Source: https://issuu.com/wernerf.sommer/docs/thesis2009
Timestamp: 2018-02-22 13:10:23+00:00

Document:
Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien by Werner Sommer - issuu
Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Science (MSc)“ im Universitätslehrgang Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement von Werner F. Sommer Sandleitengasse 20/3 1160 Wien Department für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement an der Donau‐Universität Krems Betreuer: Univ.‐Doz. Dr. Tobias Scheytt Tag der mündlichen Prüfung: 25. September 2009 Krems, 1. August 2009
Eidesstattliche Erklärung Ich, Werner F. Sommer, geboren am 6. Jänner 1968 in Bregenz erkläre, 1.
dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe,
dass ich meine Master Thesis bisher weder im In‐ noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe.
Wien, 27. Juli 2009
Kurzbeschreibung Durch das Universitätsgesetz 2002 wurde, quasi von „außen“, ein New Public Management‐Ansatz im Universitätssystem eingeführt, der Strategieformulierung (Entwicklungsplan), Contracting (3jährige Leitungsvereinbarung zwischen Ministerium und Universität) und Reporting (Rechnungsabschluss, Wissensbilanz, Leistungsbericht) vorsieht. Nach anfänglicher Ablehnung dieses Ansatzes gehen die Universitäten verstärkt dazu über, die Instrumente – über die Erfüllung der gesetzlichen Pflicht hinaus – auch für ihre eigenen Zwecke zu adaptieren und zu nutzen. Ziel der vorliegenden Arbeit war es aufzuzeigen, wie eine betriebswirtschaftliche Methode – namentlich die Balanced Scorecard – erfolgreich auf eine Universität – namentlich die Technische Universität (TU) Wien – appliziert werden kann. Hierzu wurde – weitgehend auf der Basis von vorhandenem Datenmaterial – eine Strategy Map und eine Balanced Scorecard für die TU Wien entworfen. Dieser Entwurf versteht sich als Diskussionsbeitrag für einen breiter angelegten Prozess, der zu einer adäquaten Methode zur Beurteilung des Strategieimplementierungsfortschritts führen soll.
Abstract The Austrian Universities Act of 2002 introduced a new public management approach to universities. The bill compromises of strategy formulation (development plan), of contracting (a three‐year performance agreement between the Federal Ministry of Science and Research and universities) and of reporting (financial statement, intellectual capital report, performance report). As it has been brought upon from outside, this new approach was strongly repudiated in the beginning. But by now universities tend to use these managment tools for their own purposes, thus more than fulfilling their legal obligations. This paper aims at showing how a management method, that of balanced scorecard, can successfully be applied to a university, the Vienna University of Technology that is. For this purpose I devised a strategy map and a balanced scorecard for the Vienna University of Technology mostly based on available data. This draft needs to be understood as a contribution to a broader discussion which should result in a method to adequately evaluate the progress of implementing such a strategy.
Inhalt Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................... ii Kurzbeschreibung ............................................................................................................. iii Abstract ............................................................................................................................. iii Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................vii Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... viii Danksagung ....................................................................................................................... ix Ablauf ................................................................................................................................ ix Abkürzungen ...................................................................................................................... x 1 Einführung ................................................................................................................... 1 1.1
Kontext ..................................................................................................................... 1
Aufgabenstellung ..................................................................................................... 1
Aufbau der Arbeit .................................................................................................... 2
2 Institutionelles Setting ................................................................................................. 3 2.1
Jüngste Reformen im postsekundären Bildungssektor ........................................... 3
Elemente des New Public Management für Hochschulen ...................................... 3
Kritik am Prozess ...................................................................................................... 4
Hochschulpolitik ....................................................................................................... 5
Exkurs: Hochschulen und Leistungsmessung .......................................................... 5
3 Der Ansatz von Kaplan und Norton .............................................................................. 8 3.1
Genese ..................................................................................................................... 9
Modell und Elemente ............................................................................................ 10
Implementierung ................................................................................................... 11
Strategy Map .......................................................................................................... 13
Leistungsfähigkeit .................................................................................................. 13
BSC im Hochschulmanagement ............................................................................. 15
4 Datenbasis ................................................................................................................. 17 4.1
Reporting an das BMWF ........................................................................................ 17
4.1.1 Formelbudget ..................................................................................................... 17 iv
4.1.2 Wissensbilanz ..................................................................................................... 18 4.1.3 Rechnungsabschluss ........................................................................................... 19 4.1.4 Datenlieferungen ............................................................................................... 19 4.1.5 Novellierung ....................................................................................................... 19 4.2
uni:data, ULA und sonstige Quellen ...................................................................... 20
4.2.1 uni:data .............................................................................................................. 20 4.2.2 ULA – Universitätsleistungsanalyse.................................................................... 20 4.2.3 Sonstige Quellen................................................................................................. 20 4.3
TU‐Systeme ............................................................................................................ 21
4.3.1 TUWIS, TUWIS++ und TISS ................................................................................. 21 4.3.2 Projektdatenbank ............................................................................................... 22 4.3.3 Publikationsdatenbank ....................................................................................... 22 4.3.4 Sonstiges ............................................................................................................. 23 5 TU‐Strategie ............................................................................................................... 24 5.1
TU Wien .................................................................................................................. 24
Genese des Entwicklungsplans .............................................................................. 24
Leitbild, Vision und Werte ..................................................................................... 25
Strategische Ziele ................................................................................................... 26
6 Konzeption ................................................................................................................ 28 6.1
Exkurs: Wirtschaft vs. Wissenschaft ...................................................................... 28
Perspektiven .......................................................................................................... 28
Strategy Map .......................................................................................................... 29
Indikatoren ............................................................................................................. 30
6.4.1 Ressourcen ......................................................................................................... 31 6.4.2 Entwicklung ........................................................................................................ 32 6.4.3 Prozesse .............................................................................................................. 34 6.4.4 Leistungen .......................................................................................................... 37 6.4.5 Wirkungen .......................................................................................................... 37 6.5
Implementierung ................................................................................................... 39
7 Resümee .................................................................................................................... 41 v
8 Anhang ...................................................................................................................... 43 8.1
Quellen ................................................................................................................... 43
8.1.1 Literatur .............................................................................................................. 43 8.1.2 Rechtsquellen ..................................................................................................... 44 8.1.3 Weitere Quellen ................................................................................................. 44 8.1.4 Links .................................................................................................................... 45 8.2
Dokumentation ...................................................................................................... 46
8.2.1 TUW‐BSC‐Indikatoren ........................................................................................ 46 8.2.2 ULA‐Indikatoren ................................................................................................. 48 8.3
Index ....................................................................................................................... 50
Lebenslauf .............................................................................................................. 51
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Österreichs Hochschulsystem in "Clark's Triangle" ......................................... 4 Abbildung 2: Management‐Zyklus nach Kaplan/Norton ....................................................... 8 Abbildung 3: Normmodell der Balanced Scorecard (BSC) ................................................... 11 Abbildung 4: Schema der BSC‐Implementierung ................................................................ 12 Abbildung 5: Normmodell der Strategy Map ...................................................................... 13 Abbildung 6: Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen am Beispiel „Studium“ ............... 14 Abbildung 7: Migration der bestehenden IT‐Systeme in TISS ............................................. 22 Abbildung 8: Werte der TU Wien ........................................................................................ 26 Abbildung 9: Spezifika des Strategieprozesses in der Wissenschaft ................................... 28 Abbildung 10: Vorschlag für eine Strategy Map der TU Wien ............................................ 30
Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Platzierungen der TU Wien in globalen Rankings ................................................. 6 Tabelle 2: Ablauf der BSC‐Implementierung ....................................................................... 12
Danksagung Mein besonderer Dank gilt Bettina Neunteufl für ihre Unterstützung und ihre kritische Durchsicht der Arbeit. Weiters gilt mein Dank: 
BMWF: Harald Titz, Erich Mayer und Christian Durstberger;
Wissenschaftsrat: Rainer Stowasser;
Contrast: Franz Schwarenthorer;
TU Wien: Martin Kolassa, Harald Kleiner, Peter Skalicky und Sabine Seidler;
Donau‐Universität Krems: Attila Pausits und Tobias Scheytt;
meinen KommilitonInnen und den Vortragenden des Lehrgangs sowie
Robert Redford, Brad Pitt und Marc Eulert für die Inspiration!
Ablauf 
27.02.2009: Themenvorschlag an die Lehrgangsleitung.
30.03.2009: Präsentation des „Universitäts‐Leitungsanalyse“ (ULA) im BMWF.
07.04.2009: Fixierung des Betreuers.
13.04.2009: Exposé an den Betreuer.
15.05.2009: Interview mit Franz Schwarenthorer (Contrast).
26.05.2009: Präsentation des Vorhabens im Rektorat der TU Wien.
28.05.2009 bzw. 02.06.2009: Interviews mit der Vizerektorin für Forschung, Sabine Seidler, bzw. dem Vizerektor für Lehre, Adalbert Prechtl, der TU Wien.
19.07.2009: Versand der Rohfassung an die Mitglieder des Rektorats der TU Wien.
27.07.2009: Einarbeitung des Feedbacks und Durchführung der letzten Korrekturen.
Abkürzungen 
AMS: Arbeitsmarktservice Österreich
LZK: Lehrzielkatalog
BidokVUni:
OECD: Organisation for Economic Co‐ operation and Development
Bildungsdokumentationsverordnung
RH: Rechnungshof
BMWF: Bundesministerium für Wissenschaft
SIDES: Sicheres Internetbasiertes
Datenerfassungssystem für
Lehrveranstaltungsdaten
ESFRI: European Strategy Forum on Research
TISS: TU Wien Informations‐Systeme und ‐ Services
TU(W): Technische Universität (Wien)
TUWIS: TU Wien‐Informationssystem
FBV: Formelbudget‐Verordnung
UG: Universitätsgesetz
FHG: Fachhochschulgesetz
UGB: Unternehmensgesetzbuch
FoDok: Forschungsdokumentation
ULA: Universitätsleistungsanalyse
GuV: Gewinn‐ und Verlustrechnung
UniAkkG: Universitäts‐Akkreditierungsgesetz
HISTU: Hypermediales Informationssystem der
UniKo: Österreichische Universitätenkonferenz
UOG: Universitätsorganisationsgesetz
LAMB: Linux/Apache/MySQL/PHP
WBV: Wissensbilanz‐Verordnung
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
1 Einführung 1.1 Kontext Das Österreichische Universitätssystem hat mit der vollen Implementierung des Universitätsgesetzes 2002 (UG 2002) am 1. Jänner 2004 einen Paradigmenwechsel erlebt, der sich als Wandel von einer „nachgeordneten Dienstelle“ – des Bundesministeriums für Wissenschaft und Forschung (BMWF) – zu einer autonomen Universität beschreiben lässt. Der New Public Mangement‐Ansatz des Gesetzes spiegelt sich umfassend vom Contracting (Leistungsvereinbarung) über die Governance (Rektorat als Vorstand und Universitätsrat als Aufrichtsrat) bis Reporting (Leistungsbericht, Wissensbilanz und Rechnungsabschluss) wider. Der Druck zur Darstellung der effizienten Mittelverwendung steigt spürbar, wiewohl an den Universitäten große Skepsis gegenüber dem betriebswirtschaftlichen Bias der neuen Methoden vorherrscht.1 Strategien wurden in Form von Entwicklungsplänen geschmiedet und eine Unzahl an Indikatoren zur Leistungsfeststellung wird produziert. Allein ein kohärentes System zur Beurteilung des Fortschritts bei der Strategieimplementierung hat sich (noch) nicht durchgesetzt. Das Phänomen beschreibt man landläufig mit „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen“.
1.2 Aufgabenstellung Zweimal wurde das Rektorat der Technischen Universität (TU) Wien nachweislich aufgefordert, sich über jene Größen, mit denen es die Universität steuert, Gedanken zu machen: 
Im Oktober 2003 ersuchte der Vorsitzende des Universitätsrates um Information über „die wesentlichen […] gewünschten Kennzahlen zur Führung der gesamten TU Wien“.2
Im Februar 2009 ließ der zuständige Sektionschef3 wissen, „dass ein Abschluss der Leistungsvereinbarungen nur dann möglich ist, wenn eine Einigkeit [dar]über […] besteht […], mit welchen Kennziffern die universitätsinterne Steuerung erfolgt“.4
Erschwerend kommt hinzu, dass diese Methoden nicht erst seit der aktuellen Finanz‐ und Wirtschaftskrise selbst in der Kritik stehen und sich an einer technischen Universität das Top‐Management traditionell aus gelernten Ingenieur‐ und Naturwissenschaftlern (in der Regel Männer) rekrutiert, denen in aller Regel ebenfalls eine Skepsis gegen „weiche“ Wissenschaften anhaftet. 2 Protokoll der 6. Sitzung des Universitätsrates vom 18. Oktober 2009. TUW‐ 30002.03/0017/03.
Daher soll mit der vorliegenden Arbeit am Beispiel der TU Wien demonstiert werden, dass mit wenig Aufwand aus der Fülle an (weitgehend vorhandenen) Daten ein System hergestellt werden kann, das intern und extern auf hohe Akzeptanz stößt. Es soll quasi ein deduktiver Schluss aus den Daten gefolgert werden. Dazu wird die „Balanced Scorecard“ (BSC) als analytischer Rahmen herangezogen und versucht, diese organisationsadäquat auf die TU Wien zu applizieren; gemäß dem Postulat des Vaters des aktuellen Regimes, Ex‐Sektionschef Sigurd HÖLLINGER: „Keinesfalls soll die Organisation eines Wirtschaftsbetriebes mit ihren eigenen Fehlern nachgeahmt werden. Aber lernen von dieser soll man schon.“5 Die vorgeschlagene BSC versteht sich dabei nicht als Kardinallösung aller Probleme, sondern als weitgehend konkretisierter Diskussionsbeitrag, der die notwendige interne Diskussion über den Nutzen einer solchen Herangehensweise ankurbeln soll. Der Zeitpunkt für ein solches Vorhaben ist sehr günstig: Der überarbeitete Entwicklungsplan wurde am 17. April 2009 vom Universitätsrat genehmigt und die Verhandlungen zwischen TU Wien und BMWF für die zweite Leistungsvereinbarung (2010 – 2012) beginnen am 2. Juli 2009.
1.3 Aufbau der Arbeit Nach der Einführung (1), einer ausführlicheren Beschreibung des institutionellen Settings (2) und des zu applizierenden betriebswirtschaftlichen Instrumentariums sowie dessen Applikation für Hochschulen (3) wird die vorhandene Datenbasis beschrieben (4). Im zweiten Schritt wird der Entwicklungsplan als zentrales Strategiedokument der TU Wien dargestellt (5) und in eine „Strategy Map“ übersetzt, sodann mit Indikatoren beaufschlagt und so zu einer Balanced Scorecard ausgebaut (6). Schlussendlich wird ein abschließendes Resümee gezogen, indem auch der Grad der Akzeptanz des Lösungsansatzes durch das Universitätsmanagement beleuchtet wird (7).
Ein „Sektionschef“ ist in Österreich der höchste Beamte in einem Ministerium und direkt der Ministerin bzw. dem Minister unterstellt. 4 BMWF‐23.406/0001‐I/2/2009 vom 20. Februar 2009. 5 HÖLLINGER, 1992, 12.
2 Institutionelles Setting 2.1 Jüngste Reformen im postsekundären Bildungssektor In Österreich wurde der Hochschulsektor mit Beginn der 1990er Jahre drastisch moderni‐ siert. 1993 wurde nicht nur die gesetzliche Grundlage für Fachhochschulen geschaffen (FHG), sondern es wurde auch das Universitätsorganisationsgesetz (UOG) 1975 durch einen weni‐ ger partizipativen Nachfolger abgelöst. 1999 folgte mit dem Universitäts‐Akkreditierungs‐ gesetz (UniAkkG) die legistische Grundlage für Privatuniversitäten. Nach der überfallsartigen Einführung von Studiengebühren (2001) folgte schlussendlich das Universitätsgesetz (UG) 2002, mit dem die Gruppenuniversität ab‐ und die Managementuniversität auftrat. Das Humboldt‘sche Universitätsideal hatte damit praktisch ausgedient.6
2.2 Elemente des New Public Management für Hochschulen Das neue Regime im Hochschulbereich folgt klar dem Konzept des New Public Management. Die Universitäten sind nicht mehr länger „nachgeordnete Dienststellen“, sondern haben weitgehende Autonomie, was sich in Weisungs‐ und Satzungsfreiheit (§ 5 UG 2002) ausdrückt. Das Wissenschaftsministerium (BMWF) „bestellt“ im Zuge des Contractings quasi auf Angebot der Universitäten deren Leistungen (Leistungsvereinbarung) und bezahlt diese innerhalb von dreijährigen Leistungsperioden (erstmals 2007 – 2009). Basis für das Leistungsangebot der einzelnen Universität ist das zentrale Strategiepapier, der Entwicklungsplan. 20 Prozent des Budgets werden via Formel auf Basis von Leistungsindikatoren zugeteilt (Formelbudget). Im Zuge des Reportings haben die Universitäten jährlich über die Fortschritte zu berichten (Wissensbilanz, Leistungsbericht und Rechnungsabschluss). Das Rechnungswesen wurde von der Kameralistik auf die in der Privatwirtschaft übliche doppelte Buchhaltung umgestellt. Auch die Governance ähnelt jener von Kapitalgesellschaften: das Rektorat entspricht einem Vorstand, der Universitätsrat einem Aufsichtsrat. Der Senat wurde weitgehend entmachtet und hat nur im Bereich der Lehre maßgebliche Kompetenzen. Nimmt man „Triangle of Coordination” von Burton Clark als Referenzmodell, könnte man die Entwicklung des österreichischen Hochschulsystems wie folgt darstellen:7
Vgl. HÖLLINGER, 1992, 65ff. 7 Vgl. CLARK, 1983, 143.
Abbildung 1: Österreichs Hochschulsystem in "Clark's Triangle"
2.3 Kritik am Prozess Sowohl der Wissenschaftsrat als auch der Rechnungshof (RH) übten Kritik am ersten Durchlauf der Leistungsvereinbarungen. Die vom Wissenschaftsrat geäußerten Kritikpunkte: 
„Bei einem Gesamtrahmen von EUR 4,46 Mrd. (1,12 Mrd. Formelbudget) waren von vornherein nur etwa EUR 200 Mio. für zu vereinbarende Initiativen in Aussicht genommen; daraus wurden aber letztlich weniger als EUR 100 Mio. […]
Nicht förderlich für die Ernsthaftigkeit der Verhandlungen war auch die frühe Nachricht aus dem Ministerium, dass es in diesem ersten Verfahren nur Gewinner geben werde. […]
Die meisten eingereichten Entwicklungspläne verdienen diese Bezeichnung nicht.“8
Auf der Homepage des Rechnungshofs kann man unter der Überschrift „Steuerung und Monitoring der Leistungserbringung der österreichischen Universitäten („Universitäts‐ controlling“) als Kurzfassung lesen: „Dem BMWF fehlte eine Gesamtstrategie für die Steuerung der Leistungsangebote aller Universitäten. Dennoch schloss es mit jeder
Wissenschaftsrat: Stellungnahme zum Prozess und zum Ergebnis der Leistungsvereinbarung. http://www.wissenschaftsrat.ac.at/news/Stellungnahme_LV_2007‐02‐15_Endversion.pdf (14.04.2009).
Universität Leistungsvereinbarungen ab. Die Kosten der Leistungserbringung durch die Universitäten wurden im bisherigen Prozess kaum berücksichtigt.“9
2.4 Hochschulpolitik Einige jüngere Entwicklungen aus der Hochschulpolitik: 
Im Nationalrat wurde am 7. November 2007 ein Entschließungsantrag mit den Stimmen der Regierungsparteien angenommen, in dem es u. a. heißt: „Ziel sollte es sein, durch öffentliche und private Investitionen die Budgets für den tertiären Bildungssektor bis spätestens 2020 auf 2 Prozent des BIP zu erhöhen.“10
Am 13. Juni 2008 wurde der Entwurf eines Universitätsrechts‐Änderungsgesetzes zur Novellierung des Universitätsgesetzes 2002 in die Begutachtung geschickt, fiel kurzfristig den Neuwahlen am 28. Oktober 2008 zum Opfer11 und wurde schließlich am 9. Juli 2009 im Nationalrat beschlossen.12
Am 21. August 2008 präsentierte Wissenschaftsminister HAHN am Rande der Alpbacher Technologiegespräche die „Frontrunner‐Strategie 2020“ als Ergebnis des im Vorfeld durchgeführten „Forschungsdialogs“.13
Mit dem Regierungsprogramm 2008 wurde u. a. ein „Österreichischer Hochschulplan“ angekündigt, für den der Wissenschaftsrat Empfehlungen erstellt soll.
Mit der Budgetrede des Finanzministers am 21. April 2009 wurde bekanntgegeben, dass den Universitäten für die zweite Leistungsperiode (2010 – 2012) jährlich – bereinigt um die praktisch wieder abgeschafften Studiengebühren – zwischen 355 und 391 Millionen Euro mehr als bisher zur Verfügung stünden.14
2.5 Exkurs: Hochschulen und Leistungsmessung Ein Aspekt der Reformdebatte widmete sich der Leistungsmessung. Frühzeitig wurde thematisiert, was denn die Leistungen der Universität sind, wie diese gemessen werden
http://www.rechnungshof.gv.at/berichte/ansicht/detail/steuerung‐und‐monitoring‐der‐leistungserbringung‐ der‐oesterreichischen‐universitaeten‐universitaetsco.html (14.04.2009). 10 http://www.parlament.gv.at/pd/steno/PG/DE/XXIII/NRSITZ/NRSITZ_00037/SEITE_0059.html (14.07.2009) 11 Vgl. http://www.parlinkom.gv.at/PG/DE/XXIII/ME/ME_00206/pmh.shtml (14.07.2009). 12 Vgl. http://www.parlinkom.gv.at/PG/DE/XXIV/I/I_00225/pmh.shtml (14.07.2009). 13 Vgl. BMWF, 2008. 14 Presseaussendung „Zweistelliges Plus für Wissenschafts‐ und Forschungsministerium“ des BMWF vom 21. April 2009.
können und ob diese effizient erbracht werden.15 „Die Diskussion um Performance Indicators ist inzwischen beendet!“ ließ FRACKMANN bereits 1997 wissen.16 Freilich dauerte es noch acht Jahre, bis die Universität für Bodenkultur die erste Wissensbilanz der Öffentlichkeit präsentierte.17 International ist die Debatte älter. So entstand in den 1960er Jahren die Bibliometrie mit ihren sehr populären Zitationsanalysen, weil für die Scientific Community Publikationen nach wie vor das zentralen Element der Kommunikation sind. Unterstellt wird, dass die Anzahl der Zitationen eines wissenschaftlichen Werks und seine Qualität korrelieren.18 Überspitzt mündet diese Sichtweise in einer „Erfolgsformel“ für WissenschafterInnen: „Publish or perish!“. Da sich die Qualität von Wissenschaft naturgemäß konventionellen Maßstäben entzieht, wird zur Evaluation oft das Peer Review‐Verfahren herangezogen, indem GutachterInnen aus derselben Disziplin die Leistungen von WissenschafterInnen beurteilen. Der Einsatz von FachkollegInnen trägt dazu bei, dass die Akzeptanz der Ergebnisse bei den Evaluierten steigt. Immer größerer Popularität erfreuen sich Rankings, in denen Universitäten anhand verschiedener Kriterien in eine Rangreihung gebracht werden. Global bekannt sind das „Shanghai‐Ranking“19 und das „World University Ranking” des Times Higher Education Supplement gemeinsam mit Quacquarelli Symonds Limiteds.20 Die TU Wien ist in beiden Rankings zurückgefallen, obwohl ein objektiver Rückgang der Leistungen nicht feststellbar ist. Ergo muss es sich um methodische Unschärfen handeln und/oder die Konkurrenz ist entsprechend besser geworden. Jahr
THES-Ranking
302 – 403
403 – 510
402 – 503
Tabelle 1: Platzierungen der TU Wien in globalen Rankings 15
Vgl. u. a. GERLICH, 1993. 16 FRACKMANN, 1997, 197. 17 Siehe http://www.boku.ac.at/wissensbilanz04.html (07.07.2008). 18 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Zitationsanalyse (22.04.2009). 19 „Academic Ranking of World Universities”, durchgeführt von der Graduate School of Education der Shanghai Jiao Tong University. Siehe http://www.arwu.org/ (16.07.2009). 20 Siehe http://www.topuniversities.com/ (16.07.2009).
Im deutschsprachigen Raum ist auch das CHE‐Ranking bekannt.21 Rankings sind aufgrund der Vergleichbarkeit der Daten und der Auswahl der Indikatoren methodisch – jedenfalls bei denen, die schlecht gerankt sind – umstritten. Die ambivalente Debatte hat zum Versuch der Definition von Standards geführt.22
Siehe http://www.che‐ranking.de/ (16.07.2009). 22 Siehe http://www.che.de/downloads/Berlin_Principles_IREG_534.pdf.
3 Der Ansatz von Kaplan und Norton Robert S. KAPLAN und David P. NORTON haben seit den frühen 1990er Jahren ein umfangreiches System zur operativen Umsetzung von Strategien entwickelt (und verkauft): Beginnend mit der „Balanced Scorecard“23 über die „Strategy Map“24 und das „Alignment“25 bis hin zum „6‐Phasen‐System“ (in der Abbildung in seiner Vorform mit fünf Schritten)26:
Abbildung 2: Management-Zyklus nach Kaplan/Norton27
Vgl. KAPLAN/NORTON, 1992, 1993, 1996 und 1997. 24 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2000 und 2004. 25 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2006. 26 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2008a und 2008b. 27 Quelle: KAPLAN/NORTON, 2008a, 65.
Der Focus dieser Arbeit liegt auf Phase 2 („translate the Strategy“) mit der Balanced Scorecard als ausgewogenes „performance measurement system“ und der flankierenden Strategy Map zur Visualisierung der Ursachen‐Wirkungsbeziehungen in der Organisation.
3.1 Genese28 Die „Balanced Scorecard“ (BSC) von KAPLAN/NORTON hat ihren Ursprung in einer Studie, die 1990 mit 12 Unternehmen durchgeführt wurde. Die Ergebnisse wurden in einem ersten Artikel publiziert29 und führten zur zentralen Erkenntnis, dass rein finanzielle Leistungskenn‐ zahlen für die Wettbewerbssituation im Informationszeitalter30 kein ausreichendes Bild lie‐ fern: „Mangers want a balanced presentation of both financial and operational measures.“ 31 Die Erkenntnisse einer zweiten Runde mit weiteren Unternehmen mündeten in einem weite‐ ren Artikel.32 Schließlich wurde die BSC von einem Kennzahlen‐ zu einem Führungsinstru‐ ment „ausgebaut“. Wiederum wurden die Erkenntnisse in einem Artikel und schlussendlich einem Buch publiziert.33 Konventionelle Kennzahlensysteme sind so elaboriert, dass auf dem Weg von der Strategie zur Operation oft die strategischen Prämissen auf der Strecke bleiben. Aufgrund der Komplexität sinkt auch die Anwendung der Systeme. Des Weiteren trägt die Überbetonung monetärer Indikatoren in konventionellen Systemen dazu bei, „dass die Basis zur Erreichung finanziellen Erfolgs zunehmend erodiert.“34 Die Innovation am Ansatz von KAPLAN/NORTON ist hingegen die Ausgewogenheit des Designs: „‚Balanced‘ steht für Ausgewogenheit, die sich ausdrückt durch die Einbeziehung und Vernetzung kurz‐ und langfristiger Ziele, die interne und externe Fokussierung, die Verwendung von Ergebniskennzahlen als auch Leistungstreibern, die monetäre sowie nicht monetäre Kennzahlen integrieren, auf sorgsam gewichteten Perspektiven.“35
Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, VII – X. 29 KAPLAN/NORTON, 1992. 30 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, 2f. 31 KAPLAN/NORTON, 1992, 71. 32 KAPLAN/NORTON, 1993. 33 KAPLAN/NORTON, 1996 und 1997. 34 SCHEYTT, 2007, 17. 35 ARNOLD, 2005, 265.
3.2 Modell und Elemente Das ursprüngliche Modell der BSC umfasst vier Perspektiven, die eine ausgewogene („balanced“) Sicht auf Ziele und Leistungen gewährleisten sollen: 
Lern‐ und Entwicklungsperspektive (Innovation and Learning Perspective),
Interne Perspektive (Internal Business Perspective),
Kundenperspektive (Customer Perspective) und
Finanzielle Perspektive (Financial Perspective).36
Für jede Perspektive werden Ziele (Objectives), Kennzahlen (Measures), Vorgaben (Targets) und Aktionsprogramme (Initatives) bestimmt.37 Wichtig ist dabei der Kausalzusammenhang: „Jede für eine Balanced Scorecard ausgewählte Maßgröße sollte in ein Element der Kette von Ursache‐ und Wirkungsbeziehungen sein …“.38 Wichtig ist auch „eine gesunde Mischung aus Ergebnissen (‚lagging indicators‘) und Leistungstreibern (‚leading indicators‘) …“39, oder mit anderen Worten, aus Früh‐ und Spätindikatoren. Modellhaft ergibt sich folgender Zusammenhang:40
Vgl. KAPLAN/NORTON, 1992, 72ff; die deutschen Übersetzungen richten sich nach KAPLAN/NORTON, 1997, 9 bzw. 176. 37 Vgl. SCHEYTT, 2006, 180; die deutschen Übersetzungen richten sich nach KAPLAN/NORTON, 1997, 235. 38 KAPLAN/NORTON, 1997, 30. 39 KAPLAN/NORTON, 1997, 30. 40 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 76 (eigene Darstellung).
Abbildung 3: Normmodell der Balanced Scorecard (BSC)
Die BSC ist kein fixes Konzept, sondern ein System und eine Methode, die je Unternehmen bzw. Organisation selbst mit Leben zu erfüllen sind.41 Außerdem ist das System dynamisch, d. h. Erkenntnisse aus der Operation fließen in Form von Strategieadaptionen ein.
3.3 Implementierung Die Implementierung einer BSC ist ein zeitintensiver Prozess. KAPLAN/NORTON skizzieren anhand eines Beispiels einen Prozess mit 26 Monaten Dauer,42 wobei vier Stufen zyklisch durchlaufen werden:43
Translating the Vision,
Communicating and Linking,
Business Planning sowie
Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, 33f; ARNOLD, 2005, 266f und FLEISHER/MAHAFFY, 1997, 136. 42 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1996, 78f; KAPLAN/NORTON, 1997, 268f. 43 KAPLAN/NORTON, 1996, 77ff.
Modellhaft ergibt sich folgender Prozess:44
Abbildung 4: Schema der BSC-Implementierung
Für das erwähnte Beispiel ergeben sich folgende Aufgaben und Zeiträume:45 Monat
Communicate to Middle Managers
Eliminate Nonstrategic Investments
Launch Corporate Change Programms
Develop Business Unit Scorecards
Review Business Unit Scorecards
Communicate the BSC to the Entire Company
Establish individual Performance Objectives
Update Long-Range Plan and Budget
Conduct Monthly and Quarterly Reviews
Conduct Annual Strategy Review
Link Everyone’s Performance to BSC
Tabelle 2: Ablauf der BSC-Implementierung
Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 79 (eigene Darstellung). 45 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 77ff (eigene Darstellung).
3.4 Strategy Map Zur Visualisierung der Ursachen‐Wirkungsbeziehungen haben KAPLAN/NORTON die „Strategy Map“ als Erweiterung für die BSC entwickelt.46
Abbildung 5: Normmodell der Strategy Map
Bemerkenswert ist, dass für Non Profit‐Organisationen, und eine solche ist eine Universität, die Finanzperspektive nicht als Ziel, sondern als Befähiger („enabler“) für die Zielerreichung erachtet wird: „Diese Organisationen streben danach, Ergebnisse ihrer Mission zu liefern und nicht überlegene finanzielle Performance.“47 Demzufolge rückt die Finanzperspektive von der Spitze an die Basis.
3.5 Leistungsfähigkeit „Bei der Gestaltung und Verwendung solcher Indikatorensysteme ist aber jedenfalls zu beachten, dass Kennzahlen immer nur Proxies sind, die gleichsam als Platzhalter für etwas stehen, was sie eigentlich nicht sind.“48 Ein Indikator ist „eine beschränkte Stichprobe aus der Menge der empirisch prüfbaren Sachverhalte.“49 Diese Reduktion der Realität erfolgt aus Gründen der Erhebbarkeit und Verarbeitbarkeit der Daten.50 Dies muss bei der Interpretation stets bedacht werden. 46
Vgl. KAPLAN/NORTON, 2000 und KAPLAN/NORTON, 2004. Quelle: http://www.jp‐kom.de/news‐ service/0704/Strategy_Map.jpg (30.11.2008) auf Basis von KAPLAN/NORTON, 2004, 10. 47 KAPLAN/NORTON, 2004, 405. 48 SCHEYTT, 2006, 175. 49 http://de.wikipedia.org/wiki/Indikator_%28Sozialwissenschaften%29 (08.07.2008). 50 Vgl. SCHEYTT, 2006, 176.
Weiters besteht – insbesondere dann, wenn die Zielerreichung mit der Ressourcenverteilung gekoppelt wird – die Gefahr, dass nicht mehr Leistungen erbracht, sondern Indikatoren bedient werden. An einem konkreten Beispiel demonstriert: Das politische Ziel „Erhöhung der AkademikerInnenquote“ könnte sehr leicht durch das Absenken der Prüfungsanforderungen an die Studierenden „erreicht“ werden. Hinzu kommt bei universitären Leistungen, dass diese oft das Ergebnis mehrjähriger Prozesse darstellen. Dies gilt unter anderem für absolvierte Studien, Forschungsprojekte, Patentierungen und Publikationen. Am Beispiel „Studium“ sind in Abbildung 6 mögliche Indikatoren angeführt. Bei den kursiv gesetzten („Drop Out“ und „AbsolventInnen“) handelt es sich um eindeutige Ergebniskennzahlen (lagging indicators), bei denen eine Beeinflussung aufgrund des späten Zeitpunkts im Prozess kaum mehr möglich ist. Die anderen Indikatoren sind – jedenfalls tendentiell – „Leistungstreiber“ (leading indicators) mit höherem Beeinflussungspotential:
Abbildung 6: Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen am Beispiel „Studium“51
KRÜCKEN stellt ganz grundsätzlich die Frage: „Lässt sich Wissenschaft managen?“ und beantwortet diese positiv.52 Allerdings ist der Prozess aufgrund systemimmanenter „Instabilitäten, Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten“ nicht trivial: „Diese Systemdynamik lässt sich nicht mit ein paar methodischen Kniffen, einem Arsenal von Kennzahlen und Planungskalendern in den Zustand der Stabilität zurückbeordern.“53
„Mathematikkenntnisse“ steht hier stellvertretend für die Vorkenntnisse von neuen Studierenden. 52 KRÜCKEN, 2008, 349. 53 SCHREYÖGG, Georg: Funktionswandel im Management. Problemaufriß und Thesen. In: SCHREYÖGG, Georg (Hg.): Funktionswandel im Management. Wege jenseits der Ordnung. Berlin: 2000. 22. Zit. n. KRÜCKEN, 2008, 356f.
3.6 BSC im Hochschulmanagement SCHEYTT skizziert die zunehmende Notwendigkeit für „akademisches Controlling“.54 Als Instrument zum Schluss der „Strategielücke“ propagiert er die BSC, die ihm aus mehrerlei Sicht für die Applikation an Hochschulen geeignet scheint. Er sieht mehrere Vorteile und kommt zu dem Schluss: „Angesichts des ‚weißen Rauschens‘ (…), das die derzeitige Reform‐ Lawine im Hochschulsektor verursacht, lässt (…) die Nutzung der BSC als integriertes Steuerungskonzept für das Hochschulmanagement vorteilhaft erscheinen.“55 Konkret sind diese Vorteile v. a.: 
Die BSC gewährleistet – bei korrekter Anwendung – den Zusammenhang zwischen Strategie und Operation.
Die BSC ist auch für Laien – und bezüglich ihrer Managementfähigkeiten zählen viele, aus den Reihen der ProfessorInnen rekrutierte, RektorInnen dazu – leicht zu interpretieren.
Die BSC erfordert wenig Zeit, weil sie alle wichtigen Informationen auf einen Blick bietet. Dadurch wird sie auch häufiger verwendet.
Auch ESCHENBACH et al. sehen die BSC als geeignetes Werkzeug zur Strategieimplementierung: „Die BSC kann die Universitätsleitung bei der Umsetzung und Kommunikation der Strategie, die einerseits aus den gesetzlich vorgegebenen Aufgaben und Zielen und andererseits aus den selbst definierten Zielen resultiert, unterstützen.“56 Auch sie sehen in der Komplexitätsreduktion eine wichtige Funktion: „Um dieser Datenflut zu begegnen, werden Instrumente wie die BSC benötigt, die die vorhandenen Informationen den jeweiligen Bedürfnissen der Informationsadressaten entsprechend strukturieren und verdichten.“57 HAINDL dokumentiert einige Beispiele für BSC‐Applikationen im Hochschulbereich.58 Tatsächlich gibt es nicht viele zugängliche Applikationen. Eine rühmliche Ausnahme bildet jene der University of Edinburgh.59 Auch in der übrigen Literatur finden sich nur wenige Beispiele, wie jenes von RÖBKE beschriebene der Reykjavik University.60 Auch die
Vgl. SCHEYTT, 2006. 55 SCHEYTT, 2007, 20. 56 ESCHENBACH/FIGL/KRAFT, 2005, 164. 57 ESCHENBACH/FIGL/KRAFT, 2005, 165. 58 Vgl. HAINDL, 2005, 73ff und 121. 59 Siehe http://www.planning.ed.ac.uk/Strategic_Planning/BSC/0607BSC.htm (06.07.2008). 60 Vgl. RÖBKE, 2003.
Montanuniversität Leoben hat in ihrem ersten Entwicklungsplan auf die BSC Bezug genommen.61
Erwähnt im Vorwort des Rektors im „Annual Report 2005“ der Montanuniversität Leoben. Vgl. http://www.unileoben.ac.at/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,66/Itemid,392/lang,de/
4 Datenbasis 4.1 Reporting an das BMWF Das weiter oben beschriebene New Public Management‐Setting (vgl. 2.2) bringt ein umfangreiches Reporting der Universitäten an das BMWF mit sich, im Zuge dessen eine Vielzahl an Daten produziert wird. 4.1.1 Formelbudget Über das formelgebundene Budget (kurz: Formelbudget) werden 20 Prozent der Mittel an die Universitäten verteilt. Es ist in der Formelbudget‐Verordnung (FBV) geregelt, die für die ersten beiden Leistungsperioden (2007 – 2009 und 2010 – 2012) gilt.62 Ins Formelbudget fließen elf Indikatoren – vier aus der Lehre, drei aus der Forschung und je zwei aus Frauenförderung und Studierendenmobilität – ein:63 1. Anzahl der prüfungsaktiven ordentlichen Studierenden innerhalb der vorgesehenen Studiendauer laut Curriculum zuzüglich Toleranzsemester in Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien mit Gewichtung nach Gruppen von Studien. 2. Anzahl der Studienabschlüsse von Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien mit Gewichtung nach Art der abgeschlossenen Studien. 3. Anteil der Abschlüsse von Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien innerhalb der vorgesehenen Studiendauer laut Curriculum zuzüglich Toleranzsemester an allen gleichartigen Studienabschlüssen. 4. Erfolgsquote ordentlicher Studierender in Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien. 5. Anzahl der Abschlüsse von Doktoratsstudien mit Gewichtung nach Art des Doktoratsstudiums. 6. Einnahmen aus Projekten der Forschung und Entwicklung sowie der Entwicklung und Erschließung der Künste gemäß § 26 Abs. 1 und § 27 Abs. 1 Z 2 und 3 des Universitätsgesetzes 2002, die vom Fonds zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung (FWF) oder von der Europäischen Union finanziert werden, in Euro.
Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/fbv.pdf (14.04.2009). 63 Vgl. § 4 FBV.
7. Andere Einnahmen aus Projekten der Forschung und Entwicklung sowie der Entwicklung und Erschließung der Künste gemäß § 26 Abs. 1 und § 27 Abs. 1 Z 2 und 3 des Universitätsgesetzes 2002 in Euro. 8. Frauenanteil in der Personalkategorie der Universitätsprofessorinnen und Universitätsprofessoren. 9. Anzahl der Studienabschlüsse von Frauen in Doktoratsstudien mit Gewichtung nach Art des Doktoratsstudiums. 10. Anzahl der ordentlichen Studierenden mit Teilnahme an internationalen Mobilitätsprogrammen (outgoing). 11. Anzahl der zu einem Magister‐ oder Doktoratsstudium zugelassenen Studierenden ohne österreichischen Bakkalaureats‐, Magister‐ oder Diplomabschluss. Berücksichtigt wird die Veränderung der Indikatoren zwischen einer Referenz‐ und einer Ist‐Periode in der Vergangenheit (sprich vor der Leistungsperiode). Die Berechnung erfolgt einmalig für die Leistungsperiode. Hier – wie auch bei der Wissensbilanz (vgl. 4.1.2) zeigt sich ein grundsätzliches Problem: Die Politik tendiert dazu, alle 21 Universitäten über einen Kamm zu scheren. So sind in der politischen Diskussion zwischen BMWF und Österreichischer Universitätenkonferenz (UniKo) über das Formelbudget die Publikationen als höchst relevanter Indikator für die Leistung wissenschaftlicher
Kunstuniversitäten wäre dieser Indikator nicht relevant. 4.1.2 Wissensbilanz Auch die Wissensbilanz ist per Verordnung geregelt (Wissensbilanz‐Verordnung – WBV).64 Es werden 53 (!) Indikatoren des intellektuellen Vermögens, der Kernprozesse und derer Wirkungen gemessen. Die Struktur der Wissensbilanz (in Klammer die Anzahl der Indikatoren): II. Intellektuelles Vermögen 1. Humankapital (7) 2. Strukturkapital (11) 3. Beziehungskapital (6) III. Kernprozesse 1. Lehre und Weiterbildung (12) 64
Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/wbv.pdf (14.07.2009).
2. Forschung und Entwicklung (8) IV. Output und Wirkungen der Kernprozesse 1. Lehre und Weiterbildung (4) 2. Forschung und Entwicklung (5) V. Resümee und Ausblick 4.1.3 Rechnungsabschluss Mit der Implementierung des Universitätsgesetzes wurde auch das Rechnungswesen von der Kameralistik auf die doppelte Buchhaltung umgestellt. Im Wesentlichen haben damit die Universitäten jährlich analog zum Unternehmensgesetzbuch (UGB) eine Bilanz sowie eine Gewinn‐ und Verlustrechnung (GuV) zu erstellen. Aus Bilanz und GuV können die klassischen Finanzkennzahlen
(Univ.RechnungsabschlussVO).65 Mit dieser Systemumstellung erfolgte auch die Ablösung der Haushaltsverrechnung (HV) des Bundes durch SAP/R3.66 4.1.4 Datenlieferungen Über die Wissensbilanz und den Rechnungsabschluss hinaus haben die Universitäten weitere Daten strukturiert an das BMWF zu liefern. Erwähnenswert sind insbesondere die Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten (BidokVUni)67 sowie die Universitäts‐ Studienevidenzverordnung (UniStEV).68 4.1.5 Novellierung Sowohl im BMWF als auch in der UniKo wurden – als Reaktion auf die Kritik am überbordenden Reporting – Arbeitsgruppen eingerichtet, die dem Einvernehmen nach an einer Fusion von Wissensbilanz und Leistungsbericht arbeiten.
Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/rechnungsabschluss_vo.pdf (14.04.2009). 66 Details über den Ablauf des Rechnungswesens finden sich im Organisationshandbuch online: http://www.tuwien.ac.at/typo3conf/ext/user_tuwien_links/download.php?cuid=2907&file=fileadmin%2Ft%2F quaest%2Fdoc%2FOrganisationshandbuch05.06.2008‐5.pdf (16.04.2009). Zur Implementierung vgl. KLEINERT, 2003. 67 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/bidokvuni.pdf (14.04.2009). 68 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UniStEV.pdf (14.04.2009).
4.2 uni:data, ULA und sonstige Quellen 4.2.1 uni:data Am 25. September 2007 wurde der Öffentlichkeit „uni:data“ zugänglich gemacht.69 „Hauptaufgabe von uni:data ist die Bereitstellung von aktuellen Zahlen und Fakten über den österreichischen Hochschulbereich auf Knopfdruck. […] uni:data wurde im Zeitraum Dezember 2004 bis Dezember 2006 im bm.wf umgesetzt und ist seit Dezember 2006 im bm.wf im Echteinsatz.“70 uni:data liefert tatsächlich wertvolle Informationen zum Benchmarking mit anderen nationalen Universitäten und leistet damit einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Transparenz des Hochschulsystems. 4.2.2 ULA – Universitätsleistungsanalyse 2008 hat das BMWF die eigenen Datenbestände analysieren lassen, um die Performance der Universitäten vergleichen zu können. Hierzu wurden durch die Fachabteilungen in sechs Dimensionen – Finanzen (FI), Personal (PE), Infrastruktur (IN), Lehre (LE), Forschung (FO) und politische Ziele (PZ) – Indikatoren erhoben. Die Werte wurden extern analysiert und redundante Kennziffern eliminiert. Übrig blieben zwischen drei und sechs Indikatoren pro Dimension, in Summe 26 (siehe 8.2.2). Durch Clusterung ergaben sich drei Gruppen an Universitäten: Kunstuniversitäten, Medizinische Universitäten und alle anderen. Das BMWF verwendet die teilweise rückwirkend bis 2003 erhobenen Werte zum Vergleich der Universitäten und teilt diese in eine Spitzen‐, eine mittlere und eine Schlussgruppe ein. Anhand von BMWF (uni:data) bzw. den einzelnen Universitäten publizierten Daten (Wissensbilanzen und Rechnungsabschlüsse) lassen sich fast alle Indikatoren nachvollziehen. Lediglich bei den Indikatoren „PE 5“ (Promovierte am nicht‐habilitierten wissenschaftlichen Personal) und „PZ 4“ (über 50jährige ProfessorInnen) ist das nicht möglich. 4.2.3 Sonstige Quellen Darüber hinaus sind die Statistik Austria, die OECD (z. B. mit der jährlich Publikation „Education at a Glance“), die EU und ähnliche Institutionen wichtige Quellen für Daten.
http://www.bmwf.gv.at/unidata. 70 BMWF‐31.250/0024‐I/9c/2007.
4.3 TU­Systeme 4.3.1 TUWIS, TUWIS++ und TISS Die TU Wien hat bereits 1968 mit der IT‐gestützten Datenerfassung, ‐verarbeitung und Unterstützung der Verwaltung begonnen. Unter Federführung der TU Wien und in Kooperation mit anderen Wiener Universitäten wurde TUWIS (TU Wien‐Informationssystem) entwickelt. In die ursprüngliche COBOL‐Applikation wurde später eine Oracle‐Datenbank integriert. Das von der ADV‐Abteilung entwickelte und betreute System stand lange Zeit nur den Fachabteilungen der Verwaltung zur Verfügung. 1994 erfolgte durch HISTU (Hypermediales Informationssystem der TU Wien) quasi eine Publikation der TUWIS‐Daten im World Wide Web. Es folgten – mit Datenaustausch zu TUWIS – 1996 SIDES (später Weiterentwickelt zu „sides4mi“) als Webapplikationen im Bereich der Lehre.71 Die Informationen zu Lehrveranstaltungen wurden seit 1999 über den Lehrzielkatalog (LZK) im Web publiziert.72 2003 erfolgte ein schlussendlich gescheiterter Versuch der Modernisierung unter der Bezeichnung „TUWIS++“.73 Auf Basis von Zope erfolgte die Webanbindung von Applikationen. Einige ältere Systeme (HISTU, LZK, Sides4mi) wurden intergriert/substituiert bzw. neu aufgesetzt, so die Forschungsdokumentation in Form von Projekt‐ (vgl. 4.3.2) und Publikationsdatenbank (vgl. 4.3.3). Schließlich wurde 2007 (nach 2003 bereits zum zweiten Mal) der Ankauf von CAMPUSonline, einer kommerzialisierten Entwicklung der TU Graz, erwogen.74 Schlussendlich entschied man sich jedoch für eine Neuentwicklung unter der Bezeichnung „TISS“ (TU Wien Informations‐Systeme und ‐Services).75 TISS sieht die Integration zahlreicher Einzelapplikationen vor:
Vgl. http://info.tuwien.ac.at/pipeline/p23/sides.html (20.04.2009). 72 Vgl. http://www.tuwien.ac.at/aktuelles/news_detail/article/3029/ (20.04.2009). 73 Vgl. DVORAK, 2003. 74 Die Entwicklung begann 1998 als „TUGOnline“ und wurde ab 2004 auch an anderen Universitäten implementiert. Vgl. https://online.tu‐graz.ac.at/tug_online/webnav.ini (16.04.2009). 75 Vgl. KLEINERT et al., 2008 bzw. SUPPERSBERGER et al., 2008 bzw. https://tiss.tuwien.ac.at/ (16.04.2009).
Abbildung 7: Migration der bestehenden IT-Systeme in TISS
4.3.2 Projektdatenbank Die online verfügbare Projektdatenbank der TU Wien wurde 2005 in Betrieb genommen.76 Sie „bietet eine gemeinsame Anlaufstelle für alle Phasen der Projektverwaltung. Die Projektdatenbank deckt im Wesentlichen folgende Punkte ab: 
Eingabe der Projektstammdaten
Einholen der Genehmigung zur Durchführung des Projektes
Zuordnung von Drittmittelpersonal zu Projekten
Abschluss von Projekten
Erfassen der jährlich notwendigen Bilanzdaten
Unterstützung zur Kalkulation von Projekten (geplant)
Ablage für Dokumente zum Projekt
Erfassung und Auswertung der Daten zur Wissensbilanz und Forschungsevaluierung
Erfassung der Bevollmächtigungen für Projektleiter“77
4.3.3 Publikationsdatenbank Die Entwicklung der Publikationsdatenbank der TU Wien begann 1999 auf der Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik und wurde 2002 für die gesamte TU Wien adaptiert.78 2001 erfolgte die Umstellung von Microsoft Access auf eine webbasierte Applikation („LAMB“: Linux/Apache/MySQL/PHP). Die Applikation dient zur Erfassung sowie
http://tuwis.tuwien.ac.at/ora/tuwis/bokudok/search_project.projektliste. Vgl. TU WIEN, 2007, 3. 77 TU WIEN, 2007, 4. 78 Vgl. http://publik.tuwien.ac.at/files/PubGlobal_info_37.pdf.
teilweise auch zur Dokumentation und Präsentation der Publikationsleistungen von TU‐ WissenschafterInnen. An der Publikationsdatenbank zeigt sich auch ein universitätsspezifisches Problem bei der Datenerfassung. Nachdem in der Regel nicht klar ist, wozu die Daten verwendet werden, ist die Motivation der WissenschafterInnen zur Erfassung ihrer Publikationen beschränkt. Dies hat – jedenfalls bei einer Fakultät – dazu geführt, dass das Eintragen finanziell honoriert wird, um somit die Chancen bei der internen Mittelvergabe zu erhöhen.79 4.3.4 Sonstiges Beispielhaft weitere Systeme und Prozesse, bei denen u. U. für die BSC relevante Daten anfallen, sind: 
Die Lehrveranstaltungsbewertung durch Studierende. Hier wird einmal im Semester elektronisch per Fragebogen die Zufriedenheit der Studierenden mit den Lehrveranstaltungen erfasst.80
Die Universitätsbibliothek der TU Wien verwendet die Software Aleph des israelischen Unternehmens Ex Libris für die Erfassung und Erschließung ihrer Bestände.81
TUWEL, die E‐Learning‐Plattform der TU Wien zur Abwicklung von Lehrveranstaltungen online oder als blended learning‐Angebot, basiert auf Moodle.82
Die Website der TU Wien wird mit dem Content Management System (CMS) Typo3 betrieben.
Auch Sabine SEIDLER merkte im Gespräch am 28. Mai an, dass Daten erst dann gewissenhaft erfasst würden, wenn die – zumindest mittelbare – Verbindung zu Ressourcen transparent gemacht wird. 80 Vgl. http://tuwis.tuwien.ac.at/zope/tpp/lvbew_handbuch/html/index_html (16.04.2009). 81 Vgl. http://aleph.ub.tuwien.ac.at/ALEPH (16.04.2009). 82 https://tuwel.tuwien.ac.at/ (16.04.2009).
5 TU­Strategie 5.1 TU Wien Die TU Wien wurde 1815 gegründet. 21 Bachelor‐, 43 Master‐, 5 Lehramts‐ und 3 Doktoratsstudien sowie 22 Universitätslehrgänge83 werden für über 20.000 Studierende84 angeboten. Die TU Wien beschäftigt gut 2.800 MitarbeiterInnen (Vollzeitäquivalente). Der Anteil des wissenschaftlichen Personals beträgt über 70 Prozent.85 Die Bilanzsumme der TU Wien beläuft sich auf über 220, die Umsatzerlöse auf über 230 Millionen Euro.86 Die TU Wien ist in 8 Fakultäten mit 56 Instituten gegliedert.87
5.2 Genese des Entwicklungsplans Die Gremien der TU Wien haben im Mai 2006 einen Entwicklungsplan verabschiedet, der auf 93 Seiten zahlreiche Ziele (exakt 43), Maßnahmen und Indikatoren vorsieht.88 Aufgrund des hohen Zeitdrucks war kein breit angelegter Strategieprozess möglich. Vor allem deshalb und aufgrund der heterogenen Entwicklungspläne der Fakultäten stellte dieser erste Entwicklungsplan noch keine elaborierte Strategie dar: die Ziele waren nicht operationalisiert (im Sinne von Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug) und die kaskadenförmige Weitergabe innerhalb der Universität (Zielvereinbarung) wurde nicht durchgeführt. 2008 wurde ein wesentlich breiter angelegter TU‐interner Prozess zur Überarbeitung des Entwicklungsplans gestartet. Die Fakultäten erhielten top down Vorgaben für die Erstellung ihrer Entwicklungspläne, die den wesentlichen bottom up Input darstellten. Ergebnis ist der neue Entwicklungsplan, der am 17. April 2009 vom Universitätsrat beschlossen wurde.89 Dieser – mittlerweile auf 173 Seiten und 111 Ziele90 angewachsene – neue Entwicklungsplan bildet – so wie sein Vorgänger – die Grundlage für die Leistungsvereinbarung mit dem BMWF für die zweite Leistungsperiode 2010 – 2012. Inhaltlich zeigt der Entwicklungsplan eine recht hohe Konsistenz mit den Zielsetzungen des Vorgängers.
TU WIEN, 2009a, 44 (Wissensbilanz‐Kennzahl III.1.2). 84 TU WIEN, 2009a, 47 (Wissensbilanz‐Kennzahl III.1.5). 85 TU WIEN, 2009a, 27 (Wissensbilanz‐Kennzahl II.1.1). 86 TU WIEN, 2009b, 3 bzw. 5. 87 Vgl. http://whitepages.tuwien.ac.at/ (14.07.2009) 88 Vgl. TU WIEN, 2006a. 89 Vgl. TU WIEN, 2009d. 90 10 gesellschaftliche, 18 strategische und 83 operative Ziele. Vgl. TU WIEN, 2009d 68 – 117.
5.3 Leitbild, Vision und Werte Der Entwicklungsplan der TU Wien beinhaltet „Technik für Menschen – Wissenschaftliche Exzellenz entwickeln und umfassende Kompetenz vermitteln“ als Mission Statement.91 Dies bringt die gesellschaftliche Verantwortung zum Ausdruck („Technik für Menschen“) und beschreibt die Kernprozesse Forschung („Wissenschaftliche Exzellenz entwickeln“) und Lehre („umfassende Kompetenz vermitteln“). Eine Vision im herkömmlichen Sinn fehlt im Entwicklungsplan.92 Allerdings findet sich eine in den Unterlagen der gemeinsam von Universitätsrat und Rektorat 2003 durchgeführten Strategie‐Workshops: 
Top‐Universität in Europa mit erstklassiger Forschung und ausgezeichneter Lehre
Unsere Absolventen sollen von Wirtschaft und Gesellschaft gesuchte und anerkannte Persönlichkeiten sein93
Die Werte sind praktisch im Universitätsgesetz (§ 2, leitende Grundsätze) vorgeschrieben: 1. Freiheit der Wissenschaften und ihrer Lehre (Art. 17 des Staatsgrundgesetzes über die allgemeinen Rechte der Staatsbürger, RGBl. Nr. 142/1867) und Freiheit des wissenschaftlichen und des künstlerischen Schaffens, der Vermittlung von Kunst und ihrer Lehre (Art. 17a des Staatsgrundgesetzes über die allgemeinen Rechte der Staatsbürger); 2. Verbindung von Forschung und Lehre, Verbindung der Entwicklung und Erschließung der Künste und ihrer Lehre sowie Verbindung von Wissenschaft und Kunst; 3. Vielfalt
Lehrmeinungen; 4. Lernfreiheit; 5. Berücksichtigung der Erfordernisse der Berufszugänge; 6. Mitsprache der Studierenden, insbesondere bei Studienangelegenheiten, bei der Qualitätssicherung der Lehre und der Verwendung der Studienbeiträge;
TU WIEN, 2006a, 5ff. „Ein Leitbild ist eine kurze Aussage (üblicherweise ein oder zwei Sätze), die den Grund für die Existenz des Unternehmens angibt. Das Leitbild sollte kurz den Zweck der Organisation nennen, insbesondere, was sie Kunden (oder, falls es sich um öffentliche beziehungsweise gemeinnützige Organisationen handelt, den Bürgern, Nutznießern und Begünstigten) bieten will. Das Leitbild sollte Führungskräften und Mitarbeitern das übergeordnete Ziel vor Augen führen, das sie gemeinsam verfolgen wollen.“ KAPLAN/NORTON, 2008b, 56f. 92 „Die Unternehmensvision definiert die mittel‐ bis langfristigen (drei bis zehn Jahre) Ziele der Organisation. Sie sollte marktorientiert sein und – häufig in kühner Formulierung – ausdrücken, wie das Unternehmen von der Welt gesehen werden möchte.“ KAPLAN/NORTON, 2008b, 57. 93 Quelle: A. T. KEARNEY, Erarbeitung einer Strategie für die TU Wien. Ergebniszusammenfassung. Wien, 30. Juli 2003. Seite 11.
7. nationale und internationale Mobilität der Studierenden, der Absolventinnen und Absolventen sowie des wissenschaftlichen und künstlerischen Universitätspersonals; 8. Zusammenwirken der Universitätsangehörigen; 9. Gleichstellung von Frauen und Männern; 10. soziale Chancengleichheit; 11. besondere Berücksichtigung der Erfordernisse von behinderten Menschen; 12. Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und Zweckmäßigkeit der Gebarung. Etwas anders aufbereitet lesen sich die Werte – aufbereitet nach der „planets & moons“‐ Methode94 – als Ergebnis eines Workshops zur Erstellung des Corporate Designs für das Projekt „TU Univercity 2015“:
Abbildung 8: Werte der TU Wien
5.4 Strategische Ziele Die 18 strategischen Ziele des Entwicklungsplans 2010+ hinsichtlich Forschung (1 – 7), Lehre (8 – 13) sowie Supportprozesse und Serviceeinrichtungen (14 – 18) lauten:95 1. Profilbildung der Forschung an der Technischen Universität Wien 94
Siehe http://www.redspiderglobal.com Ö spider tools Ö planets & moons (22.04.2009). 95 Vgl. TU WIEN, 2009d 71 – 79
2. Stärkung fakultätsübergreifender Forschungskooperationen 3. Ausbau und Verstärkung der Kooperation mit österreichischen Universitäten 4. Schaffung einer strategischen Allianz der technischen Universitäten in Österreich 5. Ausbau der Kooperation mit Wirtschaft und Körperschaften 6. Internationalisierung der Forschung bzw. Erschließung der Künste 7. Bereitstellung einer zeitgemäßen Standards entsprechenden technisch‐ apparativen Infrastruktur 8. Profilierung des Studienangebotes 9. Verbesserung der Studienbedingungen 10. Effizientere Gestaltung des Studienbetriebs 11. Unterstützung des lebensbegleitenden Wissenserwerbs 12. Heranbildung des wissenschaftlich / künstlerischen Nachwuchses 13. Steigerung der Internationalität der Ausbildung 14. Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur zur Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre 15. Budgetgestaltung 16. Weiterentwicklung der IT‐Infrastruktur und Systeme 17. Neustrukturierung des räumlichen und baulichen Environments der TU Wien zur Erleichterung der Forschungs‐ und Lehrtätigkeit 18. Sicherung und Steigerung der Qualität der Leistungen der TU Wien in Forschung, Erschließung der Künste und Lehre
6 Konzeption 6.1 Exkurs: Wirtschaft vs. Wissenschaft Vor Beginn der Applikation des betriebswissenschaftlichen Instrumentariums sei nochmals beispielhaft auf die Differenzen zwischen Wirtschaftsunternehmen und Wissenschaftsorganisationen aufmerksam gemacht:
Abbildung 9: Spezifika des Strategieprozesses in der Wissenschaft96
6.2 Perspektiven Die vier Perspektiven des Normmodells (vgl. 3.2 und Abbildung 3) der BSC werden abgeändert. Die Finanzperspektive wird unter „Ressourcen“ breiter gefasst und entsprechend der Erkenntnisse von KAPLAN/NORTON an die Basis gestellt. Es folgen – wie im Normmodell vorgesehen – die Lern‐ und Entwicklungsperspektive („Entwicklung“) sowie die interne Perspektive („Prozesse“). Entgegen dem Normmodell werden die Leistungen als eigene Perspektive dargestellt und in der Folge die Kundenperspektive– entsprechend des Charakters von Universitäten als Non Profit‐Organisationen – aus Sicht der Stakeholder beleuchtet („Wirkungen“). Die Darstellung folgt somit in ihrer Logik dem „Input‐Throughput‐Output‐Outcome‐ System“: „Unter Input werden hierbei die Ressourcen, Erwartungen, Ideen verstanden, der Throughput stellt den Verarbeitungsprozess mit seinen Akteuren, Prozessen, Strukturen,
BOTTI, 2005, 10.
Handlungen und Ereignissen dar, während der Output das konkrete Leistungsergebnis ist, mit dem eine gewisse Wirkung (Outcome) erzielt wird.“97
6.3 Strategy Map Entsprechend wird nachfolgend eine auf die TU Wien zugeschnittene Strategy Map entwickelt, welche die strategischen und gesellschaftlichen Ziele in die Struktur der definierten Perspektiven und in einen groben Ursachen‐Wirkungs‐Zusammenhang bringt. Trotz dieser – im Sinne der „Erfinder“ – durchgeführten Realitätsreduktion erscheint das Modell angemessen. Ein Erklärungsmodell für eine Universität gibt es aufgrund der Komplexität und der Wechselwirkungen der Prozesse auch bei höherem Detailgrad nicht. Kontradiktorische Wechselwirkungen wurden in diesem ersten Schritt nicht systematisch berücksichtigt. Dies sollte im Zuge der kritischen Diskussion des Vorschlags nachgeholt werden.98 Um das Bild abzurunden, wurden Punkte ergänzt, die im Entwicklungsplan nicht unmittelbar angesprochen sind (beispielsweise die Perspektiven „Leistungen“ und „Wirkungen“):
KEGELMANN, 2007, 40. 98 Ein offensichtlicher Widerspruch ist der nachfolgend für die Lehre (P3) vorgeschlagene Indikator „Betreuungsverhältnis“ zu jenem für AbsolventInnen (L2), nämlich Erstabschlüsse/WissenschafterIn.
Abbildung 10: Vorschlag für eine Strategy Map der TU Wien
Mit Ausnahme der geplanten strategischen Allianz mit der Technischen Universität Graz und der Montanuniversität Leoben unter dem Label „TU Austria“ (Ziel S4 „Schaffung einer strategischen Allianz der technischen Universitäten in Österreich“) sind in dieser Strategy Map alle strategischen Ziele aus dem Entwicklungsplan berücksichtigt. Somit ergeben sich 23 Bereiche (je Perspektive zwischen zwei und acht), denen in der Folge (vgl. 6.4) Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Aktionsprogramme zugeordnet werden (vgl. 3.2). Zwangsläufig stellt die Strategy Map einen snap shot dar. Relevante Änderungen der Rahmenbedingungen – wie etwa die jüngst beschlossene UG‐Novelle – sowie essentielle Fortschritte in der Strategieimplementierung (beispielsweise Abschluss größerer Projekte) müssen hier gegebenenfalls nachgezogen werden.
6.4 Indikatoren Die Ist‐Werte für jene Indikatoren, für die aus der Vergangenheit schon Werte vorliegen, finden sich im Anhang (siehe 8.2.1). 30
6.4.1 Ressourcen Eine essentielle Erhöhung der Finanzierung durch den Bund ist nur im Rahmen der Leistungsvereinbarung alle drei Jahre möglich. Das Ziel S15 „Budgetgestaltung“ aus dem Entwicklungsplan liefert wenig konkrete Anhaltspunkte. Daher könnte für den Bereich „Budget“ (R1) die Mobilisierung von internen Reserven angestrebt werden, was dem operativen Ziel O68 „Zielkonformer Einsatz der Liquiditätsreserven aus der Drittmittelgebarung“ entspräche. Als Indikator würde sich der Anteil der liquiden Mittel an der Bilanzsumme eignen, weil dort die „gebundenen“ Drittmittelreserven ins Spiel kommen. Dieser hat sich in der Vergangenheit erfreulich entwickelt, weil er von 41,6 (2004) auf 20,2 Prozent (2008) sank. Als Vorgabe könnte eine weitere Reduktion auf 18 % angesetzt werden. „Partner“ (R2) als Ressource sind im Ziel S3 „Ausbau und Verstärkung der Kooperation mit österreichischen Universitäten“ sowie im Ziel S5 „Ausbau der Kooperation mit Wirtschaft und Körperschaften“ adressiert. Bei S3 ist das Programm „Initiierung von und Beteiligung an Kooperationsprojekten“ (O6) festgehalten: „… Nutzung von inhaltlichen Synergien, gemeinsame Nutzung experimenteller Infrastruktur und der Schaffung ‚kritischer Massen‘ zur Akquisition und Bearbeitung von Forschungsprojekten.“99 Bei S4 ist die Beteiligung an einschlägigen Kooperationsprogrammen, Halten/Ausbau der Auftragsforschung und die Forcierung des Technologietransfers angeführt. Als Indikator (zumindest für S4) könnte die Anzahl der Projekte von Unternehmen, Gebietskörperschaften und Interessensvertretungen pro WissenschafterIn herangezogen werden. Dies ist eine Teilmenge des Wissensbilanz‐ Indikators VI.2.2. Der Wert hat sich kontinuierlich gesteigert (von 0,26 in 2006 auf 0,40 Projekte/WissenschafterIn in 2008). Vorgabe könnte daher zumindest ein Halten des hohen Niveaus sein. Für den Input an „SchülerInnen“ (R3) ist im Entwicklungsplan lediglich das Ziel O21 „Verbesserung der Studienberatung“ zu finden. Als Programm ist die Entwicklung von Self Assessment Tests angegeben. Als Indikator wird der „Marktanteil“ an den MaturantInnen vorgeschlagen. Dieser ist in der Vergangenheit kontinuierlich gestiegen (von 7,3 % in 2004 auf 8,6 % in 2007). Als Vorgabe könnte ein halten des Wertes aus 2007 angesetzt werden.
TU WIEN, 2009d, 92.
6.4.2 Entwicklung Die „Profilbildung“ (E1) ist im Ziel S1 „Profilbildung der Forschung an der TU Wien“ proklamiert.100 Sie findet ihren Ausdruck vor allem in den dort fixierten fünf TU‐ Forschungsschwerpunkten. Als Programm können vor allem die internen Förderprogramme (vgl. Ziel O2) und die Berufungspolitik (vgl. Ziel O3) angesehen werden. Als Indikator wäre der Anteil der Projekte und/oder Publikationen in den TU‐Forschungsschwerpunkten im Verhältnis zu allen Projekten/Publikationen möglich. Da hier naturgemäß noch keine Nullmessung erfolgt ist, kann keine Vorgabe vorgeschlagen werden. Die Forcierung der „Interdisziplinarität“ (E2) ist im Ziel S2 „Stärkung fakultätsübergreifender Forschungskooperationen“ festgehalten. Als Programm dienen gegenseitige
Gerätedatenbank,
Veranstaltungsreihen),
Kooperationszentren und die Schaffung neuer Organisations‐ und Kooperationsformen (vgl. Ziel O5). Ein geeigneter Indikator wäre die Anzahl der von mehreren Instituten (mindestens zwei) gemeinsam durchgeführten Projekte. Dieser Wert lässt sich (noch) nicht aus der Projektdatenbank ermitteln. Daher kann auch keine Vorgabe gemacht werden. „Nachwuchsförderung“ (E3) ist als Ziel S12 „Heranbildung des wissenschaftlich / künstlerischen Nachwuchses“ im Entwicklungsplan angeführt. Als Programm ist, neben der vermehrten Bindung an die Institute durch TutorInnenstellen und die Einbindung in Forschungsgruppen, vor allem die Einrichtung von Doktoratskollegs anzusehen.101 Als Indikator bieten sich die Doktoratsabschlüsse pro Habilitiertem bzw. Habilitierter an. Diese haben sich unstet entwickelt, sind aber tendentiell steigend (von 0,59 im Studienjahr 2004/05 auf 0.64 in 2007/08). Anstelle dieser Ergebniskennzahl könnte man auch die Zahl der Doktoratsstudien heranziehen. Aufgrund der Studienbeiträge und der nicht unbedingt erforderlichen Zulassung zum Doktoratsstudium sind diese aber nur beschränkt aussagekräftig. Als Vorgabe könnte die Stabilisierung auf dem erreichten hohen Niveau angesetzt werden. Systematisches „Qualitätsmanagement“ (E4) ist an der TU Wien ein sehr junges Thema. Lanciert wurde es durch eine 2008 tätige Arbeitsgruppe. § 14 Abs. 1 des UG 2002 besagt: „Die Universitäten haben zur Qualitäts‐ und Leistungssicherung ein eigenes Qualitätsmanagementsystem aufzubauen.“ Eine Zeitangabe fehlt. Als Ziel ist im 100
Aus dem Selbstverständnis der TU Wien als „Forschungsuniversität“ heraus erfolgt die Profilbildung exklusiv in der Forschung. Das Lehrangebot ist aus den Stärken in der Forschung abgeleitet. Vgl. TU WIEN, 2009d, 35. 101 Vgl. TU WIEN, 2009d, 100f.
Entwicklungsplan S18 „Sicherung und Steigerung der Qualität der Leistungen der TU Wien in Forschung, Erschließung der Künste und Lehre“ formuliert. Dem Thema ist im Entwicklungsplan ein eigenes Kapitel mit drei operativen Zielen gewidmet.102 Als Indikator könnte für die Implementierungsphase der „Abdeckungsgrad“ herangezogen werden, d. h. der Anteil jener Prozesse, die schon vom Qualitätsmanagementsystem erfasst sind. Konsequent müsste die Vorgabe in Richtung einer kompletten Abdeckung gehen. Die „Geräteinfrastruktur“ (E5) wird im Ziel SO7 „Bereitstellung einer zeitgemäßen Standards entsprechenden technisch‐apparativen Infrastruktur“ adressiert. Es geht darum, einen Investitionsstau abzubauen. Neben externen (vor allem Uni‐Infrastruktur I bis IV) gibt es hier auch interne Programme (LI:ON, Innovative Projekte). Als Indikator wird das Verhältnis von Investitionen zu Abschreibungen in der Sachanlagenklasse „Technische Anlagen und Maschinen“ gewählt. Alternativ wäre es möglich, den Anlagenabnutzungsgrad zu verwenden. Allerdings „reagiert“ dieser verzögert. Quelle für beide Indikatoren ist der Anlagenspiegel des Rechnungsabschlusses. Beide Indikatoren werden auch in der ULA des BMWF verwendet (IN 4 und IN 6). Nachdem sich das Verhältnis Investitionen zu Abschreibungen sehr dynamisch entwickelt hat (von 0,77 im Jahr 2005 auf 1,59 in 2008) wäre ein Vorgabe > 1 angebracht. Hinsichtlich der „Rauminfrastruktur“ (E6) wurde das Programm „TU Univercity 2015“ definiert, das alle TU‐Standorte bis zur 200‐Jahr‐Feier (2015) auf einen zeitgemäßen Stand bringen soll. Es ist im Ziel S17 „Neustrukturierung des räumlichen und baulichen Environments der TU Wien zur Erleichterung der Forschungs‐ und Lehrtätigkeit“ festgeschrieben. Die Nutzfläche (ULA IN 1 bzw. Wissensbilanz II.2.11) ist hier als Indikator nicht geeignet, weil die Qualität und nicht die Quantität eingeschätzt werden soll. Ergo müsste eine – zumindest grobe – Klassifikation in beispielsweise „gut“ (= dem Projektstandard entsprechend), „durchschnittlich“ und „mangelhaft“ erfolgen. Nach der Nullmessung sollte die Vorgabe so gestaltet werden, dass bis 2015 alle Flächen „gut“ sind. Im Bereich der „IKT‐Infrastruktur“ (E7) stehen zwei große Programme an: einerseits der Ersatz der Telefonanlage (TUPhone), andererseits die Eigenentwicklung eines IT‐Systems, also einer Campus‐Softwarelösung (TISS; siehe 4.3.1). Beide Projekte sind unter dem Ziel S16 „Weiterentwicklung der IT‐Infrastruktur und Systeme“ subsumiert. Zwar ist TUphone das teurere von beiden, allerdings ist die Wirkung von TISS umfassender: alle MitarbeiterInnen 102
Vgl. TU WIEN, 2009d, 116f.
und Studierenden sind davon betroffen. Daher sollte als Indikator das Verhältnis der implementierten zu den erforderlichen Programmfeatures herangezogen werden. Laut Projektleiter sind etwa 800 Features bis 2012 zu realisieren. Die Vorgabe bis dahin lautet 500 in 2010, 650 in 2011.103 Der für die TU Wien recht neue Komplex104 „Organisations‐/Personalentwicklung“ (E8) ist im Ziel S14 „Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur zur Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre“ angesprochen. Deutlicher wird das in O37 „Institutionalisierung von Organisations‐ und Personalentwicklung“. Ein Programm wurde noch nicht konkretisiert. Als Indikator könnte einerseits die Anzahl der überarbeiteten Stellenbeschreibungen in Folge von durchgeführten OE‐Projekten dienen, andererseits die Schulungsdauer pro Vollzeitäquivalent. Allerdings wäre hierfür eine valide Datensammlung zu gewährleisten.105 Eine Vorgabe kann hier nicht vorgeschlagen werden, weil der interne Diskussionsprozess noch nicht weit genug vorangeschritten ist. 6.4.3 Prozesse Mit der UG‐Novelle wurde den Universitäten auch die Möglichkeiten zur „Verwertung“ (P1) von geistigem Eigentum eingeräumt (§ 106 UG 2002). Als Programm sind die Neuausrichtung des Dienstleisters Technologietransfer, die Bewusstseinsbildung an der TU und die Unterstützung durch die uni:invent‐Förderung anzusehen. Hierzu gibt es kein strategisches, aber ein operatives Ziel: O10 „Forcierung des Technologietransfers“. Als einziges (!) Ziel ist es auch mit einem Indikator und einer Vorgabe operationalisiert „... eine kontinuierliche jährliche Steigerung von Patentanmeldungen pro 1000 Mitarbeiter um 10 % ...“106 Der Indikator wurde nicht zuletzt deshalb gewählt, weil ihn auch der Rechnungshof in einer Prüfung der TU Wien und der TU Graz herangezogen hat. Der Prozess „Forschung“ (P2) ist im Entwicklungsplan zwar omnipräsent, die Prozessqualität aber selbst nicht als Ziel formuliert. Dementsprechend gibt es auch kein explizites Programm, weil natürlich ein Gutteil der Maßnahmen der Forschung direkt und indirekt zu Gute kommen. Als Indikator könnte der TU‐Anteil an den FWF‐Bewilligungen 103
E‐Mail von Wolfgang Kleinert vom 31. März 2009. 104 Für beide Bereiche waren Arbeitsgruppen eingesetzt. Die erarbeiteten Konzepte wurden im Juni bzw. Juli 2009 im Rektorat präsentiert. 105 Der einschlägige Wissensbilanz‐Indikator (II.1.7 Anzahl der Personen, die an Weiterbildungs‐ und Personalentwicklungsprogrammen teilnehmen) weist starke Schwankungen auf. Hier wurde von der Erhebung bei den internen Weiterbildungsanbietern auf self reporting durch die MitarbeiterInnen gewechselt. Vgl. TU WIEN, 2009a, 30. 106 TU WIEN, 2009d, 93f.
herhalten. Durch das FWF‐Bewilligungsverfahren ist die Qualität gewährleistet. Allerdings gibt es, vor allem mit der Europäischen Union, auch einen potenten alternativen Forschungsförderer im Bereich der Grundlagenforschung. Dort können die österreichischen Anteile aber nicht so einfach eruiert werden. Die TU‐Anteile an der FWF‐Bewilligungssumme schwanken 2004 bis 2008 um die 10 % (mit einem Ausreißer nach unten in 2007). Als Vorgabe könnte eine jährliche Steigerung um 0,2 %‐Punkte angesetzt werden. Ähnliches wie für die Forschung gilt auch für die „Lehre“ (P3). Sie ist als Prozess meist nur indirekt adressiert. Allerdings sind das Ziel S9 „Verbesserungen der Studienbedingungen“ und S10 „Effizientere Gestaltung des Studienbetriebs“ auch explizit formuliert. Als Programm
Brückenkurse,
Studieneingangsphase,
Hochschuldidaktik, E‐Learning, ECTS und optimierte Ablauforganisation angesehen werden.107 Als klassischer Indikator könnte das Betreuungsverhältnis (beispielsweise in der Form
Habilitierte)
Personaleinsparungen und der steigenden Bildungsbeteiligung hat sich dieses in jüngster Vergangenheit kontinuierlich verschlechtert. Vorgabe könnte die Stabilisierung des aktuellen Niveaus sein. Mit „Weiterbildung“ (P4) ist die (kommerzielle) Nutzung des Know how aus der Lehre gemeint (analog der Verwertung bei der Forschung). Als Ziel ist dies in S11 „Unterstützung des lebensbegleitenden Wissenserwerbs“ festgehalten. Das Programm hierfür ist quasi das 2004 eingerichtete Weiterbildungszentrum, das Universitätslehrgänge (zumindest) kostendeckend anbieten soll. Nach einer Aufbauphase soll hier eine Konsolidierung eintreten. Es scheint angebracht, einen klassischen Indikator in Form der Produktivität (Umsatz/MitarbeiterIn) anzusetzen. Die Ist‐Werte sind rapide gesunken (von 223 Tsd. Euro pro Vollzeitäquivalent in 2005 auf 86 Tsd. Euro in 2008). Als Vorgabe sollte ein Wert angesetzt werden, der bei Vollkostenbetrachtung mittelfristig ein zumindest ausgeglichenes Ergebnis garantiert. „Support“
Dienstleistungsunterstützung der Kernprozesse Forschung und Lehre. Das Ziel ist in S14 „Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur zur Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre“ subsumiert. Es ist kein Programm im engeren Sinn definiert, weil von den Dienstleistungseinrichtungen zwar Beiträge zum 107
Vgl. TU WIEN, 2009d, 97ff.
Entwicklungsplan eingefordert wurden, diese aber keinen konkreten Niederschlag gefunden haben. Da die Supportprozesse sehr vielfältig sind, könnte als Indikator die allgemeine Zufriedenheit im Zuge der 2009 erstmals projektierten MitarbeiterInnenbefragung erhoben werden. Dies könnte in Form einer absoluten („Wie zufrieden sind Sie mit der Unterstützung durch die internen Dienstleister?“, Bewertung mit Schulnoten) und/oder relativen („Hat sich die Unterstützung durch die internen Dienstleister verbessert oder verschlechtert?“) Frage erfolgen. Die Vorgabe bei der relativen Frage könnte eine Verbesserung sein. Im Bereich „Internationalisierung“ (P6) finden sich, in Folge der Struktur des Entwicklungsplans, sowohl ein Ziel für die Forschung (S6 „Internationalisierung der Forschung bzw. Erschließung der Künste“) als auch eines für die Lehre (S13 „Steigerung der Internationalität
Ausbildung“).
ForscherInnenmobilität, ESFRI‐Nutzung108, Partnerschaften, Tempus‐Beteiligung109 und EU‐ Rahmenprogramm110 angeführt.111 Im Bereich der Lehre ist es die Erhöhung der Studierendenmobilität (incoming/outgoing).112 Als Indikator könnte in der Lehre zielkonform der „Umsatz“ an incoming/outgoing students im Rahmen von Mobilitätsprogrammen herangezogen werden. Dieser ist gegenüber dem Studienjahr 2001/02 (866) um 49 Prozent auf 1.290 (2007/08) gestiegen. Es bietet sich aber auch der Wissensbilanz‐Indikator IV.1.2 „Studienabschlüsse mit Auslandsaufenthalt“ an. Auch dieser ist gestiegen (von einem 13,6prozentigen Anteil an allen Studienabschlüssen im Studienjahr 2004/05 auf 15,7 Prozent in 2007/08). Bei der Forschung könnte die Beteiligung an den EU‐Rahmenprogrammen herangezogen werden. Erfolgsparameter hier sind die Anzahl der KoordinatorInnen, der Projekte bzw. der Mittelrückfluss. Als Vorgabe könnte bei der Studierendenmobilität eine Steigerung in Richtung der politischen Vorgabe „50% der Studierenden sollen bis 2020 Auslandserfahrung sammeln“ erfolgen.113 Bei der Forschung könnte im siebten EU‐ Rahmenprogramm ein ähnlich hoher Anteil an KoordinatorInnen, Projekten und Mittelrückfluss wie im sechsten angesetzt werden.
„European Strategy Forum on Research Infrastructures”, vgl. http://cordis.europa.eu/esfri/ (19.07.2009). 109 Vgl. http://ec.europa.eu/education/external‐relation‐programmes/doc70_de.htm (19.07.2009). 110 Vgl. http://cordis.europa.eu/fp7/ (19.07.2009). 111 Vgl. TU WIEN, 2009d, 94f. 112 Vgl. TU WIEN, 2009d, 101. 113 Vgl. BMWF, 2008, 6.
6.4.4 Leistungen Die Perspektive „Leistungen“ ist ein Beispiel dafür, dass „Selbstverständlichkeiten“ im Entwicklungsplan keinen expliziten Eingang gefunden haben.114 Die Beschränkung auf zwei Themen im Bereich der Leistungen analog der Kernprozesse Forschung und Lehre folgt einem Stehsatz von Peter SKALICKY. „Erkenntnisse“ (L1) meint den Wissenszugewinn aus der Forschung. Als Ziel ist dieser im Entwicklungsplan nicht explizit formuliert. Programm im engeren Sinn ist an dieser Stelle auch keines zu benennen, wiewohl natürlich alle Supportprozesse, Förderprogramme usw. auf die Unterstützung der Forschung hinauslaufen. Entsprechend des Stellenwerts von Publikationen im Wissenschaftssystem werden diese als Indikator vorgeschlagen. Sie werden für die Wissensbilanz (IV.2.2) erhoben. Sinnvoll scheint eine Beschränkung auf die Erstveröffentlichungen. Diese haben sich, relativiert auf den/die einzelne WissenschafterIn, in jüngster Vergangenheit leicht erhöht (von 1,05 Erstveröffentlichungen/WissenschafterIn in 2006 auf 1,09 in 2008). Als Vorgabe könnte eine moderate sukzessive Steigerung angesetzt werden. Das „Produkt“ in der Lehre sind „AbsolventInnen“ (L2). Auch das Ziel, AbsolventInnen hervorzubringen, wird im Entwicklungsplan zwar implizit, aber nicht explizit angesprochen.115 Als Programm sind hier natürlich die Studienangebote zu sehen. Als Indikator wird die Anzahl der Erstabschlüsse bezogen auf die Habilitierten vorgeschlagen. Aufgrund der Einsparungen beim wissenschaftlichen Personal und der steigenden Studierendenzahlen hat sich dieser Indikator im Sinne der Effizienz „positiv“ entwickelt (von 3,05 Erstabschlüssen pro Habilitiertem bzw. Habilitierter im Studienjahr 2004/05 auf 3,40 in 2007/08). Als Vorgabe könnte auch hier eine moderate sukzessive Steigerung angesetzt werden. 6.4.5 Wirkungen Auch die Perspektive „Wirkungen“ im Sinne der Stakeholder ist im Entwicklungsplan nicht systematisch beleuchtet. Zwar finden sich Teile in den gesellschaftlichen Zielsetzungen, aber
Eine weitere Interpretationsmöglichkeit ist die Vermeidung von „Vorschriften“ mit Rücksicht auf die grundgesetzlich geregelte Freiheit von Forschung und Lehre. 115 Beispielsweise unter „AkademikerInnenquote“ und „Technikermangel“ im Analyseteil. Vgl. TU WIEN, 2009d, 12.
m. E. nicht in der wünschenswerten Ausgewogenheit.116 Auf die Darstellung von Zielen und Programmen wird daher in diesem Abschnitt verzichtet. Die „Gesellschaft“ (W1) erwartet sich – im Gegenzug über die Basisfinanzierung durch Steuermittel – nicht weniger als einen Beitrag zur Lösung von gesellschaftlichen Problemen und zum Fortschritt. Dieser umfassende Anspruch entzieht sich freilich einer Operationalisierung in Form eines jährlich messbaren Indikators. An Stelle dessen könnte die Rückkoppelung von Informationen aus der Universität in die Gesellschaft herangezogen werden. Daher wird als Indikator die Medienberichterstattung über die TU Wien herangezogen. Als Vorgabe kann eine Steigerung der Effizienz (Medienberichte/‐ aussendung) angesetzt werden. Die „Politik“ (W2) in Gestalt des Wissenschaftsministeriums ist der Hauptfinanzier der Universitäten. Hier stehen die österreichischen Universitäten in unmittelbarer Konkurrenz. Legitimer Wunsch ist – über die Leistungen in Forschung und Lehre hinaus – die Erfüllung politischer Vorgaben. Diese manifestieren sich in der jeweiligen dreijährigen Leistungsvereinbarung mit der Universität. Daher wird vorgeschlagen, den Umsetzungsgrad der Leistungsvereinbarung als Indikator heranzuziehen. Dokumentiert ist dieser in den jährlichen Leistungsberichten, die auch pro Ziel/Vorhaben Ist‐ und Sollwerte liefern. Als Vorgabe ist die komplette Umsetzung der vereinbarten Ziele/Vorhaben bis zum Ende der Leistungsperiode heranzuziehen. Das gesellschaftliche Subsystem „Wirtschaft“ (W3) profitiert von den Leistungen der Universitäten einerseits durch ihre AbsolventInnen als potentielle MitarbeiterInnen, andererseits durch die Umsetzung von Forschungserkenntnissen in Innovationen, die sich in besseren Produkten und Dienstleistungen niederschlagen. Da sich der Erfolg von AbsolventInnen am Arbeitsmarkt leichter messen lässt, wird als Indikator die Arbeitslosenquote von TU‐AbsolventInnen vorgeschlagen. Daten hierfür liefern die Statistiken des Arbeitsmarktservice Austria (AMS).117 Alternativ könnten dies auch Einstiegsgehälter sein. Beides müsste in Relation zum gesamten Arbeitsmarkt gesetzt werden. Wollte man den Indikator auf internationaler Ebene ansiedeln, könnte man das
Vgl. TU WIEN, 2009d, 68ff. 117 Die vorgemerkten Arbeitslosen in den Universitätsstudien aus den Bereichen Architektur und Technik sind von knapp unter 1.000 (2004 und 2005) auf etwa 780 (2007 und 2008) gesunken. Diese Zahlen müssten in Relation zur Gesamtzahl der AbsolventInnen und in der Folge zur Arbeitslosenquote gesetzt werden. Eine Bereinigung nach Anbietern (neben der TU Wien sind natürlich auch vor allem die AbsolventInnen der TU Graz inkludiert) ist nicht einfach möglich. Quelle: E‐Mail von Veronika Murauer (AMS) vom 4. Juni 2009.
„Employer Review“ des World University Rankings heranziehen.118 Hier stiegen die auf 100 normalisierten Werte für die TU Wien seit der Einführung 2005 kontinuierlich.119 Als Vorgabe
Arbeitslosenquote) möglich. Bei „Wissenschaft“ (W4) geht es darum, wie sehr die ForscherInnen der TU Wien mit ihren Forschungsergebnissen innerhalb der Scientific Community relevant sind. Als Indikator könnte hier – in Analogie zu „Erkenntnisse“ (L1) – die Zitationen der TU‐Publikationen Verwendung finden.120 Weiters wäre möglich, die Vernetzung innerhalb der EU‐ Rahmenprogramme zu eruieren oder wieder das „Academic Peer Review“ des World University Rankings“ heranzuziehen.121 Da keine konsistenten Basiswerte vorliegen, kann keine Vorgabe vorgeschlagen werden.
6.5 Implementierung Vor einer elaborierten Implementierung der BSC in einem eigenen IT‐System122 wird bewusst gewarnt. Das würde Ressourcen binden und die Gefahr implizieren, dass die BSC im operativen Ghetto endet und aus dem Focus des Universitätsmanagements gerät. Hingegen scheint es angebracht, die BSC‐Implementierung als Chance für die Integration des Reportings, insbesondere der Wissensbilanz, zu nutzen. Einschlägige Überlegungen hierzu sind vorhanden.123 Die vorliegende Arbeit kann als „Reibefläche“ für die Diskussion über die Ursachen‐ Wirkungsketten, die Auswahl der „richtigen“ Indikatoren und die notwendigen Vorgabewerte dienen. Operativ sollte die Datensammlung und ‐aufbereitung bei der Controlling‐Abteilung angesiedelt werden, deren Aufgabengebiet damit – über das operative Controlling hinaus – um strategisches Controlling erweitert würde. Gemäß den Vorschlägen von KAPLAN/NORTON124 sollten die „operational reviews“ im Rahmen der wöchentlich stattfindenden Rektoratsbesprechungen Platz finden. Die „strategy
Dies ist das Urteil von über 2.000 ArbeitgeberInnen weltweit. Es trägt 10 % zum Gesamtergebnis bei. Vgl. http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/methodology/employer_review/ (19.07.2009). 119 2005: 7, 2006: 17, 2007: 44, 2008: 48. 120 Vgl. z. B. http://isiwebofknowledge.com/about/facts/ (19.07.2009). 121 Dies ist das Urteil von über 6.000 WissenschafterInnen weltweit. Es trägt 40 % zum Gesamtergebnis bei. Vgl. http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/methodology/peer_review/ (19.07.2009). 122 Vgl. z. B. LICHKA, 2006, 217ff. 123 Vgl. KARAGIANNIS/LICHKA/RIEGER, 2006. 124 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2008, 73.
reviews“ sollten quartalsweise und das „strategy testing and adapting“ sollte jährlich im Rahmen einer Klausur stattfinden. Bei entsprechend zügiger Vorbereitung könnte der Prozess bereits Anfang 2010 gestartet werden.
7 Resümee Die Präsentation des Projekts im Rektorat125 hat den grundsätzlichen Wunsch nach einer Möglichkeit zur Beurteilung des Strategieimplementierungsfortschritts bestätigt. Als problematisch adressiert wurden strukturelle Unterschiede in den Kernprozessen. So ist in weiten Teilen der Architektur Kunst und nicht Wissenschaft (wie in den Ingenieur‐ und Naturwissenschaften) das Erkenntnisprinzip. Auch in der Lehre bestehen massive Unterschiede zwischen den Massenfächern Architektur und Informatik und den anderen Studienrichtungen. Weiters wurden die zeitlichen Verzögerungen zwischen Input und Output angesprochen. Investitionen schlagen sich erst nach Jahren in positiven Ergebnissen nieder. Außerdem gibt es bedeutende non‐monetäre Effekte, die sich einer Messung entziehen
(beispielsweise
Forschungsgruppen aus unterschiedlichen Bereichen). Die Einwände zeigen, dass die Entwicklung und Applikation eines Instruments wie der BSC entsprechend Raum für Diskussionen benötigt um Akzeptanz zu finden. Andererseits zeigt die positive Grundstimmung auch, dass der Widerstand gegen betriebswirtschaftliche Methoden kein grundsätzlicher (mehr) ist. Die Universitätsleitung ist merklich in der Rolle als Top‐Management „angekommen“ und hinterfragt methodische Angebote zur Unterstützung der Steuerung primär auf der Sachebene, ohne sie von vornherein auf der Metaebene abzulehnen. Vorteilhaft ist hierbei die Grundkonzeption der BSC. Sie ist kein sakrosanktes geschlossenen System, sondern von vornherein drauf angelegt, auf den entsprechenden Kontext systemadäquat zugeschnitten zu werden. Außerdem ist die sachliche Herausforderung eine intrinsisch motivierte, nämlich die eigene Strategie zu kommunizieren und den Implementierungsfortschritt selbst beurteilen zu können. Sicherlich wäre die Akzeptanz geringer, wenn es um die Erfüllung einer Anforderung von außen ginge (beispielsweise wie bei der Wissensbilanz). Persönlich bin ich davon überzeugt, dass das amtierende Rektorat der Technischen Universität Wien noch vor dem Ende seiner Funktionsperiode 2011 eine Möglichkeit finden wird, den Erfolg der Strategieimplementierung zu beurteilen. Diese Möglichkeit wird aber
26. Mai 2009, vertieft in zwei Gesprächen mit der Vizerektorin für Forschung, Sabine SEIDLER, am 28. Mai bzw. dem Vizerektor für Lehre, Adalbert PRECHTL, am 2. Juni 2009.
nicht zwangsläufig eine BSC sein. Aus Gründen der Akzeptanz spricht Einiges dafür, dass entsprechende Methoden – die BSC ist hier eine, aber sicher nicht die einzige – analysiert, dekonstruiert und für die TU Wien adäquat wieder reassembliert werden.
8 Anhang 8.1 Quellen 8.1.1 Literatur 
ARNOLD, Sabine: Moderne Ansätze der PR‐Evaluation. Potenziale der Balanced Scorecard. In: Klewes, Joachim (Hg.): Unternehmenskommunikation auf dem Prüfstand. Aktuelle empirische Ergebnisse zum Reputation Marketing. Deutscher Universitätsverlag: Wiesbaden 2005, S. 251 – 296. <http://www.lautenbachsass.de/files/arnold_moderne_ans_tze_der_pr_evaluation.pdf> BOTTI, Jörg: Was können Hochschulen von den Erfahrungen mit der BSC in der Privatwirtschaft lernen? Präsentation im Rahmen des 2. Osnabrücker Kolloquiums zum Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement „Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung“ am 8. März 2005. http://www.wiso.fh‐osnabrueck.de/uploads/media/Vortrag_Botti.BSC‐Tagung.08.03.05.pdf CLARK, Burton R.: The Higher Education System. Academic Organization in Cross‐National Perspective. Berkeley, Los Angeles und London: University of California Press, 1983. DVORAK, Edmund: Das Informationssystem TUWIS++. In: ZIDline 9, 2003, S. 6 – 9. ESCHENBACH, Rolf; FIGL, Ernst; KRAFT, Ingeborg: Handbuch für Universitätsmanager. Controlling, Finanzmanagement, Rechnungswesen, Berichtswesen, Qualitätsmanagement, Evaluierung. Wien: Linde, 2005. FRACKMANN, Edgar: Leistungsindikatoren. Das Ende der Debatte. In: Altrichter, Herbert; Schratz, Michael; Pechar, Hans (Hg.): Hochschulen auf dem Prüfstand. Was bringt Evaluation für die Entwicklung von Universitäten und Fachhochschulen? Innsbruck und Wien: Studienverlag, 1997. S. 197 – 221. GERLICH, Peter: Hochschule und Effizienz. Anstöße zur universitären Selbstreflexion. Wien: Passagen 1993. HAINDL, Oliver: Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard im akademischen Bereich. Diplomarbeit Universität Innsbruck 2005. HÖLLINGER, Sigurd: Universitäten ohne Heiligenschein. Aus dem 19. ins 21. Jahrhundert. Wien: Passagen 1992. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: The Balanced Scorecard. Measures That Drive Performance. In: Harvard Business Review January – February 1992, 70. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 1992. S. 71 – 79. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Putting the Balanced Scorecard to Work. In: Harvard Business Review September – October 1993, 71. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 1993. S. 134 – 142. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review January – February 1996, 74. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 1996. S. 75 – 85. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 1997. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Having Trouble with Your Strategy? Then Map it. In: Harvard Business Review September – October 2000, 78. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. S. 167 – 176. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Strateg Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 2004. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Aligment. Mit der Balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 2006. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Mastering the Management System. In: Harvard Business Review January 2008, 86. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 2008a. S. 63 – 77. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Der effektive Strategie‐Prozess. Erfolgreich mit dem 6‐Phasen‐ System. Frankfurt/Main, New York: Campus, 2008b.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien 
KARAGIANNIS, Dimitris; LICHKA, Christian; RIEGER, Bodo: Von der Balanced Scorecard zu universitären Wissensbilanzen. In: KARAGIANNIS, Dimitris; RIEGER, Bodo (Hg.): Herausforderungen in der Wirtschaftsinformatik. Berlin, Heidelberg: Springer, 2006. S. 209 – 220. KEGELMANN, Jürgen: New Public Management. Möglichkeiten und Grenzen des Neuen Steuerungsmodells. Wiesbaden: VS Verlag, 2007. KLEINERT, Wolfgang: SAP‐Einführung an der TU Wien. In: ZIDline 9, 2003, S. 11 – 18. KLEINERT, Wolfgang; GRECHENIG, Thomas; KÖLTRINGER, Thomas; BERNHART, Mario; KNAREK, Andreas; SCHÖNBAUER, Franz: The Making of TISS: Juni 2008. In: ZIDline 18, 2008, S. 3 – 8. KRÜCKEN, Georg: Lässt sich Wissenschaft managen? In: Wissenschaftsrecht 4/2008, Band 41, Mohr Siebeck, 2008. S. 345 – 358. LICHKA, Andreas: Der modellbasierte „Business Scorecarding“‐Ansatz zur Strategieoperationalisierung. Dissertation Universität Wien 2006. RÖBKE, Heinke: Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung. Projektergebnisse an der Reykjavik University. In: Beiträge zur Hochschulforschung, Heft 1, 25. Jahrgang, München: Bayerisches Staatsinstitut für Hochschulforschung und Hochschulplanung (IHF), 2003. S. 102 – 120. SCHEYTT, Tobias: Prozessmanagement. In: Pellert, Ada (Hg.): Einführung in das Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement. Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Bonn: Lemmens, 2006. S. 166 – 182. SCHEYTT, Tobias: Strategieorientiertes Performance Management in Hochschulen. Das Konzept der Balanced Scorecard. In: Hochschulmanagement 1/2007, 2. Jahrgang, Bielefeld: UVW, 2007. S. 15 – 21. SUPPERSBERGER, Monika; BACHL, Stefan; STAUD, Philip; KNAREK, Andreas; KLEINERT, Wolfgang: TISS – Planen der Straßen und Roden im Dickicht. In: ZIDline 19, 2008. S. 3 – 7.
8.1.2 Rechtsquellen      
Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/bidokvuni.pdf Formelbudget‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/fbv.pdf Rechnungsabschluss‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/rechnungsabschluss_vo.pdf Universitätsgesetz: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UG_2002_Stand_1._Jaenner_2009.pdf Universitäts‐Studienevidenzverordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UniStEV.pdf Wissensbilanz‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/wbv.pdf
8.1.3 Weitere Quellen 
BUNDESMINISTERIUM FÜR WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG (BMWF): Zukunftsbotschaften des Forschungs‐ ministers. Strategische Handlungsfelder für Österreichs Frontrunner Strategie 2020. Wien 2008. <http://www.bmwf.gv.at/fileadmin/user_upload/forschung/forschungsdialog/ZUKUNFTSbotschaften_ des_FORSCHUNGSministers_0808bmwf.pdf> BUNDESREGIERUNG: Regierungsprogramm. Wien 2008. <http://www.unipr.ac.at/sommer/thesis2/doc/bundesregierung_programm_2008.pdf> TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Entwicklungsplan. Wien, 2006. <http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/ep.pdf> TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leitfaden zur Projektdatenbank. Wien, 2007. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/ce/Materialien/Projektdatenbank_Dokumentation.pdf> TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leistungsvereinbarung 2007 – 2009. Wien, 2007. <http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/lv07‐09.pdf> TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Wissensbilanz 2008. Wien, 2009a. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/wb08.pdf> TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Rechnungsabschluss 2008. Wien, 2009b. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/Rechnungsabschluss_2008.pdf> TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leistungsbericht 2008. Wien, 2009c. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/lb08.pdf> TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Entwicklungsplan 2010+. Wien, 2009d. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/EP09_NEU_20090525.pdf>
8.1.4 Links 
BALANCED SCORECARD ALS INSTRUMENT DER HOCHSCHULENTWICKLUNG, Dokumentation des 2. Osnabrücker Kolloquiums zum Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement am 08. März 2005: <http://www.wiso.fh‐osnabrueck.de/index.php?id=10634>
DATAWAREHOUSE HOCHSCHULBEREICH des BMWF: <http://www.bmwf.gv.at/unidata>
8.2 Dokumentation 8.2.1 TUW­BSC­Indikatoren R1 Budget: Liquide Mittel/Bilanzsumme Jahr 2008 2007 2006 2005 2004
Liquide Mittel (€) 44,983.622 64,648.128 48,839.313 69,886.402 64,283.717
Bilanzsumme (€) 223,094.863 200,399.438 187,616.530 172,118.708 154,650.666
Kennzahl 20,2% 32,3% 26,0% 40,6% 41,6%
R2 Partner: einschlägige Projekte pro WissenschafterIn Jahr 2008 2007 2006
Projekte 667 593 391
WissenschafterInnen (WB II.1.1, VZÄ) 1.649,1 1.575,0 1.491,1
Kennzahl 0,40 0,38 0,26
R3 SchülerInnen: „Marktanteil“ bei den MaturantInnen Jahr 2007 2006 2005 2004
Neuzugelassene 3.498 3.186 2.972 2.764
MaturantInnen 40.488 39.035 37.790 37.608
Kennzahl 8,6% 8,2% 7,9% 7,3%
E3 Nachwuchsförderung: Doktoratsabschlüsse pro Habilitierter/Habilitiertem (Studien)Jahr 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05
Doktoratsabschlüsse (WB IV.1.1) 242 203 243 237
Habilitierte (WB II.1.1 11 – 14 VZÄ) 375,3 380,8 389,1 400,8
Kennzahl 0,64 0,53 0,62 0,59
E5 Geräteinfrastruktur: Investitionen/Abschreibungen Jahr 2008 2007 2006 2005 2004
Investitionen (€) 11,467.254 9,184.504 6,530.209 4,029.652 3,898.138
Abschreibungen (€) 7,221.948 6,201.088 5,356.849 5,260.464 4,661.070
Kennzahl 1,59 1,48 1,22 0,77 0,84
P1 Verwertung: Patentanmeldungen pro 1000 WissenschafterInnen Jahr 2008 2007 2006 2005 2004
Patentanmeldungen 42 48 36 20 14
WissenschafterInnen (WB II.1.1, VZÄ) 1.649,1 1.575,0 1.491,1 1.466,4 1.385,3
Kennzahl 25,5 30,5 24,1 13,6 10,1
P2 Forschung: TU‐Anteil an der FWF‐Bewilligungssumme Jahr 2008 2007 2006 2005 2004
FWF‐Bewilligungssumme (Jahresbericht, Tsd. €) 164.350 150.460 136.540 107.880 106.620
TU‐Anteil (Tsd. €) 16.180 11.100 13.640 10.020 11.450
9,8% 7,4% 10,0% 9,3% 10,7%
P3 Lehre: Betreuungsverhältnis Jahr 2008 2007 2006 2005
Studierende (WB II.1.1) 20.283 19.454 18.134 17.015
54,0 51,1 46,6 42,5
P4 Weiterbildung: Produktivität Weiterbildungszentrum (WBZ) Jahr 2008 2007 2006 2005
Erlöse aus Weiterbildung (€) 2,379.243 2,793.611 2,124.248 1,744.221
MitarbeiterInnen im WBZ (VZÄ) 27,59 22,42 13,76 7,81
Kennzahl 86.236 124.604 154.379 223.332
P6 Internationalisierung: Studienabschlüsse mit Auslandsaufenthalt Studienjahr 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05
Aufenthalt (WB IV.1.2) 304 254 234 209
Studienabschlüsse (WB IV.1.1) 1.937 1.764 1.609 1.534
Kennzahl 15,7% 14,4% 14,5% 13,6%
P6 Internationalisierung (alternativ): Incoming/Outgoing Studienjahr 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05 2003/04 2002/03 2001/02
Outgoing 478 410 450 460 435 439 414
Incoming 812 746 671 538 582 491 452
Kennzahl 1.290 1.156 1.121 998 1.017 930 866
L1 Forschung: Erstveröffentlichte Beiträge pro WissenschafterIn Jahr 2008 2007 2006
Erstveröffentlichte Beiträge (WB VI.2.2) 1.803 1.672 1.562
Kennzahl 1,09 1,06 1,05
L2 AbsolventInnen: Erstabschlüsse pro Habilitierter/Habilitiertem (Studien)Jahr
Erstabschlüsse (WB IV.1.1) 1.275 1.231 1.183 1.221
2007/08 2006/07 2005/06 2004/05
Kennzahl 3,40 3,23 3,04 3,05
W1 Gesellschaft: Medienberichte/‐aussendung Jahr
Medienberichte (Clippings) 892 950 821 763 707
80 66 52 54 58
11,2 14,4 15,8 14,1 12,2
8.2.2 ULA­Indikatoren Legende (Dimensionen): FI = Finanzen, FO = Forschung, IN = Infrastruktur, LE = Lehre, PE = Personal, PZ = politische Ziele #
Summe Anlage- und Umlaufvermögen bzw. Eigen- und Fremdkapital
Eigenmittelquote
Verhältnis Eigenmittel zur Bilanzsumme
Jahresergebnis zu Betriebsleistung
Verhältnis Ergebnis der gewöhnlichen Universitätstätigkeit zur Betriebsleistung
Projekteinnahmen
Einnahmen aus F&E-Projekten
Drittmittel- zu Stammpersonal
Über Projekte angestelltes zum hauptberuflichen wissenschaftlichen Personal
BiDokVUni
Doktoratsabschlüsse
Anzahl der Doktorats- an allen Studienabschlüssen
UniStEV bzw. Wissensbilanz
Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen
Publikationen pro ProfessorIn
Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen pro ProfessorIn
Wissensbilanz und BiDokVUni
Förder- an Drittmitteln
Einnahmen von den wichtigsten Forschungsförderern (EU, FWF, FFG) an den Drittmitteln
Flächen der Nutzungsarten 1 bis 7
Raumaufwand (Mieten, Betriebskosten) zu Nutzfläche
Rechnungsabschlüsse und BiDokVUni
Investitionsdynamik
Verhältnis der Zugänge im
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien Anlagevermögen zu den Abschreibungen
Anlagevermögen zur Bilanzsumme
Kumulierte Abschreibungen zu Anschaffungs-/Herstellkosten
Studierende im Wintersemester
UniStEV
Neuzugelassene zu Studierende
Anteil der Neuzugelassenen an allen Studierenden
Studierende zum hauptberuflichen wissenschaftlichen Personal
UniStEV bzw. BiDokVUni
AbsolventInnen zu Studierende
Anzahl der AbsolventInnen ordentlicher Studien zu den ordentlichen Studierenden
Haupt- und nebenberufliches Personal
Habilitierte am wissenschaftlichen Personal
Anteil der ProfessorInnen und DozentInnen am wissenschaftlichen Personal
Allgemeines am gesamten Personal
Anteil des allgemeinen am gesamten Personal
Personalaufwand pro Vollzeitäquivalent
Rechnungsabschlüsse bzw. BiDokVUni
Promovierte am wissenschaftlichen Personal
Anteil der DoktorInnen am nichthabilitierten wissenschaftlichen Personal
Anteil der ausländischen an allen ordentlichen Studierenden
BiDokVUni bzw. Wissensbilanz
Anteil der „outgoing“ Studierenden im Rahmen von Mobilitätsprogrammen zu allen Studierenden
„alte“ ProfessorInnen
Anteil der über 50jährigen ProfessorInnen an allen
8.3 Index Universität für Bodenkultur .................. 6 Universitätenkonferenz ................ 18, 19 Wissenschaftsrat ................................... 5 Personen Höllinger Sigurd .................................... 2 Prechtl Adalbert .............................. ix, 41 Seidler Sabine ........................... ix, 23, 41 Skalicky Peter ...................................... 37 Rechtsquellen Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten .................................. 19 Fachhochschulgesetz 1993 ................... 3 Formelbudget‐Verordnung ................. 17 Universitäts‐Akkreditierungsgesetz 1999 .................................................. 3 Universitätsgesetz 2002 iii, 1, 3, 5, 19, 32 Universitätsorganisationsgesetz 1975 .. 3 Universitäts‐Studienevidenzverordnung ........................................................ 19 Unternehmensgesetzbuch.................. 19 Wissensbilanz‐Verordnung ................. 18
Instrumentarium Balanced Scorecard2, 9, 10, 11, 13, 15, 23, 28 Perspektiven .................................. 10, 28 Strategy Map ............................. 2, 13, 29 Leistungsmessung Bibliometrie ........................................... 6 Peer‐Review .......................................... 6 Rankings ................................................ 6 Zitationsanalyse ..................................... 6 New Public Management Autonomie ............................................. 3 Contracting ........................................ 1, 3 Governance ....................................... 1, 3 Reporting ..................................... 1, 3, 17 Organisationen Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung ....... 1, 3, 17, 18, 19, 24 Montanuniversität Leoben ............ 16, 30 Technische Universität Graz ................30 Technischen Universität Wien ........ 1, 24
8.4 Lebenslauf Mag. Werner F. Sommer, MAS Sandleitengasse 20/3, 1160 Wien Tel. +43 699 10254817 Mail werner.sommer@tuwien.ac.at LEBENSLAUF Persönliche Angaben    
geboren am 6. Jänner 1968 in Bregenz Familienstand: geschieden Staatsbürgerschaft: Österreich Religionsbekenntnis: konfessionslos
Familie   
Kinder: Maximilan S. Mair (*1993), David N. Sommer (*1997) Eltern: Franz Sommer (*1935 – †2005) und Maria Sommer (*1935) Geschwister: Erika Wakolbinger (*1954) und Renate Bihlmayer (*1962)
Schulausbildung Beginn
Lauterach (Vbg.)
Studien Beginn
ULG angewandte BWL (Vertiefung Marketing)
akad. gepr. Betriebsökonom
Diplomstudium Publizistik- und Kommunikationswissenschaft sowie Politikwissenschaft
ULG Öffentlichkeitsarbeit
ULG Hochschul- und Wissenschaftsmanagement
Berufserfahrung Beginn
Josef Rupp Ges.m.b.H.
Lochau (Vbg.)
Leiter der Administration
Hergatz (DE)
Referent für Kostenrechnung
Persönlicher Referent des Rektor(at)s
Ehrenamtliches Engagement 
Studentisches Engagement: Studienrichtungsvertreter (1995 – 1999), Wirtschaftsreferent der ÖH Uni Wien (1995 – 1997), Aufsichtsratsmitglied der ÖMBG (1996 – 1997), Ersatzmandatar im Zentralausschuss der ÖH (1995 bzw. 1997/1998). Akademische Funktionen (Auszug): stv. Studienkommissionsvorsitzender am Institut für Publizistik‐ und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien (1995 – 1999), Mitglied der Studienkommission und der Institutskonferenz ebenda (1994 – 1999), Mitglied in diversen Gremien der Grund‐ und Integrativwissenschaftlichen Fakultät der Universität Wien (1995 – 1999), Mitglied in diversen Gremien (u. a. Senat) der Universität Wien (1996 – 1999). Mitglied des Betriebsrats für das allgemeine Personal an der TU Wien (2004/2005) Vorstandsmitglied von Uni.PR – Verein zur Förderung der Öffentlichkeitsarbeit an den österreichischen Universitäten (seit 2000).
Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
wernerf.sommer
Master Thesis that suggests introduction of a Balanced Scorecvard for Vienna University of Technology.

References: § 26
 § 27
 § 4
 § 26
 § 27
 § 14