Source: https://es.scribd.com/doc/6701861/Folberg-y-Taylor-Mediacion-Resolucion-de-Conflictos-Sin-Litigio
Timestamp: 2016-05-01 10:30:55+00:00

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La mediación es un proceso que debe aplicarse a diversos conflictos y desavenen-
cias. El propósito de este capítulo es familiarizar al lector con la diversidad de
aplicaciones de la mediación, y señalar las técnicas de mediación que son únicas
en lo que se refiere a determinadas categorías de desavenencias. Algunas son
categorías de conflicto, en las cuales la mediación ha funcionado de manera
adecuada. Otras representan nuevos usos de Ja mediación, o una extensión de
ellos, hacia categorías de desavenencias que tradicionalmente se han resuelto por
medio de otros métodos de resolución de conflictos.
Este capítulo sólo tiene el propósito de proporcionar un panorama general de
la aplicación de la mediación a los tipos de conflictos expuestos. Aquellos que
trabajan en estas áreas, pueden tener la impresión de que nuestro análisis es
superficial. S u finalidad no es sino ofrecer un breve examen de la variedad de usos
para la mediación. Cada uno de los temas se expondrá de manera más extensa. Las
tres áreas de conflicto son tan extensas, y el uso potencial de la mediación tiene
tal alcance en cada una de ellas, que no intentamos hacer una exposición resumida
de ellos en este libro. Aunque los conflictos obrero/patronales, las desavenencias
comerciales y los conflictos internacionales sin duda se prestan a los conceptos y
técnicas que aquí se explican, una exploración profunda de dichos temas reque-
riría tres libros por separado.
Muchas de las otras áreas de desavenencia potencial pueden incluirse en las
categorías de subtemas especiales para la aplicación de los conceptos y las téc-
nicas de mediación que hemos explicado. Los problemas relativos a cuidados de
salud y hospitales, desavenencias del consumidor, conflictos relacionados con
los deportes, asuntos sobre límites de áreas, diferencias intergubemamentales y
de dependencias, desacuerdos de la industria de la construcción, y problemas
bancarios, en conjunto, presentan consideraciones únicas, o bien requieren una
sensibilidad particular o un conocimiento más profundo, dignos de un estudio
especial. Sin duda, el lector pensará en otras áreas que podrían beneficiarse me-
diante la aplicación de técnicas de mediación. Si los conceptos y enfoques que
se desarrollan en este libro demuestran su veracidad, deben constituir un funda-
mento sólido para todas estas especialidades. Las similitudes de cada aplicación
deben ser mayores que las diferencias. Los usos de la mediación como enfoque de
participación a la solución de problemas, son infinitos. Lo que exponemos a
continuación no es sino una muestra.
Mediación de vivienda y vecindario
En 1980, una gran parte de la población estadounidense habitaba viviendas que
no eran de su propiedad (según las cifras del Bureau of the Census 1982-1983,
sección 1349, pág. 751), y es posible que las cifras que corresponden a viviendas
de renta aumenten al formarse más familias, y la propiedad individual de las ca-
sas habitación se decline debido al desempleo y a la inflación. Es frecuente que
la propiedad de viviendas de renta absorba una parte considerable del panorama
total de la inversión económica de un terrateniente, aunque para el arrendatario
un departamento no constituye solamente una pérdida o ganancia tributaria, si-
no un hogar, es decir, un lugar que debe responder a las necesidades del arren-
datario en cuanto a la intimidad de un lugar privado, y todos los aspectos de
seguridad. Dado que las alteraciones en este ambiente hogareño amenazan las
necesidades básicas que describe Maslow (véase el Capítulo Cuatro), el inquilino
suele sentir una gran inquietud. En muchas ocasiones, el propietario de la vi-
vienda pierde sensibilidad en cuanto a esta dimensión cuando trata con el in-
quilino, dando lugar a una ansiedad aún mayor, con el correspondiente aumento
de frustración y temores que producen una conducta defensiva en forma simul-
tánea. Esta entidad ascendente puede reducirse a través de la mediación, y no del
arbitraje o el litigio en dichas desavenencias de arrendador/anendatario.
Por esta razón, y debido a que los estudiantes deben aprender la forma de
ser cooperativos, sin perder su aplomo, en las situaciones de arrendatario, nume-
rosas universidades de gran tamaño que cuentan con miles de estudiantes aloja-
dos en unidades de renta, promueven la mediación de desavenencias contando
con un equipo de recursos humanos para ofrecer servicio a los estudiantes en
forma de mediadores. Asimismo, las autoridades citadinas de vivienda, y los cen-
tros de justicia de vecindario, ha promovido la mediación, como una forma de
conciliar conflictos sobre vivienda.
Los mediadores que atienden a clientes con desavenencias sobre vivienda,
pueden encontrarse ante cambios entre el papel de mediador, según definimos
antes, y los papeles de educador y abogado. Aunque cada papel constituye una
parte necesaria del servicio total para ayudar a las personas en relación a los con-
flictos sobre vivienda, es preciso diferenciar el papel de abogado de aquél de
mediador, especialmente si una persona debe cubrir las expectativas de manejar
un caso que requiere ambas funciones.
A continuación se describe un ejemplo que muestra la diferencia CMtre la
función de mediación y la de abogado. Tres hombres jóvenes, de 19 años de
edad, rentaron una casa que era el hogar de un ejecutivo joven, cuyo empleo
requería que permaneciera en una subsidiaría en Inglaterra durante un año. To-
do el mobiliario y los artículos típicos que forman un menaje de caja estaban
disponibles para el uso de los inquilinos, a excepción del estéreo y de algunos
artículos más de índole personal que se encontraban bajo llave en un armario.
Los inquilinos habían prometido no fumar dentro de la casa. Los tres firmaron un
contrato de renta para ese efecto. Cuando el propietario regresó, descubrió un
orificio de tamaño considerable en la alfombra de pared a pared, una cama con
su correspondiente ropa blanca con deterioro imposible de reparar, un estéreo
fuera de servicio y colocado en un lugar diferente dentro del armario, y únicamen-
te dos de los inquilinos originales; el tercero se había mudado hacía un mes, sin
pagar su parte de la renta. A pesar de que cada uno de los inquilinos había depo-
sitado una fianza, su monto total no cubría la perdida de la renta, ni los daños.
El propietario debió hacer un viaje por avión a Houston en dos semanas para
atender a los intereses de su compañía, y no le fue posible encontrar rastro de su
inquilino faltante. Por lo tanto, acudió a una oficina autorizada para tratar pro-
blemas de vivienda de la comunidad, que ofrecía servicios de mediación sin car-
go. Debido a que el propietario y los inquilinos no tenían una relación continua,
después de llegar a un arreglo sobre los daños, así como por razones pragmáti-
cas sobre horarios, el mediador en asuntos de vivienda decidió que gran parte del
trabajo se manejaría por teléfono y mediante reuniones individuales, en las cua-
les se entrevistaría únicamente con el propietario o bien con los inquilinos. En
dichas sesiones privadas, el mediador asumió una parte considerable de la fun-
ción educativa que mencionamos antes. El propietario recibió información acer-
ca de sus derechos legales y de los procedimientos acostumbrados relativos al uso
de la fianza, así como a las posibles consecuencias de hacer uso de sus derechos
ante el tribunal. El propietario decidió intentar una conciliación de la desavenen-
cia a través de la mediación formal. Posteriormente, el mediador se comunicó de
manera telefónica con los dos antiguos inquilinos e hizo arreglos para una reunión
individual, insistiéndoles en que convencieran al inquilino faltante de asistir, da-
do que ellos podrían resultar responsables de los daños que éste había causado.
Los tres inquilinos llegaron a esa reunión, pero el que se había mudado se
mostraba rudo y poco cooperativo. El mediador comenzó informándoles la gra-
vedad de la situación y sus responsabilidades potenciales en el caso de que no
estuvieran en posibilidad de acudir a la mediación en estas circunstancias. En es-
ta reunión individual, los arrendatarios ventilaron sus resentimientos recíprocos,
y llegaron a una decisión en lo que se refiere a un nivel aceptable de reembolso,
y a una división equitativa de los costos entre los tres. A continuación, el mediador
se comunicó telefónicamente con el propietario, quien había presentado un aná-
lisis de costos total al mediador durante una reunión anterior; el análisis mostraba
el costo de reposición o reparación de los objetos dañados, y una lista de aquellos
que habían desaparecido.
Aplkadón a divanu iltuacloncs de conflicto
El convenio de los inquilinos no se ajustaba a las demandas del propietario,
así que se hicieron planes para una sesión de mediación conjunta (etapa 3 del
proceso de mediación: creación de nuevas opciones). Durante la sesión se exa-
minaron diversos proyectos y cantidades nuevas, tomando en cuenta la posibili-
dad real de los inquilinos en cuanto a cubrir dicha suma. Se delineó un plan de
reembolso mutuamente aceptable, después de una negociación muy activa que
requirió considerable orientación e impulso del mediador para evitar discusiones
acaloradas. El mediador redactó un plan de mediación que reflejaba los acuerdos,
y se celebró una breve sesión con la asistencia, tanto de los inquilinos como del
propietario para firmar y distribuir el documento. Además, el mediador explicó
el papel que el funcionario de vivienda debe asumir cuando los términos del
convenio no se respetan durante la puesta en práctica. Estuvieron de acuerdo en
que la etapa de revisión legal y marcha del proceso sería innecesaria si todos
cumplían con sus compromisos, así que la etapa mencionada se postergó. No
obstante, uno de los arrendatarios informó que su padre, alto funcionario de una
empresa, le había dicho que llevara el documento a casa, para que el abogado de
la compañía pudiera revisarlo. Todo marchó adecuadamente durante la etapa
de puesta en práctica durante un mes, después de lo cual uno de los antiguos
inquilinos, después de que el abogado de su padre revisó el plan de mediación, de-
jó de aportar su cantidad semanal. Cuando el propietario, que aún se encontraba
en Houston, dio aviso de ésto, el mediador envió notificaciones de violación
del convenio de mediación a todos los antiguos arrendatarios, junto con una
declaración de que su papel había cambiado, de mediador a abogado del pro-
pietario. A continuación, hizo saber a éste la forma de defender sus derechos so-
bre los reembolsos que aún estaban pendientes mediante una demanda menor
por daños y perjuicios, así como la forma de obtener una orden de embargo de
sueldos del antiguo inquilino que había faltado a su compromiso. El cambio del
mediador, de una posición neutral a abogado del propietario, tuvo como base la
violación del convenio de mediación, y fue posible mediante la descripción de
puesto de funcionario de vivienda, y el acuerdo anterior de los participantes. Si el
mediador no hubiera obtenido la autorización para asumir este papel, habría
referido el caso a otros profesionales.
Los funcionarios de vivienda para ciudades, proyectos de vivienda, u otras
instituciones, como universidades y otras de enseñanza superior, pueden in-
tervenir para informar a los estudiantes que viven ahí en lo que se refiere a su
responsabilidad en el alquiler, contribuir a mitigar los daños a los inquilinos,
permitiendo el subarrendamiento, o advertir a los propietarios respecto a prác-
ticas peligrosas ilícitas, o poco éticas. Además, es posible pedir su intervención
en casos de violación a códigos de construcción y vivienda, en busca de una
resolución de mediación.
La mediación proporciona un marco excelente para ventilar sentimientos
negativos. Permite que los participantes aprendan lo que significan las acciones
responsables, y cuáles son las consecuencias negativas que es posible eludir me-
diante convenios. Da lugar a que se tomen decisiones con base en la justicia, y no
solamente en lo que se dictan las leyes.
Aunque ios aspectos de limpieza no se consideran como un daño, ni consti-
tuyen un rubro deducible de un depósito de fianza según las leyes de muchos
estados, cualquier propietario que haya tenido la necesidad de limpiar un de-
partamento en condiciones extremas de suciedad, sabe que se requiere tiempo y
dinero, y que dichas condiciones rebasan el desgaste normal debido al uso. (Una
opción que es posible tomar en consideración durante la mediación (pero tal
vez no en un litigio), es que los inquilinos regresen a limpiar el lugar personal-
mente). La mediación puede ayudar al propietario a que evite lanzamientos que
significan costos elevados y requieren de tiempo, así como sentencias sumarias,
mediante el ofrecimiento de una oportunidad para discutir, tanto los problemas
ocultos, como los manifíestos. Un acontecimiento que viene al caso, se relaciona
con una madre soltera que vivía bajo el respaldo económico de ADFC y que
era una inquiiina excelente en todos los aspectos, pero continuamente pagaba la
renta con un retraso de por lo menos de dos semanas. El propietario, que había re-
cibido la advertencia de mantener registros cuidadosos, dedicó tiempo a llenar y
enviar por correo avisos de pago de cada mes, durante ocho meses. Estaba cansado
de la situación. En lugar de lanzarla, se desarrolló otra opción a través de la
mediación. Esta mujer no podía pagar, sino hasta obtener el cheque de ADFC, a
pesar de que la renta se vencía cada día quince. Se estableció un prorrateo de 20
días, de manera que al mes siguiente la renta vencería el día 5, concediendo a la
inquiiina varios días de gracia en caso de que el cheque se expidiera con demo-
ra. En otro caso, el propietario expresó que enviaría un aviso de 30 días a dos
inquilinos si éstos no podían acudir a la mediación por sus constantes fricciones
acerca del alto volumen de su equipo de sonido, y del gato que necesitaba un ma-
yor control. Al utilizar una consecuencia legítima y natural con el propósito de
motivar a los inquilinos para que ventilaran sus diferencias a través de media-
ción, el propietario conservó a dos arrendatarios. Todos los puntos que mencio-
namos en capítulos anteriores corresponden al uso de la mediación en los con-
flictos de inquilino/propietario, y otros relativos a vivienda. Los estilos que son
efectivos con ciertos grupos de minoría o culturales, no funcionan de manera
tan adecuada con otros. Dependiendo de las circunstancias y de la urgencia del
problema, puede ser conveniente celebrar sesiones en forma de reuniones pri-
vadas, mediación conjunta, o sesiones públicas a las que asistan otros miembros
del vecindario (Merry, 1982). En aquellos conflictos que se relacionan con per-
sonas que desean (o deben) permanecer en una relación, probablemente es mejor
celebrar todas las sesiones como conjuntas con todos los participantes. Según
observó Merry (1982, pág. 35): "La disposición de un inquilino de establecer
un compromiso con su propietario puede ser mucho mayor cuando sus planes
son de permanecer en el departamento durante otros diez años, en comparación
con un inquilino que ha estado ahí durante diez años, pero que piensa mudarse la
semana siguiente". Por lo tanto, los mediadores no deben tomar en cuenta so-
lamente la relación pasada, sino considerar la relación futura esperada de los
participantes para entender su motivación para conciliar diferencias, o de manera
recíproca, ganar y marcharse.
Aplkadón a dlvcrm* illuaclones de conflicto
Cuando los propietarios han contratado a gerentes o intermediarios, como por
ejemplo, subcontratistas, es conveniente que todos estén presentes durante por lo
menos la fírma del convenio, sino es que en las fases de creación de opciones y
toma de decisiones. También es importante que todas las fechas y los procesos
estén claros, sean específicos y alcanzables, además de definir quién va a su-
pervisar la puesta en marcha del plan. Contar con manuales bien redactados y
completos acerca de las leyes y los procedimientos básicos, facilita la función
educativa, y numerosos conflictos pueden evitarse a través de esta función edu-
cativa antes de que se conviertan en desavenencias que requieren mediación.
Al igual que las dependencias y los funcionarios designados que se descri-
bieron antes, las asociaciones de vecindario pueden proporcionar no sólo infor-
mación sino también adiestramiento y servicios de mediación no profesionales
a sus miembros. Un ejemplo notable de un programa de este tipo es el Commu-
nity Board Program (Programa del Consejo de la Comunidad) (Shonholtz,
1981), que comprende a líderes de la comunidad y a representantes de vecinda-
rio en el área de San Francisco. Estos programas no se limitan a desavenencias
sobre viviendas. Pueden comprender la mediación de conflicto acerca de esta-
cionamiento, control de animales, seguridad, tratamiento de la basura, uso de
subvenciones, y otros problemas que pueden perturbar la vida de un vecindario.
Estos servicios de mediación de vecindario pueden contribuir a que tales des-
avenencias se conviertan en valores positivos de la comunidad, y promover la
responsabilidad individual y comunitaria. Al resolver los conflictos individua-
les, evitan que aumente la frustración y la conducta criminal. Algunos centros
que tratan conflictos de vecindario celebran sus sesiones a la vista del vecinda-
rio, de tal manera que todos se enteran del resultado, y por lo tanto evitan una
agitación mayor. Eludir problemas, evitando que crezcan, representa posible-
mente la razón más poderosa para instituir la mediación en desavenencias sobre
vivienda y otros conflictos de vecindario.
Desavenencias educativas
Los padres y los maestros a menudo se ven atrapados en conflictos respecto a
lo que creen que es el plan más adecuado de instrucción para las necesidades
educativas de un niño. A pesar de que casi todos los padres atraviesan por ex-
periencias de esta índole por desavenencias relativas a sus hijos, incluso en los
salones de clase de educación regular, la identificación, evaluación y la ubica-
ción de niños minusválidos en programas apropiados ha ocasionado una serie de
desavenencias sobre educación especial. Sin duda, en un aspecto tan vital de res-
ponsabilidades paternas y sociales, los sistemas y los procedimientos requieren
desarrollarse para reducir estos conflictos educativos, así como para evitar ser-
vicios de asesoría legal a quienes se sienten intimidados por el sistema educativo.
En un intento por ofrecer a los padres de niños minusválidos que requieren
de educación especial, una oportunidad de compensación y adquisición de fa-
cultades el Congreso aprobó la Ley Pública 94-142 en 1975, en forma de esta-
DeuvenenclM cducaUvaa
tuto de depósito de fondos para ayudar a los estados a desarrollar servicios de
educación especial. Una dependencia federal desarrolló reglamentos precisos,
aunque complejos, para llevarla a la práctica. En dichos reglamentos, los padres
recibían derechos detallados: formar parte del desarrollo de un Plan Educativo
Individual (PEÍ), recibir notificación previa sobre los cambios en el Plan Edu-
cativo o ubicación de su hijo, y obtener notificación y acceso a todas las juntas
escolares que tengan relación con su hijo. La meta de esta legislación fue estipu-
lar la oferta de una "educación pública adecuada sin costo", en el ambiente me-
nos restrictivo posible.
El lenguaje de los educadores, y los pasos de procedimientos requeridos ba-
jo esta ley, como la junta de PEÍ, tienden a intimidar a los padres. En la mayoría
de las juntas de PEÍ, los padres suelen enfrentarse a un número tres o cuatro ve-
ces mayor de especialistas y valuadores educativos. Además, la amplia gama de
opciones disponibles para ayudar a su hijo minusválido con frecuencia es
desconocida para los padres, o muy limitada en alcance. Esta deficiencia esta-
blece la etapa de conflicto entre padres y funcionarios escolares, a menos de que
reconozcan los factores que intervienen en su desavenencia. Una vez que los
padres y el distrito escolar alcanzan un punto de grave diferencia -es decir, cuan-
do el uso de los procedimientos locales es, según la opinión tanto de los padres
como del distrito escolar, improductivo e inútil-, resulta conveniente pensar en
la posibilidad de mediación educativa. La mediación puede contribuir a resolver
los problemas en desavenencias, mediante la presentación de una tercera parte
neutral que puede revelar los problemas ocultos, así como garantizar que los
padres y los educadores se están comunicando en el lenguaje de mediación:
avance hacia un acuerdo.
Cuando surgen conflictos relativos a los derechos u obligaciones de los ni-
ños minusválidos, los padres y los distritos escolares reciben derechos para las
audiencias correspondientes al proceso bajo LP 94-142, donde se presenta la
información y el testimonio, así como las declaraciones de los propios testigos
relativas a los problemas de la desavenencia, frente a un oficial de audiencias, que
es un arbitro con la facultad de decidir lo que es conveniente hacer. Las audien-
cias debidas del proceso, a pesar de tener un carácter menos estricto y formal que
los trámites regulares de un tribunal, mantienen un marco de adversarios. Ade-
más, son tan complejas, requieren tanto tiempo (por lo general de 60 a 90 días),
y constituyen una forma tan costosa de resolver estos conflictos educativos,
que por lo general plantean la necesidad de abogados o asesores legales espe-
cialmente capacitados, para presentar los puntos de vista individuales de los
padres y las escuelas, según el procedimiento adecuado (Bateman, 1980). Por
esta razón se les ha eludido como un método de resolución de conflicto. Aun-
que se ha intentado recurrir a procesos de negociación informales, con frecuen-
cia éstos no reconocen la situación de poder desigual, o son menos efectivos
Un ejemplo de desavenencia sobre educación especial puede esclarecer la
necesidad de programas de mediación. La madre de una nifia de doce años, re-
Aplktkdón a diverMí iltuaciones de conflicto
trasada mental con posibilidades de recibir adiestramiento (RMA), deseaba que
el distrito escolar le proporcionara tres horas al día de instrucción académica en
lectura, lenguaje, matemáticas y de ortografía.
El distrito escolar se rehusó, con el argumento de que, a pesar de existir un
programa disponible en la escuela a la que ella asistía, no era política del distri-
to inscribir a nifíos minusválidos en dos programas individuales. Esta desave-
nencia se llevó a mediación con éxito, y la niña recibió una hora al día de
Otros ejemplos de desavenencias educativas que se han sometido a media-
1. Los padres desean una mayor cantidad de supervisión personalizada, de lo
que la escuela está dispuesta a proporcionar.
2. A pesar de que el niño se ha seleccionado para recibir servicios de educa-
ción especial por graves problemas emocionales, la escuela no cuenta con
3. La escuela no ha ofrecido servicios relacionados, como transporte y trabajo
4. Los padres que desean que su hijo con problemas de aprendizaje tenga lu-
gar en una aula especialmente habilitada, pero el distrito considera que sus
instalaciones son demasiado restrictivas para proporcionar dicho espacio de
5. Los padres no están de acuerdo con el diagnóstico de la escuela respecto al
problema educativo de su hijo.
6. La escuela desea expulsar a un estudiante de educación especial comprobado.
7. Los padres desean un lugar privado fuera del estado, debido a que no existen
lugares públicos comparables dentro de su propio estado, pero el distrito se
rehusa a cubrir los gastos de dicho lugar.
8. El distrito se rehusa a designar a un niño como candidato para más de un
programa de educación especial (incapacidad de aprendizaje y perturba-
ción emocional).
Existen numerosas estipulaciones legales relativas a conflictos sobre educa-
ción especial. La Sección 504 del Decreto de Rehabilitación de 1963 (U.S.C. 29
& 706), es un estatuto sobre derechos civiles que prohibe la discriminación con-
tra individuos minusválidos en cualquier programa que reciba fondos federales,
y que incluye a la mayoría de las escuelas (Neighborhood Justice Center of
Atlanta, 1982, pág. 17). A pesar de que esta estipulación no está limitada a la
educación, tiene un fuerte efecto en ella, incluyendo el derecho "libre de barre-
ras" de acceso físico a los edificios. La Ley de causas está compuesta por la in-
terpretación de los tribunales del estado y federal de la Sección 504, así como por
los estatutos y disposiciones aplicables locales y del estado, también tiene un
efecto en las desavenencias sobre educación especial. El proceso debido y los
derechos sobre protección de igualdad que garantiza la Constitución en sus En-
Desavenendaí educativas
mienda Quinta y Décima Cuarta, también han servido como base legal para desa-
venencias sobre educación especial (Neighborhood Justice Center of Atlanta,
1982,pág. 19).
Los distritos escolares de doce estados y de Washington, D.C., actualmen-
te cuentan con programas de mediación sobre educación especial: Connecticut,
Colorado, Horida, Georgia, lowa, Michigan, Nueva Jersey, Nueva York, Caro-
lina del Norte, Oregon, Texas y Wyoming. Estos programas de mediación aumen-
tan el proceso existente de resolución de conflictos al proporcionar otra alternativa
a la audiencia del proceso correspondiente. La mediación puede ser simultá-
neamente a la audiencia del proceso correspondiente, o bien puede usarse como
primer paso para resolver desavenencias, sin renunciar a los derechos de los
padres o los distritos de solicitar una audiencia de procedimiento debido en una
etapa posterior, si la mediación no conduce a una serie de acuerdos (Gallant,
1982, págs. VII-VIII). Estos programas y redes de mediación se basan, en gran
parte, en el criterio y el adiestramiento que imparte la División de Preparación de
Personal, Oficina de Educación Especial, Oficina de Educación de los Estados
Unidos, y la National Association of Social Workers (NASW) (Asociación Na-
cional de Trabajadores Sociales). En la mayoría de estos programas de media-
ción, los padres, incluso en aquellos casos en que se solicitaron una audiencia del
debido proceso bajo la LP-94-142, pueden acudir a mediación para tratar sus
preocupaciones en cualquier punto previo al veredicto final, dictado por un ofi-
cial de audiencias, o bien después de que la audiencia del debido proceso no ha-
ya conseguido resolver los problemas continuos. En la mayoría de los progra-
mas, el distrito cubre los costos, lo cual significa un factor de motivación para los
padres hacia el uso del programa. La típica audiencia del debido proceso cuesta
varios miles de dólares; dicho costo suele ser de dos mil a tres mil dólares úni-
camente para establecer la audiencia, y la cifra puede aumentar hasta quince mil
a veinte mil dólares, lo cual constituye una cantidad prohibitiva para la mayor
parte de los distritos escolares. En contraste, los mediadores certificados por el
estado por lo general tienen un costo para el distrito de entre 100 a 500 dólares por
día. Considerando las ventajas de la mediación en lo que se refiere a menores
gastos de tiempo, dinero, participación del personal, y pensión para todos los
participantes, la mediación indudablemente es una alternativa preferible y mere-
ce una posición reconocida en el flujo de desavenencias de las escuelas locales
hasta los departamentos de educación del estado.
Tanto Galland (1982), como el Neighborhood Justice Center of Atlanta
(NJCA, 1982) (Centro de Justicia de Vecindario de Atlanta), desarrollaron mo-
delos de capacitación en forma específica para las desavenencias sobre educa-
ción especial. Ambos hacen énfasis en el aprendizaje que se está experimentan-
do, según las tres definiciones básicas: mediador, padre y representante escolar
(maestro, administrador o ambos). Ambos pueden encajar en el proceso universal
de 7 etapas que señalamos en el Capítulo Tres.
El modelo del NJA hace hincapié en el uso de las reuniones individuales,
después de que los contendientes tuvieron la oportunidad de explicar sus per-
Aplicación • divanu lituaciones d« conflicto
cepciones del problema, y sus posiciones, sin interrupción alguna del mediador
o de los demás participantes. La meta del mediador es conseguir un acuerdo
firmado (que puede ser solamente una declaración de intención para celebrar
posteriormente otras reuniones), dentro de una sesión de maratón de un día. Las
reuniones privadas tienen el propósito de diluir la atención, mantener el control,
y crear y ponderar nuevas opciones (etapa tres del proceso de mediación). Las
opciones aceptables se someten al análisis del mediador dentro de un marco de
negociación sobre posiciones, en sesiones conjuntas. El mediador debe tener
una gran habilidad para saber en qué momento debe permitir a los participantes
que negocien y discutan por sí mismos, y en el cuál debe intervenir durante la
etapa cuatro. El papel del mediador en este modelo es actuar como medio positi-
vo y agente de la realidad, pidiendo continuamente a los participantes que pongan
en duda el grado absoluto de sus propias percepciones y posiciones, y que bus-
quen una convergencia. En este modelo, los mediadores también redactan el plan
de mediación al finalizar la sesión, para que los participantes lo firmen.
El departamento de estado, de educación, u otra dependencia designada por
lo general es responsable de dar las disposiciones para la etapa 6: revisión legal
y seguimiento del proceso. El departamento hace esto, asegurándose de que el
sistema de mediación en sí mismo está de acuerdo con los precedentes federales,
estatales, y otras disposiciones legales. Asimismo, pueden funcionar como la más
alta autoridad para vigilar la puesta en marcha del convenio escrito, por parte del
personal, y más aún, suele establecer y proporcionar el seguimiento en cuanto a
los participantes, así como la evaluación del proceso de mediación y los media-
dores. El departamento de educación, que por lo general es la parte a quien se
acude en caso de que el convenio de mediación sufra violaciones, en este caso
también puede mandar a un mediador para que extienda las funciones de
mediación (etapa 7: análisis y revisión).
La educación especial no es la única área en la que la mediación se aplica a
la instrucción. Los padres que buscan asesoría legal para las necesidades únicas
de una persona dentro de una burocracia educativa, pueden encontrarse con que
la mediación es la mejor manera de resolver un conflicto (Galland, 1982), sostie-
ne que los estudiantes deben recibir una preparación que les permita desarrollar
sus habilidades de mediación y prepararse para los conflictos de la vida.
En la actualidad se están desarrollando curricula para proveer a los estudian-
tes con habilidades para llevar a la mediación sus propios conflictos en el salón
de clases y fuera de la escuela. El plan de acción de Fellers (1982, pág. 58),
requiere que el interventor, por lo general el maestro, actúe como mediador y
conduzca a los niños a través del proceso de mediación que se describe en el
Capítulo Tres, pidiéndoles que vayan a la "esquina del conflicto", donde siguen
una secuencia de cinco pasos en solamente unos cuantos minutos:
1. Cada estudiante, hombre omujer, expone su punto de vista del problema sin
2. El maestro repasa lo expuesto y esclarece.
3. Los estudiantes y el maestro deciden una solución.
4. El maestro ayuda a evaluar la conducta para disminuir en todo lo posible la
probabilidad de que vuelva a ocurrir.
5. Los estudiantes se manifiestan mutuamente un indicio de reconciliación.
Los distritos escolares atraviesan en este momento por restricciones financieras
que requieren opciones desfavorables para los intereses de incluso amplios seg-
mentos de sus estudiantes; un caso relativo es una decisión que concierne a cuál
edificio escolar debe cerrarse. En lugar de intentar un arbitraje sobre el conflicto
inevitable entre grupos, ocasionado por este cierre, los consejos escolares po-
drían contratar a una persona que actuara como mediador para la situación,
mientras ellos mismos funcionan como consejeros que intervienen en el proceso
de mediación durante la segunda etapa (localización de hechos, y aislamiento de
problemas), como consultores informados acerca de las realidades del panorama
financiero. Posteriormente, saldrían de la controversia, mientras los representan-
tes de las facciones estarían desarrollando opciones y alternativas, y haciendo
En este modelo, el consejo escolar reasumiría su papel acostumbrado co-
mo más alta autoridad, cuando el plan, acordado por los representantes durante
la mediación, estaría siendo sometido al consejo para su ratificación (etapa 6:
revisión legal y seguimiento del proceso). Si el plan se ajustara a todos los re-
quisitos legales, el consejo lo adoptaría, y después se haría responsable por la
supervisión y la revisión periódica o bien por los cambios subsecuentes (etapa
7). De esta manera, los consejos escolares podrían cumplir sus responsabili-
dades civiles y legales en forma efectiva, permitiendo un sistema flexible de
representación. Las instituciones afectadas podrían por sí mismas recibir la
facultad para tomar decisiones en la mediación. Las facciones en competencia se
sentirían influidas en el proceso de toma de decisiones, sin tener que ejercer
presiones o cabildeo entre los miembros individuales del consejo escolar. Dado
que dichas facciones, también tendrían acceso a la información completa y
permiso para ponderar los pros y los contras de cada posible opción, habría una
mayor posibilidad de que aceptaran la decisión.
Dado que las escuelas se enfrentan a problemas, como la supresión de la
segregación, es necesario descubrir nuevos medios para disminuir la tensión, y
encontrar formas efectivas de cumplir los mandatos constitucionales y estatuta-
rios. William F. Lincoln (1981), hizo una excelente descripción de mediación
exitosa en una escuela secundaria pública que eliminó el conflicto racial. Al usar
de manera eficiente las técnicas de mediación de vaivén entre los líderes de
estudiantes de color, los líderes de estudiantes blancos y el director, le fue posi-
ble, a través de la mediación, llegar a una conciliación sobre los problemas y
eliminar la violencia. Sin duda, la mediación puede ayudar, no solamente en la
planeación futura, sino también en una crisis inmediata, aplicando técnicas de
vaivén (Capítulo 6).
Aplicación a divermí iltuaclones de conflicto
Como observamos antes, es necesario establecer una diferenciación entre
personas que proporcionan servicios de mediación, y aquellas que realizan una
función como abogados. A través de nuestra experiencia hemos aprendido que
es difícil mantener la credibilidad en uno y otro papel cuando es una persona la
que realiza dichos papeles en secuencia, o en forma simultánea. Por lo tanto, las
dependencias y los programas designados para proporcionar ambos tipos de ser-
vicio en ambientes educativos, recibirían una asesoría adecuada para nombrar a
las personas o equipos específicos para cada función.
El proceso de mediación puede proporcionar un marco para la exploración
profunda de los problemas, las opciones y las consecuencias; por parte del padre
súbitamente confrontado con una reducción arbitraria en la edad de admisión al
jardín de niños, que ignora las habilidades de desarrollo del niño, hacia el distrito
escolar obligado a suspender, ya sea la banda o el equipo de fútbol, por presiones
financieras. En lugar de permitir medidas incompletas o soluciones temporales
que pueden causar que los problemas ocultos se profundicen aún más, creando
una mayor tensión e interferencia en el avance del niño o de la escuela, la me-
diación puede dar lugar a un enfoque tan necesario del conflicto, procurando un
futuro mutuamente deseable. Esta facilita las facultades para el individuo (o el
grupo), para adoptar las alternativas adecuadas, permitiendo que las entidades
designadas, como directores y superintendentes sean quienes tengan la respon-
sabilidad final de ratificar el plan de acuerdo con los criterios predeterminados.
Dichos administradores, pueden seguir siendo responsables del desarrollo de
las políticas, o bien de la "perspectiva más amplia", pero pueden dejar que la
mediación concille la mayor parte de las decisiones menores. La mediación no
menoscaba la autoridad; la refuerza, al colocarla en una secuencia adecuada.
Los consejeros escolares y los psicólogos escolares, así como los adminis-
tradores, deben recibir capacitación en las habilidades de mediación, de tal
manera que los distritos y los estudiantes puedan usar el proceso de mediación
sin tener que pagar a una entidad extema. Numerosos consejeros escolares en
la actualidad proporcionan mediación informal cuando se les consulta sobre
desavenencia, como riñas entre estudiantes o choques de personalidad entre es-
tudiantes y maestros. Esto requeriría que los departamentos de educación, así
como los departamentos de consultoria o psicología, crearan currícula para dar a
los estudiantes graduados una oportunidad de experimentar la mediación en
desavenencias educativas. Tenemos la esperanza de que los estados con pro-
gramas de mediación también proporcionen adiestramiento en mediación para
quienes ocupan actualmente estos puestos en la instrucción secundaría.
En las escuelas de enseñanza superíor, así como en los niveles de primaria
y secundaria, se están desarrollando sistemas curriculares para enseñar a los
estudiantes sobre habilidades de resolución de conflictos como la mediación.
En la actualidad, las universidades ofrecen programas para los graduados, dise-
ñados para proporcionar capacitación profesional para los futuros mediadores,
como mencionamos en el Capítulo 6. No obstante, también se están desarrollan-
do programas para estudiantes no graduados, que les ofrecen conceptos centrales
Mediación de policfa y crisis
acerca de la naturaleza de conflictos interpersonales, de la comunidad e interna-
cionales, así comq la selección de procesos adecuados de resolución de conflic-
tos. Estos sistemas curriculares se adaptan de manera satisfactoria al espíritu de
las universidades interdisciplinarias de artes liberales, que hacen énfasis en las
habilidades de liderazgo al capacitar a sus estudiantes.
Comprendiendo desde el nivel preescolar hasta el universitario, la tendencia
será a elevar al máximo el discernimiento de los contendientes, al permitirles
que mediten en soluciones creativas, en lugar de imponer respuestas tradiciona-
les a problemas modernos. Si los sistemas educativos usan la mediación, estarán
promoviendo dos de los principios más respetados de la educación: el aprendiza-
je por experiencias, y el diseño correctos de modelos.
Mediación de policía y crisis
La mediación constituye un útil auxiliar a otras estrategias para intervención
de crisis y resolución de conflictos que en la actualidad proporciona la policía y
otros servicios. Algunos programas de capacitación para oficiales de policía in-
cluyen trabajo con mediación. Creemos que es conveniente expandir esta capa-
citación, y el curriculum debe hacer énfasis en el papel del oficial como media-
dor de las numerosas desavenencias con que se enfrenta la policía.
La policía se requiere para evitar el aumento de violencia y otros tipos de
conducta criminal. Con frecuencia, no existe estatuto criminal o civil que sirva
como base para que un oficial pueda detener o arrestar a una de las partes en una
desavenencia, aunque, según la opinión de los demás, el problema es lo sufi-
cientemente grave y amerita que se llame a una tercera parte, en muchas oca-
siones con la sola intención de que el oficial "haga algo, haga cualquier cosa,
simplemente para detenerlos". La sociedad ha ordenado que la policía se con-
vierta en la fuerza que haga cumplir la paz, es decir, la autoridad que se enfren-
te a los conflictos manifiestos que podrían afectar la seguridad de las partes en
sí mismas, o de los demás. Se les ha encasillado en el papel de mediadores, es
decir, aquellos que están ubicados entre las facciones, los que deben instruir a
éstas en lo que se refiere a reglas y procesos, así como a hacer cumplir dichas
reglas, con el objeto de dar lugar a la resolución de conflictos o al manejo de
los conflictos. Numerosos oficiales han funcionado durante años como mediado-
res efectivos, sin siquiera haber identificado su papel como tal. Aunque la reso-
lución de conflictos y las habilidades de manejo de conflictos son inherentes a la
mayoría de las modalidades de adiestramiento para oficiales, el proceso y el pa-
pel de mediación probablemente no se han definido aún de manera clara.
El papel del oficial que funciona como mediador, es igual al papel de todos
los mediadores: ayuda a las personas en conflicto a que encuentren una forma
segura y aplicable para salir del conflicto, y que dicha forma salve las aparien-
cias y satisfaga sus necesidades con resultados más satisfactorios que cualquier
acción ilegal, como la violencia. El proceso de siete etapas que describimos en el
Aplicación a divcnas situaciones de conflicto
Capítulo Tres, sigue siendo la base de la mediación, pero debe adaptarse a las
circunstancias inmediatas; la mayor parte de la mediación que realizan los ofi-
ciales de policía corresponde a la de maratón.
Es probable que la mayoría de los oficiales de policía no hayan tenido el lu-
jo o la necesidad de dedicar mucho tiempo a la primera et2^a de la mediación:
crear la estructura y la confianza. Una de dos, o bien las partes sienten respeto o
mortificación ante la presencia del oficial, o bien se muestran abiertamente hos-
tiles. En el primer caso, el oficial puede usar la deferencia y la autoridad para ha-
cer énfasis en la toma de decisiones; en el segundo caso, realmente es igual; la
sociedad le ha ordenado a este oficial que esté ahí. La falta de respeto de los
contendientes no va a detener al oficial para que actúe de manera efectiva como
mediador. La segunda etapa de la mediación, la localización de hechos y el
aislamiento de problemas, es algo que los oficiales de policía han aprendido
muy bien en su capacitación. La cantidad de mediación que se requiere depen-
de de la evaluación de la situación específica que haga el oficial. La etapa 3, o
sea, desarrollar nuevas opciones, comprende una serie de habilidades que siem-
pre han constituido una técnica de reserva. ¿Con cuánta frecuencia un oficial se
ha visto obligado a informar a los contendientes sus opciones de conducta, y las
consecuencias implícitas? ¿Qué tan seguido ha tenido que informar un oficial a
un alborotador?: "lo golpeaste y estás arrestado. Si me golpeas a mí, irás a pri-
sión. ¿Por qué no te marchas a casa, y dejas todo por la paz?".
En ocasiones, los oficiales deben ayudar a los contendientes a tomar deci-
siones. Un sargento de policía, relató un caso en el cual se utilizó la mediación, y
que puede servir como ejemplo. Una esposa, cuyo marido había encontrado un
animal oculto en la cochera, llamó al oficial. El esposo deseaba matar al animal
con su rifle de caza 22, pero la esposa había estado gritando que deseaba que el
oficial lo detuviera antes de que él mismo, o alguien más, saliera lastimado.
Aunque el conflicto era entre el esposo y la esposa, el problema real era cómo
sacar al animal de la cochera, de lo cual la pareja se había olvidado en su
conmoción. El oficial tuvo que situarse entre los cónyuges como una tercera
parte neutral para reestablecer la comunicación efectiva, y ayudarles a desarro-
llar más opciones, además del "dispara versus no dispares".
El oficial llevó a cabo cierta localización de hechos con la pareja, para des-
cubrir lo que había hecho hasta el momento, y con quién había hecho contacto.
Posteriormente, volvió a presentar el problema ("el hecho de que usted grite, no
va a sacar de aquí al animal. Veamos quién puede"), y les ayudó a localizar a la
unidad de control de animales más cercana, que contaba con personal capacita-
do y con redes para sacar al animal sin herirlo. Ésta era una opción que la pareja
había pasado por alto, mientras discutía. Otra forma en que el oficial les ayudó
durante la mediación fue informando al marido acerca de las leyes que se re-
lacionan con el disparo de armas de fuego dentro de la ciudad. En esta situación,
debido al trabajo del oficial como mediador, el problema se abordó de manera
efectiva y segura, los contendientes se calmaron y reconciliaron, y el animal so-
brevivió sano y salvo.
Posiblemente, el ejemplo más común en el que la policía usa el proceso de
mediación y sus habilidades respectivas, a veces incluso sin tener un marco
conceptual para uso, es el área de desavenencias domésticas. Son los espectado-
res quienes llaman a la policía, porque les molesta el ruido y la amenaza de la
violencia física, o bien, los propios contendientes a menudo acuden a la autoridad
por las mismas razones. Estas suelen llegar a la escena con poca información so-
bre las fuentes del conflicto. En este caso, la mediación constituye el medio más
confiable y útil de resolución de desavenencias. Alguien debe calmar a los con-
tendientes, y restablecer el orden lo suficiente para garantizar la seguridad de
todos los miembros de la familia. El oficial sabe que, como un mediador de cri-
sis, sea hombre o mujer, no está en posición de ofrecer terapia. Sin embargo,
alguien debe ayudar a estas personas para que dejen de pelear. Esta función pa-
cifista del oficial de policía está respaldada por la autoridad inherente para hacer
cumplir los reglamentos y convertirse en arbitro. La mediación es un proceso y
un papel que se ajusta en forma muy adecuada a esos conflictos domésticos.
Cuando una de las partes deja a la otra fuera de la vivienda, o dispone de sus pose-
siones en forma ilegal, el proceso de mediación es mucho más rápido que el liti-
gio y el arbitraje ordenado por tribunales.
Cuando se llama a los oficiales de policía al lugar en que ha ocurrido
desavenencias domésticas, la primera determinación que es necesario hacer se
refiere a si ha habido maltrato físico. Cuando existen evidencias de que éste
existió, algunos estados toman la decisión, sin dejar opción al oficial: el oficial
debe tomar a una de las partes, o a más de ellas, bajo custodia, con el propósito
de evitar un mayor maltrato. Debido al riesgo de que el maltrato continúe des-
pués de que la policía se ha retirado, la mediación no es necesariamente la téc-
nica predilecta de los oficiales en estas desavenencias domésticas. Manuales
como el de Schreiber (1979), pueden proporcionar a los oficiales técnicas para
restituir la calma en las situaciones de crisis en general, así como en las de-
savenencias domésticas. Poner en claro ante la parte agresora lo inaceptable de
su conducta puede conllevar consecuencias legales que no pierden fuerza a tra-
vés de la mediación. Este delito sin duda requiere un mayor compromiso de
nuestros recursos, y más investigación. La publicación Altemative Means of Fa-
mily Dispute Resolution (Medios Alternativos de Resolución de Desavenencias
Familiares) (Davidson, Ray y Horowitz, 1982), reúne diversos artículos dignos
de mencionarse respecto al tema de la mediación en la violencia doméstica.
Cuando los hijos requieren cuidados, pero ambos cónyuges están bajo cus-
todia, el personal designado, como el oficial a cargo, por lo general pueden dejar
el libertad a uno de los cónyuges, o ambos, durante 24 horas o el fin de sema-
na, para permitirles que tomen las medidas necesarias en cuanto a sus hijos, con
la estipulación de que las partes no deben tener un encuentro directo. Con fre-
cuencia, el oficial debe usar la mediación u otras habilidades de manejo de
conflictos para coordinar la libertad de los cónyuges y su necesidad de salir y
entrar al hogar, o de compartir el medio de transporte.
Apllcadón a divenaa iltuaclones de conflicto
Existen otras situaciones en las que el uso hábil de la mediación resulta
aconsejable para la policía y los trabajadores que deben manejar la crisis: alter-
cados entre ebrios, peleas o amenazas con arma blanca o revólver, y desavenen-
cias que surgen de diferencias culturales, raciales, étnicas o religiosas. En dichas
desavenencias, la mediación permite una resolución más oportuna y satisfacto-
ria de las diferencias, que en la secuencia arresto/encarcelación/adjudicación.
Sin duda, constituye un procedimiento mucho menos costoso para los conten-
dientes; además, los contribuyentes no se ven en la necesidad de gastar fondos, en
honorarios a abogados designados por el tribunal para la defensa, fiscales de
condado, y el recurso escaso del tiempo de los jueces, así como los costos im-
plícitos en la alimentación y el alojamiento de los agresores en prisión. Aunque
no estamos pronunciándonos a favor del cese de arrestos por delitos graves, su-
gerimos que la disminución de las hostilidades a través de la mediación puede
ahorrar tiempo y dinero a todos.
Otro tipo de intervención que con frecuencia se solicita al personal de poli-
cía para que actúe como mediador, es en los casos de secuestro, rehenes, y ame-
nazas de suicidio. A pesar de que las amenazas de violencia pueden no ser te-
mas adecuados para la mediación, el oficial puede actuar como agente de la
realidad y factor que facilite la comunicación entre las personas que amenazan
con un acto determinado, y las personas con quienes deben negociar. En caso de
rehenes o secuestro, el FBI, o el equipo de negociación táctica pueden constituir
la autoridad, mientras que el oficial de policía local señala el proceso de me-
diación. Si las negociaciones entre la autoridad y el agresor se llevan a cabo a
través de la mediación dirigida por la policía local, es posible delinear un plan
que resulte ideal para una solución rápida, aunque desde luego no estamos
pronunciándonos a favor de un compromiso hacia la violencia o las amenazas
(Véase el Capítulo 10). En los casos de suicidio, el oficial de policía puede necesi-
tar constituirse en mediador entre la persona que lanza la amenaza de suicidio, y
aquélla hacia la cual la primera sostiene sentímientos fuertes de ira, remordi-
miento, o dependencia.
Otra aplicación de la mediación con que la policía y los trabajadores en
casos de crisis deben familiarizarse es su uso en problemas de delincuencia me-
nor (Salius, 1983), agresiones civiles, y otros delitos juveniles (Vorenberg, 1982).
Numerosas comunidades están investigando los servicios de mediación, como
es el caso del Near West Side of Cleveland's Community-Youth Mediation Pro-
gram (Programa de Mediación más Próximo de la Comunidad Juvenil de Cle-
veland) (Kavalec, 1983). Algunos Programas Juveniles de mediación/desviación
se basan en el Scottish Children's Hearing System (Sistema Escocés de Au-
diencias Infantiles), que se instituyó en Escocia mediante un decreto del parla-
mento hace 10 aííos (Children's Hearing Project, 1982) (Proyecto de Audiencias
Infantiles). Numerosos proyectos en todo el país usan la mediación, así como los
servicios de asesoría y trabajo social, para que actúen como programa de desvia-
ción para aquellos que se adaptan a algunos criterios (primer delito, sin anteceden-
tes, etc.). Estos son ideales en los casos de robos en almacenes, vandalismo, y
cargos menores en lo que se refiere a bienes personales, porque permiten que la
víctima tenga la oportunidad de negociar la restitución adecuada.
En estos programas dictaminados por autoridades, o relacionados con tribu-
nales, la mediación proporciona a los jueces la opción de conciliar conflictos
derivados de los delitos, sin litigios costosos y absorbentes en tiempo. Los ofi-
ciales de policía, cuyos arrestos concluyen con estos programas, probablemen-
te no tienen que rendir testimonio en estos trámites de tribunal, y por lo tanto, se
ven liberados para realizar su trabajo de hacer cumplir la ley sin tener que
intervenir en el aparato judicial.
Gran parte de la literatura más antigua sobre la teoría y las técnicas de media-
ción se desarrolló en relación con las desavenencias laborales.
Debido a la riqueza del material y los antecedentes en al área de mediación
laboral, no revisaremos los recursos y los procedimientos disponibles sobre di-
cho tema. No obstante, existen numerosas desavenencias en el lugar de trabajo
que no se someten a mediación porque no se relacionan de manera directa con
los contratos colectivos de trabajo. Es la aplicación de la mediación a este tipo
de desavenencias en el lugar de trabajo, lo que deseamos exponer aquí.
La experiencia de los gerentes de personal, los supervisores y los ejecutivos
en general, respalda la misma conclusión: los conflictos no resueltos entre tra-
bajadores, o entre los trabajadores y la gerencia, dan como resultado una pérdi-
da de productividad. Las personas de todas las ocupaciones van a afirmar que los
aspectos más incómodos y que generan tensiones en sus empleos residen en
los conflictos interpersonales que experimentan de manera cotidiana entre sí, y
con sus colegas o supervisores. Ha habido una lamentable ausencia de mecanis-
mos efectivos para reducir, abordar o eliminar conflictos en el lugar de trabajo. La
mayoría de los adultos dedica gran parte de su vida a trabajar dentro de organiza-
ciones. Si los conflictos son inevitables (véase el Capítulo 2), las organizaciones
deben trazar planes al respecto, y desarrollar estrategias de resolución de con-
Muchas personas carecen de las habilidades personales de negociación y
comunicación para hacer frente con éxito a otros contendientes con sus percep-
ciones de los problemas, generar una discusión útil, examinar las opciones, y
efectuar negociaciones. Con frecuencia, no están en posibilidades de hacer más
que una solicitud cortés de que se realicen cambios, sin tener la autoridad para
producir los cambios que están buscando. Las personas que intervienen en
desavenencias dentro del lugar del trabajo, tienen dos opciones: pueden perma-
necer en sus empleos, o bien pueden marcharse. Si se quedan, la tendencia sue-
le ser a intentar el alivio de las tensiones, fingiendo que el conflicto no existe, o
manipulando a otras personas para que incurran en acciones que, según su opi-
nión van a reducir el conflicto. Si estos dos enfoques para hacer frente al conflic-
to no dan resultado, el último recurso es dejar el empleo, un riesgo que pocas
Aplicadón a divtms liluaclones de conflicto
personas pueden tomar en épocas de difícultades económicas. Al verse condena-
das a situaciones pasivas, las energías de las personas se canalizan hacia enfo-
ques negativos como la evasión, el no acatamiento, y otras conductas obstruc-
cionistas o destructivas que proporcionan una satisfacción temporal, pero suelen
conducir al despido no voluntario u otras consecuencias indeseables.
Para romper este ciclo negativo, es necesario dejar que los conflictos de un
trabajador asomen a la superficie en los momentos adecuados, y que un super-
visor con empatia y apoyo los reconozca. En lugar de estar sujeto a un juicio
personal como equivocado o malo por tener el conflicto ("Vaya, simplemente es
un alborotador"), el trabajador en cuestión debe recibir la ayuda del supervisa
para especificar el conflicto, e intentar separar el conflicto manifiesto de los pro-
blemas ocultos o internos. Un pequeño esfuerzo de mediación puede contribuir
notablemente a alcanzar la paz y la productividad en el lugar de trabajo.
Esta explicación considerablemente abstracta, puede ilustrarse mediante el
siguiente ejemplo. Un consejero era empleado en una gran organización no lu-
crativa con diversas sucursales, una de las cuales se dedicaba a ayudar a ado-
lecentes alcohólicos. Este consejero se preocupaba por los derechos de los clien-
tes al sigilo, y por su responsabilidad personal de seguir criterios federales
estrictos al informar sobre los datos que debía anotar en una forma requerida
por el estado en cuanto a responsabilidad. Debido a que los criterios federales
imponían una multa personal de $5,000 dólares en caso de no acatamiento, el
consejero discutió este asunto con su superior inmediato, que provenía de otra
sucursal que ocupaba ese puesto desde época reciente. Dicho coordinador no
estaba consciente de las dimensiones de la situación conflictiva, legal y ética, y
no podía, o no estaba dispuesto, a familiarizarse más con estos aspectos. En lu-
gar de aprobar la conducta del consejero al poner este asunto bajo su considera-
ción, lo consideraba como una amenaza a su incipiente autoridad, y catalogó al
consejero como un alborotador en las reuniones privadas que sostuvo con otros
coordinadores del programa. Insensible al dilema ético, y evitó que avanzara la
resolución sobre el problema, dejando al consejero y a otros trabajadores de
servicio directo con la indicación de rendir sus informes ante el estado.
Dado que el coordinador era considerado inaccesible, el consejero informó
a los demás acerca del problema, e intentó obtener la atención del director eje-
cutivo. Al sentirse atrapado en el dilema de tener que reconocer la falta de peri-
cia de su coordinador en un asunto básico, el director ejecutivo trató de eludir el
conflicto mediante la reconsideración del patrón de su personal, con el propósito
de eliminar el puesto del consejero, con el pretexto de estar atravesando por
problemas presupuéstales en la dependencia. Se planteó al consejero la opción
de cambiarse a otro puesto (que no estaba bajo los reglamentos federales), o de
aceptar el reajuste. El conflicto manifiesto -como proteger los derechos de los
clientes éticamente, sin dejar de cumplir con las reglas del estado-, nunca se
resolvió. El conflicto se distorsionó con la explicación de que la medida lateral
se debía a aspectos presupuéstales y "problemas de personalidad" entre los dos
individuos; si bien esto no era verdad en el origen, sí acabó siendo cierto al final.
El estado de ánimo general de los empleados se vio adversamente afectado, y el
desempeño personal disminuyó, dando como resultado recortes presupuéstales
En este caso, la mediación del conflicto manifiesto habría evitado las dis-
torsiones posteriores y las pérdidas de la dependencia que surgieron debido a la
supresión del conflicto. Si la organización sin fines de lucro hubiera tenido ac-
ceso a los servicios de mediación -ya fuera como servicio interno por indica-
ciones del director ejecutivo o de algún otro funcionario de alto nivel, o bien
suministrados a través de un servicio de resolución de desavenencias de empleo
por contrato, con base en una asesoría-, el coordinador no se habría sentido tan
amenazado por su propia falta de conocimientos, el consejero no se habría visto
obligado a tener que pasar sobre la autoridad de su coordinador, y el director
ejecutivo no hubiera tenido que encubrir la situación, creando cambios maquia-
vélicos en el sistema.
Otros ejemplos de desavenencias en el lugar de trabajo, que pueden dis-
tfaer la atención del propósito primordial de la empresa, seflalan la necesidad
de que los gerentes y supervisores se conviertan en mediadores efectivos para sus
empleados. Un gerente comercial de una clínica médica puede requerir la
capacidad de someter a mediación una desavenencia entre doctores sobre la for-
ma de distribuir los activos de la corporación profesional, así como conflictos
entre enfermeras sobre qué suministros pedir, y además conflictos entre el per-
sonal de oficina respecto a la forma de presentar las cuentas a las compañías de
seguros, o programar las vacaciones. Dejar sin solución cualquiera de estos con-
flictos podría significar la disminución de la eficacia del equipo de profesiona-
les y el personal de apoyo, y por lo tanto, la capacidad del personal de ofrecer a
los pacientes una atención médica de funcionamiento satisfactorio. Dejar sin
solución cualquiera de estos conflictos daría lugar a condiciones que llevarían a
la pérdida de empleados bien capacitados, en especial si los conflictos se
convirtieran en patrones rígidos.
Las desavenencias patronales suelen caer en las categorías que describe la
Figura 5. Segijn dichas categorías, es posible que se desarrolle un conflicto entre
un supervisor y un empleado respecto a la percepción de éste sobre sus necesi-
dades financieras, su compensación real, y las normas de la industria relativas a
compensación con respecto a los antecedentes y la perspectiva actual del emplea-
do en cuanto a sus necesidades financieras. Si el empleado antiguamente pen-
saba necesitar un sueldo de $20 mil dólares para tener un nivel de vida adecuado,
pero ahora piensa que éste nivel de vida no es factible con dicho sueldo, está atra-
vesando por un conflicto del nivel III que puede traducirse en un conflicto del nivel
II entre dichas necesidades financieras percibidas, su sueldo, y las normas in-
dustriales que evitan que reciba un sueldo mayor. Si él no es capaz de resolver
este conflicto -ya sea mediante un contrato colectivo cuyo propósito es elevar
las normas industriales para sueldos de este puesto, o percibiendo este sueldo co-
mo sólo una parte de su compensación total-, puede convertirse en un empleado
amargado que tenga discusiones constantes con un supervisor inmediato (o sus
í-fr
n §'
Mediación en d lugar de trabajo
compafieíos). Un mediador que llega al escenario de este tipo de conflicto debe
ser cuidadoso para no permitir que los conflictos ocultos del nivel II signifiquen
que la gerencia culpe al empleado por no producir de acuerdo con sus capacida-
des, aunque dicha situación sea consecuencia adicional del conflicto de nivel I.
Algunos conflictos patronales son simplemente lo que parecen, y permane-
cen únicamente en un nivel, mientras que otros comprenden dos o tres niveles.
No es posible someter exitosamente a mediación conflictos que se originan en el
nivel III, a menos de que la persona, hombre o mujer esté dispuesta a hacer fren-
te a sus propias creencias y posiblemente a cambiarlas. Dado que es socialmente
aceptable tener "problemas con el jefe", o esperar que surjan conflictos persona-
les entre el personal de oficina, numerosos conflictos que se originan en el nivel
II se ocultan bajo la terminología del nivel I. Los conflictos del nivel II son más
difíciles de resolver con respuestas simplistas.
En lo que se refiere a la totalidad de conflictos, mientras más niveles in-
tervengan, más tensa será la situación. Todos esperan que exista cierta cantidad
de fricciones entre determinados puestos, como por ejemplo una secretaria y un
jefe. Es frecuente que estos conflictos estén centrados en una discrepancia, entre
la descripción de puesto del o la subordinada, y sus intereses. Esto puede ser to-
lerable para ambas partes, pero son pocos los empleados que pueden tolerar un
conflicto continuo entre la descripción del puesto y las habilidades del emplea-
do, o su desempeño.
Una secretaria inepta, que fue contratada para mecanografiar, y que, si no
encuentra otra cosa en la cual ser útil, es despedida. Un empleado que tiene
capacidades, pero no está desempeñando su papel de manera adecuada, o cuya
productividad ha decaído por conflictos en el lugar de trabajo, necesita ayuda
del gerente de personal, y no debe ser despedido hasta que se haya reconocido
el conflicto, y el patrón haya intentado un cambio o la eliminación de los pro-
blemas que dan lugar al conflicto.
Cuando se evita que los empleados desempeñen adecuadamente sus ta-
reas mediante restricciones, es necesario permitirles que recurran a sus supervi-
sores en busca de ayuda para modificar las restricciones. Los empleados que
sienten estar pagando un costo emocional, físico, financiero o personal demasia-
do elevado para mantener su puesto, tienden a renunciar. Ni siquiera una
compensación mayor logra detenerlos. De igual manera, los empleados cuyas
metas difieren de los propósitos actuales, probablemente van a marcharse, en
especial después de cobrar conciencia de que son impotentes para cambiar las
creencias de los demás empleados, o de los gerentes.
¿De qué manera encaja la mediación en este marco conceptual? Los media-
dores pueden ser factores útiles para facilitar las solución de conflictos en de-
savenencias patronales que se adaptan a conflictos de puesto o condiciones (ni-
veles I y II). Pueden ofrecer mediación para conflictos entre dos individuos.
Pueden ofrecer mediación dentro de una gama mucho mayor de desavenencias,
que simplemente aquéllas de contratos colectivos para las cuales se han usado
tradicionalmente arbitros y mediadores. Al someter a mediación los aspectos im-
Aplicación a divenaa flluaclones de conflicto
plícítos en condiciones de puestos, o entre condiciones personales y del puesto,
pueden resolver conflictos de una manera más rápida.los cuales, si se ignoran,
dan como resultado una interrupción, pérdida de productividad, y el pago de gas-
tos adicionales de faltas por enfermedad y costos médicos para empleados bajo
tensión. Los mediadores pueden evitar los costos y el tiempo que requiere una
recapacitación del personal por la rotación de empleados. A fin de cuentas, todos
estos factores redundan en una mayor satisfacción del trabajo, así como en una
Con el propósito de que los mediadores faciliten dicha resolución de con-
flictos, las empresas deberían implantar programas de mediación efectivos, y
sistemas que puedan contribuir a resolver los conflictos del nivel gerencial, así
como accesibles e incluso para el empleado de menor nivel de sofísticación. Los
gerentes de personal y funcionarios relacionados podrían proporcionar media-
ción a los empleados, después de una capacitación adecuada en el proceso de
mediación. Sería posible crear un nuevo puesto de gerencia, con el objeto de que
un mediador profesional pudiera recibir un readiestramiento para actuar en los
casos necesarios, como ocurre con consejeros y las enfermeras en los servicios
de seguridad industrial. Las empresas más pequeñas podrían tener un mediador,
o bien contratar servicios de mediación de acuerdo con las necesidades. Sería
conveniente proporcionar servicios de mediación a las empresas, en formas que
se relacionaran con sus estructuras de la actualidad y del futuro. Esto es compa-
tible con la asesoría legal que ofrecen los sindicatos a sus agremiados. Incluso,
sería posible ofrecer servicios de mediación como parte de un paquete moderno
de prestaciones: una forma de "seguro de conflicto".
El futuro de las empresas y el empleo se verá modificado hacia una mejoría
mediante la introducción de mediación para resolver conflictos entre empleados,
así como conflicto entre empleados y supervisores o entidades corporativas. Es
posible aliviar los altos niveles de tensión a que están sometidos los empleados
y el costo de los servicios de mediación puede ser recuperable debido a la re-
ducción de las ausencias por enfermedad, y al incremento de la productividad de
los empleados que pueden trabajar libres de conflictos que tienen solución.
Mediación de relaciones de minoría
Nuestra sociedad ha constituido como legislación que los grupos de minoría,
como negros, indios de Estados Unidos, personas de habla hispana, y los mi-
nusválidos, deben tener como garantía un trato igualitario bajo la ley. La
legislación adicional y las energías sociales se han centrado en eludir la discri-
minación en contra de personas con base en la edad, la religión, la preferencia
sexual, el lugar de origen nacional, o las creencias. Aunque parte de esta le-
gislación también ha designado un mecanismo para resolver conflictos que se
derivan de su aplicación, casi todos los miembros de minorías u otros grupos
designados que se sienten menospreciados deben perseguir sus derechos a un
ttato igual a través del proceso de resolución de conflictos de litigio/arbitraje, que
Mediación de reladoncs de minoría
ofrece el sistema judicial. Como numerosas víctimas de la discriminación han
descubierto, dicho sistema suele hacer de ellas víctimas por segunda vez, al
obligarlas a demostrar que han sufrido discriminación, de acuerdo con criterios
estrictos. El engranaje de tales sistemas de resolución de conflictos se ajusta de
manera lenta y produce tensión adicional, y gastos para aquéllos que, por lo ge-
neral, disponen de menos medios para afrontarlos (Sander, 1977). Como Malcom
Feeley (1979) observó, el proceso constituye el castigo para quienes menos me-
recen ser castigados. A pesar de que algunos estados, como Colorado, han ins-
titucionalizado la mediación para los casos de discriminación por edad, y de-
rechos civiles, la disponibilidad de estos servicios aún no se ha generalizado
dentro de los mecanismos de ofensa.
Una alternativa para los grupos de minoría es desarrollar servicios de me-
diación dentro de sus propias comunidades, donde, no solo los problemas entre
los miembros encontrarían resoluciones, sino también los conflictos entre miem-
bros de ese subgrupo, y los no miembros, podrían tener solución. Las comunida-
des y los grupos de minoría también podrían implantar capacitación para perso-
nas dentro de ellos mismos, con el objeto de que actuaran dentro de un servicio
de mediación voluntario, con capacidad para abordar los conflictos de cualquie-
ra de sus miembros, como un primer paso antes de comenzar el proceso de litigio.
Los centros de justicia de vecindario, y alternativos que hemos estado describien-
do, podrían servir para este propósito. Los servicios nuevos de mediación tam-
bién podrían incluirse en las actividades de dependencias locales, de los estados
o federales. Independientemente de cuál sea el sistema de apoyo que se desarro-
lle, la mediación que hace énfasis en su solución de problemas de no adversario,
contribuiría a crear un clima positivo entre los miembros de minorías y otros, la
intención original y el impulso de la legislación.
Veamos, por ejemplo, el caso de los negros que se preocupan por la dis-
criminación potencial en su contra que podría manifestar una empresa de alta
tecnología en proceso de construir una fábrica, y comenzar a contratar. Para en-
trar en un litigio, es necesario que exista la prueba de actos de discriminación,
no sólo la sospecha o el posible desplazamiento de grupos de minoría durante
la contratación. Para resolver este problema de acceso al empleo, la comunidad
negra debe esperar hasta que toda la contratación haya terminado; no obstante,
en ese momento es demasiado tarde para obtener empleos, si de hecho existió
discriminación. Incluso si se emprende el complicado proceso de litigio, que re-
clama un tiempo considerable, es probable que el único resultado sea la pro-
moción de sentimientos negativos, y, en el mejor de los casos, el derecho de los
negros a que se les tome en cuenta en primer lugar, cuando hayan nuevos em-
pleos disponibles. Si la rotación o los planes de expansión son bajos en esa in-
dustria, es probable que los negros tengan que esperar 5 años o más, antes de
presenciar un verdadero avance.
Esto no es necesariamente el caso, si la mediación comienza por acuerdo
voluntario entre los líderes de la comunidad negra y la empresa aun antes de que
Aplicación a divenai iltuaciones de conflicto
empiece la contratación. La motivación de los negros para estar de acuerdo en
la mediación, es obvia, pero la compañía puede requerir que los grupos de pre-
sión la ayuden a ver las ventajas que representaría estar de acuerdo en la me-
diación. Sin duda, la imagen de la empresa puede mejorar a través de la media-
ción, en lugar de verse dañada; más aún, los trabajadores que no forman parte de
grupos de minoría sentirían menos prejuicio, amenaza y tensión, y, por lo tanto,
serían más productivos si los problemas raciales disminuyeran; finalmente, la
planta física y el personal no estarían en peligro de actos de violencia o vandalis-
mo ocasionados por las fricciones persistentes.
Existen otros ejemplos de conflictos en grupo de minoría que amenazan la
estabilidad y la eficacia de todos los miembros al perseguir sus derechos dentro
de la sociedad en conjunto. Supongamos que un grupo religioso, como las iglesias
de Pentecostés, se divide en facciones, como reacción a la nueva legislación
respecto a las designaciones, límites de área, y gravámenes de las pequeñas igle-
sias de áreas residenciales. A menos de que estas facciones puedan resolver sus
diferencias de manera efectiva, no van a tener la capacidad de lograr un efecto
unificado en los legisladores y en el público votante. Como grupo de minoría,
su voz colectiva ya es pequeña, pero lo será aún mayor, si se le divide todavía
más. Requieren un proceso, como el que puede ofrecer la mediación, para ayudar-
les a reducir sus puntos de vista conflictivos a solamente algunas reacciones
convergentes. Es posible ofrecer mediación a este grupo, ya sea a través de per-
sonas de su propio grupo que hayan recibido capacitación para proporcionar
dichas funciones, o bien mediante la contratación de mediadores profesionales.
Un ejemplo más se basa en la necesidad de los individuos de un grupo de
minoría de recibir ayuda efectiva para resolver sus conflictos interpersonales,
que son únicos o particularmente aplicables a su identidad de grupo. Las parejas
de homosexuales que se han casado en forma emocional, si no es que legal, se
encuentran con que requieren la misma ayuda al separarse, que las parejas tra-
dicionales de marido y mujer; asimismo, pueden necesitar ayuda para determinar
la custodia de los hijos que han adoptado en conjunto, o que permanecen bajo su
custodia como resultado de matrimonios anteriores. No obstante, con frecuencia
descubren que los consejeros y abogados que no son homosexuales, suelen no
entender los papeles que ellos han desempeñado mutuamente, los conflictos
ocultos, o las opciones disponibles dentro del estilo de vida de los homosexuales.
Los mediadores no tienen que pertenecer a los mismos grupos de minoría, ni
defender los mismos problemas de los participantes, para poder ofrecer el proce-
so de mediación de 7 etapas que hemos señalado. Las organizaciones de auto-
ayuda dentro de la comunidad homosexual (u otras minorías), pueden capacitar a
personas que tengan sensibilidad y comprensión especiales para convertirse en
mediadores efectivos. (Véase el Capítulo 13 para obtener mayor información
respecto a la mediación y las minorías).
En suma, los miembros de minorías siempre estarán expuestos a conflictos
con el resto de la sociedad o más simplemente por ser parte de un subgrupo y no
Desavenenclai sobre el amMente
del grueso de la sociedad. Sin duda, algunos teóricos piensa que las tendencias
recientes indican que no existe un verdadero grueso establecido, ninguna curva
establecida predecible de normas y desviación. Todos somos miembros de sub-
grupos, ya sea por opción o por atribución no voluntaria, como Boulging (1962,
págs. 105-109), señaló. A partir de los conceptos de este autor elaboramos la
Grupos Involuntarios
4. Posición familiar
1. Grupos religiosos
4. Grupos de clase
5. Estatus civil
6. Categorías económicas: ocupación.
consumidor y así sucesivamente.
Todos estos grupos tienen conflictos entre ellos mismos, e incluso entre ellos y
los intereses de otros grupos que se inclinan en diversas direcciones. La media-
ción, ya sea a través de miembros dentro de cada grupo, o bien de servicios por
contrato o mayores entidades sociales a cada grupo, puede prometer una resolu-
ción más constructiva o manejo de los conflictos, y es conveniente hacer el in-
tento de aplicarla, antes de imponer procesos de litigio de adversario.
Desavenencias sobre el ambiente
Según un observador muy astuto expresó "los buenos planetas son difíciles de
encontrar". Muchas de las decisiones que enfrentamos, y de las desavenencias
con que estamos encontrándonos como nación y como planeta, son a largo pla-
zo, consecuencias irreversibles para todos nosotros, así como efectos a corto
plazo en sociedades específicas, subpoblaciones, o áreas adyacentes. Ejemplos
de éstos son el uso, el almacenamiento, y el desecho de materiales nucleares, ya
sea que se usen en centrales de fuerza motriz, conos de combate, centros de ser-
vicios médicos o submarinos, y la degradación de nuestros sistemas fluviales.
El uso y desecho de sustancias tóxicas, como el PBB, PCB, el Agente Na-
ranja y el dioxin, plantean una amenaza potencial a numerosos aspectos de nues-
tro ambiente local y global. Estos problemas del ambiente requieren que re-
visemos nuestros valores básicos, nuestras suposiciones, y nuestros sistemas de
creencias acerca de nuestros "derechos" de la humanidad de crear y destruir, la
naturaleza del progreso, el valor relativo y las prioridades que concedemos a las
necesidades de diversos grupos, y los procesos y mecanismos mediante los cua-
les debemos tomar estas decisiones.
La explicación que presentamos a continuación solamente tiene el propósito
de dar al lector un breve resumen de las definiciones pertinentes, los problemas,
los parámetros, y las perspectivas que forman la base de la mediación del
Aplicación a divennf ilUiaciones de conflicto
ambiente. Intentaremos integrar la información de este campo con el proceso de
mediación señalado en el Capítulo Tres.
Esta sección no es sino una síntesis de este incipiente uso de la mediación,
que viene siendo más esencial cada día. Nos concentramos aquí en los pro-
blemas de este campo, y no en técnicas específicas, y es necesario referir a los
lectores a capítulos anteriores para descripciones generales de los papeles y las
tareas. También sugerimos que el lector revise los libros que recomendamos al
Aunque el panorama más amplio de las preocupaciones sobre el ambiente
es importante, un cambio de enfoque a nuestras propias esferas individuales de
conciencia e influencia asimismo resulta útil para comprender el verdadero
núcleo de los problemas sobre el ambiente a que nos enfrentamos. Tan solo al
abrir un diario local, escuchar las noticias por la radio o la televisión, u observar
lo que nos rodea en forma más próxima, basta para descubrir qué tan penetran-
tes, posiblemente aún arraigados, son los problemas y conflictos del ambiente
en la trama de los seres humanos. Muchos de estos conflictos sobre el ambien-
te podrían someterse a mediación. Por ejemplo, en el Noroeste de Estados Uni-
dos se presentan numerosas desavenencias y conflictos sobre el ambiente que
no encuentran solución: las necesidades de una industria de ingeniería y tala
forestal, versus la necesidad de conservar los bosques; las necesidades de las
tribus de los indios norteamericanos, versus aquéllas de los pescadores por
recreación, y la industria pesquera; la necesidad que tienen las personas de cortar
y encender leños como combustible para estufas para conservar la energía
petroquímica versus la necesidad de los ambientes urbanos de reducir la conta-
minación de partículas provenientes de dicha quema; la necesidad de las perso-
nas de conducir vehículos en forma conveniente hacia los lugares de trabajo y
diversión, desde sus ubicaciones suburbanas, versus las necesidades de los
propietarios residenciales y los tenderos de evitar la perturbación de sus vecin-
darios y mercados como consecuencia de vías de circulación masivas. Estos y
otros conflictos que afectan nuestro ambiente deben, manejarse de manera más
efectiva que en épocas pasadas.
La sección de la legislación que establece las bases para el desarrollo de la
mediación sobre el ambiente en Estados Unidos, es la National Environmental
Policy Act (Decreto Nacional sobre Políticas del Ambiente), de 1969, que por lo
general se menciona por su sigla, NEPA. NEPA rige las acciones de la rama
ejecutiva, y sus dependencias federales, y solicita las funciones del Council for
Environmental Quality (CEQ) (Consejo para la Calidad del Ambiente), como
asesor y asistente del Presidente en la aplicación del decreto. Todas las depen-
dencias federales deben sujetarse a NEPA, y los reglamentos, las normas y las
interpretaciones se establecen de acuerdo con NEPA, mediante el CEQ. El CEQ
elabora informes para el Congreso, y recomienda la legislación necesaria,
aunque en sí mismo no rige a las dependencias gubernamentales. La Environ-
mental Protection Agency (EPA) (Agencia de Protección del Ambiente) es la
dependencia federal reglamentadora que tiene la responsabilidad primordial de
Deiavenenclu lobre el ambiente
vigilar y proteger el ambiente. Revisa todas las declaraciones con efecto en el
ambiente que requiere NEPA. La EPA, además, tiene a su cargo la aplicación de
la siguiente legislación sobre el ambiente: Clean Air Act; Clean Water Act; Safe
Drinking Water Act; Resource Conservation y Recovery Act; Toxic Substances
Control Act; Federal Insecticide, Fungicide, y Rodenticide Act; Marine Protec-
tion, Research & Sanctuaries Act; Noise Control Act; Energy Supply & Envi-
ronmental Coordination Act.
Aunque NEPA no especificó la mediación como un método de resolución
de conflictos, contiene lenguaje que permite el uso o el desarrollo de la media-
ción por su requisito explícito de la exploración de alternativas y la participación
del ciudadano. EPA, en su papel de hacer cumplir esta legislación, comenzó a
reconocer esta necesidad de negociación, si no es que de mediación, para resol-
ver desavenencias que se relacionan con la violación de sus normas (Harter,
Los reglamentos federales sobre el ambiente son superiores a los reglamen-
tos del estado, aunque existe considerable actividad del estado en lo que se refie-
re a establecer reglamentos y supervisar asuntos sobre el ambiente. Las agen-
cias del ambiente, locales y del estado, son responsables por los reglamentos
del estado, el desarrollo y la planeación por ejemplo, el Department of Envi-
ronmental Quality (DEQ) en Oregon puede permitir la opción a sus ejecutivos
para reducir las multas cuando se demuestran esfuerzos de buena fe. Aunque estos
ejecutivos pueden negociar las multas, por lo general someten las desavenencias
a mediación. Algunas no consideran esto último como parte de su papel, dado
que, en su opinión, es tarea de sus agencias mantener control y funciones de toma
Las acciones de EPA están estrechamente vigiladas por grupos de intereses
especiales, como el National Resources Defense Council (NRDC), (Consejo Na-
cional de Defensa de los Recursos), el Sierra Club, y otros que representan los
intereses con frecuencia mutuamente antagonistas de la industria y los defenso-
res del ambiente. Cuando estos grupos piensan que EPA, o agencias similares
locales o del estado, tomaron decisiones contradictorias a sus intereses o su
interpretación de la intención estatutaria, ya han iniciado litigio sobre dichas
desavenencias, retrasando los esfuerzos de EPA. La EPA opina que su defensa de
dichas desavenencias es costosa en lo que se refiere a los itinerarios para
cumplimiento de las partes afectadas, y asimismo costosas en relación con sus
propios recursos financieros internos y de personal. Al someter estas desavenen-
cias a litigio, los grupos de intereses especiales en ocasiones logran obstacu-
lizar la eficacia de las dependencias públicas, y llevan decisiones de política
importantes a un foro de adjudicación.
La adjudicación lleva a participantes de buena intención hacia posturas de
adversario, y en general se consideran insatisfactorias (Golten, 1980). El litigio
es una forma inconveniente y limitada de conformar la política del ambiente, y de
determinar los efectos en el ambiente a largo plazo.
Aplicación • divenai iltuaciones de conflicto
El litigio coloca la interpretación de la política y su puesta en práctica más allá
del control de las facciones en desavenencia y de las manos de un juez. Las
decisiones resultantes no se ajustan a los deseos generales. Constituye una for-
ma lenta y costosa de resolver asuntos de aplicación específica de la política del
La mediación puede ofrecer un manejo del conflicto, y la resolución de
conflictos (véase el Capítulo 2) para desavenencias sobre el ambiente de una
manera mucho menos costosa, en lo que se refiere a tiempo y dinero, en com-
paración con el litigio. Además, puede proporcionar a todos los participantes un
mayor sentido de satisfacción, por su papel activo. Permite a los participantes
mantener un grado de control. Permite la consideración de opciones sobre el
ambiente más creativas, en comparación con el litigio. Lo más importante es que
la mediación promueve la cooperación, que es el elemento faltante en la solu-
ción de la mayoría de los problemas sobre el ambiente. Permite la conside-
ración de una gama más amplia de conocimientos y datos técnicos que afectan las
decisiones del ambiente, en comparación con el litigio. La mediación sobre el
ambiente es un intento por administrar recursos y tomar decisiones que incor-
poran tantos factores pertinentes y consecuencias como sea posible. Como
Mernitz (1980, pág. 42) describe, la mediación del ambiente es una intervención
en una serie, que tiene las características únicas de ser voluntaria, informal, y
cooperativa, y no un proceso que fuerce la conciliación.
La mediación ofrece un proceso para toma de decisiones en conflictos del
ambiente y los recursos. Proporciona una respuesta positiva a las dos "perspecti-
vas centradas en el mundo" (la convencida neo-Malthusiana, y la pesimista me-
surada), que resumen Kahn, Brown, y Martel (1976, págs. 10-16): la mediación
es un intento de crear en forma cooperativa un efecto positivo (1) la rapidez del
cambio y la complejidad creciente, (2) el número cada vez mayor de intereses en
conflicto que estamos experimentando. La mediación da lugar a una administra-
ción más efectiva de los recursos, el control de la contaminación, y la resolución
de conflictos sociales, en comparación con la legislación, el litigio y el arbitraje
tradicionales, así como otros mecanismos sociales, algunos legítimos y otros no.
Asimismo, la mediación permite el uso constructivo de conocimientos y da-
tos técnicos, en lugar de la postura de adversarios y el obstruccionismo que en
general despliegan los expertos contratados para rendir testimonio en acalora-
dos trámites del tribunal. Según resume Mernitz (1980), la mediación tiene las
siguientes ventajas sobre la respetada tradición del sistema judicial estado-
unidense:
1. Puede ser tan rápida como los participantes lo deseen.
2. Es menos costosa que el litigio.
3. Proporciona flexibilidad y un enfoque directo, porque no está bloqueada por
las restricciones del contrario legal.
4. Dado que es voluntaria, suele ser más duradera, y dar lugar a una mejor
Denvenenctas tobre el ambiente
Aunque la mediación en la actualidad no se usa tanto como se podría, debe exis-
tir un mayor papel para el proceso de conciliación de conflictos que abarque
normas de organismos públicos y desavenencias sobre reglamentos. La media-
ción podría reducir el tiempo necesario para resolver dichas desavenencias sin
perturbar el sistema saludable de verificación y balance que rodea a las depen-
dencias públicas. Las organizaciones privadas de mediación sobre el ambiente
podrían utilizarse para proporcionar una forma neutral para facilitar el proceso
con base contractual, o bien sería posible desarrollar un servicio federal o de los
estados de mediación sobre el ambiente para proporcionar mediación en casos
de desavenencias relacionadas con órganos públicos. El sistema actual de litigio
de desavenencias entre dependencias públicas y grupos de intereses privados po-
dría así utilizarse solo en circunstancias en que la mediación, como método de
primer recurso, no haya dado resultado.
El término ambiente, prácticamente incluye todo. Desde el punto de vista
histórico, el "movimiento ambiental" que se originó de desavenencias sobre la
destrucción y la degradación de los bosques, y en especial, de las áreas ecoló-
gicas. Los problemas de controversia sobre el ambiente hoy en día incluyen
asuntos que comprenden fuentes y usos del agua, desperdicios sólidos y alcan-
tarillado, desperdicios tóxicos y sustancias peligrosas, y ruido. La minería, la
perforación, y la exploración y asignación de todos los recursos naturales tam-
bién se clasifican de manera más amplia como problemas ambientales. Una
categoría más de problemas que comprenden el uso de la tierra, el reciclaje de
materiales, la agricultura, y el uso de pesticidas y materiales radiactivos, se in-
cluyen bajo el encabezado general de problemas y conflictos ambientales.
Aunque esta lista crece cada vez más con la percepción mayor de los siste-
mas naturales y las ecologías, las categorías de problemas ambientales que se
han sometido, o que pueden someterse, a la mediación, parecen ser ilimitadas.
Todos los siguientes problemas pueden considerarse categorías legítimas para
el uso de la mediación: control de la contaminación, decisiones y desavenen-
cias sobre el uso del suelo; conservación de recursos naturales; planeación
gubernamental o industrial del transporte y los desarrollos de sitio; establecimiento
de normas industriales o reglamentos para preservar o restaurar el ambiente;
desarrollo y revisión de los propios mecanismos de reglamentación; desarrollo y
utilización de fuentes de energía; remedios a las crisis tecnológicas o a los errores
que afectan el ambiente; y factores, como la sobreutiJización, que afectan la
calidad de los "ambientes sociales" urbanos. Además, con la apertura del espacio
exterior para usar naves espaciales y satélites, el propio espacio sin duda debe
incluirse bajo el encabezado "ambiente mundial" para los propósitos de la toma
de decisiones cooperativas, el manejo de conflictos, y la mediación.
Algunos mediadores del ambiente creen que el proceso de mediación puede
utilizarse antes de que un conflicto ambiental se haya convertido en una des-
avenencia reconocida (es decir, un conflicto que ya se ha comunicado). A este
uso de la mediación, lo denominan conflicto previsto (Bellman y otros, 1981). Por
ejemplo, si una comisión de un estado sobre carreteras ha comunicado por es-
Aplicación a divcmu situaciones de conflicto
cnto la necesidad de ensanchar una vía con objeto de alcanzar la capacidad para
el tráfico actual y proyectado en forma más segura y eficiente, es probable que
este cambio entre en conflicto con los intereses de diversos grupos de la comuni-
dad. El proceso actual del comité de asesoría de los ciudadanos, las audiencias
públicas, las declaraciones de efectos sobre el ambiente -una secuencia que se-
ñalan los reglamentos federales, de acuerdo con el NEPA, contiene disposiciones
solamente para recibir informaciones de grupos o individuales, y no para toma de
decisiones. No obstante, el NEPA contiene medidas para un proceso llamado de
alcance, que se explica más adelante en esta sección, y que indudablemente tiene
algunas similitudes con el conflicto previsto. Además, o en lugar de la típica
secuencia de aviso y audiencia, la mediación puede ofrecer un papel más acti-
vo, participativo y fuerte para los grupos de la comunidad afectados por el re-
sultado de la toma de decisiones. Según Bellman y otros (1981, pág. 4): "Las áreas
potenciales de desavenencias pueden identificarse, y es posible compartir la
información y los puntos de vista y responder las preguntas en una etapa lo
suficientemente temprana de la planeación del proyecto, que el propio diseflo
propuesto puede reflejar soluciones mutuamente aceptables".
Existen numerosas similitudes entre la mediación laboral y la mediación
del ambiente, debido a que existen múltiples participantes, marcos estatutarios
y reglamentarios, y contactos continuos o relaciones entre los participantes. Sin
embargo, la necesidad de esclarecer la facultad de los representantes de un gru-
po de votantes o un grupo de intereses en conflictos del ambiente, contrasta con
las partes bien definidas en una desavenencia laboral. Además, las desavenen-
cias del ambiente suelen comprender problemas complejos, a diferencia del
alcance estrecho y bien definido de las desavenencias laborales. Aunque parte
de sus antecedentes se vinculan con la mediación de las desavenencias labo-
rales, la mediación del ambiente como tal, que se desarrolló más tarde, durante los
últimos años sesenta y los primeros de la década de ios setenta, cuando los
procesos sociales convencionales amenazaban llegar a un punto crucial bajo la
tensión de nuevos conflictos y conciencia del ambiente. A medida que estos
conflictos ambientales hicieron crisis en los tribunales, las deficiencias del liti-
gio salieron a la superficie.
La mediación puede funcionar en el caso de problemas del ambiente cuan-
do existe una gama de opciones, soluciones, o procesos; es inútil en aquellos ca-
sos en que no hay espacio para negociación. Un excelente ejemplo del conflicto
de "cualquiera de los dos/o", lo presenta Charles Warren (1978, págs. 10-11),
expresidente del Council for Environmental Quality (Consejo de Calidad del
Ambiente), respecto al reactor reproductor cuyos oponentes rechazan rotunda-
mente toda consideración de los argumentos para su uso. Cormick (1981, pág. 9),
concluye: "por lo tanto, la mediación puede, en el mejor de los casos, conside-
rarse como un proceso para conciliar desavenencias y no para resolver diferen-
cias básicas".
La diferenciación de Deutsch (1973), entre los conflictos ocultos y manifies-
tos, que se resumen en al Capítulo Dos, esclarece este punto. La mediación del
Dcnvenenclai lobrc el ambiente
ambiente puede contribuir a tomar decisiones necesarias, y a resolver los con-
flictos manifiestos inmediatos: empero, no puede resolver los conflictos ocultos
filosóficos o tecnológicos. Desde este punto de vista, la mediación puede no
eliminar todos los conflictos del ambiente, pero sí puede ser un proceso efectivo
para resolver o manejar determinadas desavenencias. La meta de mediación del
ambiente suele ser para acercar posiciones divergentes lo suficiente para crear
un punto de equilibrio que permita a todos los participantes para evitar daños mu-
tuos. Se trata de dirigir los conflictos más que de una resolución de conflictos.
Numerosas organizaciones de prestigio han respaldado el desarrollo de la
mediación para resolver problemas del ambiente. La Ford Foundation ha desti-
nado fondos para el desarrollo de los programas de resolución de desavenen-
cias, con el objeto de solucionar, no sólo desavenencias sobre el ambiente y
recursos naturales, sino también otras sociales, institucionales, de la comunidad,
e interpersonales. LaConservation Foundation (Fundación para la Conservación),
establecida en 1977, así como la Atlantic Richfield Foundation, la William &
Flora Hewlett Foundation, la Andrew W. Mellon Foundation, la Rockefeller
Foundation, y otras fuentes privadas, establecieron numerosos programas ante-
riores para el uso de la mediación en desavenencias del ambiente. La Kettering
Foundation desarrolló un método denominado el tratado de inversión negocia-
da, para atender los problemas de desarrollo urbano de mayor importancia (Tal-
bot, 1983 pág. VIII).
En 1978, tres grupos -el Center for Environmental Conflict Resolution
(Resolve), el Aspen Institute for Humanistic Studies, y el Sierra Club-, se unie-
ron a pesar de sus distintos enfoques, para explorar, promover y desarrollar el
campo de la mediación ambiental a través de una conferencia (Resolve, 1978).
Muchas otras organizaciones, como la American Arbitration Association y la
National Academy of Conciliators, están desarrollando en la actualidad la capa-
citación y uso de la mediación para desavenencias del ambiente, así como el
desarrollo de la participación de ciudadanos informados en la toma de decisio-
nes. Hoy en día, ocho estados, además, del Distrito de Columbia, tienen organi-
zaciones que ofrecen mediación neutral para desavenencias del ambiente (Tal-
bot, 1983, pág. VIH).
Como todos los demás usos de la mediación, la mediación del ambiente sue-
le seguir el proceso que señalamos en el Capítulo Tres. La mediación es una for-
ma de lograr que las partes interesadas, o aquéllas estrechamente relacionadas o
afectadas, comiencen a trabajar para alcanzar un acuerdo que sea aceptable para
ellas. Consiste en un proceso que requiere que los participantes negocien y so-
lucionen problemas, con el objeto de alcanzar una serie de convenios aceptables
La etapa 4, negociación y toma de decisiones, es el paso crucial de la
mediación del ambiente. Cormick (1981, pág. 3) observa que las negociaciones
pueden llevarse a cabo sin un mediador, pero la mediación nunca puede tener lu-
gar sin negociación.
A pesar de que el proceso básico de la mediación ambiental sigue las etapas
señaladas en el Capítulo Tres, es posible utilizar un conjunto único de técnicas.
Aplicación a divcnaa altuaclones de conflicto
Mernitz (1980) resume dichas técnicas en las siguientes categorías: diplomacia
de vaivén, donde el mediador sostiene reuniones privadas con los participantes,
llevando y trayendo ofertas como intermediario; obtención de un consenso no
orientador, donde se proporciona instrucción acerca del propio consenso, y se
ofrece apoyo para el avance de grupo; negociaciones bilaterales de fuerza de
trabajo que establecen ejercicios educativos o de creación de conciencia, y
discusiones subsecuentes; revisión dialéctica, que es la etapa de localización de
hechos y aislamiento de problemas, donde se examinan los conflictos en busca
de malentendidos sobre hechos y diferencias en las percepciones o valores de
causa y efecto; y de alcance, deñnido por la CEQ, en su revisión de 1978 de re-
glamentos para NEPA, como "un proceso temprano y abierto para determinar el
alcance de los problemas que deben abordarse, y para identificar los problemas
significativos que se relacionan con una acción propuesta" (Reg. Fed. 43-55,978).
Este proceso de alcance debe seguir la determinación de que debe requerirse una
declaración de efecto en el ambiente (DEA); todas las partes interesadas deben
recibir invitación a asistir.
Aunque estos términos pueden ser útiles para algunas personas, podrían
distorsionar el proceso básico de mediación. La diplomacia de vaivén simple-
mente requiere que el mediador lleve a cabo la mayor parte del proceso de siete
etapas en reuniones privadas, en lugar de sesiones conjuntas. Tanto la obtención
de consenso no impositivos, como las negociaciones bilaterales de fuerza de tra-
bajo, parecen similares a lo que llamamos la primera etapa del proceso de me-
diación: la creación de estructura y confianza. Al lograr que los participantes
compartan expectativas comunes, terminología y perspectivas, sus propias estruc-
turas van a esclarecerse, dando lugar a la confianza entre grupos, así como a un
foro seguro para el intercambio entre grupos. El simposio de Columbia River,
celebrado en junio de 1982, bajo los auspicios del Natural Resources Law Insti-
tute of Lewis & Clark School, es un ejemplo de programa que reflejó conceptos
de obtención de consenso y negociaciones bilaterales de fuerza de trabajo. El
simposio no tenía la intención de convertirse en etapa del proceso de mediación,
y, por lo tanto, no había expectativas de que pudiera dar como resultado un acuer-
do y resolver la desavenencia acerca de la preservación del Columbia River
Gorge. Los conflictos que surgieron de la tensión entre la percepción de una
necesidad por preservar el Gorge, y las intenciones expresadas de desarrollar
parte de esto plantean una oportunidad desafiante para la mediación.
La mediación de las desavenencias del ambiente asimismo comprenden el
uso de negociación durante la cuarta etapa. La EPA ya reconoció la necesidad
de valerse de otros métodos además del litigio para resolver desavenencias en
lo que se refiere a su función de formulador de reglamentos, y recientemente
instituyó un proceso de mediación. El propósito de demostración del proyecto es
crear una serie de acuerdos sobre las reglas para limpieza y desecho, que sean
"aceptables para una amplia gama de intereses, de una manera más rápida y sin
la necesidad de litigio", (Cannon, 1983, pág. 11). Debido al Federal Advisory
Committee Act (FACA), que se aplica a todas estas negociaciones, tanto las se-
DeMvencnclak sobre el ambiente
siones abiertas como cerradas deben ser permitidas. La EPA estará utilizan-
do una tercera parte como interventor facilitador para llevar a cabo dichas
sesiones. De acuerdo con nuestras definiciones anteriores de los Capítulos dos
y tres, creemos que es adecuado para la mediación de estas desavenencias de
formulación de reglamentos, y felicitamos a la EPA por promover dichos es-
La etapa seis de la mediación (revisión legal), así como la etapa siete (pues-
to en práctica, análisis y revisión), también tiene precedentes históricos en las
desavenencias del ambiente. Un tribunal* podría aprobar mediante sentencia
ejecutoria una conciliación negociada (sujeta a mediación), y proporcionar una
j urisdicción continua para el cumplimiento posterior de sus términos. Dicho a sen-
tencia, por lo tanto, permite que se desarrolle un papel de vigilante legal para el
cumplimiento, de manera que garantice que el convenio voluntario es aceptable
y respetado. Una sentencia de esta naturaleza se expidió en el caso entre la EPA
y el NRDC en 1976 (con el nombre de Toxis Consent Decree), respecto a su
desavenencia sobre los contaminantes del agua. Bajo este tipo de sentencia, la
función de revisión potencial y el análisis de la etapa siete son respaldadas por
los tribunales. Esta sentencia de aprobación en particular constituye la base de la
legislación que se estableció en 1977, y que mostró la conexión potencial entre
mediación, litigio y legislación.
Los criterios para el éxito en la mediación del ambiente aún no se encuen-
f^n totalmente desarrollados. Talbot (1983) describió los estudios de seis casos
que, por otra parte, dan un inicio adecuado de éxito. Un excelente artículo que
escribió Lee (1982) indica que los criterios de los participantes en cuanto al éxi-
to pueden diferir de aquéllos que sostiene el mediador. El autor piensa que la
mayoría de los mediadores utiliza por lo menos dos criterios como pruebas de
éxito: un resultado mutuamente aceptable para los participantes y un proceso
que da lugar a igualdad, justicia y consecuencias no coercitivas. Otro criterio, que
puede no surgir sino hasta la etapa siete (puesta en práctica) se refiere a si el
resultado mutuamente convenido es práctico y aplicable a cualesquiera sean las
contingencias que puedan surgir. Otra forma en la que la mediación se ha usado
en desavenencias del ambiente es después de haber llevado a cabo el litigio. En lo
que se refiere a la totalidad de los litigios legales públicos, el remedio de la
situación no fluye automáticamente del derecho que se ha determinado según el
juez. La autoridad del tribunal puede determinar quién ganó la demanda, con base
en el pasado, y aún requerir que ambas partes redacten un convenio o indique al
tribunal acerca de la conducta futura. Según Chayes (1976, pág. 1299):
Alguna forma de negociación de manera casi inevitable es consecuen-
cia de haber sometido el bonador para comentarios de las partes. El
Del inglés "a consent decree", traducido como decreto de aprobación, en la legislación mexicana conviene
utilizar el concepto de sentencia - o laudo para signifícar la aprobación judicial de un convenio celebrado
entre partes, y que por tal aprobación adquiere la fuerza de cosa juzgada.
Aplicación a dlversai situaciones de conflicto
proceso de negociación debe disminuir cuanto sea posible la necesidad
de resolución judicial de los problemas que deben remediarse. Cada una
de las partes reconoce que debe manifestar alguna respuesta a las exi-
gencias de la otra parte, dado que los problemas que no se resuelvan
serán sometidos a consideración del tribunal y pueden dar como resul-
tado una solución menos aceptable de la que podría alcanzarse median-
te una negociación astuta.
Las negociaciones posteriores al litigio podrían llevarse a cabo de una manera más
constructiva con la asistencia de un mediador capacitado.
Para desavenencias del ambiente que no se clasifican bajo los requisitos del
NEPA existe también un precedente y la legislación que fomenta el uso de la
mediación. En el Coastal Zone Management Act, Sección 307, se ofrece la pro-
mesa de que todas las acciones federales subsecuentes serán congruentes con el
requerido y aprobado State Coastal Management Program. Si existe una desave-
nencia entre los órganos de los estados y el federal en cuanto a si dichas acciones
son congruentes, es posible someter el asunto a mediación. El proceso de me-
diación, denominado servicios secretariales de la mediación, y las sesiones de
mediación se lleva a cabo bajo esta ley, con la intervención del secretario del
Departamento de Comercio (15 C. F. R. 930, Subparte G).
Algunos mediadores creen que sólo un pequeño porcentaje, posiblemente
tan bajo como el 10 por ciento, de los casos del ambiente que se les presentan
pueden someterse a mediación de manera efectiva (Resolve, 1978). Esta modes-
ta tasa de éxito puede ser atribuible a la necesidad que existe en los casos de me-
diación del ambiente de que todos los participantes compartan una serie similar
de expectativas, y al requisito de que los problemas se ajusten a un conjunto de
criterios como los siguientes criterios que propuso Jerome T. Barrett, director
del desarrollo profesional para el Federal Mediation and Conciliation Services.
Estos criterios se expiden a partir del extremo trabajo del servicio en desavenen-
cias relacionadas con el trabajo, pero se aplican a desavenencias del ambiente
(Resolve, 1978, págs. 18-19):
1. Las partes claramente identificables de la desavenencia con la autoridad para
efectuar cambios y obligar a otros.
2. La disposición de todas las partes de la desavenencia, de realmente negociar
respecto a por lo menos alguno de los problemas.
3. El deseo de aquellos que están negociando y de sus representados de llegar
4. Un entendimiento y aceptación de quienes están negociando y de sus re-
presentados sobre el concepto de las características de la negociación.
5. Los negociantes que comprenden y se ajustan a los parámetros de su auto-
ridad de sus representados.
6. Los negociantes responsables que están dispuestos a guiar y a seguir a sus
Denvcnendu lotirc d ambiaitc
7. Los problemas que las partes están en posibilidad de observar, no como
derechos sino como una puesta en práctica de los derechos.
8. Cierto grado de confianza en el proceso de negociación, y en la habilidad
de las partes de negociar con éxito.
Algunos mediadores simplemente declaran que cada desavenencia del am-
biente tiene su propia oportunidad única de solución. Aunque la mediación pue-
de no ser necesaria o deseada en un determinado momento, aquellos sostienen
que posteriormente puede tener mucho mayor semejanza con un método de
resolución de conflictos cuando la toma de decisiones judiciales se ofrece o sur-
ge como respuesta desesperada a la desavenencia no resuelta, como es el caso
de la controversia 90 entre estados, en el área de Seattle (Talbot, 1983). Si sola-
mente el 10 por ciento de las desavenencias del ambiente pudiera someterse a
mediación en un momento determinado, no necesariamente llegamos a la con-
clusión de que el 90 por ciento restante esté permanentemente fuera de las po-
sibilidades de mediación.
A medida que el campo de mediación del ambiente crece, hay quienes in-
sisten en que sólo deben aceptarse los casos con mayor probabilidad de dar
resultados favorables. Aunque esta desigualdad mediante selección puede haber
sido justificable tanto ética como profesionalmente durante las primeras etapas
de su desarrollo, el campo no puede avanzar con esta actitud de detención, de
rechazo a tomar riesgos, y de temor a conclusiones desfavorables. La fuerte ur-
gencia de numerosos conflictos ambientales que rechazan el proceso costoso y
absorbente de tiempo del litigio, habla de la necesidad de crear centros de me-
diación privados o públicos que hagan frente a los casos más difíciles, así como
a los problemas sencillos bien definidos.
Al entender el proceso de la mediación que hemos propuesto, los mediado-
res del ambiente pueden establecer sistemas que aborden incluso los casos más
complejos. Para aumentar la probabilidad de éxito, las siguientes tácticas propor-
cionan equipos de mediación con conocimientos sobre el tema específico que se
está sometiendo a mediación: facilitación de grupo, observación de proceso, ins-
trucción del participante, y obtención del consenso. Al expandir los itinerarios o
el alcance de las etapas 1 y 2 (establecimiento de estructura; localización de he-
chos y aislamientos de problemas), los casos de desavenencias del ambiente
pueden prepararse de una manera más fácil para la negociación real en la mesa
de juntas, y la toma de decisiones en la cuarta etapa del proceso de mediación.
Dado que la mayoría de las desavenencias del ambiente comprenden am-
plias cantidades de información técnica, el uso de computadoras para manejar,
almacenar y proporcionar los datos, así como para hacer proyecciones, se han
convertido en un procedimiento común. Sin embargo, los resultados que se ob-
tienen a través de los datos solo pueden ser tan adecuados como lo haya sido la
información de entrada y el programa que se utilizó, así que algunos autores
(Strauss, 1977) han sugerido que los participantes eviten la "batalla de la im-
presión", mediante la negociación de las reglas que conciemen a la selección, uso
Apltcadón a dlvarnu liuiadoiics de conflicto
y validación de los datos y las computadoras, antes de comenzar la mediación
real. Este punto no debe sobreenfatizarse: la mediación de hechos es crucial en
numerosas desavenencias del ambiente que comprenden incertidumbres cientí-
ficas o proyecciones futuras. Este punto será estrechamente relacionado con el
contexto del proceso de alcance que exige el NEPA, y que se explica en este
capítulo. Strauss, (1977, págs. 106-107) denomina esto mediación de datos.
Pero nosotros preferimos considerarlo como parte del establecimiento de reglas
y de estructura que debe realizarse en la etapa 1, con el objeto de evitar el recha-
zo de los "hechos" de la etapa dos o la negociación continua acerca de dichos
puntos durante la etapa cuatro.
La multiplicidad de problemas y derechos "así como el número de jurisdic-
ciones comprendido dentro de los Estados Unidos en el ciclo de vida del pez
anadromo (como el salmón y la trucha arcoírís, que comienza su vida en agua
dulce, emigran a aguas saladas y regresan a agua dulce para procrear), hace des-
tacar la necesidad de un mejor proceso de litigio para la resolución de desave-
nencias. El Salmón & Steelhead Enhancement Act (Decreto para la Protección
del Salmón y la Trucha Arcoiris), de 1980, creó un comité de asesoría (SSAC),
el cual estableció un Equipo para las Tareas de Resolución de Desavenencias
"para asistir en el desarrollo de sistemas y procesos de resolución de desave-
nencias que pueden ser aplicables para la administración de pesquerías de sal-
món y truchas arcoiris en el Pacífico Noroeste" (SSAC Draft on Dispute Reso-
lution). La mediación parece ser adecuada para este grupo y muchos otros como
él en todo el país, que están preocupados respecto a problemas complejos del
Los intereses conflictivos de los indios de Estados Unidos, los pescadores
por afición, las compañías de energía, los constructores de centros residenciales,
y las industrias pesqueras en lo que se refiere al pez anadromo pueden concillar-
se mediante el uso de la mediación y no de litigio, aunque una solución fínal al
problema podría verse obstaculizada por la constante contaminación, o la de-
gradación del ambiente debido a otros intereses en diferentes jurisdicciones. Es-
tados Unidos debe ser un país capaz de resolver los conflictos referentes a las
cantidades permitidas de pesca y a la protección del habitat en sus áreas de cría
de agua dulce, y en aguas marinas, a través del uso de la mediación y la legisla-
ción, como el Salmón & Steelhead Act. Sin embargo, nuestros reglamentos se
verán distorsionados y menoscabados si el pez debe atravesar un océano conta-
minado por países distantes que no respetan nuestros reglamentos y normas so-
bre el ambiente.
Aunque la mediación del ambiente todavía se encuentra en pañales, su he-
rencia a partir de leyes y políticas internacionales ya resulta clara. El problema
oculto en numerosas desavenencias del ambiente, es el efecto global potencial.
La interrogante es cómo detener la lluvia acida, contaminación que se crea en
Estados Unidos pero que se envía a Canadá mediante los sistemas meteo-
rológicos, señala la causa y efecto internacional de muchos problemas y desa-
venencias del ambiente. Nuestro mundo tiene solamente un sistema de agua y
Sugarmda dt Iwtiirai
aire. Finalmente, reconoceremos que todos somos parte de la misma red ecoló-
gica del (Mi)e.
Los mediadores internacionales podrían proporcionar el proceso para re-
solver desavenencias acerca del desarrollo y la destrucción de áreas que tienen
no solamente un resultado nacional a corto plazo, sino un efecto mundial. Por
ejemplo, los bosques oopicales del Amazonas en la actualidad, según se cree,
constituyen un suministro de oxígeno de vital importancia para el planeta. A
menos de que este interés global se tome en cuenta en el alcance de la desave-
nencia sobre la agricultura devastada, incluyendo a los participantes de esfuer-
zos de conservación internacionales, la resolución de la desavenencia a través
de la mediación puede satisfacer las necesidades de solamente el gobierno local,
en este caso Brasil. Es indudable que se dedicarán mayor reflexión y energías a
las perspectiva internacional en el futuro cercano (Edon, 1971). El problema de
vivir en el "mundo nuclear" está claramente delineado en los escritos de Jona-
than Schell (1982, pág. 177):
La unidad de la tierra como sistema de apoyo a la vida ya es visible a
nuestro alrededor. Hoy en día, sin importar qué tan vigorosamente los
estadistas puedan afírmar la potencia "soberana" de sus naciones, el
hecho es que se encuentran atrapados en una fina malla creciente de vi-
da global, en la que la supervivencia de cada nación depende de la
La mediación constituye un enfoque fresco a la resolución de conflictos que
puede, con un mayor desarrollo, ayudar a conciliar desavenencias, las cuales, de
no resolverse, podrían amenazar esta fina malla de vida. Como Kahn, Brown, y
Martel (1976) afirma, "hasta podría ser que el hombre del futuro se maravillara
con la paradójica combinación de arrogancia y modestia del hombre del siglo
veinte, quien, al mismo tiempo, de tal manera exageró su habilidad para causar
daño, y de tal manera subestimó su propia habilidad para adaptarse o para so-
lucionar dichos problemas". La aplicación de la mediación a las desavenencias na-
cionales e internacionales del ambiente constituye posiblemente el uso más apre-
miante del proceso, debido a la proximidad de los conflictos y las consecuencias
a largo plazo de sus resultados.
La mediación ya está funcionando en forma adecuada para ofrecer mejores
decisiones y resolución de conflictos en la unidad social básica, la familia. Debe
perfeccionarse y adaptarse para su uso la más amplia unidad social: el propio
sistema ecológico planetario.
"Environmental Mediation" J. L. Watson& L.J. Dmielson. Natural Resources
Lawyers, 1983,15 (4).
AplicadAn a dlvcnai fituadone* de conflicto
Proporciona un resumen excelente del caso de minería Homestake y en
el proceso define los tres tipos de mediación en el ambiente. Problemas amplios
de política, problemas mixtos de política y específicos de sitio, y problemas es-
pecífícos de sitio.
EnvironmentcdMediatíon: An EffectiveAnsweñ Resolve, Center for En vironmental
Conflict Resolution (Eds.), Palo Alto: Resolve, 1978.
Este informe de la conferencia de 1978, copatrocinada por Resolve, el
Aspen Institute for Humanistic Studies, & el Sierra Club Foundation, ofrece a los
lectores una comprensión general de los problemas en la mediación del ambiente.
Mediation ofEnvironmental Disputes: A Source Book, S. Memitz, Nueva York:
Como único manual de pasta dura sobre este tema, explica la naturaleza
de las desavenencias del ambiente, la fundación de la mediación, el papel del
mediador y sus técnicas, y las conclusiones que es posible alcanzar a partir de los
Settling Thing: Six Case Studies in Environmental Mediation. A. R. Talbot,
Washinghton, D.C.: The Conservation Foundation & The Ford Foundation,
El orden cronológico de la información en este breve libro de relatos de
mediación del ambiente, muestra los puntos críticos y proporciona una lectura

References: resolución 

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