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CAPO 2. Principi e Strumenti di. Organizzazione e Gestione - PDF
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1 CAPO 2 Principi e Strumenti di Organizzazione e Gestione 27
2 capo 2 Principi e Strumenti di Organizzazione e Gestione 28
3 I Principi di Organizzazione titolo IV I Principi di Organizzazione Art Principi organizzativi dell Azienda 1. L organizzazione aziendale si basa sui Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI). 2. Nei Dipartimenti ad Attività Integrata si realizza l integrazione fra le funzioni di didattica, di ricerca e di assistenza, finalizzata alla qualificazione delle attività, alla realizzazione dei fini istituzionali ed allo sviluppo dell innovazione assistenziale e della ricerca clinica. 3. Principi fondanti sono la responsabilizzazione diffusa, la delega esplicita dei sistemi di gestione, il riconoscimento di adeguati livelli di autonomia delle singole articolazioni organizzative e dell autonomia professionale degli operatori, coerente con i requisiti di una organizzazione professionale ad alto contenuto di know-how scientifico e professionale. 4. Nel definire le competenze ed i poteri delle diverse responsabilità aziendali, l Azienda distingue fra assetti organizzativi ed articolazioni di governo. 5. Gli organi aziendali operano in modo collegiale, assicurando il concorso dei diversi punti di vista tecnici e professionali alle fasi di elaborazione e di verifica dei programmi di sviluppo e di organizzazione dei servizi, e realizzandone l integrazione per definire le strategie aziendali. 6. I dipartimenti ad attività integrata assicurano il governo clinico dell area dei servizi sanitari, sia in termini di processo decisionale finalizzato ad assicurare l obbligo di qualità tecnica delle prestazioni e dei servizi, sia in termini di partecipazione dei professionisti alle decisioni di carattere strategico, organizzativo e gestionali. 7. Le strutture organizzative che afferiscono alla Direzione Sanitaria contribuiscono alla elaborazione delle politiche aziendali e ne garantiscono l omogeneità della attuazione. Sviluppano sinergie reciproche e assicurano il supporto tecnico-operativo ai Dipartimenti ad Attività Integrata. 8. Le strutture organizzative della Direzione Amministrativa sono orientate ai bisogni legati ai processi produttivi e fungono da supporto alle attività assistenziali dei Dipartimenti ad Attività Integrata. 9. L Azienda promuove un generale orientamento alla flessibilità, limitando lo sviluppo verticale delle strutture e dei livelli di responsabilità. 29
4 capo 2 Principi e Strumenti di Organizzazione e Gestione Art Delega e attribuzione di responsabilità e poteri 1. L Azienda persegue il principio di separazione tra funzioni di programmazione - indirizzo - controllo e funzioni di gestione, al fine di garantire il decentramento operativo e gestionale, in applicazione della normativa vigente. 2. L Azienda individua le competenze, proprie o delegate, attribuite ai Dirigenti e indica i criteri fondamentali in base ai quali è consentito l esercizio dei poteri decisionali da parte dei predetti Dirigenti, su delega del Direttore Generale, salva la facoltà di quest ultimo di avocare a sé in particolari circostanze la trattazione di determinate materie. 30
5 Strutture Organizzative Aziendali e Incarichi titolo V Strutture organizzative Aziendali e Incarichi Art Strutture organizzative 1. L Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna è articolata, per il perseguimento della propria mission, in strutture organizzative nell ambito delle quali sono individuati - nell ottica del migliore utilizzo possibile delle risorse, delle conoscenze e delle competenze - gli ambiti di specializzazione ed i livelli di responsabilità dei professionisti e degli operatori. 2.* Le tipologie di strutture organizzative aziendali sono le seguenti: a- Dipartimenti: Aggregazione di Unità Operative o Direzioni e di strutture semplici a valenza dipartimentale, con autonomia tecnico-professionale nonché gestionale, nei limiti degli obiettivi e delle risorse attribuiti. In ambito assistenziale, l Azienda adotta l organizzazione dipartimentale come modello ordinario di gestione operativa. Vengono costituiti i Dipartimenti ad Attività Integrata (DAI) con il compito di garantire l esercizio integrato delle attività assistenziali, di didattica e di ricerca. Nell area dei servizi di supporto, la Direzione Aziendale può procedere alla aggregazione in forma dipartimentale di più strutture complesse al fine di realizzare sinergie nella gestione di processi amministrativi e tecnici integrati. b- Strutture complesse: rappresentano, dopo il Dipartimento, le aggregazioni più ampie di risorse umane e tecniche e ricomprendono al loro interno le altre strutture organizzative. In ambito assistenziale le strutture complesse acquisiscono la denominazione di Unità Operativa ; esse rappresentano l articolazione interna del Dipartimento ad Attività Integrata. Ciascuna Struttura complessa fa parte di un solo DAI e possiede autonomia tecnico-professionale e gestionale-organizzativa, limitatamente alle risorse e ai programmi negoziati ed assegnati in modo specifico. Concorrono allo svolgimento delle attività formative e di ricerca organizzate dalle strutture istituzionalmente preposte a tali attività. Nell area della Direzione Aziendale le strutture complesse acquisiscono la denominazione di Direzione. Ciascuna struttura complessa può afferire ad un solo Dipartimento, ove costituito o ad una delle Direzioni Aziendali (Direzione Generale, Direzione Sanitaria, Direzione Amministrativa); essa opera per le specifiche competenze in autonomia tecnico-professionale e gestionaleorganizzativa, con responsabilità piena dell utilizzo delle risorse assegnate e degli obiettivi stabiliti. * Adottato d intesa con il Rettore dell Alma Mater Studiorum - Università di Bologna, ai sensi dell art. 4 del Protocollo d Intesa tra la Regione Emilia-Romagna e la predetta Università, approvato il 14 febbraio 2005 in attuazione dell art. 9 della Legge Regionale 23 dicembre 2004 n
6 capo 2 Principi e Strumenti di Organizzazione e Gestione c- Strutture semplici: sono articolazioni organizzative o funzionali che possono afferire direttamente al Dipartimento, quando svolgono attività di interesse di diverse Strutture complesse, oppure possono essere articolazioni interne ad una singola Struttura complessa. Per particolari esigenze, in ambito assistenziale possono essere istituite Strutture semplici che svolgano attività che interessino più DAI; in tal caso viene individuato il DAI di riferimento per il quale la struttura semplice svolge l attività prevalente. Ciascuna Struttura Semplice possiede autonomia tecnico-professionale e gestionale-organizzativa, limitatamente alle risorse ed agli obiettivi negoziati ed assegnati in modo specifico. Nell area della Direzione Aziendale le strutture semplici possono afferire direttamente alla Direzione Aziendale (Direzione Generale, Direzione Sanitaria, Direzione Amministrativa) o al Dipartimento, ove costituito, oppure possono essere articolazioni interne ad una singola Struttura complessa. d- In ambito assistenziale sono altresì previste le seguenti articolazioni organizzative: d.1. Programma: è un modello organizzativo trasversale che consente, nell arco di un periodo di tempo definito e in relazione a determinati processi assistenziali o di ricerca di rilievo aziendale, la programmazione e l organizzazione unitaria di attività e competenze fornite da professionisti afferenti a strutture organizzative, anche diverse. Al responsabile del Programma compete, pertanto, il coordinamento di risorse assegnate ad altre strutture e la responsabilità diretta in ordine al raggiungimento degli obiettivi. 3. Le responsabilità correlate ad una struttura organizzativa o ad una sua articolazione interna costituiscono la cosiddetta posizione organizzativa, sulla quale l Azienda attribuisce un incarico (dirigenti) o riconosce un ambito di autonomia professionale (personale del comparto). Art Procedure di istituzione, modifica e soppressione delle strutture complesse * 1. L istituzione, modifica o soppressione di strutture complesse è disposta con provvedimento motivato del Direttore Generale, nel rispetto delle procedure previste dal presente atto e dalle disposizioni normative e contrattuali vigenti nel tempo ed in coerenza con la programmazione sanitaria regionale, comprese le attività assistenziali essenziali alle attività didattiche e di ricerca della Facoltà di Medicina, e con il Piano Attuativo Locale adottato dalla Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria. 32 * Articolo adottato, limitatamente ai punti 2. e 3., d intesa con il Rettore dell Alma Mater Studiorum - Università di Bologna, ai sensi dell art. 4 del Protocollo d Intesa tra la Regione Emilia-Romagna e la predetta Università, approvato il 14 febbraio 2005 in attuazione dell art. 9 della Legge Regionale 23 dicembre 2004 n. 29.
7 Strutture Organizzative Aziendali e Incarichi titolo V 2. L istituzione, modifica o soppressione dei Dipartimenti ad Attività Integrata avviene con provvedimento del Direttore Generale adottato d intesa con il Rettore dell Università di Bologna, previo parere del Comitato di Indirizzo e del Collegio di Direzione. 3. L istituzione, modifica o soppressione di strutture assistenziali complesse essenziali per la Facoltà di Medicina e Chirurgia avviene, su proposta dell Università, con provvedimento del Direttore Generale adottato d intesa con il Rettore dell Università di Bologna, previo parere del Dipartimento ad Attività Integrata nel quale la struttura afferisce, del Comitato di Indirizzo e del Collegio di Direzione. 4. L istituzione, modifica o soppressione di strutture assistenziali complesse che non rientrano nella tipologia di cui al precedente punto 3. avviene con provvedimento del Direttore Generale adottato previo parere del Dipartimento ad Attività Integrata nel quale la struttura afferisce e del Collegio di Direzione. Del provvedimento viene data comunicazione al Comitato di Indirizzo e al Rettore dell Università. 5. L istituzione, modifica o soppressione di strutture complesse che afferiscono alla Direzione Aziendale avviene con provvedimento del Direttore Generale, su proposta del Direttore Sanitario o del Direttore Amministrativo, per quanto di rispettiva competenza e previo parere del Dipartimento, ove costituito, nel quale la struttura afferisce. Nel caso in cui la direzione della struttura in argomento sia riservata a dirigenti del ruolo sanitario viene data comunicazione del provvedimento al Collegio di Direzione. 6 Le strutture organizzative aziendali sono individuate nel repertorio organizzativo aziendale, che definisce nel dettaglio mission funzioni e organizzazione. Art Gli incarichi dirigenziali 1. A ciascun dirigente medico, sanitario non medico, tecnico, professionale, amministrativo, nonché a ciascun docente e ricercatore universitario integrato nelle attività assistenziali, è assegnato un incarico che può prevedere responsabilità: a- gestionali. Sono tali le responsabilità connesse alla gestione di risorse umane, tecnologiche o finanziarie. Tali responsabilità sono riconosciute ai responsabili delle strutture organizzative, così come individuate all articolo 20; b- professionali. Sono tali gli ambiti di responsabilità caratterizzati, in via prevalente, da attività connesse a competenze tecnico-professionali. Gli incarichi dirigenziali che comportano l assunzione di responsabilità professionali rientrano nelle seguenti tipologie: b-1. Incarichi di alta specializzazione: Si tratta di incarichi di consulenza, di studio e ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo, con elevate competenze tecnico 33
8 capo 2 Principi e Strumenti di Organizzazione e Gestione professionali/specialistiche e di interesse strategico per l Azienda. L Incarico di Alta Specializzazione viene conferito nell ambito di una singola Struttura Complessa, o di più Strutture Complesse fra loro coordinate, e può afferire anche ad una Struttura Semplice. b-2. Incarichi professionali specialistici: si tratta di incarichi per i quali sono richieste competenze specialistico funzionali. Vengono conferiti dopo il primo quinquennio di attività. Vengono assegnati all interno di una struttura complessa o semplice dalla quale dipendono gerarchicamente. b-3. Incarichi professionali: si tratta di incarichi per i quali sono richieste competenze specialistiche di base. Essi sono conferiti ai dirigenti con meno di cinque anni di esperienza professionale nel Servizio Sanitario Nazionale. Vengono assegnati all interno di una struttura complessa o semplice dalla quale dipendono gerarchicamente. Gli incarichi professionali specialistici ed incarichi professionali sono caratterizzati dallo svolgimento di attività omogenee, che richiedono una competenza specialistico-funzionale nella disciplina di appartenenza. 2. L attribuzione di incarichi direzionali avviene sulla base di requisiti di esperienza professionale, curriculum scientifico, capacità gestionali ed organizzative. Per la dirigenza sanitaria costituisce criterio preferenziale l esclusività del rapporto di lavoro. 3. In relazione a ciascun incarico viene stipulato un contratto individuale, che identifica le responsabilità, i compiti e le funzioni attribuite. Per le diverse posizioni - ed incarichi ad esse connessi - vengono individuati e concordati indicatori di performance, da utilizzarsi nelle valutazioni da parte degli organismi deputati. 4. Con apposito Regolamento vengono disciplinate le modalità per l attribuzione e la revoca degli incarichi dirigenziali nonché per l istituzione dei Collegi Tecnici preposti alla verifica e valutazione dei dirigenti, in conformità alle previsioni contenute nei successivi artt. 23, 24 e 25. Tale Regolamento è adottato d intesa con il Rettore dell Università di Bologna relativamente alla costituzione di un Collegio Tecnico misto Azienda-Università, competente a fissare i criteri di valutazione per i professori e ricercatori universitari. Art Attribuzione degli incarichi dirigenziali inseriti nei Dipartimenti ad Attività Integrata 1. Le procedure per l attribuzione degli incarichi dirigenziali inseriti nei Dipartimenti ad Attività Integrata (ad esclusione della nomina del Direttore del DAI, disciplinata al Titolo VII del presente atto) sono disciplinate come di seguito: a- Incarico di direzione di struttura complessa essenziale per la Facoltà 34
9 Strutture Organizzative Aziendali e Incarichi titolo V di Medicina e Chirurgia: su proposta dell Università l incarico viene affidato dal Direttore Generale d intesa con il Rettore, sentito il Direttore del D.A.I. di afferenza della struttura. b- Incarico di direzione di altra struttura complessa: l incarico viene conferito dal Direttore Generale previo espletamento delle procedure previste dalla vigente normativa (art. 8, commi 3 e 4 Legge Regionale 23 dicembre 2004 n. 29). Nel caso in cui, espletata tale procedura, il Direttore Generale intenda attribuire la responsabilità dirigenziale a professore universitario incluso nella rosa di candidati di cui al citato art. 8 L.R. n. 29/2004, il conferimento dell incarico deve essere preceduto da apposito accordo tra Azienda ed Università, che stabilisca l inserimento temporaneo della struttura interessata tra quelle a direzione universitaria. Alla cessazione per qualsiasi motivo dell incarico così conferito, cessa la direzione universitaria della struttura. c- Incarico di direzione di struttura semplice e incarichi professionali: L articolazione delle tipologie di incarico di cui al presente punto viene elaborata dal Direttore del D.A.I. su proposta dei Direttori di struttura complessa, sentito il parere del Comitato Direttivo e nel limite delle risorse economiche rese disponibili dalla contrattazione integrativa aziendale. L incarico viene conferito con atto del Direttore Generale, previa procedura selettiva e valutazione dell apposito Collegio Tecnico di cui al successivo art Gli ambiti decisionali del Dipartimento sono valorizzati anche dalla partecipazione alla selezione dei dirigenti responsabili di struttura complessa di cui al comma 1 punto b, che si realizza attraverso l indicazione al Direttore Generale del fabbisogno che caratterizza la struttura stessa sotto il profilo del governo clinico, tecnico-scientifico e manageriale. 3. Ai professori di prima fascia che svolgono attività assistenziale ai quali non sia possibile conferire un incarico di direzione di struttura semplice o complessa il Direttore Generale, sentito il Rettore e il DAI di afferenza, affida comunque la responsabilità e la gestione di un programma. La responsabilità di analoghi programmi può essere affidata, in relazione alla minore complessità e rilevanza degli stessi, anche ai professori di seconda fascia ai quali non sia stato attribuito un incarico di direzione di struttura semplice o complessa. Art Attribuzione degli incarichi dirigenziali della Dirigenza Sanitaria, Professionale, Tecnica ed Amministrativa non inseriti nei D.A.I. 1. L attribuzione di incarichi di struttura complessa per la direzione delle strutture organizzative che compongono la Direzione Aziendale e i servizi di supporto (uffici di staff e Direzioni) è effettuata con atto del Direttore Generale, su proposta del 35
10 capo 2 Principi e Strumenti di Organizzazione e Gestione Direttore Sanitario o del Direttore Amministrativo per quanto di rispettiva competenza e previo parere del Direttore del Dipartimento, ove costituito, nel quale la struttura afferisce. Nel caso di direzione di struttura complessa riservata a dirigenti del ruolo sanitario, l incarico viene conferito dal Direttore Generale previo espletamento delle procedure previste dalla vigente normativa (art. 8, commi 3 e 4 Legge Regionale 23 dicembre 2004 n. 29). 2. L attribuzione degli altri incarichi è effettuata con atto del Direttore Generale su proposta del Responsabile della struttura complessa di appartenenza oppure -per i dirigenti non inseriti in una struttura complessa- su proposta del Direttore Sanitario o del Direttore Amministrativo. Art Verifica degli incarichi dirigenziali 1. Il sistema di valutazione e verifica degli incarichi dirigenziali è articolato in coerenza ai princìpi di unitarietà dell organizzazione aziendale e di sviluppo in senso dipartimentale. 2. Ciascun incarico dirigenziale, compresi quelli affidati a professori e ricercatori universitari, è soggetto a valutazione e verifica, con le modalità e secondo le scadenze definite dalle norme e dai Contratti Collettivi di Lavoro vigenti nel tempo per il personale dirigente del S.S.N.. Le verifiche concernono le attività professionali svolte e i risultati raggiunti. 3. Le modalità di effettuazione della verifica degli incarichi dirigenziali attribuiti al personale universitario sono stabilite da apposito Collegio Tecnico, composto da tre esperti di cui uno designato dal Direttore Generale, uno designato dal Rettore ed il terzo, con funzioni di Presidente, designato d intesa tra il Direttore Generale ed il Rettore. 4. La verifica degli incarichi dirigenziali è condotta da appositi collegi tecnici, nominati dal Direttore Generale. In particolare: a- Per i Direttori dei D.A.I. il Collegio Tecnico è presieduto dal Direttore Sanitario. Per i Direttori di Dipartimento nell area dei servizi di supporto, ove costituiti, il Collegio Tecnico è presieduto dal Direttore Sanitario (ove il Direttore appartenga al ruolo sanitario) o dal Direttore Amministrativo (ove il Direttore appartenga ai ruoli professionale, tecnico ed amministrativo). b- nell ambito dei Dipartimenti ad attività integrata il Collegio Tecnico è presieduto dal Direttore del Dipartimento. Nel caso di verifica di incarico di direzione di struttura complessa deve essere presente, come componente del Collegio, il Direttore Sanitario. 36
11 Strutture Organizzative Aziendali e Incarichi titolo V c- nell ambito delle strutture organizzative che compongono la Direzione Aziendale ed i servizi di supporto il Collegio Tecnico è presieduto dal Direttore Sanitario (per i dirigenti del ruolo sanitario) o dal Direttore Amministrativo (per i dirigenti dei ruoli professionale, tecnico ed amministrativo). Ove sia costituito il Dipartimento, il Collegio Tecnico è presieduto dal Direttore dello stesso. 5. Il Regolamento di cui all art. 22 comma 4 disciplina nel dettaglio la composizione e le modalità di funzionamento dei Collegi Tecnici. 6. L esito dei processi di verifica è disciplinato dalle disposizioni normative e contrattuali vigenti nel tempo. Nel caso di valutazione negativa nei confronti del personale universitario, il Direttore Generale ne dà comunicazione al Rettore per i conseguenti provvedimenti. 7. Gli incarichi dirigenziali sono revocati, secondo le procedure previste dalle disposizioni normative e contrattuali vigenti nel tempo, in caso di: inosservanza delle direttive impartite dalla direzione generale o dalla direzione del dipartimento, mancato raggiungimento degli obiettivi assegnati, responsabilità grave e reiterata, nonché in tutti gli altri casi previsti dai contratti di lavoro. La revoca ai professori universitari dell incarico di direzione di struttura complessa è effettuata dal Direttore Generale d intesa con il Rettore, sentito il Direttore di Dipartimento. Art Posizioni di responsabilità riconosciute a personale del comparto 1. L Azienda riconosce e formalizza ambiti specifici di responsabilità a professionisti del personale del comparto, accanto a quelli riconosciuti ai dirigenti. 2. Su tali ambiti possono essere individuate posizioni organizzative e posizioni funzionali. 3. Le posizioni organizzative si suddividono in due tipologie: a- Le posizioni organizzative gestionali, le quali richiedono lo svolgimento di funzioni di responsabilità di unità organizzative di particolare complessità, caratterizzate da un elevato grado di esperienza ed autonomia gestionale; b- Le posizioni organizzative professionali, le quali si caratterizzano per i contenuti di alta professionalità e specializzazione richiesti, oppure per lo svolgimento di attività di staff e/o studio,di ricerca,ispettive di vigilanza e controllo e di coordinamento di attività didattica. 4. Le posizioni funzionali sono funzioni assegnate in relazione a particolari posizioni di 37
12 capo 2 Principi e Strumenti di Organizzazione e Gestione lavoro, che valorizzano e premiano l assunzione di responsabilità professionale in riferimento allo sviluppo di processi che la direzione aziendale ritiene strategici per il cambiamento e l innovazione, nel rispetto dei mandati assegnati. Dette funzioni possono essere di coordinamento, di programma e per obiettivo. 5. Le posizioni organizzative sono istituite e conferite con provvedimento del Direttore Generale, su proposta del Responsabile della struttura di afferenza. 6. Le modalità di istituzione e di graduazione delle posizioni organizzative nonché le modalità di conferimento, modifica, revoca degli incarichi su dette posizioni sono disciplinate mediante regolamenti specifici, previa concertazione con le OO.SS. ai sensi dei Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro vigenti nel tempo. 7. Al personale universitario inserito negli elenchi del personale convenzionato con l Azienda sono garantite le stesse opportunità professionali del corrispondente aziendale, fatte salve le disposizioni specifiche di stato giuridico previste dai rispettivi ordinamenti. Art Valutazione del personale 1. Nell ambito della normativa vigente e della contrattazione collettiva nazionale ed integrativa aziendale, l Azienda si dota di un sistema di valutazione diretto a verificare il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati. 2. Il Nucleo di Valutazione supporta l operato della Direzione Generale per quanto concerne la valutazione e verifica dei risultati assegnati al personale. 3. In apposito regolamento vengono definiti la composizione del Nucleo di valutazione, l ambito delle verifiche, le modalità ed i termini temporali di effettuazione delle stesse, nonché gli effetti connessi all esito delle valutazioni. 38
13 Gli Strumenti di Gestioni titolo VI Gli Strumenti di Gestione Art La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica è la funzione con la quale la Direzione Aziendale, con il supporto del Collegio di Direzione, sulla base degli indirizzi della Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria e nel rispetto dei principi e obiettivi del Piano sociosanitario Regionale e delle specifiche indicazioni regionali, definisce gli obiettivi generali dell azienda, le strategie per il loro raggiungimento, lo sviluppo dei servizi ospedalieri, tecnici, amministrativi e di supporto. 2. L Università partecipa attivamente alla elaborazione della pianificazione strategica al fine di una programmazione coordinata tra l Azienda e l Università. Nella elaborazione del piano si tiene conto delle priorità indicate dalla Facoltà di Medicina e Chirurgia, inerenti l attività scientifica e quella formativa, e delle necessità di sviluppo delle attività assistenziali in coerenza con quanto specificato al comma Costituiscono atti di pianificazione strategica il piano attuativo locale, il piano programmatico, il bilancio pluriennale di previsione, il bilancio economico preventivo. 4. Gli atti di pianificazione strategica sono inviati al Comitato di Indirizzo, cui compete l espressione dei pareri preventivi, per la verifica della coerenza della programmazione aziendale con la programmazione didattica e scientifica delle Università. Art Il Budget 1. Il budget è lo strumento col quale si definiscono per le diverse articolazioni aziendali gli obiettivi e le risorse necessarie a realizzarli. E coerente con i documenti di pianificazione e attua le indicazioni contenute negli stessi. 2. La Direzione Aziendale attribuisce gli obiettivi di budget ad ogni Dipartimento e/o articolazione aziendale attivando specifici percorsi di negoziazione. 3. Per monitorare le attività, supportare il processo di valutazione dell efficacia e dell efficienza aziendale e dei dipartimenti e al fine di accertare che i comportamenti gestionali siano in linea con i programmi definiti, l Azienda si avvale delle competenti strutture afferenti alla Direzione. Queste dovranno adeguatamente supportare sia la direzione aziendale sia i Responsabili di Dipartimento e/o articolazione aziendale in tutte le fasi di programmazione, gestione e verifica. 39
14 capo 2 Principi e Strumenti di Organizzazione e Gestione Art Il Bilancio di esercizio e il Bilancio di Missione 1. I risultati raggiunti sono annualmente rendicontati nel Bilancio di Esercizio e nel Bilancio di Missione. 2. Il bilancio d esercizio, corredato da una relazione del Direttore Generale sull andamento della gestione, viene redatto annualmente e rappresenta il risultato economico e la situazione patrimoniale e finanziaria nel periodo di riferimento. E articolato in Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa ed è sottoposto a certificazione nei tempi e con le modalità indicate dalla Regione. 3. Con il Bilancio di Missione, presentato unitamente al Bilancio d esercizio, l Azienda espone il perseguimento degli obiettivi di salute assegnati all Azienda dalla Regione e dalla Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria, nonché di quelli di ricerca e di formazione e didattica propri di una Azienda Ospedaliero Universitaria. Art Il governo clinico, la gestione del rischio e la formazione 1. Per governo clinico si intende l insieme degli strumenti gestionali organizzativi attraverso i quali l Azienda ed i professionisti assumono una responsabilità diretta per il miglioramento continuo della qualità dell assistenza e per mantenere elevati i livelli dei servizi sanitari. 2. Tali strumenti sono rappresentati dalla definizione di precise linee di responsabilità, individuali e collettive, dalla trasparenza dei risultati clinici ottenuti, presentati anche in forma comparativa, dai programmi di miglioramento della qualità, dall audit clinico e dalla valutazione della performance clinica, dalla pratica clinica basata sulle prove di efficacia, dai percorsi clinico - assistenziali, dalla pratica della gestione e della comunicazione del rischio e dallo sviluppo delle attività di accreditamento professionale. 3. I principi fondamentali che qualificano il governo clinico nell Azienda sono quindi: la collaborazione multiprofessionale e multidisciplinare; la responsabilizzazione e la partecipazione degli operatori e degli utenti; l integrazione con le altre Aziende del Sistema sanitario provinciale, secondo i principi ispiratori del Piano sanitario provinciale e nell ottica della realizzazione di una rete di servizi. 4. L Azienda sviluppa la capacità di produrre ricerca e innovazione e gestisce l attività come funzione istituzionale, intrinseca alla primaria funzione assistenziale, anche mediante la creazione di un infrastruttura aziendale per la ricerca e l innovazione, lo 40
15 Gli Strumenti di Gestioni titolo VI sviluppo di un ambiente culturale favorevole, l assetto di regole e strumenti per le garanzie di trasparenza. 5. Il Collegio di Direzione e i Dipartimenti costituiscono l ambito organizzativo dove queste linee di governo si sviluppano e dove i principi, gli strumenti e gli obiettivi ad essi correlati vengono valutati e condivisi, al fine di essere tradotti in progetti operativi all interno dei Dipartimenti e delle Unità Operative. 6. Per gestione del rischio si intende la capacità da parte della organizzazione e dei professionisti di rilevare, valutare e correggere gli errori e di promuovere la sicurezza dei pazienti; essa è una componente essenziale della funzione di governo clinico. 7. L azienda dispone la organizzazione integrata delle diverse componenti della gestione del rischio nell ambito di un Piano aziendale di gestione del rischio. 8. Le attività relative al Programma aziendale di gestione del rischio hanno nel Collegio di Direzione l organo di governo e nei Dipartimenti la principale sede operativa e di gestione. 9. Le politiche inerenti il programma di formazione aziendale devono assicurare: coerenza con gli obiettivi di sviluppo del governo aziendale; sostegno a quei meccanismi della gestione operativa che diminuiscono il rischio professionale e favoriscono l individuazione e l adozione di buone pratiche; sviluppo di un ambiente culturale favorevole al programma regionale per la ricerca e l innovazione. 10. Il Collegio di Direzione è chiamato a elaborare e approvare i piani formativi annuali, oltre che a formulare le linee di sviluppo della formazione in relazione all evoluzione dell organizzazione dell Azienda. 41

References: art. 4
 art. 9
 art. 4
 art. 9
 articolo 20
 art. 8
 art. 22