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La Industria del Call Center Estrategia, Prácticas de RR.HH. y Rendimiento
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Gregorio del Río Barbero
1 UN CASO DE SOBREDOTACIÓN EXTREMA PLANIFICADA (Error fatal!!!) Ausentismo y rotación lo que no debe hacerse Cómo mejorar la retención del personal? Glosario de términos Ausentismo: Medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno programado (COPC Inc.) Rotación: Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (COPC Inc.) Reductores (Tiempo perdido): Cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo debido a ausentismo, llegadas tarde (atrasos), capacitación y otras actividades off-line (COPC Inc.) Caso hipotético: Introducción y descripción del problema Existen Administradores de Call Center que piensan que el proceso de Planificación de Recursos es fácil. Piensan que existe una relación directa (casi como una regla de tres aritmética) entre el ausentismo y el diseño o estructura de los Horarios asignados al personal. Con este criterio han propuesto a la Alta Dirección que, para reducir altos niveles de ausentismo y rotación del personal, la mejor alternativa es generar una estructura de Horarios fijos para la mayor parte del personal sujeto a turnos. El caso que nos interesa presentar, en cuanto a los datos presentados, tiene un nivel de confianza >= 95% En esta hipotética Gran Empresa, hacia fines del año 2006, los procesos de pronósticos, Planificación y Programación del personal lideraban el Benchmark del respectivo Holding. El cumplimiento de métricas y la productividad resultante de la asignación óptima de los recursos, de acuerdo al volúmen y distribución de las transacciones presentadas, eran las mejores dentro del Holding, en un universo de decenas de miles de empleados. Sus tasas de rotación mensual promediaban el 4% (48% anual), el ausentismo promedio ponderado no bajaba de 15% - 20%; en ocasiones éste alcanzaba a mas de 45% especialmente en Plataformas masivas. El promedio de auxiliares improductivos (tiempo programado no productivo on-line) era superior a 10% real. En definitiva, el total de reductores, mas rotación y auxiliares improductivos on-line incorporados al proceso de Planificación (cálculo de requeridos óptimos) y utilizados en la mayor parte de las grandes Plataformas o servicios, no bajaba del 25% promedio diario, llegando en algunos casos a exceder de 50% en intervalos de inicio de la jornada laboral y cerca de 30% en intervalos Prime. Como bien podemos apreciar, las altísimas tasas de rotación y ausentismo son un claro indicador de insatisfacción por parte de los empleados.
2 La Empresa tenía muy claro que la variable predictora mas fuerte de la alta rotación de personal era el ausentismo no programado; mientras mayor es el ausentismo no programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal. A pesar de esta certeza no tenían una idea estadística exacta de la situación. Las tasas de ausentismo y rotación obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una implicancia seria: dejaron de reconocer que el problema era mas grande que lo que pensaban. En promedio, se sabe que a un trabajador de Call Center le toma entre 3 a 6 meses para alcanzar las competencias suficientes para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo. En los servicios o plataformas más complejos, se estima que un trabajador alcanza la competencia necesaria recién a los 5 meses de desempeño. Así, con tasas de rotación superiores al 48% anual la realidad es que este Call Center reclutaba, seleccionaba, contrataba y capacitaba teleoperadores a una tasa inferior a la necesaria para que ellos llegaran a ser eficientes en su trabajo. Estos altos indicadores de ausentismo, rotación y auxiliares improductivos generaban un fuerte impacto en diversos costos (directos e indirectos): reclutamiento, selección, contratación, capacitación o formación, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias de software, monitoreo durante el tiempo de recién llegado a la Plataforma, costo de la mala calidad de la atención inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay que tener en cuenta la pérdida de productividad general debida a los trabajadores nuevos, cantidad y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de resolución de llamadas. Y estos son sólo algunos de los costos. Cómo era la estructura de horarios del personal? Hasta esa fecha, la estructura y cantidad de horarios era funcional a la cobertura de las curvas de transacciones y sus tiempos de resolución asociados. Es decir, eran concordantes con el alto grado de flexibilidad requerido por el tipo de actividad desarrollada. Los horarios se organizaban en función de las transacciones indicadas, procurando que, al construirlos, se lograra la máxima cobertura de la curva de teleoperadores óptima para cada día de semana (fig. 1). Minimizando la sobredotación y subdotación por intervalos. Figura 1 Curvas en rojo son la cantidad de RAC s óptimos por intervalo. Área azul corresponde a estructura de Horarios óptimos ajustados perfectamente al requerimiento de demanda o transacciones solicitadas (tb. tráfico). La literatura especializada en análisis de mejores prácticas en Call Center, coincide en señalar, desde el año 1999 al actual, que muchos trabajadores prefieren un sistema de horarios variables o flexibles, ya que con ello sienten que logran un equilibrio entre la vida familiar y el trabajo. En promedio la conformación de empleados es de un 75% promedio de mujeres.
3 Las relaciones laborales entre la empresa y los empleados en este tipo de industria, tienden a ser mas flexibles que en otros sectores de la economía, esto se debe a que el trabajo se organiza en función de la alta variabilidad de la demanda de trabajo y sus tiempos asociados. Esto quiere decir que los patrones de comportamiento de las transacciones o las cargas de trabajo (de origen externo o interno) son por definición altamente inconstantes; distribuyéndose aleatoriamente en cantidad y tiempos de duración durante las jornadas de trabajo (diaria, semanal o estacional). Este tipo de organizaciones se caracterizan además por fuertes restricciones de tipo legal (legislación laboral); de políticas internas de cada organización relativas a la administración de los Recursos Humanos; existen además restricciones impuestas por los Clientes de este tipo de organización relativas a la exigencia que se hace de la calidad del servicio, cuyas principales métricas a cumplir están asociadas a la cantidad, oportunidad y tiempos asociados a la resolución del servicio o producto solicitado. Existen otras restricciones generadas por los mismos trabajadores, y que fundamentalmente dicen relación con sus preferencias o disponibilidad de trabajo. En relación a esto último podemos indicar la restricción de duración de la jornada laboral semanal, parcial o completa; se agregan a esta restricción los días específicos de trabajo solicitados. Además el trabajador puede solicitar que la jornada laboral sea asignada en las mañanas, tardes o noche, etc. Sobredotación extrema planificada (Error fatal!!!) Con el fin de reducir los altos niveles de rotación y ausentismo existentes y lograr una mayor fidelización por parte de los trabajadores. La hipotética Empresa de Call Center que nos ocupa, a partir del año 2007 decidió implementar en forma masiva y con cobertura para todos sus trabajadores de teleoperación, un esquema de organización de horarios fijos. Al menos para los días de semana hábil (es a rnes); los horarios de trabajo, para todo el personal de teleoperación, serían los mismos en cuanto a su hora de inicio, hora de término y cantidad de horas de duración del turno. Para lograr esto se estableció un esquema administrativo y operativo funcionales a esta definición y transversal a toda la organización. Los resultados, en cuanto a mayor cantidad de teleoperadores requeridos para satisfacer este nuevo esquema en relación al cálculo de teleoperadores óptimos necesarios para satisfacer la demanda normal de transacciones, significó una sobredotación promedio de no menos 20%. Parte del año 2007 y todo el año 2008 se destinaron a calcular y determinar las nuevas cantidades de dotaciones necesarias y los nuevos horarios requeridos. Se reclutó, seleccionó, contrató y capacitó a cientos o miles de trabajadores adicionales (respecto del óptimo correspondiente a la demanda de transacciones) que pasaron a desempeñarse en todas las plataformas o servicios del Call Center.
4 La Industria del Call Center Los resultados gráficos de esta sobredotación puede ejemplificarse en los siguientes gráficos correspondientes a algunas Plataformas o servicios del hipotético Call Center (en rojo las curvas de RAC s óptimos requeridos; en azul la estructura de Horarios Fijos): 500 Optimo NNN Optimo TELEVENTA IN HOGAR Cobertura T. Fijos Requerido Cobertura T. Fijos Requerido 200 Optimo FCR 100 Optimo MASIVO Cobertura T. Fijos Requerido Cobertura T. Fijos Requerido Este esfuerzo realizado durante casi 2 años, significó una sobredotación adicional no menor a 20% para toda la empresa. El año 2008 se produjo la crisis económica internacional, cuyo impacto en el Call Center se materializó en una disminución del flujo de transacciones (oferta) por parte de los Clientes finales.
5 Ejemplos de servicios sobredotados Servicio % Sobredotación respecto de óptimo Cantidad RAC's Plataforma L 13.0% 42 Plataforma A 22.0% 61 Plataforma AC 17.0% 90 Plataforma % 172 Plataforma F 18.0% 208 Plataforma C 14.0% 88 Plataforma M 17.0% 68 Plataforma % 165 Plataforma CO 20.0% 501 Plataforma V 15.0% 79 Totales 19.2% 1,474 La medida mas drástica que tomó este Call Center en vista de este escenario fue proceder a desvinculaciones masivas de personal de teleoperación y de línea. El porcentaje de desvinculados sobre el total de personal, alcanzó aproximadamente a mas de 40,0%. De este porcentaje la mitad (aprox. 20 pp) corresponde, sin lugar a ninguna duda, a sobredotación planificada con todos sus costos asociados. La diferencia (20 pp) corresponde al efecto neto producto de la menor oferta de transacciones de parte de los Clientes y al fenómeno de deslocalización (el cual analizaremos en un próximo artículo). Durante el año 2008 las tasas de ausentismo y rotación mostraron un gran incremento respecto de las tasas históricas. La diferencia con las tasas históricas de rotación informadas al comienzo del artículo (4%) se explica por la necesidad de disminuir dotaciones ante la merma de la oferta de transacciones por parte de los Clientes. En adición, durante todo el año 2009 las tasas de rotación aumentaron de acuerdo a lo siguiente: Mayo: 5,18%; Junio: 5,39%; Julio: 4,09%; Agosto: 6,49%; Septiembre: 7,49%; Octubre: 2,99%; etc. Promedio ponderado para la muestra presentada: 5,7% de rotación mensual. (5,7% / 4,0% -1 = 42,5% de aumento del indicador promedio de rotación) Se concluye que el modelo de horarios fijos impuesto, no significó que la variable predictora mas fuerte de la alta rotación de personal, el ausentismo no programado, disminuyera en modo alguno, sino que todo lo contrario, siguió cumpliéndose la regla del mercado: mientras mayor es el ausentismo no programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal.
6 Cómo mejorar la Retención? Ausentismo y rotación lo que debe hacerse en un Call Center A Mr. Alton tin, CEO de COPC Inc., le hicieron la siguiente pregunta en entrevista efectuada en Febrero de 2006: Qué consejos puede dar a los Administradores de Centros de Contacto sobre la manera de mejorar y aumentar la retención de los trabajadores? R: Se trata de aplicar nada más que el sentido común. Tratar a las personas decentemente, ser justos y honestos, pagar un salario justo por una jornada de trabajo bien hecha. No cambiar las reglas sin dar razones válidas, y ser coherente en el tratamiento a las personas. No permitir conductas abusivas hacia las personas por parte de los administradores y la igualdad en el trato es mandataria. Qué prácticas contribuyen a reducir la rotación y el ausentismo? Existe infinidad de recomendaciones y prácticas tendientes a minimizar las tasas de rotación y ausentismo. Podemos identificar aquellas prácticas presentes en Call Center con bajos niveles de rotación y ausentimo. Nuestra posición está basada en 14 años de experiencia en Call Center de empresas multinacionales líderes en el mercado. De acuerdo a nuestro punto de vista, no son mas de 2 los aspectos relevantes a la hora de encontrarnos con servicios con bajo nivel de rotación y ausentismo. Primero: las menores tasas de rotación y ausentismo observadas, junto con una mayor calidad de la atención, se han presentado en aquellos servicios donde se ha diseñado el trabajo de teleoperación con mayores niveles de discreción o autonomía por parte del Ejecutivo, esto es en cuanto a la resolución del problema del Cliente atendido directamente; cuando el Ejecutivo de teleoperación puede interactuar directamente con los clientes y responder a sus peticiones con ciertos niveles de flexibilidad, discrecionalidad o autonomía en cuanto a la solución entregada, es donde hemos observado los menores indicadores de rotación y ausentismo. Se trata, en definitiva, de crear un sistema de trabajo de alta participación de los empleados, lo que mejora la calidad de las tareas así como la calidad del servicio. El teleoperador percibe, además, un mayor grado de estabilidad en el empleo lo que significa, a su vez, un mayor nivel de compromiso con la Empresa. Segundo: cuando el estilo de supervisión es de tipo proactivo, es cuando también hemos observado bajos niveles de rotación y ausentismo. Nos referimos a que el Supervisor ejerce un estilo de liderazgo donde el Ejecutivo puede, eventualmente y
7 dentro de un marco reglamentario, participar del proceso de toma de decisiones y de proposición activa de mejoras a los procesos. Dentro de este mismo esquema, al Supervisor le corresponde un rol preponderante en cuanto a lograr la confianza de los subordinados. El respeto y compromiso mutuo en aspectos laborales y personales es fundamental. Este es el verdadero reto que debe enfrentarse en los Call Center. Es en estos casos donde hemos encontrado siempre tasas de ausentismo inferiores o iguales a 3%. En el Primero y Segundo escenarios expuestos previamente, encontramos a teleoperadores sindicalizados y no sindicalizados; todos con seguro médico pagado por la Empresa de Call Center; la estructura de las llamadas en cuanto a su nivel de dificultad, cantidad, distribución por intervalo (intensidad) y AHT (TMO) eran similares; los Supervisores eran relativamente nóveles, practicando un estilo de liderazgo tradicional y con estructura de resolución de la llamada de tipo rígida, es decir, no estaba permitida la discrecionalidad por parte del teleoperador para resolver la llamada (rutinaria y estandarizada). Las remuneraciones eran superiores levemente al promedio del mercado en todas las Plataformas.En este caso la tasa de ausentismo no bajaba de 8%. En todas las Plataformas las mayores tasas de ausentismo afectaban a los teleoperadores sujetos a jornada completa. Adicionalmente se detectó en las Plataformas con altos indicadores de ausentismo y rotación, que existía un excesivo nivel de monitorización (tal vez exigido por el Cliente contratante), lo que producía altos niveles de ansiedad y cansancio emocional en los teleoperadores. El Supervisor debe, siempre, tener presente que es el Teleoperador quien, en definitiva, cumple la Misión de la Empresa. Es la primera línea con el Cliente final. Por consiguiente todo su accionar deberá estar rubricado por este hecho esencial. Medidas clásicas para enfrentar la rotación y ausentismo en Call Center Finalmente pasamos a mencionar las medidas clásicas o habituales tomadas, todas o parte de ellas, para minimizar y conocer el impacto de los niveles de rotación y ausentismo: 1. Crear políticas y estrategias en torno a los fenómenos de rotación y ausentismo. 2. Comunicar o dar a conocer dichas políticas y estrategia a quienes corresponda. 3. Crear procedimientos y planes de acción en torno a las políticas definidas. Ejecutarlas. 4. La Alta Administración debe asegurarse que TODA la Organización sea consciente de las tasas de rotación y ausentismo actuales. Todas las áreas de la Empresa deben estar al tanto de las tasas actuales y de la TASA OBJETIVO que se desea alcanzar; y por supuesto deben estar enterados y entrenados en las ACCIONES que se requiere ejecutar con el fin de llegar al objetivo definido. 5. Crear sistemas de cambios de Horarios (flexibilizarlos), en los que el Teleoperador pueda elegir un nuevo horario respecto del originalmente planificado. El cambio podrá efectuarse en cuanto al horario semanal completo,
8 o bien parcialmente sólo un día o mas (por ejemplo cambiar un es por un ingo), involucrando distinta hora de inicio y término. 6. Incentivos a los bajos niveles de ausentismo de los trabajadores. 7. Crear sistemas de castigo al ausentismo, no obviando el despido. 8. Control diario de la presencia de los teleoperadores, con Horarios planificados en mano. 9. Ofrecer oprtunidades de promoción a los empleados 10. Asignarles labores de coaching de sus pares. 11. Asignarles la responsabilidad de atención de Clientes sensibles. 12. Crear árboles de habilidades con dificultades crecientes en la medida que se asciende de nivel. 13. Ofrecerles pasantías en áreas distintas a la de teleoperación. 14. Incentivos salariales; asociarlos de alguna manera al ausentismo del trabajador. 15. Seguros de salud, total o parcialmente pagados por el empleador. 16. Detectar a los trabajadores mas disconformes (atrasos, ausentismo, baja productividad, bajo rendimiento en notas de calidad, etc.), pero con habilidades suficientes, con el fin de ofrecerles oportunidades de mejoras laborales. 17. Asegurar que la formación (educación) del empleado junto con sus habilidades estén altamente correlacionadas con las necesidades o perfil del cargo que se ocupa. Si existe un mayor nivel de formación y experiencia del trabajador, enfrentado a un trabajo rutinario y estructurado de tal forma que no permite discrecionalidad, estaremos frente a un trabajador insatisfecho. 18. Contar un alto grado de medición o detalle de los índice de rotación y ausentismo no solo como cifras totales semanales, sino que la medición debe ocurrir por día y por intervalo horario (especialmente con el ausentismo). 19. Costear exhaustivamente todos los conceptos involucrados en estos fenómenos (directos e indirectos): reclutamiento, selección, contratación, capacitación o formación, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias de software, monitoreo durante el tiempo de recién llegado a la Plataforma, costo de la mala calidad de la atención inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay que tener en cuenta la pérdida de productividad general debida a los trabajadores nuevos, cantidad y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de resolución de llamadas. 20. Difusión acerca de los costos asociados a la rotación y ausentismo. 21. Capacitación permanente on-line (coaching) o en academia. 22. Realizar en todos los casos una entrevista al teleoperador renunciado acerca de los motivos de fondo que justifican su decisión. 23. Diseñar y construir sistemas que midan las tasas de ausentismo y adherencia (o adhesión) por día, semana, mes e intervalos de 15 ó 30 minutos. Determinar patrones de comportamiento del ausentismo, diario y por intervalos, semanal, estacional. Realizar Benchmark con otras Empresas. 24. Llamar al teleoperador ausente e indagar el motivo y cuando se reincorporará al trabajo. 25. Si las Leyes de la región lo permiten, solicitar exámen de salud; o en su defecto solicitar firmar una declaración de buena salud compatible con el empleo. 26. Asignar uno o mas días administrativos al teleoperador con el fin de que realice trámites u otras actividades de índole particular. 27. Generar una cultura organizacional proclive a la puntualidad y cumplimiento de horarios de trabajo. En el fondo se trataría de crear un ambiente social proclive a sancionar moralmente el ausentismo injustificado. Este ambiente presionaría
9 al empleado con altas tasas de ausentismo a cambiar o moderar su comportamiento. 28. Que las condiciones higiénicas de trabajo sean las óptimas (luminosidad, ergonomía del puesto de trabajo, accesos libres de obstáculos, aislación y absorción acústica, etc.). 29. Premiar y/o destacar públicamente a los empleados mas puntuales y con muy bajas tasas de auesentismo. 30. En el proceso de reclutamiento cerciorarse que el perfil del candidato es consistente con el tipo de trabajo que realizará. Incluye averiguar el interés del candidato por el empleo, y si su tipo de personalidad es compatible con la clase de trabajo que realizará. 31. En el mismo proceso de reclutamiento cerciorarse que el candidato posee una actitud positiva hacia la teleatención (no está contaminado con los mitos acerca de la calidad de los trabajos de teleatención). 32. Etc., etc.
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 Artículo 1