Source: https://www.scribd.com/doc/55806421/EVALUACION-DEL-DESEMPENO-EN-HOSPITALES-PUBLICOS
Timestamp: 2015-12-01 04:15:34+00:00

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P. 1EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN HOSPITALES PÚBLICOSEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN HOSPITALES PÚBLICOS|Views: 6,907|Likes: 29Published by Alfonso Carlos MoralesMore info:Categories:Types, Research, Business & EconomicsPublished by: Alfonso Carlos Morales on May 19, 2011Copyright:Attribution Non-commercialAvailability:Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.download as PDF, TXT or read online from ScribdFlag for inappropriate content|Add to collectionSee moreSee lesshttps://www.scribd.com/doc/55806421/EVALUACION-DEL-DESEMPENO-EN-HOSPITALES-PUBLICOS08/02/2013pdftextoriginalRECURSOS HUMANOSLA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y LAS COMPETENCIAS. ESTUDIO EMPIRICO EN LA EMPRESA PUBLICA HOSPITAL ALTO GUADALQUIVIR.
Valle Garcia Llamas (vgarcia@ephag.es) Diego Ramón Pajares Conde (diegor.pajares.sspa@juntadeandalucia.es) Alfonso Carlos Morales Gutiérrez (amorales@etea.com) José Antonio Ariza Montes (ariza@etea.com) ETEA. Instutución Universitaria de la Compañía de Jesús. C/ Escritor Castilla Aguayo, 4. Córdoba, España.
RESUMEN El presente estudio pretende analizar en qué grado las competencias que conforman el sistema de evaluación al desempeño profesional en la Empresa Pública Hospital Alto Guadalquivir (EPHAG) contribuyen a la excelencia para las categorías de facultativo, enfermería y auxiliar de enfermería. Para ello se busca analizar la existencia de diferencias significativas en las puntuaciones de las cinco competencias que conforman la evaluación del desempeño profesional entre los profesionales de mejor y peor desempeño de tal forma que pueda establecerse si existe alguna competencia clave correlacionada con el éxito para las categorías objeto de estudio. La metodología para detectar estas diferencias ha sido por un lado un análisis de correlaciones y por otro lado el test no paramétrico U de Mann-Whitney para muestras independientes. Los principales resultados obtenidos de la investigación muestran que la media de las competencias en el grupo de “mayor desempeño” es mayor que la media de las competencias en el grupo de “menor desempeño”, por lo tanto, las competencias evaluadas están relacionadas positivamente con el buen desempeño de los profesionales. Además las principales competencias relacionadas con el desempeño excelente, de las cinco que utiliza el sistema, son la mejora continua y la orientación a resultados. PALABRAS CLAVES: Evaluación del Desempeño Profesional, Gestión del Desempeño, Evaluación de Competencias, Retribución Variable. ABSTRACT. This study analyzes the one hand the extent to which powers up the system to assess the professional performance in the Public Company Hospital Alto Guadalquivir (EPHAG) contribute to excellence for all staff of professionals in general and particularly for categories of physician, nursing and nursing assistant and on the other side seeks to analyze the differences in the scores of the 5 skills that make up the performance evaluation between group success and failure group for the professionals staff. We used a descriptive cross-sectional non-experimental design. The methodology has been first, a correlation analysis on the other hand the nonparametric Mann-Whitney test for independent samples.The main results of the investigation show the differences between the means of skills, so that the average powers in the group of "higher performance" is greater than average skills in the group of "lower performance" therefore, the powers are evaluated positively related to the good performance of the professionals. The main conclusions drawn from the study show that for all skills, the successful group has higher scores than the group of failure, and related skills are excellent performance improvement and results orientation. KEYWORDS: Performance Evaluation, Performance Management, Competency Assessment, Compensation Variable.
1. METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN Uno de los pilares fundamentales en la gestión de Recursos Humanos por competencias, es la evaluación del desempeño, esta se realiza midiendo las competencias consideradas por la organización como competencias claves en sus profesionales para conseguir el éxito en su trabajo, como puede ser el trabajo en equipo, capacidad de asumir responsabilidades, actitud hacia la mejora continua, etc. La evaluación del desempeño surge en EEUU. En la década de 1920-1930, momento en el que las empresas deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las aportaciones de los empleados al éxito de la empresa. En España, este sistema se extiende a partir de la década de los ochenta. Cualquier persona que trabaja en una empresa siempre ha sido evaluada por su superior, aunque de una forma anárquica e informal. Por lo tanto, y dado que la experiencia demuestra que esa valoración se realiza inevitablemente y puede repercutir en promociones, incentivos o gratificaciones, la tendencia dentro del mundo empresarial lleva a formalizar la evaluación de los profesionales. La evaluación del desempeño es definida por Carroll and Schneir (1982) como el proceso por el cual se identifican, observan, miden y valoran los resultados y comportamientos que están bajo el control del evaluado y que resultan relevantes para una organización determinada. Según la Consultora Hay Group, la gestión del desempeño se define como “un proceso, para compartir conocimientos respecto a qué se va a conseguir y cómo conseguirlo, así como su enfoque para gestionar personas que incrementa la probabilidad de alcanzar el éxito”. Como dimensiones del desempeño individual podemos hablar del „qué‟ y el „cómo‟, el desempeño, como cualquier comportamiento humano, engloba en realidad un conjunto de dimensiones que lo hacen muy complejo de evaluar. Podríamos hacer una primera distinción entre el objetivo-resultado esperado (el „Qué‟) y la forma en que se consigue ese resultado (el „Cómo‟). Tradicionalmente la dimensión más evaluada, por la mayor facilidad de medida y por su menor coste emocional, al ser más objetiva, ha sido el „qué‟. Por esta dimensión entendemos los distintos aspectos cuantitativos relacionados con los resultados en un puesto de trabajo. Por ejemplo, el número de pleitos ganados por un abogado en un período concreto, o el volumen de ventas de un comercial. En este punto surgen dos elementos a tener en cuenta. En primer lugar, existe todo un conjunto de puestos, sobre todo aquellos que tienen que ver con la prestación de servicios para los que resulta extremadamente complicado definir y cuantificar unos objetivos que reflejen el desempeño de forma completa. Por otra parte, cualquier acción humana tiene un componente cualitativo, la forma de llevarla a cabo, que puede tener una importancia fundamental para el rendimiento global de la organización. Este conjunto de rasgos, que pertenecen más al ámbito de las actitudes y los rasgos personales que a la propia cualificación técnica, como hemos comentado anteriormente, se denomina „competencias‟ (Spencer y Spencer, 1993). Los puestos de atención al cliente, por ejemplo, pueden batir un récord de gestiones realizadas en ventanilla con un servicio pésimo –aunque desde el punto de vista técnico complete la gestión. Es más, cuanto más hincapié se haga en el „qué‟ más se podría resentir el „cómo‟, es decir, el tiempo dedicado a la interacción con los clientes resta productividad en cuanto a gestiones potencialmente completadas. Por tanto, la lista de factores de desempeño que componen una buena evaluación debe estar equilibrada: hay que conseguir optimizar los resultados, pero no a costa del detrimento de las formas, la calidad o el cumplimiento de los valores de la organización. Si relacionamos ambas dimensiones con los dos grupos de objetivos mencionados en el punto anterior, las medidas más objetivas sirven al propósito de control y las más subjetivas a aquel relacionado con el desarrollo. En función del tipo de organización y de los diferentes puestos de trabajo, se debe definir un sistema mixto que relacione ambas dimensiones. El balance entre ambos debe estar presente en cualquier herramienta de gestión del desempeño. 1.1. ESTUDIOS EMPÍRICOS NACIONALES E INTERNACIONALES. EXPERIENCIAS DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL ENTORNO SANITARIO. La mayor parte de los estudios existentes sobre esta materia consisten en revisiones bibliográficas, puesto como plantea Bonacin (2010), aunque es evidente la necesidad de tener una investigación empírica, el tema de la 2
evaluación del desempeño es aún incipiente, no existiendo suficientes aproximaciones empíricas en la bibliografía científica a esta cuestión Álvarez-Li (2006) presenta un estudio sobre la introducción de la evaluación del desempeño individual en un hospital cubano. El objetivo de este trabajo era presentar el modelo de proceso de evaluación del desempeño aplicado en un hospital cubano universitario general de 640 camas y que tiene una población de referencia de 400.000 habitantes. El método utilizado para dar respuesta a este objetivo fue, convocar a un grupo de directivos y trabajadores del hospital para diseñar la metodología de evaluación del desempeño y el formulario para la evaluación de los trabajadores de la institución. Se aplicaron encuestas a los presidentes de las comisiones de evaluación, así como una dinámica de grupo en la que participaron, tanto evaluadores como evaluados, para conocer sus opiniones acerca de este procedimiento de evaluación del desempeño. A partir de aquí se elaboró un cuestionario de evaluación. Posteriormente, un artículo publicado por Baker (2009) proporciona el historial de la evaluación de la calidad asistencial en entornos sanitarios, presenta un panorama de actualidad, haciendo especial referencia a la importancia de medir las competencias y el desempeño médico, incluidos los requisitos relacionados con los organismos de certificación y parte integrante de los programas de pago por rendimiento y describen alguno de los métodos actualmente utilizados para la evaluación del desempeño profesionales de los médicos de emergencia. El autor establece que si bien la evaluación de la atención sanitaria prestada por médicos no es un concepto nuevo, está ganando un mayor impulso como un componente crucial en el movimiento que se está generando para mejorar la seguridad general de salud y la calidad de la atención sanitaria prestada por los facultativos y concretamente por los profesionales médicos de los servicios de urgencias y emergencias. Tras un exhaustivo análisis bibliográfico, el autor encuentra que la práctica de evaluación de desempeño en términos generales, implicaría la necesidad de que los médicos fuesen evaluados en su práctica clínica y que esta evaluación se basa principalmente en estándares específicos de cuidados de la especialidad. El autor encuentra igualmente en la revisión por pares la más antigua y efectiva herramienta para la evaluación del desempeño médico. El autor también describe algunas herramientas elaboradas para medir la calidad de la práctica médica y por lo tanto la evaluación de su rendimiento como es la herramienta PQRI. Ésta contiene 153 medidas ordenadas en siete grupos. Los grupos de medida son la diabetes, enfermedad renal crónica, la atención preventiva, injerto de bypass coronario, la artritis reumatoide, el manejo perioperatorio, y dolor de espalda. Sin embargo, sólo una parte de los que figuran medidas PQRI se considere oportuna que la medicina de emergencia y el foco está solamente en un pequeño segmento de la práctica de la medicina de emergencia. Un año más tarde, Sun (2010) introdujo los conceptos relacionados con el desempeño de la enfermera, la investigación y el statu quo que hasta el día de hoy, ha tenido el método de evaluación del desempeño de las enfermeras tanto en el extranjero, como en China, país en el que centra su estudio, como resultados, presenta algunas ideas tentativas para establecer un índice de evaluación de la actuación de la enfermera en China. Igualmente, este mismo año, Germani (2010) ha presentado los datos de un estudio cuyo propósito era investigar la evaluación del desempeño profesional de los odontólogos. Concretamente se planteó analizar un método para el escaneo y la exactitud de la reproducción de objetos a partir de los moldes de yeso que se utilizan en odontología. Para ello diseñó un método que tenía en cuenta las consideraciones teóricas sobre los errores introducidos por los sistemas de escaneo, para posteriormente elaborar una nube de datos, dando lugar a método, a partir de la definición de los correspondientes índices, para estimar la exactitud de todo el proceso. Como resultado final, encontró que el proceso global de desempeño de las funciones de odontología podía ser evaluado. Tsoulouhas (2010) acaba de publicar un artículo en los que presenta los contenidos de los trabajos de un simposio celebrado este mismo año 2010. En este simposio, se reflejan varias de las direcciones tomadas por la investigación actual relativos a la evaluación del desempeño. Bonacin (2010), también este mismo año, analiza la influencia del capital intelectual en la evaluación de resultados a partir de un estudio de caso en el sector hospitalario. El objetivo marcado fue demostrar, cómo el impacto de una actividad educativa se pueda medir en el valor económico añadido para la sociedad de un hospital público universitario. Por último, Lee (2010) publica un estudio sobre el desarrollo de indicadores clave para la evaluación del desempeño personal de enfermería y la estimación de los coeficientes de ponderación para la gestión por objetivos. El objetivo perseguido fue el desarrollo de la evaluación de indicadores de rendimiento clave (PEKIs) para la gestión por objetivos (DPO) y estimar sus pesos para las enfermeras de tres hospitales coreanos. 3
El PEKIs fué desarrollado mediante la selección de indicadores preliminares tras una revisión de la literatura existente, examinando la validez de contenido y determinando su nivel de importancia. Se recogieron datos de 14 noviembre 2007 hasta 18 febrero 2008. El conjunto de datos de sobre los indicadores definidos como los más importantes, se obtuvieron de 464 enfermeras que trabajaron por lo menos 2 años en uno de los tres hospitales analizados. Los datos fueron analizados utilizando X (2)-prueba, análisis factorial, y el proceso analítico jerárquico. Los principales resultados derivados del estudio fueron los que a continuación se detallan. Con un índice de validez de contenido de 0,8 o superior, fueron seleccionados 61 indicadores de los 100 indicadores preliminares. Los 61 indicadores, se agruparon en 10 dimensiones. El mayor peso de las 10 dimensiones, fue la satisfacción del cliente, que fue seguido por la educación del paciente, la atención directa de enfermería, aumentar los beneficios, gestión de la seguridad, mejora de la calidad de enfermería, la integridad de los registros de enfermería, mejorar la competencia de las enfermeras, los cuidados indirectos, y la reducción de costes, en ese orden. A modo de conclusión el autor establece que el PEKIs y sus pesos se pueden utilizar para la evaluación imparcial y DPO de las enfermeras hospitalarias. 1.2. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPAÑOLA. En administración pública española está realizando un cambio en estos últimos años en base a sus políticas de recursos humanos. En el complejo entramado normativo de la función pública aparecen diversas referencias que apuntan la necesidad de crear sistemas formalizados de evaluación del desempeño, sobre todo asociadas a los ámbitos retributivos y de carrera profesional. En dichas aportaciones, sin embargo, no se entraba a definir los aspectos concretos del modelo de evaluación a desarrollar sino tan solo se apuntaban sus usos potenciales de cara a gestionar varios ámbitos de la gestión de los recursos humanos. Esta situación ha registrado un cambio significativo con la entrada en vigor, a mediados del mes de mayo de 2007, de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público. Con esta norma se abrían importantes expectativas de cambio en el ámbito de la gestión de los recursos humanos. En el artículo 20 se dedica a la evaluación del desempeño en los siguientes términos:“(1) Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados. (2) Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos… (4) La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada”. 1.3. EXPERIENCIAS DE APLICACIÓN DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS ESPAÑOLAS. LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO EN
Como experiencia de evaluación del desempeño en la administración encontramos el sistema de evaluación de la Generalitat de Catalunya que tiene su origen formal, tal y como comentan Losada y Xirau (1995), a mediados de la década de 1990 en el ámbito de Mesa General de Negociación de la Generalitat, en la que se asumió, tanto por parte de la administración como por parte de los representantes de los trabajadores, el compromiso de crear un sistema de evaluación del desempeño. Partiendo de esta base se realizó una prueba piloto de evaluación a doce de los catorce Departamentos de la Generalitat, abarcando a un colectivo de cerca de 800 empleados públicos. Tanto para el diseño de la experiencia como para su implantación se contó con el apoyo de dos consultoras privadas y de las unidades de personal de los diferentes Departamentos. Esta prueba piloto, vinculada inicialmente a la distribución del complemento de productividad, no tuvo finalmente consecuencias retributivas y se reorientó para limitar su orientación a obtener información válida de cara a implantar un sistema de evaluación a todo el colectivo de empleados públicos de la Generalitat. El instrumento utilizado para realizar la evaluación piloto fue un cuestionario estándar, basado en varios factores y sin contemplar, inicialmente, la evaluación de resultados. El hospital Costa del Sol de Marbella como indica Carazo (2000), tiene diseñado un sistema de dirección participativa por objetivos (DPO) que busca integrar la consecución de los objetivos del hospital, con el 4
desarrollo y satisfacción de los profesionales. El hospital evalúa al final de cada año, los objetivos alcanzados de cada profesional en su área. La evaluación definitiva de objetivos anuales se realiza a través de la combinación de dos métodos: medición de objetivos y evaluación del desempeño tendrán un peso relativo diferente dependiendo del grupo profesional al que pertenezca. La valoración de la DPO tiene repercusión directa en el sistema retributivo del hospital de tal manera que la estructura retributiva consta de tres elementos: Suelto Base, complemento funcional, incentivos. Otra experiencia en empresa pública sanitaria de evaluación del desempeño es en la empresa pública de Emergencias Sanitarias (EPES) según publicó Ordóñez (1996). En la EPES, todas las categorías, independientemente de su situación en la estructura “se juegan” una parte de su salario en incentivos variables en función de resultados. Aunque, a mayor nivel de responsabilidad, mayor porcentaje de variable en sus retribuciones. En el Servicio Andaluz de Salud (SAS) se implantó en el año 2003 el Complemento al Rendimiento Profesional (CRP) como un complemento de retribución variable vinculado al rendimiento de los profesionales sanitarios. Una de las prioridades de este complemento retributivo fue estimular aquellas actuaciones afines a los objetivos establecidos por la organización, incentivando a los profesionales que contribuyan eficazmente a la consecución de resultados y a la mejora de la calidad asistencial. La puesta en marcha del modelo del CRP en el SAS fue paulatina y el incentivo económico que se asignó a los profesionales fue incrementándose progresivamente desde el año 2003 y 2008, fecha a partir de la cual ya se aplicó el importe máximo y cuyos incrementos posteriores han estado ya sujetos única y exclusivamente al crecimiento anual previsto en las distintas leyes de presupuestos de la Comunidad Autónoma Andaluza. 1.4. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA EMPRESA PÚBLICA HOSPITAL ALTO GUADALQUIVIR (EPHAG). En la EPHAG, la evaluación del desempeño se realiza a través de una entrevista estructurada entre el superior inmediato y cada uno de sus colaboradores. Mediante esta entrevista se persiguen los siguientes objetivos: proporcionar a la persona un feedback sobre su desempeño, promover su crecimiento profesional mediante la identificación de sus necesidades de formación y motivación de mejora y establecer unos objetivos comunes de trabajo. En ella, además de la ponderación de las competencias que recoge el documento, se alcanzan acuerdos puntuales sobre aspectos a desarrollar y se establecen las acciones de mejora oportunas tales como, actividades de formación, investigación, definición de procedimientos, y en definitiva se elabora un plan de desarrollo individual para el profesional para el próximo año. La gestión del desempeño de la EPHAG, contempla impacto económico de sus resultados en todos sus profesionales. La estructura de las retribuciones de los profesionales de la EPHAG contempla una parte fija (sueldo base y complemento funcional) y una parte variable que agrupa la gestión del desempeño, donde por un lado, la consecución de objetivos (DPO), divididos en cuatro grupos: Generales del Hospital, Específicos de cada Área, de Calidad de los Procesos y de Resultado de los Procesos; y por otro, la evaluación de las competencias (EDP) donde evaluamos: Trabajo en equipo, orientación al cliente, actitud de mejora continua, orientación a resultados, compromiso con la organización. 2. METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN 2.1. OBJETIVOS. Se definen dos objetivos en el presente estudio: OBJETIVO 1: Analizar en qué grado las competencias que conforman el sistema de evaluación al desempeño profesional en la EPHAG contribuyen a la excelencia para toda la plantilla de profesionales, de manera general y particularmente para las categorías de FEA, enfermería y auxiliar de enfermería. OBJETIVOS 2: Analizar la existencia de diferencias en las puntuación de las 5 competencias que conforman la EDP de la EPHAG entre el grupo de éxito y el grupo de fracaso, para toda la plantilla de profesionales de manera general y particularmente categorías de Facultativo especialista de área (FEA), enfermería y auxiliar de enfermería. 2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA. 5
Los resultados de esta investigación se obtienen con una muestra de trabajadores (n = 797) integrada por un 65,7% de mujeres y un 34,3% de hombres, con una edad media de 34,5 años (desviación típica = 6,787) y una antigüedad promedio de 3,5 años (desviación típica = 2,34). La edad media de los hombres (36,37 años) es ligeramente superior a la de las mujeres (35,03 años), manteniéndose esta tendencia en relación con la antigüedad, ya que los empleados masculinos llevan en la empresa, por término medio, 3,6 años, por 3,5 de las mujeres. Las categorías que representan son las de administrativo, auxiliares de enfermería, celador/a, técnico de radiodiagnóstico, técnico de laboratorio, enfermera, matrona, fisioterapeuta, facultativo/a de la empresa pública Hospital Alto Guadalquivir. Todos los profesionales tienen estudios primarios, secundarios o universitarios. Los centros de trabajo a los que pertenecen son: Hospital Alto Guadalquivir de Andújar, Hospital de Montilla, Centro de Alta Resolución de Sierra de Segura, Centro de Alta Resolución de Alcaudete, Centro de Alta Resolución de Puente Genil, Centro de Alta Resolución de Valle del Guadiato, todos ellos pertenecientes a la EPHAG. 2.3. VARIABLES DE ESTUDIO Las variables dependientes incluidas en el estudio fueron Variable “sexo” (Mujer 1 –hombre 2), variable “grado de éxito o fracaso” donde „grupo éxito‟ son los profesionales que obtienen puntuaciones totales del desempeño entre 119-120 puntos y „grupo fracaso‟ los profesionales que obtienen puntuaciones totales del desempeño de menos de 119 puntos. La variable “categoría profesional” donde las categorías profesionales que se han analizado son las siguientes: administrativo/a= 1.00, auxiliar enfermería=2.00, celador/a=3.00, enfermera=4.00, FEA=5.00, fisioterapia=6.00, matrona=7.00, TEL=8.00, TER=9.00, Variable “centro de trabajo”:la variable centro de trabajo es el lugar de trabajo del profesionales ya que la EPHAG tiene 6 centros de trabajo. Las variables independientes son las siguientes competencias: “Weq” (Trabajo en equipo) que engloba aspectos relacionados con el trabajo en grupo, la colaboración y cooperación, la comunicación, el respeto hacia los demás miembros; “CapaAsumirResp” (Capacidad de asumir responsabilidades), incluye iniciativa, responsabilidad orientación hacia logros y objetivos; “Mejora” (Actitud hacia la mejora continua) engloba características como la calidad, planes y acciones de mejora; “Orient_usua” (Orientación al usuario); “Ortien_Rtdos” (Orientación a resultados). Todas las competencias descritas anteriormente tienen la siguiente escala de valoración: 1.00=”Muy mejorable”, 2.00=”Mejorable”, 3.00=”normal”, 4.00=”optimo”, 5.00=”Excelente". La variable “DPO” resultados de la evaluación de los objetivos rango de 80-102 2.4. ANÁLISIS ESTADÍSTICO. Tal y como se indicó en el punto anterior, el objetivo principal de esta investigación consiste en analizar el sistema de evaluación del desempeño empleado en esta empresa, de tal modo que se pueda constatar en qué medida las competencias objeto de evaluación explican la clasificación del sujeto como profesional de éxito o de fracaso. También comprobar que competencias objeto de evaluación explican la clasificación del sujeto como de desempeño superior entendiendo desempeño superior, los sujetos agrupados en el “grupo de éxito” todos ellos con una puntuación en el desempeño entre 119 -120 puntos. Para lograr este fin, se han utilizado dos técnicas estadísticas diferentes: análisis de correlaciones y test no paramétrico u de Mann-Whitney para muestras independientes. 3. RESULTADOS 3.1 ANÁLISIS DE CORRELACIÓN COMPETENCIAS-DESEMPEÑO. Los resultados de este análisis darían respuesta al objetivo 1 de nuestro estudio. El análisis de correlaciones permite determinar si existe algún tipo de relación entre las puntuaciones otorgadas en la evaluación de cada una de las competencias y la clasificación en categorías de los sujetos evaluados. Para ello, se segmentó al grupo en dos categorías, por un lado, los empleados con un desempeño excelente (intervalo de desempeño de 119-120) y, por otro, aquellos con un nivel de desempeño menor (menor de 119). El análisis por ítems pone de manifiesto que la orientación al usuario es la competencia donde los profesionales obtienen una puntuación más elevada (4,78 de media sobre 5, ver tabla 01). Le siguen a continuación el trabajo en equipo y la capacidad para asumir responsabilidades (4,65 ambas). La orientación a resultados (4,57) y la mejora continua (4,49) son las dos competencias que obtienen una puntuación algo más baja. 6
TABLA 01. Ítems de evaluación del desempeño (competencias específicas del puesto) Ítems Trabajo en equipo Mejora continua Orientación al usuario Capacidad para asumir responsabilidades Orientación a resultados Fuente: elaboración propia. En la tabla 02 se presentan los estadísticos descriptivos Media y Desviación Típica y Rango (Mínimo y Máximo) para cada una de las seis variables de estudio (WEB, MEJORA, ORIENT_USUA, CAPA_ASUMIR_RESP, ORIENT_RTDOS) para todas las categorías. Al trabajar con una variable dicotómica se recurrirá a la aplicación del coeficiente de correlación biserial puntual, que nos permitirá determinar si existe relación, o independencia, entre ambas variables. A continuación se presentan los resultados para cada una de las variables analizadas. Se puede afirmar que existe una relación directa entre el buen desempeño y la evaluación obtenida en cada una de las competencias en el análisis global para todas las categorías. Se pone de manifiesto la existencia de correlación estadísticamente significativa teniendo en cuenta que para la muestra analizada los coeficientes de correlación comienzan a ser significativos a partir del valor 0,066. 3.1.1. RESULTADOS GLOBALES. Analizando los resultados podemos comprobar que no todas las competencias de la evaluación de la EDP contribuyen con la misma intensidad a la excelencia. Así, las variables mejora continua (r=0,348) y orientación de resultados (r=0,349) son las variables que determinan en mayor medida la clasificación como trabajador de éxito; mientras que la contribución de las trabajo en equipo(r=0.224), orientación al usuario(r=0.244) y la capacidad de asumir responsabilidades(r=0.305) es menor. TABLA 02. Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones. Weq_bis Mejora_bis Media grupo 4,909638554 4,903614458 ÉXITO Media grupo 4,5679 4,3516 FRACASO 0,641025104 0,667922518 Desv. Típica 0,23 0,23 E 0,77 0,77 F 0,224 0,348 R N=797 Grupo fracaso= 616 Grupo éxito= 181 OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis 4,981927711 4,7055 0,47596742 0,23 0,77 0,244 4,975903614 4,5520 0,584237987 0,23 0,77 0,305 4,93373494 4,4558 0,576291019 0,23 0,77 0,349 N 819 818 819 819 818 Media 4,65 4,49 4,78 4,65 4,57 St 0,64 0,66 0,47 0,58 0,57
3.1.2. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA DE ENFERMERA. En la tabla 03 se presentan los estadísticos descriptivos Media y Desviación Típica y Rango (Mínimo y Máximo) para cada una de las seis variables de estudio (WEB, MEJORA, ORIENT_USUA, CAPA_ASUMIR_RESP, ORIENT_RTDOS) para la categoría de enfermera. Para esta categoría hemos analizado 280 sujetos, 226 del grupo fracaso y 54 del grupo de éxito. Para la categoría de enfermera se puede afirmar también que existe una relación directa entre el buen desempeño y la evaluación obtenida en cada una de las competencias. Se pone de manifiesto la existencia de correlación 7
estadísticamente significativa teniendo en cuenta que para la muestra analizada los coeficientes de correlación comienzan a ser significativos a partir del valor 0,066. Analizando los resultados podemos comprobar que no todas las competencias de la evaluación de la EDP contribuyen con la misma intensidad a la excelencia. Así, las variables mejora continua (r=0,305) y orientación de resultados (r=0,319) son las variables que determinan en mayor medida la clasificación como trabajador de éxito; mientras que la contribución de las trabajo en equipo(r=0182), orientación al usuario (r=0.172)y la capacidad de asumir responsabilidades(r=0.213) es menor. TABLA 03 Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones.
Weq_bis Mejora_bis OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis 5 5 5 4,980769231 Media grupo ÉXITO 4,980769231 Media grupo 4,701086957 4,5 4,836956522 4,766304348 4,532608696 FRACASO 0,603944537 0,642753043 0,371022062 0,429879998 0,551390853 Desv. Típica 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 E 0,81 0,81 0,81 0,81 0,81 F R 0,182 0,305 0,172 0,213 0,319 N= 280 Grupo fracaso= 226 Grupo éxito= 54 3.1.3. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA DE AUXILIAR DE ENFERMERÍA. En la tabla 04 se presentan los estadísticos descriptivos Media y Desviación Típica y Rango (Mínimo y Máximo) para cada una de las seis variables de estudio (WEB, MEJORA, ORIENT_USUA, CAPA_ASUMIR_RESP, ORIENT_RTDOS) para la categoría de auxiliar de enfermería. Para esta categoría hemos analizado 146 sujetos, 105 del grupo fracaso y 41 del grupo de éxito. Para la categoría de aux. de enfermería se puede afirmar también que existe una relación directa entre el buen desempeño y la evaluación obtenida en cada una de las competencias. TABLA 04. Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones. Weq_bis Mejora_bis OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis 5 4,975609756 4,975609756 Media grupo ÉXITO 4,975609756 4,926829268 Media grupo 4,714285714 4,466666667 4,780952381 4,628571429 4,438095238 FRACASO 0,447540387 0,621329954 0,415452307 0,584971164 0,611705 Desv. Típica 0,28 0,28 0,28 0,28 0,28 E 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 F 0,262 0,333 0,237 0,266 0,395 R N=146 Grupo fracaso=105 Grupo éxito=41 Analizando los resultados podemos comprobar que no todas las competencias de la evaluación de la EDP contribuyen con la misma intensidad a la excelencia. Así, las variables mejora continua (r=0,333) y orientación de resultados (r=0,395) son las variables que determinan en mayor medida la clasificación como trabajador de éxito; mientras que la contribución de las trabajo en equipo(r=0.262), orientación al usuario(r=0.237) y la capacidad de asumir responsabilidades(r=0.266) es menor. 3.1.4. RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA FACULTATIVO (FEA). En la tabla 05 se presentan los estadísticos descriptivos Media y Desviación Típica y Rango (Mínimo y Máximo) para cada una de las seis variables de estudio (WEB, MEJORA, ORIENT_USUA, CAPA_ASUMIR_RESP, ORIENT_RTDOS) para la categoría de FEA. 8
Para esta categoría hemos analizado 123 sujetos, 89 del grupo fracaso y 34 del grupo de éxito. Para la categoría de FEA no existe de correlación estadísticamente significativa teniendo en cuenta que para la muestra analizada los coeficientes de correlación comienzan a ser significativos a partir del valor 0,066. TABLA 05. Estadísticos descriptivos para cada competencia y correlaciones. Weq_bis Mejora_bis OrientUsua_bis CapaAsumirResp_bis OrtienRtdos_bis 4,75 4,916666667 4,958333333 4,791666667 Media grupo ÉXITO 4,833333333 Media grupo 4,425287356 4,344827586 4,494252874 4,425287356 4,459770115 FRACASO 4,558823529 4,485294118 4,632352941 4,573529412 4,551470588 Desv. Típica 0,28 0,28 0,28 0,28 0,28 E 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 F 0,040 0,041 0,041 0,052 0,033 R N=123 Grupo fracaso= 89 Grupo éxito=34 Analizando los resultados podemos comprobar que aunque los valores de las competencias del grupo de éxito son superiores al del grupo de fracaso, estos valores no son significativos estadísticamente. Así la variable mejora continua (r=0,041), orientación de resultados (r=0,033), trabajo en equipo(r=0.040), orientación al usuario (r=0.041) y la capacidad de asumir responsabilidades(r=0.052) en esta categoría, no contribuye a detectar a un profesional de desempeño excelente al no existir diferencias entre las medias de las competencias para cada grupo. Por lo tanto la competencia no está relacionada ni positiva ni negativamente con el desempeño de los trabajadores en esta categoría. Podemos decir que en la categoría de FEA no existe una relación directa entre el buen desempeño y la evaluación obtenida en cada una de las competencias. 3.2. RESULTADOS DEL ANÁLISIS TEST NO PARAMÉTRICO U DE MANN-WHITNEY PARA MUESTRAS INDEPENDIENTES. A continuación mostramos los resultados para el análisis test no paramétrico u de Mann-Whitney para muestras independientes. 3.2.1 RESULTADOS GLOBALES. En este análisis se presenta en primer lugar los resultados para todas las categorías profesionales de la EPHAG. En la Tabla 06 aparecen los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica) para cada una de las 5 competencias que componen la EDP de la EPHAG para los 616 profesionales que constituyen el grupo de fracaso. TABLA 06. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso.
a Estadísticos descriptivos
N Weq Mejora Orient_usua Capa_ Asumir_Resp Ortien_Rtdos N válido (según lista) a. Grupo_exito_fracaso = 1 616 615 616 616 615 616
Mínimo 1 2 2 2 2
Máximo 5 5 5 5 5
Media 4,57 4,35 4,71 4,55 4,46
Desv. típ. ,692 ,710 ,538 ,643 ,604
En la Tabla 07 aparecen igualmente los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica) para cada una de las 5 competencias que componen la EDP de la EPHAG para los 181 profesionales que constituyen el grupo de éxito. TABLA 07. Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito.
Estadísticos descriptivos N Weq Mejora Orient_usua Capa_ Asumir_Resp Ortien_Rtdos N válido (según lista) a. Grupo_exito_fracaso = 2 181 181 181 181 181 181 Mínimo 3 3 4 4 2 a Media 4,91 4,90 4,98 4,98 4,93 Desv. típ. ,345 ,316 ,134 ,154 ,314
Al comparar las medias de los resultados de cada una de las competencias de la EDP a través del Test U de Mann-Whitney, podemos observar que existe significación estadística (0,000) tal y como se puede percibir en la Tabla 08 para cada una de las competencias entre los grupos de fracaso y de éxito. Por lo que podemos comprobar que para todas las competencias el grupo de éxito (2) tiene mayores puntuaciones que el grupo de fracaso (1). El grupo de éxito puntuaría un 7,44% más que el grupo de fracaso en el caso de la variable trabajo en equipo. En el caso de la variable mejora continua, el grupo de éxito puntuaría un 12,64% más. En el caso de la variable orientación al usuario puntuaría el grupo de éxito un 5,73 % más que el grupo de fracaso. En el caso de la variable capacidad de asumir responsabilidades puntuaría el grupo de éxito un 9,45% más de media y en el caso de la variable orientación a resultados el grupo de éxito puntúa un 10,54% más que el grupo de fracaso. Por lo que las competencias que haría destacar a los empleados de éxito serían mejora continua y orientación a resultados. TABLA 08: Prueba de Mann-Whitney para todas las Categorías Profesionales de la EPHAG
Rangos Rango promedio 345,06 441,92 330,24 490,13 346,94 435,53 337,98 466,14 330,55 489,08 Suma de rangos 195651,50 73359,50 186916,50 81361,50 196713,00 72298,00 191632,00 77379,00 187091,50 81186,50
Grupo_exito_fracaso 1 2 Total
N 616 181 797 615 181 796 616 181 797 616 181 797 615 181 796
Orient_usua
Capa_ Asumir_Resp
Ortien_Rtdos
a Estadísticos de contraste
Weq 34623,500 195651,5 -6,626 ,000
Mejora 26455,500 186916,5 -9,755 ,000
Orient_usua 35685,000 196713,000 -6,767 ,000
Capa_ Asumir_Resp 30604,000 191632,000 -8,620 ,000
Ortien_Rtdos 26630,500 187091,500 -9,935 ,000
a. Variable de agrupación: Grupo_exito_f racaso
3.2.2 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA AUXILIAR DE ENFERMERÍA. En la Tabla 09 y 10 se presentan respectivamente los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica) para las mismas cinco competencias para los 105 profesionales que constituyen el grupo de fracaso y los 41 que constituyen el grupo de éxito para los profesionales de la categoría profesional de auxiliar de enfermería. TABLA 09. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso para la categoría de auxiliar de enfermería.
N Weq Mejora Orient_usua Capa_ Asumir_Resp Ortien_Rtdos N válido (según lista) 105 105 105 105 105 105
Mínimo 3 3 3 2 3
Media 4,71 4,47 4,78 4,63 4,44
Desv. típ. ,494 ,666 ,480 ,669 ,664
a. Categoría = 2, Grupo_exito_fracaso = 1
TABLA 10 . Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito para la categoría de auxiliar de enfermería.
N Weq Mejora Orient_usua Capa_ Asumir_Resp Ortien_Rtdos N válido (según lista) 41 41 41 41 41 41
Mínimo 4 3 5 4 4
Media 4,98 4,93 5,00 4,98 4,98
Desv. típ. ,156 ,346 ,000 ,156 ,156
a. Categoría = 2, Grupo_exito_fracaso = 2
Al comparar las medias de los resultados de cada una de las competencias de la EDP dentro de la categoría profesional de auxiliar de enfermería, a través del Test U de Mann-Whitney, podemos observar que existe significación estadística tal y como se puede percibir en la Tabla 11 para cada una de las competencias entre los grupos de fracaso y de éxito dentro de esta categoría. Por lo que se podría concluir que para todas las competencias el grupo de éxito (2) tiene mayores puntuaciones que el grupo de fracaso (1). El grupo de éxito de los auxiliar de enfermería puntuaría un 5.73% más que el grupo de fracaso en el caso de la variable trabajo en equipo. En el caso de la variable mejora continua, el grupo de éxito puntuaría un 10,29 % más. En el caso de la variable orientación al usuario puntuaría el grupo de éxito un 4,60% más que el grupo de fracaso. En el caso de la variable capacidad de asumir responsabilidades puntuaría el grupo de éxito un 7,55% más de media y en el caso de la variable orientación a resultados el grupo de éxito puntúa un 12,16% más que el grupo de fracaso. Por lo que las competencias que haría destacar a los empleados de éxito en esta categoría serían mejora continua y orientación a resultados. TABLA 11: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de Aux. de enfermería.
Rangosa Grupo_exito_f racaso 1 2 Total 1 2 Total 1 2 Total 1 2 Total 1 2 Total N 105 41 146 105 41 146 105 41 146 105 41 146 105 41 146 Rango promedio 68,52 86,24 65,64 93,62 69,60 83,50 68,30 86,83 64,39 96,84 Suma de rangos 7195,00 3536,00 6892,50 3838,50 7307,50 3423,50 7171,00 3560,00 6760,50 3970,50
a. Categoría = 2
U de Mann-Whitney W de Wilcoxon Z Sig. asintót. (bilateral) b. Categoría = 2
Weq 1630,000 7195,000 -3,287 ,001
Mejora 1327,500 6892,500 -4,354 ,000
Orient_usua 1742,500 7307,500 -2,994 ,003
Capa_ Asumir_Resp 1606,000 7171,000 -3,381 ,001
Ortien_Rtdos 1195,500 6760,500 -4,999 ,000
3.2.3 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA ENFERMERA. En la Tabla 12 y13 se presentan respectivamente los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica) para las mismas cinco competencias para los 226 profesionales que constituyen el grupo de fracaso y los 54 que constituyen el grupo de éxito para los profesionales de la categoría profesional de enfermera. TABLA 12. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso para la categoría de enfermería.
N Weq Mejora Orient_usua Capa_ Asumir_Resp Ortien_Rtdos N válido (según lista) 226 226 226 226 226 226
Media 4,70 4,50 4,84 4,77 4,53
Desv. típ. ,655 ,701 ,425 ,473 ,590
a. Categoría = 4, Grupo_exito_fracaso = 1
TABLA 13. Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito para la categoría de enfermería.
N Weq Mejora Orient_usua Capa_ Asumir_Resp Ortien_Rtdos N válido (según lista) 54 54 54 54 54 54
Mínimo 4 5 5 5 4
Media 4,98 5,00 5,00 5,00 4,98
Desv. típ. ,139 ,000 ,000 ,000 ,139
a. Categoría = 4, Grupo_exito_fracaso = 2
Al comparar las medias de los resultados de cada una de las competencias de la EDP dentro de la categoría profesional de enfermera a través del Test U de Mann-Whitney, podemos observar que existe significación estadística tal y como se puede percibir en la Tabla 14 para cada una de las competencias entre los grupos de fracaso y de éxito. Por lo que se podría concluir que para todas las competencias el grupo de éxito (2) tiene mayores puntuaciones que el grupo de fracaso (1). El grupo de éxito de enfermera puntuaría un 5,95% más que el grupo de fracaso en el caso de la variable trabajo en equipo. En el caso de la variable mejora continua, el grupo de éxito puntuaría un 11,11 % más. En el caso de la variable orientación al usuario las diferencias son de un 3,30% más el grupo de éxito. En el caso de la variable capacidad de asumir responsabilidades puntuaría el grupo de éxito un 4,82% más de media y en el caso de la variable orientación a resultados el grupo de éxito puntúa un 9,93% más que el grupo de fracaso. Por lo que las competencias que haría destacar a los empleados de éxito en esta categoría serían mejora continua y orientación a resultados. TABLA 14: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de enfermera.
Rangosa Rango promedio 113,18 137,32 108,04 155,50 114,68 132,00 112,85 138,50 107,96 155,80 Suma de rangos 20825,50 7140,50 19880,00 8086,00 21102,00 6864,00 20764,00 7202,00 19864,50 8101,50
N 226 54 280 226 54 280 226 54 280 226 54 280 226 54 280
a. Categoría = 4
U de Mann-Whitney W de Wilcoxon Z Sig. asintót. (bilateral) b. Categoría = 4
Weq 3805,500 20825,500 -3,387 ,001
Mejora 2860,000 19880,000 -5,448 ,000
Orient_usua 4082,000 21102,000 -2,928 ,003
Capa_ Asumir_Resp 3744,000 20764,000 -3,679 ,000
Ortien_Rtdos 2844,500 19864,500 -5,422 ,000
3.2.4 RESULTADOS PARA LA CATEGORÍA FEA. En la Tabla 15 y 16 se presentan respectivamente los estadísticos descriptivos (rango, media y desviación típica) para las mismas cinco competencias para los 89 profesionales que constituyen el grupo de fracaso y los 34 que constituyen el grupo de éxito para los profesionales de la categoría profesional de FEA. TABLA 15. Estadísticos descriptivos para el grupo de fracaso para la categoría de FEA.
N Weq Mejora Orient_usua Capa_ Asumir_Resp Ortien_Rtdos N válido (según lista) 89 89 89 89 89 89
Mínimo 2 3 2 3 3
Media 4,43 4,34 4,49 4,43 4,46
Desv. típ. ,741 ,729 ,680 ,709 ,625
a. Categoría = 5, Grupo_exito_fracaso = 1
TABLA 16.Estadísticos descriptivos para el grupo de éxito para la categoría de FEA.
N Weq Mejora Orient_usua Capa_ Asumir_Resp Ortien_Rtdos N válido (según lista) 34 34 34 34 34 34
Mínimo 3 4 4 4 4
Media 4,83 4,75 4,92 4,96 4,79
Desv. típ. ,565 ,442 ,282 ,204 ,415
a. Categoría = 5, Grupo_exito_fracaso = 2
Al comparar las medias de los resultados de cada una de las competencias de la EDP dentro de la categoría profesional de FEA, a través del Test U de Mann-Whitney, podemos observar que no existe significación estadística tal y como se puede percibir en la Tabla 17 para cada una de las competencias entre los grupos de fracaso y de éxito dentro de esta categoría, solo para la competencia trabajo en equipo, orientación al usuario y capacidad de asumir responsabilidad. Por lo que se podría concluir que para las competencias de orientación a resultados y mejora continua el grupo de éxito (2) no tiene mayores puntuaciones que el grupo de fracaso (1). El grupo de éxito de FEA puntuaría un 9,02% más que el grupo de fracaso en el caso de la variable trabajo en equipo. En el caso de la variable de orientación al usuario puntuaría el grupo de éxito un 9,57% más que el grupo 14
de fracaso, en el caso de la variable capacidad de asumir responsabilidades puntuaría el grupo de éxito un 11,96% más de media que el grupo de fracaso. TABLA 17: Prueba de Mann-Whitney para la categoría profesional de FEA.
Rangosa Rango promedio 51,94 70,71 52,48 68,75 51,95 70,67 51,06 73,92 52,67 68,06 Suma de rangos 4519,00 1697,00 4566,00 1650,00 4520,00 1696,00 4442,00 1774,00 4582,50 1633,50
Grupo_exito_fracaso 1 2 Total 1 2 Total
N 89 34 123 89 34 123 89 34 123 89 34 123 89 34 123
a. Categoría = 5
U de Mann-Whitney W de Wilcoxon Z Sig. asintót. (bilateral) b. Categoría = 5
Weq 691,000 4519,000 -2,962 ,003
Mejora 738,000 4566,000 -2,458 ,014
Orient_usua 692,000 4520,000 -3,027 ,002
Capa_ Asumir_Resp 614,000 4442,000 -3,631 ,000
Ortien_Rtdos 754,500 4582,500 -2,391 ,017
4. CONCLUSIONES Como hemos visto, la gestión del desempeño ofrece enormes ventajas para desarrollar la organización y romper los esquemas preconcebidos que disminuyen la eficiencia de la evaluación del desempeño tradicional. Mediante la gestión del desempeño se concreta el reconocimiento, se hace más equitativo y se detectan oportunidades de mejora, con puesta en marcha de un plan de acción. La gestión del desempeño tiene el claro propósito de conseguir el beneficio mutuo a través del logro de objetivos y del fomento de comportamiento que significan un desempeño excelente. En nuestro estudio según los resultados obtenidos podemos decir que existen diferencias entre las medias de las competencias, de forma que la media de las competencias en el grupo de “mayor desempeño” es mayor que la media de las competencias en el grupo de “menor desempeño”, por lo tanto, las competencias evaluadas están relacionadas positivamente con el buen desempeño de los profesionales. Tanto en los resultados del análisis de correlaciones, como del test no paramétrico u de Mann-Whitney para muestras independientes para las categorías de enfermera y auxiliar de enfermería, podemos comprobar que no todas las competencias de la evaluación de la EDP contribuyen con la misma intensidad a la excelencia. Así, las 15
variables mejora continua y orientación de resultados son las variables que determinan en mayor medida la clasificación como trabajador de éxito; mientras que la contribución de las trabajo en equipo, orientación al usuario y la capacidad de asumir responsabilidades es menor. En la categoría de FEA analizando los resultados podemos comprobar que aunque los valores de las competencias del grupo de éxito son superiores al del grupo de fracaso, estos valores no son significativos estadísticamente. Así, podemos decir, que las variables mejora continua, orientación de resultados, trabajo en equipo, orientación al usuario y la capacidad de asumir responsabilidades en esta categoría, no contribuye a detectar a un profesional de desempeño excelente, al no existir diferencias entre las medias de las competencias para cada grupo. Por lo tanto, la competencia no está relacionada ni positiva ni negativamente con el desempeño de los trabajadores en esta categoría. Esto puede ser debido a posibles sesgos del evaluador. Con esto podemos concluir que para todas las competencias, el grupo de éxito tiene mayores puntuaciones que el grupo de fracaso, y que las competencias relacionadas con el desempeño excelente son la mejora continua y la orientación a resultados. También hemos detectado un problema en la evaluación de la categoría FEA, que tendremos que analizar debido posiblemente a problemas de sesgos en la evaluación. Estos resultados nos pueden ser útiles para determinar el perfil de competencias del profesional de éxito para nuestro hospital, ayudando a las diferentes políticas de gestión de recursos humanos como pueden ser la selección, la valoración de puestos, y por supuesto, la evaluación del desempeño. Por otro lado, habría que animar a la sociedad científica a que publicara resultados empíricos en la línea de los presentados en nuestro estudio, es la falta de estudios empíricos existentes en la bibliografía científica para poder comparar nuestros resultados, tal como puso de manifiesto Bonacin (2010). Esto es debido principalmente a lo que el propio autor argumentó, es decir, el análisis de modelos de evaluación del desempeño profesional en el ámbito sanitario es aún incipiente, no existiendo suficientes aproximaciones empíricas en la bibliografía científica a esta cuestión. Esto hace necesario sugerir como tema interesante para un futuro ampliar el estudio a otras categorías profesionales, tales como administrativos, personal de administración y celadores, así como analizar los posibles sesgos que están influyendo en la evaluación de la categoría de FEA.
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