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PROJECTO DE CONSULTORIA NA ÁREA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Concurso para Atribuição do Título de Especialista em Recursos Humanos (347) - PDF
PROJECTO DE CONSULTORIA NA ÁREA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Concurso para Atribuição do Título de Especialista em Recursos Humanos (347)
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Sonia Rodrigues Franca
1 PROJECTO DE CONSULTORIA NA ÁREA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Concurso para Atribuição do Título de Especialista em Recursos Humanos (347) MARIA JOÃO ASSOREIRA RAPOSO Janeiro 20112 ÍNDICE 1. Introdução pág Caracterização da Organização pág O Projecto pág Desenvolvimento do Projecto pág Considerações Finais pág Anexos pág. 26 23 1.INTRODUÇÃO A motivação para apresentar esta candidatura a Título de Especialista em Recursos Humanos deve-se ao facto de ter desempenhado funções de Consultora na área da Gestão de Recursos Humanos durante catorze anos de actividade profissional ( ). Durante estes anos, coordenei inúmeros projectos de formação, desde a identificação de necessidades junto dos clientes à selecção e coordenação das equipas de formadores e à posterior avaliação da formação. Realizei e coordenei inúmeros processos de Selecção de Pessoas para empresas clientes. Elaborei Diagnósticos de Recursos Humanos em várias empresas. Participei em Processos de consultoria na área de Recursos Humanos, em várias organizações do tecido empresarial português. Fui responsável, durante três anos e oito meses, pelo Departamento de Recursos Humanos da Bolsa de Valores de Lisboa e Porto ( tendo como principais tarefas: a) Responsável pelos serviços administrativos: registo e controle de dados individuais, elaboração de cadastros e ficheiros, elaboração de relatórios e de dados estatísticos, processamento das remunerações, encargos e benefícios. b) Responsável pelas actividades relacionadas com o emprego: Coordenação de processos de Selecção e Recrutamento de Pessoas, Gestão de Carreiras. Elaboração e aplicação de instrumentos de descrição, análise e de avaliação de desempenho. Responsável pela Secção de Pessoal da Clínica Francesa durante três anos ( ). 34 O meu percurso académico também evidencia aquisição de competências nesta área específica da Gestão de Recursos Humanos, pois além da licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e Psicologia do Trabalho, possuo o grau de Mestre em Gestão de Recursos Humanos, atribuído pela Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, conforme o Curriculum Vitae apresentado e cópia do respectivo diploma. Assim, com o objectivo de me ser atribuído o título de Especialista em Recursos Humanos apresento um Projecto de Consultoria na área da Gestão de Recursos Humanos enquanto colaboradora da empresa MBA Consultores Interdisciplinares de Gestão, Lda. Este projecto foi desenvolvido por mim no período de Janeiro de 2000 a Setembro de A selecção deste projecto deve-se às características singulares da Organização em causa bem como ao projecto propriamente dito. Trata-se da Reestruturação de uma das empresas do nosso sector financeiro nacional e sua posterior fusão com um Grupo Financeiro Europeu. Este projecto foi bastante aliciante e inovador por se tratar de uma Organização pertencente a uma área de negócio muito específica, a área financeira. Projecto abrangente na área da Gestão de Recursos Humanos, envolveu as características soft e a hard da Gestão de Recursos Humanos: processamento de salários, actualização de cadastros, ficha individual dos colaboradores, avaliação de desempenho, análise e avaliação de funções, entre outros. Foram delineadas estratégias e processos a implementar com a Administração da organização. Este projecto teve como principais objectivos: 45 Criar e Implementar o Departamento de Recursos Humanos na organização situada no Porto com todas as responsabilidades inerentes. Fazer o Recrutamento e Selecção de novos colaboradores para as diferentes áreas organizacionais tanto para a organização em Lisboa como para a do Porto. Fazer o levantamento das Necessidades de Formação. Elaborar Descritivos Funcionais. Criar o Manual de Acolhimento. Criar a Ficha para a Avaliação de Desempenho e implementar o processo. Implementar e gerir eficazmente todo o processo de mudança organizacional a nível estratégico e ao nível operacional. Fazer a integração dos colaboradores da organização no Grupo Europeu. Por questões deontológicas e por estar obrigada ao sigilo profissional irei atribuir à empresa, a denominação de Best In Market, SA (BIM). Pelas mesmas razões o verdadeiro nome da organização foi retirado dos formulários e relatórios aqui apresentados em anexo, aparecendo apenas o logótipo da empresa de Consultoria em Gestão de Recursos Humanos MBA Consultores, na qual 56 desempenhava funções de Consultora de Gestão Recursos Humanos, à data do projecto. A empresa MBA Consultores é uma empresa de Consultoria, fundada em 1981, especializada na Gestão de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional. Presta um serviço aos seus clientes através de uma abordagem orientada para o Desenvolvimento das Pessoas e dos Sistemas de Gestão de Recursos Humanos, contribuindo activamente para o alinhamento das atitudes e comportamentos dos colaboradores com a missão e estratégia da empresa. 67 2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A organização pertence a um Grupo do sector financeiro com grande impacto no mercado interno e externo. Á data da realização do projecto, Janeiro de 2000, a sede do Grupo é em Lisboa, da qual fazem parte 54 colaboradores, com uma empresa no Porto com 48 colaboradores respectivamente, perfazendo um total de 102 colaboradores. A organização tem uma cultura própria baseada na promoção da sustentabilidade e nos valores da inovação, competência e desenvolvimento humano. Os traços essenciais dessa cultura são o rigor na gestão, a distinção do mérito, sendo o trabalho em equipa e a aprendizagem contínua dos seus colaboradores valores essenciais nesta empresa. A sua cultura e os valores que constituem as suas raízes constituem o padrão de comportamento que os colaboradores devem respeitar, honrar e expressar na gestão dos seus negócios, quer em negócios consolidados, quer em projectos de longo-prazo. Neste sentido, para o Grupo, as suas características orientadoras são: 1) Criação de valor como primeiro objectivo da Administração e dos Colaboradores. 2) Transparência da gestão através da Informação interna e Informação externa. 3) Equidade no relacionamento com os Stakeholders. 4) Lealdade através da implementação de mecanismos que previnam a ocorrência de situações de conflito de interesses. 5) Rigor na administração dos diversos riscos subjacentes à actividade do Grupo. 6) Participação na decisão através da adopção de modelos colegiais nos processos de tomada de decisão e no fomento do trabalho de equipa. 7) Desempenho e mérito como critérios fundamentais da política de remuneração dos Colaboradores e Administradores. 78 8) Harmonia no alinhamento entre os interesses dos Accionistas e dos Administradores e Colaboradores. O Grupo Best In Market SA, acredita que os seus colaboradores são um elemento determinante na concretização da sua visão e que uma adequada gestão dos seus talentos contribui, fortemente, para o seu futuro sustentável. Convicto que o alinhamento da política de Recursos Humanos com a estratégia do Grupo tendo por base os seus Valores, faz das suas pessoas a sua grande vantagem competitiva. Assim, o Grupo BIM orienta as suas políticas de Recursos Humanos em quatro pilares: Fortalecer a cultura, partilhando os mesmos valores e princípios que se traduzem em normas de actuação do grupo; Desenvolver competências, através de uma busca constante de conhecimento e das melhores práticas; Gerir o desempenho, estimulando e premiando os comportamentos que conduzam ao atingir de objectivos desafiantes e alinhados com a estratégia; Atrair e reter Talento de forma integrada, através de um processo sistemático de identificação, avaliação, desenvolvimento e retenção dos colaboradores com potencial de crescimento e comprometidos com a sua missão e valores. Os Colaboradores do Grupo, que sabem crescer com a organização, é grato acreditar nas pessoas que os rodeiam, apostar no contributo individual para a obtenção de resultados colectivos e fazer do diaa-dia um permanente desafio de troca de experiências. Acreditam que investir tempo e energia no diálogo, ensinar e aprender, saber ouvir e comunicar, sem nunca faltar aos compromissos assumidos e às regras estabelecidas, são as melhores garantias do seu futuro colectivo. 89 3. O PROJECTO Reestruturação da empresa Best In Market (BIM) Lisboa e Porto e consequente fusão com um Grupo Financeiro Europeu. Houve uma selecção criteriosa da equipa a funcionar no projecto, tendo em atenção as competências necessárias para o mesmo. Uma pessoa ficou com a tarefa de fazer a administração de salários e eu fiquei responsável pelo Departamento Recursos Humanos da BIM. Assim, a equipa da MBA Consultores teve por missão: i. Criar e Implementar o Departamento de Recursos Humanos na ii. iii. iv. organização situada no Porto com todas as responsabilidades inerentes. Fazer o Recrutamento e Selecção de novos colaboradores para as diferentes áreas organizacionais tanto para a organização em Lisboa como para a organização do Porto. Fazer o levantamento das Necessidades de Formação. Fazer os Descritivos Funcionais dos colaboradores da BIM Lisboa e BIM Porto. v. Criar o Manual de Acolhimento ao novo colaborador. vi. vii. viii. Criar as Fichas para a Avaliação da Formação. Implementar e gerir eficazmente todo o processo de mudança organizacional a nível estratégico e ao nível operacional. Fazer a integração dos colaboradores da organização no Grupo Internacional. 910 Para facilitar todo o processo, a equipa foi destacada para as instalações da BIM Porto. Durante a primeira fase do projecto não foi muito fácil para a equipa estar deslocada naquelas instalações. Os colaboradores percepcionaram que algo se estava a passar e como não lhes tinha sido feita, até à data, nenhuma comunicação formal sobre o processo, existia muita insegurança e desconfiança em relação à equipa de consultores externos. Foi-nos atribuído o espaço que nós consideramos ser o melhor para a equipa da MBA, Consultores se instalar. Não tinha grande visibilidade, permitia-nos deslocar para reuniões fossem elas com a Administração ou qualquer Director de Departamento sem causar grande ruído na organização. Ficamos num gabinete que se encontrava no 3º piso, junto do hall dos elevadores, atribuído a um dos Departamentos da Organização, que pelas suas características, os colaboradores tinham de estar muito focalizados no desempenho da sua função. O nosso primeiro objectivo foi ganhar a confiança das Pessoas e faze-las perceber e sentir que estávamos com elas no processo. Depois de atingido este objectivo foi mais fácil desenvolver todo o nosso trabalho. Percebemos rapidamente quais as pessoas influentes na organização, isto é, as pessoas que eram oppinion leader, as que faziam veicular a informação pelos canais informais e que conseguiam mais facilmente persuadir os colegas mais cépticos. Conquistadas essas pessoas, o ambiente na BIM foi-se tornando menos pesado à medida que as Pessoas foram percebendo o verdadeiro papel que os consultores tinham no processo. Os colaboradores da BIM participaram e colaboraram sempre que lhes foi solicitado em todo o processo de reestruturação da organização. 1011 3.1. Desenvolvimento do Projecto Fazem parte da BIM Lisboa, à data da reestruturação 54 e da BIM Porto 48 colaboradores respectivamente. Colaboradores na sua maioria com um índice de escolaridade elevado - uma percentagem significativa, diria que cerca de 40% dos colaboradores com licenciatura ou MBA, Mestrado ou Doutoramento. Segundo a nossa análise, o âmbito deste projecto prende-se com a mudança organizacional. Estamos a falar de uma mudança planeada, que por definição refere-se à introdução de diferenças numa ou mais componentes da configuração organizacional, sejam elas as mais hard (estratégia, estrutura, sistemas) ou as mais soft (propósito, pessoas, processos) Bartlett & Ghoshal, 1994,1995). Partindo do pressuposto de que qualquer processo de reestruturação organizacional, para ser bem sucedido, necessita da adesão e do envolvimento dos colaboradores nesse mesmo processo. Sendo que, como sabemos, temos que passar a visão, a urgência da mudança em primeiro lugar aos gestores de topo da organização e só posteriormente aos outros níveis da estrutura organizacional. Nesse sentido foram implementadas reuniões com os diversos gestores de topo da organização de forma a serem eles os agentes da mudança na organização. Houve a preparação cuidadosa de todo o processo de mudança organizacional recorrendo aos canais formais existentes na empresa, bem como à comunicação informal. Assim, foram organizados debates no anfiteatro da empresa, bem como sessões de esclarecimento tanto na BIM Lisboa como na BIM Porto. Por recurso à comunicação informal como forma de veicular informação importante de uma maneira célere, criando um clima de confiança, abertura e flexibilidade, acabamos por conseguir o envolvimento de todos no processo de reestruturação. Aproveitávamos essas sessões para auscultar opiniões, debateremse ideias de forma a serem integradas nas decisões, algumas dessas opiniões veiculadas pelos colaboradores. Desta forma foi reforçado o envolvimento dos colaboradores no processo de mudança. 1112 As responsabilidades que me foram atribuídas neste projecto enquanto Consultora da Área de Recursos Humanos: Responsável pelos serviços administrativos da BIM Lisboa e da BIM Porto: registo e controle de dados individuais, elaboração de cadastros e ficheiros, actualização de movimentos, elaboração de relatórios e de dados estatísticos, processamento das remunerações, encargos e benefícios. Responsável pelas actividades relacionadas com o emprego: recrutamento e selecção de Pessoas, admissão de novos colaboradores, gestão de carreiras, gestão de quadros e estágios. Elaboração e aplicação de instrumentos de descrição, análise e avaliação de funções e de avaliação de desempenho. No que diz respeito ao Recrutamento e Selecção de Pessoas. Durante este processo de reestruturação foram admitidos nove colaboradores: i. Uma secretária de direcção para a BIM Lisboa ii. Duas pessoas para o departamento de Mercados BIM Lisboa iii. Um consultor para o departamento de Marketing BIM Lisboa iv. Um administrativo para o Departamento Administrativo Financeiro v. Um assessor de imprensa para BIM Lisboa vi. Um jurista para o Legal Department BIM Porto vii. Um assessor da administração para a BIM Porto viii. Motorista para a Administração BIM Porto 1213 Procedimentos: 1º - Agendava-se uma reunião com o director de departamento, de forma a percebermos as características da função em causa para assim procedermos à redacção do anúncio com as características da função e os requisitos necessários para o desempenho da mesma, bem como as regalias oferecidas. Geralmente, recorríamos ao jornal expresso emprego para colocarmos o anúncio. 2º - Após recolha e análise dos CVs recebidos era feita a selecção dos candidatos que melhor perfil apresentavam para a função requerida. 3º - Realização da entrevista e realização de testes psicotécnicos quando aplicável. 4º - Eram elaborados relatórios sobre o perfil desses candidatos e enviados à Administração dando o candidato como apto à função ou não apto. 5º - Por vezes, deixávamos até à entrevista final, dois candidatos no processo e estes seriam também entrevistados pela Administração ou Director de Departamento. Após essa entrevista, havia então uma reunião para decidirmos em conjunto o candidato a ser integrado na organização. A título de exemplo, encontram-se dois relatórios tipo de selecção e recrutamento de Pessoas no capítulo dos anexos. Realização dos descritivos funcionais dos colaboradores da empresa. A metodologia utilizada passava pela marcação de uma reunião com os directores dos diversos departamentos: DAF, Mercados, Jurídico, Marketing, Informática, entre outros, e nesse momento eram informados da necessidade de serem realizados os descritivos funcionais dos seus colaboradores. No caso de descritivos já existentes, procedíamos à sua actualização. 1314 Auscultamos os directores no sentido de sabermos as funções existentes em cada departamento e a melhor altura para procedermos às entrevistas individuais e o local onde a mesma teria lugar uma vez que é algo que tem de estar apenas o técnico de recursos humanos e o colaborador da organização. Este momento da entrevista individual também foi aproveitado para fazermos o levantamento das necessidades de formação. Foi-nos atribuído um gabinete junto do departamento administrativo e foram calendarizadas as entrevistas de acordo com a disponibilidade dos colaboradores. O consultor de Recursos Humanos mostrava a cada colaborador o layout dos descritivos e explicava o objectivo da realização dos mesmos. Em seguida passava-se à transcrição da função desempenhada pelo colaborador. No final deste processo o descritivo é dado a ler ao colaborador. Assim que estivessem concluídos os descritivos funcionais de cada departamento, estes eram enviados ao respectivo Director de Departamento com o objectivo de serem validados. No final deste processo cada colaborador tinha acesso ao seu descritivo funcional, para assim o validar também. Foi um processo moroso, dadas as especificidades da organização e o número elevado de colaboradores. No total foram realizados oitenta e cinco descritivos funcionais. Depois de estarem devidamente validados esses descritivos ainda foram traduzidos para a língua inglesa de forma a serem enviados para a organização financeira europeia. Á medida que conseguíamos ter os descritivos traduzidos, eram enviados aos respectivos directores de departamento para mais uma vez os validarem. Só depois é que eram enviados para a Directora Recursos Humanos da Organização Financeira Europeia. Como daqui se depreende foram necessárias muitas horas de trabalho extra, principalmente durante o fim-de-semana de forma a conseguirmos ter a informação pronta dentro dos prazos que nos eram estipulados. A título de exemplo, encontram-se alguns descritivos funcionais no capítulo dos anexos deste documento. 1415 Diagnóstico de Necessidades de Formação e Avaliação da Formação Quando procedemos aos descritivos funcionais, aproveitamos esse momento para auscultarmos os colaboradores no sentido de sabermos se havia alguma formação específica que necessitassem para o desempenho da sua actividade profissional. Um aspecto importante a ter é que toda a formação assenta num Diagnóstico de Necessidades de Competências. Assim, só é possível avaliar se soubermos, à partida, qual a diferença existente entre um determinado perfil de competências necessário para determinada função e o perfil de competências de quem exerce essa função. A diferença entre os dois perfis de competências é a necessidade de formação. Isto leva-nos a um novo conceito não tão novo como isso que é o conceito de competência. Assim, competências são modalidades estruturadas de acção, requeridas, exercidas e validadas num determinado contexto. Enquanto modalidades estruturadas de acção, as competências são comportamentos específicos que as pessoas evidenciam, com uma certa constância e regularidade, no exercício das suas diferentes actividades profissionais ; Serem requeridas, significa que as competências não são quaisquer acções que as pessoas tenham, mas sim as modalidades de acção que se pretende que sejam realmente exercidas face a um determinado contexto ; Estas competências podem ser transversais e específicas. As competências transversais referem-se às que são comuns a diferentes contextos p.e. competências comunicacionais, competências emocionais, etc. e as competências específicas referem-se às que são necessárias em contextos mais restritos, geralmente de índole técnica ou instrumental p.e. elaboração de relatórios e contas, elaboração de candidaturas a determinados financiamentos, etc. Serem exercidas, é um outro elemento da nossa definição, que estabelece claramente a ideia de que as competências só existem na e pela acção, salientando-se portanto, a colagem desta definição à perspectiva dos comportamentos ou acções ; Serem validadas remete para o valor da instrumentalidade das competências em relação a objectivos operacionais. 1516 Em complemento a esta definição e para seu reforço apresentam-se as componentes de uma competência, a saber: 1. Saber integra o conjunto de conhecimentos que permitem ao titular da função realizar os comportamentos associados às competências ; 2. Saber fazer integra o conjunto de habilidades e destrezas que fazem com que a pessoa seja capaz de aplicar os conhecimentos que possui nas soluções de problemas que surgem no contexto do seu trabalho ; 3. Saber estar não é suficiente desempenhar as tarefas de uma forma eficiente e eficaz no posto de trabalho, é também necessário que os comportamentos estejam de acordo com as normas e as regras da organização em geral, e do seu grupo de trabalho em particular. O saber estar está relacionado com as atitudes e interesses do titular da função. Tendo em atenção o conceito de competência anteriormente apresentado, estes três domínios, embora sendo componentes do conceito de competência, não são suficientes para a caracterizar. Assim, é necessária a existência de mais dois componentes para completar o conceito: 4. Querer fazer o titular da função deverá querer realizar e desenvolver os comportamentos que compõem as competências. O querer fazer está relacionado com aspectos motivadores ; 5. Poder fazer significa dispor nas organizações de todos os meios e recursos necessários ao desempenho dos comportamentos associados às competências. Estas cinco componentes das competências indicam-nos que não é possível avaliá-las em situações de formação. As competências só podem ser avaliadas quando da aplicação efectiva da aprendizagem em contexto efectivo de trabalho. Isto torna de primordial importância na sequência de 1617 outras avaliações em formação, a Avaliação da Transferência de Aprendizagem (pós -formação). A avaliação da formação é considera como o meio de manter o equilíbrio entre os outputs da formação (conteúdos programáticos e metodologias pedagógicas) e os inputs (objectivos iniciais e efeitos conhecidos posteriormente e resultantes da aplicação da formação) de forma a que os primeiros se adeqúem à realidade a que se destinam. A avaliação da formação permite fornecer informações sistemáticas sobre a execução, o impacto e a sua eficácia. Em função do tipo de participantes na formação desencadeiamse os procedimentos de avaliação a aplicar. Sempre que a formação se enquadra no âmbito de uma organização/entidade, interessa avaliar o efeito que a formação tem na organização e/ou no indivíduo, ou seja, considera-se a avaliação das aprendizagens, de reacção e de impacto. Quando a formação se destina a participantes externos individuais, a formação é avaliada apenas com base na avaliação das aprendizagens e da reacção. Procedimentos: Para qualquer processo de avaliação é necessário que à partida esteja definido o quadro de referência. Na BIM interessa saber se a formação contribui para: Aumentar conhecimentos, aperfeiçoar técnicas e modificar atitudes nos formandos; Desenvolver a organização, através de um aumento de produtividade, melhoria de qualidade de vida, maior motivação no trabalho, etc. 1718 Para verificar as dimensões consideradas procede-se à seguinte análise: Performance dos formandos e das organizações, no que diz respeito às necessidades e expectativas; Utilidade e aplicabilidade da formação, o que traduz a sua eficácia; O impacto da formação sentido na organização; A qualidade da formação ministrada. Na avaliação da formação utilizámos a seguinte metodologia: Avaliação da Formação Âmbito da Avaliação Plano de Avaliação Universo de Amostragem Informação Disponível Formas de Obtenção de Resultados Instrumentos de Recolha de Dados Apresentação de Resultados Interpretação da Informação Disponível Aplicação dos Resultados Divulgação da Informação Disponível 1819 Questionam-se os intervenientes no processo de formação, nas suas diferentes fases, de acordo com os objectivos que se tem em vista atingir. A abordagem é efectuada de forma a conhecer: As expectativas da organização e/ou dos formandos; As opiniões, dos formandos e formadores, sobre a forma como decorreu a aprendizagem e a experiência pedagógica; Os efeitos sentidos, na empresa e formandos, após a realização da formação. A aplicação dos questionários tem lugar no início, no fim e três meses após a realização da acção de formação, abrangendo os formandos e as organizações. Analisam-se assim as características da formação e da sua realização, acompanhando e avaliando as actividades formativas numa óptica de melhoria contínua e de adaptação das acções formativas às reais necessidades das organizações e dos indivíduos. No final do processo de avaliação é desenvolvido um relatório com a estrutura presente no anexo 3 da avaliação de formação (ver no capítulo dos anexos deste documento). Na avaliação das aprendizagens são consideradas as seguintes modalidades: Avaliação diagnostica: efectuada no início da formação pelo formador com o objectivo de perceber o ponto de situação de grupo de formação. 1920 Avaliação formativa contínua: efectuada ao longo de toda a formação com o objectivo de ir regulando o processo formativo e ir permitindo o seu ajustamento às necessidades dos formandos. Avaliação sumativa: Efectuada no final de um curso ou módulo de formação com o objectivo de verificar os conhecimentos do formando e de lhe atribuir uma classificação final. Esta avaliação é ponderada com critérios de avaliação contínua previamente definidos. Realização de PSA - Personal SWOT Analysis Por ser um produto desenvolvido e criado pela MBA Consultores passo à sua descrição: A PSA Personal SWOT Analysis é um programa de treino de competências intensivo, organizado num conjunto de sessões individuais. Criado em 1994, por exigência do mercado, revelou-se um instrumento de desenvolvimento pessoal e profissional extremamente eficaz, em projectos de mudança individual, ao nível das atitudes e dos comportamentos. Sendo uma ocasião única de reflexão, no processo de Gestão de Carreira, os seus resultados estão directamente relacionados com o forte envolvimento da equipa de Desenvolvimento, mais concretamente do Coach e do participante, e a adesão à realidade de trabalho, pelo que é esperado uma interacção significativa. O ponto de partida consiste na realização de um Diagnóstico do Potencial e das Capacidades da pessoa, e na elaboração de um Contrato de Desenvolvimento Pessoal, da responsabilidade do Coach. Durante o programa são criados exemplos e analisadas situações reais, que permitem treinar e desenvolver as capacidades e o talento do coachee, promovendo a tomada de consciência, o auto-conhecimento e o enriquecimento do processo de tomada de decisão. Assim, a evolução do conjunto de competências do participante transforma-se num processo acompanhado, para o qual a empresa proporciona condições de 2021 implementação, e do qual se espera, seguramente, obter resultados, quer em termos individuais, quer em termos da equipa de trabalho. Em síntese, trata-se de uma intervenção orientada para o desenvolvimento de comportamentos de liderança (comunicação, trabalho em equipa, capacidades directivas e de influência, tomada de decisão, compromisso com a organização e gestão de informação comportamental), concretizada num Programa de Coaching, designado por PSA - Personal SWOT Analysis. A metodologia utilizada: como se trata de um treino individual de competências, organizado num conjunto de sessões, nas quais o coach tem um papel fundamental quer na estimulação da pessoa, quer no recurso a técnicas que induzam o desenvolvimento pessoal e profissional; os conteúdos são acordados em função do diagnóstico e dos objectivos, a definir no âmbito do desenvolvimento da pessoa, alvo do treino. Na BIM Lisboa e BIM Porto foram efectuadas doze PSA no período de um ano e meio. Sendo que, cinco PSA foram a colaboradores pertencentes à organização de Lisboa e sete a colaboradores pertencentes à organização do Porto. Todas as PSA tiveram por objectivo a progressão na carreira destes colaboradores e consequente reorganização da função de alguns directores de departamento, dada a fusão com o grupo financeiro europeu. Geralmente, a PSA tem a duração de 10 a 12 sessões, mas aqui precisámos das 12 sessões para cada um dos colaboradores da organização. Estas sessões realizaram-se em regime quinzenal, durante os três primeiros meses; e em regime mensal nos restantes meses. Estas sessões foram agendadas de acordo com a disponibilidade de cada colaborador. 2122 Negociação, com as partes interessadas, das rescisões dos contratos. A um dado momento do processo de fusão a Organização Financeira Europeia deu directrizes para serem negociadas as rescisões de contratos com os colaboradores interessados a rescindir esses mesmos contratos. Nunca foi intenção da Organização Financeira Europeia prejudicar nenhum colaborador. Todas as rescisões foram feitas por mútuo acordo. Todo o processo decorreu sem grandes ruídos. Quando necessário recorríamos ao Departamento Jurídico com o objectivo de nos serem facultados pareceres técnicos sobre eventuais rescisões de contratos de trabalho. De referir que todos os direitos dos colaboradores foram tidos em consideração e nenhum deles foi prejudicado neste processo. Os primeiros colaboradores a rescindir contrato foram aqueles que já se encontravam numa idade próxima da reforma, isto durante o ano de Já em 2003, vinte cinco colaboradores da BIM Porto rescindem os seus contratos. Elaboração do Manual de Acolhimento do colaborador Foi desenvolvido o Manual de Acolhimento do colaborador de forma a facilitar a integração dos novos elementos no Grupo. O novo colaborador no primeiro dia que chega à organização é recebido por um elemento do departamento para o qual vai trabalhar e é-lhe entregue o Manual de Acolhimento aí é-lhe feita a apresentação da organização com a sua missão, valores e as suas políticas orientadoras. O colaborador tem acesso ao organograma da organização, onde rapidamente se apercebe da estrutura organizacional. O colaborador é convidado a reflectir sobre a organização em que acabou de ser inserido. Sendo que, o objectivo da integração do novo colaborador na organização é de o tornar o mais rentável possível no menor curto espaço de tempo. Como já foi referido o novo colaborador é acolhido por um dos elementos do departamento onde vai desempenhar funções, esse colega leva-o ao espaço atribuído para o exercício da sua função; nesse primeiro dia é apresentado a todas as Pessoas do seu departamento, bem como às 22 Exibir mais
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