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Timestamp: 2019-03-18 23:45:24+00:00

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Monografia “ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS” – Super Click Monografias Blog
Monografia “ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS”
AUTOR: SILVA, E, C. da.
De acordo com a Organização das Cooperativas do Brasil, as cooperativas são associações autônomas de pessoas que se unem voluntariamente para satisfazer aspirações e necessidades econômicas, sociais e culturais comuns, por meio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente gerida. Elas se baseiam em valores de ajuda mútua e responsabilidade, democracia, igualdade, eqüidade e solidariedade e, seus princípios históricos e suas características legais, têm como um de seus aspectos marcantes a forma como a gestão dos seus negócios é realizada. Via de regra, as eleições da diretoria e dos conselhos das cooperativas ocorrem através do voto direto dos seus cooperados, que também participam das assembléias para tomada de decisões e prestação de contas. A gestão das cooperativas também é associada à sua autogestão, colocando a participação como questão central na condução dos negócios das cooperativas.
As cooperativas possuem a característica básica de serem organizações que não visam o lucro, pois os resultados obtidos por elas, as sobras e os excedentes, não objetivam a remuneração do capital. O objetivo por trás dos resultados obtidos pelas cooperativas é a remuneração do trabalho dos seus cooperados.
Há diversas modalidades de cooperativas. As cooperativas de trabalho são aquelas que envolvem as cooperativas de produção e serviços, onde os associados possuem os meios (máquinas, equipamentos etc.) para a produção ou para a prestação de serviços. As cooperativas que disponibilizam a mão-de-obra de seus associados para execução de atividades no cliente, são classificadas como cooperativas de trabalho; as cooperativas de distribuição englobam as cooperativas de consumo e as cooperativas de provisão (insumos, bens e serviços para que seus associados desempenhem suas atividades econômicas); as cooperativas de colocação de produção e as cooperativas de serviços profissionais, cujo objetivo é a facilitação de serviços ou clientes para os seus associados.
Este trabalho tem por objetivo descrever como se organiza administrativamente uma cooperativa, buscando valores em autores que priorizam o cooperativismo como uma forma de organização administrativa com valores e estruturação próprios.
No decorrer do estudo é preciso interligar os assuntos de forma a esclarecer como atua uma cooperativa, sua função social e econômica, discutir sobre a legislação que a ampara, assim como discutir sobre a gestão de pessoas num sistema de cooperativas.
O estudo foi dividido e quatro capítulos, assim distribuídos: o primeiro capítulo discorre sobre cooperativismo; evolução histórica e conceitual; o segundo capítulo conceitua cooperativa e função de seus dirigentes; o terceiro capítulo, discute sobre a administração de cooperativas, estrutura e organograma; o quarto capítulo fala sobre a gestão de pessoas no sistema cooperativas.
CAPÍTULO 1 – COOPERATIVISMO
1.1 Histórico e conceituação
Conforme a Organização das Cooperativas do Brasil[1] registra-se como o ano de 1844 como o começo das organizações cooperativistas, quando 28 tecelões do bairro de Rochdale, em Manchester na Inglaterra, criaram uma associação que, mais tarde, seria chamada de Cooperativa. Explorados na venda de alimentos e roupas no comércio local, os artesãos montaram, primeiro, um armazém próprio. Depois a associação apoiou a construção ou a compra de casas para os tecelões e montou uma linha de produção para os trabalhadores com salários muito baixos ou desempregados. Desde então, as cooperativas existem em vários setores e em diversos países. Os valores e princípios cooperativos foram preservados, com pequenas alterações ao modelo cooperativista adotado em todo mundo, como também a própria base da filosofia do cooperativismo.
No entanto, antes dessa experiência, segundo coloca Rocha[2], considera-se as idéias de Owen e Fourier como sendo as que deram origem ao movimento cooperativo. Robert Owen (1771-1858) era inglês, dirigiu uma fábrica de fiação em New Lanarck (Escócia), onde trabalhou com sistemas de avaliação de desempenho. A fábrica tornou-se uma espécie de modelo; foi criada uma vila operária, reduzida a jornada de trabalho e implementadas medidas previdenciárias. Ao colocar as injustiças sociais como decorrência do lucro e da concorrência, influenciaram de forma marcante os pioneiros de Rochdale.
Em 1895, em Londres, foi criada a ACI – Aliança Cooperativa Internacional, com o fim manter ativa a idéia de cooperativas em todo o mundo. Segundo Rocha[3], a ACI é hoje a maior entidade internacional de representação do cooperativismo. É considerada a maior ONG (Organização Não Governamental) do mundo, abrangendo, pelo menos, cem países. Tem o papel de guardiã dos princípios cooperativos alicerçados na solidariedade e eqüidade.
Dessa forma, a doutrina do cooperativismo tem por objetivo a transformação do social pelo econômico através de associações de fim predominantemente econômico, que são as cooperativas. Do ponto de vista sociológico, cooperação é a forma de integração social e pode ser entendida como ação conjugada em que pessoas se unem, de modo formal ou informal, para alcançar o mesmo objetivo.
Quando organizada através de estatutos previamente estabelecidos, a cooperação dá origem às cooperativas. Pode-se então, definir cooperativa como sendo “uma sociedade de pessoas organizadas em bases democráticas que visam não somente a suprir os seus membros de bens e serviços, como também a realizar determinados programas educativos e sociais” [4].
No Brasil, de acordo Silva Neto et al (2000), o interesse pelo cooperativismo teve seu início em 1888, com a libertação dos escravos, porém as primeiras cooperativas brasileiras começaram a surgir em 1891, com a Constituição Republicana que assegurava a liberdade de associação. Com o Decreto 22.239/32, instalou-se legalmente o cooperativismo em nosso país e com a Lei 5.764/71, o Cooperativismo passou a apresentar maior flexibilidade à renovação, o que lhe possibilita atuar como organização moderna e dinâmica.
Segundo Silva Neto et al ,
“o cooperativismo no Brasil foi marcado por duas grandes tendências: o predomínio do pensamento doutrinário Rochdaleano, com início no final do século XIX, tendo durado aproximadamente 80 anos; e a partir do início da década de 1970, a tentativa de combinar a promoção da atividade humana solidária com a racionalidade empresarial, deixando de ser idealista para se firmar na economia de mercado como cooperativa-empresa.” [5]
De acordo com Gawlak; Ratzke[6], o movimento cooperativista brasileiro iniciou na área urbana, com a criação da primeira cooperativa de consumo de que se tem registro no Brasil, em Ouro Preto (MG), no ano de 1889, denominada Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto. Depois, se expandiria para Pernambuco, Rio de Janeiro, São Paulo, Rio Grande do Sul, além de sua disseminação nas Minas Gerais. Em 1902 surgem as cooperativas de crédito no Rio Grande do Sul. Até que a partir de 1906 nascem e se desenvolvem as cooperativas no meio rural, idealizadas por produtores agropecuários, cuja propagação deu-se em vários estados, principalmente junto às comunidades de imigrantes alemães e italianos, dando forma ao cooperativismo hoje existente no país.
Para Book[7], o conceito de eficiência e eficácia em cooperativas está relacionado com a capacidade destas organizações de proporcionar sintonia entre economia e democracia, para que haja um desenvolvimento integral e contínuo, sendo algo possível de ser efetuado, haja vista as experiências de organizações que adotaram este tipo de gestão tanto em países desenvolvidos como em desenvolvimento. Este tipo de característica administrativa é adotada inclusive por empresas não cooperativas para ‘ganhar mercado’.
Pinho[8] e Zylberstajn[9] afirmam que na busca de uma maior eficiência e eficácia, as cooperativas são estimuladas a buscarem vantagens como redução de custos, economia de escala, aumento dos serviços econômicos e sociais, realização de novos empreendimentos, ampliação da participação no mercado e defesa dos interesses do setor.
Para que estas estratégias tragam benefícios nítidos, Zylberstajn cita que:
“é necessário advir uma “economia de integração”, de tal modo que as operações possam ser efetuadas de modo a racionalizar o processo produtivo, reduzindo custos de controle e transação, além de facilitar a tomada de decisão de produção e comercialização ao longo de toda a cadeia de produção. Também faz-se necessário uma especialização nas diversas fases de produção, permitindo ganho de eficiência e a diferenciação do produto via marcas e/ou qualidade.” [10]
Portanto, para que os processos de gestão e administração possam ser eficientes e eficazes em cooperativas, quer no aspecto econômico ou social, é necessário que haja um equilíbrio entre ambos. Desta forma, a adoção de uma abordagem que não envolva apenas mecanismos tradicionais de gestão e análise de uma empresa não cooperativa pode levar a erros na interpretação de alguns resultados que, por sua vez, podem indicar o êxito ou não deste tipo específico de organização.
1.2 Eficiência e crescimento das empresas cooperativas
Os resultados da avaliação da performance das cooperativas podem ser mensurados através de indicadores econômicos e sociais, de modo que se possa averiguar o comportamento da organização quanto aos princípios doutrinários específicos e sua competitividade em uma ambiente de mercado, possibilitando o desenvolvimento dos seus associados e da comunidade em que está inserida
Oliveira Júnior[11] afirma que o conceito de eficiência empresarial tem de ser constituída de forma tal que não descaracterize esta organização como sociedade de pessoas e empresa em economia de mercado, estando relacionado ao equilíbrio no ambiente interno e deste com o ambiente externo e baseado na análise das variáveis ambientais que interferem em uma organização. Desta maneira, além do aspecto econômico-financeiro, a dinâmica social e política interna e externa das empresas cooperativas, deve ser levada em conta. Portanto, a organização deve ser considerada tanto pelo foco da eficiência como da eficácia, sendo aquela relacionada com o aproveitamento dos recursos existentes e esta relacionada com o alcance de resultados, onde a eficiência nas operações tem por intuito garantir a eficácia da organização[12]. Em termos práticos, a eficiência representa a coerência no processo de distribuição e acumulação de sobras, bem como de estrutura voltada para o mercado ou para o quadro social, e entre decisões pautadas somente no técnico/econômico e entre as que levam em conta somente aspectos sociais.
A etapa inicial deste processo é resultante do capital inicial investido pelos associados e dos resultados obtidos. Este capital pode ser proveniente de uma fonte
externa, que não os próprios associados, para formar o volume de capital disponível,
dependendo da política da cooperativa para tal. A etapa posterior resulta dos investimentos através de recursos disponíveis, que, por sua vez determinarão a capacidade da organização em adquirir tecnologia e continuar a crescer. Desta maneira, a cooperativa poderá escolher, de acordo com o ponto de vista econômico e social, qual o melhor tipo de investimento, superando as barreiras existentes no mercado para o negócio em questão, apresentando resultados econômicos e financeiros satisfatórios[13].
Na análise da eficiência econômico-financeira das cooperativas, vários aspectos podem ser abordados. Embora este tipo de organização não vise lucro, há necessidade de resultados econômicos positivos para possibilitar condições de crescimento. Para avaliar a capacidade da cooperativa crescer e sustentar suas operações com capital de giro próprio, pode-se tomar o índice de autofinanciamento, o índice de endividamento, a análise do desempenho nas vendas, na participação do mercado, a evolução do patrimônio e os resultados operacionais nos finais dos exercícios, ou seja, as sobras da cooperativa[14].
Na análise da eficiência social da cooperativa podem ser considerados também aspectos educacionais, políticos e de recursos humanos utilizados pela organização, tais como o percentual de cooperados presentes em assembléias, o número de associados ativos em relação ao número total de associados, o faturamento por associados e o número de associados em relação ao número de técnicos, por exemplo.[15]
De acordo com estas premissas, é possível então avaliar a posição da capacidade da cooperativa em continuar atuando de modo eficiente no mercado, sem ferir os princípios doutrinários norteadores deste tipo de organização, podendo, inclusive, balizar as avaliações de estratégias e correções nos mecanismos econômicos, administrativos e sociais destas organizações.
1.3 Princípios cooperativistas
Gawlak; Ratzke[16] o cooperativismo é um processo de organização social em torno do qual se mobilizam e consolidam as cooperativas – tendo como finalidade difundir os ideais em que se baseia para que haja maior e melhor desenvolvimento econômico e social em todas as sociedades. Cooperar é agir de forma coletiva e organizada com os outros, trabalhando juntos em busca do mesmo objetivo, sendo uma atitude voluntária entre as pessoas. Cooperação é a atitude voluntária entre as pessoas.
Cooperativas são sociedades de pessoas, de natureza civil, não sujeitas à falência, visando resultados econômicos, sociais e culturais. Numa cooperativa, as pessoas se unem pela ajuda mútua, buscando ganhos compartilhados. Assim, são princípios que caracterizam as cooperativas em tôo o mundo. São eles:
1°) Adesão voluntária e livre:
As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades como membros, sem discriminações de sexo, sociais, raciais, políticas e religiosas. Situações em que a cooperativa pode recusar uma proposta de associação, conforme a Lei n° 5.764/71: impossibilidade técnica de prestação de serviço; quando o candidato for agente de comércio ou empresário que atue no mesmo campo econômico da cooperativa.
2°) Gestão democrática pelos membros:
Uma das marcantes diferenças entre a empresa cooperativa e a empresa comercial é a possibilidade que o associado tem de participar na definição dos rumos de seus negócios, e na escolha de seus dirigentes, independentemente do capital que tem na empresa. A pessoa é que tem importância, não o capital.
Os associados são os donos, fornecedores e usuários, portanto, devem conhecer profundamente sua cooperativa, acompanhar o seu desenvolvimento, participar de reuniões, encontros, seminários e principalmente das Assembléias Gerais, onde a sua opinião é sempre muito importante.
3°) Participação econômica dos sócios:
Os membros contribuem eqüitativamente para o capital das cooperativas e controlam-no democraticamente. Parte desse capital é, normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, se houver, uma remuneração limitada ao capital integralizado, como condição de sua adesão.
Os membros destinam os excedentes a uma ou mais das seguintes finalidades: desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente através da criação de reservas, parte das quais, pelo menos, será indivisível; beneficio aos membros na proporção das suas transações com a cooperativa; apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
4º) Autonomia e independência:
As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua, controladas por seus membros. O funcionamento da empresa é controlado pelos seus sócios, que são os donos e usuários do negócio. Se firmarem acordos com outras organizações, incluindo instituições públicas, ou recorrerem a capital externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle democrático pelos seus membros e mantenham a autonomia da cooperativa .
A própria Constituição Federal de 1988 estabelece condições favoráveis para a criação de associações e cooperativas sem interferência governamental.
5º) Educação, formação e informação:
As cooperativas promovem a educação e a formação dos seus membros, dos representantes eleitos e dos trabalhadores, de forma que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o público em
geral, particularmente os jovens e os líderes de opinião, sobre a natureza e as vantagens da cooperação.
É fundamental promover e esclarecer, às pessoas que querem fazer parte da cooperativa, sobre suas características, seus princípios, filosofia e doutrina, bem como sobre os direitos e deveres do associado, para que sejam associados conscientes e participativos. É responsabilidade das cooperativas e de seus órgãos de representação demonstrar para a sociedade que o cooperativismo não é uma filosofia estéril, mas sim uma ferramenta muito eficaz na resolução de problemas econômicos e sociais.
6º) Intercooperação:
As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e dão mais força ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, por meio das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
O Sistema Cooperativista Brasileiro, com seus treze ramos de atividades, oferece uma gama enorme de produtos e serviços, que têm um mercado altamente significativo dentro do próprio sistema, via intercooperação. A concorrida batalha do mercado terá mais possibilidades de ser vencida pelas cooperativas se elas cooperarem entre si, utilizando-se da similaridade dos princípios que regem a todas, para enfrentar a concorrência das empresas mercantilistas.
7º) Interesse pela comunidade:
As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado de suas comunidades por meio de políticas aprovadas pelos membros. A atividade das cooperativas tem sempre um grande efeito social no meio em que atuam, o que nem sempre é percebido pela sociedade, porque não recebe a devida atenção por parte do próprio sistema cooperativista. Poucas são as cooperativas que divulgam o seu “Balanço Social”.
Pode-se observar, portanto, que os fundamentos da doutrina e os princípios do cooperativismo se voltam ao ser humano e visam o desenvolvimento econômico, social, político e cultural a fim de atender as necessidades, as aspirações e a cidadania de seus associados.
CAPÍTULO 2 – COOPERATIVA
Segundo Schneider[17], a cooperativa como empresa é formada por um modelo organizacional subdividido em Assembléia de associados, Diretoria, Conselho Fiscal e Conselho de Administração. Como todos sabem, administrar uma empresa não é tarefa fácil e deve ser tratada com muita seriedade e profissionalismo. Para uma boa administração é preciso haver planejamento, organização, controle, responsabilidade, comprometimento e, principalmente, transparência nas ações.
O primeiro ato de responsabilidade é a eleição das lideranças, onde – em Assembléia Geral – os associados poderão escolher seus dirigentes. Portanto, votar consciente é muito importante, pois as lideranças vão representar a cooperativa em eventos e decisões importantes.
Schneider[18] diz que o planejamento deve estar alicerçado na missão, metas e objetivos da cooperativa. Deve haver também um planejamento das atividades e dos investimentos a curto, médio e longo prazo, com análise de riscos e benefícios para que a cooperativa não corra riscos desnecessários. Para haver sucesso tanto na administração quanto no empreendimento como um todo, é fundamental que os dirigentes estejam comprometidos com os objetivos da cooperativa e não com objetivos particulares e que os associados estejam sempre motivados a buscar a melhoria contínua de seu empreendimento.
Agir com transparência tanto na prestação de contas quanto nas menores atitudes é um dos caminhos para se alcançar o sucesso, pois esta clareza nas informações transmite aos associados uma segurança muito maior do que aquela que está sujeita a vários tipos de interpretações e que por isso podem causar danos no futuro.
Outro fator importante, segundo aponta Gawlak; Ratzke[19] a ser observado, é a concorrência entre associados. Quando pessoas que fazem parte de um mesmo time concorrem entre si estão prejudicando o negócio, pois estão buscando interesses particulares. Desse modo, abrem espaço para intrigas e desmotivação e desaceleram o crescimento da cooperativa. Os associados são os donos da cooperativa e quanto mais produzirem mais resultados obterão, sendo que ao trabalharem em prol de um objetivo comum se tornam mais fortes e tornam o negócio mais promissor para todos.
Um quadro social bem organizado é uma das chaves para se alcançar a excelência na administração das cooperativas, pois este quadro social, que será organizado em comitês, comissões, núcleos ou conselhos de associados, deve funcionar como um elo de ligação entre a direção e o associado. Assim, faz-se necessário que a diretoria acompanhe de perto o trabalho executado por este quadro social, envolvendo-se e apoiando-o em suas atividades. Os líderes dessas comissões, núcleos, etc. devem ser escolhidos criteriosamente pelo grupo, pois deverão atuar de forma harmoniosa com a diretoria da cooperativa.
A cooperativa é um empreendimento autogestionado, porque o associado será sempre o “dono” da empresa, com todos os direitos, deveres e responsabilidades que lhe competem. Além disso, ele também é “usuário” das atividades desenvolvidas pela cooperativa e “colaborador”, pois é ele quem executa as atividades necessárias para o alcance dos objetivos sociais e econômicos da cooperativa.[20]
A administração de uma cooperativa exige competência técnica e profissional de seus dirigentes, associados e funcionários. O êxito de uma cooperativa depende de sua capacidade de se sustentar econômica e financeiramente, e da sua capacidade de envolver os cooperados em suas estratégias e decisões.
Segundo Schneider[21] os fundamentos doutrinários que regem a cooperativa se alicerçam em princípios como: humanismo, com o objetivo de desenvolver o homem como pessoa; liberdade, pois o homem é livre e pode tomar suas próprias decisões; igualdade, considerando que não existe distinção, pois todos são iguais; solidariedade dita como a alma da cooperação; racionalidade, significa compreender à realidade e cooperar para a obtenção de melhores resultados.
2.1 Educação cooperativista
De acordo com o Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de Goiás[22], é reconhecido que uma das motivações para a cooperação é o desejo de maior conhecimento por parte do associado. Essa informação é que vai propiciar a sua participação e integração ao grupo. A prática da auto-ajuda exerce grande influência no processo de aprendizagem. A soma dos atos, experiências e trabalhos em conjunto promovem o crescimento moral e intelectual, dando sentido de união. A oportunidade de participação mostra novos caminhos e novas formas de convivência. Desenvolve a igualdade e liberdade no direito de ouvir, pensar e influenciar. É um espaço para a cidadania.
Mediante o trabalho cooperativo, as pessoas passam a descobrir seu potencial e desenvolver valores e atitudes de respeito que contribuem para uma melhor qualidade de vida. Pela participação a pessoa compreende o senso de cooperação, e percebe que não está sozinha: tanto suas atitudes quanto suas idéias vão estar em contato com atitudes e pensamentos de outras pessoas e, juntas, partilharão do mesmo sucesso, como verdadeiros empreendedores.[23]
Para atingir os níveis desejados tanto em qualidade quanto em produtividade é preciso que não só os dirigentes como também os associados, de um modo geral, tenham acesso ao aperfeiçoamento profissional, que pode ser obtido por meio da participação em cursos, palestras, treinamentos e intercâmbios culturais entre associados, técnicos e cooperativas, pois assim estarão crescendo não só como profissionais mas também como pessoas e seres humanos.
2.2 Direitos e deveres dos associados
2.2.1 Direitos
Segundo o Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de Goiás[24] diz que os associados da cooperativa possuem direito de:
- votar em todas as Assembléias realizadas pela cooperativa para eleger os dirigentes e conselheiros, como também discutir, analisar e aprovar normas e empreendimentos;
- participar de todas as operações e serviços prestados;
- solicitar esclarecimentos ao Conselho de Administração e ao Conselho Fiscal, quando houver dúvidas;
- receber as sobras na proporção das operações realizadas durante o exercício, sendo estas decididas e aprovadas pelos sócios na Assembléia Geral;
- oferecer sugestões;
- participar dos comitês educativos, comissões, colegiados, núcleos de cooperativas onde este programa for implantado;
- solicitar sua demissão do quadro social.
2.2.2 Deveres
O Sindicato também aponta os deveres dos associados, são eles:
- ser um associado exemplar e fiel;
- operar com a cooperativa em todas as atividades;
- participar das Assembléias, opinar e votar conscientemente;
- integralizar as quotas-parte em dia;
- respeitar as decisões tomadas coletivamente onde a maioria é favorável;
- conhecer e cumprir a Legislação Cooperativista, as normas estatutárias e os regulamentos;
- saldar os seus compromissos financeiros;
- zelar pelo bom nome e patrimônio da cooperativa e respeitar a sua logomarca.
2.3 Quando e como constituir uma cooperativa
Conforme orienta o Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de Goiás[25], a cooperativa pode ser uma opção viável, quando o grupo for composto de 20 ou mais componentes e demandar as seguintes atividades:
- viabilização e desenvolvimento de atividades econômicas de interesse dos seus associados.
- atuação no mercado.
- formação e capacitação de seus associados para o trabalho e a vida em comunidade.
- realização plena de atividades comerciais.
- realização de operações financeiras e bancárias, podendo se candidatar a empréstimos e aquisições do Governo Federal.
- escrituração fiscal mais complexa, em função do volume de negócios.
A cooperação tem início com a busca do benefício comum. Os parceiros com problemas comuns que se juntam para, coletivamente, encontrar soluções que resultem em benefícios para todos devem começar:[26]
- por áreas onde, resolvidos os problemas, os resultados sejam significativos, mensuráveis e possíveis de ser alcançados em um curto espaço de tempo;
- por problemas nas áreas que ofereçam facilidade de resolução sem grandes esforços e investimentos individuais;
- por problemas localizados em áreas que não coloquem em risco a individualidade e o poder de decisão de cada membro;
- por problemas realmente possíveis de ser solucionados;
- por oportunidades fáceis ou possíveis de serem implementadas em conjunto.
Conforme orienta o Sindicato (2001) estes são os passos para a constituição de uma Cooperativa
1° Passo – Reunião de um grupo de pessoas interessadas em constituir a cooperativa, com as seguintes finalidades:
a) determinar os objetivos da cooperativa;
b) averiguar as condições dos interessados, em relação aos objetivos da cooperativa;
c) verificar viabilidade econômica, financeira, mercadológica e social da cooperativa;
d) escolher uma comissão para tratar das providências necessárias à constituição da cooperativa, com indicação do coordenador dos trabalhos.
2º Passo – Reunião com todos os interessados em participar da cooperativa, a fim de responder aos seguintes questionamentos:
a) A necessidade da cooperativa é sentida por todos?
b) A cooperativa é a solução mais adequada? Ou uma
associação poderia ser o primeiro passo?
c) Já existe alguma cooperativa na redondeza, que possa satisfazer a necessidade do grupo?
d) Os interessados estão dispostos a entrar com a sua parte no capital necessário para viabilizar a cooperativa?
e) O volume de negócios é suficiente para que os associados tenham benefícios?
f) Os interessados estão dispostos a operar integralmente com a cooperativa?
3° Passo – A Comissão:
a) Procura a Organização das Cooperativas no seu Estado (OCB/UF), para solicitar as orientações necessárias à constituição da cooperativa. Na OCB/UF solicitar os modelos para: Estatuto Social, Edital de convocação para Assembléia de Constituição de Cooperativa, Procedimentos para Assembléia Geral de Constituição
de Cooperativas, Ata de Constituição de Cooperativas, e Registro na OCB/UF.
b) Realiza reuniões com as pessoas interessadas para a discussão de todos os itens da proposta de estatuto e dos itens principais do estudo de viabilidade econômicofinanceira.
c) Define o perfil da pessoa que irá ocupar cada cargo eletivo na cooperativa e depois sonda possíveis ocupantes, para então averiguar a capacitação e o interesse deles em ocupar o respectivo cargo, considerando que esses cargos não são remunerados, e sim pagos, se necessário, mediante um “pró-labore”. Para os cargos
gerenciais devem ser contratados executivos com a adequada capacitação profissional, sem parentesco com os membros do quadro social.
d) Convoca as pessoas interessadas para a Assembléia Geral de Constituição da cooperativa em dia, hora e local determinados, afixando o aviso de convocação em locais freqüentados pelos interessados, podendo também ser veiculado através da imprensa e rádio da localidade.
4° Passo – Realização da Assembléia Geral de Constituição da cooperativa, com a participação dos interessados, com um mínimo de 20 pessoas físicas.
Em cumprimento à Lei das Cooperativas, ao Estatuto Social da OCB e ao Programa de Autogestão das Cooperativas Brasileiras a constituição e registro de cooperativas deverão ser obrigatoriamente orientados e acompanhados pela OCB, por meio de suas Unidades Estaduais, atendendo às características legais das sociedades cooperativas e orientando a elaboração e implementação do projeto de viabilidade econômica, quando for o caso.
Nas Unidades Estaduais da OCB, os grupos interessados em constituir cooperativas poderão obter informações sobre:
- as características da empresa cooperativa e os direitos e deveres dos associados;
- a formação da comissão de constituição e a indicação dos representantes para interlocução com a Unidade Estadual da OCB;
- o roteiro de constituição de sociedades cooperativas;
- a elaboração do estatuto social em conformidade com a Lei das Cooperativas;
- a elaboração do estudo de viabilidade econômica, a ser apresentado aos futuros associados;
- informações e esclarecimentos sobre o andamento do processo de constituição da cooperativa;
- como realizar a Assembléia Geral de Constituição da cooperativa;
- como obter os registros legais necessários ao funcionamento da cooperativa, depois da Assembléia Geral de Constituição.
Conforme o art. 107 da Lei Cooperativista (Lei n° 5.764/71), as cooperativas são obrigadas a se registrar na Organização das Cooperativas Brasileiras, por meio de suas Unidades Estaduais. O número do registro é único e nacional, e será concedido para o funcionamento no Estado-sede da cooperativa. O registro na OCB será efetuado em duas etapas: a primeira denominada de registro provisório, e a segunda denominada de registro permanente.
CAPÍTULO 3 – ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS
A cooperativa não é uma entidade beneficente ou filantrópica, mas é sempre uma empresa. Quando a cooperativa fracassa como empresa econômica, fracassa igualmente em sua pretendida projeção social e humana, arrastando consigo o descrédito da instituição.
Diferente da empresa mercantil, a cooperativa é vista pela sociedade como parte de um sistema e, dessa forma, cada cooperativa que fracassa enfraquece um pouco a imagem do cooperativismo como um todo. Daí a necessidade da adoção de
técnicas modernas de administração, pelas cooperativas, de modo que possam competir em igualdade de condições no meio econômico em que estão inseridas, possibilitando o melhor resultado possível aos seus associados.
Na cooperativa, o associado é o dono, o cliente e, em determinados ramos, o fornecedor, o que torna a sua administração como empresa muito mais complexa. Como dono, o associado precisa participar das decisões e acompanhar de perto a administração de seu negócio, que delegou a outros. Como cliente, deseja melhorar a lucratividade da sua atividade particular, via serviços prestados pela cooperativa, constantemente comparados com a oferta dos concorrentes do mercado.[27]
Diante disso, fica evidente a necessidade de constante profissionalização da gestão das cooperativas e da profissionalização dos seus associados, fato que está sendo viabilizado pelo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo – SESCOOP, que visa a auto-sustentação das cooperativas brasileiras por meio de Programa Nacional de Autogestão.
Segundo Cançado[28] um programa de profissionalização da gestão para cooperativas pode ser assim proposto. Cabe ressaltar que as cooperativas são diferentes entre si e cada caso deve ser analisado em suas devidas particularidades. O que se propõe aqui é uma programação geral para a realização de um processo desta natureza.
Programa de Profissionalização da Gestão em Cooperativas
FASE I – Preparação
Duração: de 1 a 2 meses.
Objetivo: preparar a cooperativa para iniciar o programa de profissionalização da gestão.
- Organizar os Comitês de Educação e discutir as necessidades dos cooperados, vislumbrando a possibilidade de melhores resultados através da capacitação dos dirigentes e dos próprios cooperados.
- Identificar cursos e/ou profissionais para realizar a capacitação dos dirigentes (entrar em contato com SESCOOP do estado).
- Desenvolver o cronograma de ações que deve ser amplamente divulgado.
- Alocar os recursos necessários para as ações.
Observações: A partir do início das atividades deve-se criar um canal permanente de comunicação entre os associados, principalmente se a área de abrangência da cooperativa for muito grande. A comunicação, baseada no princípio da transparência, é de fundamental importância para que todos na organização acompanhem estas atividades.
FASE II – Capacitação
Objetivo: realizar a capacitação dos dirigentes e consolidar os comitês de educação.
- Monitorar as reuniões dos Comitês de Educação, reavaliando e discutindo suas práticas e resultados.
- Iniciar a capacitação dos dirigentes, de acordo com: decisões/sugestões dos comitês de educação/reuniões e Cronograma de Ações proposto. Esta ação deve contar com o apoio/assessoria do SESCOOP do estado.
- Iniciar o monitoramento dos resultados do programa.
Observações: A duração pode variar de 6 meses a um ano a depender das necessidades identificadas na FASE I, das sugestões dos comitês de educação e das orientações do SESCOOP. É importante que as ações sejam avaliadas através de indicadores de desempenho (presença nas reuniões dos Comitês de Educação, realização do Cronograma de Ações, etc.), que permitam correções no processo durante sua execução. Em caso de necessidade, o programa pode ser reavaliado em termos de duração, custos e conteúdos.
FASE III – Implementação
Duração: de 2 a 3 meses.
Objetivo: realizar o planejamento estratégico da cooperativa.
- Avaliar o processo de capacitação.
- Trabalhar, em conjunto com os Comitês de Educação, o planejamento estratégico da cooperativa.
- Transformar a Profissionalização da Gestão em um processo constante na Cooperativa.
- Iniciar o processo de acompanhamento pelos Observadores (cooperados que acompanham a gestão e serão, no futuro, o público do próximo programa de profissionalização da gestão).
- Continuar com as atividades dos Comitês de Educação.
- Preparar o início de um novo programa de profissionalização da gestão, balizado por: resultados da avaliação, decisões/sugestões dos Comitês de Educação e orientações do SESCOOP.
Mesmo que a cooperativa já realize o planejamento estratégico, esta ação (após a FASE II – Capacitação) torna-se importante para que os dirigentes e cooperados tenham um produto final do processo de Profissionalização da Gestão, que a partir daí deve ser constante na cooperativa. A inclusão dos Observadores é relevante na medida em que se prepara a próxima turma a ser capacitada.
Proposta para um Programa de Profissionalização da Gestão
Preparação FASE II
Capacitação FASE III
1- Organizar Comitês de Educação
2- Identificar Cursos/Profissionais
3- Cronograma de Ação
4- Alocação de Recursos 1- Monitorar Comitês de Educação
2- Iniciar Capacitação
3- Monitoramento dos Resultados 1- Avaliar o Processo
2- Realizar Planejamento Estratégico
3- Iniciar Programa de Observadores
4- Continuar com os Comitês de Educação
5 – Preparar novo processo
1 a 2 meses Tempo
6 a 12 meses Tempo
Figura 2: Proposta para um Programa de Profissionalização da Gestão
3.1 Estrutura de funcionamento
A estrutura de uma cooperativa pode ser visualizada através de seu organograma. Por ele identificamos sua organização e composição administrativa, o seu funcionamento, a amplitude de sua prestação de serviços e sua hierarquia. A seguir, o modelo de funcionamento de uma cooperativa:[29]
Figura 01 – Organograma de uma Cooperativa
A cooperativa é gerida por um Conselho de Administração, composto exclusivamente de associados, com mandato nunca superior a quatro anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, um terço de seus componentes.
O Conselho de Administração é constituído por um presidente, um vice-presidente e um secretário e demais membros (associados), de acordo com os estatutos da cooperativa.
O Estatuto Social define com detalhes suas funções e responsabilidades. Embora com funções específicas, a administração da cooperativa engloba todos os demais auxiliares, comissões e núcleos comunitários, gerências e assessorias, mas é do Conselho de Administração a responsabilidade pela condução da administração de uma maneira geral.[30]
Administrar é utilizar-se dos métodos, processos e técnicas para melhor uso dos recursos existentes e para atender a determinados objetivos com menor custo e risco. [31]
- PRESIDENTE – é quem deve convocar e presidir as Assembléias Gerais e as reuniões do Conselho de Administração. É ele que dirige, em companhia dos outros diretores e associados, os destinos da cooperativa.
- VICE-PRESIDENTE – substitui o Presidente e participa do Conselho de Administração.
- SECRETÁRIO – Lavra as atas, trata da correspondência e participa do Conselho de Administração.
- CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO:
- programa os planos de trabalho e os serviços da cooperativa;
- fixa as taxas de serviços a serem pagas pelos associados;
- estabelece normas administrativas e financeiras para o funcionamento da cooperativa;
- contrata o gerente e o contador;
- delibera sobre a admissão, demissão, eliminação e exclusão de associados;
- zela pelo cumprimento da legislação cooperativista, trabalhista e fiscal.
O Conselho de Administração é obrigado a reunir-se, pelo menos, uma vez por mês.
São os empregados contratados para a execução dos serviços e atendimento aos associados, fornecedores e outros clientes da empresa. A equipe de colaboradores é de fundamental importância, e deve ser composta por pessoas capacitadas em administração de cooperativas, que entendam e comunguem dos princípios do cooperativismo.
Os colaboradores devem reconhecer a dupla função da cooperativa, que é a de atender seus proprietários (os associados), bem como também a seus clientes. Isso representa a dupla função da cooperativa: ao mesmo tempo que busca resultados comerciais em suas atividades, busca também a preservação dos interesses dos cooperados.
3.2 Quem decide: Assembléia Geral
A Assembléia Geral dos associados é o órgão supremo da sociedade, dentro dos limites legais estatutários, tendo poderes para decidir os negócios relativos ao objeto da sociedade e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa desta, e suas deliberações vinculam a todos, ainda que ausentes ou discordantes.[32]
A convocação é feita pelo Presidente, ou por qualquer dos órgãos de administração, pelo Conselho Fiscal, ou, depois de solicitação não atendida, por 1/5 (um quinto) dos associados em pleno gozo dos seus direitos.
- ASSEMBLÉIA GERAL ORDINÁRIA – AGO:
A Assembléia Geral realiza-se anualmente, nos três meses subseqüentes ao encerramento do exercício, para tratar dos seguintes assuntos, que deverão constar da ordem do dia:[33]
a) Resultados das pré-assembléias (reuniões preparatórias).
b) Prestação de contas dos órgãos de administração, acompanhada do Parecer do Conselho Fiscal, compreendendo: Relatório de Gestão, Balanço Geral, Demonstrativos das sobras apuradas, ou das perdas, Parecer do Conselho Fiscal, e Plano de atividade da cooperativa para o exercício seguinte.
c) Destinação das sobras apuradas, ou rateio das perdas, deduzindo-se, no primeiro caso, as parcelas para os fundos obrigatórios.
d) Criação de novos conselhos, como o Conselho de Ética, definindo-lhes as funções para melhorar o funcionamento da cooperativa.
e) Eleição e posse dos componentes do Conselho de Administração, do Conselho Fiscal e de outros conselhos, quando for o caso.
f) Fixação dos honorários, gratificações e da cédula de presença para os componentes do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal.
- ASSEMBLÉIA GERAL EXTRAORDINÁRIA – AGE:
A Assembléia Geral Extraordinária realizar-se-á sempre que necessário, podendo deliberar sobre qualquer assunto de interesse da cooperativa, desde que mencionado no edital de convocação.
Existem assuntos que são tratados somente nesta Assembléia, tais como: reforma do estatuto, fusão, incorporação, desmembramento da cooperativa, mudanças de objetivos da cooperativa, dissolução voluntária da sociedade, nomeação dos liquidantes e aprovação das contas do liquidante. A Assembléia Geral Extraordinária poderá deliberar sobre quaisquer assuntos de interesse da cooperativa, desde que constem no Edital de Convocação.[34]
As deliberações da Assembléia Geral Extraordinária são aprovadas pelos votos de dois terços dos associados presentes.
3.3 Quem fiscaliza: Conselho Fiscal
a) Composição:
Os negócios e atividades da cooperativa serão fiscalizados assídua e minuciosamente por um Conselho Fiscal, constituído por 3 (três) membros efetivos e 3 (três) suplentes, todos associados, eleitos anualmente pela Assembléia Geral, sendo permitida a reeleição de apenas 1/3 (um terço) dos seus componentes.
b) Estrutura:
Em sua primeira reunião, os conselheiros escolherão, entre si, um secretário, para a lavratura de atas, e um coordenador, este incumbido de convocar e dirigir as reuniões.
c) Atribuições: Lei n° 5.764/71:[35]
Compete ao Conselho Fiscal exercer assídua fiscalização sobre as operações, atividades e serviços da cooperativa, examinando livros, contas e documentos.
d) Composição e mandato:
Art. 56 – A administração da sociedade será fiscalizada assídua e minuciosamente por um Conselho Fiscal, constituído de três (3) membros efetivos e três (3) suplentes, todos associados, eleitos anualmente pela Assembléia Geral, sendo permitida apenas a reeleição de 1/3 (um terço) dos seus componentes.
e) Eleição:
Conforme o disposto do art. 56, o mandato dos Conselheiros Fiscais será sempre de 1 (um) ano, salvo complementação de mandato, em que será por menor prazo. A eleição normalmente se dará em Assembléia Geral Ordinária, podendo, no entanto, ser em Assembléia Geral Extraordinária.
f) Responsabilidades:
Artigo 53 – Os componentes da administração e do Conselho Fiscal, bem como os liquidantes, equiparam-se aos administradores das sociedades anônimas para efeito de responsabilidade criminal.
g) Condições para elegibilidade de Conselheiros:
Art. 51 – São inelegíveis, além das pessoas impedidas por lei, os condenados a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, a fé pública e a propriedade.
- Crime falimentar: falência fraudulenta, simulada;
- Prevaricação: falta ao dever (funcionário público);
- Peita: corrupção, suborno;
- Concussão: extorsão, peculato (funcionário público);
- Peculato: apropriação indébita de bens;
- Contra a economia popular: interesse do povo;
- Contra a fé pública: contra os órgãos que têm fé pública (Cartório).
- Art. 56 – Parágrafo 1º – Não podem fazer parte do conselho fiscal, além dos inelegíveis (art. 51, acima) os parentes dos diretores até o 2º grau, em linha reta ou colateral, bem como os parentes entre si até esse grau. Segundo o Código Civil brasileiro, artigos 330, 331 e 333, são parentes de 1º grau: pai e filho; e são parentes de 2º grau: avô e neto; em linha colateral até o 2º grau: irmãos. O mesmo parentesco não pode ocorrer com relação aos membros do Conselho de Administração ou Diretoria.
- Art. 56 – Parágrafo 2º – O associado não pode exercer cumulativamente cargos na Diretoria ou Conselho de Administração e no Conselho Fiscal.
- Grau de parentesco:
A legislação cooperativista em vigor em seus artigos 51, parágrafo único, e art. 56, parágrafos 1º e 2º, não permite a existência de grau de parentesco até o 2º grau, em linha reta ou colateral, entre os membros dos órgãos de administração e entre os Conselheiros Fiscais, respectivamente.
Para o procedimento nesse caso, devem ser observados os artigos 330 e 331 do Código Civil brasileiro, que tratam do assunto:
- Artigo 330 – São parentes, em linha reta, pessoas que estão uma para com as outras na relação de ascendentes e descendentes.
- Artigo 331 – São parentes, em linha colateral e transversal, até o sexto grau, as pessoas que provêm de um só tronco, sem descenderem uma da outra.
3.4 Normas e atribuições: o estatuto social
O estatuto social é o conjunto de normas que regem as funções, os atos e os objetivos de determinada pessoa jurídica. É elaborado com a participação dos associados para atender às prioridades e necessidades da cooperativa e de seus associados.
O estatuto social deve obedecer a um determinado padrão, porém jamais poderá ser copiado de uma outra cooperativa, pois a área de ação, assim como os objetivos e metas, diferem de cooperativa para cooperativa.
É direito e dever de cada associado possuir o estatuto social de sua cooperativa, conhecer o conteúdo de todas as normas e regras estabelecidas e aprovadas pela maioria durante a Assembléia Geral, quando da constituição da cooperativa ou reforma estatutária.[36]
O seu conteúdo baseia-se na doutrina, filosofia, princípios cooperativistas e na legislação específica para as cooperativas (Lei n° 5.764/71), cujos capítulos versam sobre:
- denominação, sede, foro, prazo de duração, área de ação e ano social;
- metas, missão e objetivos;
- admissão, eliminação e exclusão de associados;
- Assembléia Geral Ordinária e Extraordinária;
- Conselho de Ética;
- das eleições;
- do voto;
- balanço, despesas, sobras, perdas, fundos;
- dissolução e liquidação;
- disposições gerais, transitórias e outros;
- outros de interesse da sociedade cooperativa, desde que não transgridam a lei cooperativista.
O Estatuto Social existe para ser respeitado e cumprido, pois o conhecimento e a aplicação de seu conteúdo é do interesse do associado.
3.5. O capital social
O capital social é uma determinada soma de valores da moeda corrente do País, que cada pessoa – ao associar-se – investe e que serve como instrumento para o desenvolvimento da cooperativa.[37]
Os valores (capital subscrito) são estabelecidos de acordo com o estatuto social de cada cooperativa. O capital subscrito poderá ser integralizado (pago) de uma só vez, ou a integralizar, dividido em quotas-parte.
Capital integralizado quer dizer que o capital subscrito já foi pago e o capital a integralizar é um compromisso assumido. O capital social integralizado pertence ao associado, sendo indivisível por lei e não pode ser transferido a terceiros.
Sem o capital próprio a cooperativa perde a sua independência financeira, pois os créditos concedidos pelos bancos quase sempre tornam-se muito caros.
Cada associado tem por obrigação saldar esse compromisso, pois é com estes valores que a cooperativa inicia a formação do capital social para crescer, fortalecer-se e constituir seu capital de giro.
3.6 Dos custos e resultados
A empresa cooperativa é diferente de outras empresas: é um empreendimento de pessoas que visa a prestação de serviços. Não visa o lucro. Portanto, sua formação de custos prevê margens operacionais capazes de cobrir seus custos e formação de fundos específicos.
No final de cada exercício social (360 dias), são apresentados na Assembléia Geral o Balanço Geral e a Demonstração de Resultado Financeiro.
Caso haja resultado positivo, este retorna ao cooperado, depois das deduções dos fundos, de acordo com a Lei e os estatutos da cooperativa.
3.7 Dos fundos
a) Fundo Indivisível – é o valor, em moeda corrente, que pertence ao conjunto de associados e não pode ser distribuído nominalmente, sendo destinado a:
- Fundos de Reserva destinados a reparar perdas e atender ao desenvolvimento de suas atividades, constituído com 10% (dez por cento), pelo menos, das sobras líquidas do exercício.
– Fundos de Assistência Técnica, Educacional e Social, destinado à prestação de assistência aos associados, seus familiares e, quando previsto nos estatutos, aos
empregados da cooperativa, constituído de 5% (cinco por cento), pelo menos, das sobras líquidas apuradas no exercício.
Artigo 28 – Parágrafo Primeiro: Além dos previstos neste artigo, a Assembléia Geral poderá criar outros fundos, inclusive rotativos, com recursos destinados a fins específicos, fixando o modo de formação, aplicação e liquidação.
Artigo 28 – Parágrafo Segundo: Os serviços a serem atendidos pelo Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social poderão ser executados mediante convênio com entidades públicas e privadas.
b) Fundo Divisível – é a importância, em valores, menos a dedução dos fundos indivisíveis, que está disponível para distribuição aos associados proporcionalmente à participação de cada um.
A maioria dos votos na Assembléia Geral tem poder para decidir o destino das sobras e esta decisão deve ser respeitada.
3.8 Das distribuições de despesas
- Artigo 80 – As despesas da sociedade serão cobertas pelos associados mediante rateio na proporção direta da fruição dos serviços.[38]
Parágrafo Único – A cooperativa poderá, para melhor atender a equanimidade de cobertura das despesas da sociedade, estabelecer:
I) Rateio, em partes iguais, das despesas gerais da sociedade entre todos os associados, quer tenham ou não, no ano, usufruído dos serviços por ela prestados, conforme definido no estatuto.
II) Rateio, em razão diretamente proporcional, entre os associados que tenham usufruído dos serviços durante o ano, das sobras líquidas ou dos prejuízos verificados no balanço do exercício, excluídas as despesas gerais já entendidas na forma do item anterior.
3.9 Da distribuição das sobras
A Lei, no artigo 4º item VII, estabelece que o retorno das sobras líquidas do exercício será proporcional às operações realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da Assembléia.
Por isso, as sobras e/ou perdas devem ser levadas à apreciação da Assembléia, constando de item específico da ordem do dia.[39]
Destinação das sobras:
a) pagas ao associado na proporção das operações;
b) capitalização na conta capital do associado, na
proporção das respectivas operações;
c) destinadas a um fundo indivisível.
As sociedades cooperativas geridas de forma inteligente procuram formar o próprio capital de giro, buscando a forma autogestionada e investindo no seu negócio. Dessa forma, não se tornam dependentes de empréstimos e financiamentos bancários. Portanto, é saudável destinar um certo percentual na conta capital de cada associado e, do restante, efetuar a distribuição na conta corrente de cada um; mas quem decide é a Assembléia Geral.[40]
As cooperativas somente serão eficientes se os associados que fazem parte dela forem verdadeiros empreendedores e tiverem visão de futuro.
CAPÍTULO 4 – GESTÃO DE COOPERATIVAS
Faz-se necessário, neste momento, enfatizar a acirrada competição do ambiente em que as organizações cooperativas estão inseridas. As empresas encontram dificuldades e grandes desafios para obter sucesso e permanecer no mercado. As cooperativas, por sua vez, encontram dificuldades e desafios, tendo em vista as suas características próprias e a necessidade de respeitar os princípios cooperativos. Dessa forma, as exigências do mercado tornam a gestão o fator principal, e, sobretudo, determinante, na luta constante pela sobrevivência das cooperativas no mercado.
Nesse sentido, Jerônimo, Machado e Maraschin apontam as dificuldades
da gestão estratégica em cooperativas:
“As principais dificuldades de gestão estratégica em cooperativas encontram-se associadas, em linhas gerais, à limitação de recursos, aos problemas relacionados à cultura, e à deficiência na tomada de decisão, em geral influenciado por questões políticas e, por vezes, estruturas organizacionais pesadas.” [41]
De acordo com Gawlak; Ratzke[42], o sucesso e a sobrevivência das cooperativas estão alicerçados no saber das lideranças. A sociedade cooperativa é um agente amenizador da passagem da “sociedade tradicional” para a “sociedade tecnológica”, contribuindo assim, para a modernização. Para Oliveira[43] (2006, p. 241), “os fatores de influência da liderança nas cooperativas são a supervisão, a motivação, o treinamento, a comunicação, a administração participativa e o comprometimento”.
Neves, Zylbersztajn[44];, ao abordar o crescimento das cooperativas brasileiras no agronegócio, enfatizam que não é apenas as oportunidades de mercado que estão favorecendo o crescimento dessas cooperativas, mas sim as políticas de gestão adotadas pelas mesmas, pois estão implementando uma administração profissional, pautada em planejamento, melhor dimensionamento e escalonamento de investimentos, treinamento de pessoal em seus mais diferentes escalões, capacitação e agregação de valor, além da prática do espírito cooperativista. Fatores estes que estão sustentando a competitividade dessas cooperativas.
Na visão de Oliveira[45], os principais problemas identificados na gestão das cooperativas são a falta ou o esquecimento da educação cooperativista; a falta de cooperação entre as cooperativas; a aplicação de modelos de gestão centralizados, inadequados e desatualizados; o fato de não saber atuar com a concorrência e a confusão entre propriedade da cooperativa e propriedade de gestão. Diante disso e do atual cenário de competitividade e globalização, o autorsalienta salienta “que as cooperativas terão que decidir qual é a delas perante as empresas concorrentes – cooperativas ou não”, tendo em vista que estão ocorrendo várias alterações de maior ou menor amplitude nas mesmas.
De acordo com o mesmo autor, as tendências da administração que favorecem a gestão das cooperativas estão assim relacionadas: abordagem comportamental; perfeita interação entre os diversos sistemas administrativos; sistemática decomposição dos sistemas e processos em partes numa relação clientes versus fornecedores; definição dos papéis dos executivos; necessidade de comprometimento para com os resultados negociados e estabelecidos; desenvolvimento de metodologias e técnicas administrativas.
Considerando os aspectos estratégicos, organizacionais, diretivos e de avaliação, as principais tendências do cooperativismo são: o incremento do nível de cooperação entre pessoas, grupos, atividades e regiões; a ampliação e o fortalecimento do nível de concorrência entre as empresas e as cooperativas enfatizadas pela criação de vantagens competitivas reais, sustentadas e duradouras; o enxugamento das estruturas organizacionais; a questão do tamanho ideal através da evidência de que ser o maior não é ser o melhor; o aumento das fusões entre as cooperativas; o redirecionamento da estrutura de poder; a consolidação da qualidade total que passa a ser considerada uma premissa e não apenas um objetivo a ser alcançado; a aceleração da evolução tecnológica; a redução do ciclo de vida dos produtos e negócios; bem como dos desperdícios; a globalização das atividades das cooperativas; a profissionalização de cooperados e de cooperativas além da sua atuação no novo contexto ecológico[46]
Para Bialoskorski Neto[47] “o cooperativismo eficiente economicamente é aquele que será eficaz socialmente, e assim sustentará a democracia e a paz social”. O autor afirma que para as cooperativas serem eficientes do ponto de vista econômico e social, é preciso que seus cooperados também sejam eficientes, tenham alto nível de educação cooperativista e que apresentem relações estáveis de fidelidade e isentas de oportunismos contratuais, respeitando os princípios e valores do cooperativismo, inclusive aquele de neutralidade política, religiosa e racial.
Oliveira[48] apresenta, com base em sua experiência em serviços de consultoria
para cooperativas, um modelo de gestão às cooperativas, constituído de sete componentes que atuam de forma perfeitamente interligada e interativa. Os sete componentes são representados por instrumentos administrativos consagrados pelas empresas e que influem e/ou recebem influência, direta ou indiretamente, do desenvolvimento e operacionalização do próprio modelo, assim constituído:
1 – Componentes estratégicos: formado por três instrumentos administrativos: planejamento estratégico, qualidade total e marketing total. Esses instrumentos geram algumas conseqüências, a saber: estruturação de metodologias amplas e completas para o desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico, estruturação de metodologias de planejamento estratégico interligadas com outros sistemas administrativos, desenvolvimento de planejamentos alternativos, desenvolvimento estruturado de parcerias e alianças estratégicas, capacitação para identificar e usufruir oportunidades, gradativo ajuste nos níveis de preços dos produtos e serviços da cooperativa com adequada interação às reais necessidades de mercado, aumento gradativo e acumulativo dos níveis de produtividade e otimização do processo de benchmarking;
2 – Componentes estruturais: composto pela estrutura organizacional e pelo sistema de informações gerenciais, eles são responsáveis: pelo desenvolvimento e aplicação de estruturas organizacionais voltadas para resultados, desenvolvimento e aplicação de estruturas flexíveis e ágeis, adequação das atividades de apoio das cooperativas, desenvolvimento e aplicação de estruturas organizacionais baseadas em compreensões mútuas e na responsabilidade, consolidação de um novo perfil de executivos, desenvolvimento dos trabalhos em equipes multidisciplinares, desenvolvimento do processo de terceirização e aumento da flexibilidade administrativa nos níveis estratégico, organizacional e de processos;
3 – Componentes diretivos: relacionado com a liderança, a comunicação, a supervisão, a coordenação, a decisão e a ação praticadas nas cooperativas, as quais geram conseqüências no desenvolvimento e proporcionam algumas aplicações diretivas, tais como: aumento da capacitação profissional dos cooperados, dos executivos e dos profissionais de cooperativas; busca constante, gradativa e acumulativa de maiores níveis de motivação, participação e comprometimento para com os resultados da cooperativa; separar os diferentes papéis do principal executivo da organização, quanto a ser executivo, cooperado e “dono” da cooperativa além de saber trabalhar com diversidades;
4 – Componentes de avaliação: são abordados os indicadores de desempenho, o acompanhamento, o controle e o aprimoramento, os quais podem ser enquadrados nas seguintes fases: i) estabelecimento de padrões de medida e avaliação ii) medida dos desempenhos apresentados, iii) comparação do realizado com o esperado e iv) ação corretiva.
Uma das principais maneiras de estabelecer indicadores de desempenho é pelo método do balanced scorecard, que considera as perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos dos negócios e da aprendizagem e crescimento.
5 – Componentes tecnológicos: levam em consideração os produtos e/ou serviços, o processo e o conhecimento da organização;
6 – Componentes comportamentais: abrangem a capacitação, o desempenho, o potencial, o comportamento e o comprometimento dos funcionários das cooperativas;
7 – Componentes de mudança: consideram a administração de resistências, a postura para resultados e o trabalho em equipe.
Evidencia-se que as cooperativas que quiserem otimizar a operacionalização de seu modelo de gestão, devem procurar o desenvolvimento de forte cultura organizacional, que envolve a formação de valores, mecanismos e integrações entre os vários processos e áreas da cooperativa que lhe permitem reagir às constantes mudanças que ocorrem em um mercado global competitivo.[49]
Além do aspecto puramente gerencial, há a legislação específica sobre o cooperativismo, a qual merece algumas considerações. Conforme análise da legislação atual sobre as cooperativas no Brasil, a gestão assume um caráter autogestinário, pois se postula que a reunião de todos os cooperados em assembléia geral configura o órgão máximo de decisões, dentro dos limites legais e estatutários, tendo poderes para decidir os negócios relativos ao objetivo da sociedade e tomar as resoluções convenientes ao desenvolvimento e defesa desta (…) (art.38)[50].
Em relação aos órgãos de administração da cooperativa, o artigo 47 postula que a sociedade será administrada por uma Diretoria ou Conselho de Administração, composto exclusivamente de cooperados eleitos pela Assembléia Geral, com mandato nunca superior a quatro anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, 1/3 do Conselho de Administração. Isto, não obstante o artigo seguinte, que prevê que os órgãos de administração podem contratar gerentes técnicos ou comerciais, que não pertençam ao quadro de cooperados, fixando-lhes atribuições e salários (Lei 5.764/71, art. 48).
Segundo Gawlak; Ratzke[51], os cargos de confiança, como superintendentes,
gerentes e assessores são contratados pela administração (diretoria, conselhos administrativo e fiscal) e merecem uma seleção criteriosa envolvendo formação profissional e uma vasta experiência em empresas bem sucedidas, assim como o conhecimento no ramo cooperativista.
De acordo com o art. 56 da Lei 5.764/71, é imprescindível a formação do Conselho Fiscal para fiscalizar assídua e minuciosamente a administração da cooperativa, o qual deve ser constituído de três membros efetivos e três suplentes, todos cooperados eleitos anualmente pela Assembléia Geral, sendo permitida apenas a reeleição de um terço dos seus componentes. Também não é permitida a eleição de parentes dos diretores até o segundo grau, em linha reta ou colateral, bem como os parentes entre si até esse grau.[52]
A gestão da cooperativa, de acordo com seus estatutos, é uma prerrogativa das assembléias gerais – extraordinária e ordinária – dos sócios-trabalhadores, e se constituem no órgão supremo da cooperativa que tomará toda e qualquer decisão de interesse, e suas deliberações se vinculam a todos, ainda que ausentes ou discordantes. A condução das assembléias é atribuída ao presidente, auxiliado pelo secretário da cooperativa, contando com a presença dos demais membros do conselho de administração na mesa diretora das assembléias.[53]
O cooperativismo é um instrumento em busca do sucesso das pessoas e de empreendimentos neste mundo globalizado e tão competitivo. No atual cenário brasileiro, a expansão das cooperativas tem funcionado como uma estratégia para as crises empresariais, bem como para a redução de custos. As contradições e as armadilhas do tipo terceirização mascarada ou precarização do trabalho se contrapõem à alternativa das cooperativas ditas autênticas.
Com estudo foi possível perceber que este é o momento de rever os princípios que norteiam as ações das cooperativas e aprimorar as metodologias de controle, para permitir o funcionamento dos mercados, tendo em vista que avançar na construção de empresas que permitam ampliar os mercados é a necessidade da atualidade.
Dessa forma, constata-se que os objetivos traçados no início do trabalho foram alcançados, pois foram apresentadas e analisadas informações relacionadas ao histórico e características das cooperativas, os princípios cooperativos e a organização administrativa de uma cooperativa. Quanto às diferenças entre cooperativas e outras organizações, evidenciou-se a atuação das cooperativas alicerçadas na solidariedade e no bem comum dos seus integrantes enquanto cooperados, dos seus empregados e em todas as suas ações na sociedade.
A gestão das cooperativas pode apresentar problemas e grandes desafios no mercado competitivo em que atuam, tendo em vista que seu processo decisório tende a ser mais lento do que em comparação a empresas privadas devido à necessidade de respeito aos princípios cooperativos; as estruturas inchadas de parte das cooperativas, que não buscam um aperfeiçoamento constante e racional de suas estruturas; a necessidade de adaptação contínua às exigências do mercado e a concorrência com outras organizações, as quais possuem vantagens como a rapidez na tomada de decisões e uma maior flexibilidade.
O estudo apontou ainda a importância das cooperativas na geração de empregos, na manutenção dos cooperados e na geração de benefícios para os seus inúmeros stakholders, o que as caracterizam como organizações propulsoras do desenvolvimento econômico, mas, sobretudo, do desenvolvimento social.
Definitivamente, os resultados do estudo demonstram que as cooperativas são de grande relevância, inclusive histórica, como instrumentos de transformação do capitalismo pós-revolução industrial até a contemporaneidade. Eles apontam também que as vantagens competitivas das cooperativas devem estar baseadas em suas formas de interação para com seus clientes, cooperados e o mercado.
Saliente-se ainda que o constante aperfeiçoamento das leis é necessário, e pode auxiliar no apoio e na evolução da gestão do sistema cooperativista no Brasil, concomitantemente à aplicação dos princípios cooperativos.
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[11] OLIVEIRA JÚNIOR, C.C. de. A avaliação da eficiência empresarial das cooperativas. 3. ed. Curitiba: OCEPAR, 1996.
[12] CHIAVENATTO, I. Teoria geral da administração: abordagens descritivas e explicativas. 3. ed. Compacta. São Paulo: Makron Books, 2004.
[13] CHIAVENATO, op.cit.
[14] OLIVEIRA JUNIOR, op.cit.
[16] Gawak; Ratzke, op.cit.
[17] SCHNEIDER, José O. A doutrina do cooperativismo nos tempos atuais. In: Cadernos Cedope. São Leopoldo, v. 10, n. 12, p. 7-23, 2001.
[19] GAWAK; RATZKE, op.cit.
[20] GAWAK; RATZKE, op.cit.
[21] Schneider, op.cit.
[22] SINDICATO e Organização das Cooperativas do Estado de Goiás. Cooperativismo passo a passo. Goiânia: OCB/GO, 2001.
[23] Idem;
[25] SINDICATO, op.cit.
[26] SINDICATO, op.cit.
[27] CHIAVENATO, op.cit.
[28] CANÇADO, Airton Cardoso. Profissionalização da gestão de cooperativas. Disponível em: www.cooperativismo\Portal\Coop.com.br. Acesso: ago/2008.
[29] SINDICATO, op.cit.
[30] ZYLBERSZTAJN, op.cit.
[31] CHIAVENATO, op.cit.
[32] ZYLBERSZTAJN, op.cit.
[34] CHIAVENATO, op.cit.
[35] BRASIL. Leis, decretos. Lei n° 5.764/71. Brasília: Senado Federal, 1971. 1v.
[36] CAVALCANTI, M. (Org). Gestão Social, estratégias e parcerias: redescobrindo a essência da administração brasileira de comunidades para o terceiro setor. São Paulo: Saraiva, 2006.
[37] SILVA NETO, op.cit.
[38] BRASIL, op.cit.
[40] CAVALCANTI, op.cit.
[41] JERÔNIMO, F. B; MACHADO, M. Y. O. T., MARASCHIN, A. de F. A gestão estratégica das sociedades cooperativas no cenário concorrencial do agronegócio brasileiro: estudo de
caso em uma Cooperativa Agropecuária Gaúcha. In: ENANPAD – ENCONTRO ANUAL
DA ANPAD, 2004, 28., Curitiba. Anais… Curitiba: ANPAD, 2004, p.11.
[42] GAWLAK;RATZKE, op.cit.
[43] OLIVEIRA, D. P. R. de. Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
[44] ZYBERSZTAIN, op.cit.
[45] OLIVEIRA, op.cit.
[46] Idm.
[47] BIALOSKORSKI NETO, S. Cooperativismo é economia social, um ensaio para o caso brasileiro. In: III SEMINÁRIO TENDÊNCIAS DO COOPERATIVISMO CONTEMPORÂNEO. Cuiabá, Anais… 2004. Disponível em: <http://www.brasilcooperativo.coop.br/OCB/Default.aspx?tabid=105>. Acesso em: 07/2008.p.11
[48] OLIVEIRA, op.cit.
[49] OLIVEIRA, op.cit.
[50] ODA, N. T. Gestão e Trabalho em Cooperativas de Produção: dilemas e alternativas à participação. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.
[51] GAWLAK; RATZKE, op.cit.
[52] BRASIL, op.cit.
[53] ROBINS, op.cit.
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