BANCO DE ESPAÑA 20 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 18.
Las características de estos esquemas y su carácter voluntario resultaron en una escasa participación [para un mayor detalle, puede consultarse Ilgmann y Van Suntum (2011)]. Solamente hubo dos participantes en el programa, el WestLB y el nacionalizado Hypo Real Estate (HRE), que crearon dos entidades de liquidación, Erste Abwicklungsanstalt (EAA) y FMS Wertmanagement (FMS-WM), respectivamente, ambas reclasificadas dentro del sector público, lo que tuvo un impacto significativo sobre las finanzas públicas en 2010 (de 1,3 pp en términos del déficit público y del 10 % del PIB sobre la deuda pública). El WestLB creó a finales de 2009 la entidad de liquidación EEA, a la que transfirió activos y pasivos con un valor de unos 77 mm de euros (más del 3 % del PIB alemán). Para cubrir las posibles pérdidas, WestLB inyectó 3 mm de euros de capital en EEA, lo que a su vez requirió que el Soffin recapitalizara WestLB por la misma cuantía. Pérdidas adicionales también serían cubiertas por los propietarios del banco, el Estado de Renania del Norte- Westfalia y dos asociaciones de cajas de ahorros regionales, con algunos límites. La revisión de la CE bajo el marco de ayudas del Estado identificó que el precio de la transferencia lle- vaba implícita una ayuda (exceso sobre el precio de mercado) cuantificada en 11 mm de euros, de los cuales 3,4 mm de euros resultaron ser incompatibles con las directrices (por- que el valor de transmisión superaba el valor económico real). Fruto de ello, WestLB debía profundizar en la estrategia de reestructuración, lo que finalmente condujo a iniciar la liqui- dación ordenada que conllevó el cese de actividades bancarias en julio de 2012, transfor- mándose en una empresa de gestión de carteras y realizando una transferencia adicional de activos a EEA por valor de 100 mm de euros. La segunda entidad de liquidación pública, FMS-WM, fue establecida a mediados de 2010 para HRE, banco nacionalizado, propiedad del Soffin, inmerso en un profundo proceso de reestructuración tras requerir apoyo público de manera recurrente desde el otoño de 2008 y haber protagonizado uno de los casos de ayuda del Estado de mayor envergadura en la UE [véase Buder et al. (2012)]. FMS-WM asumió una cartera de más de 200 mm de euros en valores, préstamos y derivados, constituyendo el banco malo de mayor tamaño creado durante la actual crisis financiera en Europa, con casi la mitad del balance de HRE de 2008. Con ello se facilitan los objetivos de reducción de balance de HRE dentro del plan de rees- tructuración y se aísla una filial bancaria saneada para su privatización futura.El caso irlandés Desde el inicio de la actual crisis, el Estado irlandés tuvo que hacer frente al colapso de su sistema bancario doméstico con intervenciones de gran envergadura [véase, por ejemplo, Cussen y Lucey (2011)]. Para afrontar las preocupaciones sobre la calidad de los activos bancarios —particularmente préstamos a promotores—, el Estado estableció en 2009 la agencia NAMA (National Asset Management Agency) como un modelo de banco malo centralizado que adquirió en firme los activos problemáticos —en este caso préstamos— con la intención de gestionarlos durante aproximadamente una década. El reconocimien- to de las pérdidas fue inmediato, porque el NAMA adquirió los activos de acuerdo con un valor de largo plazo estimado, lo que supuso la aplicación de grandes descuentos. Los bancos, a cambio, recibieron bonos NAMA con aval estatal (salvo un 5 % que era deuda subordinada), lo que suponía un aporte de colateral para conseguir financiación. El pro- grama involucró a las cinco mayores entidades, que conforman el grueso del sistema bancario doméstico, y que desde 2010 transfirieron una cartera con un valor en libros de 74 mm de euros (45 % del PIB), con un descuento medio del 57 %, muy superior al inicial- mente previsto del 30 %. Las pérdidas afloradas en la operación requirieron inyecciones de capital público sucesivas en los bancos cedentes que elevan el total de capital público invertido a más de 65 mm de euros (en torno al 40 % del PIB) a mediados de 2012 y que supusieron la nacionalización de varias entidades. Las compras no las hizo directamente BANCO DE ESPAÑA 21 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 19.
el NAMA, sino un vehículo financiero, NAMA Investment Ltd., con un pequeño capital social y titularidad privada mayoritaria. Aunque el NAMA ejerce el control sobre el NA- MAIL, se cumplieron los requisitos para la sectorización del NAMAIL fuera del sector pú- blico, de manera que los bonos emitidos no se contabilizaron como deuda pública —sino como pasivos contingentes— ni las corrientes de ingresos y pagos afectan directamente al déficit público. En cuanto a sus resultados, el NAMA muestra un balance relativamente positivo, con beneficios en 2011 y unas ventas de activos valoradas en 5 mm de euros que le han permitido amortizar deuda en más de 3 mm de euros. Estos ingresos preceden en su mayoría de activos vinculados a propiedades fuera de Irlanda, en particular del Reino Unido [véase NAMA (2012)], cuya venta ha resultado menos difícil habida cuenta de la mejor situación relativa del mercado inmobiliario en ese país en comparación con el irlandés.5 Conclusiones La creación de bancos malos ha sido un elemento bastante común como parte integrante de procesos más generales de saneamiento, reestructuración y recapitalización de entidades bancarias en dificultades. La experiencia histórica pone de manifiesto que esta denomina- ción de banco malo es sustancialmente inapropiada, ya que, por un lado, buena parte de estos supuestos bancos han sido, en realidad, sociedades de gestión de activos sin ficha bancaria y, por otro, sus resultados han estado muy condicionados por los precios fijados para la transferencia de los activos y por la propia evolución del contexto económico du- rante la vida de la institución, pero no siempre han dado lugar a un volumen de pérdidas que justifique su calificación genérica como «malos». La experiencia disponible evidencia también que no existe un modelo óptimo de banco malo. Antes al contrario, las condiciones específicas en las que se enmarca cada proceso de sa- neamiento son determinantes a la hora de fijar los principales elementos en el diseño de este tipo de institución. Más concretamente, la dimensión del problema —esto es, la cantidad de entidades afectadas y de activos dañados—, la naturaleza de los activos transferidos —préstamos, otro tipo de activos financieros, activos reales…—, la situación de las finan- zas públicas y las condiciones generales de los mercados financieros internacionales de- ben ser tenidos en cuenta a la hora de decidir cómo estructurar un banco malo. En todo caso, los bancos malos son, por definición, instituciones con una vida limitada en el tiempo, cuya duración dependerá del tipo de gestión y de la estrategia de resolución elegida —rehabilitación, amortización, liquidación o venta ordenada— y de las condicio- nes macroeconómicas y financieras en las que deba desenvolverse. La involucración del Estado en su constitución, por otra parte, requiere que en su diseño se preste la debida atención a posibles problemas de riesgo moral, se eviten distorsiones sobre la competen- cia y se reduzcan al máximo las cargas que deben soportar los contribuyentes. Su efecti- vidad, finalmente, dependerá de manera crucial de una correcta valoración de los activos y de que el banco malo esté dotado de una gestión independiente y especializada, enmar- cada en un sistema de incentivos adecuado.BIBLIOGRAFÍA BUDER, M., M. LIENEMEYER, M. MAGNUS, B. SMITS y K. SOUKUP (2012). «The Rescue and Restructuring of Hypo Real Estate», Competition Policy Newsletter, 2011-3. CUSSEN, M., y M. LUCEY (2011). «Treatment of Special Bank Interventions in Irish Government Statistics», Quarterly Bulletin, 04, octubre. HOSHI, T., y A. K. KASHYAP (2008). Will the U.S. Bank Recapitalization Succeed? Eight Lessons from Japan, NBER Working Paper 14401. ILGMANN, C., y U. VAN SUNTUM (2011). «Bad Banks: a Proposal based on German Financial History», European Journal of Law and Economics», marzo, pp. 1-18. JONUNG, L. (2009). «The Swedish Model for Resolving the Banking Crisis of 1991-93. Seven Reasons why It Was Successful», Economic Papers, 360, febrero, Comisión Europea. LAEVEN, L., y F. VALENCIA (2008). Systemic Banking Crisis: a New Database, IMF Working Paper 224. BANCO DE ESPAÑA 22 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 20.
NAMA (2012). Annual Report and Financial Statements 2011. OOGGARTH, G., R. REIS y V. SAPORTA (2002). «Cost of Banking System Instability: Some Empirical Evidence», Journal of Banking and Finance, 26, pp. 825-855. REINHART, C., y K. ROGOFF (2009). This Time is Different: Eight Centuries of Financial folly, Princeton Press. US GENERAL ACCOUNTING OFFICE (1996). Resolution Trust Corporation’s 1995 and 1994 Financial Statements. Final Audit, informe para el Congreso. WOO, D. (2000). Two Approaches to Resolving Non-performing Assets during Financial Crises, IMF WP/00/03.BANCO DE ESPAÑA 23 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 21.
LAS ENTIDADES FINANCIERAS SISTÉMICAS: LAS MEDIDAS ACORDADASCristina Iglesias-Sarria y Fernando Vargas (*)(*) Cristina Iglesias-Sarria y Fernando Vargas pertenecen a la Dirección General de Regulación y Estabilidad Finan-ciera del Banco de España. Los autores quieren agradecer a Cecilia Lozano sus valiosos comentarios.El artículo es responsabilidad exclusiva de los autores y no refleja necesariamente la opinión del Banco de España. 22.
LAS ENTIDADES FINANCIERAS SISTÉMICAS: LAS MEDIDAS ACORDADAS I can’t get out at the door. I do wish I hadn’t drunk quite so much […] Alas! It was too late to wish that! […] she went on growing […] she put one arm out of the window, and one foot up the chimney, and said to herself “Now I can do no more, whatever happens. What WILL become of me?” Alice in Wonderland. Lewis CarrollResumen Este artículo es continuación del publicado por los mismos autores hace dos años (Esta- bilidad Financiera, n.º 18) sobre el tratamiento de las entidades sistémicas. Tras un peque- ño recordatorio sobre la problemática de las entidades sistémicas y de los fundamentos de los distintos tipos de medidas para abordarla, se describen los trabajos ya acordados (entonces en germen) o en desarrollo en el ámbito internacional para las entidades sisté- micas globales (G-SIB), centrados en una metodología para su identificación y en tres pilares para su tratamiento: exigir una mayor capacidad de absorción de pérdidas, dispo- ner de instrumentos y mecanismos adecuados de resolución (a escala nacional y de enti- dad) y aplicar una supervisión más intensiva. Asimismo, describe el nuevo marco para las entidades sistémicas nacionales (D-SIB) y se mencionan brevemente algunas iniciativas «unilaterales» enfocadas a imponer limitaciones estructurales al negocio bancario. Se concluye con una valoración sobre los temas más controvertidos desde el punto de vista de los autores.1 Introducción: riesgo Desde el comienzo de la crisis financiera se han empleado en Europa importantes cantida- sistémico y riesgo de des de fondos públicos en el rescate de entidades bancarias, con el fin de evitar el impac- entidades sistémicas to sistémico que hubiera supuesto su caída. Dentro de la eurozona, el importe de estas ayudas alcanza los 279.000 millones de euros (3 % del PIB, llegando a superar en algún país el 6 % de su PIB); en el Reino Unido se han concedido ayudas por importe de 113.000 millones de libras (8 % del PIB). En Estados Unidos estas ayudas han superado los 360.000 millones (el 2,5 % del PIB). Por otra parte, la eurozona, que supone el 71 % del PIB de la Unión Europea, está viviendo actualmente una crisis sistémica de proporciones y consecuencias desconocidas. Ambos fenómenos (rescate de entidades/crisis sistémica) están interrelacionados, pero son muy distintos. Hace algo más de dos años, escribimos en estas páginas un artículo sobre este mismo tema: el tratamiento prudencial de las entidades sistémicas1. Ya entonces señalábamos que la necesidad de adoptar medidas relacionadas con las entidades sistémicas, a raíz de la crisis financiera internacional, era un debate sustantivo, pero al que había que enmarcar en un contexto más amplio: no había que caer en el error de pensar que el mayor proble- ma al que nos enfrentábamos era el de las entidades demasiado grandes para quebrar. Comentábamos la diferencia entre una crisis sistémica y una crisis de entidades sistémi- cas. El conocido concepto «demasiado grande para quebrar» se extiende de forma na- tural a los conceptos «demasiado grande para gestionar» o «demasiado grande para supervisar». Pero la crisis financiera no ha derivado solo de (e impactado en) los grandes y complejos grupos o entidades financieras. Hay otro componente tan importante como el anterior: el concepto de entidades «demasiado numerosas para quebrar», derivado 1 «Entidades financieras sistémicas: discusión de posibles medidas», Estabilidad Financiera, n.º 18 (mayo de 2010). BANCO DE ESPAÑA 27 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 23.
principalmente del riesgo de contagio y su extensión a magnitudes sistémicas. El caso español es una buena muestra de esto último. Por otra parte, hay que señalar que, aunque el detonante de la crisis en la que ahora está sumida la eurozona fue la crisis financiera iniciada en 2007, esta acabó transmitiéndose y dando lugar a una crisis soberana, que a su vez repercute en las entidades financieras en general, dando lugar al círculo vicioso banca-soberano-banca, que los estamentos políti- cos están intentando romper. No obstante, este artículo no va a tratar esta situación tan compleja, sino que viene a ser continuación del artículo anterior, completando la descripción de las medidas, entonces en germen y ahora acordadas, sobre las entidades financieras sistémicas, centrándose, como entonces, en las entidades bancarias; esto es, en los denominados SIB (Sistemically Important Banks) en la jerga de los trabajos internacionales y documentos del Consejo de Estabilidad Financiera (FSB) y del Comité de Basilea (BCBS). Para ello, tras un pequeño recordatorio sobre la problemática de las entidades sistémicas (el «por qué»), y de los fundamentos de los distintos tipos de medidas para abordarla (el «cómo»), la mayor parte de este artículo se dedicará a la descripción de los trabajos ya acordados o en desarrollo en el ámbito internacional, centrados básicamente en tres pila- res: capital, resolución y supervisión. Además, se mencionarán brevemente algunas inicia- tivas «unilaterales» enfocadas a imponer limitaciones estructurales al negocio bancario, y se concluirá con una valoración sobre los temas más controvertidos desde nuestro punto de vista.2 Breve descripción Las entidades sistémicas son aquellas cuya quiebra genera riesgo sistémico, impactando de la problemática al sistema financiero en su conjunto y dañando finalmente a la economía real, debido a su y medidas de las tamaño, interconexiones y/o dificultad para sustituir los servicios que prestan. entidades sistémicas2.1 PROBLEMAS DE LAS Los problemas provocados por las entidades sistémicas son de sobra conocidos. ENTIDADES SISTÉMICAS Están relacionados con el hecho de que son demasiado grandes para gestionar, super- visar y, sobre todo, para dejarlas caer. El corolario es simple: el impacto (sistémico) de su quiebra es tal, que es menos costoso rescatarlas, con el consiguiente coste para los Gobiernos y sus ciudadanos. La expectativa de rescate genera riesgo moral; no funcionan los incentivos y mecanismos de mercado para gestores, accionistas e inversores. De este modo se exacerba el riesgo sistémico de las entidades consideradas sistémicas. En efecto, las entidades sistémicas producen externalidades negativas, ya que no inter- nalizan el coste de su quiebra y, por tanto, no tienen los mitigantes (gestión, capital) sufi- cientes para reducir la probabilidad de quiebra a niveles «aceptables». Esto origina bene- ficios privados en vida y costes públicos en la quiebra.2.2 SOLUCIONES: ¿Cómo se puede impedir o, al menos, amortiguar la espiral descrita en el epígrafe ante- PROBABILIDAD DE rior? Hay dos vías para ello: reducir la probabilidad de que un banco quiebre y reducir las QUIEBRA E IMPACTO consecuencias (costes) de esa quiebra (hasta el punto de que el rescate sea más costoso DE ESTA que la liquidación). No obstante, hay que reconocer que la probabilidad de quiebra no será nunca nula, y que la posibilidad de «resolver» grandes entramados financieros de manera ordenada y barata BANCO DE ESPAÑA 28 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 24.
se antoja lejana. Por tanto, las medidas que se discuten a continuación mitigan el proble- ma, pero sería muy comprometido afirmar que lo eliminan por completo. No cabe duda de que las medidas regulatorias y supervisoras generales, diseñadas para el conjunto de entidades bancarias (sistémicas o no), tienen también un impacto positivo sobre la probabilidad y el coste de la quiebra de las entidades bancarias sistémicas. Esto es especialmente cierto en Basilea III, con el reforzamiento de las exigencias de solvencia, la mejora en la calidad del capital y una medición más adecuada de algunos riesgos. Ade- más, algunas de estas medidas impactan especialmente sobre los SIB, al reforzar las exigencias de capital de operativas complejas más intensivas en este tipo de entidades. No obstante, las externalidades negativas de los SIB justifican plenamente que se esta- blezca para ellas una regulación y supervisión específica, reforzada o más intensa. Para reducir la probabilidad de quiebra se pueden tomar medidas preventivas. Entre es- tas, destacan dos: una mejora en la gestión de las propias entidades y una supervisión reforzada. Por otro lado, la exigencia de un recargo de capital adicional al de las entidades en general lleva a que sean capaces de una mayor absorción de pérdidas y, por tanto, de una menor probabilidad de quiebra para unas pérdidas dadas. Para reducir el impacto o coste de la quiebra se pueden tomar medidas relacionadas con planes de recuperación y de resolución. Las primeras, llamadas hasta hace poco living wills, casi entran en el número anterior de medidas que reducen la probabilidad de quiebra, ya que, en el extremo, permiten que la entidad sobreviva. Las segundas, las de resolución, sin embargo, entran de lleno en el terreno de la reducción del coste de la quiebra. En efecto, como veremos, los trabajos internacionales sobre los SIB, tras ofrecer una me- todología para identificarlos y medir su sistemicidad, proponen tres conjuntos de medidas: recargos de capital, regímenes de resolución y supervisión reforzada o más intensiva —las mejoras en la gestión de las entidades están implícitas en la supervisión reforzada—. No obstante, para algunos estas medidas pueden ser insuficientes, ya que básicamente atacan la probabilidad de quiebra mediante la búsqueda de una correcta medición y cober- tura del riesgo, así como la atenuación de su impacto con medidas a largo plazo de incier- ta efectividad. Así, se han desarrollado, o están en proceso de implantación, algunas iniciativas que pre- tenden ir más allá, proponiendo cambios (en algunos casos, radicales) en la estructura de las entidades, separando la actividad bancaria más tradicional y/o más ligada a activida- des productivas de la actividad financiera más sofisticada. Al final de este artículo se mencionarán estas propuestas estructurales (Volcker, Vickers, Liikanen).3 Los trabajos en el Consciente de los problemas descritos anteriormente, y del enorme coste que ya enton- ámbito internacional ces había supuesto el rescate de grandes bancos, en abril de 2009 el G 20 solicita al3.1 INTRODUCCIÓN Fondo Monetario Internacional, al Banco de Pagos Internacionales y al Consejo de Esta- bilidad Financiera una propuesta sobre identificación y medición del riesgo sistémico. Estos organismos elaboraron, conjuntamente, unas guías que se publicaron en octubre de 20092, describiendo el riesgo sistémico como el riesgo de «disrupción en los servicios financieros causado por un deterioro en todo el sistema financiero o en alguna de sus 2 Guidance to Assess the Systemic Importance of Financial Institutions, Markets and Instruments: Initial Considerations. BANCO DE ESPAÑA 29 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 25.
partes con potenciales consecuencias negativas para la economía real» [la cursiva es nuestra]. Asimismo, establece el germen de los criterios que serán utilizados por el BCBS en su metodología para la identificación de los SIB: tamaño, sustituibilidad e interconexión. A continuación, en septiembre de 2009, el G 20 solicita al FSB una propuesta sobre po- sibles medidas para tratar el problema de las instituciones sistémicas (SIB). Como resul- tado de esta petición, en noviembre de 2010 el G 20 aprueba el marco para el tratamien- to del riesgo sistémico, las líneas maestras de trabajo y el calendario, en un informe titulado Reducing the moral hazard posed by systemically important financial institutions (20 October 2010). Este informe, de apenas diez páginas, es la piedra angular que establece el enfoque que se debe adoptar para tratar el problema de las entidades sistémicas. En él se decide abor- dar, en primer lugar, los bancos sistémicos de naturaleza global y, sobre la base de que estos bancos compiten entre sí, se opta por un enfoque de naturaleza bastante prescrip- tiva y detallada, con relativamente poca discrecionalidad para las autoridades nacionales. Así, según este mandato, el FSB ha desarrollado, con la colaboración del BCBS, un con- junto de medidas complementarias agrupadas en tres categorías: i. Requerimiento de que los SIB globales o G-SIB tengan mayor capacidad de absorción de pérdidas que el resto de entidades. ii. Desarrollo de un marco de resolución que permita que todas las entidades financieras (incluyendo los SIB) puedan ser resueltas/liquidadas de forma ordenada. iii. Aplicación de una supervisión más intensa y eficaz para todos los SIB. El marco se completa con el desarrollo de una metodología para la identificación y orde- nación de los G-SIB, en función de su grado de sistemicidad.3.2 LA METODOLOGÍA Empezaremos por la metodología, desarrollada por el BCBS, pues el primer paso necesa- PARA LA IDENTIFICACIÓN rio para aplicar la nueva regulación es identificar a las entidades sujetas a ella. En primer lugar, hay que señalar que es una metodología bastante cerrada, con poco margen para valoraciones cualitativas. Como elementos positivos, hay que señalar que no cae en el simplismo de una definición binaria sistémica/no sistémica, sino que permite una valoración del grado de sistemicidad de las entidades e introduce más elementos para la medición además de la variable tamaño. Esta progresividad en los grados de sistemicidad permitirá asociarlos a los (mayores) re- querimientos de absorción de pérdidas, como veremos más adelante. La metodología tiene la finalidad de medir, cardinalmente, el riesgo sistémico de las enti- dades. Para ello no trata de valorar la probabilidad de que la entidad quiebre, sino del impacto de esa quiebra. Para medir este impacto se sigue un enfoque basado en doce indicadores cuantitativos, agrupados en cinco categorías: actividad trasnacional, tamaño, interconexión, sustituibilidad BANCO DE ESPAÑA 30 ESTABILIDAD FINANCIERA, NÚM. 23 Recommended

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