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Timestamp: 2019-04-21 12:20:32+00:00

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Cargado por César Javier Adrianzén Tello
Qué Es El Marco Referencial DIAPOS
Curso: “GERENCIA EN SALUD”
Componente: Casos para Discusión
Prof. Dr. JUAN MATZUMURA KASANO
Prof. Dr. CONSTANTINO DOMÍNGUEZ BARRERA
Prof. Dr. RONALD AYALA MENDIVIL
E.A.P. Medicina Humana – Dpto. Acad. Medicina Preventiva y Salud Pública
Índice………………………………………………………………………………………………....
Introducción……………………………………………………….……………………….…
Aspectos Teóricos generales para el estudio de casos..……………………..…………
Herramientas de la Calidad para la resolución de problemas………………………….
Prácticas Nº 01-02 - ESTUDIO DE CASO N° 01………………………….…..................
Prácticas Nº 03-04 - ESTUDIO DE CASO N° 02………………………….…..................
Prácticas Nº 05-06 - ESTUDIO DE CASO N° 03………………………….…..................
Prácticas…………………………………………………………………
VIII. Prácticas Nº 07-08 - ESTUDIO DE CASO N° 04………………………….…..................
Prácticas Nº 09-10 - ESTUDIO DE CASO N° 05………………………….…..................
Prácticas Nº 11-12 - ESTUDIO DE CASO N° 06………………………….…..................
Bibliográficas.....................................................................................................
“Gerencia en Salud”
Uno de los aspectos más importantes de toda institución de salud, es la gestión de los recursos
humanos, principal motor de estas, y que obviamente al trabajar en una organización con
personas, ambiente, trabajo y relaciones, están susceptibles de que existan diferentes
problemas, inconvenientes y circunstancias que conllevan a indicadores negativos en las
Esta situación que para en la vida real, se puede traducir y buscar una lección que sea
provechosa en gestión de servicios de salud, pues múltiples factores se concatenan para dar un
innumerable abanico de posibilidades, pero con ciertos criterios de selección y con la
información apropiada, poder aplicarlas para solucionarlas progresivamente.
Cuando tratamos con seres humanos, debemos estar preparados a afrontar diversas
situaciones que salen a relucir en el proceso de socialización e interacción humana cotidiana,
pues cada uno trae su propio bagaje de experiencias y caracteres que debe concatenarse para
lograr una bien común y que debería estar preestablecido en toda institución para lograr un
trabajo conjunto que conlleve a lograr objetivos comunes que fortalezcan la institucionalidad de
Siempre deben buscarse las mejores estrategias que beneficien no a un grupo de personas
sino a todos los miembros de la institución por ser ellos el motor que hace que camine una
Ante ello, se plantea la reconstrucción de seis estudios de casos que nos ayudarán en los
diversos procesos de gestión de recursos humanos para mejorar la calidad de los procesos en
estos puntos tan álgidos del desarrollo de recursos humanos en las instituciones de salud.
PROGRAMACIÓN DE PRÁCTICAS 2014
Reunión Inaugural. Organización de los equipos de trabajo y metodología del curso.
Discusión –diálogo del Estudio de Caso Nº 01: “Médicos o Gerentes”.
Presentación de la Metodología de mejora del desempeño en base a buenas prácticas – Directiva
Administrativa No. 193 -MINSA/DGSP
Acuerdo con los directivos del EE SS acerca del proceso de atención donde se implementarán las buenas
Discusión –diálogo del Estudio de Caso Nº 02: “La Eterna espera por la Salud”.
Selección y análisis de los indicadores relacionados con el proceso de atención elegido
Discusión –diálogo del Estudio de Caso Nº 03: “Un gran síntoma, el ausentismo”
Medición de las buenas prácticas y procesamiento de los resultados
Recolección de información de variables asociadas
Discusión –diálogo del Estudio de Caso Nº 04: “La Planificación en un Centro de Salud”.
- Las Brechas del desempeño
- Identificación de causas de las brechas
- Análisis gerencial de la asociación de los indicadores (relacionado con el proceso de atención elegido)
y los resultados de la medición.
Tener en cuenta los factores relacionados con el desempeño
Esta actividad se realiza con los trabajadores del EE SS
Discusión –diálogo del Estudio de Caso Nº 05: “Análisis de los Conflictos interpersonales
¿Falta de ética o maltrato?”.
Presentación de resultados a los directivos e involucrados del EE SS: brechas y relación con los indicadores
Discusión –diálogo del Estudio de Caso Nº 06: “Problema Ético-Legal en un Hospital
ante el manejo de pacientes con SIDA”.
Elaboración del plan o proyecto de mejora
Implementación del plan o proyecto de mejora
Evaluación de la intervención y designación de responsables para la continuidad del trabajo
26 de junio: fin de la práctica
PARA EL ESTUDIO DE CASOS
La resolución de los problemas y el mejoramiento de los procesos como medios para mejorar la calidad
En todo ámbito de prestación de servicios de salud, existen deficiencias en la calidad de los procesos, que se
manifiesta en la reducción de beneficios a los pacientes, frustración de los profesionales de la salud, y una pérdida
de los escasos recursos de las instituciones de salud.
Para iniciar con la identificación de situaciones que deriven en problemas sanitarios, debemos entender que un
problema en calidad es la discrepancia existente entre una situación real y una situación deseada que genera
dicha situación discrepante a partir de la cual se reconocen situaciones que conllevarán a un análisis en búsqueda
de la calidad de los procesos. La resolución de problemas y el mejoramiento de los procesos se desarrollan
adecuadamente cuando se integran en un Programa de Garantía de la Calidad, en el que se formulen normas y se
evalúen los indicadores de la calidad.
Es perfectamente entendible que algunos problemas tiene una solución muy práctica y rápida, pues una vez que
se definen claramente, se dan soluciones directas. Algunos problemas pueden ser resueltos individualmente y
otros requieren del trabajo en equipo, así como ciertas situaciones requerirán más centralización en algunos pasos
más que en otros.
En algunos problemas, la solución resultará obvia y en otros la solución demandará todo un intenso plan de trabajo
a corto, mediano y largo plazo, a fin de darle sostenibilidad. Además, para la implementación de las estrategias de
solución, se requerirán en algunos casos la ejecución de una prueba piloto, mientras que en otros casos no sea
Con todo esto, lo que se desea remarcar es que esta serie de pasos que garantizan la adecuada resolución de una
situación problemática dependerá del contexto, tipo de problema, personas involucradas y las estrategias
adoptadas, pues de ello se elegirán las herramientas más adecuadas para cada circunstancia presentada. Por lo
tanto, es indispensable tener mucha flexibilidad, imaginación y sentido común.
Esta serie de pasos no es propiedad exclusiva de élites gerenciales, pues son de uso común y concierne a todos.
El proceso de resolución de problemas ayuda sustancialmente a mejorar la calidad de los procesos aún cuando los
recursos disponibles para la solución sean escasos y en ciertas ocasiones, solamente se requiera una modificación
en los procesos ya existentes.
Para poder entender este proceso, debemos pensar en la lógica de los pasos a evaluar, luego del cual
seleccionará las herramientas más óptimas que le ayuden a llegar a analizar el problema central y dar las
estrategias de solución más óptimas.
Se empleará la metodología “La resolución de los problemas y el mejoramiento de los procesos como medios para
mejorar la calidad”, para la identificación de los problemas y evolución de las soluciones más viables de acuerdo al
caso presentado; asimismo se planteará que se desarrolle una propuesta de programación de actividades en base
al caso propuesto. Para proceder a la resolución de estos problemas laborales, debemos identificar el Ciclo de la
Garantía de la Calidad, abarcando las siguientes actividades:
1) El diseño para la garantía de la calidad, que incluye la Planificación, la Formulación y Comunicación de
Normas (Pasos Nº 1 a 3).
2) El Control o monitoreo de la calidad (Paso Nº 4).
3) La resolución de problemas de calidad y mejoramiento de los procesos, mediante 6 pasos entrelazados
(pasos Nº 5 a 10).
Por razones prácticas y naturaleza del curso en el presente texto se pondrá énfasis en los 6 pasos que se pueden
visualizar en el gráfico que se presenta a continuación.
Resolución de Problemas Identificación de los problemas Definición de los problemas Elección de los equipos Análisis de los problemas Elección de las soluciones Implementación de las soluciones. Los seis pasos para resolver problemas de calidad y mejorar los procesos Guía de Práctica 6 “Gerencia en Salud” . 4.Facultad de Medicina E. PASO 8 Análisis y estudios Del Problema para Identificar las causas principales PASO 9 Desarrollos de las soluciones y medidas para mejoras la calidad.P.A. PASO 6 Definición operativa Del problema PASO 7 Implementación y Evaluación de las Actividades para Mejoras la calidad Identificación de quienes Tienen que trabajar en el Problema. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Diseño Planificación Formulación de las Normas Comunicación de las normas. Monitore o PASO 5 Identificación de los Problemas y elección de las oportunidades para efectuar Mejoras.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Medicina Humana – Dpto. Acad.
además de buscar cumplir un deseo de mejorar un proceso que no funcione satisfactoriamente y que puede llegar a un nivel de calidad aceptable. pueden ser utilizados los siguientes criterios generales:      Importancia del problema. concordar criterios para elegir dicha área crítica y proceder a su elección. tendencia a seguir presentando más problemas. b) Dentro del área de estudio seleccionado. sino que deberán seleccionar los que más urgencia tengan que ser solucionados. de seleccionar los mejores criterios para su realidad. Para elegir áreas posibles a efectuar mejoras. El proyecto provoca una reacción emocional y tiene visibilidad.P. gran volumen o cantidad. se clasifican dichas actividades en función de criterios de alto riesgo. se sugiere enumerar las actividades que se realizan en el servicio elegido anteriormente. Como una guía. Medicina Humana – Dpto. 2) Formulación de criterios: Para esto. La idea de este paso es elegir un problema o proceso que amerite su concentración. el incumplimiento de metas y objetivos de un área o servicio. se puede asignar la prioridad a alguna actividad. El proyecto está fuera de su área de influencia. Se recomienda seguir las siguientes sub-etapas para elegir adecuadamente un problema en los servicios de salud: a) Elegir un servicio. La selección de los criterios a usar debe ser entendida por todo el equipo. Es recomendable que dicha decisión debe ser sustentada y defendida por todos los miembros del equipo y evitar oposiciones futuras. Existencia de apoyo para efectuar cambios en dicho servicio. podemos hacernos las siguientes preguntas:   ¿Creen que el problema elegido es importante? ¿Quieren trabajar en ese problema? Guía de Práctica 7 “Gerencia en Salud” . Para estar seguros que hemos agotado este paso y pasar al siguiente.A. pues no sólo se limita a resolver problemas sino también a ver oportunidades de mejora en situaciones que aún no son críticas. estando abierta la posibilidad según las circunstancias en que se desarrollen. se pueden utilizar las herramientas de la calidad que se detallarán en el capítulo siguiente. Se corren riesgos si no se aborda este problema. para ello se deben analizar las áreas existentes. Debemos elegir cuidadosamente una discrepancia entre lo existente y lo deseado. Todas las personas que participan en este proceso deben reconocer la importancia del problema elegido así como estar dispuesto a la inversión de tiempo en resolver dichos problemas. pueden ser útiles los Comités de Garantía de la Calidad existentes. 3) Elegir el área prevista en que se va a trabajar: Dicha elección debe realizarse por consenso y todos deben dar apoyo a la propuesta. Acad. Luego de ello. Para ello. y el aporte del personal de la institución para identificar un proyecto que sea de utilidad para mejorar los procesos. Aquí se percibirá que no se puede trabajar con múltiples problemas a la vez.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . elegir un problema específico u oportunidad para mejorar.Facultad de Medicina E. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Paso N° 05: Identificación del problema 1) Identificar los problemas y elección de las oportunidades para efectuar las mejoras: Marca la pauta de inicio del mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. concordar criterios para elegir dicha área crítica y proceder a la elección. proceso de atención o área en donde concentrarse. enumerando sus procesos específicos y repetir nuevamente el proceso de clasificación hasta llegar a un área a mejorar que sea limitada.
¿Cómo es lo que se desea?. pues cada miembro del equipo vendrá pensando en un problema distinto. etc. debemos seguir las siguientes sub-etapas:  Describir el problema y cómo se supo que se trataba de un problema: Debe describirse en términos medibles y operativos. se reducen las posibilidades de intervenir con el equipo y la implementación de medidas para su solución. Si estuviese mal definido. Los límites del problema se pueden describir en relación a: -  El proceso o la actividad en sí: ¿Dónde comienza y dónde termina? El Alcance: ¿Qué establecimientos. entre la condición actual de la situación y lo deseado. eficiencia. seguridad. Acad. servicios clínicos. las que incluyen: Eficacia. Si el problema ya incluye las causas o deficiencias. Para definir nuestro problema en forma adecuada. lugares geográficos? Medidas específicas de calidad. generando conflictos internos y la pérdida de concentración y motivación. se notará más adelante en los siguientes pasos. Paso N° 06: Definición operativa del problema 1) Describir el problema En este paso. ¿Qué datos van a ser necesarios para contestar a esta peguntas? Determinar los límites del problema: Dónde empieza y dónde termina el problema: No sólo debe delimitarse en qué se trabajará sino qué es lo que no se incluirá en esta labor. relaciones interpersonales. eficacia. entonces se limita la creatividad. continuidad. podemos elegir algunas otras estrategias para identificar deficiencias en la calidad en el servicio. accesibilidad y comodidades. ¿Qué es lo que no funciona como quisiéramos? ¿Cómo sabemos que se trata de un problema?. ¿Qué información tenemos para sustentar o confirmar la existencia del problema o la deficiencia? ¿Cuáles son los efectos de este problema sobre la calidad y la población a la que se atiende? ¿Durante cuánto tiempo ha sido un problema?. debemos enunciar claramente el problema elegido.  La elección de las características de calidad que tienen mayor importancia en función del contexto. Comprobar que el enunciado no culpe a nadie ni incluya causa o solución implícita alguna: Debe mantenerse una actitud amplia respecto a las causas y las posibles soluciones. Medicina Humana – Dpto. hay ocasiones que debe ser solicitada mayor información para el análisis respectivo y la toma de decisiones adecuada. Guía de Práctica 8 “Gerencia en Salud” . ya que la calidad posee múltiples aspectos y la observación de cada una de ellas.A.P.Facultad de Medicina E.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . capacidad técnica. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD   2014 ¿Podrían explicar a otras personas por qué se ha elegido esta área o servicio para efectuar mejoras? ¿Pueden explicar la forma en que este “problema” afecta la calidad de los servicios y la población a la que se atiende? Si los problemas no son obvios de por sí. tales como:  La observación de los procesos y la elección de las medidas de la calidad. Si ya dice quién tiene la culpa. a pesar de toda la observación que se haya realizado. ¿Con qué frecuencia se presenta? ¿Cómo nos daremos cuenta que el problema se ha resuelto?. entendiéndose que la definición operativa de un problema o la deficiencia de la calidad expresa la diferencia en términos específicos y observables. Su enunciado claro nos ayudará a centrar más los esfuerzos durante el resto de los pasos. para ello se puede recurrir a las siguientes preguntas:  ¿Cuál es el problema (no la causa ni la solución)?. Para tomar una decisión final. puntualidad.
debe revisarse nuevamente el enunciado del problema central. se sugiere responder a las siguientes preguntas: - ¿En dónde se observa el problema? ¿Qué tareas abarca? ¿Quién lleva a cabo estas tareas? ¿Quién decide de qué forma se realizan estas tareas? ¿Quién usa el resultado de esas tareas? Si las respuestas se engloban en una sola persona. pero si hay más de una persona involucrada. Guía de Práctica 9 “Gerencia en Salud” . genera un ámbito de trabajo más amplio en el que no se culpe a otros de los problemas. Paso N° 07: Identificación del equipo de trabajo Es necesario contar con un equipo de trabajo para poder contar con amplio criterios e información que conlleven a la mejor solución de los problemas. es probable que deba ser perfeccionado. no interrumpir. se debe informarles y analizar las actividades realizadas hasta la fecha por ellos. Determinar la forma de toma de decisiones (consenso.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . dado que la información obtenida durante la fase de análisis puede provocar cambios en cuanto a donde centrar los esfuerzos de resolución de problemas. debe reunirse periódicamente a fin de elaborar y poner en ejecución el procedimiento que llevarán a cabo. etc. el incorporar a gente en este proceso fomentará mayor participación. además de contar con el tiempo necesario para reunirse y discutir el caso. voto mayoritario. se requiere de lo siguiente: 1) Identificar a las personas que tienen que participar y en qué capacidad: El trabajar en equipo posee muchas ventajas.). pues cada una de ellas debe conocer directamente el problema. Fijar normas básicas a cumplir en la reuniones (Honestidad. Cuando se incluyan miembros nuevos. Se sugiere que deben ser incluidos no más de 8 miembros. pues permite un conocimiento práctico y completo del proceso. Acad.A. Las siguientes preguntas pueden orientar a identificar el tipo de gente que puede ser útil para llevar a cabo las actividades de mejoramiento de los procesos: ¿Quién trabaja dentro del proceso que tiene el problema? ¿Quién se ve afectado por el proceso o el problema? ¿Quién toma decisiones en relación con el proceso? ¿Quién tiene la experiencia y los conocimientos técnicos para ayudar a entender el proceso y el problema? De esta manera. además de generar mayor número de ideas y mayor aceptación de las soluciones planteadas. y si se requiere de mayor número de personas. Medicina Humana – Dpto. dignidad. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 A pesar que a esta altura se haya formulado un problema.Facultad de Medicina E. recomendándose las siguientes pautas: - Decidir cuáles serán las funciones y responsabilidades de cada miembro.). 3) Definir los procedimientos del trabajo en equipo: Una vez formado el equipo. 2) Formar el equipo: Siendo un equipo un grupo de personas que efectúan contribuciones particulares para la consecución de un objetivo común. las personas elegidas proporcionan conocimientos especiales. información y servicios especiales durante la resolución del problema. requiere su participación en el equipo. Para identificar quiénes deben formar parte del equipo. Para ello. etc. mayor consenso y menor oposición de las estrategias que sean adoptadas posteriormente. no se requiere de un equipo.P.
se darían cuenta que dicho problema no ha sido resuelto y no se verificaron sus suposiciones con datos fidedignos. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD - 2014 Definir la frecuencia y duración de las reuniones del equipo. Para esto. pueden haber varias causas posibles. Decidir la forma de documentación de los logros del equipo (relato. Se puede hacer visualizando el flujo real del proceso en el que se produce el problema. Guía de Práctica 10 “Gerencia en Salud” . ¿Está generalizado o aislado? ¿Cuándo ocurre el problema?. pudiendo usarse las herramientas modelación de sistemas o flujograma. Luego de ello.A. pues la buena resolución del mismo implica resistirse a la tentación de sacar conclusiones. 3) Elaborar una hipótesis sobre las causas del problema: Se usa el término “hipótesis” porque no se sabe a ciencia cierta si las causas halladas son las verdaderas. Por ello. pues hasta este momento existe mayor aporte de los miembros del equipo y de otras personas. por ejemplo el juicio de expertos o la votación. mientras trabajan en el resto de los pasos. Elaborar los temarios de las reuniones y cumplirlos. cuadro narrativo. Lo importante es producir unas pocas posibilidades basadas en la amplia serie de causas potenciales que se identificaron. Si el grupo detecta que faltan datos necesarios para entender lo que sucede. es necesario recabar dicha información. descritos en el siguiente capítulo. se requiere la recopilación de los datos. Paso N° 08 : Análisis del Problema Aquí el equipo interna saber más sobre el problema seleccionado. Por ello. debiendo revisarlo para poder modificarlo describiéndolo en términos de: - ¿Quién está involucrado o se ve afectado por el problema? ¿Dónde ocurre el problema?. ¿En determinadas horas del día?. se pretende identificar las principales causas para poder elegir una solución adecuada. etc. debemos reconsiderar si existe realmente un problema. las cuales deben limitarse según el conocimiento y la experiencia del equipo hasta llegar a la más probable. pues al hacerlo. Existen varias formas de tomar decisiones que lleven a algunas hipótesis sobre la causa de fondo. 4) Probar la hipótesis y determinar las principales causas Para ello. De no ser así.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . La validez de las causas se verificarán mediante la recopilación de los datos. ¿En forma esporádica? ¿Qué sucede cuando ocurre un problema? El objetivo en esta etapa es analizar los datos disponibles para ver si ya se pueden responder a estas preguntas. el análisis de afinidad. el árbol de problemas. 2)Entender el proceso que corresponde al problema: Los miembros del equipo deben tener un conocimiento común del proceso para ahorrar tiempo y esfuerzo. Luego de esto. pues representan los hechos reales que describen el problema o proceso en términos objetivos y mensurables. Medicina Humana – Dpto. etc.). se recomienda seguir las siguientes sub-etapas: 1) Aclarar lo que ya se sabe sobre el problema: Debe repasarse el enunciado del problema descrito anteriormente.Facultad de Medicina E. se pueden utilizar ciertas herramientas que nos ayudarán a ubicar las posibles causas del problema.P. ¿En ciertos días?. la primera tarea consiste en analizar el enunciado del problema y lograr una interpretación común del mismo. Acad. tales como el diagrama de flujo.
adaptar. combinar o reacomodar.Facultad de Medicina E. equipos. histograma. métodos usados en el proceso.P. por ello debemos revisar la solución escogida y verificar con el equipo si se puede poner en práctica tal cual o si es necesario hacer alguna modificación. etc. 2) Elegir los criterios para determinar qué solución es mejor: Estos deben ser claros y precisos. Esto último es importante pues se pueden medir las variaciones halladas en las causas y se pueden presentar con múltiples herramientas como gráfico de barras. gráfico de dispersión. Apoyo de la administración. etc. descritas en el siguiente capítulo. Aborda la causa de fondo. e inclusive pueden hacer participar a otras personas que estén relacionadas al problema. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Existen algunas preguntas orientadoras que nos permiten recabar información destinada a verificar las hipótesis existentes: - ¿Realmente existe esta causa hipotética?.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Factible de implementar. ¿Tenemos experiencia de ello? Esta causa hipotética ¿Es lo suficientemente frecuente y/o generalizada como para explicar el alcance del problema? ¿Cuántas veces se produce la causa hipotética? ¿La causa hipotética está asociada con el problema (ejemplo. Acad. 4) Formular la solución: Debe ser realizada de una manera práctica y factible de ejecutar. Sin impactos negativos sobre otros procesos o actividades. Medicina Humana – Dpto. ¿los demás van a permitirnos hacerlo? Paso N° 10: Implementar y evaluar actividades Guía de Práctica 11 “Gerencia en Salud” . herramienta descrita en el capítulo siguiente. Se recomienda seguir las siguientes sub-etapas: 1) Enumerar todas las soluciones posibles: Por medio de la creatividad de los miembros del equipo. ¿queremos hacerlo?. Debemos pensar en lo que el equipo puede llegar a reemplazar. Paso N° 09: Desarrollar Soluciones Este es uno de los pasos más esperados por todo equipo. tratando de seleccionar los más convenientes: - Accesible para poder implementar. Debemos mencionar que existen variaciones en las causas. Debemos pensar en términos amplios y creativos. la matriz de comparación. Para ello se recomienda usar el análisis del campo de fuerzas. además del uso de algunas herramientas tales como la lluvia de ideas. Eficiente. y se pueden optar por los siguientes. a describir posteriormente. así como gente que participa. 3) Elegir una solución para implementar: Debemos analizar cada una de las posibles soluciones y estudiar sus ventajas y desventajas. Apoyo de la comunidad. elaborando una lista de posibles soluciones para luego analizarlas cada una cuidadosamente antes de elegir la adecuada.A. Oportuna. sucede al mismo tiempo o le ocurre al mismo paciente)? Las respuestas a estas preguntas deben basarse en hechos (datos) que se conviertan en información para la toma de decisiones. El equipo debe plantearse 3 preguntas claves: ¿Podemos hacerlo?. dependiendo de los materiales. para llegar a resolver una situación problemática. entorno y mediciones del proceso.
3) Seguimiento para determinar si la solución ha logrado los resultados previstos: Para facilitar este trabajo. ¿Quién puede recopilar los datos?. ¿Qué tipo de oposición podemos encontrar?. deben ser adoptadas. ¿Cómo comunicaremos estas normas nuevas para que no se vuelva a lo de antes? ¿Qué aspectos deben encararse antes de implementar el cambio en una mayor escala?.Desarrollar una lista detallada para organizar la labor: ¿Qué es necesario hacer en primer lugar?.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . y recopilar información que indique cómo se hizo. . Deben controlar periódicamente que la implementación se realice según lo planeado y comunicar los adelantos a todas las personas que participen. modificar o elegir otra solución: Luego de evaluar la implementación. Se recomienda seguir las siguientes sub-etapas: 1) Planificar la implementación: Involucra la determinación de quién. Acad. dónde. 2) Implementar la solución: Implica llevar a cabo una serie de pasos ordenados que ponga a prueba nuestra solución. ¿Qué partes del proceso o cambio es necesario normalizar?. teniendo el equipo. si fue acertada la implementación. ¿Qué se entiende por éxito?. dónde y cuándo?. . ¿Qué tipo de resistencia u oposición encontramos? 4) Tomar decisiones para ampliar. ¿Dónde hay datos?. si es necesario modificar o abandonar todo y probar otra solución. . la matriz de actividades u otras herramientas a desarrollar en el siguiente capítulo. El uso de indicadores para controlar si la solución es acertada y que no vuelva a presentarse. ¿Se consiguieron los resultados deseados para esa solución?.Análisis del objetivo de la solución: ¿Qué se intenta logar?. Medicina Humana – Dpto.P.Asignación de la responsabilidad de cada actividad: ¿Quién se va a encargar de llevar a cabo esta actividad?. ¿Qué apoyo técnico. .Facultad de Medicina E.Análisis del diseño de la solución: ¿Cuáles son los pasos del proceso?. Guía de Práctica 12 “Gerencia en Salud” . Nos orientarán las siguientes preguntas: - ¿Cómo podemos mejorar esta solución y su implementación? ¿Cómo podríamos reducir la oposición que encontramos?. Recién después de analizar los datos posteriores a la implementación. Debe incluir las siguientes actividades: .A. logístico y material necesitamos para que el cambio sea permanente? ¿Cómo se seguirá controlando la situación para que no vuelva a ocurrir el problema? Para asegurarse que existe una sostenibilidad a través del tiempo. y si se lograron los resultados previstos?. ¿Se puede limitar esa oposición si se incluye a dichas personas en el proceso de planificación?. sugerimos hacerse las siguientes preguntas: - ¿Cumplimos con nuestros criterios con respecto al éxito?. debemos decidir qué medidas tomar. se recomienda fijarse en las oportunidades que haya para normalizar las mejoras y tomarlas permanentemente. qué. ¿qué aspectos fueron débiles? ¿La solución creó problemas imprevistos a otras personas u otros procesos?. ¿Quién va a hacer.Determinación de la información necesaria para seguir controlando la solución: ¿Qué datos son necesarios para decidir si la solución fue implementada. ¿Qué tipo de capacitación es necesario?. seguridad de su elección y la motivación respectiva para proceder a su implementación. ¿Qué pensó la gente con respecto al cambio? ¿Qué aspectos de la implementación funcionaron bien?.Identificación de una posible oposición: ¿Cómo se puede evitar una posible oposición?. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Este último paso garantiza que la solución sea bien implementada. si se implementó bien. ¿Cuándo y cómo se recopilarán? Se pueden usar el diagrama de Pareto. ¿Cuánto tiempo tomará. cuándo y cómo. . ¿Cómo se sabrá cuando la actividad esté completa?.Determinación de los requisitos previos a la implementación: ¿Qué tiene que hacerse o preparase antes de llevar a acabo este proceso?. . ¿Cuál es el producto?. podemos afirmar que la labor fue todo un éxito.
Requiere la participación espontánea de todos. se puede proceder a una VOTACIÓN.P.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . evaluaciones o juzgamientos de las ideas presentada. 8. El facilitador. pueden hacerse NUEVAS TARJETAS que contribuyan a la solución del tema o problema tratado. 7.(ver Herramientas de priorizacion)  PRECAUCIONES:  Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.  Fundamento: todas propuesta tiene un fundamento real. sin ningún juicio. colocándolas en un panel o papelógrafo. otras soluciones y oposicion al cambio. Medicina Humana – Dpto. 6. creando a partir de ellas. debe tener en cuenta lo siguiente: 1. 2. Se DESCARTAN aquellas tarjetas que no sean pertinentes para el tema que se está tratando.  Silencioso. Acad.  No estructurado: es aquel que se realiza donde los participantes se conocen poco. Con la utilización de la "Lluvia de ideas" se alcanzan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras. si domina alguien o grupo Guía de Práctica 13 “Gerencia en Salud” .  "Utilizar" las ideas de otros. las ideas son dadas a viva voz y son espontaneas. USOS: La "Lluvia de ideas" se usa para generar un gran número de ideas en un corto periodo de tiempo. Quienes tengan varias ideas.  Estimular todas las ideas. antes de exponerlas. Leerlas UNA A UNA. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 IV HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS LLUVIA DE IDEAS (A. sin elaboraciones o censuras. Se puede aplicar en cualquier etapa de un proceso de solución de problemas. Que la letra de las tarjetas PUEDA SER LEÍDA por todos.  Cambio de formato. Que haya UNA SOLA IDEA por tarjeta. una vez elegido el tema de discusión. 4. rompiendo paradigmas establecidos. podrán utilizar varias tarjetas.  Análisis de ideas para el fina: Evitar críticas. OSBORNE 1941) Es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Es fundamental para la identificación y selección de las preguntas que serán tratadas en la generación de posibles soluciones. se asegura la participación de todos y es en forma anonima. 5. 3. las ideas se dan a viva voz en un orden establecido para cada participante para asegurar la participación de todos. Es muy util cuando se trata de generar ideas sobre problemas aspectos para mejorar posibles causas . En caso de no darse el consenso.F. Si hay ideas nuevas que surjan.Facultad de Medicina E. Es el mas usado. o no hay la confianza debido.A. TIPOS: Estructurado: es aquel que se realiza en grupos donde las personas tienen confianza y se conoce. Todos deben tener la oportunidad de APRECIAR EL CONJUNTO de tarjetas. Recoger TODAS LAS TARJETAS. por muy "malas" que ellas puedan parecer.
organizándolo en función de afinidades o relaciones naturales. 6. Crear una tarjeta de titulo para cada grupo 7. o en grupos pequeños cuando sea mayor de 10 personas. sobre causas y soluciones alternativas. Reunir los Post it en grupos similares: de acuerdo a el número de participantes lo hará uno a uno si son menos de diez. Medicina Humana – Dpto.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . opiniones o ideas en desorganización. Armar el equipo correcto 2. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining forces). Del Pueblo? infraestructura trato del personal salud hacia los pacientes cultura organizacional preparaciondel personal de salud 1 de consultorio de medicina general sin ventilacion quejas de los pacientes de la demora en la atencion personal no es puntual a su ingreso cursos de capacitacion escasos ambiente de PCT estrecho y con ventanilla pequeña quejas de los pacientes de malos entendidos con el personal personal sale antes de hora falta cursos de motivacion y trabjo en equipo DIAGRAMA DE ACCION DE FUERZAS El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces). Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. S. Dibujar el diagrama de afinidad terminado 8. Guía de Práctica 14 “Gerencia en Salud” .Facultad de Medicina E. Es útil también para asegurarse de no perder alguna idea aislada. Es decir ya sea la persona o el grupo cada uno propondrá los grupos de acuerdo a los post. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 ANALISIS DE AFINIDAD (JIRO KAWAHITA) Esta diseñado para reunir hechos. dejando que las ideas determinen las categoría o los grupos. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre si. o bien cuando es necesario contar con ideas creativas. si el grupo cree que uno délos debe ir en dos grupos puede hacer otra tarjeta y agregar en el grupo que lo considero. sirve para lograr consenso.P.A. Los grupos usan el análisis de afinidad para generar ideas sobre problemas o áreas que pueden mejorarse. USOS: El análisis de afinidad puede ayudar a un equipo o grupo a organizar muchas ideas o puntos diferentes en un breve período. Establecer el problema 3. Acad. Dado que se incluyen las ideas de todos y es el equipo quien agrupa las ideas. así como sobre la oposición al cambio. las cuales evitan que el cambio ocurra. en vez de que grupos reestablecidos determinen o limiten la generación de ideas. cuando se desea lograr consenso. ¿CÓMO SE UTILIZA? 1. Es muy útil cuando pareciera que los problemas son muy grandes o complejos. Hacer lluvia de ideas/reunir datos 4. Transferir datos o notas Post it 5. Discusión PRECAUCIONES: La clasificación tiene que realizarse en silencio. No forzar ningún tema en el grupo Ejemplo de Diagrama de Afinidad ¿Cuales son los factores que influyen en la Calidad de la Atencion en el C.
2. De Colaboración. Permiten a las personas expresar sus opiniones y opciones para poder llegar a tomar una decisión colectiva. favor y en contra.Facultad de Medicina E. como en un grupo trabajando cooperativamente. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4. Guía de Práctica 15 “Gerencia en Salud” . ¿Como se utiliza? 1. Definir el cambio deseado. En el caso de trabajo en grupo se recomienda que cada una de las etapas siguientes se desdoblen en dos subetapas: I. aclarará y siempre que sea posible. Individual. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones. a continuación el grupo integra lo que cada uno de sus componentes produjo individualmente. 3.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . El Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas. Aquí se discutirá. en que cada individuo componente del grupo trabaja aisladamente sobre la etapa tipo. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. Consejos para la Construcción: 1. se buscará la obtención del consenso del grupo. 2. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes Este método puede aplicarse a:  Examen de situaciones de cambio (tanto para poder obtener cambios como para oponerse a los mismos)  Diagnóstico de situaciones-problema  Solución de problemas socio-técnicos  Planteamiento de cambios individuales. Medicina Humana – Dpto. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta donde el cambio puede ser difícil.A. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3. 4. Acad. grupales. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras. II. subsistémicos y sistémicos (en empresas y comunidades) El método puede ser utilizado por un individuo trabajado aisladamente. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5. HERRAMIENTAS DE PRIORIZACION : TOMAR DECISIONES ENTRE DISTINTAS OPCIONES Son métodos colectivos para reducir y clasificar una lista de ideas. sectoriales.P.
Facultad de Medicina E. ya sea con criterios implícitos o explícitos. Se trata del método más fácil para que un grupo comience a elegir una actividad. por ejemplo. Votación ponderada: Todas las opciones aparecen en la lista y cada una de las personas tiene la posibilidad de dar más valor a algunas opciones que otras.  MATRICES DE PRIORIZACION: Sirven para que el equipo analice las opciones en relación a un conjunto estándar de criterios explícitos. dos a cinco). Acad.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Con este método la votación refleja el peso que las personas otorgan a las diversas opciones. 10 a 20 opciones = 3 votos. 20 a 30 opciones = 5 votos. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Los Métodos son:  VOTACION: Es una técnica relativamente desestructurada en la que los miembros de un grupo toman una decisión.A. o alguna otra combinación. VOTACIÓN: Cómo se utiliza: Los equipos pueden estructurar la votación de distintas maneras. todos los miembros del grupo deben entender las distintas opciones por las que se vota. o bien pueden distribuirlo en forma pareja entre cinco ítems. Este método es útil cuando el grupo quiere elegir más de un ítem o la lista de ítems es muy larga y es necesario reducirla. Se elige la actividad con el total más alto. La votación múltiple puede repetirse varias veces hasta que la lista sea más corta o quede una sola prioridad.P. Medicina Humana – Dpto. pueden gastar los $10 en un solo ítem que crean más importante. Sume los valores de cada ítem y el que tenga el mayor puntaje es la primera prioridad del grupo. Una forma de hacerlo consiste en dar a cada persona una determinada suma de dinero hipotético para gastar. Votación directa: Todas las opciones aparecen en una lista y cada persona del grupo tiene un voto. Votación múltiple: Todas las opciones aparecen en una lista y cada persona del grupo puede votar por un número limitado de ítems (por ejemplo. Independientemente del tipo de votación que se use. si reciben $10. pero todas ellas tienen por objeto permitir que cada persona exprese sus preferencias. Una regla empírica para determinar el número de votos es: Hasta 10 opciones = 2 votos. Todos los votos tienen el mismo valor. Pueden distribuirlo de la manera que deseen entre las alternativas. Este método de votación aumenta las probabilidades de que la lista contenga por lo menos uno de los ítems por el cual votaron todos. MIEMBRO DEL EQUPO ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 3 2 ACTIVIDAD 3 3 2 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5 ACTIVIDAD 6 ACTIVIDAD 7 2 3 2 1 2 ACTIVIDAD 8 Guía de Práctica TOTAL 2 8 2 2 2 3 3 3 1 2 3 2 3 2 2 2 2 21 3 1 2 3 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 3 2 1 1 1 29 3 11 8 3 1 1 5 16 “Gerencia en Salud” .
pero sólo debe hacerse cuando una mayor complejidad va a redituar en una mejor decisión.Facultad de Medicina E. Un criterio es una medida. se usa más de un criterio al mismo tiempo. Compruebe que todos entiendan los criterios elegidos de la misma manera. La matriz que aparece a continuación muestra las opciones a priorizar en las filas (horizontales) y los criterios para tomar la decisión en las columnas (verticales). Después se clasifica cada opción de acuerdo con los diversos criterios. ¿todavía vale la pena tenerla en cuenta? CRITERIOS PROBLEMAS MAGNITUD TENDENCIA RIESGO CAPACIDAD DE INTERVENCION INSTITUFINANCIONAL CIERA INTERES DE LA TOTAL POBLACION PUNTAJE MAGNITUD Volumen de la población afectada por el problema LA MAYORIA ( MAS DE 60%) LA MITAD (40-60%) MENOS DE LA MITAD (20-40%) POCOS (5-20%) MUY POCOS (MENOS DE 5%) 4 3 2 1 0 TENDENCIA Comportamiento del problema a través del tiempo - AMPLIAMENTE CRECIENTE CRECIENTE INESTABLE ESTABLE DECRECIENTE 4 3 2 1 0 RIESGO Probabilidad de ocasionar daños - MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO NINGUNO 4 3 2 1 0 INTERES DE LA POBLACION Interés de los pobladores en solucionar el problema - MUY ALTO ALTO MEDIO BAJO NINGUNO 4 3 2 1 0 TOTAL Guía de Práctica DESCRIPCION - 17 “Gerencia en Salud” . Una matriz de criterios o priorización es una herramienta para evaluar opciones basándose en una determinada serie de criterios explícitos que el grupo ha decidido que es importante para tomar una decisión adecuada y aceptable. Cerciórese de que todos los miembros del equipo entiendan bien lo que cada una de las opciones significa. Las formas de calificar las opciones pueden ser simples o complejas: Paso 5: Sume el valor total de cada opción sumando la calificación de cada criterio.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . el grupo analiza los criterios a usar y se pone de acuerdo en cuáles basarán sus opiniones los participantes.A. tres o cuatro es la cantidad óptima para las matrices. A menudo. Es posible también ponderar los criterios si el grupo cree que algunos son más importantes que otros. Si bien no existe un número mínimo o máximo de criterios. Paso 2: Elija los criterios para tomar la decisión. cada persona usa sus propios criterios internos para tomar una decisión. principio u otra forma de tomar una decisión. Cuándo se usa Las matrices funcionan mejor cuando las opciones son más complejas o cuando se debe tener en cuenta múltiples criterios para fijar prioridades o tomar una decisión. Medicina Humana – Dpto. Si tiene más de cuatro la matriz se torna difícil de manejar. Paso 1: Haga una lista con las opciones a evaluar. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 MATRICES DE CRITERIOS (PRIORIZACIÓN) En cada una de las citadas opciones de votación. Paso 3: Dibuje la matriz e indique las opciones y los criterios. Se conviene en la forma en que se toma una decisión colectiva.P. pauta. Paso 6: Evalúe los resultados formulando las siguientes preguntas: o ¿Alguna opción cumple con todos los criterios? o ¿Se puede eliminar alguna opción? o ¿Si alguna opción cumple con un criterio pero no con todos. Acad. Paso 4: Determine qué escala usará en la calificación de las opciones en relación con cada criterio. Algunas veces. al tomar decisiones. El grupo puede elegir estos criterios recurriendo a una lluvia de ideas y luego a una votación para determinar cuáles son los más importantes o pertinentes.
Sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden mejorarse. establecer áreas importantes para la observación o recopilación de datos. Representa el ingreso de otra página del diagrama.  Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso. Sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden mejorarse. Todos tendrán que entender la definición operativa de los criterios y ponerse de acuerdo al respecto. Establece la comunicación y el conocimiento general del proceso. CONCEPTO: Es una representación pictórica que describe las actividades que se realizan en secuencia y los puntos de decisión que ocurren en el mismo utilizando un conjunto estándar de símbolos dentro de un proceso. Indica el movimiento o desplazamiento del cliente o producto. UTILIDAD: Es útil para:  Entender cómo se realiza una actividad existente. Medicina Humana – Dpto. información o una combinación de los tres. Indica la dirección del flujo. de atención clínica o la combinación de éstos. un servicio.A.  Sirven para examinar los procesos para el flujo de pacientes. 3.Facultad de Medicina E. PASOS A SEGUIR EN LA CONSTRUCCIÓN: Guía de Práctica 18 “Gerencia en Salud” . identificar las áreas para mejorar o hacer más eficientes y para establecer hipótesis sobre las causas. Investigar dónde y porqué un proceso puede ocasionar errores o cuellos de botella. Indica almacenamiento o inventario de bienes físicos. Representa un input o ouput de información transmitida por escrito. 2. Acad. o un conector de parte del diagrama. el flujo de información . Define decisiones a tomarse si/no. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 PRECAUCIONES Cerciórese de que todos entiendan bien las opciones que se están considerando. SIMBOLOS QUE SE UTILIZAN: Define la actividad del trabajo que tiene un producto único y diferenciado. de materiales. DIAGRAMA DE FLUJO 1.P.  Identifican los miembros adecuados del equipo. identificar quién proporciona insumos o recursos a quién. 4. Indica paso inicial o final.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . El resultado puede ser un producto. Indica la espera de una persona o producto.
Los más utilizados son: 5.Flujo grama de Segundo Nivel o Detallado: ACTIVIDADES Este tipo de flujo grama indica los pasos o actividades de un proceso e incluye.Flujo grama de Ejecución o Matriz: ¿QUIEN LO HACE? Este tipo de flujo grama representa en forma gráfica el proceso referente a quién se ocupa de realizar los pasos. por ejemplo..Facultad de Medicina E.  ¿Se muestran en forma consecutiva?.3. 4.2.Universidad Nacional Mayor de San Marcos .6. períodos de espera.4. Elabore una lista horizontal de las áreas y servicios que intervendrán separándolas por columnas. Dibujar los símbolos en una hoja de papel en la secuencia en que ocurren de arriba hacia abajo. de izquierda a derecha. puntos de decisión.A.. Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes. 4. 4. Su representación gráfica es: Insumo Paso Paso Paso Product o 5..5. revisar que sea exacto y que esté completo. tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia y ciclos de retroalimentación. Para ello puede responder a las siguientes preguntas:  ¿Están todas las etapas del proceso?. Su representación gráficas es: Guía de Práctica 19 “Gerencia en Salud” . 4.3. según su utilidad.P. Es muy útil para examinar áreas del proceso en forma detallada y buscar problemas o aspectos ineficientes que se presentan en un área. Se usa para obtener un panorama básico sobre el proceso e identificar los cambios que se producen en él. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 4.1. Conectar cada símbolo con flechas que indiquen la dirección del flujo :  Sólo una flecha sale de un recuadro de actividad.2. Inicie el diagrama con la primera actividad a realizarse siguiendo el flujo hacia la siguiente columna que corresponda detallándose la actividad realizada.  Más de una flecha siempre debe salir un símbolo de decisión. Útil para identificar quién proporciona los insumos o servicios a quién. Medicina Humana – Dpto.TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO: Existen varios tipos de diagramas de flujo.1.  ¿Muestra el diagrama lo que está sucediendo o lo que debería suceder?. así como aquellas áreas en las que algunas personas pueden estar ocupándose de las mismas tareas. 5. 4.. Su representación gráfica es: 5. Poner título al gráfico. Relacionar las actividades en su descripción con símbolos apropiados del flujo grama.Flujo grama de Primer Nivel o de Dirección Descendente: PANORAMA Este tipo de flujo grama muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir también los resultados intermedios de cada paso y los sub .pasos correspondientes. Acad.
Usos. determinación de la integración del equipo. de tal manera que también se puedan incluir en la solución de los problemas. ALGUNOS ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN FLUJOGRAMA:       Es importante trabajar el diseño del flujo grama primero en borrador y revisarlo por segunda vez para hacer los ajustes necesarios. 7 . Guía de Práctica 20 “Gerencia en Salud” . Medicina Humana – Dpto. Acad. el grupo de trabajo tiene que saber muy bien para qué desea hacer un diagrama de flujo. + = algo útil. Utilizar solamente los símbolos necesarios de acuerdo al tipo de flujo grama que se está construyendo.Facultad de Medicina E. es decir reflejar realmente el problema. representa de manera resumida y por importancia el propósito en que debe ser utilizado un tipo de flujograma: PROPOSITO DIRECCIÓN DESCENDENTE Conocimiento inicial del proceso. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO a. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD NOMBRE DE LA PERSONA NOMBRE DE LA PERSONA 2014 NOMBRE DE LA PERSONA 6. Cuando tenga el grupo que tomar una decisión. Identificación de quienes proporcionan qué a quién. tenga en cuenta el propósito del diagrama de flujo. En el diseño o construcción del flujo grama deben participar las personas directamente responsables e involucradas en el servicio. El siguiente cuadro. Búsqueda de áreas problemáticas específicas o pasos que deban volver a hacerse a menudo. si duda qué decisión tomar respecto a un símbolo o un recuadro. DETALLADO +++ EJECUCIÓN ++ +++ +++ +++ ++ +++ +++ ++ ++ ++ +++ + +++ ++ +++ +++ = muy útil. use el símbolo de la nube o escriba una nota y siga adelante.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Los pasos que no afectan a las esperas pueden diseñarse de manera simple. Llegar a un consenso del grupo con respecto al proceso. debe desglosarse en forma detallada solamente en aquellos pasos que pudiera afectar a las esperas. Ejemplo: un flujo grama destinado a entender mejor el problema de las esperas prolongadas. ++ = bastante útil. Distribución de tareas.A. Desarrollo de áreas o indicadores a observar y seguir para comprobar el desempeño del proceso Búsqueda de áreas donde se pueda lograr mayor eficiencia. El problema a identificarse con el diseño del flujo grama debe ser real. Al describir el grado del detalle con que se preparará el flujo grama. use el símbolo de tal manera que el proceso pueda seguir dependiendo de que la respuesta sea sí o no.P. MOMENTO EN QUE DEBE UTILIZARSE CADA TIPO DE FLUJOGRAMA: Al elegir el tipo de flujo grama.
Medicina Humana – Dpto. Se pueden añadir la causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su linea inclinada . Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. unidos por líneas inclinadas que convergen hacia Agrupe las causas en categorías. Diagrama de Ishikawa: Denominado Espina de pescado de Ishikawa es una técnica gráfica       ampliamente utilizada. en lo posible debemos documentarlo con indicadores. d. busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Acad. si es necesario. sin analizar de forma adecuada los pasos intermedios. el cual debe ser claro. Si hubiera grupos claramente distintos. Estos árboles de problemas se mantienen a un nivel general de análisis. Diagrama en Árbol. concreto y conciso. Deberían identificarse por igual causas subyacentes y directas.Facultad de Medicina E. También permite descubrir la existencia de “lagunas” o “solapes” en la planificación. Entonces nos haremos las siguientes preguntas: Guía de Práctica 21 “Gerencia en Salud” . Los más utilizados son: El Diagrama de Ishikawa y el Diagrama de Arbol. Los rectángulos quedarán entonces. a modo de agrupación. por lo general muy importantes para la comprensión de los procesos que persiguen el objetivo principal. que pueden estar contribuyendo para que él ocurra. se debe formular el problema principal que se va a analizar. Concepto: El Diagrama de Árbol es una herramienta apropiada para contestar al pregunta ¿Cuáles son los factores que contribuyen a la existencia de los problemas clave? Una de las ventajas de su utilización es que obligará a analizar las cadenas lógicas existentes entre todas las actividades relacionadas. Para comprender mejor el problema. que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas. Construcción del Diagrama de Árbol: En primer lugar. b.A. Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha. preguntando "¿Por qué está sucediendo?".P. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Se utilizan para agrupar aspectos e identificar causas fundamentales (directas e indirectas). no son árboles detallados de problemas que constituyen la base para formular objetivos. evitando de esta forma la tendencia existente a “saltar” de los objetivos generales a los detalles. c. entonces se pueden preparar árboles de problemas en subgrupos. Por ejemplo: Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema. lo cual tiene lugar en la fase de planificación del proyecto. Tipos de análisis.
identificando y relacionando las causas. alfileres u otro material que permita pegar las tarjetas en la pizarra o material que se vaya a utilizar. 2. Utilizar una plancha de tecknopor. Medicina Humana – Dpto.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . (grafico a) 5. Continuar subdividiendo o separando. atención integral de salud GRAFICO B: EJEMPLO DE UN ARBOL DE PROBLEMAS Poco número de afiliados Tendencia al aumento de mortalidad materna e infantil debido a enfermedades prevenibles no tratadas oportunamente Escasas familias de alto riesgo afiliados al SIS Desconocimiento de los criterios necesarios para ser incluido en el SIS Requisitos documentarios que no son cumplidos por las familias. o utilizar la pizarra o pared y repartir una cantidad suficiente de tarjetas (o papeles de color). Técnica de trabajo: 1. Inadecuada selección y procesamiento de datos Bajo nivel cultural de la población Trámite Engorroso que demora 15 días y 1 mes para ser incluido en el SIS. Pedir a los participantes que escriban en las tarjetas las causas. se debe realizar la Construcción del Arbol de Problemas. técnica que nos permite conocer las causas de los problemas. Solicitar que se formulen de manera concisa y se debe escribir una sola causa en cada tarjeta. corcho. 3.A. Se recomienda primero hacer una lluvia de ideas de las causas en general y luego se puede realizar la jerarquizacion. la causa con mayor relacion entre las demas sera EL NUDO CRITICO y que se convertirá en el OBJETIVO ESPECIFICO. 4. plumones. Como se apreciará las causas son otros problemas menores que generan el problema que se analiza. sin parti da de nacimiento Falta de promoción en APPs Población con SIS activo en provincias (migrantes) Cobertura solo a familias pobres y de extrema pobreza desde el 2004.Facultad de Medicina E.P. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD     2014 De qué se trata el problema? A quién afecta? Cuándo ocurre? Dónde ocurre? A continuación. Población NO registrada en RENIEC (adultos sin DNI. Guía de Práctica Escasa comunicación del Centro de Salud con los líderes de la Comunidad 22 “Gerencia en Salud” . Garantizar una relación directa causa-efecto entre un subtítulo y sus divisiones. GRAFICO A: ESQUEMA DEL ARBOL DE PROBLEMAS ¿CÓMO SABEMOS QUE EL PROBLEMA EXISTE? “COPA DEL ARBOL” EFECTO Problema Priorizado “TRONC O” OBJETIV O GENERA L CAUSA “RAICES ” NUDO CRITICO Efecto económico negativo en familias que Mayor n° de personas excluidas de una no acceden al SIS. respondiendo a la pregunta ¿Por qué?. Acad. que en su opinión generan el problema.
5 83.4 69.9 76.7 79.4 74.9 63.6 69. Acad.0 70.8 83.4 69.7 79.4 69.9 63.6 67. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 HISTOGRAMAS Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas.6 65.4 69.6 63.6 85.1 71.6 69.5 67.6 85.6 85.2 81.4 74.2 81.0 70.2 81.8 83. Guía de Práctica 23 “Gerencia en Salud” .8 83.1 71.1 71.6 85.4 69.4 71.7 77.9 63.6 68.7 79.6 67.6 70.1 71.6 67.6 69.4 74.4 70.6 69.7 79.7 79.7 72.5 72.4 69.7 79.5 77.4 70.9 63.1 71.9 63.7 77.5 83.7 79.5 77.6 67.1 71.4 69.6 69.8 83.4 74.4 74.6 85.9 63.7 68.7 79.5 69.7 70.6 63.9 63.6 85.6 74.9 113.8 83.7 79.4 74.6 67.4 74.4 69.5 79.6 85.2 70.6 69.3 88.A.5 74.6 75.4 69.4 69.2 68.6 67.7 67.7 78.7 72.1 71.4 74.6 70.7 72.4 74.6 69.9 73.7 79.4 74.7 72.4 70.1 71.7 73.6 85.7 72.5 85.0 70.8 78.6 69.5 74.2 81.Universidad Nacional Mayor de San Marcos .8 74.7 72.1 71.4 95.2 81.2 81.0 70.8 83.7 70.8 70.2 70.9 75.2 81.4 88.5 69.2 81.9 63.7 79.6 67.6 69.7 79.2 81.6 81.7 79.Facultad de Medicina E.9 63.6 85.5 72.8 57.7 72.6 67.7 72.8 95.6 67.2 81.4 69.5 69.6 67.7 68.6 97.2 70.0 70.4 84.9 63.7 72.P.9 77.8 Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos.5 69.4 69.5 77.2 81.8 83.4 74.4 74.1 71.8 83.7 79.6 85.1 71.1 71.5 67.6 69. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central. Medicina Humana – Dpto.1 71.7 72.1 71.9 63.6 69.8 83.3 79.9 63.4 76.9 74.4 74.6 85.9 63.6 67.4 63.8 83.5 85.5 77.7 79.4 74.2 81.3 76.7 72. Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones: 74.9 73.6 85.3 63.0 76.8 83.7 72.4 74.7 74.6 69.4 69.5 83.
Por ejemplo.P. Medicina Humana – Dpto. Acad. levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico: Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente: Guía de Práctica 24 “Gerencia en Salud” .Facultad de Medicina E.A. Por lo tanto. ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?: Intervalos <50 50-55 55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100 100-105 105-110 >110 Nº Pacientes (Frecuencia) 0 0 1 17 48 70 32 28 16 0 3 0 0 1 La decisión de la cantidad de barras por la cantidad de datos. la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia). puede ayudarse con la siguiente tabla Cantidad de puntos de Cantidad de barras datos < 50 5-7 50-100 6-10 101-250 7-12 >250 10-20 Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico como el siguiente: Por ejemplo. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Entonces.Universidad Nacional Mayor de San Marcos .
se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa). Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina. Medicina Humana – Dpto.Facultad de Medicina E. Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2 variables. para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. En un gráfico de correlación representamos cada par X. Proporciona. un excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. En el ejemplo dadas las 2 variables X e Y. mediante el estudio de la distribución de los datos. Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y: Guía de Práctica 25 “Gerencia en Salud” . Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos. Acad. Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas y proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación. dando una visión clara y sencilla de su distribución y es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos.A.P. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN a) Concepto: Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Utilidad: Su construcción ayudará a comprender la tendencia central. dispersión y frecuencias relativas de los distintos valores. En el ejemplo.
Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Veamos un ejemplo. Y que son la altura y el peso de dicha persona. Supongamos que tenemos un grupo de 50 personas adultas de sexo masculino.A. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos (Variable Y). para cada persona tendremos un par de valores X. Es decir. entonces para cada una representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico: Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente: Guía de Práctica 26 “Gerencia en Salud” .P. Acad. Medicina Humana – Dpto.Facultad de Medicina E.Universidad Nacional Mayor de San Marcos .
comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes ¿CUANDO SE UTILIZA? • AI identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar calidad. Una expresión común de la regla 80/20 es que "el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes. • Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causal de una forma sistemática. • AI identificar oportunidades para mejorar • Al analizar las diferentes agrupaciones de datos • AI evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después) Guía de Práctica 27 “Gerencia en Salud” . Acad.A. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. como podemos ver en los gráficos siguientes: GRAFICO DE PARETO El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales)." Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera. Determina cuál es la causa clave de un problema. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Para cada altura hay personas de distinto peso: Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas.Facultad de Medicina E.P.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Medicina Humana – Dpto. puede no haber ninguna correlación o puede existir alguna correlación en mayor o menor grado. separándola de otras presentes pero menos importantes. Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso. es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
Reunir datos (ej. 3. Computarizar el porcentaje del total que cada categoría representa. 10. Trazar la línea del porcentaje acumulativo que muestre la porción del total que cada categoría de problemas represente. Acad. 2. 5. Llenar los porcentajes restantes llevados a escala. a. trazar una barra para cada categoría en orden descendiente. Conectar los puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue al 100%.Facultad de Medicina E. Iniciando con la categoría más altá.P. Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar un punto encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. De izquierda a derecha. 7.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Totalizar los datos para todas las categorías. colocar un punto en la esquina superior derecha de la barra. 9. 11. 6. Trazar los ejes horizontales y verticales en papel para graficas. 12. registrar el 100% al frente del número total y el 50% en el punto medio. Guía de Práctica 28 “Gerencia en Salud” . una hoja de revisión puede utilizarse para reunir los datos requeridos). Analizar la Grafica para determinar los “pocos vitales". Un equipo puede utilizar la Grafica Pareto para varios propósitos durante un proyecto para lograr mejoras: • Para analizar las causes • Para estudiar los resultados • Para planear una mejoría continua • Las Graficas Pareto son especialmente valiosas coma fotos de "antes y despues" para demostrar qu6 progreso se ha logrado. Trazar la línea de porcentaje acumulativo.A. Ordenar los datos de la mayor categoría a menor 4. En el eje vertical derecho. Dar un titulo a la Gráfica. La "otra" categoría siempre será la última sin importar su valor. Medicina Humana – Dpto. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo). opuesto a los datos brutos en el eje vertical izquierdo. trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencia (de cero al total según se calculo arriba) 8. a. ¿COMO SE UTILIZA? 1. agregar la fecha(s) cuando se reunió la información y la fuente de los datos. b. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 • Cuando los datos puedan clasificarse en categorías • Cuando el rango de cada categoría es importante.
P. Acad.A.Facultad de Medicina E.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Medicina Humana – Dpto. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD Guía de Práctica 29 2014 “Gerencia en Salud” .
El Dr. varias cosas han ido cambiando en el país y en la clínica donde.responde el Dr. Coordinador del Servicio de Emergencia y miembro de la Junta Directiva.P. Camacho. Guillermo Martínez.saluda el Dr. se decidió incorporar otros médicos accionistas y construir un edificio propio con capacidad para 65 camas y con los equipos más avanzados del momento. En 1982 la Junta Directiva recibió una buena oferta para la adquisición de otro terreno contiguo a la clínica y decidió aprovecharla para futuros crecimientos. El CPV fue concebido como un centro de alta calidad y con los mejores servicios de la medicina. Hoy en día. han crecido también los problemas. levantándose apurado de la mesa dice -cálmate viejo. Gustavo Larsen (un consultor externo de la Junta Directiva) siempre anda diciendo que el Policlínico no tiene un céntimo. nos vemos . De hecho en 1980 se iniciaron las obras para llevar la capacidad del Centro Policlínico Vida a 80 camas. no puede cumplir con sus planes de crecimiento. eminente cirujano. Para eso están los gerentes. eso no significa que la clínica está dando ganancias y si ésta va mal. El Dr.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Según ella. El proyecto fue diseñado con miras al futuro ya que el terreno disponible permitía la ampliación. Nunca he querido enredarme en esos asuntos administrativos. ¡Venía casi de emergencia! Quería mostrarme unos datos de la revisión administrativa que están realizando.pero pronto tú también verás las consecuencias. como habitualmente. Pero la situación ya no es tan holgada. antes de iniciar su consulta privada como médico internista. como accionista principal y un grupo de médicos amigos como accionistas minoritarios. Pero lo que todo el mundo sabe es que emergencia le produce mucho al Policlínico. estoy ganando? Bueno. Medicina Humana – Dpto. Que si todos los médicos accionistas del Centro ganan bien. Camacho. -¿Cuál. hablamos luego. me visitó en Emergencia. pero casi! Ayer la señora Ortega. Y él. Gutiérrez sigue pensativo tomando su café. se sienta a la mesa del cafetín donde el Dr. el Centro Policlínico Vida (CPV). dado el crecimiento experimentado. ¿o cómo crees que van a conseguir el dinero para aumentar el número de camas de 80 a 110 y para ampliar el estacionamiento?. que soy accionista. ¿Sabes la última?. Amílcar Gutiérrez. Efectivamente él también estaba confundido. -Mira Amílcar.Facultad de Medicina E. Estoy confundido. En 1972. Guía de Práctica 30 “Gerencia en Salud” .dice Camacho alejándose. ¡yo soy médico! -Si -responde Gutiérrez. Y. Jefe del Servicio de Emergencias del Centro Policlínico Vida (CPV). ¿Cómo es eso que la clínica está perdiendo si yo. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 V PRÁCTICA Nº 01-02 ESTUDIO DE CASO N° 01 ¿MEDICOS O GERENTES? Christian Burga Introducción En el presente caso se describe la situación de una institución hospitalaria ficticia. ¡mi unidad produce pérdidas! ¿Tú has visto? Yo no sé cómo sacarán esos números. otra cura para el resfriado común?. ahora estoy apurado. de Administración. Por qué no vienes a almorzar el sábado a mi casa y hablamos con más calma. El CPV fue fundado en 1966 por el Dr. Inicialmente funcionó en dos casas contiguas con 30 camas para la hospitalización. ¿MEDICOS O GERENTES? -Buenos días Esteban. Menos mal que lo mío es sólo el consultorio y el quirófano.A. Ahora con las ideas de expansión todo el mundo anda como loco sacando cuentas. se sentía en medio del problema. la clínica está considerando la posibilidad de crecer nuevamente hasta 110 camas. junto con el tamaño y la elevada tasa de ocupación (más del 85%). a mediados de 1986. Acad. y Gutiérrez continúa: -¡No. que podían anticiparse desde aquella fecha. Esteban Camacho toma su desayuno. ¿Cómo se contabilizaban las ganancias y pérdidas de su unidad? ¿Cómo se analizaban las cifras de la clínica? 'El problema administrativo comenzaba a preocupar a más de un médico en función de dirección en el CPV.
por lo que se perdían al adquirir los nuevos. En los últimos cinco años. Recadi todavía otorgaba dólares preferenciales para los nuevos equipos. Escuchaban palabras nuevas: flujo de caja. como accionista principal. La tecnología había avanzado tanto que algunos aparatos se volvían obsoletos en cuatro años y ni siquiera se lograba venderlos a clínicas pequeñas. que en su mayoría eran importados. Como si fuera poco. ni a clínicas del interior.A. sondas. médico cirujano. las reuniones eran más administrativas. Con la presencia del consultor externo contratado hacía cuatro meses.Facultad de Medicina E. La clínica iba muy bien y el servicio era de alta calidad. Además. Amílcar Gutiérrez intuía que la respuesta a muchas de las interrogantes que le preocupaban se encontraba por este nuevo camino. tenía médicos con mucha experiencia y todos ganaban bien. La productividad no era más que una palabra de moda. percibían sus ganancias principalmente como honorarios médicos. todos médicos. la inflación también afectaba los materiales de uso cotidiano: guantes. Los gastos de mantenimiento. y esto les resultaba extraño. pero últimamente las reuniones se habían hecho más frecuentes y los temas eran cada vez más. que el llamaba "típicamente médicas". El Sr.diferentes a los habituales. inventarios. No todos los miembros de la Junta Directiva opinaban lo mismo. Pero. Gutiérrez comprendía que la situación requería de nuevos planes. Los demás accionistas. en toda la historia del Centro Policlínico sólo habían repartido tres millones de bolívares en dividendos. estaba en una posición difícil. Para cubrir los costos actuales y mantenerse. con el dólar por las nubes. Mantenía su cargo de Gerente de Producción en una empresa manufacturera a la vez que presidía la Junta Directiva del CPV. las cuentas por cobrar generadas anualmente casi se habían duplicado (Ver Cuadro 1). Y no era fácil dar grandes aportes de una sola vez. ganancias y pérdidas. Inclusive no estaba convencido de la necesidad de ampliación y de los cambios sobre los que se empezaba a hablar. El paciente está mal La Junta Directiva del CPV acostumbraba reunirse con cierta periodicidad. una cifra irrisoria según él. no era médico y hacía aproximadamente un año había heredado las acciones del Centro Policlínico Vida. con los equipos y la tecnología en continua evolución. había que atender a más pacientes. El Dr. y Martí nez sospechaba que buena parte resultaría incobrable. ya había manifestado su incomodidad por la decisión de la Junta Directiva de contratar al consultor y gastar dinero y tiempo en discusiones administrativas. había un monto acumulado de cuentas por cobrar de más de once millones de bolívares. De hecho. la clínica es para los médicos ellos conocen la problemática y las necesidades de los pacientes. Los altos costos no eran únicamente por los equipos. El Dr. lo que hacía necesario la ampliación de los servicios del CPV. El problema era cómo planificar y controlar una organización en estas condiciones. Atraían al mismo tipo de paciente que tradicionalmente acudía al Centro Policlínico Vida. Algunos comentaban que parecía la Junta Directiva de una empresa cualquiera y no la de una clínica. César Martínez se irritaba al escuchar esas opiniones. para ellos las ganancias y los dividendos del CPV no eran importantes. ya empezaba a sentirse la competencia de las nuevas clínicas y de las que se estaban modernizando. servicios generales y administración eran más de doce millones de bolívares. el Dr. Por eso. hacía costosísimo mantener la clínica al día. catéteres. cada vez era más difícil conseguirlos y no se sabía hasta cuándo duraría. desde sus inicios hace veinte años. planificación. como algunos reclamaban. Medicina Humana – Dpto. Según él. La clínica daba pérdidas a pesar de producir ganancias operativas. pero éstos no eran suficientes. la clínica tenía buen nombre. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 La situación del país. uno de los fundadores del CPV. Guía de Práctica 31 “Gerencia en Salud” . Sus ingresos como accionista se veían diluídos por los problemas administrativos del Centro Clínico. A él todas esas ideas le parecían palabrería. algunos de los problemas actuales podrían convertirse en serias amenazas para el funcionamiento y aun para la imagen que la clínica. Gutiérrez esperaba se aclarase lo referente a las cuentas de su unidad en la próxima reunión de la Junta Directiva. parte de la ganancia que como médicos obtenían debía ser reinvertida. El. Acad. Gustavo Larsen. Este año la situación había empeorado. No había de qué preocuparse. evaluación del personal. A su juicio. Para Gutiérrez no era un capricho el estar al día con los últimos equipos.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . ¿Cómo producir ganancias para poder reinvertirlas sin tener que recurrir cada vez a nuevos médicos accionistas o a nuevos aportes de los accionistas actuales? En definitiva.P. La gente hacía cola para ser atendida. había logrado consolidar. Joseph Merck. según Martínez.
No había planificación ni información oportuna para realizar las compras. se compraban sin.0 7. a los proveedores originales en horas de oficina. Según él veía las cosas. En medio de esta situación la clínica preparaba un proceso de expansión. incluyendo la labor de sus colegas en funciones únicamente médicas. Nadie llevaba control de sus cuentas.Facultad de Medicina E. lo cual resultaba mucho más costoso. Si algún proveedor ofrecía dos mil catéteres a buen precio. en mejores condiciones. que se atrasaban mucho en los' pagos. Ya la clínica no podía soportar el financiar a empresas y pacientes morosos. El problema se extendía. con la idea de que le sirviera de apoyo para convencer a los Guía de Práctica 32 “Gerencia en Salud” . sólo el 10 por ciento de los médicos tenía una idea aproximada de cuánto se le debía.7 8. Martínez entendía lo delicado de estas situaciones y que debía evitarse el enfrentamiento de médicos vs. se compraba suero a los proveedores especiales nocturnos.7 Fuente: Estados Financieros del Centro Policlínico Vida. Se compraba por escasez. en particular los doctores Merck y Camacho. los médicos de la Junta Directiva se oponían a la idea ya que temían que se afectase el nombre del CPV y bajasen los ingresos. por cobrar aumentaban las cuentas por pagar y los proveedores empezaban a reclamar. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Cuadro 1 Cuentas por Cobrar 1981-1985 (millones de bolívares) 1981 1982 1983 1984 1985 6. aparte de los pacientes de instituciones morosas. Pero para algunos médicos. Este aspecto del problema resultaba aún más delicado. El médico con responsabilidades directivas debía actuar como gerente antes que como médico.5 8. ¿Quién podía decidir normas sobre la calidad del servicio y hacerlas respetar. cuando un médico avisaba que faltaba algo. los demás llegaban a la clínica por medio de los médicos. Esto indicaba fallas no sólo en las cobranzas sino en el sistema de relaciones y confianza entre médico-paciente-clínica. ¿Se extiende el mal? y. Para el control administrativo que había empezado a introducir.A. ya le habían cobrado sus honorarios al paciente' directamente. los palos a los médicos también comenzaban a acumularse y el malestar aumentaba. El manejo del inventario de materiales era un desastre. Las compras se realizaban sin criterio. se elaboró un cuestionario qué permitía verificar los montos que la clínica le debía a cada médico por pacientes insolventes. Martínez había propuesto la contratación del consultor.P.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Acad. quedándole a la clínica su parte de la deuda. cada quien protegía exclusivamente su posición. Martínez estaba molesto. se corría a comprarlo. pero alguien tenía que "ponerle el cascabel al gato". gerentes-médicos. Medicina Humana – Dpto. aún así. Un decreto oficial obligaba a las clínicas a cobrar los honorarios médicos superiores a mil bolívares.6 11. Martínez había propuesto suspender el servicio a los pacientes remitidos por algunos organismos públicos y sistemas de seguros creados recientemente. se quejaban de que se subvencionaba a los pacientes y criticaban el -sistema de cobranzas. según ellos. incluir el cobro directo de los honorarios profesionales. establecer controles para garantizar la satisfacción del paciente y la calidad del servicio prestado por la clínica. se alarmó. que debía. Sin embargo. Algunos. incluso. Según Martínez. Para Martínez este procedimiento contribuía a controlar el nivel de deudas por cobrar de la clínica. Martínez argüía que. pero por otra parte. 1981-85. ya que en la medida en que aumentaban las cuentas. por ~ una parte. este requisito legal atentaba contra la ética profesional y contra la relación personal médico-paciente. saber cuánto costaba mantenerlos en los depósitos. sancionando a los médicos que las incumpliesen? Martínez consideraba que faltaba orden en el funcionamiento del CPV. A veces. la insatisfacción de los pacientes con la atención recibida podía ser una de las causas del retraso en los pagos.
a actualizarse en un curso de administración en el más prestigioso instituto de gerencia del país. se podía recibir una multa de hasta cuarenta mil bolívares. No había intermediario entre el Director Médico y el Gerente de Administración. emergencia le llamó la atención. Sabía que. Los criterios para los registros contables debían ser analizados. Con las ideas de ampliación y Guía de Práctica 33 “Gerencia en Salud” . debía realizarse un control continuo de los precios de adquisición y venta de las medicinas en inventario. precio de venta al público. No se trataba de generar conflictos entre las unidades. las dificultades eran diferentes y a distintos niveles. Se preocupó por revisar. Ortega. Pero era necesario disminuir las pérdidas y corregir las fallas administrativas. Acad.A. él no era médico y necesitaba ganarse la confianza y el respeto de los miembros de la Junta. por lo que indirectamente produce ganancias considerables. Para evitar esto. Yo propondría que se manejaran las cuentas de las unidades con criterios de administración independientes. para garantizar el reflejo más adecuado de la realidad administrativa del CPV. Los médicos argumentaban que en la prestación de servicios de salud el consumo de materiales no es predecible. alguna literatura sobre gerencia hospitalaria y había consultado con un administrador amigo y sacado algunas cuentas. La Junta Directiva tenía injerencia directa y poder total en la administración y en los problemas médicos. que se podía incurrir en multas onerosas si no se seguían las constantes fluctuaciones de los precios para aplicar el descuento correcto en la facturación. Claudia Ortega. Estos ingresos son producidos por la estadía de los pacientes en la unidad de emergencia. quien no iba a dejar pasar la reunión de la Junta Directiva sin plantear el problema. el Sr. había otro problema grave en la venta de medicinas. Además. para saber los resultados reales de cada unidad. Larsen asumió el papel de mediador. Parecía haberle perdido el miedo al nuevo lenguaje y se defendía: -No todos los gastos que se le asignan a mi unidad son directos.P. aun cuando esto significaba mucha plata estancada en inventario y riesgo de obsolescencia. ni entre la administración y los médicos en funciones directivas. y él había tenido que reconstruir el organigrama con el que aparentemente funcionaba el Centro Policlínico Vida (Ver Anexo 1). generaba pérdidas. Amílcar Gutiérrez. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 demás miembros de la Junta Directiva de la necesidad de cambios en la conducción del CPV. trabajaba en ella hacía años. deberían entonces contabilizar como ingresos también los que mi unidad produce indirectamente al Centro Policlínico. Ella. Se sentía acusado injustamente de ineficiencia. obviamente. Ortega revisó. Producía aproximadamente 770 mil bolívares al año y los gastos que se le atribuían eran de 970 mil bolívares por lo que. Conocía la clínica. En la reunión de la Junta Directiva. Por decreto oficial. era imposible de realizar adecuadamente con el sistema manual que se utilizaba. organizativo y de concepción del CPV como una empresa productiva. discutidos y aprobados por la Junta Directiva. la clínica estaba obligada a vender las medicinas a sus pacientes con un descuento de 30% sobre el. por lo que preferían tener siempre exceso de disponibilidad. había comenzado una revisión administrativa general en cada unidad para detectar dónde estaban los mayores problemas. Cosa que. He estimado que los pacientes que entran por emergencia y son atendidos por otros servicios de la clínica como laboratorio y radiología generan aproximadamente 450 mil bolívares al año. Según la Sra. Además. la Gerente de Administración. Ambos reportaban a la Junta Directiva. a nivel administrativo. Incluso la organización no estaba definida claramente. Había muchos problemas y el principal quizás era la adecuada definición de los mismos. Entre las unidades médicas que la Sra. siendo que no existían criterios para una gestión eficiente.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . ¿Quién manda aquí? Había confusión. Medicina Humana – Dpto. Su labor como consultor era compleja. con algunos ajustes y controles. la cual asumía el papel de árbitro entre las dos perspectivas. con la orientación del consultor. Esta regulación del gobierno era tal. dado el volumen y movimiento de medicinas en el Centro Policlínico.Facultad de Medicina E. la situación económico-financiera podría mejorar mucho y el Centro Policlínico sería más rentable para todos. ¡Emergencia! Esta afirmación fue la que ocasionó la reacción del Dr. Si alguien reclamaba al Ministerio por uno o dos céntimos de diferencia. Martínez había enviado a la Sra. Pero si me quieren atribuir gastos indirectos.
la clínica debe ser moderna antes que rentable. Más males El Sr.Facultad de Medicina E. en principio. se diera prioridad a las instalaciones médicas. En la Unidad de cuidado intensivo el enfermero es el que ordena las compras de materiales. que a la vez dirigiera y administrara la unidad. Gutiérrez de Emergencia. un "administrador administrado". y ampliar más bien el espacio necesario para la atención. Guía de Práctica 34 “Gerencia en Salud” . Esa es otra área que hay que investigar. aparecieron las diferencias una vez más. Más aún. estar al día en todo. Pero ¿debía ser un médico o un ejecutivo? La contradicción entre las funciones gerenciales y médicas parecía tener variantes según el nivel al cual se analizaban.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Para él eran urgentes la ampliación del salón médico al lado del quirófano y la solicitud del Dr. ha privado más que la rentabilidad del Centro Policlínico desde su fundación. eran prioritarias la ampliación del número de camas y la mejora de la lavandería. sin los otros. entre otras. esas sábanas deberían aguantar al menos veinte lavadas y pareciera que no llegan a diez. Costó por el orden de los 80 mil bolívares (cuando el dólar estaba a 4. Podría serlo. que requería una zona de observación clínica para los pacientes que necesitaban períodos de hospitalización menores de 24 horas. La tecnificación. sin embargo. Si podemos mantener a tanto personal. para quiénes? Aquí parece que sobra gente: hay un gentío en cursos y otro en la clínica. para un examen por el que se cobró mil bolívares.La enfermera que programa el uso del quirófano se la pasa peleando por el cupo de las camas con la enfermera jefe de hospitalización que se encarga del proceso de admisión.A. La situación en el Centro Policlínico está bien complicada -expresa el Sr. cuántos. que. un equipo de diálisis renal a pesar de que la clínica no trabajaba en esa área. Parecía claro que la coordinación del Servicio de Emergencia debía estar a cargo de un médico. Esto ha llegado hasta el punto que. Quizás sea mejor hacer la limpieza nosotros y «contratar el servicio de enfermería fuera. el problema de la jerarquía era uno de los más urgentes. Acad. que es nuestro verdadero negocio. juez y parte?. Martínez. Larsen a una reunión en su oficina. de gerente y de médico. Martínez a solas con el Sr.P. Para la administración. Ambas se quejan de que todos las presionan y de que no tienen a tiempo la información necesaria para organizarse. de lo cual ambas culpan a los médicos. Habrá que sacar unos numeritos al respecto. El Director Médico planteaba que. de ser médico el Director General.30) y se utilizó una sola vez. pensaba Larsen. ocupaban la mente del Sr. Martínez continúa . Estas reflexiones. El Sr. Naturalmente. ¡Aquí las enfermeras graduadas son más gerentes que los médicos¡ y para colmo hay un buen número de ellas que fueron enviadas a tomar cursos de perfeccionamiento en enfermería! Yo no digo que no hagan falta esos cursos.al paciente. A Larsen le parecía. Por supuesto parece que. para lo cual requería de conocimientos gerenciales mínimos. pero ¿quién decide qué cursos. de tener una formación gerencial. en vez de comprar más equipo. donde se necesitaba cambiar algunos equipos y más espacio.. ¿sería aconsejable que ejerciera las dos funciones en el Centro Policlínico. la cantidad de pequeños problemas cotidianos nos agobia. Medicina Humana – Dpto. ¡con la cantidad de sábanas que al parecer se están robando! Según me dicen. ¡Estas decisiones son claves! En buena parte la eficiencia de la clínica depende de esas cosas. por decisión unilateral del Director Médico de aquel entonces. hay problemas de fondo y no pueden resolverse todos de golpe y porrazo. según me contaron. las cosas pueden ser más difíciles. Larsenademás de los problemas de estrategia. . años atrás se adquirió. mientras se dirigía a una reunión con el Sr. En su opinión. el papel de árbitro debería re lo un Director General y no toda la Junta Directiva. Recuerda que aunque eres el principal accionista no eres el único y que. el administrador logró venderlo a un médico especialista por 50 mil bolívares. después de estar años guardado. pero ¿debería serlo? Y. Como médicos ellos tienen otra perspectiva. Martínez había convocado al Sr. si se aprobaba la ampliación. necesitaba desahogarse. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 mejoras. yo no sé qué por qué el servicio de limpieza se contrata fuera. Larsen. Larsen responde -Sí. organización y administración. las actividades presenciales implícitas en un servicio de emergencia eran menos complejas que las de un Director Médico. Pero Larsen no estaba seguro de que se necesitara un médico para la Dirección General.
En algunos centros de salud pública hay pacientes que por un examen que cuesta 700 bolívares esperan quince días ocupando una -cama. Además. hay que hacer otro tipo de análisis. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Larsen continúa -Hay que hacerles ver que la rentabilidad no está reñida con la calidad. ¿Operar? El. con derecho a mandar y a . además. puede haber muchas formas de adquisición de equipos. La discusión de estos hechos. algunas clínicas los facilitan a. Merck principalmente. ¡Aquí todo el mundo se paga y se da el vuelto! No te quejes tanto -responde Larsen. y podía ayudarlo a convencer al Dr. criterios gerenciales! -Mal de muchos. pero éste se da cuenta cuando. Hay equipos que duran más de un año dañados por una pieza que cuesta cincuenta mil bolívares. físico. Hay que mantener ese trato personal con el enfermo. Martínez. pero en el fondo había razón de ambas partes. consuelo de tontos -concluye Martínez. Para algunos las cosas estaban bien como estaban y podían seguir así. Los pacientes son enviados a otros centros privados para las exploraciones.en los temas gerenciales.yo he visto cosas peores. termina justificando la inversión. Había funcionado veinte años así.Facultad de Medicina E. Medicina Humana – Dpto. era amigo de ambos y su posición era abierta y constructiva. Merck. El Dr. que se desocupara una habitación. ¿Por qué cambiar? ¿Sólo porque había llegado un "intruso".A. Camacho también podía contribuir. Acad.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . así no sea de su incumbencia." Guía de Práctica 35 “Gerencia en Salud” . Gutiérrez se mostraba muy interesado. El sistema de admisión no podía con la situación y se quedaba gente sin poder ser atendida. La verdad es que los puntos de vista son diferentes -continúa el Sr. en servicios colaterales. En algunos hospitales públicos lo que se paga en nómina es dos veces el salario del personal regular. es atendido eficientemente. Martínez era conflictiva. con la pérdida de tiempo y recursos que esto implica. dialoguen y lleguen a acuerdos. Los médicos tenían que operar hasta tarde y también los sábados y domingos. Era como si los médicos y él hablaran idiomas diferentes. Sin contar lo que se deja de producir. Larsen veía la oportunidad de introducir cambios en la gestión del CPV ligados a los planes de ampliación que se discutían. ¡Allí sí hacen falta. Una organización no puede ser eficiente así. Había personas esperando. La atención individual al paciente es la preocupación principal para un médico la salud no es sólo ausencia de enfermedad: es el goce completo de bienestar. y servir de puente entre éste y Martínez. era una buena ocasión no sólo para hacer algunos ajustes urgentes funcionamiento del Centro sino para tratar de convencer a quienes más se resistían a los cambios. Le había escuchado decir: "La medicina es una profesión de ayuda. como alguien llamaba a Martínez. mediante contratos de arrendamiento.tomar decisiones en cualquier área. Lo que hay que hacer es lograr que los distintos grupos se entiendan. que le cuesta al hospital aproximadamente 700 bolívares diarios. Sr. a querer "gerenciar" la clínica como si fuese una fábrica? Larsen sabía que la presencia de Sr. la imagen de la clínica empezaba a verse afectada. se Larsen.P. Merck. por lo que casi no había camas disponibles para emergencia. Al punto que con lo que gastan en pasar esos servicios hubieran podido comprar los repuestos. con sus maletas en los pasillos. ¿No sería preferible comprar material reusable? Lo que pasa es que algunos médicos por ser accionistas se sienten y actúan como dueños. El Dr. considerar las implicaciones para la empresa. se le paga al que está de reposo y al suplente que el sindicato se encarga de nombrar. quien tenía mucha influencia en el Cuerpo Médico del CPV y en particular sobre el Director Médico. No se deja de ser humano por ser eficiente. grupos de médicos especialistas que los necesitan para su ejercicio. a la par que los costos aumentaban. quien había sido su pupilo. Eso da dolor. de emergencia.Fíjate otros ejemplos: el material importado que utilizamos diariamente es casi todo desechable. en atracción de nuevos pacientes. El Dr. El porcentaje de ocupación era mayor del 85% recomendado por la Organización Mundial de la Salud. El número de camas era insuficiente no sólo en el Centro Policlínico Vida sino en toda la Ciudad. Si el análisis de factibilidad indica que directamente la inversión en un determinado equipo no es rentable. mental y social. Según él. La ampliación era necesaria. al contrario de lo que opinaba el Dr. si es que el equipo es realmente necesario para el CPV. Larsen contaba con algunos médicos como aliados. A lo mejor con lo que genera en imagen y prestigio.
A.P. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 ANEXO 1 ORGANIGRAMA DEL CENTRO POLICLINICO VIDA ASAMBLEA DE ACCIONISTAS JUNTA DIRECTIVA ASESOR MEDICO ASESOR LEGAL DIRECTOR MEDICO ADMISI ON EMERGEN CIA ENFER MERIA QUIRO FANO LABORAT ORIO GERENTE DE ADMINISTRACION RAYOS X NUTRI CION ANESTESIA COMPRAS MANTENI MIENTO SERV.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Medicina Humana – Dpto.Facultad de Medicina E. GENERAL ES PERSONAL CAFETIN CONTABILIDAD Y FACTURACION CUIDADOS INTENSIVOS LAVANDERIA COCINA CAMARERAS APROXIMACION ELABORADA POR LARSEN Y ASOCIADOS Guía de Práctica 36 “Gerencia en Salud” . Acad.
que además cometían errores en la dispensación ( pues era personal que venían de otras áreas como nutrición. y le entrega la bolsa de medicamentos. lo que crea gran malestar y descontento de todos los pacientes en las colas. por lo que se apresura a dirigirse a la Farmacia del Sótano. en una sala de espera con sillas abarrotadas de pacientes que esperan ser atendidos por Traumatología por lo que espera de pie junto a la ventanilla de entrega de medicamentos con otros 10 personas. mirando su reloj. tras lo cual el médico luego de un breve examen le entrega 4 recetas para ser despachadas en el Servicio de Farmacia. e invita al Señor Zegarra a esperar que lo llamen para la entrega de sus medicinas. problema que resuelven a los 20 minutos. el cual ya era un caos pasadas las 2 pm en la cual el Servicio de farmacia de pensionistas del Sótano cerraba y todos ellos acudían al ler piso para la dispensación de sus respectivos medicamentos. sírvase contar y verificar su medicación". esta realiza un gesto de desagrado y desconcierto ya que le es difícil descifrar lo prescrito. Guía de Práctica 37 “Gerencia en Salud” . la falta de capacitación del personal técnico. la inadecuada disposición del servicio de Traumatología (Ver Gráfico N° 1)que congestionaba el servicio. por lo que se dirige a uno de los técnicos de más antigüedad quién luego de 5 minutos. su profundo malestar y maltrato recibido desde que entra al Servicio. La digitadora Roxana Vegas Arias de la ventanilla dos le solicita al Señor Zegarra sus cuatro recetas.A. por lo que decide reunirse con su equipo. logra descifrar lo prescrito.Facultad de Medicina E. quienes laboran Ad Honorem 4 horas semanales). El Señor Zegarra manifiesta a la Jefa Inés Ibarra. sobre el error. Medicina Humana – Dpto. Para la jefa del Servicio Inés Ibarra. para lo cual solo le quedan 13 minutos para dirigirse a trabajar. por ser la Farmacia de pensionistas. para que de solución al problema. Acad. diciéndole que lea el letrero. Soledad Bremen de 56 años llama por micrófono al "Sr Zegarra". iniciando el ingreso de los medicamentos al sistema. no correspondiéndole esta según le informaron después. pero llegando a la última receta. los cuales no correspondían a su prescripción por lo que reclama a la Voluntaria Sra. continuándose con la digitación. programa en donde la digitadora de la ventanilla debe digitar los medicamentos de las recetas. siendo atendido a la 1 pm. se cuelga el Sistema de Gestión Hospitalaria. este es uno más de los casos de maltrato al asegurado. que al momento ya ha demorado 7 minutos. ya que el paquete de medicamentos corresponde al Señor Zegarra Ramírez y no Zegarra Gutiérrez por lo que ordena a un técnico se busque la bolsa de medicamentos que le corresponde. demorando ello 10 minutos. en donde se encontraba la Farmacia de Consulta Externa. etc). "Antes de retirarse de la farmacia. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 VI PRÁCTICA Nº 03-04 ESTUDIO DE CASO N° 02 "Caso ESSALUD: LA ETERNA ESPERA POR LA SALUD" El Señor Zenón Zegarra Gutiérrez de 50 años de edad.P. verificando que efectivamente el nombre del paciente no corresponde al N° de Acto médico. enfermería. las repetidas equivocaciones en la entrega por parte de las voluntarias (personas de tercera edad. El Señor Zegarra mira su reloj impaciente y se da cuenta que tiene menos de una hora para ir a su trabajo y se muestra preocupado e impaciente. Bremen. Al abrir la bolsa. Al llegar. de hacer las respectivas consultas. encuentra tres ventanillas con un promedio de 10 personas por ventanilla. se da con la sorpresa que solo contenían tres tipos de medicamentos. al llegar su turno. la Voluntaria Sra. Inés Ibarra le solicita al paciente su documento de identidad. es uno de muchos asegurados del Hospital Almenara que acude para su cita por consulta ambulatoria a las 10am. y se muestra preocupada por las continuas interrupciones del sistema. debiendo retornar al ler piso. por lo que acuden a la jefa del Servicio la Químico Farmacéutico Inés Ibarra. colocándose en la segunda de ellas. laboratorio. Reflexiona acerca de las medidas a tomar para agilizar la atención por ser la puerta de salida del asegurado y en la cual se mostraba su satisfacción o insatisfacción de la atención recibida.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Diez minutos después.
equidad y universalidad para los asegurados. Medicina Humana – Dpto. Con una red de establecimientos de salud . Acad. Para ello contamos con: . basados en los principios de solidaridad. Consideramos a nuestros asegurados y empresas aportantes como socios en esa tarea. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 MODULO DE FARMACIA: CONSULTA EXTERNA GRÁFICO N°1 Ascensores ENTREGA DE MEDICAMENTOS 1 2 3 Digitación de recetas Aglomeración de pacientes Entrega de Medicinas Módulo de atención TRAUMATOLOGIA 2 TRAUMATOLOGIA 3 TRAUMATOLOGIA 1 EMERGENCIA MISION DE ESSALUD En ESSALUD tenemos el compromiso de contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias penianas brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la Seguridad Social de Salud. siendo nuestra responsabilidad la administración eficiente de sus aportaciones. La calidad. Guía de Práctica 38 “Gerencia en Salud” . Centros de alta especialización adecuadamente equipados. calidez y valores de nuestro personal .Facultad de Medicina E.P.A.Universidad Nacional Mayor de San Marcos .
c) Optimizar la atención y orientación en procesos administrativos a los asegurados. g) Mejorar la administración de la cartera de asegurados. f) Potenciar la participación del Programa Nacional del Voluntariado. Ampliar la Cobertura de la Seguridad Social OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD 3. g) Acreditar a los hospitales. d) Optimizar la atención de los servicios de salud e) Definir e implementar estándares para la prestación de los servicios ofrecidos. Optimizar la Gestión Institucional 4. d) Incrementar el número de afiliados a través de los nuevos productos de seguros. 4) MEJORAR LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN DE NUESTROS USIJARIOS a) Adecuar la estructura orgánica y funcional de la institución en torno a las necesidades y expectativas del asegurado. Guía de Práctica 39 “Gerencia en Salud” . e) Fortalecer la administración por resultados a nivel de los órganos desconcentrados y áreas funcionales. Acad. b) Mejorar la calidad de la atención médica a través de un eficaz sistema de auditoria médica. c) Ampliar la cobertura de las prestaciones de salud social y económica. h) Generar nuevos ingresos. e) Promover la eficiencia financiera en la institución.P. Medicina Humana – Dpto. Mejorar la calidad de los servicios de salud 2. d) Mejorar la gestión de los recursos humanos. b) Ampliar la actual capacidad instalada para la prestación de los servicios de salud.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . d) Generar una cultura organizacional de atención al cliente. c) Mejorar la comunicación interna y externa. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 1. 2) AMPLIAR LA COBERTURA DE LA SEGURIDAD SOCIAL a) Promover la optimización de los recursos existentes para incrementar la cobertura y las prestaciones de salud. c) Abastecer a los establecimientos de salud con insumos y medicamentos de calidad en cantidad suficiente y en forma oportuna. satisfacción de los asegurados. f) Mejorar la gestión normativa de la institución. 3) OPTIMIZAR LA GESTION INSTITUCIONAL a) Modernizar la organización y los procesos administrativos.Facultad de Medicina E. i) Implementar el plan anual de capacitación e investigación. e) Evaluar la opinión del asegurado para atender sus requerimientos. b) Incorporar y estandarizar nueva tecnología en los servicios de salud. b) Incrementar los niveles de transparencia y optimizar los mecanismos de control institucional. f) Contribuir a mejorar la calidad de vida de los asegurados. Mejorar los niveles de satisfacción de nuestros usuarios Los cuatro objetivos estratégicos dan a su vez el marco para el desarrollo de las siguientes estrategias: 1) MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD a) Mejoramiento contínuo de la calidad en los servicios de salud. g) Mejoramiento contínuo de la.A.
Acad. Los equipos de cómputo son lentos y los servidores no tienen gran capacidad. Farmacia de Pensionistas 3. d) Ofrecer al usuario alternativas terapéuticas de medicamentos química y farmacológicamente Equivalentes al prescrito en la receta en igual forma farmacéutica y dosis según la Ley General de Salud 26842. 10. Los equipos del Laboratorio de Producción están obsoletos. 3. 7. Inadecuada Infraestructura y distribución de las arcas.P. Farmacia de Dosis Unitaria 4. Hay demora en la atención. 11. 12. e) Formar parte activa en el Comité Farmacológico del Hospital. Laboratorio de Producción Farmacéutica Personal en el Servicio de Farmacia (según función) Químicos Farmacéuticos 11 Auxiliares y técnicos 34 Digitadores 17 Internos de Farmacia 37 Personal Administrativo 01 Total 100 FUNCIONES DEL SERVICIO DE FARMACIA a) Proporcionar información de medicamentos a los pacientes y a otros profesionales de la salud de nuestra institución.Facultad de Medicina E. g) Realizar investigación en el campo de la farmacia. Falta de motivación del personal. 8. Los médicos prescriben medicamentos fuera de petitorio. Areas del Servicio de Farmacia 1. Farmacia de Centro Quirúrgico 7. 6. Los médicos recetan más de cuatro medicamentos. Farmacia de Emergencia 6. Incumplimiento en la entrega de medicamentos por el Almacén Central. Las recetas son prescritas con nombres comerciales. Medicina Humana – Dpto. Guía de Práctica 40 “Gerencia en Salud” . Los médicos prescriben con letra ilegible. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 MISIÓN DEL SERVICIO DE FARMACIA DEL HOSPITAL El Servicio de Farmacia tiene la misión de brindar un adecuado suministro de medicamentos a la población asegurada en el momento oportuno y en la dosis indicada de acuerdo a la prescripción medica para la protección de la salud. Farmacia de Arcas Especiales 5. Farmacia de Consulta Externa 2. c) Responsabilidad legal y penal sobre los narcóticos según la Ley General de Salud 22095. suministrando y Dispensando medicamentos y productos afines y orientando sobre su uso mas Adecuado. 9. Existe desabastecimiento de medicamentos. Falta de personal calificado en la atención e información al usuario.A. f) Realizar labor docente a nivel de pre y post grado y educación continua. 2. 5. PROBLEMAS DEL SERVICIO DE FARMACIA DEL HOSPITAL 1. 4. b) Brindar atención farmacéutica de la más alta calidad técnica y científica Mediante la elaboración de preparados farmacéuticos diversos.Universidad Nacional Mayor de San Marcos .
el cual siempre resultaba triunfante. aún cuando se le explicó el motivo por el cual se realizaba. De hecho ninguna región envió un programa que se refiriera a actividades directas. EL AUSENTISMO Durante los primeros días del mes de enero. En le estudio que se hizo se encontraron las siguientes irregularidades:  El trabajador recibió las incapacidades en cuatro clínicas distintas. Posteriormente en cuanto se recibió la primera información se solicitaron más informes sobres las acciones realizadas para abatir el ausentismo. falta de reconocimiento a sus labores aunado con la prepotencia de los jefes y con su trato poco humanitario hacia los trabajadores. Las conclusiones se plantearon de antemano: problema del ausentismo se reconoce muy bien. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 VII PRÁCTICA Nº 05-06 ESTUDIO DE CASO N° 03 UN GRAN SÍNTOMA. cuyo objetivo era conocer el impacto que provocaba la ausencia del personal sobre los trabajadores responsables así como el efecto negativo en la organización. las autoridades centrales pidieron a los responsables de todas las regiones la aplicación de una encuesta para el personal operativo. Medicina Humana – Dpto. Y de hecho en el área médica recaía la mayor responsabilidad para atacar el problema. cantidad superior en comparación con las áreas administrativa. otras que con la intención de lograr un cambio en la conducta del individuo y “motivarlo”. entre 400 a 500 %. por cada día de incapacidad a un trabajador derechohabiente. Las acciones para limitar el ausentismo eran de lo más variado. pero no es suficientemente atacado. ya que en esa área se generaba el 70 % del ausentismo. sujetas a evaluación de resultados. Una más en la que se elaboraron una interminable serie de controles que terminaban en una verdadera cacería que más tardaba en implantarse que en ser ignorada. de que un 80 % de las ausencias se debían a incapacidades ó a licencias médicas.A. y la elaboración de una grafica por cada mes del año relacionada con el ausentismo. Los resultados fueron interesantes el 70 % del personal consideró que sí la afectaba pues debía responder con mayor carga de trabajo. Acad. fue atendido por ochos médicos diferentes. convirtiéndose en grave conflicto con el sindicato. y de además era anónima. una se respaldaba en el contrato y sus reglamentos con autoritarismo. y un informe del año anterior donde se menciona el comportamiento del ausentismo de sus trabajadores según llegara a afectar por categorías. y el 85 % opinó que sí era posible modificar el fenómeno del ausentismo. Resultaba absurdo que el personal de la propia institución de salud recibiera más incapacidades. En otras palabras. Es importante considerar que le 28 % del personal se rehusó a contestar la encuesta. sin embargo. contribuían con un cursillo de capacitación de 10 ó 20 horas.Facultad de Medicina E. Guía de Práctica 41 “Gerencia en Salud” . El director general enfatizó sobre la necesidad inmediata de detener la práctica corrupta por parte de algunos médicos que justificaba con ligereza los deseos del personal para no asistir a su trabajo. turnos. sexo y edad. En tanto la primera era extensa. Los resultados se le presentaron al director general. Al confrontar la primera información con la segunda se notó un gran contraste. Las autoridades centrales analizaron los resultados de la encuesta aplicada al personal operativo. En el primer caso mencionó la situación de un trabajador incapacitado ininterrumpidamente durante 215 días. detallada y esmerada en la elaboración de graficas. sobre todo. quien de inmediato dispuso la formación de un comité para abatir el ausentismo. el 60% expresó desaliento ante la falta de medidas correctivas. que la población a la cual amparaba. Hubo una diversidad de respuestas con respecto a los posibles causas de ausentismo. encabezado por el jefe del área médica.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . pidió que escucharan al jefe del área de control de recursos quien presentó dos casos muy ilustrativos del tema. la segunda de sólo una cuartilla relacionaba actividades indirectas y dudosas.P. el 74 % coincidió en que la causa principal era la insatisfacción en el trabajo por distintas razones: carencia de recursos para laborar y. El jefe del área médica convocó la primera reunión del comité para abatir el ausentismo y después de explicar las indicaciones del director general y solicitar opiniones para definir los lineamientos de trabajo del comité. se llegaban a otorgar 4 ò 5 días a uno de la institución prestadora de servicios salud.
    En el hospital regional de ortopedia. pero tampoco tenía una clara orientación con respecto a su padecimiento. un dictamen de invalidez. Cuando la paciente no acudió a tres citas. situación que incrementaban en los días festivos. Medicina Humana – Dpto. En la entrevista. en su caso.P. además de que prefería la mayor tardanza en la atención y el trámite.     Finalmente. se le envió a su clínica para que se le dieran más días de incapacidad sin ninguna nota medica que indicara el tiempo. situación en la que nadie intervino que averiguar la causa y abreviar la situación del problema de salud. es decir como prolongación del fin de semana. Asimismo. ya de por sí bastante diferidas espaciadas entre si. finalmente a la total de información de la trabajadora sobre su padecimiento. lo cual disminuían las posibilidades favorables del pronóstico a un cuando se le practicara la operación. No se determinó un criterio ó lineamiento médico en relación con el prolongado tiempo de incapacidad con el fin de resolver el problema de salud del trabajador. semana santa y celebraciones de navidad y año nuevo.Facultad de Medicina E. Se le dio incapacidad por catorce meses sin que llamaran la atención el prolongado tiempo. Los resultados fueron impresionantes.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . la paciente reveló su deseo de ser pensionada por invalidez. tratando de buscar otra alternativa en el servicio médico particular. Durante el tiempo en el que no asistió a su consulta. el jefe del área de control de recursos señalo con suma gravedad que una gran cantidad de incapacidades de uno a tres días se expedían precisamente los lunes. debido a que manifestaba un padecimiento de la columna vertebral. y otras irregularidades similares en los servicios de urgencias.A. se le planteó la necesidad de realizarse una intervención quirúrgica. la paciente recibió más incapacidades del médico de su clínica de adscripción sin mediar aclaración de ningún departamento. las citas para la primera atención diferían entre 45 a 60 días Requería con tres semanas de anticipación de otra cita para estudios radiológicos A partir del momento en el cual la paciente se examinó en el hospital regional de ortopedia. dado que no había una justificación para continuar con la incapacidad. razón por la cual la paciente faltó a tres citas. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD       2014 El trabajador no vivía en el domicilio que reportó dentro del área de responsabilidad de la clínica donde fue atendido la mayoría de las veces. todas ellas bajo ninguna supervisión. De acuerdo con lo anterior se envió a la paciente al hospital regional de ortopedia para una nueva valoración y. Cuatro médicos incapacitaron al trabajador sin anotar sus datos en el expediente clínico. consultas con otros médicos no asignados al trabajador. como la autorización de capacidades en clínicas no correspondiente al domicilio del trabajador. Por último. Este caso de incapacidad se debió básicamente a tres razones: Diferimiento de la atención médica. Estaba lejos de ser una simuladora. Acad. Era evidente la desorientación sobre su padecimiento. con una notoria falta de aplicación de normas establecidas. El segundo caso trataba de una trabajadora a quien se le envió de su clínica al hospital general y posteriormente al hospital regional de ortopedia. Nunca estimó la posibilidad de que su padecimiento pudiera avanzar desde que inició sus trámites de atención. De esta manera se sacaron las siguientes anomalías. la paciente presento un grave avance de su padecimiento. Cuando se revisó el caso e intervinieron directamente el jefe del departamento clínico y el director de clínica para revisar conjuntamente la situación de esta persona se le envió a laborar. Guía de Práctica 42 “Gerencia en Salud” . de ese modo confirmar la necesidad de la intervención quirúrgica o una opinión médica que elaboraba el dictamen de invalidez. al tratar el asunto directamente con la trabajadora se supo que a los siete meses de tratamiento en el hospital regional de ortopedia apoyado con la asistencia de las unidades de rehabilitación. Los periodos de vacaciones del trabajador casualmente estaban enlazados con algunas incapacidades. falta de mecanismo de control ante un evidente daño a la salud. y decidir. No se aplicó ningún control específico para la detención del caso en la clínica donde recibió con mayor frecuencia las incapacidades. la omisión de anotaciones en el expediente clínico. con el fin de alcanzar todos los posibles aumentos de salario que se otorgaran durante ese tiempo. hecho del cual no dieron justificaciones satisfactorias.
A Favor: 1. Conocer las condiciones reales de satisfacción-insatisfacción de los trabajadores de las áreas operativas representa la ventaja de ofrecer soluciones con mayor especificidad. mejorando sustancialmente algunas prestaciones. 3. 4. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Otros de los participantes del comité para abatir el ausentismo se refirió a la falta de interés de los servicios legales ante casos evidentes de expedición irregular de incapacidades. Opción 1 Esta opción consiste en realizar una investigación sobre los factores motivacionales (satisfacción – insatisfacción) enunciados por Herzberg y sus colaboradores para las áreas criticas de mayor ausentismo y a partir de esa información determinar acciones concretas a los trabajadores. Los incrementos salariales siempre tienen un efecto inmediato en el ánimo de los trabajadores. ropa y enseres domésticos apoyará notablemente el poder adquisitivo de los trabajadores y significará un estímulo importante. 2. ya que ellos serán los responsables de la investigación de los factores motivacionales y la aplicación de acciones especificas. Las propuestas de solución fueron vagas o inconsistentes. lo cual requiere de un proceso de formación muy bien planeado y con una mínima duración de seis meses a tiempo completo. expresaron reiteradamente los elementos ya conocidos del ausentismo. ya que con su apoyo será más fácil convencer a los grupos residentes o las personas involucradas en la obtención irregular de incapacidades o licencias. médicos administrativos y técnicos) tardará en consolidarse por lo menos de tres a cuatro años. de manera significativa.A. El incremento del salario. Es imprescindible la capacitación del personal directivo con nivel de mando medio. En Contra: 1. No se hacia algo efectivo por detener esa forma de corrupción y fraude que carcomía a la institución. Acad. compromete al trabajador a aceptar de buen grado cualquier cambio en la institución. 2. mientras tanto se requieren respuestas inmediatas sobre la insatisfacción de los trabajadores. En Contra: Guía de Práctica 43 “Gerencia en Salud” .Universidad Nacional Mayor de San Marcos . los ejemplos eran raros y abundantes. el comité concluyó sobre la necesidad de elaborar opciones de solución concreta y prácticas por cada una de las dependencias presentes. sin embargo resuelve sólo una parte de todo el problema del ausentismo. ropa y enseres domésticos A Favor: 1. el propio comité seleccionaría la mejor alternativa ó su combinación. Es muy importante la participación del sindicato. Finalmente. Después de múltiples exposiciones sobre el problema de ausentismo. La mejoría de las prestaciones en la adquisición de alimentos. La recomendación unánime fue la de incluir la actuación del sindicato que anteriormente se pronuncio en contra de cualquier acción encaminada a analizar las incapacidades de los trabajadores.P. Asimismo. sobre todo en la adquisición de alimentos. La responsabilidad directa adjudicada a los mandos medios les permitirá tener mayor apoyo de las autoridades regionales y de nivel central para abatir el ausentismo. 3. trabajadores sociales. a fin de presentarle al director general la más conveniente en cuanto a su factibilidad y brevedad de tiempo para obtener resultados. 3. esto significa una importante erogación en términos presupuéstales. La capacitación de los directivos conlleva un arduo trabajo de remodelación en la actuación defectuosa de muchos años. El proceso de capacitar a miles de directivos (enfermeras. Todos los miembros del comité opinaron al respecto. 2. Los resultados de la investigación de los factores motivacionales y las acciones de que ella se desprendan tendrán sin duda un efecto positivo en los trabajadores. El común denominador fue la irresponsabilidad de los trabajadores debido a la falta de interés en el trabajo y la insuficiente integración institucional. Opción 2 Consiste en la revisión de los salarios de los trabajadores. así como plantear una retabulación a todos los niveles. Opciones de Solución El comité para abatir el ausentismo estudiará las opciones que preparen sus miembros y seleccionará alguna o la combinación de varias. capacitar a los directivos con nivel de mando medio a fin de influyan sobre el personal y concilien la posible intervención del sindicato.Facultad de Medicina E. Medicina Humana – Dpto.
ajustar la estructura y modificar la insuficiencia en el abastecimiento de recursos implica en conjunto una erogación muy fuerte. para ellos el incremento salarial no tiene un significado importante. Opción 3 En esta opción se proyecta una transformación integral de las condiciones de trabajo en la institución. que proporcione al mismo tiempo satisfacción laboral al trabajador. por lo tanto. y la mejor solución es un proceso de cambio global que incluya. Además. El cambio deliberado que se plantea debe responder a un reciclaje en la planeación ya establecida en la institución. Mejorar económicamente las diversas prestaciones indudablemente beneficiarán al trabajador y a su familia. mientras tanto. Se plantea un proceso de cambio. El Homus económicus predomina en la gran mayoría que requiere de un ingreso para satisfacer sus necesidades básicas. 4. tratar al trabajador como persona y no como parte del mobiliario. Evidentemente. la mayor parte de los factores que están fuera de control. principal argumento en contra para quienes no deseen realizar el cambio. 3. la realización de las modificaciones estructurales y técnicas necesarias para dar factibilidad al cambio. Para iniciarlo se requieren por lo menos de 5 a 12 meses. No es sencillo ni rápido un proceso de cambio globalizador. y sobre todo dar un giro hacia el reconocimiento de los recursos humanos y a la integración institucional. 3. círculos de calidad y otros). 2.P. el ausentismo es sólo una manifestación de la descomposición organizacional en que se encuentra la institución. en lo posible. los trabajadores que constantemente faltan a sus labores. el Guía de Práctica 44 “Gerencia en Salud” . debe transformar las políticas obsoletas. El proceso de reeducación de los recursos humanos de la institución garantiza que el cambio se sustente a corto mediano y largo plazo. En Contra: 1. 2. Una transformación global que plantee cambiar la calidad de la atención. La satisfacción económica no necesariamente resuelve ciertas circunstancias laborales poco estimulantes de acuerdo con los resultados de la encuesta: insuficiencia de recursos para trabajar. recelo y hasta con cierta indiferencia. entre otros factores son principalmente generadores del ausentismo. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 1. Acad. El cambio por directivos mejor capacitados para el manejo de los trabajadores propiciará en primer lugar que se establezca un compromiso laboral que los identificará institucionalmente. de tal manera. Documentos de Apoyo Ausentismo del Personal El esfuerzo del hombre para subsistir a través de la contratación de su intelecto y esfuerzo determina su primer objetivo frente al trabajo: la retribución económica. Medicina Humana – Dpto. Lo esencial del cambio planteado radica en modificar un sistema rígido y autócrata por otro flexible y facilitador del trabajo en equipo (llámese grupos operativos. Es posible considerar la combinación de dos opciones en total o en algunas de sus partes. Además puede utilizarse personal especializado que ya tiene una formación en capacitación y una estructura establecida. asimismo.Facultad de Medicina E.A. la consolidación del proceso debe esperar a partir del segundo año de la implantación.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . factores de mayor fondo. sólo que esta satisfacción primaria el trabajador no la relaciona como un estimulo para laborar mejor sino para soportar las deficiencias o las condiciones inadecuadas de su situación laboral que conlleva como se mencionó en el párrafo anterior. para los diez años siguientes. lo hacen aunque no consigan la licencia o la incapacidad y parece que no les interesa verse afectados económicamente. Son fugaces y los individuos siempre desean en corto tiempo un nuevo incremento. por lo tanto. 5. A Favor: 1. Es cierto que los incrementos salariales presentan resultados inmediatos en el estímulo de los trabajadores. la insatisfacción del personal se puede aprovechar con fines negativos por grupos anti-institucionales. Los cambios estructurales y de adecuación técnica también son lentos. pero se desgastan de la misma manera. con el fin de adecuar la solución conveniente a la organización. 2. De hecho. trato inadecuado de los jefes. El inicio de una nueva gestión gubernamental es una circunstancia apropiada para que el personal espere un cambio de gran magnitud y de esta manera facilita el principio del proceso. 3. y la adaptación del personal ante cambios significativos suele darse con desconfianza. sostenido con la capacidad especial y permanente para los directivos y de manera congruente a todo el personal. biológicas o primarias.
inadecuado estilo de dirección. Y de ellas la evolución de las instituciones de salud. El cambio debe proporcionarles satisfacción dentro de su actividad laboral. no se encontrara jamás la satisfacción plena de los individuos con su trabajo. El problema de compenetrar al individuo en sus labores. como primer eslabón de una cadena que culmina con el ausentismo. en el cual se logre un equilibrio ente los aumentos salariales y el desarrollo de los individuos que los aparte de la masificación de un sistema burocrático acartonado. Es necesario el mejoramiento salarial. en general. Es mínimo y quizá por excepción existe algún registro. y hasta no ser así puede siquiera pensar en que los demandantes de servicios sean tratados de otro modo. Se omiten los objetivos de las instituciones y se confunden sus valores con la mala actuación de sus dirigentes. sin valorar la importancia de que la gente se identifique física e intelectualmente con la organización. se ha abordado con tibieza. La paradoja resultante es que la mediatización se revierte en autodestrucción de la organización. de creatividad y de participación en las decisiones. sin opción de elegir el trabajo de su preferencia. de acuerdo con Herzberg y colaboradores. Sólo un grupo minoritario. es lógico que la demanda abrumadora cancele los mejores esfuerzos del personal por otorgar una atención que se distinga por su calidad. pero muy poco en calidad. tiene oportunidad de elegir el trabajo por el que siente afinidad y atracción y de esa manera se siente satisfecho al realizarlo. el poco interés y la falta de motivación para cumplir con procedimientos y normas incomprensibles. la inversa de lo que sucede con el grupo mayoritario para quienes el trabajo significa una percepción económica. Es evidente que la premisa de Maslow predomina con respecto a dar prioridad a la satisfacción de necesidades básicas o biológicas. Las instituciones de la administración pública han registrado un gran crecimiento en amplitud de los servicios pero no en cuanto a su desarrollo integral. En suma. Es forzoso que la descentralización y la desconcentración dejen de considerar a los individuos como parte del mobiliario y tratarlos como seres humanos. En ese momento. Finalmente es el mejor de sus recursos.A. Si los salarios aumentan en una espiral interminable. calidad de vida y desarrollo intelectual.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . pero el trabajador también requiere del desarrollo pleno del intelecto. Las condiciones actuales de la relación trabajador-patrón se circunscriben a un aumento salarial. de igual manera han actuado cuantitativamente para sufragar la demanda.P. le ausentismo es la más dura expresión de inconformidad e insatisfacción ante las Guía de Práctica 45 “Gerencia en Salud” . al contrario. en que la corriente estructuralista de los servicios de salud se debate ante la inminente descentralización y parece no percatarse de la necesidad de humanizarse con su personal. mas el reclamo no induce su desarrollo personal porque aún no se percibe como una necesidad vital. y de ello. Lo anterior plantea un cambio. No debe existir una confrontación entre crecimiento y desarrollo. el trabajador no reconoce en ella un patrimonio y un bien social. A partir de esta circunstancia es posible predecir que este grupo tendrá mínimas incidencias de ausentismo. de acuerdo con las características de los servicios que se ofrecen exigiendo necesariamente eficiencia y humanitarismo. Los servicios de salud a la población no brindan una atención distinguida por humanitaria y cortés. En principio. lo cual es comprensible sobre todo en épocas de crisis. Es inquietante cómo algunos profesionales muestran la fragilidad de su ética el poco valor que dan a la sociedad y a la cultura. muchas organizaciones no mencionan los procedimientos que se requieren para que el individuo se identifique con su quehacer y con los objetivos de la empresa. debido a diversos factores: el tipo de labor que se lleva a cabo. que aborde sus expectativas económicas. deben nivelarse. sino quienes han manipulado el proceso sin permitir que se salga de un nivel ínfimo de subsistencia. sólo un medio circunstancial para poder vivir. Acad. En las instituciones de salud. la falta de compromiso con la institución que se traduce en aversión hacia el jefe inmediato. el reclamo de mejoramiento salarial es permanente y prioritario. de bienestar.Facultad de Medicina E. Una vez que los individuos son retribuidos por su esfuerzo se inicia el proceso de la relación individuo-trabajo. los menos culpables son los trabajadores. Se les margina en la concepción primaria de Homus Económicus y los resultados son patentes. dos aspectos totalmente diferentes. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 quehacer laboral resulta. De hecho nunca se propicia deliberadamente el encuentro pleno del individuo con su patrimonio y fuente de realización personal. ciertamente privilegiado. de algún grupo de trabajadores cuyo principal reclamo sea la oportunidad de desarrollo laboral e intelectual. sino como una máquina explotadora. Medicina Humana – Dpto. El ausentismo es una forma de rechazo al trabajo. el proceso debería ser especializado. cualquiera que sea la índole de su trabajo.
Por lo anterior.P. Cauces de desarrollo más aparentes que reales originan que se tenga un estilo de trabajo obsoleto en vez de buscar una renovación auténtica. 2. parciales y temporales que deben integrarse a otras medidas complementarias. bienestar y mejoramiento de su calidad de vida. En términos de productividad. Causa desolación a los directivos y trabajadores honestos al ver cómo se extiende con impunidad y ante la indiferencia de los responsables en atacarlo. 7. de la amargura y de la poca posibilidad de realización personal. la ausencia de los trabajadores a sus labores lesiona la capacidad de cualquier institución y reduce las posibilidades de ofrecer una atención eficiente.  Especificar y dar seguimiento a un proceso permanente para el desarrollo intelectual y de capacidades creativas de los trabajadores. Deterioro de la relación trabajador-empresa hasta el grado de establecer una situación de confrontación y no de solidaridad y apoyo mutuo. Atención al ausentismo de manera superficial y ocasional sin profundizar en sus causas ni sistematizar sus elementos de solución. y de acuerdo con su causalidad global.A.Facultad de Medicina E. En cuanto a las obligaciones diarias.  Particularmente los mandos directivos medios deberán apoyar el cambio modificando su estilo autócrata a otro participativo.  Involucrar en el proceso de cambio a las instancias sindicales a fin de conseguir la aceptación de su responsabilidad institucional. como un proceso continuo desde su ingreso hasta su jubilación. El Significado El fenómeno del ausentismo va más allá de una incidencia administrativa y por su gravedad. que consigue incapacidad para ausentarse con impunidad ante la complacencia del médico. Trato impersonal y deshumanizado de las organizaciones hacia sus trabajadores. Integrar un modelo de cambio en las instituciones de salud que incluya:  Atención prioritaria a los trabajadores en relación con su salud. plantearse los siguientes enunciados: 1. El ausentismo es una evidencia concreta de la descomposición organizacional de la institución a la que afecta. Acad. quien falta francamente a sus valores éticos y profesionales.  Considerar en el cambio las modalidades de transformación cultural hacia una concepción de calidad total. que el individuo experimenta con mucha frecuencia. Guía de Práctica 46 “Gerencia en Salud” . otros trabajadores resienten la sobrecarga o simplemente los rezagos se incrementan. Conclusiones Se puede sintetizar que el ausentismo se debe a los siguientes factores: 1.  Capacitación especializada a los grupos directivos de tipo formativa que desplace el empirismo y la dispersión engañosa de cursos aislados y sensacionalistas. Deficiente integración entre los objetivos personales y las de la organización. Es fácil medir la magnitud del daño frente a un ausentismo diario del 30 al 40% de su potencial. rebasa la corruptela del trabajador. para tratar de resolver el problema del ausentismo debe dejar de verse a través del ojo de una cerradura.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . como ejemplo en muchas unidades médicas. Falta de compromiso con la institución (compromiso que se inicia con su grupo de trabajo y jefe inmediato). 3. sobre todo en las áreas de urgencia donde el menoscabo a la calidad es sumamente grave. 2. Es un modo de huir de la frustración. derivar la toma de decisiones hacia el foco de la ejecución y convertirse realmente en líderes transformadores y en excelentes conductores de grupos humanos. 6. Inconformidad e insatisfacción por las condiciones de trabajo. Ubicar el fenómeno del ausentismo como un gran síntoma sin desintegrarlo de la patología de la organización. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 irregulares condiciones de trabajo. Medicina Humana – Dpto. 5. Las instituciones de salud se encuentran deterioradas por la generalización del ausentismo y la profundidad de sus raíces.  Capacitación especifica que integre las expectativas y los objetivos tanto de la institución como de los trabajadores.  Situar definitivamente los aumentos salariales como soluciones aisladas. un impacto más para la precaria integración del personal con su organización. 4.
Facultad de Medicina E.P. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD Guía de Práctica 47 2014 “Gerencia en Salud” . Acad.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Medicina Humana – Dpto.A.
cuestionó el hecho de citar 30 días después para revisar los exámenes de laboratorio. En cierta ocasión. De esta manera el doctor Robledo y la doctora Valenzuela revisaron las notas del expediente clínico elaboradas brevemente por el doctor Casablanca.A. doctor Javier Robledo. se quejó con el doctor robledo de la doctora Valenzuela por el incremento de citas y el aumento en la demanda de atención siempre que estaba de vacaciones. el paciente no quedó convencido y le comentó que él mismo había insistido para realizarse esos exámenes. el director recibió una queja del paciente. No entendía si existía algún fundamento médico o se trataba de propiciar la desesperación del paciente para que éste buscara atención en otra parte. ante lo cual.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . los médicos sustitutos le faltaban al respeto por el trato diferente que tenían para con sus pacientes. Por su parte. pero probablemente por anteriores resentimientos el doctor se resistía. Según él. Medicina Humana – Dpto. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 VIII PRÁCTICA Nº 07-08 IX PRÁCTICA Nº 09-10 ESTUDIO DE CASO N° 05 ANÁLISIS DE LOS CONFLICTOS INTERPERSONALES. La doctora no puedo evitar que el paciente se sobresaltara al pedirle que acudiera de inmediato al servicio de oncología. El doctor Casablanca respondió con vehemencia culpando a la doctora Valenzuela de exhibirlo como negligente e incitar al paciente contra él y la acusó de falta de ética en el manejo de caso. recién graduada en la especialidad de medicina familiar. El doctor Robledo estuvo de acuerdo. los pacientes temían quejarse del doctor para no ser objeto de maltrato. Sin embargo. El doctor Sergio Casablanca. Guía de Práctica 48 “Gerencia en Salud” . que revisara el caso.P. con ocho años de laborar como médico familiar. y el médico. El doctor Robledo aprovechó el momento para comunicarle sobre la reclamación de unos de sus pacientes. probablemente por algún resentimiento del paciente en cuanto a las atenciones recibidas con anterioridad. quien al enterarse de su padecimiento culpo al doctos Casablanca por no haberlo enviado con oportunidad y realizarse los exámenes y al mismo tiempo manifestando su agradecimiento a la doctora Valenzuela. Dos semanas después. por su parte. Ambos doctores consideraron que los términos de la queja eran exagerados. el doctor Casablanca salió de vacaciones y lo sustituyó la doctora Gloria Valenzuela. La doctora le explicó que necesitaba otros estudios de mayor especialidad para aclarar su caso y recalcó sobre la oportunidad de su envío. Uno de los pacientes del doctor Casablanca se presentó a su cita indicada para un mes posterior a fin de revisar los resultados de las radiografías y exámenes de laboratorio solicitados por la presión del propio paciente. se llegaba a dar un buen conocimiento de los pacientes en particular y de las familias en general. preguntó si su problema estaba muy avanzado. de manera que si no había cambios de zona en la población. no los trataba peor para no excederse a sus quejas. a su regreso. La doctora Valenzuela examinó cuidadosamente al paciente y revisó los exámenes para determinar su estado de salud.Facultad de Medicina E. el doctor Casablanca. ¿FALTA DE ÉTICA PROFESIONAL O MALTRATO? La consulta habitual de medicina familiar de cierto modo imponía que un número fijo de familias estuvieran adscritas a un solo médico. por un lado. El Director solicitó un informe detallado sobre aquel asunto y pidió al jefe de departamento clínico. Sin embargo. Acad. se podría que ambos mantenían una precaria relación. sin ninguna orientación con respecto al diagnóstico actual. por la cual. La doctora Valenzuela procuraba atender acuciosamente a los pacientes y cumplir con eficiencia y esmero. La doctora señalo que seguramente no había datos suficientes al inicio del problema que pudieran determinar alguna conclusión. encontró cierto equilibrio en el trato con sus pacientes.
Guía de Práctica 49 “Gerencia en Salud” . Para el doctor Robledo fue muy difícil mantener el orden ante la exaltación de los inculpados pues obviamente la doctora Valenzuela se sentía muy agredida por las acusaciones. Es cierto que la representación sindical requiere de mayor información. al contrario. Robledo pudiera aclarar el error y la injusticia de sus comentarios. 3. La reunión se inicio con la presencia de los delegados sindicales. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Sin que el doctor. deberá plantearse varias opciones para solucionar el conflicto que se presenta con dos médicos y la intervención del sindicato. jefe del departamento clínico. Evidentemente se manejaron muchos supuestos. cuya intervención cumplió aún más la situación. Asimismo. La reunión se celebraría dos días después. pero no garantiza que su actuación se modere. pero sobre toda faltaba la presencia de alguien de suma importancia : el paciente. Es necesario que el doctor Robledo intervenga más activamente en el conflicto y evite las confrontaciones.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Pero dado que en los conflictos resultantes de una deficiente relación medicó – paciente. por otra parte. hablar con los representantes sindicales y explicarles cómo se ha atendido al paciente y los verdaderos motivos de su queja en contra del doctor Casablanca A Favor : 1. El trato directo con cada parte entrara el malestar. de esta manera convinieron en reunirse con el doctor Casablanca para aclarar la situación. los delegados sindicales se presentaron con el director para abogar por el doctor Casablanca y censurar la supuesta actitud de la doctora Valenzuela a quien se le acusaba de haber manejado mal el caso. El conflicto no se ha incrementado por insuficiencia de autoridad. Opciones de solución El doctor Javier Robledo. Es necesario reconfrontar la autoridad del doctor Robledo para no perder el control sobre el manejo del problema y llegar a una solución. Para el doctor Javier Robledo aún quedaban opciones para manejar el conflicto entre los doctores Valenzuela y Casablanca. Está claro que los representantes sindicales requieren de una extensa información con respecto al caso. apoyadas además por la representación sindical. independientemente de los resultados que registraran los análisis del paciente y la sanción en el caso de proceder la acusación del paciente en contra del doctor Casablanca. pero al tratar por separado el caso propicia que cada una de las partes especule a su modo y la situación empeore. a fin de moderar su intervención. el doctor Casablanca se dirigió a la doctora Valenzuela y la respondió duramente acerca de que no había sabido manejar el caso con el paciente y le había hecho sentir que él era culpable de la falta de oportunidad en su envío a otro hospital. las evidencias ó simplemente la repercusión interna que pudiera tener. Opción 1 Esta opción consiste en que el doctor Javier Robledo haga uso sutil. Acad. es posible que ante evidencias comprometedoras acuda a otro tipo de instancias para interceder por el doctor Casablanca. una vez más quedaban sin resolverse los conflictos entre medicó y paciente. 2. en ese momento interesaba más informar sobre el manejo del paciente y resolver la pugna entre los quejosos y el sindicato. Es cierto que la intervención activa del doctor Robledo ayudará a disminuir las actitudes negativas de conflictos. la política era la de no confrontar nunca ambas partes y dar la solución según el peso de la queja. es decir al principio disminuye su evolución pero después se incrementa. En Contra : 1. La doctora Valenzuela se negó a aceptar aquellas acusaciones y posteriormente narró lo sucedido al doctor Robledo. se agrega un elemento más de confrontación entre todos los involucrados. Medicina Humana – Dpto. 3.Facultad de Medicina E. pero firme.A. Por lo tanto. pero antes llegó un oficio del nivel central requiriendo un informe pormenorizado del caso. de su autoridad para hablar con cada uno de los médicos por separado y persuadirlos de cesar en su comportamiento agresivo. 2. en perjuicio del doctor Casablanca. Reafirmar la intervención del jefe del departamento clínico nunca resolverá el conflicto.P. al contrario.
Guía de Práctica 50 “Gerencia en Salud” . Acad. 2.P. requiere de varias sesiones. Para disminuir la intensidad del conflicto es conveniente separar las partes que lo constituyen para abordar sólo una. el primero se refiere a la relación médico – paciente y es el eslabón a partir del cual se desprende las siguientes partes: la supuesta falta de ética de la doctora Valenzuela para manejar el caso y la probable negligencia del doctor Casablanca. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Opción 2 Localizar al paciente. para que las aclaraciones sean cara a cara. No es posible separar completamente los dos aspectos del conflicto. no de una sola. 2. debe conducirse con mucha seguridad (no autoritarismo) y conocimiento. Es conveniente que la conversación con el paciente sea muy precisa para que en caso necesario haga las aclaraciones pertinentes en torno a la queja presentada que involucra no sólo la actuación del doctor Casablanca sino también de la doctora Valenzuela.Facultad de Medicina E. Manejar el conflicto de esta manera resulta difícil y complicado. Es necesario tener la opinión del paciente para ampliar los términos de la queja presentada y aclarar. en lo posible. habría que llamarle la atención y dar alguna explicación al doctor Casablanca. Puede hacerse una solución de las opciones e incluso considerar alguna combinación. que no solucionarían el conflicto interpersonal existente. principalmente las opciones 1 y 2 y la 3 con la 2. En Contra: 1. En otro aspecto. pero existe la limitante de que no se puede reunir a los principales actores del conflicto. la actuación de la doctora Valenzuela en el manejo del caso. La confrontación como estilo de manejo del conflicto permitente dar objetividad a los elementos que lo han generado y dilucidar responsabilidades para aceptar los hechos y llegar en conjunto a una solución. entrevistarse con él y aclarar si la doctora Valenzuela hizo alguna referencia inadecuada del doctor Casablanca. A Favor: 1. se acumularan otros aspectos de la queja. Así como poner en claro y puntualizar los términos de la queja presentada y las causas de fondo que existan. la que se refiere a la interrelación de los médicos el sindicato. El conflicto no va evolucionar positivamente con la intervención del paciente . Opción 3 Sistematizar la información del caso con hechos objetivos y plantearlos en una reunión abierta con los doctores y el sindicato a fin de llegar a alguna conclusión exclusivamente enfocada al conflicto interpersonal entre los doctores y el sindicato. 2.paciente.A. la queja ha evolucionado rebasando la intervención del jefe de departamento clínico. cuyo caso. A Favor: 1. Medicina Humana – Dpto. Sin experiencia existe un alto riesgo de fracaso. 2. En Contra: 1. La entrevista con el paciente dará elementos importante en el proceso de la relación médico.Universidad Nacional Mayor de San Marcos .
sólo despertó en él cierta curiosidad. La carrera de administración de empresas fue para el hoy licenciado como una experiencia formativa en donde encontró respuesta a sus expectativas como estudiante. específicamente sobre el SIDA. Alejandro Romo que ese problema fuera a repercutir de manera importante en su trabajo y que estuviera involucrado en un caso con tantos problemas. a pesar de la amplia información que se le diera. Guía de Práctica 51 “Gerencia en Salud” . En las reuniones del Consejo de Gobierno escuchó varias veces la posibilidad de que hubiera problemas debido a la presencia de enfermos con SIDA y. Para tomar las muestras de sangre fue enviada la química Elena Rivera quien tenía cuatro meses de haber ingresado. que parecieron suficientes para conocer los principales problemas del hospital más importante de la región. con el fin de limitar la posibilidad de contagio para los trabajadores. dado el incremento alarmante de casos en el país y el sensacionalismo que acompañaba últimamente a ese tema. Nunca pensó el Lic. El cursillo de introducción al puesto previo a su ingreso había estado incompleto. debido a que no fue posible dar el tema de medidas para la protección ante casos con padecimientos transmisibles. ellos habían presenciado la negativa de atención de la química Elena Rivera y señalaron que debido a ello el tratamiento del paciente. poco antes de salir recibió un llamado urgente para asistir a una reunión extraordinaria con el Consejo de Gobierno. en la habitual reunión del Consejo de Gobierno. Un fin de semana ingresó un paciente ya diagnosticado con SIDA y. el Consejo acordó enviar el caso al Departamento Jurídico para que se aplicara la sanción correspondiente. “El SIDA se considera la peste del siglo” dijo el locutor. y catorce meses después fue promovido para ocupar el puesto de Administrador del Centro en el cual tenía ya siete meses. el lic. se había retrasado más de dos horas. El Lic. desde que ocupara el puesto de jefe de personal. que se encontraba en estado crítico. Se percató de que ellos habían vencido en su mayoría los prejuicios sobre el padecimiento y se sobreponían al temor de contraer la enfermedad. Medicina Humana – Dpto. Romo le indicó a su secretaria que les pidiera a los familiares del paciente con SIDA que se presentaran con él a fin de enterarse sobre lo acontecido con la química Elena Rivera. A dos años de graduado aceptó la oportunidad de laborar en el Centro Médico Regional como Jefe de Personal. Acad. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 X PRÁCTICA Nº 11-12 ESTUDIO DE CASO N° 06 PROBLEMA ÉTICO-LEGAL EN UN HOSPITAL ANTE EL MANEJO DE PACIENTES CON SIDA Octaviano Domínguez Desayunaba rápidamente cuando escuchó en la radio el noticiero matutino y la noticia no le inquietó mucho. La enfermera de turno inmediatamente reportó lo anterior al jefe de guardia y éste habló personalmente con la química Rivera quien. Romo de la Delegación Sindical esgrimiendo una protesta formal en defensa de la química Rivera. De tal manera. arguyendo que no tenía la suficiente protección ante el manejo de casos con padecimientos transmisibles. En el mismo día. Al salir de la reunión pidió a su secretaria el informe del cursillo de introducción al puesto y reconoció la falla en cuanto a la falta de información sobre padecimientos transmisibles.Universidad Nacional Mayor de San Marcos .P. Asimismo protestaron por la presión de que fue objeto por parte del jefe de guardia. El lunes a primera hora.A. el médico de guardia solicitó varios exámenes de laboratorio con carácter urgente. visiblemente alterada persistió en su negativa de atención. Al día siguiente se presentó con el Lic. más tarde tendría un fuerte encuentro con la realidad. por la tarde. diseño y operó un cursillo de introducción al puesto de jefe de personal. porque en el noticiero vespertino de la televisión local se había difundido la queja de los familiares del paciente con SIDA. la noticia fue agigantada por el hecho de tratarse de un paciente que ameritaba atención urgente y sobre todo por tener SIDA. Como era de esperarse. “no hay curación posible por lo menos en cinco o diez años” agregó. a quien se atribuían amenazas en caso de que la química Rivera no atendiera al paciente. El jefe de guardia habló al laboratorio para que mandaran a otra persona y elaboró un breve reporte para el jefe de servicio anotando los hechos. Alejandro Romo se enteró de la negativa de atención por parte de la química Elena Rivera. diseño y operó un cursillo de introducción al puesto con varios temas para la atención y manejo de esos pacientes. después de haberlo revisado. la química Elena Rivera no tenía información específica y cuando se enteró del diagnóstico del paciente simplemente se negó a tomar las muestras. ya que el médico comisionado para impartirlo estaba de vacaciones.Facultad de Medicina E.
Los familiares percibieron la actitud de una enfermera que. todos los días crecía. el Lic. En muy poco tiempo. la afectación a la buena imagen de servicio del Centro Médico Regional. En la reunión del Consejo de Gobierno realizada se propusieron preguntas que formularía el comentarista del noticiero: “¿La química Elena Rivera quedará impune sentando el precedente de negar atención a un paciente moribundo? ¿El Centro Médico Regional tiene acaso reglamentos que garanticen la atención de urgencias? Ahora es un caso de SIDA y mañana cualquier otro caso? En resumen. lo pasaron de inmediato con el médico de guardia en el área de hospitalización. adoptó una actitud de asombro y nerviosismo. establecer de manera intensiva pláticas con todo el personal sobre el SIDA y las medidas de protección requeridas para su manejo. quien dispuso que fuera encamado en ese momento. Esta anticipaba la presentación de una demanda judicial en contra del Centro Médico Regional. En seguida llegó la química Elena Rivera saludando amablemente. además habían entablado ya una demanda formal ante las autoridades judiciales en contra de la química Elena Rivera por faltas de ética profesional.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . acto seguido salió rápidamente. y en el momento de explorar al paciente.Facultad de Medicina E. ya que la reglamentación de salud establecía que el traslado de pacientes antes señalados debería realizarse en vehículos especiales para ello y conducidos por chóferes que tendrían una compensación salarial de acuerdo al contrato Colectivo de Trabajo. Acad. que deberá aplicarse la sanción correspondiente a la falta cometida a manera de ejemplo. Por lo anterior el Sindicato expresó que los chóferes tenían sustentación legal para negarse a realizar os traslados de pacientes con enfermedades transmisibles. comunicaban que una comisión representativa del área de enfermería había convocado ese día por la tarde a una reunión con el Sindicato a fin de tratar las condiciones de higiene en relación a los pacientes de SIDA. la confrontación con el Sindicato ante una situación evidentemente jurídica.A. hasta ese momento conservada. En relación a esto. el noticiero televisivo anunció que sería despedida la química Elena Rivera y aparentemente hasta ahí llegó el problema. El Consejo de Gobierno aclaró varias situaciones: primera. al revisar la nota del expediente clínico para confirmar la solicitud de exámenes. que sin saber el diagnóstico lo intuyeron cuando observaron las graves condiciones de deterioro del paciente. en la reunión se invocó la ética profesional. vio el diagnóstico y como por encanto se transformó la expresión de su cara. la Delegación Sindical volvió a presentarse con una nueva protesta: los chóferes de ambulancias expresaban su inconformidad para trasladar pacientes con SIDA y con otros padecimientos transmisibles. El Lic. y la queja de los familiares del paciente.P. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 Relataron con mucha tristeza lo que había sucedido con la atención del paciente: al llegar al servicio de urgencias del Centro Médico Regional. Guía de Práctica 52 “Gerencia en Salud” . La auxiliar de enfermería le preguntó si no tomaría las muestras y ella contestó con un enérgico movimiento de negación con la cabeza y un débil no. Por su parte. lo hizo notoriamente con brevedad y superficialmente. a la cual llevaría una serie de propuestas para afrontar el problema que. como a un monstruo de cuento que le aparecían tentáculos y cabezas nuevas. Romo convocó a una nueva reunión extraordinaria del Consejo de Gobierno para ese mismo día. por no tener una reglamentación específica que proteja la atención de ese tipo de pacientes. que la química Elena Rivera incurrió en una falta de ética profesional por negar su atención a un paciente en estado crítico. a sus familiares. vio al paciente fugazmente.“debo ir al laboratorio“. Medicina Humana – Dpto. al llegar a tomarle los signos vitales. el Centro Médico Regional se veía sacudido por crisis de temores engendrados por la desinformación de los medios colectivos de comunicación y de la organización interna del propio Centro. los reconoció a ellos y al paciente por anteriores internamientos. el estudiante de medicina encargado de elaborar la nota de ingreso pidió a los familiares que lo acompañaran a un consultorio. independientemente de haber recibido o no la información referente al manejo de pacientes con enfermedad transmisible. Romo recordó que una sesión académica realizada tres meses antes con el tema de “La Ética Profesional y el SIDA” no se había transmitido lo suficiente en todas las áreas y el temor colectivo del entorno prevalecía con gran fuerza en el personal. así como proporcionar los recursos necesarios que apoyarían la ejecución de lo anterior. Tercera. a la auxiliar de enfermería que estaba dispuesta a ayudarle y dijo – recogiendo apresuradamente la jeringa y tubos de ensayo para las muestras. Segunda. Un día después. después de atenderlo no la volvieron a ver y llegó en su lugar una auxiliar de enfermería que no conocía el diagnóstico y resaltaron que se mostró solícita y atenta. Sin embargo. Aún más. se enfrentaron a las miradas curiosas de las recepcionistas. negligencia y lo que resultara. a fin de impedir conductas similares considerando el incremento notorio de los pacientes con SIDA.
Primera Edición. Planeamiento Estratégico en Salud. 1999 10) MINSA – Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Editorial Mcgraw-Hill. y Robles L. Guía de Prácticas: Plan Operativo Institucional y Visitas domiciliarias Integrales. Lima-Perú. programación y Gestión local. 2000. “Introducción a la Teoría general de la Administración”7ª ed 2004. Lima-Perú. Acad. Programa de Especialización en Epidemiología de campo (PREC). Castro J. Elementos complementarios para el Plan Operativo Institucional” Módulos de Gestión N°6. procure la excelencia en lo que se ocupa.Oficina General de Epidemiología. Tesis para optar el Grado Académico de Magíster en Salud Pública. 2002. 2009. Miní E. Elementos de Planificación. Buenos Aires Argentina. sin importar qué es lo que hace.UNMSM. Lobón I. 2004 6) Medina J. en sus estudios y en sus relaciones familiares. y Robles L. UNMSM.HH. Material didáctico -Ponencias de Clases Teóricas del curso “Planificación Estratégica en Salud” – Maestría en Salud Pública . Primera Edición. Lima.Facultad de Medicina E. 2008. Medicina Preventiva y Salud Pública GERENCIA EN SALUD 2014 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1) Ayala R. 8) Mendoza P. “Administración: Una Perspectiva Global” 12ª Edición 2003. “Perfil de Salud y elementos de la Planificación local participativa del AA. 7) Mendoza P. Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud – MINSA. Miní E. Pastor A. Freman. 11) Stoner. 3) Koontz H.A. 9) MINSA . Lima. Busque su propio nivel de excelencia. laborales y personales. 1998 5) Medina J. Editorial: McGraw-Hill. Plan Operativo Institucional.F. Gilbert: “Administración”. Alarcón M. cualquier trabajo y cualquier actividad serán dignas y le proporcionarán crecimiento si procura hacerlas lo mejor que le sea posible exigiéndose a sí mismo(a).P. Enero de 1999. Fondo Editorial del Vicerrectorado Académico de la UNMSM. “Procure ser el(la) MEJOR en lo que hace. Medicina Humana – Dpto.Universidad Nacional Mayor de San Marcos . Facultad de Medicina UNMSM. Ayala R. México D. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S. Lima. 2007”. 2) Chiavenato I. Puerto Nuevo – Callao. 2003.A. Curso Salud Comunitaria – UNMSM. Lima. en su trabajo. Curso de Gestión en las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud. México.” ¡¡¡Muchos éxitos y contribuyan con vuestro aporte a elevar la calidad de vida de nuestra población!!! San Fernandinamente: Los Autores☺ Guía de Práctica 53 “Gerencia en Salud” . 4) Medina J. El Planeamiento Estratégico en Gerencia.
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