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Timestamp: 2018-12-13 09:30:55+00:00

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DI Lectura S05-1 Caso TOYOTA_COMO_EL_FABRICANTE_MA...
T Í TU LOS
Jeffrey K. Liker En este libro Jeffrey K. Liker explica los sistemas de
dirección, pensamiento y filosofía que constituyen las
La vía de Toyota se sustenta sobre
dos pilares o conceptos básicos
es profesor de Ingeniería Industrial y que la resumen rápidamente:
bases del éxito de Toyota, y le entrega al lector valiosas
de Operaciones en la Universidad de «mejora continua» y «respeto a
Michigan, y cofundador y director del
ideas que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o
la gente». La mejora continua, a
programa de gestión de Tecnología situación. Mientras muchos libros aportan ideas sobre
menudo llamada «kaizen», define la
de Japón. Liker fue ganador de cuatro las herramientas y métodos del sistema de producción
primera aproximación de Toyota a
premios Shingo para la excelencia;
las reflexiones del profesor Jefrrey
de Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es único en
su explicación de los amplios principios de trabajo en la
I K E R los negocios. Desafiarlo todo. Más
importantes que las actuales mejoras
K. Liker sobre Toyota han aparecido cultura de Toyota.
individuales, el valor verdadero de
en las revistas Harvard Business la mejora continua está en crear la
Review, Sloan Management Review,
El modelo Toyota es el producto especial de la gente que
atmósfera de aprendizaje continuo y
creó Toyota y de su historia única. Toyota es una de las
entre muchas otras prestigiosas un entorno que no sólo estimule, sino
publicaciones. Liker también es compañías con más éxito en el mundo. Con este libro
que además favorezca el cambio. Un
directivo de Optiprise, una firma usted averiguará el porqué del éxito y obtendrá algunas entorno como este sólo puede ser
de consultoría en iniciativas Lean y ideas prácticas para desarrollar su propia experiencia. creado donde haya respeto por las
gestión de la cadena de suministro, personas y he aquí el segundo pilar
y fue el editor de La conversión del modelo Toyota. Toyota demuestra
Lean: experiencias de fabricantes este respeto dando al empleado la
norteamericanos, publicación
A N T seguridad y buscando la complicidad
galardonada con el premio Shigeo
Shingo a la excelencia en la
R LC de los miembros del equipo con una
participación activa en la mejora de
E L F D E sus trabajos.
M O N D E Z Ó Toyota ha avanzado en la mejora
C S GR LCAA N continua, logrando involucrar a sus
MÁ NDO A
operarios con la empresa a un nivel
único, creando uno de los pocos
MU ÉXITO
ejemplos reales de aventura del
aprendizaje de la historia humana,
siendo por esto solo, un logro.
Mucha de la investigación que hay
tras este libro proviene de 20 años de
I S B N 978-958-45-3288-6 visitas a Japón y entrevistas en las
CC 26001565
ISBN 978-958-45-3288-6 instalaciones de Toyota de allí y de
www.librerianorma.com 9 789584 532886
TOYOTA.indd 1 11/03/11 11:36
....indd 9 3/3/11 15:51:04 ....................................................................................................................................................57 4	Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen ejecutivo de la cultura que está detrás del TPS .................................................75 6	El modelo Toyota en acción: nuevo siglo...................... 127 8	Principio 2: Cree procesos en ﬂujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superﬁcie ......................................................... 13 Introducción del Instituto Lean Management de España.................... 105 Sección I........... 19 Primera parte El poder de talla mundial del modelo Toyota .......151 10	Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka) .........................................................................................................................25 2	Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción de Toyota ................................................... 11 Prefacio.......................................................................................... Filosofía a «largo plazo» ....... nuevo diseño de proceso: el Prius ........................163 11	Principio 5: Cree una cultura de parar con el ﬁn de resolver los problemas para lograr una buena calidad desde la primera vez.......... nuevo combustible..................... 23 1	El modelo Toyota: utilización de la excelencia operacional como arma estratégica ......................67 5	El modelo Toyota en acción: el desarrollo «sin compromisos» del Lexus .........................181 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO...........................87 Segunda parte Los principios empresariales del modelo Toyota ............... Contenido Prólogo de Gary Convis.................... 107 7	Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una ﬁlosofía a largo plazo.................................................................................. a expensas de lo que suceda con los objetivos ﬁnancieros a corto plazo ...........41 3	El corazón del sistema de producción de Toyota: eliminación del desperdicio ............................................129 9	Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso .................................................................................109 Sección II........ El proceso correcto producirá los resultados correctos .......
.........................................197 13	Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas ....................... 299 18	Principio 12: Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) ............ 235 15	Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo............. 355 21	Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de servicio ...............................................221 Sección III..................indd 10 3/3/11 15:51:04 ..........................................301 19	Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente............................................................. 421 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO........................................................................... impleméntelas rápidamente ......... 12	Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado ... Referencias por capítulos ........... desaﬁándolos y ayudándolos a mejorar ......................................................................................................335 Tercera parte: Aplicación del modelo Toyota en su organización............. 411 Bibliografía................................................... vivan la ﬁlosofía y la enseñen a otros .......237 16	Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la ﬁlosofía de su empresa ......................319 20	Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reﬂexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) .....273 Sección IV....357 22	Cree su propia empresa lean que aprende..209 14	Principio 8: Utilice sólo tecnología ﬁable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos ............................................................................................... asumiendo ideas del modelo Toyota .............................................................. Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios.........................383 Agradecimientos ................................... La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizacional...............................253 17	Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores.................................... ............................................................ 416 Bibliografía adicional recomendada ............................. considerando concienzudamente todas las opciones...............................
Toyota diseñaba automóviles más rápido. cuan- do se intuía que había algo especial en la eﬁciencia y la calidad japonesas. 2002 Toyota captó por primera vez la atención mundial en los años ochenta. Hay muchas cosas que no entendemos y. nos preguntamos ¿por qué simplemente no avanzamos y pasamos a la acción y probamos a hacer algo? Te das cuenta de lo poco que sabes. por consiguiente. con la mejora basada en la acción. comparado con los demás fabricantes de automóviles en Japón (Womack. descubres tus propias fallas y puedes corregir simplemente esas fallas. a un costo competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. No fueron los diseños atractivos o las comodidades. o debería decir. con más conﬁabilidad. y en un segundo intento. En los años noventa se evidenció que había un plus (alguna cosa más especial) en Toyota. 1991). uno puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento.indd 25 3/3/11 15:51:04 . solucionaba en forma milagrosa el problema y 25 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. Por eso. Era la forma como Toyota diseñaba y fabricaba los vehículos lo que los elevaba a una consistencia increíble en su proceso y su producto. Igual de impresionante era que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vul- nerable a sus competidores. Los automóviles japoneses duraban más que los vehículos norteamericanos y requerían muchas menos reparaciones. al hacerlo otra vez te das cuenta de otra falla o de otra cosa que no te gusta y puedes volverlo a hacer una vez más. sólo con una mejora constante. FUJIO CHO Presidente de Toyota Motor Corporation. 1 El modelo Toyota: utilización de la excelencia operacional como arma estratégica Nosotros damos un gran valor a la implementación inmediata y a pasar a la acción. aunque el montaje fuera mas cuidadoso y los diseños mucho más reﬁnados. Jones y Roos.
130 millones de dólares –más que las ganancias combinadas de GM. convertirse en miembro permanente de los tres grandes norteamericanos.000 millones de dólares en 2003 –más que la combinación de capitalización de mercado de Ford. Toyota vendió más vehículos en Norteamérica que uno de los tres grandes (Chrysler). Parecía que Toyota podría. y el mayor beneficio anual de cualquier fabricante de automóviles en al menos una década–. por primera vez.indd 26 3/3/11 15:51:04 . justo cuando los 26 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. Pero en agosto de 2003. aunque a un distante cuarto lugar detrás de los tres grandes fabricantes en Norteamérica. durante décadas. jeffrey k. •	Toyota ha sido. fue de 8. detrás de General Motors y de Ford. acabaría adelantando a GM para convertirse en el fabricante de automóviles más grande del mundo. tres veces mayor que el promedio de la industria. •	Mientras el valor de mercado de los tres grandes fue cayendo en 2003. y si la tendencia continuaba. con una venta global de seis millones de vehículos por año en 170 países.000 millones de dólares en su muy consolidada caja. General Motors y Chrysler–.000 y 30. Esta es una estadística asombrosa. Es cierto que Toyota es el tercer fabricante de Vehículos más grande en el mundo.2 millones fueron producidos en Norteamérica. aunque fuera provisionalmente. Su retorno de inversión es ocho veces más alto que la media de la industria. el fabricante de automóviles número uno en Japón. es mucho más rentable que cualquier otro fabricante de automóviles. (De los 1. Su margen de beneficio neto también es grande. Chrysler y Ford. La capitalización de Toyota en el mercado (el valor total de las acciones de la compañía) fue de 105. Toyota está rápidamente incrementando su capacidad de producción en Estados Unidos. 1. pero de todos modos. liker continuaba aún con más fuerza. Los analistas del automóvil estimaron que Toyota superaría a Ford en el número global de vehículos vendidos en 2005. al final de su año fiscal en marzo de 2003.8 millones de vehículos Toyota/Lexus vendidos en Norteamérica en 2002. las acciones de Toyota se han incrementado un 24% durante 2002. La compañía ha tenido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene entre 20. Toda la industria del automóvil y muchos consumidores ya están fami- liarizados con el tremendo éxito de Toyota y su liderazgo en calidad: •	El beneficio anual de Toyota.
Los automóviles de Toyota han estado constantemente en los rankings más altos de calidad según J.indd 27 3/3/11 15:51:04 . mientras que los competidores normalmente re- quieren de dos a tres años. sobrepasó en ventas a BMW. reducir capacidad y llevarse la producción fuera del país). 1991) y Lean Thinking (Womack y Jones. El sistema de producción de Toyota es la base de docenas de libros sobre lean incluyendo dos best sellers: La máquina que cambió el mundo: la historia de la produc- ción lean (Womack. D. por su experiencia. Los empleados de Toyota. El automóvil más vendido en Estados Unidos en 2003. son buscados por otras compañías en prácticamente cualquier industria en todo el mundo. Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito fabricantes estadounidenses están estudiando cerrar plantas. por tercer año consecutivo. rapi- dez en su fabricación y flexibilidad. Toyota. •	Toyota no hace mucho era conocida por fabricar vehículos pequeños y básicos. llevando durante la últi- ma década. Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de calidad. Jones y Roos. y por quinto año consecutivo. a una transformación global del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía de Toyota y sus métodos. •	Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo el mundo por su elevada calidad. Consumer Reports y otras firmas durante muchos años. alta productividad. aunque en los últimos diez años se ha convertido tam- bién en un líder de los vehículos de lujo. 1996). El vehículo más vendido del segmento compacto en todo el mundo fue el Corolla. fue el Camry. Para diseñar nuevos vehículos necesitan tan sólo 12 meses o incluso menos. Cadillac y Mercedes-Benz en Estados Unidos. Lexus empezó en 1989 y en 2002. a prácticamente toda la industria. Los consumidores saben que pueden confiar en su vehículo Toyota 27 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. •	Toyota inventó la «producción lean» (también conocida como «el sistema de producción de Toyota» o «TPS»). •	En 2003 la marca Toyota iba camino de vender más vehículos en Estados Unidos que cualquiera de las dos marcas que lideraban las ventas norteamericanas desde hacía 100 años (Ford y Chevrolet). •	Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Powers and Associates.
el Toyota Camry desbancó al Ford Taurus. el 5% de GM y ninguno de Chrysler. Toyota ganó durante los últi- mos tres años en fiabilidad global. •	Más de la mitad de los Toyota de segunda mano se vende como «recomendación de compra». GM Cavalier y Chrysler Neon). en herramientas y métodos de me- jora de calidad. y más de la mitad de Chrysler aparecían en dicha lista. los vehículos Toyota tuvieron un 79% menos de problemas que los Ford. D. 15 de los 38 mo- delos más fiables durante los últimos siete años estaban hechos por Toyota/ Lexus. Powers. hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación. pero seguramente deberán pasar por el taller al cabo de un año. seguido por Porsche. GM. y un 92% menos que los Chrysler. He aquí otras estadísticas del informe anual de 2003 de Consumer Reports: •	En la categoría de vehículos compactos (Toyota Corolla. al menos la mitad de los GM. en parte. ganando en los tres últimos años. Ningún otro fabricante le seguía de cerca.indd 28 3/3/11 15:51:04 . y presumiendo de fiabilidad para el modelo del año 2003. Ningún Toyota se mencionaba en la lista de «vehículos que había que evitar» según Consumer Reports. Toyota ha convertido su excelencia operacional en un arma estratégica. •	En cuanto a los sedanes familiares. liker para trabajar desde el primer día y durante tiempo. Powers) durante años. ¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. mientras que un montón de Ford. mientras muchas de las compañías norteamericanas y europeas de automóviles producen vehículos que funcionan bien cuando son nuevos. Ford Focus/ Escort. Mercedes y BMW no tenían ningún vehículo en esa lista. Esta excelencia operacional se basa. Lexus fue una vez más el automóvil número uno en confiabilidad. como ya lo había hecho anterior- mente. jeffrey k. y en fiabilidad futura para el modelo del año 2003. Según un estudio de 2003 de Consumer Reports. al GM Malibu y al Dodge Intrepid. D. •	Toyota/Lexus también ha dominado los rankings de «calidad inicial» y durabilidad a largo plazo (de J. según un informe de calidad de 2003 de J. en Estados Unidos. 28 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. BMW y Honda. En 2003. una de las revistas más leídas por los consumidores de automóviles. mientras esta cifra es menos del 10% de Ford.
los equipos y la cultura. Proceso •	Utilizar controles visuales con el (eliminación de los desperdicios) objetivo de que los problemas no queden escondidos. implementa rápidamente hí u nc •	Forma a líderes que vivan la filosofía. Estos catorce principios son también la base del sistema de producción de Toyota (TPS). contemplando todas las opciones posibles. En las mismas fechas en que yo empezaba a escribir este libro. (mejora continua y •	Crear «flujo» en los procesos para que aparezcan los aprendizaje) problemas. 29 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. des- cribe los catorce principios que constituyen el modelo Toyota. para proyectar una estrategia. Este libro. •	Ve y observa por tí mismo para comprender por Términos completo la situación (genchi genbutsu). «kaizen». uip bajo Gente y socio a •	Nivelar la carga de trabajo (heijunka). de problemas •	Respeta. •	Aprendizaje contínuo a través de Kaizen. Toyota. Gente (del inglés People/ Partners) y Resolución de Problemas (ver figura 1-1). ver el capítulo 4). (Para un resumen de los catorce principios del modelo Toyota. Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito como «just-in-time». Pero las herramientas y las técnicas no son ningún arma secreta para transformar un negocio. en o y tr (respeto. Re •	Estandarizar tareas para poder Ka mejorar continuamente. practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo. Su éxito está finalmente fundamentado en su habi- lidad para cultivar el liderazgo. uts ge ntb •	Respeta. «flujo pieza a pieza». para construir relaciones con los proveedores y para mantener una organización de aprendizaje. a expensas sa (pensamiento a largo plazo) de lo que suceda con las metas a De corto plazo. •	Utilizar sistemas pull para evitar sobreproducción. basada en su comprensión y en la motivación de la gente. La pirámide «4p» del modelo Toyota. todas con la ini- cial «P». Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean manufacturing. «jidoka». que haya sido probada. basado en mis veinte años de estudio de la compañía. y «heijunka». haz evolucionar y reta a tu gente y a tus ge Resolución equipos. Proceso. El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más profunda del negocio.indd 29 3/3/11 15:51:04 . •	Utilizar tecnología fiable. •	Basa tus decisiones de gestión en fío Filosofía una filisofía a largo plazo. retos y o continua evolución) •	Parar cuando aparece un problema n eq t spe ize de calidad (jidoka). Para su mejor com- prensión he dividido estos principios en cuatro categorías. Toyota me mostró su propio documento interno del modelo Toyota para sus propósitos Figura 1-1. •	Toma decisiones detenidamente de forma Toyota consensuada. Filosofía (del inglés Philosophy). haz evolucionar y ayuda a tus proveedores.
indd 30 3/3/11 15:51:04 . sin entender el lean como un sistema completo que debe incorporar también una organización cultural. En muchas compañías donde el lean se ha implementado. liker de formación. consecuentemente. Para una producción lean se requiere una mentalidad que enfoque la realización del flujo de producto a través de procesos de valor agregado. lo he incorporado en estos cuatro niveles de este documento (Genchi Genbutsu. halarlo (pull) desde el final (cliente) y perseguir la excelencia. marketing. Es la base de gran parte del movimiento lean production que ha domi- nado las tendencias de producción (juntamente con seis sigma) durante los últimos diez años. Proceso. Respeto y trabajo en equipo y Desafío) y los relaciono con mis cuatro categorías de principios: Filosofía. logística y dirección. definir el flujo de valor. espero mostrar en este libro que muchos de los intentos de implementar lean han sido bastante superﬁciales. James Womack y Daniel Jones definen el lean manufacturing como un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente. El sistema de producción de Toyota (TPS) y el lean production El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la produc- ción. En su excelente libro Lean Thinking. también exploraré compañías de una gran variedad de industrias y servicios que han aplicado de manera eficaz los principios de Toyota. completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado. desde las ventas al desarrollo de producto. Gente y Resolución de Problemas (ver figura 1-1). para mejorar su negocio. Este documento tuvo influencia en mi planteamiento sobre estos catorce principios y. A pesar de la gran inﬂuencia del movimiento lean. definen su estilo directivo y lo que hace única a esta compañía. la dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora continua que forman parte del lean. hacerlo «fluir». sin interrupción (flujo pieza a pieza). 30 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. Kaizen. La realidad de Toyota es muy diferente. jeffrey k. La razón es que muchas compañías se concentran demasiado en herramientas como las «5 S» y el JIT. con un sistema pull que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente. El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación de Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota. En este libro espero explicar y demostrar que este modelo de Toyota puede aplicarse en cualquier organización. ¿Qué es exactamente una empresa lean? Podría decirse que es el resulta- do final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. Para ayudarlo en ese viaje ofrez- co numerosos ejemplos de cómo Toyota mantiene este alto nivel.
lo que los clientes quieren es una mayor variedad de elección de la que puede ofrecer esta fabricación tradicional de manera efectiva en cuanto al costo. Mientras la tradicional producción en masa de Ford parece buena cuando se mide el costo por pieza en la máquina individualmente. Por eso. que son pagados muy pronto.indd 31 3/3/11 15:51:04 . y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo la mejora. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese tiempo y eliminando el desperdicio que no añade valor (Ohno. lo dijo de forma más sucinta: Lo que todos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del cliente hasta que cobramos. Compañías como Dell también se han convertido en famosas por usar lead times cortos. con alta rotación de inventarios. haciendo lo que quieren los clientes. el mercado de Toyota en la posguerra japonesa era pequeño. las economías de escala y las grandes máquinas para producir el mayor número de piezas lo más económicas posible. Pero incluso Dell está tan solo iniciando el camino para poder convertirse en la sofisticada «empresa lean» que Toyota ha desarrollado durante décadas de aprendizaje y de duro trabajo. para también desarrollar de manera expedita una compañía de crecimiento rápido. la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. una mejor productividad y una mejor utilización de la maquinaria y del espacio. El objetivo de Toyota en los años cuarenta y cincuenta de eliminar el tiempo y el material desperdiciado en cada uno de los pasos del proceso de producción –desde la materia prima al producto terminado– estaba diseñado para hacer frente a las mismas condiciones en que se encuentran muchas empresas hoy en día: la necesidad de procesos más rápidos y flexibles. en una situación y frente a unas condiciones de negocio muy diferentes de las de Ford y GM. Esto ayudó a Toyota a hacer un descubrimiento crítico: cuando los tiempos totales (lead time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de producción. 1988). se consigue una calidad más alta. Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa. Toyota. con la mejor calidad y a un costo competitivo. Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito en intervalos cortos. fundador del TPS. Como veremos con más detalle en el segundo capítulo. una mejor respuesta al cliente. El interés en el «flujo» ha continuado como una de las bases del éxito glo- bal de Toyota en el siglo XXI. Toyota desa- rrolló su sistema de producción después de la segunda guerra mundial. Toyota además debía fabricar una gran variedad de productos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus clientes. cuando lo quieren. Taiichi Ohno. 31 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO.
Pero considere las siguientes verdades an- tiintuitivas acerca del desperdicio sin valor añadido en la filosofía del TPS: •	Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquina y dejar de producir piezas. del mismo modo que nos gustaría ayudar a un cirujano en una operación complicada. Los ideólogos de la producción en masa comprendieron más tarde que los paros de las máquinas también eran otro desperdicio sin valor agregado: una máquina apagada por reparaciones no hace piezas que podrían dar dinero. cuando la flexibilidad y la posibilidad de elección del cliente no eran tan importantes. •	Conviene usar selectivamente la informática y. jeffrey k. •	A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por tra- bajadores directos. Él observó a los trabajadores y trató de eliminar cualquier segundo de movimiento ineficiente. muchas compañías aún están usando las técnicas de producción en masa que funcionaron tan bien para Henry Ford en los años veinte. •	A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder nivelar una producción programada. Esto se hace para evitar la sobreproducción. que producir acorde con una demanda fluctuante de órdenes de clientes.indd 32 3/3/11 15:51:04 . Taylor intentó eliminar el desperdicio de los procesos de producción. liker Desafortunadamente. Cuando nos hemos liberado del desperdicio de nuestros trabajadores con valor agregado. •	No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido como sea posible. Se deberán producir piezas al mismo ritmo de la demanda. Al igual que los creadores del sistema de producción de Toyota. es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones. El interés en la eficiencia de los procesos individuales de la producción en masa nos devuelve a Frederick Taylor y a su «dirección científica» de principios del siglo XX. (Nivelar la producción significa amortiguar el volumen de mezcla de refe- rencias producidas para que haya sólo una pequeña variación en la producción de un día a otro). a menudo. Nivelar la progra- mación (heijunka) es fundamental para el flujo. 32 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. Trabajar más rápido solamente por el gusto de sacar el máximo provecho de los traba- jadores es otra manera de sobreproducción y eso nos conduce a emplear más gente de la necesaria. un desperdicio fundamental en el TPS. es necesario proveerles de apoyo de alta calidad. los sistemas pull y para minimizar el inventario en la cadena de suministros.
Este método era radicalmente diferente del sistema de producción en masa de simplemente identificar. Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito aunque parezca justificarse su costo por la reducción en mano de obra. La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone. no estará claro dónde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso. llamadas de servicio y piezas de prototipos en I+D (y así podría añadir todos los procesos de su negocio) que son transformados en algo que el cliente quiere. Toyota. 33 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. Pero una inspección más minuciosa delatará que a menudo hay materiales que son desviados a un rincón. el marketing o el desarrollo de procesos– es la transformación física o de información de un producto. a algún lugar donde se acumulan y esperan largos períodos de tiempo. en nuestra propia organización para mirar los procesos veremos materiales. a la gente no le gusta ser desviada de su trayecto o sus propósitos y tener que esperar en largas colas. enumerar y eliminar el tiempo desperdiciado y centrar los esfuerzos en los procesos de producción existentes. las soluciones de Toyota a los problemas particulares a menudo parecen añadir más desperdicio en lugar de eliminarlo. Porque el único indicativo de valor en cualquier tipo de proceso –sea en la fabricación. si el I+D recibe piezas de prototipos y no tiene tiempo para inspeccionarlas. entonces este paro y la espera para la siguiente operación se convierte en desperdicio. facturas. Para Ohno. Aprendió a hacer un mapa del flujo de valor de la materia prima que se transforma en un producto acabado por el que el cliente desearía pagar. En otras palabras. El resultado es que tanto los clientes internos como los externos acaban impacientándose. Por esta razón el TPS empieza por preguntar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su perspectiva?». Ciertamente. como Ohno. y mucho con la forma de transformar la materia prima en un bien vendible. La razón para esta paradoja es que Ohno aprendió de sus experiencias de taller un significado muy peculiar del desperdicio de valor añadido: se puede hacer poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al máximo. Ohno veía los materiales como si tuvieran el mismo nivel de impaciencia. ¿Por qué? Si cualquiera de los largos lotes de material son producidos y después ubicados a la espera de ser procesados. servicio o actividades en algo que el cliente desea. hasta que los mueven al siguiente proceso o transfor- mación. Si hacemos «la excursión». Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual. la finalidad de sus «excursiones» por la planta es identificar las actividades que deberían dar valor a la materia prima y deshacerse de todo lo demás. si las llamadas de servicio son archivadas.indd 33 3/3/11 15:51:04 .
Pero mientras avanzaba en mi apredi- zaje. Aprendí que todas las herramientas de apoyo del lean. como el just-in-time. Muestran orgullosas su pequeño proyecto lean. liker Por qué las compañías a menudo piensan que son lean. Después de estudiar Toyota durante casi veinte años y observar cómo ﬁnalmente se hundían otras compañías –a pesar de sus esfuerzos por aplicar fabricación lean– comprendí lo que esos maestros de Toyota (llamados «sensei») querían decir. sin duda. ¿dónde está la dificultad? He visitado centenares de organizaciones que se proclaman avanzadas en la práctica de métodos lean. En Toyota emplearon décadas en la creación de una cultura lean para llegar donde están ahora y según ellos opinan. estaba admirado por el ﬂujo y el poder que tiene el ﬂujo pieza a pieza. Y. Entonces. Pero después de estudiar Toyota durante veinte años está claro que si los comparo son simplemente amateurs. sistemas pull y sistemas antierror pokayoke. más deseaba experimentar en primera línea la transformación de procesos de producción en masa a procesos lean. término que utiliza Toyota para designar cualquier cosa que lleva tiempo. Todo empieza a fluir más rápido. La calidad también mejora. o qui- zás ha contratado un consultor lean. La intención de este libro es demostrar que el modelo Toyota consiste en algo más que un conjunto de herramientas del lean. o que usted va a clases de formación. trabajo estandarizado. además hay detrás un compromiso directivo de una compañía de invertir constantemente en su gente y promover la cultura de la mejora continua. jeffrey k. Se da cuenta de que está desorganizado y el sitio es un desorden. Una revisión del proceso revela montones de «desperdicio» o «muda».indd 34 3/3/11 15:51:04 . Usted escoge un proceso y desarrolla un proyecto de mejora lean. pero no lo son Cuando empecé a descubrir el TPS. Cuanto más aprendía de los beneﬁcios del ﬂujo y del pull de piezas cuando se necesitan. como equipamiento rápido de cambios de preparación. han hecho un buen trabajo. Más allá del poder del TPS. Entonces usted lo limpia y endereza el flujo del proceso. en lugar de producir y crear inventario. Pongamos por ejemplo que usted compra un libro sobre cómo crear células de flujo pieza a pieza. Creía saber de qué me estaban hablando y continué estudiando cómo calcular sistemas kanban y construir células de ﬂujo pieza a pieza. Esto es estimulante y se anima a desarrollarlo en otras partes de la planta. justo ahora están empezando a en- 34 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. eran todas necesarias para crear ﬂujo. líderes experimentados de Toyota me advertían que esas herramientas y técnicas no eran la clave del TPS. Tiene mejor control sobre el proceso. pero que no añade valor a su cliente.
El centro de apoyo para proveedores de Toyota (TSSC) fue funda- do por Toyota en Estados Unidos para trabajar con compañías americanas para enseñarles TPS. sin embargo. Su líder. que consistía en transformar una línea de producción de una compañía usando las herramientas y métodos del TPS. El pensamiento lean basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar. Habían trabajado con diversas compañías americanas de industrias diferentes. ya que la compañía «Lean X» gozaba del prestigio de ser un ejemplo de buenas prácticas de fabricación lean. el fundador del TPS). Se había convertido en un lugar visitado frecuentemente por compañías que deseaban ver un fabricante de primer nivel en Estados Unidos. Desde el momento en que acordaron trabajar con el TSSC. •	Abrir un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados. para la reso- lución de problemas por los trabajadores. La empresa «Lean X» incluso había ganado el premio Shingo Prize de fabricación. esta planta de primer nivel incluyó en los trabajos: •	Establecer células de produción. Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito tender «el modelo Toyota». El propósito de este libro es explicar la cultura de Toyota y los principios en que se basa. normalmente durante un período de 6 a 9 meses. en 1996. configuró el centro siguiendo la pauta de la organiza- ción consultora similar de Toyota en Japón. pero estaría lejos del uno por ciento. Empezar con uno o dos proyectos para generar algún éxito es la manera correcta de hacerlo. Por lo general. Era extraño que Toyota ofreciese su ayuda a esta compañía. ¿Qué porcentaje de compañías. las compañías iban al TSSC y solicitaban estos servicios. 35 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. dentro de los turnos e incentivos. •	Crear grupos de resolución de problemas •	Disponer de tiempo. en cada caso realizando un «proyecto lean».indd 35 3/3/11 15:51:04 . He aquí un ejemplo que encontré en el movimiento lean en Estados Unidos. Toyota. Hajime Ohba (un discípulo de Taiichi Ohno. un galardón norteamericano en honor de Shigeo Shingo. fuera de Toyota y un cerrado grupo de proveedores conseguirían una puntuación de 10 o incluso de 8 en una escala lean? Yo no podría responder con precisión. el TSSC hizo un inusual paso de aproximación a una compañía fabricante de sensores industriales a la que llamaré empresa «Lean X». que contribuyó a la creación del sistema de producción de Toyota. El problema es que las compañías han confundido el conjunto de herra- mientas lean con una profunda «filosofía lean».
El motivo por el que el TSSC quería trabajar con la empresa «Lean X» era porque la consideraba como producto de aprendizaje. Las conclusiones de este caso son claras: •	Esta «planta lean» estaba lejos de ser lean. incluyendo: •	93% de reducción en el tiempo para producir el producto (12 días a 6. Pero ¿fueron estas mejoras continuas pequeñas e incrementales? Yo respondo: No. •	91% de reducción en el inventario de piezas acabadas (de 30.5 ho- ras). 9 horas de trabajo en proceso. jeffrey k. Estas fueron mejoras radicales. después de nueve meses.indd 36 3/3/11 15:51:05 . la línea de producción era difícilmente reconocible comparada con su estado original «de primer nivel» y alcanzó un nivel de «leanidad» que la planta nunca pensó que fuera posible. des- cribo este caso y pregunto «¿qué les sugiere esto a ustedes?».4 a 4. La respuesta constantemente es la misma: «siempre es posible la mejora continua». está claro por los resultados que la compañía realmente estaba lejos de un primer nivel (12 días de lead time para hacer un sensor. Esta línea de producción saltó por encima del resto de la planta en todas las razones y medidas. según los estándares de Toyota. 36 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. •	83% de reducción en el inventario en proceso de (de 9 a 1. Cuando doy conferencias en compañías sobre el modelo Toyota.500 a 2 890 unidades). al inicio de este proyecto de nueve meses. Si se observa la línea de producción en su estado original. El TSSC acordó tomar una línea de productos en esta planta «de primer nivel» y usar los métodos del TPS para transformarla. •	83% de mejora en productividad (de 2. 10 horas extras semanales por persona). a pesar de ser reconocida a nivel nacional como una planta lean. liker El premio Shingo se basa en gran medida en mostrar mejoras impor- tantes en las razones clave de productividad y calidad.5 piezas por operario hora).5 horas). ya que era reconocida como ejemplo de buenas prácticas. Al final del proyecto. •	50% de reducción de horas extras (de 10 a 5 horas por persona semanales).
que haya sido probada. se (mejora continua y •	Crear «flujo» en los procesos para que aparezcan los encuentra aprendizaje) problemas. uip yt to lean continua evolución) •	Parar cuando aparece un problema spe en de calidad (jidoka). •	Toma decisiones detenidamente de forma consensuada. en •	Respeta. retos y •	Nivelar la carga de trabajo (heijunka). He visitado también compañías norteamericanas que habían sido afortunadas de recibir asistencia del TSSC. o eq rabaj de Ka Gente y socio o compañías (respeto. ignoraban lo que es en realidad el sistema de producción de Toyota (aunque han mejorado mucho desde entonces). que ha continuado ayudando a Figura 1-2. fío •	Basa tus decisiones de gestión en Filosofía una filisofía a largo plazo. Toyota. Re •	Estandarizar tareas para poder mejorar continuamente. •	Aprendizaje contínuo a través de Kaizen •	Ve y observa por tí mismo para comprender por completo la situación (genchi genbutsu). haz evolucionar y ayuda a tus proveedores. •	Los examinadores del premio que honraron esta planta con el nombre de Shigeo Shingo. •	Los visitantes de la planta la admiraban convencidos de estar viendo una producción de primer nivel. también están lejos en su comprensión del TPS y del lean.indd 37 3/3/11 15:51:05 . al igual que los visitantes. •	Utilizar tecnología fiable. contemplando todas las opciones tbu chí posibles. Proceso •	Utilizar controles visuales con el (eliminación de objetivo de que los problemas no los desperdicios) queden escondidos. He visitado centenares de empresas e instruido empleados de un millar de compañías. aunque seguramente no tenían ninguna pista de lo que era una fabricación de primer nivel. Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito •	Los cambios implantados por la empresa de las indicaciones del TSSC apenas fueron superficiales. •	Desafortunadamente para las compañías que aún están detrás de Toyota. n ize la mayoría •	Utilizar sistemas pull para evitar sobreproducción. Modelo «4P» del modelo Toyota y dónde se encuentra la mayoría de compañías. 37 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. Dónde de problemas •	Respeta. a expensas sa (pensamiento a largo plazo) de lo que suceda con las metas a De corto plazo. He intercambiado impresiones con muchos a los que he enseñado. haz evolucionar y reta a tu gente y a tus (g) Resolución equipos. implementa rápidamente tsu en (g) •	Forma a líderes que vivan la filosofía.
Sus servicios continuarán flaqueando y se situarán por detrás de las empresas que sí adopten una verdadera cultura de la mejora continua. ¿Qué está pasando? Estados Unidos ha estado en contacto con el TPS durante al menos dos décadas. Por tanto.indd 38 3/3/11 15:51:05 . Pero no entienden el poder que hay detrás de un verdadero TPS: la cultura de la mejora continua necesaria para sustentar los principios del modelo Toyota. liker empresas a alcanzar el nivel de mejora como la empresa «Lean X». Al pasar el tiempo. la línea de producción lean que el TSSC levantó se va degradando en lugar de mejorar. es que las compañías americanas han adoptado las herramien- tas lean pero no han entendido qué las hace trabajar juntas en un sistema. Utilización del modelo Toyota para alcanzar el éxito a largo plazo Los críticos a menudo describen a Toyota como una «empresa aburrida». Piensen en las compañías suizas que fueron tan eﬁcientes en la fabricación de relojes mecánicos y que ahora están fuera del negocio. Toyota lo ha cumplido de forma superlativa. Con un rendimiento consistente. la mayoría de las empresas son amateurs del nivel 1. Con enormes reservas de líquidez. un sistema pull allí y el tiempo de un cambio de preparación de la prensa a un nuevo producto ha sido reducido. Poco de lo que Toyota les enseñó es finalmente extendido a otras líneas de producción menos eficientes y a otras partes de la planta. para crear un sistema técnico. con una eﬁciencia operacional que por sí misma ya puede ser peligrosa. Junto con la eﬁciencia operacional se necesita estar constantemente mejorando e innovando para estar a la cabeza de la compe- tición y evitar la obsolescencia. (El TPS se ha estado utilizando en Toyota durante al menos 40 años). Ventas que crecen continuamente. Esta es la clase de aburrimiento que me gusta. Sin embargo. Mirando el camino recorrido. Y por supuesto. Hay una «célula de producción lean» aquí. los conceptos básicos y las herramientas no son nuevos. En el modelo 4P que he mencionado ante- riormente. no pasarán de ser simples aficionados porque las mejoras que harán no tendrán el impulso/alma/espí- ritu y la inteligencia necesarias para hacerlas sostenibles en la empresa. a veces incluso se esfuerza para ir más allá de su aplicación amateur. el nivel de «proceso» (ver figura 1-2). Sin adoptar las otras 3 P. 38 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. El pro- blema. pero aquí es donde el parecido con un modelo lean de Toyota acaba. Ser los mejores en calidad año tras año. creo. jeffrey k. Normalmente la dirección ha adoptado algunas de estas herramientas técnicas. observo una tendencia persistente en la falta de habilidad de estas empresas para implantar el TPS y el lean.
El modelo Toyota incluye perfiles de un diverso grupo de organizacio- nes que han tenido éxito usando los principios de Toyota para mejorar su calidad. •	Construyendo la cultura del aprendizaje para el mejoramiento con- tinuo. •	Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías costosas. De hecho.indd 39 3/3/11 15:51:05 . Toyota. Las claves del éxito de Toyota es el primer libro que introduce este pensa- miento fuera del Japón. servicios–. Aporta las herramientas y los métodos específicos que pueden ayudarle a convertirse en el mejor de su industria en costo. la mayor parte de la investigación para este libro la he hecho en Estados Unidos. Las claves del éxito de Toyota es una lección. donde Toyota está en camino de construir la rama autónoma de la empresa liderada y conducida por norteamericanos. una inspiración para cualquier organi- zación que desee obtener éxito a largo plazo. una visión. •	Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo. Toyota está haciendo exactamente esto –constituyendo empresas de formación alrededor del mundo para enseñar el modelo Toyota–. eficiencia y velocidad. Mientras bastantes personas piensan que es difícil aplicar las formas de pensar de Toyota fuera del Japón. cómo pueden mejorar sustancialmente sus procesos de negocios: •	Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados. 39 01-Las claves del éxito de Toyota-TACO. El libro explica a los directivos de cualquier entorno –producción. Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito A pesar de la reputación mundial de Toyota como mejor fabricante del mundo. calidad y servicio. •	Perfeccionando los procesos del negocio. Este libro es un esbozo de la filosofía de gestión de Toyota. no hay ningún libro (en inglés o español) que haya explicado al público en general sus principios de negocio únicos y la filosofía que ha hecho que las marcas Toyota/Lexus sean sinónimo de calidad y fiabilidad.
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