Source: https://www.slideserve.com/manuela/die-unternehmenskrise
Timestamp: 2018-05-25 11:52:26+00:00

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PPT - Die Unternehmenskrise PowerPoint Presentation - ID:784584
Die Unternehmenskrise PowerPoint Presentation
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Die Unternehmenskrise - PowerPoint PPT Presentation
Die Unternehmenskrise. Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand. von Volker Park. Themenschwerpunkte. Die Unternehmenskrise. Krisenprävention . Der Turnaround. Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01. Kurzübersicht. Folgen der Finanzwirtschaftlichen Krise.
PowerPoint Slideshow about 'Die Unternehmenskrise' - manuela
Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand
von Volker Park
Risikomanagement und Turnaround im Mittelstand 30.10.01
Folgen der Finanzwirtschaftlichen Krise
Lieferanten- Kundenverluste
Problemfall der Refinanzierung
Betriebswirtschaftliche Krisensymptome
Krisenvermeidung durch Frühwarnsysteme
und Risikomanagement
Operative Frühwarnsysteme
Unternehmenskrise – der Turnaround
Insolvenzentwicklung BRD
Der Begriff des Gründungssaldos
HG-Anmeldungen
./. HG Abmeldungen
Rückläufiger Gründungs-
saldo 1. Halbjahr 2001
Westdeutschland –18%
Ostdeutschland erstmals
Negativsaldo v. 2900
Neuer Höchststand im
Steigerungsrate + 16%
Hauptproblem: Zunahme der Unternehmens-
Insolvenzen +10,7 %
um 30 % angestiegen auf
35 Mrd. DEM
Gründe neben gestiegenen
Insolvenzzahlen:
Individuelles Schadensniveau
Westen aktuell TDM 890 (810)
Osten aktuell TDM 1.110 (930)
Insolvenzentwicklung Europa
Rückläufiger Trend der
Jahre 1995-1999 vorerst
Aufwärtstrend in 2000 mit
1,9% über Vorjahresniveau
BRD folgt annähernd dem Gesamttrend Europas
Ablösung der Konkursordnung
Bundesweit einheitliche Insolvenzordnung
Verabschiedung bereits am 21.04.1994
Inkraftgetreten seit dem 01.01.1999
Mit Inkrafttreten der neuen Gesetzesregelung
wurden außer Kraft gesetzt:
Konkursordnung aus dem Jahre 1877
Vergleichsordnung aus dem Jahre 1935
Rechtsentfaltung allerdings noch auf Anträge
die vor dem 01.01.1999 eingereicht wurden
Wesentliche Neuerungen und Vorteile der
neuen Insolvenzordnung
Verstärkter Gläubiger-
Antwort auf KonTrag vom
bei Schuldnerinsolvenz
Möglichkeit der aktiven
Beteiligung des Gläubigers
Deutliche Vorverlagerung
des Insolvenzzeitpunktes
Schaffung der „drohenden
Zahlungsunfähigkeit“
Bedrohung hochrangiger, existenzieller
Existenz von ernsthaften Schwierigkeiten sowohl
im Finanz- als auch im leistungswirtschaftlichen
Ernsthaftigkeit dann, wenn Fortbestand und
Überlebensfähigkeit in Frage gestellt sind
Operationalisierung der wesentlichen
(1) Hochrangige Ziele der Entscheidungseinheit werden bedroht
(2) eingeschränkte Reaktionszeit bis zum Abschluss der Entscheidung
(3) Die Mitglieder der Entscheidungeinheit werden „überrascht“
►Querverbindung Frühwarnsysteme!
Generelle Trennung bzw. Unterscheidung
zweier Krisenarten:
Leistungserstellender Bereich
Finanzwirtschaftliche Krise
Betriebswirtschaftliches Spiegelbild
Trennung der Hauptursachen und Kausal-
zusammenhänge in:
Unternehmensinterne Zusammenhänge
Unternehmensexterne Zusammenhänge
Gegenüberstellung der wesentlichen
- Managementprobleme
- Zwischenbetriebliche Ursachen
- Ineffiziente Organisation
- Überbetriebliche Ursachen
- Unflexible Produktion
Abgrenzungsproblem Ursachentrennung
Die drei wichtigsten Krisenarten
(1) Strategiekrise
Störung der langfristigen Erfolgsfaktoren
(2) Erfolgs/Rentabilitätskrise
Verlusterwirtschaftung/negativer DB
Resultat der Erfolgs/Rentabilitätskrise
(3) Liquiditätskrise
Die Liquiditätskrise als fortgeschrittene Finanz-
Liquiditätskrise ist durch anknüpfende rechtliche Pflichten
und Vorschriften gleichzusetzen mit einer Rechtskrise
Zwei wesentliche, rechtserzeugende Tatbestandsmerkmale
- Bilanzielle Überschuldung
- Dauernde Zahlungsunfähigkeit
Subsumtion der wesentlichen TBM:
Dauernde Zahlungsunfähigkeit
- § 30,31 GmbHG bestehende
- Legaldefinition §17 Insolvenzordnung
- Schuldner nicht in der Lage, seinen
fälligen Zahlungsverpflichtungen
- Auslösung von Auszahlungs-
- EK-Verlust nominell von 50%
unverz. Informationspflicht
- Annahme der ZU 1 Monat nach
- Überschuldung bei 100% iger
Verlustüberschreitung des HK
- Zahlungsstockung bei 1-2 wöchigem
abreißen des Zahlungsstromes
- Annahme: kurzfristige Refinanzierung
- Erstellen einer Sonderbilanz
Aufstellung einer Sonderbilanz in Form der Überschuldungsbilanz :
Zwei Mögliche Annahmen:
Reale Liquiditätswerte
„ Going Concern“
(1) Reale Liquidationswerte
(2) „Going Concern“
In der Praxis existiert der sogenannte Zweistufige Überschuldungsbegriff
Die „herkömmliche Überschuldungsprüfung"
Annahme einer positiven Fortbestehungsprognose
Ermittlung und Ansatz der „Going Concern“-Werte
Liegt trotz positiver Fortbestehungsprognose rechnerische
Überschuldung vor, so ist Insolvenzgrund annehmbar
Die „modifizierte Überschuldungsrechnung“
Positive Fortbestehungsprognose
Rechnerische Überschuldung und positive Fortbestehungs-
Prognose existieren eigenständig
Positive Fortbestehungsprognose berechtigt Schuldner,
von der rechnerischen Überschuldung abzusehen
Widerspruch zum Gläubigerschutz !
Insolvenzrechtlich nicht zulässig
Zeitliche Modifizierung durch neue Insolvenzordnung
Erhöhter Gläubigerschutz durch Fristenverkürzung
- Zahlungsunfähigkeit 3
Monate nach Fälligkeit
- Zahlungsstockung 1-3
- ZU Forderungsbestand
- komplett entfallen
- fällig, wenn eingefordert
Neu eingeführt wurde der Begriff der drohenden Zahlungsunfähigkeit
Drohende Zahlungsunfähigkeit § 18 Ins.O.
Möglichkeit des Insolvenzantrags bei voraussichtlicher, drohender Zahlungsunfähigkeit
Bei Unterlassung greift strafrechtliche Gerichtsbarkeit
TB der ZU tritt ein, wenn Schuldner voraussichtlich nicht in
der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen
Voraussichtlich = Eintrittswahrscheinlichkeit der ZU ist
größer als dessen Vermeidung (in Zahlen >50%)
Bei Naheliegender Vermutung – Aufstellung eines Finanzplans
Der Finanzplan als Gegenüberstellung sämtlicher Ein- und Auszahlungen
Sämtliche liquiden Mittel
Sämtliche Zahlungsverpflichtungen
Konservativ PrognostizierteEinnahmen
ZV, die im Betrachtungszeitraum mit hoher Wahrscheinlichkeit anfallen
Verbindlichkeiten in Form von drohenden Rückstellungen
Entscheidungsfällung unter Anwendung des Vorsichtsprinzips über
Maßnahmeneinleitung oder als letzte Konsequenz Insolvenzantrag
Finanzwirtschaftliche Folgen
Der Liquiditätsengpass und seine Bedeutung
Liquidität als Bereichsübergreifender Produktionsfaktor der
Einschränkung in Handlungsfreiheit und Chancenwahrnehmung
Drohender Vertrauensverlust gegenüber Geschäftspartnern
Beispiel: Beschaffung und Liquiditätsengpass
Kosteneinsparungspotentiale werden nicht ausgenutzt
Vertrauensverlust gegenüber Lieferanten durch überschreiten
der Zahlungsziele
Schlechtere Bezugskonditionen
Einstellen der Kreditlinie, Verweigerung von Warenlieferungen
Deutlicher Kostennachteil zulasten der Rentabilität und gegenüber
Beispiel: Absatzmarkt und Liquiditätsengpass
Schlechtes Unternehmensbild bei einem Kurzrating wie z.B. Lieferantenaudit
Nachteil gegenüber Wettbewerbern bei der Vergabe von Großaufträgen in Form von Rahmenverträgen
Damit verbunden Verlust von gewinnbringenden Aufträgen
Häufig führen auch vernachlässigte Bereiche wie Service-
und Reklamationsmanagement zu Kundenverlusten
Liquidität schafft Flexibilität
Solide Eigenkapitalausstattung verringert Krisenanfälligkeit
Liquiditätspolster hält Unternehmung in der Krise manövrierfähig
Möglichkeit, auf Krisensignale durch Einleitung von entsprechenden
Krisenabwehrmaßnahmen aktiv zu reagieren
Quervergleich: Betriebswirtschaftliche Krise und frühzeitige
Der Problemfall der Refinanzierung
Oberste Krisenpriorität
Sicherung der Kreditwürdigkeit und Zahlungsfähigkeit
Kreditentscheidung aus Bankensicht
Gestiegener Zinsaufwand als Krisenbeschleuniger
Problemfall der Gesellschafter-Innenfinanzierung
Die vier Hauptkriterien der generellen Kreditprüfung:
Gewichtung anhand der letzten
3 Kriterien Objekt, ZS, VK
Festlegung des Ausmaßes der
Da das zu beleihende Objekt in der Regel die unternehmerische Tätigkeit
ist, hängt die Bonität im wesentlichen von der Geschäftsentwicklung ab
Bilanzanalyse vergangener Perioden
i.d.R. der letzten 4-5Jahre
Bilanz 01
Bilanz 02
Bilanz 03
Bilanz 04
Bilanz 05
Erstellen einer Strukturbilanz durch
Aufbereitung und Kennzahlenverdichtung
Bewertung der zeitlichen
Vergleich der relevanten Kennzahlen wie
Maßgeblich für die Höhe des entsprechenden Kreditzinses ist die
Risikoeinstufung des Unternehmens anhand der Bilanzanalyse
Rentabilität ▼
Kreditwürdigkeit ▼
Zinsaufwand ▲
Das Problem der erhöhten Refinanzierungskosten
Krisenbeschleunigung durch steigenden Zinsaufwand:
„Leverage-Effekt“ wirkt hier
Problem der Gesellschafter-Innenfinanzierung
Welche Refinanzierungsalternativen bieten sich einer Unternehmung
Bei Kreditunwürdigkeit?
Mittelzuführung durch Gesellschafter in Form von
- Sacheinlagen
Gemäß §32 a I GmbHG (Eigenkapitalersetzende Leistungen)
unterliegt diese jedoch gewissen gesetzlichen Pflichten
§ 32 a I GmbHG Eigenkapitalersetzende Leistungen
Zielsetzung: Erhöhung des Gläubigerschutzes
Mittelzuführende Gesellschafter werden im Rahmen ihres Handelns vor die
sogenannte „Finanzierungsfolgenverantwortung“ gestellt
Zweck ist der substantielle Erhalt des HK zur Gläubigerbefriedigung
In der Krise zugeführte Einlagen durch Gesellschafter werden dem
Eigenkapital zugerechnet
Gesellschafter hat im Insolvenzfall den Status bzw. Rechtsanspruch eines
nachrangig eingetragenen Gläubigers
Aus Sicht der Unternehmung und insbesondere der Gesellschafter ist der
EK-Ersatz sicherlich eher als eine Erschwernis bzw. Behinderung anzusehen
Im Rahmen des Gläubigerschutzes ist der EK-Ersatz durch eine gewisse
Teilverantwortung des Gesellschafters als durchaus vernünftig einzustufen.
Die wesentlichen Betriebswirtschaftlichen Krisensymptome in der
Umsatz-/Ertragsrückgang
Frage: Endogene oder Exogene Ursache?
Unausgewogenes Produkt-
Falsche oder fehlende Produktstrategie?
Steigende Fluktuationsrate -
abnehmende Personalkompetenz
Veraltete Produktionstechnologien
Empfehlung: Kommunikationsaufbau zu Kunden und Absatzmittlern, da
diese die „Marktwiderstände“ gegen das eigene Produkt am besten kennen.
Die Krisenprävention
Die Gesetzliche Pflicht der Krisenvermeidung
Krisenvermeidung ist überwiegend Aufgabe der Unternehmensführung und
wesentlicher Bestandteil der Kontrollverantwortung
Diese hat die Pflicht zur Implementierung geeigneter interner Überwachungs- und Kontrollsysteme
Ziel ist die Sicherstellung eines kontinuierlichen, anwenderbezogenen Informationsflusses an die entsprechenden Adressaten
Gesetzliche Ableitung aus §43 I GmbHG „Sorgfalt des ordentlichen Geschäfts-
mannes“
Die Krisenpräventation
Trennung in 3 wesentliche Hauptbereiche:
Ziel ist die frühzeitige Wahrnehmung von Krisensymptomen zur
zeitlichen Vorverlagerung der Reaktionsschwelle
Grundlage der operativen Frühwarnsysteme ist ein funktionierendes,
Jederzeitiger Einblick in die finanzielle Situation des Unternehmens
muß gewährleistet sein
Die wesentlichen Methoden der operativen Frühwarnsysteme basieren
auf Kennzahlenermittlung durch Bilanzanalysen
Unterscheidung in:- „Herkömmliche Bilanzanalyse“ und „Moderne Bilanzanalyse“
„Herkömmliche Bilanzanalyse“ zur frühzeitigen Krisenwahrnehmung
Grundlage sind weitgehend das Einhalten der klassischen Finanzierungs-
Durchführung innerhalb der Erfolgsperiode anhand moderner EDV-Systeme
oder bei vorliegendem Jahresabschluss, daher eher statischen Charakters
Einige klassische Finanzierungsregeln, die von Bedeutung sind:
- Niedriger Verschuldungsgrad
- Verhältnis von UV zu kurzfristigem FK 2:1
- Finanzierung des Vermögens unter
Beachtung der Fristenkongruenz
„Moderne Bilanzanalyse“ zur frühzeitigen Krisenwahrnehmung
Ebenfalls Kennzahlengestütztes Analyseverfahren
Ermittlung einer maßgeblichen Kennzahl aus mehreren bilanziellen
Kennzahlen anhand mathematisch-statistischer Verfahren
Ermittelte Hauptkennzahl wird entsprechend als Schwellenwert gesetzt
Bekannte Analyseverfahren: - Diskriminanzanalyse – Neuronale Netzwerke
Die Diskriminanzanalyse
Idee, Vergleich zwischen vergangenheitsbezogenen Daten insolventer und solventer Unternehmen zu schaffen
Anwendung mathematischer-statistischer Verfahren, aufgrund hoher
Datenmengen Einsatz von Großrechnern
Ziel: Lokalisierung Krisenrelevanter Symptome
Wesentliche Bedeutung wird folgenden Kennzahlen beigemessen:
- Umsatz-Rendite
- EK-Quote
- Cash-Flow-Rate nach DVFA
- Liquiditätsreserven
Kennzahlengewichtung anhand welcher relevanter Kennzahlen sich
Unternehmen in solvent bzw. insolvent einstufen lassen
Input: Vielzahl von Bilanzkennzahlen, hohe Rechenkapazitäten nötig
Weitgehend statistische Verfahren kommen zum Einsatz
Die geeignete Produktstrategie als wesentlicher Erfolgsfaktor
Produkt-Portfolio-Analyse am Beispiel von General Electric
Die Notwendigkeit einer flexiblen Produktionsstruktur
Bedarfsgerechte, flexible Kapazitätenplanung
Kompatibilitätsabgleich Strategie-Produkt-Ressourcen-Ziele
Risikomanagement als „strategische Waffe“ im Wettbewerb
Exkurs: Unternehmensziele
Formulierung der langfristigen Unternehmensziele
Geeignete Unternehmensstrategie zur Zielerreichung
Grundsatz: „In der Zukunft erfolgreich sein, bedeutet in der
Gegenwart die Weichen stellen“
Produkt/Sortimentsausrichtung im Rahmen der Portfolio-Analyse
Entwicklung einer auf Zukunft, Flexibilität und Sicherheit ausgelegten
strategischen Produktpolitik
Wahrung einer objektiven Sichtweise des Anwenders
Ausschluss sogenannter „genormter Richtlinien“
Berücksichtigung alternativer Szenarios
Die Portfolio-Analyse setzt eine freie, nicht eingefahrene Sichtweise,
die Freilauf für Phantasie und Kreativität bietet, voraus
Die Produkt Portfolio-Analyse
Standardmodell mit vorgegebenen
Wesentlichen Einfluß auf die Qualität der Strategieableitung nimmt
die mehrschichtige, hierarchische Gliederung einer Portfolio- Analyse
Beispiel: Das 5-Schichten-Modell von General-Electric
Produktdifferenzierung, Produktdiversifizierung
Sortimentsebene
Unternehmenszukäufe, Ressourcenplanung!
Teilmarktebene
Erweiterung strategischer Bereiche
Basis Unternehmensziele
Vorteil ist, das auf jeder Ebene eine separate Analyse unter Ableitung
entsprechender Handlungsalternativen gefahren werden kann
Wichtig! Fortschreiben der Analyse-Schichten
anhand von 3 Szenarien:
(1) Weiterführung der bisherigen Trendwerte
(2) Kontinuerlich positive Entwicklung
(3) Worst-Case-Szenario
Fortschreibung sollte mindestens einen Zeitraum von 5 Jahren erfassen
Um sogenannte „Gaps“ (strategische Lücken) ausmachen zu können
Notwendigkeit einer flexiblen Produktionsstruktur
Bedarfsschwankungen auf verschiedenen
Teilmärkten fordern flexible Produktions-
Ansatzpunkt PPS-Systeme!
Wettbewerb macht auch vor Fertigungsmarkt nicht halt
Aufgabe eines Produktions-Planungs-Systems ist die Sicherstellung
einer rationellen, Kunden bzw. Auftragsbezogenen Fertigungsorganisation
Ziel ist die best- und schnellstmögliche Anpassung der Produktion an
auftretende Bedarfsschwankungen
Schwerpunkt Lagerproduktion
Schwerpunkt Auftragsproduktion
Produktionsgruppen als Idealbild einer flexiblen Produktionsstruktur
Produktionskonstruktion basiert bis zu einem hohen Fertigungsgrad
auf nur wenigen Grundbausteinen
Verzweigung der Produktion in einzelne Produktvarianten erfolgt
Bei kurzfristiger Losumstellung ist nur eine Neudisposition der
oberen Fertigungsstufen nötig
Flexible, bedarfsgerechte Kapazitätsplanung
Serienproduktion bedeutet durch hohe Technologisierung hohe
Fixkostenintensität
Problematik der Kostenanpassung an Bedarfsschwankungen
und Auslastungsgrade
Zunehmende Erlösunsicherheit (kürzere Produktlebenszyklen,
kürzere Pay-Off-Perioden) bedeutet erhöhtes Beschäftigungs-Risiko
Ziel: Minimierung des Beschäftigungs-Risiko durch effektives Kostenmanagement
Ständige Überprüfung der Auslastungsgrade auf Überkapazitäten
Entwicklung von Konzepten zur Steigerung der Kostenelastizität
Umwandlung der fixen in variable Kosten
Schaffung der nötigen Fixkostentransparenz und Überprüfung auf
Abbaufähigkeit und evt. Abbauhemmnisse
Aufstellen eines entsprechenden Fristenkatalogs
Betrachtung der beiden wesentlichen Marktsysteme
Ziele des Beschaffungsmarketings
Ziele des Absatzmarketings
Hauptziele eines effizienten Beschaffungsmarketings:
Erreichen eines gesamtwirtschaftlichen Optimums
Vermeidung von Versorgungsengpässen - Minimierung der Beschaffungskosten
Trendverschiebung geht Richtung Versorgungssicherheit (J.i.T.-Produktion)
Aufbau langfristiger Lieferantenbeziehungen macht Lieferantenauswahl
zusehends zur strategischen Entscheidung
Aufbau und Erhalt von Ersatzlieferanten von großer Wichtigkeit
Kommunikationsaufbau und Pflege zu Lieferanten als evt. Informationsquelle
über Wettbewerber
Hauptziele eines effizienten Absatzmarketings:
Ständige Marktbeobachtung und Analyse der relevanten Teilmärkte
Frühzeitige Wahrnehmung von Veränderungen im Verbraucherverhalten
Aktiver Kommunikationsaufbau zu Kunden und Absatzmittlern um eigene
Schwächen herauszufinden und abzubauen
Anstreben von langfristigen Entwicklungs- und Kooperationspartnerschaften
Unternehmenskrise-Turnaround
Die Außergerichtliche Sanierung in der Krise
Voraussetzung für die Einleitung eines Turnarounds ist die frühzeitige
Wahrnehmung einer entsprechender Krisensymptome
Der Turnaround ist gleichzusetzen mit einem drastischen Richtungswechsel
der bisherigen Unternehmerischen Tätigkeit
Ziel ist die schnelle Rückkehr zu positiven Cash-Flows
Im Vordergrund steht in diesem Zusammenhang die Existenzsicherung
des Unternehmens und nicht dessen Gesamterhalt
Die Sanierungsprüfung – Sanierung oder Liquidation?
Die Einleitung der Sanierungsprüfung ist eine der wesentlichen Pflichten der
Unternehmensführung bei wahrgenommenen Krisensignalen
Ziel der Sanierungsprüfung ist die Entscheidung zwischen Erhalt oder
Kernfrage: Ist es realistisch, mit den zur Verfügung stehenden Mitteln
bei vorgegebener Zeit eine Unternehmung in eine beherrschbare,
tragfähige Position zu überführen?
Die Sanierungsprüfung vollzieht sich grob in 3 Schritte:
(2) Sanierungsfähigkeit
(3) Sanierungswürdigkeit
Die Sanierungsbedürftigkeit
Sanierungsbedürftigkeit ist anzunehmen, wenn in einem zeitlich
begrenzten Prozess eine existenzielle Bedrohung für den
Fortbestand einer Unternehmung besteht
Prozessbezogen bedeutet die Sanierungsbedürftigkeit die Ermittlung
und Verarbeitung von Informationen über Ertragsschwäche und evt.
Insolvenz einer Unternehmung
Mögliche Indikatoren, die auf eine Sanierungsbedürftigkeit schließen
können, sind teilweise anhand bilanzieller und betriebswirtschaftlicher
Kennzahlen ableitbar
Zunächst umfassende Ist-Aufnahme aller Unternehmensbereiche
Durchführung einer sogenannten Schwachstellenanalyse anhand
der vorliegenden Daten
Ermittlung von Möglichkeiten und Maßnahmen zur Beseitigung
bestehender Schwachstellen
Lagebeurteilung des Unternehmens
Methoden: Schwachstellen-Analyse, Szenariotechnik, Wertanalyse
Ist die Sanierungsbedürftigkeit zu bejahen, so ist die Sanierungs-
fähigkeit zu überprüfen
Die Sanierungsfähigkeit
Eine Unternehmung ist als Sanierungsfähig einzustufen, wenn nach
Maßnahmendurchführung ein nachhaltiger Überschuss der Einnahmen
über die Ausgaben zu erwarten ist
Ideale Ausgangsgrundlage ist die Unternehmensbewertung
Vergleich: Fortführungswert - Zerschlagungswert
Ermittlung eines Fortführungskonzeptes (Going Concern) und eines Zerschlagungskonzeptes
Kerncharakteristika des Fortführungskonzeptes ist die Zukunftsorientierung
die auf folgenden Annahmen basieren muss:
- ordnungsgemäße Bilanzierungsgrundsätze
- plausible Prognosen
- glaubwürdige Planung
Fortführungswert > Liquiditätswert, Sanierungsfähigkeit gegeben
Die Sanierungswürdigkeit
Ausgangspunkt der Sanierungswürdigkeit ist die subjektive Wahrnehmung
der an einer Sanierung teilnehmenden Personengruppen
Es sind Fragen nach Unternehmensimage, vorhandenen Patenten,
intaktem Service- und Vertriebsnetz und schließlich nach dem Klima
zwischen Schuldner und Gläubigern, Banken und Behörden zu beantworten
Aufgrund vieler Interessenlagen i.d.R. Beschränkung auf die hauptsächlich an einer Sanierung beteiligten Gruppen
Leitbild aller Sanierungsmaßnahmen ist das Sanierungskonzept
Entwicklung des Leitbildes (Soll-Zustände) werden bereits in der	in der Sanierungsprüfung (im Bereich der Schwachstellenanalysefestgelegt
Schwachstellen-Analyse: Ursachen - Soll-Zustand - Notwendige Maßnahmen
Beispiele zu Ansatzpunkten der Sanierungsmaßnahmen
Mögliche Ansatzpunkte für Sanierungsmaßnahmen:
- Zentrale Unternehmensidee
Produkt-Marktstrategie
- Produkte/Leistungen
- Wettbewerbsstrategien
Vermeidung von Sparversionen
Notwendige Sofortmaßnahmen der Sanierung
Ziel- und Zwecksetzung der Sofortmaßnahmen ist s, den weiterenNiedergang der Unternehmung zu stoppen
Sofortmaßnahmen stellen bzw. gewährleisten die Handlungsfähigkeitdes Sanierungsmanagements im Sanierungsprozess
Grundsätzlich darf es sich bei Sofortmaßnahmen nur um kurzfristigwirkende Maßnahmen handeln
Gefahr der Beschränkung der Handlungsalternativen - Sofortmaßnahmenmüssen Teil eines durchdachten Konzeptes sein
„Cash is king in this phase of the turnaround“
Die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit und Beseitigung der Überschuldung als wichtigstes Oberziel
Sicherstellung der ausreichenden Liquidität stellt zumeist währendder gesamten Sanierungsphase ein Dauerproblem dar
Liquiditätssicherung erfordert eine aktiv steuernde, finanzorientierteEinflussnahme auf die Operativen BereicheWirtschaftlichkeit - Liquidität
Der Sanierungsmanager und das Sanierungsteam
Wesentliche Anforderungen an den Sanierungsmanager:
Hohe Anforderungen an fachliche Qualifikation und Persönlichkeits-struktur
Wichtig ist i.d.Z. ein hoher Erfahrungswert, Individualwert und dasVerfügen über entsprechende Denkmuster
Werthaltung der Entscheidungsträger und des Sanierungsmanagerssollten korrelieren
Systemdenken (Flexibilität) und Gestaltungsfähigkeit (Kreativität)als Grundvoraussetzung
Wesentliche Anforderungen an das Sanierungsteam:
Eigenschaften des Sanierungsmanagers , müssen auch im Team komplett enthalten sein
Das Sanierungsteam muss in seiner Gesamtkonstellation bestensfunktionieren und Hand in Hand arbeiten
Wertvorstellung und Zielsetzung der einzelnen Mitglieder müssenin Bezug auf gruppendynamische Prozesse harmonisieren
Nicht die Sachliche, sondern die Menschliche Beziehungsebene mussentscheidend stimmen
Finanzcontrolling Prof. Dr. Schmeisser -. einführung in das sanierungsmanagement fabia kruschwitz, 76900505073 robert kupsch, 76900505071. sanierungsmanagement. agenda unternehmenskrisen sanierungspläne finanzwirtschaftliche sanierung
Starterpoint Zürich Cash is King! Do’s und Dont’s der Finanzplanung Zürich, 12.12.2013 -. zielsystem der finanziellen unternehmensführung. rentabilität. liquidität. sicherheit. verlauf einer unternehmenskrise. strategische

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