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Timestamp: 2019-02-19 12:48:51+00:00

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Transformación del cuadro de mando integral de la medición del rendimiento… Coggle
Transformación del cuadro de mando integral de la medición del rendimiento…
Transformación del cuadro de mando integral de la medición del rendimiento a la gestión estratégica: (Robert S. Kaplan y David P. Norton)
Surgimiento de BSC.
• Las medidas financieras son indicadores de retraso que informan sobre los resultados de acciones pasadas
• Los indicadores financieros podría promover un comportamiento que sacrifique la creación de valor a largo plazo por el desempeño a corto plazo
• El enfoque de Balanced Scorecard conserva las medidas del rendimiento financiero, pero los complementa con medidas sobre los impulsores, los indicadores principales del rendimiento financiero futuro.
• Los sistemas anteriores que incorporaban mediciones no financieras utilizaban colecciones ad hoc de tales medidas
• El Cuadro de Mando Integral enfatiza el vínculo de la medición con la estrategia y los vínculos de causa y efecto que describen las hipótesis de la estrategia.
• La conexión más estrecha entre el sistema de medición y la estrategia eleva el rol de las medidas no financieras de una lista de verificación operativa a un sistema integral para la implementación de la estrategia.
• El Balanced Scorecard refleja la naturaleza cambiante de la tecnología y la ventaja competitiva en las últimas décadas del siglo XX.
• Siglo XX, los activos intangibles se convirtieron en la principal fuente de ventaja competitiva.
• las estrategias para crear valor pasaron de administrar activos tangibles a estrategias basadas en el conocimiento que crean y despliegan los activos intangibles de una organización.
• la tecnología de la información que respalda a la fuerza laboral y vincula a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizacional que fomenta la innovación. , resolución de problemas, y mejora.
• No podían manejar lo que no podían describir o medir.
• varios factores impiden la valoración válida de activos intangibles en los balances
o valor de los activos intangibles es indirecto. Las mejoras en los activos intangibles afectan los resultados financieros a través de cadenas de relaciones de causa y efecto que involucran dos o tres etapas intermedias
 * las inversiones en la capacitación de los empleados conducen a mejoras en la calidad del servicio
 * una mejor calidad de servicio conduce a una mayor satisfacción del cliente
 * mayor satisfacción del cliente conduce a una mayor lealtad del cliente
 * La mayor fidelidad de los clientes genera mayores ingresos y márgenes
o el valor de los activos intangibles depende del contexto y la estrategia de la organización
 no puede separarse de los procesos organizativos que transforman los intangibles en resultados financieros y de clientes.
 El valor de un activo intangible depende fundamentalmente del contexto (la organización, la estrategia y otros activos complementarios) en el que se despliega el activo intangible.
 Los activos intangibles rara vez tienen valor por sí mismos
 deben agruparse con otros activos intangibles y tangibles para crear valor.
 El valor no reside en ningún activo intangible individual.
 El proceso de creación de valor es multiplicativo, no aditivo.
EL BALANCE SCORECARD COMPLEMENTA INFORMES FINANCIEROS CONVENCIONALES
• Estados de balance tradicionales.
o se reportan por separado sobre activos tangibles, como materia prima, tierra y equipo, según su costo histórico, el método tradicional de contabilidad financiera.
o Las convenciones de contabilidad financiera relacionadas con la depreciación y el costo de los bienes vendidos permitieron que un estado de resultados midiera cuánto valor se creó más allá de los costos incurridos para adquirir y transformar activos tangibles en productos y servicios terminados.
o costos son aproximaciones deficientes del valor de realización creado al invertir en estos activos intangibles
o Se requieren muchos procesos organizativos internos y vinculados, como el diseño, la entrega y el servicio, para transformar el valor potencial de los activos intangibles en productos y servicios que tienen un valor tangible.
o Presentamos el Balanced Scorecard para proporcionar un nuevo marco para describir estrategias de creación de valor que vinculan activos intangibles y tangibles.
o no intenta "valorar" los activos intangibles de una organización, pero sí mide estos activos en unidades distintas de la moneda.
o describe cómo se movilizan los activos intangibles y se combinan con activos tangibles e intangibles para crear propuestas diferenciadas de valor para el cliente y resultados financieros superiores.
Mapa de estrtategia.
• Inicialmente, comenzamos con una hoja de papel en blanco, preguntando "cuál es la estrategia" y permitimos que la estrategia y el Cuadro de Mando Integral salieran de las entrevistas y discusiones con los ejecutivos principales
• proporcionó un marco para organizar los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas mostradas:
o 2. Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente
 Núcleo es la propuesta de valor ( producto precio y servicio), conecta procesos internos con los clientes.(excelencia operativa, intimidad de cliente, liderazgo de productos)- manteniendo 1 y el umbral de los otros.
 La imagen que da la empresa.
 Saber a quién se atenderá y a quien se le ofrecer el producto.
 Debe haber servicio excepcional, y la integridad y la idoneidad de las soluciones que ofrece a los clientes individuales.
 La perspectiva del cliente también identifica los resultados esperados de entregar una propuesta de valor diferenciada.
o 3. Procesos de negocio internos: las prioridades estratégicas para diversos procesos de negocio que crean la satisfacción de los clientes y accionistas.
 mejoras de productividad para los objetivos financieros
• Desarrolle la franquicia impulsando la innovación para desarrollar nuevos productos y servicios y penetrar en nuevos mercados y segmentos de clientes.
• Aumente el valor del cliente al expandir y profundizar las relaciones con los clientes existentes.
• Logre la excelencia operacional al mejorar la administración de la cadena de suministro, los procesos internos, la utilización de activos, la administración de la capacidad de recursos y otros procesos.
• Conviértase en un buen ciudadano corporativo al establecer relaciones efectivas con partes interesadas externas.
 No es sorprendente que las organizaciones encuentren grandes dificultades para implementar estrategias de crecimiento cuando sus mediciones internas primarias enfatizan las mejoras de procesos, no la innovación o las relaciones mejoradas con los clientes.
 Los beneficios financieros de las mejoras en los diferentes procesos de negocios generalmente ocurren en etapas
 Los ahorros de costos derivados de los aumentos en la eficiencia operativa y las mejoras de procesos brindan beneficios a corto plazo.
 El crecimiento de los ingresos por mejorar las relaciones con los clientes se acumula en el mediano plazo.
 El aumento de la innovación generalmente produce mejoras de ingresos y márgenes a largo plazo.
 Por lo tanto, una estrategia completa debe generar retornos de los tres procesos internos de alto nivel.
o 1. Financiero: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
 Aumento significativo del valor.
 Las empresas aumentan el valor económico a través de dos enfoques básicos: el crecimiento de los ingresos y la productividad
 crecimiento de ingresos generalmente tiene dos componentes: construir la franquicia con ingresos de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes
 aumente las ventas a los clientes existentes al profundizar las relaciones con ellos, incluida la venta cruzada de múltiples productos y servicios, y ofrecer soluciones completas.
 estrategia de productividad (mejorar la estructura de costos al reducir los gastos directos e indirectos; y utilizar los activos de manera más eficiente al reducir el capital fijo y de trabajo necesario para respaldar un nivel dado de negocios.)
o 4. Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima que apoye el cambio organizacional, la innovación y el crecimiento.
 es la base de cualquier estrategia
 definen las capacidades y habilidades de los empleados, la tecnología y el clima corporativo necesarios para respaldar una estrategia
 alinear sus recursos humanos y tecnología de la información con los requisitos estratégicos de sus procesos de negocio internos críticos
 vínculos en las cuatro perspectivas principales.
 también son herramientas de diagnóstico potentes
• un marco general para describir e implementar una estrategia que creemos puede ser tan útil como el marco tradicional del estado de resultados
• El nuevo marco, que llamamos "mapa de estrategia", es una arquitectura lógica y completa para describir la estrategia
• elementos críticos y sus vínculos para la estrategia de una organización.
o Objetivos de crecimiento y productividad para mejorar el valor de los accionistas.
o * Participación en el mercado y la cuenta, adquisición y retención de clientes específicos donde se producirá un crecimiento rentable.
o * Propuestas de valor que lleven a los clientes a hacer más negocios de mayor margen con la compañía.
o * Innovación y excelencia en productos, servicios y procesos que brindan la propuesta de valor a segmentos de clientes específicos, promueven mejoras operativas y cumplen con las expectativas de la comunidad y los requisitos reglamentarios.
o * Inversiones requeridas en personas y sistemas para generar y sostener el crecimiento.
• El mapa de estrategia y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean un punto de referencia común y comprensible para todas las unidades organizativas y los empleados.
• Las organizaciones construyen mapas de estrategia de arriba abajo
o Valores,
o Objetivos (destino)
o Estrategias ( camino)
INDICADOR DE STAKEHOLDERS E INDICADORES DE DESEMPEÑO.
• Análisis financiero y no Financieras son ciertamente más "equilibrados" que los que usan solo medidas financieras.
• Observamos otros dos tipos de tarjetas de puntuación que se utilizan con frecuencia en la práctica:
o Scorecard de los interesados
 Interesados: accionistas, organizaciones y clientes de las organizaciones, y con frecuencia a otros constituyentes, como los proveedores y la comunidad.
 Define los objetivos de la organización para estos diferentes constituyentes o partes interesadas, y desarrolla un cuadro de mandos adecuado de medidas y objetivos para ellos.
 Enfatizando las medidas de satisfacción para los clientes y empleados, para asegurar que estos constituyentes se sintieran bien atendidos por la compañía.
 Una visión describe un resultado deseado; Sin embargo, una estrategia debe describir cómo se logrará el resultado, cómo se satisfarán los empleados, los clientes y los accionistas.
 Un cuadro de mando de las partes interesadas no es adecuado para describir la estrategia de una organización y no es una base adecuada sobre la cual construir un sistema de gestión.
 Controladores para lograr los objetivos-innovación que genera nuevos productos y servicios o procesos mejorados de administración de clientes, el despliegue de tecnología y las habilidades y competencias específicas de los empleados necesarias para implementar la estrategia.
 El cuadro de mando de las partes interesadas también puede ser útil en organizaciones que no tienen sinergias internas entre las unidades de negocio.
 Solo debe centrarse en los resultados deseados para los constituyentes de la corporación, incluidos la comunidad y los proveedores.
 cada unidad de negocios define cómo logrará esos objetivos con el cuadro de mando y el mapa de la estrategia de la unidad de negocios.
o Scorecard del indicador de rendimiento clave.
 El enfoque y las variantes de la gestión de la calidad total,
 Al migrar a un "Cuadro de Mando Integral", las organizaciones a menudo se basan en la base ya establecida al clasificar sus mediciones existentes en las cuatro categorías de BSC.
 Las organizaciones de consultoría que venden e instalan grandes sistemas, especialmente los llamados sistemas de información ejecutiva, también ofrecen cuadros de mando de KPI.
 Los cuadros de mando KPI son más útiles para los departamentos y equipos cuando ya existe un programa estratégico en un nivel superior
 a menos que el vínculo con la estrategia esté claramente establecido, el cuadro de mando KPI llevará a mejoras locales pero no globales o estratégicas.
 reflejan la estrategia de la organización.
 Las tarjetas de puntuación de la estrategia junto con sus representaciones gráficas en los mapas de la estrategia proporcionan una forma lógica y completa de describir la estrategia.
 Representaciones gráficas en los mapas de la estrategia proporcionan una forma lógica y completa de describir la estrategia.
APLICANDO EL BSC EN ORGANIACIONES SIN FINES DE LUCREO Y ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES.
• el Balanced Scorecard también ha sido aplicado por organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales (NPGO)
• Una de las barreras para aplicar el cuadro de mando a estos sectores es la dificultad considerable que tienen las ONGN para definir claramente su estrategia.
• Estas organizaciones deben comprender la advertencia de Porter, de que la estrategia no es solo lo que la organización pretende hacer.
• La mayoría de los cuadros de mando iniciales de las NPGO presentan una estrategia de excelencia operativa.
• Las organizaciones toman su misión actual como un hecho y tratan de hacer su trabajo de manera más eficiente, a un costo menor, con menos defectos y más rápido.( enfatiza las mejoras de los procesos.)
• sus scorecard tienden a estar más cerca de las tablas de puntuación de KPI que las tarjetas de puntuación de la estrategia real.
• las NPGO pueden ser estratégicas y generar una ventaja competitiva en formas distintas a la pura excelencia operativa.
• se necesita una visión y liderazgo para pasar de la mejora continua de los procesos existentes a pensar estratégicamente sobre qué procesos y actividades son más importantes para cumplir la misión de la organización.
• Las NPGO tuvieron dificultades con la arquitectura original del Balanced Scorecard
• el éxito financiero no es el objetivo principal de la mayoría de estas organizaciones,
• Muchas reorganizan la tarjeta de puntuación para ubicar a los clientes o constituyentes en la parte superior de la jerarquía.
• En una organización sin fines de lucro, los donantes proporcionan los recursos financieros, mientras que otro grupo, los constituyentes, recibe el servicio.
• Desarrollan objetivos tanto para los donantes como para los receptores, y luego identifican los procesos internos que ofrecen propuestas de valor deseadas para ambos grupos de "clientes".
• Las agencias sin fines de lucro y gubernamentales deben considerar colocar un objetivo general en la parte superior de su tarjeta de puntaje que represente su objetivo a largo plazo, los objetivos dentro del cuadro de mando pueden orientarse hacia la mejora de un objetivo de tan alto nivel.
• Para una agencia gubernamental o sin fines de lucro, las medidas financieras no son los indicadores relevantes de si la agencia está cumpliendo su misión.
• La misión de la agencia debe presentarse y medirse en el nivel más alto de su cuadro de mando.
• los objetivos financieros y de los clientes, sin embargo, pueden necesitar ser reexaminados para las organizaciones gubernamentales
• Incluso los objetivos financieros y de los clientes, sin embargo, pueden necesitar ser reexaminados para las organizaciones gubernamentales
MÁS ALLÁ DE LA MEDIDA A LA GESTIÓN
• una vez que las organizaciones desarrollaron su sistema básico para medir la estrategia, rápidamente aprendimos que la medición tiene consecuencias que van mucho más allá de informar sobre el pasado.
• el concepto de Balanced Scorecard evolucionó de un sistema de medición de desempeño para convertirse en el marco organizativo, el sistema operativo, para un nuevo sistema de administración estratégica
• La velocidad con la que las nuevas estrategias ofrecen resultados indica que los éxitos de las empresas no se deben a un lanzamiento importante de un nuevo producto o servicio, a nuevas inversiones importantes de capital o incluso al desarrollo de nuevos activos intangibles o "intelectuales”.
• Para lograr su desempeño innovador, las compañías capitalizan las capacidades y los activos, tanto tangibles como intangibles, que ya existen dentro de sus organizaciones.
• Las nuevas estrategias de las compañías y el Cuadro de Mando Integral liberan las capacidades y los activos que antes estaban ocultos dentro de la antigua organización.
• . El simple hecho de describir la estrategia a través de mapas de estrategia y cuadros de mandos hace una importante contribución al éxito del programa de transformación.

References: resolución 
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