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Timestamp: 2020-07-13 03:43:14+00:00

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Dinámica empresarial - 1000 Certificados
Módulo 2 [5]: Formas básicas que adoptan las organizaciones para la ejecución de
26 Jun 2020 07:49	#134369 por moderador
Respuesta de moderador sobre el tema Dinámica empresarial
Katyriarte escribió: ¿En el entorno cambiante actual, cuál considera que es la mejor forma de organización para ser competitivos ?
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Ventajas y Desventajas de los tres tipos Principales de Organizaciones respecto a la Dirección de Proyectos
Publicado por HMD Project Managers el 23/11/2016 |
Ventajas y Desventajas de los tres tipos Principales de Organizaciones respecto a la Dirección de Proyectos. Los Proyectos y la Dirección de Proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio que el atribuible al propio Proyecto, ese ámbito del Proyecto debe ser considerado por el Gerente del Proyecto
El Ámbito de la de la Dirección de Proyectos según el PMBOK, está condicionada por el ámbito espacial del Proyecto (o ámbito corporativo desde el cual ejecutamos el Proyecto) y por el ámbito temporal del Proyecto, este razonamiento se desprende de la noción certera de que las culturas de las compañías son diferentes, cada compañía tiene una historia y un devenir distinto, una tipología concreta que afecta directamente al Proyecto.
•	1.- LAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES Y EL ENTORNO DEL PROYECTO
•	2.- LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS
•	3.- LAS ORGANIZACIONES NO BASADAS EN PROYECTOS
•	4.- LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL CLÁSICA
•	5.- LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES
•	6.- ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS)
1.- LAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONALES Y EL ENTORNO DEL PROYECTO
1.	Factores a Considerar: Entre estos factores a considerar por el Gerente del Proyecto experimentado se incluyen; Valores + Normas, convicciones y expectativas comunes + Percepción de las relaciones de liderazgo, autoridad y jerarquía + Código de conducta + Ética de trabajo y horario laboral + Tolerancia al riesgo + Motivación y sistemas de recompensa y reconocimiento.
2.	Los Efectos de la Cultura Organizacional en los Proyectos: Se ve reflejada en numerosos factores internos de la organización, estos factores van a “llover” sobre el Proyecto durante todo su ciclo de vida, el Gerente de Proyectos experimentado debe observarlas y considerarlas en todos los Proyectos que lidere para esa organización concreta.
3.	Nuestra experiencia en el Executive Master en Dirección de Proyectos: Como nos indican muchos de nuestros alumnos del Executive Master en Dirección de Proyectos, en muchas ocasiones, la ignorancia de los altos mandos de la organización sobre una Dirección de Proyectos profesional y profesionalizada supone un grave riesgo para el proyecto, seamos claros, ellos no saben hacerlo bien y no pueden consentir que nosotros, los Directores de Proyecto cualificados y profesionales lo hagamos.
4.	La Cultura Organizacional: La mayoría de las organizaciones, en las que desarrollamos nuestros Proyectos han desarrollado culturas propias con el transcurso del tiempo y su experiencia, tanto a nivel general, como a nivel de los Proyectos que desarrollan. La cultura de una organización, frecuentemente, tiene una influencia directa sobre el Proyecto, en cualquiera de los casos tendrá que ser tenida muy en cuenta por el Gerente de Proyectos experimentado, la cultura de la organización ejecutora del Proyecto no puede convertirse en una fuente de incertidumbre para el Proyecto.
5.	Los factores externos a la compañía: Tales como la regulación del sector y la coyuntura del mercado deben ser consideradas como un factor influyente en el Proyecto también conforman el Ámbito del Proyecto y pueden influir en el Proyecto, el Gerente de Proyecto experimentado lo debe considerar con detenimiento para no sufrir riesgos innecesarios que puedan afectar a su Proyecto.
6.	Los factores ambientales de la empresa: Se refieren a las condiciones, que no están bajo el control del Equipo del Proyecto y del Gerente de Proyectos, que influyen y limitan la Dirección eficaz del Proyecto. Pueden ser métodos corporativos recogidos por escrito, o activos de los procesos de la organización, tales como regulaciones, políticas. normas, procedimientos, herramientas, formularios, registros históricos y bases de conocimientos aprendidos.
Ventajas y Desventajas de los tres tipos Principales de Organizaciones respecto a la Dirección de Proyectos. Los factores del entorno de la empresa, que en el PMBoK se consideran ingresos de la mayoría de los procesos directivos, pueden potenciar o limitar las opciones en Gestión del Proyecto. pudiendo tener una influencia positiva o negativa en el resultado del Proyecto.
2.- LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN PROYECTOS
1.	Definición: Son aquellas cuyas operaciones se componen principalmente de Proyectos.
2.	Características: En estas organizaciones, normalmente, el Gerente de Proyectos se encuentra en condiciones óptimas para dirigir sus Proyectos ya que, la organización en general, está imbuida de la cultura y el conocimiento de buenas prácticas en Dirección de Proyectos.
3.	Eficiente uso de los recursos: En una organización orientada a Proyectos, los recursos de la organización están involucrados en el trabajo de los Proyectos, y los Directores de Proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.
4.	Las organizaciones basadas en Proyectos pertenecen a dos categorías: Las organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la Ejecución de Proyectos para otros, en virtud de un contrato y las organizaciones que han adoptado la Dirección por Proyectos y tienen sistemas de gestión establecido para facilitar la Dirección de Proyectos.
3.- LAS ORGANIZACIONES NO BASADAS EN PROYECTOS
1.	Definición: Carecen de sistemas de gestión diseñados para respaldar las necesidades de los Proyectos, de forma eficiente y efectiva.
2.	Características: Los Directores de Proyectos, en muchos casos, deben afrontar sus Proyectos considerando la organización del Proyecto como un riesgo en si mismo. La ausencia de sistemas orientados a Proyectos, usualmente, dificulta la Dirección de Proyectos. En algunos casos, algunos departamentos de la organización operan basados en la “Dirección por Proyectos” y tienen sistemas que los respaldan.
4.- LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL CLÁSICA
1.	Definición: Tiene una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido, el director de departamento o funcional.
2.	Características: Las organizaciones funcionales también tienen Proyectos, sin embargo, el alcance de los Proyectos, generalmente, se restringe a los límites de cada departamento, cuando los departamentos actúan como “silos” de poder e incomunicación, el éxito del Proyecto es improbable. La característica más acusada de este tipo de organizaciones, es que los miembros del Equipo de Proyecto no tienen un “hogar” propio, por lo que cuando el Proyecto se está cerrando están muy interesados en buscar otro Proyecto en el que ubicarse.
3.	Los Directores de Proyecto: Son “projet expeditor”: Meros coordinadores de información para la alta dirección, que no tienen autoridad ni capacidad de decisión y, si la tienen, es muy limitada, actúan como “project coordinator”.
5.- LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES
1.	Definición: Presentan una mezcla de características, de las organizaciones funcionales, y de las orientadas a Proyectos.
2.	Características: Las matriciales débiles mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, el Director del Proyecto es más un coordinador que un director.
3.	Los Project Managers: Actúan como coordinadores de la comunicación no tienen autoridad ni capacidad de informar a la alta dirección, “projet expeditor”, ó la tienen muy limitada “project coordinator”.
6.- ACTORES INTERESADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS)
1.	Ámbito: Dentro del ámbito de la Dirección de Proyectos debemos considerar a los interesados en el Proyecto que pueden influir de manera positiva o negativa en el Proyecto. Los interesados en el Proyecto pueden ser de influencia positiva son aquellos que normalmente se beneficiarían de un resultado exitoso del Proyecto, mientras que los interesados de influencia negativa, son aquellos que ven resultados negativos como consecuencia del éxito del Proyecto.
2.	Definición: Los interesados en el Proyecto o Stakeholders, son personas y organizaciones que participan de forma activa en el Proyecto y cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la realización del Proyecto. Los interesado del Proyecto tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al participar en un Proyecto que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de vida del Proyecto.
3.	Identificación: El Equipo de Dirección del Proyecto, debe identificar a los interesados en el Proyecto y determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un Proyecto exitoso.
4.	Riesgos: Si el Director del Proyecto ignora algún interesado clave en el Proyecto, puede estar poniendo en riesgo el éxito del Proyecto.
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La Dirección de Proyectos en las organizaciones matriciales
Publicado por HMD Project Managers el 27/11/2016 |
La Dirección de Proyectos en las organizaciones matriciales. Quisiera proponer un tema para discusión en el blog del Master en Dirección, Gerencia y Gestión de Proyectos, en especial porque se está presentando en el Proyecto en el cual trabajo actualmente y me gustaría contar con diferentes puntos de vista, pues sé que no existe una respuesta única
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Después de leer las opiniones de otros Gerentes de Proyecto del Master en Project Management, Maestría en Dirección y Gerencia de Proyectos, si lo deseas, puedes compartir con la comunidad del Master en Project Management la tuya, puede hacerlo en el formulario que encontrarás a pie de pagina. Debate cortesía de Lina María Rámirez, alumna del Executive Master in Project Management.
•	PLANTEAMIENTO DEL DEBATE:
•	DEBATE PLANTEADO:
•	ALGUNAS APORTACIONES:
PLANTEAMIENTO DEL DEBATE:
En una organización matricial fuerte se ha contratado a una compañía que realice las funciones de Gerenciar y realizar la Interventoría durante todo el Proyecto.
•	Además está compañía está ligada mediante una relación familiar con el dueño de la empresa.
•	Se ha detectado:
o	Que el presupuesto real del Proyecto excede considerablemente del presupuesto planificado para el Proyecto.
o	El cronograma del Proyecto está atrasado en una tercera parte respecto al cronograma del Proyecto planificado inicialmente para el Proyecto
o	No existe consenso entre esta compañía y el director de proyecto en muchas de las decisiones sobre temas críticos.
[quot]Envíanos un WhatsAPP al 00 34 692 691 899, ¡¡te atenderemos encantados!![/quot]
DEBATE PLANTEADO:
1.	Lo más adecuado sería realizar un nuevo proceso licitatorio:
1.	Para seleccionar una nueva compañía que gerencie y se encargue de la interventoría.
2.	Lo cual podría adicionar aproximadamente un 10% más al atraso del Proyecto.
2.	Por el contrario, continuar con la compañía contratada desde el inicio del Proyecto:
1.	Teniendo en cuenta que ésta ya tiene pleno conocimiento del Proyecto.
2.	Y un nivel de responsabilidad alto frente a lo ocurrido en el Proyecto, así como información privilegiada, y tratar de enderezar el rumbo del Proyecto.
1.- Juan Esteban Revelo
•	Estoy de acuerdo en que hacen falta elementos de juicio para poder analizar las causas de las demoras y los sobrecostos del Proyecto.
•	Lo que podria percibir es que la empresa de Proyectos contratada no es probablemente la mas experimentada, no hizo bien su tarea de conocer la necesidad del cliente del Proyecto y probablemente esta tratando de imponer un modelo de gestion que le funciono en el pasado (a lo mejor solo usa un modelo de trabajo y lo ajusta a cualquier proyecto y que es evidente que con este cliente no esta funcionando.
•	Percibo que se le dejo tomar mucho poder y autonomia en toma de decisiones importantes del Proyecto y hubo falta de involucramiento y participacion en decisiones importantes por parte del Cliente.
Esto conlleva a una situacion de dificil retorno. Yo los sacaría del Proyecto y evaluaria si con mi equipo de Proyecto (yo siendo el Cliente) puedo desarrollar el proyecto por nuestros propios medios.
2.- Diego Bodas
•	Desde mi punto de vista, es complicado emitir un juicio sin saber a qué se deben exactamente esos retrasos y sobrecostes del Proyecto.
•	¿Se deben a una mala gestión del Proyecto, a una mala planificación del Proyecto o, por el contrario, ha habido complicaciones técnicas en el Proyecto o problemas de comunicación entre los interesados en el Proyecto?
•	Cambiando la responsabilidad de la Dirección del Proyecto, ¿nos aseguramos de que estos o similares problemas no vuelven a aparecer?
Yo pediría antes de nada un informe a gerencia sobre la causa de las desviaciones detectadas sobre las líneas base del Proyecto, además, exigiría un plan de excepción ante estos hechos. En función de lo que me encontrase, actuaría.
3.- Alejandro León
•	Según mi experiencia en la Dirección de Proyecto, pienso que es preferible continuar con la empresa ya contratada, buscando y aplicando los puntos de mejora necesarios para sacar el Proyecto adelante.
•	Es posible que los retrasos en el Proyecto no sean directamente imputables a la compañía externa que está realizando el trabajo, sino a factores ambientales que afectan al Proyecto.
Añadir otra empresa que sacará adelante el Proyecto, requeriría comenzar desde cero y enseñar mucho del tramo recorrido. Por otra parte, se podría ofrecer un incentivo a la empresa actual para acelerar el paso y terminar el Proyecto con un menor retraso que el actualmente existente.
4.- Francisco Pérez
•	Hay problema de cronograma del Proyecto, coste del Proyecto y comunicación del Proyecto, como poco, por lo que puedo entender del enunciado de tu caso.
Habría que seguir algún tipo de análisis del asunto. Yo propongo seguir el siguiente proceso para la evaluación del caso y la toma final de decisión:
1. Identifica las causas raíz de los 3 (ó más) problemas detectados en el Proyecto.
2. Busca cambios sobre las causas para evitar o reducir los problemas del Proyecto..
3. Evalúa el impacto de estos cambios sobre el Proyecto en global.
4. Consensúa con tu equipo de proyecto el análisis anterior (puntos 1-2-3).
5. Presenta las soluciones y justificaciones de estos cambios a tu patrocinador del Proyecto para buscar su apoyo.
6. Presenta la solución consensuada con tu equipo de Proyecto y aprobada por tu patrocinador a los actores clave del Proyecto.
•	Si al final de este proceso de decisión la solución es volver sobre el proceso de adquisiciones/contrataciones para conseguir una nueva gerencia del proyecto, hágase.
Pero en tal caso, te respaldará un proceso claro y detallado de toma de decisión, que además ha sido comunicado y aprobado en mayor o menor medida por los actores interesados principales del proyecto.
5.- Patricia Gallego.
•	Se trata, sin duda, de tomar una decisión muy complicada que tendrá una gran repercusión en el proyecto y en su viabilidad.
•	Hace unos años participé en un proyecto en el que, durante la ejecución de la fase de obra, se decidió sustituir a la Dirección Facultativa contratada por motivos como los que se apuntan: retrasos en la ejecución, incremento de costes, problemas en el control y seguimiento de las obras, relación “tensa” con la propiedad, etc.
•	Ese cambio en la Dirección Facultativa tuvo graves consecuencias jurídicas y económicas para la propiedad y, aunque permitió tener un mejor y mayor control de los trabajos, supuso un mayor retraso y un enorme esfuerzo por parte de la propiedad hasta conseguir la puesta en marcha del nuevo equipo externo contratado, no llegándose a corregir las desviaciones en plazo y coste acumuladas hasta la fecha.
•	En mi opinión, y tras esa experiencia, no me plantearía realizar nuevas adquisiciones para la prestación de servicios ya contratados (y en curso), hasta no tener claras las cuestiones siguientes:
1) Que no es posible, de ningún modo, reconducir la situación actual con mi proveedor;
2) Que cuento con uno o varios proveedores, de mi confianza, que sí reconducirían dicha situación;
3) Y que el cambio de proveedor no va a dar lugar a posteriores reclamaciones legales y económicas que puedan suponer mayor perjuicio para mi compañía.
•	De darse las anteriores condiciones, creo que la rescisión del contrato actual y la apertura de una nueva licitación podrían estar justificadas.
En cualquier caso, tal y como ha sugerido Francisco, cualquier decisión debería venir respaldada por un profundo análisis de la situación actual, de las alternativas de actuación y de sus consecuencias. Solo así se conseguirán los apoyos necesarios para llevar a cabo cualquier tipo de acción correctiva.
•	En dicho análisis yo incluiría una valoración sobre cuál es el techo o límite en términos de plazo (retraso acumulado) y sobrecoste que la Compañía y/o el Proyecto pueden asumir.
En una situación como esta, me parecería sensato analizar cuál es el punto de inflexión a partir del cual habría que plantearse la necesidad de parar, para evitar así consecuencias peores, y valorar cuál de las situaciones me llevaría antes a ese punto de inflexión: mantener mi actual proveedor o buscar otro.
6.- Sandra Castro
•	A mi consideración se deberia continuar con la compañia que esta desarrollando la Gerencia del proyecto dado que si se cambia se perderia la curva de aprendizaje con respecto al proyecto y los procesos que se manejan.
•	Sin embargo si se deberia realizar un analisis de causa raiz para determinar los factores que estan causando el retraso y el sobrecostos, asi mismo las diferencias que se han dado entre la gerencia del proyecto y el director.
De esta manera poder establecer los planes de acción pertinentes para minimizar nuevos impactos, y generar planes de choque para lograr recuperar el tiempo perdido y a su vez buscar hacer una recuperación del presupuesto
7.- Diana Guio
•	Es claro que la gerencia si tiene alguna responsabilidad sobre la situación del proyecto.
•	La Gerencia tiene como objetivo y es el responsable de asegurar que se cumpla exitosamente el alcance del Proyecto, el tiempo del Proyecto , y el costo en la calidad esperada el proyecto.
•	Ellos son los responsables del seguimiento y el control desde el inicio de éste y por lo tanto debieron dar alertas si existía alguna desviación importante para tomar las acciones pertinentes.
•	La decisión de cambiar la gerencia depende del avance en que se encuentre el proyecto, ya puede impactar de forma diferente.
•	Si el avance del proyecto es del 30% o más, la decisión más acertada es la de permanecer con la actual gerencia, la cual debe llevar a cabo un análisis de las causas de los sobrecostos y el atraso para tomar las medidas correctivas.
•	En esta etapa del proyecto ya hay una curva de aprendizaje y el proyecto sufriría un atraso importante causando más sobrecostos. Si el avance del proyecto es menor al 30% es posible cambiar la gerencia ya que no se lleva un avance significativo, y si no se han dado los resultados esperados.
Ellos son los responsables del seguimiento y el control desde el inicio del Proyecto y por lo tanto debieron dar alertas si existía alguna desviación importante para tomar las acciones pertinentes.
[quot]Como podemos comprobar en los comentarios anteriores, la Dirección de Proyectos es un trabajo cíclico, con unos cuantos comentarios ya hemos comprobado que, en los Proyectos, siempre se ven afectadas varías áreas ante cualquier evento[/quot]
•	Solo te puedo decir que no cambiar un subcontratista en un proyecto nos has traído más de 8 meses de retraso, yo soy partidario de los cambios controlados normalmente.
•	En mi experiencia me han servido para mejorar, es difícil tomar estas decisiones, porque prevalece lo de malo conocido, pero estudiando los temas bien se pueden conseguir agradables sorpresas, cuando la cosa se enquista normalmente va a peor, ya que se pierde “la vergúenza” por todos los implicados.
9.- Enrique Lopez
•	Estoy de acuerdo con los de cambiar a un subcontratista, en todas las veces que me ha pasado siempre hemos salido ganando con el cambio y cuando hemos decidido mantenerlo y darle un voto de confianza ha acabado con retrasos importantes.
•	En cambio, en este caso, al no tratarse de un subcontartista sino de la Direccion del proyecto, opino que no sería buena idea sustituir a la empresa, tener en cuenta que un subcontartsita hace un trabajo muy determinado, normalmente los demas trabajos pueden seguir casi sin incidencias derivadas, en cambio en la dirección todo pasa por ella, afectaria a todos los trabajos y a la fecha final.
•	Ante esta situación, viendo el incremento de presupuesto y el retraso existente, lo primero que me plantearia sería cancelar el proyecto, eswtudiar si realmente merece la pena seguir adelante.
Si al final decidieramos seguir adelante, estudiaria una manera de hacer un seguimiento a la empresa de dirección, le plantearia unos objetivos de mejora a corto plazo, que me presentase unas estrategias con plazo de aplicacion y resultados para recuperar plazos y abaratar costes y ver si así baja el presupuesto, en definitiva, esataría más encima de esta empresa.
10.- Angél Carlos Martínez
•	Es dificil de realizar una evaluacion al no saber exactamente cual es la razon por el retraso en el cronograma.
•	No obstante inicialmente yo propondria seguir con esta compañia, previa reunion entre Director de Proyecto, dueño y compañia, en la cual se debera aclarar los roles que cada uno tendra. Asi mismo se fijarian reuniones periodicas para encauzar nuevamente el proyecto, en las cuales se tratar especialmente la forma de reducir el presupuesto y de acortar el retraso ya generado, para ambos siempre hay posibilidades.
Evidentemente en caso de que la situacion no cambie solaparia la actividad de esta compañia con la incorporacion de una nueva que una vez se encontrase en estado de tomar el puesto de la inicial pasaria a ocupar su puesto y a la otra se le aplicarian las clausulas de contrato respecto al incumplimiento del mismo.
11.- Fernando Bernárdez
•	Hay muy buenas respuestas a este post, creo que poco más se puede añadir. Sería una lástima desaprovechar tanta lección aprendida y experiencia acumulada. Además, el proceso de resolución de conflictos por el que se debe pasar seguro que enriquece y entrena para situaciones futuras a todos los participantes.
Volver a pasar por un proceso de licitación, no asegura que la nueva empresa cometa los mismos errores. Asegurar el sistema para evitar este riesgo aumentaría la complejidad de la nueva licitación, retrasando aún más todo el proceso.
Executive Master Project Management » Blog – Artículos y ayuda para la Dirección de Proyectos » Negociación, Conflictos y Toma de Decisiones en los Proyectos
Publicado por HMD Project Managers el 28/11/2016 |
Como afrontar la negociación, conflictos y toma de Decisiones en los Proyectos. Como debe negociar un Director de Proyecto según la perspectiva del Executive Master Project Management. Llevar a término un Proyecto es una carrera de fondo y eso debe definir el carácter del Project Manager.
•	Negociación, Conflictos y Toma de Decisiones en los Proyectos
•	Parámetros a considerar por el Project Manager en una negociación
•	Cuando comenzar la negociación
•	Lo que no se puede medir no se puede controlar
•	En las tomas de decisiones tenemos que darnos una posibilidad a nosotros mismos
•	Los conflictos del Proyecto, o se resuelven, o empeoran
En esta carrera de larga duración, nos encontraremos con obstáculos muy variados, algunos conocidos y otros que iremos descubriendo conforme desarrollemos nuestro Proyecto. Ineludiblemente, los Project Manager tendremos que llegar a acuerdos. En eso consiste la negociación, la resolución de conflictos y la toma de decisiones en los Proyectos.
La negociación en un Proyecto es un proceso que empieza con un acercamiento de las partes. Alguien que llama a otra persona para ver si quiere negociar.
La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
El proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades del Director del Proyecto.
En procesos de negociación del Proyecto hay que tener en cuenta situaciones que podrían mandar al traste una negociación, como pueden ser:
Los Gerentes del Proyecto no podemos dar por hecho nada, aunque nos los digan.
Los Gerentes del Proyecto debemos ir preparados a las reuniones de negociación.
Los Gerentes del Proyecto, cuando vayamos a una reunión y no nos toca negociar, no nos sintamos obligados a ello, simplemente indicar que no es el momento, salvo que surja un negocio.
Es importante ir emocionalmente preparados.
Hay que conocer cuánto poder e influencia tiene la persona con la que negociaré.
El reunirse en casa impone más que reunirse en casa del cliente del Proyecto.
Tener bien definidos los roles dentro de la negociación y del Proyecto
Las cesiones son un tema a tener en cuenta en todos los asuntos relacionados con la negociación, la resolución de conflictos y la toma de decisiones en los Proyectos.
En una negociación lo principal es la investigación de los intereses de cada uno respecto al Proyecto
Parámetros a considerar por el Project Manager en una negociación
Una vez tengamos legitimadas las partes con las que negociaremos, estableceremos y acotaremos los parámetros sobre los que versará la negociación.
No podrán plantear cosas nuevas que no estén en el contrato. Pero tampoco diremos que no, ni podemos permitir que nos sorprendan, por eso hay que estar preparados.
Circunstancias tales como: desconocimientos de la materia, del país, de la empresa, etc.. En estos casos los Gerentes del Proyecto debemos tener una persona que nos ayude en la negociación.
Otro motivo para tener este tipo de ayuda es cuando la empresa que nos ha contratado es muy conocida y poderosa. En tal caso, tendremos que contrarrestar esa fuerza con una persona que esté a la altura de las circunstancias.
También es bueno buscar un sustituto o mediador cuando se rompen las negociaciones. O cuando es una cuestión personal, o cuando las negociaciones requieren de un negociador común a las dos entidades.
En una negociación lo principal es la investigación de los intereses de cada uno respecto. Por eso es importante la negociación, la resolución de conflictos y la correcta toma de Decisiones en los Proyectos
Se contrata a un jefe, directivo, ejecutivo, a un Director de Proyecto, por su toma de decisiones y por la capacidad de tomarlas bien.
Cuando comenzar la negociación
Una vez establecidos y determinado los intereses es cuando empezaría la negociación.
Si en algún momento de la negociación no llegáramos a acuerdos, valoraríamos otros elementos que nos ayude como: el precio, o un servicio (podremos bajar precios o cambiarlo por servicios, etc.).
Hay un máxima, cuando todo el mundo esté de acuerdo con lo que tú dices, es el momento de callarte y firmar el acuerdo.
Estos son unos consejos que hay que tener en cuenta a la hora de establecer y mantener una negociación.
Este Master en Dirección de Proyectos nos está ofreciendo una herramienta general de toma de decisiones sobre lo que tenemos que hacer en situaciones dentro de nuestro trabajo o proyecto.
Los Gerentes del Proyecto estamos en todo momento tomando decisiones.
Puede ocurrir que en algún momento de la negociación surja un instante emocional. Es por ello que la toma de decisiones está muy valorada en lo jefes.
Realmente se les contrata para eso. Se contrata a un jefe, directivo, ejecutivo, a un Director de Proyecto, por su toma de decisiones y por la capacidad de tomarlas bien.
¿Qué significa tomar bien las decisiones sobre nuestros Proyectos? Simplemente ver cuáles son las mejores opciones, para ello hay que tener herramientas que objetiven la toma de decisiones.
Para el Project Manager trabajar con matrices y establecer los parámetros determinados dentro de una toma de decisiones es crítico.
El Project Manager no deja de ser una gran matriz de toma de decisiones sobre cómo llevar los asuntos.
No solamente en las decisiones que puedan ser determinantes, sino las decisiones normales de todos los días. En muchos casos lo que se le exige al Project Manager es que la toma de decisiones sea automática.
¿Pero cómo encontrar una herramienta donde entren todos los parámetros y variables para la toma de decisiones? Es interesante y es en lo que se está trabajando ahora con ayuda de las bases de datos relacionales. Para crear herramientas o sistemas que ayuden a la toma de decisiones.
Los elementos a valorar y sus ponderaciones son los que determinaran la toma de decisión.
Al final ya sea de un modo o de otro, los Gerentes del Proyecto tenemos que buscar la forma más objetiva de tomar una decisión.
Es importante a la hora de tomar decisiones no hacerlo de forma visceral, porque nos podemos equivocar acarreando problemas al Proyecto.
En función de las características que más afecten al proyecto, ponderaremos los elementos en mayor o menor medida, es decir, si el problema fuese de tipo presupuestario, daremos una ponderación mayor a este elemento y así sucesivamente.
En las tomas de decisiones tenemos que darnos una posibilidad a nosotros mismos
Es decir, la toma de decisiones automática se tiene que complementar con la toma de decisiones del propio Project Manager.
Ante tomas de decisiones fallidas, tenemos que tener muy claro que previamente hemos puesto todo encima de la mesa, que hemos hecho todos los deberes, y muy importante, tenemos que perdonarnos.
Lss Gerentes de Proyecto no somos infalibles. ¿Esto en que nos ayuda? nos servirá muchísimo en nuestro estrés, en nuestra autoestima, incluso con el respeto que nos tiene que tener la gente.
Cuando establecemos un sistema para la toma de decisiones, donde las acciones están ponderadas y se ajustan a realidades distintas, es cuando la gente está en condiciones de fiarse de lo que se está haciendo y donde la capacidad de discusión no se lleva al terreno personal, sino que lleva a terrenos más técnicos o profesionales.
Para conseguir aplicar la toma de una decisión sin oposición de nadie, es importante que el resultado de la misma sea consensuado por todos los implicados.
El quitar emoción a nuestro trabajo como Project Manager nos ahorrará problemas y nos dará una mayor capacidad de eficiencia. La toma de decisiones se produce muchas veces por los casos de conflictos, es decir, la gestión de conflictos obliga a tomar decisiones.
Tenemos que ser capaces de medir el clima de nuestra gente en función de cómo nos contestan y tratan diariamente. No de una manera profesional, sino de una forma que nos alerte de donde puede hallarse algún conflicto e intervenir según las circunstancias.
La mejor manera de resolver un conflicto en el Proyecto es que no suceda. Para ello, el Project Manager debe monitorear el Proyecto continuamente. Continuamente estar dispuesto a la negociación, a solucionar los conflictos y a tomar Decisiones en los Proyectos de manera rápida y justa.
Los conflictos del Proyecto, o se resuelven, o empeoran
Los conflictos nunca deben dejarse a medias, ya que tienden a ir sumando los Project Manager debemos ser valientes y afrontarlos, cuanto antes, mejor.
Por ello la asertividad del Project Manager es muy importante, no solamente para estar bien informado, sino para saber si hay que intervenir y como hay que intervenir. Lo ideal es generar buen ambiente y que la gente se lleve bien.
El feedback, la empatía son herramientas que nos puede ayudar muchísimo a los Project Manager
La mejor manera de resolver un conflicto en el Proyecto es que no suceda, en caso contrario, los Project Manager tenemos que asegurarnos que ambas partes se sientan atendidas por igual, que tengan la misma capacidad de defenderse y que la solución que se les dé se resuelva de acuerdo al procedimiento que tenemos establecido para los conflictos, por tanto (gestión de equipos).
Si el conflicto se tiene que resolver en público y teniendo en cuenta las opiniones de todos, cuando se tome la decisión sobre ese tema la gente debería quedarse conforme. Si el conflicto vuelve a repetirse se resolverá de la misma manera, de esa forma la gente no se sentirá discriminada ni aparecerán resentimientos.
Muchas veces el conflicto no se nota. Es un proceso que los Project Manager debemos de ser capaces de verlo. Forma parte de la habilidad del Jefe del Proyecto, lo que para uno puede ser una simpleza para otro es un océano.
Hay otras herramientas que nos pueden ayudar a los Project Manager en la negociación, la resolución de conflictos y la toma de Decisiones en los Proyectos. Ayudar como elementos de crecimiento de desarrollo de nuestros colaboradores y de nosotros mismos como son el coaching, el mentoring, etc.
Lo primero que tiene que hacer un Project Manager ante la aparición de un conflicto es recoger toda la información y de todos, ya que esta vendrá sesgada e interesada. Por eso es bueno tener un procedimiento de gestión de conflictos donde la gente se sienta igualmente tratada.
La resolución de conflictos no debe de ser un mal trago para el Project Manager. La experiencia, la determinación, gestionar con precisión y con las tecnologías, etc., son herramientas para facilitarle el trabajo.
Executive Master Project Management » Blog – Artículos y ayuda para la Dirección de Proyectos » Metodologías Ágiles vs Metodologías Tradicionales en Dirección de Proyectos
Metodologías Ágiles vs Metodologías Tradicionales en Dirección de Proyectos
Metodologías Ágiles vs Metodologías Tradicionales en Dirección de Proyectos, ventajas desventajas, que metodología utilizar en un Proyecto, ¿son válidas todas las metodologías para cualquier tipo de Proyecto?, por qué en el Master en Dirección de Proyectos estudiamos diferentes Metodologías en Dirección de Proyectos.
Este ejemplo es el que yo llamo de palomas y gatos gordos, es una cuestión real que me contó mi padre de pequeño. Cortesía Roberto Canales.
Mi padre trabajaba montando instalaciones subeléctricas, centrales que dan energía las vías del tren, en muchas de ellas había silos de trigo que son edificios muy grandes, estos edificios estaban llenos de trigo, con el tiempo se rompían las ventanas y entraban a anidar palomas, ¿cómo creéis que están las palomas que viven y anidan en el mismo trigo?, muy gordas.
Tiempo después comenzaron a entrar gatos al silo y estos gatos comenzaron a alimentarse de las palomas, era una tarea fácil ya que casi no podían volar, ¿Cómo creéis que se pusieron con el tiempo esos gatos?, pues también muy gordos.
¿Entonces qué que ocurrrió?, que un gato que casi no podía andar perseguía a una paloma que casi no podía volar, era un espectáculo dantesco. Un día me llevó a verlo , un gato que no puede con su peso intentando cazar a una paloma que no puede volar.
Esto es lo que sucede muchas veces en nuestras organizaciones y nuestras organizaciones impregnan nuestros Proyectos y la forma en que estos Proyectos son llevados a cabo, se han vuelto demasiado burocráticas y la burocracia lo que hace es que no sustenta la propia organización y vamos poniendo más reglas y vamos poniendo más normas y vamos poniendo más procesos, por ejemplo, conocéis el PMP o ITIL o Princes2, ¡¡¡quinientas hojas!!!!, ¿de verdad hacen faltas que tanta cosa para que nuestros Proyectos vayan bien?, ¿debemos los Project Manager conducirnos de esta forma?, o son todos esos mecanismos que hacemos habitualmente algo para protegernos para que si algo falla que no sea culpa nuestra.
Esta es la pregunta que debemos hacernos los Directores de Proyecto, porque podemos estar creando una competición entre palomas y gatos gordos. ¿nos hemos vuelto gordos, ¿nos hemos vuelto cómodos?, ¿somos Gerentes de Proyecto poco eficientes?.
Este es el debate que proponemos a nuestros Directores de Proyectos alumnos del Master en Project Management:
1.	¿Quién opina que esto es cierto?.
2.	¿Es una verdad a medias?.
3.	¿Depende del Proyecto?,
4.	¿Depende del Sector del Proyecto?
Como Directores de Proyectos, como Gerentes de Proyecto, debemos el dar el máximo valor lo más rápido posible al Cliente de nuestros Proyectos, lo más barato posible, falla barato falla pronto, mejora tu organización, tenemos que plantearnos si los modelos de Project Management que aplicamos no son de palomas y gatos gordos.
Tatiana M. Ylisastigui Pons
Mi opinión es un poco filósofa, no depende ni del sector, ni del proyecto; es que este fenómeno es “natural, constante y necesario” en/para conducir el desarrollo. Quiero decir que se suceden una serie de pequeños cambios cuantitativos (cantidad) acumulativos que colapsan al sistema y dan lugar a un cambio o salto cualitativo (cualidad-calidad). Esto ocurre a nivel social, cultural (civilización), económico, político, es decir, a todos los niveles.
Las metodologías ágiles son la respuesta cualitativa, a las metodologías tradicionales. Son superiores pero surgen sobre la base de las metodologías tradicionales y se sustentan sobre ellas. Siguiendo este proceso de pensamiento, las metodologías ágiles seran las mejores para una respuesta determinada, contractual, pero no serán las últimas ni las únicas.
Por eso, en este punto de desarrollo en el que estamos, no se puede aplicar metodologías ágiles con lagunas en el conocimiento de las metodologías tradicionales, por lo que deberá existir también retroalimentación en el sistema y tomar lo mejor de cada una en cada momento,.…
Podría abundar, también filosóficamente, diciendo que el papel del project manager en este caso, es como el papel del líder en la historia, es decir, es un catalizador que conduce rápidamente al cambio, pero necesita, como dije antes, del conocimiento de ambas metodologías.
Para que “tipo” de proyecto consideráis más útil el uso de Metodologías Ágiles, ¿Proyectos misterio o Proyectos puzlee!
Personalmente no puedo estar más de acuerdo. En todos los ámbitos de mi vida laboral he vivido la burocracia directamente. Para realizar contratos de mantenimiento de un ascensor deben firmarse mil hojas, que cada una tiene que estar aprobada por mil departamentos, ralentizando el proceso de puesta en marcha de ascensores o del mantenimiento. Siempre he pensado que los contratos deberían ser de una página.
En otros aspectos sigo viendo el enrevesamiento en el que se mueven las grandes multinacionales donde todo debe ser protocolario, hay que seguir el proceso establecido (probablemente en condiciones distintas a las actuales) y ralentizando con ello la ejecución de las tareas.
En el aspecto más personal, evito este tipo de cosas e intento que mis proyectos propios sean bastante agiles. Así que creo que de por si, por mi forma de ser, siempre he estado aplicando en mayor o menor medida los argumentos de las metodologías ágiles.
En este sentido, opino que PMI, Prince2, ITIL, etc, ralentizan mucho las operaciones a llevar a cabo y creo que muchos pasos de ellos son perfectamente obviables en el 95% de los proyectos. Y ahí, precisamente, es donde debe entrar la figura del Project Management. Para saber que partes puede obviar y cuales no, y decidir con ello, que metodología aplicar.
Creo definitivamente que si podemos y debemos ser mas ágiles, las personas que trabajamos en medios donde se desarrollan proyectos sumamente complejos debido a su alcance, plazo de ejecución, presupuestos, cantidad de personas involucradas, logística necesaria, etc. creo que somos de todo excepto ágiles, pongo un ejemplo real para intentar ayudar a en la visualización de nuestro problema:
1) Tenemos cambios generados en el 2012 que aun no están negociados/aprobados con/por el cliente;
2) Reunir la información necesaria para preparar la orden de cambio que va al cliente puede demorar meses;
3) Hay cambios que se han realizado y no se han documentado de la forma correcta;
4) La información de los cambios está en varios departamentos, y no necesariamente están localizados en el mismo país;
5) Tenemos un procedimiento que no seguimos;
6) El tratamiento que se da a los cambios es el mismo, independientemente de su naturaleza.
Creo que en nuestro caso nos hemos convertido en ambas cosas, gordos y cómodos. Dependiendo de la complejidad del proyecto, será necesario aplicar mas o menos procedimientos, que nos ayuden a mantenernos cerca del la linea base aprobada, sin embargo esto no tiene por que representar que debemos ser poco ágiles, lo que nos convierte también en ineficientes. Creo firmemente que si aplicamos algunas de las metodologías ágiles y si educamos y preparamos al recurso humano sobre como autogestionarnos mejor podemos obtener resultados bastante interesantes. Lamentablemente la formación relacionada con la gestión se deja para los niveles jerárquicos mas altos, cuando a la final, todos absolutamente todos en la empresa gestionamos como mínimo nuestro propio tiempo.
Marysabel.
Muchas gracias, Carlos, por tu aportación.
Carlos Francisco Falla Yepes
Para comenzar debo reconocer que adelanto el curso PM porque deseo prepararme en esta materia que no ha sido mi fuerte. Mi experiencia profesional ha estado asociada a lo que en mi medio (región de atraso medio en Colombia) se nombra como “proyectos” que son desde simples ideas hasta proyectos hechos según metodologías exigidas, las cuales no contemplan directamente el PM y sus normas y metodologías.
Entre varias, la pregunta que me animo a plantear es: ¿Cuál es la ventana rota? Evitar “competición” entre gordos, sean palomas y gatos u otros, se logra previniendo y corrigiendo roturas, es decir, fugas e intrusos. Si la pregunta se enfoca (sin análisis de “proveniencia”) en la situación entre palomas y gatos, es una opción que haya perros que ahuyentan los gatos, o que haya tantos gatos que diezmen las palomas; si cualquiera de ellos es “el objetivo” y se ejecuta un “proyecto” enfocado a cumplirlo, el resultado es el esperado, pero el “proceso” continúa, mientras la ventana esté rota. Espero comentarios que se me van a aprovechar muchísimo en este propósito de prepararme en el PM.
26 Jun 2020 07:47	#134368 por moderador
DIRECCIONES ORGANIZACIÓN MATRICIAL
es.scribd.com/doc/11052169/Ventajas-y-Desventajas Resumen interesante
www.iaapglobal.com/files/IAAP_Organizaciones_Matriciales.pdf
www.auladeeconomia.com/AG04-ORGANIZACION.ppt Presentación
www.degerencia.com/articulo/organizaciones_matriciales
www.degerencia.com/articulo/organizaciones_matriciales Presentación formato Curso
www.slideshare.net/AlonzoAlvarado/organizacin-5956757/download
www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=40483 Artículo subido al foro
26 Jun 2020 07:46	#134367 por moderador
Estimada Katyriarte: cada organización debe tomar la estructura que mejor le "siente-adapte" según el sector, los riesgos, el entorno, su cultura, sus activos, sus factores ambientales.
En referencia a proyectos depende mucho de la cultura empresarial y que peso tengan los proyectos en el Plan operativo y de Negocios de la organización.
Cada estructura tiene "claro y oscuros"!!!
En una consultora, una constructora muchas veces el modelo que mejor funciona es la estructura proyectizada con unidades específicas dedicadas a cada proyecto. Pero las he visto funcionar muy bien con otras estructuras como matricial o mismo departamental!!!
Las estructuras matriciales y sus dilemas
Las estructuras matriciales son utilizadas en muchas empresas por sus ventajas para gestionar negocios en entornos fluctuantes. Sin embargo, su implementación puede causar conflictos de rol, luchas de poder y serios problemas de comunicación y gestión de la información...
www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=40483
En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos los orígenes de las estructuras matriciales y lo que las organizaciones pretenden conseguir con su implementación.
No obstante, a pesar de sus ventajas para la gestión de negocios en entornos fluctuantes, los cambios que conlleva la implementación de estos esquemas organizacionales no son inocuos para los individuos y grupos que los componen.
En 2005, se realizó un estudio entre 294 gerentes de siete corporaciones multinacionales de los Estados Unidos para analizar el impacto de las estructuras matriciales.
Los principales problemas radicaban en la falta de alineación de las metas, la poca claridad de objetivos y responsabilidades, la autoridad ambigua, la ausencia de un "guardián de la matriz" y los empleados con más lealtad a su propio sector que al conjunto de la organización.
Los mandos medios afirmaron que el mayor problema radicaba en la escasa claridad de objetivos y responsabilidades. Para los altos directivos, por el contrario, no había nada más perjudicial que la falta de un "guardián" de la matriz, responsable de asegurar la coherencia en los objetivos y su cumplimiento por parte de todas las áreas.
Irónicamente (o no tanto), la percepción era la inversa cuando se les preguntaba a ambos grupos cuál era el problema menos relevante.
Veamos, a continuación, algunos de los principales impactos de las estructuras matriciales que ha detectado la literatura sobre estudios organizacionales:
Superando la visión tradicional de superior-subordinado
En las organizaciones matriciales, cada unidad pertenece simultáneamente a varias estructuras. Así, un mismo trabajador suele tener dos (o más) jefes.
Por un lado, un jefe "funcional", es decir, un especialista en la misma temática que el empleado. Este jefe es el responsable de la coordinación y supervisión de las tareas desde el punto de vista "técnico". Por el otro, un jefe "ejecutivo" que aprovecha las habilidades de ese empleado para aplicarlo al proyecto, región, producto o unidad de negocio que gestiona.
En general, aquí suele presentarse el primer problema: es difícil suprimir de las mentes la visión diádica superior-subordinado, y toma un tiempo "desaprender" el esquema anterior donde cada empleado respondía a un único jefe.
Dificultades para determinar las responsabilidades
Cuando el diseño involucra varias matrices (cada una superpuesta a otra) se dificulta la trazabilidad de las líneas de responsabilidad y autoridad.
Aun si estos dos ítems se definen con cierta claridad, en ocasiones lo difícil es determinar la jerarquía de esas responsabilidades, reportes y objetivos.
Esto puede conducir a que algunas tareas no se realicen, o, por el contrario, que dos o más áreas o personas se encuentren haciendo lo mismo al mismo tiempo ("La culpa es del otro/El otro debe hacerlo").
Conflictos de rol entre empleados
El sistema de doble reporte puede causar conflictos de rol entre empleados: Las estructuras de este tipo sobrecargan a los individuos con múltiples demandas, que pueden entrar en conflicto entre ellas y con las capacidades que ellos tienen para satisfacerlas.
En el trabajo del día a día, esto se manifiesta en una sensación de no saber qué hacer o para quién, cuál es la posición en la estructura, qué se espera de uno o qué relevancia tiene para la organización la tarea que se realiza.
Además, la necesidad de relacionarse con diversos jefes y pares exige manejar una variedad de "códigos" y "lenguajes" para evitar malos entendidos y lograr el involucramiento de cada área o individuo.
Los problemas de toma de decisiones
La organización matricial, con frecuencia, es malinterpretada como una estructura donde las decisiones deben tomarse en forma colegiada.
Como resultado, se suelen utilizar técnicas grupales de toma de decisiones cuando no son apropiadas ("demasiada democracia, insuficiente acción").
Ocurre con frecuencia que, para decidir un curso de acción, se solicita opinión a todos los involucrados, cuando no todos ellos tienen el conocimiento indispensable para hacerlo.
Las estructuras matriciales pueden fomentar las luchas de poder, no sólo en los niveles más altos de la organización, sino también en el resto de los estratos.
Las disputas suele ser acerca de quién detenta el poder y sobre qué temas lo ejerce ("Esto no lo hagas como te dijo él. En este caso, el que decide soy yo").
En ocasiones, las luchas de poder hasta pueden afectar el diseño organizacional. En ciertos casos, la superposición de matrices se define en función del poder relativo de cada directivo y a partir de negociaciones entre ellos (en lugar de definirse según la lógica del negocio).
Esto, con frecuencia, conduce a que los gerentes se preocupen excesivamente por temas internos y descuiden las relaciones con clientes y proveedores.
Durante épocas de crisis, las estructuras matriciales pueden convertirse en el "chivo expiatorio" de todos los males de la empresa. En efecto, en tiempos difíciles, emergen con mayor crudeza los conflictos internos. Así, la toma de decisiones se hace más complicada que en estructuras más verticalistas, donde la opinión que más pesa es la del que está en el vértice.
Por lo tanto, existe una sensación de que la estructura es la causa de los problemas o un obstáculo para salir de ellos.
Problemas de comunicación y gestión de la información
La mayor complejidad de este tipo de organizaciones requiere incrementar los recursos para administrarlas y gestionarlas, especialmente por los grandes volúmenes de información que deben manejarse.
Con frecuencia, el aumento de la comunicación va en detrimento de la calidad de la información. No siempre la información que circula es la necesaria ni todos están capacitados para interpretarla o utilizarla en forma adecuada.
En definitiva, las organizaciones matriciales enfrentan muchas problemáticas. Entre todas ellas, es posible que los conflictos de rol y los problemas de comunicación sean las de mayor impacto sobre los individuos y grupos.
Estos dos factores tienen efectos multiplicadores sobre el resto. Bien manejados, minimizan las consecuencias de los cambios sobre la organización.
Estos serán los temas de nuestros próximos artículos en MATERIABIZ.
Lic. en Organización Industrial. Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés
26 Jun 2020 07:45	#134366 por moderador
Katyriarte
24 Jun 2020 20:23	- 24 Jun 2020 20:23	#134315 por Katyriarte
Dinámica empresarial Publicado por Katyriarte
¿En el entorno cambiante actual, cuál considera que es la mejor forma de organización para ser competitivos ?
Última Edición: 24 Jun 2020 20:23 por Katyriarte.

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