Source: https://www.scribd.com/document/106205511/1-B-Administracion-Administracion
Timestamp: 2018-12-16 12:31:34+00:00

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UNIDAD II Primer Trabajo1
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Administración – Módulo 1
UNIDAD 1: LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIÓN
TEMA 1.1. Definición de Administración 1.1.1-Funciones administrativas 1.1.2-Las metas de los administradores. 1.1.3-Productividad, eficacia y eficiencia 1.1.4-El enfoque de sistemas de la administración. TEMA 1.2. Evolución del pensamiento administrativo 1.2.1-Teorías de la administración 1.2.2-Teoría clásica 1.2.3-Aparición de las ciencias de la conducta. 1.2.4-Contribuciones recientes al pensamiento administrativo
TEMA 2.1. Naturaleza y propósito de la Planeación. 2.1.1-Tipos de Planes 2.1.2-Pasos en la planeación. 2.1.3-Proceso de planeación. TEMA 2.2. Objetivos 2.2.1-Naturales de los objetivos 2.2.2-Administración por Objetivos 2.2.3-Proceso de la APO 2.2.4-Ventajas y desventajas de la APO TEMA 2.3. Planificación Estratégica. 2.3.1-Naturaleza y propósito de las estrategias y políticas. 2.3.2-Proceso de la planeación estratégica. 2.3.3-Matrices. 2.3.4-Principales estrategias. TEMA 2.4. Toma de decisiones. 2.4.1-Toma racional de decisiones. 2.4.2-Búsqueda de alternativas. 2.4.3-Decisiones programadas y no programadas.
TEMA 1.1. Definición de Administración
La administración:   aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales (tribus nómades: organizados para recolección y caza; sociedades agricultoras: pequeñas comunidades; pueblos antiguos hasta Revolución Industrial: organizaciones formales (ejército, iglesia, Compañía de Indias Orientales, etc). Las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el término “administración” hubiera aparecido y se hubiera definido. Durante siglos, la familia, los grupos informales y las pequeñas comunidades fueron las organizaciones más importantes. A partir de la Revolución Industrial surgieron y se desarrollaron las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el s. XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. Surgen las primeras teorías de administración con los considerados padres de la misma: Frederick Taylor y Henri Fayol que dieron los primeros principios (verdades fundamentales) y teorías (la expresión de la realidad hecha por el hombre). Organización social: “grupo de personas que buscan obtener un fin común” Superávit: diferencia entre los recursos necesarios para desarrollar algo y el resultado obtenido. Patrón Sinergético: “conjunto de conductas observables entre los roles: es decir, un patrón de relaciones entre las personas con roles”. Masa crítica: cantidad mínima de roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo. Administrador es: “la persona que dirige a los individuos que ejecutan los roles”. En el contexto de la Administración diremos que una Organización donde el administrador debe lograr superávit es:  Un conjunto de personas que deben desarrollar un rol o papel para lograr el fin común. Y que,  existe una organización cuando existe un patrón sinergético. Tomando en cuenta que,  la organización no cambia cuando cambian sus integrantes sino cuando cambia el patrón sinergético. Y que,  toda organización necesita una masa crítica para funcionar como tal.
Dentro del estudio de las organizaciones está el estudio de las empresas. Una empresa es: una interrelación de roles que buscan obtener un superávit (en general económico) que genera beneficios para quienes las constituyeron y para los que desarrollan los roles. Un negocio es: “una organización que combina entradas de recursos para obtener resultados. Implica un proceso de transformación que se debe administrar”.
Las empresas tienen una Estructura Por lo general a las empresas se las puede graficar como una pirámide con distintos niveles jerárquicos (prestablecidos por quienes definen la estructura). Nivel Superior: responsables máximos de la organización (pueden o no ser los propietarios y/o accionistas) Nivel de Mandos Medios: en general, gerentes de áreas. Niveles Operativos: los operadores del sistema.
Podemos decir que: La Administración es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Recordando que:      Los administradores realizan funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. La administración se aplica a todo tipo de organización. Es aplicable a los administradores en todos los niveles jerárquicos. La meta de todo administrador es generar superávit (monetario - en empresa, educativo - en universidad, satisfacción de necesidades - en un partido político). La administración se ocupa de la productividad; esto implica sinergia, eficacia y eficiencia.
Quien ejecuta o ejerce un rol debe desempeñar todas las funciones administrativas. Pero el tiempo que le dedicará a cada una de ellas, cambiará según el puesto que ocupe. Para esto deberá contar con autoridad y poder. Autoridad: capacidad del individuo de tomar decisiones, es un poder limitado por el rol. El grado de autoridad se mide por el nivel de responsabilidad del rol. Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro, no depende del individuo sino del rol.
Por último. instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea. políticos y éticos) que afectan a sus áreas de operación. Dirigir: Influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos (individuales y organizacionales). ritmos. seleccionando al más capacitado para cada tarea. seleccionar. ubicar. Integrar al personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura. Requiere de la toma de decisiones. Las correcciones deben hacerse sobre las actividades de las personas responsables. Es decir.1-Funciones administrativas Los administradores tienen Funciones Administrativas: Planificar: Definir a dónde se desea llegar y la forma de alcanzarlo. Las personas que trabajan en grupos deben disponer de roles. anhelos y deseos. Implica la medición con base en metas y planes. compensar y desarrollar a los candidatos y a los ocupantes de los puestos. Los administradores eficaces deben ser líderes eficaces. También es importante tener presente que los administradores no pueden desempeñar correctamente sus funciones si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (económicos. y las acciones necesarias para cumplirlos. Tiene que ver con la interrelación de las personas. tecnológicos. Hay que identificar masa crítica. y deben poseer la autoridad. seleccionar misiones y objetivos. evaluar. Control: Medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajustan a los planes. Dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades. inventariar al personal disponible y reclutar. planificar la carrera. la escencia de la administración es la: Coordinación: conciliar las diferencias de enfoques. esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que cumplan las organizacionales. la detección de desviaciones y la corrección de éstas. deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal. sociales. a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de tareas.1. Facilita el cumplimiento de planes. es comprensible que la dirección suponga motivación. ascender. . estilos y enfoques de liderazgo y comunicación.1. Organizar: Identificar la estructura intencional de los roles necesarios para logar de forma eficiente los resultados esperados a través del camino seleccionado.
Y los administradores. . seguramente. En las pequeñas. procesos. trabajar con determinadas herramientas y técnicas. Habilidad humana: Capacidad de trabajar con personas. Habilidad de diseño: Capacidad de solucionar los problemas de manera práctica y funcional. podrán utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados. procedimientos y prácticas. también poseen Habilidades Administrativas: Habilidad técnica: Conocimiento y destreza para realizar actividades que incluyan métodos. en cambio. es probable que la experiencia técnica sea de gran importancia en ese nivel. reconocer los elementos de una situación y su nivel de relación. En las grandes organizaciones los directores generales. Habilidad conceptual: Capacidad de ver la imagen de conjunto. representa la potencialidad de trabajo en equipo.
Promueven la autonomía administrativa y el espíritu empresarial.1.1. lo mismo comerciales que no comerciales. dinero. Se informan acerca de las necesidades de sus clientes. Se concentran en el área de actividad que conocen mejor. debería ser el de obtener un superávit. a los autores por hacer un uso excesivo de anécdotas y citas textuales de líderes de campo en lugar de con fuentes científicas. También se demostró que el éxito puede ser transitorio y que demanda un trabajo intenso para adaptarse a los cambios del entorno. Thomas Peters y Robert Waterman identificaron a 43 compañías a las que consideraron excelentes. . materiales e insatisfacción personal o en el que se puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. Los autores identificaron y seleccionaron estas compañías excelentes según ocho características particulares:         Se orientan a la acción. entonces. Poseen una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo. Así. Obtienen una alta productividad mediante la estrecha atención a las necesidades de su personal Se rigen en una filosofía basada.2-Las metas de los administradores El objetivo lógico y públicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones. en los valores de sus líderes. a menudo. dependiendo de las circunstancias. los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir con las metas grupales con la menor cantidad de tiempo. Son tanto centralizadas como descentralizadas. En base a una investigación posterior se demostró que al menos 14 de las 43 compañías ya no cumplían con las características y que las ganancias de 9 habían decrecido Se criticó.
Sinergia: Indica que la suma de las partes es distinta del todo. Y se mejora la productividad haciendo que el cociente sea >1:    Aumentando los resultados con la misma cantidad de insumos.1. Si el resultado es 1 (uno) significa que no hay superávit. Eficiencia: es obtener los resultados esperados con menor cantidad de recursos. eficacia y eficiencia colaboran para que la productividad se desarrolle.1. Sinergia.3-Productividad. En una organización empresarial (sistema abierto) los individuos que ejecutan los roles deben superar lo esperado (sinergia positiva). Aumentando la producción disminuyendo los insumos. . Disminuyendo los insumos manteniendo la producción. Eficacia: es el logro de objetivos. eficacia y eficiencia Productividad: es la relación entre los resultados (productos) e insumos (recursos) dentro de un período con la debida consideración de la calidad.
Peter Senge. dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes. Habíamos dicho que las empresas reciben insumos del exterior y los devuelven transformados a él. debe describirse a la empresa en un modelo de sistemas abiertos que contenga las interacciones entre la empresa y su ambiente externo. dirección y control. Pero un modelo de proceso administrativo u operacional debe indicar la manera en que los diversos insumos se transforman a través de las funciones administrativas de planeación.1.1. autor de “La Quinta Disciplina” planteó que la cuestión más importante a la que se enfrentan las empresas es: “El sistema de administración” En el enfoque sistémico del proceso administrativo.4-El enfoque de sistemas de la administración Las empresas organizadas no existen en el vacío. . organización. el interés no se reduce al funcionamiento interno. integración del personal.
el liderazgo eficaz y la creación d un ambiente motivador depende de la comunicación. 1.. Pero. la comunidad. Proceso administrativo de transformación Es tarea de los administradores transformar eficaz y eficientemente. por dos razones: Primero: Integra las funciones administrativas. Segundo: Enlaza a la empresa con su ambiente externo. Variables externas Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas. Desde la escuela de comportamiento humano: concentrado en relaciones interpersonales. dirección y control como marco de referencia. Los clientes se encuentran fuera de la compañía. Desde la teoría de sistemas sociales: acento en las interacciones sociales. capital.Insumos y demandantes Los insumos pueden incluir: personas. Este proceso puede verse desde diversas perspectivas. es esencial la comunicación en la selección. . lo mismo que la determinación acerca de si en los hechos el desempeño responde a lo planeado. 2. los insumos en productos. gobiernos. Sistema de comunicación La comunicación es esencial para todas las fases del sistema administrativo. consumidores. para identificar sus necesidades (que es lo que permite a una empresa brindar productos y servicios y obtener ganancias con ello) se necesita un medio de comunicación. Desde la teoría de decisiones: como una serie de decisiones. organización integración de personal. Aunque las posibilidades de cambiar las condiciones externas son escasas o nulas. conocimientos o habilidades técnicas. los objetivos establecidos se comunican con el propósito de idear la estructura organizacional más indicada. 3. otras amenazas y factores restrictivos. Lo mismo se necesita para ponerse al tanto de la competencia. disuyntivas y negaciones del ego de los administradores. Los demandantes son muchos: empleados. no hay otra opción que responder a ellas. sindicatos e incluso competidores. Por ej. Esto puede implicar: concesiones. instituciones financieras. Muchas de las demandas son incongruentes entre sí y es la labor de los administradores integrar los objetivos legítimos de los demandantes. habilidades administrativas. proveedores. el enfoque más vasto y útil es el basado en las funciones administrativas de planeación. evaluación y capacitación de los administradores que deberán desempeñar los papeles previstos en la estructura.
servicios. Recordando que el administrador debe coordinar y estar atento al entorno exterior. 1. Revitalización del sistema Algunos productos se convierten nuevamente en insumos.Integración de personal 4..Control..Organización 3. así. son de algunas de estas clases: bienes. Las organizaciones deben ofrecer muchas “satisfacciones” si desean retener y suscitar contribuciones de sus miembros.Planeación 2. utilidades. la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en importantes insumos humanos. La integración de metas se trata de resolver los conflictos que surgen entre los distintos reclamantes e integrarlos entre sí. por lo general. No sólo las básicas (dinero para alimentarse.Productos Los administradores deben garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas (tomando en cuenta los factores externos) en productos.Dirección 5. . y las utilidades se reinvierten en bienes en efectivo y de capital.. Funciones de los administradores El modelo sistémico debe incluir las funciones de los administradores detallados anteriormente. Los productos varían de una empresa a otra pero. aceptación. tener un techo o la seguridad de empleo) sino también las de asociación. satisfacción e integración de las metas de los diversos reclamantes de la empresa... estimación y quizás la de autorrealización.
Un hecho impreciso equivale a nada”.1-Teorías de la administración Ciencia Administrativa Ciencia: es conocimiento organizado. Homans dijo que la teoría es “apenas una clasificación. Los administradores deben combinar principios con realidades. Una herramienta importante son los principios. se les denomina. Son verdades. Sobre esta base se utiliza el. Principio de unidad de mando: cuanto mayor sea la frecuencia con la que un individuo deba informar de sus acciones a un solo superior. contabilidad de costos. Técnicas Administrativas Son métodos para la obtención de un resultado dado. aunque hasta ahora se han inventado aún pocas técnicas administrativas realmente importantes: presupuestación. en un momento dado.TEMA 1. No siempre son incuestionables pero se les considera lo suficientemente válidos para hacer predicciones. Evolución del pensamiento administrativo 1. hipótesis. un mueble vacío en el que pueden acumularse hechos objetivos. Método científico: determinar hechos objetivos por medio de la observación. Son importantes. a éstos se los clasifica y analiza buscando relaciones causales para formar una. . pero no prescriptivos. Así como la existencia de conceptos claros. La característica esencial es al desarrollo del conocimiento la aplicación del método científico. Teoría: agrupación sistemática de conceptos y principios interdependientes que sirve como marco de referencia de una importante área de conocimiento. El enfoque científico requiere: Conceptos claros: términos exactos y pertinentes. por ejemplo: Ley de Parkinson: el trabajo tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. Principios: que permiten prever lo que ocurrirá en circunstancias similares o describir determinada situación.2. tanto más probables será que ese individuo experimente una sensación de lealtad y obligación. una serie de casillas.2. que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de variables (en general una variable independiente y una independiente). y tanto menos probable que se imponga la confusión en las instrucciones. experimentación y análisis. Teoría administrativa Su función es brindar un medio para la clasificación de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. control de la tasa de rendimiento de la inversión y diversos procedimientos de desarrollo organizacional. Las técnicas se desprenden normalmente de la teoría y son un medio para la más eficaz realización de las actividades de los administradores. Pueden ser descriptivos o predictivos. Hipótesis: que debe ser probada y si se confirma si apariencia de verdad. técnicas de planeación y control en red (tipo PERT o CPM). teorías. Por último tendremos una.
Los preceptos básicos de Taylor no están muy lejos de los conceptos fundamentales de los administradores modernos. le ofrecieron la gran oportunidad de conocer de primera mano los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevación de la calidad de la administración.2. Identificó 14 principios (que consideraba normas flexibles. capataz. Advirtió la necesidad de principios y enseñanzas administrativas. 3. Quizás la persona que más influyó en el desarrollo inicial de la administración. Henry Fayol Es quizás el verdadero “padre de la teoría administrativa moderna”. Sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos (conocimientos organizados). Cadena escalar (jerarquía): Concebida como “cadena de superiores”. en el lugar del individualismo caótico. En The Principles of Scientific Management (1911) planteó sus principios fundamentales: 1. 2. Sus experiencias como aprendiz. Consecución de la cooperación de los seres humanos. Espíritu de cuerpo: Insistía en la necesidad de trabajo en equipo y en la importancia en éste de la comunicación. Obtención mediante el trabajo de la producción máxima. no absolutas) utilizables más allá de cambios en las condiciones imperantes: Autoridad y responsabilidad: Deben estar relacionadas entre sí y la segunda debe desprenderse de la primera. obrero.2-Teoría clásica Fredrick Taylor (1856-1915) Se le reconoce generalmente como el “padre de la administración científica”. 4. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores. La autoridad es una combinación de factores oficiales que se derivan del puesto y de factores personales. 5. Debía eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial.1. . Unidad de mando: Los empleados deben recibir órdenes de un solo superior. Obtención de la armonía en la acción grupal. maestro mecánico y después como director de ingeniería de una acerera. no de una producción restringida. en favor de su máxima prosperidad personal y de la compañía. en lugar de discordia.
la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (“sentido de pertenencia”) y la eficacia de una administración capaz de comprender el comportamiento humano -especialmente el grupaly de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como: la motivación.2. la productividad de los operarios observados aumentaba.3-Aparición de las ciencias de la conducta. Donde revisaron un estudio anterior del National Research Council sobre la influencia de la luz en los resultados donde habían detectado que sin importar la luz. Se conoce como Efecto Hawthorne. . Elton Mayo y F. Roethlisberger Realizaron entre 1927 y 1932 los experimentos Hawthorne. Mayo y sus colaboradores concluyeron que la elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados. la dirección y la comunicación. a la relación entre las acciones de los observados y el conocimiento de éstos de ser observados.J.1. la asesoría.
1. Las matemáticas son un instrumento útil. expresado en símbolos y relaciones matemáticas.Enfoque de contingencias o situacional Características: La práctica administrativa depende de las circunstancias (es decir. La gran cantidad de enfoques. pero difícilmente una escuela o enfoque de la administración. No se hace ningún intento por identificar principios. Limitaciones: La administración no se reduce a la toma de decisiones. Algunos teóricos se sirven de la toma de decisiones como punto de partida para el estudio de todas las actividades empresariales. Limitaciones: Preocupación por los modelos matemáticos. 2. 3.Enfoque empírico o de casos Características: Estudia experiencias mediante casos.Teoría de las decisiones Características: Interés en la toma de decisiones. Limitaciones: Cada situación es distinta. de una contingencia o situación).. Puede ser muy complejo. Las delimitaciones del estudio ya no están claramente definidas. .Enfoque matemático o de la “Ciencia de la Administración” Características: La administración se concibe como procesos. Identifica éxitos y fracasos. 4.. Muchos aspectos de la administración no son susceptibles de conformar modelos. símbolos y modelos matemáticos. Se la entiende como un proceso puramente lógico.4-Contribuciones recientes al pensamiento administrativo Hasta principios de la década del cincuenta la mayoría de las contribuciones a la administración fueron obra de especialistas empíricos. investigaciones y opiniones divergentes han resultado en una situación que Koontz definió como “la selva de las teorías administrativas”. En las últimas décadas a habido un diluvio de textos de precintos académicos.2. Esta teoría reconoce la influencia de determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional. conceptos... las personas o grupos que toman decisiones y el proceso de toma de decisiones. Limitaciones: Los administradores saben que no existe la “mejor” manera de actuar. Valor limitado para el desarrollo de teoría administrativa. Dificultad para a determinación de todos los factores de contingencias pertinentes y la exhibición de sus relaciones. El interés de este enfoque es al mismo tiempo demasiado estrecho y demasiado amplio. Los diversos enfoques son: 1.
Limitaciones: Campo demasiado amplio para el estudio de la administración. Haremos un desarrollo mayor de los enfoques que restan. La capacitación psicológica no es suficiente para la formación de administradores eficaces. principios..Enfoque de sistemas sociotécnicos Características: El sistema técnico ejerce importantes efectos en el sistema social (actitudes personales. Se ignora a gran parte de otros conocimientos administrativos.. 6. . Limitaciones: Énfasis únicamente en el trabajo de oficina administrativo y de nivel inferior. Se basa en la sociología y la psicología social.Enfoque del comportamiento interpersonal Características: Interés en el comportamiento interpersonal. Limitaciones: Por lo general no integra conceptos.Enfoque del comportamiento grupal Características: Énfasis en el comportamiento de los individuos en grupos. 8. Interés en la producción. principios y técnicas administrativos..5. Al mismo tiempo. Necesidad de una integración más estrecha con el diseño de la estructura organizacional. El estudio de grandes grupos se denomina “comportamiento organizacional”. las relaciones humanas.Enfoque de los sistemas sociales cooperativos Características: Interés en los aspectos conductuales interpersonales y grupales que producen un sistema de cooperación. El concepto amplio incluye a todos los grupos cooperativos con un propósito claro. el liderazgo y la motivación. comportamiento grupal). pasa por alto muchos conceptos.. teorías y técnicas administrativos. las operaciones de oficina y otras áreas de estrechas relaciones entre el sistema técnico y las personas. la integración de personal. la planeación y el control. 7. Se basa en la psicología individual. Se estudian principalmente los patrones de comportamiento grupal. Limitaciones: Se ignoran la planeación y el control.
Papel de asignador de recursos.. por una parte. son evidencias de planeación. Papel de encargado del manejo de perturbaciones. Mintzberg extrajo la conclusión de que los administradores desempeñan los: Papeles Interpersonales 1. selección. Papel empresarial. Críticas: La muestra fue demasiado reducida. 3. Tras el estudio sistemático de las actividades de cinco directores generales de distintas organizaciones. Consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para obtener conclusiones acerca de cuáles son sus actividades (o papeles). organización. 3. Papeles de Información 1. Los papeles identificados parecen incompletos. y los campos del conocimiento necesarios para las funciones administrativas básicas. organización. Papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representación de la organización). . analizar lo que realmente hacen los administradores puede tener un valor considerable. llegó a la conclusión de que los ejecutivos no desempeñan las funciones administrativas clásicas (planeación. Papel de decisión 1. 2. 2. 4. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organización). 3. 2. un administrador eficaz podría tratar de averiguar la relación entre: habilidades y técnicas. Todos los administradores realizan ciertas labores no estrictamente administrativas. dirección y control.Enfoque de los papeles administrativos Difundida por el profesor Henry Mintzberg. ¿pueden ser eficaces los administradores que no cumplen las tareas de organización. Muchas de las actividades identificadas. Papel de difusor (transmisión de información a subordinados). integración del personal. de McGill University. Los papeles de información pueden caber en varias áreas funcionales. Papel de líder. Por ejemplo. Sino que desarrollan muchas otras actividades. evaluación y determinación de estrategias? Otros De todas maneras. coordinación y control). Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).9. Papel de receptor (recepción de información sobre la operación de una empresa). Papel de vocero (transmisión de información a personas ajenas a la organización).
en ocasiones. organización. 7. dirección y control). Valores que comparten los miembros de una organización. Relacionado con Dirección. Style/Estilo: Modo de comportamiento de los administradores y de dedicación colectiva de su tiempo al cumplimiento de las metas organizacionales. La identificación de aspectos clave del sistema administrativo y la exhibición de las interrelaciones de las variables son contribuciones positivas a la teoría administrativa. Relacionado con Planeación. Systems/Sistemas: Procedimientos y procesos como sistemas de información. Integración de personal y Organización. Structure/Estructura: Estructura organizacional y relaciones de autori- dad/responsabilidad. 5. Las 7-S son: 1. Strategy/Estrategia: Acción y asignación sistemática de recursos para el logro de los propósitos de la compañía.. En base a esa investigación se escribieron dos libros de gran venta. y ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administración (Harvard.Enfoque de las 7-S de McKinsey Desarrollado por la empresa de consultoría McKinsey &Co. Shared Values/Valores Compartidos: O metas supremas. Skills/Habilidades: Capacidades distintivas de la empresa. Relacionado con Integración de Personal. es preciso reconocer las positivas aportaciones de este marco de referencia. Aunque la terminología es. Stanford) y que confirma y se asemeja al marco de referencia de las funciones administrativas: planeación. Relacionado con Planeación. Staff/Personal: Personas que forman parte de la empresa y su socialización en la cultura organizacional. Relacionado con Control. 4. presupuestación y procesos de control. 6. integración del personal. procesos de manufactura. 3. “The Art of Japanese Management” y “En busca de la excelencia”. Relacionado con Organización. Relacionado con Dirección. confusa. . Un marco sencillo y fácil de recordar es un esfuerzo útil para especialistas prácticos y académicos. La característica más sobresaliente del enfoque es que ha sido ampliamente probado por consultores de McKinsey en sus estudios de muchas compañías. 2. El autor de uno de los libros admitió que la intención deliberada de que los aspectos del modelo comenzaran con “s” (para facilitar su memorización) implicó la necesidad de ensanchar en exceso el significado de algunos de los términos.10.
lo consideran “un manifiesto para la revolución empresarial”. calidad. Mejora continua. Liderazgo en mejoras de calidad por todos los no administradores (sin personas a cargo) y administradores de todos los niveles de la organización. que puede requerir un rediseño considerable.. Muchos autores con este enfoque plantean conceptos como:       Necesidad de determinar el costo de la mala calidad. aunque no siempre. Ha sido definida también como “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporáneas tan decisivas como costos. Juran: El producto o servicio debe ser adecuado para su uso. Para lograrla hace falta una cultura organizacional comprometida con la calidad y una política de cero defectos. Su propósito es lograr más con menos recursos. 12. se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Para lograrla sociedad y compañías se deben comprometer con la calidad. El concepto más importante el proceso. especialmente los de alto nivel.Enfoque de la reingeniería Es uno de los enfoques más recientes. . En fechas más recientes han adoptado una postura más moderada. también llamado “rediseño de procesos”. servicio y rapidez”. antes que hacer mejoras. Deming: Calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Atención a los detalles.Enfoque de la administración de la calidad total También llamada “administración de la calidad”. Impone la exigencia de organizar las actividades sobre la base de un análisis sistemático del proceso o procesos empresariales para la obtención de los resultados generales. Deming y Juran fueron sus precursores.. Philip B. El proceso también puede concebirse como una serie de actividades por medio de las cuales los insumos se convierten en productos. más lo es el interés en el objetivo general de producir eficaz y eficientemente los bienes y servicios que los clientes necesitan. Trabajo en equipo para eliminar barreras departamentales. Crosby realizó importantes contribuciones. Educación en la calidad. Para lograrla el sistema organizacional debe estar orientado al cliente y a la calidad. En un principio Hammer y Champy recomendaban “volver a empezar”.11. Crosby: Calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía. Aunque las tareas particulares son importantes. Michael Hammer y James Champy.
es decir. Limitaciones: Análisis de las interrelaciones de los sistemas y subsistemas.13. además. 14. Parte del reconocimiento de que existe un núcleo central de conocimientos de administración perteneciente únicamente para el campo de la administración.1. las organizaciones son sistemas abiertos. Los teóricos del conocimiento administrativo no se interesan en la totalidad de los conocimientos importantes de otros campos. así como los subsistemas. muy numerosos.Enfoque operacional o del proceso administrativo O de la teoría y ciencia de la administración. Recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas.. Pero.Enfoque sistémico Desarrollado en el punto 1. principios y técnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administración. Este enfoque reconoce la importancia de estudiar las interrelaciones de la planeación. conceptos y teorías que sólo están presentes en situaciones relacionadas con los administradores.. es decir. Los sistemas tienen delimitaciones. sino sólo en lo que consideran útil y relevante para la administración.4. la organización. la dirección y el control en una organización. se apoya en y adopta conocimientos de otros campos. así como de las interacciones de las organizaciones con su entorno externo. resumiremos aquí: Características: La aplicabilidad de los conceptos de sistemas es muy amplia. lo que los administradores hacen. Pretende integrar conceptos. la integración del personal. . pero interactúan asimismo con el entorno externo. Difícilmente se le pueda considerar como un enfoque nuevo de la administración.
El enfoque de sistemas de la administración abarca los insumos del ambiente externo y los reclamantes.         . Como práctica. conseguir una relación favorable de productos-insumos en un período específico y con la debida consideración a la calidad. El proceso de transformación consiste en las funciones administrativas. la administración es un arte. Los administradores cumplen funciones de planeación. La organización es un sistema abierto que opera en e interactúa con el ambiente. La meta de todos los administradores es crear un superávit y ser productivos. los conocimientos organizados acerca de a administración son una ciencia. La productividad implica eficacia (cumplimiento de objetivos). Muchos autores y especialistas han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo. factores externos. principios y técnicas. dirección y control. sin embargo. esto es. organización. Existen muchas teorías sobre la administración. cada una de las cuales aporta algo a nuestro conocimiento acerca de qué hacen los administradores.UNIDAD 1: RESUMEN    La administración es el proceso de diseño y mantenimiento de un entorno con el propósito de cumplir eficientemente objetivos establecidos. eficiencia (uso de la menor cantidad de recursos) y sinergia (partes mas que el todo). El desarrollo de la teoría administrativa supone la elaboración de conceptos. integración del personal. La administración es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales. productos y la revitalización del sistema. el proceso de transformación. el sistema de comunicación. las habilidades administrativas requeridas varían en cada nivel organizacional.
es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el de implementación. La esencia de la planeación se basa en cuatro aspectos principales: 1. programación y coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes a largo plazo (estratégicos) se realizan en el nivel superior. Contribución al propósito y objetivos: Todos los planes deben desarrollarse de forma coordinada para obtener los resultados principales. Su propósito es la previsión. Supremacía de la planificación: La planeación precede al resto de las funciones y está íntimamente ligada al control.Qué Medios . misión. Eficiencia: Ésta se mide en función de la contribución de cada plan al logro de los objetivos. y descendiendo en los niveles jerárquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo.Cómo Secuencia .1.1-Tipos de Planes El plan es un producto de la planificación. 2.1. Los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados y supone innovación administrativa. . procedimientos. 5. los hermanos siameses de la administración.Cuándo Local o área . 2. 4. presupuestos. Planeación y control son inseparables. Naturaleza y propósito de la Planeación. Los planes deben especificar: 1. Generalización: La planificación es una tarea que deben llevar a cabo todos los administradores en los distintos niveles y puestos y está ligada estrechamente a la autoridad de quien define el plan. La diferencia fundamental entre algunos es el tiempo de ejecución. 3. Los planes proveen de los estándares de control. reglas.Dónde Ejecutante o Responsable – Quién Entre los diversos planes figuran: propósitos. Ello implica tomar decisiones. programas. estrategias.UNIDAD 2: PLANIFICACIÓN La planeación incluye: seleccionar la misión y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. políticas. es decir elegir entre distintos cursos de acción. Objeto . Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel donde se desea ir. 4. objetivos o metas. TEMA 2. 3. 2. es un resultado esperado en función del camino seleccionado para lograrlo.
Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad. El propósito de una organización es su papel primario. El fin de una organización está dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados. 2. El fin está relacionado con el entorno en el cual se realizará la tarea. .Propósitos El propósito nos marca cuál es el fin. por ende. Misión La misión: es su finalidad específica. Y. siendo por eso la razón de ser de la organización. 6. se aplica a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad. ¿Quiénes son los clientes? ¿Cuáles son los productos/servicios claves? ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Cuál es la tecnología básica? ¿Qué interés existe por el talento humano? ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar? Algunos autores hablan de: Visión de la organización: responde a la proyección que hace el líder o responsable máximo de la estructura. 4. tal como lo define la sociedad en que opera. Representa la visualización de la organización en el tiempo futuro. 5. marca una dirección. que la distingue de las de su tipo. 3. Es el propósito expresado en una frase que represente el motivo por el cual existe la organización y responde a estos interrogantes: 1.
Que deben ser difundidas y revisadas periódicamente. Hay diversos tipos: de promoción interna. Usualmente las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Todas ellas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir. Las políticas generales son tomadas por el nivel superior. mientras que las reglas no admiten discrecionalidad alguna. como tales. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisión individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias (no fumar. Se debe tomar en cuenta:     La opinión de quienes deban aplicarla. en las cuales se basarán las políticas de los departamentos. Lo importante es que las políticas regulan el pensamiento en la toma de decisiones. Los objetivos o metas son planes y. Políticas Son planes en la medida que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. . prohibido el uso de celulares). de competir con base en los precios o de impulsar la participación de los empleados. es que reflejen una decisión administrativa de que se tome o no determinada acción. La esencia de las reglas en sí. vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes. Y que existen políticas para diversos ámbitos. requieren de un proceso de planificación. Que deben declararse por escrito. Los administradores deben ser perspicaces para que los subordinados no acepten como políticas las decisiones que no se toman con este objetivo (las que se toman como fruto de la coyuntura. Un departamento puede tener sus propios objetivos. Deben ser verificables: intención. pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. secciones o funciones. por ejemplo). Las políticas ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en problemas. Los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la compañía. La regla puede o no ser parte de un procedimiento. permitiendo a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. medida y plazo y deben ser coherentes con los objetivos principales aportando al propósito o fin de la organización. Se distinguen reglas de políticas porque el propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de áreas en las que se puede actuar a discreción. de contratación. Reglas Constituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas.Objetivos Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos. departamentales. su interpretación debe ser uniforme. áreas. Una regla requiere que se tome o no una acción determinada y específica con respecto a determinada situación. pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización.
Guían la acción. pasos. incluirán políticas y principios diseñados por la alta dirección. de operaciones o de caja. Pueden estar expresados en términos financieros ($) o no (hora-hombre. de calidad total u otro. ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras en el programa principal y costos innecesarios. etc. reglas. Por ejemplo. . Sobrepasan la línea departamental. tendrá destinado un presupuesto. Planes tácticos: cuando cobijan a una unidad o departamento a mediano plazo. etc. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación. para ejecutar una acción específica.para obtener un resultado.. hora-máquinas. Presupuesto Constituye un plan expresado en términos numéricos. Procedimientos Son planes porque establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras. Los presupuestos pueden ser: Planes estratégicos: si cubren la totalidad de la empresa por un largo período de tiempo. la implementación de un programa de evaluación de desempeño. Usualmente corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujogramas. Puede variar ampliamente e ir desde programas simples -calendario de actividades. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de lo que se desea que sea la empresa a largo plazo. de inversión. Programas Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas. Es decir que el procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar sí o sí –y en qué orden. Planes operacionales: si su dimensión es local y de corto plazo.). bases de datos. más que el pensamiento. pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades y en qué orden. Está relacionado con dinero (ingresos o gastos) en un período de tiempo. Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerárquicos.hasta programas complejos -que requieren bases matemáticas. etc-. así como pérdida de utilidades. demandan coordinación y oportunidad. Es una herramienta de control pero no sirve como medida fiel si antes no ha reflejado los planes. procedimientos de tareas. Pueden relacionarse a un presupuesto: de gastos. Son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. lo importante es referenciar en ellos los tiempos de ejecución para identificar en que nivel se ha proyectado y en dónde se deberá ejecutar. políticas. metas y objetivos a alcanzar y una serie de pasos y procedimientos para lograrlos.Estrategias Las estrategias indican un programa de acción y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios.
. El principio básico de las premisas de planificación es: “cuanto las personas encargadas de la planeación más comprendan y estén más de acuerdo en utilizar premisas de planeación congruentes. Implica reconocer dónde se desea estar.2-Pasos en la planeación. Todos los involucrados deben estar de acuerdo con estas premisas. La dimensión de las respuestas dependerá del nivel jerárquico donde se lo determine.Formación de Planes derivados Hay que establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar el plan básico. donde en función de los objetivos organizacionales e individuales del responsable de la decisión se involucran en pos del beneficio común. más coordinada será la planeación de la organización”.Determinación de Cursos Alternativos de Acción En este paso se buscan y examinan los diferentes cursos de acción posibles para lograr los resultados esperados. y así sucesivamente. Cada vez que se realiza un plan. haciendo una proyección en el tiempo se las puede relacionar con los puntos fuertes y débiles dentro de la empresa. Existen tantos presupuestos como planes se desarrollen.-Expresión numérica de los planes a través del presupuesto Se debe dar significado al plan en una expresión numérica.. 3.Evaluación de Cursos Alternativos de Acción Se debe ponderar cada alternativa posible en relación a las premisas y objetivos previamente fijados.Conciencia de oportunidades Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de la organización.. 2. 8. sino reducir el número a las más probables. .. 7. El problema. en general. Los objetivos forman una jerarquía. qué se quiere lograr y cuándo.Establecimiento de objetivos En función del análisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos factibles. 1. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales que. Representan la suma total de ingresos y gastos. con las utilidades o superávit resultante. Hay que identificar puntos fuertes y débiles de cada alternativa para ser viable su aplicación. no es encontrar alternativas.1. difundir y obtener consenso para utilizar premisas críticas de planeación como pronósticos. El diagnóstico que se realice debe ser realista para poder ser realista en el. políticas básicas y planes ya existentes. 4.-Selección de un Curso de Acción Es el punto real de la toma de decisión.2. definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes que.. se sigue una secuencia de pasos a los que se puede identificar en mayor o menor medida. El beneficio principal siempre debe ser organizacional. 6.Consideración o Desarrollo de Premisas Aquí se pretende establecer.. 5. convirtiéndolo en presupuesto. controlan los objetivos subordinados.
Esto es mucho más sencillo que corregir inconsistencias debido a que los compromisos a corto plazo suelen conducir a nuevos compromisos en la misma dirección. Es muy común que las decisiones urgentes sean prioritarias a las importantes. Para lograr resultados a largo plazo se deben coordinar éstos. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas de largo plazo.3-Proceso de planeación. . a través de una serie de acciones. los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy”. La clave para elegir en período óptimo es el  principio de compromiso: “la planificación lógica abarca un período futuro necesario para cumplir. Implica que la planificación de largo plazo no es planeación para decisiones futuras. en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compañía. con los de mediano y corto plazo. sino: repercusiones futuras de las decisiones actuales. lo complejo es definir el período de planeación. Jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. y en muchas ocasiones esto afecta de forma negativa a los planes de largo plazo.2. No existe un período uniforme o arbitrario para planear o para el que se debiera planear. En función del tiempo se van proyectando los objetivos y/o metas y premisas.1. En los pasos de la planificación.
Lo importante: recordar que objetivos y/o metas deben ser verificables.TEMA 2. Lo importante es que se defina claramente en los proyecto cuándo se está hablando de objetivos y cuando de metas. Intención. Cada administrador en su nivel se preocupa por alcanzar diferentes clases de objetivos. Para definir jerárquicamente los objetivos se deben establecer las premisas o pronósticos en los distintos plazos de proyección. y el fin establece una dirección. Recordemos que un objetivo marca un fin.2. Objetivos Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de acuerdo en definir claramente la diferencia entre objetivos y metas. Ese objetivo general. Otros invierten la relación. se relaciona con el pronóstico de más cercano plazo y se definen objetivos. El fin se va relacionando con el pronóstico de largo plazo y nos permite ir definiendo la misión. Se puede ver que en cada nivel jerárquico se van definiendo objetivos.1-Naturaleza de los objetivos Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse sub-objetivos u objetivos parciales que permitan ir acercándose al resultado final esperado. Medida. Así. Plazo.2. El pensamiento administrativo se está construyendo. Si relacionamos los objetivos con la jerarquía organizacional podemos ver este efecto secuencial. Algunos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo plazo. 2. por lo cual algunos conceptos aún son discutibles. los objetivos componen tanto una jerarquía como una red. y así sucesivamente hasta definir los objetivos individuales. Para que se los pueda controlar de forma clara y concreta. y respetar el criterio de los niveles superiores de jerarquía (profesores/jefes). .
8. Método Ascendente: Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores. Posición en el mercado. 5. Persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. 3. Además es probable que los subordinados se sientan altamente motivados por metas propuestas por ellos y que. Recursos Físicos y Financieros. En general. Rentabilidad. Calidad. 2. Se revisan después con los superiores que mantienen poder de veto sobre estos objetivos (usarlo no debería ser necesario si las condiciones son adecuadas). 4. 10. Más aún. Respaldado en la idea de que: la organización en su totalidad precisa de dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general. En fechas más recientes han cobrado importancia estratégica: 9. aunque es uno importante (otros son los incentivos. hay una subutilización del método ascendente.2. Desempeño y desarrollo de los administradores.Peter F. Responsabilidad pública.2-Administración por Objetivos (A.) A.O. indicó uno grupo de resultados clave en una empresa: 1. Este sistema también es útil en las organizaciones públicas. Los directivos definen a nivel general del área. Existen distintas opiniones acerca de si una organización debe emplear los métodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos. Método Descendente: Los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados. 7. por lo tanto su compromiso sea mayor. Este concepto permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en función al logro del resultado prestablecido. Servicio. y los planes necesarios para concretarlos. cada individuo debe definir el objetivo individual. Productividad. Innovación. Respaldado en la idea de que: la dirección general debe recibir información de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos.O. altos niveles de intencionalidad se asociaban con altos niveles de desempeño.P. Uno de los autores que trabajo en este concepto fue Peter Drucker (1954). En estudios realizados en la Universidad de Maryland se comprobó que el desempeño se incrementaba más cuando la gente disponía de objetivos específicos que cuando sencillamente se le pedía hacer su mejor esfuerzo. La APO se puede considerar como una forma de dirigir y no como una adición a la labor administrativa. El uso de cualquier de estos métodos de manera exclusiva resulta insuficiente. los objetivos. 2. la participación y la autonomía). que aporta al general. Estableció esta filosofía que remarca el autocontrol y la autodirección. ya que se involucra al subordinado en la definición de objetivos y planes. Desempeño y actitud de los trabajadores.: Sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistémica. 6. El establecimiento de metas no es el único factor de la motivación. Drucker (1954). Luego.P. . Hace especial hincapié en los objetivos de corto plazo y en la motivación que provoca.
Reciclaje de objetivos: Los niveles superiores tienen una idea de los objetivos a alcanzar. Cada individuo debe responsabilizarse a alcanzar el objetivo prefijado. no es esencial que parta de la cima. Proceso 1.. los superiores deben ser pacientes asesores y ayudar a sus subordinados a desarrollar objetivos congruentes y cooperativos que no sean imposibles de alcanzar. y a las fortalezas y debilidades de la empresa. Los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables. El papel de los supervisores en extremadamente importante en este punto.Clarificación de roles: Se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo y determinar los puntos de control necesarios para lograr resultados. el proceso de determinación de objetivos con los subordinados permite advertir problemas y oportunidades que de otro modo les pasarían desapercibidos. aunque hay que establecer parámetros). pero estos seguramente serán modificados cuando se examine el aporte de los subordinados.Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organización: Estas metas se deben contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno. 3. Las metas son preliminares.. ya que aquí pueden identificarse probables obstáculos al desempeño y extraerse muchas ideas constructiva a partir de la experiencia de los subordinados. muy pronto otros sectores pueden interesarse e instrumentarlo.2. 4.. Al tener éxito en las áreas de rentabilidad. .Establecimiento de objetivos para subordinados: El superior trabaja con el subordinado (como lo hizo él con su superior) dando los objetivos y pautas generales de consecución de los mismos. puede comenzar en un nivel inferior. 2.3-Proceso de la APO En condiciones ideales. Así mismo. La fijación de objetivos se transforma en un proceso conjunto y recíproco. Además. lo que significa que deben entenderse como tentativas y sujetarse a las modificaciones que puedan resultar de la elaboración del conjunto entero de objetivos verificables por parte de los subordinados. el proceso se inicia en la cima de una organización y cuenta con el apoyo activo del director general.2. reducción de costos y mejoras en las operaciones. Los objetivos pueden ser cuantitativos (medibles) y cualitativos (difíciles de medir.. Aun así. No suele ser recomendable imponer los objetivos porque generan poco compromiso.
Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijación de objetivos. Es difícil definir metas verificables. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas las opciones. Por ello no siempre se logran los resultados esperados. muchas veces. A veces en la obsesión porque las metas sean verificables. ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado. puede ser perjudicial si es que no se está alcanzando los esperado (a corto o largo plazo).    Desventajas de la APO  Deficiencias en la enseñanza del sistema. Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen las metas. se cuantifica cualquier cosa. Dificultad para definir las metas.      . Se suelen olvidar los objetivos de largo plazo. los empleados (administradores de cada puesto) se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo. Los administradores dudan al cambiar los objetivos. esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificación y la planificación orientada a resultados es la única que tiene sentido. Clarificación de la organización. Peligro de inflexibilidad. Al ser de tan sencilla aplicación. Compromiso personal.2.4-Ventajas y desventajas de la APO Ventajas de la APO  Permite una mejor administración. Mayor relevancia a las metas de corto lazo.2. se transmite de manera escueta. Desarrollo de controles eficaces: la APO permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable.
Los planes a corto plazo deben coordinarse. objetivos. deben ser verificables al final del período. un administrador planea racionalmente a través del establecimiento de objetivos. Algunas de sus desventajas son la ocasional incapacidad de los administradores de explicar a sus subordinados la filosofía de la APO (la cual enfatiza el autocontrol y autodirección) y de ofrecerles pautas para el establecimiento de objetivos. tienden a reducirse al corto plazo y pueden resultar inflexibles a pesar de la ocurrencia de cambios en las circunstancias. reglas. suele obligar a los administradores a precisar la estructura de sus organizaciones. programas y presupuestos. por supuesto. Las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas. la precisión de las funciones específicas de los responsables del cumplimiento de ellos y el establecimiento y modificación de los objetivos subordinados. Entre otros beneficios la APO resulta en una mejor administración. De ser posible. Estas actividades deben efectuarse tomando en cuenta la totalidad de las circunstancias. Planeación y control están estrechamente interrelacionados. Existen muchos tipos de planes: propósitos. aunque en realidad se trata de un sistema de administración. Los administradores pueden determinar más adecuadamente el número de objetivos que deben fijarse en forma realista al analizar la naturaleza de su puesto y cuánto pueden hacer y cuánto delegar. La administración por objetivos (APO) ha sido ampliamente usada para la evaluación del desempeño y la motivación de los empleados.1 y 2.UNIDAD 2. en el afán de determinar objetivos que se puedan verificar. misiones. Forman una jerarquía. Después debe trazar planes de apoyo y elaborar un presupuesto. El proceso de la APO consiste en el establecimiento de objetivos en el nivel más alto de la organización. estrategias. Finalmente. procedimientos. con los planes a largo plazo. Se pueden fijar metas tanto para administradores de línea como para el persona ejecutivo. En todos los casos deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas. metas. Requiere de toma de decisiones.2: RESUMEN      La planeación implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. Una vez al tanto de las oportunidades. por sí mismas las metas son difíciles de establecer. alienta el compromiso personal con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles efectivos. políticas. esto es de la elección entre cursos futuros de acción alternativos. los individuos corren el riesgo de exagerar la importancia de las metas cuantificables. la detección y evaluación de cursos de acción alternativos y la selección de un curso a seguir. Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. Además. la cual se extiende desde los propósitos y misiones corporativos hasta las metas individuales. la realización de supuestos (premisas) sobre las condiciones presentes y futuras. para determinar si se les cumplió o no.         .
2. Guían a los administradores a planear al orientar las decisiones de operación y con qué frecuencia tomarlas. Descubrieron que esas empresas hacen del éxito una obsesión. Principio de la estructura de estrategias y políticas: cuanto más claras sean la compresión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica. Para que sean eficaces y eficientes se deben poner en práctica y el nivel de detalle para lograrlas se asocia a las tácticas (planes de acción mediante los cuales se ejecutan las estrategias y que afectan a todas las áreas de la administración). . La declaración de intención no se modifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo. Intención estratégica: Supone un esfuerzo y compromiso personal. La estrategia involucra definir el propósito o misión de la organización.3. La esencia de las políticas es la discrecionalidad. así como la adopción de otros cursos de acción y de la asignación de recursos para cumplirlas. Prahalad estudiaron a las compañías que han conseguido liderazgo global. los objetivos generales.TEMA 2. tanto más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa.1-Naturaleza y propósito de las estrategias y políticas.K. La función fundamental de las estrategias y de las políticas es unificar y dar dirección a los planes. Planificación Estratégica. Es el proceso de mantener una relación viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. Estrategia: es la determinación del propósito (o misión) y de los objetivos básicos de largo plazo de una empresa. Los profesores Gary Hammel y C. Políticas: son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr los fines.3. A través de la planificación estratégica se establece el eje central que define cómo la organización va a alcanzar su propósito o misión. no sólo en los niveles superiores sino en toda la organización. Las estrategias se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. Esta obsesión se llama “intención estratégica”.
3. el proceso puede fundamentarse. Perfil empresarial  Es usualmente el punto de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y hacia dónde debe dirigirse. demográficos y geográficos. en todo el territorio nacional o incluso en otros países. políticos. estructura y clima de la organización. por ejemplo. presentes y futuras. etc. si debe operar en regiones selectas. el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes. para establecer. por ende se involucra su perfil persona con el de la empresa. en cuanto a recursos humanos y financieros.2-Proceso de la planeación estratégica. Si bien los pasos específicos pueden variar. productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situación competitiva de la empresa. Es importante reconocer cual es el perfil o las tendencias que guían a esta persona o grupo de personas. Análisis de la industria (Sólo en Koontz)  Atención centrada en el tipo de competencia al interior de una industria. Esta evaluación gira en torno de la situación competitiva y de los factores económicos. los administradores evalúan la situación competitiva de su empresa. Ambiente externo  Se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y amenazas. disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posibilidad de concertación entre oferentes y compradores/clientes. los administradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica. Desarrollado en punto 2. tecnología. . los avances tecnológicos. posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado. Propósito y objetivos principales (e intención estratégica):  Son los resultados esperados y los tiempos definidos para establecerlos. Ambiente interno  Es importante reconocer los puntos fuertes y débiles.4 Estrategias. imagen de la compañía. Así. Además. Además. conceptualmente en los siguientes. sociales. Se debe reconocer con qué se cuenta para continuar con el analisis.2. Insumos  Son los recursos necesarios para la ejecución de la actividad. Servirá para afrontar y decidir de manera diferente ante la situación externa. Orientación de la alta dirección  El personal encargado de la toma de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas. legales.
Desarrollo de estrategias alternativas  Las organizaciones pueden optar por diferentes estrategias: diversificarse o especializarse en determinados productos o servicios. implementación y control   En esta etapa se deben realizar todos los programas necesarios. pueden concentrar o internacionalizar el alcance de las operaciones. Hay que considerar los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar oportunidades redituables. o puede decidir liquidar una línea de productos.Generalmente con la información que se obtiene del análisis del ambiente interno y externo se realiza la Matriz FODA (en el próximo punto). Evaluación y elección (sólo en Koontz)  Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una elección. porque su alto riesgo podría resultar en la quiebra de la empresa. Se definen además los puntos críticos de control y los estándares de medición a evaluar para el logro eficiente de los resultados. la integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. es decir el desarrollo táctico para llegar a la implementación. La instrumentación estratégica suele implicar la reingeniería de la organización. . Planeación a mediano y corto plazo. Pruebas de coherencia y planificación de contingencias  Debe existir coherencia y contingencia entre y dentro de los planes en los distintos niveles y plazos de ejecución para el desarrollo de la estrategia seleccionada.
3-Matrices. para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de unidades empresariales estratégicas. La matriz del portafolio fue desarrollada por el Boston Consulting Group. Los productos les ofrecen los recursos para financiar nuevos negocios del tipo Interrogante o Estrellas. En general no son rentables y debería eliminárselos. Estrellas: Con alto crecimiento y sólida competitividad. Generalmente están firmemente establecidas en el mercado y se hallan en condiciones de producir a bajo costo. Los negocios ubicados en: Interrogantes: Con débil participación en el mercado y altas tasas de crecimiento suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en. . puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimación de la posición competitiva. Se ha dicho también que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluación del atractivo de una industria. Aunque se usó ampliamente en los 70´s ha sido objeto de varias críticas por su excesivo simplismo. y se convertirán en. Negocios Perros (dogs): con baja tasa de crecimiento y escasa participación en el mercado. a su vez. Matriz BCG (Boston Consulting Group) La matriz BCG permite identificar la posición en el mercado del negocio y a través de ella se puede asignar recursos en función de esa ubicación. Los diseñadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen número de matrices para la detección de variables. Vacas de efectivo (cash cows): Con sólida competitividad y baja tasa de crecimiento. La participación de mercado.3. Estos negocios cuenta con oportunidades de crecimiento y ganancias.2. siendo las más utilizadas la BCG y la FODA (TOWS).
El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis. e incluso de una nación.Matriz FODA (TOWS) Es de aparición más reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una compañía.weaknesses T . FODA/TOWS es un acrónimo para F – Fortalezas O – Oportunidades D – Debilidades A – Amenazas S . problemas o amenazas.strenghts O . Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de una organización. La Matriz FODA surgió para sistematizar estas decisiones. . Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.threats Según el aspecto que queramos desarrollar. habrá una estrategia asociada.opportunities W . Esta identificación se considera una actividad común en las empresas.
también maxi-mini. Puede significar el desarrollo de las áreas débiles. puede llamársele estrategia mini-mini. como amenazas y oportunidades. deberán combatirlas para transformarlas en Fortalezas. etc. Una empresa puede servirse de sus virtudes financieras. Si tienen Debilidades. son dos caras de la misma moneda. Si enfrentan Amenazas. Importante: todo depende de cómo uno mire o analice (y desde dónde). tecnológicas. Tanto fortalezas y debilidades. quizás lo mas importante. . el atrincheramiento o incluso la liquidación por cierre.) del futuro.Estrategia DA: Persigue la reducción al mínimo de las Debilidades y Amenazas. donde una empresa puede utilizar sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades. las sortearán para concentrarse en las oportunidades. Los diseñadores de estrategias deben elaborar varias Matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales. Puede implicar la formación de una sociedad en participación. también estrategia mini-maxi. T2. Las organizaciones deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones a ésta. centrar la atención en distintos períodos (T1. por ejemplo la suba del dólar significó una amenaza para muchas empresas. mientras que otros sufren modificaciones mínimas. proseguir con el presente y. Así podría comenzarse por un análisis FODA del pasado. administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. Estrategia DO: Pretende la reducción al mínimo de las Debilidades y la optimización de las Oportunidades. o la adquisición de las aptitudes necesarias (tecnología. mientras que para otras fue una oportunidad. Sólo depende de que lado esté usted mirando. Dimensión temporal Los factores expuestos en la Matriz FODA atañen al análisis de un punto temporal en particular. Estrategia FA: se basa en las Fortalezas (optimizarlas) de la organización para enfrentar las Amenazas (reducirlas al mínimo) del exterior. Pero las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo. o maxi-maxi. personal especializado) en el exterior a fin de aprovechar las oportunidades que el exterior ofrece. Estrategia FO: es la situación más esperada.
Las preguntas básicas del área son:             ¿Qué es nuestra empresa? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué desean nuestros clientes? ¿Cuánto nos compran y a qué precio? ¿Nos interesa ser líderes de productos? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? ¿Nos interesa desarrollar nuestros propios productos? ¿Qué ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes? ¿Cómo debemos responder a la competencia. por lo tanto.3. las principales estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones corresponden probablemente a las áreas de:        Crecimiento Finanzas Organización Personal RRPP Productos o Servicios y Comercialización Productos o Servicios: La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. por ejemplo) y la mercadotecnia. Las utilidades son una medida (importante) del grado de servicio que una compañía presta a sus clientes. deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. . los nuevos productos o servicios determinan qué es o será una empresa. aunque con modificaciones.2. tanto real como potencial? ¿Qué más podemos hacer en favor de la atención de las necesidades de los clientes? ¿Qué utilidades podemos esperar? ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia? Mercadotecnia: Las estrategias de mercadotecnia son diseñadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasión de los clientes para que compren. para otros tipos de organizaciones). Por encima de cualquier otro factor. Las preguntas básicas son:         ¿Dónde se encuentran nuestros clientes y por qué compran lo que les ofrecemos? ¿Cuál es el patrón de compras de nuestros clientes? ¿Qué es lo que más nos conviene vender? ¿Tenemos algo que ofrecer que no tengan nuestros competidores? ¿Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia? ¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? ¿Cuáles son las mejores estrategias y política de precios para nuestras operaciones? ¿Cómo podemos atender a nuestros clientes? Peter Drucker. Están estrechamente relacionadas con las estrategias de productos o servicios y.4-Principales estrategias. Difícilmente una empresa podría sobrevivir sin contar con al menos una de estas funciones. Para una empresa de negocios (y quizás también. aunque lo preferible es que lleve a cabo las dos. asegura que las dos funciones empresariales básicas son la innovación (creación de nuevos productos o servicios.
Según Michael Porter son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones.Jerarquía de estrategias La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía. Propósito de estrategias (o políticas) funcionales: apoyar las estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinad de objetivos. . comercialización. 3. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: Competencia potencial. y se selecciona un portafolio de negocios. Poder de negociación de los proveedores: Representan las empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformación. Análisis de la industria Michael Porter. El director general aprueba o rechaza estas estrategias. Los ejecutivos trazan la estrategia general a largo plazo. 5. Competencia entre empresas: Competencia directa donde las empresas compiten marca por marca. Propósito de la estrategia de negocios: obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de productos. Propósito de la estrategia corporativa: obtener sinergias entre las distintas unidades de negocios. Mientras más exclusivas constituyen una mayor amenaza (Un solo productor de papel de diario). representa la posibilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta (Cabalgata). Se generan estrategias por departamento u otras unidades: finanzas. mediano y corto plazo. Sobre la base del análisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias genéricas. 2. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la empresa desea compartir o competir. Satisfacen la misma necesidad con el mismo tipo de producto (Coca/Pepsi). Usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. en particular. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos: Empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto (Agua saborizada con gas).  Tercer nivel: estrategias (o políticas) funcionales. etc. 4.  Segundo nivel: estrategias de negocios. servicio. producción. Sólo se puede aplicar una estrategia. Poder de negociación de los compradores o clientes: Representa el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece (producto superfluo o de primera necesidad y existencia de alternativas). personal.  Nivel superior: estrategia corporativa. identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria: 1. planes y programas de largo.
al grado de resultar inútiles. por ejemplo. Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios. se les suele dividir en unidades estratégicas de negocios (UEN). Si cada UEN tiene su propio plan estratégico. Excesiva vaguedad de las metas de la organización. Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción. como la de “alcanzar la excelencia”. Imprecisa identificación de las unidades de negocios. atribuyó las deficiencias de la planeación estratégica a los siguientes factores:       Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica. Es importante que las limitaciones de “independencia” sean correctamente trazadas. El grado de especificidad depende del nivel en la jerarquía de objetivos. Se espera de ellas que operen como empresas relativamente independientes. de lo contrario la planificación podría complicarse. El plan estratégico general debe complementarse con planes de acción específicos. Se debe conseguir economías de escala (tamaño óptimo para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (experiencia para evitar el malgasto del recurso).Estrategia general de liderazgo de costos: Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos.Estrategias generales 1. Deficiencias de la planeación estratégica Un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard (1986).. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación a la de sus competidores.. con amplia representación de administradores intermedios para sortear estas barreras. . Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control. una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. una línea de productos en particular.. En muchas compañías se han creado equipos de trabajo. Para dotar de significado a metas y objetivos es preciso trascender obviedades. en competencia entre sí por recursos escasos y con proyecciones sumamente optimistas. Suele requerirse de una gran participación relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. No es fácil integrar diversos grupos funcionales. 2. Se utiliza. en gran medida con base en la experiencia.Estrategia de diferenciación Se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios (Volvo-Seguridad). en la producción a granel. Cuando las organizaciones crecen demasiado. Esto supone la colaboración de administradores de línea de los diferentes departamentos funcionales para planear con la mira puesta en las personas que habrán de llevar a cabo el plan. Instrumentación eficaz de estrategias La planeación estratégica está a cargo de los administradores de línea y en particular de quienes ocupan los niveles más altos de la organización. es inevitable que surjan conflictos a escala corporativa. 3. Éstos deben apoyarse en el equipo de planificadores a fin de que sus labores en este renglón sean eficaces.Estrategia de enfoque o concentración Limita su atención y esfuerzos a un segmento del mercado (grupos especiales de clientes).
las decisiones se basarán probablemente es supuestos y predicciones personales. planes estratégicos y presupuestos se oponen entre sí. Los planes de contingencia requieren un buen grado de preparación. Esto derivará. debe diseñarse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y la toma de decisiones necesarias para la puesta en práctica de los planes. ocurre en gran medida en la interacción diaria entre superiores y subordinados. Esto confirma que la administración eficaz requiere de un enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto la interdependencia de las actividades administrativas. indudablemente. Si no se derivan de los objetivos y estrategias deseados. Ya que pueden volverse obsoletas en caso de un cambio de condiciones. así mismo. un sistema eficaz de información administrativa. Para la administración exitosa de estrategias se debe:   Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones. nuevos proveedores o desaparición de los tradicionales. Para revisar. en una serie de planes sin coordinación entre sí. el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Para ser eficaz. y aún engañoso. De ser posible. No significa necesariamente la impartición de seminarios. Si las premisas no contienen supuestos básicos sobre las condiciones en las que operarán los planes. Los planes estratégicos también suelen verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que premian los resultados a corto plazo a expensas de la solidez a largo plazo. o desaparecidos-). es tanto como si no hubiera ocurrido.Los planes son la base del control. En particular el sistema de delegación. como indicador de éxito. en general. Este proceso puede parecer tedioso e inútilmente repetitivo. este es imposible. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias. Desarrollar y comunicar premisas de planeación. que comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico. es insuficiente. Sin ellos. y condiciones de los compradores –nuevos. darán como resultado esperanzas vagas e inútiles intenciones. Es preciso identificar las áreas de resultados finales y tareas clave y asignarlas a puestos específicos a todo lo largo de la estructura organizacional. distintos. Si la comunicación no es clara para el receptor. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos. no en el plan estratégico. También los presupuestos deben revisarse en función de las estrategias. el desempeño financiero. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación. Dado que no siempre es factible quizá no haya más alternativa que recurrir a alguna modalidad de la organización matricial (se verá en el próximo módulo). por sí solo. Es común que los presupuestos se basen en los del año anterior. La revisión puede implicar el examen de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la revaluación de las fortalezas y debilidades internas (nuevo competidores. se deben formular estrategias para tales contingencias. Es decir no aportarán a las utilidades de la compañía. productos o servicios sustitutos. se les elabora sin un plan de acción específico para la instrumentación de la estrategia. pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de la organización. Revisar regularmente las estrategias. la planeación estratégica debe trascender la sola asignación de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros elementos del entorno. un sistema de presupuestación que facilita el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia. Desarrollar estrategias y programas de contingencias. Muy a menudo.      .
se elaboran nuevas estimaciones (anónimas aún). Un pronóstico de costos o ganancias de una nueva inversión de capital traduce un programa de planeación en expectativas futuras. Pronósticos de ambiente Valores y áreas de pronóstico: Los pronóstico tienen valor porque. y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. El primer caso es un prerrequisito de la planeación. esta técnica posee un alto grado de respetabilidad y aceptación científica. Con base a esta información. imponen la necesidad de previsión.Desarrollo de premisas y pronósticos Las premisas de planeación son: las condiciones previstas en que operarán los planes. por lo genera tanto de dentro como de fuera de la organización. . Un pronóstico para determinar condiciones económicas. usualmente en términos financieros. los resultados pueden usarse como un pronóstico aceptable. El proceso habitual sería: 1. análisis del futuro y preparación ante éste. Se recopilan las respuestas. Debe distinguirse entre pronósticos que son premisas de planeación y pronósticos que se traducen en expectativas futuras. Su elaboración puede revelar áreas que necesitan de control. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones. Pronósticos con la técnica Delphi: ésta es un intento por obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos.      Su realización y revisión. 4. 6. Las áreas más frecuentemente elegidas para a realización de pronósticos son: económica. Se busca la creación de un consenso informado entre los expertos. sino contribuir a la formulación de opiniones mejor informadas. Fue desarrollada por Olaf Helmer y su grupo de colaboradores en RAND Corporation. Este proceso puede repetirse varias veces. En virtud de su enfoque a futuro son útiles para conformar la unidad de propósito en la planeación. Su generación contribuye a la uniformación y coordinación de planes. El propósito de las sucesivas opiniones y retroalimentaciones no es obligar a un compromiso. Se solicita a los expertos la realización de un pronóstico sobre lo que creen que ocurrirá y cuándo. 5. Se selecciona un grupo de expertos en un área particular. política/legal y condiciones tecnológicas. en diversas áreas de nuevos descubrimientos y adelantos (anónima para evitar influencias). de planes ya desarrollados. social. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de los planes. Los planes y los pronósticos suelen oficiar como premisas para otros planes. 3. 2. el volumen de ventas o la situación política a futuro aporta premisas para el desarrollo de planes. El segundo un resultado de ésta.
personal. por medio del cual se establece un vínculo entre la tasa de crecimiento de la industria y su posición competitiva relativa (medida a través de su participación en el mercado). El profesor Porter identificó tres estrategias competitivas. Constituyen la estructura de éstos y sientan las bases para el desarrollo de tácticas y otras actividades administrativas.2. desarrollar estrategias de contingencia y cerciorarse de que la estructura organizacional de la empresa se ajusta al programa de planeación. es que la estrategia consiste en la determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el cumplimiento de estas metas. finanzas. la diferenciación y el enfoque. relativas al liderazgo de costos generales. La Matriz FODA (TOWS) es un moderno instrumento para el análisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones externas y de la relación de éstas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organización.             . la cual va del nivel empresarial al de negocios y de éste al nivel funcional. La matriz de portafolio (BCG) es un instrumento para la asignación de recursos. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras previsibles.UNIDAD 2. muy completa. Finalmente debe hacerse del aprendizaje acerca de la planeación e instrumentación de estrategias. muestra el funcionamiento de este proceso. Las premisas de planeación son las condiciones que se prevén a futuro.3. Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones. En él se identifican los elementos básicos del proceso y se indica la relación entre ellos. Uno de los métodos de pronóstico es la técnica Delphi. productos o servicios y comercialización.3: RESUMEN  Existen varias definiciones de estrategia. un proceso permanente. los administradores deben comunicar tanto éstas como las premisas de planeación a todos aquellos necesitados de conocerlas y comprobar que los planes contribuyan a y reflejen las estrategias y metas a las que responden. Tanto estrategias como políticas sirven de guía a los planes. Para la efectiva instrumentación de las estrategias. Se deben revisar las estrategias regularmente. El modelo de planeación estratégica (final de 2. desarrollada por RAND Corporation. relaciones públicas. organización. Las estrategias componen una jerarquía. Una de ellas. Importantes estrategias y políticas deben desarrollarse en áreas tales como crecimiento.
Identificación del problema o situación problemática. Herber Simon. el que casi invariablemente contiene un grado de incertidumbre. 2. es imposible analizar todas las alternativas. El proceso dirigido a la toma de una decisión puede concebirse como: 1. deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta. constituye la esencia de la planeación. para quien es el responsable de tomar la decisión.4. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes.. En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro. No puede decirse un plan si no se ha tomado una decisión. Además. en ocasiones permiten que su aversión al riesgo interfiera en su interés por obtener la mejor solución dada las circunstancias. Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente. Toma de decisiones. 6. Finalmente. estaremos únicamente frente a estudios y análisis de planeación. 2. aún con las técnicas analíticas y las computadoras más recientes.. Segundo: determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil. un compromiso de recursos. deben tener el decidido interés de identificar la mejor solución mediante la selección de la alternativa más eficaz para el cumplimiento de la tarea.-Evaluación de alternativas. tiempo y certidumbre restringen la racionalidad.. Mientras tal cosa no ocurra. momento efectivo de la toma de una decisión. Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas.TEMA 2.Definición de objetivos y/o metas de resolución del problema.1-Toma racional de decisiones. sobre todo en la administración. además. dirección o prestigio. Los individuos que actúan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. 5. Las limitaciones de información. 3.Obtención de información relevan en función de la situación o problema.. En la mayoría de los casos.4. llama satisfaciente: al proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Puesto que en la práctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales. La toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeación.Búsqueda de alternativas.. . 4.Selección de una alternativa. en particular cuando implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Racionalidad limitada o “acotada” Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acotada”.
comparar su posible influencia con la de los factores cuantitativos y arribar finalmente a una decisión. Si.. Para la evaluación se utilizan:  Análisis marginal: Se comparan los ingresos adicionales producidos contra los costos adicionales.Evaluación de alternativas: Ahora hay que evaluar y seleccionar aquellas alternativas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que.Identificación del problema o situación problemática: Se toma una decisión cuando se ha identificado un problema (u oportunidad) que debe ser resuelto de alguna forma. se obtendrán mayores utilidades si se produce menos. se piense exclusivamente en factores cuantitativos (medibles numéricamente). En este punto es importante considerar el factor limitante. valor dados ciertos gastos.. No se tiene en cuenta el total de la opción. Repasemos los Pasos del proceso de Toma de Decisiones 1. 4. En caso contrario. Si los ingresos de una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales. por el contrario. Por ejemplo.. al comparar. pero el éxito puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos (difíciles de medir). 2. 5. 3. para determinar después la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable. Análisis costo-beneficio: Persigue la mejor proporción de beneficios y costos. deben analizarlos tanto como sea posible. cuando parece que hay sólo una manera es probable que ésta sea incorrecta.Obtención de información relevante en función de la situación o del problema.4. El principio del factor limitante es: para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.2-Búsqueda de alternativas. sólo se realiza el análisis sobre lo adicional.2. La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas.Búsqueda de alternativas: Todo curso de acción presenta casi siempre varias alternativas.. los administradores deben comenzar por la identificación de esos factores. los ingresos adicionales son inferiores a sus costos adicionales. determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor.Definición de objetivos y/o metas de resolución del problema. que es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.. La percepción de los factores limitantes permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes.  . Con la información obtenida se puede reformular el problema o los objetivos. se obtendrán mayores utilidades si se produce más. para clasificarlos quizá en orden de importancia. la importancia de estos factores es incuestionable. Significa que no hemos pensado lo suficiente. Para poder evaluar y comparar los factores intangibles.
En ocasiones los objetivos no cuantificables pueden someterse a medidas de eficacia muy específicas. Una compañía puede medir la efectividad de un programa para la elevación de la moral de los empleados mediante factores verificables como la rotación de personal, el ausentismo y el volumen de conflictos obrero-patronales que pueden complementarse con elementos subjetivos. Las características básicas del análisis costo beneficio son su atención particular a los resultados, la ponderación de los beneficios potenciales que supone una comparación de las alternativas en términos de ventajas generales. Una decisión con base en el análisis costo beneficio implica los mismos pasos de toda decisión de planeación pero tiene características propias: 1. Los objetivos se orientan normalmente a la producción o resultado final y habitualmente son imprecisos. 2. Las alternativas suelen representar sistemas, programas y/o estrategias generales para el cumplimiento de objetivos. 3. Las medidas de eficacia deben ser adecuadas para los objetivos y fijarse en los términos más precisos posible, aunque es probable que algunas no se presten a la cuantificación. 4. En los estimados de costos pueden incluirse tanto costos monetarios como no monetarios. 5. Entre las normas de decisión, claramente definidas aunque usualmente no tan específicas como los costos o las utilidades, pueden mencionarse, por ejemplo, el cumplimiento de cierto objetivo al menor costo, su cumplimiento con los recursos disponibles o el logro de una disyuntiva costo-beneficio favorable para este último, particularmente en relación con las demandas de otros programas. 6.- Selección de una alternativa Los administradores pueden emplear tres enfoques básicos.  Experiencia: Tomar las decisiones en función de hechos pasados. Cumple un papel, probablemente, más importante del que se le concede. Los administradores con experiencia suelen creer que constituyen guías casi infalibles para el futuro. Una actitud más pronunciada cuanto mayor se la experiencia del administrador y más elevado el nivel que ha alcanzado en una organización. No obstante no todas las personas se benefician de sus errores. Por un lado, la mayoría de la gente desconoce las razones primordiales de sus errores o fracasos. Por el otro, las lecciones obtenidas pueden ser inaplicables a los nuevos problemas. Así, apoyarse en la experiencia puede ser riesgoso porque las decisiones deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado. Si una persona analiza cuidadosamente su experiencia y deriva de ellas las razones fundamentales de sus éxitos o fracasos, puede ser útil como base del análisis de decisión. Así como los científicos no vacilan en utilizar las investigaciones realizadas por otros, los administradores, también, pueden aprender mucho de los demás.
Experimentación: Tomar la decisión para adquirir experiencia. Una modalidad para decidir entre alternativas es probar una de ellas para ver qué sucede. Es muy común en la investigación científica y se le debería emplear más a menudo en la administración. Es quizás, la más costosa de todas y sólo debe emplearse después de haber considerado otras alternativas. Aunque muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la experimentación el mejor curso de acción (planear un avión). Algunos usos de la experimentación pueden ser: probar un nuevo producto en cierto mercado antes de pasar a la escala nacional; probar nuevas técnicas organizacionales en una sucursal o planta antes de aplicarlo a toda la compañía; probar a un candidato a cierto puesto durante las vacaciones del titular. Investigación y análisis: Tomar la decisión para investigar y analizar las opciones que se tienen. Este método supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento en profundidad. Implica la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Es necesario, dividir el problema en las partes que lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos. Estudio y análisis quizá sean menos costosos que la experimentación. Uno de los pasos más importantes es la elaboración de un modelo para la simulación del problema. En general se hace a través de términos y relaciones matemáticas. La conceptualización de un problema es un gran paso hacia su solución.
2.4.3-Decisiones programadas y no programadas.
En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada la decisión. Se dispone de información considerada confiable y se está en conocimiento de las relaciones causa y efecto. En una situación de incertidumbre, se cuenta con apenas una frágil base de información, se ignora si ésta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no. Además, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. La condición más probable en la que debe tomar decisiones el administrador es en condición de incertidumbre, donde no posee mucha información confiable. O en condición de riesgo en donde se asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado. Dentro de las organizaciones se toman decisiones programadas y no programadas. Son programadas o de rutina cuando se ha sistematizado un problema o una situación problemática y se le ha dado una forma de resolución. Generalmente son procedimientos y se dan mayormente en los niveles operativos. Las decisiones no programadas o de innovación son cuando el administrador debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una situación problemática y luego con las habilidades de diseño le dan la forma para transformarla en decisiones de rutina.
Las decisiones estratégicas en general son de hecho decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos. En su mayoría, las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinación de ambos tipos
Métodos modernos para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Un buen número de técnicas modernas contribuyen a la calidad de la toma de decisiones en las condiciones normales de incertidumbre. Entre las más importantes están el análisis de riesgo y los árboles de decisión. Análisis de riesgo Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre optar por cierto curso de acción. Una de las deficiencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la resolución de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son meras estimaciones, mientras que otros se basan en probabilidades. Sin embargo, se han desarrollado ya nuevas técnicas para una visión más precisa del riesgo. Prácticamente todas las decisiones se basan en la interacción de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero también, quizás, un alto grado de probabilidad. Por ejemplo, lo acertado de lanzar un producto podía depender de ciertas variables básicas: costo de lanzamiento, de producción, inversión de capital requerida, precio que se le puede poner, dimensiones del mercado potencial y proporción del mercado total que representará.
Árboles de decisión Uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión son los árboles de decisión: describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse. El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. El árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, así se puede deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa. Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.
Cuando metas y premisas contienen un alto grado de certidumbre. siempre que sea necesario y tan económicamente como sea posible.        . La importancia también depende del grado de responsabilidad (una decisión puede carecer de importancia para el presidente y ser de gran importancia para el coordinador de un área). Una decisión de fuerte impacto sobre la gente es de gran importancia. se le debe someter a la consideración de los niveles administrativos más altos. disminuye el grado de dificultad de la decisión y se requiere de menos juicios y análisis que cuando metas y premisas son sumamente inciertas. Si metas. o si implica un período prolongado. Las decisiones relacionadas con cursos de acción inflexibles deben evaluarse más detenidamente. Las de menor importancia no requieren de análisis e investigación exhaustivos y se les puede delegar sin problema y sin riesgo. un importante programa de personal. resulta útil disponer de principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Algunos planes son fáciles de modificar. otros prevén la posibilidad de un futuro cambio de dirección y otros más implican acciones difíciles de revertir.2. la importancia de la decisión tiende a ser menor que en el caso de sean difíciles de cuantificar. Si una decisión entraña sustanciales egresos.4. restricciones y variables pueden medirse con precisión. insumos.4-Extras de Koontz (no figura en SAM ni en programa) Evaluación de la importancia de una decisión  Los administradores deben tomar decisiones correctas. En vista de que deben hacerlo con frecuencia. Quienes toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por alto las necesidades de los individuos sobre los que habrán de recaer los efectos de una decisión.
pedir críticas o probar en la práctica como la GM de los 20). sino que además las convierten en aplicaciones prácticas. Usualmente implica la abstracción de un problema. 3. 4. Intuición. Proceso creativo No suele ser simple ni lineal. del trabajo intenso. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación (reflexión.Creatividad e innovación Creatividad: suele entenderse como la capacidad de desarrollar nuevas ideas. En los años 20. La aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea. 1. Se da por supuesto que las organizaciones no sólo generan nuevas ideas. Innovación: significa el uso de esas ideas. Donalson Brown y Alfred Sloan de General Motors. por ejemplo. Formulación o verificación lógica. Por lo general se compone de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre sí. Puede inducirse el pensamiento intuitivo con técnicas como la tormenta de ideas y la sinéctica. La intuición precisa de tiempo para funcionar. 2. concibieron la estructura divisional descentralizada con control centralizado. Es resultado. Exploración inconsciente. Puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. sobre todo. Puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema que se trate. Discernimiento. . por eso los administradores efectivos suelen tener siempre a mano algo donde anotar sus ideas creativas. Los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. Es necesario profundizar en el análisis del problema. cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Supone la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos.
la discusión grupal rutinaria bien puede inhibir la creatividad. pueden limitarse a la consideración de una idea y dejar e lado otras alternativas. 4. Alentar la cantidad de ideas producidas. Las presiones para la adaptación pueden desalentar la expresión de opiniones divergentes. por eso existen técnicas para cultivarlas. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. Aunque también hay investigaciones que demuestran que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones: cuando la información debe distribuirse entre varias personas. F. los grupos pueden eliminar el esfuerzo de búsqueda de datos pertinentes para una decisión ante la necesidad de que ésta sea tomada. Tormenta de ideas. Osborn. cuando es preferible una decisión grupal deficiente a una excelente individual o cuando queremos asegurar su aceptación.   Se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema.Técnicas para favorecer la creatividad La creatividad puede adquirirse. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución. Gordon). . 2. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. los expertos pueden rehuir la exposición por temor al ridículo. Limitaciones de la discusión grupal tradicional      Sería incorrecto pretender que la creatividad sólo es producto de la labor grupal. Sinéctica: Originalmente conocida como técnica Gordon (por su creador William J. El líder de grupo es el único que conoce la naturales específica del problema Su función es estrechar y dirigir la discusión sin relevar el problema de que se trata. para impedir que el grupo llegue a una solución prematura. La tormenta de ideas pone el acento en el pensamiento grupal. frecuentemente la invención de un nuevo producto. 3. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos. El sistema se modificó después y se llamó sinéctica. Algunas se centran en interacciones grupales y otras en acciones individuales. mejor. Algunas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solo que en grupo. Las reglas son: 1. Los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus opiniones en un grupo del que también formen parte administradores de alto nivel. No criticar ninguna idea. Los miembros de un grupo. Lo que se busca es la multiplicación de ideas. Elaborada por Alex. Por el contrario. Mientras más extremas las ideas. Por último.
Se entusiasman al resolver problemas. al mismo tiempo. Los administradores deben ponderar los riesgos de la innovación. . Pero la creatividad no suple el juicio administrativo. a los aspectos emocionales de su personalidad. El cambio no siempre es objeto de la aceptación general.El administrador creativo En las condiciones adecuadas. técnicas individuales y grupales pueden emplearse eficazmente para cultivar la creatividad en el área de planeación. La obstinada persecución de ideas inusuales puede frustrar a los demás e inhibir el fluido funcionamiento de una organización. Se oponen a la adaptación y se conciben diferentes. No dependen únicamente del proceso racional. a pesar del beneficio de las innovaciones. Las personas creativas son inquisitivas y producen muchas ideas novedosas e inusuales. es común que no se sientan satisfechas con el estado de las cosas imperante. se conocen profundamente a sí mismos y son capaces de juicios independientes. reglas y procedimientos establecidos. aunque en distintos grados. pueden causar dificultades a las organizaciones. profesor de Harvard. John Kao. Pero. pueden dar motivo a conflictos por el hecho de ignorar políticas. hacen intervenir. con frecuencia tiene indeseables e inesperados efectos secundarios. Es probable que en muchos casos se subutilice la creatividad. también. Finalmente. sostiene que las personas creativas deben gozar de suficiente libertad para generar ideas pero no tanta como para que pierdan su tiempo o no dispongan de tiempo para colaborar con los demás. Pueden hacer grandes contribuciones a una empresa. No obstante. casi todas las personas son capaces de creatividad.
Los administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad limitada. Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras son aptas para problemas estructurados o rutinarios. las alternativas se evalúan en términos de factores cuantitativos y cualitativos. La innovación es el uso de estas ideas. deben tomarlas a la luz de todo lo que puedan saber de una situación. por lo general) para un curso de acción. La experiencia. por tanto. las decisiones no programadas se aplican a problemas no estructurados ni rutinarios y por lo general son responsabilidad de los administradores de alto nivel. 2) intuición. el grado en que es posible medir las variables y el impacto sobre las personas.4: RESUMEN        La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas. aunque esto no equivalga a todo lo que sería ideal que supieran.UNIDAD 2. que es la capacidad de desarrollar nuevas ideas. acontecimiento aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción). o acotada. la esencia misma de la planeación. es importante para la administración eficaz. los administradores deben restringir su atención a aquellas que consideran los factores limitantes. Éstos son los factores que obstruyen el cumplimiento de un objetivo. Dado que casi siempre se dispone de alternativas (muchas. la experimentación y la investigación y análisis toman parte en la selección de una alternativa. Esto es. El proceso creativo se compone de cuatro fases sobrepuestas: 1) exploración inconsciente. Dos de las técnicas más comunes para favorecer la creatividad son la lluvia de ideas y la sinéctica. Entre los métodos modernos para la toma de decisiones destacan el análisis de riesgo (que consiste en la asignación de probabilidades matemáticas a los resultados de las decisiones) y los árboles de decisión (por medio de los cuales se describen gráficamente los puntos de decisión. El término “satisfaciente” suele emplearse para describir la elección de un curso de acción satisfactorio en determinadas circunstancias. Después. La creatividad. Por el contrario. la certidumbre o incertidumbre de metas y premisas. Son especialmente los administradores de nivel inferior y los empleados en general quienes toman este tipo de decisiones. constituye.     . la flexibilidad o inflexibilidad de los planes. Los factores que determinan la importancia de una decisión son las dimensiones del proyecto. 3) discernimiento y 4) formulación lógica. Otras técnicas para la evaluación de alternativas son el análisis marginal y el análisis costo-beneficio.
TEMA 3.3-Tramo de administración.1. 3.2.2.1.Reingeniería – Capítulo 2 de “Reingeniería de la Dirección” James Champy TEMA 3. 3. .1.3.2-Organización matricial.1. 3.3. 3.1. 3.3. Naturaleza de la organización 3.Administración – Módulo 2 UNIDAD 3: ORGANIZACION TEMA 3. 3.3-Unidad Estratégica de Negocios-UEN.4-La estructura y el proceso organizacional.1.3-Descentralización y delegación de autoridad. Autoridad 3.1-Autoridad y Poder.3.2-Departamentos.2-Tipos de autoridad.1-Organización formal e informal.2.2. 3.1-Criterios para la departamentalización. Estructura organizacional: departamentalización 3.1.4. 3.
1. Objetivos verificables. Un área discrecional o de autoridad precisa para que los responsables hagan cumplir las metas. 2. que la función del administrador que ejerce supremacía sobre las demás es la de planificar. 3. . para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades. Agrupar las actividades necesarias. Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado. Lo primero que se debe hacer es tener el plan de la organización (objetivos y caminos para lograrlos). debe constar de: 1. Es indudable que las personas trabajan en conjunto más efectivamente si saben qué parte les corresponde desempeñar en una operación en equipo y conocen la relación entre sí de sus funciones. Una vez que él o los responsables de la organización definen el fin y los caminos seleccionados para lograrlos. 4. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados. puesto que es de gran importancia dentro de la estructura de la empresa. Definir el nivel de relación con los demás grupos de actividades.UNIDAD 3: ORGANIZACION TEMA 3. Una idea clara de los principales deberes y actividades implicados. Dijimos ya. Naturaleza de la organización. Clasificar las actividades. se puede iniciar el proceso de organización: 1. Determinación de la información necesaria y otros instrumentos indispensables para el eficaz desempeño de cada rol. Luego. y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Organización: implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. 2. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados esperados. 5. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos (relacionado con empowerment. 3. Diseñar y sostener estos sistemas de funciones es el propósito básico de la función administrativa de la organización. se comienza a diseñar la estructura más adecuada para alcanzarlos de forma eficiente. En función del análisis de tareas es que se obtiene una organización formal o informal. delegación y descentralización). 4.
. jefe/sección).1. los esfuerzos individuales deben orientarse hacia metas grupales y organizacionales.Departamentos Departamento se utiliza para designar: Un área. en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. de organigramas.3. 3. aunque favorable a resultados comunes”. etc. En generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales (de organización.1.2. Es importante que el administrador reconozca y analice estos grupos para determinar su nivel de poder. división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas. especialmente en las de mayor tamaño. la terminología se aplica laxamente. Chester Barnard (The Functions of the Executive). No obstante. Es la organización planeada. describió la organización informal cómo: “el conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente. En algunas empresas.). gerente/sucursal.1. . director/departamento. en otras.Organización formal e informal La organización formal es: La organización basada en una división del trabajo racional. utilidad o problemas que pueda ocasionar. Las organizaciones informales: Comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados (funciones innovadoras).. de cargos. Keith Davis (Arizona State University) la caracterizó como: “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación de las personas”. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas (vicepresidente/división. Debe ser flexible y discrecional para aprovechar talentos y reconocer preferencia y capacidades individuales de quienes ejecutan los roles. de procedimientos.
Comunicación rápida entre subordinados y superiores. Se necesitan administradores con mucha capacidad. Todo dependerá de las circunstancias. Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.1. Se presentan en: Tramos estrechos: Ventajas:    Supervisión estricta del superior. Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generen cuellos de botella en la toma de decisiones.Tramo de administración Si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de personas que un administrador puede supervisar de forma eficiente.3. comunicación (grado y técnicas). Desventajas:     Tramos amplios: Ventajas:    Los superiores están obligados a delegar. uso de estándares objetivos. Se deben definir políticas claras de trabajo. Los superiores tienden a influir mucho en las tareas del subordinado. pero el número exacto dependerá de la repercusión de factores subyacentes”. Desventajas:    Hay un principio de tramo de administración: “Existe un límite para el número de subordinados que un jefe (gerente o encargado) puede supervisar con eficiencia. rapidez para el cambio. claridad de la delegación.3.. etc. del puesto y del grupo humano. Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de niveles jerárquicos. Muchos niveles jerárquicos. claridad de los planes. éste es llamado tramo de administración (o de control). Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados. Se deben considerar: capacitación de los subordinados. . Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de actividades. Control estricto del supervisor al subordinado.
Los contadores llaman a estos gastos “gastos de operación”. . coordinación e instalaciones. en su descenso por los niveles. El control se vuelve más difícil y las dificultades de comunicación hacen que ese control sea más importante. personal que los asista. se ve expuesta a omisiones y falsas interpretaciones. Implican administradores adicionales. complica la planeación y el control. Se dice que los niveles organizacionales son “filtros” de información. Segundo: Los niveles complican la comunicación.Pero la división de las actividades en departamentos y en una organización jerárquica y la creación de múltiples niveles no son del todo deseables por sí solas por tres razones: Primero: Los niveles son costosos. en contraste con los llamados “costos directos”. Tercero: El exceso de niveles. “cargas” o “generales administrativos”. lo mismo que se complica el tránsito ascendente de la información. La información. Un plan completo y definido en el nivel superior pierde coordinación y claridad cuando se le subdivide en los niveles inferiores.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos. independientemente de la función que realicen. la efectividad de una u otra. políticas y planes de apoyo. Debe responder a las condiciones en las que se encuentra. agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean.. Toda organización está integrada por personas que hay que considerar. eficiencia y el mínimo esfuerzo. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. y la forma más adecuada de utilizarlos en función de la situación.4.3. No existe estructura óptima. 5. depende de la situación prevaleciente. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social. Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles. Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango.La estructura y el proceso organizacional La estructura y el proceso organizacional se basan en el principio de la división del trabajo por el cual se puede hacer más eficiente y con sinergia (positiva) la tarea cuando se agrupan las mismas siguiendo algún criterio lógico. Formular objetivos. División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades. en el desarrollo y la consecución de objetivos. No puede ser estática. . Establecer los objetivos de la organización. El proceso organizacional consta de seis pasos (aunque los dos primeros forman parte de la planeación): 1. 4. unidad. 3.1. eficientes y generar sinergia positiva. Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical. armonía y rapidez. Se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. Y de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa. Proceso organizacional Se debe concebir la función de la organización como un proceso (continuo y cambiante). La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión. con el fin de lograr oportunidad. poder y flujo de información necesarios para lograr ser productivos. 2. 6. No quiere decir que la estructura de una organización deba diseñarse en torno a ellos y no en torno a metas y actividades. Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las tareas de manera eficaz. determinando el nivel de relaciones de autoridad. grado o importancia.     La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes.
un cambio de todo o nada. . tales como costo. Restructurar es el cambio del organigrama pero ello no implica necesariamente reingeniería. cualquier cosa que hagamos. Las actividades de valor agregado tienen dos características. Reingeniería de la Dirección – James Champy.3. Resumiremos el capítulo 2 del libro. existe la reingeniería. 1994: “La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño. La elección es así… de dura”. todo está siendo cuestionado. La alternativa es que las empresas estadounidenses cierren sus puertas y se retiren de los negocios. no es suficiente. siguiendo sus títulos. es algo que la gente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.1.1. No siempre que existe restructuración. Peter Drucker dijo: “Todas las organizaciones deben estar preparadas para abandonar todo lo que hacen”.4. gira alrededor de los siguientes principios:     nada es tan simple como lo fue antes. Requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. ahora. Para adoptarla una empresa tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios. todos debemos cambiar.” Es comenzar de cero. Resumen. El libro de Champy. calidad. servicio y rapidez. Champy y Hammer desarrollaron el concepto de ingeniería en 1993 (Reengineering the Corporation) en él escribieron: “Un conjunto de principios sentados hace más de dos siglos han dado forma (…) al pensamiento empresarial de este siglo (…) Ha llegado la hora de descartar esos principios y adoptar un nuevo conjunto.Reingeniería – Capítulo 2 de “Reingeniería de la Dirección” James Champy Hammer.
Estas máquinas son los organigramas que toman forma en puestos de trabajo y estaciones. Alfred P. unidas por cadenas de mando y líneas de autoridad. Gran parte del mérito recayó sobre los directivos de empresas. Racionalizó las preocupaciones principales de los altos directivos en las etapas iniciales del desarrollo empresarial: eficiencia. El ideal de la máquina se sostiene como una visión de una actividad humana perfecta. productiva y no subjetiva. 1967). La metáfora de la máquina fue dominante durante más de 25 años. dividiéndola en acciones individuales más pequeñas. Satisfaciendo necesidades y deseos de la sociedad que la creó. . al mismo tiempo. profesionalidad. Taylor. pensaba que existía una única forma óptima para realizar cualquier tarea industrial y sólo un método para descubrir esa forma: someter la tarea a un análisis de tiempo y movimiento. que no dependía de las subjetividades de las personalidades. cultural y espiritual. El mundo comenzó a verse como una extensión del mercado interno. nada de subjetividad. Luego se entrenaba a los obreros para que trabajasen de acuerdo a las normas establecidas en el análisis. Fredrick S. “Una gran empresa. Pero hay una sola cosa que es. adaptabilidad) tienen su momento en los inicios de la empresa y en los niveles más altos. Allí se produjo una asombrosa democratización de las oportunidades.J. preconizó que los estados europeos llegarían a convertirse en satélites industriales de los EEUU. La era de la navegación tranquila. riquezas y calidad de vida. es demasiado grande para ser humana” Henry Ford. juicio. que debían ser realizadas en un determinado período de tiempo. para obtener la energía en bruto que fluirá a través de él. J. deseaba que GM fuese descentralizada y dirigida con base en un principio de coordinación (mando y control central). nada de políticas. Las empresas están hechas de ideas. ServanSchereiber (El desafío americano. Una máquina. expresadas en palabras. Creía haber creado la organización objetiva. La metáfora de la máquina tiene un atractivo adicional. Parecía que con el crecimiento se iban a cumplir todas las promesas americanas: parecía que no tenía fin y que se producía sin grandes esfuerzos. Todos compartían una grande y nueva fe en el crecimiento. no sólo económico. Sloan (h). Luego. Pero no hubiera podido subsistir si la adecuada mezcla de razón e idealismo. La máquina organizativa no comete errores humanos y confía sólo en el ser humano en los niveles más bajos. y del sentido de las oportunidades. Y la palabra que más se ha utilizado para describir a la empresa ha sido máquina. poder y prestigio. Encaja perfectamente en la ideología de la dirección.La metáfora de la máquina empresarial. Jamás en la historia un pueblo prosperó como lo hizo EEUU entre 1948 y 1973: en educación. sino también personal. Las más altas cualidades humanas (imaginación.
Watergate estuvo en los titulares. La “firmeza” actúa como acicate. fortalecido por consumidores con dinero. En lo que concierne a los directores. ya no es posible trasladar confiadamente los aumentos de costos a los precios. Actualmente en EEUU se ha producido un nuevo talante. les llevó a imponer el libre mercado en todo el mundo. que se forjaron en los años de la navegación tranquila. Los consumidores actuales se caracterizan por su implacable demanda por productos y servicios de calidad al mejor precio. Estas no son buenas noticias. Esto generó mercados atractivos que estimularon a gobiernos y empresas a organizarse para vender productos en EEUU y Europa o en cualquier lugar donde hubiera dinero para comprarlos. Por primera vez en su historia una generación de estadounidenses tendrá un nivel de vida más bajo que el que tuvieron sus padres. Hoy sabemos que esa tendencia de crecimiento no era infinita. 3. caracterizado por la sensación de pérdida. Desde el punto de vista de la dirección es importante saber si fueron los consumidores o los inversores quienes terminaron detentando el poder. En ese momento surgen la economía global y la competencia global. El poder había estado fluyendo hacia clientes e inversores. Para los directivos. Ya no existe la lealtad de marca heredada. en esencia un mercado completamente libre. Lo último es un punto clave. la nueva era estaba signada por un cambio de ambiente. Los nuevos capitanes de capitanes. La “revolución digital” permitió movilizar capitales e información en instantes. Los gobiernos se dan cuenta que son las empresas las que crean los puestos de trabajo que generan los salarios que ofrecerán a los gobiernos los impuestos que necesitan y un sentido generalizado de prosperidad. derrota y traición. que tenía su origen en que los directivos profesionales estaban perdiendo el control de sus máquinas. Este cambio fue provocado por tres fuerzas: 1. se dispararon los precios del petróleo. por su disposición a actuar legalmente ante cualquier fallo en el cumplimiento de un contrato y por su deslealtad. Es difícil encontrar un gobierno que no se muestre decididamente abierto a una política muy flexible de “amor” y “firmeza”. el más poderoso de los nuevos jefes sigue siendo el consumidor. ha desaparecido la cordialidad entre rivales. Vietnam se percibía como una causa perdida. En 1973. El “amor” funciona como benefactor. La excesiva autoconfianza de EEUU. Los gobiernos saben que proteger a los sectores empresarios lleva a empresas arrogantes. Esta realidad echó por tierra el sueño americano. El nuevo poder y la libertad de elección han destruido las premisas básicas de la dirección. 2. Los logros de la era de la navegación tranquila generaron grandes cantidades de dinero que fueron a parar a manos de las personas e inversores. ya no se puede confiar en los altos costes de ingreso a los nuevos mercados para mantener a raya a los competidores y ya no existen medidas proteccionistas por parte de los gobiernos.El cambio de poder. . todos los índices de crecimiento mostraban tendencia a la baja y la tasa de inflación subía y subía.
títulos o niveles jerárquicos. cuando muchas empresas se percataron de que algunos de sus directivos no hacían aporte alguno a la cadena de valor de la organización. Cuando salió Reengineering the Corporation. Pero durante algún tiempo el redimensionamiento de las organizaciones y la tercerización constituirán subproductos de la reingeniería. un entorno psicológico que se centra en las actividades. Hacer que esos roles sean el mismo. tiene que ver con el rediseño. Shirley Richard (Arizona Public Service): el principal inconveniente de la metáfora de la máquina es que fomentó el desarrollo de una cultura de las burocracias. existe la necesidad de reinventar los procesos de dirección. Todas estas acciones de los directivos superiores son discutibles. Sólo sirven para alimentar a la máquina. de forma más cautelosa.4millones de directivos y profesionales de la administración han sido despedidos. una forma de pensar integral sobre el poder. No es la tarea. aunque no sean la reingeniería en sí ni su propósito. El poder ya no reside en “los cuadros” de un organigrama. Los consumidores no desean hablar con la “persona a cargo”. La segunda. En la medida en que los consumidores se vuelven más exigentes. sino con la “persona que le pueda dar una solución”. 1. pero hasta ahora han ayudado a que éstos perciban que “tienen las cosas bajo control”. nadie podrá mantenerse al margen de la siguiente ola: el colapso de la vieja máquina empresarial. que necesariamente se crearán nuevos puestos de trabajo. Es entonces que surge la reingeniería. fue un éxito porque llegó en el momento en que hacía falta rediseñar procesos orientándolos al consumidor. es decir. no en los resultados. . Durante los últimos 5 años. La primera ola del éxodo directivo se produjo por la necesidad de reducir costes.El naufragio de la máquina. está presionando el surgimiento de una “meritocracia” de personas y productores que respondan al desafío con todo lo que tienen. Nos conducirá a una tal situación de ajuste entre las oportunidades de mercado y las habilidades de la empresa. Ahora. que en la medida que el trabajo se hace más auto dirigido. una tarea que el desarrollo de la información había tornado innecesaria. Las tercera ola llegó. Es necesario que se produzca un cambio en el poder interno. Qué es entonces “todo” lo que debemos estar dispuestos a abandonar. que adapte la empresa al cambio de poder. Es lo mismo que desarticular y desmembrar todas las áreas “redundantes” en el viejo organigrama que son aquellas concebidas (en su razón de ser y en su poder) como “internos”. ni nuestros trabajos. La reingeniería nos enseñará a hacer más con mucho menos. Las oficinas centrales se volvieron más “compactas”. Lo que debe ser abandonado es una ideología completa. cuando se constató que la función principal de muchos directivos era la de reunir y transmitir información. la máquina ha empezado a gemir. Este nuevo régimen puede ser llamado dictadura de los consumidores o democracia de mercado y está provocando una revolución total en las tradicionales empresas concebidas como máquinas. Sin embargo. La democracia del consumidor que vota con su dinero. Lo que cuenta es lo que uno puede hacer con sus propias habilidades y cualidades personales. traslada la responsabilidad directiva hacia los niveles jerárquicos más bajos. En particular son las cadenas de mando y líneas de autoridad las que gimen.
    . el uso de normas estandarizadas para el cumplimiento de objeticos.RESUMEN  El término organización tiene muchos usos. delegación de la autoridad y coordinación de las relaciones de autoridad e información. la claridad en la delegación. Emprendedores internos y emprendedores concentran su atención en la innovación y la creatividad. Un tramo de administración amplio resulta en un número reducido de niveles organizacionales. el ritmo de cambio. la claridad en los planes. el grado de contacto personal y el nivel organizacional implicado. No puede hablarse de un número definido de personas a las que un administrador pueda supervisar siempre eficazmente. agrupación de actividades. identificación y clasificación de actividades. formulación de objetivos. la efectividad en las técnicas de comunicación. La organización informal es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la autoridad formal pero que surge espontáneamente. La organización formal es la estructura intencional de funciones. tal número depende de varios factores subyacentes.UNIDAD 3. políticas y planes de apoyo para alcanzar los fines (en rigor pertenecen a la planeación). Entre ellos: el grado requerido y poseído de capacitación. Los pasos de la función de organización son: establecimiento de objetivos principales de la organización. El término tramo de administración se refiere al número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente. mientras que un tramo estrecho resulta en muchos niveles.1: La Naturaleza de la Organización . Es responsabilidad de los administradores crear el ambiente necesario para la promoción del espíritu emprendedor.
Para agrupar las actividades existen diversos criterios de departamentalización. Se puede aprovechar al máximo la inversión en capital (equipos. Existe el factor cansancio de las personas. Estructura Organizacional. que las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Los costos laborales por Hs extras y nocturnas crecen. Los más usados son: Departamentalización por números simples Generalmente se da en los comienzos de las organizaciones. Es posible realizar producción continua. consiste en agrupar las tareas por turnos (hospitales.TEMA 3. Solo resulta útil en el nivel más bajo de la estructura organizacional. Tan pronto como cualquier factor distinto de la pura fuerza bruta cobra importancia. La Departamentalización. Departamentalización por tiempos Se suele utilizar en los niveles organizacionales operacionales. Consiste en contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinación y comunicación. Lo esencial es que el éxito sólo depende del número de personas involucradas.Criterios para la departamentalización La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalización. la departamentalización por números simples es incapaz de producir buenos resultados. Puede faltar supervisión en el turno nocturno. maquinarias.1. producción continua) Ventajas     Se pueden prestar servicios más allá del horario cotidiano. La agrupación en departamentos permite..2.). hoteles. etc. 3. en teoría. Algunos individuos prefieren trabajar de noche.2. Desventajas     .
Proporciona los medios de control estricto para la alta dirección.Departamentalización por funciones Es el más usado debido a que es el más lógico ya que agrupa las actividades de acuerdo a las tareas que se realizan. La responsabilidad por los beneficios se encuentra sólo en la gerencia general. Limita el desarrollo de los gerentes generales. Adaptación lenta a los cambios del entorno. Puede exagerar la especialización y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura. Sigue el principio de especialización en el trabajo. Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organización. Puede reducir la coordinación entre áreas. Desventajas . Simplifica la capacitación del grupo dentro de cada nivel. Ventajas            Es el reflejo real de las funciones. Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
Requiere de personal experto en los conocimientos del mercado. función que suele centralizarse en las oficinas generales de la compañía. Aprovecha las economías de las operaciones locales. al igual que la comunicación. Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor.Departamentalización geográfica o por territorios Es conveniente en las organizaciones que desarrollan sus actividades en más de una zona geográfica. Ventajas Coloca la responsabilidad en los niveles de localización. no a finanzas. Se puede hacer capacitación medible por regiones para los gerentes generales. Ventajas   Estimula la focalización en el conocimiento del cliente. Genera confianza en los clientes. Tiende a hacer más compleja la gestión por la repetición de funciones en cada región. Departamentalización por clientela (o criterio por clientes) Cuando los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. La departamentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción. Por lo general se utiliza en el área comercial. Desventajas    . Se puede dificultar definir el grupo de clientes. Mejora la coordinación local. Desventajas Requiere personal capacitado como gerente general en cada región. Aumenta los problemas de control para los niveles superiores. Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales.
Se usa mano de obra especializada. Lo que existe es una combinación de criterios en función del objetivo organizacional y de las estrategias para lograrlos. equipos y productos: Estos criterios son muy utilizados. Estructura óptima Está claro que no existe. no hay razón para que los administradores no aprovechen las opciones a su disposición. No favorece la autogeneración de gerentes generales.Departamentalización por proceso. sino agrupar actividades en la forma más conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Puede ser difícil la coordinación entre departamentos. equilibrada en lo que respecta a sus niveles y caracterizada por la consistencia e igualdad de sus bases de organización. Objetivos de la departamentalización El objetivo no es erigir una estructura rígida. sobre todo en el área de producción de las organizaciones. Se puede usar tecnología específica. Si esto se consigue por el medio de la utilización de varios criterios de departamentalización. La responsabilidad de los beneficios está en los niveles superiores. . Simplifica la capacitación. Desventajas Tipos mixtos de organización Es la combinación de varios tipos de departamentalización en un área funcional. Ventajas        Se pueden establecer ventajas económicas.
3. 3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información. 4. Existe confusión acerca de quién depende de quién. no sea posible utilizar a tiempo completo cierto personal o equipo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. puede utilizarse una administración matricial. Desventajas      Sugerencias para la eficacia de la administración matricial 1. autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos. 6. o si la duración del proyecto es relativamente corta. Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo. 5.. Da lugar a una lucha por el poder.Organización matricial Es un criterio muy usado en las empresas de servicios profesionales. Establecer controles de costos. lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. Precisar las funciones. Definir los objetivos del proyecto o tarea. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos. Cuando en un proyecto. 7.2.2. tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. 8. Ventajas     Coordina la satisfacción de actividades. Funciona a través de muchas reuniones. Su esencia es la combinación de departamentalización funcional y de productos o proyectos. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el incumplimiento de normas. 2. Propicia la comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos. lo que supone pérdidas de tiempo. . no en el rango.
3.. En la práctica podría dificultarse la definición de las UEN que cubran todos estos criterios.Unidad estratégica de productos La departamentalización por unidad estratégica de productos se utiliza en organizaciones que definen sus negocios como unidad de negocio que tiene su propio plan estratégico y por ende su administrador general.3. El principal beneficio de la instauración de una organización UEN es la certeza de que un producto de una gran compañía no se “perderá” entre sus otros productos. La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión ineficiente de las ventajas distintivas que benefician a la organización en su totalidad. a menudo ausente en las grandes compañías. Deben poseer dimensiones razonables. Debe elaborar sus propios planes de integración. Debe contar con grupos definibles de competidores. Constituye un medio excelente para la promoción del ánimo empresario. Para ser una UEN propiamente dicha debe cumplir con ciertos criterios específicos:      Debe poseer una misión propia. Deben administrar sus recursos en áreas clave. .2. ni muy grandes ni muy pequeñas. distintos a los de otras UEN.
La departamentalización puede realizarse por números simples. No existe una modalidad única de organización. la organización matricial. territorio o geografía. Estos factores incluyen el tipo de labores a realizar. La selección de un patrón de departamentalización específico debe efectuarse de tal manera que sea posible cumplir eficaz y eficientemente los objetivos organizacionales e individuales. el tipo de personas involucradas.RESUMEN     La agrupación de actividades y personas en departamentos hace posible la expansión organizacional. tiempo. desde la existencia de un departamento de exportaciones en las oficinas generales de una compañía hasta el agrupamiento por regiones. Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse de la combinación de diversas modalidades de departamentalización. Clases relativamente nuevas de departamentalización son la agrupación por productos. las personas por atender y otras consideraciones internas y externas. la manera en la que deben desarrollarse las tareas. tipo de clientes y proceso o equipo requerido. Además las compañías pueden aplicar dos o más modalidades de agrupación organizacional funcional en una región. función empresarial. la organización por proyectos y la UEN. la tecnología.   . pasando por muchas otras variantes. la determinación del patrón más adecuado depende de los diversos factores presentes en una situación dada.UNIDAD 3.2: Estructura Organizacional: Departamentalización . Las estructuras organizacionales para el ámbito global pueden variar enormemente.
Poder de referencia: es la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los demás creen en ellos y sus ideas.1. Al no tener responsabilidad dentro de la estructura puede hacer que los administradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organización.Tipos de autoridad Autoridad Formal Es conferida por la organización. Es una relación directa. Autoridad. Poder: es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro.Autoridad y poder Autoridad: Capacidad del individuo de tomar decisiones. El grado de autoridad se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el rol. es decir.2. Relacionado con el de recompensa.TEMA 3. El concepto está ligado al de responsabilidad. Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.3. Se habla de:      Poder legítimo: es el que emerge del puesto que se ocupa. Los asesores suelen pensar en vacío. más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional”.3. Puede existir autoridad fragmentada.    La estructura organizacional debe tener en cuenta el principio escalar: “Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el punto gerencial más alto de una organización hasta todos los puestos subordinados. Poder de recompensa: es producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas. No es suficiente una sola de las partes. Poder coercitivo: proviene del poder de castigar. y pueden dar soluciones que no se pueden ejecutar. La naturaleza de la relación es de asesoría y su principal beneficio es la objetividad. 3. Poder del experto: está dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona.. .3. emana de un superior para ser ejercida sobre las otras personas y puede ser:  Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. aunque distinto. El poder no es del individuo sino del cargo o rol que ocupa. departamento o sección para que controle las actividades de otra área.. Es un poder limitado por el rol. 3. Es la autoridad que se delega a un área. que es cuando dos o más áreas deben tomar la decisión. Autoridad técnica o Staff: Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
El concepto de delegación está estrechamente relacionado con el de empowerment. Establecimiento de políticas específicas para orientar la toma de decisiones. Descentralización: es la tendencia a dispersar la autoridad (toma de decisiones) en una estructura organizada.3. . deben tomarse en cuenta sus necesidades asignándoles. Es necesario considerar el impacto en los superiores. Si Responsabilidad > Poder. Puede generar una actitud autocrática y fuga de responsabilidad. Los niveles más altos suelen concentrar un alto grado de autoridad. Implican que empleados y equipos acepten la responsabilidad por sus acciones y tareas. El interés en el empowerment está relacionado con la competitividad global y la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de una fuerza de trabajo más preparada. Características del empowerment:      Los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Se basa en la idea de que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto. Apropiada selección y capacitación de personal. Para la administración eficaz se requiere confianza mutua. y puede vérsele como elemento esencial de un sistema administrativo. Generar controles adecuados. Si la autoridad no está delegada hay… Centralización: puede relacionarse con    Centralización del desempeño: corresponde a la concentración geográfica. Supone:     Cuidadosa selección de cuáles son las decisiones a descentralizar y cuáles no. Centralización como aspecto de la administración es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. Una función o responsabilidad compete a un solo departamento. Una política de descentralización tiene efectos en todas las áreas de la administración. Puede resultar en frustración de los subordinados. Poder > Responsabilidad. por carecer del poder necesario para desempeñar las tareas de las que son responsables. Centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades especializadas. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Además los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión.. tareas más complejas. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones. administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.3. sustentada en la transmisión de la información pertinente y que se otorgue a personas competentes.Descentralización y delegación de la autoridad Empowerment: significa que los empleados. por ejemplo.3. Esto puede ilustrarse:    Poder=Responsabilidad Si. Todas las operaciones en un solo lugar.
puede ser cierto pero es su responsabilidad capacitar a sus subordinados o elegir a personas debidamente preparadas para asumir una responsabilidad. se deber permitir que los subordinados los cometan y su costo debe considerarse como una inversión en su desarrollo personal. La delegación de autoridad para el cumplimiento de tareas. Ventajas     Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia.  Recordar: Delegar autoridad no equivale a delegar toda la responsabilidad. Es necesaria una actitud frente a la delegación:     Receptividad: disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas. Debe cerciorarse de que se hace uso de la autoridad en apoyo a metas y planes de la empresa o departamento. Disposición a confiar en los subordinados: un superior puede posponer la delegación convencido de que sus subordinados carecen de la debida experiencia. Esto. Disposición a permitir que los demás cometan errores: dado que todos cometemos errores. A través de ella. la responsabilidad se comparte. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Motiva a los subordinados al hacerlos partícipes del logro de los objetivos. Disposición a ceder: estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones. La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. haciéndose más significativa. No se puede no delegar eternamente con esta excusa. Disposición a establecer y aplicar controles amplios: los superiores no pueden delegar si no están dispuestos a hallar medios para obtener retroalimentación.Delegación: es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. El proceso de delegación implica:     La determinación de los resultados esperados de un puesto. La responsabilización de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas. Los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen. . La asignación de tareas a ese puesto. en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
Hasta aquí no hemos trabajado con el recurso humano dentro de la organización.). a fin de evitar conflictos. Y elegir al mejor para cada tarea. creatividad y lealtad hacia la organización. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada. etc. Capacitar al personal en quien se va a delegar. Convenir sobre las áreas de no delegación.Requisitos 1. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado. Especificar claramente. etc. fuga de autoridad. metas y objetivos de la función delegada. Y los métodos de control. La autoridad delegada puede recuperarse en cualquier momento. La función que sigue a la de Organizar es: Integración de personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. tareas. responsabilidades. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados. 7. Y entregar la información pertinente. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa. preferentemente por escrito. 5. 2. 6. . La estructura de una organización debe ser flexible y adaptarse a los cambios. autoridad. Hemos planificado y determinamos la estructura. 3. en relación con la función relegada. duplicidad de funciones. La autoridad debe ser la suficiente para realizar las tareas. Donde en cada departamento o área pueden existir uno o más puestos de trabajo que deben ser ocupados por las personas que ejecutarán la autoridad y el poder del puesto en función del nivel jerárquico que tenga. La restructuración puede darse en cualquier momento (y con ella la modificación de roles. el organigrama. 4. buscando siempre lograr los objetivos de manera mas eficiente.
asignar tareas.UNIDAD 3. La autoridad previamente descentralizada. prácticas y políticas selectas u otros asuntos de departamentos ajenos al propio. la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones. La autoridad funcional es el derecho a controlar procesos. puede recentralizarse. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre sus subordinados. Por lo general lo que caracteriza a línea y staff son las relaciones.3: Autoridad . aunque también limitaciones. Existe también la posibilidad de hacer propuestas imprácticas y de fragmentar la unidad de mando. en cambio. centralización departamental o tendencia a restringir la delegación de toma de decisiones.         . Puede adoptar la forma de concentración geográfica.RESUMEN    Existen diferentes bases de poder. El proceso de delegación de autoridad supone determinar los resultados por alcanzar. La relación de staff consiste a su vez en el ofrecimiento de asesoría y consejos. El empowerment permite que la gente tome decisiones sin solicitar la autorización de sus superiores. referente. en la concentración de la autoridad. La delegación de autoridad es un arte en sí misma. Otro concepto importante es el de la descentralización. no las personas o departamentos. de recompensa o coercitivo. Se trata de una pequeña tajada de la autoridad del administrador de línea y por lo tanto se debe emplear lo menos posible. como el riesgo de debilitar la autoridad de línea y la ausencia de responsabilidad de parte de los empleados de staff. Existen varias formas de conceptualizar línea y staff. El equilibrio es la clave para una descentralización apropiada. La centralización consiste. Disponer de personal de staff brinda ciertos beneficios. La descentralización se ve influida a su vez por muchos otros factores. delegar autoridad para el cumplimiento de éstas y atribuir a los individuos la responsabilidad sobre los resultados. está sujeta a la influencia de las actitudes personales. que los administradores deben tomar en cuenta al determinar el grado de delegación de la autoridad. producto de la experiencia. El poder puede ser legítimo. Existen algunas sugerencias prácticas que pueden ayudar a los administradores a evitar la incorrecta práctica de la delegación.
recursos entrantes por resultados salientes. Humana (trabajo en equipo). disyuntivas y negaciones del ego. Productividad: en la relación entre los resultados (productos) e insumos (recursos) dentro de un período con la debida consideración de calidad. Conceptual (análisis). eficacia y eficiencia. Autoridad: capacidad de tomar decisiones. competidores. Funciones Administrativas: Planificar. Compañías excelentes (Peters y Waterman): Se orientan a la acción. depende del rol. Muchas de las demandas son incongruentes entre sí y es el administrador el que debe integrarlos mediante concesiones. Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro. Integrar al personal. concentrado en las relaciones interpersonales. Se ocupa de la productividad: sinergia. La manera más completa es basado en las funciones administrativas. si suma más es sinergia positiva. diseñar y mantener un ambiente en el que las personas. ritmos. o como una serie de decisiones. Diseño (solucionar). en las interacciones sociales.Organizaciones y Administración  Organización donde el administrador debe lograr superávit: conjunto de personas que deben desarrollar un rol para lograr un fin común. Eficacia: es el logro de objetivos. es un poder limitado por el rol. etc. se concentran en lo que saben. Coordinar: conciliar las diferencias de enfoques. se informan acerca de las necesidades de sus clientes. Controlar. Negocio: una organización que transforma mediante la administración. esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que cumplan las organizacionales. Se nutre de sinergia. no cuando cambian sus integrantes. tiene un patrón sinergético. obtienen alta productividad mediante la estrecha atención a las necesidades de su personal. y cambia en la medida que cambia el patrón. eficacia y eficiencia. alcancen con eficiencia las metas seleccionadas (superávit). Demandantes: son los que esperan algo de la empresa: sindicato. promueven la autonomía administrativa y el espíritu empresarial. Enfoque sistémico: considera a la empresa como un sistema abierto que interactúa con el exterior y en su interior. clientes. son tanto centralizadas como descentralizadas.                    . poseen estructuras sencillas y poco personal administrativo. 1 . Organizar. trabajando en grupos. Necesita una masa crítica para funcionar. Administración: es el proceso de crear. Insumos: son los recursos que se transformarán en productos. Sinergia: la suma de las partes es distinta del todo. gobierno. Habilidades Administrativas: Técnica (herramientas). Empresa: interrelación de roles que buscan obtener un superávit (en general económico) que genera beneficios para quienes la constituyeron y para quienes desarrollan roles. Meta de los Administradores: establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir con las metas grupales. Proceso administrativo de transformación: puede verse desde distintas perspectivas.con la filosofía de sus líderes. Se aplica en cualquier organización y en todos los niveles. se rigen –a menudo. El grado de autoridad se mide por el grado de responsabilidad. Sistema de comunicación: Es esencial en todas las fases del sistema administrativos porque integra las funciones administrativas y enlaza a la empresa con el ambiente externo. en el menor tiempo y con el menor costo e insatisfacción posibles. Dirigir. Eficiencia: es el logro de objetivos con menor cantidad de recursos.Conceptos básicos Cap.
el sentido de pertenencia y un liderazgo capaz de comprender y favorecer el comportamiento humano (motivación. 2)armonía en la acción grupal en vez de discordia. Teoría: agrupación sistemática de conceptos y principios interdependientes que sirve como marco de referencia a una importante área del conocimiento. 3)cooperación en vez de individualismo. un mueble vacío en el que pueden acumularse hechos objetivos. 2)Unidad de mando. Técnicas Administrativas: son métodos para la obtención de un resultado dado. comunicación). Teoría de las decisiones: interés en el proceso de y en la toma de “decisiones” de individuos y grupos. 4)Espíritu de cuerpo. trabajo de equipo y comunicación. Homans la describió como: “apenas una clasificación. Enfoque de contingencias o situacional: la práctica administrativa depende de la situación. no propone principios y cada caso es particular. Implica enfoque científico que requiere: conceptos claros que se usan como base para el. Advirtió la necesidad de principios y enseñanzas administrativas. El nuevo pensamiento administrativo: en las últimas décadas han surgido muchos enfoques desde las universidades. identificando éxitos y fracasos. Productos: los administradores deben garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlo mediante las funciones administrativas (tomando en cuenta factores externos) en productos. 3)Cadena escalar. y menos probables las confusiones). Ciencia administrativa: ciencia es conocimiento organizado. . Mayo y Roethlisberger: Realizaron los “experimentos Hawthorne” de donde sale el Efecto Hawthorne: relación entre las acciones de los observados y el conocimiento de ser observados. hipótesis que si confirma apariencia de verdad se llaman. principios que unidos a otros principios forman una teoría. dirección. Henry Fayol: “Padre de la Teoría Administrativa Moderna”. los más importantes: 1)Autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas. Los administradores deben combinar principios con realidad. no hay “un mejor modo de actuar” y es difícil determinar todas y cada una de las contingencias. más probable es generar sentimientos de lealtad y obligación. no todo se puede analizar desde la matemática. Plantearon que la productividad se relaciona a factores sociales como la moral.               Variables externas: Si bien es poco probable cambiarlas. Principios: por ejemplo Ley de Parkinson (el trabajo se incrementa para ocupar todo el tiempo disponible) y Principio de unidad de mando (cuanto más frecuentemente un individuo deba informar a un solo supervisor. un solo superior. Un hecho impreciso equivale a nada”. Problema. Identificó 14 principios. la 2da depende de la 1ra. la administración no se reduce a eso sólo. Problema. las interrelaciones satisfactorias. Revitalización del sistema: el sistema se revitaliza con los productos que se convierten nuevamente en insumos (desde capital hasta capacitación). Enfoque empírico o de casos: estudia casos. 4)desarrollo del personal para su prosperidad y la de la compañía. Problema. De ofrecer “satisfacciones” a sus miembros e integrar las metas. Problema. es un enfoque demasiado estrecho y demasiado amplio. Enfoque matemático o de la “Ciencia de la Administración”: se entiende la administración como un proceso lógico expresado en símbolos y relaciones matemáticas. Sus principios básicos fueron: 1)sustitución de reglas prácticas por preceptos científicos. Se desprenden normalmente de la teoría y son un medio para hacer más eficaces las tareas de los administradores. Fredrick Taylor: “Padre de la administración científica”. método científico que busca relaciones para formar una. Son un instrumento útil pero difícilmente un enfoque. asesoría. es necesario analizarlas porque no se puede dejar de enfrentarlas. concebida como “cadena de superiores”. una serie de casillas.
Problema. servicio y rapidez. 4)Dirección. 6)Shared Values. 7)Planeación. 3)Control. mejora continua. de líder de enlace. Enfoque 7-S de McKinsey: 1)Strategy. Sociedad y compañías deben comprometerse con la calidad. tiene valor. 6)Dirección/Integración/Organización. la capacitación psicológica es insuficiente para administrar. 5)Staff. educación en calidad. el campo excede por un lado a la administración y por el otro no llega a cubrirlo completamente. Enfoque de comportamiento interpersonal: basado en la psicología individual. calidad. los papeles parecen incompletos. Calidad Deming: ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a un bajo costo. Problema. organización. Emparejando: 1)Planeación. Problema. Hace falta una cultura organizacional comprometida con la calidad y una política de cero defectos. Enfoque sistémico: Empresas como sistemas abiertos. observación a las relaciones fuera y dentro de las empresas. deja afuera la planeación.             Enfoque de sistemas sociotécnicos: Interés en la producción. la búsqueda de interrelaciones y que sea sencillo de recordar. liderazgo en mejoras de calidad por los no administradores y administradores. sobre todo los de alto nivel. Planteó que los administradores no cumplen las funciones clásicas sino muchas otras. . se ignoran la planeación y el control. 2)Structure. atención a los detalles. Enfoque de los sistemas sociales cooperativos: interés en las conductas de individuos y grupos en la cooperación. de vocero. Calidad Juran: el producto o servicio debe ser adecuado para su uso. Enfoque de los papeles administrativos: Difundida por Henry Minntzberg. manejo de perturbaciones. operaciones de oficina y áreas con relación entre el sistema técnico y las personas. Ha sido ampliamente probado y utilizado por empresas y universidades. Problemas: muestra reducida. Problema: El autor admitió que el elegir palabras que empezaran con “S” implicó ensanchar en exceso las definiciones. De todas maneras observar lo que “en realidad hacen” los administradores puede tener valor. 2)Papeles de Información: de receptor. no integra conocimientos administrativos. Sin embargo. de difusor. 3)Papel de Decisión: empresarial. El sistema organizacional debe estar orientado al cliente y la calidad. Se basa en conceptos como: determinar el costo de la mala calidad. destaca relaciones uno a uno. Enfoque operacional o del proceso administrativo: reconoce un núcleo de saber administrativo y se nutre de los conocimientos pertinentes de otros campos. 5)Integración del Personal. trabajo en equipo interdepartamental. muchas actividades pueden integrarse en las 5 funciones del administrador. Calidad Crosby: es el cumplimiento de los requerimientos determinados por la compañía. 2)Organización. Enfoque de la administración de la calidad total: Se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Se asemeja al marco de las 5 funciones administrativas. Enfoque de la reingeniería: Hammer y Champy lo consideran: “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeño contemporáneas tan decisivas como costos. El interés principal es producir eficaz y eficientemente los bienes y servicio que los clientes necesitan. las dividió en: 1)Papeles interpersonales: de representación. asignador de recursos y negociador. integración de personal y el control. Consiste en observar lo que hacen los administradores para detectar sus verdaderas actividades o papeles. Enfoque de comportamiento grupal: énfasis en la dinámica de grupos y el comportamiento organizacional. Problema. se ignora gran parte de otros conocimientos administrativos y sectores no relacionados. 3)Systems. 5 funciones de la administración. 7)Skills. 4)Style.
Objetivos: Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa. No admiten discrecionalidad alguna. 6)que imagen corporativa se desea proyectar. 2)cuáles son los productos/servicios clave. deben ser difundidas y revisadas. planes tácticos: una unidad a mediano plazo. 2 – Planificación y Objetivos  La Planeación se basa en cuatro aspectos: Contribución al propósito y objetivos (coordinados con los resultados principales). Guían la acción más que el pensamiento. Políticas: reglas o normas que permiten orientar el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo al momento de la toma de decisiones. Planes del nivel superior: Propósitos. Planes de nivel operativo: Objetivos y/o metas de corto plazo. determina una dirección. Propósito: nos marca el fin. Pueden ser planes estratégicos: totalidad de la empresa por un largo período. Secuencia (cuándo). Es el propósito expresado en una frase que debe responder a: 1)quiénes son los clientes. 4)cuál es la tecnología básica. y su interpretación debe ser uniforme. Reglas: son la forma más simple de un plan y tienen que ver con comportamientos esperados de las personas. Eficiencia (se mide en función a la contribución de cada plan al logro de objetivos generales). Local o Área (dónde) y Ejecutante o Responsable (quién). Planes del nivel medio: Reglas. Hay que tomar en cuenta: la opinión de quienes deben aplicarla. Procedimientos: establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras (qué pasos y en qué orden). Evento intermedio entre planeación e implementación. hacen innecesario el análisis en cada ocasión y unifican planes (permiten delegar). Procedimientos y Programas simples. programar y coordinar una secuencia lógica de eventos. Los planes deben especificar: Objeto (qué). Presupuestos y Procedimientos. Tienen jerarquía y todos deben aportar y ser coherentes con el propósito o fin de la organización. Medios (cómo). Deben ser: verificables: intención. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de lo que se desea en el largo plazo. es un resultado esperado en función del camino seleccionado para lograrlo. Su propósito es prever. Pueden o no ser parte de un procedimiento. Existen políticas para diversos ámbitos y tienen una jerarquía. Es una herramienta de control en la medida que refleja los planes. Se apoya y precisan objetivos. Estrategia y Políticas. se aplica a todas las empresas de su mismo tipo. Misión: finalidad específica que distingue a una empresa de otras de su mismo tipo.               . Los primeros tres también se dan habitualmente en el nivel medio pero con alcances más amplios.Conceptos básicos Cap. Suelen corresponder a planes operacionales interdepartamentales y se representan a través de flujogramas. Objetivos. Generalización (todos los administradores de todos los niveles deben planear. una política siempre se basa en la precedente. Visualización de la organización a futuro. Presupuesto: es un plan expresado en términos numéricos. Es su papel primario tal como lo define la sociedad. deben declararse por escrito. relacionado con autoridad). Supremacía de la planificación (precede a todas las otras funciones y está íntimamente ligada al control). Misión (y/o Visión). Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas. Estrategia: indica un programa de acción y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios. Presupuestos. Plan: es un producto de la planeación. 5)que interés existe por el talento humano. planes operacionales: dimensión local a corto plazo. 3)cuál es el mercado objetivo. Visión: proyección que hace el líder. medida y plazo.
Método descendente: el nivel superior dispone y los inferiores acatan. El uso exclusivo de cualquiera de los dos resulta insuficiente. Persigue el cumplimiento eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. Misión. pasos. Clarificar roles (determinar responsabilidad y puntos de control). Es más fácil hacer esto que corregir las inconsistencias ya que los planes de corto plazo suelen generar compromisos en la misma dirección. Principio de compromiso: la planificación lógica abarca un período lógico para cumplir. 2) Clarificación de la organización (roles y funciones). Pueden ir desde programas simples . 4) Mayor relevancia al corto plazo. Objetivos del Nivel Superior: Propósito socioeconómico. reglas.hasta programas complejos –con bases de datos. 6) Se puede llegar a “medir cualquier cosa”. Cosiste en: Establecer objetivos preliminares (analizando FODA. Los administradores responsables deberían revisar continuamente si sus planes contribuyen a los programas de largo plazo y los subordinados deben ser regularmente informados sobre éstos para que los planes sean congruentes. Desempeño y desarrollo de los administradores. cálculos matemáticos. . Desempeño y actitud de los trabajadores.-. Un programa primario puede requerir de muchos programas derivados. Responsabilidad pública. etc.calendario de actividades. Control eficaz (todos los objetivos deben ser verificables: intención. negociación nivel superior. Si abarcar varios departamentos se realizan más arriba en la pirámide.. Productividad. Demandan coordinación y oportunidad.              Programas: son un conjunto de metas. nivel medio). Proceso de la APO: puede iniciarse en la cima (ideal) o no. Recursos Físicos y Financieros. 5) Peligro de inflexibilidad. Concepto trabajado por Peter Drucker. El fin se relaciona con el plan a largo plazo a través de los objetivos generales. implica una filosofía de autocontrol y autodirección. Método de establecimiento de objetivos: son dos. Objetivos del Nivel Medio: Objetivos tácticos. Planes a largo plazo: para su consecución se deben coordinar con los de mediano y corto plazo. sucesivamente. Administración por Objetivos: sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistémica. Rentabilidad. 2) Por falta de reglas no se regulan bien los objetivos. En fechas más recientes han cobrado importancia estratégica: Servicio y Calidad. Desventajas de la APO: 1) Por explicación insuficiente no se logran resultados. Objetivos estratégicos. Objetivos del Nivel Operativo: Objetivos operacionales y Objetivos individuales (desempeño y desarrollo). cuantitativos y cualitativos). políticas. Resultados clave según Drucker (1954): Posición en el mercado. reciclar objetivos (fijación de objetivos finales verificables. 3) Dificultad para definir metas verificables. Planes de corto plazo: jamás debería realizarse si no contribuye a los de largo plazo. asesorar y detectar obstáculos). quedan sujetos a revisión. que se relaciona con planes de mediano plazo. tareas. procedimientos. Implica que la planificación a largo plazo no es planeación para acciones futuras sino: repercusiones futuras de las decisiones actuales. Método ascendente: el nivel inferior propone y el superior dispones. Los objetivos forman una jerarquía y una red. los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Ventajas de la APO: 1) Mejor administración (no se pueden establecer objetivos sin planificación. medida y plazo). Innovación. Se puede considerar una forma de dirigir. para ejecutar una acción específica. a través de una serie de acciones. nivel operativo. establecer objetivos para subordinados (negociación nivel medio. etc. Compromiso personal (motivador). y la planificación por objetivos es la única que tiene sentido). que van definiendo objetivos y así. Jerarquía de objetivos: para definirla hace falta establecer las premisas o pronósticos en los distintos plazos de proyección.
implementación y control: Desarrollo táctico. Evaluación y elección de alternativas: Seleccionar según riesgo oportunidad. medida y tiempo. 8 pasos de la Planeación: Cada vez que se planifica se siguen los siguientes pasos: 1. Reconocer insumos disponibles: Qué tenemos. Es útil realizarlas en una línea temporal. Formación de planes derivados: Planes de apoyo. Definición de puntos de control y formas de medición. Desarrollo de alternativas: Diversificar. internacionalizar. Estrellas: Alto Crecimiento Alta Participación. 6. Los Perros deberían desaparecer. 5. especializar. Planificación estratégica: es el proceso de mantener una relación viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. Ambiente externo: OA 7. Orientación de la Alta Dirección: Hacia dónde quieren ir. Intención estratégica: Supone un esfuerzo y compromiso personal. Establecimientos de objetivos: Verificables. Implica: 1) Establecer el propósito o misión. seguir con el presente y realizar pronósticos para T1 y T2. 6. concentrar. Matriz BCG: permite identificar la posición de un negocio en el mercado para asignar recursos en función de la ubicación. Matrices: Las más utilizadas son la BCG (Boston Consulting Group) y la FODA. Ambiente interno: FD 8. Oportunidades (a aprovechar). Propósito y objetivos principales: Intención. Conciencia de oportunidades: FODA 2. FO: maxi-maxi. empezando con un análisis del pasado. 10. Es el eje central sobre el que la organización va a cumplir su propósito o misión. 4) Asignar los recursos necesarios para el logro de los fines. La declaración de intención no se modifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo. 2) Y los objetivos generales. 3. Evaluación de Alternativas: contrastarlas con premisas y objetivos. 8. 4. 7. DA: mini-mini. Selección del Curso de Acción: Toma de decisión. hacia dónde vamos. DO: mini-maxi. Pruebas de coherencia y planificación de contingencias. 3. Se asocia a los planes de acción (tácticas) mediante los cuales se ejecutan las estrategias para lograr propósitos. 3) Determinar los cursos de acción. Análisis de la industria: Quiénes no rodean. Puede implicar la reingeniería de procesos. Perros: Bajo Crecimiento Baja Participación. Determinación de Alternativas: Hay que reducirlas a las más probables según sus fortalezas y debilidades 5. 2. Vacas de Efectivo: Bajo Crecimiento Alta Participación. Expresión numérica a través del presupuesto. 4. Naturaleza de propósitos y estrategias: Unificar y dar dirección a los planes orientando selección y frecuencia de decisiones. Matriz FODA: Analiza Fortalezas (a utilizar). 9. 11 pasos de la Planeación Estratégica: 1. su dimensión está determinada por el nivel donde se realice. FA: maxi-mini. Se utiliza para sistematizar decisiones. Consideración o desarrollo de premisas: principios con los que todos deben estar de acuerdo. Debilidades (a superar) y Amenazas (a evitar o enfrentar). 11. Las empresas deberían orientarse a pasar de cualquier cuadrante al FO. En general con las Cash Cows se financian las Estrellas o se arriesga en Interrogantes. Planeación a mediano y corto plazo. Hammel y Prahalad dicen que es la cualidad de las compañías líderes por hacer del éxito una obsesión en todos los niveles de la organización.        . Perfil empresarial: Dónde estamos. Interrogantes: Alto Crecimiento Baja Participación.
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