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Timestamp: 2018-09-19 11:32:38+00:00

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Luz Eva María Salinas Castellanos
1 UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL Diagnóstico de necesidades de capacitación para diseño de un plan de capacitación adecuado que mejore el desempeño laboral de los servidores del MIDUVI Informe Final del Trabajo de Grado Académico, Psicóloga Industrial previo la obtención del título de Autora: Director: Mariajosé Stefany Potosí Moya Dr. Antonio Rubén Chicaiza Farinango Quito -2011
2 I 0522 P849 Potosí Moya, Mariajosé Stefany Diagnóstico de necesidades de capacitación para diseño de un plan de capacitación adecuado que mejore el desempeño laboral de los servidores de MIDUVI / Mariajosé Stefany Potosí Moya. -- Informe final del Trabajo de Grado Académico, previo a la obtención del título de Psicóloga Industrial. -- Quito: Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Psicológicas, p.: tbls., grafs. Tutor: Chicaiza Farinango, Antonio Rubén
3 AGRADECIMIENTO Agradezco al Dr. Rubén ChicaizaMsc. Por su paciencia, por su comprensión y dirección en este trabajo. Al Ing. Rafael Larco, y a mis compañeros que conforman la Dirección de Administración de Recursos Humanos del MIDUVI por su apoyo incondicional, por su confianza y por su enseñanza. MARIAJOSÉ STEFANY POTOSÍ MOYA iii
4 DEDICATORIA A mis padres por su amor, ejemplo y apoyo diario, ya que siempre estuvieron en los momentos más difíciles de mi carrera. Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro su fortaleza y por lo que han hecho de mí. A Verónica y Antonella, mis hermanas, son mi impulso diario, gracias por estar siempre junto a mí. Gracias familia por haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida. MARIAJOSÉ STEFANY POTOSÍ MOYA iv
6 AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL vi
7 RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de grado académico sobre Psicología Industrial, Gestión de Personal, específicamente capacitación. El objetivo fundamental es mejorar el desempeño laboral, a través de un diagnóstico de necesidades y diseño del plan de capacitación. La desactualización de conocimientos de los servidores públicos; motiva a probar que el diseño de un plan de capacitación mejorará el desempeño laboral. Se explica teóricamente con el enfoque humanista de Chiavenato, basado en la administración del talento humano, el entrenamiento, desarrollo, calidad de vida laboral y personal capacitado; tratado en cuatro capítulos: antecedente, capacitación, evaluación del desempeño y marco legal. Investigación cualitativa, no experimental, descriptiva, con métodos: inductivo-deductivo. se ha trabajado con el cien por ciento de la población sin seleccionar muestra con ciento ochenta y nueve funcionarios entre directivos, coordinadores, técnicos, analistas y personal de apoyo, se ha evaluado actividad y conocimientos, cuyos resultados ha evidenciado falencias tecnológicas y cognoscitivas. Se ha diseñado el Plan de Capacitación, para que sea implementado CATEGORÍAS TEMÁTICAS PRIMARIA: SECUNDARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL GESTIÓN DE PERSONAL CAPACITACION DESCRIPTORES: CAPACITACION DE EMPLEADOS - PLAN ANALISIS OCUPACIONAL - CUESTIONARIO ANÁLISIS OCUPACIONAL EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO - MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES MIDUIV DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS: SIERRA PICHINCGA - QUITO
8 SUMMARY DOCUMENTARY Work degree on Industrial Psychology, Personnel Management, specifically training. Theprimary goal of improving job performance througha needs assessmentandtrainingplan design.theobsolescence ofknowledgeof public servants; motivatesprove thatthe design ofa training planwill improvejob performance. ExplainedtheoreticallyChiavenatohumanist approach, based onhumantalent management, training, development, quality of work lifeandtrained personneltreatedin fourchapters: history, training, performance evaluation andlegalframework. Qualitative research,non-experimental, descriptivemethods: inductive and deductive. hasworked withone hundred percentof thesamplepopulationunselectedhundred and eightynine staffincluding directors,coordinators, technicians, analystsand support staff, andactivitywas assessedknowledge, the results havedemonstratedtechnological and cognitivedeficiencies. We have designed thetraining plan, to beimplemented SUBJECT CATEGORIES PRIMARY: SECONDARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY PERSONNELMANAGEMENT TRAINING DESCRIPTORS: EMPLOYEE TRAINING - PLAN OCCUPATIONAL ANALYSI - QUESTIONNAIRE OCCUPATIONAL ANALYSIS PERFORMANCE ASSESSMENT - MINISTRY OF LABOUR RELATIONS MIDUVI GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS: SIERRA PICHINCHA QUITO viii
9 TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimiento... iii Dedicatoria... iv Declaratoria de Originalidad...v Autorizacion de la Autoria Intelectual... vi Resumen documental... vii Summary documentary... viii Tabla de contenidos... ix Tabla de cuadros Tabla de graficos B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE GRADO ACADÉMICO INTRODUCCIÓN...1 EL PROBLEMA...1 Planteamiento del problema...1 Descripción del problema...1 OBJETIVOS...2 General...2 Específicos...2 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS...2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA...2 MARCO REFERENCIAL...3 MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA...3 CAPÍTULO I CAPACITACIÓN CONCEPTO DE CAPACITACIÓN DE LA CAPTACIÓN Proceso De Capacitación Tipos de Capacitación Diagnóstico de Necesidades de Capacitación CAPÍTULO II EVALUACION DEL DESEMPEÑO CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Finalidad MÉTODOS Método de Escala Gráfica Método de Elección Forzada Método de Investigación de Campo Método Comparación por Pares... 17
10 2.2.5 Escala de Calificación Basada en el Comportamiento ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO CAPÍTULO III MARCO LEGAL DE LA FORMACIÓN Y LA CAPACITACIÓN DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MARCO METODOLGICO TIPO DE INVESTIGACIÓN DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CUESTIONARIO PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA (MIDUVI) LISTADO DE EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO TABLA RESUMEN DE LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO REALIZADA EN EL COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones C. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Tangibles ANEXOS ANEXO A. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ANEXO B. GLOSARIO DE TÉRMINOS ANEXO C. RECOLECCIÓN DE DATOS ANEXO D. ANÁLISIS OCUPACIONAL ANEXO E. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ANEXO F. PERSONAL DE MIDUV MATRIZ ANEXO G. PLAN DE CAPACITACIÓN... 91
11 B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE GRADO ACADÉMICO INTRODUCCIÓN Este documento de trabajo es parte del Plan Estratégico de Capacitación que llevaría adelante el MIDUVI en el 2012 para el personal de Matriz, y tiene como objetivo definir los posibles Programas y Subprogramas que conforman dicho Plan. La capacitación propiamente tal consiste en: explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; ayudar al personal a desempeñarse primero bajo supervisión; luego permitir que el personal se desempeñe solo; evaluar el desempeño laboral y capacitar a todos los funcionarios según los resultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un servidor capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.el conocimiento de las fortalezas que tenga cada colaborador ayudará a identificar campos de acción específicos, marcará la diferencia entre instituciones similares y proporcionará guías para estimular cambios de actitudes positivas de los colaboradores. Por lo tanto, la mejora de la gestión pública, la acción honesta y eficaz de quienes trabajan en ella, requiere de un esfuerzo sistémico y consistente. EL PROBLEMA Planteamiento del problema El Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Formula normas, políticas, directrices, planes, programas y proyectos de hábitat, vivienda, agua potable, saneamiento y residuos sólidos, para lo cual necesita contar con personal capaz de enfrentarse a un mundo cambiante, la falta de capacitación puede ocasionar en el servidor público desmotivación, monotonía en sus actividades, falta de interés, conformismo, sedentarismo, y por ende bajo rendimiento en el desarrollo de sus funciones, por esta razón es de vital importancia que el Ministerio tome en cuenta que el mayor patrimonio que posee es el grado de capacitación de su personal, así prestará un servicio eficiente porque cuando más elevada sea la preparación y la calidad de sus colaboradores, mejor será el servicio que presta y más comprometidos serán sus funcionarios. Cabe destacar que el personal formado se siente más seguro de sí mismo, estará predispuesto a asimilar de mejor manera los conocimientos adquiridos y sabrá aplicarlos en la solución de problemas. Por lo tanto, la mejora de la gestión pública y la acción honesta y eficaz de quienes trabajan en ella, dependerá también del esfuerzo sistémico y consistente de los servidores y sus autoridades, impulsando así el desarrollo y la excelencia institucional. Descripción del problema La falta de capacitación influye directamente en el rendimiento del personal. Como afectan la falta de conocimiento en el cumplimiento de sus responsabilidades en la entrega de Productos Institucionales. La capacitación alimenta la confianza, la posición asertiva del personal. 1
12 OBJETIVOS General Realizar un diagnóstico de necesidades, con la finalidad de diseñar y para mejorar el desempeño de los servidores. un plan de capacitación Específicos Diagnosticar las necesidades de capacitación. Evaluar el desempeño laboral de las y los servidores. Diseñar un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de cada servidor.. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS El diagnóstico de necesidades permitirá estructurar un plan de capacitación tendiente a mejorar el desempeño laboral de las y los servidores del MIDUVI. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA Es necesario precisar que en toda organización el recurso más importante lo conforma el personal, quién contribuye de manera directa en el desarrollo y entrega de los procesos institucionales. Siendo el recurso humano el activo más importante y la base de ventaja competitiva en un plan estratégico; se debe levantar técnica y objetivamente las reales necesidades de capacitación, con el fin de que el trabajador adquiera y actualice sus conocimientos, desarrollando técnicas, habilidades y actitudes frente a los nuevos retos, existe una gran variedad de planes o programas de capacitación, estos pueden durar días, semanas e incluso meses todo dependerá del tipo de conocimiento o aptitud que habrá de fortalecer para contar con resultados en excelencia. 2
13 MARCO REFERENCIAL Reseña Histórica MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA El Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, fue creado mediante Decreto Ejecutivo N 2 de fecha 10 de agosto de 1992 en la Presidencia del Arq. Sixto Durán Ballén. Este organismo es promotor de los sistemas, facilitador de la participación de actores privados, comunitarios, regulador general y canalizador de recursos por medio de los bonos y proveedor de asistencia técnica para los municipios y grupos organizados comunitarios y privados en la planificación, gestión y evaluación de programas de desarrollo integral que contribuyan al cumplimiento de los objetivos nacionales del Gobierno. Misión y Visión Establecer la política nacional, formular y difundir la normativa técnica para los servicios domiciliarios de agua potable, saneamiento y residuos sólidos. Apoyar y establecer alianzas necesarias para trabajar en tecnologías apropiadas con el objeto de reducir costos, mejorar la calidad del gasto, y lograr niveles aceptables de sostenibilidad de los servicios. Cooperar con los gobiernos seccionales, empresas operadoras y juntas administradoras de agua potable para el mejoramiento continuo de sus servicios. Regular estos servicios en términos de calidad, cobertura, costo, recuperación de inversiones y buen trato al usuario. Objetivo General Contribuir al desarrollo del País a través de la formulación de políticas, regulaciones, planes, programas y proyectos, que garanticen un Sistema Nacional de Asentamientos Humanos, sustentado en una red de infraestructura de vivienda y servicios básicos que consoliden ciudades incluyentes, con altos estándares de calidad, alineados con las directrices establecidas en la Constitución Nacional y el Plan Nacional de Desarrollo. Objetivos Estratégicos Facilitar las condiciones que hagan posible que las familias con menores ingresos puedan acceder a una vivienda digna, o mejorar la vivienda precaria que poseen. Mejorar y ampliar la dotación de agua potable y saneamiento a las áreas urbano-marginales y rurales, donde existen altos índices de pobreza, déficit y alta densidad demográfica. Promover e incentivar la participación del sector privado, tanto en el financiamiento como en la construcción de programas de vivienda social y proyectos de agua potable, saneamiento y residuos sólidos. 3
14 Apoyar a los municipios para que desarrollen los mecanismos e instrumentos que les permitan administrar en forma planificada el uso y ocupación del suelo, en forma tal que se mejoren las condiciones sociales y ambientales de los pueblos y ciudades. Incentivar la participación de las comunidades organizadas, para facilitar la atención a la demanda de Vivienda, Agua Potable, Saneamiento y Residuos sólidos. Políticas Institucionalizar la gestión pública del hábitat, la vivienda y el desarrollo urbano a nivel nacional. Promover normativa nacional para adecuada gestión del suelo, que regule: el uso, ocupación y mercado y reservas de suelo para viviendas de interés social, equipamiento y espacios públicos. Promover el acceso universal a servicios básicos de calidad. Fomentar la gestión pública participativa y la corresponsabilidad. Fortalecer la organización comunitaria, el cooperativismo y la asociatividad. Facilitar los mecanismos para el acceso universal a la vivienda adecuada y servicios básicos con énfasis en grupos de atención prioritaria. Promover el mejoramiento de la vivienda y asentamientos precarios. Facilitar diversos mecanismos focalizados de financiamiento para vivienda de interés social. Crear mecanismos de incentivo para el mercado de crédito hipotecario. Facilitar mecanismos de fondeo a largo plazo. Acciones Estratégicas Elaborar el Plan Integrado 2010 de Ordenamiento Territorial, Vivienda, Agua Potable y Saneamiento. Mejorar la focalización del Sistema de Incentivos para la Vivienda. Elaborar un Plan de desconcentración de funciones de la matriz del MIDUVI hacia las direcciones provinciales Incrementar y fortalecer las alianzas estratégicas y convenios con los Gobiernos Locales, IESS, ONG y Empresas Privadas Elaborar el Decreto Ejecutivo para dejar insubsistente la derogatoria de la base legal del MIDUVI. Gestionar su aprobación y publicación en el R.O. Construir la Política de Estado en Ordenamiento Territorial y Vivienda. Gestionar su aprobación y publicación en el R.O. Optimizar la estrategia de intervención para la implantación de los modelos de gestión en los prestadores de servicios Optimizar la intervención de Asistencia Técnica hacia los Gobiernos Locales. Implantar un programa de fortalecimiento Institucional, enfocado a gestión y tecnología. 4
15 Estructura Orgánica Art. 1.- Estructura Orgánica por Procesos.-La Estructura Orgánica de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, está conformada por unidades técnicas, jurídicas, administrativas y financieras interrelacionadas y comprometidas con la misión y el desarrollo Institucional. El Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda define su Estructura Orgánica sustentada en la Misión y los Objetivos del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda. Art. 2.- Procesos Institucionales.-Los procesos gobernantes actúan en la gestión mediante la formulación de políticas, directrices, planes estratégicos y expedición de normas e instrumentos para el desempeño institucional. Los procesos agregadores de valor generan el portafolio de productos y servicios primarios que requieren nuestros clientes y constituyen la razón de ser del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda. Los procesos habilitantes de Asesoría y Apoyo generan el portafolio de productos y servicios secundarios demandados por los procesos gobernantes, agregadores de valor y por ellos mismos, viabilizando la consecución de objetivos y metas del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda. Los procesos desconcentrados generan los productos primarios y secundarios que contribuyen al cumplimiento de la misión institucional en su jurisdicción respectiva. Art. 3.- Puestos Directivos.- Los puestos directivos establecidos en este Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda son: Ministro de Desarrollo Urbano y Vivienda; Viceministro de Desarrollo Urbano y Vivienda; subsecretarios de Estado; coordinadores generales, coordinadores regionales; y directores técnicos de área. 5
16 Grafico N 1/Organigrama Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya 6
17 CAPÍTULO I 1. CAPACITACIÓN 1.1 CONCEPTO DE CAPACITACIÓN Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a las personas dentro de la empresa las habilidades que necesitan para realizar su trabajo, esta abarca desde pequeños cursos sobre terminología hasta cursos que le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema nuevo, ya sea teórico o a base de prácticas o mejor aún, combinando los dos. Es una estrategia empresarial importante que debe acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante. (Carrillo N., 2011) 1.2 DE LA CAPTACIÓN Proceso De Capacitación Una de las grandes preocupaciones de los Gerentes de Capacitación y especialmente de los responsables de Gestión Humana en las organizaciones es precisamente el poder ofrecer programas de capacitación que garanticen el mejoramiento del desempeño y la productividad en la organización. Estas intenciones suelen verse frustradas en muchas ocasiones cuando al terminar los procesos de formación y entrenamiento del personal los resultados no son los esperados en términos de mejoramiento personal y desarrollo de las competencias identificadas como claves para el éxito personal y laboral. En general se busca, después de un análisis y diagnóstico de necesidades de capacitación, que los programas, seminarios y talleres definidos garanticen procesos de aprendizaje que permitan mejorar los desempeños cotidianos en el puesto de trabajo y al mismo tiempo permitan incrementar las habilidades técnicas, administrativas y de crecimiento personal en cada una de las personas que asisten a los eventos de capacitación. En este sentido, es importante tener en cuenta los Cuatro (4) pasos orientados a cerrar el ciclo de la capacitación los cuales permiten visualizar el desarrollo de un programa de capacitación que tiene comienzo y fin. Los cuatro pasos referidos con anterioridad son los siguientes: Diagnóstico. 7
18 Es el proceso que ayuda a evaluar las necesidades de formación y entrenamiento a través de herramientas que permiten medir de forma objetiva las competencias actuales de cada persona, frente a las competencias esperadas por la organización, de esta manera se pueden definir acciones ajustadas a las necesidades de cada persona y establecer los niveles de profundidad requeridos para cada seminario o taller definido. Es la mejor manera de personalizar y enfocar la capacitación. (Vecino, 2006). Intervención. Una vez definido el diagnóstico se establece el programa de talleres y seminarios que permitan entrenar las competencias identificadas como claves en cada persona. Permite seleccionar adecuadamente a los proveedores de cada uno de los eventos de capacitación y al mismo tiempo exigir de ellos resultados evaluables. Comprobación. Consiste en una serie de reuniones posteriores a las acciones de capacitación que permiten fortalecer cada una de las competencias y hacer monitoreo en la curva de aprendizaje de las competencias trabajadas. Normalmente debe esperarse entre 2 y 3 meses para permitir que los contenidos adquiridos en los talleres y seminarios sean incorporados en el día a día y de esta manera poder establecer cuáles contenidos o eventos fueron de mayor o menor impacto. Evaluación. Permite conocer el avance real del proceso en cada participante y establecer mediante las mismas herramientas iniciales los resultados obtenidos. Esto nos lleva a reconocer el nivel de impacto obtenido en el proceso de entrenamiento, formación y desarrollo de competencias. Cada una de las personas que participó en los eventos de capacitación deberá ser evaluado con las misma herramientas con las cuales se realizó el diagnóstico, de esta manera podemos establecer indicadores que nos permitan verificar la diferencia entre el estado inicial del proceso y su resultado final. Al mismo tiempo sirve como un nuevo inicio del proceso por cuanto nos permite definir los nuevos aspectos en los cuales es preciso formar, entrenar o capacitar. Este modelo permite gerenciar de modo objetivo y práctico los procesos de capacitación en la organización y al mismo tiempo es la puerta de entrada para formalizar y fortalecer la medición del impacto de la capacitación, definir las curvas de aprendizaje y obtener información cuantificable sobre la manera como se va cerrando la brecha entre las competencias esperadas por la organización y las que posee cada una de las personas según el cargo que desempeñan Tipos de Capacitación Capacitación Inductiva. Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo, en particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección 8
19 de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación. (Ayala, 2004) Capacitación Preventiva. Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos. Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial. Capacitación Correctiva. Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar problemas de desempeño. En tal sentido, su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normal mente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación. Capacitación para el Desarrollo de Carrera. Se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos. Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades. Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos. La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas. La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad. 9
20 1.2.3 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC) es el procedimiento a partir del cual se obtiene información necesaria para elaborar un programa de capacitación. (González Cornejo, 2001). El objetivo del DNC es identificar las discrepancias entre lo que es y lo que debería de ser. Son cuatro las preguntas que debe permitir obtener el DNC: Quiénes necesitan capacitación? En que necesitan capacitación? Con qué nivel de profundidad? Cuándo y en qué orden deben ser capacitados? En el procedimiento para realizar el DNC: Se determinan en primer lugar las actividades, los puestos o las temáticas en las que se realizará el diagnóstico. (Levy-Leboyer, 1992) Se seleccionan las técnicas a utilizar. Se elaboran los instrumentos necesarios para recabar la información. Durante la realización del diagnóstico se aplican los instrumentos previamente diseñados. A partir de la información recabada se determinan las áreas en las que existen las discrepancias. Se diferencia entre los problemas de capacitación y los que son de tipo administrativo. Se especifican las necesidades de capacitación y el nivel de profundidad que se requiere. Se analiza la gravedad del problema y los costos de resolverlos. Se jerarquizan los problemas. Se determina quienes son los trabajadores con dichas necesidades y con toda la información. Se integra un informe final. Existe una diversidad de técnicas para realizar el diagnóstico de necesidades de capacitación, pero en todas ellas se compara lo que es contra lo que debería de ser, el DNC se puede realizar a partir de: La revisión de los análisis de puestos. El análisis del inventario de habilidades que tenga la empresa. El análisis del desempeño de los trabajadores. Las quejas de los clientes. 10
21 El análisis de problemas de la empresa. Exámenes de conocimientos. Entrevistas estructuradas o abiertas. Encuestas, observación directa en el puesto. Análisis de tareas. A través de la revisión de los planes de desarrollo del personal o utilizando las diferentes técnicas de discusión dirigida: corrillos, lluvias de ideas, foro, mesa redondas, paneles, diálogos, etc. (Mendoza, 1998) 11
22 2. EVALUACION DEL DESEMPEÑO CAPÍTULO II 2.1 CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Se puede hablar de evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan Finalidad Los responsables: Potenciar la comunicación y cooperación con la persona evaluada. Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos débiles, así como las áreas donde debe mejorar. Dar información a los trabajadores sobre las prioridades y pautas de actuación en su trabajo. Reforzar la sensación de equidad con el reconocimiento al trabajo bien hecho. Fomentar las relaciones personales con sus trabajadores. Los colaboradores: Desarrollar la comunicación y el conocimiento con su responsable. Tener retroalimentación de cómo se percibe su trabajo. Definir conjuntamente con su responsable los planes de desarrollo para mejorar las competencias profesionales. Saber cómo se le va a valorar. La organización: El establecimiento de un estilo de dirección común. Estimular a los trabajadores para mejorar la consecución de los resultados. Hacer una valoración objetiva de los resultados individuales. Detectar el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. Ser más equitativos a la hora de tomar decisiones que afectan a la gestión de las personas (promoción, retribución). (Pinto, 1999) 2.2 MÉTODOS Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. 12
23 Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. (Pinto, 1999) Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.). Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria). Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.). Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables). Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria). Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en sí mismo. Es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad. Entre los métodos más usados pueden ser mencionados y analizados los siguientes Método de Escala Gráfica Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. 13
24 Características Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio. El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semi-continuas, y Escala gráfica discontinuas. (Davis, 2000) Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones Ventajas Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente Desventajas No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. (Aguilar, 2010) 14
25 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados Método de Elección Forzada Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la selección de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos Características Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado. Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de discriminación Ventajas Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo). Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. 15
26 Desventajas Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados Método de Investigación de Campo Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización Características Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos: Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo. Seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario. 16
27 Ventajas Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal. Es el método de evaluación más completo Desventajas Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor Método Comparación por Pares Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño Características El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice Ventajas Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad. Proceso simple de fácil aplicación. 17
28 Desventajas Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes, Por ejemplo: Tabla N 1 Ejemplo de Desventajas Empleados Juan Pedro Ramón Juan Ramón Pedro Juan Ramón Ramón Elaborado por: MariajoséStefany Potosí Moya De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluación sería: primero, Ramón (porque resultó seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro Escala de Calificación Basada en el Comportamiento Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales específicos Características Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor Ventajas Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Reduce los elementos de distorsión y subjetividad Desventajas Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque. 18
29 2.3 ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO La Administración del Desempeño es un enfoque sistemático aplicado a la administración de personal del día a día, en el ambiente de trabajo, orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un proceso; utilizando el acompañamiento como recurso principal para optimizar los resultados. (Mendoza, 1998) Tiene enfoque sistémico cuando se integran las acciones administrativas para disminuir individual y colectivamente los desempeños no deseados e incrementar los deseados. También pretende dejar claros los resultados esperados en términos de calidad, costo y oportunidad, individual y grupal, para continuar con un proceso de seguimiento. Propende por prevenir un buen desempeño al acompañar al empleado y plantearle mejoras en los procesos que ejecuta, o en los resultados que debe alcanzar. Para lograrlo, es necesario hacer acuerdos dejando constancia de ellos, cada vez que su buen criterio administrativo se lo insinúe, o el resultado del empleado lo requiera, no cada tres, seis o doce meses como se hacía. La Administración del Desempeño insinúa medidores (costo-calidad-oportunidad), puesto que si no los hay, no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes. La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de los problemas. Debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta más para calificarlo y castigarlo si el resultado es malo. 19
30 CAPÍTULO III 3. MARCO LEGAL 3.1 DE LA FORMACIÓN Y LA CAPACITACIÓN Artículo 69.-De la Formación de las y los servidores públicos.- La formación es el subsistema de estudios de carrera y de especialización de nivel superior que otorga titulación según la base de conocimientos y capacidades que permitan a los servidores públicos de nivel profesional y directivo obtener y generar conocimientos científicos y realizar investigación aplicada a las áreas de prioridad para el país, definidas en el Plan Nacional de Desarrollo. La formación no profesional se alineará también a las áreas de prioridad para el país establecida en el Plan Nacional del Buen Vivir. Artículo 70.- Del subsistema de capacitación y desarrollo de personal.- Es el subsistema orientado al desarrollo integral del talento humano que forma parte del Servicio Público, a partir de procesos de adquisición y actualización de conocimientos, desarrollo de técnicas, habilidades y valores para la generación de una identidad tendiente a respetar los derechos humanos, practicar principios de solidaridad, calidez, justicia y equidad reflejados en su comportamiento y actitudes frente al desempeño de sus funciones de manera eficiente y eficaz, que les permita realizarse como seres humanos y ejercer de esta forma el derecho al Buen Vivir. Artículo 71.- Programas de formación y capacitación.- Para cumplir con su obligación de prestar servicios públicos de óptima calidad, el Estado garantizará y financiará la formación y capacitación continúa de las servidoras y servidores públicos mediante la implementación y desarrollo de programas de capacitación. Se fundamentarán en el Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos y en la obligación de hacer el seguimiento sistemático de sus resultados, a través de la Red de Formación y Capacitación Continuas del Servicio Público para el efecto se tomará en cuenta el criterio del Instituto de Altos Estudios Nacionales IAEN. Artículo 72.- Planeación y dirección de la capacitación.- El Ministerio de Relaciones Laborales coordinará con las Redes de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos y las Unidades de Administración del Talento Humano de la institución, la ejecución del Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos que deberá ser desconcentrada y descentralizada, acorde a los preceptos constitucionales. En el caso de los Gobiernos Autónomos Descentralizados, sus entidades y regímenes especiales se sujetarán a lo que determina la correspondiente Ley. Artículo 73.- Efectos de la formación y la capacitación.- La formación y capacitación efectuada a favor de las y los servidores públicos, en la que el Estado hubiese invertido recursos económicos, generará la responsabilidad de transmitir y de poner en práctica los nuevos conocimientos adquiridos por un lapso igual al triple del tiempo de formación o capacitación. Artículo 74.- Incumplimiento de obligaciones.- En caso de que la servidora o servidor cese en su puesto en los casos previstos en las letras a), d), f) e i) del artículo 47 de esta ley y no pueda cumplir con la obligación establecida en el artículo 73 de la misma, o haya reprobado en sus 20
31 estudios, la autoridad nominadora dispondrá la adopción de las medidas administrativas o judiciales a que hubiere lugar. El servidor estará obligado a reintegrar a la institución respectiva el valor total o la parte proporcional de lo invertido en su formación o capacitación, en un plazo no mayor a 60 días, pudiendo dichos valores cobrarse por parte de la Contraloría General del Estado a través de la jurisdicción coactiva o el Ministerio de Relaciones Laborales por la misma vía. Artículo 75.- Del pago de honorarios a instructores.- Las servidoras y los servidores públicos que por sus conocimientos y experiencia, sean requeridos para colaborar fuera del horario de la jornada de trabajo, en calidad de organizadores, profesores, facilitadores o instructores en eventos de capacitación, tendrán derecho a percibir honorarios por su trabajo. Para el efecto, el Ministerio de Relaciones Laborales emitirá la escala de honorarios respectiva. 3.2 DEL SUBSISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Artículo 76.- Subsistema de evaluación del desempeño.- Es el conjunto de normas, técnicas, métodos, protocolos y procedimientos armonizados, justo, transparente, imparcial y libre de arbitrariedad que sistemáticamente se orienta a evaluar bajo parámetros objetivos acordes con las funciones, responsabilidades y perfiles del puesto. La evaluación se fundamentará en indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión, encaminados a impulsar la consecución de los fines y propósitos institucionales, el desarrollo de los servidores públicos y el mejoramiento continuo de la calidad del servicio público prestado por todas las entidades, instituciones, organismos o personas jurídicas señaladas en el artículo 3 de esta Ley. Artículo 77.- De la planificación de la evaluación.- El Ministerio de Relaciones Laborales y las Unidades Institucionales de Administración del Talento Humano, planificarán y administrarán un sistema periódico de evaluación del desempeño, con el objetivo de estimular el rendimiento de las servidoras y los servidores públicos, de conformidad con el reglamento que se expedirá para tal propósito. Planificación y administración que deberá ser desconcentrada y descentralizada, acorde a los preceptos constitucionales correspondientes. Las evaluaciones a las y los servidores públicos se realizarán una vez al año, a excepción de las y los servidores que hubieren obtenido la calificación de regular quienes serán evaluados nuevamente conforme lo indicado en el Artículo 80 de esta ley. Artículo 78.- Escala de calificaciones.- El resultado de la evaluación del desempeño se sujetará a la siguiente escala de calificaciones: a) Excelente; b) Muy Bueno; c) Satisfactorio; d) Regular; e, e) Insuficiente. En el proceso de evaluación la servidora o servidor público deberá conocer los objetivos de la evaluación, los mismos que serán relacionados con el puesto que desempeña. Los instrumentos diseñados para la evaluación del desempeño, deberán ser suscritos por el jefe inmediato o el funcionario evaluador, pudiendo este último realizar sus observaciones por escrito. 21
32 Los resultados de la evaluación serán notificados a la servidora o servidor evaluado, en un plazo de ocho días, quien podrá solicitar por escrito y fundamentadamente, la reconsideración y/o la recalificación; decisión que corresponderá a la autoridad nominadora, quien deberá notificar por escrito a la o el servidor evaluado en un plazo máximo de ocho días con la resolución correspondiente. El proceso de recalificación será realizado por un tribunal integrado por tres servidores incluidos en la escala del nivel jerárquico superior que no hayan intervenido en la calificación inicial. Artículo 79.- De los objetivos de la evaluación del desempeño.- La evaluación del desempeño de las y los servidores públicos debe propender a respetar y consagrar lo señalado en los artículos 1 y 2 de esta Ley. La evaluación del desempeño servirá de base para: a. Ascenso y cesación; y, b. Concesión de otros estímulos que contemplen esta Ley o los reglamentos, tales como: menciones honoríficas, licencias para estudio, becas y cursos de formación, capacitación e instrucción. Artículo 80.- Efectos de la evaluación.- La servidora o servidor que obtuviere la calificación de insuficiente, será destituido de su puesto, previo el respectivo sumario administrativo que se efectuará de manera inmediata. La servidora o servidor público que obtuviere la calificación de regular, será nuevamente evaluado en el plazo de tres meses y si nuevamente mereciere la calificación de regular, dará lugar a que sea destituido de su puesto, previo el respectivo sumario administrativo que se efectuará de manera inmediata. Posteriores evaluaciones deberán observar el mismo procedimiento. La evaluación la efectuará el jefe inmediato y será revisada y aprobada por el inmediato superior institucional o la autoridad nominadora. La servidora o servidor calificado como excelente, muy bueno o satisfactorio, será considerado para los ascensos, promociones o reconocimientos, priorizando al mejor calificado en la evaluación del desempeño. Estas calificaciones constituirán antecedente para la concesión de estímulos que establece la ley y sugerir recomendaciones relacionadas con el mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos. 22
33 MARCO METODOLGICO TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación fue descriptiva y no experimental, la cual consistió en llegar a conocer las situaciones, actitudes de los servidores, ante la capacitación laboral, a través de la descripción exacta de sus actividades, la meta no solo se limitó en la recolección de datos, sino en la identificación de las necesidades existentes en el desempeño de funciones. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Como primer paso se realizó un acercamiento inicial con el Director de Administración de Recursos Humanos y se expuso la idea de diseñar un plan de capacitación de acuerdo a los productos que entrega cada Dirección, luego de contar con la aprobación se procedió hacer el análisis. La segunda fase fue investigar los formatos con la cuenta el sector público para levantar la información necesaria y diseñar un cuestionario específico que me permita completar lo ya existente. Se planifico dar instrucciones al personal sobre cómo llenar los datos en el análisis ocupacional, para ampliar, aclarar o dar a conocer la temática de la investigación, situación que fue aceptada con satisfacción por los servidores y sus Directores, estableciendo horarios para continuar con el cronograma. A todo el personal se les solicito llenar el análisis ocupacional y cuestionario, con los resultados obtenidos se procedió a realizar el Plan de Capacitación, y a exponerlo a cada Director. Se entrego a la Dirección de Administración de Recursos Humanos el Plan de Capacitación 2012, con el formato establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales (nombre del curso, institución que lo dicta, fechas tentativas y costos). POBLACIÓN Como es evidente, para esta investigación se tomará en cuenta al 100% de los servidores que estén laborando en el MIDUVI - Matriz bajo el régimen de la LOSEP. MUESTRA No se seleccionó muestra, porque se trabajó con toda la población, los cuales voluntariamente, han decidido colaborar con la investigación, luego de recibir la debida información, además se encuentran muy dispuestos y con muchas expectativas sobre el desarrollo del tema, por pedido del Director de Administración de Recursos Humanos se trabajo con el 100% del personal, correspondiente a 189 funcionarios. 23
34 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS Las estrategias que emplearon para elaborar el plan de capacitación del MIDUVI para el 2012 se resume en las siguientes: El Formulario de Análisis Ocupacional establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales, el cual arroja la información base, que resume las actividades e indica que rol cumple el servidor (a) dentro del área y que cursos ha realizado en los últimos años la veracidad del mismo está aprobada por su jefe inmediato. El Manual de Clasificación y Valoración de Puestos, requisito necesario para comparar las actividades señaladas en el Formulario de Análisis Ocupacional con las establecidas para el puesto. Matriz de Evaluación al Desempeño para cuantificar la puntación obtenida por el personal. Cuestionario para detectar las necesidades de capacitación aplicada al personal en general- ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS El cuestionario para detectar las necesidades de capacitación aplicada al personal en general, muestran la predisposición para recibir capacitación. 24
35 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN CUESTIONARIO PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA (MIDUVI) Conteste lo más sincero posible el siguiente cuestionario, marcando con una X según sea tu respuesta. SI o NO. 1. Recibió capacitación al momento de ingresar a la empresa. Tabla A-1 Recibió capacitación al momento de Nº de Empleados ingresar a la empresa SI 0 NO 189 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-1 Recibió capacitación al ingresar a la empresa 0; 0% 189; 100% SI NO Elaborado por: MariajoséStefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 1 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, se observa que 189 perteneciente al 100% de la población total, no han recibido capacitación al momento de ingresar a la empresa. 25
36 2. Cree necesaria la capacitación en su área de trabajo. Tabla A-2 Cree necesaria la capacitación en su área Nº de Empleados de trabajo SI 172 NO 17 TOTAL 189 Elaborado por: MariajoséStefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-2 Cree necesaria la capacitación en su área de trabajo 17; 9% 172; 91% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 2 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, se visualiza que 172 servidores consideran necesaria la capacitación en su área de trabajo, lo que corresponde el 91%, mientras que 17 servidoresmanifiestan que no es necesaria la capacitación en su área de trabajo, lo que corresponde el 9%, lo que demuestra que existe un déficit en el proceso de capacitación. 26
37 3. Le han impartido algún curso de capacitación fuera de la institución Tabla A-3 Le han impartido algún curso de Nº de Empleados capacitación fuera de la institución SI 117 NO 72 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-3 Le han impartido algún curso de capacitación fuera de la institución 72; 38% 117; 62% SI NO Elaborado por: MariajoséStefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 3 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, se refleja que 117 funcionarios, correspondientes al 62% del total han participado de cursos de capacitación impartidos fuera dela institución, mientras tanto 72 servidoresseñalan que no han participado de cursos de formación fuera del establecimiento, lo cual corresponde el 38%, con este detalle se dería hacer un seguimiento de la participación y aprobación de cursos auspiciados por el Ministerio. 27
38 4. Considera importante la capacitación Tabla A-4 Considera importante la capacitación Nº de Empleados SI 189 NO 0 TOTAL 189 Elaborado por: MariajoséStefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-4 Considera importante la capacitación 0; 0% SI NO 189; 100% Elaborado por: MariajoséStefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 4 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, se comprueba que el 100% de los funcionarios,consideran importante la capacitación dentro del ejercicio de sus funciones. 28
39 5. Piensa que está apto para manejar el Sistema de Gestión Documental Quipux Tabla A-5 Piensa que está apto para manejar el Nº de Empleados Sistema de Gestión Documental Quipux SI 159 NO 30 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-5 Piensa que está apto para manejar el Sistema de Gestión Documental Quipux 30; 16% 159; 84% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 5 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 servidores, 159 manifiestan que manejan el Sistema de Gestión Documental Quipux, lo cual corresponde el 84%, a diferencia de 30 servidores que indican que no manejan dicho sistema, siendo indispensable capacitar en el manejo de este nuevo sistema al 16% del personal, ya que es una herramienta necesaria y obligatoria para el sector público. 29
40 6. Sus conocimientos le dan seguridad para hacer tu trabajo. Tabla A-6 Sus conocimientos le dan seguridad para Nº de Empleados hacer tu trabajo SI 182 NO 7 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-6 Sus conocimientos te dan seguridad para hacer tu trabajo 7; 4% 182; 96% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 6 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 servidores, los 182 servidores opinan que sus conocimientos si les dan seguridad para hacer su trabajo, lo que corresponde el 96%, en cambio 7 de los servidores opinan que sus conocimientos no les dan seguridad para su trabajo, lo que corresponde el 4%. 30
41 7. Cree mantener la estabilidad del desempeño en su puesto. Tabla A-7 Cree mantener la estabilidad del Nº de Empleados desempeño en su puesto SI 183 NO 6 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-7 Cree mantener la estabilidad del desempeño en su puesto 6; 3% 183; 97% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 7 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 servidores, el 97% correspondientea 183 funcionarios, están seguros de mantener estabilidad en el desempeño desu puesto, mientras 6servidores no están seguros de tener estabilidad en el desempeño de sus funciones, por lo que se determina que el personal suple su falta de capacitación con la experiencia adquirida en el puesto. 31
42 8. Puede identificar un problema y tomar la decisión de resolverlo. Tabla A-8 Puede identificar un problema y tomar la Nº de Empleados decisión de resolverlo SI 189 NO 0 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-8 Puede identificar un problema y tomar la desición de resolverlo 0; 0% 189; 100% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 8 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, el 100% de los funcionarios saben cómo identificar un problema y tomar la decisión de resolverlo. 32
43 9. Puede tomar decisiones propias Tabla A-9 Puede tomar decisiones propias Nº de Empleados SI 189 NO 0 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-9 Puede tomar decisiones propias 0; 0% 189; 100% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 9 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, el 100% de la población, correspondiente a 189 funcionarios,tienen la facultad de tomar decisiones propias. 33
44 10. Existe buena relación entre servidores (as) y jefe inmediato. Tabla A-10 Existe buena relación entre servidores (as) Nº de Empleados y jefe inmediato SI 175 NO 14 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-10 Existe buena relación entre servidores (as) y jefe inmediato 14; 7% 175; 93% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 10 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, se visualiza que el 93% del los encuestados, correspondiente a 175 servidores, tienen buena relación (comunicación) con su jefe inmediato, lo que corresponde al 93%, mientras 14 empleados opinan que no existe buena relación entre servidores -patrones, lo que corresponde el 7%. 34
45 11. Tiene habilidad para llegar a una decisión mutua con sus compañeros. Tabla A-11 Tiene habilidad para llegar a una decisión Nº de Empleados mutua con sus compañeros SI 125 NO 64 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-11 Tiene habilidad para llegar a una decisión mutua con sus compañeros 64; 34% 125; 66% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 11 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 de servidores, 125 servidores manifiestan que si tienen habilidad para llegar a tomar una decisión mutua con sus compañeros de trabajo, lo cualcorresponde el 66%, mientras 64 servidoresseñalan que tienen dificultad para tomar una decisión en equipo, siendo de vital importancia fortalecerlas predisposición para trabajar en grupo al 34% del personal. 35
46 12. Le han impartido cursos de capacitación, relevantes e importantes para su área de su trabajo. Tabla A-12 Le han impartido cursos de capacitación Nº de Empleados relevantes e importantes para su área de su trabajo SI 134 NO 55 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-12 Le han impartido cursos de capacitación relevantes e importantes para su área de trabajo 55; 29% 134; 71% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo al cuadro y gráfico estadístico Nº 12 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 correspondientes a la población total, 134 servidores opinan que si se les ha impartido cursos de capacitación relevantes e importantes para su área de trabajo, lo que corresponde el 71%, mientras 55 servidores opinan que no les han impartido cursos de capacitación propiosa su área de trabajo, lo que corresponde el 29%. 36
47 13. Los horarios de capacitación están acorde a su horario de trabajo. Tabla A-13 Los horarios de capacitación están acorde Nº de Empleados a su horario de trabajo SI 78 NO 111 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-13 Los horarios de capacitación están acorde a su horario de trabajo 78; 41% 111; 59% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo a la tabla y gráfico estadístico Nº 13 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 funcionarios, 78 servidores, correspondiente al 41% indican que los horarios de capacitación auspiciados por la institución están acorde su horario de trabajo, mientras 111 servidores manifiestan inconformidad en los horarios de capacitación porque no se ajustan al horario de oficina. 37
48 14. Existen días especiales para un curso de capacitación dentro de la empresa. Tabla A-14 Existen días especiales para un curso de Nº de Empleados capacitación dentro de la empresa SI 156 NO 33 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz GraficoA-14 Existen días especiales para un curso de capacitación dentro de la empresa 33; 17% 156; 83% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo a la tabla y gráfico estadístico Nº 14 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 de empleados, 156 servidores afirman que si existen días especiales para un curso de capacitación dentro de la empresa, lo que corresponde el 83%, mientras 33 servidores opinan que no existen días especiales para un curso de capacitación dentro de la empresa, lo que corresponde el 17%. 38
49 15. Cuentan con recursos asignados estructurados para satisfacer un plan Tabla A-15 Cuentan con cursos asignados Nº de Empleados estructurados para satisfacer un plan SI 178 NO 11 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico A-15 Cuentan con cursos asignados estructurados para satisfacer un plan 11; 6% 178; 94% SI NO Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo a la tabla y gráfico estadístico Nº 15 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 de servidores, 178 servidores sí cuentan con cursos asignados estructurados para satisfacer un plan, lo que corresponde el 94%, mientras 11 servidores correspondiente al 6%, indican que no cuentan con cursos asignados estructurados para satisfacer un plan, esto ocurre por la falta de difusión respecto al tema. 39
50 16. Dentro de los cursos de capacitación para la optimización del desempeño de sus funciones sugerimos los siguientes, cuál te conviene? Tabla A-16 Dentro de los cursos de capacitación para la optimización del desempeño de sus funciones sugerimos los siguientes, cuál te conviene? Nº de Empleados Planeamiento Estratégico 10 Administración y organización 70 Cultura Organizacional 3 Gestión del Cambio 1 Relaciones Humanas 9 Relaciones Públicas 7 Administración por Valores 4 Mejoramiento del Clima Laboral 7 Manejo y Dominio De Software 31 Relacionados con los productos y servicios que ofrecen las Unidades 15 Administrativas del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda. Áreas Genéricas Institucionales. 5 Áreas Técnicas de Hábitat y Vivienda. 14 Áreas Técnicas de Regulación y Gestión de Proyectos 13 TOTAL 189 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz 40
51 Grafico A-16 Dentro de los cursos de capacitación para la optimización del desempeño de sus funciones sugerimos los siguientes, cuál te conviene? Nº de Empleados Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Interpretación: De acuerdo a la tabla y gráfico estadístico Nº 15 del cuestionario dirigido a los servidores de MIDUVI de la ciudad de Quito, de los 189 de servidores, 10 servidores les solicitan realizar un curso de planteamiento estratégico, lo que corresponde el 5%, 70 de losservidoresrequieren participar de cursos relacionados a administración y organización, lo que corresponde el 37%, 3 de los servidores les indican que les gustaría realizar un curso de cultura organizacional, lo que corresponde el 2%, 9 de los servidores están dispuestos a participar de cursos de relaciones humanas, lo que corresponde el 5%, 7 de los funcionarios tienen interés en cursos de relaciones públicas, lo que corresponde el 4%, 4 de los servidores están dispuestos a realizar cursos de administración por valores, lo que corresponde el 2%, 7 de los servidores solicitan un curso de mejoramiento del clima laboral, lo que corresponde el 4%, 31 de los servidoresmuestran su predisposición para participar de cursos de Manejo y Dominio De Software, lo que corresponde el 16%, 15 de los servidorespiden asistir a cursos relacionados con los productos y servicios que ofrecen las Unidades Administrativas del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, lo que corresponde el 8%, 5 de los funcionarios tienen predisposición para participar de cursos sobreáreas Genéricas Institucionales, lo que corresponde el 3%, 14 de los servidores tienen interés de participar de cursos que estén relacionados con lasáreas Técnicas de Hábitat y Vivienda, lo que corresponde el 7%,y 13 de los servidores correspondiente al 6%desean conocer a cerca de la regulación y gestión de proyectos. 41
52 LISTADO DE EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO REALIZADA A 176 DE LOS 189 ES (AS) DEL MIDUVI-MATRIZ DURANTE EL Tabla N 2 Listado de Evaluación al Desempeño No GRUPO OCUPACIONAL APOYO 4 PUBLICO 4 PUBLICO 5 PUBLICO 4 PUBLICO 5 PUBLICO 1 VICEMINISTRO DE ESTADO APOYO 2 APOYO 1 APOYO 4 APOYO 3 PUBLICO 5 PUBLICO 5 PUBLICO 5 PUBLICO 3 CIUDAD Quito CALIFICACIÓN TOTAL ESCALA DE CALIFICACIÓN Muy Bueno RESULTADO Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo 42
53 esperado 16 PUBLICO 5 Quito 100 Excelente Desempeño alto 17 Quito Excelente Desempeño alto APOYO 4 18 Quito Excelente Desempeño alto SERVICIOS 1 19 PUBLICO 4 Quito Excelente Desempeño alto 20 APOYO 1 Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado 21 Desempeño Quito Satisfactorio esperado SERVICIOS 1 22 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 23 Quito Excelente Desempeño alto APOYO 4 24 Quito Excelente Desempeño alto APOYO 2 25 Quito Excelente Desempeño alto APOYO 1 26 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 27 PUBLICO 4 Quito Excelente Desempeño alto 28 PUBLICO 4 Quito Excelente Desempeño alto 29 APOYO 4 Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado 30 PUBLICO 2 Quito Excelente Desempeño alto 31 APOYO 2 Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado 32 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 33 PUBLICO 1 Quito Excelente Desempeño alto 34 Quito Excelente Desempeño alto 43
54 PUBLICO 4 APOYO 1 SERVICIOS 1 DIRECTOR TÉCNICO DE ÁREA PUBLICO 5 PUBLICO 5 SERVICIOS 1 PUBLICO 2 APOYO 2 PUBLICO 5 APOYO 2 APOYO 3 PUBLICO 5 APOYO 4 PUBLICO 6 PUBLICO 2 PUBLICO 5 APOYO 3 Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito Satisfactorio Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito 100 Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto 52 Quito Excelente Desempeño alto 44
55 APOYO 2 PUBLICO 5 PUBLICO 5 PUBLICO 6 PUBLICO 5 DIRECTOR TÉCNICO DE ÁREA APOYO 3 PUBLICO 2 APOYO 1 APOYO 3 PUBLICO 4 APOYO 2 PUBLICO 2 DIRECTOR TÉCNICO DE ÁREA PUBLICO 4 DIRECTOR TÉCNICO DE ÁREA PUBLICO 5 APOYO 4 Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Regular Desempeño bajo lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito 100 Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito 100 Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito 94,3 Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo 45
56 APOYO 3 APOYO 1 APOYO 2 PUBLICO 3 APOYO 4 APOYO 1 PUBLICO 5 PUBLICO 5 PUBLICO 2 APOYO 1 APOYO 4 PUBLICO 5 PUBLICO 5 PUBLICO 6 Quito Muy Bueno esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito 94,3 Excelente Desempeño alto Quito 95,10 Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito 100 Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito 100 Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado 84 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 85 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 86 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 87 SERVICIOS 1 Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado 88 APOYO 2 Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado 89 Quito Excelente Desempeño alto 46
57 APOYO 4 PUBLICO 1 PUBLICO 6 PUBLICO 5 PUBLICO 4 APOYO 1 PUBLICO 1 Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito Satisfactorio Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño esperado Desempeño mejor a lo esperado 96 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 97 COORDINADOR Quito Excelente Desempeño alto 98 Quito Excelente Desempeño alto APOYO 4 99 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 100 PUBLICO 1 Quito Excelente Desempeño alto 101 Quito Excelente Desempeño alto APOYO Quito Excelente Desempeño alto SERVICIOS Quito Excelente Desempeño alto APOYO APOYO 3 Quito Excelente Desempeño alto 105 Desempeño Quito Muy Bueno mejor a lo PUBLICO 1 esperado 106 PUBLICO 6 Quito Excelente Desempeño alto 107 PUBLICO 5 Quito Excelente Desempeño alto 47
58 PUBLICO 5 PUBLICO 4 PUBLICO 5 PUBLICO 5 PUBLICO 1 SERVICIOS 1 PUBLICO 5 APOYO 1 APOYO 3 PUBLICO 6 PUBLICO 2 APOYO 1 PUBLICO 6 PUBLICO 5 APOYO 4 APOYO 3 PUBLICO 1 PUBLICO 4 Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito 95,60 Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado 48
59 PUBLICO 2 APOYO 2 PUBLICO 2 PUBLICO 5 APOYO 3 APOYO 4 PUBLICO 2 APOYO 2 DIRECTOR TÉCNICO DE ÁREA PUBLICO 3 SERVICIOS 1 APOYO 2 APOYO 4 SERVICIOS 1 APOYO 1 PUBLICO 5 Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito 85,50 Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto 142 Quito Muy Bueno Desempeño 49
60 PUBLICO 2 PUBLICO 4 PUBLICO 1 APOYO 3 PUBLICO 4 PUBLICO 5 SERVICIOS 1 PUBLICO 5 APOYO 3 PUBLICO 2 PUBLICO 1 PUBLICO 4 PUBLICO 5 APOYO 2 PUBLICO 3 SERVICIOS 1 PUBLICO 5 mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Muy Bueno Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Desempeño mejor a lo esperado Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito Excelente Desempeño alto Quito 100 Excelente Desempeño alto Quito Regular Desempeño bajo lo esperado Quito Muy Bueno Desempeño alto Desempeño 159 Quito Muy Bueno mejor a lo PUBLICO 3 esperado 160 Quito Muy Bueno Desempeño alto 50
61 APOYO 4 APOYO 3 DIRECTOR TÉCNICO DE ÁREA APOYO 1 PUBLICO 5 PUBLICO 6 APOYO 3 APOYO 1 PUBLICO 8 APOYO 3 PUBLICO 3 APOYO 1 APOYO 4 PUBLICO 3 PUBLICO 6 PUBLICO 4 Quito 85,50 Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Satisfactorio Desempeño esperado Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito 94,3 Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño alto Quito Muy Bueno Desempeño mejor a lo esperado PUBLICO 3 Quito Muy Bueno Desempeño alto PUBLICO 6 Quito Muy Bueno Desempeño alto Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz 51
62 TABLA RESUMEN DE LA EVALUACIÓN AL DESEMPEÑO REALIZADA EN EL Tabla N 3 Resumen de Evaluación EVALUACIÓN RESULTADOS PORCENTAJE EXCELENTE % MUY BUENA % SATISFACTORIO 4 2,26% REGULAR 2 1,13% INSUFICIENTE 0 0 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz Grafico N 1 Evaluación Desempeño de Resultados EVALUACION AL DESEMPEÑO RESULTADOS SATISFACTORI O 2% REGULAR 1% DEFICIENTE 0% MUY BUENA 39% EXCELENTE 58% Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda-Matriz De acuerdo a la tabla y gráfico estadístico Nº 1 relacionado a la Evaluación al Desempeño realizada a los servidores de MIDUVI, se identifica que se evaluó a 177 servidoras y servidores de los cuales, 102 de ellos tienen una puntuación excelente, equivalente al 58%, mientras 69 servidores están situados en la escala correspondiente a muy bueno, lo cual corresponde al 39%, mientras el 2% se ubica en el puntaje satisfactorio y un 1% como deficiente, lo cual determina que el 97% del personal evaluado se encuentra con un nivel de desempeño adecuado. 52
63 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS La hipótesis establecida fue: El diagnóstico de necesidades permitirá estructurar un plan de capacitación tendiente a mejorar el desempeño laboral de las y los servidores del MIDUVI. De acuerdo a los resultados obtenidos en el cuestionario para detectar necesidades de capacitación, podemos observar que 100% de los funcionarios del MIDUVI no recibe capacitación al momento de ingresar a la institución. El 91% de los funcionarios manifiestan la necesidad de capacitarse en cursos referentes a su área de trabajo. El 100% de los empleados del MIDUVI considera importante la capacitación, lo cual nos indica que el personal está predispuesto a colaborar en la estructuración y participación del plan de capacitación. El 84% manifiesta que tiene dificultad para manejar el Sistema de Gestión Documental QUIPUX, siendo de suma importancia impartir cursos que les permita perfeccionar el manejo de esta herramienta obligatoria para las instituciones públicas. El 50% de las y los servidores manifiestan que han recibido capacitación hace mucho tiempo, pero que necesitan actualizar sus conocimientos con las nuevas tecnologías. El 96.61%, de los servidores tienen resultados en la evaluación entre excelente y muy buena, lo cual indica que su desempeño laboral es alto pese a que no existe una capacitación continua. Con este análisis se comprueba la necesidad de diseñar un Plan de Capacitación, el cual les permitirá a las (os) servidores actualizar sus conocimientos y potenciar los ya adquiridos y por ende se comprueba la hipótesis. 53
64 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Con la encuesta, el análisis ocupacional y el M.C.P. se logró detectar las necesidades de capacitación, mismas que serán tomadas en cuenta para la elaboración del plan. Esta Cartera de Estado no brinda capacitación ni inducción al personal, previo al ejercicio de sus funciones. La totalidad de los funcionarios son conscientes de la necesidad de capacitarse en cursos referentes a su área de trabajo. Las herramientas de diagnóstico de necesidades de capacitación, permitieron precisar las áreas en la cuales los funcionarios están interesados en participar, indudablemente esto se reflejara en el desempeño de sus funciones. A pesar de que los funcionarios, no reciben capacitación al ingresar a la institución y al no participar de manera frecuente en los cursos de adiestramiento tienen un alto nivel en su desempeño laboral. 54
65 Recomendaciones Al concluir este tema de vital importancia para las instituciones u organizaciones recomiendo lo siguiente: Crear conciencia en las (os) servidores de esta Cartera de Estado, como también en los alternos, subalternos y jefes que la capacitación es una inversión importante para responder a las exigencias de este mundo competitivo y cambiante. Proporcionar al personal nuevo debe recibir una inducción adecuada, la cual les permita conocer más a fondo cuáles serán sus funciones y como realizarlas con eficiencia y eficacia. Realizar diagnósticos de necesidades una o dos veces al año a todos los funcionarios de la organización, con el fin de detectar cuáles son las verdaderas falencias en el desempeño de sus funciones. Una vez elaborado el Plan de Capacitación por la Dirección de Administración de Recursos Humanos y aprobado por la autoridad nominadora, en este caso el señor Ministro, difundir a todo el personal del ministerio, con el objetivo de crear interés e invitar a participar de estos eventos. Analizar y fortalecer los conocimientos de las personas que obtuvieron en la evaluación al desempeño satisfactorio y regular, con el fin de que elmiduvi cuente con servidores excelentes en el ejercicio de sus funciones. 55
66 C. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Tangibles Aguilar, J. (2010). El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación. Oaxaca: Universitaria. Ayala, S. (2004). Proceso de Desarrollo de los Recursos Humanos. San Martín: Tarapoto. Carrillo, N. (2011). http//:nolycarrillo.jimdo.com/. Recuperado el febreo de 2012 Carrillo, N. (11 de Febrero de 2009). Jimdo. Recuperado el 23 de Julio de 2012, de Jimdo: Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. Madrid: Ediciones Vascas. González Cornejo, A. (2001). Cómo diagnosticar Necesidades de Capacitación. México: Editorial Pac S. A. de C. V. Levy-Leboyer, C. (1992). Evaluación del personal. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. Mendoza, A. (1998). Manual para determinar Necesidades de Capacitación y Desarrollo. México: Editorial Trillas. Pinto, R. (1999). Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial. México D.F.: Mac Graw. Vecino, M. (2006). Formación y Capacitación del Talento Humano. Bogotá. 56
67 ANEXOS ANEXO A. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN INFORMACIÓN GENERAL NOMBRE DEL ESTUDIANTE: MariajoséStefany Potosí Moya CARRERA: Psicología Industrial NOMBRE DEL SUPERVISOR: Dr. Rubén ChicaizaMsc. NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda DIRECCIÓN: Av. 10 de Agosto 2270 y Luis Cordero TELÉFONOS: FAX: CORREOELECTRÓNICO: LÍNEA DE INVESTIGACIÓN DE REFERENCIA: Análisis de impacto de nuevos sistemas integrales de formación, capacitación y perfeccionamiento del personal en las organizaciones; de sistemas integrales de Gerencia por células organizacionales. Diseño e implantación de Indicadores de Gestión organizacional. 1. TÍTULO DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN ADECUADO QUE MEJORE EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS ES DEL MIDUVI 2. JUSTIFICACIÓN Es necesario precisar que en toda organización el recurso más importante lo conforma el personal, quién está comprometido a prestar servicios de calidad y contribuir con el desarrollo de los procesos institucionales. Al ser el recurso humano el activo más importante y la base de ventaja competitiva en un plan estratégico; se debe determinar técnica y objetivamente las reales necesidades de adquisición y desarrollo de competencias para diseñar un plan a fin de que la Institución responda a las exigencias del medio. 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA La falta de capacitación en las y los servidores ocasiona desmotivación, monotonía en sus actividades, falta de interés, conformismo, sedentarismo, y por ende bajo rendimiento en el desarrollo de sus funciones, por esta razón es de vital importancia que la institución capacite a todos los niveles de su recurso humano PREGUNTAS La falta de capacitación adecuada influye en el rendimiento laboral? 57
68 La capacitación motiva al personal? La capacitación alimenta la confianza, la posición asertiva del personal? 3.2. OBJETIVOS GENERAL Realizar un diagnóstico de necesidades, con la finalidad de diseñar y capacitación para mejorar el desempeño de los servidores. un plan de ESPECÍFICO Diagnosticar las necesidades de capacitación. Evaluar el desempeño laboral de las y los servidores. Diseñar un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de cada servidor DETERMINACIÓN DEL ESPACIO TEMPORAL Cuento con el talento humano competente para llevar a cabo la ejecución de mi proyecto, además con material bibliográfico actualizado y tecnología suficiente para desenvolverme con comodidad en la Dirección de Recursos Humanos. El tiempo de duración de mi investigación será de 10 meses en el cual crearé un plan de capacitación adecuado para mejor el desempeño laboral. 4. MARCO TEÓRICO 4.1. POSICIONAMIENTO TEÓRICO Mi investigación va a encaminarse por la CORRIENTE CONDUCTISTA ya que esta corriente defiende el empleo de procedimientos experimentales para estudiar el comportamiento observable, considerando el entorno como un conjunto de estímulo-respuesta y nos permite cambiar una conducta inadecuada a través de la motivación ESQUEMA CAPÍTULO I RESEÑA HISTÓRICA Formación Misión Visión Objetivos Organigrama CAPÍTULO II CAPACITACIÓN Concepto de capacitación Proceso de capacitación 58
69 Tipos de capacitación Diagnóstico de necesidades de capacitación Impacto de la capacitación CAPÍTULO III EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Definición de evaluación del desempeño Métodos de evaluación del desempeño Administración del desempeño REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cirigliano Villaverde, Dinámica de grupos y educación. Buenos Aires Argentina. Sánchez M., Animación sociocultural. Salamanca Amarú. Goncalves Alexis, Fundamentos de Clima Organizacional. Brasil. Chiavenato, Adalberto. Gestión del Talento Humano. Alles Martha, Gestión por Competencias. 5. TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación analizará la relación existente entre las siguientes variables: capacitación impartida al personal, fortalecimiento de competencias, mejoramiento del desempeño. En nuestro caso esperamos tener una correlación de variables positiva. 6. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS El diagnóstico de necesidades permitirá estructurar un plan de capacitación tendiente a mejorar el desempeño laboral de las y los servidores del MIDUVI. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Diagnóstico de necesidades.- levantar un inventario de carencias, las cuales pueden ser pasadas, presentes o futuras. Capacitación.- Es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las habilidades y destrezas de los servidores, que les permitan un mejor desempeño en sus labores habituales. Puede ser interna o externa, de acuerdo a un programa permanente, aprobado y que pueda brindar aportes a la institución. Desempeño.- Es el comportamiento o los medios instrumentales que una persona pone en práctica para alcanzar objetivos del sistema administrativo 59
70 DEFINICIÓN OPERACIONAL VARIABLE INDEPENDIENTE Tabla Variables INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES Necesidades de Capacitación que exigen los puestos. Si No Encuesta VARIABLE INDEPENDIENTE INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS DISEÑAR Y APLICAR EL PLAN DE CAPACITACIÓN Modalidades de Capacitación: Formación Básico Intermedio Avanzado Encuesta Actualización Especialización Perfeccionamiento Complementación MEJORA DEL DESEMPEÑO LABORAL Nivel de desempeño Alto Medio Bajo Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Encuesta 7. IDENTIFICACIÓN DEL ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN Enfoque mixto. Recolecta, analiza y vincula datos cualitativos y cuantitativos. 8. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN No experimental por no ser un tema nuevo. 9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO Procedimientos y estrategias que se utilizarán para la recolección de la información: Información disponible en los perfiles de los cargos. Observación. Entrevista. 60
71 Encuesta SELECCIÓN DE LA MUESTRA Características de la Población o Muestra Tabla Características de la Población COORDINACIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN 10 PERSONAS COORDINACIÓN GENERAL JURÍDICA 20 PERSONAS SUBSECRETARÍA DE VIVIENDA 40 PERSONAS SUBSECRETARÍA DE HÁBITAT Y ASENTAMIENTOS HUMANOS 40 PERSONAS DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA 25 PERSONAS DIRECCIÓN FINANCIERA 22 PERSONAS DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 15 PERSONAS DIRECCIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y 15 PERSONAS COMUNICACIÓN DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL 8 PERSONAS AUDITORÍA INTERNA 9 PERSONAS TOTAL 189 ERSONAS Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Fuente: Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda DISEÑO Y TAMAÑO DE LA MUESTRA Se trabajará con una muestra significativa por cada Dirección. 10. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR MÉTODOS Método de Observación.- Proceso por el cual se perciben ciertos rasgos existentes en el objeto de conocimiento. Método Inductivo.-Se inicia con la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar a conclusiones generales. Método Deductivo.- Se inicia con la observación de fenómenos generales con el propósito de llegar a hechos particulares. Método de Análisis.- Se inicia con la caracterización de cada una de las partes que caracterizan una realidad. 61
72 Método de Síntesis.- Proceso de conocimiento que procede de lo simple a lo complejo, de la causa a los efectos, de la parte al todo, de los principios a las consecuencias. Método Estadístico.- Secuencia de procedimientos para el manejo de los datos cualitativos y cuantitativos de la investigación TÉCNICAS Entrevista.- Se detecta por medio de esta, necesidades que el servidor público cree urgentes. Observación.- Se detecta actitudes de aceptación o rechazo a ser evaluados. Cuestionario.- Se detecta necesidades o falencias dentro de las unidades que integran la institución INSTRUMENTOS LOSEP -Ley Orgánica de Servicio Público y su reglamento. Políticas de la Institución. Test de detección de necesidades. 11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO FASE 1. FASE 2. FASE 3. FASE 4. FASE 5. FASE 6. FASE 7. FASE 8. Obtener información acerca del personal (número, ubicación, capacitación). Definir herramientas para detectar las necesidades de capacitación. Definir herramientas de medición a utilizar. Diagnosticar necesidades de capacitación. Interpretación de los resultados. Comprobación de hipótesis. Diseño del Plan de Capacitación Anual. Informe. 12. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Se señalará al final de la investigación. 62
73 13. RESPONSABLE. Mariajosé Potosí M. Dr. Rubén ChicaizaMsc. Instituto de Investigación Alumna Supervisor y Postgrado 14. RECURSOS RECURSOS HUMANOS Personal del MIDUVI-Matriz. Pasante: Mariajosé Potosí M. Supervisor: Dr. Rubén ChicaizaMsc RECURSOS MATERIALES Cuadernos Libretines Esferográficos RECURSOS ECONÓMICOS Tabla Recursos Económicos RECURSO VALOR COMPUTADOR $500 IMPRESORA $50 HOJAS PARA FORMULARIOS $100 TOTAL $650 Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya RECURSOS TECNOLÓGICOS Computadora. Impresora. Internet. Copiadora. Fax. 63
74 15. BIBLIOGRAFÍA Alles Martha, Gestión por Competencias. Cirigliano Villaverde, Dinámica de grupos y educación. Buenos Aires Argentina. Sánchez M., Animación sociocultural. Salamanca Amarú. Goncalves Alexis, Fundamentos de Clima Organizacional. Brasil. Chiavenato, Adalberto. Gestión del Talento Humano... Dr. Rubén Chicaiza Mariajosé Potosí Supervisor Pasante 16. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Tabla Cronograma ACTIVIDADES OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABR. MAY.... JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. Elaboración de Plan de Investigación Presentación de Plan de Investigación Aprobación de Plan de Investigación Primera fase: Identificar estructura del MIDUVI Segunda Fase: Obtener información referente a la institución Tercera Fase: Definir herramientas de medición a utiliza Cuarta Fase: Diagnosticar necesidades de capacitación Quinta Fase: Interpretación de los resultados Sexta Fase: Diseñar el Programa de Capacitación. Séptima Fase: Definir Tipos de capacitación Octava Fase: Información. Novena Fase: Presentar el Plan de Capacitación Redactar Informe (borrador) Informe final Entrega de investigación Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya 64
75 ANEXO B. GLOSARIO DE TÉRMINOS ACCESO Recuperación o grabación de datos que han sido almacenados en un sistema de computación. Cuando se consulta a una base de datos, estos son primeramente recuperados hacia la computadora y luego transmitidos a la pantalla del terminal. ACCIÓN DE CONTROL Se denomina acción de control a la que desarrolla el personal de los órganos del Sistema o contratados por éste y/o de las sociedades de auditoría independientes designadas y contratadas para tal fin, para dar cumplimiento mediante la aplicación de un conjunto de procedimientos y métodos de trabajo a las atribuciones que le confiere la presente ley. ACTIVIDAD Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la operatividad de la acción de gobierno. Representa la producción de los bienes y servicios que la Entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones dentro de los procesos y tecnologías acostumbrados. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL Se refieren a las acciones que realizan la gerencia y otro personal de la entidad para cumplir diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en sí mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, así como también porque el dictado de políticas y procedimientos y la evaluación de su cumplimiento, constituyen medios idóneos para asegurar el logro de objetivos de la entidad. Son elementos de las actividades de control gerencial, entre otros, las revisiones del desempeño, el procesamiento de información computarizada, los controles relativos a la protección y conservación de los activos, así como la división de funciones y responsabilidades. ACTIVO FIJO Se considera como Activo Fijo al conjunto de bienes duraderos que posee una entidad para su uso. ACTO ADMINISTRATIVO Declaraciones de las entidades que, en el marco de normas de derecho público, están destinadas a producir efectos jurídicos sobre los intereses, obligaciones o derechos de los administrados dentro de una situación concreta. ACTO JURÍDICO El acto jurídico es la manifestación de voluntad destinada a crear, regular, modificar o extinguir relaciones jurídicas. Para su validez se requiere: Agente capaz. Objeto física y jurídicamente posible. Fin lícito. Observancia de la forma prescrita bajo sanción de nulidad. ACTUALIZAR Es el cálculo que permite volver a expresar las cifras históricas contenidas en los estados financieros de una entidad, o valores de moneda constante; consecuentemente actualizar es reexpresar. 65
76 ACUERDOS Son decisiones específicas sobre cualquier asunto de interés público, vecinal o institucional que expresan la opinión de la Municipalidad, su voluntad de practicar un determinado acto o de sujetarse una conducta o norma institucional. ACUMULACIÓN DE PROCEDIMIENTOS La autoridad responsable de la instrucción, por propia iniciativa o a instancia de los administrados, dispone mediante resolución irrecurrible la acumulación de los procedimientos en trámite que guarden conexión. ADELANTAMIENTO DE PLAZOS La autoridad a cargo de la instrucción del procedimiento mediante decisión irrecurrible, puede reducir los plazos o anticipar los términos, dirigidos a la administración, atendiendo razones de oportunidad o conveniencia del caso. ADMINISTRACIÓN DE DATOS Función dentro de una organización encargada de la administración de los datos, mediante su análisis, clasificación y conservación y las relaciones entre los mismos; la coordinación para el desarrollo de modelos y diccionarios de datos, combinados con el volumen de transacciones, representan la materia prima para el diseño de Base de Datos. ADMINISTRADO Se consideran administrados respecto de algún procedimiento administrativo concreto: 1. Quienes lo promuevan como titulares de derechos o intereses legítimos individuales o colectivos. 2. Aquellos que, sin haber iniciado el procedimiento, posean derechos o intereses legítimos que pueden resultar afectados por la decisión a adoptarse. ADQUISICIÓN Acción orientada a obtener la propiedad o cualquiera de sus atributos sobre un bien. AFECTACIÓN DE PLANILLA En la ejecución del gasto, sólo puede afectar a la planilla única de pago, los descuentos establecidos por Ley, por mandato judicial, así como otros conceptos aceptados por el servidor o cesante y con visación del Director General de Administración o del que haga sus veces. AFECTACIÓN PRESUPUESTARIA DE GASTOS Consiste en la reducción de la disponibilidad presupuestal de los gastos previstos en el Presupuesto institucional, por efecto del registro de una Orden de Compra, Orden de Servicio o cualquier documento que comprometa una Asignación Presupuestaria. AGUINALDO Beneficio pecuniario que se otorga a los trabajadores del Sector Público y Privado, por motivo de Fiestas Patrias (Julio) y Navidad (Diciembre). AJUSTE INTEGRAL Es la re-expresión de todas las partidas no monetarias del Balance General, del Estado de Ganancias y Pérdidas y de los demás Estados Financieros e información complementaria cuya 66
77 presentación sea requerida por las autoridades y por los usuarios de información financiera de las entidades públicas y privadas. ALCANCE DE LA AUDITORÍA La determinación del alcance implica la selección de aquellas áreas o asuntos que serán revisados y la profundidad que tendrán las pruebas a realizar en la fase de ejecución. Esta decisión debe ser adoptada teniendo en cuenta la materialidad, sensibilidad, riesgo y costo de la auditoría, así como la trascendencia de los posibles resultados a informar. AMBIENTE DE CONTROL INTERNO Está referido a cómo los órganos de dirección y de la administración de una organización estimulan e influyen en su personal para crear conciencia sobre los beneficios de un adecuado control. AMORTIZACIÓN Reembolso del principal de los préstamos recibidos, de acuerdo al cronograma de vencimientos, del contrato, mediante cuotas periódicas generalmente iguales. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO Es una metodología de evaluación de Proyectos de Inversión Pública que se aplica en los casos en los que es necesario y conveniente identificar, cuantificar y valorar tanto los costos como los beneficios pertinentes generados por el Proyecto de Inversión Pública. APORTES Es la retribución abonada por el asegurado potestativo como contraprestación del plan de salud contratado. ARANCEL DE TERRENO URBANO Y RÚSTICO Es el valor de m 2 de terreno que el Ministerio de Vivienda y Construcción asigna a los precios a través del Consejo Nacional de Tasaciones para cada año. ARCHIVO Conjunto de registros que guardan relación. Al registro se le puede considerar como la información básica a la que se puede acceder en bloque y al archivo como una organización de los registros. ARCHIVO EMPAQUETADO Información (datos o programas) que ha sido comprimida a fin de obtener una óptima utilización de la memoria del ordenador. ARCHIVO MAESTRO Es aquél que contiene información que permanece más o menos estable, la cual generalmente se toma como referencia para otros procesos. ARCHIVO PRIMARIO Archivo inicial o de partida que, después de ser procesada, generará archivos secundarios o complementarios. ARCHIVO TEMPORAL Archivos intermedios que se generan en forma temporal y que servirán para alimentar procesos intermedios y posteriores. Son archivos eventuales de corta duración. 67
78 La baja de bienes, es un proceso que consiste en retirar del patrimonio de la entidad, aquellos bienes que han perdido la posibilidad de ser utilizados, por haber sido expuestos a acciones de diferente naturaleza, como las siguientes: BALANCE CONSTRUCTIVO Es la hoja de trabajo que muestra el asiento de apertura o reapertura en forma referencial, el movimiento acumulado de las cuentas del Mayor, ajustes, asientos de regularización patrimonial, distribución de los saldos de las cuentas patrimoniales, de gestión y resultados y las presupuestarias con la finalidad de obtener información para la formulación de los estados financieros y presupuestarios. BANCO CENTRAL El Banco Central es persona jurídica de derecho público. Tiene autonomía dentro del marco de su Ley Orgánica. La finalidad del Banco es preservar la estabilidad monetaria. Sus funciones son: regular la moneda y el crédito del sistema financiero, administrar las reservas internacionales a su cargo, y las demás funciones que señala su ley orgánica El Banco informa al país, exacta y periódicamente, sobre el estado de las finanzas nacionales, bajo responsabilidad de su Directorio. El Banco está prohibido de conceder financiamiento al erario, salvo la compra, en el mercado secundario, de valores emitidos por el Tesoro Público, dentro del límite que señala su Ley Orgánica. BASE DE DATOS Conjunto de datos organizados entre los cuales existe una correlación y que están almacenados con criterios independientes de los programas que los utilizan. La filosofía de las bases de datos es la de almacenar grandes cantidades de datos de una manera no redundante y que permita las posibles consultas de acuerdo a los derechos de acceso. BASES Los documentos que contienen los aspectos administrativos, las especificaciones técnicas y los términos de referencia o expediente técnico, según corresponda, que con el conjunto de condiciones, procedimientos establecidos por la Entidad y, cuando corresponda, la proforma del contrato, rigen un proceso de selección específico en el marco de la Ley y el presente Reglamento. BASES INTEGRADAS Las Bases definitivas del proceso de selección, como resultado de la formulación y absolución de consultas y/u observaciones, o, luego de transcurridos los plazos para dichas etapas, sin que los adquirientes las hayan formulado. BIENES Objetos o cosas que requiere una Entidad para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento de sus fines. 68
79 Los activos de cualquier tipo, muebles o inmuebles, tangibles o intangibles, y los documentos o instrumentos legales que acrediten, intenten probar o se refieran a la propiedad u otros derechos sobre dichos activos. BIENES DE CAPITAL Denominación que reciben los bienes que intervienen en el proceso productivo y que generalmente no se transforman (como maquinaria y equipo) Se aplica al Activo Fijo, que abarca -algunas veces- gastos que contribuyen a la producción. Es sinónimo de capital (o bienes) de producción. Son los activos destinados para producir otros activos. BIENES DE CONSUMO Son todas aquellas mercancías producidas en el país o importadas para satisfacer directamente una necesidad como: alimentos, bebida, habitación, servicios personales, mobiliario, ornato, etc. Es cualquier mercancía que satisface una necesidad del público consumidor. BIENES Y SERVICIOS Gastos para la adquisición de bienes, pago de viáticos y asignaciones por comisión de servicio o cambio de colocación, así como pagos por servicios de diversa naturaleza, sin vínculo laboral con el Estado o personas jurídicas. BONIFICACIÓN DIFERENCIAL La bonificación diferencial tiene por objeto: Compensar a un servidor de carrera por el desempeño de un cargo que implique responsabilidad directa; y b) Compensar condiciones de trabajo excepcionales respecto del servicio común. Esta bonificación no es aplicable a funcionarios. CALENDARIO DEL PROCESO DE SELECCIÓN El documento elaborado por la Entidad que convoca a un proceso de selección, en el cual se fijan los plazos para cada una de sus etapas. CALENDARIO VALORIZADO DE AVANCE El documento en el que consta la programación valorizada de la ejecución de la obra objeto de la prestación, por período determinados en las Bases o en el contrato. CALIFICACIÓN PERSONAL La calificación personal representa el potencial laboral del servidor. Comprende las características adquiridas por el servidor en relación a las exigencias de la carrera y se expresa a través de: a) Los estudios de formación general; La capacitación específica; y La experiencia adquirida. CAMBIOS DE COMPETENCIA POR MOTIVOS ORGANIZACIONALES Si durante la tramitación de un procedimiento administrativo, la competencia para conocerlo es transferida a otro órgano o entidad administrativa por motivos organizacionales, en éste continuará el procedimiento sin retrotraer etapas ni suspender plazos. 69
80 CAMPO Espacio en la memoria para almacenar temporalmente un dato durante el proceso. Su contenido varía de durante la ejecución del programa. Un campo numérico sólo puede almacenar valores (dígitos) y un campo alfanumérico cualquier carácter (dígito, letra, símbolo, especial) CANCELACIÓN DE LOS DERECHOS DE TRAMITACIÓN La forma de cancelación de los derechos de tramitación es establecida en el TUPA institucional, debiendo tender a que el pago a favor de la entidad pueda es realizado mediante cualquier forma dineraria que permita su constatación, incluyendo abonos en cuantas bancarias o transferencias electrónicas de fondos. CAPACIDAD PROCESAL Tienen capacidad procesal ante las entidades las personas que gozan de capacidad jurídica conforme a las leyes. CAPACITACIÓN La capacitación es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrolla las habilidades y destrezas de los servidores, que les permitan un mejor desempeño en sus labores habituales. Puede ser interna o externa, de acuerdo a un programa permanente, aprobado y que pueda brindar aportes a la institución. CAPTACIÓN Proceso propio de la ejecución de ingresos mediante el cual se perciben Recursos Públicos por la prestación de un servicio público de carácter individualizado por parte de las Entidades Públicas. CARACTERÍSTICAS DE LA EVIDENCIA DE AUDITORÍA: Suficiencia.- Es la medida de la cantidad de evidencias obtenidas y se refiere al alcance de los procedimientos de auditoría desarrollados. Competencia.- Es la medida de la calidad de las evidencias obtenidas, su aplicabilidad respecto a una aseveración en particular y su confiabilidad. Relevancia (pertinencia).- Se refiere a la relación que existe entre la evidencia y su uso. La información que se utilice para demostrar o refutar un hecho será relevante si guarda una relación lógica y patente con ese hecho. Si no lo hace, será irrelevante y, por consiguiente, no deberá incluirse como evidencia. CARGO Es la denominación que exige el empleo de una persona que, con un mínimo de calificaciones acorde con el tipo de función puede ejercer de manera competente las atribuciones que su ejercicio le confiere. Los cargos son los puestos de trabajo a través de los cuales los funcionarios y servidores desempeñan las funciones asignadas. DECLINACIÓN DE COMPETENCIA El órgano administrativo que se estime incompetente para la tramitación o resolución de un asunto remite directamente las actuaciones al órgano que considere competente, con conocimiento del administrado. 70
81 El órgano que declina su competencia, a solicitud de parte y hasta antes que otro asuma, puede adoptar las medidas cautelares necesarias para evitar daños graves e irreparables a la entidad o a los administrados, comunicándolo al órgano competente. DECRETOS Establecen normas de ejecución de las Ordenanzas, sancionan los procedimientos necesarios a la administración municipal o resuelven o regulan asuntos de orden general y de interés para el vecindario. DÉFICIT FINANCIERO Es la diferencia negativa que resulta de la comparación entre el ahorro o des-ahorro en cuenta corriente y el déficit o superávit en la cuenta de capital. Expresa los requerimientos crediticios de las Entidades. DELEGACIÓN DE COMPETENCIA Las entidades pueden delegar el ejercicio de competencia conferida a sus órganos en otras entidades cuando existan circunstancias de índole técnica, económica, social o territorial que lo hagan conveniente. DELEGACIÓN DE FIRMA Los titulares de los órganos administrativos pueden delegar mediante comunicación escrita la firma de actos y decisiones de su competencia en sus inmediatos subalternos, o a los titulares de los órganos o unidades administrativas que de ellos dependan, salvo en caso de resoluciones de procedimientos sancionadores, o aquellas que agoten la vía administrativa. DEPARTAMENTO ACADÉMICO Los Departamentos Académicos son unidades de servicio académico, específico a la Universidad, que reúnen a los profesores que cultivan disciplinas relacionadas entre sí. DEPENDENCIA Es aquél órgano administrativo, subordinado a un Titular de Pliego, que cumple funciones claramente establecidas en los documentos de gestión institucional de la Entidad en calidad de órgano de apoyo, de asesoramiento, de línea o de otra naturaleza. DERECHO Es la tasa que debe pagar obligatoriamente el particular o usuario a la entidad, por concepto de tramitación de un procedimiento administrativo. EFICACIA Se refiere al grado de avance y/o cumplimiento de una determinada variable respecto a la programación prevista. Para efecto de la Evaluación Presupuestal, la Eficacia se aplica al grado de ejecución de los ingresos y gastos respecto al Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), así como el grado de cumplimiento de las Metas Presupuestarias. EFICACIA ANTICIPADA DEL ACTO ADMINISTRATIVO La autoridad podrá disponer en el mismo acto administrativo que tenga eficacia anticipada a su emisión, sólo si fuera más favorable a los administrados, y siempre que no lesiones derechos 71
82 fundamentales o intereses de buena fe legalmente protegidos a terceros y que existiera en la fecha a la que pretenda retrotraerse la eficacia del acto el supuesto de hecho justificativo para su adopción. EFICACIA DEL ACTO ADMINISTRATIVO El acto administrativo es eficaz a partir de que la notificación legalmente realizada produce sus efectos, conforme a lo dispuesto en el presente capítulo. q El acto administrativo que otorga beneficio al administrado se entiende eficaz desde la fecha de su emisión, salvo disposición diferente del mismo acto. EFICIENCIA El Indicador de Eficiencia relaciona dos variables, permitiendo mostrar la optimización de los insumos (entendiéndose como la mejor combinación y la menor utilización de recursos para producir bienes y servicios) empleados para el cumplimiento de las Metas Presupuestarias. Los insumos son los recursos financieros, humanos y materiales empleados para la consecución de las metas. Para efectos de la elaboración de la Evaluación Institucional, este indicador contrasta los recursos financieros y las metas. EJECUCIÓN DE LA COLABORACIÓN ENTRE AUTORIDADES La procedencia de la colaboración solicitada es regulada conforme a las normas propias de la autoridad solicitante, pero su cumplimiento es regido por las normas propias de la autoridad solicitada. EJECUCIÓN DEL GASTO La Ejecución del Gasto comprende las etapas del Compromiso, Devengado y Pago. El procedimiento de la Ejecución de Gasto es el siguiente: Calendarización.- Previsión de niveles máximos de compromisos presupuestales para un período dado. EJECUCIÓN FINANCIERA La Ejecución Financiera de los Ingresos se produce cuando se recaudan, captan u obtienen los recursos que utiliza un determinado Pliego durante el Año Fiscal,. La Ejecución Financiera de los Egresos comprende el registro del Devengado, girado y pagado de los Compromisos realizados. EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA La Ejecución Presupuestaria de los Ingresos, es el registro de la información de los recursos captados, recaudados u obtenidos por parte de los Pliegos Presupuestarios. La Ejecución Presupuestaria de los Egresos consiste en el registro de los Compromisos durante el Año Fiscal. EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA DIRECTA Se produce cuando el Pliego con su personal e infraestructura es el ejecutor presupuestal y financiero de las Actividades y proyectos, así como de sus respectivos componentes. EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA INDIRECTA Se produce cuando la ejecución física y/o financiera de las Actividades o Proyectos, así como de sus respectivos Componentes, es realizada por una Entidad distinta al Pliego; sea por efecto de un 72
83 contrato celebrado con una Entidad Privada a titulo oneroso, o, con una Entidad Pública, sea a título oneroso o gratuito. EJERCICIO DE LA COMPETENCIA El ejercicio de la competencia es una obligación directa del órgano administrativo que la tenga atribuida como propia, salvo el cambio de competencia por motivos de delegación o evocación, según lo previsto en esta Ley. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (MAPRO) El Manual de es un documento descriptivo y de sistematización normativa, teniendo también un carácter instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las acciones que se siguen en la ejecución de los procesos generados para el cumplimiento de las funciones y deberá guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales y/o administrativos, que regulan el funcionamiento de la entidad. Además, sirven como elementos de análisis para desarrollar estudios de racionalización. MARCO LÓGICO La matriz de marco lógico es una herramienta de identificación de proyectos de inversión pública, que sistematiza información clave incorporando indicadores que serán evaluados a lo largo de la ejecución. MATERIALIDAD La información es material si su omisión o distorsión puede influir en las decisiones económicas de los usuarios que se apoyan en los estados financieros. La materialidad depende del tamaño de la partida o de los errores considerados en las particulares circunstancias de la omisión o distorsión. Por ello, la materialidad depende constituye una referencia o un punto de corte antes que una característica cualitativa principal para que la información pueda ser útil. MATERIALIDAD EVALUADA Es la materialidad realmente utilizada por el auditor al examinar una partida o cuenta específica. La materialidad probada puede ser igual o menor que la materialidad diseñada, de acuerdo al juicio del auditor. MATERIALIDAD PLANEADA Es un estimado preliminar de materialidad en relación a los estados financieros tomados en su conjunto. Es utilizada para determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos sustantivos de auditoría y para identificar leyes y regulaciones significativas para las pruebas de cumplimiento. MECANISMOS GENERALES DE CONTROL Proporcionan la disciplina necesaria para que los controles sobre aplicaciones contables y procesos de información no rutinarios funcionen eficazmente; los cuales pueden estar referidos a: estructura organizacional, políticas y procedimientos, controles presupuestales, sistemas de contabilidad e informes, controles generales del sistema de información computarizado, función de auditoría interna, integridad y competencia del personal y existencia de un código de conducta. 73
84 NIVELES DE CARRERA Los niveles son los escalones que se establecen dentro de cada grupo ocupacional para la progresión del servidor en la Carrera Administrativa. NIVELES O ESCALONES ORGANIZACIONALES Son los términos que se emplean indistintamente para designar el conjunto de unidades orgánicas que se encuentran ubicadas en un mismo plano o altura de la estructura orgánica en una institución, debido al carácter análogo de sus funciones en lo que respecta a magnitud e importancia. NIVELES JERÁRQUICOS Son los diversos escalones o posiciones que ocupan en la estructura organizacional los cargos o las personas que los ejercen y que tienen suficiente autoridad y responsabilidad para dirigir o controlar una o más unidades administrativas. NORMAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PÚBLICO Las Normas de Control Interno para el Sector Público son guías generales dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las entidades del sector público hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones. PERÍODO DE REGULARIZACIÓN Es el lapso establecido por las Leyes Anuales de Presupuesto, durante el cual en virtud a disposición legal expresa, pueden efectuarse las acciones presupuestarias pertinentes a fin de formalizar en vías de regularización las modificaciones presupuestarias en el Nivel Institucional y Funcional Programático así como los Calendarios de Compromisos que se requieran, para efectos del Cierre Presupuestario de un determinado ejercicio. PERMUTA La permuta consiste en el desplazamiento simultáneo entre dos servidores, perteneciente a un mismo grupo ocupacional y nivel de carrera y proveniente de entidades distintas. Los servidores deberán contar con la misma especialidad o realizar funciones en cargos compatibles o similares en sus respectivas entidades; para casos distintos a los señalados se requiere necesariamente la conformidad previa de ambas entidades. PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES Gastos para el pago del personal activo del sector público con vínculo laboral, así como otros beneficios por el ejercicio efectivo del cargo, oficio o función de confianza. Asimismo, comprende las obligaciones de responsabilidad del empleador. PLAN DE AUDITORÍA Es el documento final de la fase de planeamiento en el cual se resumen las decisiones más importantes relativas a la estrategia para el desarrollo de la auditoría de gestión. Determina, entre otros aspectos, los objetivos y alcance de la auditoría, las áreas o actividades a examinarse y el potencial humano necesario para su ejecución. 74
85 PLAN DE CONTINGENCIAS El plan de contingencias es un documento de carácter confidencial que describe los procedimientos que debe seguir la Oficina de Informática para actuar en caso de una emergencia que interrumpa la operatividad del sistema de cómputo. La aplicación del plan permite operar en un nivel aceptable cuando las facilidades de procesamiento de información no están disponibles. PLAN DE TRABAJO INSTITUCIONAL (PTI) El Plan de Trabajo Institucional (PTI debe entenderse como el proceso que permite articular y coordinar adecuadamente las tareas de cada órgano dentro de las entidades de la Administración Pública, para el logro de los objetivos propuestos con resultados concretos. PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN El plan de sistemas de información es una herramienta de gestión que establece las necesidades de información de la entidad. Tienen el propósito de prever el desarrollo de los recursos físicos y lógicos con un horizonte temporal determinado, de manera que contribuya efectivamente con los objetivos de la entidad. Por ello, la dirección debe asegurarse que los programas y actividades de la entidad reciban el soporte del sistema de información, de acuerdo con sus necesidades. PLANEAMIENTO Proceso que permite a las entidades del sector público definir sus Propósitos y elegir las Estrategias para la consecución de sus Objetivos Institucionales, así como conocer el grado de satisfacción de las necesidades de aquellos a los que ofrece sus bienes y servicios. PLANEAMIENTO INFORMÁTICO Consiste en la fijación de objetivos y el desarrollo de los planes necesarios para alcanzarlos. Asimismo, comprende el obtener y combinar de la forma más adecuada los recursos humanos y materiales necesarios para la ejecución de las actividades, con el fin de lograr objetivos a nivel Estratégico, Táctico y Operacional. PLAZA Es el cargo contemplado en el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) que cuenta con el financiamiento debidamente previsto en el Presupuesto Institucional dentro del Grupo Genérico de gasto 1. "Personal y Obligaciones Sociales". Las Plazas se encuentran consideradas en el Presupuesto Analítico de Personal. RECOMENDACIONES DE CONTROL INTERNO Las recomendaciones constituyen las mediadas sugeridas a la administración de la entidad examinada, orientadas a promover la superación de las observaciones o hallazgos emergentes del examen a los estados financieros. Serán dirigidas a los funcionarios públicos que tengan competencia para disponer su aplicación. RECURSO DE APELACIÓN Recurso impugnativo que se interpone cuando la impugnación se sustente en diferente interpretación de las pruebas producidas o cuando se trate de cuestiones de puro derecho, debiendo dirigirse a la misma autoridad que expidió la resolución para que se eleve lo actuado al superior jerárquico. 75
86 RECURSO DE QUEJA Recurso que se puede presentar en cualquier estado del proceso, contra los defectos de tramitación y en especial los que supongan paralización o infracción de los plazos respectivamente señalados. RECURSO DE RECONSIDERACIÓN Recurso impugnativo que se interpone ante el mismo órgano que dictó la primera resolución impugnada, debiendo necesariamente sustentarse en nueva prueba instrumental. Este recurso es opcional y su no interposición no impide el ejercicio del Recurso de Apelación. RECURSO DE REVISIÓN Recurso impugnativo que se interpone, excepcionalmente, ante una tercera instancia si las dos anteriores fueron resueltas por autoridades que no son de competencia nacional. RECURSO PÚBLICO Es todo recurso sobre el cual el Estado ejerce directa o indirectamente cualquiera de los atributos de la propiedad, incluyendo los recursos fiscales y de endeudamiento público contraídos según las leyes de la República. RECURSOS ADMINISTRATIVOS Los recursos administrativos son: Recurso de reconsideración Recurso de apelación Recurso de revisión El término para la interposición de los recursos es de quince (15) días perentorios, y deberán resolverse en el plazo de treinta (30) días. SECTOR PRIVADO En cuentas nacionales, está constituido por los hogares y las empresas privadas y las instituciones privadas sin fines de lucro. SECTOR PÚBLICO En cuentas nacionales, se refiere a la parte del sistema económico que está relacionado con la actividad estatal, ya sea financiera o no financiera. Incluye a las Entidades pertenecientes al Gobierno Central e Instancias Descentralizadas, así como a las empresas públicas financieras y no financieras. SECTOR PÚBLICO CONSOLIDADO El conjunto de Entidades Públicas. SEGURIDAD Medidas de resguardos contra el acceso no autorizado a los datos. Los programas y datos se pueden asegurar entregando números de identificación y contraseñas a los usuarios autorizados de una computadora. SERVICIO La actividad o labor que realiza una persona natural o jurídica ajena a la Entidad, para atender una 76
87 necesidad de esta última, pudiendo estar sujeta a resultados para considerar terminadas las prestaciones del contratista. SERVICIO DE DEUDA Obligación de pago de amortización e intereses de una deuda de acuerdo al calendario establecido en el contrato de préstamo. SERVICIO INFORMÁTICO Conjunto de actividades (planeamiento, análisis, diseño, programación, operación, entrada de datos, autoedición, bases de datos, etc. asociadas al manejo automatizado de la información que satisfacen las necesidades de los usuarios de este recurso. SERVICIOS NO PERSONALES Comprende el egreso por la contratación de servicios profesionales o técnicos en determinadas materias o labores, no considerados en la específica del Gasto. Servicio de Consultoría. SERVICIOS PÚBLICOS Comprende el conjunto de servicios proporcionados por el Estado, con o sin contraprestación. O FUNCIONARIO PÚBLICO Para efectos de la Ley, entiéndase por servidor público al ciudadano en ejercicio que presta servicio en entidades de la Administración Pública con nombramiento o contrato de autoridad competente, con las formalidades de ley, en jornada legal y sujeto a retribución remunerativa permanente en períodos regulares. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) Expresa en porcentaje, la TIR representa la rentabilidad promedio por período generada por un proyecto de inversión. La TIR es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto sea igual a cero. TASA POR ESTACIONAMIENTO DE VEHÍCULOS Son las tasas que debe pagar todo aquel que estacione su vehículo en zonas comerciales de alta circulación, conforme lo determine la Municipalidad del Distrito correspondiente, con los límites que determine la Municipalidad Provincial respectiva y en el marco de las regulaciones sobre tránsito que dicte la autoridad competente del Gobierno Central. TASA POR LAS LICENCIAS DE APERTURA DE ESTABLECIMIENTO Son las tasas que debe pagar todo contribuyente, por única vez, para operar un establecimiento industrial, comercial o de servicios. TASA POR SERVICIOS PÚBLICOS O ARBITRIOS Son las tasas que se paga por la prestación o mantenimiento de un servicio público individualizado en el contribuyente. TASA POR SERVICIOS ADMINISTRATIVOS O DERECHOS Son las tasas que debe pagar el contribuyente a la Municipalidad por concepto de tramitación de procedimientos administrativos o por el aprovechamiento particular de bienes de propiedad de la Municipalidad. 77
88 TÉCNICAS DE AUDITORÍA Los mecanismos mediante los cuales los auditores recopilan la evidencia de auditoría. Las técnicas de auditoría consisten en: comparación, cálculo, confirmación, indagación, inspección, observación y examen físico. UNIDAD DE CAJA Se denomina Unidad de caja al principio que se aplica en el sistema de Tesorería para centralizar la totalidad de los recursos financieros y ponerlos a cargo de la tesorería de la entidad. Este concepto no se opone a la implementación de mecanismos descentralizados de los procesos de pago. UNIDAD DE VISTA Los procedimientos administrativos se desarrollan de oficio, de modo sencillo y eficaz sin reconocer formas determinadas, fases procesales, momentos procedimentales rígidos para realizar determinadas actuaciones o responder a precedencia entre ellas, salvo disposición expresa en contrario de la ley en procedimientos especiales. UNIDAD EJECUTORA (UE) Las denominadas como tales en la normatividad presupuestal y que tiene a su cargo la ejecución del Proyecto de Inversión Pública, así como a las Empresas del Sector Público No Financiero que ejecutan Proyectos de Inversión Pública. UNIDAD IMPOSITIVA TRIBUTARIA (UIT) Monto de referencia que es utilizado en las normas tributarias a fin de mantener en valores constantes las bases imponibles, deducciones, límites de afectación y demás aspectos de los tributos que considere conveniente el legislador. UNIDAD MONETARIA Signo monetario de un país alrededor del cual se construye la familia de billetes y monedas. UNIDADES ORGÁNICAS O ADMINISTRATIVAS Términos que se emplean indistintamente para tipificar el campo diferenciado de funciones y/o actividades de naturaleza afín e interrelacionadas que están orientadas a cumplir objetivos comunes. Las unidades pueden tener diferente envergadura y nivel jerárquico de acuerdo con la complejidad y responsabilidad de las funciones asignadas a ella. Ejemplo: Dirección de Personal, División de Reclutamiento y Selección, Departamento de Reclutamiento, etc. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS La Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Decana de América, es la Institución de mayor jerarquía académica, sustentada en su historia y en su desarrollo, a la que la Nación encarga crear y difundir conocimiento, cultura, ciencia y tecnología, con una definida orientación Nacional y democrática, comprometida con la transformación de la sociedad. USUARIO Cualquier persona que utiliza una computadora. Por lo general se refiere a las personas que no pertenecen al personal técnico y que proporcionan entradas y reciben salidas de la computadora. VALIDACIÓN La determinación de lo correcto de los datos finales registrados en un sistema con respecto a las necesidades y los requisitos de los usuarios. 78
89 VALIDEZ DEL ACTO ADMINISTRATIVO Es válido el acto administrativo dictado conforme al ordenamiento jurídico. VALOR ACTUAL NETO (VAN) El Valor Actual Neto se obtiene descontando el flujo de ingresos netos del proyecto, usando para ello la tasa de descuento que represente el costo de oportunidad de los recursos económicos que requiere el proyecto. VALOR DE DOCUMENTOS PÚBLICOS Y PRIVADOS Son considerados documentos públicos aquellos emitidos válidamente por los órganos de las entidades. La copia de cualquier documento público goza de la misma validez y eficacia que éstos, siempre que exista constancia de que es auténtico. La copia del documento privado cuya autenticidad ha sido certificada por el fedatario, tiene validez y eficacia plena, exclusivamente en el ámbito de actividad de la entidad que la autentica. VALOR DE MERCADO Es el valor recuperable de las existencias y otros activos realizables, en el curso normal de las operaciones. Al aplicar la regla de costo o mercado, el que sea menor, el valor de mercado es el valor neto realizable; sin embargo, por razones prácticas puede usarse como tal el costo de reposición para ciertos componentes del rubro de existencias, siempre que no exceda el valor neto realizable. VALOR DE LIBROS Es el monto por el que está contabilizada una partida e incluye el efecto acumulado de todas las actualizaciones por inflación precedentes. VALOR DE MERCADO BURSÁTIL Es el precio que alcanza un título valor en moneda de Bolsa, por efecto de la oferta y la demanda. VALOR DE PARTICIPACIÓN PATRIMONIAL Es el valor que resulta de dividir el patrimonio neto de una empresa entre el porcentaje de propiedad que tiene quien haya invertido en acciones o participaciones del capital de ella. VALOR DE TASACIÓN Es el valor estimado que se le da a los bienes del activo fijo, por personas o entidades ajenas del negocio, que actúan oficialmente o en forma independiente. VALOR DE UTILIZACIÓN ECONÓMICO Es el valor recuperable por el uso futuro de los bienes inmuebles, maquinaria y equipo, así como el activo intangible. Técnicamente, puede ser estimado mediante una proyección en moneda constante, que revela que los precios de venta netos de los bienes que se producen, pueden absorber, sin pérdidas, la depreciación o amortización del activo correspondiente además de los costos de las materias primas y auxiliares, mano de obra y gastos generales de fabricación. 79
90 VALOR NETO REALIZABLE Es el precio estimado de venta de un activo, en el curso normal de las operaciones, menos los costos en que se tendría que incurrirse para ponerlo en condiciones de ser vendido y para venderlo. Este valor se usa al aplicar la regla de costo o mercado, el que sea menor, siguiendo el criterio que las partidas del activo corriente no deben evaluarse por cantidades mayores de las que se espera realizar. VALOR REFERENCIAL El Valor Referencial es el costo estimado aprobado por la Entidad para la adquisición o arrendamiento de bienes y para la contratación de servicios u obras, sobre la base de los precios de mercado. La Entidad calculará el Valor Referencial incluyendo todos los tributos seguros, transporte, inspecciones pruebas y cualquier otro concepto que pueda incidir sobre el costo de los bienes, servicios o ejecución de obras a adquirir o contratar. VALUACIÓN Y DEPRECIACIÓN DEL ACTIVO FIJO Se considera como Activo Fijo al conjunto de bienes duraderos que posee una entidad para su uso. La valuación es una operación administrativa contable, referida a la determinación del valor monetario correspondiente a los bienes materiales que no cuentan con documentos sustentatorios. Se valúa para establecer una referencia monetaria que sirva para realizar posteriormente operaciones contables. VERIFICACIÓN INTERNA Conjunto de medidas que se toman en el análisis de las operaciones antes de su autorización y que se ejerce como una función inherente al proceso de dirección y gerencia. VIDA ÚTIL Es el período durante el cual se espera que un activo depreciable sea usado por la entidad; o el número de unidades de producción o unidades similares que la entidad espera obtener del activo. VIGENCIA DE LAS NOTIFICACIONES Las notificaciones surtirán efectos conforme a las siguientes reglas: Las notificaciones personales: el día que hubieren sido realizadas. Las cursadas mediante correo certificado, oficio, correo electrónico y análogo: el día que conste haber sido recibidas. Las notificaciones por publicaciones: a partir del día de la última publicación en el Diario Oficial. Cuando por disposición legal expresa, un acto administrativo deba ser a la vez notificado personalmente al administrado y publicado para resguardar derechos o intereses legítimos de terceros no apersonados o indeterminados, el acto producirá efectos a partir de la última notificación. VIRUS INFORMÁTICO Son los programas creados por especialistas de computación con la finalidad premeditada de alterar el funcionamiento normal del computador. 80
91 ANEXO C. RECOLECCIÓN DE DATOS CUESTIONARIO PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN EL MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA (MIDUVI)-MATRIZ. Conteste lo más sincero posible el siguiente cuestionario, marcando con una X según sea tu respuesta. SI o NO. 1.-Recibió capacitación al momento de ingresar a la empresa. SI NO Porque. 2.- Cree necesaria la capacitación en su área de trabajo. SI NO Porque. 3.- Le han impartido algún curso de capacitación fuera de la empresa. SI NO Porque. 4.- Considera importante la capacitación. SI NO Porque. 5.- Piensa que está apto para manejar el Sistema de Gestión Documental Quipux SI NO Porque. 6.- Sus conocimientos le dan seguridad para hacer tu trabajo. SI NO Porque. 7.- Cree mantener la estabilidad del desempeño en tu puesto. SI NO Porque. 8.- Puede identificar un problema y tomar la decisión de resolverlo. SI NO Porque. 9.- Puede tomar decisiones propias. SI NO Porque. 10.-Existe buena relación entre servidores (as) y jefe inmediato. SI NO Porque Tiene habilidad para llegar a una decisión mutua con sus compañeros. SI NO 81
92 Porque. 12.-Le han impartido cursos de capacitación, relevantes e importantes para su área de trabajo. SI NO Porque. 13.-Los horarios de los cursos de capacitación están acorde a su horario de trabajo. SI NO Porque. 14.-Existen días especiales para un curso de capacitación dentro de la institución. SI NO Porque. 15.-Cuenta con recursos asignados estructurados para satisfacer un plan SI NO Porque Dentro de los cursos de capacitación para la optimización del desempeño de sus funciones sugerimos los siguientes, cuál le conviene? Planeamiento Estratégico Administración y organización Cultura Organizacional Gestión del Cambio Relaciones Humanas Relaciones Públicas Administración por Valores Mejoramiento del Clima Laboral Manejo y Dominio De Software Relacionados con los productos y servicios que ofrecen las Unidades Administrativas del Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda. Áreas Genéricas Institucionales. Áreas Técnicas de Hábitat y Vivienda. Áreas Técnicas de Regulación y Gestión de Servicios Domiciliarios de Agua potable, Saneamiento y Desechos Sólidos 82
93 ANEXO D. ANÁLISIS OCUPACIONAL Tabla N 6 /Análisis Ocupacional A. IDENTIFICACIÓN GENERAL: INSTITUCIÓN : UNIDAD O PROCESO : PUESTO : APELLIDOS Y NOMBRES: LUGAR DE TRABAJO: B. MISIÓN DEL PUESTO: Descripción breve de la razón de ser del puesto que desempeña: C. ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES QUE DESEMPEÑA: D. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS: (Niveles de coordinación que mantiene con clientes internos y externos) INTERNO EXTERNO E. AYUDAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PUESTO: Documentos, normas, políticas, instrumentos, etc. Que utiliza para el desempeño del puesto: F. INSTRUCCIÓN FORMAL: Describa el nivel de instrucción formar que actualmente acredita o último año aprobado: TÍTULO Educación Básica Bachiller 83
94 Técnico Profesional Diplomado Superior Especialista Maestría o PHD G.EXPERIENCIA: Número de años en la Institución Ultimo puesto H. CAPACITACIÓN: Detallar los cursos, seminarios u otros eventos de formación recibidos que le proporcionan conocimientos para el desempeño del puesto (Específicos), u otros conocimientos relacionados o generales: ESPECÍFICA RELACIONADA Detalle los cursos recibidos sobre el manejo de paquetes informáticos y su nivel de dominio PAQUETE AVANZA DO INTERMEDIO BÁSICO I. INFORMACIÓN DEL ES Declaro expresamente que es verdad y me responsabilizo por lo detallado en este documento: FIRMA DEL FECHA J. INFORMACIÓN DEL SUPERIOR INMEDIATO Lo declarado por el Servidor es lo correcto, con las consiguientes excepciones, si no los hay escriba Ninguno Nombre / Firma Denominación del Cargo Fecha K. INFORME DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.- Determine de acuerdo a las atribuciones y responsabilidad cual es el rol del puesto 84
95 NO PROFESIONALES Servicios Administrativo Técnico PROFESIONALES Ejecución deprocesos de apoyo y tecnológico Ejecución de procesos Ejecución y supervisión de procesos Ejecución y coordinación de procesos DIRECTIVO Dirección de unidad organizacional 2.- Establezca la ubicación orgánica del puesto: A B A B D A = nivel jerárquico, jefe del superior inmediato; B = subordinación: superior inmediato, a quien rinde informes el ocupante del puesto; C = relaciones formales colaterales: comunicaciones que mantiene el ocupante del puesto con otros puestos. D = supervisión: a quien supervisa el ocupante del puesto; 3.- Otros datos del servidor 3.1. El Servidor reúne los requisitos mínimos para el puesto: 3.2. La evaluación del desempeño del servidor en el último año es: Si Excelente: Muy Buena: 85
96 N o 3.3. Tiempo de servicio en la Institución: Año s Mes es Satisfactoria: 3.4. Puestos desempeñados en la Institución: Deficiente: Informe: Realizado el análisis de las actividades asignadas al puesto y el perfil de competencias disponible del servidor y sobre la base de lo previsto en el Manual de Clasificación de Puestos Institucional se procede a emitir un informe previo para: Revi sar D e : Analista responsable No Rev isar Lugar y fecha la clasificación del puesto A: Responsable de la UARHs L. INFORME SENRES La Unidad de Gestión de Recursos Humanos de la SENRES, una vez efectuado el análisis técnico al informe de la UARH institucional y sobre la base de la correspondiente auditoria de trabajo emite: Informe Favorable Informe Desfavorable para la revisión a la clasificación del puesto Analista responsable Lugar y fecha Coordinador de Recursos Humanos Elaborado por: Ministerio de Relaciones Laborales 86
97 ANEXO E. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 87
99 Elaborado por: Ministerio de Relaciones Laborales 89
100 ANEXO F. PERSONAL DE MIDUV MATRIZ A continuación se detallan mediante fotografías aspectos relativos al recurso humano con el que cuenta el MIDUVI. Grafico N 2 / Personal de la Dirección de Vivienda Elaborado por: Mariajosé Stefany Potosí Moya Grafico N 3 / Personal de la Dirección de Avalúos y Catastros Elaborado por: MariajoséStefany Potosí Moya 90

References: Artículo 69
 Artículo 70
 Artículo 71
 Artículo 72
 Artículo 73
 Artículo 74
 artículo 47
 artículo 73
 Artículo 75
 Artículo 76
 artículo 3
 Artículo 77
 Artículo 80
 Artículo 78
 resolución 
 Artículo 79
 Artículo 80
 decisión Nº 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
in fine