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Javier Iglesias Carrizo
1 Un producto de: Volumen 16 / Número 2 / Marzo 2011 Edición sin cargo para los suscriptores de revista El futuro del trabaj Charles Handy, uno de los pensadores de management más célebres, reflexiona sobre el capitalismo, la sociedad y el futuro del trabajo. Entrevista de Stuart Crainer Según Charles Handy, el capitalismo es un sistema que aleja a los seres humanos de lo que realmente les importa: sus aspiraciones, familias, y la sensación de propio valor. Su libro The Hungry Spirit, escrito en 1998, alerta sobre los peligros de la sociedad mercenaria creada por las grandes corporaciones. Más de 20 años después, qué piensa Handy del ambiente de negocios actual? En la siguiente entrevista, se resumen sus principales ideas. Usted ha criticado la cultura mercenaria que existe entre los gerentes de las grandes empresas. Qué la produce? Cómo impacta en la sociedad? Sí, me preocupa que el capitalismo se esté auto-fagocitando. El dinero es un ingrediente esencial en las sociedades exitosas. De hecho, la mayoría de las peleas familiares se debe a razones económicas, no amorosas. No quiero decir que el dinero no sea importante; pero es un medio para un fin. El peligro en la sociedad capitalista y en las organizaciones es que se ha convertido en el fin. Competimos por conseguir la mayor cantidad de dinero posible, tanto las corporaciones como las industrias y En esta edición 5 Estrategia Rompecabezas Yiorgos Mylonadis, profesor de la Escuela de Negocios de Londres, estudia la manera en que la gente define y resuelve problemas. 6 Marketing Fanáticos de la pelota Del fútbol al Super Bowl: medir cómo y dónde los aficionados consumen deporte. 9 Sustentabilidad Inversión verde Un informe del Boston Consulting Group describe las prácticas de las empresas que invierten en iniciativas sustentables y las que aún avanzan con mucha precaución. 12 Marketing Estrategias de precios Debido a la pobre performance de los métodos tradicionales, basados en los costos o en imitar a competidores, cada vez más CEOs están descubriendo la importancia de un enfoque profesional de la estrategia de precios. Por Ariel Baños
2 El cuestionador Ningún otro especialista en management tiene una visión del mundo tan amplia como Charles Handy. Su teoría es un llamado a cuestionar la mentalidad obsesionada con el dinero de los ejecutivos, y a buscar un sentido al negocio más allá de crear valor para los accionistas. De origen irlandés, Handy fue ejecutivo de Shell hasta 1972, luego profesor de la Escuela de Negocios de Londres, y ahora es un filósofo social. Es considerado uno de los pensadores más influyentes del mundo. Y, a pesar de su mensaje muchas veces revolucionario, sigue siendo la voz gentil y civilizada del management. Escribió los libros Understanding Organisations (1976), The Age of Unreason (1989), The Hungry Spirit (1998) y The Elephant and the Flea (2002). Entre sus ideas más conocidas está la de organización trébol, un núcleo pequeño rodeado de hojas, el trabajo tercerizado, los consultores y los empleados temporarios. La idea, innovadora en su época, resultó visionaria y un exacto vaticinio del futuro. Desde entonces, Handy desafía el statu quo. los emprendedores. Y eso aniquila el espíritu humano; nunca podrá ganar esa carrera. Podrá ser Bill Gates, el hombre más rico del mundo, por cierto tiempo, pero con toda seguridad, habrá otro Bill Gates pronto. Y, a menos que use el dinero con algún otro propósito, no tendrá ningún sentido. Claro que si tiene éxito en los negocios, ganará dinero. Pero sólo podrá mantener el éxito en los negocios si hace algo que sea más útil a más personas (en vez de a otras empresas), y necesitará dinero para eso. Creo que el objetivo de las empresas no es ganar dinero, sino hacer algo útil para más personas. Sin embargo, la mayoría de los capitalistas no piensan de esa manera. Y tampoco la mayoría de los gerentes. Quieren ascensos porque quieren ganar más dinero para conseguir un préstamo hipotecario de más valor y comprar una casa más grande. No porque quieran hacer algo valioso con su vida. Un término que acuñó hace unos años fue cartera de carreras para referirse a los cambios en el empleo. Ya no existe el empleo vitalicio sino que hay cambios, en general al acercarse a los 40 años. Le preocupa ese fenómeno? No todos pueden manejar un cambio de carrera. Cuando me ocurrió, descubrí dos cosas. Primero, que tenía algunas habilidades que podían ser comercializadas ; específicamente, escribir y hablar, las cuales no tenían nada que ver con mi carrera como ejecutivo en una empresa petrolera. Segundo, descubrí alguien que era capaz de venderlas, mi esposa, que resultó ser una brillante agente y mujer de negocios. Claro que no tiene que ser su compañera de vida, pero necesita alguien que lo ayude. Es muy solitario hacer todo uno mismo. Y aunque contrate gente, sigue siendo solitario. Necesita un socio para ayudarlo a pensar las cosas y a compensar las habilidades que usted no tiene, en mi caso, las de marketing y las habilidades de negocios. Pero mucha gente no hace esto. Muchas personas me escriben diciendo que aceptaron el retiro voluntario y quieren dar vuelta la página. Leyeron mis libros y me piden que los ayude a hacer el cambio. Y les digo que no podemos hacerlo. Cada uno debe descubrir sus capacidades y hacer su propio marketing. Les explico que tardarán dos años en crear el reconocimiento de marca que necesitan y que será muy difícil. Cómo crea ese tipo de reconocimiento de marca? Nace de hacer bien el trabajo, en primer lugar y, en segundo, de las recomendaciones boca en boca. Pero puede fomentar la difusión de las recomendaciones creando una imagen de usted mismo. Y poniendo una palabra o algo en esa imagen, de modo que se vuelva conocido por algo. No sirve decir: Soy un consultor en estrategia, porque hay muchos consultores en estrategia. Tiene que pensar en cuál es su particularidad. Tal vez es el proceso que utiliza para resolver algo, o las ideas que tiene, o el mercado en el que opera. Debe encontrar una manera de encapsular eso. Y luego promover la marca por el boca en boca, pero también puede escribir artículos, dar conferencias y ese tipo de cosas. Lleva tiempo. También puede contratar un agente de relaciones públicas, pero no creo que dé muy buen resultado. El cambio de carrera abre una segunda oportunidad? Cuando trabajaba para una empresa petrolífera, mis objetivos eran muy claros: aumentar mis responsabilidades. Les había vendido mi tiempo para los siguientes 40 años. La única pregunta era: qué haría con ese tiempo? Ellos me lo dirían. Lo único que podía negociar, entonces, era cuánto me pagarían por mi tiempo. Así que, obviamente, me interesaba ganar más dinero. Pero cuando me convertí en un trabajador independiente me di cuenta de que era posible hacer algo intermedio. Podía vender todas mis horas de vigilia y ganar mucho dinero; pero no estaba obligado a hacer- 2 La arrogancia no golpea la puerta; se cuela por las rendijas. El arrogante no la percibe ni la siente. Timothy Haas
3 lo. También podía vender la mitad de mis horas disponibles y ganar la mitad. Podía reflexionar sobre qué quería hacer con mi vida. En última instancia, es una pregunta filosófica, no económica. Es cuestión de preguntarme: qué quiero hacer con mi vida? Cómo defino el éxito? Cómo quiero ser recordado? Qué aporte quiero hacer al mundo? Y, claro, necesito dinero, pero cuánto estoy dispuesto a sacrificar por obtener más? Otro término que usted utiliza a menudo es egoísmo apropiado. Parece una cualidad individual antes que de la organización. Podría explicarla? Es más individual, pero en el libro Hungry Spirit, intenté aplicarlo a las organizaciones. Antes que nada, uno tiene que ocuparse de sí mismo. Si usted no está cómodo con usted mismo, no les será útil a otras personas. Lo mismo ocurre con las corporaciones: sin no son saludables y prósperas, no le servirán a nadie. Ese es el primer paso. El segundo consiste en poner ese egoísmo al servicio de un propósito más allá de uno. Hay algunas empresas, en general pequeñas corporaciones con un solo dueño o empresas familiares, con la misión de hacer algo más que ganar dinero. Cuando tienen mucho dinero, dicen que quieren producir el mejor vino del mundo, o algo por el estilo. Mi otra tesis es que el equilibrio de poder debe cambiar un poco: de los accionistas, que financian la creación de riqueza, a la gente que la produce. Probablemente ocurra a través de incrementar su participación en el capital accionario. Algunos lo logran a través de poner acciones en fideicomisos para los empleados, etcétera. Las opciones a acciones es una manera un poco insidiosa de hacer pagos sin costo a la gente. Pero creo que, si usted o su grupo tienen la responsabilidad de generar riqueza, entonces debería tener incidencia en el futuro de la corporación, tanto como la gente que la financia. La idea de propiedad desaparecerá gradualmente. Los financistas serán menos poderosos y los empleados tendrán poder de voto. Pero, aun si es un líder de negocios, es difícil cambiar el sistema Será juzgado por el desempeño financiero. Lo que me preocupa del capitalismo es que esté tan basado en el intercambio, en comprar y vender. Las empresas son comunidades de personas, son como pueblos. Es como comprar la ciudad de York y venderla a España. No creo que sea muy lindo. Pero en los sistemas capitalistas actuales angloamericanos de mercados de valores abiertos, es muy difícil cambiar eso. La única manera que creo que cambiará es a través de cambiar la cultura. Quiere decir: que el CEO diga que no va a maximizar el valor de los accionistas a corto plazo, y se mantenga firme en su decisión. Y que diga que va a crear una gran comunidad con la suficiente vitalidad para durar 50 años. Gestión/ Thinkers50 Reproducido con permiso de Thinkers50 (www.thinkers50.com) Carta de Noticias / Gestión es una publicación bimestral, especializada en actualización y servicios, propiedad de HSM Argentina S.A. Presidente Eduardo Bruchou Directores Ejecutivos Nelson Duboscq Tristán Barreiro Enrique Azuaga Gerente General Diego Forte Redacción Viviana Alonso Diseño, Arte y Diagramación Pablo Folledo Departamento de Marketing Gerente de Publishing: Mariela Miodyk Asistente de Marketing: Sabrina Schultz Departamento Comercial Director: Mariano Berenstein Gerentes de Negocios: Daniel Zalcman, Nicolás Horacio Antelo, Lucila Krawicki, María Castro, María Racana Asistente: Alejandro Boccacci Administración y Finanzas Director: Maximiliano Raimondi Atención al Lector Redacción y Administración Echeverría 874, piso 1º (C1428DQF) Buenos Aires. Tel.: (54-11) ; Fax: Suscripciones (54-11) Registro de la Propiedad Intelectual Nº Marca Registrada Nº / ISSN: La experiencia no es lo que le pasa a uno, sino lo que uno hace con lo que le pasa. Aldous Huxley 3
4 Novedades empresariales Nokia y Microsoft Nokia y Microsoft anunciaron planes de crear, en conjunto, un portafolio de productos móviles líderes en el mercado. La asociación propone que: Nokia adopte Windows Phone como su principal estrategia de smartphones, innovando sobre la plataforma en áreas como fotografía e imágenes en las que Nokia es líder. Nokia contribuya al futuro de Windows Phone. Lo haría con su experiencia en diseño de hardware apoyo de lenguaje, y ayudaría a traer Windows Phone a un rango de precios mayor, más segmentos de mercado y geografías. Nokia y Microsoft colaboren de cerca en iniciativas de mercado conjuntas y en un plan de desarrollo para alinearse en la evolución de productos móviles futuros. Bing sea el servicio de búsqueda de servicios para los dispositivos y servicios Nokia, proporcionando a los clientes acceso a la nueva generación de capacidades de búsqueda de Bing. El Microsoft adcenter proporcionaría servicios de búsqueda de publicidad en la línea de dispositivos y servicios de Nokia. Nokia Maps sea una parte fundamental de los servicios de mapas de Microsoft. Por ejemplo, Mapas sería integrado con la máquina de búsqueda Bing Microsoft y con la plataforma de publicidad adcenter para formar una experiencia de búsqueda y publicidad local única. Los extensos acuerdos de facturación a través del operador de Nokia hagan más fácil para los consumidores adquirir servicios de Nokia Windows Phone, en países en donde el uso de tarjetas de crédito es bajo. Las herramientas de desarrollo de Microsoft sean utilizadas para crear aplicaciones que corran en teléfonos Nokia Windows, permitiendo a los desarrolladores aprovechar fácilmente el alcance global del ecosistema. La tienda de contenido y aplicaciones de Nokia s se integre con Microsoft Marketplace para crear una experiencia de consumidor más relevante. Expansión en China Club Med, la cadena de resorts, anunció la apertura de su primer village chino, en la estación de esquí Yabuli, ubicada en la provincia nororiental de Heilongjiang. En el marco de su inauguración, estuvieron presentes Henri Giscard d Estaing, presidente y gerente general de Club Med, Zhenghua Mao, CEO de Melco China Resorts (MCR), propietario del Village de Yabuli, y Guang Chang Guo, CEO de Fosun, compañía accionista de Club Med desde junio de El nuevo resort Premium, emplazado en el corazón de la estación de esquí mundialmente reconocida, cuenta con 18 pistas, una especial de aprendizaje para principiantes, y una escuela de esquí con instructores calificados que ofrecen clases grupales e individuales. El complejo está compuesto por dos hoteles interconectados, con un total de 284 habitaciones, incluyendo 27 suites de 120m 2, 22 habitaciones de lujo de 52m2 y 235 habitaciones de 36 m2. Además, posee Spa, piscina, gimnasio, 6 salas de conferencias y un gran salón con capacidad para 600 personas. La apertura de Club Med Yabuli conforma la primera etapa de un proyecto de expansión que prevé la creación de otros cuatro resorts, hacia Estos desarrollos buscan posicionar a Club Med como líder en el mercado de vacaciones all inclusive de China. Nombramiento en Havas Havas Digital, Red Interactiva Global de Havas Media, nombró a Juan Pablo Broens como director del Departamento Creativo, y a Santiago Raffo como director de Mobext Argentina, con el objetivo de reforzar sus áreas de Creatividad y Mobile. Desde 2009, Raffo estuvo liderando los desarrollos web y de campañas de Mobile MKTG desde el área creativa, con muy buenos resultados. El crecimiento de esta unidad del negocio fue tan importante que el mismo Raffo se enfocará full time a la dirección del proyecto MOBEXT, unidad especializada en Mobile de la red global HD. Por otro lado, Broens, que hasta ahora se desempeñó en la dirección de contenidos de Havas Sports & Entertainment, se suma al equipo para hacerse cargo de la dirección creativa de campañas, acciones especiales y desarrollos web. Este año fue muy positivo para Havas Digital, que volvió a gestionar la parte online de la comunicación del Banco Santander, incorporó a Burger King y Akzo Nobel a su cartera de clientes y reforzó el fuerte vínculo con DIRECTV. Además, se aceleró el crecimiento de varias de sus cuentas más importantes, como Coca Cola, CEPAS, Marriott, Carrefour, Renault, L Oréal y BBVA, entre otras. 4 La ética de trabajo no basta. Muchos criminales la tienen. Se necesita una ética del trabajo condicionada por la ética en el trabajo. M.P. Bhattahiri
5 Estrategia Rompecabezas Yiorgos Mylonadis, profesor de la Escuela de Negocios de Londres, estudia la manera en que la gente define y resuelve problemas. Algunas personas tienen una excelente educación, años de experiencia y logros extraordinarios; pero, con frecuencia, su habilidad para resolver problemas es bastante limitada. Suena paradójico, pero cada vez que hablo con ejecutivos me sorprende cuánto se verifica esa paradoja. No pueden definir el problema que intentan resolver. Y eso es lo que ocupa mi mente: cómo estructurar y resolver problemas. Toda decisión involucra la resolución de problemas. En algunos casos, contratamos profesionales que se ocupan precisamente de eso: son los gerentes de proyecto, administradores, etcétera. Son parte del proceso de resolución de problemas. Pero qué pasa cuando usted debe anticipar un problema o cuando no tiene un proceso establecido o una rutina para tratarlo? Debe definirlo antes de que pueda elegir la rutina más apropiada para encararlo. En principio, tomar decisiones es un ejercicio simple: definir el problema, identificar opciones, elegir las mejores y comunicarlas. Desde el Renacimiento, la ciencia ha hecho grandes avances usando esta fórmula. Los consultores en management proponen un enfoque similar. Sin embargo, los diálogos entre gerentes se parecen más a expresiones dogmáticas ( Creo que ) y a las respuestas de los participantes en concursos televisivos de conocimiento general ( Las ventas en la región noreste en julio duplican a las de la región oeste en diciembre ), que a un argumento informado. Los ingenieros y arquitectos, por ejemplo, suelen ser muy hábiles para explicar el problema en el que están trabajando y hacer preguntas que generen feedback, sin recurrir al dogma o a las respuestas triviales. Usan una manera muy codificada de hablar. En management, el equivalente es la jerga. Al igual que los códigos ingenieriles, la jerga se inventó para facilitar el intercambio. Pero la analogía con los códigos termina tan pronto como la jerga pierde el sentido. La razón por la cual la capacidad de resolver problemas de los gerentes es tan limitada es porque a nuestros modelos de resolución de problemas les falta tener en cuenta a las personas. Un árbol de decisión puede ser útil como abstracción analítica, pero la cuestión es cómo se define el problema con la ayuda de las personas a su alrededor. Quiénes son esas personas? Qué hay que preguntarles para conseguir la respuesta indicada? Qué parte de la respuesta se debería descartar? Cuál considerar? La gente está inclinada a la acción. Apenas empiezan a articular una pregunta, ya tienen la respuesta. Hay que preguntarles: Cuál es el problema que intenta resolver y cuáles son las posibles maneras de resolverlo?. En mis cursos suelo alentar a la gente a definir los problemas y, después, buscar las soluciones. Antes de que empiecen a aplicar sus ideas, les pido que definan el problema. Les cuesta muchísimo. No tienen dificultades en entender las cinco fuerzas de la estrategia que enseña Michael Porter, ni en aplicarlas a su industria. Pueden hacerlo con los ojos cerrados. Pero les cuesta mucho pensar cuál es el problema al cual refieren ese análisis. Al final, les pregunto: Ahora que han hecho todo ese análisis, cómo pueden contestar la pregunta que se plantearon al principio? Qué recomendaciones le darían a esta empresa?. La resolución de problemas se aplica en todas las áreas de la vida, no sólo en las clases de educación ejecutiva. Como expresa el dicho chino: Todo gran logro parece imposible al principio. De la misma manera, abordar un problema ya es la mitad de la resolución. Es difícil dar los primeros pasos en la resolución de problemas, cuando nuestras herramientas no tienen en cuenta la realidad social del proceso de resolución de problemas. l Reproducido con autorización de Business Strategy Review No hay problema que no se pueda resolver en equipo; y son muy pocos los que se pueden resolver de manera individual. Lyndon Johnson 5
6 Marketing Fanáticos de la pelota Del fútbol al Super Bowl: medir cómo y dónde los aficionados consumen deporte. El gol decisivo que pateó Andrés Iniesta y que consagró a España como Campeón Mundial de fútbol en 2010, ocupó el centro de las coberturas de las cadenas ESPN y ABC, subsidiarias de The Walt Disney Company. Y marcó el principio de un proyecto encarado por el Wharton Customer Analytics Initiative (WCAI), un centro de investigación dedicado al estudio de datos del comportamiento del consumidor. WCAI, entre otras 14 instituciones, trabajaron con ESPN XP, una iniciativa de investigación orientada al estudio del comportamiento del consumidor de los grandes eventos deportivos, empezando por el Mundial El objetivo era medir el uso de los medios que hacen los televidentes en las plataformas digitales de ESPN/ABC. La investigación, dirigida por los profesores de marketing de Wharton Peter Fader y Eric Bradlow, podría ser usada por los anunciantes y las empresas de medios que patrocinan o producen eventos como el Super Bowl. Aunque ESPN usa ratings y datos de todo tipo en sus análisis, el proyecto XP es un intento para descubrir nuevas métricas en la era de la información multi-plataforma. Y se acercó a WCAI varios meses antes del Mundial con el propósito de desarrollar fórmulas que la ayudaran a predecir quién miraría qué, cuándo y en qué plataformas. En los meses siguientes, WCAI analizó montañas de datos y le dio varias sugerencias para orientar sus investigaciones en las coberturas de eventos deportivos. El color verde Kenneth Shropshire, director de la Wharton Sports Business Initiavite, sostiene que, en última instancia, todo se reduce al dinero. Cada vez somos más los que queremos descubrir el valor que se obtiene por el patrocinio de un sitio o de una emisión televisiva. Cómo monetizarlo? A mayor precisión, mejores decisiones de negocios que los anunciantes de ESPN pueden tomar. ESPN, cuya red de cable emite programación deportiva las 24 horas diarias, puso el foco en lo que llama audiencia multi-plataforma. Durante el Mundial, la red tuvo cinco plataformas: televisión tradicional, radio, revista, mobile e Internet. La gente que mira los partidos del Mundial son fanáticos muy comprometidos, según Elea McDonnell Feit, director de investigaciones de WCAI. Esta actitud es representativa de lo que ocurrirá en el futuro, cuando más personas miren el mismo contenido desde distintas plataformas. Uno de los principales hallazgos es que las plataformas digitales de ESPN (mobile, online y streaming video) no se canibalizan entre sí. Otro hallazgo fue que los principales usuarios querían aprovechar todos los medios para seguir el Mundial (cabe señalar que el 80 por ciento de los suscriptores 6 Experiencia es el nombre que muchos les dan a sus equivocaciones. Oscar Wilde
7 de ESPN son hombres, un segmento difícil para el marketing tradicional). Otra investigación que formó parte del proyecto XP demostró que la audiencia del Mundial estaba más inclinada a consultar Internet, mobile e incluso la revista para conseguir más información sobre los partidos, equipos y jugadores. En los primeros tres días del Mundial, los que sólo miraban los partidos por televisión, les dedicaban 1 hora y 34 minutos diaria. Pero los que, además de la televisión, usaban Internet, mobile o la revista aumentaron el tiempo a 4 horas y 34 minutos. La televisión le da cierta audiencia, pero lo que queríamos saber es si el mobile u otro servicio digital fuera del hogar, aumenta la audiencia, sostuvo David C. Tice, director de medios de Knowledge Network. El tema es importante porque el Mundial es único entre los grandes eventos deportivos en un aspecto clave: buena parte de los partidos en vivo, en especial en las primeras rondas, se juegan durante el día y en días laborables. Por ende, muchas personas pueden tender a no verlos en vivo desde sus casas, a diferencia de la NFL que suele jugarse los fines de semana o de noche. La mejor pantalla Scott Rosner, director asociado de la iniciativa del negocio del deporte de Wharton, sostiene que los resultados son coherentes con el comportamiento que ha visto en los fanáticos del deporte. La gente mira los partidos en la mejor pantalla a su alcance. Nadie va a mirarlo en su teléfono celular si dispone de una televisor cerca. La cuestión es si ESPN logra captar su atención, independientemente de dónde estén. Bradlow está entusiasmado con la posibilidad de que WCAI diseñe un algoritmo para la medición del consumo multi-plataforma a fin de ser usado por los anunciantes. Queremos suministrar una herramienta de pronóstico, sostiene Bradlow y agrega que empezaron a probar la herramienta en el torneo de básquet de la NCAA de ESPN en marzo de Reunieron datos del consumo de medios durante las dos primeras semanas y generaron un proceso que podría predecir el uso en las dos siguientes. Cuando nos convencimos de que podíamos hacerlo con precisión, quisimos probarlo en algo más complicado, el Mundial de fútbol, agrega Bradlow. Aunque WCAI estaba interesada en el proyecto ESPN XP como recurso académico, no hay dudas de que tendrá un uso comercial para todos los actores en los medios. ESPN reunió a un equipo con los mejores empleados de distintas compañías, que analizan los distintos aspectos de los datos. Esto puede marcar la agenda para la recolección y análisis de datos del consumo multi-plataforma en los próximos años. Según Bradlow, el mundo de la publicidad ha sido reticente en abrazar el mobile e Internet, porque todavía no están disponibles análisis completos. Al mismo tiempo, WCAI trabaja con socios corporativos. Está tratando de usar Expedia, el proveedor de servicios online, a decidir la mejor manera de elegir los sitios de vacaciones y suministrar otra información de viajes para los consumidores. Otros clientes incluyen el mercado online de entradas StubHub, que quiere ir del concepto multi-plataforma al análisis multi-género, detectando los patrones de compras de entradas en distintos deportes, conciertos y otros shows. ESPN se unió a WCAI como socio corporativo en 2008 y ambos pronto empezaron a buscar formas de mejorar la relación. El proyecto XP fue una de ellas, y están en tratativas para iniciar otro proyecto de investigación a gran escala. Uno de los desafíos más importantes para ESPN es adelantarse al consumidor, anticipar qué harán los usuarios de ESPN, de modo que la red pueda ser el proveedor preferido. Espera que las herramientas que les provee WCAI los ayuden en este sentido. Nuestro enfoque no fue sólo considerar a ESPN, la red de televisión, sino estudiar cómo se comporta el usuario móvil y de Internet, asegura Enoch. Nuestro objetivo principal es descubrir cuánta gente usa las plataformas y, luego, cuán frecuentemente y, luego, por cuánto tiempo las usan. El hecho de que el Mundial tuviera ratings mejores a los esperados, hizo aún más válido el estudio, porque eso indica que no sólo es una audiencia pasajera. Reproducido con autorización de El diccionario es el único lugar donde éxito aparece antes que trabajo. Arthur Brisbane 7
8 Novedades empresariales Televisión e Internet Cisco anunció el lanzamiento de Videoscape de Cisco, una plataforma integral para televisión diseñada para proveedores de servicios, que combina televisión digital y contenido en línea con redes sociales y aplicaciones de comunicación a fin de crear una experiencia de entretenimiento de video móvil y para el hogar realmente novedosa y de participación total. Videoscape forma parte de la estrategia general de video de Cisco para ofrecer la próxima generación de servicios de televisión más sencillos para los consumidores y que transformen la oportunidad de mercado para los proveedores de servicio. Cisco trabaja actualmente con varios de los principales proveedores de servicio a escala global, incluido Puntos de venta Algunas marcas se convierten en sinónimos de su categoría. Ocurrió con Gillette y las hojas de afeitar y también con Tupperware y los recipientes de plástico. El rey de los envases ya había abierto su primer local de venta al público en Av. Cabildo 157 y acaba de inaugurar el segundo en Av. Santa Fe y Laprida. Además de los puntos de venta, anunció que lanzará a nivel nacional las tradicionales Reuniones Tupperware, el sistema de venta y recomendaciones que ya ha demostrado muy buenos resultados para la compañía. Telstra, buscando facilitar experiencias de video de próxima generación mediante la plataforma Videoscape. INVAP y la responsabilidad social A partir de un encuentro de sensibilización que tuvo lugar el 29 de noviembre de 2010 en la planta de INVAP de la ciudad de Bariloche, la empresa estatal de desarrollos tecnológicos de alta complejidad definió las PyMEs de su cadena de proveedores con las que comenzará a trabajar en VALOR, RSE+Competitividad, programa integral de Responsabilidad Social Empresaria (RSE) con foco en la cadena de valor impulsado por la Asociación Mutual Israelita Argentina (AMIA) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). El grupo de PyMEs que firmó su adhesión al programa está compuesto por: Albano Construcciones de Albano Jorge Enrique; CENITEC S.R.L. Equipamiento y Automatización; ENERGIA S.R.L.; AR- GENWARE S.R.L.; EXERT Ingeniería S.R.L.; Informática Global S.A.; Mecánica 14 de Martín Breerton; ALIAR C; RACAL; HIZA Construcciones; SIS; PRIVATEL; ALTEC SE; INGELSUD S.A. y Centro del Copiado. Las 15 PyMEs seleccionadas recibirán consultoría intensiva para trabajar en distintas dimensiones de RSE. Aún se encuentra abierta la convocatoria para participar en el programa. Los interesados pueden contactarse con Lucas López Dávalos y/o Gabriela Salamida al Reunirse es el principio; mantenerse juntos, un avance; y trabajar en equipo, un éxito. Henry Ford
9 Sustentabilidad Inversión verde Un informe de la consultora Boston Consulting Group describe las prácticas de las empresas que invierten en iniciativas sustentables y las que aún avanzan con mucha precaución. Apesar de la lenta recuperación de la economía, más de dos tercios de las empresas están reforzando su compromiso con la sustentabilidad, según una investigación de alcance global de MIT Sloan Management Review (MIT SMR) y The Boston Consulting Group (BCG). El estudio, que forma parte del informe titulado Sustainability: The Embracers Seize Advantage, reveló que el 69 por ciento de las empresas encuestadas planea aumentar su inversión en la gestión de la sustentabilidad este año. Apenas el 26 por ciento no contempla ningún cambio y sólo el 2 por ciento tiene la intención de recortar la inversión. La investigación del MIT SMR y BCG abarca más de líderes corporativos que representan a las grandes industrias y regiones del mundo, y más de 30 entrevistas en profundidad a expertos provenientes de distintos campos, como la ciencia de la energía, la ingeniería civil, el management y los estudios urbanos. El estudio también puso al descubierto la emergencia de un paisaje de doble velocidad, con una brecha entre los entusiastas (los que le dan prioridad a la sustentabilidad en sus agendas) y los adoptantes precavidos, que aún no van más allá de los temas de ahorros en los costos de energía, eficiencia de los materiales y disminución del riesgo. Los entusiastas tienen más confianza en su posición competitiva que los precavidos. El 70 por ciento de los entusiastas sostuvo que creen que sus organizaciones superan en desempeño a los competidores. El 53 por ciento de los precavidos, en cambio, se consideró por delante de la competencia y el 14 por ciento admitió estar rezagado. Además, el 66 por ciento de los entusiastas dijo que las iniciativas de sustentabilidad aumentaron las ganancias en la empresa, versus el 23 por ciento de los precavidos. Lo que nos fascina es que nuestras investigaciones muestran un ambiente de negocios que está inclinándose hacia la posición que tienen los entusiastas, dijo Michael Hopkins, jefe de redacción de MIT SMR y coautor del informe. Los entusiastas nos dieron una especie de bola de cristal. Sus conclusiones y comportamientos son una guía de cómo se desarrollarán las prácticas de negocios y las estrategias competitivas. El estudio identifica siete prácticas en las empresas entusiastas que definen una gestión impulsada por la sustentabilidad. Entre ellas están: n La mejora en la reputación es percibida como el mayor beneficio de encarar prácticas sustentables: el 50 por ciento de los encuestados lo afirma. n La industria en la cual la sustentabilidad resulta más crítica es la automotriz: el 80 por ciento de los ejecutivos dijo que las estrategias relacionadas con la sustentabilidad son necesarias en el sector automotriz. n Sólo el 29 por ciento de los encuestados piensa que las estrategias de sustentabilidad son necesarias en la industria de medios y entretenimiento. Pero el 51 por ciento considera que serán necesarias en el futuro. n El compromiso de los precavidos con la sustentabilidad aumenta a una tasa más rápida que el de los entusiastas. El número de precavidos que planea aumentar la inversión y la atención de la gerencia en estos temas creció del 51 por ciento en 2009 al 63 por ciento en Paralelamente, el porcentaje de entusiastas que planea aumentos en la inversión es igual que el del año pasado, apenas por debajo del 90 por ciento. n La mayoría de las empresas, entusiastas o no, tienen una visión del mundo en la cual la sustentabilidad es una parte central, y muchas veces requerida, de la estrategia de negocios, sostuvo Knut Haanaes, socio de la consultora BCG partner y coautor del informe. Quienes aún no pusieron la sustentabilidad en el centro de su negocio, lo harán a corto plazo. l Sólo los que se animan a aventurarse muy lejos descubren hasta dónde pueden llegar. T.S. Eliot 9
10 Novedades empresariales Vuelos directos a Amsterdam Después de una ausencia de 10 años, KLM Royal Dutch Airlines anunció que volverá a realizar vuelos sin escalas entre el aeropuerto de Ezeiza y Amsterdam-Schipol a partir del 31 de octubre de Buenos Aires se convertirá así en el destino intercontinental número 67 de la compañía holandesa. Este nuevo servicio directo operará tres veces por semana (lunes, miércoles y viernes) con la perspectiva de agregar una cuarta frecuencia en marzo de El vuelo KL708 partirá de Buenos Aires a las 22:20 hs. para llegar a Amsterdam-Schipol a las 15:35 hs. del día siguiente. El vuelo KL707 partirá de Amsterdam a las 10:10 hs. para llegar a Buenos Aires a las 20:20 hs. del mismo día. Los nuevos vuelos serán operados con un B ER que puede transportar 318 pasajeros: 35 en World Business Class y 283 en clase Economy. Nombramiento en BT BT- British Telecom, proveedor de servicios y soluciones de telecomunicaciones, anunció la incorporación de Juan Pablo Brina como nuevo director Comercial para BT Cono Sur (Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay). El ejecutivo es licenciado en sistemas recibido en la Universidad de Belgrano, cuenta con un posgrado en Business Management otorgado en la Universidad de California, San Diego y un MBA realizado en el IAE, escuela de negocios de la Universidad Austral. Brina tiene una amplia experiencia trabajando en el área de ventas y marketing en reconocidas empresas de tecnología como Microsoft, Oracle, IBM y AT&T. En su gestión como director comercial en BT reportará a Gerardo Coronel, director general Cono Sur. Ayres y Trosman Ayres, una de las marcas de indumentaria más importante del país en el rubro de moda femenina, anunció la compra de la empresa creada por Jessica Trosman, una de las 100 diseñadoras más creativas del mundo según Sample, el libro de la prestigiosa editorial Phaidon. El acuerdo firmado entre ambas compañías incluye la compra de la marca en la Argentina y el cono sur, manteniendo un acuerdo societario para el desarrollo de los negocios en el resto del mundo. Por otra parte, Jessica Trosman seguirá diseñando las futuras colecciones, tal como adelanta Gabriel Isersky, dueño de Ayres. Este paso es sólo el comienzo; tenemos muchos proyectos en conjunto. Esta adquisición nos va a permitir crecer y sumar gestión al proceso de diseño y desarrollo de la marca, mencionó Jessica Trosman. A través de esta operación, Ayres suma a Trosman nuevas inversiones, desarrollo e innovación; el soporte necesario para ampliar su producción, posicionar la marca en el segmento hombres, reforzar la línea denim, accesorios y la proyección de aperturas de más locales a futuro. El primer paso en conjunto en la agenda internacional es la presentación de la colección otoño invierno en su showroom de París y, en el ámbito local, es el cierre de la próxima edición del BAF Week. Incorporaciones en Deloitte Deloitte incorporó 563 profesionales en 2010, quienes desarrollarán sus carreras en las áreas de Auditoría, Consultoría, Finanzas e Impuestos. Según afirman sus voceros, la firma trabaja constantemente su compromiso por el crecimiento y desarrollo profesional de sus trabajadores y futuras generaciones. Uno de los principales programas que lleva a cabo es Despegar Deloitte, que tiene como objetivo orientar vocacionalmente a los hijos adolescentes de los empleados, brindándoles herramientas para su primera experiencia laboral. En paralelo, la Fundación Deloitte, estimula, promueve y gratifica a aquellos estudiantes y egresados que hayan alcanzado un desempeño académico. Con el Premio a la Excelencia Académica, la empresa financia los gastos de estudios de los alumnos para que puedan completarlos. 10 El ganador reconoce sus talentos naturales, se esfuerza por convertirlos en habilidades, y usa esas habilidades en pos de objetivos. Larry Bird
11 Libros Quién mató el cambio? Historia de un asesinato corporativo Autores: Ken Blanchard y John Britt, con Judd Hoekstra y Pat Zigarmi Editorial: Norma Idioma: Español Precio: $ 49 Ken Blanchard es una autoridad mundial en temas de RRHH, liderazgo y cambio. Escribió más de 30 libros y fundó una consultora especializada en capacitación ejecutiva. Su último libro, Quién mató el cambio? es distinto a los anteriores. Está escrito como una novela policial en la cual el agente Mike McNally investiga los asesinatos de personas de apellido Cambio (que representan alegóricamente a las iniciativas de cambio). En el curso de su investigación, interroga a otros personajes del mundo corporativo. Estos personajes representan distintos rasgos de la cultura corporativa; por ejemplo, el que lleva el apellido Compromiso es decidido y está enfocado en crear un entorno de credibilidad a las iniciativas de cambio. La historia resulta colorida y didáctica. En cada capítulo, Blachard y sus coautores debaten acerca del liderazgo, la capacitación, la delegación, los incentivos, la urgencia, la visión, los miedos. Blachard sostiene que cambiar no es fácil. Lo demuestran las estadísticas: alrededor del 70 por ciento de las iniciativas de cambio naufragan. El fracaso de un cambio puede tener consecuencias destructivas tales como una baja en la productividad y la moral, expectativas no cumplidas, pérdida de tiempo y dinero, y un aumento en el relevo de personal. Su libro transmite la siguiente moraleja: el cambio sólo será exitoso cuando los personajes de su organización combinen sus talentos únicos y coherentemente involucren a otros en iniciarlo, implementarlo y mantenerlo. Vivir heroicamente Encuentre su propósito en la vida y ayude a construir un mundo mejor Autor: Chris Lowney Editorial: Norma Idioma: Español Precio: $ 71 Chris Lowney no tiene el perfil tradicional de los autores de libros de negocios: estuvo en la compañía de Jesús hasta 1983, fecha en que empezó una carrera en J.P. Morgan, donde trabajó como director administrativo y miembro de la junta directiva en Nueva York y en Tokio. Esta trayectoria tan particular define el estilo de su obra, en la que se destaca una profunda búsqueda del sentido. Usted nació para cambiar el mundo, sostiene. Y explica que logrará aprovechar esta oportunidad única si domina tres habilidades: l Formular un propósito que valga la pena para el resto de su vida. l Tomar decisiones sensatas en cuanto a su profesión y a sus relaciones en este mundo cambiante e incierto. l Hacer que cada día sea importante, al ponerle cuidadosa atención a sus pensamientos, acciones y resultados. La particularidad del libro de Lowney es que no es sólo teórico sino también práctico. El autor combina su experiencia en los negocios con los ejercicios espirituales de Ignacio de Loyola, con un doble objetivo: ayudar al lector a descubrir su propósito en la vida y, también, a desarrollar una estrategia personal para cumplirlo, independientemente de su creencia religiosa, su profesión o posición social. El resultado es una mezcla de lecciones del mundo de los negocios y de sabiduría espiritual, y una serie de sugerencias para realizar cambios de vida prácticos y a largo plazo. El mejor trabajo no es el que exige más sacrificios, sino aquel en el que uno tiene más posibilidades de triunfar. Jean-Paul Sartre 11
12 Marketing Estrategias de precios Debido a la pobre performance de los métodos tradicionales, basados en los costos o en la imitación de competidores, cada vez más CEOs están descubriendo la importancia de un enfoque profesional de las estrategias de precios. En esta nota, cinco cuestiones que no pueden ignorar. Por Ariel Baños Para qué ocuparnos de los precios, si en definitiva todo depende de la inflación y la competencia. Es mejor destinar más recursos a reducir costos e incrementar las ventas, que son acciones a nuestro alcance y con impacto directo en el resultado. De esta manera justificaba el CEO de una importante empresa industrial argentina el descuidado lugar que le correspondía a la estrategia de precios en su organización. Este razonamiento es representativo de la opinión de muchos líderes de empresa. Existe un gran desconocimiento acerca de las ventajas y las herramientas disponibles para gestionar estratégicamente los precios. Veamos entonces cinco razones por las cuales un CEO no debería ignorar este tema: 1El precio es la variable de mayor impacto en los resultados Para dimensionar el impacto de las decisiones de precios en los resultados, pueden considerarse las conclusiones de un estudio realizado por la consultora McKinsey, sobre una muestra de empresas a escala global. El estudio determinó que un incremento en los precios en cierto porcentaje tiene un impacto en los resultados tres veces mayor a un incremento en el mismo porcentaje en las cantidades vendidas, y Ariel Baños es economista especializado en estrategias de precios. Presidente y fundador de un 50 por ciento superior a una reducción en los costos variables. A la luz de estos resultados, resulta sorprendente que muchas empresas se encuentren obsesionadas por reducir costos y ganar participación de mercado, descuidando su política de precios. Por lo tanto, el precio es la variable con mayor impacto en los resultados. Estas conclusiones dispararon el desarrollo del Pricing, una disciplina con amplia difusión en Estados Unidos, calificada como la ciencia de los precios. Tal es el nivel de desarrollo alcanzado que, en aquel país, la mayor parte de las empresas cuenta con un área especializada en la definición de precios, y hasta existe la figura del Chief Pricing Officer (CPO), un cargo ejecutivo que reporta directamente al CEO de la empresa. Si bien en la Argentina aún queda un largo camino por recorrer, existen grandes oportunidades para las empresas que aspiren a incorporar nuevos enfoques y herramientas en sus decisiones de precios. 2Gestionar activamente los precios es posible Considerar que los precios vienen dados por el mercado es renunciar a grandes oportunidades de ganar beneficios adicionales. En alguna medida, todas las empresas que venden un producto o servicio diferenciado pueden gestionar sus precios en forma activa. Para lograrlo, las empresas deben entender claramente cuáles son los atributos diferenciales más valorados por cada segmento de clientes y cobrar un precio alineado con este valor percibido. Por ejemplo, dos pasajeros viajando en la misma fila de un avión podrían haber pagado precios sustancialmente diferentes, si el primero hubiera comprado su pasaje con tres meses de anticipación aprovechando una promoción de turismo, mientras que el segundo lo hubiera adquirido la tarde anterior a su viaje, para concurrir a una reunión de último momento. Aun en productos y servicios aparentemente equivalentes, hay empresas que logran diferenciarse e implementar una estrategia de precios alineada con el valor superior que representan para cada segmento de clientes, en cada momento y lugar. 12 El trabajo es algo que uno hace; no es un lugar adonde uno va. Charles Handy
13 3Las guerras de precios no tienen empresas ganadoras Al verse amenazadas por un movimiento de la competencia, las empresas recurren frecuentemente a drásticos recortes de precios. Al fin y al cabo, ésta parece una respuesta sencilla y efectiva para revertir rápidamente la caída en las ventas. Sin embargo, el costo de defender cierto nivel de participación en el mercado se hace, en general, a expensas de un impacto negativo en la rentabilidad. Adicionalmente, se alteran los precios de referencia de los clientes, quienes no aceptarán fácilmente retornar al nivel anterior. En definitiva, las guerras de precios nivelan hacia abajo, reduciendo la rentabilidad para todas las empresas, por un período generalmente sostenido. La razón es que el precio es la variable más fácil de imitar. Por lo tanto, las empresas deben agotar las alternativas disponibles, que no son pocas, antes de iniciar o profundizar una guerra de precios. 4Más ventas no siempre implica mayores beneficios Una contradicción frecuente en los objetivos de las empresas, particularmente en mercados maduros, es querer incrementar la participación de mercado y los beneficios en forma simultánea. A menudo la fuerza de ventas realiza importantes concesiones comerciales para lograr volúmenes adicionales, motivados por esquemas de remuneración variable que retribuyen fundamentalmente la facturación. Sin embargo, muchas veces el crecimiento alcanzado no se traduce en los resultados. En estas situaciones, el efecto volumen no alcanza para frenar el drenaje en los márgenes. Para evitarlo, la empresa debería establecer claramente sus objetivos, no sólo en términos de volumen o facturación, sino también en resultados económicos esperados. De esta manera, se podría evaluar de manera más clara el impacto de las concesiones otorgadas en el resultado económico. Asimismo, los esquemas de incentivos a la fuerza de ventas deberían estar alineados con los resultados obtenidos por la empresa, por ejemplo, pagando comisiones diferenciales en función de la rentabilidad alcanzada por los productos vendidos. 5La organización y el proceso son claves para gestionar precios Las variables clave para tomar decisiones de precios se encuentran bajo la órbita de diferentes áreas de la empresa, que a menudo tienen puntos de vista muy diferentes. El área financiera, por ejemplo, suele priorizar los costos al momento de calcular los precios. Las áreas comerciales se encuentran obsesionadas por los movimientos de precios de los competidores y las presiones sobre los márgenes que realizan los miembros del canal de ventas. Marketing, por otra parte, fundamenta la elección del precio en el valor para los clientes. El problema consiste en compatibilizar estos enfoques, todos acertados, aunque sólo en forma parcial. Las empresas fallan a menudo en el intento por integrarlos, por lo cual se termina imponiendo el enfoque del área que tenga mayor poder dentro de la organización. Una tendencia que se afianza a nivel internacional es la creación de una nueva área dentro de la empresa: Pricing. Sus funciones principales son integrar información proveniente de diferentes departamentos y liderar la implementación de las decisiones de precios, de manera de maximizar las oportunidades de aumentar los beneficios. A diferencia de otras áreas, tiene una visión global del proceso que lleva a este tipo de decisiones, lo cual le permite detectar oportunidades que no son visibles cuando se aplican enfoques parciales. l El cinismo es el pobre sustituto de la inteligencia. Russell Lynes 13
14 Un producto de: Estas empresas invierten en mejorar el nivel gerencial del país:
FORMULARIO DE PARTICIPACIÓN PREMIOS DIGI Lo mejor de la comunicación digital en el Perú I. PARTICIPANTES: Nombre comercial del Anunciante: El Comercio Razón Social: Empresa Editora El Comercio S.A. RUC:
Rol de la capacitación en las organizaciones
Rol de la capacitación en las organizaciones Rol de la Capacitación en las organizaciones La capacitación no es la panacea, mas sin ella las organizaciones no pueden alcanzar sus objetivos con eficiencia,

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