Source: http://docplayer.it/1935692-Rapporto-oasi-2007-l-aziendalizzazione-della-sanita-in-italia-cergas-rapporto-oasi-2007-rapporto-oasi-2007-anessi-pessina-cantu.html
Timestamp: 2016-10-22 03:54:16+00:00

Document:
⭐Rapporto OASI L aziendalizzazione della sanità in Italia CERGAS. Rapporto OASI Rapporto OASI Anessi Pessina Cantù
Rapporto OASI L aziendalizzazione della sanità in Italia CERGAS. Rapporto OASI Rapporto OASI Anessi Pessina Cantù
Download "Rapporto OASI 2007. L aziendalizzazione della sanità in Italia CERGAS. Rapporto OASI 2007. Rapporto OASI 2007. Anessi Pessina Cantù"
1 Collana CERGAS Centro di Ricerche sulla Gestione dell Assistenza Sanitaria e Sociale dell Università Bocconi Rapporto OASI 2007 L aziendalizzazione della sanità in Italia Il rinnovamento dei sistemi sanitari è da tempo al centro del dibattito politico e scientifico nazionale e internazionale. Con l istituzione di OASI (Osservatorio sulla funzionalità delle Aziende Sanitarie Italiane), il CERGAS ha voluto confermarsi quale punto di riferimento per l analisi dei cambiamenti in atto nel sistema sanitario italiano secondo un approccio economico-aziendale. Ha inoltre creato un tavolo comune dove mondo accademico e operatori del SSN possono interagire ed essere nel contempo promotori e fruitori di nuova conoscenza. Ogni anno, l attività di ricerca di OASI viene raccolta in un Rapporto Annuale. Il Rapporto 2007: presenta l assetto complessivo del SSN e i principali dati che lo caratterizzano; propone inoltre due approfondimenti su spesa sanitaria privata e confronti internazionali; a livello regionale, analizza i sistemi di accreditamento e quelli di finanziamento, gli accordi integrativi con la medicina generale e le iniziative di governo dell assistenza farmaceutica; a livello aziendale, prosegue l indagine sulle iniziative di riassetto istituzionale, dedicandosi in particolare alle sperimentazioni gestionali e alla centralizzazione degli acquisti; propone una metodologia per l analisi della produzione di prestazioni ospedaliere a livello di reparto e un modello di valutazione degli investimenti nei sistemi ERP; approfondisce le caratteristiche degli "ospedali di insegnamento"; propone un confronto tra le politiche retributive di diverse aziende sanitarie pubbliche e private; presenta un caso aziendale in tema di strategia; si chiude con un analisi critica delle esperienze di project finance. Rapporto OASI 2007 a cura di Eugenio Anessi Pessina Elena Cantù Rapporto OASI 2007 L aziendalizzazione della sanità in Italia Eugenio Anessi Pessina si è laureato in Economia aziendale presso l Università Bocconi. Ha successivamente conseguito un Master of Arts e un Ph.D. in Managerial Science and Applied Economics presso la Wharton School dell Università di Pennsylvania. Attualmente è professore straordinario di Economia aziendale presso l Università Cattolica (sede di Roma) e senior fellow della Wharton School. È responsabile scientifico di OASI. Elena Cantù si è laureata in Economia Aziendale presso l Università Bocconi. Ha successivamente conseguito il Dottorato di ricerca in Economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche presso l Università degli Studi di Parma. Attualmente è lecturer presso l Università Bocconi e svolge attività di docenza presso la SDA. È coordinatrice di OASI. ISBN Anessi Pessina Cantù CERGAS CENTRO DI RICERCHE SULLA GESTIONE DELL ASSISTENZA SANITARIA E SOCIALE DELL UNIVERSITÀ BOCCONI2 9 Le sperimentazioni gestionali per i servizi core: ricognizione delle esperienze e analisi di due casi di Fabio Amatucci, Francesca Lecci e Marta Marsilio 9.1 Introduzione e quadro di riferimento Nel nostro paese, le difficoltà finanziarie del settore sanitario hanno evidenziato la necessità di introdurre nuovi strumenti e modelli di gestione dei servizi, capaci di coniugare la qualità dell offerta di servizi sanitari con il contenimento dei costi delle attività. Negli ultimi anni, a tal fine, gran parte delle aziende sanitarie pubbliche ha avviato operazioni di esternalizzazione delle proprie attività, di partnership finanziaria (project finance, concessione di costruzione e gestione) per la realizzazione di investimenti, di modifica dell assetto istituzionale (creazione di fondazioni o società miste) per la gestione dei servizi. Tuttavia, almeno in una prima fase, l interesse verso strumenti di Partnership Pubblico-Privato (PPP) ha fatto leva soprattutto sull idea, illusoria e semplicistica, di trasferire tout court sull iniziativa privata l onere del finanziamento e il rischio della gestione di importanti interventi pubblici. Molte delle operazioni realizzate si sono di conseguenza scontrate con una sostanziale impreparazione tecnica e culturale dei diversi soggetti in gioco (amministrazioni pubbliche, imprese e istituzioni finanziarie), spesso incapaci di cogliere appieno e, di conseguenza, governare la complessità e il cambio di prospettiva propri dei modelli collaborativi. In particolare, si è posta eccessiva enfasi sui profili tecnici (individuazione delle soluzioni giuridiche più adeguate; predisposizione di un piano economico-finanziario valido), necessari ma strumentali alla realizzazione di forme di collaborazione tra soggetti pubblici e privati, trascurando invece quelli sostanziali, legati al perseguimento di condi- * Sebbene il capitolo sia frutto di un comune lavoro di ricerca, i parr. 9.1 e 9.2 sono da attribuirsi a Fabio Amatucci, i parr. 9.3 e 9.4 a Francesca Lecci e il par. 9.5 a Marta Marsilio. Il par. 9.6 è da attribuirsi ai tre autori congiuntamente. Si ringrazia per la preziosa collaborazione la dottoressa Giulia Cappellaro.3 326 L aziendalizzazione della sanità in Italia. Rapporto OASI 2007 zioni di economicità, sostenibilità economico-finanziaria nel tempo ed equilibrio dinamico tra i differenti attori. Nel presente capitolo, quindi, dopo una breve presentazione del framework giuridico delle sperimentazioni gestionali, un richiamo alle caratteristiche fondamentali dei modelli di PPP (par. 9.2), l esplicitazione dell oggetto di indagine e della metodologia adottata (par. 9.3), viene effettuata una ricognizione delle sperimentazioni gestionali in sanità (par. 9.4), evidenziandone gli elementi essenziali. L oggetto di indagine viene quindi approfondito attraverso l analisi di due casi di studio (par. 9.5), che hanno permesso l osservazione degli aspetti di maggiore criticità dei modelli adottati (par. 9.6). 9.2 Le sperimentazioni gestionali: il quadro giuridico di riferimento e l approccio economico-aziendale Le sperimentazioni gestionali rientrano nei modelli collaborativi tra soggetti pubblici e privati. Il paradigma teorico di riferimento si basa sulla definizione di strategie di comportamento e su modelli di partnership condivisi; sullo sviluppo di un sistema di relazioni e di opportunità (servizi infrastrutturali, sviluppo tecnologico e scientifico, opportunità economiche ecc.), la cui realizzazione non viene demandata al soggetto regolatore esterno ma alla collaborazione congiunta di tutti gli attori sociali costituenti l ambiente di riferimento (Crozier e Friedberg 1977). Questi fattori sono volti a garantire la stabilità degli accordi e a ridurre l incertezza ambientale, in modo da consentire il perseguimento delle condizioni di economicità dei partecipanti in modo pieno e duraturo. Tuttavia, la collaborazione tra soggetti pubblici e privati può avere a oggetto sia l esercizio diretto delle attività sanitarie (attività core), sia la gestione delle attività e dei servizi di supporto (no core o periferici: servizi alberghieri, immobiliari, tecnici). In base a tale distinzione, si ha una sperimentazione gestionale quando l esperienza di collaborazione ha a oggetto l attività sanitaria; in caso contrario, si ha una semplice operazione di collaborazione o partnership (esternalizzazione di attività; global service; project finance). L istituto delle sperimentazioni gestionali è stato introdotto nel nostro ordinamento dalla legge 30 dicembre 1991, n. 412, la quale prevedeva che «in deroga alla normativa vigente e nel rispetto dei livelli uniformi di assistenza e dei rispettivi finanziamenti, sono consentite sperimentazioni gestionali, ivi comprese quelle riguardanti modalità di pagamento e di remunerazione dei servizi, quelle riguardanti servizi e prestazioni forniti dai soggetti singoli, istituzioni e associazioni volontarie di mutua assistenza aventi personalità giuridica, consorzi e società di servizi»; con tale norma si apre il sistema sanitario pubblico a forme di collaborazione con soggetti privati, finalizzate al miglioramento dell efficienza del sistema.4 Le sperimentazioni gestionali per i servizi core: ricognizione delle esperienze e analisi di due casi 327 La successiva evoluzione normativa 1 ha definito un quadro preciso dell istituto in oggetto: 1. la competenza autorizzativa delle sperimentazioni gestionali spetta alle regioni, le quali possono anche prevedere una propria regolamentazione in materia; 2. nella realizzazione di una sperimentazione gestionale è necessario giustificare le ragioni di convenienza economica del progetto; garantire il miglioramento della qualità dell assistenza; individuare gli elementi di garanzia; 3. la verifica (annuale) dei risultati conseguiti, sia sul piano economico, sia su quello della qualità dei servizi, spetta alla Conferenza permanente per i rapporti tra lo Stato, le regioni e le province autonome, avvalendosi dell ASSR. Al termine del primo triennio, sulla base dei risultati conseguiti, vengono adottati i relativi provvedimenti. In relazione alle garanzie previste, prevalentemente a tutela della qualità della salute e del ruolo pubblico, la normativa impone di: a. privilegiare, nell area del settore privato, il coinvolgimento delle organizzazioni non lucrative di utilità sociale; b. fissare limiti percentuali alla partecipazione di organismi privati, in misura non superiore al quarantanove per cento; c. prevedere forme idonee di limitazione alla facoltà di cessione della propria quota sociale nei confronti dei soggetti privati che partecipano alle sperimentazioni; d. disciplinare le forme di risoluzione del rapporto contrattuale con privati che partecipano alla sperimentazione, in caso di gravi inadempienze agli obblighi contrattuali o di accertate esposizioni debitorie nei confronti di terzi; e. definire partitamente i compiti, le funzioni e i rispettivi obblighi di tutti i soggetti pubblici e privati che partecipano alla sperimentazione gestionale, avendo cura di escludere in particolare il ricorso a forme contrattuali, di appalto o subappalto, nei confronti di terzi estranei alla convenzione di sperimentazione, per la fornitura di opere e servizi direttamente connesse all assistenza alla persona; f. individuare forme e modalità di pronta attuazione per la risoluzione della convenzione di sperimentazione e scioglimento degli organi societari in caso di mancato raggiungimento del risultato dell avviata sperimentazione. La normativa non fornisce una casistica di strumenti giuridici utilizzabili per l implementazione dei progetti di sperimentazione gestionale. 1 Si fa riferimento a: art. 9-bis del D.lgs. 30 dicembre 1992 e ss.mm.ii. (in particolare art. 10 del D.lgs. 19 giugno 1999, n. 229); legge 16 novembre 2001, n Per una analisi più dettagliata, si rinvia a Bensa e Pellegrini (2002).5 328 L aziendalizzazione della sanità in Italia. Rapporto OASI 2007 Dal punto di vista giuridico, le sperimentazioni gestionali si traducono in modelli fondati sulla convergenza di interessi tra settore pubblico e privato e finalizzati al perseguimento di congiunti obiettivi economici e sociali, da cui i singoli soggetti partecipanti traggono indirettamente vantaggi individuali. Il presupposto per il successo di tali relazioni è un significativo coinvolgimento dei diversi partner, che si concretizza con l apporto e lo scambio di capitali e risorse finanziarie; know-how scientifico e gestionale; risorse umane; competenze distintive; flessibilità organizzativa; capacità manageriali e imprenditoriali. Nel contesto italiano, il modello di sperimentazione è molto ampio e comprende una vasta gamma di forme di collaborazione tra aziende pubbliche e imprese private. In particolare, è possibile ricondurre le tipologie di sperimentazione a differenti varianti di relazioni contrattuali: a. costituzione di una società mista pubblico-privato, nella forma di società per azioni o società a responsabilità limitata, o nella forma di società consortile; b. costituzione di una fondazione di partecipazione; c. contratto di un associazione in partecipazione; d. contratto di concessione di costruzione e gestione; e. contratto di concessione di costruzione e gestione con project finance; f. contratto di sponsorizzazione. Le profonde differenze che caratterizzano l ampia varietà di modelli possibili devono essere esplicitate secondo alcune variabili rilevanti: caratteristiche essenziali del modello; peso dei soggetti privati; rischio sopportato dalle parti coinvolte; profili di convenienza e di criticità per la componente pubblica. a. Società a capitale misto pubblico-privato Un primo modello utilizzato per la gestione dei servizi è rappresentato dalla società a capitale misto pubblico-privato, il cui utilizzo è legato ad alcune valutazioni di natura economica e giuridica. Da un lato, infatti, la società mista consente all azienda sanitaria di disporre di un organizzazione imprenditoriale dotata di ampia flessibilità gestionale; dall altro, l autonomia patrimoniale che caratterizza la società mista consente di realizzare una netta separazione dell attività, sotto un profilo non solo giuridico, ma, soprattutto, economico e finanziario. L interesse prevalente dell azienda sanitaria risiede nella possibilità di gestire un servizio con logiche imprenditoriali, in modo da operare in condizioni di maggiore elasticità ed economicità, soluzione non sempre possibile con altre forme previste dalle norme. In sintesi, per le aziende sanitarie, i vantaggi del ricorso a una società di capitali mista possono essere ricondotti ai seguenti: possibilità di acquisire disponibilità finanziarie, risorse tecnologiche e, soprattutto, esperienze, competenze e managerialità;6 Le sperimentazioni gestionali per i servizi core: ricognizione delle esperienze e analisi di due casi 329 ottenimento di maggiore flessibilità di gestione, che consenta di perseguire con celerità gli obiettivi di potenziamento dell attività; maggiore capacità di gestione e integrazione del personale volontario, prevedendo un rapporto di lavoro di tipo strutturato; reinvestimento nell attività clinica di almeno una parte dell eventuale quota di utili. La società di capitali mista presenta due differenti modelli: la società per azioni e la società a responsabilità limitata, le cui differenze principali sono sintetizzate nella Tab Le principali differenze attengono in particolare a quattro aspetti: la differenza tra quote e azioni influisce profondamente sulle modalità di funzionamento dei due istituti, soprattutto con riferimento all assemblea dei soci, che rappresenta l organo supremo della società 2 ; nelle società per azioni l impegno finanziario richiesto ai soci è relativamente più elevato rispetto alle srl; il grado di interesse, di partecipazione e di coinvolgimento dei soci nella gestione della società è differente. Nella società per azioni, solitamente i soci hanno un maggiore distacco dalle vicende che riguardano la vita della società e, conseguentemente, la gestione del servizio; molto spesso, la motivazione principale del loro coinvolgimento consiste nell esclusiva ricerca di margini di remunerazione. Nella società a responsabilità limitata, di contro, vi è un rilevante interesse dei soci alla gestione della società, non solo legata a valutazioni di ordine economico, ma soprattutto alla volontà di partecipare, anche solo a livello conoscitivo, alla gestione del servizio 3 ; il modello della società a responsabilità limitata permette l utilizzo della stessa anche per servizi di modesta rilevanza economica, per lo svolgimento dei quali occorre una cooperazione strategica tra l azienda sanitaria e altri soggetti pubblici o privati, caratterizzata soprattutto dalla continuità dei rapporti interpersonali. 2 In primo luogo, la norma prevede la convocazione dell assemblea della SpA attraverso la pubblicazione sulla Gazzetta Ufficiale, laddove la convocazione dei soci di una srl avviene attraverso una lettera raccomandata personalizzata, onde avere la certezza della conoscenza della comunicazione. In secondo luogo, nel caso della SpA l assemblea può svolgersi in seconda convocazione, indipendentemente dalla percentuale di capitale rappresentato; nella srl non è prevista la seconda convocazione e nell assemblea devono essere presenti tanti soci che rappresentino almeno la metà del capitale sociale. Anche la validità delle deliberazioni prevede regole differenziate: per la SpA la deliberazione è valida con il voto favorevole della maggioranza assoluta dei presenti; per la srl con il voto favorevole dei soci che rappresentano la metà del capitale sociale. 3 La srl, infatti, è un modello intermedio e «ibrido» tra la SpA e le società di persone: vi sono alcuni elementi, come la deroga completa del principio della responsabilità patrimoniale ex art c.c., che l avvicinano alla SpA, assieme ad altri fattori, come la flessibilità organizzativa o la personalità delle quote, che sono propri delle società di persone.7 330 L aziendalizzazione della sanità in Italia. Rapporto OASI 2007 Tabella 9.1 Sintesi delle differenze tra società per azioni e società a responsabilità limitata Variabile Società per azioni Società a responsabilità limitata Capitale sociale Azioni Quote Capitale minimo euro euro Investimento capitale minimo per ASL/AO euro euro Ambito applicativo Servizi Servizi Gara per scelta partner privato Si Si Fonte: nostra elaborazione Meno rilevante è il ricorso alla società consortile: rispetto a un tradizionale consorzio (contratto tra imprenditori, che istituiscono un organizzazione comune per la disciplina e lo svolgimento di determinate fasi delle rispettive imprese), si prevede la costituzione di una forma societaria, in grado di conferire all accordo la personalità giuridica e, di conseguenza, la perfetta autonomia patrimoniale, organizzativa ed economico-finanziaria. La società di capitali, tuttavia, presenta alcuni elementi di criticità, soprattutto in comparazione con altri possibili modelli. Rispetto, per esempio, alla fondazione di partecipazione, la società mista presenta maggiori vincoli e rigidità (cfr. infra). b. Costituzione di una fondazione di partecipazione La fondazione di partecipazione è un modello giuridico attraverso il quale si creano forme di collaborazione strutturata tra aziende sanitarie e imprese private, al fine di coinvolgere professionalità, risorse e competenze di natura privata nella gestione dei servizi. L innovatività del modello della fondazione di partecipazione consiste nella possibilità di un coinvolgimento graduale delle forze economico-sociali locali, in quanto la struttura della fondazione prevede la presenza di diverse categorie di aderenti, ciascuna con propri diritti di intervenire nella governance del modello. Innanzitutto, gli enti pubblici (aziende sanitarie o enti territoriali di riferimento) possono partecipare alla fondazione di partecipazione o in qualità di fondatori e attraverso propri rappresentanti nel consiglio di amministrazione, oppure in seno all organo interno di vigilanza (denominato organo di sorveglianza). Accanto ai soggetti di origine pubblica, all interno della fondazione di partecipazione, è prevista la presenza di fondatori privati (singoli, aziende o enti finanziatori) che sono deputati a conferire sia i mezzi finanziari indispensabili per il raggiungimen-8 Le sperimentazioni gestionali per i servizi core: ricognizione delle esperienze e analisi di due casi 331 to degli scopi prefissati, sia l esperienza e il know-how imprenditoriale, altrettanto indispensabili per lo svolgimento delle attività della fondazione. Nella fondazione di partecipazione si possono aggiungere ai fondatori anche le figure di aderenti e sostenitori, che partecipano a pieno titolo e con diritto di voto all assemblea di partecipazione: rientrano in tali categorie coloro che partecipano alla vita della fondazione, supportandone l attività e impegnandosi per il raggiungimento delle sue finalità, attraverso: il versamento di somme di denaro una tantum o a cadenza periodica (generalmente si tratta di versamenti annuali); la prestazione di lavoro volontario; donazione di beni materiali o immateriali. Inoltre, all interno della fondazione vi è la possibilità di costituire il cosiddetto Advisory Board, ossia un organo composto da soggetti (nominati sia dagli enti pubblici che dai membri privati) che si distinguono per un elevata professionalità e cultura. Proprio in virtù della levatura culturale e del profilo professionale delle persone che lo compongono, tale organo ha natura consultiva relativamente alle scelte strategiche della fondazione. La fondazione di partecipazione è un modello molto simile alla società mista e presenta i medesimi profili di convenienza (coinvolgimento del settore privato; reperimento di risorse, competenze, know-how sul mercato; tutela del personale in servizio e applicazione del contratto di lavoro del comparto pubblico). Tuttavia, i due modelli si differenziano per alcuni aspetti significativi. Innanzitutto, la fondazione di partecipazione presenta maggiore flessibilità organizzativa e gestionale rispetto alla società mista, non solo relativa alla minore regolamentazione prevista dal Codice civile, ma anche alla semplicità attraverso la quale è possibile integrare o allargare la base associativa 4.In secondo luogo, la fondazione di partecipazione prevede un coinvolgimento maggiore delle componenti del territorio e della comunità di riferimento, indipendentemente dal possesso di quote o partecipazioni societarie. La previsione di organi appositamente costituiti (l Advisory Board, ma anche l assemblea di partecipazione) permette alle istituzioni del territorio di orientare l attività della fondazione alle esigenze più generali della società, naturalmente senza condizionarne l autonomia e l indipendenza, e promuovere una convergenza dei soggetti che gravitano sul territorio locale. I modelli sin qui analizzati (fondazione di partecipazione e società mista) presentano alcuni elementi di criticità. 4 La fondazione di partecipazione si può definire come «un patrimonio a struttura aperta e a formazione progressiva, in cui l elemento personale e quello patrimoniale confluiscono dando vita a un unicum operativo che si caratterizza (o può caratterizzarsi) anche per una larga base associativa su cui può poggiare eacuisilega»(bellezza e Florian 1998).9 332 L aziendalizzazione della sanità in Italia. Rapporto OASI 2007 Procedure a evidenza pubblica Le criticità delle procedure a evidenza pubblica sono relative sia alla scelta del socio privato nella costituzione del nuovo organismo, sia all operatività dell organismo stesso. Con riferimento al primo punto, nonostante la normativa non imponga una selezione attraverso gara, questa appare senz altro preferibile 5. La scelta del socio privato attraverso una selezione pubblica non solo garantisce il rispetto dei principi di concorrenza, trasparenza e par condicio, ma consente una migliore selezione della controparte privata. Con riferimento, invece, alla nascita del nuovo soggetto istituzionale (sia esso una fondazione di partecipazione o una società di capitali mista) il ricorso a modelli misti pubblico-privato non consente il superamento delle tradizionali forme dell appalto e delle procedure a evidenza pubblica. Secondo la normativa comunitaria, infatti, e il decreto nazionale di recepimento (direttiva 18/2004/CEE e D.lgs. 163/2006, cosiddetto Codice dei contratti), la fondazione di partecipazione e la società mista sono organismi di diritto pubblico, e quindi soggetti all applicazione delle procedure a evidenza pubblica 6. Regime contrattuale del personale Un elemento di forte criticità è legato, inoltre, al regime contrattuale del personale, in caso di creazione di una fondazione, una società o, più in generale, in caso di esternalizzazione delle attività. In linea generale, il personale dipendente al momento del trasferimento del servizio dovrebbe avere l opportunità di scegliere il proprio regime contrattuale: trasferimento alla nuova struttura, e quindi modifica del proprio stato giuridico con scelta del rapporto privatistico; oppure, mantenimento del rapporto di lavoro di diritto pubblico. A supporto di tale tesi anche l art. 11 del D.lgs. 16 ottobre 2003, n : «1. Nelle Fondazioni di cui all articolo 2 il rapporto di lavoro del personale ha natura privatistica. Il personale dipendente alla data di trasformazione in Fondazione mantiene, a esaurimento, il rapporto di lavoro di diritto pubblico e può optare per un contratto di diritto privato entro centottanta giorni dal decreto di trasformazione. Al personale che non opta per il rapporto di lavoro privato continua ad applicarsi la disciplina prevista dai decreti legislativi 30 dicembre 1992, n. 502, e 30 5 Lo stesso TAR Lombardia (sentenza 14 marzo 2003, n. 462) ha parlato di «inderogabile principio di evidenza pubblica». 6 Secondo la normativa, è organismo di diritto pubblico l ente: istituito per soddisfare esigenze di interesse generale, aventi carattere non industriale o commerciale; dotato di personalità giuridica; la cui attività sia finanziata in modo maggioritario dallo Stato, dagli enti pubblici territoriali o da altri organismi di diritto pubblico oppure la cui gestione sia soggetta al controllo di questi ultimi oppure il cui organo d amministrazione, di direzione o di vigilanza sia costituito da membri dei quali più della metà è designata dallo Stato, dagli enti pubblici territoriali o da altri organismi di diritto pubblico. 7 «Riordino della disciplina degli Istituti di ricovero e cura a carattere scientifico, a norma dell articolo 42, comma 1, della legge 16 gennaio 2003, n. 3».10 Le sperimentazioni gestionali per i servizi core: ricognizione delle esperienze e analisi di due casi 333 marzo 2001, n. 165, e successive modificazioni; per detto personale nulla è innovato sul piano della contrattazione collettiva nazionale di comparto. Per il personale delle Fondazioni di cui all articolo 2, che opta per il rapporto di lavoro privato e per quello di nuova assunzione nelle stesse Fondazioni si applicano trattamenti economici derivanti da finanziamenti pubblici non superiori a quelli previsti dai contratti pubblici della dirigenza medica e non medica e del comparto sanità». Se, invece, venisse previsto il trasferimento obbligatorio alla nuova struttura e la modifica dello stato giuridico, il personale che rifiuti il trasferimento potrebbe essere collocato in mobilità e successivamente in disponibilità. c. Costituzione di un associazione in partecipazione Il contratto di associazione in partecipazione (art c.c.) prevede la presenza di due figure: l associante (generalmente un impresa privata) attribuisce all associato (generalmente l azienda sanitaria pubblica) una partecipazione agli utili della sua impresa (o di uno o più affari), verso il corrispettivo di un determinato apporto. Tale contratto ha una natura associativa, in quanto vi è una comunione di interessi tra le parti. L apporto dell associato è finalizzato al conseguimento di uno scopo comune, finalizzazione tipica dei contratti associativi. Le caratteristiche del contratto lo rendono particolarmente adatto nel caso di sperimentazione gestionale. Titolarità della gestione All associante spetta la titolarità esclusiva dell impresa: questi rimane l unico soggetto che acquisisce e risponde delle obbligazioni assunte dall impresa. I terzi acquistano diritti e assumono obblighi solo verso l associante. Pertanto, l associante presenta i seguenti obblighi: dirigere l attività dell impresa secondo buona fede; non assumere iniziative tali da mutare il rischio, valutato dall associato all atto della stipula del contratto; adempiere ai propri doveri con diligenza; non attribuire altre partecipazioni senza il consenso del precedente associato; dare inizio all impresa, se questa non esiste, investendo l apporto dell associato. Ruolo dell associato Al fine di poter raggiungere gli obiettivi posti dal contratto, all associato deve essere riconosciuto un, se pur limitato, potere gestorio dell impresa. I limiti del potere di gestione e organizzazione dell associato rappresentano un elemento particolarmente delicato del contratto; infatti, nell associazione in partecipazione, i contraenti non partecipano in modo paritetico alla gestione dell impresa, che rimane unica prerogativa dell associante. L associato deve quindi svolgere la propria attività utilizzando il potere gestorio entro i limiti posti dal contratto stesso o dagli accordi con l associante. Generalmente, l apporto dell associato consiste nel capitale mobiliare e immobiliare11 334 L aziendalizzazione della sanità in Italia. Rapporto OASI 2007 (struttura ospedaliera, impianti e macchinari) e nella «titolarità» dell esercizio dell attività sanitaria. Partecipazione agli utili e alle perdite dell impresa Un aspetto fondamentale del contratto di associazione in partecipazione è la partecipazione agli utili dell impresa. Dal punto di vista dell associato, il contratto in esame è un contratto oneroso e aleatorio, poiché a una prestazione certa (l apporto) corrisponde una prestazione incerta e indeterminata (la partecipazione agli eventuali utili). Nel caso in cui dall attività aziendale derivi una perdita, è necessario stabilire se e in che misura l associato se ne debba accollare una parte: in ogni caso, le perdite che colpiscono l associato non possono superare il valore del suo apporto. Nelle sperimentazioni gestionali effettuate, generalmente gli accordi di associazione in partecipazione prevedono che: l azienda sanitaria pubblica assume il ruolo di associato, mentre soggetti privati (spesso non profit) il ruolo di associante; le eventuali perdite generate dalla gestione del servizio sono integralmente coperte dal soggetto privato, senza alcuna possibilità di rivalsa sull ASL/AO. A quest ultima viene generalmente riconosciuta una quota di utile (spesso come percentuale del risultato netto di gestione); al soggetto pubblico spetta il compito di supervisione dell attività gestionale secondo criteri e indicatori concordati con l associante; inoltre, esso supporta i soggetti privati nell erogazione delle prestazioni, con il proprio know-how (che deriva dall attività del proprio personale medico e non e dai servizi convenzionati); all associato compete la nomina del responsabile della sperimentazione gestionale, individuato di comune accordo con l associante. Costui viene affiancato dal comitato tecnico-scientifico-gestionale, in cui sono presenti le direzioni dei due enti interessati; il personale già operante all interno del presidio (cfr. supra) viene messo a disposizione dell associante, in misura concordata dalle parti e con le organizzazioni sindacali; la forma è generalmente quella del distacco o del comando. Pertanto, il personale dipendente dell ASL/AO continua comunque a essere disciplinato dalla normativa dei Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro (CCNL) del personale del SSN nonché dalle norme regolamentari adottate dall ASL/AO stessa in ordine al rapporto di lavoro del proprio personale dipendente. Le spese relative a tale personale distaccato sono rimborsate all ASL/AO dal soggetto privato. Inoltre, generalmente, l associante si avvale anche di proprio personale qualificato con rapporto dipendente o di collaborazione, impiegandolo sotto la sua esclusiva responsabilità; la durata dell accordo generalmente è fissata in tre anni, eventualmente rinnovabili per un ulteriore triennio; in caso di successo dell iniziativa solitamente gli accordi prevedono la costituzione di una società mista, attraverso una procedura a evidenza pubblica. Vedere altro
IL BILANCIO SOCIALE DOCUMENTI DI RICERCA N 10 LA RENDICONTAZIONE SOCIALE PER LE AZIENDE NON PROFIT IL BILANCIO SOCIALE DOCUMENTI DI RICERCA N 10 LA RENDICONTAZIONE SOCIALE PER LE AZIENDE NON PROFIT DOCUMENTIDIRICERCA Dettagli Università degli Studi di Roma Tor Vergata Dipartimento degli Studi sull Impresa
ESTERNALIZZAZIONE DI ATTIVITÀ E SERVIZI NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE Dipartimento della Funzione Pubblica Ufficio per l Innovazione nella Pubblica Amministrazione Università degli Studi di Roma Tor Vergata Dettagli Pianificazione e controllo degli investimenti in una società di servizi pubblici: il caso Etra spa
Corso di Laurea magistrale in Amministrazione, finanza e controllo Tesi di Laurea Pianificazione e controllo degli investimenti in una società di servizi pubblici: il caso Etra spa Relatore Ch. Prof. Giuseppe Dettagli La fornitura dei beni e servizi nelle aziende sanitarie
Spedizione Abbonamento Postale 45% art. 2 comma 20/b legge 662/96 filiale di Roma ANNO XV - Lire 3.000 - Supplemento al n. 122 di Impresa Artigiana del 4 dicembre 2001 I QUADERNI DI La fornitura dei beni Dettagli Autorità Nazionale Anticorruzione
Autorità Nazionale Anticorruzione VIGILANZA CONTRATTI PUBBLICI Bozza di Determinazione Linee guida per l'affidamento delle concessioni di lavori pubblici e di servizi ai sensi dell articolo 153 del decreto Dettagli DELIBERA GIUNTA REGIONALE. Nr. 2021 del 20/12/07 DELIBERA AZIENDALE. Nr. 165 del 3/12/07. Stampato presso il Centro Stampa Aziendale
DELIBERA GIUNTA REGIONALE Nr. 2021 del 20/12/07 DELIBERA AZIENDALE Nr. 165 del 3/12/07 Stampato presso il Centro Stampa Aziendale gennaio 2008 OBIETTIVI GENERALI E AMBITI DI APPLICAZIONE L evoluzione del Dettagli GARE DI APPALTO DEI SERVIZI DI GESTIONE PER I PATRIMONI PUBBLICI
QUADERNO DI LAVORO N.2/2012 GARE DI APPALTO DEI SERVIZI DI GESTIONE PER I PATRIMONI PUBBLICI LINEE GUIDA PROGETTAZIONE SERVIZI GARE DI APPALTO DEI SERVIZI DI GESTIONE PER I PATRIMONI PUBBLICI LINEE GUIDA Dettagli FONDO DI ASSISTENZA SANITARIA INTEGRATIVA BILANCIO SOCIALE
FONDO DI ASSISTENZA SANITARIA INTEGRATIVA BILANCIO SOCIALE 2013 BILANCIO SOCIALE 2013 FONDO DI ASSISTENZA SANITARIA INTEGRATIVA INDICE Lettera del Presidente Pag. 1 Lettera del Vice Presidente Pag. 3 Dettagli Gestire un progetto. Costruire il partneriato, governare la spesa, valorizzare i risultati
Manuale a dispense sulla sicurezza urbana / dispensa n 4 / ottobre 2012 1 23 4 56 7 8910 Gestire un progetto Costruire il partneriato, governare la spesa, valorizzare i risultati Collana a cura di: Stefano Dettagli Finanza di Progetto 100 domande e risposte
Dipartimento per la Programmazione e il coordinamento della politica economica Finanza di Progetto 100 domande e risposte Edizione 2009 Dipartimento per la Programmazione e il coordinamento della politica Dettagli L iniziativa europea JESSICA
Regione Toscana Diritti Valori Innovazione Sostenibilità JESSICA 4 Cities How cities can make the most from Urban Development Funds L iniziativa europea JESSICA L iniziativa europea JESSICA in Regione Dettagli ATTO DI INDIRIZZO LINEE GUIDA E SCHEMI PER LA REDAZIONE DEI BILANCI DI ESERCIZIO AGENZIA PER LE ONLUS DEGLI ENTI NON PROFIT
AGENZIA PER LE ONLUS ATTO DI INDIRIZZO ai sensi dell art. 3, comma 1, lett. a) del D.P.C.M. 21 marzo 2001 n. 329 LINEE GUIDA E SCHEMI PER LA REDAZIONE DEI BILANCI DI ESERCIZIO DEGLI ENTI NON PROFIT Approvato Dettagli REPUBBLICA ITALIANA LA CORTE DEI CONTI SEZIONE REGIONALE DI CONTROLLO PER LA LOMBARDIA
Deliberazione n. 2/2005 REPUBBLICA ITALIANA LA CORTE DEI CONTI IN SEZIONE REGIONALE DI CONTROLLO PER LA LOMBARDIA composta dai magistrati: Dott. Enrico Gustapane Presidente Dott. Mario Donno Consigliere Dettagli Università Cattolica Sacro Cuore Di Roma Facoltà di Medicina e Chirurgia "A. Gemelli" Istituto di Igiene
Università Cattolica Sacro Cuore Di Roma Facoltà di Medicina e Chirurgia "A. Gemelli" Istituto di Igiene In collaborazione con: "Villa Maria Cecilia Hospital" di Cotignola (RA) Master Universitario di Dettagli Sistema di valutazione dell assistenza del Servizio Sanitario Nazionale
Le risposte attuali del Servizio Sanitario Nazionale 7 Sistema di valutazione dell assistenza del Servizio Sanitario Nazionale 7.1. Sistema Nazionale di verifica e controllo sull assistenza sanitaria (SiVeAS) Dettagli L innovazione organizzativa nelle aziende sanitarie
L innovazione organizzativa nelle aziende sanitarie di Angelo Tanese Introduzione La dimensione organizzativa delle aziende sanitarie è forse la più rilevante e al tempo stesso la meno definita del processo Dettagli ORGANIZZAZIONI DI VOLONTARIATO TOSCANE E ATTIVITÀ COMMERCIALI: POSSIBILI MODELLI ORGANIZZATIVI
ORGANIZZAZIONI DI VOLONTARIATO TOSCANE E ATTIVITÀ COMMERCIALI: Luglio 2009 Responsabile del progetto di ricerca Prof. LUCA BAGNOLI Il gruppo di ricerca è composto da Luca Bagnoli, Mario Di Bella e Giacomo Dettagli Determinazione del Dirigente III settore gestione territorio e vigilanza n. 482 del 07.10.2014
ANALISI DI FATTIBILITÀ ECONOMICO-FINANZIARIA PER INVESTIMENTI IN PARTENARIATO PUBBLICO PRIVATO (PPP) Partenariato Pubblico-Privato (PPP) come miglior formula contrattuale (Viability, Desirability, Achievability) Dettagli Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Padova
Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Padova LE RETI DI IMPRESE Commissione di Studio Societario dell Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Padova Gruppo Dettagli Formazione e sviluppo del personale
PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI Formazione e sviluppo del personale Indagine sulla formazione del personale nelle amministrazioni pubbliche ANALISI E STRUMENTI PER L INNOVAZIONE I RAPPORTI Edizioni Dettagli Sistemi di realizzazione delle opere pubbliche e strumenti di finanziamento: dall appalto al partenariato pubblico privato. Roberto Giovagnoli
Sistemi di realizzazione delle opere pubbliche e strumenti di finanziamento: dall appalto al partenariato pubblico privato Relazione tenuta al Convegno Appalto pubblico: chance di sviluppo efficiente, Dettagli UNIVERSITÀ DEGLI STUDI GUGLIELMO MARCONI FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA CORSO DI LAUREA IN GIURISPRUDENZA
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI GUGLIELMO MARCONI FACOLTÀ DI GIURISPRUDENZA CORSO DI LAUREA IN GIURISPRUDENZA «Economia e gestione delle aziende ospedaliere: tra servizio pubblico e interessi privati. Il caso della Dettagli Domenico Bodega (Università Cattolica) Gabriele Cioccarelli (Università degli Studi di Pavia) Pietro Previtali (Università degli Studi di Pavia)
I PROCESSI DECISIONALI NELLE FONDAZIONI EX BANCARIE Domenico Bodega (Università Cattolica) Gabriele Cioccarelli (Università degli Studi di Pavia) Pietro Previtali (Università degli Studi di Pavia) PREMESSA Dettagli Ufficio III Qualità delle attività e dei servizi IL DIPARTIMENTO
Direzione generale e della programmazione sanitaria, dei livelli essenziali di assistenza e dei principi etici di sistema Ufficio III Qualità delle attività e dei servizi IL DIPARTIMENTO Roma 23 febbraio Dettagli CODICE ETICO DEL GRUPPO INTESA SANPAOLO
Progetto Equal FADIESIS FAttoria DIdattica di Sviluppo e Inclusione Sociale per giovani disabili IT-G2-VEN-010 BUSINESS PLAN FATTORIE DIDATTICHE di SVILUPPO ed INCLUSIONE SOCIALE: L IDEA PROGETTUALE FADIESIS Dettagli LA FORMAZIONE CONTINUA NEL SETTORE TERZIARIO L ATTIVITÀ DEI FONDI INTERPROFESSIONALI
Spedizione Poste Italiane SpA in abb. post. 70% Roma Aut. n. C/AC/RM/75/2011 - IN CASO DI MANCATO RECAPITO RESTITUIRE A CMP ROMANINA LA FORMAZIONE CONTINUA NEL SETTORE TERZIARIO L ATTIVITÀ DEI FONDI INTERPROFESSIONALI Dettagli Roma, aprile 2012 L EVOLUZIONE NEI RAPPORTI TRA UNIVERSITÀ,
Roma, aprile 2012 L EVOLUZIONE NEI RAPPORTI TRA UNIVERSITÀ, TERRITORIO E MONDO DEL LAVORO IN ITALIA: Un riepilogo delle principali trasformazioni degli ultimi venti anni di Cristiana Rita Alfonsi e Patrizia Dettagli Rapporto OASI 2007. L aziendalizzazione della sanità in Italia CERGAS. Rapporto OASI 2007. Rapporto OASI 2007. Anessi Pessina Cantù
Collana CERGAS Centro di Ricerche sulla Gestione dell Assistenza Sanitaria e Sociale dell Università Bocconi Rapporto OASI 2007 L aziendalizzazione della sanità in Italia Il rinnovamento dei sistemi sanitari Dettagli GRUPPO BANCA CR FIRENZE
BILANCIO SOCIALE 2006 GRUPPO BANCA CR FIRENZE Indice Bilancio Sociale 2006 Indice Bilancio Sociale 2006 5 Presentazione del Presidente 7 Nota Metodologica L Identità 9 Il percorso di sviluppo 9 Le società Dettagli 2016 © DocPlayer.it Privacy Policy | Condizioni del servizio | Feed-back

References: art. 9
 art. 10
 art. 11
 articolo 2
 articolo 42
 articolo 2
 art. 2
 articolo 153
 art. 3