Source: https://www.praxisframework.org/es/knowledge/conflict-management
Timestamp: 2019-04-24 12:54:38+00:00

Document:
Gestión de conflicto - Praxis Framework
El conflicto es más generalmente percibido como algo que es negativo y casi siempre tiene un impacto negativo en el logro de los objetivos del proyecto, programa o portafolio. Algunos aspectos de los conflictos se pueden utilizar de manera positiva y es importante reconocer la diferencia entre la gestión y resolución de conflictos. Esta última es sólo un aspecto de la primera.
Los objetivos de la gestión de conflictos son:
• Utilizar los aspectos positivos de los conflictos;
• Resolver conflictos organizacionales e interpersonales; y
• Minimizar el impacto de los conflictos en los objetivos.
El entorno P3 es uno donde la gente se reúne, con carácter temporal, en situaciones nuevas y cambiantes, con el fin de trabajar juntos para producir un conjunto de objetivos. Es una situación que está casi diseñada para crear conflicto.
Thamhain y Wilemon investigaron qué aspectos de los proyectos crean conflictos e identificaron siete fuentes principales, incluyendo los cronogramas, las prioridades y los costos. También observaron cómo éstas varían en función de la intensidad del conflicto que ellas crean durante el ciclo de vida del proyecto.
Si bien las cuestiones de calendario, la prioridad y el coste, etc. pueden ser contenciosos, se necesita gente para provocar un conflicto. Los desacuerdos pueden incluir cualquier número y variedad de las partes en el trabajo. Podría haber dos miembros del equipo de gestión, alguien en el equipo directivo y un proveedor o dos partes interesadas.
Los desacuerdos surgen generalmente a través de factores tales como:
Estilos de trabajo conflictivos;
Suposiciones tácitas;
Percepciones contradictorias;
Valores personales diferentes;
Emociones como el estrés, el miedo y la incertidumbre;
Papeles conflictivos;
y una serie de otros factores.
Es evidente que existe un gran potencial para el conflicto que afecta negativamente a la consecución de los objetivos. Mientras que un gerente P3 puede ser experto en resolución de conflictos, es importante que la gestión de conflictos se aplique a adelantarse y evitar los conflictos antes de que ocurra.
Maccoby y Scudder describen un proceso de cinco pasos para la gestión del conflicto con "resolución" como el paso final. Dada la naturaleza de la gestión P3, no es de extrañar que los pasos de este procedimiento tengan ecos en todo muchos otros procedimientos funcionales.
El gerente P3 debe anticipar los conflictos, pero no necesariamente tratar de evitar todo eso. Un cierto grado de conflicto es visto como una parte necesaria de la construcción de un equipo de alto desempeño como lo ilustra la etapa de 'asalto' de desarrollo del equipo en el modelo de Tuckman. Facilitar desacuerdo saludable puede ayudar a desarrollar los individuos y proporcionar experiencias de aprendizaje. Esto se debe manejar con cuidado para evitar que se convierta en contraproducente.
Cuando se produce conflicto negativo inevitablemente hay que resolver para reducir al mínimo los daños causados.
Conflictos individuales pueden surgir de repente o gradualmente; que puede ser un solo evento o la acumulación de muchos eventos pequeños. La intensidad del conflicto se describe generalmente en términos de la magnitud del evento (s) y su frecuencia.
Los indicadores típicos de un conflicto emergente incluyen hostilidad, falta de cooperación o un desafío directo obvio. Conflicto oculto puede estar indicado por los cambios en el estilo o la comunicación, la exclusión voluntaria de la actividad del equipo, obstrucción pasiva o comportamiento subversivo.
El conflicto puede ser perjudicial si se deja sin resolver. Se crea incertidumbre, afecta la moral y socava la eficacia de un equipo. Con el tiempo esto puede resultar en un retraso, o incluso el fracaso, para alcanzar los objetivos.
Cuando se trata de resolver los conflictos es útil distinguir sus diferentes componentes. Como Furlong señala, una resolución es más fácil de encontrar si la resolución de conflictos se centra en factores tales como los datos y la estructura en lugar de valores y relaciones.
Para algunas formas de conflicto, un mediador puede ser útil. Esto podría ser una cuestión de autoridad (por ejemplo, cuando el promotor puede mediar entre el director y un actor principal) o de conocimientos especializados (por ejemplo, cuando es necesario un conocimiento experto de las cuestiones de empleo).
Un mediador debe enfocar los problemas en lugar de las personalidades. Deben tener la capacidad de escuchar activamente y facilitar la negociación hacia una resolución.
Acciones típicas para la resolución de conflictos interpersonales pueden incluir:
Elección cuidadosa del lugar - un espacio neutral, cómodo y accesible;
Gestión de tiempo claro, orientación sobre la conducta aceptable y objetivos para cada sesión;
Identificación de los hechos y supuestos distintivos;
Reconocimiento de los diferentes niveles de poder e influencia entre los participantes;
Evaluar el impacto potencial de los valores y opiniones personales; y
Reflejar perspectivas, expectativas y antagonismos haciendo hincapié en las áreas de acuerdo; y
Definir las rutas de escalada si la resolución no es posible
La resolución de conflictos es una habilidad compleja, pero la identificación de técnicas o enfoques específicos ayuda a entender lo que es participar y desarrollar las competencias adecuadas.
Hay muchos modelos para describir diferentes aspectos de la resolución de conflictos. Uno particularmente útil para el gestor de P3 es el instrumento Thomas-Killman basado en Blake y Mouton de rejilla de gestión. Esto está diseñado para identificar el estilo natural de alguien para responder al conflicto.
Se necesitan diferentes estilos en diferentes circunstancias pero cada uno tiene su propio estilo preferido.
Tal vez la habilidad más difícil en la resolución de conflictos es la adopción de un estilo que es personalmente poco natural, pero es el más adecuado para las circunstancias.
La intensidad global de conflicto aumentará a medida que la complejidad de los aumentos de trabajo. Cuando los proyectos aumentan en tamaño y complejidad el número y la diversidad de personas involucradas aumentará al igual que el número de productos y metas.
Algunos de los proyectos y todos los programas incluirán la gestión del cambio que debe tener éxito si los beneficios se quieren lograr.
Mayor complejidad es sinónimo de un mayor número de interdependencias (por ejemplo, entre los proyectos dentro de un programa) e interrelaciones.
Dado que los proyectos se conviertan en programas y programas se convierten en portfolios, el esfuerzo dedicado a la gestión de conflictos también crece. El efecto será principalmente visto en áreas como la gestión de los interesados, el trabajo en equipo, la gestión de riesgos y las primeras etapas del ciclo de vida en donde se originan la mayoría de conflictos.
En los programas y portafolios el equipo directivo tendrá que coordinar la resolución de conflictos dentro de los componentes. Puede ser que una sola de las partes interesadas está en disputa con dos proyectos dentro de un programa y estos se están resolviendo de manera diferente. Un equipo de gestión del programa o del portafolio tiene que mantener una visión general de los conflictos que está abordando.

References: resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución