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Fabio Lucio Mazza
1 IL MANAGER DIDATTICO: RUOLO, FUNZIONI, COMPETENZE DI ANNA COMACCHIO * * Professore associato in Organizzazione Aziendale Università Cà Foscari di Venezia2 Anna Comacchio 503 ,, F RR UU OO LL L II, I FF UU NN ZZ II IOO NN II I EE CCC OO MM PP PEE TT EE NN ZZ EE COORDINAMENTO E RUOLI DI INTEGRAZIONE Coordinare significa concertare l azione di unità organizzative diverse in relazione agli obiettivi, ai tempi e alle modalità di realizzazione di un dato processo organizzativo. Nel caso dell università si tratta di processi di servizio al clientestudente. La particolarità dello studente è il suo ruolo di prosumer, ossia egli entra nel processo di produzione del servizio mentre contestualmente ne fruisce. Ciò determina l importanza del problema del coordinamento in ambito universitario e della qualità del servizio, data la trasparenza dei processi nei confronti del cliente finale, il quale è in grado di monitorare e valutare tutte le fasi del processo. In generale il fabbisogno di integrazione nasce perché l attività organizzativa è necessariamente divisa in unità differenti, pertanto problemi di coordinamento sorgono tra unità con diversa specializzazione e di conseguenza con diversi obiettivi, schemi cognitivi, linguaggi (attività didattica, attività amministrativa), tra unità rivolte al cliente e unità di back-office, tra livelli organizzativi diversi, tra organi di line (ex. corpo docente) e organi di staff/servizio (segreterie studenti), e infine tra unità interne (ex. ufficio stage) ed enti esterni (ex. aziende che offrono stage). Il problema dell integrazione assume pertanto crescente rilievo all'aumentare del numero e della varietà delle unità-attività coinvolte in un processo di servizio e al crescere del grado e tipo di interdipendenza che lega tali attività. L'interdipendenza tra attività diverse, che sta alla base del fabbisogno di coordinamento, viene classificata, nell ambito della teoria organizzativa, da Thompson (1967), in ordine di complessità in interdipendenza generica, sequenziale e reciproca. L interdipendenza generica è quella interdipendenza che lega due unità che appartengono alla stessa organizzazione e che contribuiscono allo stesso risultato ma non interagiscono direttamente fra loro. Tale interdipendenza si gestisce, secondo Thompson, attraverso le norme e le procedure. L interdipendenza sequenziale si presenta tra due unità A e B, e si caratterizza come una relazione sequenziale e unidirezionale per cui l output dell unità A è l input dell unità B, la quale attende per l'avvio il completarsi dell'attività A. Tale tipo di interdipendenza richiede l intervento di attività di programmazione ai fini del coordinamento tra unità. 514 Anna Comacchio L interdipendenza reciproca, la più complessa, si manifesta quando l output dell unità A è l input dell unità B e viceversa, in una interazione bidirezionale e richiede di affiancare ai precedenti strumenti di integrazione anche il mutuo adattamento tra unità, mediante scambio diretto di informazioni. I sintomi di problemi di coordinamento si manifestano in modi diversi e sebbene sia necessario agire preventivamente, impedendo che questi sorgano, è altrettanto importante individuare tempestivamente tali segnali onde intervenire senza ritardi ed evitare il calo della qualità e dell efficienza del servizio. Alcuni sintomi che costituiscono il campanello d allarme, per un fabbisogno di coordinamento non risolto, sono le lamentele persistenti di alcune unità, le proteste dei clienti per disservizi, il sovraccarico di alcuni ruoli o uffici, la perdita o la distorsione di informazioni. Il modello organizzativo adottato nelle università è stato definito da Mintzberg (1983) come Burocrazia professionale. Il tratto distintivo di tale modello è individuabile nella divisione delle attività tra staff di supporto e il nucleo professionale composto dal corpo docente e nella conseguente esigenza di coordinamento tra queste due unità e il cliente finale. Il ricorso a meccanismi di coordinamento tradizionali come l autorità gerarchica e i processi di standardizzazione, ossia la produzione di norme e procedimenti atti a regolare i comportamenti, risulta necessaria per gestire livelli di interdipendenza più semplici, ma è meno efficace in condizioni di incertezza, di variabilità del processo di servizio e di interdipendenza reciproca; condizioni che si verificano spesso nelle università. La necessaria variabilità della domanda (da parte degli studenti) e la personalizzazione del servizio richiesto generano un interdipendenza e- levata tra nucleo tecnico (corpo docente) e unità di staff, richiedendo interventi più coerenti a favore del coordinamento. Diviene allora necessario far leva su meccanismi complementari, più adatti alla complessità del problema: la responsabilizzazione sugli obiettivi, il reciproco adattamento, la standardizzazione delle capacità, ossia lo sviluppo delle competenze del personale verso un ottica di qualità e di gestione integrata del servizio e infine al ricorso agli organi di integrazione ruoli che nelle imprese sono esemplificati da product o project manager nel caso delle università assumono la funzione di manager didattico. Questi strumenti sono complementari e sovrapponibili ai precedenti. Tuttavia prima di investire in sistemi più complessi di coordinamento è necessario verificare il corretto utilizzo degli strumenti già esistenti. L intervento che si richiede in prima battuta è pertanto una riconsiderazione della funzione e dei risultati ottenibili dagli strumenti tradizionali. 525 ,, F RR UU OO LL L II, I FF UU NN ZZ II IOO NN II I EE CCC OO MM PP PEE TT EE NN ZZ EE Ciò costituisce una necessaria premessa anche per l avvio di nuovi meccanismi di integrazione. Anzitutto ove si fa ricorso alla gerarchica, come strumento di coordinamento e controllo, è necessario allo stesso tempo valorizzare i collaboratori. Uno stile di direzione partecipativo, orientato al coinvolgimento e alla delega, ha un ruolo importante non solo per la gestione dei problemi di coordinamento, ma anche per la loro prevenzione. Un capo che agevola la comunicazione dal basso verso l alto favorisce l afflusso di informazioni utili per individuare tempestivamente problemi e cause di disservizio. In secondo luogo la delega decisionale ai propri collaboratori consente di decentrare la risoluzione dei problemi di coordinamento, riducendo i tempi di intervento. Ma un responsabile gerarchico non può gestire tutte le problematiche di integrazione, egli va necessariamente sostenuto nella sua attività con l ausilio di altri strumenti. Abbiamo visto che le norme e le procedure costituiscono un meccanismo di coordinamento nei casi di interdipendenza generica. La norma ha i seguenti vantaggi: chiarisce i comportamenti attesi, esplicita gli ordini, consente di individuare un riferimento oggettivo per la valutazione delle prestazioni. Il continuo ricorso a norme non scritte o a manuali rischia, tuttavia, di indurre comportamenti rigidi e fini a se stessi, e tali disfunzioni sono tanto più gravi quanto più il servizio deve essere erogato rispondendo flessibilmente alle esigenze di ciascun cliente. Il ruolo delle norme dovrebbe dunque essere colto in un quadro di miglioramento continuo della qualità del servizio. Sotto questo profilo esse non vanno considerate in termini statici, definite una volta per tutte, ma oggetto di proposte di miglioramento. I manuali sono un ausilio alla direzione e consentono di definire le prestazioni minime standard richieste ai dipendenti. Tuttavia è necessario, al tempo stesso, incentivare un orientamento al problem solving dei collaboratori, responsabilizzando il personale sulle dimensioni qualitativa ed economica del servizio e garantendo una certa autonomia operativa e decisionale. Supervisione diretta, norme e procedure, responsabilizzazione sugli obiettivi non soddisfano pienamente il fabbisogno di coordinamento in situazioni di interdipendenza reciproca. Un altro tipo di strumento necessario in questi casi è il mutuo adattamento, ossia l attivazione di canali diretti di comunicazione tra unità e persone tra loro interdipendenti. Ciò significa aumentare la profondità dell'organizzazione. La profondità è determinata dalle interazioni tra unità, che prescindono dalla linea gerarchica e mirano a migliorare i processi di comunicazione e coordinamento organizzativo. Tali interazioni possono essere frutto di processi spontanei di coordinamento, questo è tanto più facile che accada in organizzazioni di piccole dimensioni, ove i rapporti informali sono prevalenti. In organizzazioni più complesse, strutturate e burocratizzate per aumentare il grado di profondità si può fare ricorso alle riunioni o al lavoro di gruppo. 536 Anna Comacchio Un ulteriore passo a favore dell'integrazione e della soddisfazione dell'utente, è costituito da un riorientamento culturale verso la considerazione dell organizzazione come un sistema di processi che creano valore per il cliente. Un approccio all integrazione che abbia come obiettivo la soddisfazione del cliente finale richiede che gli strumenti organizzativi e di direzione del personale siano orientati alla gestione non solo della struttura organizzativa ma anche dei processi di creazione del valore per l utente. Il processo consiste in una sequenza di attività orientate al raggiungimento di un obiettivo. Un aspetto importante dei processi è il fatto che essi spesso non sono realizzati solo all interno di una unità o ufficio, ma anzi richiedono il contributo di più unità per la loro realizzazione Nella letteratura manageriale e organizzativa si sono affermate in questi ultimi anni ricerche e pubblicazioni relative al Business Process Rengineering. Secondo questo approccio, al fine di migliorare la performance aziendale, è necessario una radicale riprogettazione dell'organizzazione, con la predisposizione di sistemi informativi a supporto dei processi chiave, di responsabilizzazione delle persone e di rilevazione delle prestazioni di uffici o personale in base ai processi strategicamente rilevanti. Gestire per processi (Business Process Rengineering) significa anzitutto identificare quali sono quelli critici per l organizzazione, in termini di assorbimento delle risorse e di soddisfazione dell utenza. In secondo luogo significa individuare un responsabile dei momenti di controllo e degli indicatori di prestazione (process owner). In terzo luogo significa orientare decisioni e comportamenti secondo una logica di mercato interno, per cui le relazioni organizzative vengono gestite come rapporti tra fornitore e cliente. Infine gestire per processi significa orientare le risorse umane verso il risultato, sia intermedio (la soddisfazione del proprio cliente interno) sia complessivo (la soddisfazione dell utente finale). In sintesi investire in coordinamento nelle università significa : Considerare lo studente-cliente al centro del processo di produzione Adottare un approccio orizzontale - per processo Pensare ai processi necessari per l apprendimento e a valore aggiunto per l organizzazione Fissare obiettivi di qualità ed efficienza per ciascun processo di servizio Investire in meccanismi di coordinamento e controllo coerenti Una soluzione organizzativa complementare a questi interventi e che al tempo stesso ne risulta il catalizzatore è l introduzione di un organo di integrazione, in altre parole significa attribuire a una persona il compito esclusivo di coordinare uno specifico processo di servizio. 547 ,, F RR UU OO LL L II, I FF UU NN ZZ II IOO NN II I EE CCC OO MM PP PEE TT EE NN ZZ EE Il ricorso a una figura con responsabilità sul processo garantisce la presenza di un referente (ad esempio un product manager), con il ruolo di responsabile della programmazione e controllo del servizio, della risoluzione dei problemi tecnici e al tempo stesso capace di coordinare le u- nità chiamate di volta in volta alla realizzazione del servizio. Il ruolo di manager didattico assume proprio questa funzione. In tale attività di coordinamento il product manager svolge un ruolo di catalizzatore dei processi di comunicazione e raccolta delle informazione, mantenendo la differenziazione all interno dell organizzazione. Ciò significa che non andrà mai a sostituirsi alle unità che deve coordinare, semmai deve svolgere un ruolo di gatekeeper, di facilitatore. In sostanza gli elementi che caratterizzano il ruolo del product manager e ne determinano anche la complessità della sua funzione sono i seguenti: copre la dimensione del prodotto-servizio coordina le unità conservando la loro differenziazione non dispone di autorità gerarchica In relazione alle richieste di ruolo il profilo di competenze richiesto al manager integratore è articolato. Le capacità richieste a questa figura sono anzitutto di tipo tecnico, egli deve conoscere i processi che è chiamato a integrare, inoltre deve essere in grado di interloquire con tutte le unità che devono essere coordinate, infine la competenza tecnica consente a questa figura di acquisire credibilità e legittimazione nell ambito dell organizzazione. La competenza tecnico-professionale non è tuttavia sufficiente, sono necessarie anche capacità di tipo organizzativo e relazionale. Il product manager/manager didattico deve sapere come organizzare e gestire tempi e modalità di esecuzione, inoltre egli non ha autorità gerarchica sugli interlocutori che vanno coordinati, i quali dipendono dai propri responsabili, ma deve comunque essere in grado di orientare, dirigere e motivare le persone al fine di garantire un servizio coordinato e di qualità. Tale ruolo si può articolare differentemente sia in funzione della diversa complessità del contesto in cui opera sia in funzione del suo ciclo di vita, ossia se si tratta di una figura appena introdotta o se ha un certo grado di maturità nell organizzazione. La profondità del suo coordinamento si articola tra un ruolo di intelligence (collettore di informazioni), un ruolo di esperto, uno di problem solver (formulatore di proposte) fino ad assumere un ruolo strategico di affiancamento alla direzione nella sua attività di guida. 558 Anna Comacchio L efficacia degli organi di integrazione e quindi la loro capacità di risolvere problemi complessi di coordinamento dipende da alcune condizioni che riguardano il ruolo: un orientamento intermedio o bilanciato rispetto a quello delle unità fra le quali si deve realizzare il coordinamento. L integratore deve essere percepito dalle parti come una figura super partes che riesce a condividere i punti di vista delle diverse unità organizzative; l esercizio di una influenza significativa nel processo decisionale (è la condizione perché nella soluzione del problema di coordinamento pesi adeguatamente l interesse generale che l integratore deve presidiare) basando tale influenza principalmente sulle competenze possedute, e sull accesso e sulla disponibilità delle informazioni; la capacità di risoluzione dei conflitti con il metodo del confronto, facendo condividere a tutte le unità da coordinare le informazioni, facilitando la discussione dei motivi del dissenso e indirizzando le parti ad adottare il punto di vista dell organizzaizone nel suo complesso. Infine le basi che garantiscono all integratore la necessaria influenza nell esercizio della sua funzione sono le seguenti: BASI PERSONALI competenza tecnica - potere fondato sulle conoscenze tecnicoprofessionali competenza manageriale ossia potere fondato sulla conoscenza delle modalità di funzionamento dell impresa e dell organizzazione personalità ossia potere fondato sulle doti personali, sulla capacità nelle relazioni interpersonali e nella risoluzione dei conflitti, sui processi di identificazione BASI LEGATE ALLA POSIZIONE accesso e controllo delle informazioni ossia potere derivante dalla possibilità di disporre o di regolare la diffusione delle informazioni accesso all alta direzione ossia potere fondato sulla possibilità e sulla rapidità di avere rapporti diretti con l alta direzione BASI LEGATE ALL UNITÀ ORGANIZZATIVA Potere fondato sull importanza effettiva o riconosciuta, in relazione alla situazione, all unità organizzativa di appartenenza. 56 Documenti analoghi
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