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La valutazione delle strutture e del personale alla luce del nuovo sistema di produttività nel lavoro pubblico Settembre 2010 Dott. Cristoforo Abbattista. - ppt scaricare
PubblicatoAlessa Lorusso
Presentazione sul tema: "La valutazione delle strutture e del personale alla luce del nuovo sistema di produttività nel lavoro pubblico Settembre 2010 Dott. Cristoforo Abbattista."— Transcript della presentazione:
La valutazione delle strutture e del personale alla luce del nuovo sistema di produttività nel lavoro pubblico Settembre 2010 Dott. Cristoforo Abbattista Ispettore Ministero della Giustizia
L’aziendalizzazione della P. AL’aziendalizzazione della P.A.: dal Decreto Legislativo 29/93 alla Legge 4 marzo 2009 n. 15 1^ parte Complessità e specificità del servizio giustizia. L’organizzazione, il ruolo, la qualità del servizio. Ripensare il lavoro pubblico: gestione delle risorse umane come fattore chiave del cambiamento delle organizzazioni. I fattori di maggiore impatto introdotti dalla legge di riforma: rendimento, merito, premialità, sanzioni disciplinari.
L’aziendalizzazione della P. AL’aziendalizzazione della P.A.: dal Decreto Legislativo 29/93 alla Legge 4 marzo 2009 n. 15 2^ parte Responsabilità dirigenziale e nuovo ruolo della contrattazione collettiva nazionale e integrativa. Nuovo ciclo di gestione delle performance: individuazione dei possibili indicatori di valutazione delle prestazioni; Valutazione della performance del dirigente: soggetto valutatore, premialità e sanzioni; La commissione per la valutazione: la trasparenza e integrità della P.A.; La promozione del merito e l’incentivazione del personale: creteri e modalità di valutazione.
Coerenza sistematica e normativa del tema della produttività nel lavoro pubblico con le fonti normative ricostruttive del processo di privatizzazione del rapporto di pubblico impiego, generatore di nuove funzioni e di più ampie responsabilità in capo ai dirigenti degli uffici
Il rapporto di pubblico impiegoIl rapporto di pubblico impiego è un rapporto di lavoro a disciplina speciale: è l’incidenza dell’interesse pubblico a determinare questa specialità La peculiarità dell’interesse perseguito dal datore di lavoro pubblico ha determinato, nel tempo, l’attrazione della disciplina del rapporto di lavoro nell’area pubblicistica, laddove, per lungo tempo, tale rapporto è stato caratterizzato da una posizione di preminenza della P.A. unitamente alla configurabilità in capo al dipendente di una posizione di status Il rapporto di lavoro traeva origine da un atto amministrativo unilaterale ( l’atto di nomina ) Nella gestione del rapporto di lavoro la P.A. esercitava poteri autoritativi e non privatistici
Il rapporto di lavoro privatizzatoL’art. 2 del D. lgs. 3 febbraio 1993, n. 29 comincia un’opera di autentica rivoluzione sul piano delle fonti, traghettando il rapporto di pubblico impiego dal diritto pubblico al diritto privato, ovvero dal diritto amministrativo al diritto del lavoro La riforma si conclude con il D. lgs 165/01 con il quale si stabilisce la riconduzione del rapporto di lavoro al contratto individuale di lavoro; di conseguenza, sia in fase di costituzione che di gestione del rapporto medesimo, la P.A. opera con i poteri del privato datore di lavoro
A seguito del D. lgs. 29/93 ( oggi 165/2001 ):La P.A. si pone in un rapporto paritario con il pubblico dipendente E’ modificato l’atto posto alla base del rapporto di impiego, che è ora un contratto e non più un provvedimento unilaterale di nomina da parte della Pubblica Amministrazione Si prevede l’applicabilità al rapporto dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni del codice civile e della legge sul rapporto di lavoro subordinato nell’impresa, tra cui – nella sua integralità – lo Statuto dei lavoratori Conseguenza della privatizzazione del rapporto di lavoro pubblico è il passaggio della giurisdizione dal giudice amministrativo al giudice ordinario
A seguito del D. lgs. 29/93 ( oggi 165/2001 ):Suddivisione delle competenze: giudice ordinario competente nelle controversie relative alle materie attinenti al rapporto di lavoro giudice amministrativo competente nelle controversie relative all’organizzazione degli uffici La ripartizione di giurisdizione tra giudice ordinario e giudice amministrativo è operata per materie e non in base alla posizione giuridica tutelata
La subordinazione Il rapporto di lavoro dipendente è caratterizzato dall’elemento della subordinazione del lavoratore nei confronti del datore di lavoro (artt. 2086, 2094 e 2104 c.c.) >> Subordinazione: assoggettamento del lavoratore al potere direttivo, organizzativo, disciplinare e di controllo del datore di lavoro, con conseguente inserimento sistematico, nell’organizzazione dell’ente, dell’attività di lavoro, prestata secondo le modalità stabilite dal datore di lavoro
Il potere direttivo E’ il potere giuridico fondamentale del datore di lavoro, consistente nell’impartire le direttive necessarie allo svolgimento del rapporto di lavoro Trova il suo fondamento giuridico nel principio secondo il quale il lavoratore subordinato deve osservare le disposizioni per l’esecuzione e la disciplina del lavoro impartite dal datore di lavoro ( art c.c. )
Il potere direttivo: il datore di lavoroDal 1990, con la legge 142, è stata operata la distinzione tra funzioni di indirizzo e controllo, rimesse agli organi politici e funzioni di gestione, affidate ai dirigenti Ai dirigenti, tra l’altro, sono attribuiti gli atti di amministrazione e di gestione del personale Quindi, quando si parla di datore di lavoro si deve intendere il dirigente
Il potere disciplinareLa materia è regolata dall’art. 55 D. lgs. 165/01 che contiene una disciplina parzialmente derogatoria rispetto a quella vigente nel settore privato La specialità della disciplina serve ad adattare il modello privatistico dettato dal codice civile e dallo Statuto dei lavoratori alla struttura organizzativa della P.A. in cui il potere disciplinare deve essere esercitato Gli obblighi disciplinari del pubblico dipendente sono volti a garantire l’esatto adempimento della prestazione dovuta e a salvaguardare la finalità pubblica dell’esercizio della funzione
Le fonti normative del rapporto di lavoro pubblicoAnte privatizzazione: atti del Governo >> D.P.R. Regime pubblicistico: Carta Costituzionale 1 Art. 54 ( adempimento pubblica funzione ) 2 Art. 97 ( regola concorsuale ) 3 Art. 98 ( pubblici impiegati al servizio della Nazione ) D.P.R. 30/6/1957 n.3 (T.U. Impiegati Civili dello Stato) Legge quadro n. 93/83
Le fonti normative del rapporto di lavoro pubblicoPost privatizzazione: Regime privatistico: C.C.N.L. Codice civile Contratto individuale Codice di comportamento Codice disciplinare
Funzioni e responsabilità dirigenziale dopo la privatizzazione del rapporto di lavoro dei dipendenti pubblici Le funzioni e la responsabilità dirigenziale, nell’ambito della pubblica amministrazione, per effetto della privatizzazione del rapporto di pubblico impiego, si configurano diversamente rispetto a come venivano in precedenza disciplinate dal legislatore. I poteri che spettano ai dirigenti amministrativi in conseguenza della riforma sono attualmente quelli di gestione che competono al datore di lavoro, e a ciò si accompagna un correlativo potenziamento della responsabilità dirigenziale.
Funzioni e responsabilità dirigenziale dopo la privatizzazione del rapporto di lavoro dei dipendenti pubblici Valorizzazione della funzione dirigenziale allo scopo di rendere efficiente l’attività della pubblica amministrazione Flessibilità dell’organizzazione privatistica → Funzionalità della struttura Il potere di organizzazione degli uffici e di gestione dei rapporti di lavoro deve, da parte dei dirigenti, essere esercitato « con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro » ( art. 5, comma 2, del T.U. approvato con d. lgs. 30 marzo 2001 n.165 ) Trasformazione della dirigenza → intensa responsabilizzazione → precarietà della posizione del dirigente, integralmente condizionata dai risultati raggiunti ( art. 21, comma 1, del T.U.: “ I risultati negativi dell’attività amministrativa e della gestione, o il mancato raggiungimento degli obiettivi…. comportano per il dirigente la revoca dell’incarico…” )
Principali interventi normativi in materia di Dirigenza stataleD. Leg.vo 3 febbraio 1993, n. 29 , «Razionalizzazione dell’organizzazione delle amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego » D.lgs n. 80/98 e D. lgs. N. 387/98 Legge 15 luglio 2002, n. 145 – Disposizioni per il riordino della dirigenza statale e per favorire lo scambio di esperienze e l’interazione tra pubblico e privato (principali innovazioni introdotte: a) delega di funzioni dirigenziali al personale impiegatizio di più elevato livello; b) novità in materia di incarichi dirigenziali; c) reintroduzione dei ruoli dirigenziali relativi ai singoli ministeri al posto del ruolo unico della dirigenza; d) accesso alla dirigenza; e) mobilità tra pubblico e privato; f) categoria contrattuale della vice-dirigenza; g) disposizioni per promuovere l’ingresso nella PA di personale con esperienze nel settore privato) Circolare esplicativa emanata dal Dipartimento della Funzione Pubblica (del 3 Luglio 2002 – G.U. n. 182 del 5 agosto 2002 )
L’organizzazione, il ruolo, la qualità del servizioRivalutare il concetto di organizzazione nelle organizzazioni pubbliche Orientare la mission della amministrazione alla gestione della qualità dei servizi e al conseguente, tempestivo processo di erogazione
Approccio operativo alla qualità dei serviziPer facilitare l’accesso ai servizi occorre informare e assistere i clienti Per migliorare la fornitura dei servizi occorre renderli più rapidi, migliorando la gestione delle attese Per controllare e correggere i servizi occorre ridurre gli errori (affidabilità ) Per innovare, arricchire e far evolvere i servizi occorre individuare nuove modalità di erogazione
La gestione della qualità nei serviziL’introduzione, sia pure graduale e molto lenta, di nuovi valori improntati a un sistema di qualità deve poter favorire l’introduzione di nuovi comportamenti Ovviamente i comportamenti adeguati sono assunti dal personale se motivato, gratificato e soddisfatto del proprio ruolo, oltre che del contesto lavorativo in cui opera La soddisfazione del personale è pertanto la chiave del successo
La gestione strategica della qualitàMolti hanno sostenuto che nel suo approccio ortodosso la logica della Qualità Totale non fosse applicabile al settore pubblico. In molti casi è stata proprio la logica della Qualità Totale ad indurre una rottura con la logica conservatrice del passato.
Le dimensioni della qualità del servizio giustiziaEssere poco costoso Essere tempestivo Essere adeguato ad emettere decisioni imparziali
Il servizio giustizia Certamente per tutti i servizi pubblici, e per l’amministrazione della giustizia in particolare, la necessità di contemperare la facilità di accesso e la fruibilità del servizio da parte del cittadino con l’economicità di esercizio è una sfida fondamentale Si avverte l’esigenza di: una “ riduzione dei costi di gestione per l’esercizio dell’attività giudiziaria”, una “ maggiore rispondenza alla complessiva domanda di giustizia“, una “ facilitazione di accesso al servizio giustizia per i cittadini” L’amministrazione della giustizia è un’attività complessa che, oltre a prevedere la funzione giurisdizionale, non può prescindere da una complementare – e non “ servente “ come talvolta è considerata – attività amministrativo-gestionale
Il servizio giustizia In siffatto ambito i dirigenti devono interpretare le norme nel miglior modo possibile e nel più moderno significato, attuare le direttive che vengono impartite cercando di dar vita ad un’azione amministrativa razionale, economica ed efficiente. Pertanto, se così è, il compito odierno dei dirigenti è molto più difficile di quando ad essi si richiedeva solo il rispetto della legge, che di per sé era considerato garanzia di efficienza Oggi occorre governare apparati volti al raggiungimento di risultati nel rispetto di vincoli economici, ed occorre rendere servizi a cittadini sempre più critici ed esigenti, che pretendono precisione e rapidità. Il dirigente, pertanto, è tenuto a rendere conto, oltre che dei propri comportamenti e delle proprie (eventuali) inadeguatezze professionali, anche di quelle del suo ufficio, la cui organizzazione e funzionalità sono il riflesso di quelle qualità richieste appunto al dirigente e che rappresentano il presupposto del conferimento di un incarico dirigenziale.
Processo di riforma attuato nella prospettiva dell’aziendalizzazioneLegge 241/90 (normativa sulla trasparenza) Decreto 29/93 (normativa sul riordino del pubblico impiego e successive modifiche) Decreto 286/99 (normativa sui controlli) Legge 150/2000 (normativa sulla comunicazione) DPR 55/2001 (regolamento di organizzazione Ministero della Giustizia)
Giustizia e organizzazione Le normeCostituzione – art. 97 Ordinamento giudiziario – artt. 7bis e 7ter (procedura tabellare) Decreto legislativo 286/99 (direttiva del Ministro e controllo di gestione) Decreto legislativo 165/2001 – artt. 4 e 14 (direttiva del Ministro), art. 17 (funzioni dei dirigenti) Decreto legislativo 160/2006 – artt. 11 e 12 (valutazione della professionalità dei magistrati e conferimento delle funzioni) Decreto legislativo 240/2006 (individuazione delle competenze dei magistrati capi e dei dirigenti amministrativi degli uffici giudiziari) D.M. 8/6/98, n. 279 (verifica della responsabilità e dei risultati dei dirigenti del Ministero della Giustizia)
Organizzazione dell’attività amministrativa Decreto Legislativo 240/2006art. 4 – (programma delle attività annuali) “…… non oltre il 15 febbraio di ciascun anno, il magistrato capo dell’ufficio e il dirigente amministrativo ad esso preposto redigono, tenendo conto delle risorse disponibili ed indicando le priorità, il programma delle attività da svolgersi nel corso dell’anno. Il programma può essere modificato, durante l’anno, su concorde iniziativa del magistrato capo e del dirigente, per sopravvenute esigenze dell’ufficio giudiziario“.
Ripensare il lavoro pubblico Come gestire le risorse umaneAnalisi delle problematiche di gestione del personale Valore generativo del capitale umano da veicolare verso orizzonti di crescita e di evoluzione personale e professionale Profili professionali: sistema di classificazione e trasformazioni del contesto. Strumento contrattuale attraverso cui viene formalizzata e “pesata” la diversità dei contenuti delle diverse attività lavorative
Ripensare il lavoro pubblico Come gestire le risorse umaneSuperamento di un sistema di classificazione che aveva come riferimento implicito un’organizzazione di tipo burocratico-tayloristico: principio delle mansioni (specializzazione su compiti predeterminati e tipologie di attività omogenee) e responsabilità attribuite con criteri prevalentemente gerarchici, con divisione del lavoro piuttosto rigida, fondata quasi esclusivamente su procedure, sulla standardizzazione dei compiti e degli adempimenti. Incapacità dei profili così definiti di cogliere la complessità e la ricchezza dell’attività lavorativa, di valorizzare lo sviluppo delle capacità e delle competenze che si determina nella prassi lavorativa, nonché di tenere conto delle abilità relazionali che si sviluppano nei contesti complessi e che favoriscono la cooperazione tra soggetti e strutture Innovazione tecnologica che induce significativi cambiamenti di processo, tale da provocare profonde trasformazioni dei contenuti dell’attività lavorativa
Linee programmatiche sulla riforma della Pubblica AmministrazioneOttimizzazione della produttività del lavoro pubblico >> Efficienza e trasparenza delle Pubbliche Amministrazioni Prima Tappa di avvicinamento alla Legge Brunetta Linee programmatiche sulla riforma della Pubblica Amministrazione
Piano industriale (maggio 2008) Dimensione strategica del tema della modernizzazione della Pubblica Amministrazione Presupposti condivisi: Dotazione di capitale umano della nostra P.A., mediamente adeguata e, ove comparata a quella disponibile nel settore privato, migliore per alcune voci significative: tassi di scolarità, presenza femminile (per contro, resta preoccupante l’età mediamente elevata) Livelli retributivi allineati al settore privato e contrassegnati da una dinamica di crescita più favorevole (nessun rischio occupazionale dei dipendenti pubblici, bassa mobilità e una quasi automatica progressione di carriera) Produttività media dei dipendenti pubblici ed efficienza media delle organizzazioni pubbliche assai basse, non solo rispetto alle migliori prassi consolidate nei Paesi occidentali, ma anche e soprattutto rispetto agli indici di funzionamento del settore privato Deficit competitivo derivante da forme organizzative inadeguate Mancanza della figura del datore di lavoro, da introdurre anche nel lavoro pubblico, con conseguente affermazione del principio della responsabilità datoriale (politica e amministrativa)
Piano industriale (maggio 2008) Dimensione strategica del tema della modernizzazione della Pubblica Amministrazione Linee-guida di carattere culturale su cui è necessario convergere: Necessità di un passaggio dalla cultura del procedimento a quella del provvedimento, da quella dell’adempimento a quella del risultato, da quella della funzione a quella del processo, da quella dell’autotutela a quella della responsabilità Urgenza di una profonda revisione dei processi produttivi delle amministrazioni, con l’obiettivo di ottenere risparmi economici e una migliore soddisfazione dell’interesse del cittadino-cliente Progressivo e generale allineamento della prestazioni delle organizzazioni pubbliche sia ai top performer esistenti, sia ai benchmark internazionali più evidenti e più affidabilmente mutuabili; Indispensabilità di estendere le aree della gestione a concetti, indirizzi e pratiche analoghi a quelli presenti nel privato in termini di autonomia ed economicità della gestione Utilizzo in via primaria e fondamentale della risorsa umana, delle sue competenze professionali, delle sue motivazioni e delle sue capacità relazionali e organizzative
Piano industriale (maggio 2008) Dimensione strategica del tema della modernizzazione della Pubblica Amministrazione Intervento legislativo disegnato per ottimizzare la produttività del lavoro pubblico, attraverso cinque direttrici: Riconoscere e premiare il merito Potenziare e valutare con criteri moderni e trasparenti l’operato del personale delle amministrazioni pubbliche Ridefinire diritti e doveri del dipendente pubblico, restituendo dignità e prestigio a questo ruolo e consentendo di sanzionare chi lo svilisce con un comportamento scorretto Rivalutare il ruolo e i compiti del dirigente pubblico Potenziare la funzionalità delle amministrazioni attraverso una serie di misure volte ad accelerare le procedure di contrattazione collettiva e integrativa
Le nuove regole sul pubblico impiegoDecreto Legislativo 27 ottobre 2009, n “Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15 “, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni “ (pubblicato sul supplemento ordinario n. 197 alla Gazzetta Ufficiale n. 254 del 31 ottobre 2009 ed entrato in vigore il 15 novembre 2009) - Riforma Brunetta Il Decreto, composto da 74 articoli, è diviso in cinque titoli: I Principi Generali ( art. 1 ) II Misurazione, Valutazione e Trasparenza della Performance ( artt. 2-16) III Merito e Premi ( artt ) IV Nuove Norme Generali sull’Ordinamento del Lavoro alle Dipendenze delle Amministrazioni Pubbliche ( artt ) V Norme Finali e Transitorie ( art. 74 )
Gli obiettivi della riforma BrunettaConseguire una migliore organizzazione del lavoro Assicurare il progressivo miglioramento della qualità delle prestazioni erogate al pubblico Ottenere adeguati livelli di produttività del lavoro pubblico e favorire il riconoscimento di meriti e demeriti dei dirigenti pubblici e del personale
Le parole chiavi della riforma BrunettaTrasparenza e integrità della P.A. Valutazione della performance Merito-premialità
I soggetti della riformaLe disposizioni si applicano a tutti i dipendenti delle amministrazioni pubbliche di cui all’art. 2, comma 2, del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165 (art. 2) Le disposizioni introdotte che si applicano alle Regioni e agli Enti Locali, non possono essere derogate dalla contrattazione collettiva. Viene fissato il termine del 31 dicembre 2010 entro il quale le regioni e gli enti locali devono poter recepire le novità dettate dal provvedimento in materia di misurazione e valutazione delle performance (artt. 29 e 31)
Ambito di applicazioneRientrano (art. 74, comma 1) nella potestà legislativa esclusiva dello Stato le norme: sulla trasparenza intesa come accessibilità totale delle informazioni sull’organizzazione e la vita delle pp.aa sulla qualità dei servizi pubblici e sulla tutela degli utenti sulla inderogabilità da parte della contrattazione collettiva delle disposizioni su merito e premi sul potere di organizzazione degli uffici sulla disciplina dei rapporti sindacali e degli istituti della partecipazione da parte dei CCNL sulla disciplina della contrattazione collettiva e integrativa sul collegamento alla performance del trattamento economico accessorio sul procedimento disciplinare
Ambito di applicazioneCostituiscono (art. 74, comma 2) principi fondamentali dell’ordinamento, cui si adeguano le amministrazioni territoriali, le disposizioni: sul sistema di misurazione e valutazione della performance; su merito e premi; sulla selettività delle progressioni economiche sulle progressioni in carriera con riserva massima del 50% per il personale interno sull’accesso ai percorsi di alta formazione sul premio di efficienza (quota fino al 30% dei risparmi derivanti dalla riorganizzazione destinata a premiare coloro che hanno partecipato attivamente alla stessa) sulle aree funzionali
Le principali novità della riforma BrunettaRidisegno della valutazione della responsabilità dirigenziale della contrattazione collettiva
Le principali novità della riforma BrunettaPerformance = Quadro di azione = Passaggio dalla cultura dei mezzi (input) a quella di risultati (output ed outcome) Per facilitare il passaggio occorre: aiutare le amministrazioni ad assimilare la nuova logica di azione mettere il cittadino al centro della programmazione (customer satisfaction) e della rendicontazione (trasparenza) rafforzare il collegamento tra retribuzione e performance (premialità selettiva)
Ciclo di gestione e valutazione della performance (artt. 4-10)Il decreto prevede l’attivazione di un ciclo generale di gestione della performance, al fine di consentire alle amministrazioni pubbliche di organizzare il proprio lavoro in una ottica di miglioramento della prestazione e dei servizi resi
Fasi del ciclo di gestioneDefinizione e assegnazione degli obiettivi (Piano della performance, documento programmatico triennale che ciascuna amministrazione redige entro il 31 gennaio) che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori Collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi Misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale Utilizzo dei sistemi premianti Rendicontazione dei risultati (Relazione sulla performance, da adottare entro il 30 giugno)
Soggetti del processo di misurazione e valutazione della performanceCommissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche (organo collegiale composto da cinque componenti nominati per un periodo di sei anni), costituita entro trenta giorni dalla data di entrata in vigore del decreto, che emana le linee guida per adottare i modelli di valutazione – redige (art. 13, comma 5, lett. i) annualmente una graduatoria di performance delle amministrazioni statali, fondata su un approfondimento delle attività svolte dalle predette amministrazioni Organismo indipendente di valutazione della performance all’interno delle singole pp.aa. che sostituisce i servizi di controllo interno di cui al decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, nominato per un periodo di tre anni, da costituirsi entro il 30 aprile 2010 (art. 30) – verifica l’adozione del sistema di valutazione Dirigenti responsabili della valutazione del personale
Performance organizzativaDefinizione degli obiettivi (rilevanti, specifici, misurabili, sfidanti, tempificati, condivisi e realizzabili) Nell’ambito delle politiche attivate dalle amministrazioni per soddisfare i bisogni della collettività, misurazione del livello di soddisfacimento dei bisogni medesimi Rendicontazione ai fini del controllo interno ed esterno (compresi i cittadini)
Percorso a cascata Il vertice politico che assegna gli obiettivi valuta la classe dirigenziale sulla scorta della proposta che riceve dall’organismo indipendente di valutazione della performance I dirigenti valutano il personale ad essi assegnato
Performance individualeMisura differenziata dei rendimenti resi a seconda che si tratti di dirigenti o di personale responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità o dal restante personale non dirigente. Contenuti di massima indicatori di performance relativi all’unità organizzativa di diretta responsabilità nesso immediato tra la propria capacità di organizzare le risorse e la performance della struttura valutazione della performance individuale collegata alla capacità di valutare i propri collaboratori raggiungimento di specifici obiettivi individuali, o anche di gruppo qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura ed alle competenze professionali e manageriali dimostrate
Giudizio di valore < Capacità di valutare in maniera differenziata Misurare < Diversificazione della misurazione L’implementazione del nuovo ciclo di gestione delle performance si ripercuote sul rapporto con il personale, attraverso il sistema premiante, e sul rapporto con il pubblico, attraverso la customer satisfaction e la trasparenza
Differenziazione delle valutazioni (art. 19)Ogni Amministrazione redige una graduatoria del personale dirigenziale e del personale non dirigenziale. La detta graduatoria è redatta dall’organismo indipendente, sulla base dei livelli di performance attribuiti ai valutati secondo il sistema di valutazione implementato.
Diversa distribuzione del personale25% collocato nella fascia di merito alta, alla quale corrisponde l’attribuzione del 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale 50% collocato nella fascia di merito intermedia, alla quale corrisponde l’attribuzione del 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio collegato alla performance individuale restante 25% collocato nella fascia di merito bassa, alla quale non corrisponde l’attribuzione di alcun trattamento accessorio collegato alla performance individuale
Personale dirigenzialeLa predetta allocazione nelle fasce di merito vale anche per i dirigenti, con riferimento alla retribuzione di risultato
Deroghe La contrattazione collettiva integrativa può derogare alla percentuale del 25% in misura non superiore a 5 punti percentuali in aumento o diminuzione, con corrispondente variazione compensativa delle altre percentuali
Piccole amministrazioniLe disposizioni relative alle fasce di merito non si applicano al personale dipendente se il numero dei dipendenti in servizio non è superiore a 8 Va comunque garantita l’attribuzione selettiva della quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance a una percentuale limitata del personale dipendente
Le graduatorie relative alle fasce di merito sono alla base della corresponsione della retribuzione accessoria e il punto di partenza per il riconoscimento dei premi di merito e di valorizzazione delle professionalità
Attribuzione selettiva degli incentivi mediante logica comparativa basata su sistemi di valutazione
Strumenti di valorizzazione del merito (artt. 20-26)Trattamento accessorio Bonus annuale delle eccellenze (a- personale collocato nella fascia medio alta nella misura non superiore al 5 per cento; b- il personale premiato con il bonus annuale delle eccellenze può accedere agli strumenti premianti, costituiti da “Premio annuale per l’innovazione“ e dall’”Accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale“, a condizione che rinunci al bonus stesso) Premio annuale per l’innovazione Progressioni economiche (la collocazione nella fascia di merito alta per tre anni consecutivi costituisce titolo prioritario ai fini della attribuzione delle progressioni economiche) Attribuzione di incarichi e responsabilità Accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale
Art. 23 CCNL “La valutazione è una componente essenziale del rapporto di lavoro dei dipendenti ed è finalizzata a valorizzare le competenze e le capacità di sviluppo professionale degli stessi “
Criteri generali e procedimento per la valutazione del personale Proposta presentata dall’amministrazione e concordata con le organizzazioni sindacali Repertorio delle competenze Fattori di valutazione
Affidabilità << onestà personale - correttezza professionale >>Capacità di lavorare in autonomia con attenzione a tutte le fasi di processo della propria attività Capacità di dedicare attenzione all’eliminazione degli errori formali e sostanziali negli output prodotti Capacità di monitorare l’operato proprio e altrui al fine di ridurre al minimo gli errori
Sottofattori di valutazione <<competenze>>1. Coerenza comportamentale e operativa = Disposizione ad agire in accordo con i valori ed i principi della propria organizzazione Indicatori Non è un modello di coerenza (Il dipendente intraprende azioni che possono danneggiare l’immagine dell’Ufficio, utilizza la sua posizione per ottenere vantaggi) Si uniforma alle regole (Segue le procedure, porta a termine il lavoro nei tempi stabiliti) Agisce lealmente (dà prova di correttezza nell’applicazione delle norme) E’ un modello di coerenza (Mostra la determinazione necessaria per assumere decisioni in linea con i valori ed i principi della propria amministrazione. Antepone le esigenze dell’ufficio a quelle personali)
Sottofattori di valutazione <<competenze>>2. Coinvolgimento nel lavoro – Intensità dell’energia che si è disposti a spendere nel proprio lavoro – Natura della motivazione che dà impulso, sorregge e accompagna l’impegno personale Indicatori Lavora svogliatamente (Cerca di fare meno del minimo indispensabile) Esegue quanto richiesto (Esegue disciplinatamente quanto gli è assegnato senza però mostrare particolare coinvolgimento) Va oltre quanto richiesto (Sollecitato dal desiderio di fare, “non stacca“ fino a quando non ha portato a termine il lavoro) Lavora con entusiasmo (Dà prova di grande dedizione nel risolvere i problemi di lavoro, dimostrando un impegno che eccede di gran lunga quello ordinario)
Capacità di lavoro in autonomia, spirito di iniziativa ed orientamento al risultato Sottofattori di valutazione <<competenze>> 1. Iniziativa – Capacità di attivarsi autonomamente senza aspettare di essere sollecitati, tendenza ad anticipare gli eventi per cogliere le opportunità Indicatori Non prende iniziative (Fa solo ciò che gli viene espressamente richiesto) Si attiva autonomamente a fronte di un problema o di una scadenza (In situazioni di emergenza, reagisce prontamente, assumendo le necessarie iniziative) Previene le criticità (Cerca di prevenire le situazioni di emergenza) Opera sistematicamente in modo proattivo (Il futuro rappresenta una sfida per cogliere nuove opportunità e cercare nuove soluzioni)
Capacità di lavoro in autonomia, spirito di iniziativa ed orientamento al risultato Sottofattori di valutazione <<competenze>> 2. Orientamento al risultato – Motivazione a lavorare con impegno, con l’obiettivo di migliorare il livello quantitativo e qualitativo della prestazione ed accrescere la soddisfazione dell’utenza Indicatori Non è all’altezza del proprio compito (Lavora in modo disattento, discontinuo e approssimativo) Si attiene agli standard (Punta solo a raggiungere i risultati che gli vengono strettamente richiesti) Migliora le modalità di lavoro (Sa gestire il suo tempo e fissa le priorità in un’ottica di efficienza) Si prefigge degli obiettivi (Si pone nuovi obiettivi e si impegna per realizzarli)
Capacità relazionali e di servizio << Capacità di costruire relazioni positive e di comporre conflitti Sottofattori di valutazione <<competenze>> 1. Collaborazione e Orientamento all’altro – Capacità di stabilire relazioni costruttive con gli altri, cercando di comprenderne il punto di vista – Sviluppo dell’autocontrollo e affinamento della sensibilità interpersonale Indicatori Si pone in modo brusco, arrogante o indisponente, come colui che detiene “un potere indiscusso“ (Considera l’utente come una fonte di “fastidi”) Opera in maniera professionalmente corretta (Ascolta e dà informazioni esaurienti) Profonde impegno nel servizio (Ascolta con attenzione le ragioni dell’utenza) Si mette dalla parte dell’altro (Eccelle nella sensibilità interpersonale)
Capacità relazionali e di servizio << Capacità di costruire relazioni positive e di comporre conflitti Sottofattori di valutazione <<competenze>> 2. Fare squadra – Capacità di instaurare un rapporto permanente di collaborazione stretta con i propri colleghi Indicatori Non collabora (Ha atteggiamento negativo verso il lavoro di gruppo) Collabora (Ha atteggiamento positivo verso il lavoro di gruppo) Fa lavoro di squadra (Offre spontaneamente il proprio aiuto) Si fa promotore del lavoro di squadra (Si fa carico, senza essere sollecitato, del lavoro complessivo del gruppo)
Conoscenze tecnico-professionali (II e III area) << Capacità di organizzare il lavoro tendendo conto della normativa di riferimento Sottofattori di valutazione << competenze 1. Competenza tecnica – Padronanza di un corpo di conoscenze ed abilità, capacità di applicarle ad un concreto contesto di lavoro Indicatori Sufficiente Adeguata Buona Ottima
Conoscenze tecnico-professionali (II e III area) << Capacità di organizzare il lavoro tenendo conto della normativa di riferimento Sottofattori di valutazione << competenze 2. Capacità di sviluppare e diffondere le conoscenze – Attitudine a sviluppare il proprio patrimonio di conoscenze ed esperienze a beneficio della propria performance lavorativa e di quella degli stessi colleghi Indicatori Si accontenta di quello che sa (Ritiene sufficiente il livello di conoscenza raggiunto) Ha un livello di conoscenza sufficiente per svolgere il lavoro (Integra le proprie conoscenze con l’utilizzo dei mezzi e dei sistemi informativi che l’Ufficio mette a disposizione per l’aggiornamento) Ha un bagaglio professionale ampio ed aggiornato che applica per migliorare l’efficacia del proprio lavoro (Le sue conoscenze gli consentono di risolvere anche problemi complessi e nuovi) E’ l’esperto cui i colleghi si rivolgono (La vasta preparazione e la cura che dedica all’aggiornamento ne fanno il punto di riferimento dei colleghi per le problematiche più complesse)
Capacità gestionali ed organizzative (III area) << Capacità di pianificare e coordinare l’attività di un gruppo di persone per raggiungere gli obiettivi assegnati – il “leader“ può anche non avere un potere gerarchico – l’autorità che gli e’ riconosciuta deriva principalmente dalla sua autorevolezza Sottofattori di valutazione << competenze 1. Organizzazione e sviluppo di un gruppo – Capacità di guidare un gruppo e di indirizzarne l’azione al raggiungimento degli obiettivi Indicatori Non sa gestire il gruppo (Non ha abilità organizzativa) Sa gestire il gruppo (Propone al gruppo obiettivi chiari e ne organizza l’azione definendone le priorità) Ottimizza le attività del gruppo (Intraprende azioni specifiche per accrescere quanto più possibile il livello di operatività del gruppo) Fa crescere il gruppo, curandone il clima interno (E’ attento ai fattori che possono favorire o compromettere l’armonia tra i componenti del gruppo)
Capacità gestionali ed organizzative (III area) << Capacità di pianificare e coordinare l’attività di un gruppo di persone per raggiungere gli obiettivi assegnati – il “leader“ può anche non avere un potere gerarchico – l’autorità che gli e’ riconosciuta deriva principalmente dalla sua autorevolezza Sottofattori di valutazione << competenze 2. Autorevolezza – Capacità di sostenere con successo le proprie tesi e di convincere gli interlocutori della loro fondatezza – La competenza dell’autorevolezza attinge sia alla ricchezza dell’emotività che alle risorse dell’intelligenza Indicatori Non è capace di convincere (Ha difficoltà a sostenere una tesi e ad argomentarne con chiarezza i punti salienti) In situazioni normali sa convincere (Nelle situazioni che non presentano particolare complessità, riesce a produrre argomenti chiari e plausibili) Ha buone capacità dialettiche (Riesce in genere a prevedere le mosse dell’interlocutore) Attua strategie di persuasività (Programma e mette in atto, anche in situazioni di particolare complessità, più iniziative coordinate volte a convincere gli interessati)
Più poteri al datore di lavoro pubblico Dirigenza pubblica (arttPiù poteri al datore di lavoro pubblico Dirigenza pubblica (artt che modificano o integrano le norme contenute nel Dlgs n. 165/2001) Piena autonomia e responsabilità del dirigente, quale datore di lavoro pubblico, nella gestione delle risorse umane e nella individuazione dei profili professionali necessari allo svolgimento dei compiti istituzionali e al raggiungimento degli obiettivi Autonomia del dirigente nei confronti delle organizzazioni sindacali. Si preserva la sfera di micro organizzazione all’autonoma competenza e responsabilità del dirigente (art. 34, comma 1, lett. a): “……… le determinazioni per l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte in via esclusiva dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro, fatta salva la sola informazione ai sindacati ………”) Responsabilità del dirigente per omessa vigilanza sulla effettiva produttività delle risorse umane assegnate e sull’efficienza della struttura. Ove accertata, decurtazione di una parte del trattamento economico accessorio
Più poteri al datore di lavoro pubblico Dirigenza pubblica (arttPiù poteri al datore di lavoro pubblico Dirigenza pubblica (artt che modificano o integrano le norme contenute nel Dlgs n. 165/2001) Potere del dirigente di valutare i dipendenti (sulla base degli indicatori di efficienza e di efficacia predisposti dall’Organismo indipendente di valutazione della performance) e di riconoscere loro premi incentivanti Divieto per il dirigente di distribuire i premi in mancanza delle verifiche e delle attestazioni. L’assenza delle verifiche e attestazioni configura responsabilità dirigenziale qualora sia determinata da dolo o colpa grave Si valorizzano i dirigenti che dimostrano maggiori capacità individuali nel raggiungimento degli obiettivi fissati, attraverso la leva del trattamento economico accessorio Divieto di corrispondere l’indennità di risultato ai dirigenti in assenza del sistema di valutazione
Linee di intervento effettuateAmpliamento delle competenze dei dirigenti, sia nei processi di valutazione del personale ai fini della progressione economica, sia nelle procedure di mobilità con riguardo al personale appartenente a ruoli che presentano situazioni di esubero (art. 38) Riordino della disciplina del conferimento e della revoca degli incarichi dirigenziali (artt ) Fissazione delle nuove procedure per l’accesso alla qualifica di dirigente di prima fascia nelle amministrazioni statali Promozione della mobilità, sia nazionale che internazionale, dei dirigenti (art. 39) Introduzione di nuove forme di responsabilità dei dirigenti legate, sia al raggiungimento degli obiettivi assegnati, sia al controllo sulla produttività del proprio personale (artt ) Fissazione delle modalità per l’assegnazione del trattamento economico accessorio, la cui erogazione avviene secondo criteri prefissati sulla base del principio della valorizzazione del merito (art. 44)
Sanzioni disciplinari e responsabilità dei dipendenti pubblici (arttAutonomia e coordinamento fra procedimento disciplinare e procedimento penale I procedimenti disciplinari per le infrazioni meno gravi non possono essere sospesi in attesa della conclusione del procedimento penale Gli altri procedimenti disciplinari possono essere sospesi solo per particolare complessità degli accertamenti e per insufficienza degli elementi ai fini dell’irrogazione della sanzione Il procedimento disciplinare, che non sia stato sospeso, deve essere riaperto se vi è incompatibilità con il sopravvenuto giudicato penale Le sentenze penali sono tempestivamente comunicate, con modalità telematiche, all’amministrazione interessata
Profili procedurali (art. 69)Semplificazione dell’iter procedurale Implementazione della potestà disciplinare del dirigente (irrogazione di sanzioni fino alla sospensione entro 10 giorni) Potenziamento dell’attività istruttoria
Strumenti di contrasto all’assenteismoSono previsti vari tipi di sanzioni per i casi di false attestazioni di presenze o di falsi certificati medici: per il dipendente, licenziamento disciplinare e obbligo di risarcimento del danno specifica fattispecie di reato per il dipendente stesso e per gli eventuali “complici“, compreso il medico per il medico, inoltre, radiazione dall’albo professionale
Strumenti di contrasto all’assenteismoSono confermate le misure relative al controllo delle assenze: obbligo di certificazione da parte di un medico del SSN invio telematico della certificazione dal medico all’INPS controlli a domicilio anche per un solo giorno di assenza
Definizioni di ulteriori infrazioni che comportano il licenziamentoprotrazione o ripetizione di assenze ingiustificate ingiustificato rifiuto di trasferimento falsità documentali o dichiarative per l’assunzione o per la progressione in carriera reiterazione di condotte aggressive, moleste o offensive condanna per reati contro la p.a. o per altri reati gravi prolungato insufficiente rendimento
Ipotesi di responsabilità nei confronti dell’amministrazioneil dipendente è assoggettato a sanzione disciplinare se determina la condanna della p.a. al risarcimento del danno il dipendente è collocato in disponibilità se cagiona grave danno all’ufficio di appartenenza per inefficienza o incompetenza professionale il dirigente o il funzionario che determina per colpa la decadenza dell’azione disciplinare è assoggettato a sanzione disciplinare
Limitazione della responsabilità per l’esercizio dell’azione disciplinareIn relazione all’esercizio dell’azione disciplinare, la responsabilità civile del dirigente è limitata ai casi di dolo o colpa grave.
Profili conclusivi Le sfide da affrontareIndividuazione dei temi, in materia di sviluppo dei sistemi di valutazione, su cui le ricognizioni intervenute nell’ambito delle Pubbliche Amministrazioni ha consentito di evidenziare talune convergenze di massima: Identificazione di politiche e sistemi di gestione del personale che valorizzino le prestazioni e i potenziali migliori Crescente esigenza di valutare la prestazione delle Amministrazioni e delle risorse del settore pubblico Contenimento dei costi della Pubblica Amministrazione Unificazione con la disciplina del rapporto di lavoro privato: Carattere di flessibilità, responsabilità e autonoma della dirigenza Gestione e valorizzazione delle risorse umane
Principali conclusioni:Per realizzare un buon sistema di valutazione delle prestazioni individuali è opportuno avere un buon sistema di valutazione delle prestazioni aziendali Le criticità risiedono nell’implementazione e nella cultura delle persone, più che nei sistemi Lavorare sulle persone risulta più efficace rispetto a lavorare sui sistemi La classe dirigente deve essere responsabilizzata e deve vivere il processo di valutazione delle prestazioni come un compito quotidiano I sistemi di incentivazione devono tendere principalmente a premiare comportamenti virtuosi e non solo a penalizzare comportamenti negativi L’esigenza di cambiamento deve essere spinta non solo dall’esterno (opinione pubblica, media….) ma anche dall’interno (responsabili del personale e non)
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References: Art. 54
 Art. 97
 Art. 98
 art. 5
 art. 21
 art. 97
 art. 17
 art. 1
 art. 74

Art. 23