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Timestamp: 2019-10-21 00:24:42+00:00

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von Abdul Wasiqi (Autor)
1. Übersicht Seite
1.1 Einleitung Seite
1.2 Darstellung des Unternehmens Seite
1.3 Darstellung eigene Person Seite
1.4 Das Beschwerdemanagement Seite
1.5 Begründung der Themenwahl Seite
2.Theorie Seite
2.1 Rechtliche Grundlagen Seite
2.2 Kosten Seite
3.Situationsanalyse Seite
3.1 Ist - Analyse des beispielhaften Ambulanten Seite Pflegedienstes
3.2 Das Beschwerdemanagement des Pflegedienstes A Seite
4.Ziele Seite
4.1 Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen Seite
4.2 Qualitätssicherung Seite
4.3 Rahmenbedingungen des Beschwerdemanagements Seite
4.aZiele nach dem SMART Modell Seite
4a.1 Spezifisch Seite
4a.2 Messbar Seite
4a.3 Akzeptiert Seite
4a.4 Realistisch Seite
4a.5 Terminierbar Seite
5.Maßnahmen und Handlungsplan Seite
5.1 Mitarbeiterschulungen Seite
6.Durchführung Seite
6.1 Beschwerdestimulierung Seite
6.2 Beschwerdeannahme Seite
6.3 Beschwerdebearbeitung Seite
6.4 Beschwerdeauswertung Seite
6.5 Beschwerdemanagement - Controlling Seite
6.6 Beschwerde - Reporting Seite
6.7 Schulungsbedarf von Mitarbeiter Seite
6.8 Stärken Seite
6.9 Schwächen Seite
6.10 Chancen Seite
6.11 Risiken Seite
6.12 Das Beschwerdemanagement des Pflegedienstes Seite
6.13 Ressourcen und Bedarf der Angestellten Seite
7.Ergebnisse Seite
7.1 Risiken und Chancen des Seite
7.2 Kosten - Controlling Seite
7.3 Nutzen Controlling Seite
8.Schlussteil und Fazit Seite
9. Literaturverzeichnis Seite
10. Anlagen Seite
In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll das Beschwerdemanagement als Instrument im Qualitätsmanagement eines ambulanten Pflegedienstes hinsichtlich seiner Funktion und Relevanz für das Unternehmen vorgestellt werden. Zunächst wird ein ambulanter Pflegedienst einschließlich dessen Aufbau und Organisation exemplarisch dargestellt Im darauffolgenden Teil dieser Arbeit wird auf das Beschwerdemanagement eingegangen. Neben der allgemeinen Definition, einschließlich Konzept und einzelner Prozessschritte, wird die Eingliederung des Beschwerdemanagements in das Qualitätsmanagement und das Unternehmens vorgestellt. Im Hauptteil dieser Arbeit wird der Prozess des Beschwerdemanagements anhand des beispielhaften Pflegedienstes dargestellt und aufgezeigt, welche Chancen und Risiken sich ergeben. Anhand der S.W.O.T.-Analyse sollen dann mögliche Ziele des Unternehmens bei der Implementierung des Beschwerdemanagements ausgearbeitet und die hierfür nötigen Maßnahmen betrachtet werden. Zuletzt folgt eine Gegenüberstellung der sich aus dem Beschwerdemanagement ergebenen Kosten und Nutzen. Im Schlussteil folgt eine zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse der voranstehenden Analysen und eine eigne Einschätzung ausgesprochen.
Die Gesellschaft wird tendenziell älter und familiäre Strukturen verändern sich. Die Anzahl an pflegebedürftigen Menschen steigt1, wie in Abbildung 1 ersichtlich ist, jedoch werden sie immer seltener von Familienangehörigen unterstützt. Die häusliche Pflege ist eine tendenziell kostengünstigere Lösung gegenüber dem Pflegeheim. Die Inanspruchnahme eines ambulanten Pflegedienstes gewinnt in der heutigen Gesellschaft zunehmend an Beliebtheit und das Konzept erweist sich zunehmend als wirtschaftlich effizient. Die anliegende Statistik zeigt, dass in dem vergangenen Jahrzehnt zunehmend ambulante Pflegedienste gewählt wurden. Abbildung 2 zeigt die Progression der Beschäftigungsrate sowohl im stationären als auch im ambulanten Pflegedienst. Während im Jahr 1999 nur 183.782 Personen im ambulanten Pflegedienst beschäftigt waren, sind es 2015 bereits 344.0002
Mit der zunehmenden Anzahl an pflegebedürftigen Personen steigt auch die Qualitätserwartung erheblich und erhöht den Leistungsdruck auf die Pflegekräfte. Angehörige möchten die Pflegebedürftigen in guter Lebensqualität wissen und erwarten hohe fachliche Kompetenzen und eine dauerhafte persönliche Erreichbarkeit von Pflegekräften. Es müssen jedoch nicht nur immer mehr Kunden gewonnen werden, sondern auch die bereits bestehenden Kunden gehalten. Hierfür spielt das Qualitätsmanagement samt des Beschwerdemanagements eine zentrale Rolle. Ziel dieser Arbeit ist zu zeigen, dass die Implementierung eines Beschwerdemanagements für den ambulanten Pflegedienst als Dienstleistungsgesellschaft relevant, lohnend und längerfristig gesehen notwendig ist.
Seit der Gründung des ambulanten Pflegedienstes Alster am 01.04.2002 sind die Grundsätze für die Qualität und Qualitätssicherung in der ambulanten Pflege im Sinne von § 113 SGB XI3 immanent. Der Pflegedienst ist Mitglied im Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste (BPA).
Die Leistungen des Pflegedienstes umfassen das typische Spektrum ambulanter Pflegedienste. Dazu gehört neben der Kranken-, Grund- und Hauspflege auch die Alltagsbetreuung. Im Rahmen der krankenpflegerischen Versorgung werden Injektionen vorgenommen, Verbände gewechselt, Medikaments zugeführt, Wunden versorgt und sämtliche übrige Behandlungen vorgenommen, die der Patient selbst nicht vornehmen kann. Weiterhin gehören zur Grundpflege die Körperpflege, Mobilisierung und auch Hilfe bei Inkontinenz. Auch die Versorgung des Haushalts, die Zubereitung von Mahlzeiten und Begleitung zu Arzt- und Behördenterminen sind im Rahmen er Hauspflege vom Leistungsspektrum abgedeckt. Dazu kommt die übliche Alltagsbetreuung in Form von Spaziergängen, Unterhaltung sowie organisatorische Hilfestellungen und Botengänge.
Mittelpunkt dieses Pflegeleistungsspektrums ist der zu betreuende Patient.
Dass sich der Patient aufgrund seiner Erkrankung in einer besonderen Lebenssituation befindet, ist im Bewusstsein des Pflegepersonals verankert. Die Aufgabe des Pflegepersonals ist dem Bedürfnis des Patienten nach Akzeptanz, Zuwendung und Pflege gerecht zu werden. Dabei sind Zeit, Aufmerksamkeit, Zuwendung und Fürsorge wichtige Faktoren.
Alster hat für sich selbst als eine der prioritären Aufgaben erklärt, dass die steigende Zahl der zu pflegenden Menschen mit Migrationshintergrund bestmöglich bewältigt wird. Dafür wird Bestandspersonal fortgebildet und geschult und bei der Auswahl neuen Personals auch Bewerber ausgewählt, die selbst einen Migrationshintergrund haben. Dies führt dazu, dass 23% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits selbst einen Migrationshintergrund aufweisen, was die Adaption an die neuen Parameter deutlich vereinfacht.
1.3 Darstellung eigene Person
Ich habe 2012 mein Krankenpfleger Ausbildung gemacht und bin seither ununterbrochen in meinem Beruf tätig. 2017 habe ich mein 500 stunden PDL Kurse erfolgreich absolviert.
1.4 Das Beschwerdemanagement
Das Beschwerdemanagement oder auch Reklamationsmanagement ist ein fester Bestandteil des Costumer-Relationship-Managements in den meisten großständischen Dienstleistungsunternehmen. Hierbei geht es jedoch nicht um die Akquirierung neuer Kunden, sondern in erster Linie um den Erhalt des bereits existierenden Kundenstamms, indem die Kundenzufriedenheit nach einem negativen Erlebnis des Kunden mit der Dienstleistung wiederhergestellt wird. Der Begriff „Beschwerde“ wird von Stauss und Seidel als eine „Artikulation von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und / oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken“ beschrieben4.
1.5 Begründung der Themenwahl
Ich habe mich aufgrund des steigenden Bedarfs und die Beschwerden in der pflege diesem Thema gewählt. Denn die Kommunikation der Angestellter in der Pflege unabdingbar und für beide Seiten sehr wichtig. Der Patient hat einen Anspruch ausführliche über die Diagnose und Therapie in seiner Krankheit informiert zu werden, dass die Pflegepersonal benötigt wichtige Daten und Informationen. Angestellte in der Pflegedienst die einen Migrationshintergrund haben müssen die Anamnese verstehen, aktuelle Schmerzempfindungen für die medizinische Behandlung. Aufgrund sprachlicher Barrieren keines hier zu Problemen kommen, denen man durch bestimmte Maßnahmen entgegentreten kann ich möchte dieses Thema praxisbezogen anhand meiner Erfahrung im vergangenen Jahr 2017 darstellen und was ist das Beschwerdemanagement.
Zur Durchführung einer Qualitätsprüfung erteilen die Landesverbände der Pflegekassen gem. § 114 Abs. 1 SGB XI5 dem Medizinischen Dienst der Krankenversicherung, dem Prüfdienst des Verbandes der privaten Krankenversicherung e. V. im Umfang von 10 Prozent der in einem Jahr anfallenden Prüfaufträge oder den von ihnen bestellten Sachverständigen einen Prüfauftrag. Der Prüfauftrag enthält Angaben zur Prüfart, zum Prüfgegenstand und zum Prüfumfang. Die Prüfung erfolgt als Regelprüfung, Anlassprüfung oder Wiederholungsprüfung. Die Pflegeeinrichtungen haben die ordnungsgemäße Durchführung der Prüfungen zu ermöglichen.
Gem. § 114a Abs. 7 SGB XI5 beschließt der Spitzenverband Bund der Pflegekassen unter Beteiligung des Medizinischen Dienstes des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen und des Prüfdienstes des Verbandes der privaten Krankenversicherung e. V. zur verfahrensrechtlichen Konkretisierung Richtlinien über die Durchführung der Prüfung der in Pflegeeinrichtungen erbrachten Leistungen und deren Qualität nach § 114 sowohl für den ambulanten als auch für den stationären Bereich.
In den Richtlinien sind die Maßstäbe und Grundsätze zur Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität nach § 113 zu berücksichtigen. Die Richtlinien sind in regelmäßigen Abständen an den medizinisch-pflegefachlichen Fortschritt anzupassen. Die Richtlinien über die Durchführung der Qualitätsprüfung sind für den Medizinischen Dienst der Krankenversicherung und den Prüfdienst des Verbandes der privaten Krankenversicherung e. V. verbindlich.
Ziel dieser Richtlinien ist es, ein bundesweit einheitliches Verfahren zur Qualitätssicherung der Qualitätsprüfungen zu regeln, das eine einheitliche Prüfungspraxis der Medizinischen Dienste gewährleistet. Insbesondere soll das Qualitätssicherungssystem dazu dienen, die Vergleichbarkeit der Qualitätsprüfungen sicherzustellen, mögliche Schwachstellen zu identifizieren, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und die Transparenz der Qualitätsprüfungen zu erhöhen.
Zum 01.01.2018 ist eine neue Qualitätsprüfungsrichtlinie (QPR) in Kraft getreten. Der GKV-Spitzenverband hat unter Beteiligung des MDS die QPR nach § 114 SGB XI 6 an die Regelungen des dritten Pflegestärkungsgesetzes (PSG III) angepasst. Neu ist für die ambulante Pflege, dass zukünftig auch Personen in die Prüfungen von ambulanten Pflegediensten einbezogen werden, die nur Leistungen der häuslichen Krankenpflege nach dem fünften Sozialgesetzbuch (SGB V)7 und keine Leistung nach dem elften Sozialgesetzbuch (SGB XI) erhalten.
Gestützt auf die §§ 112 bis 115a SGB XI6 wird ein gesetzliches Erfordernis zur Darlegung eines Konzeptes zum Beschwerdemanagement hergeleitet. Es müssen konkretisierte Regelungen hinsichtlich des Umgangs mit Beschwerden getroffen werden. Diese Vorschriften müssen im Mindestmaß Verfahrensweisen zur Erfassung und Bearbeitung von Beschwerden sowie die Kriterien für eine nachweisliche Umsetzung enthalten.
Kosten zur Einführung das Beschwerdemanagement legen bei ca 5.000 Euro. PDL, Pflegefachkräfte, Zeitaufwand und etc. in diesem Pflegedienst.
3.1 Ist-Analyse des beispielhaften ambulanten Pflegedienstes
Im ersten Teil dieser Arbeit wird nun die Ist-Analyse des Pflegedienstes A anhand der SWOT-Analyse durchgeführt. Hierbei werden die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken analysiert und gegenübergestellt. Dafür wird zunächst eine mögliche Tour eines Pflegers beispielhaft dargestellt. Bezugnehmend auf den als Beispiel herangezogenen Pflegedienst, kann eine durchschnittliche Tour wie folgt dargestellt werden:
Pfleger B hat eine Vollzeitstelle in dem Pflegedienst A. Gesamtarbeitszeit seien 8 Stunden 30 Minuten. § 4 Arbeitszeitgesetz sagt, es muss mindestens 30 Minuten bei Arbeitszeit von 6-9 Stunden und 45 Minuten bei einer Arbeitszeit von mehr als 9 Stunden eingehalten werden. Geplant sind für den Tag 24 Einsätze. Darunter werden 3 Patienten 2 Mal angefahren. Zu Beginn der Schicht hat sich Pfleger B um 5.00 Uhr am Morgen an der Dienststelle einzufinden. Der Pfleger muss sich vorbereiten und die das Equipment packen. Auch muss er sich absichern, ob es keine Änderungen im Tourenplan gab, da gegebenenfalls durch frühzeitige Entlassungen der Patienten aus den Krankenhäusern und spontane Einlieferungen ins Krankenhaus umgeplant werden muss. Die Fahrtzeit von der Zentrale zum Patienten und zwischen den Patienten und wieder zurück wird mit circa 5 Minuten pro Fahrt berechnet. Hierbei wird jedoch nicht eventuell anfallender Stau oder erschwerte Parkplatzsuche kalkuliert. Für einen Patienten, der Tabletten gereicht bekommt, eine Körperpflege erhält und dem Nahrung angereicht wird, werden insgesamt 45 Minuten eingeplant. Dahingehen werden Patienten mit geringerem Aufwand, Tabletten eingeben und Teilkörperwäsche mit 30 Minuten berechnet. Sind nur Medikamentengaben oder Blutzuckermessungen und anschließende Injektion des Insulins oder nur ein Wechsel von Verbänden geplant so werden hierfür 6 Minuten geplant. Hier ist nur die reine Tätigkeit berechnet. Es wird allerdings nicht miteinberechnet, dass es zu ungeplanten Ereignissen kommen kann. Dies wäre ein Sturz eines Patienten, Behinderung der Körperpflege durch plötzlich auftretenden Schmerzen oder andere unvorhersehbare und unumgehbare Begebenheiten.
Die SWOT-Analyse nach Porter soll nun aufzeigen, in welcher unternehmerischen Situation sich der Pflegedienst A befindet. Anhand dieser Übersicht kann sodann mittels zweier Beispiele der Prozess eines Beschwerdemanagements von der Aufnahme bis zum Rücklauf dargestellt werden.
3.2 Das Beschwerdemanagement des Pflegedienstes A
Der Kunde B, welcher mittig der Tour der Frühschicht eingeplant ist, legt Beschwerde über die Unpünktlichkeit des Pflegers C ein. Dies tut er, unter Anleitung eines Angehörigen, indem er seinen Bericht auf einem DIN A 4 Zettel niederschreibt, welchen er dem Pfleger „für den Geschäftsleiter“ mitgibt. Der Pfleger C habe sich „zum wiederholten Mal verspätet“ und sei bei telefonischer Kontaktierung meistens nicht erreichbar. Wenn er erreichbar war, so habe er sich „abgenervt“ und „kurz angebunden“ geäußert. Der Kunde fühle sich vernachlässigt, nicht ernst genommen und meint bei dem „nächsten Fehltritt“ werde er sich nach einem anderen häuslichen Pflegedienst umsehen.
Die Beschwerdestimulierung ist beim Pflegedienst A bereits im ersten Schritt gescheitert. Der Kunde B wurde nicht vom Unternehmen aus angeregt seine Beschwerde zu äußern und somit verzögert sich an diesem Punkt bereits die Möglichkeit zur Intervention. Ein Außenstehender hat den Kunden dazu angeregt Beschwerde einzulegen. Auch die Formalität ist so nicht geplant. Kunden des Pflegedienstes A können ein vorgegebenes Ausfüllformular einfordern. Dieses wird der Pfleger beim nächsten Besuch mitbringen. Der Kunde kann dies dann ausgefüllt an die Poststelle des Pflegedienstes A versenden. Auch ist es möglich, unter Angabe der Kundennummer, das Beschwerdeformular auszufüllen. Beide Wege führen direkt zum Mitarbeiter des Beschwerdemanagements.
Bereits telefonisch hat Kunde B seinen Missmut über die die Unpünktlichkeit des Pflegers C geäußert. Hier findet der Erstkontakt zwischen Beschwerdeführer und Beschwerdeempfänger statt. Der Leitfaden des Pflegedienstes A besagt, die Pfleger haben sich stets höflich und freundlich gegenüber den Kunden zu verhalten. Dies sei vor allem geboten, wenn die Kundenbindung gefährdet ist. Diesem Standard hat das Verhalten des Pflegers A jedoch nicht entsprochen.
Die schriftliche und mündliche Beschwerde muss Pfleger A an den zuständigen Sachbearbeiter D des Beschwerdemanagements weitertragen. Dieser versieht den Brief mit einem Eingangsstempel und notiert eine Frist zur Wiedervorlage, bis zu diesem Zeitpunkt sollte der Kunde eine Reaktion des Unternehmens erhalten haben. Bei Beschwerden über Unpünktlichkeit einschließlich unprofessioneller Reaktion oder unzureichender pflegerischer Leistung, wird ein personalisiertes Entschuldigungsschreiben verfasst, welches vom Geschäftsführer unterschrieben wird. Dieses Schreiben beinhaltet auch das Versprechen die Prozesse in Zukunft zu optimieren und, wenn möglich, die Tour effektiver zu planen. Dann entnimmt Sachbearbeiter den Berichten die für das Unternehmen relevante Information, formuliert diese in die vorgelegten Standardaussagen um und fügt diese in Diagramme zusammen, um hieraus die Agglomerationen zu berechnen. Hierbei notiert der Sachbearbeiter B unter jeder Beschwerde eine von drei möglichen Stufen der Empfindlichkeit beim Kunden beim Auftreten des jeweiligen Ereignisses. Als Ursache für das aufgetretene Problem analysiert Sachbearbeiter C die strenge Zeitplanung und unzureichende Zeit pro Patient und Anfahrt. Den Bericht legt Sachbearbeiter C dem Personalleiter D vor. In periodischen Abständen wird der Geschäftsleitung ein umfassender Bericht vorgelegt. Die Geschäftsleitung sieht in der Einführung des Beschwerdemanagements das Potential die Kundenbindungen zu stabilisieren und teilweise auch das
Verhalten der Mitarbeiter zu überprüfen. In regelmäßigen Sitzungen mit dem gesamten Team wird besprochen, ob die Kundenbeziehungen sich verbessert haben, ob die Mitarbeiter die Berichte und Hinweise aus dem Beschwerdemanagement als hilfreich empfinden und sie diese verwenden können. Auch dürfen die Mitarbeiter im Gegenzug Bedarf und Ideen äußern.
Die Ziele einer Implementierung des Beschwerdemanagements im Qualitätsmanagement in einem Unternehmen können als Erweiterung der Qualitätssicherstellung erachtet werden. Während das Qualitätsmanagement darauf ausgerichtet ist die Einhaltung der bereits bestehenden Leitsätze und Standards des Unternehmens zu überprüfen und im Status quo verbleibt, bietet das Beschwerdemanagement die Möglichkeit einer Erweiterung dessen. Schwachstellen werden durch Inputs von außen erkannt und Optimierungspotenzial für betriebliche Prozesse kann hieraus formuliert werden. Die Ziele des Beschwerdemanagements können in zwei Teilziele untergliedert werden.
1. www.destatis.de 11.03.2018, 18 Uhr
2. www.destatis.de 11.03.2018, 18 Uhr
3. SGB XI
4. Stauss/Seidel, 2014, 27
5. SGB XI Abs 1, Abs 2
6. SGB XI
7. SGB V
9783668982581
9783668982598
v492861

References: § 113
 § 114
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 § 114
 § 113
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 § 4