Source: https://m.grin.com/document/341964
Timestamp: 2020-02-20 04:32:04+00:00

Document:
Finanzwirtschaftliche, ertragswirtschaftliche und strategische ...
1.1.1. Zur Ausgangslange der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland
1.1.2. Zur konjunkturellen und wirtschaftspolitischen Lage in Deutschland
1.2. Exkurs: Restrukturierung, Sanierung, Turnaround
2. Grundlagen des Insolvenzrechts
2.1. Ziele des Insolvenzverfahrens
2.2. Insolvenzeröffnungsgründe
2.2.1. Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO)
2.2.2. Drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO)
2.2.3. Überschuldung (§ 19 InsO)
2.3. Verfahrensarten
2.3.1. Regelinsolvenzverfahren
2.3.2. Insolvenzplanverfahren (§ 217 InsO)
2.3.3. Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung (§ 270 InsO)
2.3.4. Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO)
2.4. Beteiligte am Insolvenzverfahren
2.4.1. Insolvenzschuldner
2.4.2. Insolvenzgläubiger
2.4.3. Gläubigerversammlung
2.4.4. Gläubigerausschuss
2.4.5. Insolvenzgericht
2.4.6. Insolvenzverwalter
2.4.7. Sachwalter
3. Haftungsrisiken für Geschäftsführung und Gesellschafter
3.1. Insolvenzverschleppung
3.2. Vorenthalten von Arbeitnehmerbeiträgen zur Sozialversicherung
3.3. Nichtabführen von Steuerschulden
3.4. Verletzung der Buchführungspflicht
3.5. Betrug
3.6. Kreditbetrug
3.7. Untreue
4. Unternehmenskrisen
4.1. Krisenstadien und Krisenverlauf
4.1.1. Stakeholderkrise
4.1.2. Strategiekrise
4.1.3. Produkt- und Absatzkrise
4.1.4. Erfolgskrise
4.1.5. Liquiditätskrise
4.1.6. Insolvenzreife
4.1.7. Krisenverlauf
4.2. Krisenursachen
4.2.1. Endogene Krisenursachen
4.2.2. Exogene Krisenursachen
5. Sanierungsprozess
5.1. Analysephase
5.1.1. Finanzwirtschaftliche Analyse
5.1.2. Ertragswirtschaftliche Analyse
5.1.3. Strategische Analyse
5.1.4. Bestimmung von Krisenstadium und Krisenursachen
5.2. Konzeptionsphase
5.2.1. Entwicklung des Leitbilds des sanierten Unternehmens
5.2.2. Erstellung eines Maßnahmenplans
5.2.3. Erstellung einer integrierten Sanierungsplanung
5.3. Implementierungsphase
5.3.1. Maßnahmenmanagement
5.3.2. Controlling und Reporting
5.4. Liquiditätsmanagement
6.1. Finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen
6.1.1. Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen
6.1.2. Factoring
6.1.3. Sale-and-Lease-back
6.1.4. Working Capital Management
6.1.5. Moratorium (Stundung)
6.1.6. Debt-Equity-Swap
6.1.7. Forderungsverzicht
6.2. Ertragswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen
6.2.1. Umsatzerlöse
6.2.2. Materialaufwand
6.2.3. Personalaufwand
6.2.4. Sonstige betriebliche Aufwendungen
6.3. Strategische Sanierungsmaßnahmen
6.3.1. Bestimmung der zukünftigen Produkt-Markt-Kombinationen
6.3.2. Bestimmung der zukünftigen Wettbewerbsstrategie
6.3.3. Ausrichtung der Unternehmensstruktur
6.3.4. Modernisierung der IT-Infrastruktur
6.3.5. Aufbau und Einführung eines Controlling-Systems
7. Fallbeispiel einer erfolgreichen Unternehmenssanierung
7.1. Beschreibung der Gebr. Märklin & Cie. GmbH
7.2. Analyse der Krisenursachen (2004 bis 2008)
7.2.1. Finanzwirtschaftliche Analyse
7.2.2. Ertragswirtschaftliche Analyse
7.2.3. Strategische Analyse
7.2.4. Bestimmung von Krisenstadium und Krisenursachen
7.3. Darstellung der durchgeführten Sanierungsmaßnahmen
7.4. Betrachtung der Unternehmensentwicklung (2009 bis 2013)
7.4.1. Finanzwirtschaftliche Entwicklung
7.4.2. Ertragswirtschaftliche Entwicklung
7.4.3. Strategische Entwicklung
7.5. Kommentierung der Sanierung der Gebr. Märklin & Cie. GmbH
8.1. Zusammenfassung und kritische Betrachtung
Abbildung 1: Anzahl der Unternehmensinsolvenzen
Abbildung 2: Finanzielle Schäden durch Unternehmensinsolvenzen
Abbildung 3: Unternehmensinsolvenzen nach Unternehmensgrößen
Abbildung 4: Ablaufschema Regelinsolvenzverfahren
Abbildung 5: Ablaufschema Planinsolvenzverfahren
Abbildung 6: Idealtypischer Krisenverlauf
Abbildung 7: Drei-Phasen-Modell des Sanierungsprozesses
Abbildung 8: Liquidität 1. Grades
Abbildung 9: Liquidität 2. Grades
Abbildung 10: Liquidität 3. Grades
Abbildung 12: Anlagendeckungsgrad A
Abbildung 13: Working Capital (weite Definition)
Abbildung 14: Working Capital (enge Definition)
Abbildung 15: Debitorenlaufzeit
Abbildung 16: Kreditorenlaufzeit
Abbildung 17: Vorratsreichweite
Abbildung 18: Finanzwirtschaftliche Kennzahlenanalyse (Beispiel)
Abbildung 19: Ermittlungsschema EBITDA / EBIT
Abbildung 20: Umsatzrentabilität
Abbildung 21: Materialaufwandsquote
Abbildung 22: Personalaufwandsquote
Abbildung 23: Sonstige betriebliche Aufwandsquote
Abbildung 24: Ermittlungsschema Cashflow
Abbildung 25: Cashflow-Marge
Abbildung 26: Ertragswirtschaftliche Kennzahlenanalyse (Beispiel)
Abbildung 27: Bildung von Produktgruppen
Abbildung 28: Schema mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
Abbildung 29: Deckungsbeitragsmatrix nach Produktgruppen
Abbildung 31: Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix)
Abbildung 32: Branchenstrukturanalyse
Abbildung 33: SWOT-Analyse
Abbildung 34: Dokumentation von Krisenstadium und Krisenursachen
Abbildung 35: Finanzwirtschaftliche, ertragswirtschaftliche und strategische Sanierungsmaßnahmen (Überblick)
Abbildung 36: Maßnahmenplan (Beispiel)
Abbildung 37: Bestandteile der integrierten Sanierungsplanung
Abbildung 38: Wirkungszusammenhang der Bestandteile der integrierten Sanierungsplanung
Abbildung 39: Liquiditäts-/Finanzplan in Anlehnung an IDW PS 800
Abbildung 40: Bildung von Preisbändern im Rahmen eines Pricingsystems
Abbildung 41: Einflussgrößen zur Reduzierung des Materialaufwands
Abbildung 42: Einflussgrößen zur Reduzierung des Personalaufwands
Abbildung 43: Einflussgrößen zur Reduzierung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen
Abbildung 44: Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix)
Abbildung 45: Wettbewerbsstrategien nach Porter
Abbildung 46: Ansatzpunkte zur Ausrichtung der Unternehmensstruktur
Abbildung 47: Einführung von Kostenstellen
Abbildung 48: Einführung von Kostenträgern
Abbildung 49: Auswertung der Kostenstellen mit der BWA
Abbildung 50: Auswertung der Kostenträger der Kostenstelle 1000
Abbildung 51: Ableitung des Gemeinkostenzuschlagssatzes
Abbildung 52: Logo der Gebr. Märklin & Cie. GmbH
Abbildung 53: Eigenkapitalquote der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 54: Liquiditätsgrade der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 55: Working Capital der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 56: Working Capital Komponenten der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 57: Umsatzerlöse der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 58: Betriebskosten der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008).
Abbildung 59: Unternehmensergebnis (HGB) der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 60: Außerordentliches Ergebnis der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 61: EBIT der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 62: Umsatzerlöse nach Produktgruppen der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2004 bis 2008)
Abbildung 63: Branchenstrukturanalyse der Modelleisenbahnbranche 2008
Abbildung 64: Eigenkapitalquote der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013)
Abbildung 65: Liquiditätsgrade der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013)
Abbildung 66: Working Capital der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013)
Abbildung 67: Working Capital Komponenten der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013)
Abbildung 68: Umsatzerlöse der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013)
Abbildung 69: Betriebskosten der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013)
Abbildung 70: Unternehmensergebnis (HGB) der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013)
Abbildung 71: EBIT der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013).
Abbildung 72: Umsatzerlöse nach Produktgruppen der Gebr. Märklin & Cie. GmbH (2009 bis 2013)
Anhang 1: Bilanzübersicht der Gebr. Märklin & Cie. GmbH
Anhang 2: GuV-Übersicht der Gebr. Märklin & Cie. GmbH
Anhang 3: Kennzahlenberechnung der Geb. Märklin & Cie. GmbH.
Ein hoher Konsolidierungsdruck infolge einer weiter zunehmenden Globalisierung sowie der unaufhaltbare Siegeszug der Digitalisierung in nahezu allen Industriezweigen und entlang der gesamten betrieblichen Wertschöpfungskette gelten als wesentliche Treiber für den industrieübergreifenden Anpassungsbedarf der Geschäftsmodelle kleiner und mittelständischer deutscher Unternehmen.[1] Während die Globalisierung sinnbildlich für die Vernetzung von Unternehmen, Ländern und Kontinenten steht und so mutigen und innovativen Unternehmen neue Chancen bietet und neue Absatzmärkte eröffnet, erleiden gerade traditionelle und konservative Unternehmen zunehmend Schiffsbruch, da sie mit dem Tempo und dem Konsolidierungsdruck auf den Märkten nicht mehr mithalten können. Die Digitalisierung stellt die kleinen und mittelständischen Unternehmen zudem vor große Herausforderungen, ist doch die Einführung moderner vernetzter Anlagen und Maschinen häufig mit erheblichen Investitionen und Knowhow verbunden und nicht selten auch mit tiefgreifenden Änderungen der Unternehmensstruktur. Unternehmen welche sich diesen Herausforderungen stellen und ihre Strukturen sowie ihr Geschäftsmodell den zukünftigen geänderten Rahmenbedingungen anpassen, haben gute Chancen als einer der Gewinner von Morgen dazustehen. Unternehmen welche sich jedoch nicht anpassen können oder anpassen wollen laufen Gefahr, von den anderen Unternehmen aus dem Markt verdrängt zu werden.
Eine Restrukturierung oder Sanierung ist in diesem Zusammenhang oftmals die letzte Chance, das Ruder noch einmal herumzureißen und einen erfolgreichen Weg in die unternehmerische Zukunft einzuschlagen. Jedoch sind insbesondere im deutschsprachigen Raum Begriffe wie Restrukturierung und Sanierung noch immer mit einer negativen Konnotation versehen,[2] was viele Geschäftsführer und Gesellschafter in der Folge davon abhält, bereits frühzeitig Restrukturierungs- oder Sanierungsmaßnahmen einzuleiten. Dabei spielt der Faktor Zeit bei Restrukturierungen und Sanierungen eine wichtige Rolle. Je weiter fortgeschritten eine Unternehmenskrise ist, desto schwieriger wird die darauffolgende Sanierung. Grund hierfür ist, dass mit zunehmenden Krisenalter der Bedrohungsgrad und Handlungsdruck zunehmen, während gleichzeitig aber die Anzahl der möglichen Sanierungsmaßnahmen abnehmen. Die nachfolgende Arbeit soll daher die Geschäftsführungen und Gesellschafter kleiner und mittelständischer Unternehmen ermutigen, bereits frühzeitig Restrukturierungs- bzw. Sanierungsmaßnahmen einleiten. Die hierfür notwendigen Instrumente sollen im Rahmen dieser Arbeit vorgestellt und erläutert werden.
Die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland ist seit dem Höhepunkt der Finanzkrise 2009 rückläufig.[3] Während im Jahr 2009 noch 32.930 Unternehmen Insolvenz anmelden mussten, schätzt das Statistische Bundesamt die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen im Jahr 2015 auf 23.123.[4] Dieser Trend setzt sich auch im Jahr 2016 weiter fort, liegt die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in den ersten drei Monaten des Jahres 2016 doch bei 5.436 und damit 4,9% unter dem Vorjahrwert von 5.715.[5] Allerdings handelt es sich bei den hier aufgeführten Zahlen nur um die Spitze des Eisbergs, erfasst die Statistik doch lediglich diejenigen Unternehmen, für welche ein offizielles Insolvenzverfahren beantragt wurde. Eine weitaus größere Anzahl von Unternehmen dürfte versuchen sich im Zuge einer außergerichtlichen Sanierung zu rehabilitieren.
Analog zum Rückgang der Anzahl der Unternehmensinsolvenzen entwickeln sich auch die durch Unternehmensinsolvenzen verursachten wirtschaftlichen Schäden weiter rückläufig. Die hierdurch entstandenen wirtschaftlichen Schäden belaufen sich im Jahr 2015 nach vorläufigen Schätzungen der Creditreform auf 19,6 Mrd. Euro nach 26,1 Mrd. Euro im Vorjahr.[6]
Betrachtet man die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen im Zusammenhang mit der Unternehmensgröße, so lässt sich festhalten, dass der Großteil der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland im Jahr 2015 auf sogenannte Kleinst- und Kleinunternehmen zurückzuführen ist. Gemäß der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn, gelten als Kleinstunternehmen Unternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten, einem Jahresumsatz von bis zu zwei Millionen Euro sowie einer Bilanzsumme von ebenfalls maximal zwei Millionen Euro. Als Kleinunternehmen gelten Unternehmen mit bis zu 49 Beschäftigten sowie einem Jahresumsatz von bis zu zehn Millionen Euro und einer Bilanzsumme von ebenfalls maximal zehn Millionen Euro.[7] Diese Unternehmensgruppe zeichnete sich im Jahr 2015 für ca. 98 Prozent aller Unternehmensinsolvenzen in Deutschland verantwortlich.[8] Erweitert man diese Betrachtung zusätzlich noch um die mittelgroßen Unternehmen, nach der Definition der IfM Bonn Unternehmen mit bis zu 249 Beschäftigen sowie einem maximalen Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro,[9] so beträgt der Gesamtanteil der kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) an der Gesamtanzahl der Unternehmensinsolvenzen im Jahr 2015 kumuliert 99,6 Prozent. Entsprechend hoch ist die Notwendigkeit für Restrukturierungs- bzw. Sanierungsberatungen innerhalb der Gruppe der kleinen und mittelständischen Unternehmen einzuschätzen.
Getragen wird die insgesamt positive Entwicklung auf dem deutschen Restrukturierungs- und Sanierungsmarkt von einer anhaltend robusten Entwicklung der deutschen Wirtschaft sowie eines weiterhin günstigen Finanzierungsumfeld in Folge der Niedrigzinspolitik der europäischen Zentralbank (EZB). Während die deutsche Wirtschaft auf Jahressicht ein Wirtschaftswachstum in Höhe von preisbereinigt 1,7 Prozent erzielte,[10] notiert der Hauptrefinanzierungszinssatz (Leitzins) der europäischen Zentralbank bereits seit Juli 2012 unter der Marke von einem Prozent (Stand August 2016: 0,00%).[11]
Trotz dieses moderaten Wirtschaftswachstums sieht sich die deutsche Wirtschaft in der nahen Zukunft jedoch zahlreichen konjunkturellen und wirtschaftspolitischen Bedrohungen ausgesetzt.[12] Auf Seiten der konjunkturellen Einflussfaktoren kann eine weitere Abschwächung des chinesischen Wirtschaftswachstums für die deutsche Wirtschaft als Belastungsfaktor angesehen wehen. Aufgrund ihrer starken Exportorientierung ist die deutsche Wirtschaft von einer weiteren Verlangsamung des Wirtschaftswachstums im Reich der Mitte besonders stark betroffen. Als wirtschaftspolitische Einflussfaktoren können die noch immer andauernde europäische Staatsschuldenkrise sowie der angekündigte Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union (Brexit) angesehen werden.
Vor dem Hintergrund dieser bestehenden Unsicherheiten für die deutsche Wirtschaft, rechnen zwei Drittel der im Rahmen der Restrukturierungsstudie 2016 von Roland Berger befragten Teilnehmer mit einer deutlichen Zunahme von Restrukturierungs- und Sanierungsfällen.[13] Betrachtet man die möglichen Verwerfungen welche die genannten Einflussfaktoren auf die deutsche Wirtschaft haben könnten, dürfte die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Zukunft tendenziell wieder eher zunehmen.
Im allgemeinen Sprachgebrauch haben sich im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen eine Reihe von Begrifflichkeiten eingebürgert, welche zwar häufig synonym verwendet werden, sich aber dennoch gerade hinsichtlich der vorliegenden Krisenphase und der damit verbunden notwendigen Sanierungsnotwendigkeit deutlich voneinander unterscheiden. Nachfolgend sollen daher die Begriffe der Restrukturierung, Sanierung und Turnaround inhaltlich voneinander abgegrenzt werden.
- Unter dem Begriff Restrukturierung versteht man eine Anpassung der Unternehmensstruktur und der Unternehmensprozesse an veränderte Umfeld- und Marktgegebenheiten.[14] Eine Restrukturierung setzt somit nicht zwingend das Vorhandensein einer akuten Krisen- oder Gefahrenlage voraus, sondern kann auch im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens erfolgen.[15]
- Im Gegensatz zur Restrukturierung setzt eine Sanierung das Vorliegen einer akuten Krisensituation voraus. Eine Sanierung zielt in diesem Zusammenhang auf die nachhaltige Gesundung des Krisenunternehmens durch die Wiederherstellung der Finanz-, Vermögens- und Ertragskraft ab.[16] Eine Sanierung bedingt somit im Gegensatz zur Restrukturierung einer gewissen Handlungsnotwendigkeit, da bei Untätigkeit eine Fortführung der Unternehmensgeschäfte und damit auch der Erhalt des Unternehmens in der Zukunft nicht gewährleistet werden kann. Je nachdem ob bereits Tatbestände eingetreten sind, welche ein Insolvenzantragsrecht oder gar eine Insolvenzantragspflicht begründen, wird zwischen einer gerichtlichen und einer außergerichtlichen Sanierung unterschieden:
Bei einer gerichtlichen Sanierung kommt es zu einer Sanierung des Krisenunternehmens im Rahmen eines gerichtlichen Insolvenzverfahrens. Dabei steht nicht der vollständige oder teilweise Erhalt des Krisenunternehmens im Vordergrund, sondern eine möglichst hohe Befriedigungsquote für die Gläubiger. Je nach Ausgang der Sanierungsfähigkeitsprüfung, kommt es entweder zu einer Fortführung oder zu einer Liquidation des Krisenunternehmens. Das Risiko geht bei einer gerichtlichen Sanierung in der Regel von dem Schuldnerunternehmen auf die Gläubiger über.[17] Die unterschiedlichen Verfahrensarten sowie deren Abläufe werden in Kapitel drei eingehend behandelt.
Bei einer außergerichtlichen Sanierung kommt es zu einer Sanierung des krisenbedrohten Unternehmens außerhalb eines Insolvenzverfahrens. Die außergerichtliche Sanierung zielt dabei darauf ab, das Krisenunternehmen vollständig oder zumindest in Teilen zu erhalten.[18] Eine Befriedigung der Gläubiger soll hierbei aus den zukünftigen Einkünften des wiedergenesenen Unternehmens erfolgen. Das Risiko für das Gelingen der außergerichtlichen Sanierung trägt dabei das Unternehmen selbst. Je nach Schwere und Entwicklung der Unternehmenskrise kann eine außergerichtliche Sanierung im Sanierungsverlauf auch in eine gerichtliche Sanierung übergehen. Dies ist der Fall, wenn während des Sanierungsprozesses einer der drei Insolvenztatbestände nach § 16 InsO eintritt.
- Ein Turnaround beschreibt eine (dramatische) Richtungsänderung und schließt somit auch mögliche Entwicklungen im Verlauf einer Unternehmenssanierung mit ein.[19] Gelingt dem Krisenunternehmen eine nachhaltige Verbesserung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage spricht man von einem Turnaround.
Vor dem Hintergrund eines prognostizierten Anstiegs der Restrukturierungs- und Sanierungsfälle sowie der übermäßigen Betroffenheit vor allem kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU),[20] soll die vorliegende Arbeit Geschäftsführern und Gesellschaftern dieser Unternehmensgruppe einen Einstieg in die komplexe Thematik des Sanierungsmanagements ermöglichen und gleichzeitig erste mögliche Analyse- und Handlungsoptionen zur Krisenabwehr aufzeigen. An dieser Stelle sei jedoch explizit darauf hingewiesen, dass die vorliegende Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit und rechtliche Korrektheit erhebt und somit auch keinen Ersatz für den Einsatz erfahrener Sanierungs- und Insolvenzrechtsexperten darstellt. In Krisensituationen sei die frühzeitige Konsultierung von in Unternehmenssanierungen und Insolvenzen erfahrenen Fachleuten dringend angeraten. Einen Überblick über geeignete Berater bzw. Beratungsgesellschaften finden Sie in der Beraterdatenbank des Instituts für Unternehmenssanierung und –entwicklung (IfuS) der SRH Hochschule Heidelberg (www.ifus-institut.de).
Zu Beginn dieser Arbeit wird auf die aktuelle Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen sowie auf die derzeitige konjunkturelle und wirtschaftspolitische Lage in Deutschland eingegangen. Darüber hinaus erfolgt im Rahmen der Einführung in die Thematik eine Abgrenzung der Begriffe Restrukturierung, Sanierung und Turnaround (Kapitel 1). Im Anschluss erfolgt eine Einführung in das Insolvenzrecht und die Insolvenzordnung der Bundesrepublik Deutschland, welche hierzulande den rechtlichen Rahmen für die Durchführung von Insolvenzverfahren absteckt (Kapitel 2). In diesem Zusammenhang wird auf die Insolvenzeröffnungsgründe, die unterschiedlichen Verfahrensarten sowie die Verfahrensbeteiligten eingegangen. Zum Schutz der Geschäftsführer und Gesellschafter vor möglichen Haftungsansprüchen wird anschließend auf die wesentlichsten Haftungsrisiken im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen eingegangen (Kapitel 3). Nachdem die Grundlagen des Insolvenzrechts und die Haftungsrisiken für Geschäftsführer und Gesellschafter behandelt worden sind, folgt eine Definition des Krisenbegriffs sowie eine Darstellung des Krisenverlaufsprozesses in Anlehnung an das Sechs-Phasen-Modell des IDW S6 (Kapitel 4). Dabei werden ausgehend von der Stakeholderkrise die unterschiedlichen Krisenphasen bis hin zur Insolvenzreife durchlaufen und deren Ursachen sowie Symptome besprochen. Anschließend folgt eine Betrachtung des Sanierungsprozesses, welcher als Drei-Phasen-Modell in Anlehnung an den IDW S6 konzipiert ist (Kapitel 5). Der Sanierungsprozess wird hierbei in eine Analysephase, eine Konzeptionsphase und eine Implementierungsphase unterteilt. Nachdem der Sanierungsprozess detailliert behandelt worden ist, werden im nachfolgenden Kapitel ausgewählte Sanierungsmaßnahmen und deren Umsetzung vorgestellt (Kapitel 6). Dabei erfolgt in Anlehnung an den Titel dieser Arbeit eine Unterteilung in finanzwirtschaftliche, ertragswirtschaftliche und strategische Sanierungsmaßnahmen. Zum Abschluss der Arbeit wird eine erfolgreiche Unternehmenssanierung am Beispiel der Gebr. Märklin & Cie. GmbH, einem traditionsreichen Hersteller hochwertiger Modelleisenbahnen aus dem schwäbischen Göppingen behandelt (Kapitel 7). Mit einer kurzen abschließenden Zusammenfassung und einer kritischen Würdigung endet schließlich diese Arbeit (Kapitel 8).
Die Insolvenzordnung (InsO) gibt seit dem 01.01.1999 die Rahmenbedingungen für die Durchführung von Insolvenzverfahren in der Bundesrepublik Deutschland vor.[21] Während die bis dahin gültige Konkurs- und Vergleichsordnung eine Sanierung zahlungsunfähiger Krisenunternehmen mit positiver Fortsetzungsprognose nahezu unmöglich machte, soll die neue Insolvenzordnung einen rechtlichen Rahmen schaffen um zum einen die Anzahl der eröffneten Insolvenzverfahren zu erhöhen und zum anderen die außergerichtliche Sanierung von zahlungsunfähigen Unternehmen mit positiver Fortsetzungsprognose zu erleichtern.[22] Um die Anzahl der zur Eröffnung kommenden Insolvenzverfahren zu erhöhen, wurden verschiedene Maßnahmen erlassen welche darauf abzielen die Verfahren früher, leichter und vor allem häufiger eröffnen zu können als zu Zeiten der Konkurs- und Verfahrensordnung.[23] Mittel hierzu sind die Einführung der drohenden Zahlungsunfähigkeit als neuer Eröffnungstatbestand (§ 18 InsO), die Bestimmung dass für eine Eröffnung des Insolvenzverfahrens nur noch die Verfahrenskosten gedeckt sein müssen (§ 26 InsO) sowie eine Verbilligung des Insolvenzverfahrens durch die Neuordnung der Vergütungen der beteiligten Organe.[24] Während es dem Gesetzgeber gelang die Anzahl der eröffneten Insolvenzverfahren mit Hilfe dieser Maßnahmen deutlich zu erhöhen, wurde das Ziel einer Erleichterung der außergerichtlichen Sanierung zunächst verfehlt. Die eingeführten Änderungen wie die Fortführung des Unternehmens im eröffneten Insolvenzverfahren (§ 22 InsO), die beschränkten Möglichkeiten zum Abzug von betriebsnotwendigem Vermögen durch die Gläubiger sowie die Möglichkeit der Eigenverwaltung durch den Schuldner (§ 270 InsO) wurden als nicht hinreichend effizient und für Schuldner und Gläubiger als zu unberechenbar betrachtet.[25] Der Gesetzgeber hat daraufhin mit dem Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG), welches zum 01.03.2012 in Kraft getreten ist, nachgesteuert. Das ESUG enthält eine Vielzahl von Änderungen wie die Stärkung der Gläubigerrechte, die Stärkung der Eigenverwaltung (§ 270a InsO), die Einführung des Schutzschirmverfahrens (§ 270b InsO) sowie den Ausbau und die Straffung des Insolvenzplanverfahrens, welche das Insolvenzrecht der Bundesrepublik Deutschland insgesamt sanierungsfreundlicher gestalten sollen.
Im nachfolgenden Kapitel sollen die Grundlagen des Unternehmensinsolvenzrechts der Bundesrepublik Deutschland dargestellt werden, um dem interessierten Leser einen Überblick über dessen Abläufe und Möglichkeiten zu geben.
Gemäß § 1 InsO dient das Insolvenzverfahren dazu, die Gläubiger eines Schuldners durch die Verwertung des Vermögens und der Verteilung der Erlöse gemeinschaftlich zu befriedigen. Der Grundsatz der höchstmöglichen Gläubigerbefriedigung hat demnach auch im neuen Insolvenzrecht oberstes Gebot. Darüber hinaus erlaubt § 1 InsO jedoch auch eine hiervon abweichende Regelung, sofern diese im Rahmen eines Insolvenzplans getroffen wird und dem Erhalt des insolventen Unternehmens dient. Somit kann neben der primären Zielsetzung einer höchstmöglichen Gläubigerbefriedigung auch der Erhalt des insolventen Unternehmens als neue, sekundäre Zielsetzung formuliert werden.
Das Insolvenzverfahren wird nur auf Antrag und bei Vorliegen eines sogenannten Eröffnungsgrundes eröffnet (§ 16 InsO). Die Insolvenzordnung kennt drei Eröffnungsgründe, deren Vorliegen Voraussetzung für die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens nach deutschem Insolvenzrecht ist:
- Drohende Zahlungsfähigkeit (§ 18 InsO)
Die Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO ist allgemeiner Insolvenzeröffnungsgrund für alle natürlichen Personen, Personengesellschaften, Kapitalgesellschaften sowie Genossenschaften und nicht rechtsfähige Vereine.[26] Der Schuldner gilt hiernach als zahlungsunfähig, wenn er nicht mehr in der Lage ist seine fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Hierbei steht die Fähigkeit zur vollständigen Erfüllung der Zahlungsverpflichtungen im Mittelpunkt, so dass auch Teilrückstände den Tatbestand der Zahlungsunfähigkeit erfüllen.[27] Da es sich ferner um eine Zeitpunkt-Illiquidität handelt, spielen zukünftige geschäftliche Entwicklungen bei der Beurteilung der Zahlungsunfähigkeit keine Rolle.[28] Zahlungsunfähigkeit ist ferner anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat (§ 17 Abs. 2 InsO). Von der Zahlungsunfähigkeit zu unterscheiden ist die Zahlungsstockung. Eine Zahlungsstockung ist ein vorübergehender Liquiditätsengpass, welcher jedoch innerhalb einer Frist von drei Wochen beseitigt werden kann.[29] Kann eine Zahlungsstockung nicht innerhalb von drei Wochen beseitigt werden, wird aus der Zahlungsstockung eine Zahlungsunfähigkeit.[30] Zur Stellung eines Insolvenzantrags aufgrund eingetretener Zahlungsunfähigkeit sind sowohl der Schuldner, d.h. das Unternehmen selbst, als auch die Gläubiger, d.h. Lieferanten, Mitarbeiter, Wirtschaftsprüfer etc., berechtigt.
Eine drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO liegt vor, wenn der Schuldner voraussichtlich nicht in der Lage sein wird seine fälligen Zahlungsverpflichtungen im Zeitpunkt der Fälligkeit zu begleichen.[31] Zur Feststellung einer drohenden Zahlungsunfähigkeit ist ausgehend vom derzeitigen Stichtag ein Finanz- bzw. Liquiditätsplan zu erstellen, welcher alle prognostizierbaren zukünftigen Ein- und Auszahlungen enthält.[32] Der Finanzplan sollte hierbei in Anlehnung an den Prüfungsstandard 800 des Instituts für Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. (IDW PS 800) erstellt werden und einen Zeitraum von mindestens zwölf Monaten in einem wöchentlichen Intervall abdecken. Da es sich bei der drohenden Zahlungsunfähigkeit um eine Prognoserechnung handelt welche mit einer gewissen Unsicherheit behaftet ist, bedarf es zur Antragsstellung eine überwiegend hinreichende Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Zahlungsunfähigkeit (Wahrscheinlichkeit größer 50 Prozent).[33] Zur Stellung eines Insolvenzantrags aufgrund drohender Zahlungsunfähigkeit ist ausschließlich der Schuldner selbst berechtigt.
Eine Überschuldung nach § 19 InsO liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners (= Aktiva) die bestehenden Verbindlichkeiten (= Passiva) übersteigt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist den Umständen nach überwiegend wahrscheinlich. Zur Feststellung der Überschuldung als Insolvenzeröffnungsgrund ist eine gesonderte Bilanz über das Vermögen des Unternehmens sowie eine Fortbestehensprognose aufzustellen. Hierbei ist zu beachten, dass sofern die Unternehmensfortführung nicht überwiegend wahrscheinlich ist, die Vermögenswerte zum Liquidationswert anzusetzen sind, während bei einer überwiegend wahrscheinlichen Fortführungsprognose die Vermögenswerte mit Fortführungswerten anzusetzen sind.[34] Die Überschuldung ist ausschließlich Insolvenzeröffnungsgrund bei juristischen Personen sowie der GmbH & Co. KG.[35] Bei natürlichen Personen findet der Tatbestand der Überschuldung nach § 19 InsO keine Anwendung. Zur Stellung eines Insolvenzantrags aufgrund von Überschuldung sind sowohl der Schuldner als auch die Gläubiger berechtigt.
Das deutsche Insolvenzrecht kennt drei primäre Verfahrensarten:
- das Regelinsolvenzverfahren
- das Insolvenzplanverfahren (§ 217 InsO)
- das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung (§ 270 InsO)
Darüber hinaus kann das ESUG- oder Schutzschirmverfahren nach § 270b InsO als Unterart des Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung angeführt werden.
Während das Regelinsolvenzverfahren auf eine Liquidation oder übertragende Sanierung des Unternehmens ausgerichtet ist, zielen das Insolvenzplanverfahren, das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung sowie das Schutzschirmverfahren auf einen Erhalt des insolventen Unternehmens ab. Nachfolgend sollen die einzelnen Verfahrensarten in ihren Abläufen und Eigenheiten kurz vorgestellt und erläutert werden.
Hinter dem Regelinsolvenzverfahren verbirgt sich jene Verfahrensart, welche im allgemeinen Sprachgebrauch häufig mit dem Begriff der Insolvenz bzw. des Insolvenzverfahrens gleichgesetzt wird und meist eine Liquidation des betreffenden Unternehmens zu Folge hat.
Schematisch lässt sich der Ablauf des Regelinsolvenzverfahrens wie folgt darstellen:
Abbildung 4: Ablaufschema Regelinsolvenzverfahren[36]
Voraussetzung für die Eröffnung eines Regelinsolvenzverfahrens ist die Antragsstellung durch entweder einen Gläubiger (= Fremdantrag nach § 14 InsO) oder aber den Schuldner selbst (= Eigenantrag nach § 13 InsO), bei gleichzeitigem Vorliegen eines Insolvenzeröffnungsgrundes (Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO, drohende Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO, Überschuldung nach § 19 InsO) sowie einer noch ausreichenden zur Verwertung zur Verfügung stehenden Unternehmensmasse.[37] Liegt ein Insolvenzeröffnungsgrund vor, reicht aber das Vermögen des Schuldners voraussichtlich nicht mehr aus um die Verfahrenskosten zu decken, wird der Antrag mangels Masse nach § 26 InsO abgewiesen. Als Verfahrenskosten gelten nach § 54 InsO die Gerichtskosten für das Insolvenzverfahrens sowie die Vergütungen und die Auslagen des vorläufigen Insolvenzverwalters, des Insolvenzverwalters und der Mitglieder des Gläubigerausschusses. Bereits während des Insolvenzeröffnungsverfahrens kann das Insolvenzgericht einen vorläufigen Insolvenzverwalter bestellen und Sicherungsmaßnahmen zum Erhalt der Unternehmensmasse anordnen.[38] Hierunter fallen beispielweise das Untersagen von Zwangsvollstreckungsmaßnahmen gegen das Schuldnerunternehmen (§ 21 Abs. 2 Nr. 3 InsO), das Anordnen einer Postsperre (§ 21 Abs. 2 Nr. 4 InsO) oder aber das Verhindern von Herausgabeansprüchen der Gläubiger, sofern der einzuziehende Gegenstand zum betriebsnotwendigen Vermögen des Schuldnerunternehmens gehört (§ 21 Abs. 2 Nr. 5 InsO). In diesem Zusammenhang bietet das Insolvenzverfahren dem Schuldnerunternehmen einen Schutz vor existenzgefährdenden Eingriffen in das zur Aufrechterhaltung des Betriebs notwendige Vermögen des Unternehmens. Das Insolvenzgericht kann darüber hinaus dem Schuldnerunternehmen jedoch auch ein allgemeines Verfügungsverbot auferlegen, wodurch die Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis über das Vermögen des Schuldners bereits während des vorläufigen Insolvenzverfahrens auf den vorläufigen Insolvenzverwalter übergeht (§ 21 Abs. 2 Nr. 2 InsO). Der vorläufige Insolvenzverwalter führt das Schuldnerunternehmen in der Regel bis zur Entscheidung über die Insolvenzeröffnung weiter.[39]
Sind die Voraussetzungen für die Eröffnung eines Regelinsolvenzverfahrens erfüllt, kommt es durch einen Eröffnungsbeschluss zur Einleitung des eigentlichen Insolvenzverfahrens (§ 27 InsO). Das Insolvenzgericht bestellt dann sogleich einen (ordentlichen) Insolvenzverwalter, auf den die Verwaltungs- und Verfügungsmacht über die Masse des Schuldnerunternehmens übergeht.[40] Darüber hinaus fordert das Insolvenzgericht die Gläubiger zur Anmeldung ihrer Forderungen zur Tabelle auf und bestimmt einen Berichtstermin, bei dem die Gläubiger auf Grundlage eines Berichts über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens, erstellt durch den Insolvenzverwalter, über entweder eine Sanierung oder eine Stilllegung mit anschließender Liquidation des Schuldnerunternehmens entscheiden.[41]
Entscheiden die Gläubiger bei dem Berichtstermin über eine sofortige Stilllegung und Liquidation der Masse des Schuldnerunternehmens, so hat der Insolvenzverwalter unverzüglich mit der Verwertung der Insolvenzmasse zu beginnen (§ 159 InsO). Für eine sofortige Stilllegung und Liquidation des Schuldnerunternehmens werden sich die Gläubiger regelmäßig dann entscheiden, wenn der ermittelte Liquidationswert über den Werten alternativer Verwertungsformen liegt.[42] Besteht die Aussicht, dass der Unternehmenswert bei optimaler Fortführungsstrategie den Liquidationswert abzüglich der Zerschlagungskosten übersteigt, so werden die Gläubiger in diesem Fall für eine Unternehmensfortführung, ggf. mittels Insolvenzplan, entscheiden. Als weitere Alternative kommt die Veräußerung des insolventen Unternehmens entweder als Ganzes (asset-deal) oder in Teilen (share-deal) in Betracht. Dieses Vorgehen wird in der Praxis als sogenannte übertragende Sanierung bezeichnet.[43] Die Gläubiger werden hierbei aus dem Verkaufserlös des Schuldnerunternehmensbefriedigt.
Die Aufhebung des Insolvenzverfahrens erfolgt durch Beschluss des Insolvenzgerichts sobald die Schlussverteilung vollzogen worden ist (§ 200 InsO). Die Schlussverteilung darf nur mit Zustimmung des Insolvenzgerichts erfolgen und erfolgt, sobald die Verwertung des Schuldnerunternehmens beendet worden ist (§ 196 InsO). Im Zuge eines laufenden Insolvenzverfahrens sind auch Abschlagsverteilung, d.h. Zahlungen nach teilweiser Verwertung der Insolvenzmasse gemäß § 187 Abs. 2 InsO möglich.
Anders als beim Regelinsolvenzverfahren, welches die Befriedigung der Gläubiger aus dem stillgelegten und verwerteten Unternehmensvermögen zum Ziel hat, bietet das Insolvenzplanverfahren nach § 217 InsO die Möglichkeit einer gerichtlichen Schuldenregulierung, bei welcher die Befriedigung der Gläubiger aus gegenwärtigen und zukünftigen Einnahmen des erhaltenen Schuldnerunternehmens erfolgt.[44]
Das Insolvenzplanverfahren steigt nach dem Eröffnungsbeschluss im Rahmen des Regelinsolvenzverfahrens ein (siehe Abbildung 4) und lässt sich selbst schematisch wie folgt darstellen:
Abbildung 5: Ablaufschema Insolvenzplanverfahren
Ausgangspunkt des Insolvenzplanverfahrens ist die Vorlage des Insolvenzplans beim zuständigen Insolvenzgericht. Zur Vorlage des Insolvenzplans sind sowohl das Schuldnerunternehmen als auch der Insolvenzverwalter berechtigt (§ 218 Abs. 1 InsO). Die Vorlage durch das Schuldnerunternehmen kann dabei bereits mit dem Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens eingereicht werden oder aber zum Berichtstermin vorgelegt werden. Der Insolvenzplan kann gemäß § 217 InsO von den Regeln des Regelinsolvenzplanverfahrens abweichende Vereinbarungen über die Befriedigung der Insolvenzgläubiger, die Verwertung der Insolvenzmasse, die Verteilung der Insolvenzmasse oder über die Haftung des Schuldnerunternehmens nach Beendigung des Insolvenzverfahrens beinhalten.[45] Der Insolvenzplan selbst gliedert sich nach § 219 InsO in einen darstellenden und einen gestaltenden Teil:
- Der darstellende Teil (§ 220 InsO) beschreibt welche Zielsetzungen mit dem Insolvenzplan erreicht werden sollen und definiert Maßnahmen die noch erforderlich sind und getroffen werden müssen um die beschriebenen Ziele zu erreichen.[46] Je nach Ausgestaltung des Insolvenzplans als Liquidationsplan oder Sanierungsplan, ist dem Insolvenzplan eine Bewertung des Unternehmensvermögens zu Liquidationserlösen oder eine integrierte Plan-Gewinn- und Verlustrechnung unter Berücksichtigung der geplanten Sanierungsmaßnahmen beizufügen.
- Der gestaltende Teil (§ 221 InsO) regelt wie die Rechtsstellung der Beteiligten durch den Insolvenzplan geändert werden muss um die im darstellenden Teil beschriebene Zielsetzung zu erreichen. Hierunter fallen unter anderem im Vergleich zum Regelinsolvenzverfahren abweichende Regelungen hinsichtlich der Befriedigung der Gläubiger, der Verwertung und Verteilung der Insolvenzmasse sowie der Haftung des Schuldnerunternehmens nach Beendigung des Insolvenzverfahrens.[47] Im Gegensatz zum darstellenden Teil, welcher ohne rechtliche Bindung bleibt, treten die im gestaltenden Teil festgelegten Wirkungen mit Bestätigung des Insolvenzplans durch das Insolvenzgericht für und gegen alle Beteiligten mit rechtlicher Wirkung ein.[48]
Nachdem das Insolvenzgericht den vorgelegten Insolvenzplan auf Plausibilität und Umsetzbarkeit geprüft hat, übermittelt das Insolvenzgericht den Insolvenzplan dem Gläubigerausschuss zu Stellungnahme (§ 232 InsO) und stellt den Gläubigern den Insolvenzplan zur Einsicht zu. Anschließend bestimmt das Insolvenzgericht einen Erörterungs- und Abstimmungstermin (§ 235 InsO).[49] Die Abstimmung erfolgt zum genannten Abstimmungstermin in Gruppen, welche durch den Ersteller des Insolvenzplans zu bilden sind. Die gebildeten Gruppen stimmen dabei jeweils gesondert über den vorgelegten Insolvenzplan ab. Der Plan gilt als angenommen, wenn in jeder Gruppe die Mehrheit der Mitglieder für den Plan stimmt und diese Mehrheit zugleich auch die Mehrheit des Forderungsvolumens repräsentiert.[50] Durch Zustimmung des Schuldnerunternehmens (§ 247 InsO) sowie einer entsprechenden gerichtlichen Bestätigung (§ 248 InsO) tritt der Insolvenzplan rechtmäßig in Kraft und das Insolvenzverfahren wird aufgehoben (§ 258 InsO). Fehlt hingegen die Zustimmung einer oder mehrerer Gruppen, welche jedoch keine Mehrheit repräsentieren, kann das Insolvenzgericht dem Insolvenzplan dennoch zustimmen, sofern alle beteiligten Gruppen angemessen am wirtschaftlichen Wert beteiligt werden und keine der beteiligten Gruppen schlechter gestellt würde als ohne den Insolvenzplan (§ 245 InsO). Lehnt hingegen die Mehrheit der Gruppen den Insolvenzplan ab, gilt der Insolvenzplan als gescheitert und das Verfahren wird als Regelinsolvenzverfahren mit möglicher Stilllegung und Liquidation des Schuldnerunternehmens fortgeführt.
Das Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung nach § 270 InsO stellt einen Sonderfall innerhalb der Insolvenzverfahren dar, da die Verwaltungs- und Verfügungsmacht über die Insolvenzmasse nicht mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens auf einen Insolvenzverwalter übergeht, sondern das Schuldnerunternehmen selbst unter Aufsicht eines sogenannten Sachwalters weiterhin die Verwaltungs- und Verfügungsmacht über die Unternehmensmasse besitzt.[51] Das Unternehmen behält beim Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung also weiterhin das Steuer in der Hand.
Voraussetzung für die Anordnung eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung ist, dass das Schuldnerunternehmen den Insolvenzantrag selbst gestellt hat und zudem die Eigenverwaltung ausdrücklich beantragt (§ 270 Abs. 2 Nr. 1 InsO). Darüber hinaus dürfen keine Umstände bekannt sein, die erwarten lassen, dass die Anordnung der Eigenverwaltung zu Nachteilen für die Gläubiger führen wird (§ 270 Abs. 2. Nr. 2 InsO). Sofern der Antrag des Schuldners auf Eigenverwaltung zudem nicht offensichtlich aussichtslos ist, eröffnet das Insolvenzgericht das Insolvenzverfahren, ordnet die Eigenverwaltung an und bestellt einen Sachwalter (§ 270c InsO). Der Sachwalter hat die Aufgabe, die wirtschaftliche Lage des Schuldnerunternehmens zu prüfen und die Geschäftsführung sowie die Ausgaben der Lebensführung zu überwachen (§ 274 Abs. 2 InsO).[52] Verbindlichkeiten welche nicht zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb gehören dürfen nur mit Zustimmung des Sachwalters vorgenommen werden, während für Verbindlichkeiten die zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb gehören dem Sachwalter ein Widerspruchsrecht zusteht (§ 275 Abs. 1 InsO). Stellt der Sachwalter Umstände fest, die zu einer Benachteiligung der Gläubiger führen, hat er dies unverzüglich beim Insolvenzgericht und dem Gläubigerausschuss anzuzeigen (§ 274 Abs. 3 InsO). Darüber hinaus kann der Sachwalter verlangen, dass sämtlicher Zahlungsverkehr nur über ihn abzuwickeln ist (§ 275 Abs. 2. InsO).
Durch das am 01. März 2012 in Kraft getretene Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) wurde das sogenannte „Schutzschirmverfahren“ nach § 270b InsO neu eingeführt.[53] Das Schutzschirmverfahren als besondere Form der Eigenverwaltung soll dabei Unternehmen, auf welche lediglich die Tatbestandsmerkmale einer drohenden Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO oder einer Überschuldung nach § 19 InsO zutreffen, einen Anreiz bieten bereits frühzeitig unter dem Schutz des Insolvenzrechts und mit einem Berater seines Vertrauens einen tragfähigen Sanierungsplan zu erarbeiten.[54] Obwohl durch die Begriffe „Schutzschirmverfahren“ bzw. „ESUG-Verfahren“ die Begriff der Insolvenz bzw. des Insolvenzverfahrens gekonnt vermieden werden, handelt es sich beim Schutzschirmverfahren dennoch um ein offizielles Insolvenzverfahren, welches mit einem Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens beim zuständigen Insolvenzgericht zu beantragen ist.[55]
Voraussetzung für die Eröffnung eines Schutzschirmverfahrens nach § 270b InsO ist ein Eigenantrag des Schuldners beim zuständigen Insolvenzgericht, das Vorliegen einer lediglich drohenden Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung als Eröffnungsgrund, ein Antrag auf Eigenverwaltung nach §§ 270, 270b Abs. 1 Nr. 1 InsO, ein Antrag auf Bestimmung einer Frist zur Vorlage des Insolvenzplans sowie eine Sanierungsbescheinigung nach § 270b Abs. 1 Nr. 3 InsO, ausgestellt von einem in Insolvenzfragen erfahrenen Fachkundigen welcher bestätigt, dass die Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos ist.[56]
Sofern die Voraussetzungen für die Eröffnung eines Schutzschirmverfahrens erfüllt sind, eröffnet das Insolvenzgericht ein vorläufiges Insolvenzverfahren, bestimmt eine Frist zur Vorlage eines Insolvenzplans, ordnet die Eigenverwaltung an, bestellt einen vorläufigen Sachwalter und untersagt einstweilen Maßnahmen der Zwangsvollstreckung in das Vermögen des Schuldnerunternehmens bzw. stellt diese ein.[57] Die durch das Insolvenzgericht zu bestimmende Frist zur Vorlage eines Insolvenzplans darf nach § 270b Abs. 1 InsO höchsten drei Monate betragen, womit deutlich wird, dass das Schutzschirmverfahren darauf abzielt erst gar kein ordentliches Insolvenzverfahren zu eröffnen, sondern das eine Sanierung möglichst im Rahmen eines vorläufigen Insolvenzverfahrens umgesetzt werden soll.[58] Ein wesentlicher Unterschied zum Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung ist die Möglichkeit des Schuldners beim Schutzschirmverfahren selbst einen vorläufigen Sachwalter vorschlagen zu können. Für das Insolvenzgericht ist dieser Vorschlag in der Regel bindend, sofern die vorgeschlagene Person für das Amt des Sachwalters auch geeignet ist.[59] Auf Antrag des Schuldnerunternehmens hat das Insolvenzgericht darüber hinaus anzuordnen, dass das Schuldnerunternehmen Masseverbindlichkeiten begründen darf (§ 270b Abs. 3 InsO). Nachdem die Frist zur Vorlage eines Insolvenzplans mit Eröffnung des Schutzschirmverfahrens zu laufen beginnt, bleiben dem Unternehmen maximal drei Monate um das operative Geschäft zu stabilisieren, ein vollständiges Sanierungskonzept auszuarbeiten und dieses in einen Insolvenzplan zu integrieren. In der Praxis reicht diese Frist oftmals nicht aus, so dass in der Regel im Anschluss an das Schutzschirmverfahren ein Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung eröffnet wird, in welcher die Erstellung des Insolvenzplans vollendet wird.[60] Nach erfolgreicher Planbestätigung wird das Insolvenzverfahren dann vom Insolvenzgericht aufgehoben.
Nachdem im vorherigen Kapitel die Abläufe der durch die Insolvenzordnung vorgegebenen Arten von Insolvenzverfahren aufgezeigt worden sind, werden im nachfolgenden Kapitel die am Insolvenzverfahren beteiligten Parteien aufgeführt und ihre Aufgaben im Rahmen des Insolvenzverfahrens beschrieben.
Insolvenzschuldner ist stets diejenige Person oder diejenige Gesellschaft, über dessen Vermögen ein Insolvenzverfahren eröffnet wird. Insolvenzschuldner können nach § 11 InsO jede natürliche sowie jede juristische Person sowie der nicht rechtsfähige Verein sein. Die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens setzt nach § 16 InsO das Vorliegen eines Insolvenzeröffnungsgrunds voraus. Insolvenzeröffnungsgründe sind die in Kapitel 2.2. beschriebenen Tatbestände der Zahlungsunfähigkeit, der drohenden Zahlungsunfähigkeit sowie der Überschuldung bei juristischen Personen und dem nicht rechtsfähigen Verein. Der Insolvenzschuldner befindet sich demnach regelmäßig in einer Situation, in der er seine fälligen Verbindlichkeiten gegenüber seinen Gläubigern nicht mehr erfüllen kann bzw. die Erfüllung zumindest stark gefährdet ist. Mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens verliert der Insolvenzschuldner, sofern keine Eigenverwaltung beantragt worden ist, die Verwaltungs- und Verfügungsmacht über sein Vermögen (§ 80 InsO). Das dem Schuldner zum Zeitpunkt der Verfahrenseröffnung gehörende Vermögen wird nach § 35 InsO als Insolvenzmasse bezeichnet.
Insolvenzgläubiger haben zum Zeitpunkt der Eröffnung des Insolvenzverfahrens einen begründeten Vermögensanspruch gegen den Schuldner (§ 38 InsO). Die Forderungen der Insolvenzgläubiger müssen nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens zur Tabelle angemeldet werden, andernfalls finden Sie im laufenden Insolvenzverfahren keine Berücksichtigung und können erst wieder nach Beendigung des Insolvenzverfahrens geltend gemacht werden.[61] Während des Insolvenzverfahrens verlieren die Gläubiger die Möglichkeit, ihre Forderungen durchzusetzen und in die Insolvenzmasse vollstrecken (§ 89 InsO).[62] Die Insolvenzgläubiger werden stattdessen nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens gemeinschaftlich und gleichmäßig aus der Insolvenzmasse befriedigt, erhalten somit denselben prozentmäßigen Anteil am verbliebenen Vermögen des Schuldners. Das Gesetz unterscheidet zwischen gewöhnlichen (§ 38 InsO) und nachrangigen (§ 39 InsO) Insolvenzgläubigern. Nachrangige Insolvenzgläubiger werden erst befriedigt, wenn nach Befriedigung aller anderen Insolvenzgläubiger noch Insolvenzmasse vorhanden ist (§ 39 InsO). In der Praxis bedeutet dies, dass nachrangige Insolvenzgläubiger in der Regel keine Befriedigung mehr erhalten, da andernfalls zum Zeitpunkt der Eröffnung des Insolvenzverfahrens mehr Vermögen wie Schulden vorhanden gewesen wären und das Insolvenzverfahren demnach nicht hätte eröffnet werden dürfen.[63] Zu den nachrangigen Insolvenzforderungen gehören u.a. Forderungen bei denen ein Nachrang vereinbart worden ist (§ 39 Abs. 2 InsO) sowie Gesellschafterdarlehen (§ 39 Abs. 5 InsO).
Die Gläubigerversammlung ist die Interessensgemeinschaft der Insolvenzgläubiger.[64] Sie wird vom Insolvenzgericht einberufen und geleitet und berechtigt alle absonderungsberechtigten Gläubiger, alle Insolvenzgläubiger, den Insolvenzverwalter, die Mitglieder des Gläubigerausschusses sowie den Insolvenzschuldner zur Teilnahme (§ 74 Abs. 1 InsO). Aufgaben der Gläubigerversammlung sind u.a. die eventuelle Wahl eines anderen Insolvenzverwalters (§ 57 InsO), die Bestellung der Gläubigerausschusses (§ 68 InsO) sowie die Kontrolle des Insolvenzverwalters durch das Anfordern und Prüfen von Berichten (§ 79 InsO).[65]
Der Gläubigerausschuss ist das Organ der Gläubigerversammlung. Der Gläubigerausschuss kann entweder vom Insolvenzgericht als vorläufiger Gläubigerausschuss bestellt werden (§ 21 Abs. 2 Nr. 1a InsO) oder vom Insolvenzgericht vor der ersten Gläubigerversammlung eingesetzt werden (§ 67 Abs. 1 InsO). Die Gläubigerversammlung kann darüber hinaus über eine Beibehaltung, Änderung oder Absetzung des Gläubigerausschusses entscheiden (§ 68 InsO). Die Aufgaben des Gläubigerausschusses umfassen im Wesentlichen die Unterstützung und Überwachung des Insolvenzverwalters sowie die Überwachung und Prüfung der Geschäfte sowie des Geldverkehrs (§ 69 InsO).[66] In bestimmten Fällen kann der Gläubigerausschuss auch eine Entlassung des Insolvenzverwalters beantragen (§ 59 Abs. 1. Satz 2 InsO). Bei besonderes wichtigen Geschäften, wie etwa dem Verkauf des Unternehmens im Rahmen einer übertragenden Sanierung, benötigt der Insolvenzverwalter zwingend die Zustimmung des Gläubigerausschusses (§ 160 InsO).
Das Insolvenzgericht ist eine Abteilung des Amtsgerichts und besitzt die formale Hoheit über das Insolvenzverfahren.[67] Das Insolvenzgericht prüft den Antrag auf Eröffnung, ordnet sofern erforderlich vorläufige Sicherungsmaßnahmen an (§ 21 InsO), ernennt den Insolvenzverwalter oder Sachwalter (§ 56 und § 270c InsO) und eröffnet bei positiver Prüfung per Beschluss das Insolvenzverfahren (§ 27 InsO). Das Insolvenzgericht ist während des laufenden Insolvenzverfahrens durch den Insolvenzverwalter über das Verfahren zu informieren und übt gleichzeitig die Aufsicht über den Insolvenzverwalter aus (§ 58 Abs. 1 InsO). Kommt der Insolvenzverwalter seinen Pflichten nicht nach, so kann das Insolvenzgericht nach vorheriger Androhung ein Zwangsgeld gegen den Insolvenzverwalter festsetzen (§ 58 Abs. 2 InsO) oder aber den Insolvenzverwalter aus wichtigem Grund aus dem Amt entlassen (§ 59 Abs. 1 InsO). Durch Beschluss hebt das Insolvenzgericht das Insolvenzverfahren wieder auf (§ 200 InsO).
Der Insolvenzverwalter ist eine für den jeweiligen Einzelfall geeignete, in insolvenzfragen besonders fachkundige und von Insolvenzgläubigern und Insolvenzschuldner unabhängig (natürliche) Person (§ 56 Abs. 1 InsO). Der Insolvenzverwalter übt Kraft des ihm übertragenen Amtes die Verwaltungs- und Verfügungsmacht über das Vermögen des Schuldners ab Eröffnung des Insolvenzverfahrens aus (§ 148 Abs. 1 InsO).[68] Darüber hinaus obliegt ihm die eigentliche Durchführung des Insolvenzverfahrens sowie die Verwertung der Masse und die Verteilung des Erlöses (§§ 187, 196 InsO) unter Berücksichtigung der Maxime einer maximalen Gläubigerbefriedigung.[69]
Der Sachwalter tritt bei Anordnung der Eigenverwaltung an die Stelle des Insolvenzverwalters.[70] Der Sachwalter hat die Aufgabe die wirtschaftliche Lage des Insolvenzschuldners zu prüfen und die Geschäftsführung bei der Eigenverwaltung zu überwachen (§ 274 Abs. 2 InsO). Stellt der Sachwalter Umstände fest, die bei Fortführung der Eigenverwaltung Nachteile für die Gläubiger erwarten lassen, so hat der Sachwalter das Insolvenzgericht und den Gläubigerausschuss unverzüglich zu unterrichten (§ 274 Abs. 3 InsO). Mitwirkungsrechte hat der Sachwalter bei Verbindlichkeiten, die nicht zum gewöhnlichen Geschäftsbetrieb des Insolvenzschuldners gehören. In diesem Fall ist die Zustimmung des Sachwalters von Nöten (§ 275 InsO). Im Vergleich zum Insolvenzverwalter obliegt dem Sachwalter nicht die eigentliche Durchführung des Insolvenzverfahrens, sondern ihm kommt lediglich eine Aufsichtsfunktion zu.
Geschäftsführung und Gesellschafter tragen in besonderer Weise Verantwortung für das Wohlergehen der durch sie vertretenen Unternehmen. Nicht selten sind Aufstieg und Fall eines Unternehmens eng verbundenen mit der fachlichen Befähigung ihrer Organe. Managementfehler und sorgfaltswidrige Geschäftsführung zählen in diesem Zusammenhang zu den häufigsten Ursachen für den Eintritt von Unternehmenskrisen.[71] Im nachfolgenden Kapitel sollen daher die wesentlichen Haftungsrisiken für diese Personengruppen im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen erläutert werden. Um in Haftungsangelegenheiten weitestgehend auf der sicheren Seite zu sein, empfiehlt es sich, im Krisenfall einen in Rechtsfragen und Sanierungsbelangen erfahrenen Rechtsanwalt oder Sachverständigen zu Rate zu ziehen.
Bei Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung ist die Geschäftsführung eines Unternehmens verpflichtet, ohne schuldhaftes Verzögern und innerhalb einer Frist von drei Wochen, einen Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens beim zuständigen Insolvenzgericht zu stellen (§ 15a Abs. 1 InsO). Bei dieser sogenannten Dreiwochenfrist handelt es sich um eine Höchstfrist, die ab Eintritt der Zahlungsunfähigkeit bzw. Überschuldung zu laufen beginnt und von der Geschäftsführung nur ausgeschöpft werden darf, sofern sinnvolle Sanierungsbemühungen unternommen werden.[72] Der Zeitpunkt des Eintritts wird dabei vom Insolvenzgericht rückwirkend ermittelt und beginnt ab dem Zeitpunkt des objektiven Eintritts der Zahlungsunfähigkeit an zu laufen, unerheblich davon, ob dem Unternehmen selbst die Zahlungsunfähigkeit zu diesem Zeitpunkt bewusst war oder nicht. Stellt die Geschäftsführung den Antrag in der Folge nicht, nicht richtig oder nicht rechtzeitig, drohen eine Freiheitsstrafe von bis zu drei Jahren oder eine Geldstrafe (§ 15a Abs. 4 InsO). Bei lediglich fahrlässiger Verletzung der Insolvenzantragspflicht drohen eine Freiheitsstrafe von einem Jahr oder eine Geldstrafe (§ 15a Abs. 5 InsO). Darüber hinaus haftet die Geschäftsführung den Gläubigern gegenüber persönlich für den ihnen durch eine verspätete oder verpasste Antragsstellung entstandenen Schaden.[73]
Gemäß § 28e Abs. 1 SGB IV ist die Geschäftsführung eines Unternehmens verpflichtet, die Gesamtsozialversicherungsbeiträge bei Fälligkeit an die zuständigen Sozialversicherungsträger abzuführen. Seit dem 01. Januar 2006 sind Beiträge, welche nach dem Arbeitsentgelt zu bemessen sind, am drittletzten Bankarbeitstag des Monats fällig, indem die Beschäftigung oder die Tätigkeit zu der das Entgelt gehört ausgeübt worden ist.[74] Die Gesamtsozialversicherungsbeiträge setzen sich zusammen aus einem Arbeitgeber- und einen Arbeitnehmeranteil.
Nach § 266a StGB haftet die Geschäftsführung den Sozialversicherungsträgern für nicht abgeführte Arbeitnehmeranteile zur Sozialversicherung persönlich.[75] Diese Haftung ist unabhängig davon, ob der Arbeitgeber Arbeitsentgelt bezahlt oder nicht (§ 266a Abs. 1 StGB). Eine Nichtabführung der Arbeitnehmeranteile zur Sozialversicherung ist dann nicht strafbar, wenn die Zahlung dem Arbeitgeber unmöglich ist.[76] Eine Unmöglichkeit besteht allerdings erst dann, wenn der Arbeitgeber sie selbst unter Vernachlässigung sämtlicher sonstiger Zahlungsverpflichtungen nicht mehr aufbringen kann. Die Abführung der Arbeitnehmerbeiträge zur Sozialversicherung hat daher in Krisenzeiten oberste Priorität und Vorrang vor allen anderen Zahlungen.
Die Geschäftsführung haftet gegenüber dem Finanzamt bei Nichterfüllung der Steuerschulden (z.B. der Umsatzsteuer oder der Lohnsteuer) durch grob fahrlässiges Verhalten persönlich.[77] Grob fahrlässig handelt in der Regel, wer die objektiv erforderliche Sorgfalt außer Acht lässt. Dieser Tatbestand ist erfüllt, wenn die Geschäftsführung in Krisensituationen durch eine Nichtabführung der Steuerschulden andere Verbindlichkeiten vorrangig zu befriedigen versucht, um den regulärem Geschäftsbetrieb weiterhin aufrechterhalten zu können. Die Abführung von Steuerschulden hat daher in Krisenzeiten nach den Sozialversicherungsbeiträgen die nächst höhere Priorität.
Nach § 283 Abs. 1 Nr. 5 StGB macht sich die Geschäftsführung strafbar, wenn sie es unterlässt bei Zahlungsunfähigkeit, drohender Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung Handelsbücher, zu deren Führung sie gesetzlich verpflichtet ist (§ 238 HGB und §§ 140, 141 AO), zu führen, verändert oder so führt, dass eine Übersicht über das Vermögen erschwert wird. Darüber hinaus haftet die Geschäftsführung nach § 283 Abs. 2 StGB ebenso, wenn der Insolvenztatbestand der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung durch eine nicht ordnungsgemäße Buchführung herbeigeführt wird. Das Strafmaß für derartige Delikte liegt bei einer Freiheitsstrafe von bis zu fünf Jahren oder einer Geldstrafe.
Gemäß § 263 Abs. 1 StGB wird mit eine Geldstrafe oder einer Freiheitsstrafe von bis zu fünf Jahren bestraft, wenn eine Geschäftsführung durch Vorspielung falscher oder Unterdrückung wahrer Tatsachen versucht, für sich oder für die durch sie vertretene Gesellschaft einen rechtswidrigen Vermögensvorteil auf Kosten Dritter zu erlangen. Hierunter fallen alle Delikte, bei denen ein Opfer durch die Eingehung einer Verbindlichkeit gegenüber dem Unternehmen sein Vermögen gefährdet.[78]
Macht die Geschäftsführung im Zusammenhang mit einem Antrag auf Gewährung, Belassung oder Veränderung eines Kredits unrichtige oder unvollständige Angaben über Tatsachen, die für eine Entscheidung über einen solchen Antrag erheblich sind, so macht sich diese nach § 265b Abs. 1 StGB strafbar. Das Strafmaß für Kreditbetrug liegt bei einer Freiheitsstrafe bis zu drei Jahre oder einer Geldstrafe.
§ 266 Abs. 1 StGB setzt unter Strafe, wer die ihm Kraft Gesetz, behördlichen Auftrag oder Rechtsgeschäft eingeräumte Befugnis, über fremdes Vermögen zu verfügen oder fremde Vermögensinteressen wahrzunehmen, verletzt und dadurch demjenigen dessen Vermögensinteressen er vertritt, einen Schaden zufügt. Die Geschäftsführung haftet hiernach für Handlungen, welche nicht im Interesse des Unternehmens oder der Gesellschafter stehen. Auf Untreue nach § 266 Abs. 1 StGB steht eine Freiheitsstrafe von bis zu fünf Jahren oder eine Geldstrafe.
Das Wort Krise stammt vom altgriechischen Wort „krisis“ und bezeichnet den Wendepunkt während einer gefährlichen Sachlage oder einer gefährlichen Zeit.[79] Übertragen auf die Betriebswirtschaftslehre wird somit unter dem Begriff Krise eine existenzbedrohende Situation verstanden, welche die Erfolgspotenziale des Unternehmens aufzehrt und das Unternehmen selbst vor schwierige und einschneidende Entscheidungen stellt.
Krisen entstehen dabei in der Regel nicht über Nacht, sondern manifestieren sich in einem schleichenden Prozess meist über mehrere Monate oder Jahre hinweg. Die Ursachen von Unternehmenskrisen bleiben dabei häufig lange Zeit im Verborgenen, da erste Warnzeichen entweder nicht oder erst viel zu spät wahrgenommen werden. Bis eine Krise schließlich sichtbar wird, hat diese bereits mehrere Stadien durchlaufen und die Auswirkungen haben das Unternehmen in seiner Handlungsfähigkeit bereits deutlich eingeschränkt.
Als typische Eigenschaften von Unternehmenskrisen sind zu nennen:[80]
- Existenzbedrohung durch Aufzehrung von Erfolgspotenzialen
- Unklarheit hinsichtlich des Ausgangs der Unternehmenskrise
- Begrenzte Möglichkeiten der Einflussnahme speziell bei zu später Krisenerkennung
- Hoher Zeitdruck bei der Einleitung von Gegenmaßnahmen
- Aspekt des Unerwarteten
Betrachtet man Unternehmenskrisen als einen fortschreitenden Prozess, so durchlaufen diese im Zeitverlauf häufig mehrere Stadien, wobei jedes Krisenstadium durch unterschiedliche Eigenschaften und einen unterschiedlichen Grad der Bedrohung charakterisiert wird.[81] Grundsätzlich sind die Chancen auf eine erfolgreiche Sanierung umso höher, je früher die Krisensituation erkannt wird und desto früher Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Der Krisenfrüherkennung kommt daher im Rahmen des Sanierungsmanagements und vor allem aus Präventionsgesichtspunkten eine große Bedeutung zu. Nachfolgend sollen daher die typischen Krisenstadien mit samt ihren Eigenschaften und Symptomen vorgestellt werden, um den führenden Organen eine Hilfestellung bei der Identifikation möglicher Unternehmenskrisen zu geben.
In Anlehnung an den IDW S6 lassen sich folgende sechs Krisenstadien unterscheiden:
Die Stakeholderkrise ist regelmäßig Ausgangspunkt von Unternehmenskrisen. Die Stakeholderkrise beginnt oft schleichend und ist sowohl für Unternehmensangehörige als auch Außenstehende nur schwer wahrnehmbar.[82] Charakteristisches Merkmal für die Stakeholderkrise sind aufkeimende Konflikte innerhalb einer oder zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen, welche die Handlungs- und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beginnen einzuschränken und sich in der Folge negativ auf das Unternehmensleitbild und das gesamte Betriebsklima auswirken.[83] Zu den Stakeholdern (= Anspruchsgruppen) eines Unternehmens gehören u.a. die Gesellschafter, die Geschäftsführung, die Mitarbeiter, die Kreditgeber, die Lieferanten, die Kunden sowie das Finanzamt.[84] SPRICK spricht im Zusammenhang mit der Stakeholderkrise daher auch von einer „Vertrauenskrise“.[85]
Die Stakeholderkrise mündet meist in eine Strategiekrise, bei welcher es in Folge von unklaren, fehlerhaften oder fehlenden Entscheidungen zu einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit und zu einem Verzehr der langfristigen Erfolgspotenziale im Unternehmen kommt.[86] Als Erfolgspotenziale werden gemeinhin rentable Produkte, effiziente Fertigungsverfahren, motivierte und qualifizierte Mitarbeiter, Markennamen und günstige Standortfaktoren betrachtet.[87] Durch fehlende oder falsche Allokation der Erfolgspotenziale ist das Unternehmen im Ergebnis nicht mehr kunden- und marktgerecht ausgerichtet und droht somit am Markt vorbei zu arbeiten. In diesem Krisenstudium sollte daher die Wettbewerbsfähigkeit und die Wettbewerbssituation des Unternehmens eingehend analysiert werden.[88] Hierzu erforderliche Analyseinstrumente wie die Portfolioanalyse, die Produktlebenszyklusanalyse oder die Branchenstrukturanalyse werden in Kapitel 5.1.3. ausführlich vorgestellt.
In der Folge einer fehlerhaften Markt- und Kundenorientierung entwickelt sich aus der Strategiekrise eine Produkt- und Absatzkrise. Die vom Unternehmen angebotenen Produkte- und Dienstleistung erfüllen nicht mehr die Bedürfnisse der Kunden oder entsprechen nicht mehr dem Stand der Technik und entwickeln sich somit mehr und mehr zu Ladenhütern. Die Umsätze der Hauptumsatz- und Ergebnisträger des Unternehmens beginnen erst zu stagnieren und dann zu sinken. Durch inkonsequentes Bestandsmanagement werden dann Lagerbestände aufgebaut und dringend benötigtes Kapital gebunden, während Preisnachlässe zum Zwecke von Verkaufsförderungen beginnen an den Deckungsbeiträgen oder der Unternehmensrendite zu zehren. In diesem Stadium sollten Krisenunternehmen daher auf striktes Bestands- und Kostenmanagement setzen und sich zudem auf diejenigen Kunden und Produkte fokussieren, welche einen auskömmlichen Deckungsbeitrag liefern.[89] Als Instrument zur Beobachtung und Steuerung des Bestandsniveaus sei an dieser Stelle auf das Working Capital Management hingewiesen, auf welches in Kapitel 6.1.4. näher eingegangen wird. Zur Bestimmung relevanter Produkt- und Kundengruppen können eine ABC-Analyse sowie eine Deckungsbeitragsmatrix angewendet werden.
Die Erfolgskrise ist die zwangsläufige Folge der zuvor durchlaufenen Krisenstadien. Durch nicht oder nicht konsequent ergriffene Gegenmaßnahmen in den vorherigen Krisenstadien, treten aufgrund von Nachfragerückgängen, Preisverfall oder Kostensteigerungen Umsatz-, Deckungsbeitrags- und Gewinnrückgänge ein welche das Eigenkapital des Unternehmens beginnen aufzuzehren.[90] Mit sinkender Eigenkapitalquote schwindet zugleich auch die Kreditwürdigkeit des Unternehmens, was dem Unternehmen zusätzlich den Zugang zu dringend benötigten liquiden Mitteln weiter erschwert oder aber ganz verbaut. Häufig wird während der Phase der Erfolgskrise auch ein kritischer Punkt erreicht, bei dessen Erreichen das Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, sich die für eine nachhaltige Sanierung notwendigen Mittel selbst zu beschaffen.[91] Im Stadium der Erfolgskrise sollte der Fokus eines Unternehmens auf der Bereinigung des Produktportfolios liegen. Produkte mit positiven Deckungsbeiträgen gilt es auszubauen, während Produkte mit negativen Deckungsbeiträgen durch Preisanpassungen auf positives Terrain zu hieven oder aus dem Produktportfolio zu eliminieren sind.
Spätestens mit Eintritt der Liquiditätskrise wird die Krise des Unternehmens auch für Außenstehende ersichtlich. Die Existenz des Unternehmens ist durch eine jetzt drohende Zahlungsunfähigkeit akut gefährdet.[92] Die Finanzmittel des Unternehmens werden in diesem Krisenstadium nicht mehr vorranging zur Finanzierung des operativen Geschäfts verwendet, sondern vorrangig zum Ausgleich von bereits bestehenden Verbindlichkeiten. Mit dem Eintritt der Liquiditätskrise geht oftmals auch einen Schieflage der Finanzierungsstruktur eines Unternehmens einher.[93] Das Verhältnis von Eigenkapital zu Fremdkapital verändert sich deutlich zu Gunsten des Fremdkapitals, langfristige Vermögenswerte sind nicht mehr langfristig finanziert und innerhalb der Fälligkeitsstruktur der Verbindlichkeiten bilden sich immer größer werdende Klumpen. Priorität hat bei eingetretener Liquiditätskrise die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit. Zu diesem Zweck ist ein effizientes Liquiditätsmanagement gepaart mit einem straffen Kostenmanagement unabdingbar. Der Aufbau und die Durchführung eines professionellen Liquiditätsmanagements sind Gegenstand von Kapitel 5.4.
Können in den vorher beschrieben Krisenstadien keine oder keine ausreichenden Gegenmaßnahmen ergriffen werden, droht dem Unternehmen die Insolvenzreife. In diesem Stadium gilt es vornehmlich zu klären, wann aus einer betriebswirtschaftlichen Krise eine insolvenzrechtliche Krise wird. Liegen Insolvenztatbestände nach den §§ 17, 18, 19 InsO vor, so sind zwingend die insolvenzrechtlichen Pflichten und Fristen zur Antragsstellung zu beachten.[94] Bei Nichtbeachtung bzw. Nichteinhaltung der Fristen, machen sich Geschäftsführung und Gesellschafter gegenüber den Gläubigern ggf. persönlich haftbar.
Unternehmenskrisen nehmen zumeist einen idealtypischen Verlauf, wobei die in den vorherigen Kapiteln vorgestellten Krisenstadien in der Regel aufeinander aufbauend und nacheinander durchlaufen werden. Ausgehend von der Stakeholderkrise nähert sich das Unternehmen mit fortschreitendem Krisenverlauf immer weiter dem Stadium der Insolvenzreife an. Die Unternehmenskrise dynamisiert sich dabei im Zeitverlauf selbst, d.h. die Handlungsnotwendigkeit nimmt mit fortschreitendem Krisenverlauf zu und die zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen nehmen ab. Umso wichtiger ist es, das Unternehmensumfeld bereits frühzeitig und systemisch nach Krisenanzeichen abzusuchen und diesen bei Auftreten mit entsprechenden Maßnahmen energisch entgegenzutreten.
Abbildung 6: Idealtypischer Verlauf einer Unternehmenskrise[95]
Die Kenntnis über die Ursache einer Unternehmenskrise ist für die erfolgreiche Sanierung eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Krisenursachen können im Unternehmensumfeld oder im Unternehmen selbst begründet liegen, entsprechend lassen sich endogene (interne) und exogene (externe) Krisenursachen unterscheiden.[96] Während endogene Krisenursachen hausgemacht sind und das Unternehmen auf diese Einflussfaktoren direkt einwirken kann, ist der Umgang mit exogenen Krisenursachen deutlich schwieriger. Den meisten Unternehmenskrisen geht dabei nicht eine einzelne Krisenursache voraus, sondern vielmehr handelt es sich um ein Zusammentreffen mehrerer verschiedener, sich gegebenenfalls verstärkender Krisenursachen.[97] Je mehr Krisenursachen gleichzeitig auf ein Unternehmen einwirken, desto gefährlicher wird die Lage für das Krisenunternehmen und umso schwieriger die darauffolgende Sanierung.
Endogene Krisenursachen liegen im Unternehmen selbst begründet und sind stets auf falsche (Management-)Entscheidungen in der Vergangenheit zurückzuführen. Im Gegensatz zu den exogenen Krisenursachen, auf welche das Unternehmen selbst nur wenig Einfluss besitzt, kann das Unternehmen auf endogene Krisenursachen unmittelbar Einfluss nehmen.
Endogene Krisenursachen können beispielsweise sein:[98]
- Nicht wettbewerbsfähige Produkte
- Nicht wettbewerbsfähige Fertigungsverfahren
- Ineffiziente Strukturen
- Verspätete oder falsche Reaktion auf Veränderungen der Unternehmensumwelt
- Fehlende Frühwarnsysteme
- Fehlendes Liquiditätsmanagement
- Falsche Personalentscheidungen
Exogene Krisenursachen sind solche, die von außen auf das Unternehmen einwirken und auf welche das Unternehmen in der Regel selbst keinen oder nur begrenzten Einfluss hat. Exogenen Krisenursachen entstehen meist schleichend im Unternehmensumfeld und werden vom Unternehmen zunächst nicht als unmittelbare Bedrohung empfunden. Entsprechend spät wird meist erst auf eine Veränderung in der Unternehmensumwelt reagiert. Abrupt auftretende Krisenursachen wie Naturkatastrophen oder politische Schocks sind in der Praxis eher die Ausnahme.
Beispiele für exogene Krisenursachen sind:[99]
- Entwicklung von Rohstoffverfügbarkeit und Rohstoffpreisen
- Steigende Wettbewerbsintensität
- Änderung im Kaufverhalten
- Veränderung politischer Rahmenbedingungen
- Zinsschwankungen
- Insolvenzen von Kunden
- Insolvenzen von Lieferanten
Wesentlicher Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Unternehmenssanierung ist ein entschlossenes und systematisches Vorgehen. Der Faktor Zeit spielt bei Unternehmenssanierungen eine besonders wichtige Rolle, da mit fortschreitendem Zeitverlauf der Bedrohungsgrad und der Handlungsdruck zunehmen und die Anzahl der zur Verfügung stehenden Alternativen gleichzeitig abnimmt. In der Praxis empfiehlt sich deshalb ein systematisches Vorgehen in einem Drei-Phasen-Modell, welches den Sanierungsprozess in eine Analyse-, eine Konzeptions- und in eine Implementierungsphase unterteilt:
Abbildung 7: Drei-Phasen-Modell des Sanierungsprozesses[100]
Der Sanierungsprozess beginnt dabei stets mit einer Bestandsaufnahme des zu sanierenden Unternehmens. Im Rahmen dieser Analysephase stehen eingehende finanzwirtschaftliche, ertragswirtschaftliche und strategische Analysen des Krisenunternehmens auf dem Programm, gefolgt von einer Verdichtung der hierbei gewonnenen Informationen zu einem SWOT-Profil des Unternehmens. In diesem SWOT-Profil werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt verknüpft. Auf Grundlage dieses Profils kann anschließend eine Bestimmung des Krisenstadiums sowie der Krisenursachen erfolgen.
Während der zweiten Sanierungsphase, der Konzeptionsphase, stehen strategische Aspekte und Fragestellungen im Vordergrund.[101] Hierzu muss zunächst das Leitbild des sanierten Unternehmens formuliert werden, gefolgt von einer Bestimmung der wesentlichen Unternehmensstrategien. Durch die Aufstellung eines konkreten Maßnahmenplans, welcher sowohl finanzwirtschaftliche als auch erfolgswirtschaftliche und strategische Maßnahmen enthält, werden im Rahmen der Konzeptionsphase die Weichen für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensentwicklung gestellt. Zum Abschluss der Konzeptionsphase erfolgt die Erstellung eines integrierten Maßnahmenplans, welcher die Effekte der ausgewählten Sanierungsmaßnahmen auf die Bilanz, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie den Cashflow für die kommenden 24 Monate abbildet.
Nachdem die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens festgelegt worden ist und konkrete Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Zielsetzungen erarbeitet worden sind, geht es in der Implementierungsphase um die operative Umsetzung dieser Maßnahmen. Hierzu sind alle Maßnahmen mit konkreten quantitativen Zielen zu belegen, für jede Maßnahme ein Maßnahmenverantwortlicher zu bestimmen und verbindliche Anfangs- und Endtermine für jede einzelne Maßnahme zu bestimmen. Mit Beginn der Maßnahmenumsetzung ist der Maßnahmenfortschritt durch ein systematisches Controlling- und Reportingsystem zu überwachen.
Begleitet wird der Sanierungsprozess in allen Phasen von einem professionellen und transparenten Liquiditätsmanagement. Dem Liquiditätsmanagement obliegt im Rahmen des Sanierungsprozesses eine Prognose-, Entscheidungs-, Kommunikations- und Enthaftungsfunktion.[102] Der Aufbau und die Durchführung eines professionellen Liquiditätsmanagements wird eingehend in Kapitel 5.4. behandelt.
Am Beginn des Sanierungsprozesses steht eine möglichst genaue und gründliche Bestandsaufnahme des zu sanierenden Unternehmens.[103] Auf Basis von finanzwirtschaftlichen, ertragswirtschaftlichen und strategischen Analysen sollen die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt ermittelt werden, um so eine valide Bestimmung des Krisenstadiums und der Krisenursachen zu ermöglichen. Die Analysephase ist im weiteren Sanierungsverlauf Grundlage für die Formulierung der Unternehmensstrategie sowie der Ableitung konkreter Sanierungsmaßnahmen und sollte daher so gründlich wie möglich durchgeführt werden.
Die finanzwirtschaftliche Analyse soll einen Einblick in die Finanz- und Vermögenslage des Unternehmens ermöglichen und darüber hinaus Auskunft über Mittelherkunft und Mittelverwendung geben. Zu diesem Zweck bietet sich die Durchführung der finanzwirtschaftlichen Analyse als kennzahlenbasierte Bilanzanalyse an. Mit Hilfe dieser Analyseform kann eine systematische Betrachtung Vermögenssituation des Unternehmens in Form verdichteter Kennzahlen erfolgen, welche zudem im Rahmen eines späteren Benchmarks auch zum unternehmensübergreifenden Vergleich eingesetzt werden können.
Zur Durchführung der Bilanzanalyse sind nachfolgende Kennzahlen zu bilden und im Zeitverlauf über mindestens fünf Jahre zu betrachten.
- Liquidität 1. Grades
Die Liquidität 1. Grades beschreibt die prozentuale Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch die liquiden Mittel.[104] Zu den liquiden Mitteln zählen der Kassenbestand, Schecks, Bankguthaben sowie die Wertpapiere des Umlaufvermögens.[105] Zur Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit sollte die Liquidität 1. Grades ein Wert zwischen 10 und 20 Prozent anstreben. Werte über 100 Prozent deuten hingegen auf eine Überliquidität hin und sind demzufolge als renditeschädlich einzustufen.
- Liquidität 2. Grades
Die Liquidität 2. Grades erweitert die liquiden Mittel zusätzlich um die kurzfristigen Forderungen mit einer Restlaufzeit kleiner als 1 Jahr.[106] Die Liquidität 2. Grades gibt in Kombination mit der Liquidität 1. Grades primär Auskunft über die Entwicklung des Forderungsbestandes und damit indirekt auch über die Leistungsfähigkeit des Forderungsmanagements und des Vertriebs. Steigt die Liquidität 2. Grades im Vergleich zur Liquidität 1. Grades überproportional an, so ist dies zwangsläufig auf eine Zunahme des Forderungsbestandes zurückzuführen. Eine solche Entwicklung ist regelmäßig Anzeichen für ein ineffizientes Forderungsmanagement sowie ein zu nachlässiger Umgang mit Zahlungszielen im Rahmen von Vertragsverhandlungen.
- Liquidität 3. Grades
Die Liquidität 3. Grades ergänzt die Liquidität 2. Grades noch zusätzlich um die Vorräte des Unternehmens. Aufgrund des langfristigen Charakters einiger Posten des Umlaufvermögens (z.B. der Eisernen Bestände welche das Unternehme i.d.R. dauernd vorhält), sollte auch ein Teil des Umlaufvermögens langfristig finanziert sein. Ein Wert zwischen 120 und 170 % gilt hier gemeinhin als angemessen.[107] Eine Liquidität 3. Grades von über 170 Prozent deutet entweder auf eine Überliquidität des Unternehmens oder aber auf ineffizientes Forderungs- bzw. Vorratsmanagement hin. Ähnlich wie die Liquidität 2. Grades sollte auch die Liquidität 3. Grades in diesem Zusammenhang immer im Kontext mit den übrigen Liquiditätskennzahlen betrachtet werden. Bewegt sich die Liquidität 1. Grades auf normalem Niveau, liegt die Ursache entweder bei den Forderungen oder bei den Vorräten. Sofern die Liquidität 2. Grades ebenfalls auf einem normalen Niveau notiert, ist das Problem im Vorratsmanagement und damit im Einkauf bzw. der Produktion zu suchen.
Die Eigenkapitalquote gibt Auskunft über den Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital eines Unternehmens.[108] Das Eigenkapital wird durch die Unternehmenseigner in das Unternehmen eingebracht und steht dem Unternehmen langfristig zur Verfügung. Gleichzeitig stellt das Eigenkapital das Haftungskapital des Unternehmens dar. Gewinne führen prinzipiell zu einer Erhöhung des Eigenkapitals, während Verluste zu einer Minderung führen.[109] Die finanzielle Stabilität und Kreditwürdigkeit eines Unternehmens steigen daher mit zunehmenden Eigenkapital an.[110] Bei Krisenunternehmen wird regelmäßig mit einer sehr niedrigen oder gar negativen Eigenkapitalquote zu rechnen sein.
- Anlagendeckungsgrad A
Der Anlagendeckungsgrad A beschreibt die prozentuale Deckung des Anlagevermögens durch das Eigenkapital.[111] Das Anlagevermögen sollte aufgrund seiner hohen Bedeutung und seines langfristigen Verbleibs im Unternehmen möglichst komplett durch Eigenkapital gedeckt sein. Entsprechend sollte der Anlagendeckungsgrad einen Wert größer 100 Prozent annehmen. In Krisenunternehmen wird eine vollständige Deckung des Anlagevermögens durch Eigenkapitel in der Regel nicht gegeben sein. Zur Wiederherstellung einer fristenkongruenten Finanzierungsstruktur sollten daher entweder Maßnahmen zur Erhöhung des Eigenkapitels oder zur Reduzierung des Anlagevermögens geprüft werden.
Das Working Capital bezeichnet das kurzfristig im Wertschöpfungsprozess gebundene Kapital. Das Working Capital ist formal definiert als die Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten eines Unternehmens:[112]
Im Rahmen einer enger gefassten Working Capital Definition setzt sich das Umlaufvermögen zusammen aus den Vorräten, den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie dem Kassenbestand.[113] Die kurzfristigen Verbindlichkeiten bestehen dagegen im Wesentlichen aus den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff des Working Capital gleichbedeutend sein mit der nachfolgenden Definition im engeren Sinn.
Das Working Capital wird gemeinhin als Gradmesser für die Zahlungsfähigkeit und fristenkongruente Finanzierung eines Unternehmens betrachtet.[114] Ein positives Working Capital bedeutet hiernach, dass das Umlaufvermögen die kurzfristigen Verbindlichkeiten übersteigt und somit ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung stehen um die kurzfristigen Verbindlichkeiten bedienen zu können.[115] Ein negatives Working Capital bedeutet dagegen, dass die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen den Saldo aus Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Kassenbestand übersteigen und somit eine kurzfristige Unterdeckung der kurzfristigen Vermögenswerte gegenüber den kurzfristigen Verbindlichkeiten gegeben ist. Ein positives Working Capital ist daher unter Liquiditätsaspekten positiv zu werten, während ein negatives Working Capital als negativ zu bewerten ist. Krisenunternehmen werden häufig ein eher hohes Working Capital ausweisen, welches auf schlechtes Vorratsmanagement, ein ineffizientes Forderungsmanagement und/oder ein nachlässiges Kreditorenmanagement zurückzuführen ist.
- Debitorenlaufzeit (Days-Sales-Outstanding)
Die Debitorenlaufzeit beschreibt die Forderungsreichweite in Tagen, also die Anzahl der Tage die durchschnittlich von der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang durch den Kunden vergehen.[116] In Folge eines nachsichtigen Umgangs mit Kundenzahlungszielen sowie eines ineffizienten Forderungsmanagements tendieren Krisenunternehmen oft dazu hohe Forderungsbestände vor sich herzuschieben, welche ihren Ausdruck in einer im branchenvergleich erhöhten Debitorenlaufzeit finden.
- Kreditorenlaufzeit (Days-Payables-Outstanding)
Die Kreditorenlaufzeit beschreibt die Anzahl der Tage, die durchschnittlich vom Eingang der Lieferantenrechnung bis zur Bezahlung durch das Unternehmen vergehen.[117] Ist die Kreditorenlaufzeit größer als die Debitorenlaufzeit, finanziert das Unternehmen einen Teil seiner Umsätze durch Lieferantenkredite vor. Andersherum benötigt das Unternehmen zusätzliche Mittel, um die Differenz zwischen einer langen Debitorenlaufzeit und einer kürzeren Kreditorenlaufzeit auszugleichen. In Krisenunternehmen wird häufig aufgrund akuter Liquiditätsnot eine überdurchschnittliche hohe bzw. eine in Zeitverlauf ansteigende Kreditorenlaufzeit vorzufinden sein.
- Vorratsreichweite (Days-Inventories-Held)
Die Vorratsreichweite, als letzte Kennzahl aus dem Bereich des Working Capital Management, beschreibt die durchschnittliche Verweildauer der Vorräte im Unternehmen. Sie gibt somit Auskunft darüber, wie viele Tage eingekaufte Rohmaterialiendurchschnittlich benötigen um verarbeitet und wieder vertrieben zu werden.[118] Krisenunternehmen verfügen im Branchenvergleich zumeist über eine überdurchschnittliche Hohe Vorratsreichweite, bedingt durch Absatzschwierigkeiten, zu hohe Sicherheitsbestände am Lager und eine nicht optimierte Materialflussplanung.
Die vorgestellten Finanzkennzahlen sind im Rahmen einer finanzwirtschaftlichen Analyse des Unternehmens rückwirkend für die vergangenen mindestens fünf Jahre zu bilden und in grafischer Form aufzubereiten. Die grafische Darstellung erleichtert das Ablesen und Aufnehmen von Informationen und sollte wie folgt aussehen:
Auf Basis der finanzwirtschaftlichen Bilanzanalyse lassen sich erste Rückschlüsse auf mögliche Krisenursachen ziehen. Wird im Zuge der finanzwirtschaftlichen Analyse eine drohende Zahlungsunfähigkeit oder eine Überschuldung offensichtlich, so ist schnelles Handeln geboten um den insolvenzrechtlichen Fristen (siehe Kapitel 3.1.) gerecht zu werden.
Im Anschluss an die finanzwirtschaftliche Analyse, welche Auskunft über die Vermögens- und Finanzlage des Krisenunternehmens geben soll, folgt im Rahmen der ertragswirtschaftliche Analyse eine Betrachtung der Gewinn- und Verlust-Mechanik des Krisenunternehmens.[119]
Wie schon bei der finanzwirtschaftlichen Analyse, wird auch die ertragswirtschaftliche Analyse auf Basis einer Kennzahlenanalyse im Zeitreihenvergleich durchgeführt. Grundlage für die Durchführung der ertragswirtschaftlichen Analyse bildet die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens. Zum Zwecke einer besseren branchenübergreifenden Vergleichbarkeit sowie einer von Finanzierungs- und Steuereinflüssen unabhängigen Ergebnisbetrachtung empfiehlt es sich, die Hilfsgrößen EBITDA und EBIT in das Schema der handelsrechtlichen Gewinn- und Verlustrechnung einzufügen:
Im Mittelpunkt der ertragswirtschaftlichen Kennzahlenanalyse stehen folgende Unternehmenskennzahlen:
Die Umsatzrentabilität beschreibt die durchschnittliche aus dem Umsatz erwirtschaftete Rendite eines Unternehmens.[120] Zur Berechnung der Umsatzrentabilität wird das EBIT ins Verhältnis zu den Umsatzerlösen des Unternehmens gesetzt. In der Literatur findet oftmals auch der Jahresüberschuss als Erfolgsgröße bei der Berechnung der Umsatzrentabilität Verwendung. Aus bereits angeführten Gründen soll jedoch an dieser Stelle das EBIT das Erfolgsgröße Verwendung finde.
- Materialaufwandsquote (MA%)
Die Materialaufwandsquote setzt den Anteil der für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, bezogene Waren sowie bezogene Leistungen ausgegebenen Aufwendungen ins Verhältnis zum Gesamtumsatz eines Unternehmens.[121] Die Materialaufwandsquote kann somit als Indikator für die Leistungsfähigkeit des Einkaufs und der Produktion eines Unternehmens herangezogen werden.
- Personalaufwandsquote (PA%)
Die Personalaufwandsquote gibt den Anteil der Personalaufwendungen (Löhne, Gehälter, Pensionsaufwendungen, Beiträge zur Sozialversicherung, etc.) am Gesamtumsatz an.[122] Die Personalaufwandsquote dient als Anhaltspunkt dafür, wie effizient ein Unternehmen mit seinem Personal wirtschaftet bzw. dieses einsetzt.
- Sonstige betriebliche Aufwandsquote (SbA%)
Die sonstige betriebliche Aufwandsquote bestimmt den Anteil der sonstigen betrieblichen Aufwendungen, hierzu zählen u.a. Mietaufwendungen, Reparaturaufwendungen, Versicherungen, Telefon- und Internetkosten, Werbeaufwendungen etc., am Unternehmensumsatz.[123]
Als Cashflow werden die Zahlungsmittelströme, also der Saldo aus Zahlungsmittelzu- und Zahlungsmittelabflüssen eines Unternehmens bezeichnet.[124] Anders als bei der Berechnung des Jahresüberschusses oder des EBIT, bleiben nicht zahlungswirksame Aufwendungen und Erträge bei der Berechnung des Cashflows unberücksichtigt. Der Cashflow wird gemeinhin als Indikator für die Schuldentragfähigkeit eines Unternehmens angesehen, da Zinsen und Tilgungen aus laufenden Zahlungsmittelüberschüssen bezahlt werden müssen. Bei Krisenunternehmen ist in Folge rückläufiger Umsätze und nicht angepasster Strukturen häufig mit einem negativen Cashflow (Zahlungsmittelabflüsse > Zahlungsmittelzuflüsse) zu rechnen.
Die Berechnung des Cashflows erfolgt nach folgendem Schema:
Abbildung 24: Ermittlung Cashflow
- Cashflow (%)
Die Cashflow-Marge setzt den zuvor berechneten Cashflow eines Unternehmens ins Verhältnis zu dessen Umsatz. Die Cashflow-Marge gibt somit Auskunft darüber, wieviel Euro jedes umgesetzten Euros dem Unternehmen als liquide Mittel zu- bzw. abfließen.
Analog dem Vorgehen bei der finanzwirtschaftlichen Analyse, erfolgt auch im Rahmen der ertragswirtschaftlichen Analyse eine Aufbereitung der Kennzahlen in grafischer Form. Der Betrachtungszeitraum sollte auch hier wieder mindestens die letzten fünf Geschäftsjahre umfassen. Neben den soeben vorgestellten Kennzahlen sind zudem auch der Unternehmensumsatz sowie die Betriebskosten, bestehend aus Materialaufwand, Personalaufwand und sonstige betriebliche Aufwendungen, in die Betrachtung mit einzubeziehen. Das Ergebnis der ertragswirtschaftlichen Analyse sieht im Anschluss folgendermaßen aus:
Abbildung 26: Ergebnis der ertragswirtschaftlichen Analyse (Beispiel)
Mit Hilfe der durchgeführten Analyse der Gewinn- und Verlust-Strukturen lassen sich ergänzend zu den bereits im Rahmen der finanzwirtschaftlichen Analyse ermittelten Ursachen weitere Krisenursachen identifizieren. Im nachfolgenden Kapitel werden die soeben ermittelten quantitativen Aspekte um weitere qualitative Aspekte ergänzt.
Die strategische Analyse soll die Stellung des Unternehmens und seiner Produkte im Wettbewerbs- bzw. Branchenvergleich darstellen. Anders als die finanz- und ertragswirtschaftliche Analyse bedient sich die strategische Analyse hierzu keiner kennzahlenbasierten quantitativen Vorgehensweise, sondern baut weitestgehend auf qualitativen Instrumenten des strategischen Managements auf.
5.1.3.1. Analyse des Produktportfolios
Im Rahmen der Analyse des Produktportfolios sollen die ertragserzeugenden und wertvernichtenden Produktgruppen des Unternehmens identifiziert werden.[125] Oftmals herrscht in Krisenunternehmen Unkenntnis darüber, mit welchen Produkten bzw. mit welchen Produktgruppen denn überhaupt Gewinn und wenn ja in welcher Höhe, erwirtschaftet wird.[126] So kommt es nicht selten vor, dass durch den Einsatz verkaufsfördernder Maßnahmen in Krisenzeiten nicht nur der Umsatz, sondern auch der Verlust gesteigert wird.
[1] Vgl. ROLAND BERGER (2016), Restrukturierungsstudie 2016, S. 9.
[2] Vgl. RICHTER (2016), Aktive Restrukturierung. Externen Impulsen einen Schritt voraus, erschienen in: KSI Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung, Ausgabe 04/2016, S. 149.
[3] Vgl. CREDITREFORM (2015), Insolvenzen in Deutschland – Jahr 2015, S. 1.
[4] Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (2016), Insolvenzverfahren – März 2016, S. 3.
[5] Vgl. ebenda, S. 4.
[6] Vgl. CREDITREFORM (2015), Insolvenzen in Deutschland – Jahr 2015, S. 4.
[7] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-der-eu-kommission/.
[8] Vgl. CREDITREFORM (2015), Insolvenzen in Deutschland – Jahr 2015, S. 7.
[9] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-der-eu-kommission/.
[10] Vgl. https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/VGR/Inlandsprodukt/Tabellen/Gesamtwirtschaft.html.
[11] Vgl. http://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Standardartikel/Bundesbank/Zinssaetze/ezb_zinssatz.html.
[12] Vgl. ROLAND BERGER (2016), Restrukturierungsstudie 2016, S. 6.
[13] Vgl. ebenda, S. 11.
[14] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 9.
[15] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 8.
[16] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 9.
[17] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 8.
[19] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 10.
[20] Vgl. ROLAND BERGER (2016), Restrukturierungsstudie 2016, S. 11.
[21] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 13.
[22] Vgl. ebenda, S. 13.
[23] Vgl. BORK (2014), Insolvenzordnung. Beck-Texte im dtv, S. XII.
[24] Vgl. ebenda, S. XII.
[25] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 16.
[26] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 18.
[27] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 11.
[28] Vgl. ebenda, S. 11.
[29] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 21.
[30] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 11.
[31] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 12.
[32] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 28.
[33] Vgl. ebenda, S. 28.
[34] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 12.
[35] Vgl. ebenda, S. 12.
[36] Eigene Darstellung in Anlehnung an: CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 385.
[37] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 383.
[38] Vgl. ebenda, S. 383.
[39] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 383.
[40] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 69.
[41] Vgl. ebenda, S. 113.
[42] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 402.
[43] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 276.
[44] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 130.
[45] Vgl. ebenda, S. 130.
[46] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 407.
[47] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 130.
[48] Vgl. ebenda, S. 131.
[49] Vgl. CRONE/ZIMMERMANN (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 408.
[50] Vgl. ebenda, S. 408.
[51] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 134.
[52] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 441.
[53] Vgl. ebenda, S. 430.
[54] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 27.
[55] Vgl. ebenda, S. 28.
[56] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 138.
[57] Vgl. ebenda, S. 138.
[58] Vgl. EVERTS/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 30.
[59] Vgl. CRONE/ZIMMERMANN (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 431.
[60] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 35.
[61] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 35.
[62] Vgl. CRONE/WERNER (204), Modernes Sanierungsmanagement, S. 360.
[63] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 38.
[64] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 369.
[65] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 41.
[66] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 347.
[67] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 40.
[68] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 348.
[69] Vgl. ZIMMERMANN (2015), Grundriss des Insolvenzrechts, S. 29.
[70] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 374.
[71] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 33.
[72] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 464.
[73] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 57.
[74] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 466.
[75] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 62.
[76] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 466.
[77] Vgl. SEEFELDER (2012), Unternehmenssanierung, S. 60.
[78] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 477.
[79] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 4.
[80] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 5.
[81] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 10.
[82] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 11.
[83] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 5.
[84] Vgl. ebenda, S. 5.
[85] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 12.
[86] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 8.
[87] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 6.
[88] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 13.
[89] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 7.
[90] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 14.
[91] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 7.
[92] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 15.
[93] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 7.
[94] Vgl. EVERTZ/KRYSTEK (2014), Unternehmen erfolgreich restrukturieren und sanieren, S. 8.
[95] Eigene Darstellung in Anlehnung an: KPMG (2011), Anforderungen an erfolgreiche Sanierungskonzepte, S. 12.
[96] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 20.
[97] Vgl. ebenda, S. 20.
[98] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 11.
[99] Vgl. SPRICK (2014), Praxiswissen Sanierungsmanagement, S. 25.
[100] Eigene Darstellung in Anlehnung an: CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 95.
[101] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 95.
[102] Vgl. TOBIAS/GLEMNITZ (2016), Funktionen und Folgen einer professionellen Liquiditätsplanung, erschienen in: KSI Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung, Ausgabe 03/2016, S. 126.
[103] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 94.
[104] Vgl. SCHMIDLIN (2013), Unternehmensbewertung und Kennzahlenanalyse, S. 74.
[105] Vgl. BURGER (1995), Jahresabschlussanalyse, S. 92.
[106] Vgl. SCHMIDLIN (2013), Unternehmensbewertung und Kennzahlenanalyse, S. 76.
[107] Vgl. ebenda, S. 76.
[108] Vgl. SCHMIDLIN (2013), Unternehmensbewertung und Kennzahlenanalyse, S. 51.
[109] Vgl. BURGER (1995), Jahresabschlussanalyse, S. 76.
[110] Vgl. WEHRHEIM (2001), Jahresabschlussanalyse, S. 74.
[111] Vgl. BAETGE/KIRSCH/THIELE (2004), Bilanzanalyse, S. 260.
[112] Vgl. GUSERL/PERNSTEINER (2015), Finanzmanagement, S. 516.
[113] Vgl. KLEPZIG (2014), Working Capital und Cashflow, S. 7.
[114] Vgl. VATER et al. (2014), Working Capital Management, S. 15.
[115] Vgl. MEYER (2007), Working Capital und Unternehmenswert, S. 26.
[116] Vgl. KLEPZIG (2014), Working Capital und Cashflow, S. 39.
[117] Vgl. ebenda, S. 39.
[118] Vgl. ebenda, S. 59.
[119] Vgl. FAULHABER/LANDWEHR/GRABOW (2009), Turnaround-Management in der Praxis, S. 70.
[120] Vgl. COENENBERG (2012), Jahresabschluss- und Jahresabschlussanalyse, S. 1157.
[121] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 50.
[122] Vgl. CRONE/WERNER (2014), Modernes Sanierungsmanagement, S. 50.
[123] Vgl. ebenda, S. 50.
[124] Vgl. COENENBERG (2012), Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 1083.
[125] Vgl. FAULHABER/LANDWEHR/GRABOW (2009), Turnaround-Management in der Praxis, S. 70.
[126] Vgl. ebenda, S. 78.
9783668319349
v341964
Restrukturierung Sanierung Sanierungsmanagement Restrukturierungsmanagement Insolvenz Turnaround ESUG Märklin Bilanzanalyse Bilanzoptimierung Kostenmanagement Kostenreduktion Absatzförderung ABC-Analyse Lebenszyklusanalyse Produktlebenszyklus SWOT-Analyse Liquiditätsmanagement Liquiditätsplanung IDW S6 Forderungsmanagement Debitorenmanagement Vorratsmanagement Kreditorenmanagement Working Capital Management Controlling Kostenstellenrechnung Kostenrechnung

References: § 16
 § 1
 § 1
 § 17
 § 18
 § 19
 § 19
 § 270
 § 14
 § 13
 § 17
 § 18
 § 19
 § 26
 § 54
 § 187
 § 217
 § 217
 § 219
 § 270
 § 270
 § 18
 § 19
 § 270
 § 270
 § 270
 § 11
 § 16
 § 35
 § 270
 § 28
 § 266
 § 283
 § 283
 § 263
 § 265

§ 266
 § 266