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Timestamp: 2017-12-13 16:31:54+00:00

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Erstellung und Bewertung einer Qualitätsdarlegung nach dem ... | Examicus Masterarbeiten, Diplomarbeiten, Bachelorarbeiten
Erstellung und Bewertung einer
Qualitätsdarlegung nach dem EFQM-Modell in einem
Die vorliegende Arbeit entstand als Abschlussarbeit meines Studiums im Fach Be- an der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt.
Bedanken möchte ich mich auch bei Dr. Erwig Pinter, der mir die Erstellung dieser Ar- ermöglicht hat.
Bad Kissingen, 23. August 2012 Michael Lang
BPflV Bundespflegesatzverordnung DRG Diagnosis Related Groups EFQM European Foundation for Quality Management EQA European Quality Award f&w Führen und wirtschaften im Krankenhaus JCAHO Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations KIS Krankenhaus-Informations-System KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus ku Krankenhaus Umschau KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess QM Qualitätsmanagement Q-med Qualitätsmanagement in Klinik und Praxis QMK QualitätsModell Krankenhaus QML Qualitätsmanagementleitung QMS Qualitätsmanagementsystem SGB V Fünftes Sozialgesetzbuch TQM Total Quality Management UQM Umfassendes Qualitätsmanagement URL Uniform Resource Locators
„Ziel und Ergebnis des Krankenhauses ist eine hohe Qualität von Behandlung, Pflege, Hotelleistung und zusätzlichem Service in einem attraktiven Preis-Leistungs-Verhältnis. Nichts sonst.“ 1
Gewissermaßen entspricht dieses Zitat der Zielsetzung aller Krankenhäuser und Versorgungseinrichtungen in Deutschland.
Gründe hierfür sind die drastisch veränderten gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen. So wurde die Zahl der stationären Betten gekürzt, die Patientenverweildauer bei gleichzeitig steigender Patientenzahl gesenkt. Der zunehmende Kostendruck und die Budgetierung führen zu einer veränderten Versorgungs- und Einkommensentwicklung. Auch die Ansprüche, Vorstellungen und Wünsche der Patienten haben sich geändert. Es herrscht großer Konkurrenzkampf zwischen den Krankenhäusern. Das entscheidende Argument im Wettbewerb um Patienten, Mitarbeiter und Krankenkassen ist die Qualität. Hohe Qualität und bessere Kundenorientierung führen zu zufriedeneren Patienten. Auch Mitarbeiter, welche an Entscheidungen beteiligt werden, sind zufriedener. Dies verringert die Fluktuation und steigert die Leistungsfähigkeit. Transparenz der Ergebnisse und der erreichten Qualität ermöglichen dem Krankenhaus sich in der Öffentlichkeit positiv darzustellen. Hat das Krankenhaus nun durch erfolgreiche Umsetzung von Qualitätsmanagement seine Wirtschaftlichkeit gesteigert, so kommt dies auch der Wettbewerbsfähigkeit zu gute. 2
wesen (KTQ) ein. Da die Einführung eines systematischen Qualitätsmanagements stets auf einer Ist-Analyse aufbaut, soll im untersuchten Krankenhaus eine Ist-Analyse durch eine Selbstbewertung vorgenommen werden, die gegen die eigenen festgelegten Ziele sowie die Exzellenzvorstellungen für eine Unternehmensführung nach dem EFQM-Modell erfolgt. Als Methode der Selbstbewertung wurde die Simulation einer Bewerbung um den Europäischen Qualitätspreis, den European Quality Award der EFQM gewählt.
Grundlage für ein Umfassendes Qualitätsmanagement ist die Definition des Qualitäts- Ursprünglich basiert er auf der Übersetzung vom Lateinischen qualitas und bedeutet soviel wie Eigenschaft oder Beschaffenheit. 3 Er sagt jedoch nicht aus, ob diese gut oder schlecht ist.
Bei dem Versuch, Qualität zu definieren, wird anhand folgender Beispiele schnell ersichtlich, dass es eine Vielzahl verschiedenster Auffassungen des Qualitätsbegriffes gibt:  „Qualität ist es, berechtigte Kundenerwartungen zu erfüllen und zu übertreffen“ (Ellen Gaucher) 4
 „Wenn die Krankenversorgung samt den begleitenden Leistungen durch die Situation des Patienten indiziert ist und weder zu viele noch zu wenige Leistungen umfaßt.“ 4  „Qualität ist das Erreichte im Verhältnis zum Machbaren, bezogen auf die Menge des Gewünschten.“ (Wilhelm van Eimeren) 4
 „Der Grad, in dem Einrichtungen des Gesundheitswesens für Individuen und Populationen die Wahrscheinlichkeit einer angestrebten Gesundung nach dem Stand der Kunst zu erhöhen“ (Institute of Medicine) 4  „Qualität = Technik + Geisteshaltung.“ 5
 „Qualität im Krankenhaus ist die Summe von Eigenschaften und Merkmalen jener Teilleistungen in der Behandlungskette, die die Erfüllung der Patientenerwartungen sicherstellt und dem heutigen medizinischen Standard entsprechen“ 6
ter, in unserem Fall dem Krankenhaus, vereinbarte Leistung erfüllt wird. Speziell im Gesundheitswesen stellt sich der Kundenbegriff sehr umfangreich dar. Er kann je nach Anspruchsverhalten in die Kategorie der externen oder internen Kunden eingeteilt werden. Zu internen Kunden zählen beispielsweise Träger, Geschäftsführung und Mitarbeiter. Externe Kunden sind u.a. Patienten, Krankenkassen, Gesundheitsindustrie, Einweiser, Lieferanten, Politik und Gewerkschaft, Sozialstationen, Medien und Apotheken, etc.. 7
Um nun den Anforderungen und Erwartungen aller Kunden gerecht zu werden, müssen geeignete messbare Kriterien, Standards und Normen, Indikatoren sowie entsprechende Prüfmethoden zur Bewertung der Qualität beachtet und festgelegt werden. 8 Grundsätzlich wird die Qualität im Krankenhaus zwischen drei Bereichen unterschieden:  Strukturqualität (Qualität der Leistungserstellung: Aufbauorganisation, Personal, Qualifikation und Kompetenz des Personals, technische Ausstattung, finanzielle Mittel, Hotelservice, etc.)  Prozessqualität (Behandlungsqualität und Ablauforganisation: Durchführung der ärztlichen, diagnostischen, therapeutischen und pflegerischen Maßnahmen nach den aktuellen Erkenntnissen der Wissenschaft, Sicherung von verbindlichen Qualitätsstandards, etc.)  Ergebnisqualität (tatsächlicher Erfolg des Krankenhauses, gemessen an den gesetzten Zielen: Gesundheitszustand des Patienten, Zufriedenheit des Patienten, Erfüllung der vereinbarten Leistung, wirtschaftlicher Erfolg, etc.) 9
Qualitätsmanagement bedeutet qualitätsbezogene Unternehmensführung 11 und ersetzt laut DIN EN ISO 8402 den bisherigen Oberbegriff Qualitätssicherung. Definiert ist es
als „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung / Qualitätsmanagementdarlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen.“
Praktiziertes Qualitätsmanagement erfordert die Berücksichtigung einer Vielzahl von Aspekten und Einflussfaktoren wie Wirtschaftlichkeit, Gesetzgebung und Umwelt. Dazu kommen die Wünsche und Anforderungen der Kunden. Die Verantwortung für das Qualitätsmanagement, und vor allem für die systematische und stetige Umsetzung liegt allein bei der Abbildung 1: Qualitätsmanagement 12
Diese muss aktiv die konsequente Umsetzung auf allen Hierarchieebenen vorantreiben. 13 Zur erfolgreichen Etablierung bedarf es zudem der optimalen Verknüpfung aller fünf Elemente des Qualitätsmanagements.
Abbildung 2: Die fünf Elemente des Qualitätsmanagements Durch die Qualitätspolitik werden von der obersten Unternehmensleitung die Ziele, Strategien und Verantwortungen des Krankenhauses festgelegt, denn Qualitätsmanagement bedeutet:
11 Vgl. Pinter et al. (1998), S. 22.
Übergeordneter Bestandteil des Qualitätsmanagements ist die Qualitätsverbesserung, d.h. sämtliche Maßnahmen zur Steigerung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Prozesse innerhalb des Unternehmens.
Die Dokumentation des QM findet üblicherweise durch die Erstellung bzw. Aktualisierung eines sogenannten Qualitätsmanagementhandbuchs statt. Dieses Handbuch gibt zugleich die grundsätzliche Einstellung des Managements sowie Pläne und Maßnahmen zur Sicherung und Verbesserung der Qualität in der Organisation wieder. 15 Wird bei der Planung und Umsetzung des Qualitätsmanagements das ganze Unternehmen mit einbezogen und umfassend auf die Politik und Strategie ausgerichtet, kann von ersten Ansätzen in Richtung des TQM gesprochen werden. 16
2.1.3. Umfassendes Qualitätsmanagement
Der Begriff Umfassendes Qualitätsmanagement basiert auf der Übersetzung vom amerikanischen Total Quality Management und ist laut DIN EN ISO 8402 wie folgt definiert: „Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.
Anmerkung 2: Wesentlich für den Erfolg dieser Methode sind die überzeugende und nachhaltige Führung durch die oberste Leitung sowie die Ausbildung und Schulung aller Mitglieder der Organisation
Anmerkung 3: Der Begriff Qualität bezieht sich auf das Erreichen aller Management-Ziele...“ 17
UQM ist also der ganzheitliche, umfassende Ansatz des Qualitätsmanagements, der qualitätsbezogenen Unternehmensführung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, der Kunden sowie der gesamten Gesellschaft. Grundlage der erfolgreichen Umsetzung ist eine nachhaltige und überzeugende Führung des Unternehmens Abbildung 4: Grundpfeiler des UQM 18
durch die oberste Unter- sowie die unerlässliche, aktive Einbeziehung und Beteiligung aller Mitarbeiter. Denn diese bilden die Basis excellenter Leistung und somit der Qualität einer
Organisation. Dem Managementkonzept UQM liegen demnach drei Grundprinzipien zugrunde, welche verdeutlichen, weshalb Qualität zur Führungsaufgabe wird:  Null-Fehler-Ansatz  Kundenorientierung  System-Management
Zweite Basis des UQM ist die strikte Kundenorientierung. Schließlich definieren die Kunden die Anforderungen an die Qualität. Im Krankenhaus wird zwar primär der Patient als Kunde betrachtet, doch auch Mitarbeiter, einweisende Ärzte, Kostenträger und Lieferanten müssen bereits bei der Konzipierung der Produkte und Dienstleitungen mit einbezogen werden. 20
Qualitätsmanagement ist System-Management. D.h. alle im Krankenhaus existierende Partialkonzepte zur Qualitätssicherung sowie alle Teil- und Subsysteme müssen zu einem Gesamtsystem verknüpft und integriert werden. Dies spiegelt den ganzheitlichen und umfassenden Ansatz des UQM, den Qualitätsgedanken im ganzen Unternehmen bzw. Krankenhaus zu etablieren, wieder. Die Verantwortung und Umsetzung obliegen hierbei einzig und allein dem Management. 21
 Managementverpflichtung und Vorbildfunktion der Krankenhausleitung  Festlegung und Veröffentlichung einer Qualitätspolitik  daraus Ableitung konkreter Qualitätsziele  Einbeziehung aller Mitarbeiter
 Abbau hierarchisch strukturierter Organisationsformen zugunsten von interdisziplinärer Teamarbeit
 Einrichtung und permanente Weiterentwicklung eines Qualitätsmanagementsys-  Ausrichtung am Null-Fehler-Ansatz
 Kontinuierlicher Verbesserung aller Teilelemente und Subsysteme des Qualitätsmanagement-Systems  Gewährleistung der Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung 22
Im Krankenhaus entspricht dies primär der Optimierung der Dienstleistungsqualität in bezug auf die Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse der Patienten.
Zur praktischen Umsetzung des Umfasssenden Qualitätsmanagements müssen von der Unternehmensleitung die entsprechenden organisatorischen, personellen und technischen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Die eigentliche Umsetzung bedient sich der Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements wie unter Kapitel 2.2. beschrieben. 24
2.1.4. Qualitätsmanagementsystem
Als Qualitätsmanagementsystem wird die koordinierte Vernetzung und Zusammenfüh- der Strukturen und Prozesse aller Bereiche des Krankenhauses, wie Labor, Apotheke, Pflege, EDV, Dokumentation etc. bezeichnet. Ziel ist die einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung des Qualitätsmanagements im Hinblick auf das
Gesamtkonzept, die Qualitätspolitik und Unternehmensphilosophie des Krankenhau- 25
Es ist ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch Ziele, Struktur, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchführung erforderlichen Mittel festgelegt werden um die zuvor vereinbarten Qualitätsziele zu erfüllen. 26 Da Aufbau und Umfang eines Qualitätsmanagementsystems von den jeweiligen individuellen Zielsetzungen des einzelnen Unternehmens, sowie von dessen organisatorischen Abläufen, Leistungsspektrum und internen wie externen Rahmenbedingungen abhängen, gibt es kein einheitliches Qualitätsmanagementsystem als Referenz, sondern muss vom Krankenhaus selbst entwickelt und etabliert werden. Dies wird meist in Zusammenarbeit mit externen Beratungsgesellschaften verwirklicht. Ist das Qualitätsmanagementsystem erfolgreich im Unternehmen etabliert, besteht im allgemeinen die Möglichkeit einer Zertifizierung. Je nach Art und Methode der Zertifizierung wird Existenz, Wirksamkeit, Anwendung und auch Erfolg des Qualitätsmanagementsystems und somit der ganzen Organisation nachgewiesen. In der Industrie weltweit anerkannt und gefordert, bereits auch in einigen Krankenhäuser durchgeführt ist eine Zertifizierung nach den Normen der DIN EN ISO 9000-9004. Die aktuellste Norm ist derzeit die ISO 9000:2000.
Im deutschen Gesundheitswesen wird zur Zeit das neue Zertifizierungsverfahren KTQ (Kooperation für Transparenz und Qualität) für Krankenhäuser entwickelt
2.1.5. Selbstbewertung
Als Selbstbewertung wird eine umfassende, systematische und regelmäßige Analyse der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation anhand eines Modells für Business Excellence verstanden. Es handelt sich hierbei um ein Managementinstrument, welches der Organisation, im Gegensatz zur Fremdüberprüfung durch einen Zertifizierer, selbst ermöglicht, ihre Stärken und Verbesserungspotentiale zu ermitteln, und daraus abgeleitet, entsprechende Verbesserungsmaßnahmen zu planen. 27 Die Selbstbewertung im Sinne der Unternehmenssteuerung beruht auf folgenden Eigenschaften:  Sie ist ein Instrument, welches auf einem mehrdimensionalen Zielsystem basiert (z.B. dem EFQM-Excellence Modell)  Die Bewertung wird von der Organisation selbst durchgeführt.
 Sie schafft die Basis des strategischen und des operativen Managements. 
2.2. Ziel und Notwendigkeit des Qualitätsmanagements
Ziel des Qualitätsmanagements ist angesichts  des wachsenden Wettbewerbs- und Kostendrucks (Privatisierung, Fallpauschalen und Sonderentgelte),  der zunehmenden Globalisierung und Transparenz der Märkte,  der steigenden Kunden - und Mitarbeiterforderungen,
 der wachsenden Ansprüche der Gesellschaft an Verhalten und Produkte (Zertifizierung, Gesetzgebung),  der zunehmenden Komplexität von Prozessen die Stärkung des Krankenhauses hinsichtlich all dieser aufgeführten Aspekte, um langfristig die Existenz und Daseinsberechtigung des Unternehmens zu sichern. Denn nur “gut“ zu sein ist heute, um auf den national und international konkurrierenden Märkten bestehen zu können, nicht mehr ausreichend. Nur durch ständiges, kritisches und systematisches Hinterfragen sämtlicher unternehmerischen Handlungen und den daraus resultierenden Erkenntnissen ist die Herleitung entsprechender strategischer Maßnahmen möglich, um neben Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit auch den entscheidenden Wettbewerbsfaktor Qualität zu steigern. 29 Zudem wirkt sich verbesserte Qualität positiv auf die gesamte Kosten- und Wertschöpfungsstruktur aus. Wenn sie vom Kunden in Form überlegener Produktmerkmale und Dienstleistungen wahrgenommen wird, steigert sie Umsatz und Marktanteile. 30 Qualitätsmanagement dient demnach der Sicherung des Geschäftserfolgs des Dienstleistungsunternehmens Krankenhaus. Zwar wird in deutschen Krankenhäusern schon seit Jahrzehnten Qualitätssicherung mit überwiegend auch positiven Ergebnissen praktiziert, diese Maßnahmen sind jedoch vorwiegend nur auf die reine Produkt-, Dienstleistungs- oder Behandlungsqualität aus Sicht der Leistungserbringer ausgerichtet. Zudem werden sie meinst nur in einzelnen Fachbereichen und Abteilungen durchgeführt, womit sie dem Anspruch des UQM nach ganzheitlicher, hierarchie- und berufsgruppenübergreifender, auf das Gesamtziel des Krankenhauses ausgerichteter Zusammenarbeit nicht gerecht werden. Bis vor wenigen Jahren sahen die Verantwortlichen auch keinen Anlass dies grundlegend zu ändern. Nachfolgend werden nun die derzeit wohl wichtigsten Faktoren zur Einführung von UQM dargestellt.
2.2.1. Verpflichtung zum Qualitätsmanagement
Den jüngsten und aktuellsten Anstoß zum Umdenken in Richtung UQM sowie dessen Einführung, Umsetzung und Weiterentwicklung gab das neue Gesetz zur Reform der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-Gesundheitsreformgesetz 2000) vom 22.12.1999.
Die grundlegende Änderung und das zentrale Element des am 01.01.2000 in Kraft getretenen neuen GKV-Gesundheitsreformgesetz ist, neben der integrierten Versorgung, dem neuen pauschalisierten und leistungsorientiertes Entgeltsystem (DRG) die Verpflichtung zur Einführung und Weiterentwicklung von Qualitätsmanagement. 31 Seit Januar diesen Jahres sind demnach alle Leistungserbringer zur Sicherung sowie Weiterentwicklung der Qualität der erbrachten Leistungen verpflichtet. Weiter müssen sie sich zur Verbesserung der Ergebnisqualität an einrichtungsübergreifenden Qualitätssicherungsmaßnahmen beteiligen. Festgelegt wird dies durch §135 a des SGB V:
§ 135 a Verpflichtung zur Qualitätssicherung
(2) Vertragsärzte, zugelassene Krankenhäuser sowie Erbringer von Vorsorgeleistungen oder Rehabilitationsmaßnahmen sind nach Maßgabe der §§ 136 a, 136 b, 137 und 137 d verpflichtet, sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern. Zugelassene Krankenhäuser, stationäre Vorsorgeeinrichtungen und stationäre Rehabilitationseinrichtungen sind nach Maßgabe der §§ 137 und 137 d verpflichtet, einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln.“
Für zugelassene Krankenhäuser, stationäre Versorgungseinrichtungen und stationäre Rehabilitationseinrichtungen wird die Verpflichtung zur Einführung und Weiterentwicklung eines internen Qualitätsmanagements, sowie der bei Nichterfüllung verbundenen finanziellen Sanktionen in § 137 SGB V geregelt:
„§ 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern (1) Die Spitzenverbände der Krankenkassen und der Verband der privaten Krankenversicherung vereinbaren mit der Deutschen Krankenhausgesellschaft unter Beteiligung der Bundesärztekammer sowie der Berufsorganisationen der Krankenpflegeberufe Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach § 108 zugelassene Krankenhäuser. Dabei sind die Erfordernisse einer sektor- und berufsgruppenübergreifenden Versorgung angemessen zu berücksichtigen; dazu ist der Kassenärztlichen Bundesvereinigung Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben. Die Vereinbarungen nach
Satz 1 regeln insbesondere
1. die verpflichtenden Maßnahmen der Qualitätssicherung nach § 135 a Abs. 2 sowie die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement,
2. Kriterien für die indikationsbezogene Notwendigkeit und Qualität der im Rahmen der Krankenhausbehandlung durchgeführten diagnostischen und therapeutischen Leistungen, insbesondere aufwendiger medizintechnischer Leistungen, 3. Grundsätze zur Einholung von Zweitmeinungen vor Eingriffen und 4. Vergütungsabschläge für zugelassene Krankenhäuser, die ihre Verpflichtungen zur Qualitätssicherung nicht einhalten.“
Gemäß §137 (1) Nr. 4 SGB V und §14 Abs. 13 der Bundespflegesatzverordnung sind demnach die Kostenträger zu Abschlägen von den Pflegesätzen bei Nichterfüllung der Verpflichtung der Krankenhäuser zum Qualitätsmanagement gezwungen. Mit Gültigkeit dieses Gesetztes ist es mit der Freiwilligkeit vorbei. Für Krankenhäuser, die sich bisher nicht mit dem Thema Qualitätsmanagement auseinandergesetzt haben ist es nun an der Zeit, möglichst schnell ein systematisches, funktionsfähiges und auch nachweisbares Qualitätsmanagement zu etablieren. Selbst Einrichtungen, welche bereits erfolgreich Qualitätsmanagement umgesetzt haben, können sich aufgrund der Verpflichtung zur Weiterentwicklung nicht auf ihren Lorbeeren ausruhen.
2.2.2. Zertifizierung nach KTQ
Als national und international anerkannter Nachweis von Qualitätsmanagement wird vorwiegend auf die Zertifizierung durch verschiedene Gesellschaften, wie z.B. dem TÜV zurückgegriffen. Durch eine Zertifizierung wird dem Krankenhaus durch einen unabhängigen Dritten (Zertifizierungsstelle) das Qualitätsmanagementsystem und dadurch das Einhalten festgelegter Richtlinien, Normen und Standards bestätigt. In erster Linie dient dies der Information der Öffentlichkeit und dem Vertrauen in der Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten. 32 In der Industrie ist eine regelmäßige Zertifizierung häufig sogar Vorraussetzung für die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen und Konzernen. Laut den Stimmen der Fachpresse und Politik ist hiermit auch in einigen Jahren im Gesundheitswesen zu rechnen.
Die zur Zeit einzigste rechtlich abgesicherte Form der Zertifizierung entspricht der Norm DIN EN ISO. Wie anfangs bereits erwähnt, haben bereits einige Krankenhäuser erfolgreich diese Norm erfüllt. Um jedoch alle relevante krankenhauspezifischen Aspekte bei einer Zertifizierung abzudecken, sowie dem eigenen Kostendruck durch stärkeren Wettbewerb unter den Krankenhäusern Einhalt zu gebieten, haben die Ersatzkassenverbände und die Bundesärztekammer 1997 die „Kooperation für Transparenz und
Qualität im Krankenhaus“ (KTQ) initiiert. Zielsetzung ist die Entwicklung eines Ver- zur Beurteilung und Zertifizierung von Krankenhäusern. Inzwischen sind bereits die Deutsche Krankenhausgesellschaft, der Deutsche Pflegerat, die wissenschaftlichmedizinischen Fachgesellschaften sowie die proCum Cert, die Vertretung der konfessionellen Krankenhäuser, beigetreten. Das durch das Bundesministerium geförderte Projekt, wird vom Institut für Medizinische Informationsverarbeitung des Universitätsklinikums Tübingen wissenschaftlich begleitet. 33 Zielsetzungen des Projektes sind:  Motivation der Krankenhäuser zur Einführung von Qualitätsmanagement  Patientenorientierung (Patient steht im Mittelpunkt)  Förderung der Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus  Transparenz hinsichtlich der Leistung, der Leistungsfähigkeit und des Qualitätsmanagements, sowie der Qualität der Krankenhausbehandlung für Patienten, niedergelassene Ärzte, Krankenkasse, Mitarbeiter und Krankenhäuser selbst. 34
2.2.3. Steigendes Qualitätsbewusstsein
Insgesamt lässt sich feststellen, dass das Qualitätsbewusstsein der Patienten, der einwei- Ärzte und Kostenträger in den letzen Jahren erheblich zugenommen hat. Markt- und Kostendruck steigen. Ursache hierfür sind wohl hauptsächlich die immer höheren Zuzahlungen und Beiträge, die u.a. die Versicherten der Gesetzlichen Krankenversicherungen leisten müssen. Diese haben bereits jetzt schon die Grenze des Zumutbaren erreicht. Daraus ergibt sich die Verpflichtung für die Krankenhäuser durch qualitativ hochwertige und qualitätsgerechte Leistungen die zusätzlichen Aufwendungen auszugleichen. 36 Schließlich möchten die versicherten Patienten für ihr Geld auch entsprechende Leistungen im Sinne einer hervorragenden medizinischen und pflegerischen Betreuung nach aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnissen erhalten. Zudem wird die Hotelleistung der Krankenhäuser zu einem immer entscheidenderen Faktor hinsichtlich des Kampfes um die Gunst der Patienten, da die Vielzahl aller Patienten zwar nicht ihre Erkrankung, aber jedoch den Arzt und das Krankenhaus selbst auswählen. Als Entscheidungsgrundlage zur Auswahl wird aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades von Medizin und Pflege nicht die vom Patienten kaum einschätzbare Güte und Qualität der ärztlichen und pflegerischen Leistungen herangezogen, sondern die sogenannte Interaktionsdimension, also den Aspekten die er selbst einschätzen und beurteilen kann, wie beispielsweise den Umgang mit ihm, die Servicequalität, die Ausstattung der Zimmer, etc.. 37
V185616
9783656981572
9783867465137
erstellung bewertung qualitätsdarlegung efqm-modell akutkrankenhaus
, 2000, Erstellung und Bewertung einer Qualitätsdarlegung nach dem EFQM-Modell in einem Akutkrankenhaus, München, GRIN Verlag, http://www.examicus.de/e-book/185616/erstellung-und-bewertung-einer-qualitaetsdarlegung-nach-dem-efqm-modell

References: §135

§ 135
 § 137
 § 108
 § 135
 §137
 §14