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De empresa en crisis a. empresa cooperativa. Guía para la transformación de empresas mercantiles en cooperativas de trabajo
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1 De empresa en crisis a empresa cooperativa2 De empresa en crisis a empresa cooperativa COCETA CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO3 Presentación y objetivos de la Guía La transformación de empresas, con una estructura basada en el capital, en empresas cooperativas de trabajo asociado es una práctica que se lleva a cabo con cierta frecuencia. Estos procesos de transformación suelen tener su origen en diferentes causas, como son: la jubilación del empresario propietario de una empresa saneada y viable económicamente, pero que no cuenta con relevo generacional; las derivadas de la coyuntura económica que atraviesa la empresa por mala gestión de los propietarios o por causas ajenas a ellos. La recuperación de empresas puede estar ocasionada por las crisis económicas que, de forma cíclica, va soportando un país o las que se ceban con determinados sectores de actividad. Todo ello trasluce, en definitiva, una falta de previsión y anticipación a los cambios, por parte de las personas responsables, que provocan, año tras año, de forma irremediable el cierre de empresas y que, al mismo tiempo, pueden sin embargo, constituir una oportunidad para las personas que desean llevar a cabo su propio proyecto empresarial; ya que, a partir de las situaciones descritas es cuando surgen las posibilidades de actuación por parte de las personas con aspiración y espíritu emprendedor y que a veces, suponen la única oportunidad para poder continuar en el mercado, dadas las condiciones del colectivo trabajador. En estos escenarios, es donde se sitúa esta publicación: en los procesos de transformación de empresas mercantiles en cooperativas. La opción de la transformación, cuya efectividad está sobradamente probada, debe darse a conocer y fomentarse. La presente Guía pretende, sobre todo, dejar constancia de que muchas personas, con su esfuerzo y trabajo personal, han conseguido reconducir las situaciones adversas; de forma que allí donde había precariedad, crisis y desempleo, finalmente han logrado crear empresas saneadas que, poco a poco han encontrado su lugar en el mercado y han sobrevivido a un cierre que a todas luces parecía irremediable. Esta Guía que COCETA presenta, en la línea de otras publicaciones que quieren dinamizar la transformación de empresas bajo esta fórmula cooperativa, 2 /34 como la editada por ARA_COOP, que ha servido de inspiración y fuente de información, quiere recoger una metodología lo más ajustada posible a la realidad, basándose en la experiencia de las múltiples empresas cooperativas existentes actualmente y cuyo origen se debe a una transformación. COCETA describe en esta Guía los pasos más importantes a dar y orienta a futuros promotores sobre el procedimiento a seguir. Lógicamente, este proceso no puede hacerse de forma pormenorizada, porque cada empresa se encuentra en un punto de partida diferente, y por lo tanto único en sí mismo. En esta Guía se recogen los aspectos imprescindibles a valorar, las decisiones más importantes a adoptar. En ella se ha intentado plasmar la realidad, sin plantear situaciones idílicas, utópicas, sino todo lo contrario. Debe entenderse que estos procesos son difíciles, trabajosos y complejos, pero también ilusionantes y sobre todo: posibles. Juan Antonio Pedreño Frutos Presidente de COCETA 4 /55 Unas aclaraciones preliminares La presente Guía se estructura en diferentes capítulos en los cuales se abordan aspectos como: el diagnóstico de la situación previa en la empresa de origen, los problemas que provocan el inicio del proceso del cambio, esto es, el punto de partida de la nueva empresa, para a continuación, recoger una descripción del proceso a seguir hasta llegar a la transformación real y el inicio de la nueva etapa empresarial. Con la finalidad de prestar un apoyo real y no sólo teórico a los emprendedores, a las personas que van a liderar estos procesos, la Guía también recoge una serie de herramientas y utilidades en las que apoyarse. Se trata de una relación de entidades, instituciones públicas y privadas que ofrecen soporte directo y están especializadas en prestar ayuda y colaboración a las personas que así lo solicitan. Por último, se recogen ayudas en forma de subvenciones públicas y de asistencia técnica. Herramientas que están disponibles en internet. Antes de avanzar en los contenidos de la Guía, el lector debe saber que una cooperativa de trabajo asociado 1 es una empresa basada en las personas, que persigue la generación de trabajo y la creación de riqueza, para las personas que trabajan en ella y para el entorno en el que actúan. Su base democrática, en la que toda persona cuenta y no en función del capital que haya depositado en la misma, sino por su valor en sí; su participación, equidad, respeto con el entorno, son algunas de las características de la cooperativa de trabajo, que desde el punto de vista empresarial se gestiona como cualquier otra empresa, si bien, se rige por una normativa especial Cuando se hace referencia a la Ley de Cooperativas debe señalarse que se refiere a la Ley 27/1999, de cooperativas, de ámbito estatal; no obstante, las competencias en materia cooperativa están transferidas a las CCAA, y por ello éstas han legislado al respecto, existiendo una Ley de Cooperativas por, 1 Aunque la denominación legal es cooperativa de trabajo asociado, a lo largo de la Guía y de forma más coloquial se utiliza el término cooperativa de trabajo. 6 /76 prácticamente, cada una de las Comunidades. Por eso, la referencia de las cooperativas de trabajo que tengan ámbito de actuación autonómico (la mayoría de ellas) será la Ley de cooperativas de dicha Comunidad Autónoma. La Ley estatal está reservada a las cooperativas de ámbito estatal, a las establecidas en una Comunidad autónoma que no tenga su propia Ley y las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla. Esto no significa que la Guía sólo tenga validez en estos últimos casos, ya que siempre servirá de orientación y referencia, sea cual sea la normativa finalmente aplicable. A lo largo de la Guía se hace referencia a las empresas mercantiles, con esta expresión se alude a las sociedades anónimas y las sociedades limitadas, reguladas por el Código de Comercio (véase artículo 122). Todas las empresas operan en el tráfico mercantil y por lo tanto muchos de sus aspectos son comunes y no exclusivos de una u otra forma societaria. 1. Diagnóstico de la situación previa al proceso de transformación Los primeros pasos en un proceso de transformación: Principales elementos y recomendaciones Liderazgo del proceso de transformación: principales actores y características El modelo de equipo cooperativo Caracterización del liderazgo colectivo Disposición de una estrategia para la nueva empresa Definición del plan de trabajo y de sus medios Definición de los recursos necesarios Identificación de los principales grupos de interés y de su participación en el proceso Comunicación y sensibilización: proceso de transformación La transformación de la empresa en cooperativa de trabajo Transformación de la fórmula jurídica Transformación organizacional Ámbito social Ámbito económico Entidades de apoyo y ayudas específicas para la transformación de empresas /97 1. Diagnóstico de la situación previa al proceso de transformación Situación de partida y objetivo de los trabajadores que integran el grupo promotor. El punto de partida ha sido: SI NO LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA HA TENIDO SU ORIGEN EN: La crisis económica/financiera Una empresa saneada, cuyo propietario no tiene sucesor La nueva empresa es una SPIN OFF Una fusión Un proyecto que ha surgido en empresas activas ya existentes La apuesta por el autoempleo de un grupo de trabajadores en situación de desempleo La creación o desarrollo de filiales controladas La asunción de responsabilidad y de tomar las riendas de la empresa por parte de los trabajadores de la misma Cuando el motivo o punto de partida es el cierre de la antigua empresa SI NO MOTIVOS QUE ABOCARON A LA ANTIGUA EMPRESA AL CIERRE: La creación de un grupo de empresas (por ejemplo dos o más empresas -cooperativas o no- se unen para anticiparse al cambio y fortalecerse ante los retos del mercado) Mala gestión/mala estrategia empresarial Problemas en el sector de actividad No tener la empresa un sucesor Cambios en su entorno Cambios legislativos Otros (Especificar cuáles) /118 Autodiagnóstico antes de abordar el proceso de transformación 1. LA GESTIÓN 1. Disponemos de un gerente que gestiona de forma global la empresa 2. Contamos con personas responsables que gestionan los objetivos, el personal y los recursos de las principales áreas de la empresas: - Comercial - Producción - Administración y finanzas + ± - 1. Antes de iniciar el proceso de transformación deben analizarse una serie de variables que van a incidir de forma determinante en la resolución del mismo y, en su caso, en el éxito de la nueva empresa. Estas variables y los aspectos mínimos a analizar en cada una de ellas se recogen en las siguientes tablas 2. Debe advertirse que cuando la estructura empresarial es muy pequeña, probablemente no existirán algunos de los aspectos o circunstancias que a continuación se relacionan. De este modo, debe señalarse que su inexistencia no es un síntoma de que el proyecto no vaya a tener éxito. Sí es una relación de todos aquellos aspectos que de alguna manera pueden influir y que en un futuro podrán ir configurándose para mejorar y perfeccionar la estructura empresarial de cara a mayores proyectos: 2 Los símbolos tienen el siguiente significado: En nuestra estructura actual, en relación con 3. Tenemos definidos los procesos de forma escrita e incorporamos parámetros de calidad e indicadores para su seguimiento 4. Tenemos definidas, en función de cada área, las funciones que deben llevarse a cabo, las responsabilidades, la formación y la experiencia necesaria para desarrollar los diferentes ámbitos de trabajo 5. Contamos con un plan estratégico documentado e impulsado por el conjunto de personas de la nueva cooperativa (como mínimo las más relevantes) 6. Disponemos de un plan de gestión, presupuesto y hacemos un seguimiento periódico de las ventas y los costes, así como de los indicadores de cada área, de los márgenes y, en general de la situación económico-financiera de la empresa + / positivo/sí ± / regular/ni sí, ni no - / negativo/no 12 /139 En nuestra estructura actual, en relación con 2. LAS PERSONAS 3 1. Se acompaña a las personas en su crecimiento personal 2. Para las personas trabajadoras la relación con la empresa tiene sentido más allá de un mero intercambio de trabajo por salario 3. Disponemos de espacios y promovemos aquellos donde las personas pueden participar en asuntos vinculados con la empresa, su área, 4. Transmitimos de forma habitual información a las personas en relación con la evolución económica de la empresa, los objetivos perseguidos y los planes de futuro 5. Disponemos de actuaciones concretas para favorecer la igualdad de oportunidades y la conciliación de la vida laboral y personal 6. Tenemos una cultura y valores propios que son asumidos por el conjunto de la empresa. Se podrían recoger por escrito e incorporar ejemplos de su materialización 7. Todas las personas que actualmente forman parte de la empresa de origen van a formar parte de la futura cooperativa 8. Contamos con el mismo equipo y grupo de trabajo 9. No todas las personas quieren formar parte del nuevo proyecto 10. Existe un plan alternativo para las personas que se desvinculan del nuevo proyecto cooperativo + ± - 2. En nuestra estructura actual, en relación con 3. EL LIDERAZGO DEL PROCESO 1. El empresario está dispuesto a buscar alternativas que faciliten un proceso de transformación, independientemente del cambio cultural necesario y de la misma complejidad que puede presentar un desarrollo de este tipo 2. Disponemos de personas con capacidad de liderazgo, comunicación y conocimientos suficientes para continuar y consolidar el nuevo proyecto empresarial (debe hacerse un análisis individual sobre las personas que se consideran relevantes en la empresa) 3. Estas personas están bastante motivadas e implicadas con la nueva y futura empresa cooperativa 4. El resto de personas confían en el grupo líder y están dispuestas a seguir las líneas que marcan el proceso de transformación 5. Disponemos de personas que podrían y querrían llevar a cabo un proceso de transformación + ± La cumplimentación de esta tabla no procede en caso de que la transformación tenga origen en el cierre de la anterior empresa 14 /1510 4. LOS CLIENTES 1. Observamos un incremento anual de los clientes de forma habitual + ± EL PRODUCTO O SERVICIO 1. Generamos nuevos productos o servicios de forma habitual (un nuevo producto en 1-2 años) + ± - 5. En nuestra estructura actual, en relación con 2. Observamos una pérdida de clientes importante y diferente a la que es habitual en el sector. Si esta afirmación se acerca a la realidad rellenar la casilla negativa, en caso contrario, la positiva 3. Los clientes valoran aspectos diferentes del precio en los productos y servicios 4. Tenemos clientes fieles 5. Tenemos claro a qué clientes (potenciales) nos queremos dirigir y disponemos de la capacidad de generar nuevos clientes a partir de una actividad comercial dirigida 6. La relación con el cliente y las actividades comerciales se controlan de forma directa con recursos propios En nuestra estructura actual, en relación con 2. Tenemos productos con crecimientos de facturación que superan considerablemente tasas como el IPC 3. Los productos o servicios de la empresa se diferencian en algún aspecto concreto de los de la competencia 4. Nuestro producto o servicio tiene más de un elemento diferenciador y habitualmente el precio no es la única variable que el cliente tiene en consideración a la hora de comprar 5. Los productos o servicios generan márgenes suficientes para llegar a tener beneficios (valorar esto de forma global) 6. Debemos abordar la necesidad de innovar en nuestros productos porque han quedado fuera de mercado 16 /1711 En nuestra empresa actual, en relación con 6. LOS ASPECTOS ECONÓMICOS 1. Considerando el proceso de transformación, el empresario está en posición de llevar a término un alquiler o venta de su propiedad y sus activos a la empresa transformada 2. Durante los últimos tres años la facturación ha presentado una evolución positiva que supera o está en línea con la del sector 3. Al igual que con la facturación, hemos observado una evolución positiva de los beneficios de la nueva cooperativa que permite confirmar la sostenibilidad de la empresa 4. La evolución de los diferentes márgenes (contribución, explotación y actividades ordinarias) es buena 5. La empresa tiene la capacidad de asumir sus obligaciones a corto plazo + ± - 6. En nuestra empresa actual, en relación con 7. EL ENTORNO 1. Tenemos claro cuáles son las tendencias del mercado y estamos preparándonos para asumir los retos que plantee 2. La evolución actual del sector observa una situación positiva, con importantes incrementos de la demanda (superiores al IPC) 3. El mercado actual presenta un incremento importante de la competencia y/o la aparición de productos similares con mejores condiciones comerciales. Si esta afirmación se acerca a la realidad rellenar la casilla negativa, en caso contrario, la positiva. 4. La nueva cooperativa está ampliando la participación en su mercado objetivo (puede ser una entre el mercado local, estatal e internacional) 5. La nueva cooperativa dispone de proveedores que facilitan su actividad empresarial y que, por lo tanto, cumplen los diferentes acuerdos establecidos + ± /1912 En nuestra empresa actual, en relación con 8. LOS GRUPOS DE INTERÉS 1. La empresa sabe (y está documentado) con qué entidades debe relacionarse, cuál es la importancia de esta relación y lo que se espera de ella 2. Está claro quiénes son los responsables (internos) de cada una de las relaciones (nueva cooperativa: empresa, entidades, personas ) y se ha definido claramente una política para dialogar con los diferentes grupos de interés 3. Tenemos relación con las empresas idóneas para llevar a cabo procesos de colaboración, con el objetivo de desarrollar nuevos proyectos/productos, mejorar los costes, incrementar la actividad comercial 4. En los últimos tres años, se ha llevado a cabo algún proceso de colaboración con alguna otra empresa/entidad + ± - 8. En nuestra estructura actual, en relación con 9. LA INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN 1. Pone a nuestra disposición los datos económicos necesarios para abordar el plan de negocio 2. Pone a nuestra disposición los datos relativos a la producción, que permitirán determinar la capacidad productiva de la empresa y la carga de trabajo que soporta 3., + ± - La cumplimentación de estas tablas va a permitir a los nuevos cooperativistas establecer un diagnóstico bastante aproximado en relación con el punto de partida en el que se encuentran. Asimismo, permitirán conocer cuáles son las carencias y los aspectos que la nueva entidad cooperativa debe trabajar más a fondo y desarrollar, adecuadamente, a fin de garantizar el éxito de la actuación transformadora /2113 Aspectos societarios que deberán decidir y definir los nuevos socios trabajadores Tras la determinación del grupo promotor, es decir las personas que van a integrar la nueva cooperativa de trabajo, éstas deberán analizar y definir antes de iniciar el proceso de transformación los siguientes puntos que, posteriormente, serán recogidos en los Estatutos Sociales: 1. las aportaciones que debe realizar cada persona que se integre en la nueva cooperativa de trabajo en calidad de socio trabajador 2. la responsabilidad que asume al convertirse en socio trabajador 3. la retribución que van a percibir mensualmente, con independencia de su participación en los excedentes o e la imputación de pérdidas 4. la horquilla retributiva de los socios trabajadores (quien más y quien menos va a percibir en función del trabajo que va a desempeñar en la empresa) 5. el régimen de la seguridad social por el que van a cotizar (todos los socios trabajadores deben estar en el mismo régimen, sea el general o el de autónomos, y deberán mantenerse en el mismo, sin opción a cambios, durante el tiempo mínimo establecido por la Seguridad Social) 6. necesidades formativas en materia cooperativa, para asumir en las mejores condiciones y con los mejores conocimientos las nuevas responsabilidades que van a adoptar como socios trabajadores de la cooperativa de trabajo. 7. la necesidad de consensuar las materias que los nuevos socios deben autorregular como son las relacionadas con la prestación del trabajo, así como otros aspectos que deben recogerse en los estatutos, pero que la legislación no determina, sino que, al contrario, deja su concreción en manos de los propios socios trabajadores. 8. la gestión democrática. Los nuevos socios deben entender el alcance y significado que este concepto tiene, deberán asimismo, determinar qué personas son las más idóneas para representar al conjunto a través de los órganos sociales de la cooperativa (quién será el presidente, las personas que van a formar parte del consejo rector, si este órgano se constituyese, etc...) 22 /2314 2. Los primeros pasos en un proceso de transformación: principales elementos y recomendaciones 2.1. Liderazgo del proceso de transformación: principales actores y características El liderazgo es una de las claves más importantes de éxito del proceso. Debe considerarse igualmente, que este liderazgo está conformado por el equipo de personas que han de gestionar este proceso y que previsiblemente tendrán cargos de responsabilidad en la cooperativa transformada. (ver apartado anterior) Igualmente, resulta importante resaltar que este equipo puede ser constituido por personas que ya están en la antigua empresa, por un equipo de gestión externo con habilidades y capacidades concretas o por una combinación de estas dos alternativas. En este último caso, habitualmente, el equipo interno dispone de un asesoramiento externo para desarrollar tanto las actividades necesarias para culminar el proceso de transformación, como las de acompañamiento en la gestión de la cooperativa y su estrategia organizacional. El modelo de equipo cooperativo De acuerdo con la descripción anterior, el equipo que configura la cooperativa de trabajo se basa en un desarrollo profundo de un modelo de equipo llamado MBO 4 de manera que algunas personas que trabajan en la empresa de origen (directivos y no directivos) se incorporan a un proyecto en el que determinadas personas asumen el liderazgo. El proceso se caracteriza por la existencia de diferentes liderazgos compartidos. No obstante, hay personas en las que confluyen liderazgos de ámbito social o societario con otras que desempeñan exclusivamente, un liderazgo en un área empresarial concreta (comercial, técnica, financiera, etc) se inicia entonces un camino de liderazgos colectivos que requiere la adquisición de nuevas habilidades de gestión promovidas por la organización. El proceso de transformación de la empresa, que pasa de una propiedad basada en el poder del capital, a una propiedad basada en el poder de las personas, requiere la implantación de modelos participativos en la gestión. 4 Dirección MBO: consiste en la adquisición de la sociedad, de una parte de ésta o de sus activos por parte de un grupo de directivos que trabaja en la empresa.habitualmente se dispone del soporte de una entidad financiera o una empresa de capital de inversión 24 /2515 Caracterización del liderazgo colectivo Una vez asumida la forma de gestión colectiva, debe realizarse un esfuerzo para designar a las personas que van a liderar el proceso y que incorporarán en su forma de trabajar una serie de características, que han de servir para facilitar tanto el proceso de transformación como la propia gestión de la nueva cooperativa. Estas personas tienen las siguientes características: Son referentes (formales o informales) en la nueva cooperativa (sólo respecto del equipo interno). Tienen capacidad de influencia Tienen una visión global (nueva cooperativa, área de trabajo concreta, tendencias, ) con capacidad de priorizar y con visión de futuro Son suficientemente serias, íntegras, constantes e ilusionantes Tienen pasión y curiosidad, voluntad de crecer y de ser mejores Tienen un alto grado de compromiso con la nueva cooperativa y sus personas Están habituadas a trabajar en equipo, y a formar parte en procesos de toma de decisiones participativos. Son personas pacientes e integradoras Tienen capacidad de comunicar, saben escuchar y motivar a su equipo de trabajo Son flexibles y tienen capacidad para gestionar el cambio, tanto individualmente como en el ámbito organizacional y del equipo de trabajo Tienen los conocimientos técnicos necesarios para desarrollar correctamente sus funciones actuales y futuras en la nueva cooperativa En la mayoría de los casos, la consecución de estas competencias consiste en un proceso de mejora continua, que implica un camino de aprendizaje durante toda la vida. No obstante, es importante que las personas que participan en el equipo de transformación y gestión dispongan, en mayor o menor medida, de estas características con la finalidad de que, así, se facilite el éxito en el proceso de transformación y también en la actividad empresarial futura de la nueva cooperativa 26 /2716 2.2. Disposición de una estrategia para la nueva empresa Para iniciar un proceso de transformación se ha de contar con una estrategia de nueva cooperativa, basada en una profunda reflexión compartida y asumida por el conjunto de personas implicadas que, como mínimo, contemple: La razón de ser de la nueva empresa Sus objetivos de futuro (deben tenerse en cuenta y prestar especial atención a los objetivos vinculados con la actividad comercial, el proceso productivo y las personas) La definición de los responsables de dichos objetivos, los calendarios de ejecución y los recursos necesarios En el ámbito de las personas, se ha de tener un planteamiento claro sobre cómo se ha de desarrollar el factor humano en la nueva cooperativa, considerando los procesos de comunicación, participación y toma de decisiones, observando igualmente aspectos tan relevantes como la formación y la conciliación de la vida laboral y personal En el ámbito productivo, disponer de un análisis sobre la productividad y la eficiencia de los procesos y, en su caso, sobre la maquinaria, contar con una valoración sobre la capacidad de producción presente y futura, así como sobre la identificación de recursos productivos adicionales (esta acción tiene una relación directa con las decisiones comerciales) En el ámbito comercial, debe tenerse claro el posicionamiento de la nueva cooperativa, su situación en el mercado, las tendencias y la identificación de necesidades de modificación del producto o servicio, mercado, clientes, En definitiva, debe establecerse el camino para desarrollar el conjunto de valores propios de la nueva entidad que condicionarán la manera de actuar, las relaciones e incluso su manera de pensar como empresa. Los valores señalan las formas de hacer de la nueva cooperativa y al tiempo, determinan cuáles son positivas y cuáles no. Por otra parte, en relación con el proceso de transformación, se ha de disponer de una idea clara de lo que se espera del proceso (objetivos principales) así como del tiempo máximo asumible para su despliegue. Este capítulo ha de facilitar la visión de este aspecto. 28 /2917 2.3. Definición del plan de trabajo y de sus medios A la hora de definir el plan de trabajo, deben estar presentes todas las personas que conforman el grupo promotor a fin de comenzar un proceso de reflexión que considere las diferentes actividades que deben llevarse a cabo para la ejecución del proceso de transformación. En este sentido recomendamos el siguiente esquema: Definir la metodología de trabajo, las personas participantes y la persona coordinadora del proceso, la frecuencia de las reuniones de seguimiento, definición de los indicadores (sólo cuando se hayan definido las actividades que hay que llevar a cabo), seguimiento del ambiente de la nueva cooperativa Observar las acciones que deben llevarse a cabo con los diferentes grupos de interés de la nueva cooperativa actual (ver el apartado identificación de los principales grupos de interés y de su participación en el proceso de transformación ) Definir las acciones que deben llevarse a cabo en el ámbito legal (recomendamos en este punto un asesoramiento externo que tenga en cuenta las características específicas de cada nueva cooperativa) Identificar la información y sus fuentes, necesarias para llevar a cabo este proceso de transformación Definir los impactos que se podrían producir. También deben tenerse en cuenta las acciones a realizar para minimizar estos impactos o resaltarlos, según sean negativos o positivos Definir el calendario de actividades. Debe concretarse el responsable de cada actividad, la fecha esperada de inicio y final, así como la identificación de las relaciones entre las diferentes actividades (independientes, dependientes, paralelas, ) con el calendario ya definido. Así será posible la identificación del periodo global necesario para el desarrollo del proceso de transformación Definir el mensaje y los contenidos que se han de transmitir tanto a las personas de la nueva cooperativa como a los diferentes grupos de interés (este punto se desarrolla en profundidad en el apartado 2.5) 30 /3118 2.4. Definición de los recursos necesarios La definición de los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso de transformación está vinculada de forma natural con las actividades definidas en el plan de trabajo. En este sentido, deben tenerse en cuenta las personas que han de participar en el conjunto del proceso, los recursos materiales necesarios y la identificación de las fuentes de financiación de las que se servirán para cubrir la operación. Personas En el ámbito de las personas implicadas, resulta importante comentar que el equipo de transformación ha de tener la visión global del proceso y la responsabilidad sobre las diferentes actividades que deben llevarse a cabo. También es quien mejor ha de poder definir la idoneidad de incorporar, de forma puntual, a determinadas personas de la nueva cooperativa que pueden hacer aportaciones en un aspecto concreto para facilitar el despliegue del plan de trabajo. Recursos materiales Debe determinarse la definición de los recursos materiales a partir de los objetivos planteados. Por ejemplo, en el caso de inversiones de consideración, resulta aconsejable disponer, como mínimo, de 3 presupuestos, de manera que se haga una selección del mejor producto o servicio, igual que del mejor proveedor. Algunos de los elementos que debe observar la oferta son: El precio y las condiciones de pago La disponibilidad de fondos de financiación propios o de terceros Las especificaciones técnicas del producto o servicio Las garantías vinculadas al producto o servicio Los gastos complementarios (mantenimiento, coste de los recambios, ) 32 /3319 Fuentes de financiación Una vez cuantificados los recursos e inversiones necesarios, debe identificarse la forma en que se han de financiar las diferentes operaciones. Es recomendable que, para esta tarea, se pueda contar con un soporte y asesoramiento institucional. Se puede pedir asesoramiento en este sentido a las diferentes federaciones de cooperativas y otras instituciones vinculadas a la economía cooperativa. Estas organizaciones pueden aconsejar sobre las mejores fórmulas y entidades de financiación, en función de las necesidades de inversión de la propia cooperativa. De igual modo, pueden asesorar sobre las ayudas específicas disponibles para la tipología de la inversión. En lo que respecta a las fuentes de financiación, pueden ser propias o externas. Las fuentes propias, habitualmente se vinculan a la capacidad que tiene la nueva cooperativa de financiar operaciones de inversión, con sus recursos o a través de nuevos recursos aportados por los propios socios. En cambio las fuentes externas, aunque deben tenerse en cuenta todo tipo de entidades que pueden avalar operaciones de adquisición de activos, están en su mayor parte vinculadas a los bancos y cajas. Para establecer un procedimiento de negociación con estas últimas entidades, resulta importante disponer de: Activos que puedan avalar las operaciones de inversión, en la medida de lo posible (esta recomendación se refiere principalmente a los préstamos otorgados por bancos y cajas) Un plan de negocio, que presente de forma clara los objetivos y la orientación, ha de mostrar un buen planteamiento sobre las estrategias comerciales, el mercado, los productos y servicios que ofrece y la viabilidad técnica y económica del proyecto. Igualmente, ha de incorporar una proyección sobre el desarrollo económico esperado de la empresa para un periodo de 3 a 5 años. Una relación del currículum de las personas (internas y externas, en su caso) que llevarán a cabo la gestión de la nueva empresa y se encargarán de implementar la estrategia empresarial. Estos elementos servirán para contar con una mejor posición de negociación ante las entidades financieras. 34 /3520 2.5. Identificación de los principales grupos de interés y de su participación en el proceso Los grupos de interés son las personas, entidades y organizaciones que influyen o que se ven afectados por las actividades de la nueva cooperativa. Sin el soporte de los grupos de interés la nueva cooperativa difícilmente tendrá éxito. Escuchar y tener en cuenta las preocupaciones y los comentarios de estos grupos es una forma eficiente de potenciar la nueva cooperativa y de alcanzar los objetivos planteados en el proceso de transformación y en la misma actividad de la cooperativa. Para identificar correctamente a los grupos de interés, antes que nada deben observarse los siguientes aspectos: Responsabilidad: incluye a los grupos vinculados a la nueva cooperativa en virtud de normativas, contratos, etc. (administración pública, proveedores, clientes, ) Influencia: grupos que tienen la capacidad de influir en la consecución de los objetivos de la nueva cooperativa (personas propietarias-familia, responsables y directivos) Proximidad: son los grupos de los que depende la nueva cooperativa para su funcionamiento diario (trabajadores, clientes, proveedores) Dependencia: los grupos que dependen de la nueva cooperativa y de sus productos y servicios, como son: clientes, comunidad local, Representación: son los grupos que representan instituciones clave, que interactúan con la nueva cooperativa (asociaciones, federaciones, patronales, sindicatos ) Una vez tengamos la lista de grupos de interés, de acuerdo con algunos de estos aspectos, debe establecerse la relevancia de los mismos evaluando su nivel de impacto en la nueva cooperativa. Por esta razón, ha de realizarse una valoración de cada grupo de interés a partir de los diferentes ámbitos que determinan la actividad de la nueva cooperativa (económico, social y ambiental,..) y dar una puntuación que pueda ir del 1 al 5 considerando que 5 es la puntuación máxima. La siguiente tabla permite la identificación de los grupos de interés de mayor a menor importancia, considerando que la nueva cooperativa, entidad y persona que reciba la mayor puntuación es la que tiene más influencia e impacto en la nueva cooperativa de forma continuada. 36 /37 Mostrar más
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