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Timestamp: 2018-02-23 09:07:45+00:00

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1 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
2 INDICE 1. DESCRIZIONE DEL SISTEMA Caratteristiche distintive dell organizzazione della Provincia di Caserta La metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa La metodologia adottata per la misurazione della performance individuale Trasparenza del sistema e della sua applicazione Le modalità adottate per il miglioramento del Sistema MODALITÀ DI ATTUAZIONE: Fasi e modalità di raccordo con il ciclo della performance, i sistemi di controllo ed i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio Sistemi informativi, strumenti informatici e tecniche utilizzate durante il processo di misurazione e valutazione Procedure di conciliazione Appendice... 17
3 1. DESCRIZIONE DEL SISTEMA Obiettivo del presente documento è la descrizione del Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance (da ora SMVP) dell Ente Provincia di Caserta; dall approvazione del SMVP ivi definito, le attività di misurazione e valutazione delle performance dell Ente Provincia di Caserta dovranno essere svolte secondo le i principi, gli strumenti e le modalità di seguito descritti. 1.1 Caratteristiche distintive dell organizzazione della Provincia di Caserta Il sistema organizzativo della Provincia di Caserta si articola in: Direzione Generale, Aree, Settori, Servizi, Unità di Progetto ed Uffici. Tale sistema organizzativo è completato dagli Uffici di Staff posti alle dirette dipendenze del Presidente e degli Assessori. La responsabilità della direzione delle Aree e dei Settori, è affidata a un Dirigente. La responsabilità dei Servizi è affidata ad un dipendente inquadrato nella categoria funzionale D. La Giunta Provinciale costituisce e modifica, sentiti il Direttore Generale, ove nominato, il Segretario Generale ed i Dirigenti, ovvero anche sulla base delle relative proposte, le diverse strutture organizzative e attribuisce alle stesse le relative funzioni con proprio atto avente valore integrativo del Regolamento di Organizzazione, ad eccezione degli Uffici per i quali provvede il Dirigente del Settore di cui sono parte. 1.2 La metodologia adottata per la misurazione della performance organizzativa L impianto metodologico della performance organizzativa è stato strutturato, da un lato, nel rispetto degli ambiti di misurazione (di cui all Art. 8 del D.lgs. 150/2009) e quindi complessivamente delle prescrizioni della normativa, dall altro, si è tenuto puntualmente conto del funzionamento concreto della struttura formale organizzativa dell Ente. Ciò proprio per facilitare a monte il lavoro empirico di misurazione e per garantire a valle risultati più coerenti e funzionali alle esigenze di performance dell organizzazione e degli stakeholder in generale. La figura mostra il modello di riferimento logico della performance organizzativa adottato (Figura 1). 1
4 Figura 1 Il percorso di misurazione deve partire dalle Aree Strategiche, definite sulla base del mandato istituzionale e della mission dell Ente ed articolate secondo il criterio dell outcome ovvero rendendo immediatamente intellegibile agli stakeholder la finalizzazione delle attività dell amministrazione rispetto ai loro bisogni e aspettative. Le Aree Strategiche corrispondono ad uno o più servizi preposti per la loro attuazione; ogni servizio può essere contenuto anche in più Aree 1. Per ogni Area Strategica dovranno essere individuati uno o più outcome, ovvero i reali impatti desiderati rendendo immediatamente intelligibile agli stakeholder la finalizzazione delle attività dell amministrazione rispetto ai loro bisogni e aspettative. Attraverso la programmazione vengono quindi definiti gli obiettivi, articolati in strategici ed operativi. Tale articolazione non dipende dai livelli organizzativi a cui tali obiettivi fanno capo, ma dal livello di rilevanza rispetto ai bisogni della collettività (outcome) e dall orizzonte temporale di riferimento. Infatti, gli obiettivi strategici fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali e sono di particolare rilevanza rispetto non solo alle priorità politiche dell amministrazione ma, più in generale, rispetto ai bisogni ed alle attese degli stakeholder ed alla missione istituzionale (non risultano, quindi, facilmente modificabili nel breve periodo). Gli obiettivi operativi, invece, declinano l orizzonte strategico nei singoli esercizi (breve periodo), rientrando negli strumenti di natura programmatica delle attività delle amministrazioni. Ad ogni outcome devono essere legati uno o più obiettivi strategici che, in diversa misura, contribuiscono al suo raggiungimento. Gli obiettivi strategici sono normalmente obiettivi triennali, ovvero che l amministrazione si è posta ed ha programmato nel medio-lungo periodo. Sulla base del ruolo istituzionale svolto nell ultimo triennio, delle priorità identificate e delle attività programmatiche già svolte dalla Provincia di Caserta, sono state individuate le seguenti aree strategiche con i relativi obiettivi strategici (vedi Tabella 1); questi ultimi costituiscono una buona base di partenza per l impostazione del c.d. «albero delle 1 Le aree strategiche non vanno confuse con la struttura organizzativa: generalmente, un area strategica è trasversale a più unità organizzative (settori, servizi, uffici etc.) anche se, in alcuni casi, un area strategica può essere contenuta all interno di una sola unità organizzativa. 2
5 performance», ma, in ogni caso, possono essere sottoposti a revisione e perfezionamento in relazione alle esigenze di performance espresse dall Amministrazione con cadenza annuale. Tabella 1 Aree Strategiche Ambiente, Ecologia, Gestione Rifiuti Ciclo Integrato Delle Acque, Litorale Domitio Grandi Opere, Trasporti, Viabilità Lavori Pubblici: Infrastrutture E Viabilità Patrimonio Provinciale Pubblica Istruzione Edilizia Scolastica Industria, Commercio E Servizi Turismo E Beni Culturali Agricoltura PTCP Programmazione Strategica Del Territorio Politiche Sociali E Sanitarie Tutela Del Territorio, Protezione Civile, Polizia Provinciale Bilancio E Finanze Programmazione Programmi Comunitari Politiche Del Lavoro Stato di salute dell Ente Gestione Integrata Ed Efficiente Dei Rifiuti Completamento Impiantistica Rifiuti Risanamento Litorale Domitio Obiettivi Strategici Programmazione Trasporti Pubblici Locali Legalità, Sicurezza E Miglioramento BIL (Benessere Interno Lordo) Miglioramento Sistema Infrastrutturale Territoriale Tutela E Valorizzazione Del Patrimonio Provinciale Pianificazione Edilizia Scolastica Sicurezza, Audit Energetico, Riqualificazione, Razionalizzazione Promozione E Sviluppo Delle Attività Produttive Risparmio Ed Efficienza Energetica Programmazione E Promozione Turistica Valorizzazione E Tutela Dei Prodotti Agroalimentari Tipici Tutela Delle Risorse Faunistiche Riforestazione e Bonifica Montana Salvaguardia e Tutela Del Patrimonio Boschivo Salvaguardia Del Patrimonio Ittico e Faunistico Predisposizione PTCP Politiche Giovanili Azioni Nel Campo Delle Politiche Sociali Salvaguardia Del Patrimonio Ambientale Legalità, Sicurezza E Miglioramento BIL (Benessere Interno Lordo) Rendicontazione Sociale e Accountability Implementazione Attività Di Programmazione E Controllo Rafforzamento Rapporti Con L U.E. e Sviluppo Delle Attività Di Progettazione Dell ente Miglioramento Attività Di Comunicazione Dei Centri Per L impiego Politiche Attive Del Lavoro Razionalizzazione servizi offerti dai CPI Miglioramento efficienza organizzativa e innovazione gestionale riduzione sprechi di gestione Reperimento risorse finanziare esterne Nell Appendice è illustrata la scheda standard riguardante gli obiettivi strategici che sarà contenuta all interno del Piano della Performance. Ad ogni obiettivo strategico devono corrispondere uno o più indicatori di impatto con un relativo target di riferimento nelle diverse annualità previste, così come illustrato nella Figura 2. 3
6 Figura 2 Ogni obiettivo strategico dovrà essere collegato ad uno o più obiettivi operativi che, in diversa misura, contribuiranno al suo raggiungimento. La misurazione della performance organizzativa dovrà interessare solo quegli obiettivi operativi che sono qualificanti, innovativi e caratterizzanti rispetto alle priorità politiche stabilite, con le quali la stessa amministrazione provinciale intende [rap]presentarsi alla cittadinanza. Ad ogni obiettivo operativo dovranno corrispondere una o più azioni specifiche che sono, con un peso diverso, necessarie al suo raggiungimento; ciò indicando anche la tempistica. Ad ogni azione dovranno corrispondere una serie di indicatori di realizzazione/risultato a cui dovrà essere attribuito un target, ovvero il valore programmato o atteso, così come illustrato nella figura 3. Figura 3 Per ogni obiettivo operativo, inoltre, dovrà essere indicata la quantificazione delle risorse economiche, umane e strumentali, nonché le specifiche responsabilità organizzative. La rappresentazione degli indicatori d impatto è affidata a determinate dimensioni espressamente richiesti come ambiti specifici di misurazione dal D.lgs. 150/2009. Nella fattispecie avremo 4 dimensioni: Qualità, Quantità, Efficacia, Efficienza. 4
7 Gli indicatori di realizzazione/risultato devono essere scelti in modo coerente con le dimensioni prevalenti proprie degli indicatori d impatto. Questo punto rappresenta l aspetto più innovativo di tale strategia d analisi, in quanto l utilizzo di queste dimensioni facilita il processo di selezione degli indicatori di realizzazione/risultato; questi infatti saranno individuati con una maggiore coerenza rispetto agli impatti desiderati, evitando in questo modo l adozione di un numero eccessivo e spropositato di indicatori che di fatto complicano enormemente le attività di misurazione e valutazione. Figura 4 Cosi come illustrato nella figura 5, ogni indicatore d impatto potrà essere composto e rappresentato complessivamente da: gli indicatori interni all organizzazione provinciale, ovvero quelli relativi agli obiettivi operativi ed altri individuati sempre nell ambito dell amministrazione; gli indicatori esterni all organizzazione provinciale, che misurano i fenomeni che a diverso titolo incidono sul funzionamento dell amministrazione. Figura 5 Contestualmente alle attività di misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi dovranno essere definite e programmate una serie di attività per la misurazione e valutazione dello stato di salute dell amministrazione: ciò in quanto l amministrazione è tenuta a indicare le condizioni necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo 5
8 svolgimento delle attività e l erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali; a tal fine, il Sistema deve essere strutturato in modo tale da consentire di valutare ex ante ed ex post se: a) l amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi, garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell organizzazione, il miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di interesse (stakeholder); b) i processi interni di supporto i quali rendono possibile il funzionamento dell amministrazione raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia (Delibera CIVIT n. 104/2010). In merito a tali questioni, l Amministrazione provinciale adotterà alcuni specifici obiettivi strategici legati allo Stato di salute dell amministrazione, a cui corrisponderanno uno o più indicatori d impatto; tali obiettivi strategici saranno anch essi declinati in uno o più obiettivi operativi con specifici indicatori di realizzazione/risultato; le attività previste per il raggiungimento di tali obiettivi sono trasversali a tutte quelle riguardanti gli altri obiettivi operativi. Gli obiettivi operativi che riguarderanno lo stato di salute dell amministrazione prevedranno le seguenti attività: Rilevazione della soddisfazione degli utenti, effettuata sui risultati connessi agli obiettivi operativi; Verifica degli obiettivi di promozione delle pari opportunità, effettuata sulla base dei risultati connessi agli obiettivi operativi; Analisi valutative con gli stakeholder interni ed esterni, effettuate sui risultati connessi agli obiettivi operativi e strategici; Analisi valutative sugli aspetti prettamente finanziari dell amministrazione (Entrate, Spese/Costi, Patrimonio, Indebitamento, ecc.); Recupero dell efficienza e dell efficacia dei servizi attraverso innovazioni organizzative e gestionali; Accesso a risorse finanziarie esterne (attività di fund raising); Riduzione di costi e sprechi di gestione. I risultati ottenuti dallo svolgimento di tali attività (unitamente a quelli ottenuti dalla misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi) potranno costituire la base informativa per: la modernizzazione e il miglioramento continuo dell organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi (Art. 8, D.lgs. 150/2009) ; la taratura dal «basso» delle priorità dell amministrazione (outcome, obiettivi strategici e operativi) in relazione alle reali esigenze emerse dei cittadini e degli stakeholder in generale. In questo modo, il primo ambito di misurazione definito dal decreto n. 150/2009, ovvero l'attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività sarà pienamente centrato; ciò in quanto, adottando tale impostazione metodologica, saranno forniti gli elementi necessari per la costituzione di un ciclo di [ri]definizione delle priorità programmatiche, così come illustrato nella figura 6. 6
9 Figura 6 Nella Tabella 2 sono indicati i singoli ambiti di misurazione (previsti all Art. 8 del D.lgs. 150/2009), la loro rilevanza (Alta, Media, Bassa) per la Provincia di Caserta e la loro corrispondenza rispetto alle fasi/attività contenute e previste nel Sistema. Tabella 2 Ambiti di Misurazione Rilevanza Fasi/attività Attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività Alta Riprogrammazione priorità programmatiche sulla base dei risultati ottenuti dalla misurazione e valutazione delle performance e sullo stato di salute dell amministrazione. Attuazione di piani e programmi, ovvero misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse Alta Misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi Rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive Alta Misurazione e valutazione dello stato di salute dell amministrazione Modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi Media Misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi e dello stato di salute dell amministrazione Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione Alta Misurazione e valutazione dello stato di salute dell amministrazione Efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi Media Processo di selezione degli indicatori di realizzazione/risultato; Misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi e dello stato di salute dell amministrazione Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati Media Processo di selezione degli indicatori di realizzazione/risultato; Misurazione e valutazione degli obiettivi strategici e operativi Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità Media Misurazione e valutazione dello stato di salute dell amministrazione 7
10 1.3 La metodologia adottata per la misurazione della performance individuale Ai sensi dell art. 9, comma 1, del d.lgs. n. 150/2009 i Dirigenti (Direttore Generale, Segretario Generale, Capi Area e Dirigenti di Settore) vengono valutati a seconda del raggiungimento di specifici obiettivi individuali. In particolare, gli obiettivi individuali verranno definiti ed assegnati nel pieno rispetto delle caratteristiche di cui all art. 5, comma 2, del d.lgs. n. 150/2009 e tenendo conto di quanto previsto dal presente SMVP; in particolare gli obiettivi individuali saranno: rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell'ente Provincia di Caserta; coerenti con gli obiettivi strategici di performance organizzativa; riferiti all anno in corso; correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili; confrontabili e individuati in funzione delle tendenze delle produttività dell Ente tendenzialmente nel triennio precedente; effettivamente raggiungibili da parte degli assegnatari. Gli obiettivi individuali nell ambito dell organizzazione dell Ente vengono assegnati e valutati(grado di raggiungimento) secondo il seguente schema: SOGGETTO Destinatario dell obiettivo SOGGETTO Responsabile dell assegnazione dell obiettivo SOGGETTO Responsabile della valutazione dell obiettivo Direttore Generale Presidente OIV Segretario Generale Presidente OIV Capi Area Direttore Generale OIV Dirigenti di Settore Direttore Generale/Capi Area OIV Si chiarisce che: per l assegnazione degli obiettivi, i soggetti responsabili potranno avvalersi dei contributi dell OIV, del Settore Ragioneria e Bilancio, della Struttura deputata al Controllo di Gestione, della Struttura tecnica Permanente di Supporto per le attività di programmazione e controllo; l attività di misurazione del consuntivo per ciascun indicatore sarà effettuata dall Unità Controllo di Gestione la quale, ove possibile e coerente con la tipologia di indicatore, si avvarrà del Settore Ragioneria e Bilancio; il SOGGETTO Responsabile della valutazione avrà la responsabilità di valutare il livello di raggiungimento dell obiettivo in funzione della attività di misurazione. 8
11 L obiettivo individuale da assegnare a ciascun dirigente si articola in: a) obiettivo di RENDIMENTO (che concorre nella misura del 70% al raggiungimento dell obiettivo individuale) inteso al conseguimento dei risultati gestionali come da PEG/PDO; b) obiettivo di COMPORTAMENTO(che concorre nella misura del 30% al raggiungimento dell obiettivo individuale) inteso a consolidare gli skill professionali e all adozione di comportamenti manageriali. L obiettivo di RENDIMENTO si articola in singoli obiettivi GESTIONALI, che saranno: estratti dal PEG/PDO approvato dall Ente per il periodo di riferimento; specifici e misurabili attraverso i medesimi indicatori previsti nel PEG/PDO in relazione ai target assegnati; pesati in virtù del valore attribuito al PESO FUNZIONALE dell obiettivo cosi come definito all interno del PEG/PDO; riferiti a risorse finanziarie disponibili, nel caso di obiettivi che necessitino di queste; valutabili in relazione ad uno o più CRITERI DI VALUTAZIONE che consentono, in virtù del target sullo specifico indicatore e dell effettiva misurazione dell indicatore stesso, di computarne l effettivo livello di raggiungimento. Nell allegato è riportata la Scheda Standard Obiettivo Individuale Rendimento per la quale, di seguito, sono descritti i singoli campi. a) TITOLO b) PESO c) INDICATORE Titolo dell Obiettivo Operativo così come indicato nel PEG/PDO; nell ambito della singola scheda potranno essere inseriti un numero variabile di obiettivi (a titolo orientativo un numero congruo di obiettivi potrebbero esser 4,5); in linea generale al Dirigente di Settore vengono assegnati tutti gli obiettivi previsti per il settore medesimo nel PEG/PDO; possono altresì aggiungersi obiettivi legati all Obiettivo Strategico Stato di salute. In relazione al PESO FUNZIONALE dei singoli obiettivi operativi come inserito nel PEG/PDO (Alta, Media, Bassa) e dell eventuale aggiunta di altri obiettivi si determina il peso percentuale del singolo obiettivo; la somma dei pesi relativi agli obiettivi assegnati dovrà essere pari a 100%. Sono gli indicatori relativi allo specifico obiettivo operativo così come individuati nel PEG/PDO (orientativamente non più di 4 per ogni obiettivo operativo). d) TARGET E il target relativo all indicatore così come individuato nel PEG/PDO. e) CRITERIO DI VALUTAZIONE f) VALORE CONSUNTIVATO g) GRADO DI RAGGIUNGIMENTO E la regola con cui per ciascun indicatore, si definisce come, in funzione del target e del valore consuntivato, si calcola il livello di raggiungimento (valore da 0 a 10) dell obiettivo; ovviamente il criterio dipende fortemente dalla natura dell indicatore stesso. E il valore assunto dall indicatore nel periodo in esame. Per lo specifico indicatore, in funzione del target, del criterio di valutazione e dal valore consuntivato per l indicatore, sarà calcolato il grado di raggiungimento del singolo indicatore (valore da 0 a 10) 9
12 h) PUNTEGGIO OBIETTIVO i) PUNTEGGIO COMPLESSIVO E la media matematica tra tutti gli indicatori associati al medesimo obiettivo operativo e pertanto potrà assumere un valore compreso tra 0 e 10. E la media pesata (come al precedente campo b) tra tutti i punteggi obiettivo inclusi nella medesima scheda valutazione. I campi da a) ad e) verranno compilati nella fase di assegnazione degli obiettivi individuali. In particolare, al fine di rendere coerente e omogeneo il processo di valutazione, il responsabile dell assegnazione dell obiettivo per la definizione dei valori da inserire nei campi b) ed e)si avvarrà delle indicazioni fornite dall OIV. I campi fa f) ad i) verranno compilati nella fase di valutazione degli obiettivi individuali. L obiettivo di COMPORTAMENTO si articola in: competenze nella relazione Direttore Generale / Dirigenti (che concorre nella misura del 10% al raggiungimento dell obiettivo individuale) competenze nella relazione Dirigenti / Dipendenti (che concorre nella misura del 10% al raggiungimento dell obiettivo individuale) competenze nella relazione Giunta / Dirigenti (che concorre nella misura del 10% al raggiungimento dell obiettivo individuale) Le tabelle di seguito riportate indicano i fattori, i descrittori e la valutazione per ciascuna delle 3 tipologie di competenze valutabili. Nell Appendice Competenze nella relazione Direttore Generale / Dirigenti: Competenza Fattori Descrittori Valutazione massima Programmazione Definizione e Costruzione del piano 1 impostazione Razionalizzazione delle risorse Conoscenze Autoaggiornamento 1 Utilizzazione Finalizzazione Realizzazione Progettualità / adattabilità Innovazione forme di gestione 1,5 Innovazione processi di lavoro Adattamento alle variazioni e disponibilità Relazioni Percorso per la soluzione dei problemi Capacità gestionali Comunicazione e collaborazione Capacità di individuare soluzioni alternative Capacità di assumersi responsabilità Capacità di affrontare con prontezza la soluzione dei problemi Efficienza Efficacia Economicità Propensione alla diffusione di informazioni, conoscenze e Valutazione attribuita 10
13 Valutazione dei collaboratori Differenziazione, motivazione e proposte di miglioramento risultati Capacità di interazione Capacità di differenziare la 1,5 valutazione Capacità di motivare il punteggio Capacità di individuare aspetti migliorativi e di proporre azioni correttive Totale 10 Competenze nella relazione Dirigenti / Dipendenti Competenza Fattori Descrittori Valutazione massima Relazioni Coordinamento, Condivisione degli obiettivi e 10 motivazione e delega delle strategie Capacità di coinvolgimento Formazione dei collaboratori Autorevolezza Totale 10 Valutazione attribuita Competenze nella relazione Giunta / Dirigenti Competenza Fattori Descrittori Valutazione massima Analisi Reattività nel Individuazione del proprio 6 recepimento campo di azione degli indirizzi politici Attuazione della distinzione tra indirizzo politico e attività gestionale Valutazione della rilevanza Anticipazione dei problemi Relazioni Orientamento all utenza Grado di conoscenza 4 dell utenza Attenzione ai problemi dell utenza Valutazione attribuita Totale Trasparenza del sistema e della sua applicazione La trasparenza è intesa, secondo l art. 11 del D.lgs. n. 150/2009, come accessibilità totale delle informazioni concernenti ogni aspetto dell'organizzazione, degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all'utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali, dei risultati dell'attività di misurazione e valutazione svolta dagli organi competenti, allo scopo di favorire forme diffuse di controllo del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità. L amministrazione provinciale al fine di attuare il principio della trasparenza amministrativa e, quindi, per garantire la massima trasparenza in ogni fase del ciclo di gestione della performance, potrà prevedere di realizzare una serie di incontri con le associazioni di consumatori o utenti, i centri di ricerca e altri osservatori qualificati (senza nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica), dedicati alla presentazione, alla condivisione dei documenti principali che rappresentano la 11
14 performance dell Ente (ovvero il Sistema di misurazione e valutazione della performance, nonché il Piano e la Relazione sulla performance), ma più in generale su tutti gli elementi che costituiscono le fasi del ciclo di gestione della performance. Tali incontri costituiranno anche dei momenti di confronto necessari per analizzare tutti gli aspetti legati all applicazione del Sistema, al fine di: considerare quelli che sono i punti di forza e di debolezza; identificare una strategia di miglioramento sostenibile. Inoltre, così come prescritto all Art. 11, comma 8 del succitato Decreto, saranno pubblicati sul sito istituzionale dell Ente nell apposita sezione denominata Trasparenza, valutazione e merito, le seguenti informazioni / documenti: il PEG-PDO Performance dell anno in corso; la Relazione sulla Performance dell anno concluso; il Sistema di misurazione e valutazione della performance; l'ammontare complessivo dei premi collegati alla performance stanziati e l'ammontare dei premi effettivamente distribuiti; l'analisi dei dati relativi al grado di differenziazione nell'utilizzo dei sistemi premiali sia per i dirigenti che per i funzionari; i nominativi ed i curricula dei componenti degli Organismi indipendenti di valutazione; i curricula dei dirigenti e dei titolari di posizioni organizzative, redatti in conformità al vigente modello europeo; le retribuzioni dei dirigenti, con specifica evidenza sulle componenti variabili della retribuzione e delle componenti legate alla valutazione di risultato; i curricula e le retribuzioni di coloro che rivestono incarichi di indirizzo politico amministrativo; gli incarichi, retribuiti e non retribuiti, conferiti ai dipendenti pubblici e a soggetti privati. Inoltre, si provvederà, con scadenza annuale, alla pubblicazione del portafoglio dei servizi erogati, sia agli utenti finali che quelli intermedi. Infine, l amministrazione provinciale pubblicherà, nella succitata sezione del sito istituzionale, i dati relativa alla contabilizzazione dei costi e all'evidenziazione dei costi effettivi e di quelli imputati al personale per ogni servizio erogato, nonché quelli relativi al monitoraggio del loro andamento nel tempo. 1.5 Le modalità adottate per il miglioramento del Sistema. L amministrazione provinciale intende promuovere progressivamente il miglioramento del Sistema, attraverso azioni specifiche che puntino all individuazione ed alla risoluzione dei nodi strutturali che ostacolano una pieno ottenimento degli effetti/impatti desiderati. In particolare, l OIV, con scadenza semestrale, fisserà specifici incontri con i Dirigenti (Direttore Generale, Segretario Generale, Capi Area e Dirigenti di Settore) i quali forniranno suggerimenti e raccomandazioni particolareggiate, in modo tale da poter in seguito effettuare (sulla base di evidenze empiriche fornite) eventuali revisioni e aggiustamenti delle metodologie adottate, nonché delle modalità e dei tempi di attuazione. 12
15 2. MODALITÀ DI ATTUAZIONE: 2.1. Fasi e modalità di raccordo con il ciclo della performance, i sistemi di controllo ed i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio Il processo di programmazione della Provincia di Caserta prevede nello specifico due macro fasi: la Pianificazione strategica e la Programmazione annuale. Nella Pianificazione strategica vi è un primo momento in cui il Presidente definisce gli indirizzi politici e le strategie che l Amministrazione intende adottare nel lungo periodo; questi sono poi contenuti e rappresentati sistematicamente nel documento contenente le Linee di Mandato. In un secondo momento, la Giunta Provinciale ed i Dirigenti di settore, di concerto con i Capi area, concorrono alla redazione della Relazione Previsionale e Programmatica (RPP) che recepisce le indicazioni contenute nelle linee di mandato e le priorità programmatiche dell Amministrazione. In questo documento vengono esplicitati i programmi ed i progetti e sono inoltre definiti gli obiettivi strategici che l amministrazione si pone su base triennale, che saranno recepiti ed articolati nel PEG-PDO. Per ogni obiettivo strategico saranno definiti gli indicatori d impatto ed i rispettivi target da raggiungere nelle diverse annualità, così come già descritto nel paragrafo 1.2. Gli obiettivi strategici verranno quindi declinati dalla Direzione Generale e dai Capi area che ne perseguono il conseguimento effettivo; la funzione di misurazione compete alla Struttura deputata al Controllo di Gestione e la valutazione della performance organizzativa compete interamente all OIV. Nella Programmazione annuale i Capi Area ed i Dirigenti di settore definiscono, con il coordinamento della direzione generale, gli obiettivi operativi che l amministrazione si pone su base annuale e per ognuno di essi vengono assegnate le risorse finanziarie ed umane necessarie; per ogni obiettivo operativo saranno definiti gli indicatori di realizzazione/risultato ed i rispettivi target da raggiungere. Tali obiettivi saranno contenuti complessivamente nel PEG- PDO; mentre nel Piano della performance saranno presenti solo gli obiettivi strategico/innovativi, così come già descritto nel paragrafo 1.2. Il PEG-PDO ed il Piano della performance sono due documenti distinti ma integrati tra loro; ciò in quanto il primo rappresenta lo strumento di programmazione che contiene tutti gli obiettivi dell amministrazione; il secondo invece è uno strumento di accountability e di rappresentazione della performance dell amministrazione in cui sono considerati solo gli obiettivi rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale ed alle priorità politiche. L Ente potrà avvalersi della facoltà di redigere un unico documento oppure crearne due distinti che rappresentino rispettivamente le diverse dimensioni della programmazione e della performance. Il modello prevede, in tutte le fasi precedentemente descritte, il coinvolgimento e la collaborazione di tutte le strutture dell Ente istituzionalmente deputate allo svolgimento delle funzioni di programmazione e controllo (Direzione generale, il Settore Ragioneria e Bilancio, l OIV e la Struttura deputata al Controllo di Gestione). Il coordinamento e la supervisione 13
16 CONTROLLO DI GESTIONE PROGRAMMAZIONE ANNUALE PIANIFICAZIONE STRATEGICA delle attività sarà effettuata dalla Struttura tecnica permanente per le attività di Programmazione e Controllo incardinata presso la Direzione Generale. Il processo programmatorio appena descritto è sintetizzato e raffigurato nella seguente tabella: FASI/PROCESSI CONTENUTI Definizione degli indirizzi politici e delle strategie di l.t. (orizzonte quinquennale). Articolazione delle linee politiche in programmi e progetti (orizzonte triennale). OUTPUT DEL PROCESSO Indirizzi politici Linee di Mandato Finalità Programmi Progetti Risorse finanziarie Obiettivi Strategici (indicatori d impatto e target) Relazione Previsionale e Programmatic a SCADENZE Entro 120 giorni dall insediamento Entro il 30 settembre di ciascun anno Entro i 20 giorni successivi alla data di esecutività della delibera di cui al punto precedente RUOLI E RESPONSABILITÀ Entro il 30 settembre di ciascun anno, la Giunta Provinciale impartisce le direttive inerenti le strategie operative e i macro-obiettivi per il triennio successivo, alle quali dovranno attenersi i dirigenti per la formulazione della proposta di bilancio annuale e pluriennale, nonché di Piano Esecutivo di Gestione. I dirigenti (Coordinatori d area e Dirigenti di servizio), sulla base degli indirizzi approvati dalla Giunta Provinciale, in raccordo con i relativi amministratori di riferimento e coordinati dal responsabile d area di riferimento, tenendo conto anche degli andamenti delle risorse gestite, degli impegni assunti sui fondi in gestione e delle presumibili risultanze finali, elaborano motivate proposte di previsione sui programmi e progetti di propria competenza da inserire nella Relazione Previsionale e Programmatica, indicando, per ciascuno di essi, le previsioni di entrata e di spesa ed evidenziando gli obiettivi programmatici e gli indicatori per a loro misurazione. Le proposte vengono predisposte sulla base di appositi schemi redatti e trasmessi dal servizio finanziario. I revisori, la Giunta ed il Consiglio approvano il bilancio pluriennale e la RPP. Definizione degli obiettivi concreti di esercizio con assegnazione delle risorse finanziarie ed umane necessarie. Controllo sullo stato di attuazione PEG-PDO e nel Piano della performance Obiettivi strategici (rientranti nell esercizio) Obiettivi operativi (indicatori di realizzazione/risult ato, target, risorse umane e finanziarie) Piano della performance I Coordinatori d area definiscono, in concerto con la Direzione generale e la Giunta, gli obiettivi strategici, individuano gli indicatori d impatto e stabiliscono i target da raggiungere nelle tre annualità. Ad ogni obiettivo strategico corrispondono uno o più obiettivi operativi che, invece, saranno selezionati (da quelli già definiti nel PEG-PDO) dai Coordinatori d area in concerto con i Dirigenti di servizio, considerando quelli che in misura maggiore caratterizzano la Provincia e la sua funzione istituzionale. La coerenza e la relazione tra gli indicatori d impatto, a livello di obiettivo strategico, e gli indicatori di realizzazione/risultato, a livello di obiettivi operativi, sarà stabilita e supervisionata dall OIV. PEG-PDO Entro 15 giorni dall approvazione del bilancio di previsione dell esercizio. Report di analisi sullo stato di attuazione Proposte di revisione del Piano della performance Coerentemente con le attribuzioni organizzative di ciascun centro di responsabilità i dirigenti nell ambito delle proposte di cui al comma 2 del precedente articolo 8, formulano una prima ipotesi di obiettivi gestionali nonché le richieste di risorse necessarie alla loro realizzazione. 1. I coordinatori d area raccolgono, coordinano e presentano, sulla base del confronto con i dirigenti dei settori assegnati all area di competenza, le proposte di Piano esecutivo di gestione e delle sue variazioni. 2. li Direttore Generale, sulla base delle direttive impartite dalla Giunta e delle proposte formulate dai dirigenti sotto il coordinamento del responsabile d area, negozia gli obiettivi e le risorse, nella valorizzazione dei rispettivi ruoli e connesse responsabilità nonché nel rispetto del principio di trasparenza dei processi di pianificazione e di programmazione dell ente. Al termine del processo di negoziazione il Direttore Generale, in collaborazione con i dirigenti: provvede a formulare gli obiettivi tenendo conto delle risorse complessivamente attribuite ai programmi e progetti della Relazione Previsionale e Programmatica; elabora la proposta di Piano Esecutivo di Gestione. 3. La Giunta Provinciale, previa verifica della congruità e della coerenza della proposta di Piano Esecutivo di Gestione con i programmi e progetti della Relazione Previsionale e Programmatica e con gli indirizzi impartiti ai sensi del comma 1, approva il PEG, di norma, entro 15 giorni dall approvazione del bilancio. 4. E competenza dei dirigenti, responsabili dei centri di responsabilità di primo livello, la eventuale riassegnazione dei progetti, degli obiettivi e delle dotazioni ai centri di responsabilità inferiori. 5. Nei casi di esercizio provvisorio, di gestione provvisoria ovvero nelle more dell approvazione del PEG, la Giunta può disporre una proroga transitoria del Piano Esecutivo dì Gestione dell esercizio precedente necessaria a garantire la continuità della gestione. 6. Sulla base del PEG, la Giunta Provinciale, su proposta del Direttore Generale, a seguito di un processo di condivisione con i coordinatori d area e i dirigenti dei settori, approva il Piano Dettagliato degli Obiettivi che dà attuazione, per ciascun centro di responsabilità, agli obiettivi del PEG, fornendone il dettaglio operativo, identificando i micro obiettivi e i risultati attesi e specificando gli indicatori funzionali alla rilevazione del grado di raggiungimento dei risultati, oggetto dell attività di controllo strategico e di controllo di gestione. Scadenza bimestrale Il pieno funzionamento del controllo di gestione sarà garantito attraverso la futura adozione, da parte dell amministrazione provinciale, di un nuovo sistema informativo della contabilità e del personale. Nelle more di tale implementazione, il controllo di gestione effettuerà una analisi con scadenza bimestrale sullo stato di attuazione dei programmi e progetti contenuti nel PEG-PDO e nel Piano della performance; tale operazione sarà resa possibile grazie a due specifiche attività integrate tra loro: comunicazione dei Dirigenti all ufficio di ragioneria circa le informazioni concernenti gli impegni e le spese liquidate (ogni 10 giorni); Scadenza semestrale rilevazione ed analisi di queste informazioni da parte dell ufficio di ragioneria che provvede con scadenza bimestrale alla loro trasmissione al controllo di gestione. Il controllo di gestione, inoltre, può proporre, con scadenza semestrale, sulla base delle analisi effettuate sulle risorse previsionali e su quelle accertate, eventuali revisioni degli obiettivi, già definiti nel Piano della performance, concernenti la performance organizzativa e (soprattutto) quella individuale. 14
17 2.2. Sistemi informativi, strumenti informatici e tecniche utilizzate durante il processo di misurazione e valutazione La raccolta e il trattamento dei dati dovrà essere effettuata attraverso appositi strumenti informatici che dovranno consentire l elaborazione e il confronto degli stessi a livello automatico (con particolare riferimento ai dati di natura quantitativa). Il sistema dovrà garantire la cooperazione applicativa con gli strumenti (già in dotazione o previsti) per la contabilità ed il controllo di gestione. Dovrà altresì essere garantita la condivisione di informazioni, dati e documenti ai diversi livelli interni dell Ente, mediante schemi autorizzativi e profili che consentano diverse prerogative di accesso a seconda dei livelli e delle responsabilità dell organizzazione. Il Sistema dovrà essere implementato su base web, ed il file sharing dovrà essere consentito in modo sicuro. Esso dovrà essere dotato di strumenti accessori (dashboard o simili) che consentano ai livelli ed alle strutture competenti il monitoraggio costante e continuo delle attività e dell andamento tendenziale degli indicatori, anche con riferimento a modelli e standard di qualità predefiniti o da implementarsi successivamente. Il completamento del sistema contabile con il modulo di controllo di gestione consentirà di creare i presupposti per migliorare il supporto ai processi decisionali ed alla gestione. Per Controllo di Gestione si intende l applicazione di logiche e strumenti tipici dell economia aziendale a supporto delle funzioni di governo e di gestione della Provincia. L adozione di un tale sistema terrà conto, inoltre, della ricognizione ed istituzionalizzazione dei processi amministrativogestionali dell Ente, mediante la gestione informatizzata del procedimento, la raccolta delle informazioni sui risultati della gestione e la loro restituzione ai responsabili, al management ed agli organi di governo, nonché della responsabilizzazione dei dirigenti e delle figure sub-dirigenziali, sulla base delle informazioni ricevute Procedure di conciliazione È stata definita un apposita procedura di conciliazione preposta alla risoluzione degli eventuali conflitti che possono emergere nell ambito del processo di misurazione e valutazione e per prevenire l eventuale contenzioso giurisdizionale. Nello specifico, qualora un Dirigente(Direttore Generale, Segretario Generale, Capi Area e Dirigenti di Settore)non ritenga corretta la valutazione espressa, e quindi punteggi assegnati, può presentare alla Direzione Generale istanza di attivazione della procedura di conciliazione, entro 10 giorni dal momento in cui viene a conoscenza dell esito valutativo. La Giunta su proposta del Direttore Generale, entro 10 giorni dalla presentazione dell istanza, qualora questa sia presentata da un dirigente, provvede a nominare un conciliatore individuandolo tra i Segretari Comunali e/o Direttori Generali di enti locali. Nel caso in cui l istanza sia presentata da un dipendente o titolare di posizione organizzativa la questione dovrà essere riesaminata dallo stesso OIV senza l intervento del dirigente del Settore. Il conciliatore o, comunque, l OIV entro 10 giorni dalla nomina, convoca il soggetto che ha presentato l istanza ed instaura un 15
18 contraddittorio. Al termine dello stesso e, in ogni caso, entro 15 giorni dall avvio del procedimento medesimo, il conciliatore si pronuncia sulla correttezza o meno della valutazione e, se necessario, formula una proposta volta a risolvere il conflitto. Si ritiene che l attività di conciliazione deve ritenersi eccezionale ed ammissibile sono nei casi in cui: vi siano errori materiale nello sviluppo della procedura di valutazione (errato soggetto valutatore, errore nell utilizzo di parametri, mancanza di elementi fondamentali della valutazione come per esempio il colloquio finale, ecc.) vi siano elementi di carattere generale che facciano ritenere distorsioni nel processo di valutazione, per esempio comportamenti palesemente difformi di valutatore rispetto ai suoi colleghi o situazioni di situazione generalizzata. Al di fuori di questi motivi si preferirà non procedere all attivazione delle procedure conciliative. 16
19 Appendice ELENCO ALLEGATI 1) Scheda Standard Obiettivo Strategico 2) Scheda Standard Obiettivo Operativo 3) Scheda Standard Obiettivo Individuale Rendimento 4) Tabella descrittiva dei descrittori adottati per l obiettivo di COMPORTAMENTO Scheda Standard Obiettivo Strategico OBIETTIVO STRATEGICO N. 1 Descrizione [Riquadro dedicato alla descrizione dell Obiettivo Strategico] Indicatori d impatto Indicatore d impatto 1 Indicatore d impatto 2 Indicatore d impatto n. Obiettivi Operativi collegati Servizi di riferimento Target Anno 2013 Anno 2014 Anno 2015 Obiettivo operativo 1, Obiettivo operativo 2, Obiettivo operativo 3, Obiettivo operativo n., 17
20 Scheda Standard Obiettivo Operativo A) ANAGRAFICA OBIETTIVO (COD.. ) CODICE DENOMINAZIONE OBIETTIVO GESTIONALE SETTORE DI RIFERIMENTO DIRIGENTE RESPONSABILE RIFERIMENTO RPP AREA DI INTERVENTO STRATEGICA CARATTERISTICHE E TIPOLOGIA OBIETTIVO MONOSETTORIALE PESO ATTRIBUITO OBIETTIVO DI PERFORMANCE ORGANIZZATIVA NUOVO OBIETTIVO PLURISETTORIALE (ALTO, MEDIO, BASSO) DESCRIZIONE E MOTIVAZIONE FINALITA B) PIANIFICAZIONE OPERATIVA e RISORSE ATTRIBUITE(COD. ) AZIONI OPERATIVE PRINCIPALI DATA INIZIO ATTIVITA DATA FINE ATTIVITA EVENTUALI ALTRI SETTORI COINVOLTI SETTORE REFERENTE Fase di competenza RISORSE UMANE IMPIEGATE NELLE ATTIVITA 18
21 RISORSE FINANZIARIE ANNO 2011 ENTRATE SPESE T C. RIS. N. CAPITOLO DESCRIZIONE IMPORTO ( ) T F. S. I. N. CAPITOLO DESCRIZIONE IMPORTO ( ) C) MONITORAGGIO E VALUTAZIONE (COD..) OBIETTIVO AL 31/12/. INDICATORI DI RISULTATO DESCRIZIONE INDICATORE TIPOLOGIA INDICATORE FORMULA TARGET 19
22 Scheda Standard Obiettivo Individuale Rendimento a) b) c) d) e) f) g) h) i) TITOLO PESO INDICATORE TARGET CRITERIO DI VALUTAZIONE VALORE CONSUNTIVATO GRADO DI RAGGIUNGIMENTO PUNTEGGIO OBIETTIVO PUNTEGGIO COMPLESSIVO Indic. 1.1 Target 1.1 Criterio 1.1 Cons.1.1 Punt. 1.1 Obiettivo Indic. 1.2 Target 1.2 Criterio 1.2 Cons. 1.2 Punt. 1.2 XX% Operativo 1 Punt.1 Indic. 1.n Target 1.n Criterio 1.n Cons 1.n Punt. 1.n Obiettivo YY% Indic. 2.1 Target 2.1 Criterio 2.1 Cons.2.1 Punt. 2.1 Punt.2 Operativo 2 Indic. 2.2 Target 2.2 Criterio 2.2 Cons. 2.2 Punt. 2.2 Indic. 2.n Target 2.n Criterio 2.n Cons 2.n Punt. 2.n Punt.compl. Obiettivo Operativo k ZZ% Indic. k.1 Target k.1 Criterio k.1 Cons.k.1 Punt. k.1 Punt.k Indic. k.2 Target k.2 Criterio k.2 Cons. k.2 Punt. k.2 Indic. k.n Target k.n Criteriok.n Cons k.n Punt. k.n 20
23 Tabella descrittiva dei descrittori adottati per l obiettivo di COMPORTAMENTO Descrittore Costruzione del piano Razionalizzazione delle risorse Autoaggiornamento Utilizzazione Finalizzazione Innovazione forme di gestione Innovazione processi di lavoro Adattamento alle variazioni e disponibilità Capacità di individuare soluzioni alternative Capacità di assumersi responsabilità Efficienza Efficacia Economicità Propensione alla diffusione delle informazioni, delle conoscenze e dei risultati Capacità di interazione Capacità di differenziare la valutazione Capacità di motivare il punteggio Condivisione degli obiettivi di settore e delle strategie dell ente Capacità di coinvolgimento Formazione dei collaboratori Autorevolezza Percepire ed individuare il proprio campo d azione. Attuazione della distinzione tra indirizzo politico e attività gestionale Valutazione della rilevanza Anticipazione dei problemi Grado di conoscenza dell utenza Attenzione ai problemi dell utenza Spiegazione Si intende la capacità di strutturare un programma di lavoro, individuando le risorse ed i tempi di realizzazione; questi aspetti richiedono la conoscenza e l adozione di tecniche e strumenti specifici (W.B.S., diagrammi di Gantt, matrici delle responsabilità) Si intende la capacità di utilizzare strumenti tesi in particolare ad un corretto utilizzo delle stesse E la capacità di accrescere il proprio patrimonio disciplinare attraverso l aggiornamento quotidiano e la partecipazione a seminari, corsi e convegni E l attitudine a saper usare e mettere in rapporto le proprie conoscenze con l attività operativa e di applicare in modo adeguato la conoscenza delle normative, delle tecniche e degli strumenti E la capacità di focalizzare e sintetizzare le proprie conoscenze disciplinari ai fini della tempestività e precisione delle risposte nell azione operativa. Capacità di introdurre nuove modalità di gestione dei servizi, realizzando formule gestionali efficienti e capaci di offrire servizi di qualità. Capacità di trovare soluzioni organizzative ad alto valore aggiunto per la razionalizzazione dei processi e la semplificazione delle procedure. Esso si manifesta attraverso l adattamento agli imprevisti (anche con una riformulazione dei piani), la flessibilità nel gestire l emergenza o il cambiamento e la disponibilità a ricoprire incarichi non espressamente previsti dal ruolo ricoperto, oltre alla disponibilità verso le esigenze dell Amministrazione (flessibilità negli orari..) Capacità di individuare soluzioni alternative non predefinite da norme, da procedure o da un quadro generale di riferimento. Responsabilità nell assumere decisioni e nel prefigurare soluzioni, responsabilità che vanno anche correlate alla complessità, alla rilevanza del contesto in cui si opera ed alla posizione ricoperta. Capacità di massimizzare il risultato a parità di risorse oppure di raggiungere gli obiettivi prefissati con un minore utilizzo di risorse. Capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati (efficacia gestionale) e di soddisfare i bisogni dei fruitori della propria attività, i clienti interni ed esterni (efficacia sociale). Essa deriva dalla combinazione dell efficienza e dell efficacia, capacità quindi di fare proprie tutte le dimensioni di una corretta gestione. Propensione alla diffusione delle informazioni, delle conoscenze e dei risultati della propria attività anche attraverso un confronto e una discussione con terzi tenendo presente il fatto che una comunicazione è tanto più efficace quanto più è interattiva ed è chiara dal punto divista espositivo. Si intende la capacità di interagire e lavorare in comune con altre funzioni dell organizzazione promuovendo in tale senso una collaborazione fra Dirigenti su percorsi operativi comuni. Capacità di differenziare la valutazione dei collaboratori. Tale competenza viene valutata sia in termini assoluti (pendendo in considerazione il punteggio numerico attribuito al collaboratore) sia in termini relativi (confrontando tale punteggio con quello assegnato dagli altri Dirigenti della struttura e con quello assegnato dal medesimo Dirigente negli anni precedenti) Capacità di motivare sufficientemente il punteggio attribuito. Condivisione degli obiettivi di settore e delle strategie dell ente con i propri collaboratori. Capacità di coinvolgimento dei propri collaboratori nel lavoro della propria unità operativa; tale capacità è rilevabile nelle modalità con cui vengono distribuite le deleghe, i compiti e le responsabilità e nel tipo di supervisione esercitata, con un controllo più per risultato che per procedura; propensione a valorizzare il lavoro altrui. Capacità di provvedere alla formazione dei collaboratori, allo sviluppo delle loro capacità e delle loro esperienze; questa attenzione del Dirigente nei confronti delle dimensioni professionali del personale va intesa principalmente come crescita professionale sostanziale e come sviluppo conoscitivo e motivazionale. Con tale capacità si intende l uso corretto dell autorità nella gestione quotidiana, nel controllo del lavoro del proprio personale, nella distribuzione dei compiti nella gestione dei conflitti, nella gestione dei propri collaboratori e nelle modalità di valutazione degli stessi; queste ultime dovranno dimostrare equilibrio, rigore metodologico ed indipendenza. Capacità di operare per feedback, con verifiche puntuali sulla propria attività e di promuovere indagini e verifiche su quelle del proprio ambito organizzativo; capacità di strutturare il campo dei fenomeni creando delle tipologie. Saper attuare concretamente la distinzione tra indirizzo politico e attività gestionale, compiendo autonomamente scelte operative che danno attuazione ai programmi approvati dagli organi di governo. Presuppone la capacità di essere in grado di effettuare scelte di priorità ai fini della definizione dei programmi e dell attività di pianificazione Capacità di fare sintesi sulla base degli elementi e delle informazioni a disposizione ed alla luce di questo saper prevedere i fenomeni e prevenire i problemi futuri. Grado di conoscenza dell utenza sia da un punto di vista qualitativo che da un punto di vista quantitativo; conoscere l utenza significa avere presente tutte le caratteristiche che contribuiscono a definirne la tipologia. Capacità di ascolto e di individuazione delle risorse e degli strumenti per il soddisfacimento delle richieste della stessa 21

References: Art. 8
 Art. 8
 art. 9
 art. 5
 art. 11
 Art. 11
 articolo 8