Source: https://www.scribd.com/document/209646499/2-Las-doce-destrezas-de-resolucion-de-conflictos
Timestamp: 2020-01-18 06:08:28+00:00

Document:
2. Las doce destrezas de resolución de conflictos | Conflicto (proceso) | Autoestima
saveSave 2. Las doce destrezas de resolución de conflictos For Later
Naturaleza de La Identificacion Proyectiva
12 destrezas en la resolución de conflictos
apuntes mecanismos de defensa Ana freud
Resumen Klein
protocool2
Protocolo - Test de la Familia.doc
Repaso técnica de la entrevista.docx
protovol
El Conflicto y El Cambio en Las Organizaciones Públicas, Técnicas de Diagnóstico e Intervención
Las Doce Destrezas de Resolucin de Conflictos y El Juego de Resolucin de Conflictos: Una Alternativa al Debate Tradicional
Traducido por Ilia N. Morales Figueroa y Annette De Paz Tomado de www.crnhq.org -- publicado en Espaol con permiso
(Todos tienen permiso de copiar cada pgina y tambin el documento entero)
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina1
Buscandosolucionesmejoresqueunoganayelotropierde
Destreza1LaPerspectivadeGanar/GanarOponentesoSocios
Laperspectivadeganar/ganarsebasaencambiarelconflictodeun ataque adversarial y defensivo a la cooperacin. Es un cambio poderosodeactitudquealteraelcursocompletodelacomunicacin. Una persona consistentemente aplicando una perspectiva de resolucin de problemas en conjunto puede hacer la diferencia. Usted, el lector, probablemente ser esa persona redirigiendo el cursodelconflicto.Porlotanto,laprimerapersonaaquientieneque convenceresaustedmismo. Hasta que le ponemos atencin, usualmente no nos damos cuenta de la manera en que discutimos. Generalmente nos encontramos en una reaccin testaruda en situaciones difciles basada en hbitos establecidos hace tiempo combinados con el estado de nimo del momento. Cuandosomosretados,experimentamosseparacin,desconexindeesosalrededornuestrouna sensacindetoyounasensacindequenohaysuficienteparaambosysiunapersonaest en lo corrrecto, entonces la otra tiene que estar incorrecta. Usualmente no tomamos ni un momentoparaconsiderarculeslamejorperspectivadentrodelascircunstancias.Mientraslas personaspeleansobresolucionesopuestashazloamimanera!No,esonoestbien!Hazlo a mimanera!elconflictoesunaluchadepoder.Loquesenecesitaescambiarlaagendaenla conversacin. La perspectiva de ganar/ ganar dice: Yo quiero ganar y quiero que t ganes tambin.Elretoescmolograrqueestosuceda. VuelvealasNecesidades La maniobra ms importante de esta perspectiva que se puede hacer es cambiar el curso comenzandoadiscutirlasnecesidades,envezdesolobuscarsoluciones.Lasiguientehistoria demuestraestepunto:
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina2
Hay dos personas en la cocina. Slo queda una china y ambas personas la quieren. Qu esperarascomolasolucin?Comprometeresunaopcin.Elloslapuedencortaralamitady cadaunosecomesumitad.Vamosaasumirqueesoesloquehacen.Unapersonaahoravaal extractor de jugo y se prepara un jugo de china pequeo. La otra, con alguna dificultad, comienza rayar la pulpa de la china para saborear un bizcocho. Si hubieran discutido sus necesidades en vez de irse directo a las soluciones, hubieran podido obtener el equivalente de unachinacompleta.Susnecesidadeseranenrealidadcomplementarias,noconflictivas.Conla determinacin de usar la perspectiva de ganar/ ganar, dos grupos de necesidades pueden, frecuentemente,eliminarse. El reconocer las necesidades de cada persona significa la construccin de soluciones que reconocen yvaloran esasnecesidades,envezdenegarlas.Ancuandolassolucionesnosean tan perfectas como en la historia de la china, la persona se siente bien diferente sobre el resultado.Elbuscarmsalldelasuperficierequiereredirigirlaenergahacerpreguntascomo Por qu te parece que esa es la mejor solucin? Cul es tu verdadera necesidad aqu? Qu valores son importantes para t aqu? Cul es el resultado que esperas? Las respuestasaestaspreguntasalteransignificativamentelaagendaenlamesadediscusinponen los materiales necesarios para la resolucin de conflictos de manera cooperativa. Tambin, llevanaoportunidadesparaquetodospuedanexpresarseeindicarsusnecesidades. Ganar/Ganar Yoquieroloqueesjustoparatodosnosotros Laperspectivadeganar/ganardescansaenestrategiasqueenvuelven: i. ii. iii. regresaralasnecesidades reconocerdiferenciasindividuales apertura para adaptar nuestra posicin y actitudes a la luz de informacin compartida atacarelproblema,noalapersona
iv. Laperspectivadeganar/ganaresciertamentetica,perolaraznparasuxitoesquefunciona. Dondeambaspersonasganan,ambasestnatadasalasolucin.Ellassesientencomprometidas conelplanporquelesayudaaambas.Ancuandolaconfianzaentrelaspartessealimitada,esta perspectivapuedeserefectiva.Siexistealgunadudasobrelaotrapartemanteniendosuacuerdo, stesepuedehacerrecproco.YohagoXport,sithacesYporm.Loquethaces,apoya la necesidad del otro y lo que el otro hace, apoya tu necesidad. Yo te llevo a la fiesta, si t limpiaselcarro.Esunaestrategiaexitosa.Usualmente,lacooperacinpuederesultarenambas personasobteniendomsdeloquequieren.LaperspectivadeGanar/Ganarimplicaresolucin deconflictoparaunagananciamutua.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina3
Destreza2RespuestaCreativaProblemasoRetos
Larespuesta creativa a unconflictosetratade cambiarproblemasa posibilidades. Se trata de conscientemente escoger buscar lo que se puedehacer,envezdequedarseconcunterribleestodo.Sebusca afirmarquevasaescogerextraerlomejordelasituacin. Nuestras actitudes colorean nuestros pensamientos. Usualmente no nosdamoscuentadecmomoldeanlaformaenquevemoselmundo. Dos actitudes dramticamente opuestas en la vida son Perfeccin versusDescubrimiento.Vamosallamarlassombrerosdeactitud. Con cul sombrero te vistes todos los das? Ves las dificultades como problemas o como retos? El sombrero de la perfeccin dice: Es esto suficientemente bueno? (Usualmente no!) Esto llena mis expectativas impecablemente altas? El sombrero del descubrimiento dice: Qu fascinante! Cules son lasposibilidadesaqu? Enqupiensanuestramentebajonuestrosombrerodeperfeccin? Bienomal?Estoyalaaltura?Lavidaesunalucha.Loserroressoninaceptables.Juicio. Creenciasestticassobreloqueesapropiado.Fracaso!Eststalaaltura?Lavidaestrabajo duro.Tengoqueestarcorrecto.Acusar.Notomesriesgos! BajaAutoestima LabsquedadelaPerfeccintraeconsigo: GanadoresyPerdedores Tales medidas se usan para tomar decisiones sobre el trfico, tu pareja, los nios, la mquina copiadora, el jefe y, sobre todo, sobre usted mismo. Hay algn sombrero de descubrimiento todavaesperandoensuroperodeposibilidades?Puedequecasinolohayausadodesdequeera un nio. Cuando aprendi a caminar, no dijo pie derecho, pie equivocado era solo pie derecho, pie izquierdo y cada cada era tan interesante como el prximo paso. Para el nio pequeo, todo es parte del gran experimento. Puede sacar ese sombrero otra vez y desempolvarlo.
QuhayescondidoensusombrerodeDescubrimiento?Exploracin,entusiasmo,vamosa tomarunriesgo,Culessonlasposibilidades?Todoesunriesgo,aceptacin,juego,curiosidad, experimentacin,Cmomspodemosveresto? AltaAutoestima ElprocesodeDescubrimientoinvita: GanadoresyAprendices Sinohayfallas,soloaprendizaje,laautoestimacrecegrandemente.Sepuedeponersusombrero de Descubrimiento y los problemas parecen crucigramas intrigantes. Qu va a hacer la diferenciaparaqueldejedequejarsetodoeltiempo?Qumspuedointentarparaquelos nios se baen solos? Qu podemos hacer con nuestro tiempo ahora que esa orden de $7 millonesfuecancelada?Otroreto,qufascinante!
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina4
Juzga y se critica por sus errores? Los nios que son contnuamente protegidos de cometer errores pueden crecer dependientes y extremadamente cautelosos. Los jefes que son extremadamente crticos usualmente consiguen que la gente que dice s a todo sirvan en sus organizaciones.Estonoquieredecirqueloserroresnosehacensaberoquenosepaseporun proceso de correccin. Quiere decir que el error se ve como una oportunidad esplndida para aprender. Cuando una organizacin aplaude la disposicin de tomar riesgos en sus empleados, obtiene empleadosvivosymotivados.Estamosmsenergizadoscuandonospreparamosparaactuaren elfilodenuestrosdesconocidospersonales.Undichonomuyfamosoexpresa:Sialgovalela penahacerse,valelapenahacerseahora!yesunainvitacinaexperimentaryarriesgarse. Robert Kyosaki, en sus conferencias El Dinero y Usted usualmente relata la historia de la compaa IBM en los Estados Unidos. Un ejecutivo all cometi un error que le cost a la compaa$9millones.Lasemanasiguienteelejecutivo,segurodequeloibanadespedir,fue citado a la oficina del Oficial Ejecutivo (CEO, por sus siglas en ingls. ) ste comenz discutiendo los planes para un nuevo proyecto grande que l quera que el ejecutivo dirigiera. Luego de un rato, el ejecutivo se senta tan incmodo que tuvo que interrumpir al CEO: Disclpeme, seor, estoy desconcertado. La semana pasada yo le cost a la compaa $9 millones.Porqumeestponiendoacargodeestenuevoproyecto?Yopensquemeibana despedir. El CEO sonri. Despedirte? Joven, yo acabo de invertir $9 millones en tu educacin.Ahoraeresunodemisempleadosmsvaliosos.EsteeraunCEOquevalorabala disposicin de tomar riesgos y aprender. l saba que era un ingrediente esencial para el ejecutivoexitoso. Lavidanosetratadeperderyganarsetratadeaprender.Cuandotecaes,televantasynotas dndefuequetecasteparanovolveracaminarporeselugarlaprximavez.Unapersonaque haidomuylejossabeexactamentecunlejospuedellegar. Noganadoresyperdedoressologanadoresyaprendices. EsaeslaesenciadeConflicto!Quoportunidad!
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina5
Destreza3EmpataLasTareasdeEscucharActivamente
La empata trata de la conexin y apertura entre las personas. Cuandoestausente,esmenosprobablequelaspersonasconsideren las necesidades y sentimientos de usted. La mejor manera de desarrollar empata es haciendo sentir a la otra persona que es comprendida. Esto significa escuchar activamente. Existen actividadesespecficasdeescucharrelevantesadistintassituaciones informacin,afirmacinoinflamacin. a.Informacinobteniendounaimagenclara Objetivodelquehablaexpresarloquesequiereparaquenohayaconfusin Tarea del que escucha obtener los detalles, verificar y confirmar lo que el otro est diciendoyloqueseleestolvidandodecir. Aqu se intenta conseguir informacin sobre las necesidades, instrucciones, informacin de trasfondo. HAGAPREGUNTASconsigainformacinsobrelasnecesidades,instrucciones,elcontexto,el tiempo,loscostos,etc. VERIFIQUEparaestarsegurodequehaescuchadoycomprendidolosdetallesrelevantes RESUMAparaasegurarsedequeambos estn deacuerdosobreloshechospara escucharun S,esoesloquequierodemaneraqueambosestndeacuerdo. Nosevayadirectoalassoluciones Consigainformacinprimero Verifiquecmoeslasituacinenelotroladoprimero *Preguntesobrelasnecesidadesdelotroenlasituacin *Preguntesobresuspreocupaciones,ansiedadesodificultades *Verifiquesuspuntosdevistasobrelasnecesidadesypreocupacionesdeotraspersonas relevantesqueafectanlasituacin *Hagapreguntasgeneralesquelesestimulenasermsabiertos(ej.,Cmoustedlove todo?) * Haga preguntas especficas que le ofrezcan piezas significativas de informacin (ej., Cuntocuesta?) *Explorepremisasescondidasenlasqueellosconstruyensupensamiento.Siellosdicen nopuedo,puedepreguntarQupasasilohace?Siellosdicenellossiempre, puedepreguntarHayalgunacircunstanciaenlaqueellosno?Siellosdicenson demasiados o muy costosos o son muy pocos o muy pequeos, puede preguntar Comparadosconqu?
b. Afirmacinafirmar,reconocer,explorarelproblema ObjetivodelqueHablahablarsobreelproblema TareadelqueEscuchareconocerlossentimientosdelotro,ayudarleaescucharloqueest diciendo
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina6
Aqu usted est reconociendo que a la otra personale ser de ayuda el que usted tome tiempo paraescucharsuproblema. ESCUCHE atentamente a la otra persona, que se beneficiar de que su problema sea reconocidoporusted REFLEXIONEhacialaotrapersonasussentimientosyquizselcontenidodelproblemacon unaoracindereconocimiento,peridicamente EXPLORE para extraer la dificultad en mayor profundidad. Si el tiempo permite, asista a quienhablaaencontrarmayorclaridadycomprenderporsmismoparaobtenerunS,eso esloquesientodemaneraqueexploreloqueestdiciendoysepaquehasidoentendido. Useelescucharactivamentecuandoelofrecerconsejonoayude Escucharactivamenteconstruyerelaciones Noignoreonieguesussentimientos Leatantolacomunicacinverbalcomonoverbalparaevaluarsentimientos Verifiqueconellossobresussentimientosyelcontenido,ancuandoellospuedanestar hablandosobreelcontenidonicamente Si usted no est seguro sobre cmo la otra personase siente, pregntele (ej., Cmo te sientessobreeso?Cmoesoteafect?) Dgaleloqueustedlesescuchadecirparaqueellosseoiganasmismos Digaleloqueustedlesescuchadecirparaqueellossepanqueustedentiende Siustedloentiendemal,hagapreguntasabiertasytratenuevamente(ej.,Cmoveusted lasituacin?) Cuandoeltiempolopermita:dirijalaconversacinalpuntosilapersonasemueveauntema menos importante porque piensa que usted no entiende. Permita silencios en la conversacin. Recuerdequesuescucharactivamenteesunmtododeayudaralaotrapersonaaenfocarsems all de las palabras, en los temas no resueltos. Note suspiros y cambios corporales, pues usualmenteindicanreflexinoaceptacin.PauseantesdepreguntarcosascomoCmoloves todoahora? c. Inflamacinresponderaunaquejaoataquehaciausted ObjetivodelqueHabladecirlequeustedeselproblema Tarea del que Escucha dejarle saber que ha escuchado lo que est diciendo y aminorar la emocin fuerte. Aqu est escogiendo la respuesta ms acertada cuando alguien le est diciendoquenoestfelizconusted,lecritica,sequejasobreustedosimplementelegrita. NOSEDEFIENDAaustedmismoenestemomentoinflamarmsalotro LIDIE PRIMERO CON LAS EMOCIONES DEL OTRO las personas gritan porque no piensanqueselesestescuchando.Asegresedequeelotrosabequeloestescuchandoque est escuchando cun enojado o furioso est. Nombre de manera acertada las emociones/ sentimientossegnustedlospercibe. RECONOZCAELPUNTODEVISTADELOTROEstonoquieredecirqueustedestde acuerdoconelotro,sinoqueestregistrandosupuntodevista.Porejemplo,Puedoentender, si pensaste que esa era mi actitud, por qu ests tan enojado. Explore gentilmente con la persona,sihayalgomsdetrsdelaemocin.Unavezelcorajequedefueradelaconversacin,
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina7
ustedpuededecirsupuntodevistasinnegareldelotro.Preguntequsepuedehacerahorapara que todo vuelva a estar bien. Si la persona vuelve a demostrar coraje, regrese a escuchar activamente.Muvasehaciaopcionesparacambiarosoluciones.Preguntequrealmentequiere laotrapersonaoloquequiereahora.ElobjetivoesconseguirunS,esoesloquedijepara quelapersonasepaqueustedhainternalizadoloquedijo. Paraqueelotrocambie,primerotengoquecambiaryo Unadelasprimerascosasquedebocambiaresmiacercamientoalasituacin Nomuerdalacarnadayseavengativo Nosejustifique Noactealadefensiva Utiliceelescucharactivamentehastaqueelotrosehayacalmado Use frases como Te est poniendo muy enojado, Yo veo lo enojado que ests, Te sientes como si hubieras llegado a tu lmite, Estoy en lo correcto?, O sea, que cuando yo hago t te frustras conmigo. Mantngase diciendo este tipo de frases hasta que el otro se calme. Si lo est haciendo bien, el otro explicar todo en algn detalle,peromientrascontinueelintercambio,lasemocionesfuertesdebenirfluyendo fueradelaconversacin.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina8
Destreza4AsertividadApropiadaCundoUsarOracionesconYo
Apliqueestrategiasparaatacaralproblema,noalapersona
Laesenciadelaasertividadapropiadaespoderexpresar sucasosinlevantarlasdefensasdelaotrapersona.Elsecreto del xito estriba en expresar cmo es para usted, no lo que el otrodebieraonohacer.PuedecomenzarconComoyoloveo es y continuar con su oracin asertiva. Una oracin con Yo bien usada va mucho ms lejos. Cuando usted quiere expresarsupuntodevistaparaayudar,lafrmuladelaoracin conYopuedesertil.UnaoracinconYoexpresacmo es la situacin para m, cmo yo la veo. Usted puede gastar una cantidad exagerada de poder cerebral debatindose cmo la otra persona responder. No lo haga! Usted s necesita asegurarse de que no use lenguaje inflamatorio, pues sera altamente probable que cause una respuestanegativaestoes,ellenguajeutilizadodebeser limpio.Dadoqueustednosabede antemanosilapersonaharloqueustedquiere,lasoracionesconYomslimpiassonusadas no para forzar al otro a arreglar las cosas, sino para expresar lo que usted necesita. Use una oracinconYocuandonecesitequelaotrapersonasepaqueustedtienesentimientosfuertes sobrelasituacin.Losdemsusualmentesubestimancundolido,enojadootristeustedest,as que es til expresar exactamente lo que est pasando para usted sin hacer que la situacin parezcamejoropeorestoes,suoracinconYodebeserclara. LoquesuOracinconYoNoEs SuoracinconYonoesparaqueseaamable.Notienenadaqueversonsersuaveo dulce,nidebeserrudatienequeverconserclaro.Seusaparaabrirunaconversacin,noes laresolucin.Eslaaperturaparamejorarenvezdedeteriorarrelaciones.Siustedesperaque sea la respuesta y que arregle lo que no est funcionando enseguida, puede que tenga una expectativa irrealista. Si usted espera que la otra persona responda como usted quiere inmediatamente, puede que tenga una expectativa irrealista. Lo que usted puede realistamente esperaresqueunaoracinconYoapropiada,hechaconbuenaintencin: Esbienimprobablequecausedao Esunpasoenladireccincorrecta Vaacambiarlasituacinactualenalgunaforma Puedeabriroabriraposibilidadesquetodavanohayaconsiderado Aveces,lasituacinnoseverdiferenteluegodeunaoracinconYoclaraylimpia,sino quesesentirdiferenteyeso,porssolo,puedecambiarlascosas.Heaquunejemplo: Nan estaba enojada cuando supo que su hijo adulto,Tommy, haba estado en el puebloynosemolestenllamarlaovisitarla.Parecaqueseestabanalejandoy ellaestabaofuscadaconesto.Ellanoqueraparecerqueloestabamolestando,ni decirnadaqueempeoraralasituacin.Peroellasqueraverlocuandolviniera al pueblo. La prxima vez que hablaron, en vez deponer su voz de pretender quenoestoydolida, ellasepreparconunaoracinconYobienpracticada. Ellaconsiguiquefueraclaraylimpia.Ellaestababienseguraquequeratener unaconversacindiferentedetodaslasanterioresenquedabaindirectasdecul eraelproblemasindecirloclaramente.Cuandonoteveo,mesientoheridaylo quemegustaraestenercontactocontigocuandovienesalpueblo.Ellalodijo.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina9
Tommy inmediatamente reaccion diciendo Siempre me ests acusando de la mismacosa.PeroNantenaunaintencinclara.No,dijo.Estavezyodije algodistinto.Sloteestabadiciendocomomesiento.Estafuelaprimeravez en que hablaban sobre este tema en que l realmente la escuch. Hubo un momentodesilencioyluego,envezdeponersealadefensiva(supatrnusual), l dijo Bueno, yo he intentado llamar en varias ocasiones. No estabas en la casa.Ellareconociqueeracierto.Ellasesintimuchomejorycontinuaronla conversacin,quefueunadelasmejoresenmuchotiempo.
La prxima vez que alguien le grite y a usted no le guste, resista la tentacin de irse rpidamente (quizs tirando la puerta cuando sale) resista la tentacin de gritar tambin para deteneralotroylidieconelenojoquelasituacinleestprovocando.Esteeselmomentopara usar la asertividad apropiada. Tome una respiracin profunda, mantngase centrado, los pies firmementeplantadosenelpisoypongasumenteapensarenoracionesconYo.Comiencea mezclarlarecetadetresingredientes: CuandoYooigoquealguienmelevantalavoz MesientoHumillado YloquemegustaraesqueYopudieradebatiruntemacontigosinsalirherido.
La mejor oracin con Yo est libre de expectativas. Se trata de transmitir una oracin limpiayclaradecmoeslasituacindesdesupuntodevistaycmolegustaraquefuera.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina10
Destreza5PoderCooperativoRespondiendoalaResistenciadeOtros
Elimineelpodersobreparaconstruirelpoderconotros
Cuando escuche una oracin que tiene el potencial de crear conflicto, haga preguntas abiertasparareenmarcarlaresistencia.Explorelasdificultadesyluegoredirijaladiscusinpara enfocarseenlasposibilidadespositivas. Esmuycaro Demasiadomucho/poco Yoquierolomejor EncuentreOpciones Nopuedeshaceresoaqu loellanunca Ellossiempre Qupasarasilohiciramos? Cmopodemosencontrarmanerasparaquesuceda? Hayalgunaocasinenqueno? Culfueelresultado? S,esunaopcin.Qumspodramosconsiderar? Qupodemoshacerparaquefuncione? Quteayudaraaestardispuesto? Cmopodratrabajar? Qulomejorara? Qu,deloqueesthaciendoloella,esaceptable? Quloharaposible? Nopuedesverunamaneradehacerloenestemomento? Qutegustara? VuelvaalasNecesidadesyPreocupacionesLegtimas Esdifcilvercmosepuedetrabajarconl(ella)? Qunecesitamoshacerpararesolveresto? Quhacequeesasealamejoropcin? l(ella)poneunnfasisdiferentedeltuyoala limpieza? Dndepiensasqueestnsusprioridades? EXPLOREClarifiqueDetalles Comparadoconqu? Comparadoconqu? Quseralomejorparat?
Yahemostratadoeso Estaeslanicaformadehacerlo Yono Esunfracaso Esundesastre l(ella)esintil Esimposible Nopuedo Noquiero l(ella)esuncasosinesperanza Sotonto(yotrosinsultos) Sedeberahaceramimanera Sulugaresuncorraldecerdos l(ella)nohaceloqueletoca Nuncafuncionar
REDIRIJAMuvasealoPositivo
Cmoteatrevesahacerunacosacomoesa! Quesloquetedisgustadeeso?
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina11
Destreza6ManejodeEmocionesManejndoseaUstedMismo
Expresemiedos,coraje,doloryfrustracionessabiamenteparaconseguiruncambio 5Preguntas+5Metas NoConsienta NoNiegue Creerelacionesmsricas
CINCOPREGUNTAScuandoestenojado/herido/temeroso Porqumesientotanenojado/herido/temeroso? Quesloquequierocambiar? Qunecesitoparadejarirestesentimiento? Dequinesesteproblema,realmente?Cuntoesmo?Cuntoesdelotro? Cul es el mensaje no explcito que infiero de la situacin? (ej., no les gusto, no me respetan) Tratedeevitareldeseodecastigaroecharculpas Tratedemejorarlasituacin Tratedecomunicarsussentimientosapropiadamente Tratedemejorarlarelacinyaumentarlacomunicacin Tratedeevitarrepetirlamismasituacin
CINCOMETASalcomunicarlasemociones
Silacomunicacinnoesapropiada,quotraaccinpuedotomar? ManejandolasEmocionesManejandoaOtros Las conductas de las personas ocurren por un propsito. Estn buscando maneras de sentir que pertenecen, sentirse importantes y autoprotegerse. Cuando la gente percibe una amenaza a su autoestima, se puede desarrollar un espiral hacia abajo. Las personas pueden usar conductas que obstruyen el procesoenlacreenciafalsadequeestolesotorgarunlugarde pertenenciaeimportancia.Laformaenquerespondemosasus conductasdifcilespuededeterminarcunslidasseconvierten.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina12
Elsecretoessalirsedelespiralapoyandosusnecesidadesrealessinapoyarsuscreenciasfalsas destructivasyalienandolospatronesdereaccin.
Conducta Difcil (y creencia falsa que provoca)
la ElEspiralhaciaAbajo la
AlternativasMejores
Buscando Atencin (Slo Usted se siente exasperado y pertenezco cuando soy reacciona imponiendo. Ellos notado) sedetienenmomentneamente, pero comienzan la conducta y las demandas, quizs de una formadiferente
Evite darle ms atencin de la que merece. De atencin por conductas positivas, especialmentecuandonoestn buscando la atencin. Apoye las contribuciones y el envolvimiento real en la situacin.
No se envuelva en la lucha. Ayude al otro a usar el poder constructivamentebuscandosu cooperacin.Apoyesusentido devalayautonoma.
Juegos de Poder (Pertenezco slo cuando estoy en control, cuando nadie me puede mandar) Buscando Venganza (Soy significativo slo si hago que los otros se sientan heridos comoyo) Aparece Inadecuado (No ser herido ms, slo si puedo convencer a los otros de que noesperenmuchodem)
Usted se siente provocado o amenazado y reacciona peleando o permitiendo la situacin.Laagresindelotro se intensifica o acepta desafiante.
Usted se siente herido por el otroyreacciona.Elotrobusca ms venganza, de manera ms fuerteoconotraarma. Usted se rinde, saturado. El otro responde pasivamente, no demuestra mejoras y se mantienecomolavctima
Convnzalodequerespetasus necesidades. Construya relaciones de confianza. Apoyesunecesidaddejusticia eigualdad. Estimule cualquier intento positivo, sin importar cun pequeo. Enfquese en las fortalezas. Provea experiencias de aprendizaje pequeas en las que el otro pueda tener xito. Apoye la forma en que el otro se siente como un punto de comienzo paraelautomejoramiento.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina13
Destreza7DisposicinparaResolverProyeccinySombra
Nombresituacionespersonalesquenublanlapintura Lasituacininformaoinflama?
LaoportunidadMientrasmsalguienmeinflama,meenojaomemolesta,mscomprendoque tengoalgoqueaprendersobremmismodeesapersona.Enparticular,yonecesitoverdndela proyeccindemiladosombrohainterferidoconmidisposicinpararesolver. Proyeccin La proyeccin es cuando vemos nuestros propios pensamientos y sentimientos en lasmentes yla conductadeotros yno enlanuestra.Empujamosalgosobrenosotrosmismos fueradenuestraconcienciay,envez,lovemosvenirhacianosotrosdesdeotros.VemosqueX estenojadoconnosotrosynossentimosdolidos.NoreconocemosqueestamosenojadosconX y que nos gustara herir a X. Es bien similar a la proyeccin flmica. La pelcula en nuestra cabezaseproyectaafueraalaspersonasalrededornuestro.Cadaunodenosotrosconstruye,de esta manera, un mundo altamente personalizado. Una mayor autoconciencia es necesaria si vamosaverlarealidad. Persona y Sombra El psiclogo Carl Jung us la palabra persona para describir los aspectos conscientesdelapersonalidad,aspectosbuenosymalosquesonconocidosporlapersona.Jung llamelladodesconocidodequienessomos,lasombra. Persona: Mi auto imagen. Las cosas que acepto como verdaderas sobre m mismo. Mis deseos, sentimientos, intenciones y creenciasconscientes. Sombra: El potencial que no he desarrollado.Aspectosdemmismoqueno estoylistoparasaber.Misdeseos yloque no me gusta, que son inconscientes. Respuestas emocionales que son muy dolorosas para vivirlas plenamente. Habilidades/talentosquenoestoylistopara aceptaroexpresar.
Abrazo de y Boxeo con la Sombra El apego o el rechazo extremos son signos de quenuestra sombra nos tiene agarrados. Si estamos muy apegados a una persona por las cualidades deseablesquevemosen loella yquenegamos ennosotrosmismos,estamosABRAZANDO LASOMBRA.Sirechazamosextremadamentelascualidadesnodeseablesdealguienoalgoy quenegamosennosotrosmismos,estamosBOXEANDOCONLASOMBRA.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina14
Elgancho Elsntoma
laconductaenlaotrapersonameinflama,ensmismouneventoneutral. Miproyeccinseatrapaenestegancho. mireaccinemocional(usualmentevariacionesentreenojoydolor) lapartedemisombraqueestcausandomireaccinfuerte
Laproyeccin
Reconocimiento Para estar dispuesto a resolver, necesitamos reconocer nuestra proyeccin. Considere: Necesidades suprimidas por ejemplo, no reconocer mi necesidad de estar acompaado me duele mucho cuando un amigo pospone el tiempo que habamos planificadoparapasarlojuntos Historiapersonalnoresueltaporejemplo,sifuidecepcionadoseriamentecuando eranio,puedoconvertirmeenalguiensalvajecuandolagentenomecumpleloque mepromete
Cualidades inaceptables por ejemplo, dado que no acepto mi propio coraje, no lo acepto tampocoenotros
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina15
Destreza8BosquejodelConflicto
Definalassituacionesnecesariasparaenmarcarnecesidadesypreocupacionescomunes Defina brevemente el rea de problema o conflicto en trminos neutrales que todospuedanestardeacuerdoyquenoinviterespuestasdesono,porejemplo, ArchivarNODebearchivarSalvador? Conquin:Escribalosnombresdecadapersonaimportanteogrupo Escribalasnecesidadesdecadapersonaogrupo.Qulemotivaal/ella? Escribalaspreocupacionesdecadapersonaogrupo,susmiedosoansiedades. Est preparado para cambiar la forma en que el problema est expresado, segn su entendimiento del mismo cambia a travs de la discusin o para hacer otros bosquejos de temasrelacionadosquepuedansurgir,segnsurjan.
Problema: Quin: Necesidades: Preocupaciones: Quin: Necesidades: Preocupaciones: Quin: Necesidades: Preocupaciones: Quin: Necesidades: Preocupaciones:
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina16
Destreza9DesarrollodeOpciones
DiseesolucionescreativasenconjuntoCulessonlasopciones?
Uselasherramientasacontinuacinparagenerarideas: HerramientasdeClarificacin Agruparromperelproblemaenpartesmspequeas Investigarmsinformacinextensindelosrecursos:dificultades Objetivosculeselresultadoquequeremos?
HerramientasparaGenerar Lasolucinobvialaquetodaslaspartesaprueban Compartiendolabsquedadeideasnojustificar,nodebatir,nocensurar Consensoconstruyanunasolucinjuntos Pensamientolateralhemossidoprcticos,creativos? Mantenerlosacuerdosactualesconintercambiososuavizndolos SistemadeValorQuesfcilparamdarydevalorparatrecibir? Intentoyerrortrateunaopcin,despusotra EstablezcaalternativasQuvaapasarsinonospodemosponerdeacuerdo? ConfrontacinconlasconsecuenciasQuvoyahacersinonosponemosdeacuerdo?
HerramientasparaNegociar
Seleccin Considere: Estconstruidaenunaperspectivadeganar/ganar? Reconocemuchasdelasnecesidadesdetodaslaspartes? Sepuedeconseguir? Esjusta? Resuelveelproblema? Podemosescogerunaopcinonecesitamosusarmsdeuna?
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina17
Destreza10NegociacinCincoprincipiosbsicos:
a.Seaduroconelproblemaysuaveconlapersona b.Enfoqueenlasnecesidades,noenlasposiciones c.Enfaticelasreasencomn d.Seacreativoconlasopciones e.Realiceacuerdosclaros Cuando sea posible, preprese con tiempo. Considere sus necesidadesylasdelotroyresultadosqueledarnaambosmsde lo que quieren. Compromtase con una perspectiva de que todos ganan, an si las estrategias usadas por la otra persona parecen injustas.Seaclaroenquesutareaserllevarlanegociacinenuna direccin positiva. Para lograr esto, puede que necesite hacer algunodelossiguientes: Reenmarque haga una pregunta para reenmarcar (ej., Si somos exitosos en resolver este problema, qu diferencias vas a notar?), pida un cotejo de comprensin(ej.,Porfavordimeloquemeescuchastedecir),pidaquealgoqueelotrodijosea reexpresadodemaneramspositivaoenunaoracinconyo,reinterpreteunataquepersonal aunataquealasunto. Responda,noreaccioneManejesusemociones,dejepasaralgunasacusaciones,amenazas o ultimatums, permita que la otra persona se pueda retractar sin sentirse humillada (ej., identificandocambioenlascircunstancias,quepuedenjustificarcambiosdeposicin.) Identifique tcticas injustas nombre la conducta como una tctica y reconozca el motivo para usar la misma, cambie las circunstancias fsicas, tmese un descanso, cambie el lugar de reunin, los lugares donde se sienten, renase en grupos ms pequeos, renase de manera privada,pidaunrecesoconhoradecomienzonuevamente,quizsparadarunaoportunidadpara reflexionar.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina18
Destreza11IntroduccinalaMediacin
Ayudealaspartesenconflictoamoversehaciasoluciones
Actitudes de los Mediadores Estas actitudes son relevantes en cualquier momentoquequieradarconsejoenunconflictoquenoseasuyo, yasea informaloformalmente. Sea objetivo valide ambas partes, an si usted prefiere uno de los dos puntosdevistaosisoloestpresenteunadelaspartes Brinde apoyo use un lenguaje que demuestre que a usted le interesa la situacinproveaunambientenoamenazante,dondelaspersonassesientanenconfianza No juzgue no permita juicios sobre quin est bien y quin est mal. No pregunte por qu usted?Preguntequpas?cmosesinti? Busqueproceso,nocontenidousepreguntasastutaspermitasugerenciasdelosparticipantesy resistadarconsejos.Sisussugerenciassonrealmentenecesarias,ofrzcalascomoopciones,no comomandatos. Ganar/ Ganar trabaje para que ambas partes puedan ganar cambie oponentes a socios en solucionarproblemas. MtodosdeMediacinUsereglassimples,peroefectivas a. Definasuroldemediadorcomoeldeayudaraambaspersonasaganar b. Consiga un acuerdo de ambas personas sobre una disposicin bsica para arreglar el problema c. Permitaquecadapersonaexpreseculessuproblemayasegresequelaotrapersonalo hayaentendido d. Gue la conversacin hacia la bsqueda conjunta de soluciones y lejos de ataques personales e. Estimlelosabuscarrespuestasenlascualestodosobtienenloquenecesitan f. Redirija los Fouls (poner sobrenombres, menospreciar, amenazar, echar culpas, traer el pasado, hacer excusas, no escuchar, venganza.) Cuando sea posible, reenmarque la oracinnegativaenunadescripcinneutraldeunapreocupacinlegtimadelpresente.
PasosenlaMediacin ComienzoIntroduccionesyacuerdos,calentamiento,explicaciones,agenda(sisetiene) Establezca (1) Idea General: Cul es la situacin? Cada persona expresa su visin del conflicto,suspreocupacionesysentimientos(2)Detalles:Questenvuelto?Msdetalles. Bosqueje las necesidades y preocupaciones, clarifique las percepciones errneas identifique otrostemasrelevantesyuseelreflejosiesnecesario. Mueva (1) Dnde estn ellos ahora? Identifique reas de consenso. Estimule el deseo de seguir adelante y haga una votacin si es necesario (2) Negociacin: Enfoque en la accin futura. Cmo les gustara a ellos que fuera? Qu hay que hacer para llegar a eso? Desarrolleopcioneshagaintercambiosquetraigangananciasparatodos. CierreCompleteuncontrato,planesparaelfuturo,incluyendounmomentoenelquerepasar elacuerdoconclusiones.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina19
Destreza12AmpliandoPerspectivas
Evaleelproblemaensucontextomsamplio RespeteyvalorelasdiferenciasAscomonosotrossomos nicos y especiales, los dems tambin lo son. Todos tenemos diferentes puntos de vista que pueden ser igualmentevlidosdesdedondeestamos.Elpuntodevista de cada persona hace una contribucin al todo y requiere consideracin y respeto para poder formar una solucin completa.Estavisinmsampliapuedeabrirnuestrosojos a muchas ms posibilidades. Nos puede requerir que cambiemos la conversacin interna que dice: Si yo estoy bien,losdemstienenqueestarequivocados. ReconozcaunMarcodeTiempoaLargoPlazoConsiderecmoelproblemaolasrelaciones se vern luego de un periodo de tiempo sustancial. Un marco de tiempo a largo plazo nos puedeayudarasermsrealistassobreeltamaodelproblemaqueestamosenfrentando. AsumaunaPerspectivaGlobalSicreemosquelasaccionesdeunindividuoestnconectadas conlasdeotro,podemosentoncesobtenerunsentidodecmonuestrasaccionespuedentener significado enconjunto conlasaccionesdeotros.Podemosmirarelsistemacompleto,que puedeserlafamilia,laorganizacinolasociedad.Considerelasnecesidadesqueestaunidad msgrandepuedatenerparafuncionarefectivamente. LidieconlaResistenciaaunaPerspectivamsAmpliaTomarunpuntodevistamsamplio puedeseramenazantenospuedehacersentirmenossegurosdelocorrectodenuestropropio casoypodemostenermiedodeperderlaconviccindepelearporloquenecesitamos.Puede que tengamos que dejar la seguridad que tenamos de la manera simple en que veamos el problema anteriormente y puede que necesitemos valor para entrar en la confusin de la complejidad.Muchosmiedosdetomarlaperspectivamsampliasepruebansinfundamento unavezlosanalizamoscuidadosamente. brase a la Idea del Cambio y de Tomar Riesgos Al tomar una perspectiva ms amplia, puedeserconfrontadoconlagrandezadelasdificultades.Identifiqueloquepuedehacerpara afectarunproblemaparticular,ansiesunpequeopasoenladireccincorrecta.Unpaso adelantecambialadinmicaysepuedenabrirnuevasposibilidades.
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina20
ElJuegodeResolucindeConflictos: UnaAlternativaalDebateTradicional
EljuegoderesolucindeconflictosesunaalternativanuevayretantealDebatetradicional.En vezdelDebatecompetitivo,eljuegousaunsistemanoadversarialconunaoportunidadparael dilogoconstructivoquepuedesersostenido. EnelDebatetradicional,losparticipantesdiscutensobreuntemaconelpropsitoderefutaral oponente.ElJuegodeResolucindeConflictosrequierequelosparticipantesconstruyansobre yleaadanvaloralospuntosdevistadelosdems.ElJuegopremialasrespuestascreativasa losargumentosdeotrosenvezdelaoposicinaellos. Contrario al Debate tradicional, el Juego de Resolucin de Conflictos cambia la oposicin a cooperacin.Leenseaalosparticipantesaresponderconunrazonamientobiendesarrolladoy adisearopcionesinnovadoraspararesolverjuntostemasdifcilesocontroversiales. Enalgunasformas,elDebateyelJuegosirvenpropsitossimilares.Ambospuedeninvestigar hechos,enfocarlaatencin,enseardetalladamentesobreuntemayvalorarlaproyeccindela voz,apariencia,lenguajecorporalylalgica. En el Debate tradicional hay un ganador en un solo lado del argumento. En el Juego de Resolucin de Conflictos, se enfatiza el que todos ganen y hay ganadores en ambos lados del argumento.Elganarlealotroesreemplazadoporelnfasisenresolverelconflicto. InstruccionesparaJugarelJuegodeResolucindeConflictos Propsito EnelJuegodeResolucindeConflictos,losparticipantesdiscutenuntemaconelpropsitode resolver algunos de los conflictos dentro del Juego. Un propsito adicional es aprender y practicarlasdestrezasdeResolucindeConflictosparausarlasensituacionesdelavidareal. EscogiendoelTema Escoge un tema y frasalo de forma neutral. En vez de: Est el gobierno lidiando adecuadamenteconelproblemadeldesempleoenlosjvenes?(quebuscaunarespuestadeso no),usalenguajenoviciadocomo:Qusepuedehacerparaaliviarelproblemadeldesempleo enlosjvenes?(quedejalasituacinabierta.) Unavez eltemaestbienfraseado,buscalas reas de conflicto especficas que se puedan usar, por ejemplo, salario de entrenamiento, trabajovoluntarioyquconstituyeuntrabajodecente. AlgunosTemasSugeridos Su eleccin de tema indudablemente va a estar influenciada por su inters y la informacin disponible. Trate de escoger temas en los que sabe que existen conflictos. Algunos ejemplos actualesson:
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina21
Experiencia Personal: Violencia Domstica Conflictos especficos surgen sobre los temas de el derecho de privacidad de las vctimas, intervencin policiaca, consejeraparalosofensores. Preocupacin Comunitaria: Inmigracin Conflictos especficos surgen sobrelos temasderefugiados,fusintnicayentradailegal. De Importancia Global: Desarrollo y Ambiente Conflictos especficos surgen sobrelostemasdedeforestacin,contaminacindelagua,capadeozono.
ElFacilitador El facilitador necesita leer este documento para familiarizarse con las guas y herramientas del JuegodeResolucindeConflictos(sifueraenunsalndeclases,elmaestropodraejercerelrol defacilitador.)Elroldelfacilitadorpuedeincluir:entrenar,asesorar,invitarlaparticipacinde laaudiencia,sugerirtemas yreferirsealosrecursosrelevantesdelaResolucindeConflictos. Ningnfacilitadornecesitaejecutartodosestosroles,peropuedeescogeradoptarunooms.Un facilitadortambinpuedeasistirenlapreparacindelequipoyelenvolvimientodelaaudiencia alrepartir,antesdeljuego,unalistadealgunosconflictosespecficosdentrodeltemaescogido. El facilitador puede envolver a la audiencia en la sesin de discusin y preguntas, entre deponentes, al final o ambas. El facilitador puede seguir de cerca la situacin, resumiendo y buscandoclarificacindelospuntosclavesdelosdeponentes. Formato Por acuerdo anterior, cadajugador puede hablar independientemente o pertenecer a un equipo. HaymuchasformasdejugarelJuegodeResolucindeConflictos.Sepuedeintentarformando dos equipos de tresjugadores cada uno. El facilitador puede seleccionar los representantes de cadaequipoopuedeserdemaneravoluntaria.Elfacilitadorusualmentedecidequequipotiene elprimerturno.Entonces,losrepresentantesalternan,tomandocadaunounturno.Unabuena regla es: no se permiten interrupciones, una sola persona habla a la vez. Cada equipo representalaperspectivadeunadelaspartesenvueltas.Porejemplo,eneltemaQusepuede hacerparaaliviarelproblemadedesempleoenlajuventud?unequipopuederepresentaralos jvenesdesempleadosyelotroalgobierno. LosParticipantessonSolucionadoresdeConflictos Cadarepresentanteser llamadounSolucionadordeConflictos ysereferiralconesettulo duranteeljuego(ej.,Elsegundosolucionadordeconflictosquehablarser,Elanlisisdel temaestaracargodelprimersolucionadordeconflictosLossolucionadoresdeconflictos se pueden reunir con sus respectivos equipos por 5minutos para delinear su estrategia.) Los solucionadores de conflictos pueden hablar con o sin notas la espontaneidad y la preparacin sonigualmentevaloradas. Evaluacin El Juego de Resolucin de Conflictos es una nueva concepcin de ganar. El xito se logra cuandotodosgananconlassolucionespropuestas.Porlotanto,elJuegopuedeserjugadocono sin puntuaciones. Las puntuaciones individuales o por equipo pueden ser anunciadas. Los representantessepuedenevaluaroselespuededarpuntuacionespor:
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina22
SuRepresentacindesuRolcunbienejecutaronsuroly/o Criterios de Evaluacin Basados en su Competencia juzgados por su habilidad para usar destrezasderesolucindeconflictosapropiadas. Elfacilitadorpuedeserelnicoenotorgarpuntuacionesotodoslospresentespuedentenerlistas decotejoparaevaluaracadarepresentante.Laprimeravezqueelgrupojuegueenequipos,slo lasRepresentacionesdeRolessedebernevaluar. En un Juego de Resolucin de Conflictos bien jugado se ejecutarn tres representaciones de roles:Anlisis,presentacindeOpciones,ofrecimientodeSoluciones. IRepresentacindeRoles Uselossiguientescriteriosparalavariacindedosequiposcontresrepresentantescadauno. Siseotorgapuntuacin,elfacilitadorpuedehacermarcasousarunaescaladel15,otorgando puntuaciones slo por el rol asignado. Note los paralelos con el primer, segundo y tercer representanteenlosDebatestradicionales. SolucionadordeConflictos1:Anlisis Exponeclaramentelosconflictosdesdeelpuntodevistadesuequipo Exponeclaramentelasnecesidadesypreocupacionesdesuequiposobreestos conflictos Noofrecesolucionesenestaetapa SolucionadordeConflictos2:Opciones Presentalasopcionesydescribecmoayudanaatenderlasnecesidadesypreocupaciones desuequipo Esobjetivonoseexpresaafavoroencontradeningunadelasopciones RespondecomounSolucionadordeConflictosalospuntoshechosporotros representantesantesquel SolucionadordeConflictos3:Soluciones Exponelassolucionesoelplandeaccinpropuestoporsuequipo Exponeporqusussugerenciastrabajanmejorparatodosylidiaconcualquier problema Respondearepresentantesanterioresdeambosequipos Fouls Losjugadorespuedenperderpuntossihacencualquieradelossiguientes: Ponensobrenombres Comentariosestereotpicos,racistas,sexistasodeedad Comentariosquerebajanalapersona Acusardeciralaotrapersonaqueestmal Noreconocerlospuntosclavesdelrepresentanteanterior Lenguajeverbalocorporalamenazante
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina23
Interrumpir Introducirirrelevancias IICriteriosdeEvaluacinBasadosenCompetencia Si se otorgan puntuaciones, marque las lneas o use una escala del 15. Ningn representante necesita demostrar todas las 12 destrezas. Evale su habilidad para aplicar las destrezas relevantesaloscontextosapropiados: 1. Ganar/Ganar Oponentespotencialessontratadoscomosociosenlaresolucindelosconflictos 2. RespuestaCreativa Semuestranactitudespositivasparaatacarlosconflictos 3. Empata Losrepresentantesreconocenlospuntosdevistadelotroequipoylesaadenvalor 4. AsertividadApropiada Lasnecesidadesdelequiposonexpresadasclaramentesinacusaroatacar 5. PoderCooperativo Cuandoundesbalancedepoderafectaelprocesodetomardecisiones,respuestasapropiadas alasdesigualdadessondefinidas. 6. ManejodeEmociones Las emociones del representante son expresadas y las emociones del otro equipo son reconocidas 7. DisposicinparaResolver Losbeneficiosderesolverelconflictoparatodoslosenvueltossondesarrollados 8. BosquejodelConflicto Todos las personas envueltas son identificadas y sus necesidades y preocupaciones son delineadas 9. DiseodeOpciones Unavariedaddeopcionessonconsideradassindebatirojustificarenestaetapa 10. Negociacin Ofertasjustasydesentidocomnsonplanteadas 11. Mediacin Sepresentalaopcindeunatercerapersona,mediadora,imparcialyobjetiva 12. AmpliacindelasPerspectivas Solucionessugeridassonpresentadas entrminosde cmoafectanelcontextoamplio,ms alldeltema Preparacin Leerestedocumentoydiscutirlo Escoger el tema, definir los conflictos especficos envueltos y conseguir la informacin de trasfondo.Siseestjugandoenequipo:conozcaalosmiembrosdesuequipoparaprepararse
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina24
juntos y ponerse de acuerdo sobre los puntos claves de cada representante. Si el tiempo lo permite,ensayenjuntos. La preparacin puede ser de tan solo 15 minutos (particularmente para jugadores con experiencia)odevariassemanas(particularmenteparaunjuegodeexhibicin.)Experimentey noteladiferencia. PeleandoJusto:UnaGua Estasdestrezassonformasprobadasderesolverconflictos ycrearrelacioneshumanasexitosas donde todos ganan. Esta tcnica de resolucin de conflictos est endosada por muchos psiclogos,consejeros,doctores,gerentesdeempresasymaestros. Quin: use con: su pareja, sus hijos, sus padres, sus compaeros de trabajo, sus amigos, sus negocios Cundo:Usecuandoseaelmomentodetomar accinsobresupropioproblemaodeayudar a otro Cmo: Trabaje en las preguntas solo o con alguien escribir las respuestas usualmente ayuda. Unaomsdeestasdestrezasharladiferencia. Por qu: No solo estar tomando un paso significativo hacia la resolucin de un problema inmediato, sino que tambin estar ayudando a construir una comunidad solucionadora de conflictos. QUIERORESOLVERELCONFLICTO? Estdispuestoaresolverelproblema PUEDOVERTODOELPANORAMA,NOSLOMIPROPIOPUNTODEVISTA? Amplesuvisin CULESSONLASNECESIDADESYANSIEDADESDETODOSLOSENVUELTOS? Escrbalas CMOPODEMOSHACERESTOJUSTO? Negocie CULESSONLASPOSIBILIDADES? Pienseentantassolucionescomopueda.Escojalasolucinqueledaatodosalgodeloque quieren. LOPODEMOSSOLUCIONARJUNTOS? Trateatodoscomoiguales QUESTOYSINTIENDO? Estoymuyemocional?Puedoobtenermshechos,tomarmetiempofueraparacalmarme, decirlescmomesiento? QUQUIEROCAMBIAR? Seaclaroataquealproblema,noalapersona
LasDoceDestrezasdeResolucindoconflictosPgina25
QUOPORTUNIDADPUEDEOFRECERESTO? Trabajeconlospositivos,nolosnegativos QUSESIENTEALESTARENLAPOSICINDEELLOS? Ellossabenqueustedlosentiende? NECESITAMOSUNATERCERAPERSONAQUESEANEUTRAL? Nospuedeestoayudaraentendernosycrearnuestraspropiassoluciones? CMOPODEMOSGANARAMBOS? Trabajehaciasolucionesdondelasnecesidadesdetodossonrespetadas. Resumendelas12Destrezas
1 La Perspectiva de Ganar/ Ganar Identifique los cambios de actitud para respetar las necesidadesdetodaslaspartes 2 RespuestaCreativaTransformelosproblemasenoportunidadescreativas 3 Empata Desarrolle herramientas de comunicacin para construir enlaces. Use el escucharcuidadosamenteparaclarificarsucomprensindeloexpuesto. 4 AsertividadApropiadaApliqueestrategiasparaatacaralproblema,noalapersona 5 PoderCooperativoElimineelpodersobreparaconstruirelpoderconotros 6 Manejo de Emociones Exprese miedos, coraje, dolor y frustraciones sabiamente para conseguiruncambio 7 DisposicinparaResolverNombresituacionespersonalesquenublanlapintura 8 Bosquejo del Conflicto Defina las situaciones necesarias para enmarcar necesidades y preocupacionescomunes 9 DesarrollodeOpcionesDiseesolucionescreativasenconjunto 10 Introduccin de la Negociacin Planifique y aplique estrategias efectivas para llegar a acuerdos 11 IntroduccinalaMediacinAyudealaspartesenconflictoamoversehaciasoluciones 12 AmpliandoPerspectivasEvaleelproblemaensucontextomsamplio
TraducidoporIliaN.MoralesFigueroayAnnetteDePaz(2003.) Tomadodewww.crnhq.orgPublicadoenEspaolconpermiso.
Documents Similar To 2. Las doce destrezas de resolución de conflictos
GERENCIA DE SI MISMO -RELACIONES INTERPERSONALES.docx
reflexion en la planificación
2 CONSEJ1 --Ensayo Grupal
Guia 2 Etica 2016
Luisa Melissa Navarro
Gruia Rapida de correccion del teste de familia
Resolución de Conflictos TF.docx
Anthony Sigueñas
Sebastián Gómez Hernández
Competencias Profesionales Del Psicologo y Las Necesidades de Perfiles Laborales
1. Conceptos clave para la resolución pacífica de conflictos en el ámbito escolar - Fragmento.pdf
16_601946ES_2Avaya
El Problema de La Conducta Normal. TEORIAS de LA PERSONALIDAD
Boletin 4 7 Marzo2006
Tarea de La Semana II-educacion a Distancia
Manejo de Conflictos Intragrupales
CARLO FANTAPPIÉ. Historia de la codificación.docx
chise887
Ensayo de Las Causales de Divorcio Entrega
cuando caen las barreras
RecomendacionesMX AltoComisionadoDH ES
Liz Abrego
Cs n 0000000003648
xtremolox

References: resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 

Resolución 
 resolución