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Timestamp: 2019-05-21 18:47:00+00:00

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Técnicas Sobre Productividad 1
REINGENIERIA sesion 09a
Resumen Chaiavennato y Dessler
15 años de experiencia en la ciudad de Rosario.
Programa de Articulación Internacional
de Educación y Formación Ciudadana (PAIPE)
A veintisiete años de continuidad democrática com- a partir de relacionarlos de un modo mas directo, brin- Se lo revalorizó y profesionalizó a través de sistemas de
probamos que, el propósito colectivo de reconstruir dando servicios de excelencia. concursos y selección, capacitación integral, evaluación
un proyecto nacional y fortalecer la institucionalidad Nuestra atención se centró en que la gestión que del desempeño e incentivos, para que evolucionara en
del Estado, hoy tiene sus frutos. emprendíamos fuera coherente a la ciudad a la que su carrera administrativa.
Dentro de este contexto y, gracias al conjunto de accio- aspirábamos, haciendo tangibles sus fortalezas y con- Nuestro objetivo fue contribuir a la construción de com-
nes orientadas a descentralizar y modernizar el estado cretándolas en acciones delineadas para el eficiente y petencias para ponerlas en práctica en situación laboral
municipal, provocamos un crecimiento cualitativo de eficaz cumplimiento de los nuevos desafíos. Orientada mediante una formación que integrara los principios,
Rosario, trazando un camino diferente. por una adecuada planificación que la ubicó como uno valores y prácticas de una Educación para el desarrollo
Concebido como elemento esencial de nuestro pensa- de los asociados que configuran la región metropolita- sostenible.
miento estratégico, el consenso fue -definitivamente- la na, visualizamos las situaciones del contexto nacional Esta experiencia educadora integral -junto a otros pla-
herramienta de construcción política a partir de la cual e internacional que podían ser aprovechadas como nes y programas que llevamos adelante- nos permite
se trazaron las grandes líneas urbanas de desarrollo oportunidades para su crecimiento. evaluar los aportes que esta nueva cultura organiza-
local. Reafirmarlo fue posible gracias a la participación Afrontando el compromiso de optimizar la adminis- cional hizo al espacio público, trascendiendo los límites
de los vecinos en la expresión de sus necesidades y tración pública, concebimos e implementamos una institucionales y consolidando a Rosario como modelo
en el diseño de proyectos destinados a satisfacerlas, innovadora política de gestión de los recursos humanos, de ciudad en el escenario nacional e internacional.
contribuyendo de este modo con su visión a forjar la donde la calidad de vida en el trabajo y el desarrollo Este documento pretende ser entonces un homenaje
ciudad deseada. del conocimiento jugaron un papel clave. a todos aquellos que participaron activamente en esta
El trabajo sostenido desde el ámbito municipal ayudó En este marco, fue indispensable crear ámbitos espe- transformación.
a fortalecer el vínculo entre Estado y Sociedad, promo- cializados para potenciar el talento e ideoneidad del
viendo la reconciliación de la ciudadanía con lo público personal adaptándolo a los nuevos puestos de trabajo.
Esta publicación es la narrativa de más de quince años nal, potenciando la sinergia que incentivó el desarrollo renovado compromiso de instaurar la labor educativa
de prácticas profesionales que contribuyeron al Desa- del capital intelectual. como herramienta fundamental para la participación de
rrollo de los Recursos Humanos en la administración La formación técnica y profesional estuvo focaliza- la comunidad; incentivando y promoviendo la realización
pública de la ciudad de Rosario. da en el incremento de la capacidad para ejercer un de convenios de cooperación con otras ciudades del
Mostrar lo realizado, surge en reconocimiento a la pensamiento crítico y el desarrollo de habilidades. La mundo, siempre orientados por los principios de una
visión política que le dio cuerpo; al compromiso y res- gestión del conocimiento comprendió la planificación, Educación continua, de calidad, inclusiva y sustentada
ponsabilidad de los equipos técnicos implicados y al organización y dirección de procedimientos, tendientes en el respeto por la Paz y los Derechos Humanos.
personal municipal que enfrentó el desafío atravesando al incentivo del talento creativo capaz de identificar
complejos procesos de cambio. oportunidades para la consecución de los objetivos
A la hora de comprender la dinámica institucional, fue institucionales.
necesario conjugar los conceptos de capital humano, Presentar el trabajo realizado, visualizando los resulta-
estructural y relacional desde una visión compleja e dos ya obtenidos, permitirá poner en consideración el
integral sobre las personas, apreciando la totalidad de modo en que éste ha impactado en la optimización de la
sus competencias, intereses, necesidades y orientación efectividad de los servicios brindados por el Estado local.
social dentro de la organización. Trabajando en función de lograr una continuidad en
Impulsar y sostener procesos de reingeniería humana la producción de transformaciones endógenas, hoy
y tecnológica desde una perspectiva educativa e in- también nos sumamos a la estrategia de internacio-
terdisciplinaria, provocó la asociación de los recursos nalización de la ciudad de Rosario.
humanos y equipos de trabajo, las tecnologías de la El Programa de Articulación Internacional de Educación
información, las comunicaciones y la cultura institucio- y Formación Ciudadana (PAIPE) asume entonces el
Lic. Nidia Garber
Directora General del PAIPE
INDICE 12 Introducción
Fundamentos de la publicación.	12
Selección de prácticas profesionales orientadas
a la gestión del capital humano de la organización municipal.	15
Contexto inicial.	17
19 La cooperación internacional en la formación
de funcionarios públicos de la Municipalidad de Rosario
Especialización en el método de ingeniería de capacitación.	19
25 La gestión del capital humano en el proceso de
Descentralización y Modernización del municipio
Creación del Equipo de responsables
de Capacitación del personal municipal 28
Creación del Área de Desarrollo de RRHH para el
Programa de Descentralización y Modernización del municipio 29
Creación del Programa de la Función Pública Municipal (PFPM)	33
Reflexiones	36
39 Selección de experiencias desarrolladas
Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles	41
Centro Municipal Distrito Norte “Villa Hortensia”	47
Centro Municipal Distrito Oeste “Felipe Moré”	59
Centro Municipal Distrito Sur “Rosa Ziperovich” 65
Centro Municipal Distrito Centro “Antonio Berni” 71
Centro Municipal Distrito Noroeste “Olga y Liticia Cossettini”	81
Nuevo Hospital de Emergencias “Dr. Clemente Álvarez”	91
103 Anexo
Fundamentos de la publicación.
Selección de prácticas profesionales orientadas a la gestión
del capital humano de la organización municipal.
en la Administración Pública. 1995-2010
Fundamentos de la publicación compensación9 motivacional; diseño e implementación Educadoras12 (AICE)13.
de programas de formación permanente e integral10 Desde este espacio, se sostuvo la siguiente premisa: una
y la participación en Comisiones de Alta Gerencia11. ciudad educa cuando el gobierno reconoce el contenido
Su puesta en relación, ha facilitado la obtención de educativo que subyace a todas sus políticas y hace de
resultados sumamente benéficos para el personal, el ella un espacio con múltiples escenarios que potencian
municipio y la ciudad. las posibilidades de aprender de sus habitantes.
La presente publicación se realiza en el marco del de- Así, en 1998 crea el Equipo de Responsables de Capa- Para lograrlo, es necesario formar a los responsables
sarrollo del Programa de Articulación Internacional citación del Personal Municipal2; en el 2000, el Área de Con tal motivo, en el año 2007, se consideró que las de servicios municipales a fin de que puedan apreciar
de Educación y Formación Ciudadana (PAIPE), que la Desarrollo de Recursos Humanos para el Programa de experiencias pedagógicas desarrolladas hasta el mo- los múltiples aspectos educativos del espacio urbano;
Municipalidad de Rosario comenzó a implementar en Descentralización y Modernización del municipio3 y, en mento, serían de gran valor para abordar la problemá- facilitarles el encuentro con otros actores; asesorarlos
el año 2009, en el ámbito de la Dirección General de el 2003, el Programa de la Función Pública Municipal tica educativa en el ámbito específico de la Dirección en la formulación colectiva de programas14 y proyectos15
Relaciones Internacionales. (PFPM)4. de Relaciones Internacionales, siendo resignificadas y desarrollar habilidades para sostener ese trabajo en
Desde 1995, el Estado local ha emprendido distintas Desde cada uno de ellos, se han desplegado prác- en la Dirección General de la Delegación de Améri- red, realizando evaluaciones períodicas de los impactos
acciones relacionadas con la gestión de capital hu- ticas profesionales para el desarrollo de la carrera ca Latina de la Asociación Internacional de Ciudades de las distintas acciones emprendidas.
mano tendientes a promover el cambio cultural de administrativa5 que, inicialmente vertebradas en torno
la organización1, generando en su interior y de forma al Método de la Ingeniería de Capacitación6, fueron
gradual, diferentes espacios que -desde una práctica multiplicadas mediante la tareas de diseño organiza- 9 La compensación implica una multiplicidad de acciones de reconocimiento material y/o simbólico para incentivar el desarrollo de actitudes
sostenida- fueron especializándose y diversificando su cional7; elaboración y puesta en marcha de procesos de cada vez más comprometidas con un mejor desempeño laboral y la prestación de un servicio de excelencia a la comunidad.
10 La formación permanente e integral es un enfoque pedagógico que prioriza el desarrollo de la capacidad crítica de los agentes aplicada
mirada sobre la Educación. selección8 y concursos; consolidación de sistemas de a la relación entre propósitos individuales, expectativas organizacionales y procesos dinámicos que se llevan a cabo para alcanzarlos. Se
concretiza mediante acciones educativas que, orientadas por una planificación específica, se despliegan para inducir la evolución profe-
sional. Siempre que atienda al integral desenvolvimiento del personal, tiene implicancias positivas en, por lo menos, dos aspectos más:
a nivel organizacional, por provocar mediante la producción de conocimientos teórico-prácticos la actualización de bienes y servicios; y,
1 El cambio cultural organizacional implica la transición entre las actitudes y valores que ya posee la cultura organizacional y aquellos que a nivel social, por estimular el desarrollo socio- económico mediante una mejora significativa en la calidad de vida de las organizaciones.
son requeridos en tanto responden a la estrategia de desarrollo. 11 Las Comisiones de Alta Gerencia a las que se alude en este caso son: Comisión Ad-Hoc Ferraza Néstor; Garber Nidia; Pucciarelli Juan
2 Equipo de Responsables de Capacitación del Personal Municipal: Carrillo Bascary Miguel; Ciarello Stella Maris; Garber Nidia; Tani Silvia Carlos; Puglisi Francisca y Comisión de Seguridad de la Información (Sec. Gral., Dir. Gral. de Informática); Comisión de Desarrollo de
3 Equipo Área de Desarrollo de RRHH: Alomar Virginia; Escobar Jean; Garber Nidia; Otazu Leda; Prause Jorgelina y Vila Silvia Carrera (Secretaría de Salud Pública); Comité Asesor de Expertos del Departamento de Trabajo Social (Secretaria de Promoción Social).
4 Equipo PFPM: Bollero Diego; Ciarello Stella Maris; Escobar Jean; Estévez Victoria; Florenza Adrian; Galmez Victoria; Garber Nidia; Lips 12 Equipo de la Delegación de América Latina de la Asociación Internacional de Ciudades Educadoras: Amioni Ana; Brarda Analía; Estévez
Guillermo; Morin Patricia; Pietrella Alicia; Pini María del Huerto; Prause Jorgelina; Rodríguez Gerardo; Veglio Nelly; Vilosio Laura; Wai- Victoria; Garber Nidia; Lafargue Gustavo; Monreal Silvia; Pini María del Huerto; Trincheri Romina.
serman Silvia. 13 El AICE es un movimiento creado en noviembre de 1990, a partir de una iniciativa del Ayuntamiento de Barcelona, en la que los gobiernos
12 5 El desarrollo de la carrera administrativa refiere a un conjunto de prácticas orientadas a potenciar capacidades conceptuales, procedi- 13
locales se vinculan con el objetivo de trabajar conjuntamente en proyectos tendientes a desarrollar el valor educador del ámbito urbano
mientales y actitudinales, que debe poseer todo agente que se desempeña dentro de una organización, con el fin de satisfacer expectativas en todos sus espacios, transformándolo en una escuela abierta a la comunidad. El objetivo principal de la Delegación con sede en Rosario,
individuales e institucionales. es promover una Red de Cooperación entre las ciudades Latinoamericanas que permitan generar e intercambiar proyectos y experiencias
6 Véase definición completa en pág.21 educadoras en el ámbito formal, no formal e informal. Secretaria General Lic. Pilar Figueras.
7 El diseño organizacional hace referencia a un conjunto de acciones tendientes a delimitar las áreas que van a componer la organización; 14 Un programa tiende al logro de alguno de los objetivos específicos de un plan, coordinando proyectos de similar naturaleza
describir los puestos de trabajo y definir los perfiles y recursos materiales necesarios para su óptimo funcionamiento. 15 Un proyecto es la unidad más operativa dentro del proceso de planificación y articula tareas concretas de operación sobre la realidad,
8 La selección comprende un conjunto de prácticas orientadas a buscar -interna o externamente- personal para ocupar los puestos de acotadas, mensurables y factibles de monitorear.
trabajo diseñados para el óptimo funcionamiento de la organización, reglamentadas en el Manual de Procedimiento de Concursos y Selec-
ciones de la Municipalidad de Rosario.
Fue indispensable entonces, consolidar un Estado muni- Selección de prácticas profesionales orientadas a la gestión
cipal capaz de apropiarse de nuevos modelos de trabajo;
transformando su estructura y cultura organizacionales.
de capital humano de la organización municipal
Finalmente, en el año 2008 se crea el Programa de
Articulación Internacional de Educación y Formación
Ciudadana16, cuya misión es articular los distintos
proyectos e iniciativas que implemente el Municipio A fin de brindar ejemplos del proceso descripto, se sistémica sobre los agentes y las organizaciones- cada
de Rosario en la temática de Educación y Formación resumen innovadores aspectos de la gestión integral una de ellas tuvo rasgos singulares.
Ciudadana, incentivando y promoviendo la realización de del personal, desarrollados dentro de los siguientes Para este documento, primero se selecciona la Di-
convenios de Cooperación Internacional17 para ampliar ámbitos municipales, a saber: rección General de Gravámenes sobre Inmuebles por
el campo de acción del mismo. •La Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles constituirse en el primer dispositivo de capacitación
Entre sus objetivos principales, busca propiciar una •El Centro Municipal Distrito Norte “Villa Hortensia” diseñado para el personal municipal, el cual -ade-
agenda táctica de medidas de transformación institu- •El Centro Municipal Distrito Oeste “Felipe Moré” más- forma parte del proceso de especialización de
cional basada en la coordinación de programas afines; •El Centro Municipal Distrito Sur “Rosa Ziperovich” funcionarios públicos en una metodología específica de
mejorar -mediante la asistencia técnica y económi- •El Centro Municipal Distrito Centro “Antonio Berni” formación para empleados de la administración pública.
ca- las capacidades de gestión; alentar el análisis y •El Centro Municipal Distrito Noroeste “Olga y Leticia Ya dentro del marco de desarrollo del Programa de
la reflexión sobre la transversalidad educadora de los Cossettini” Descentralización y Modernización del municipio, se ex-
programas de gobierno; conformar una instancia re- •El Nuevo Hospital de Emergencias “Dr. Clemente ponen aspectos relevantes de los procesos de selección
ferencial permanente de colaboración favoreciendo el Álvarez” (Nuevo HECA) y capacitación de los Centros Municipales de Distrito
intercambio de experiencias pedagógicas e impulsando Si bien las acciones desarrolladas compartieron un (CMDs)18 junto a las planificaciones de algunos de los
y desarrollando la dimensión educativa; preservar, mismo objetivo -el óptimo aprovechamiento de las dispositivos que componen el Programa de Formación
fortalecer y expandir los vínculos establecidos con las potencialidades intelectuales y técnicas de los cuadros Permanente e Integral para el Personal de los Centros
fuentes de Cooperación Internacional Bilaterales; favo- de la administración, desde una perspectiva global y Municipales de Distrito (CMDs).
recer la capacidad de producir políticas democráticas
a través de la conformación de redes y evaluar el im-
pacto educativo, utilidad y optimización de las mismas, 18 Un CMD es: •Un centro de carácter comunitario, capaz de dar cabida a una multiplicidad de programas y actividades administrativas,
14 contribuyendo a la estrategia de internacionalización de servicio, de desarrollo social, cultural, recreativo y productivo. 15
•Un centro administrativo y de servicios, que tiene por objeto acercar la administración al vecino, en un proceso de moder-
de la ciudad de Rosario. nización de la gestión, agilizando los distintos trámites y brindando los servicios otorgados por entes prestatarios privados
u otras reparticiones nacionales o provinciales.
•Un centro de coordinación de políticas a llevar adelante en el distrito, por las diferentes áreas municipales para impulsar
los procesos de transformación de los distintos sectores de la ciudad, alentando una política de re-equilibrio territorial.
16 Decreto N° 2067. PAIPE: Bollero Diego; Calvo María Silvia; Garber Nidia; Rivera Adriana •Un centro de promoción y gestión, que tiene el rol de integrar el accionar municipal, con el de los distintos organismos
17 La cooperación internacional implica la recíproca colaboración entre Estados para la obtención de beneficios para el desarrollo; por oficiales, entidades comunitarias y operadores privados, para favorecer el desarrollo de emprendimientos concretos.
tanto, permite incorporar a las relaciones entre los mismos, la promoción comercial y la construcción de redes solidarias. En la actualidad, •Un centro de participación ciudadana, un lugar de encuentro de las distintas organizaciones o entidades barriales, para
existe la modalidad de cooperación internacional descentralizada, en la que los actores principales son los gobiernos locales. canalizar las múltiples inquietudes de todos los ciudadanos preocupados por el desarrollo de cada sector de la ciudad.
Dar a conocerlos, permitirá apreciar las similitudes, Contexto inicial
diferencias e innovaciones referentes a las herramientas
teóricas que se utilizaron para la gestión del talento
humano durante la puesta en marcha de un profundo
proceso de transformación del Estado local.
Por último, del Nuevo HECA, importa evidenciar la
implementación de programas pedagógicos pensados Durante la década del ´90 en Argentina -entre una público de calidad a la ciudadanía, lo cual implicó detec-
para un área específica: la Salud Pública. multiplicidad de problemáticas-, los cambios en la tar las fortalezas, identificar las debilidades y delinear
Diseñado en función de las necesidades puntuales de economía mundial en referencia a las posibilidades de acciones tendientes a su consecución.
un hospital modelo, emblemático de nuestra ciudad acceso a bienes materiales y simbólicos, profundizaban Con el fin de diseñar líneas de acción que, desde un
y único en Latinoamérica, el Programa de Formación la desigualdad entre los distintos grupos sociales; el enfoque integral sobre el desarrollo, facilitaran la cons-
Permanente e Integral para el Nuevo HECA, se presenta desarrollo tecnológico exigía el incremento, nivelación trucción de conocimientos y el perfeccionamiento de
con el fin de enseñar una de las últimas intervenciones y producción de nuevas competencias laborales; y las habilidades aplicadas a la situación laboral, se convocó
educativas. políticas neoliberales aplicadas por el gobierno nacional a los funcionarios, especializados en la Metodología de
En síntesis, la coordinación entre prácticas propias del tendían a instalar en la sociedad civil la idea de que por Capacitación, poniendo en marcha procesos de sensibi-
Método de Ingeniería de la Capacitación y aquellas per- su incompetencia en la administración de lo público, el lización21 y formación que han contribuido a emprender
tenecientes al campo de la Gestión de los RRHH aplica- Estado era incapaz de dar respuesta a las necesidades una transformación cultural y organizacional.
das en cada uno de estos ámbitos, más allá de impulsar de la ciudadanía.
un proceso de reingeniería humana y tecnológica19 que A continuación, se desarrollan los aspectos más rele-
conllevó a una transformación organizacional y cultural, En este contexto, desde el inicio de su gestión, el gobier- vantes del proceso de educación, innovación y desarrollo
promovió además la resingularización metodológica no local abrió y coordinó espacios de encuentro entre de los RRHH, iniciado al interior de la Municipalidad
realizando valiosos aportes teórico-prácticos para su diferentes actores sociales con dos objetivos claramente de Rosario.
aplicación en la esfera de la administración pública. definidos: por un lado, discutir ideas acerca del modelo
Finalmente, en coherencia con los objetivos que se de ciudad deseado y, por otro, diseñar programas y
propone el PAIPE, historizar; sistematizar y socializar proyectos que -articulados en torno a grandes linea-
el desarrollo de estas prácticas pretende -desde los mientos de desarrollo urbano- permitieran alcanzarlo20.
16 caminos ya transitados- exceder los límites locales, a En el ámbito de la Secretaría General, se inició un pro- 17
fin de intercambiar la experiencia de Rosario con otras ceso de profesionalización de la carrera administrativa
organizaciones locales, nacionales e internacionales, con el fin de que la Municipalidad brindara un servicio
en pos de profundizar el cambio hasta aquí iniciado.
20 Véase Plan Estratégico Rosario Metropolitana 1998 y su continuidad, Plan Rosario Metropolitana, Estrategias 2018 (PER+10)
19 La reingeniería alude al rediseño de los procesos de interacción entre los recursos humanos y tecnológicos que forman parte de una 21 La sensibilización es una instancia de reflexión y valoración sobre la inclusión de ciertos factores que se presentan como indispensables
organización, con el fin de potenciar las aptitudes organizacionales y optimizar así el alcance de las metas. para la mejora de los procesos y el alcance de los objetivos organizacionales.
en la formación de funcionarios públicos
Especialización en el método de Ingeniería
Especialización en el Método
de Ingeniería de Capacitación
“La educación, en todas sus formas y todos sus niveles, A inicios del año 1994, entre las Cancillerías de Argen- concientizarlas sobre la necesidad de mejorar la ca-
tina y Francia se suscribió un acuerdo para la imple- lidad de servicios prestados a la población mediante
no es sólo un fin en sí mismo, sino también mentación del Programa Internacional de Capacitación la construcción de un nuevo modelo de gestión. En la
uno de los instrumentos más poderosos con que contamos para Funcionarios Públicos, en el Método de Ingeniería segunda, desarrollaron seminarios-taller de capaci-
de Capacitación. tación26 a los que, en el caso particular de la Munici-
para inducir los cambios necesarios para lograr El ente responsable de su creación fue el Centro Na- palidad de Rosario, asistieron cuatro funcionarios de
un desarrollo sostenible.” cional de la Función Pública Territorial de Francia carrera seleccionados entre cuarenta postulantes, para
(C.N.F.P.T.)23 y, su ejecución, se produjo con la apro- ser formados en la conceptualización y utilización de
bación del Instituto Federal de Asuntos Municipales técnicas propios del método.
Koichiro Matsuura 22 del Ministerio del Interior de Argentina (I.F.A.M.)24 y de
la Municipalidad de Rosario, a nivel nacional y local, La Ingeniería de Capacitación, comprende un conjunto
respectivamente. de estrategias metodológicas que se aplican en una
organización, con el fin de detectar las competencias
Los especialistas franceses trazaron dos intancias necesarias para cada puesto laboral, formularlas en
en la puesta en marcha del Programa: en la primera, términos de necesidades de formación desde las cuales
realizaron seminarios de sensibilización25 destinados se determinarán los objetivos y, a partir de allí, diseñar
a las autoridades municipales electas, con el fin de los términos de referencia27 del dispositivo de capacita-
23 En Francia, el CNFPT es un organismo estatal que funciona como instrumento de capacitación para funcionarios que operan en ámbitos
regionales, departamentales y municipales de la administración pública. Su misión es contribuir a la modernización del servicio y respon- 21
der a la demanda de asistencia técnica proveniente de diversos países en todos los temas relativos a la profesionalización de la carrera
24 En Argentina, el IFAM es una oficina del Poder Ejecutivo Nacional encargada de brindar asistencia técnica para la modernización de los
sistemas administrativos y el fortalecimiento de la gestión municipal.
25 Dictados por Francoise Paour (Vicepresidente de la Asociación de Alcaldes de Francia), Dominique Seguen (Director del Centro Nacio-
nal de la Función Pública Territorial, Región de Midi-Pyrenees) y Jaques Muscat (Secretario General del Centro de Formación de Alcaldes
locales – CEMEL).
26 Coordinados por la Ing. Lauree Savary.
27 Los términos de referencia son aquellos componentes organizacionales enunciados en el documento escrito que configuran el proyecto
22 Desde 1999 Director General de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) de capacitación. Durante su puesta en marcha, sirven de orientadores para la acción.
ción28. Este último será desarrollado por los agentes29 viable el alcance de las metas individuales y organi- nidos en la instancia anterior. Estos últimos, viabilizan la formación.
en situación real de trabajo, con el fin de incentivar la zacionales. realización de un análisis colectivo del problema, a partir demostrar competencias pedagógicas;
producción de conocimientos, habilidades y actitudes, del cual se enuncian los objetivos de la capacitación. construir y sostener un posicionamiento crítico en el
dentro de un proceso de evaluación permanente. Desde esta perspectiva, las prácticas que componen un 3. Producción del proyecto de capacitación: etapa en desarrollo de la experiencia;
proyecto de formación se vertebran en torno a cuatro que se desarrollan prácticas de redacción del docu- transmitir la metodología a otros capacitadores,
Las concepciones que a ella subyacen derivan de la Pe- procedimientos bien diferenciados, pero estrechamente mento definitivo, donde se explicitan todos los términos actualizando los conocimientos sobre la misma y
dagogía por Objetivos, cuya tesis principal sostiene que, vinculados: de referencia del dispositivo de capacitación. Orientado transformándola;
habiendo identificado la demanda de competencias30 es 1. Identificación de necesidades de capacitación: ins- por este documento general, cada capacitador reali- iniciar un cambio cultural en la organización muni-
posible enunciar el objetivo de evolución31 y a partir de tancia en que las actividades se orientan a realizar un zará su propia planificación de curso, especificando cipal;
éste, los objetivos de la capacitación32; discriminándolos acercamiento al terreno, con el fin de obtener infor- la metodología y recursos de enseñanza y evaluación. comenzar un proceso de profesionalización sobre
en generales33, pedagógicos34 y operacionales35 y, a mación para elaborar un diagnóstico de situación que 4. Aplicación del proyecto: fase en que las actividades la gestión de capital humano mediante el diseño y
partir de ellos, seleccionar los contenidos36 y métodos37 permita definir el objetivo de evolución. se orientan a ejecutar lo planificado en el proyecto, despliegue de prácticas pedagógicas para la trans-
de su enseñanza, estableciendo las modalidades, cri- 2. Elaboración del anteproyecto: momento en que acompañadas de procedimientos de evaluación sobre formación de la administración pública.
terios e instrumentos de evaluación38. De este modo, las acciones están destinadas a lograr un mínimo de cada uno de los términos de referencia del mismo,
el proceso educativo garantizaría la construcción de consenso con los actores involucrados, a través de la con el fin de rectificarlos a partir de la confrontación Al finalizar el plazo de ejecución, la Ing. Lauree Savary
conocimientos teórico-prácticos laborales que hacen redacción de un documento que expone los datos obte- acción-objetivos. -especialista encargada de la Dirección Técnica del
Programa Internacional de Capacitación para Funcio-
Retomando la descripción del proceso de formación de narios Públicos-, señaló los valores advertidos durante
28 Un dispositivo de capacitación es el emergente de un entramado de prácticas pedagógicas orientadas a producir cambios en las com- los funcionarios en el método, su enseñanza implicó la implementación del proyecto encarado por el muni-
petencias de los agentes, de modo que éstas resulten operativas en relación a las metas individuales y organizacionales que se persiguen. el desarrollo de habilidades mediante la aplicación de cipio de Rosario, expresando que el mismo constituía
29 Los agentes son considerados socios que contribuyen al proceso productivo de la organización mediante la toma de decisiones y el
emprendimiento de acciones innovadoras; prácticas que dependen del lugar que ocupa dentro de la red de relaciones laborales y/o profe- técnicas en terreno, en función de lo cual, los especia- un modelo para la Cooperación francesa y el ámbito
sionales, determinado por los rasgos identitarios y la propia historia, ambos, sujetos a permanentes transformaciones. listas franceses solicitaron el diseño y ejecución de un internacional en general.
30 Las competencias expresan conocimientos traducidos en capacidades operativas susceptibles de ser aplicadas en situación laboral. dispositivo de capacitación para agentes municipales.
31 Los objetivos de evolución designan los cambios que se desean realizar en la organización.
32 Los objetivos de capacitación enuncian los resultados esperados luego de la capacitación. Por disposición del Ejecutivo, esta experiencia se llevó
33 Los objetivos generales expresan la contribución que hace la capacitación a los objetivos de cambio de la organización. a cabo en la Dirección General de Gravámenes sobre
34 Los objetivos pedagógicos refieren a las capacidades que, quienes se forman, deben alcanzar al término de la capacitación. Inmuebles.
35 Los objetivos operacionales aluden a las competencias que los destinatarios de la capacitación deben saber aplicar en situación laboral.
22 36 Los contenidos son aquellos saberes considerados válidos para ser enseñados en función de las metas que se busca alcanzar. Son 23
objeto de selección, organización y transposición didáctica, entendiendo a esta última como la transformación que sufre todo conocimiento En resumen, esta última permitió a los mismos:
durante el proceso de enseñanza, al pasar del contexto de producción al contexto de socialización. conocer y aplicar una metodología específica de capa-
37 El método es un conjunto de procedimientos que, ordenados en función de un objetivo, permiten su consecución. En el ámbito educativo,
es objeto de estudio de la didáctica, ciencia que se ocupa de la teoría de la enseñanza que -emancipada de la teoría del aprendizaje- pre- citación laboral; cuyos principios pedagógicos fueron
tende explicar dicho proceso. la alternancia de contenidos de aprendizaje dentro de
38 La evaluación comprende un proceso de recolección de información sobre -en este caso- los aprendizajes producidos, a fin de realizar una misma actividad laboral y la complementariedad
una valoración y determinar el nivel y calidad de los mismos. Los datos extraídos, sirven a los efectos de producir cambios en cada uno de
los aspectos enunciados como “criterios”. entre contenidos teóricos/capacidades técnicas; dis-
tintas poblaciones de agentes/diferentes niveles de
La gestión de capital humano en el proceso de
Creación del Equipo de Responsables de Capacitación
Creación del Área de Desarrollo de RRHH para el Programa de
Descentralización y Modernización del municipio.
Creación del Programa de la Función Pública Municipal
(PFPM).
Con el objetivo de transformar al organismo estatal Para su superación, las primeras acciones que se lle- social y desarrollo local, lo cual, no hubiera sido posible
mediante una progresiva reorganización administrativa varon a cabo en la etapa de implementación, fueron: sin la ampliación y profundización de políticas de Estado
que concretara un acercamiento entre Estado y ciuda- la reorganización de la ciudad en seis zonas distritales que, las distintas gestiones municipales, han realizado
dano; a fines de 199639 se comenzó a implementar el la definición de Áreas de Servicios Urbanos (ASU), desde el comienzo de la etapa democrática.
Programa de Descentralización y Modernización del organismos descentralizados que prestan servicios de
municipio. mantenimiento urbano de pequeña y mediana escala
mediante un trabajo coordinado de las Secretarías de
Para ello se conformó la Unidad Ejecutora, compuesta Gobierno, Obras Públicas y Sevicios Públicos; Reorganización de la ciudad
por una Comisión de Delegados de Secretarías del la recuperación/construcción de edificios para su en seis zonas distritales:
Departamento Ejecutivo municipal y un Equipo Técnico funcionamiento;
de profesionales de la Facultad de Arquitectura, Planea- la continuación de la construcción de calles y avenidas,
miento y Diseño; la Facultad de Ciencias Económicas y asegurando la consolidación de nudos viales; 1
Estadística; y la Facultad de Ciencias Políticas y Rela- la construcción de nuevas viviendas en otros espacios,
ciones Internacionales, en el marco de un convenio de en caso de ocupación ilegal de lugares considerados 2
Cooperación Técnica firmado por la Secretaría General estratégicos;
y la Universidad Nacional de Rosario (UNR). la integración de centros comunitarios -que ya estaban 4
funcionando en la zona-, a los edificios de las ASU;
La misma, centrada en la detección de obstáculos para la recuperación de espacios públicos mediante remo- 3
el desarrollo urbano, identificó como principales difi- delación; equipamiento recreativo y mantenimiento; 5
cultades: la localización de los Centros Municipales de Distrito 6
la organización de la ciudad en doce delimitaciones (CMDs), manteniendo la relación entre los mismos
territoriales; mediante el Nuevo Eje Metropolitano;
el desconocimiento, por parte de los funcionarios res- la recuperación/construcción de edificios para los
ponsables de cada delimitación, sobre las restantes; CMDs y
la existencia de calles, avenidas y nudos viales inte- la gradual descentralización de la administración 3. Oeste
rrumpidos y una gran número de espacios públicos pública40 4. Centro
26 desaprovechados; 5. Sur 27
el incremento de sectores perisféricos con un nivel A catorce años de su aplicación, puede afirmarse que 6. Sudoeste
de pobreza tendiente a agudizarse. esta última ha promovido la participación, integración
39 Intendencia del Dr. Hermes J. Binner.
40 Para su mejor conceptualización, consúltese Plan Estratégico Rosario Metropolitana 1998. Línea estratégica II, Programa III, Proyecto
de Descentralización del Municipio.
Creación del Equipo de Responsables Creación del Área de Desarrollo de Recursos Humanos para el
de Capacitación del Personal Municipal Programa de Descentralización y Modernización del municipio
Con el objetivo de refuncionalizar al personal municipal •incomunicación, compartimentalización rígida En función de los resultados obtenidos en la Dirección ción sobre cada agente para visualizar su evolución y
como instancia clave del proceso de descentralización •escasa participación de los agentes General de Gravámenes sobre Inmuebles, el Tribunal planificar su carrera laboral;
y modernización del estado local y considerando el •conflictos interpersonales Municipal de Faltas y el Centro Municipal de Distrito la elaboración de Procedimientos de Evaluación y
valor de contar con un equipo interno de expertos en •falta de sentimiento de pertenencia Norte; se crea el Area de Desarrollo de RRHH para el Calificación que aseguren la promoción a cargos de
capacitación de agentes de la administración pública; Programa de Descentralización y Modernización del mayor responsabilidad;
el Ejecutivo formaliza la actuación de los funcionarios Jerarquizados estos problemas, el equipo los tradujo Municipio42. la realización de acciones de capacitación que con-
especializados en el Método de Ingeniería de Capaci- en necesidades de formación, pudiendo establecer los templen necesidades de formación, actualización y
tación, designándolos como Equipo de Responsables objetivos y contenidos teórico-prácticos que harían Su misión fue gerenciar las actividades orientadas desarrollo de los Recursos Humanos43 en todos los
de la Capacitación del Personal Municipal41. posible el inicio de la transformación de un modelo de al desarrollo del talento humano dentro del proceso niveles.
administración tradicional a uno de gestión moderna de descentralización, a fin de garantizar un fructífero Con el propósito de alcanzarlos, se conformaron dos
Previamente, se efectuó un diagnóstico situacional de y descentralizada. cumplimiento de: estructuras interrelacionadas: Recursos Humanos y
las problemáticas más frecuentes en la masa crítica Una de sus primeras intervenciones consistió en el el desarrollo de una imagen positiva de la organiza- Relaciones Laborales.
del personal municipal, detectándose: diseño de los nuevos puestos de trabajo y los perfiles ción municipal; La misión del Subárea de Recursos Humanos fue en-
•burocracia administrativa profesionales correspondientes a los efectos de realizar el afianzamiento del sentido de pertenencia, mediante tender en la planificación, diseño e instrumentación
•múltiples mediaciones y complicaciones durante los la convocatoria y selección del personal para el Centro el diseño de estrategias tendientes a motivar al perso- de las acciones de selección, capacitación, desarrollo
procesos Municipal Distrito Norte. nal a través del señalamiento de coincidencias entre y evaluación del personal de la Secretaría General y
•excesiva concentración de tareas y responsabilidades Las competencias desarrolladas superaron amplia- objetivos individuales y organizacionales; los CMDs, propendiendo a la profesionalización de la
•normativas confusas o inaplicables mente las expectativas que se tenían en cuanto a la la creación de un Régimen de Selección de personal, función pública municipal.
•procedimientos inconsistentes optimización del servicio público y el acercamiento mediante detección de competencias acordes a los Sus funciones fueron:
•inexistencia de garantías mínimas de seguridad al ciudadano, ante lo cual, se comienza visualizar el requerimientos de cada puesto y a las necesidades Elaborar Planes de Carrera, diseñando dispositivos
28 •funciones confusas y/o excesivamente rígidas valor que la Educación tiene para la gestión de capi- futuras de la organización; de evaluación de competencias. 29
•poca, nula o tácita delegación de responsabilidades tal humano de la organización municipal en cuanto a la instauración de un Sistema de Registro de Informa- Crear un Sistema de Evaluación del Desempeño44
•organización en línea que permite sólo conocimiento adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y
parcial del proceso destrezas, optimización de los ya adquiridos, motivación,
•poca o nula movilidad horizontal adaptación y apuesta al cambio. 42 Decreto N° 0840.
43 El desarrollo de los Recursos Humanos consiste en la planeación de las carreras individuales, actividades de desarrollo y evaluación
44 El Sistema de Evaluación del Desempeño es un conjunto de acciones tendientes al reconocimiento de aptitudes y rasgos personales de
41 Resolución N 208. los agentes en la actividad laboral.
para determinar el grado de eficiencia y eficacia en Elaboración del Programa de Capacitación y Forma- de Relevamiento de Calificación del Personal Mu- las disposiciones legales correspondientes
la trayectoria laboral. ción continua para los CMDs nicipal Gestionar la solicitudes de traslado del personal
Establecer un Sistema de Evaluación de Potenciali- Elaboración de Manual de Inducción Realizar contrataciones, renovaciones y prórrogas
dades para prever el futuro ascenso a posiciones de Año 2001 de personal
mayor responsabilidad. Palacio Municipal: diseño de perfiles profesionales; Año 2003 Elaborar convenios de pasantías
Diseñar Manuales de Procedimiento de Selección y apertura de convocatoria; instancia de selección y Secretaría General y CMDs Norte, Oeste y Sur: diseño Actualizar el banco de datos del sistema de personal
Concurso de Personal para establecer pautas que diseño, implementación, gerenciamiento y evaluación de organigramas estructurales y funcionales
faciliten la normatización y unificación de criterios del dispositivo de capacitación Secretaría de Gobierno Mesa General de Entradas: Entre sus principales actividades, se encontraban:
para su aplicación en todo el municipio. CMD Sur: diseño de perfiles profesionales; apertura instancia de selección de personal Facilitar los traslados de las Secretarías de origen a los
Planificar anualmente el desarrollo de los recursos de convocatoria; instancia de selección y diseño, im- Aduana - Oficina de Atención al vecino: instancia de CMDs, optimizando la comunicación entre las mismas
humanos plementación, gerenciamiento y evaluación del primer selección de personal con el Area Central; realizando un seguimiento del
Trazar Planes de Sucesiones, identificando las compe- dispositivo de capacitación Pasantes Universidad Nacional de Rosario (UNR) - trámite a fin de agilizar la aceptación y conformidad.
tencias para determinar posibilidades de reemplazo. Elaboración de Manual de Procedimiento Municipal CMDs: apertura de convocatoria, instancia de selección Controlar el cumplimiento de las normas de contra-
Confeccionar Planes de Inducción para orientar es- para Selección y Concurso de Personal. y designación de personal tación mediante el respeto de todas las instancias
pacial y relacionalmente al personal recientemente Actualización de datos en el Sistema de Información reglamentadas (pedido de contratación; obtención
ingresado a la organización. Año 2002 del Personal. del decreto que determina el pase a la Dirección Ge-
Conformar las bases para un Sistema de Información Dirección General de Registración e Inspección: di- Secretaría General: diagnóstico de situación del per- neral de Personal; seguimiento de su circuito por las
digital, actualizando los datos personales, profesio- seño de perfiles profesionales; apertura de convo- sonal distintas Secretarías)
nales y laborales; catoria; instancia de selección y diseño, implemen- Secretaría General - Mesa General de Entradas: ins- Controlar el inicio y vencimiento de prórrogas me-
Diseñar Dispositivos de Capacitación. tación, gerenciamiento y evaluación de dispositivo tancia de selección de personal diante listado de personal transitorio y comunicación
de capacitación. Secretaría General y CMDs: recategorización de per- inmediata a la Dirección General de Personal, en caso
Oficina de Atención al Vecino: instancia de selección y sonal y asignación de adicionales (Comisión Ad-Hoc) de cesación del contrato correspondiente.
Establecido este marco de acción, hasta el 2004 -año diseño, implementación, gerenciamiento y evaluación Secretaría de Gobierno - Dirección General de Obras Nivelar y otorgar bonificaciones y adicionales en
en que interviene en los procesos de gestión de capital de dispositivo de capacitación Particulares: diseño, implementación, gerenciamiento base al análisis de la situación de cada agente y
humano del CMD Centro- el equipo técnico desarrolló Palacio Municipal: instancia de selección y diseño, y evaluación de dispositivo de capacitación. listado confeccionado en base a criterios de derecho
las siguientes actividades: implementación, gerenciamiento y evaluación de dis- y prioridad.
30 positivo de capacitación La misión del Subárea de Relaciones Laborales fue Sostener un sistema de pasantías a través de la fir- 31
Año 2000 Aduana: instancia de selección y diseño, implemen- gerenciar la administración de la planta de personal de ma de convenios individuales e institucionales (con
CMD Norte: diseño, implementación, gerenciamiento tación, gerenciamiento y evaluación de dispositivo la Secretaría General y Centros Municipales de Distrito. las Facultades de la UNR y Centro Universitario de
y evaluación del segundo dispositivo de capacitación de capacitación Sus funciones fueron: Pasantías) elaborando el decreto ratificatorio, deter-
CMD Oeste: diseño de perfiles profesionales; aper- CMD Oeste y CMD Sur: diseño, implementación, ge- Supervisar la relación laboral del personal que des- minando los honorarios correspondientes y haciendo
tura de convocatoria; instancia de selección y diseño, renciamiento y evaluación del segundo dispositivo empeña funciones en su jurisdicción un seguimiento mensual de los expedientes.
implementación, gerenciamiento y evaluación del de capacitación Administrar la estructura escalafonaria, agrupamien- Monitorear el cumplimiento de documentación reque-
primer dispositivo de capacitación. Dirección General de Personal: aportes al Plan to, categoría y retribución del personal, conforme a rida por la normativa vigente (decretos, resoluciones,
ordenanzas, etc.) Creación del Programa de la
Actualizar permanentemente los movimientos en la
base de datos del personal en caso de existir dispo-
Función Pública Municipal (PFPM)
siciones que modifiquen la situación laboral.
Las implicancias que, para el gerenciamiento y pro-
fesionalización de la carrera administrativa, tuvo la En diciembre de 200345, atendiendo al alcance que tiene En el momento de su creación, el staff se compuso
creación del Area de Desarrollo de RRHH para el la aplicación de una política integral de desarrollo de por especialistas provenientes de diferentes campos
Programa de Descentralización y Modernización del los RRHH para la mejora del servicio público se crea del conocimiento47 con el interés común de articular
municipio, fueron sumamente positivas incorporando el Programa de la Función Pública Municipal46. Con los siguientes ejes temáticos:
a la Educación como la más óptima herramienta para él, se reconvierte el Área de Desarrollo de RRHH del 1. Fortalecimiento y evolución organizacional: vertebró
la gestión del capital humano que, no sólo aportará Programa de Descentralización y Modernización, al proyectos de desarrollo institucional, como la consoli-
valor a la ejecución del Programa de descentralización ampliar su campo de acción hacia todo el municipio. dación de equipos encargados de realizar consultorías
y modernización del municipio, sino también, a la Dependiente de la Secretaría General de la Intendencia, internas y diseño, descripción y análisis de puestos de
aplicación de todas las políticas públicas que tienen con el objetivo de profesionalizar y revalorizar la función trabajo.
por objeto profundizar la transformación iniciada en pública de todo el personal de la Municipalidad, su com- 2. Gestión de personal: articuló instancias de convo-
el Estado local. petencia se centra en planificar, organizar, gestionar, catoria, reclutamiento y selección de agentes munici-
desarrollar y capacitar los recursos humanos y asesorar pales; sustanció concursos y estableció un régimen de
técnicamente a todas las áreas de la organización. pasantías educativas con otras instituciones.
3. Desarrollo de carrera: elaboró proyectos referentes a
El PFPM es un organismo técnico creado con los si- la motivación, compensación y planeamiento de carrera.
guientes objetivos estratégicos: Entre los primeros se destacaron la distinción por los
Promover los cuadros de la administración municipal 25 años de servicios y el reconocimiento a la excelencia
mediante el desarrollo de sus competencias. institucional. Entre los segundos, la conformación de
Impulsar la evaluación de la carrera administrativa y una comisión ad-hoc para recategorizaciones y designa-
la capacitación permanente. ción de adicionales y el servicio de orientación laboral.
32 Instituir un sistema de motivación y compensación. 4. Capacitación: diseñó proyectos de formación general 33
Optimizar la calidad de los servicios y la atención al y específica para mandos superiores, medios y ope-
ciudadano. rativos; proyectos de formación permanente para los
45 Intendencia del Ing. Roberto Miguel Lifschitz.
46 Decreto N 0066
47 Antropología; Bibliotecología; Informática; Psicología, Comunicación Social, Ciencias Políticas y RRII, Trabajo Social, Artes Plásticas y
CMDs y propuestas tendientes a conformar un equipo Secretaría de Planeamiento: selección de pasantes diseño, implementación, gerenciamiento y evaluación
de capacitadores internos. El PFPM, desde su creación Aduana: selección de Jefe de Atención al Vecino del primer dispositivo de capacitación
viene desarrollando dispositivos de capacitación de los Congreso Internacional de la Lengua Española y la Elaboración de Manual de Organización del Programa
agentes municipales de las distintas reparticiones y Dirección de Relaciones Públicas, Ceremonial y Pro- de la Función Pública Municipal
puestos de trabajo. El proceso de capacitación abarca tocolo: selección; diseño, implementación, gerencia- Elaboración de Manual de Perfiles de Puestos de
desde la detección de necesidades, organización de miento y evaluación de dispositivo de capacitación Trabajo para los CMDs
talleres, diseño de instrumentos, selección de ins- para el Grupo de Enlace Elaboración de Manual de Procedimientos de Pa-
tructores, dictado de cursos, seminarios, programas, Proyecto entre el Instituto de Altos Estudios para santías
formación de formadores, logística, evaluación de las América Latina de la Universidad de París 3 y la Mu- Elaboración de Nomenclador de Puestos de Trabajo
actividades y sistematización de las experiencias. nicipalidad de Rosario: asistencia técnica para su para la Municipalidad de Rosario49
5. Comunicación organizacional: produjo los proyectos elaboración. Elaboración de Guía Técnica para el diseño de Ma-
de diseño de la Weblog y el Sitio del PFPM; integró el Reconversión de oficinas, áreas y departamentos de nuales de Organización
Comité de Seguridad Informática y fijó lineamientos personal en Departamento de Recursos Humanos48 Elaboración de Guía Técnica para el diseño de Puestos
para el desarrollo del Módulo de Recursos Humanos de Trabajo
del Sistema de Información del Personal. Año 2005 Presentación de Proyecto de Servicio de Orientación
ASU: selección de Conductores de vehículos Laboral
CMD Centro: diseño de perfiles profesionales; aper- Creación de los Departamentos de RRHH50
Entre las actividades realizadas, se destacaron: tura de convocatoria; instancia de selección y diseño, Selección de personal para el ingreso a la Munici-
Año 2004 implementación, gerenciamiento y evaluación del palidad.
CMDs Oeste y Noroeste: Concurso de Oposición y primer dispositivo de capacitación.
Antecedentes para Coordinadores Administrativos. Las acciones emprendidas desde el PFPM, se orientaron
CMD Norte - Oficina de Personal y Despacho: selección Año 2006 a realizar una reingeniería de la administración pública
de Jefe/a y Personal Administrativo CMD Noroeste: diseño de perfiles profesionales; aper- atendiendo a cada uno de los diferentes aspectos que
ASU: selección de Operarios de Manejo de Equipos tura de convocatoria; instancia de selección y diseño, un proceso de estas características conlleva.
Pesados implementación, gerenciamiento y evaluación del Debido a su experiencia en la Gestión de Capital Hu-
Centro Informático Local (CIL): selección de Jefe de primer dispositivo de capacitación mano, gradualmente es convocado a participar en una
34 Oficina Presentación de Proyecto de Formación de Cuerpo diversidad de actividades, atendiendo a los requeri- 35
CMD Norte: selección de Jefe de Oficina de Finanzas de Capacitadores Internos mientos particulares de cada una de las Secretarías.
ASU: selección de Supervisor
Secretaría de Cultura y Educación: selección de pa- Año 2007
santes con formación específica. Nuevo Hospital de Emergencias Clemente Álvarez:
49 Decreto N 2744/06
48 Decreto N 2401/04 50 Decreto N 2743/06
Reflexiones la mejora de la administración pública local ya que las
sucesivas intervenciones producidas, han contribuido
-por un lado- al óptimo desenvolvimiento de los agentes
y -por otro- al fortalecimiento de la confianza de los
vecinos en la capacidad indelegable que el Estado tiene,
de garantizar el eficaz cumplimiento de los derechos
Aludiendo al proceso de descentralización, es de des- de carrera como derecho de los trabajadores; por lo y obligaciones de la población.
tacar que, cada vez que se abrieron las convocatorias tanto, toda acción pedagógica se ejecutó siempre en
para que el personal se trasladara del Palacio Municipal horario de trabajo del personal; En lo siguiente, se narran aspectos relevantes de los
a los distintos CMDs que iban siendo inaugurados, Mejorar la contribución de los agentes municipales a procesos de selección y capacitación, exponiendo las
las diversas reparticiones cedieron a muchos de sus la organización; objetivo que, invariablemente, supuso planificaciones de los dispositivos de formación de:
mejores empleados para integrarse a cada una de las garantizar la calidad de vida en el trabajo. Esto implicó, •La Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles
oficinas. que la selección de los recursos materiales y ámbitos •El Centro Municipal Distrito Norte “Villa Hortensia”
para el desarrollo de los dispositivos de capacitación se •El Centro Municipal Distrito Oeste “Felipe Moré”
Atendiendo a la formación, en términos generales, realizara en función de los atributos que permitieran •El Centro Municipal Distrito Sur “Rosa Ziperovich”
tanto para el Equipo de Responsables de la Capaci- el óptimo despliegue de las actividades de formación; •El Centro Municipal Distrito Centro “Antonio Berni”
tación del Personal Municipal, como para el Área de Brindar formación de excelencia; ante lo cual, la se- •El Centro Municipal Distrito Noroeste “Olga y Leticia
Desarrollo de RRHH para el Programa de Descentra- lección interna y externa de capacitadores se hizo en Cossettini”
lización y Modernización del Municipio y el Programa relación a su alto nivel de especialización. •El Nuevo Hospital de Emergencias “Dr. Clemente
de la Función Pública Municipal, el principal objetivo Potenciar competencias ajustadas a la situación la- Alvarez” (Nuevo HECA)
fue profesionalizar la carrera administrativa mediante boral; por consiguiente, la organización de conteni-
el desarrollo integral de competencias, apuntando a la dos se hizo en módulos generales y particulares que
construcción de una cultura organizacional de calidad, respondían al desempeño laboral y cotidiano de los
capaz de atender de modo eficaz y eficiente a las de- distintos cuadros administrativos;
mandas de de la ciudadanía. Sostener una evaluación continua de los términos de
referencia de cada dispositivo; acción que supuso la
36 Los principios generales que orientaron la logística utilización de diversas técnicas, entre las cuales se 37
fueron: encuentra el seguimiento presencial, evaluaciones
Responder a las necesidades particulares de la po- reactivas, evaluaciones finales, informes y entrevistas
blación que habita en el área de influencia de cada grupales realizadas por los funcionarios encargados
centro. Para lograrlo, las prácticas pedagógicas se de la logística del dispositivo.
planificaron a partir de instancias previas de releva-
miento de demandas de los vecinos. Puede afirmarse entonces que, la apertura gradual de
Situar a la actualización profesional y a la evolución estos ámbitos, ha impactado muy favorablemente en
Selección de experiencias desarrolladas
Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles
CMD Centro “Antonio Berni”
Nuevo Hospital de Emergencias “Dr. Clemente Álvarez”
Dirección General de Gravámenes
Acorde a los lineamientos del Programa Internacional de Capacitación para
Funcionarios Públicos, el objetivo del presente dispositivo fue “mejorar la
atención al público y la calidad de los servicios prestados a la ciudadanía”.
En enero de 1995, los funcionarios que estaban siendo especializados
comenzaron a:
identificar las necesidades de formación en el
Departamento de Despacho;
analizar y describir los perfiles profesionales requeridos;
deducir de ellos las competencias a desarrollar;
delimitar los objetivos de la capacitación;
enunciar cada uno de estos componentes en dos documentos que se
sometieron a una triple revisión: con funcionarios de los municipios de
Rafaela y Posadas (también participantes del Programa); con la experta
francesa, Ing. Lauree Savary, especialista en el Método de Ingeniería
de la Capacitación y a cargo de la Dirección Técnica de funcionarios-
capacitadores, y con el Centro Nacional de la Función Pública Territorial
en París (C.N.F.P.T.).
En marzo, las observaciones se plasmaron en un tercer documento que
expresó la totalidad de los términos de referencia del proyecto. Este último,
se envió al Departamento Ejecutivo Municipal para su aprobación.
Planificación del primer dispositivo de capacitación Que los destinatarios sean capaces de:
•identificarse con la finalidad de la institución;
•manejar conflictos internos y externos;
Fundamentos El presente dispositivo constituye la primera intervención de todo un sistema de formación que •encuadrar cuentas en el catastro municipal;
la gestión pretende implementar con vistas a iniciar un proceso de reestructuración orgánica •liquidar sin error valores tributarios;
y funcional de la Municipalidad de Rosario. •operar terminales informáticas
La Secretaría General de la Municipalidad de Rosario, en coordinación con la Secretaría de •aplicar normas vigentes a los casos cotidianos.
Hacienda y Economía, dispuso que el proyecto tenga como ámbito de realización el Área de la
Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles, ya que la misma involucra a otros tantos
titulares, principales destinatarios de toda mejora.
El Departamento de Despacho, es un área muy importante, por lo que será la primera en Facilitadores51 Funcionarios en proceso de especialización en el Método de Ingeniería de la Capacitación
descentralizarse con el objetivo de mejorar la atención al público y la calidad de los servicios
prestados a la ciudadanía.
Finalmente, como parte inherente al método que se está implementando, dentro de las tareas
previas a la aplicación del presente proyecto, se realiza un diagnóstico situacional para relevar Capacitadores52	•Funcionarios en proceso de especialización en el Método de Ingeniería de la Capacitación
las necesidades educacionales. •Funcionarios especializados en los contenidos a desarrollar
•Experto externo
Destinatarios Del Taller de Sensibilización:
•Funcionarios electos del Ejecutivo Municipal y el Honorable Concejo Municipal. Contenidos •Gestión de capital humano
teórico-prácticos •Líneas de comunicación
De los Cursos de Capacitación: •Elaboración de planes, programas y proyectos
•Director de la Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles •Coordinación en el catastro municipal
•Subdirector •Trámites de expedientes
•Jefes de Departamento •Técnicas tributarias
•Personal administrativo y operativo •Manejo de terminales informáticas
Objetivo de evolución Mejorar la atención al público y la calidad de los servicios prestados a la ciudadanía. Evaluación Criterios
42 •Competencias producidas en relación a los objetivos de evolución y capacitación del 43
•Diseño e implementación del dispositivo
Objetivos de Generales
capacitación •Entrenar al personal implicado en el manejo de procedimientos administrativos, normas
tributarias y relaciones humanas. 51 Los facilitadores son aquellas personas expertas en el diseño, organización e implementación del proceso de capacitación. En las
instancias previas al desarrollo, se ocupan de tareas relacionadas con la logística; durante el proceso de dictado de los cursos, orientan
Pedagógicos permanentemente tanto a los grupos de capacitadores como a los destinatarios y participan en la enseñanza de contenidos. Finalmente,
•Lograr una máxima proximidad entre los conocimientos y la realidad profesional o laboral. en las etapas de evaluación, traducen los datos obtenidos en información para el posterior diseño de futuros dispositivos a desarrollar.
52 Los capacitadores son aquellas personas especializadas en los contenidos específicos a enseñar a los destinatarios del curso de formación.
Período de Implementación: septiembre de 1995
Cantidad de agentes 21 personas
Período de Mayo - agosto de 1995
Esta experiencia fue la primera de las que hoy consti-
tuyen el proceso de reingeniería humana que se llevó a
cabo en la administración pública local, transformando
gradualmente algunas de las condiciones de trabajo de
los empleados, sus competencias, y la representación
social que la ciudadanía tenía sobre el Estado mediante
la optimización de sus servicios.
La capacitación fue considerada muy exitosa. Llevados
a la práctica, los términos de referencia del dispositivo
44 resultaron coherentes y sincronizados; los contenidos
se ajustaron a las necesidades de formación y el cono-
cimiento y técnicas de enseñanza de los capacitadores
cubrieron las expectativas de los destinatarios. Estos
últimos mostraron un alto nivel de compromiso y ad-
hesión y la experiencia tuvo un amplio respaldo del
El área de influencia del CMD Norte, representa el 19,6% de la superficie total
de la ciudad, la cual comprende 129.915 habitantes.
El edificio utilizado para su funcionamiento es una antigua residencia veranie-
ga construida en 1870 por el arquitecto inglés Boyd Walker. Reconocida por la
ciudadanía como “Palacio Puccio”, “Mansión Rouillón” o “Villa Hortensia”; en
1989, fue declarada monumento histórico nacional y, en mayo de 1996, pasó a
ser propiedad municipal.
A partir de allí, la Secretaría de Planeamiento de la Municipalidad de Rosario
desarrolló tareas de restauración, acondicionándola a los afectos de constituirla
en el Centro Municipal de Distrito Norte “Villa Hortensia”, inaugurado el 10 de
Dentro del mismo, se desarrolla la primera experiencia de convocatoria, selec-
ción, refuncionalización y capacitación de personal municipal del Programa de
En ese momento, el personal todavía ignoraba los objetivos e implicancias de
la aplicación de la política, por lo que los contenidos teórico-prácticos debían
brindar esa información además de comunicar los beneficios para los trabaja-
dores, tales como el acceso a una formación integral; la inserción en un espacio
laboral próximo al propio domicilio; el trabajo directo con las problemáticas del
barrio; la participación activa en la resolución de estas últimas y el pago de una
compensación monetaria adicional por trabajar en áreas descentralizadas.
Junto a otros equipos técnicos de la Secretaría General, los funcionarios res-
ponsables de la capacitación, realizaron la estimación de la demanda, iniciaron
el análisis cuantitativo y cualitativo de las plantas de personal, elaboraron los
perfiles profesionales de cada puesto de trabajo y redefinieron las misiones y
funciones de cada Área.
A modo de ejemplo, se exponen los descriptivos de •Control de calidad de Servicios Administrativos brindados yectos del CMD (mensualmente)
Misiones y Funciones de cuatro de las Áreas/Oficinas en el CMD. •Asistir a reuniones del Equipo de Mejora Continua (quin-
del CMD Norte, mostrando en cada caso, uno de los •Promoción de actividades socio culturales del distrito en cenalmente)
todas sus expresiones. •Conducir las reuniones de Jefes de Oficinas del CMD (men-
puestos de trabajo correspondientes. •Fomento del desarrollo urbano del Distrito sualmente)
•Creación de canales efectivos de atención y resolución de •Asistir a reuniones orgánicas con el Equipo de Alta Dirección
problemas del Distrito y participación de vecinos y entidades. (Director del Programa de Descentralización y Moderni-
Descriptivo de misiones y funciones Descriptivo de misiones, Control de cumplimiento de ordenanzas, decretos y resolu- zación, Director del CMD y Coordinadores de Áreas) para
de áreas y oficinas actividades de puestos de trabajo ciones municipales, dentro del ámbito del Distrito. coordinar y planificar (mensualmente)
•Formulación de criterios comunes entre áreas centrales. •Informar a la Intendencia y a la Secretaría General sobre el
•Coordinación de la participación de organismos no muni- desarrollo global de las actividades del CMD (mensualmente)
cipales en la estructura del CMD. •Participar en charlas informativas en organizaciones e
Dirección General del CMD Director General •Evaluación del proceso de gestión. instituciones de los distintos barrios del distrito y coope-
Área dependiente de la Secretaría General Posee título universitario. •Participación en el diseño de planes de mejora continua y rar en convocatorias de organizaciones sociales (según
Jerárquicamente responde al Director del Programa de Des- garantía de implementación. requerimiento)
centralización y Modernización. Tiene a su cargo 10 agentes. •Responder a los interrogantes planteados por los vecinos
personal o telefónicamente, a través del sistema de opinión
telefónica (según requerimiento)
•Definir nuevos parámetros de calidad a ser incorporados en
Misiones Misión los pliegos licitatorios de los servicios terciarizados (según
•Planificación, gestión y control del funcionamiento del •Planificar las funciones y conducir el CMD, según valores requerimiento)
Centro Municipal de Distrito. organizacionales de participación, solidaridad y transfor-
•Establecimiento de líneas de enlace con las organizaciones mación.
de la ciudad. •Diseñar y ejecutar planes de mejora continua, participando
•Atención personalizada de problemáticas planteadas por de este modo en procesos de optimización de calidad de Área de Desarrollo Urbano Coordinador
los usuarios. servicios prestados a la ciudadanía. Dependiente de la Dirección General Posee título universitario (Arquitecto).
•Garantizar la comunicación mediante la apertura y soste- Jerárquicamente responde al Secretario de
nimiento de canales entre áreas centrales e instancias del
CMD (Area de Servicios Urbanos, Área de Servicios Admi- Planeamiento Urbano.
nistrativos, Área de Servicios Complementarios y Oficinas Tiene a su cargo a 37 agentes (34 Plan de Empleo
correspondientes) del Consejo Municipal y 3 pasantes)
48 •Liderar la constitución de equipos de trabajo y motivar 49
•Participación en la planificación, organización, coordinación •Elaborar y gestionar porpuestas de intervención urbana
Funciones Actividades y control de todas las acciones referidas a planeamiento, del territorio del distrito
•Representación de la Municipalidad de Rosario en activida- •Programar y presupuestar las actividades anuales del CMD obras y servicios públicos de jurisdicción del Centro Muni- •Articular y coordinar proyectos con Direcciones y/o depen-
des que, en virtud de la legislación vigente, están reservadas y elevarlas a la Secretaría General (anualmente) cipal de Distrito dencias de la Municipalidad tales como:
a la Dirección General. •Planificar, realizar y analizar sugerencias, servicios y pro- •Obras Públicas (ASU): Zanjas, Alumbrado; Transporte;
Señalizacion, Política Ambiantal; Proyectos
•Planeamiento: Expediente, afectación, trámite, proyectos Oficina de Atención al Vecino y Jefe de oficina
Mesa de Entradas Posee título secundario.
•Servicio Público de la vivienda: Conocimiento de la realidad
(Hábitat 2000) Vivienda (SPV. Vivienda Nacional, ONG) Dependiente de Servicios Administrativos Jerárquicamente responde al Coordinador
Administrativo del CMD
Tiene a su cargo 13 agentes (10 administrativos
de Atención al Público y 2 administrativos de
•Planificar, dirigir, monitorear y evaluar las tareas del área
Mesa General de Entradas)
•Organizar y participar en reuniones con vecinos (según
•Elaborar el Plan de Distrito que abarca un plan a mediano requerimientos)
y largo plazo, com parte del Plan General de la ciudad y un •Recopilar datos del distrito (mensualmente)
plan a corto plazo, precisando las acciones prioritarias a •Procesar datos del distrito (diariamente) Misión Misión
impulsar desde el CMD •Supervisar el desepeño de su equipo de trabajo (sema- •Resolución eficiente de pedidos de información, reque- •Diligenciar la recepción de reclamos y el otorgamiento
•Elaborar proyectos puntuales a escala distrital vinculados nalmente) rimientos y/o reclamos de los vecinos. de información a los vecinos.
a espacios públicos, equipamiento y mobiliario urbano vi- •Verificar y seguir reclamo reiterados relacionados con el •Gerenciar y supervisar su equipo de trabajo.
vienda pública. ASU en colaboración on Atención al Vecino (diariamente)
•Mantener actualizada la información que de cuenta del •Coordinar la ejecución de microproyectos y la resolución
estado actual del distrito y de los programas y proyectos de reclamos específicos en colaboración con el ASU (dia-
previstos e informar sobre la misma al resto de las oficinas riamente) Funciones Actividades
de distrito, a las áreas centrales y a las entidades barriales •Realizar un seguimiento del proceso de implementación •Información sobre servicios que brinda la Municipalidad, •Controlar y evaluar las actividades desarrolladas (dia-
e insttuciones en general. de planes urbanos relacionados al distrito (Plan Director, marco legal de los mismos, requisitos para su obtención, riamente)
•Gestionar la ejecución de emprendimientos o proyectos PER, Plan de Obras) y de planes relacionados con vivienda horarios y lugares. •Establecer líneas de comunicación entre oficinas, áreas y
puntuales ante las áreas centrales y ante entidades barriales social (Nacional, Provincial y Municipal) (diariamente) •Canalización, seguimiento y respuesta sobre reclamos direcciones para coordinar actividades (diariamente).
y actores privados. •Participar en reuniones con el equipo de trabajo y con otros efectuados por los vecinos hasta su definitiva resolución. •Elevar propuestas a la Coordinación Administrativa y a
•Atender los reclamos de los vecinos en cuestiones referidas Coordinadores del CMD (semanalmente). •Información sobre la agenda de actividades socio-culturales Mejoras Continuas (según requerimientos).
al mantenimiento y/o realización de obras o servicios públicos. del CMD. •Atender al vecino en trámites particulares y reclamos
•Informar a la Dirección General de CMD sobre los inconve- •Planificación y evaluación del funcionamiento de la Oficina. (diariamente)
nientes presentados en el desarrollo de los trabajos y de las •Colaboración con el equipo de Mejora Continua en la ela-
propuestas de solución factibles. boración de indicadores, identificación e implementación
•Participar activamente en el proceso de mejora continua. de perfeccionamientos a realizar dentro de los procesos
50 •Información para realizar las mediciones definidas. 51
•Información al Área de Servicios Administrativos del CMD
sobre inconvenientes presentados en el desarrollo de los
trabajos y propuestas de solución factibles.
•Asesoramiento y/o derivación de inquietudes, reclamos o
problemas planteados por los vecinos.
Oficina de Mantenimiento y Mayordomía Operario •Suministro de elementos necesarios para la realización
Dependiente de la Dirección General Posee título secundario. de eventos generados por el Área de Servicios Sociales y
Jerárquicamente responde al Jefe de Oficina •Planificación y evaluación del funcionamiento de la Oficina.
de Mantenimiento y Mayordomía •Colaboración con el Equipo de Mejora Continua en la ela-
No tiene agentes a su cargo boración de indicadores, identificación e implementación de
perfeccionamientos a realizar dentro de los procesos.
•Disposición de información para realizar las mediciones
Misiones Misión definidas.
•Desarrollo de acciones de mantenimiento de la estructura •Mantener el orden general del edificio, conservando la •Información dirigida a la Dirección General del CMD sobre
edilicia del CMD en condiciones de orden, limpieza y segu- imagen institucional. inconvenientes presentados en el desarrollo de trabajos y
ridad que posibiliten la correcta atención de los usuarios, en propuestas de solución factibles.
modo coordinado y complementario con los servicios privados
existentes de la misma índole.
•Traslado en tiempo y forma de documentación y material
necesario para el correcto funcionamiento del CMD.
Proceso de selección •Tener experiencia en el área específica
Funciones Actividades •Poseer conocimientos de informática
Propias de Mantenimiento •Abrir oficinas (diariamente) Definidas las Áreas, Oficinas y Puestos de trabajo e •Tener predisposición a la multifunción y atención al
•Supervisión de tareas de mantenimiento preventivo y/o co- •Verificar estado de sanitarios y servicio de limpieza (dia- identificado el personal necesario, la convocatoria se público
rrectivo del inmueble del CMD (pintura, plomería, electricidad, riamente)
reparación y traslado de muebles y puertas). •Chequear el funcionamiento del aire acondicionado (dia- abrió del 1 al 15 de noviembre de 1996, período durante
•Coordinación y aprobación de trabajos de obra realizados riamente). el cual se inscribieron 300 agentes solicitándose la Las instancias de selección que debieron atravesar
por terceros. •Controlar el cumplimiento de los trabajos programados siguiente documentación: los postulantes fueron:
•Mantenimiento de maquinarias y herramientas para la (diariamente). •Ficha de inscripción y CV completo, en sobre cerrado •Evaluación de antecedentes
correcta prestación de tareas. •Atender el servicio de refrigerio (según requerimientos). y adjuntando las fotocopias correspondientes a ser •Cuestionario
•Colaboración en la descripción técnica de compras referentes •Efectuar la limpieza eventual de las oficinas en ausencia
al mantenimiento edilicio. del personal contratado (según requerimiento). certificadas por quien recepciona. •Entrevista
Propias de Mayordomía •Relevar los desperfectos y roturas de las instalaciones •Fotocopia del recibo de sueldo •Evaluación teórica sobre conocimientos de informática
52 •Gestión del servicio de cafetería, cálculo de stock, recepción (según requerimiento). •Fotocopia 1 y 2 hoja del Documento Nacional de Iden- 53
y almacenamiento de insumos. tidad (DNI) El Comité evaluador se compuso por:
•Gestión del traslado de documentación •Foto •Los funcionarios especializados en el Método de la
•Gestión de materiales necesarios para la realización de Ingeniería en Capacitación,
las tareas. Los requisitos a cumplimentar fueron: •El Director General de Distrito,
•Supervisión y verificación diaria del cumplimiento de servi- •Tener dos año de antigüedad en planta •La Coordinadora General Administrativa,
cios terciarizados, delegados por el Director General y con- •Poseer estudios secundarios completos •El Director General de Informática,
formes a los requisitos de contratación. •Vivir en la zona de influencia del CMD •Representantes del Sindicato Municipal
La convocatoria fue abierta a todo el municipio. El gran
Planificación del primer dispositivo de capacitación
número de inscriptos se debió al alto grado de moti-
vación que generó la propuesta de descentralización,
presentándose como una oportunidad para el desarrollo Fundamentos Formalizado el grupo de funcionarios especializados en el Método de Ingeniería de Ca-
de la carrera administrativa. Junto a la instancia de se- pacitación tras una existosa experiencia de reestructuración orgánica y funcional en la
lección, comprendió una duración total de mes y medio. Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles e inaugurado el primer Centro Muni-
cipal de Distrito diseñado dentro de la política de descentralización del Estado Municipal,
la gestión decide poner en marcha el dispositivo pedagógico para el personal seleccionado.
Los agentes seleccionados pasaron a conformar la Acorde a las características propias del método a implementar, como primer instancia se
planta inicial del primer CMD, comenzando a transitar dictarán Seminarios de Sensibilización con el objetivo de que todos los actores involucrados
un proceso de capacitación integral. conozcan y se identifiquen con los lineamientos generales de la nueva política.
Por su parte, mediante el dictado de cursos, se busca abordar los conocimientos teórico-
prácticos específicos y, de este modo, facilitar el desarrollo de competencias coherentes
a los requerimientos de cada puesto de trabajo y perfiles requeridos.
Para la puesta en marcha del siguiente dispositivo,
se afectó al personal a cumplir con la capacitación en Destinatarios Del Seminario de sensibilización
horario de trabajo, dicisión tomada en función de una •Funcionarios electos del Departamento Ejecutivo Municipal y Honorable Consejo Municipal.
firme convicción: la formación es un derecho de los
trabajadores. •Agentes de nivel superior, medio y operativo, de cada una de las reparticiones
Además y, tal como lo exige el Método en Ingeniería de
Capacitación, los especialistas consideraron necesario
incluir como una instancia más del proceso el dictado Facilitadores •Funcionarios especializados en el Método de la Ingeniería de la Capacitación
de un seminario de sensibilización, destinado a los
capacitadores seleccionados, a fin de transferirles los
conceptos de la metodología e informarlos acerca de los Capacitadores •Funcionarios especializados en el Método de la Ingeniería de la Capacitación
54 aspectos centrales del proyecto de descentralización. •Funcionarios de carrera especializados en los contenidos específicos 55
Valorizando las capacidades internas del municipio, se •Expertos externos
dispuso que los cursos fueran dictados por funcionarios
de carrera, expertos en las temáticas a desarrollar.
Objetivo de evolución Brindar un servicio público de calidad y excelencia a la ciudadanía.
Objetivos de Generales Evaluación Modalidades:
capacitación •Introducir al personal en los aspectos centrales de la política de descentralización y mo-
•Intermedia53
dernización del estado local y entrenarlos en las nuevas modalidades de trabajo que exige.
•Final54
•Potenciar/desarrollar competencias Criterios:
•Utilidad y aplicabilidad de los contenidos a la situación laboral;
Operacionales •Desempeño de los capacitadores en cuanto a la claridad en la comunicación, la
Que los destinatarios sean capaces de: organización del tiempo dentro de los talleres y la calidad del material didáctico
•Identificarse con la misión de la institución utilizado;
•Planificar con estructuras metódicas •Condiciones generales de los servicios de apoyo (instalaciones y refrigerio)
•Resolver problemas y manejar conflictos •Resultados obtenidos y sugerencias para futuras capacitaciones.
•Brindar al público una atención personalizada y telefónica de calidad
•Aplicar normas tributarias vigentes a los casos cotidianos
•Liquidar sin error valores tributarios Cantidad de agentes 54 personas
•Manejar terminales informáticas
•Encuadrar cuentas en el catastro municipal a capacitar
Ámbitos pedagógicos Palacio Municipal e Instituciones externas
Contenidos •Origen y Misión del Municipio
teórico-prácticos •Relaciones interpersonales e interinstitucionales
•Comunicación institucional Período de Junio - noviembre de 1997
•Conducción de recursos humanos y gestión de conflictos
•Elaboración de planes, programas y proyectos implementación
•Trámite de expedientes
•Técnicas tributarias Duración total 210 horas
•Manejo de terminales informáticas del dispositivo
•Coordinación con el catastro municipal
•Atención al público y cortesía telefónica
56 •Pasantías 57
53 La evaluación intermedia es una técnica que se aplica inmediatamente después de la acción de capacitación y consiste en asignar un
puntaje a un cuestionario a fin de lograr una mejor decodificación.
54 La evaluación final refiere a una instancia específica que proporciona información sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos peda-
gógicos, mediante la comparación de la situación previa y posterior a la capacitación.
El área de influencia representa el 22,5 % de la superficie total de la ciudad,
la cual comprende 125.955 habitantes.
El edificio para su funcionamiento fue diseñado por el rosarino Mario Corea
Aiello, reconocido en el mundo como uno de los arquitectos argentinos de
Recibido en la Universidad Nacional de Rosario (UNR), realizó un Master en
Diseño Urbanístico en Harvard y se diplomó en Urbanismo Arquitectónico
en la Association School of Architecture, de Londres.
Entre sus obras más importantes, se destacan el Estadio Olímpico de Béisbol
y el Hospitalet de Llobregat de Barcelona, el Hospital Comarcal de Mollet,
el Pabellón Ferial y Polideportivo de Tortosa y el Hospital Universitari Sant
Tal como se observa en la imagen del edificio del CMD Oeste, inaugurado el
12 de febrero de 1999, su interés se centra en el diseño de edificios institu-
cionales con fuerte impronta moderna, caracterizándose por la presencia
de ideas simples, líneas puras e íconos propios.
Proceso de selección Planificación del segundo dispositivo de capacitación
Al igual que el CMD Norte, la inscripción fue abierta
a todas las Secretarías y solicitando la misma docu- Fundamentos En el marco de desarrollo de una política de formación continua, la presente planificación
mentación; manteniéndose también los requisitos e responde al dispositivo de capacitación implementado en el CMD Oeste, correspondiente a una
instancias comunes de selección para mandos supe- segunda fase de ejecución del Programa de Formación Permanente e Integral del Personal
riores, medios y operativos. Con el objetivo de actualizar los conocimientos adquiridos en la primer etapa y de incorporar
nuevos conocimientos conformes a los avances de la disciplina de la Administración de Recursos
En este caso, el Comité evaluador estuvo integrado por: Humanos, al grupo de capacitadores internos se integran expertos externos.
•El Equipo de Responsables de Capacitación del Per- Asimismo, el campo de la Administración de RRHH está en pleno desarrollo, lo cual ofrece
sonal Municipal un amplio abanico de conceptos y categorías que facilitan el diseño de mejores estrategias
de intervención para la optimización de la calidad de vida en el trabajo y con ello, la dinámica
•La Directora General del CMD de las organizaciones.
•La Coordinadora Administrativa del CMD
•Los Directores Generales de las Áreas Centrales
•Representantes del Sindicato Municipal
Destinatarios •Mandos Superiores
Proceso de capacitación •Mandos Operativos
En relación al primer dispositivo de capacitación de-
sarrollado en el CMD Oeste, se retomaron los mismos Facilitadores Equipo de Responsables de Capacitación de la Municipalidad de Rosario
contenidos para poder profundizarlos; al tiempo que
se incluyeron nuevas temáticas para complementar y
enriquecer lo transmitido anteriormente. Capacitadores •Equipo de Responsables de Capacitación de la Municipalidad de Rosario
•Funcionarios municipales especializados en los contenidos específicos
Por otra parte, se integraron capacitadores externos a •Especialistas externos
60 fin de intercambiar experiencias entre el ámbito público 61
y privado, lo cual agregó valor en ambos espacios.
Objetivos de •Actualizar los conocimientos adquiridos en la primer fase de capacitación del Programa de
evolución Formación Permanente e Integral para el Personal Municipal e incorporar nuevos conocimientos
acordes a los avances del campo de la Administración de RRHH.
Objetivos de Generales de trabajo; Visualización; Metaplan.
capacitación •Profundizar los conocimientos sobre la política de descentralización y modernización •Diseño de proyectos, Planes y Programas: la planificación por objetivos; definición de ob-
del estado local y brindar entrenamiento en las nuevas modalidades de trabajo que exige. jetivos; implementación de mejoras; Control de gestión; Planeamiento estratégico/táctivco.
•Potenciar y desarrollar competencias requeridas por la realidad profesional y laboral.
Operacionales Evaluación Modalidades
Que los destinatarios sean capaces de: •Intermedia
•Asumir la necesidad de emprender un cambio personal •Final
•Reconocer el valor del liderazgo
•Desarrollar habilidades de comunicación Criterios
•Implementar herramientas de delegación de funciones •Contenidos teórico-prácticos: Utilidad; Aplicabilidad en situación laboral
•Comprender la importancia de una motivación adecuada •Cursos: desarrollo general; tiempo empleado
•Identificar y desarrollar capacidades y potencialidades emprendedoras •Desempeño del capacitador: Nivel de conocimientos; Claridad en la comunicación;
•Potenciar y promover competencias necesarias y adecuadas para cada puesto Capacidad de transmisión; Desempeño general;
•Conocer los principios básicos de la teoría del conflicto •Material: Calidad y contenidos
•Diferenciar la negociación en base a posiciones •Servicios de apoyo: Confort; refrigerio; equipos utilizados
•Gerenciar conflictos ofreciendo estrategias de resolución •Resultados personales. Expectativas.
•Adquirir conocimientos y habilidades para conformar equipos de trabajo
•Facilitar el análisis y la resolución de problemas en los procesos internos de la organización
•Conocer los principios básicos de la planificación por objetivos y planeamiento estratégico-
•Diseñar planes de mejora continua Cantidad de agentes a 76 personas
Contenidos •Atención al Público Calidad de Servicios II: Aportes de la capacitación en la organización; Ámbitos pedagógicos Salas de Usos Múltiples del CMD Norte, Sur y Oeste
teórico-prácticos Comportamiento organizacional; La calidad en el servicio.
•Liderazgo como factor de crecimiento y desarrollo organizacional: estrategias para el cam-
bio. El liderazgo en la gestión de la organización; La comunicación; Delegación de funciones;
62 Motivación. Período de Junio - noviembre del año 2002 63
•Desarrollo personal y profesional: valores actitudes y satisfacción con el puesto. Creatividad; implementación
Compromiso con el contrato; Demanda por calidad y eficiencia; Toma de riesgos; Autoconfianza;
persistencia; Motivación; Fracaso; Responsabilidad.
•Gestión de conflictos: desafío, lucha, escape, aproximación y negociación. Duración total del 204 hs.
•Dinámica de grupos, Reuniones productivas; Equipos de trabajo. dispositivo
•Planificación de reuniones de trabajo eficaces. Problemas; comunicación; Técnicas de trabajo
grupal para la formulación, análisis y mejora de procesos; estrategias para evitar barreras; Rol
de los participantes; estilos; Información de retorno; Rol del moderador/liderazgo. Técnicas
Su área de influencia representa el 10,5% de la superficie total de la ciudad,
la cual comprende 153.467 habitantes.
El edificio para su funcionamiento fue diseñado por el arquitecto portugués
Álvaro Siza, quien -entre 1966 y 1969- fuera profesor de la Escuela Superior
de Bellas Artes en Oporto.
Entre sus obras más importantes se encuentran, el restaurante Da Boa
Nova (1958), Schlesisches tor Housing en Berlín (1988), el Centro Gallego
de Arte Contemporáneo (1993), la Iglesia de Marco de Canaveses (1997) y
la Fundación Serralves (1999).
Fue galardonado en 1988 con la Medalla de Oro de la Arquitectura; en 1992
con el premio Pritzker y en 1998 con el Praemium Imperiale.
El Centro Municipal de Distrito Sur “Rosa Ziperovich” fue inaugurado el 5
de agosto de 2002, siendo designados el Director General y el Coordinador
Proceso de selección nuevos contenidos. En esta oportunidad, se consideró
necesario ampliar las modalidades operativas, reali-
Ya desarrolladas las tareas previas de diseño organiza- zando entrenamiento en los espacios ya construidos
cional, el equipo de especialistas trazó el cronograma lo que, a su vez, conformó una estrategia de inducción Fundamentos del A cuatro años de inaugurado el primer Centro Municipal de Distrito y a dos del segundo, se
estimativo para el proceso de convocatoria y selección laboral 55 a partir de la cual comenzaron a realizarse dispositivo cuenta con recursos muy valiosos que no existían al comienzo de este proceso.
del personal y diseñó la ficha de inscripción. pasantías en los CMDs Norte y Oeste. La estructura organizacional, la planta actual e ideal del personal, las encuestas de satis-
facción del usuario, las pasantías por oficina y el proceso de inducción son aportes muy ricos.
La cooperación de estudiantes de la Facultad de Psicología otorga una visión integral y am-
El Comité evaluador se compuso por: En esta oportunidad, a fin de brindar una formación de pliada acerca de la capacidad intelectual y madurez emocional de los postulantes, trayectoria
•La Directora General y Coordinadora del Área de De- calidad y excelencia al personal, se firmó un convenio laboral y expectativa de desarrollo.
sarrollo de RRHH con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), quien El presente dispositivo se aplica con el objetivo de construir estándares en el desempeño
•El Coordinador Administrativo del CMD Sur organizó e implementó el dictado de la capacitación en los puestos de trabajo de diferentes áreas, rotar funciones e incrementar la polifunciona-
lidad, favoreciendo a la implementación de una política de empowerment incremental y de
•Los Directores de Distritos informática. autogestión del personal.
La instancia de convocatoria y selección tuvo una dura-
ción total de un mes y medio, quedando seleccionados Destinatarios •Mandos Superiores
86 agentes. •Mandos Medios
•Mandos Operativos
Facilitadores •Equipo del Área de Desarrollo de RRHH del Programa de Descentralización y
Se realizó un diagnóstico situacional para detectar los Modernización de la Ciudad de Rosario
problemas que los agentes identificaban en su trabajo.
Éstos, fueron formulados en términos de necesidades
de capacitación para, luego, comenzar a trazar cada Capacitadores •Equipo del Área de Desarrollo de RRHH
uno de los términos de referencia del dispositivo. •Funcionarios de carrera especializados en los contenidos específicos
66 •Docentes de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) 67
•Especialistas externos
Dados los avances producidos en el campo de la Ad-
ministración de RRHH y la Tecnología, se incluyeron
Objetivo de evolución Mejorar la calidad de servicio y atención al público.
55 La inducción laboral consiste en diseñar e implementar programas para orientar al ingresante y socializarlo con las políticas, normas
de procedimiento, valores y clima organizacionales, a fin de facilitar su integración con su equipo de trabajo e identificación con las metas
Objetivos de Generales sociales: nuevos paradigmas de acción e intervención. Las redes como proyectos de cooperación
capacitación •Revalorizar a los agentes mediante su profesionalización. para la resolución de problemas. Metas y objetivos. Redes como instrumentos de aprendizajes.
Reciprocidad y confianza. El poder la cooperación y el conflicto. Gestión y negociación. Requeri-
Pedagógicos mientos de las redes de trabajo institucional: mecanismos de gestión y evaluación. Articulación
•Fortalecer la autonomía de los agentes mediante el desarrollo de competencias necesarias del CMD con redes de cooperación interinstitucional y vecinal.
para la prestación de servicios de calidad.
Que los agentes sean capaces de: Evaluación Modalidades
•Conceptualizar las nociones de calidad de servicio, atención al público y cortesía telefónica; •Intermedia
•Definir problemas que obstaculizan el logro de objetivos organizacionales, buscar soluciones •Final
y planificar acciones para su superación;
•Identificar habilidades personales de emprendimiento; Criterios:
•Orientar la producción individual para mejorar la producción de equipo; Cada capacitador expresará oportunamente en la planificación del curso que entregará a los
•Diseñar y ejecutar estrategias de liderazgo para potenciar la efectividad del equipo de trabajo; organizadores del Programa, los criterios y métodos de evaluación a aplicar.
•Reconocer la Ley Provincial Nº 2756/39, como estructura jurídico-orgánica del municipio.
•Desarrollar aptitudes comunicacionales en el ámbito laboral.
•Implementar técnicas de trabajo en red.
Cantidad de agentes 86 personas
Contenidos •Atención al público, calidad de servicio y cortesía telefónica: Nociones sobre capacitación;
teórico-prácticos competencia y servicios; La calidad esperada y recibida. Elementos y dimensiones de la cali- Ámbitos pedagógicos Salas de Usos Múltiples del CMD Norte y Oeste; Palacio Municipal; Aduana; Secretaría de
dad. Estrategias de medición; Recepción, transferencia y culminación de llamadas telefónicas. Servicios Públicos; ASU; CEMAR y Universidad Tecnológica Nacional (UTN)
Código común de servicio y cortesía.
•Desarrollo de competencias emprendedoras
•Cortesía, buenos modales, urbanidad y nociones de ceremonial: la palabra; la conversación; el Período de Noviembre - diciembre de 2001
agradecimiento; la atención telefónica; la presentación; la indumentaria; la imagen personal; la Implementación
postura. Ley de la derecha, orden lateral; orden lineal, precedencias, presidencias, ceremonial
68 •Equipos de trabajo: roles, proceso grupal; factores intervinientes en la interacción; habilidades 69
de relación. Duración total del 307 horas
•Liderazgo como factor de crecimiento y desarrollo organizacional: Teoría del liderazgo situa- dispositivo
cional; Estrategias de liderazgo.
•Ley orgánica municipal: Los municipios en la estructura general del Estado; Municipalidades,
Constitución, Derechos y Obligaciones. Autoridades Municipales; Distribución de competencias
y obligaciones entre órganos de gobierno. Recursos Administrativos.
•Comunicación: Aptitudes: audición, expresión oral, lectura y escritura. Estrategias.
•Redes de trabajo institucional: Institución, organización y red: diferencias y semejanzas. Redes
“Antonio Berni”
Su área de influencia representa el 11,45% de la superficie total de la ciudad,
la cual comprende 228.290 habitantes.
El edificio para su funcionamiento es la antigüa estación de trenes “Rosario
Central” del ex - Ferrocarril Central Argentino, construida en el año 1870.
Su restauración estuvo a cargo del arquitecto colombiano Laureano Forero
y el argentino Luis Grossman.
El primero, realizó estudios de posgrado en la Architectural Association de
Londres y en el Politécnico de Milán. En 1983, obtuvo el Premio Nacional de
Arquitectura de su país, así como numerosas distinciones por su trayecto-
ria en Bienales de Arquitectura y premios en concursos de anteproyectos,
públicos y privados. Su principal concepto es el respeto por la unidad de
las ciudades y su entorno, y la construcción de edificios incluidos en los
Graduado de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la Universidad de
Buenos Aires, el Arq. Grossman se desempeñó como docente durante más
de 25 años. Fue designado asesor de la Sección Arquitectura del diario La
Nación de Buenos Aires, donde también se desempeñó como columnista
y autor de numerosos artículos, los cuales también fueron reproducidos
en revistas nacionales e internacionales. Recibió numerosos premios y
distinciones y fue jurado en numerosos concursos públicos y privados,
Luego de una compleja tarea conjunta de restauración, el Centro Municipal
de Distrito Centro fue inaugurado el 19 de septiembre de 2005.
Proceso de selección Políticas y RRII y Ciencias Económicas y Estadísticas de
la Universidad Nacional de Rosario (UNR), y se convocó
Al abarcar una de las mayores áreas de influencia de a docentes de la Escuela Superior de Administración
la ciudad, el número de agentes municipales que irían Municipal (ESAM) manteniendo, a su vez, el acuerdo Fundamentos La principal finalidad del presente dispositivo es optimizar el nivel de competencias pro-
a ocupar los nuevos puestos de trabajo, fue mayor en con la Universidad Tecnológica Nacional (UTN). fesionales del personal de todos los niveles, seleccionado para cubrir los puestos de servicio
relación a los anteriores. Consiguientemente, se optó •para las pasantías se utilizaron las instalaciones de del nuevo Centro Municipal de Distrito.
Está organizado en distintos módulos pedagógicos y ejes temáticos de acuerdo a nieveles
por un sistema combinado: por un lado, se anunció la los CMD Sur, Oeste y Norte. jerárquicos, perfil técnico informático, entranamiento in situ y una instancia de evaluación en
apertura general para ocupar los cargos específicos •por ser considerados de gran valor para el des- las interfases de los módulos.
y, por el otro, se realizaron transferencias de agentes empeño del personal en general, se convocó a los
desde las áreas centrales. referentes de los Programas municipales de Mejora
Continua; Prevención y Riesgos del Trabajo y Defensa Destinatarios •Mandos superiores
La convocatoria para cubrir mandos medios fue abierta Civil para difundir sus contenidos temáticos, a través •Mandos Medios
a todo el municipio y, en el caso de personal operativos, de su inclusión en los dispositivos. •Mandos operativos
se produjo una transferencia directa de las Direcciones •se organizó un Taller de Capacitadores Internos
Generales de la Secretaría de Gobierno; Secretaría de para el cual se elaboró una Guía de Apoyo para la
Hacienda y Economía y Secretaría General. Durante consulta permanente de los funcionarios de carrera Objetivos de evolución Optimizar el nivel de competencias profesionales y laborales en todos los niveles de la
el período de inscripción, se presentaron 191 agentes. seleccionados para capacitar, sobre aspectos peda- administración.
Las instancias comunes de selección para mandos gógicos; metodológicos y actitudinales del proceso
superiores, medios y operativos y el Comité evaluador, de formación laboral. Los objetivos del Taller fueron:
fueron similares a los CMDs anteriores. En el caso reflexionar acerca del rol del capacitador; revisar el Facilitadores Equipo del Programa de la Función Pública Municipal
de los mandos superiores, además, se les solicitó la cronograma del dispositivo; señalar algunas especi-
resolución de casos cuyo criterio de evaluación fue su ficidades del CMD Centro.
competencia en liderazgo de equipos de trabajo; la •los destinatarios fueron: Directores Generales de Capacitadores •Equipo del Programa de la Función Pública Municipal
elaboración de planes y la presentación de proyectos Inspección; Topografía y Catastro; Obras Particulares; •Funcionarios municipales especializados en los contenidos específicos
innovadores. Tribunal de Faltas y Gestión de Recursos y Personal. •Docentes de:
•la Facultad de Ciencias Económicas y Estadísticas (UNR)
El desarrollo tuvo una duración total de dos meses y Jefes de Oficinas del CMD Norte, Oeste y Sur y Per- •la Facultad de Ciencias Politicas y RRII (UNR)
72 quedaron seleccionados 160 agentes. sonal Técnico de Areas Centrales de la Secretaría •la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) 73
General. •la Escuela Superior de Administración Municipal (ESAM)
•los contenidos se organizaron en Módulos correspon-
Proceso de capacitación dientes a distintos Niveles Pedagógicos con objetivos
específicos. Contenidos Nivel pedagógico de Formación General
Como particularidades de este dispositivo, se puede teórico-prácticos Objetivos generales:
•Optimizar habilidades gerenciales
•Promover un cambio actitudinal
•se firmó un convenio con las Facultades de Ciencias •Reforzar las competencias profesionales
Destinatarios: Nivel pedagógico de Formación Especializada
•Personal de conducción: Director, Coordinador y jefes Objetivo general:
•Personal de ejecución: administrativos, técnicos, profesionales y de servicios. •Construir una visión global de los procesos de trabajo llevados a cabo
por cada oficina dentro del distrito.
Módulo Managerial Destinatarios:
•Management Público (Nueva Gestión Pública) •Todo el personal
•Automotivación y motivación del equipo
•Comunicación Organizacional Contenidos
•Relaciones Humanas, interpersonales y laborales Módulo por Oficina
•Toma de decisiones y resolución de problemas •Misión y Funciones de la Oficina: Redefinición del vínculo entre Áreas Centrales y CMD
•Administración del tiempo de trabajo •Resolución de Trámites y Sistemas Informáticos Específicos
•Organización personal y delegación efectiva •Operación del Sistema de Turnos
•Planificación, programación y control del trabajo •Coordinación de Procesos entre Oficinas
•Atención y calidad del servicio al cliente •Gestión y Trámites Administrativos
•Ética en la Función Pública
•Atención Telefónica Nivel pedagógico de Formación Vivencial
Módulo Operativo •Interactuar con el equipo y los usuarios, aplicando todas las herramientas
•Marketing orientado a los Centros de Servicios y conocimientos adquiridos durante el programa de formación.
•Mejora continua en los CMD
•Mediación y Resolución de Conflictos Destinatarios:
•Prevención y Riesgos del Trabajo •Todo el personal en el puesto de trabajo
•Nociones de Defensa Civil
•Sistemas de Turnos Contenidos:
Nivel pedagógico de Formación Técnica
•Desarrollar competencias relacionadas con el área y la adquisición de
conocimientos sobre sistemas a utilizarse en los puestos de trabajo. Evaluación Modalidades
74 Destinatarios: Objetivo específico: 75
•Todo el personal •Efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos finales
previstos en el Dispositivo de Capacitación
Módulo de Informática Final
•Servicios y Recursos Informáticos Objetivo específico:
•Planes de Contingencia •Detectar los niveles de adquisición de conocimientos y satisfacción
•Software Libre - Política de Seguridad alcanzados por los participantes.
•Cliente Fino
Criterios Período de Agosto – septiembre de 2005
1. Capacitadores y Temas implementación
•Nivel de Integración con el grupo Duración total del 280 hs.
•Habilidad para transferir los conocimientos dispositivo
Destinatarios involucrados:
•Personal Operativo
•Material bibliográfico
•Organización del proceso de capacitación Fundamentos de la selección de objetivos y organización
•Desempeño de los participantes de contenidos en módulos
A fin de responder a las diferentes necesidades de Los módulos que compusieron el dispositivo fueron:
3. Módulos capacitación del personal según su nivel jerárquico
•Módulo Managerial y perfil técnico-informático, los contenidos se orga- El Módulo de Formación Managerial, dirigido a los ni-
•Módulo Operativo
•Módulo de Informática nizaron en módulos pedagógicos realizando, durante veles de conducción del CMD (Director; Coordinadores;
•Módulo por Oficina su desarrollo, una evaluación sobre esta modalidad. Jefes), con el propósito de maximizar y fortalecer sus
•Módulo de Pasantía habilidades gerenciales.
Destinatarios involucrados: Dicho ordenamiento surgió de un diagnóstico que con-
•Los participantes de cada módulo cilió factores de relevancia; factibilidad y prioridad en El Módulo de Formación Operativa, destinado al per-
4. Nivel de competencias profesionales después de la capacitación. la etapa de planificación de actividades formativas; es sonal de ejecución (puestos administrativos, técnicos;
Destinatarios involucrados: decir que las temáticas fueron definidas en función de profesionales y de servicios), con el objetivo de generar
•Todo el personal la aplicabilidad al puesto de trabajo; la disponibilidad un cambio actitudinal y afianzar sus competencias
76 de recursos humanos y tecnológicos y, finalmente, el profesionales. 77
nivel de criticidad de las demandas del nuevo CMD.
Cantidad de agentes a 160 personas Ambos pertenecieron al Nivel Pedagógico de Forma-
capacitar Su duración se midió en horas de capacitación y debió ción General, que apuntó a la inducción de la política
ajustarse a un grupo de destinatarios heterogéneo y y socialización laboral respecto a la descentralización
Ámbitos pedagógicos Salas de Usos Múltiples del CMD Norte; Oeste y Sur; Palacio Municipal; Banco Municipal; Isla complejo dada la procedencia de los agentes, su dis- como herramienta de gestión distintiva, tendiente a
de los Inventos; Instalaciones de la Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura ponibilidad limitada de horas para el cursado y el nivel brindar los servicios públicos con un concepto de calidad
(UNR); Universidad Tecnológica Nacional (UTN) e Instituciones externas. de conocimientos con que iniciaban el proceso. y aproximación al ciudadano.
Los Módulos de Formación Informática y de Oficina,
abarcaron la capacitación de todo el personal en su
puesto de trabajo, pretendiendo acercar al agente a la
experiencia vivencial de un ambiente laboral similar
y a la toma de contacto con situaciones de servicio
cotidianas. Esta instancia formativa aportó una visión
global de los procesos de trabajo y las demandas que
atiende el distrito. El primero perteneció al Nivel Pe-
dagógico de Formación Técnica y, el segundo, al Nivel
Pedagógico de Formación Especializada.
El Módulo de Pasantía, basado en la “formación-acción”,
pretendió incentivar la producción de aprendizajes
mediante la interacción directa con el equipo y los usua-
rios, aplicando las herramientas y conocimientos ya
adquiridos durante el programa de formación. Este
último correspondió al Nivel Pedagógico de Formación
Las modalidades de evaluación fueron intermedias y fi-
nales. La primera fue realizada durante el desarrollo de
los cursos y pretendió establecer un espacio de retroa-
limentación entre los capacitadores y los participantes,
con la intención de efectuar los ajustes necesarios en el
proceso formativo. La segunda fue concebida como un
momento para fortalecer la integración de aprendizajes
78 y agentes, permitió recoger información sobre una gran
variedad de aspectos que se vieron sujetos a cambios
por la capacitación. Entre sus objetivos principales se
encontraba la evaluación del nivel de conocimientos
alcanzado y de satisfacción de los participantes respecto
a las expectativas que tenían sobre la capacitación, así
como el enriquecimiento del sistema para la construc-
ción de futuros dispositivos de formación.
Su área de influencia representa el 24,7% de la superficie total de la ciudad, con
una población de 155.769 habitantes.
El edificio fue diseñado por el equipo de los arquitectos rosarinos Sebastián y
Esteban Bechis, Julieta Novello y Mauro Grivarello Bernabé quienes, desde el
inicio, tuvieron como objetivo “generar una gran plaza pública con acento rosarino”.
Abaratando al mínimo las condiciones de mantenimiento y aprovechando al
máximo todo el trabajo realizado en los distritos anteriores, priorizaron la plaza
del barrio por sobre el edificio. El posicionamiento de este último y sus relaciones
con el entorno, lo constituyen en una pieza urbana generadora de un espacio
público seguro.
En su interior, permite el fácil desplazamiento de los vecinos y posibles futuras
reestructuraciones que, de ser necesario, podrían realizarse.
El haber encomendado la obra a arquitectos rosarinos jóvenes, fue una apuesta
del gobierno local que, les permitió capacitarse por la gran diversidad programá-
tica y la participación que la obra exigía, brindándoles herramientas para poder
enfrentar hoy, proyectos en otra escala.
El Centro Municipal de Distrito Noroeste “Olga y Leticia Cossettini”, fue inaugurado
Proceso de selección y, en el caso específico del Módulo de Informática, los
destinatarios se desplazaron a edificios de la UTN y
En el CMD Noroeste, la convocatoria para los mandos UNR.
medios fue abierta a todo el municipio y, en el caso de Fundamentos El presente dispositivo se propone capacitar, de forma sistemática y metódica, al personal
los operativos, se produjo una transferencia directa de seleccionado para cubrir los puestos de trabajo en el nuevo CMD y lograr la actualización y
las Direcciones Generales de la Secretaría de Gobier- excelencia de las competencias laborales, propiciando el conocimiento de los procesos de
trabajo y las demandas que atiende un distrito.
no; Secretaría de Hacienda y Economía y Secretaría Siguiendo estos grandes lineamientos y, atendiendo a los aportes que el desarrollo tecnológico
General. hace a la eficiencia y eficacia en la administración pública, se intensifican los conocimientos
relacionados con su utilización y se incluyen contenidos para el abordaje de problemáticas
La duración total de este proceso fue de un mes y me- sociales atendidas mediante diferentes Programas Municipales en desarrollo.
dio, quedando seleccionados 76 agentes que fueron
designados por el Departamento Ejecutivo Municipal.
Acorde al método, el equipo del PFPM realizó un diag-
nóstico situacional que permitió detectar la necesidad
de desarrollar competencias relacionadas con el uso de Objetivo de evolución Optimizar el nivel de competencias profesionales y/o laborales en todos los niveles de la
nuevas tecnologías y el manejo de procesos productivos administración.
Dentro de las particularidades de este dispositivo, pue- Objetivos de Capacitación Se expresan en términos generales y están discriminados por módulo.
den señalarse las siguientes:
•a los contenidos ya seleccionados, se incluyeron co-
nocimientos solicitados por los mismos agentes. Facilitadores Equipo del Programa de la Función Pública Municipal
82 •dentro del grupo de capacitadores externos, se destacó 83
la colaboración de docentes de la Facultad de Ciencias
Económicas y Estadísticas de la Universidad Nacional Capacitadores •Equipo del Programa de la Función Pública Municipal
de Rosario (UNR); de la Universidad Tecnológica Nacio- •Funcionarios municipales especializados en los contenidos específicos
nal (UTN) y de la Escuela Superior de Administración •Docentes de:
Municipal (ESAM). •la Facultad de Ciencias Politicas y RRII (UNR)
•para el desarrollo de las pasantías se utilizaron las •la Universidad Tecnológica Nacional (UTN)
instalaciones de los CMDs Norte, Oeste, Sur y Centro •la Escuela Superior de Administración Municipal (ESAM)
Contenidos Módulo de Presentación Institucional •Procedimiento de certificados
teórico-prácticos Objetivo específico: •Sistema de turnos por oficina
•Introducir a los participantes en el proceso de la descentralización y modernización como •Pasantías
un modelo de gestión innovador, tendiente a brindar los servicios públicos con un concepto •Estatuto y escalafón del personal municipal
de calidad, excelencia y aproximación al ciudadano •Medicina laboral y accidentes de trabajo
•Reconocimiento de sistemas especiales. Reconocimiento de instalaciones
Objetivos específicos: Módulo de Formación Gerencial
•Desarrollar conocimientos específicos, aptitudes y habilidades administrativas con el fin Objetivo específico:
de generar un clima organizacional favorable •Desarrollar habilidades de gestión, supervisión y liderazgo de equipos de trabajo.
•Propiciar la interacción humana en los equipos de trabajo.
Contenidos: •Liderazgo organizacional
•Herramientas de trabajo en grupo •Nueva gestión pública
•Desarrollo humano en las organizaciones. Motivación laboral •Mejora continua
•Poder de Policía
•Organización jurídica del municipio Módulo de Formación Operativa
•Comunicación Productiva Objetivo específico:
•Mediación y resolución de conflictos •Propiciar un cambio actitudinal, fortalecimiento de competencias personales e integración
•Taller de calidad de servicio a la ciudadanía de equipos de trabajo.
•Prevención y riesgos del trabajo
•Nociones de defensa civil Contenidos:
•Informática •Atención telefónica y calidad de servicio a la ciudadanía
•Atención al público con capacidades diferentes •Redacción de informes
Módulo de Formación Informática específica para oficinas Módulo de Formación de Pasantes
Objetivo específico: Objetivo específico:
•Brindar herramientas para la operación de los nuevos sistemas implementados en el mu- •Brindar orientación práctica sobre el funcionamiento de los CMDs.
nicipio, familiarizando a los agentes con los entornos de reciente aplicación en los puestos
de trabajo de los CMDs.
84 Contenidos Evaluación Módulo de Evaluación Final 85
•Misión y funciones Objetivo específico:
•Normativas •Generar, mediante la aplicación de diversas técnicas, un espacio de reflexión colectiva
•Coordinación entre Áreas Centrales y CMDs. Página Web de la Municipalidad sobre el proceso de formación.
•Despacho de Área central
•Gestión de actuaciones y trámites Criterios:
•Reclamos •Claridad de contenidos por curso
•Sistema de turnos •Aplicabilidad de contenidos por curso
•Operación del sistema informático •Material pedagógico
•Organización del programa de capacitación Resultados obtenidos de la evaluación final
•Integración al grupo
•Posibilidad de participación durante el dictado de cursos
del dispositivo de capacitación del CMD Norte
•Evaluación de capacitación en la UTN
•Evaluación de la capacitación en Cs. Económicas
•Utilidad, tiempo y organización de la Pasantía
•Evolución durante el desarrollo del Programa de Capacitación en integración grupal, cono- EVOLUCIÓN CRITERIOS
cimientos, participación individual y expectativas respecto de trabajo
•Organización del Programa de Formación Integral Conocimientos Integración grupal Participación individual Expectativas laborales
•Contribución del Programa a la comprensión de la política de descentralización
•Temas que deberían reforzarse Aumentaron 44 31 29 30
Se mantuvieron estables 0 14 16 14
No aumentaron 1 0 0 0
Cantidad de agentes 76 personas
a capacitar Disminuyeron 0 0 0 1
Ámbitos Salas de capacitación de CMD Norte; Oeste; Sur; Centro y Noroeste; Palacio Municipal; Aduana;
pedagógicos Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura (UNR); Universidad Tecnológica Nacional
(UTN) e Instituciones externas CALIFICACIÓN DISPOSITIVO DE FORMACIÓN
Organización Contribución a la comprensión de la política de descentralización
Muy eficiente 28 41
Período de Julio – septiembre de 2006
Implementación Eficiente 16 4
Poco eficiente 1 0
Duración total del 246 horas
86 dispositivo 87
Resultado de la evaluación sobre el criterio
TEMAS QUE DEBERÍAN RETOMARSE NÚMERO DE “Claridad de los contenidos por Curso”
CURSOS CLARIDAD DE CONTENIDOS
Regímenes jurídicos 24 Muy claros Claros Poco claros No contesta
Sistemas contables 5 Open Office 18 8 0 0
Otros 6 Cliente fino 18 8 0 0
Circuito de notas 1 Sistema de notas 8 14 3 1
Mayor posibilidad de supervisión de un agente externo en las pasantías 2 Sistema de turnos 9 15 1 0
Sistema de notas 1 Prevención y riesgos de trabajo 9 2 0 0
Comunicación 1 Comunicación productiva 15 10 0 1
Específica para cada tarea 1 Poder de policía y organización jurídica del municipio 14 12 0 0
Nociones de defensa civil 17 8 1 0
Taller de calidad de servicio a la ciudadanía 16 8 0 1
Mediación y resolución de conflictos 16 7 2 1
Desarrollo humano en las organizaciones. Motivación laboral 21 4 1 1
Herramientas de trabajo en grupos 17 8 0 6
Entre los proyectos estretégicos de desarrollo urbano de la ciudad de
Rosario, la gestión planificó la modernización y redefinición del perfil del
Hospital “Dr. Clemente Álvarez” (Nuevo HECA), dependiente de la Secretaría
de Salud Pública de la Municipalidad de Rosario.
Concebido como principal efector municipal del sistema de salud pública,
la construcción de una nueva infraestructura le permitió convertirse en un
“Hospital general y Centro de Emergencia orientado a la resolución óptima
de cuadros emergentes traumáticos y no traumáticos en patología aguda
compleja clínico-quirúrgica”.
El proyecto de transformación del HECA, propuso los siguientes objetivos:
•Desarrollar un esquema de gestión de la salud pública,
integrado y de calidad
•Equipar al efector con tecnología acorde al nivel de alta complejidad.
•Entrenar al personal profesional y no profesional en una nueva
modalidad de atención orientada al ciudadano.
Proceso de capacitación organizacionales. cesamiento sirvió para deducir posibles lineamientos citación (DNC) y el análisis del grupo meta. Este último
•Operativo: personal con funciones profesionales, de acción. El diseño del dispositivo de capacitación para comprende aspectos como la amplitud, los niveles
El Programa de la Función Pública Municipal fue con- técnicas y de servicios; consiguientemente, necesita el personal del nuevo HECA, se basó en los resultados jerárquicos, el tipo de actividad, la disponibilidad de
vocado para capacitar a los equipos de trabajo del desarrollar capacidades de ejecución de decisiones estadísticos del Diagnóstico de Necesidades de Capa- tiempo y la actitud hacia las acciones de la capacitación.
Nuevo HECA. emanadas de los niveles de conducción; de atención
al ciudadano; atención al paciente; mantenimiento;
Las metas que se plantearon fueron: limpieza; comunicación; transportes; seguridad y ad-
•apuntalar la formación del personal con funciones ministración.
•fortalecer el compromiso de los profesionales, técnicos Para el diagnóstico de necesidades de capacitación la
y operativos, metodología empleada reconoció los siguientes pasos: Fundamentos El Programa de Capacitación dirigido al Personal del HECA tiene la finalidad de apuntalar la
•capacitar en recursos humanos a los equipos de tra- •Elaboración de los formularios: instancia en la que formación del personal con funciones directivas, fortalecer el compromiso de los profesionales,
bajo se realizaron entrevistas a directivos, reuniones de técnicos y operativos, capacitar en recursos humanos a los equipos de trabajo y articular la
interacción entre las áreas para favorecer el afianzamiento de las relaciones humanas en el
•articular la interacción entre las áreas para favore- intercambio, investigación documental y análisis de interior del HECA.
cer el afianzamiento de las relaciones humanas en el casos. La información recolectada permitió elaborar Su organización comprende tres fases. En la primera se pretenden cubrir las prioridades
interior del HECA. dos tipos de instrumentos acordes a los destinatarios: definidas por las autoridades del Sistema Municipal de Salud Pública, con el asesoramiento
Conducción; Operativo. técnico del Programa de la Función Pública Municipal (PFPM) de la Secretaría General.
La capacitación se organizó en fases, de acuerdo a los •Aplicación de los cuestionarios en talleres: fase en la La implementación de la segunda y tercer fases, esta prevista durante el transcurso de los
años 2007 y 2008, siempre ajustadas al calendario y funcionamiento de la estructura del nuevo
siguientes criterios: que se apuntó a detectar necesidades de capacitación; Hospital.
•Diversidad de especializaciones de la planta real actual principales tareas del puesto de trabajo (diarias, sema-
•Necesidad de mejorar la atención al público (ciuda- nales y mensuales); nivel de formación educativa de los
dano – paciente) agentes; conocimientos de informática y específicos de
•Fortalecimiento de las relaciones humanas internas cada puesto. Para cumplimentarlos, se realizaron 14 Destinatarios •Personal de conducción: Director General, Subdirector, Coordinadores, Jefes de División,
(entre proveedores internos y clientes internos). talleres con grupos de 20 a 50 agentes. A fin de facilitar Jefes de Áreas, Supervisores, Auditores y Encargados.
•Mejora en la comunicación entre los niveles de con- la tarea, en cada uno de los grupos hubo un coordinador, •Personal administrativo: Atención al público, Recepción, Mesa de Entradas, Personal y Se-
cretarias de distintas Divisiones y Áreas.
ducción y niveles operativos. cuya función fue realizar una introducción explicando
92 los objetivos y fundamentos de la modalidad de trabajo 93
En esta primera fase, las prácticas educativas se es- y sensibilizar a los asistentes sobre la importancia de
tructuraron en función de los niveles de responsabilidad ser pertinentes en las respuestas. Objetivos de Fortalecer las relaciones humanas internas (entre proveedores y clientes internos), optimizando
de cada agente, a saber: •Procesamiento de la información: instancia en la que evolución la comunicación entre los distintos niveles de conducción y potenciar/desarrollar competencias
•Conducción: personal con funciones directivas, a cargo se configuró una base de datos para relevar la infor- acordes a los requerimientos del puesto de trabajo, en pos de mejorar la atención al público
(ciudadano-paciente).
de equipos de trabajo con distintos tamaños de dotación mación aportada por los agentes, confeccionando un
y perfiles de puestos laborales, por tanto, requieren informe estadístico en el que se mostraron gráficamente
capacidad de decisión para la concreción de los objetivos los resultados y el análisis de las respuestas. Este pro-
Objetivos de Generales: Contenidos Jornada de sensibilización
capacitación •Desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes de los agentes del nuevo HECA, con la teórico-prácticos Objetivo específico:
finalidad de mejorar la organización, satisfacer las expectativas del personal e incrementar •Introducir a todos los participantes en la conceptualización del proceso de modernización
el cumplimiento de las exigencias de la ciudadanía mediante la utilización de herramientas como modelo de gestión innovador tendiente a brindar servicios de salud desde un concepto
de calidad de servicios. de calidad, excelencia y aproximación al ciudadano.
Pedagógicos: Formación del personal de conducción
•Promover la formación y capacitación integral como forma de generar conocimientos, Objetivo específico:
habilidades y actitudes. •Profundizar los conocimientos de gestión y desarrollar actitudes y habilidades, generando
•Brindar conocimientos específicos para su adecuada apropiación y aplicación en tiempo de esta forma un clima organizacional favorable y propicio para la interacción humana en
y forma. los equipos de trabajo.
•Comunicar e informar integral y selectivamente para fortalecer y mejorar el desempeño
del personal, favoreciendo la profesionalización de la carrera laboral. Contenidos:
•Propender a la educación y actualización permanente para la optimización de los servicios. •Motivación del equipo y liderazgo como estilo de gestión
•Sistemas de gestión de calidad
Operativos •Toma de decisiones
Que el personal en general sea capaz de: •Reuniones productivas/trabajo en equipo
•Integrarse en equipos de trabajo •Mediación y resolución de conflictos
•Política de seguridad de la información
Que el personal de conducción sea capaz de: •Comunicación eficaz
•Utilizar nuevas tecnologías y gestionar recursos humanos acorde a las nuevas modalidades.
Formación del personal administrativo
Que el personal operativo sea capaz de: Objetivo específico:
•Utilizar nuevas técnicas de calidad de atención a la ciudadanía y procedimientos admi- •Incrementar las competencias personales que permiten desarrollar tareas de atención al
nistrativos informáticos. público con eficacia, eficiencia y calidad.
Facilitadores Equipo del Programa de la Función Pública Municipal (PFPM) Contenidos:
•Prevención de riesgos psico-sociales
•Procedimientos administrativos
Capacitadores •Personal del Hospital de Emergencias “Dr. Clemente Álvarez” •Calidad de atención al usuario en la salud pública
94 •Docentes de: •Técnicas de organización personal en el trabajo 95
•la Facultad de Ciencias Económicas – UNR •Atención al público con capacidades diferentes
•la Escuela Superior de Administración Municipal (ESAM)
•Funcionarios de: Formación en sistemas informáticos
•el Programa de la Función Pública Municipal Objetivo específico:
•el Programa de Mediación de la Municipalidad de Rosario •Dotar al personal de conducción y administrativo de herramientas de manejo de los prin-
•el Programa de Salud de los Trabajadores de la Municipalidad de Rosario cipales sistemas utilizados, familiarizándolos con los entornos de reciente aplicación en los
•el Programa de Salud Mental de la Municipalidad de Rosario puestos de trabajo del nuevo HECA.
•la Dirección General de Personas con Discapacidad de la Municipalidad de Rosario
•la Dirección General de Informática de la Municipalidad de Rosario
Contenidos: Horas de capacitación 60 hs.
•Software libre por agente
•Correo electrónico Ámbitos pedagógicos •Auditorio Banco Municipal
•Escritorio •Facultad de Ciencias Exactas – UNR
•Backup •Universidad Tecnológica Nacional (UTN)
Jornada de Integración grupal
•Fortalecer las relaciones interpersonales de los equipos de trabajo, el aprendizaje colec- Período de Abril de 2007
tivo y la comunicación interdisciplinaria, a través de talleres vivenciales, como espacios de Implementación
autoreconocimiento de los integrantes y de construcción horizontal de objetivos de trabajo.
Evaluación En la fase de evaluación se propuso la medición de los cambios en el nivel de las compe-
Evaluación Modalidades: tencias de los participantes como resultado de la capacitación.
Diaria Evaluación reactiva
Criterios: Los aspectos que se evaluaron fueron:
•Claridad de los contenidos de la actividad realizada •Claridad de los contenidos de la actividad realizada.
•Pertinencia de los contenidos de la misma en relación con las tareas del puesto •Pertinencia de los contenidos de la misma en relación con las tareas del puesto
•Desempeño del capacitador •Desempeño del capacitador
•Modalidad de desarrollo de la actividad (metodología y logística). •Modalidad de desarrollo de la actividad (metodología y logística).
•Duración de la actividad •Duración de la actividad
•Horario de cursado •Horario de cursado
•Material didáctico •Material didáctico
•Comentarios sobre la actividad •Comentarios sobre la actividad
El cuestionario fue anónimo para favorecer la expresión del capacitando y sirvió a los
Final efectos de realizar los ajustes necesarios.
•Organización del programa de capacitación Evaluación final
96 Las dimensiones de evaluación seleccionadas brindaron datos cualitativos relevantes 97
•Autoevaluación de la evolución individual durante la capacitación
•Propuestas para próximas capacitaciones para determinar el grado de satisfacción respecto de los siguientes ítems:
•Organización del programa de capacitación
Total de agentes a 150 personas •Propuestas para próximas capacitaciones
Desde mediados de los ´90, la gestión local tuvo la funcionalización de las áreas de personal, la reorga- identificar funciones y asignar responsabilidades y la compromiso durante el desarrollo de cada una de las
decisión política de situar a la Educación como eje nización de las estructuras de conducción, la inclusión conformación de una Comisión Ad-hoc para recatego- experiencias y su aptitud para el aprendizaje continuo
transversal de las iniciativas de gobierno por concebir de nuevas tecnologías y la creación de sistemas de rización del personal y el desarrollo de carrera. y adaptación a los permanentes cambios a los que hoy
al desarrollo de capital humano y tecnológico como información. nos someten las nuevas dinámicas organizacionales.
dos de los principales determinantes del crecimiento Identificando la misión organizacional, se diseñaron Podemos afirmar que se minimizaron esfuerzos y agi-
a largo plazo. los nuevos puestos y conformaron los equipos de tra- lizaron procesos de diagnóstico, diseño, producción de
bajo, teniendo como base la mejora de los procesos resultados, evaluación, autocrítica y estandarización de
Asumiendo este compromiso, se propuso promover los comunicacionales internos y externos, promoviendo soluciones a problemáticas comunes.
cuadros de la administración hacia el máximo nivel de la participación e integración de los agentes.
perfeccionamiento de sus competencias e impulsar su Con la intención de facilitar la tarea a futuros equipos de
evolución en la carrera administrativa, dotando al per- Las primeras intervenciones consistieron en mejorar gestión de RRHH, este trabajo se sistematizó en Guías
sonal de herramientas conceptuales, procedimentales la calidad de vida en el trabajo renovando la imagen Técnicas para el diseño de Manuales de Organización;
y actitudinales. individual y organizacional, implementando políticas de elaboración de Perfiles y Puestos de Trabajo; de
de compensación, formalizando procesos de convo- Procedimientos de Pasantías; de Selección y Concurso;
Inicialmente, la visión sistémica sobre la organización, catoria, selección, concursos, formación y evaluación Inducción; Módulo de Recursos Humanos del Sistema
permitió identificar la necesidad de trazar medidas del personal. de Información del Personal; además de haber dejado
que facilitaran el alcance de objetivos individuales e a disposición el Proyecto de Servicio de Orientación
institucionales, para lo cual era indispensable generar Los dispositivos de capacitación que se diseñaron des- Laboral y de Formación del Cuerpo de Capacitadores
un profundo cambio en la cultura organizacional. de estos espacios, estuvieron dirigidos a fortalecer la Internos.
capacidad crítica de los agentes municipales a fin de
En ese momento, los principales obstáculos que se articular la conjunción de los propósitos singulares y El cambio cultural tiene como principales indicadores
presentaron fueron el nivel de burocratización admi- colectivos con los procesos indispensables para al- la modificación de las relaciones interpersonales, la
nistrativa; la existencia de normativas y funciones ex- canzarlos. identificación de los agentes con los valores institucio-
cesivamente rígidas o confusas; la visión parcial y, por nales y el fortalecimiento del sentido de pertenencia,
tanto, reducida de los procesos; la escasa movilidad La metodología utilizada potenció los conocimientos poniendo en evidencia que el proceso formativo produjo
horizontal y conflictos interpersonales. A esto se su- teórico-prácticos aplicados a las diferentes situaciones transformaciones sustantivas dentro de la organización
100 maba el desconocimiento sobre el perfil de los agentes profesionales y laborales, perfeccionando las tareas municipal y su entorno. 101
y la planta funcional, la inexistencia de una política mediante el ajuste contribución-meta y optimizando
de capacitación orientada a las nuevas necesidades y la dinámica organizacional. Es por ello que, más allá de mostrar los rasgos distin-
ausencia de coordinación entre áreas. tivos de este estilo de gestión, la publicación preten-
Durante estos quince años, algunas de las medidas más de ponderar el interés y reconocer la labor de todos
La creación de ámbitos gerenciados por funcionarios novedosas fueron la reconversión de las Áreas de Per- aquellos que -de una forma u otra- han colaborado
especializados en el desarrollo integral de los RRHH, sonal en Departamentos de RRHH; la elaboración del en la producción de conocimientos y se han apropia-
coordinados con otras áreas específicas, facilitó la re- Nomenclador de Puestos de trabajo para clasificarlos, do de ellos, poniendo en evidencia un alto grado de
Síntesis de Procesos de Gestión de Recursos Humanos de la La selección de personal
Administración Pública de la ciuad deRosario
El gerenciamiento de procesos inducidos para el de- del Municipio, el objetivo fue construir estándares en Los procesos de selección de personal para ocupar los la firma de convenios con casas de altos estudios y el
sarrollo del personal de la administración pública el desempeño en los puestos de trabajo de diferentes nuevos puestos de trabajo de los CMDs, fueron comple- tratamiento de cada centro municipal de distrito, con
local, exigió la creación de ámbitos especializados áreas, rotar funciones para incrementar la polifuncio- jizándose a través de la experiencia: la elaboración del sus particularidades.
y el tratamiento interdisciplinario de conocimientos nalidad, favorece la implementación de una política Manual de Selección y Consurso del Personal Municipal,
específicos del campo de las Políticas Públicas; los de empowerment incremental y de autogestión del
Recursos Humanos y las Tecnologías de la Información personal, integrando equipos de trabajo productivo.
y Comunicación (TICs). Para ello, se llevaron adelante distintos procesos y Norte. Año 1997 Sur. Año 2001 Centro. Año 2005 Noroeste. Año 2006
En el caso puntual de los CMDs inaugurados en el mar- se crearon variados instrumentos a fin de facilitar su La convocatoria fue abierta La convocatoria fue abierta Para la cobertura de mandos La convocatoria fue también
co del Programa de Modernización y Descentralización desarrollo. a todo el municipio. a todo el municipio. medios la convocatoria fue combinada.
El Comité evaluador dio pre- El proceso de orienta en fun- abierta a todo el municipio. El proceso reunió cada uno
ferencia a aquellos agentes ción del Manual de Selección Para los cargos operativos, de los aspectos anterior-
Período 1997-2007 que tenían domicilio dentro y Concurso de Personal Mu- se produjo una transferen- mente mencionados, como
de la zona de influencia del nicipal cia directa de las Direcciones expresión de la capitalización
•En base a una proyección de la demanda estimativa, se emprende el diseño de las estructuras orgánica y funcional
distrito. El convenio firmado con la Generales de la Secretaría de las experiencias ya desa-
de un CMD, a partir de las cuales se definen el organigrama en forma matricial y horizontal y la planta real e ideal,
El gran número de inscrip- Facultad de Psicología, otor- de Gobierno; Secretaría de rrolladas.
con los descriptivos de perfiles y puestos de trabajo.
tos se debió al alto grado ga una visión más integral y Hacienda y Economía y Se-
•Se explicitan las misiones y funciones de las distintas áreas de los CMDs.
de motivación que generó ampliada acerca de la capa- cretaría General.
•En el ámbito de los dos distritos existentes, se crean los puestos para la atención de trámites rápidos.
la propuesta de descen- cidad intelectual y madurez Dada la densidad de su zona
•Se elabora el Manual de Procedimiento municipal para Selección y Concurso de personal.
tralización, presentándose emocional de los postulan- de influencia, el número de
•Se instaura el Sistema de pasantías universitarias abierto a las distintas carreras, a fin de que los estudiantes apli-
como una oportunidad para tes, trayectoria laboral y agentes seleccionados fue
quen los conocimientos a situaciones laborales y se interioricen en el trabajo de las instituciones donde se insertan.
el desarrollo de la carrera expectativas de desarrollo. mayor en relación a los casos
•Se elaboran las Encuestas de satisfacción del usuario, el Manual de inducción y el Plan de Relevamiento de Califi-
administrativa. anteriores.
cación laboral.
Respecto a las instancias
•Se presentan el Proyecto para la reforma del Régimen de Retribuciones para impulsar la creación de nuevos
que debieron superar los
adicionales para funciones específicas; y el Proyecto de Orientación Laboral con el fin de promover el bienestar
postulantes, en el caso de
psico-físico de los agentes.
los mandos superiores, se
•Se crea la Oficina de Trámites Rápidos y se reconvierte la Oficina de Habilitación e Inspección en dos oficinas con
104 les solicitó la resolución de 105
casos cuyo criterio de eva-
•Se continúa trabajando en la elaboración de Manuales para el diseño de Perfiles para los Puestos de Trabajo de los
luación fue su competencia
en liderazgo de equipos de
•Conforme a la estructura del área Central, se abren las Oficinas de Catastro y Obras Particulares, a partir de lo
trabajo; la elaboración de
cual adquieren funcionalidad propia.
planes y la presentación de
•Se prueba el Nomenclador General de Puestos para todo el ámbito Municipal.
•Se crean y/o reconvierten, dentro del ámbito de las Secretarías, las Áreas de Personal en Departamento de Recur-
•Las Áreas de Servicios Urbanos (ASU) se incorporan a la estructura de los CMDs.
La evolución del Programa de Formación Integral y Permanente Los contenidos de los dispositivos
de los Centros Municipales de Distrito (CMDs)
La selección de contenidos, en todos los casos, se llevó demandas de la población que conformaba la zona de
El programa, compuesto por una variedad de dispo- actualización y excelencia de las competencias labo- a cabo en función de los requerimientos del Programa influencia del distrito.
sitivos de formación, se propuso capacitar de forma rales, propiciando el conocimiento de los procesos de de Descentralización y Modernización del municipio, de Fundamentalmente, se incorporaron conocimientos
sistemática y metódica al personal seleccionado para trabajo y las demandas de cada distrito. las necesidades de capacitación del personal y de las del campo de los RRHH y las TICs.
cubrir los puestos de trabajo en los CMDs, lograr la
Norte Sur Centro Noroeste
Norte Sur Centro Noroeste Sensibilización Sensibilización Sensibilización Sensibilización
Inicialmente, el equipo es- A cuatro años de inaugu- De acuerdo a los avances Gracias al nivel de acerca- Origen y Misión del Municipio Programa de Modernización Programa de Modernización Avances sobre la imple-
pecializado en el Método de rado el CMD Norte y a dos en el campo de las TICs y miento alcanzado entre Esta- Programa de Modernización y Descentralización y Descentralización mentación de la Política de
Ingeniería de Capacitación, del Oeste, se cuenta con re- los RRHH y el surgimiento do y ciudadanía, los agentes y Descentralización Políticas generales Evolución del Proceso Descentralización
define la planta real y diseña cursos muy valiosos que no de nuevas necesidades de municipales tomaron con- de la Gestión Organización estructural y Mejoras en el proceso
los puestos de trabajo y perfi- existían al comienzo de este formación de los capacitan- tacto con nuevas demandas Articulación entre Áreas funcional del CMD Reflexión crítica sobre su
les requeridos, en función de proceso. dos, se incorporan conteni- sociales. Centrales y CMDs aplicación
los cuales realiza la selección En esta oportunidad, la inten- dos específicos junto a los La modernización y des- Articulación con las Áreas
de personal. ción fue ampliar las modali- conocimientos que exige el centralización exige enton- Centrales
Previa detección de necesi- dades operativas por lo cual desarrollo de los Programas ces profundizar los conoci- Capacitación específica Capacitación específica Capacitación específica Capacitación específica
dades de formación, elabora se realizó entrenamiento in municipales vigentes, tales mientos ya desarrollados e Trámite de expedientes Ley orgánica municipal Módulo por Oficina Módulo de Formación
el dispositivo de capacitación situ mediante pasantías en como Defensa Civil; Preven- incorporar contenidos para Técnicas tributarias Informática Básica Misión y Funciones de la específica
para abordar los conocimien- los CMDs Norte y Oeste. ción y Riesgos del Trabajo; responder a las problemáti- Manejo de terminales Sistema de Información Oficina: Redefinición del Misión y Funciones
tos específicos y de RRHH A su vez, se firmó un conve- Mediación y Resolución de cas emergentes. informáticas Trámites por Oficina vínculo entre Áreas de la Dirección General
con el fin de facilitar el de- nio con la Universidad Tec- conflictos y Mejora Continua. Se amplían entonces los Coordinación con el Pasantías por Oficina Centrales y CMD Funciones de la Oficina
sarrollo de competencias nológica Nacional (UTN), El dispositivo se organiza en conocimientos específicos catastro municipal Resolución de Trámites Operación del Sistema
coherentes a los nuevos re- quien organizó e implementó distintos módulos pedagó- de las TICs, los RRHH y los y Sistemas Informáticos Informático
querimientos. el dictado de la capacitación gicos y ejes temáticos, suje- Programas que están siendo Específicos Gestión de Trámites
Finalmente, pone en marcha informática. tos a los niveles jerárquicos, desarrollados por las distin- Operación del Sistema Módulo de Formación
106 el proyecto, dictando Semi- perfil técnico informático, tas Secretarías municipales. de Turnos Gerencial 107
narios de Sensibilización con entrenamiento in situ e ins- Coordinación de Procesos Nueva gestión pública
el objetivo de que los desti- tancia de evaluación en las entre Oficinas Liderazgo organizacional
natarios conozcan y se iden- interfases de los módulos. Gestión y Trámites Mejora continua
tifiquen con los lineamientos Administrativos Módulo de Formación
generales del Programa de Módulo de Informática Operativa
Modernización y Descentra- Servicios y Recursos I Atención telefónica y calidad
lización de la Municipalidad nformáticos de servicio a la ciudadanía
de Rosario. Planes de Contingencia Redacción de informes
Software Libre - Política de Módulo de Informática Los capacitadores
Seguridad Cliente fino: Correo electró-
Cliente Fino nico; Escritorio; Política de
Módulo de Pasantía backup
Interacción con equipo y Open Office De acuerdo a la progresiva creación de ámbitos técnicos por funcionarios municipales, priorizando el máximo
usuarios. Módulo de Formación de para la gestión del desarrollo de los RRHH, el Equipo aprovechamiento de las capacidades de los profesio-
Pasantes de Responsables de la Capacitación del Personal de la nales internos.
Orientación práctica sobre el Municipalidad de Rosario fue reconviertiéndose acorde Mejorar la oferta de una formación de calidad y excelen-
funcionamiento de los CMDs. a la especialización y ampliación de sus competencias cia, exigió también la firma de convenios con docentes
Capacitación en RRHH Capacitación en RRHH Capacitación en RRHH Capacitación en RRHH y marcos de actuación. provenientes de otras instituciones educativas.
Relaciones interpersonales Atención al público, calidad Módulo de Formación General Módulo de Formación Ge- En la mayoría de los casos, los cursos fueron dictados
e interinstitucionales de servicio y cortesía tele- 1. Submódulo Managerial neral
Líneas de comunicación fónica Management Público (Nueva Herramientas de trabajo en
Conducción de recursos hu- Resolución de problemas Gestión Pública) grupo Norte Sur Centro Noroeste
manos y gestión de conflictos Desarrollo de competencias Automotivación y motivación Desarrollo humano en las
Elaboración de planes, pro- emprendedoras del equipo organizaciones. Equipo de Responsables Equipo del Área de Equipo del Programa de la Equipo del Programa de la
gramas y proyectos Cortesía, buenos modales, Comunicación Organizacional Comunicación Productiva de Capacitación de la Desarrollo de RRHH Función Pública Municipal Función Pública Municipal
Atención al público urbanidad y nociones de ce- Relaciones Humanas, Mediación y resolución de Municipalidad de Rosario
Cortesía telefónica remonial interpersonales y laborales conflictos
Protocolo y relaciones pú- Equipos de trabajo Toma de decisiones y Taller de calidad de servicio Funcionarios municipales Funcionarios municipales Funcionarios municipales Funcionarios municipales
blicas. Liderazgo como factor de resolución de problemas a la ciudadanía especializados en los especializados en los especializados en los especializados en los
crecimiento y desarrollo or- Administración del Prevención y riesgos del contenidos específicos contenidos específicos contenidos específicos contenidos específicos
ganizacional tiempo de trabajo trabajo
Comunicación Organización personal y Nociones de Defensa Civil Especialistas externos Docentes de la Universidad Docentes de: Docentes de:
Redes de trabajo institucio- delegación efectiva Tecnológica Nacional (UTN) la Facultad de Ciencias la Facultad de Ciencias
nal Planificación, programación Especialistas externos Económicas y Estadísticas Económicas y Estadísticas
y control del trabajo (UNR) (UNR)
Atención y calidad del la Facultad de Ciencias la Facultad de Ciencias Poli-
servicio al cliente Politicas y RRII (UNR) ticas y RRII (UNR)
Ética en la Función Pública la Universidad Tecnológica la Universidad Tecnológica
Atención Telefónica Nacional (UTN) Nacional (UTN)
108 2. Submódulo Operativo la Escuela Superior de la Escuela Superior de 109
Marketing orientado a los Administración Municipal Administración Municipal
Centros de Servicios (ESAM) (ESAM)
Mejora continua en los CMD
Nociones de Defensa Civil
Los destinatarios Los ámbitos pedagógicos
Con el objetivo de difundir los fundamentos y alcances Si bien existieron diferencias sustanciales en los con- Las instalaciones utilizadas para el dictado de cursos lidades de trabajo que se utilizarían en la organización
de la política de modernización y descentralización del tenidos a abordar ya que los mismos fueron seleccio- se seleccionaron acorde a la política de inducción y municipal, se abrieron pasantías y visitas guiadas a
municipio y la importancia que tiene para el efectivo nados y adaptados en función de las competencias que teniendo en cuenta que el desarrollo de las compe- cada uno de los edificios a medida que éstos iban in-
alcance de las metas organizacionales la implemen- se buscaba desarrollar según el perfil requerido por tencias debía producirse en situación laboral, por lo augurándose.
tación de una política de desarrollo de los RRHH, en cada puesto de trabajo, la capacitación se brindó -sin que se priorizó la utilización de los espacios propios Asimismo, es de destacar la colaboración de las distin-
una primer instancia se dictaron Seminarios de Sen- distinción- a todos los cuadros de la administración, de los CMDs. tas reparticiones municipales y casa de altos estudios
sibilización para los funcionarios del Departamento incluyendo también a los pasantes universitarios. Con el objetivo de que cada uno de los agentes cons- de nuestra ciudad.
Ejecutivo Municipal. truyera una visión integral acerca de las nuevas moda-
Norte Sur Centro Noroeste Norte Sur Centro Noroeste
Total: 54 personas Total: 86 personas Total: 160 personas Total: 76 personas CMD Norte Salas de Usos Múltiples del Salas de Usos Múltiples de Salas de Usos Múltiples de
Palacio Municipal CMDs Norte y Oeste CMDs Norte; Oeste; CMDs Norte; Oeste;
Funcionarios del Mandos Superiores Mandos Superiores Mandos Superiores Instituciones externas Palacio Municipal Sur y Centro Sur; Centro y Noroeste
Departamento Ejecutivo Aduana de Rosario Palacio Municipal Auditorio Banco Municipal
Municipal Mandos Medios Mandos Medios Mandos Medios Secretaría de Servicios Aduana de Rosario Facultad de Ciencias Exactas
Públicos Facultad de Ciencias (UNR)
Mandos Superiores MandosOperativos MandosOperativos Mandos Operativos Areas de Servicios Urbanos Exactas, Ingeniería y Universidad Tecnológica
(ASU) Agrimensura (UNR); Nacional (UTN)
Mandos Medios Pasantes Centro de Especialidades Universidad Tecnológica
Médicas Ambulatorias Nacional (UTN)
Mandos Operativos de Rosario (CEMAR) Instituciones externas
Períodos de implementación y duración de las capacitaciones
Por primera vez, todos los miembros de los equipos Los contenidos fueron teórico-prácticos, incluyendo te-
de trabajo de los ámbitos municipales recibieron una máticas específicas por función, de RRHH y tecnológica.
capacitación programada, sistemática y continua de El objetivo principal fue que los capacitandos pudieran
más de 200 horas cátedra, con certificación y dentro del aplicar las competencias adquiridas en situación laboral
horario de trabajo, previa a su nueva inserción laboral. e integrarse en equipos de trabajo productivos.
Año 1997 2001 2005 2006
Período Junio a Noviembre a Agosto a Julio a
Noviembre Diciembre Septiembre Septiembre
Duración en horas 210 307 280 246
REFERENCIAS Informe de Gestión 2002. Secretaría General - Municipalidad de Rosario.
Documentación Municipal Documento de divulgación: La experiencia de la descentralización en Rosario. Visión, Informe de Gestión 2001. Secretaría General - Municipalidad de Rosario.
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General – Municipalidad de Rosario. Rosario, 2009. Informe de Gestión 2000. Secretaría General - Municipalidad de Rosario.
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Programa de la Función Pública Municipal: Programa de Gobierno Municipal: “Para que Rosario siga creciendo”.
Gestión de Relaciones Humanas en la Administración Pública – Municipalidad de Rosario Año 2003.
Módulo I: Organización de los Recursos Humanos - Secretaría General - Programa de Gobierno Municipal: “Ocho años de transformaciones y participación
Municipalidad de Rosario. Rosario, 2007 ciudadana”. Municipalidad de Rosario, 1995 - 2003.
Gestión de Relaciones Humanas en la Administración Pública – La descentralización en la ciudad de Rosario. Construcción de un gobierno municipal
Módulo II: Planeación de los Recursos Humanos - Secretaría General - cercano, moderno y participativo. Secretaría General –
Municipalidad de Rosario. Rosario, 2007 Municipalidad de Rosario. Rosario, 1998
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descentralización de la Municipalidad de Rosario. Secretaría General -
114 Gestión de personal del Programa de Descentralización de la Municipalidad de 115
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116 dáctico del Programa de desarrollo, estrategia, gestión y liderazgo de los Recursos 117
Humanos. Universidad Austral. Rosario, año
Ulrich, D: Recursos Humanos champions. Capítulo 5: Convertirse en adalid de los
empleados. Material didáctico del Programa de desarrollo, estrategia, gestión y
liderazgo de los Recursos Humanos. Universidad Austral. Rosario, año
Agradecemos especialmente Acevedo, Graciela Carrió, Analía Garo, Raúl Mancuso, Paola Pedroza, Rubén
a las autoridades, equipos de Acuña, Silvia Cecconi, Gustavo Gazcon, Martín Mangiaterra, Lelio Pereira, Mariela
Adorisio, Silvia Cerro, Velia Gentile, Cristian Marchetti, Marcelo Pérez, Darío
trabajo y participantes que Ciarello, Stella Maris Geromini, José Marchetti, Néstor Pérez, Patricia
organizaron y gestionaron Alfonso, Laura Colacelli, Sonia Geuna, Silvina Marchetti, Stella Maris Pérez, Viviana
este proceso: Alfonso, Luis Contino, Paula Ghirado, Gustavo Marchetti, Viviana Peronja, Miguel
Alomar, Virginia Cordone, Ricardo Ghirardi, Horacio Marcogliese, Hebe Petrone, Norma
Alonso, Claudio Costa, Flavio Gianmarco, Fernando Margariños, Guillermo Pianetti, Rubén
Álvarez, Raúl Coulter, Guillermo Giannassi, Mariela Marini, Liliana Pietrella, Alicia
Amarilla, Silvia Croceto, Gustavo Giardini, Patricia Marotta, Francisca Pino, Alicia
Amioni, Ana Cubido, Damián Giuricich, Patricia Martín, María Elena Pini, María del Huerto
Antik, Analía Cuesta, Susana González, Eduardo Martínez, Delfa, Norberto Ponce, Néstor
Ardel, Stella D´Argenio, Norma Gonzalez, Laura Martínez, Ludmila Pons, Alfonso
Aronna, Walter Darrigo, Florencia González, María de los Ángeles Martini, Carla Prause, Jorgelina
Artero, Rubén De Benedetti, Beatriz Grandinetti, Rita Matich, Hernán Puciarelli, Juan Carlos
Asegurado, Gustavo Degratti, Martín Gregorio, Rogelio Medina, Marcela Puglisi, Francisca
Babini, Marta Di Cosmo, Adriana Greppi, Graciela Messina, Juan Quintela, Roberto
Barbagallo, Patricia Dimarco, Jorge Griecco, Gerardo Miranda Rocha, Arturo Quiñones, Marcela
Baretta, Juan Di Menza, Luis Gutiérrez, Rodrigo Monreal, Silvia Racca, Adriana
Barroso, Fernando Dubois, Roxana Intelisano, Héctor Montorfano, Mónica Ramos, Andrea
Bartolomé, Susana Elder, Jorge Irízar, Verónica Morín, Fabián Rampulla, Marco
Bejarano, Natalia Elías, Angel Lafargue, Gustavo Morin, Patricia Rangel, Pablo
Bertolotti, Marcelo Escajadillo, Marcos Langhi, Eduardo Moscoloni, Federico Reyna, María Julia
Bifarello, Mónica Escalada, Rodolfo Lanziotti, Silvia Moyano, Antonio Riganti, Raúl
Boidi, Sandra Escobar, Jean Ledesma, José Luis Nader, Susana Righero, José Luis
Bollero, Diego Estevez, Victoria León, Graciela Nari, Patricia Rivera, Adriana
Bonfatti, Antonio Estrella, Gabriela	Leone, Gustavo Nassini, Andrea Rodríguez, Gerardo
Borghi, Gerardo Fabro, Henry Leone, Susana Nuñez, Cristian Rojas, Eduardo
Bornemann, Mariela Fein, Mónica Leone, María del Carmen Ocampo, Héctor Roldan, Laura
Boyle, Donaldo Ferragutti, Giselle Levín, Mirta Olazagoitía, Hernán Romano, Carlos
Brarda, Analía Ferreño, María Cecilia Lezcano, Mariela Oliva, Jorge Romeo, Patricia
Brassesco, Oscar Figueroa, Ana María Lier, Enrique Otazu, Leda Romeu, Marcelo
118 Brunet, Ricardo Filinger, Neydi Liljesthrom, Karen Padovani, Susana Rondinini, Claudia 119
Bustamante, Sandra Flamini, Fabian Linares, Raúl Palacio, Osvaldo Rubbo, Miguel Angel
Calvo, María Silvia Florenza, Adrian Lioy, María Palazzo, Marisa Rueda, Héctor
Canalis, Claudio Franco, Gustavo Lips, Guillermo Paradiso, Daniel Saab, Omar
Canaval, Daniel Galassi, Rubén Litrenta, Daniel Paredes, Rubén Sánchez, Marcos
Cappiello Miguel Angel Galmes, Victoria Losno, Federico Parra, Luis Sandoz, Diana
Cardozo, Villa Julia Gandini, Eduardo Lotuf, Patricia Paulón, Esteban Sandoz, Patricia
Carnovale, Natalia Garay, Ruben Luzzini, Gustavo Pavone, Erica Scagliotti, Eleonora
Carrillo Bascary, Miguel Garibay, José León Maino, Julieta Pedetti, Raquel Scalona, Aníbal
Secretarías, áreas e Aduana de Rosario.
Sciutto, Manuel
instituciones que han Agencia de Desarrollo Región Rosario.
sumado su aporte: Banco Municipal de Rosario.
Simonella, Cristina
Centro Cultural “Bernandino Rivadavia”.
Centro de Especialidades Médicas Ambulatorias (C.E.M.A.R.).
Sortino, Stella Maris
Centro Nacional de la Función Pública Territorial de Francia (C.N.F.P.T.).
Spaletti, Andres
Centros Municipales de Distrito.
Spileri, Mauricio
Círculo de Prensa Rosario.
Stamatti, Alejandra
Coordinación General de Defensa Civil.
Storani, Rita
Tani, Silvia
Dirección General de Gravámenes sobre Inmuebles.
Tarallo, Adrian
Tarrab, Marta
Dirección Municipal para la Inclusión de Personas con Discapacidad.
Ente Turístico Rosario (ETUR).
Escuela Superior de Administración Municipal (E.S.A.M.).
Trentini, Carlos
Instituto Federal de Asuntos Municipales del Ministerio
Trincheri, Romina
del Interior de Argentina (I.F.A.M.).
Tulián, José Luis
Uriz, Laura
Nuevo Hospital de Emergencias “Dr. Clemente Álvarez” (HECA).
Oficina Municipal de Defensa del Consumidor.
Veglio, Nelly
Programa de Mediación Municipal.
Velasco, Ricardo
Velásquez, Erica
Programa de Salud de los Trabajadores.
Vielba, Marcela
Vila, Silvia
Vilosio, Laura
Secretaría de Producción y Desarrollo Local.
Vitta, Carlos
Waisermann, Silvia
Westplate, Silvia
120 Secretaría de Servicios Públicos y Medio Ambiente. 121
Wüst, Analía
Sindicato de Trabajadores. Municipales de Rosario
Universidad Nacional de Rosario: Facultad de Ciencias Económicas y Estadísticas,
Zamarini, Miguel
Facultad de Ciencias Exactas, Ingeniería y Agrimensura, Facultad de Ciencia Política
Zelayeta, María Pía
y Relaciones Internacionales, Facultad de Psicología.
Universidad Tecnológica Nacional (U.T.N.).
Lic. Fernando Asegurado
Directora General del Programa de Articulación Internacional
de Educación y Formación Ciudadana
Dra. María Silvia Calvo
Prof. Diego Bollero
Sra. Adriana Rivera
Prof. Luciana Chiabrando
Silvio Moriconi. Dirección General de Comunicación Social
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