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Timestamp: 2019-11-12 08:08:03+00:00

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Konzepte der Personalentwicklung und ihre Übertragbarkeit auf ...
Konzepte der Personalentwicklung und ihre Übertragbarkeit auf politische Parteien - Bedarfserhebung im Kreisverband Wandsbek der Grün-Alternativen Liste
von Jennifer Rolle (Autor)
Diplomarbeit 2005 220 Seiten
2 Der Begriff „Personalentwicklung“
2.1 Perspektiven der Personalentwicklung
2.1.1 Personale Perspektive
2.1.2 Interpersonale Perspektive
2.1.3 Apersonale Perspektive
3 Strömungen der Personalentwicklung
3.1 Rationales Problemlöse- und Entscheidungsmanagement
3.2 Phasen-Modelle
3.2.1 Person-Entwicklung
3.2.2 Gruppen-Entwicklung
3.2.3 Organisationsentwicklung
3.3 Personalentwicklung als Selbstorganisation
4 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
4.1 Bedarfserhebung
4.1.1 Moderation
4.1.2 Mitarbeiterbefragung
4.1.3 Bedarfserhebung nach dem Rational-Ansatz
4.2 Intervention
5 Die Übertragbarkeit der Konzepte der Personalentwicklung auf politische Parteien
5.1 Vergleichbarkeit von Unternehmen und politischen Parteien
5.2 Der Begriff „Personal“
5.3 Einfluss der Einzelnen auf die Organisation
5.4 Die Perspektiven der Personalentwicklung
5.5 Strömungen der Personalentwicklung
5.6 Vorgehensweise in der Personalentwicklung
5.7 Inhalte der Personalentwicklung
6 Systematische Personalentwicklung im Kreisverband Wandsbek der GAL
7 Beschreibung des Kreisverbands Wandsbek der GAL
7.1 Partei
7.2 Fraktion
7.3 Sitzungen und andere Termine
7.3.1 Ortsebene
7.3.2 Kreisebene
7.3.3 Landesebene
7.3.4 Bundesebene
8 Workshop als Vorstudie zur Mitgliederbefragung
9 Konstruktion des Fragebogens
9.1 Entscheidung für eine Fragebogenbefragung
9.2 Struktur des Fragebogens und Fragearten
9.3 Erfüllung der klassischen Gütekriterien
9.3.1 Reliabilität und Validität
9.3.2 Relevanz und Repräsentativität der Inhalte
9.3.3 Änderungssensitivität
9.3.4 Akzeptanz
9.3.5 Repräsentativität der Stichprobe
9.4 Erfüllung der Gütekriterien aus kognitionspsychologischer Perspektive
9.4.1 Verständlichkeit
9.4.2 Bekanntheitsgrad
9.4.3 Bezug zu Ereignissen und Verhaltensweisen
9.4.4 Spezifität
9.4.5 Individueller Bezug
9.4.6 Neutralität
9.4.7 Geringe Bedrohung
10 Auswertungsmethoden
10.1 Auswertung und Interpretation der geschlossenen Fragen
10.2 Auswertung der offenen Fragen
10.2.1 Transkriptionshandbuch
10.2.2 Interpretationsrichtung
10.2.3 Bestimmung der Analysetechniken
10.2.4 Definition der Analyseeinheiten
10.2.5 Interpretation der Ergebnisse in Bezug auf die Hauptfragestellung
10.2.6 Erfüllung der inhaltsanalytischen Gütekriterien
11 Vorbemerkungen zur Datenauswertung
12 Frage 1.1: Schneller auf aktuelle Themen reagieren
12.1 Genauer Wortlaut der Frage
12.2 Tabellarische Auswertung
12.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
12.4 Inhaltliche Strukturierung der freien Antworten
13 Frage 1.2: Termine für Information und Diskussion
13.1 Genauer Wortlaut der Frage
13.2 Tabellarische Auswertung
13.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
13.4 Inhaltliche Strukturierung der freien Antworten
14 Frage 1.3: Attraktivität der Veranstaltungen erhöhen
14.1 Genauer Wortlaut der Frage
14.2 Tabellarische Auswertung
14.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
14.4 Inhaltliche Strukturierung der freien Antworten
15 Frage 1.4: Mehr Teilnehmer für Veranstaltungen gewinnen
15.1 Genauer Wortlaut der Frage
15.2 Tabellarische Auswertung
15.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
15.4 Inhaltliche Strukturierung der freien Antworten
16 Frage 2.1: Auf thematische Schwerpunkte konzentrieren
16.1 Genauer Wortlaut der Frage
16.2 Tabellarische Auswertung
16.3 Interpretation der Skalierenden Strukturierung
16.4 Inhaltliche Strukturierung
17 Frage 2.2: Mehr Anträge und Anfragen stellen
17.1 Genauer Wortlaut der Frage
17.2 Tabellarische Auswertung
17.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
17.4 Inhaltliche Strukturierung der freien Antworten
18 Frage 3.1: Mehr Pressemitteilungen schreiben
18.1 Genauer Wortlaut der Frage
18.2 Tabellarische Auswertung
18.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
18.4 Inhaltliche Strukturierung der freien Antworten
19 Frage 3.2: Internetseiten erweitern
19.1 Genauer Wortlaut der Frage
19.2 Tabellarische Auswertung
19.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
19.4 Zweite Formale Strukturierung und Interpretation
19.5 Inhaltliche Strukturierung
20 Frage 3.3: Verbreitung von schriftlichem Material
20.1 Genauer Wortlaut der Frage
20.2 Tabellarische Auswertung
20.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
20.4 Inhaltliche Strukturierung
21 Frage 4.1: Neue Mitglieder gewinnen
21.1 Genauer Wortlaut der Frage
21.2 Tabellarische Auswertung
21.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
21.4 Inhaltliche Strukturierung der freien Antworten
22 Frage 5.1: Verbesserung der bezirksinternen Kommunikation
22.1 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 1
22.1.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
22.1.2 Tabellarische Auswertung
22.1.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.1.4 Inhaltliche Strukturierung
22.2 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 2
22.2.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
22.2.2 Tabellarische Auswertung
22.2.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.2.4 Inhaltliche Strukturierung
22.3 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 3
22.3.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
22.3.2 Tabellarische Auswertung
22.3.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.3.4 Inhaltliche Strukturierung
22.4 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 4
22.4.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
22.4.2 Tabellarische Auswertung
22.4.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.4.4 Inhaltliche Strukturierung
22.5 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 5
22.5.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
22.5.2 Tabellarische Auswertung
22.5.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.5.4 Inhaltliche Strukturierung
22.6 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 6
22.6.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
22.6.2 Tabellarische Auswertung
22.6.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.6.4 Inhaltliche Strukturierung
22.7 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 7
22.7.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
22.7.2 Tabellarische Auswertung
22.7.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.7.4 Inhaltliche Strukturierung
22.8 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 8
22.8.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
22.8.2 Tabellarische Auswertung
22.8.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.8.4 Inhaltliche Strukturierung
22.9 Auswertung der allgemeinen Kommentare
22.9.1 Tabellarische Auswertung
22.9.2 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
22.9.3 Inhaltliche Strukturierung
23 Frage 5.2: Vernetzung mit den Landesarbeitsgemeinschaften
23.1 Genauer Wortlaut der Frage
23.2 Tabellarische Auswertung
23.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
23.4 Inhaltliche Strukturierung
24 Frage 5.3: Vernetzung mit dem Landesvorstand
24.1 Genauer Wortlaut der Frage
24.2 Tabellarische Auswertung
24.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
24.4 Inhaltliche Strukturierung
25 Frage 6: Bürger auf inhaltlicher und persönlicher Ebene erreichen
25.1 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 1
25.1.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.1.2 Tabellarische Auswertung
25.1.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.1.4 Inhaltliche Strukturierung
25.2 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 2
25.2.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.2.2 Tabellarische Auswertung
25.2.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.2.4 Inhaltliche Strukturierung
25.3 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 3
25.3.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.3.2 Tabellarische Auswertung
25.3.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.3.4 Inhaltliche Strukturierung
25.4 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 4
25.4.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.4.2 Tabellarische Auswertung
25.4.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.4.4 Inhaltliche Strukturierung
25.5 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 5
25.5.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.5.2 Tabellarische Auswertung
25.5.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.5.4 Inhaltliche Strukturierung
25.6 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 6
25.6.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.6.2 Tabellarische Auswertung
25.6.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.6.4 Inhaltliche Strukturierung
25.7 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 7
25.7.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.7.2 Tabellarische Auswertung
25.7.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.7.4 Inhaltliche Strukturierung
25.8 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 8
25.8.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.8.2 Tabellarische Auswertung
25.8.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.8.4 Inhaltliche Strukturierung
25.9 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 9
25.9.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.9.2 Tabellarische Auswertung
25.9.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.9.4 Inhaltliche Strukturierung
25.10 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 10
25.10.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.10.2 Tabellarische Auswertung
25.10.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.10.4 Inhaltliche Strukturierung
25.11 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 11
25.11.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.11.2 Tabellarische Auswertung
25.11.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.11.4 Inhaltliche Strukturierung
25.12 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 12
25.12.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.12.2 Tabellarische Auswertung
25.12.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.12.4 Inhaltliche Strukturierung
25.13 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 13
25.13.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.13.2 Tabellarische Auswertung der Kommentare
25.13.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.13.4 Inhaltliche Strukturierung
25.14 Auswertung der Kommentare zu Vorschlag 14
25.14.1 Genauer Wortlaut des Vorschlags
25.14.2 Tabellarische Auswertung
25.14.3 Interpretation der Skalierenden und Formalen Strukturierung
25.14.4 Inhaltliche Strukturierung
25.15 Auswertung der allgemeinen Kommentare
25.15.1 Tabellarische Auswertung
25.15.2 Inhaltliche Strukturierung
26 Frage 7: Mitwirkung bei der Umsetzung
26.1 Genauer Wortlaut der Frage
26.2 Tabellarische Auswertung
26.3 Interpretation der quantitativen Ergebnisse
27 Ausblick auf das weitere Verfahren
Anhang A: Satzung des Kreisverbands Wandsbek der GAL
Anhang B: Ergebnisprotokolle des Workshops
Anhang C: Fragebogen
In dieser Arbeit geht es darum herauszufinden, ob die Konzepte der Personalentwicklung auf die Arbeit in politischen Parteien über­tragbar sind - und wenn ja, in welcher Form.
Dafür versuche ich zunächst zu klären, was Personalentwicklung ist und welche Denktraditionen in dieser Disziplin unterschieden werden können. Dann gebe ich einen Überblick über die Vor­gehens­weise der Personalentwicklung. Danach stelle ich dar, wel­che der beschriebenen Konzepte übertragbar sind auf politische Par­teien, welche nicht und warum.
Meine Ausführungen im theoretischen Teil bleiben sehr allgemein. Das hängt damit zusammen, dass die Übertragbarkeit der Kon­zep­te der Personalentwicklung auf die Arbeit in politischen Parteien in der Literatur bisher noch keine Aufmerksamkeit erfahren hat. Von daher versuche ich zunächst nur ganz grundsätzlich heraus­zu­fin­den, ob sie in politischen Parteien anwendbar sind.
In meinem Praxisteil beschreibe ich, als Beispiel für den ersten Schritt zu systematischer Personalentwicklung in einer politischen Par­tei, meine Bedarfserhebung im Kreisverband Wandsbek der Grün-Alternativen Liste (GAL).
Mitte der siebziger Jahre hielt der Begriff „Personalentwicklung“ in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur Einzug. Alt bekannte Themen, wie Aus- und Weiterbildung, Karrierepla­nung etc. wurden unter dem neuen Begriff zusammengefasst. Eine systematische Neukonzeption fand zunächst nicht statt.
Erst Anfang der achtziger Jahre nahmen sich zunehmend Arbeits- und Organisationspsychologen des Themas an und versuchten sich an einer neuen Systematisierung. „Dabei ist zu berücksichtigen, dass trotz einer Übereinstimmung in Teilbereichen nicht von einem allgemeinen Konsens über die Konzeption von Personalentwicklung ausgegangen werden kann. Sowohl Begriff als auch die damit verbundenen Inhalte weisen große Heterogenität und Unschärfe auf“ (Flohr und Niederfeichtner, 1982).
Neuberger stellt fest:
Meist wird die Entwicklung von (Einzel-)Personen oder sogar nur von Qualifi­kationen hervorgehoben, es werden der systematische, gezielte, absichtliche Gestaltungsprozeß und die Verantwortung des Managements oder der Per­sonalabteilung betont; häufig wird auch auf den Zielkonflikt zwischen orga­nisationalen und individuellen Interessen hingewiesen und die Möglichkeit seiner konstruktiven Lösungen behauptet.
Zusammenfassend gilt für die meisten Definitionen: PE wird personalisiert (individuelle Qualifikationen!), sie wird aufs Technische reduziert und instru­mentalisiert, sie wird harmonisiert: Die Widersprüche, Probleme und Konflikt­felder werden eliminiert (Neuberger, 1994).
Ich werde mich im Folgenden auf einen weiteren Begriff von „Per­sonalentwicklung“ beziehen, den ich am besten verdeutlichen kann, wenn ich die Perspektiven von Personalentwicklung dar­stelle. Vorab mache ich einen kurzen Exkurs, was unter dem Be­griff „Personal“ zu verstehen ist.
Exkurs: Personal
Der Begriff „Personal“ ist nicht zu verwechseln mit „Person“. Hier sind die Menschen ohne Ansehen der Person gemeint, „die Mitgliederschaft, die in Reih’ und Glied steht und so ge­gliedert (= einer systematischen Ordnung unterworfen) ihre Funktion erfüllt. … Produkt des Personalwesens ist Personal, nicht die Persönlichkeit“ (Neuberger, 1994).
Die Gratwanderung besteht dabei auf der einen Seite darin, die Steuerung so straff zu handhaben, dass die Organisation be­herrscht werden, und auf der anderen Seite, so viel Freiheit zuzulassen, dass der einzelne trotzdem noch kreativ sein kann.
Es ist anzumerken, dass Organisation an sich zwar die Freiheit des einzelnen beschneidet, andererseits aber nur durch eine gewisse Organisation die Freiheit sich einzubringen erst mög­lich gemacht wird. Darüber hinaus besteht eine Wechsel­wir­kung: Die Organisation als Gesamtheit ihrer Mitglieder wirkt auf den Einzelnen ein, aber auch der Einzelne wirkt auf die Organisation ein. Das einzelne Mitglied ist also nicht einseitig den Einflüssen der Organisation ausgeliefert.
Das Objekt der Personalentwicklung wird sehr häufig nur in der Per­son des Mitarbeiters gesehen. Dabei wird die systemische Sicht außer acht gelassen, dass auch die Teilbereiche „Gruppe“ und „objektive Gegebenheiten“ im Leistungsprozess eine Rolle spielen. Auf ein Individuum angewendete Maßnahmen wirken sich nicht nur auf das Individuum selbst aus, sondern gleichzeitig immer auch auf die Gruppe und die organisatorischen Bedingungen. Gleiches gilt, wenn man Einfluss auf eine der anderen Perspektiven nimmt. Ebenso können die anderen beiden Perspektiven dafür verantwortlich sein, dass eine Maßnahme ins Leere läuft oder kon­tra­produktiv wirkt. Jede der drei Perspektiven ist zugleich Objekt (auf sie wirken die anderen beiden Perspektiven ein) und Subjekt (sie wirkt auf die anderen beiden Perspektiven ein).
Jede Maßnahme in einer Organisation ist immer auch Personal­ent­wicklung. Gewollt oder ungewollt wirkt jene immer auf alle drei Systeme und verändert sie. Ziel der Personalentwicklung ist es na­türlich zielgerichtet zu intervenieren, bewusst zu beeinflussen, be­stimmte Ergebnisse zu erzielen. Darum muss man von vornherein die anderen Perspektiven mitdenken.
Die personale Perspektive betrifft die Qualifikationen, Einstel­lun­gen, Verhaltensweisen, Kompetenzen, Fähigkeiten etc. einer Per­son.
Ganz bekannt in diesem Zusammenhang ist das Konzept der Schlüs­selqualifikation: Das Konzept wurde 1974 von Mertens ent­wickelt und in der Folge von seinen Nachfolgern mehrfach mo­di­fi­ziert. Grundlage für das Konzept ist die Annahme, dass durch die immer schneller wechselnden Arbeitsinhalte, -methoden und –mit­tel nicht mehr so sehr spezielle Lerninhalte zählen, sondern Me­tho­den, mit denen sich jemand Wissen aneignen kann. Die letzte mir bekannte Version des Konzepts wurde 1991 von Bunk, Kaiser und Zedler veröffentlicht (vgl. Abb. 1).
Abbildung 1: Schlüsselqualifikationen (eigene Darstellung nach Vorlage von Bunk, Kaiser und Zedler, 1991)
Bunk, Kaiser und Zedler gehen davon aus, dass die so genannte Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz maßgeblich für das flexi­ble Anpassen an die sich ständig erneuernden Arbeitsprozesse ist. Welche konkreten Qualifikationen darunter zu verstehen sind, hängt von dem jeweiligen Unternehmen ab, seinen Zielen und Visionen, seiner Kultur etc.
Es ist bisher empirisch noch nicht nachgewiesen worden, dass Schlüs­selqualifikationen durch Aus- und Weiterbildung überhaupt er­reicht werden können. Weiterhin wurde bis jetzt auch noch nicht be­wiesen, dass eine Person eine bessere Leistung im Beruf zeigt, wenn sie eine Ausbildung nach dieser Theorie, im Vergleich zu einer traditionellen Ausbildung durchlaufen hat.
Meiner Meinung nach ist auch das theoretische Fundament nicht trag­fähig: Der Be­griff der Schlüsselqualifikation wurde ohne die fach­wissenschaftliche Fundierung durch die Psychologie und Pä­da­gogik gebildet. Ausgangspunkt war somit nicht etwa eine Theorie des Arbeitshandelns, wie sie zum Beispiel Hacker in seiner Hand­lungs-Regulations-Theorie entwickelt hat. Vielmehr hat man sich ausschließlich auf den Gedanken beschränkt, dass der immer schnellere Wandel der Zeit flexible Menschen fordert und da­rauf­hin eine Liste mit Qualifikationen erstellt, die dieser Tatsache Rech­nung tragen sollen und dem Augenschein nach Validität besitzen. Al­les andere, das auch für das Arbeitshandeln wichtig sein könnte, wur­de ausgeklammert. Wissenschaftliche Untersuchungen zur Va­li­dierung des Konzepts wurden meines Wissens nach nicht durch­ge­führt.
Trotzdem spielt das Konzept eine große Rolle in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung.
Die Beziehung, die zwei und mehr Personen zu- und miteinander ha­ben, ist weder in der einen Person angelegt noch in der an­de­ren. Es liegt zwischen ihnen – interpersonal.
Bei einer Analyse ist es jedoch wichtig, nicht nur die formalisierten Rol­len der Beteiligten zu beachten; die dahinter stehenden Per­sön­lich­keiten geben den Rollen ihre Nuancen.
Computergestützte Planspiele, die Management- oder Organisationsabläufe simulieren sollen, vernachlässigen diese und die per­so­nale Perspektive, weshalb ihre Ergebnisse die Realität nie ab­bil­den können.
Die organisatorischen Rahmenbedingungen wirken meist un­be­ach­tet, unbemerkt: Es handelt sich entweder um verinnerlichte Or­ga­ni­sa­tionskultur oder um Sachzwänge, etwa durch die technische Aus­stattung, Architektur und Formulare.
Die Handlungen der Einzelnen sind vororganisiert. Der Einzelne kann nicht einfach arbeiten, was ihm gefällt und wie es ihm ge­fällt, er muss sich an die vorgegebenen Aufgaben, Ziele, Struk­tu­ren und Arbeitsmittel halten. Andererseits sind die Strukturen nicht ding­lich, sie entstehen immer wieder in der (Inter-)Aktion neu.
Wenn ich im Folgenden über Personalentwicklung schreibe, meine ich also immer alle drei Perspektiven (vgl. Abb. 2).
Abbildung 2: Perspektiven der Personalentwicklung (eigenen Darstel­lung nach Vor­lage von Neuberger, 1994)
Neuberger (1994) hat als einer der wenigen den Versuch un­ter­nom­men die verschiedenen Ansätze der Personalentwicklung zu struk­turieren. Er hat sie zu drei Strömungen zusammengestellt. Ich hal­te die Struktur für sehr gelungen und beziehe mich daher in diesem Abschnitt fast ausschließlich auf Neubergers Aus­füh­run­gen.
3.1 Rationales Problemlöse- und Entscheidungs­ma­nagement
Die Grundlage des rationalen Problemlöse- und Entscheidungsma­nagements bildet die operante Lerntheorie:
Ein Defizit wird beobachtet und in Art und Häufigkeit des Auf­tre­tens erfasst. Lernziele werden definiert und operationalisiert. Maß­nah­men werden zielbezogen und effizient angewandt. Für kog­ni­ti­ve Probleme werden einsichtsvermittelnde Strategien empfohlen, für soziale Probleme Imitations- und Modelllernen. Fortschritts­messungen sollen das Kosten-Nutzen-Verhältnis darlegen, negative und positive Verstärkung den Fortschritt festigen.
Zu den Voraussetzungen dieser als sehr effektiv gepriesenen PE-Strategie [Per­sonalentwicklungsstrategie; J. R.] gehört, daß
- die Lernziele präzis definiert und operationalisiert werden können,
- die Lernsituation weitgehend beherrscht werden kann (Ausschaltung oder Kontrolle externer Einflüsse),
- die individuellen Kontingenzen (Verhaltens-Verstärkungs-Bezieh­un­gen) nach Plan kontrolliert werden können,
- attraktive und wirksame Verstärker verfügbar sind,
- in der Lernsituation Bedingungen geschaffen werden, die die schnelle Löschung des neu angeeigneten Situations-Handlungs-Musters verhin­dern (Neuberger, 1994.).
Abgesehen von den Einschränkungen, die durch die Vorraus­set­zun­gen gegeben sind, stellt die einseitige Beachtung der Person-Ebene ein Problem dar. Zwar gibt es auch dem Rational-Ansatz ver­pflichtete Konzepte, die die interpersonelle und apersonelle Ebene versuchen einzubeziehen, diese befinden sich aber in der Min­derheit.
Ein weiteres Problem ist das Fehlen eines übergeordneten Be­zugs­systems. Die Praktikerliteratur verzichtet auf die Klärung der Fra­gen, warum bestimmte Ziele verfolgt werden, warum bestimmte Maß­nahmen ergriffen werden. Das Fehlen des theoretischen Rah­mes macht die Auswahl von Vorgehensweisen beliebig und eine sys­tematische Kritik und Bewertung unmöglich.
Ein unter dieses Konzept zu fassender Ansatz ist die Kontingenz-Theorie. Sie geht zurück auf den psychologischen Stimulus-Re­sponse-Ansatz. Allgemein gehen die Vertreter der Kontin­genz-Theo­rie davon aus, dass die externen Gegebenheiten einer Organisation die internen bedingen. Ein bekannter Vertreter ist Thom: Er unterstellt
Abbildung 3: Kontingenz-Theorie nach Thom (eigene Darstellung nach Vorlage von Neuberger, 1994)
außerbetriebliche, betriebliche und personelle Be­din­gungs­größen, die auf die „Aktionsparameter der Unter­neh­mens­füh­rung“ einwirken. Auf rationale Weise setzt diese dann ge­eig­nete „Qualifizierungsprozesse“ in Gang (vgl. Abb. 3).
An dieser Theorie ist die willkürliche Auswahl der Variablen zu be­an­standen. Es liegt nämlich weder ein theoretisches Konzept zu Grun­de, noch sind die Variablen durch empirische Untersuchungen gewonnen worden.
Ein weiterer Spezialfall des rationalen Problemlöse- und Ent­schei­dungs­managements ist das Job-Man-Fit-Modell von Conradi (1983). Für Conradi gibt es auf der einen Seite die Qualifikation und auf der anderen die Position. Dabei geht er davon aus, dass die Position, der „Job“, klar definiert ist und die Qualifikation durch rationale geplante Maßnahmen an sie angepasst werden muss. Folglich lautet Conradis Definition von Personalentwicklung: Per­sonalentwicklung ist die „Summe von Maßnahmen … die sys­te­ma­tisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qua­lifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben“ (ebd.). Die inter- und apersonale Perspektive findet keine Beachtung, da­für führt er eine Längsschnitt-Komponente ein, in dem er den lauf­bahn­bezogenen Qualifika­tionsprozess betont. Seine schematische Dar­stellung dieses Pro­zesses wird häufig zitiert (vgl. Abb. 4)
Abbildung 4: Arten der Personalentwicklung (eigene Darstellung nach Vorlage von Conradi, 1983)
(1) PE – into – the – job umgreift Maßnahmen, die in zeitlicher, z. T. auch räum­licher Entfernung, aber weitgehender inhaltlicher Nähe auf die Über­nah­me einer Position vorbereiten, z. B. Programme zur Einführung neuer Mit­arbeiter in den Betrieb, Maßnahmen der Berufsausbildung sowie die Ein­wei­sung an dem neuen Arbeitsplatz (Unterweisung).
(2) Als PE – on – the – job bezeichnen wir Maßnahmen, die unmittelbar am Ar­beitsplatz im Vollzug der Arbeit stattfinden, also z. B. training-on-the-job. Un­ser Hauptaugenmerk wollen wir auf Maßnahmen richten, die durch schritt­weise Veränderung der Arbeitsaufgaben eine Veränderung der Qualifi­ka­tion nach sich ziehen.
(3) PE – near – the – job sind Maßnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Distanz zur Position stattfinden wie Lernstatt und Entwicklungsarbeitsplatz.
(4) Unter PE – off – the – job wollen wir die traditionelle Weiterbildung be­han­deln, die üblicherweise in räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Distanz zur Position stattfindet und das Problem des Transfers der erworbenen Quali­fi­kationen aufwirft.
(5) Laufbahnbezogene PE befasst sich mit dem systematischen Wechsel von Ar­beitsplätzen im Laufe der Zugehörigkeit eines Mitarbeiters zum Un­ter­neh­men (Karriereprogramme) und beinhaltet oft eine Verknüpfung der vor­her­ge­nannten PE-Maßnahmen.
(6) PE – out – of – the – job meint Maßnahmen, die den Übergang vom Er­werbs­leben in den beruflichen Ruhestand erleichtern sollen (Ruhestands-vor­be­reitungsprogramme) (Conradi, 1983).
Im Gegensatz zum Rational-Ansatz, bei dem davon ausgegangen wird, dass eine Person aktiv entwickelt werden kann, glauben Ver­tre­ter des Phasen-Ansatzes, dass ein System eine bestimmte Ab­fol­ge von Entwicklungsschritten durchläuft, die unabänderlich ist. Da­bei sind für alle drei Perspektiven der Personalentwicklung Mo­delle entwickelt worden:
Bekannte Vorläufer der Phasen-Modell-Vertreter beruflicher Per­son-Entwicklung sind Freud und Erikson. Ihre ent­wicklungs­psy­cho­lo­gischen Phasenmodelle für das Kind- und Jugendalter wurden weiterentwickelt, an das Berufsleben angepasst und sind heut­zu­ta­ge unter dem Titel „Life-Styling-Ansatz“ bekannt. Ein Mensch trifft wäh­rend seines Lebens zu ungefähr festgelegten Zeitpunkten auf be­stimmte Probleme, die es zu bewältigen gilt. Die Bewältigung einer Krise ist Voraussetzung, um in die nächste Entwicklungsstufe ein­treten zu können. Auch Schein hat diesen Ansatz verfolgt (vgl. Abb. 5).
Die Aufgabe der Personalentwicklung besteht nach dem Phasen-An­satz darin, der Person zu helfen mit den Krisen konstruktiv um­zu­gehen. Die Personalentwicklung kann nur mit ihnen arbeiten, nicht gegen sie.
Abbildung 5: Phasen beruflicher Entwicklung nach Schein (eigene Darstellung nach Vorlage von Neuberger, 1994)
Nach Ansicht der Gruppen-Dynamik-Vertreter durchlaufen auch Grup­pen bestimmte Phasen. Das wohl bekannteste und einfachste Mo­dell stammt von Tuckman. Er postuliert vier Phasen die eine Grup­pe unweigerlich nacheinander durchläuft (zitiert nach Neu­ber­ger, 1994):
1. Forming: Auch Testphase genannt. Die Gruppe hat sich ge­ra­de zusammengefunden. Die Atmosphäre ist höflich, un­persönlich, gespannt und vorsichtig.
2. Storming: Auch Nahkampfphase genannt. Es beginnt der Kampf um die Positionen, Rollen, Besitzstände etc. Kon­flik­te werden explizit oder unterschwellig ausgetragen. Cliquen­bildung ist keine Seltenheit. Diese Phase ist häufig ge­prägt von dem Gefühl des Nicht-Vorankommens und der Ausweglosigkeit.
3. Norming: Auch Organisierungsphase genannt. Die Rang­ord­nung und die Rollen sind geklärt und werden von allen ak­zeptiert. Es werden neue Umgangsformen und Ver­hal­tens­weisen entwickelt. Nicht mehr die persönlichen Kon­flik­te stehen im Vordergrund, sondern es wird sach­be­zo­gen diskutiert.
4. Performing: Auch Verschmelzungsphase genannt. Erst jetzt ist die Gruppe in der Lage, die ihr gestellten Aufgaben zu bearbeiten. Die Atmosphäre ist offen, solidarisch und hilfs­bereit. Die Gruppe ist leistungsfähig, flexibel und ideen­reich.
Dieses Modell wurde von vielen Autoren übernommen und zum Teil weiterentwickelt, wie zum Beispiel von Francis und Young (1996).
Andere Phasenansätze sehen das Gruppenproblem im Verhältnis von Macht und Abhängigkeit zwischen dem Führer und den Ge­führ­ten und postulieren typische Phasen des Umgangs mit diesem Pro­blem. Vertreter dieses Ansatzes sind zum Beispiel Bion und Bennis und Shepard.
In der Praktikerliteratur werden dem Entwickler auf die einzelne Phase zugeschnittene, unterstützende Hilfsmaßnahmen vorge­schla­gen.
Die Quintessenz von allen gruppenbezogenen Phasenansätzen lautet, dass eine allein sachbezogene Entwicklung von Gruppen zu kurz greift. Ganz im Gegenteil sind die Gruppendynamiker der Mei­nung, dass am Anfang der Gruppenentwicklung grundsätzlich die Klärung der Beziehungsebene stehen muss, bevor man zu den Sach­problemen vordringen kann.
Genau wie bei der Person- und Gruppen-Entwicklung werden bezüglich der Organisationsentwicklung Phasen beschrieben, die ein Un­ternehmen durchläuft. Ein sehr anschauliches Beispiel stammt von Greiner (nach Neuberger, 1994):
Abbildung 6: Wachstumsphasen einer Organisation nach Greiner (eigene Dar­stel­lung nach Vorlage von Neuberger, 1994)
Am Anfang steht die Gründung des Unternehmens. Mit zu­neh­men­dem Alter und zunehmender Größe ist das Unternehmen spe­zi­fischen Krisen ausgesetzt, die Greiner „Revolutionäre Stufen“ nennt, um die innewohnende Chance der Krisen hervorzuheben. Geht ein Unternehmen konstruktiv mit einer Krise um, tritt es auf die nächst höheren Evolutionsstufe. Bewältigt es die Krise nicht, de­generiert es und scheidet aus dem Markt aus (vgl. Abb.6).
Bestimmte Entwicklungsstufen einer Organisation bedingen be­stimmte Maßnahmen der Personalentwicklung. Umgekehrt gilt auch: Unangepasste Personalentwicklungsmaßnahmen laufen ins Leere oder sind sogar kontraproduktiv.
Zu den Phasenmodellen ist kritisch anzumerken, dass sie nur man­gel­haft empirisch belegt sind. Das scheint ihrer Beliebtheit bei den Prak­tikern dennoch keinen Abbruch zu tun.
Bei dieser Gruppe von Modellen wird die dezentrale Selbst­or­ga­ni­sa­tion von Personalentwicklungsmaßnahmen in den Vordergrund ge­stellt. Es wird davon ausgegangen, dass die Komplexität des Ge­schehens innerhalb und außerhalb einer Organisation so groß ist, dass die zentrale Planung von Personalentwicklung - wie beim Rational-Ansatz - nicht möglich ist. Diese Gruppe von Modellen stellt den komplementären Ansatz zum rationalen „Lücken-Manage­ment“ dar.
Ein Beispiel für den Selbstorganisations-Ansatz stellt das Evo­lu­ti­ons­modell, auch populationsökologischer Ansatz genannt, dar. Seinen Namen erhält es durch die Parallelisierung zur biologischen Evo­lutionstheorie: Organisationen werden als „Arten“ beschrieben. Ih­re Produkte und Dienstleistungen stehen aufgrund der Markt­kon­kurrenz (der „feindlichen Umwelt“) unter einem starken Se­lek­ti­ons­druck. Die Folge: Nur angepasste „Mutationen“ können über­le­ben. Die Konstruktions- und Arbeitsprinzipien der erfolgreichen Un­ter­nehmen dienen in der Folge als Vorbild für die anderen Un­ter­nehmen, um ihr eigenes Überleben zu sichern.
Das Kernstück dieses Modells betrifft die „Mutationen“: Sie treten nach dieser Theorie, wie bei der biologischen Evolutionstheorie, un­geplant, zufällig auf. Damit steht diese Theorie in voll­stän­di­gem Widerspruch zum Rational-Modell. Im Rational-Modell wird be­hauptet, dass es die optimale Organisation gibt, zu der man ein Un­ternehmen aktiv entwickeln kann. Beim Evo­lu­tions­mo­dell wird davon ausgegangen, dass es nicht vorhersehbar ist, wie sich die Um­welt entwickelt. Ihre Komplexität, Mehrdeutigkeit und Wi­der­sprüch­lichkeit mache eine rationale Analyse, wie eine Or­ga­ni­sation er­folgreich überleben könne unmöglich. Insofern gibt es kei­ne Ziel­größe auf die hinzuarbeiten Sinn macht. Das einzige, was den Or­ga­nisationen übrig bleibt, ist kreative und innovative Pro­duk­te und Dienst­leistungen zu entwickeln und am Markt zu tes­ten.
Die systemische Organisationstheorie ist ein weiteres Modell, dass die­ser Strömung zugerechnet werden kann. Die Vertreter dieses An­satzes gehen von einer unüberschaubaren Vernetzung der Or­ga­nisation nach innen und auch nach außen aus. Folglich sind per­so­nalentwicklerische Maßnahmen in ihrer Wirkungsweise nicht plan­bar.
Für die Personalentwicklung bedeutet dies: Es macht keinen Sinn lo­kal einzugreifen, wenn man nicht weiß, was es bewirken wird. Bes­ser ist es, eine globale Richtlinie zu erstellen und den Sub­sys­te­men möglichst viel Freiraum zu geben, um selbst zu entscheiden, wel­che personalentwicklerischen Maßnahmen angemessen sind. Mit Subsystem ist in diesem Fall jeder einzeln Mitarbeiter gemeint, dem die Verantwortung für die Entwicklung der Organisation in die Hand gegeben wird. Die zentrale Personalentwicklung soll nach diesem Modell nur noch beratend zur Verfügung stehen.
Ein solches PE-Verständnis würde durch Widersprüche, Störungen etc. nicht irritiert sein, sondern sie im Gegenteil als notwendige Information oder Auslöser für Veränderungsprozesse sehen. Entwicklung gilt dabei als ein diskontinuierlicher Prozess mit Brüchen und Strukturkrisen, der irreversibel in der Zeit und eng verflochten mit dem relevanten Umfeld abläuft. Es geht um den Aufbau von Ordnung … die sich stets aufs Neue in der umgebenden Unordnung zu bewähren hat und darum nicht statisch und stabil sein darf (Neuberger, 1994).
Personalentwicklung besteht, unabhängig von den genannten Strö­mungen, aus drei Arbeitsschritten: Bedarfserhebung, In­ter­ven­ti­on, Evaluation. Jede Strömung nutzt allerdings, die für sie ty­pi­schen Methoden für die einzelnen Arbeitsschritte.
Auf die Bedarfserhebung, insbesondere die Methoden „Mo­de­ra­tion“ und „Mitarbeiterbefragung“, werde ich vor allem eingehen, da sich der praktische Teil meiner Arbeit mit der Bedarfserhebung be­schäftigt. Die Kapitel „Intervention“ und „Evaluation“ werde ich da­gegen nur kurz anreißen.
Die alte Binsenweisheit, dass man nur dann weiß, ob man an­ge­kom­men ist, wenn man vorher das Ziel kennt, trifft auch hier zu.
Abbildung 7: Informationsquellen zur Ermittlung des Personalentwicklungs­be­darfs (eigene Darstellung nach Vorlage von Jeserich, 1982)
Werden ... ad hoc Maßnahmen formuliert bzw. akzeptiert, statt erst einmal gründlich zu definieren, was damit erreicht werden soll bzw. welche Pro­ble­me damit zu beseitigen sind, werden solche Maßnahmen schnell zu wenig hilf­reichen und nützlichen Aktivitäten … Erst die sorgfältige und exakte Be­darfs­analyse legitimiert die Weiterbildung und sie ist auch einer der Garanten für den Weiterbildungserfolg … Die Festlegung von Weiter­bil­dungs­maß­nah­men hingegen ohne Rücksicht auf diese Erkenntnisse und sozusagen auf­grund höherer Einsicht in das, was anderen nützlich zu erscheinen hat, ist heute noch weit verbreitet (Leiter et al., 1982).
Beispiele für Informationsquellen zur Erhebung des Personal­ent­wick­lungsbedarfs hat Jeserich (1982) zusammengestellt (vgl. Abb. 7).
Jeserich unterscheidet zwischen subjektiver Bedürfniserfassung und problemorientierter Bedarfsanalyse. Bei der subjektiven Be­dürf­niserfassung handelt es sich meistens um die Befragung von rang­hohen Führungskräften. Das Problem besteht darin, dass die Wünsche dieser Führungskräfte häufig nicht mit den Wünschen ihrer Mitarbeiter und dem wirklichen Bedarf übereinstimmen. Die pro­blemorientierte Bedarfsanalyse dient nach Jeserich daher der Objektivierung und Systematisierung des Bedarfs. Weiterhin teilt Jeserich die Quellen danach ein, ob sie nur Aussagen über Soll-Vor­stellungen treffen oder auch über die Abweichung zwischen Ist- und Soll- Zustand.
Bronner (1983) teilt die Bedarfserhebungsmethoden nach einer an­de­ren Struktur ein. Gleichzeitig bietet seine Aufzählung zum Teil eine Ergänzung der von Jeserich genannten Methoden (vgl. Abb. 8).
Abbildung 8: Instrumente der Erfolgssteuerung in der Problemanalyse­phase (ei­gene Darstellung nach Vorlage von Bronner, 1983)
Bronner unterscheidet zwischen der Wahrnehmung von Problemen und ihrer Analyse. Die Methoden, die er zur Wahrnehmung von Problemen aufzählt, sollen helfen, ein vermutetes, also noch nicht direkt artikuliertes Problem auszumachen. Die anderen Methoden sollen dann der Analyse des aufgedeckten Problems dienen. Diese Un­terscheidung ist vergleichbar mit der von Jeserich in „subjektive Be­dürfniserfassung“ und „problemorientierte Bedarfsanalyse“. Neu hin­gegen ist die Unterscheidung in „Auswertung betrieblicher Da­ten­bestände“ und „Auswertung menschlicher Wissenspotenziale“.
Die Anzahl der Quellen und Erhebungsmethoden ist sehr groß und sie sind sehr vielfältig. Das hängt damit zusammen, dass für un­ter­schied­liche Probleme und für unterschiedliche Organisationen un­ter­schiedliche Methoden geeignet sind. Von daher kann es sein, dass auch ganz andere Methoden als die aufgezählten eingesetzt wer­den müssen. Der Kreativität bei der Suche nach In­for­ma­tions­quel­len sind keine Grenzen gesetzt. Und um ein möglichst valides Er­gebnis zu erzielen, ist es in manchen Fällen außerdem zu empfehlen, verschiedene Methoden zum Einsatz zu bringen.
Die beschriebenen Systeme von Bronner und Jeserich versuchen die Erhebungsmethoden zu ordnen. Neuberger (1994) hingegen hat ein System zur Einordnung des ganzen Bedarfser­he­bungs­pro­zes­ses entwickelt:
1. zeitliche Dimension:
a) aktueller Bedarf: Es wird auf erkannte Defizite reagiert.
b) künftiger Bedarf: Auf einen prognostizierten Bedarf hin werden Maßnahmen ergriffen. Die Prognosen werden ent­weder anhand von aktuellen Entwicklungen der Um­welt erstellt oder anhand der geplanten Ver­än­de­run­gen innerhalb der Organisation.
2. Gewichtung: Je nachdem, wie dringlich der Bedarf er­scheint, wird er sofort, später oder gar nicht befriedigt.
3. Zielinhalte:
a) defizitorientiert: Es geht darum, die bestehenden Schwä­chen zu beseitigen.
b) chancenorientiert: Es sollen die Potenziale genutzt, die Stär­ken ausgebaut werden.
4. Wer stellt den Bedarf fest? Der Bedarf kann bei­spiels­wei­se von einer der folgenden Gruppen diagnostizieren wer­den:
-Vorgesetzte
-Personalentwicklungsspezialisten
-Bildungsbeauftragte
-externe Berater
Die einzelnen Gruppen haben unterschiedlich gute Chan­cen, den von ihnen festgestellten Bedarf durchzusetzen.
Außerdem stehen den einzelnen Gruppen unterschiedliche In­strumente zur Verfügung, den Bedarf festzustellen, so dass jede Gruppe durch die ihr eigene Suchweise eine ei­gene Sichtweise auf den Bedarf bekommt.
Nicht außer Acht zu lassen ist auch die politische Di­men­sion der Bedarfserhebung: Handelt es sich um Selbst- oder Fremd­beobachtung, erfolgt sie spontan oder auf An­ord­nung; sind die Beobachtungskategorien frei oder vor­ge­ge­ben, wird der Bedarf von einem einzelnen oder einer Grup­pe be­obachtet usw.
a) reaktiv: Reaktive Verfahren sind beispielsweise Befra­gun­gen und Gruppendiskussionen. Die Objekte der Un­ter­suchung erhalten die Möglichkeit, ihre Sicht zu schil­dern.
b) nonreaktiv: Es wird zum Beispiel von Dokumenten aus­ge­gangen.
6. In welcher Sprache wird der Bedarf festgestellt? Es kann nur das beschrieben werden, was gesehen wird. Es wird nur das gesehen, was beschrieben werden kann. Das heißt, dass die Sprache (zum Beispiel die Sprache des Ra­tional-Ansatzes) maßgeblich dafür verantwortlich ist, was als Bedarf benannt wird.
Dieses System kann helfen, die Motive zu klären, warum Per­so­nal­ent­wicklung betrieben werden soll. Weiterhin dient es dazu, sich vor Augen zu führen, welches die wesentlichen Aspekte sind, auf die bei der Auswahl einer geeigneten Methode geachtet wer­den muss. Von außen gesehen kann mit dieser Struktur der Pro­zess einer Bedarfserhebung auf seine Akzentsetzung hin klassifiziert werden.
In dieser Arbeit beziehe ich mich immer wieder auf die einzelnen As­pekte dieses Schemas.
Ausgehend von der Beobachtung, dass eine gleichberechtigte, ver­ba­le Kommunikation in größeren Gruppen (ab 5 Personen) nicht mög­lich ist wurde die Moderationsmethode entwickelt. Sie ist auch bekannt unter dem Namen Metaplantechnik. Sie eignet sich be­sonders für komplexe, konfliktträchtige, relativ unstrukturierte Pro­bleme mit vielen Beteiligten. Vorraussetzung ist, dass die Lö­sung des Problems noch offen ist für Mitwirkung. Ja-/Nein-Ent­scheidungen werden besser mit anderen Methoden gefällt. Ihre Ziele lauten daher (nach Leiter et al., 1982):
- hierarchiefreies arbeiten ermöglichen
- Teilnehmer motivieren
- durchführbare Ergebnisse gewinnen
Es handelt sich hierbei eigentlich nicht um eine spezielle Be­darfs­er­he­bungsmethode, sondern um eine Diskussionstechnik für Grup­pen. Sie kann aber natürlich auch bei der Frage nach einem Bedarf und seiner Befriedigung angewendet werden.
Leiter et al. (1982) beschreiben die Hauptphasen einer Moderation wie folgt:
1. Einstieg: Aufwärmen, Problembewusstsein schaffen, Be­dürf­nisse und Interessen sichtbar machen
2. Bearbeitung des Problems: Problemfragen, Pro­blem­spei­cher, Kleingruppenarbeit, Vorstellen der Ergebnisse, Rück­kop­plung
3. Finale: Tätigkeitskatalog, Zufriedenheit und Gruppenklima fest­stellen
Ein großer Unterschied zu anderen Bedarfserhebungsmethoden be­steht darin, dass die Betroffenen nicht nur das Problem ana­ly­sie­ren sondern auch selbst Lösungen erarbeiten. Dadurch iden­ti­fi­zie­ren sie sich sehr stark mit den Lösungsvorschlägen. Der hohe Grad an Verbindlichkeit, der durch das schriftliche Festhalten der Lösungsvorschläge entsteht, bewirkt wiederum eine große Hand­lungs­bereitschaft. Das ist der erste Schritt zur Problemlösung.
Andere Bedarfserhebungsmethoden haben selbst wenn sie den Be­trof­fenen die Möglichkeit zu einer eigenen Analyse geben, die Schwie­rigkeit Problembewusstsein zu vermitteln. Durch das häufig nur mangelnde Interesse der Befragten an der Bedarfserhebung wer­den die Ergebnisse nicht selten verfälscht.
Die Anwendung der vorgefertigten Schemata anderer Ana­ly­se­me­tho­den führt dazu, dass nur bestimmte Ergebnisse herauskommen kön­nen. Bei der Moderationsmethode gibt es keine vorher­be­stimm­ten Kategorien und somit auch keine vorherbestimmten Er­geb­nisse. Der Aktionsplan ist Ausdruck der Teilnehmerinteressen.
Die Kombination mit anderen Bedarfserhebungsmethoden ist un­pro­blematisch und eventuell sogar sinnvoll.
Die Mitarbeiterbefragung wird in der Organisations- und Perso­nal­ent­wicklung mit am häufigsten verwendet.
Mitarbeiterbefragungen können einerseits anhand ihres morpho­lo­gi­schen Aussehens unterschieden werden, andererseits anhand ihrer Einbettung in eine Gesamtstrategie.
Vom morphologischen Standpunkt aus betrachtet können Mitar­bei­terbefragungen durch folgende drei globale Fragen eingeteilt werden (Jöns, 1997):
- Wer wird gefragt?
- Was wird gefragt?
- Wie wird gefragt?
Eine Auswahl der wichtigsten Faktoren einer Mitar­bei­ter­be­fra­gung, die diese drei Fragen betreffen, haben Ladwig und Domsch zu­sammengestellt:
Abbildung 9: Formen der Mitarbeiterbefragung – morphologische Matrix (ei­ge­ne Darstellung nach Vorlage von Ladwig und Domsch, 1997)
Bezüglich der Einbettung in eine Gesamtstrategie unterscheidet Borg (2001) vier Haupttypen der Mitarbeiterbefragung (Abb. 10).
Die Meinungsumfrage sollte besser Meinungs- und Einstellungs­um­frage genannt werden, da nicht nur Meinungen, sondern auch Ein­stellungen abgefragt werden. Es geht darum, die Sicht der Mit­ar­beiter zu erfahren. Deshalb stellt die Meinungsumfrage ein In­stru­ment der Aufwärtskommunikation dar. Außerdem wird sie dazu eingesetzt zu überprüfen, ob das, was das Management denkt, was die Mitarbeiter denken, richtig ist. Da man „erst einmal schauen“ möchte, was bei der Untersuchung herauskommt, sind Planungen für das weitere Vorgehen, Fortführen oder Wiederholen im Vorfeld der Untersuchung nicht zwingend erforderlich.
Abbildung 10: Die vier Haupttypen von Mitarbeiterbefragungen und einige ih­rer Merkmale (eigene Darstellung nach Vorlage von Borg, 2001)
Mit der Benchmark-Umfrage sollen verlässliche Kennzahlen im Be­reich der weichen Unternehmensfaktoren gewonnen werden. Die­se werden anschließend mit den diesbezüglichen Normen in Be­zie­hung gesetzt. Nachfolgeaktivitäten sind auch hier im Vorwege nicht geplant. Sie hängen von den Ergebnissen ab.
Die klare Unterscheidung, die in der Tabelle (Abb. 10) zwischen der Survey-Feed­back-Methode und dem Auftau- und Einbindungs­ma­nagement-Programm getroffen wurde ist in Praxis und Literatur in Wirklichkeit nicht existent. Ihre Übergänge sind fließend und in der Regel firmiert beides unter dem Namen Survey-Feedback.
Grundsätzlich geht es um die Ein- beziehungsweise Fortführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) im Rahmen des Total-Quality-Management (TQM). Inhaltlich sind alle Fragen denk­bar, die bedeutsam sind für das Erreichen der Ziele der Or­ga­ni­sation. Es geht einerseits darum die Zufriedenheit der Mitarbeiter auch und vor allem der unteren Hierarchieebenen zu erheben und andererseits darum Probleme zu identifizieren. Im Vorwege gibt es schon umfassende Planungen zur Rückspiegelung der Ergebnisse in die Organisation und anschließende umfassenden Interventions­pro­zesse auf allen Ebenen. Zum Abschluss, beziehungsweise zum Ein­stieg in den nächsten Kreislauf werden die Maßnahmen evalu­iert, in wie weit sie einerseits die Arbeitszufriedenheit gesteigert und andererseits zur Erreichung der Unternehmensziele beigetra­gen haben.
Borg unterschiedet folgende vier Hauptphasen (vgl. Abb. 11):
1. Die erste Phase dient dazu, die Umfrage vorzubereiten, durchzuführen und zu analysieren.
2. Die zweite Phase umfaßt die Auseinandersetzung mit den Befunden im Top-Management. Dieses muß die Befunde u. a. im Kontext der Ziele der Or­ganisation interpretieren und die wichtigsten Handlungsfelder für die Ge­samtorganisation festlegen.
3. In der dritten Phase werden die Ergebnisse den weiteren Führungsebenen und dann den einzelnen Arbeitsgruppen zurückgespiegelt. Dort werden sie diskutiert, der Handlungsbedarf wird ermittelt, Aktionspläne werden er­stellt.
4. In der vierten Phase gehen diese nach entsprechender Koordinierung in die Umsetzung. Gleichzeitig werden sie gegenüber der Organisation „ver­mark­tet“. Schließlich findet das AEMP [Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm; J. R.] mit einer Evaluation seiner Prozesse und Ergeb­nis­se ihren Abschluß. Damit ist ein AEMP-Zyklus durchlaufen, dem sich wei­te­re anschließen (können) (Borg, 2001).
Abbildung 11: Die vier Hauptphasen und die Hauptschritte der Survey-Feed­back-Methode (eigene Darstellung nach Vorlage von Borg, 2001)
Jede Strategie hat eine eigene Aufgabe, die von einer anderen nicht übernommen werden kann. Um die passende Methode für eine Fragestellung zu finden, ist es deshalb wichtig, sich vorher die vier Typen zu vergegenwärtigen, ihren Nutzen, die jeweils be­nö­tig­ten Voraussetzungen und die mit ihnen verbundenen Kosten und Risiken.
Da die allermeisten Schilderungen zur Bedarfsermittlung dem Ra­tional-Ansatz verpflichtet sind, stelle ich die klassische Systematik kurz vor (nach Holling und Liepmann, 1995).
Zuerst wird der Soll-Zustand ermittelt:
Organisationsanalyse: Bei der Organisationsanalyse werden die Ziele der Organisation geklärt. Um zukünftige Ziele her­aus­zufinden, werden Experten herangezogen, die Ver­än­de­run­gen (zum Beispiel technologischer Art) antizipieren und neue Anforderungen formulieren sollen. Um herauszufinden in wie weit die Abteilungen und Arbeitsgruppen, die aktu­el­len Ziele erreichen, werden folgende Verfahren vorge­schla­gen:
- Dokumentenanalyse zu gesetzlichen, tarifrechtlichen, betrieblichen Grundlagen
- Dokumentenanalyse zur organisatorischen Effizienz und Effektivität
- organisationsdiagnostischen Verfahren, wie zum Bei­spiel das Inventar von Van de Ven und Ferry (1980)
Analyse der individuellen Ziele: Mitarbeiter sind stark moti­viert die Qualifikationsangebote zu nutzen, um in der Hierar­chie aufzusteigen. Voraussetzung: Es gibt genügend Auf­stiegs­möglichkeiten. Zur Ermittlung der individuellen Ziele werden folgende Verfahren aufgezählt:
- Gespräche mit dem Vorgesetzten
- Diskussionen in Qualitätszirkeln
Dieser Teil der Bedarfsanalyse stellt eine Besonderheit von Holling und Liepmann (1995) dar. Von anderen Autoren, die dem Rational-Ansatz verpflichtet sind wird dieser Baustein selten aufgegriffen.
Aufgaben- und Anforderungsanalyse: In dieser Phase wer­den die in der Organisationsanalyse formulierten Rahmen­zie­le spezifiziert: Es werden die Aufgabe der einzelnen Arbeits­plätze beschrieben und die dahinter liegenden psychischen An­for­derungen bestimmt. Es wird empfohlen folgende Ver­fah­ren in der Kombination anzuwenden:
- umfassende Aufgabeninventare
- Beobachtungs- und Interviewverfahren
- Expertenanalysen
- Analyse von Dokumenten, zum Beispiel wissen­schaft­li­chen Berichten
- Analyse kritischer Ereignisse
- Arbeitstagebücher
- (quasi-)experimentelle Analysen
Nach der Ermittlung des Soll-Zustands wird der Ist-Zustand festgestellt:
Personanalyse: Mit der Personanalyse sollen die aktuellen Qua­lifikationen der einzelnen Mitarbeiter festgestellt werden. Da­für werden folgende Verfahren angeführt:
- Interviews und Fragebogenverfahren für Stelleninhaber und deren Vorgesetzte
- standardisierte Leistungsbeurteilungen
- standardisierte Testverfahren und Arbeitsproben
Da man festgestellt hat, dass die Ergebnisse der einzelnen Un­ter­suchungen nur zu einem geringen Grad miteinander korrelieren, wird die Kombination der Verfahren angeraten.
Bedarf wird nun definiert als die Differenz zwischen „Ist“ und „Soll“. Der so ermittelte Bedarf determiniert Art und Umfang der anzuwendenden Personalentwicklungsmaßnahmen.
An diesem Ansatz ist zu kritisieren, dass einseitig die Mitarbeiter an den Arbeitsplatz angepasst werden sollen. Eine Überprüfung, ob die Anpassung des Arbeitsplatzes an einen Mitarbeiter fruchtbarer wäre, findet nicht statt.
Abgesehen davon, sind die Analysen nur scheinrational. Es wird davon ausgegangen, dass der-Bedarf-an-sich gefunden werden kann und muss. Das ist allerdings zu bezweifeln. Zumindest bis heute gibt es keine Instrumente, die valide „Soll-“ und „Ist-Qua­li­fi­ka­tionen“ messen können.
Außerdem besteht ein relationales Problem zwischen „Soll-Zu­stand“ und „Ist-Zustand“ (Felsch, 1999): „Soll-Zustände“ be­zeich­nen tätigkeitsbezogene Qualifikationsanforderungen eines Ar­beits­platzes. Dem gegenüber stehen die personenbezogenen „Ist-Quali­fi­kationen“ eines Bewerbers.
Die Frage lautet, wie man die Übereinstimmung der zwei Variablen un­terschiedlicher Qualität überprüfen kann. Oder anders for­mu­liert: Wie lässt sich von den benötigten Tätigkeiten auf die psy­chi­schen Funktionsvoraussetzungen schließen? In der Literatur wird diese Fragestellung auch als das „Transformationsproblem“ be­zeich­net. Bis heute gibt es keine gesicherte Basis, welche psy­chischen Kategorien für die Bewältigung beruflicher An­for­de­run­gen tatsächlich relevant sind!
Die Folge dieser Probleme ist, dass der Bedarf einfach definiert wird, er wird gesetzt – und die Akteure, die die Definitionsmacht inne haben, können die Akzente setzen, wie sie möchten.
Die Bedarfsermittlung und die Bedarfsdeckung finden in der Praxis nicht immer in dieser Reihenfolge statt. Teilweise werden Maß­nah­men schon eingeleitet, bevor der Bedarf ermittelt wurde; teilweise ist eine Bedarfserhebung gar nicht vorgesehen, und manche Be­darfs­ermittlungsmethode gehört schon zur Intervention. An­der­er­seits bedeutet ein ermittelter Bedarf nicht, dass er auch befriedigt wird.
Ist allerdings ein Bedarf ermittelt worden und hat man sich ent­schie­den, ihn zu decken, entsteht die Frage nach der Art und Weise. Ein Bedarf impliziert keine bestimmte Art der Bedarfsdeckung. Hier eine willkürliche Auswahl an Interventionsmaßnahmen (nach Meier, 1991), die ihre Vielfältigkeit verdeutlichen soll:
- Beurteilungs- und Mitarbeitergespräche
- Job enrichment/enlagement/rotation
- Einführung von Arbeitsgruppen
- Gruppenberatungsgespräch
- Konferenz, Fachtagung, Messe
- Laufbahn-/Nachfolgeplanung
- Lernstatt
- Motivationsinstrumente
- Übungs-/Juniorenfirma
Wie man sieht gibt es einen großen Spielraum, der grob gesagt, un­terschieden werden kann nach:
- Ausrichtung (personal, interpersonal, apersonal)
- Durchführende
Entscheidend ist, dass das Personalentwicklungskonzept zu dem Bedarf passt.
Vergleicht man die Angebote von Beratungs- und Trai­nings­un­ter­neh­men und Personalentwicklungsabteilungen, fällt auf, dass die Maß­nahmen fast immer auf die personale Ebene ausgerichtet sind. Das verwundert nicht, wenn man weiß, dass auch die Be­darfs­er­he­bungs­methoden fast ausschließlich die einzelne Person zum Objekt machen. Schaut man sich dagegen die Aufstellung der verschie­de­nen Methoden bei Neuberger (1994) oder Meier (1991) an, stellt man fest, dass sie sich ganz häufig auch auf die anderen Per­spektiven beziehen oder zumindest auf sie einwirken. Denn es gilt: Je mehr Perspektiven eine Methode einbezieht, desto er­folg­rei­cher ist die Intervention (Neuberger, 1994).
Ein wichtiges Problem von Personalentwicklungsmaßnahmen be­zieht sich auf den Transfer des Gelernten auf die Praxis. Es gilt: Je ent­fernter die Lernsituation auf sozialer, sachlicher und zeitlicher Ebe­ne vom Arbeitsplatz ist, desto schwerer fällt den Teilnehmern der Transfer. Deshalb ist die Einbeziehung des Transferproblems in die Vorbereitung und Planung, Durchführung und Nachbereitung der Maßnahme von essentieller Bedeutung für ihren Erfolg.
Es existieren grob gesagt zwei verschiedene Auffassungen von Eva­lua­tion: Die einen verstehen Evaluation als Prüfung, ob die Ziele, die vor einer Maßnahme gesetzt auch erreicht wurden. Die an­de­ren gehen davon aus, dass diese artikulierten Ziele nie vollständig, sta­bil und eindeutig sind. Außerdem führe die Fixierung auf diese Zie­le zu einer Vernachlässigung des Prozesses. Um ein aus­sa­ge­kräf­ti­ges Ergebnis bei der Evaluation zu erzielen, sei es dringend er­for­der­lich, dass der Prozess und alle seine Einflussgrößen be­rück­sich­tigt werden. Es reiche nicht aus, die artikulierten Ziele der Bedarfs­er­hebung zu beachten, auch die versteckten Ziele (zum Beispiel Gra­tifikation von Mitarbeitern, Steigerung des Wir-Gefühls, Pflege der Organisationskultur) müssten in die Untersuchung eingehen. Ebenso wichtig sei es, andere Einflussgrößen als die Maßnahme selbst bei der Evaluation zu berücksichtigen (zum Beispiel eine pa­ra­llel laufende Neustrukturierung der Organisation). Im Idealfall wird ein ganzes Netz von Ergebnissen bei der Evaluation erzielt.
Die Idealvorstellungen der Theoretiker liegen meist sehr weit ent­fernt von dem Vorgehen der Praktiker. Als Beispiel sei hier ge­nannt, dass die am häufigsten genutzte Methode die Befragung der Teilnehmer anhand eines Fragebogens ist.
Für die Evaluation stehen aber die gleichen vielfältigen Methoden zur Verfügung wie für die Bedarfserhebung. Und ähnlich wie bei der Bedarfserhebung und der Intervention spielt auch bei der Eva­luation die Akzentsetzung eine große Rolle für das Ergebnis. Ak­zente werden durch folgende Kriterien gesetzt:
- Wer evaluiert?
- In wessen Auftrag wird evaluiert?
- Wo wird evaluiert?
- Wer oder was wird evaluiert?
- Wie wird evaluiert?
- Welche Ziele verfolgt die Evaluation?
- Kosten-Nutzen-Analyse der Evaluation
Unterschiedliche Vorgehensweisen führen zu unterschiedlichen Er­geb­nissen.
Grundsätzlich muss aber festgestellt werden, dass die Evaluation in der Praxis ohnehin nur wenig Anwendung findet. Nork (zitiert nach Neuberger, 1994) nennt folgende Gründe dafür:
1. fehlendes Evaluationsbewusstsein
2. zu hohe Kosten des Evaluierens
3. unerschütterlicher Glaube an die Wirksamkeit von Trai­nings­maßnahmen
4. Ängste der Beteiligten
5. Mangel an Konzepten und Instrumenten
6. Probleme der Zurechenbarkeit
Da es keine Literatur zu der Übertragbarkeit der Konzepte der Per­so­nalentwicklung auf politische Parteien gibt, will ich versuchen ein eigenes Bewertungsschema zu entwickeln. Dabei stelle ich verschiedene Hypothesen auf und argumentiere sie, ihre empirische Überprüfung steht aber noch aus.
Gegenstand meiner Betrachtungen sind ausschließlich die Aktiven der unteren Parteiebene (Kreisverbände) und nicht ihre (wenigen) Angestellten. Der Einfachheit halber spreche ich nur allgemein von Parteien, obwohl sich meine konkreten Betrachtungen streng ge­nommen nur auf Bündnis ‘90/Die Grünen beziehen, mit deren Organisationsstrukturen ich mich vertraut gemacht habe. Ferner stelle ich klar, dass ich die Arbeit der Parteien idealtypisch beschreibe, also so, wie sie sein sollte. Da es mir darauf ankommt, ganz grund­sätzlich herauszufinden, ob die Konzepte der Personalentwicklung übertragen werden können, halte ich es für legitim, Spezialfälle auszuklammern. Dieser Hinweis gilt auch für alle folgenden Kapitel.
Wenn man sich die Frage stellt, ob die Konzepte der Perso­nal­ent­wicklung auch auf politische Parteien übertragen werden können, muss zuerst geklärt werden, ob die Charakteristika der Organi­sa­ti­onsformen vergleichbar sind.
Die Arbeit in einem kapitalistisch-marktwirtschaftlichen Unternehmen kann folgendermaßen charakterisiert werden:
Zielbestimmung: Es wird ein konkretes Ergebnis planvoll angestrebt.
Kooperation: Die isolierte und autarke Tätigkeit des einzelnen ist extremer Sonderfall, üblich ist Zusammen-Arbeit.
Organisiertheit: Die Zusammen-Arbeit ist nicht fallweise abgesprochen, son­dern formal, generell und verbindlich geregelt.
Fremdarbeit: Es wird nicht für den Eigenbedarf produziert; Leistungen wer­den an Dritte (Kunden, Klienten) abgegeben.
Marktförmigkeit: Dieser Tausch erfolgt über Märkte, in denen freie voll­stän­dige Konkurrenz die Ausnahme ist.
Geldförmigkeit: Die Leistungen werden über das symbolische Kom­muni­ka­ti­ons­medium ‚Geld‘ verglichen und abgerechnet. (Neuberger, 1994)
Mit der Frage der Zielbestimmung, die Neuberger hier ganz an den Anfang stellt, handelt es sich meines Erachtens nach schon um den Kern der Frage, ob in einer Organisation Personalentwicklung überhaupt durchgeführt werden kann. Alles andere bezieht sich nur noch auf die Frage der Art der Umsetzung. Man könnte nun kritisieren, dass profitorientierte Unternehmen, Gewinnmaximierung anstrebten. Gewinnorientierte Unternehmen bewegten sich in einem ganz anderen Zielsystem als Parteien, die die Durchsetzung ihrer politischen Konzepte bezweckten. Von daher sei Personalentwicklung in Parteien nicht anwendbar.
Ich hingegen bin der Meinung, dass dieser Unterschied im Zielsys­tem nicht entscheidend ist für die Frage, ob die Konzepte der Per­sonalentwicklung eingesetzt werden können. Aus meiner Sicht ist allein die Frage, ob eine Organisation überhaupt Ziele verfolgt, dafür entscheidend, ob in einer Organisation Personalentwicklung betrieben werden kann.
Wie Unternehmen, streben auch Parteien planvoll Ziele an. Diese kön­nen inhaltlicher Natur sein, wie der Bau einer Stadtbahn von der GAL oder formaler Natur, wenn es um die Erhöhung des Wahl­er­gebnisses geht, wie das Projekt 18 der FDP zur Bundestagswahl 2002. Sie können nach außen gerichtet sein, wie die genannten Beispiele oder nach innen, wie das Aktivieren passiver Mitglieder. Ich behaupte, dass es für Parteien, genau wie auch für Unter­neh­men, letztlich von existentieller Bedeutung ist, wie erfolgreich die Ziele umgesetzt werden können. Und hierbei spielt Personal­ent­wick­lung eine große Rolle.
Da auch politische Parteien Organisationen sind, treffen die Cha­rak­teristika „Kooperation“ und „Organisiertheit“ ebenfalls auf sie zu.
Der Aspekt der Fremdarbeit trifft ebenso auf politische Parteien zu, auch wenn sie keine Ware produzieren. Sie sind eher vergleichbar mit Dienstleistungsunternehmen, die ebenfalls ihren Sachverstand und ihre Arbeitskraft zur Verfügung stellen. Die Unternehmen tun dies im Auftrag und zum Nutzen von Firmen und privaten Kunden, die Parteien tun dies im Auftrag der Wähler zum Gemeinwohl.
Die Marktförmigkeit kann ebenso übertragen werden auf das deutsche demokratisches Parteiensystem: „Die demokratische Me­tho­de ist diejenige Ordnung der Institutionen zur Erreichung politi­scher Entscheidungen, bei welcher einzelne die Entscheidungsbe­fugnis mittels eines Konkurrenzkampfes um die Stimmen des Vol­kes erwerben“ (Schumpeter zitiert nach Bundeszentrale für Poli­ti­sche Bildung, 1992). Das heißt im Vergleich zu profitorientierten Unternehmen werben die politischen Parteien für ihre Meinungen und Konzepte und werden je nach den Interessenslagen der ein­zel­nen Bürger unterschiedlich stark gewählt. Hierbei unterliegen die Par­teien, ebenso wie die Unternehmen gewissen Regeln, die einen Kon­kurrenzkampf unter Einsatz aller Mittel unterbinden.
Geldförmigkeit bedeutet bei Neuberger, dass die Verbraucher die Pro­dukte und Dienstleistungen der Unternehmen über ihren Preis mit­einander vergleichen und ihn dann bezahlen, wenn sie in ihren Ge­nuss kommen wollen. Ich habe keine plausible Übertragung die­ses Charakteristikums auf Parteien gefunden. Ich halte das aller­dings im Hinblick auf die Frage von Personalentwicklung in Par­tei­en auch nicht für entscheidend.
Entscheidend für den Unterschied in der Art der Umsetzung von Per­sonalentwicklung in Parteien und Unternehmen erscheint mir viel­mehr, dass Parteien im Gegensatz zu Unternehmen demo­kra­tisch organisiert sind und dass sie hauptsächlich mit Ehrenamtlichen arbeiten.
Die folgenden Ausführungen sollen meine These belegen, dass in ehren­amtlich und demokratisch organisierten Organisationen trotz­dem Personalentwicklung betrieben werden kann.
Ich halte es für nicht verkehrt, auch die ehrenamtlich tätigen Mit­glie­der von Parteien, die Funktionen übernommen haben, als Per­so­nal zu bezeichnen, beziehungsweise anzustreben, sie zu Per­so­nal zu machen: Organisation ist letztlich nichts anderes als ein Netz­werk aus Funktionen, die von Menschen personunabhängig über­nommen werden müssen (vgl. Kap. 2).
Der Unterschied zur Arbeit mit hauptamtlichen Mitarbeitern be­steht darin, dass gegenüber Ehrenamtlichen kaum Möglichkeiten bestehen, sie in die übernommene Rolle zu zwingen. Das einzige direkte Sanktionsmittel ist ihre Abwahl. Dieses Instrument funktioniert aus verschiedenen Gründen allerdings nicht sehr zuverlässig. Daraus ergibt sich, dass bei ehrenamtlich Tätigen grundsätzlich mehr persönliche Nuancierungen der Einzelnen in Kauf zu nehmen sind als bei bezahlten Arbeitskräften, die sich nach den Direktiven der Vorgesetzten zu richten haben.
Um eine kompetente Rollenübernahme herbeizuführen bleiben also die Alternativen,
a) nichts zu tun oder
b) unterstützende Angebote zu machen, die freiwillig ange­nom­men werden können.
Auf den ersten Blick scheint die zweite Alternative sinnvoller zu sein, zum Beispiel indem Schulungen oder persönliche Hilfestellun­gen angeboten werden, für entlastende Zusammenarbeit in der Gruppe gesorgt wird und Strukturen geschaffen werden, die die Funktionsträger darin unterstützen, ihre übernommene Rolle aus­zufüllen.
Voraussetzung einer rationalen Entscheidung ist aber die Durch­führung von Kosten-Nutzen-Abwägungen und Risikoabschätzun­gen. Eine allgemeingültige Aussage ist nicht möglich da sie von der jeweiligen Mitgliederstruktur zum Beispiel bezüglich Kompetenz und Motivation abhängt, sowie auch von den individuellen Vorstellungen über Häufigkeit und Aussehen der Maßnahmen und den gesetzten Zielen. Demzufolge kann es manchmal auch sinnvoll sein, die Mitglieder sich selbst zu überlassen.
Anzumerken ist, dass bei den Kosten nicht nur die monetären Kos­ten einzubeziehen sind. Es entstehen auch schwer quantifizierbare Kosten, die dennoch nicht zu unterschätzen sind, wie zum Beispiel der Verbrauch von Mitgliederenergien für die Organisation, Durch­führung und gegebenenfalls Evaluation von Maßnahmen.
Abgesehen von finanziellen, inhaltlichen und methodischen Zielen können die Maßnahmen auf der Nutzenseite global betrachtet zum Beispiel zu einer besseren Identifikation mit der übernommen­en Rolle führen, zur Motivationssteigerung, einer besseren Außen­wirkung, effizienteren und effektiveren Strukturen.
Für die Risikoabwägung könnten folgende Überlegungen wichtig sein:
- Werden genügend und „die richtigen“ Mitglieder das An­gebot nutzen?
- Könnte es passieren, dass die Nutzung der Angebote die Ausübung der Rolle zum Beispiel aus zeitlichen Gründen verhindert?
- Passen die Angebote zu dem Bedarf?
- Haben die organisierenden und durchführenden Mitglieder noch genügend Energie für ihre eigentlichen Aufgaben?
Schon heute führen Parteien Maßnahmen durch, die der Personalentwicklung zugerechnet werden können. Die Frage ist, ob diese bedarfsgerechter, effizienter und effektiver eingesetzt werden könnten, so dass man eigene Ressourcen besser ausschöpfen und sich Fehlinvestitionen möglicherweise ersparen könnte. Das Kostenargument gegen eine systematische Personalentwicklung wäre in diesem Fall unzutreffend. Hinzu kommt, dass Personalentwicklung auch genutzt werden könnte, die Mitglieder in der Mitgliederwerbung und Spendenakquise zu schulen, so dass sie damit am Ende mehr Geld einwerben, als durch die Einführung einer systematischen Personalentwicklung ausgeben wird.
Ein weiterer Unterschied zwischen Parteien und Unternehmen be­steht nach meiner Beobachtung darin, dass Unternehmen stärker for­mend auf das einzelne Mitglied einwirken, als umgekehrt. Das hat mit der top-down-Struktur von profitorientierten Organi­sa­ti­onen zu tun: Mitarbeiter unterstehen der Kontrolle und Weisung der nächst höheren Ebene und haben dadurch weniger Gestal­tungs­freiräume.
Nach meinem Eindruck sind die Möglichkeiten der Mitglieder auch formend auf die Organisation einzuwirken bei Parteien deutlich größer. (Die subtile Einflussnahme durch Gruppenprozesse lasse ich hier außer acht, da sie sich wohl nicht sehr von der in Unter­neh­men unterscheidet). Das hängt einerseits mit der demo­kra­tischen Organisation zusammen, die bottom-up-Komunikation und –Entscheidungsfindung sicherstellt. Andererseits sind die ein­zel­nen Aktiven sogar dazu gezwungen Eigenaktivität zu entwickeln und alleine Entscheidungen zu fällen, da die übergeordneten Ins­tanzen anders als in Unternehmen weder zeitlich, noch von ihrer Qualifikation her dazu in der Lage sind, sie zu kontrollieren und zu füh­ren. Im Übrigen haben sie den Mitgliedern gegenüber auch kei­ne Weisungsbefugnis und keine Druckmittel. Daher sind auch keine Kontrollinstitutionen und –instrumente installiert.
Was die drei Perspektiven der Personalentwicklung angeht (vgl. Kap. 2.1), sehe ich keinen Unterschied in der Relevanz für die Ent­wicklung von Mitarbeitern und die Entwicklung von Par­tei­mit­glie­der. Und für beide Organisationsformen gilt: Greift man auf einer Ebene ein, wirkt sich das automatisch auf die anderen Ebenen aus.
Bezüglich der Strömungen der Personalentwicklung (vgl. Kap. 3), kann festgehalten werden, dass es für Parteien geeignetere und weniger geeignete Konzepte gibt, unabhängig von der grund­sätz­lichen Kritik, die an einigen zu üben ist.
Das rationale Problemlöse- und Entscheidungsmanagement (vgl. Kap. 3.1) eignet sich für Parteien, eher nicht. Das liegt haupt­sächlich daran, dass dieser Ansatz top-down strukturiert ist, was den demokratischen bottom-up Strukturen von Parteien ent­ge­gensteht. So ist es in Parteien nicht vorgesehen, dass höhere Ebenen systematisch Defizite darunterliegender Ebenen analy­sie­ren und für sie Lernziele und Maßnahmen festlegen. Das hat auch da­mit zu tun, dass die einzelnen politischen Verbände zwar immer in dem nächst übergeordneten Verband Mitglied sind, aber trotz­dem eigenständig bleiben. Es besteht keine Weisungsbefugnis von oben nach unten. Das System ist sehr auf Eigenständigkeit und De­zen­tralität ausgerichtet, also genau das Gegenteil von dem, was für den Rational-Ansatz notwendig wäre.
Auch der Aspekt der externen Verstärker, die nach diesem Modell ein­gesetzt werden sollen, um das erwünschte Verhalten her­vor­zu­ru­fen, passt nur bedingt zu einer ehrenamtlichen Organisation, da man hiermit gegebenenfalls die dringend erforderliche intrinsische Mo­tivation zerstört (Sternberg und Williams, 2001). Die An­wen­dung des Konzepts in Parteien kann ich mir nur vorstellen, wenn es von den Mitgliedern selbst gefordert wird.
Das Konzept Conradis innerhalb des Rational-Ansatzes mit seiner Laufbahnkomponente (Conradi, 1983), ist für Parteien noch weniger geeignet, da man in Parteien von den Mitgliedern in die Positionen gewählt werden muss. Selbstverständlich handelt es sich auch hier um eine Art Personalauswahl, allerdings unterliegt sie zum Teil anderen Kriterien, bei denen die Qualifikation häufig nur eine untergeordnete Rolle spielt. Die Planung einer Karriere durch gezielte, chancenorientierte Personalentwicklung ist daher nahezu unmöglich. Das bedeutet auf der anderen Seite auch, dass kaum jemand Anstrengungen unternimmt, sich oder andere für eine zu­künftige Aufgabe zu qualifizieren, da es nicht gewiss ist, dass die Person sie jemals erreicht. Das führt wiederum dazu, dass Perso­nen, die neu in eine Funktion gewählt wurden häufig nicht ausrei­chend qualifiziert sind. Die Personalentwicklung in Parteien wird da­her eher auf den aktuellen Bedarf ausgerichtet sein, als auf einen künftigen. Das trifft nach meiner Beobachtung selbst auf wie­dergewählte Vertreter häufig zu, da es sich um ehrenamtliche Tä­tigkeiten handelt und die Mitglieder häufig noch vielen Verpflichtungen außerhalb der Partei nachkommen müssen. Insofern kann Per­so­nal­entwicklung in Parteien nicht mit dem gleichen Tempo voran­schrei­ten, wie in Unternehmen.
Die Kritik an den Phasenmodellen besteht darin, dass sie nicht em­pi­risch belegt wurden. Grundsätzlich ist aber eine Übertragung auf Parteien möglich. Wie ich ja schon darlegte, übernimmt die Personalentwicklung hier die Rolle, den einzelnen Personen, den Gruppen oder der Organisation in ihren Krisen beizustehen und ihnen zu helfen, sie konstruktiv zu bewältigen. Sie fungiert als Beobachterin und Beraterin. Die Phasenmodelle können theoretisch also auch bottom-up, gewissermaßen auf Anfrage, eingesetzt werden und würden damit zu einer demokratischen Organisation passen. Die Tatsache, dass die Definitionsmacht bezüglich des vorliegenden Problems im Anschluss bei der Personalentwicklung liegt, die ebenfalls die Interventionen festlegt, halte ich bei diesem Ansatz nicht für problematisch, da sie von den Betroffenen bewusst für diese Leistung hinzugezogen wurde.
Weiterhin ist für mich kein Grund erkennbar, warum die beschrie­benen Krisen gegebenenfalls nicht auch auf die einzelnen Mit­glie­der einer Partei, ihre Gruppen und die Partei als Organisation zu­tref­fen sollten. Immerhin haben sich die Vorläufer der Pha­sen­mo­delle, Freud (1994) und Erikson (2002), auch noch nicht direkt auf Mitarbeiter bezogen, sondern wurden später erst auf das Berufsle­ben übertragen. Zu bemerken ist außerdem, dass mit keinem Wort zu der Theorie der Gruppenentwicklung erwähnt wird, dass es sich hier nur um Gruppen innerhalb von Unternehmen handeln kann. Im Gegenteil werden hier Gruppen ganz allgemein beschrieben.
Auch beim Selbstorganisations-Ansatz (vgl. Kap. 3.3) kann die Initiative zum Hinzuziehen professioneller Hilfe in die Hand der Pro­blemträger gelegt werden, womit er sich grundsätzlich als an­wendbar in Parteien erweist. Darüber hinaus sieht der Selbstorga­nisations-Ansatz vor, die Definitionsmacht für das Problem, sowie die Entscheidungsmacht über die Interventionen bei den Betroffenen selbst zu belassen. Die Personalentwicklung unterstützt die dezentralen Einheiten nur bei der Analyse und Auswahl der Methoden. Abgesehen davon, dass mir dieser Ansatz ohnehin sehr vielversprechend erscheint, passt er auch sehr gut zu Parteien mit ihren sehr motivierten, ehrenamtlich arbeitenden Mitgliedern, ihrer demokratischen Organisation und der hohen formalen und tatsächlichen Eigenständigkeit der einzelnen Verbände.
Was die Vorgehensweise der Personalentwicklung betrifft (vgl. Kap. 4) kann ich
ebenfalls keinen Grund feststellen, warum sie nicht auch für Parteien vorteilhaft sein sollte. Letztendlich ist es sicherlich auch für eine Partei sinnvoll, sich zuerst strukturiert Gedanken über den Bedarf und die Ziele zu machen, bevor interveniert wird. Ebenso ist es für eine Partei, nach dem Konzept der Lernenden Organisation (z. B. Sattelberger, 1991; Argyris und Schön, 1978; Senge, 1996), hilfreich zu erfahren, ob die Maßnah­me zum Ziel geführt hat.
Für die einzelnen Methoden gibt es allerdings gewisse Einschrän­kungen zu machen: Alle Methoden, die eng an den Rational-An­satz gebunden sind, halte ich aus genannten Gründen für eher nicht anwendbar.
Alle Methoden, die sich ausschließlich auf die systematische Perso­nalauswahl und Karriereplanung beziehen, entfallen, da die Mit­glieder, wie schon erwähnt, in die Positionen gewählt werden. Diese Methoden können höchstens als Analysemethoden eingesetzt werden, allerdings nur, wenn es von den Mitgliedern ausdrücklich gewünscht wird.
Anzumerken ist außerdem, dass Parteien in ihren zeitlichen, finan­ziellen und personellen Möglichkeiten im Gegensatz zu Unternehmen stark eingeschränkt sind. Daher können nicht alle Methoden, die theoretisch in Parteien angewendet werden könnten, auch tatsächlich angewendet werden. Ansonsten gilt auch in Parteien, dass die Methode der Situation angemessen sein muss.
Bei der Bedarfserhebung, die ich im Kreisverband Wandsbek der GAL durchgeführt habe (vgl. Praxisteil), haben sich inhaltlich ähnli­che Problemfelder ergeben, wie in Unternehmen. So haben die Mitglieder zum Beispiel Probleme in der Kommunikation, Qualifi­kation und Öffentlichkeitsarbeit aufgezeigt. Die Untersuchung ist zwar nicht repräsentativ, dennoch halte ich die einfache Tatsache, dass sich manche Probleme der GAL Wandsbek mit denen von Un­ternehmen überschneiden trotzdem für verallgemeinerbar auf an­dere Kreisverbände und Parteien. Das zeigt erneut, dass sich Parteien und Unternehmen ähneln.
Mein Fazit: Die Konzepte der Personalentwicklung sind auf po­li­ti­sche Parteien mit Einschränkungen grundsätzlich übertragbar. Ob und in wie weit es wirklich sinnvoll ist sie einzusetzen, muss individuell entschieden werden und hängt von der jeweiligen Kosten-Nutzen-Rechnung und Risikoabwägung ab.
6 Systematische Personalentwicklung im Kreis­verband Wandsbek der GAL
Wie könnte systematische Personalentwicklung in einer politischen Par­tei in der Praxis aussehen?
Der erste Schritt in der Vorgehensweise der Personalentwicklung ist die Bedarfserhebung. Dafür hat sich der Kreisverband Wandsbek der GAL zur Verfügung gestellt.
Ich habe mich für den Selbstorganisationsansatz entschieden, bei dem die Urteilskraft des einzelnen sehr betont wird. Ich denke, dass dieses Konzept am besten zu den basisdemokratischen Strukturen der Grünen und dem ehrenamtlichen Engagement in Parteien allgemein passt.
Passend zum Selbstorganisationsansatz habe ich mich für die Survey-Feedback-Me­tho­de mit einer Mitgliederbefragung zur Bedarfs­erhebung (vgl. Kap. 4.1.2) entschieden, die der Hand­hab­bar­keit halber über einen Fragebogen von mir durchgeführt wurde. Das Feedback, das ja schon Teil des Interventionsprozesses ist, ist allerdings nicht mehr Teil dieser Studie.
Da noch nie eine systematische Mitgliederbefragung im Kreisver­band Wandsbek der GAL durchgeführt wurde, gab es für mich keine Anhaltspunkte, welche Themen relevant sind und welche Lö­sungs­ansätze für die Mitglieder in Frage kommen. Deshalb habe ich einen Workshop als Vorstudie durchgeführt.
Im Folgenden stelle ich den Kreisverband Wandsbek der GAL vor, damit man die Ergebnisse meiner Untersuchung besser verstehen kann. Dann folgen der Ablauf des Workshops, die Entwicklung des Fragebogens und die Ergebnisse der Befragung. Als letztes werde ich einen Ausblick auf das weitere Vorgehen mit den gewonnenen Daten geben.
Die Untersuchung wurde in der Hamburger Legislatur 2001-2004 durchgeführt, daher beziehen sich auch die Beschreibungen der politischen und parteiinternen Verhältnisse auf diese Zeit.
7 Beschreibung des Kreisverbands Wands­bek der GAL
Ich werde den Kreisverband Wandsbek der GAL bezüglich seiner Struktur, der Aufgaben und relevanten politischen Themen in der Legislatur 2001-2004 genauer beschreiben, damit man die Ergeb­nisse des Workshops und der Mitgliederbefragung besser verste­hen kann. Viele der Strukturen führen schon zu Personalentwicklung, allerdings bisher nur wenig systematisch.
Der Kreisverband Wandsbek ist einer der sieben Kreisverbände der GAL, dem Landesverband von Bündnis ’90/Die Grünen in Hamburg (vgl. Abb. 12).
Abbildung 12: Aufbau des GAL Landesverbandes (eigene Darstellung)
Laut § 7 Absatz (I) der Satzung des Kreisverbandes Wandsbek (im Anhang) „glie­dert (er) sich den Ortsamtsbereichen ent­sprechend in die Stadtteilgruppen Alstertal, Bramfeld, Kerngebiet, Rahlstedt und Walddörfer“ (vgl. Abb. 13).
Abbildung 13: Stadtteilgruppen des Kreisverbands Wandsbek der GAL (eigene Dar­stellung)
Die Mitgliederzahl schwank seit der Abspaltung von Regenbogen Juni 1999 um 150 mit einem relativ konstanten Frauenanteil von 33%.
Die Mitglieder des Kreisverbandes können frei entscheiden, welcher Stadt­teil­grup­pe sie angehören wollen. Sofern sie nichts anderes äußern, werden sie der für ihren Wohnort zuständigen Stadtteilgruppe zugeordnet und erhalten die entsprechenden Einladungen. (Satzung § 7 Absatz (I))
Mitglieder, die außerhalb des Kreisverbands wohnen suchen sich die Stadtteilgruppe, in der sie Mitglied sein wollen selbst aus.
Die Stadtteilgruppen haben laut § 7 Absatz (II) folgende Aufgaben:
- Erarbeitung der GAL-Politik für ihren örtlichen Bereich
- Öffentlichkeitsarbeit/Vertretung der GAL-Politik vor Ort nach außen
- Organisation der Basisarbeit
- Zusammenarbeit mit Initiativen
- demokratische Willensbildung vor Ort
- Delegation und Mitwirkung auf Kreis- und Landesebene
Außerdem erfüllen sie den Zweck, Mitglieder ohne Amt und Man­dat einzubinden, über Anträge und Anfragen für den Ortsaus­schuss zu beraten und Anlaufstelle für Bürger zu sein. Jede Stadt­teilgruppe wählt einen Vorsitzenden, der als Ansprechpartner nach innen und außen dient und die „Arbeit und Willensbildung der Stadtteilgruppe“ organisiert (Satzung § 7 Absatz (III)). Außerdem haben die Stadtteilgruppen das Vorschlagsrecht gegenüber der Mitgliederversammlung für den Delegierten der Stadtteilgruppe im Kreisvorstand.
§ 8 der Satzung benennt die Organe des Kreisverbandes:
1. Die Mitgliederversammlung (Hauptversammlung)
Der Kreisvorstand wird alle zwei Jahre von der Kreismitgliederver­sam­mlung gewählt und besteht aus maximal sieben Personen: Dem Geschäftsführenden Vorstand (einem Vorsitzenden, einem Stell­ver­treter, einem Schatzmeister) und je einem Delegierten pro Stadt­teilgruppe.
Macht eine Stadtteilgruppe keinen Vorschlag oder findet ein Vorschlag kei­ne Mehr­heit, so verringert sich die Zahl der Vorstandsmitglieder ent­sprech­end (Satzung §11 Absatz (I)).
Da die Mitglieder des Geschäftsführenden Kreisvorstandes na­tür­lich selbst einer Stadtteilgruppe angehören, kommt es in der Praxis vor, dass sie gleichzeitig die Vertretung eines Stadtteils über­neh­men, wenn sich niemand anderes findet.
Der Kreisvorstand führt die Beschlüsse der Mitgliederversammlung aus, orga­nisiert die Parteiarbeit und Wahlkämpfe, unterstützt Stadtteilgruppen und Bezirksversammlungsfraktion und ist für die kontinuierliche Information der Mitglieder verantwortlich (Satzung § 11 Absatz (I)).
Für die Praxis bedeutet dies, dass sich der Kreisvorstand zum Bei­spiel um die Bestellung von Informationsmaterial kümmert, Info-Stände und das Aufstellen von Plakaten organisiert, über Aktionen zwischen den Wahlkämpfen berät (zum Beispiel Demonstrationen), über Anfragen von außerhalb und innerhalb der Partei entscheidet (zum Beispiel finanzielle Unterstützung von Projekten), über das Schalten von Anzeigen berät und die Internetseiten pflegt sowie die politische Debatte anregt.
Es ist vorgesehen, dass der Kreisvorstand ein mal im Monat tagt, bei Bedarf auch häufiger.
Zur Unterstützung seiner Arbeit beschäftigt der Kreisvorstand einen Geschäftsführer mit 20 Stunden.
Die Fraktion bestand in der Legislatur 2001-2004 aus drei Personen in der Be­zirks­ver­sammlung und den zugewählten Bürgern in den Aus­schüssen (je ein Vertreter und ein Stellvertreter).
Fol­gende Ausschüsse hat die Bezirksversammlung in der Legislatur 2001-2004 eingesetzt:
- Hauptausschuss: Thematisch beschäftigt sich der Haupt­aus­schuss mit den Eingaben an die Bezirksversammlung und mit den von der Bezirksversammlung in den Haupt­aus­schuss überwiesenen Anträgen, Großen Anfragen, Mit­tei­lungen und Beschlussvorlagen. Er tagt ein mal im Monat zwi­schen den Bezirksversammlungen, nach Bedarf auch öf­ter.
- Jugendhilfeausschuss: Der Jugendhilfeausschuss ist Teil des zweigliedrigen Jugendamtes (Ver­wal­tung und Aus­schuss) und hat daher weitgehende ju­gend­hil­feplanerische Kom­petenzen. Darüber hinaus werden die Gel­der des be­zirk­lichen Landesjugendplanes (Jahreshaushalt ca. 3,5 Mio. €) vergeben. Der Jugendhilfeausschuss setzt sich zu 3/5 aus in der Jugendhilfe erfahrenen Träger- und Verbands­vertretern zusammen. 2/5 stellen die Gebietskörperschaf­ten (Bezirksversammlung). Der Jugend­hil­fe­ausschuss erfüllt ins­besondere folgende Aufgaben: Ju­gend­hilfeplanung (Er­ar­beitung und Umsetzung), Aufstel­lung von Richtlinien und Grundsätzen für die Förderung von Einrichtungen und Maßnahmen der Kinder-, Jugend- und Familienhilfe, Ent­scheidung über die Förderung von Ein­richtungen, Maß­nah­men des Jugendamtes und der För­de­rung von Trägern der freien Jugendhilfe, Anerkennung von Trägern der frei­en Jugendhilfe im Bereich des Ju­gend­am­tes, die Be­tei­li­gung an der Durchführung von Aufgaben und der Über­tra­gung dieser Aufgaben zur Ausführung an die Träger der freien Jugendhilfe gemäß § 76 Kinder- und Ju­gend­hil­fe­ge­setz, Entscheidung zur Umnutzung und Schlie­ßung von Ein­richtungen des Jugendamtes im Rah­men der Erfüllung von gemeinnützigen Aufgaben laut Kin­der- und Ju­gend­hil­fe­gesetz, Entscheidung zur Überfüh­rung von Ein­rich­tun­gen des Jugendamtsbereiches in freie Trä­gerschaft und Vor­bereitung sowie Unterstützung beim Ent­wurf und der Realisierung des Haushaltsplanes und des In­ves­ti­tions­pro­gramms der öffentlichen Jugendhilfe. Der Ju­gend­hil­fe­aus­schuss tagt ein mal im Monat.
- Planungsausschuss: Der Planungsausschuss beschäftigt sich hauptsächlich mit der Erstellung von und Be­schluss­fas­sung über Bebauungs- und Grünpläne und der Be­ra­tung über Ein­gaben zu stadtteilverändernden Aus­nah­me­genehmi­gun­gen. Er tagt alle drei Wochen, nach Bedarf auch häu­fi­ger. Hinzu kommt alle eineinhalb Monate eine Öffentliche Plan­diskussion.
- Ausschuss für innere Sicherheit und kommunale Ord­nungs­maßnahmen: Der Ausschuss für innere Sicherheit und kommunale Ordnungsmaßnahmen besteht erst seit die­ser Legislatur auf Anregung der Partei Rechtsstaatlicher Of­fensive. Er befasst sich mit Themen, wie dem Ka­tas­tro­phen­schutz, Sicherheit im ÖPNV, Drogenhandel vor Schu­len, illegaler Werbung auf öffentlichem Grund, der Feuer­wehr, illegaler Abfallbeseitigung in der Nähe von Recy­cling­containern und Kriminalprävention im Städtebau. Er soll­te eigentlich ein mal im Monat tagen, wurde mangels The­men aber häufig abgesagt.
- Ausschuss für Kultur und Haushalt: Der Ausschuss für Kul­tur und Haushalt beschäftigt sich unter anderem jedes Jahr mit dem Haushaltsentwurf des Senats für Wandsbek, der Vergabe von Sondermitteln und den kulturellen Ein­rich­tung des Bezirks (Stadtteilarchiv, Kulturzentren, Stadt­teil­bühnen etc.). Er tagt alle sechs Wochen.
- Ausschuss für Soziales, Frauen, Senioren und Aus­län­der: Der Ausschuss für Soziales, Frauen, Senioren und Aus­län­der beschäftigt sich unter anderem mit Frau­en­för­de­rung, Integrationsmaßnahmen für Ausländer, Therapie­zen­tren für Suchtkranke, Beschäftigungsträgern, dem be­hin­der­tengerechten Ausbau von Bahnhöfen, dem Einrichten und Begleiten einer Pflegekonferenz. Er tagt alle sechs Wo­chen.
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Jennifer Rolle (Autor)
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References: § 7
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