Source: https://www.raberundcoll.de/aktuelle-nachrichten/agile-arbeitsmethoden-chancen-und-risiken/
Timestamp: 2019-06-20 07:06:08+00:00

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Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt sind vielfältig.
Seit langem ermöglichen es die neuen Technologien, dass die Arbeitsleistung nicht notwendigerweise dort erbracht wird, wo der Arbeitgeber seinen Sitz hat.
Agile Arbeitsorte (Home-Office, Mobile-Office) sind daher schon lange nichts Neues mehr, der Gesetzgeber denkt derzeit sogar über einen Anspruch auf Home-Office nach.
Verbunden damit war zwangsläufig auch eine Flexibilisierung der Arbeitszeit.
Betraf das eine den Ort und das andere die Zeit, so betrifft die Einführung agiler Arbeitsmethoden das Arbeiten im Betrieb selbst.
Begonnen hat die neue Entwicklung in der IT-Branche, um den sich rasch ändernden Bedürfnissen der Kunden ebenso schnell und flexibel Rechnung tragen zu können.
Dabei werden die bisherigen streng hierarchischen Strukturen mit feststehenden Fachabteilungen aufgelöst, an ihre Stelle treten flexibel zusammengesetzte sogenannte cross-funktionale Teams, die je nach Aufgabenstellung oder Projekt zusammengestellt oder wieder aufgelöst werden.
Wesentlich ist, dass diese Teams die Aufgabenstellung eigenverantwortlich lösen.
Im Vordergrund steht dabei die sogenannte Scrum-Methode, bei der drei Akteure auftreten.
Dies ist zum einen der Product Owner, der Scrum-Master und schließlich das Entwicklungsteam selbst.
Der Product Owner ist verantwortlich für die Konzeption des Produkts, der Scrum-Master moderiert im Entwicklungsteam, das Entwicklungsteam selbst löst die Aufgabenstellung.
Dementsprechend beginnt die Projektrealisierung mit der Definition des Projektzieles nach Maßgabe des konkretisierten Kundenwunsches, wobei das Endprodukt noch nicht feststehen muss.
Daraus schließlich ergibt sich die Aufgabenliste, wobei die Produktanforderungen in einzelne Aufgaben zerlegt werden.
Im nächsten Schritt plant das Entwicklungsteam wer im bevorstehenden Arbeitszyklus welche Aufgaben übernimmt.
Moderiert wird dies vom Scrum-Master.
Dabei entscheidet das Entwicklungsteam selbst, wie viele Arbeitsaufträge es pro Arbeitszyklus entgegennimmt.
Der Product Owner gibt keine Weisungen.
Während des gesamten Zyklus finden tägliche Besprechungen statt, die der Feststellung des aktuellen Projektstandes und der Besprechung von Lösungen dienen.
Der gesamte Prozess ist in Sprints von 2-4 Wochen eingeteilt.
Nach jedem Sprint wird das Teilergebnis mit dem Product Owner und, soweit erforderlich, auch mit dem Kunden diskutiert.
Dabei können mögliche Fehlentwicklungen behoben werden, bevor der nächste Sprint beginnt.
Idealerweise steht nach mehreren Sprints am Ende das fertige Produkt, das sich der Kunde wünscht.
Es liegt auf der Hand, dass diese Arbeitsmethode dort besonders erfolgreich ist, wo es darum geht, im Team Neues zu entwickeln.
Wenig Sinn macht diese Arbeitsmethode dort, wo nach einer feststehenden Methode ein fehlerfreies Arbeitsergebnis herauskommen soll.
Dementsprechend lässt sich kaum vorstellen, dass die Lohnbuchhaltung im Wege der Scrum-Methode
Für alle Bereiche der Entwicklung jedoch hat sich das Modell bereits bewährt, meist nicht als ausschließliche Methodik, allerdings dergestalt, dass agile Elemente in konventionelle Arbeitsabläufe integriert werden, weshalb man auch von agilen Inseln spricht.
Die beschriebene Arbeitsmethode steht im Widerspruch zu den konventionellen Arbeitsmethoden, wonach der Produktionsprozess hierarchisch von oben nach unten gegliedert ist.
Diese konventionelle Struktur wird im Arbeits- und Sozialrecht abgebildet.
Die konventionelle Struktur gibt den rechtlichen Maßstab, weshalb es zwangsläufig für agile Arbeitsmethoden zu Widersprüchen und daraus erwachsenden Risiken kommen muss.
Das Weisungsrecht des Arbeitgebers ist das wesentliche Kriterium für die Ausgestaltung eines Arbeitsverhältnisses.
Der Arbeitgeber bestimmt im Rahmen des § 106 GewO Ort, Zeit und Inhalt der Arbeitsleistung.
§ 106 GewO bildet damit de facto die hierarchische Organisationsstruktur ab, die dem konventionellen Arbeitsverhältnis innewohnt.
Genau diese wird bei Anwendung agiler Arbeitsmethoden aufgelöst.
Der Product Owner gibt lediglich das Konzept vor, der Scrum-Master moderiert.
Die Teammitglieder sind es, die die Rollen untereinander selbst verteilen.
Die Arbeitnehmereigenschaft der Teammitglieder wird hierdurch nicht in Frage gestellt, denn der Arbeitgeber konnte schon immer auf sein Weisungsrecht verzichten, was bei Diensten höherer Art regelmäßig der Fall war.
Auch die korrekte Erfassung der Arbeitszeit über Arbeitszeitkonten dürfte nicht wirklich problematisch sein.
Schwieriger dürfte es allerdings werden, das einmal aufgegebene Weisungsrecht wieder zurückzugewinnen, wenn sich die Methode entweder projektbezogen oder bezogen auf einzelne Arbeitnehmer als nicht praktikabel herausstellt.
Hierfür lassen sich Lösungen finden.
Nach § 99 Abs. 1 S. 1 BetrVG hat der Arbeitgeber den Betriebsrat unter anderem vor jeder Versetzung zu unterrichten.
Eine solche Versetzung liegt bereits dann vor, wenn der Arbeitgeber von der klassischen Arbeitsorganisation zu agilen Arbeitsmethoden wechselt.
Da sich damit regelmäßig die Frage stellt, ob es sich um mitbestimmungspflichtige Versetzungen handelt, empfiehlt es sich für den Arbeitgeber, Rahmenbetriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat zu treffen.
Bedeutsamer ist die Einführung agiler Arbeitsmethoden im Rahmen der Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten gemäß § 87 Abs. 1 BetrVG.
Dies betrifft selbstverständlich die Lage der Arbeitszeit gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 2 BetrVG, denn eine freie und eigenverantwortliche gestaltende Tätigkeit der Arbeitnehmer lässt sich schwer mit fixierten Arbeitszeiten vereinbaren.
Schließlich müssen bestehende betriebliche Eingruppierungssystemen gegebenenfalls neu gestaltet werden, wobei hinzukommt, dass einzelne Arbeitnehmer nicht immer die gleiche Rolle ausüben.
Wer heute im Team als Mitglied tätig ist, kann morgen Scrum-Master sein und übermorgen Product Owner, Wochen später wieder normales Teammitglied.
Eine erfolgsorientierte Bewertung der Arbeitsleistung muss letztlich immer auf die Gruppe abstellen, da diese eigenverantwortlich gemeinsam das Ziel erarbeitet.
Dementsprechend müssen bestehende Bonusmodelle abgeändert werden.
Da die Arbeit in der Gruppe erbracht wird, also Gruppenarbeit vorliegt, ist die Mitbestimmung des Betriebsrats gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 13 BetrVG eröffnet.
Betriebe, die ganz oder teilweise auf agile Arbeitsmethoden umstellen, verändern die Betriebsstruktur mit der Folge, dass eine Betriebsänderung im Sinne von § 111 BetrVG vorliegt, insbesondere § 111 S. 3 Nr. 5 BetrVG, also die Einführung grundsätzlich neuer Arbeitsmethoden.
Auch hinsichtlich der betrieblichen Mitbestimmung lassen sich Lösungen finden.
3. Scheinselbständigkeit und verdeckte Arbeitnehmerüberlassung
Soll das Projekt in kurzer Zeit zum Erfolg geführt werden, so muss eine Know-how-Konzentration stattfinden.
Die Teams setzen sich daher nicht nur aus Arbeitnehmern zusammen, sondern aus freien Mitarbeitern und Arbeitnehmern externer Dienstleister.
Diese arbeiten gemeinsam mit den Arbeitnehmern an einem Projekt innerhalb des Teams.
Eine Unterscheidung hinsichtlich der Tätigkeit ist kaum möglich.
Damit stellt sich zwangsläufig die Frage der Eingliederung freier Mitarbeiter oder Arbeitnehmer externer Dienstleister in den Betrieb des Arbeitgebers.
Mit der Eingliederung begründet sich das Risiko einer Scheinselbständigkeit oder einer verdeckten Arbeitnehmerüberlassung.
Wer als freier Mitarbeiter de jure selbständige Dienst- oder Werkleistungen erbringen soll, de facto aber wie ein abhängig Beschäftigter nichtselbständige Arbeit neben anderen Arbeitnehmern leistet, ist scheinselbständig.
Werden Arbeitnehmer anderer Unternehmen in das Unternehmen für die Dauer des Projekts eingegliedert, liegt Arbeitnehmerüberlassung vor.
Der Unternehmer, der agile Arbeitsmethoden anwendet, hat die Wahl zwischen Pest und Cholera.
Die in den Teams tätigen Freelancer sind Scheinselbständige, die entsandten Arbeitnehmer anderer Unternehmen werden de facto im Rahmen einer verdeckten Arbeitnehmerüberlassung entsendet.
Die einfachste Möglichkeit der Risikovermeidung besteht darin, die externen Kräfte einzustellen.
Daran sind diese jedoch regelmäßig gar nicht interessiert.
Ein Statusfeststellungsverfahren nach § 7 a SGB IV würde das Projekt nicht überdauern und endet ohnedies meist mit der Bejahung des sozialversicherungsrechtlichen Status.
Helfen könnte hier allenfalls der Umstand, dass ein Widerspruchsverfahren gemäß § 7 a Abs. 7 SGB IV aufschiebende Wirkung hat.
Hiervon kann man im Einzelfall Gebrauch machen, eine systemische Lösung liegt darin jedoch nicht.
In Betracht kommt eine Abgrenzung dergestalt, dass die externen Entwicklungsteams komplett eigenständig tätig werden, also getrennt von den Mitarbeitern.
Dies mag von Fall zu Fall sinnvoll sein, ist jedoch systemwidrig damit verbunden, dass die Mitarbeiterteams auf die Kompetenz der Externen verzichten.
Auch über die Vertragsgestaltung wird sich das Risiko nicht auflösen, denn Rentenversicherung und Zollverwaltung interessieren sich nicht allein für das, was geschrieben ist, sondern vor allem für das, was tatsächlich geschieht.
Wenn Freiberufler eng mit internen Mitarbeitern des Unternehmens zusammenarbeiten und hierbei in die Arbeitsabläufe des Unternehmens integriert werden, mag im Vertrag stehen, was will, an der Scheinselbständigkeit oder der Arbeitnehmerüberlassung besteht dann kein Zweifel mehr.
Dies hat beträchtliche Konsequenzen im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung durch die Fiktion eines Arbeitsverhältnisses mit dem Unternehmer als Entleiher, im Falle der Scheinselbständigkeit mit einer Nachverbeitragung des Arbeitgebers und strafrechtlicher Verantwortlichkeit (§ 266 a StGB).
Bei den Themen Scheinselbständigkeit und verdeckter Arbeitnehmerüberlassung wird der Widerspruch zwischen neuen Arbeitsformen einerseits und dem auf hierarchische Strukturen ausgebildeten Arbeits- und Sozialrecht andererseits überdeutlich.
Lassen sich für das Arbeitsverhältnis selbst und die betriebliche Mitbestimmung Lösungen finden, so sind zum Thema Scheinselbständigkeit und Arbeitnehmerüberlassung wirkliche Lösungen in der Sphäre des Arbeitgebers nicht erkennbar.
Lösen kann den Konflikt nur der Gesetzgeber selbst, der den Besonderheiten agiler Arbeitsformen durch flexible Regelungen Rechnung tragen muss.
Nach Auskunft der Bundesregierung auf eine Anfrage der FDP-Fraktion (Drucksache 19/6936) steht das Thema, anders als die Grundrente derzeit nicht auf der Agenda.

References: § 106

§ 106
 § 99
 § 87
 § 87
 § 87
 § 111
 § 111
 § 7
 § 7