Source: http://www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/assessments-evaluations/2008/bal/bal-fra.asp
Timestamp: 2013-05-22 03:19:38+00:00

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ARCHIVÉ - �valuations fond�es sur le CRG : Biblioth�que et Archives Canada - 2008
ARCHIV� - �valuations fond�es sur le CRG : Biblioth�que et Archives Canada - 2008
Cette ann�e, les
r�sultats de l'�valuation fond�e sur le Cadre de responsabilisation de
gestion (CRG) sont variables en ce qui concerne Biblioth�que et Archives
Canada (BAC). Au total, pour ce qui est des 21 �l�ments de gestion analys�s,
BAC a obtenu trois cotes � fort �, dix cotes � acceptable �, sept cotes �
possibilit� d'am�lioration � et une cote � attention requise �. Par rapport �
l'�valuation de l'ann�e derni�re, les cotes de trois �l�ments de gestion se
sont am�lior�es et celles portant sur sept �l�ments de gestion se sont
d�grad�es. Bien que BAC se soit am�lior�e dans certains domaines, elle
conna�t encore des difficult�s sur le plan de la gestion.
faut reconna�tre que Biblioth�que et Archives Canada s'est efforc�e de fa�on
constante d'am�liorer les �l�ments de gestion suivants, y compris celui qui a
�t� d�sign� comme une priorit� de gestion (c'est-�-dire la qualit� des
rapports sur le rendement), dans le cadre de l'�valuation fond�e sur le CRG
men�e l'an dernier : Qualit� des rapports sur le
rendement – BAC a am�lior� les rapports qu'elle pr�sente au
Parlement; elle a clairement indiqu� dans son Rapport sur les plans et
les priorit�s les attentes en mati�re de rendement qui sont surveill�es
et dont elle rendra compte dans le Rapport minist�riel sur le rendement.
Nous encourageons l'institution � am�liorer encore ses rapports sur le
rendement, entre autres en justifiant les r�sultats obtenus, en
expliquant la mani�re dont elle pr�voit corriger diverses lacunes et en
se concentrant sur l'�tablissement de rapports sur les r�sultats au
niveau des activit�s de programme. Efficacit� de la gestion de
l'information – BAC a accompli des progr�s dans ce domaine et a
tenu compte de certaines des recommandations formul�es par le
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) au cours de la derni�re ronde du
CRG. En particulier, elle a bien r�pertori� et pr�sent� les collections
de renseignements personnels sous son contr�le dans divers fichiers de
renseignements personnels enregistr�s et/ou dans certaines cat�gories de
renseignements personnels conform�ment aux exigences de la Loi sur la
protection des renseignements personnels. Gestion efficace de la
s�curit� et de la continuit� des activit�s –Biblioth�que et
Archives Canada compte un programme de s�curit� int�gr�. Celui-ci est
compos� de tous les principaux �l�ments strat�giques et cadre bien avec
les objectifs et les priorit�s de l'organisation. BAC se montre tr�s
r�solue � am�liorer constamment son programme de s�curit�. Elle fait
�galement preuve de leadership et apporte son concours au programme de
s�curit� dans l'ensemble du gouvernement. Biblioth�que
et Archives Canada devrait aussi �tre reconnue pour avoir conserv� de fa�on
constante la cote � fort � en ce qui a trait aux �l�ments de gestion suivants
: Approvisionnement efficace – La structure
de gouvernance des approvisionnements et toute la s�rie de mesures
proactives de BAC font en sorte que l'efficacit� op�rationnelle des
activit�s d'approvisionnement de l'institution est accrue. Le travail
continu de celle-ci pour tirer parti de le�ons apprises et analyser des
constatations et des pratiques exemplaires contribue � la force globale
de l'�l�ment de gestion mentionn� ci-dessus. Toutefois,
BAC devrait s'efforcer d'accomplir davantage de progr�s au cours de l'ann�e �
venir en ce qui concerne les �l�ments de gestion suivants, qui ont obtenu la
cote � possibilit� d'am�lioration � : Utilit� du cadre de
rendement minist�riel – Biblioth�que et Archives Canada devrait
continuer de perfectionner son Cadre de mesure du rendement (CMR) pour
l'harmoniser avec les normes pr�sent�es dans les consignes relatives �
la Structure de gestion, des ressources et des r�sultats (SGRR). BAC
devrait �galement faire en sorte que les donn�es concr�tes pour ce qui
est des indicateurs de son CMR soient recueillies et analys�es afin
d'obtenir un aper�u du rendement de programme et valider les indicateurs
en question. Qualit� et utilisation de
l'�valuation – La qualit�, l'utilisation et le contenu des
�valuations pourraient �tre am�lior�s. Biblioth�que et Archives Canada
devrait envisager une analyse de ses besoins en mati�re d'�valuation et
la mise au point d'un plan d'�valuation pluriannuel pour prendre ceux-ci
en consid�ration, tout en tenant compte des ressources n�cessaires � la
mise en oeuvre. Efficacit� de la gestion des
biens – Bien que tous les �l�ments d'un cadre de gestion
du mat�riel soient manifestes, rien ne prouve l'existence d'une
planification syst�matique des investissements. BAC devrait achever la
mise au point d'un plan d'investissement � jour qui soit int�gr� dans
l'ensemble de l'organisation. En
outre, selon le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, les trois priorit�s
suivantes en ce qui a trait � l'am�lioration de la gestion requi�rent une
attention sp�ciale : Qualit� de l'analyse dans
les pr�sentations au Conseil du Tr�sor – Biblioth�que et Archives
Canada doit renforcer son processus d'�laboration et d'examen des
pr�sentations au Conseil du Tr�sor et mettre en place un m�canisme de
contr�le de la qualit� plus efficace. De plus, d�s le d�but des
activit�s � ce sujet, l'institution doit faire participer activement le
Bureau des affaires du portefeuille de Patrimoine canadien (PCH) et le
ministre. Efficacit� de la fonction de
v�rification interne – Des am�liorations doivent �tre apport�es
dans la plupart des domaines. Comme il a �t� signal� l'ann�e derni�re,
BAC devrait se concentrer sur la gouvernance de la v�rification interne.
Pour �tre conforme � la Politique sur la v�rification interne, elle doit
nommer � l'�chelon administratif sup�rieur un dirigeant principal de la
v�rification qui soit qualifi� et qui rel�ve de l'administrateur
g�n�ral. Par ailleurs, BAC devrait pr�parer un plan de v�rification
pluriannuel complet ax� sur les risques pour 2009-2010, et rassembler
des informations sur un programme interne d'am�lioration et d'assurance
de la qualit� et le mettre en oeuvre. Efficacit� de la gestion
financi�re et des contr�les financiers – BAC devrait veiller � ce
qu'un organisme ind�pendant examine p�riodiquement les pratiques
financi�res de la direction. Des lacunes inqui�tantes ont �t� observ�es
pour ce qui est des proc�dures et de l'appui offert aux personnes
d�l�gu�es en vertu de l'article 34, ainsi qu'en ce qui a trait aux
processus visant � informer de leurs responsabilit�s les personnes ayant
obtenu des pouvoirs de signature conform�ment � l'article 33. Le Secr�tariat du
Conseil du Tr�sor s'efforcera d'aider Biblioth�que et Archives Canada � aller
de l'avant de mani�re constructive et durable en ce qui concerne les
priorit�s mentionn�es ci-dessus.
1. Leadership et culture organisationnelle fond�s sur les valeurs
1.1 Leadership : Acceptable
Les dirigeants font part r�guli�rement des valeurs et de
l'�thique de la fonction publique aux employ�s et les encouragent � en
1.2 Infrastructure : Acceptable
L'organisation dispose d'un plan qui comprend une strat�gie
soutenue par les dirigeants pr�voyant des activit�s � moyen terme pour
sensibiliser le personnel � l'importance des valeurs et de l'�thique de
la fonction publique. Les risques li�s � la violation des valeurs et de l'�thique de
la fonction publique sont �valu�s et consign�s. Le suivi en est assur�
au moyen de plans et de mesures d'att�nuation de la part de la
1.3 Culture : Acceptable
L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les
valeurs et l'�thique de la fonction publique comme le d�montrent les
renseignements qualitatifs ou quantitatifs.
2.1 Coh�rence de l'AAP : Acceptable
Le ou les r�sultats strat�giques sont �nonc�s de telle mani�re
qu'ils peuvent �tre vus � l'int�rieur comme � l'ext�rieur du minist�re
comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient
cependant �tre plus clairs. 2.2 Mesurabilit� : Possibilit�
Un r�pertoire des programmes a �t� dress� en partie, mais un
grand nombre des programmes �num�r�s ne respectent pas la d�finition
d'un programme. 2.3 Qualit� : Le cadre de mesure de rendement �labor� par l'organisation est
incomplet ou inad�quat. Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent
pas servir � recueillir des donn�es permettant de fournir des
renseignements fiables sur l'efficacit� des programmes. Les r�sultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne
conviennent pas � la description de leurs programmes respectifs. Tel qu'il �tait indiqu� � la ronde V du CRG, plusieurs
programmes figurant dans l'architecture des activit�s du programme de
BAC ne r�pondent pas � la d�finition de programme. L'organisation devrait continuer � pr�ciser son cadre de mesure
du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes �nonc�es dans les
instructions de la Structure de gestion, des ressources et des
r�sultats. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les
donn�es se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aper�u
du rendement des programmes et pour valider les indicateurs. Recommandations
BAC devrait saisir
l'occasion pour participer au prochain processus de changement de la
Structure de gestion, des ressources et des r�sultats pour mettre � jour son
AAP, pr�ciser ses programmes et pr�senter un CMR r�vis�.
3. Efficacit� de la structure de gestion minist�rielle
3.1 Plan d'affaires : Possibilit�
En d�pit des progr�s r�alis�s, le plan d'activit�s minist�riel
n'int�gre pas ad�quatement les plans des RH, de la GI/TI, des communications
ni les autres principaux plans minist�riels.
3.2 La structure de r�gie : Acceptable
La structure de gouvernance g�n�rale de l'organisation est
habituellement harmonis�e avec son AAP. Les membres de la structure de direction g�n�rale ou ceux de la
structure de gouvernance secondaire (comit�s) se rencontrent
r�guli�rement. Une surveillance ad�quate des activit�s de programmes et des
programmes sous-jacents effectu�e par la direction est �vidente. BAC doit pleinement
int�grer la planification globale des activit�s pour veiller � ce que tous
les aspects des activit�s de l'organisation, y compris les RH, la GI/TI et
les Communications, soient harmonis�s au plan des activit�s minist�riel.
Donner des d�tails
relatifs aux plans de RH, de GI/TI et de communications et pr�senter
clairement les liens au plan des activit�s minist�riel.
4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable
Il y a lieu pour l'organisation d'am�liorer sa contribution au
renouvellement de la fonction publique. L'engagement de l'organisation est clair et cadre avec son
r�le. L'organisation contribue efficacement aux initiatives
interminist�rielles prioritaires.
Le SCT a �valu�
Biblioth�que et Archives Canada (BAC) en fonction de sa participation aux
initiatives Renouvellement de la fonction publique (Possibilit�
d'am�lioration) et �cheveau de r�gles (Fort).
Le SCT encourage BAC � continuer de participer � l'initiative
�cheveau de r�gles. Le SCT encourage BAC � adopter une m�thode plus syst�matique de
collecte et d'utilisation de la r�troaction des employ�s � tous les
niveaux pour l'inciter � apporter des am�liorations dans le domaine du
renouvellement de la fonction publique. Recommandations
Attention Requise	Points saillants
5.1 de l'information : Attention
Les analyses de rentabilisation ne pr�sentent pas suffisamment
de renseignements : elles ne sont pas exhaustives. Les renseignements financiers ne correspondent pas aux
autorisations du projet. Les renseignements li�s aux donn�es financi�res du SCT sont
inexacts. Niveau de d�tails insuffisant, par exemple pas d'explication au
sujet du niveau de ressources demand�, c'est-�-dire montrer pourquoi le
montant demand�. Capacit� faible ou inexistante de r�unir des renseignements
justificatifs pr�cis et fiables pour les pr�sentations au CT. Les fondements politiques et budg�taires ne sont pas
identifi�s. R�ponses incompl�tes aux commentaires du SCT. Capacit� faible ou inexistante de donner suite � la r�troaction
du SCT. 5.4 Contr�le de la qualit� : Attention
Il ne semble pas exister de processus de contr�le de la
qualit�. L'organisation
n'examine pas syst�matiquement les points essentiels dans les pr�sentations
au CT et dans les rapports de suivi. On porte peu d'attention � l'exactitude,
� l'exhaustivit� et � la qualit� des renseignements et des analyses
pr�sent�es. Par cons�quent, les pr�sentations n�cessitent des �changes
prolong�s avec le SCT, et les d�cisions requi�rent des conditions.
BAC devrait consulter
Affaires du portefeuille, � Patrimoine canadien, dans le cadre de
l'�laboration de ses pr�sentations.
BAC doit renforcer ses
processus d'�laboration et d'examen en ce qui concerne les pr�sentations au
Conseil du Tr�sor. L'organisation devrait �galement mettre en place un
meilleur processus de contr�le de la qualit�. Il lui faut, en outre, obtenir
le concours d'Affaires du portefeuille, � Patrimoine canadien, d�s le d�but
6.1 Qualit� : Possibilit�
Les constatations, conclusions et recommandations de
l'�valuation sont habituellement appuy�es par les sources figurant dans
le rapport. Les �valuations soumises au SCT font appel � de multiples
sources. Les �valuations tiennent compte de la diversit� et des points
de vue des multiples intervenants aux programmes. Les �valuations soumises ne font �tat que rarement des limites
des m�thodes et des sources de donn�es utilis�es. Les �valuations soumises au SCT traitent parfois, mais pas
syst�matiquement, des questions relatives � la pertinence et �
l'efficacit� des programmes ainsi qu'au taux de r�ussite de ceux-ci. Lors des �valuations soumises au SCT l'on utilise dans la
quasi-totalit� des cas, des m�thodes pertinentes pour recueillir les
donn�es et apporter des renseignements utiles � l'analyse. Toutes les �valuations soumises au SCT font �tat de la r�action
de la direction et d'un plan d'action expliquant en d�tail les
strat�gies de mise en oeuvre, les �ch�anciers et les responsabilit�s de
la direction. 6.2 La neutralit� : Acceptable
Le chef de l'�valuation dispose de pouvoirs explicites lui
permettant de remettre les rapports d'�valuation directement �
l'administrateur g�n�ral qu'il rencontre r�guli�rement. Le comit� de la haute direction est charg� de soutenir, de
superviser et de surveiller la fonction d'�valuation et les
responsabilit�s qui incombent � la direction d�coulant des �valuations
et des produits connexes aux �valuations. Le comit� est pr�sid� par
l'administrateur g�n�ral ou un cadre sup�rieur d�sign�. Le comit� se r�unit
r�guli�rement pendant l'ann�e. Les ressources affect�es � la fonction d'�valuation ne sont pas
d�termin�es en fonction du plan d'�valuation de l'organisme. Toutes les ressources affect�es aux �valuations sont dirig�es
par le chef de l'�valuation. 6.3 Couverture : Possibilit�
L'organisation a d�montr� qu'elle prend des mesures en vue
d'�valuer tous ses programmes de subventions et contributions au cours
des cinq prochaines ann�es, conform�ment au paragraphe 42.1 de la LFR.
Les �valuations men�es chaque ann�e visent plus de 15 % de l'ensemble
des d�penses directes de programmes. L'organisation n'a pas d�montr� qu'elle �valuera tous ses
programmes au cours d'un cycle �tabli (p. ex. un cycle de cinq ans). Un plan d'un an a �t� �labor� et communiqu� au SCT. Le plan
d'�valuation pr�sente des renseignements sur les �valuations pr�vues,
termin�es et report�es et �tablit des liens avec l'AAP de l'organisme.
L'organisation s'est �galement engag�e � �laborer un plan pluriannuel
fond� sur les risques. 6.4 Utilisation : Possibilit�
L'organisation assure un suivi actif, syst�matique et r�gulier
des plans d'action de la direction d�coulant des recommandations. Les �valuations soumises au SCT comprennent des donn�es d'un
syst�me de mesure du rendement pour �tayer l'�valuation. Les �valuations
soumises mentionnent parfois la disponibilit� des donn�es et/ou la
qualit� comme �tant une contrainte � l'�valuation. Les r�sultats des �valuations sont parfois pr�sent�s aux fins
d'examen dans les pr�sentations au CT, les m�moires au Cabinet, les RPP,
les RMR et les examens strat�giques. Moins de 40 % des CGRR sont mis en oeuvre. Les activit�s ayant
trait � l'�valuation sont planifi�es pour chacune des trois activit�s de
programme de BAC, ce qui pourrait aider � jeter une base pour les �valuations
BAC devrait songer �
�valuer ses besoins en mati�re d'�valuation et � dresser un plan d'�valuation
pluriannuel pour les satisfaire, en prenant d�ment en compte le niveau de ressourcement
requis pour le mettre en oeuvre.
7.1 Fond�s sur la SGRR : Acceptable
De bons liens existent entre le rendement et les plans. Les liens entre les ressources et les r�sultats sont pr�sent�s
ad�quatement dans les rapports.
7.2 Cr�dibilit� des donn�es : Possibilit�
Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement
fond�s sur des �l�ments probants v�rifiables de fa�on ind�pendante. Le RMR ne s'appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-�-dire que
le rendement n'est pas toujours pr�sent� par activit� de programme ou �
ce niveau. 7.3 Contexte : Acceptable
Le RMR est en g�n�ral bien �quilibr�. Il pr�sente tant les
aspects positifs que n�gatifs du rendement, et des justifications ou des
explications sont en g�n�ral fournies. Le minist�re pourrait
am�liorer ses rapports sur le rendement en s'assurant que les cotes de
rendement sont �tay�es par des informations sur le rendement fiables et
bas�es sur les faits. En outre, une description du contexte o� le rendement
ne satisfait pas aux plans ainsi que des mesures que le minist�re compte
prendre pour combler les lacunes am�liorerait aussi le rapport. Le minist�re
pourrait �galement am�liorer ses rapports en rendant davantage compte des
r�sultats au niveau de l'activit� de programme, plut�t que de traiter des
activit�s et produits au niveau des sous activit�s (ou � des niveaux encore
plus inf�rieurs).
En ne pr�sentant aucun
plan organisationnel, BAC a manifest� une capacit� limit�e de planifier et de
g�rer le changement organisationnel. Il est �vident que BAC a entrepris des changements organisationnels
importants et constants depuis 2004-2005, mais aucun �l�ment de preuve li� �
l'�valuation ou aux r�sultats n'a �t� pr�sent�.
mentionn� dans l'�valuation de la ronde 5, BAC pourrait montrer plus
d'initiative afin d'engager ses employ�s au chapitre de la gestion du changement
et offrir � ses employ�s plus de formation sur la gestion du changement.
Pr�senter un plan de
changement organisationnel. Pr�senter des plans d'action, des plans d'�valuation ou d'autres �l�ments
probants d�montrant les r�sultats de la gestion du changement et les mesures
prises en cons�quence.
9.1 Engagement : Acceptable
L'organisation adopte une approche commune en mati�re de
gestion des risques qui a �t� approuv�e par la haute direction. La haute direction a examin� ou approuv� le profil de risque
organisationnel dans la derni�re ann�e. La haute direction examine l'approche de gestion des risques
dans le cadre du cycle triennal actuel de planification. La haute direction favorise la gestion effective des risques et
une culture fond�e sur la prise de risques �clair�e. La haute direction veille � ce que l'approche de gestion des
risques adopt�e par l'organisation soit adapt�e aux besoins particuliers
de l'organisation. La responsabilit� � l'�gard des principaux risques ne semble
pas �tre attribu�e � la haute direction.
9.2 Mise en pratique : Acceptable
Des lignes directrices et des outils de gestion des risques
pour faciliter l'application de l'approche adopt�e par l'organisation en
mati�re de gestion des risques sont mis � la disposition des employ�s. L'approche de l'organisation en mati�re de gestion des risques
est communiqu�e de fa�on non uniforme aux membres du personnel et aux
parties prenantes. Le profil de risque organisationnel est syst�matiquement
(horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des
niveaux op�rationnels de l'organisation. 9.3 Int�gration : Acceptable
L'information sur le risque est prise en consid�ration comme il
se doit dans le cadre du processus d�cisionnel � la haute direction. L'information sur les risques et les principes de gestion des
risques influent sur les d�cisions de planification et d'attribution des
ressources. L'information sur les risques et les principes de gestion des
risques sont incorpor�s comme il se doit dans les rapports � la haute
direction. L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de
la gestion des risques et des nouveaux renseignements. Les risques des niveaux op�rationnels sont class�s par ordre de
priorit� en risques cl�s.
9.4 Am�lioration continue : Acceptable
Certaines sources externes pertinentes sont consult�es dans le
cadre de l'�laboration du profil de risque organisationnel. L'information cl� sur le risque utile � la pr�paration du
profil de risque organisationnel a �t� recueillie comme il se doit
aupr�s de sources internes de l'organisation. L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations
issues de sa plus r�cente �valuation du Cadre de responsabilisation de
gestion. L'organisation s'appuie comme il se doit sur son exp�rience et
sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des
changements apport�s aux structures de gestion, aux priorit�s ou �
l'orientation strat�gique. Le profil de risque organisationnel pr�sente une �valuation
fiable de la qualit� de l'information sur le risque utilis�e. Les risques organisationnels sont de mani�re constante li�s aux
r�sultats strat�giques de l'organisation. BAC devrait �tre
reconnu pour la mise en oeuvre progressive de son cadre de gestion du risque
et l'int�gration de ses pratiques de gestion du risque aux niveaux
strat�gique, op�rationnel et des projets. BAC a �galement mis en oeuvre l'�laboration des guides pratiques de gestion
des risques, dont un guide g�n�ral sur la gestion int�gr�e du risque �
l'intention des gestionnaires, et un cadre de gestion des risques qui trait
de fa�on sp�cifique les risques associ�s aux pr�ts de documents pour
BAC devrait continuer
� faire avancer l'�valuation interne des pratiques de gestion du risque et la
r�daction d'un Guide sur la gestion int�gr�e du risque dans les plus brefs
L'organisation devrait aller de l'avant sur la question d'imputabilit� au
niveau de la haute gestion pour les risques cl�s et les strat�gies
d'att�nuation associ�es - une composante importante de la gestion efficace
10.1 �quitable : Acceptable
L'organisation entreprend des d�marches pour am�liorer son
programme de classification en fonction de son niveau de risque. Les �l�ments probants montrent que l'organisation se conforme �
l'orientation des Relations de travail et op�rations de r�mun�ration
(termes et conditions d'emploi, conventions collectives et l�gislations
applicables). Les �l�ments probants montrent que l'organisation d�passe les
normes de rapidit� pour les paiements aux employ�s. Les �l�ments probants montrent que les dossiers des relations
de travail sont g�r�s ou trait�s de fa�on uniforme et satisfaisante. 10.2 Habilitant : Acceptable
L'organisation affiche la capacit� linguistique n�cessaire pour
offrir des services personnels et des services centraux et de la
supervision dans les deux langues officielles. L'organisation est sous-repr�sent�e dans un groupe ou plus des
quatre groupes vis�s par l'�quit� en emploi. Les instruments de travail, les syst�mes �lectroniques et les
communications avec les employ�s sont toujours ou presque toujours
disponibles dans les deux langues officielles. Nombre �gal ou inf�rieur de promotions des groupes vis�s par
l'�quit� en emploi comparativement � l'ann�e pr�c�dente. Nombre inf�rieur ou �gal de d�parts des groupes vis�s par
l'�quit� en emploi comparativement � l'ann�e pr�c�dente. 10.3 Sain et s�curitaire : Les �l�ments probants montrent que l'organisation a �tabli un
programme bien structur� pour prot�ger la sant� et assurer la s�curit�
des employ�s au travail. Les employ�s se sentent valoris�s pour leur bon rendement. Prendre des mesures pour
obtenir la repr�sentation dans les quatre groupes de l'�quit� en mati�re
11.2 Dot� de principes : Acceptable
Le fait que la grande majorit� des titulaires de postes
bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique
que l'organisation est dot�e de la capacit� linguistique n�cessaire. Le nombre de promotions des groupes vis�s par l'�quit� en
emploi est inf�rieur � la repr�sentation dans au moins un groupe. Les communications avec le public et les services au public
sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues
officielles. Les employ�s consid�rent toujours ou presque toujours pouvoir
communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur
organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments
de travail, les syst�mes �lectroniques et les communications dans les
11.3 Durable : Acceptable
Les �l�ments probants indiquent qu'il y a g�n�ralement une
planification int�gr�e des ressources humaines et des activit�s; de m�me
que des modalit�s de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle
pour appuyer la planification int�gr�e. 11.4 Souple : Acceptable
Un nombre suffisant d'employ�s indique que leur organisation
encourage l'apprentissage continu, l'am�lioration et l'innovation.
Prendre des mesures pour que les employ�s sentent que l'organisation
appuie l'apprentissage et le perfectionnement professionnel. Recommandations
Les exigences en mati�re de GI sont quelque peu prises en
consid�ration dans le cadre de l'approbation, de l'�laboration, de la
mise en oeuvre et de l'�valuation des politiques, des programmes, des
services ou des projets minist�riels, et de l'�tablissement de rapports
connexes. La GI est repr�sent�e dans la structure de gouvernance du
minist�re et/ou au sein des comit�s minist�riels de gouvernance ou
d'approbation. Participation �vidente aux strat�gies et aux initiatives
pangouvernementales relatives � l'�laboration, la mise en oeuvre,
l'�change et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI. Les responsabilit�s en ce qui a trait � l'�laboration et � la
mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont d�termin�es et cadrent avec
la strat�gie et les instruments de politique de GI du GC. 12.2 Strat�gie : Acceptable
L'organisation poss�de une strat�gie de GI actuelle et on a
d�termin� comment celle-ci vient � l'appui des priorit�s
op�rationnelles, des op�rations, des besoins et des responsabilit�s en
mati�re d'information, et des consid�rations touchant la politique sur
la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres strat�gies, plans et
cycles de planification minist�riels. Un plan de mise en oeuvre de la strat�gie de GI, pr�cisant
certaines �ch�ances et ressources, est en application, et l'on a indiqu�
certaines r�alisations � ce jour. Des activit�s de sensibilisation � la GI sont men�es dans le
minist�re afin d'aider les employ�s et les cadres � comprendre leurs
r�les, leurs responsabilit�s et leurs obligations de rendre compte en
mati�re de GI. Les nouveaux instruments de politique en mati�re de GI du GC
sont mentionn�s (Politique sur la gestion de l'information, Directive
sur les r�les et les responsabilit�s en mati�re de gestion de
l'information). 12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable
La majeure partie des fonds de renseignements personnels de
l'organisation sont d�crits dans des fichiers et/ou des cat�gories de
renseignements personnels enregistr�s, conform�ment aux exigences de la
Loi sur la protection des renseignements personnels. 12.4 Loi sur l'acc�s � l'information : Possibilit�
Un nombre consid�rable de cat�gories de documents sp�cifiques
aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secr�tariat du
Conseil du Tr�sor. Un nombre consid�rable des fonctions, des programmes, des
activit�s et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont
pas �t� d�ment d�sign�s ou d�crits dans son chapitre d'Info Source :
Sources de renseignements f�d�raux de 2008. Ces renseignements
constituent une exigence de la Loi sur l'acc�s � l'information, afin de
permettre au public d'avoir facilement acc�s aux renseignements du
gouvernement f�d�ral. Int�grer les exigences en mati�re de GI dans les activit�s de
planification, d'approbation, de gestion, d'ex�cution et d'�valuation. On encourage l'organisation � mettre pleinement en oeuvre la
strat�gie de GI ainsi qu'� suivre les progr�s et � en faire rapport. Veiller � ce que l'on d�crive l'information sur les fonctions,
les programmes et les activit�s de l'institution ainsi que les fonds de
renseignements connexes dans les publications d'Info Source. Examiner les cat�gories de documents propres � l'institution
pour v�rifier que toutes les descriptions dans Info Source sont
compl�tes et � jour, et qu'elles respectent les exigences du Secr�tariat
du Conseil du Tr�sor. Examiner les cat�gories de documents propres � l'institution et
les remplacer, s'il y a lieu, par des cat�gories ordinaires. Recommandations
Continuer d'am�liorer
les descriptions des fonctions, des programmes, des activit�s et des fonds de
renseignements de BAC.
13.1 Leadership : Acceptable
Le cadre sup�rieur assign� � la TI assume presque l'ensemble
des responsabilit�s s'y rapportant. Il semble que l'organisation participe � l'�laboration des
orientations pangouvernementales pour la TI.
13.2 Planification : Acceptable
L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui
s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les
besoins op�rationnels du minist�re. L'organisation a harmonis� ses structures de gouvernance
minist�rielle et de TI et dispose d'un processus de planification
int�gr�e.
13.3 Valeur : Possibilit�
L'organisation d�ploie des efforts en vue d'utiliser de fa�on
ad�quate et de planifier l'utilisation des services partag�s de TI. L'organisation et la direction consacrent suffisamment
d'attention � l'�tablissement des co�ts des services, � la gestion des
biens, � la mesure du rendement et � la production de rapports pour
assurer la cr�ation de valeur.
Revoir et �tendre le champ
de contr�le du cadre sup�rieur responsable de la TI et contribuer �
l'�tablissement des orientations du GC en technologies de l'information
en vue de r�duire la complexit� et le chevauchement, permettre
l'adoption de services communs et partag�s, favoriser l'alignement et
l'interop�rabilit� et optimiser la prestation des services dans
Continuer de renforcer
l'ensemble int�gr� de processus et de pratiques de gouvernance, de
planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de
superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en
Renforcer l'ensemble
d'indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques
pour �valuer le rendement sous forme de donn�es num�riques utiles � la
prise de d�cisions, � la hausse des niveaux de rendement et �
l'am�lioration continue.
14.1 Planification des investissements : Possibilit�
L'organisation ne dispose pas d'un document � jour de
planification des investissements. Rien n'indique que l'organisation a recours � un processus
syst�matique de planification des investissements. 14.3 Gestion du mat�riel : Acceptable
Tous les �l�ments d'un cadre de gestion des biens mat�riels
sont mis en oeuvre. Les politiques internes sont exhaustives, consign�es et
diffus�es. Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et
les limites d'autorisation sont consign�s et diffus�s. L'organisation dispose de syst�mes d'information fiables et
int�gr�s. Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont
surveill�s et font l'objet d'une �valuation continue. L'exp�rience et les pratiques exemplaires sont communiqu�es �
l'interne et � l'�chelle du gouvernement.
14.2 Gestion des biens
immobiliers : le pr�sent �l�ment de preuve n'a pas �t� �valu�, car
l'organisation n'assure pas la garde de biens immobiliers en ce moment.
Les travaux concernant le transfert de TPSGC � BAC des installations �
vocation particuli�re utilis�es par BAC ont d�but�. Le plan de mise en oeuvre
doit �tre approuv� par le conseil de gestion de TPSGC et de BAC d'ici
�laborer un plan d'investissement int�gr� et � jour. Administrer les biens � vocation sp�ciale par minist�re charg�
des programmes, et r�aliser des progr�s � l'�gard de l'examen et de la
r�organisation de l'utilisation des biens immobiliers. R�soudre rapidement tous les probl�mes li�s � l'administration
des biens immobiliers � vocation particuli�re. Recommandations
d'investissement � jour et harmonis� � l'�chelle de l'organisation.
15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable
Des analyses de rentabilisation qui d�finissent les r�sultats
attendus sont requises � l'appui des propositions de grands projets. Les m�canismes officiels de surveillance et de gouvernance de
projet sont limit�s, et les liens sont incoh�rents entre les projets
approuv�s et les plans strat�giques et les priorit�s de l'organisme. Rien n'indique que l'organisme a d�pass� les pouvoirs
d'approbation de projet du Conseil du Tr�sor, ou qu'il a n�glig� d'en
aviser le CT/SCT dans un tel cas. 15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable
Des processus et des directives suffisants permettent de faire
en sorte que les projets pr�vus soient dot�s des ressources n�cessaires
pour que soient atteints les r�sultats attendus. Les mod�les de financement appliqu�s aux projets appuient
l'atteinte des r�sultats attendus et permettent de produire pour
l'ensemble des travaux des estimations des co�ts fond�es sur des donn�es
historiques et des rep�res de l'industrie. M�me si l'organisme offre une formation en gestion de projet
aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller � ce que
les membres du personnel qui exercent des responsabilit�s de projet sont
encourag�s � suivre une formation pertinente, et on ne conna�t pas le
nombre de gestionnaires de projet qualifi�s. Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du
CT en ce qui a trait aux projets. Rien n'indique que les gestionnaires de projet cr�ent des plans
de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources n�cessaires
n'est pas obtenue avant l'ex�cution du projet.
15.3 Gestion efficace des r�sultats de projet : Acceptable
M�me si les le�ons retenues servent � am�liorer la surveillance
et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun
m�canisme officiel ou organisationnel n'appuie l'am�lioration continue. M�me si on observe des activit�s de pr�sentation de rapports et
de surveillance des projets, rien n'indique que ces activit�s sont
continues ou que les renseignements servent � appuyer l'adoption de
mesures de correction. M�me si on observe que la r�alisation des objectifs d'�tapes de
projet, des produits livrables et des r�sultats est consign�e pour
certains projets, ce n'est pas une exigence dans l'ensemble de
l'organisme. Recommandations
16.1 Gouvernance et surveillance : Fort
Des liens clairs et continuellement mis � jour entre les
activit�s d'approvisionnement et les plans de programme, les priorit�s
et les investissements � long terme � l'�chelle de l'organisme sont
�vidents. Des processus et m�canismes de contr�le efficaces, explicables
et int�gr�s concernant la gestion des approvisionnements ont �t� mis en
place et int�gr�s au cycle des activit�s de l'organisme (comme des
m�canismes d'examen des contrats, des d�cisions document�es ou une
utilisation ad�quate des pouvoirs d�l�gu�s). 16.2 R�pondre aux besoins op�rationnels : Fort
Des liens continus � la planification des RH sont �tablis (p.
ex plan de rel�ve et strat�gies de recrutement pour le personnel de
l'approvisionnement). L'organisme utilise pleinement des processus
d'approvisionnement qui contribuent � r�aliser des �conomies et
l'optimisation des ressources. Les r�sultats et les examens servent � modifier et � am�liorer
constamment les activit�s actuelles de gestion des approvisionnements et
les futurs plans d'approvisionnement. Syst�mes et processus d'information sur l'approvisionnement
efficients, efficaces et int�gr�s. Une formation en approvisionnement et des programmes
d'accr�ditation sont toujours offerts. Recommandations
17.1 Autorisations et politiques : Attention
L'information sur les frais d'utilisation externe ne pr�sente
que quelques omissions par rapport aux lignes directrices sur la
pr�paration de rapports. Les directives, les outils la formation et le soutien offerts
aux personnes auxquelles des pouvoirs ont �t� d�l�gu�s en vertu de
l'article 34 font �tat de lacunes causant de graves pr�occupations. Les processus minist�riels de classification des fonds, des
contr�les internes de comptabilisation des rentr�es de fonds et des
d�p�ts font �tat de bonnes pratiques de gestion financi�re. Les processus minist�riels visant � donner aux personnes
auxquelles des pouvoirs ont �t� d�l�gu�s en vertu de l'article 33 les
renseignements n�cessaires pour �valuer et approuver les transactions et
pour �valuer le caract�re ad�quat de la v�rification des comptes aux
termes de l'article 34 font �tat de bonnes pratiques de gestion
financi�re. Les processus minist�riels visant � informer les personnes
auxquelles des pouvoirs ont �t� d�l�gu�s dot�es de pouvoirs en vertu de
l'article 33 de leurs responsabilit�s et visant � traiter les demandes
de paiement probl�matiques font �tat de lacunes causant de graves
pr�occupations. Les rapports de v�rification font �tat de lacunes qui soul�vent
de s�rieuses pr�occupations. 17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable
De 90 � 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises �
temps. Quelques erreurs de codage dans le Syst�me central de gestion
des rapports financiers (SCGRF). 17.3 Capacit� de gestion : Acceptable
Au moins un poste de l'organisation de gestion financi�re est
vou� � la gestion et au d�veloppement de la collectivit�. L'organisation de gestion financi�re profite d'un volume
raisonnable de formation. La totalit�, ou presque, des FI et des membres de l'�quipe de
gestion de l'organisation de gestion financi�re disposent de plans
d'apprentissage � jour et approuv�s. Les postes dont les fonctions sont ex�cut�es par une personne
qui y a �t� nomm�e pour une p�riode ind�termin�e regroupent la totalit�,
ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financi�re. Les postes dont les fonctions sont ex�cut�es par une personne
qui y a �t� nomm�e pour une p�riode ind�termin�e regroupent une
proportion raisonnable de ceux de l'�quipe de gestion de l'organisation
de gestion financi�re. Peu de processus � l'appui d'un solide plan de rel�ve pour les
postes cl�s sont en place. 17.4 �tats financiers : Acceptable
"Il est d�montr� que certains travaux ont �t� entrepris
afin d'�valuer et/ou de surveiller et/ou d'am�liorer les contr�les
internes li�s aux �tats financiers. " Les �tats financiers sont conformes � la Norme comptable 1.2 du
Conseil du Tr�sor – �tats financiers des minist�res et des organismes et
les �ch�anciers ont �t� respect�s. 17.5 Rapports internes : Acceptable
La s�rie de rapports financiers internes est accompagn�e d'une
discussion et analyse de faible qualit�. La s�rie de rapports financiers internes pr�sent�e � la haute
direction est d�taill�e. La s�rie des rapports financiers internes est pr�sent�e � la
haute direction dix fois ou plus par ann�e. La s�rie des rapports financiers internes est pr�sent�e � la
haute direction moins de 15 jours civils apr�s la fin de la p�riode. Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit
pr�sent�e � la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas
d'erreurs ou d'omissions importantes est de faible qualit�. Il n'y a pas
suffisamment de rapports de v�rification internes li�s � la gestion
financi�re. Les proc�dures et le soutien destin� au personnel, � qui on a
conf�r� des pouvoirs conform�ment � l'article 34, pr�sentent des lacunes tr�s
pr�occupantes. Les processus visant � informer le personnel, � qui on a conf�r� des pouvoirs
dans le cadre de l'article 33, de leurs responsabilit�s et le traitement des
demandes de paiement posant des probl�mes r�v�lent des lacunes tr�s
pr�occupantes.
ind�pendants des pratiques de gestion financi�re minist�rielles constituent
des �l�ments essentiels d'un bon plan de v�rification ax� sur le risque, et
elles devraient faire l'objet d'un examen annuel afin de donner l'assurance
aux cadres sup�rieurs et au comit� de v�rification que des pratiques en bonne
et due forme existent.
S'assurer d'effectuer
p�riodiquement des examens ind�pendants des pratiques financi�res de la
18.1 Gouvernance de la v�rification interne : Possibilit�
Il existe une charte de v�rification interne approuv�e et
conforme � la Politique sur la v�rification interne de 2006. Le plan de mise en oeuvre aborde tous les �l�ments exig�s par la
Politique. Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des �l�ments
cl�s du plan respectent l'�ch�ancier. Un Comit� de v�rification ind�pendant a �t� form� r�cemment ou
le sera selon l'�ch�ancier. Il existe une charte du Comit� minist�riel de v�rification
conforme � la Politique sur la v�rification interne de 2006.
18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles
: Attention Requise
Les �l�ments probants ne montrent pas que le Plan de
v�rification ax� sur les risques ait �t� approuv� par l'administrateur
g�n�ral. La m�thodologie pr�sent�e dans le plan annuel de v�rification
ax� sur les risques est passablement claire; l'organisme utilise un peu
cette m�thodologie. Toutes les activit�s visant � faire un suivi au sujet des
missions sont clairement pr�cis�es. L'information au sujet de l'utilisation pr�vue des ressources
affect�es � la fonction de v�rification est tr�s limit�e ou inexistante.
La grande majorit� du travail pr�vu porte sur les activit�s
d'assurance de v�rification, comparativement � d'autres types
d'activit�s. Rien n'est indiqu� au sujet des travaux qui se poursuivent par
rapport � ceux de l'exercice pr�c�dent. Le taux d'ach�vement des produits d'assurance est tr�s faible
(nombre de rapports de v�rification d'attestation de la qualit�) par
rapport � ce qui �tait pr�vu dans le plan de v�rification ax� sur les
risques de 2007-2008 ou il est inexistant. Le programme interne d'assurance et d'am�lioration de la
qualit� n'est pas bien document�. La proc�dure de suivi des v�rifications n'est pas document�e et
tr�s peu de recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche
fond�e sur les risques, ou aucune.
18.3 Administration de la fonction d'audit interne
Le nombre pr�vu d'ETP affect�s � la fonction de v�rification
interne a diminu� de mani�re marqu�e par rapport au niveau de ressources
pr�vu dans le budget allou� � la fonction de v�rification interne pour
l'exercice 2008-2009. Les fonds vers�s pour que des v�rificateurs internes obtiennent
une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent
� plus de 10 % des salaires des ETP. Les d�penses pr�vues, *, ont �t� soumises au Bureau du
contr�leur g�n�ral. Lorsque l'on compare les d�penses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financi�res pr�vues pour 2007-2008, les niveaux
de ressources sont tr�s inf�rieurs aux niveaux de 2007. Certains des �l�ments du plan des ressources humaines sont
document�s et les �l�ments probants montrent que des activit�s de
recrutement et de ressourcement externe existent. 18.4 Les r�sultats de l'audit interne : Acceptable
Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est pr�sent�
quelque fois sous forme de rapports.
BAC a �labor� et
soumis un plan de mise en oeuvre pour la Politique sur la v�rification
interne, plan dont la majorit� des �l�ments doivent �tre achev�s � l'hiver de
2008-2009 ou plus tard; cependant, il n'y a pas de preuve d'approbation. BAC
a pris des mesures positives en vue de la cr�ation de son CMV.
Tel qu'indiqu� dans le
CRG V, BAC devrait �laborer un plan de v�rification ax� sur les risques
(PVAR) pluriannuel complet pour 2009-2010, qui d�montre le recours � une
m�thodologie fond�e sur le risque et inclut un univers de v�rification class�
selon les risques ainsi que la d�termination compl�te de l'utilisation pr�vue
des ressources de la fonction de v�rification. Le PVAR devrait inclure un
�nonc� des contraintes ou de l'ad�quation des ressources globales pour
couvrir tous les risques �lev�s d�finis dans le plan et pourrait �tre
am�lior� en y incluant des renseignements plus d�taill�s sur les missions
report�es. BAC devrait �galement accro�tre son taux d'ach�vement des missions
De plus, un programme interne d'assurance de la qualit� et d'am�lioration
devrait �tre document� et mis en oeuvre. Un processus document� pour faire le
suivi des plans d'action de la gestion devrait �tre �labor�. Un rapport concernant
le suivi des plans d'action de la gestion devrait �tre pr�sent� au CMV au
moins chaque semestre.
Comme il a �t� indiqu�
l'an dernier, BAC devrait se concentrer sur sa gouvernance de la v�rification
interne. BAC doit nommer un dirigeant principal de la v�rification comp�tent
� un niveau de gestion sup�rieure relevant de l'administrateur g�n�ral,
conform�ment � la Politique sur la v�rification interne.
19.1 Programme de s�curit� minist�riel : Fort
Le programme de s�curit� de l'organisation est complet, durable et comprend tous les �l�ments cl�s de la politique. L'organisation fait preuve de leadership et contribue au programme de s�curit� � l'�chelle du gouvernement. La strat�gie de s�curit� de l'organisation est harmonis�e et int�gr�e aux priorit�s et au plan d'activit�s minist�riels. 19.2 Gestion de la s�curit� des TI (GSTI) : Acceptable
L'organisation a r�alis� les objectifs en mati�re de gestion de la s�curit� des technologies de l'information (GSTI) et se conforme � la plupart des exigences de la GSTI. Aucunes lacunes notables au plan des exigences cl�s de la GSTI.
19.3 Planification de la continuit� des activit�s (PCA) : L'organisation a effectu� une analyse des r�percussions sur les activit�s (ARA) et a d�termin� qu'elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et priv�.
Remarque : La m�thode d'�valuation employ�e pour l'�l�ment de preuve 19.3 sera r�vis�e pour la ronde VII du CRG. Pour plus de renseignements, se r�f�rer � l'�valuation.
Poursuivre les initiatives en cours afin de continuer
d'am�liorer le programme de s�curit� minist�riel, notamment la
communication et la mise en oeuvre de la nouvelle politique de s�curit�,
l'�laboration de politiques et de chapitres compl�mentaires et
l'officialisation des proc�dures de gestion des incidents. Maintenir les initiatives en cours visant � mettre en oeuvre et
soutenir la conformit� aux exigences de la GSTI. Poursuivre les activit�s reli�es � la planification de la
continuit� des activit�s en d�terminant les obligations juridiques et
les d�pendances dans le domaine de la TI et en �laborant une strat�gie
de communications en cas de crise. Il sera essentiel de conserver
l'appui de la direction � tous les niveaux afin de s'assurer que la
fonction du PCA est dot�e d'une capacit� ad�quate dans l'ensemble de
20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilit�
Il y a peu de surveillance par la haute direction pour
s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontr�es � l'�chelle de
l'institution. La haute direction n'est pas toujours en mesure de rectifier
le tir au besoin parce que l'information est limit�e. L'institution peut �tre dot�e de comit�s ou de sous-comit�s qui
examinent les d�cisions concernant le service ou les prennent.
Cependant, ces comit�s ou sous-comit�s ne sont pas n�cessairement
compos�s de membres de la haute direction qui sont responsables des
services. L'institution n'a pas de comit� � qui est confi�e la
responsabilit� de prendre des d�cisions concernant les services et de
surveiller les services � l'�chelle de l'institution. La haute direction �tablit des priorit�s et des buts en mati�re
de service, mais pas toujours � l'�chelle de l'institution. La haute
direction ne se sert pas toujours de l'information sur le rendement pour
cerner les priorit�s et buts. La haute direction n'a pas d�ment �tabli et communiqu� ses
attentes quant � la satisfaction des besoins des clients, surtout en
lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des
clients. Les progr�s en vue de l'atteinte des buts ne sont pas
surveill�s, et des �tapes en vue de l'�tablissement de la surveillance
de l'atteinte des buts n'ont pas �t� �tablies par la haute direction. 20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Fort
De nombreux outils servent � consulter quelques clients. Il y a beaucoup de preuves que les r�sultats des consultations
sont mis � la disposition du public. Il y a des plans d�taill�s de consultation de tous les clients
cibl�s. Indications de l'int�gration de la r�troaction dans la mise en
oeuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives. La client�le est clairement cibl�e pour les consultations
publiques. 20.3 Langues officielles : Fort
Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fond�es. L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique
que l'institution remplit pleinement ses obligations. L'institution a la capacit� linguistique requise pour servir le
public dans les deux LO. Le SCT encourage BAC �
�tablir une structure de gouvernance ou � modifier celle qui
existe afin d'assurer la surveillance des services � l'�chelle de
l'institution; utiliser l'information sur le rendement, y compris les
r�sultats de la mesure de la satisfaction des clients et le rendement
li� aux normes de service, afin d'�tablir des buts et des priorit�s pour
l'am�lioration des services; mesurer la satisfaction des clients pour les principaux
services � l'aide de l'Outil de mesures communes (OMC) �labor� par
l'Institut des services ax�s sur les citoyens; �tablir, � l'�chelle de l'institution, des buts et des priorit�s
li�s aux services et les communiquer aux employ�s; v�rifier les progr�s r�alis�s en vue de l'atteinte des buts
relatifs � l'am�lioration des services; poster les renseignements concernant ses principales
consultations sur le site du Canada. Recommandations
Tous les minist�res et
organismes devraient se concentrer davantage sur la clart� des
responsabilit�s, les rencontres individuelles, l'examen semestriel et les
plans d'am�lioration du rendement.
Date de modification : 2009-09-30 Haut de la page

References: l'article 34
 l'article 33

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