Source: http://docplayer.es/1386610-Espana-gil-flores-javier-la-evaluacion-de-competencias-laborales-educacion-xx1-num-10-2007-pp-83-106-madrid-espana.html
Timestamp: 2017-03-27 16:40:49+00:00

Document:
España. Gil Flores, Javier La evaluación de competencias laborales Educación XX1, núm. 10, 2007, pp Madrid, España - PDF
España. Gil Flores, Javier La evaluación de competencias laborales Educación XX1, núm. 10, 2007, pp Madrid, España
Download "España. Gil Flores, Javier La evaluación de competencias laborales Educación XX1, núm. 10, 2007, pp. 83-106. Madrid, España"
Inmaculada Correa San Segundo
1 Educación XX1 ISSN: X Universidad Nacional de Educación a Distancia España Gil Flores, Javier La evaluación de competencias laborales Educación XX1, núm. 10, 2007, pp Universidad Nacional de Educación a Distancia Madrid, España Disponible en: Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto2 ISSN: X 4 (ASSESSMENT OF PROFESSIONAL COMPETENCES) Javier Gil Flores Universidad de Sevilla RESUMEN La evaluación de competencias laborales se integra en los procesos de gestión de recursos humanos, ubicándose tanto en la selección de personal como en la gestión del desempeño. En este artículo revisamos el concepto de competencias, el sentido y utilidad de la evaluación de competencias en las organizaciones y recogemos una serie de técnicas que pueden ser utilizadas en la evaluación. Finalmente, enumeramos algunas dificultades que pueden encontrarse en esta tarea y proponemos medidas para optimizar la evaluación de competencias laborales. ABSTRACT The assessment of professional competences is integrated into human resources management processes, being part of both staff selection and staff performance. In this article we revise the concept of competences and the meaning and usefulness of the assessment of competences in organizations. We also collect a series of techniques which may be used in the assessment process. Finally, we list some difficulties which may be found in this task and propose some measures to optimize the assessment of professional competences.3 84 JAVIER GIL FLORES INTRODUCCIÓN A partir de mediados de los años ochenta se ha ido produciendo un cambio en el modo de considerar a las personas en las organizaciones, pasándose de un enfoque que podríamos denominar de personal a un enfoque de recursos humanos. Este cambio se concreta conceptualmente en que las personas han pasado de ser vistas como un coste que es preciso minimizar a ser entendidas como el principal recurso con que cuenta la empresa y que, por tanto, es preciso optimizar para que aporte todo su potencial al desarrollo de la misma. El enfoque de recursos humanos implica abandonar planteamientos clásicos según los cuales se habla de funciones de personal aisladas entre sí, para adoptar una visión integrada de la gestión de recursos humanos. Ello supone que aspectos como la selección de personal, la formación, la administración, las políticas sociales, las relaciones laborales, la evaluación del personal o los sistemas de retribución estén íntimamente relacionados entre sí, incluyéndose como parte de una misma planificación con la que se pretende responder a los objetivos y finalidades estratégicas de la empresa. Otro importante cambio unido a la nueva concepción de los recursos humanos es la introducción del concepto de competencias. Tradicionalmente, se ha partido de la definición de los puestos de trabajo de la organización para identificar los rasgos de las personas que deberían cubrirlos con garantías de éxito. Al considerar competencias, no se parte de los puestos de trabajo sino de las características y los comportamientos de las personas que realizan con eficacia las tareas propias de un puesto de trabajo. Por tanto, tomar en cuenta las competencias implica no sólo atender a rasgos psicológicos de las personas, sino a comportamientos observables que son consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes y habilidades (Mitrani y otros, 1992). Entendiendo de este modo las competencias, la evaluación de las personas no se habrá de apoyar exclusivamente en los exámenes y tests psicométricos, característicos del enfoque tradicional, sino que es necesario el recurso a técnicas que toman en consideración las experiencias laborales y los comportamientos exhibidos en el desempeño de un puesto de trabajo. La adopción de las competencias como base de la gestión de recursos humanos en una organización conlleva una serie de ventajas. Pereda y Berrocal (2004) señalan algunas de estas ventajas. Entre otras, permite que se utilice un lenguaje común accesible para todos los miembros de la organización, puesto que se habla de comportamientos observables con los que se está familiarizado y no de rasgos psicológicos; focaliza los esfuerzos de todas las personas hacia la consecución de resultados; contribuye a la predicción del comportamiento futuro de las personas sobre la base de su comportamiento pasado; y facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial de las personas.4 JAVIER GIL FLORES 85 A lo largo de las páginas que siguen, revisaremos el concepto de competencias, analizaremos el papel que la evaluación de competencias tiene en la gestión de los recursos humanos y enumeraremos una serie de procedimientos y técnicas que podrían ser empleadas para la evaluación de las competencias en los contextos laborales. 1. COMPETENCIA LABORAL El concepto de competencia tiene su origen en trabajos de la psicología industrial y organizacional norteamericana de finales de la década de 1960 y principios de 1970 (Spencer y otros, 1992). Con los estudios realizados desde esta época, el interés en las organizaciones se ha ido trasladando desde los puestos de trabajo, como elementos fundamentales, a las personas y a las competencias que éstas aportan. Atendiendo a su valor de cara al buen desempeño laboral, la competencia se ha definido como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982). Tomando en consideración los componentes de la competencia, Le Boterf (2001) la define como una construcción a partir de una combinación de recursos (conocimiento, saber hacer, cualidades o aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. Podría decirse que posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo (Bunk, 1994, 9). A la luz de estas definiciones, ha de entenderse que las competencias consistirían en motivos, rasgos de carácter, concepto de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta que pueden ser asociadas al desempeño excelente en un puesto de trabajo. Estas competencias quedarían relacionadas causalmente con el desempeño en el puesto de trabajo, de tal manera que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos permiten predecir unas conductas concretas que a su vez predicen el desempeño (Hooghiemstra, 1992). Aceptada la importancia de las personas y sus competencias para las organizaciones, se han hecho múltiples consideraciones sobre el tipo de competencias necesarias para lograr con éxito la inserción y el desempeño laboral. Se ha diferenciado entre competencias esenciales, que serían las exigidas para una actuación media o mínimamente adecuada, y competencias diferenciadoras, que permiten distinguir a quienes sobresalen por sus actuaciones (Boyatzis, 1982). Se habla de competencias generales para aludir a aquellas en que se sustenta el aprendizaje durante toda la vida, incluyendo competencias básicas en el ámbi-5 86 JAVIER GIL FLORES to de la lectoescritura o la alfabetización matemática, y competencias de comunicación, trabajo en equipo, pensamiento crítico y reflexivo, toma de decisiones, dominio de nuevas tecnologías de la información o aptitud para el aprendizaje continuo. Complementarias a éstas serían las competencias transferibles, o también competencias clave, que permiten a los ciudadanos ser capaces de adquirir por sí mismos nuevas competencias, adaptarse a las nuevas tecnologías y a nuevos contextos, propiciando así su movilidad en el mercado de trabajo. El desarrollo de estas competencias transferibles constituye no sólo un modo de responder a las demandas de los empleadores, sino de formar ciudadanos que se integren y contribuyan al desarrollo de la sociedad. Desde una visión integrada (Echeverría, 2002), la competencia profesional es la suma de cuatro componentes, según los cuales los sujetos saben (competencia técnica), saben hacer (competencia metodológica), saben ser (competencia personal) y saben estar (competencia participativa). Son numerosas las tipologías y clasificaciones de competencias laborales genéricas que han elaborado diferentes autores (ver al respecto las presentadas en Rodríguez, 2006), tratando de incluir aquéllas que en mayor medida responden a las necesidades derivadas del desempeño laboral. El modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis grupos de competencias genéricas que reproducimos en el cuadro 1. Grupos Competencias de desempeño y operativas Competencias de ayuda y servicio Competencias de influencia Competencias directivas Competencias cognitivas Competencias de eficacia personal Competencias genéricas Orientación al resultado. Atención al orden, calidad y perfección. Espíritu de iniciativa. Búsqueda de la información. Sensibilidad interpersonal. Orientación al cliente. Persuasión e influencia. Conciencia organizativa. Construcción de relaciones. Desarrollo de los otros. Actitudes de mando: asertividad y uso del poder formal. Trabajo en grupo y cooperación. Liderazgo de grupos. Pensamiento analítico. Pensamiento conceptual. Capacidades técnica, profesionales y directivas. Autocontrol. Confianza en sí mismo. Flexibilidad. Hábitos de organización. Cuadro 1; Clasificación de las competencias laborales genéricas (Spencer y Spencer, 1993)6 JAVIER GIL FLORES 87 Teniendo en cuenta la vinculación de las competencias a puestos de trabajo concretos, las competencias habrán de diversificarse en función de los diferentes puestos considerados en una organización y de acuerdo también con las funciones y tareas específicas definidas para los mismos. En esta dirección, Hooghiemstra (1992) sugería una serie de competencias genéricas diferenciando entre distintos niveles de responsabilidad dentro de una organización, al tiempo que establecía un proceso para la definición del perfil de competencias específicas de cada organización. En el cuadro 2 se recoge la clasificación realizada en función de los puestos de ejecutivo, director o empleado. Ejecutivos Directores Empleados Puesto Competencias Razonamiento estratégico. Liderazgo del cambio. Gestión de las relaciones. Flexibilidad. Introducción del cambio. Sensibilidad interpersonal. Delegación de responsabilidades. Trabajo en equipo. Transferibilidad a diferentes entornos geográficos. Flexibilidad. Motivación para buscar información y capacidad de aprender. Orientación hacia el logro. Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo. Colaboración en grupos multidisciplinares. Orientación hacia el cliente. Cuadro 2; Competencias generales según puesto ocupado (Hooghiemstra, 1992) Aún así, la definición de competencias exigibles a quienes van a desempeñar una determinada tarea ha de descender a niveles de concreción mayores. La identificación de las competencias propias de un puesto de trabajo constituye una de las primeras actuaciones que deben cubrirse en el ámbito de la gestión de los recursos humanos, y que forma parte de la descripción de los puestos de trabajo de la organización. Esa descripción del perfil competencial propio de un puesto de trabajo será precisamente la referencia común a la hora de llevar a cabo la evaluación de competencias. 2. CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS La evaluación de competencias puede entenderse como un proceso por el cual se recoge información acerca de las competencias desarrolladas por un individuo y se comparan éstas con el perfil de competencias requerido por un puesto de trabajo, de tal manera que pueda formularse un juicio de valor sobre el ajuste al mismo. Las competencias de los individuos son evaluadas antes de su incorporación a una organización, cuando se realiza la selección de perso-7 88 JAVIER GIL FLORES nal, y además la evaluación de competencias estará presente a lo largo de la vida laboral del sujeto, como medio para valorar su desempeño en el puesto de trabajo o sus posibilidades de desarrollo. La presencia de la evaluación a lo largo de la vida laboral del sujeto responde a las finalidades que se atribuyen a la misma. Adoptando la distinción que hacen Grados, Beutelspacher y Castro (2006), podríamos afirmar que la evaluación tendría dos finalidades u objetivos básicos: uno de tipo psicosocial y otro de tipo administrativo. Desde el punto de vista psicosocial, la evaluación contribuye al desarrollo individual y a la adaptación de las personas al ambiente laboral. Con este fin, la evaluación pretende conocer el rendimiento de los empleados, su conducta, sus cualidades, deficiencias, logros o su potencial de desarrollo. Desde el punto de vista administrativo, la evaluación sirve a la selección del personal más adecuado para cubrir los puestos de trabajo de la organización, a la toma de decisiones sobre incrementos salariales o la puesta en marcha de acciones formativas, entre otros propósitos. La evaluación de competencias tiene una utilidad clara en el marco de las organizaciones laborales, actuando como verdadero eje de las políticas desarrolladas en materia de gestión de recursos humanos. Considerando las dos finalidades básicas que hemos destacado en el párrafo anterior, es posible concretar una serie de utilidades y funciones que cubre específicamente la evaluación de competencias laborales cuando se enfoca la cuestión desde el punto de vista de la organización, de los trabajadores o de quienes desempeñan responsabilidades de supervisión (ver cuadro 3). Para la organización Para los trabajadores Para fundamentar la planificación de los recursos humanos. Como base para la selección de nuevo personal. Como parte de la evaluación del personal. Para informar a la dirección sobre las actividades del personal. Como base para la adopción de criterios en materia de política de personal (motivación, promoción, salario, corrección de deficiencias en el trabajo, etc.). Como forma de determinar el grado de integración del personal con las finalidades y con la cultura de la organización. Para motivar al trabajador hacia un mayor entendimiento de los principios y objetivos de la empresa. Para propiciar la comunicación jefe-subordinado acerca del puesto de trabajo y de la realización de las tareas propias del mismo. Para identificar necesidades de capacitación y desarrollo personal. Para conocer su situación en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo que ocupa. Como punto de referencia para identificar competencias que deben mejorarse o desarrollarse. Para comprobar que sus competencias laborales son apreciadas por la organización. Como medio para lograr una mejor situación dentro de la organización. (promoción, mayores beneficios, incentivos, etc.).8 JAVIER GIL FLORES 89 Para los supervisores Como vía para una evaluación sistemática de las personas. Como medio de comprobar que el desempeño de los trabajadores contribuye a los fines y metas de la organización. Para valorar el potencial de las personas y lo que puede esperarse de ellas. Para la adopción de decisiones imparciales a la hora de determinar incrementos salariales, ascensos, traslados, etc. Como coadyuvante para lograr mejores relaciones y mejor comunicación con los subordinados. Cuadro 3; Utilidad de la evaluación de competencias laborales (adaptado de Grados, Beutelspacher y Castro, 2006) Retomando la idea de que la evaluación de competencias laborales está presente en diferentes momentos de la vida laboral de los trabajadores, vamos a diferenciar las situaciones de selección de personas para cubrir puestos de trabajo y las situaciones en las que personas ya incorporadas a una organización son evaluadas en el marco de la gestión del desempeño Evaluación para la selección La selección de personas para cubrir un puesto de trabajo pretende identificar entre los candidatos disponibles a aquéllos que poseen las capacidades requeridas para el desempeño eficaz del puesto, de tal manera que su participación en la organización contribuya a que ésta alcance sus objetivos. Un modo adecuado de llevar a cabo esta tarea es la adopción y desarrollo de un sistema de selección basado en competencias, en el marco del cual tiene lugar la evaluación de competencias de los candidatos a cubrir un puesto de trabajo. La selección basada en competencias requiere la definición previa de las competencias necesarias para un adecuado desempeño en el puesto que se pretende cubrir, y en segundo lugar la evaluación de esas competencias en los candidatos al puesto. Asumiendo las tareas que señala Bethell-Fox (1992), podemos ver la selección como un proceso en el que identificamos las fases enumeradas en los párrafos que siguen. Gráficamente, el proceso de selección que describiremos queda recogido en la figura 1. Determinar criterios de desempeño Identificar competencias personales vinculadas al desempeño EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Recoger información sobre competencias de los cantidatos Comparar competencias de canditatos y requeridas por el puesto Panel de expertos Entrevistas de incidentes críticos PROCESO DE SELECCIÓN Tests Cuestionarios Entrevistas Ejercicios prácticos Etc. Figura 1; Lugar de la evaluación en la selección basada en competencias9 90 JAVIER GIL FLORES a) El proceso de selección comenzaría con la definición de los criterios de desempeño en el puesto a cubrir, de tal manera que conozcamos qué se espera que consiga el ocupante de un puesto de trabajo. El panel de expertos formado por miembros de la propia organización, tanto quienes se encuentran jerárquicamente por encima del puesto en cuestión como quienes dependen de los resultados generados desde el mismo, podrían establecer las exigencias del puesto de trabajo de acuerdo con los objetivos propios dentro de la organización. Técnicas basadas en la observación o en la entrevista personal también se han propuesto para llevar a cabo esta tarea (Barranco, 2000). b) Una segunda tarea consistiría en identificar competencias personales que contribuirían a alcanzar los criterios de desempeño. Un recurso para ello puede ser considerar trabajadores que ya ocupan el puesto objeto de la selección, diferenciando entre quienes destacan por su desempeño superior y quienes presentan simplemente un desempeño adecuado. Con estos trabajadores resultará interesante la utilización de las BEI (Behavioural Event Interviews) o entrevistas de incidentes críticos, mediante las cuales se pide a los individuos que reflexionen sobre situaciones laborales que resultaron exitosas y situaciones que no lo fueron, para que analicen qué elementos contribuyeron a ello. Cuando la selección se hace para puestos de nueva creación en la organización, la identificación de competencias puede basarse en los listados de competencias genéricas, eligiendo a través de expertos aquéllas que cuentan con más probabilidades de ser relevantes para el puesto y fijando para ellas los niveles requeridos para un desempeño superior. c) Definido el perfil de competencias requerido, la siguiente actuación supone la recogida de información sobre las competencias que poseen los candidatos. Esta información se obtiene a través de técnicas como los tests, cuestionarios, entrevistas, ejercicios prácticos, de las que nos ocuparemos en el siguiente apartado. Un modo de ajustar las competencias de los candidatos a las exigidas para un desempeño superior en el puesto consiste en dar a conocer, en el momento de difundir la oferta para cubrir plazas, cuáles son las competencias exigidas de tal manera que se produzca la autoselección de candidatos y éstos se reduzcan a los que encajan en el perfil demandado. d) Por último, la selección requiere que se lleve a cabo una comparación entre las competencias valoradas en los aspirantes y las competencias unidas al puesto de trabajo que ha de cubrirse. En función de esa comparación podrá determinarse el grado de ajuste de cada candidato al puesto. La evaluación de competencias se haría por tanto a través de la recogida de información sobre el objeto evaluado, que en este caso son las competencias10 JAVIER GIL FLORES 91 de las personas que aspiran a ocupar un puesto de trabajo. La información recogida acerca de sus competencias es valorada a partir de su comparación con las competencias exigidas para el puesto, que son las exhibidas por quienes ya lo desempeñan con éxito, permitiendo que se adopte un juicio de valor sobre el grado de correspondencia entre ambos términos de la comparación Evaluación para la gestión del desempeño El concepto de gestión del desempeño alude de forma global y holística a la forma en que se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas que persigue la organización al tiempo que se mejora el desempeño de los empleados. Incluye aspectos relativos a la planificación del desempeño, la evaluación del mismo y las derivaciones que estos procesos tienen sobre la formación y el reconocimiento a las personas (ver figura 2). PLANIFICACIÓN Definición de perfil de competencias para los puestos de trabajo. Establecimiento de objetivos de desempeño. EVALUACIÓN Supervisión del desempeño, basada en: - Resultados del trabajo y logro de objetivos. - Competencias demostradas. RECONOCIMIENTO Remuneración. Promoción. FORMACIÓN Asesoramiento e instrucción. Desarrollo de competencias. Figura 2; Procesos incluidos en la gestión del desempeño El desempeño expresa el modo en que un trabajador realiza las funciones y tareas que tiene asignadas, de acuerdo con la misión y los objetivos fijados por la empresa, y demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competencias exigidas para el puesto de trabajo que ocupa. La evaluación del desempeño puede atender por tanto a los logros en el trabajo, medidos en términos de producción o consecución de objetivos, y a la medida en que las competencias laborales que se asocian a un desempeño adecuado han sido demostradas. La consideración de la dimensión personal, esto es las cualidades y capacidades de los trabajadores, llevaría a explicar la consecución de los resultados que se les exigen, por lo que la evaluación del desempeño basada en competencias parece una opción adecuada en sí misma o formando parte de modelos mixtos que consideran también los resultados. De acuerdo con este planteamiento, la evaluación de competencias se enmarca en la evaluación del desempeño, y juega un papel central en la gestión del mismo. La evaluación responde a la definición de los perfiles de competen-11 92 JAVIER GIL FLORES cias para los diferentes puestos de trabajo, al tiempo que influye sobre la redefinición de los mismos y el planteamiento de objetivos más elevados en cuanto a resultados y a desarrollo competencial. De la evaluación se derivan decisiones en cuanto a la formación de los empleados y al diseño de sus planes de desarrollo profesional. En este sentido, cabe hablar de una evaluación del potencial, que permitiría valorar las posibilidades que los empleados tienen de promocionar dentro de la organización o de asumir nuevas funciones. Y, por último, de la evaluación de competencias se derivarían reconocimientos en el plano salarial. Si bien en este aspecto las organizaciones pueden ser algo más reticentes, la adopción de un sistema de remuneración basada en competencias supondría respaldar con seriedad la opción de la organización de definir un sistema de competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal. La evaluación de competencias, cuando se enmarca en la evaluación del desempeño, supone una comparación entre las competencias demostradas por el individuo en su trabajo y las competencias exigidas para un desempeño exitoso en el puesto que ocupa. Las posibles discrepancias entre ambos términos de comparación señalan la dirección en la que habrá de avanzar el desarrollo de las competencias del trabajador. 3. TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS En apartados anteriores se ha ido aludiendo a algunos métodos utilizados para identificar o evaluar competencias. La clasificación de las técnicas que pueden emplearse para este fin podría hacerse adoptando como criterio el tipo de información sobre el que se centran. Así, podremos distinguir entre técnicas para valorar competencias que se apoyan prioritariamente en rasgos o características de las personas, técnicas que parten del comportamiento de las personas en sus puestos de trabajo, y técnicas que, pudiendo incluir la recogida de informaciones como las anteriores, integran éstas con las valoraciones de los propios trabajadores o de otros miembros de la organización. La evaluación de competencias privilegia aquellas técnicas que se apoyan en el comportamiento de las personas en el puesto de trabajo o, en el caso de la selección de personal, en su actuación ante situaciones prácticas reales o simuladas de ejercicio laboral. Es decir, la verificación de los conocimientos, habilidades, valores que integran la competencia laboral requerida para un puesto de trabajo ha de llevarse a cabo en situaciones de desempeño laboral o lo más próximas posible a éste. El abanico de métodos que podrían emplearse en la evaluación de competencias conforme a la clasificación adoptada se recoge en el cuadro 4.12 JAVIER GIL FLORES 93 Fuentes de información Experiencia práctica Características y experiencias del evaluado Valoraciones del evaluado o de otros miembros de la organización Listas de verificación. Instrumentos de evaluación Sistemas de escalas para la observación. Incidentes críticos. Simulación y ejercicios prácticos. Tests psicológicos. Recogida de información biográfica. Entrevista de evaluación. Portafolios. Autoinforme sobre comportamientos. Balance de competencias. Evaluación de 360º. Cuadro 4; Técnicas para la evaluación de competencias laborales 3.1. Técnicas basadas en el análisis de la experiencia práctica Un primer bloque de técnicas se apoya en el análisis del desempeño laboral de los trabajadores, tomando como fuente de información la experiencia de trabajo real o simulada. En este caso, el acceso a la información se realiza de modo directo, dado que el evaluador observa directamente el modo en que se comporta el sujeto evaluado. a) Listas de verificación (check lists). Consisten en un repertorio de cualidades, conductas o comportamientos, a los que subyace una determinada competencia, sobre los cuales el evaluador debe constatar su presencia o ausencia en el trabajador evaluado. Un ejemplo de lista de comprobación con la que valorar la competencia de los sujetos para el desarrollo de las personas a su cargo es la que aparece en el cuadro 5. Comportamientos unidos a la competencia para el desarrollo de las personas SI NO Informa a las personas sobre las características del puesto que ocupan. Acuerda objetivos de rendimiento con las personas. Ofrece a las personas recomendaciones y formación para desarrollar sus capacidades. Motiva a las personas animándolas a mejorar. Reconoce a las personas el trabajo bien realizado. (...) Cuadro 5; Lista de verificación para evaluar la competencia desarrollo de personas13 94 JAVIER GIL FLORES Una variante de las listas de verificación son las denominadas listas de preferencias, en las que las diferentes afirmaciones sobre cualidades y conductas del sujeto se estructuran en bloques, de tal manera que el evaluador debe elegir una o dos afirmaciones del bloque que son las más ajustadas al desempeño del sujeto evaluado, y a veces también se elige la afirmación con menor grado de ajuste. b) Sistemas de escalas. Frente a la valoración de todo o nada que representan las listas de verificación, los sistemas de escalas permiten valorar en qué grado se posee un determinado rasgo o se manifiesta una conducta. A través de la escala pueden reflejarse los diferentes niveles de desarrollo alcanzados en cada una de las competencias objeto de evaluación, desde el que representa un bajo nivel de competencia hasta niveles superiores en la misma. Las escalas pueden ser utilizadas para registrar los resultados de la observación y valoración del desempeño por parte de supervisores, compañeros o subordinados. Dependiendo del modo en que están construidas, las escalas pueden ser gráficas, numéricas o verbales. En las primeras suele utilizarse una línea continua donde se hace una marca indicando la posición del sujeto en la competencia medida. Las escalas numéricas señalan mediante números diferentes grados, fijando las posibles posiciones en las que situaríamos su nivel de competencia. Por último, las escalas verbales sustituyen los valores numéricos por expresiones que reflejan mayor o menor posesión del rasgo o conducta objeto de evaluación. Para tal fin puede recurrirse a términos graduados en función de la frecuencia (por ejemplo: siempre, frecuentemente, a veces, nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la intensidad (por ejemplo: fuertemente, de forma moderada, débilmente). Las escalas verbales podrían sustituir los calificativos por una descripción de las manifestaciones que definen cada grado en la escala de competencia. La construcción de este tipo de escalas para la evaluación de competencias requiere un conocimiento adecuado del puesto de trabajo en el que son requeridas. Como se apuntó anteriormente, el análisis del desempeño de diferentes trabajadores puede ser el punto de partida para identificar comportamientos representativos de diferentes niveles de competencia y graduar los mismos desde los que reflejan un menor desarrollo a un mayor desarrollo. En el cuadro 6 se muestran ejemplos de escalas gráfica, numérica y verbal que responden al propósito de evaluar la competencia de los sujetos para actuar integrados en grupos de trabajo.14 JAVIER GIL FLORES 95 Escala gráfica Capacidad/actitud para el trabajo en grupo Baja Alta Escala numérica Capacidad/actitud para el trabajo en grupo Baja Alta Escala verbal Capacidad/actitud para el trabajo en grupo Poco dispuesto a colaborar. Dificultades para integrarse en el trabajo del grupo. Colabora sin demostrar entusiasmo. Poca aportación al trabajo del grupo. Interés por colaborar. Cumple con las funciones que tiene asignadas en el grupo. Siempre dispuesto a colaborar. Coopera al máximo y contribuye al avance del grupo. Cuadro 6; Ejemplos de escalas para evaluar la competencia de trabajo en grupo c) Incidentes críticos. Entre las formas de registro a partir de la observación más utilizadas para la evaluación de competencias laborales se encuentran los incidentes críticos. Éstos consisten en la anotación de hechos singulares que ocurren en un determinado momento y que resultan especialmente relevantes de cara a valorar el desempeño de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes críticos puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas actuaciones positivas o negativas realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en los hechos o conductas que se relacionen con determinadas competencias que pretenden valorarse. Por ejemplo, al evaluar la competencia de un trabajador de la administración pública para el trato con el cliente, podrían haberse registrado incidentes como los que se recogen en el cuadro 7.15 96 JAVIER GIL FLORES Empleado: Arturo Núñez (administrativo) Período: Febrero-Marzo 2006 Evaluador: Rafael Tirado (Jefe de Sección) 4 febrero Ayudó a una persona mayor a cumplimentar un formulario de solicitud para una prestación social. 16 febrero Un usuario del servicio se dirigió al responsable de la unidad para reconocer la buena atención que había recibido por parte del evaluado. 18 febrero Atendió fuera de horario a un usuario que había tenido que volver a su domicilio para completar la documentación que debía entregar. 3 marzo Propuso una modificación en el protocolo de actuación para la solicitud de certificaciones, de acuerdo con la cual se agilizan notablemente los trámites que ha de realizar el usuario. 21 marzo Se prestó para reforzar la atención al público en los momentos de máxima afluencia, a pesar de que no le correspondía realizar esa función. Cuadro 7; Registro de incidentes críticos al valorar la competencia de un trabajador de la Administración Pública para el trato con los usuarios Al recoger hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de incidentes críticos tiene la ventaja de no estar sujeto a la apreciación del evaluador, como ocurre en las escalas. Por otra parte, la acumulación de incidentes permite valorar el desarrollo experimentado a lo largo del tiempo sin que influya la distorsión retrospectiva que acompañaría a una valoración sobre hechos ocurridos en el pasado. La traducción de los registros en una valoración o calificación numérica es posible siguiendo diferentes vías. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes personas consistiría en ordenar, mediante juicio de expertos, todos los incidentes registrados para el conjunto de sujetos evaluados y asignar a cada individuo una puntuación obtenida como media del rango que correspondió a los incidentes que ha protagonizado. d) Simulación y ejercicios de carácter práctico. Consiste en someter a prueba a los sujetos evaluados planteándoles situaciones o casos prácticos similares, en términos de competencias exigidas, a los que se viven en el puesto de trabajo, de tal manera que puedan demostrar el nivel de competencia que poseen. La utilización de este procedimiento está especialmente indicada cuando no es posible la observación en contextos reales, bien porque la evaluación de competencias se realice antes de la incorporación a un puesto de trabajo, enmarcada en procesos de selección de personas, o bien porque la presencia de evaluadores en el escenario laboral no sea posible. En la evaluación de competencias a partir de simulaciones y ejercicios prácticos se puede recurrir a cualquiera de las técnicas anteriores para llevar a cabo la recogida de evidencias sobre las competencias demostradas por los sujetos evaluados. La utilización de este tipo de ejercicios junto con la administración de tests y la realización de entrevistas16 JAVIER GIL FLORES 97 se integran en procesos de selección denominadas centros de valoración (assessment centres), los cuales suponen reunir durante uno o varios días a grupos de cinco o seis candidatos para valorar sus competencias desde una variedad de perspectivas diferentes (Mitrani y otros, 1992). Esta modalidad propicia el empleo de técnicas grupales que suponen el planteamiento de casos-problema ante los cuales los sujetos han de demostrar competencias para el trabajo en grupo, tales como liderazgo, negociación, facilitación del consenso, resolución de conflictos, etc Técnicas basadas en características y experiencias de los sujetos Además de las técnicas que toman como fuente de información el desempeño laboral, la evaluación de competencias puede recurrir a otras que se basan en el análisis de las características y experiencias del sujeto evaluado. En este caso, el evaluador no accede directamente a la actuación del trabajador en su puesto, sino que valora ésta a partir de sus características personales o a partir de la obtención de información mediada por los sujetos acerca de su experiencia. a) Tests. Los enfoques de rasgo, dominantes durante mucho tiempo en lo que se refiere a la selección y evaluación de personas en las organizaciones, utilizan como principal instrumentos los tests psicológicos. Su mayor utilidad se encuentra en la posibilidad de detectar el potencial de desempeño del individuo en un puesto de trabajo, a efectos de selección, promoción o definición de itinerarios formativos adaptados a sus posibilidades. Entre los tests utilizados en la evaluación de competencias se encuentran los que miden capacidad intelectual, aptitudes u otras capacidades tanto genéricas como específicamente vinculadas al puesto de trabajo. Junto a éstos, se utilizan inventarios de personalidad o de intereses profesionales, recogiendo aspectos como motivación, introversiónextraversión, integración social, habilidades sociales, autoestima, autoconcepto. Durante años se ha recurrido a la evaluación psicológica de los sujetos, basada en una serie de rasgos que constituyen buenos predictores de su rendimiento en el puesto de trabajo. Desde el punto de vista de la evaluación de competencias, estos instrumentos siguen siendo interesantes en la medida en que informan sobre capacidades, aptitudes o rasgos de personalidad que están en la base de las competencias exigidas por el puesto de trabajo. b) Recogida de información biográfica. La aplicación de las historias de vida (o también bioinformación) en el ámbito de la evaluación de competencias resulta válida especialmente cuando se trata de seleccionar entre candidatos a un puesto de trabajo. La información sobre17 98 JAVIER GIL FLORES experiencias pasadas de los sujetos, y en particular experiencias formativas y laborales, es tomada como base para predecir la competencia que podrán demostrar en el ejercicio laboral. La construcción de las historias de vida puede iniciarse a partir de la recogida de información mediante los impresos de solicitud que deben cumplimentar quienes concurren a un puesto vacante. También las entrevistas, de las que nos ocupamos más adelante en este apartado, constituyen una herramienta útil para reunir información sobre la trayectoria seguida por los sujetos e inferir a partir de ella el grado en que éstos habrían desarrollado las competencias relevantes. c) Entrevistas de evaluación. Las entrevistas permiten el acceso a información sobre las actuaciones del sujeto en su puesto de trabajo o acerca de sus actitudes ante el mismo. Las entrevistas se prestan también para que el trabajador reciba retroalimentación acerca del desarrollo logrado en relación con las competencias exigidas por el puesto de trabajo, y para que se acuerden vías de cara a la mejora de las mismas. En este caso, la entrevista de evaluación es un paso final dentro de un proceso que incluye la recogida de información por otras vías: observación, autoinformes, incidentes críticos, etc. Así, el evaluador llega a la entrevista conociendo cuál es el comportamiento del trabajador en su puesto y cuáles son los resultados del mismo. La realización de la entrevista requiere un clima adecuado que facilite la comunicación entre el evaluador y el evaluado. Generalmente, las organizaciones que utilizan la entrevista lo hacen con una periodicidad anual. En la realización de la misma cabe contemplar un proceso que incluye actuaciones previas y posteriores a la entrevista en sí. En el cuadro 8 se muestra un posible esquema para el desarrollo de la entrevista de evaluación, que hemos adaptado a partir de Puchol (1993). PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Determinación del día, lugar, hora y duración aproximada. Citación del evaluado. Consecución de un ambiente adecuado para el desarrollo de la entrevista. Recopilación por el evaluador de datos acerca de la competencia demostrada por el evaluado. ENTREVISTA Recepción e introducción general del tema. Cumplimentación de ficha o registro donde quede constancia del contenido abordado: - El desarrollo alcanzado por el sujeto evaluado en cada una de las competencias que forma parte del perfil de exigencias del puesto. - Los comportamientos en los que se evidencian necesidades de mejora. - La consecución por parte del evaluado de los objetivos que se hubieran fijado en un momento anterior. - El establecimiento de un plan de desarrollo y mejora de las competencias individuales. Cierre de la entrevista. ACTUACIONES POSTERIORES A LA ENTREVISTA Remisión de la entrevista a superiores inmediatos y desde éstos a la dirección general. Envío de información a responsables de formación, administración, etc. a efectos de las medidas que se pudieran adoptar. Cuadro 8; Esquema para el desarrollo de la entrevista de evaluación (adaptado de Puchol, 1993)18 JAVIER GIL FLORES 99 c) Portafolios. Consiste en una carpeta o cuaderno en el que se recogen las experiencias formativas y profesionales de un sujeto, con el fin de registrar documentalmente las competencias adquiridas a lo largo del tiempo. El portafolios se elabora de modo continuado, acumulando aquellas evidencias que permiten sustentar el desarrollo de las competencias laborales del individuo. Entre los contenidos de un portafolios pueden estar las titulaciones, diplomas o certificados obtenidos como consecuencia de la formación seguida, certificaciones emitidas por los empleadores acerca de la experiencia laboral de los sujetos y de las competencias demostradas en la misma; la descripción de funciones realizadas o situaciones en las que ha tenido lugar el desempeño laboral del sujeto; muestras de productos logrados a partir del trabajo desarrollado; o reflexiones sobre su experiencia académica y laboral. Para el individuo, la elaboración de un portafolios supone un ejercicio continuado de reflexión y aprendizaje a partir de la experiencia personal, y provee de una base adecuada para la comunicación y presentación de sus competencias o para la redacción de un currículum vitae. Del mismo modo, el portafolios puede constituir la base para la elaboración de proyectos formativos y profesionales Técnicas basadas en valoraciones Un tercer tipo de técnicas son las que utilizan como fuente de información a los propios trabajadores que son evaluados o a otros miembros de la organización. En este caso, la información manejada no surge directamente de las realizaciones prácticas de los sujetos, sino que implica recoger las valoraciones que diferentes personas hacen sobre el sujeto evaluado a) Autoevaluaciones. La autoevaluación es una técnica especialmente interesante para evaluar competencias laborales cuando se da a ésta una función formativa. Consiste en hacer que el sujeto evaluado reflexione sobre sus ejecuciones en el puesto de trabajo y llegue a explicitar una valoración acerca de sus competencias. Cuando el trabajador participa de este modo en la evaluación, llegando a identificar por si mismo qué competencias no ha alcanzado en el grado que requiere el puesto de trabajo, se encuentra más predispuesto y comprometido con su desarrollo que cuando estas insuficiencias les son comunicadas por otras personas que ejercen el papel de evaluadores. La autoevaluación suele apoyarse en algún protocolo, inventario o cuestionario a través del cual se lleva al sujeto a reflexionar y valorar sobre una serie de aspectos relativos a su desempeño laboral. En este sentido, la aplicación periódica de los denominados cuestionarios de evaluación de competencias tiene además el valor de propiciar en el sujeto la toma de conciencia sobre el desarrollo de sus competencias a lo largo del tiempo.19 100 JAVIER GIL FLORES A veces, la autoevaluación es complementaria a la evaluación que realizan agentes supervisores, los cuales podrían utilizar el mismo protocolo de valoración. Las apreciaciones del trabajador a través de la autoevaluación y de los evaluadores que juzgan su competencia laboral sirven como punto de partida para el intercambio de opiniones entre ambas partes con el fin de llegar a acuerdos consensuados sobre las necesidades formativas del trabajador. b) Balance de competencias. Consiste en una técnica basada en la autoevaluación, que supone la puesta en marcha de un proceso por el que se guía a la persona para que identifique, seleccione y se comprometa con aquellas opciones profesionales que resultan más coherentes con sus propias competencias. El balance de competencias permitiría a las personas tomar conciencia de sus propias competencias y motivaciones, facilitándole el camino hacia la construcción de un proyecto profesional coherente con las oportunidades que ofrece el mercado de trabajo (Rodríguez, 2006). Si bien es una técnica propia de la orientación profesional, implica en sí misma una actividad evaluadora que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporación al mundo laboral o el desarrollo profesional. Alberici y Serreri (2005) definen el balance de competencias como un método de análisis y autoanálisis asistido de las competencias y el potencial de una persona de cara a la puesta a punto de un proyecto de desarrollo profesional, inserción laboral o formación para la ocupación. El balance de competencias supone la utilización de diferentes métodos de recogida de datos, incluyendo tests psicológicos, entrevistas, biografías o la observación en el contexto laboral, entre otros. A través de ellos, se recogen datos sobre la historia profesional de los sujetos, destacando sus experiencias profesionales y extraprofesionales, sus experiencias formativas, competencias adquiridas, intereses y motivaciones. En la elaboración del balance de competencias el sujeto aprende a describir y evaluar sus competencias personales, profesionales y sociales, y a elaborar proyectos profesionales que se basan en la comparación entre las competencias que posee y las exigidas por un determinado perfil profesional. En el cuadro 9 presentamos la adaptación de uno de los ejemplos con los que Alberici y Serreri (2005) ilustran el desarrollo práctico del proceso seguido, en el marco de un programa de desarrollo local, para la elaboración de un balance de competencias en jóvenes desempleados. En el mismo se aprecian las diferentes fases, los instrumentos y los contenidos considerados en cada una de ellas.20 JAVIER GIL FLORES 101 Fases Etapas/instrumentos Finalidad Fase I: Acogida Fase II: Investigación Fase III: Síntesis Etapa I: Reunión informativa de grupo. Folleto de presentación del balance. Etapa II: Primera entrevista. Solicitud de adhesión. Etapa I: Segunda entrevista. Itinerario autobiográfico. Ficha de autoanálisis de intereses y motivaciones profesionales. Cuestionario de intereses profesionales. Etapa II: Tercera entrevista. Rejilla de autoevaluación. Ficha de análisis de actividades desarrolladas. Primera ficha del proyecto. Etapa III: Reunión colectiva. Ficha del proyecto. Etapa IV: Reunión colectiva con experto en el mercado laboral local. Encuentro con testimonios privilegiados. Búsqueda de información. Ficha de recogida de información. Rejilla de entrevista a testimonios privilegiados. Ficha sintética sobre perfiles profesionales. Etapa I: Cuarta entrevista. Ficha de proyecto y plan de acción. Documentos de síntesis. Etapa II: Intercambio de documentación a distancia. Ficha de proyecto y plan de acción. Documentos de síntesis. Etapa III: Encuentro de grupo. Dossier de balance. Presentación del balance, motivación a la participación, reparto de actividades y calendario. Análisis de las solicitudes para participar: objetivos individuales respecto al balance, negociación de contenidos y modalidades del balance. Confección del itinerario autobiográfico, incluyendo la identificación de experiencia personal y profesional, intereses y motivaciones profesionales, y la definición de primeras hipótesis de proyecto profesional. Aumento del conocimiento de sí mismo, toma de conciencia de los propios puntos fuertes y puntos débiles, identificación de conocimientos, capacidades, habilidades sociales, e identificación de las vías de proyecto y las competencias correspondientes. Comunicación al grupo de las vías de proyecto individuales, y constitución de grupos de trabajo para ideas de proyecto similares. Valoración de la viabilidad del proyecto a partir del análisis de las oportunidades reales en el entorno, e identificación de las posibilidades de formación disponibles. Definición del proyecto personal y profesional, con el correspondiente plan de acción, identificación de necesidades de formación y primera redacción por los asesores del documento final de síntesis. Revisión y corrección del documento de síntesis por los participantes. Análisis de la experiencia seis meses después y valoración de su impacto sobre las elecciones profesionales. Cuadro 9; Fases, instrumentos y contenido en una experiencia de balance de competencias Mostrar más
1 SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA LAS ENTIDADES REGIDAS POR LA LEY 87 DE 1993 1. INTRODUCCIÓN 1.1 GENERALIDADES Al Presidente de la República, con sujeción a lo dispuesto en las Leyes 87 de 1993 y 489 Más detalles MANUAL DE PROCEDIMIENTO
Manual de Procedimiento para el Reconocimiento de las Competencias Profesionales Adquiridas por Experiencia Laboral MANUAL DE PROCEDIMIENTO Manual de Procedimiento 1 Manual de Procedimiento 2 ÍNDICE 1. Más detalles Plan operativo anual 2010
Plan operativo anual 2010 Objetivos estratégicos/operativos y de calidad del Servicio de Personal y Organización Docente [1] 15 de enero de 2010 0. INTRODUCCIÓN Los Estatutos de la Universidad de Jaén Más detalles EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. OBJETIVO 2. METODOLOGÍA 3. PARTICIPANTES 4. PROCESO DE EVALUACIÓN 5. BENEFICIARIOS 6. COMUNICACIÓN 7. APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1. OBJETIVO La Evaluación del Más detalles SISTEMA ARAGONÉS DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN DE COMPETENCIAS PROFESIONALES LA ACREDITACIÓN DE LA CUALIFICACIÓN PROFESIONAL
SISTEMA ARAGONÉS DE EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN DE COMPETENCIAS PROFESIONALES La Agencia de las Cualificaciones Profesionales de Aragón tiene entre sus objetivos la función de establecer, en colaboración Más detalles CUESTIONARIO PARA LA AUTOEVALUACIÓN
Marco de Competencias Maestros de Maestros 1 PRESENTACIÓN El programa nacional de apoyo a la docencia denominado Red Maestros de Maestros, tiene el propósito de fortalecer la profesión docente, mediante Más detalles RD curso directores 28/02/14
PROYECTO DE REAL DECRETO POR EL QUE SE DESARROLLAN LAS CARACTERÍSTICAS DEL CURSO DE FORMACIÓN SOBRE EL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA ESTABLECIDO EN EL ARTÍCULO 134.1 DE LA LEY ORGÁNICA 2/2006, DE Más detalles I. Enfoque de competencias
I. Enfoque de competencias I.1 Propósito del enfoque de competencias La necesidad de relacionar de una manera más efectiva la administración óptima del recurso informático con las necesidades del usuario Más detalles 30 PREGUNTAS SOBRE LAS CUALIFICACIONES PROFESIONALES Y FORMACIÓN PROFESIONAL
30 PREGUNTAS SOBRE LAS CUALIFICACIONES PROFESIONALES Y FORMACIÓN PROFESIONAL 1. Qué es un Certificado de Profesionalidad? Es un documento de carácter oficial y con validez en todo el territorio nacional Más detalles Algunos beneficios de implantar un Programa de Evaluación del Desempeño:
ASOCIACION DE BUENOS EMPLEADORES PROGRAMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Qué es la Evaluación del Desempeño? La Evaluación del Desempeño es una herramienta de gestión muy útil que sirve para evaluar de qué Más detalles DECRETO No. 09 05 21 02 21 de Mayo de 2009
DECRETO No. 09 05 21 02 21 de Mayo de 2009 Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000:2005) en la Alcaldía Municipal de Guamal El Alcalde Municipal de Guamal en uso de sus atribuciones Más detalles Sistema Nacional de Evaluación y Certificación de Estudios
13 Fotografía: Ariel da Silva. Sistema Nacional de Evaluación y Certificación de Estudios De personas jóvenes y adultas en Chile María Eugenia Letelier Gálvez Sistema de Evaluación y Certificación de Estudios, Más detalles Procedimiento para la Evaluación de Competencias y Capacitación
Procedimiento para la Evaluación de Competencias y Capacitación Objetivo: Establecer los lineamientos para evaluar las competencias, diagnosticar las necesidades de capacitación y formular el Plan de Capacitación Más detalles Boletín Oficial de Castilla y León I. COMUNIDAD DE CASTILLA Y LEÓN
Boletín Oficial de Castilla y León Núm. 250 Viernes, 30 de diciembre de 2011 Pág. 97736 I. COMUNIDAD DE CASTILLA Y LEÓN C. OTRAS DISPOSICIONES CONSEJERÍA DE HACIENDA ORDEN HAC/1605/2011, de 29 de diciembre, Más detalles La calidad. como decisión estratégica ISO 9001:2015
18 ISO 9001:2015 El proceso de revisión de la ISO 9001 ha concluido en la fecha que el Comité ISO/TC 176 había previsto en su planificación. Ya está publicada la UNE-EN ISO 9001:2015, disponible como nuevo Más detalles Concurso Abierto No.033-2014 Director General de Estrategia y Evaluación Código de Plaza 11401 Dirección General de Estrategia y Evaluación
Concurso Abierto No.033-2014 Director General de Estrategia y Evaluación Código de Plaza 11401 Dirección General de Estrategia y Evaluación A continuación se presentan las Bases de Selección para, a fin Más detalles REGLAMENTO PROGRAMA DE DOCTORADO EN GENÓMICA INTEGRATIVA FACULTAD DE CIENCIAS UNIVERSIDAD MAYOR
REGLAMENTO PROGRAMA DE DOCTORADO EN GENÓMICA INTEGRATIVA FACULTAD DE CIENCIAS UNIVERSIDAD MAYOR TÍTULO I. DISPOCISIONES GENERALES. Artículo 1º. El presente reglamento establece las normas que rigen el Más detalles GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO Objetivo General Complementar la formación de los cursistas con los fundamentos teóricos, metodológicos y prácticos acerca del tratamiento de los recursos humanos en la organización Más detalles Cómo contratar al mejor candidato? Fases y consejos para llevar a cabo un buen proceso de selección
Cómo contratar al mejor candidato? Fases y consejos para llevar a cabo un buen proceso de selección 2 ÍNDICE Introducción... 3 Fases del proceso... 4 1. Definir las características del puesto... 4 2. Reclutamiento... Más detalles LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL MEDIADOR. Martha A. Hernández 1. Salvador Puntes
LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL MEDIADOR Martha A. Hernández 1 Salvador Puntes Uno de los grandes desafíos a los que se ha enfrentado la mediación, ha sido la escasa definición de las competencias que definen Más detalles DOCUMENTO DE APOYO MANUAL DEL USUARIO. Revisado por: Chile Valora. Fecha: Julio 2013
de 1. Introducción. Este manual es una guía rápida para el Usuario Evaluado o Beneficiario del proceso de que aplicará el de la Universidad de Antofagasta, en adelante el Centro. Este entrega las definiciones Más detalles Anexo VI EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Anexo VI EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ÍNDICE Introducción......Pg.03-03 Para que sirve la Evaluación del Desempeño?...Pg.03-04 Finalidad de la......pg.04-04 Utilidades de la.......pg.05-05 Más detalles INFORME FINAL EVALUACIÓN PARA RENOVACIÓN DE LA ACREDITACIÓN
EXPEDIENTE Nº: 4310621 FECHA: 25/04/2015 INFORME FINAL EVALUACIÓN PARA RENOVACIÓN DE LA ACREDITACIÓN Denominación del Título Universidad (es) Centro (s) donde se imparte Menciones/Especialidades que se Más detalles LOS CRITERIOS Y DIRECTRICES PARA LA EVALUACIÓN DEL PROFESORADO
La Evaluación del Profesorado dentro de los Sistemas de Garantía de Calidad de la Instituciones Universitarias LOS CRITERIOS Y DIRECTRICES PARA LA EVALUACIÓN DEL PROFESORADO Sebastián Rodríguez Espinar Más detalles PROGRAMA GENERAL DE PRÁCTICAS EN LA MAESTRIA EN PSICOLOGIA CLINICA Y DE LA SALUD. Entre otras cosas, con las prácticas se pretende que el alumnado:
PROGRAMA GENERAL DE PRÁCTICAS EN LA MAESTRIA EN PSICOLOGIA CLINICA Y DE LA SALUD. Las practicas supervisadas en el programa de la maestría en psicología clínica y de la salud (MPCS), se orientan tanto Más detalles INSTRUCCIONES. CONSEJERÍA DE EDUCACIÓN Dirección General del Profesorado y Gestión de Recursos Humanos
INSTRUCCIONES DE 1 DE SEPTIEMBRE DE 2015 DE LA DIRECCIÓN GENERAL DEL PROFESORADO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA EL DESARROLLO DE LA FORMACIÓN EN CENTRO PARA EL CURSO 2015-16. El Decreto 93/2013, que Más detalles Duración y ubicación temporal dentro del plan de estudios
MÓDULO 4: TRABAJO FIN DE MÁSTER Denominación del módulo Trabajo fin de master Créditos ECTS 6 Materia/Créditos ECTS TRABAJO FIN DE MASTER- 6 ECTS Carácter Obligatoria Duración y ubicación temporal dentro Más detalles VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN
VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN ÍNDICE DEL MÓDULO FORMATIVO VALORACIÓN, SEGUIMIENTO Y DIFUSIÓN DE ACCIONES DE MEDIACIÓN Procesos de evaluación del programa o servicio de mediación. Más detalles LECTURA 2: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.
LECTURA 2: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL. Administración de Recursos Humanos Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros Más detalles Experto en Técnicas de Dirección de Empresas y Organizaciones
Experto en Técnicas de Dirección de Empresas y Organizaciones TITULACIÓN DE FORMACIÓN CONTINUA BONIFICADA EXPEDIDA POR EL INSTITUTO EUROPEO DE ESTUDIOS EMPRESARIALES Experto en Técnicas de Dirección de Más detalles FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL EMPLEO. Regula los certificados de profesionalidad.
FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL EMPLEO. Regula los certificados de profesionalidad. MINISTERIO TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES BOE 31 enero 2008, núm. 27, [pág. 5682] SUMARIO - Sumario - Parte Expositiva - Artículo Más detalles GUIA DOCENTE. Facultad de Ciencias Sociales
GUIA DOCENTE Facultad de Ciencias Sociales GRADO: Educación Social MÓDULO: Diseño, desarrollo y evaluación e innovación de planes programas y proyectos de Educación Social ASIGNATURA: Diseño y desarrollo Más detalles Proyecto de administración de sistemas informáticos en red (PI)
Página 1 de 9 DEPARTAMENTO Informática y Comunicaciones CURSO 2014-2015 CICLO FORMATIVO Administración de Sistemas Informáticos en Red MÓDULO Proyecto de administración de sistemas informáticos en red Más detalles Qué es ser competente?... 3. Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5. Comunicar la necesidad de apoyo...5
Contenidos Qué es ser competente?... 3 Las áreas clave en la formación de un recaudador de fondos... 5 Comunicar la necesidad de apoyo...5 La gestión de los recursos para la captación...5 El desarrollo Más detalles PROGRAMA DE ECOETIQUETADO DE HOTELERÍA SUSTENTABLE EN LA REPÚBLICA ARGENTINA
PROGRAMA DE ECOETIQUETADO DE HOTELERÍA SUSTENTABLE EN LA REPÚBLICA ARGENTINA Reglamento del Protocolo de Ecoetiquetado de Gestión Sustentable en Hoteles Reglamento del Protocolo de Ecoetiquetado de Gestión Más detalles GUIA DE ACTUACIÓN INSPECTORA EN LA COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES
PROTOCOLO CAE GUIA DE ACTUACIÓN INSPECTORA EN LA COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES 1. Concurrencia de trabajadores de varias empresas en un centro de trabajo 1.1 El artículo 4.2 RD 171/2004 establece Más detalles Sistemas de Gestión Ambiental según la Norma UNE en ISO 14001 GUÍA DEL TALLER
Sistemas de Gestión Ambiental según la Norma UNE en ISO 14001 GUÍA DEL TALLER Ihobe, Noviembre 2008, Sociedad Pública del Departamento de Medio Ambiente y Ordenación del Território del Gobierno Vasco EDITA: Más detalles 1. Gestión Prevención
1. Gestión Prevención 1.2 Guía de Actuación Inspectora en la coordinación de Actividades Empresariales SUBSECRETARIA 1. CONCURRENCIA DE TRABAJADORES DE VARIAS EMPRESAS EN UN CENTRO DE TRABAJO El artículo Más detalles AUDITORIA QUÉ ES UNA AUDITORIA? TIPOS DE AUDITORIA
QUÉ ES UNA AUDITORIA? AUDITORIA Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se Más detalles CE.13 - Conocer el valor formativo y cultural de las materias correspondientes y los contenidos que se cursan en las respectivas enseñanzas. CE.14.
El Máster se enfoca al desarrollo de las siguientes competencias, previstas en la Orden ECI/3858/2007, de 27 de diciembre, por la que se establecen los requisitos para la verificación de los títulos universitarios Más detalles DATOS DE ADMISIÓN AL PROGRAMA DE DOCTORADO
PROGRAMA Psicología PLAZAS DE NUEVO INGRESO PRIMER CURSO: 40 SEGUNDO CURSO: 40 TERCER CURSO: 40 CENTRO ADMINISTRATIVO RESPONSABLE Centro / Instituto / Departamento: Facultad de Psicología Contacto: David Más detalles REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN, PROSECUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA
REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN, PROSECUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO DE LA UNIVERSIDAD METROPOLITANA De las disposiciones generales Artículo 1 El presente reglamento comprende los objetivos Más detalles PROGRAMA DE GESTION DE CALIDAD
DIRECCION GENERAL ADJUNTA DE PROGRAMAS CENTRALES Área Responsable: PROGRAMA DE GESTION DE CALIDAD Título del Documento: DOCUMENTO TECNICO GCBA REVALIDACION COMITES Medrano 350 Ciudad de Bs.As. NUMERO.6 Más detalles Módulo 1: Responsabilidades mayores de un Directivo. Guía de aprendizaje
Módulo 1: Responsabilidades mayores de un Directivo Guía de aprendizaje Esta guía de aprendizaje, te va a ayudar a seguir una metodología para el estudio y análisis del primer módulo del curso - taller Más detalles EXPERIENCIA DOCENTE EN EL MARCO DE DIRECCIÓN DE EMPRESA
EXPERIENCIA DOCENTE EN EL MARCO DE DIRECCIÓN DE EMPRESA JUAN SALVADOR ASTORECA ACARREGUI Departamento de Dirección de Empresa Universidad Pablo de Olavide Contacto: Juan Salvador Astoreca Acarregui jsastaca@upo.es Más detalles PROTOCOLO PARA LA COMISIÓN DE SEGUIMIENTO DE LOS TÍTULOS OFICIALES DE GRADO Y MÁSTER
PROTOCOLO PARA LA COMISIÓN DE SEGUIMIENTO DE LOS TÍTULOS OFICIALES DE GRADO Y MÁSTER Documento elaborado a partir del: 1. Real Decreto 861/2010, de 2 de julio, por el que se modifica el Real Decreto 1393/2007 Más detalles Evaluación en el Aprendizaje Basado en Competencias. Dámaso López Aragón
Evaluación en el Aprendizaje Basado en Competencias Dámaso López Aragón Introducción El desempeño del docente al interior de las aulas es uno de los factores fundamentales en el desarrollo del aprendizaje Más detalles ORGANIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN LA UNIVERSIDAD DE MÁLAGA (MARZO 2007)
ORGANIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES EN LA UNIVERSIDAD DE MÁLAGA (MARZO 2007) Esta información se puede ampliar contactando con el Sepruma o visitando web. SERVICIO DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Más detalles Desarrollo y evaluación de recursos humanos. Eduardo Pérez Gorostegui y Beatriz Rodrigo Moya. Ediciones Pirámide. 118 páginas.
Desarrollo y evaluación de recursos humanos Eduardo Pérez Gorostegui y Beatriz Rodrigo Moya Ediciones Pirámide 118 páginas 1998 Sinopsis: Entre las principales funciones de la dirección de recursos humanos Más detalles ENSEÑANZAS DE POSGRADO
PROPUESTA DE TÍTULO UNIVERSITARIO OFICIAL DE MÁSTER SEGÚN RD 56/2005, de 21 de enero ENSEÑANZAS DE POSGRADO Denominación del Título: Máster en Formación del Profesorado de Educación Secundaria NÚMERO MÍNIMO Más detalles soluciones a un público tanto especializado como no especializado.
COMPETENCIAS BÁSICAS CB1. Que los estudiantes hayan demostrado poseer y comprender conocimientos en un área de estudio que parte de la base de la educación secundaria general, y se suele encontrar a un Más detalles ECONOMÍA Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE SEGUNDO DE BACHILLERATO
ECONOMÍA Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE SEGUNDO DE BACHILLERATO IES Cardenal López de Mendoza CONTENIDOS MÍNIMOS UNIDAD 1: LA EMPRESA Y EL ENTORNO 1.1 Influencia del entorno en la empresa. Influencia del Más detalles OTRAS VIAS DE CERTIFICACIÓN ACREDITACIÓN DE COMPETENCIAS
OTRAS VIAS DE CERTIFICACIÓN ACREDITACIÓN DE COMPETENCIAS Reconocimiento, evaluación, acreditación y registro de las cualificaciones profesionales (RD 1224/2009por el que se establece el procedimiento y Más detalles POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS PRESENTACIÓN
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS PRESENTACIÓN La actual administración, ha dado un nuevo enfoque al factor humano, dándole una orientación estratégica al Departamento de Personal, por lo que ha implementado Más detalles Programa de Formación Integral del Profesorado 2008-2020
Programa de Formación Integral del Profesorado 2008-2020 Presentado por: El Centro de Desarrollo y Mejoramiento del Aprendizaje a través de Formación Integral Profesorado Para: Vicerrectoría Académica Más detalles Protocolo de Evaluación. para la Verificación de. Títulos de Máster. (Procedimiento abreviado)
Protocolo de Evaluación para la Verificación de Títulos de Máster (Procedimiento abreviado) Este documento es propiedad de ANECA. Su contenido podrá ser utilizado siempre que se cite su procedencia. - Más detalles PRÁCTICUM: LICENCIATURA DE PSICOPEDAGOGÍA
UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID FACULTAD DE EDUCACIÓN-CENTRO DE FORMACIÓN DEL PROFESORADO PRÁCTICUM: LICENCIATURA DE PSICOPEDAGOGÍA 1 LICENCIATURA EN PSICOPEDAGOGÍA PRÁCTICUM 1.- INTRODUCCION La Licenciatura Más detalles PROGRACIÓN DIDÁCTICA Módulo: 0648- Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa
PROGRACIÓN DIDÁCTICA Módulo: 0648- Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa CICLO SUPERIOR: ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS. CURSO: PRIMERO PROFESOR: ALBERTO COBO ALMAGRO 1 1. Introducción 2. Objetivos Más detalles Resolución CFE Nº 13/07. Buenos Aires, 29 de agosto de 2007
Resolución CFE Nº 13/07 Buenos Aires, 29 de agosto de 2007 VISTO los artículos 15, 17, 38 y 85 de la Ley de Educación Nacional Nº 26.206, los artículos 8, 12, 13, 17, 18, 26, 27, 28, 42 inciso c) y 43 Más detalles III.- OTRAS DISPOSICIONES Y ACTOS
AÑO XXXI Núm. 177 10 de septiembre de 2012 28720 III.- OTRAS DISPOSICIONES Y ACTOS Consejería de Educación, Cultura y Deportes Orden de 04/08/2012, de la Consejería de Educación, Cultura y Deportes, por Más detalles 22/06/2013. Qué es necesario saber? Qué es necesario saber hacer? Cuán bien debemos hacerlo?
CUATRO DOMINIOS DEL MARCO DE LA BUENA ENSEÑANZA 22/06/2013 QUÉ ES EL MARCO PARA LA BUENA ENSEÑANZA? Busca contribuir al mejoramiento de la enseñanza A través de un itinerario capaz de guiar a los profesores Más detalles CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROGRAMAS DE MAGÍSTER 4
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROGRAMAS DE MAGÍSTER 4 4 De acuerdo con la resolución exenta DJ N2 006-4 estos criterios entrarán en vigencia a partir del 4 de noviembre de 2013, fecha a partir de la cual Más detalles Una visión global de la. Administración de. Recursos Humanos. moderna
Una visión global de la GERENCIA DE Administración de RECURSOS Recursos Humanos HUMANOS moderna Qué es la Administración de Recursos Humanos? La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano Más detalles El Asesor Personal de Formación
El Asesor Personal de Formación Documento de apoyo Concepto y propósito del Asesor Personal de Formación El APF es un adulto que acompaña y apoya al dirigente durante la etapa elemental de su proceso de Más detalles de aprender a solventar, sobre el terreno, los problemas propios de su actividad profesional.
Real Decreto 318/2000, de 3 de marzo, por el que se establecen los títulos de Técnico Deportivo y Técnico Deportivo superior en las especialidades de los Deportes de Montaña y Escalada, se aprueban las Más detalles Pautas y recomendaciones para la calidad de la formación de los empleados públicos Premio INAP 2013 Pautas y recomendaciones para la calidad de la formación de los empleados públicos Índice 1. Objetivo Más detalles El asesoramiento personalizado. Una práctica de artesanía combinatoria.
El asesoramiento personalizado. Una práctica de artesanía combinatoria. Manel Muntada Colell. Consultor artesano [cumclavis] Experto en planificación estratégica, desarrollo organizativo, asesoramiento Más detalles Educación de Personas Adultas
Educación de Personas Adultas El sistema educativo tendrá como principio básico la educación permanente. A tal efecto, preparará a los alumnos para aprender por sí mismos y facilitará a las personas adultas Más detalles Cómo fomenta la calidad de la educación el proyecto de Ley de Calidad de la Educación?
REFORMA EDUCATIVA CUESTIONES DE ESPECIAL INTERÉS SOBRE EL PROYECTO DE LEY DE CALIDAD DE LA EDUCACIÓN La reforma educativa que está llevando a cabo el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte incluye Más detalles Formación para el empleo
Formación para el empleo Certificados de Profesionalidad Unidad de Promoción y Desarrollo 1 QUÉ ES UN CERTIFICADO DE PROFESIONALIDAD? Los certificados de profesionalidad regulados por el Real Decreto 34/2008, Más detalles REGLAMENTO DE PRÁCTICAS PROFESIONALES PARA PROGRAMAS ACADÉMICOS DE PREGRADO
REGLAMENTO DE PRÁCTICAS PROFESIONALES PARA PROGRAMAS ACADÉMICOS DE PREGRADO El Consejo Académico de la Fundación Universitaria Católica del Norte, en uso de sus facultades legales y estatutarias, y mediante Más detalles Cómo fomenta la calidad de la educación el proyecto de Ley de la Calidad de la Educación?
REFORMA EDUCATIVA CUESTIONES DE ESPECIAL INTERÉS SOBRE EL PROYECTO DE LEY DE CALIDAD DE LA EDUCACIÓN La reforma educativa que está llevando a cabo el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte incluye Más detalles PROYECTO DE REAL DECRETO POR EL QUE SE REGULAN LOS REQUISITOS BÁSICOS DE LOS CENTROS INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL.
PROYECTO DE REAL DECRETO POR EL QUE SE REGULAN LOS REQUISITOS BÁSICOS DE LOS CENTROS INTEGRADOS DE FORMACIÓN PROFESIONAL. La Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las Cualificaciones y de la Formación Más detalles Bases para el desarrollo de la Carrera Profesional del estamento médico en la Comunidad Autónoma de Galicia
Bases para el desarrollo de la Carrera Profesional del estamento médico en la Comunidad Autónoma de Galicia Marzo de 2004 Copyright MSD, Mestesa AS, IBM Corporation 2003 Modelo de Competencias IBM BCS Más detalles 9. SISTEMA DE GARANTÍA DE CALIDAD GRADO EN BIOLOGÍA Universidad Complutense de Madrid. Responsables del Sistema de Garantía Interna de Calidad (SGIC)
9. SISTEMA DE GARANTÍA DE CALIDAD GRADO EN BIOLOGÍA Universidad Complutense de Madrid Sistema de garantía de calidad del título Responsables del Sistema de Garantía Interna de Calidad (SGIC) El responsable Más detalles Nombre del documento: Procedimiento para la Operación y Acreditación de las Residencias Profesionales Referencia a la Norma ISO 9001:2008 7.5.
Residencias Página 1 de 12 1. Propósito Establecer las normas, mecanismos y actividades que serán aplicadas en la generación de proyectos, asignación y acreditación de las residencias profesionales para Más detalles Evaluaciones Psicométricas
Evaluaciones Psicométricas Candidato: DEMOSTRATIVO ILUSTRATIVO PRUEBAS APLICADAS: TERMAN GORDON CLEAVER LIFO COMPETENCIAS 1 Inteligencia Terman Nombre: Demostrativo Eficiencia: 86.49 Ilustrativo Edad: Más detalles GUÍA DE EVALUACIÓN EXTERNA: RENOVACIÓN DE LA ACREDITACIÓN DE TÍTULOS OFICIALES DE GRADO, MÁSTER Y DOCTORADO
GUÍA DE EVALUACIÓN EXTERNA: RENOVACIÓN DE LA ACREDITACIÓN DE TÍTULOS OFICIALES DE GRADO, MÁSTER Y DOCTORADO INTRODUCCIÓN La evaluación para la renovación de la acreditación tiene como principal objetivo Más detalles Proyecto de administración de sistemas informáticos en red
Página 1 de 8 DEPARTAMENTO Informática y Comunicaciones CURSO 2012-2013 CICLO FORMATIVO Administración de Sistemas Informáticos en Red MÓDULO Proyecto de administración de sistemas informáticos en red Más detalles BOLETÍN OFICIAL DEL ESTADO
BOLETÍN OFICIAL DEL ESTADO Núm. 254 Miércoles 20 de octubre de 2010 Sec. III. Pág. 88290 III. OTRAS DISPOSICIONES MINISTERIO DE ECONOMÍA Y HACIENDA 16008 Resolución de 7 de octubre de 2010, del Instituto Más detalles GUÍA DE EVIDENCIA DE LA UNIDAD DE COMPETENCIA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTE SECRETARÍA DE ESTADO DE EDUCACIÓN Y FORMACIÓN PROFESIONAL DIRECCIÓN GENERAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL INSTITUTO NACIONAL DE LAS CUALIFICACIONES GUÍA DE EVIDENCIA Más detalles TALLER DE EMPLEABILIDAD
TALLER DE EMPLEABILIDAD EN EL PROGRAMA DE ET/CO/TE Dossier para alumnado La Empleabilidad y Recursos Educativos BLOQUE I (TEORICO-PRACTICO) Carmen Palomino García Febrero 2013 DOSSIER DEL ALUMNADO BLOQUE Más detalles II NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS
NORMAS DE AUDITORIA Fernando Poblete. I INTRODUCCIÓN En los países americanos en general los estados financieros se rigen por las normas de auditoría contenida en los SAS (Statement on Auditing Standers). Más detalles INFORME DE AUTOEVALUACIÓN PROGRAMAS DE POSTGRADO
INFORME DE AUTOEVALUACIÓN PROGRAMAS DE POSTGRADO I. INTRODUCCIÓN El proceso de autoevaluación, en el sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior en Chile, es una instancia de autorregulación Más detalles Las nuevas herramientas para evaluar las competencias del futuro abogado.
Índice Las nuevas herramientas para evaluar las competencias del futuro abogado. 1. Introducción: El despacho en el aula. Olga Zuñiga y Esther Alba Universidad Europea de Madrid 2. El Trabajo en Equipo Más detalles GUÍA DIDÁCTICA MÓDULO FORMATIVO OPERACIONES ADMINISTRATIVAS DE RECURSOS HUMANOS (CFGM TÉCNICO EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA) 1- IDENTIFICACIÓN DEL MÓDULO
GUÍA DIDÁCTICA CENTRO EDUCATIVO SANTA MARÍA DE LOS APÓSTOLES CTRA. JABALCUZ, 51. 23002 JAÉN MÓDULO FORMATIVO OPERACIONES ADMINISTRATIVAS DE RECURSOS HUMANOS (CFGM TÉCNICO EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA) 1- Más detalles REGLAMENTO PARA EL INGRESO, PROMOCIÓN, OTORGAMIENTO Y RENOVACIÓN DE BECA DE DESEMPEÑO ACADÉMICO DE LOS AUXILIARES DE INVESTIGACIÓN DEL CINVESTAV
REGLAMENTO PARA EL INGRESO, PROMOCIÓN, OTORGAMIENTO Y RENOVACIÓN DE BECA DE DESEMPEÑO ACADÉMICO DE LOS AUXILIARES DE INVESTIGACIÓN DEL CINVESTAV Con fundamento en los artículos 17 y 58 de la Ley Federal Más detalles GUÍA DE LA PERSONA CANDIDATA
Manual de Procedimiento para el Reconocimiento de las Competencias Profesionales Adquiridas por Experiencia Laboral GUÍA DE LA PERSONA CANDIDATA INSTRUMENTO Nº 1 Guía de la Persona Candidata 1 Guía de Más detalles DECRETO No. ( ) Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 en el Municipio de Matanza
DECRETO No. ( ) Por el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005 en el Municipio de Matanza El Alcalde del municipio de Matanza, en uso de sus atribuciones Constitucionales y Más detalles PA03: PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO DE SATISFACCIÓN, EXPECTATIVAS Y NECESIDADES
ÍNDICE 1. OBJETO. 2. ÁMBITO DE APLICACIÓN. 3. DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA. 4. DEFINICIONES. 5. RESPONSABILIDADES. 6. DESARROLLO. 6.1. Generalidades. 6.2. Decisión de la muestra a encuestar. 6.3. Encuestas Más detalles RECURSOS HUMANOS En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de
RECURSOS HUMANOS En la administración de empresas, se denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así Más detalles Estado Plurinacional de Bolivia MINISTERIO DE LA PRESIDENICA REGLAMENTO ESPECÍFICO DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (RE-SAP)
Estado Plurinacional de Bolivia MINISTERIO DE LA PRESIDENICA REGLAMENTO ESPECÍFICO DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL (RE-SAP) ÍNDICE TITULO PRIMERO DISPOSICIONES GENERALES Página CAPÍTULO I ASPECTOS Más detalles Estos tres primeros módulos se consideran comunes a los tres títulos de Periodismo, Comunicación Audiovisual y Publicidad y Relaciones Públicas.
En Sevilla, a las 18.30 horas se reúne la comisión andaluza del grado en Publicidad y Relaciones Públicas con la asistencia de las siguientes personas: Jesús Garcia Martínez, Director del Secretariado Más detalles COMPETENCIAS Y OBJETIVOS DEL TÍTULO DE GRADO EN EDUCACIÓN INFANTIL Memoria de Verificación del Título aprobada por la ANECA con fecha 05/06/2009
Núm. 240 Miércoles 5 de octubre de 2011 Sec. I. Pág. 104665 I. DISPOSICIONES GENERALES MINISTERIO DE EDUCACIÓN 15628 Orden EDU/2645/2011, de 23 de septiembre, por la que se establece la formación equivalente Más detalles 9. SISTEMA DE GARANTÍA DE CALIDAD GRADO EN PERIODISMO Universidad Complutense de Madrid
9. SISTEMA DE GARANTÍA DE CALIDAD GRADO EN PERIODISMO Universidad Complutense de Madrid 9.1 Responsables del sistema de garantía de calidad del plan de estudios. Como máxima responsable de la calidad de Más detalles CONSEJERÍA DE IGUALDAD Y EMPLEO
5529 CONSEJERÍA DE IGUALDAD Y EMPLEO DECRETO 21/2011, de 25 de febrero, por el que se establece la organización del procedimiento para el reconocimiento de las competencias profesionales adquiridas por Más detalles La educación permanente, construyendo liderazgos para la gestión Dra. Rosa María Borrell
La educación permanente, construyendo liderazgos para la gestión Dra. Rosa María Borrell Mi nombre es Rosa María Borrell y trabajo para el proyecto de desarrollo de derechos humanos en salud del área de Más detalles 2017 © DocPlayer.es Política de privacidad | Condiciones del servicio | Feedback

References: in fine
 resolución 
 REAL DECRETO 
 ARTÍCULO 134
 Artículo 1
 artículo 4
 Artículo 1
 Real Decreto 
 Real Decreto 
 Resolución 

Resolución 
 resolución 

Real Decreto 
 Real Decreto 
 REAL DECRETO 
 REAL DECRETO 
 Resolución