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Timestamp: 2020-08-11 17:20:29+00:00

Document:
tecnicas-argumentacion-negociacion | Conflicto (proceso) | Negociación
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Tarea Unidad 2 Comprobacion de Lectura Anexo X3 PMBoK 2013
Pérez Lamela - El Proceso de Negociación
RET-Tema-4
Presentacion Conflictos Sociales Peru Iimp Final
definiscion de conflicto
Solución de Conflictos Introd Superintend
CC-BY-NC-ND • XP08/73505/02285
Profesor de los Estudios de Derecho y Ciencia Política de la Universitat Oberta de Catalunya. Profesor aso- ciado del Departamento de Derecho de la Universitat Pompeu Fabra.
Profesor titular del área de Filosofía del Derecho de la Universitat de Gi- rona
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona Diseño: Manel Andreu Realización editorial: Eureca Media, SL ISBN: 978-84-691-8740-1 Depósito legal: B-1.669-2009
Sin ninguna duda, en la formación de cualquier jurista, el estudio de las diver- sas ramas del ordenamiento jurídico positivo (derecho civil, derecho penal, derecho administrativo, derecho constitucional, etc.) ocupa un lugar central
Derecho es una práctica social compleja que abarca mucho más que un estric- to conjunto de normas y disposiciones jurídicas (lo que comúnmente deno-
minamos como "las leyes" en sentido amplio), y que afecta a los más diversos aspectos de la vida en sociedad. Una adecuada comprensión del fenómeno jurídico exige ir más allá del estricto conocimiento de las normas legales y por esa razón, la formación del jurista sería incompleta si no se prestara atención
a aspectos tales como la economía, la política, la sociología, la psicología o la moral, entre otros.
En este contexto es donde cobra sentido dedicar nuestra atención a temas como el de la argumentación y la negociación, los cuales, sin ser estrictamente "jurídicos", ocupan un lugar destacado en prácticamente todos los ámbitos relacionados con el Derecho.
El papel de la argumentación es central tanto en la teoría como en la práctica jurídicas. En los más variados contextos relacionados de algún modo con el
Derecho se hace necesaria la tarea de justificar y fundamentar aquellas preten- siones, puntos de vista u opiniones que se mantienen, o las decisiones que
se toman. Así, las partes en un proceso judicial (abogados, fiscales
ser capaces de fundamentar o justificar adecuadamente sus puntos de vista e intentar criticar o desmontar los argumentos de la otra parte; los juristas en sus libros y artículos especializados tienen que razonar y argumentar sus afir- maciones; y los funcionarios públicos y los jueces tienen la obligación inexcu- sable de justificar sus decisiones con arreglo a Derecho, para lo cual es funda- mental la tarea argumentativa, a fin de evitar que se trate de decisiones injus- tificadas o arbitrarias. Por ello es recomendable poder ofrecer a los estudiantes (y futuros juristas) un conjunto de instrumentos que les resulten útiles para afrontar mejor y con más garantías esta necesaria actividad argumentativa. El primero de los módulos didácticos está dedicado a la argumentación, y en él se exponen los aspectos principales a tener en cuenta para intentar que nuestra actividad argumentativa sea lo más sólida y satisfactoria posible. Se trata de una introducción general a la argumentación, y por lo tanto, no se centra en la argumentación estrictamente "jurídica", aunque todo su contenido es apli- cable al ámbito jurídico y también, cuando es necesario, se centra la atención en las especificidades del contexto jurídico.
) deben
El segundo de los módulos, por su parte, está dedicado a la negociación. Las situaciones negociales son también extraordinariamente frecuentes y habitua- les en los contextos jurídicos. Diariamente miles y miles de personas celebran contratos (compraventas, alquileres, préstamos, contratos de trabajo, etc.), que son acuerdos reconocidos por el Derecho y por ello, en general, ciertas con- secuencias jurídicas cuentan con el respaldo del poder público (por ejemplo, mediante la posibilidad de acudir a un juez para que tome las medidas opor- tunas para asegurar el cumplimiento de las obligaciones contractuales, inclu- so mediante el uso de la coacción si es necesario). Esos acuerdos son fruto de un proceso negocial, en el que cada una de las partes intenta buscar la mayor satisfacción posible de sus intereses, que no tienen por qué coincidir necesa- riamente con los de la otra parte (es más, habitualmente algunos de estos in- tereses serán contrapuestos –aunque no pueden serlo todos, pues en ese caso no habría acuerdo posible–). Pero no sólo la negociación es relevante en el ámbito contractual. En muchas otras situaciones relacionadas de algún modo con el Derecho, la negociación juega un papel destacado: en las situaciones previas al inicio de un proceso judicial (o incluso una vez que éstas ya se han iniciado), en la interacción entre las administraciones públicas y los ciudada- nos (por ejemplo, a la hora de discutir y aprobar ciertos proyectos que afectan a nuestros intereses, como puede ser una expropiación para la construcción de una carretera), o en las relaciones de las distintas administraciones públicas entre sí (por ejemplo, el tema de la distribución de los recursos financieros entre las administraciones estatales, autonómicas y locales). Sin ir más lejos, un elemento tan central en el contexto jurídico como el procedimiento legis- lativo (discusión y aprobación de las leyes) es un clarísimo ejemplo de situa- ción negocial.
En el módulo segundo se abordan, con carácter general e introductorio, todos aquellos aspectos necesarios para una adecuada comprensión de las situacio- nes negociales y de los elementos que las componen, a fin de conocer su im- portancia y relevancia, y se ofrecen los principales instrumentos de negocia- ción mediante los cuales podemos intentar obtener una mejor protección y satisfacción de nuestros intereses en una negociación, al tiempo que se pro- mueve la cooperación entre las partes.
En síntesis, se trata, por un lado, de destacar la importancia y relevancia que la argumentación y la negociación tienen en los más diversos contextos jurí- dicos (lo que contrasta con la escasa atención que estos ámbitos han recibido tradicionalmente en los estudios jurídicos), y, por otro lado, de ofrecer los ins- trumentos adecuados para afrontar de un modo adecuado estas tareas.
1. Adquirir unos conocimientos básicos de lógica deductiva para ser capaces de analizar la corrección de los argumentos desde la perspectiva de su jus- tificación interna, y de construir argumentos correctos desde el punto de vista lógico.
2. Conocer y saber reconocer los tipos principales de falacias argumentativas, a fin de evitar su uso en la argumentación y de detectarlas en los razona- mientos de otras personas.
3. Asimilar un conjunto de reglas y técnicas básicas para llevar a cabo una ar- gumentación satisfactoria desde la perspectiva de la justificación externa.
4. Tomar conciencia de las especificidades del ámbito jurídico en lo que res- pecta a la práctica argumentativa.
6. Adquirir las destrezas vinculadas al pensamiento estratégico y reconocer la relevancia que éstas tienen dentro del proceso negocial.
7. Potenciar la habilidad de la empatía como un elemento fundamental para trabajar en negociación.
8. Ser capaz de superar los prejuicios, presupuestos y temores con los que suelen encararse una negociación.
9. Reflexionar acerca de cómo negociamos y sobre los problemas que tiene nuestra forma de negociar.
Módulo didáctico 1 Una breve introducción a la argumentación David Martínez Zorrilla
Módulo didáctico 2 Aspectos básicos de los procesos negociales Raúl Calvo Soler
Atienza, M. (2004). La guerra de las falacias (2.ª ed.). Alicante: Librería Com- pás.
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3.2.2. Los conflictos con fuertes asimetrías de poder
3.2.3. Los conflictos intratables
4.1. Informaciones necesarias
4.1.1. Los actores de un conflicto
4.1.2. Los objetivos y los atributos en una negociación
4.1.3. Intervención de terceros
4.1.4. Ratificaciones del decisor
4.1.5. Repeticiones
4.1.6. Recursos compulsivos
4.2. Las preguntas de la planificación
4.2.1. Las preguntas del qué
4.2.2. Las preguntas del quién
Las preguntas del cómo
5.1. ¿Qué son los marcos de referencia?
5.2. Los marcos de referencia como errores en el procesamiento de información
5.2.1. Ejemplos de afectación por los marcos de referencia
5.2.2. Marcos de referencia y función de valor de las ofertas
5.3. Los marcos de referencia como máximas de experiencia
5.3.1. Afectación al proceso negocial
5.3.2. Marcos de referencia y tipologías
5.4. Los marcos de referencia como temas a desarrollar
6.1. Los exigentes
6.1.1. ¿Cómo actúan?
6.1.2. ¿Cómo piensan?
6.1.3. ¿Qué no pueden hacer en una negociación?
6.1.4. ¿Qué hacer con ellos?
6.2. Los tanteadores
6.2.1. ¿Cómo actúan?
6.2.2. ¿Cómo piensan?
6.2.3. ¿Qué no pueden hacer en una negociación?
6.2.4. ¿Qué hacer con ellos?
7.1. La reducción de la tensión en la negociación
7.1.1. Cuando le ataquen, escuche
7.1.2. No pierda de vista de qué se trata el conflicto y la negociación
7.1.3. Si no puede más, pare
7.2. La escucha activa
7.2.1. El parafraseo
7.2.2. El resumen
7.2.3. Las preguntas
7.3. Iniciativas conciliadoras unilaterales
El método GRIT
7.4. Muéstrese optimista
8.1. Lo no negociable y el balde de agua fría
8.2. El paraíso
8.3. Divide y vencerás
8.4. La mala fama
8.5. El frente ruso
El óptico de Brooklyn
Una propuesta constructiva para la actitud del negociador
Ser congruentes con nuestros valores
Tener y otorgar un espacio para la autenticidad de las opiniones
Tratar el tema correcto
Obtener el nivel correcto de profundidad
Involucrar a la gente correcta
Establecer un marco de tiempo apropiado
Atender la dimensión distributiva y la dimensión integrativa del conflicto
Generar un ámbito seguro
Propugnar un optimismo motivado
Asumir el rol de la incertidumbre
Que la negociación es una actividad cotidiana es un hecho común en el ámbito de los estudios dedicados a ella y, en general, de aquellos que se relacionan con el mundo de la resolución de conflictos. Sin embargo, esta cotidianidad no siempre ha permitido ver con claridad dos aspectos importantes de este fenómeno.
Conforme al primero, estas afirmaciones acerca de la habitualidad de los pro- cesos negociales suelen difuminar la distinción entre dos tipos de negociacio- nes. Por un lado, están las negociaciones que podríamos denominar cotidia- nas, con nuestros hijos o cónyuge, con los compañeros, con los amigos, con el suegro o la suegra, etcétera. En estos casos, aunque no siempre es sencillo lograr identificar el aspecto negocial que subyace a estas relaciones, sólo con pensarlo un poco vemos que algo de eso hay en ellas. Pero, por otro lado, es- tán aquellas negociaciones que asumimos e identificamos propiamente como tales y que normalmente se producen en contextos profesionales; el conflicto entre nuestro cliente y otro actor, el problema con un vendedor, las disputas con los ingenieros para desarrollar un proyecto, etcétera. En este curso, aunque la distinción no es menor, nos centraremos en elementos que son comunes a ambos procesos. Veremos aquellos aspectos que están en los fundamentos de cualquier desarrollo negocial.
El segundo aspecto escondido detrás de esta cotidianidad es la asunción de que existe una necesidad de formarnos en el uso de técnicas que sirvan para me- jorar nuestra capacidad como negociadores. Al igual que cuando nos dijeron que nos iban a enseñar a respirar quedamos sorprendidos por tamaña afirma- ción (¿cómo me van a enseñar a hacer algo que hago cotidianamente?) en el mundo de los negociadores se ha hecho un esfuerzo importante para mostrar que es posible negociar mejor.
Por alguna razón, la formación negocial no ha sido, en general, vista como parte del paquete de destrezas y competencias que debían ser adquiridas por un profesional si pretendía desarrollar adecuadamente su actividad. Abogados, empresarios, ingenieros, arquitectos, entre otros, han asumido históricamente que las habilidades negociales vienen "de fábrica" sin que sea necesario una especial capacitación a tales efectos. Quizás el hecho de la cotidianidad ha in- troducido de manera imperceptible la apreciación de que como negociamos, sabemos negociar. Pero por suerte, en los últimos años este tipo de asuncio- nes han sido, en unos ámbitos más que en otros, duramente cuestionadas. Este cuestionamiento ha conducido a un punto tal en el que asistimos al sur- gimiento de una importante oferta de cursos vinculados al tema de la nego- ciación, en particular, y de la resolución de conflictos en general.
Claro está que no todo en esta "sobre oferta" de cursos ha sido positivo. La aparición impetuosa de cursos en versión "hágaselo usted mismo" o "aplique recetas" han convertido a la negociación, a los ojos de aquellos que se aproxi- maban a ella, en un proceso mecánico de respuestas ensayadas y poco medi- tadas: oferte el 20% más de lo que quiere conseguir, échele la culpa de la no aceptación a su cliente y pídale al otro que le haga una concesión para que usted logre convencerlo, no ceda en la negociación sin exigir la contrapartida. Estas afirmaciones, entre otras, son algunas muestras de este extenso recetario en el que se ha convertido la formación de los negociadores.
En esta asignatura intentaremos presentar los elementos en los que se susten- tan los movimientos del negociador. No se trata de enseñar a hacer un plato sino de mostrar cómo se cocina. Como decía el profesor Entelman, no sabe cocinar aquel que conoce una, dos o diez recetas, sino aquel que con lo que hay en la nevera es capaz de hacer un plato. Me interesa entonces mostrar aquellos aspectos que puedan servirle al lector cuando abra la nevera.
El objetivo general es aproximar al estudiante a los fundamentos de los pro- cesos de negociación. Por fundamentos entiendo el conjunto de conceptos y técnicas que están en la base de cualquier negociación que pretendamos en- carar. Se trata de los aspectos más primigenios de este proceso en un doble sentido. Por un lado, los materiales están especialmente vinculados con los temas de la preparación de una negociación y con los referidos a la evitación de obstáculos para negociar. Y, por otro lado, apuntan a aquellos aspectos so- bre cuya base se han construido y presentado otros conceptos y otras técnicas en diferentes modelos de negociación.
2. Potenciar la habilidad de la empatía en el lector como un elemento fun- damental para trabajar en negociación.
3. Insistir sobre las posibilidades de superar los prejuicios, presupuestos y te- mores con los que suele encararse una negociación.
introvisión es importante para mejorar el resto de habilidades necesarias para el trabajo como negociador.
La identificación de aquello que ha de ser considerado un conflicto no ha sido una cuestión pacífica. Históricamente, la caracterización de esta noción ha es- tado muy determinada por el ámbito de conocimiento en el que se pretendía trabajar; diferentes autores han presentado conceptos acotados al específico ámbito de estudio en el que se desarrollaba su actividad. En cada caso la mayor preocupación ha sido proponer una definición que captase las características más sobresalientes de este fenómeno en un contexto específico. Darwin, Freud o Marx son ejemplos característicos de este tipo de problemática. El resulta- do de esto ha sido la carencia, que no ausencia, de trabajos preocupados por dar cuenta de una noción universal de conflicto, es decir, una noción que no dependa del contexto, escenario o ámbito de conocimiento en el que se desenvuelve el investigador.
El debate en torno al concepto de conflicto ha integrado con frecuencia, al menos, otras dos cuestiones:
Sin lugar a dudas, uno de los aspectos que mayor incidencia ha tenido en la conceptualización de los conflictos ha sido el tema de su vinculación con la noción de violencia. Tal es el grado de relación de ambos conceptos que por momentos han sido prácticamente identificados como en una relación de im- plicación. Así, se ha sostenido que no hay conflicto sin violencia y que todo acto de violencia es la manifestación de un conflicto. Sin embargo, creo que esta relación plantea algunos inconvenientes que van más allá de un mero debate acerca de las palabras. En primer lugar, si para identificar un conflicto es necesario esperar a que surja la violencia, las posibilidades de éxito de una intervención quedan claramente mermadas. Y, en segundo lugar, si se acepta- ra tal implicación, todo método de intervención tendría necesariamente que considerar cómo se va a contrarrestar la violencia del conflicto, lo que dejaría fuera de esta categoría a gran parte de los procesos que hoy en día son reco- nocidos como métodos de resolución de conflictos.
Pero, si aun a pesar de lo dicho se acepta esta supuesta implicación, caben dos posibles soluciones a los problemas mencionados:
1) Dar cuenta del estadio previo al conflicto y, por ende, a la situación de no-violencia mediante otra noción, o
2) presentar una noción de conflicto que no esté relacionada con esta propie- dad.
Un segundo concepto al que se ha vinculado la noción de conflicto es el de norma. Especialmente en el ámbito jurídico, la vinculación entre conflicto y norma ha tenido una gran trascendencia. La propuesta puede ser planteada en los siguientes términos: todo conflicto, desde este punto de vista, puede ser definido como una confrontación entre derechos y deberes de los sujetos sometidos a normas jurídicas. De este modo, existe un conflicto entre el pro- pietario de un inmueble y el locatario por el pago del canon locativo. También existe un conflicto entre el comprador y el vendedor por el cumplimiento del contrato de compra-venta y así sucesivamente. En este sentido, es posible re- construir todas estas interacciones en términos de un reclamo conforme a una norma jurídica y otro reclamo que no lo es. Esto es así, con independencia de que cada actor de un conflicto perciba, considere o interprete que su reclamo está sustentado en razones jurídicas.
Ahora bien, una propuesta de estas características plantea una cuestión im- portante: ¿qué pasa allí donde el ordenamiento jurídico nada dice acerca de las interacciones de los individuos? Una vez más caben dos posibles líneas ar- gumentativas:
2) admitir que hay conflictos respecto de los cuales el ordenamiento jurídico no dice nada.
R. Entelman (2001). Teoría de
conflictos. Hacia un nuevo para- digma. Gedisa. Barcelona.
Un intento de desarrollar una noción universal del conflicto es el realizado por R. Entel- man (2001), Teoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. El profesor Entelman propone una definición de conflicto basada en la idea de relación social. Y discute los que han sido, al entender del autor, los errores fundamentales en la definición de conflicto:
vincularlo necesariamente con los aspectos normativos.
En esta asignatura consideraremos al conflicto como un fenómeno con tres características definitorias:
1) El conflicto es un tipo de relación entre dos o más actores. Esta primera ca- racterística excluye la posibilidad de predicar el uso de la relación de conflicto de un solo actor. Ordinariamente, solemos enunciar frases del tipo: "Tengo un conflicto conmigo mismo". Sin embargo, para la definición que aquí se utili- zará, este tipo de enunciados han de ser considerados como metafóricos.
2) Cada uno de estos actores tiene una relación de interdependencia con los demás en lo que respecta a la consecución de sus objetivos. La interdependen- cia supone que la satisfacción de los objetivos de uno de los actores está rela- cionada con el comportamiento del otro actor y viceversa. Si la consecución del objetivo X del actor A es independiente de lo que haga el actor B, no habrá interdependencia entre ellos y, por definición, no será posible predicar esta noción de conflicto de su relación. Algunos autores han reconstruido la no- ción de interdependencia a partir de otra noción más compleja, la de relación social.
3) Finalmente, los actores de esta relación de interdependencia perciben que sus objetivos son total o parcialmente incompatibles. Esta última caracte- rística tiene dos elementos; el tema de la incompatibilidad y el de la percep- ción. La incompatibilidad pone de manifiesto que la existencia de un conflicto está vinculada con la imposibilidad de satisfacer de manera conjunta y total los objetivos de cada actor. En un mundo en donde cada uno pudiese conse- guir aquello que desea, pretende o necesita de forma compatible para la satis- facción de los objetivos de los demás, no habría situaciones de conflicto. Así planteadas, las relaciones de interdependencia entre dos o más actores pueden ser de dos tipos:
a) cooperativas, cuando la satisfacción total de los objetivos por parte de los
b) conflictivas, cuando la satisfacción total de los objetivos por parte de los
Ahora bien, ¿de qué depende esta incompatibilidad? En el ámbito de los es- tudios relacionados con el conflicto, se ha planteado un importante debate acerca de si el vínculo conflictivo está supeditado a la realidad y a los hechos o, por el contrario, el punto fundamental es la percepción que tienen los actores de dicha realidad. Por ejemplo, a veces los actores perciben la incompatibili- dad de sus objetivos de manera incorrecta; A percibe que si él consigue lo que quiere, B no conseguirá lo que pretende y lo mismo le ocurre a B. Sin embar- go, esto es así porque tanto A como B carecen de información adecuada o fia- ble respecto de las condiciones de satisfacción de sus objetivos. El argumento principal de aquellos que defienden la preeminencia de las percepciones es que son éstas las que operan en los procesos decisionales de los agentes, dicho
en otros términos, los hechos o la realidad se incorporan a nuestras decisiones de manera tamizada y el resultado de este proceso serían las percepciones. Si esto es así, los actores no actúan por lo que ocurre sino por lo que perciben que ocurre. Por lo tanto, si se focalizase el análisis de los conflictos en la rea- lidad, tendríamos problemas para explicar comportamientos idénticos a los que denominamos conflictivos (incompatibilidad real de objetivos) pero que se desarrollan en escenarios de ausencia de incompatibilidad real.
Por supuesto, todo esto no obsta para que sea relevante considerar la diferencia que media entre un conflicto constituido por percepciones de incompatibili- dad que tienen un sustento en la realidad y un conflicto conformado a partir de un conjunto de percepciones que asumen como incompatible lo que en realidad es compatible.
Louis Kriesberg (1975). So- ciología de los conflictos socia- les. México: Trillas.
Un autor que ha propuesto una línea de análisis relacionada con esta cuestión ha sido Louis Kriesberg (1975), Sociología de los conflictos sociales. Este autor plantea un cuadro de situación de casos posibles a partir de la combinación de dos criterios:
Ahora bien, el interés de Kriesberg radica en determinar bajo qué condiciones alguien que está interviniendo en un conflicto debería poner de manifiesto el desajuste entre realidad y percepción.
Un conflicto es una relación entre dos o más actores que perciben la incompatibilidad de sus objetivos en un escenario de interdependencia.
En las investigaciones sobre los conflictos puede intervenirse en tres planos distintos: para prevenir, para gestionar o para resolver conflictos.
La distinción entre el primer supuesto y los otros dos es clara; en el primero el conflicto aún no ha aparecido y la intervención puede tener dos objetivos distintos: intervenir para corregir aquellos elementos que causarían el surgi- miento del conflicto (evitar el conflicto) o intervenir para encauzar dichos elementos, de forma tal que el conflicto surja de una manera controlada (con- ducir el conflicto).
En el caso entre gestión y resolución, la distinción es algo más controvertida. En principio, la intervención para gestionar supone que el conflicto ya ha surgido, esto es, existe la percepción de, al menos, uno de los actores de estar en un conflicto. Lo que ocurre es que hay ciertos elementos que obstaculizan cualquier posible avance hacia su resolución.
Uno de los actores no reconoce al otro como actor del conflicto, con lo cual se niega a sentarse con él para resolverlo. O en otro ejemplo, ambos consideran que lo que está en juego es una cuestión de principios o valores que no puede ser resuelta.
En este sentido, la gestión supone una intervención para conducir ciertos as- pectos del conflicto hacia un estadio en el que sea posible iniciar su resolución.
Pero, probablemente, el ámbito que mayores dificultades ha planteado en lo que respecta a su definición es el referido a la cuestión de la resolución de un conflicto.
Una de las cuestiones que han animado el debate de las teorías de conflictos ha sido el referido a cuándo cabe considerar que un conflicto ha concluido. La historia de las relaciones, tanto internacionales como personales, está llena de casos en los que un conflicto surgido en un tiempo presente se encuentra directamente relacionado con algún conflicto de tiempos pasados. Esta vincu- lación se genera con independencia de la amplitud del lapso que media entre estos dos momentos.
Christopher Moore (1995) sostuvo en su clásico libro El proceso de Mediación. Métodos prácticos para la resolución de conflictos, que no todo conflic- to está en condiciones de ser resuelto. El autor denominó a esta situación ausencia del punto de madurez. Desde es- ta terminología podemos de- cir que un conflicto se gestio- na cuando no ha alcanzado su punto de madurez.
Christopher Moore (1995). El proceso de Mediación. Métodos prácticos para la resolución de conflictos. Barcelona: Granica.
Es un dato conocido que la firma del tratado de rendición de Francia ante los alemanes durante la Segunda Guerra Mundial se realizó en el mismo vagón de tren, que fue expre- samente transportado hasta Paris, en la que los franceses hicieron firmar a los alemanes la rendición en la Primera Guerra Mundial. No tratándose de una cuestión meramente estética, ¿hasta qué punto se puede afirmar que en casos como éste estamos ante el mis- mo conflicto es una cuestión que no tiene una respuesta sencilla?
En mi opinión, y por coherencia con la definición anteriormente presentada, la finalización de un conflicto sólo es posible en un supuesto: cuando desa- parece la percepción de incompatibilidad de los objetivos. Sin embargo, esta desaparición puede producirse de dos maneras diversas: por la disolución del conflicto o por su resolución.
En el caso de la "finalización por disolución", se produce la desaparición
modificación de alguno de los elementos que conformaban ese conflicto e
indirectamente de los objetivos. Por ejemplo, éste sería el caso en el que en un conflicto por la propiedad de un bien inmueble muere uno de los actores
Por el contrario, el caso de "finalización por resolución" apunta a la idea de
consecución de una solución de la incompatibilidad de los objetivos sin que
se produzca la modificación de los elementos del conflicto. Por ejemplo, los casos de acuerdos entre los actores o de soluciones impuestas por un tercero serían supuestos de finalización por resolución, en adelante, resolución de un conflicto.
La resolución de un conflicto supone la finalización de la percepción de incompatibilidad mediante la consecución de una propuesta que puede surgir del intercambio de las partes (mediación, negociación, etc.) o de la adjudicación de un tercero (proceso judicial, arbitraje, etc.).
La primera cuestión que me parece importante contestar es ¿qué características debería tener una actividad para ser considerada un método de resolución de conflictos? Estas características son las siguientes:
1) Tiene que haber un conflicto. Es claro que si se habla de métodos para la resolución de un conflicto, éste debe haberse producido. En este sentido, quedan excluidas, al menos, dos tipos de actividades:
Si asumimos que lo importante a la hora de circular es llegar ileso a destino, y que éste es el objetivo de todos los conductores, entonces las normas de tráfico serían pautas que regulan una coordinación de conductas y no un conflicto.
2) Tiene que ser un proceso. Un proceso es un hecho que se caracteriza por su continuidad, esto es, por cierta perduración en el tiempo. Cuando afirmo que un método de resolución de conflictos es un proceso, pretendo dar cuenta de la idea de extensión temporal. Por supuesto, cuál sea la duración de este proceso es una cuestión que puede depender de múltiples factores. En este sentido, es importante diferenciar los procesos de los sucesos.
lugar y no un continuar
al contrario que el acontecer de los procesos, el acontecer de los sucesos es un tener "
G. H. von Wright (1971). Norma y acción (pág. 45). Madrid: Tecnos.
Algunos sucesos pueden suponer la finalización o disolución del conflicto. Pero esto no los convierte en métodos. Supóngase que dos personas tienen un conflicto. Mientras conversan, la intensidad de éste aumenta y uno de ellos mata al otro. El asesinato de un actor por parte del otro produce la finalización o solución del conflicto. Pero resulta poco intuitivo sostener que el asesinato es un método. Por el contrario, no ocurre lo mismo en el caso de una guerra entre dos países que concluye con la destrucción de uno de ellos. La guerra
3) Tiene como objetivo lograr la resolución. Al
ción de un proceso, es importante tener en cuenta el objetivo de éste, es decir, aquel estados de cosas que se pretende generar. En los casos en que un proceso sea diseñado o implementado con el objetivo de la consecución de un acuer- do entre las partes, diremos que se trata de un método para la resolución del conflicto. Por supuesto, el hecho de que éste no se logre no dice nada acerca de la condición del método de resolución, sino acerca del éxito de dicho mé- todo. En este sentido, es importante destacar que lo relevante no es la efectiva realización del objetivo sino la intención de producirlo.
hablar de diseño o realiza-
Una actividad es un método de resolución de conflictos si, y sólo si, es un proceso que tiene como objetivo lograr la solución, en el sentido de conseguir un acuerdo, en un conflicto que preexiste a la implementa- ción de dicho método.
La resolución de un conflicto puede producirse mediante diversos métodos que suelen clasificarse a partir de distintos criterios. En lo referente a los crite- rios taxonomizadores, los más importante son:
2) el rol que ocupa el tercero respecto de la identificación de una solución para el conflicto. Veamos someramente cada uno de ellos.
Conforme al primer criterio, se distingue entre métodos endógenos y méto- dos exógenos. En los primeros son los propios actores o sus representantes los que impulsan el proceso. Por ejemplo, la negociación. Por el contrario, en los métodos exógenos intervienen otros agentes, denominados terceros, que no son actores en tanto que sus objetivos no definen el conflicto. Dos ejemplos paradigmáticos de estos métodos son la mediación y el proceso judicial.
Una forma tradicional de clasificar los métodos exógenos de resolución de conflictos ha sido tomar en consideración el grado de incidencia que el tercero puede tener respecto del proceso y de su resultado. En este sentido, es posible pensar la relación entre las partes del conflicto y el tercero como un juego de contrapesos, es decir, en la medida en que se potencia la capacidad decisora del tercero se reduce la de las partes, y viceversa.
de resolución de conflictos en el que prevalece el imperio del tercero frente a la autonomía de las partes. En términos más generales, este tipo de procesos (proceso judicial y arbitraje) reciben el nombre de "procesos por adjudicación". En el otro extremo de la línea se encuentra el proceso de facilitación. En este segundo tipo de método, el tercero carece totalmente de poder y no puede tomar decisión alguna respecto a cómo se desarrolla el proceso. Su actividad se limita a facilitar a las partes la comunicación pero, bajo ningún concepto, podrá imponer sus decisiones sobre la autonomía de éstas.
Situados entre estos dos procesos, la clasificación incorpora otros tres métodos de resolución de conflictos: el arbitraje, la conciliación y la mediación. Pode- mos representar lo que se ha dicho hasta aquí de la siguiente manera:
Fuente: Christopher Moore (1995).
En lo que viene a continuación, analizaremos con mayor detalle el método endógeno por antonomasia: la negociación.
Los métodos endógenos son aquellos en los que no interviene un terce- ro porque el proceso de búsqueda de una solución se hace directamen- te entre las partes o entre profesionales que interactúan en nombre de cada una de las partes.
R. Entelman (2001). Teoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona: Gedisa.
Th. Schelling (1980). La estrategia del conflicto. Madrid: Editorial Tecnos.
Louis Kriesberg (1975). Sociología de los conflictos sociales. México: Trillas.
Hasta aquí hemos visto que la negociación es un método endógeno (no inter- viene un tercero) de resolución de conflictos (se busca la consecución de un acuerdo). Sin embargo, esta definición no alcanza aún como para perfilar una distinción entre los procesos negociales y otros tipos de métodos endógenos de resolución de conflictos, como por ejemplo, el diálogo o la deliberación. En este apartado se procederá a analizar con mayor detalle los elementos de- finitorios de una negociación.
Quizás una buena forma de explicitar la definición de la negociación es partir de la distinción entre dos elementos: los instrumentos y los modos. A partir de aquí se puede afirmar que un método resulta de una específica combina- ción de instrumentos y modos. Veamos en primer lugar cada uno de estos dos elementos para, con posterioridad, presentar una definición de negociación más fina.
Cuando un actor pretende resolver un conflicto puede hacer uso de un con- junto de recursos (medios) que apuntan a la consecución de este objetivo.
Si un padre tiene un conflicto con su hijo por la hora de llegada a casa puede utilizar diferentes instrumentos para intentar llegar a un acuerdo sobre este punto (resolver). Puede usar las promesas ("Si vienes antes, te prometo que te dejaré salir antes el próximo fin de semana"), las amenazas ("Si no vienes a la hora que te digo, no te dejaré salir el próximo día"), las advertencias ("Si no llegas más temprano, tú madre estará toda la noche sufriendo hasta que tú llegues y eso no le hace bien"), puede intentar convencerlo mediante el uso de argumentos ("Es mejor que vengas antes porque a partir de cierta hora la inseguridad en la calle es muy alta y te puede pasar algo"). Puede usar diferentes medios para que su hijo no satisfaga su objetivo de llegar tarde a casa.
En general, una forma de clasificar todos estos medios es tener en considera- ción la manera como pretenden afectar al otro actor. Por ejemplo, cuando al- guien utiliza la amenaza o la promesa, lo que está buscando es afectar a un posible cálculo de coste/beneficio; no importa si queda convencido o no de lo que se le pide que haga, lo relevante es que cuando vea los costes/beneficios que supone el hecho de hacerlo, actúe en esa dirección. En este sentido, este tipo de recursos tienen un carácter que podría llamarse compulsivo (de alguna manera parecen afectar a la libertad del proceso decisional en el mismo sen- tido en que lo hace una oferta como "la bolsa o la vida"). Por el contrario, hay otros recursos que buscan producir una modificación en el comportamiento
del otro actor con independencia del cálculo de coste/beneficio. Cuando ar- gumentamos o damos razones acerca de la idoneidad de una conducta, no buscamos sólo un determinado comportamiento, lo que se pretende es lograr el cambio de esa conducta a partir de la incorporación de este conjunto de ra- zones. En este sentido, el uso de estos instrumentos aportan nuevos elementos a tener en consideración en el proceso decisional (creo que puede decirse que no condicionan la libertad del sujeto que ha de decidir, ya que el destinatario sigue controlando dicho proceso). Por esta razón, pueden ser nombrados co- mo no compulsivos.
Cuando nos referimos al tema de los modos, estamos pensando en el tipo de resultado o en la forma en que puede concluir un conflicto. La clasificación tradicional de los modos de un conflicto se limita a cuatro supuestos:
1) Imposición. Un conflicto termina por imposición cuando uno de los acto- res logra la consecución total de sus objetivos frente al otro actor que ve frus- trada la obtención de los suyos. La imposición supone entonces la prevalen- cia de los objetivos de un actor frente a los del otro sin que este último haya renunciado a su obtención. Por ejemplo, este el caso del padre que impone a su hijo la hora de llegada a casa.
2) Retirada. Un conflicto termina en retirada cuando uno de los actores logra la consecución total de su objetivo frente al otro actor que abandona la con- frontación y la defensa de sus reclamos. En este segundo caso, y a diferencia de la imposición, la prevalencia de los objetivos de uno de los actores se produce porque el otro renuncia a la defensa de su objetivo aunque lo mantiene como tal. Por ejemplo, el hijo decide llegar a la hora que el padre le ha dicho porque no quiere seguir con el conflicto aunque si el padre cambiase de opinión y la hora de llegada no fuese objeto de disputa, el llegaría más tarde.
3) Conversión. Un conflicto termina por conversión cuando uno de los acto- res asume como suyos los objetivos expresados por el otro actor. Este tercer caso se diferencia de los dos anteriores en el hecho de que desaparece uno de los objetivos incompatibles; el del sujeto que se allana o convierte. Especial- mente, la diferencia con el caso del desistimiento es que la modificación de la situación no supone que el actor que se allanó siga defendiendo su objetivo. En la conversión, a diferencia de la renuncia, aunque el padre no considerase ya la hora de llegada como una cuestión conflictiva, el hijo no cambiaría res- pecto de la hora que el padre le indicó.
4) Compromiso. Un conflicto termina por compromiso a partir del intercam- bio de concesiones recíprocas entre los actores del conflicto. Por ejemplo, el papá le dice que quiere que esté en casa antes de las tres de la mañana, el hijo contraoferta y le reclama que es demasiado temprano y que el quisiera venir a las 9 horas. El padre cede en su oferta y busca un punto de acuerdo no tan alejado: "Antes de las 6".
Una vez presentados estos dos elementos, podemos avanzar hacia una defini- ción del método negocial.
diálogo o la deliberación, los instrumentos compulsivos juegan un pa-
pel determinante en el proceso. Cuando se negocia se asume el uso de este tipo de recursos como parte del proceso encaminado a la consecución de un acuerdo. De hecho, como veremos más adelante en este curso, un punto im- portante de toda planificación negocial es la evaluación de los recursos com- pulsivos de los que se dispone, así como de aquellos con los que cuentan los otros negociadores.
Tal es la trascendencia del rol que juegan los instrumentos compulsivos en una negocia- ción que algunos autores han visto en ellos un elemento de- finitorio del intercambio de ofertas entre las partes.
En este sentido, resulta extraño que un negociador no esté dispuesto a usar un método compulsivo en pos de la consecución de un acuerdo. Los negociadores pueden, y de hecho suele ser aconsejable, intentar postergar el uso de uno de estos instrumentos compulsivos. Pero, postergar no es lo mismo que descartar.
Un negociador asume el posible uso de los recursos compulsivos como parte de un proceso negocial.
Sin embargo, no hay que confundir la afirmación según la cual no hay nego- ciación allí donde alguien no está dispuesto a usar los recursos compulsivos, con la afirmación de que no hay negociación si de hecho alguien no usa un recurso compulsivo. Lo único que parece exigir el método negocial es que los negociadores estén en disposición de usar estos instrumentos. A veces, la di- námica negocial puede conducir a un acuerdo aun antes de que los actores hagan uso de amenazas, promesas, compromisos y otros mecanismos.
Puede haber negociaciones que terminen en un acuerdo, aunque los negociadores no tuvieron que efectivizar su disposición a usar un recur- so compulsivo.
Tampoco hay que confundir la idea de que es necesario asumir la posibilidad de usar los recursos compulsivos con la afirmación de que los recursos no compulsivos carecen de cualquier utilidad en el proceso de negociación. La
sólo sea por razones de tipo estratégico: "Si no hay ninguna razón para darte lo que pides, ¿por qué no aceptas menos?". Pero es importante resaltar que
Una negociación basada en el intercambio de argumentos es mejor que una negociación que carece de cualquier actividad argumentativa.
negociación. Históricamente, la noción de negociación estuvo vinculada al modo del compromiso, esto es, de las concesiones recíprocas. Basta pensar un
momento para darse cuenta que es común vincular la negociación con la idea de que los actores hacen ofertas y contra ofertas en las que hacen públicas las concesiones que están dispuestos a hacer para llegar a un acuerdo: "Te doy 5", seguido por un: "No menos de 10", que a su vez viene acompañado por un: "7
es lo máximo que estoy dispuesto a conceder".
Una visión clásica de la negociación la relaciona directamente con el modo del compromiso o con la realización de concesiones.
Ahora bien, esta forma de entender el proceso negocial parece presentar dos problemas; por un lado, confunde una de las etapas de la negociación, sin lugar a dudas una muy característica denominada regateo, con la totalidad de dicho proceso. Y, por el otro lado, al ver la oferta sólo en términos de una simple propuesta para el acuerdo, parece ignorar el rol que ciertos recursos compulsivos y no compulsivos pueden jugar en los procesos negociales. Por ejemplo, supongamos que estamos dispuestos a amenazar si no conseguimos el acuerdo, pero pensamos que es preferible comenzar nuestra negociación mostrando las razones que sustentan nuestra pretensión. Una vez hecho esto, resulta que nuestro interlocutor asume nuestros argumentos y acepta nuestra oferta ¿diríamos que como no hubo un intercambio efectivo de concesiones, no se dio una negociación? En este caso, la negociación finalizó por conversión del otro actor.
ciar no significa no poder limitar el alcance del proceso. En este sentido, los actores pueden imponer ciertos elementos en el proceso de intercambio. O en
de la consecución de objetivos superiores dentro de la misma negociación. Lo único que parece relevante para poder hablar de negociación es que los actores estén dispuestos a realizar concesiones en alguno de los aspectos constitutivos del proceso.
Por lo tanto en la negociación es condición necesaria la disponibilidad para usar los instrumentos compulsivos y para realizar concesiones.
No hay negociación allí donde los actores no están dispuestos a hacer concesiones. Pero puede haber negociaciones sin que se efectivicen estas concesiones.
2.2. Modelos de negociación; negociaciones distributivas y negociaciones de soluciones de problemas o integrativas
El debate de los modelos de negociación ha girado en torno a la distinción, ya clásica, de lo que se ha dado en llamar modelos distributivos y modelos de solución de problemas o integrativos. Pero a veces esta distinción ha servido de excusa para introducir inadvertidamente otras diferenciaciones. Especial- mente se suele confundir el tema de la distinción del modelo con la calidad moral de los negociadores. Así, se presenta junto a los modelos distributivos un modelo de negociador agresivo, egoísta y competitivo, mientras que en lo que respecta a los modelos integrativos se suele hacer referencia a un modelo de negociador cordial, altruista y cooperativo. Creo que esta confusión no se sostiene y es necesario evitarla, básicamente, porque considero que todo ne- gociador debe manejar indistintamente modelos distributivos e integrativos.
Para no caer en lo que se considera una trampa, procederemos en este apar- tado de la siguiente manera: en primer lugar, propondremos una distinción (antropológicamente neutral) de estos dos modelos. Una vez hecho esto, ana- lizaré en qué medida es aceptable la correlación entre distributivo-negociado- res malos e integrativos-negociadores buenos.
La característica primordial del modo distributivo es que limita cualquier pro- puesta de resolución (acuerdo) a la definición del conflicto tal y como las partes lo han presentado. Este límite se concreta fundamentalmente en dos elementos:
1) Los objetivos de los actores, y 2) el objeto del conflicto.
En este sentido, en los modelos distributivos no se intenta desarrollar una mo- dificación de estos elementos sino que la propuesta de resolución sólo inten- tará fijar qué porcentaje de objeto o atributo corresponderá a cada uno de los actores según los objetivos por ellos expresados.
Dos socios discuten por los beneficios generados en su empresa y por la cantidad que le corresponde a cada uno de ellos. Supóngase que los beneficios a repartir son de 5.000 euros. Si cada actor define su objetivo en términos de maximizar su beneficio en detri- mento de la cantidad que le corresponde al otro actor ("Cuanto más se quede el otro menos me quedaré yo y viceversa"), se está pensando una posible resolución del conflic- to en términos distributivos; esto es, se trata de establecer qué porcentaje de beneficio se quedará cada uno de los actores. Además, como una propuesta distributiva tampoco permite una modificación del objeto, en este caso, de la cantidad de objeto a repartir, la propuesta deberá limitarse a los 5.000 euros.
Pensado así, el modo distributivo de resolución de conflictos supone que cada actor concibe el porcentaje obtenido como una ganancia y el porcentaje no obtenido como una pérdida; si el objetivo es maximizar la ganancia, la dife- rencia entre lo que se obtiene y el 100% de lo que se estaba distribuyendo es considerado por cada actor como una pérdida. Por ejemplo, si se llega a un acuerdo de 50-50, cada actor considerará que ha ganado el 50% de los 5.000 euros, pero que ha perdido el otro 50%. Esto supone dos cosas:
1) para cada actor la maximización de su ganancia equivale a la minimización de su pérdida, y
2) frente al otro actor, la maximización de su ganancia implica la minimiza- ción de la ganancia ajena. Por esta razón se afirma que los modos distributivos producen resultados ganador-perdedor.
Cualquier conflicto o la mayoría de ellos pueden ser considerados en términos distributivos.
Para el comprador su ganancia es la diferencia que media entre lo que pagó (6.000 euros) y lo que estaba dispuesto a pagar (8.000), mientras que para el vendedor su ganancia es la diferencia entre lo que cobró (6.000) y lo que estaba dispuesto a cobrar (4.000). Por el contrario, la pérdida del comprador es la diferencia entre lo que pagó (6.000 euros) y lo que el vendedor hubiese aceptado (4.000). Mientras que la pérdida del vendedor es la diferencia entre lo que cobró (6.000 euros) y lo que el comprador estaba dispuesto a pagar (8.000).
Un ejemplo de modelo distri- butivo es la propuesta diseña- da por Howard Raiffa deno- minada modelo de geometría del regateo distributivo. En adelante GRD. H. Raiffa, El ar- te y la ciencia de la negociación
El GRD es fundamentalmente una propuesta de análisis de situaciones de ne- gociación bipartita, dos actores o dos partes claramente identificables, y donde hay un único atributo u objeto en juego. En este modelo, los actores "compi- ten" por lograr un acuerdo que se encuentre lo más alejado posible de aquel valor máximo o mínimo que para cada uno de ellos marca el punto de lo no negociable.
Un ejemplo típico de estas situaciones son los supuestos de compra-venta. En estos casos el vendedor pretende lograr un acuerdo lo más caro posible, es decir, un acuerdo que se encuentre lo más lejos posible de su valor mínimo, en adelante, valor de reserva del vendedor (VRV, valor por debajo del cual no le interesa negociar al vendedor). Por su parte, el comprador pretende lograr un acuerdo lo más barato posible, esto es, un acuerdo que se encuentre lo más alejado posible de su valor máximo, en adelante, valor de reserva del comprador (VRC, valor por encima del cual no le interesa negociar). En los demás casos que no sean de compra-venta se mantienen los nombres de comprador y vendedor; comprador es aquel que quiere que la cantidad de objeto recogida en el acuerdo sea la menor posible, por ejemplo, el acreedor cuando se negocia la supresión de una deuda. Mientras que el vendedor será aquel que quiere que la cantidad de objeto recogida en el acuerdo sea la mayor posible, por ejemplo el deudor.
La forma clásica de representación del GRD es una línea continua que muestra todos los acuerdos posibles, esto es, cantidades de objeto o atributo que se es- tán negociando, en este caso, dinero. En esa línea se fijan los valores de reserva, tanto del vendedor como del comprador. El conjunto de acuerdos compren- didos entre ambos valores de reserva reciben el nombre de zona de posibles acuerdos. A modo de ejemplo, la representación gráfica de una negociación conforme al GRD sería algo como lo siguiente:
El objetivo de cada negociador es conseguir que el acuerdo esté lo más lejos posible de su valor de reserva y para ello trabajarán distribuyendo ganancias y pérdidas en el intercambio de la negociación.
Gráficamente, si el círculo representa el acuerdo final de las partes, lo que cada uno intenta es separarlo lo máximo posible de su propio valor de reserva.
de los objetivos y/o del objeto del conflicto. En cuanto
establece una despersonalización de las pretensiones de forma tal que cada actor observe su reclamo como parte de un problema común con el otro actor; no se trata de lo que A quiere frente a lo que B quiere, sino de lo que A y B quieren frente a un problema común.
a los objetivos, se
La imagen de estos modelos es la de dos actores que trabajan conjuntamente para encontrar una solución a un problema compartiendo ganancias y pérdi- das en la solución. En la misma línea, el objeto del conflicto puede ser modi- ficado incluyendo nuevos recursos o valores para las partes.
"Es el caso de los conflictos laborales donde empleados y empleadores coinciden en in- tegrar sus esfuerzos para hacer crecer la empresa y compartir bajo nuevas pautas sus re- sultados económicos, renunciando ambas a su defensa de una mayor porción del pastel más pequeño por la que disputaban y que resuelven agrandar."
R. Entelman (2001). Teoría de conflictos. Hacia un nuevo paradigma (pág. 204). Barcelona:
La posibilidad de reconstruir los objetivos de forma tal que no sean observa- dos en términos de "maximización de ganancias frente al otro actor" permite, conforme a la visión tradicional, romper con la idea de que el resultado será ganador-perdedor.
Si los dos actores admiten un problema común, la solución final podrá ser considerada como ganancias compartidas. Además, como es posible la amplia- ción del objeto de la disputa, esto permitirá que para una misma solución cada uno de ellos pueda reconocerse como ganador en los resultados producidos. Por esta razón suele afirmarse que los modos participativos tienden a producir resultados ganador-ganador.
Los puntos fundamentales de esta propuesta pueden ser resumidos de la si- guiente manera:
El modelo de Harvard de ne- gociación es, sin lugar a du- das, la propuesta negocial in- tegrativa o de solución de pro- blemas más conocida. Y qui- zás el libro más representativo de esta forma de entender la negociación es el escrito por Fischer, Ury y Patton, Sí ¡de acuerdo! (1993).
1) La posibilidad de dilucidar cualquier negociación depende de que los dos interlocutores centren su atención en la solución de un problema con inde- pendencia de si su relación personal es de enemistad o de amistad.
2) Es importante que el debate entre estos dos negociadores se realice en un clima de trato correcto en lo personal (suave con las personas) y a la vez de compromiso con las propuestas que cada actor realiza (duro con el problema).
a su planteamiento con su percepción del tipo de persona que tiene como interlocutor.
4) La confianza o desconfianza en el otro participante no puede ser el funda- mento de la solución del problema. Así que habrá que proceder independien- temente de ella.
6) Si el argumento del interlocutor le convence y de ello se sigue una solución distinta a la que usted proponía, cambie la solución o busque un argumento mejor.
7) En cualquier caso, el objetivo del intercambio no es llegar a un acuerdo, sea cual sea éste, o que usted se imponga al otro en la discusión, sino que logren un resultado sensato de forma eficiente y amistosa. El concepto de sensatez quiere decir que en base al conjunto de razones expresadas se establecerá una conclusión conjunta acorde a éstas.
8) A ser posible, hay que trabajar los argumentos sobre la base de razones objetivas y no sobre razones subjetivas. Recordad siempre que las primeras tienen mayor fuerza argumentativa que las segundas. De forma similar, cabe tener en cuenta, asimismo, que no son buenas razones para encontrar una solución aquellas que están vinculadas con su voluntad o con lo que usted desea.
9) Evitar tener un argumento último inamovible. Explorar y desarrollar las posibilidades argumentativas del debate entre las cuales pueda escoger y tome una decisión acerca de la solución más tarde.
10) Finalmente, tampoco hay que obviar que podría ser que los dos estuvieran equivocados en lo referente a la solución del problema. Así que pensad en posibles soluciones no consideradas por vosotros hasta ahora.
Estos son, a grandes rasgos, los principios rectores de un modelo de negocia- ción integrativo como el de Harvard.
Una vez presentados cada uno de los modelos negociales, veamos el tema de las críticas.
Ya he señalado anteriormente que muchas veces la distinción entre mode- los distributivos e integrativos es presentada en los términos de negociadores egoístas y negociadores altruistas. En este sentido, para algunos autores la ne- gociación distributiva consiste, fundamentalmente, en el juego de las amena- zas. En estos casos, el negociador distributivo ostenta una especial habilidad para esconder información, para manipular las percepciones de los otros ac- tores y para controlar el nivel de presión sobre el adversario a los efectos de conseguir un acuerdo más beneficioso para él o su cliente. Por el contrario la negociación integrativa está relacionada con las razones, la comprensión del otro y la búsqueda de soluciones mutuamente beneficiosas. En este segundo caso, el negociador debe tener una visión colectiva del problema y, por ende, la capacidad para reconocer los intereses de los otros y buscar soluciones com-
partidas. Se espera entonces que el negociador opere adecuadamente con las reglas de la argumentación intentando convencer a la otra parte del beneficio mutuo en la obtención de un acuerdo.
Ahora bien, creo que esta relación entre modelo y propuesta antropológica no funciona. Veamos primero cuáles han sido las críticas que desde los modelos integrativos se han presentado contra los modelos distributivos.
Las críticas a los modelos distributivos
Es obvio que cada uno de estos dos modelos apunta a cuestiones bien diver- sas. Los modelos distributivos observan el problema negocial en relación con una situación de competencia, pero no pretenden cambiarla, simplemente se adaptan al tema de la distribución del objeto del conflicto. Por su parte, los modelos integrativos ven en la negociación una oportunidad para intercam- biar ideas partiendo de la aceptación de que la solución del conflicto pasa por un desarrollo cooperativo.
Ahora bien, cuando los defensores de los modelos integrativos encaran el te- ma de lo distributivo, suelen presentar un conjunto de críticas, más o menos comunes, partiendo del presupuesto de la necesidad de optar entre ambas for- mas de negociar; o se es distributivo o se es integrativo.
Seguiré en este punto las ideas presentadas por:
R. H. Mnooking; R. P. Pep- pety; A. S. Tulumello (2003). Resolver conflictos y alcanzar acuerdos.
1.ª crítica. No creadores de valor. En los modelos distributivos no hay posi- bilidad de crear valor, esto es, la posibilidad de incorporar nuevos elementos al proceso de negociación. En este sentido los autores afirman:
"El deseo de beneficiarse en la distribución no sólo puede inhibir la creación de valor, sino que también puede hacer fracasar la negociación en otros muchos sentidos. Es posible que las partes no alcancen acuerdo alguno pese a que ambas se podrían beneficiar con él. Y aunque se llegue a un acuerdo, puede que innecesariamente desperdicien mucho tiempo y muchos recursos con su actitud implacable. El problema estratégico es que ninguno de los negociadores sabe hasta dónde puede presionar a la otra parte."
Mnookin y otros, pág. 43.
2.ª crítica. Maximizadores. Una segunda crítica es que según los defensores de los modelos integrativos, los negociadores distributivos sólo saben maxi- mizar sus intereses individuales en la negociación. En este sentido, se sostiene que los negociadores distributivos carecen de argumentos por lo que siempre piden más y quieren más sin saber por qué. Tienden a propugnar únicamen- te su ganancia e ignoran que el resultado final implica al otro negociador. Y, finalmente, operan sobre el engaño y la amenaza como únicos instrumentos para conseguir una mejor distribución a su favor.
3.ª crítica. Ocultan toda la información. Los negociadores distributivos jue- gan a manipular al otro negociador y para ello le esconden información rele- vante para lograr acuerdos mejores para ambas partes.
Es obvio que así planteado, y si tuviesen razón las críticas, habría buenas razo- nes para huir de los modelos distributivos a favor de los modelos integrativos.
No dudo de que hay negociadores que se comportan de esta manera en los procesos negociales. Incluso estoy dispuesto a aceptar que en los modelos dis- tributivos hay mayores posibilidades de encontrar negociadores con estas ca- racterísticas. Pero, lo que creo es que todo esto está más vinculado con otro tipo de factores, sobre los que volveremos en apartados posteriores de esta asignatura (personalidades), que con el tipo de modelo de negociación que se esté desarrollando. En este sentido, creo que estas tres críticas no se siguen de una propuesta neutral, como la que aquí hemos hecho, de lo que son las negociaciones distributivas.
Antes de mostrar las respuestas a estas críticas, quizás sea bueno recordar qué cosas no se deducen de la propuesta del modelo distributivo que aquí he hecho:
1) El modelo distributivo no excluye la argumentación. En una negociación distributiva los negociadores esbozan razones para establecer un determinado porcentaje en la distribución. Los negociadores distributivos no piden porque sí, sino que explican y justifican sus ofertas y reclamos.
2) El modelo tampoco excluye un conocimiento cabal del negociador acerca de las diferencias que median entre lo que él quisiera, con independencia de lo que el otro negociador quiere, y lo que desearía teniendo en consideración que del otro lado de la mesa de negociación hay también un negociador. Los negociadores distributivos reconocen que la existencia de un acuerdo está vin- culada a la aceptación del otro negociador.
3) Finamente, el modelo no exige que cada negociador ignore la posibilidad de aceptar ciertas pérdidas en términos del pago necesario para la consecución de un acuerdo. Si el acuerdo es el resultado de la voluntad de los dos, hay que asumir la posibilidad de tener pérdidas en referencia a lo que sería una solución si no existiese el otro negociador.
Hechas estas matizaciones, podemos, ahora sí, ver las respuestas a las críticas contra los modelos distributivos.
1.ª contra-crítica. Si todo el problema es que los modelos distributivos no crean valor (no aumentan la cantidad de objeto que está en la mesa para ser negociado), entonces esto me parece que no puede ser tomado necesariamente como un problema. Distribuir también es una forma de resolver un conflicto. Es más, hay ciertos conflictos donde lo que está en juego es, precisamente,
En estos casos no es necesario, o incluso no es aconsejable, crear valor, lo cual no implica que no sea posible trabajar en la resolución del conflicto. Pero además, si todo el problema fuese la creación de valor, aún no se entendería dónde radica la dificultad, los negociadores podrían comenzar creando valor
Volviendo al caso de los dos socios que distribuyen los beneficios, podría comenzarse diciéndole a los actores que en vez de negociar sólo los 5.000 € de ganancias también pueden incluir en la distribución el tiempo de uso personal del coche de la empresa. Y, una vez hecho esto, podría proceder a distribuir el nuevo objeto resultante.
Si esto es posible, entonces la crítica en torno a la creación de valor creo que no se sostiene. Si hay algún problema en estos modelos, debe estar necesaria- mente en la actividad distributiva.
2.ª contra-crítica. Respecto de la crítica según la cual los negociadores distri- butivos son puros maximizadores de sus intereses individuales, creo que tam- poco se sostiene.
Cuando un negociador distributivo tiene que fijar el valor de reserva, debe ha- cerlo a partir del conjunto de informaciones de las que dispone. Este conjunto de informaciones soportan argumentalmente las pretensiones del negociador. Por lo tanto, si esto es así, entonces los modelos distributivos requieren de una discusión acerca de cuáles son las razones que cada negociador considera re- levantes a los efectos de establecer su valor de reserva. Este punto, que implica una profunda y difícil reflexión de los negociadores en los modelos distribu- tivos, suele ser ignorado por sus detractores cuando esbozan la segunda de las críticas, la implacabilidad maximizadota del negociador.
Si la negociación distributiva no es un mundo de individuos carentes de razo- nes donde los argumentos no juegan papel alguno, la idea de implacabilidad debería ser revisada. Es cierto que en la medida en que un negociador distri- butivo pretende alejar el acuerdo final lo más posible de su valor de reserva tenderá a potenciar los argumentos que le favorecen y a relativizar los que le son contrarios. Pero este juego no puede, ni el modelo lo exige, ser llevado a
terminará en un juego de sin razones. Y esto no es admisible en la propuesta distributiva.
Por lo tanto, creo que no existe ninguna razón para vincular un modelo distri- butivo con un modelo antropológico de un negociador egoísta y manipulador.
3.ª contra-crítica. La idea de ocultación de la información está directamente vinculada con los objetivos que se les atribuyen a los negociadores en los mo- delos distributivos. Los modelos integrativos presuponen que si el negociador expresase aquel valor a partir del cual tiene sentido negociar (valor de reserva), automáticamente éste sería incorporado por el otro negociador en términos de una oferta dando por concluida la negociación.
Si yo sé que el otro actor no está dispuesto a quedarse con menos de 1.000 euros respecto de los 5.000 a repartir, lo único que debería hacer es ofertar 1.001 y esperar la aceptación por parte del otro actor. Esto, obviamente, obliga a los negociadores a ocultar estratégi- camente su punto de no negociación.
Ahora bien, entre la acción de "ocultar el valor de reserva" y la de "no aportar información alguna o engañar a la otra parte" hay algunas diferencias signifi- cativas. Como ya he dicho, el valor de reserva de un negociador es el resultado de una decisión que éste toma basándose en un conjunto de informaciones. Dado que todas las decisiones estratégicas respecto del manejo de la negocia- ción están ciertamente relacionadas con dicho valor de reserva, es trascenden- tal para los negociadores que éste se encuentre correctamente fundado. Pero, paralelamente, en las negociaciones distributivas también es muy importante el trabajo del negociador encaminado a estimar un potencial valor de reserva del otro actor. Para el negociador distributivo no sólo es relevante decidir su límite sino estimar el posible límite del otro negociador. En este punto es tras- cendente, para cualquier negociador distributivo, que el otro actor del conflic- to estime de una manera más o menos acotada. Porque si el otro realiza una estimación errada, después puede ser muy difícil negociar. Veamos dos casos posibles de error en la estimación:
1) Si por ocultar la información o por un engaño el otro actor sobreestimase el valor de reserva, entonces podría ocurrir que la negociación finalizase antes de empezar.
Si el vendedor engaña al comprador de una forma tal que la estimación de este último es sustancialmente mayor a la real (el vendedor aceptaría no menos de 5.000 euros pero engaña al comprador de forma tal que éste piensa que valor de reserva del vendedor es de 8.000), es muy posible que el comprador ni tan siquiera inicie la negociación.
2) Si por ocultar información o por un engaño, el otro actor subestima el valor de reserva puede ser que durante la negociación haya que justificar y explicar muchas cosas para lograr una corrección del error sin que esto produzca la sensación de engaño y la consecuente ruptura de la negociación.
siendo su valor real el de 7.000, y después durante el regateo conduce la negociación a una oferta de 4.000, es factible que el vendedor considere que si logro pasar de 3.000
negociación de forma tal que el vendedor no cree expectativas superiores a esos 4.000. Pero, cuando intente hacer esto, es posible que el vendedor pretenda hacerle pagar lo que ha sido un engaño o, lo que puede ser peor, pierda credibilidad para fijar los límites reales de la negociación.
Por lo tanto, salvo en el mundo del loco y fiero maximizador, no es cierto que a los negociadores distributivos les interese siempre que el otro negociador carezca de toda información a los efectos de estimar su VR. Las negociaciones distributivas no requieren que los VR estén ocultos sino simplemente que sean opacos.
Un buen negociador sabe utilizar indistintamente los modelos de ne- gociación distributivos y modelos integrativos. Y sabe cuál es el mejor modelo de acción para cada tipo de conflicto.
H. Raiffa (1996). El arte y la ciencia de la negociación. México D. F.: Fondo de cultura económica.
Fischer; Ury; Patton y otros (1993). Sí
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R. H. Mnooking; R. P. Peppet; A. S. Tulumello (2003). Resolver dos. Barcelona: Gedisa.
conflictos y alcanzar acuer-
R. Calvo Soler (2006). La negociación con ETA entre la confusión y los prejuicios. Barcelona:
Una preocupación de diferentes investigadores en este ámbito es la identifica- ción de cuándo y bajo qué condiciones es posible desarrollar un proceso de negociación. Sin embargo, en mi opinión, esta pregunta puede ser interpreta- da de dos maneras diferentes. Según la primera interpretación, el interrogan- te sobre lo negociable haría referencia a la identificación de ciertos ámbitos en los que no es posible establecer concesiones. En este sentido, si no es po- sible el establecimiento de concesiones, no es posible el uso del método de la negociación. La característica principal de esta primera acepción es que la propiedad de lo no negociable lo es conceptualmente; "X" por definición no es susceptible de negociación. Por ejemplo, esto es lo que parece sostenerse cuando se afirma que "no es posible negociar con locos" o que "no se pueden negociar el clima".
Recuerda que, como hemos visto en el apartado anterior, una característica definitoria de la negociación es que los actores están dispuestos a es- tablecer concesiones entre las pretensiones recíprocas.
Pero hay una segunda interpretación posible de la pregunta sobre la negocia- bilidad. En este caso se trata de cuestionarse acerca de qué condiciones pue- den concurrir en un conflicto de forma tal que contingentemente lo hagan innegociable. En este segundo caso, y a diferencia del anterior, la pregunta no está vinculada con aspectos conceptuales ("X es por definición negociable") más bien se trata de indagar aquellos elementos que si concurren, harán in- viable un proceso de negociación ("si X tiene además la propiedad P1, será innegociable").
Esto es lo que parece ponerse de manifiesto cuando se afirma que "No puedo negociar porque él tiene mucho más poder que yo".
Obviamente, hay casos donde no resulta claro a cuál de los dos conceptos de innegociable se está haciendo referencia. Por ejemplo, cuando alguien sostiene que "no se pueden negociar los conflictos de valores".
Una forma tradicional de establecer la cuestión de aquello que no puede, por definición, ser negociado ha sido tomar en consideración ciertas propiedades de los elementos que conforman la situación de conflicto. Por ejemplo, un autor como Elster sostiene que no se puede negociar sobre cuestiones de hecho
de la misma manera que uno no puede negociar sobre el clima
Elster (1995). Strategic uses of argument (pág. 238).
Ahora bien, me parece que esta intuitiva afirmación de Elster requiere un aná- lisis más detallado. ¿Qué quiere decir que no se puede negociar sobre el clima? Caben cuatro respuestas posibles a esta cuestión:
1) No se puede negociar sobre el clima porque no es posible un conflicto sobre el clima, en el sentido analizado en el primer tema de este módulo; la produc- ción de la lluvia, del sol o de la niebla no dependen de nuestras acciones, con lo que difícilmente puede darse una situación de interacción entre los actores.
Más allá de la cuestión del clima me parece que lo que sí cabe reconocer es que no es posible una negociación en los casos en los que la satisfacción de los objetivos de uno de los actores no depende de las acciones del otro actor. Por ejemplo, yo no puedo negociar la venta de la empresa Coca-cola si esto no depende de mis acciones. Por supuesto, el término dependencia puede plantear casos difíciles en los que tengamos problemas para saber si un determinado estado de cosas del mundo depende o no de mis acciones. Pero no me ocuparé aquí de esta cuestión.
Es importante señalar que, al menos en lo referente al clima, esta imposibilidad es funda- mentalmente técnica (ni lógi- ca, ni física). En el mismo mo- mento en que esto sea posi- ble, podremos considerar el clima como objeto de una ne- gociación, si es que, en algún sentido, no estamos ya en ese momento en el que el hombre puede, sino controlar, al me- nos condicionar con sus accio- nes el clima.
2) Una segunda forma de entender la idea de "no negociabilidad del clima" es pensar que lo que no es susceptible de negociación es el valor de verdad del enunciado referido al clima, es decir, no tiene sentido afirmar que vamos a negociar si el enunciado "está lloviendo" es verdadero o falso, aunque sí tendría pleno sentido argumentar respecto a esta cuestión. Por lo tanto no se podría negociar pero sí que se podría dialogar o deliberar.
Es importante señalar que, si bien la razón de la no negociabilidad en ambos casos es la misma (la no disponibilidad), existen diferencias sustanciales entre ambos supuestos.
Supongamos que contamos con una máquina que nos permite producir lluvia. En este caso, puedo negociar la producción de ese fenómeno atmosférico. Pero, lo que sigo sin poder negociar es el valor de verdad del enunciado.
3) La tercera forma de interpretar la frase "Uno no puede negociar sobre el clima" pondría el acento en el tema de las creencias; de esta manera diríamos que no es negociable mi creencia acerca de si está lloviendo.
Cabe resaltar la distinción que media entre la afirmación según la cual "la verdad de cierto enunciado no es negociable" de la afirmación acerca de la "no negociabilidad de las creencias en referencia a cierto hecho". Basta para ello admitir que el enunciado "cierto sujeto tiene razones para creer que es verdadero un hecho falso" tiene perfecto sentido.
Juan puede tener razones para creer que ayer llovió y ser falso el enunciado "ayer llovió". Y esto con independencia de que la razón para sostener la no negociabilidad de las creencias vuelva a ser la misma; su no disponibilidad por parte del sujeto.
4) Un cuarto y último ámbito de análisis de la negociabilidad es el tema de la aceptación. En lo que aquí interesa, la característica más importante de la aceptación, frente a la creencia o a la verdad de un enunciado, es que ésta sí que es disponible, es decir, la aceptación es el resultado de una decisión. Siguiendo una ya clásica definición presentada por Jonathan Cohen, la aceptación:
de usar 'p' en el razonamiento en algunos o en todos los contextos
de una proposición 'p' es un estado mental consistente en tener o adoptar la política "
L. J. Cohen (1989). Beliefandacceptance (pág. 368).
Si admitimos esta definición, entonces negociar la aceptación de una propo- sición es negociar la política de usar dicha proposición en el razonamiento, esto es, en aquellas argumentaciones que se generan en el contexto de una negociación.
Podemos resumir lo hasta aquí dicho, pero ahora en referencia a las cuestiones de hecho, de la siguiente forma:
b) Una forma débil de entender la negociabilidad de una "cuestión de hecho"
c) Una segunda forma de entender la negociabilidad de una "cuestión de he-
cho" es relacionarla con la negociabilidad de la aceptación de una proposición.
Me parece que es interesante resaltar que todos aquellos aspectos que quedan fuera de la negociación están vinculados con la "no disponibilidad" por par- te del sujeto respecto a su conformación: ni los hechos, ni la verdad de los hechos, ni las creencias acerca de los hechos son elementos que puedan ser objeto de decisión por parte de un actor.
Si el tema de lo no negociable por definición ha sido objeto de una relativa atención en el ámbito de las investigaciones sobre la resolución de conflictos, el caso de lo contingentemente no negociable es bien distinto. Son muchos y variados los estudios que han intentado poner de manifiesto los problemas que pueden presentarse en un conflicto y que afectan a la cuestión de su ne- gociabilidad. En este apartado analizaremos tres tipos de conflictos que por
su específica conformación plantean serios problemas para ser negociados; los conflictos con falta de legitimación o conciencia, los conflictos con fuertes asimetrías de poder y los conflictos intratables.
Al comenzar este apartado indicamos que la definición de conflicto incluye la idea de percepción; el conflicto son ciertas percepciones. En este sentido, si no hay percepción de incompatibilidad de los objetivos no hay conflicto.
Pero junto a las percepciones aparece un segundo elemento que es especial- mente importante y que no siempre ha sido distinguido claramente de los an- teriores: la conciencia. La conciencia es el reconocimiento de que detrás de la percepción de incompatibilidad hay un conflicto. Dicho en otros térmi- nos, un actor puede tener la percepción de la incompatibilidad de sus objeti- vos y no asumir, por alguna razón, que tiene un conflicto con el otro actor.
Pero ¿por qué alguien que percibe la incompatibilidad de los objetivos puede negarse a reconocer la existencia de una situación de conflicto? Las razones para este proceso de evitar los conflictos, aun a pesar de la incompatibilidad percibida, pueden ser múltiples y variadas.
Quizás uno de los tipos más importantes de ausencia de conciencia es el rela- cionado con el problema de la legitimidad del otro. Un actor puede percibir la incompatibilidad a la vez que considera que la otra persona (actor) adolece de la legitimidad suficiente como para abrogarse la condición de defensor de los objetivos en ese conflicto.
Frases como: "Y tú quién eres para hablar de la felicidad de nuestros hijos", "No estoy dispuesto a negociar con terroristas" o "Sólo faltaría que yo tuviese que sentarme con este señor que me ha engañado", ponen de manifiesto esta falta de reconocimiento del otro.
En estos y otros casos, el actor percibe la incompatibilidad pero al no reconocer la condición de actor del otro, resulta inviable un proceso de negociación.
Otras veces, los problemas de falta de conciencia apuntan a consideraciones diferentes.
Es tal la trascendencia que pueden tener este tipo de ca- sos, que en el ámbito de los modelos de mediación (mé- todo exógeno de resolución de conflictos) la primera etapa del trabajo del mediador reci- be precisamente el nombre de etapa de legitimación; si las partes no se reconocen como actores no será posible avanzar hacia la resolución del conflic- to.
El caso en que un papá y su hijo de cinco años se dirigen a casa para almorzar. En el camino pasan por delante de una pastelería y el hijo le pide al papá que entren a comprar un croissant. El papá considera que si le permite entrar en la pastelería, no comerá cuando lleguen a casa.
En esta situación el papá considera que su hijo no tiene los conocimientos ni la capa- cidad como para decidir lo que es mejor para él.
Dicho en otros términos, no reconoce al hijo como actor de un conflicto en la medida en que adolece de las habilidades necesarias para defender los objetivos percibidos como incompatibles.
Mientras que en un conflicto los actores no se reconozcan como actores, será inviable cualquier proceso de negociación.
La definición del poder no ha sido una cuestión pacífica entre los estudiosos de estos temas. Psicólogos, sociólogos, politólogos, juristas y una gran variedad de estudiosos han presentado distintas definiciones de conflicto. Muchas de ellas enfrentadas entre sí. La diversidad es tal que por momentos cabe pensar si en realidad estamos refiriéndonos a lo mismo.
En lo que aquí interesa seguiremos una definición de poder vinculada con la noción de recursos. Los recursos de un actor en un conflicto son el conjun- to de instrumentos o elementos que tiene a su disposición para conseguir su objetivo. Es importante no limitar nuestro análisis a situaciones más o menos estereotipadas porque el poder puede tener fuentes muy variadas y un nego- ciador ha de saber buscarlas y encontrarlas.
Pensad un momento en los siguientes supuestos y con qué recursos cuentan los actores para lograr sus objetivos:
a) La guerra.
b) La decisión acerca de dónde va una pareja esta noche.
c) El cobro de una deuda.
d) La discusión con los hijos acerca de la hora de llegada a casa.
Las fuentes de poder (de dónde surgen los recursos) de un actor en un conflicto pueden ser múltiples y variadas. Pero las más comunes en lo referente a los procesos de negociación suelen ser las siguientes:
• El valor de reserva: es aquel valor por encima o por debajo del cual a un actor no le interesa negociar. Cuanto mayor sea nuestro valor de reserva más poder podremos tener en la negociación. Recordad lo que vimos en el apartado anterior en referencia al concepto de valor de reserva.
• La alternativa al acuerdo: son las posibles alternativas de las que dispone un actor frente a un posible proceso de negociación.
• La información: cuanto mayor y mejor sea la información de que dispone un actor, mayor poder tendrá en el proceso negocial.
• La capacidad de formular la primera oferta: la posibilidad de ser los primeros en hablar es una fuente de poder importante. Esto es así en la medida en que el primero que habla puede anclar el proceso de negocia- ción, esto es, puede definir los parámetros en torno a los cuales girará la negociación.
• La paciencia: muchos negociadores carecen de poder porque no cuentan con la paciencia necesaria como para insistir y/o esperar la respuesta del otro. En negociación es tan importante saber cuándo y cómo decir las cosas, como saber cuándo y cuánto esperar la respuesta del otro.
• El tiempo: en negociación el tiempo es una medida del poder; cuanto más necesitado esté un negociador de la consecución de un acuerdo, más débil será en el proceso porque mayores serán las concesiones que se ve obligado a hacer si quiere resolver urgentemente el conflicto.
Pues bien, una idea recurrente en los ámbitos del estudio sobre la resolución de conflictos es aquella según la cual la disparidad de poder entre los actores es inversamente proporcional a la viabilidad de una negociación para resolverlo. Si un actor tiene claramente poder frente al otro, éste tenderá a imponer su solución del conflicto antes que a establecer concesiones dentro de una nego- ciación.
La asimetría de poder es inversamente proporcional a la viabilidad de un proceso negocial.
El último de los casos que aquí consideraremos es el tema de los conflictos in- tratables. Sin lugar a dudas, éste es uno de los supuestos más estudiados dentro de la problemática de la no negociabilidad de un conflicto. De hecho, y para ser más precisos, el problema de lo intratable, a diferencia de los dos casos anteriores, es que resulta realmente complejo pensar en un método que pueda ayudarnos a avanzar hacia la solución. Dicho en otros términos, la intratabi- lidad no es sólo un problema de lo innegociable sino de lo irresoluble.
En los dos casos anteriores se suele presentar a los métodos exógenos como un buen sucedáneo para corregir este tipo de problemas. La falta de conciencia y la asimetría de poder suelen explicar la intervención de terceros (jueces, mediadores).
Quizás el interés más importante que plantee el tema de los conflictos intra- tables estribe en el hecho de que es un concepto que delimita el alcance y la eficacia de la resolución de conflictos, esto es, nos indica cuándo el trabajo del operador de conflictos no tiene, o no parece tener, sentido.
Hablar de lo intratable es hablar de la inutilidad de la resolución de conflictos.
Ahora bien, a pesar del interés que este tema ha despertado en las personas que estudiamos la resolución de conflictos, la cuestión acerca de qué se entiende por un conflicto intratable no resulta sencilla y ha sido objeto de múltiples controversias.
En general, existe una serie de términos que suelen utilizarse para hablar de la cuestión de la intratabilidad:
• Conflictos complejos
• Conflictos no resolubles
• Conflictos destructivos
• Conflictos prolongados
• Conflictos de intolerancia
• Conflictos arraigados
• Conflictos perdurables
Todos estos conceptos parecen apuntar, de una forma más o menos directa, a un elemento básico:
Un conflicto intratable es aquel que se aparta de la posibilidad de ser resuelto.
Sin embargo, esta apreciación no parece agotar la idea de la intratabilidad; hay muchos conflictos que no logramos resolver y que, probablemente, no carac- terizaríamos de intratables. Así planteado, podemos diferenciar entre: conflic- tos tratables que se resuelven, conflictos tratables que no se resuelven, y con- flictos intratables (lo cual implica que no están resueltos). Dicho en otros tér- minos, todo conflicto intratable es irresoluble (salvo que lo cambiemos) pero no todo conflicto que no se ha logrado resolver es intratable.
Si se acepta esto, entonces lo intratable no se refiere tanto a la ausencia de una resolución sino a la necesidad de trabajar con ella (por alguna razón) de una manera diferente desde el proceso, multifacético desde el contenido y prolongado desde el tiempo.
1) Diferente en el proceso de intervención. Dada las dificultades que plantea el conflicto, las metodologías más tradicionales, al menos en su sentido más característico (negociación, mediación, conciliación, facilitación, etcétera) no funcionan como métodos para resolver el conflicto.
2) Multifacética en el contenido de la intervención. Los conflictos intrata- bles se caracterizan, entre otras propiedades, porque el conjunto de elementos implicados en el conflicto (atributos u objetos) responden a una gran canti- dad de facetas diferentes del comportamiento humano tanto individual como colectivo.
3) Más prolongada en el tiempo de intervención. Los conflictos intratables suelen extenderse en el tiempo de forma tal que acaban enquistándose en la relación entre los actores; con el tiempo, no es posible definir esa relación sin hacer referencia a su aspecto conflictual.
Hay algunas características más que es importante tener en cuenta respecto de los conflictos intratables:
4) Polarización. En términos de las relaciones entre los actores, los conflic- tos intratables se caracterizan por una clara polarización de las posiciones, intereses, preferencias, deseos, etcétera, según las percepciones de estos acto- res. Esto es, sea cual sea el conjunto de actores que conforman el conflicto, éstos tienden hacia la conformación de un conflicto de dos partes mediante la constitución de coaliciones. La polarización también implica una radicali- zación de las posiciones y pretensiones de las partes.
5) Objetos no tangibles. Esta polarización se manifiesta, en términos de las dimensiones del conflicto, en relaciones de enemistad y hostilidad entre los actores. Esta dimensión potencia los aspectos destructivos del conflicto.
6) Costes. La clave de los conflictos intratables es que, para los actores del conflicto, resulta más costoso conseguir un acuerdo que permanecer en el conflicto.
7) Destructividad. Una última característica importante de los conflictos in- tratables es su carácter especialmente destructivo. Algunos conflictos tienen un alto nivel de intensidad. Pero, si no hay agresión entre las partes y si las partes no están preocupadas por él, entonces no es un conflicto intratable. Los conflictos intratables son sustancialmente dañinos aun cuando las partes pretendan librarse de ellos.
La concurrencia de alguno de estos factores en los conflictos hace más difícil el éxito de la negociación (y de cualquier otro método de resolución de con- flicto).
L. J. Cohen (1989). "Belief and acceptance". Mind (vol. XCVIII, núm. 391).
Peter Coleman (2000). "Intractable Conflict". En: Morton Deutsch; Peter Coleman (ed.). Handbook of Conflict Resolution. San Francisco: Jossey-Bass.
J. Elster (1995). "Strategic uses of argument". En: Arrow; Mnookin; Ross; Tversky; Wilson
(ed.). Barriers to conflict resolution. Nueva York: Norton.
Louis Kriesberg; A. Terrell Northrup; Stuart J. Thorson (ed.) (1989). Intractable Conflicts and Their Transformation. Nueva York: Syracuse University Press.
Una cuestión importante, para cualquier proceso de negociación, es su plani- ficación. La negociación, en su aspecto más técnico, exige que el negociador confeccione un conjunto de estrategias y tácticas encaminadas a la consecu- ción de un objetivo determinado. Sin embargo, el diseño de cualquier estrate- gia parte ineludiblemente de un proceso de reflexión y de búsqueda de infor- mación. El problema es que muchas veces resulta difícil identificar qué infor- mación se requiere para poder trabajar en el diseño de una estrategia negocial. Los aspectos sobre los que se puede fijar la atención son múltiples y variados, aunque quizás existe una diferencia cualitativa entre dos grandes categorías de la información estratégica en la negociación: por un lado, están aquellas informaciones cuya obtención resulta imprescindible para poder diseñar una estrategia, o dicho de otra manera, la modificación de cualquiera de estos ele- mentos supone, indefectiblemente, una revisión del diseño estratégico. Ade- más, este primer grupo es, en general, independiente del intercambio de infor- mación que suele surgir en el proceso de negociación. Y, por el otro lado, están aquellas informaciones que pueden o no condicionar la estrategia diseñada. Este segundo tipo de información suele estar muy relacionado con la propia interacción, esto es, suelen concretarse a partir de los sucesivos contactos en el proceso negocial.
Lo que aquí vamos a ver es un conjunto mínimo de informaciones que cum- plen con estos dos criterios señalados; condicionan cualquier estrategia de una manera básica y pueden ser estructurados de manera previa a los intercambios negociales. Este conjunto está conformado por los siguientes elementos:
• Objetivos y atributos
• Amenazas y promesas
En muchos casos, no es sencillo identificar quiénes son los actores de un con- flicto. Además, por si esto fuera poco, existe un fuerte condicionamiento vin- culado al tipo de formación profesional que ha recibido cada negociador. Por ejemplo, un psicólogo suele identificar como actores a sujetos que un jurista jamás señalaría como tales, y viceversa.
Actividad. ¿Actores?
Pensad en los siguientes ejemplos y reflexionad sobre si los consideraríais actores del conflicto: el amante en un divorcio, las víctimas en el conflicto terrorista, los familiares en un conflicto entre un paciente y su médico, los consumidores en un conflicto entre dos empresas.
Un criterio general que puede servir como punto de partida en la identificación de los potenciales actores de un conflicto podría ser el siguiente:
Actor es aquel que tiene un interés en el resultado del conflicto y cuyos actos pueden condicionar ese resultado.
Así definidos, los actores han de cumplir con dos propiedades. En primer lugar, han de tener un interés en el resultado del conflicto. Ahora bien, este interés no puede ser genérico (tengo un interés en que la gente no sea violenta, en que no haya conflictos en el mundo, etcétera) sino que tiene que estar vinculado con aquellos objetivos que son percibidos como incompatibles (tengo un interés en cuánto pagará el deudor, en con quién se quedarán los hijos en el divorcio, en lo que hará el hospital para resarcir la mala praxis, etcétera). Y, en segundo lugar, es necesario que su comportamiento condicione la producción de dicho resultado. En este sentido, se dice que si esa persona no hubiese hecho algo o no hubiese omitido un comportamiento, probablemente el resultado hubiese sido diferente.
Por supuesto, estos dos criterios no resuelven todos los casos posibles, y subsis- ten situaciones donde podemos mantener algunas dudas acerca de si alguien es o no un actor en un conflicto.
Actividad. ¿Quién?
Pensad en los siguientes casos: ¿quién tiene interés y puede condicionar el resultado en el conflicto del Gobierno español con ETA?; ¿quiénes tienen interés en la negociación de una suspensión de pagos, sólo los acreedores y los deudores? Si pensásemos en un partido de fútbol como un conflicto, ¿diríamos que la afición puede condicionar el resultado?
Sea como fuere, estos dos criterios le permitirán al negociador salvar el que, probablemente, es uno de los problemas comunes a la hora de reflexionar sobre una negociación: no todos los que están en la mesa de negociación son indefectiblemente actores, y puede haber actores que no están en la mesa de negociación. Si cuando hay que negociar tomamos en cuenta estos
dos criterios antes que las consideraciones del tipo "están o no están", "pueden
no pueden iniciar un juicio", etcétera, lograremos salvar este tipo de errores
mejoraremos nuestro diseño estratégico.
Una vez identificados los actores de ese proceso negocial, podemos reflexionar acerca de si la negociación es bipartita o multipartita. Una negociación es bipartita cuando son dos los actores que participan en ella. Una negociación es multipartita cuando el conjunto de actores que interviene en ella son más de dos. La distinción entre estos dos tipos de negociaciones es de gran trascen- dencia en términos estratégicos. Pero, quizás el punto más importante que di- ferencia la reflexión en cada uno de los casos, es el hecho de que, cuando una negociación es multipartito, nuestra estrategia ha de tener en consideración las posibles coaliciones que pueden desarrollarse durante la negociación.
Si en una negociación hay más de dos partes, puede ser que una de ellas acabe coaligándose con la otra frente a nosotros.
Esto, obviamente, no puede darse en una negociación bipartita. Así que, al identificar la cantidad de actores, estamos identificando la necesidad o no de actuar en un plano de coalición.
Ahora bien, una vez hemos identificado los actores del conflicto a los efectos de pensar en la negociación, es importante tener en consideración la distin- ción que media entre actores individuales y actores colectivos. De manera muy general, decimos que un actor colectivo es un conjunto de actores individua- les que están unidos por la consecución de un objetivo común. Gráficamente:
Pero, si pensamos por un momento en lo que ocurre dentro del actor colectivo, nos daremos cuenta de que la conformación de este tipo de actores es depen- diente de los objetivos individuales de cada uno de los actores. Dicho de otra
manera, no existe un objetivo colectivo en abstracto. Existen objetivos colec- tivos que están conformados a partir de los diferentes objetivos individuales de cada uno de los actores que conforman ese actor colectivo. Gráficamente:
A partir de esta distinción, aparece un concepto que resulta relevante en tér-
minos estratégico-negociales: la monoliticidad. La monoliticidad es el grado
de cohesión que existe entre los diferentes objetivos individuales en relación al objetivo colectivo que define al actor colectivo. Dicho de manera más directa,
la monoliticidad señala el grado de similitud que media entre lo que cada uno
quiere y lo que supuestamente quieren todos. Cuanto mayor sea la diferencia
entre estos dos conceptos, menos monolítico resultará el actor colectivo.
Pues bien, si usted va a negociar como parte o como representante de un actor colectivo, es importante que considere cuál es el nivel de monoliticidad con el que cuenta dentro del actor colectivo. Un grado bajo de monoliticidad puede producir un proceso de fragmentación durante la negociación. La fragmen-
tación supone la división del actor colectivo en diferentes actores (colectivos
o individuales) que operarán a partir de ese momento en la mesa de negocia-
ción como partes independientes. Así, puede ser que en la negociación crea- mos que representamos a la empresa o a los vecinos de la escalera pero, en la medida que el proceso negocial avance, podemos ir notando la fragmentación del actor. Este proceso puede derivar en un punto tal en que los hasta ahora miembros de nuestro actor colectivo acaben conformando un actor diferente con el que también tendremos que negociar. Por esta razón, resulta relevante trabajar en el plano de la monoliticidad cuando se diseñe una estrategia de negociación.
Reconocer la cantidad de actores y el tipo de actores son dos informa- ciones fundamentales del proceso decisional encaminado a seleccionar una estrategia para la negociación.
Hablar de objetivos es hablar de aquello que los actores desean o prefieren y que perciben como incompatible con lo que creen que quiere o prefiere el otro o los otros actores del conflicto. En todo proceso de diseño estratégico, es valioso reflexionar sobre:
a) Lo que yo quiero o quiere el actor por el que estoy negociando, y
b) lo que estimo que puede querer el otro o los otros actores del conflicto.
Ahora bien, hay una diferencia importante entre estas dos actividades; la pri- mera está generada a partir de la toma de una decisión; decidimos con infor- mación a qué aspiramos en esa negociación. La segunda, por el contrario, no es el resultado propiamente de una decisión, se trata de un cálculo estimativo en referencia a dónde creemos que pueden situarse las pretensiones de la otra parte.
En cualquier caso, más que el tema de la identificación numérica de un posible acuerdo (recordemos el tema analizado anteriormente de lo distributivo y no distributivo), lo relevante en este momento de planificación es observar el tipo de objetivo que estamos planteando y que nos pueden plantear, así como el atributo o atributos que pueden aparecer en este proceso. Veamos cada uno de ellos.
Los objetivos de un conflicto pueden ser divididos teniendo en cuenta dos características:
a) Su carácter tangible, y
b) su carácter oculto.
Lo tangible hace referencia a la posibilidad de experimentar, mediante los sen- tidos, la existencia del objeto al que se refiere el objetivo del actor.
Son tangibles los conflictos por el dinero, la tenencia de un inmueble, la distribución del tiempo, etcétera. No son tangibles los conflictos que versan sobre valores y/o emociones.
Por su parte, lo oculto hace referencia a la actitud del actor que esconde sus objetivos frente al otro actor. En las negociaciones, puede ser estratégicamente eficiente esconder los propios objetivos.
"Si los otros supiesen que lo que quiero es quedarme con el inmueble, se opondrían, así que diré que quiero quedarme con el campo y en el último momento haré una concesión como si aceptase quedarme con el inmueble."
La concurrencia de cada uno de estos criterios plantea problemas a la hora de tomar decisiones en el plano estratégico.
• La no tangibilidad. Si el objetivo es conseguir el resarcimiento por el ho- nor vilipendiado, o lograr la máxima felicidad para los hijos a pesar del divorcio, es imprescindible poder presentar encima de la mesa de negocia- ción una propuesta o una vía que permita definir cómo consideramos que habría que realizar estos objetivos no tangibles. De lo contrario, la nego- ciación se transformará en un proceso de reclamos en abstracto que, en este tipo de casos, suelen derivar hacia la cuestión de las recriminaciones y no de las soluciones. Cuando el conflicto versa sobre objetivos tangibles, este proceso de reflexión está más acotado y es menos traumático para el propio negociador.
• Lo oculto. Si el problema es que consideramos pertinente, desde el punto de vista estratégico, esconder nuestros objetivos, será relevante reflexionar sobre dos cuestiones: ¿cuál es el mejor objetivo que podemos presentar en la mesa de negociación? Y ¿cómo vamos a transitar desde el objetivo expresado al objetivo real? Si no consideramos estos aspectos, es muy pro- bable que nuestra estrategia fracase en el proceso negocial porque, al ser poco creíble, es vista como un simple engaño o porque, al ser muy forzada, es resistida por la otra parte. ¿Cuándo se producirá el cambio en la mesa de negociación? Es otra pregunta fundamental frente a este tipo de estra- tegias. Si es muy pronto, no me creerán, y si es muy tarde, no lo aceptarán.
Pero el discurso estratégico, en términos de objetivos, requiere también una re- flexión acerca de aquello que pueden querer los demás actores en el conflicto.
En lo tocante al plano estimativo (aquello que el otro puede pretender) es importante, para disminuir la posibilidad de que ocurra algo en la mesa de negociación que nos descoloque, realizar una reflexión seria y lo más ajena posible a nuestras propias pretensiones. No es extraño que los negociadores se engañen a sí mismos en esta reflexión estimativa. Consideraciones del tipo:
"No puede querer eso", o "Si se le ocurre pedirme eso es que está loco", hacen que los negociadores, casi de forma inadvertida, confundan la pregunta sobre lo que creen que el otro puede pretender con la cuestión de lo que desean que el otro pretenda. En este sentido, es importante no engañarse, ser claro en cómo llegamos a esas estimaciones y en base a qué consideramos que esto podría darse en una mesa de negociación.
Si se acepta que la negociación busca un acuerdo, y si se admite que el acuerdo recepta las posibles pretensiones de cada parte, no es posible presentar una propuesta sin una reflexión acerca de lo que el otro puede pretender conseguir.
Y otra vez aparecerían aquí los dos criterios anteriormente señalados. Si tene-
mos expectativas respecto de la intangibilidad de las pretensiones de los otros negociadores, sería conveniente pensar en una vía para compaginar estas pre- tensiones con las nuestras. Si, por el contrario, tenemos indicios de que hay algo que puede estar oculto en el intercambio, cabrá cuestionarse en qué me- dida es necesario generar un escenario en el que las partes expresen libremente sus pretensiones y cómo podemos nosotros potenciar ese tipo de escenarios. Cuestiones como ¿qué hay en este conflicto que haga que el otro no quiera expresar lo que pretende? son relevantes para todo negociador.
Finalmente, cabe pensar en si la negociación se circunscribe a un único objeto
o en realidad está relacionada con una pluralidad de éstos. El objeto o atributo
de una negociación es aquello sobre lo que estamos negociando.
Si mi objetivo es cobrar la deuda, el objeto es el dinero. Si mi objetivo es un determinado
régimen de visitas, el objeto es el tiempo. Quizás los casos más problemáticos desde el
punto de vista estratégico son aquellos en los que hay un objetivo no tangible. Si mi objetivo es la felicidad de mis hijos o si mi objetivo es el resarcimiento por la afectación
a mi honor, ¿cuál es el objeto del conflicto? Esta es una pregunta importante, porque
obliga al estratega a reflexionar en términos concretos sobre objetivos no tangibles.
En base a la cantidad de atributos, podemos estar frente a una negociación monoatributo o multiatributo. Una negociación es monoatributo cuando la respuesta a la pregunta sobre el objeto señala un único elemento. Por ejem- plo, si estoy negociando dinero, tiempo, comportamientos, conductas, etcéte- ra. Por el contrario, una negociación es multiatributo cuando la contestación señala un conjunto de objetos: estamos negociando un contrato de trabajo
y en la negociación hay que discutir el dinero, el tiempo de vacaciones y el
porcentaje de indemnización en caso de finalización del contrato.
Cuando una negociación es multiatributo, es necesario que en el diseño estra- tégico se reflexione sobre las posibles compensaciones existentes entre los di- ferentes atributos: ¿cuánto tiempo estoy dispuesto a conceder para conseguir más dinero?, ¿cuánto dinero estoy dispuesto a compensar por tener un mayor porcentaje en caso de despido? Si no hay una reflexión sobre estas cuestiones, podemos quedarnos sin opciones en la mesa de negociación.
Toda estrategia negocial requiere una reflexión sobre tres cuestiones: lo que quiero en esa negociación, lo que puede querer el otro, y el objeto u objetos sobre los que versará la interacción.
En el punto número dos, se insistió en la trascendencia que tiene para el di- seño de estrategias en negociación la cuestión de quiénes son los actores del conflicto. Cabe recordar que la condición de actor está vinculada con dos cri-
terios: el interés en el resultado y la capacidad de condicionar dicho resultado. Sin embargo, la clase de los individuos que pueden participar en un conflicto no se agota en los actores. A veces, junto a éstos aparecen otros individuos que reciben el nombre de terceros. Los terceros son aquellos individuos que sólo cuentan con uno de los dos criterios que definen a un actor.
• Terceros que participan. Los terceros que participan son aquellos que de- tentan un interés en un resultado concreto del conflicto, aunque no cuen- tan con una capacidad concreta o un poder específico para obtener me- diante su conducta dicho resultado. Un ejemplo clásico de terceros que participan son los amigos de la pareja en un divorcio.
• Terceros que intervienen. Los terceros que intervienen son aquellos que, sin detentar un interés en un resultado concreto del conflicto, cuentan con la capacidad o el poder para condicionar el mismo. Los ejemplos pa- radigmáticos de terceros que intervienen son los jueces, los árbitros, los mediadores, etcétera.
Por supuesto, las categorías, especialmente la de terceros que participan y la de actores, están comunicadas. En un conflicto, un sujeto que inicialmente era un tercero que participaba puede verse compelido a posicionarse con uno de los actores, con lo cual pasa a ser un elemento constitutivo de una de las partes, o a generar un nuevo actor en el conflicto. Este proceso es lo que algunos autores han dado en llamar magnetismo conflictual. El magnetismo conflictual es el proceso en virtud del cual todo tercero que está cerca de un conflicto acaba siendo succionado por el mismo, de forma tal que se ve obligado a tomar partido o a crear y constituir una nueva parte en éste.
Un negociador, cuando reflexiona sobre las estrategias, debe considerar el rol efectivo y/o potencial que pueden acabar jugando los terceros durante el pro- ceso de negociación.
Ahora bien, el análisis de los terceros no se agota en la definición de una es- trategia de corte preventivo ("Si se convierten en actores, entonces yo haré "); también hay posibilidades de usar a los terceros proactivamente, diseñar una
estrategia encaminada a su incorporación en el proceso conflictivo, ya sea manteniéndolos como terceros o como actores. Este último tipo de estrategia recibe el nombre de triangulación del conflicto.
A veces, los conflictos bipartitos están excesivamente predispuestos para la bi-
polarización de dicho conflicto; la no existencia de una tercera posición augu- ra una mesa de negociación con posiciones muy encontradas. En estos casos, podemos prever este escenario y diseñar estrategias encaminadas a hacer par- tícipes del proceso a algunos terceros que mantengan, con su posición, una perspectiva menos bipolar del conflicto. En este sentido, es bueno que un hi- jo que observe con antelación el surgimiento de un conflicto con su padre, diseñe estrategias para incorporar a la madre en la interacción. No siempre estas estrategias están encaminadas a conformar una coalición con el nuevo participante. A veces, se trata simplemente de asegurar con su incorporación la subsistencia de una tercera vía.
Una propuesta de acuerdo en una negociación requiere, salvo que estemos trabajando en el plano de una vía exploratoria (proceso de exploración de las bases sobre las que cabe sustentar una oferta o un acuerdo en la negociación),
la identificación de las ratificaciones posibles que serán necesarias a los efectos
de una concreción de la oferta que hemos realizado. Si para que la propuesta de acuerdo funcione es necesario la ratificación por parte de una persona, que puede no jugar el rol de actor o de tercero, es importante que estratégicamente haya habido una previsión de los posibles inconvenientes que pueden generar esta ratificación. Puede ser desastroso, en una mesa de negociación, que un potencial acuerdo obtenido por las partes caiga por la excesiva confianza o la falta de previsión de aquel que debería haber asegurado las ratificaciones pertinentes.
Un ejemplo paradigmático de estas ratificaciones es el que se da en la relación entre un negociador y su cliente. Es un verdadero problema avanzar, negocialmente hablando, sobre una posible solución sin saber cuál será la respuesta del cliente ante esta propuesta. Si, una vez hemos conseguido la conformidad de la otra parte, resulta que nuestro cliente se opone o no ratifica los términos del acuerdo, habremos perdido autoridad en la mesa de negociación frente al otro negociador. También, la ratificación puede darse en referencia a terceros. Por ejemplo, si mi oferta incluye el alquiler de un inmueble, que no es mío, debería ratificar previamente la disponibilidad del mismo o, en todo caso, advertir al otro negociador de que falta dicha ratificación.
Es cierto que determinados negociadores suelen usar la ausencia de ratifica- ción como una táctica que les permite mejorar sus posibilidades frente al otro negociador:
"Yo estoy totalmente de acuerdo con la propuesta. Lo que ocurre es que ahora tengo que convencer a mi cliente de lo buena que es."
En estos casos, el negociador cuenta con las ratificaciones necesarias pero in- tenta mejorar el acuerdo a su favor construyendo un impedimento en la figura de su cliente. Este tipo de tácticas pueden ser un arma de doble filo frente al otro negociador. Si aquel que es objeto de la táctica dilatoria responde ponien- do de manifiesto la falta de poder del negociador y propiciando la presencia de aquellos actores que, efectivamente, pueden tomar decisiones ("que venga su cliente"), el negociador que usó la táctica puede encontrarse en un aprieto.
Saber qué posibilidades tenemos para mantener la interacción con los otros negociadores es un elemento fundamental de toda estrategia. Quizás una for- ma de entender en toda su extensión la trascendencia que tiene el cálculo de las repeticiones sea ver el problema desde el punto de vista de un juego que ha sido objeto de múltiples usos en el ámbito de la negociación: el dilema de los prisioneros.
A y B son dos prisioneros a los que el comisario les presenta por separado
las siguientes opciones; si acusa a su compañero y su compañero no le acusa,
entonces, por haber cooperado con la policía, se le dejará libre, mientras que
el compañero será condenado a diez años de prisión. Si, por el contrario, es el
compañero el que acusa y el otro no lo hace, será el compañero el que quede libre. Si ambos se acusan mutuamente, los dos serán condenados a cinco años de prisión. Finalmente, si ninguno acusa al otro, sólo serán condenados a dos años cada uno. La matriz de este juego sería la siguiente:
Ciertamente, cada uno de los jugadores tiene un perfil de acciones preferido que no es el coordinado con su compañero. Por ejemplo, A prefiere quedar libre (0), mientras que su compañero va a la cárcel (10), a tener que pasar dos o cinco años en prisión al coordinar sus conductas. En este sentido, la
ordenación de perfiles para el jugador A sería: (0,10), (2,2), (5,5) y (10,0) bajo
el criterio de minimizar el número de años. Ahora bien, la ordenación de los
perfiles, por parte del jugador B, es simétrica a la del jugador A, pero con la libertad para él y los 10 años para A. Esto es (10,0), (2,2), (5,5) y (0,10). La primera de A es la última para B y la última de A es la primera para B. Pero los dos están de acuerdo en que (2,2) es mejor que (5,5). Sin embargo, este juego produce, desde el punto de vista de la estrategia individual, una situación que conduce a ambos jugadores al perfil (5,5) en vez de al (2,2).
El punto relevante de este juego es que, incluso si se permitiese que las par- tes establecieran acuerdos sobre sus decisiones (cooperar), se mantendrían los incentivos para romper cualquier posible acuerdo de cooperación, es decir, siempre hay un incentivo para desviarse de un acuerdo para confluir en un perfil como (2-2).
Sin embargo, en el dilema de los prisioneros hay posibilidades cooperativas que surgen cuando se toma en consideración la cuestión de las veces que va- mos a jugar a este juego. Básicamente, tenemos tres posibilidades:
1) Juegos de una tirada, 2) juegos de múltiples tiradas finitas, y 3) juegos de múltiples tiradas infinitas.
1) Juegos de una tirada. Un juego es de una tirada cuando los actores sólo interactuarán una vez. La principal característica de estos juegos es que los actores, una vez hecho su movimiento, carecen de cualquier posibilidad de responder al movimiento del otro actor. En este contexto, pareciera que si los actores juegan una sola vez al dilema del prisionero, la única respuesta estra- tégicamente correcta que pueden realizar es la de acusar a su compañero por la comisión del crimen. Sea porque intentamos engañar al otro para sacar parti- do sabiendo que una vez se hagan efectivos los pagos, no tendrá posibilidad de castigarnos por nuestra defección, o sea porque tememos que él intente apro- vecharse de la imposibilidad de respuesta, pareciera que el único movimiento que les queda a los jugares es el de no cooperar con sus compañeros, esto es, acusarlos de la comisión del delito.
2) Juegos de tiradas finitas. A veces, los jugadores conocen de antemano la cantidad de tiradas que les corresponderá: "Sé que jugaré cuatro veces y des- pués se terminará el juego". En estos casos, pareciera que es posible el diseño de una estrategia cooperativa (no acusar al compañero), teniendo en considera- ción que si él no coopera habrá aún posibilidades de responder a la defección.
Supongamos por un momento que tenemos un juego de dilema del prisionero que incluye cuatro tiradas. Admitamos, dado que estamos en el diseño estra- tégico, que hemos de tomar decisiones para los cuatro movimientos antes de empezar a jugar el juego. En la planilla de respuesta de jugada, comenzamos pensando el problema en los siguientes términos: dado que aceptamos que la cooperación conjunta (no acusar-no acusar) produce un mejor resultado para los dos –(2,2) es mejor que (5,5)–, y dado que asumimos que, a diferencia del caso anterior, si el otro actor intentase engañarnos aún tendríamos tres mo- vimientos más para castigarlo, tomamos la decisión de comenzar el juego no acusando al otro, esto es, cooperando con él.
No acuso
Llegado este punto, caben dos opciones; que (B) ACUSE y entonces responderé ACUSANDO en la segunda tirada, o que (B) NO ACUSE y seguiremos coope- rando mejorando nuestros resultados en el juego (2/2 en vez de 5/5). Dado que no hay ninguna razón para suponer que él está haciendo un cálculo estratégi- co distinto al mío, los argumentos que me sirvieron para decidir NO ACUSAR pueden ser directamente atribuibles a él.
Argumentos de tornillo
Uno podría pensar, en estos casos, que si él sabe que yo razonaré de esta manera, en- tonces tiene sentido que él me acuse. El problema de este tipo de argumentos, llamados argumentos de tornillo (él sabe que yo sé y por tanto actúo de otra manera), es que funcionan de igual manera para las dos partes; si él sabe que yo razono de esta manera y cambia su decisión porque lo sabe, entonces, como yo sé lo que él sabe cambiaré mi decisión, y así sucesivamente. Esto parece indicar que los argumentos de tornillo carecen de cualquier valía para tomar una decisión estratégica en la medida en que siempre pue- den ser llevados a un nivel superior.
Si esto es así, puedo asumir que, estratégicamente, él realizará el mismo mo- vimiento que yo he decidido hacer y en base a los mismos argumentos:
A No acuso
B No acuso
Tanto en la tirada 2 como en la tirada 3 tiene sentido mantener el tipo de argumento en virtud del cual decidimos no acusar al otro de la comisión del delito. Consecuentemente, estaríamos en un cálculo como el siguiente:
Ahora nos encontramos ante la última de las tiradas del juego. El problema principal de esta tirada es que el argumento en virtud del cual hemos decidido "no acusar" no puede ser usado en este caso. Recordemos que la idea era: no acuso porque si él me acusa, tengo la posibilidad de castigarlo en la siguiente jugada. Pero, en la tirada 4, no hay siguiente jugada. Y aquí el argumento cambia: sea porque queremos intentar en el último momento sacar ventaja de la interacción en la confianza de que él no tendrá capacidad de respuesta, o sea
porque tememos que él intente sacar ventaja en la última tirada y aprovecharse de nuestra decisión de no acusar, pareciera que la mejor decisión para la tirada 4 es la de ACUSARLO.
Pero, esta decisión parece empezar a desarmar toda la estrategia del juego que hemos decidido llevar a cabo. Si él sabe que en la tirada 4 la respuesta estra- tégica apunta a acusarlo, por qué no va a intentar sacar ventaja en la tirada 3. O en un argumento similar, si en la tirada 4 la mejor respuesta es acusar- lo, no hay posibilidad de sanción cuando estemos en la tirada 3 (ya sabemos qué pasará en la 4). Por lo tanto, pareciera que conviene corregir la tirada 3, de forma tal que, ya sea para protegernos de la falta de sanción en la tirada 4, o para intentar sacar partido en la propia tirada 3, lo mejor sería acusarlo también en esa tirada.
Ahora bien, el mismo argumento que nos condujo a corregir la tirada 3 en base a la definición de la tirada 4, nos lleva a revisar la tirada 2 en base a la decisión de la tirada 3. Y así hasta llegar a la tirada 1.
La idea, en este caso, es que si los actores saben cuándo termina el juego la estrategia correcta es acusarse, esto es, no cooperar entre ellos.
3) Juegos de tiradas infinitas. Un juego es de tirada infinita cuando los juga- dores no saben las veces que jugarán al juego.
Pues bien, parece que la posibilidad de que dos actores que están interactuando en un juego como el del dilema del prisionero cooperen entre sí (no acusar-no acusar) radica en el desconocimiento acerca del momento en que el juego terminará.
Noción de infinitud
La noción de infinitud hace re- ferencia a un problema epis- temológico: no saben cuándo terminará. Pero no a un pro- blema ontológico: saben que el juego no terminará nunca.

References: resolución 
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