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Gestion del conocimiento. Tesis
2. Confiabilidad Humana y Conocimiento_III SISOFT 2005
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Modelo Conceptual de Asignacion Del Factor Humano
MAESTRÍA EN GERENCIA MENCIÓN OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
“Análisis Sistemático del Conocimiento Clave del Negocio Para
Aplicar la Gestión del Conocimiento.
Caso: División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca”
Autor: Manuel Jesús Ilarraza Idrogo
Tutor: José Luís Calderón
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... V
LISTA DE TABLAS ........................................................................................... VII
LISTA DE GRÁFICOS ....................................................................................... IX
RESUMEN.......................................................................................................... X
CAPÍTULO I......................................................................................................... 4
1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 4
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 4
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................... 5
1.4 ALCANCE ...................................................................................................... 6
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 6
1.6 LIMITACIONES ............................................................................................. 8
CAPÍTULO II ........................................................................................................ 9
MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 9
2.1 MARCO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 9
2.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 9
2.1.2 MATRIZ ESTRATÉGICA ................................................................................. 10
2.1.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA .................................................. 10
2.1.4 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ....................................................................... 11
2.1.5 FUNCIÓN DE LA DIVISIÓN DE SUPERVISIÓN DE OBRAS ELECTROMECÁNICAS ..... 11
2.2 BASES TEÓRICAS ...................................................................................... 13
2.2.1 DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO. ................................................................... 13
2.2.2 CARACTERÍSTICAS DEL CONOCIMIENTO. ........................................................ 14
2.2.3 DEFINICIÓN DE APRENDIZAJE. ...................................................................... 14
2.2.4 CONCEPTO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ..................................................... 15
2.2.5 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EDELCA. .................................................. 19
2.3 IDENTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO REQUERIDO ............................. 26
2.4 UBICACIÓN DEL CONOCIMIENTO DISPONIBLE ...................................... 27
2.5 PROCESO DE ADQUIRIR CONOCIMIENTO .............................................. 30
2.5.1 COMUNIDADES DE APRENDIZAJE (LEARNING COMMUNITIES): ........................... 34
2.5.2 PROGRAMAS DE FORMACIÓN: ....................................................................... 36
2.5.3 FÓRMULAS BASADAS EN LA RELACIÓN MAESTRO-APRENDIZ: ............................ 37
2.5.4 ASESORAMIENTO POR PARTE DE EXPERTOS: ................................................. 37
2.5.5 CONTRATACIÓN DE EXPERTOS: ..................................................................... 37
2.5.6 ESPACIOS COMUNES:................................................................................... 38
2.6 PROCESO DE CREAR CONOCIMIENTO ................................................... 38
2.6.1 CREACIÓN DE CONOCIMIENTO A TRAVÉS DE ACTIVIDADES DE I+D
(INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO): ......................................................................... 41
2.6.2 TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: ................................................... 41
2.7 PROCESO DE RETENER CONOCIMIENTO .............................................. 43
2.8 INDICADORES ............................................................................................ 47
2.8.1. GRADO DE CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...................... 47
2.8.2. GRADO DE MOTIVACIÓN. ............................................................................. 47
2.8.3. PREPARACIÓN DE LOS EMPLEADOS.............................................................. 48
2.8.4. ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIA. ............................................................ 48
2.8.5. PERSONAL DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I + D). .................................. 48
CAPÍTULO III..................................................................................................... 49
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................... 49
3.1 METODOLOGÍA APLICADA EN LA INVESTIGACIÓN ............................... 49
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 49
3.3 POBLACIÓN ................................................................................................ 50
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............. 50
... 52 CAPÍTULO V ....................1.........................1 CONCLUSIONES ......... 68 5.............. 66 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ..... ................................................................................. 86 .... 78 6...........................4 TABULACIÓN DE DATOS .............1...... 85 6............................................................................ 78 6. ............................................................. 52 4........................................................................ 52 ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................1 RESULTADOS DE ACUERDO A LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS....... .2 ANÁLISIS FODA .... 71 5...........................3 INSTRUMENTO DE VALUACIÓN (ENCUESTA APLICADA) ..........................................1... 79 6.........6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...1 ANÁLISIS DE ENCUESTAS ........................................................... 83 6.....................1.......2 RECOMENDACIONES ........................................ 78 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......... 66 5................. 67 5......................... 66 5..............................................................................................................................................................................1.. 66 5............................................iv CAPÍTULO IV ................ 81 6...................................5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS .........3 MATRIZ DE DATOS .............. ....................................................................2 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO........................................1............... 74 CAPÍTULO VI ............1 IDENTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO.......1 IDENTIFICACIÓN Y MATRIZ DE CONOCIMIENTOS...............................................................1................
igualmente hago extensivo mi agradecimiento al Prof. de forma sincera. manifestarles mi agradecimiento. quienes prestaron su valiosa colaboración para que la presente investigación se realizara exitosamente. a todos ustedes. así como a todas las personas que de una u otra forma contribuyeron con su aporte para el feliz término del presente trabajo. de forma expresa. Son muchas las personas que lo han hecho y que lo hacen posible. Minerva Arzola por su asertividad y orientación en la línea de investigación Gestión del Conocimiento. quién apoyó con sus importantes observaciones lo referente a la metodología de la investigación. y es por ello que quiero. quién con su destacada experiencia como investigador estuvo atento en el desarrollo del mismo.v AGRADECIMIENTO La presente investigación carecería de valor si a lo largo de su realización no hubiera sido capaz de aprender y mejorar mi condición de investigador novel y primordialmente de ser humano. A todo el personal adscrito a la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de EDELCA. a la Prof. A todos mis compañeros de estudios por prestarme su colaboración durante el tiempo que duró la maestría. Luis Velásquez y la Prof. área medular de la presente investigación. profunda y afectuosa al Msc. a los profesores y amigos que colaboraron en la culminación de esta investigación. José Luis Calderón tutor del presente trabajo. María Eugenia Witzke. en primer lugar. Lic. GRACIAS . realizando un valioso aporte.
Yarima del Valle. por saber comprenderme y apoyarme todo ese tiempo tan valioso el cual he dedicado con mucho esfuerzo a mis estudios de Maestría y a la realización del presente trabajo de investigación. tiempo que he dejado de compartir con ellos. a mis hermanos. gracias a ellos debo mi existencia. a mis hijos. Manuel Alejandro y especialmente a mi esposa Fidelina de Valle Medina de Ilarraza. A mis padres Manuel Felipe Ilarraza y María Guillermina Idrogo. Yanneli Yralys. LOS QUIERO. .vi DEDICATORIA Hoy cuando me dispongo alcanzar una nueva meta profesional. es motivo de orgullo agradecer a Dios sobre todas las cosas. Jesús Manuel. por quién comenzaré en principio a dedicarle todos mis logros y toda mi vida. a Damaris Carvajal quién de manera muy afectiva en los momentos mas difíciles de mi vida siempre ha estado presente. Carlos Rafael.
72 7. Amenazas y oportunidades……………………………………………. 16 2. Debilidades y fortaleza…………………………………………………. 76 . 23 3.. 70 5. Matriz de Datos…………. ….. Etapas de la creación de conocimiento organizacional…………….………………….. Retos propuestos basados en la debilidades………………………. 69 4. ….. ….………………………………. Retos propuestos basados en las amenazas……………………………... 1. …. 71 6... …. Definiciones de gestión del conocimiento…………………………….vii LISTA DE TABLAS Tablas Pág.
.……. 31 7. Ciclo gestión del conocimiento de Edelca………………………………. Etapas de alineación……………………………………………………….. Proceso para retener conocimiento……………………………………. Modelo de creación de conocimiento…………………………………….viii LISTA DE FIGURAS Figura Pág. Organigrama de la División Supervisión de Obras Electromecánicas… 12 3.... 11 2. Creación del conocimiento………………………………………………… 23 5.. Estructuras organizativa de Edelca………………………………. Técnicas de resolución de problemas…………………………………… 42 11.. 40 10. 33 8. Proceso de adquirir conocimiento…………………………………. Proceso de crear conocimiento…………………………………………… 39 9. 25 6.. Proceso de asimilación de conocimiento………………………………. 20 4.……. 1.. 43 .
Conocimiento y valor de los objetivos de la DSOE………………….. 59 9. 54 3.. Conocimiento y exigencia del trabajo en la DSOE……………………. 61 11. … 64 14..ix LISTA DE GRÁFICOS Gráficos Pág. 58 7. 1.... Definición de Gestión del Conocimiento …………………... Divulgación ciclo Gestión del Conocimiento……………………………. … 63 13.... Cultura organizacional………………………………………………….. Elementos de la Gestión del Conocimiento…………………………….. 57 6..... Prioridades en la capacitación del personal…………………………. … 60 10... Ventajas competitivas de la DSOE………………………………………. Importancia de la gestión del conocimiento…………………………. Capacidades y ventajas competitivas…………………………………… 65 .. 55 4.. Identificación del conocimiento………………………………………….. … 62 12.. Iniciativas de la Gestión del Conocimiento……………………………… 56 5.. 53 2... 58 8. Proceso para adquirir conocimiento en la DSOE………………………. Ventajas prácticas a través de los planes de desarrollo……………….
aplicándose instrumentos de evaluaciones. entrenamientos. el trabajo está sustentado en una investigación de campo. 2010 RESUMEN La Gestión del Conocimiento surge en Edelca como una necesidad de alinear el conocimiento existente en materia de generación de energía eléctrica. que en la etapa de identificación y evaluación del conocimiento clave del negocio en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. pero el mismo está muy disperso dentro de la organización. Comunidades de Práctica. Esto comprende la identificación del conocimiento hasta el uso de éste. . no se están aplicando de la mejor manera para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la empresa. cursos del personal técnico y administrativo integrantes de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de EDELCA. Descriptores: Gestión del Conocimiento. lo que constituye el objetivo general de está investigación. minimizando así el problema relacionado con la diversidad de conocimiento no alineado con los diferentes procesos de la empresa. situación que se puede corregir con la alineación de los procesos. entrevistas. Metodológicamente. Caso: DIVISIÓN DE SUPERVISIÓN DE OBRAS ELECTROMECANICAS DE EDELCA” Autor: Manuel Jesús Ilarraza Idrogo Tutor: José Luís Calderón Octubre. se constató la presencia de suficiente conocimiento técnico para optimizar sus funciones. talleres. para conformar una organización de alto desempeño y apoyar al logro de objetivos estratégicos. Empresa Hidroeléctrica. El objetivo central de la investigación está orientado a la identificación y evaluación de este conocimiento.x UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA COORDINACIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA MENCIÓN OPERACIONES Y PRODUCCIÓN “ANÁLISIS SISTEMATICO DEL CONOCIMIENTO CLAVE DEL NEGOCIO PARA APLICAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. de tal manera de ser más competitivos y eficientes. análisis a los perfiles de cargos. se elaboró una matriz de conocimiento que facilitó la identificación. Culminado el presente estudio se puede concluir. lo cual permitió a su vez determinar que el personal a pesar de tener buenos conocimientos acorde con sus funciones. Como resultados significativos de esta investigación. Por lo tanto se deben crear los mecanismos para motivar al personal a compartir ese conocimiento específico disperso en la División. el diagnóstico y la evaluación del conocimiento existente en dicha División. razón por la cual Edelca adoptó el ciclo de Gestión del Conocimiento aplicando su primera etapa para alinear sus Procesos.
y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo. los recursos naturales. En la última década del siglo pasado (1990-2000) comienza a cobrar especial interés el conocimiento y también el hombre como generador de activos intangibles en las organizaciones. mantenerlo y administrarlo. la mano de obra y el capital económico han estado pasando a un segundo plano. representarlo. además del uso de herramientas que igualan las potencialidades de las empresas para competir en un mercado cada vez más cambiante y facilitar el tratamiento de una gran cantidad de información cada vez superior. en el momento preciso para que puedan tomar las mejores decisiones y evitar repetir errores o duplicación del trabajo. por una parte ayuda a flexibilizar a las organizaciones rompiendo las barreras de la libre circulación del conocimiento. clientes internos. La implantación de la gestión del conocimiento tiene. etc. Las organizaciones se dieron cuenta que sus activos físicos y financieros no tenían la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. permite mantener a los empleados que realizan las contribuciones más importantes en el proceso de cambio que se está produciendo. Dentro del objeto de la administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus procesos. esto permite a los empleados reconocer su contribución al aumento del capital intelectual y social de la empresa.1 INTRODUCCIÓN El conocimiento en la actualidad está siendo reconocido como el más importante activo empresarial. con la finalidad de incursionar en tan importante reto empresarial como lo es la Gestión del Conocimiento. esté es el norte que ha trazado la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. (Nonaka. La Gestión del Conocimiento se ocupa de proporcionar el conocimiento adecuado a las personas apropiadas. los tradicionales medios de producción. y sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva.105). I 1991. mercados. empleados. primero porque son agotables y . en segundo lugar. un doble efecto. p. la creación de valores y el aumento de la competitividad. Dicho interés se vio fundamentado en la evolución del pensamiento y las teorías gerenciales.
p. A partir de entonces comenzó a considerarse el conocimiento como el tercer factor de producción además de los reconocidos hasta el momento. que posibilita entre otras cosas: Una mejor planificación estratégica: Facilita la actividad de planificar ya que aprovecha el conocimiento acumulado en los últimos años del capital intelectual. Dirección por objetivos: Los objetivos individuales. Estos modelos buscan la excelencia en el desempeño global. mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente. que la gestión del conocimiento facilita y orienta en un mejor sentido la dirección por objetivos. . resulta tan notoriamente inexcusable. La Gestión del Conocimiento ha elevado su importancia dejando de ser un simple soporte para las actividades de las empresas y constituirse en un recurso clave. Es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de un área aumente de forma significativa.2 segundo. como lo son el capital económico y el trabajo. 2003. lo que permite crear un entorno para la implementación de sistemas centrados en el usuario para la planificación estratégica organizacional. teniendo en cuenta que el valor agregado en los productos y servicios proviene de la inteligencia y el conocimiento humano. (Garvin. La experiencia demuestra que no siempre se produce esta sintonía o alineación sin embargo. en todos los resultados. Calidad total: Pretende elevar la calidad de todos los resultados de la organización incluyendo la gestión financiera. supondrá una inequívoca aproximación a los objetivos de la organización. Es decir: nuestros esfuerzos han de alinearse plenamente con la estrategia formulada para el corto y el largo plazo. porque pueden obtenerse con facilidad siempre que haya conocimientos. es decir.92). Nuevas políticas de recursos humanos: La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico ó de flujo. con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. D.
con miras de ser más competitivos en la gestión de las distintas operaciones que están bajo la responsabilidad de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas y ser más funcionales en el logro de metas propuestas dentro del plan estratégico de la empresa. tomando como referencia el capital intelectual. sustentado en la idea de la productividad y la calidad. específicamente en el nuevo proyecto que está desarrollando Edelca. como es la Central Hidroeléctrica “Manuel Piar” del proyecto Tocoma en el estado Bolívar. El presente trabajo de investigación se realizó en la distintas áreas que integran la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. es hacer lo que ya se está haciendo. el cual está previsto terminarlo el año 2014. así las organizaciones podrán salir adelante de manera exitosa y ser mas productivas.3 Reingeniería de procesos: Esto permite ser competitivo. Con está nueva forma de valorar el capital humano que mantiene activa a la organización. . se pretende obtener más y mejores resultados en los procesos operacionales de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. obteniéndose resultados orientados a los objetivos específicos. permitiendo una mejor planificación para que un mediano plazo las funciones medulares de está División estén alineadas de acuerdo a la primera etapa del ciclo de Gestión del Conocimiento adoptado por Edelca. cuando entre en operación comercial la unidad número 10. la cual constituye la última de este proyecto. mejor. El propósito de está investigación está centrada en obtener los beneficios que proporciona la Gestión de Conocimiento y unificar el capital humano que poseemos y crear las bases necesarias para ajustarse a los requerimientos de la primera etapa del modelo contenido en el ciclo de Gestión del Conocimiento adoptado por Edelca. En resumen podría decirse que la reingeniería fundamentada en la gestión del conocimiento. en la cual se entrevistó a cada uno de los empleados aplicando de manera conjunta un instrumento de evaluación para realizar un diagnóstico y conocer que tanto sabían sobre este nuevo concepto organizacional como lo es la Gestión del Conocimiento. con mayor valor agregado. más rápido.
es por eso que la División Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca tiene la necesidad de identificar el conocimiento implícito así como ubicarlo en sus diferentes áreas que la conforman para realizar un diagnostico y poder constatar los requerimiento que están haciendo falta para el cumplimiento mas eficiente de su funciones. y es aquí donde entra la Gestión del Conocimiento. de tal manera que en las indagaciones previas que puedan sustentar esta investigación sobre el mismo problema o relacionado con otros. las organizaciones deben encontrar nuevas formas de utilizar y capitalizar el conocimiento que disponen. o bien que pudiera servir de guía en esta investigación y permitir hacer comparaciones. y las tendencias en el ámbito gerencial confieren una importancia al análisis y estudios del recurso humano dentro de las organizaciones. los cambios políticos y económicos. las variaciones en las necesidades de los mercados. es importante destacar que por lo novedoso del tema para esta División no se ha escrito o investigado sobre el particular.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En los entornos empresariales actuales. Esta visualización sobre tan importante concepto gerencial condujo a la empresa Edelca y en especial a la División de Supervisión de Obras Electromecánicas tomar la iniciativa para ir incursionando en esta materia. . el cual se centra en descubrir y localizar a las personas que poseen conocimientos específicos y en cómo se puede distribuir este conocimiento para que se use de forma efectiva y agregue valor a la División. la competitividad creciente entre las organizaciones. 1. y con ello la gestión de los conocimientos de éstos recursos como factores clave para obtener estrategias competitivas diferenciales que conlleven al logro del éxito de su filosofía de gestión.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN La Innovación y Desarrollo Tecnológico.4 CAPÍTULO I 1. no pudo ser posible.
Especialistas. . así como también hacer uso eficaz del Capital Intelectual disponible a través de la implantación de procesos que permitan manejar y difundir la información mediante canales y códigos del dominio público haciendo uso de las herramientas ya existentes. tales como. desean iniciar el proceso de implantación del Modelo de Gestión del Conocimiento de Edelca en su primera etapa de Alineación. como parte fundamental de la estructura organizativa de la empresa cuenta con un amplio Capital Intelectual constituido por Ingenieros. 1.1 Objetivo General Evaluar el conocimiento disperso en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas que permita aplicar la etapa de alineación del ciclo Gestión del Conocimiento adoptado por Edelca. Supervisar los trabajos de fabricación metalmecánica. Con la instauración del Modelo de Gestión del Conocimiento.5 La División Supervisión de Obras Electromecánicas.3 OBJETIVOS 1. para la ejecución de las operaciones inherentes de la División. y siguiendo los lineamientos de la Gerencia de Planificación Corporativa y los requerimientos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas.3. pruebas de aceptación de los diversos proyectos hidroeléctricos incluyendo la coordinación y supervisión de la inspección contratada. este trabajo esta focalizado a la primera etapa (Alineación) del Ciclo de Gestión del Conocimiento. lo que constituye un problema potencial al momento de optimizar los recursos. En razón de esto. Asesores. y por esta razón. Técnicos. en una fase inicial se tratará de establecer y poner en práctica los procesos mínimos necesarios que garanticen la Gestión del Conocimiento de acuerdo con los lineamientos estratégicos de la organización. montaje. Contratista los cuales no están siendo utilizados de la mejor manera para lograr una División eficientes.
comenzando por identificar. relacional. a través de la Intranet de la empresa. data histórica y bases normativas.6 1. Diseñar una matriz de datos donde se visualicen los distintos niveles de conocimiento para establecer un aprendizaje ascendente de cada individuo. 1. con miras de completar todo el ciclo de Gestión del Conocimiento a mediano plazo. esto estaría a disposición de la División para su diseminación.3. se hará un estudio del conocimiento que posee el capital humano existente. 3.4 ALCANCE El desarrollo del presente trabajo de investigación se realizará en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de la empresa Edelca.2 Objetivos Específicos Los siguientes objetivos específicos estarán referidos en todo momento a la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. estructural. ordenar y analizar el conocimiento requerido y el existente. 1. 2. la estructura y los procesos de la División en función de sus estrategias a fin de aportar una visión centralizada con miras a la transformación de la División. así como también del requerido en dicha División para el mejor desempeño de sus funciones.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN La División de Supervisión de Obras Electromecánicas de la empresa Edelca durante muchos años ha gerenciado el conocimiento existente de manera muy intuitiva e . Identificar y evaluar el conocimiento clave del negocio. con el objetivo de crear la bases necesarias para instaurar la primera etapa del ciclo de Gestión del Conocimiento desarrollado por la empresa. 1. Analizar los elementos componentes del capital intelectual.
Contar con un esquema para la medición de los beneficios esperados de cada comunidad de práctica identificada y su alineación con los objetivos estratégicos de la empresa. La Gestión del Conocimiento surge en Edelca. Con dicho proyecto Edelca busca: 1. están preparadas para mostrar su rentabilidad. Crear mecanismos para motivar al personal a compartir conocimientos. 3. Facilitar el acceso a la información técnica y administrativa dispersa en la División. Edelca con miras a ser una empresa de clase mundial. mediano y largo plazo. para conformar una División de alto desempeño y apoyar el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. así como la calidad y confiabilidad de los procesos que administra la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. 4. bajo el objetivo común de gerenciar la aplicación del conocimiento. siente la necesidad de establecer los mecanismos necesarios para que el conocimiento sea gestionado y aprovechado de la forma más optima. Las empresas que aprovechan al máximo su conocimiento no tienen que repetir tareas. evolucionan en un espacio propio. . 2. de tal manera que ese conocimiento sea tangible y de mayor utilidad cónsono con los objetivos de la División. como parte importante de la estructura organizativa de la empresa.7 irregular. y particularmente la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. mediante la implantación de procesos que permitan la integración de cada uno de sus empleados. desde la identificación del conocimiento hasta el uso de este. como una necesidad de alinear los procesos. iniciándose con la primera etapa. creando así ventajas competitivas a corto. generando un mayor valor agregado al desarrollo de la División. por lo que se hace necesario la creación de una cultura del conocimiento y su consolidación. bajo las directrices de la Gerencia de Planificación Corporativa de la Empresa. ni perder tiempo en realizarlas. tienen la capacidad de conducirse con la efectividad requerida y se desarrollan tanto dentro como fuera de la organización. Habilitar mecanismos para el debate de materias técnicas específicas. para compartir y para no acaparar el conocimiento.
así como las otras etapas que compones el Ciclo de Gestión del Conocimiento Adoptado por Edelca quedando evidenciado la predisposición de la gente al cambio.8 1. .6 LIMITACIONES Las limitantes que se presentaron durante la realización de la presente investigación fue ir convenciendo a los empleados tanto técnicos como administrativos que integran la División Supervisión de Obras Electromecánicas y a vez que internalizaran el beneficio que produce la alineación del conocimiento con respecto a los procesos claves del negocio en materia e producir energía eléctrica.
acero. (Edelca). por esta razón el gobierno nacional a través de la CORPOELEC y su empresa filial ELECTRIFICACIÓN DEL CARONI C. representa una de las bases fundamentales para su crecimiento integral.A. en forma confiable y en condiciones de eficiencia y rentabilidad. CORPOELEC. con una capacidad instalada de 10. con sede en Puerto Ordaz. bauxita y actividades afines. Su ubicación en las caudalosas aguas del río Caroní. filial de la Corporación Eléctrica Nacional. carbón.1. ejecuta la explotación racional del potencial hidroeléctrico que brinda el caudaloso río Caroní por medio de la construcción de centrales hidroeléctricas donde su cuenca lo permita. le permite a Edelca producir electricidad en armonía con el ambiente.280 Megavatios. adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo.A. es la empresa de generación hidroeléctrica más importante que posee Venezuela. Edelca posee una extensa red de líneas de transmisión que superan los 5. Edelca. Electrificación del Caroní. Edelca opera las Centrales Hidroeléctricas: Simón Bolívar en Guri.1 Descripción de la Empresa El desarrollo hidroeléctrico en Venezuela. transportar y comercializar energía eléctrica a precios competitivos. al sur del país. conformado por las empresas básicas del aluminio. Antonio José de Sucre en Macagua con una capacidad instalada de 3. considerada la segunda en importancia en el mundo.1 MARCO ORGANIZACIONAL 2. a un costo razonable y con un significativo ahorro de petróleo. C.000 Megavatios.9 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.700 Km. cuyo sistema a 800 mil voltios es el quinto . Para transportar la energía eléctrica. hierro.140 Megavatios y Francisco de Miranda en Caruachi que tiene una capacidad instalada de 2. Forma parte del conglomerado industrial ubicado en la región Guayana. por lo cual. Estado Bolívar fue creada para producir.
a través del esfuerzo de mujeres y hombres motivados. económico y social de Venezuela. basado en la gestión sustentable de los recursos. económico. excelencia.2 Matriz Estratégica Fines: Generar beneficio económico para los accionistas.” Visión: “Empresa estratégica de estado. endógeno y sustentable del País.3 Objetivos Estratégicos de la Empresa Directrices. para contribuir con el desarrollo social.1. El plan a largo plazo de Edelca está enmarcado dentro de los lineamientos estipulados por sus accionistas: la Corpoelec y el Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo. transmitir y distribuir energía eléctrica. En la práctica. promoviendo la integración Latinoamericana y del Caribe”. desarrollo tecnológico y uso de nuevas fuentes de generación. líder del sector eléctrico. 2. enmarcado todo en los planes estratégicos de la Nación.1. para apoyar el desarrollo del país. quienes actúan en representación del Estado Venezolano. segura y en armonía con el ambiente. 2. capacitados. incrementando el valor de la empresa. no existen directrices emitidas directamente por el Ministerio del Poder Popular para la . de manera confiable. Lograr la satisfacción de los clientes mediante un servicio de excelente calidad. comprometidos y con el más alto nivel ético y humano. modelo de ética y referencia en estándares de calidad. En la actualidad Edelca aporta cerca del 70% de la producción nacional de electricidad a través de sus Centrales Hidroeléctricas desempeñado un papel fundamental en el desarrollo tecnológico. pilar del desarrollo y bienestar social.10 sistema instalado en el mundo con líneas de Ultra Alta Tensión en operación. Misión: “Generar.
Fuente www. Estructura Organizativa de EDELCA.com 2. planos y documentos técnicos suministrados por las empresas contratistas responsables de la ejecución de las obras. con oportunidad y calidad exigida por la empresa. de acuerdo a las especificaciones técnicas. 2.11 Energía y Petróleo.5 Función de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas Supervisar el montaje electromecánicos de equipos principales y auxiliares asociado con el proceso de Producir Energía Hidroeléctrica. Estos lineamientos constituyen la base para el diseño de las estrategias a desarrollar.edelca.1.4 Estructura Organizativa Figura Nº 1. porque la definición de los lineamientos del Ejecutivo Nacional está a cargo del Ministerio de Planificación y Desarrollo.1. .
com. . Revisar documentos para ejecutar las obras. auxiliares asociados al proceso de producir energía hidroeléctrica para expandir la capacidad de generación del sistema nacional. mediante la supervisión del montaje electromecánico de sistemas y equipos principales. Subproceso Elaborar documentos técnicos para supervisar los montajes de equipos principales y auxiliares.ve Proceso y Subprocesos.12 Dirección de Expansión de Generación División de Supervisión de Obras Electromecánicas Departamento de Instalaciones Eléctricas Departamento de Instalaciones Mecánica Coordinación de Electromecánica Sección y Control de Equipos Permanentes Figura Nº 2.edelca. Fuente: http//www. Organigrama de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas (DSOE). Proceso Desarrollar los proyectos hidroeléctricos asignados a EDELCA.
El conocimiento no es observable.56) destaca que “El conocimiento como información específica acerca de algo puede referirse a dos aspectos diferentes: su forma y su contenido. cualidades y relaciones de las cosas” Según Puleo (1985. p. Koulopoulos (2001. la forma es esencial al determinar las razones por las cuales algo puede llegar a ser objeto del conocimiento. como la información que posee valor para ella.72) define el Conocimiento como: “El producto ó resultado de ser instruido.2 BASES TEÓRICAS 2. La real academia española define Conocimiento como “acción ó efecto de conocer”. define “El conocimiento. Esta definición acepta que la existencia del conocimiento es muy difícil de observar y reduce su presencia a la detección de sus efectos posteriores.1 Definición de Conocimiento. es decir aquella información que permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas del mercado y apoyar las nuevas oportunidades a través de la explotación de las competencias”.45) desde e punto de vista de las organizaciones. el contenido se produce bajo influencias externas y donde se pueden distinguir dos actividades de la mente: percibir y concebir” Stewart (1999. Debido a la variedad de opiniones existentes a la hora de establecer una definición práctica del término conocimiento. p. .13 2. se hace necesario realizar un análisis objetivo de ellas. p. donde conocer es definido como “averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza.2. el conjunto de cosas sobre las que se sabe ó que están contenidas en la ciencia”. pues este se almacena en la persona.
permite entender los fenómenos que las personas perciben (cada una a su manera. que puede repetirse sin que se consuma el conocimiento como ocurre en otros bienes físicos. Su utilización. de personalidad.2. lo fundamental es lo siguiente: 1. en un cimiento sólido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. por ejemplo. de acuerdo precisamente con lo que su conocimiento implica en un momento determinado) y también evaluarlos. su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas efectiva y eficientemente. en la medida en que es el resultado de la acumulación de experiencias de personas.2 Características del Conocimiento. 2. ya sea físico ó intelectual) y lo incorpora a su acervo personal estando convencida de su significado e implicaciones. en el sentido que se origina y reside en las personas que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir. Estas características convierten al conocimiento. etc.14 2.3 Definición de Aprendizaje. integrándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas. está estrechamente unido a la experiencia. También está unido al desarrollo humano: afecta y se ve afectado por los cambios biológicos y físicos. de valores.82). pues al interaccionar con el entorno adquirimos conocimiento por medio de la experiencia que ello supone. de su propio hacer. . Para Andreu y Sieber (2000. En efecto. El conocimiento es personal. p. cuando en él se basa la oferta de una empresa en el mercado. 2. En Desarrollo Organizacional y el Aprendizaje son características de una organización que se adapta a los nuevos tiempos. ya sean abstractos o físicos. psicológicos. es capaz de sentir cambios en señales de su ambiente (tanto interno como externo) y adaptarse de acuerdo a esto. El aprendizaje es la acción y efecto de asimilar conceptos. en el sentido de juzgar la bondad y conveniencia de los mismos.2.
la capacidad de aprendizaje ha llegado a constituir un factor que sobrepasa a la habilidad común en las mismas ramas evolutivas consistente en el cambio conductual en función del entorno dado. a través de la continua adquisición de conocimiento. Pero debido a lo novedoso del término “Gestión del Conocimiento”. En efecto. existen un sin número de definiciones.15 El aprendizaje se define como cambios relativamente estables en la conducta del sujeto como resultado de la experiencia. En el ser humano.” Desde este punto de vista. la Gestión del Conocimiento debe cumplir con esté concepto entendiendo como recurso al conocimiento. 2. supuesto que compartimos con algunos otros seres vivos que han sufrido el mismo desarrollo evolutivo en contraposición a la mayoría del conjunto de las especies que se basa en la imprimación de la conducta frente al ambiente mediante patrones genéticos. despliega ó utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de una Organización. y el objetivo consiste en establecer asociaciones entre estímulos y respuestas mediante la práctica en un nivel elemental. p. la especie humana ha logrado hasta cierto punto el poder de independizarse de su contexto ecológico e incluso de modificarlo según sus necesidades. por lo que es necesario visualizar algunas de ellas para entender y establecer en forma práctica el significado de este término: .2.4 Concepto Gestión del Conocimiento Harden (2004.61) define el término “Gestión” se como “El proceso mediante el cual se obtiene.
16 Tabla Nº 1. sistemático y organizativo de adquirir. o en grupos. Balasubramanian (1999) Capacidad organizativa que permite a las personas de las organizaciones. aplicar. utilizar y retrospectiva. capturar. compartir e influir su conocimiento colectivo para mejorar el desempeño “Es el proceso sistemático de buscar. mercados. filtrar y presentar la Thomas H. Consiste en realizar las siguientes actividades de Gestión del Conocimiento: iniciación. seleccionar. Gallupe (2001) Es la generación o adquisición de conocimiento. orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor. almacenamiento de conocimiento. con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones. empleados. organizar y comunicar tanto conocimiento explícito como tácito de los empleados para que otros empleados puedan hacer uso de él para ser más efectivos y productivos en su trabajo. modelización. distribución y transferencia. generación. Lai y Chu (2002) Es gestionar el conocimiento de la corporación por medio de un proceso específico. sistemático y organizativo de adquirir. Alavi y Leider (1999) Proceso específico. procesos. presentar y usar la información por parte de los participantes de una organización. filtrar. Definiciones de Gestión del Conocimiento AUTOR O’Dell y Grayson 1998 DEFINICIÓN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Proceso de identificar. Considerando las distintas definiciones presentadas anteriormente es útil y necesario definir el concepto de Gestión del Conocimiento con el cual se trabajó en la presente investigación: “Gestión del Conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar. que trabajan como individuos (trabajadores del conocimiento). Davenport información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en 2000 una especifica área de interés”. proveedores y su . organizar.” Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos. proyectos u otra comunidades de interés. organizar. organizar. a crear. cuidado. sostener. seguridad y apoyo continuo al conocimiento. compartir y renovar tanto conocimiento explícito como tácito por los empleados para fomentar el desempeño organizativo y crear valor. capturar y obtener ventaja competitiva del conocimiento para crear valor en la organización. clientes.
al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento. cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. Garantizar que se disponga del conocimiento necesario en el momento y lugares adecuados. mejorando los ya existentes. .17 entorno. Por esto. Reducir los costos asociados a la repetición de errores. se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo. Reducir los tiempos de ciclos en la ejecución de nuevos montajes de equipos. Utilizar los flujos de conocimientos existentes en todos los procesos para mejorar la eficiencia y la calidad en el trabajo. Promover la mejora continua de los procesos de negocio. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. Aprovechar la información y los conocimientos internos y externos. adquisición y aplicación del conocimiento. y sobre todo. Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Garantizar el flujo y el crecimiento constante del conocimiento necesario para cumplir con las funciones de la División. Objetivos de la Gestión del Conocimiento en la División Supervisión de Obras Electromecánicas: Identificar los conocimientos particulares de cada empleado. enfatizando la generación y utilización del conocimiento. Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la Gestión del Conocimiento está basada en una buena gestión de la información. Agrupar los conocimientos dependiendo de los objetivos.
con herramientas que puedan utilizar los usuarios del sistema y que permita fácil acceso a la información y al conocimiento que se necesita. Para poner en marcha cualquier tipo de proyecto es necesario contemplar una serie de variables que se pueden considerar influyentes o determinantes en los resultados y su ausencia puede hacer fracasar cualquier acción de implementación de un Sistema de Gestión del Conocimiento. las orientaciones a corto plazo. costumbres. experiencias diferentes. Infraestructura tecnológica de conocimiento. . Está debe ser construida de acuerdo al sistema en que se va a desarrollar la Gestión del Conocimiento. Entendemos como cultura “el conjunto de prácticas colectivas significativas basadas en los procesos de trabajo en función de la satisfacción de la amplia gama de necesidades humanas. formas de ser. Sistemas de Recompensas y Estímulos. que son transmitidas por una serie de vehículos de comunicación e internalizadas en hábitos. Por lo tanto hay que observar si existe en la División los siguientes aspectos: Cultura orientada al conocimiento. especialmente cuando coexisten dentro del mismo espacio culturas. de pensar y de sentir”. especialmente de los factores culturales. ambientes. a compartir el conocimiento y a producirlo.. Ello neutraliza las barreras que pueden dificultar la gestión del conocimiento. Es fundamental. la falta de una cultura basada en el conocimiento. el aislamiento del entorno y de los integrantes de ese entorno. que se institucionalizan en estructuras de signos y símbolos. Armonización del lenguaje. etc.18 Factores Claves de la Gestión del Conocimiento: La Gestión del Conocimiento se ve enfrentada a una serie de dificultades que provienen del mismo entorno. profesiones. los individualismos.
en virtud de todos los beneficios y el valor agregado que proporciona a Gestión del Conocimiento. Diversos Canales de Comunicación del Conocimiento. data histórica y bases normativas. Esta debe ser adecuada a los usuarios del sistema.5 Gestión del Conocimiento en EDELCA. es hacer coincidir las necesidades concretas de información de las distintas personas y equipos de trabajo con la disponibilidad efectiva de División de Supervisión de Obras Electromecánicas. . haciendo mayor énfasis en la etapa en la cual esta enfocado el desarrollo de División de Supervisión de Obras Electromecánicas.19 Estructura de Conocimiento. La principal característica funcional del Modelo de Gestión del Conocimiento para Edelca. capital relacional. ha desarrollado el Modelo de Gestión del Conocimiento tomando en cuenta principalmente el capital humano o intelectual. la etapa de Alineación. teniendo como meta que el Modelo se transforme en una cultura de trabajo dentro de la División. Edelca. A continuación se describe el concepto del Ciclo de Gestión del Conocimiento y las etapas que este implica. 2. Cada caso va a necesitar contar con un sistema que facilite la dinámica del mismo. capital estructural. Todos aquellos que produzcan un sentido de confianza y acercamiento entre las personas involucradas. el conocimiento disponible y los planes de nuevos proyectos para así crear valor en la División.2. Visualización de las ventajas del sistema. o sea la percepción de los integrantes del sistema en cuanto a los beneficios que se obtienen por incorporar conocimiento clave a las actividades y a los recursos.
tiene como objetivo fundamental administrar el conocimiento organizacional como su recurso estratégico más valioso. Figura N° 3.20 Ciclo Gestión del Conocimiento de EDELCA: La Gestión del Conocimiento surge como una necesidad de alinear los procesos. Fuente: ente: División de Planificación Corporativa de Edelca Edelca . que se resumen a través del diagrama en bloques mostrado en la figura Nº 3. para conformar una División de alto desempeño y apoyar el logro logro de los objetivos estratégicos de la empresa. valioso y está definido por cinco (5) etapas. El Ciclo Gestión del Conocimiento establecido por los directivos y la Dirección de Planificación Corporativa de Edelca. desde la identificación del conocimiento hasta el uso de éste.. Ciclo Gestión del Conocimiento de Edelca delca.
Comunicación: Transferir – Compartir – Colaborar 5. procesos. así como las prácticas ya instaladas al interior de la División (por ejemplo: Gestión por Competencias. Capitalización: Capturar – Proteger 4.21 Etapas del Ciclo Gestión del Conocimiento: El ciclo de Gestión del Conocimiento desarrollado por Edelca. 3. Sin embargo. Los tres tipos mencionados tienen enfoques y buscan responder de distinta manera la pregunta sobre el estado actual del sistema de gestión del conocimiento. con lo cual se van a definir las necesidades de conocimiento y de su gestión (tecnología. Dependiendo del grado de madurez que determina el dominio del lenguaje y categorías propias de la gestión del conocimiento. como por ejemplos: (1) Mapa de Conocimiento Organizacional. uso de Intranet u otras herramientas). Innovación: Expandir – Usar Mediante estas cinco (5) etapas del Ciclo Gestión del Conocimiento. Etapa de Alineación: Esta etapa permite hacer un diagnóstico inicial y determinar el estado en que se encuentra el sistema de gestión del conocimiento en el interior de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. A continuación se comentaran cada una de estas etapas. personas y valores). establecer los conocimientos necesarios dentro de la División que son claves para lograr los objetivos estratégicos de negocio de la empresa. Alineación: Identificar – Medir 2. (2) Diagnóstico de Prácticas Habituales y (3) Evaluación de las Capacidades Dinámicas de la División. Desarrollo: Crear – Adquirir – Retener. Edelca desea establecer los procesos que contribuyan a concientizar e implantar una cultura de trabajo que permita la materialización de sus objetivos estratégicos teniendo como herramienta la gestión del conocimiento. El objetivo principal de esta etapa es. . es posible aplicar distintos tipos de diagnósticos. consta de cinco (5) etapas: 1.
se consigue el aumento del capital intelectual de la empresa aunque no exista la intención de esto. El resultado de esta etapa permite la configuración de una matriz de relación. A diferencia de esta. La creación puede ser de tipo planificada o creación no planificada de conocimiento. que permite visualizar la forma como están alineadas las necesidades reales de conocimientos dentro de la División y la definición de los procesos que permitan contar con estos conocimiento de forma oportuna y optima posible. es el modelo oriental de generación de conocimiento organizacional. bien con sus propios recursos. la creación de conocimiento no planificada es aquella que se produce como resultado de la actividad de la empresa y de las ideas de mejora de quienes participan en ella. Es necesario definir cada uno de los procesos que comprenden esta etapa: Etapa de Desarrollo: Son los conocimientos que crea la División. existen cuatro formas de conversión de conocimiento.22 puede que en algunos casos se justifique utilizar más de un planteamiento para tener un cuadro que permita abordar los proyectos de gestión del conocimiento desde una base más completa. Uno de los modelos que mejor se adapta a la empresa. ya que se fundamenta en las experiencias de los sujetos que conforman la organización en este caso la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Externalización. con recursos externos o con una combinación de ambos. Combinación e Internalización. acometidas para dar respuestas a carencias concretas de conocimiento. Ver Figura Nº 4 . En el primer tipo de conocimiento se incluyen todos aquellos cuya creación se lleva a cabo a través de actuaciones específicas. Para los investigadores Ikohiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. aprenden a hacer las cosas mejor y más eficientemente. En la medida que los equipos de trabajo crecen acumulan mayor experiencia. las que constituyen el motor del proceso de creación de conocimiento por medio de las etapas: Socialización. Normalmente se lleva a cobo a través de técnicas de resolución de problemas o técnicas de mejoras de procesos. el método de creación de conocimiento organizacional oriental busca la transformación del conocimiento tácito individual en conocimiento explícito colectivo. Dado que estas experiencias provienen de conocimientos tácitos.
Conversando y caminando Observando Transfiriendo experiencia. Transferir y difundir Editar y publicar conocimientos explícitos. analogías. Conocimiento sistémico. se producen los efectos que se indican en el siguiente cuadro resumen: Tabla Nº 2. metáforas. Acumular e integrar conocimientos explícitos. Dialogando/ Generando Conocimiento Tácito Asimilando/ Percibiendo Conocimiento Tácito Ejercitando/ Adquiriendo Interpretando/ Aplicando Internalización Expresando/ Codificando Conocimiento Explícito Diseminando/ Acumulando Combinación Editando/ Transfiriendo Compartir Utilizar Conocimiento Explícito Conocimiento Explícito Figura Nº 4.23 Conocimiento Tácito Socialización Conocimiento Tácito Sintonizar Generar Fomentando/ Emergiendo Externalización. Externalización GENERAR Tácito a Explicito Articular conocimiento tácito a través del diálogo y la reflexión. Creación de conocimiento. mapas. Expresar por medio del lenguaje común Traducir a conceptos. Explicito a Tácito Aprender y adquirir nuevos conocimientos tácitos a partir de la práctica (Aprender haciendo) Aprender conocimiento explicito haciendo o produciendo. Etapas de la creación de conocimiento organizacional Tipo de conversión Descripción ¿Cómo se Logra? ¿Qué resultados se genera? Socialización SINTONIZAR Tácito a tácito Compartir y crear conocimiento tácito a partir de las experiencias. Explicito a Explicito Sistematización de conceptos con el conocimiento ya almacenado y la información disponible por medio de operaciones mentales. Fuente: Ikohiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi En cada una de las etapas. Etapa del Ciclo Combinación (COMPARTIR) Internalización (UTILIZAR) Fuente: Ikohiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1995) . Conocimientos conceptuales. Conocimiento operativo. Conocimiento Organizado o compartido. modelos.
Etapa de Capitalización: Es el proceso a través del cual se produce la captura de conocimiento originados fuera de la propia empresa y que son asimilados por las personas de esta a través de diversas técnicas de aprendizaje o por medio de la contratación de servicios profesionales. etc. En este proceso interviene la Gestión de Recursos Humanos. como fenómeno que se descompone en etapas mas o menos regulares y secuénciales. Etapa de Comunicación: La comunicación se manifiesta por etapas sucesivas y no simultáneas o sincrónicas. teniendo en cuenta la dinámica de movimiento que relaciona los elementos entre sí en todo proceso comunicacional. barreras comunicacionales. alianza. motivo por el cual. interpretaciones con conexiones erradas. Una vez aprendidos. resulta procedente describirla en sus fases o elementos constitutivos como un proceso. El rol de la administración en el proceso de creación de conocimiento es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creación y acumulación de conocimiento tanto al nivel individual como organizacional. una vez definida. estos conocimientos pasan a formar parte del capital intelectual de la empresa.24 Es necesario aclarar que en este proceso se producen necesariamente errores como fallas en la transferencia de las ideas en su totalidad. . que es la encarga de definir las estrategia bajos las cuales se crearan los mecanismos de incentivos para retener al capital intelectual. En esta etapa también se crea los mecanismos de incentivos y clima organizacional que le permiten a la empresa retener al personal que posee el conocimiento. esto es. soportes e intercambios de conocimientos con agentes externos.
se puede innovar en el interior de la División. la cual consta de la identificación del conocimiento necesario y la ubicación del mismo para el logro de los objetivos estratégicos de la División y de empresa. a veces con la utilización de ciertos instrumentos la innovación resulta de la adopción e introducción en la organización de algo ya existente fuera de ella. es la de alineación. modo de hacer y curso de la acción. procedimientos. y así dar cumplimiento a sus objetivos estratégicos y alinearse a los objetivos de la empresa. comportamientos. cuenta con los recursos de conocimiento necesarios para supervisar todos los trabajos electromecánicos de los proyectos de Expansión de Generación. Etapas de la Alineación.25 Etapa de Innovación: Esta vinculan a la idea predominante de modificar actitudes. es necesaria la identificación y ubicación clara y exacta del conocimiento clave del negocio par crear una base de datos que nos permita identificar ese conocimiento. Para la implantación de la Gestión del Conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. innovación es incorporar algo nuevo a la realidad existente. En la figura 5 ilustra los dos aspectos que cubre la etapa de alineación: ETAPA DE ALINEACIÓN IDENTIFICAR CONOCIMIENTO REQUERIDO UBICACIÓN DEL CONOCIMIENTO DISPONIBLE Figura N° 5. La División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. al resolver un problema o satisfacer una necesidad interna. La primera etapa del Ciclo de Gestión de Conocimiento adoptada por Edelca. Fuente: Divis ión de Planificación de Corporativa de Edelca .
podrían no ser detectados. Es necesaria la identificación de dos tipos de conocimiento. se propone la utilización de las siguientes dos (2) herramientas: 1) Análisis de los procesos y actividades cotidianas de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. a corto. Para la identificación de este conocimiento. Permite identificar las necesidades de conocimiento que. es decir. el conocimiento para el desarrollo de los trabajos en la actualidad y el conocimiento para el desarrollo de trabajos futuros. pues se podría caer en el error de pensar que se sabe todo lo necesario para hacer lo que se esta haciendo.26 Tomando como referencia el grafico anterior. detectar las posibles desviaciones que puedan presentar los procesos y corregirlas en forma oportuna. se .3 IDENTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO REQUERIDO Para el desarrollo de la Gestión del Conocimiento es necesario identificar cual es el conocimiento que se desea gestionar. en el funcionamiento del día a día de la empresa. cuales son los conocimientos que están haciendo posible el funcionamiento de está. ya que de otro modo no seria posible hacerlo como hasta ahora se ha hecho. a primera vista. a continuación se presentan los aspectos considerados para el desarrollo de la etapa de alineación de la Gestión de Conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas 2. cuales son los conocimientos mas críticos para la buena gestión de la empresa y que tiene mayor incidencia en los mejores y o peores resultados de ésta. no basta con identificar. Cabe destacar que con el estudio detallado de los procesos y el definir conocimiento necesario para el desarrollo de los mismos. Para facilitar la detección de las diferentes formas de conocimiento que requiere la División de Supervisión de Obras Electromecánicas para el logro de una forma eficaz de los objetivos estratégicos de la empresa. mediano y largo plazo.
. pues el hecho de percibir un problema.4 UBICACIÓN DEL CONOCIMIENTO DISPONIBLE Una vez identificado el conocimiento necesario para el desarrollo de los proyectos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. se debe saber de cual se dispone y su ubicación en la División para sacar el máximo provecho. y el conocimiento explicito. pues a través del análisis y adecuación de los procesos se pueden disminuir en gran medida los posibles errores que se puedan cometer en el desarrollo de un proyecto. se pudiera encontrar que existe alguna carencia de conocimiento. En caso contrario se puede perder tiempo y dinero adquiriendo el conocimiento que ya se tiene. así como también a través de la detección de errores se pueden identificar las posibles desviaciones que puedan tener los procesos La relación entre las dos herramientas permite inyectar a los procesos el dinamismo para la realización del auto diagnóstico y establecer las necesidades de conocimiento de manera constante. el tácito. por ejemplo que se contrate un servicio profesional (asesoría) cuando ya existe en la División. Existe una relación muy estrecha entre las dos herramientas planteadas anteriormente. Es también otra forma muy útil de identificar conocimientos.27 contribuye de manera notable al desarrollo de la mejora continua en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Por consiguiente. de cualquier naturaleza. 2) Identificación de problemas. del cual se documenta su existencia. tan pronto como se conoce el problema es necesario plantearse cuales son los conocimiento que ayudarían a resolver la situación. y analizar las causas que lo están produciendo. que si se solventara facilitaría la corrección del mismo. 2. Es posible identificar dos (2) tipos de conocimiento en la División. a la hora de realizar la identificación del conocimiento tácito. que solo esta en la mente de quienes lo poseen.
así como el conocimiento que se obtiene de Ingeniería de construcción. forma parte del conocimiento explicito de la empresa. la cual esta formada por: a) NOVAMANAGER (programa de manejo de documentos) que contiene todos las imágenes de los documentos correspondientes de los proyectos en ejecución así como los ya finalizados (Guri. Existen diferentes métodos para la identificación del conocimiento disponible dentro de la División. 2) Análisis de diagramas de caracterización de los procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Macagua I y II y Caruachi).28 lo importante es saber quien sabe de que y quienes son los que tiene un alto grado de dominio en cada área de trabajo. así como también la documentación pertinente a la seguridad de las presas. El análisis de los procesos y actividades diarias permite identificar tanto el conocimiento que se está utilizando como el que sería necesario para el desarrollo del trabajo. b) Una base de datos que contiene la información por área de trabajo de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de las perfilografía del personal que en ésta labora. c) Procedimientos documentados para ejecución de los procesos o actividades de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas del Sistema de Gestión de la Calidad. para esos momentos específicos. que permitió el desarrollo de los procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas y la puesta en funcionamiento de las centrales hidroeléctricas. Una de las herramientas que se definió para este análisis está . para efecto de este trabajo se proponen las siguientes herramientas: 1) Consulta a la base de datos estructural La base de datos estructural de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. la cual contiene las mejores prácticas.
en la documentación de los procesos y procedimientos no se vean reflejados estos conocimientos. participación del personal. se facilita acceder al conocimiento que está disponible. se establecen tres (3) etapas: . Con el análisis de los historiales profesionales de los empleados de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. clientes y salidas de los procesos en estudio. Sin embargo. para que se utilicen y quien lo emplea. Este análisis debe contener en forma explicita y detallada todo el perfil del profesional y de igual forma debe ser actualizada constantemente. 3) Contacto con los responsables de cada actividad.29 representada por los diagramas de caracterización de los procesos que se llevan a cabo dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Los mapas de conocimiento son la mejor herramienta para la identificación de los conocimientos existentes. Esta caracterización permite la identificación clara de cada uno de los participantes dentro de los procesos productivos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas y su aporte dentro del mismo. y que se utiliza para el desarrollo de los procesos. 4) Historiales profesionales. se puede identificar los conocimientos que poseen las personas. insumos. documentación. ya que nos permiten visualizar lo que la División sabe. los cuales contemplan los procesos y subprocesos. Para el desarrollo y diseño de los mapas de conocimiento para la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. bien sea por su formación académica o por las experiencias obtenidas en trabajos anteriores. 5) Elaboración de los mapas de conocimientos. proveedores. los cuales forman parte del conocimiento tácito dentro de la empresa. A través del contacto con los responsables de cada actividad.
. en la tabla siguiente se puede visualizar cada uno de los componentes que se tomaron en cuenta para el diseño de la misma. En función de lo anterior se diseño una base de datos del personal que integra la División tomando en cuenta el cargo de cada trabajador.. 3.. 2. es decir. se aconseja organizar el proceso de actualización de un modo descentralizado. 2.Etapa de implementación: En esta tapa se lleva a cabo la integración del conocimiento en los procesos empresariales y en un sistema de navegación adecuado. La aplicación de esta herramienta. ya sea que se tienen internamente o a través de proveedores externos. permite obtener una buena aproximación de los conocimientos con los que cuenta la División.30 1. .Etapa de clasificación. estructuración y visualización del conocimiento (modelación): El desarrollo de esta etapa consta de analizar los diferentes tipos de conocimiento y sus áreas de aplicación.5 PROCESO DE ADQUIRIR CONOCIMIENTO El proceso de adquirir conocimiento se puede dar de dos (2) formas diferentes: adquirir conocimiento que proviene de fuentes externas o adquirir conocimiento que proviene de fuentes internas.Etapa de inventario y análisis de conocimientos: Para el desarrollo de esta etapa se toma en cuenta como punto de partida los procesos productivos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas y las diferentes áreas donde se aplica el conocimiento. que cada persona sea la encargada de la actualización de su propia área individual. Para garantizar una actualización permanente de los mapas.
como vía para resolver carencias de conocimiento: 1. Procesos de adquirir conocimiento. Fuente: División e planificación Corporativa de Edelca. nos referimos al conjunto de actuaciones y procesos que le permiten al personal de la empresa asimilar el conocimiento que han sido generados dentro de la propia empresa. El adquirir conocimientos originados fuera de la propia empresa implica el hecho de que éstos sean asimilados por las personas de la empresa a través de diversas técnicas de aprendizaje o por medio de la contratación de servicios profesionales. soportes e intercambios de conocimientos con agentes externos. A continuación. alianza. El conocimiento requerido existe y es accesible: Es preciso que el conocimiento que se pretende adquirir exista y esté accesible en alguna parte dentro o fuera de la empresa. se presentan algunos criterios que la División de Supervisión de Obras Electromecánicas debe considerar para elegir la opción “Adquirir Conocimiento”. .31 ADQUIRIR ADQUIRIR Conocimiento externos a la empresa Contratación de servicios profesionales Alianza Soportes e intercambios de conocimientos Asesorias de expertos. Conocimiento internos a la empresa Figura N° 6. De igual forma cuando se habla de adquisición de conocimiento.
la competitividad de la empresa. con el fin de elegir la mas adecuada. Es conveniente que cuando se requiera la adquisición de un determinado conocimiento. 3. En este proceso de asimilación de conocimiento es necesario tomar en cuenta todos lo factores que en el intervienen. La adquisición y asimilación de conocimiento ofrece ventajas de costos y/o lapsos de tiempo frente a otras opciones: Es preciso comprobar que el adquirir conocimiento ofrece estas ventajas. en función de estos dos criterios.32 2. Las primeras cuatro (4) herramientas. Para la implantación de la adquisición de conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. En el esquema indicado se muestra el proceso de asimilación de conocimiento que propone ser aplicado por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas para desarrollar el proceso de adquisición de conocimientos. constituyen líneas de actuación que implican las asimilación de nuevos conocimientos por parte de las personas que forman parte de la empresa. se tengan presentes las diversas opciones que se plantean en la presente investigación. Las condiciones de adquisición sean tales que no impliquen restricciones en el mediano o largo plazo: Se debe comprobar que las condiciones de adquisición de conocimiento no impliquen restricciones que puedan afectar.aprendiz Asesoramiento por parte de expertos Implican asimilación de nuevos conocimientos Contratación de expertos Contratación de empresas. se plantean las siguientes herramientas: Creación de comunidades de aprendizaje Programas de formación Relación maestro. a corto o largo plazo. es conveniente seleccionar otra alternativa. pues a veces. .
y éste solo se aplicara con la intensidad necesaria si las personas están lo suficientemente motivadas. así como también de la interrelación del personal contratado con el personal existente en la División. fuentes multimedia. Fuente: Rivero Santiago En este proceso es preciso tener acceso en primer lugar. La calidad de estas fuentes de conocimientos es de vital importancia. El proceso de aprendizaje se consolida mediante la experimentación y el análisis de los resultados. Otro de los aspectos importantes dentro de este proceso es el esfuerzo de asimilación por parte de quien pretende aprender. Proceso de Asimilación de Conocimiento . organizaciones o centros especialistas en ciertos temas. Figura N° 7. publicaciones et. a las fuentes de conocimientos. cursos.33 Fuentes de Conocimiento Esfuerzos de asimilación de quien lo adquiere Conocimiento de las personas de quien lo adquieren Análisis de resultados Experimentación Expertos en una materia concreta Organizaciones o centros especializados Cursos. pues su nivel limita la calidad de los conocimientos asimilados. por lo que se debe tener especial cuidado a la hora de seleccionar fuentes. las cuales son de diverso tipos: expertos en una materia concreta. La División de Supervisión de Obras Electromecánicas debe tener presente que al aplicar las dos (2) últimas herramientas sugeridas. la asimilación del conocimiento por parte de la División se logra a través de la documentación generada y reportada por el personal y las empresas contratadas. .
34 A continuación se explican cada una de las herramientas planteadas: 2. Recursos internos y externos. respondiendo a las siguientes interrogantes: 1. Las siguientes preguntas representan la base para la definición de los objetivos en el desarrollo de una comunidad de aprendizaje. ¿Cuál es el objetivo que persigue una comunidad de aprendizaje? Para poder implementar un modo eficiente los métodos de gestión del conocimiento. El objetivo es adquirir y desarrollar nuevos conocimientos sobre un tema específico. es necesario tener presente un planteamiento de objetivos claramente definido. Afianzamiento de los resultados. resulta muy difícil formular un modo preciso el procedimiento paso a paso en el sentido de una pauta o un listado de control. Comprensión profunda del tema en estudio. Las comunidades de aprendizaje se caracterizan por los siguientes aspectos: Apoyo entre los participantes.5. A continuación se presenta una alternativa como punto de partida para la construcción de una comunidad de aprendizaje dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Por esta razón. Desarrollo de objetivos. ¿Cuál es el objetivo conceptual de una comunidad de aprendizaje? es decir.1 Comunidades de aprendizaje (learning communities): Es una herramienta donde los participantes se ocupan intensamente y durante un largo período de tiempo al estudio de un tema determinado. La comunidad de aprendizaje es un método que permite numerosas aplicaciones y desde muy diversos planteamientos de objetivos. A ello hay que añadir que el modo de proceder depende en gran medida de las empresas donde se aplique. ¿Qué tema se va a abordar y porqué? ¿Qué se quiere lograr? .
ya que posiblemente entorpezcan el intercambio abierto de experiencias y opiniones. Aspectos importantes que han de tenerse en cuenta al responder esta pregunta: Estructuras jerárquicas: En el marco de una comunidad de aprendizaje es recomendable evitar una combinación de diferentes niveles jerárquicos. Debe ser una persona proactiva. Son ellos mismos los que deciden si una comunidad de aprendizaje tiene éxito o no.35 2. 3. Por esta razón. Debe estar identificado y comprometido con la División. ya que aporta diferentes puntos de vista y experiencias previas que hacen posible un intercambio de experiencias intensivo y fructífero. Homogeneidad o heterogeneidad: Una diversidad de diferentes grados de especialización puede contribuir considerablemente al éxito de una comunidad. es fundamental reflexionar previamente sobre quién sería la persona en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas para participar. Por esta razón. ¿Cuáles son las condiciones marco que se dan en la empresa para el desarrollo de una comunidad de aprendizaje? . ¿Quienes deben participar en una comunidad de aprendizaje? Los participantes son el motor de la comunidad de aprendizaje. se ha de analizar de un modo previo y detallado. si los participantes tienen un auténtico interés por el tema y los objetivos de la comunidad de aprendizaje. Tener los conocimientos mínimos necesarios en el área de estudio. Elementos que deben considerarse para la selección de los participantes: Motivación o interés por el tema estudiado. Interés de los participantes: Uno de los factores críticos de éxito para una comunidad de aprendizaje es el interés de los participantes.
Se debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Está la dirección de la empresa a favor del proyecto?
¿Se le concede a los empleados el suficiente margen de libertad para realizar
actividades en la comunidad de aprendizaje?
¿Hasta que punto están dispuestos los empleados a compartir sus
¿Apoya la cultura de comunicación y manejo de conflictos que predomina
actualmente en la empresa la creación de una comunidad?
¿Cómo es la cultura de cooperación? ¿Se considera el trabajo en equipo un
valor fundamental dentro de la empresa o existe una cultura basada en el
¿Qué normas y valores de la empresa pueden servir de apoyo para la
comunidad de aprendizaje y cuáles resultan entorpecedoras?
Tomando en cuenta lo antes explicado, la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas debe crear un grupo de trabajo multidisciplinario formado por el
gerente, los jefes de departamento y personal especializado, donde se defina, a
través de la metodología de tormentas de ideas, los diferentes temas de estudio que
deben ser abordados en las comunidades de aprendizaje.
Una vez definidos los temas, se debe jerarquizar de acuerdo a su prioridad para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, y en consecuencia
estructurar las comunidades de aprendizaje necesarias de acuerdo a los lineamientos
establecidos por la herramienta.
2.5.2 Programas de formación:
Esta herramienta es una de las vías más conocidas y practicadas dentro de la División
de Supervisión de Obras Electromecánicas para adquirir nuevos conocimiento. Dentro
de la metodología más utilizada para esta herramienta es la de aprendizaje presencial,
que se da a través de cursos, talleres, foros, congresos y estudios de nivel avanzado
fuera o dentro de la empresa por universidades, o centros especializados en materias
especificas. Sin embargo, se deben considerar como nuevas opciones de formación
aquellas no presénciales, la formación on-line o e-learning.
2.5.3 Fórmulas basadas en la relación maestro-aprendiz:
Esta herramienta es utilizada dentro de la empresa en los procesos de transferencia y
difusión del conocimiento. De igual forma se puede utilizar como soporte para la
adquisición de los conocimientos externos. Esta formula se utiliza para adquirir
conocimientos fundamentalmente tácito y constituye un procedimiento altamente
efectivo para la transmisión e intercambio de conocimiento.
2.5.4 Asesoramiento por parte de expertos:
Esta herramienta constituye otra vía para adquirir conocimientos, y es utilizada
actualmente en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas como
herramienta para el desarrollo de los procesos. Los expertos son de diversas
procedencias y el contacto con ellos responden a varias modalidades como por ejemplo
las distintas formulas contractuales que ha establecido la empresa con sus asesores
hasta las consultas de tipo más informal.
2.5.5 Contratación de expertos:
Esta es una de las herramientas que permite adquirir conocimiento, no a través del
aprendizaje, sino a través de la adquisición de personas que posean el conocimiento
que se desea capturar. Es el sistema más tradicional utilizado dentro de la empresa, ya
que ingresa a su plantilla expertos con el perfil de conocimientos requeridos. Para
realizar la selección de estos expertos, se debe considerar tanto sus conocimientos
como aquellos aspectos que determinan su comportamiento inicial y futuro en la
empresa, entre ellos destaca:
La idoneidad y calidad de los conocimientos que posee.
Sus valores, cultura y su perfil de personalidad.
Su adecuación para integrarse a la empresa y la estructura que esta al
Su capacidad de aplicar su conocimiento al desarrollo del trabajo en equipo.
Una de las principales ventajas que presenta esta herramienta es que en vez de invertir
en completos programas de formación en un área concreta destinados a los miembros
de la División, la empresa puede decidir incorporar a nuevos empleados que posean ya
2.5.6 Espacios comunes:
El objetivo es crear ambientes que favorezcan el intercambio informal de conocimiento.
Estos espacios comunes pueden ser creados a través de la intranet de la empresa
como salas de charla definidas en espacios sociales para los empleados, los cuales
pueden ser visitados por estos durante su jornada laboral. Estos intercambios de
conocimiento permiten crear valor para la compañía. A través de esta herramienta
quedaran documentadas las posibles soluciones de problemas planteados dentro de la
empresa y en el trabajo diario.
2.6 PROCESO DE CREAR CONOCIMIENTO
El proceso de crear conocimiento, es una de las posibles formulas para resolver la
carencia de conocimientos dentro de la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, y este proceso solo se logra transformando el conocimiento tácito en
La creación del conocimiento dentro de la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, se genera con la interacción entre el conocimiento tácito y explícito
que, como ya se dijo anteriormente, el conocimiento tácito es el conocimiento personal,
difícil de formalizar y difícil de transmitir a otros. El conocimiento explícito es el
conocimiento formal, fácil de transmitir y que suele codificarse en hojas de
especificaciones, documentos, bases de datos etc. Los dos tipos de conocimiento son
complementarios, pero la División no puede explotar al máximo el conocimiento tácito
mientras este no se convierta en conocimiento explícito.
Dentro del trabajo diario en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas, se
puede establecer la creación de conocimiento en forma planificada y no planificada.
Proceso e Crear Conocimiento. observación y la práctica. se presenta de cuatro modos diferentes. la cual se pudo constatar a través de la observación del trabajo diario. A continuación se explica como se da este proceso en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas: La Socialización es el proceso de adquirir el conocimiento tácito de otros compañeros de trabajo a través de compartir sus experiencias. Explícito en explícito mediante la combinación.39 CREAR CREAR Creación no planificada de conocimiento Modelo de Nonaka y Takeuchi de Creación de Conocimiento Organizacional Creación planificada de conocimiento Procesos I+D Técnicas de Resolución de Problemas Figura N° 8. proceso se da en las reuniones de trabajo donde se discuten temas especifico. . Fuente: División e Planificación Corporativa de Edelca La creación de conocimiento no planificada. Tácito en explícito mediante la exteriorización. o bien sea por medio de la imitación. Explícito en tácito mediante la interiorización. tomando en cuenta el modelo de Nonaka y Takeuchi de creación de conocimiento organizacional que contempla cuatro modos conversión conocimiento de: Tácito en tácito mediante la socialización.
La Combinación es un proceso de crear conocimiento explicito por medio de fuentes explícitas. Externalización i i i i i g i i i g o g i Internalización CONOCIMIENTO EXPLICITO g o g g Combinación CONOCIMIENTO EXPLICITO CONOCIMIENTO TACITO Socialización CONOCIMIENTO TACITO CONOCIMIENTO EXPLICITO CONOCIMIENTO TACITO CONOCIMIENTO TACITO CONOCIMIENTO EXPLICITO Figura N° 9. de tal manera que se comparte el conocimiento y se combina mediante los reportes. de modo que los individuos puedan volver a experimentar indirectamente la experiencia de los otros. Principalmente la exteriorización se activa por el diálogo y por la reflexión colectiva. documentación de los procesos. proponiendo. Creación de Conocimiento no Planificad a. para el . analogías. juntas. La Interiorización es un proceso de transformar el conocimiento explícito en tácito. otros. reuniones. Fuente: Ikohiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Por otro lado. memorandos. y puede facilitarse si el conocimiento queda capturado en documentos o se transmite en forma de anécdotas.40 La Exteriorización es el proceso de hacer público el conocimiento tácito mediante conceptos explícitos si es posible o metáforas. asimilando las experiencias obtenidas. etc. la creación planificada de conocimiento (es decir aquella que se basa en el establecimiento de unos objetivos concretos y en la asignación de recursos para conseguirlo) se puede logra a través de diversos mecanismos. modelos.
3. teniendo como objetivo principal. que brinda apoyo al desarrollo de los procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. donde las circunstancias determinaran cual es la opción mas adecuada: 1. del proceso de resolución de problemas. Contar con la colaboración externa. 2. 2. b) El descubrimiento de la forma de utilizar el conocimiento disponible. En la resolución de problemas pueden distinguirse dos tipos de mecanismos específicos: a) La creación de conocimiento sin los cuales el problema no puede ser resuelto. Realizarla utilizando exclusivamente sus propios conocimientos y capacidades. la creación de conocimiento como uno de los pilares de la estructura organizativa de la empresa.1 Creación de conocimiento a través de actividades de I+D (Investigación y Desarrollo): Esta es la principal fuente de generación de conocimiento dentro de las organizaciones.6. Subcontratarla en su totalidad.41 desarrollo de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas los que se señalan a continuación: 2. se le denomina meta conocimientos. Para la ejecución de las investigaciones. la empresa puede optar por tres planteamientos distintos. y forma parte. en Edelca se encuentra establecida en un área denominada Centro de Investigaciones Aplicadas CIAP.6. ya que no basta con tener los conocimientos base necesarios sino hay que saber como utilizarlos. .2 Técnicas de resolución de problemas: Se utiliza para dar respuestas a situaciones puntuales para solucionar problemas específicos. junto al pos conocimientos base. Esta forma de utilizar el conocimiento y combinarlo.
Fuente: Adaptado del libro Claves y Pautas para Comprender e Implementar la Gestión del Conocimiento. Rivero Santiago. como aspecto de interés especial para la planificación del trabajo. Técnicas de Resolución de Problemas. La creación de un contexto de referencia común. Para la resolución de problemas en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. La elección de las personas y las fuentes de conocimientos adecuadas. La creatividad de los miembros que componen el equipo.42 Pr obl ema Met aconocimient os par a l a apl icación d e l os conocimient os base CB 1 CB 2 CB 3 S ol ución d el pr obl ema CB n Co nocimient os d e Base Figura N° 10. la División de Supervisión de Obras Electromecánicas cuenta con el personal altamente capacitado para el desarrollo de este proceso. ya que en lo que a conocimientos bases se refiere. es necesario reforzar los meta conocimientos a través de la puesta en marcha de las mejores prácticas de trabajo que se tengan como referencia. Existen cinco aspectos que tiene una incidencia importante en los resultados: La adecuada planificación y gestión de los proyectos. El proceso de creación de conocimiento dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas puede ser más o menos productivo dependiendo de varios factores. . Factores que contribuyen a la mejora de la eficiencia en los procesos de creación de conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Los esquemas de planificación y comunicación entre las personas que participan en la tarea de investigación.
Técnicas para la resolución de problemas. Técnicas para el desarrollo de la creatividad. . 2. permanezca en la División de forma satisfecha y segura. motivación y desarrollo de equipos. Técnicas para la creación. las cuales se reflejan directamente dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas para retener los conocimientos que en ella se necesitan. Proceso de Retener Conocimiento. pues de este depende que su recurso más importante. se pueden plantear las siguientes herramientas para potenciar la creación de conocimiento: Técnicas y herramientas para la planificación y gestión de proyectos. Técnicas para el diseño organizativo de equipos de investigación. Este proceso consiste en establecer los mecanismos motivacionales. RETENER RETENER Factores motivacionales Políticas de la empresa Figura N° 11. el recurso humano. Herramientas para la mejora continúo.7 PROCESO DE RETENER CONOCIMIENTO El proceso de retener el conocimiento es uno de los más importantes para el desarrollo de la empresa. Fuen te: División de Planificación Corporativa de EDELCA.43 En función de estos aspectos. así como las políticas de incentivos que deben ser aplicados dentro de la empresa.
negociación colectiva. (reclutamiento y selección. que al largo plazo garantiza el éxito de la División. de que tienen. el responsable directo es el departamento de recursos humanos de la empresa. Sin embargo. El desarrollo de estas técnicas. por mencionar algunos. debe transformar su orientación pasando de ser una unidad administrativa interna de la empresa a ser un socio estratégico de la misma. compatibles con los objetivos y metas de la División. además de sus actividades realizadas hasta ahora. lo cual en algunos casos no es tan fácil como se cree. se debe partir de una creencia profunda por parte de la empresa de que son sus empleados quienes hacen progresar su negocio. ni se puede motivar a un empleado. pueden y quieren desarrollar su capacidad y utilizarla en la compañía. No se puede motivar a un empleado hasta que el mismo decide motivarse. sino la del empleado. así como asegurar que la empresa. y atiende sus necesidades. . se esta cubriendo en gran medida las expectativas de los individuos. hasta que está dispuesto a hacer el esfuerzo. Para el desarrollo motivacional. el proporcionar a sus empleados asignaciones que les permitan utilizar cada día sus capacidades. escucha y se preocupa por el personal que esta a su cargo. ya que con ellos se persigue el hecho de dar respuestas a las necesidades y expectativas del individuo. Existen diferentes técnicas y teorías motivacionales desarrolladas a lo largo de los tiempos por expertos en el área. hasta que se active una necesidad. comunicación interna y administración del personal). donde. no la necesidad del directivo. gestión de la formación. ¿Cómo puede la empresa generar esa motivación? Son muchos los factores influyentes pero. cada empresa debe definir sus técnicas de motivación dependiendo siempre de su área de desarrollo y alineados con los objetivos estratégicos de la misma. La motivación es estrictamente interna. claridad de expectativas y de carrera profesional.44 Los factores motivacionales para los individuos pueden ser bastantes complejos.
surge casi siempre como consecuencia de un estímulo externo. por el contrario. . honorarios. La motivación extrínseca. Incentivos y participaciones. planes de salud. La motivación intrínseca está compuesta por: Identificación. se pueden diferenciar entre dos tipos: la motivación intrínseca y la motivación extrínseca. Para el desarrollo de la motivación intrínseca. Superación laboral. debe definir. Asensos. autorrealización.45 cuyo contribución sea decisiva para el negocio a través de la gestión del capital intelectual perteneciente a la empresa. símbolos de status. grupos de referencia. social. medios de movilidad. Reconocimiento de colegas. Un sistema de recompensas y sanciones es un claro ejemplo de motivación extrínseca. etc. comisiones. se utiliza mayormente los estímulos no materiales. bonos. económico. Beneficios tale como vacaciones. Incentivos por producción. etc. mientras que para el desarrollo de las motivaciones extrínsecas se utilizan estímulos materiales los cuales hacen referencia a los bienes que percibe una persona a cambio de su trabajo La motivación extrínseca está compuesta por: Salarios. otros. Su contribución estratégica es fundamental. auto expresión. La motivación intrínseca es aquella que surge debido al interés por el dinero y lo material en sí (por ello está estrechamente vinculada al concepto de interés). Las herramientas y técnicas motivacionales que debe considerar el departamento de recursos humanos para la motivación e incentivos a los empleados. promociones. que competencias necesitará la empresa para los planes futuros. Esta diferenciación parte del supuesto de que existe una motivación “interna” y una motivación “externa”. que son de carácter simbólico. como conseguir el compromiso e implicación con los objetivos estratégicos de la empresa por parte de los empleados. lealtad y compromiso Afiliación y pertenencia al grupo Autodeterminación. vivienda.
Remuneración variable. Actitud leal en la cooperación. Cultura empresarial positiva. Opciones sobre acciones. Establecer los Mecanismos de Medición de las Etapas de Alineación del Ciclo de Gestión el Conocimiento. Modelos de tiempo libre. Transparencia en la carrera profesional. si no están creados los mecanismos que permitan retener todos los logros de la División. Ascenso profesional sistematizado. etc. pues de nada servirá que los procesos anteriores se desarrollen de la forma mas eficientemente posible. como ya se planteó anteriormente. pues de este dependerá que los procesos de creación y adquisición de conocimiento dentro de la empresa tengan éxito. En el proceso de retener el conocimiento se debe considerar con especial cuidado. etc. Derecho de cogestión y poder.46 Estímulos materiales y no materiales Estímulos materiales: Sistema de recompensas. la etapa de alineación consiste en establecer los conocimientos . En el Ciclo de Gestión del Conocimiento establecido por Edelca. Responsabilidad. Participaciones en la empresa. Contactos sociales / prestigio. Cursos de perfeccionamiento. Aumentos parciales de sueldos. Estímulos no materiales Elogio y reconocimiento. Margen de actuación en la toma de decisiones.
2. . A continuación se presentan las propuestas que pueden ser aplicadas para medir la etapa de alineación del ciclo de Gestión del Conocimiento de Edelca. 2.1.8 INDICADORES 2. Objetivo del indicador: Mide el avance de las acciones promovidas para garantizar la internalización de los objetivos estratégicos por parte de los empleados y la alineación de los objetivos personales a las prioridades de trabajo de la División. Grado de Conocimiento de los Objetivos Estratégicos. 2. producto de las encuestas levantadas a tal fin.8. Fórmula de la GRADO DE MOTIVACION ENCUESTA DE EMPLEADOS medición: Frecuencia de Anual Medición Unidad de medida: % Elementos del indicador y Fuentes: La información será suministrada por la División de Recursos Humanos.47 necesarios dentro del área en estudio para el desarrollo de los objetivos estratégicos de la misma. para apoyar los procesos internos de creación de valor. Grado de Motivación.8. Medir la evolución y tomar las acciones tendientes a proporcionar un Objetivo del indicador: ambiente de trabajo apropiado. Frecuencia de Medición Por definir Unidad de medida: % Elementos del indicador y Fuentes: La información será suministrada por la División de Recursos Humanos en conjunto con la División de Planificación Corporativa. producto de las encuestas levantadas a tal fin. Fórmula de la medición: % DE EMPLEADOS QUE ENTIENDE LA ESTRATEGIA.
3. DE EMPLEADOS QUE CUMPLEN CON EL NIVEL DE COMPETENCIAS DE SU CARGO/TOTAL DE EMPLEADOS EN EL CARGO Anual % 2. sin embargo su aporte puede ser muy valioso. PERSONAS QUE APORTAN A I + D QUE NO SE DEDICAN A TIEMPO COMPLETO / TOTAL DE PERSONAL Anual % Es común que existan muchas personas que aporten en los procesos de investigación y que no están formando parte de las áreas de I + D.8. CIENTÍFICOS E INGENIEROS A TIEMPO COMPLETO/ TOTAL DEL PERSONAL NO. Entrenamiento en Competencia. Objetivo del indicador: Fórmula de la medición: Frecuencia de Medición: Unidad de medida: Proporcionar a los empleados herramientas que permitan minimizar las brechas entre las competencias actuales y futuras necesarias para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la División. .5. Objetivo Medir si a los empleados se le han proporcionado las herramientas que permitan del minimizar las brechas entre las competencias actuales y futuras necesarias para lograr indicador: el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la División Fórmula de la medición: NUMERO DE HORAS HOMBRE DE ENTRENAMIENTO EN COMPETENCIAS/NUMERO TOTAL DE HORAS HOMBRE DE ENTRENAMIENTO Frecuencia de Semestral Medición: Unidad de % medida: 2.4. NO. Personal de Investigación y Desarrollo (I + D).8. Objetivo del indicador: Fórmula de la medición: Frecuencia de Medición Unidad de medida: Medir el numero de empleados dedicados exclusivamente a la investigación y desarrollo (crear conocimiento para la organización) o a dedicación parcial No.8.48 2. Preparación de los Empleados.
2 TIPO DE INVESTIGACIÓN En función de su alcance o profundidad se caracterizó como una investigación descriptiva y aplicada. En cuanto a la caracterización de la investigación se ubica como descriptiva. realizándose la investigación en la propia División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. en la búsqueda de ir alineando todo este conocimiento con los procesos de producir energía.1 METODOLOGÍA APLICADA EN LA INVESTIGACIÓN Se realizó un diagnóstico fundamentado en la descripción de funciones de cada uno de los empleados que integran la División. se aplicó una encuesta y entrevista para conocer más al detalle el conocimiento empleado en las diferentes funciones que realiza la División. fue una investigación de campo y desarrollo. así como también se realizó una encuesta y entrevista a la mayoría del personal que labora en los departamentos y secciones que dependen de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. ya que persigue una utilidad práctica de sus resultados y conclusiones.49 CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO 3. Por su estrategia. con la finalidad de obtener mayor información sobre cada una de la funciones que ellos desempeñan. por que se analizaron las funciones de cargos de todos los empleados de la División. de igual forma se estableció una serie de reuniones con cada uno de los empleados de estas áreas. y no la generación de principios ni teorías. ya que existió una . Todo esto bajo el método de investigación-acción-participante. con la sólida intención de constituir una base triangular que permitió unir cada uno de estos tres elementos. se elaboró una matriz clasificando el personal por cargo y categoría. sin pretender hallar ni explicar causas ni relaciones entre sus variables. 3. tomando en cuenta su desarrollo basado en el adiestramiento se le asignó un puntaje para determinar el índice de conocimiento del personal que integra la División. Una vez obtenida la información de cómo se viene trabajando en las áreas antes indicadas.
. en las cuales esta enmarcado la investigación. Para objeto de la investigación. La División de Supervisión de Obras Electromecánicas esta conformada por profesionales altamente calificados en el área de ingeniería mecánica. para luego. mediante un análisis de tipo cuantitativo obtener las conclusiones correspondientes. 3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS En función de cada uno de los objetivos específicos del presente estudio. se utilizaron como herramienta una encuesta diseñada según las necesidades del caso. que constituyen el personal de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. que se encarga el control y seguimiento de los proyectos en ejecución y una sección que se encarga todo lo referente a la tramitación aduanera. de las cuales a 66 se les aplicó el instrumento de evaluación lo que representa un 94.28% de su capital humano.3 POBLACIÓN Estadísticamente hablando. Está encuesta se utilizó para evaluar la información de las personas involucradas en el problema en estudio.50 relación mutua entre el investigador y el objeto del estudio. a si como también el almacenaje de materiales y equipos. se aplicaron una serie de técnicas orientadas a la investigación evaluativa y de desarrollo. lo cual se transformará para el autor del presente trabajo en una gran experiencia de investigación. Para el diagnostico de la situación actual relacionada con la percepción de la Gestión del Conocimiento por parte de la población en estudio (personal de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas). que pudiera dar origen a ajustes y cambios en las ideas y acciones preconcebidas. 3. mientras dure el proceso de nacionalización. una coordinación técnica. casos o elementos que presentan características comunes. pues es necesario conocer la percepción de la mayoría acerca del tema en estudio. donde se plantea la implantación de la etapa de Alineación contenida en el Modelo de Gestión de Conocimiento de una empresa de generadora de energía eléctrica. la población estuvo conformada por 70 personas. eléctrica e industrial. se entiende como un conjunto finito o infinito de personas.
51 Para la realización de la encuesta se plantearon preguntas de tipo cerradas. así como oportunidades y amenazas. análisis de Fortalezas. culturales. Por otra parte. Los aspectos que se desea medir con la encuesta son aspectos organizacionales. así como la carencia de los mismos. se establecerá como herramienta para la ubicación de los conocimientos disponibles dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. una vez obtenidos los resultados. aprendizaje organizacional y la satisfacción del personal con la misma. como lo son: análisis de mapas de objetivos. diagramas de caracterización. Por otra parte. Debilidades y Amenazas (FODA). se podrá establecer las debilidades y fortalezas que presenta la División de Supervisión de Obras Electromecánicas con respecto al desarrollo de la Gestión del Conocimiento. para el desarrollo de los objetivos se utilizó una serie de técnicas operacionales para dar cumplimiento a los mismos. con la realización del análisis FODA. Oportunidades. y permitió establecer el estado actual de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas en cuanto a Gestión del Conocimiento se refiere. Los diagramas de caracterización de procesos. análisis de procesos. Todos estos aspectos están enmarcados dentro de los planteamientos de la Gestión del Conocimiento. que permitieron medir los aspectos de la Gestión del conocimiento que conciernen al desarrollo de los objetivos específicos planteados en el capítulo I. permitirán establecer que tipo de conocimiento son necesarios para el desarrollo de los objetivos estratégicos del área en estudio. El análisis de los procesos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. . A partir de este análisis se establecerán una serie de retos que pueden ejecutarse en el mediano y largo plazo dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. se cuantificarán y seguidamente se explicará en que consiste cada uno de ellos.
compartir y usar el conocimiento”. Definición de Gestión del Conocimient o A través del análisis de las encuestas aplicadas explícitamente el aspecto donde se evalúa “Que le sugiere el termino Gestión del Conocimiento” a los encuestados. Debilidades. se estableció una encuesta y entrevistas a casi todo el personal que labora bajo las directrices de la División Supervisión de Obras Electromecánicas que permitieron obtener conclusiones y a la vez definir la matriz de Fortalezas. es decir.1 ANÁLISIS DE ENCUESTAS Para realizar el diagnostico de la situación actual de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas con respecto a la Gestión del Conocimiento y su aplicación dentro de los procesos productivos de la misma. P re gunt a 1 ¿Que le s ugie re e l t e rm ino G e s t ión de l C o no c im ie nt o ? Desarrollo del capital int electual 17% Aplicación de sistemas de inf ormación 12% Obtener y compartir resultados esperados 8% Crear. compartir y usar el conocimiento 63% Gráfico N° 1. el cual . con el cual se pretende indagar que tanto conocen el personal sobre este termino. que el término sugiere un efecto directo sobre el capital intelectual como se definió anteriormente. Oportunidades. estos pasos comprenden el proceso de Gestión del Conocimiento o Ciclo del Conocimiento. Amenazas (FODA). 63% hace referencia a “Crear.52 CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LA INVESTIGACIÓN 4.
es que los encuestados 17% asociaron la Gestión del Conocimiento. Otro aspecto importante. en segundo término tenemos “Desarrollo del capital intelectual con 17%. el aprovechamiento de los conocimientos. lo que permite evidenciar que existe un claro vínculo entre Formación y Resultados. Esto puede tomarse como un indicador sobre la percepción de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas acerca de la Gestión del Conocimiento que enmarca los activos intangibles. basándome en los diferente autores de tema en estudio. que la formación. y sobre todo.53 es vital para el desarrollo de las organizaciones. pues de éstas depende el desarrollo y logro de los objetivos planteados (resultados esperados). la experiencia forman parte importante de la Gestión del Conocimiento. Elementos de la Gestión del Conocimie nto De igual manera. lo cual refleja. la asociación del término gestión de conocimiento con “Formación” esta claramente establecida 41% así lo manifestó. esto constituye un importante factor del posicionamiento competitivo de la misma. con “Documentación Tecnología”. pues es importante tomar en cuenta que a través de estos factores se acrecienta el Capital Intelectual de los individuos y por . P re gunt a 2 ¿C o n que a s o c ia us t e d e l t érmino Ge s t ión de l C o no c im ie nt o ? Tecnología 17% Personas 15% Innovación 10% Documentación 17% Formación 41% Gráfico N° 2. en particular el conocimiento que esta en las personas. es decir. el capital intelectual de la empresa.
Pero sin embargo. Divulgación Ciclo Gestión del Conocim iento Cuando se indago acerca del conocimiento que se tenia sobre el Ciclo de Gestión de Conocimiento establecido por Edelca. . se pudo constatar que 58% de las personas encuestadas no conoce la existencia del mismo. no están siendo utilizados o no funcionan en su totalidad. las personas encuestadas tienen una percepción de lo que es la Gestión del Conocimiento. P re gunt a 3 ¿C o no c e us t e d e l C ic lo de G e s t ión de l C o no c imie nt o ? Si 42% No 58% Gráfico N° 3. muy a pesar de que este ciclo o proceso no se conozca formalmente dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. siempre y cuando estén alineados con los objetivos de la empresa. lo que hace pensar. . que los mecanismos de divulgación de los proyectos de mejora dentro de la empresa.54 ende el de la División.
mejora innovación 23% Gráfico N° 4. los aspectos que se consideran efectivos para que las iniciativas de gestión del conocimiento surtan el efecto deseado. que se hace sin proponérselo y sin esfuerzo. Así. Ambiente de Confianza. “Compartir. comunicación 13% Formación académica 15% Trabajo en equipo 32% Cambio. tienen fundamentalmente que ver con: 1. Poner énfasis en la innovación y la disposición al cambio los cuales deben ser medible y observables.55 P re gunt a 4 ¿C ua l de e s t o s a s pe c t o s o rga niza c io na le s c o ns ide ra us t e d que f a v o re c e la s inic ia t iv a s de G e s t ión de l C o no c im ie nt o ? Oport unidades de desarrollo prof esional 17% Compartir. 2. y desarrollar un sentido de pertenencia e implicación en los miembros de la División. . las iniciativas que efectivamente facilitan gestionar el conocimiento dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas son las que se refieren a los aspectos ”Trabajo en equipo 32%. y Comunicación’ 13% entre otros. conf ianza. Conseguir un entorno en que el compartir. Mejora. la confianza y el trabajo en grupo sean algo natural. con la “apertura de mente” que ello implica. Innovación” 23%. “Cambio. Iniciativas de la Gestión de Conocimi ento Dentro de los aspectos culturales.
seguido de las Estrategias 25% y el Producto 20%). ya que no existe una correlación en valores ponderados entre el deber ser de la Gestión del Conocimiento y los resultados de la encuesta aplicada en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. . Por otro lado las ventajas menos consideradas fueron Imagen 5% así como la aplicación de tecnología 13% y Gestión Administrativa 7%. Ventajas Competitivas de DSOE Cuando indagamos sobre la percepción de la principal ventaja competitiva de la División. se observa que este aspecto no es considerado como una de las principales ventajas competitivas. para el desarrollo del producto es necesario que la Gestión Administrativa este alineada con las bases estratégicas de la División. se destaca en primer lugar el Capital Humano 30%. Sin embargo. hecho que se demuestra.56 P re gunt a 5 ¿C ua l c o ns ide ra us t e d la princ ipa l v e nt a ja c o mpe t it iv a de la D S OE ? Tecnología 13% Gest ión administrativa 7% Producto 20% Estrategia 25% Personas 30% Imagen 5% Gráfico N° 5.
Pregunta 7 ¿En que grado cree usted que esta identificado el conocimiento requerido y el existente para cumplir con los objetivos de la DSOE? Bajo 3% Alto 35% Medio 62% Gráfico N° 7. y que en las múltiples actividades que se realizan no están priorizadas de acuerdo al grado de importancia que ellas tienen. Identificación del Conocimiento . la satisfacción personal y cooperación fluida en el trabajo son las que el personal considera que ha logrado. esto se debe a la naturaleza del trabajo. Sin embargo la disminución de estrés no ha sido tan beneficiada.57 Pr eg unt a 6 ¿C r ee ust ed q ue ha r ecib id o vent aj a p r áct i ca a t r áves d e la f o r mación r ecib id a en lo s p lanes d e d esar r o llo d e la D S O E? No 22% Si 78% Gráfico N° 6. trayendo como consecuencia un gasto de recursos bastante significativo en comparación con el beneficio o aporte que pueda prestar esta actividad para las funciones de la División. el ahorro de tiempo. los métodos de trabajo más efectivo. Ventajas Prácticas a través de los pl anes de desarrollo En cuanto a las ventajas prácticas obtenidas.
Proceso para adquirir conocimiento En la División se cuenta con el apoyo del Departamento de Recursos Humanos de la empresa. P re gunt a 8 ¿C o m o c o ns ide ra us t e d e l pro c e s o pa ra a dquirir c o no c im ie nt o e n la D S O E ? Estrategico 17% Necesario 48% Compet itivo 15% Cont inuo 20% Gráfico N° 8. 35% manifestó en que es alto. que el proceso. 20% Continuo. esta de acuerdo que tiene una ponderación media. esto ajustado a los planes estratégico de la División en tal sentido 48% manifestó. de adquirir Conocimiento en la DSOE es Necesario. ya que nos va a permitir conocer las debilidades y fortalezas en cuanto a las bases del conocimiento. 15% Competitivo y 17% Estratégico.58 Este es uno de los requerimientos más importantes a fin establecer los parámetros para la alineación de los procesos en la División. se concluye que la mayoría tiene identificado el conocimiento requerido y existente para poder cumplir con los objetivos de la División. Esto me permitió inferir que ha y una clara manifestación en la mayoría de la gente por adquirir conocimiento para mejorar sus procesos laborales. que mediante el Plan Individual de Desarrollo (PID) previamente discutido de manera conjunta con los trabajadores se va preparando al personal en las áreas donde se encuentra mas deficiencia. y una pequeña minoría 3% manifestó ser bajo. . dentro de la población encuestada 62%.
las diferentes gerencias y unidades adscritas a ella no han promocionado con entusiasmo la importancia de este proyecto. como podemos ver hay opiniones encontradas en cuanto a estos resultados. Importancia de la Gestión del Conocim iento A pesar que a nivel institucional la empresa ha venido trabajando en diferentes áreas para implantar el modelo desarrollado para la Gestión del Conocimiento. lo que se puede evidenciar en la encuesta aplicada donde 75% manifestó que a medias se está realizando este tipo de trabajo.59 Pregunta 9 ¿En que medida considera usted que la DSOE promueve los valores. cultura y creencias acerca de la importancia de la Gestión del Conocimiento? Bajo 12% Alto 13% M edio 75% Gráfico N° 9. 13% manifestó que hay una alta divulgación y 12% dijo que hay una baja divulgación. donde prevalece en un alto porcentaje que esta gestión se viene haciendo de forma intermedia. .
. Conocimiento y Exigencias del trabaj o en la DSOE Como ya sabemos la gestión del conocimiento tiene como finalidad la utilización del conocimiento con vista a optimizar los objetivos de una organización. básicamente. con base a lo anterior 68% manifestó que en una forma media si estaría acorde con las exigencia del trabajo que se realiza en la División.60 P regunta 10 ¿En que grado co nsidera usted que el co no cimiento esta aco rde co n las exigencias del trabajo que se realiza en la D SOE? Bajo 10% Alto 22% M edio 68% Grafico N° 10. incluye los tres aspectos: identificación del conocimiento requerido por la empresa. 22% manifestó que hay una alta correlación con las exigencia del trabajo que se realiza en la División y 10% manifestó que hay una baja correlación. obtención del conocimiento identificado como necesario garantizando su disponibilidad en la organización y la utilización adecuada del conocimiento disponible.
esto es producto de la convicción que tiene la mayoría de la gente que integra la División en pensar que la Gestión del Conocimiento tiene por objetivo identificar la información que posee una organización. la transfiere mediante redes. a penas el 5% manifestó que aporta. pero en bajas proporciones.61 Pregunta 11 ¿En que medida concidera usted que el conocimiento agrega valor a los objetivos de la DSOE? Bajo 5% Alto 40% Medio 55% Gráfico N° 11. Conocimiento y valor de los objetivo s de la DSOE De acuerdo a los resultados obtenidos en relación a esta pregunta la mayoría de lo trabajadores estuvieron de acuerdo que el conocimiento si agrega valor a los objetivos de División. . al obtenerse un alto porcentaje entre medio 55% y alto 40%. dentro y fuera de la organización. procesarla y procurar que se encuentre disponible y accesible a todos los miembros. Para ello determina la información que debe manejarse. comunica a todos los involucrados en el proceso.
sin embargo. todas las demás disciplinas están relacionadas con la formación del personal en mas de un 50% con una categoría media en el espacio muestral encuestado. .62 P re gunt a 12 ¿C ua l e s la prio rida d que a s igna la D iv is ión pa ra la c a pa c it a c ión de l pe rs o na l? 70 60 50 40 30 20 Al to Medi o 10 Baj o 0 Pr i o r i d ad es Gráfico N° 12. cuando este es un recurso fundamental en lo que a Gestión del Conocimiento se refiere. Prioridades en la capacitación de pe rsonal Se puede destacar que las actividades de formación interna y externa 53% es la que mayormente se da en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas.
fue necesario realizar un diagnostico en cuanto a tres aspectos . esta valorado como medio. Como punto de partida para el planteamiento de las herramientas a ser utilizadas en la implantación de la etapa de Alineación del Ciclo de Gestión del Conocimiento de Edelca. es el de acudir a los compañeros es busca de ayuda. Sin embargo.63 Pregunta 13 ¿Como califica usted los siguientes planteamientos? 70 Nivel de evaluación porcentual 60 50 40 30 Bajo Medio Alto 20 10 El personal con experiencia enseña a los demas Se valora el aprendizaje como criterio de promoción Los errores se ven como oportunidad de aprender Hay colaboración e intercambio de conocimiento Se fomenta la propuesta de nuevas ideas y soluciones El trabajo en equipo es una práctica habitual La estabilidad laboral en la DSOE es importante Acudir a los compañeros de trabajo en busca de apoyo 0 Planteamientos Grafico N° 13. el nivel de evaluación asignado al hecho de existir la colaboración e intercambio de conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Destaca también de igual manera. la estabilidad de las personas en la empresa. pues esto fortalece el trabajo en equipo como práctica habitual y resulta coherente con la importancia otorgada al equipo humano en el seno de la empresa. y esto no tiene correlación con o antes expuesto. Cultura Organizacional Dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas uno de los aspectos mejor considerado como práctica habitual. pues contribuyen en gran medida a que ésta se de más activamente. Esto aspectos son de vital importancia para el desarrollo eficiente del proceso de gestión del conocimiento.
establecer la propuesta de las herramientas y metodologías a ser aplicadas. la indagación de la situación actual de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas en términos de hábitos o prácticas de comportamiento que se consideraron relevantes. siendo estas respuestas congruentes con las de los aspectos anteriores. . La cultura organizacional es uno de los factores que mayor influencia tiene en el desarrollo de las iniciativas de la Gestión del Conocimiento. aspectos organizativos y el aprendizaje organizacional. se realizó. En este sentido. y se obtuvieron los resultados indicados en el grafico anterior. Know-How y el trabajo en equipo. la División de Supervisión de Obras Electromecánicas se basa principalmente en el equipo humano.64 diferentes que están relacionados directamente con la gestión del conocimiento como los son: La cultura organizacional. para luego. a través de una encuesta. en función de los resultados obtenidos. Conocimiento. Pr eg unt a 14 ¿C uales so n las cap acid ad es en q ue la D SO E b asa sus vent ajas co mp et it ivas? 80 70 60 50 40 30 Al to Medi o 20 Baj o 10 0 C ap acid ad es Gráfico N° 14. Experiencia. al igual que para enriquecer la matriz FODA. Capacidades y ventajas competitivas Para el desarrollo de estas ventajas competitivas.
o como base necesaria para que determinadas Capacidades (ejemplo. Por otro lado. el Conocimiento Propio o Interno. Sin embargo. observamos que una importante parte de las ventajas competitivas en que la empresa se basa son más bien concretas y medibles (Producto. Imagen). las respuestas obtenidas de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. para basar en él las capacidades en las que se establecen sus ventajas competitivas. Persona. gestión de la División) mientras que las Capacidades sobre las que éstas se basan. la verdadera eficiencia de la Gestión del Conocimiento desde una perspectiva amplia. En este sentido. Por esta razón este estudio no podía dejar de lado los aspectos relacionados con el aprendizaje. reflejan que aquellos ligados a la formación interna–externa así como el desarrollo de grupos interdisciplinarios son lo que mayormente utiliza la empresa. Conocimiento. pasa por procesos de aprendizajes individuales y colectivos. se considera que otro de los mecanismos de aprendizaje utilizado en la empresa para la capacitación del personal es a través de la estructuración de los planes de carrera de cada miembro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. respecto a los mecanismos de aprendizaje utilizados por la empresa que facilitan la incorporación del conocimiento a la División. Entender cómo se plantean en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas los procesos es fundamental para apreciar. . Equipo Humano) puedan llegar a sustentar determinadas Ventajas Competitivas (ejemplo. son más recursos intangibles (Equipo Humano. Experiencia).65 Analizando estos resultados. Se debe fomentar el trabajo en equipo para el lograr la capitalización del conocimiento. en toda su dimensión. puede actuar como Ventaja Competitiva. El desarrollo del conocimiento en las empresas.
1 Identificación del Conocimiento. para ir dándole cumplimiento a cada uno de los objetivos específicos planteados en el capítulo I. El análisis que se presenta en ésta investigación. comenzando por identificar.1 RESULTADOS DE ACUERDO A LOS OBJETIVOS ESPECIFICOS. ordenar y analizar el conocimiento requerido y el existente. Para la aplicación del Modelo de Gestión del Conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas uno de los objetivos establecidos es conocer la percepción que el recurso humano tiene acerca del concepto de “Gestión del Conocimiento”. 5. . para así poder definir el estado actual dentro de la División. 5. Identificar y evaluar el conocimiento clave del negocio.66 CAPÍTULO V PRESENTACIÓN DE RESULTADOS En este capítulo se tratará todo lo concerniente al desarrollo del trabajo de investigación. la estructura y los procesos de la División en función de sus estrategias a fin de aportar una visión centralizada con miras a la transformación de la División.1. A fin de facilitar la identificación del conocimiento se presenta una matriz donde se esboza el conocimiento de dicha organización. es el resultado de las percepciones del personal de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas obtenidas a través del instrumento de evaluación aplicado y las entrevistas realizadas los cuales están basados en gran medida en las concepciones de los especialistas en el área de Gestión del Conocimiento.
Cumplimiento de las Especificaciones de Calidad. la División está consciente de la necesidad de organizar su conocimiento. para lo cual cuenta con un personal altamente capacitado pero desconocen los objetivos y ventajas que produce la Gestión del Conocimiento. Realizar Pruebas de Aceptación Final de Equipos y Sistemas Electromecánicos en los Diversos Proyectos Hidroeléctricos.1. Seguridad y Operación que Garanticen la integridad y Confiabilidad de los Equipos. Capacidad para negociar y tomar decisiones. .1.1 Identificación y matriz de conocimientos. eléctricos y mecánicos. Procesos Medulares Supervisar Ejecución de Proyectos Hidroeléctricos. Objetivos Estratégicos Expandir la Generación de Energía Eléctrica Montar e Instalar Equipos Electromecánicos Permanentes Asociados a la Producción de Energía. Consulta y asesoramiento de expertos en materia de hidroelectricidad Coordinar y ejecutar actividades de recolección.67 5. Planificación. Capacidad para analizar desviaciones presentadas entre los resultados obtenidos en obra y los del fabricante. Supervisar Ejecución de Pruebas y Puesta en Operación Comercial de las Obras Hidroeléctricas. Visita técnicas y toma de datos de otros proyectos donde el proveedor y fabricantes han ejecutado trabajos similares. Coordinación en la construcción de obras civiles y electromecánicas asociadas con el desarrollo hidroeléctrico. análisis y procedimiento de datos de campo asociados a los proyectos de generación. Para ser más específico en cuanto a la identificación de está situación se realizó un análisis FODA. Conocimientos Claves Perfil del Cargo Deficiencia de Conocimiento Materiales y técnicas de construcción. La presente matriz nos refleja el estado actual de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca. Técnicas de construcción de represas. computación y manejo de software. Amplia experticia en análisis de información y elaboración de informes técnicos asociados a la toma de decisiones. análisis de laboratorio de materiales e interpretación de los mismos. lectura e interpretación de planos civiles. en función de las variables que se deben analizar para alinear el conocimiento existente con los procesos clave del negocio orientados a los objetivos de la empresa. Análisis de resultados electromecánicos en conjunto con los resultados del fabricante. Personal recibe adiestramiento con especialistas en los talleres del fabricante. Por otra parte. el cual se presenta a continuación.
y amenazas que tiene la División de Supervisión de Obras Electromecánicas para ejecutar los desarrollos de proyectos hidroeléctricos asignados. Las tablas Nº 3 y 4 muestran las fortalezas. a través de encuesta y entrevistas. . y Amenazas) fue necesario conocer. como herramienta para la implantación de la Gestión del Conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas Iniciativas y proyectos de mejoras enmarcados en la Gestión del Conocimiento Fuerza laboral altamente capacitada. Conservación de paradigmas. FORTALEZAS Creación del modelo de Gestión del Conocimiento. la concepción y el grado de aplicación de la Gestión del Conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. oportunidades. No existe un sistema de documentación donde se reflejen las experiencias de los proyectos.68 5. Falta de conocimiento acerca de las iniciativas emprendidas por la empresa referente a la Gestión del Conocimiento. Existe un nivel de conciencia acerca de la necesidad de la implantación de la Gestión del Conocimiento en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. debilidades. No existe un sistema que permita verificar el proceso de capacitación del personal.2 Análisis FODA Para la formulación de la tabla FODA (Fortalezas. Oportunidades Debilidades. Existe la conciencia de los beneficios que produce la implementación de la Gestión del Conocimiento. Tabla Nº 3. tomando en cuenta los conceptos y principios de la Gestión del Conocimiento. Existen procesos y procedimientos aprobados para la ejecución de los trabajos en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Falta de metodologías para el seguimiento. Debilidades y Fortalezas DEBILIDADES Se desconoce en gran medida la existencia de la Gestión del Conocimiento dentro de la División. No existe la cultura necesaria para el intercambio activo de conocimiento dentro de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Este análisis se realizó tomando como criterio principal los conceptos y mejores prácticas de establecen los diversos autores acerca de la Gestión del Conocimiento. en relación con el conocimiento obtenido.1. de acuerdo al dinamismo de las empresas lideres mundiales. y adaptación de los procesos. adaptación a los cambios. Utilización no correcta de los canales de comunicación para difundir los lineamientos que se deben aplicar en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas.1.
Alianzas estratégicas públicas y privadas. oportunidades. . debido a oportunidades de desarrollo. y así lograr la implantación eficaz de la Gestión del Conocimiento adoptada por Edelca. presentes en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. debilidades. Posibilidad de aumentar el valor agregado en la División. Una vez realizada la identificación de las fortalezas. se realizó un diagnóstico de estas variables para establecer en función de las Debilidades y Amenazas cuales son los retos propuestos por la División para ir alineando ese conocimiento disperso acorde con sus funciones. Amenazas y Oportunidades AMENAZAS OPORTUNIDADES Falta de definición actualizada del diagrama organizacional de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Aumento del capital intelectual empresa (Activos Intangibles). la falta de Creación de nuevas ventajas competitivas para la División. de la Captación por parte de otras empresas de los activos intangibles (conocimiento del recurso humano) con los que cuenta la División. más eficiente y menos costosa. y amenazas. tales retos se pueden visualizar en las tablas números 5 y 6.69 Tabla Nº 4. No estar preparados para dar respuesta eficiente a las propuestas de los contratistas. Crear una nueva visión enmarcada en los conceptos y principios de la Gestión del Conocimiento. Fuga de talentos. de acuerdo con lo que implica la Gestión del Conocimiento. con instituciones Apoyo para la toma de decisiones más rápida.
gerente de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. de acuerdo al dinamismo de las empresas lideres mundiales. DEBILIDADES RETOS PROPUESTOS Se desconoce la existencia de la Gestión del Divulgación por parte de la División de los Conocimiento dentro de la División. Desarrollo de una base de datos para la documentación de las experiencias de los proyectos dentro de la División. Utilización no correcta de los canales de comunicación para difundir los lineamientos que se deben aplicar en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. referente a la Gestión del Conocimiento. Falta de iniciativas conocimiento emprendidas acerca por la beneficios que proporciona la Gestión del de las Conocimiento e informar a todos los niveles de empresa organización.) Falta de metodologías para el seguimiento. Establecer compromisos y responsabilidades Conservación de paradigmas. y adaptación de los procesos. charlas. No existe un sistema que permita verificar el Levantamiento. No existe un sistema de documentación donde se refleje las experiencias de los proyectos. etc. Desarrollo de sistemas de Supervisión de Obras Electromecánicas para la puesta en práctica de los procesos de la Gestión del Conocimiento.Retos Propuestos Basados en las Debilidades. de los planes de desarrollo establecidos por la empresa. Preparar al personal para enfrentar los nuevos cambios (adiestramiento. en de relación con el conocimiento obtenido. en su totalidad de los procesos y procedimientos para el desarrollo del trabajo en la División Supervisión de Obras Electromecánicas. Establecer un sistema para medir la eficiencia proceso de capacitación del personal. Desarrollo e implementación de metodologías para la adaptación de los procesos del modelo de Gestión del Conocimiento.70 Tabla Nº 5 . adaptación a por parte de los jefes de departamento y el los cambios. profesional .
Retos Propuestos Basados en las Amenazas. lo que hace que está sea una de las unidades más estratégicas e importantes de la empresa. Adecuar los procesos de retención del personal a las nuevas tenencias de la empresa.71 Tabla Nº 6. Los verdaderos componentes del Capital Intelectual están presentes en el conocimiento de las personas que integran la División. Fuga de talentos. AMENAZAS RETOS PROPUESTOS Captación por parte de otras empresas de los activos intangibles (conocimiento del recurso humano) con los que cuenta la División. . es importante destacar que los objetivos principales de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas es supervisar el montaje y puesta en marcha de equipos electromecánicos para la generación de energía eléctrica de los proyectos de Expansión de Generación que acomete la empresa. cuyo conocimiento lo han adquirido a través del tiempo producto de la participación en trabajos similares relacionados con el montaje de equipos electromecánicos para la producción de energía eléctrica . relacional. la satisfacción de los clientes. lo que hace necesario que para el desarrollo de esté trabajo se realice la identificación del capital intelectual cónsono con los objetivos estratégicos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. Analizar los elementos componentes del capital intelectual.1. Crear planes y mecanismos de captación para el recurso humano en la empresa. data histórica y bases normativas. estructural. en otras palabras. sin embargo. activos que explican buena parte de la valoración que tiene la División dentro de la organización y que.2 Elementos que intervienen en la Gestión del Conocimiento. uno de los más importantes es la definición de los objetivos estratégicos del área donde se desea implementar. no son reconocidos dentro del valor contable de la misma. Dentro de los aspectos de la Gestión del Conocimiento. 5. se trata del know-how de la empresa.
este es el valor que tiene para la División el conjunto de relaciones con su cliente principal como lo es la Dirección de Producción. Identificar y medir el Capital Intelectual (activo intangible) tiene como objeto convertir en visible el activo que genera valor en la organización. es importante destacar el interés que tiene la División de Supervisión de Obras Electromecánicas en mantener excelentes relaciones tanto internas como externas. pero que sin lugar a dudas tiene un valor real. materiales y productos. clasificándose en interno y externo. evaluación y discusión de resultados de dichas pruebas. equipos. En cuanto a los componentes del Capital Relacional. así como la creación de convenios comerciales con otras organizaciones que sustenten la producción de energía eléctrica. entre estas relaciones se puede destacar la participación activa del personal técnico en el proceso de montaje de los elementos electromecánicos. asistencia a las pruebas de puesta en marcha y operación comercial de la unidades generadoras de energía eléctrica. se genera conocimiento útil que es conveniente identificar.72 Está claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que no informan dentro de la organización. está enmarcado dentro de las alianzas con proveedores de tecnología. así como con sus potenciales clientes o demandantes principales. encargada de operar las plantas hidroeléctricas. se pudo observar que en toda relación que una empresa mantiene con los entes que proveen servicios. Por otra parte lo referente al capital relacional externo. lo que constituye una debilidad organizacional. pero que no está distribuido eficazmente. Es importante destacar que durante la investigación se pudo identificar mucho conocimiento asociado con los objetivos de la División. . ya que se dieron cuenta que unificando los criterios organizativos se consolidaría el éxito y las metas propuestas. en cuanto al primero podemos decir que existe un gran fortalecimiento en está disciplina con miras de obtener un mejor producto en el proceso de generar energía eléctrica.
disciplina que a nivel mundial está teniendo un auge significativo y es conocida por sus siglas en inglés como KDD (Knowledge Discovery In Data Bases).73 Lo referente a los componentes del Capital Estructural está enmarcado dentro de los procesos de trabajo. . el autor del presente trabajo de investigación no tiene conocimiento de que actualmente se estén aplicando este tipo de mecanismos de descubrir conocimiento en los grandes repositorios de data cruda que posee la empresa. entre otros. En relación a la Data Histórica. Esta data resulta de utilidad cuando se aplican mecanismos inteligentes (algoritmos y minería de datos) para tratar de encontrar patrones. dependiendo de la orientación de negocios de la empresa. dado al cumplimiento de los objetivos de la organización donde están involucradas otras áreas en el proceso de producir energía eléctrica. desviaciones. prácticas operativas. En el caso particular de Edelca. así como las normas internacionales donde se destaca la ISO 90012000. su importancia radica en el legado de data cruda que posee la empresa durante la existencia de la misma. mecanismos de auditorias de los procesos para verificar el cumplimiento de las especificaciones. relaciones y en general conocimiento que pueda apoyar la toma de decisiones. este tipo de relación se pudo detectar. mecanismos para tomar las acciones correctivas sobre las no conformidades o desviaciones detectadas en la gestión diaria. queda en la organización cuando sus personas la abandonan. normas y procedimientos internos de la empresa. debemos destacar que un sólido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización. Es importante puntualizar que el capital estructural es propiedad de la empresa. lo referente a las Bases Normativas está constituida por los métodos.
74 5. a través de la Intranet de la organización.3 Matriz de Datos Diseñar una matriz de datos donde se visualicen los distintos niveles de conocimiento. . la cual se presenta a continuación. La matriz en referencia está contenida en la tabla número 7. Esto estaría a disposición de la División y de la organización para su diseminación. para establecer un aprendizaje ascendente de cada individuo.1.
Talleres y Seminarios.79 1.52 3. multiplicado por la categoria correspondiente a ese cargo. Cursos 3. Es el valor abtenido de sumar los puntos de los Cursos.36 100.35 5.00 6. Indice de Conocimiento.00 .61 4. Es el Valor representativo del conocimiento existente en la División.02 0. % Por Cargo Indice Conocimiento 1.06 6.09 6. % Por Cargo.33 2.89 3.03 1.86 2.52 1.06 10.52 1.96 2.74 7.06 1.03 6.67 8.52 1.87 0.61 9. Puntos X Categoria.52 100. Es el valor representativo del número de personas correspondiente a un cargo determinado. Matriz de Datos DSOE.06 13.55 1.13 6.52 1.52 6.52 1.52 1.25 9.36 1.70 4.71 10.75 Tabla N° 7.33 2.50 5.52 1.54 0. Talleres 2.81 8.64 10.55 3. Matriz Datos del Personal Integrante de la División Supervisión de Obras Electromecanicas Cargos Número Personas Entrenamientos Categoria Puntos por Entrenamientos Puntos X Categoria Cursos Talleres Seminarios Cursos Talleres Seminarios 1 20 Gerente División Supervisión Obras Electromecánicas 8 4 2 24 8 2 680 Secretarias Administrativas 4 7 10 6 0 30 12 0 294 Coordinadores de Proyectos 4 15 12 6 3 36 12 3 765 Ingenieros de Construcción I 9 10 16 9 6 48 18 6 720 Ingenieros de Construcción II 7 11 21 15 7 63 30 7 1100 Ingenieros de Construcción III 6 12 20 10 5 60 20 5 1020 Coordinadores de Apoyo Técnico Administrativo 4 13 10 6 6 30 12 6 624 Tecnicos de Construcción I 7 8 26 12 10 78 24 10 896 Tecnicos de Construcción II 3 9 11 7 5 33 14 5 468 Tecnico de Construcción III 1 10 3 1 0 9 2 0 110 Inspector de Construcción I 1 8 3 0 0 9 0 0 72 Supervisores de Trabajos Electromecánicos 3 14 16 8 0 48 16 0 896 Jefes de Departamentos 2 18 7 5 4 21 10 4 630 Almacenista I 1 6 3 1 0 9 2 0 66 Almacenistas II 2 7 6 4 0 18 8 0 182 Asistentes Administrativos I 4 7 15 12 6 45 24 6 525 Asistente al Gerente de División 1 17 5 2 2 15 4 2 357 Coordinador de Contratos 1 13 5 2 2 15 4 2 273 Asistentes de Oficina 1 6 4 2 0 12 4 0 96 Jefe de Sección 1 15 3 2 1 9 4 1 210 Técnico de Mantenimiento IV 1 13 5 3 2 15 6 2 299 Ingeniero de Proyectos I 1 10 4 4 0 12 8 0 200 Ingeniero de Proyectos II 1 11 5 3 2 15 6 2 253 Totales 66 218 124 63 654 248 63 10736 Valores en Puntos (Entrenamiento): Seminarios 1.52 4.61 1.89 1.35 4.
en cuanto al porcentaje por cargo. Puntos por Entrenamiento: Cursos 8*3=24. 7. Puntos por Categoría: 34X20=680 este es el valor de Puntos por Categoría. Talleres 4*2=8. Seminarios 2*PE. Talleres 4*PE. talleres y seminarios se registró el producto del peso específico de cada uno de ellos y el número de participaciones por cada trabajador. es un valor representativo de trabajadores con el mismo cargo. siendo este valor directamente proporcional al cargo ocupado por el trabajador. se cuantificaron cada uno de ellos. Talleres 4. Seminarios 2 Puntos por Entrenamientos: Cursos 8*PE. registrándoles el número de participaciones en cada uno de ellos a fin de evaluar los entrenamientos. En relación a los puntos por entrenamiento de los cursos. Porcentaje por cargo= (1X100)/66=1. finalmente se obtuvo el índice de conocimiento. mayor puntaje. donde PE es peso especifico de cada entrenamiento (ver leyenda en tabla Nro. A modo de instanciar uno de estos valores analizaremos el cargo Gerente de División Supervisión de Obras Electromecánicas mediante las siguientes ecuaciones: Entrenamientos realizados: Cursos 8. el cual resulta de la suma algebraica de los puntos por categoría y la representación de cada uno de los valores parciales respecto al valor total.76 En el diseño de la presente matriz de datos mostrada en la tabla Nº.52% valor indicativo de las personas con el mismo cargo. Seminarios 2*1=2 Puntos por Categoría: (24+8+2)*Valor de la categoría (ver tabla Nº 7). se agruparon a los integrantes de la División de Supervisió0n de Obras Electromecánicas por tipo de cargo. sustituyendo valores tenemos. talleres y seminarios realizados por todo el personal. luego sumando estos tres valores y multiplicado por el valor de la categoría respectiva se obtuvo los puntos por categoría el cual es específico para cada cargo. se evaluaron los cursos.7). luego se categorizó con un puntaje del 1 al 20 de acuerdo al cargo ocupado por cada trabajador. Esta escala de valores fue soportada por el Departamento de Recursos Humanos de la empresa fundamentado en el principio que a mayor cargo. .
es razón suficiente para que el conocimiento operacional esté centrado en estas personas.33 Este Índice de Conocimiento aporta valor al proceso de alineación. es personal base. Tomando en cuenta el índice de conocimiento del resto del personal. se puede elaborar un Plan Individual de Desarrollo para adecuar el conocimiento de estas personas con el requerido por la División de Supervisión de Obras Electromecánicas para cumplir con sus objetivos en lo que respecta al montaje de equipos electromecánicos para la generación de energía eléctrica. y dado que la mayoría del personal integrante de la División. en el entendido que mientras mas alto sea facilitará la Gestión del Conocimiento. Posteriormente como parte de éste trabajo se realizaron una serie de entrevistas y en función de ellas se pudo diagnosticar el grado de conocimiento de las personas entrevistadas.77 ଵ଴଻ଷ଺ Índice de Conocimiento: ଺଼଴ x100= 6. o sea el personal de campo. situación que coincide con la realidad debido a que las funciones principales de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas está enmarcada en las obras que supervisa. dando por resultado que la mayor concentración de conocimiento está centrada en el personal base (Ingenieros y Técnicos). .
al momento de alinear los procesos que ejecuta la División de Supervisión de Obras Electromecánicas debido a la conservación de paradigmas.1 CONCLUSIONES En el desarrollo de está investigación se pudo constatar que la Gestión del Conocimiento es un proceso fundamental en la creación de ventajas competitivas para la organizaciones empresariales. lo que hace necesario la aplicación de las herramientas planteadas como objeto de este trabajo. lo que constituye una desviación del recurso humano. situación que se puede corregir con la alineación de los procesos. para así poder lograr en el mediano plazo la alineación de los procesos inherentes a la División de Supervisión de Obras Electromecánicas (DSOE) contemplado en el Ciclo de Gestión de Conocimiento adoptado por Edelca. se pudo determinar que la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca tiene suficiente conocimiento técnico para optimizar sus funciones.78 CAPÍTULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6. En la etapa de identificación y evaluación del conocimiento clave del negocio. lo que constituye el objetivo general de la está investigación. el cual constituye el principal activo de la empresa. . Existe una gran resistencia al cambio. El recurso humano que integra la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. en su mayoría no tiene bien definido las ventajas organizacionales que representa la Gestión del Conocimiento por falta de divulgación interna entre las distintas área que la constituyen. pero el mismo está muy disperso dentro de la organización llegándose el caso de personas que no coincide su perfil profesional con el perfil del cargo que están ejerciendo.
se recomienda establecer las siguientes acciones: 1. ya que esta actualmente no existe.2 RECOMENDACIONES Realizado el análisis de la presente investigación y para reconducir los procesos medulares de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas acuerdo a la etapa de Alineación del Ciclo de Gestión de Conocimiento adoptado por Edelca. 6. Establecer los lineamientos bajo los cuales funciona la División de Supervisión de Obras Electromecánicas de Edelca y su aporte al desarrollo y funcionamiento de la empresa. estructural. Crear mapas de conocimiento como herramienta para la identificación de conocimiento. tomando en cuenta la gestión del conocimiento. para así garantizar un nivel de compromiso con las funciones y objetivos de la División de Supervisión de Obras Electromecánicas. data histórica. control y adaptación de los procesos de acuerdo a los requerimientos de la Gestión del Conocimiento. en lo que respecta al análisis del capital intelectual. Tener la visión clara de los objetivos que persigue la División de Supervisión de Obras Electromecánicas con la aplicación del conocimiento que en ella reside . 5. Motivar al personal y establecer responsabilidades. 6. 4. Definir y documentar los procesos de adquirir conocimiento. y es una de las que mayores ventajas ofrece. relacional. se pudo detectar una falta de metodología para el seguimiento. se pudo corroborar la importancia de estos elementos. y bases normativas. 2. ya que contribuyen con los procesos medulares en la supervisión de obras electromecánicas para la producción de energía eléctrica. 3.79 Asimismo. Por otra parte. Establecer mecanismos que permitan el afianzamiento del conocimiento una vez adquiridos.
la motivación del personal y demás factores que contribuyan al intercambio activo de conocimiento.80 7. requeridos en la División de Supervisión de Obras Electromecánicas para realizar sus procesos productivos. En resumen. . donde el nuevo enfoque de la ventaja competitiva de la empresa esté enmarcado en el capital intelectual. Identificar de los tipos de conocimientos claves. se debe desarrollar una cultura organizacional donde se fomente el trabajo en equipo.
compartir y usar el conocimiento. ¿Qué le sugiere el termino Gestión de Conocimiento? Obtener y compartir resultados esperados. que esta siendo desarrollado por el estudiante de Maestría en Gerencia Mención Operaciones y Producción de la UNEG. Desarrollo del capital intelectual. Documentación Innovación. Formación. ¿Cuál de estos aspectos organizacionales considera usted que favorece las iniciativas de la Gestión del Conocimiento? Compartir. para aplicar el modelo de Gestión de Conocimiento adoptado por Edelca. mejora. Aplicación de sistemas de información. elegir una opción por pregunta. Manuel Jesús Ilarraza Idrogo. comunicación Trabajo en equipo Cambio. El instrumento que a continuación se presenta corresponde a un estudio tipo diagnóstico. Por su atención muchas gracias. Tecnología ¿Conoce Usted el Ciclo de Gestión del Conocimiento de EDELCA? Si. ¿Con que asocia usted el término Gestión del Conocimiento? Personas. innovación Formación académica Oportunidades de desarrollo profesional ¿Cuál considera usted la principal ventaja competitiva de la DSOE? Producto Estrategia Imagen Personas Tecnología Gestión administrativa ¿Cree usted que ha recibido ventaja prácticas a través de la formación recibida en los planes de desarrollo de la DSOE? Si No ¿En que medida cree usted que esta identificado el conocimiento requerido y existente para cumplir con los objetivos de las DSOE? Alto Bajo Medio .81 6.3 INSTRUMENTO DE VALUACIÓN (ENCUESTA APLICADA) Reciba un Cordial Saludo. Agradezco su colaboración al responder cada una de las preguntas formuladas. Crear. Ing. No. confianza.
El personal con experiencia enseña los demás.Experiencia Área de Competencia Bajo . Alto Alto Medio Bajo Medio Bajo ¿Cuáles son las capacidades en que la DSOE basa sus ventajas competitivas? Capacidades Alto Medio Equipo Humano Conocimiento interno de la División Trabajo en Equipo Conocimiento . Los errores se ven como oportunidad de aprender. cultura y creencias acerca de la importancia de la Gestión de Conocimiento? Alto Medio Bajo ¿Considera usted que el conocimiento esta acorde con las exigencias del trabajo que se realiza en la DSOE? Alto Medio Bajo ¿En que medida considera usted que la inteligencia y el conocimiento agrega valor a los objetivos de la DSOE? Alto Medio Bajo ¿Cuál es la prioridad que asigna la empresa para la capacitación del personal? Prioridad Formación Interna . Secciones promueven valores.82 ¿Como considera usted el proceso para adquirir conocimiento en la DSOE? Planificado Continuo Competitivo Estratégico ¿En que nivel considera usted que la Gerencia.Externa Grupos interdisciplinarios Talleres Rotación del personal Planes de carrera establecidos ¿Cómo califica usted los siguientes planteamientos? Planteamientos Acudir a los compañeros de trabajo en busca de apoyo. La estabilidad laboral en la DSOE es importante. Hay colaboración e intercambios de conocimiento. Departamentos. Coordinaciones. El trabajo en equipo es una práctica habitual. Se valora el aprendizaje como criterio de promoción. Se fomenta la propuesta de nuevas ideas y soluciones.
12 Producto 15 Estrategía 3 Imagen 18 Personas 8 Tecnología 4 Gestión Administrativa 60 Total % 20 25 5 30 13 7 100 Pregunta 6 ¿Cree usted que ha recibido ventaja prácticas a través de la formación recibida en los planes de desarrollo de la DSOE? N° Resp. Desarrollo del capital intelectual Total N° Resp. innovación 9 Formación académica 10 Oportunidades de desarrollo profesional Total 60 % 13 32 23 15 17 100 Pregunta 5 ¿Cuál considera usted la principal ventaja competitiva de la DSOE? Opciones N° Resp. % Opciones Si 47 78 No 13 22 Total 60 100 Pregunta 7 ¿Cree usted que esta identificado el conocimiento requerido y existente para cumplir con los objetivos de las DSOE? Opciones N° Resp. 5 38 7 10 60 % 8 63 12 17 100 Pregunta 2 ¿Con que asocia usted el término Gestión del Conocimiento? Opciones Personas Formación Documentación Innovación Tecnología Total N° Resp. Aplicación de sistemas de información. 9 25 10 6 10 60 % 15 42 17 10 17 100 Pregunta 3 ¿Conoce usted el Ciclo de Gestión del Conocimiento? Opciones Si No Total N° Resp. Crear. mejora. 25 35 60 % 42 58 100 Pregunta 4 ¿Cuál de estos aspectos organizacionales considera usted que favorece las iniciativas de la Gestión del Conocimiento? Opciones N° Resp. Alto 21 Medio 37 2 Bajo Total 60 % 35 62 3 100 . comunicación 19 Trabajo en equipo 14 Cambio. confianza. 8 Compartir. compartir y usar el conocimiento.83 6.4 TABULACIÓN DE DATOS Total de Encuestados 60 Personas Pregunta 1 ¿Qué le sugiere el termino Gestión de Conocimiento? Opciones Obtener y compartir resultados esperados.
¿Como considera usted el proceso para adquirir conocimiento en la DSOE?
¿Considera usted que la Gerencia, Departamentos, Coordinaciones, Secciones promueve
valores, cultura y creencias acerca de la importancia de la Gestión de Conocimiento?
¿Considera usted que el conocimiento esta acorde con las exigencias del trabajo
que se realiza en la DSOE?
¿Considera usted que la inteligencia y el conocimiento agrega valor a los objetivos
de la DSOE?
¿Cuál es la prioridad que asigna la empresa para la capacitación del personal?
Formación Interna - Externa
Planes de carrera establecidos
Bajo %Alto
%Medio %Bajo
¿Cómo califica usted los siguientes planteamientos?
Acudir a los compañeros de trabajo en busca de apoyo
La estabilidad laboral en la DSOE es importante
El trabajo en equipo es una práctica habitual
Se fomenta la propuesta de nuevas ideas y soluciones
Hay colaboración e intercambio de conocimiento
Los errores se ven como oportunidad de aprender
Se valora el aprendizaje como criterio de promoción
El personal con experiencia enseña a los demas
%Medio
%bajo
¿Cuáles son las capacidades en que la DSOE basa sus ventajas competitivas?
Medio Bajo %Alto
Conocimiento interno de la División
6.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Alineación estratégica: Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten
que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos
que la División quiere conseguir. En una sola palabra se pretende que tengan
direccionalidad hacia el objetivo estratégico.
Gestión: Se define como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una
variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la División.
Gestión del Conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar,
organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la
División, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento
basados en el capital intelectual, capital relacional, capital estructural, data histórica y
bases normativas propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor.
Motivación: La motivación puede definirse como todas aquellas condiciones internas
descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc. Es un estado interno que activa o
induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la perseverancia y los objetivos y, además,
incluye el deseo que tiene una persona para lograr el éxito.
Objetivos Organizacionales: Un objetivo organizacional es una situación deseada que
la empresa intenta lograr, es una imagen que la División pretende para el futuro. Al
alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo
tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
Proceso: (del latín processuss) Es un conjunto de actividades o eventos que se
realizan o suceden con un determinado fin. Este término tiene significados diferentes
según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.
6.6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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