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Timestamp: 2017-03-28 06:48:32+00:00

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BrowseInterestsStay InformedCareerPersonal GrowthFiction & BiographiesHealth & FitnessLifestyleCultureBrowse byBooksAudiobooksNews & MagazinesSheet MusicBrowse allUploadSign inJoinUNIVERSIDAD IBEROAMERICANA PLANTEL TORREÓNMaestría en administración y alta dirección
Lic. Leonel Contreras Pamanes Cta: 897704 Catedrático: Dr Emilio Yee Waa
CAPITULO I 1.1. Perspectiva. 1.2. Justificación. 1.3. Objetivos.
CAPITULO II FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2.1. Modelos Y Teorías Del Cambio Planificado 2.2 2.3. 2.4 Teoría De Los Sistemas Equipos Y Trabajo En Equipo Estructuras Paralelas De Aprendizaje
CAPITULO III EL DO 3.1. 3.2. 3.3. Diagnostico. La Acción: Intervenciones Del Do La Administración Del Programa
CAPITULO IV. PERSPECTIVA GENERAL 4.1. 4.2. 4.3. Clasificación De Las Intervenciones Del Do Análisis De Foda Conclusión
pero a pesar de ello.INTRODUCCIÓN. ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. cuya complejidad es asombrosamente diversa. como el proyectar un incremento en la productividad. ya sean estructurales. con un desenvolvimiento optimo en el ambiente organizacional
. El desarrollo organizacional esta indudablemente relacionado o ligado con el éxito de una organización cualquiera que esta sea. de personas. contempla una gran variedad de conceptos como: el clima organizacional. Y es precisamente en este éxito donde toda compañía empresa u organización centra sus objetivos fundamentales. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar. El desarrollo organizacional resulta ser un a exelente herramienta administrativa con lo cual podemos lograr lo que queremos alcanzar. de tecnologías o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y dirigentes. que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo. los conocimientos adquiridos que apoyen y fundamenten la forma de lograr las metas de los responsables de una organización. como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones. ésta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a través del t ranscurso del tiempo. toda vez que el estado que guarde. Por eso la necesidad de adentrarnos primeramente en estos conceptos acemicos o técnico por llamarlos de alguna forma. ya que la intervención del elemento humano. positivo o negativo. nos lleva a comprender porq ue este elemento o característica de las empresas. repercute grandemente en la implementación de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organiz aciones a través de la gestión directiva. la cultura. sobre todo la resistencia. en la cual trataremos de aportar y aplicar. El Desarrollo Organizacional. reducir los costos. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempeñan las actividades de negocios. reducir el ausentismo. requiere metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos cambios se generan . el desarrollo y el cambio en las organizaciones. derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas. para luego analizarlos y conocerlos desde una perspectiva administrativa aplicada. Por ello la necesidad de procurar en cualquier organización es lograr que sus integrantes desempeñen sus tareas de una forma optima. reviste una gran importancia . para lograr una organización alcanzar ese éxito anhelado cuenta con uno de los recursos mas importantes que son los seres humano. existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión del negocio para intentar el éxito de las orga nizaciones. pues son ellos los integrantes de cualquier organización quienes en su conjunto imprimen una cara cterística única a cada organización y son los responsables de levar a cabo cada tarea y proceso administrativo. resistencia cuya expresión es natural en la personas pero que es el principal obstáculo para realizar cambios en las organizaciones. El estudio de lo que es el clima organizacional.
La actitud de los empleados así como su personalidad son factores que determinan el desempeño del subordinado dentro de la organización (Blake. con el único fin de lograr a aua integrantes identificar las barreras u obstáculos que están impidiendo una alcanzar el éxito o lograr alguna mejora. esta siempre va a contar con personal.El desarrollo organizacional implica el análisis de todos de los procesos sociales que se llevan a efecto dentro de una organizacion al. Como se puede observar para lograr el desarrollo organizacional tiene como objetivo mejorar las relaciones entre trabajadores con la finalidad de conseguir el éxito empresarial. y el personal al estar formado por diferentes personas va a estar integrado por diferentes personalidades. Tomando las medidas y decisiones necesarias para lograr ese fin que se persigue. Es por esta razón que el análisis de la personalidad es una acción que debe ser llevada a cabo por la empresa para lograr el desarrollo organizacional y el éxito de la empresa. Al conocer las posibles reacciones que pueden presentar las personas ante obstáculos o problemas de acuerdo a su personalidad la empresa puede resolver los conflictos de una mejor manera (Lammermeyr. No importa cuál sea el tamaño de la empr esa. finalmente se tiene como meta asesorar a las empresas acerca de las mejores maneras y medios para lograr un ambiente laboral seguro y el desarrollo máximo de los trabajadores.
. Debido a los diferentes tipos de temperamentos. 1990). que es el fin de una tarea en alguna organización. 1980). preveer futuros conflictos provocados por la personalidad de cada empleado así como soluciones a estos problemas. R. Debido a que las relaciones humanas y la resolución de conflictos laborales tienen grandes implicaciones en el éxito de una empresa se decidió crear un grupo de consulta que tiene como objetivos: analizar la personalidad de los trabajadores. actitudes y personalidades existirán conflictos dentro de la organización por lo cual es indispensable tener el conocimiento y la preparación para saber lidiar con ellos.
1. propuestas complementarias dentro del colegio. Investigar los métodos y sistemas de organización. Así como definir recomendaciones para la optimización de las relaciones laborales
1. egresando jóvenes que con el paso del tiempo se integraran en la vida productiva del país haciendo sus aportaciones personales de calidad en el desempeño de sus tareas. quienes se integraran alas actividades productivas como Técnicos Titulados o bien continuar c on sus estudios superiores.2. entender y aprender la problemática que envuelve al Colegiodel Estado de Coahuila. JUSIFICACION
Una razón básica para desarrollar este trabajo de investigación es la dar a conocer. En beneficio directo de los jóvenes Estudiantes.3. tenemos la consideración de que este trabajo será una referencia para las personas que tengan algún tipo de interés en investigar. Esto fomentara que esta investigación tienda a desarrollar nuevas prácticas y con esto se beneficiarían en gran medida al Colegio. y por consiguiente a la a la sociedad en general. Pertenecientes a una gran Variedad de Subsistemas Educativo. tanto privados como públicos. ampliar y desarrollar. pues con una buena calidad educativa se fomenta la excelencia académica .1.CAPITULO I 1. las cuales en su mayoría carecen de una falta de atención en la forma de su organización o de métodos y sistemas de administración eficientes.
En el Estado de Coahuila se ubican diferentes Escuelas de Educación Media Superior.
. con lo cual se fomentaría un mejor desarrollo.
OBJETIVO PRINCIPAL Mejorar las Relaciones entre la Dirección General y El sindicato de trabajadores de Colegio. Así mismo.
(3) la aclaración o el diagnóstico del sistema cliente. factores sociales.consultor. En la etapa 2. (2) diagnosticar problemas.estructura (desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeño). moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta e n el nuevo nivel. volver a congelar es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. la trayectoria de creación de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad). la trayectoria de la estrategia . Jerry Porras desarrolló otro modelo. cuando funcionan en forma apropiada. la descongelación. (5) la transformación de intenciones en esfuerzos reales. el "análisis de flujo". Ronald Lippitt. en el que hay cinco pasos de secuencia: (1) inicia r el programa. Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. (4) el examen de rutas y metas alternativas de acción. tecnología y escenario físico (que constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo). La primera idea afirma que lo que está ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultan te en un campo de fuerzas opuestas. moverse la persona atraviesa por una r eestructuración cognoscitiva.CAPITULO II FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2. La tarea primordial en la etapa 3. Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total". la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas). Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasificó como arreglos de la organización. descongelar la antigua conducta o situación.1. (6) la generalización y estabilización del cambio y (7) llegar a una relación terminal entre cliente . en el que presenta en forma gráfica los problemas de una organización. La programación y puesta en práctica de las "trayectorias" implica una intervención en cinco puntos de ventaja críticos que se encuentran en todas las organizaciones y que.
El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organización. lo que causa culpa y ansiedad. la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas. lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. Lleva a cabo un concienzudo diagnóstico de los
. (2) el establecimiento de una relación de cambio. la falta de confirmación crea dolor e incomodidad. Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio. (4) poner en práctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. hacen que la organización tenga éxito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza). (3) programar las "trayectorias". Edgar Schein agrega: en la etapa 1.
y que los cambios en un sistema producen efectos en el otro.problemas de la organización y sus barreras para la efectividad. Las organizaciones son sistemas abiertos y. un sistema social y un sistema técnico. equifinalidad. Los problemas no se consideran como fenómenos aislados. sino que se consideran en relación con otros problemas. según Peter Senge. La tesis de la TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependi entes. Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desd e esta perspectiva son: 1. la misión. creación de una visión compartida. 2. respectivamente. por otro lado. modelos mentales. disciplina y pensamiento de sistemas. homeostasis y entropía negativa (idealmente). Fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples causalidades. Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeño individual y de la organización. es la evaluación colectiva basada en valores. Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden y de segundo orden. la e strategia y la cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales. la estructura y los sistemas. Él cree que se d eben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización. Cuando se toma un enfoque de sistemas. presentan un mecanismo de entrada . 2. fronteras permeables.producción .salida. que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional". Existen dos variaciones importantes de la teoría de los sistemas abiertos: la teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA). como todos ellos. producen un cambio transaccional en el ambiente. El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formación de organizaciones de aprendizaje. propósitos y metas. normas e hipótesis más profundas. corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organización. se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva.
. acontecimientos y fuerzas. el ambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura.2 TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. o bserva las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas más importantes) y loa aborda sistemáticamente.
Segunda. o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio. Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambia r al sistema y después guiar el proceso de cambio. debe cambiarlo. Primera. Los equipos son importantes por un buen número de razones. constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. (2) una estructura impulsada por los resultados. Larson y LaFasto descubrieron ocho características que siempre están presentes en equipos de desempeño superior: (1) Una meta clara y elevada. procesos. Una segunda cree ncia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura. Tercera.
Las estructuras paralelas de aprendizaje.
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. 5. muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos. las fuerzas del campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis. Bushe y Shani las describen como una clasificación genérica que abarca las intervenciones donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarquía y la estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización. 4. gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. los equipos satisfacen las necesidades de int eracción social de las personas. Según la teoría del Campo (Kurt Lewin). los equipos crean sinergia. (6) estándares de excelencia. si se quiere que sean efectivos.3. (3) miembros competentes del e quipo. sistemas y relaciones. no sólo en sus partes componentes. (7) apoyo y reconocimiento externos y (8) un liderazgo de principios.3.
2. Cuarta. (5) un ambiente de colaboración. Si alguien quiere cambiar un sistema. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes de alguna forma.
2. (4) un compromiso unificado.
Se puede definir al diagnóstico organizacional como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad. símbolos. artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias.
Sus puntos fuertes y débiles Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de ella La forma en que opera como sistema Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional
. si nos equivocamos al diagnosticar. El diagnóstico organizacional es el punto de parti da y de él dependen los pasos siguientes. Síntoma es: Lo que se ve. b. de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar.CAPITULO III 3. dependiendo de la profundidad deseada. d. Es común que en la etapa de diagnóstico se confundan síntomas con causas.
EL D O
DIAGNOSTICO.1. de las variables que se quieran investigar. c. todos los demás pasos se darán en falso. con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. aparece o se manifiesta d e un problema y no es necesariamente la causa Causa: Es el origen y fuente de un problema
Preparación del diagnóstico de la organización
Un diagnóstico organizacional debe diseñarse con el fin de descubrir cuatro cosas acerca de la organización:
a. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas.
Un buen diagnóstico debe conducir directamente a formular las posibles soluciones de un problema o al aprovechamiento de alguna oportunidad.Cómo hacer un diagnóstico. y debe hacer posible inferir en especial lo siguiente:
Cuál variable clase necesita modificarse Las dimensiones de la unidad social.O.P. si lo hay La técnica clave que debe usarse para el cambio
Modelos que se utilizan para el diagnóstico organizacional.
Nombre del modelo Modelo de diagnóstico tridimensional
Autor Patrick Williams
Modelo de diagnóstico tipo sensing Modelo H. (High performance organization)
Leonard Schiesinger Kurt Lewin Weisbord Teoría de sistemas
. centro del programa El punto de entrada: donde debe empezar el programa El modelo del estilo a usarse.
Investigación de diagnóstico por un consultor Análisis de la filosofía del directivo principal Análisis del trabajo previo a un seminario sobre estrategia corporativa Análisis del diseño de la organización Investigación con instrumentos de diagnóstico Análisis de la respuesta del consultor Auto investigación del diagnóstico de la organización
QUE ESPERAMOS DE UN DIAGNOSTICO.
inquietudes. necesidades y permite tener relación con otras personas.Análisis del campo de fuerza
Diagnóstico organizacional Weisbord
Factores del cambio sistemático Enfoque de sistemas
Métodos más usados para recolectar información.
Cuestionario Instrumento que sirve para recabar Información y sobre aspectos específicos y medibles Entrevista Es un medio que permite la interacción con la persona que da la información y permite la observación no verbal Encuesta Es un instrumento que permite recabar información general y puntos de vista de un grupo de personas visuales y dibujos Maneras proyectivas de obtener información sobre puntos de vista. percepciones o sentimientos íntimos y profundos de las personas Sondeo Método organizado por el que se obtiene información de asuntos. Toma la forma de entrevista infraestructurada
la educación media superior tecnológica.
. El Colegiodel Estado de Coahuila fue creado el 6 de septiembre de 1994.
MISIÓN. El Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos. Impartir e impulsar en el estado.INFORMACIÓN GENERAL COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL ESTADO DE COAHUILA (COLEGIO). propiciando la calidad en el servicio educativo y su vinculación con las necesidades de desarrollo regional y nacional. planes y programas acordes a los avances científicos y tecnológicos.
Antecedentes históricos. para que asuma la responsabilidad de impartir educación tecnológica y realice tareas de investigación científica. en la actualidad el Colegio cuenta con 19 planteles y atiende a 5850 alumnos. Fomentar y realizar tareas de investigación científica y tecnológica.
OBJETIVO. creado para impartir educación media propedéutica y tecnológica con capacitación para el trabajo. con el objeto de satisfacer las demandas regionales de fuerza de trabajo. Ser la mejor institución de calidad reconocida y consolidad a.
VISIÓN. con la apertura de cuatro planteles atendiendo a un total 631 alumnos. es un organismo público descentralizado del Estado de Coahuila. mediante decreto publicado en el diario oficial el 21 de octubre del mismo año. líder en la oferta de la educación media con la infraestructura.
estructura. El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. De una comparación de "lo que es" con lo que "debería ser". aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. Se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los miembros de la organización. En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los problemas. El componente de diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades. vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organización y que esté haciendo un progreso visible. pro viene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. recompensas. relaciones y
. Diagnóstico del sistema. Según Marvin Weisbord. El modelo de seis cuadros.Hay tres componentes básicos de todos los programas de DO: dia gnóstico. permitir que el sistema cliente haga una elección libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones que hace. Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primodiales de inervención : ayudar al sistema cliente a generar datos válidos. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las accione s que se toman. sus subunidades y procesos. com o desarrollar la estrategia general del DO. o "lo que es". El requerimiento para las actividades de diagnóstico se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas. y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las accion es. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa. acción y administración del programa. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del statu quo. hay seis áreas críticas de disgnosticar: propósitos. sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con ésta también son aspectos significativos del proceso. los resultados de las a ctividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes. mecanismos útiles. En un programa de DO. Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace hincapié en los principales procesos de la organización. más que en sus grupos principales que son el objetivo.
de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales o en vez de ellas. él consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área. La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la organización. llamada estrategia general del DO. según lo dicten los acontecimientos.2. Esto significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que están tratando de hacer. algunos aspectos de la organización están desalineados (trabajando en propósitos contrarios) y/o cambia la visión que guía a la compañía. en ciertos aspectos.
3. Comúnmente. (2) reunir a todo el sistema en una h abitación.
Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización. Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la acción. las acciones de ejecución y la evaluación de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional. Consultoría de la tercera ola. Un programa de DO se despliega conforma a una estrategia o p lan de juego.liderazgo. Dicha estrategia se puede planificar con anticipación o puede surgir con el paso del tiempo. Las acciones de planificación. La tercera ola se refiere a la aseveración de Alvin Toffler de que el mundo ha progreado a través de la revolución agrícola (primera ola). Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la acción es una característica poderosa del DO y. Hay ciertas características que distinguen las acciones de DO del resto de las intervenciones:
. (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas. Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. la revolución industrial (segunda ola) y que está suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología (t ercera ola). Además. también es distintiva. una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema. hay una oportunidad no realizada.
2. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente. más que en problemas hipotéticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. En muchas de las actividades hay dos metas. 4. llegar a un acuerdo con respecto a los gastos. Las discrepancias requieren de un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar la brech a entre lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo. El desarrollo organizacional es algo más que sólo una resolución de problemas y una búsqueda de metas. Análisis de discrepancias. Se presta una cuidadosa atención al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean útiles para ese logro. Planificación del ca mbio: los clientes deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción. 1. 2. Evaluación: determinación de los efectos del programa. en dos fases (recopilación de información y análisis). una de aprendizaje o educacional y otra de desempeñar una tarea. Retroalimentación: regreso de la información analizada al sistema cliente. Un modelo útil para pensar en el diagnóstico y la intervención se podría calificar de análisis de discrepancias.
. no sólo uno. Las actividades de resolución de problemas del D O tienden a enfocarse en los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de la misma. 3. 6. etc. 5.1. pero una gran parte de cualquier programa de DO está dedicada a estas dos actividades críticas.
Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO. Diagnóstico: es la fase de descubrir hechos.
3. La investigación . Hacer un contrato: implica establecer expectativas mu tuas. 7. Intervención: acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.acción describe un proceso iterativo de resolución de problemas que es esencialmente un análisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de emprender una acción. etc. 3.3. la exploración de la situación que estimuló al cliente a buscar el consultor. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje.
c) Definir fronteras. b) Selección de los miembros del grupo de estudio. Creación de estructuras paralelas de aprendizaje. La misión. 5. 3. 2. estrategias. c) Desarrollo del grupo de estudio.Un modelo para la admini stración del cambio. Definición inicial del propósito y el alcance. Bushe y Shani desarrollaron el proceso de intervención de estructuras genéricas de aprendizaje paralelo. (b) mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. Administración de la transición. 5. Mantenimiento del ímpetu. se logra t ambién mediante tres métodos: (a) tratar con empatía los sentimientos de pérdida y ansiedad. Comunicación a los miembros de la organización. Identificación de cambios pote nciales. los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos. Motivación del cambio. 2. Se sugieren tres métodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio. El proceso de indagación. b) Crear una declaración de una visión. que se describe de la siguiente forma: 1. Formación de un comité directivo. Desarrollo de un apoyo político. Creación de una visión. La planificación de las actividades sirven como un mapa para los miembros de la organización y como una lista de verificación para medir el progreso. 3. 4. los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organización pueden dirigir sus energías. A su vez. d) Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo. Cummings y Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una administración efectiva del cambio: 1. 4. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos aceptarán ese futuro. el vencer las resistencias al cambio. Formación y desarrollo de grupos de e studio a) Selección y desarrollo de facilitadores internos.
. expectativas y recompensas. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos. a) Reexaminar la necesidad del cambio. 6. (b) proporcionar una comunicación amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual está procediendo y (c) fomentar la participación y el interés de l os miembros de la organización en la planificación y ejecución del cambio.
El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemáti ca los problemas y las oportunidades.
ACERCA DEL DISEÑO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Primero. de la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuración de las intervenciones: 1. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad. de la teoría. Las intervenciones son sólo un componente de la fórmula del DO: el término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. 4. las metas y los resultados deseados del programa. detrás de cada programa hay un plan d e juego general. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / teórica. competencia y energía para las personas involucradas.
Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos. así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para a lcanzar las metas. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría. Estructurar la actividad de manera que esté (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. por lo común guiados por un practicante del DO. que una vez que se logran produzcan sentimientos de éxito. Difusión y evaluación en todo el sistema. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta también lo sea. Deben ser objetivos manejables y asequibles. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar. métodos de práctica y valores. 5. 3. Segundo. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de a lcanzar la meta con éxito. 2. son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de l a organización se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas están relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí.
. 8.7. o estrategia de intervención.
no sólo uno o dos de estos aspectos. 8. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva. Aumentar al máximo la rapidez. basándose en los fundamentales mecanismos causales involucrados: 1. Intervención de discrepancia. Aumentar al máximo los datos del diagnóstico.
. en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta. 4. de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. 3. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional. Intervención procesal. los pensamientos. Aumentar al máximo la eficacia. 5. 9. que después conduce a una exploración.
Cuarto. creencias. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén o cupados como personas completas. las diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de in tervenciones.6. La tarea e s aquello en lo que los individuos están trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo está trabajando y a todo lo demás que está sucediendo a medida que se trabaja en la tarea. Las intervenciones deben conservar los recursos de la organización. Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situación. 7. 6. que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo. que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes. 3.
Una tercera serie de consideraciones concierne a la selección y la secuencia de las actividades de intervención: 1. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. Estructurar la actividad de manera q ue los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender". Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol. Las intervenciones deber ían seguir una secuencia. energía y dinero. Intervención de teoría. Aumentar al máximo la efectividad. 2. sentimientos y esfuerzos. como tiempo. Aumentar al máximo la pertinencia. 2.
poder / autoridad.4. Intervención de experimentación. d) de prescripción: dice al cliente lo que debe hacer para re solver el problema. 8. los mismos autores desarrollan una tipología para todo el campo de consulta.
La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO. d. 6. precedentes y prácticas. Intervención de dilema. moral / cohesión. c. e) De sistemas sociales más grandes. Clase de intervención que emplea el consultor: a) aceptable: proporciona al cliente un sentido de valía. b) catalítica: ayuda al cliente a generar datos e información para reestructurar sus percepciones. c) de confrontación: señala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente. que enfoca la atención en las relaciones interpersonales. valor. Además. 5. evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o no. b) De grupos. Aspectos focales que causan los problemas del cliente: a. en la cual se someten a prueba dos planes de acción diferentes. llamada Consulcube . construido en tres dimensiones: 1. que examina tradiciones. b. acepta ción y apoyo. e) de teorías y principios: enseña al cliente la teoría pertinente.
Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta: a) Individual. para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas. Intervención cultural. c) Intergrupo d) De la organización. Intervención de relación. Intervención de perspectiva. normas / estándares de conducta metas / objetivos. 3. 2. 7.
. examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan.
valores o normas. con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. Participación. Retroalimentación.1. sentimientos. actitudes. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo. 8. 5. Asignación de responsabilidades y vigilancia del desempeño relacionado a ellas. Educación. Incremento en la interacción y la comunicación.
. de los demás. 7. (b) las creen cias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades. 4. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias. el establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. Incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos. Confrontación. Energía y optimismo crecientes. 3. 6. Responsabilidad crecient e. de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional 2. La creciente interacción y comunicación entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta.
El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje. habilidades y capacidades del individuo. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema. Para mejorar los conocimientos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas. CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. 6. continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo. Actividades de conciliación de terceras partes. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpe rsonal. Para cerciorarse del estado del sistema. Actividades de consultoría de procesos. Actividades intergrupo. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo. Los siguientes son los principales tipos: 1. 3. Actividades de formación de equipos. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas. empleo de modelos de resolución de problemas. Actividades tecnoestructurales o estructurales. 10. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. del estado de un problema.CAPITULO IV PERSPECTIVA GENERAL 4. Actividades de orientación y consejo. (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas. etc. 7. Actividades de diagnóstico. 9. Actividades de planificación de la vida y la carrera. modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. 11. Actividades de desarrollo organizacional. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. 2. 4. 5. 12. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos. Actividades de educación y cap acitación.
. etc. Actividades de retroalimentación de encuestas. 8. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.1. paradigmas de planificación.
. Actividades de transformación organizacional.
4. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización. con una existencia organizcional madura (por llamarla de alguna forma) en donde por ese crecimiento suele extraviarce el fin primordial de la organización a unado al surgimiento diferentes sistemas dentro de las organización. Cambios a gran escala del sistema. 14. Actividades de administración estratégica.13. actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización. de una naturaleza tanto reactiva como proactiva. Un orden natural en la mayoría de las organizaciones es sin duda la forma en que se van desenvolviendo como un ente con características propias que los miembros de la organización van imprimiendo en cada tarea qu e desempeñan. Sin embargo cuando una organización llega al punto donde a tenido un crecimiento execivo. su proceso interno su estructura y varios elementos esenciales que involucran a la dirección general como al recién crea do sindicato de Trabajadores de Colegio. En organizaciones nuevas y pequeñas suelen centrarse todos los recursos en la inovacion y el crecimiento ya sean de procesos.
ANÁLISIS DE FODA El presente trabajo es el resultado de una investigación interna realizada en el sector Público descentralizada en el Colegio de Estudios Cientifico y Tecnologico del estado de Coahuila (Colegio) Donde el objetivó principal es establecer las bas es para la elaboración de un diagnostico organizacional para recolectar y analizar información válida sobre la cultura.2. las funciones. servicios o productos y se cuenta en esa etapa de una organización con mayor flexibilidad y aceptación de la organiz ación de implementar formas diferentes o novedosas de hacer las cosas. se presenta una situación que puede ser el inicio de una cambio radical en esta organización.
2. 5.Marco normativo jurídico. 2.. 3..Falta de apoyo adecuado para la realización de las actividades laborales. métodos y estrategias adminsitrativas son las que requiere una org anización para poder llevar este proceso al éxito.Disposición de la dirección General para Iniciar un Cambio organizacional. En este trabajo abordaremos la forma de efectuar un diagnostico de una organización.Falta de estímulos y compensaciones adecuadas los trabajadores en general ... permanente para el personal sindicalizados y de confianza . Esta posibilidad genera la necesidad de efectuar un diagnostico organizacional para poder poder definir con exactitud que técnicas. 6..manual de funciones establecido . 4.
FORTALEZAS 1. plenamente establecido a través de Leyes locales y reglamentos.Falta de presupuesto para adquisición de equipo necesario para prácticas de los diferentes talleres que dan formación técnica a los alumnos ... 4.. 3.
. 6....falta de compromiso de la mayoría de los Docentes y administrativos hacia los objetivos de Colegio.Siendo presisamente esta posibilidad de un cambio en las formas de una organización.La capacidad y nivel alto nivel académico del 90 % del personal. para poder determinar con éxito que factores o situaciones se están presentado en la organización y determinar su posi bilidad de un cambio.se cuenta con Contrato colectivo del trabajo por parte del sindicato de reciente creación.Falta de programas de capacitación y Desarrollo.Falta de oficinas necesarias para el desarrollo de funciones de perso nal administrativo.
.. Que proponga continuidad en el desarrollo de la institución.Bajos sueldos que percibe el personal administrativo y manual .elevar el nivel educativo con el que siempre se había contado por arriba de la media estatal.. tengan un reconocimiento laboral o académico por su preparación profesional técnica... 2.Incertidumbre con relación entre la Dirección General y el sindicato de trabajadores. 2. 4.lograr que los alumnos que egresan del plantel. 2.Plantilla laboral en donde se pueda redefinir las funciones de cada Trab ajador en su responsabilidad diaria.Inicio de Actitudes de los Trabajadores de Colegio negativas encaminadas a la desaprobación de cualquier propuesta que vaya encaminada con el principal objetivo del Colegio.
AMENAZAS 1..-Perdida de comunicación entre el Director y Los Trabajadores. incumplimiento de acuerdos de ambas parte (sindicato Dirección General) 3.baja en el nivel de puntuación del ultimo emane nacional de
OPORTUNIDADES 1..8. 5..Recorte de los presupuestos.
Eficacia Conexión
MODELO H.Modelo H. O.P. P.O (High Performance Organization)
Autor: Kart Lewin Weisbord
La coordinación que logro con los mandos medios que no pertenecen al sindicato . se sigue contratando personal para un puesto o encargo y desarrollan funciones completamente distintas. pudiendo desde inicio establecer las verdaderas funciones de cada trabajador.
INNOVACIÓN En los últimos años colegio no a presentado innovación tecnológica ni de procesos administrativos.
La aplicación de los contratos al personal de confianza pues en esta institución es cada 6 mese la renovación y tiene mas de dos años que se dejo de renovar y se asume que se da de forma automática. La aceptación por parte del personal de su forma de liderazgo. Dentro de los puntos principales se encuentran los siguientes: Determinación para lograr un cambio interno en la de la relación sindicato dirección general.Los subsistemas que se utilizan son los siguientes: Análisis de Liderazgo Análisis de las Estrategias de la organización Análisis de la Eficacia
LIDERAZGO El Director general de Cecyte. Sin embargo es necesario establecer el equilibrio de liderazgo entre la parte sindical y la dirección general. tiene contemplado la importancia de genar un cambio que requería este colegio para su mejoramiento como organización.
. Conocimiento de las funciones de cada área de la organización.
Asignación de tareas propias al personal de cada área y dar una verdadera planeación de los modelo de enseñanza implementados . Un adecuado manejo por parte de los altos mandos en relación a la resistencia por parte del personal a los cambios que se realizaron. Un aspecto fundamental de la forma de dirigir el rumbo de colegio ha cdo poco profesionales debido principalmente a la toma de decisiones basados en la óptica personal y no tomando como base algún modelo profesional.
.Seguir el manual de funciones. Además de que los cambios estructurales que se debieron de realizar con la formación del sindicato no se realizaron debidos principalmente a la falta de iniciativa por ambas partes.
Debido a la experiencia propia como miembro de esta organización. actualmente se presenta un problema en la creación o inclusión de un subsistema mas dentro de la misma que es El Sindicato de trabajadores originando con ello diversos síntomas que hacen presuponer de una falta de comunicación entre ambos sub sistemas y en una falla del liderazgo por parte de la dirección general La falta de ese liderazgo ha sido el punto principal en el origen de todos las diferencias o conflictos laborales que se en presentado en el plantel.3.
Hacer del conocimiento del personal sus obligaciones y compromisos que tienen con Colegio. EFICACIA Se lograra la eficacia dentro de colegio si se ejerce un buen liderazgo y un compromiso que persigan los miembros de la organización que se esta enfocando a un cambio para el mejoramiento del Colegio. reglamento interno y p roponer la creación de los estatutos o normas del sindicato de trabajadores que los rige.
Sergio. México. Mc Graw Hill. Cummiings Worley
MERCADO. pensamiento.BIBLIOGRAFÍA DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO. Administración. proceso. Salvador. 2001
HERNANDEZ. México. 2002
. segunda edición. teoría y práctica. Limusa. estrategia y vanguardia. Administración aplicada.
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