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Timestamp: 2018-04-25 09:46:23+00:00

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1 Universidad Andina Simón Bolívar Sede Ecuador Área de Gestión Programa de Maestría en Dirección de Empresas Definición de una Metodología de Dirección de Proyectos para el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) José Xavier Sánchez Macías 2013
2 CLAUSULA DE CESION DE DERECHO DE PUBLICACION DE TESIS Yo, José Xavier Sánchez Macías, autor de la tesis intitulada Definición de una Metodología de Dirección de Proyectos para el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) mediante el presente documento dejo constancia de que la obra es de mi exclusiva autoría y producción, que la he elaborado para cumplir con uno de los requisitos previos para la obtención del título de Magíster en Dirección de Empresas en la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador. 1. Cedo a la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador, los derechos exclusivos de reproducción, comunicación pública, distribución y divulgación, durante 36 meses a partir de mi graduación, pudiendo por lo tanto la Universidad, utilizar y usar esta obra por cualquier medio conocido o por conocer, siempre y cuando no se lo haga para obtener beneficio económico. Esta autorización incluye la reproducción total o parcial en los formatos virtual, electrónico, digital, óptico, como usos en red local y en internet. 2. Declaro que en caso de presentarse cualquier reclamación de parte de terceros respecto de los derechos de autor/a de la obra antes referida, yo asumiré toda responsabilidad frente a terceros y a la Universidad. 3. En esta fecha entrego a la Secretaría General, el ejemplar respectivo y sus anexos en formato impreso y digital o electrónico. Fecha: 11 de Septiembre de 2013 Firma:... 2
3 Universidad Andina Simón Bolívar Sede Ecuador Área de Gestión Programa de Maestría en Dirección de Empresas Definición de una Metodología de Dirección de Proyectos para el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) José Xavier Sánchez Macías 2013 Tutor: Ing. José Miguel Fernández Quito, Ecuador 3
4 ABSTRACT El presente trabajo de tesis se realizó con la finalidad de diseñar una metodología de gestión de proyectos adaptada a la realidad del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. Para este propósito se estructuro a este trabajo en las siguientes fases: Análisis Teórico: Este estudio se despliega en el capítulo de Análisis de la Evolución de la Gestión de Proyectos a Nivel Institucional, en el cual, se realiza un estudio comparativo entre las metodologías del PMI, Prince2 y Marco Lógico. Análisis Estructural de la Institución: Se realizó un análisis sobre relación de las unidades de la institución entre sí y como impacta la gestión de proyectos en las mismas. Diagnóstico de la Situación Actual de la Dirección de Proyectos en el IESS: Se realizó un levantamiento de información integral acerca de la gestión de proyectos en el IESS, con el objetivo de levantar la línea de base de este proceso institucional. Diseño de la Metodología de Gestión de Proyectos para el IESS: Se diseñaron los procesos de Inicio, Planificación, Ejecución, control y Cierre; cada uno de ellos con sus respectivos flujos de procesos y procedimientos. Implementación de la Metodología: Actualmente en el IESS se está llevando a cabo el proyecto de implementación de una metodología de gestión de proyectos a nivel institucional. Se aplicó para este proyecto, a manera de piloto los procesos y métricas diseñadas en este estudio. 4
5 TABLA DE CONTENIDO CERTIFICACIÓN... 2 CARÁTULA... 3 ABSTRACT... 4 ÍNDICE... 5 ÍNDICE DE ANEXOS....6 ÍNDICE DE TABLAS... 7 ÍNDICE DE GRÁFICOS... 7 ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL METODOLOGÍAS O GUÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) PRINCE2 (Project in Controlled Environments) Marco Lógico Análisis Comparativo de las Metodologías de Gestión de Proyectos ANÁLISIS ESTRUCTURA DE LA INSTITUCIÓN ASPECTOS GENERALES ESTRUCTURA ORGÁNICA DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL IESS METODOLOGÍA UTILIZADA ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA INFORMACIÓN LEVANTADA ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA INFORMACIÓN LEVANTADA DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA EL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL POLÍTICAS GENERALES BASE LEGAL PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA EL IESS Proceso de Inicio de Proyectos Proceso de Planificación de Proyectos Proceso de Ejecución de Proyectos Proceso de Seguimiento y Control de Proyectos Proceso de Cierre de Proyectos CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) Técnica para la creación de la EDT Diccionario de la EDT RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DE PROYECTOS APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN EL PROYECTO "DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE 5
6 PROYECTOS PARA EL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL NECESIDADES DEL NEGOCIO DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ALCANCE DEL PROYECTO ASUNCIONES RESTRICCIONES INTERESADOS DEL PROYECTO ACTIVIDADES DEL PROYECTO Herramienta de definición de actividades CRONOGRAMA GENERAL DEL PROYECTO PRESUPUESTO RECURSOS CALIDAD RIESGOS ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ANÁLISIS DE VALOR GANADO Indicadores de Valor Ganado CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA PUBLICACIONES CITAS DE INTERNET ANEXOS ÍNDICE DE ANEXOS 11.1 Matriz de Diagnóstico Acta de Constitución del Proyecto Oficio de Aceptación Acta de Constitución Estructura de Desglose de Trabajo Presupuesto Normas de Calidad Matriz RACI Matriz de Respuesta a los Riesgos Plan de Dirección del Proyecto Oficio de Aceptación Plan de Dirección del Proyecto Formato de Solicitud de Cambio Gerente de Proyecto Informe de Ejecución del Proyecto Solicitud de Cambios CNP Aprobación de Cambios CNP Acta de Entrega-Recepción entregables Formato de lecciones aprendidas Listado de proyectos
7 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Procesos de la Guía del PMBok Gráfico 2 - Jerarquización de Procesos del IESS Gráfico 3 - Organigrama Funcional IESS Gráfico 4 - Metodología OPM3 del Project Management Institute Gráfico 5 - Inversión en Proyectos por Dependencia Gráfico 6 - Inversión en Programas de Proyectos Gráfico 7 - Cuadrantes de Priorización Programas Gráfico 8 - Flujo del Macroproceso de Gestión de Proyectos Gráfico 9 - Estructura de Desglose de Trabajo Gráfico 10 - Estructura Desglose de Trabajo Proyecto Gráfico 11 - Matriz Poder-Interés Gráfico 12 - Organigrama del Proyecto Gráfico 13 - Análisis de Valor Ganado Gráfico 14 - Análisis de Valor Ganado ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1- Procesos de Dirección de Proyectos PMI Tabla 2- Grupos de Procesos de Gestión por Proyectos Tabla 3- Fortalezas y debilidades metodología PMI Tabla 4- Fortalezas y debilidades metodología Prince Tabla 5- Fortalezas y debilidades metodología Marco Lógico Tabla 6 - Análisis Comparativo de las Metodologías de Gestión de Proyectos 25 Tabla 7 - Niveles Aplicados de la Metodología OPM Tabla 8 - Ponderación de Objetivos Estratégicos Tabla 9 - Alineación de Programas con Objetivos Estratégicos Tabla 10 - Inversión en Proyectos por Dependencia Tabla 11 - Inversión en Programas de Proyectos para el Tabla 12 - Priorización de Programas Tabla 13 - Estado de los Proyectos Tabla 14 - Metodología de Proyectos Tabla 15 - Detalle Documentos Proceso de Planificación Tabla 16 - Indicadores Proyectos Tabla 17 - Explicación Indicadores de Proyectos Tabla 18 Requisitos para la aplicación de la metodología Tabla 19 - Diccionario de la EDT Tabla 20 - Objetivos del Negocio Tabla 21 - Interesados del Proyecto Tabla 22 - Actividades del Proyecto
8 Tabla 23 - Gantt del Proyecto Tabla 24 - Presupuesto del Proyecto Tabla 25 - Recursos Proyecto Tabla 26 - Auditoría de Calidad Tabla 27 - Matriz de Riesgos Tabla 28 - Matriz de Responsabilidades Tabla 29 - Avance del Proyecto Tabla 30 - Análisis de Valor Ganado
9 1. INTRODUCCIÓN Actualmente, en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social los procesos de Dirección de Proyectos se manejan de manera dispersa, es decir, las unidades de negocio plantean y ejecutan sus proyectos sin directrices y políticas técnicas que permitan asegurar el éxito de los mismos. Esta problemática se debe a que en la Institución no existe una metodología de dirección de proyectos que brinde normas, métodos, procesos y prácticas aplicables a la gestión de proyectos institucionales, que aseguren que estos generen sus resultados en el tiempo esperado y con el presupuesto planificado. La hipótesis que se pretende dilucidar con esta investigación es la factibilidad del diseño de una metodología de gestión de proyectos para el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, y la medición del impacto de la misma con el despliegue de un proyecto piloto. La estructura teórica se basó en el análisis de las metodologías de gestión de proyectos más aceptadas a nivel mundial, tal como: PMI, Prince2 y Marco lógico En el levantamiento de la información de diagnóstico se realizaron entrevistas con los encargados de proyectos de cada una de las dependencias que los ejecutan, así mismo, se diseñaron matrices de levantamiento de información, las cuales se aplicaron en las dependencias gestoras de proyectos. El alcance de esta tesis incluye únicamente el análisis teórico de las metodologías de gestión de proyectos, el levantamiento de la línea de base de 9
10 la gestión de proyectos institucionales, el diseño de la metodología y el despliegue de la misma en el proyecto de Implementación de una Metodología de gestión de proyectos para el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. 10
11 2. EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL 2.1 METODOLOGÍAS O GUÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Las metodologías o guías de gestión de proyectos modernas nacen en base a la necesidad de organizar los recursos que intervienen en los mismos, tales como: recurso humano, procesos; y, herramientas tecnológicas y de gestión; con el objetivo de garantizar que los resultados de los proyectos sean los esperados y se obtengan en el tiempo establecido y con el presupuesto programado Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (GUÍA DEL PMBOK) La guía del PMBOk es un estándar desarrollado por el Project Management Institute (PMI), el cual se basa en un conjunto de procesos interrelacionados para la gestión de proyectos, los cuales son considerados como mejores prácticas. Esta guía hace énfasis y promueve una terminología estandarizada para la dirección de proyectos. 11
12 El Project Management Institute (PMI) considera esta norma como un instrumento fundamental para la dirección de proyectos, certificaciones y desarrollo profesional, además, establece el código de ética y conducta profesional del PMI, el cual, describe obligaciones de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad, necesarios para la gestión de proyectos en la actualidad, estas normas están diseñadas para que su aplicabilidad sea factible a nivel mundial. Las normas de dirección de proyectos no abordan todos los detalles de todos los temas. Esta norma se limita a proyectos individuales y a los procesos de la dirección de proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas 1. Específicamente, la guía del PMBOK contiene cinco procesos y nueve áreas de conocimiento, los cuales se interrelacionan para una dirección de proyectos efectiva. 1 Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Cuarta Edición, 2008, pg
13 Gráfico 1 - Procesos de la Guía del PMBok INICIO 1 CIERRE PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL 4 Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Mulcahy, Rita, Preparación para el examen PMP, séptima edición publicaciones RMC, El gráfico No.1 nos muestra como los procesos de dirección de proyectos se relacionan entre sí. La iniciación es necesaria para que el proyecto se apruebe oficialmente, en este proceso se realiza un análisis de alto nivel para dimensionar las restricciones de alcance, tiempo, costos, calidad y riesgos. Las relaciones de los procesos de gestión de proyectos se explican a continuación: 13
14 Tabla 1- Procesos de Dirección de Proyectos PMI Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Mulcahy, Rita, Preparación para el examen PMP, publicaciones RMC, séptima edición En el plan para la dirección del proyecto se crean los procesos de planificación, donde se define la manera en la que se planificará el proyecto, como se ejecutará y se dará seguimiento y control. Así mismo, se establecen todos los planes subsidiarios del proyecto. En la ejecución el equipo completa el trabajo acorde a lo definido en el plan para la dirección del proyecto. Las métricas y resultados del proyecto son enviadas al proceso de monitores y control, donde se verifica que el proyecto se está realizando de acuerdo a las líneas de base establecidas. En caso de que se identifique que el proyecto no se encuentra dentro de las líneas de rendimiento del proyecto (alcance, costo y cronograma), se levantarán cambios, los cuales tendrán que ser aprobados formalmente en el proceso de control de cambios; una vez 14
15 aprobados los cambios, según su impacto estos serán aplicados en los procesos de ejecución, planificación e incluso inicio, cabe recalcar que si el proyecto está tan desviado de su líneas de base y afecta al proceso de inicio, debe cuestionarse si vale la pena continuar o no con el proyecto. Las interrelaciones de estos procesos y áreas de conocimiento generan actividades las cuales se resumen en la siguiente tabla: 15
16 ÁREAS DE CONOCIMIENTO Tabla 2- Grupos de Procesos de Gestión por Proyectos GRUPOS DE PROCESOS GESTIÓN DE PROYECTOS 4. Gestión de la integración 5. Gestión de alcance 6. Gestión del tiempo 7. Gestión de costos 8. Gestión de la calidad 9. Gestión de RRHH Procesos de iniciación 4.1 Desarrollar al acta de constitución Procesos de planificación 4.2 Desarrollar el plan de gestión del proyecto 5.1 Colectar requerimientos 5.2 Definir el alcance 5.3 Crear la EDT 6.1 Definir actividades 6.2 Secuenciar actividades 6.3 Estimar recursos 6.4 Estimar duración 6.5 Desarrollar cronograma 7.1 Estimar los costos 7.2 Realizar el presupuesto 8.1 Planificar la calidad 9.1 Desarrollar el plan de RR.HH Procesos de ejecución 4.3 Dirigir y gerenciar la ejecución del proyecto 8.2 Asegurar el desarrollo de la calidad 9.2 Adquirir el equipo del proyecto 9.3 Desarrollar el equipo del proyecto 9.4 Gerenciar el equipo del proyecto Procesos control 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto 4.5 Desarrollar el control integrado de cambios 5.4 Verificar el alcance 5.5 Controlar el alcance 6.6 Controlar el cronograma 7.3 Controlar los costos 8.3 Control del desarrollo de la calidad Procesos de cierre 4.6 Cerrar el proyecto o fase 16
17 10. Gestión de las comunicacione s 11. Gestión de riesgos 12. Gestión de adquisiciones 10.1 Identificar a los involucrados 10.2 Planificar las comunicaciones 11.1 Planificar la gerencia de riesgo 11.2 Identificar los riesgos 11.3 Analizar cualitativamente los riesgos 11.4 Analizar cuantitativamente los riesgos 11.5 Plan de respuesta a riesgos 12.1 Planificar adquisiciones 10.3 Distribuir información 10.4 Gerenciar las expectativas de los involucrados 12.2 Conducir las adquisiciones 10.5 Reportar el desempeño 11.6 Monitorear y controlar los riesgos 12.3 Administrar adquisiciones 12.4 Cerrar adquisiciones Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Cuarta Edición 17
18 Fortalezas metodología PMI La guía del PMBok se basa en un marco estándar. Establece estándares para el manejo de proyectos, programas y portafolios. Orientada a procesos. Define para cada proceso insumos, herramientas, y entregables. Aplicable para cualquier industria Debilidades metodología PMI Muy complicado para la aplicación con proyectos pequeños. Se requiere de gran trabajo de planificación para la adaptación a la industria en la cual se va aplicar. 18
19 Tabla 3- Fortalezas y debilidades metodología PMI Elaborado por: José Sánchez Macías 19
20 2.1.2 PRINCE2 (Project in Controlled Environments) Es un método estructurado para la gestión de todo tipo de proyectos, el cual los divide en fases manejables para tener un mejor control en los recursos y en la evolución de los proyectos. PRINCE2 se basa en los productos esperados del proyecto, los planes se llevan a cabo con el objetivo de obtener resultados concretos y no solamente en la planificación del trabajo que se tiene que realizar, al igual que la metodología del PMI, PRINCE2 proporciona un lenguaje común para la gestión de proyectos 2. Fortalezas de la metodología Método estructurado de gestión de proyectos, basado en mejores prácticas aceptadas a nivel mundial. Proporciona un lenguaje común para la gestión de proyectos. Permite control en el uso de recursos y en el manejo de riesgos. Controles específicos en el inicio y fin de cada fase. Validaciones necesarias del progreso del plan según el caso de negocio. Controles directivos frente a cualquier división del plan. Definición de roles y responsabilidades en cada nivel. Reuniones reducidas debido a la gerencia del comité de proyecto. 2 Jay M. Siegelaub, How PRINCE2 Can Complement PMBOK Guide and Your PMP, Anaheim California, PMI Global Congress Proceedings, 2004, Pg. 1 20
21 Diferenciación entre actividades de gerencia y técnicas. Debilidades de la metodología La metodología no cubre la gestión de recursos humanos, ni la gestión de adquisiciones. Tabla 4- Fortalezas y debilidades metodología Prince2 Elaborado por: José Sánchez Macías 21
22 2.1.3 Marco Lógico La metodología de marco lógico se originó en base a técnicas de administración por objetivos desarrolladas en la década de los sesenta, fue utilizada en gran magnitud por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. Este método se desarrolló con la finalidad de evitar las siguientes categorías de problemas 3 : La presencia de un sinnúmero de objetivos en los proyectos y la inclusión de actividades no agregadoras de valor. Falta de definición de responsabilidades y presencia de métodos no adecuados para dar seguimiento y control. Falta de una línea de base que permita comparar lo planificado versus lo realmente ejecutado. Esta metodología es utilizada principalmente por organizaciones gubernamentales, de cooperación internacional y organismos sin fines de lucro como las ONGs. Entre los ejemplos más destacados de instituciones que utilizan el marco lógico se encuentran: La Organización de las Naciones Unidas, el Banco Interamericano de Desarrollo e instituciones gubernamentales en varios países del mundo. 3 Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, Metodología del Marco Lógico, Santiago, Boletín del Instituto, 2004, Pg. 1 22
23 Fortalezas de la metodología: Evita la existencia de objetivos innecesarios en el proyecto y de actividades que no agregan valor. Permite el establecimiento de una línea de base para medir los resultados del proyecto. Amplia difusión de su aplicación, estructura consensuada con los involucrados, lo que genera un lenguaje común facilitando la comunicación. Resume en un solo cuadro la información esencial para la gestión del proyecto. Permite evaluar la ejecución del proyecto, resultados e impactos gracias a los indicadores establecidos. Debilidades de la metodología: No toma en cuenta factores como: calidad, recursos humanos, adquisiciones y riesgos. Basa su accionar e indicadores en los resultados e impacto del proyecto no en su gestión. No existen programas de certificación para esta metodología. 23
24 Tabla 5- Fortalezas y debilidades metodología Marco Lógico Elaborado por: José Sánchez Macías 24
25 2.1.4 Análisis comparativo de las Metodologías de Gestión de Proyectos Tabla 6 - Análisis Comparativo de las Metodologías de Gestión de Proyectos ELEMENTO COMPARATIVO METODOLOGÍA PMI PRINCE 2 MARCO LÓGICO Integración Procesos combinados y componentes; control de cambios Fin ESTRUCTURA Áreas de conocimiento Procesos Alcance, tiempo y costos Calidad Riesgo Comunicaciones Recursos Humanos Adquisiciones Componentes Planes, caso de negocio Calidad, gestión de la configuración Riesgo Controles Organización No considerada Adquisiciones Filas Propósito Componentes Actividades Inicio Puesta en marcha Resumen Narrativo Planificación Dirección del proyecto Indicadores Ejecución Monitoreo y Control Cierre Procesos Inicio Planificación Control del fases Gestión de la entrega de producto Gestión de límites Cierre del proyecto ACREDITACIÓN SI SI NO ÁMBITO APLICACIÓN DE Sector privado, Sector Público (a nivel mundial) Sector Público y privado (a nivel mundial, especialmente Inglaterra) Columna s Medios Verificación Supuestos de Sector Público, Organizaciones sin fines de lucro, ONG's 25
26 DESARROLLADO POR Project Managemet Institute Marco estándar. Agencia de computadora central y comunicaciones de Reino Unido Basado en buenas prácticas Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional Contempla solo objetivos y actividades necesarias. FORTALEZAS Lenguaje común Basado en buenas prácticas Estándares para el manejo de proyectos, programas y portafolios Orientada a procesos Lenguaje común Control en el uso de recursos y en el manejo de riesgos Controles específicos en inicio y fin de cada fase Validaciones necesarias del progreso del plan según el caso de negocio Establece línea de base de medición de resultados Amplia difusión de su aplicación, permite lenguaje común Resume información en un solo cuadro Define para cada proceso insumos, herramientas, y entregables Aplicable para cualquier industria Controles directivos frente a cualquier división del plan Definición de roles y responsabilidades en cada nivel Reuniones reducidas debido a la gerencia del comité de proyecto Permite evaluar la ejecución del proyecto, resultados e impactos gracias a los indicadores establecidos DEBILIDADES Muy complicado para la aplicación con proyectos pequeños Se requiere de gran trabajo de planificación para la adaptación a la industria en la cual se va aplicar Diferenciación entre actividades de gerencia y técnicas La metodología no cubre la gestión de recursos humanos, ni la gestión de adquisiciones No toma en cuenta factores como: calidad, recursos humanos, adquisiciones y riesgos Indicadores basados en los resultados e impacto del proyecto no en su gestión No existen programas de certificación para esta metodología 26
27 SUPUESTOS La gestión de proyectos necesita un estándar que sea aplicable para cualquier industria La probabilidad de éxito de un proyecto aumenta cuando se utiliza la metodología El proyecto tendrá el impacto previsto en la población objetivo Elaborado por: José Sánchez Macías 27
28 3. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INSTITUCIÓN 3.1 ASPECTOS GENERALES El Seguro General Obligatorio forma parte del Sistema Nacional de Seguridad Social, el cual se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Los sujetos de protección del IESS son las personas que reciben una remuneración por la ejecución de una obra o la prestación de un servicio físico o intelectual, con relación de dependencia o sin ella; específicamente son los siguientes: Trabajador en relación de dependencia; Trabajador autónomo; Profesional en libre ejercicio; El administrador o patrono de un negocio; Dueño de una empresa unipersonal; El menor trabajador independiente; y, Los asegurados voluntarios. Se consideran asegurables al régimen especial del Seguro Social Campesino a los trabajadores que se dedican a la pesca artesanal, y al que se dedica a las labores agrícolas por cuenta propia, así mismo, no debe recibir remuneración de un empleador público o privado. 28
29 El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) es una entidad pública descentralizada, creada por la Constitución Política, dotada de autonomía normativa, técnica, administrativa, financiera y presupuestaria, con personería jurídica y patrimonio propio, que tiene por objeto indelegable la prestación del Seguro General Obligatorio en todo el territorio nacional 4. La misión fundamental de la institución se basa en el precepto de proteger a la población urbana y rural, con relación de dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte, en los términos consagrados en la Ley de Seguridad Social. El IESS se encuentra sujeto a las normas de derecho público y se encuentra organizado en base al principio de autonomía, división de negocios, desconcentración geográfica, descentralización operativa y control interno. El IESS se encuentra conformado por una estructura orgánica, definida por distintos niveles de decisión, establecidos en primera instancia en la Resolución del Consejo Directivo No. 21, del 13 de octubre del Dicha estructura ha experimentado modificaciones que contemplan el traspaso de dependencias y funciones al Banco del IESS, tal es el caso de la Comisión Técnica de Inversiones, la cual actualmente pertenece a la estructura del BIESS; así mismo, se han incorporado nuevas dependencias como: Subdirección de Afiliación y Cobertura, Coordinación Nacional de 4 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, Resolución CD 21,2.003, pg2 29
30 Planificación, la Subdirección del Adulto Mayor y la Coordinación Nacional de Gestión de Unidades Médicas. Los principios de la organización son pilares fundamentales para llevar a cabo un análisis consistente de la estructura organizacional, los mismos se detallas a continuación: Autonomía: El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social goza de autonomía normativa, técnica, administrativa y presupuestaria, dicha autonomía se ejercerá a través del Consejo Directivo, mediante la aprobación de instrumentos normativos de aplicación obligatoria para todo el instituto. División de Seguros: La institución cumplirá su misión en base a la entrega de prestaciones especializadas por parte de las siguientes dependencias: Seguro General de Riesgos del Trabajo, Seguro Social Campesino, Sistema de Pensiones y Seguro General de Salud Individual y Familiar; cada una de estas dependencias con la responsabilidad de brindar una prestación específica en pos de la consecución de la misión institucional. Organización por procesos: La estructura organizacional del IESS se sustenta en la filosofía de productos, servicios y procesos. El ordenamiento de la institución está basado en la diferenciación y jerarquización de procesos con relación a la importancia de cada uno de estos con la consecución de la misión institucional. La jerarquización general de los procesos organizacionales se describe en el siguiente gráfico: 30
31 Gráfico 2 - Jerarquización de Procesos del IESS PROCESOS DE GOBIERNO (CONSEJO DIRECTIVO) PROCESOS DE DIRECCIÓN EJECUTIVA (DIRECCIÓN GENERAL-SEGUROS ESPECIALIZADOS) PROCESOS DE APOYO Y ASISTENCIA TÉCNICA (DEPENDENCIAS DE APOYO) Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, Resolución CD 21,2.003 Procesos de Gobierno: Responsables de las políticas para la aplicación del Seguro General Obligatorio, emisión de la normativa organizacional, planeamiento estratégico del ahorro previsional, así como, la regulación y supervisión de los seguros especializados, este proceso es responsabilidad del Consejo Directivo. Procesos de Dirección Ejecutiva: Encargados del funcionamiento y aplicación del Seguro General Obligatorio, así como, de administrar los productos y servicios necesarios para la consecución de la misión institucional, estos procesos subordinados a la Dirección General, son ejecutados por los Seguros Especializados. Procesos de Apoyo y Asistencia Técnica: Responsables de brindar servicios de asesoría legal, actuarial, control de gestión, apoyo administrativo y financiero. Los responsables de estos procesos son las unidades de apoyo del instituto, entre las cuales están: Dirección 31
32 Económico Financiera, Dirección de Desarrollo Institucional, Dirección de Servicios Corporativos, Procuraduría General, Secretaria General, Coordinación Nacional de Planificación,entre otras. 3.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA El nivel central del IESS administra los procesos de afiliación, recaudación de aportes y contribuciones al Seguro General Obligatorio, y, las prestaciones que otorga son administradas por cada uno de los seguros especializados. Para el cumplimiento de las responsabilidades establecidas por la Ley de Seguridad Social el IESS se encuentra estructurado de la siguiente manera: Nivel de gobierno y dirección superior: Este nivel es responsable de la aplicación del Seguro General Obligatorio a nivel nacional, está conformado por: El Consejo Directivo, la Dirección General y las Direcciones Provinciales. Nivel de dirección especializada: Son las direcciones especializadas en el aseguramiento de las contingencias y la calificación del derecho a las prestaciones otorgadas por el seguro general obligatorio. Este nivel está compuesto por: La Dirección del Seguro General de Salud Individual y Familiar, la Dirección del Sistema de Pensiones, la Dirección del Seguro General de Riesgos del Trabajo; y, la Dirección del Seguro Social Campesino. 32
33 Nivel de reclamación administrativa: Responsables de la aprobación o negación de los reclamos presentados por los asegurados. Se encuentra conformado por: la Comisión Nacional de Apelaciones y la Comisión Provincial de Prestaciones y Controversias; estos órganos no son dependencias, son instancias de resolución administrativa. Nivel técnico auxiliar: Nivel de asesoría técnica especializada: Dirección de Actuarial. Nivel de asistencia técnica y administrativa: Dependencias asesoras de la institución: Dirección Económico Financiera, Dirección de Servicios Corporativos, Dirección de Desarrollo Institucional, Coordinación Nacional de Planificación, Secretaria General y Procuraduría General. A continuación, se presenta el orgánico funcional del IESS, en el cual se identifican los niveles estructurales de la institución, descritos anteriormente. 33
34 Gráfico 3 - Organigrama Funcional IESS Dirección de Actuarial CONSEJO DIRECTIVO Comisión Nacional de Apelaciones Auditoria Interna DIRECCIÓN GENERAL Comisión jurídica Coordinación Nacional de Planificación Subdirección General Procuraduría General Secretaria General Dirección Seguro General Individual y Familiar Dirección del Sistema de Pensiones Dirección Seguro General de Riesgos del Trabajo Dirección del Seguro Social campesino Subdirección de Afiliación y Cobertuta Subdirección de aseguramiento y control de prestaciones Subdirección de pensiones Subdirección de Prevención de Riesgos y Control de Prestaciones Subdirección de Aseguramiento y Control de Prestaciones Subdirección de contabilidad y control presupuesto Subdirección de contabilidad y control presupuesto Subdirección de contabilidad y control presupuesto Subdirección de contabilidad y control presupuesto Unidad provincial de salud individual y familiar Unidad provincial Sistema de Pensiones Unidad provincial Riesgos del Trabajo Unidad provincial del Seguro Social Campesino Dirección Nacional de Bienes Inmuebles Dirección de Servicios Corporativos Dirección Provincial Dirección de Desarrollo Institucional Dirección Económico Financiera Subdirección de Adm fin Áreas: Mantenimiento Gestión Legal Comercialización Desarrollo de Proyectos Inmoviliarios Subdirección de Recursos Humanos Subdirección de Servicios Generales Unidades médicas Subdirección de Servicios Informáticos Dirección Económico Financiera Dpto. Contabilidad General Dpto. Presupuesto Elaborado por: José Sánchez Macías 34
35 4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL IESS 4.1 METODOLOGÍA UTILIZADA En la identificación del nivel de madurez de la gestión de proyectos institucionales se utilizó la metodología OPM3 (Modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización) del Project Management Institute (PMI). Para el presente análisis se agruparon los proyectos de cada una de las dependencias en programas, los cuales se alinearon con los objetivos estratégicos institucionales. Gráfico 4 - Metodología OPM3 del Project Management Institute Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización, PMI 35
36 4.2 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA INFORMACIÓN LEVANTADA Se consideraron los tres primeros niveles de la metodología OPM3 para el análisis de la madurez de la gestión de proyectos institucionales, con las siguientes observaciones: Tabla 7 - Niveles Aplicados de la Metodología OPM3 Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización, PMI Según la estructura analizada y gracias al levantamiento de información realizado se pudo constatar que la Institución no cumple con los requisitos del Nivel 1, por lo que se debe plantear la implementación y estandarización de una metodología de gestión de proyectos a nivel institucional. Para la priorización de los programas de la institución se realizó un cruce de las variables entre los objetivos institucionales (impacto a la gestión) y la inversión económica de cada uno de los programas configurados. 36
37 Tabla 8 - Ponderación de Objetivos Estratégicos Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos por: Se definió la alineación de los programas con cada uno de los objetivos institucionales con la finalidad de identificar el impacto de cada uno de estos con la gestión integral de la institución, los resultados se describen en la tabla No
38 Tabla 9 - Alineación de Programas con Objetivos Estratégicos Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos El 77,16% de la inversión en proyectos se concentra en la Dirección de Desarrollo Institucional y en la Dirección del Sistema de Pensiones. Además hay que destacar que casi el 50% del presupuesto se destina a los proyectos postulados por la Dirección de Desarrollo Institucional. 38
39 Tabla 10 - Inversión en Proyectos por Dependencia Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos Gráfico 5 - Inversión en Proyectos por Dependencia Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos 39
40 La inversión en proyectos para el año 2012 se totalizo en $ ,44; cabe recalcar que alrededor del 50% de esta inversión se centra en los proyectos agrupados en el programa de Mejoramiento de la infraestructura tecnológica institucional, el cual está a cargo de la Dirección de Desarrollo Institucional. Tabla 11 - Inversión en Programas de Proyectos para el 2012 Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos 40
41 Gráfico 6 - Inversión en Programas de Proyectos 2012 Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos La priorización de los programas se la realizó en base al cruce de variables de impacto de los mismos con la consecución de los objetivos estratégicos y el presupuesto de inversión de cada uno de los programas. La matriz contempla en el eje de las y la alineación con los objetivos estratégicos y en el eje de las x la inversión económica. 41
42 Tabla 12 - Priorización de Programas Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos Para al análisis gráfico se establecieron cuatro cuadrantes con las siguientes características: Cuadrante 1: Alto impacto a la gestión institucional, programas relacionados con los objetivos estratégicos OE1 y OE5, la inversión económica en los programas de este cuadrante es baja. Cuadrante 2: Alto impacto a la gestión institucional, programas relacionados con los objetivos estratégicos OE1 y OE4, la inversión económica en los programas de este cuadrante es alta. Cuadrante 3: Bajo impacto a la gestión institucional, la inversión económica en los programas de este cuadrante es baja. Cuadrante 4: Bajo impacto a la gestión institucional, la inversión económica en los programas de este cuadrante es alta. 42
43 Gráfico 7 - Cuadrantes de Priorización Programas Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos Los cuatro programas configurados tienen un alto impacto en la gestión institucional, no así el impacto en inversión económica, donde el incremento en afiliación tiene un 4.1% de la inversión total, mientras que el programa de Mejoramiento de la infraestructura tecnológica institucional tiene un 47.7%. 4.3 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LA INFORMACIÓN LEVANTADA Las variables a analizar como parte del análisis cualitativo son las siguientes: 43
44 Estado de los proyectos: La primera variable analizada cualitativamente es el estado de los proyectos estudiados. Los resultados generados evidencian que al momento de realizar este diagnóstico el 38% de los proyectos se encontraban en estado de planificación, lo cual indica que es muy poco probable que se ejecute en su totalidad la asignación presupuestaria del año Tabla 13 - Estado de los Proyectos ESTADO # DE PROYECTOS % Planificación 8 38% Ejecución 7 33% Aprobación 5 24% Finalizado 1 5% TOTAL % Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos Metodología utilizada: Si bien es cierto no existe una metodología estandarizada para la gestión de proyectos a nivel institucional el 11,22% del presupuesto de proyectos se manejan con la metodología del marco lógico, el 19,92%con la PMI, y el 68,67% del presupuesto de proyectos no tiene una metodología definida. 44
45 Tabla 14 - Metodología de Proyectos METODOLOGÍA # DE PROYECTOS $ % Marco Lógico 5 $ ,00 11,22% PMI 6 $ ,44 19,92% No definida 10 $ ,00 68,87% TOTAL 21 $ ,44 100,00% Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Diagnóstico de Proyectos Equipo de proyectos: A excepción de la Dirección de Desarrollo Institucional, hay una debilidad concurrente en todas las dependencias de la institución, ya que no existen equipos de proyectos conformados, ni personal con formación y experiencia en gestión de proyectos. Se detectaron deficiencias al momento de la postulación de proyectos porque estos son confundidos con operaciones o procesos del gestionar diario de cada dependencia. 45
46 5. DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA EL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL 5.1 POLÍTICAS GENERALES Para el establecimiento de la metodología se han definido políticas generales para su aplicación a nivel institucional Con el propósito de mantener estandarizados los procesos de la Gestión de Proyectos en la Institución es necesario contar con grupos de trabajos definidos dentro de cada una de las dependencias del IESS, como estrategia institucional. Las dependencias de la institución para la gestión de sus proyectos utilizarán el Manual de Gestión de Proyectos Basado en la Metodología del PMBOK, elaborado por la Coordinación Nacional de Planificación. Cada dependencia según el número de proyectos a su cargo designará funcionarios que sean especializados en la temática; para lo cual y de acuerdo a la complejidad un funcionario no deberá administrar más de 2 proyectos. La CNP será la encargada de realizar la capacitación en administración de proyectos a nivel institucional. La CNP es la unidad responsable del control, seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión del portafolio de proyectos Institucional. 46
47 En la ejecución del proyecto se deberá reportar mensualmente a la Coordinación Nacional de Planificación es estado y el avance de los proyectos. Todos los documentos generados en la gestión del proyecto serán reportados trimestralmente a la Coordinación Nacional de Planificación para la consolidación del archivo general del proyecto. 5.2 BASE LEGAL Constitución de la República. Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas. Ley Orgánica de Planificación y Finanzas Públicas. Ley de Seguridad Social. Resolución C.D.021 y sus Reformas. Normas de la Contraloría General del Estado. Resolución C.D.346 creación Coordinación Nacional de Planificación IESS. Resolución C.D. 441 disposiciones generales para la aplicación del presupuesto del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social 5.3 PROCESOS DE GESTIÓN POR PROYECTOS PARA EL IESS Se definirán los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control; y, cierre. Los proveedores del proceso son las dependencias postulantes de proyectos, los cuales una vez aprobados 47
48 pasan a través de los procesos de gestión de proyectos definidos por el PMI; transversalmente se encuentra el proceso de seguimiento y control de proyectos para generar los siguientes entregables: Producto o servicio único, proyecto finalizado, lecciones aprendidas y la línea de base para el mejoramiento de procesos. Todos estos procesos se apalancan en el control de la Coordinación Nacional de Planificación, los equipos de gestión de proyectos definidos en cada una de las dependencias, la referencia normativa y los procesos de soporte. La interacción de los procesos descritos se describe en el siguiente gráfico: 48
49 Gráfico 8 - Flujo del Macroproceso de Gestión de Proyectos Elaborado por: José Sánchez Macías Proceso de Inicio de Proyectos Este proceso busca normar los mecanismos, procedimientos y actividades para el inicio de proyectos en el IESS. El objetivo del proceso es iniciar oficialmente al proyecto. Alcance Este proceso aplica a todos los proyectos cuya postulación ha sido aprobada. Desde: La aprobación del perfil del proyecto Hasta: La aprobación del acta de constitución del proyecto. 49
50 Participantes Unidad postulante del proyecto: Su máxima autoridad tiene la figura de patrocinador del proyecto y designa la autoridad necesaria al gerente del proyecto. Coordinación Nacional de Planificación: Designar un analista para la Supervisión del proceso de inicio del proyecto. 50
51 Flujo de Proceso de Inicio de Proyectos INICIO DEL PROYECTO UNIDAD POSTULANTE DEL PROYECTO COORDINACIÓN NACIONAL DE PLANIFICACIÓN POSTULACIÓN 1. Elaborar el acta de constitución del proyecto 1 2. Generar el archivo del proyecto 3. Revisar el acta de constitución del proyecto 1 Se encuentra estructurada correctamente? SI 4. Informar aceptación del acta y archivar 2 NO 5. Implementar recomendaciones 5. Emitir recomendaciones Archivar PLANIFICACIÓN DOCUMENTOS: 1. Acta de constitución del proyecto 2. Oficio de aceptación del proyecto 3. Correo electrónico con recomendaciones al acta de constitución 51
52 Procedimiento de Inicio de Proyectos N DE ACTIVIDAD RESPONSABLE ACTIVIDADES DESCRIPCION 1 Gerente del Proyecto Elaborar el acta de constitución del proyecto Elabora el acta de constitución del proyecto en base al formato establecido por la CNP, el principal insumo será el perfil de proyecto previamente aprobado 2 Analista CNP 3 Analista CNP 4 Analista CNP 5 Analista CNP Generar el archivo del proyecto Revisar el acta de constitución del proyecto Informar aceptación del acta y archivar Emitir recomendaciones Genera el archivo del proyecto en la base de Excel establecida de seguimiento de proyectos Revisa aspectos de forma del acta de constitución del proyecto Emite un oficio aprobando el acta de constitución del proyecto, el cual es firmado por la máxima autoridad de la CNP, envía a la unidad postulante y archiva la documentación Emite recomendaciones acerca de aspectos de forma del acta de constitución, estas se harán vía correo electrónico. 6 Gerente del Proyecto Implementar recomendaciones Implementa las recomendaciones sugeridas al Acta de Constitución 7 Gerente del Proyecto Archivar Archiva toda la documentación generada en este proceso 52
53 5.3.2 Proceso de Planificación de Proyectos Este proceso busca normar los mecanismos, procedimientos y actividades para planificación de proyectos en el IESS. El objetivo del proceso es establecer los planes subsidiarios de planificación de proyectos para la institución. Alcance Este proceso aplica a todos los proyectos cuya acta de constitución ha sido firmada y aprobada. Desde: La aprobación del acta de constitución del proyecto Hasta: Reunión de lanzamiento del proyecto Participantes Unidad postulante del proyecto: El equipo de proyecto, conjuntamente con el gerente del proyecto levantan el plan de gestión del proyecto conformado por todos sus planes subsidiarios, el cual es autorizado por la máxima autoridad de la unidad postulante. Coordinación Nacional de Planificación: Emitir recomendaciones al plan de gestión del proyecto y aprobar el plan. 53
54 Flujo de Proceso de Planificación PLANIFICACIÓN 1 de 2 EQUIPO DE PROYECTO-GERENTE DE PROYECTO ALCANCE INICIO 1. Determinar los requisitos 2. Crear el enunciado del alcance 3. Crear la EDT 1 4. Crear el diagrama de red 5. Estimar requisitos de actividades 6. Estimar tiempo de las actividades 7. Determinar Ruta Crítica TIEMPO 8. Desarrollar cronograma 2 COSTOS 9. Determinar costos 10. Desarrollar presupuesto 3 CALIDAD 11. Determinar normas de calidad 4 RR.HH 12. Determinar Roles y responsabilidades 5 COMUNICACIONES 13. Planificar las comunicaciones RIESGOS 14. Identificar riesgos 15. Realizar análisis cualitativo 16. Realizar análisis cuantitativo 17. Planificar respuesta a los riesgos
55 PLANIFICACIÓN 2 de 2 EQUIPO DE PROYECTO/PATROCINADOR COORDINACIÓN NACIONAL DE PLANIFICACIÓN 1 SI Se requiere contraciones? 20. ADQUISICIONES 7 NO 21. Integrar información 22. Terminar el Plan de Dirección del Proyecto 8 Aprueba el Plan del Proyecto? NO 23. Emitir recomendaciones 9 SI PATROCINADOR 25. Aprobar el Plan de Dirección del Proyecto Emitir oficio de aprobación y archivar documentación 10 EJECUCIÓN 55
56 Procedimiento de Planificación de Proyectos 1. Determinar los requisitos: Una vez definidos a los interesados se levantarán los requisitos de los mismos con respecto al proyecto para este propósito se utilizarán entrevistas con cada uno de ellos, se generará un documento con los requisitos definidos. 2. Crear el enunciado del alcance del trabajo: En base a los requisitos se definirá específicamente lo que contemplará el proyecto, así mismo, se especificará que es lo que no incluirá el proyecto, se documentará el alcance definido. 3. Crear la EDT: Se subdividirá el alcance del proyecto en los entregables que este generará empezando desde el nombre del proyecto hasta llegar a paquetes de trabajo, se documentará en una matriz de desglose de trabajo. 4. Crear el diagrama de red: Se secuenciarán las actividades según relaciones lógicas, esta actividad se la documentará en Microsoft Project. 5. Estimar los requisitos de las actividades: Una vez secuenciadas las actividades del proyecto, se determinará los materiales, personas, equipos o suministros requeridos para cada una de estas, se documentará en la plantilla de MS Project. 56
57 6. Estimar tiempo de las actividades: Se estimará la duración de cada una de las actividades en base al diagrama de red y a los recursos que demanda cada actividad. La duración de las actividades se determinará con la siguiente fórmula basada en el método PERT. 5 Donde: Te: Tiempo estimado To: Tiempo optimista Tp: Tiempo pesimista Tm: Tiempo más probable El tiempo de las actividades se registrará en MS Project. 7. Determinar la ruta crítica: Se definirá el camino más corto para la finalización del proyecto, el cual nos permitirá conocer actividades con o sin holgura. Se definirá en MS Project. 8. Desarrollar Cronograma: Con toda la información levantada se generará el cronograma en MS Project, en el cual se podrán generar reportes de diagrama de barras, diagrama de hitos y diagramas de red. 5 Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del OMBOK), cuarta edición, pg
58 9. Determinar costos: Al igual que para la estimación del tiempo se estimarán los costos de cada una de las actividades, para la obtención del costo esperado se utilizará igualmente el método PERT. Los costos de las actividades se documentarán en la plantilla del proyecto en MS Project. 10. Determinar el presupuesto del proyecto: Se determinará la línea de base de desempeño de costos, el cual es un presupuesto hasta la conclusión del proyecto. Se establecerá en base a la sumatoria de los presupuestos aprobados por períodos de tiempo. 11. Determinar normas de calidad: Se establecerán las normas de calidad que se utilizaran en el proyecto. 12. Determinar roles y responsabilidades: Se determinarán los roles y responsabilidades del equipo del proyecto en el plan de recursos humanos. 13. Planificar las comunicaciones: Se planificará la forma y canales de comunicación con los diferentes stakeholders del proyecto. 14. Identificar Riesgos: En la identificación de riesgos se establecerán los siguientes elementos: lista de riesgos, lista de respuestas potenciales y causa raíz de riesgos. 15. Realizar análisis cualitativo de riesgos: En el análisis cualitativo de riesgos se establecerán los siguientes elementos: calificación de riesgos del proyecto en relación a otro proyecto, lista de riesgos según su prioridad y probabilidad de impacto, categorías de riesgos, lista de riesgos que requieren otros análisis. 58
59 16. Realizar análisis cuantitativo de riesgos: En el análisis cuantitativo de riesgos se definirán: lista de riesgos de riesgos cuantificados por prioridad, cantidad necesaria de reservas para costo y tiempo, fechas de finalización y costos del proyecto actualizados. 17. Planificar respuesta a los riesgos: Las estrategias para la respuesta a los riesgos que representan amenazas son las siguientes: evitar, mitigar y transferir; en cambio, las respuestas a los riesgos que generan oportunidades son: explotar, mejorar y compartir. Para ambos casos también se puede aceptar los riesgos. 20. Preparar los documentos de adquisiciones: Se prepararán los documentos de adquisiciones necesarios para el proyecto. Tales como contratos y TDRs. 21. Integrar información: Se integrará la información de todos los planes subsidiarios de proyectos. 22. Terminar el plan de dirección del proyecto: Con la información integrada se termina el plan de gestión del proyecto. 23. Emitir recomendaciones: De ser el caso el analista de la Coordinación Nacional de Planificación emite mediante correo electrónico recomendaciones al plan de gestión del proyecto. 24. El analista de la Coordinación Nacional de Planificación emite mediante oficio la aprobación del plan de gestión del proyecto, el cual es firmado por el Coordinador Nacional de Planificación. 59
60 25. Aprobar el plan de gestión del proyecto: Mediante sumilla en el Plan de Dirección del Proyecto la máxima autoridad de la dependencia dueña del proyecto será quien de la aprobación final al plan de dirección del proyecto. Tabla 15 - Detalle Documentos Proceso de Planificación Elaborado por: José Sánchez Macías 60
61 Para la aplicación de esta metodología y para el seguimiento de la misma se han establecido indicadores, los cuales tendrás que ser generados y documentados en los informes de ejecución del proyecto. A continuación se presentan los indicadores propuestos. Tabla 16 - Indicadores Proyectos Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Rita Mulcahy, Preparación para el examen PMP, Minnetonka, Publicaciones RMC Tabla 17 - Explicación Indicadores de Proyectos Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Rita Mulcahy, Preparación para el examen PMP, Minnetonka, Publicaciones RMC 61
62 5.3.3 Proceso de Ejecución de Proyectos Este proceso busca normar los mecanismos, procedimientos y actividades para la ejecución de proyectos en el IESS. El objetivo del proceso es ejecutar lo establecido en el plan de gestión del proyecto. Alcance Este proceso aplica a todos los proyectos cuyo plan de gestión de proyecto ha sido firmado y aprobado. Desde: La aprobación del plan de gestión del proyecto Hasta: Finalización de los entregables establecidos en el proyecto. Participantes Equipo de proyecto, gerente de proyecto, máxima autoridad dependencia gestora. 62
63 Flujo de Proceso de Ejecución 63
64 Procedimiento de ejecución de proyectos N DE ACTIVIDAD ACTIVIDADES DESCRIPCION Asignar y dirigir el equipo del proyecto Implementar y supervisar el Plan de Gestión del Proyecto Solicitar cambios al proyecto Aplicar los cambios al plan de gestión del proyecto Ejecutar el plan de gestión del proyecto Emitir informes de la ejecución del proyecto 7 Aplicar cambios 8 Validar entregables del proyecto Se asigna todo el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto al equipo y se dirige su desempeño Se implemente y supervisa lo establecido en los planes subsidiarios del plan de gestión del proyecto. Se solicita cambios al proyecto de requerirlo en lo referente a presupuesto y cronograma Se aplican los cambios aceptados al proyecto Se ejecuta todo el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto Se emiten informes según la frecuencia que ameriten o a la naturaleza del proyecto a la Coordinación Nacional de Planificación Se aplican cambios a los entregables del proyecto aprobados en el proceso de monitoreo y control, además se aplican cambios impuestos por el gerente del proyecto Se validan loe entregables del proyecto contra la línea de base del alcance establecida en el plan de gestión del proyecto 64
65 5.3.4 Proceso de Seguimiento y Control de Proyectos Este proceso busca normar los mecanismos, procedimientos y actividades para el seguimiento y control de proyectos en el IESS. El objetivo del proceso es monitorear y controlar los procesos de planificación, ejecución y cierre de proyectos. Alcance Este proceso aplica a todos los proyectos cuya acta de constitución ha sido firmada y aprobada y han empezado el proceso de planificación. Desde: La aprobación del plan de gestión del proyecto Hasta: El cierre o finalización del proyecto. Participantes Analista CNP: Control y medición del proyecto en las fases de planificación, ejecución y cierre. Máxima autoridad CNP: Aprobación de cambios. Consejo Directivo/Dirección General: Aprobación de cambios. 65
66 Flujo de procesos Seguimiento y Control de Proyectos 66
67 Procedimiento de ejecución de proyectos N DE ACTIVIDAD ACTIVIDADES DESCRIPCION 1 2 Verificar y analizar alcance, Cronograma Y presupuesto del proyecto Medir el desempeño de la línea de base Análisis de los planes subsidiarios del plan de gestión del proyecto, en especial Se mide el desempeño del proyecto contra las líneas de base de alcance, costo y tiempo. Se utilizan los informes de desempeño del proyecto 3 Realizar control financiero del proyecto 4 Informar 5 Emitir informe de solicitud de cambios 6 Aprobar cambios Se realiza el control de la información generada en el proyecto, se utilizan facturas, contratos, y todo tipo de pagos. Se informa al gerente y al equipo del proyecto que no se solicitan cambios en el mismo Se emite el informe técnico del proyecto donde solicitan cambios a las líneas de base del proyecto Aprueba los cambios mediante oficio y en el mismo solicita aprobación del Consejo Directivo y/o Dirección General 7 8 Emitir oficio de aprobación de cambios Solicitar aplicación de cambios Aprueban los cambios solicitados mediante oficio el cual se envía a la Máxima Autoridad de la Coordinación Nacional de Planificación Solicita mediante correo electrónico la aplicación de cambios al proyecto. Se adjunta el escaneado de la solicitud del cambio y las aprobaciones de la Coordinación Nacional de Planificación, Dirección General y/o Consejo Directivo. 67
68 5.3.5 Proceso de Cierre de Proyectos Este proceso busca normar los mecanismos, procedimientos y actividades para el cierre de proyectos en el IESS. El objetivo del proceso finalizar todas las actividades establecidas en el plan de gestión del proyecto, a fin de completar la totalidad del proyecto o una fase del mismo. Alcance Este proceso aplica a todos los proyectos que han finalizado las fases de ejecución y de monitoreo y control. Desde: Revisión de informes de ejecución del proyecto Hasta: Informar a la Coordinación Nacional de Planificación el cierre del proyecto. Participantes Equipo del Proyecto: Verificar la consecución del alcance del proyecto. Máxima autoridad dependencia postulante: Aprobar el cierre del proyecto. Gerente del proyecto: Verificar consistencia acta de entregarecepción. 68
69 Flujo de Procesos Cierre de Proyectos 69
70 Procedimiento de Cierre de Proyectos N DE ACTIVIDAD ACTIVIDADES DESCRIPCION Revisar los informes de ejecución del proyecto Verificar el cumplimiento del alcance del proyecto Emitir acta de entrega recepción Analizar y validar el acta de entrega-recepción Se revisan los informes de ejecución del proyecto para confirmar el estado del mismo Se verifica que se hayan generado todos los entregables especificados en la declaración del alcance del proyecto. Se emite el acta de entrega-recepción de los entregables que generó el proyecto Analiza los entregables generados por el proyecto y lo compara con lo establecido en el plan de gestión del proyecto Solicitar aprobación del patrocinador (Max. Autoridad) Aprobar formalmente el cierre del proyecto Documentar las lecciones aprendidas 8 Archivar Entrega el acta entrega-recepción a la máxima autoridad de la dependencia, quien tiene el papel de patrocinador del proyecto para su aprobación final Se aprueba formalmente el cierre del proyecto Se documentan todas la mejores prácticas que se hayan generado en el proyecto como insumo para futuros proyectos y se envían a la Coordinación Nacional de Planificación Se archiva toda la documentación y se envían copias a la Coordinación Nacional de Planificación 9 Informar a la CNP Se informa a la CNP la finalización del proyecto Tabla 18 Requisitos para la aplicación de la metodología Elaborado por: José Sánchez Macías 70
71 5.4 CONSTRUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) La estructura de desglose de trabajo es una herramienta organizacional que muestra todo el alcance del proyecto, desglosado en entregables manejables. Es una descomposición jerárquica, con niveles descendentes que detallan específicamente los entregables del proyecto. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en si mismo 6. La EDT representa gráficamente el enunciado del alcance del proyecto y todo el trabajo necesario para realizar el producto o proyecto Técnica para la creación de la EDT Para la creación de la EDT en el IESS se utilizará la técnica de descomposición, que se refiere a descomponer los entregables del proyecto en componentes más pequeños, hasta llegar al nivel de paquetes de trabajo que sería el último nivel de la EDT. Para lograr este objetivo se realizarán las siguientes actividades: Identificar y analizar los entregables y trabajo relacionado Estructurar y organizar la EDT 6 Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Cuarta Edición, 2008, pg. 5 71
72 Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior Asignar códigos a los componentes de la EDT Específicamente para la gestión de proyectos en el IESS se desplegará la EDT usando los entregables principales como primer nivel de descomposición. Gráfico 9 - Estructura de Desglose de Trabajo PROYECTO Fase 1 Fase 2 Fase 3 Entregable 1.1 Entregable 1.2 Entregable 1.3 Entregable 2.1 Entregable 3.1 Entregable 3.2 Entregable Entregable 2.2 Entregable Entregable Elaborado por: José Sánchez Macías La descomposición llega a un nivel en que los componentes representan productos, servicios o resultados verificables. 72
73 5.4.2 Diccionario de la EDT El diccionario de la EDT proporciona una descripción detallada de los componentes de la estructura de desglose de trabajo. Tabla 19 - Diccionario de la EDT Componente Nombre del componente establecido en la EDT Actividades Desglose de las actividades Código de cuentas, descripción del trabajo, Notas organización responsable, recursos necesarios, estimado de costos, requisitos de calidad, criterios de aceptación Fecha de Inicio Fecha en la que inicio el componente Fecha de Fecha en la que finaliza el componente Finalización Elaborado por: José Sánchez Macías 5.5 RESPOSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS Las responsabilidades del Gerente del Proyecto se despliegan en cada uno de los procesos de dirección de proyectos y principalmente se relacionan con el área de conocimiento de integración de proyectos. Las principales actividades de dirección de proyectos relacionadas con esta área de conocimiento se describen a continuación: Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Elabora el documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documenta los requisitos iniciales que satisfagan las necesidades y expectativas de los interesados al proyecto. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: Documenta las acciones para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. 73
74 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Ejecuta el trabajo definido en el Plan de Dirección del Proyecto para cumplir con los objetivos planteados. Realizar el Control Integrados de Cambios: Revisa, aprueba y gestiona los cambios en los entregables del proyecto. Cerrar el Proyecto o Fase: Finaliza todas las actividades en todos los grupos de Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. 5.6 RESPOSABILIDADES DEL EQUIPO DE PROYECTOS Analizar y comprender el alcance: Analiza requisitos del proyecto y del producto, así como, supuestos; y, factores internos y externos que pueden impactar al proyecto y el modo en como se gestionarán estos factores. Entendimiento: Entiende la información levantada y estructurarla en un Plan de Dirección de Proyecto, según la guía del PMBOK. Ejecución: Ejecuta las actividades designadas para generar los entregables del proyecto. Monitoreo: Monitorea el avance del proyecto. 74
75 6. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN EL PROYECTO DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA EL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL 6.1 NECESIDADES DEL NEGOCIO Las necesidades del negocio se desprenden de la misión institucional la cual es El IESS tiene la misión de proteger a la población urbana, con relación de dependencia laboral o sin ella, contra las contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez, vejez y muerte, en los términos que consagra la Ley de Seguridad Social ; así como, la visión institucional Ser una aseguradora técnica, dinámica, integrada, sostenible, con personal competente, que entregue las prestaciones y servicios de manera oportuna y con altas estándares de calidad a todos sus afiliados y asegurados, sobre la base de la excelencia, respeto, honestidad y compromiso, bajo los principios de la seguridad social. Es decir que los proyectos propuestos tendrán que satisfacer las necesidades de los asegurados a la institución, así como, propender a la consecución de la visión institucional, apalancados a los objetivos del negocio que se describen a continuación. 75
76 Tabla 20 - Objetivos del Negocio Elaborado por: José Sánchez Macías 6.2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Este proyecto busca generar las herramientas apropiadas para mejorar la de la gestión de proyectos en el IESS, así como, en los productos que estos generan. Para este propósito el patrocinador del proyecto definirá a un equipo multidisciplinario, de los diferentes seguros especializados, dirigidos por un líder de proyectos de la Coordinación Nacional de Planificación para que generen los entregables descritos el alcance del proyecto. 76
77 6.3 ALCANCE DEL PROYECTO El alcance del proyecto comprende la definición e implementación de una metodología de gestión de proyectos y su implementación en la institución. Luego de esto la gestión y monitoreo de proyectos se convertirán en procesos institucionales, una vez completada la transición. A continuación, se presenta la estructura de desglose del proyecto. Gráfico 10 - Estructura Desglose de Trabajo Proyecto IMPLEMENTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROYECTOS Definición de línea de base Generación de metodología Despliegue institucional Levantamiento de información Análisis de información Diagnóstico Procesos Gestión de Proyectos Capacitación Acompañamineto Cualitativo Doumentación del udiatio Materiales capacitación Cuantitativo Elaborado por: José Sánchez Macías Una vez implementada esta metodología, todos los proyectos institucionales se gestionarán con la misma. 77
78 6.4 ASUNCIONES Los recursos solicitados estarán disponibles en las fechas solicitadas? Las autoridades apoyarán al proyecto durante su ejecución e implementación? 6.5 RESTRICCIONES Presupuesto: N/A Alcance: El alcance tiene que ser completado específicamente en la definición e implementación de la metodología. Cronograma: El proyecto debe completarse en 13 meses 6.6 INTERESADOS DEL PROYECTO Se estableció a los interesados al proyecto en base a todos los actores que serían impactados por el mismo, así como, a los que tienen poder de decisión en el proyecto; estos se muestran en la siguiente tabla: Tabla 21 - Interesados del Proyecto Elaborado por: José Sánchez Macías 78
79 Para la gestión de interesados del proyecto se estableció una matriz de poder interés, en la cual se consideraron las siguientes variables: Apoyo al proyecto, nivel de influencia, nivel de conocimientos y nivel de interés; estas variables se cruzaron en una matriz Excel y se generó una matriz con cuatro cuadrantes. Estos cuadrantes determinan estrategias para el tratamiento de cada uno de los interesados, los cuadrantes establecidos son: mantener satisfecho, gestionar activamente, monitorear y mantener informado. Gráfico 11 - Matriz Poder-Interés Elaborado por: José Sánchez Macías 79
80 Como se aprecia en el gráfico la mayoría de interesados se ubica en el cuadrante de gestionar activamente, lo que nos da la pauta que hay que hacer un gran esfuerzo para satisfacer los requerimientos de los interesados al proyecto. 6.7 ACTIVIDADES DEL PROYECTO Para la definición de las actividades se identificaron componentes y paquetes de trabajo, identificando acciones específicas para elaborar los entregables del proyecto. Las actividades fueron la base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto. La definición de las actividades realizada apunta a cumplir con los objetivos del proyecto Herramienta de definición de actividades Para la definición de las actividades del proyecto se utilizó la técnica de descomposición de los paquetes de trabajo establecidos en la EDT. La lista de actividades se elaboró simultáneamente con la EDT, es decir, automáticamente generado el paquete de trabajo se listaba sus correspondientes actividades. 80
81 Tabla 22 - Actividades del Proyecto Elaborado por: José Sánchez Macías 6.8 CRONOGRAMA GENERAL DEL PROYECTO El Gantt generado indica que el proyecto se ejecutará en 280 días laborables, empezando el 25 de julio de 2012 y terminando el 27 de agosto 81
82 de Cabe indicar que se trabajó en el proyecto hasta 12 de septiembre de 2012 teniendo una para hasta el siete de enero de Tabla 23 - Gantt del Proyecto Elaborado por: José Sánchez Macías 6.9 PRESUPUESTO Para el cálculo del presupuesto se realizó un análisis de horahombre con cada uno de los recursos necesarios para el proyecto. Es decir, el presupuesto se basará en el cálculo de los salarios de los recursos asignados. Tabla 24 - Presupuesto del Proyecto Elaborado por: José Sánchez Macías 82
83 6.10 RECURSOS El proyecto requiere de un equipo de 8 personas para su gestión, en lo que tiene que ver a recurso humano, se asignará una laptop a cada uno de los miembros del proyecto, con el software básico de MS Office. El material de oficina es el básico que se le asigna a cada funcionario del IESS para su gestión administrativa u operativa diaria. Se ha planificado solicitar una oficina para gestionar el proyecto con la finalidad de evitar interrupciones ocasionadas por los procesos del trabajo diario de cada uno de los funcionarios asignados al proyecto. Tabla 25 - Recursos Proyecto Elaborado por: José Sánchez Macías 6.11 CALIDAD Para el proyecto se realizaron auditorias de calidad a los manuales de procedimientos de Inicio y de Planificación, los cuales se encuentran 83
84 aprobados por los usuarios de los mismos, es decir, los gestores de proyectos de las dependencias del IESS. Para calificar la calidad de los entregables se utilizaron los siguientes parámetros: formatos de los documentos de procedimientos, coherencia en los flujos de procesos y formatos de los templates, a continuación se presenta la matriz resumen de auditoria de calidad. Tabla 26 - Auditoría de Calidad Elaborado por: José Sánchez Macías 6.12 RIESGOS Para la medición de riesgos se estableció una matriz de evaluación y se definieron calificaciones cualitativas y cuantitativas; estableciendo los siguientes niveles de riesgos: 80% o más Muy alto 40% al 79.9% - Alto 20% al 39,9% - Medio 10% al 19.9% - Bajo 84
85 1% al 9.9% - Muy Bajo Tabla 27 - Matriz de Riesgos Elaborado por: José Sánchez Macías Como se puede apreciar en la tabla anterior los riesgos a los que más esfuerzos de mitigación se aplicarán son los siguientes: Cultura Organizacional Nivel de madurez de procesos institucionales para gestionar Nivel de experiencia en proyectos similares de los recursos humanos Estabilidad organizacional Nivel de experiencia en el tipo de proyectos Nivel de habilidad de los recursos humanos 85
86 Nivel de calidad requerida para el proyecto 6.13 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO Funcionalmente el proyecto se encuentra estructurado por un patrocinador, un líder de proyecto; y, un equipo de proyectos conformado por un analista de cada una de las dependencias que manejan proyectos en el IESS y un analista de procesos como apoyo. El analista de procesos tendrá una función específica de apoyo en la generación de los flujos de procesos de proyectos, así como, en la generación de documentos y revisión de la calidad de los mismos. El equipo de proyectos es un grupo interdisciplinario de analistas pertenecientes a cada una de las dependencias involucradas en proyectos. El líder del proyecto tiene experiencia en proyectos, así como, certificación PMP; y, el patrocinador es el Coordinador Nacional de Planificación. 86
87 Gráfico 12 - Organigrama del Proyecto Elaborado por: José Sánchez Macías Tabla 28 - Matriz de Responsabilidades Elaborado por: José Sánchez Macías 6.14 ANÁLISIS DE VALOR GANADO El análisis de valor ganado se lo realizó en base a los tres macro componentes definidos para el proyecto. Definición de línea de base: Para este componente se planificaron 30 días laborables, el mismo se lo realizó en 36 días, lo que demuestra que 87
88 se trabajó un 20% más de lo planificado, este 20% implícitamente se carga como incremento de presupuesto, ya que este se calcula en su mayoría en base a los sueldos de los integrantes del proyecto. Este componente representa un 16,48% del total del proyecto. Generación de Metodología: Para este componente se planificaron 77 días, al momento se han ejecutado 40 días lo que significa un 52% del total del componente. El avance de este componente representa un 21,98% de avance global para el proyecto. Despliegue institucional: Para este componente se han planificado 75 días y se espera empezar con el mismo el 24 de abril de El componente representa un 41% del total del proyecto. Tabla 29 - Avance del Proyecto Elaborado por: José Sánchez Macías A finales de mes de febrero de 2013, el proyecto registra un avance total del 38,46%. 88
89 Indicadores Valor Ganado Presupuesto a la conclusión: Se definió el presupuesto a la conclusión para cada mes del proyecto, este representa el esfuerzo total para concluir el proyecto. Valor ganado: El valor ganado del proyecto se estableció en base al trabajo real ejecutado por el equipo del proyecto, se calculo hasta febrero de 2013 para saber a ciencia cierta el estimado del trabajo realizado. Tabla 30 - Análisis de Valor Ganado Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Análisis de Valor Ganado 89
90 Gráfico 13 - Análisis de Valor Ganado Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Análisis de Valor Ganado Costo Real: El retraso del proyecto representa un 20% más de lo planificado. Estos retrasos aumentan de manera directamente proporcional los costos del proyecto. Valor Planificado: El valor planificado se calculó con relación al trabajo que se había planificado realizar al mes de febrero de Variación de costo: La variación de costo al ser negativa indica que el gasto está por encima de lo presupuestado. Variación de cronograma: Igualmente que la variación del costo la variación del cronograma es negativa, es decir, el presupuesto se encuentra retrasado según lo planificado. 90
91 Índice de desempeño de costo: El índice de desempeño de costos indica el retorno en dólares por cada dólar gastado en el proyecto, en este caso, en este caso nos indica que se esta retornando 83 centavos por dólar gastado. Índice de desempeño de cronograma: Nos indica que el proyecto esta avanzo a un 83,33% de los planificado. Gráfico 14 - Análisis de Valor Ganado Elaborado por: José Sánchez Macías Fuente: Análisis de Valor Ganado 91
92 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES: Se definió una metodología de gestión de proyectos adaptada al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, la cual, se baso en las mejores prácticas del Project Management Institute, y específicamente a los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control; y cierre. Además, esta aborda aspectos inherentes a la gestión de proyectos como: alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones y adquisiciones. Se analizó la estructura, el ámbito de aplicación y las fortalezas de las metodologías de gestión de proyectos de Marco Lógico, Project Management Institute y Prince 2, concluyendo que la del PMI es la más adaptable para la institución debido a su versatilidad para adaptarse en cualquier tipo de industria y al gran nivel de aceptación que tiene tanto a nivel público como privado a nivel nacional. La falta de un lenguaje común para la gestión de proyectos en la institución, la ausencia de equipos de proyectos definidos para la gestión de los mismos, la falta de procesos de gestión levantados, estandarizados y aprobados; así como, la confusión al momento de definir procesos, proyectos y compras; son 92
93 factores que permitieron ubicar a la institución en un nivel 1 en la gestión de proyectos según la metodología del OPM3. La ausencia de una metodología estandarizada de gestión proyectos en la institución pone en riesgo la ejecución de un presupuesto de $ , establecido en el año El análisis estructural realizado permitió identificar que el IESS funciona de manera funcional, ya que se agrupa por áreas de especialización dentro de distintas áreas funcionales, lo que genera que los proyectos ocurran dentro de una dependencia específica y no sean transversales para toda la institución. La ausencia de una oficina de gestión de proyectos en la estructura de la institución no permite la estandarización de políticas, procesos y procedimientos de gestión, lo cual, a su ves, dificulta el control de los mismos. La Coordinación Nacional de Planificación, según sus competencias asignadas en la resolución No. 346 del Consejo Directivo, es la dependencia indicada para funcionar como oficina de gestión de proyectos institucionales. La emisión de políticas, procesos, procedimientos y formatos, así como, el control del portafolio de proyectos institucional estará a cargo de la Coordinación Nacional de Planificación. Los riesgos recurrentes que tendrían impacto en los proyectos institucionales son la cultura organizacional, el nivel de madurez 93
94 de los procesos organizacionales para gestionar proyectos, el nivel de experiencia en proyectos similares de los recursos humanos y la estabilidad organizacional. En la aplicación de la metodología propuesta en el proyecto piloto se identifico un retraso de un 20% con respecto al costo real, así como, resultados negativos en la variación de costo y cronograma debido a los retrasos experimentados por el proyecto. Estos retrasos de debieron a dispersiones en el equipo de proyecto debido a la demanda de ejecución de sus procesos cotidianos. La factibilidad de la implementación de una metodología de dirección de proyectos se justifica por la situación actual de la gestión de proyectos, y, específicamente a la inexistencia de una metodología estandarizada a nivel institucional. Además, la metodología planteada se encuentra en su primera etapa de implementación ya que 6 funcionarios de la Coordinación Nacional de Planificación se encuentran capacitando en la misma con el objetivo de socializarla a los equipos de gestión de proyectos que se formen a nivel institucional. La capacitación en la metodología y la formación de equipos de gestión de proyectos en las dependencias de la institución permitirá desplegarla de manera gradual en todos los proyectos de la Institución. Así mismo, la implementación de la metodología de Project Management Institute le permitirá al Instituto Ecuatoriano de estar alineado a las instituciones 94
95 gubernamentales de nivel central, quienes han adoptado la inclusión de esta metodología de la mano de la implementación de la herramienta de Gobierno por Resultados (GPR). RECOMENDACIONES Presentar la metodología a las autoridades máximas de la institución, haciendo énfasis en los beneficios que esta generaría a la gestión de proyectos institucionales para de esta manera obtener el apoyo y aceptación del Consejo Directivo. Institucionalizar la metodología de proyectos propuesta mediante una resolución del Consejo Directivo para que esta tenga el respaldo de las autoridades de la institución y sea acatada a nivel nacional. Establecer equipos de proyectos en cada una de las dependencias responsables de ejecutarlos. Estos equipos estarán liderados por un gerente de proyectos con experiencia comprobada y certificación de Project Manager Professional. Apalancar la gestión de proyectos en la herramienta tecnológica de Microsoft Project hasta que la institución adquiera una solución integral en gestión de proyectos. Realizar una capacitación de por lo menos 40 horas en la metodología diseñada y en las mejores prácticas del Project 95
96 Management Institute, esta capacitación estará a cargo de los expertos en gestión de proyectos de la Coordinación Nacional de Planificación. Aprobar únicamente proyectos que apunten a la consecución de los objetivos estratégicos institucionales, previo a un análisis de las variables de priorización establecidas en la metodología. Ejecutar auditorias trimestrales de verificación de cumplimiento de la metodología tanto en la identificación de si se están siguiendo los procesos establecidos y en el correcto uso de los formatos establecidos. 96
97 8. BIBLIOGRAFIA Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), Pennsylvania, PMI Inc., Rita Mulcahy, Preparación para el examen PMP,Minnetonka, Publicaciones RMC, 2011 Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social, Metodología del Marco Lógico, Santiago, Boletín del Instituto, 2004 Baca, Gabriel, Evaluación de Proyectos, México, Mc Graw Hill, Miranda, Juan J., Gestión de Proyectos, Bogotá, MM Editores, Agudelo Tobón, Luis Fernando, Gestión por Procesos, Barcelona, ICONTEC Chiavenato, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, México, Mc Graw Hill, PUBLICACIONES Jay M. Siegelaub, How PRINCE2 Can Complement PMBOK Guide and Your PMP, Anaheim-California, PMI Global Congress Proceedings, 2004 Fuster, Julio, Comparison of the European Commissions s Project Cycle Management/ Logical Framework Approach with International PM Standards and Methodologies: PMBOK, IPMA S ICB, ISO , PRINCE 2 AND TENSTEP, Madrid, PMI Global Congress Proceedings, 2006 Roque, Gonzalo, Control de Portafolio de Proyectos, Panamá 5. Congreso Iberoamericano de Gerencia de Proyectos PMI,
98 Medina, María Stella, Conectando los Proyectos con la Estrategia Empresarial, Buenos Aires, PMI Global Congress Proceedings, CITAS DE INTERNET Gestión del Portafolio de Proyectos, Blogspot, OPM3, Centro de Investigación Operativa, Gestión de Proyectos, https://sites.google.com/site/gdpumh/tema-i/01-origen-y-evolucion-de-lagestion-de-proyectos Blog Dolphy, Las Metodologías de Gestión de Proyectos, QRP, Management Methods International, Prince2, Gestiopolis, La Importancia de la Gerencia de Proyectos 12 Manage, La Metodología Prince2, 12 Manage, La Metodología PMBOK (PMI), 98
99 11. ANEXOS 99
100 11.1 MATRIZ DE DIAGNÓSTICO 100
101 11.2 ACTA DE CONSTITUCIÓN CODIGO DEL PROYECTO NOMBRE DEL PROYECTO PATROCINADOR PREPARADO POR REVISADO POR APROBADO POR FECHA FECHA FECHA REVISIÓN DESCRIPCIÓN REALIZADA POR FECHA (DD/MM/AA ) BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO (Características, funcionalidades, soporte entre otros) 1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN (A los que se alinea el proyecto, incluye como se mide) ALINEAMIENTO DEL PROYECTO 2. PROPÓSITO DEL PROYECTO (Beneficios orientados a contribuir con los objetivos estratégicos) 3. OBJETIVOS DEL PROYECTO (Objetivos estratégicos) 4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO (Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso) EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO 5. FASES DEL PROYECTO (En el caso que se ejecute por fases) 6. PRINCIPALES ENTREGABLES (Un único y verificable producto que debe ser elaborado para completar un proceso, una fase o un proyecto) 7. INTERESADOS CLAVE (Persona u organización que está activamente involucrado en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por le ejecución del proyecto o por el producto que elabora) 101
102 8. RECURSOS REQUERIDOS Recursos requeridos para el desarrollo del proyecto, frente a los cuales se debe especificar el tipo de recurso (humano, financiero, infraestructura, etc.) y realizar una descripción de dicho recurso 9. ANÁLISIS DE IMPACTO Especificar como el proyecto impactaría a otras áreas en temas de recursos 10. RIESGOS Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo (oportunidad) o negativo (amenaza) sobre los objetivos del proyecto) Incluir al menos una oportunidad 11. SUPUESTOS Factores que consideramos como ciertos para propósitos de planificación, pero que debemos verificar en la Fase de Planificación 12. PRESUPUESTO DE ALTO NIVEL (Incluir todo el costo) 13. REQUERIMIENTOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO (Quién evalúa los FCE, decide el éxito del proyecto y quien cierra el proyecto) Evaluador Firma el Cierre del Proyecto FCE (Nombres apellidos y cargo de la (Nombres apellidos y cargo de la (Ver punto 4) persona asignada) persona asignada) 14. GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO (Nombres apellidos y cargo de la persona asignada como gerente del proyecto) 15. FIRMA DEL PATROCINADOR NOMBRE: FECHA: FIRMA 102
103 11.3 OFICIO DE ACEPTACIÓN ACTA DE CONSTITUCIÓN Quito, DD/MM/AA Oficio Nº TR0001 Título o Profesión Nombre CARGO EN LA INSTITUCIÓN DEPENDECIA IESS Presente.- En relación al Acta de Constitución No. 0001, del proyecto de Nombre XXXX, recibida en esta Coordinación el DD/MM/AA. Al respecto informo lo siguiente: 1. BASE LEGAL APLICADA Sobre la base de las competencias asignadas a la Coordinación Nacional de Planificación, dentro de sus responsabilidades contempladas en el artículo 4 de la Resolución C.D. 346, consta: La formulación y presentación a la Dirección General de planes y proyectos relacionados con la modernización institucional, para conocimiento y aprobación del Consejo Directivo ; y, La preparación de formatos para el seguimiento, monitoreo y evaluación de los proyectos institucionales. 2. CONCLUSIÓN Luego del análisis técnico de Acta de Constitución presentada se aprueba la misma, así como el inicio del proyecto propuesto. Atentamente, Título o Profesión. Nombre COORDINADOR NACIONAL DE PLANIFICACIÓN Elaborado por: xxxxxxxxxx Firmas Revisado por: Aprobado por: 103
104 11.4 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO PROYECTO Fase 1 Fase 2 Fase 3 Entregable 1.1 Entregable 1.2 Entregable 1.3 Entregable 2.1 Entregable 3.1 Entregable 3.2 Entregable Entregable 2.2 Entregable Entregable
105 11.5 PRESUPUESTO DEL PROYECTO 105
106 11.6 NORMAS DE CALIDAD 106
107 11.7 MATRIZ R.A.C.I 107
108 11.8 RESPUESTA A LOS RIESGOS 108
109 11.9 PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO Nombre del Proyecto: Dependencia: Fecha: Autor: Gerente del Proyecto: Versión: Preparado por: Control de Versión del Plan de Gestión del Proyecto Version Fecha Autor Descripcion del Cambio 109
110 Descripción del Proyecto [Describir los antecedentes y el contexto del proyecto para proporcionar su justificación. En esta sección se puede copiar del Acta de Constitución del Proyecto. El panorama general puede incluir un alto nivel del calendario del proyecto, las hipótesis, las dependencias, riesgos y costos.] Problema u Oportunidad [Describir el problema u oportunidad que tiene la organización. Provea información detallada que identifique el problema u oportunidad, las posibles causas, beneficios, impacto en la institución.] Beneficios del Proyecto [Identificar y detallar los beneficios del proyecto. Procesos, calidad, reducción de costos, mejoramiento de la atención a los afiliados, etc.] Objetivos del Proyecto [Describir los objetivos del proyecto. objetivos estratégicos de la institución.] Deben ser medibles y alineados a los GESTIÓN DE ALCANCE Descripción del Alcance del Proyecto [Identificar todo el trabajo necesario para completar los objetivos del proyecto, así mismo, describir los entregables que se generarán] Estructura Detallada del Trabajo 110
111 PROYECTO Fase 1 Fase 2 Fase 3 Entregable 1.1 Entregable 1.2 Entregable 1.3 Entregable 2.1 Entregable 3.1 Entregable 3.2 Entregable Entregable 2.2 Entregable Entregable GESTIÓN DEL TIEMPO Cronograma Gantt [Colocar la imagen del Gantt generado para el proyecto] GESTIÓN DEL COSTOS Presupuesto del Proyecto 111
112 GESTIÓN DE CALIDAD Normas de Calidad Aplicables al Proyecto GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Matriz R.A.C.I. 112
113 GESTIÓN DE RIESGOS Respuesta a los Riesgos 113
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