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Timestamp: 2018-03-21 22:30:48+00:00

Document:
Crescere cittadini. Con espansione online. Per la Scuola media
SECO | Condizioni di lavoro
SECO | Direzione del lavoro | Condizioni di lavoro
Direzione della SECO
Direzione economia
Margot Vanis, SECO
della piazza economica
Michèle Petter Sakthivel, Berna
Iris Krebs, Fotolia.com
UFCL | Ufficio federale delle costruzioni e della logistica
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Attività intersettoriali
N. di ordinazione: 710.064.i / 2013 /
federale del
persone e Relazioni di lavoro
Diritto & Accreditamento
Violazione dell’integrità personale
Pubblico target e scopo del presente opuscolo
Forme di violazione dell’integrità personale
Segnali comportamentali e conseguenze a lungo termine
Cultura gestionale e dell’organizzazione del lavoro
Protezione dell’integrità personale
Sensibilizzazione dei dipendenti in materia di tutela dell’integrità personale:
rispettare i limiti – porre dei limiti
Formazione dei superiori
Direttiva scritta sulla tutela dell’integrità personale
Regolamento concernente il modo di procedere in caso di problemi
La persona di fiducia e i suoi compiti
Persona di fiducia interna o esterna?
Formazione di interlocutori interni
Reclami presentati al datore di lavoro e procedura formale
Ricorso a specialisti esterni per indagini all’interno dell’azienda o per
Consigli su come devono comportarsi
le persone molestate
Le possibilità offerte ai dipendenti dell’azienda che
necessitano di un sostegno esterno o che intendono
Bibliografia Basi legali
Con violazione dell’integrità personale vengono definite le aggressioni
contro una persona. Si tratta di comportamenti che non rispettano alcun
limite e che danneggiano l’autostima.1 Violazioni dovute a comportamenti
irrispettosi o all’esclusione sociale possono essere commesse consapevolmente, ma essere anche il frutto di azioni non intenzionali, poiché nella
vita quotidiana gli atti offensivi non sempre sono chiaramente identificabili.
Il mobbing, la discriminazione e la molestia sessuale sono tre esempi di
comportamenti problematici che possono condurre a violazioni dell’integrità personale. Di tutti e tre si occupa il presente opuscolo informativo
poiché richiedono le stesse misure di prevenzione. Per motivi di spazio
non è stato possibile occuparsi anche di altre forme di violazione dell’integrità quali, ad esempio, la costrizione a consumare bevande alcoliche
nell’ambito dell’attività professionale, la sorveglianza non ammessa del
comportamento dei lavoratori, la violenza fisica o verbale2 da parte di
persone esterne al posto di lavoro come clienti o pazienti.
Secondo l’articolo 6 della legge sul lavoro, il datore di lavoro deve «prendere i provvedimenti necessari per la tutela dell’integrità personale dei
lavoratori» (per ulteriori informazioni giuridiche vedasi pag. 46 dell’allegato).
La tutela della personalità presuppone il rispetto e la consapevolezza
(mindfulness) relazionale. Strutture di lavoro e regole operative che consentono di interagire reciprocamente in modo leale sono pertanto di
L’obiettivo principale dell’opuscolo è quello di illustrare sia ai responsabili
delle aziende che ai dipendenti interessati che cosa si intende per violazione dell’integrità personale, le varie forme di violazione esistenti e
in che modo si può e si deve prevenirla. Negli allegati (pag. 40) si trova
una lista di controllo che consente di verificare lo stato delle misure di
prevenzione adottate in un’azienda.
Per ulteriori informazioni in merito vedasi anche Sabine Steiger-Sackmann (2013), pag. 76 seg.
La violenza può manifestarsi sotto forma di violenza fisica, offese verbali o minacce ed essere accompagnata da atti di razzismo o di carattere sessuale.
Talvolta i termini mobbing, molestie e violenza fisica sono usati come
sinonimi. Tutti sono principalmente focalizzati sulla violazione dell’integrità personale. Per poterli distinguere correttamente, i vari termini sono
brevemente illustrati qui di seguito:
Secondo l’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro, il termine viene definito così:
«Le molestie consistono in un comportamento ripetuto e irragionevole
rivolto contro un dipendente o un gruppo di dipendenti e diretto a perseguitare, umiliare, intimidire o minacciare la persona molestata. Le molestie possono comportare aggressioni sia verbali che fisiche, così come
atti più subdoli come l’isolamento sociale. Oggetto di molestia possono
essere la dignità della persona, la capacità professionale, la vita privata,
le caratteristiche fisiche, la razza, il genere o l’orientamento sessuale.»
L’Agenzia europea afferma esplicitamente che «chiunque, in qualsiasi organizzazione, può essere vittima di molestie.» Ciò dimostra che l’essere
vittima di molestie non dipende dalle caratteristiche personali, ma che
nella maggior parte dei casi è da ricondurre alla situazione.
Non tutti i conflitti sono sinonimo di molestia e di violazione dell’integrità
personale. I conflitti fanno parte della vita e sorgono anche sul posto di
lavoro. Ciò che conta, invece, è il modo in cui vengono gestiti. Pertanto,
tutelare l’integrità personale non significa negare eventuali conflitti o cercare di nasconderli. Problemi irrisolti possono addirittura causare il mobbing e compromettere permanentemente la qualità dei rapporti interpersonali. È auspicabile, dunque, che vi sia una cultura aziendale che
consenta di superare in modo costruttivo eventuali divergenze. Non di
rado accade, infatti, che malintesi e affermazioni mal interpretate sono
all’origine di enormi tensioni. Per poterle evitare basterebbe dunque un
chiarimento tempestivo.
Frequenza di comportamenti conflittuali sul posto di lavoro:
Ecco il numero di persone tradotto in percentuali che hanno risposto affermativamente alla domanda se durante il lavoro avessero vissuto negli ultimi 12 mesi una
delle situazioni seguenti:
36 %tensioni sul posto di lavoro
15 % trattamento sleale
12 % offese sul posto di lavoro
8 % mobbing/vessazioni
8 %minacce e atteggiamenti umilianti. Le donne sono esposte quasi il doppio degli
uomini a questi tipi di comportamento (l’11.5 % contro il 6 %).
1 % violenza fisica (secondo Krieger R. et al., 2012).
Questi dati provengono da indagini rappresentative condotte tra persone che esercitano un’attività lucrativa in Svizzera. La diversità dei valori rilevati per temi correlati dimostra che le persone intervistate distinguono tra diverse forme di discriminazione sociale. Sebbene la frequenza di comportamenti lesivi dell’integrità personale
spesso corrisponda a una percentuale formata da una sola cifra, il problema non va
banalizzato, poiché può avere gravi conseguenze.
Non esiste una definizione univoca del mobbing che sia internazionalmente riconosciuta. Lo psicologo del lavoro tedesco-svedese Heinz Leymann ha introdotto nella scienza questo termine per descrivere una
serie di azioni ostili prolungate nel tempo, intraprese sistematicamente
sul posto di lavoro per distruggere psicologicamente e socialmente una
persona con l’obiettivo finale di allontanarla dal suo posto di lavoro.
Sulla scorta degli studi di Leymann, ha prevalso per la ricerca sul mobbing, la suddivisione in cinque categorie di 45 azioni mobbizzanti.
Cinque caratteristiche proprie del mobbing
•Atteggiamento aggressivo a livello della comunicazione: limitare la possibilità altrui
di esprimersi; interrompere, urlare contro il collaboratore; non fornirgli informazioni
• Atteggiamento aggressivo nelle relazioni sociali: non rivolgere più la parola, igno rare, escludere, isolare il collaboratore
• Atteggiamento aggressivo con impatto sociale negativo per il collaboratore: ridico lizzare, spargere voci infondate, prendere in giro, offendere, fare commenti sprezzanti
• Atteggiamento aggressivo con impatto sulla situazione professionale e privata: attri buire mansioni squalificanti e umilianti al collaboratore, criticare ingiustamente, to gliergli compiti importanti
• Atteggiamento aggressivo con impatto sulla salute: minacce di violenza fisica, ag gressioni, molestie sessuali
Per decidere se, anche sotto il profilo giuridico, un’azione risponde alla
definizione scientifica del mobbing è necessario considerare la situazione
nel suo aspetto dinamico e nella sua globalità. Non basta concentrarsi
su alcuni eventi isolati, poiché capita spesso di essere confrontati con
problemi apparentemente solo di poco conto. Pertanto può risultare
difficile decidere se originariamente l’espisodio sia dovuto a pura disattenzione oppure se si tratti di un attacco mirato. Se, tuttavia, le azioni si
ripetono e si protraggono per lungo tempo esponendo singole persone
sistematicamente a una serie di atti ostili, si parla di mobbing.
Ma ciò non significa che dopo esserne venuti a conoscenza si debba attendere sei mesi prima di intervenire, in quanto i problemi per la salute
possono verificarsi anche prima.
Frequenza del mobbing sul posto di lavoro
Uno studio dettagliato sul mobbing pubblicato nel 2002 dalla Segreteria di Stato dell’economia ha dimostrato che il termine mobbing viene
interpretato in modo molto diverso. Vedi qui sotto le 3 diverse percentuali.
Un’importante risultato dello studio del 2002 è che i tre gruppi di soggetti interessati hanno mostrato più danni alla salute di quelli non toccati dal fenomeno. Ciò ha implicazioni per la pratica: anche in assenza
di una denuncia di mobbing, delle tensioni sociali o un clima aziendale
caratterizzato da una mancanza di rispetto reciproco possono portare a
un aumento dei danni alla salute.
Gli individui non si dichiarano mobbizzati, ma in
realtà subiscono delle
azioni che rispondono alla
definizione scientifica di
I mobbizzati autodichiarati che in base alle azioni di mobbing vissute rispondono alla definizione
scientifica del mobbing:
I mobbizzati autodichiarati che in base alle azioni vissute non soddisfano
(per intero) i criteri scientificamente stabiliti:
Caratteristiche del mobbing sotto il profilo scientifico e giuridico:
•comunicazione ostile perpetrata in modo sistematico ossia si rifiuta di comunicare o
si commettono atti vessatori per attaccare direttamente o indirettamente una o
•Aggressioni che si protraggono per lungo tempo (ca. 6 mesi, il che non significa che
non si debba intervenire prima)
•Azioni commesse da colleghi e/o da superiori
•L’azione viene percepita soggettivamente come ostile dalla persona contro la quale
è diretta. È possibile che all’inizio ciò non venga ancora interpretato così, ma che solo
col passare del tempo e nella retrospettiva si possa scorgere l’intenzione negativa
• L’obiettivo e/o la conseguenza è l’estromissione della persona mobbizzata
• La persona bersaglio viene così a trovarsi in una posizione inferiore
In occasione di un altro studio condotto nel 2010, l’8% delle persone interpellate ha risposto in maniera affermativa alla domanda se negli ultimi dodici mesi fossero state confrontate personalmente con una situazione di mobbing. L’aumento dei casi di mobbing tra il 2002 (il 4,4%) e il
2010 (l’8%) messo così in evidenza, potrebbe essere ricondotto a un cambiamento a livello informativo per quanto riguarda la definizione del
mobbing, al fatto che la stessa domanda sia stata formulata diversamente
oppure a un reale aumento della frequenza del mobbing.
Con il termine «molestie sessuali sul posto di lavoro» si intende qualsiasi comportamento di carattere sessuale o fondato sull’appartenenza
di genere4 che, per una delle parti, risulta indesiderato e offende la persona nella sua dignità (art. 4 legge sulla parità dei sessi). La legge sulla
parità dei sessi (art. 5) prevede prescrizioni specifiche relative alla responsabilità del datore di lavoro in caso di molestie sessuali.
Diverse forme di molestie sessuali:
•insinuazioni a carattere sessuale o commenti degradanti sul fisico di un collabora tore o di una collaboratrice
•osservazioni di natura sessista o barzellette su caratteristiche, comportamenti o
orientamenti sessuali di singole donne o di singoli uomini
•presentazione, affissione o esposizione di materiale pornografico sul posto di lavoro
•inviti indesiderati a sfondo sessuale indirizzati a una collaboratrice o a un collaboratore
•contatti fisici indesiderati
•osservazione insistente di collaboratori all’interno o all’esterno dell’azienda;
•tentativi di approccio accompagnati da promesse di vantaggi o minacce di ritorsioni
•aggressioni sessuali, coazione sessuale o stupro
p.es. osservazioni discriminanti di natura sessista sulle donne o sugli uomini
Flirt innocente o molestia sessuale?
Per giudicare se il comportamento osservato rappresenti un innocente
flirt, l’inizio di una relazione fra due colleghi oppure un caso di molestia sessuale esiste una regola semplice: determinante non è l’intenzione
della persona che provoca, bensì il modo in cui il suo comportamento è
recepito dalla persona interessata, ossia se questa lo avverte come desiderato o indesiderato. Pertanto ogni persona deve comportarsi correttamente per non dare adito a equivoci assumendosi in tal modo la responsabilità dei propri atti. Una molestia può verificarsi durante il lavoro
oppure in occasione di eventi aziendali. A molestare possono essere
anche i collaboratori di un’azienda partner oppure i clienti.
Frequenza di diverse forme di discriminazione sul lavoro5
fondata sull’età:
il 6%delle persone che esercita un’attività lucrativa si sente svantaggiato.
Rispetto alla media, tra le vittime di atti discriminatori ci sono molto più
spesso giovani e persone fino ai 25 anni.
fondata sul sesso:
il 6%delle donne e
il 2% degli uomini si sente svantaggiato a causa del loro sesso.
È interessante notare che, chiedendo alle donne e agli uomini quante volte, secondo
loro, si verificherebbero comportamenti potenzialmente molesti sul posto di lavoro,
le risposte non evidenziano differenze di genere in misura significativa.
il 30%degli svizzeri che esercitano un’attività lucrativa ha vissuto negli ultimi 12
mesi comportamenti potenzialmente molesti a sfondo sessuale sul posto di
Il principio della parità di trattamento è leso quando una persona viene
trattata in modo diverso a causa di una delle caratteristiche sopraelencate rispetto a un’altra persona in una situazione analoga e ciò conduce
al discredito e all’emarginazione. La legge sulla parità dei sessi vieta
esplicitamente (art. 3) la discriminazione sul lavoro a causa del sesso e
prevede norme procedurali e requisiti particolari.
Le donne e gli uomini reagiscono tuttavia in modo diverso a simili provocazioni e
devono far fronte a comportamenti differenti:
10.3%delle donne si sono sentite molestate o infastidite
3.5%degli uomini si sono sentiti molestati o infastiditi
2.4%delle donne si sono sentite esplicitamente molestate sessualmente
0.2%degli uomini si sono sentiti esplicitamente molestati sessualmente
(Strub S., Schär Moser M., 2008).
La parità di trattamento è stabilita dall’articolo 8 della Costituzione
federale. La dignità di ogni persona è inviolabile, va pertanto rispettata, protetta e trattata nello stesso modo. Secondo il divieto generale di
discriminazione nessuno può essere discriminato, in particolare a causa
dell’origine, dell‘etnia, del sesso, dell’età, della lingua, della posizione
sociale, del modo di vita, delle convinzioni religiose, filosofiche o politiche, e di menomazioni fisiche, mentali o psichiche.
Fonte: Krieger, R. e alii. (2012)
Segnali comportamentali e conseguenze
Chi si sente leso nella propria integrità personale manifesta spesso il
proprio disagio con comportamenti che non passano inosservati agli
occhi dei colleghi.
I comportamenti lesivi della personalità hanno un impatto negativo sul
benessere e sulla salute dei dipendenti. Rispetto alle persone che non
hanno mai subito il mobbing, le vittime di simili comportamenti hanno
maggiormente problemi di salute. Soffrono tra l’altro di mal di testa,
tensioni e nervosismo, insonnia, depressione. Inoltre, le lesioni della
personalità possono provocare anche sintomi psichici tra i quali si osservano i disturbi della memoria, la perdita della fiducia in sé stessi, le
tendenze all’autoisolamento e una certa ostilità verso gli altri. Alcuni
studi hanno dimostrato che le vittime di mobbing manifestano sintomi paragonabili a quelli di un disturbo post-traumatico da stress.
Manifestazioni tipiche sono il ricordo lancinante dell’evento vissuto, lo
schivare costantemente tutto quanto potrebbe far ricordare l’evento
traumatico e sintomi persistenti di ipereccitazione caratterizzata da disturbi del sonno, scoppi di collera, irritabilità, difficoltà di concentrazione, ipervigilanza, reazioni di spavento. Inoltre possono insorgere anche
sintomi caratterizzati da una ridotta attività quali ritiro sociale, indifferenza nei confronti di altre persone, disturbi dell’umore e prospettive
limitate per il proprio futuro.
Possibili indicazioni e segnali riscontrati:
• perdita di motivazione/passività dei collaboratori (singoli individui o
più persone)
• tendenza al ritiro di singoli individui o più persone
• umore irritabile, comportamento difensivo
• difficoltà di concentrazione, disturbi della memoria
• aumento di reclami da parte di collaboratori o clienti
• partecipazione ridotta ad attività sociali in ambito aziendale
• aumento delle assenze, dimissioni più frequenti
Talvolta, non potendo ad esempio distanziarsi dal «problema», ma parlandone in continuazione, le «vittime» di atti molesti adottano a loro
volta comportamenti che infastidiscono e provocano reazioni negative.
È importante che le persone che le circondano siano in grado di riconoscere per tempo i sintomi osservando più attentamente un determinato
comportamento negativo e analizzando le cause alla base, affinché le
persone interessate non siano vittime di una doppia ingiustizia.
Gli effetti negativi sulla salute possono manifestarsi in assenze più frequenti o prolungate. Ne consegue un peggioramento del clima di lavoro.
Altri effetti negativi di ordine economico-aziendale sono una qualità
piú ridotta del lavoro fornito, prestazioni piú scarse e una irregolarità
delle presenze. I risultati dello studio sul mobbing della SECO confermano una maggiore tendenza a cambiare il posto di lavoro a causa del
mobbing: il mobbing sul lavoro vissuto in precedenza dalle persone
interpellate che si trovavano da meno di sei mesi nel nuovo posto di
lavoro corrispondevano al doppio di quelle vissute dagli altri dipendenti. Un’altra conseguenza osservata riguarda l’azienda che lamenta
danni significativi d’immagine se i casi vengono discussi pubblicamente
(p.es. nei processi).
Le persone che svolgono un’attività lucrativa e che sul posto di lavoro
sono già state vittime di un comportamento molesto a sfondo sessista
o sessuale reagiscono nella maggior parte dei casi con l’intenzione di
dimettersi. Altre reazioni sono: il peggioramento dei rapporti con i colleghi di lavoro, una riduzione delle prestazioni di lavoro, sentimenti di
vergona e di colpa, disturbi del sonno, ansie o depressioni.
Le cause delle molestie sono molteplici e complesse. Alcuni studi hanno
dimostrato che la personalità e altre caratteristiche individuali delle
persone coinvolte in casi di molestia o discriminazione non sono determinanti.
I principali fattori di rischio sono il tipo di gestione, di organizzazione
del lavoro e di rapporto interpersonale. Un ambiente di lavoro stressante, un’organizzazione del lavoro e un comportamento direttivo lacunosi possono incoraggiare il mobbing. Un’atmosfera di lavoro stressante
o ricca di tensioni crea inoltre un terreno fertile per comportamenti
lesivi, ossia per atteggiamenti irrispettosi e indegni nei rapporti interpersonali.
Cultura gestionale e dell’organizzazione
Lo stile di direzione o di gestione e l’organizzazione del lavoro sono
premesse fondamentali per promuovere un’interazione rispettosa e costruttiva in ambito aziendale. In linea di principio, la direzione di un’azienda è responsabile dell’organizzazione del lavoro, perché in fin dei
conti sono le sue direttive a determinare il margine di manovra dei dipendenti.
Una cultura organizzativa e gestionale che favorisce una collaborazione
costruttiva e il rispetto di ogni singolo dipendente, costituisce la più
importante garanzia contro le violazioni dell’integrità personale.
I fattori qui sotto descritti mostrano alla direzione cosa deve intraprendere o evitare per prevenire le violazioni dell’integrità personale. Si
danno anche alcuni suggerimenti.
Dagli studi emerge che le seguenti caratteristiche gestionali e organizzative del lavoro rappresentano un notevole fattore di rischio per comportamenti molesti.
+ Fattori importanti
Stili di direzione estremi
Gerarchie rigide, forti squilibri di
potere, culture aziendali estremamente orientate alla competitività
nonché organizzazioni burocratiche e di grandi dimensioni favoriscono l’insorgenza di comportamenti aggressivi. Uno stile di direzione molto autoritario compromette la comunicazione poiché
talvolta impedisce le domande importanti.
Per contro, una cultura gestionale
troppo lassista (laissez-faire), strutture e competenze poco chiare possono condurre a un aumento delle
frustrazioni, tensioni sociali e mobbing. Un concetto di tolleranza mal
interpretato nei confronti di atti
irrispettosi può contribuire alla
brutalizzazione dei rapporti interpersonali.
Fattori importanti per la valorizzazione sono ad esempio:
Concorrenza senza regole
Spesso i metodi di direzione aziendale prevedono una maggiore
competitività. In seguito a cambiamenti a volte i dipendenti vengono esortati a fornire prestazioni
maggiori rispetto ai loro colleghi
e ad avere meno scrupoli di carattere etico per raggiungere i propri
obiettivi. Si introducono gerarchie piú semplici ma senza chiare
regole per la collaborazione; è piú
facile quindi che ci siano abusi di
La cooperazione deve basarsi su
regole chiare. I dipendenti devono
poter contare sul fatto che le norme sociali vengano rispettate. Inoltre devono sapere chiaramente
che cosa nell’azienda è tollerato
e cosa invece non viene accettato.
Cultura gestionale e dei quadri
Se lo stile di direzione adottato
nell’azienda è caratterizzato da intolleranza e comportamenti discriminatori, si crea un clima di paura,
di diffidenza, di cattiva competitività e di intimidazione. L’assenza di
norme che regolano il comportamento sociale può incoraggiare gli
Stile di direzione cooperativo
Uno stile di direzione cooperativo
che tiene conto sia delle esigenze
dell’azienda che di quelle dei dipendenti favorisce una proficua
collaborazione. Valorizzare non
significa solo riconoscere le buone
prestazioni. Altrettanto importante è il comportamento concretamente adottato quotidianamente
la qualità della pianificazione e
Interesse dimostrato nei con fronti dei dipendenti, delle loro
Disponibilità a chiarire eventuali
equivoci e problemi.
Trasparenza nel modo in cui
viene organizzato e distribuito
Qualità della comunicazione,
delle attrezzature di lavoro di sponibili ecc.
Gli strumenti di gestione quali la
valutazione individuale delle prestazioni e una retribuzione legata
alle prestazioni possono peggiorare tale situazione. Misure unilaterali per promuovere la competitività senza norme sociali per la
cooperazione creano una spaccatura tra i dipendenti.
Organizzazione e ripartizione dei
compiti non chiare
Compiti mal definiti e poco chiari
nonché un’ingiusta ripartizione dei
compiti possono condurre a frustrazioni, tensioni sociali e a comportamenti distruttivi.
Chiare strutture di lavoro e nel contempo autonomia e partecipazione
Una definizione trasparente dei
compiti e delle responsabilità, pur
garantendo uno spazio sufficiente
per l’autonomia e la partecipazione, sono una base importante per
una buona cooperazione. Un’attenzione particolare va riservata alle
possibilità di contatto con i dovuti
interlocutori. Responsabilità non
chiaramente attribuite favoriscono
in genere la trasgressione di competenze e possono causare tensioni
psico-sociali. E` importante verificare se gli accordi vengono rispettati e controllare periodicamente
se sono ancora attuali (p.es descrizione del lavoro). Altri fattori importanti per una buona cooperazione sono un’informazione sufficiente e la partecipazione dei dipendenti ai processi decisionali e
di pianificazione nonché un sistema trasparente e leale di promozione.
Uno scarso flusso di informazioni,
atteggiamenti autoritari da parte
di superiori di linea nei confronti
di opinioni diverse, la mancanza
di occasioni per lo scambio reciproco di informazioni su compiti e
obiettivi possono favorire il mobbing e con ciò, in generale, le violazioni dell’integrità personale.
Comunicazione funzionante
Per un buon clima aziendale è di
fondamentale importanza fornire
sufficienti occasioni per poter parlare faccia a faccia nonché garantire canali di informazione trasparenti. È importante che la comunicazione avvenga in entrambe le
direzioni e non serva solo a salvare le apparenze. Si deve poter
porre delle domande, ammettere
Forte pressione di lavoro e scarsa
possibilità di influenza
Un numero di dipendenti costantemente troppo esiguo, una grande
pressione dovuta alla mole di lavoro
accompagnata dalla scarsa possibilità dei dipendenti di influire sulla
situazione lavorativa, creano scontento, affaticamento e l‘impressione che qualsiasi cambiamento delle condizioni di lavoro sia impossibile.
Le tensioni causano comportamenti
aggressivi e lesivi per gli altri sul
posto di lavoro e in ambito privato. La pressione per mancanza di
tempo può favorire il mobbing
dato che mancano le occasioni di
risolvere eventuali conflitti.
Attività gestibili e possibilità di influenza
Un carico di lavoro ripartito in modo
equilibrato e l’autonomia favoriscono soluzioni di conflitti più costruttive. La mole di lavoro dev’essere gestibile (evitare di lasciare il
collaboratore con poco lavoro e con
un carico eccessivo). Alcuni fattori
importanti con effetto positivo: informazione chiara, corretta, completa; disturbi minimi dovuti p.es.
ad attrezzature di lavoro mancanti o difettose o a interruzioni,
un numero sufficiente di dipendenti, un certo margine di manovra nell’organizzazione del lavoro (modo di procedere, intervalli…).
Compiti in cui si intravede il contributo di ognuno e che corrispondono alla motivazione dei collaboratori. Tutti questi fattori creano un clima di lavoro favorevole.
delle insicurezze e discutere di
eventuali problemi senza temere
di perdere la faccia o di subire
altri inconvenienti. Ciò vale sia
per le questioni concrete che per i
chiarimenti in merito alle competenze, alle aspettative o alle esigenze. Spesso infatti si può constatare che i problemi e i conflitti
sono riconducibili a difficoltà di
comunicazione, insinuazioni, informazioni lacunose e distorte o mal
interpretate. Con la migliore delle
intenzioni si può partire da supposizioni sbagliate invece di porre
una domanda per chiarire la situazione. Vale la pena di investire in
una comunicazione funzionante
affinché tutto ciò non capiti più o
Ristrutturazioni / riorganizzazioni
Dagli studi è emerso che le «fucine del pettegolezzo» oppure una
cultura del «lamento e del mugugno» favoriscono il mobbing.
In un ambiente fortemente maschilista la soglia delle molestie sessuali non è molto alta.
Nell’attuale mondo del lavoro, le
competenze comunicative e sociali
diventano sempre più importanti.
Servono a gestire in modo positivo
i rapporti sia con gli altri dipendenti che con i partner dell’azienda
(clienti e pazienti).
Se le condizioni sono adeguate
corsi di perfezionamento nella conduzione di un colloquio, nella gestione dei conflitti nonché corsi di
direzione per promuovere le competenze sociali possono essere altri
contributi importanti ai fini della
prevenzione a tutti i livelli gerarchici.
Cambiamenti all’interno
Cambiamenti all’interno dell’azienda rappresentano un fattore di rischio poiché possono provocare
stress e sovraccarico, insicurezza,
ansia e frustrazione che a loro
volta si ripercuotono negativamente sui rapporti interpersonali.
Come emerge da alcuni studi, la
maggior parte degli effetti negativi è causata da cambiamenti in seno
alla direzione, a tagli salariali e
alla riduzione del grado di occupazione. I comportamenti negativi si
verificano soprattutto nei casi in cui
i cambiamenti sono accompagnati
• un aumento del carico di lavoro
• responsabilità poco chiare da
• decisioni incomprensibili
• una comunicazione insufficiente
• una competitività mal giustificata
• aspettative non realistiche e/o
• una probabile perdita del posto
Misure volte a creare fiducia in
situazioni transitorie dell’azienda
Poiché i cambiamenti sono fonte
di insicurezza, le seguenti misure
volte a creare fiducia sono molto
• informazioni chiare e intelligibili
• decisioni comprensibili
• flusso d’informazioni in entram be le direzioni affinché sia possi bile porre domande e chiarire
• comportamenti leali
• offerte di sostegno quali p.es.
la consulenza o la formazione continua.
Eventuali tagli di posti di lavoro
creano una pressione competitiva
che può causare rivalità insopportabili, tanto piú se la direzione
sembra incoraggiarle.
I provvedimenti qui proposti han dato buoni risultati. Alla base ci deve
essere la ferma posizione della direzione circa il rispetto sul lavoro,
quindi una messa al bando di molestie e discriminazioni, e sostegno ai
collaboratori in caso di problemi. In questo capitolo vengono illustrati
diversi provvedimenti. La lista di controllo nell’allegato a pag. 40 permette di verificare se sono state prese tutte le misure adeguate.
Per i dipendenti, il comportamento dei superiori deve servire da esempio. Il comportamento desiderato o indesiderato nell’azienda si rivela
dal modo in cui i superiori trattano le persone con opinioni diverse,
decidono o muovono a qualcuno una critica, danno informazioni o
reagiscono quando sentono che un collega è marginalizzato o diventa
il bersaglio di parole oscene o sprezzanti.
Rendere attenti i dipendenti alla tutela dell’integrità personale:
L’obiettivo di una sensibilizzazione generale sulle possibili lesioni della
personalità (mobbing, esclusione, molestia sessuale) e sulle gravi conseguenze è di rendere piú consapevoli i collaboratori a tutti i livelli
gerarchici. È importante che le persone che lavorano nell’azienda siano
in grado di riconoscere il problema in modo adeguato e di capire che
cosa devono intraprendere, ossia da che cosa devono astenersi per creare una cultura aziendale basata sul rispetto reciproco.
Se per taluni parole buttate lì a caso sembrano innocue, per altri invece
sembrano offensive. Non sempre ci si rende conto dei limiti e pertanto
è bene acquisire la dovuta consapevolezza. Infine si vorrebbe che le
persone segnalino senza timori atti offensivi per la loro dignità.
I ruoli e le responsabilità di ognuno vanno chiaramente specificati in
una direttiva scritta in cui si esprime anche la volontà della direzione
a tutelare l’integrità personale. Tale direttiva definisce i contorni della
violazione e indica le misure prese dall’azienda. I dipendenti devono partecipare all’elaborazione della direttiva; cosí sarà piú facilmente accettata da tutti e poi ciò è previsto dalla legge sulla partecipazione (cfr.
Provvedimenti possibili finalizzati alla sensibilizzazione di tutti i dipendenti:
• sedute informative dedicate a questo tema
• corsi sulla gestione dei conflitti e sulla comunicazione rispettosa.
Le persone che esercitano una funzione direttiva hanno l’obbligo di
diligenza e quello di comportarsi in modo esemplare. Pertanto devono
possedere competenze e abilità speciali per combattere eventuali violazioni dell’integrità personale. Sono quindi in grado di :
• riconoscere in modo tempestivo il mobbing o la molestia sessuale,
• prevenire o
• «gestire» casi simili.
Elementi importanti della direttiva:
• Dire chiaramente che non sarà tollerata nessuna lesione della personalità
Il messaggio centrale sarà questo: per la direzione dell’azienda la tu tela dell’integrità personale dei suoi dipendenti è fondamentale e a
tutti i livelli gerarchici i rapporti interpersonali devono essere esenti
da violenze e molestie. Si richiamano le persone con funzioni diret tive al loro dovere di reagire con determinatezza a qualsiasi compor tamento lesivo della dignità e della personalità del dipendente. Una
posizione così chiara assunta dalla direzione dell’azienda dimostra a
tutti i dipendenti quanto sia importante gestire in modo consapevole
• Descrizione dei comportamenti inaccettabili
Affinché tutti siano informati, vanno descritti chiaramente i compor tamenti ammessi e quelli indesiderati, le caratteristiche del mobbing,
della discriminazione e della molestia sessuale. 6
Per l’elenco dei comportamenti problematici si consultino gli studi dell’UFU risp. della SECO
(Download: www.seco.admin.ch.):
- Esempi di comportamenti qualificabili di molestie sessuali si trovano alla pagina 20 in
«Risque et ampleur du harcèlement sexuel» oppure si legga il riassunto «Rischio e diffusione delle molestie sessuali sul posto di lavoro» (Strub e Schär Moser 2008)
- Esempi di atti di mobbing alle pagine 29 e 70 in «Mobbing und andere psychosoziale Spannungen
am Arbeitsplatz in der Schweiz» (Kiener, A. et al. 2002).
• Descrizione del modo di procedere in caso di problemi
Una parte molto importante della direttiva è la descrizione del modo
di procedere in caso di problemi. La direttiva deve informare tutti i
dipendenti sulle possibilità di agire, sulle offerte di sostegno ossia
sugli obblighi nei casi di violazione dell’integrità personale. Occorre
spiegare che esiste sia la possibilità di trattare un problema in modo
confidenziale che di poter adire le vie formali presentando un reclamo.
Per ulteriori informazioni si legga il capitolo «Regolamento concer nente il modo di procedere in caso di problemi».
Assicuratevi che tutti i dipendenti siano a conoscenza di queste regole.
L’informazione sulla direttiva può essere fornita oralmente o per
iscritto. Scegliete la forma che ritenete più appropriata alle esigenze dell’azienda. Una presentazione personale della direttiva da
parte della direzione in occasione di un evento aziendale sottolinea
l’impegno dell’impresa a favore della tutela dell’integrità personale. I
documenti scritti hanno il vantaggio di poter essere distribuiti a tutti i
dipendenti e ai nuovi collaboratori. Una combinazione di informazioni
orali e scritte si è rivelata ancora più efficace. Si consiglia di appendere
queste direttive preferibilmente in un locale pubblico per garantire che
siano facilmente accessibili per tutti.
Verificate se l’attualità della direttiva viene controllata periodicamente.
Se dovesse insorgere un caso di violazione dell’integrità personale come
il mobbing o la molestia sessuale è importante reagire immediatamente.
Situazioni poco chiare quanto alla responsabilità e alle possibilità di agire
possono avere un effetto scoraggiante. Nel vostro ruolo di datore di
lavoro fate in modo che tutti sappiano come gestire eventuali problemi
comunicandolo per iscritto. Si tratta di spiegare
• ai dipendenti a chi possono rivolgersi per ricevere sostegno e a chi
vanno segnalati eventuali atti di violenza;
• ai superiori, agli specialisti in materia di personale e alle persone di
fiducia quali sono i lori ruoli, i compiti e le funzioni.
Le seguenti informazioni sono utili per stabilire le regole.
Trattamento confidenziale o informale di una problema
In linea di principio si può distinguere tra il trattamento informale e
confidenziale di un problema e il trattamento formale di un reclamo da
A causa dell’obbligo di diligenza a loro imposto, le persone che esercitano una funzione direttiva devono occuparsi a fondo di simili situazioni problematiche e impegnarsi affinché questi casi vengano chiariti. Tali doveri limitano molto la possibilità dei superiori di trattare in
modo confidenziale la segnalazione di un eventuale problema (per ulteriori informazioni vedasi pag. 32 «Reclami presentati al datore di lavoro e procedura formale»). Anche i collaboratori del reparto Risorse
umane possono garantire solo in parte la confidenzialità, poiché l’informazione ottenuta può generare un conflitto d’interessi nei confronti dei superiori di linea con la loro funzione di supporto. In
molti casi è importante che i collaboratori interessati possano confidarsi con una persona per raccontarle quanto è accaduto e per
chiarire il modo di procedere. Pertanto conviene creare un cosiddetto organo di mediazione all’interno o all’esterno dell’azienda che
fornisca sostegno con la massima discrezione. Se dovessero insorgere
problemi, i dipendenti sapranno dunque a chi rivolgersi. La necessità di creare un organo che sappia fungere da interlocutrore di fiducia per i casi di violazione dell’integrità personale viene sottolineata da una sentenza del Tribunale federale. Ulteriori informazioni sull’organo di mediazione si trovano alla pag. 30.
Informate i collaboratori sulle possibilità limitate per i superiori di
trattare in modo confidenziale le segnalazioni concernenti un evento
problematico per dissipare in tempo eventuali false aspettative nei
confronti di un trattamento discreto del problema.
La persona di fiducia sostiene con consigli chi ha bisogno di aiuto e gli
sta vicino, discretamente, nella ricerca di una soluzione. Essa è pertanto
tenuta all’obbligo del segreto professionale. La persona di difucia non
dovebbero assumere il ruolo di un terapeuta.
La persona di fiducia sostiene la persona in cerca di consigli nel modo
• prima di tutto con un ascolto attento, e ciò è forse la cosa più importante
• indicando le possibili risposte e le eventuali conseguenze
• incoraggiando la persona a difendersi e a porre chiari limiti al molestatore
• consigliando di notare per iscritto le diverse aggressioni qualora queste
dovessero continuare
• informando sulle procedure amministrative previste nonché sui possi bili provvedimenti penali o civili e indicando i presupposti e le possi bili conseguenze
• studiando con la persona interessata il modo di procedere più adatto
al suo caso.
Se la persona molestata lo desidera, in seguito al fatto che non riesce
a farsi rispettare dal molestatore, la persona di fiducia può chiedere un
colloquio con il molestatore o col suo superiore (tentativo di chiarimento
e di mediazione).
Qualsiasi azione intrapresa dalla persona di fiducia avviene solo previa
consultazione con la persona in cerca di consigli e con il suo consenso.
La persona di fiducia tiene conto delle percezioni, delle sensazioni e
dei pensieri della persona danneggiata e nota brevemente i problemi
e gli episodi descritti.
Da questo punto di vista, la persona di fiducia non è imparziale dal
momento che ha il compito di sostenere la persona in cerca di consigli.
Considerando questa sua funzione, non è la persona più adatta per
l’esecuzione di un’eventuale indagine (vedasi più in basso «Indagine
interna», pag. 32 e «Specialisti esterni per indagini interne», pag. 34).
È importante che i compiti e le competenze nonché l’obbligo di mantenere il segreto al quale soggiace l’organo di mediazione siano regolati
con chiarezza e che la persona di fiducia abbia seguito una formazione
che le consenta di svolgere tale attività.
Può essere considerata persona di fiducia sia una persona che lavora
nell’azienda sia una persona esterna.
• Organo di mediazione interno
Se si opta per un interlocutore interno occorre scegliere una persona
stimata da tutti i collaboratori perché affidabile, imparziale, discreta
e credibile. La sua funzione e il suo posto nella struttura organizza tiva le consentono di avere una posizione indipendente e di farla va lere nei confronti del molestatore, della persona molestata e dei ri spettivi superiori. È quindi importante che non occupi una posizione
all’interno della linea gerarchica. Nella maggior parte dei casi sono in adatti a questa funzione anche i collaboratori dei reparti Risorse uma ne, poiché le conoscenze e i compiti legati a una di queste attività
potrebbero entrare in conflitto con l’altra funzione. Nelle piccole e
medie imprese la scelta delle persone che potrebbero assumere tale
funzione è ovviamente limitata a causa delle dimensioni delle aziende.
• Organo di mediazione esterno
Ci sono specialisti esterni i quali possono assumere il compito di inter locutore. Dispongono di esperienze maturate e conoscenze nella ge stione di casi di mobbing e/o di molestia sessuale o di altri problemi sul
lavoro. Tali specialisti possono avere background professionali diversi
(assistenza sociale, psicologia, medicina, giurisprudenza). Venendo da
fuori non dovrebbero né avere preconcetti né essere condizionati, il
che facilita una presa di posizione neutrale. Il ricorso a specialisti es terni genera tuttavia dei costi. Indirizzi di specialisti esterni si trovano
nel sito: www.sexuellebelästigung.ch.
Rivolgetevi ai vostri partner sociali o all’ente responsabile della vostra
organizzazione professionale per la sicurezza sul lavoro e chiedete se
offrono tali prestazioni.
Ecco due suggerimenti utili :
• Chiarite se la persona responsabile della sicurezza sul lavoro e della
tutela della salute nella vostra azienda può assumere questa funzione.
• Vedete di collaborare con altre aziende della regione e scegliete una
o più persone a cui attribuire questa funzione. Le persone interessate
hanno così la possibilità di rivolgersi all’interlocutore della propria
azienda o dell’azienda partner.
Per svolgere il suo ruolo l’interlocutore deve seguire una formazione
speciale. Nelle aziende più grandi, la formazione degli interlocutori
può essere affidata al servizio del personale.
• offerte pubbliche di formazione per interlocutori aziendali. Informa tevi presso le istituzioni di formazione per adulti (es. scuole universi tarie professionali, uffici cantonali per l’uguaglianza).
• Cercate di trovare nelle vicinanze aziende interessate a organizzare e
a finanziare un’offerta di formazione congiunta (vede anche:
www.sexuellebelaestigung.ch).
• Cercate una soluzione nell’ambito delle organizzazioni padronali. Pro ponete di formare gli interlocutori a livello di associazione professio nale o di categoria.
Se una persona molestata rinuncia a una soluzione confidenziale del
caso decidendo di renderlo pubblico, può presentare in forma orale
o scritta un reclamo al datore di lavoro. La forma scritta è comunque
preferibile. In questo modo viene avviata una procedura formale in cui
al datore di lavoro spetta un ruolo di primo piano poiché è responsabile
della tutela della salute. Essendo a conoscenza dei problemi, il datore
di lavoro deve verificare i fatti e garantire che la situazione venga chiarita: a seconda del caso occorre procedere subito a un chiarimento o
condurre un’indagine interna.
• Chiarimento immediato
Se si tratta di un caso manifesto di lesione della personalità (esempio:
affissione di un manifesto sessista), bisogna intervenire per ristabilire
subito il dovuto rispetto e ammonire il molestatore. A seconda della
gravità del caso, spetta alla direzione dell’azienda adottare sanzioni.
• Chiarimento interno
Qualora i fatti non siano inequivocabili bisognerà procedere a un’in dagine, da realizzare in tempi brevi.
L’indagine può essere affidata a una persona idonea in seno all’azienda. Per tutte le parti coinvolte è tuttavia preferibile – e ciò vale in
particolare per le piccole aziende – che l’indagine venga eseguita da
uno specialista esterno.
Un’osservazione in merito: le indagini condotte su casi di mobbing
hanno dimostrato quanto sia importante non attribuire colpe in modo
affrettato poiché la catena degli eventi è lunga e complessa. Talvolta
la persona apparentemente mobbizzante può essere a sua volta la vittima di aggressioni e il suo comportamento può essere una reazione
a quanto è successo in passato.
Una chiarificazione interna si svolge seguendo i quattro momenti seguenti:
• ascolto della persona che ha presentato il reclamo
• ascolto della persona accusata
• ricerca e interrogazione di eventuali testimoni (possibilmente indipendenti)
• redazione di un resoconto dell’indagine.
Le informazioni raccolte sono messe per iscritto ed entrambe le parti
hanno il diritto di consultare gli atti.
• Comunicazione - evitare condanne affrettate e dicerie
Nel corso dei chiarimenti più persone sono coinvolte e il caso è discusso
fra il personale. Si raccomanda perciò di informare in modo breve e
oggettivo sulla procedura per evitare condanne affrettate e dicerie.
Il superiore deve parlarne prima con la persona interessata.
• Dopo l’indagine
A indagine conclusa e chiarito che si tratta di molestie le conseguenze
- il molestatore deve scusarsi; la persona molestata ha eventualmente
diritto a una riparazione;
- nei confronti del molestatore vengono prese delle sanzioni (ammo nimento, trasferimento interno, licenziamento). Ciò vale anche per i
dipendenti che hanno accusato ingiustamente un’altra persona;
- l’azienda deve intensificare le misure di prevenzione;
- i dipendenti sono informati delle misure prese.
Ricorso a specialisti esterni per indagini all’interno dell’azienda o per la
Spesso vale la pena di ricorrere a uno specialista esterno per elaborare
i provvedimenti da adottare nell’azienda per tutelare l’integrità personale.
Può rivelarsi particolarmente utile ricorrere a uno specialista esterno
(accanto alla persona di fiducia) dovendo analizzare i problemi insorti
(indagine interna) e/o fare da mediatori tra le parti in conflitto e/o
rivalutare quanto è accaduto.
Tale attività dovrà essere attribuita a un esperto qualificato che sia in
grado di assumere un ruolo neutrale e imparziale. A causa della funzione di supporto nei confronti della parte interessata, la persona di
fiducia non è imparziale e pertanto non adatta a svolgere tale attività.
• Chiarite la situazione
Spesso i conflitti sono dovuti a un malinteso. Pertanto si raccomanda
di chiarire la situazione e le affermazioni irritanti. Parlate del problema
descrivendo anzitutto i fatti e spiegando poi cosa non riuscite a capire
o cosa vi ha irritato o ferito. Utilizzate la tecnica del «messaggio-Io» 7 e
fate domande aperte. Mostrate così il vostro desiderio di una buona co municazione. Spesso, dopo aver ricevuto altre informazioni si scopre
di essere stati fraintesi oppure di aver creduto di capire qualcosa che
l’altra persona, invece, non ha inteso. Informatevi prima di irritarvi,
perché se aspettate troppo a lungo la collera aumenta e la comunica zione s’inceppa. Evitate insinuazioni e polemiche.
• Documentate i fatti
Se la frequenza degli atti irritanti aumenta, mettete per iscritto quan do, dove e in quale contesto si sono verificati e chi oltre a voi era pre sente. Annotate anche l’occasione, eventuali cause più profonde iden tificabili, il modo in cui avete reagito e quali sono state le conseguenze.
Così otterrete piú chiarezza e avrete una migliore visione d’insieme
della situazione. Nell’analisi del conflitto, le annotazioni vi consenti ranno di descrivere con precisione anche a distanza di tempo episodi
concreti e di citare i testimoni dell’accaduto.
• Mettete chiari limiti
Difficilmente le molestie cessano da sole. Se si tratta di una semplice
«gaffe», la cosa migliore è non fare nulla e ignorare tutto. Dovete
invece intervenire, se simili episodi dovessero ripetersi e l’esito di un
colloquio fosse negativo.
Se continuate ad aspettare non cambierà nulla. Per uscire da questa
situazione dovete reagire. Ponete chiari limiti agendo, tra l’altro, nel
• rivolgetevi a una persona di fiducia per discutere dell’accaduto
• presentate un reclamo al superiore del molestatore o di chi compie
atti mobbizzanti
• avviate azioni legali oppure
• chiedetevi se volete continuare a lavorare nell’azienda
• evitate ogni azione impulsiva (disdetta non sufficientemente pon derata)
• Pensate al vostro benessere
Praticate attività ricreative e corroboranti, soprattutto in compagnia
di persone di vostra fiducia.
• Cercate aiuto
Apritevi con altre persone (amiche/amici, familiari) oppure chiedete
consulenza/ sostegno professionale. È sempre un sollievo parlare con
qualcuno perché aiuta a vedere la situazione con piú serenità. A volte
basta poter raccontare l’esperienza vissuta a qualcuno che ascolta e
fa domande per studiare il modo di reagire. Così potrete riflettere sul
vostro comportamento e sulle vostre risorse. Magari vi renderete conto
di avere una certa responsabilità e allora cambierete il comportamento.
Informatevi sulle violazioni dell’integrità personale quali la molestia
sessuale, il mobbing (definizione) oppure la discriminazione. Verificate
quali sono le azioni legali da intraprendere e quali sono le possibilità
di agire personalmente.
Con il «messaggio-Io» si esprime la propria impressione, opinione o i propri sentimenti.
Esempio: «Avevo l’impressione che questo lavoro non fosse urgente».
Possibilità per i dipendenti dell’azienda di
avere un sostegno esterno o di sporgere
Oltre alle possibilità di sostegno offerte all’interno dell’azienda per i
casi di violazione dell’integrità personale, i dipendenti possono ricorrere
anche a un aiuto esterno che per tanti casi comporta dei costi.
• Offerte di consulenza e di sostegno
Da un lato esistono i servizi di consulenza specializzati di sindacati, asso ciazioni del personale e uffici per l’uguaglianza. Dall’altro, ci sono le
offerte di consulenza e di sostegno da parte di specialisti con una for mazione giuridica o psicologica. Le informazioni sulle offerte di consu lenza sono disponibili ai seguenti indirizzi: www.sexuellebelästigung.ch,
www.mobbing-info.ch e www.psychologie.ch (psicologhe/psicologi con
formazione riconosciuta ai sensi della legge sulle professioni psicologiche).
• Ispettorati cantonali del lavoro
I dipendenti possono rivolgersi anche all’autorità cantonale di esecu zione della legge sul lavoro (ispettorato cantonale del lavoro) e in formarla dell’accaduto (www.iva-ch.ch). Se la segnalazione deve essere
trattata con confidenzialità, gli ispettori del lavoro hanno limitate pos sibilità d’azione poiché non possono sottoporre all’azienda le informa zioni ottenute e fare un’inchiesta.
In questo caso, gli organi d’esecuzione della legge sul lavoro possono
visitare l’azienda per farsi un’idea generale delle condizioni di lavoro
e per sensibilizzarla alle necessarie misure di prevenzione.
Se visitando l’azienda l’ispettore del lavoro scoprisse gravi problemi
circa la tutela dell’integrità personale o della salute, esorterà i respon sabili a migliorare la situazione.
Se i dipendenti rinunciano a un trattamento confidenziale della loro
segnalazione conviene confermarlo per iscritto. In questo caso, l’ispettore del lavoro potrà visitare l’azienda, informare il datore di lavoro
sulla segnalazione e chiedere il suo parere in merito. Si tratta comunque di una scelta difficile e rischiosa, poiché il datore di lavoro potrebbe prendersela con il collaboratore che ha chiesto un sostegno all’ispettorato del lavoro. L’ispettore del lavoro non può assumere il ruolo
di arbitro o di mediatore. Il suo compito si limita a verificare la necessità di intervento e di invitare l’azienda a occuparsi della soluzione
del problema per impedire che simili casi si ripetino.
• Passi legali
I collaboratori hanno anche la possibilità di intraprendere un’azione
legale e di rivolgersi all’organo di conciliazione, al tribunale oppure
all’autorità amministrativa per citare in giudizio l’azienda o sporgere
una denuncia penale contro l’autore del reato.
Lista di controllo per la tutela dell’integrità personale
Strutture per affrontare in modo costruttivo i problemi
Qui di seguito troverete una serie di domande sul tema. A una risposta negativa
si deve dar seguito con un provvedimento. Per ulteriori informazioni vogliate
consultare il capitolo: «Provvedimenti necessari per la tutela dell’integrità personale», p.26 e seguenti.
6. Esiste all’interno o all’esterno
dell’azienda una persona di fiducia n no
a cui rivolgersi in caso di conflitto?
7. La persona di fiducia ha seguito una n si
formazione per svolgere questa atti- n no
Direttiva dell’azienda contenente tutti gli elementi
1. Esiste una direttiva concernente la n si
tutela dell’integrità personale?8
2. In caso affermativo, in che forma
è comunicata?
Condizioni poco chiare favoriscono l’insorgenza di problemi.
n scritta
n orale
8. Esistono regole per garantire la con- n si
fidenzialità dei colloqui e l’indi n no
pendenza delle persone di fiducia?
9. Il ruolo, i compiti e le competenze n si
delle persone di fiducia sono defi- n no
3. La direttiva contiene una dichiara- n si
zione della direzione circa il princi- n no
pio della tolleranza zero per le lesio ni della personalità?
10. Sa il collaboratore qual è la proce- n si
dura per trattare casi di violazione n no
dell’integrità personale?
4. Nella dichiarazione sono chiara n si
mente descritti i comportamenti in- n no
• conflitti/mobbing
• violenza?
Affinché tutti sappiano quali sono i
comportamenti desiderati e quelli indesiderati bisogna spiegarne il senso.
5. La direttiva contiene disposizioni
riguardanti il trattamento dei se guenti temi psico-sociali
Occorre spiegare chiaramente
• come si deve procedere in caso di
11. La procedura formale contempla il n si
ruolo della persona di fiducia?
12. La direttiva indica le conseguenze n si
per chi compie atti molesti a sfondo n no
sessuale, mobbizzanti o discrimina tori?
13. I collaboratori sono stati coinvolti n si
nell’elaborazione della direttiva? n no
Sarebbe utile per l’azienda, completare questa direttiva con indicazioni sul modo di procedere
in caso di consumo di determinate sostanze (medicine, alcol, sostanze illegali), di dipendenze e
di fronte a problematiche psico-sociali.
Livello d’informazione delle misure di prevenzione
14. Tutti i collaboratori conoscono la n si
dell’azienda concernente la tutela
15. I collaboratori sono informati sulle n si
procedure in caso di violazione
dell’integrità personale e sulla dif ferenza tra il trattamento confiden ziale del caso da parte della per sona di fiducia e la presentazione
di un reclamo al superiore (proce dura formale)?
16. I collaboratori conoscono l’offerta n si
di sostegno confidenziale in caso di n no
violazioni e sanno cosa fare per
contattare la persona di fiducia?
17. I superiori sanno come comportarsi n si
quando vengono a sapere di casi di n no
molestie (percezione propria,
segnalazione da parte di persone
interessate o di terzi)?
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• Informazioni dettagliate sul tema Mobbing, offerte di consulenza incluse:
www.mobbing_info.ch • Opuscolo dedicato alle vittime del mobbing dell’INQA: Hilfe gegen Mobbing am
Arbeitsplatz (dt). www.dnbgf.de/uploads/media/hilfe-gegen-mobbing-am-arbeitsplatz.pdf
• Opuscolo «Mobbing - Leitfaden zur Prävention und Intervention» del Fondo Gesundes Österreich. Download: www.fgoe.org/presse-publikationen/downloads:/
wissen/leitfaden-mobbing/2010-07-02.9267836538
• Diverse guide per persone con funzioni direttive, consulenti e vittime del mobbing
del Fondo Gesundes Österreich. www.fgoe.org/presse_publikationen/ downloads/
•www.seco.admin.ch > temi
• Informazioni dettagliate sul tema Molestia sessuale, offerte di consulenza e di formazione incluse, download e possibilità di ordinare gli opuscoli:
www.seco.admin.ch > temi | www.sexuellebelaestigung.ch
• Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro: Factsheet 24 «Violenza sul
lavoro» Download: osha.europa.eu/de/ publications/factsheets/24
• Opuscolo dell’inqa.de «Gewaltfreier Arbeitsplatz. Handlungsempfehlungen zur Implementierung einer Unternehmenspolicy.»Download:http://www.inqa.de/ Shared
Docs/PDFs/DE/Publikationen/gewaltfreier_arbeitsplatz.pdf;jsessionid=66B5C84FB
853908947F0D30C44DE2DCE?_blob=publicationFile
• Opuscolo della Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung «Lexikon Gewalt»:
www.dguv.de/inhalt/praevention/aktionen/abba_projekt/documents/Lexikon_
Gewalt%5B1%5D.pdf
• Opuscolo dell’inqa.de: «Herausforderung berufsbedingte Traumatisierung». Download: http://www.dnbgf.de/uploads/media/herausforderung_berufsb_traumatisierung.pdf
• Opuscolo della Suva «Sul pronto soccorso psicologico. Cosa fare in caso di incidente
sul lavoro?» www.suva.ch n. di ordinazione 44086/2.d. Download:
wwwepp1.suva.ch/webshop/4C/4C75E07A442C40A0E10080000A63035B.pdf |
de.wikipedia.org/wiki/Trauma (Psychologie)#Symptome_und_Verhaltensweisen
• www.iva-ch.ch
Il principio del divieto di discriminazione è ancorato nella Costituzione federale.
Secondo il codice delle obbligazioni e la legge sul lavoro il datore di lavoro è tenuto
a tutelare la personalità dei suoi dipendenti. L’elemento centrale della legge sulla
parità dei sessi è il divieto di discriminazione. Secondo questa legge le molestie
sessuali non sono considerate solo una violazione della dignità umana ma reputate
un comportamento discriminatorio.
Articolo 8 Costituzione federale: Uguaglianza giuridica
Nessuno può essere discriminato, in particolare a causa dell’origine, della razza,
del sesso, dell’età, della lingua, della posizione sociale, del modo di vita, delle
convinzioni religiose, filosofiche o politiche, e di menomazioni fisiche, mentali o
Uomo e donna hanno uguali diritti. La legge ne assicura l’uguaglianza, di diritto
e di fatto, in particolare per quanto concerne la famiglia, l’istruzione e il lavoro.
Uomo e donna hanno diritto a un salario uguale per un lavoro di uguale valore.
La legge prevede provvedimenti per eliminare svantaggi esistenti nei confronti
Articolo 328 Codice delle obbligazioni
Nei rapporti di lavoro, il datore di lavoro deve rispettare e proteggere la persona lità del lavoratore, avere il dovuto riguardo per la sua salute e vigilare alla salva guardia della moralità. In particolare, deve vigilare affinché il lavoratore non su bisca molestie sessuali e, se lo stesso fosse vittima di tali molestie, non subisca ulte riori svantaggi.
Egli deve prendere i provvedimenti realizzabili secondo lo stato della tecnica ed
adeguati alle condizioni dell‘azienda o dell‘economia domestica, che l‘esperienza
ha dimostrato necessari per la tutela della vita, della salute e dell‘integrità per sonale del lavoratore, in quanto il singolo rapporto di lavoro e la natura del lavoro
consentano equamente di pretenderlo.
Articolo 3 legge sulla parità dei sessi: Divieto di discriminazione
Nei rapporti di lavoro, uomini e donne non devono essere pregiudicati né diretta mente né indirettamente a causa del loro sesso, segnatamente con riferimento allo
stato civile, alla situazione familiare o a una gravidanza.
Il divieto si applica in particolare all‘assunzione, all‘attribuzione dei compiti, all‘as setto delle condizioni di lavoro, alla retribuzione, alla formazione e al perfeziona mento professionali, alla promozione e al licenziamento.
Non costituiscono una discriminazione adeguati provvedimenti per la realizzazione
dell‘uguaglianza effettiva.
Articolo 6 capoverso 1 legge sul lavoro e ordinanze 3 + 4
A tutela della salute dei lavoratori, il datore di lavoro deve prendere tutti i provvedimenti che l’esperienza ha dimostrato necessari, realizzabili secondo lo stato della
tecnica e adeguati alle condizioni d’esercizio. Deve inoltre prendere i provvedimenti
necessari per la tutela dell’integrità personale dei lavoratori. Le indicazioni relative
alle ordinanze 3 e 4 concernenti la legge sul lavoro riguardano esplicitamente i comportamenti che rientrano nella fattispecie delle molestie sessuali e del mobbing e si
riferiscono all’articolo 2 dell’ordinanza 3 concernente la legge sul lavoro.
Articolo 4 legge sulla parità dei sessi: Divieto di discriminazione in caso di molestia
«Per comportamento discriminante si intende qualsiasi comportamento molesto di
natura sessuale o qualsivoglia altro comportamento connesso con il sesso, che leda
la dignità della persona sul posto di lavoro, in particolare il proferire minacce, promettere vantaggi, imporre obblighi o esercitare pressioni di varia natura su un lavoratore per ottenerne favori di tipo sessuale.»
Articolo 2 ordinanza 3 concernente la legge sul lavoro
Il datore di lavoro deve adottare tutti i provvedimenti necessari per salvaguardare
e migliorare la tutela della salute e assicurare la salute fisica e psichica dei lavo ratori, provvedendo segnatamente affinché:
a. vigano condizioni di lavoro conformi alle esigenze dell‘ergonomia e dell‘igiene;
b. effetti nocivi e molesti di natura fisica, chimica e biologica, non danneggino la
c. siano evitati sforzi eccessivi o troppo monotoni;
d. il lavoro sia organizzato in modo adeguato.
I provvedimenti d‘igiene richiesti dalle autorità al datore di lavoro devono essere
proporzionati alle ripercussioni che hanno sulla struttura edilizia ed organizzativa
dell‘azienda.
Articolo 26 ordinanza 3 concernente la legge sul lavoro
Non è ammessa l‘applicazione di sistemi di sorveglianza e di controllo del compor tamento dei lavoratori sul posto di lavoro.
I sistemi di sorveglianza o di controllo, se sono necessari per altre ragioni, devono
essere concepiti e disposti in modo da non pregiudicare la salute e la libertà di
movimento dei lavoratori.
Articolo 5 capoverso 3 legge sulla parità dei sessi
«Nel caso di discriminazione mediante molestia sessuale, il tribunale o l‘autorità
amministrativa può parimenti condannare il datore di lavoro ed assegnare al lavoratore un‘indennità, a meno che lo stesso provi di aver adottato tutte le precauzioni
richieste dall‘esperienza e adeguate alle circostanze, che ragionevolmente si potevano pretendere da lui per evitare simili comportamenti o porvi fine. L‘indennità è
stabilita considerando tutte le circostanze, in base al salario medio svizzero.»
L’obbligo di diligenza imposto al datore di lavoro o alle persone con funzioni direttive comprende anche la protezione delle collaboratirici e dei collaboratori contro
molestie sessuali. Il datore di lavoro può essere considerato responsabile anche se
gli autori di molestie sono persone impiegate temporaneamente, fornitori oppure
Legge sulla partecipazione (RS 822.14)
SECO | Direzione del lavoro I Condizioni di lavoro
[email protected] I www.seco.admin.ch
Dopo sei anni notificato alla Commissione Europea il
SCHEDA CUAP INPS Racca_Il Dir. Amm. dell
Epaminonda Paolo 13/07/1973
Paolo Caron - Quadrilatero
Formato europeo per il curriculum vitae 2
via ugo foscolo n. 12, 35010 s 3358359625 0499455423
Amoresano Domenico CV [file]

References: sentenza 

Articolo 8

Articolo 328

Articolo 3

Articolo 6

Articolo 4

Articolo 2

Articolo 26

Articolo 5