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Leadership per il futuro - PDF
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Virginia Santi
1 138 Dipendenti / I dipendenti in cifre GRI-G4 DMA, SO1, LA1 Leadership per il futuro Il capitale umano è un fattore essenziale per un Gruppo chiamato a competere ai massimi livelli dell industria e a perseguire l ambizioso obiettivo di creare valore sostenibile e durevole nel tempo per gli stakeholder. Il lavoro già svolto negli anni recenti per integrare tra loro le rispettive culture di Fiat e Chrysler, trasformare le differenze in punti di forza e abbattere le barriere geografiche e culturali evidenzia chiaramente quanto l esperienza tecnica e la motivazione dei nostri dipendenti contribuiscano al successo del Gruppo. L acquisizione, nel 2014, della quota del capitale rimanente di Chrysler Group alimenta ancor più le aspettative che le caratteristiche di entrambe le organizzazioni possano generare opportunità uniche. I dipendenti in cifre (1) Dipendenti motivati e dediti al proprio lavoro sono da sempre un fattore essenziale per il successo del Gruppo. La nostra capacità di costruire un impresa sostenibile capace dicompetere nel mercato globale dipende dalla risorsa più importante: le nostre persone. Il Gruppo Fiat si impegna a fornire ai propri dipendenti le opportunità di crescita adatte a favorire costantemente la collaborazione sul piano internazionale, facendo tesoro della diversità di esperienze, formazione e capacità. L approccio del Gruppo alla gestione del capitale umano si basa su processi strutturati e applicati in tutte le regioni al fine di garantire una gestione omogenea e percorsi di crescita professionale per i dipendenti. La funzione Risorse Umane (Human Resource - HR) ha la responsabilità di supportare i business leader in tutte le aree di gestione del personale. Processi HR robusti prendono in considerazione tutte le principali fasi della carriera dei dipendenti: dall assunzione al pensionamento. Nelle aziende del Gruppo Fiat i processi di selezione e assunzione sono supportate in tutto il mondo da moderni strumenti di ricerca e selezione, in grado di individuare i migliori talenti sia tra il personale interno (mediante job posting), sia tra i candidati esterni (mediante siti web dedicati, piattaforme di selezione e specifici fornitori di servizi di selezione e ricerca del personale). Una volta adattati alle esigenze della comunità locale (salvo quando già previsti per legge), strumenti e metodi di selezione sono conformi ai principi della Equal Opportunity Employer policy, che testimonia l impegno del Gruppo al rispetto della diversità durante le procedure di selezione e assunzione di personale. Programmi di verifica basati sui risultati sono adottati al fine di monitorare e analizzare le prassi delle società di servizi di selezione e sono utilizzati e considerati necessari per incentivare queste stesse società alla costante applicazione dei principi illustrati nella policy aziendale. Inoltre, al fine di monitorare potenziali casi di discriminazione, il personale della funzione Risorse Umane supporta eventuali indagini e, ove di sua pertinenza, adotta azioni correttive appropriate. Il processo adottato in tutto il mondo per la valutazione delle caratteristiche di leadership e performance del personale ha un ruolo centrale nel modello di gestione dei nostri dipendenti. Il processo di Performance e Leadership Management (PLM), che si svolge con frequenza annuale, si applica al 100% dei dirigenti e dei professional, oltre ad una parte degli impiegati. (1) Salvo diversamente specificato, i dati riguardanti i dipendenti sono calcolati a fine anno.2 Dipendenti / I dipendenti in cifre 139 Le informazioni riguardanti i livelli di performance dei dipendenti sono conservate in sistemi informatici dedicati, accessibili al personale HR, ai manager e anche ai dipendenti coinvolti nel processo, avendo ciascuno di essi possibilità di accesso alle informazioni pertinenti. A sostegno delle attività di gestione di dipendenti in ogni fase della loro carriera, il Gruppo organizza eventi formativi sia in classe, sia web-based per l acquisizione e il rinforzo di capacità gestionali e tecniche. A questa offerta si aggiungono anche percorsi di coaching e team building. Queste attività supportano lo sviluppo di una cultura aziendale condivisa, decisa a perseguire il cambiamento, a orientare il senso di responsabilità e realizzare il miglioramento continuo. Le attività di formazione vengono monitorate e misurate, in termini di efficacia e di efficienza con continuità e attraverso indicatori specifici. Generalmente l efficacia viene valutata sulla base del gradimento delle iniziative da parte dei partecipanti, l incremento delle conoscenze/competenze individuali e, se pertinente, il grado di applicazione delle nozioni apprese dai partecipanti nei vari processi di lavoro. Per verificare il raggiungimento del risultato atteso, l efficienza delle attività di formazione è monitorata attraverso il confronto delle ore di formazione per tipo e categoria e l analisi dei livelli di spesa rispetto alle migliori pratiche internazionali. Il Gruppo riconosce l importanza di comprendere e misurare costantemente il livello di soddisfazione dei dipendenti, le attitudini, le opinioni e le motivazioni. Con questa consapevolezza, insieme a numerose opportunità che la funzione HR realizza per mantenere aperto il confronto con i dipendenti, se necessario, vengono adottati strumenti specifici di misurazione e monitoraggio. Tra questi sono comprese le analisi di clima e le indagini di soddisfazione del personale, così come l avvio di iniziative volte a raccogliere suggerimenti da parte dei diendenti e ad aumentare il livello della loro partecipazione ai processi e progressi aziendali. Per mantenere la propria attrattività come azienda fino alle fasi finali della carriera dei suoi dipendenti, il Gruppo mette a disposizione iniziative mirate che consentono di affrontare al meglio la transizione dalla condizione di dipendenti a quella di personale in pensione. Analogamente, in alcuni Paesi sono disponibili specifici strumenti di calcolo della pensione, oltre a iniziative per reinvestimento in piani previdenziali e a seminari, webinar e servizi di counseling focalizzati sulla fase del pensionamento. Tutte le informazioni riguardanti i dipendenti sono monitorate e tracciate mensilmente con il supporto dei sistemi informatici. Dipendenti per anno Gruppo Fiat mondo (n.) Ad esempio, il turnover rappresenta uno degli indicatori principali nel reporting sulla forza lavoro del Gruppo ed è monitorato periodicamente sia a livello di singola azienda di appartenenza, sia a livello di Gruppo. Il Team HR Reporting & Projects del Gruppo è responsabile, su base mensile, della raccolta dei dati e del monitoraggio dei trend mediante sistemi di raccolta dati dedicati e grazie al supporto fornito dai rappresentanti HR locali a cui spetta il mantenimento e l aggiornamento dei dati stessi. Nel corso dell anno, il Gruppo ha condotto attività nel settore automotive attraverso aziende con sedi in circa 40 Paesi e ha venduto i propri prodotti e servizi ai clienti di oltre 150 Paesi. A livello globale le spedizioni hanno raggiunto il volume di 4,4 milioni di unità, con un aumento del 3% rispetto all anno precedente. La progressiva razionalizzazione, la riorganizzazione delle attività aziendali in segmenti operativi e la sfida rappresentata dall export costituiscono scelte cruciali per la solidità del Gruppo. Ciò genera altresì opportunità d occupazione e di crescita per le economie dei Paesi in cui il Gruppo opera, come dimostrato dal costante aumento della sua forza lavoro. Al 31 dicembre 2013 i dipendenti del Gruppo erano , segnando un aumento del 5% rispetto alla fine del 2012.3 140 Dipendenti / I dipendenti in cifre Dipendenti per area geografica Gruppo Fiat mondo e d Dipendenti per segmento operativo Gruppo Fiat mondo d c a a. 39,5% Europa b. 36,0% Nord America c. 21,4% America Latina d. 3,0% Asia e. 0,1% Resto del mondo b c a. 68,3% Marchi generalisti e Premium b. 1,6% Marchi di lusso e sportivi c. 26,2% Componenti e sistemi di produzione d. 3,9% Altri b a Dipendenti per categoria professionale (2) Gruppo Fiat mondo d Dipendenti per età Gruppo Fiat mondo c a. 70,4% Operai d a a. 20,0% Oltre 30 anni b b. 14,6% Impiegati b. 27,3% Da 31 a 40 anni c. 13,9% Professional c. 29,5% Da 41 a 50 anni d. 1,1% Dirigenti b d. 23,2% Oltre 50 anni c a La conversione delle strategie di prodotto del Gruppo verso il segmento delle vetture di alta gamma (Premium) ha avuto un effetto positivo su alcune aree produttive della regione EMEA. È questo il caso dello stabilimento italiano di Officine Maserati Grugliasco (OMG), che non era operativo dal settembre Dopo essere stato acquisito dal Gruppo Fiat nel novembre 2009 e ristrutturato, è stato inaugurato nel gennaio 2013 con il nuovo nome di Stabilimento Avv. Giovanni Agnelli. Lo stabilimento ha sede a Grugliasco (Italia) ed è il sito produttivo della nuova Maserati Quattroporte e di Maserati Ghibli. (2) I dipendenti sono ripartiti in quattro macrocategorie: operai, impiegati, professional e dirigenti. La categoria professional comprende tutti gli individui che ricoprono ruoli specialistici e manageriali (tra cui professional e professional expert nel sistema di classificazione di Fiat S.p.A. e mid-level professional e professional senior secondo la classificazione di Chrysler Group). La categoria dirigenti si riferisce agli individui che ricoprono ruoli dirigenziali (compresi quelli identificati come professional master, professional senior e executive nell ambito del sistema di classificazione di Fiat S.p.A., e dirigenti senior secondo la classificazione di Chrysler Group).4 Dipendenti / I dipendenti in cifre 141 Dipendenti per anzianità di servizio Gruppo Fiat mondo Dipendenti per titolo di studio Gruppo Fiat mondo a d e b c a. 5,5% Oltre 30 anni b. 15,4% Da 21 a 30 anni c. 26,3% Da 11 a 20 anni d. 12,8% Da 6 a 10 anni e. 40,0% Fino a 5 anni c a a. 23,1% Istruzione media inferiore b. 44,5% Istruzione media superiore c. 25,2% Laurea o titolo equivalente (3) d. 7,2% Non tracciati (4) d b A livello mondiale, la classe di età che accoglie la maggiore concentrazione di dipendenti del Gruppo si conferma essere quella tra i 41 e i 50 anni e circa il 40% dell organico ha maturato un anzianità aziendale non superiore ai cinque anni. Le conseguenze dei cambiamenti demografici in corso hanno recentemente iniziato a intravvedersi nel lento, ma costante invecchiamento della popolazione lavorativa del Gruppo: rispetto al 2012, si è registrato un incremento globale e costante del numero di dipendenti nella fascia di età oltre i 50 anni, mentre la percentuale nelle altre categorie si è mantenuta stabile. Non si rilevano differenze legate al genere. In risposta al fenomeno dell invecchiamento della popolazione lavorativa, l azienda ha sviluppato iniziative specifiche che spaziano dall ergonomia delle postazioni di lavoro alla ricollocazione professionale, fino ai programmi pensionistici. Turnover del personale Gruppo Fiat mondo (n.) Dipendenti al 31 dicembre Entrati Usciti (25.542) perimetro Dipendenti al 31 dicembre (3) Calcoli soggetti ad approssimazione risultante dal confronto dei titoli di studio nei diversi Paesi. (4) Casi in cui non è possibile rilevare il titolo di studio, poiché i dati non sono sempre tracciati nei sistemi informativi del Gruppo, specialmente in relazione al titolo di studio degli operai.5 142 Dipendenti / I dipendenti in cifre / Turnover GRI-G4 10, 13, LA1 Il Progetto di Pernambuco La costruzione del nuovo stabilimento a Pernambuco (Brasile) è un esempio eccellente, oltre che un chiaro segnale della strategia di espansione del Gruppo in vista del raggiungimento dei livelli più elevati di competitività in ogni sua sede operativa. L avvio delle attività nello stabilimento è previsto per la prima metà del 2015, con una produttività iniziale pari a veicoli all anno. Il sito è dotato anche di un area destinata ai fornitori, un centro di progettazione e aree dedicate al testing. Caratteristica di questa nuova realtà industriale dell area sarà l approccio allo sviluppo e alla deruralizzazione grazie a forme di partecipazione che prevedono il coinvolgimento delle comunità locali a supporto dell analisi delle esigenze locali sin dalle prime fasi di progettazione del nuovo sito industriale. Turnover Nel 2013 sono state assunte complessivamente persone, di cui il 47,4% in Nord America, area geografica che ha continuato ad essere interessata da un aumento dei volumi produttivi. Nel corso dell anno circa dipendenti hanno lasciato il Gruppo, mentre le variazioni di perimetro hanno comportato un aumento netto dell organico di circa unità. In ottobre il Gruppo ha completato l acquisizione di VM Motori, società che impiega circa dipendenti. Con sede a Cento (Italia), questo stabilimento è specializzato nella produzione di motori Diesel d avanguardia. Nel 2013, circa il 96% dei dipendenti del Gruppo aveva un contratto di lavoro a tempo indeterminato e circa il 99% era occupato a tempo pieno. Il ricorso a contratti a tempo determinato è stato contenuto allo stretto necessario: nelle diverse aree geografiche, tale tipologia di contratto si è attestata tra un minimo di 0,4% (America Latina) e un massimo di 2,1% (Nord America) rispetto a tutte le forme di contratto utilizzate. Nel corso del 2013, nonostante il perdurare della crisi economica globale, circa contratti a tempo determinato sono stati convertiti a tempo indeterminato (di cui circa l 8% rappresentato da donne). Complessivamente l 1,3% della forza lavoro del Gruppo è impiegata part-time, di cui circa il 70% rappresentato da donne. Dipendenti per tipologia di contratto Gruppo Fiat mondo (%) Contratti a tempo indeterminato 95,7 94,8 Contratti a tempo determinato 4,3 5,2 Dipendenti per tipologia di contratto e impiego Gruppo Fiat mondo (n.) Unlimited-term Fixed-term 2013 Totale Full-time Part-time Full-time Part-time Europa Nord America America Latina Asia Resto del mondo Totale6 GRI-G4 DMA, LA11 Dipendenti / Gestione e sviluppo 143 Gestione e sviluppo Grazie a consolidati processi di gestione del personale che accompagnano il dipendente per tutta la sua carriera - dalla selezione alla pensione il Gruppo si impegna ogni giorno a sviluppare il talento delle persone, concentrandosi sia sugli obiettivi di business, sia sulle opportunità di crescita individuali. L azienda non soltanto riconosce l importanza del capitale umano per il proprio successo, ma sente nei suoi confronti una vera responsabilità. Cinque principi fondamentali guidano il Gruppo nella gestione e nello sviluppo del capitale umano: n riconoscere e valorizzare sempre il merito n la leadership è un richiamo importante, che migliora la vita delle persone n la competizione è lo stimolo giusto per puntare sempre più in alto n la migliore delle performance è l obiettivo da raggiungere n mantenere gli impegni assunti è la chiave per risultare credibili e affidabili. Questi sono principi fondanti per la cultura del Gruppo e sono stati incorporati a livello globale in tutti i processi di gestione del personale. Il processo di Performance e Leadership Management (PLM), è utilizzato in tutto il mondo per valutare i dipendenti del Gruppo (dirigenti, professional e impiegati). (1) e costituisce uno dei processi chiave del Gruppo Fiat per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane. Con il processo di PLM i dipendenti vengono valutati e orientati in base ai loro risultati, attitudini e comportamenti attraverso la definizione di obiettivi specifici. Questo processo di valutazione e di mappatura delle competenze, che rappresenta la base per la remunerazione variabile (2), è supportato da sistemi informatici che consentono ai responsabili di accedere in qualunque momento alle informazioni aggiornate sulle persone appartenenti alla propria unità organizzativa o che si trovino, anche indirettamente, nella loro linea gerarchica. Questo permette ai vertici aziendali di avere accesso e di poter esaminare, all interno della struttura organizzativa, le prestazioni individuali di ogni dipendente. Il processo di PLM non rappresenta solo la base per tutte le scelte gestionali relative al personale, ma costituisce anche un elemento fondamentale in particolare per la gestione dei talenti e la definizione di piani di successione. Obiettivi di sostenibilità vengono tenuti in considerazione ogni anno nel sistema di remunerazione variabile del 100% dei responsabili di progetto inclusi nel Piano del Gruppo dei membri del Group Executive Council e di una parte dei secondi livelli degli Amministratori Delegati delle aree operative. Durante il 2013, l implementazione del processo di mappatura della performance e della leadership ha interessato circa dipendenti del Gruppo, inclusi tutti i dirigenti, tutti i professional e una parte degli impiegati. Il numero di impiegati che partecipano alla valutazione aumenta di anno in anno, dal 68% del 2012 (3) al 69% del Il 100% degli operai, invece, completa in fase di assunzione una valutazione prevista dal sistema di gestione delle performance del World Class Manufacturing (WCM). L importanza del processo di valutazione per il successo dell azienda è testimoniata altresì dai cinque giorni impegnati dall Amministratore Delegato di Fiat S.p.A. e Amministratore Delegato e Presidente di Chrysler Group per analizzare, insieme ai capi delle regioni e dei supporting business i risultati del processo di PLM, con particolare attenzione ai senior manager. Azioni concrete a favore dello sviluppo di carriera dei dipendenti, combinate alle evoluzioni del business, hanno determinato importanti cambiamenti organizzativi, trasferimenti tra le diverse regioni e tra le diverse società del Gruppo, così come la possibilità di coprire posizioni chiave con candidature interne. (1) Per la valutazione degli impiegati, un analogo sistema di valutazione denominato Performance & Behavior Feedback viene utilizzato. (2) Il processo di valutazione della Performance e della Leadership è la base per la definizione del contributo individuale al calcolo della retribuzione variabile di dirigenti e professional. (3) I dati includono Chrysler Group per l intero anno.7 144 Dipendenti / Gestione e sviluppo / Performance & Leadership management: calendario annuale GRI-G4 DMA Performance & Leadership Management: calendario annuale Ogni anno, i responsabili discutono gli obiettivi individuali con ciascun membro del loro team. A fine anno ogni dipendente viene valutato in base alla sua performance (in funzione del raggiungimento degli obiettivi di business), e alla sua leadership (ad esempio la capacità di guidare il cambiamento, di lavorare in team e gestire risorse). La combinazione delle due dimensioni della performance e della leadership determina il posizionamento su una matrice a nove quadranti, che rappresenta la sintesi della valutazione dei risultati conseguiti dal dipendente. La coerenza del processo di valutazione è garantita da un processo di comparazione trasversale dei posizionamenti a parità di qualifica/ruolo. Le calibrature, all interno di una curva di distribuzione attesa, riducono il rischio d iniquità e allineano le valutazioni attraverso criteri prestabiliti. Il risultato finale viene poi condiviso, tra il responsabile e il collaboratore, in un incontro dedicato, durante il quale la discussione trasparente delle aree di miglioramento individuate contribuisce a valorizzare le prestazioni del dipendente e a rinforzarne il legame con l organizzazione. Al termine del processo, i dipendenti possono accedere online alla propria scheda di valutazione, inserire informazioni dettagliate sulle proprie aspirazioni professionali e richiedere percorsi formativi o altre azioni specifiche (come l affiancamento, il contatto con i vertici aziendali, ecc.) per affrontare le aree di miglioramento identificate. Altri sistemi di valutazione della performance individuale Oltre al processo di valutazione di PLM, nel Gruppo vengono adottati anche altri processi di valutazione della performance dal cui risultato si ricava il pagamento di una retribuzione variabile individuale. Per gli impiegati e gli operai che lavorano negli stabilimenti in Brasile, le aziende del Gruppo dispongono di un bonus variabile denominato Profit Sharing Plan (PLR), il quale prevede la partecipazione all utile e ai risultati e, di norma, viene negoziato su base annuale. Il bonus è corrisposto individualmente e prende in considerazione indicatori di performance sia individuali sia collettivi, quali la produzione annuale, i punteggi del World Class Manufacturing, gli indici di qualità, la soddisfazione dei clienti e la partecipazione individuale. Questo sistema si applica a dipendenti.8 GRI-G4 DMA, LA13 Dipendenti / Gestione e sviluppo/ Gestione dei talenti e piani di successione 145 Gestione dei talenti e piani di successione Durante il 2013 l alleanza tra Fiat e Chrysler Group ha continuato a generare nuove opportunità per il business, in modo particolare in termini di capacità, esperienze e abilità che, condivise, hanno accresciuto il livello di performance di tutta l azienda. Il Gruppo è chiamato a rispondere con sempre maggiore flessibilità alle sfide derivanti dal mercato, e crede fermamente nel fatto che il successo possa essere raggiunto grazie ad individui motivati e con le competenze adatte a ricoprire posizioni chiave nell organizzazione. Queste sono le motivazioni che indirizzano le azioni volte alla gestione dei talenti, attraverso cui l azienda individua i dipendenti con maggiori potenzialità e accelera il loro percorso di crescita professionale. A questi dipendenti vengono offerte opportunità professionali che consentono di acquisire esperienza in altre regioni o aree di business, nonché opportunità di maggiore contatto con i vertici aziendali. Il processo prevede che tutte le figure che ricoprono posizioni chiave nell organizzazione si dedichino alla definizione di un piano di successione sia nel breve sia nel lungo termine. Ciò consente di dare risalto a dipendenti talentuosi, poco noti all interno dell organizzazione, ma che tuttavia meritano un investimento in quanto potenziali leader del futuro. Il programma consente inoltre al Gruppo di sviluppare efficaci piani di successione che danno priorità a candidature interne. Il processo è condotto in modo omogeneo in tutti i Paesi, in tutte le funzioni e attraverso tutti i livelli gerarchici aziendali. Le risorse strategiche, identificate in base al loro valore professionale (in termini di performance e di leadership) e al loro potenziale di crescita in ruoli di maggiore responsabilità, vengono valutate attraverso un processo che coinvolge direttamente i diversi responsabili, dal capo diretto al top management. Nel 2013, a seguito della valutazione di tutti i dirigenti e professional, sono state condotte 20 Talent Reviews per famiglie professionali/segmenti/funzioni. Dal 2011, i vertici aziendali, durante le sessioni di Talent Review, attraverso una piattaforma dedicata hanno la possibilità di consultare i profili dei talenti emergenti e dei dirigenti senior identificati nei piani di successione. Nel 2013, l Amministratore Delegato di Fiat S.p.A., insieme ai membri del Group Executive Council e ai responsabili delle Risorse Umane, ha dedicato due intere giornate alle tematiche di gestione dei talenti, con un impegno particolare riservato alla copertura delle posizioni chiave e all analisi delle capacità a supporto del loro sviluppo e dei piani di carriera internazionali e interfunzionali. Nel 2014, per essere costantemente allineati alle migliori pratiche di mercato il Gruppo intende proseguire la valutazione del proprio pacchetto retributivo (Total Compensation). Parte di tale valutazione comprenderà un Piano di incentivazione a lungo periodo e vari programmi di altro tipo, al fine di assicurare il coinvolgimento e la fidelizzazione dei dipendenti che occupano posizioni chiave essenziali per il continuo sviluppo del Gruppo.9 146 Dipendenti / Gestione e sviluppo / Salario minimo locale GRI-G4 DMA, EC5 Salario minimo locale In numerosi Paesi i livelli salariali minimi sono definiti in base a norme di legge e, in alcuni casi, prevedono anche differenziazioni per Regione/Stato o sulla base di altri criteri (es. Regno Unito, Francia, Spagna, Stati Uniti e Brasile). Laddove non esistano specifiche norme di legge in materia, spesso il salario minimo viene definito dalla contrattazione collettiva tra organizzazioni rappresentative dei datori di lavoro e sindacati dei lavoratori. Tale situazione si verifica, ad esempio, in Italia, in Germania e in Belgio, dove i trattamenti economici e le condizioni per l impiego sono negoziati a livello territoriale o nazionale, lasciando poi alle aziende la possibilità di stabilire livelli salariali più alti. È importante notare che i salari minimi sono altresì stabiliti in relazione allo specifico quadro economico, sociale e politico e non si prestano, quindi, ad alcun tipo di confronto transnazionale. Per valutare l adeguatezza dei salari di ingresso in ogni Paese in cui è presente, il Gruppo ha appositamente svolto un analisi i cui risultati rilevano che in tutti i Paesi monitorati (1) i salari di ingresso (2) sono uguali, se non superiori, al minimo previsto dalla legge o dalla contrattazione collettiva extra-aziendale. L uguaglianza nel posto di lavoro all interno del Gruppo è dimostrata anche dal confronto dei salari minimi di entrata in base al genere. Considerando il campione di 27 Paesi inclusi nell analisi, i livelli salariali tra uomini e donne sono risultati essere identici. Rapporto tra salario di ingresso e salario minimo Gruppo Fiat mondo (salario minimo = 100) salario minimo in ciascun Paese Australia Austria France Germania Irlanda India Italia Portogallo Russia Spagna Regno Unito Giappone Serbia Cina Turchia Malesia Belgio Brasile Messico Repubblica Ceca Polonia Canada Romania Stati Uniti Argentina Corea del Sud Venezuela (1) Il confronto mostra i dati relativi all 83% della forza lavoro presente in 27 Paesi mappati, i quali rappresentano circa il 97% della forza lavoro complessiva del Gruppo. (2) In accordo con le linee guida GRI-G4, per salario di ingresso si intende la retribuzione minima da riconoscere a un dipendente a tempo pieno, assunto al più basso livello/categoria di inquadramento, sulla base di politiche aziendali o di accordi sindacali aziendali. Si precisa che per ciascun Paese è stata considerata l azienda con il rapporto più basso tra salario di ingresso e salario minimo. Le cifre riportate sono aggiornate al 31 ottobre 2013.10 GRI-G4 DMA, LA2, EC3 Dipendenti / Gestione e sviluppo / Benefit per i dipendenti 147 Benefit per i dipendenti Il pacchetto retributivo e i benefit del Gruppo sono allineati alle migliori pratiche internazionali e assicurano compensi economici equi e attrattivi per tutti i dipendenti. Il Gruppo Fiat offre un ampia gamma di benefit che varia a seconda della categoria professionale, del Paese e delle policy locali. Nell ottobre 2013, il Gruppo Fiat ha condotto l indagine annuale sui livelli di retribuzione e sui benefit aziendali (su un campione pari a circa l 86% della forza lavoro). I risultati sono riportati nella tabella che segue, e mostrano come più del 63% dei dipendenti ha diritto ad un piano pensionistico e che di questi, durante il 2013, circa il 71% abbia deciso di aderirvi. Tale cifra rappresenta il 45% della popolazione totale mappata. I piani pensionistici integrativi messi a disposizione dal Gruppo possono essere classificati in due categorie: n piani pensione a contribuzione definita, ossia per i quali la contribuzione (da parte del dipendente, dell azienda odi entrambi) viene stabilita a priori, mentre la prestazione dipende dagli importi complessivamente assegnati al fondo che supporta il piano e dal rendimento finanziario dello stesso n piani pensione a beneficio definito, ossia per i quali viene stabilita a priori la prestazione che in futuro sarà erogata al dipendente, mentre la contribuzione può variare nel tempo, allo scopo di garantire l erogazione della prestazione prefissata. La maggior parte dei piani pensione in essere nelle aziende del Gruppo è a contribuzione definita. I dipendenti del Gruppo Fiat hanno, inoltre, la possibilità di accedere a piani sanitari integrativi aziendali e circa l 81% della popolazione mappata vi ha aderito. Per aiutare i dipendenti a raggiungere un efficace bilanciamento tra lavoro e vita privata in alcune sedi sono disponibili servizi di assistenza per l infanzia e per gli anziani. Il Gruppo promuove, inoltre, uno stile di vita sano attraverso articolati programmi benessere e facilita l accesso a strutture sportive convenzionate. Principali benefit per i dipendenti Gruppo Fiat mondo Benefit finanziari % di dipendenti aventi titolo ad aderire Piani pensione 63,4 Piani sanitari integrativi aziendali 79,9 Assicurazione vita 62,8 Sostegno finanziario in caso di disabilità/invalidità 53,7 Mensa aziendale o voucher sostitutivo 64,0 Servizi di assistenza per l'infanzia (1) 37,6 Programmi benessere e nutrizione (2) 62,0 Centri fitness (3) 42,0 Altro (4) 44,9 (1) Comprende asili, accesso gratuito alla palestra per i bambini, aiuto per i compiti, centri estivi per vacanze, altri servizi rivolti all assistenza dei bambini. (2) Include servizi di affiancamento nutrizionale, corsi per smettere di fumare, visite e screening medici, altri programmi benessere. (3) Include benefit quali macchina aziendale, alloggio, prestiti senza interessi. (4) Comprende accesso gratuito a palestre, corsi di fitness e altre iniziative sportive.11 148 Dipendenti / Gestione e sviluppo / Formazione GRI-G4 DMA, LA9, LA10 Formazione L impegno del Gruppo per il costante sviluppo dei propri dipendenti si esprime attraverso numerose alternative, come la rotazione nelle posizioni ricoperte, il coaching, il mentoring, i programmi di formazione e sviluppo. A tale scopo, nel 2013 il Gruppo Fiat ha continuato ad investire in modo significativo a favore di iniziative e programmi di formazione e di skill-building quali elementi chiave della strategia del Gruppo per lo sviluppo e il costante rafforzamento del suo personale. L investimento in formazione da parte del Gruppo ha raggiunto la cifra di 76 milioni di euro circa. La lieve diminuzione degli investimenti nella formazione è determinata dalla priorità assegnata ad attività quali la formazione sul campo, l e-learning e la trasmissione delle capacità tra colleghi. Non sono state invece ridotte le ore di formazione previste, né la qualità dei risultati ottenuti. Fiat SEPIN (1), il centro Fiat di riferimento per le attività di apprendimento, supporta tale impegno secondo le necessità del caso, in modo particolare nella diffusione degli standard richiesti, delle norme e delle prassi (es. Health & Safety, Corporate Governance) e delle principali tecniche e competenze specifiche del settore automotive (es. Research & Development, Manufacturing). A livello di singola unità operativa, i responsabili della formazione sono incaricati dello sviluppo di programmi personalizzati, studiati per rispondere a esigenze specifiche e in linea con le direttive del Gruppo. Riunioni periodiche, portali dedicati, aule virtuali e sessioni di apprendimento multi-utente sono alcuni degli strumenti utilizzati da responsabili e specialisti della formazione per condividere le migliori pratiche aziendali, coordinare reti di conoscenza formali e promuovere sinergie relative a standard, metodi e obiettivi di formazione. A partire dal 2012, il Gruppo utilizza una piattaforma di e-learning progettata per potenziare la gestione e il monitoraggio dell intero processo di formazione del Gruppo, garantire la standarizzazione dei processi e, supportare iniziative di formazione a distanza in tutto il mondo. La piattaforma rende disponibili strumenti e contenuti necessari per la formazione, che gli specialisti possono aggiornare con nuovi corsi, moduli e materiali in qualunque momento. Oltre ad ospitare online i corsi disponibili, la piattaforma offre anche la possibilità di governare i processi di formazione, attraverso la gestione degli stessi programmi, degli inviti a partecipare ai corsi, dei questionari di valutazione, dell attività di reporting, di gestione dei costi della formazione, ecc. A partire dal 2013, la piattaforma assicura l implementazione di un modello completo e sistematico per il monitoraggio dei processi di formazione e dei relativi investimenti. Nel corso dell anno sono state erogate più di 4,2 milioni di ore di formazione (+1,1% vs 2012) a circa dipendenti del Gruppo, di cui circa uomini (80%) e donne (20%). I dipendenti coinvolti nelle attività formative sono stati per il 59,5% operai, per il 38,4% professional e impiegati e per il 2,1% dirigenti. Ciascun dipendente ha ricevuto in media circa 19 ore di formazione; precisamente 16,7 ore per gli operai, 24 ore per i professional e gli impiegati e 32,3 ore per i dirigenti. Nel 2013, uomini e donne hanno fruito in media rispettivamente di 27,7 e 20,1 ore di formazione. (2) L investimento nella formazione in aula, online e sul campo si è concentrato principalmente su quattro concetti fondamentali per il Gruppo: sviluppo di competenze specifiche di mestiere (82%), capacità manageriali (7%), consapevolezza interculturale e competenze linguistiche (7%) e campagne, norme e impegni aziendali (4%). La formazione sulla sostenibilità è proseguita anche nel 2013: il corso del Gruppo sulla sostenibilità è stato messo a disposizione senza restrizioni a circa impiegati del Gruppo nel mondo, cui si aggiungono tutti i professional Fiat nel mondo e i circa impiegati e lavoratori a contratto di Chrysler Group che avevano già completato il corso nel (1) Fiat SEPIN gestisce anche l attività di supervisione per lo scambio e l innovazione di metodi e soluzioni nei processi di apprendimento, sostenendo la gestione dei finanziamenti per i programmi di formazione e, insieme a Fiat Group Purchasing, facilita la selezione e la conseguente certificazione di fornitori esterni di formazione. (2) Valori medi calcolati sulla forza lavoro complessiva e non soltanto considerando i dipendenti coinvolti nei corsi di formazione.12 Dipendenti / Gestione e sviluppo / Formazione 149 Spese e attività di formazione Gruppo Fiat mondo (3) Spesa in formazione (milioni di euro) 75,7 83,7 80,3 Incidenza sui costi per il personale (4) 0,8 0,9 (5) 1,1 Ore di formazione erogate (migliaia) Dipendenti coinvolti (migliaia) Formazione su corporate governance, anti-corruzione, diritti umani, non discriminazione e sostenibilità Gruppo Fiat mondo Dipendenti coinvolti (no.) di cui dirigenti (%) 4,3 2,1 Le iniziative aziendali e le sessioni di formazione sul campo sono concepite anche per diffondere costantemente informazioni ai dipendenti e tenerli aggiornati sui temi della salute, della sicurezza e dell ambiente. Nel 2013, sono state erogate circa ore di formazione su argomenti correlati a salute e sicurezza ore sono state dedicate a tematiche ambientali. Il modello adottato nel 2012 per la valutazione dei vantaggi e dei potenziali risparmi derivanti dalle attività di formazione è tutt ora in uso. Questo modello, basato sul cost deployment del World Class Manufacturing (WCM), è denominato Cost Deployment della Formazione. Con riferimento alle iniziative di formazione sul campo, è stato calcolato il potenziale risparmio derivante dagli effetti di tale formazione. L applicazione di questo metodo alla formazione sul campo ha consentito di ottenere un efficienza di processo che è il risultato degli investimenti sulla formazione dei lavoratori e della sua conversione nel corrispettivo valore economico. Il costo delle attività di formazione monitorate nel 2013 con tale metodologia ammonta a 1,3 milioni di euro e ha prodotto un risparmio potenziale pari a 2,5 milioni di euro. (3) I dati includono Chrysler Group per l intero anno. (4) I costi per il personale ammontano a milioni di euro nel 2013, milioni di euro nel 2012, milioni nel (5) I dati sono diversi da quelli riportati nel Bilancio 2012 a causa delle modifiche apportate ai metodi di calcolo per i costi relativi al personale.13 150 Dipendenti / Gestione e sviluppo / Analisi di clima GRI-G4 DMA Analisi di clima Il Gruppo ha effettuato una prima estesa analisi di clima nel 2010, in collaborazione con il Great Place to Work Institute (GPTW), organizzazione riconosciuta a livello mondiale che fornisce la propria assistenza nella valutazione dei risultati rispetto a standard nazionali e internazionali. Il 2011 è stato dedicato in particolar modo all implementazione di piani d azione focalizzati sulle principali aree di miglioramento indicate dall analisi. Il Gruppo ha completato una seconda estesa analisi (1) nel 2012, al fine di monitorare nuovamente il grado di soddisfazione e le esigenze dei dipendenti. Anche questa seconda analisi ha seguito il metodo GPTW garantendo così un buon livello di comparazione dei risultati ottenuti. Nel 2013 il Gruppo ha completato altre analisi di clima presso alcune delle sue aziende e funzioni. In particolare ha portato a termine un analisi di clima (2) su più di dipendenti di Magneti Marelli in tutto il mondo; anche quest ultima analisi ha seguito la metodologia GPTW. Altre analisi sul coinvolgimento dei dipendenti sono state condotte presso Chrysler Group su impiegati di specifiche famiglie professionali. Più di 200 dipendenti impiegati delle sedi commerciali di Australia e Cina sono stati coinvolti in analisi di clima. All interno della regione EMEA circa dipendenti appartenenti al segmento dei Marchi generalisti e Premium hanno preso parte a interviste effettuate da un istituto di ricerca specializzato e condotte secondo la metodologia Computer Assisted Web Interviews. L analisi comprendeva domande utili a fornire un quadro aggiornato sul livello medio di soddisfazione dei dipendenti. La predisposizione di piani d azione conseguenti ai risultati emersi dalle analisi condotte è attualmente in corso. (1) Avviata per una parte già nel novembre (2) Avviata per una parte già nel novembre 2013.14 GRI-G4 DMA, LA12, LA13 Dipendenti / Diversità e pari opportunità / Equal opportunity employer 151 Diversità e pari opportunità Il concetto di appartenenza, per il Gruppo Fiat, alimenta una cultura aziendale in cui ciascun individuo è incoraggiato a sviluppare completamente il proprio potenziale facendo leva sul proprio senso di unicità. Un organizzazione diversificata nelle identità di genere, etniche e culturali, rappresenta di per sé un vantaggio per la competitività del business, oltre ad essere presupposto per esperienze e opportunità professionali stimolanti. Per questo motivo il Gruppo si impegna a promuovere un ambiente lavorativo in cui ogni dipendente si senta pienamente rispettato, valorizzato e coinvolto, e che sia attrattivo per una forza lavoro motivata e innovativa. Equal opportunity employer Il Gruppo Fiat respinge ogni forma di discriminazione, in particolare le discriminazioni basate su razza, genere, orientamento sessuale, condizioni fisiche e di salute, disabilità, età, nazionalità, religione o opinioni personali. Con una cresciuta enfasi sugli aspetti tecnologici, dovuta in modo particolare all ingresso nel mondo automotive di nuovi competitors non tradizionali, al lavoratore del futuro di Fiat-Chrysler sarà richiesto un bagaglio di capacità differente rispetto a quello del passato Evento di Stakeholder Engagement, Detroit (Stati Uniti) Il Codice di Condotta di Fiat S.p.A. formalizza l impegno del Gruppo ad offrire a tutti i dipendenti pari opportunità in ogni aspetto del rapporto di lavoro, dalla selezione alla formazione, dalle politiche retributive al processo di promozione, dai trasferimenti all interruzione del rapporto lavorativo. Offrire opportunità di carriera estranee a discriminazioni, rispettare e valorizzare le diversità, sono alcuni degli impegni messi in evidenza nelle Linee Guida sulla Gestione del Capitale Umano e nelle Linee Guida sul Rispetto dei Diritti Umani di Fiat S.p.A. Questi stessi obiettivi sono perseguiti in Chrysler Group attraverso la Discrimination and Harassment Prevention Policy. In virtù della presenza globale del Gruppo Fiat, possono esistere significative differenze di legislazione tra i Paesi in cui il Gruppo opera così come nel livello di consapevolezza, di impegno e di capacità dei dipendenti in fatto di applicazione dei princìpi ispirati alla non discriminazione. Il Codice di Condotta aziendale e specifiche le Linee Guida hanno lo scopo di garantire che in tutto il mondo siano applicati gli stessi standard. Gli standard aziendali infatti, come riportato nel Codice di Condotta, hanno la priorità su quelle giurisdizioni in cui la legislazione è meno rigorosa. Per garantire un ambiente di lavoro inclusivo e pari opportunità a tutti i dipendenti, il Gruppo Fiat adotta un modello di retribuzione di tipo progressivo basato sui criteri di equità e correttezza. Nel cuore della filosofia di retribuzione della società, si trova il concetto di meritocrazia, che riconosce il valore di una cultura orientata al raggiungimento di performance elevate e l importanza di un approccio guidato dalle condizioni di mercato. Il Gruppo, inoltre, adotta un processo formale per monitorare l applicazione dei princìpi fondamentali di equità e correttezza in materia di livelli retributivi, revisione della remunerazione annua e avanzamenti di carriera. In particolare, queste revisioni si basano su criteri standard e non consentono discrezionalità da parte dei responsabili nell assegnare aumenti di retribuzione. Considerate nel loro insieme, tutte queste azioni sono progettate per assicurare che il sistema retributivo del Gruppo, in linea con tutti gli altri processi interni relativi alla gestione del personale, contribuisca a promuovere condizioni di pari opportunità.15 152 Dipendenti / Diversità e pari opportunità / Inclusione della forza lavoro GRI-G4 DMA, LA12 Inclusione della forza lavoro Garantire gli stessi diritti e opportunità fra uomini e donne sul luogo di lavoro è uno dei princìpi fondamentali cui si ispira la gestione del capitale umano nel Gruppo Fiat. Il rispetto di tale impegno è in linea con la definizione di parità tra i generi come imperativo morale e professionale enunciata dal Gender Equality Seal (GES) delle Nazioni Unite. Il contributo di entrambi i sessi è essenziale per un successo di lunga durata poiché crea un più ampio e diversificato gruppo di talenti e accresce la capacità dell azienda di comprendere le esigenze dei suoi clienti. Nel corso del 2013 la percentuale di donne dirigenti si è mantenuta stabile con un valore superiore al 13%. Occupazione femminile per area geografica Gruppo Fiat mondo (%) Europa 21,6 21,6 Nord America 19,4 22,0 America Latina 22,4 8,8 Asia 9,6 29,7 Resto del mondo 29,8 27,5 Totale 19,6 19,2 Occupazione femminile per categoria Gruppo Fiat mondo (%) Operai 18,0 17,4 Impiegati 28,9 29,1 Professional 18,3 18,2 Dirigenti 13,1 13,1 Numerose iniziative sono in corso di svolgimento in Chrysler Group per promuovere l importanza di costituire una forza lavoro diversificata e inclusiva tra i dipendenti. Tra queste iniziative, più di dieci anni, fa negli Stati Uniti, è stato istituito il Chrysler Group Diversity Council. L impegno del Council è consistito nel lancio della strategia dei Diversity Work Stream. Nel 2013, il Concil ha avviato 3 nuove iniziative di Workstream, arrivando così a un totale di 17. Tra i Workstream implementati dal 2012, ci sono alcune iniziative come l istituzione di call center bilingue e l espansione dell utilizzo degli Employee Resource Groups. La diversità in Nord America è infatti rappresentata anche dal lavoro ormai consolidato degli Employee Resource Groups (ERG). Gli ERG di Chrysler Group (African American Network, Hispanic Network, Asian Network, Native American Network, Gay and Lesbian Alliance, Women s Forum), oltre a dare sostegno a molte iniziative a sfondo sociale e di beneficenza, offrono opportunità formative multiculturali e di crescita professionale, quali il mentoring e la rete di relazioni tra dipendenti. La partecipazione a eventi sponsorizzati dagli ERG è incoraggiata ed aperta a tutti i dipendenti di Chrysler Group, allo scopo di intensificare e ampliare il confronto sociale e culturale. Nel corso del 2013 Chrysler Group ha proseguito il programma di tirocinio per agevolare l integrazione di veterani dell esercito degli Stati Uniti negli enti di ingegneria e progettazione dell azienda. Nel corso dell anno sono stati avviati complessivamente 17 tirocini. In Brasile, Fiat Group Automobiles è partner dell Istituto Minas Pela Paz (MPP), organizzazione non governativa che lavora a favore della creazione di una cultura di pace tramite l integrazione sociale con l obiettivo di trasformare le vite di persone socialmente svantaggiate, comprese quelle che in passato siano state recluse in carcere.16 Dipendenti / Diversità e pari opportunità / Coinvolgimento delle rappresentanze dei lavoratori 153 Coinvolgimento delle rappresentanze dei lavoratori Anche la promozione di pari opportunità per uomini e donne sul posto di lavoro è uno degli obiettivi condivisi dal Gruppo e dai rappresentanti dei lavoratori. Le pari opportunità sono argomento di dialogo nelle contrattazioni condotte a livello globale in conformità alle legislazioni e agli usi locali. In adempimento alla Legge italiana, ogni due anni le società del Gruppo con più di 100 dipendenti trasmettono alle rappresentanze sindacali e al Consigliere delle pari parità il Rapporto sull occupazione maschile e femminile. Questa relazione riporta, tra le altre, informazioni sulle iniziative di formazione, sui livelli retributivi, sulle promozioni e sul turnover. Il Contratto Collettivo Specifico di Lavoro di primo livello (CCSL), applicato alle aziende italiane di Fiat S.p.A., prevede la costituzione di Commissioni di Pari Opportunità all interno di ciascuna azienda del Gruppo. L obiettivo di tali Commissioni è di monitorare le condizioni di impiego per le donne anche attraverso l esame della relazione biennale e analizzare la fattibilità delle iniziative proposte e promuovere la loro applicazione, oltre che degli interventi volti a estendere la conformità ai principi di pari opportunità nei comportamenti aziendali. In Francia, le pari opportunità di genere negli ambienti di lavoro e le misure per perseguirle sono comprese tra le materie vincolate per legge alla contrattazione collettiva e, in caso di mancato raggiungimento di un accordo con le rappresentanze sindacali, le società sono tenute a presentare un piano di azione unilaterale. Ad esempio, Magneti Marelli France SAS ha siglato con i sindacati un accordo in cui erano fissati obiettivi precisi per la realizzazione delle condizioni di pari trattamento tra lavoratori e lavoratrici nelle assunzioni, nell accesso alla formazione professionale e nell inquadramento. Magneti Marelli Motopropulsion France SAS, Comau France SA e Fonderie du Poitou Fonte S.A.S.U. hanno invece proposto piani d azione unilaterali con linee guida che garantivano pari opportunità, oltre all impegno e agli strumenti da adottare per garantire parità di trattamento e di retribuzione, nonché per agevolare il bilanciamento lavoro e vita privata dei dipendenti. Inoltre, in conformità alla legislazione francese, ogni anno le società del Gruppo con più di cinquanta dipendenti sottopongono alle rappresentanze sindacali una relazione sulle condizioni di impiego e di formazione, fornite sia agli uomini che alle donne. Fiat Group Automobiles monitora la sussistenza delle condizioni di pari opportunità nell analisi dettagliata che il Gruppo conduce ogni anno in Francia sugli organismi di rappresentanza dei lavoratori e delle lavoratrici. L obiettivo è quello di individuare eventuali differenze in: opportunità di crescita all interno dell azienda, retribuzioni/qualifiche o opportunità di accesso ai corsi di formazione. Oltre a ciò, un piano d azione predisposto all inizio del 2014 esprime l impegno dell azienda per: n garantire pari condizioni di trattamento a candidati e candidate durante la fase di assunzione garantire pari opportunità di accesso alla formazione, oltre a prevedere per le donne che rientrano al lavoro dopo la maternità uno specifico colloquio per la predisposizione di un piano formativo che agevoli il loro ritorno in azienda n aiutare i dipendenti a bilanciare il lavoro e la vita privata, consentendo l accesso a rapporti di lavoro part-time e a orari flessibili con l inizio dell anno scolastico, insieme all impegno a non programmare riunioni di lavoro oltre le ore 18:00. n eseguire analisi su eventuali differenze nello stipendio per mansioni equivalenti. In tutti gli altri Paesi europei, così come in quelli in cui è presente un Comitato Aziendale o analogo organismo di rappresentanza dei lavoratori, le tematiche relative alle pari opportunità sono oggetto di informazione e/o consultazione da parte del datore di lavoro.17 154 Dipendenti / Diversità e pari opportunità / Equità del modello retributivo GRI-G4 DMA Equità del modello retributivo Per garantire un ambiente di lavoro inclusivo e pari opportunità di trattamento a tutti i dipendenti, il Gruppo Fiat adotta un sistema complessivo di retribuzione di tipo progressivo, basato su criteri di equità e correttezza. La politica aziendale in fatto di retribuzioni è incentrata sul concetto di meritocrazia, chericonosce il valore di una cultura orientata al raggiungimento di performance elevate e l importanza di un approccio guidato dalle condizioni di mercato. A supporto di tali componenti meritocratiche, l azienda ha messo a punto un sistema retributivo che tiene in considerazione diversi fattori. Il sistema premia i dipendenti per il loro contributo ai risultati dell azienda, fornisce opportunità di sviluppo e consente di condividere il successo che loro stessi contribuiscono a raggiungere. Il livello base di retribuzione, i benefit e gli incentivi di lungo termine tengono in considerazione benchmark di mercato, al fine di garantire un trattamento equo e basato su criteri oggettivi per tutti i dipendenti nei differenti Paesi di presenza nel mondo. Specifici criteri utilizzati per gli adeguamenti retributivi si focalizzano sulla necessità di colmare eventuali gap competitivi dando priorità ai top performers. La componente variabile della remunerazione e l avanzamento di carriera sono impattati dal contributo personale dato dall azienda, che viene valutato in modo strutturato attraverso il processo di valutazione della Performance e della Leadership (PLM) utilizzato in tutto il Gruppo. Identici criteri di valutazione e modalità vengono utilizzati in tutto il mondo per valutare tutti i dipendenti coinvolti nel processo di PLM. Inoltre, il Gruppo monitora formalmente l applicazione dei principi fondamentali di equità e correttezza in materia di livelli retributivi, revisione delle remunerazione annua e avanzamenti di carriera. Più specificamente, le analisi di questo tipo si basano su criteri standard e non consentono discrezionalità da parte dei dirigenti nell assegnare aumenti di retribuzione. Considerate nel loro insieme, tali azioni garantiscono che il pacchetto retributivo, in linea con tutti gli altri processi interni di gestione del personale, contribuisca a promuovere condizioni di pari opportunità.18 GRI-G4 LA12 Dipendenti / Diversità e pari opportunità / Gruppi di minoranze nazionali ed etniche 155 Gruppi di minoranze nazionali ed etniche Nel 2013, il Gruppo Fiat ha ripetuto due indagini allo scopo di determinare l appartenenza dei propri dipendenti a gruppi di minoranze nazionali o etniche. Non sono stati inclusi nella ricerca altri indicatori di diversità, poiché potrebbero essere considerati informazioni sensibili e, in quanto tali, tutelate dalla normativa sulla privacy. Una prima indagine relativa alla distribuzione per nazionalità ha coinvolto tutte le aziende del Gruppo, evidenziando che il 2,7% dei dipendenti ha una nazionalità diversa da quella del Paese nel quale lavora (di questi, il 23% è rappresentato da donne). Dipendenti suddivisi per principale origine etnica Gruppo Fiat Nord America (%) 2013 Caucasici 58,8 Sapgnoli 20,7 Afroamericani 18,2 Indiani d'america 0,2 Altro 2,1 Una seconda indagine, che ha preso in esame l origine etnica (1) dei dipendenti con sede lavorativa in Stati Uniti, Canada e Messico (circa il 36% dell organico del Gruppo) ha evidenziato che il 36% dei dipendenti oggetto dell indagine (di cui il 45% rappresentato da donne) appartiene a una delle minoranze etniche prese in considerazione. Nel 2013 il gruppo di minoranza maggiormente rappresentato risulta essere quello dei lavoratori di origine ispanica, che rappresenta circa il 21% dei dipendenti coinvolti nell indagine. (1) L analisi è stata condotta con riferimento alle sei origini etniche maggiormente rappresentate nella popolazione del Nord America (caucasica, afroamericana, amerinda, asiatica, ispanica e isolani del Pacifico).19 156 Dipendenti / Diversità e pari opportunità / Dipendenti con disabilità Dipendenti con disabilità La promozione di opportunità di lavoro per le persone diversamente abili continua a essere un altro impegno del Gruppo. Nel 2013 (1), il monitoraggio annuale dell occupazione dei lavoratori diversamente abili all interno del Gruppo ha riguardato 38 paesi, con mappatura di oltre il 66% di tutti i dipendenti. In alcuni Paesi, tra cui Austria, Brasile, Cina, Francia, Germania, Italia, Spagna e Venezuela, la percentuale minima di lavoratori diversamente abili che le aziende sono obbligate a impiegare è stabilita dalla legislazione locale e tale percentuale varia in relazione agli organici della società o del sito (in molti casi l obbligo riguarda solo i siti con un organico superiore a determinati livelli). Queste normative, consentono, in alternativa, anche di versare contributi a specifici fondi destinati alla tutela delle persone diversamente abili (come per esempio in Polonia), o di stipulare con gli enti preposti convenzioni per un inserimento graduale di tali lavoratori (per esempio in Italia). La difficile situazione economica ha portato a condizioni di sospensione temporanea dell obbligo di tutela della percentuale minima di lavoratori diversamente abili (Grecia) oppure ha determinato l ampliamento del regime delle esenzioni, ad esempio in Italia, dove alcune aziende del Gruppo hanno fatto ricorso a interventi di Cassa Integrazione Guadagni Straordinaria e di Mobilità (vedere anche la sezione Dialogo sociale). In alcuni Paesi possono essere ridefinite sia le scadenze per il pagamento di contributi relativi a fondi specifici (ad esempio in Germania e in Spagna), sia le tempistiche previste per l assunzione di lavoratori diversamente abili, laddove, sulla base di accordi/convenzioni per singole aziende fossero stati precedentemente definiti i termini (Italia).Nei Paesi in cui esistono vincoli normativi (15 dei 38 coinvolti), la percentuale di lavoratori diversamente abili si attesta come valore medio al 2,9% del totale dei dipendenti del Gruppo (0,5% donne e 2,4% uomini). Tale valore complessivo è situazioni diverse ed è influenzato dalle normative locali, che impongono quote minime comprese tra l 1,6% e il 7% dell organico o riferite a specifiche formule per la determinazione della base di calcolo. Il Venezuela, si conferma il Paese in cui il Gruppo ha fatto registrare la percentuale più elevata di occupazione di lavoratori con disabilità diversamente abili (4,9%). La rilevazione anche evidenziato che in questi Paesi le donne diversamente abili rappresentano il 17,3% del totale dei dipendenti con disabilità, dato allineato alla percentuale di presenza femminile nell organico delle società mappate (17,2%). In molti altri Paesi (tra cui Argentina, Australia, Belgio, Canada, India, Messico, Regno Unito e Stati Uniti), non sono previste normative relative alle quote minime in materia di occupazione di persone con disabilità, anche se generalmente esistono altre soluzioni a sostegno dell integrazione, per esempio legate all orario di lavoro o all ambiente lavorativo, specifiche agevolazioni o benefit per le aziende che occupano lavoratori diversamente abili ecc. Nei Paesi dove non sono previste quote minime e i dipendenti e candidati non hanno l obbligo legale di rendere noto il proprio stato di disabilità perché considerato informazione di natura sensibile e spesso tutelata dalla normativa sulla privacy, la rilevazione ha riscontrato un oggettiva difficoltà (per tale motivo la mappatura degli Stati Uniti è parziale e il Canada non è incluso nell indagine). Tuttavia, l attenzione delle Società del Gruppo non viene meno, infatti le società presenti in questi Paesi; infatti, le società con sede in questi Paesi si impegnano per garantire che le loro strutture forniscano ragionevoli sistemazioni per le persone diversamente abili in termini sia di accessibilità del luogo di lavoro che di fruibilità. Occorre ricordare, infine, che i dati riportati non includono quei lavoratori che, pur non essendo diversamente abili, hanno un idoneità specifica allo svolgimento di alcune mansioni rilevata in base a valutazioni effettuate dal personale medico o delle strutture competenti, che tengono in considerazione sia le condizioni di salute del lavoratore sia le attività richieste dalle singole mansioni. In queste particolari situazioni, l azienda assegna loro una posizione appropriata alla loro condizione. Negli stabilimenti statunitensi e canadesi di Chrysler Group, la presenza di personale dedicato noto come Return to Work Specialist offre un esempio concreto di come l azienda si occupa dei dipendenti la cui capacità lavorativa ha subito una limitazione. Tali specialisti perseguono attivamente nei limiti degli obblighi legislativi e contrattuali la possibilità di offrire un lavoro sicuro e agevole ai dipendenti colpiti da una limitazione, compresa, se necessario, l individuazione di una diversa mansione. Per i dipendenti la cui condizione è tale per cui un impiego all interno di Chrysler Group non sia più fattibile, l azienda collabora frequentemente con le autorità statali o regionali competenti per la riqualificazione dei soggetti interessati, affinché possano trovare una collocazione esterna. (1) Dati aggiornati al 31 ottobre 2013.20 GRI-G4 DMA, LA3 Dipendenti / Bilanciamento tra lavoro e vita privata 157 Bilanciamento tra lavoro e vita privata Il Gruppo Fiat ritiene che aiutare i dipendenti a raggiungere un equilibrio ottimale tra lavoro e vita privata sia una sfida da affrontare per consentire loro di vivere con piena soddisfazione ogni dimensione della loro esistenza. Questo equilibrio è altresì essenziale affinché i dipendenti possano mantenere prestazioni professionali d eccellenza, anche in un ottica di realizzazione personale. Il supporto del Gruppo ai dipendenti nella gestione di questo bilanciamento è sempre svolto nell ambito delle normative e dei vincoli locali, in quanto le responsabilità professionali, le esigenze lavorative e i servizi offerti variano a seconda della regione. Modalità di lavoro flessibili Il Gruppo Fiat sostiene gli obiettivi professionali e personali dei suoi dipendenti, offrendo, quando possibile, soluzioni flessibili, tra cui, per esempio: orario flessibile (orari di ingresso/uscita), job sharing, part-time o orario ridotto, telelavoro, settimana lavorativa ridotta/ore estive, congedo parentale e altri tipi di permessi. A seconda dell azienda del Gruppo, le soluzioni flessibili possono essere concordate mediante un accordo formale approvato dalla funzione Risorse Umane oppure tramite un accordo più informale con il responsabile diretto, tenendo in considerazione fattori quali esigenze di personale, responsabilità professionali, clima aziendale, accordo reciproco ed eventuali altre esigenze. Questi accordi sono sottoposti a monitoraggio e rinnovati per rispondere alle nuove esigenze dei dipendenti. A partire dal 2012, una nuova forma di flessibilità è stata introdotta mediante la policy sul telelavoro adottata dalle funzioni Purchasing e Supplier Quality di Chrysler Group. Tale opportunità è stata sfruttata a vari livelli da circa il 70% dei dipendenti interessati dall iniziativa. Il programma permette agli impiegati di lavorare da casa fino a due giorni al mese. Il calendario viene approvato in anticipo e la pianificazione gestita congiuntamente da responsabili e collaboratori. Il programma ha dimostrato la sua efficacia attraverso l alto numero di adesioni. Un indagine svolta presso le aziende del Gruppo ha rivelato che nel 2013 circa l 11% dei dipendenti (1) ha usufruito di una o più modalità di lavoro flessibile. Il dato reale potrebbe essere considerevolmente più elevato, poiché questa percentuale non include la partecipazione che risulta da accordi informali con i responsabili di funzione e conseguentemente non formalizzati o registrati. Più precisamente, il 2,4% della forza lavoro mappata ha usufruito di un congedo parentale in relazione alla nascita o alla cura di un figlio; circa il 7% si è avvalso di permessi di altra natura (2) ; l 1,3% è occupato part-time; l 1,7% ha usufruito di altre forme di flessibilità degli orari lavorativi (per esempio flessibilità delle ore di lavoro, lavoro da casa, job sharing). Tali opportunità costituiscono parte integrante di un modello gestionale che supporta la motivazione e il benessee dei dipendenti nel contribuire al successo del Gruppo. Nel corso del 2013 il Gruppo ha esteso programmi e iniziative di lavoro flessibile a tutte le aree operative regionali, con l obiettivo di facilitare la gestione familiare, la cura degli anziani e la gestione di altre esigenze personali. Per informazioni più dettagliate si veda il Piano. (1) La valutazione ha riguardato il 100% della forza lavoro media del Gruppo (Gennaio-Ottobre 2013). (2) Altre tipologie di permessi sono quelli non correlati alla nascita o alla cura del bambino. Vedere altro
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 Articolo 1
 ART. 57