Source: http://gestores-publicos.blogspot.com/2019/05/
Timestamp: 2020-01-23 05:51:25+00:00

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Gestores Públicos: mayo 2019
Tras la celebración de las elecciones municipales del 26 de mayo de 2019, se inicia un periodo –habitualmente breve, aunque puede extenderse en el tiempo- hasta la constitución de la nueva corporación, donde la actividad de los ayuntamientos queda limitada a la administración “ordinaria” o cotidiana de los asuntos municipales"
Por Juan Mestre Delgado, Catedrático de Derecho Administrativo, y Álvaro Martínez Rivero abogado.-INAP.- Los gobiernos locales que cesen tras las próximas elecciones, y se mantengan en funciones hasta que se constituyan los nuevos órganos con los concejales electos, deben principalmente velar por su correcta sustitución y ejercer mientras tanto, salvo que razones de urgencia debidamente justificadas exijan otra cosa, meras labores de administración ordinaria que no condicionen las orientaciones de quienes los sustituyan. Este límite afecta, desde luego, a la potestad reglamentaria, que no puede ser ejercida por un gobierno local en funciones; menos aún cuando se trate de regular, por medio de ordenanzas locales, materias sometidas a reserva de ley.
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes (87.000 hab,)
El artículo 194.1 de la Ley Orgánica 5/1985, de 19 de junio, de Régimen Electoral General (en adelante LOREG) estipula que el mandato de los miembros de los ayuntamientos es de cuatro años contados a partir de la fecha de su elección, en los términos previstos en el artículo 42.3 LOREG, precepto, este último, que determina que los mandatos, de cuatro años, terminan en todo caso “el día anterior al de la celebración de las siguientes elecciones”. Esto es, por lo que a las próximas elecciones municipales se refiere, y tras publicarse en el BOE, de 2 de abril de 2019, el Real Decreto 209/2019, de 1 de abril, por el que se convocan elecciones locales y a las Asambleas de Ceuta y Melilla para el 26 de mayo de 2019, el mandato de los alcaldes y concejales finaliza el 25 de mayo de 2019, a las 23.59h.
Tras la celebración de las elecciones municipales, del próximo 26 de mayo de 2019, se inicia un periodo –habitualmente breve, aunque puede extenderse en el tiempo- hasta la constitución de la nueva corporación, donde la actividad de los ayuntamientos queda limitada a la administración “ordinaria” o cotidiana de los asuntos municipales. En particular, una de las principales funciones de los miembros de las corporaciones locales salientes será ordenar lo necesario para garantizar que la constitución de los nuevos ayuntamientos se realice con total normalidad.
Ni la doctrina ni la jurisprudencia han abordado, con el necesario detalle y rigor –salvo casos puntuales que se relacionan más adelante-, la diversa problemática que puede darse durante esa etapa “en funciones” en los gobiernos municipales; ni, en especial, los límites a la potestad normativa municipal durante la misma. El objeto de este artículo es, pues, aclarar el margen de actuación de las corporaciones en la preparación y aprobación de disposiciones de carácter general (reglamentos, ordenanzas, decretos,) durante un periodo que se puede alargar durante cuarenta días, o más si se trata, por ejemplo, de conformar los nuevos miembros o representantes de los municipios en entidades de carácter supramunicipal (como áreas metropolitanas o mancomunidades intermunicipales).
II. Funciones de “administración ordinaria” de los miembros de las corporaciones locales
Como ya hemos apuntado, los miembros de las corporaciones municipales que resulten elegidos el 26 de mayo no toman posesión de forma inmediata, por lo que tras la celebración de las elecciones se inicia un periodo donde las funciones de los gobiernos salientes se ven limitadas. A este respecto, establece el art. 194.2 LOREG, y el art. 39.2 del Reglamento de Organización, Funcionamiento y Régimen Jurídico de las Entidades Locales (ROF), en términos idénticos, que “una vez finalizado su mandato los miembros de las Corporaciones cesantes continuarán sus funciones solamente para la administración ordinaria hasta la toma de posesión de sus sucesores, en ningún caso podrán adoptar acuerdos para los que legalmente se requiera una mayoría cualificada”.
Sin duda el concepto, indeterminado, de “administración ordinaria” (cuyo alcance y significado no establece la legislación electoral ni la local) es la clave para comprender qué pueden hacer, y no, las corporaciones locales durante el periodo que estamos analizando entre la celebración de elecciones y la toma de posesión de los miembros electos. Periodo en el que además de no poder adoptarse decisiones que requieran una mayoría cualificada (prohibición absoluta del art. 194.2 LOREG in fine), tampoco podrán adoptarse –como veremos- aquéllas que puedan exceder de lo ordinario, cotidiano o habitual y que puedan limitar de alguna forma las decisiones o políticas de los nuevos representantes elegidos en las urnas.
En efecto, conforme a lo establecido en el artículo 194.2 LOREG un gobierno local en funciones no puede adoptar, “en ningún caso”, acuerdos para los que se requiera mayoría cualificada; por lo que debemos remitirnos a lo establecido en el art. 47 de la Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las Bases del Régimen local (LBRL), donde se establece que:
1. Por regla general los acuerdos de las corporaciones locales se adoptan por mayoría simple (art. 47.1).
2. Requiere mayoría absoluta (y, por tanto, cualificada) la adopción de acuerdos en las siguientes materias (art. 47.2):
“a) Creación y supresión de municipios y alteración de términos municipales.
o) Las restantes determinadas por la ley”.
En ningún caso podrán, pues, los miembros salientes tras las elecciones de mayo adoptar acuerdos en las materias relacionadas en el art. 47.2 LBRL.
Por lo que se refiere al concepto de “administración ordinaria”, dentro del que encajan las decisiones o acuerdos que puede adoptar un gobierno local en funciones, JAVALOYES DUCHA, MIGUEL H., citando a otros autores como SANCHEZ MORETÓN, F. considera que “el concepto de administración ordinaria faculta a la Corporación en funciones para administrar los asuntos cotidianos, corrientes y habituales de forma que su actividad normal se mantenga y continúe, cumpliendo por tanto con las obligaciones contraídas. En esta línea, la JEC consideró que durante el período en que se encuentre en funciones, la Corporación saliente deberá abstenerse de adoptar decisiones que puedan condicionar el futuro de la entidad y más concretamente la labor de los nuevos Concejales electos una vez que hayan tomado posesión de sus cargos” [“El cese de las Corporaciones Locales; limitaciones propias del periodo de administración ordinaria tras el proceso electoral”. Revista de Derecho Local, 1 de abril de 2015].
Así pues, un primer criterio para delimitar el concepto de “administración ordinaria” puede ser diferenciar entre la simple aprobación de actos de trámite o actos reglados (resolución de una convocatoria, adjudicación de contratos, licencias,) que pueden entenderse comprendidos dentro del ámbito de una corporación en funciones, y aquéllos otros actos o acuerdos cuyos efectos y compromisos pueden extenderse más allá del correspondiente ejercicio y, por tanto, comprometer las políticas de los nuevos concejales electos.
Otro criterio, válido, sería limitar el concepto de “administración ordinaria” a las funciones específicas que encomienda la normativa a los miembros de las corporaciones locales salientes; y que se traduce, por ejemplo, en la obligación impuesta en el art. 36.1 ROF: “el tercer día anterior al señalado por la legislación electoral para la sesión constitutiva de los Ayuntamientos, los Concejales cesantes, tanto del Pleno como, en su caso, de la Comisión de Gobierno, se reunirán en sesión convocada al solo efecto de aprobar el acta de la última sesión celebrada”. Esto es, como actuación previa a la constitución de la nueva corporación municipal, los concejales salientes deben reunirse para aprobar el acta de la última sesión celebrada antes de las elecciones. A su vez, corresponde a los secretarios e interventores municipales tomar las medidas necesarias para que “el día de la constitución de las nuevas Corporaciones Locales se efectúe un arqueo y estén preparados y actualizados los justificantes de las existencias en metálico o valores propios de la Corporación, depositados en la Caja Municipal o entidades bancarias, así como la documentación relativa al inventario del patrimonio de la Corporación y de sus Organismos autónomos” (art. 36.2 ROF). Igualmente corresponde a la corporación en funciones la organización de la sesión constitutiva de la nueva corporación (acuerdo de la Junta Electoral Central de 13 de junio de 1995).
Se trata de actuaciones dirigidas a facilitar la toma de posesión de los nuevos concejales, que por su paralelismo podemos equiparar con lo dispuesto en el artículo 21.3 de la Ley 50/1997, de 27 de noviembre, del Gobierno, donde se estipula que “el Gobierno en funciones facilitará el normal desarrollo del proceso de formación del nuevo Gobierno y el traspaso de poderes al mismo y limitará su gestión al despacho ordinario de los asuntos públicos, absteniéndose de adoptar, salvo casos de urgencia debidamente acreditados o por razones de interés general cuya acreditación expresa así lo justifique, cualesquiera otras medidas”.
Esto es, el gobierno estatal en funciones debe limitarse, fundamentalmente, a facilitar la toma de posesión del nuevo gobierno elegido; y no podrá (art. 21.5) ejercer facultades como aprobar el proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado, ni presentar proyectos de ley a las cámaras legislativas.
III.- La “administración ordinaria” comprende todo aquello que no condicione, comprometa o impida las políticas de los nuevos representantes municipales (sentencias de la Sala 3ª del Tribunal Supremo, de 12 de marzo de 2019 o de 5 de diciembre de 2005).
Publicado por Luis Barbado en 8:48 No hay comentarios:
Etiquetas: Álvaro Martínez Rivero, Juan Mestre Delgado, La potestad normativa de las entidades locales
"Las restricciones sostenidas durante años sin evaluar sus consecuencias han terminado por generar graves problemas en los recursos humanos de nuestras Administraciones. De forma particular cabe señalar la alarmante interinidad, la distorsión de la estructura de los recursos humanos y el aumento de la media de edad de los empleados públicos"
Por Luis Gordo González. IDLUAMblog.- Diferentes crisis económicas han afectado a nuestro país en las últimas décadas. Ello ha provocado que desde el año 1993 las Leyes de Presupuestos Generales del Estado hayan limitado, de una u otra forma, el acceso al empleo público, como fórmula para restringir el gasto público.
Etiquetas: edad de funcionarios, envejecimiento
Publicado por Luis Barbado en 7:50 No hay comentarios:
" La supervisión administrativa por gobiernos supramunicipales es muy limitada y solo se puede revisar la legalidad de sus actos y no su oportunidad política o idoneidad"
Por Carmen Navarro Gómez. IDL-UAM blog.- . Analizar la evolución de la autonomía local en España a lo largo de cuatro décadas significa aproximarse a unos actores que han jugado un papel clave en la modernización del país y en la consolidación de la democracia. Los gobiernos locales fueron, en los inicios de ésta a finales de los años 70, espacios en los que los ciudadanos aprendieron a socializarse en una nueva cultura de libertad, elecciones competitivas y participación en los asuntos públicos; y colaboraron decisivamente a establecer las bases -en servicios y en infraestructuras- para la actividad económica. Desde los ayuntamientos se desplegaron políticas que, en un primer momento, dotaron a ciudades y pueblos de infraestructuras y servicios básicos y más tarde, ante la demanda ciudadana, la habilitación legal para complementar la acción de otras administraciones (antiguo art. 28 LBRL) y gracias a tres lustros de bonanza económica, añadieron a sus objetivos algunos del estado de bienestar, extendiendo su acción a ámbitos como la atención a los mayores, la vivienda o la educación infantil, entre otros.
Niveles medios de autonomía
Etiquetas: autonomía local, Carmen Navarro Gómez, IDL.UAM, sistema electoral local, supervisión
NOTA DEL EDITOR (Rafael Jiménez Asensio): Manuel Zafra Víctor, profesor de Ciencia Política en la Univeridad de Granada y ex-director general de Administración Local en el Gobierno central y en la Junta de Andalucía, es un excelente conocedor de los gobiernos locales. Una firma invitada de indudable prestigio para este modesto Blog, como antes lo ha sido alguna otra (Mikel Gorriti). El tema elegido esta vez es la Política Municipal. Y en este breve, pero profundo post, el autor pone el acento en la esencia de la Política: priorizar entre bienes igualmente valiosos en un contexto siempre de recursos limitados. Nadie interesado en la política, que el autor revitaliza en su crucial papel, quedará indiferente ante estas líneas. Coincide la difusión de la presente entrada, además, con las elecciones municipales de 26 de mayo de 2019 y con la próxima formación de los nuevos gobiernos locales. Disfrútenla, pues el texto lo merece.
“La política consiste en una dura y prolongada penetración a través de tenaces resistencias, para la que se requiere, al mismo tiempo, pasión y mesura. Es completamente cierto, y así lo prueba la historia, que en este mundo no se consigue nunca lo posible si no se intenta lo imposible una u otra vez.” (Max Weber, El político y el científico, Alianza Editorial, 1988, p. 178)
Manuel Zafra Víctor. La Mirada Institucional blog. En no pocas ocasiones el término política recibe una connotación peyorativa o abiertamente crítica. Considerar “politizada” una decisión implica la censura ante el desplazamiento espurio de criterios objetivos e imparciales por un interés partidista. Esta actitud propicia el asedio de la ciencia, el derecho, la técnica o la ética contra la política para reducir o, al menos, acotar su ámbito. Se impone pues abordar la política en términos más ecuánimes, tratando de perfilar su singularidad y la consiguiente necesidad de dignificarla.
La política requiere el equilibrio, la tensión creativa, entre dualidades, en principio contradictorias: convicción y responsabilidad; entrega apasionada y mesurada frialdad; pensar lo imposible para conseguir lo posible, en suma evaluación crítica de la realidad en referencia a un ideal. De entrada no cabe someter uno de los términos del binomio al otro, en función de un caso concreto primará la responsabilidad sobre la convicción o al contrario. La convicción no ponderada por la responsabilidad provoca sectarismo, pero la responsabilidad sin convicción genera oportunismo acomodaticio. Asimismo, la convicción se erige en condición para el largo plazo y la mentalidad estratégica en la formulación de políticas, pero ha de tener sentido de la realidad. La responsabilidad, la previsión de las consecuencias y efectos de una determinada política, es tributaria del corto plazo y los condicionantes de la realidad, si bien puede significar un primer paso para metas más ambiciosas.
Ideólogos y expertos
(*) El texto de esta entrada reproduce algunos pasajes de un texto de mucha mayor extensión que, sobre el mismo, título será publicado en los próximos meses por EUDEL (Asociación de Municipios Vascos) en el marco de un libro sobre Ejes de la Política Municipal Vasca: 2019-2023. Agradezco sinceramente a EUDEL la invitación cursada para participar en ese intersante marco de reflexión colectiva sobre una cuestión de indudable trascendencia y con frecuencia tan abandonada: los gobiernos municipales y la política local.
Etiquetas: Manuel Zafra Víctor, política municipal
Peligros, oportunidades y tres condiciones de éxito para la gestión del conocimiento en las AAPP
"De nada sirve encontrar espacios de socialización, de conversación, de compartición si no existe foco y un plan previo diseñado que lo haga encajar en la cultura corporativa"
Por Jesús Martínez. Trabajo Colaborativo blog. La semana pasada más de 20 expertos se reunieron en el CEJFE para hablar de gestión del conocimiento en el ámbito público. Como ya recogí en el anterior post, en algunos casos se explicaron experiencias aplicadas (tres mesas redondas); y, en otros, se expusieron diferentes puntos de vista sobre cómo iba a evolucionar –o está evolucionando- la gestión del conocimiento.
La gestión del conocimiento ante su gran oportunidad
Desde los años 2000, tanto las organizaciones como la propia disciplina de la gestión del conocimiento han evolucionado. Hace 15 años solo podríamos encontrar experiencias aplicadas de gestión del conocimiento en muy pocas organizaciones, y mediante gravosas inversiones. Y la mayoría del presupuesto y el enfoque, tal y como hemos escrito en otras ocasiones, era para la tecnología. Como se fue comprobando, la orientación a la tecnología y a procesos ( más que a personas) generó una gran decepción y, progresivamente, se fueron abandonando estas experiencias. Con la crisis de 2007, definitivamente, se acabó cualquier intento de establecerlos. Con ello, se abortó lo que podría haber sido la creación de una estructura mínima de gestión del conocimiento en la organización. No hubo, salvo casos contadísimos (el mío propio) áreas, unidades, etc. dedicadas a impulsar esta gestión.
Este factor anterior fue el que permitió, a mi juicio, la aparición de lo que conocimos en su día como comunidades de práctica, las cuales se extienden, con muchos nombres, por las organizaciones. E impulsadas casi siempre (y en ausencia de una unidad específica titular) por los departamentos y unidades de formación. Y aquí está la oportunidad: si la organización ha sido capaz de metabolizar una de las herramientas de más éxito en gestión del conocimiento, como han sido las CoPs, también puede plantearse hacerlo con el resto de herramientas. Y de forma sencilla y con los profesionales que ahora tiene. Vendría a ser (y permitidme la metáfora) gestión del conocimiento de proximidad.
La colaboración -y por extensión la gestión del conocimiento- se ha de diseñar. Hace un par de años, en una entrada en este mismo blog ya avisaba de que hay vida más allá de las comunidades de práctica. Con ello, me refería a que diferentes problemas de conocimiento pueden tener también diferentes soluciones. Me gusta especialmente este esquema tan sintético de Carlos Merino en los en el que se ponen en juego todos los factores implicados: qué reto de conocimiento te planteas resolver, que enfoque/ eje desarrollarás, qué te va a ayudar y cómo sabrás que funciona. En el ámbito público la experiencia de Serveis Socials de l’Ajuntament de Barcelona puede ser un buen ejemplo en esta orientación integral.
La gestión del conocimiento según Carlos Merino
La evolución de la gestión de conocimiento la hace mas social. El rol del conocimiento cambia y provoca que la disciplina se adapte
Durante el año 17, en el proceso de documentación del libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital, comprobé que uno de los factores más repetidos que explicaba el desprestigio de la formación tradicional -entendida como formación transmisiva- había sido su desconexión con el rendimiento y con la aportación a la mejora de los resultados organizaciones. En las organizaciones más vanguardistas se optaba por enfocar la formación y el aprendizaje directamente ligado al rendimiento. Con lo cual, se sustituían las estrategias de evaluación tradicionales de la formación basadas en Kilpatrick (transferencia e impacto) y se substituían por entrevistas de evaluación (no de cumplimiento) sino de desarrollo) (aquí lo explico). Y este es un nuevo peligro al que nos enfrentamos: que las experiencias de gestión del conocimiento que ahora, en un momento más favorable, pueden ponerse en práctica, queden desligadas del rendimiento de los profesionales y de su contribución (comprobada y contrastada) a la mejora de la organización. Con lo cual, necesitamos más reflexión y establecer nuevas métricas.
Condición de éxito 3: línea directiva alineada y gobernanza de todo el sistema
Es este un problema complejo. En ausencia de propietario de la gestión del conocimiento. En parte porque los departamentos de recursos humanos no están enfocados a estos aspectos; y, en parte, porque los departamentos de formación entienden que su relación es muy lateral, no hemos desarrollado ni articulado sistemas de gobernanza.
Con lo cual, ahora le doy sentido a las palabras de Joaquim Carbonell, el cual señalaba que ante propuestas complejas y dimensionadas de GC, la dificultad de encontrar al gran patrocinador era crucial. Ámbitos tan transversales como los que toca la gestión del conocimiento, o encuentran fuerte patrocino, o no prosperan. En organizaciones más experimentadas, señalaba en el libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital, habían optado por la C-Suite: formación y recursos humanos, como CEOS, integrados en la alta línea de dirección de la organización. No es el caso de las Administraciones Públicas que más allá de ámbitos voluntaristas no han podido representar este importante papel de soporte y de apoyo.
Todo ello (lo comprobamos siempre) fracasa ante directivos no formados (ni sensibilizados). Y este no es un aspecto de fácil solución. Personalmente es una de las barreras que creo más relevante. Y es un aspecto muy perverso y muy complejo. En el plano teórico todos coincidimos. Pero, y es la evidencia, se acaba imponiendo el que la rueda no puede parar;(. Lo urgente de cada día, mata lo importante. Encontrar y hacer un reset en la organización es una tarea titánica. Con lo cual, en ausencia de roles directivos ambidiestros, que con la mano izquierda dirigen la gestión, y con la mano derecha establecen el desarrollo de personas, no lo tendremos fácil para la introducción y consolidación de programas globales de gestión del conocimiento.
Y ya para acabar este largo post, y no caer en el desánimo, recupero la aportación de Cristian Figueroa en la que nos ofrece una reflexión conjunta con Ana Rodera,donde señalan las competencias que han de poseer ( y en las hemos de formar) a los profesionales que quieran tener éxito en este tipo de propuestas. Las divide en habilidades de las personas, habilidades para la sostenibilidad de grupos y habilidades para el proceso colaborativo. Y, finalmente, un fresco decálogo para la colaboración, que encuentro muy inspirador.
Etiquetas: adaptación, gestión del conocimiento, habilidades directivas, Jesús Martínez

References: artículo 194
 artículo 42
 Real Decreto 
in fine
 artículo 194
 artículo 21