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Timestamp: 2019-03-24 23:19:13+00:00

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La mediación en entornos empresariales y organizacionales - Comercial - Âmbito Jurídico
La mediación en entornos empresariales y organizacionales
Las empresas están sometidas a distintas presiones internas y externas que desembocan en diversos cambios.
En general, las empresas españolas son empresas conservadoras, se enfrentan al futuro con miedo a la innovación y al cambio, pues “si todo ha funcionado bien hasta ahora por qué vamos a cambiar”.
Cambio equivale a crisis, cambio equivale a conflicto y la palabra conflicto siempre es entendida como algo negativo.
Los conflictos internos cuestan tiempo y dinero a las empresas, litigios, negociaciones sindicales, arbitrajes, resultando la mayoría de las veces los acuerdos insatisfactorios para las ambas partes.
Una insatisfacción laboral, un clima laboral negativo, generará disminución del rendimiento de los trabajadores, aumento del absentismo, de las bajas y de los accidentes laborales, descenso de la productividad de la empresa, produciendo un coste alto e innecesario en algunas empresas.
El empresario ha dejado de preocuparse únicamente por lo material, por la productividad y ha dado paso a un trato más humano, valorando los recursos humanos con los que cuenta.
El empresario de hoy a puesta por la persona, entiende que si la persona está satisfecha, rendirá más y mejor, mejorando la facturación de la empresa. Si el trabajador está bien la empresa va bien.
Un ambiente de trabajo negativo, una mala organización, el exceso de tareas, la falta de medidas de seguridad, la no delimitación de competencias y funciones a desempeñar, la ausencia de un organigrama, la falta de objetivos, la no promoción y rotación de los empleados, la falta de espacio, la fatiga física y psíquica, la competitividad, los problemas personales, pueden generar conflictos entre los trabajadores.
En muchas ocasiones es el director de Recursos Humanos, el jefe de personal o el director de comunicación, quien escucha activamente los problemas de sus empleados y sus quejas, perdiendo un tiempo precioso para realizar otro tipo de tareas, pues la mayoría de las veces se actúa como “terapeuta”, pero no se resuelve el conflicto interpersonal.
Como decía anteriormente, los conflictos internos cuestan dinero a las empresas, pero también los externos, problemas de impagados, competencias, publicidad negativa, entre otros.
Las empresas hacen frente a los conflictos mediante interminables pleitos y demandas, suponiendo grandes fortunas y pérdida de las relaciones comerciales e incluso el cierre de muchas de ellas.
La mediación devuelve a las empresas la cultura del perdón y genera una cultura de paz “hacia dentro” y “hacia fuera”. (Farré, 2005).
EL CONFLICTO EMPRESARIAL:
¿Qué es conflicto organizacional?, “es una situación que se desarrolla entre dos o más personas o grupos interdependientes en sus tareas, que produce emociones fuertes y conductas críticas que perturban el trabajo y la moral de la organización” (Femenia, 2001)
Los conflictos organizacionales deben entenderse desde la Teoría del Caos y de Sistemas, un sistema se ve influido por otro, produciendo una retroalimentación negativa en algunos casos, se generan más problemas destructivos, o positiva favoreciendo una adaptación al cambio, como puede observarse en la FIGURA 1.
El macrosistema entorno (sociedad, cultura, ambiente) influye positiva y negativamente en los subsistemas empresa y empresas de la competencia, que a su vez, influyen sobre los microsistemas intradepartamentales e interdeparmanentales, influyendo también, sobre microsistemas extragrupales, intragrupales, interpersonales, intrapersonales. Todos los sistemas se influyen unos con otros.
Una organización necesita estos tres elementos funcionando coherentemente. Si vamos a identificar el conflicto dentro de una organización, los tres elementos son importantes. La estructura se forma de la inter-relación entre los elementos. Las relaciones estructurales crean tendencias para que ciertas conductas se instalen y validen y perpetúen, conformando la cultura organizacional.
Las personas componen la organización, a través de las relaciones interpersonales, que resultan en grupos o equipos de trabajo. Todos estos comparten al menos parcialmente, la misma visión de que es lo que se necesita de ellos y hacia adonde van como grupo productivo. El propósito o misión es lo que las une: la definición compartida de lo que ellos van a producir, realizar, u ofrecer en el mercado.
Los procesos incluyen: la función permanente de un sistema, que incluye acciones reversibles que se suceden una a otra de momento a momento. Y la historia del sistema: los cambios que ocurrieron en el pasado y que son menos reversibles. Un sistema viviente revela la historia vivida a través de cómo la estructura esta conformada hoy.
Los conflictos laborales vienen determinados por el ritmo del cambio en los procedimientos a aplicar, que esta dictado por fuerzas externas a la organización, tales como los desarrollos tecnológicos.
Personas con diferentes estilos de comunicación, especialmente en grupos de trabajo integrados por personas de diferentes culturas. Se encuentran representados todos los estilos, desde la persona silenciosa que se calla y aguanta, hasta la que levanta la voz por cualquier motivo.
Prejuicios varios, aportados por la misma variedad de personas, que se criaron alentando una serie de prejuicios contra “los otros” (ya sean los negros, las mujeres, los viejos, los jóvenes, etc.) La misma proximidad generada por los grupos de trabajo hace que los prejuicios se enciendan.
Expectativas y valores relativos al trabajo en contradicción, algunas personas valoran su empleo, otras lo hacen sin motivación alguna para mejorar, y algunos otros simplemente tienen aprendidos hábitos de trabajo que les sirven mejor para sobrevivir en el roce diario.
La tensión no resuelta de situaciones laborales conflictivas se arrastra hacia los ámbitos personales, tales como el hogar y la familia. Hay episodios de violencia familiar desatados por estrés en el trabajo, así como hay situaciones de violencia en el trabajo complicadas por aislamiento, pérdidas o peleas en el hogar.
Las consecuencias del conflicto no resuelto conllevan el tiempo desperdiciado del gerente, decisiones de baja calidad, pérdida de buenos trabajadores, baja motivación laboral, sabotaje en tareas, equipos o reputación, mobbing.
Existen dos niveles de conflicto interno según el contexto:
FIGURA 2. NIVELES DEL CONFLICTO Y SU ESCALADA DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES (Femenia, 2001).
La Mediación Empresarial es un proceso de resolución de problemas que permite a las empresas resolver sus conflictos por vías no litigiosas, preservando la confidencialidad, las relaciones comerciales y la calidad de las relaciones laborales. La resolución de conflictos en este ámbito se aplicará también a instituciones u organizaciones. La mediación es un procedimiento en el cual un tercero neutral (mediador) sin capacidad decisoria, que ayuda a las partes a encontrar una solución a sus conflictos. A diferencia de lo que ocurre en el proceso judicial, en que las partes delegan en un tercero la solución de su disputa, son los propios interesados los que tienen el control sobre la solución final ya que ningún acuerdo puede ser impuesto.
Las empresas privadas y públicas gastan millones de euros al año en litigios.
Los conflictos tratados en los tribunales son sólo una pequeña parte de los conflictos organizacionales, por tanto no son representativos de disminuir el coste empresarial.
El conflicto no es el problema es su no resolución.
Por ejemplo: el departamento de marketing ha diseñado una campaña publicitaria para un nuevo producto, el departamento de producción no dispondrá del producto en las fechas que se requieren y esto supondrá, pérdida de clientes, pérdida de tiempo invertido y dinero, pérdida de futuros negocios, demandas por incumplimiento contractual.
El coste del tiempo que las personas implicadas en el conflicto deben necesitar para resolverlo es bastante significativo.
Si en lugar de defender cada uno los intereses hay un acercamiento de las partes, no hay incremento de costes ni problemas en la ejecución de los proyectos.
Pero no sólo se pierde tiempo, las decisiones que se toman en situaciones de conflicto son decisiones rápidas y de mala calidad, lo que perjudica el buen funcionamiento de la organización, provocando despidos innecesarios o insatisfacción laboral, baja productividad.
Los problemas de la organización se convierten en problemas de comunicación y aislamiento, que podemos observar, por ejemplo, en algunos Ayuntamientos dónde cada Concejalía funciona de manera aislada al no tener ningún contacto con el resto de las áreas.
Los conflictos “ignorados” pueden acabar desencadenando situaciones de acoso moral entre compañeros, o superior y subordinado, provocando situaciones de baja autoestima, ansiedad, depresión y suicidio, en las personas a las que va dirigido el acoso.
Los cambios influyen en la cultura organizacional.
Se entiende por cultura, el conjunto de valores, creencias, opiniones, que se trasmiten de generación en generación, de acuerdo a un conjunto de símbolos que comparten.
La cultura organizacional es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.
Por ejemplo, la hora del almuerzo forma parte de la cultura empresarial, para algunas empresas será sagrado, todos dispondrán de media hora, para otras empresas, no se dispondrá de tiempo para el almuerzo.
La cultura organizacional proporciona sentido de identidad y pertenencia al grupo.
La no aceptación de la misma por parte de algún trabajador, generaría conflictos con sus superiores o con los compañeros.
Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo por proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.
Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.
“La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
Dentro de la organización pueden darse al mismo tiempo sub-culturas, aceptadas por miembros de un área, de un departamento, con sus propias creencias, valores, expectativas, que determinarán el sentimiento de pertenencia a un grupo, guiando el comportamiento de los integrantes del mismo. Las personas que pertenecen a las sub-culturas aceptan en primera instancia la cultura general de la empresa.
Cuando la cultura general organizacional no es aceptada Schein (1985) señala: "Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de sub-culturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y desintegración”.
NATURALEZA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva (Stewart, 1992).
Las empresas y organizaciones se ven sorprendidas por cambios continuos, a ritmo vertiginoso. En ocasiones es necesario, el cambio de la cultura organizacional para la adaptación a los cambios y la supervivencia de la empresa.
El cambio va a suponer un proceso de aprendizaje, las empresas que sean capaces de aprender, de incorporar nuevas tecnologías, de innovar, de introducir nuevos estilos de liderazgo y gerencia, nuevas alternativas de solución de conflictos, serán las supervivientes.
El conflicto es positivo para una empresa e incluso necesario, para su aprendizaje, para observar cómo los miembros de la organización y sus líderes son capaces de una vez producido el desequilibrio en alguno de sus sistemas, proporcionar feedback y conseguir de nuevo la estabilidad empresarial
Darwin en su libro “El origen de las especies” explicaba que sólo las especies más fuertes sobreviven, las que son capaces de adaptarse al cambio.
Desde la Teoría del Caos, deberíamos observar cómo los cambios afectan a la cultura organizacional, entendiendo que unos sistemas afectan a los otros y estudiando el conflicto en su máxima extensión.
El mediador acompaña al cambio organizacional.
En las organizaciones, el cambio puede ser esencialmente de dos tipos:
el primero es el cambio adaptativo que permite a la organización conservar su equilibrio dinámico, adaptándose a las variaciones internas y a las que aporta el medio ambiente. Este cambio comporta la modificación de las reglas, las representaciones y/o de las interacciones ligadas a un aspecto de la cultura de una organización. La modificación de normas y/o de procedimientos es un ejemplo de cambio adaptativo, pues las nuevas maneras de regular la acción colectiva permitirán reajustar la dinámica organizacional y conservar el equilibrio necesario para la supervivencia y el desarrollo de la organización (Salamanca 2003).
El cambio también puede ser de tipo innovador, es decir, de tipo «meta» con respecto al cambio adaptativo, es decir, que se opera a un nivel superior y que implica un re-encuadre de contexto. Esta modificación puede implicar la variación total de la cultura organizacional e influir sobre su medio ambiente y supone la apropiación colectiva de nuevos códigos culturales organizacionales.
En este marco, y a través del ejercicio de su trabajo, el mediador estaría llamado a acompañar los dos tipos de cambio citados anteriormente, a través de la negociación y el seguimiento de la aplicación de sus recomendaciones.
La cultura del perdón ha desaparecido en nuestras empresas, como dice el profesor Javier Escrivá. Si un trabajador ha disminuido su rendimiento lo despedimos, si la relación con un cliente o proveedor se ha vuelto difícil rompemos la relación comercial, si las empresas asociadas no responden con respecto a nuestros objetivos, de nuevo rompemos lazos comerciales. Y no saber adaptarse al cambio, buscar opciones o soluciones conduce a las empresas a incrementar su coste empresarial y a seguir funcionando bajo los criterios de una cultura organizacional obsoleta.
La Declaración y Programa de Acción sobre una Cultura de Paz, Resolución de la Asamblea General de Naciones Unidas, 53/243 de 1999, en su artículo 1 expone:
La cultura de paz es un conjunto de valores, actitudes y comportamientos que reflejan el respeto a la vida, al ser humano y a su dignidad y que ponen en primer plano los derechos humanos, el rechazo a la violencia en todas sus formas y la adhesión a los principios de libertad, justicia, solidaridad y tolerancia, así como la comprensión entre los pueblos, los colectivos y las personas.
La cultura de paz en la empresa se debe abordar desde dos versiones “hacia dentro” y “hacia fuera”.
Farré (2005) entiende la cultura de paz “hacia fuera” como una aportación a la cultura de paz mundial y la diplomacia internacional.
Para examinar la cultura de paz empresarial en su proyección interior, resulta útil recurrir a un mapa conflictológico muy básico, basado en las tipologías homónimas del autor Johan Galtung1 sobre la violencia: conflicto directo, estructural y cultural.
Veáse FIGURA 3, mapa del conflicto.
La distinción fundamental entre estos conceptos reside en su exteriorización: más visible en el conflicto directo y menos o nada visible en el estructural y el cultural, (Farré 2005).
- Conflicto directo.
En el caso del conflicto directo, éste se manifiesta por medio de conductas humanas, físicas o verbales, más o menos violentas, que, basadas en percepciones divergentes objetivas (por lo que respecta a un elemento externo en las partes en conflicto, como los diferentes criterios sobre el funcionamiento de un departamento o de una máquina, sobre una tercera persona o una idea, por ejemplo) o personal (afectando a unos o más elementos inherentes a la identidad personal de alguna o todas las partes en conflicto: “mi jefe me cae fatal porque es un tirano”, o “no soporto trabajar en equipo con mi compañero porque es un perezoso o porque huele mal, o porque es afeminado, o machista o de derechas”). Cuando estas percepciones divergentes se hacen incompatibles y no se pueden transformar de forma positiva mediante los canales relacionales habituales entre las partes (la conversación animada, la discusión e incluso la disputa), el conflicto se consolida en su vertiente negativa (manifestándose en incomunicación o comunicación física o verbalmente violenta entre las partes), y afecta, en última instancia, al clima laboral e incide de manera negativa en la productividad.
- Conflicto estructural.
Por otro lado, el conflicto estructural es inherente a la arquitectura de la organización (sistema de producción, organigrama y jerarquía, condiciones ambientales de trabajo, compensación laboral, entre otros), que puede ejercer violencia estructural sobre los empleados, por su carácter represivo, explotador o enajenante. A menudo, el conflicto estructural se manifiesta por la relación entre los trabajadores y los factores de producción (“¡odio este trabajo... todo el día delante del ordenador!”), así como por el contexto ambiental donde desarrollan su tarea (luz insuficiente, temperatura o material de trabajo inadecuados, por ejemplo).
1. Inspirado en la teoría de Johan Galtung sobre los 3 tipos de violencia: GALTUNG, Johan, Tras la violencia, 3r: reconstrucción, reconciliación, resolución, Bakeaz y Gernika Gogoratuz, Bilbao, 1998.
- Conflicto cultural.
En este sentido, el conflicto cultural constituye la expresión ideológica del conflicto estructural. La cultura interna de la organización o empresa está destinada a justificar y a preservar su estructura, por medio de la promoción tácita o explícita de códigos de comportamiento o de actitudes. El conflicto cultural tiene su origen en la incompatibilidad entre estos códigos y los intereses o bienestar de los empleados. Se puede manifestar, entre otros, por medio de la rigidez jerárquica, la relación competitiva entre los trabajadores, o las políticas represivas, paternalistas o pasivas ante el conflicto. Por otro lado, existe una fluidez interactiva causal entre los tres tipos de conflicto. A menudo, como sucede en cualquier otro contexto social, el conflicto directo es una expresión del conflicto estructural o cultural y, a su vez, el primero sirve para consolidar los segundos. Un círculo vicioso que sólo se puede transformar por medio de una transformación cultural y estructural de la organización en cuestión.
El conflicto que se ve es el conflicto directo y las empresas ponen medios para resolver los mismos, pero el conflicto estructural y el conflicto cultural no se ven.
El absentismo laboral es la manifestación de un conflicto cultural y estructural.
El conflicto estructural y el cultural tienen un efecto negativo en el clima laboral y en la productividad.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES:
Primera fase búsqueda de información:
Realizaremos reuniones de diagnóstico necesarias para identificar normas institucionales, prácticas y ejercicios que promuevan conflicto y valoraremos las actitudes del personal hacia la organización.
Segunda fase elaboración de alternativas:
Identificar las áreas a las que dirigir el diseño, comprometer a todas las personas, implementar la capacidad de resolver conflictos y realizar un seguimiento de los mismos.
Tercera fase visión de futuro:
Re-diseñar la visión de la organización, realizar un trabajo grupal para valorar las quejas, realizar un trabajo grupal sobre lo ideal y analizar estrategias de cambio.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA FAMILIAR:
Realizaremos reuniones de diagnóstico necesarias para identificar normas institucionales, la familia y la empresa: cultura, valores y objetivos, distribución de roles, empleados familiares y no familiares, prácticas y ejercicios que promuevan conflicto y valoraremos las actitudes del personal hacia la organización, la estructura de gobierno clásica, profesionalización de la dirección, consejo de administración, directivos internos y externos.
Valoraremos, también las relaciones familiares y la manera de comunicarse dentro de la organización.
Segunda fase aportación de la mediación en la elaboración del Protocolo Familiar y revisión de los Estatutos.
Se incluye en los Estatutos y en el Protocolo Familiar la mediación como procedimiento extrajudicial de resolución de conflictos.
Nos reuniremos con el Consejo Familiar y analizaremos la finalidad del Protocolo Familiar y el contenido del mismo, que debe reflejar la sucesión, el control y la transferencia de la empresa.
El Protocolo Familiar provee una guía para la toma de decisiones en situaciones conflictivas, clarifica y explicita la relación familia/empresa, abarca cuestiones de capitulaciones matrimoniales y política testamentaria.
En resumen, en todas las épocas han surgido conflictos, que han dado lugar a formas de destrucción, de violencia, fundamentalmente debido al miedo a no satisfacer nuestras necesidades básicas. Como hemos explicado anteriormente, es difícil denominar los problemas, así como definirlos, existe el conflicto positivo y negativo.
Los problemas deben prevenirse y resolverle desde la multidiciplinariedad y amplitud del conocimiento, atendiendo no sólo a sus síntomas sino a todos los factores que lo influyen. Hemos comentado, la existencia de conflictos internos y externos, entre personas o grupos.
Para las empresas el coste económico de un conflicto viene derivado por el tiempo.
Un buen número de estudios ha mostrado que los gerentes y directores de diferentes organizaciones deben destinar entre un 30% y un 50% de su tiempo a la atención de conflictos. El costo de la cantidad de horas que las personas involucradas dentro de un conflicto deben utilizar para lidiar con el mismo, es bastante significativo. Esto se presenta no sólo con respecto al salario sino también en cuanto a los efectos sobre otras prestaciones laborales tales como primas, seguridad social etc.
Las buenas decisiones se toman con base en información adecuada y certera, aisladas en lo posible de las pugnas que se generan por el control y poder de los grupos.
Las decisiones defectuosas generalmente cobran las cabezas de empleados valiosos que terminan siendo chivos expiatorios de las posiciones de sus superiores. El proceso de reemplazo de estos y el valor de la información y la experiencia que se llevan, muchas veces son costosos.
El conflicto es caos, es crisis, es problema, es cambio. Nos puede permitir mejorar, adaptarnos a la realidad social en la que vivimos, a la cultura organizacional, al desarrollo de nuevas alternativas de resolución de problemas, más pacíficas, que fomenten el diálogo frente la violencia. La mediación es una alternativa.
El conflicto organizacional tiene costes en tiempo, dinero y oportunidad.
Prevenir y administrar los conflictos es posible y además provee una tangible ventaja competitiva para la productividad.
La estructura y la cultura constituyen las fuentes primordiales de conflicto en las organizaciones.
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Licenciada en Psicología, Master en Psicología Clínica y Salud, Especialista en Mediación por la Universidad de Vic., Profesora Asociada del Departamento de Personalidad, Evaluación y Tratamientos Psicológicos, Universidad de Valencia, Facultad de Psicología. Profesora de potsgrado de la Universidad de Valencia, Master de Project Management Facultad de Economía. Profesora del Master de Orientación y Mediación Familiar, del Instituto Universitario de Ciencias de la Familia en Valencia. Profesora del Especialista en Resolución Alternativa de Conflictos Familiares de la Universidad Jaime I de Castellón. Profesora del Postgrado Psicología Forense: la pericial paso a paso del Grupo ESPAI en Valencia. Directora del Programa para padres Taller de Comunicación Familiar. Directora del Servicio de Mediación Familiar del Colegio Sagrada Familia de Manises, Valencia. Directora de Bufete de Familia, centro privado de mediación familiar en Valencia. Psicóloga Titular del Centro Médico Pasarela en L’Eliana en Valencia. Congresista, conferenciante, autora de artículos y libros de mediación. Presidenta de la Asociación Adimer (“Associació per a la divulgació de la mediació i resolució de conflictes”.
BAIXAULI GALLEGO, Elena. La mediación en entornos empresariales y organizacionales. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XIII, n. 83, dez 2010. Disponível em: <http://www.ambito-juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=8621>. Acesso em mar 2019.

References: resolución 
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 Resolución 
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 RESOLUCIÓN 
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