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Timestamp: 2018-04-22 02:37:56+00:00

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Diagnóstico de la aplicación de la dirección por objetivo en el Poder Popular de la Provincia de Las Tunas - Ilustrados!
Diagnóstico de la aplicación de la dirección por objetivo en el Poder Popular de la Provincia de Las Tunas
Resumen: El V Congreso del Partido en su Resolución Económica señala que “... el empleo de técnicas modernas de dirección, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas (...) deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión y los procesos productivos”. (PCC, 1996
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Autor: Saskia Cosano Delgado
El V Congreso del Partido en su Resolución Económica señala que “... el empleo de técnicas modernas de dirección, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas (...) deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión y los procesos productivos”. (PCC, 1996 (1))
En este sentido la Dirección del Estado Cubano ha estado encaminada a lograr la implantación de nuevos métodos y estilos de dirección en los diferentes niveles y tipos de organización, que garanticen un incremento de la eficiencia y la productividad, es así que, entre otras medidas, se orienta en los últimos años de la década del 90 la necesidad de introducir como Sistema de Dirección, la Dirección por Objetivos (DPO) y Programas y mas tarde la Planificación Estratégica (PE), comenzando todo un proceso de capacitación y preparación que permitiera un cambio de estilo de trabajo y mentalidad de los cuadros de todo el sistema de gobierno y su entorno.
La DPO mantiene su vigencia en un sistema de dirección ampliamente difundido, aceptado y plenamente compatible con otras prácticas administrativas modernas, tales como la Dirección Estratégica, Dirección Integrada de Proyecto, Reingeniería, Benchmarking, Dirección por Valores, etc. con los cuales puede complementarse y aplicarse en la intención de alcanzar un desarrollo sostenido ascendente de los sistemas organizativos. En ello sobresale el hecho real de que los objetivos “... Son una categoría básica del contenido de la dirección y condicionan contenido y procesos, por lo que constituyen la esencia del sistema correspondiente”. (Portuondo (2))
En sentido general la Dirección por Objetivos es un proceso por el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad de cada uno en término de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la organización.
En los Órganos del Poder Popular la Dirección por Objetivos se refiere a una forma particular de funcionamiento en torno a las tareas directivas de un sistema de dirección cuyo propósito es lograr una adecuada coordinación de organismos, personas, recursos y mecanismos del Órgano del Gobierno para obtener resultados relevantes, sobre la base de la más amplia y efectiva participación. Es ante todo una filosofía positiva sobre el hombre y aquello que lo impulsa a trabajar, por lo tanto es mucho más que una técnica o método de trabajo.
Después de algunos años de aplicada la DPO se precisa evaluar su comportamiento y aspectos que limitan su desarrollo, todo lo cual justifica la actualidad y necesidad de esta investigación y la voluntad del Gobierno Provincial de apoyar y ser partícipes de la realización de esta experiencia, lo que garantiza su viabilidad por lo que puede aportar al perfeccionamiento de la gestión y el mejoramiento de los resultados, a la vez que puede servir de referencia para su aplicación en los diferentes gobiernos municipales y entidades provinciales.
¿Cuáles son los aspectos que influyen en la aplicación de la Dirección por Objetivos en el Órgano del Poder Popular Provincial?
Realizar un diagnóstico de la aplicación de la DPO en el Órgano de Gobierno que proporcionen los aspectos que influyen en la aplicación de la Dirección por Objetivos en el OLPP de la provincia Las Tunas.
Si se realiza un estudio diagnóstico de la aplicación de la DPO se obtendrán los elementos que limitan su aplicación, lo que permitirá su perfeccionamiento.
FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS Y MÉTODOS UTILIZADOS
Realizar este trabajo ha requerido analizar, estudiar y consultar extensa bibliografía sobre la DPO, así como la utilización de métodos, el materialista dialéctico, histórico lógico y de análisis documental, así coma la aplicación de un instrumental que permitió realizar el diagnóstico y caracterizar el problema.
El aporte del trabajo se centra en la aplicación de instrumentos que permiten determinar las insuficiencias de la aplicación de la DPO y recomendar acciones para su perfeccionamiento.
La investigación se estructura en tres capítulos, el Primer Capítulo aborda las cuestiones teóricas sobre la DPO, así como su introducción, su evolución en Cuba y concretamente en el OLPP de la Provincia Las Tunas, el Capítulo Dos abarca una caracterización de la Provincia y del objeto de estudio necesarios para sobre estas bases teóricas y antecedentes de la aplicación de la DPO mostrar en el Capitulo Tres el análisis (diagnóstico) y la síntesis (caracterización) de los aspectos que inciden en la aplicación de la DPO. Además se exponen las principales conclusiones y recomendaciones que coadyudarán a perfeccionar la aplicación de la DPO en el sistema del OLPP de Las Tunas.
Capítulo No. 1 Consideraciones teóricas acerca de la Dirección por Objetivos
1.1. Generalidades sobre la Dirección por Objetivos.
La Dirección por Objetivos (DPO) o administración por Objetivos (APO) es un método o sistema que en su desarrollo histórico ha sido empleado por las organizaciones con diferentes propósitos. En opinión de Koontz y Weihrich ´´…uno de los progresos mas interesantes en administración ha sido la iniciación de programas de Administración por Objetivos (APO) o por resultados´´. Asimismo señala que ´´….aunque los objetivos son tan fundamentales para la planeación y para la administración en general, sólo recientemente los administradores han comprendido el valor de fijar metas claras con las cuales sus subordinados pueden medir el progreso.(Koontz y weihrich(3))
Aunque no pocos le otorgan la paternidad de la DPO a Peter Drucker, según el criterio de los propios Koontz y Weihrich ´´… no existe una persona a la que se le pueda considerar como el originador de una administración que hace hincapié en los objetivos (…), en tanto el sentido común durante muchos siglos ha demostrado que los grupos y las personas esperan lograr ciertos resultados finales´´. (Koontz y weihrich(4)) Sin embargo, ellos mismos reconocen que han existido ciertas personas que desde mucho tiempo compulsan la (APO), acelerando su desarrollo como un proceso sistemático. Uno de ellos, según apuntan, es Drucker, quien en 1954 en su obra The Practice of Managament la caracterizan como ´´…una filosofía de dirección firmemente basada en un concepto de comportamiento y de motivación humanos que se aplican a los directivos de cualquier nivel, en todas las áreas funcionales de cualquier clase y tamaño de organización y su éxito en mejorar la actuación directiva se debe a su capacidad de convertir las necesidades corporativas en objetivos personales´´, (Drucker, 1954(5)), sirviendo de catalizador al hacer hincapié en que los objetivos deben ser fijados en todas las áreas en las que el desempeño afecta la condición del sistema organizativo y fundamento su filosofía al respecto que destaca el autocontrol y la autodirección.
En el año 1957 Douglas Mc Gregor, sugiere medir el progreso por medio de objetivos, como una forma de evaluar y motivar el desempeño de las personas, apuntó “... es un método formal de brindar una oportunidad a cada miembro de la Organización para contribuir con su cerebro e ingenio, así como su esfuerzo físico a la mejora de la efectividad de su organización”. (Douglas Mc Gregor, 1957(6)).
La DPO de entonces a acá ha sufrido grandes cambios. De ser un método de evaluación del desempeño paso ha ser un instrumento para motivar personas y en tiempos mas recientes, ha sido utilizado como medio para la plantación estratégica, completándose cada vez mas como una forma de administrar, mas que como una adicción al trabajo.
La DPO ´´…se refiere a un conjunto formal de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación del desempeño. Los administradores y sus subordinados, actúan conjuntamente para fijar metas comunes. Las áreas más importantes de responsabilidad de cada persona se definen claramente en términos de resultados mensurables que cabe esperar u Objetivos empleados por los subordinados para planear su trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan para supervisar el progreso conseguido. Las evaluaciones de desempeño se realizan de manera conjunta y de continuo, y se incluyen en ellos revisiones periódicas´´. (Stoner, 1996(7)).
La DPO ofrece un modo de integrar y concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización, no sólo en las metas de la administración sino de la estrategia organizacional general. Otro factor clave de la DPO es su insistencia en la participación activa por parte de los Jefes y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los niveles de la organización.
Se considera que el punto de partida de la DPO es una concepción positiva del hombre y lo que lo impulsa a hacer las cosas, aprovechando las motivaciones y los deseos de trabajar y hacerlo bien con el fin de satisfacer las necesidades del pueblo, utilizando esa disposición, creando un ambiente que permita a las diferentes organizaciones y trabajadores dar lo mejor de sí para el bien de la sociedad. Aquí también la esencia de la DPO consiste en que jefes y subordinados establezcan los Objetivos comunes a lograr de forma conjunta.
Existen marcadas variaciones en los programas de la DPO, según Stoner “…los directivos pueden preferir valerse de diferentes métodos y enfoques para llevar adelante la DPO (...), sin embargo, los programas más efectivos comparten los siguientes seis elementos:
1.	Adhesión al programa.
2.	Establecimiento de Metas en el más alto nivel.
3.	Metas individuales.
4.	Participación.
5.	Autonomía en la realización de planes.
6.	Evaluación del desempeño. (Stoner, 1996(8))
En este sentido se plantean cinco principios necesarios a tener presentes para lograr que el individuo pueda triunfar psicológicamente en su trabajo:
1.	Posibilidad de definir por uno mismo los objetivos a alcanzar.
2.	Relación de los objetivos con las propias necesidades, capacidades y valores de cada cual.
3.	Posibilidad de definir por uno mismo la forma de conseguir los objetivos.
4.	La consecución de los objetivos ha de suponer un nivel de aspiración realista que represente un reto y que requiera de poner a prueba capacidades hasta entonces no desarrolladas por las personas.
5.	El reconocimiento y la celebración del logro.
La observancia de estos elementos en la aplicación de la DPO sin dudas, pueden mejorar la planeación y el desempeño administrativo y de gobierno teniendo siempre presente que sus resultados van a requerir de esfuerzos y un tiempo considerable. Además, el apoyo activo de los dirigentes y directivos y su atención constante a los requisitos del programa son necesarios para una efectiva implantación.
Hay dos principios básicos de la DPO que no deben obviarse, su orientación a resultados y la participación; es decir, la insistencia en los resultados, en lograr sus Objetivos como característica distintiva y su basamento en el comportamiento y la motivación humana.
Los programas efectivos de DPO usualmente comienzan por la alta dirección, quienes fijan los Objetivos preliminares en previa consulta con otros miembros de la organización en términos específicos y medibles. Los Objetivos en cada nivel se establecerán mediante un convenio entre éste y su superior, lo cual significa que se desarrollen objetivos realistas, puesto que conocen mejor que cosas son capaces de conseguir.
La DPO se convierte así en un vehículo para integrar Objetivos individuales y organizacionales. La premisa central de este enfoque radica en la implicación y participación de los subordinados, dado porque los altos directivos no siempre lo saben todo y son los individuos a todos los niveles los que contribuyen al éxito. Además el interés no es sólo por los Objetivos organizacionales sino también por los individuales.
La implantación de la DPO no puede considerarse como un proceso simple y fácil para las necesidades de la planificación, la motivación, la evaluación y el control de una organización. Uno de los elementos que se requieren es contar con el compromiso de la alta dirección, de mantener el entusiasmo y las expectativas positivas iniciales, de hacer esfuerzos sostenidos y conjuntos para mantenerlo vivo y en funcionamiento.
Además para tener éxito en la implantación de la DPO el proceso debe realizarse de modo gradual, incluyendo una filosofía coherente en la dirección. Lo que se requiere es un enfoque en sistema del desarrollo organizacional, que se concentre en el ambiente activo de la organización en las etapas y niveles posibles para su aplicación.
El proceso de implantación de la DPO debe ser precedido por un conjunto de actividades de capacitación en los procedimientos, ventajas del sistema, las destrezas requeridas y los beneficios que el mismo proporciona, que abarque tanto a los jefes como a los subordinados en los diferentes niveles.
La DPO “... no es un proceso que pueda ser observado con neutralidad, pues pide a las personas que cambien sus paradigmas, fundamentalmente los siguientes:
Además la participación de los subordinados en el establecimiento de los Objetivos presupone la descentralización del poder, así como, a una parte del control directo sobre los subalternos y la motivación para que asuman papeles activos en la definición de sus propios objetivos, si no se logra la participación consciente y se les obliga desde arriba, lo mas posible es que fracase y sea ineficiente.
Muchos programas de la DPO fracasan porque sus dirigentes tienden a buscar soluciones en forma de paquetes o programas aplicados en otras organizaciones que muestran resultados a corto plazo, obviando las diferencias de las organizaciones y no ajustarse a las necesidades y características de éstas.
En este sentido Humble (16) señala ´´…10 maneras de garantizar el proceso de la DPO:
DIEZ MANERA DE GARANTIZAR EL PROCESOS DE LA DPO DE HUMBLE
1.	No obtenga la participación de la alta gerencia
2.	Diga a todos que la DPO es una técnica suprema y que será la panacea para todos los problemas.
3.	Adopte esta técnica dentro de un programa acelerado
4.	Insista únicamente en fijar Objetivos cuantificables
5.	Simplifique en extremo los procedimientos
6.	Aplique la técnica en experiencias aisladas. Haga que la organización participe globalmente.
7.	Hable en tono grandilocuente sobre la DPO y delegue el manejo del proyecto al nivel inferior.
8.	Concéntrese en los individuos e ignore los problemas de grupos
9.	Piense en la DPO como un acto de fe. Inaugure el sistema con una fiesta y después déjelo marchar solo.
10.	Ignore los intereses y metas de los gerentes y los trabajadores y concéntrese solo en los Objetivos de la organización”. (Humble) (10)
Esas 10 maneras inconsecuentes de actuación en el contexto de un sistema de DPO, tienen un vínculo muy directo con lo que Mc Conkey (17) calificó como “... Los errores más frecuentes en la DPO que se relacionan:
LOS ERRORES MÁS FRECUENTES EN LA DPO DE MC CONKEY
1.	Creer que la DPO es una panacea: su implantación producirá automáticamente los resultados esperados.
2.	La alta dirección fija los Objetivos sin participación por parte de los directivos implicados.
3.	Solo se fijan Objetivos para los directivos de línea, dejando a un lado a los directivos de staff.
4.	La alta dirección delega la dirección y el seguimiento de la DPO.
5.	El exceso de formalismo (burocratización).
6.	No proporcionar “feed-back” a los directivos sobre el grado de cumplimiento de sus objetivos.
7.	Un excesivo énfasis en las técnicas y no en el proceso.
8.	Implantación de la DPO excesivamente rápido o por decreto.
9.	No relacionar recompensas con desempeño (o consecución de los Objetivos).
10.	Disponer de Objetivos, pero no desarrollar planes de acción.
11.	Rigidez en el esquema de implantación inicial. No reconocer que la propiedad del programa ha de ser compartida.
12.	Exigencia rápida de resultados (impaciencia).
13.	Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados.
14.	Centrarse exclusivamente en los Objetivos a conseguir por cada directivo, sin comunicar el marco de referencia (objetivos globales de la organización).
15.	Centrarse exclusivamente en la consecución de objetivos a corto plazo, ignorando sus consecuencias para el desarrollo de la organización a medio plazo.
16.	Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento con cada directivo.
17.	No reconocer la importancia de la formación o realizarla solo en la fase inicial.
18.	No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto o desconexión con los planes a medio y largo plazo de la organización (falta de coherencia interna).
19.	La alta dirección NO predica con el ejemplo y elude el compromiso.
20.	La alta dirección se resiste a dejar las riendas. (Mc. Conkey(11)).
No es ocioso puntualizar la necesidad de que los directivos adopten métodos y estilos que contribuyan a darle a estos aspectos señalados por Humble y Mc Conkey el tratamiento pertinente a los efectos de evitar errores y fracasos.
Durán resume en tres aspectos los principales problemas básicos en la elaboración y formulación de los Objetivos:
1.	´´Tomar una conciencia clara de lo que son sus Objetivos, adaptando los mismos a las circunstancias imperantes y lógicamente evitar la rutina en su elaboración.
2.	Considerar el factor oportunidad en la generación de esos Objetivos
3.	Formular objetivamente los mismos para que se puedan lograr con cierta racionalidad´´. (Durán)(12))
Además de estos factores se debe tener en cuenta los valores éticos y económicos de las organizaciones y los del entorno social, político y económico, de esto se infiere que cada organización debe elegir su propia filosofía consistente y compatible con su estructura organizativa y económica y con la del medio ambiente en donde se desenvuelve, por tanto “...podemos establecer que los Objetivos, aparte de su proceso interno de formación, son determinados también por variables socio–económicas”. (Durán(13)).
En la determinación de los Objetivos influyen la responsabilidad social con la comunidad y con los grupos empresariales relacionadas con ella. Esta especie de compromisos, voluntaria o forzosa, ocasionará restricciones y condiciones delimitadoras de los Objetivos. En definitiva, el establecimiento de objetivos se infiere del medio ambiente, de la estructura interna de los sistemas, tanto gubernamental como empresarial (incluidas las características de la Administración) y de la historia del territorio, de la empresa y de la organización.
Se deben observar también determinados principios en la elaboración de los objetivos “...los cuatro principios fundamentales que rigen la precisión y la planeación de los Objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma:
Precisión: Deben ser entendidos por todas las personas y poder ser verificados cuando no puedan ser cuantificables deben definirse los criterios para evaluar su logro.
Participación: Es uno de los elementos mas importantes de la planificación y uno de los mas comunes en las corrientes de gerencia moderna.
Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren los subobjetivos.
Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles. Que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.” (Rodríguez y Alemañy, 1997) (14)
Se recomienda como una clasificación útil para la formulación de los objetivos en el marco de la precisión los siguientes conceptos:
Objetivos Trayectorias: Son de carácter programático. Expresan un carácter continuo del Objetivo en el tiempo, generalmente son expresiones cualitativas.
Objetivos Normativos: Son los que expresan el grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un Objetivo Trayectoria o cualquier Objetivo que desea alcanzarse. Expresa el grado deseado del Objetivo, precisando lo que se desea.
Objetivos Tareas: Es el tipo de Objetivo que expresa en tiempo, cantidad o cualidad lo que se desea alcanzar. Estos Objetivos se refieren a un período de tiempo relativamente corto (un año), generalmente fijan la meta específica por la cual se guiarán las acciones operativas de la organización por ello deben caracterizarse por su precisión.
Debe señalarse que los Objetivos Trayectorias y Normativos son básicos para fijar políticas y orientar hacia donde se debe dirigir la organización, es decir para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de dirección en un marco determinado es imprescindible guiarse por Objetivos Tareas. Sin éstos no es posible planificar, organizar y controlar un proceso.
Existen un grupo de requisitos fundamentales en el proceso de definición y formulación de los Objetivos, en lo cual coinciden la generalidad de los autores y especialistas. Ellos son los siguientes:
-Pertinentes o convenientes (apoyan la Misión de la entidad)
-Relevantes (su materialización ha de tener prioridad e importancia)
-Medibles o verificables (poder ser objeto de evaluación)
-Ambiciosos (difíciles y comprometedores. Que obliguen a un nivel de esfuerzo superior al corriente).
-Factibles (cumplibles, posibles de lograr)
-Motivadores (al alcance de las personas; ambiciosos y factibles)
-Flexibles (modificables, ajustables ante la necesidad de cambios por razones esencialmente objetivas).
-Coordinados (vertical, horizontal y temporalmente los de corto plazo, tributar a los de largo plazo).
-Orientados al futuro (predeterminados, previstos de manera oportuna).
-Comprensibles (sencillos, claros, entendibles por todos en la Organización.
-Establecerse participativamente (para que sean compartidos y hagan sentir a la gente parte de la organización y estimular su compromiso y sentido de pertenencia).
La bibliografía consultada recomienda que con independencia del formato que se asuma para la redacción y presentación de los Objetivos resulta recomendable tener en cuenta los siguientes elementos:
-Un verbo inicial que refleje la naturaleza y/o tendencia del propósito a alcanzar (ejemplo: producir, incrementar, disminuir, etc.).
-El resultado concreto a lograr.
-El período de tiempo en el que debe materializarse o realizarse el propósito planteado (ejemplo: año 2004, trienio 2004 – 2006, etc.).
-Otros elementos de carácter cuantitativo y/o cualitativo que contribuyan a expresar mejor la naturaleza y el alcance del resultado a lograr y que posibiliten, no solo evaluar eficacia, sino también eficiencia y calidad.
En general existe consenso acerca de que los Objetivos deben contener o reflejar esencialmente el Qué, el Cuándo, y el Dónde y obviar el Por qué y el Cómo.
Los resultados fundamentales que se obtienen con la aplicación de la DPO se definen de la siguiente manera:
-“Permite a los individuos saber qué se espera de ellos
-Ayuda a la planeación, al hacer que los directivos establezcan metas y
-Mejora la comunicación organizacional
-Hace que los individuos conozcan las metas de la organización
-Hace más justo el proceso de evaluación, al centrarse en logros
-Permite conocer la eficacia y eficiencia con que están obrando en
relación con las metas de la organización”.( Lazo, 1998) (15)
La bibliografía revisada ofrece como una tendencia internacional la imbricación de la DPO en procesos estratégicos, con un auge marcado en los años 70, señalando como un aspecto importante para la DPO aplicada anualmente, la existencia de una estrategia, la determinación de una proyección a más largo plazo, de forma que los Objetivos anuales formen parte y concreten logros y cambios previstos para un horizonte de al menos tres años.
1.2. Otros Conceptos Necesarios
Planificación Estratégica es “un conjunto de procesos organizacionales e intervenciones individuales clave que concilia las Oportunidades y Amenazas del entorno con las Fortalezas y Debilidades de la organización, a fin de definir un sistema de Objetivos, estrategias y de preferencias que optimicen y concentren recursos, esfuerzos y voluntades”.( MES, 1999(16))
Las Oportunidades son factores que pueden manifestarse en el entorno, sin posibilidad de influir sobre su ocurrencia o no, pero que pueden ser aprovechadas convenientemente si se actúa en esa dirección. Las Amenazas son también factores del entorno que no se pueden impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la Misión.
Las Fortalezas son factores propios de la organización que constituyen puntos fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la Misión y las Debilidades son factores de la Organización que constituyen aspectos débiles que son necesarios superar para lograr mayores niveles de efectividad.
Es la razón de ser del sistema organizativo, su finalidad o meta – objetivo, su existencia da razón a la organización, representa el aporte más importante y significativo a la sociedad por lo que se considera el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la organización.
Los Valores son, “... una convicción o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo o conducta, o una finalidad existencial, es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta, a su finalidad existencial contraria” . ( Rokeach) (17).
El término Valores compartidos, son “... parte de la consideración de que algunos de estos valores existen y son verdaderamente compartidos en sentido general por los miembros de la organización; otros son mas deseados que compartidos, por lo que los líderes deben trabajar en su reforzamiento para lograr implantarlos como parte de la cultura de la Organización y la mayoría de sus miembros los consideran válidos y los incorporan a su cultura de trabajo”. (MES) (18)
En resumen podemos decir que los valores son en las organizaciones las fuerzas impulsoras del modo cómo se hace el trabajo.
“Es la descripción de los posibles marcos o entornos en los que debe funcionar la organización en un horizonte determinado durante el futuro a medio plazo y que ejercen influencia en su comportamiento”.(SIME, 1992)(19)
Su definición se realizará partiendo del supuesto básico de que los acontecimientos ocurrirán de determinadas formas y no de otra. Se recomienda la utilización de tres versiones escenarios: positivo (no necesariamente el óptimo), intermedio (mas equilibrado) y negativo (no necesariamente el pésimo). En la actualidad está muy en uso, describir el Más Probable.
Es el estado deseado de la organización en el futuro que se proyecta “... es una forma de sorprender el futuro antes de que el futuro nos sorprenda; es la forma de comprometernos con el futuro qué queremos crear con el corazón y los sentimientos “ (Díaz, 1998) (20)”. Por otra parte, “...es una declaración acerca de cómo lucirá la organización en el futuro; es inspiracional pero clara, retadora pero sensible, estable pero flexible y prepara para el futuro haciendo honor al pasado”( Portuondo) (21).
En resumen es un conjunto de valores y definiciones de un estado deseado ideal que pretende alcanzar la organización; es la formulación estratégica de un problema y de su solución, a través del logro del estado mínimo deseado aceptable de la organización en el futuro.
“...Son las vías para conducir a la organización al logro de los Objetivos” (Díaz, 1996)(22)”. Son la expresión del cómo actuar para ser realidad el qué se desea, asociado a cada objetivo. Pueden considerarse como la guía de acción para la concentración y asignación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
“La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de << capear >> las dificultades traídas por un entorno turbulento, sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal...” (Menguzzato y Renau, 1984) (23). Es decir que la dirección estratégica es un proceso que permite al Órgano del OLPP y a la empresa ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Se han analizado en este capítulo aspectos teóricos, de diferentes autores; experiencias y enfoques sobre la DPO esto permitirá comprender mejor la esencia del trabajo y servirán de base para el análisis y conclusiones de las mismas.
Capítulo No. 2 Caracterización de la Provincia Las Tunas y del Poder Popular. Antecedentes de la investigación
2.1.	La Provincia Las Tunas: Breve caracterización
La Provincia de Las Tunas surge como resultado de la nueva división político-administrativa realizada en el país en 1976, la novena provincia del país en extensión territorial con 6582.65 kilómetros cuadrados, limita al norte con el Océano Atlántico y al sur con el Golfo de Guacanayabo y colinda con las provincias de Holguín al este, Granma al sur y Camagüey al oeste. Distante a unos 700 Km. de la capital del país se denomina el Balcón del Oriente Cubano y tiene acceso por vía aérea, marítima, por carretera y por ferrocarril.
El Artículo 102 de la Constitución de la República expresa, la provincia es la sociedad local, con personalidad jurídica a todos los efectos legales, organizada políticamente por la ley como eslabón intermedio entre el gobierno central y el municipal, en una extensión superficial equivalente a la del conjunto de municipios comprendidos en su demarcación territorial. Ejerce las atribuciones y cumple los deberes estatales y de administración de su competencia y tiene la obligación primordial de promover el desarrollo económico y social de su territorio, para lo cual coordina y controla la ejecución de la política, programas y planes aprobados por los órganos superiores del Estado, con el apoyo de sus municipios, conjugándolos con los intereses de éstos”( ANPP, Gaceta Oficial, 1992)(24).
Residen en el territorio 532550 personas, 271905 del sexo masculino y 260645 del femenino, para un índice de masculinidad de 1043 varones por cada mil hembras. El 58,9 por ciento radica en la parte urbana. La densidad poblacional es de 80.9 hab/ km2 que la coloca en el 9no puesto del país por este índice.
La población en edad laboral es de 321819 personas; la económicamente activa asciende a 209892 y la ocupada alcanza una cifra de 206675 que representa el 98,5 por ciento de ocupación, donde sobresale por su representatividad el sector estatal con 147667 trabajadores, el 71,4 por ciento del total.
El sector no estatal agrupa a 59008 personas, desglosadas de la siguiente manera; 31036 Cooperativistas y 5451 Trabajadores por cuenta propia. Por su parte el sector emergente ocupa a 1627 personas.
El fondo habitacional es de 158959 viviendas clasificadas en: 85340 buenas (53,7%), 27456 regulares (17,3%) y 46163 malas (29.0%). El 93,5 por ciento cuenta con servicio de electricidad suministrado por el sistema electroenergético nacional, centrales azucareras, tendederas y grupos electrógenos.
Existen 502 asentamientos poblacionales, en su mayoría rurales, pues solo 19 son urbanos que abarcan un espectro desde 300 habitantes, hasta unos 138000 en la capital provincial, que es el más populoso.
Los Ríos más caudalosos, entre los 10 que corren por la provincia, son el Sevilla, Tana, Cayojo, Hórmigo y Jobabo. Este último es el de mayor longitud con 96 kilómetros.
Para el aprovechamiento de sus aguas se han construido 70 pequeñas y medianas presas, siendo la de mayor capacidad la Juan Sáez con 112 millones de metros cúbicos, destinadas al riego de las plantaciones cañeras, de cultivos varios y de pasto, tienen en su conjunto una capacidad de embalse ascendente a 398.5 millones de metros cúbicos, muy afectada por la intensa sequía de varios años.
Actualmente el abasto de agua a la Capital Provincial, se sustenta en tres fuentes de abasto, una subterránea que es la cuenca La Cana que aporta 300 l/s, y dos superficiales que son los embalses Rincón y Cayojo. En ambas existen plantas Potabilizadoras, el sistema El Rincón aporta 440 l/s y Cayojo 60 l/s. En estos momentos dada la sequía acumulada de mas de 5 años no se garantiza el suministro diario de agua a la ciudad, además se necesita concluir las redes de distribución de ésta ciudad que actualmente están en una situación crítica, lo que ocasiona que el Acueducto tenga una eficiencia muy baja, por las altas pérdidas en salideros a través de las conductoras.
Durante los últimos 20 años la temperatura media anual es de 25,9 grados centígrados y las precipitaciones están en el orden de los 1027 milímetros por debajo de la media nacional.
Base Económica:
Desde hace varios años la producción mercantil mantiene ritmos ascendentes hasta alcanzar en el 2003 más de 560 millones de pesos, valores muy por encima al logrado en 1989 cuando el país se preparaba para enfrentar los duros años de la década de los 90, período de fuertes restricciones ocasionadas por la desaparición del campo socialista, la desintegración de la URSS y el recrudecimiento de la guerra económica por parte de los Estados Unidos contra Cuba con la aprobación de nuevas leyes para hacer más férreo el bloqueo: La Torricelli en 1992 y Hems – Burton en 1996.
La infraestructura del territorio para el desarrollo de sus actividades económicas, sociales y políticas está constituida por 93 empresas, 91 unidades presupuestadas, 5 centros provinciales, 35 organizaciones económicas y más de 4000 establecimientos incluyendo escuelas, unidades de salud, almacenes, bodegas, talleres, así como 192 UBPC, 56 CPA y 150 CCS.
Su base económica fundamental lo constituye la producción de azúcar, para lo cual se dispone de 5 centrales uno de ellos mielero, existe capacidad para moler diariamente 3.1 millones de arrobas de caña y fabricar entre 300 y 350 mil toneladas de crudo en una contienda, así como producir una gama de derivados entre los que se destacan los alcoholes, rones, torula, levadura sacharomyces, gas carbónico y tableros de bagazo, entre otros.
La agricultura no cañera tiene posibilidades para producir unos 4 millones de quintales de productos agrícolas, 24 millones de litros de leche, 48 millones de huevos y unas 700 mil toneladas de carne vacuna, porcina y de ovino – caprino.
Asimismo, la industria sideromecánica constituye un polo importante con capacidad para producir acero al carbono, barras de refuerzo, producción de laminados, planchones y palanquillas de acero inoxidable y laminar 20 mil toneladas de barras lisas y corrugadas.
También se dispone de un grupo industrial formado por tres fábricas, la primera de estructuras planas y especiales, habilitada para producir 30 mil toneladas, completa esta rama la producción de 70 mil toneladas de perfiles conformados en frío, 70 grúas de hasta 250 toneladas de capacidad portante y 1000 tanques industriales.
La industria básica cuenta con una instalación para la producción de envases de cristal, la cual se encuentra paralizada por obsolescencia y falta de financiamiento. Al norte, dentro de esta misma rama, se encuentra la Empresa Minero Salinera que cuenta con salinas de calidad que producen sal común para consumo humano, animal e industrial con capacidad para más de 63 mil toneladas, además dispone de otras producciones como son yeso marino y la elaboración de distintos carbonatos de calcio, tanto para uso industrial, mejoramiento de suelo y alimento animal, así como sal yodada y clorada.
En la industria ligera la provincia tiene un fuerte potencial en la fabricación de muebles y lámparas de primera calidad, cerámica utilitaria y ornamental, artículos de látex con una amplia gama de surtidos de más de 5 miles de pares de guantes domésticos e impregnados, incluyendo una parte para la exportación, y en calzado es posible lograr la producción de unos 116 mil pares. Las confecciones se han ido recuperando y puede hasta alcanzar niveles de más de un millón de prendas al año.
La industria de materiales de la construcción se recupera y la alimenticia dirige sus esfuerzos a garantizar la producción de 14.0 miles de toneladas de leche fluida, 6.0 de yogur de soja, natural y queso crema.
La Acuicultura en los últimos años ha experimentado un desarrollo significativo en la Empresa Pesquera junto a otros organismos, tales como: el MINAZ, MINFAR, MININT, MINAGRI y MINED, también se han multiplicado los productores familiares.
La red vial presenta una desfavorable situación caracterizada por una marcada falta de vías de todo tipo y por la necesidad imperiosa de reparar las existentes, la mayor parte en mal estado. En total existen unos 2900 Km. de red vial, de los cuales 516.8 Km. están asfaltadas, lo que representa el 20.3 por ciento.
La red ferroviaria se extiende por 1344 kilómetros, de los cuales sólo 138 son operados por el MITRANS.
Existen 3 puertos –Carúpano, Guayabal y Manatí – contando los dos primeros con sendas terminales de azúcar a granel y un muelle para cargas generales en Carúpano e importantes instalaciones para exportar miel y alcohol en Guayabal.
La educación superior se inició en este territorio a partir de 1974 a través de cursos para trabajadores, en la entonces Unidad Docente adscripta a la Universidad de Oriente.
En la actualidad existen 4 centros (Centro Universitario, Facultad de Ciencias Médicas, Pedagógico Superior y Filial de Cultura Física) , los cuales agrupan a más de 4000 alumnos con 669 docentes y se avanza en la consolidación de la universalización de estudios superiores en los municipios.
La red de instalaciones educacionales del MINED están constituida por 715 instalaciones y una matrícula de 118 492 alumnos que son atendidos por 11 476 docentes. Para el presente año el presupuesto del estado destina a este sector 113.8 millones de pesos.
La Salud Pública, tras las transformaciones ocurridas después del triunfo revolucionario presenta un panorama satisfactorio al incrementarse considerablemente los centros de salud y los servicios tales como: terapia intensiva, neurofisiología, neurocirugía, oxigenación hiperbárica, medicina nuclear, cirugía de mínimo acceso, red del Sistema Integrado de Urgencias Médicas, entre otros, los cuales están al nivel del resto del país.
Se observa una tendencia descendente en los indicadores del programa Materno Infantil. En los últimos años disminuye la tasa de fallecidos menores de un año, en el 2003 se obtuvo una tasa de 4.4 fallecidos por mil nacidos vivo, la más baja de la historia del país.
Asimismo se trabaja en los demás programas relacionados con el adulto mayor, prevención del alcoholismo, prevención de la conducta suicida, atención a los deambulantes, detección precoz de pérdidas auditivas y baja visión y rehabilitación de base comunitaria. Para este año el presupuesto del estado destina 78.0 millones de pesos a esta actividad.
La esperanza de vida de la población ronda los 75 años. Lo que ocasiona un aumento considerable del número de personas en la tercera edad.
En la actualidad existen 55606 personas acogidas a los beneficios de la jubilación, el 10.4 por ciento del total, que reciben como promedio mensual 109.73 pesos, equivalente a unos 70.5 millones de pesos al año, que el presupuesto del estado destina para este fin.
Por asistencia social se atienden 14780 núcleos de familias sin amparo económico, beneficiándose por esta modalidad 31438 personas con una cuantía media de 85.60 pesos mensuales.
Durante los últimos años se ha hecho un considerable esfuerzo para mantener la infraestructura material que permita el desarrollo del deporte y la cultura en las instalaciones existentes, avanzando en la masificación del Deporte y la Cultura en general.
2.2 El Poder Popular: Breve retrospectiva. La Asamblea Provincial y su Consejo de la Administración: Sus Funciones y Atribuciones.
La Ley No. 121 de 1959, del Gobierno Revolucionario, estableció que los gobiernos de las provincias fuesen regidos por un Comisionado, al que se le asignaron las funciones y atribuciones de los antiguos Gobernadores y Consejos Provinciales. Éstos eran designados por el Ministro de Gobernación.
En 1961 se crearon las Juntas de Coordinación, Ejecución e Inspección, en sustitución de los Comisionados, a las que se le asignó la responsabilidad de lograr una coordinación adecuada de las representaciones de los distintos Ministerios e Instituciones en los territorios y mantener un estricto control sobre la utilización de todos los recursos disponibles. En 1966 son reemplazadas por las llamadas Administraciones Locales o Poder Local, con el propósito de promover y propiciar la participación de la población en la actividad estatal.
En 1976, se desarrolló en la provincia de Matanzas la experiencia del establecimiento de los Órganos del Poder Popular en las localidades, cuyos resultados fueron satisfactorios, avalados por el logro de una activa participación de la población en las tareas de gobierno y su control, así como en la solución de los problemas que les afectaban. Este experimento sirvió de patrón de referencia para la generalización en todo el país de esta nueva forma de gobierno, democrática por excelencia. En consonancia con ello en el mes de octubre del propio año 1976 tuvieron lugar las elecciones en toda la nación a los fines de, mediante el voto directo y secreto, elegir a los Delegados a las Asambleas Municipales del Poder Popular, las que una vez constituidas eligieron los Delegados a la Asamblea Provincial correspondiente y los Diputados a la Asamblea Nacional. Como continuidad de ese proceso, con posterioridad se constituyeron en las 14 provincias del país, las respectivas Asambleas Provinciales del Poder Popular con sus Comités Ejecutivos y más tarde la Asamblea Nacional, que es el órgano supremo del poder del estado.
Como parte del proceso de perfeccionamiento de la gestión de gobierno, no solo fue establecida la elección directa por la población de los Delegados a las Asambleas Provinciales y de los Diputados a la Asamblea Nacional, sino que también se adoptaron medidas tendentes a corregir errores en el funcionamiento de los órganos municipales y provinciales, entre los que se destacaba el hecho de que en la práctica las Asambleas se subordinaban a los respectivos Comités Ejecutivos, en franca violación de las normas institucionales y legales establecidas para la organización y funcionamiento del Poder Popular.
Fue así como mediante el acuerdo No. 2654 del CECM, de fecha 15 de enero de 1993, se establecieron las Normas referentes a la organización, integración y atribuciones de las administraciones municipales y provinciales subordinadas a las Asambleas del Poder Popular y surgieron los Consejos de la Administración, tanto en la instancia municipal como provincial, subordinados a sus respectivas Asambleas.
Según el artículo 3 del Reglamento de las Asambleas Provinciales del Poder Popular, “... la Asamblea Provincial del Poder popular constituida en la demarcación político-administrativa, cuyos límites están fijados por la Ley, es el órgano superior local del poder del estado y, en consecuencia, está investida de la más alta autoridad para el ejercicio de las funciones estatales en su demarcación y para ello, dentro del marco de su competencia y ajustándose a la Ley, ejerce gobierno” (Gaceta Oficial, XCII, 1995) (25).
Por otra parte, en el artículo 4 del citado Reglamento se establece que “... para el ejercicio de sus funciones la Asamblea Provincial del Poder Popular se apoya en las Comisiones de Trabajo, en los Consejos Populares, en el Consejo de la Administración Provincial, así como en la iniciativa y amplia participación de la población en estrecha coordinación con las organizaciones de masas y sociales” (Gaceta Oficial, XCII, 1995) (26).
A su vez, en el artículo 7 del propio Reglamento se expresa que “... dentro de los límites de su competencia la Asamblea Provincial del Poder Popular tiene las atribuciones siguientes:
a)	Cumplir y hacer cumplir las leyes y demás disposiciones de carácter general adoptadas por los órganos superiores del estado.
b)	Aprobar y controlar, conforme a la política acordada por los organismos nacionales competentes la ejecución del plan y del presupuesto ordinario de ingresos y gastos de la Provincia.
e)	Participar en la elaboración y control de la ejecución del presupuesto y el plan técnico-económico del estado, correspondiente a las entidades radicadas en su territorio y subordinadas a otras instancias, conforme a la ley.
f)	Controlar y fiscalizar la actividad del órgano de administración de la provincia.
i)	Determinar, conforme a los principios establecidos por el Consejo de Ministros, la organización, funcionamiento y tareas de las entidades encargadas de realizar las actividades económicas de producción y servicios, educacionales, de salud, culturales, deportivas, de protección del medio ambiente y recreativas que están subordinadas al órgano de administración provincial.
j)	Adoptar acuerdos sobre los asuntos de administración concernientes a su demarcación territorial y que, según la Ley, no correspondan a la competencia general de la Administración Central del Estado o a la de los órganos municipales de poder estatal.
Conocer y evaluar los informes de rendición de cuentas que les presenten su órgano de administración y las Asambleas del Poder Popular de nivel inferior y adoptar las decisiones pertinentes sobre ellos” : (Gaceta Oficial, XCII, 1995) (27).
Procede significar que solo se ha reseñado aquí los incisos del referido artículo que son de mayor interés para este trabajo.
En lo que respecta al Consejo de la Administración Provincial, en el artículo 26 de las Normas aprobadas mediante el ya referido acuerdo No 2654 del CECM se establece que “... será el órgano local superior dentro de la Administración Provincial; tendrá carácter colegiado y su función primordial será promover el desarrollo económico y social de su territorio, para lo cual coordinará y controlará la ejecución de la política, los programas y los planes aprobados por los órganos superiores del estado, con el apoyo de sus municipios, conjugándolos con los intereses de éstos”(CECM, 1993) (28).
Con el transcurso de los años y la experiencia de funcionamiento de estos órganos fue necesario estudiar y perfeccionar estas normas. A la nueva legislación se le dio carácter de reglamento y fue aprobada por Acuerdo No. 4047 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro de fecha 4 de junio del 2001 y se le denominó: “Reglamento de las Administraciones Municipales y Provinciales del Poder Popular”.
No se realizaron cambios conceptuales, aunque se le introdujeron elementos de mayor alcance y precisión, así como, se le añadieron títulos referentes a Las Relaciones entre las Administraciones Provinciales y Municipales del Poder Popular y la Administración Central del Estado y de las funciones comunes de las Direcciones de la Administración Local.
De esta forma, queda definido que las Administraciones locales:
-	Están subordinadas a las respectivas Asambleas del Poder Popular
-	Están constituidas por sus órganos de Administración y por las entidades de subordinación local.
-	Los órganos de Administración se denominan, atendiendo al nivel de subordinación, Consejo de la Administración Municipal o Consejo de la Administración Provincial.
-	Los Consejos de la Administración son los órganos de dirección superior local dentro de la Administración Municipal o Provincial, según el caso. Funcionan con carácter colegiado.
-Y tienen como función primordial:
-	El Consejo de la Administración Municipal dirigir las entidades económicas, de producción y servicios de la subordinación municipal.
-	El Consejo de la Administración Provincial promover el desarrollo económico y social del territorio.
Según el artículo 26 del acuerdo No. 4047 del CECM, “... el Consejo de la Administración Provincial tendrá las atribuciones siguientes:
a)	Coordinar, controlar y fiscalizar en su territorio la ejecución de las políticas, los programas y los planes aprobados por los órganos superiores de poder del Estado, conjugándolos con los intereses de la provincia y los municipios que la integran, dentro de los marcos fijados por la ley
b)	Proponer la creación al Ministerio de Economía y Planificación; dirigir y controlar, en el ámbito de su competencia, las entidades administrativas, económicas y de producción y servicios subordinadas a la provincia.
c)	Elaborar y proponer a la Asamblea Provincial del Poder Popular los proyectos de plan y el presupuesto para la Administración Provincial, dentro de los marcos establecidos por el Consejo de Ministros.
d)	Rendir cuenta de su actuación a la Asamblea Provincial del Poder Popular y al Consejo de Ministros o su Comité Ejecutivo, en lo que a cada cual concierna, por intermedio de su Presidente en las oportunidades que estos lo soliciten.
g)	Convocar a los dirigentes de las delegaciones provinciales o territoriales de los organismos de la Administración Central del Estado y a los de entidades de cualquier subordinación radicadas en su territorio, para que ofrezcan informes pertinentes o reciban informaciones de interés para el territorio.
h)	Conocer, evaluar y adoptar decisiones pertinentes sobre los informes que les presenten los Consejos de la Administración Municipales del ejercicio de las facultades que hayan delegado en ellos los OACE y la propia Administración Provincial.
i)	Adoptar las decisiones pertinentes para que una dirección administrativa, empresa o unidad inspeccionada rectifique, en los plazos que se acuerden, deficiencias detectadas.
l)	Exigir a las direcciones administrativas, las empresas y las unidades presupuestadas ubicadas en el territorio, para que den solución adecuada a los problemas planteados por la población o explicaciones convincentes sobre los casos que no tengan solución inmediata.
ll)	Conocer, evaluar y decidir sobre los informes que les presenten las entidades administrativas y económicas de subordinación provincial.
m)	Participar, en lo que les concierna, en la elaboración de propuestas del plan y presupuesto que correspondan a las entidades de subordinación nacional radicadas en su territorio.
n)	Luchar contra toda manifestación de ilegalidad y de corrupción administrativa, restableciendo la legalidad quebrantada” (CECM, 2001)(29):.
Se aclara que sólo se han tomado los incisos del referido artículo que son de mayor interés para éste trabajo.
2.3 Antecedentes del Proceso de Aplicación de la Dirección por Objetivos en Cuba y en el Poder Popular Provincial de Las Tunas.
El ritmo de recuperación, consolidación y desarrollo de la Economía en Cuba es parte de un proceso integral de reorganización de la Administración Central del Estado y de los aparatos de dirección de los Órganos del Poder Popular Provinciales y Municipales, es decir, del perfeccionamiento de las instituciones y del sistema empresarial, en fin de toda la sociedad, a fin de mantener y desarrollar las conquistas alcanzadas, resulta imprescindible tener en cuenta aquellos aspectos claves que contribuyen en la experiencia foránea al éxito o al fracaso del sistema de Dirección por Objetivos.
Hace ya algunos años, aunque de forma aislada, se iniciaron en Cuba los primeros esfuerzos en la introducción y aplicación de la DPO. Quizás el ejemplo más elocuente, y a mayor escala al respecto, es la experiencia comenzada por el Ministerio de Educación Superior y su red de centros en la primera mitad de la década de los 90s, la que sin dudas sirvió de base y referencia para que en 1995 la alta dirección del país tomara la decisión de que se procediera a partir del año 1996 a un proceso paulatino de introducción y generalización del sistema de la DPO en todos los Órganos de la Administración Central del Estado (OACE), y los Órganos de Gobierno de los territorios, así como en las entidades a ellos subordinadas.
Lo especial de este propósito radica en que se trata de involucrar a toda la sociedad, a todos los sectores, desde las estructuras gubernamentales hasta las empresariales, lo que representa un reto, ´´ ...las experiencias internacionales y la concepción del método son de aplicación a empresas, fundamentalmente, y no a conglomeradas de ellas y otras entidades (...) y mucho menos a nivel de nación. De manera que la experiencia cubana puede ser única al instrumentarse en todo el país”. (Rodríguez, (30) .Basándose en puntos de vistas y fundamentos un tanto similares, se plantea que “...constituye una experiencia inédita (...) como voluntad de perfeccionar la labor de gobierno y de buscar fórmulas más autóctonas y ajustadas a las condiciones y realidades específicas” (Columbié,1999) (31)
Es de significar que ello sólo resulta posible en las circunstancias que se dan en nuestro sistema socialista, en el que además se propicia un proceso de redistribución que garantiza la satisfacción de las necesidades de cada uno de los territorios lo que presupone el cumplimiento del principio del carácter armónico y proporcional del desarrollo. No obstante, ”…el proceso de planificación ramal que se aplica en Cuba, de alguna manera limita las alternativas a los gobiernos territoriales, para que actúen de acuerdo a intereses propios del territorio, demostrándose que las direcciones de los gobiernos, ya sean provinciales o municipales, deben contar con un instrumento que les permita accionar sobre todas las instituciones enclavadas en el mismo, sean de cualquier subordinación (nacional o local) ejerciendo verdaderamente su labor de gobierno, para contribuir al logro de objetivos, que al mismo tiempo que tributen a intereses del nivel superior, también aseguren un ritmo de crecimiento de la satisfacción y la elevación del bienestar del pueblo”( Lazo, 1998) (32).
Es con esta óptica que debe verse esta decisión y esta experiencia excepcional, sobre todo, por los organismos centrales que aplican la planificación ramal y, en los órganos del OLPP: como una gran oportunidad de conciliar mejor, en interés de los territorios, su gestión con la planificación de las entidades ramales y la labor de éstas para su materialización, lo que se adiciona a los beneficios y/o posibilidades que un auténtico sistema de DPO, por su naturaleza, ofrece al propósito de perfeccionar la gestión, al propiciar la integración y concentración de los esfuerzos y recursos de toda la organización en el alcance de los resultados prioritarios y decisivos y promover la más amplia participación y alta motivación de sus miembros.
La implementación en la práctica de la ya señalada decisión se ha venido trabajando en la provincia desde ese entonces, habiéndose logrado determinados avances como resultado de análisis de lo hecho y logrado en cada año transcurrido y de la adopción e indicación de medidas para ir perfeccionando y profundizando ese proceso, aunque no se ha realizado un diagnostico integral que permita una evaluación con un enfoque sistémico.
En realidad la primera experiencia, correspondiente a la elaboración de los Objetivos del año 1996 puede calificarse de infructuosa. Se ha podido conocer que partió de un status de desconocimiento de lo mínimo necesario por parte de los directivos y trabajadores acerca de la D.P.O. y de los procedimientos para el establecimiento de la misma, lo que se tradujo en que los OACE y los gobiernos territoriales conformaran un compendió voluminoso de consignas, funciones y tareas al que algunos, casi excepcionalmente, le añadieron algún que otro objetivo, en tanto una dificultad evidente resultó ser el hecho de que la generalidad de los implicados en ese proceso no conocían ni siquiera los requisitos que debe tener un objetivo para ser tal.
Otros elementos caracterizadores de esa experiencia inicial fueron, en general, la no conveniente precisión de las actividades vitales para el desarrollo de los OACE y los territorios, en las que debían concentrarse los esfuerzos y recursos, y la ausencia de la correspondiente y adecuada negociación de los objetivos con los implicados, en tanto no fue realmente un proceso participativo, sino de jefes y especialistas no preparados para enfrentar la encomienda. No obstante, en opinión de Lage”... con independencia de sus limitaciones e insuficiencias (...) el entrenamiento realizado en la identificación y precisión de los mismos, lo consideramos un paso positivo”( Lage, 1993)(33). El proceso en cuestión sirvió sobre todo para alertar sobre la necesidad de llevar a cabo una labor paulatina de capacitación, comenzando por los principales dirigentes de los OACE, de los gobiernos territoriales y de sus entidades subordinadas a lo largo y ancho del país, y extensible a los cuadros de otros niveles y a los trabajadores. Una decisión en tal sentido fue tomada a principios de 1996 por la Secretaría del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (CECM), con vistas a crear las bases para acometer con mayor calidad la elaboración de los Objetivos del año 1997.
A tenor con esa decisión, por el método de multiplicación en cascada, a partir del segundo trimestre de 1996, comenzó un proceso de preparación sobre DPO y Dirección Estratégica de cientos de profesores y entrenadores de cuadros que con posterioridad han venido capacitando y profundizando los conocimientos y habilidades de los cuadros y reservas e incluso, en menor medida, de los trabajadores y creando así la posibilidad de un lenguaje común, asimilable para la mayoría de los primeros y, por extensión, luego, a los últimos, lo que ha ido permitiendo introducir de año en año nuevos elementos que paulatinamente se han hecho familiares para los dirigentes de los diferentes niveles y se han ido enraizando en el quehacer diario de muchos de ellos y de sus organismos, lo que posibilitó, además, llegar a la elaboración de un primer proceso de planificación estratégica para el periodo 2001 – 2003, de no mucha complejidad, a juzgar por los elementos que se exigieron, y en el que, conforme a la práctica internacional, se imbrica la DPO, mas reciente se orientó este proceso para el período 2004 – 2006.
La concepción Cubana del sistema de DPO significa un proceso de autoperfeccionamiento con importantes factores políticos y sociales asociados y la creación de una cultura de trabajo donde las visiones y objetivos se cumplan, ante todo con eficiencia y calidad bajo el protagonismo y liderazgo de sus principales dirigentes. Está planteado que el mismo refleje la experiencia nacional acumulada, en especial las enseñanzas e ideas del Comandante en Jefe sobre cómo dirigir en las condiciones concretas del socialismo cubano, así como emplear los aspectos positivos del conjunto de enfoques y técnicas modernas de la ciencia de la dirección. Otro importante componente de la DPO que se proponía es el factor humano como elemento clave y estratégico, haciendo énfasis en la participación y el compromiso de los trabajadores y en el cumplimiento, fortalecimiento y creación de los principios éticos y patrióticos que son inherentes al proceso revolucionario cubano.
La valoración del País con relación al proceso de introducción y generalización de las técnicas modernas de dirección, con énfasis en las herramientas de la DPO, luego en la Planificación Estratégica y más reciente el trabajo con los valores en la dirección, es que la Dirección por Objetivos y la Planificación Estratégica se han generalizado, convirtiéndose en un proceso masivo que se extiende a todos los OACE, CAP. y CAM y está presente con distintos grados de aplicación y utilización en todo el País . La DPO y La Planificación Estratégica se van convirtiendo en herramientas cotidianas de trabajo, formando parte del estilo de dirección que se aplica en la organización y de la cultura que se va logrando en la misma, aunque lejos aun de lo que se aspira, sobre todo en los niveles intermedios y menos aún en la base y entre los trabajadores, a los cuales aún no llegan éstas herramientas de forma deseada.
En la provincia el proceso de implantación de la DPO comenzó con la indicación de la Secretaría del CECM que generaliza el mismo para todos los sistemas organizativos del país, por lo que los aspectos planteados anteriormente constituyen antecedentes de la aplicación de esta técnica de dirección en el órgano del OLPP en la Provincia.
El único antecedente que existía en la provincia de la aplicación de la DPO era, la introducción, hacía alrededor de cuatro años, en la Filial Universitaria, hoy Centro Universitario, por lo que le correspondió a sus profesores la responsabilidad de lideriar la preparación y capacitación de los dirigentes, directivos y cuadros y de asesorar todo el proceso de implantación en todos los organismos del territorio, el que se inició por el OLPP Provincial, que ha dirigido desde entonces el mismo, y se extendió a los OLPP municipales y a las diferentes entidades.
Para el logro de ese objetivo se requirió todo un proceso de capacitación, en primer lugar, a los cuadros dirigentes para que consecuentemente condujeran la aplicación de la DPO.
Analizando hoy los objetivos que se elaboraron en los primeros años, se evidencia que la capacitación impartida fue un excelente ejercicio académico que requería asimilación e ir madurando toda la teoría, así como la concientización de las bondades del sistema de DPO como una de las técnicas más avanzadas de la dirección, en otros casos, hubo que discutir, imponer y exigir el avance de su paulatina aplicación.
Por otro, lado este nuevo estilo de trabajo por Objetivos y programas del Gobierno, no se adecuaba al estilo del trabajo por esferas de las Organizaciones Políticas, lo que provocó no pocas contradicciones, que obligó a buscar formas, métodos de trabajo que, sin abandonar el objetivo central, permitiera paulatinamente introducir y generalizar conceptos y por tanto el estilo de trabajo que reclamaba la aplicación de la DPO.
En el tiempo transcurrido la aplicación practica desde aquella experiencia inicial de 1997 se ha ido encargando de poner de manifiesto la necesidad de la continuidad, sistematización y profundización en la preparación de los cuadros y trabajadores, sobre todo a partir de las exigencias en tal sentido derivadas de la incorporación, de año en año, de nuevos elementos a definir en la elaboración de los Objetivos, en línea con la intención de acercar ese proceso a una planificación estratégica, sobre todo a partir del trienio 2001-2003. En la satisfacción de tales necesidades, con enfoques similares renovados, se ha trabajado en el territorio en estos años, lo que ha ido posibilitando enfrentar los procesos que le continuaron al primero con mayor preparación, aunque aun insuficiente.
La caracterización, retrospectiva del Poder Popular y los antecedentes de la aplicación de la DPO expuestas en este capitulo constituyen una importante fuente de información necesaria para tener en cuenta en los diferentes pasos del diagnostico y correcta comprensión del objeto de estudio.
Capítulo No. 3 Aplicación de la metodología y Análisis de los Resultados
El diagnóstico realizado se basó en la aplicación de la siguiente metodología que permitió realizar un análisis crítico del proceso de implantación de la DPO en el Órgano del OLPP de la Provincia de Las Tunas, obteniéndose los aspectos que limitan o facilitan el proceso de desarrollo de la aplicación de la estas técnicas.
3.1 Metodología utilizada para la realización del diagnóstico de la aplicación de la DPO en el OLPP de la Provincia Las Tunas
3.1.1 Búsqueda y selección de la información.
Se realizó una recopilación de la Bibliografía Nacional e Internacional, se consultaron documentos normativos vigentes, se logró revisar documentos y experiencias de otras provincias y OACE, se tuvo en cuenta la caracterización territorial y del OLPP en la Provincia Las Tunas, los ejercicios realizados anteriormente, evaluaciones parciales de determinados aspectos de la introducción de la DPO en el OLPP y en las entidades económicas tanto de subordinación local como nacional.
3.1.2 Procesamiento y análisis de la información
El análisis de toda esta información permitió una caracterización preliminar de algunas insuficiencias, barreras, limitaciones y además conocer aspectos positivos; todo esto constituyó la base para definir las unidades de observación, confeccionar el instrumental y determinar la muestra.
3.1.3	Definición de las unidades de Observación:
Se definieron 6 unidades de Observación
3.1.4 Determinación de los instrumentos
Para realizar el diagnóstico en las unidades de observación determinadas se confeccionaron diferentes instrumentos que permitió caracterizar los distintos elementos que inciden en la aplicación de la DPO en la provincia de Las Tunas, estos Instrumentos son:
3.1.5 Determinación de la muestra
Para la realización del diagnóstico se consideró una muestra en correspondencia con las unidades de observación determinadas, sobre la base de:
3.1.6 Preparación previa de la investigación
Se necesita una preparación previa de aquellas personas, no sólo de las que, de una u otra forma lideran el proceso de aplicación de la DPO en el OLPP y en las principales entidades, sino de las que van a auxiliar en la toma de la información, para adentrarlos y familiarizarlos con los principales elementos que conforman la aplicación de la DPO y la PE, así como con la caracterización del territorio y del OLPP:
3.1.7 Aplicación y procesamiento del Instrumental
En diferentes momentos se aplicó el Instrumental a las Unidades de Observación; el Procesamiento de los mismos proporcionó los elementos necesarios para el análisis (Diagnóstico) de la aplicación de la DPO y la PE en el OLPP de la Provincia de Las Tunas.
3.1.8 Síntesis de la Información
Utilizando como base el diagnóstico y la información caracterizada en los diferentes pasos de la metodología aplicada se realizó la evaluación de la implementación de la DPO, determinándose las ventajas, barreras y limitaciones, las que constituyeron elementos principales para llegar a las conclusiones y proponer algunas recomendaciones que permitan perfeccionar la aplicación de la DPO en el OLPP de la Provincia Las Tunas.
3. 2 Análisis de los Resultados
La implantación de la DPO en la Provincia de Las Tunas transitó por las etapas que referimos en el epígrafe 2.3 apoyándose, en lo fundamental, en los documentos metodológicos, procedimientos y técnicas que se reflejan en la introducción e involucrando a decenas de implicados, a través de trabajos de mesa, de grupos y de actividades de capacitación y específicas para la elaboración y/o aprobación de aspectos requeridos en la metodología.
El primer intento de la elaboración de objetivos, fue en el segundo semestre de 1996, para los Objetivos del año 1997, se dice primer intento, porque se observa, por la información disponible, que no obstante, el proceso de capacitación desarrollado, no se logró interiorizar ni seguir consecuentemente el esquema metodológico que se refleja en el Anexo No. , a pesar del esfuerzo realizado por los profesores de la Filial Universitaria en el asesoramiento en este sentido. La situación en los CAM y el resto de organismos del OLPP fue más desfavorable, no se logró elaborar apenas objetivos. Además se mantuvo el estilo de trabajo por esferas, aunque se trató de implantar en los Consejos de Administración el trabajo por Objetivos y Programas, es decir dejar el tutelaje y suplantación de funciones de los Directores, aplicado en los antiguos Comités Ejecutivos de las Asambleas del Poder Popular.
Otro elemento que requirió tiempo de trabajo, fue la determinación de las ARC; en los 4 grupos que se crearon se propusieron una cantidad que sobrepasaba las 40 áreas, primó, al no tenerse la capacitación suficiente y la experiencia, que cada actividad se viera reflejada en éstas. Posteriormente, en sesión plenaria, utilizando la técnica de Reducción de Listado y la Votación Ponderada fueron reducidas a 20
En el segundo semestre de 1997, se indicó trabajar en la elaboración de los Objetivos Estratégicos 1998-2000, observándose ya cierta madurez de los conocimientos y técnicas de la DPO, utilizándose el esquema metodológico que se refleja en el Anexo No. .
Para el desarrollo de los Objetivos Estratégicos se trabajaron con 5 grupos de trabajo y luego en sesión plenaria; proponiéndose la Misión y las ARC, lo cual igualmente por consenso resultaron aprobadas, ese fue el primer paso dado en ese proceso. La Misión y las ARC se reflejan en el Anexo No. .
Para la elaboración de los Objetivos Estratégicos se distribuyeron por los Vicepresidentes del C.A.P. de acuerdo a los programas y áreas de atención y se le dio participación a los directores relacionados con éstos, o sea, a lo que posteriormente se le llamó implicados. Se elaboraron lineamientos para enmarcar la proyección, el resultado fue de 69 Objetivos derivados de las ARC y Otros 8 objetivos no incluidos en las ARC para un total de 77 Objetivos estratégicos para los años 1998-2000.
Este proceso de elaboración de los Objetivos estratégicos 1998-2000 de forma general presentó insuficiencias, centradas en la falta de métodos eficaces y participativos tanto para la elaboración como para el posterior control y ejecución por objetivos, que como se conoce estaban vinculados a ir creando una nueva cultura de la dirección, lejos aún de los mecanismos de motivación, reconocimiento y estímulo para la creación de la cultura Organizacional Socialista a la que se aspira.
No disponer de un programa para la implantación de la DPO en el que se expresen las acciones principales que den respuesta a las indicaciones del CECM en cuanto al desarrollo de estas actividades para el año y hasta donde se aspiran a llegar fue otra de las insuficiencias que limitaron el desarrollo de la DPO.
Jugó un papel importante para el perfeccionamiento de la implantación de la DPO y la confección de los Objetivos el intercambio de experiencias con las provincias y el proceso de circulación de los Objetivos, tanto con las Provincias como con los OACE, así como la integración de los Objetivos con el Plan Económico y Social y el Presupuesto del año.
En la documentación revisada y las entrevistas realizadas se observa que se trabajó en los procesos de elaboración de los Objetivos de los años 1999 y del 2000, derivándolos de los del trienio 1998-2000, con la previa actualización de éstos en cada momento y siguiendo los procedimientos ya referidos, partiendo de la revisión de la Misión, las ARC con sus implicados y jefes, incorporando la Visión.
También se elaboró el programa general para la implementación de la DPO del año 2000 y hasta el 2003 el cual abarcó 35 tareas, donde se le da participación a todos los implicados. Esto fue una exigencia a los CAM y las entidades económicas de la subordinación Local a que elaborarán su programa.
Todo este proceso paulatino de la implantación de la DPO, la elaboración de los Objetivos, anuales y estratégicos, ha sido sustentado en indicaciones metodológicas y organizativas emitidas por el Órgano de OLPP Provincial, como complemento de las recibidas del Gobierno Central y los organismos ramales.
En la confección de los objetivos estratégicos 2001- 2003 se logró mayor participación de los implicados , se elaboran 7 ARC y 19 Objetivos Estratégicos: se observan criterios de medidas expresados en forma muy general, acciones o tareas expresadas como criterios de medidas y en algunos casos criterios de medidas que no se relacionan con el objetivo. En el anexo no. se expone la Misión y las ARC aprobadas para el trienio 2001 - 2003
Se expone a continuación los principales resultados de los instrumentos utilizados para la obtención del diagnóstico de la aplicación de la DPO:
Síntesis del diagnóstico de la aplicación DPO en el OLPP de Las Tunas.
El análisis de los instrumentos utilizados para la evaluación proporcionó un grupo importante de elementos ( deficiencias, insuficiencias, desconocimiento y/o dificultades ) que limitan el proceso de desarrollo de la DPO y la PE, los que se sintetizan a continuación.
1.	Es indudable que la capacitación a los Consejos de la Administración y a los Órganos de Dirección de las entidades económicas ha sido el factor clave para la obtención del avance paulatino de la aplicación de la DPO y la PE, no obstante, se considera que es aún insuficiente; los aspectos evaluados en la encuesta No. 1 Anexo No. 9, lo corroboran, sólo el 57 % de los encuestados dicen conocer técnicas y procedimientos para establecer un sistema de DPO; el 69 % se considera con la capacitación mínima para aplicar la DPO, de éstos sólo el 78,6 % de los Directores dicen tener los conocimientos; además el dominio de las técnicas de la DPO por los cuadros y trabajadores, no sobrepasa el 25,2 y el 14,6 % respectivamente
2.	Existe un grupo de factores que han afectado en el mejor desarrollo de la elaboración de objetivos tanto a nivel del OLPP como las entidades económicas subordinadas , entre otras:
-	El calendario para le elaboración de los objetivos de los OACE , las empresas y los territorios es similar.
-	En un 40% de las entidades se manifiesta cierta tendencia a enviar los objetivos a los niveles subordinados.
-	En algunas entidades existe centralización de la aplicación de la DPO en los principales jefes , observándose que no siempre se discuten los objetivos con los trabajadores implicados .
-	Demora de los OACE en la derivación y concertación de sus objetivos con sus entidades provinciales y de éstas con sus subordinados municipales, más del 30 % de los encuestados expresaron que el 50 % de sus objetivos no se derivan a objetivos individuales, no observándose el requisito del carácter coordinado en lo vertical de los objetivos y la participación de los trabajadores en el proceso.
-	No se observa en algunos organismos una adecuada prioridad a la aplicación y exigencia de la aplicación de la DPO y por ende de la elaboración de los objetivos y la debida participación de los jefes intermedios y los trabajadores implicados .
-	En ocasiones se han elaborado objetivos en los consejos de Administración sin la previa concertación de los implicados que tributan su cumplimiento, obviando el principio de participación.
-	Se pudo constatar que no siempre el cuadro principal o responsable, dirige la elaboración de los objetivos delegando en especialistas y funcionarios la atención del proceso.
3.	Se conciben objetivos en los que no se precisan en sus criterios de medida requerimientos de eficiencia, eficacia y calidad.
4.	No se enfocan los objetivos como un sistema que debe aportar determinadas salidas que reflejen esencialmente la eficacia, eficiencia y calidad.
5.	Se observó que todavía existen organismos que elaboran objetivos sin antes determinar las ARC, por lo que se puede correr el riesgo de dirigir acciones y recursos a actividades menos priorizadas .
6.	En algunos Consejos de Administración y entidades se quieren elaborar objetivos para todos las actividades del organismo , no aplicando consecuentemente el concepto de ARC.
7.	Se presentan insuficiencias en los planes de acción para el cumplimiento de los objetivos , en cerca del 16 % de las entidades encuestadas elaboran el plan de acción al 50 % de los objetivos.
8.	Se observó que en un considerable grupo de entidades no se definen los criterios de evaluación según grado de consecución , afectando el proceso de medición de los resultados y la evaluación del desempeño de cuadros y subordinados.
9.	No en todos los organismos existe un control consecuente de los objetivos , la tendencia es a chequear tareas y/o actividades , el 30 % de los organismos encuestados plantean que su organismo central realiza el control de los objetivos anualmente , lo que evidencia que no siempre los objetivos provinciales tributan al cumplimiento de los nacionales, esto se refleja en los provinciales hacia los municipios.
10.	En todas las entidades no se aplica consecuentemente el principio de la flexibilidad de los objetivos , lo que afecta la motivación al mantener indicadores o criterios de medidas cuya modificación es objetiva.
11.	La cultura de la operatividad aun se impone, incluso en cuadros que han recibido capacitación en DPO, no aplicando en su gestión los conocimientos adquiridos.
12.	Se evidenció que es insuficiente el nivel de información, preparación y participación de los trabajadores con relación a la DPO.
13.	No todos los factores implicados en los resultados de los sistemas organizativos planifican, trabajan , controlan , exigen y estimulan con arreglo a la DPO.
14.	Se conoció que en cerca del 58 % de los encuestados no tienen en su organización personas o grupos de personas que se dediquen al análisis de los factores que afectan o inciden en la evolución de esta (...entorno, competencia, otros) y de convertir el análisis en información básica para trazar planes con miras al futuro.
15.	Aunque se plantea que la estrategia actual de las organizaciones se corresponde con la misión, en mas del 50% de los encuestados se manifiesta que no es tan conocida y compartida por todos los miembros de la organización.
16.	Existen dificultades en la concertación y negociación de los objetivos y criterios de medidas, así como en el sistema de control, no siempre se tienen en cuenta los resultados de los objetivos en la evaluación de las organizaciones, dirigentes, directivos y trabajadores.
También la síntesis de los instrumentos utilizados proporcionó un grupo de aspectos considerados como positivos, entre otros, la capacitación dada en DPO a los cuadros y dirigentes del gobierno y las entidades, el control sistemático del CAP, los CAM y las entidades a los objetivos en sus respectivos territorios, tomando como base los criterios de medida, según grado de consecución, la utilización de los resultados de los objetivos en las evaluaciones del desempeño de los cuadros y dirigentes en los diferentes niveles, lo cual se refleja no sólo en el proceso de aplicaciones de la DPO, sino que aparecen nuevos conceptos y elementos útiles que influyen favorablemente en la eficiencia de la gestión de gobierno y empresarial.
1.	El Órgano del OLPP de la provincia Las Tunas presenta características estructurales organizativas acordes con los requerimientos actuales para la aplicación y desarrollo de la DPO, lo que coadyudará al cumplimiento de su misión sin dejar de tener en cuenta las incidencias del entorno, que obliga al análisis permanente y la toma de decisiones asociadas a la recuperación económica y las exigencias de la satisfacción de las necesidades del pueblo.
2.	El Órgano del Poder Popular de la provincia Las tunas no disponía de un diagnostico integral de la aplicación de la DPO que permitiera conocer los aspectos que inciden en su desarrollo.
3.	No obstante las insuficiencias y dificultades existentes en la DPO sobre todo, en la derivación de los objetivos, concentración, participación de subordinados y trabajadores, en la prioridad del proceso, en el control y en la evaluación de los objetivos, se aprecia que una nueva cultura de dirección comienza a manifestarse en el accionar de los dirigentes y directivos.
4.	El diagnostico realizado de la aplicación de la DPO permite conocer hacia donde dirigir la capacitación de los dirigentes y directivos, que proporcione el mayor impacto en la implementación de estas técnicas.
5.	Es insuficiente el nivel de información y capacitación de los trabajadores sobre la DPO, así como la participación de estos en la planificación y control de los objetivos.
6.	El diagnóstico realizado proporcionó las principales insuficiencias y dificultades que inciden en el desarrollo de la aplicación de la DPO en el OLPP de la provincia Las Tunas, los que se concentran fundamentalmente en aspectos metodológicos, de aplicación, priorizacion y en alguna medida de desconocimiento por los dirigentes y directivos sobre el proceso.
1.	Priorizar la capacitación continua de los dirigentes y directivos, haciendo énfasis en su preparación practica de la aplicación de la DPO como herramienta cotidiana de trabajo.
2.	Dirigir la capacitación y preparación sobre la DPO a los Órganos de dirección colectiva, haciendo énfasis en sus funciones como tal y en específico en su sistema organizacional.
3.	Desarrollar actividades de capacitación a los trabajadores acerca la DPO sobre todo en la planificación, control y evaluación de los objetivos.
4.	Estudiar las formas o métodos que permitan convertir la DPO en un mecanismo de autocontrol y centro o base para las evaluaciones de los organismos, colectivos de trabajadores, dirigentes y directivos, emulaciones entre otras.
5.	Hacer extensiva la metodología aplicada en el diagnostico sobre la aplicación de la DPO a los OLPP municipales para conocer las insuficiencias en la aplicación de la DPO que permitan su corrección.
6.	Sobre la base de las insuficiencias detectadas por el diagnóstico encaminar acciones que permitan perfeccionar la aplicación de la DPO en el próximo ejercicio.
Saskia Cosano Delgado
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 Artículo 102
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 artículo 4
 artículo 7
 artículo 26
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