Source: http://www.beamten-magazin.de/thesen_der_gewerkschaften_beamten_magazin
Timestamp: 2017-03-28 06:19:08+00:00

Document:
StartseiteInformationAktuellesArbeitszeitAus- und FortbildungBeamtenrecht und VerfassungBeamtenversorgungBeihilfeBesoldungGleichstellungLaufbahnrechtModernisierung öffentl. Dienst
Thesen der GewerkschaftenNebentätigkeitsrechtPersonalvertretungsrechtReisekostenUmzugskostenUrlaubWissenswertesZahlen Daten FaktenDialogServiceKontakt
Modernisierung öffentlicher Dienst: Thesen der Gewerkschaften>>>Zur Übersicht des Themenbereichs "Modernisierung des öffentlichen Dienstes"
13 Thesen zur Modernisierung Der Staat ist kein Selbstzweck. Seine Funktion ist es, den Bürgerinnen und Bürgern jene Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die am Markt nicht oder nicht in ausreichendem Umfang, ausreichender Qualität oder zu vertretbaren Preisen angeboten werden. Der öffentliche Dienst ist nicht dann besonders leistungsfähig, wenn er möglichst viel oder möglichst wenig Aufgaben wahrnimmt. Nach dem Subsidiaritätsprinzip darf der Staat den kleinen Einheiten nicht ab nehmen, was sie selbst erledigen können. Aber er muss sie bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben unterstützen. Er muss ebenso entschieden alles das wahrnehmen, was die kleinen Einheiten aus sich heraus nicht leisten können. Gerade die Soziale Marktwirtschaft erfordert einen starken Staat, der die Rahmenbedingungen im sozialen, ökologischen und wettbewerbsrechtlichen Bereich sicherstellt und gewährleistet, innerhalb derer der Markt funktionieren kann. Die Auf gaben des Staates sind folglich nicht naturgegeben, sondern das Ergebnis von regelmäßig an den konkreten Gegebenheiten zu überprüfenden Vereinbarungen. Der öffentliche Dienst muss Aufgaben, die in seiner Verantwortung liegen, nicht in jedem Fall selbst erledigen. Aber wenn er sie anderen über lässt, dann muss er die Standards der Erledigung genau bestimmen und deren Einhaltung kontrollieren. Wenn diese demokratische Steuerung und Kontrolle gewährleistet sind, sind Fragen der Rechtsform nachrangig. Privatisierungen müssen im Falle ihres Scheiterns rückholbar sein. Monopole können nur toleriert werden, wenn sie öffentlicher Kontrolle unterliegen. Bei Privatisierungen ist darauf zu achten, dass öffentliche Monopole nicht zu privaten Mono polen werden. Private Gewinner war tun gen sind jedenfalls kein Grund für die Privatisierung öffentlicher Aufgaben. Der öffentliche Dienst in Deutschland befindet sich in einem umfassenden Modernisierungsprozess, der mit der Abwendung von überholten Arbeitsweisen verbunden ist. Es geht um einen Paradigmenwechsel: Der öffentliche Dienst darf sich nicht länger als hoheitliche Verwaltung verstehen, die den Bürgerinnen und Bürgern entgegengesetzt und übergeordnet ist; er muss sich vielmehr als Dienstleistungseinrichtung für Bürgerinnen und Bürger verstehen. Da für sind nicht nur Effizienzsteigerungen und eine stärkere Kosten- und Qualitätsorientierung erforderlich, sondern auch eine massive Kundenorientierung. Für den Bund bedeutet diese Kundenorientierung nicht nur die Einstellung auf die Bedürfnisse der einzelnen Bürgerinnen und Bürger, sondern auch die Ausrichtung an den Bedarfen von Ländern und Kommunen. Nicht nur im Ausland, sondern auch in Deutschland sind solche Innovationsprozesse bereits im Gange. Was bislang in Deutschland fehlt, ist ein Modernisierungssignal der Spitze. Es müsste nicht nur bislang an der Re form unbeteiligte Bereiche der Verwaltung einbeziehen, sondern die Erfahrungen aus den Projekten auf Kommunal- und Landesebene miteinander vernetzen. Dazu muss ein Leitbild für den öffentlichen Dienst entwickelt werden, das die Reform als ständige Aufgabe beinhaltet. Modernisierung kann nur gelingen, wenn die Beschäftigten von An fang an in den Prozess einbezogen werden. Dies lehrt die Erfahrung aus ähnlichen Prozessen in der Wirtschaft. Es geht da bei nicht nur um den Ab bau möglicher Widerstände, sondern auch um die Nutzung der Erfahrungspotentiale und der Kreativität des Personals. Dazu sind durchgängig Rahmenvereinbarungen über Reformziele und Verfahrensgrundsätze mit den Beschäftigten und ihren Interessenvertretungen abzuschließen. Beispiele dafür gibt es bereits in einzelnen Ländern und Kommunen. Modernisierung des öffentlichen Dienstes muss die Abkehr von Arbeitsweisen der Verwaltung beinhalten, die aus vordemokratischen Zusammenhängen herrühren. Die Verordnungsmentalität muss durch eine Haltung ersetzt werden, die die Partizipationsbereitschaft von Bürgerinnen und Bürgern, aber auch von Beschäftigten aufgreift. Die ineffektiven Kontrollorgien innerhalb der Verwaltung sind durch Verlagerung von Kompetenzen nach unten, durch Abbau von Hierarchien und durch mehr Selbstverantwortlichkeit auf allen Ebenen abzulösen. Dazu gehören auch Führungspositionen auf Zeit. Team- und Projektarbeit müssen eingeführt und gefördert werden. Der öffentliche Dienst muss Experimentiermöglichkeiten bei der Gestaltung von Verwaltungsabläufen und Personaleinsatz erhalten. Der öffentliche Dienst ist den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit verpflichtet. Diese Wirtschaftlichkeit kann nicht nur für eine einzelne Behörde festgestellt werden, sondern muss die externen Folgekosten einbeziehen. Eine realistische Folgeeinschätzung ist bereits im Gesetzgebungsverfahren erforderlich. Die Rechnungshöfe sind in die Lage zu versetzen, die Externalitäten mit zu erfassen. Der öffentliche Dienst kann auf Effizienzsteigerung nicht verzichten. Dazu muss er die Vorteile de zentraler Ressourcenverwaltung, moderner Kostenrechnung und der neuen Steuerungsmodelle ebenso nutzen wie die einer stärkeren Wettbewerbsorientierung innerhalb der Verwaltung. Wo private Leistungserbringung geprüft wird, sind den bisherigen Anbietern im öffentlichen Dienst gleiche Wettbewerbschancen einzuräumen. Die wichtigste Ressource des öffentlichen Dienstes wie jedes Dienstleisters ist das Personal. Seine Entwicklung und Qualifizierung ist systematisch zu betreiben. Dazu gehört auch ein stärkerer Austausch zwischen öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft. Investitionen in Aus- und Fortbildung sind unabdingbar, wenn die Modernisierung des öffentlichen Dienstes gelingen soll. Die mobilitätsfeindlichen Spezialausbildungen im öffentlichen Dienst sind zugunsten marktgängiger Ausbildungen aufzugeben. Personalentwicklung muss zum selbstverständlichen Element von Führung im öffentlichen Dienst werden. Die Qualifizierung von Leitungskräften spielt dabei eine wesentliche Rolle. Die Reform des Beurteilungswesens ist überfällig. Zielvereinbarungen sollen als Steuerungsinstrument genutzt werden. Der öffentliche Dienst braucht eine langfristige und stetige Personalpolitik, die nicht durch starre Stellenkegel und Stellenobergrenzen behindert wird. Das Laufbahnrecht ist dringend zu flexibilisieren und die Arbeitszeitsouveränität zu erhöhen. Eine grundsätzliche Neuordnung der Eingruppierungssysteme könnte den Erfordernissen einer funktionsgerechten Bezahlung in einer modernen Verwaltung Rechnung tragen und mehr Flexibilität und Leistungsbezug gewährleisten. Entscheidend ist, dass solche Veränderungen vereinbart und nicht oktroyiert werden.
Gender Mainstreaming Durch Inkrafttreten des Amsterdamer Vertrages am 1. Mai 1999 ist Gender Mainstreaming für die Mitgliedstaaten der EU rechtlich verbindlich geworden. Art. 2 und Art. 3 Abs. 2 EG-Vertrag verpflichten die Mitgliedsländer zu einer aktiven und integrierten Gleichstellungspolitik.
Gender Mainstreaming ist das auf die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern ausgerichtete Denken und Handeln auf allen Ebenen und in allen Politikfeldern. Es bedeutet, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben und in allen Entscheidungsprozessen die unterschiedlichen Lebenssituationen, Bedürfnisse und Interessen von Frauen und Männern von vornherein, regelmäßig und systematisch zu berücksichtigen, da es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt. Die rot-grüne Bundesregierung hatte mit Kabinettsbeschluss vom 23. Juni 1999 die Gleichstellung von Frauen und Männern als Leitprinzip anerkannt. Folge richtig ist am 5. Dezember 2001 als Art. 1 des Gleichstellungsdurchsetzungsgesetzes das Bundesgleichstellungsgesetz (BGleiG) in Kraft getreten, das das Frauenfördergesetz (FFG) von 1994 ablöst. Nach § 1 Abs. 1 Satz 1 BGleiG dient das Gesetz der Gleichstellung von Frauen und Männern; es soll bestehende Diskriminierungen beseitigen und künftige verhindern helfen. In § 2 BGleiG ist die Gleichstellung von Frauen und Männern als durchgängiges Leitprinzip für alle Aufgabenbereiche der Dienststellen und ihre diesbezügliche Zusammenarbeit untereinander festgeschrieben. Dieser Grundsatz knüpft an die im Amsterdamer Vertrag verankerte Strategie des Gender Mainstreaming an, ist aber nicht als Alternative zur gezielten Förderung von Frauen zu verstehen, sondern als Verstärkung der in § 1 BGleiG genannten Ziele. Damit ist die Gleichstellung der Geschlechter zur verbindlichen Querschnittsaufgabe aller Beschäftigten geworden, wobei diejenigen in Vorgesetzten- und Leitungsfunktionen für die Erfüllung der Ziele des Bundesgleichstellungsgesetzes in besonderer Weise Verantwortung tragen.
Das Gesetz regelt auch die Bestellung einer Gleichstellungsbeauftragten, die die Durchführung des Bundesgleichstellungsgesetzes und alle gleichberechtigungsrelevanten Maßnahmen der Dienststellen zu fördern und zu überwachen hat. Die Umsetzung des BGleiG ist aber nicht in erster Linie Aufgabe der Gleichstellungsbeauftragten. Deren Initiativrecht (§ 20 Abs. 2 Satz 2 BGleiG) dient lediglich dazu, eine eventuelle Untätigkeit der Dienststelle zu kompensieren. Nähere Informationen zur Rechtsstellung, zu den Aufgaben und Rechten sowie zum Budget der Gleich stellungsbeauftragten unter www.beamten-informationen.de (Service, Beamten-Info, Serviceteil). Aus der herausragenden Verpflichtung aller Beschäftigten mit Vorgesetzten- und Leitungsfunktionen auf das Prinzip der Gleichberechtigung folgt, dass die geschlechterspezifischen Auswirkungen einer Entscheidung bereits in der Vorbereitungs- und Planungsphase geprüft werden müssen. Schulungen und Gender Trainings können Führungskräfte für diese neue Aufgabe sensibilisieren. Zum analytischen Instrumentarium des Gender Mainstreaming gehören neben geschlechterdifferenzierten Statistiken, Checklisten und Gleichstellungsprüfungen auch Konsultationsinstrumente wie die Einrichtung vonLenkungsgruppen, Befragungen und Anhörungen.
Die klassische Arbeitszeitstruktur im öffentlichen Dienst gehört der Vergangenheit an.Abendöffnung, der steigende Wunsch nach Teilzeitarbeit, Bürgerbüros, der häufig geäußerte Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten, die an Aufgabenerledigung und nicht an körperliche Präsenz gebunden sind, sind Schritte in eine neue Zeitkultur im öffentlichen Dienst. Maßnahmen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität wie die Flexibilisierung der Öffnungszeiten von Kinderbetreuungseinrichtungen, ganztägige Kinderbetreuung an Schulen, Spätöffnung in Behörden oder Samstagsangebote sind für die Beschäftigten im öffentlichen Dienst aber oft mit erheblichen Nachteilen verbunden. Neue unkonventionelle Formen der Arbeitszeitgestaltung können einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, auch den persönlichen Bedürfnissen der Beschäftigten gerecht zu werden.
Die Erkenntnisse aus 20 Jahren Verwaltungsmodernisierung sind bis heute nicht zusammengeführt und ausgewertet. Erfahrungen werden kaum genutzt. Die meist dezentral und punktuell initiierten Modernisierungsprojekte werden nicht systematisch evaluiert, Voraussetzungen und Folgen aus unterschiedlichen Ansätzen und Verfahren nicht analysiert. Es klaffen große Forschungslücken. Um dem Anspruch gerecht werden zu können, den Prozess künftig flächendeckend zu verstetigen, müssen Modernisierungsprojekte ausgewertet und ihre Auswirkungen – für die Bürgerinnen und Bürger, die Wirtschaft und die Beschäftigten – untersucht und bewertet werden. Dabei sind nicht nur die besten Verfahren und erfolgreichen Methoden für künftige Vorhaben von Interesse, sondern auch die gescheiterten Projekte und insbesondere die Ursachen ihres Scheiterns. Die Frage danach, warum die Auslagerung der Hausmeisterdienste in der Kommune x erfolgreich umgesetzt werden konnte, während sie in der Kommune y wieder rückgängig gemacht werden musste, die Frage also nach den spezifischen Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit eine Maßnahme erfolgreich ist, ist für die koordinierte Fortführung desModernisierungsprozesses von entscheidender Wichtigkeit. Gewerkschaften und gewerkschaftsnahe Einrichtungen wie die Hans Böckler Stiftung (www.boeckler.de) begleiten die Modernisierung des öffentlichen Dienstes seit ihren Anfängen. Sie bieten Beschäftigten und Personalvertretungen Information und Beratung.

References: Art. 2
 Art. 3
 Art. 1
 § 1
 § 2
 § 1