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Timestamp: 2017-09-26 09:37:07+00:00

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psicologia social by sarai martin tejero - issuu
CAPÍTULO I – DIMENSIONES PSICOLÓGICAS DE LAS ORGANIZACIONES •
Las organizaciones están compuestas por individuos, por eso nos referiremos a la psicología del individuo en relación a la colectividad, a su equipo, a su grupo. El comportamiento del individuo es diferente en situaciones individuales o colectivas, solo o formando parte de una colectividad, por lo que se derivan unas actuaciones diferentes desde la perspectiva de las organizaciones. En la revolución industrial el factor humano estaba dominado por el enfoque taylorista, que se caracterizaba por la sumisión de trabajador a la productividad y beneficio económico bajo la autoridad de la gerencia. En los años 50 se investiga la motivación laboral como variable organizativa y Maslow (1954) establece el modelo jerárquico ascendente de necesidades: fisiológicas, seguridad, pertenencia y afecto, estima y realización. Durante el siglo XX han surgido diferentes e interesantes teorías psicológicas que han ido asimilándose con diversos niveles de intensidad. Son modelos, teorías o corrientes que han influido en las organizaciones: el psicoanálisis, la teoría de la Gestalf, el conductismo, el interaccionismo simbólico, la teoría del Rol, la perspectiva etológica, la orientación cognitiva, etc. Actualmente hay que tener en cuenta la diversificación de las organizaciones: 1. 2. 3. 4. 5.
Organizaciones públicas y privadas. Según su carácter productivo, de manufacturas o de servicios. Según su orientación a beneficios, lucrativas o no lucrativas. Según la forma de participación de sus miembros, voluntaria, utilitaria. Otras
2. FUNDAMENTOS ANTROPOLÓGICOS DEL COMPORTAMIENTO. Correll (1976) distinguía 7 características antropológicas en la psicología del comportamiento como rasgos característicos de la imagen del hombre: a) El hombre como proceso de comportamiento, condicionado por los estímulos ambientales, los factores de su propia personalidad y las influencias de las relaciones interhumanas con los demás. b) El hombre como sistema abierto, siempre necesitado de cambio. c) El hombre como totalidad organizada, puede garantizar la unidad del comportamiento. d) El yo como principio ordenador de lo psíquico. A través de las formas de comportamiento facilita a la persona y a su mundo la estructura y el orden en el cambio de las cosas. e) El desarrollo progresivo, a proceso de aprendizaje continuo. 1
f) La variabilidad individual. Tratar y enjuiciar individualmente a cada individuo. g) La determinación múltiple del comportamiento. El hombre debe decidir en cada momento acerca de las variadas posibilidades de comportamiento que se le ofrecen. Estas características de la persona humana se trasladan a las organizaciones como si fueran sus propias características. 3. BÚSQUEDA DE LA CALIDAD COMO DIMENSIÓN PSICOLÓGICA DE LAS ORGANIZACIONES. Muchas investigaciones han tratado de conseguir la calidad en la organización. Cada estudioso y cada investigador trata de concretar los parámetros que necesita una organización para ser calificada “de calidad”. Recordar los diferentes parámetros propuestos para lograr la certificación “de calidad”, revela la pluralidad de puntos de vista.
Peters y Waterman (1984) (criterios objetivos de índole cuantitativa y económica)
1. Crecimiento compuesto del activo. 2. Crecimiento compuesto de los recursos propios. 3. Cociente medio del valor de mercado y el valor normal del capital. 4. Beneficio medio neto sobre el capital total. 5. Beneficio neto sobre recursos propios. 6. Beneficio medio sobre ventas.
1. Calidad de la dirección. 2. Calidad de los productos y servicios. 3. Innovación. 4. Rentabilidad como inversión a largo plazo. 5. Solvencia financiera. 6. Capacidad para atraer, formar y retener talentos. 7. Responsabilidad social y medioambiental. 8. Eficacia en la utilización de recursos.
Tanto una lista como otra se prestan a cometer error de análisis. Las grandes organizaciones deben su grandeza a un reducido número de individuos que poseían las dotes para el liderazgo y supieron crear una “culta empresarial”. En las organizaciones no se puede imponer técnicas y procedimientos de una manera férrea. Las escuelas de negocios y de formación de instituciones y empresas señalaban 6 principios fundamentales para garantizar el éxito de una organización: 1. 2. 3. 4.
Fijar objetivos y establecer políticas y procedimientos. Organizar, motivar y controlar al personal. Analizar las situaciones y formular planes estratégicos y operativos. Reaccionar ante el cambio mediante nuevas estrategias y reorganizaciones. 2
5. Implantar el cambio mediante la creación de nuevas políticas y procedimientos. 6. Obtener resultados y niveles respetables de crecimiento, beneficios y rentabilidad en las inversiones. Estas características han podido servir en el pasado, pero hoy los hechos nos demuestran que no son suficientes. Por eso, autores como Hickmann y Silva (1987) proponen otro tipo de características: a) Profundidad creativa , con ella nos referimos a la capacidad de plantearse las preguntas oportunas. Debe considerarse cada problema desde ángulos y perspectivas diferentes. Una organización debe tener creatividad. b) Tacto; que la sensibilidad para tratar con los demás. Las organizaciones deben extremar el tacto para crear culturas integradoras y motivadas. La seguridad en el puesto de trabajo, la buena calidad de las comunicaciones y la motivación son parámetros de gran importancia en las modernas organizaciones. c) Perspectiva; nos está hablando de futuro. Es la descripción clara de la misión de la organización, la comprensión por parte de todos los miembros de la organización del camino a recorrer. Caminar en equipo. d) Flexibilidad; como anticipación y aceptación del cambio. Ser capaz de preocuparse por otras metas además de resolver los problemas inmediatos y urgentes de cada día. e) Concentración; en el sentido de cómo poner en marcha el cambio. Hay que evitar la dispersión de actividades determinando los pasos progresivos que conduzcan al éxito, así encontramos actividades negativas, positivas y parcialmente negativas, que habrá que eliminar, modificar o añadir nuevos aspectos de la actividad laboral. f) Perseverancia; para saber vivir a largo plazo. Pero también existen actitudes negativas, dimensiones psicológicas que deben ser superadas: 1. La orientación a corto plazo; que es el resultado de un plan de dirección por objetivos mal entendido. Por ejem.: El querer obtener desesperadamente beneficios en plazos muy cortos. 2. La mentalidad superficial; propia de quienes se dedican a “matar hormigas cuando entran elefantes en el huerto”, de quienes no ven más que la parte superior del iceberg . 3. Los planteamientos simplistas; que siempre eligen las soluciones baratas y fáciles sin pararse a analizar si lo que hace falta es una solución costosa y difícil. 4. ESTILOS Y COMPORTAMIENTOS DE INFLUENCIA. Entre las investigaciones más interesantes realizadas por un grupo de profesores sobre los procesos de influencia en las relaciones interpersonales, destaca la propuesta de un modelo situacional de influencia, que ayude a situar gráficamente en un esquema de análisis todos los posibles comportamientos verbales que traten de influir.
Cuando se analizan los comportamientos verbales y no verbales, se puede encontrar un elevado número de acciones y representaciones que pasan desapercibidas al observador superficial, pero que tienen un elevado significado cuando se estudian y analizan en detalle. El Modelo Situacional de Influencia, analiza cómo se emplea la energía para influir, utilizando conceptos codificados, destacando 3 formas básicas: empujar, atraer y difuminar. 1-Proponer 2-Razonar
a- Persuasión - Empujar b- Firmeza
3-Exponer expectativas. 4-Evaluar. 5-Incentivar y presionar.
c- Conciliación
6-Implicar y apoyar. 7-Escuchar. 8-Abrirse.
- Atraer d- Captación - Difuminar
e- Evasión
9-Revelar-visionar. 10-Hallar un terreno común. 11-Eludir. 12-Evitar.
* Empujar; es una forma de utilizar nuestra energía “contra” otra persona. Es una manera que puede convertirse en agresiva, y que casi siempre recibe una respuesta contraria similar. * Atraer; es una forma más sutil de utilizar la energía. Tratando de conseguir que la otra persona acepte nuestra propuesta convenciéndole de las ventajas de la aceptación. * Difuminar; es evitar la confrontación y el choque, cambiando de postura, retrasando, utilizando el humor, etc. Cada una de estas 3 formas básicas de utilizar nuestra energía puede clasificarse en estilos y en comportamientos: a. Estilo de Persuasión; usamos la energía empujando, predomina la lógica, la razón, los hechos y tiene 2 comportamientos: 1) Proponer; proponemos ideas, sugerencias, recomendaciones, preguntas, etc. 2) Razonar; datos y razones a favor de la propia postura, argumentos a la posición del otro. b. Estilo Firmeza; (asertividad) predominan las peticiones enérgicas, las evaluaciones y exigencias. 3)Exponer expectativas; un comportamiento verbal que hace explícitas las exigencias, las necesidades.
4) Evaluar; juicio positivo o negativo basado en criterios personales o intuitivos. Acento en el pasado. 5)Incentivar y presionar; se ofrecen recompensas o castigos tangibles o intangibles. Acento en futuro. c. Estilo de Conciliación; usamos la energía atrayendo. Implica, trata de comprender a la otra parte. 6) Implicar y Apoyar; solicitar opiniones diferentes, animar, responder a preguntas o inquietudes. 7) Escuchar; resumir, parafrasear, reflejar sentimientos, pedir aclaraciones. Escucha activa. 8) Abrirse; compartir información exclusiva, admitir errores, pedir ayuda, mostrar incertidumbre. d. Estilo de Captación; utiliza la energía para atraer motivando a la otra parte, buscando la sinergia. 9) Revelar-Visionar; uno de los componentes mas interesantes que los líderes utilizan con destreza y los buenos oradores: articular posibilidades interesantes, presentar imágenes atrayentes, etc. 10) Hallar un terreno común; poner de relieve puntos de acuerdo, señalar metas o intereses comunes. e. Estilo Evasión; utiliza la energía “difuminando”, desvía los golpes, no los encara de frente. 11) Eludir; retrasar o planificar de nuevo, reenfocar, difuminar con humor, reducir tensiones, etc. 12) Evitar; retroceder, retirarse, cambiar de postura, desestimar diferencias, utilizar técnicas de escape burocráticas. Una vez comprendido el Modelo Situacional de Influencia, se puede facilitar un sinnúmero de observaciones prácticas sobre el empleo de cada Estilo y cada Comportamiento. Veamos algunas: El Estilo de Persuasión, apela a la razón y adquiere su máxima eficacia cuando se tiene o se crea credibilidad ante la otra parte y se utiliza con personas abiertas a los hechos y a la lógica, con personas motivadas y “orientadas hacia la tarea”. Genera menos resistencia que el Estilo. De Firmeza. Los Estilos de Empuje, son menos eficaces con personas que sienten una fuerte necesidad de independencia y autodirección. Estos estilos son eficaces y apropiados cuando se requiere una solución muy rápida al problema y no hay tiempo para discutir otras propuestas.
Los Estilos de Atracción, resultan de gran importancia en las relaciones interpersonales. La escucha proporciona datos sobre la posición, expectativas o intenciones del otro. Saber retirarse a tiempo es una táctica esencial, por eso es conveniente conocer y utilizar el Estilo de Evasión. En las situaciones difíciles, la capacidad para descargar la tensión con el humor, cambiar de tema o imponer una pausa, pueden ser preludios útiles para una solución eficaz de los problemas. El Modelo Situacional de Influencia ha demostrado ser una herramienta eficaz para analizar los comportamientos verbales interpersonales, que la mayoría de las veces “resbalan” en nuestro recuerdo y no se corrigen y mejoran por no saber manejar instrumentos de diagnóstico. 5. TÉCNICA Y DINÁMICA DE LA NEGOCIACIÓN DEMOCRÁTICA DE LAS ORGANIZACIONES.
5.1.Negociar en la organización. Negociación es sin duda, una de las palabra más repetidas en todos los foros contemporáneos, tanto políticos, como empresariales, económicos, educativos o sociales. Un ambiente sociocultural democrático exige una preparación y una actitud positiva ante la negociación, como método más adecuado para resolver los conflictos o las diferencias de opinión. Negociar con eficacia se ha convertido en una de las claves de la gestión moderna, en una de las destrezas fundamentales en las organizaciones contemporáneas. Cualquier directivo y mando medio deberá ser capaz de negociar. Pero a pesar de su importancia, las técnicas de negociación aún no han sido plenamente incorporadas a la preparación académica o planes de estudio de las carreras. Cada uno de los directivos de una organización debería ser capaz de: 1. Diagnosticar los propios puntos fuertes y débiles como negociador. 2. Aprender modelos de planificación de la negociación y ser capaz de ponerlos en práctica. 3. Analizar y utilizar distintas estrategias y tácticas de la negociación. 4. Practicar distintos tipos de negociación. * Negociación; es la técnica del uso del poder por medios pacíficos. * Negociación; es un proceso en el que 2 o más partes con intereses a la vez comunes y conflictivos, se reúnen para presentar y discutir propuestas explícitas destinadas a llegar a un acuerdo sobre la división de los recursos o sobre la resolución de asuntos intangibles, dentro de un marco. El término “partes” se refiere a personas o grupos que son suficientemente autónomos o “libres” para concertar y cumplir contratos, y la negociación carece de sentido a menos que existan tanto intereses comunes como intereses conflictivos. Pero la frase “presentar y discutir propuestas explícitas”, reconoce que la negociación no es el único proceso o estrategia para llegar a un acuerdo. 6
5.2.Tipos de Negociación. a) Negociación Asociativa: - Se negocia la forma de unir esfuerzos frente a terceros y cómo repartir los presuntos beneficios. - La unión hace la fuerza. - “Los enemigos de mis enemigos son mis amigos”.
b) Negociación Punitiva: - Una de las partes goza de una situación prepotente y se busca intercambiar derechos por “imagen” dentro de un gran pragmatismo. - “Suavizaré si tú aceptas”. - Finaliza con un triunfador que no quiere eliminar al contrario. - “Trata a tus enemigos como si alguna vez pudieran ser tus amigos” c) Negociación Integrativa: - Se trata de completar situaciones. Sumar potencialidades. - “Tú y yo juntos podemos ser o hacer más que tú y yo separados”. - “Yo gano si tú ganas. Tu ganas si yo gano”. d) Negociación Distributiva: - Cuando se negocia la forma de repartir algo. - Implícita o explícitamente se dice: “Si tú ganas, yo pierdo. Si yo gano, tú pierdes”. - La negociación es como una balanza. Si un brazo sube, el otro baja. 5.3.Cualidades de un buen negociador. La buena negociación requiere de la aplicación de una mezcla de factores personales. Según McDonald, el negociador debe: 1. Ser un pensador claro y rápido. Expresarse bien y rápidamente. 2. Poseer la habilidad de analizar. Debe identificar quién está a favor o en contra. 3. Ser impersonal. Debe negociar en función de los objetivos y estrategias establecidos. 4. Ser paciente. El dejar hablar resuelve a veces conflictos, sin necesidad de argumentación. 5. Ser capaz de considerar objetivamente las ideas de los demás. Ponerse en el lugar de los demás. 6. Tener tacto, aplomo y autodominio. Apreciar a las personas y conocer la naturaleza humana. 7. tener sentido del humor. No se puede ganar en todo. Habilidad para hacer concesiones y continuar de buen humor denota una gran dosis de buena voluntad. El buen negociador debe estar alerta para descubrir la actitud del oponente e intentar modificarla en beneficio suyo, evitando que el otro haga lo propio.
5.4.Los objetivos de la negociación. Sólo nosotros mismo podemos decidir cuáles son nuestros objetivos en una negociación. Al fijarlos estamos definiendo los criterios que nos servirán para juzgar el éxito o el fracaso de la misma. También estamos eligiendo el nivel más probable de resistencia de la otra parte a nuestra propuesta. Los objetivos han de ser realistas, han de tener una posibilidad verdadera de ser alcanzados. La experiencia y una planificación detallada contribuirán a la elección de unos objetivos realistas. Hay que ordenar los objetivos según la siguiente clasificación:  Objetivos que TIENE QUE alcanzar (T).  Objetivos que PRETENDE alcanzar (P).  Objetivos que le GUSTARIA alcanzar (G). h) Objetivos T, que tiene que alcanzar; Estos objetivos son irrenunciables; es decir, la base absoluta de nuestra posición negociadora. Es aquello que decidimos que tenemos que conseguir para evitar una falta de acuerdo. Es el propio negociador quien decide los objetivos T y lo hace en base a sus intereses. La razón para negociar es la existencia de un conflicto entre una y otra parte. i) Objetivos P, que pretende alcanzar: Una vez decididos los T, pueden definirse los P. Estos objetivos son menos básicos que los primeros. Representan el elemento ambicioso del conjunto de objetivos. Es lo que vamos a intentar conseguir utilizando nuestra habilidad en las circunstancias en las que las negociaciones tienen lugar, y si se ha de renunciar a algunos objetivos P para salvaguardar los T, se hará, sabiendo lo que hace. j) Objetivos G, que le gustaría alcanzar: Se trata de los objetivos mas ambiciosos, pero que de tener que ser sacrificados en el curso de la negociación, no llevarían al negociador a sentirse excesivamente molesto ni autocrítico. El análisis relativo de los puntos fuertes y débiles de ambas partes nos facilita la valoración de la prioridad relativa y del realismo de los objetivos propios, debiendo abandonar los menos realistas antes del inicio de las negociaciones. Al elaborar la lista T.P.G., debemos pensar también en la lista de nuestro opositor. Si los objetivos de éste no son evidentes de forma inmediata, sí aparecerán en las primeras etapas de la negociación. 5.5.La Planificación. “Fracasar en la planificación es planificar el fracaso”. Antes de negociar hay que hacer los deberes, es decir, hay que preparar cuidadosamente cada uno de los pasos y los puntos que vamos a negociar. Existe una amplia serie de sugerencias para ayudarnos a planificar bien una negociación. Cada autor presenta su propio esquema de trabajo. Un solo esquema no es válido para todas las ocasiones. 8
Es necesario un “menú” amplio que permita elegir en cada momento el esquema más útil para cada situación concreta. No sirven las posturas y los esquemas rígidos. El esquema de preparación que presenta Patrick Forsyth (1996) es el siguiente: 1. Punto de partida. Hay que estar convencido de que es necesario preparar bien la negociación. 2. Definir los objetivos con claridad . Hay que plantear los objetivos de forma que satisfagan las necesidades de la otra parte. Las características de los objetivos son: específicos, medibles, alcanzables, realistas y ajustados al tiempo. 3. Identificar las necesidades de la otra parte . Es un paso algunas veces difícil de completar durante la planificación, y hay que continuar buscando información durante la negociación. 4. Identificar los elementos clave de la negociación . Hay que identificar todas las variables posibles antes de comenzar la reunión, dividiéndolas en elementos cuantificables y elementos no cuantificables. Después hay que clasificar la lista que hemos preparado en orden de importancia. Qué elementos son esenciales, cuáles interesantes y atractivos, etc. 5. Decidir las concesiones y su valor. ¿Qué podemos intercambiar?, ¿Qué me va a costar a mí esta concesión?, ¿Qué debería yo pedir a cambio? Hay que averiguar cada una de las peticiones. 6. Calcular el conjunto de acuerdos o “paquete” negociable . Una negociación lleva consigo ajustar una serie de recursos de oferta y demanda. Si fuera un solo recurso hablaríamos de regateo. Si se trata de varios es muy importante tener claro el conjunto del “paquete”. 7. Preparar su posición. El proceso de negociación se parece a un balancín, y el acuerdo es el punto de equilibrio. Hay que ponerse en la piel de la otra parte y calcular cuál va a ser su actitud y sus propuestas. 8. Preparación para gestionar la negociación . Hay que estar abierto y dispuesto a llegar a acuerdo dentro del marco en el que se mueva la negociación, para ello hay que: a. b. c. d. e.
Definir con claridad lo que puede dar. Prepararse para lo que probablemente le van a ofrecer Calcular los costos de una posible rebaja. Calcular los costos de un posible aumento. Pensar en la disposición del sitio en el que se va a negociar. f. Anticipar un posible horario de trabajo.
9. Negociación en grupo. Algunas negociaciones se llevan a cabo con equipos de negociadores, entonces es necesario concretar previamente el papel que cada uno va a jugar. 9
10. Ensayo. Hay ocasiones especialmente complejas que aconsejan realizar un “ensayo” de la negociación. Se utiliza la técnica del role-playing. Merece la pena grabarla. 5.6.El proceso de negociación. Distintos autores que estudian el tema de la negociación, presentan esquemas donde explican los pasos y las fases de la negociación. La propuesta de David Berlew es la siguiente: Toma de conciencia del problema
Resumen y Análisis de la Negociación
-Identificar las necesidades de las 2 partes. -Identificar los valores de cambio. -Distinguir los objetivos de las necesidades
Análisis de Estrategias (regateo, negociación, etc.) Criterios
(equilibrio de poder, tiempo disponible, importancia de la relación, necesidad de compromiso)
-Poner en práctica la estrategia y las tácticas. -Comprobar y poner al día el análisis de valores de cambio. -cambiar las estrategias y tácticas si las acciones de la otra parte lo exigen.
Análisis de las Tácticas (revisión de la posición inicial, elección de tácticas (fase preliminar, inicial, de diagnóstico y final)).
La negociación atraviesa varias fases, generalmente en secuencia. Aunque algunas veces se saltan ciertas fases o se adaptan, y forman la estructura de la negociación. Para cada fase son útiles y apropiadas distintas tácticas. Las 6 fases de la negociación pueden agruparse en 3 fases generales: inicial, de diagnóstico y final. La gestión del conflicto puede hacerse en cualquier fase. Fases de la negociación: 1. Fase Preliminar. 2. Fase Inicial: -Plantear exigencias y establecer expectativas. -Comprobar exigencias y expectativas. 3. Fase de Diagnóstico: -Reevaluar necesidades y objetivos. -Desarrollar recursos alternativos. 4. Fase Final: -Adaptar los recursos a las necesidades. -Contratar – Pactar. 5.7.Principios fundamentales de la negociación. Muchos son los autores que han reflexionado sobre este asunto, pero éstas son las ideas de lo que se debe tener en cuenta antes de negociar: 1. Si no tenemos necesidad de negociar, no negociaremos. 2. Preparar cuidadosamente la negociación. 10
3. Llevar la negociación a nuestro terreno. 4. Tratar con el oponente adecuado y con suficiente poder de decisión. 5. Escuchar, dejar hablar, preguntar. 6. Negociar con tranquilidad en su ambiente relajado. 7. Al principio utilicemos nuestra fuerza con suavidad. 8. Evitar crisis prematuras. 9. Dejémonos cierto margen de maniobra. 10. Procurar satisfacer las necesidades emocionales del oponente. 11. Mantengamos el contacto con sus expectativas. 12. hacer que se familiaricen con nuestras grandes ideas. 13. Una concesión por una parte, pide otra del oponente. 14. Argumentar sobre las ventajas que tiene para nuestro oponente el acuerdo propuesto. 5.8.Evaluación y resumen.
Auditoria de la Negociación
1.-¿Qué hizo bien la otra parte?: contenido y procesos. 2.-¿Qué habría podido hacer mejor la otra parte?: contenido y procesos. 3.-¿Qué hizo Usted bien?: contenido y procesos. 4.-¿Qué haría Usted la próxima vez de manera distinta?. 5.-¿Qué otra cosa he aprendido en esta negociación?.
La mejor manera de mejorar nuestras capacidades de negociación, es negociar; aprender de la experiencia . Hay que revisar y criticar durante la negociación y después de ella. La Auditoria de la Negociación será utilizado después de cada negociación que se haga o se presencie. 6. LOS 7 HÁBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS. El hábito es la intersección de conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué. La capacidad es el cómo hacer y el deseo es la motivación, el querer hacer. Para convertir algo en un hábito en nuestra vida necesitamos esos 3 elementos. Los 7 principios o hábitos de las personas altamente efectivas materializan muchos de los principios básicos de la efectividad humana. Estos hábitos son básicos y primarios. Representan la internalización de principios correctos, de los paradigmas adecuados. Stephen Covey presenta un esquema general como mecanismo integrador de fuerzas, conductas y actitudes. Los 7 principios o hábitos de la efectividad, los presenta en 3 grandes momentos: a) Dependencia. b) Independencia. c) Interdependencia. Todos empezamos nuestro existir dependientes por nuestro padres. Después, nos volvemos independientes, física, mental, emocional y económicamente. Y al crecer nos damos cuenta de que toda la naturaleza es interdependiente. 11
La Dependencia es el paradigma del tú (tú cuidas de mí). La Independencia es el paradigma del yo (yo soy responsable). La Interdependencia es el paradigma del nosotros (nosotros podemos ...... ).
Los principios a los que se refiere Covey en su libro (1995) son: 1. Sea proactivo. Es tomar la iniciativa, ser responsable de su propia vida, ser imaginativo, etc. 2. Empiece con un fin en la mente. Empezar con una clara comprensión de su destino, con el cuadro o paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el exámen de todas las otras cosas. Saber hacia dónde se está caminando, y comprender dónde se está. 3. Primero, lo primero. Es la realización práctica del primer y segundo hábitos. Se basa en 4 privilegios humanos: la imaginación, la conciencia moral, la voluntad independiente y la autoconciencia. Se trata de practicar una autoadministración efectiva. 4. Piense en ganar / ganar. Cuando decimos ganar, no hablamos de una técnica, sino de una filosofía total de la interacción humana. Es uno de los 6 paradigmas de interacción: a. Ganar /ganar. b. Gano / pierdes. c. Pierdo / ganas. d. Pierdo / pierdes. e. Gano. f. Ganar / ganar o no hay trato. El ganar / ganar, significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos, todas las partes se sienten bien y se comprometen con el plan de acción. 5. Procure primero comprender y luego ser comprendido . La mayor parte de las personas no escuchan con intención de comprender, sino para contestar. 6. La sinergia. Significa que el todo es más que la suma de sus partes. 7. Afile la sierra. Consiste en tomar tiempo “para afilar la sierra”, engloba a todos los otros hábitos, porque es el que los hace posible. Es un hábito personal. Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar las 4 dimensiones de su naturaleza: física, emocional (social), espiritual y mental. Los conceptos de urgente e importante condicionan la acción individual, y también el proceder de las organizaciones. Pocas personas se dan cuenta de qué forma tan poderosa influye la urgencia en nuestra elección de las cosas que debemos hacer. ¿Hasta qué punto lo urgente controla nuestra vida?. La adicción a la urgencia equivale a una conducta autodestructiva. En cambio muchas cosas importantes que dan plenitud o significado a nuestra vida las posponemos. Merece la pena dedicar un tiempo a la reflexión entre lo urgente y lo importante por lo que estamos optando en nuestra vida. Hay que centrarse en lo importante.
I II -Crisis. -Preparación. -Problemas acuciantes. -Prevención. -Proyectos con fechas de -Clarificación de valores. vencimiento. -Planificación. -Reuniones y preparaciones. -Creación de relaciones. -Verdadera recreación. -Catalizar el poder interior.
NO IMPORTANTE -Interrupciones, algunas llamadas telefónicas. -Correspondencia, informes. -Reuniones. -Muchos asuntos acuciantes e inmediatos. III -Muchas actividades.
-Trivialidades, ajetreo. -Correspondencia publicitaria. -Algunas llamadas telefónicas. -Acciones que representan pérdida de tiempo. -Actividades de “escape”. IV
TEMA 2: TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES 1. INTRODUCCIÓN. Teoría General de Sistemas: analiza cómo la organización en su conjunto está interconectada con un entorno variado: proveedores, clientes, socios, sociedad en su conjunto, alumnos, padres, sistema político, realidad social... Dicho entorno influye e incluso configura la forma en que dichas organizaciones tienen que trabajar. Las organizaciones, al igual que los seres vivos, necesitan comunicarse con el entorno en el que viven; los procesos de comunicación supondrán una buena parte de la vida organizativa y del tiempo empleado por sus miembros 2. LAS ORGANIZACIONES A LA LUZ DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. Para Puchol (2003), cuatro grandes corrientes del pensamiento organizativo - La escuela de la Organización Científica del Trabajo, arranca con el norteamericano Taylor en 1907. También Henri Fayol, Max Weber, Luther Gulich y Lyndall Urwick. Énfasis sobre las funciones de mando, la organización del trabajo y la estructura formal de la organización - La escuela de las Relaciones Humanas, como reacción a la anterior. En 1927 Elton Mayo - La escuela de los Recursos Humanos, Douglas Mac Gregor en 1960. Además, Maslow, Herzberg, Kurt Lewin, y muchos otros. Estas dos últimas ponen el énfasis en el individuo, en las relaciones personales e informales de éste con la dirección: motivación, comunicación, liderazgo - La escuela de los Sistemas. Centra su atención en las relaciones tanto formales e informales de los individuos entre sí, del individuo y su subgrupo, los subgrupos entre sí, los subgrupos y la organización y las relaciones de la organización con su entorno socioeconómico. Lo fundamental en la Teoría General de Sistemas (TGS) es la propia noción de sistema. Un sistema es algo que consta de partes interdependientes. En un sistema, el todo es superior a la simple suma de sus partes integrantes. En el mundo de la organización, este enfoque sugiere que en la empresa hay que distinguir una serie de subunidades y de sub-subunidades, pero que el simple análisis de estas partes no explica el funcionamiento de toda la empresa. La calidad final del sistema depende tanto de la calidad intrínseca de cada una de esas subunidades, como de las relaciones y adecuación entre ellas. No todas las unidades son igualmente imprescindibles. La función directiva, es irrenunciable e imprescindible. Se denomina sistemas abiertos a todos aquellos que tienen comunicación con el entorno, del cual reciben una serie de inputs (materias primas, energía, información...) y al cual devuelven otra serie de outputs. Los sistemas abiertos precisan de estos intercambios para vivir y prosperar. Los sistemas cerrados son aquellos autosuficientes que ni tienen ni precisan de estos intercambios.
Principios de los sistemas abiertos: •
Holismo, sinergia, organicismo y gestalt. El todo es superior a la suma de las partes. El sistema no puede explicarse sino en su totalidad
Importación, transformación y exportación de energía. Los sistemas abiertos reciben energía del entorno, la transforman y la devuelven al entorno
Información, feedback negativo y codificación. Los sistemas abiertos importan no sólo la energía, sino también información, de forma selectiva y a este proceso se le llama codificación. El feedback negativo permite corregir las desviaciones
Entropía negativa. Los sistemas abiertos importan más energía de la que exportan, así pueden almacenarla y adquirir entropía negativa (capacidad para defenderse de los fallos del sistema)
Estabilidad y homeóstasis dinámica. Los sistemas abiertos que sobreviven se caracterizan por su estabilidad. La homeostasis significa tendencia al equilibrio, les protege de los cambios perjudiciales. En los sistemas económicos, la homeostasis es dinámica, es decir, induce al sistema hacia el crecimiento y la expansión
Diferenciación. Los sistemas abiertos tienden hacia la diferenciación y la especialización de funciones
Por medio de la Teoría General de Sistemas, se pueden resolver tres tipos de problemas: a)
El sistema todavía no existe, su estructura ha de ser diseñada para que se comporte de una determinada manera. Permite la creación de una empresa un producto o un servicio
El sistema ya existe y su estructura es conocida, hay que predecir su comportamiento futuro. Permite la planificación estratégica a medio y largo plazo
El sistema ya existe, se conoce su comportamiento. Hay que averiguar cuál es su estructura interna (a este problema se denomina black box, caja negra).
La organización es pues, un sistema social abierto sumergido en su entorno, compuesto por todos los elementos sociales, políticos, económicos, religiosos, etc. que integran nuestra actualidad. De ese entorno recibe unos inputs en forma de recursos financieros, tecnológicos y humanos. Estos recursos son utilizados y transformados por la propia organización que devuelve al entorno una serie de outputs. consistentes en bienes y servicios
3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS O CERRADOS Hay organizaciones abiertas y cerradas. Cada uno de los modelos se comporta de forma muy distinta, viven culturas internas diferentes que condicionan gran número de actividades y decisiones. Para Oscar Mink (1998), las organizaciones abiertas son organizaciones sanas y las organizaciones cerradas son organizaciones enfermas. En un sistema abierto de organización se deben considerar tres tipos de conceptos simultáneos para poder calibrar su comportamiento: • • •
Las características de las organizaciones El tipo de entorno en el que opera la organización La naturaleza del ser humano.
Un sistema abierto quiere decir que se relaciona con el entorno, que importa cosas del medio, que las utiliza y que, más tarde, exporta productos o servicios resultantes de esa conversión. Para comprender el funcionamiento de una organización, es necesario ver claramente la relación entre los tipos de procesos: de interdependencia interna, de conexión e intercambios con el entorno y la interrelación entre partes del entorno. Una organización sólo puede conseguir sus objetivos cuando existen: a) Constancia en la dirección, a pesar de los cambios en el entorno externo o interno b) Mantenimiento de un ritmo de progreso hacia sus objetivos, dentro de los límites definidos como tolerables. La regulación básica de los sistemas abiertos es el autocontrol que surge de los individuos y los grupos. Una organización sólo puede alcanzar las condiciones de autorregulación que le conduzca a un funcionamiento permanente y estable si permite a las personas que se integran en ella una cierta autonomía y una interdependencia selectiva. Para una organización es imperativo aprender a cooperar con otras, para poder responder adecuadamente al entorno. La forma más eficaz o significativa parece ser, la búsqueda y adopción de valores compartidos, incluyendo un mínimo de estabilidad del entorno. 4. LAS ORGANIZACIONES METANOICAS. El vocablo metanoica significa cambiar de pensamiento. Actualmente se usa para reforzar la importancia del cambio. Es un cambio unido al compromiso de afiliación y al compromiso de mejora de la organización. Características de las organizaciones metanoicas: a) Cometido profundo: Fuerte sentido de misión; La organización tiene sentido, está para algo concreto; Cautiva los valores y sentimientos más nobles de los miembros; Se expresa en una visión de futuro b) Alineación: Trabajo como unidad; Cada individuo alineado consigo mismo; Alineados unos con otros, comprometidos con una visión que comparten c) Talento personal y maestría: Los individuos crean consistentemente los resultados que quieren; Talento, destrezas, autodirección. 16
d) Integridad estructural: Estructura que permite que el esfuerzo individual se traduzca en resultados colectivos; La estructura tiene aspectos múltiples: relaciones funcionales, sistemas de recompensas, reclutamiento e) Integración de la intuición y la razón. Según Pinedo (1988), seis funciones de los líderes de las organizaciones metanoicas: 1. Articula y da forma a la visión: Deja ver a los demás lo que valora, con sus hechos y palabras 2. Cataliza la alineación “visionando”: Pregunta a otros cual es su visión 3. Vive comprometido: Subrayando la libertad de escoger el participar en la conformación de la visión 4. Mantiene la visión: Se centra en lo que quiere; Trabaja las fuerzas que se oponen al logro de la visión 5. Crea un entorno estimulante que le potencié a él y a los demás: Apoya “lo mejor” suyo y de los demás; Es íntegro y apoya que los demás también puedan serlo 6. Piensa en términos de sistemas: Reconoce que los sistemas resisten nuestros intentos de cambiarnos; Busca acciones de alto potencial, que remuevan el sistema 4. LAS ORGANIZACIONES EN LA ACTUALIDAD. Si la organización carece de la capacidad suficiente para adaptarse al entorno, no podrá desarrollar óptimamente sus objetivos. Fuerzas que inciden en el desarrollo de la organización y condicionan su adaptación al medio: •
La legislación, tanto nacional como autonómica o local, condiciona la existencia misma de dicha entidad e impone limitaciones al desarrollo de ésta
Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), obligan a la organización a innovar o desaparecer
La competencia, todas las organizaciones que desarrollan nuestra misma actividad y se nutren de los mismos recursos, constituyen nuestra competencia
Los valores sociales, cambiantes e influidos por los medios de comunicación de masas, partidos políticos, etc.
Los empleados y colaboradores, que ya no trabajan sólo para satisfacer las necesidades fisiológicas, buscan también el reconocimiento por el trabajo, la participación en la toma de decisiones, la promoción personal, la autorrealización...
En la organización empresarial, existen otras dos fuerzas que condicionan su actuación:
Los sindicatos, que disponen de medios y fuerza para conseguir concesiones
Las asociaciones de consumidores, el movimiento ecologista, pueden boicotear a las empresas, productos y marcas que no observen el respeto a la naturaleza.
Actualmente se rechaza la centralización empresarial, la tecnocracia y las decisiones unilaterales y desde muchos sectores se exige una empresa mucho más participativa y consciente de sus deberes hacia la sociedad, el medio ambiente y el factor humano. La TGS enfatiza la necesidad del cambio que puede llevarse a cabo de muchas maneras: a) Cambio reactivo: cambiar reaccionando ante el entorno para continuar sobreviviendo b) Cambio proactivo: cambiar antes de que las condiciones del entorno lo requieran c) Crear el cambio pilotar, para convertirse en los líderes incontestables y permanentes Ignorar el cambio conduce a la extinción; adaptarse al cambio permite la supervivencia; prever el cambio consigue el desarrollo; y crear el cambio lleva aparejado el liderazgo permanente. 6. EL CICLO DE LA VIDA DE LAS ORGANIZACIONES. 6.1. Organizaciones jóvenes y viejas. El crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones se manifiesta fundamentalmente, en las interrelaciones entre dos factores: flexibilidad y control. Cuando son jóvenes las organizaciones son muy flexibles, pero no siempre capaces de autocontrolarse. A medida que envejecen, la relación cambia, aumenta el control y disminuye la flexibilidad. Lo que causa el crecimiento y el envejecimiento de las organizaciones no es ni el tiempo ni el tamaño. “Joven” significa que la organización puede cambiar con relativa facilidad, aunque, dado su bajo nivel de control, es difícil predecir qué es lo que hará. “Vieja” significa que, aunque tiene capacidad de control, la organización es inflexible Cuando la organización es al mismo tiempo flexible y tiene capacidad de control, se dice que esta en la etapa de la “Plenitud”. Esta organización puede cambiar su línea de acción y lograr que esos cambios sean tal y como los desea. Puede controlar lo que quiere hacer. 6.2. La naturaleza de los problemas. A medida que las compañías crecen y envejecen, la deficiencia relativa de flexibilidad o autocontrol crea dificultades predecibles y repetitivas que los directivos etiquetan como “problemas”. Crecer significa adquirir la habilidad de afrontar problemas mayores y más complejos. Por tanto, la función de liderazgo consiste en dirigir a la organización de tal manera que sea capaz de avanzar a la etapa siguiente, siempre más exigente, del Ciclo de Vida. 18
El hombre debe dejar de preocuparse por los problemas pequeños a fin de liberar la energía necesaria para afrontar los grandes. En esto consiste el proceso de crecimiento y madurez. Lo mismo se aplica a las organizaciones. Envejecer supone una disminución en la habilidad para afrontar los problemas. Sin embargo, en las organizaciones, este proceso puede ser reversible. El propósito de la gestión es facilitar el crecimiento equilibrado o el rejuvenecimiento, para llevar a la organización hasta su Plenitud y mantenerla allí. La clave del éxito en la gestión, no está en eliminar todos los problemas, sino en centrarse en los propios de la etapa del Ciclo de Vida que vive la organización, de forma que pueda crecer y madurar para afrontar los problemas del etapa siguiente. La organización puede mantenerse indefinidamente en su Plenitud si se rejuvenece a sí misma permanentemente. Para dirigir una organización estamos obligados a resolver problemas continuamente. Una organización únicamente está exenta de problemas cuando no hay cambios, cuando está muerta. Tener problemas es normal, aunque no todos los problemas son normales. Para triunfar como gestores, tenemos que ser capaces de distinguir entre los problemas normales, que surgen en la organización durante una etapa concreta de su desarrollo, y los problemas anormales o patológicos, que pueden incluso provocar la muerte de la compañía. 7. LAS ORGANIZACIONES PARA TOFFLER. Alvin Toffler en 1980, hace referencia a las tres grandes olas que han cambiado la vida humana. La primera fue la Revolución Agrícola hace 10.000 años. La segunda, la Revolución Industrial, hace unos 300 años. La tercera ola comienza en 1950 con “los grandes cambios tecnológicos y sociales”. 8. CHARLES HANDY Y LAS ORGANIZACIONES TRÉBOL. Según Charles Handy, la organización futura tendrá tres partes bien diferenciadas •
Una primera parte de profesionales, técnicos y directivos que constituirán el núcleo duro de la empresa. Son personas muy integradas con la dirección, con gran permanencia en sus puestos de trabajo y altamente remuneradas
Una segunda parte de trabajadores especializados, empleados de otras empresas o autónomos. Accederán al trabajo normalmente por medio de contratas
Una tercera parte de trabajadores a tiempo parcial o trabajadores temporales
9. LA ORGANIZACIÓN DINÁMICA 9.1. Introducción al modelo. Gasalla (1999) define la organización desde un punto de vista dinámico. Sus cuatro pilares básicos son: Personas, Estrategias, Cultura y Procesos. El modelo funciona como una “silla de cuatro patas” armónicamente dispuesta para mantener el equilibrio en todo momento. 19
Así, si modificamos sustancialmente una de ellas, en el diseño e implantación de ese cambio habrá que tener en cuenta en qué medida éste influirá sobre los otros tres puntos de apoyo. La necesidad de flexibilizar y adecuar la organización en cada momento, hará que la estructura (posicionamiento de personas y flujos de información) y sobre todo los organigramas como diseño gráfico de la misma, tengan en el futuro un ciclo de vida cada vez más corto. 9.2. Misión, visión y estrategia. La estrategia en el ámbito de las organizaciones humanas trata de servir de motor e impulsor de acciones. La estrategia, al señalar objetivos a alcanzar, supone el compromiso de los coparticipantes en los mismos, una guía que facilite la actuación diaria. La estrategia de cada empresa se señalará según su misión y su proyecto empresa, que lógicamente habrán sido diseñados teniendo en cuenta el entorno de la misma y la visión hacia dónde se dirigen las necesidades de la organización, así como los valores en los que creemos. La identidad (estructura de superficie) como personalidad organizativa es una propiedad del ser (misión) y del hacer (acción) estando la cultura (estructura de fondo) operativizada a través de aquella. Los conceptos de misión y visión, alcanzan todo su sentido cuando se los relaciona con el mismo concepto cultura. La misión y la visión son dos denominaciones estratégicas que deben enmarcarse en la comunicación interna con los miembros y trabajadores de la organización y que pretenden desarrollar la involucración de los colaboradores y empleados de la misma. Gómez-Llera (1993) define misión como el conjunto de objetivos y políticas, establecidos por la dirección y que han de ser una síntesis de las metas globales de la organización. Si la misión es establecida por la dirección de la organización, el influjo que sobre la misma tiene la cultura organizativa puede ser escaso. Benítez (1997) explica que todas las actividades de la organización han de estar dentro de un cuerpo coherente y consistente de decisiones y de acciones que se denominan visión de la empresa y que supone la traducción operativa del proyecto de futuro de la organización. La visión se puede convertir en un medio para establecer el propósito de la organización en términos de metas, programas de acción y prioridades en la distribución de recursos, dando respuesta a las oportunidades y peligros que comporta el entorno y a sus fortalezas y debilidades internas. La visión puede formularse explícitamente o simplemente existir como un conjunto de ideas implícitas que se ponen de manifiesto en la actuación de los directivos a lo largo del tiempo. La formulación de la visión se produce por confluencia de tres tipos de procesos diferentes: 1.
Cognitivos, en cuya concepción del entorno se basa la visión de la organización
Sociales y de organización, a través de los cuales se canalizan las percepciones y se desarrollan los compromisos
Políticos, a través de los cuales se ejerce poder para influir en los propósitos de las personas de la organización y en la asignación de sus recursos.
Elías (1998) diseña un método para llevar a cabo un cambio cultural. Criterios básicos: a)
En las organizaciones, la cultura es el equivalente a la personalidad en los individuos b) En las organizaciones actuales, el cambio cultural no es un hecho concreto; ha de ser permanente, debe impregnar toda la cultura hasta convertirla en una cultura del cambio c) El cambio en la cultura de una organización puede ser promovido e impulsando por la dirección, pero no puede ser impuesto. Debe ser el resultado de la participación activa de toda la organización d) La comunicación es el instrumento que permite la participación activa de todos los elementos de la organización. Si se desea hacer un enfoque global de lo que supone la comunicación interna como generadora de cambio cultural, la organización ha de seguir una serie de pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Confeccionar equipos de trabajo lo más amplios y representativos posibles y que generen una visión compartida de la organización Analizar la cultura actual de la organización e identificar los modelos mentales y organizativos subyacentes Identificar los modelos mentales alineados con los fines propuestos en la visión Identificar los modelos mentales que obstaculizan o dificultan el logro de la visión Proclamar los nuevos valores que se ha dado a la organización, por todos sus medios Mantener abierta la visión con proyecciones y recalificaciones de la misma, si conviene Interrumpir o suspender los valores para contrastar si el comportamiento cotidiano de la organización está alineado con ellos o si se producen disfunciones Analizar las disfunciones detectadas y corregirlas.
En resumen, la cultura organizativa y la comunicación interna son conceptos muy unidos entre sí. Como tal, la comunicación interna es una magnitud continua, frente a la cultura organizativa que tiende a ser discreta es decir, tomada en un punto determinado de la historia de esa organización. Para llevar a cabo un cambio cultural es muy importante el liderazgo que se ejerza en la organización. Tate (1996), asocia la comunicación interna en su relación con el liderazgo y con el cambio como: a) Una herramienta que basa su acción en el constante cambio b) Un instrumento que sirve para crear una visión común de la organización en la que cada uno de los agentes participa de los mismos valores c) Una garantía de desarrollo de un equipo de dirección fuerte y cohesionado d) Una forma de actuar que permite a las personas seguir con sus tareas dentro de esa visión, sin la interferencia de otros agentes o ruidos no deseados 21
9.3. Fases del proceso estratégico y proyecto de la organización. Gasalla (1999), fases del proceso estratégico: 1. Conceptualización del negocio (a qué nos queremos dedicar) • Visión de hacia dónde enfocar la organización, y • Valores que queremos asentar 2. Darle una misión (en que se quiere convertir) 3. Convertir la misión en objetivos a largo y corto plazo (qué conseguir) 4. Elaborar una estrategia que tenga en cuenta las posibilidades reales y los requerimientos exigidos (cómo y con qué conseguir los objetivos) 5. Implantar y ejecutar la estrategia eficazmente 6. Evaluar rendimientos, resultados 7. Acciones de retroalimentación del sistema según la nueva situación tanto interna como externa. La estrategia presupone tener una visión de un posible futuro, pero además representa el poder ser capaz de tomar decisiones consecuentes con los objetivos señalados. La estrategia lo abarca todo, supone un llamamiento al compromiso de todos los miembros de la organización. Esta sensibilidad estratégica consiste en saber lo que hay que hacer, antes de intentar hacerlo bien, imaginar lo que puede ocurrir, antes de que ocurra y actuar en consecuencia. El Benchmarking, como técnica estratégica trata de mirarse en principio, en el espejo del líder del sector al que se pertenece. Armoniza con la idea de globalización e interdependencia. Con el benchmarking: (en una palabra, plagiar, copiar) • • • •
Se aumenta la conciencia de competitividad entre todos los miembros de la organización Se identifican los resultados y responsabilidades Se comparten avances y descubrimientos Se inculca la idea y filosofía de “mejora continua”
La aplicación del benchmarking no debe hacerse unitariamente sobre todas las áreas débiles al mismo tiempo. Habrá que definir previamente: • • •
Las funciones o procesos que representan el mayor porcentaje en costes o ingresos Las funciones con mayor potencial en cuanto a ventajas competitivas Las funciones susceptibles de mejora
10. ORGANIZACIONES Y COMUNICACIÓN INTERNA. 10.1 La cultura organizativa. La cultura es el conjunto de valores, estilos y formas de trabajo de una organización humana que han de transmitirse a todos los miembros de la organización. Bordow y More (1991) la comunicación interna dentro de la organización refleja, en la mayoría de los casos, la cultura organizativa. Las acciones de comunicación interna en su 22
relación con la cultura pueden agruparse en cinco tipos: ritual, pasión, socialización, políticas organizativas y enculturación.
1. Un ritual es una acción comunicativa que se repite regularmente. Por ejemplo: abrir el correo por las mañanas (ritual personal); la secuencia de conversación de un teleoperador (ritual objetivo); salir a tomar el aperitivo (rituales sociales); cenas navideñas, fiestas anuales (rituales organizativos) 2. Pasión. Los colaboradores y empleados cuentan las mismas historias sobre la organización, su vida dentro de ellas. Aparece una jerga específica: apodos... La principal característica de la pasión es una forma indeleble de involucrarse con la organización participando de su vida, creando y recreando nuevas historias y vivencias 3. La socialización incluye las normas de educación en una organización, hábitos de cortesía o relaciones humanas entre sus miembros y el tratamiento de la privacidad 4. Las políticas organizativas suponen un refuerzo de las estructuras informales de comunicación o, por el contrario, una contradicción de las mismas 5. La enculturación es el proceso de enseñanza de la cultura organizativa a los nuevos miembros: manuales de estilo, manual de acogida... La mayoría de las veces son los propios miembros de la organización los que inculturan a los nuevos miembros 10.2. Acciones de comunicación interna y cultura organizativa. Pepper (1995), descubre que las relaciones secundarias de dependencia en las organizaciones son mucho más importantes y determinantes para la cultura de las mismas que las primarias o meramente formales. Lo que marca la relación entre el nivel formal de la organización y el nivel informal, son las relaciones reales que existen entre los distintos individuos de una organización. Así, las redes de comunicación secundarias, por encima de organigramas y jerarquías, marcan el tipo de cultura organizativa que impera en la organización en cada momento. La comunicación formal debe estar al servicio de la comunicación informal. La comunicación formal es únicamente la catalizadora de la comunicación informal 10.3. Tipos de redes de comunicación. Goffee y Jones (1998) establecen los conceptos de sociabilidad y solidaridad. La sociabilidad mide el nivel de relaciones amistosas entre los miembros de la organización, suele aparecer de forma espontánea. La sociabilidad es uno de los factores que primero llama la atención de una organización (atención telefónica, trato con los miembros de la misma...) y que define las relaciones humanas dentro de la organización. Pero también tiene sus inconvenientes, por una parte, provoca que la amistad o las relaciones amistosas prevalezcan por encima del trabajo realizado; además puede provocar, dar importancia en la organización únicamente al espacio relacional de la misma, dejando en un segundo plano otros aspectos. 23
La solidaridad está basada en la afinidad de tareas, de intereses y en la asunción de objetivos comunes que redunden en el bien de todas las partes. Aspectos negativos de la solidaridad: la obsesión por el cumplimiento de los objetivos, que arrincone los aspectos de desarrollo individual de los miembros de la organización. Estos autores idean lo que ellos denominan el cubo de la doble S. En el eje de abscisas colocan la solidaridad y en el eje de ordenadas la sociabilidad.
Este cubo representa las dos partes de cada una de las culturas. La cultura variará siempre que intervengan los elementos positivos o negativos de la solidaridad y la sociabilidad, por ello el cubo se divide en dos paralelepípedos en función de que la solidaridad y sociabilidad sean positiva o negativa. En lo relativo a la comunicación interna, cada uno de estos cuatro tipos de organización se caracteriza por una serie de puntos clave que marcan su forma de comunicar y de establecer sus relaciones humanas y funcionales. Uno de los planteamientos estratégicos de la cultura de una organización es su capacidad para ver a largo plazo e involucrar en esta relación a todos y cada uno de sus miembros. CULTURA DE RED
La comunicación verbal prima en gran medida sobre el resto de formas de comunicación • Aún respetando la jerarquía formal y los procesos establecidos, existe una comunicación abierta y constante • Aunque el boca a boca es el medio más característico, existe un uso muy adecuado y fluido de herramientas de comunicación de todo tipo: memorandos, faxes... • Se pone especial atención en comunicar por la vía adecuada
La comunicación es directa, bien enfocada a cada destinatario • Se trata de una comunicación rápida, como en la cultura de red • Las reuniones están bien preparadas y suelen ser exitosas, útiles y eficaces • La exposición de problemas o asuntos personales es dejada en un segundo plano • Al precisar de fluidez y rapidez, las redes internas ocupan un papel destacado en la organización
El diálogo se limita a lo estrictamente • Los canales de comunicación orales preciso: conversaciones telefónicas y son los más frecuentemente utilizados encuentros por los pasillos • Se da importancia a los elementos no • La organización de reuniones se verbales de la comunicación: color, hace difícil desde el comienzo: vestimenta y todo tipo de símbolos que convocatoria, orden del día acerquen a unos individuos con otros • La comunicación escrita reemplaza a • Los flujos de comunicación se dan la oral, pero no existe la seguridad de que fácilmente entre los distintos niveles los documentos sean leídos organizativos •
Los miembros de la organización • Los individuos externos suelen ser tienden al trabajo individualizado excluidos de este tipo de comunicación • Una gran cantidad de comunicación (los outsiders) Se acentúa la diferencia entre el se dirige hacia elementos fuera de la • organización: clientes, proveedores... “nosotros” y el “ellos” • Es difícil no comunicar y suele haber pocos secretos
El papel de la comunicación interna en este proceso de cambio cultural consiste en facilitar y posibilitar la aportación de enfoques diversos y puntos de vista diferentes, así como colaborar en la necesaria síntesis de todos ellos. Se trata de conseguir el reencuadre la situación originaria. Elías
TEMA 3: MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO 1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE LIDERAZGO. Según el diccionario de la academia, líder significa “director, jefe o conductor de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad”. En el mundo de la empresa, del trabajo o de la educación interesa mucho el liderazgo, buscando indicadores o competencias. Un directivo no es equiparable a un líder. El liderazgo forma parte de la diferenciación de papeles que se dan en los grupos para ser eficaces. Hay que distinguir liderazgo como cualidad personal de liderazgo como función social. Stodgdill: el liderazgo no es un tema de status pasivo o una mera posesión de rasgos, sino una relación de trabajo entre los miembros de un grupo, en el que el líder adquiere su status gracias a la participación activa y a la demostración de sus capacidades. El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades individuales gracias a la interacción con otros. Líderes son aquellas personas a quienes se las percibe mas frecuentemente desempeñando papeles o funciones que impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia el logro de los objetivos. Fiedler: - liderazgo es la iniciación de actos cuyo resultado es un modelo consistente de interacción en el grupo dirigido a la solución de un problema mutuo. - el líder es la persona que produce el cambio más efectivo en el rendimiento del grupo. 2. PRIMEROS ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO 2.1 . Teoría de rasgos Los primeros enfoques se centran en encontrar rasgos y características. Terman analiza y revisa la literatura existente, tratando de encontrar características psicofísicas y psicosociales que expliquen el liderazgo. Stogdill hace un repaso de la literatura desde el punto de vista del método y del resultado. Métodos empleados para identificar y estudiar las características del líder: - Observación del comportamiento en grupos. - Elección por los colegas. - Nominación por observadores cualificados. - Identificación de personas que ocupan puestos de líderes. - Análisis de datos biográficos. - Petición de listas de características de rasgos esenciales. - Test de inteligencia y personalidad. - Cuestionarios, entrevistas, análisis factorial... En cuanto a lo resultados, se identifican 29 dimensiones: Edad. Estatura, peso, salud, apariencia, fluidez del lenguaje, inteligencia......
La persona promedio que ocupa una posición de liderazgo sobresale en inteligencia, en habilidad para establecer relaciones, sentido práctico, decisión, confianza en si mismo, autoestima, sociabilidad, persistencia, iniciativa, integridad y convencimiento. Las teorías de rasgos han perdido fuerza. 2.2. Papel Social del Liderazgo. Durante la II guerra mundial prosiguen as investigaciones. Se definen dos roles de liderazgo: liderazgo tarea, (organizar, estructurar y llevar a buen término el trabajo) y liderazgo mantenimiento (mantener las relaciones y crear un sentimiento común de identidad. 2.3. Los Estudios sobre Liderazgo en la Ohio State University. El primer estudio serio sobre liderazgo. Tratan de construir un instrumento que lo describa, encontrando 9 dimensiones mediante enunciados que lo describan, quedando 150 enunciados. Hemphill y Conos añaden 2 dimensiones más: la comunicación y la calificación global de liderazgo. Obtienen tres factores determinantes del liderazgo: 1. mantenimiento de sentirse miembros del grupo. 2. comportamiento de logro por objetivo. 3. comportamiento que facilita la interacción del grupo. Halpin y Winer obtienen cuatro dimensiones mediante un cuestionario: 1. 2. 3. 4.
consideración. iniciar estructura. énfasis en la producción. sensibilidad social.
2.4. La Investigación en la Universidad de Michigan Se buscaban características que correlacionasen positivamente entre ellas y con el criterio de eficacia. Dos conceptos: la orientación hacia el empleado y la orientación hacia la producción. Katz presenta un esquema conceptual apoyado en cuatro dimensiones: 1. 2. 3. 4.
diferenciación del rol de supervisión. proximidad de la supervisión. orientación hacia el empleado. relación de grupo.
Este resultado es prácticamente paralelo al estudio de Ohio. 2.5. Estudios del Centro de Investigación de Dinámicas de Grupo. Cartwright y Zander describen el liderazgo como funciones de grupo: funciones de mantenimiento del grupo y funciones de logro de los objetivos. Estas funciones también se llaman roles, no es preciso que las desempeñen dos personas diferentes. Estas dos funciones se manifiestan en una serie de comportamientos: Líder tarea: es el papel dominante, preocupado en que el grupo complete el trabajo. (Estructura y organiza el grupo, establece objetivos, inicia la actividad, da opiniones, da información...) 27
Líder mantenimiento: preocupado en evitar que el grupo se desintegre y para ello usa procesos de comunicación sobre todo. (Busca el consenso, resuelve conflictos, busca el compromiso, mejora el clima, busca opiniones...) Contribuye a que domine el entusiasmo y el compromiso personal. Es importante que se den los dos tipos y que estén equilibrados. Demasiada presión por la tarea puede desintegrar al grupo, y demasiada atención al mantenimiento puede llevar al fracaso en los objetivos. Los nuevos miembros necesitaran tarea y los veteranos mantenimiento. 2.6. Los Estudios de Liderazgo de Rensis Likert. Distingue cinco condiciones para un comportamiento eficaz de supervisión: -Apoyo a los subordinados: asegurar que cada miembro viva la organización como positiva. -Métodos de supervisión. -Objetivos altos de rendimiento. -Conocimientos técnicos. -Coordinar, planificar, establecer tiempos. Bowers y Seashored describen el fenómeno del liderazgo con cuatro factores: Apoyo, Facilitar la interacción, Énfasis en el objetivo y Facilitar el trabajo. 2.7. Teorías de Contingencia. Se presta atención a otro tipo de variables en el liderazgo, como la tarea o el trabajo del grupo y la posición del líder dentro del trabajo del grupo. Fiedler analiza dos dimensiones: -La relación del líder y su grupo. -La estructura de la tarea como determinante a la hora de elegir el estilo de liderazgo más eficaz. Utilizó escalas de diferencial semántico de Osgood para sus estudios. La escala con quien se quiere trabajar, hoy o en el pasado y la escala con quien menos gusta o ha gustado trabajar. La teoría de Fiedleer tiene un gran contenido motivacional.: “el estilo de liderazgo está determinado por las necesidades del individuo persiguen do satisfacer sus necesidades en la situación de liderazgo y a medida que la situación se hace menos favorable se va convirtiendo en una amenaza creciente para la gratificación de las necesidades del líder. Conclusiones: -Primera: El estilo estructurar la tarea era el mas eficaz cuando la situación del líder era tanto muy favorable como muy desfavorable. Cuando la situación era medianamente favorable, el estilo de apoyo funcionaba mejor. Situación favorable: cuando... el lider goza del aprecio y confianza, la tarea a realizar esta bien definida y el lider tiene gran poder sobre el grupo. Si la tarea es confusa y el líder débil, se ve forzado a ser directivo, pero si la tarea es confusa y el líder respetado, optará por el apoyo. 28
-Segunda: Distancia psicológica. Lideres de los grupos mas efectivos mantienen mayor distancia psicológica entre ellos y los subordinados que lideres de grupos menos efectivos. El lide4r distante tiende a estar muy orientado hacia su rol, y el próximo, tiende a establecer relaciones informales. -Tercera: el modelo es interesante por recordar aspectos menos aceptables, como las situaciones donde el modelo estructurar es más efectivo, sin embargo, la realidad es mucho más compleja. 2.8. La Teoría X e Y de Mcgregor. Es una teoría extremadamente bipolar y con contenidos motivacionales, tiene que ver con las suposiciones que se tienen sobre las personas. Los directivos se dividen en dos grupos: - Los que profesan la teoría X: Visión pesimista de la naturaleza humana, piensan que al hombre ordinario le repugna el trabajo y que solo es posible hacerlo trabajar bajo la amenaza del despido y los incentivos, que a la gente común le molesta tomar decisiones… - Los que profesan la teoría Y: Visión optimista de la persona y de sus posibilidades de sentirse felices en el trabajo, que la gente disfruta estableciendo metas y consiguiéndolas… (Ver cuadro de Pág. 140) 2.9. Teoría de Blake y Mouton Crearon el esquema denominado La Parrilla de Mando. Parten de que el trabajo de un directivo es alentar actitudes y comportamientos que promuevan un trabajo eficiente y creativo, generando entusiasmo por la experimentación y la innovación. La competencia directiva puede ser enseñada y aprendida. La parrilla combina en un eje el interés por la producción y el interés que el directivo siente por las personas, que combinados en un sistema de coordenadas resultan 81 estilos de dirección. Estos estilos se resumen en cinco: -
Bajo interés por las persona, bajo interés por la tarea ( jefe desertor) Alto interés por las personas, bajo por la tarea ( jefe protector) Bajo interés por las personas y alto por los objetivos (jefe hueso) Medio interés por la tarea y por las personas (transaccional) Alto interés por las personas y por la tarea ( estilo catalítico)
Proponen un programa en seis pasos para cambiar el estilo de una organización, combinando el interés por la producción y por las personas con un enfoque de problem solving: Fase 1: estudio de la parrilla como un marco de referencia. Fase 2: adquisición de técnicas de solución de problemas. Fase 3: lo mismo que la 2, pero con grupos mixtos. Fase 4: establecimiento de objetivos grupales. Fase 5: implementación de los cambios. Fase 6: evaluación de los cambios, consolidación de los mismos y establecimiento de nuevos objetivos para el futuro. 29
Su mayor aportación es que es posible combinar el máximo interés por la tarea y el máximo interés por las personas. 3. TEORIAS ACTUALES SOBRE LIDERAZGO 3.1. El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Consideran tres variables, el líder, los seguidores y la situación, que es cambiante. Trabajan teniendo en cuenta las dos dimensiones de los estudios de Ohio, conducta tarea y conducta relación. Durante un tiempo se creyó que tarea y relación se excluían mutuamente, estableciéndose como un continuo... Ahora se sugiere una relación curva. El liderazgo situacional se base en la interrelación entre: -
la medida de dirección y guía del líder. El grado de apoyo socio emocional que proporciona el líder. El nivel de voluntad que muestran los seguidores para realizar una tarea.
Bajo el concepto situación se incluyen muchos elementos: el líder, su superior, los colegas, las demandas, etc. Los tipos de relación se representan en los cuadros de las páginas 145 y 147. En este modelo, la madurez del grupo se define como la habilidad y disposición de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en relación con una tarea especifica. Los cuatro estilos reflejan una combinación de tarea y relación, y son: -
Dirigir: (alta tarea y baja relación) madurez baja. Las personas que no pueden o no quieren asumir sus responsabilidades se sentirán inseguras o resistentes. Es preciso usar este estilo que se caracteriza por una comunicación unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar. Persuadir: (alta tarea y alta relación). Madurez entre baja y moderada. Quieren pero no pueden hacerse responsables del trabajo. Están motivadas pero carecen de los conocimientos necesarios. El líder intenta percudir de la decisión que ha de tomarse por medio de la comunicación interpersonal.
Participar: (alta relación y baja tarea) madurez entre moderada y alta. Las personas saben, pero no quieren hacer lo que se les pide, estan desmotivadas y quemadas. Hay que recuperarlas, mediante la comunicación interpersonal, el apoyo y el reconocimiento. El líder y el seguidor se implican en las decisiones.
Delegar: (baja relación, baja tarea) madurez alta. Las personas saben y quieren. Actúan con responsabilidad e iniciativa.
Este modelo es dinámico, ofrece un camino de evolución y posibilita acciones de desarrollo personal.
3.2. Warren Bennis. Este autor concluye que los líderes poseen cuatro características importantes: - Gestión de la atención. - Gestión del significado: son excelentes comunicadores, capaces de crear imágenes y hablar con un lenguaje sencillo. - Gestión de la confianza: expresan la confianza gracias a ser consecuentes en sus propósitos - Gestión de uno mismo: son expertos en identificar y usar sus puntos fuertes. El liderazgo es una habilidad que se puede aprender. Identifica una serie de trucos para ello. (Página 150) 3.3. Daniel Goleman. Une los conceptos de emoción y liderazgo y analiza los distintos trabajos que se han realizado sobre estos dos conceptos. Para Goleman, el líder debe hacer aflorar los sentimientos positivos en los subordinados, ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. Es un factor imprescindible para su éxito. Resonancia: “viene de resonara, el análogo humano tiene lugar cuando dos personas sintonizan en la misma situación, es decir, cuando se sienten en sincronía” Subraya el poder que tiene el liderazgo tóxico para emponzoñar el clima emocional del entorno laboral. El líder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un grupo, es la persona capaz de influir en las emociones del os demás. Esto se logra siendo emocional, usar el circuito abierto, los estados de ánimo y los cuatro dominios de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. 3.4. Otros Autores y Corrientes Los expertos de la programación Neurolingüística tratan de encauzar esta corriente psicoterapéutica para líderes y expertos en comunicación Drucker afronta el liderazgo organizativo desde la figura del líder, sin más. Recurre a la entrevista personal a líderes y directivos Hunter detecta lo que ha sido el paradigma antiguo del liderazgo, basado en una concepción socioeconómica del mundo (Pág. 152) Aporta la visión del liderazgo como servicio. Murrell dice que el empowerment es la capacidad para crear entornos que faciliten el rendimiento, la crítica constructiva y el enriquecimiento mutuo de las personas de la organización. 4. LA MOTIVACIÓN 4.1.Concepto de Motivación. Encontramos el concepto de motivación tanto al considerar a los subordinados como al líder. El comportamiento de las personas siempre está motivado, aunque sea de manera inconsciente.
Aparte de la motivación, hay otros factores que influyen en el comportamiento, como las aptitudes y habilidades, conocimientos, valores, roles, etc. La motivación es interna y personal. Sólo cuando algo que no tenemos lo vivenciamos como valioso, es decir, como necesidad, nos motiva (Incentivo). Cuando algo nos dificulta su alcance, se puede experimentar frustración. Teorías más conocidas: 4.2.Maslow Las necesidades del hombre se encuentran jerarquizadas y es preciso satisfacer las de un nivel para que puedan emerger las del siguiente nivel En relación al liderazgo y motivación, son las necesidades de Pertenencia y Afecto las que podemos satisfacer gracias a estar integrados en un grupo. La Estima podemos lograrla de colegas y del líder. 4.3.Herzberg Habla de factores o variables del contenido del trabajo, o motivadoras y variables que se refieren al contexto de trabajo a las que llama higiénicas. El estilo de supervisión técnica lo describe como o: delega o no delega, enseña o no, tiene o no tiene competencia técnica… El estilo de supervisión aparece como tendencia entre los factores higiénicos. El reconocimiento se coloca entre los factores motivadores. La clave de su teoría está en su afirmación de que los factores que producen satisfacción tienen funciones y son distintos de los que producen insatisfacción. No presta atención a la variable situación. 4.4.Mc Clelland a) necesidad de logro. Las personas que destacan en esta necesidad buscan actuar con responsabilidad, buscan la excelencia, el riesgo es moderado y calculado, se implican emocionalmente en el logro de los objetivos y buscan feedback sobre su actuación. Una intensidad desproporcionada de esta necesidad, si no está moderada por las otras dos, puede desarrollar un notable individualismo. Los estudios confirman que la alta necesidad de logro esta relacionada con un desempeño elevado de la empresa, pero esta relación no es lineal. b) Necesidad de poder. Es el deseo de producir impacto, la tendencia a ser fuerte e influyente. Los líderes tienen alta necesidad de poder. Si es desmedida, puede degenerar en autoritarismo destructivo. No se encuentra ninguna relación entre necesidad de poder y la marcha de las organizaciones.
El poder debe situarse en una posición equilibrada, sería el democrático, huyendo del autoritarismo y el permisivo. El autor lo llama poder socializado. La organización confiere tres tipos de poder: dar premios, sancionar y dar castigos y posición jerárquica. La persona como tal tiene otros tres tipos de poder: autoridad mora, conocimientos y carisma. El capital inicial que configura las bases del poder se apoya en tres elementos: - la cantidad de autoridad formal de que está investido. - La autoridad demostrada a través de su experiencia y su reputación. - El atractivo de su personalidad respecto a otras personas. c)Necesidad de afiliación. Es la preocupación por establecer, mantener o recuperar las relaciones cordiales con las otras personas. Una persona con alta necesidad de afiliación sola, esta mas interesada en las buenas relaciones que en la toma de decisiones o la eficacia. 5.Orientaciones para la Acción Motivadora. ¿Qué podemos hacer para sentirnos motivados? Reglas básicas que inspiran…. -
haz sentir a las personas que lo que hacen es importante. Agradécelo. Ofrece ayuda y pídela. Deja que actúen con autonomía. Sorpréndeles con tareas que ofrezcan un reto. Interésate en sus proyectos profesionales. Aprovecha los errores para que puedan aprender. Comparte y celebra sus éxitos.
Los objetivos pueden motivar…. Los objetivos ponen en marcha. Tener una meta que alcanzar es estimulante. Los objetivos deben ser realistas pero ambiciosos. A las personas les motivan más si tienen posibilidad de fijarlos. Motivar es algo personal…. Procura conocer algunas cosas de cada uno de los colaboradores. McClelland apunta cuatro técnicas a emplear: 1 Fijación de objetivos. Los participantes deben sentir que es un objetivo importante y valorarlo .es preciso que dediquen algún tiempo, algún esfuerzo.
2. Lenguaje de logro. La persona tiene que aprender a pensar, hablar, actuar y juzgar a las demás como persona de alta motivación. 3. Apoyos cognitivos. Los influjos y modificaciones que queremos introducir precisan encajar con estructuras mentales existentes: -
lo que para uno es razonable, lógico, científico. La clase de persona que uno cree ser. Lo que para él es valioso en la vida.
La persona debe descubrir su imagen lo más fidedigna posible. 4. Apoyos de grupo Un grupo que aspira a alcanzar alto grado de motivación necesita sentirse emocionalmente y racionalmente apoyado en sus intentos. Tal apoyo se basa en una aceptación leal de la decisión que cada uno elija.
TEMA 4: LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN. 1. SENTIDO E IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE Y LA FORMACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS EXPERTOS EN MANAGEMET Waterman (1989; 4) sobre Renovación hacia la Excelencia o cómo afrontar con éxito la dinámica de la renovación empresarial, es una reflexión sobre el aprendizaje imitativo que propone Bandura. Casi todos los fenómenos de aprendizaje, que son resultado de experiencias directas, ocurren conforme a un proceso de imitación observando la conducta de otras gentes y las consecuencias que para ellas tienen. La capacidad de aprender por observación permite a la gente adquirir pautas de conducta amplias e integradas. Las investigaciones demuestran que aprendemos más de aquellos con los que nos asociamos con regularidad y de aquellos a quienes admiramos. Waterman (1989; 137) se apoya en las propuestas de Chris Argyris (1993) que emplea la expresión aprendizaje de lazo sencillo y doble; sistemas de aprendizaje simple basados en la retroalimentación o feeback, las de doble lazo necesitan de la influencia externa para su aprendizaje. Una de las estrategias para la revolución empresarial que propone Peters (1991; 420430), es “adiestre y vuelva a adiestrar”. Invertir en capital humano tanto o más que en infraestructura. Formar e instruir a los recién llegados; reciclarlos adecuadamente. Instruir a todos en la resolución de problemas, contribuyendo así a mejorar la calidad. Capacitar a aquellos que acceden por vez primera a cargos directivos. Instruir a los directivos a medida que ascienden. Utilizar la Formación como vehículo de empuje estratégico. Peters (1991; 426-428); destacando los puntos básicos de un programa de formación: -
Intensa formación e instrucción absolutamente centrada en las capacidades primordiales de su organización. Tratar a todo el personal como empleados potenciales de carrera. Reinstruir con regularidad. No reparar en gastos de tiempo o dinero. No descartar la formación in situ. El volumen de conocimientos y técnicas que se puedan transmitir provechosamente a todo empleado no tiene límite. Utilizar la formación como anuncio de un nuevo esfuerzo estratégico. Los períodos de crisis aumentan el papel de la instrucción. Concebir toda la formación en función de la línea. Transmitir, mediante formación, la filosofía y los valores de la organización.
2. APRENDIZAJE ORGANIZATIVO O LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN. Dos causas como impulsoras de estos procesos. La creciente velocidad de cambios que se impone a todos los niveles y en todos los países como consecuencia de la globalización y por otra parte la revolución en las tecnologías aplicadas a las organizaciones. Las nuevas organizaciones no se basan en máquinas y en esfuerzo físico sino en el conocimiento y capacidad de manejo productivo de la información. Cada trabajador debe aprender continuamente y debe ser capaz de identificar y resolver problemas en su campo de dominio. Entre las nuevas responsabilidades de los directivos se encuentra la de crear la capacidad de aprendizaje de la organización. El aprendizaje se ha convertido en una condición necesaria para el desarrollo y el rendimiento de una organización. La velocidad y profundidad de los procesos de aprendizaje serán criterios esenciales para el éxito. Los procesos de aprendizaje colectivos se convierten en la conexión con la nueva estrategia u integración en la organización, siendo la base para el éxito y la competitividad. Shrivastava (1983) resumía cuatro corrientes fundamentales de aprendizaje institucional: -
El Aprendizaje Organizativo como aprendizaje Adaptativo. Se trata de una adaptación continua de las reglas y procedimientos a las nuevas necesidades.
El Aprendizaje Organizativo para cambiar las estrategias de actuación. Para adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.
El aprendizaje se entiende como proceso de crecimiento y aplicación de los conocimientos institucionales.
Como elaboración de experiencias institucionales. Como progreso a través de la elaboración consciente y la institucionalización de experiencias nuevas.
Cinco características de las organizaciones que aprenden Garvin (1993); • • • • •
Solución sistemática de problemas. Experimentar nuevos enfoques. Aprender de las experiencias propias. Aprender experiencias y prácticas con éxito de otros. Transferencia rápida y efectiva de conocimientos en toda la organización.
3. PETER SENGE Y LA QUINTA DISCIPLINA. Su libro “La quinta disciplina” está destinado a destruir la ilusión de “que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas”. Las organizaciones en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Para remediar los problemas de aprendizaje Senge identifica siete barreras de aprendizaje en la organización: 36
“Yo soy mi puesto”. Confunden la tarea con la identidad, ven sus responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan, no sienten responsabilidad por los resultados generales. Culpar a un factor externo: La culpa de los malos resultados la tiene el mercado, la globalización, determinados países , la guerra, la subida del petróleo... La historia del “enemigo externo” suele ser siempre parcial. El “afuera” y el “adentro” suelen formar parte del mismo problema. Creerse proactivo: No hay que esperar que lleguen los problemas para iniciar los cambios de rumbo que pueden evitar que surjan los problemas. La verdaderas proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. “La filiación de los hechos”. Una excesiva concentración en los hechos inmediatos impide la posibilidad de aprender a crear. Dificultad de aprender a ver los procesos lentos y graduales: El mecanismo de captación de amenazas para la supervivencia está preparado para captar cambios repentinos pero no graduales. Necesitamos aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Aprender por experiencia: Se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de nuestras decisiones más importantes. El análisis de los problemas más importantes de la compañía, los problemas complejos que transcienden los límites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso e inexistente. El mito del equipo administrativo: Nuestra educación no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayoría de la empresas refuerzan esa lección al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. Argyris (1993) denomina “incompetencia calificada” a los equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje. Las cinco disciplinas para Senge son: Dominio personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización son fundamentales para conseguir una organización que aprende. Modelos mentales: Supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Construcción de una visión compartida: Es fundamental que la visión sea compartida y aporte un conjunto de principios y prácticas rectoras. La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones de futuro”. Los líderes deben aprender que es contraproducente imponer una visión. Aprender en equipo: Cuando los equipos aprenden de veras, no solo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender. Pensamiento sistemático: Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad y cómo puede modificarla. Es la piedra angular de las cinco, y señala once leyes sobre la misma (ver Pág. 199). Es fundamental un cambio de mentalidad o de perspectiva. A este cambio de perspectiva o de enfoque, lo denomina metanoia y es necesaria para conseguir que las personas se conviertan en pensadores sistemáticos. Ser pensador sistemático supone ver el mundo como una totalidad, pero en la mayoría de los casos, las tradiciones y la influencia del lenguaje que usamos condicionan nuestra forma de ver el mundo, restando aparentemente, complejidad y desaprovechando el beneficio que provoca la interacción entre las partes, privándonos, de esta manera, de ver patrones de cambio en lugar de instantáneas. 4. LA PERSPECTIVA DE LOS PEDAGOGOS Luis Miguel Villar Angulo ha realizado varios estudios sobre el tema. Analiza las aportaciones de Senge a quien califica “de gran prócer de este movimiento” y recoge una interesante tabla propuesta por Rolls que trata de compaginar las cinco disciplinas de Senge: Cinco disciplinas
Competencias de liderazgo Pensamiento expansionista Comprender la conexión Intuición, Perspectiva, Integración Compasión Aceptación de sí y de los demás Autenticidad Cultivar el espíritu Liderazgo moral Sensibilidad, Humildad Maestría Orientación al crecimiento Adoptar riegos Autodirigido Tolerancia Ambigüedad de valor Compromiso de aprendizaje Confianza, Espiritualidad Subordinación del ego
Expectativas seguidores
Comprender el todo
Animación, Aceptación Dominio, Confianza Autodescubrimiento Valor de uno trabajando por dignidad Autonomía Potencial cubierto Crecimiento Elección mantenida Independencia Espacio para cometer errores Ayuda en transición Aprendizaje, Responsabilidad Conexión sí mismo y otros Propiedad de resultados
Cinco disciplinas Modelos mentales
Perspicacia, Introspección Supuestos de desafío Innovación Principios
Alineamiento de valores personales y comunitarios Inspiración Metas, Visión Vitalidad Movilizar compromiso Cooperación Diálogo Escuchar Creatividad Promover armonía Estimular relación
Innovación Significado Supuestos de desafío Sentido del propósito Alineamiento de valores personales y comunitarios Motivación Claridad Visión de desarrollo Implicación Compromiso Codiseñar Expresión de sí mismo Contribución Creatividad Unidad social Relación
5. EL ENFOQUE PROACTIVO DE LA FORMACIÓN Hay que superar cuatro tipos de complacencia, que a veces se superponen pero que son diferenciables (De bono. 1993: 60-63). La complacencia cómoda de los que dicen: Lo estamos haciendo bien. Seguimos andando día tras día, etc. La complacencia cálida de los que piensan que, con el tiempo, las cosas cambiarán, las empresas avanzan en ciclos y la época de prosperidad volverá. La complacencia arrogante surge de creer que ya se lo saben todo, que tienen todas las respuestas. La confianza da energía, pero la complacencia la destruye. Complacencia por falta de visión. Si sus horizontes son limitados y carece de una visión de lo que podría ser, tendrá que ser complaciente. Una de las vías para romper estas distintas formas de complacencia es el enfoque proactivo de la formación. Para Applegarth (1992: 19) la auditoria de formación nos hablará de “la aptitud del área funcional de formación para habilitar a la compañía para estar donde quiere estar y, de ese modo, cumplir su obligación con respecto a los objetivos empresariales. Su desempeño tiene que satisfacer un estándar. La política de formación de la compañía es respaldar la formación de los empleados para que puedan alcanzar los estándares de competencia requeridos, desarrollar su potencial y contribuir al logro de los objetivos empresariales de la compañía, Preocupándose por su crecimiento, desarrollo y rentabilidad, y por la calidad de sus productos y servicios. 39
6. LA FORMACIÓN A MEDIDA Un enfoque proactivo partirá siempre de un cuidadoso análisis de necesidades de formación que determinara con la mayor claridad posible el diseño formativo. Habrá que decidir si de lo que se trata es de que el grupo adquiera nuevos conocimientos, nuevas actitudes o nuevas aptitudes o una mezcla de los tres campos del conocimiento cognoscitivo, afectivo o psicomotor. La formación en el campo psicomotor, que implica coordinación entre la vista, las manos y los movimientos, requiere demostración, feedback y práctica durante las sesiones de trabajo. 7. CONSECUENCIAS DEL ENFOQUE PROACTIVO EN LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Si una empresa quiere afrontar adecuadamente las presiones que origina la lucha de mercados y la competitividad, se encuentra que “la capacidad de aprendizaje” de la empresa se convierte en el principal factor de una reorganización de los procesos y estructuras cuya señas de identidad son la flexibilidad y la calidad. Descentralización del proceso de toma de decisiones, con mayores responsabilidades para los trabajadores, especialmente con la garantía de la calidad. Integración de funciones en el lugar de trabajo, especialmente mediante la reconciliación del trabajo manual e intelectual en unos ámbitos de trabajo ampliados y enriquecidos. Suavización de las estructuras jerárquicas, el tiempo que se confieren a la dirección nuevas funciones de moderación, entrenamiento y orientación. Formación de redes laterales en sustitución del control centralizado. Contar con el apoyo de los gobiernos y los sistemas de formación profesional reglados y no reglados. Desde las comisiones Eurotecnet y Task Force Recursos Humanos de Bruselas en las que se aconseja a los Estados miembros de la Comunidad: • Facilitar la adaptación a los cambios en la industria, principalmente mediante la formación y la reconversión profesional. • Mejorar la formación profesional, tanto inicial como continua, y la reincorporación al mercado de trabajo. • Facilitar el acceso a la formación profesional y fomentar la movilidad de instructores y alumnos, especialmente de los jóvenes. • Estimular la cooperación en materia de formación profesional entre los centros y empresas dedicados a la enseñanza o la formación. • Desarrollar intercambios de información y de experiencia sobre las cuestiones de interés común para los sistemas de formación de los estados miembros. 8. NOTAS PARA UN PERFIL DEL FORMADOR EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Rae (1994: XII) el papel del formador ha evolucionado de ser solamente un docente directo a otro más complejo que se encarga de proporcionar actividades formativas como: - Asesor y consejero de formación y desarrollo. - Consejero de desarrollo de recursos humanos. - Diseñador y escritor de paquetes de formación holística más que de cursos “simples” de formación. 40
Diseñador, escritor y usuario de diversas formas de aprendizaje a distancia. Un papel cada vez mayor de facilitador más que de formador.
Ante los problemas de la evaluación  Nivel I: nivel de reacción, cuando queremos saber si el programa gustó a los participantes, nos facilita el “Índice de Satisfacción del Cliente”.  Nivel II: Nivel de Aprendizaje, nos preguntamos si los participantes lograron los objetivos de aprendizaje del programa de formación, nos da el “Índice de Garantía de calidad”.  Nivel III: Nivel de Aplicación, ¿Los participantes están utilizando las destrezas en el puesto de trabajo?, nos da el “Índice de efectividad”  Nivel IV: Nivel de Impacto, al utilizar las destrezas aprendidas en el puesto de trabajo ¿cuál ha sido el impacto en la organización?, nos da el “Índice de resultados”.
CAPÍTULO 5 – LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS 1. INTRODUCCIÓN. Se considera las organizaciones educativas como un entramado donde se desarrollan un sinfín de flujos de interrelación social, tanto en su coto central, el centro educativo, como en las influencias sociales que se desarrollan en su entorno, la comunidad educativa, además de la influencia indirecta del contexto social que con ella se relaciona. Las líneas y propuestas de la Psicología Social deberían ser un enfoque imprescindible para abordar la educación, puesto que ésta es un fenómeno psicosocial. El recorrido por varios autores, así lo prueba. La educación deberá estar orientada a promover el bienestar psicosocial del alumno, lo que exigiría la implementación de entrenamiento para habilidades sociales. Se trataría de proveer al niño de recursos que le ayudarán a desarrollarse como un ser humano psicosocialmente adecuado. 2. ELEMENTOS PARA UNA DEFINICIÓN. 2.1. Principio de funcionalidad. Una organización se entiende como una unidad de agrupamiento de individuos que persiguen metas comunes. Los elementos fundamentales para su funcionamiento son: -
Colectivo formado por individuos y grupos interrelacionados. Orientación de ese colectivo hacia objetivos comunes. Diferenciación de funciones entre los individuos y los subgrupos que ellos conforman. Coordinación de los elementos personales. Continuidad de la organización por encima de los individuos.
El concepto de organización se puede estudiar desde dos perspectivas; si es desde la empresa: será un conjunto de personas agrupadas de un modo específico y que orientan su actividad a objetivos compartidos, generalmente de carácter económico, y si es desde la dinámica interna: será un conjunto de elementos que establecen la definición de las estructuras y los criterios de funcionamiento de colectivos de personas agrupadas para el logro de objetivos comunes. Se han desarrollado diversas teorías sobre los tipos de organizaciones. Los principios más importantes son (S. Gento): 1. Principio de unidad; todos los miembros deben coincidir en unos supuestos compartidos. 2. Principio de competencia funcional ; se debe contar con: fijación de una estructura acomodada, disponibilidad de los profesionales, definición de funciones, aprovechamiento de recursos, etc. 3. Principio de autoridad; asunción de responsabilidades, participación y delegación de funciones. 4. Principio de motivación; los individuos deben sentir la necesidad de aportar su contribución.
2.2. La Participación como estrategia para la gestión de una organización. La participación como estrategia de gestión y de éxito en las interrelaciones personales, se traducirá en eficacia de la organización. Porque “hoy, las organizaciones más exigentes y en vanguardia, son plenamente conscientes de que la mejor garantía de su progreso está en el estímulo a la iniciativa, al trabajo solidario motivante, al desarrollo del conocimiento y a la elevación de la categoría de cada uno de los elementos humanos que la integran”. La mejor manera de incentivarlos es estimularlos a que aporten su esfuerzo cooperativo en proyectos en los que están implicados a través de la participación. Y la educación no es en esto una excepción. Se echa en falta un planteamiento más “productivo” de la acción educativa en sus diversas formas de gestión. 2.3. Un modelo de organización: Sistema socio-técnico de organización. El fenómeno de la organización es algo tan complejo que no se puede recoger plenamente en una sólo teoría. Es más ventajoso enfocar la organización conceptualmente desde una estrategia sistémica. Un sistema socio-técnico, considera que cualquier sistema productivo exige por una parte un sistema tecnológico (equipos y procesos), y por otra parte, un sistema social (personas y grupos). 1. Sistema tecnológico; se deben considerar algunos aspectos para que se solventen sus exigencias críticas, su influencia en el sistema social y el grado de libertad del trabajador, como son: las características del material, condiciones físicas inmediatas, nivel de mecanización, unidades operativas, grado de centralidad, operaciones de mantenimiento o de aprovechamiento, etc. 2. Sistema social; algunas variables que determinarán el comportamiento de las personas serán: la estructura de la personalidad de los individuos, la situación organizativa de la persona, los roles que asumen los grupos a los que pertenece, los individuos que realizan el trabajo en la organización que están relacionados como individuos y como grupos a otras organizaciones. Además, en el diseño de puestos de trabajo es muy importante que se consideren las exigencias sociales y psicológicas que el hombre tiene para poder trabajar. Algunas de ellas son:      
necesidad de afiliación necesidad de realización, de logro. necesidad de poder controlar su propio medio. necesidad de ser controlado. necesidad de satisfacer la curiosidad. necesidad de seguridad, económica y social.
También es necesario identificar los factores que influyen en la satisfacción del trabajo: - libertad de acción - oportunidad para formarse y continuar formándose en el trabajo. - nivel óptimo de variedad para evitar la fatiga - condiciones que les permitan obtener ayuda de sus propios compañeros sentimiento de que el trabajo de uno supone una contribución significativa al bienestar social - futuro deseable 43
La tarea fundamental de la dirección, viene determinada por la necesidad de adecuar constantemente las capacidades actuales y potenciales de la organización a las exigencias del entorno. Debemos ser capaces de transformar nuestras instituciones y convertirlas en “sistemas de aprendizaje”, sistemas capaces de realizar su continuada transformación. 3. INNOVACIÓN, EDUCATIVAS.
Vivimos en un momento de cambio continuo y los métodos y recursos del ayer hay que renovarlos, debiendo estar en sintonía con la realidad circundante. Argyris (1992), planteaba que para vencer las barreras organizativas con las que tropezamos cuando intentamos cambiar, se necesitaba de los tres pilares básicos: moral, satisfacción y lealtad, pero ahora son mucho mas importantes: el aprendizaje, la competencia y la justicia. a) Aprendizaje; determina con precisión cómo se detectan y corrigen los errores. b) Competencia; significa solucionar problemas e incrementar la capacidad de la organización para solucionar futuros problemas. c) Justicia; se basa en el conjunto de valores y de reglas, que se aplican por igual a todos. Siete años después, este mismo autor intenta otras respuestas para resolver problemas de la organización. Por lo que el proceso de cambio tiene 3 fases: -
descubrir los obstáculos que impiden mejorar. diagnosticar e intervenir en la organización. usar conocimientos clave para resolver situaciones problemáticas.
3.1 Calidad y cambio. El cambio está relacionado con la gestión de la calidad en las organizaciones. Es una realidad que lleva amenazadoras connotaciones de alternativas entre éxito y supervivencia, o marginación y ruina. Afecta a todos los ámbitos de nuestra sociedad: política, costumbres, religión, familia, empresas, economía, etc. Udaondo, cita el Decálogo del cambio de Gilbreath (1987) en la página 245. Los factores típicos que producen la resistencia al cambio según este autor, son: 1.- La ignorancia. 2.- La competencia entre prioridades. 3.- La suboptimización. 4.- Los mitos culturales. 5.- Las desilusiones. 3.2 . Las diez claves del cambio. Según Grouard (1995), la empresa del mañana es la empresa que se está transformando constantemente, y sintetiza en diez punto lo que llama Las 10 Claves para el Éxito: 1) Definir la visión: fijar el objetivo del cambio. 2) Movilizar; crear una dinámica de cambio ante los empleados. 44
3) Catalizar; definir la estructura del proyecto y el modo de funcionamiento. 4) Conducir; definir y conducir el conjunto de las acciones del proceso de cambio. 5) Materializar; poner en marcha el cambio, materializar la visión en la realidad. 6) Hacer participar; lograr y garantizar la participación de todos los afectados. 7) Gestionar los aspectos emocionales; eliminar las resistencias y bloqueos. 8) Gestionar las relaciones de poder; reorientar las relaciones de poder. 9) Formar e instruir; aportar una formación tanto técnica como a nivel de relaciones interpersonales. 10)Comunicar intensamente; crear una comunicación abundante y organizada. 3.3 . Condiciones para el cambio. Las condiciones previas necesarias para el desarrollo de nuevas formas de organización del trabajo y de nuevos roles directivos, son: 1. Los criterios económicos y técnicos de evaluación de las organizaciones han de ser complementados con otros criterios sociales: mayor significación de las tareas, aprendizaje continuo, participación, etc. 2. Han de desarrollarse y ensayarse nuevos módulos de diseño organizativo, como roles múltiples y no permanentes, y grupos de trabajo parcialmente autónomos. 3. Nuevos sistemas de información y control pueden ser vistos como condicionantes y consecuencia de nuevos tipos de diseño organizativo, las Tecnologías de la Información y la Comunicación 4. La alta dirección de las organizaciones en las que se están esperando cambios, parece cada vez más interesada en establecer relaciones institucionales con otras organizaciones de contextos más amplios, lo que lleva a ocuparse menos de la coordinación y control interno. 5. Los cambios fundamentales que ocurren en cada lugar de trabajo parecen generar su propia lógica, su propio proceso de cambio, y su propio concepto global paralelo a los cambios en valores dentro y fuera de las organizaciones. 3.4 . Cómo gestionar los cambios. Según Séller (1998), para enfrentarse a los cambios con eficacia es necesario comprender las causas subyacentes, sociales, económicas o tecnológicas. Hay que estar dispuesto a cambiar y aceptar esos cambios provengan de donde provengan, de directivos, de subordinados o de iniciativas personales. Los cambios pueden producirse de un modo gradual o bruscamente, o por la combinación de ambos. La propuesta de este autor se centra en 3 puntos básicos: a) Planificar los cambios:  para procurar un cambio eficaz es necesario planificarlo centrándose en las metas.  asumir los cambios exige que se haga uso de las insatisfacciones, que se evalúe la calidad, etc. 45
 es importante considerar aspectos esenciales en la gestión del cambio como: - elegir las áreas clave - justificar esos cambios - evitar la sobrecarga - mantener la continuidad - y evitar el caos.  la actitud y las necesidades de las personas afectadas por el proceso de cambio variarán, por lo que los programas de cambio han de ser flexibles para adaptarse a esta situación.  el cambio es una oportunidad para unir a toda la empresa. Compromiso de trabajar en equipo.  es necesario fijar un calendario donde se marquen los plazos, se escalonen los cambios, etc.  es necesario confeccionar un plan de acción conciso pero que contemple todos los detalles.  necesario prever las consecuencias y los efectos, evaluar los requisitos, comunicarse con los otros, etc.  es importante prever las resistencias adelantándose a ellas y comprendiendo a las personas.  es preciso comprobar los planes, sus posibilidades y sus objeciones. b) Aplicar los cambios:  se debe comunicar los cambios, controlar los progresos y aceptar las modificaciones que se requieran.  asignar responsabilidades, los programas de cambio exigen liderazgo y seguidores inspirados.  desarrollar compromisos, es indispensable indicar el camino, adoptar sugerencias y crear diálogo.  modificar la cultura, es importante cambiar ambientes, reconocer el éxito, influir en la conducta, etc.  limitar la resistencia, el mayor desafío es superar barreras, especialmente emocionales. c) Consolidar los cambios:  controlar los avances, es necesario asegurarse de ello midiendo el rendimiento, el equilibrio, clientes. 46
 revisar suposiciones, hay que evaluar a largo plazo, reevaluar los objetivos, hacer mejoras, etc.  mantener el impulso, se deben apoyar las mejoras en su rendimiento, mejorar presupuestos, etc.  construir a partir del cambio, el cambio debe constituir una parte de la cultura de la organización. 3.5 . Organizaciones creativas a partir del cambio. Uno de los elementos que propicia el avance es la utopía, que puede conducir a la creación, que a su vez produce la innovación y el cambio. Veraldi y Veraldi (1979), expresan los condicionantes para los diferentes tipos de creación. Así, los científicos, escritores y artistas necesitan un trabajo previo, concentración e inspiración. Los músicos concentración e inspiración y los artesanos necesitan ese paso desde la creación a la realización. Estos autores consideran que para que se produzca la creatividad es necesario método y perseverancia: saber adaptarse al ritmo personal de trabajo, favorecer la concentración, ayudar a la imaginación, controlar las variables del entorno, ser delicado a la hora de la realización, evaluar, etc. Para que se pueda impulsar la creatividad hay que contar con una estructura organizativa que lo permita. Ver ejemplo en la página 254. 4. DIRECCIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA. Diversas investigaciones coinciden en que existen puntos que influyen en el desarrollo óptimo de una organización (Álvarez, 1992): -
Necesidad de un liderazgo pedagógico claro y participativo. Planificación conjunta de todos los profesores que van a intervenir con el mismo grupo. Creación de un clima colaborativo para implicar al profesor en su proyecto común.
Para este autor, los indicadores de calidad, desde los protagonistas del acto, son 4: 1) Indicador del clima; tipo y estilo de interrelación, facilidad de comunicación en función de los intereses personales de cada estamento, nivel de participación, facilidad de acceso personal y comunicación con la dirección, tutor o profesor en general. Estilo de disciplina y trato del profesor, etc. 2) Indicador de éxito; altas expectativas de los profesores respecto al rendimiento de los alumnos. 3) Indicador de servicios; cantidad y satisfacción de los servicios que ofrece el centro fuera de las clases. 4) Indicador de imagen; tipo de edificios e instalaciones como mantenimiento, limpieza, etc. 47
Con frecuencia, algunos de los indicadores que marcan la calidad y eficacia de una organización educativa suelen centrarse sobre todo en el trabajo colaborativo y por medio de proyectos. Villa (1998), señala los roles prioritarios que debe desempeñar un director: -
Destacar las metas y objetivos fundamentales del centro. Detectar necesidades personales y profesionales. Promover una cultura participativa. Favorecer la innovación y el cambio. Promover la formación continua en el centro. Promover y guiar procesos de evaluación formativa en el centro.
5. LA EVALUACIÓN PARA MEJORAR LA CALIDAD EDUCATIVA DEL CENTRO. Uno de los elementos fundamentales donde se puede apoyar la eficacia y calidad de una institución, es en el sistema continuo de evaluación. La evaluación es una garantía de calidad. Para Mª Antonia Casanova, la evaluación; consiste en un procesos sistemático de recogida de datos, incorporado al sistema general de actuación educativa, que permite obtener información válida y fiable para formar juicios de valor acerca de una situación. Estos juicios se utilizarán en la toma de decisiones consecuente con objeto de mejorar la actividad educativa valorada. Se constata, que falta en nuestros ambientes educativos (y en la sociedad, en general), una cultura de la evaluación que nos permita utilizar ésta de un modo natura, constructivo, provechoso para todos, sin prevenciones ni recelos, de forma que se avance sobre una base segura, firme. 6. LOS MAPAS PERSONALES DE LA ORGANIZACIÓN. La complejidad de una organización puede plasmarse en un mapa, que proporcione una estructura indicando los diferentes papeles formales, servicios y departamento, mostrando cómo funciona en la práctica la organización y los roles que una persona desarrolla en la misma. Ver ejemplo página 259. Para que un mapa sea efectivo y cada cual pueda conseguir una visión más clara de su trabajo, se debe autorreflexionar en las posibilidades, dificultades y problemas que influyen en la situación total: 1) Mi pasado, tal como yo lo recuerdo; qué estudios o experiencias tenía, éxitos o dificultades, etc. 2) Mi trabajo actual; tareas mas importantes, qué cambios podría enfocar en mi trabajo, etc. 3) El entorno de mi puesto de trabajo; cómo estimulan o limitan mi interés y esfuerzo, relaciones con superiores o colegas, valores o principios por los que trabajo, etc.
4) Mi entorno; con qué desarrollos del mundo externo me enfrento: económicos, tecnológicos o sociales, qué influencias tiene sobre mi trabajo mi situación general, etc. 5) Mi trabajo futuro; expectativas de carrera, planes y dificultades, qué diferencia existe entre lo que yo pienso que la organización debiera funcionar y la forma que funciona realmente, etc. Ver a continuación el segundo mapa (página 262). La disonancia o consonancia de objetivos personales y objetivos organizacionales será una de las causas de tensiones y stress. La capacidad de “negociar” objetivos y el influjo de las personas que forman parte de la organización, son dos elementos nuevos que condicionan el ser y el quehacer del individuo en la organización. 7. ROLES DEL EDUCADOR SOCIAL EDUCATIVAS Y SU ENTORNO.
Tanto para gestionar un centro como para participar activamente en él, se requiere un elevado nivel de información específica y sectorizada de toda la comunidad educativa (Sánchez Vidad, 1998). Para abordar la información desde la óptica de la gestión de los centros educativos, necesitamos basarnos en: 1. Los centros educativos son organizaciones sociales en que se desarrollan numerosos circuitos de comunicación. De la calidad de las interacciones depende el éxito del proceso educativo. 2. La información se gestiona; consiste en establecer una estructura que recoja, elabore y transmita la información adecuada, dotarla de los canales y medios técnicos adecuados e introducirla. 3. La gestión de la información es una de las funciones más importantes de la dirección de un centro. Debe ser sistemática, técnica, sectorizada y adaptada a las particularidades de cada centro. Uno de los roles del educador social, es tener la sensibilidad suficiente para detectar la dinámica de estos flujos de información y comunicación, y en qué momento se produce alguna dificultad para saber intervenir adecuadamente. Debería tener claros algunos objetivos como: -
Fomentar comportamientos autónomos. Ejercitar la comunicación positiva, sincera y gratificante. Potenciar los roles específicos de todas las personas implicadas en el marco educativo. Considerar a todas las personas con potencialidad para cambiar y ayudar a otros. Asumir la propia potencia para cambiar y ayudar a cambiar, etc.
Los roles que debe desempeñar un educador social, pueden clasificarse en 3 líneas de acción: 1. Educador Social en cetros docentes de Enseñanza no Formal. 2. Educador Social en tareas complementarias de centros educativos. 3. Educador S. en tareas de asesoramiento en una comunidad educativa y su entorno. La función principal del E.S., sea cual sea el rol que desempeñe, es la de ayudar a solventar una situación problemática a causa de unas relaciones sociales deterioradas, con una actuación directa o indirecta. a. Función de educador en centros de Enseñanza no Formal. Al hablar de la enseñanza no formal, se refiere a la diferencia asumida en la clasificación de Centros educativos que responde a su vez a la clasificación de la enseñanza. Las tareas que desarrolla un E.S en centros de enseñanza no formal, son equivalente a las de un profesor en cuanto metodologías, comunicación y relaciones con los otros actores del centro educativo. La mayor diferencia radicará en los contenidos que imparta y en los compromisos de evaluación y de titulaciones que se puedan dar, además de las diferentes autoridades educativas que le conciernan. Se debe relacionar con la difusión de formación e información, para producir cambios actitudinales y de comportamiento en relación a la prevención de problemas psicosociales o con el desarrollo humano y comunitario. La función básica, será la de mediar entre los intereses o partes de un sistema u organización, o entre una comunidad y la administración pública o los distribuidores de recursos. La mediación colaboradora o adversaria exige conocimientos y competencias sobre: 1. El tema o problema de interés. 2. Sus determinantes o contribuyentes socio-ambientales. 3. Los recursos personales y sociales a partir de los que se puede modificar el problema. Los destinatarios pueden ser 4 grupos poblacionales: 1. Los afectados; personas, grupos, sistemas. 2. Los profesionales con funciones de ayuda; médicos, profesores, fuerzas armadas, sacerdotes. 3. Las comunidades naturales o grupos de contacto de los afectados; familia, vecinos, amigos. 4. Los que tienen el poder y los recursos para incidir socialmente sobre el tema: políticos, etc. 50
Los procesos implicados en una comunidad o grupo son: 1. Ayuda en la fijación de objetivos y metas a perseguir. 2. Dotación de sentido de potencia y cohesión o comunidad socioeducativa. 3. Búsqueda de tensiones, contradicciones y procesos de cambio ya existentes. 4. Determinación y búsqueda de necesidades y carencias. 5. Ayuda a la búsqueda de medios materiales o institucionales, de satisfacción de necesidades. 6. Formación para disfrutar el ocio como factor motivante y formador consigo mismo y con otros. El trabajo de un E S en estas comunidades deber ser multidisciplinar, trabajar conjuntamente o compartir con profesionales o titulares de distintas disciplinas. También podría ser inter-disciplinar, si implica la integración de su actividad y resultados en base a una distribución funcional del trabajo. b. Función de complementariedad en los centros educativos. El E S, además de ser educador en enseñanzas no formales en centros de índole variada, puede desarrollar su labor en la complementariedad de las tareas inherentes a la comunidad educativa. Las características de los roles socioeducativos en la intervención psicosocial y comunitaria son: a) Complejidad y diversidad. b) Carácter más social y educativo. c) Generalismo; variedad de los problemas sociales, global y complejo. d) Flexibilidad; necesidad de adaptación a las comunidades y problemas concretos. e) Facilitación-dinamización; desarrollar los recursos o potencialidades existentes en los grupos y colectivos sociales, consiguiendo la dinamización social. La misión fundamental será la de estar atento a las posibles carencias socioeducativas que surjan en las relaciones entre los actores de la comunidad educativa y tratar de darles alguna solución. Los ejes principales alrededor de los que giran una variedad de relaciones sociales, son: 1. Profesor como eje; su enfoque socioeducativo, sus expectativas, sus actitudes, su relación con el alumno, con los padres, con los psicólogos, con otros profesionales, con otras instituciones, etc. 51
2. Alumno como eje; el liderazgo en el aula, factores grupales, relación profesoralumno, relaciones interpersonales, con los padres, sus actitudes, motivaciones sociales, roles escolares, etc. 3. Interacciones en el aula como eje; el clima del grupo-clase, cohesión del grupo, comunicación. 4. Centro educativo como eje; como organización, cambio organizacional, su ideología, sus dependencias de otras instancias superiores, sus estilos de dirección, profesores de apoyo, etc. 5. Familia como eje; implicaciones en las decisiones de centro docente, responsabilidades, identificación con la cultura del centro, esfuerzo en la formación de sus hijos, etc. 6. Comunidad educativa como eje; interacciones entre sus miembros, periodicidad de asambleas, responsabilidades, implicaciones de las autoridades locales, organizaciones, etc. 7. Entorno como eje; cultura de la zona y rigidez o flexibilidad de las costumbres. Flujo de relaciones con otras zonas influenciables. Legislación a favor o en contra, etc. Algunos de los factores o elementos que pueden influir en las relaciones sociales de cada uno de los 7 puntos centrales e influyentes en una comunidad educativa, son:
El profesor como eje
-Las expectativas del profesor. -La identidad personal. -Las actitudes del docente. -Sus relaciones sociales con el alumno. -Los estilos de liderazgo del profesor. -Los problemas desde la perspectiva de los alumnos. -El liderazgo en el aula. -Sus actitudes. -Crear mantener relaciones igualitarias. -Aprendizaje colaborativo. -Criticar a los demás de modo aceptable. -El fracaso escolar. -Interpretar con precisión la charla de otras chicas -Los roles escolares.
Interacciones en el aula como eje
-La cohesión del grupo y el clima del grupoclase. -Comunicación verbal y no verbal. -La interacción profesor-alumno; empatía entre ellos. -Solución de problemas sociales, sobre todo educativos.
El centro educativo como eje comunitario materiales, etc.
-Cambio organizativo y preparación para asumir el cambio. -La ideología, la cultura del centro, dependencia de otras instancias. -Los estilos de dirección, relación con los elementos comunitarios. -La infraestructura tecnológica; sus dotaciones de -La integración, aceptar e integrar a los emigrantes y a los minusválidos, las relaciones con otros trabajadores del centro.
-implicaciones en las decisiones del centro docente, responsabilidades, etc. -Respeto y consideración al profesorado; colaborar, ayudar, comprender... -Esfuerzo en la formación de sus hijos; ambiente familiar. -Formación recibida, preparación para ser padres.
La comunidad educativa como eje
El entorno como eje desequilibrios.
-Interacciones entre sus miembros,. -Responsabilidades, implicaciones, etc.
-el ambiente debe mantener un flujo armonioso de relaciones hacia los ejes -El educador debe estar atento a los posibles -Los sistemas establecidos de salud, educación, transporte, formación, deben satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad. -Las condiciones ambientales, orográficas, climatológicas, pueden deteriorar el equilibrio de las relaciones sociales.
7.3.La función de asesoramiento socioeducativo. 7.3.1. Campo de acción. Las comunidades pueden necesitar ayuda en grupos como: -
Estudiantes en prácticas Drogodependientes. Trabajo comunitario. Jóvenes en conflicto social. Seropositivos. Alteraciones graves de comportamiento escolar. Fracaso escolar. Rechazo escolar. Apatía escolar. Absentismo escolar. Familias con problemas. Otros.....
Para estos y otros problemas de interrelaciones sociales, existen varios Modelos de Intervención Socioeducativa, para que el educador social seleccione y aplique el más adecuado a la situación problemática que se le presente. Debe estar clara la diferencia entre el método, que se apoya en el conocimiento, y la relación, que se apoya sobre los valores. 7.3.2. Fundamentación científica de la Intervención Socioeducativa. Según Matilde du Ranquet (1996), el método de trabajo social, lo considera como un método clínico que persigue un tratamiento: cura, prevención, promoción o mejora social. Todos estos métodos, aunque deben diferenciarse según los objetivos, modelo elegido y medios específicos de cada acción, sin embargo utilizan un mismo proceso básico que se apoya a la vez sobre: -
La Teoría de Sistemas. La Teoría de la Comunicación. El Método de las Ciencias Experimentales.
En la acción social se producen interrelaciones y transacciones continuas entre sus fases o etapas, que deben ceñirse a: 1.- Estudio del conjunto persona-situación, de su entorno. 2.- Determinación del problema y de los objetivos que se propone. 3.- Elaboración y ejecución del plan de acción, o de tratamiento. 4.- Evaluación de los resultados obtenidos y de los medios o métodos empleados. Claude Bernard (1967) describió los elementos básicos del método científico, y marcó las fases o etapas que aún hoy se siguen aplicando: 1. La investigación u observación de los hechos 2. La hipótesis o idea establece una relación entre los hechos. 3. La experimentación somete la hipótesis a una verificación. Los diversos modelos que han surgido desde diferentes enfoques y diversas investigaciones, coinciden en lo fundamental: utilizan un método, se apoyan en una teoría, una base experimental, un sistema de valores. Cada modelo privilegia una o varias teorías, que le proporcionan los conocimientos y las tesis sobre las que pueden apoyarse las hipótesis de trabajo y el desarrollo del tratamiento. La finalidad es llegar a ser capaz de utilizar los conceptos y procesos de la investigación científica en la práctica de la acción social, relacionarlos a los programas de servicio y de la comunidad, así como a la teoría que lo soporta. Se debe distinguir entre los conceptos que tienen que ver con valores, y aquellos que tienen que ver con técnicas, reconocer similitudes y diferencias en las teorías y poder elegir la más adecuada en su práctica cotidiana.
8. TEORÍAS QUE INTERVENCIÓN.
8.1. Teoría del Estrés. Esta teoría es indispensable para comprender el modelo teórico-práctico de la intervención en situación de crisis. La agresión determina en el organismo reacciones de defensa, de adaptación o de resistencia. El síndrome de adaptación se presenta en 3 fases: 1. Reacción de alarma, donde los síntomas se encuentran exacerbados. 2. Fase de resistencia; se ponen en acción las defensas y se adquiere una cierta inmunización. 3. Fase de agotamiento, por una exposición larga y continua al mismo agente de estrés. La búsqueda de la estabilidad interior depende de 2 grandes tipos de reacciones: a) Sintonía, sin oposición. Los estímulos sintónicos del organismo actúan como sedantes. b) Catatonia; contra la agresión. Los agentes catatónicos provocan modificaciones químicas que atacan al productor de la enfermedad o agresor, acelerando su degradación. El estado de estrés proviene de situaciones o de acontecimientos previstos o imprevistos que requieren un cambio en el comportamiento habitual. 8.2. La Teoría de Sistemas. Los sistemas considerados como conjuntos de elementos en interacción, de forma que toda modificación en uno de sus elementos arrastra una modificación del conjunto. Se puede considerar que el sistema proviene de un acto intelectual que consiste en dividir la realidad en 2 partes: 1. Sistema, conjunto de elementos y de relaciones organizados para un fin. 2. Entorno, conjunto de objetos cuyo cambio afecta al sistema. Características del sistema: a. b. c. d.
Estructura; límites, elementos, depósitos y red de comunicación. Funcionamiento: flujo, centros de decisión, demoras, feedback. Interacción y variedad de conexiones entre los diferentes niveles y elementos. Dinámica del análisis sistémico; entradas, salidas, recursos, limitaciones, estrategias, etc. e. Determinación y puesta en marcha de la estrategia. f. Evaluación del producto y de la estrategia.
8.3. La Teoría de la Comunicación. Teoría fundamental para la intervención a corto plazo, sobre todo en lo familiar. La metacomunicación se produce cuando existe multiplicidad de mensajes en varios niveles a la vez. 8.4. La Teoría de los Roles. La asunción de los roles propicia equilibrio social. Son inseparables los conceptos de rol y de status en las teorías de sistemas y de comunicación. Rol; conjunto organizado de conductas relativo a una cierta posición del individuo en un conjunto interaccional. Conjunto de los modelos culturales asociados a un status dado, englobando actitudes, valores, comportamientos, que la sociedad asigna a las personas de un status determinado. El status de una persona depende de la situación que tenga respecto a la relación con otras personas de otros status, se le caracteriza por los derechos y obligaciones que regulan su interacción con ellos. Cada persona pertenece a un cierto nº de sistemas en los que ocupa una posición particular. 8.5. La Psicología del Yo. Erikson considera al organismo como un proceso en constante evolución: a) Se apoya en organizadores, estructuras de donde parten las líneas de desarrollo. b) Organización de la experiencia en el yo individual. c) Organización de los roles que la sociedad propone a los individuos. 8.6. La Psicología del Crecimiento. Esta teoría se desarrolló en la Escuela de Trabajo Social de Pensilvania en 1930. el centro de la teoría es la realización de sí mismo y su realidad es un devenir continuo en perpetua evolución. Los puntos en los que se basa esta teoría se refieren a: -
La experiencia del nacimiento El potencial de crecimiento. Deseo-voluntad. La fuerza del yo. El proceso de crecimiento. El tiempo y su utilización consciente. El proceso de ayuda .
El Educador Social debe apoyarse en 2 hipótesis principales: 1. Un cambio en un sector doloroso puede tener un efecto saludable sobre el equilibrio total. 2. La fuente principal de los problemas es el uso destructivo de la relación. 9. MODELOS DE INTERVENCIÓN SOCIOEDUCATIVA. Los modelos que se presentan a continuación, están basados en las teorías reseñadas anteriormente. 56
9.1. Modelo Diagnóstico Psicosocial. Se caracteriza por tener en cuenta el aspecto social y psicológico en la situación de cada persona, y por dar importancia a un diagnóstico-evaluación que trata al mismo tiempo los problemas y recursos, los puntos fuertes y débiles de la persona y de la situación. -
Su base teórica se basa en el análisis de la práctica.
La fase inicial pretende formular un diagnóstico y establecer una relación de trabajo con la persona que necesita ayuda, debe facilitarle todo lo necesario para poder prestarle esa ayuda. Comprender el problema, establecer una relación de trabajo, hacer el estudio socioeducativo con estos datos, etc.
El tratamiento puede aplicarse como: trabajo directo (con el individuo a tratar) o indirecto (con el entorno).
La relación entre la persona que necesita ayuda y la persona que quiere ayudar es fundamental, es el medio que va a permitir que se efectúe el tratamiento. 9.2. Modelo Funcional. - La fase inicial está caracterizada por la utilización consciente del conocimiento que se tiene sobre las características de cada fase del proceso tiempo (principio, medio y fin). -
Las técnicas que se pueden usar en esta fase del modelo son: clarificación, fraccionamiento y empatía / respeto al ritmo de la fase.
La finalidad es encontrar un terreno común a ambos para poder trabajar juntos hacia un mismo objetivo, con reglas de juego conocidas y con los distintos elementos fraccionados en partes.
La fase intermedia parece que es más difícil de entender y utilizar. El individuo asume una responsabilidad cada vez mayor en su participación en la situación, las relaciones se profundizan.
La fase terminal puede ser costosa si se ha vivido una experiencia importante, o aceptada si lleva aparejado un sentimiento de tarea cumplida.
La evaluación será mas eficaz si se refiere a un servicio específico y se acompaña del compromiso y participación del individuo necesitado.
La finalidad del tratamiento es liberar la energía necesaria para mejorar el funcionamiento social en un punto particular y facilitar el funcionamiento acrecentado de su voluntad.
Los instrumentos del tratamiento son el establecimiento y la utilización de un diagnóstico o de una comprensión de la persona como parte del proceso de ayuda, y la utilización de las fases.
Tanto el modelo Diagnóstico como el modelo Funcional, se pueden aplicar en todos los campos de la práctica de la intervención socioeducativa.
9.3. El Modelo centrado en la Resolución del Problema. Propone ayudar a la gente a solucionar más eficazmente sus problemas de funcionamiento social, por medio de una serie de operaciones que se desarrollan en el clima de una relación significativa. -
La base teórica proviene de la Psicología del yo.
Los elementos en juego son la persona y su problema. Algunos elementos ligados a la persona forman parte de esta búsqueda de solución: la motivación y la capacidad.
El proceso de resolución de problemas es un conjunto cambiante de transacciones que resultan de la actividad de los elementos presentes: personas, condiciones de espacio y tiempo, el educador social y su servicio, que requiere saber establecer y mantener una doble comunicación y saber elegir el momento, el lugar y la estrategia adecuados.
La fase inicial debe permitir a la persona aprender a percibir, a reflexionar y a actuar con relación a su problema, fortaleciéndola y dándole seguridad.
El diagnóstico se centra sobre lo que la persona desea y la fuerza con que lo desea, sobre las capacidades, sobre los recursos, sobre la ayuda o servicio, sobre la identificación de su problema.
Las principales técnicas de tratamiento proponen un doble objetivo, la resolución del problema y la promoción de la capacidad de crecimiento.
La mayor parte de las personas busca protegerse contra los sentimientos de inseguridad o de insuficiencia, luchando por un modo de dominar el problema. Pero también el yo es el agente ejecutor de la personalidad, controla, inhibe o libera movimiento y acción.
El E S deberá utilizar en conjunto las comunicaciones verbales con su “cliente”, que pueden estar constituidas por preguntas y comentarios, por informaciones o consejos, etc.
Lo que el E S ofrece en comprensión, estimulación, recursos y servicios, constituye lo esencial del modelo de resolución de problemas.
El objetivo es ayudarles a resolver ciertas dificultades insuperables.
9.4. El Modelo de Modificación de Conducta. Las actividades del E S tienen como objetivo facilitar el cambio o el establecimiento de una conducta, enseñándoles a actuar sobre las variables que condicionan una determinada conducta. En este modelo se utilizan los refuerzos positivos. -
La fase Inicial da una importancia particular a la fase de investigación y al diagnóstico. 58
La fase preliminar, se basa en las observaciones realizadas en el marcho de la vida habitual de la persona necesitada de ayuda, familia, centro educativo, barrio, trabajo, etc. En esta fase se pueden considerar varias etapas: identificar la conducta a eliminar y la nueva a introducir, determinar la frecuencia o dimensiones de la conducta problema y determinar cuáles son las circunstancias actuales que favorecen la conducta a eliminar.
La fase registro y de mantenimiento se dirige a la conducta deseada.
El educador social puede actuar como un agente directo de modificación: identificando los refuerzos, eligiendo el refuerzo y fijando el objetivo final y los intermedios.
Las técnicas de tratamiento, técnicas de modificación de conducta, están relacionadas con el condicionamiento clásico y el condicionamiento instrumental o conducta operante.
Este modelo parece indicado para algunos problemas de niños y jóvenes, pues se trata de corregir errores educativos. También en situaciones de familias con problemas múltiples.
Este modelo es más eficaz si se adapta y combina con otros modelos de intervención.
9.5. Modelo de la Intervención en situación de crisis. Es importante distinguir entre dificultades, que son complicaciones que se pueden resolver sin ayuda, y problemas que representan una incapacidad de superarlos. -
La base teórica se apoya sobre todo en la psicología del yo.
En este modelo se tiende a utilizar el tiempo como factor de proceso de ayuda.
Importante tener presente algunos elementos básicos para poder ayudar en momentos de crisis: o Índices del estado de equilibrio; saber identificar si la persona es capaz de ..... o Crisis y factores de estrés. o Índices del estado de desequilibrio o estado de crisis. o Fases y características de la crisis. o Respuesta a la crisis. o Aplicación a la práctica profesional.
En la fase inicial la primera entrevista tiene un valor particular debido a la limitación de tiempo.
El E S debe dedicarse a hacer intervenciones de tipo preventivo en el caso de crisis previsibles.
Las principales técnicas a utilizar deben inspirarse en las diversas actividades que una persona realiza para resolver una crisis, fundamentalmente el tratamiento de apoyo del yo. 59
o Apoyarse en las capacidades del sujeto y estimularlas. o Ayudar al sujeto a tener una percepción realista de su situación. o Utilizar el apoyo del entorno. -
La finalización del tratamiento es una fase muy importante.
9.6. Modelo de Trabajo Participativo por Objetivos o Modelo centrado en la Tarea. Este modelo se sitúa en la corriente del trabajo participativo por objetivos. Propone tratar solamente los problemas percibidos por la persona interesada, determinando con ella el objetivo a alcanzar en una fecha determinada. Su base teórica se apoya sobre todo en la psicología del crecimiento. Este modelo privilegia el proceso y la utilización del tiempo para estimular el crecimiento y el desarrollo. Se apoya en el procedimiento de: Diagnóstico, tratamiento y tarea. Se ha de considerar el rol central que tiene la persona en la elección del problema y del objetivo, en la ejecución de las tareas y en la evaluación de resultados: 1. Problema: debe ser conciso y limitado. Y la persona lo reconoce explícitamente y desea resolverlo. Además, es accesible a la acción de la persona, actuando el E S como facilitador. 2. Objetivo; es el punto de no existencia del problema y es la persona quien debe determinarlo. Debe ser preciso y limitado. 3. Tarea; designa las respuestas que necesitará la persona para alcanzar el objetivo. Delimitado. 4. Tiempo; es importante atenerse a los tiempos fijados, no deben sobrepasar los 3 meses. 5. Contrato; antes hay que identificar la posición de los 2 participantes con relación al consentimiento mutuo, y asegurarse de la capacidad de hacer el contrato. 6. Evaluación. -
En la fase inicial los puntos mas delicados son la exploración de las dificultades y la elección del problema a resolver.
En este modelo se hace un uso diferenciado de las técnicas a utilizar adaptándolas a las exigencias de las diferentes fases del proceso: 1)Clarificación 2)Aireación 3)Información 4)Consejo 5)Acompañamiento y alianza 6)Aprendizaje de conducta 7)Estimulación 8)Intervención con las personas u organismos que forman parte de la red social del sujeto y 9)Evaluación. 60
El rol del E S es el de auxiliar, ayudar a la persona a conseguir lo que desea. Requiere 2 cualidades del educador: método y sensibilidad. No se busca un cambio en la personalidad, actitudes o conducta, sino un cambio a nivel de un problema. La resolución del problema y el aumento de la autoestima que lleva aparejado, permitirá a las personas reiniciar su proceso de crecimiento mejor preparados. 9.7. Modelo Familiar. Las familias de los alumnos aportan armonía y complementariedad al centro educativo. Su desestabilización afecta el equilibrio en las relaciones de la comunidad educativa. La familia está sometida a tensiones internas causadas por los cambios que aporta el crecimiento y desarrollo de sus propios miembros, y también está sometida a presiones externas. El objeto de intervención es el sistema familiar en el sentido de una unidad de vida y de comunicación. -
En la fase inicial la técnica característica es la entrevista o la sesión.
El tratamiento comienza desde la fase inicial, o tratamiento exploratorio. Se utilizan las mismas técnicas, centradas en las tareas, en función de los problemas de la vida corriente. Algunas de éstas son: técnicas verbales, técnicas no verbales (dibujo, pintura, etc.) y tareas y órdenes.
El rol de E S consiste en intervenir para ayudar a la familia a centrarse en punto particulares, en lo que se dice y significa en un tipo tal de relación. Su presencia aporta seguridad. 9.8. Modelo de Socialización. La socialización es un modelo relativamente reciente que parte sobre todo de la experiencia profesional del trabajo social. La socialización es el proceso por el cual adquirimos de manera selectiva los valores, actitudes, intereses, conocimientos y competencias; es decir, cultura. La socialización se produce a través de las interacciones sociales con las personas que son importantes para nosotros. Cuando las expectativas en el terreno material o afectivo no reciben las respuestas legítimamente esperadas por los interlocutores de los roles o por la sociedad, aparece el conflicto. Esta forma de intervención conviene particularmente a 3 tipos de familias: 1)Las personas asociales, 2)Las personas no previsoras y descuidadas y 3)Familias socializadas en otras culturas. La 1ª condición para establecer una relación de trabajo con estas familias tiene que ver con las actitudes profundas del educador social ante las personas a las que tiene que atender. Se pueden agrupar en funciones particulares los medios que el E S tendrá que emplear: - Función parental, - Función de asociación, - Función de coordinación y - Función de cambio social. Este modelo se apoya mas en la calidad de la relación en las actitudes del E s que en las técnicas. 61
TEMA 7: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. 1. INTRODUCCIÓN Las organizaciones son un conjunto de personas que, a través de unos recursos tratan de lograr unos fines. Los recursos de los que se vale, ya no son sólo los recursos tangibles; sino que tb existe un poso de saberes no escritos que llamaremos conocimiento, que va ha marcar la verdadera ventaja competitiva de una organización frente a otra. Las org educativas se caracterizan por las siguientes pautas de actuación: -
Su objeto social, su finalidad, es la formación, la educación de niños y jóvenes. El afán de lucro está supeditado a la consecución de objetivos de tipo educativo. Su estructura y organización interna está al servicio de los fines de la org. Se trata de colegios, institutos, fundaciones, academias, universidades, escuelas de negocio, etc.
Si relacionamos conocimiento con gestión; de este modo, la gestión del Capital Intelectual, de los activos intangibles de un equipo o departamento, optimiza el rendimiento y resulta de especial interés en muchas áreas de trabajo de la organización: desde finanzas a marketing, desde la gestión de fusiones a la planificación estratégica. Pero tb hay que analizar la unidad estructural básica de generación de Conocimiento: la persona. Que debe ser reubicada en la org, no como recurso, sino como célula de aprendizaje y desarrollo. De este modo y mediante el enfoque personalista, se recupera el verdadero valor de la persona como fuente de conocimiento. Cada vez más, comienza a verse en las organizaciones la figura del Gestor del Conocimiento (Director de Capital Intelectual, Gerente de Conocimiento, etc.), que es el que articula los procesos de aprendizaje y transmisión de información. Su función no es estricta/ normativa, sino más bien facilitadora. La Gestión del Conocimiento trata de captar aquello que las personas saben: que sean las org las que tengan el conocimiento, y no sólo las personas. 2. PLANTEAMIENTO. La Gestión del Conocimiento es una habilidad que debemos desarrollar todos los agentes sociales: educadores, psicopedagogos, orientadores... Porque: 1. En la organización, todos debemos tratar con información. En los centros educativos se trabaja por, desde y en conocimientos. El conocimiento es el quid del ser de la organización 2. Esta información debe ser seleccionada. Saber cuales son las fuentes, si son de fiar. 3. Un profesor debe saber también lo que saben sus alumnos, sus habilidades, conocimientos y actitudes. Por eso, la información y el conocimiento constituyen un bien de primera magnitud y un activo equiparable a los recursos tecnológicos, materiales, incluso financieros.
Para las organizaciones educativas, la razón es la necesidad de dar a diario una respuesta adecuada a las cambiantes demandas de la sociedad y además, prevenir los eventuales efectos negativos que las decisiones que tomemos puedan provocar. El conocimiento es lo que queda en la organización cuando se van las personas a las 18:30 La relación entre información y conocimiento es muy estrecha. Elementos que intervienen en este intercambio: 1. Los datos, los elementos brutos de la información. Ej. : los resultados del ejercicio económico 2. La información, elaborada a partir de los datos y transmitida por el emisor al receptor Ej. : la comunicación de los resultados al conjunto del personal de una organización para moderar sus pretensiones saláriales 3. La comunicación, con sucesivos intercambios de información, relación recíproca. Ej. : proceso de transmisión de los resultados a las personas de una organización, asegurándose de que sean perfecta/ comprendidos « Los tradicionales “factores de producción”: tierra, recursos naturales, mano de obra y capital no han desaparecido, pero se han convertido en secundarios, el saber es hoy el único recurso significativo” (Drucker). La Gestión del Conocimiento permite a las organizaciones saber qué saben y aplicar dichos conocimientos a la mejora de su funcionamiento interno y sus relaciones con el exterior. En la sociedad de la información la única fuente de ventaja competitiva sostenible es el conocimiento. La información es un elemento clave en la gestión del conocimiento, pero si no incorporamos otros elementos superiores y más profundos, no es suficiente. La gestión del conocimiento se plantea desde dos puntos de vista: a La importancia de saber lo que saben, lo que están dispuestos a dar y lo que necesitan los alumnos b El conocimiento no es algo muerto, estático, sino dinámico, dispuesto a ser utilizado en los momentos en los que hay que tomar una decisión en la organización. asignación de alumnos a grupos específicos, relación con padres... 3. CONCEPTO DE CONOCIMIENTO. Según la Real Academia Española: “acción o efecto de conocer”, se refiere al acto humano de conocer. Conocer supone una capacidad para saber de la naturaleza de las cosas. Cognoscere (conocer) supone una capacidad para saber de la naturaleza de las cosas. Los griegos gnosis. Las ideas son las transmisoras, el quid, del conocimiento. En español existen 2 términos que con frecuencia pueden usarse indistintamente: saber y conocer. Pero los filósofos establecen distinción entre conocer algo y saber que hay tal o cual cosa. Conocer algo es lo que denominamos conocimiento directo, inmediato. El saber de algo, es el conocimiento indirecto, mediato o por prescripción. 63
3.1. El Capital Intelectual. Hoy la creación de riquezas es un hecho mental. “Nosotros ganamos porque contratamos a la gente más inteligente...” (Bill Gate,1999). Bill trabaja sin cesar para aumentar el Capital Intelectual de microsoft”La nueva fuente de riqueza no es material, es la información, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor”. “En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al mercado, la innovación y el aprendizaje van a ser continuos y vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes como tales empresas... Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la org, toda la creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligente/: Se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca efectos extraordinarios” (José Antonio Marina). “Dentro de diez años, los indicadores del Capital Intelectual constituirán las cifras más observadas en los informes anuales. Los estados financieros serán delegados a un segundo plano y se convertirán en información complementaria a los informes”. (Steve Wallman) “El Capital Intelectual; se esconde dentro del concepto contable goodwill. El Capital Intelectual busca activos poco tangibles, como la capacidad de una organización para aprender y adaptarse”. La medición del Capital Intelectual representa un hito importante en el paso de la era industrial a la economía del conocimiento. Existe un itinerario de seis pasos para la creación o aumento del Capital Intelectual de una organización: 1. Fase Misionera. Unos pocos individuos identifican el problema de fondo y convencen al resto de la organización de la necesidad de una nueva perspectiva 2. Fase de Medición: desarrollo de indicadores de equilibrio, incluye el desarrollo de la función de responsable de control de Capital Intelectual 3. Fase Directiva: actuar según los nuevos conceptos, cambio de la administración del pasado a navegación en términos de renovación y desarrollo 4. Fase Tecnológica: desarrollo de la tecnología para aumentar la “transparencia” y los sistemas de comunicación necesarios; uso de la informática y telemática 5. Fase de Capitalización: capta el uso de la tecnología organizativa empacada (bases de datos...) así como la propiedad intelectual para la creación de Capital Intelectual 6. Fase de Futurización: cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la organización, para mantener una continua renovación y mantenerse en la cresta de la ola. 3.2. ¿Cómo medir los activos intangibles?. Las organizaciones actualmente están en continuo cambio. Se necesitan, por ello, nuevas tecnologías, herramientas y modelos conducentes a gestionar eficazmente el conocimiento de las organizaciones. En las organizaciones del siglo XXI se hablará más de Capital Intelectual y de Inteligencia Emocional, que de amortizaciones o equipamiento.
El capital de una organización ya no se mide sólo por la suma de sus bienes inventariables, sus activos financieros, sus stocks de productos y mercaderías, sino que cada día se valora más el Capital Intelectual. La inteligencia emocional puede y debe desarrollarse con los años; madurez es la palabra con la que, tradicionalmente, nos hemos referido al desarrollo de la Inteligencia Emocional. No es suficiente con que tengamos claras las ideas sobre tendencias y estrategias productivas. La cuestión es: ¿Cómo gestionar el conocimiento de nuestra organización?, ¿Cómo agilizar los procesos de gestión de información de calidad?. La gestión del conocimiento es una práctica que busca maximizar el valor de una organización ayudando a las personas, que pertenecen a ella, a innovar y adaptarse al cambio. Existen avanzadas herramientas informáticas como “Minerías de datos”(Data Mining) que permiten descubrir el perfil de nuestros clientes y conocer las relaciones ocultas entre ellas y sus preferencias de compra. Otras técnicas como Data Mart, o los sistemas de Gestión Documental son algunas de las herramientas tecnológicas para facilitar la Gestión de Conocimiento, y así poder acceder a un sistema de Business Intellingence, que agilice y mejore nuestra toma de decisiones estratégicas. No hay que olvidar que el concepto de Gestión del Conocimiento surge en medios informáticos y siempre al servicio de las capacidades de la organización. 3.3. Las organizaciones educativas. Las organizaciones educativas tienen, como tarea fundamental, la transmisión y difusión del conocimiento, con lo que el conocimiento se convierte en causa y consecuencia al mismo tiempo. Los responsables de las entidades al servicio de la formación deben ser conscientes de las capacidades de los colaboradores y tener muy en cuenta que las habilidades son transmisibles. Saber en todo momento las habilidades, necesidades y aspiraciones de los colaboradores es pieza clave sobre la que debe gravitar la acción directiva. 4. LA CONTRAINTELIGENCIA DE LAS ORGANIZACIONES. La contrainteligencia es una reacción al concepto de business intelligence y todos los sistemas de información de los que dispone la empresa, la organización y que, de algún modo, supeditan el ser humano a mero recurso. 4.1. Una definición adecuada. La vida en grupo, el trabajo en equipo, es un elemento insustituible en el camino de crecimiento y definición de nuestra identidad personal. Y gran parte de esa vida en equipo la llevamos a cabo en organizaciones. Nosotros, en la organización de la que formamos parte (centro educativo, universidad, etc.), damos lo mejor de nosotros mismos, o nos limitamos a “trabajar para” (un salario, un reconocimiento, un prestigio, etc.). Es esa diferencia, entre dar algo y dar mucho, la que provoca la aparición de la Gestión del Conocimiento. Gestión, que se convierte en una capacidad o habilidad individual, autónoma, independiente de la función organizativa que se está realizando
Desde una perspectiva filosófica, el conocimiento humano es la facultad que hace del ser humano un animal diferente, es decir, racional (Ayllón,2003). El desarrollo del conocimiento nos hace posible conocer mejor el mundo, desarrollar la ciencia y su concreción práctica, la técnica. Para Aristóteles, conocer es captar la realidad, poseerla interiormente (aprehenderla) de una forma inmaterial, intangible. Los sentidos nos servirían para captar la realidad y la razón (el entendimiento) interpretaría y comprendería dicha realidad. En nuestras modernas organizaciones humanas, el conocimiento trataría de: a Saber, escudriñar, entender la realidad que rodea a las personas y a las instituciones, sus contextos, sus circunstancias. Para ello es preciso articular sistemas eficaces de captación de la realidad (el equivalente a la vista, tacto...) para la organización b Interpretar dicha realidad para tomar decisiones que mejoren la situación de partida. El equivalente a la memoria, imaginación, sentido común..y estimativa Surgen así los departamentos y responsables de la Gestión del Conocimiento, que persiguen: • Organizar la información en las organizaciones • Crear sistemas de gestión utilizando las TIC. ¿Qué está sucediendo en realidad? En 1° lugar, un afan por la tecnologización de la organizaciones. Las empresas, las universidades, las instituciones, se están quedando en lo instrumental, en implantar sistemas de información, sin garantías pedagógicas, sin el necesario feed-back, controles de calidad y eficiencia de procesos y, en definitiva, medida de la utilidad de dichos sistemas. La motivación de los profesionales que “creen en” la Gestión del Conocimiento es un factor clave en los primeros momentos de incomprensión, de incertidumbre. La actitud, el querer seguir adelante a pesar de las dificultades, es el ingrediente básico para el éxito. . ¿Qué significa creerse la Gestión de Conocimiento? Sencillamente en estar dispuesto a compartirlo. Un Gestor de Conocimiento no debe ser un computólogo 4.2. Aprender a desaprender. El problema de la Gestión del Conocimiento estriba en los cambios tecnológicos. Este desarrollo no ha resuelto del todo los problemas de las organizaciones, sino que ha creado otros: • • • •
Saturación de información y falta de capacidad de decisión Constante actualización de software, las versiones y las licencias Brecha tecnológica entre departamentos o incluso entre empresas del mismo grupo Tendencia a dejar la gestión de la información en manos de informáticos, expertos en procesos y en sistemas, pero desconocedores de los objetivos y cultura de la organización.
Por eso, consideramos que uno de los problemas no es el cambio tecnológico sino el cambio humano. Desaprender es señal de madurez (García Mongue,2002). 66
Es preciso pues, deshacernos de nuestros viejos modos de pensar, de ver la vida, los clichés, mensajes, interpretaciones y valoraciones que hemos digerido sin crítica. La llamada digestión del Conocimiento: cuerpos extraños en nuestros sistemas personales. Esos cuerpos extraños son los denominados introyectos: cuando hablamos por boca de otros, cuando tenemos ideas de otros no contrastadas suficientemente o cuando nos vemos condicionados por los medios de comunicación. 4.3. Creencias erróneas. Creencias erróneas acerca de la Gestión del Conocimiento: considerar que la información es patrimonio de unos pocos, los que mandan, los que saben y los que tienen que y no quieren compartir, “para que no sepan más que yo, no manden más que yo y no ganen más que yo”. Por ello, aparece la Gestión del Conocimiento, para gestionar racionalmente lo que sabe la organización, es decir, lo que saben las personas de la organización. Surge como hijo pródigo del Capital Intelectual. 4.4. La contrainteligencia en las organizaciones. La perspectiva que defendemos de la Gestión del Conocimiento está muy relacionada al concepto de aprendizaje, sin traicionar el auténtico concepto de conocimiento. Conceptos como los de “organizaciones abiertas al aprendizaje” y “aprendizaje organizativo” habría que matizarlos hasta llegar a los de “personas abiertas al aprendizaje” y “aprendizaje de las personas de la organización”. A esta perspectiva la denominamos contrainteligencia. Un esfuerzo de racionalidad para devolver al individuo su papel en los procesos cognitivos de los que, por otra parte, es el único actor, protagonista y destinatario. Aportaciones de la contrainteligencia empresarial: a) Desarrollar la contrainteligencia supone libertad de pensamiento, para eludir los introyectos, para pensar con rigor y estar abiertos al juego creativo con las sucesivas realidades. Un cambio de planteamiento para que la información salga, pase, llegue y se utilice por los individuos de la organización. b) Se desactiva la trampa de los sistemas de información. Cuando la organización tiene el conocimiento de la persona, dicha persona no es útil a la empresa c) Hablar de contrainteligencia supone, sobre todo, hablar de actitud, tanto por parte de los responsables de la Gestión del Conocimiento, como por parte de todas las personas de la organización, sea cual sea su nivel de responsabilidad. Características de la contrainteligencia.  Centrarse en los procesos. Que la organización se centre mucho menos en la planificación que en los mecanismos de corrección, es decir, de modificación sobre la marcha de lo planificado. Lo planificado al comienzo del ejercicio puede ser gravemente perjudicial para los resultados. Las organizaciones más dinámicas, más hábiles en cambiar sobre la marcha, en adaptarse a las nuevas circunstancias, tendrán asegurado su desarrollo 67
 Percibir la realidad desde varios puntos. El ser humano va por la vida con tres gafas superpuestas: la eliminación, la distorsión y la generalización. • • •
La eliminación consiste en un filtro neurológico que nos hace prescindir de detalles del análisis, no nos interesan ciertos aspectos. La distorsión deforma la realidad, la moldea a capricho de cada uno. La generalización atribuye características de un individuo a todos los de su especie o circunstancia.
La realidad es pluriforme, multiforme, al igual que el conocimiento. Hay realidades superpuestas a lo que queremos ver por nuestros ojos. Estas realidades sesgadas (por nosotros o por los otros) son espejismos, partes de una realidad más amplia y hay que aprender a ver más allá: -
El crecimiento económico, la sociedad del bienestar, pero su cara oculta en forma de inmigración, desequilibrios sociales... La visión unilateral del mundo empresarial como máquina de resultados, con las distorsiones ocultas de las relaciones interpersonales, las agendas ocultas...
 Dar importancia al aprendizaje colaborativo. Aprender es empaparse de conocimiento. En esta época de cambio tecnológico, puede existir el peligro de tecnofobia; es decir, una reacción a todo lo que significa llevar a cabo metodologías con tecnologías de la información y comunicación. ¿Qué hacer?, la palabra clave es integración. Una presentación bonita, unos resultados económicos positivos, un buen desarrollo del performance del colaborador no son suficientes. Es necesario gestionar el conocimiento desde una perspectiva integrada e integradora. Se trata, en suma, de activar emociones, aspectos cerebrales, de cambio, que muevan a la acción... ANTES AHORA • El profesor decide los itinerarios de • Planteamiento constructivista: los aprendizaje itinerarios de aprendizaje los elaboran los propios alumnos • Trabajos de clase tradicionales: en • Trabajos virtuales en red , cooperativos, papel, monografías, sin elementos en equipo prácticos o vivenciales • Auditivo, basado en la lección magistral • Visual, Multimedia • Programa PREVIO del Curso, de la • Programa DURANTE el Curso, con la Asignatura ayuda del alumno • Nota inamovible y unívoca • Metodologías abiertas Hay tres factores que influyen en la Gestión del Conocimiento: - uno tecnológico (el cómo), - otro cognitivo (el qué) y - otro de naturaleza personal, de actitudes (el quién). Debemos potenciar tres aspectos que juntos, dan lugar a la contrainteligencia: tecnología, conocimiento y actitudes. 68
La tecnología, junto con el conocimiento, da lugar a las herramientas de gestión de contenidos. El conocimiento, junto a las actitudes, originan las herramientas de comunicación interna; y las herramientas usadas para mejorar la eficiencia, junto con actitudes de compartir, dan lugar a los entornos de software libre, a los programas interactivos.
5. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA ORGANIZACIÓN. Las Tecnologías de la Información y la Comunicación no tienen un único uso, sino que sus aplicaciones repercuten en muy diversas áreas de las organizaciones. Los centros que aplican estrategias de gestión de sistemas de información a través de TIC se benefician de mejoras a todos los niveles 5.1. La mejora de los flujos de información. Una red de comunicación interna puede reportar grandes ventajas a una organización que se dejan notar especialmente en dos áreas, la mejora de la comunicación entre empleados o departamentos y la mejor estructuración de la información interna: 1. El hecho de contar con un protocolo como TCP/IP - Permite usar el correo electrónico (avisos, circulares...pueden ser enviados por e-mail), con un considerable ahorro de tiempo y dinero. 2. Las personas de la organización (gracias a su velocidad) pueden mantenerse en contacto casi continuo y así mejorar su rendimientos. Se puede mantener reuniones virtuales a través de Internet (videoconferencia) 3. La intranet permite estructurar la información. Ejemplo: el responsable de sección o departamento recibe la información que debe hacer llegar a sus empleados, pero no se la envía. La sitúa en algún lugar accesible por todos (pag. Web). De esta manera, como cada empleado va a buscar la información y nadie tiene que enviar los datos a todo el grupo de empleados, el flujo de datos es mucho más equilibrado. Todo esto contribuye a solucionar un problema: el desorden. Si el mensaje se aloja en un servidor de web, nada se puede perder y todo estará bien organizado. Además de un considerable ahorro de papel, esto supone mejorar la eficiencia. 5.2. La eficacia en la comunicación. Los problemas de descoordinación se deben prácticamente siempre a una falta de comunicación, las intranets ayudan a su resolución, evitan duplicidades en el trabajo. Para evitar muchos de estos problemas, se puede colocar la información en una página web interna, donde se describa cada tarea, quien se encarga de ella y su estado, así como posibles comentarios, el llamado planificador de tareas. Cada empleado puede acceder a él y consultar quién se encarga de cada cosa y qué tareas quedan pendientes de realizar. En conclusión, las intranets ayudan en la comunicación interna y provocan un impacto positivo en la cultura organizativa. También contribuyen a formar a los equipos de trabajo e individuos a la vez que los une independientemente de las fronteras. Si se construyen sobre la base de tecnología de información existente en la organización, resultan muy baratos de implementar y ayuda a reducir costos de los procesos corporativos, a la vez que promueven la eficiencia, la eficacia, la efectividad y la competitividad. 69
Finalmente, las TIC suponen una excelente herramienta para promover la visión, la misión y los valores corporativos. Cuando queremos iniciar una comunidad virtual para gestionar el conocimiento, podemos establecer un código de conducta de referencia: 1. Se debe mantener un trato respetuoso hacia el resto de miembros 2. Cuando realices una aportación o respondas a la de otro miembro intenta evitar sobrecargar las bases de datos 3. No te extiendas innecesariamente en tus comentarios, el resto lo agradecerá 4. Enriquece la lista con tus opiniones y aquellos recursos que conozcas, no la uses únicamente como canal de solicitud de información 5. No utilices la lista para promocionar productos o servicios 6. Especifica siempre la fuente cuando cites información externa 7. Publica los contenidos utilizando términos de catalogación apropiados, relacionados con la temática de tu aportación 6. CONDICIONES PARA IMPLANTAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN. El futuro de la Gestión del Conocimiento pasa por la voluntad de la dirección de la organización de que dicho conocimiento “se mueva”. En el caso de la Universidad, los responsables de la transmisión del mismo (profesores e investigadores) deben potenciar una serie de actitudes: a) Humildad para reconocer que otros saben más que nosotros. Una vez que se sabe cuánto nos queda por aprender, estamos en el camino del aprendizaje. “Incompetencia consciente”, solo sé que no sé nada de Sócrates. b) Capacidad para transmitir conocimiento. Todos debemos perfeccionar nuestras técnicas y habilidades de comunicación c) Adecuado uso de las fuentes del conocimiento. No todas las fuentes son las adecuadas en cada momento. Las fuentes secundarias pueden desvirtuar el verdadero conocimiento. Equilibrio entre fuentes primarias y secundarias llenará de rigor nuestro trabajo. d) Respeto por el ser humano. Las organizaciones son conjuntos de personas y la gestión de conocimiento no tiene porqué ser una excusa para infravalorar el papel de los individuos en la organización. Llegará el día en que, desde todas las instancias: organización, Estado, Universidad... se logre medir y desarrollar con rigor el conocimiento, sólo útil cuando se pone al servicio del ser humano, es decir, cuando dicho conocimiento se transforma en acción.

References: resolución 
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