Source: https://www.scribd.com/document/53467043/Enfoque-Generativo-en-Las-Organizaciones
Timestamp: 2017-08-21 19:55:55+00:00

Document:
Uploaded by Marcela Gonzalez
Volumen 1, Número 1, Abril 2008
Artículos modelos y conceptos
Competencias Personales para el Alto Desempeño Ignacio Fernández Modelo de Equipos de Alto Desempeño: una propuesta experiencial Karen Araneda, Pía Cordero, Felipe Landaeta Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile Raimundo Cordero, Juan Pablo Gevert, Felipe Valdés, Tomás Vergara Responsabilidad Social Empresarial: modelo de funciones para la gestión de la RSE desde Recursos Humanos Alejandra Goñi, Carolina Hernández, Carla Salas
Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Dora Fried Schnitman Coaching: Análisis del Rol Organizacional Eduardo Acuña, Matías Sanfuentes
Modelo de desarrollo de Competencias en la Formación del Psicólogo Jorge Sanhueza
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Reseña de los autores Normas de publicación
.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Dora Fried Schnitman Universidad de Buenos Aires y Fundación Interfas.
and ﬁnds in the new paradigms and social constructionism a discourse-oriented theory and a meta-theory on which to sustain its practice. It revolves around opportunities that arise from unique events. Se focaliza en aspectos del liderazgo y la dinámica de equipos. and creativity. la base teórica y la metateoría desarrolladas por el modelo generativo y ofrece herramientas prácticas que utilizan el diálogo y el aprendizaje como medios para construir recursos. It focuses on leaderships and teams. It facilitates the emergence of new meanings in action and maintains that these meanings can open up new relationships and possibilities for future action and further coordination within the organizations. This paper presents and illustrates several tools developed by the model. Resumen Este artículo presenta un abordaje generativo para comprender y trabajar en organizaciones. cycles and processes – business ethical responsibility – types of knowledge and learning 102 . The generative perspective moves away from deﬁcit.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Dora Fried Schnitman Universidad de Buenos Aires y Fundación Interfas. learning. el aprendizaje y la creatividad. Palabras clave: nuevos paradigmas y organizaciones – diálogos generativos en organizaciones – indagación y procedimientos generativos – recursos y ciclos generativos – diálogos generativos en organizaciones – herramientas. las habilidades para sostener la relación con otras organizaciones y coordinar nuevas relaciones. experience and knowledge as constructive processes in action.generative inquiry – generative dialogues and organizations – creativity in organizations – innovation in organizations– resources in organizations– generative tools. procesos y ciclos generativos – creatividad en organizaciones – innovación en organizaciones – recursos y organizaciones – ética empresarial – procesos transformativos – tipos de conocimiento y aprendizaje Abstract This paper presents a generative approach to organizations which uses its resources. Key words: new paradigms and organizations – transformative processes – generative dialogues . y la innovación como un ﬁn en sí misma. The generative perspective offers tools for the dialogic construction of new domains of meaning. sus valores y habilidades para afrontar diﬁcultades y/o desafíos e innovar. new resources for developing new ecologies inside de organization and in relationships with other organizations that work in similar directions. alternativas e innovaciones en acciones especíﬁcas. Ayuda a las organizaciones a desplazarse desde una mirada centrada en los problemas hacia otra que atiende a la posibilidad. Este artículo presenta la perspectiva. values and ability to innovate in the face of an array of difﬁcult challenges and/or the need to innovate. and processes for innovation. It emphasizes reﬂexive dialogue as a means of building resources for creating alternatives and innovating. Este abordaje utiliza los recursos de las personas y organizaciones. la adquisición de competencias para llevar adelante conversaciones productivas. and works within a positive framework based on resources. and presents four different procedures that are geared to promoting: generative dialogues. y presenta cuatro tipos de procedimientos generativos de utilidad para las organizaciones: la facilitación de diálogos generativos. se aleja del déﬁcit y trabaja con un marco positivo basado en los recursos. dialogues. learning and innovation in collaborative relationships both within organizations and the extended relations in which organizations are involved. new resources and competences for the members of an organization to be able to unfold generative dialogues. This approach helps organizations move from problems to creativity. It regards the creation of meaning.
para la adaptación. Las personas que componen una organización pueden sostener procesos de indagación generativa entre sí utilizando la conversación y el aprendizaje como medios para la conexión.1. aprender. su capacidad para reconocer posibilidades. es decir. asimismo. por ejemplo las organizaciones– se privilegió la observación de patrones de interacción que mantenían el todo y la consecuente conectividad sistémica especíﬁca a cada organización. ¿Cuáles son nuestros supuestos de este abordaje?. Esta óptica permitió ir más allá de modelos previos –basados en la mecánica newtoniana y el pensamiento cartesiano– en las que las organizaciones eran equiparadas a máquinas. n01 101 . ¿cómo se diseñan las relaciones en organizaciones con estas características?.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. aunar lo positivo que ayuda a construir. sostener la convicción de que la innovación imaginada es importante para la organización. trabajar con su conocimiento. ¿qué competencias y recursos necesitamos desarrollar en los miembros de una organización para aprender a reconocer posibilidades. situaciones difíciles o problemáticas. Se reemplazó la relación causa-efecto por 103 . con objetos complejos como las organizaciones. transformar relaciones y colaborar en el afrontamiento de nuevos desafíos. la innovación y la coordinación de acciones alternativas.vol.125 Contexto para el desarrollo del abordaje generativo Este trabajo se ocupará de diversos aspectos de la perspectiva generativa: el diálogo y la indagación generativa. ¿cuáles son las coordinaciones sociales y las conversaciones que favorecen estos desarrollos. También los habilita para reconocer y colaborar en la búsqueda de alternativas. ¿cómo se transforman deﬁnitivamente los modelos para comprenderlas?. Se revisó el supuesto de que los componentes de un sistema podían ser separados y ensamblados sin afectar la organización. los participantes adquieren habilidades para reﬂexionar sobre las tareas que los convocan. la importancia de los recursos y la emergencia de nuevas posibilidades e innovaciones. mantienen la dinámica de la organización. sus relaciones. cuáles son los contextos o condiciones que facilitan la emergencia y el mantenimiento de nuevas posibilidades para construir versiones alternativas y actuar creativamente en la organización cuando resulta necesario? Son algunos de los interrogantes que guían este artículo. La autorregulación de las desviaciones de los modos habituales de funcionamiento y el sostén activo y dinámico de la regularidad de las relaciones. crear oportunidades y nuevos rumbos en los procesos organizacionales. Este abordaje permite que las personas adquieran una visión de sí mismas y sus relaciones con capacidad de aprender e innovar para manejar los diversos problemas que las organizaciones actuales presentan. generando el orden y la predictibilidad necesarias para saber cómo actuar en un contexto especiﬁco. La indagación generativa inspira a las personas. con la creatividad y la innovación. permitieron trabajar con la totalidad. 1983). se mantienen las formas habituales de relación. Estos procesos devienen transformativos. Hay patrones de relación que se repiten recurrentemente. ¿qué procesos necesitamos promover?. para encontrar nuevas descripciones. ellos mismos y su participación. los participantes pueden distinguir la diferencia entre antes y después de ejercitar herramientas generativas. en diferentes contextos y sistemas humanos (Fried Schnitman. Nuevos paradigmas y diálogos generativos Inicié este recorrido basándome en la teoría y la práctica sistémicas y revisando sus supuestos desde mi interés por investigar la creatividad. tipos de conocimiento y otras herramientas y procedimientos generativos que nos permiten trabajar con las posibilidades y realidades emergentes. los grupos y aun a las organizaciones como un todo. preguntas. los procesos que tienen lugar y los resultados. Este foco sistémico temprano condujo a la observación de regularidades en los patrones de relación y a considerar su importancia para el funcionamiento de las organizaciones. persistir en lo avanzado sin desalentarse e imaginar cómo se desplegaría el futuro?. se jerarquizaron las relaciones y –dado que la idea que dio origen a la sistémica fue comprender la dinámica y regulación de los sistemas complejos como totalidades. Desarrollé la indagación generativa para incrementar la conciencia de las personas acerca de los recursos. Esta teoría propuso en sus inicios que cuando el funcionamiento de un sistema humano es relativamente estable.
Su capacidad de adaptación dependía tanto del mantenimiento dinámico y la regularidad que las volvían predecibles y les permitía predecir. En suma. en otras. Prigogine y Stengers. si el cambio resultaba exitoso la organización volvía a un funcionamiento estable. Si bien se consideraba que la creatividad. En algunas ocasiones son reguladas y el sistema retorna a su funcionamiento habitual. cuando fuera necesario. 1979) reformuló esta perspectiva entendiendo la dinámica ordendesorden de manera diferente. Nuestro mundo se ha alejado de la estabilidad que caracterizó otros períodos históricos. unas veces manteniendo lo conocido. a la complejidad del contexto e innovar cuando fuera necesario (Buckley. Nuevas formulaciones sistémicas enriquecieron el panorama. la importancia asignada a las relaciones capaces de generar alternativas. tienen un potencial transformativo. considerar con qué reservorio de recursos contaban para hacer frente a los cambios. la aceleración de los cambios. la fuerza impulsora del cambio era aun ajena a la dinámica de la organización dado que hacia falta un agente externo. 1968). y otras produciendo efectos inesperados. Ilya Prigogine (Prigogine. precisamente. 104 . la multiplicidad de recursos. La dinámica del orden y el desorden como fuente de nuevas posibilidades y procesos de autoorganización inéditos se inicia en un período posterior. La necesidad y fuerza impulsora del cambio actuaba como una fuerza –interna o externa– llevando a la organización hacia transformaciones y una nueva estabilidad. en tanto la acumulación de información producida por las nuevas tecnologías también ha transformado nuestras condiciones de vida. 1994. los recursos y la innovación eran inherentes al funcionamiento sistémico y que la capacidad de aprendizaje y adaptación al cambio de una organización dependía de los recursos y la diversidad que fuera capaz de generar. como de la posibilidad de encontrar diferentes recursos y promover los cambios en el funcionamiento de la organización. estos procesos caóticos dieron lugar a nuevas prácticas focalizadas en la implementación de las ﬂuctuaciones como origen para la innovación. es preciso estar atento y desarrollar habilidades para registrarlas y manejarse con ellas. Más aun. es interna-externa. y que las ﬂuctuaciones y variaciones ocurren en forma constante en diferentes sistemas incluyendo las organizaciones y los mercados.fried schnitman una comprensión de las relaciones que operaban con dinámicas no lineales. las transformaciones muchas veces irreversibles son el contexto habitual de las organizaciones y conforman desafíos permanentes. y las modalidades potenciales de funcionamiento que. las ﬂuctuaciones pueden ampliﬁcarse y promover bifurcaciones y grandes transformaciones. La observación de que la adaptación y supervivencia de los organismos vivos y sociales –a diferencia de las máquinas aun las autorreguladas– se caracterizaba también por la importancia de la diversidad de sus recursos y su capacidad de innovar o modiﬁcarse cuando las circunstancias lo requerían. en condiciones especiales de inestabilidad. 1968. en las que las relaciones se inﬂuían recíprocamente. En estas circunstancias resulta difícil predecir cuál será el camino que tomará la organización. Lejos estamos de organizaciones estables o condiciones que aseguren una estabilidad relativa aun a corto plazo. planteaba Prigogine. Maruyama. La inestabilidad. en contextos especíﬁcos. permitió comprender que un elemento crucial de su funcionamiento era. este potencial creativo y transformativo –que puede surgir del caos y el desorden o de las condiciones de inestabilidad estableciendo nuevas formas de organización– fue explorado cada vez más sistemáticamente para comprender la capacidad de autoorganización novedosa de un sistema u organización. convierten la impredecibilidad casi en una constante. 1976. a veces irreversibles. La fuerza impulsora surge en la dinámica misma de la relación entre la organización y su entorno. Sin embargo. cuando ya se remarcaba que la capacidad del sistema u organización de promover cambios positivos que acompañaran los cambios contextuales debía ser tan rica y diversa como los desafíos del medio ambiente. pero con ellos no se trabajaba. A partir de los aportes de Prigogine se considera que los sistemas están en evolución permanente y se presta particular atención a las ﬂuctuaciones y condiciones externas capaces de provocar transformaciones y bifurcaciones. lo regular. Su obra sugiere que los sistemas están en transformación permanente. la capacidad de innovación y aprendizaje son cuestiones planteadas por la sistémica desde los años 60.
1979) y su trabajo sobre autoorganización. Esta perspectiva requiere la adquisición de herramientas y habilidades que no estaban previamente contempladas. Del mismo modo que la noción de paradigma nos recuerda el nombre de Kuhn (1970). de la perspectiva generativa. 2002) que consiste en procesos de creación dialógica para la construcción gradual en el tiempo de algo nuevo –una innovación– mediante el diálogo reﬂexivo y el aprendizaje conversacional en grupos humanos. En su trabajo sobre complejidad Edgar Morin reaﬁrma esta perspectiva y señala que se trata de un proceso que ocurre entre personas. 2000) y los modelos discursivos para transitar hacia el desarrollo de una perspectiva centrada no sólo en la dinámica de los procesos no lineales de la sistémica.1. Maneras de expandir aquello que realizan bien. caos y tiempo irreversible. 1990. y volverlos suﬁcientemente intensos como para que se transformen en formas de funcionamiento privilegiado. El aprendizaje y el cambio pueden referirse a aspectos muy amplios de la vida organizacional y su entorno. las dimensiones positivas y la capacidad de innovación cobraron nuevas formas: a partir de ese momento podían ser considerados como emergentes del tipo de diálogos que sostenemos. a veces inesperadas. el estar en proceso transformativo visible o imperceptible. 1994) y otros cientíﬁcos que. 1994) mi interés en los nuevos paradigmas se ensambló con el construccionismo social (Gergen. 1976.vol. la complejidad de los sistemas humanos y la importancia del observador. y la recuperación y reformulación del reservorio de recursos disponibles. grupos u organizaciones llegan a reposicionarse creativamente y a transformarse. en ocasiones innovadoras. Así. Para ello era necesario aprender a observar. 105 . preguntar y reconocer la diversidad de saberes y aprendizajes. la creatividad. y pueden afectar a procedimientos. Los nuevos paradigmas dan sustento a la dimensión emergente. estrategias. Los supuestos con que se formulan los modelos para comprender las organizaciones. 1996. desde la biología del conocimiento. la noción de nuevos paradigmas –como hemos señalado– nos remite a Ilya Prigogine (Prigogine. 1982. con los aspectos positivos. A partir de esta comprensión comenzamos a trabajar con los procesos constructivos. en la dinámica de la posibilidad. maneras con las que puedan utilizar su creatividad para innovar y encontrar mejores alternativas. y de manera privilegiada. En este marco y con esos ingredientes completé mi desarrollo de la perspectiva generativa (Fried Schnitman 1994. de ampliﬁcar los recursos y las variaciones. Del diagnóstico y modiﬁcación del déﬁcit y los conﬂictos pasé a trabajar también. Gergen. n01 101 . sino también en la capacidad de promover innovaciones y recursos en el diálogo y expandir la capacidad del aprendizaje conversacional. más aun. El observador pasó a ser participante y a hacer un recorte posible del sistema. escuchar. Me aboqué a sistematizar los procesos a través de los cuales las personas y organizaciones utilizan sus recursos para enriquecer sus relaciones. Otras contribuciones me resultaron muy útiles en esta búsqueda. el desafío está en construir las conversaciones adecuadas para afrontar cada situación especíﬁca. premisas básicas y aun visiones de la organización. reconociendo su complejidad y diversidad: la manera de comprenderlas depende de los observadores y sus procesos constructivos. dado que la versión especíﬁca de la realidad con la que uno trabaja depende de las propias características neurocognitivas y lingüísticas. Mediante la exploración de sus supuestos era posible reconstruir perspectivas o construir otras. Esto nos permitió describir a las organizaciones como inﬂuidas por el observador y muldimensionales. encontrar versiones alternativas y recursos para promover mejores devenires implica encontrar versiones alternativas posibles. En el despliegue de este tipo de procesos las personas. 1994. 1982. avalaron con sus investigaciones la perspectiva de que el conocimiento no es un espejo de la realidad. 1996. a comienzos de los 90 (Fried Schnitman. 1994). podíamos enriquecernos con las diversas perspectivas en la medida que la diversidad fuera aceptada como una característica de la organización. 1995. el que reﬁere como co-constructivismo (Morin.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. El problema no es el déﬁcit o el culpable. procesos o eventos que ocurren en las mismas dependen de estas características. la innovación y las transformaciones. sus vidas y los procesos en los que están involucrados. El énfasis en los recursos.125 Me focalicé progresivamente en la importancia de los procesos generativos. Prigogine y Stengers. En este contexto. por ejemplo el trabajo de Heinz von Foerster (1984.
construir y transformar aquello que llamamos nuestra realidad social. 1994) y el paradigma de la complejidad. las que nos habilitan para transformarnos en activos constructores de nuestras realidades organizacionales. esta siempre en progreso. 1992. lo inesperado. y otros). con una conjunción de conocimientos diversos –saber cómo hacer y cómo ser. Cooperrider. 1994). Wheatly. En esta inteligibilidad los acontecimientos del mundo que habitamos y las organizaciones en las cuales vivimos y trabajamos devienen eventos emergentes que implican una apertura a lo nuevo. nos deslizamos hacia otros que contemplan la diversidad. el énfasis en lo positivo. al mismo tiempo incorporan la innovación. que 1 Heinz von Foester realiza un pasaje desde un realismo que sostiene la objetividad en la observación hacia la consideración de las condiciones del observador que le permiten observar sistemas especíﬁcos y varían para diferentes observadores. En el caso del constructivismo lingüístico otros autores entienden que las distinciones en el lenguaje construyen realidades diferentes. 1994). la recuperación de recursos y la creatividad social. saber qué resulta apropiado. que las acciones tengan signiﬁcado para los actores. en tiempos singulares. los eventos inusuales o únicos. el caos como fuerza potencialmente innovadora vinculada a ﬂuctuaciones. Drucker. 1994. las prácticas profesionales y la vida cotidiana de las personas y organizaciones. el liderazgo. 106 . son recursos de los nuevos paradigmas que permiten un desplazamiento desde perspectivas asociadas con un mundo ordenado y predecible a perspectivas en las que la turbulencia. 1990. signiﬁcados y prácticas. y al énfasis del construccionismo social en la capacidad del diálogo y las coordinaciones sociales para circunscribir. 1983. La perspectiva creativa del tiempo. procesos. 1979. 1996. 1994) y la reformulación de la creatividad humana del paradigma estético. 1993. Es precisamente esta inclusión de los sujetos en la construcción de sus realidades –como propone el construccionismo social– y la importancia del diálogo y las coordinaciones sociales. el aprendizaje y el conocimiento como constructores de posibilidades generativas. se mantienen cuando el funcionamiento es adecuado y se transforman cuando resulta necesario. relaciones y organizaciones–. La utilización del capital intangible de los vínculos. el particular recorte de sus realidades y la consideración del diálogo. Trabajamos con formas de conocimiento generativo y enraizado local y ecológicamente. Latour y Woolgar. el conocimiento y el aprendizaje impactaron la manera de comprender las organizaciones y dieron origen a cambios signiﬁcativos en las prácticas. Desde organizaciones que trabajan con modelos de déﬁcit –hay algo que no funciona y es preciso repararlo– hacia modelos que si bien entienden que hay constricciones generadas por lo que ya existe –condiciones contextuales o especíﬁcas–. los procesos emergentes y de autoorganización. la complejidad como un mundo abierto de posibilidades. Con una Psicología de la Innovación que provea de recursos transformativos –para personas. incorporan el tiempo y las habilidades para construir futuros. como así también a la importancia de la inclusión del observador propuesta por el constructivismo de Heinz von Foerster1 (1984. la adaptación o supervivencia de la organización pasa a depender de ellos. la participación activa de los sujetos en la construcción de contextos. por ejemplo en los procesos de producción. Pearce. Desde modelos en los que se considera la verdad o versión única en la que el conocimiento está en manos de unos pocos –expertos– hacia la distribución social del conocimiento donde se reconoce que todos tienen algo que aportar y el aprendizaje resulta necesario como parte de la evaluación de los procesos y la innovación. Fox Keller. a las situaciones particulares en que vivimos. 1999. la diversidad y la innovación conforman tanto oportunidades y posibilidades como desorden para la ciencia. en estos modelos la organización y el futuro están siempre en proceso. 2000. saber cómo posicionarse. la oscilación. 1982. 1986. Gergen.fried schnitman a Edgar Morin (1990. saber acerca de sí en contexto. la incertidumbre. La creatividad es siempre real. Desde estrategias y modelos diseñados por expertos ajenos al sistema que consideran a la organización como un sistema objetivo ajeno a su participación –igual a sí misma–. saber expresarse incluyendo al otro. a Félix Guattari (1990. la comprensión de las transformaciones organizacionales y en muy diferentes procesos (Argyris. Geertz. las transformaciones o cambios irreversibles. Senge. es una respuesta a las circunstancias cambiantes. tanto en las organizaciones como en otros campos (Bruner. cambiar de rumbo y timonear en condiciones de inestabilidad. la participación. 1994. etcétera. la impredictibilidad.
su posibilidad de aprendizaje reﬂexivo y su conocimiento como un recurso para las organizaciones. A menudo trabajamos precisamente sobre ese recorte construyendoreconstruyendo nuevas versiones alternativas como parte de un proceso generativo. n01 101 . Tanto los nuevos paradigmas como el construccionismo social nos permiten transitar el pasaje hacia este paradigma emergente. Los eventos existen. avanzándolos hacia procesos generativos? Los modelos que proponen prediseños de focos de experiencia necesitan la complementación de modelos que permitan que los participantes reconstruyan sus centros de experiencia. problema o conﬂicto con la creencia de que una organización podía retornar a un estado saludable resolviendo ese déﬁcit. mueve la energía de la organización hacia una posibilidad. porque permite planes y predecir. hacia un futuro. Que permita expandir diálogos. Esta creatividad no ocurre ex nihilo sino que tiene lugar en contextos situados. el ﬂujo de sus conversaciones. los sectores de la organización o la organización misma devienen autores de cada proceso singular focalizado en las actividades de construcción social de realidades especíﬁcas. en una dimensión temporal con una trayectoria que presenta simultáneamente diversidad.125 sustente el ejercicio de la curiosidad. el reconocimiento de aquello que aportan las personas. su capacidad de innovar y aprender. Los modelos lineales sólo son apropiados para condiciones de estabilidad. las micro prácticas y los micro diálogos cobran signiﬁcativa importancia como puntos de partida en los procesos generativos. locales y situadas. La idea era que un experto ajeno a la organización la estudia. como aquellas alejadas de la estabilidad. 1994). requieren modelos no lineales. propone una estrategia que se implementa actuando sobre las personas. ¿Qué necesitamos aprender a observar. Trabajábamos con modelos expertos. o cómo esperamos que sea. Wheatly.1. ¿De qué manera reformulamos modelos y prácticas para vivir en y trabajar con organizaciones. 1994) adoptan una perspectiva similar. En los modelos generativos y de indagación apreciativa se sugiere que un foco en las posibilidades. y de actuar como observadores participantes en mundos sociales conceptualmente pluralistas. no sólo las leyes (Prigogine. 1982. La psicología de la innovación estaría centrada en los recursos. 2000). transformativo y relacional. En la actualidad las nuevas perspectivas generativas o apreciativas parecen sugerir que el foco en el déﬁcit sólo creará más imágenes de déﬁcit saturando el sistema. hace un diagnóstico. otras condiciones. se oriente a explorar lo más prometedor para la innovación y la formación de personas capaces de integrar teoría y práctica. y trabajamos ahora con las personas. rediseño de sistemas y organizaciones y una visión del mundo. lo que surge como novedad y los abordajes que incluyen a las personas. involucrar todas sus capacidades y recursos. 2001. trabajamos ahora desde dentro de los sistemas con procesos emergentes y utilizando su propia dinámica. El mantenimiento dinámico de una organización –la estabilidad– es factor a tomar en consideración aun hoy. 1996. especíﬁcos. implementar? En estos modelos las personas. dadas las condiciones de inestabilidad. en cómo deseamos que algo sea. en reformulaciones positivas de problemas que abran alternativas. jerárquicos y una estrategia lineal. oportunidades y limitaciones. esos planes guían la acción pero no pueden ser tomados como certezas dado que una turbulencia interna o externa puede generar inestabilidad y requerir ajustes o cambios de rumbo. Sin embargo. crear imágenes compartidas de futuro y un futuro preferido frente al desafío del cambio constante. Durante años la práctica del desarrollo organizacional ha enfatizado el concepto de déﬁcit. una teoría y una práctica utilizada para promover procesos transformativos.vol. Las organizaciones se aplanan. consiguiendo que la gente se vuelva “resistente” al cambio.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. Las semillas de una solución están en los procesos no lineales que aceleran 107 . en la diversidad. escuchar. El construccionismo social propone que co-creamos un recorte particular que denominamos nuestro mundo a través de nuestras conversaciones y coordinaciones sociales (Gergen. A menudo la evaluación del déﬁcit incluye la búsqueda de un culpable. se ﬂexibilizan y necesitan ser ágiles. Otros especialistas en el desarrollo de organizaciones (Magruder Watkins y Mohr.
El objetivo es promover en la organización diálogos que creen múltiples posibilidades positivas y la muevan hacia un futuro deseado. Las posibilidades creadas en una conversación generativa pueden articular procesos de innovación que. Limitan a la organización. pueden implementarse y orientarse hacia la construcción de realidades novedosas y diferentes. 144). en la falta. sin renunciar a sus diferencias.fried schnitman el cambio: el reconocimiento de la importancia de la participación. disputa y resistencia. en el problema. de organizaciones ajenas a los sujetos que las habitan. recuperando recursos quizá disponibles pero imperceptibles. no sólo como una metodología construida a partir de la coherencia entre nuestros deseos de un futuro y el camino hacia ese futuro. p. Podemos referirnos así a la creación de nuevos modos de existencia de la organización. y a Fried Schnitman (2006. y esta capacidad humana promueve posibilidades inéditas o el reciclado de lo existente. la complejidad. las visiones a futuro que puedan construirse y sus posibilidades de implementación. los recursos y lo importante para los participantes y la organización para el diseño de una visión a futuro trascendiendo los diseños binarios causa-efecto. Usualmente.169). de los diálogos que pueden promoverse. desde secciones hasta reorganizaciones amplias de la organización misma. relaciones y realidades innovadoras y emergentes en las organizaciones. la esperanza. promueven la necesidad tanto de corregir como de imputar responsabilidad. 2 Este proceso creativo de nosotros mismos. rota a reparar–. 2 Remitimos a quienes estén interesados en ejemplos especiﬁcos a Maagruder Watkins y Mohr (2001) donde pueden consultarse los ejemplos de Avon México realizado por Marge Schiller (p. Hemos dejado atrás el modelo basado en la mecánica newtoniana que dio lugar al taylorismo –la máquina organizacional. sus dinámicas. Nuevas características como la conectividad. Nuestros supuestos. de herencia sistémica. las imágenes y expectativas. de nuestras relaciones y de las realidades que habitamos incluye el clima y las condiciones de trabajo. 48) donde puede consultarse un ejemplo de proceso generativo en una crisis institucional. Hunter Douglas Windows Fashion Division realizado por Amanda Trosten Bloon (p. los modelos basados en la estabilidad aunque sea dinámica. Group Health Cooperative realizado por Diane Robbins y Scott Caldwell (p. observar. A la luz de los nuevos paradigmas nos referimos a estos cambios como maneras de comprender y existir en el mundo. Está sostenido por una dimensión creativa y participativa que atraviesa el hacer humano –más allá del departamento creativo como territorio acotado–. su organicidad. 176). nuevas visiones y versiones de nuestras organizaciones. Para esto es necesario escuchar. ganar-perder con los que se trabajaba. construir áreas comunes e innovar. de los valores. es decir a la posibilidad de co-construir y reconocer a las personas. si están basados en acciones que privilegian alternativas para la vida en la organización. Coexisten con otras realidades sociales en las cuales las personas y organizaciones son capaces de construir espacios sociales de diálogo donde surgen posibilidades inéditas. 123). La construcción de lo común es una opción para afrontar decisiones o cambios cuyos propósitos se apoyan en los valores. de nuestra vida y del mundo. y generan confrontación. el aprendizaje y la comunicación como fuerzas creativas. las expectativas. las realidades y prácticas sociales en las que predomina un foco en el déﬁcit. British Airway North America realizado por Diana Whitney (p. su capacidad de contar con sus recursos y su creatividad antes que con la reparación de un experto ajeno al sistema. Diálogos generativos en las organizaciones: creación dialógica La construcción de futuros como ingrediente del cambio conlleva la exploración de procedimientos para acceder a dichos futuros actuando desde las circunstancias del presente. 108 . la subjetividad y la diversidad toman a la comunicación. modelos y formas de intervención son ahora diferentes y están más vinculadas con la vida humana. su diversidad.
Los diálogos generativos se entienden y trabajan como procesos emergentes precisamente apoyados en los nuevos paradigmas (Fried Schnitman. Para las disciplinas sociales los supuestos y paradigmas son aun más importantes que para las ciencias naturales porque se ocupan de personas. etcétera. Nuestras descripciones. Los episodios que tienen la posibilidad de expandir. sus relaciones y de instituciones humanas. y en la concepción de una organización.125 El proceso de crear posibilidades. Somos capaces de sostener diferentes miradas y realizar diferentes distinciones. A pesar de su importancia estos supuestos rara vez son analizados. n01 101 . habitualmente los investigadores. la inteligibilidad y el sentido en el diálogo. alternativas e innovar no es lineal. 1993). las formas de organización de equipos. la facilitación de diálogos públicos para la resolución de conﬂictos. la indagación generativa. y somos construidos por ellas y por nuestras conversaciones. a los que llamamos paradigmas para las ciencias sociales y naturales –por ejemplo los supuestos con los que operan en el management. Diversas metodologías se desarrollaron con este concepto. 109 . y eventualmente modiﬁcan el curso de la innovación. Argyris. Un aprendizaje reﬂexivo que trabaje sobre los supuestos y distinciones que realizamos nos permite construir y reconstruir nuestras premisas y distinciones. Desde esta perspectiva el foco de la indagación se ubica en cómo emerge algo nuevo y se consolida para llegar a transformarse en contexto privilegiado para una práctica o para la construcción de nuevas maneras de entender o interpretar. tales como la indagación apreciativa. 2002a. que incluyen diálogos internos y externos. Dado que somos capaces de sostener diferentes tipos de diálogo y coordinaciones. Tenemos esa ﬂexibilidad. Fried Schnitman y Schnitman. Drucker también señala que desde hace casi 25 años enfrentamos una crisis de los modelos. diálogos y acciones conjuntas construyen las organizaciones que habitamos. 1992).Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana.1. 1998. sus metodologías y herramientas: – Construcción social del conocimiento. estudiados. desaﬁados y aun explicitados aunque de ellos se parta –señala Drucker retomando a Kuhn. evalúan. nuestras versiones de la realidad y transformar los climas emocionales (Foerster. los cuales sustentan el concepto de diálogo generativo. Es así como los supuestos básicos son cruciales y los cambios en éstos importan más aun. principios meta teóricos y teóricos que delineamos. pueden surgir nuevas posibilidades que se exploran. sobre las que efectivamente tienen consecuencias. Sin embargo estos supuestos determinan aquello que la disciplina asume como “la realidad”. en este caso las organizaciones. 1994. transferir o crear nuevos signiﬁcados y prácticas devienen núcleos alternativos (variaciones o ﬂuctuaciones) que pueden desarrollarse en contextos de interpretación y nuevas formas de práctica. profesionales y miembros de organizaciones no son conscientes de los supuestos básicos acerca de la realidad. aceptan o rechazan. la inteligibilidad y el sentido como resultado de las categorías cognitivas o lingüísticas utilizadas por el observador. –Construcción del conocimiento. con los que operan. Se puede innovar en muy diferentes niveles. Wheatley (1994) en su trabajo sobre organizaciones y liderazgo se apoya para su revisión en un pasaje hacia nuevos paradigmas o modelos basados en las nuevas ciencias. 1996) para pasar a formas de organización adecuadas a sus circunstancias. su conducta. Revisando supuestos: principios teóricos y meta teóricos de los diálogos generativos Según Drucker (1999). En una combinación con el aprendizaje reﬂexivo los diálogos generativos promueven diferentes círculos de diálogos. Las organizaciones pasaron de ser estructuras para constituirse en procesos conversacionales: son las conversaciones que se sostienen con efectos tangibles. A continuación explicitamos una síntesis de los supuestos.vol. Todo recorte de la realidad signiﬁcativa depende del recorte particular de su mundo que realizan los actores sociales en las conversaciones y coordinaciones de signiﬁcados y prácticas que sostienen. diálogos reﬂexivos y meta aprendizajes (Fried Schnitman y Schnitman. 2000a). Los miembros de una organización tienden a actuar como los supuestos de la disciplina les indican. el liderazgo. 1994. Senge. una característica de la perspectiva generativa y sus herramientas consiste en trabajar con la transformación de los diálogos y esta reconstrucción social de la realidad (Gergen.
– Eco-auto-organización y auto-eco-organización de los sistemas. y su potencialidad para generar nuevas alternativas o para recuperar y reciclar lo existente. es decir nuevas formas de organización y contextos. en cambio. Las organizaciones y quienes las conforman constituyen un vinculo indisoluble. 110 .fried schnitman – Orden. lo diverso en tanto tienen la capacidad de convertirse en puntos de partida para procesos generativos. Un plan maestro y una estrategia diseñados por un experto ajeno al sistema. Todos tuvieron algo que aportar y del aporte colectivo. la recuperación de recursos o soluciones y/o la producción de lo inédito con la mirada múltiple del ejemplo del partido de fútbol. impactan sobre la evolución del proceso. La estrategia compleja. Los diálogos generativos proveen herramientas para trabajar con esta complejidad. La realidad es diversa y compleja. y su conﬁguración depende de las condiciones del contexto siendo una de sus variables la presencia del observador. También proveen herramientas para apreciar las posibilidades de las interacciones no lineales y los procesos de cambio exponencial. La unidad de análisis es de tipo subjetivo-relacional-contextual (Morin. Importan las personas. y –como señalan Madruguer Watkins y Mohr (2001)– pueden promover cambios a la velocidad de la luz. 1994). – Estrategia compleja. Basándose en los desarrollos de Niels Bohr (citado por Morin. Proveen herramientas con el propósito de desarrollar una mirada apreciativa de las ﬂuctuaciones. relaciones intra e inter-organizacionales. (coordinaciones externas al interior del equipo). efectuando permanentemente los ajustes e innovaciones requeridos. sus relaciones y sus contextos. con el objetivo de promover la recuperación de la empresa de una crisis. organizado. las variaciones. Los diálogos generativos trabajan con la noción de estrategia compleja. recíprocamente. – Complejidad y multidimensionalidad de los sistemas humanos y naturales. a diferencia de la estrategia lineal que caracterizó la Modernidad. organización-contextos. incluyendo proveedores y acreedores. surgieron nuevas y muy productivas posibilidades. Realiza las coordinaciones internas atendiendo a las coordinaciones del otro equipo y del juego mismo. apreciar los diferentes abordajes posibles.422) que datan de inicios del siglo pasado y la teoría de la incertidumbre. Los diálogos generativos prestan particular atención a las ﬂuctuaciones y variaciones. sostiene la coordinación de acciones conjuntas (internas al equipo) que realizan sus jugadores mientras mantienen la mirada global y los objetivos del proceso. nos orienta hacia la multiplicidad y la diversidad de diálogos y contextos como fuentes potenciales de innovación. Los diálogos generativos están orientados por los propósitos de la organización que los convocan y el proceso que tiene lugar mientras se producen. para construirla cuando resulte necesario. La implementación de esas posibilidades movió a la empresa de una situación de casi disolución a un ﬂorecimiento económico y operativo. opera como un partido de fútbol donde un equipo se mueve en condiciones cambiantes y con coordinaciones múltiples. Las transformaciones generadas en el interior de las personas o en sus relaciones se expanden para crear nuevas ecologías. se implementan como una fuerza que actúa desde el exterior sobre la organización y sus miembros. El rumbo está marcado por los propósitos que animan a los actores sociales. en un vínculo recíprocamente indisoluble. desorden y procesos de autoorganización. Como señala Morin (1994) consiste en mantenerse al timón y ajustar el rumbo en circunstancias inciertas y cambiantes atendiendo a la relación cambiante entre lo interno y lo externo. Entendemos a la estrategia compleja como la capacidad de sostener el rumbo en condiciones cambiantes. las transformaciones ecológicas impactan en las personas. En un muy breve ejemplo citaremos el trabajo de David Cooperrider (1990) en una consultoría realizada en Brasil en la que convocó a una reunión que denomina summit a todos los miembros de una organización. Los diálogos generativos operan con la relación entre las personas y sus múltiples contextos. Morin trabaja la noción de complejidad que nos permite trascender las visiones unidimensionales y hegemónicas. en muy diferentes niveles y. y para favorecer procesos creativos y de innovación. p. 1994. aquéllos en los que más genera más.
– Proactividad de las personas. El modelo generativo desarrolla estos recursos a través de la indagación generativa y la reﬂexividad sobre los distintos tipos de saberes con los que las personas cuentan para incluirse reﬂexiva. – La curiosidad. conversaciones. y para conformar nuevas identidades y nuevas formas de vida de las personas u organizaciones. 1990. Los diálogos generativos se apoyan en la capacidad innovadora para encontrar y/o recuperar acciones y síntesis de signiﬁcados. Los diálogos generativos entienden la identidad y los recursos de las personas.125 – Subjetividad y relaciones como procesos complejos. el interés. Estas prácticas relacionales son imprescindibles. la reﬂexividad y la capacidad de innovación como posiciones y prácticas relacionales a sostener por los participantes caracterizan a los diálogos generativos y sus recursos. la responsabilidad. La construcción social de la persona en modelos previos no necesariamente incluye un sujeto proactivo y participativo en la construcción de sus realidades. n01 101 . etcétera. 1994. tienen múltiples posibilidades incluyendo su transformación en contexto como lo hemos ejempliﬁcado en el punto anterior. Cooperrider y otros. Sostiene que la creatividad atraviesa todas las esferas del accionar humano. creativa y proactivamente en sus organizaciones. así persona. y no necesariamente desarrolla las capacidades y competencias necesarias para la creatividad. como lo veremos más adelante. visiones y versiones inéditas en los diálogos entre personas y entre equipos en la organización. la participación. – Identidades y recursos emergentes. Los diálogos generativos trabajan con la idea de que nuestras identidades personales y organizacionales no son necesariamente idénticas a sí mismas ni inamovibles. acciones y formas de vida existentes hasta ese momento. y ofrecen herramientas especíﬁcas para estas transformaciones. 1990. 2005). sistemas más amplios. nuevas versiones y visiones de los problemas y del mundo.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. organización.1. alejándose del saber concentrado en el experto. grupos y organizaciones como procesos emergentes siempre capaces de trascender los límites de las relaciones. para promover la creatividad social que se expresa en nuevas formas de relación. Éstos son algunos de los principios que permiten promover diálogos generativos para afrontar situaciones difíciles y avanzar hacia la construcción de lo común y lo relevante para cada situación especíﬁca. 111 . Estos principios proponen un nuevo marco teórico que avanza hacia la construcción de posibilidades a partir de aquello que resulta consensuado como valioso y signiﬁcativo por los participantes. Su puesta en acto requiere el desarrollo de competencias especíﬁcas. la capacidad de escuchar positivamente las diferencias. En este sentido trascienden los límites convencionales de unidades con límites precisos y cerrados. y entre organizaciones. – Dimensión creativa. dado que se trabaja con modelos donde cuentan los involucrados (modelos heterárquicos) y la noción de múltiples saberes socialmente distribuidos.vol. La búsqueda de la capacidad generativa y creativa de las personas es una actitud permanente (Guattari. Cooperrider. sección.
– Principio anticipatorio. escuchar lo dicho y expandirlo. – Principio de simultaneidad. identidades y relaciones emergentes. Como hemos planteado. 112 . produciendo posibilidades. comunidades. La perspectiva generativa también revisa reﬂexivamente las premisas y los supuestos para construir mejores conversaciones. ser escuchado. construir conjuntamente. – Crear y construir un futuro a partir del presente. destrezas creativas y capacidades de visualizar el futuro deseado o imaginado que pueden integrarse a diversos enfoques y procesos. Es posible crear y también narrar de diferentes maneras. y éste puede transformarse tanto como las circunstancias lo requieran.fried schnitman Libertades que caracterizan a los enfoques generativos Los diálogos generativos trabajan sobre micro procesos y ﬂujos de conversaciones que promueven libertades y oportunidades en diferentes áreas. Whitney y Trosten-Bloom. Presente y futuro se construyen simultáneamente. el presente e imaginar el futuro. expresarse. Principios compartidos por los diálogos generativos y apreciativos Enunciaremos brevemente algunos de los principios compartidos por los modelos generativos –que se focalizan en la innovación– y los apreciativos –que recuperan los recursos de las personas a partir del reconocimiento de los valores existentes. – Participar proactivamente en la generación de posibilidades y alternativas. la construcción de signiﬁcados recorta el mundo. recuperar y reconstruir las relaciones de maneras innovadoras. Algunas de estas libertades son propuestas también por los modelos apreciativos tal como fueron trabajados por especialistas en indagación apreciativa (Cooperrider. reelaborar. etcétera. la forma en que se pregunta o se participa– tiene el potencial de construir un futuro. 1990. compartir. Cooperrider y otros. Ambos abordajes trabajan con los recursos y la participación de los actores sociales porque entienden que ellos pueden recrear proactivamente las condiciones de sus vidas. 2003). – Reconstruirse. Son recursos relacionales para conducir mejores conversaciones. – Reconocer la diversidad en lo aparentemente habitual y regular. La forma en que se aborda el presente –es decir. recuperar recursos implícitos. Se trata de una relación indisoluble de la conversación con las condiciones locales en el espacio y en el tiempo. – Principio creativo. reciclar o innovar. – Reconocer valores y recursos como motores comunes. y en las tradiciones culturales. – Principio positivo. 2005. – Principio construccionista. – Colaborar. organizaciones. construir relaciones colaborativas. reformular las versiones que utilizamos para comprender el pasado.
1. las herramientas y recursos para promover diálogos generativos se focalizan en cómo se generaron tales episodios. que a su vez conduce a mejores performances. sobre los equipos por Marcial Losada y sobre el liderazgo por diferentes autores. expandir. Estos procesos se caracterizan por construir lo inédito. apreciar. todo ciclo generativo requiere observación. Para ello. Este enfoque centrado en los diálogos generativos considera a la creación de signiﬁcado. la experiencia y el conocimiento como procesos constructivos frente a acontecimientos especíﬁcos. Construir nuevas posibilidades. En los procesos generativos se promueve la co-construcción de opciones para facilitar el abordaje de situaciones problemáticas transformando la descripción. reciclar y recuperar lo existente. Los episodios con posibilidad de expandir. allí reside su potencial transformativo. de la diversidad. experimentar. de expandir lo dicho y escuchado. construir enlaces. n01 101 .vol. las elecciones que realizan y los valores que los guían realizando así nuevos aprendizajes y sosteniendo un nivel reﬂexivo y la apertura en el diálogo. 2002b. Fried Schnitman y Schnitman. sus relaciones y la conectividad. En esta perspectiva la indagación. transferir o crear nuevos signiﬁcados y prácticas devienen núcleos alternativos que pueden desarrollarse como contextos privilegiados de interpretación y práctica. Más allá del punto desde el cual se inicia. El efecto que promueve en las personas es de bienestar y reconocimiento. En este proceso el aprendizaje tiene lugar mientras los participantes exploran las acciones que han iniciado. posibilidades y cursos de acción. bienestar y nuevos recursos. las perspectivas que utilizan. los actos y episodios tienen la capacidad potencial de transformar las pautas de relación social desde su interior y de acuerdo a las necesidades de la organización. experimentación. No hay culpables. decimos o hacemos mediante la expansión de las modalidades que hemos conformado en nuestras vidas y organizaciones. nos guían las siguientes preguntas: ¿Cómo emerge y se consolida una innovación para convertirse en un contexto principal de práctica o signiﬁcado? ¿Qué coordinaciones discursivas y sociales producen estos desarrollos? ¿Qué contextos o condiciones facilitan la emergencia y el sostén de las nuevas posibilidades de signiﬁcado y acción? ¿Cuáles son las posibilidades y cuáles las diferencias que producirían si se implementaran? ¿Cuáles son las condiciones especíﬁcas de implementación? Los diálogos generativos se constituyen mediante dispositivos teóricos y prácticos para facilitar la emergencia de posibilidades en el diálogo (Fried Schnitman. Los diálogos generativos intentan promover núcleos de cambio y la recuperación de recursos. El diálogo generativo expande las habilidades de los participantes para reconocer tanto aquello que han hecho bien como sus recursos. la visión y el registro de posibilidades. En su implementación. reﬂexión y reconocimiento de la innovación. que no es lineal. articular nuevos procesos. un rumbo de acción especíﬁco y nuevas realidades. A partir de ciclos generativos se abren nuevas oportunidades en el diálogo. de incorporar al otro. el profesional deberá permanecer atento a las transformaciones que tienen lugar. Los efectos sobre las personas han sido estudiado por la psicología positiva. también pueden surgir por el reciclado y síntesis de conocimientos previos o por la experimentación. tanto la capacidad de ver la posibilidad y construir la innovación como de recuperar lo importante. Un proceso generativo relaciona aprendizaje e innovación y puede ser iniciado desde diferentes puntos de partida. tiene la potencialidad de movernos más allá de los límites de lo que pensamos. Dicha transformación permite una acción creativa. vincularse y posicionarse de una manera diferente frene a los propósitos y procesos que los convocan.125 Diálogos generativos: desde los problemas a la creatividad Denominamos creación dialógica a la construcción gradual en el tiempo de innovaciones mediante el diálogo reﬂexivo y el aprendizaje conversacional en grupos humanos. revisar aprendizajes. y reconocer y distinguir los diferentes contextos. saber mirar. Este proceso involucra un posicionamiento ético basado en la coparticipación colaborativa de quienes están involucrados y comprometidos en revisar los límites de los procesos y los procedimientos implementados o visualizados. En el desarrollo del proceso las personas o grupos llegan a ver. 113 . hay mejores conversaciones. el reconocimiento de lo positivo. Las personas experimentan este proceso como una fuente de empowerment (recuperación del poder positivo o poder de gestión). y transformar las relaciones sociales y realidades desde su interior.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. 2000b-c). innovación. describir. la importancia de escuchar y expresarse.
– desarrollo de nuevos temas mediante la transformación de comentarios en temas centrales. el aprendizaje. desde el reciclaje de la experiencia. así como mediante la posibilidad de expandir nuestro conocimiento implícito o utilizarlo de manera innovadora. la síntesis de aprendizajes en la construcción de nuevos conocimientos. construcción de futuros. innovación y coordinación de acciones. identiﬁcar los eventos inesperados y las transformaciones en el diálogo. 114 . y esto hace una diferencia en sus acciones futuras. Si uno está atento a las posibilidades puede reconocer las oportunidades para innovar. – descubrimiento de lo novedoso en lo que acontece. Los procedimientos que pueden tener lugar en el diálogo incluyen: – innovaciones mediante la vinculación de diferentes temas en el diálogo. etcétera. Y habilita al profesional para reconocer y colaborar en la selección de alternativas. las elecciones realizadas y los valores que los guiaron. lo actuado. empowerment. También podemos construir mediante nuestra habilidad para innovar y experimentar. tipos de saberes. puede encontrarse en Fried Schnitman y Schnitman. la experimentación. 3 Los profesionales facilitamos el diálogo generativo a través de la utilización de la conversación y el aprendizaje como medios de conexión. transformar el conocimiento implícito en explícito y utilizar los recursos existentes de manera novedosa. Restablece una escena de personas con una relación como sujetos-agentes que pueden ejercitar su capacidad de aprender e innovar a efectos de manejar los diferentes problemas que la vida les presenta. Este proceso es transformativo porque los participantes pueden reﬂexionar acerca de sí mismos. En el diálogo surgen oportunidades para el despliegue de ciclos generativos que pueden iniciarse desde el diálogo mismo. – formulación de nuevos signiﬁcados. En todas estas instancias podemos expandir nuestras habilidades. construcción de sujetos. lo dicho o escuchado. El aprendizaje tiene lugar cuando los participantes exploran las acciones iniciadas. Esta transformación permite acciones creativas para alcanzar los propósitos deseados. – introducción de visiones de futuro y la reaﬁrmación de las personas como productoras de conocimientos y prácticas. 3 Otros recursos generativos vinculados con la narrativa. argumentos inéditos o trascendentes y maneras de narrar una situación. del proceso y sus resultados. Este proceso invita a permanecer alerta a las transformaciones que pueden incrementar gradualmente nuestras alternativas y promover giros productivos en la conversación. 2000c. Un ciclo generativo vincula aprendizaje e innovación mediante distintos tipos de procedimientos constructivos. etcétera. o la integración entre temas diversos. facilitando la co-construcción de procesos en los que emergen opciones inéditas frente a los problemas y transformando la experiencia del problema. mejorar nuestras acciones o nuestra comprensión mientras tienen lugar.fried schnitman Esta perspectiva entiende la comunicación y el aprendizaje como generativos.
Tienen numerosos objetivos. n01 101 . la historia y el lenguaje del/os participantes. ¿cómo imagina el futuro?. dudas e incertidumbres? ¿Qué síntesis novedosas podría pensar considerando su perspectiva?. las preguntas generativas consideran el entramado relacional donde se construyen y disuelven los problemas. la invitación a los participantes a identiﬁcar los ciclos generativos y reﬂexionar sobre ellos y sobre la participación de cada uno en la construcción de alternativas.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. ¿qué diferencias reconoce?. la expansión de las habilidades de los participantes para reconocer lo novedoso. ¿cuáles si se expandieran?. ¿cómo las reconoce? ¿Cómo contribuyen esas posibilidades a la comprensión y el desarrollo de la situación presente? ¿Qué posibilidades se abrirían a futuro si se implementaran? ¿Qué posibilidades para nuevas acciones ofrece lo que ha ocurrido/escuchado/pensado/observado? Si estas posibilidades se incorporaran a su vida cotidiana/comunitaria/laboral.125 Las preguntas generativas –una de las herramientas generativas– abren espacios e identiﬁcan las nuevas posibilidades de acción. Las preguntas que se proponen están informadas por la conversación. ¿considerando las diversas perspectivas? ¿Qué iniciativas podrían tener lugar? Además de expandir las posibilidades. son “a medida” y adecuadas para la conversación. se pueden formular preguntas del tipo de las siguientes: 4 ¿Ha sucedido algo novedoso que llamara su atención? ¿Qué nuevas posibilidades tuvieron lugar?. 115 . y el proceso por el cual los participantes reconocen su propia capacidad y la de los otros para construir alternativas. los de la organización? ¿Dónde convergen? ¿Dónde divergen? En el curso de este proceso. ¿qué despierta su curiosidad y lo invita a profundizar la exploración? ¿Cuáles son sus interrogantes. ¿qué transformaciones podría imaginar?. ¿cuáles si las implementara? ¿Cómo impactan –o podrían impactar– las nuevas posibilidades en la situación actual? ¿Qué podrían signiﬁcar a futuro?. secciones u otras organizaciones en los procesos que los ocupan? ¿Cómo podrían implementarse esos cambios? Preguntas generativas 4 Las que incluimos son ejemplos de tipos de preguntas pero no constituyen un interrogatorio estructurado. los compartidos. ¿qué notó?. Por ejemplo.vol. incluyendo la facilitación y reconocimiento de nuevas posibilidades. Estas preguntas pueden incluir: ¿Qué escuchó decir al otro? ¿Cómo imagina que se siente el otro? ¿Él/la propuso algo novedoso para usted? ¿De la situación surgió una posibilidad novedosa? ¿Qué aporta? ¿Qué resultó novedoso? ¿Qué lo estimula a considerar? ¿Qué podría usted incorporar? ¿Qué más podría aportar? ¿Qué encuentra de diferente en la posición del otro en relación con las posiciones previas? ¿O con las que están considerando conjuntamente? ¿De qué manera se sintió escuchado? ¿Puede escuchar? ¿Qué escucha como novedoso? ¿En qué situaciones nuevas puede verse involucrado? ¿Qué situaciones nuevas puede imaginar a partir de este diálogo en relación con el proyecto que los ocupa? ¿Cómo podrían beneﬁciar a todos los participantes o a la situación especíﬁca las nuevas posibilidades y la comprensión mutua? ¿Qué otras personas se beneﬁciarían y cómo? ¿Cómo se beneﬁciaría la organización? ¿De qué nuevas formas podrían conversar/escucharse/expresarse entre ustedes y con otros? ¿Cómo podría cada participante especíﬁcamente involucrarse en la construcción de posibilidades? ¿De qué otra manera podría él/la hacerlo? ¿Cómo implementaría estas posibilidades en acciones o proyectos especíﬁcos? ¿Qué síntesis serían útiles e innovadoras? ¿Qué podría facilitar un cambio favorable en la relación entre personas. ¿cómo las implementaría? ¿Cuáles son las áreas grises que aún necesitan mayor claridad? Desde esa perspectiva. cuando alguien describe un evento o una conducta nueva o inusual.1. ¿cómo podrían expandirse los intereses personales. también crean sinergias. a los proyectos laborales que lo ocupan ¿qué cambios podrían producir?. a construir mejores conversaciones. incrementar el registro para colaborar e innovar.
acerca de las posibilidades emergentes. los participantes crean plataformas para el cambio. diferencias y/o soluciones posibles. el saber cómo es generalmente un tipo de conocimiento implícito en una acción. – hablen con el otro. Posición del profesional o miembro de una organización 116 . líderes o miembros de equipos es el de facilitador o participante de un proceso que provee de nuevas posibilidades para la acción y la interacción. dilemas y dudas relacionados con esas posibilidades. los jefes. – expresen sus incertidumbres. – busquen en las posibilidades emergentes intereses compartidos en relación con el proyecto que los convoca. – investiguen perspectivas que transformen la manera de expresarse de cada persona. Para comenzar este proceso las personas necesitan posicionarse adecuadamente y preguntarse cómo pueden invitar y facilitar que los participantes y ellos mismos: – dialoguen con su propia experiencia. – puedan encontrar un curso productivo para la conversación. entendiendo a los diálogos como acciones.fried schnitman ¿Sobre qué desearía expresarse o escuchar aun más? ¿Qué podría facilitar un cambio en un problema especíﬁco (por ejemplo el clima) de la organización? Las preguntas generativas también pueden utilizarse para identiﬁcar el conocimiento implícito de los participantes. ¿qué posibilidades para la acción podría abrir? ¿Cómo se conecta con la/s otra/s acción/es propuesta/s? ¿Cuán bien/Con qué claridad considera que pudo transmitir aquello que sería importante para usted? ¿Cuán bien/Con qué ﬁdelidad considera que escuchó aquello que expresó/aron el/os otro/s? ¿Cuán bien puede escuchar lo importante para otros? ¿Cómo podría escucharlo o considerarlo si contemplara aspectos que no ha podido considerar hasta ahora? ¿Se sorprendió por alguna de sus acciones en una situación? ¿Le interesaría considerar otras posibilidades para el futuro/para este proyecto? ¿Qué vislumbra como posibilidades? ¿Qué le gustaría que sucediera? ¿Qué tendría que hacer cada uno de ustedes para que eso fuera posible? ¿De qué manera podría llevarse adelante? ¿Qué tendrían que dejar de hacer? ¿Cómo lo imagina? En el diálogo generativo el lugar del profesional. Son ejemplos de preguntas generativas sobre ese conocimiento: ¿Qué identiﬁca o reconoce como sin precedente en esta situación? ¿Qué sabía pero ahora sabe que lo sabe? ¿Qué aprendió? ¿De qué nuevas habilidades dispone? ¿Cómo se originaron? ¿Cómo reconoció los nuevos desarrollos. – reconozcan. – elaboren coordinaciones posibles sin desestimar las diferencias. su visión acerca del conﬂicto y el marco compartido en el que consideran y formulan las diferencias y convergencias. áreas grises. Este conocimiento implícito puede hacerse explícito mediante preguntas generativas que incorporen descripciones y reﬂexiones sobre una acción dada. las variaciones y nuevas posibilidades de implementación. lo diferente. A través del reconocimiento de qué saben y qué no saben acerca de sus problemas. posibilidades y perspectivas? ¿Qué oportunidades abrieron? ¿Cómo podrían ser implementados? ¿De qué manera podrían usted y los demás contribuir a su implementación y mantenimiento? ¿Qué nueva dirección/acción propone? ¿Cómo la describiría? Si fuera implementada. investiguen y expandan las nuevas posibilidades. elaboren. Por ejemplo. – reﬂexionen acerca de las agendas existentes (personales y comunes) y las posibles delineadas por las posibilidades emergentes. en tanto cada uno habla por sí mismo. – puedan reconocer lo positivo. nosotros “sabemos hacer” sin pensar acerca del conocimiento involucrado.
125 – puedan escuchar y expresarse mejorando la calidad del diálogo. las personas pueden reconocer. Investigación en acción Procedimientos generativos Los procesos generativos abren senderos posibles entre imposibilidades que conectan lo existente de manera inesperada o descubren lo inesperado en lo existente. mediación o síntesis entre signiﬁcados y comprensiones diversas. el aprendizaje. el reconocimiento y la apreciación de los recursos mientras que en otros contextos requerirán otras competencias. 1999.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. Tanto en el diálogo como entre diálogos o reuniones.vol. el reconocimiento de recursos y la innovación crea condiciones que promueven la evaluación total a 360o. directivos. Como hemos planteado (Fried Schnitman y Schnitman. seleccionar sus objetivos y avanzar hacia ellos. Aquí el foco es la generatividad. coordinar o actuar se ordenan. 2000b-c) que aprende desde sus propios procesos e interacciones. la construcción de redes de conocimiento y. Éste es un proceso reﬂexivo en el que todos los participantes consideran qué está sucediendo. 117 . líderes o miembros de equipos desempeñan roles diferentes a los que tienen en otro tipo de contextos. y pueden transformarse a sí mismos y sus circunstancias y reconocer lo que han creado. Los participantes en este tipo de proceso consideran que todos y cada uno ellos son hábiles para generar opciones. aprender nuevas habilidades. Una cultura organizacional que propone la creatividad. consultantes. la capacidad de vivir situaciones laborales con compromiso y bienestar. mediante este aprendizaje también identiﬁcan las innovaciones completando así ciclos generativos. – puedan reconocer y promover diversos tipos de aprendizajes signiﬁcativos para una situación especíﬁca incluyendo el aprendizaje transformativo (que nos lleva a visualizar qué necesitamos transformar para innovar) – identiﬁquen sus nuevas competencias. evaluar su adecuación a los contextos. ejercitando las nuevas posibilidades y herramientas. Fried Schnitman y Schnitman. señalamos que en estos procesos se produce una negociación. En los contextos donde se desarrollan diálogos generativos los profesionales. el equipo se comporta como un “espacio de trabajo” que explora soluciones a los problemas presentes y genera innovaciones. qué procedimiento es adecuado y qué vislumbra cada uno para sí. los participantes revisan sus experiencias previas y seleccionan qué les ha resultado útil y qué puede ser “reciclado” o transformado. deviniendo en una comunidad capaz de explorar las convergencias y divergencias. revisar sus opciones conjuntamente y los criterios para seleccionar unas por sobre otras. la conﬁanza y el clima emocional necesario para la participación. coexisten y transforman en sintaxis inesperadas. jefes. de utilizar la diversidad y las diferencias para desarrollar recursos y crear posibilidades inéditas. para los otros involucrados y para los proyectos. como también examinar el proceso con que las construyeron y los requerimientos de su implementación. n01 101 . Los miembros del equipo realizan investigación en acción a efectos de comprender mejor el espectro de alternativas disponibles y los nuevos recursos vinculados con el aprendizaje que aporta cada uno de ellos y en conjunto. 2000d). A través de este proceso reﬂexivo los participantes identiﬁcan los propósitos y valores que organizan sus percepciones y acciones y. reconocer las oportunidades que cada una ofrece. cuáles son las oportunidades disponibles. Quienes participan en diálogos generativos –profesionales y todos los miembros de la organización– lo hacen como miembros de un equipo colaborativo (Fried Schnitman. los participantes pueden experimentar con las ideas que emergen desde el diálogo. el signiﬁcado del concepto generativo implica una creación donde nuevas formas de atribuir signiﬁcado. básicamente. Así. evaluar y modiﬁcar las posibilidades de diferentes maneras: pueden revisar sus respuestas y la selección de alternativas consideradas. Ese equipo puede incluir otras personas signiﬁcativas como así también otros profesionales y miembros de la organización que pueden ser convocados. En este proceso. En la perspectiva generativa expandimos este recurso del diàlogo hacia un dispositivo que sustenta diferentes procedimientos y metodologías. reconocer las innovaciones. En esencia.1.
y reﬂexionar acerca de cómo desean o visualizan que una posibilidad que aún no es comience a ser. 118 . Aprendizaje de competencias y destrezas conformados por personas o equipos que reciben formación y entrenamiento para incorporar perspectivas y destrezas generativas a su propio funcionamiento. Se incrementa así la capacidad de coordinación y la organización de redes y ecologías sociales que amplía y recupera recursos de la organización y de sus miembros modiﬁcando el clima emocional y productivo. sus logros. Las destrezas se aprenden durante el proceso y son un recurso para promover nuevas relaciones de colaboración y para administrar eﬁcientemente las relaciones. propósitos y los procesos que ponen en acción. sin intervención de terceras partes una vez que el proceso de formación ha ﬁnalizado. y mejorar sus posibilidades de trabajo. las innovaciones pueden facilitar nuevos aprendizajes y la adquisición de destrezas especíﬁcas. participantes. transformativos y generativos en el manejo de sus relaciones. Los procedimientos que proponemos pueden operar como núcleos de cambio que promuevan mejores conversaciones en relación con el tema central que los convoca. considera opciones. 3. Basados en prácticas generativas o de facilitación de las relaciones entre los sistemas. y promueven mejores habilidades para resolver situaciones y una visión más amplia. la gestión de situaciones difíciles incrementando los recursos de los participantes. incrementar sus posibilidades de colaboración. a conﬂictos y otras situaciones que se presenten. 2. también se pregunta sobre las condiciones y posibilidades de implementación. y la creación de espacios intermedios entre personas. nuevas formas de coordinación o de innovación. delibera y decide responsablemente. expandiéndolos mediante la construcción de proyectos novedosos y su puesta en acto. la expresión y el reconocimiento del otro. Es decir. En el breve ejemplo que ofrecimos sobre la empresa en crisis en la transformación organizacional colaboraron todos los miembros de la organización así como proveedores. 1. promueven nuevas ecologías sociales caracterizadas por la capacidad de operar conjuntamente en pos de resultados comunes. Coordinaciones entre sectores o sistemas: en este caso nos referimos a un conjunto de sistemas que trabajan con un ﬁn común o cuya tarea requiere coordinaciones. las sinergias y las diferencias.fried schnitman La creatividad. imaginación y experimentación. aprendizajes. sectores. En esta sección presentamos un conjunto de procedimientos para la generación de recursos. se promueve la creatividad social para producir posibilidades inéditas y/o recrear lo existente a partir de valores y recursos. La distinción que proponemos a continuación caracteriza cuatro tipos de procedimientos que no son excluyentes de otros diseños posibles. e incrementar la coordinación de acciones conjuntas y la capacidad para resolver problemas. conversaciones más eﬁcientes y operativas. En la dirección inversa. la creación de lo posible a partir de lo existente produciendo un desplazamiento hacia el reconocimiento del otro y la creatividad social. participa. producir innovaciones y construir mejores conversaciones. adquisición de nuevas destrezas. sus valores –aquello que es importante–. crean y nutren la posibilidad con sus aspiraciones. Las preguntas generativas facilitan una mejor escucha. Estos procedimientos se distinguen por sus abordajes. mejorar la coordinación de acciones conjuntas y afrontar situaciones de conﬂicto positivamente. una característica de los contextos generativos. la innovación. En todos estos procedimientos utilizamos el concepto generatividad como la síntesis inédita de signiﬁcados y coordinaciones. organizaciones o los procesos mismos. Facilitación de prácticas dialógicas generativas: las personas o grupos involucrados trabajan con un tercero que facilita un proceso en el que pueden desarrollar diálogos generativos para explorar posibilidades productivamente. expanden la capacidad de identiﬁcar lo positivo. permite a las personas posicionarse activamente frente a problemas a resolver. Las personas interrogan y se interrogan. hay una comunidad proactiva que indaga las diferencias como una oportunidad. las tramas comunes y los sentimientos positivos. las destrezas y competencias adquiridas durante el entrenamiento también mejoran la capacidad de participación y de sostener conversaciones más productivas dado que las personas o grupos pueden utilizar recursos apreciativos.
proveedores. la capacitación en el uso de las mismas. Expanden también el lugar y la perspectiva del profesional involucrado. 2003). el campo conversacional mismo deviene generativo. Encontrar la manera y la oportunidad para iniciar una conversación en la que otro pueda escuchar. la síntesis de recursos en la organización de ecologías sociales. organizaciones (salud. 3. los recursos y expectativas como fuente de nuevas oportunidades de cambio. Whitney y Trosten-Bloom. la coordinación en los objetivos comunes y una utilización más eﬁciente de los recursos en muy diferentes áreas. las habilidades comunicacionales y el manejo de procesos grupales para producir innovaciones. nuevos procesos de participación y síntesis inéditas. 1992). acreedores. para actuar como protagonistas al afrontar y resolver dilemas. de los proyectos o procesos que los convocan y de su propio lugar en ellos. la optimización del consenso. que incluyen en su dinámica la creación de enlaces inéditos permitiendo el despliegue de nuevas posibilidades instrumentales 5. estos sistemas incrementan las posibilidades de producir innovaciones y nuevos conocimientos. En las nuevas ecologías sociales los diferentes sistemas involucrados trabajan colaborando en sus interfaces. ﬁliales. transformando problemas en posibilidades y expandiendo los recursos. Cuando se trabaja con procedimientos generativos las innovaciones no sólo se descubren sino que pueden construirse activamente. más allá de otras funciones que también puedan cumplir. En todos estos procedimientos se pueden producir conversaciones novedosas. Se transforman también las ideas centrales sobre el cambio en sistemas humanos. para incrementar su capacidad de iniciar acciones novedosas. En este proceso. de qué necesitan encarar o resolver.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. n01 101 . invitándolo a interesantes reﬂexiones sobre la práctica. para incrementar la participación. restauran a las personas como activos co-constructores de sus realidades. 2005. desde la resolución de problemas hacia el reconocimiento y expansión de aquello que funciona bien.125 acreedores y otros vinculados a la misma. propósitos. la indagación apreciativa (Cooperrider y otros. etcétera. Se caracterizan por la capacidad de asociación. girando el foco: 1. 2000b-c). Proveen perspectivas renovadas para la participación de los actores sociales. etcétera). desde el conﬂicto hacia aspectos positivos. 4. desde la situación problemática en el presente hacia la capacidad de construir el presente a partir del futuro proyectado/deseado.vol. grupos o equipos. permitiendo esbozar un repertorio de intervenciones para trabajar con procesos emergentes. reconociendo las posibilidades existentes en nuevas combinaciones y maneras alternativas de ver la realidad. Estos procedimientos integran el valor pragmático con la capacidad generativa y transformadora. 5 Ejemplos de estos sistemas son el diseño de comunidades que aprenden (Senge. la organización de comunidades dialógicas (Isaac. acciones y vínculos. como así también para formular nuevas y mejores descripciones acerca de los sistemas que conforman. la conformación de redes.1. Habilidades y destrezas generativas para la comunicación En los distintos procedimientos generativos el énfasis se ubica en las habilidades para la facilitación entre los participantes. 119 . incluyendo empresas. Sistemas generativos: la innovación es el propósito que aúna personas. educación. justicia. comunitarias. 2. Esto puede incluir otras organizaciones con las que la empresa esté conectada. saber expresarse y reconocer los objetivos y propósitos es tan crucial como la información que se transmite. o eventualmente diversas organizaciones. pertenencia y responsabilidad. 1999) y la organización de sistemas generativos (Fried Schnitman y Schnitman.
por ejemplo. grupales. una performance individual. quienes se incluyen recíprocamente en la formulación de aquello que es dicho. otros. Se intersectan creando posibilidades novedosas (Bakhtin. la puesta en acto de soluciones y caminos viables para resolver diﬁcultades o promover innovaciones. un producto. un proceso. 1986). e imagina cómo responde la elocución a futuras elocuciones de posibles interlocutores y a qué tipo de respuestas invita. transforma potencialidades en nuevas realidades operativas y existenciales. un tema. y la transformación de la emocionalidad de la organización. lo evalúa e intuye cómo podría ser comprendida por otros. el desarrollo de vínculos sociales para el afrontamiento 6. Quienes trabajan en esta perspectiva necesitan adquirir o actualizar competencias para reconocer secuencias. pág. lo relaciona con su propia trama compleja de supuestos y propósitos. Como señala Gergen. Diálogo y generatividad: ¿de qué hablamos cuando nos referimos al diálogo? Diálogo es un término que alude a la co-creación de signiﬁcados a través de –y entre– cierto número de interlocutores. organizacionales–. 258. focalizándose en lo que es preciso resolver (Fried Schnitman. y acerca la experiencia de gestión al carácter abierto y siempre incompleto del aprendizaje y la creatividad social. sólo hay diálogo cuando el otro a quien una elocución va dirigida responde suplementando lo dicho. un memo. simultáneamente posibilitada y limitada por enlaces precedentes y futuros. su implementación y evaluación. una instrucción pueden ser necesarios pero no constituyen un diálogo ni tienen asegurada la recepción adecuada. opiniones y sentimientos. Y esto se aprende y se monitorea. una consideración más rica y efectiva de las posibilidades. 1986). recuperar diálogos pasados o construir otros a futuro. pensamientos. Un diálogo no es una suma de monólogos. otro diálogo. una elocución es siempre construida “entre” personas –por lo menos dos: quien escucha y quien habla. Se estará atento a los episodios de cambio y a los de estancamiento. Si bien el diálogo se apoya en el lenguaje. ni la transmisión de un mensaje. Bakhtin expande la noción de diálogo y sugiere que “el otro” puede ser tanto otra persona como uno mismo. propósitos y devenir claros. Un diálogo es un proceso formativo de mundos sociales. En suma. Es en y a través del diálogo que se pueden modiﬁcar las relaciones entre los participantes o crear nuevas realidades. 6 Afrontamiento: hacer frente a los problemas de manera coordinada y productiva. Cada elocución de un diálogo es un enlace en una red de diálogos. La comunicación no es un vehículo para la transmisión de información sino un proceso constructivo. una producción. guiado por la construcción de un futuro acorde a los propósitos de los participantes y los problemas o situaciones a considerar. toda comunicación está siempre dirigida a otro. Todo diálogo es singular (Bakhtin. De esta manera. 2005).fried schnitman La capacidad generativa del diálogo ofrece posibilidades no anticipadas. ¿Qué se monitorea en relaciones u organizaciones que transitan procesos generativos? Precisamente el proceso de transformación de las conversaciones. Quien escucha no sólo comprende lo dicho sino que al mismo tiempo capta a quién va dirigido. No se trata de mejorar la comunicación sino de conducir y participar en conversaciones con foco. 120 . cercanos. Quien participa en un diálogo no sólo considera al destinatario sino que también incorpora sus posibles respuestas en la formulación de lo que está diciendo. una transmisión de mensajes. Algunos enlaces que preceden a una conversación pueden ser distantes respecto de la conversación inmediata. 1981. la recuperación y generación de recursos –personales. una conversación generativa con lugar para diversas voces y en la que las personas están integralmente involucradas en intercambios y entramados de ideas. también lo excede.
125 En síntesis.1. Emergen nuevas formas de coordinación de acciones e inteligibilidades a través de la resigniﬁcación de nuestras formas de vida. El lenguaje. 7 “Llamaré también ‘juego de lenguaje’ al todo formado por el lenguaje y las acciones con las que está entretejido” (Wittgenstein. explora las bifurcaciones. 25). investigarlas. desde la diversidad y a veces la diferencia. por ejemplo. n01 101 . implementarlas y aprender a partir de las mismas. 121 . Esta capacidad generativa del diálogo ofrece posibilidades no anticipadas ni pensadas. las múltiples alternativas y utiliza las variaciones y la aleatoriedad para crear novedad. posibilitadotes y de implementacion. Wittgenstein sostiene que no podemos hablar acerca de la ética. transforma potencialidades en nuevas realidades operativas y existenciales. quien utiliza una perspectiva generativa se apoya en tramas y enlaces novedosos que le permiten trabajar en la construcción de diálogos innovadores. p. una ﬁlósofa argentina que investiga la relación entre el lenguaje y la ética en la obra de Wittgenstein. evolucionando juntos en ecologías interconectadas. 1979 citado por Rivera) está más conectado con el análisis del lenguaje. El diálogo generativo como ética-en-acción: ética empresaria y organizacional La propuesta de la perspectiva generativa también se relaciona con la ética. La ética deviene entonces un ejercicio constante de reﬂexión acerca de cómo construimos sentido. Este ciclo se completa con un proceso de evaluación que recupera lo positivo y ajusta lo necesario. No sólo se trata de reconocer y trabajar con lo recuperado o lo inédito. Silvia Rivera. proyecta caminos posibles hacia un futuro. Según Rivera. Rivera (2001) sugiere que aunque el Tractatus (Wittgenstein. por una empresa. Está muy atento al proceso que sigue el diálogo y a que toda unidad comunicacional requiere al menos dos hablantes y sus respuestas recíprocas. El enfoque generativo incorpora a la innovación una ecología de la virtualidad. Estos juegos tienen una fuerza constitutiva que plasma la forma de la vida de relación en la que participamos y es importante reconocerlos. provee de bases para este trabajo. Wittgenstein retoma más tarde el tópico de la ética en Investigaciones ﬁlosóﬁcas (Wittgenstein. complejos y conectados a través de tramas de palabras y acciones. o no. las acciones y las relaciones están entretejidos y corporizados en juegos relacionales que son constitutivos de nuestras vidas. en el Tractatus. Hemos planteado que la perspectiva generativa privilegia las oportunidades emergentes singulares de cada proceso. construye una gama de prácticas y signiﬁcados entre lo que es y lo que podría ser. cómo nos relacionamos y cómo exploramos nuevos espacios relacionales para recrear signiﬁcados. La lógica con la cual trabajamos implica saber reconocer el juego y sus reglas. El profesional y los participantes atentos a los episodios puntuales –microprácticas y microdiálogos– pueden trabajarlos como oportunidades a ser desarrolladas. y facilita a los participantes el desarrollo de habilidades para reconocerlas. precisamente la multiplicidad nos permite transitar entre juegos y hacia síntesis inéditas. también son importantes las competencias para promover síntesis y enlaces. y acerca la experiencia al carácter abierto y siempre incompleto del aprendizaje y la creatividad.vol. Es un emprendimiento que.Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones Psicología Organizacional Humana. participar en múltiples juegos transformándolos cuando resulte necesario. Las resigniﬁcaciones son la tarea de sujetos y empresas en relación. donde propone que participamos en múltiples juegos de lenguaje 7 entrelazados: diferentes. 1988. aquello que es posible pero no existe aún. como puntos de partida apropiados para la indagación de nuevos enlaces. puede ser considerado como un libro sobre ética. 1988 citado por Rivera). sólo podemos ejercitarla examinando los supuestos inherentes en los límites del lenguaje que usamos. un tema tan sensible como el impacto medioambiental de actividades productivas puede ser tenido en cuenta. estos juegos tanto nos limitan como nos abren posibilidades.
qué juego abre y cómo son recibidas las propuestas para poder transformar las situaciones en las que estamos involucrados cuando sea necesario. podemos diseñar nuevos juegos.fried schnitman Rivera propone. Mediante la exploración de los límites de nuestros juegos de lenguaje también podemos reconocer nuestras responsabilidades relacionales. trascender sus límites y explorar nuevas posibilidades. Si establecemos una posición generativa. Dado que la innovación es. es en estas acciones donde participamos generativamente. Hacemos elecciones cuando nos involucramos en conversaciones. que la ética es un ejercicio constante de indagación que provee de los límites de nuestra descripción del mundo y las acciones que resultan posibles. su producción. así como las relaciones y realidades que repentinamente son limitantes. Precisamente esta ética-en-acción nos permite trabajar en los límites de las descripciones y el lenguaje que usamos. constituirnos como sujetos emergentes. recrear. a veces simultánemente. un juego de lenguaje. Participamos en diversos juegos. cuando respondemos. esencialmente. 122 . transformarnos. cuando estamos disponibles o no para recibir y responder las expresiones de otros. encontrar nuevas descripciones. las acciones que posibilitan y la manera en que vivimos y afectan nuestras vidas. y cuando contamos nuestras versiones y construcciones que elaboramos acerca de la historia o el futuro. Esta diversidad conforma un reservorio de recursos para innovar. sostenimiento y revisión. entonces. revisar y expandir. Necesitamos estar atentos a qué se propone en la conversación.
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