Source: https://www.kalaidos-fh.ch/de-CH/Blogs/Posts?id=5a97e3c9-5592-49f2-9fbf-0b02e659ec9f
Timestamp: 2019-09-24 09:42:03+00:00

Document:
Die finanzielle Führung der Schweizer Bergbahnbranche ist aufgrund zahlreicher Eigenheiten anspruchsvoll: Besonders Saisonalität, ungewisse Wetterbedingungen und Währungsstärke zählen dazu. Hinzu kommt der steigende Finanzierungsbedarf aufgrund veralteter Infrastrukturen. Den volatilen Erträgen stehen lange Investitionszyklen und hohe Fixkosten gegenüber. Aktionäre und Banken, aber auch die Standortgemeinden sind auf eine transparente finanzielle Berichterstattung angewiesen. Bergbahnen sind nicht nur bautechnisch herausfordernd. (Symboldbild) Untersuchungsergebnis zur Finanzberichterstattung von Bergbahnen Eine Untersuchung der Finanzberichterstattung von 52 Bergbahnen hat zu folgenden Ergebnissen geführt: Branchenkennzahlen: Der klassische Verkehrsertrag durch Ticketeinnahmen macht durchschnittlich 73% des gesamten Umsatzerlöses einer Schweizer Bergbahn aus. Durch abnehmende Einnahmen aus dem Wintersportgeschäft sinkt die Profitabilität vieler Bergbahnen. Die finanziellen Kennzahlen fluktuieren in Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Umstände. Der Kapitalumschlag hängt stark von Unterhaltskosten und Auslastung der Anlagen sowie der Zentralität des Gebiets ab. Ein hoher ganzjähriger Auslastungs- und Modernisierungsgrad schlagen sich positiv auf Eigenfinanzierung und Kapitalrentabilität nieder. Nur für 56% der Schweizer Bergbahnen konnte die Kapitalrentabilität überhaupt ermittelt werden, weil nicht alle Bergbahnen Geldflussrechnung und Sachanlagespiegel publizieren. Die Kapitalrentabilität ist zudem nahezu durchgehend zu tief für ein längerfristiges, profitables Fortbestehen. Rechnungslegung: 90% der untersuchten Bergbahnen präsentieren ihre Abschlüsse nach OR, 8% nach Swiss GAAP FER und 2% nach IFRS. In diesem Zusammenhang ist wichtig zu wissen, dass das OR – im Gegensatz zu Swiss GAAP FER und IFRS – keinen Sachanlagespiegel verlangt. Bei Swiss GAAP FER werden die Sachanlagen über die effektive Nutzungsdauer abgeschrieben. Die Aktivierung und Abschreibung aller wesentlichen Einzelteile wird separat vorgenommen. Im OR hingegen sind eine vorsichtigere Abschreibung und damit die Bildung von stillen Reserven zulässig. Eine Geldflussrechnung ist im OR nur erforderlich für grössere Unternehmen, die einer ordentlichen Revision unterliegen. Investoren benötigen aussagekräftige Jahresrechnungen Bergbahnen sind für die Standortregionen von grosser Bedeutung, weil sie die für den Tourismus wichtige Infrastruktur zur Verfügung stellen. Gleichzeitig profitieren die Hotels und weitere Betriebe von modernen Bergbahnbetrieben. Ob sie damit wie jüngst von der Politik gefordert zum Service Publique gehören und staatlich unterstützt werden sollen, sei dahingestellt. Auf jeden Fall benötigen Aktionäre, Banken und Standortgemeinden für ihre Entscheidungsfindung eine aussagekräftige Jahresrechnung. Dies ist heute nur in Ausnahmefällen gegeben, insbesondere bei Anwendung von Swiss GAAP FER und IFRS. Ansonsten fehlen dem Bilanzleser mit der Geldflussrechnung und dem Sachanlagespiegel, aber auch den Informationen des Lageberichts zentrale Elemente. Wie kann die Situation ohne grosse Mehrkosten für die Bergbahnen verbessert werden? Es besteht daher ein Handlungsbedarf. Die Frage ist, wie die Situation verbessert werden kann, ohne dass den Bergbahnen Vorschriften gemacht werden, deren Umsetzung kostspielig ist. Im Vordergrund stehen nach OR erstellte Jahresrechnungen. Hier sollten die wichtigsten Bestandteile der Sachanlagen separat bilanziert werden und deren Abschreibung über die betriebswirtschaftliche Nutzungsdauer erfolgen. Damit wären allerdings stille Willkürreserven nicht mehr zulässig. Weiter sollte (freiwillig) ein Sachanlagespiegel in den Anhang zur Jahresrechnung aufgenommen und in jedem Fall eine Geldflussrechnung erstellt werden. Fazit Die Verbesserung der Transparenz der Finanzberichterstattung durch die Umsetzung der oben aufgeführten Punkte muss in erster Linie durch den Verwaltungsrat jeder Bergbahn und in Kenntnis der spezifischen Gegebenheiten erfolgen. Natürlich können auch die Aktionäre, die Banken und die Standortgemeinden gleiches verlangen, zumal diesbezüglich ein Handlungsbedarf besteht, wie die Untersuchung gezeigt hat. # # # Quellen und weiterführende Informationen Eberle, R., Maron, N. (2019). Rechnungslegung für Schweizer Bergbahnen – Vorschläge für eine transparentere Berichterstattung. Expert Focus, 6-7/2019, S. 447-453.
Es gibt sie, die Naturtalente, die instinktiv führen und dabei vieles richtig machen. Doch die meisten Chefs müssen lernen, wie Führung funktioniert. Was heisst Führen lernen? Wie verändert sich die Führung in der neuen Arbeitswelt? Welche Führungskompetenzen sind zukünftig gefragt? Wie unterstützen Unternehmen ihre Führungskräfte beim Lernen? Welche Lernmethoden versprechen einen nachhaltigen Transfer in die Praxis? Und wie kann künstliche Intelligenz Führungskräfte beim Lernen unterstützen? Damit beschäftigt sich der Führungsratgeber „Führung lernen“, den die Kalaidos Fachhochschule für die Schweizer Kader Organisation SKO verfasst hat. Einige wichtige Aussagen aus der Publikation haben wir hier für Sie zusammengefasst: Führen wird anspruchsvoller Die Anforderungen an die Führungskraft sind mannigfach und hoch. Wer in der Arbeitswelt 4.0 erfolgreich führen will, muss sich in einem dynamischen, vernetzten und virtuellen Umfeld sicher bewegen können. Die Auflösung von Hierarchien unterstützen, die Autonomie und Selbststeuerung von Teams fördern und gleichzeitig Mitarbeitende binden. Wenn Führen anspruchsvoller wird, muss Führen neu gedacht und neu gelernt werden. Führen ist lernbar Ob man von einem Tag auf den andern zum Chef befördert wird oder langsam in eine Führungsrolle hineinwächst – Fakt ist: Führen lernen ist ein fortwährender Prozess und Führen kann man lernen. Führen lernen bedeutet, sich bewusst zu verändern, sich Neues anzueignen und Anderes zu verlernen. Das betrifft die persönliche Haltung und Einstellung ebenso wie eigene Verhaltens- und Kommunikationsweisen. Was Führungskräfte lernen müssen Angesichts des schnellen Tempos, der geforderten Flexibilität und des erhöhten Drucks scheint es, dass Führungskräfte Übermenschen sein müssen: Sie sollen nicht nur Chef, sondern auch Coach, Integrationsfigur und Visionär sein. Dies verlangt einen erklärenden sowie gleichzeitig inspirierenden und sinnstiftenden Führungsstil. Weniger Hierarchien, mehr netzwerkartige und virtuelle Formen der Zusammenarbeit gehen einher mit geringerer Kontrolle und weniger Vorgaben seitens der Führung. Das heisst, Führungskräfte müssen lernen loszulassen und ihren Mitarbeitenden Handlungsspielräume gewähren. Ausserdem gilt es, starke Beziehungen im Team zu fördern sowie verbindliche Werte und Regeln für die Zusammenarbeit zu etablieren. Führungsmethoden, die sich durch solche horizontale und kooperative Führungselemente auszeichnen, sind beispielsweise Digital Leadership, Shared Leadership oder Holacracy. Ein Trend in der Führungskräfteentwicklung geht dahin, die Kunst des Führens auf eine begrenzte Anzahl unternehmensspezifischer Kompetenzen und Werte wie Vertrauen oder Risikobereitschaft einzugrenzen, die durch möglichst präzise Verhaltensbeschreibungen operationalisiert werden. Wie Führungskräfte am besten lernen Belegt ist, dass Führungskräfte, die an Entwicklungsmassnahmen teilnehmen, sich hinsichtlich ihres Wissens und Verhaltens deutlich entwickeln. Insbesondere der transformationale Führungsstil hat sich als trainierbar erwiesen: Die Leistung und Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte nehmen zu und je nachdem wie motiviert die Teilnehmenden sind, hat das Gelernte unmittelbar nach dem Training auch ein Jahr danach noch eine positive Wirkung. Zu den Erfolg versprechenden Lernmethoden gehören Trainings, Einzel-Coaching sowie Selbst- und Fremdfeedback. Neben diesen eher klassischen Methoden führen nachweislich auch die moderneren Methoden Peer-Coaching, Mentoring sowie Job Rotation und herausfordernde Aufgaben zu positiven Lerneffekten. Auch KI-Systeme können beim Führen lernen helfen. Sie stellen beispielsweise fest, dass eine Führungskraft Wissenslücken hat, ja sogar, dass neue Aufgaben auf sie zukommen werden, auf die sie mit ihrem bestehenden Skills-Set noch nicht optimal vorbereitet ist. Oder sie können als Chatbot oder virtueller Coach auf ganz spezifische Bedürfnisse der Führungskräfte eingehen, das heisst, individualisierte Lerninhalte anbieten, vermitteln und überprüfen. Wie Führungskräfte Ihre Lernfähigkeit erhöhen Bei aller Unterstützung dürfen Führungskräfte nicht vergessen, selbst aktiv und bewusst zu ihrem eigenen Lernprozess beizutragen. Beispielsweise indem sie nach Lernchancen Ausschau halten, Feedback zu ihrem Führungsstil einholen, sich in Selbst-Reflektion üben, eine offene, neugierige Haltung einnehmen und Wissen in Netzwerken austauschen. Nicht zuletzt zählt auf dem Weg zu einem angestrebten (Lern-)Ziel die Fähigkeit, innere und äussere Widerstände oder Hindernisse wirksam zu überwinden – und das ein (Führungs-)Leben lang. # # # Streben Sie eine anspruchsvolle Führungstätigkeit an? Dann kommen Sie um die kritische Auseinandersetzung mit Ihren persönlichen, sozialen sowie methodischen Fähigkeiten nicht herum. An diesem Punkt setzt der Studiengang CAS FH in Leadership & Management an: Schritt für Schritt werden zentrale Führungskompetenzen und -wissen reflektiert und aufgebaut.
Bis Ende 2018 ist es aufgrund Verwirkung der Rückerstattung der Verrechnungssteuer bei irrtümlich nicht deklarierten Dividenden und geldwerten Leistungen oft zu einer Doppelbelastung von Erträgen aus Beteiligungsrechten durch die Einkommenssteuer und die Verrechnungssteuer gekommen. Mit der Anpassung von Art. 23 VStG per 1. Januar 2019 fällt dieser steuerliche "Strafeffekt" zukünftig in vielen Fällen dahin und der pönale Charakter der sogenannten Deklarationsklausel von Art. 23 VStG wird entschärft. Es war ein gesetzgeberischen Eingriff nötig, um eine ausufernde fiskalistische Praxis zu stoppen. In diesem und zwei weiteren Beiträgen stellen unsere Autoren den neuen Art. 23 VStG sowie die sich stellenden offenen Fragen dar. Dem "alten" Leiden mit Art. 23 VStG wurde in Bundesbern vorerst ein Riegel geschoben. (Symbolbild) Die "alte" Deklarationsklausel Die Rückerstattung der Verrechnungssteuer an inländische Leistungsempfänger setzt u.a. voraus, dass die Einkünfte und das Vermögen "ordnungsgemäss" deklariert werden. Die ESTV hat ihr Verständnis einer "ordnungsgemässen Deklaration" gestützt auf zwei Bundesgerichtsurteile (BGer 2C_95/2011 vom 11. Oktober 2011, BGer 2C_80/2016 vom 16. Januar 2013) im Kreisschreiben Nr. 40 vom 11. März 2014 konkretisiert. Aufgrund dieser Praxis wurde insbesondere bei irrtümlich nicht deklarierten Dividenden und geldwerten Leistungen, welche in der Vergangenheit erbracht worden sind, die Rückerstattung der Verrechnungssteuer nicht gewährt. Die neue Deklarationsklausel ab 1. Januar 2019 Ausgelöst durch eine Motion von Frau Nationalrätin Schneeberger hat das Parlament im Jahr 2018 Art. 23 VStG um einen Abs. 2 ergänzt. Neu liegt in folgenden Fällen eine ordnungsgemässe Deklaration vor: -	Einer korrekten Deklaration in der Steuererklärung. -	Einer rechnerischen Korrektur. -	Einer Aufrechnung der nichtdeklarierten Einkünfte oder Vermögen durch die Steuerbehörde aus eigener Feststellung. -	Einer Nachdeklaration durch den Empfänger oder die Empfängerin der verrechnungssteuerbelasteten Leistung (spontan oder nach einer Intervention der Steuerbehörde) vor Eintritt der Rechtskraftder Veranlagungsverfügungen resp. der Nachsteuerverfügungen und somit unserer Meinung nach unter Einschluss einer Nachdeklaration im Rahmen einer straflosen Selbstanzeige. -	Eine Rückerstattung wird nur bei fahrlässig unterbliebener Deklaration gewährt, nicht jedoch für den Fall, dass die ursprüngliche Nichtdeklaration in der Steuererklärung vorsätzlich oder eventualvorsätzlich erfolgt ist. Bei Vorliegen einer versuchten vorsätzlichen Steuerhinterziehung ist die Rückerstattung der Verrechnungssteuer weiterhin verwirkt. Die zeitliche Dimension der Neuregelung von Art. 23 VStG In zeitlicher Hinsicht gilt Art. 23 Abs. 2 VStG für Ansprüche, die seit dem 1. Januar 2014 entstanden sind, sofern über den Anspruch auf Rückerstattung der Verrech-nungssteuer noch nicht rechtskräftig entschieden worden ist (vgl. Art. 70d VStG). Der Rückerstattungsanspruch entsteht zeitgleich mit der Steuerforderung und grundsätzlich im Zeitpunkt der Fälligkeit der steuerbaren Leistung (Art. 12 Abs. 1 VStG). Daraus folgt, dass noch nicht rechtskräftige Rückerstattungsansprüche, welche auf einer steuerbaren Leistung mit Fälligkeit nach dem 31. Dezember 2013 entstanden sind, unter die neue Regelung von Art. 23 Abs. 2 VStG fallen. Grafik 1: Die zeitliche Dimension von Art. 23 VStG Im zweiten Teil veranschaulichen unsere Autoren die Gesetzesnovelle anhand von zwei Beispielen. # # # Weiterführende Informationen und Quellen BGer 2C_95/2011 vom 11. Oktober 2011 BGer 2C_80/2016 vom 16. Januar 2013 Motion von Frau NR Daniela Schneeberger: Keine Verwirkung bei der Verrechnungssteuer Bundesblatt Nr. 40 vom 90 Oktober 2018, BBl 2018, 6047 Der CAS FH in Corporate Taxation sowie der CAS FH in National Individual Taxation diskutieren sowohl Grundlagen als auch Aktualitäten zum Thema Verrechnungssteuer.
Hausaufgaben für PropTechs
Das Zusammenspiel von PropTech-Unternehmen und etablierten Firmen der Immobilienwirtschaft wird zusehends professioneller. Wie die jüngste Umfrage von Credit Suisse Research in Zusammenarbeit mit dem Schweizer Netzwerk SwissPropTech zeigt, arbeiten 86 Prozent der befragten Firmen aus der Immobilienbranche mit PropTechs zusammen, die beispielsweise stark technologiegestützte Dienstleistungen zur Planung oder Vermarktung von Immobilien anbieten. Die Kooperationen von Immobilienfirmen und PropTechs bringen nicht gleich das gewünschte Ergebnis (Grafik: Credit Suisse). PropTech-Kooperationen erreichen Ziele mehrheitlich Allerdings hapert es oft noch bei der Zielerreichung der Kooperationen. Denn nur 18 Prozent der Immobilienfirmen sind damit vollständig zufrieden, während für 37 Prozent die Ziele zum grössten Teil erreicht wurden. Allerdings gibt es auch einen nennenswerten Prozentsatz, der überwiegend unzufrieden mit den Kooperationsergebnissen ist. PropTechs haben Probleme, die für Startups oft typisch sind (Grafik: Credit Suisse). PropTechs wollen sich Kunden noch besser erklären Etwas mehr als die Hälfte der Immobilienunternehmen, die schon mit PropTechs kooperieren, möchte im laufenden Jahr noch weitere Kooperationen aufstarten. Bemerkenswert ist zudem, dass sich nicht wenige PropTechs bewusst sind, dass der Mehrwert ihrer Produkte für die Abnehmer zuweilen unklar ist. Das wurde als zweitgrösste Hemmschwelle für höhere Verkaufszahlen genannt. „Hier gilt es nun, diese vorhandenen Bremsklötze aus dem Weg zu räumen und die Geschäftsmodelle der Startups zu schärfen - und diese auch besser zu erklären“, konstatiert Mario Facchinetti, Repräsentant des Innovationsnetzwerks SwissPropTech mit rund 90 Firmenmitgliedern.

References: Art. 23
 Art. 23
 Art. 23
 Art. 23
 BGer 
 Art. 23
 Art. 23
 Art. 23
 Art. 70
 Art. 23
 Art. 23
 BGer 
 BGer