Source: http://josepmarclaporta.blogspot.com/2020/05/gestion-de-crisis.html
Timestamp: 2020-08-08 01:02:50+00:00

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Llum de nit: · Gestión de crisis
· Gestión de crisis
© 2020 Josep Marc Laporta
1- Las cinco capacidades vitales
2- La incompetencia analítica de Perú
3- El acierto estratégico paraguayo
4- El embrollo sociopolítico español
5- La disciplina japonesa
No es nada fácil gestionar una crisis, ni mucho menos si es grave o si se presenta
casi sin avisar y con muy poco tiempo de margen. En ocasiones irrumpen tan intempestivamente que generan en el gestor reacciones atemorizantes que alcanza a todos los niveles de análisis y decisión. A menudo, ante escenarios de crisis inesperados o no, se toman medidas absolutamente influenciados o controlados por el miedo o el temor no solo al propio problema que lo causa sino a la trascendencia pública que pudiera alcanzar. No obstante, es evidente que el impacto de una crisis en un grupo reducido de personas no será el mismo que en el de un gobierno de Estado, con infinitas variables, desde lo social o económico hasta lo político, aunque todos ellos tienen los mismos parámetros de descripción e identificación.
La crisis pandémica planetaria que hemos sufrido y estamos padeciendo por el coronavirus ha descubierto la capacidad real de cada gobierno del planeta ante una situación límite. La inmensa mayoría de los Estados han mostrado su auténtica cara, tanto política como social y de reacción efectiva ante un escenario nuevo y totalmente desconocido. Sin embargo, lo primero a tener en cuenta y realmente alarmante del caso es que ninguna institución supranacional o internacional previó la más remota probabilidad de la irrupción de un virus pandémico. Altas instituciones como la ONU, con todas sus agencias de prospección, o el Banco Mundial con sus informes, no habían previsto tal eventualidad con las implicaciones que de facto tendrían en la economía planetaria. Si repasamos los informes de los departamentos de riesgos de dichas instituciones que semanalmente evalúan nuevos escenarios de incidencias internacionales, ninguno de ellos detectó esta posibilidad, incluso durante el mismo mes de enero, cuando el virus ya había empezado a infectar a miles de personas en China.
Los equipos analizaron los riesgos e implicaciones económicas de la crisis climática, las tormentas relacionadas con el cambio climático, la desforestación, el terrorismo internacional, una posible crisis financiera, guerras causadas por conflictos en Corea del Norte o Irán…, pero nunca sospecharon o detectaron que un microorganismo podría provocar una auténtica crisis planetaria. Y aunque esto no es nuevo, puesto que la debacle económica de Lehman Brothers del 2008 que impactó en todo el mundo tampoco nadie observó el desastre que se avecinaba, es obligado señalar la gran incompetencia de previsión y probabilidades de las altas instituciones mundiales.
Como ya he apuntado, en la actual pandemia muchos Estados han quedado retratados por su gran incapacidad de hacer frente a una crisis tan inesperada como, en algunos casos, anunciada. La irrupción de la pandemia y la sorpresa de su impacto estrecharon sus manos presentando un escenario muy inimaginable, por lo que la reacción y actitud de los gobiernos ha revelado concluyentemente su verdadero nivel de acción, además de la capacidad de análisis de la situación y las aplicativas ajustadas a la realidad.
De manera general y sin ahondar más allá de lo necesario para el fin del ejemplo, en posteriores apartados analizaré algunos escenarios de gestión de crisis de cuatro gobiernos del planeta con sus capacidades de análisis y reacción ajustada a la realidad. Sin embargo, antes de pasar a los detalles, señalaré las seis capacidades innatas que debe tener un liderazgo para acometer cualquier crisis con un adecuado procedimiento de gestión y actuación:
1- Capacidad de análisis de la situación en tiempo real.
2- Capacidad de comprensión del origen, causa y razones expansivas de la crisis.
3- Capacidad de conocimiento de la particularidad sociológica y psicológica del grupo o colectividad afectada.
4- Capacidad de anticipación, reacción y primeros protocolos.
5- Capacidad de análisis estadísticos, matemáticos y exponenciales.
6- Capacidad conclusiva por iniciación y resolución.
Capacidad de análisis de la situación en tiempo real. Este primer punto incide en la capacidad de abstracción de lo anteriormente conocido para ubicarse totalmente centrados en la situación presente en tiempo real. A menudo los equipos de liderazgo entran en el análisis de crisis con mentalidad pretérita. Pero si algo hay que asumir desde el primer instante es que ningún análisis anterior o ninguna antigua resolución será determinante para solucionar la actual crisis. Y aunque es evidente que toda experiencia anterior es un bagaje útil para enfrentar nuevos escenarios, por lo general nada sustituye que una de las primeras cualidades a desplegar en un nueva situación de crisis es una mente rupturista respecto a pasadas aplicaciones para dar paso a nuevas formas de análisis y acción. Es decir, mentes altamente creativas y lúcidas, de claro discernimiento presente, con propuestas tentativas incluso de brainstorming que darán lugar a opciones concretas muy ajustadas a la realidad.
Capacidad de comprensión del origen, causa y razones expansivas de la crisis. La segunda capacidad tiene que ver con una buena comprensión de estos tres elementos. Entender el origen, la causa y la razón base que ha expandido el problema es el principio de cualquier resolución. Cada uno de los elementos deberá estar bien identificado. Cuando la incógnita no se entiende o no se ha evaluado correcta y suficientemente, y no se sabe dónde radica su origen, cuáles son sus causas y su implosión inicial, inevitablemente toda resolución será parcial y tendrá lecturas erróneas. Por ello es necesario detectar cuanto antes la epistemología de los orígenes, causas y razones expansivas.
Capacidad de conocimiento de la particularidad sociológica y psicológica del grupo o colectividad afectada. Las soluciones de otro grupo, entidad o país no pueden ni deben ser la solución para mi realidad social. Por lo tanto hay que conocer perfectamente la identidad y peculiaridad sociológica que conforma el grupo humano al que se deberá destinar la aplicación de crisis. Sin ese ajustado conocimiento, cualquier aleatoria aplicación será inoperante.
Capacidad de anticipación, reacción y primeros protocolos. La anticipación, reacción rápida y urgente con los primeros y correctos protocolos determinarán la eficacia de las posteriores acciones. Es un principio básico en la resolución de conflictos que al principio de la aparición del problema es cuando es más fácil afrontar la crisis y detener el impacto posterior de su incidencia. Más tarde será demasiado grande como para controlar la fuerza de su tendencia. Consecuentemente, si no se actúa correctamente y decididamente al principio es muy probable que la crisis tome fortificadas posiciones, maniatando las decisiones y determinando su final resolución.
Capacidad de análisis estadísticos, matemáticos y exponenciales. El correcto análisis de los datos sociológicos o estadísticos realizados en el estudio del problema, traducidos en variables matemáticas o indicativos, ayudará de manera determinante a conocer el alcance real de la crisis para aplicar correctas fórmulas de resolución. Este quinto punto es vital para una de las combinaciones más efectivas en la gestión de crisis: datos comprobables y sentido común. La lectura de datos correctos junto a los análisis matemáticos que se deriven y la proyección exponencial con la aplicación de un estricto sentido común ofrecerá una gran capacidad de resolución práctica.
Y como sexto asunto a considerar: capacidad conclusiva por iniciación y resolución. El inicio y la resolución de un conflicto están estrechamente relacionados. Desde el primer momento habrá que pensar tanto en cómo se afronta inicialmente la crisis como de qué manera se resolverá o, como mínimo, los protocolos más previsibles de cómo se podrá resolver. Un error muy habitual es impactar la crisis sin tener ninguna hoja de ruta que prevea escenarios. Así que la mejor manera de empezar una gestión de crisis es imaginar cómo puede o debe acabar. Y la mejor manera de terminarla bien es enfrentarla correctamente al principio y tener un buen diseño de la toda globalidad. Es un axioma infalible, dos extremos que se tocan y se relacionan intencionalmente.
Apuntadas las seis capacidades ineludibles que un equipo deberá poseer para afrontar en condiciones de éxito la gestión de una crisis, es interesante analizar la gestión inicial de la crisis pandémica de los gobiernos de cuatro países y cómo sus planteamientos políticos y sociales han ofrecido resultados acertados o erróneos.
Entre todos los gobiernos del planeta, el caso de Perú es altamente ilustrativo de cómo un mal análisis puede llevar al país a una situación de gran alarma social. Después de Brasil (de momento más de 370.000 casos y 23.473 defunciones), Perú es el país de Sudamérica donde más muertos ha habido por causa del coronavirus. Hasta el lunes 25 de mayo tenía más de 123.900 casos confirmados y 3.600 muertes. Mientras el presidente brasileño Jair Bolsonaro minimizó los peligros que representa el coronavirus, el presidente de Perú, Martin Vizcarra, declaró el 15 de marzo un estado de emergencia a nivel nacional que incluía la cuarentena obligatoria, cerrando todas las fronteras del país. El gobierno reaccionó rápidamente observando lo que sucedía en Europa y aplicando similares protocolos prácticamente en la misma fecha en que España entrara en confinamiento nacional. Pero es evidente que la decisión del gobierno de Martín Vizcarra fue insuficiente, precipitada y excesivamente reactiva sin tener en cuenta su propia realidad social.
Según el censo de 2017, tan solo el 49% de los hogares peruanos posee una nevera o un congelador; concretamente el 61% en las áreas urbanas. Esto se traduce en la obligatoriedad de que muchos ciudadanos tengan que visitar los mercados diariamente para obtener alimentos en establecimientos callejeros donde las condiciones sanitarias no son las más adecuadas. Tras el cierre y confinamiento del 15 de marzo, en días sucesivos los peruanos salieron atolondradamente a la calle para abastecerse de alimentos con largas colas durante horas, propiciando un alto contacto humano.
Pero no solo la avalancha diaria en los mercados fue una de las causas de la propagación del virus. El gobierno peruano puso en marcha un paquete de estímulo para ayudar a millones de familias más vulnerables del país. Pero la acertada idea no estuvo acompañada de un buen diseño social. En un informe de 2019, la agencia que regula los bancos de Perú informó que solo alrededor del 38% de los adultos tienen una cuenta bancaria, aparte de, como es de prever, no tener acceso a las tarjetas de crédito o débito. Por lo tanto, la falta de acceso al sistema financiero significó que la mayoría de los receptores de la ayuda tenían que ir personalmente a los bancos para obtener su dinero, por lo que también terminaron aglomerándose al intentar acceder a los fondos de alivio del coronavirus.
Si a todo ello unimos que más del 30% de los hogares en Perú viven en condiciones de hacinamiento, con cuatro o más personas durmiendo en la misma habitación y que más del 72% trabaja en la economía subterránea, se puede entender a la perfección cómo el virus se propagó exponencialmente, a pesar de la cuarentena y el cierre de fronteras a la par que España. El hacinamiento domiciliario, las necesidades diarias de las personas para obtener ingresos, ayudas, alimentos y otros artículos en mercados concurridos fue una mezcla explosiva que multiplicó por mil la incidencia del virus en el país.
Si cotejamos las cinco capacidades imprescindibles de gestión ante una crisis con la actuación del gobierno del Perú nos daremos cuenta de la gran importancia de atenderlas cabalmente y presentar escenarios de acorde a la sociología del colectivo. Sin embargo, los responsables políticos y sanitarios peruanos supusieron que simplemente copiando las medidas más radicales de países europeos sería suficiente para frenar el virus, sin tener en cuenta otras variables que determinarían la gran curva ascendente de la pandemia.
¿Por qué Paraguay es el país sudamericano con menor número de incidencias por el coronavirus? Desde el 7 de marzo ha habido 865 contagios y solo 11 muertos, con tan solo tres nuevos infectados en los últimos días.
Una de las primeras variables a tener en cuenta de la baja incidencia del virus en el país es su posición geoestratégica. A diferencia de todos sus vecinos sudamericanos, Paraguay tiene un aislamiento geográfico sin salida al mar y un tráfico aéreo muy bajo en comparación con las grandes urbes sudamericanas. Su capital, Asunción, recibe al día tan solo una cuarta parte de los vuelos que recibe la vecina capital argentina, Buenos Aires. Este aspecto geoestratégico ha sido clave para que el gobierno de Mario Abdo Benítez diseñara una gestión de crisis adecuada a su realidad.
Desde principios del mes de marzo, Paraguay ya había anulado todos los visados concedidos a ciudadanos de China y extranjeros procedentes de esa nación. A 17 de marzo las clases se suspendieron, se prohibieron los vuelos comerciales y se cerraron las fronteras con Brasil y Argentina. Rápidamente el gobierno hizo una gestión de crisis de ciencias exactas. Los cálculos matemáticos más conservadores les daban más de 15.000 casos si no actuaban con celeridad y sin aislarse de las localizaciones virales con mayor capacidad de incidencia en el país: las fronteras con Brasil y Argentina y la inmigración de ciudadanos chinos. Así que, a diferencia de la laxa opción tomada por España, el aislamiento precoz del país fue determinante para lograr tan baja incidencia del virus, con la peculiaridad de que casi todos los casos contabilizados provienen del exterior, por lo que aún ofrece una mejor capacidad de aislamiento y control.
A favor del gobierno de Mario Abdo Benítez cabe destacar que el primer caso de coronavirus en el país data del 7 de marzo, y que desde ese preciso momento se cancelaron todos los visados a ciudadanos chinos, y en tan solo diez días tomó las decisiones ya especificadas de cierre de fronteras, cuarentena y total aislamiento. Mientras tanto, en todos los países de su entorno y concretamente en España las primeras decisiones importantes de ámbito nacional tardaron en llegar una media de veinte a treinta días desde la identificación del primer caso. Un exceso de tiempo de reacción que en estos países resultaría letal con la descontrolada expansión del virus.
Uno de los casos más inauditos de incompetencia ante la crisis pandémica la protagonizó el Estado español. Cuando China ya había advertido a la OMS y al resto del mundo que el coronavirus se había expandido exponencialmente por toda una región, y cuando la vecina Italia estaba inmiscuida en una lucha titánica contra la irrupción, el gobierno español simplemente estaba suponiendo que no le afectaría o, que en cualquier caso, tan solo serían algunos casos aislados. Y todo ello sin la creación de un equipo de crisis especialmente destinado a hacer un escrupuloso seguimiento en tiempo real de la situación en Italia.
Pero ante la displicencia mostrada, la pregunta más obvia que emerge es ¿en qué datos estadísticos, certezas sanitarias o proyecciones matemáticas se basaron para apoyar y dar validez a esos supuestos de mínimos? El gran error del gobierno español fue la confianza en un análisis matemático supuestamente inventado que ofrecía probabilidades desconocidas. En estadística sociológica, cuando decimos que no hay evidencias científicas de que una cosa sea cierta, hay que interpretar este dato como «no lo sabemos», pero no hay que descifrarlo de que hay evidencia científica de que no sucederá. Este es un error muy común. Es decir, si no hay datos comprobables que puedan validar un veredicto certero no se puede decir que algo no va a suceder, porque no hay datos suficientes. Nunca hay que interpretar que no hay evidencia científica de que algo no pasa o sucede cuando no hay datos suficientes para certificarlo. Y cuando no se sabe, la única traducción clara y eficiente es que no lo sabemos, por lo tanto la única opción viable es aceptar íntegramente una realidad negativa de máximos para, sobre el papel, diseñar y prepararse para el peor escenario posible a fin de enfrentar la crisis con las mayores garantías de éxito.
El gobierno español se basó en datos desconocidos y no comprobables, o sea, en no-datos, para apoyar un negacionismo de probabilidades y asegurar con toda autoridad de que en el país solamente habrían dos o tres casos de coronavirus y muy poca afectación. Pero mientras hacía esta afirmación científicamente tan irresponsable, en el país vecino más análogo socioculturalmente y desde donde diariamente seguían llegando aviones con centenares de italianos de la región afectada, la expansión del virus se presentaba exponencial.
A este primer error de estudiante de primero de carrera de medicina, sociología o estadística, hay que sumar un segundo que evidencia su alta inoperancia. Unos de los primeros casos de coronavirus en territorio español se produjo en un hotel del sur de la isla de Tenerife. En realidad fue el segundo, puesto que el primero se dio en la isla de la Gomera. Ante la evidencia de que en aquel hotel habían dos personas infectadas, el gobierno autonómico canario rápidamente optó por el absoluto confinamiento de todo el hotel durante quince días, con todos los clientes y el personal retenidos, incluso aislando el establecimiento con vallas a distancia de una calle alrededor. Pero curiosamente el gran acierto del gobierno canario no sirvió ni de ejemplo ni de lección para el gobierno central, sino que persistió en su planteamiento errático, producto de su dependencia de los poderes económicos y temores sociopolíticos.
Cuando en la semana del 9 al 15 de marzo Madrid multiplicaba por diez los casos de infección y mortalidad del coronavirus respecto al conjunto de las comunidades del resto del Estado –diez a uno–, el gobierno español se negó a confinar la autonomía de Madrid amparándose en que el virus no entiende de territorios. Una respuesta absolutamente irresponsable y solo motivada por intereses políticos, pero nada estadística, sanitaria y realista con las evidencias y datos que ya tenían en sus manos. En definitiva, una grave inconsciencia e inoperancia gubernamental que multiplicaría las víctimas por todo el territorio nacional. Y mientras en la capital los casos aumentaban exponencialmente día a día, decenas de trenes diariamente viajaban llenos de personas de Madrid a otros puntos de la península, como Barcelona, Valencia, País Vasco y más ciudades sin ningún control con viajeros infectados. Si a ello añadimos la obsesión centralista del gobierno de Pedro Sánchez, recentralizando competencias de las comunidades autónomas, que son las que desde hace años gestionan diariamente sus hospitales y protocolos sanitarios, se podrá entender el gran caos en que entró el ministerio de sanidad central, duplicando estructuras ya existentes y sin la experiencia diaria que tienen las comunidades autónomas en la gestión sanitaria, con sus líneas de compras bien establecidas y definidas y proveedores confiables. El fiasco de la recepción de mascarillas sin ningún control de calidad y las pruebas PCR compradas a intermediarios de dudosa ética comercial en el mercado negro, demuestra el gran desconocimiento que el gobierno central tenía de los conductos de abastecimiento sanitario y la inoperancia de su autoritaria recentralización.
Pese a que el equipo sanitario y asesoría presidencial poco a poco fue aprendiendo de sus propias equivocaciones y tanto el presidente como los ministerios fueron, aunque a destiempo, rectificando, otros errores se sucedieron ya en términos netamente políticos entre el gobierno y las entrañas del poder. Los gobiernos de los Estados acostumbran a configurarse en tres círculos concéntricos de tres poderes reales que rodean al presidente. El primero es el del propio gobierno, la gente con quien trabaja en el día a día, los ministros, jefes de gabinete, altos funcionarios, cargos de confianza, etcétera. El segundo es el que forman el partido o los partidos políticos que apoyan o dan cobertura al gobierno. Y el tercero es el de los aliados, parlamentarios sobre todo, pero también organizaciones externas, patronal, sindicatos, colectivos diversos, necesarios para impulsar el proyecto gubernamental.
Pero en España estos tres círculos concéntricos no son los únicos. Hay un cuarto círculo aparentemente silencioso que abarca o abraza los tres primeros. Son los funcionarios del Estado, aquéllos que llevan años bien asentados en sus puestos: los funcionarios ministeriales que controlan los resortes e intereses de cada ministerio, los militares de grado con gran tradición castrense o los jueces de larga carrera que generalmente copan plazas importantes de la judicatura. En fin, todo un séquito funcionarial que acostumbra a tener una clara tendencia ideológica a una España imperial, de pasado reivindicadamente glorioso y de reminiscencias autocráticas que sociológicamente se podrían describir como neofranquistas. Este Estado profundo es el que a menudo propone y dispone muy sibilinamente a pesar del presidente de turno o del partido que gobierne. Es un grupo invisible a la ciudadanía que tiene en su ideología funcionarial una gran mochila de glorias del pasado y que por nada quiere deshacerse de ella, porque ese bagaje calificado de glorioso es su modelo ideológico de España y de Estado. Por lo tanto, ese centro de poder invisible se convierte en un círculo fáctico que tensiona las decisiones de los gobiernos de turno, tanto si son de la misma cuerda ideológica como si no lo son.
Un ejemplo: el hecho de que durante las semanas más trágicas y de mayor letalidad de la crisis pandémica aparecieran cada día dos o tres militares en las comparecencias públicas del gobierno, es el precio que el presidente de turno, en este caso Pedro Sánchez, tuvo que pagar para que ese círculo de poder tuviera su recompensa política dentro del entramado de la crisis. Algo inédito en cualquier otro país europeo u occidental. Porque, ¿qué hacían unos militares cada día en la escena pública cuando el enemigo es un virus? La realidad es que ese cuarto círculo de poder aparentemente invisible se impuso para mantener su cuota e influencia inmiscuyéndose con un entramado ideológico en plena crisis. Tanto es así, que fue capaz de maniatar a todo un gobierno e incluso imponer cuotas sociopolíticas y prebendas de poder. Junto a la prensa y los poderes económicos, léase IBEX 35, a todo este funcionariado también se les denomina el cuarto poder. Aunque en otros ámbitos se les califica de Estado profundo o quinto poder. Y en algunos más recónditos se les puede llegar a identificar como las cloacas del Estado. Y lo más preocupante es que en medio de la gestión de una brutal crisis pandémica son capaces de afectar las políticas públicas y sanitarias.
Los iniciales errores del gobierno español fueron de bulto y realmente muy graves para la salud de la ciudadanía, reproduciéndose en muchos ámbitos de la gestión de crisis. Algunos de los primeros aciertos, como los ERTES, fueron medidas de modelos que ya estaban contemplados en protocolos de crisis de la Unión Europea. Y las mejores expectativas se fueron produciendo a medida que rectificaron disposiciones tomadas tan solo unas horas antes. Los pasos al frente para dar un paso al lado y volver a dar un paso atrás para rectificar y recomponer la decisión tomada fue la constante de un gobierno superado por su propia ineficacia en la gestión de crisis.
Escudarse en la sorpresa de la virulencia y letalidad del coronavirus o de la falta de datos fue una excusa recurrente para no admitir toda una serie de incompetencias en la gestión de la crisis, en la identificación, prevención, anticipación, planificación y acción resolutiva. Porque a pesar de las lógicas incertidumbres y equivocaciones que la gestión pública obliga, una de las máximas que a cualquier gobernante o dirigente empresarial se le debe exigir es una alta capacidad de análisis ajustada a datos verificables, una gran cintura para la anticipación y una acción absolutamente ajustada y operativa con la realidad. Y, en el caso que nos atañe, la anticipación era totalmente plausible, puesto que claramente se observaba en el horizonte italiano que el virus llegaría al país de una forma u otra.
¿Cómo es que un país de 126 millones de habitantes ha pasado la crisis pandémica sin ningún tipo de restricciones? Japón es uno de los países más superpoblados del planeta, con transportes altamente abarrotados, ciudades de mucha aglomeración y con la población más envejecida del mundo. Con estos componentes sociales que en cualquier otro país provocaría una alarma extrema, en Japón no solo controlaron la pandemia sino que las tiendas nunca cerraron, las empresas continuaron trabajando y los japoneses no vieron reducidas sus libertades más esenciales.
¿Cómo es posible que con una aglomeración de 126 millones de personas tan solo –si se puede decir ‘tan solo’– haya habido 851 defunciones? Este dato significa que de cada 150.00 personas ha muerto una por Covid, mientras que hasta la fecha en España por cada 1.700 personas falleció una. La diferencia es abismal. Una de las razones del éxito japonés, al menos comparativamente con otros países, es que actuaron muy rápido, detectando los casos y los contactos de esos casos, confinándolos inmediatamente. El rastreo fue vital para detener el virus en su propagación inicial, no cuando ya estaba expandido; es decir, cuando hubieron los diez primeros casos. Otra de las razones fue la gran capacidad de sus gobernantes de concienciar a la población para la autoresponsabilidad. Inmediatamente cuando tuvieron los diez primeros casos positivos por coronavirus el gobierno cerró las escuelas, las universidades, los museos, los teatros, los parques y las atracciones, pero no clausuró las estructuras económicas básicas, como las tiendas y establecimientos en general o las empresas y la producción. Y, en este punto, tanto la concienciación de la población por las autoridades como la disciplina nipona fue vital para una buena resolución de la crisis.
Es interesante observar cómo la administración resumió las ordenanzas que la ciudadanía debería de atender a tres disposiciones básicas, que en inglés serían las tres ces: closed spaces, crowded spaces y close human contact. Es decir, espacios públicos cerrados y confinamiento preferente, evitar los espacios abarrotados o con mucha gente y prescindir del contacto humano cercano. Básicamente, con estas tres recomendaciones, que serían ampliadas convenientemente a través de la televisión, radio y prensa, los ciudadanos japoneses tenían una hoja de ruta muy clara y certera para tomar sus precauciones y obedecer las pautas gubernamentales.
Es evidente que la reducción y concreción de la información es altamente didáctica en tiempos de crisis. No es nada adecuado ni útil hacer dos o tres comparecencias diarias sobre las medidas tomadas con largas alocuciones, excesivos datos y muchas incertidumbres comunicativas. Es absolutamente inoperante. Cuando toda una situación de grave crisis nacional se puede resumir en tres puntos, con sus paralelas y lógicas ampliaciones, significa que aquellas seis capacidades innatas que todo liderazgo debe tener para acometer cualquier crisis, ha logrado su objetivo.
Un dato interesante de la gestión de crisis nipona es que en ningún momento la administración impuso ninguna normativa estricta a la población. Fueron suficientes las recomendaciones a una ciudadanía muy sensibilizada ante situaciones de crisis y con gran habitualidad en el respeto al espacio ajeno. Es, por tanto, inevitable recordar que Japón es el país del mundo donde las personas están más acostumbradas a usar mascarillas en los espacios públicos para simplemente no contagiar a otros de resfriados o gripes y donde la distancia social es habitual. Los protocolos sociales son muy diferentes a otros lugares. La gente no se saluda chocando las manos sino con un gesto de inclinación del cuerpo. Cuando entran a los hogares se quitan los zapatos y acostumbran a mantener conversaciones a menos volumen que en otros lares. Es evidente que todas estas tradiciones sociales han ayudado mucho a una mejor resolución de la crisis pandémica. No obstante, cabe destacar la gran capacidad de su gobierno para identificar el origen, las causas y las razones de la crisis, traduciéndolos comunicacionalmente a la población.
Uno de los datos adyacentes a este estudio, pero más interesante de por qué Japón ha tenido una baja mortalidad a pesar de ser el país del mundo más denso y envejecido, es la baja obesidad de sus habitantes. El impacto del virus en la salud parece cebarse más gravemente en personas obsesas, lo que provocaría una correlación de consecuencias sanitarias. Ciertos estudios apuntan que las personas obesas que cogen el virus tienen siete veces más probabilidades de acabar intubados, lo que explicaría algunas situaciones en distintas sociedades. Es bien sabido que la tradicional dieta nipona de pescado, verduras, setas y algas es muy saludable en la nutrición y salud en general. Gracias a esa referencia nipona en relación al virus, hemos podido encontrar similares afectaciones en distintos países africanos, observando cómo en regiones donde la dieta es menos carnívora y más semivegetariana, la incidencia del virus ha disminuido significativamente. Burundi, Zambia, Zimbaue, Ruanda o Botsuana son claros ejemplos.
Pero concentrándonos en la pista japonesa, paradójicamente hay que señalar uno de los errores de la gestión de crisis en el país que se puede ilustrar muy bien con el último de los seis puntos anteriormente citados: capacidad conclusiva por iniciación y resolución. En la segunda isla más grande, Hokkaido, se consideraba un gran éxito la contención, detección y aislamiento del coronavirus. Sin embargo, en pocas semanas la región atravesó una segunda ola de infecciones confirmadas y volvió a estar en el centro de atención por el rebrote de la pandemia. Esta virulenta reacción fue debida a que las autoridades locales actuaron de manera independiente del gobierno central, con un prematuro levantamiento del estado de emergencia, la reapertura de las escuelas y el levantamiento de las restricciones aconsejadas. Este ejemplo explica por qué tanto el inicio como la resolución de un conflicto han de estar estrechamente relacionados. El error tan habitual de impactar la crisis sin tener ninguna hoja de ruta que prevea todos los posibles escenarios con la prevención necesaria ante todos ellos, puede hacer que toda la planificación inicial caiga como un castillo de naipes por irresponsabilidad en el cuidado de los escenarios de conclusión. Sin duda, en la gestión de crisis los dos extremos —la proyección inicial y las disposiciones conclusivas— se tocan y se relacionan intencionalmente.
* Iglesias tras la pandemia

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