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⭐Relatório de Sustentabilidade 2012/13 10 ANOS A CONSTRUIR O FUTURO
Relatório de Sustentabilidade 2012/13 10 ANOS A CONSTRUIR O FUTURO
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Lúcia Amarante Borba
1 8726_RelSust12-13_Capa_af3C.ai 1 10/10/14 09:572 Relatório de Sustentabilidade 2012/13 10 ANOS A CONSTRUIR O FUTURO3 > Enquadramento O segundo Relatório de Sustentabilidade da Liberty Seguros, em Portugal, reporta essencialmente informação referente aos anos civis de 2012 e No que respeita aos indicadores apresentados sempre que possível foi incluída informação de diversos anos de atividade para que se possam identifi car tendências. O relatório foi elaborado de modo a responder aos requisitos estabelecidos nas diretrizes de orientação da GRI - Global Reporting Initiative, versão 3.1 de 2011, para o nível B+, tendo também atendido ao suplemento do setor fi nanceiro. O relatório de Sustentabilidade tem uma periodicidade bianual. Foi verifi cado por uma entidade independente que confi rmou o nível B+. > NÍVEIS DE APLICAÇÃO C C+ B B+ A A+ Obrigatório Opcional Auto Declaração Verifi cação por 3ª Parte Verifi cação GRI O presente relatório tem uma estrutura inicial constituída pelo Enquadramento, Principais acontecimentos do biénio e Mensagem do Presidente, estando seguidamente organizado em três partes distintas: > 1ª A nossa Identidade (Caracterização do Grupo / Liberty em Portugal / Pilares da nossa estratégia); > 2ª Trabalho em Equipa (A importância dos Stakeholders / O valor dos Stakeholders) e > 3ª O Resultado da nossa identidade e do trabalho em equipa (Desempenho económico-fi nanceiro / Reconhecimento / O nosso contributo para um presente e futuro mais justo). GRI 3.1/3.2/3.3/3.5/3.6/ 3.9/3.10/3.11/3.13 O seu conteúdo foi defi nido tendo por base a análise da materialidade anteriormente realizada, encontrando-se o processo de análise detalhado no primeiro relatório de sustentabilidade, relativo ao ano de 2011, que poderá ser consultado no nosso site: Relatorio-de-Sustentabilidade/Conteudo/tabid/4 > Principais Acontecimentos do Biénio Durante o biénio procurámos satisfazer as necessidades dos nossos Stakeholders e concentrámos os nossos esforços para ir de encontro às suas expetativas. Os compromissos que assumimos em 2011 foram objetivos que procurámos alcançar no decorrer destes dois anos. Porém algumas expetativas mantem-se, e para essas expetativas a nossa resposta assenta essencialmente num compromisso de trabalho continuado com vista a alcançarmos gradualmente uma melhor performance. Na seguinte tabela encontram-se identifi cados os compromissos assumidos para este biénio e o seu grau de cumprimento. COMPROMISSO 2011 PARA O BIÉNIO 2012/2013 Implementar um serviço de videoconferência, com vista à redução das deslocações. Diversificar os canais de comunicação. A Liberty Seguros irá diversifi car um dos seus principais veículos de comunicação, a Liberty em Acção, que irá passar a estar disponível também em versão digital. Esperamos com esta medida alargar o nosso público e diminuir o número de exemplares impressos. Iremos também aumentar a nossa exposição mediática na Televisão. Melhorar o prazo de resposta e gestão de reclamações. Todas as reclamações tem resposta num prazo máximo de 7 dias e as reclamações institucionais têm uma média de resposta de 5 dias úteis. Pretendemos continuar o bom trabalho nesta área e se possível encurtar cada vez mais os prazos de resposta. Utilizar linguagem clara e acessível nos produtos. A Liberty Seguros irá iniciar em 2012 um projeto que visa simplifi car e melhorar a forma como comunica com os seus Clientes. GRAU DE CUMPRIMENTO Cumprido totalmente Cumprido totalmente Cumprido totalmente Cumprido totalmente NOTAS EXPLICATIVAS Foi implementado o serviço de videoconferência na Sede. A revista Liberty em Acção, passou a estar disponível também em versão digital. Desenvolvemos uma campanha televisiva alusiva à Celebração do Centenário do Grupo Liberty Mutual, outra campanha televisiva que pretendeu homenagear o Mediador de Seguros. Neste biénio considerámos ter atingido satisfatórios níveis de resposta a todas as solicitações/reclamações que nos chegaram, pedidos de esclarecimento e inquéritos sustentados. O prazo médio, anual, de resposta às reclamações em 2011 foi de 4,8 dias, em 2012 foi de 4,4 dias e em 2013 de 3,4. Em 2012, e dando continuidade ao projeto de revisão de Templates, surgiu o projeto de comunicação a clientes, que tem como objetivo alterar os layouts dos Templates, para que o documento seja mais apelativo e que a informação relevante nele contida seja de fácil perceção para o cliente.5 COMPROMISSO 2011 PARA O BIÉNIO 2012/2013 Aumentar a comunicação das iniciativas de responsabilidade social junto dos Stakeholders. A Liberty Seguros irá potenciar ainda mais a divulgação das ações de responsabilidade social com Instituições de solidariedade, documentando-as através da realização de fi lmes/documentários que serão divulgados à sua estrutura em eventos internos e internacionalmente ao Grupo Liberty Mutual. Desenvolver novos produtos. Compromete-se a curto prazo, a analisar as condições, as exigências e os hábitos de consumo publico, com vista ao desenvolvimento de novos produtos, onde na sua conceção sejam abordadas questões ambientais ou de cariz social e que resultem em benefi cio para a sociedade. Melhorar a gestão de recursos energéticos. A Liberty Seguros compromete-se a sensibilizar cada vez mais os seus colaboradores para a temática da gestão de recursos energéticos, através de envio de newsletters elaboradas para este fi m, apelando a uma gestão cada vez mais responsável dos recursos. Apostar na reciclagem e reutilização de materiais obsoletos. GRAU DE CUMPRIMENTO Cumprido totalmente Cumprido totalmente Não cumprido Cumprido NOTAS EXPLICATIVAS Desde 2012 que todas a edições da revista Liberty em Acção, têm um dossier apenas dedicado a iniciativas de responsabilidade social, denominado Liberty Solidária. Foi criado o Produto Futuro Feliz. O seguro Liberty Auto passou a ter a cobertura de responsabilidade civil na condução de bicicletas, incentivando assim a utilização de bicicletas como meio de transporte, com impactos diretos na saúde e no ambiente. Foram introduzidas algumas novidades no produto Liberty Vida, incluindo Vida Crédito e Vida Grupo. Estas novidades relacionam-se precisamente com a fl exibilização das idades, limite de adesão e permanência em algumas das garantias mais subscritas nestes produtos. Não foram realizadas ações de sensibilização Na Liberty Seguros o abate dos equipamentos informáticos avariados ou fora de garantia (com mais de 3 anos), desde que estejam ainda funcionais são alvo de doação para entidades de solidariedade social ou a colaboradores. Por outro lado a virtualização é uma solução que permite que vários sistemas e respetivos softwares 4 56 COMPROMISSO 2011 PARA O BIÉNIO 2012/2013 Apostar na reciclagem e reutilização de materiais obsoletos (cont). Iniciar o modelo de medição NPS para inquéritos de satisfação dos nossos Clientes. Otimizar os processos de trabalho na empresa. Aumentar o numero de ações de responsabilidade social, onde exista a contribuição e participação dos seus colaboradores. Reforçar a relação com os seus fornecedores e parceiros. GRAU DE CUMPRIMENTO Cumprido Cumprido Não cumprido Cumprido NOTAS EXPLICATIVAS sejam executados a partir de uma única máquina, seja um desktop ou um servidor. Como as máquinas são virtuais, isto é, não existem fi sicamente, assistimos à diminuição do número de servidores físicos, o que implica uma redução de novo equipamento, pois podem ser instaladas máquinas virtuais nos computadores, funcionan do as máquinas com mais do que uma máquina. Na Liberty está a ser desenvolvido um sistema de inquéritos de satisfação ao consumidor com base no sistema NPS, mas que se encontra ainda em fase de testes, pelo que ainda não se obtiveram resultados robustos. Em novembro de 2012 iniciámos o Projeto Lean na Direção de Serviço ao Cliente. Em 2011 realizámos 8 iniciativas. Neste biénio realizámos apenas 9 iniciativas com a participação dos nossos colaboradores. Os nossos agentes são convidados a participar em todas as ações de responsabilidade social que realizamos e são também convidados a participar nos eventos que a Liberty Seguros patrocina. Melhorar a gestão da sinistralidade. Cumprido Totalmente O site da Liberty Seguros uma área sobre fraude com conselhos sobre a forma como os nossos Clientes se podem proteger contra possíveis casos de Fraude. Lançámos o projeto de SMS Automático de Sinistros - O presente projeto consiste em informar via SMS7 COMPROMISSO 2011 PARA O BIÉNIO 2012/2013 Melhorar a gestão da sinistralidade (cont). Desenvolver aplicações de apoio ao negócio. Desenvolver serviços adequados às necessidades dos Clientes. GRAU DE CUMPRIMENTO Cumprido Totalmente Cumprido Cumprido NOTAS EXPLICATIVAS ou automático os nossos Clientes/ Segurados e Sinistrados, em algumas ações do processo de gestão de um sinistro, fi cando o interveniente informado de uma forma mais célere do estado do seu processo de sinistro. Em 2012 iniciámos um Projeto de atendimento mais direto e personalizado, realizado diretamente para o Gestor de Sinistro, bastando para isso o interlocutor ser detentor do n.º de processo em causa. Digitando o n.º de processo no telefone, aquando do contacto, permite, desde que o Gestor se encontre disponível, estabelecer contacto direto com o próprio. De forma a melhorarmos os nossos níveis de atendimento ao parceiro, em 2012 avançámos para o atendimento exclusivo pela linha SIA. Em 2012 atendemos chamadas de recebidas. O nosso compromisso é aumentar o numero de chamadas atendidas. Em 2011 criámos o Connect Mobile, uma plataforma móvel do portal de agente. Em 2012 disponibilizámos varias melhorias e o nosso compromisso é continuar a investir nesta plataforma, aumentando as suas funcionalidades. Atualmente dispomos de uma vasta rede de Prestadores de Norte a Sul do país: Ofi cinas recomendadas (86), Reparação de vidros (274), rent-a-car (75), Clinicas da Rede Liberty Seguros (142). Em 2012 inaugurámos o Centro Clínico Liberty Seguros Norte. 6 78 > Mensagem do Presidente GRI Portugal sempre foi um país fortemente condicionado, em termos económicos, por fatores que escapam ao seu controle, e que, historicamente apenas durante breves momentos conseguimos dominar. Por um lado a pequenez geográfi ca das suas fronteiras originais (sem contar obviamente com as ex-colónias), e portanto a dimensão muito limitada do seu mercado interno. Por outro também pela sua própria localização geográfi ca, na ponta mais ocidental da Europa, longe dos mercados centrais europeus onde vivem e trabalham milhões de consumidores com alto poder de compra, bons sistemas de proteção na invalidez e velhice, e portanto sem grandes necessidades de poupar (apesar de o fazerem). Há países mais pequenos do que Portugal, como a Suíça, a Holanda, o Luxemburgo, que benefi ciam fortemente desse poder de compra de milhões de consumidores provenientes de países ricos com os quais fazem fronteira. Ambos os mencionados fatores (pequenez do território, e posicionamento geográfi co, distante em relação aos mercados consumidores centrais) determinaram de forma marcante a nossa História a partir do momento em que perdemos o contributo das ex-colónias para o nosso sustento. A nossa localização geográfi ca continua hoje a ser um dos maiores limitadores ao nosso crescimento, e portanto deveria ser um dos pontos principais a ser encarado e enfrentado num projeto de desenvolvimento estratégico para o país, que é cada vez mais urgente. Há centenas de anos, quanto a população do país não conseguia ser alimentada pela riqueza produzida no país, e não havendo outra hipótese a seguir, pois a nossa retaguarda por terra estava dominada por uma população inimiga hostil e aguerrida, que sempre tratou, ao longo da nossa História, de nos conquistar pelas armas, virámo-nos para o mar, e fomos à descoberta de novas oportunidades para expandir a nossa capacidade de gerar alimento e negócios que permitissem9 a subsistência da população residente. Enquanto, ao longo de uns poucos séculos, controlámos o mercado e as rotas das especiarias, do ouro, da prata e das pedras preciosas, a fórmula adotada funcionou relativamente bem. Quando perdemos as riquezas que provinham do Novo Mundo, e mais tarde as ex-colónias começaram a custar-nos mais, em termos de investimento feito no esforço de guerra para as manter sob o nosso domínio, do que o que conseguíamos extrair delas, só houve um caminho para combater a fome. O da emigração maciça de milhões de portugueses, que não encontravam sustento para as suas famílias na exiguidade das nossas fronteiras. Somos um país que ainda não foi capaz de desenhar um modelo de negócios credível e sustentável no tempo, capaz de dar trabalho e alimentar a população residente com dignidade. Estima-se que hoje em dia vivam fora de Portugal tantos cidadãos portugueses e luso-descendentes diretos como aqueles que hoje residem no nosso território nacional. Se estes irmãos algum dia quisessem regressar, a nossa taxa de desemprego já não seria de 15%, mas estaria em níveis insustentáveis. Por isso nem os que estão fora regressam, nem os que cá estão conseguem impedir que o fl uxo migratório continue a mandar lá para fora, todos os anos, dezenas de milhares de portugueses que não encontram sustento digno no seu próprio país. Estas considerações iniciais são absolutamente críticas para enquadrar uma mensagem introdutória a um relatório de sustentabilidade elaborado num país como Portugal, mais ainda neste Portugal do século XXI. A dimensão da crise em Espanha foi maior (só o salvamento de um dos bancos, o Bankia, custou aos contribuintes 5 vezes mais do que o que foi necessário para recapitalizar todo o setor bancário português), e no entanto a Espanha já saiu dela, encontra-se novamente em fase de crescimento apoiado por programas governamentais de incentivo ao consumo e ao crescimento económico, e já fala em retoma. Em Portugal, 6 anos depois do início da crise fi nanceira internacional, e no início do 4º ano consecutivo de austeridade, o discurso político dominante continua a ser o da manutenção dos programas de austeridade, previsivelmente de aumento de impostos, o das difi culdades em manter a disciplina orçamental no Estado, apesar da maior arrecadação de impostos, e portanto continuação até pelo menos 2019 da depressão económica em que o mercado interno se encontra, pois os propalados êxitos ligados ao incremento das exportações (cujo produto, na sua maioria, não retorna a Portugal, fi ca no estrangeiro) não têm refl exo visível imediato no bolso das famílias portuguesas. 8 910 Num entorno económico, social e político crispado e adverso como este, gerir uma companhia com princípios éticos e valores sólidos, que visam a sustentabilidade do microssistema interno numa envolvente com sérios condicionalismos, e em forte turbulência, coloca à Administração desafi os (e preocupações) acrescidas, que não se chegariam a materializar se o que anteriormente descrevemos não se verifi casse, ou seja, se a nossa dimensão e localização geográfi ca, e uma maior proximidade aos consumidores com alto poder de compra, permitissem formatar empresas que pudessem desafi ar e enfrentar o mercado com maior grau de confi ança. A Liberty Seguros é uma empresa pertencente a um grupo multinacional forte, e com sólido músculo fi nanceiro, o que não deixa de ser um fator tranquilizador positivo em termos de apoio de longo prazo, à estratégia que a Administração tem vindo a desenvolver em Portugal ao longo dos últimos 11 anos, desde o início das atividades em Portugal. Mas não podemos ignorar que o nosso âmbito de atividade se limita exclusivamente ao Continente e Regiões Autónomas, pelo que a nossa estratégia será sempre condicionada pelos importantes fatores limitadores que mencionámos com anterioridade, a exiguidade do mercado interno, a localização geográfi ca distante dos centros económicos e dos consumidores com alto poder aquisitivo, e a austeridade. 6 anos passados desde o início da crise fi nanceira internacional, e entrando no 4º ano consecutivo de austeridade, sem que o fi m esteja à vista, continuam a pesar fortemente nas decisões que é preciso tomar para criar uma empresa sólida e mantê-la sustentável no mercado, capaz de vencer os ciclos adversos da economia nacional, mesmo quando eles se transformam, ou seja quando ciclos perfeitamente demarcados temporalmente, como no passado (a cada 5 anos, mais ano, menos ano), estes passam a ser um modo de vida em crise permanente, sem fi m à vista. Num entorno de mercado como aquele em que vivemos, desenhar uma estratégia multianual a 3 ou, mais desafi ante ainda, a 5 ou mais anos, e esperar que, chegado o momento de a rever, tenha algum grau simpático de aderência à realidade, é um exercício com um forte grau de incerteza. Uma estratégia, da forma que a entendemos, é aquilo que devemos fazer para nos diferenciar da concorrência. Ora a nossa concorrência está a mudar fortemente a cada minuto que passa, por diversas circunstâncias de mercado. A obrigatoriedade da privatização do maior concorrente do mercado, a antiga seguradora estatal, por imposição da11 troika, por exemplo, deixou 25% de quota de mercado nas mãos de um imprevisível, desconhecido - nas nossas latitudes -, e fortemente aguerrido e ambicioso grupo privado chinês. As difi culdades fi nanceiras e os problemas de solvência nalguns dos principais e mais representativos grupos bancários portugueses, de que se destaca o BES e a holding familiar que o controlava, pela sua capilaridade no mercado português, obrigam agora à venda total das suas operações de seguros. Novos entrantes no mercado, novas formas de distribuição de produtos, usando redes sociais, internet, e formas alternativas de distribuição, como os supermercados, as bombas de gasolina, os concessionários de automóveis e outros, estão igualmente a contribuir para mudar radicalmente o cenário concorrencial, aumentando o nível de imprevisibilidade, e contribuindo também fortemente para a diluição da lealdade dos clientes a uma marca de seguros. O nosso maior desafi o será o de desenhar a forma precisa em que poderemos continuar a ser o parceiro preferente escolhido pelos intermediários independentes de seguros, aos quais continuaremos a ser fi eis e leais ao longo dos tempos, para a colocação dos nossos produtos no mercado, e ganhar uma reputação no mercado que nos permita ser o cliente da escolha e preferência dos clientes nos segmentos que pretendemos abranger. A velocidade a que a concorrência evolui nos dias que correm obriga-nos a ser extraordinariamente fl exíveis e adaptativos ao entorno. Este é no entanto apenas um dos desafi os que enfrentamos para manter a nossa organização posicionada para vencer. A já mencionada localização geográfi ca marginal, a exiguidade territorial, bem como a austeridade que afeta o poder de compra dos consumidores, e que enfrentaremos pelo menos até 2019, levam-nos a desenhar um plano estratégico para resposta a uma série de desafi os adicionais importantes. As prioridades estratégicas no curto prazo são: 1) Explorar nichos de mercado menos sensíveis ao argumento preço puro e duro, de maneira a poder vender produtos adequados às necessidades desses segmentos com margens adequadas ao perfi l de risco, e que permitam continuar a garantir a sustentabilidade fi nanceira da organização. 2) Enfrentar a irracionalidade da concorrência que, face à perda de quota de mercado nos Ramos Não-Vida, só conhecem um caminho para tratar de recuperar clientes, ou ganhar novos: praticar um pricing sem sustentação atuarial ou técnica. Esquecendo que isso é um caminho de não-retor12 no, e com muito pouca efi cácia prática. As companhias que mais baixaram os preços de uma forma global e indiscriminada foram precisamente aquelas que maior perda de quota de mercado tiveram na última década. Em vez de vender mais, por terem baixado preços, perderam mais carteira! Nos ramos obrigatórios, Automóvel e Acidentes de Trabalho, as margens estão em erosão permanente desde há pelo menos 8 anos consecutivos. Ninguém consegue criar e manter uma organização sustentável no tempo a perder dinheiro. Nem com acionistas generosos dispostos a pagar os erros sucessivos por muitos e bons anos. No setor segurador a sustentabilidade só tem lugar desde que assente numa politica de aceitação de riscos prudente, e num calculo atuarial preciso do pricing necessário para assumir os riscos que entram na companhia. Este binómio é a única formula que no setor segurador garante o êxito, e a sustentabilidade de resultados no tempo. 3) Adaptar-nos à legislação comunitária, específi ca de seguros mas não só, que irá ser transposta para a legislação nacional nos próximos anos, e que previsivelmente irá causar forte pressão adicional nas margens a que os seguros estão a ser vendidos, porque representam um incremento de responsabilidades ou de custos que não estão, nem de perto nem de longe, refl etidos nos preços atuais dos seguros. 4) Manter alto o nível de compromisso da equipe que está a construir a companhia no mercado, pois sem uma equipa forte, coesa, unida, alinhada à volta de princípios e valores sólidos e partilhados, também não se consegue criar uma organização sustentável. Este é um dos desafi os mais críticos, até porque muitas vezes os condicionantes locais mencionados com anterioridade, todos eles, nem sempre estão alinhados com as metas ou necessidades internacionais do grupo. Recordo que somos responsáveis por Portugal Continental e Regiões Autónomas apenas, mas que reportamos a um dono estrangeiro, que muitas vezes tem agendas não coincidentes temporalmente com aquilo que o mercado local exige. É uma gestão delicada, e um fator complicador adicional, que uma companhia meramente local não teria, para conseguir construir e manter uma organização sustentável no tempo. Em Portugal isso tem sido possível porque o Liberty Mutual Group apadrinha um sistema de gestão descentralizado em cada mercado em que opera, que permite aos gestores e às equipas locais, quando são de qualidade, criar realmente um microcosmo empresarial dentro do grupo, com fortes possibilidades de desenvolvimento sustentável.13 5) Revisitar o conceito de core business, e desenvolver produtos em áreas de negócio até hoje pouco exploradas pela companhia (Vida - poupança de longo prazo e reforma) que satisfaçam necessidades básicas de proteção dos consumidores, face aos previsíveis novos cortes e às novas fórmulas de cálculo das pensões introduzidas para fazer frente ao cada vez mais real risco de insolvência da Segurança Social. Após 11 anos em Portugal, a crescer sustentadamente, com níveis de rentabilidade elevados (return on equity - ROE - sempre acima dos 10%), com uma equipa motivada e alinhada, a contribuir para o futuro da organização, sempre no respeito de princípios éticos e valores fortes assentes no mérito e no desempenho de qualidade, enfrentamos um entorno político e social que nos obrigam a envidar esforços adicionais importantes para que a instabilidade que vivemos não nos afete. Os resultados consolidados (lucro) do mercado são muitas vezes apresentados misturando os de Vida com os de Não-Vida, para mascarar a verdadeira dimensão do descalabro atuarial e técnico que está a acontecer em Não-Vida. Uma estratégia de comunicação muito perigosa, porque desfoca a atenção dos acionistas dos verdadeiros problemas que têm dentro de portas. O lucro consolidado total do setor segurador em 2013 foi de 692 milhões de Euros. Parece um número simpático, mas mascara o facto de que a totalidade dos ramos Não-Vida, o core business da Liberty Seguros, geraram apenas uns insignifi cantes 25 milhões de euros de lucro. Destes, a Liberty Seguros é responsável por 6,5 milhões de euros. Apesar de a nossa quota de mercado ser de 6,4%, a realidade é que gerámos mais de 25% dos lucros do mercado em Não-Vida no exercício de E ao mesmo tempo a nossa quota de mercado em Não-Vida subiu de 6.1% em 2012 para 6.4% em Olhando para trás, estes 11 anos enchem-nos de orgulho. Os resultados alcançados nunca seriam passíveis de atingir não fosse o compromisso, lealdade e dedicação de uma equipa de aproximadamente 500 colaboradores, que partilham a visão de longo prazo para a companhia. Graças a este alinhamento e ao esforço coletivo, a companhia tem sido distinguida, ano após anos, com uma série de prémios. Olhando apenas para os anos mais próximos, gostaria de destacar os seguintes: Em 2011, o Prémio Excelência no Trabalho (Melhor Grande Empresa para trabalhar em Portugal), uma iniciativa da Heidrick&Struggles e do Diário Económico, o Prémio Melhor Grande Seguradora Não-Vida iniciativa da revista Exame / Banca & Seguros, o Prémio Sapo à melhor campanha online, pela campanha de responsabilidade social Eu respeito a estrada promovida para prevenir as mortes na estrada, e ainda o 12 1314 Prémio Entidade do Ano pelo apoio institucional ao desporto do ciclismo nas suas várias vertentes. Em 2012 novamente recebemos o Prémio Excelência no Trabalho como Melhor Empresa para Trabalhar em Portugal Em 2013, e pela terceira vez consecutiva, recebemos novamente, e na mesma categoria, o Prémio Excelência no Trabalho, o Prémio de Melhor Pequena e Média Seguradora Não Vida da revista Exame Banca & Seguros, e ainda o prémio de Campeã Nacional (National Public Champion) na categoria de Employer of the Year, nos European Business Awards O European Business Awards é o maior estudo a nível europeu, e visa reconhecer as empresas que em diversas categorias se destacam como as melhores nessas áreas. Este estudo é conduzido pela RSM International, uma das empresas de auditoria e consultadoria líderes no mundo. Apesar do entorno difícil, o nosso passado e a forma como esta equipa olha para as difi culdades e para a crise, encarando-as sempre como oportunidades, leva-nos a encarar o nosso futuro com um enorme otimismo. Como o caso recente do desmoronar de um grande grupo fi nanceiro familiar português, que ano após ano se destacava como líder no Dow Jones Sustainability Index, demonstra, criar uma companhia sustentável só é realmente possível observando-se os mais estritos princípios éticos na condução quotidiana dos negócios. A Liberty Seguros é exemplar em Portugal, e continuará a sê-lo. Ao lutar diariamente por cimentar os alicerces de uma companhia sustentável estamos a assegurar que as nossas famílias fi quem protegidas dos piores efeitos da crise, estamos a criar o nosso próprio Oceano Azul. Na Liberty Seguros existe um compromisso coletivo por continuar a navegá-lo!15 14 1516 1. Deixamos a nossa marca17 > A Nossa Identidade LIBERTY MUTUAL: O NOSSO GRUPO GRI - 2.5/2.8 Fundado em 1912, o Liberty Mutual Group, com sede em Boston - EUA, é constituído por um conjunto de companhias internacionais de serviços fi nanceiros diversifi cados e com um percurso pautado pela solidez, rigor e profi ssionalismo é atualmente um dos maiores grupos seguradores dos Estados Unidos. A nível internacional, a Liberty Seguros faz parte do Liberty Mutual Group, que celebrou em 2012, um centenário de existência e conta atualmente com colaboradores em mais de 900 escritórios, em todo o mundo, implementados em mais de 24 países. Para um maior detalhe sobre a história do Grupo Liberty Mutual, poderá consultar o website da Liberty Seguros: Conteudo/tabid/252 Liberty International Local Operations Liberty International Underwriters 16 1718 > A Liberty em Portugal ONDE ESTAMOS A entrada da Liberty Seguros no mercado segurador português deu-se em 2003, com a aquisição da seguradora Companhia Europeia de Seguros ao grupo Credit Suisse. GRI - 2.4/2.5/2.7/2.8 Em todo o território nacional a Companhia possui 29 espaços comerciais designados por Espaços Liberty Seguros e 8 Escritórios que apoiam os escritórios de Agentes de Seguros, aliados estratégicos da Companhia, através dos quais se oferece uma ampla gama de produtos e serviços que permitem aos Clientes usufruir de uma vida mais segura e protegida. Comercializando soluções de seguros para os segmentos particulares e empresas, dos ramos vida e não vida, a Liberty Seguros conta atualmente com 481 Colaboradores, distribuídos entre a sede, em Lisboa, o Pólo Técnico no Porto e os 37 espaços Liberty Seguros existentes em todo o território nacional e ilhas, e mais de 1550 Agentes profi ssionais de seguros, que funcionam como Parceiros de Negócio e são o seu canal preferencial de distribuição.19 PRINCIPAIS PRODUTOS LIBERTY SEGUROS GRI - 2.2/2.8 Os produtos Não Vida continuam a ter um maior peso na carteira da Liberty Seguros, com destaque particular para os ramos: Automóvel, Incêndio e Acidentes de Trabalho, que representam desde 2011 cerca de 87% do volume de prémios. Os produtos Vida apresentaram uma quebra de 1% anual, desde 2011, representando em 2013 cerca de 8% do volume de prémios. Prémios em (milhares de euros) PRINCIPAIS PRODUTOS LIBERTY SEGUROS 2011 % 2012 % 2013 % Automóvel % % % Acidentes de Trabalho % % % Incêndio % % % Outros % % % Vida % % % Total % % % Produtos com Benefício Ambiental GRI - FS8 Na Liberty Seguros acreditamos que para proteger os valores da vida é necessário proteger o ambiente. Por isso criámos dois produtos que demonstram a preocupação da nossa empresa em relação à proteção do ambiente: o Liberty Auto Híbridos e o Liberty RC Ambiental. O n.º de apólices do Liberty Auto Híbridos tem registado um decréscimo desde 2011, enquanto que o n.º de apólices do Liberty Responsabilidade Ambiental sofreu apenas um acréscimo em N.º Apólices PRODUTOS COM BENEFÍCIO AMBIENTAL Auto Híbridos Responsabilidade Ambiental Total20 O Liberty Auto Híbridos trata-se de um seguro automóvel que premeia quem escolhe um veículo amigo do ambiente. Este seguro está ajustado ao Decreto-Lei n.º 147/2008 de 29 de julho, que estabelece o princípio do poluidor-pagador, bem como o regime de responsabilidade ambiental aplicável à prevenção e reparação de danos ambientais. A iniciativa ZERO CO2 pretende abranger a frota da Liberty Seguros e os Segurados com o Liberty Auto Híbridos, através de uma contribuição fi nanceira para o desenvolvimento de um projeto de proteção e refl orestação em áreas de fl oresta tropical na Costa Rica, resultando na plantação de um número de árvores sufi ciente para anular o efeito negativo das emissões de CO2. GRI MODELO DE GOVERNAÇÃO Estrutura de Capital O capital social da Liberty Seguros encontra-se representado por ações, de valor nominal 52,37, não admitidas à negociação, não existindo categorias diferentes de ações, possuindo todas os mesmos direitos e deveres. Não existem restrições à transferência das ações nem cláusulas de consentimento para a alienação ou limitações à titularidade das mesmas. As ações podem ser emitidas sob a forma de títulos de várias ações. GRI - 2.6/4.1/4.2/ 4.3/4.5/4.6/4.7/4.9 O capital social da Liberty Seguros é detido pela acionista única Liberty Seguros, Compañía de Seguros y Reaseguros, S.A., com 100% do capital social, sendo considerado uma participação qualifi cada. Não existem titulares de direitos especiais nem participação dos trabalhadores no capital, nem restrições em matéria de direito de voto. Não existem acordos parassociais que sejam do conhecimento da sociedade e possam conduzir a restrições em matéria de transmissão de valores mobiliários ou de direitos de voto. Modelo de Governação A estrutura de administração e fi scalização da Liberty Seguros compreende os seguintes Órgãos: Exibir mais
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