Source: https://www.diplom.de/document/225569
Timestamp: 2020-01-28 20:24:51+00:00

Document:
Shared Service Center Kundenmanagement: Notwendiges Konglomerat ...
Masterarbeit, 2007, 108 Seiten
1.2 Ziele und Nutzen dieser Arbeit
1.3.1 Auswahl der Unternehmen
1.3.2 Befragung der Unternehmen
1.3.3 Antwortverhalten der befragten Unternehmen
1.3.4 Auswertung und Abgrenzung
2 Definitionen und Darstellung des Shared Service Konzeptes
2.1 Definition „Shared Service Center“
2.2 Beschreibung „Shared Service Center“ in der Literatur
2.3 Historische Entwicklung von Shared Service Centern
2.4 Allgemeine Ziele von Shared Service Centern
2.5 Anwendung des Shared Service Konzeptes in der Praxis
2.6 Definition Kundenmanagement
3 Operative Beobachtungen zu SSC in Energieversorgungsunternehmen
3.2 Shared Service Center in Energieversorgungsunternehmen
3.3 Shared Service Center im Kundenmanagement
4 Betriebswirtschaftliche Analyse
4.1.1 Finanzielle Ziele
4.1.2 Prozessuale Ziele
4.1.3 Mitarbeiterbezogen Ziele
4.1.4 Kundenbezogene Ziele
4.1.5 Weitere Ziele
4.2 Organisationsstruktur
4.2.1 Prozessmodell
4.2.2 Zugeordnete Prozesse auf das SSC-Kundenmanagement
4.2.3 Juristische Form
4.2.4 Gesellschafter
4.2.5 Betriebswirtschaftliche Form
4.3 Leistungsbeziehungen
4.3.1 Service-Level-Agreements
4.3.2 Leistungsverrechnung
4.3.3 Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenz
5 Implementierung und Erfolgskontrolle von SSC im Kundenmanagement
5.2 Implementierung
5.3 Vorgehensweise zur Implementierung
5.4 Erfolgskontrolle
5.5 Methoden zur Erfolgsmessung
6 Der Kunde als Leistungsempfänger der EVU
6.1 Der Kunde
6.2 Das Kundenbarometer
6.2.1 Befragungsdesign
6.2.2 Befragungsergebnisse
6.2.3 Bewertung
7.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit
7.2 Resümee
Anhang 1 Fragebogen zur EVU-Befragung
Anhang 2 Teilnehmer der Befragungen
Anhang 3 Befragungsergebnis der zugeordneten Prozesse im SSC KM
Abbildung 2: Anwendungsbereiche für Shared Service Center (Quelle: PWC.at)
Abbildung 3: Entwicklung des Unbundling (Quelle: PAConsulting)
Abbildung 4: Befragungsergebnis zur Anwendung des SSC im KM
Abbildung 5: Befragungsergebnis zu den Finanzzielen SSC
Abbildung 6: Befragungsergebnis zu den Prozesszielen SSC
Abbildung 7: Befragungsergebnis zu den Mitarbeiter- und Kundenzielen SSC
Abbildung 8: Befragungsergebnis zu den weiteren Zielen SSC
Abbildung 9: Befragungsergebnis zur Geografischen Struktur SSC
Abbildung 10: Befragungsergebnis zur Ausprägung der SSC
Abbildung 11: Befragungsergebnis zur Anzahl der MA im SSC
Abbildung 12: Befragungsergebnis zur Durchführung der Prozesse vor SSC
Abbildung 13: Befragungsergebnis zur Rechtsform SSC
Abbildung 14: Befragungsergebnis zur Gesellschafterstruktur SSC
Abbildung 15: Befragungsergebnis zu den Anteilseignern des SSC
Abbildung 16: Befragungsergebnis zum Führungsanspruch Unternehmen
Abbildung 17: Befragungsergebnis zur Hierarchie im Unternehmen/ Konzern
Abbildung 18: Befragungsergebnis zu den Hierarchieebenen im SSC
Abbildung 19: Befragungsergebnis zur betriebswirtschaftlichen Struktur SSC
Abbildung 20: Befragungsergebnis zur Leistungsbeziehung durch Externe
Abbildung 21: Anwendung von SLA im SSC Kundenmanagement
Abbildung 22: Befragungsergebnis zur Standardisierung SSC und AG
Abbildung 23: Befragungsergebnis zur Standardisierung SSC intern
Abbildung 24: Befragungsergebnis zur Basis der Leistungsverrechnung SSC
Abbildung 25: Befragungsergebnis zur Mengengrundlage der VP
Abbildung 26: Befragungsergebnis zur Entscheidungskompetenz SSC
Abbildung 27: Befragungsergebnis zur Fremdvergabe durch SSC
Abbildung 28: Phasenmodell zur Einführung SSC (Quelle: RWE)
Abbildung 29: Befragungsergebnis zur Vorgehensweise Implementierung SSC
Abbildung 30: Befragungsergebnis zur Implementierung SSC
Abbildung 31: Befragungsergebnis zu den Methoden der Erfolgsmessung SSC
Abbildung 32: Rahmenbedingungen Energiemarktliberalisierung (Quelle: ASEW)
Abbildung 33: Gesamtzufriedenheit Kundenberatung (Quelle: ASEW)
Abbildung 34: Beurteilung der Kundenberatungen gesamt (Quelle: ASEW)
Abbildung 36: Gesamtvergleich Preis-Leistungs KZI (Quelle: ASEW)
Abbildung 37: Zufriedenheitsmatrix Kundenmanagement (Quelle: ASEW)
Abbildung 38: Befragungsergebnis zu den Prozessen der Kundenbetreuung
Abbildung 39: Befragungsergebnis zu den Prozessen BM/ FM
Abbildung 40: Befragungsergebnis zu den Unterstützungsprozessen
Tabelle 1: Rücklaufanalyse zur FB-Befragung
Tabelle 2: Befragungsergebnis zum Erfolg des SSC
Im April 1998 erfolgte ein weltweit einmaliger und historisch beispielloser Vorgang: die vollständige und übergangslose Liberalisierung des deutschen Strommarktes. Dabei gingen die entscheidenden gesetzgeberischen Impulse von europäischer Ebene aus. So waren im Bereich der leitungsgebundenen Energien Strom und Gas, die Binnenmarktrichtlinie Elektrizität (EltRL) bis 1997 und die Binnenmarktrichtlinie Erdgas (GasRL) bis 2000 in nationales Recht umzusetzen. Dem leistete der Gesetzgeber in Deutschland durch das Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts folge. Es enthält im Wesentlichen zwei Gesetzesänderungen. In Artikel 1 eine komplette Novellierung des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG)[1] und in Artikel 2 eine Änderung des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen (§11 GWB).[2]
In der Vergangenheit, bis in die Anfänge des letzten Jahrhunderts zurückreichend, war die deutsche Landschaft der leistungsgebundenen Energieversorgung durch die Anreihung von Gebietsmonopolen gekennzeichnet. Die Energieversorger befanden sich in der Position eines Monopolisten, mit der Macht des alleinigen Anbieters ausgestattet, der nicht darauf angewiesen war, sich Kundenwünschen anzupassen oder sich danach zu richten. Jede Gemeinde sah sich einem Einzigen seine Versorgungsdienste anbietenden Energieversorgungsunternehmen (EVU) gegenüber, insofern sie kein eigenes EVU betrieb. Die Konzessionsverträge über die Nutzung der öffentlichen Wege zwischen der Gemeinde und dem jeweiligen EVU enthielten auf dessen Betreiben regelmäßig Ausschließlichkeitsklauseln, die kumulierende Wegenutzungen durch andere EVU verboten. Charakteristikum der alten Monopolordnung war das Zusammenfallen von Netzbetrieb und Energielieferung in ein und derselben Person.
Angesichts dieser Problematik hat die EU-Kommission im Jahr 2003 zwei Beschleunigungsrichtlinien erlassen, welche in Deutschland derzeit in nationales Recht umgesetzt werden; die Richtlinie 2003/54/EG[3] und die Richtlinie 2003/55/EG.[4] Die EU schreibt den Energieversorgungsunternehmen darin die Umsetzung des Begriffes „Unbundling“[5] und somit die Ausgründung des Netzes bis 2007 vor.
Am 13. Juli 2005 ist das neue Energiewirtschaftsgesetz (EnWG) in Kraft getreten. Zweck des Gesetzes ist neben einer sicheren und effizienten Versorgung der Allgemeinheit mit Strom und Gas auch die Schaffung von wirksamem Wettbewerb. Zuständig für diese Regulierung des Netzzugangs ist die Bundesnetzagentur,[6] die ebenfalls am 13. Juli 2005 ihre Arbeit aufgenommen hat.
Alle integrierten Stromunternehmen mussten das informatorische und buchhalterische Unbundling seit Inkrafttreten des Gesetzes im Juli 2005 beachten. Für Unternehmen mit mehr als 100.000 Kunden galten zudem das organisatorische und das rechtliche Unbundling.[7]
Das rechtliche Unbundling konnte in drei Arten erfolgen: durch die Ausgründung der Netzgesellschaft neben der Vertriebs- und Servicegesellschaft, durch die Ausgründung der Vertriebsgesellschaft neben der Netz- und Servicegesellschaft oder durch die Trennung in drei Gesellschaften bzw. noch mehr.
Die aufgeführten rechtlichen Änderungen im Energierecht lassen die Vermutung offen, dass die deutschen Energieversorger zu drastischen organisatorischen Veränderungen gezwungen wurden. Die geforderten Ausgründungen von Servicegesellschaften zur Abwicklung aller internen- wie auch externen Kunden-Lieferantenbeziehungen führten den Autor zu dem aus der Praxis entstandenen Organisationskonzept „Shared Service Center“ (SSC).[8] Die Anwendung dieser Organisationsform ist bei immer mehr Energieversorgern verbreitet und soll in der vorliegenden Arbeit näher beleuchtet werden.
Neben der empirischen Untersuchung von SSC im Kundenmanagement deutscher Energieversorgungsunternehmen (EVU) soll das SSC-Konzept vorher umfassend theoretisch behandelt werden. Folgende wissenschaftliche Fragestellungen sind im Rahmen dieser Arbeit zu beantworten:
1. Welche Dienstleistungen wurden im „Shared Service Center Kundenmanagement“ gebündelt und welche strategischen Überlegungen sind bei dessen Organisation zu beachten?
2. Wie geht man bei der Implementierung von Kundenmanagementaufgaben in ein SSC vor und wie kann ein SSC im Kundenmanagement gesteuert und kontrolliert werden?
3. Welche Verbreitung finden SSC-Kundenmanagement in deutschen EVU? Wie sind diese SSC in deutschen EVU gestaltet und welche Prozesse wurden darin abgebildet? Welche Beweggründe nennen die Energieversorger für die Einführung von SSC im eigenen Unternehmen?
4. Welche Auswirkungen hat die Bündelung der massentransaktionalen Prozesse im SSC auf die Endverbraucher und welche Wahrnehmungen in hat dieser?
5. Welche Möglichkeiten haben Energieversorgungsunternehmen, Maßnahmen zur Bindung ihrer Kunden zu initiieren und inwiefern zeigen diese Wirkung?
Die bis heute fehlende, einschlägige Literatur zum Thema „Shared Service Center im Kundenmanagement“ gibt Anlass zur intensiven Betrachtung des SSC-Konzept im Bereich der Betreuung von Kunden innerhalb des Customer-Life-Cycle,[9] entlang des Order2Cash-Prozesses.[10] Anhand operativer und strategischer Beobachtungen werden Prozesse, Leistungsphasen und deren Ausprägung beleuchtet, sowie die Anwendung des SSC-Konzepts betrachtet. In der Planungsphase sowie anhand von Entscheidungen rund um die Implementierung, Steuerung und Kontrolle von SSC im massentransaktionalen Bereich, sollen diese dargestellt und kritisch gewürdigt werden. In diesem Zusammenhang sollen auch Eignungsvorrausetzungen für ein „Shared Service Center-Kundenmanagement“ identifiziert werden.
Die Zielsetzung besteht nicht nur in der Identifikation des Umsetzungsausmaßes vom SSC-Konzept im Kundenmanagement deutscher Energieversorgungsunternehmen sowie der Beweggründe dazu. Eine derartige Reorganisation ist meist mit hohen Aufwendungen verbundenen. In jenen Unternehmen, die SSC eingeführt haben, sollen die Ausprägungen dieser Organisationsform anhand der im empirischen Teil dieser Arbeit behandelten Teilbereiche des SSC-Konzept (strategische Gesichtspunkte, Leistungsvereinbarung und Verrechnung, Implementierung usw.) untersucht werden. Außerdem soll erhoben werden, welche konkreten Kundenmanagementaufgaben diese SSC übernehmen.
Diese Arbeit stellt das SSC-Konzept und dessen Anwendung im Kundenmanagement des Unternehmens umfassend dar und grenzt es von traditionellen Organisationsansätzen ab. Aus der empirischen Untersuchung lassen sich Rückschlüsse auf die derzeitige und zukünftige Verbreitung des SSC-Konzepts für das Kundenmanagement deutscher Energieversorgungsunternehmen ziehen.
Es werden anhand von quantitativen Erhebungen die bestehenden Praktiken in den befragten Unternehmen zusammengefasst dargestellt. Vor allem für Energieversorgungsunternehmen, die vor einer Reorganisation des Kundenmanagements stehen, bietet die Arbeit Anhaltspunkte zur Entscheidung über die Anwendung des SSC im eigenen Unternehmen und zur Implementierung und Gestaltung. Auch Energieversorger, die bereits massentransaktionale Funktionen in einem SSC organisiert haben, eröffnet sich durch die Erkenntnisse dieser Arbeit die Chance, sich selbst mit den Ergebnissen der untersuchten Objekte in der qualitativen Forschung und der Theorie zu vergleichen. Somit können Verbesserungspotenziale aufgedeckt bzw. Inspiration und Ideen durch die alternativen Gestaltungsansätze anderer Unternehmen gefunden werden. Außerdem könnte die Darstellung und Analyse mehrerer erfolgreicher SSC-Reorganisationen dazu beitragen, Vorurteile gegenüber dem SSC-Konzept und Ängste vor Veränderungen im Kundenmanagement abzubauen. Da dieses Thema in Deutschland weder erschöpfend empirisch und theoretisch behandelt wurde, stellt diese Arbeit einen Beitrag zur SSC-Forschung im deutschsprachigen Raum dar.
In der vorliegenden Arbeit wurden verschiedene Datenerhebungsmethoden angewandt: Befragung, Dokumentenanalyse sowie operative Beobachtungen durch Austausch mit Kollegen. Die Anwendung unterschiedlicher Datenerhebungsmethoden ist für die Validität der Ergebnisse dieser Arbeit unerlässlich.
Ziel der Datenerhebung war es, Informationen über den Anwendungszusammenhang zwischen gesetzlichen Erfordernissen und betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen des hier untersuchten Themas „Shared Service Center Kundenmanagement in EVU“ zu erhalten. Die wichtigste Quelle für die Erhebung der empirischen Daten und Informationen dieser Arbeit stellte das Mittel der Befragung dar. Für die Untersuchung der dieser Arbeit zugrunde liegenden Hypothesen sowie deren Antworten wurde eigens ein Fragebogen (FB)[11] entwickelt.
Es wurden Energieversorgungsunternehmen in Deutschland zu den folgenden Punkten befragt:
- Allgemeine Informationen zum Unternehmen
- Zielsetzung zum Organisationsmodell „Shared Service Center Kundenmanagement“
- Strukturierung des Shared Service Center Kundenmanagement
- Preis sowie deren Kalkulation
Die Dokumentenanalyse vervollständigte die Durchführung der Befragung. Es wurden Informationen aus der Fachliteratur, Fachbeiträge aus Internetauftritten, Veranstaltungen und Zeitschriften zusammengetragen und in die Untersuchung einbezogen.
Aus der beruflichen Tätigkeit des Autors im Zusammenhang mit Shared Service Organisationsprojekten flossen operative Beobachtungen in die Untersuchung ein. Es muss jedoch bemerkt werden, dass diese Beobachtungen der Subjektivität des jeweiligen Beobachters unterliegen. Durch intensiven Austausch mit Experten aus der Branche wurden diese Beobachtungen im größtmöglichen Maße durch Quervergleiche in relevante und validierte Daten und Informationen ausgearbeitet.
Im Rahmen der empirischen Untersuchung des vorliegenden Themas war es das Bestreben des Autors, möglichst vergleichbare Energieversorgungsunternehmen zu identifizieren, die das Shared Service Konzept im Bereich des Kundenmanagements anwenden.
Als Mittel zur Identifikation der potenziellen Befragungsteilnehmer diente vor allem die Onlineplattform „Ist Ihr Forderungsmanagement noch zeitgemäß?“ der CSG GmbH.[12] Diese Plattform dient EVU zum Austausch von Fachthemen rund um das Thema Forderungsmanagement im Bereich der Energieversorgung.
Weiteres Kriterium zur Auswahl der Befragungsteilnehmer war die Voraussetzung zur Anwendung des § 7 Abs. 1 EnWG (rechtliche Entflechtung) und somit der Trennung des Netzbetriebes von der Energieversorgung.[13]
Die bestimmte Grundgesamtheit der vergleichbaren Befragungsteilnehmer belief sich auf 23 Energieversorgungsunternehmen im Bereich der regional/ kommunalen Stadtwerke sowie Netzübergreifender Versorger. Es konnte dadurch zweifelsfrei festgestellt werden, dass die jeweiligen Befragungsteilnehmer das Shared Service Konzept, explizit im Bereich des Kundenmanagements, anwenden.
Wenn ein Unternehmen durch Verschärfung der gesetzlichen Wettbewerbsbestimmungen unter Druck gerät, Unternehmensreorganisation im Sinne der SSC-Konzeption durchzuführen, liegt es am jeweiligen Geschäftsführer/ Vorstand, die Sinnhaftigkeit eines SSC im Kundenmanagement für das eigene Unternehmen zu prüfen. Demnach wäre der Geschäftsführer/ Vertriebsvorstand der zu befragenden Unternehmen die bestmögliche Zielperson zur Beantwortung des FB. Da es sich jedoch als äußerst schwierig erweisen würde, diese für die Befragung zu gewinnen, wurden als Probanden Mitarbeiter höherer Position des Vertriebs- und Kundenmanagementbereiches ausgewählt und in der Untersuchung adressiert.
In Zusammenarbeit mit der CSG GmbH wurden die Träger der oben beschriebenen Positionen in Erfahrung gebracht. Bis zum 02. August 2007 stand für jedes Unternehmen ein passender Proband fest. Am 13. August wurde 23 Probanden eine E-Mail geschickt mit der Bitte, an der Befragung teilzunehmen, wobei die Fragebögen als E-Mail versendet und auf diese Weise wieder von den Probanden retourniert wurden („E-Mail-Befragung“). Der Fragebogen umfasste 29 Fragen auf 10 DIN A4 Seiten und in 6 Themengebiete untergliedert war.[14] Im Begleitschreiben wurde um Teilnahme an der Untersuchung bis zum 30. September 2007 gebeten. Nach zwei Wochen wurden alle Probanden erneut per E-Mail oder telefonisch kontaktiert, um nochmals an die Untersuchung zu erinnern bzw. jenen zu danken, die bisher teilgenommen haben.
Neben dem Fragebogen wurden mit 3 Befragungsteilnehmern, zusätzlich zur schriftlichen Befragung, mündliche Interviews auf Basis des beantworteten Fragebogens durchgeführt.[15]
Um die Motivation zur Teilnahme an der Befragung zu erhöhen, wurde den Unternehmen, die einen beantworteten Fragebogen zurücksenden, die Bereitstellung der Untersuchungsergebnisse in Form dieser Arbeit zugesichert. Es wurden bewusst keine materiellen Anreize als Motivation zur Teilnahme angeboten, um eine hohe Qualität der Antworten und somit der gesamten Befragung sicherzustellen.
Des weiteren erfolgte eine Zusicherung, dass die erhobenen Daten mit strikter Vertraulichkeit behandelt und nur für statistische Zwecke verwendet werden.
Nachdem nochmals alle Probanden erinnert wurden, konnte die Rücklaufquote vom 27.08.2007 bis zum 30.09.2007 auf rund 35 Prozent (von ca. 20 Prozent), das sind 8 Fragebögen, erhöht werden. Die ursprüngliche Frist bis zum 30.09.2007 wurde verlängert (bis zum 01.11.2007), da danach noch mit Fragebögen gerechnet werden konnte und inzwischen ohnehin die qualitativen Interviews vorgenommen wurden. Es wurden 18 Fragebögen zurückgeschickt, wobei 5 Fragebögen für die quantitative (und qualitative) Untersuchung nicht verwertbar waren, da diese Unternehmen Angaben im Fragebogen machten, die für die weitere wissenschaftliche Untersuchung nicht verwertbar und Rücksprachen nicht möglich waren. Die 13 verwertbaren Fragebögen repräsentieren eine bereinigte Rücklaufquote von rund 60 Prozent. Auf Grundlage des Fragebogens wurden 12 Unternehmen mit SSC im Kundenmanagement identifiziert.[16]
Tabelle 1 : Rücklaufanalyse zur FB-Befragung
Eine wichtige Voraussetzung für die Reliabilität der Befragungsergebnisse war die Ermöglichung der intersubjektiven Überprüfbarkeit durch die Dokumentation der Befragungsergebnisse. Die Gewährleistung erfolgte durch das Fixieren der Aussagen mittels Fragebogen. Das erhobene Material wurde entsprechend aufbereitet, verdichtet und mittels mathematisch-statistischer Methoden analysiert.[17]
Die Darstellung erfolgte in tabellarischer und grafischer Form. Die Befragungsergebnisse wurden anschließend interpretiert und in Aussagen zusammengefasst.
Der daraus resultierende Ergebnisbefund liefert einen Überblick über die Strukturen der Energieversorgungsunternehmen in Deutschland, deren Anwendung des „Shared Service Center Konzeptes“ im Kundenmanagement und daraus resultierend eine Ableitung zur wirtschaftlich und rechtlich notwendigen Implementierung.
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Ebenen, worin das Thema auf Grundlage der eingehenden wissenschaftlichen Untersuchungen beleuchtet wird.
In der ersten Ebene (Kapitel 2) werden die historischen Hintergründe erfasst, da sie den Ausgangspunkt und Gegenstand dieser wissenschaftlichen Arbeit darstellen. In diesem Teil wird das „Shared Service Center Konzept“ in den Mittelpunkt der Untersuchung gesetzt. Neben allgemeinen Definitionen erfolgt die Auswertung einer ausführlichen Literaturanalyse und Darstellung der Ergebnisse.
Die zweite Ebene (Kapitel 3) befasst sich mit den Hintergründen der Anwendung des untersuchten Themas in Bezug auf den Schwerpunkt dieser Arbeit. Die im Fall dieser Arbeit aus erfahrungswissenschaftlichen Erkenntnissen und formalwissenschaftlichen Theorien zusammengetragenen Ergebnissen bestehen.
Es folgt eine umfangreiche, empirische dritte Ebene, die einen detaillierten Überblick über die Planung, Implementierung und Anwendung des SSC-Konzepts im Kundenmanagement bei Energieversorgungsunternehmen liefert.
Durch die Betrachtung der Perspektive „Kunde“,[18] in der vierten Ebene, konnte die Wirkung und Reaktion des Endverbrauchers auf die Marktbewegungen eingefangen und in das Gesamtbild dieser Arbeit eingearbeitet werden. Der Autor schließt damit den Regelkreis zwischen den gesetzlichen Anforderungen an die Energieversorgungsunternehmen, deren Umsetzung im Energieversorgungsunternehmen und der Wahrnehmung des Endverbrauchers in seiner Funktion als Kunde gegenüber dem Unternehmen.
In der fünften Ebene werden Lösungen aufgezeigt, mit denen EVU Maßnahmen zur Pflege einer aktiven Kundenbeziehung leisten können.
Abschließend werden alle Ergebnisse zusammengetragen und dieser Teil rundet die Arbeit in Form einer kurzen Zusammenfassung, Schlussfolgerung und Interpretation ab.
Abbildung 1 : Aufbau der Arbeit
Besonders in den letzten Jahren wurde das SSC-Konzept immer wieder zum Gegenstand betriebswirtschaftlicher Publikationen in Fachmagazinen und Sammelwerken. Trotz, aber möglicherweise auch aufgrund spärlich vorhandener einschlägiger Fachliteratur dieses aktuellen Themas, kursiert in bisherigen Veröffentlichungen eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen.
KAGELMANNS Definition ist nicht besonders präzise, deckt sich aber im Kern mit den Ansätzen anderer Autoren: „[…] unter dem Shared Service Konzept im betriebswirtschaftlichen Sinn versteht man einen Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit. Organisationseinheiten, die interne Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen eines Unternehmens bereitstellen, sollen als SSC bezeichnet werden.“[19]
Shared Service Center bedeutet nicht eine Zentralisierung der Aufbauorganisation, sondern führt zu einer Neustrukturierung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit definierten Schnittstellen und Service Levels. Daher lässt sich ein Shared Service Center zwischen zentraler und dezentraler Organisationsstruktur einordnen. Durch eine Kombination der jeweiligen Organisationsform können die Vorteile als Synergieeffekte genutzt und bestehende Unzulänglichkeiten eliminiert werden.
In der Literatur und Unternehmenspraxis findet man immer wieder ähnliche Formulierungen für das SSC-Konzept (in der Praxis fallweise als „Inhouse Outsourcing“[20] oder „Co-Sourcing“ bezeichnet[21] ), die sich auf drei wesentliche Merkmale des SSC-Konzept verdichten lassen:
Administrative Prozesse bzw. Dienstleistungen:
In einem Unternehmen gibt es Aufgaben und Prozesse mit strategischer Bedeutung (z. B. Verkaufs-, Einkaufs-, Produktions- und/oder F&E-Aufgaben), die im Rahmen der Kernkompetenzen zu erfüllen sind und im Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren.[22] Um jedoch die strategischen Ziele verfolgen zu können, müssen für die operativen Geschäftseinheiten, Niederlassungen oder sogar für Tochtergesellschaften im Rahmen eines Unternehmens Unterstützungsaufgaben (z. B. Finanz, IT, Human Ressource usw.) erfüllt werden.[23] Solche Aufgaben könnten aus dem Aufgabenspektrum von Zentral- und/oder von operativen Bereichen herausgenommen und in einem SSC gebündelt werden.[24]
Dienstleistungseinheit:
Hinter diesem diesem Punkt verbergen sich zwei Charakteristika des SSC. Zum einen muss es sich bei einem SSC um einen autonom geführten Bereich handeln. Dabei tritt oftmals zur wirtschaftlichen Selbstständigkeit (z. B. SSC geführt als Profit Center) die Rechtliche hinzu[25] (SSC ist eine eigene Tochtergesellschaft des Unternehmens).[26] Wird der Beitrag der Stelle zum Unternehmenserfolg gemessen und evaluiert, bekommt die DL-Stelle den Charakter eines „Centers“.[27] Zum anderen ist die Einstellung der Dienstleistenden besonders hervorzuheben, welche einen erheblichen Einfluss auf die Qualität der DL haben. Das Bedürfnis, den internen Kunden (iK) zufrieden zu stellen, hebt den Mitarbeiter (MA) eines SSC von jenem eines herkömmlich geführten Back-Office-Bereichs ab.[28]
Mehreren anderen Unternehmenseinheiten:
Bei den „anderen“ Unternehmenseinheiten handelt es sich meist um dezentral geführte, operative Geschäftseinheiten oder sogar ganze Geschäftsbereiche, welche zum SSC in einer internen Kunden/Lieferanten-Beziehung (iKLB) stehen. Diese spezielle Beziehung manifestiert sich vor allem im Abschluss von sog. „Service Level Agreements“, wobei der interne Kunde (iK) über die Erbringung der Leistung selbst sowie über Art und Umfang mitbestimmt. Dem SSC steht es jedoch offen, auf welche Art und Weise es die Verpflichtung aus dem Vertrag erfüllt.[29] Weiterhin müssen die Dienstleistungenn (DL) an mehr als nur eine andere Unternehmenseinheiten (UE) erbracht werden, damit die DL-Einheit als SSC bezeichnet werden kann und auch deren Ziele umsetzbar sind.[30]
Das SSC-Konzept ist eine Erscheinungsform der Unternehmenspraxis, die sich besonders in den letzten 20 Jahren zu einem ausgereiften Konzept entwickelt hat.[31] So mancher CEO eines US-amerikanischen Unternehmens beansprucht den Titel des Erfinders dieses Konzepts. Es kann jedoch nur die geografische Herkunft des SSC-Konzepts bestätigt werden, welche, zumindest darüber ist sich die Literatur und Praxis einig, die USA sind.[32] Schon in den 70er Jahren versuchten große US-amerikanische Unternehmen Gemeinkosten zu senken und organisierten ihre nichtwertschöpfenden Unternehmensbereiche in Zentralbereichen, um Skalenerträge generieren zu können. Dadurch entstanden schwerfällige Organisationsstrukturen, die es vielen Unternehmen nicht mehr ermöglichte, auf die steigenden Anforderungen der in- und ausländischen Märkte und Mitbewerber zu reagieren.[33]
Deshalb ging man in den 80er Jahren wieder dazu über, Supportaufgaben dezentral zu führen. Unterstützungsaufgaben im Finanz-, Informationstechnologie- (IT) und/oder Personalbereich wurden in ähnlicher Weise mehrfach in den unterschiedlichen Unternehmenseinheiten ausgeführt.[34] Es kam zu einem enormen Anstieg der Gemeinkosten, Skaleneffekte der großen Unternehmen gingen verloren, was wieder zu einem Umdenken führte.
Eine neue Organisationsform für Supportprozesse tauchte erstmals Mitte der 80er Jahre auf. Für nichtwertschöpfende Prozesse (für die der externe Markt unterentwickelt und/oder das Preis/Leistungsverhältnis für die eigenen Zwecke unzureichend ist - d. h., Outsourcing wird ausgeschlossen), wird mit der Einführung des SSC-Konzepts ein „interner Markt“ errichtet.[35] Dies ermöglicht die Nutzung von Größenvorteilen, bewahrte den Unternehmen jedoch die notwendige Flexibilität durch die Einführung und das Pflegen marktorientierter Prinzipien.[36] Im Jahr 1985 führte General Electric als erstes Unternehmen ein SSC ein und 30 Prozent der „US Fortune 500 Unternehmen“ folgten diesem Beispiel,[37] was Mitte der 90er Jahre zur Etablierung dieser alternativen Organisationsform in den USA führte.[38]
Große US-amerikanische Unternehmen, wie z. B. Allied Signal, American Express, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Shell und viele andere konnten die Wirtschaftlichkeit und Qualität ihrer Supportprozesse durch die Implementierung des SSC-Konzept verbessern und stärkten somit ihre Position im Preis- und Innovationswettbewerb.[39] Mitte der 80er Jahre bündelte General Electrics in den „Financial Service Operations“ Rechnungs-wesenfunktionen in vier Centern.[40] Bereits 1994 hatte Allied Signal eine SSC-Organisation, in welche Supportprozesse des Finanzwesens, Human Ressource - und IT-Bereichs gebündelt waren.[41] Dieselben Funktionen bündelte die nordamerikanische Firma Tenneco ebenfalls in SSC.[42] Der Mineralölkonzern Shell betreibt eine der größten SSC-Organisationen (Shell Services International Inc.) weltweit mit ca. 5.000 Mitarbeiter. Darin werden die Funktionen des Finanz- und Personalwesen aber auch der Beschaffung und anderer administrativer Prozesse erledigt.[43] Hewlett Packard verfügt bereits seit Langem über eine SSC-Organisation und ein weltweites SSC für Rechnungswesen in Bangalore (Indien).[44]
Die Heterogenität der europäischen Länder in Bezug auf Sprachen, Währungen und rechtliche Rahmenbedingungen führten dazu, dass das SSC-Konzept erst in den letzten Jahren im Europäischen Wirtschaftsraum an Bedeutung gewann. Die Tendenz ist jedoch stark steigend.[45]
Gründe für die bisherige Entwicklung und steigende Verbreitung des SSC-Konzept sind vor allem in Veränderungen des externen Unternehmensumfeldes zu sehen. Neben der Anpassung der strategischen Ausrichtung, versuchten Unternehmen immer wieder durch organisationstechnische Umstrukturierungen und dem strategisch motivierten Erwerb von Beteiligungen den Anforderungen einer sich wandelnden Unternehmensumwelt gerecht zu werden.[46] Solche Veränderungen können im Wesentlichen in drei Gruppen zusammengefasst werden:[47]
Die Vernetzung der Märkte über die nationalen Grenzen hinaus könnte zum weltweiten Zusammenwachsen und zu einer Preisbildung von Waren auf globaler Ebene führen.[48] Die Unternehmen reagieren darauf mit verstärkter Konzentration auf die Identifikation und den Ausbau von Kernkompetenzen im Rahmen der Wertschöpfungskette. Aber auch die Gemeinkosten verursachenden Kundenmanagementprozesse müssen dem steigenden Preis- und Innovationsdruck standhalten.[49]
Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK):
Die Implementierung des SSC-Konzepts stellt hohe Ansprüche an das IuK-System eines Unternehmens. Die IT-Fortschritte der letzten Jahre wie z. B. Client-Server- und Callcenterapplikationen, Videokonferenzen, innovative Softwarepakete wie SAP R/3 sowie die Entwicklung von internetgestützten Anwendungen sorgten erst für die praktische Umsetzbarkeit des SCC-Konzepts.[50]
Rechtsharmonisierung:
Die Harmonisierung des europäischen Wirtschaftsraumes mit der Verwirklichung des Binnenmarktes, Rechtsangleichungen und der Einführung des Euro sowie die europäische Integration beseitigen nach und nach Barrieren für die Entwicklung des SSC-Konzept.
Die Implementierung eines SSC verfolgt die Ziele der Gewinn- und Effizienzsteigerung sowie Qualitätsverbesserung. Die Existenz von Doppelbearbeitungen in einzelnen Bereichen bietet die Grundlage für Einsparungspotenziale von Ressourcen und eröffnet damit Möglichkeiten zur Kostenreduktion. Die Qualität der Entscheidungen des Managements kann durch besser aufbereitete und gebündelte Information signifikant gesteigert werden, zusätzlich kann die Informationskonsistenz erheblich verbessert werden.
Die Reorganisation bestimmter Bereiche in einem SSC führt zur Bindung von Mitarbeitern und finanziellen Mitteln in einer neuen Struktur. Die Rückkehr zum vorigen Organisationssystem beim Scheitern wäre wiederum mit hohen Kosten und Demotivation der Beteiligten verbunden. Damit bekommt die Entscheidung zur Einführung des SSC-Konzepts sowie dessen Ziele, strategischen Charakter.[51]
Die Zielkategorien der Balanced Score Card von KAPLAN/NORTON[52] lassen sich ebenfalls auf das SSC-Konzept anwenden. Dabei entstehen folgende Zieltypen:
Lt. QUINN/COOKE/KRIS[53] ist durch die Einführung von SSC in den betreffenden Unternehmensteilfunktionen eine Kostenreduktion zwischen 25-30 Prozent möglich, was zu einem großen Teil auf den Erfahrungskurven und Fixkostendegressionseffekt zurückzuführen ist. Beim Angebot der internen DL an externe Kunden könnten Größenvorteile noch zusätzlich ausgenützt und Umsatz generiert werden.[54] Neben Skalenerträgen führt die Bündelung von Nicht-Kernprozessen zur Aufdeckung von Synergiepotenzialen, was wiederum Kostensenkungen ermöglicht. Des weiteren könnten auch Vorteile aus einer Standortverschiebung des SSC, sowie ein steigendes Kostenbewusstsein (das durch den Aufbau und die Pflege von iKLB z. B. durch SLA bestärkt wird) zur Kostenreduktion beitragen.[55]
Prozessziele:
Mit der Anwendung des SSC-Konzepts werden auch Zeit- und Qualitätsverbesserungen erwartet. Einerseits arbeiten SSC als spezialisierte Supporteinheiten kontinuierlich an der Standardisierung, Konsolidierung und Verbesserung ihrer Aufgaben, was ebenfalls zur Verkürzung der Durchlauf- bzw. Bearbeitungszeiten führen kann. Andererseits werden durch die Bündelung von Nicht-Kernprozessen Ressourcen frei, die für die Konzentration auf werteschaffende Prozesse verwendet werden können.[56]
Personenbezogene Ziele:
Personenbezogene Ziele lassen sich in Mitarbeiter- und kundenorientierte Ziele unterteilen. Die Einführung von SSC in Unterstützungsaufgaben führt besonders durch die Rekonstruktion marktähnlicher Verhältnisse (z. B. mit SLA) im Unternehmen zu einer steigenden Anerkennung und Wertschätzung der Mitarbeiter (MA). Zusammen mit neuen Aufstiegschancen für Führungskräfte und steigenden Jobanforderungen aufgrund der Spezialisierung, wirkt sich dies positiv auf die Motivation der MA der SSC sowie der operativen Einheiten aus.
Mit der Einführung des SSC-Konzepts wird beabsichtigt, anders als bei traditionellen Zentralbereichen, die Preis/Leistungsanforderungen der iK zu erfüllen. Auch in diesem Bereich tragen kontinuierliche Standardisierungs- und Verbesserungsprozesse sowie der Aufbau und die Stärkung interner Marktverhältnisse (z. B. erhöhte Transparenz durch SLA) zur Zielerfüllung bei.[57]
Neben den oben erläuterten Punkten verfolgt man mit der Einführung eines SSC auch noch andere Ziele wie z. B. die Analyse und Vorbereitung künftiger Outsourcing-Projekte oder die Vereinfachung der Unternehmensorganisation.[58]
In der Literatur tauchen immer wieder dieselben Unternehmensteilfunktionen auf, welche sich zur Anwendung des SSC-Konzepts eignen sollen. QUINN/COOKE/KRIS nennen explizit vier Bereiche, deren Gestaltung als SSC als besonders zweckmäßig angesehen wird:
- Finanzen und Rechnungswesen, wie z. B. internes Rechnungswesen, Kreditoren- und Debitorenmanagement, Controlling, Reporting, steuerliche Belange usw.
- Aufgaben des Personalwesens, wie z. B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Beschwerdewesen, MA-Bewertung usw.
- IT-Aufgaben, wie z. B. Netzwerk-, Service- und Datenbankdienste usw.
- Sonstige Unterstützungsaufgaben, wie z. B. Archivierung, Postservice, Beschaffung usw.
Als Kundenmanagement (KM) wird das Instrument einer Organisation bezeichnet, welches die Kundenorientierung verbessern soll.[59]
Mit dem KM wird das ganze Unternehmen, einschließlich seiner Prozesse, Mitarbeiter und Kultur auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet. Zu differenzieren ist hierbei zwischen internen Kunden und externen Kunden. Interne Kunden sind Abnehmer bzw. Auftraggeber von Leistungen. Wogegen der externe Kunde potentieller Abnehmer bzw. Anwender der angebotenen Leistung des Unternehmens ist. In vielen Fällen handelt es sich dabei um den Endkunden.
In der Energieversorgung wird der Kunde als Verbraucher definiert, der die entsprechende Versorgungsleistung aus Energielieferverträgen bezieht. Unterschieden wird hierbei wiederum in Privatkunde und Geschäftskunde. Diese Segmentierung orientiert sich an der entsprechenden Verbrauchsmenge des Kunden und wird durch das jeweilige EVU selbst bestimmt.
Innerhalb des KM werden unterschiedliche Aufgaben wahrgenommen, welche sich ebenfalls an der Ausgestaltung der zu betreuuenden UE orientiert. Zu den typischen Aufgaben des KM zählen die Kundenbetreuung, das Beschwerdemanagement, die Debitorenbuchhaltung/ Forderungsmanagement sowie das Kundenbeziehungsmanagement/ Partnermanagement.
Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit werden Teilfunktion bzw. Prozesse der einzelnen Aufgaben des KM aufgeführt und beleuchtet. Es wird analysiert, inwiefern diese bei EVU Anwendung finden und wie stark die jeweilige Ausprägung ausgestaltet ist.[60]
Die Anwendung des Shared Service Konzepts in EVU ist grundlegend durch die Novellierung des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG) in 2005 getrieben. Die Entflechtung der EVU setzt sich aus vier Stufen zusammen. Erstens, die buchhalterische Entflechtung (Unbundling); zweitens, dem rechtlichen Unbundling; drittens, dem operationellen Unbundling und viertens, dem informellen Unbundling. Die folgenden Auszüge aus dem EnWG zeigen die wesentlichen rechtlichen Anforderungen an EVU auf.
Das neue EnWG definiert seinen Zweck in „§ 1 Zweck des Gesetzes “ wie folgt:
„(1) Zweck des Gesetzes ist eine möglichst sichere, preisgünstige, verbraucherfreundliche, effiziente und umweltverträgliche leitungsgebundene Versorgung der Allgemeinheit mit Elektrizität und Gas.“
„(2) Die Regulierung der Elektrizitäts- und Gasversorgungsnetze dient den Zielen der Sicherstellung eines wirksamen und unverfälschten Wettbewerbs bei der Versorgung mit Elektrizität und Gas und der Sicherung eines langfristig angelegten leistungsfähigen und zuverlässigen Betriebs von Energieversorgungsnetzen.“
„(3) Zweck dieses Gesetzes ist ferner die Umsetzung und Durchführung des europäischen Gemeinschaftsrechts auf dem Gebiet der leitungsgebundenen Energieversorgung.“
In Teil 2 des EnWG wurde festgelegt, dass der Netzbetrieb als fortwährend natürliches Monopol, zumindest in der Rechnungslegung, aus der Wertschöpfungskette herausgelöst und von den Vor- und Nachgelagerten Märkten in Form der Erzeugung und des Einkaufs bzw. des Verkaufs abgetrennt wird.
§ 6 (EnWG) Anwendungsbereich und Ziel der Entflechtung
„(1) […] Energieversorgungsunternehmen und rechtlich selbstständige Betreiber von Elektrizitäts- und Gasversorgungsnetzen […] sind zur Gewährleistung von Transparenz sowie diskriminierungsfreier Ausgestaltung und Abwicklung des Netzbetriebs verpflichtet. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sie die Unabhängigkeit der Netzbetreiber von anderen Tätigkeitsbereichen der Energieversorgung […] sicherstellen.“
§ 7 (EnWG) Rechtliche Entflechtung
„(1) […] Energieversorgungsunternehmen haben sicherzustellen, dass Netzbetreiber hinsichtlich ihrer Rechtsform unabhängig von anderen Tätigkeitsbereichen der Energieversorgung sind.
(2) […] Energieversorgungsunternehmen, an deren Elektrizitätsversorgungsnetz weniger als 100.000 Kunden unmittelbar oder mittelbar angeschlossen sind, sind hinsichtlich der Betreiber von Elektrizitätsverteilernetzen […] von den Verpflichtungen nach Absatz 1 ausgenommen. Satz 1 gilt für Gasversorgungsnetze entsprechend.“
Neben der Verpflichtung zur Ausgründung des Netzgeschäftes erfolgten weitere Weisungen durch den Gesetzgeber, mit weitreichender Konsequenz für die Aufbauorganisation der EVU.
§ 8 (EnWG) Operationelle Entflechtung
„(1) Unternehmen nach § 6 Abs. 1 Satz 1 haben die Unabhängigkeit ihrer […] Netzbetreiber hinsichtlich der Organisation, der Entscheidungsgewalt und der Ausübung des Netzgeschäfts nach Maßgabe der folgenden Absätze sicherzustellen.
(2) Für Personen, die für den Netzbetreiber tätig sind, gelten zur Gewährleistung eines diskriminierungsfreien Netzbetriebs folgende Vorgaben:
1. Personen, die mit Leitungsaufgaben für den Netzbetreiber betraut sind oder die Befugnis zu Letztentscheidungen besitzen, die für die Gewährleistung eines diskriminierungsfreien Netzbetriebs wesentlich sind, müssen für die Ausübungdieser Tätigkeiten einer betrieblichen Einrichtung des Netzbetreibers angehören und dürfen keine Angehörige von betrieblichen Einrichtungen des […] Energieversorgungsunternehmens sein, die direkt oder indirekt für den laufenden Betrieb in den Bereichen der Gewinnung, Erzeugung oder des Vertriebs von Energie an Kunden zuständig sind.
2. Personen, die in anderen Teilen des vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmens sonstige Tätigkeiten des Netzbetriebs ausüben, sind insoweit den fachlichen Weisungen der Leitung des Netzbetreibers zu unter-stellen.
(3) Unternehmen nach § 6 Abs. 1 Satz 1 haben geeignete Maßnahmen zu treffen, um die berufliche Handlungsunabhängigkeit der Personen zu gewährleisten, die für die Leitung des Netzbetreibers zuständig sind.“
Als Schlussfolgerung aus der Jurisprudenz kann festgestellt werden, dass alle Entscheidungen über Betrieb, Wartung und Ausbau des Netzes vom Netzbetreiber getroffen werden müssen. Der Netzbetreiber muss über ausreichende personelle und physische Ressourcen verfügen, um diese Verantwortung wahrzunehmen. Zur Vermeidung von Interessenkonflikten ist ein Gleichbehandlungsprogramm aufzusetzen. Dessen Umsetzung ist von einem Gleichbehandlungsbeauftragten zu überwachen und regelmäßig dem Regulator zu berichten. Personalunionen zwischen Netzbetreiber und EVU für leitende Funktionen sind ausgeschlossen. Der technische Vorstand des EVU darf keinen Einfluss auf konkrete Entscheidungen zu Netzausbau oder -instandhaltung ausüben, d. h., sein Ressort reduziert sich auf den Erzeugungsbereich und technische Dienstleistungen.
Als wesentliche Ziele des Unbundling sind zu nennen:
- Missbrauch der Sonderstellung des Netzbetreibers verhindern
- Diskriminierung fremder Energiehändler vorbeugen
- Gleichbehandlung des eigenen Energievertriebs und fremder Energiehändler hinsichtlich Prozessen, Fristen, Datenschnittstellen, Bereitstellung von Daten sicherstellen
- Klare Zuordnung und Abgrenzung der Netzkosten
- Quersubventionierung des Vertriebs durch das Netz verhindern
- Transparenz innerhalb der Preisbildung
Die folgende Grafik soll die Meilensteine der Novellierung des Energiewirtschaftsrechtes, also der Umsetzung durch den deutschen Gesetzgeber, darstellen.
Dass die praktische Umsetzung vertikaler Desintegration unterschiedlich ausfallen kann, zeigen die jüngsten Erfahrungen in anderen Bereichen netzgebundenen Austauschs von Gütern und Dienstleistungen. So erfolgte im Fall der Deutschen Bundesbahn eine Trennung von Fahrweg in eigenständige Aktiengesellschaften. Die Situation war hier insofern eine andere, als es der Staat selbst gewesen ist, der die Monopolstellung beim Netzbetrieb und auf den Vor- und Nachgelagerten Märkten innehatte und sich daher, frei von einem etwaigen Grundrechtsschutz nach Art. 14 Grundgesetz (GG), sozusagen selbst „enteignen“ konnte.
Die Energiewirtschaft befindet sich im Umbruch. Liberalisierung und EnWG sind nicht nur Schlagworte der Branche, im Gegenteil, sie bringen Bewegung in den Markt. Unbundlinganforderungen werden bei den betroffenen Energieversorgern umgesetzt, Restrukturierungen in Gang gesetzt, Prozesse und Funktionen auf den Prüfstand gestellt. Doch das ist erst der Anfang. Ziel des Gesetzgebers ist es, auch weiterhin den Wettbewerb unter den Markteilnehmern kontinuierlich und spürbar zu steigern. Um auf die Folgen reduzierter Netznutzungsentgelte und steigenden Wettbewerbs möglichst optimal vorbereitet zu sein, gilt es auch für Energieversorgungsunternehmen, effiziente und zukunftsfähige Organisationsstrukturen aufzubauen. Mit dem „Shared Service Center Konzept“ steht eine Organisationsform zur Verfügung, die sich auch in der Energiewirtschaft künftig stärker durchsetzen wird.
Bei der Suche nach der optimalen Organisationsstruktur für Energieversorger fallen vor allem die Verwaltungs- und Querschnittsfunktionen in den Fokus der Analyse, die in der Regel über ein hohes Maß an Optimierungs- und Einsparpotenzial verfügen. Nicht jede Funktion muss von jedem Konzernbereich bzw. jeder Konzerngesellschaft selber vorgehalten werden. Auch ist es nicht zwingend erforderlich, jede Leistung in Eigenregie zu erbringen. Kräfte können gebündelt, Kompetenzen zusammengefasst und Synergien realisiert werden, wenn eine Reorganisation vor dem Hintergrund der Konzentration auf das Kerngeschäft angestoßen und umgesetzt wird.
Ab diesem Punkt dreht es sich allerdings nicht mehr um die reine Umsetzung des Unbundling zur Erfüllung der Anforderungen des Gesetzgebers. Vielmehr müssen die Energieversorger die mit dem Unbundling „erzwungenen“ Veränderungsanforderungen und deren Dynamik dazu nutzen, von Beginn an effiziente und wettbewerbsgerechte Strukturen und Prozesse zu implementieren, um dem steigenden Kostendruck der Branche, beispielsweise mit Hilfe von Shared Service Centern, nachhaltig zu trotzen.
Wirft man einen Blick über den Tellerrand in andere Industrien, so erkennt man, dass sich in verschiedenen Branchen bereits Shared Service Center herausgebildet haben. Lufthansa, Bayer, BASF und MAN sind nur einige Beispiele von namhaften Unternehmen, die verschiedenste Querschnittsfunktionen in sog. Shared Service Centern separiert haben. Auch in der Energiewirtschaft lässt sich ein solcher Trend erkennen. Die Implementierung einer solchen Organisationsform lässt sich dabei nicht nur bei Großkonzernen durchführen. Auch für mittlere und kleinere EVU besteht darin eine Möglichkeit zum Erhalt sowie zur nachhaltigen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.
Vor dem Hintergrund des steigenden Kostendrucks und der Unbundlinganforderungen sind Shared Service Center eine Alternative für Energieversorgungsunternehmen um Kompetenzen zu bündeln und Kosten zu reduzieren. Einige der deutschen EVU sind auch bereits einen Schritt weiter gegangen, als es der Gesetzgeber in Form des organisatorischen oder gesellschaftsrechtlichen Unbundling erwartet. Sieht man einmal von den „Großen Vier“[61] ab, so zeichnet sich auch in der deutschen Stadtwerke-Landschaft der Trend zur Gründung von SSC ab. Erste Schritte wurden insbesondere im Bereich des Einkaufs, der IT und des Abrechnungswesens bereits getätigt. Die Ausgründung einer Dienstleistungseinheit, in Form eines SSC für Kundenmanagementaufgaben, ist für die Netzgesellschaft ebenso, wie für die Vertriebsgesellschaft ein wichtiger Schritt Synergien innerhalb der Wertschöpfungskette im Kundenmanagement zu heben. Zu den Aufgaben des Kundenmanagements zählen bei EVU das Kundenkontaktmanagement, dem Beschwerdemanagement, Forderungsmanagement, Kundenbeziehungsmanagement und vereinzelt auch bereits das Key Account Management. All jene Bereiche weisen das Charakteristika des Massengeschäftes auf.
[1] Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung (Artikel 1 des Zweiten Gesetzes zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts)
[2] Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (Kartellgesetz)
[3] Richtlinie 2003/54/EG des Europäischen Parlaments und des Rates v. 26. Juni 2003 über gemeinsame Vorschriften für den Elektrizitätsbinnenmarkt und zur Aufhebung der Richtlinie 96/92/EG, ABl. EG Nr. L 176 v. 15.07.2003, S.37
[4] Richtlinie 2003/55/EG des Europäischen Parlaments und des Rates v. 26.Juni 2003 über gemeinsame Vorschriften für den Erdgasbinnenmarkt und zur Aufhebung der Richtlinie 98/30/EG, ABl. EG Nr. L 176 v. 15.07.2003, S. 57
[5] Unbundling wird bezeichnet als die Herstellung der Unabhängigkeit zwischen verschiedenen Geschäftsfeldern eines Unternehmens aufgrund entsprechender gesetzlicher und/oder regulierungsbehördlicher Vorgaben.
[6] Vgl. Bundesnetzagentur
[7] siehe Kapitel 3.2
[8] siehe Kapitel 2.1
[9] Kundenlebenszyklus
[10] Kunde wünscht Versorgung mit Energieleistungen – EVU versorgt Kunde – Kunde bezahlt empfangene Leistungen
[11] Diese Erhebungsmethode wurde deshalb gewählt, weil sie sowohl die Berücksichtigung einer Vielzahl von Untersuchungseinheiten erlaubt als auch dem komplexen Charakter des Forschungsgegenstandes Rechnung trägt.
[12] Die CSG GmbH ist ein Dienstleister im Bereich des Kundenmanagements für Energieversorger.
[13] Vgl. Abschnitt 3.2
[14] Vgl. Anhang 1
[15] Vgl. Anhang 2
[16] Vgl. Kapitel 3.3
[17] Mittels Varianzanalysen konnten die Ergebnisse interpretiert werden.
[18] siehe dazu Kapitel 7.1.1 ASEW Erfolgsbarometer Kundenbindung – Privatkunden 2007
[19] Kagelmann (2001) , S. 49 f
[20] Bangemann (2005) , S. 54
[21] Gruber (2005)
[22] Vgl. Krüger/Jantzen-Homp (1999) , S. 642
[23] Vgl. Bangemann (2005) , S. 14
[24] Vgl. Bergeron (2003) , S. 3 f; Campenhausen/Rudolf, S. 82
[25] Zu der organisatorischen Gestaltung von SSC im Kundenmanagement vgl. Kapitel 4.2
[26] Vgl. Deimel/Quante (2003) , S. 302
[27] Vgl. Frese (2005) , S. 489
[28] Vgl. Bangemann (2005) , S. 15 sowie S. 96
[29] Vgl. Boschen/Bode (2005) , S. 4
[30] Vgl. Bangemann (2005) , S. 15; Bergeron (2003) , S. 3
[31] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 5
[32] Vgl. Quinn/Cooke/Kris (2000) , S. 19 f
[33] Vgl. Deimel/Quante (2003) , S. 301
[34] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 69
[35] Vgl. Pasternack/Viscio (1998) , S. 39
[36] Vgl. Schuurmans/Stoller (1998) , S. 37
[37] Vgl. Fisher (1998) , S. 41
[38] Vgl. Aguirre et al. (1998) , S. 1
[39] Vgl. Alvarez et al. (2000) , S. 1; Bergeron (2003) , S. 18
[40] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 69
[41] Vgl. Field (1997) ; Greengard (1999) , S. 42
[42] Vgl. Aguirre u.a. (1998) , S. 2
[43] Vgl. Greengard (1999) , S. 43
[44] Vgl. Deimel/Quante (2003) , S. 302
[45] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 70 ff
[46] Vgl. Schimank/Strobl (2002) , S. 283
[47] Vgl. Campenhausen/Rudolf, S. 83 f
[48] Vgl. Berens u.a. (Hrsg) (2000) , S. 370
[49] Vgl. Klumb (2002), S. 47
[50] Vgl. Campenhausen/Rudolf, S. 84
[51] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 73
[52] Vgl. Kaplan/Norton (1997) , S. 8 f
[53] Vgl. Quinn/Cooke/Kris (2000) , S. 11
[54] Vgl. Schimank/Strobl (2002) , S. 283
[55] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 74 ff
[56] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 76 f
[57] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 77 ff
[58] Vgl. Kagelmann (2001) , S. 74 f
[59] Vgl. Brasch/Köder/Rapp (2007), S. 12 f.
[60] Vgl. Kapitel 4.2.2
[61] Als die „Großen Vier“ werden die Konzerne Vattenfall Europe, ENBW, EON sowie RWE bezeichnet, da diese das Hochspannungsnetz in der Bunderepublik Deutschland unter sich aufgeteilt haben.
Daniel Macula (Autor)
V225569
9783836609371
6615 KB
shared services kundenmanagement energiewirtschaft organisation unbundling
, 2007, Shared Service Center Kundenmanagement: Notwendiges Konglomerat oder Fluch der Liberalisierung des Energiemarktes in Europa, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225569
Die Pflichten im Rahmen des...
Erstellung eines Konzeptes zum informatorischen Unbundling in einem...
Die Anwendbarkeit des Paragraphen 315 BGB auf die Gaspreise im deut...
Analyse der Energiewirtschaft von Slowenien, Ungarn und Kroatien mi...
Positionierung von Dienstleistungen
Value-Added Services in der Automobilbranche
Der Planungsprozess neuer S...
Liberalisierung und Privatisierung des Elektrizitätssektors in den ...
Auswirkungen der Liberalisierung des Energiemarktes auf die Angebot...
Die Liberalisierung der Energiemärkte in der EU aus volkswirtschaft...
Daniel Macula

References: § 7

§ 6

§ 7

§ 8
 § 6
 § 6
 Art. 14