Source: https://fr.scribd.com/document/297930314/Le-facteur-humain-dans-l-environnement-durable
Timestamp: 2019-12-10 16:09:01+00:00

Document:
Le facteur humain dans l'environnement durable | Environnement naturel | Développement durable
A travers l’étude de l’évolution de la perception de la question environnementale dans la société française, ce document expose comment s’est initiée la prise de conscience d’une nécessité de changement comportementale. Le changement viendra de l’individu et de sa conscience collective. Cette nécessité avérée, il restait à comprendre ce qui motive le comportement des individus, et le moyen de pouvoir influer sur celui-ci. Et ce, en particulier, dans ce royaume de jeux et de pouvoirs, qu’est l’entreprise. Ce document propose de remettre l’humain au cœur du système. De redonner la place et la fonction, de la composante clé de réussite, qu’est « le facteur humain ».
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Guide Rage Panneaux Massifs Bois Contrecolle Neuf 2014-12-0
CESI Grenoble MS QSE 2011/ 2012
VINCENT Damien,
Soutenue lEI CESI Grenoble, le 22/03/2012
Le facteur humain dans lenvironnement durable
La fte industrielle est finie
MS QSE 2011-2012
Jexprime mes remerciements ma tutrice de mission, Mme Caroline GOMMY, pour
sa gentillesse, son soutien et sa disponibilit.
Je tiens galement remercier mon tuteur CESI, M. Michael GUICHARD pour ses
Je tiens remercier ma famille, et mes amis, et mes collgues pour leurs soutiens.
Et en particulier, Sebastien, Mam, Audrey, Blandine et Thibault.
Introduction _______________________________________________________________ 5
Lvolution de la perception de lenvironnement au cours du temps __________________ 7
Les quatre tapes cls ______________________________________________________________________ 8
Linsouciance : ____________________________________________________________________ 8
La prise de conscience (1ere partie) __________________________________________________ 11
La prise de conscience (2eme partie) _________________________________________________ 13
La prise de responsabilits. _________________________________________________________ 15
Le changement ________________________________________________________________________ 18
Et les Franais dans tout a ? __________________________________________________________ 21
Le facteur humain __________________________________________________________ 27
Lacteur et le milieu_______________________________________________________________________ 28
Lacteur et lorganisation __________________________________________________________________ 40
Les outils existants _________________________________________________________ 51
RSE ____________________________________________________________________________________ 51
Le systme de management environnemental _________________________________________________ 56
L'co-conception _________________________________________________________________________ 60
Ecologie industrielle ____________________________________________________________________ 63
Loutil____________________________________________________________________ 65
Les 5 VALEURS pour un environnement durable _____________________________________________ 96
Dfinitions ________________________________________________________________ 97
Bibliographie ______________________________________________________________ 99
Conclusion _______________________________________________________________ 100
Rsum _________________________________________________________________ 103
Abstract _________________________________________________________________ 103
Comment initier une action collective de prservation de lenvironnement ?
Avec ce document je vais tenter de rpondre cette question avec une approche classique
mais une vision originale. Jentends par classique la ncessit dexposer lvolution de la
perception de lenvironnement dans la socit, comme on pourrait le faire en histoire, pour
dmontrer la naissance dune conscience collective de prservation et de changement.
Exposer comment, cette valeur qui ntait la base quune ressource est devenue un enjeu,
une stratgie, entrainant dans sa course une panoplie de mtiers (et de formations) de
marchs, de modes.
Ma vision a ceci doriginale, dans le sens o je propose de remettre lhumain au cur du
systme. De redonner la place et la fonction, de la composante cl de russite quest le
facteur humain .Par la suite donc, jexposerai de manire synthtique les modles et thories
de la sociologie des organisations. Cette synthse a pour objectif dexpliquer les
comportements, les relations et les interactions des acteurs dune organisation, dans le but
dinciter une action collective de prservation.
Ces dernires annes, les systmes - dans la globalit du terme, dans lintgralit du sens sont devenus au quotidien incontournables, omniprsents voire omnipotents. La socit
actuelle et donc lentreprise qui en est une facette, utilise toutes sortes de ramifications
systmiques pour grer ses activits. Des rseaux informatiques aux systmes de management
certifiables, des systmes de consommation aux rseaux dinformations ; tout est imbriqu,
superposable - tantt mlangs, incomprhensible, tantt implacable, perfectible
Pour moi, encore contestable il y a quelques annes, dsormais cette ide simpose dellemme : le changement viendra de lindividu et de sa conscience collective. Cette ide,
alimente par la mondialisation des changes (et prcisment celui des informations), est que,
chacun individuellement peut comprendre son impact et surtout son influence sur le systme,
Aprs la toute puissance de la science et les promesses du progrs, aprs le management des
personnes comme ressources (au mme niveau que celles financires ou matrielles), je pense
que ltape suivante consistera, en utilisant les fondations passes, de nouveaux humaniser
les systmes. Cependant il faut garder lesprit que la finalit premire de l'entreprise est de
produire, et bien sr de produire entre autres de la richesse. Cette humanisation a donc un but
lucratif, pour les hommes et pour lenvironnement.
Dfinition du contexte :
En ce qui concerne mon tude, elle se porte exclusivement sur les entreprises franaises. Sont
hors du contexte les pays du tiers-monde, mergeants, asiatiques ou anglo-saxons. Cette
dfinition du domaine dtude est ncessaire car chaque pays (et donc ses habitants), chaque
entreprise (et donc ses employs) ont des conceptions propres de leurs environnements
suivant leurs propres critres (prioriss, hirarchiss).
Mon souhait est de mettre en lien des faits, des modles, des outils pour quapparaisse la
ncessit du changement. Le mot environnement et ses associs sont, et je men excuse par
avance, omniprsents dans ce document.
Lvolution de la perception de
lenvironnement au cours du temps
Dans cette premire partie nous tudierons lvolution de la perception de la question
environnementale dans la socit franaise, afin de comprendre comment sest initie la prise
de conscience de la ncessit dun changement de comportement. De nos jours, et malgr
quelques opinions divergentes ou rfractaires, la ncessit de changement semble tre une
vidence pour chacun. Cette prise de conscience socitale peut se traduire dans lentreprise.
En effet lentreprise est un reflet, une image de la socit car ce sont les mmes personnes qui
composent ces deux entits. Socit et entreprise se suivent et se rpondent, parfois
convergent et se contrarient. Observer, comme nous allons le faire dans cette partie,
lvolution de la socit dans ses proccupations et ses attentes, permet dvaluer celle des
valeurs et de la culture de lentreprise.
Lhistoire de lenvironnement industriel et son volution est lie lorigine la rvolution du
mme nom. Longtemps l'environnement tait pour lindustrie plus une ressource, un moyen
de produire qu'un bien protger. Ce nest que rcemment que l'entreprise a intgr la
dimension environnementale dans son fonctionnement et parfois dans sa stratgie.
Lintgration de la proccupation environnementale dans la socit et donc dans le
fonctionnement de lentreprise sest faite en quatre tapes. Le parallle la croissance dun
tre humain est volontaire, car le facteur humain est llment cl de ce document. Et si ltre
humain construit et affine sa vision du monde au cours de sa vie, il semble en tre de mme
pour la conscience collective. En effet la globalisation des changes et de la communication
modifie la dimension de cette conscience. Chaque socit est connue ; chaque endroit au
monde parat accessible. La conscience collective est ne locale ( limage dun village, dun
canton, dune valle), et au del de lidentit nationale se dcouvrira globale, mondiale.
Dans chaque priode le contexte social est dfini et illustr par des comportements, des faits
dactualits, un type dexpression d'opinion publique ; ainsi que le contexte rglementaire et
historique, jalonn par les grandes tapes industrielles.
Les quatre tapes cls
1. Linsouciance :
Adam Smith (1723-1790) crit en 1767, dans La richesse des nations :
Les trois facteurs de production sont : le travail, le capital et la terre. C'est de leur
utilisation combine que les richesses peuvent tre produites.
La premire priode considre dbute en 1780, et correspond la naissance de la rvolution
industrielle, elle va durer prs de deux sicles. Dabord en Angleterre, puis en France vers
1820. Cette priode a permis le dveloppement de la machine vapeur, des premiers chemins
de fer, des premiers fours industriels. Elle concide avec l'apoge des ides dmocratiques de
la philosophie des Lumires, qui place la science et le progrs social au centre de lvolution
La protection de lenvironnement (dans son aspect de prservation des ressources naturelles)
est totalement absente l'poque. Lide cependant d'une limite naturelle la croissance due
un stock limit de ressources merge chez certains. Ide dveloppe entre autres par
Thomas Malthus (1766-1834) puis par Karl Marx (1818-1883) sous des formes diffrentes
mais associables. Ces auteurs remarquent que la croissance dmographique est lie aux
limites des ressources, et de la relation asservissante pour lhumain, production/ distribution/
Quelques autres personnalits sillustrent en tant que pionnier comme Joseph Fourier (17681830) qui est probablement l'un des premiers avoir propos, en 1824, une premire bauche
de l'effet de serre. Ou comme en 1896, Svante August Arrhnius (1859-1927) qui met en
corrlation la teneur atmosphrique en dioxyde de carbone et les priodes glaciaires. Il prdit
que lutilisation intense des combustibles fossiles pourrait engendrer un rchauffement
Au dbut du XIXme sicle, deux courants sopposent, le premier celui de John Muir et les
membres fondateurs du Sierra Club exprimant leur idal : la prservation de la nature,
pargne par une quelconque activit humaine. Et le second, m par un environnementaliste
Gifford Pinchot (qui cra le mot conservation), prenait position contre la prservation totale
de la nature telle que l'entendait Muir, introduisait plutt la notion de gestion scientifique pour
le plus grand bien de l'humanit. Ces courants dopinions antinomiques perdurent aujourdhui
sous bien des noms mais leurs vellits restent les mmes.
Durant toute cette priode, qui s'tend jusque vers la fin des annes 1960, l'opinion publique
ne se soucie gure de l'environnement. Dans la France d'aprs guerre par exemple il y a
dautres priorits : l'autosuffisance alimentaire (en s'engageant dans l'agriculture intensive, la
mcanisation et le recours aux produits phytosanitaires), la croissance budgtaire, puis le
logement, la fin de lespace colonial franais ; sur un fond de proccupations socitales
dgalits, de changements. Et puis cest surtout la priode de plein emploi, dmergence
dune classe moyenne qui se dcouvre un pourvoir dachat, et enfin lapparition des
automatismes et des ordinateurs.
Lindustrie Franaise connut durant les trente glorieuses (1945-1973) une priode de
croissance forte de la production industrielle (un accroissement annuel moyen de la
production d'environ 5 %) associe une expansion dmographique importante (le fameux
baby boom). Cette puissance industrielle et ces innovations technologiques furent des enjeux
minemment stratgiques : elles permirent la France de rayonner sur l'ensemble du globe.
Paralllement, les rglementations et lgislations cette poque sont peu nombreuses et peu
contraignantes. Ce qui mamne faire un rapide historique en matire de rglementation
environnementale. Une des premires lois fut lordonnance de 1516 (Franois Ier) sur les
eaux et forts renouvele en 1669. Puis en 1794, lexplosion de la fabrique de poudre
(entranant la mort de prs de 1000 personnes) de Grenelle, prs de Paris ; initie la prise de
conscience sur les risques et les nuisances pouvant tre gnrs par lactivit industrielle.
Un dcret imprial de 1810 sur les tablissements dangereux, insalubres et incommodes,
oblige les entreprises dclarer leurs activits. Ce dcret est lorigine de la rglementation
franaise sur les installations classes. En 1917 le dispositif samliore en intgrant la notion
Hormis les lois relatives la lutte contre les pollutions atmosphriques (1961) et contre la
pollution des eaux (1964) deux lois sont particulirement significatives. Celle sur la
Protection de la Nature (10 juillet 1976) et celle relative aux installations classes pour la
protection de l'environnement (19 juillet 1976). Cette loi appele ICPE soumet toute
nouvelle implantation dune industrie une autorisation pralable. Cette autorisation, est
accorde sous couvert de lacceptation dun dossier contenant entre autres une tude d'impact
sur l'environnement et les ventuels risques prsents par l'exploitation. Cette loi ICPE
devient la base juridique de lenvironnement industriel en France. Une seule autorisation est
dlivre et rglemente lensemble des aspects comme le risque accidentel, la fabrication/ le
stockage de marchandises ou de substances dangereuses, les dchets, les rejets dans leau,
lair, les sols... Une seule autorit est galement comptente pour lapplication de cette
lgislation, linspection des installations classes.
Relevant du Ministre de lEcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du
Logement (MEDDTL) la lutte contre les pollutions industrielles et le respect de la lgislation
des installations classes sont assurs par la Direction Gnrale de la Prvention des Risques
(DGPR) et plus prcisment par le Service des Risques Technologiques (SRT). Au sein du
MEDDTL, et sous lautorit du prfet, linspection est assure principalement par les DREAL
(Directions rgionales de lenvironnement, de lamnagement et du Logement).
Historiquement ses services rgionaux et interdpartementaux remplacent depuis 2009 les
Directions Rgionales de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement (DRIRE) cres
Source : http://installationsclassees.ecologie.gouv.fr/www.installationsclassees.ecologie.gouv.fr
Les missions et les actions des DREAL en charge dlaborer et de mettre en uvre les
politiques de ltat en matire denvironnement et Dveloppement Durable (DD) :
Gestion des ressources, du patrimoine naturel,
Gestion des sites et des paysages, de la biodiversit,
Amnagement des territoires, urbanisme, logement,
Gestion des dplacements, des infrastructures et transport,
Prvention des pollutions (eau, air, bruit),
Contrle et scurit des activits industrielles,
Prvention des risques naturels et technologiques,
Gestion des dchets, matrise de l'nergie,
Protection du littoral et des milieux marins,
Soutien au dveloppement des cotechnologies.
2. La prise de conscience (1ere partie)
La seconde poque se divise en deux parties. La premire qui s'chelonne entre les
annes 1967 et 1974, reprsente la venue de l'environnement sur la scne politique, sociale et
industrielle. Cette mergence sexplique de plusieurs faons, et notamment par laccessibilit
accrue de linformation par le biais de la tlvision.
2: Le naufrage du Torrey-Canyon
Le 18 mars 1967, le Torrey-Canyon2 schoue au large des ctes Britanniques, 119 000 t de
ptrole brut sont dverss. On compta 35 000 tonnes d'animaux tus (ce chiffre dsastreux est
amplement imput au dispersant utilis par larme britannique).
Photo NB, 1976, source : www.courierinternational.com
Cette malheureuse fortune de mer eut un impact important dans l'opinion publique. En effet il
s'agit de la premire pollution industrielle de ce type et de cette gravit, et surtout, elle est
visible par un grand nombre de personnes via le nouveau mdia qu'est la tlvision. Des
images danimaux enduits de ptrole, de bancs de poissons dcims, atteignent l'motionnel
collectif. Cet accident fait prendre conscience aux pays europens du risque industriel
inhrent au systme conomique et productiviste en place ; et bien videmment de la
probabilit de mares noires souillant les ctes, qui avait t jusque-l nglige. Les premiers
lments de prvention et de lutte contre ces catastrophes suivirent logiquement.
Egalement cette poque, apparaissent les premires grandes associations de protection de la
nature. Pour exemple le World Wildlife Fund (fond mondial pour la plante) fut cr en 1961
avec pour objectif principal : la prservation de la diversit biologique. Ou encore
Vancouver, en 1971 fut ne, lorganisation non gouvernementale de protection de
l'environnement la plus mdiatique, Greenpeace.
Remarque : De nombreux accidents ornrent le XXme sicle, jai choisi seulement les
photos du ptrolier Torrey-Canyon et de lusine AZF, car les deux vnements, largement
mdiatiss (le premier par son caractre indit et le dernier par des moyens actuels) trouvrent
un trs fort cho dans l'opinion publique. Le terme mdiatis nest pour moi pas valable
pour le naufrage du ptrolier, ce terme napparait que plus tard dans la culture tlvisuelle. En
effet la mdiatisation qui par dfinition inscrit un intermdiaire dans linformation, est
synonyme dinterprtation. cette poque il semble que le devoir de tmoignage, et le
reportage impartial tait de mise.
On parle, au cours des annes 1960-1970, dune nouvelle conception de l'espace public, et de
linfluence du nouveau mdia sur l'opinion publique. La tlvision revait une importance
croissante, dpassant grce son principe de fonctionnement visuel linfluence des mdias
plus classiques (journaux, radios). Ajoutons que, l'mergence puis la gnralisation
progressive de nouveaux outils tels que les sondages et les enqutes d'opinion pour mesurer
les effets d'un discours, d'une image, d'une dcision permet de redfinir le rapport entre
politique et public .3
Tir du mmoire de D. Cardon : Evolution et incidence de la communication politique en France des annes
1960 nos jours.
Il fallut attendre 1972 pour que paraisse le rapport du Club de Rome, plus connu sous le nom
du rapport Meadows. Ce travail dveloppe l'incompatibilit entre une croissance conomique
et dmographique illimite et des ressources naturelles qui elles le sont. Cest dans ce
contexte que la mme anne, se droule sous l'gide des Nations-Unies la premire
confrence internationale sur l'environnement Stockholm4. Elle marque pour la premire
fois la prise de conscience des problmes d'environnement, et souligne surtout que ceux-ci
sont plantaires. Suivra la cration du PNUE5 (Programme des Nations Unies pour
l'Environnement) en 1973.
4: Le logo du PNUE
Figure 5: Confrence de Stockholm
3. La prise de conscience (2eme partie)
La priode suivante, que l'on peut situer entre 1974 et 1985, voit se succder deux
chocs ptroliers, le prix du baril de ptrole explose et modifie la scne conomique et le
modle nergtique mondial. Cette crise a eu des effets dcisifs sur la prise en compte de
lenvironnement dans le monde industriel. Elle limita la croissance, mit le chmage au centre
des proccupations, et entrana l'entreprise dans une dynamique de profit tout prix, la
lgitimant comme moteur conomique essentiel de la socit.
La prise de conscience se poursuivit au travers de nombreuses catastrophes technologiques
et cologiques. Toutes ces catastrophes eurent des incidences notables sur le dveloppement
du mouvement cologique et sur la rglementation des activits industrielles.
Photo NB, 1972, source : www.hardrainproject.com
Logo PNUE, source : www.unep.org
Quelques catastrophes marquantes :
10 juillet 1976 : accident chimique Seveso
1976 et 1978: naufrage de l'Olympic Bravey, du Boehlen et de l'Amoco
Cadiz (220 000t de ptrole brut) au large des ctes bretonnes.
28 mars 1979 : accident nuclaire Three Mile Island en Pennsylvanie
3 dcembre 1984 : catastrophe chimique Bhopal en Inde
Le code de lenvironnement la partie lgislative (entre 2000 et 2003) et la partie rglementaire
(2005-2007) constitue la base du droit de lenvironnement en France, il regroupe aujourdhui
les dispositions de 39 lois prcdemment disperses et celles des textes vots depuis 2000.
La directive 82/501/CEE dite SEVESO (juin 1982) demande aux Etats et aux entreprises
didentifier les risques associs certaines activits industrielles dangereuses et de prendre les
mesures ncessaires pour y faire face. Cette directive a t modifie diverses reprises
(96/82/CE dite directive SEVESO II ) et son champ a t progressivement tendu la mise
en uvre dun systme de gestion et dune organisation (ou
systme de gestion de la scurit) proportionns aux risques
inhrents aux installations, en prvention des accidents
majeurs. Cest dans cette continuit que sinscrit la loi du 30
juillet 2003, suite la dramatique explosion de lusine AZF7
Figure 6: Les dcombres de l'usine AZF
On peut citer galement La directive 2008/1/CE relative la prvention et la rduction
intgres de la pollution (directive dite IPPC pour Integrated Pollution Prevention and
Control) qui impose une approche globale aux installations industrielles les plus polluantes.
Lapproche intgre de la rduction de la pollution consiste prvenir les missions dans
lair, leau, le sol, la gestion des dchets, et lorsque cela savre impossible, de les rduire
un minimum afin datteindre un haut niveau de protection de lenvironnement dans son
ensemble par la mise en uvre des meilleures technologies disponibles.
On dnombre environ 1200 tablissements classs SEVESO
installations IPPC en France.
Source : www.installationsclassees.ecologie.gouv.fr
Photo couleur, 2001, source : www.ladepeche.fr
4. La prise de responsabilits.
La troisime priode dbute en 1986. Elle se traduit par un remodelage de "l'ide cologique"
d diffrents catalyseurs comme la publicit environnementale, ou de nouvelles catastrophes
cologiques, ou encore lapparition de problmes lchelle mondiale.
Cette publicit verte (la couleur verte symbolisant l'cologie) na cess de croitre ds lors
pour atteindre ces dernires annes des paroxysmes dhypocrisie. Le fait de donner une image
verte dentreprises ou de produits (qui ne le sont pas) valorise le consommateur, exprime
la demande sociale et politique de prservation d'une nature perue comme de plus en plus
fragile, mais discrdite totalement le discours du dveloppement durable.
Pourtant cette utilisation frauduleuse nest pas foncirement ngative. Le fait notamment que
la grande distribution sapproprie le concept de dveloppement durable permet une large
diffusion de celui-ci, et dfaut dtre compris ou intgr le terme (et la notion) est entr dans
linconscient collectif.
Lautre catalyseur de la prise de conscience fut loccurrence de catastrophes cologiques et
sanitaires de dimension internationale. Le fait dun impact sensible sur lenvironnement
proche, par une ngligence lointaine, dveloppe un sentiment dinquitude gnralis. La
prise de conscience collective augmente encore dun cran et commence sassocier la
Quelques catastrophes marquantes (suite)
accident nuclaire de Tchernobyl (Ukraine, Avril 1986)
pollution du Rhin par 30 t de pesticides mercuriels suite lincendie dun
entrept Ble (Suisse, Octobre 1986)
pollution du Danube par des cyanures, (Roumanie, Janvier 2000)
La dforestation, les pluies acides, ces problmatiques bien connues du grand public
instaurent lide que la prservation de lenvironnement est une donne essentielle dans la
continuit de nos socits. Les pressions sur lquilibre naturel sont croissantes et dans le cas
de pollutions chroniques, elles engendrent des effets quasi irrversibles sans modifications
durables de notre mode de vie. Lapparition de problmes plantaires comme les gaz C.F.C.
(ChloroFluoroCarbures) impactant durablement la couche d'ozone, ou le CO2 (Dioxyde de
carbone) augmentant leffet de serre, instaure une prise en compte dcisive au niveau
gouvernemental (donc rglementaire) du danger de la situation.
Cest dans ce contexte quest publi un rapport cl, le rapport Brundtland (1987). Ce rapport
dfinit le concept fondateur du dveloppement durable (DD) un dveloppement qui rpond
aux besoins prsents sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux
leurs . Deux notions principales enveloppent ce concept. La notion du besoin , en eau et
alimentation, sant et ducation, emploi et nergie, en priorisant les plus dmunis. Et la notion
de limitations , que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale, impose sur la
capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir. En dautres termes
nous devons continuer nous dvelopper, mais de manire assurer la prennit de
lutilisation des ressources pour les gnrations futures. Au del du devoir, cest une
ncessit. Cette runion des trois proccupations essentielles est lchelle plantaire, mais
peut tout aussi bien se projeter celle dune entreprise, on parlera alors de responsabilit
socitale des entreprises (RSE). Une partie de ce document laborde plus tard.
Efficacit conomique
Equit et cohsion sociale
Figure 7: le triptyque du dveloppement durable
Source : www.acce-conseil.com
La mme anne en Septembre a eu lieu llaboration du Protocole de Montral relatif aux
substances appauvrissant la couche dozone. On note la fin de production des gaz CFC et
halons, pour les principaux pays producteurs. Un an plus tard le PNUE et lOrganisation
Mtorologique Mondiale (OMM) conviennent de la cration de lInternational Panel on
Climate Change (IPCC). Sen suit la cration de l'agence europenne de l'environnement, puis
le sommet international de La Haye sur l'environnement (1989).
En Juin 1992 a lieu Rio de Janeiro (Brsil) le sommet de la Terre. Runissant prs de 110
chefs dEtat et de gouvernements, cette confrence est le fondement des actions de
dveloppement durable. Elle fut illustre par la Dclaration de Rio (et ses 27 principes), qui
place au centre des proccupations les tres humains, insistant sur une action commune et
solidaire de tous les pays et toutes les gnrations, les groupes ethniques et sociaux ; pour la
prise en compte des aspects environnementaux. Sont dicts dans cette dclaration les
principes fondateurs comme :
Le principe de prcaution qui prvoit quen labsence de certitudes
scientifiquement tablies sur un risque et ses consquences, il est ncessaire de
prendre des mesures de prvention protgeant lenvironnement ou les personnes
Le principe de prvention qui consiste minimiser et viter si possible les rejets
de substances nocives, et de rechercher, ds la conception des procds moins
Le principe de Pollueur / payeur stipule que le producteur de la pollution doit
en assumer le cout.
Le principe de participation citoyenne.
Le second acte fondateur, du nom dAgenda 21, est un programme daction pour le XXIme
sicle. Il est dapplication concrte dans la mise en uvre dun mode de dveloppement
reposant sur la protection de la biosphre et de la biodiversit, sur la prservation des
ressources et la rduction des ingalits.
Dans ce principe il y a ladoption, lors du sommet, de la Convention Cadre des Nations Unies
sur les Changements Climatiques (CCNUCC), qui a pour principal objectif de stabiliser les
missions de gaz effet de serre (GES) dans latmosphre. Dans ce cadre fut sign en 1997 le
protocole de Kyoto, qui exhorte jusqu cette anne les 38 pays les plus industrialiss
prendre des mesures pour agir contre le changement climatique.
En France, cest le comit 21 (cre en 1995) ou de son vrai nom le comit franais pour
lenvironnement et le dveloppement durable qui est charg de mettre en place lAgenda 21
au niveau des collectivits. En 1995 toujours, la loi n95-101 dite la loi Barnier inscrit dans le
droit franais la dfinition et les grands principes du dveloppement durable. Deux autres lois
y font rfrence en 1999 en termes de coopration et damnagement du territoire (les lois
Voynet et Chevnement). Initi par Jacques Chirac, le projet de charte de lenvironnent
comprenant dix articles est ajout la constitution en 2005. Base sur la dualit de droit et de
devoir cette chartre reprend les principes de prcaution, de prvention, de rparation et de
participation citoyenne (annexe 4). La suite du dploiement de cette dmarche est le Grenelle
La dernire priode (de 2007 nos jours) commence quelques jours aprs l'investiture de
Nicolas Sarkozy la prsidence de la Rpublique, lorsque le Grenelle de l'Environnement fut
annonc. Dans la continuit du pacte cologique soutenu par Nicolas Hulot et sign par les
candidats principaux au cours de la campagne lectorale, il est lanc le 6 juillet 2007.
Plusieurs groupes de travail reprsentant les parties intresses (l'tat, les collectivits locales,
les Organisations Non Gouvernementales (ONG), les employeurs et les salaris) sont chargs
d'aborder six thmes principaux et de dfinir des plans dactions9 :
Lutter contre les changements climatiques et matriser la
demande d'nergie
Prserver la biodiversit et les ressources naturelles
Instaurer un environnement respectueux de la sant
Construire une dmocratie cologique
Promouvoir des modes de dveloppement cologiques.
Figure 8: Le logo du grenelle de
Figure 9: Le logo du grenelle de
Le 25 octobre 2007, Nicolas Sarkozy conclut triomphalement le Grenelle de l'Environnement
l'Elyse en prsence dAl Gore et de Jos Manuel Barroso (alors prsident de la
Commission Europenne) en ces termes :
Il faut avoir le courage de reconnatre que nous ne pouvons plus dfinir des politiques en ignorant
le dfi climatique, en ignorant que nous dtruisons les conditions de notre survie. []Ce nest pas la
technologie qui est condamnable. Ce sont les intentions des hommes qui peuvent ltre. Jai
confiance dans lhumanit et dans sa capacit relever le dfi de sa propre survie. []La pollution
est un cot pour la socit. La pollution est une dette que nous lguons nos enfants [] La fiscalit
cologique na de sens que si elle permet de modifier les comportements. Elle na de sens que si elle
favorise de nouveaux modes de production, de nouvelles innovations.
N. SARKOSY, Paris le 25 octobre 200710
Les principaux objectifs qui ressortent du grenelle sont entrins par la loi de programme, dite
"Grenelle 1", promulgue le 3 aot 2009. Entre autres, le gouvernement s'engage diminuer
les missions de gaz effet de serre (notamment le CO2) dans le secteur des transports en
dveloppant le rseau ferroviaire et maritime et en rduisant les impacts des transports
ariens, metteur considrable. La France espre ainsi diviser par 4 ses missions de gaz
effet de serre d'ici 2050.
Paralllement, le gouvernement s'engage pour la prservation de la biodiversit en constituant
une "trame verte" et une "trame bleue", en facilitant la circulation des espces dans les
milieux naturels et aquatiques et en crant de nouvelles aires protges. Le gouvernement
encourage galement la progression de l'agriculture biologique. Enfin, la politique de
rduction des dchets est renforce et le taux de recyclage devra atteindre 75% ds 2012 pour
les dchets d'emballages des mnages et les dchets banals des entreprises (hors btiment et
travaux publics, agriculture, industries agro-alimentaires et activits spcifiques)11.
Les modalits techniques de mise en uvre de ces engagements, dveloppes dans le projet
de loi dit "Grenelle 2" sont promulgus en Juillet 2010. Quel en est le constat aujourdhui ?
Source : Article 46, chapitre II, titre III de la loi Grenelle 1
Selon le ministre sur les 268 engagements initiaux : 77 % de ces engagements sont raliss
ou en cours de ralisation la fin 2010 (rapport dErnst & Young novembre 2010).
Pourtant le bilan est mitig car le retard est consquent dans lapplication des mesures prises
(souvent le cas dans lapplication des lgislations), mais plus proccupant, sur tous les
engagements du Grenelle seulement 48 ont t atteints (soit seulement 18%) tandis que 157
''sont en cours d'excution'' (prs de 60%). Pour une grande partie de ces engagements, la
mise en uvre est prvue l'horizon 2020 voire d'ici 40 ans12.
Ces dernires annes le monde environnemental a connu une srie dimpasses. Attendue
depuis de longs mois et prcde par de nombreuses rencontres entre scientifiques et
responsables politiques, la confrence sur le changement climatique de Copenhague en 2009
devait pour beaucoup constituer l'aboutissement d'un long processus ayant commenc Rio
de Janeiro en 1992 et dont le tournant avait t le protocole de Kyoto de 1997. Les
engagements du protocole de Kyoto s'arrtent en 2012. Les Etats devaient donc trouver un
nouvel accord. Or l'accord tant attendu, un accord comportant des objectifs quantitatifs visant
tant les pays occidentaux mais aussi les nouvelles puissances industrielles (Chine, Brsil,
Inde) na pas abouti. Du moins, il est jug insuffisant. Si il affirme bien la ncessit de
contenir le rchauffement + 2 C par rapport au dbut de l're pr-industrielle, le texte final
ne comporte aucun engagement chiffr ou d'objectif quantitatif de rduction des missions de
gaz effet de serre, ni aucune obligation sur l'aide l'adaptation pour les pays les plus pauvres
et donc les plus exposs.
Figure 11: Le logo du COP 3
Figure 10: Le logo du COP 17
Source : www.unep.org/climatechange/
Le constat mitig vaut aussi pour Durban en 2011. Certes ce colloque a permit de prolonger le
protocole de Kyoto et le texte doit obliger les plus gros pollueurs (Chine, Inde, Etats-Unis)
prendre des mesures pour rduire leurs missions de gaz effet de serre ; mais en labsence de
nouveaux engagements concrets (juste la cration dun groupe de travail) et sans le Canada, le
Japon et la Russie, cet accord nest quune prparation un futur trait global de rduction
Et les Franais dans tout a 14?
En 2011, Les franais se sentent concerns et mme proccups par les questions
environnementales (un peu plus de la moiti dentre eux se dclarent trs sensibles
lenvironnement, alors quen 1995 et 2002, ils ntaient quun tiers). Et mme sils prouvent
quelques difficults cerner les enjeux et la ralit de ces problmes d'environnement
(par exemple ils sont 58,5% avoir dj entendu parler de Dveloppement Durable (DD)
mais seulement 16% d'entre eux savent rellement ce qu'il signifie15) ; les franais modifient
leurs pratiques quotidiennes et prennent en compte lenvironnement.
Ladoption des pratiques environnementales varie suivant quelles sappliquent aux
dplacements, aux logements ou aux achats. Certains critres environnementaux (labels
cologiques) sont pris en compte dans les intentions dachat mais la dpendance
lautomobile demeure forte pour les dplacements quotidiens (travail, tudes, courses).
Nanmoins comme le montre ce tableau, le chmage reste leur proccupation majeure. En
cause notamment, la situation conomique incertaine de ces dernires annes.
Source : Collection La Revue du Service de lobservation et des statistiques (SOeS) du
Commissariat gnral au dveloppement durable (CGDD) Octobre 2011.
Source : sondage Louis Harris, juin 2005
Tableau 1: Classement des proccupations des Franais
Dans la problmatique de dgradation de lenvironnement, fin 2010, le rchauffement de la
plante ntait plus la proccupation majeure mais cde sa place aux proccupations lies la
pollution de lair ou celle de leau mais aussi aux catastrophes naturelles. On remarque que la
variation de lopinion exprime est lie lactualit.
Figure 12: Evolution des proccupations ces trois dernires annes
Dans ces deux derniers graphiques, la diffrenciation des classes dopinions est intressante
dans le sens o elle fait apparatre un critre socio-dmographique (tableau 2).
Ce sont aussi videmment les caractristiques socio-conomiques qui influencent le plus,
ladoption des bonnes pratiques, mais galement des facteurs lie lhabitat : type
dagglomration, type de logement, statut doccupation du logement. Le niveau dtudes
ninflue pas directement sur les pratiques mais se manifeste par une sensibilit accrue aux
proccupations environnementales. Ces pratiques sont prsentes en annexes.
Figure 13: Les classes d'opinions des Franais
Tableau 2: Les pratiques environnementales selon les classes d'opinion
Ce qui dnote du pouvoir dune thorie ou idologie cest sa capacit se dfinir dans un
dbat dmocratique ; Ce dbat enfante donc les adeptes mais aussi les dtracteurs. Je cite deux
exemples, qui sont pour moi significatifs.
Je conviens que la place accorde aux contestataires du dveloppement durable est minime.
Le premier exemple est un homme politique de premier rang, ancien membre du
gouvernement de Lionel Jospin en 1997, il devint ministre de l'ducation nationale, de la
Recherche et de la Technologie. Scientifique reconnu, Claude Allgre est le plus mdiatique
des climato-sceptique.
Dans son ouvrage Limposture climatique (Plon, 2010), il nonce que selon lui, la
responsabilit de lhomme dans le changement climatique nest pas fonde, cest dire que, la
part anthropique dans le rchauffement climatique a t survalue. Sa thse rfute en
octobre 2010 par l'Acadmie des Sciences (dont il est membre) servira dassise scientifique
pour un certain nombre de personnes rtorquant que les hivers sont toujours rigoureux, que les
scheresses existent depuis la nuit des temps ou pire que quelques degrs de plus seraient bien
apprciables. Pour eux le climat suit son cycle naturel et de toute faon lchelle dune vie
on ne verra pas la diffrence.
Le deuxime exemple est Pascal Bruckner, philosophe et sociologue reconnu il publie
lautomne 2011 un livre intitul : Le fanatisme de lapocalypse (Grasset, 2011) dans lequel il
sattaque un suppos fanatisme cologique, devenu selon lui majoritaire, anti-humaniste,
prnant la disparition de l'homme pour le bien-tre de la nature.
Il expose que lcologie est lidologie dominante de nos socits occidentales devant
laquelle on sagenouille sous peine dtre tax dadversaire. Les mdias nous culpabilisent sur
un futur effrayant, les gnrations futures sont prises en otages, si nous ne mettons pas
lhumanit au rgime sec . Il est vrai que, comme pour toute idologie, il y a des
fanatiques, des extrmes. Seulement prner ce mode de vie goste et hdoniste destructeur de
la plante, nest-il pas devenu de nos jours irresponsable ?
Avec un recul de tant annes, nous avons toujours l'illusion que nous sommes capables de
formuler une politique de l'environnement quilibre et comprhensive sans un consensus
global. D'un ct nous sommes persuads que nous devons prserver la nature. Mais dun
autre nous ne sommes pas prts sacrifier notre mode de vie et minimiser nos impacts sur
Cest le syndrome du NIMBY [not in my backyard]. On peut tre militant proenvironnementaliste convaincu si et seulement si, les mesures adoptes ne nous pnalisent pas
directement, pas chez nous. Lexemple connu est celui de limplantation dun quipement
bnfique la communaut (comme une station dpuration) qui entraine souvent de fortes
oppositions des riverains, mme des plus colos.
Les pressions environnementales sont croissantes et les phnomnes divers. La ncessit de
changement des comportements individuels semble vidente mais doit se faire sur lensemble
des activits humaines, les changes commerciaux et les activits industrielles. Les actions
impliquant la collectivit doivent tre menes lchelle nationale, europenne et mondiale.
Mais les valeurs, les idologies, les attitudes ne sont pas les mmes dune rgion lautre.
Tout dpend de la perception de ces problmes qui elle dpend des contextes gographiques
et climatiques, du contexte politique et institutionnel qui dtermine laccs aux ressources, et
enfin du contexte conomique. Ce qui mamne la question :
Doit-on se proccuper de lenvironnement que les jours o tout va bien?
Mme si la ralit tend prouver le contraire (les crises conomiques successives et les
tensions sociales sous-jacentes ne sont pas une excuse suffisante), jespre sincrement que
non. Des lments de rponse seront apports dans la partie suivante, en termes de motivation
et de psychologie, l'chelle de lindividu. Mais pour une socit le doute reste entier. Et dans
lhypothse dun dsengagement progressif des politiques publiques, lentreprise doit
apparaitre comme un soutien dynamique, une continuit motrice dans la mise en place dun
Lors de la dfinition de la problmatique de cette thse, une chose mest apparue vidente, ma
volont de parler denvironnement. Cest un sujet qui me tient cur et dont, je lespre, la
partie que vous venez de lire vous a dmontr lurgente ralit dune prise de conscience
collective, dune approche raisonne et fonctionnelle de la question dactualit
environnementale collective. Dans mon travail de recherche je me suis aperu du lien, fort et
rciproque, entre lenvironnement et le dveloppement durable. Lun nexiste pas sans lautre
et rciproquement. Ce lien cest lhumain.
Des notions de sociologie ou de psychologie ne sont, mon sens, pas assez rpandues et
pratiques par les responsables actuels. La partie suivante comblera ce fait. Cette partie est
surtout loccasion de prsenter des pistes de travail sur les facteurs cls du changement de
comportement (reprsentations, implications, responsabilits, motivations, gains).
La prennit et la performance dune entreprise passe par la mise en uvre dun
dveloppement durable. La mise en uvre de celui-ci dpend du dveloppement dune forme
de conscience collective rassemblant lensemble de ses membres autour dune culture
partage. Cette culture donne du sens laction de chacun. Construite avec limplication du
plus grand nombre elle permet de faciliter la phase cl de la mise en uvre oprationnelle du
dveloppement durable. Pour impliquer les acteurs il faut comprendre dune part ce qui
motive leurs actions et dautre part ce qui influence celles-ci.
Dans cette partie, il sagit donc dtudier ce qui est pour moi la cl du systme, lhumain. Et
en particulier, parce que cest une thmatique vaste et sans fin, son comportement. Le
comportement est la manire dont quelque chose fonctionne, marche, volue dans certaines
circonstances. En sachant que tout comportement est actif, par dfinition mme un
Lacteur nexiste pas en soi, mais il est construit et dfini comme tel par son action . 16
Ces actions dpendent dun choix, parfois non dtermin, mais toujours dpendant dun
contexte, des opportunits et des contraintes. Il sagit donc de dfinir lacteur dans son
contexte. Lacteur nexiste pas en dehors du systme qui dfinit sa libert et son champ
dactions possibles. Mais le systme nexiste que parce que lacteur existe ; que lui seul peut
le faire naitre, le porter, le modeler et que lui seul peut le changer. Il faut savoir que si les
acteurs agissent cest seulement pour augmenter leur champ daction, modifier leur marge de
manuvre (donc de libert daction).
La conduite humaine ne saurait tre assimile en aucun cas au produit mcanique de
lobissance ou de la pression de donnes structurelles. Elle est toujours lexpression et la
mise en uvre dune libert, si minime soit-elle. 17
Source : P.Bernoux, les nouvelles approches sociologiques des organisations
Source : M.Crozier, E. Friedberg, Lacteur et le systme
Je vais mefforcer de comprendre et dexpliquer comment lenvironnement influence le
comportement dun tre humain. Comment, en dfinissant lenvironnement, on dfinit le
contexte, et comment en exposant le contexte, on dcrit les relations et ainsi on dcrypte les
comportements. Cette partie se dcompose en deux thmes. La premire sintresse la
relation de lindividu avec son environnement. La deuxime est focalise sur sa relation
lorganisation, et dans sa projection lentreprise.
Lacteur et le milieu
La vie est la scne, le dcor est lentreprise, les acteurs sont les salaris et leurs jeux
dfinissent leurs rles et leurs relations.
Le bien-tre de lindividu est rig comme principe du dveloppement durable. Mais
comment les dfinir ? La qualit de vie est une notion relative souvent le fruit de
comparaison (de la sienne future ou avec celle des autres). Il y a bien des critres de
conditions de vie, de travail, de loisirs, de relations familiales et amicales mais ils sont tous
soumis lapprciation personnelle. Il y a bien un indice de dveloppement humain (IDH)
mais de l mesurer une satisfaction des conditions de vie, il y a du chemin. On ne peut pas
mesurer le bien tre sur sa seule dimension conomique (PIB ou niveau de vie).
Cest en partie grce son comportement que lindividu exprime son bien tre (ou le
contraire). Dans loptique dune dmarche de dveloppement durable il est ncessaire
dtudier les comportements et les mcanismes associs. Pour tudier lenvironnement de
lindividu, il faut au pralable, laide de la sociologie environnementale (ou plus
prcisment dcologie humaine), le caractriser. Lcologie (humaine) tudie le systme, les
rapports des tres vivants entre eux, avec leur milieu et surtout de leurs quilibres. Mais si on
veut aller plus loin et tudier la relation de lindividu lenvironnement dans ses dimensions
physiques et sociales il faut faire appel la psychologie environnementale.
Dans cette dmarche danalyse llment constituant dune socit est le groupe et celui du
groupe est lindividu, venons-en lui. Il y deux manires dexpliquer la relation basique
individu-environnement.
dterministe,
lenvironnement qui faonne lindividu, cest dire quil conditionne son comportement et sa
reprsentation. La deuxime, plus complexe, est de dire que les deux sinfluencent,
interagissent. Cette vision est systmique et considre que lindividu et lenvironnement
Jai choisi dillustrer mon propos par des schmas tirs du livre VERS UNE COLOGIE
HUMAINE (McGraw-Hill, 1990) de Robert Tremblay.
Figure 14: Le milieu
Ce schma est utile pour distinguer les grands ensembles qui rentrent en compte dans la
relation entre lindividu et son milieu. Remarquons que chaque composante interagit avec
lindividu qui est plac au centre, et chacune entre-elles. Dans chaque action, chaque situation
ou vnement ces dimensions sont prsentes.
La premire image qui apparait lorsquon parle denvironnement est le milieu naturel.
Ensemble des cosystmes qui forme la biosphre comprend leau, lair, la terre, les plantes,
les animaux. Lquilibre dun cosystme est dfini par la justesse des changes (chimiques et
biologiques) lintrieur de celui-ci. Lensemble forme un systme complexe o mme des
lments minimes jouent un rle essentiel dans lquilibre (la chaine alimentaire est un
exemple). Les rapports avec les composantes du systme vont de la symbiose la destruction
complte. Ltre humain, par le biais de techniques, doutils et de machines ; exploite,
transforme, modifie son environnement naturel (de plus en plus efficacement). Lensemble est
schmatis comme ceci :
Figure 15: Le contexte naturel
Maintenant considrons que lindividu est conditionn par le contexte culturel et social dans
lequel il volue. Il y a plusieurs paramtres constitutifs dfinissant lenvironnement social et
culturel dun individu. Ceux-ci sont rsums dans cette figure :
et Ncessit
Figure 16: Le contexte culturel et social (source : psychologie environnementale, Moser, 2009)
Lidentit sociale, la reprsentation de soi et des autres est un lment dterminant du
comportement. Lidentit sociale est fonde sur la rfrence aux statuts sociaux communs
(sexe, gnrations, professions,). Cette identit est btie sur une histoire personnelle (une
somme dexpriences) et sur lvolution des statuts ou catgories socioculturelles, induite
directement de lhistoire collective (lhistoire dun peuple, dun pays ou dune civilisation).
Cette volution conditionne les perceptions et influence des aspirations particulires. Le
printemps de 1968 ou le printemps arabe de 2011 sont des exemples notables de nouvelles
aspirations libertaires. Lvolution des salaires et donc du pouvoir dachat est un autre
exemple des changements de ncessits matrielles. Ces volutions intgrent lhistoire,
fondation de la culture. Lhistoire cest la construction mthodologique dune image dun
pass commun, transmettant par un recueil de faits, un ensemble de valeurs. Ces valeurs
intgrent la culture dune communaut.
Le dveloppement durable implique une solidarit, une coopration intra et inter
gnrationnelle. La diffusion dune thique de bien commun. Il ncessite une identit sociale
et spatiale des communauts, forte et tablie. En opposition la mondialisation des changes
et la tendance associe duniformisation culturelle.
Dans la reprsentation graphique suivante est dtaill le contexte culturel de lhumain.
Chaque composante dfinit la culture. La culture est le systme des reprsentations
symboliques associes aux pratiques sociales propres une certaine collectivit (mode de
vie) dans un espace dfini (physique et imaginaire). Elle existe et se dveloppe grce
lactivit de fonction symbolique humaine.
La fonction symbolique est la fonction
de signifier, de donner du sens. Cette
fonction seffectue grce diverses
formes symboliques. Un livre, une
publicit, une sculpture, un concert sont
des formes symboliques. Diffuses par
divers moyens comme les mdias
(tlvision, presse),
ou le systme
scolaire ou encore les arts de la scne.
Selon Guy Rocher18, l'idologie se
dfinit comme :
Un systme d'ides et de jugements,
explicite et gnralement organis, qui
sert dcrire, expliquer, interprter ou
justifier la situation d'un groupe ou
largement de valeurs, propose une
orientation prcise l'action historique
de ce groupe ou de cette collectivit .
Source : Guy Rocher tome 3, Montral, HMH, 1969, p. 393.
En dautres termes l'idologie (systme universel de reprsentation du monde) organise et
symbolise des valeurs, elle cre des points de repre concrets dans le monde vcu et donne un
sens l'exprience collective des socits.
Mais alors comment se construisent les idologies ?
La pense sociale, est une architecture (Rouquette, 1998) qui va du comportement individuel
la base, jusquau sommet de la chaine hirarchique, qui sont des lments de connaissances
collectifs et partags, les idologies. Les idologies construisent des reprsentations sociales
(on parle de systme de valeur), qui induisent des attitudes et opinions qui ces dernires
influencent les comportements.
La diffrence entre savoir et connaissance est que le savoir est la reprsentation
(individuelle ou collective) de la ralit (il est bas sur lopinion).
Alors que la connaissance (qui est base sur la raison, une forme distincte de processus
pour tablir ses opinions) est plus restrictive. Elle couvre l'ensemble des techniques et des
sciences qui ont fait leurs preuves dans la pratique.
Enfin la science (qui est base sur la preuve, une forme rigoureuse de processus rationnel)
quant elle ne regroupe que les thories logiques et empiriques. Donc la science est une
forme particulire de connaissance qui elle-mme est une forme particulire de savoir.
Remarque : Notre foi infinie en la science et le progrs nous dculpabilisent dune
responsabilit personnelle pesante, vidente. La science cologique est la rponse nos
maux. Nous sommes devenus si convaincus, du bien fond des principes scientifiques de
l'cologie que nous en sommes arrivs employer de faon courante l'adjectif cologique
pour dfinir tout ce qui a trait de l'environnement.
Pour nuancer il est indispensable dindiquer quil existe un savoir qui nest pas fond sur la
raison (mythes et superstitions), comme il existe des connaissances utiles (connaissance
pratiques) mais non scientifiques.
Peut-on utiliser la culture, lidologie du dveloppement durable pour initier une action
collective, une dynamique commune de prservation de lenvironnement dans lentreprise ?
Pour rpondre cette question, il sagit dtudier les aspects dterminants des comportements
de lindividu. Dans cette partie, il ne sagit en aucun cas de propagande managriale mais
dun recueil de pistes dincitation au changement. Au sein dune quipe de travail ou dun
groupe, dune entreprise ou dune socit, une srie de paramtres influence notre
comportement. Les connatre, cest pouvoir les utiliser pour initier un comportement altruiste
Il est hypothtique de prdire un comportement daprs une attitude observe. On saperoit
que les comportements sont imprvisibles et ne rpondent aucune logique dterministe. On
peut tout de mme tenter dapprhender le comportement ventuel suivant la norme
comportementale (ce qui est souhaitable), lintention de comportement (qui se rapproche de la
norme) et le comportement attribu autrui (qui se rapproche souvent du comportement
effectif). Voici pour illustrer lexemple des papiers19.
Exemple tir du livre : psychologie environnementale, De Boeck, 2009
Exemple des papiers : (Bickmanal,1972 ; Geller ,1982)
Nous adaptons notre comportement celui des autres. La prsence de dchets incite se
dbarrasser de dchets. Lexprience, mene dans une rue, mesure le pourcentage de gens
jetant leurs papiers par terre. Elle claire sur la norme comportementale, lintention et le
comportement effectif du groupe en termes de propret:
Pour 1 papier au sol le taux est de 10% (contre 18% sil ny en avait pas)
Pour 2 papiers au sol le taux est de 20% ; pour 8 il est de 41% et pour 16 il est de 40%.
Pourtant 95% des sujets se sentent concerns et responsables des papiers jets par terre.
Mais seulement 2% ramassent effectivement ces papiers.
Pour initier un comportement responsable et durable il faut une prise de conscience des
consquences dun comportement et une attribution de la responsabilit. La responsabilit
vient de lappropriation, de lattachement (affectif). La communication et le fait dattribuer
(dans la mesure du possible) des responsabilits aux individus dans la gestion dune partie des
ressources favorisent les comportements communautaires.
Voici trois exemples de comportements qui diffrent en termes de gains. La coopration (ces
sont des gains partags), lindividualisme (gain personnel) et la comptition (gain personnel
relatif au gain dautrui). Il apparait que dans un groupe le choix goste est le plus attractif
(gains directs) mais infrieur en bnfices ceux que chacun percevrait si tout le monde
agissait dans lintrt commun.
Les conditions dengagement dun individu pour le bien commun sont de deux sortes :
Une condition li aux ressources (renouvelables, accessibles, importantes).
caractristiques, communications, rgles).
Le nombre du groupe est important, car on remarque un phnomne de dilution de
responsabilit, de non participation dun des participants sous couvert danonymat. La
valorisation des comportements altruistes est plus efficace en termes de coopration que la
punition des comportements opposs.
Les ressources environnementales sont mal rparties, pour certains elles sont indisponibles,
pour dautres en excs, cest un tat de fait. Ce qui implique que certains acceptent dtre
excdentaires par rapport la communaut. Ceux-l sont face au dilemme social.
Le dilemme social, qui explique en partie pourquoi les individus ont du mal adopter des
comportements favorables tous, se dfinit comme un choix alternatif entre laction dans un
intrt individuel et celle dans lintrt commun, si, bien entendu ces actions sont
contradictoires. Le conflit dintrt entre lindividu et la collectivit est comprhensible
surtout sur le long terme, en effet il est difficile de se comporter de manire altruiste face un
problme qui se ressentira que plusieurs gnrations aprs.
Cependant un des leviers dadoption dun comportement durable est la capacit se projeter
dans le futur. Un des moyens efficaces pour se projeter dans le futur est dinclure les intrts
de ses enfants dans celui des gnrations futures.
En gnral on utilise trois moyens de faire passer un message. Le premier est la peur. Le
deuxime est la menace ou la punition et le troisime est lobligation. Les mesures
gouvernementales et hirarchiques, quelles soient incitatives ou contraignantes, nimpliquent
pas dengagement individuel profond et donc de modification notable, et ne peuvent tre
efficaces que si elles sont comprises et acceptes. Elles sont pourtant valables, si on part du
principe que lhumain est irrmdiablement goste. Mais si on arrive responsabiliser,
sensibiliser par des moyens appropris (diffusion des connaissances, transmission de valeurs)
les individus on peut esprer dvelopper des comportements responsables et durables.
Comment le faire passer efficacement ?
De nos jours trop dinformations nous parviennent, dpassant souvent la capacit de
traitement de lindividu. Et dans ce sens lanalogie avec llastique20 est explicite. Comme
llastique on peut distinguer chez lindividu trois tats.
Le premier est, quen labsence de contraintes, il y a un retour ltat initial (comportement
de base). Ladoption dun nouveau comportement nest durable que sil est incit de manire
rgulire. Et notamment en termes de comportements pro-environnementaux (conomie
dnergie, tri des dchets). En labsence de contraintes rptes il est facile de revenir aux
habitudes comportementales antrieures.
Ce qui amne ladaptation (second tat), qui correspond la capacit supporter un tat
contraint. Lexemple de la diffrence des comportements entre citadins (ragissant aux
contraintes extrieures comme le stress, ou le bruit) et les ruraux. Ce qui induit le
troisime tat, la limite de flexibilit. En effet, il existe un point de rupture, quand les
contraintes exerces sur lindividu sont trop importantes. Dans un autre cas, quand celles-ci
sont chroniques on remarque une perte dlasticit, en fonction de la persistance de
lexposition. Pour exemple des individus exposs couramment une pollution qui restreint la
visibilit shabitue cette visibilit, il en va de mme pour une pollution sonore citadine.
Il faut donc, avec la lgitimit ncessaire, rpter et suivre encore et encore, un message
cibl, grce un vecteur adapt, sur un public adquat.
Nous savons que des filtres de perception sinstallent entre lmission et la transmission dun
message, et entre la rception et linterprtation de celui-ci. Il faut considrer la
communication comme un phnomne de construction, lobjectif dun change est de
permettre une comprhension entre les individus. Lutilisation des valeurs personnelles
permet de saccorder sur la perception de lenvironnement et de rendre cohrent la logique
daction de prservation puisquelle peut tre assimile personnellement. Selon Mehrebian et
Ferris limpact de communication de 7% verbal, 38% para-verbal et 55% non verbal. Cest
pourquoi dans la dfinition de mon outil je me suis concentr sur la ncessit de communiquer
un groupe choisi pour ses caractristiques de rfrent par rapport au groupe (sur un domaine
dlimit) de manire directe, visuelle, auditive. Trop souvent, selon mon observation, les
informations se transmettent par des moyens numriques ou procduriers. Il suffit de constater
les informations capitales qui schangent de manire informelles lors de repas ou de pauses.
Dans la continuit de la dfinition des contextes, nous trouvons lespace interpersonnel.
L'environnement interpersonnel est le lieu des apprentissages lmentaires et le tissu des
ractions psychologiques.
famille proche constitue le
premier contact avec la collectivit, et le premier
lieu d'apprentissage. La famille largie en est
l'extension (dans la culture occidentale : grandsparents, tantes, oncles, cousins, cousines, etc.).
La communaut immdiate na pas de liens de
parent, mais ce ne sont pas des trangers.
Parfois dune grande importance (ami ou
ennemi), parfois plus distants, nous entretenons
avec eux des rapports dterminants (partage des
doutes, des peurs, des espoirs, des valeurs, des
croyances) pour dfinir notre personnalit et nos
La dernire composante est l'environnement social, qui est indispensable chaque tre
humain, il se compose de quatre sous-systmes en corrlation. Lensemble des systmes
dtermine le champ des possibilits de vie qui soffre nous.
institutions avec le systme choisi et directement sur son auteur
place lhumain au centre du systme. Il la cre, agit sur celui-ci
par le biais des institutions et rciproquement les institutions
agissent sur lui en inscrivant ses rapports sociaux dans des
schmas prtablis. Lauteur dcrit les processus institutionnels
comme porteur de la socialisation qui est le mcanisme
fondamental de tout systme social. Je peux ajouter que les
systmes sociaux prsents dans la socit se retrouvent dans
Pour un dveloppement durable, lindividu doit de penser global, lchelle de la plante, car
les changements environnementaux eux, le sont et lient tous les individus travers les
continents. Pourtant il est impossible de percevoir ltat de lenvironnement un niveau
global. Des problmatiques de rchauffement climatique ou de pnuries deau font partie dun
savoir commun, mais sont-elles vraiment comprises ? A-t-on conscience du danger potentiel ?
Parfois je dois lavouer ces questions me dcouragent. Pas que je me sente investi dune
mission militante, ou dun quelconque rle important jouer sur la scne publique ; mais le
simple fait de me demander si le groupe est capable de sentendre, si les individus peuvent
uvrer pour le bien commun me questionne. Il y a des jours o je rpondrai laffirmative
sans hsiter. Mais dautres o il ny a pas lombre dune chance. Les jours sombres de ma foi
en lhumanit, je nous vois dans un bateau la drive se rapprochant des rochers. Faut-il
attendre le premier craquement de la coque en bois pour ragir ? Trop tard peut tre.
Comment inciter les acteurs au changement ?
Il y a trois techniques dincitation au changement. Lducation environnementale (elle na
aucune influence sur les attitudes), la communication (renforce la norme comportementale) et
les techniques de renforcement (positives ou ngatives), elles agissent sur les consquences
dun comportement, comme une rcompense immdiate. Lincitation est plus efficace que
linformation mais moins quune rcompense financire associe.
Parfois la modification consciente des comportements est impossible ou trop couteuse en
motivation personnelle, il faut mieux agir alors sur les habitudes et les modifier de manire
inconsciente. Cest l toute la force silencieuse dune organisation.
Lacteur et lorganisation
Les restructurations des organisations utilisant des systmes de management depuis plusieurs
dcades maintenant (et notamment les services publics avec la cl quelques scandales de
management), et le contexte de concurrence exacerbe (qui oblige les entreprises toujours
plus de comptitivit) ; nous dmontre quil faut manager le facteur humain. De nos jours le
management est un savant mlange de sociologie (avec une longue liste de facteurs psychosociaux), danalyse organisationnelle (avec les relations de pouvoir et de jeu), et dobligations
Il est ncessaire daborder les nombreux aspects en gardant lesprit que le facteur humain et
relationnel dans une recherche de productivit est essentiel. Lindividu fait partie dun groupe,
groupe faisant partie dune entreprise. Nous savons tous que le moral dun groupe est
dterminant sur la productivit de celui-ci ou par exemple celui de leffet de groupe sur
lindividu. Mais comment aller plus loin ? Nous allons voir comment le systmisme peut nous
aider comprendre les relations de lacteur avec lorganisation.
Dans cette partie, il sagit dobserver la relation de lindividu avec lorganisation, et de voir
comment cette relation a volu. Du taylorisme (qui rvolutionna durablement les
organisations), lcole sociotechnique (qui partait du constat que les changements
technologiques et techniques ont eu un impact dterminant sur le fonctionnement des groupes
et donc des individus) ; de lcole systmique (qui explique comment se construisent les
actions collectives partir de comportements et d'intrts individuels), la responsabilit
sociale des entreprises (RSE) (qui est en ces temps de difficults montaires et de chmage
grandissant o les entreprises sont au centre des attentions conomiques, sociales et
environnementales, confre lorganisation une dimension thique et responsable) ;
le facteur humain reste au centre des proccupations.
Le Taylorisme du nom de son crateur, est la base de lorganisation scientifique du travail.
Cest une analyse dtaille et un squenage des techniques de production et des tches dans
le but daugmenter la productivit et donc la production. Le travail ouvrier a suivi lvolution
des techniques et des sciences, la machine-outil cda sa place la production en srie, puis
la recomposition du travail suite lautomatisation ; modifiant chaque fois la place de
lhumain dans lorganisation.
Karl Marx (1818, 1883), qui dj parlait de valeur dchange dans le travail, avait trs bien
anticip le dveloppement et les excs du taylorisme ce sujet. La division du travail est en
effet un mouvement constant du capitalisme. Elle est due l'amlioration des techniques et
notamment des machines, qui ont fait apparatre les ouvriers spcialiss. Elle est galement la
consquence d'une recherche de rentabilit accrue. Chaque salari du systme capitaliste ne
devient capable que d'assurer une infime partie de la production. Son travail n'a pas de sens en
lui-mme. Il n'est qu'un rouage d'un immense mcanisme. Il ne peut plus, selon lui, avoir de
dveloppement personnel.
Depuis lorganisation des entreprises a bien volu, elle utilisa notamment le Fordisme et sa
standardisation des produits, les chaines de production et une augmentation des salaires, mais
aussi les cercles vertueux de la qualit (du 5S au LEAN) ou encore le modle Japonais de
Toyota. Certains mme thorisent cette volution de manire Darwinienne (Guilhon, 2007) en
rappelant que le principe manichen de changements rsulte, soit de la volont des acteurs,
soit de contraintes environnementales (la mondialisation en est un exemple).
Mais ce qui est intressant cest que depuis les annes 1930 et les travaux dElton Mayo
(1880, 1949), on cherche comprendre le facteur humain travers notamment le climat
psychologique qui affecte sa performance.
Il existe 3 approches dites classiques de la sociologie des organisations. Ces modles, axs
sur les stratgies, sont les phnomnes de pouvoir, les phnomnes de rgulation et les
phnomnes identitaires. Ils permettent dclaircir le fonctionnement des entreprises.
Lintrt dnumrer ces approches, est que les nouveaux modles ne se justifient que sur la
base des anciens toujours dactualit. Ces sociologies dactions suivent un cheminement
logique et chacune peut trouver des applications pertinentes dans lvolution des ensembles.
La premire est lapproche de la contingence (Mintzberg, 1981). Ce courant, qui fit cole,
dcrit le fonctionnement interne de lorganisation suivant des schmas de dpendances
cohrents, et les ajustements ncessaires de celle-ci en fonction des variables externes, c'est-dire son environnement. En dautres termes, la construction des organisations rpond des
contraintes de contexte, et notamment son ajustement celles-ci.
D'aprs Mintzberg, les facteurs de contingence qui ont une influence sur les caractristiques
d'une organisation sont:
l'ge et la taille de l'organisation
la technique (automatisation)
l'environnement (dynamique, complexit)
les relations de pouvoir (centralis/dcentralis)
Ces lments sont le minimum pour dfinir le fonctionnement de lentreprise, mais il est
ncessaire si lon veut augmenter notre acuit de comprhension, de regarder plus en dtail le
fonctionnement. Ce travail est propos dans loutil.
Mintzberg dfinit galement le management comme une pratique contingente aux acteurs, aux
cultures et aux situations concrtes. Cette ouverture sur le management me fut trs utile pour
concevoir mon outil. Selon lui un manager a dix rles regroups en trois catgories. La
premire trait aux relations interpersonnelles et notamment aux rles de symboles, de leader
et dagent de liaison. La deuxime est le domaine informationnel et notamment son rle
dobservateur actif, de diffuseur et de porte parole. Dans cette catgorie llment central est
linformation. La dernire est sa dimension dcisionnelle, et ses rles dentrepreneur, de
rgulateur (conflit) de rpartiteur (des ressources) et de ngociateur en tant que porte-parole et
Une organisation ne peut tre analyse comme lensemble transparent que beaucoup de
dirigeants voudraient quelle soit. Elle est le royaume des relations de pouvoir, de linfluence,
de ngociations et du calcul. Mais elle nest pas davantage linstrument doppression quelle
apparat ses dtracteurs car ces relations conflictuelles ne sordonnent pas selon un schma
logique intgr. Elles constituent le moyen pour dinnombrables acteurs de se manifester et de
peser sur le systme et ses partenaires, mme si cest de faon trs ingale.
Lacteur et le systme (Editions du seuil, 1980)
En ce qui concerne lacteur et lanalyse de son potentiel de choix et dactions, un des
documents cls de ma recherche a t Lacteur et le systme de Michel Crozier et Erhard
Friedberg. La thorie de lacteur stratgique cherche en priorit comprendre comment se
construisent les actions collectives. Actions fondes partir de comportements, et d'intrts
individuels, parfois contradictoires entre eux. Loriginalit de cette dmarche, situe les actions
comme allant principalement de l'individu vers la structure (l'individualisme mthodologique
ou la stratgie) et non de la structure vers l'individu (structuralisme ou systmique). Ce qui
recentre la question non plus sur le systme mais sur lacteur. En effet les hommes doivent
sadapter aux rles que dfinit une structure qui est dfinie par dautres hommes.
Quest qui permet laction collective, laction organise ?
Parce que ce nest pas un phnomne naturel, ce nest pas le rsultat automatique du
dveloppement des interactions humaines. Cest une coalition dhommes, en vue de rsoudre
des problmes matriels. Cest un ensemble dindividus, aux objectifs souvent diffrents de
ceux de lorganisation. Une multitude de choix individuels autonomes, pourtant chacun son
niveau et dans son cadre rationnel, induisent parfois des effets inattendus, non voulus voire
aberrants sur le plan collectif. Ne sont en causes ni les objectifs ni les intentions des acteurs
mais bien un effet dorganisation de systme. Ils sont prisonniers des moyens quils ont
utiliss pour rgler leur coopration. Ainsi pour quil y ait change, coordination entre les
acteurs il faut quil y ait des conventions (crites ou non). Une convention nest quune forme
particulire de rgles. Cette convention est le langage, la culture dune entreprise.
Une des techniques dchange et collaboration dans le but dorganiser
laction est la runion. Cette commune et pourtant trange habitude, avec
sa panoplie symbolique de rgles et de coutumes, a la fcheuse tendance
se multiplier. Pourtant lide de se runir pour dfinir une action
collective semble logique. Mais si la runion nest pas rflchie et
prpare, elle peut se rvler strile et inutile. Entrainant parfois de la
frustration. Frustration qui, si elle est rpte, jette le discrdit et la
dmotivation dans lorganisation.
Quest-ce qui motivent les acteurs ?
Le besoin engendre des motivations. Les aspirations et besoins particuliers de lindividu
peuvent tre dfinis de manire simple par la pyramide hirarchique bien connue dAbraham
Maslow21 (1908, 1970) qui correspond, une srie de besoins psychologiques hirarchiss,
que lacteur cherche satisfaire par sa participation lorganisation. Ces aspirations sont
associes la motivation qui est oriente vers un objectif, un but qui lui-mme est la
recherche dun rsultat. Selon lui, il faut satisfaire chaque besoin dun niveau donn avant de
passer ceux dun niveau suprieur. Notons que la critique qui lui fut adresse, est quun
besoin ne disparait pas toujours et quil peut changer de forme lorsquil a t satisfait.
Figure 17: la pyramide des besoins de Maslow
Dautres thories comme le gain potentiel ou celle bi-factoriel de Herzberg o le premier
facteur est lenvironnement de travail (par exemple: le salaire, la scurit demploi) et le
deuxime est le contenu du travail ( travers la reconnaissance, la responsabilit),
permettent de dfinir les besoins, les dsirs et donc les motivations, mais je pense quil faut
aller plus loin et dpasser le rapport individuel lorganisation pour celui de laction
Figure Source : www.planete-pour-tous.net
Laction collective de premier niveau est celle de la coopration ; obtenue soit par la
contrainte (par exemple une manipulation affective ou idologique) soit par le contrat (c'est-dire la ngociation et le marchandage).
Remarque : Bien que des analogies soient possibles, il est trompeur de penser que les
modles de hirarchie militaire ou dorganisation de ltat permettent ddicter une loi
lgitime de construction dune organisation. Les relations des individus relativement libres et
unis dans un but collectif procurent chaque structure une autonomie organisationnelle. La
mise en place du dveloppement durable est une opportunit de repenser la construction
organisationnelle de lentreprise en fonction des attentes des acteurs. Cette restructuration
peut se faire, en impliquant les acteurs, dans une dynamique collective, source de motivation
et lit de bnfices.
Le pouvoir est le fondement de laction organise. Selon Crozier & Friedberg, le pouvoir est
une relation et non pas un attribut des acteurs (souvent leurs point de vue). Cest une relation
dchange et de ngociation non transitive. Il y a systme sil y a relations de pouvoirs, et
celui-ci possde un minimum de structuration, ce qui le distingue du simple amas
dinteractions et de relations. Il dispose de mcanismes de rgulations. Ils conseillent donc
d'analyser une organisation en se penchant sur les jeux de pouvoir qui la structurent et rendent
les comportements des acteurs intelligibles. Mais il faut toujours sinterroger sur les
contraintes structurelles qui caractrisent une situation de ngociation donne, dlimitant le
champ dexercice des relations de pouvoir.
La premire grande source de pouvoir est lexpertise. La possession dune comptence (savoir
faire, connaissance, exprience) ou dune spcialisation fonctionnelle difficilement
remplaable et cruciale pour lorganisation. Cet acteur dispose dailleurs dune bien meilleure
position dans la ngociation avec lorganisation et ses collgues. Cependant lexpertise
proprement dite est relativement limite, peu de personnes, dans une socit complexe comme
la ntre sont vraiment irremplaables, cest dire les seules capables de rsoudre un problme
dans un ensemble donn. Mais normment de personnes ont un monopole du fait quil est
trop difficile ou trop couteux de les remplacer. Dailleurs chacun possde un minimum
dexpertise dont il se sert pour ngocier. Malheureusement il semble que dans lorganisation
contemporaine lexpertise ne soit pas toujours reconnue. La reconnaissance (notamment
hirarchique) passe par la visibilit, la mise en avant, la forme et pas le fond.
Le jeu est linstrument que les hommes ont labor pour rgler leur coopration. Cest
linstrument essentiel de laction organise. Le joueur reste libre mais il doit, sil veut gagner,
adopter une stratgie rationnelle en fonction de la nature du jeu et respecter les rgles de
celui-ci. Ce ne sont pas les hommes qui sont rguls et structurs, mais les jeux qui leurs sont
offerts. Attention, il ne sagit pas de jeux darcades ou de rles, ludiques et distrayants. Ces
jeux sont la ralit, implacable et immuable. Mais si le terme peut aider ddramatiser un peu
la situation, procurer la distanciation indispensable lanalyse, je lutilise volontiers.
Par exemple un mme acteur, peut mettre en uvre des stratgies contradictoires et
complmentaires. Une offensive , qui cherche contraindre les autres pour satisfaire ses
propres exigences et lautre dfensive , qui vise se soustraire leurs contraintes par la
protection systmatique de sa propre marge de libert et de manuvre. Celui-ci garde toujours
une marge de libert (qui signifie source dincertitude pour ses partenaires). Chaque acteur
dispose ainsi de pouvoir sur les autres acteurs. Dailleurs il tentera souvent de mettre profit
sa marge de libert en ngociant sa participation de telle sorte quelle soit payante pour
Remarque : Nous avons gnralement une fausse image de laction organise. Nous
survaluons beaucoup trop la rationalit et lefficacit des organisations. Les images qui
viennent lesprit sont des engrenages mcaniques, des structures architecturales mais cest
sans compter sur la complexit des comportements humains et leurs aptitudes influencer le
modle prescrit, officiel. Les comportements sont parfois incohrents ou peu lisibles, mais ils
ont toujours un sens, parfois cach pour lacteur lui-mme.
Etudions prsent lenvironnement de lorganisation. Il sagit maintenant de regarder le
contexte technique, conomique et social dans lequel se trouve lorganisation. Pourtant il ny
a en la matire aucun dterminisme (technologique) aucune automaticit (adaptation aux
exigences de la situation) qui permet daffirmer que le contexte est dterminant pour les
Tout comme le fonctionnement interne dune organisation, les
solutions apportes aux problmes poss par son environnement
au sens large constituent des construits politiques et culturels
La perception de lenvironnement se fait travers les filtres culturels et sociaux. Cette
affirmation fait le lien avec la dfinition des quatre contextes se rfrant lindividu. Sans
connatre dans le dtail, car on touche ici la vie prive des individus, et on tient en France
cette diffrentiation, identifier les composantes principales de ces contextes dans lentreprise
donnent une ide du prisme et de la diffraction des filtres.
En dautres termes le rapport lenvironnement ne saurait tre rduit une simple influence
extrieure suivi dadaptations unilatrales. Par contre, les contraintes objectives de
technologie et de march permettent de reconstituer le jeu partir duquel chaque stratgie
individuelle devient rationnelle. Mme sil parait clair que toutes ces contraintes dterminent
le jeu, cette thorie bien que dterminante sur le rapport des acteurs avec les rgles dj en
place, reste floue sur comment sont-elles dictes.
Une thorie venant complter les deux autres est celle de la rgulation de J.D Reynaud, en
1989. Elle illustre principalement comment se construisent les rgles, comment un groupe
social se structure et devient capables dactions collectives. Il faut savoir que cest une culture
que les acteurs crent et recrent en permanence, ils construisent par la ngociation un
ensemble de rgles (illustration de la relation patronnt/ syndicat). Ces rgles tant elles,
dictes par des contraintes extrieures, sont volutives.
Introduit par cette dernire, les aspects culturels et identitaires des organisations restent
prciser. Toujours centre sur lacteur, la question didentit sociale au travail est voque.
Une des faons de lclaircir est de dterminer le modle de relation de pouvoir, et au-del de
sintresser aux motivations psychologiques et identitaire dans la vie professionnelle et
Lidentit professionnelle se construit travers la reconnaissance de ses pairs, dans
lutilisation de ses comptences et le contrle que lon a sur son travail. Ces deux aspects sont
importants dans la dfinition du comportement au travail. Lautonomie et la comptence.
La comptence se divise en savoirs (connaissances), en savoir-faire (habilits, pratiques) et en
savoir-tre (comportements). Cest le fait, par la somme de lexprience et dun
comportement, dassumer la responsabilit dune dcision dans une situation donne. Le
terme de responsabilit est appliqu aux actes. Chaque acteur de la socit est responsable de
ses actes. Il y a bien sr une rfrence la motivation et aux possibilits dactions disponibles.
Mais plus que les comptences cest lusage de celles-ci qui importe. Lusage des
comptences cest la capacit mobiliser ses ressources et en dvelopper de nouvelles.
Le deuxime aspect est lautonomie ou la capacit dfinir les rgles et le sens de son action.
Elle se reprsente dans la possibilit dorganiser ses taches, sa faon de travailler et
dinfluencer le travail par la participation aux dcisions. On parle alors de latitude
dcisionnelle (Robert Karasec, 1990)22.
Le dernier aspect est le soutien (laide et la reconnaissance) dont dispose lindividu. Le
soutien dcisionnel, ce sont les outils mis la disposition par lencadrement ou ses pairs ; et le
soutien motionnel, cest lattention et lintrt de ses pairs et de ses suprieurs. Ce soutien est
source de valorisation donc de motivation. La reconnaissance de son travail, son utilit
renvoie une forme desthtisme. Ne dit-on pas que cest du beau travail ?
On cherche savoir si, plus on possde de comptences, de qualifications (et la rmunration
est en consquence) plus on est autonome. Mais lautonomie est fille de la libert, et en ce
sens, elle effraie. De nos jours une partie des qualifications ncessaires pour remplir une
fonction, napparaissent pas dans la fiche de poste. On voudrait saffranchir de celle-ci mais le
modle suivant manque. Pourquoi ne pas repenser celle-ci en termes de relations et de
fonctionnalit ?
Intervention de JL. Flors, Laboratoire dergonomie, UCBL
Nous avons vu que le systme de rgles, donc de valeurs est dynamique, en perptuel
mouvement, adaptable aux contextes extrieurs. Il y a cependant des facteurs antrieurs, des
symboles sociaux comme des micro-cultures au sein de lentreprise. Je pense notamment
lternelle rivalit entre les oprateurs et les gens de maintenance (remarquons qu notre
poque nous sommes tous des ouvriers spcialiss). Des facteurs dorganisation technique
comme la concurrence des quipes en poste de jour et celles de nuit. Et bien entendu des
facteurs de personnalits , mais ceux-ci mriteraient une tude part entire.
Lhistoire de lentreprise est compose de diverses expriences inscrites dans la conscience de
ses membres. Elle a ainsi engendr une culture, des habitudes, des types de comportements.
Retracer l'histoire d'une entreprise, travers ses contestations, ses accomplissements, ses
accords semble essentiel pour mieux la comprendre. Il faut identifier les symboles, les mythes
(les hros) prsents dans lentreprise pour les utiliser.
Je suis parti du comportement, dcrit par les actions, qui dpendent du contexte. Ce contexte
est de quatre sortes, naturel (lieu, espace), culturel et social, et interpersonnel. Le contexte
culturel et social se base sur une histoire individuelle et collective (entreprise /socit), qui
construit un rfrentiel de valeurs (qui dfinissent les besoins/ncessits), une culture,
lidologie. Lidologie se dfinit comme la somme de la science (les preuves), les
connaissances (pratiques) et le savoir.
Le tierc communication, responsabilit et techniques de renforcement (primes,
intressements) influe sur le comportement. Comportement, li aux autres, est inscrit dans
laction collective par les rgles et les jeux de pouvoirs (dduits de lanalyse du
fonctionnement de lentreprise).
Dautres approches vont plus loin encore en considrant que lorganisation est un rseau et en
analysant ce rseau, rassemblant des humains et non-humains. Le rseau (qui ne correspond
en rien internet) cest relier des lieux, des objets, des enjeux, des activits. Mais l javoue
atteindre les limites de ma comprhension dune science (nouvelle pour moi) quil faut bien
admettre, aime (comme moi) se couvrir des plus beaux atouts de la langue franaise pour
expliquer des choses simples.
Heureusement des outils existent. Ces outils vont permettre dagir de manire concrte et
prcise sur des aspects parfois oublis de lorganisation.
Dans cette partie, je vais prsenter les outils existants et utiles pour mettre en place une
dmarche de dveloppement durable. Ces outils sont effectifs sur les systmes et non sur le
facteur humain. En effet pour modifier les comportements ont agit, soit sur les actions (grce
notamment aux systmes de managements) soit sur les penses (qui sera lobjet de mon outil).
Cette partie aborde deux des trois piliers du concept, lenvironnement et la responsabilit
socitale dune entreprise. Je laisse volontairement la dimension conomique, car sans tre
lobjet de ce document, jestime que la recherche de performance financire est dj bien
aboutie et les processus de cration de richesses bien optimiss. Le premier de ces outils,
apparu dans les annes 2000 en France, propose aux dirigeants et aux dcideurs dlargir leur
vision managriale sur des plans plus socitaux, globaux.
Le capitalisme exacerb a montr ses limites travers diffrentes crises conomiques,
de retentissantes malversations, des scandales cologiques et autres dlits dinitis. Les bons
rsultats conomiques ne suffisent plus assurer la prennit dune entreprise, elle doit
lgitimer son existence, dmontrer ses bienfaits sociaux. La RSE est un concept dans lequel
les entreprises, intgrent de manire volontaire des proccupations sociales et cologiques
leurs activits, et reconsidrent les relations avec les parties intresses (annexe 1). Elle est
lapplication du dveloppement durable au management des organisations. Lentreprise a
dsormais des devoirs sociaux envers les acteurs. Elle devient responsable vis vis de la
socit. Et cest par exemple, en sacquittant de ces obligations, que les multinationales et
grandes entreprises sont la recherche dune lgitimit morale, dune thique dans leurs
activits ; qui rappelons-le ont des impacts lchelle mondiale.
Lobjectif de la RSE23 est visuellement triple. Le premier est social, il sagit de satisfaire de
manire quitable et responsable les besoins humains en sant et scurit. Tant sur le plan du
droit et des conditions de travail que sur le respect des droits de lhomme. Citons pour
exemple, llimination du travail des enfants ou du travail forc, labolition de discrimination
professionnelle, de nouvelles formes de ngociations collectives, la libert dassociation et le
Le second objectif est environnemental. Il sagit dinciter les entreprises appliquer le
principe de prcaution, de favoriser la mise au point et la diffusion de technologies
propres , de grer durablement les ressources, lnergie, leau dans un souci de
prservation.
Le troisime et dernier objectif est de dvelopper la croissance et lefficacit conomique au
moyen de mode de production et de consommation durable. Lutilisation raisonne des
ressources et des matires premires, lallongement ou lintelligence du cycle de vie dun
produit (jentends par intelligent un produit co-conu), la diminution de lutilisation de
lnergie ; sont autant de pistes pour augmenter la performance conomique.
Figure source : www.rse-pro.com
Des outils sont disponibles comme le guide ISO SD 21000, dit par lAFNOR. Destin aux
entreprises, il propose des recommandations pour adapter un systme de management afin
quil prenne en compte les enjeux dune dmarche de DD et instaure une vritable stratgie de
RSE. Outil devenu obsolte depuis lapparition de lISO 26000 : 2010.
Cette norme, est un outil puissant, dune grande porte et fait office de rfrence. Cest la base
dune dmarche de dveloppement durable dans une organisation. Elle est applicable aux
entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Sur le principe damlioration continue elle
propose un management socialement responsable qui consiste, adopter un comportement
thique et transparent, sur les impacts des ses dcisions et activits sur la socit et sur
lenvironnement. LISO 2600024 est diffrente des autres normes limites par une approche
processus, elle ne certifie pas un systme de management. Cette norme, qui ncessita dix ans
de ngociations, est fonde sur sept principes :
Responsabilit de rendre compte (engagement sur la communication)
Transparence (communication sur les engagements et les performances)
Comportement thique (concepts, dfinitions, orientations et pratiques)
Respect des intrts des parties prenantes (identification et dialogue)
Respect du principe de lgalit
Respect des normes internationales de conduites
Dans loptique dun tat des lieux et la dfinition dun plan daction. Deux pratiques
pralables et fondamentales sont ncessaires. Lidentification des parties prenantes et les
modalits de dialogues avec elles (on parle plus que de communication, il sagit de stratgie
interne comme externe). Et la description de sa part de responsabilit socitale sur la socit
(incluant les attentes des parties prenantes), et sur lenvironnement. Cette responsabilit
sapplique sur sept domaines dactions :
Source : NF ISO 26000, Novembre 2010
Figure 18: l'approche globale de l'ISO 26000
Chaque domaine daction regroupe des questions centrales. Comme par exemple, dans le
domaine relations et conditions de travail , il y a bien sur la sant et la scurit au travail,
mais aussi le dialogue social, la relation employeur/ employ ou encore le dveloppement du
capital humain. Dans le domaine des questions relatives aux consommateurs , on retrouve
au del du service aprs-vente, assistance et suivi des litiges des exigences sur des pratiques
loyales en matire de commercialisation, dinformations et de contrats. Il y a de mme des
clauses sur la protection de la vie prive, de la sant et de la scurit des consommateurs et la
consommation durable. En termes denvironnement la norme renvoie sur les principes de
management et les exigences de la norme ISO 14001, avec quelques spcificits sur
lutilisation durable des ressources, sur lattnuation des changements climatiques ou encore
sur la protection de la biodiversit et la rhabilitation des habitats naturels.
Une partie de la norme (article 5.2.3), traite de la sphre dinfluence de lentreprise. Cest
dire de sa capacit dinfluer (de manire politique, contractuelle ou conomique par exemple)
sur les activits dautres entits (personnes ou entreprises). Elle doit tenir compte de ses
impacts dans une vision globale. Ces relations privilgies (identifies lors du diagnostic)
avec les entits sous son influence, peuvent procurer lentreprise une meilleure maitrise de
son rseau. Facilitant les flux dinformations, le partage de pratiques, dexigences ou de
principes (dtendre sa culture) ou mme un travail de collaboration (en conception ou en fin
de vie dun produit).
Lorsque l'organisation identifie sa responsabilit socitale, il lui appartient de tenir compte de
Figure 19: Les relations de l'organisation
On voit bien que cette norme couvre le scope complet des relations dune organisation,
cependant, tout en intgrant les conventions existantes, elle reste discrte et gnrales sur les
aspects humains et conomiques qui interviennent dans la vie dune entreprise.
De nos jours nous avons dun cot, les changes incessants et gigantesques de richesses
fictives (tout nest que chiffre) dpassant les modles logiques voire lentendement des
spcialistes ; et de lautre les ressources naturelles constamment prleves, au capital qui se
restreint avec pour certaines une fin programme. Mais linstigation dune thique
responsable au pouvoir de largent serait un levier extraordinaire pour le changement.
Lapparition de lthique des affaires est significative dans le changement de gouvernance
mondiale. Pendant des annes labsence de rglementation internationale et le pouvoir
lobbyiste des grands groupes ont conduit un systme dchange lucratif certes,
mais dsordonn et dsquilibr. Lmergence de nouveaux marchs, la globalisation des
changes et des communications, les phnomnes dexodes productifs ont conduit ces mmes
grands groupes signer un pacte mondial, le Global Compact (Annexe 4). Tous ces principes
se retrouvent dans ce pacte25. Il fut initi par Kofi Annan lors de la confrence de Davos
(Suisse, 1999). Depuis sa cration plus de 5000 entreprises ont sign ce pacte les obligeant
communiquer chaque anne sur la ralit et le bien fond de leurs dmarches.
Associ aux principes directeurs de lOCDE (1976- 2000), ces engagements volontaires,
dterminent un code de conduite responsable des affaires sur les aspects, du droit de lhomme
et du travail, des relations sociales et publications dinformations, dthique des affaires
(fiscalit, lutte contre la corruption) ou encore pour lenvironnement et la protection des
Dans un cadre plus technique, loutil suivant est reconnu par son efficacit et sa performance.
Une faon de maitriser tous les aspects environnementaux dune entreprise, est le systme de
Un systme de management environnemental (SME) propose un cadre, un rfrentiel destin
aider une entit connatre, puis matriser les incidences environnementales de ses
activits, produits et/ou services, et assurer l'amlioration continue de ses performances
associes dites environnementales.
La premire tape consiste effectuer un tat des lieux, une analyse environnementale
(ltude dimpact et de danger en sont un aspect connu) faisant ressortir les effets et nuisances
sur l'environnement. Ainsi, en mettant en perspective les impacts significatifs, avec en
parallle lanalyse des exigences rglementaires applicables et celles des parties intresses, le
systme de management environnemental va permettre de grer ses aspects. Avec pour
objectif de les rduire au maximum, ce que le contexte conomique et technologique puisse
le permettre. Ensuite il faut formaliser une politique qui doit reflter un rel engagement des
personnes dirigeantes et retranscrire les perspectives de lentreprise. Une politique est une
direction vers laquelle les efforts vont se tourner.
Source : www.unglobalcompact.com
La politique est la preuve que des objectifs ont t fixs, et que des moyens vont tre mis en
uvre pour les atteindre. En rgle gnrale les objectifs et cibles doivent rpondre la logique
du SMART. Qui traduit en franais donne :
SSppcciiffiiqquuee
Meessuurraabbllee
Acccceeppttaabbllee
Raalliissttee
mppoorreell
Les rsultats obtenir doivent par exemple tre prcis, mesurable dans le temps, tre
acceptable dun point de vue financier et raliste technologiquement.
Ces objectifs vont dfinir le programme environnemental. Le programme environnemental
tient compte des ressources et des moyens humains, techniques et financiers disponibles. Il
fait en fonction des aspects environnementaux significatifs (AES) et des exigences
rglementaires associes. Ce programme pose une base temporelle et alloue les rles et
Puis vient le cur du systme qui est sa mise en uvre et son fonctionnement. Le manuel
environnement en est le document de base. Il regroupe la politique, les objectifs, les AES, le
contexte rglementaire, le programme et une description des lments du SME (comme les
procdures). La maitrise de la documentation et la maitrise oprationnelle, en sont des
exemples. Notons que les aspects rles et responsabilits, comptences et besoins en
formation du personnel sont primordiaux. La sensibilisation, limplication du personnel par le
fait de la communication interne doit tre tudie et value.
Enfin dans le principe damlioration continue vient la phase de contrle et daudit, avec ses
exigences et procdures. Associ la revue de direction ses tapes sont capitales pour valuer
lefficacit du systme et dtecter ses dysfonctionnements ventuels, vrifier que les
engagements pris sont respects afin dajuster le systme de management environnemental.
Une norme de rfrence en la matire est lISO 14001. Cette norme est trs utilise comme le
montre lvolution de la certification en France. En 2007, on comptait 3.476 organismes
certifis ISO 14001 contre 1.666 fin 2002 et 802 fin 2000.
Dune manire gnrale, le systme de management de l'environnement (selon ISO 14001)
offre l'entreprise lamlioration des conditions suivantes:
Dterminer prcisment l'tat de conformit rglementaire, et grer les volutions.
Identifier clairement et matriser les risques et les impacts environnementaux.
Sensibiliser et mobiliser le personnel, parfois les sous-traitants et fournisseurs.
Contribuer embellir limage de lentreprise.
Optimiser les consommations en ressources et en matires premires.
Optimiser la gestion des dchets (budget).
La certification, offre la possibilit de maintenir et amliorer le systme de management (un
retrait de certification serait trs prjudiciable limage de lentreprise).
Mme si les entreprises dmontrent jour aprs jour leur implication grandissante dans leffort
collectif de prservation de lenvironnement, elle souffre cependant de prjugs venant de la
socit. Cette crise de confiance est imputable au fait que, les entreprises stigmatisent la
responsabilit de dgradation du milieu, par leur fonction de production (extraction,
transformation, utilisation des ressources impliquant des rsidus et des rejets).
En 2002, 47 % des Franais estimaient qu'elles en portent la responsabilit majeure, loin
devant les gouvernements, les consommateurs ou les agriculteurs.26
Les entreprises ont donc un rel problme de crdibilit dans leurs communications. Les
exigences de la norme ISO 14001 sont assez lgres en termes de communication. Le
rglement EMAS va plus loin et dans une volont de transparence il permet de lgitimer son
action. Le rglement europen EMAS, d'application volontaire a t publi par le Parlement et
le Conseil europen en juillet 1995 et rvis en 2009, le nouveau rglement est entr en
vigueur le 1er Janvier 2010. L'annexe III du rglement EMAS27 nous dit que les informations
doivent tre :
Source : www.stats.environnement.developpement-durable.gouv.fr
Source : www.ineris.fr/aida: Rglement n 761/2001 du 19/03/01, Annexe III, 3.5
prcises et non trompeuses ;
dment tayes et vrifiables ;
pertinentes et utilises dans un contexte appropri ;
reprsentatives des rsultats globaux de l'organisation en matire d'environnement ;
non susceptibles d'une interprtation errone ;
significatives par rapport l'impact environnemental global [...]".
Nous avons vu que le systme de management de lenvironnement qui aborde les aspects qui
touchent la fois la productivit, lconomie, lenvironnement, la conformit
rglementaire induit forcement une amlioration des performances. Et l'on constate souvent
une diminution des consommations des ressources diverses (nergie, eau, matires premires,
etc.) et une relle gestion des dchets (tri et filires adaptes). Mais seulement si on pilote le
systme. Aujourd'hui, un certain nombre de paramtres (indicateurs de suivi et de
performance) sont tudis sans permettre un rel pilotage du SME.
Le rglement EMAS28 nous dit ce sujet quun bon indicateur doit :
donner une apprciation prcise des rsultats
tre comprhensibles et sans ambigut
permettent de comparer les rsultats dune anne sur lautre, afin dvaluer lvolution
permettent, selon les cas, des comparaisons par rapport des rsultats de rfrence
sectoriels, nationaux ou rgionaux ou avec les exigences rglementaires
Cette foule dinformations permet certes de connatre les donnes dentres et de sorties du
systme, mais cette accumulation empche de toutes les traiter. La fonction dun indicateur
qui, n'est que l'interprtation d'une mesure physique un instant donn dans un but de
communication, est dinitier une raction en cas dvolution notable de celui-ci. Or cette
fonction nest possible que sur un nombre limit.
Source : www.ineris.fr/aida: Rglement n 761/2001 du 19/03/01 Annexe III, 3.3
Une attitude de lentreprise que je qualifierai de contrle, consiste prouver quelle respecte
les rgles fixes par l'administration (par exemple un arrt prfectoral). Elle s'autocontrle ou
est parfois soumises des visites (DREAL) ou des audits extrieurs (certification ou groupe).
La communication des rsultats, se fait sous forme d'indicateurs normaliss, d'indicateurs
objectifs d'tat et de performance.
Une autre attitude, plus proactive, consiste pour l'entreprise piloter son systme, qui doit
bien entendu se baser sur les rsultats de contrles, mais aller plus loin en intgrant la notion
de progrs et damlioration. Cest l quintervient le tableau de bord qui sert alors mesurer
le chemin parcouru et celui restant parcourir.
L'co-conception
La socit associant, croissance de la consommation et demande de produits mondialiss, les
entreprises se sont orientes vers une diversification de leurs produits et une production en
masse. Cette tendance a provoqu une surproduction qui impacte lenvironnement dans toutes
les tapes du cycle de vie du produit, et particulirement en fin de vie lorsque le produit est
mis au rebut. La gestion des dchets et la gnration de gros volumes de produits en fin de vie
sont de vritables problmes. Dans ce cadre, des actions sont mener et des solutions restent
trouver pour la gestion du cycle de vie des produits. Cette dmarche a t baptise "coconception". Lco-conception consiste intgrer lenvironnement lors de la conception des
produits, avec une vision sur lensemble de leur cycle de vie.29
Il savre que pour tre effectives, les proccupations environnementales doivent prendre
place ds la conception des produits. Ainsi, face aux nouvelles exigences rglementaires, les
industriels sont amens intgrer les contraintes lies la fin de vie des produits dans les
processus de conception. Ce qui en diminuant la quantit de dchets facilitera les solutions de
Cette prise en compte est largement impose par des obligations rglementaires, Cependant,
de nos jours le simple respect des exigences rglementaires ne suffit plus. Il est souvent moins
efficace qu'une anticipation des volutions rglementaires qui permet de planifier des
investissements et de prvoir lvolution des marchs, donc des produits.
Une directive sur l'co-conception dfinit un cadre en matire dco-conception des produits
consommateurs dnergie : Directive EUP (Energy Using Products) 2005/32/CE.
Dautres directives europennes adoptes dsignent le producteur comme responsable de ses
produits en fin de vie : Directive VHU 2000/53/CE (Traitement des Vhicules Hors d'Usage),
Directive DEEE (Traitement des Dchets d'Equipements Electriques et Electroniques)
2002/96/CE modifie plusieurs fois.
LAnalyse du cycle de vie est la mthodologie pour valuer les impacts environnementaux et
la consommation des ressources dans toutes les tapes de la vie du produit.
LISO 14040 dfinit lAnalyse de Cycle de vie comme suit :
Compilation et valuation des consommations dnergie, des utilisations de matires
premires et des rejets dans lenvironnement, ainsi que lvaluation de limpact potentiel sur
lenvironnement associ un produit ou un service, sur la totalit de son cycle de vie .
Il est dfinit en 4 tapes30 :
Figure 20: le droulement de l'ACV
Source : www.ecopartners.fr/outil-acv.htm
Linventaire est le bilan quantitatif des flux entrants et sortants du systme dlimit par un
primtre dfini dans le cadre de ltude. Dans cette tape les flux du systme sont lists la
plupart du temps selon quatre impacts : la consommation de matires premires (ressources
naturelles), la consommation dnergie (ressources nergtiques), les missions (eau, air, sol),
les dchets solides.
Lvaluation des impacts comprend la classification, la caractrisation, la normalisation et la
pondration de ceux-ci. La
recherche damliorations se traduit par lidentification des
options de rduction des impacts environnementaux du produit analys. Loutil permet donc
didentifier les points faibles dans la conception dun produit conu avec des exigences
Mes tudes prcdentes de conception mcanique mont apporte la certitude qu peu prs
tout pouvait tre co-conu : un produit, une machine, une chaine de production, un service
ou un projet. Il suffit den avoir la volont et de disposer de quelques outils. Lanalyse du
cycle de vie (ACV) ou le Design For REmanufacturing en sont des exemples.
Ces alternatives la fin de vie dun produit apparaissent comme plus avantageuses que les
scnarios de traitement actuels. En effet, les scnarios classiques de revalorisation matires
des dchets rencontrent diffrents obstacles. Le premier est technique : Le critre
dacceptation des matires secondaires issues du recyclage des dchets, introduites dans le
circuit de production est fortement dpendant des caractristiques physiques, chimiques et
mcaniques des matires rcupres (taux de puret du matriau).
Au niveau conomique, lincertitude sur le cours des matriaux recycls et la concurrence des
matires premires originales induisent des consquences sur les cots dinvestissement et de
fonctionnement des usines de revalorisation.
La fin de vie est une tape du cycle de vie des produits qui affecte directement
lenvironnement. Face ce problme du traitement des produits en fin de vie, les industriels
ont dvelopp des stratgies et des processus industrialiss pour rduire les impacts, mais
lide de rcuprer la valeur du produit en gardant sa forme finie semble tre oublie.
Lanalyse des diffrentes stratgies de fin de vie permettent de repenser les activits de
traitement ou de gestion des dchets. Ces activits gres par de grands groupes (Veolia,
Suez, Sch) laissent peu de marges et de libert daction. Les activits de collecte, de
regroupement et de revalorisation sont parfois obscures et sont pour linstant le privilge
lucratif de ces groupes. Les filires tiennent mmes quelques fois du secret professionnel.
Quelle que soit l'approche et l'chelle utilise, la problmatique reste l'information et laccs
des bases de donnes de filires ou des techniques de recyclage. Je pense dailleurs, que dans
le futur et grce internet ces informations vont se dmocratiser. Et pourquoi pas, voir
apparatre, comme pour ces sites de ventes entre particuliers (ebay, ou leboncoin), un site
ddi aux dchets des entreprises et leurs possibilits de recyclages (supprimant ainsi
lintermdiaire). Dans ce contexte une rcente innovation est "l'cologie industrielle".
Ce concept, dont l'objectif est de rduire les impacts des activits industrielles sur
lenvironnement s'appuie sur des outils dvelopps depuis longtemps, le recyclage.
Loriginalit rside dans le fait quil s'inspire fortement du fonctionnement des cosystmes,
cest dire l'optimisation des flux de matire et d'nergie (Odum 1983).
En organisant le recyclage, en rationnalisant les filires et grce l'amlioration de la
communication, cette technique peut conjointement rduire les consommations de matire
premire et la quantit de dchets (les deux sont videments lis).
Sur le principe de la transaction et louverture dun march entre deux entits, ncessitant
parfois un changement de comportements, cette ide amliore la performance conomique de
La cl de cette approche rside dans la synergie entre les deux entits (entreprises et/ou
collectivits). Lide que les dchets ou coproduits d'une activit, peuvent devenir une
ressource pour une autre activit, semble toute simple mais son application est relle.
Concrtement, la mise en uvre de synergies co-industrielles31 peut concerner :
La valorisation / lchange de flux industriels (eaux industrielles, dchets et
coproduits, etc.)
La mutualisation de services aux entreprises (gestion collective des dchets,
collecte et rutilisation des eaux pluviales, transport, etc.)
Le partage dquipements (chaudire, production de vapeur, unit de traitement
des effluents, etc.) ou de ressources (emplois en temps partags, etc.)
La cration de nouvelles activits (activits dinterface ncessaires la
valorisation des sous-produits, au dveloppement de produits ou services partir
dune nouvelle ressource identifie, etc.)
Source : www.oree.org/ecologie-industrielle.htm
Dans cette partie se droule mon outil daide au changement. La capacit dagir sur le facteur
organisationnelle. Cest pourquoi cet outil se focalise sur lanalyse fonctionnelle
lentreprise, puis :
soit sur un projet fdrateur dinnovation et dimplication, comme lco-conception si
la culture environnementale est prsente dans lentreprise ;
soit sur un travail en amont sur cette culture. Travail qui se fera sur les valeurs
communes des salaris et lacte dengagement la charte environnementale.
Cet outil se compose de fiches pratiques, squences, identifiant les objectifs et les facteurs
cls de succs de chaque partie du droulement de la dmarche. La dmarche est la suivante :
Lide est dinitier un projet en faveur de lenvironnement durable. Il faut pour se faire
monter une quipe projet transversale. Equipe qui va cartographier et analyser le
fonctionnement de lentreprise pour dfinir un groupe cible. Groupe sur lequel on va agir soit
sur sa culture environnement soit linclure dans un projet unificateur dco-conception.
Remarque : Il est fortement conseill de sentourer dans cette quipe, de personnes que je
qualifierai danciens . Ces personnes proches de la retraite, capitalisent dimmenses
connaissances et des savoirs sur lhistoire et les valeurs de lentreprise ; sur le process, les
machines, les services. Ils ont la comprhension effective des postes et des responsabilits,
mais surtout ils connaissent les employs et ont leurs respects. Ils seront dun grand secours
pour la majeure partie de loutil lanalyse du fonctionnement.
Lanalyse et la reprsentation du fonctionnement de lentreprise est sujet interprtation. Il
est donc ncessaire de faire ce travail en groupe (3 personnes semblent indiques) avec le
recours indispensable dune personne extrieure. Cette analyse permettra didentifier les flux
dinformations, mais aussi les degrs de libert (flexibilit) de chaque entit.
La plus grande difficult va consister formaliser les relations inter et intra services. En effet
il est particulirement difficile de verbaliser son travail, surtout quand cette action, cette
analyse de lactivit amne une auto-confrontation. Un travail de questionnement (relations
verbales, visuelles), plus quun questionnaire devrait aider rsoudre cette tape. Ce focus sur
le travail personnel amne une reconnaissance et dveloppe lidentit professionnelle, la
motivation. Pour la russite de ce projet il est important de le faire vivre, de le faire connatre.
Toutes les informations ncessaires (indicateurs, bilans et dclarations rglementaires) sont,
dans le cas idal, accessibles. Une implication de la direction (et notamment des Ressources
Humaines) sera indispensable et bien sur lallocation des ressources financires ncessaires.
Mais surtout le succs de cette partie viendra de la communication dans la perception de
lintrt dune telle dmarche pour le groupe. La russite du projet dpend aussi de la
disponibilit des ressources en temps. Lide nest pas de rajouter la charge de travail dj
imposante mais bien de dgager du temps pour simpliquer dans le projet. Cette marge de
manuvre dpend de la conviction de la direction sur le bien fond dune dmarche de
formalisation des relations (comptences) dans les gains de temps et defficacit potentiels.
Le projet de changement passe par une partie danalyse du fonctionnement.
3 personnes, dont 1 de niveau hirarchique est important, pour asseoir la lgitimit du projet.
Le recours une personne de terrain pour les enqutes est prconis.
1 demi-journe de travail par semaine sur une priode de 6 mois (avec 2 runions dune demiheure en dbut et en fin de session). Cette estimation, qui ressemble une prconisation
mdicale est subjective, mais elle a nanmoins lavantage de dlimiter dans le temps le
droulement du projet.
journe par semaine (4h/ jour) : 4x4x6 = 96h
Le cout horaire net moyen dun cadre est de 24,97 (Insee, 2009)
Le cout horaire net moyen dun technicien est de 13,79 (Insee, 2009)
Le cout total des ressources humaines est de 6118
Les bnfices dco-concevoir un produit ou services avec une quipe transversale sont
multiples. Le premier est dj de valoriser les comptences (qui doivent tre associes ds le
dpart) des acteurs, de stimuler la crativit et linnovation. La russite de cette dmarche
passe par la capacit travailler en parallle, en collaboration. Cest dire que la solution
adopte dans une phase du projet ne doit pas devenir une contrainte importante dans la phase
Le deuxime est de favoriser une dynamique de changement et de cohsion. Le troisime est,
si les membres de lquipe en sont convaincus, une rpercutions des attitudes et des
comportements pro-environnementaux (aux niveaux de leurs services respectifs). En effet la
visibilit, les bnfices court terme et les valeurs que transmet ce genre de dmarche sont
bien plus efficaces quune campagne de sensibilisation (mme si cest dj bien). Lors de ce
genre de projet, la prise de conscience de la ralit des cots et des impacts sur lensemble du
cycle de vie est effective.
Si, comme souvent, la culture de lentreprise na pas intgre la dimension environnementale,
il faut au pralable, uvre pour celle-ci. Dans ce cas la dmarche est la suivante. Il faut
aborder les trois aspects qui dfinissent une culture environnement dans lentreprise.
La perception de lenvironnement, le comportement pro-environnemental des salaris et enfin
la composante capitale, les valeurs, et surtout le fait quil en y aient en commun.
Je me suis longtemps pose la question savoir quelles taient ces valeurs. Je suis tout
dabord parti dune tude faite sur la reprsentation sociale du travail.
Etude ralise en 2008 par Baggio, S. et Sutter, P.-E. dans 15 entreprises, sur 2821 salaris,
et notamment dans les secteurs de la chimie et des services. Cette tude donne des
informations sur la perception des salaris de leur travail.
La frquence correspond au nombre de fois o la rponse est apparue et le rang nous indique
si elle apparue en premire ou en dernire position.
Paralllement jai coupl cette tude avec un questionnement de diffrents salaris de mon
entreprise daccueil. Mais il est vrai que, outre les valeurs dites de base, comme la famille, la
sant ou la scurit, de dfinir ses valeurs personnelles est difficile. Je nai pas obtenu de
rsultats probants.
Jai donc par la suite, dfini une liste de valeurs associe la question simple de choisir parmi
cette liste, les 5 valeurs personnelles les plus importantes. Et lanalyse des rponses permet de
dterminer les valeurs communes (groupes de valeurs) prsentent dans lentreprise et de,
finalement, diter une charte environnementale reprenant ces valeurs communes. Cette charte,
dfinie par la mise en lumire des valeurs communes, permet de rvler aux salaris quils
ont, premirement des valeurs en communs, et que puisque ces valeurs peuvent tre mises au
service de lenvironnement, ils ont une culture environnementale. Elle est peut-tre
inconsciente, soujacente, mais elle est prsente.
OUTIL : METTRE EN UVRE LE CHANGEMENT
Amliorer les pratiques de l'organisation (sant, scurit, environnement)
Rduire la consommation des ressources, rduire les dchets
Amliorer la productivit (flux dinformations)
Gnrer des espaces de communication
Amliorer la rputation, la visibilit
Impliquer, prparer le changement
Transversalit et ouverture desprit
Disponibilit des acteurs du projet (temps)
Travail en coopration, synergie
Utiliser les valeurs et la culture du dveloppement durable
Choix dune quipe projet (transversale, anciens )
Effectuer le mapping de lentreprise (FICHE 1/ 2)
Dfinir les Rfrents et le groupe cible
Compiler les indicateurs sensibles
Faire un diagnostic environnemental, conomique et social
Choisir un des deux axes (FICHE 3 ou 4)
Dfinir une stratgie et des objectifs ou
Utiliser les valeurs communes et dfinir la culture
environnementale (associe la culture existante)
Indicateurs et audits
Ajuster les cibles et objectifs
Diffuser, communiquer
FICHE 1 : COMPRENDRE LE FONCTIONNEMENT DE LENTREPRISE
Dans cette partie il sagit de comprendre au travers des flux dinformations le fonctionnement
effectif de lentreprise. Cette dmarche de cartographie (mapping) permet dune manire claire et visuelle
(donc accessible tous) didentifier les lments cls du systme et les relations effectives en son sein.
Cette analyse de fonctionnement va permettre de dfinir les rfrents pour chaque service. Je prfre le
terme de rfrent celui de leader car le leadership, qui est bien la capacit, au travers des relations
interpersonnelles dinfluencer les comportements des subordonns dans le but d'atteindre les objectifs
fixs par la direction de lentreprise est donc associ lautorit hirarchique. Alors que dans la pratique
ce nest pas forcement le responsable le leader.
Connatre le fonctionnement effectif de lentreprise
Diagnostiquer la communication interne (chemin de linformation)
Dterminer les degrs de libert (flexibilit)
Adapter les modes de management cette organisation
Prparer le changement
Perception (des acteurs)
Prise en comptes (des attentes)
Dfinir pour chaque niveau infrieur les relations thoriques
et effectives entre les entits
Identifier les acteurs et le ressources
Recenser les informations (flux et types de vecteur)
Identifier les rfrents.
Suivre le droulement (A-0 vers A-3)
Formaliser les interactions et les flux
Rapporter le mapping au contexte (caractristiques de lentreprise)
Etre objectif et raliste (que les faits)
Ncessite une connaissance transversale de lentreprise/ technologie
Aide dune personne extrieur (recueil des infos, recul, ouverture)
Questions types ?
Quels sont les moyens dchanges dans lentreprise (oral, papier, messagerie, intranet) ?
Quels sont les vecteurs dinformation dans le domaine de la communication interne ?
(Journaux, notes, messagerie lectronique,)
Des difficults de circulation de linformation sont-elles connues ?
Quel est le rle de chaque service dans le fonctionnement de lentreprise ?
Ya-t-il des conflits entre services ?
Y-a-t-il une thique, une culture dentreprise explicite et expose ?
Y-a-t-il des principes socitaux et environnementaux connus dans tous les services ?
Le mapping utilis ici est un mlange de reprsentation visuelle et
danalyse fonctionnelle. Il part de la cartographie des processus
pour analyser le fonctionnement de ce processus port par plusieurs
services. Puis dans la continuit de cette action de zoom, il finit par
analyser le service lui-mme. Lanalyse se fait toujours sur le flux
processus gnrique
Communication, Prvention de
Situation durgence, Gestion de crise
et expdition
Matrise de
Gestion des missions et rejets
Processus Analyse et Amlioration
Prvention et gestion de crise
Stratgie et pilotage
des parties intresses
et prventives
On isole un
processus, et on
applique le mapping
Correspond une relation thorique,
On isole un service,
et on applique de
nouveau le mapping
Correspond une relation effective
Remarque : Cette reprsentation correspond au schma de fonctionnement normal (et se
retrouve dans la plupart des cas) cest dire que chacun communique de manire quivalente
et que chacun est rfrent dans un domaine. Donc dans ce service, en ce qui concerne
lenvironnement le rfrent sera le responsable. Mais parfois le responsable nest pas le
rfrent. Comme le montre le schma suivant.
FICHE 2 : CONNAITRE ET PARTAGER LES CONNAISSANCES
Dans cette partie il sagit didentifier les connaissances, le contexte et les caractristiques de
lentreprise. Sur la base du mapping ralis au pralable, cette fiche permet de distinguer la culture et les
lments cls de lentreprise. Facteur de cohsion et charnire de ltape du changement cette tape est
primordiale pour dterminer les rfrents. Rfrents qui sils changent de perception ou de comportement
auront une influence significative sur les autres salaris.
Construire un rfrentiel mtier/ connaissances / informations
Identifier les impasses dans le chemin de linformation
Encourager la transmission des comptences (savoir-faire, connaissances)
Grer limmatriel (informations, comptences)
Modes de stockages
Modes de communication/interaction
Identification des dpositaires, des sources dinformations
Formaliser les connaissances explicites
Favoriser le partage des connaissances implicites
(exprience, savoir-faire)
Dfinir des stratgies coopratives
Rendre accessible linformation (diffusion, communication)
Rendre explicite et formaliser le savoir et les connaissances de chacun
Utiliser le langage et les modes de communication de lentreprise
Utiliser les valeurs, la culture, lidentit de lentreprise
FICHE 3 : ECO-CONCEVOIR
Dans cette partie il sagit de repenser la conception dun produit ou service, en mobilisant les
comptences et en favorisant la crativit. La recherche dune synergie oprationnelle entre les services (et
hors primtre entreprise, ex : fournisseurs ou recycleurs) est essentielle.
Augmenter la performance environnementale dun produit ou service
Optimiser le cycle de vie dun produit/service
Encourager linnovation et la crativit
Mobiliser et impliquer dans un projet commun
Favoriser la synergie et les bnfices joints
Lquipe doit tre disponible, pluridisciplinaire et globale
Le chef de projet doit tre rassembleur, lgitime, technique et commercial
Reconnaissance du travail en quipe et motivation personnelle
Accs facile linformation (confidentialit)
Dfinir le primtre, le cadre du projet (produit, service)
Dfinir lquipe et le chef de projet
Etablir les moyens et les objectifs
Mobiliser lquipe et ses comptences (communication, calendrier)
Exprimer et recueillir les ides
Identifier lensemble des contraintes/ opportunits et des
besoins / offres de chaque entits (AF)
Recueillir les donnes internes et externes
Rpertorier les informations manquantes
Hirarchiser les fonctions de lanalyse fonctionnelle (AF) en
fonction du cout.
Elaborer des solutions rpondant lAF. Cest le cahier des
charges fonctionnel (CdCF)
Analyser le rapport cout/performance environnementale
Prendre en compte la ralit industrielle (technologique) et
FICHE 4 : La CULTURE
Dans cette partie il sagit dagir sur la culture des salaris et tenter de crer une culture environnementale.
La culture passe par les valeurs et lide est de dmontrer en utilisant les valeurs communes des salaris de
lentreprise que la culture environnementale est, souvent inexprime, mais dj existante. Nous avons que
pour modifier un comportement on peut agir soir sur les actions, soit sur la pense. Et cest sur cette
dernire que cette fiche sadresse. Parfois un simple rvlateur permet de dmontrer lexistant.
Ecoute et formalisme des valeurs des salaris
Motiver le changement de comportement
Augmenter la performance environnementale de l'entreprise
Dfinir une chartre environnement
Impliquer les salaris dans la dmarche
Une culture environnement
Les bnfices du changement sont visibles sur le long terme
Dterminer les caractristiques de lentreprise
Participation des salaris
Recueil des 5
engeagent,
Utilisation de la liste des valeurs (annexe )
Recueil des rponses des salaris (administratif et terrain)
Classer les rponses
Dfinir les groupes de valeurs
Utiliser les groupes de valeurs
Associer la culture prsente et dvelopper dans lentreprise
comme la culture scurit.
Faire signer la charte par le groupe cible (Rfrents)
Stimuler laffichage volontaire dans les services/ ateliers
Application Carbone Savoie
Le contexte initial est que lentreprise a dj un systme de management intgr certifi ce qui
est la base dune gestion durable des entrants et des sortants du systme entreprise. La
premire phase du lancement de projet de cet outil devrait dbuter le lundi 12/03/2012 ; avec
la prsentation du concept et de la dmarche la DRH et aux responsables scurit et
environnement. Une runion de suivi est prvu le mardi 24/04/2012. Aprs une rapide
prsentation des caractristiques de Carbone Savoie, je prsenterai comment jai appliqu la
dmarche et tent dinitier le changement par la culture sur un groupe cible.
Carbone Savoie possde une histoire et une culture forte. Lusine centenaire de Notre Dame
de Brianon est un employeur important de la valle de la Tarentaise (elle compta plus de
4000 employs). Cest la seule usine en France fabriquer des cathodes et donc ses employs
ont un savoir-faire unique. Lentreprise a connu plusieurs rachats par de grands groupes
comme Pechiney, Union Carbide, Alcan ou rcemment par Rio Tinto ce qui implique chez les
salaris dun possible sentiment de lassitude des systmes de management (chaque groupe
possdant son propre systme) mais surtout dune inquitude quant la continuit de
lactivit. La production est automatise, mais de nombreuses phases de manutention (pont
roulants et chariots lvateurs) sont encore ncessaires. Jai appliqu la dmarche suivante :
Je me suis appuy, pour obtenir des informations sur la perception de lenvironnement dans
lentreprise, dun outil puissant, le sondage. Un sondage fut ralis en 2011 sur tous les
salaris de Carbone Savoie concernant des grandes thmatiques qualit, scurit et
environnement. Sur les questions environnementales nous retrouvons limage de
lorganisation et du dveloppement durable, ou comme la prise en compte de lenvironnement
ou encore les relations et les changes avec les parties intresses ; les scores recenss, nous
donnent des informations par responsabilit (ou fonction) sur le caractre prioritaire de
laction de changement. En dautres termes laction devra tre cible en premier lieu sur les
Sondage sur l'engagement des employs 2011
AL: CARBONE SAVOIE 2011
par Responsabilit
A. AL: CARBONE SAVOIE 2011 (N=427)
B. AL: CARBONE SAVOIE: DRCTR; CHEF D SVC/PROJET; CONS. P. 2011 (N=27)
C. AL: CARBONE SAVOIE: SURINTDNT; CONS. SR; PROF. SR; COORD. P. 2011
D. AL: CARBONE SAVOIE: SPRVSR; COORD.; PROFESS.; CONS. 2011 (N=31)
AL: CARBONE SAVOIE: OUVRIER 2011 (N=83)
AL: CARBONE SAVOIE: TECHNICIEN 2011 (N=56)
AL: CARBONE SAVOIE: OPERATEUR 2011 (N=179)
AL: CARBONE SAVOIE: PERSONNEL ADMIN. 2011 (N=21)
1. Quelle cote avons-nous obtenue pour la catgorie?
Im age de lorganisation et dveloppem ent durable
Les dcisions de Rio Tinto prennent en compte : Les
gens (communauts locales)
Les dcisions de Rio Tinto prennent en compte :
2. Quelle cote avons-nous obtenue pour les questions?
mon avis, mon groupe de produits/fonction est
socialement responsable dans ma communaut
Rio Tinto agit avec intgrit dans : Ses changes
internes avec les employs
externes (avec les clients, fournisseurs,
communauts locales, etc.)
Je considre que Rio Tinto est une compagnie
responsable au plan environnemental.
Les cellules de couleur indiquent une diffrence statistiquem ent significative
Jai donc cibl la cartographie du fonctionnement sur les oprateurs, donc les ateliers. Je vais
prsent analyser le fonctionnement des ateliers. Dune manire gnrale, le chef datelier
reoit ses directives des comits de directions, le contrematre lui reoit des informations du
chef datelier, mais nassiste pas toutes les runions, il na donc pas toutes les informations,
et en bout de chaine se trouvent les oprateurs, qui selon leurs postes (3x8, week end et nuit)
recoivent seulement une partie substantielle de linformation. Il a donc tait necessaire, et
notamment sur les questions sant, scurit, environnement de crer un intermdiaire dans la
transmission de linformation. Ce poste cl sappelle les Relais ESS . Ces sont ces
personnes (qui sont la base des oprateurs) qui vont centraliser toutes les informations de
type ESS. Ce sont donc, au niveau de latelier, les Rfrents en matire denvironnement.
Cest donc sur eux que va sappliquer loutil de culture environnementale.
Ces Relais ESS , au nombre de six, ont donc rpondu la question des 5 valeurs
(Annexe) et leurs rponses mont permis de dterminer des groupes de valeurs communes.
Groupe que je prsente ici :
Innovation / Mouvement
Tradition / Stabilit
Equipe / groupe
A partir de ces groupes de valeurs jai cr une charte environnement (Annexe). Charte que
les Relais ESS ont signs car ils retrouvaient tous leurs valeurs, cites prcdemment. Le
fait de signer la charte et de lafficher dans latelier, est un acte engageant qui modifie de
manire notoire (cet acte doit tre public) leur engagement pour lenvironnement. Pour faire
le lien avec la ralit quotidienne, je me suis appuy sur la culture scurit, largement
dploye dans lentreprise depuis des annes. Culture, base sur lvolution du management
allant de la supervision du systme de management linterdpendance et le travail par
quipe, en passant dabord par lintgration de valeurs individuelles. Culture scurit qui
donne des rsultats significatifs (le taux des incidents avec arrts ces 10 dernires annes se
divisa par 4). Cette volution est propose sur la courbe de Bradley, courbe qui permet
notamment de situer lenvironnement par comparaison avec la scurit.
En partant de la culture scurit, jai repris la dfinition dune culture environnement suivant
les 3 paramtres de base. Le premier tant une communication persuasive sur la ncessit du
changement. Le deuxime a t la mise en lumire des valeurs communes des salaris
(notamment le groupe cible) et la rvlation dune culture environnement dj prsente en
chacun. Le dernier fut une technique de renforcement bien connue, la prime. Une prime
dintressement a donc t mise en place sur lindicateur de tri des dchets, pour inciter les
salaris a mieux trier leurs dchets, mme si le taux de conformit de tri avoisine dj les
92%. Ces 3 composantes ont permis de modifier lintention de comportement du groupe
cible, ce qui correspond au premier pas dans la dmarche de changement.
ANNEXE 1 : Les parties prenantes
Le terme parties prenantes est pour moi prfrable celui de partie intresses usuel, car ces
entits nont pas forcement un intrt exprim, mais surtout elles peuvent simpliquer et
prendre part dans une dmarche de dveloppement durable.
Ces sont les dtenteurs dune partie
du capital. Ils ont un droit de regard
et parfois une grande influence sur la
stratgie de lentreprise. Les
investisseurs, banques et assurances
possdent la cl du systme, largent.
Attentes et dveloppement durable
La maitrise des risques financiers, de pollution et de limage
Rsultats financiers et valeur de l'action
Investissements responsables et durables
Mcnat, sponsoring, fondations
Les certifications, labels, Normes
Relation avec le syndicat, gestion de crise
Les collaborateurs constituent, avec
le capital matriel la principale
richesse de lentreprise. La
combinaison subtile dexpertise
technique, de maitrise de process et
dexpriences relationnelles est la
force dune socit. Les syndicats
sont les reprsentants et dfenseurs
des droits du salari. Contestataires
ou moteurs, ils sont des acteurs de
La sensibilisation des sous-traitants, des fournisseurs
de matires premires ou dlments
constitutifs du produit sont
conflictuelles, conomiques et
court terme. Ils peuvent apporter
des solutions bnfiques aux deux
Lgalit sociale, salaire adapt, comit dentreprise fort
Services et soutien aux salaris, intressement et pargne
Le respect de lenvironnement local (ou interne)
Gestion des comptences, formation, volution de carrire
Scurit, sant et conditions de travail
Culture et thique de lentreprise
Consultations, considrations, prise en compte de leurs attentes
Eco-conception et cologie industrielle
Partenariat long terme, thique commercial
Communication et formalisme (technique, relationnel)
Ladage Le client est roi est
toujours de mise. Ils dtiennent le
pouvoir dachat et de boycott .
Leurs attentes sont en constances
volutions et constituent un dfi
danticipation. Mais ils ne constituent
plus lunique donne dentre. Ils ont
la particularit dtre de chaque
partie prenante. Car tout le monde
est consommateur de quelque chose.
Garantie, service aprs vente ; rapport qualit/prix
Les risques sant et environnement (activit, produits)
Cycle de vie du produit, recyclage
Le respect de la rglementation, lgislation, des salaris
Gestion des plaintes et traitement de l'information
Ce sont les producteurs de produits Le respect de la lgislation (sociale notamment)
ou de services similaires sur la mme
Respect de la concurrence, de la proprit industrielle
gamme ou sur le mme march.
Accord de principe, thique.
Coopration, synergie, changes des bonnes pratiques
Riverains, ONG,
Trs proche trs loign
gographiquement, ces parties
possdent des pouvoirs et des droits.
Peu visibles, leurs implications
peuvent devenir subitement trs
positives (visibilit) ou trs
Le respect de la rglementation, lgislation, des traits
Protection de lenvironnement et prservation des ressources
Transparence, communication, humanisme
La maitrise des risques technologiques et de pollution
Rduction des nuisances, source demploi
rgionales,
Reprsentant lEtat et les lois, elles
sont impartiales et comptentes.
Elles dfinissent la direction suivre
et les actions mettre en place.
Souvent sources dinnovation et de
La maitrise des risques et les impacts sanitaires et
environnementaux (activit, produit)
La situation rglementaire et les contrles
Les taxes, impts, subventions
ANNEXE 2 : Pratiques et opinions
Collection La Revue du Service de lobservation et des statistiques (SOeS) du
Commissariat gnral au dveloppement durable (CGDD)
13 questions considres comme emblmatiques de lintgration de lenvironnement dans les
habitudes quotidiennes des mnages ont t retenues parmi lensemble du questionnaire. Huit
concernent des gestes concrets comme le tri et 5 relvent dattitudes de vigilance concernant la
consommation dnergie, deau ou la quantit de dchets quimplique un achat.
27 % des mnages franais ont adopt lensemble des principales pratiques
ANNEXE 2 (suite) : Pratiques et opinions
ANNEXE 3 : Chartes et principes
Les 10 articles du global compact, source : www.unglobalcompact.org
Les entreprises sont invites promouvoir et respecter la protection du droit international
relatif aux droits de l'Homme dans leur sphre d'influence
Les entreprises sont invites veiller ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas
complices de violations des droits de l'Homme
Les entreprises sont invites respecter la libert d'association et reconnatre le droit de
Les entreprises sont invites liminer toutes les formes de travail forc ou obligatoire
Les entreprises sont invites abolir effectivement le travail des enfants
Les entreprises sont invites liminer la discrimination en matire d'emploi et de profession
Les entreprises sont invites appliquer l'approche de prcaution face aux problmes touchant
Les entreprises sont invites entreprendre des initiatives tendant promouvoir une plus
grande responsabilit en matire d'environnement
Les entreprises sont invites favoriser la mise au point et la diffusion de technologies
Les entreprises sont invites agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris
ANNEXE 4 : Chartes et principes
Les 10 articles de la charte de lenvironnement, source : www.legifrance.fr
Article 1er. - Chacun a le droit de vivre dans un environnement quilibr et respectueux de la
Art. 2. - Toute personne a le devoir de prendre part la prservation et l'amlioration de
Art. 3. - Toute personne doit, dans les conditions dfinies par la loi, prvenir les atteintes
qu'elle est susceptible de porter l'environnement ou, dfaut, en limiter les consquences.
Art. 4. - Toute personne doit contribuer la rparation des dommages qu'elle cause
Art. 5. - Lorsque la ralisation d'un dommage, bien qu'incertaine en l'tat des connaissances
scientifiques, pourrait affecter de manire grave et irrversible l'environnement, les autorits
publiques veillent, par application du principe de prcaution et dans leurs domaines
d'attributions, la mise en uvre de procdures d'valuation des risques et l'adoption de
mesures provisoires et proportionnes afin de parer la ralisation du dommage.
Art. 6. - Les politiques publiques doivent promouvoir un dveloppement durable. A cet effet,
elles concilient la protection et la mise en valeur de l'environnement, le dveloppement
conomique et le progrs social.
Art. 7. - Toute personne a le droit, dans les conditions et les limites dfinies par la loi,
d'accder aux informations relatives l'environnement dtenues par les autorits publiques et
de participer l'laboration des dcisions publiques ayant une incidence sur l'environnement.
Art. 8. - L'ducation et la formation l'environnement doivent contribuer l'exercice des
droits et devoirs dfinis par la prsente Charte.
Art. 9. - La recherche et l'innovation doivent apporter leur concours la prservation et la
mise en valeur de l'environnement.
Art. 10. - La prsente Charte inspire l'action europenne et internationale de la France.
ANNEXE 5 : Les 5 valeurs personnelles
*Sil fallait ne choisir que 5 valeurs, les plus importantes pour vous ? :
Aventure (risques, expriences stimulantes)
Harmonie intrieure (quilibre, intgration)
Crativit (innovation)
Dfi (challenge)
Dveloppement personnel (connaissance de soi)
Connaissance (stimulation intellectuelle, comprhension)
Justice (recherche de la vrit)
Acceptation de soi (respect et estime de soi)
Appartenance ( un groupe, tre apprci)
Diplomatie (rsolution de conflits, entente)
Entraide (soin des autres, coute et rpondre leurs besoins)
Rationalit (raisonnement clair, logique)
Soin (rang, ordonne, propre)
Tradition (respect des habitudes)
Discipline (maitrise de soi)
Intimit (connexion motionnelle, spirituelle)
Consensus (dcision accept par tous)
Avancement (ambitions)
Stabilit (prvision)
ANNEXE 6 : La charte environnement
Les 5 VALEURS pour un environnement durable
uvrer dans le respect et la prservation des personnes et de lenvironnement.
Agir en faveur du dveloppement durable.
Travailler ensemble pour russir. Sentraider, changer, en favorisant des espaces
de communication pour lenvironnement.
Respecter les traditions et la discipline. Partager notre savoir-faire, notre culture.
Transmettre ces valeurs aux jeunes gnrations.
Garder un esprit pionnier, accepter le changement pour lenvironnement, favoriser le
progrs environnemental.
Respecter les valeurs humaines, mettre l'individu au cur de notre action
Adaptation : Considr comme le rsultat dun processus complexe dinteractions
permanentes, dynamiques et dialectiques entre lindividu et son environnement physique et
social conduisant un quilibre. G. Moser
Attitude : lattitude est une structure relativement stable qui tient la fois du jugement ou
de lopinion, de laffectivit (notamment de limplication motive et de la force avec laquelle
le sujet est prt dfendre son point de vue), et de laction ou de lintention dun
comportement. R.Tremblay
Autonomie. Capacit de dterminer ses propres rgles de comportement et de pense et d'y
conformer son action. L'autonomie peut se manifester dans le domaine moral ou politique,
dans la rflexion ou dans la pratique
Fonction : Rle caractristique jou par une personne, une structure ou un organisme dans un
systme. Par exemple, les tres vivants disposent d'une fonction adaptative, les humains d'une
fonction rflexive.
Raison : Facult humaine de distinguer le vrai du faux et le bien du mal. Bon sens. Fonction
crbrale suprieure o l'information est traite d'une manire analytique. C'est la raison qui
nous fait distinguer le rel et l'irrel, qui nous permet de connatre objectivement et de penser
Ensemble constitu comme un champ structur, non neutre, dont les diffrents lments ont
des conduites coordonnes et interdpendantes. M.Crozier / E.Friedberg
Ensemble dlments interdpendants lis entre eux par des relations qui si elles se
modifient, le systme se transforme P. Bernoux
Entit dynamique compose d'lments en interactions qui entretient des relations
spcifiques avec son environnement. On distingue les lments d'un systme, ses intrants, ses
extrants, sa structure et son activit. On peut comprendre toute ralit stable disposant de
frontires comme tant un systme. R. Tremblay
Quelques dfinitions du dveloppement durable
Commission Brundtland (1987)
"Le dveloppement durable est un type de dveloppement qui permet de satisfaire les besoins des
gnrations prsentes sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs".
Code de lenvironnement (franais)
L. 110-1. "Les espaces, ressources et milieux naturels, les sites et paysages, les espces animales et
vgtales, la diversit et les quilibres biologiques auxquels ils participent font partie du patrimoine
commun de la nation. Leur protection, leur mise en valeur, leur restauration, leur remise en tat et
leur gestion sont dintrt gnral et concourent lobjectif de dveloppement durable qui vise
satisfaire les besoins de dveloppement des gnrations prsentes sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs. Elles sinspirent, dans le cadre des lois qui en dfinissent la
porte, des principes suivants: le principe de prcaution, le principe daction prventive et de
correction, le principe pollueur-payeur, le principe de participation".
Le cycle de vie dun produit:
A lorigine il y a lextraction, le traitement de la matire brute, la fabrication, le transport, la
distribution et lutilisation ; puis par la suite se trouve la rutilisation, la maintenance, le
recyclage ou la mise en dcharge.
La dure de vie dun produit :
La dure de vie du produit est le temps coul depuis lachat du produit jusqu ce que celuici ne rponde plus ses fonctions originales. La dure de vie des produits est influence par la
conception du produit et le choix des matriaux, la qualit de fabrication, et le mode
dutilisation des consommateurs.
La fin de vie du produit :
Un produit arrive en fin de vie partir du moment o il ne rpond plus aux fonctions qui
taient attendues lors de sa premire utilisation (fonctions dusage ou fonctions destime).
produits propres : Ce sont des produits pour lesquels une dmarche dco-conception a permis
doptimiser le cycle de vie du produit ds sa conception en minimisant les impacts
produits remanufacturs en fin de vie : Le remanufacturing a comme but de prolonger le cycle
de vie des produits en les dtournant de la dcharge et en prservant ainsi la valeur ajoute
lors de la conception et de la fabrication.
Lacteur et le systme : M CROZIER et F. FRIEDBERG, ditions du seuil, 1980
Psychologie environnementale, Gabriel MOSER, ditions De Boeck, 2009
Vers une cologie humaine, ditions McGraw-Hill, Robert Tremblay, 1990
Les nouvelles approches sociologiques des organisations, H.Amblard, P.Bernoux,
G.Herreros, Y-F. Livian, ditions du seuil, 1996
Articles/ Dossiers :
Entreprise et environnement : Histoire d'une longue intgration, Thierry LIBAERT, 2003
Caractrisation des produits remanufacturables, Miguel-Angel Lopez-Ontiveros, Peggy
Zwolinski, Daniel Brissaud, 2005
Confrence : Rn Dubos 22 Avril 1980, Encyclopdie de lAgora.
Mesurer le dveloppement durable, Candice Stevens, cahiers statistiques, mars 2006
Technologies organisationnelles pour lentreprise ; Thomas Durand, Sverine Herrsher,
Fabien Seraidarian, Direction gnrale de lIndustrie, des Technologies de linformation et
des Postes (DiGITIP), 2002
45 indicateurs pour le dveloppement durable, Ifen tude et travaux, N41
Cadre de rfrence du dispositif de Contrle Interne, par lautorit des marchs financiers
Thses :
La RSE, nouveau facteur cl de succs dans la stratgie globale dune entreprise thse
professionnelle, Matthieu Mne, 2009
Le management environnemental dans les tablissements de sant thse professionnelle,
Sverine ANDRE, 2011
Risques psycho-sociaux : J.L Flors, Laboratoire dergonomie, UCBL, 2012
Les essentiels du managment humain : Guy Foursin, CRAEDE, 2012
Internet : outil de recherche.
Nous savons tous que lhomme initialement adaptait ses comportements en fonction
des conditions environnementales, puis il a su transformer lenvironnement en ladaptant ses
besoins. Il semble temps prsent de revenir au schma initial, mais en sommes-nous
capables ? Avons-nous encore ces capacits dadaptations? En avons-nous seulement
Lvaluation personnelle et subjective de la situation (perception du changement et
acceptabilit du risque) est intimement lie lidologie de la nature laquelle lindividu
adhre. C'est--dire : est-ce quil la voit comme vulnrable ou robuste, dangereuse ou
prvisible ? Les reprsentations de lenvironnement constituent des filtres interprtatifs de la
ralit. Ces filtres divergent selon les rgions et le contexte socital (culture, valeurs,
rglementations, infrastructures, opportunits dactions).
Jai regard lvolution de lenvironnement au cours de ce dernier sicle pour illustrer,
comment tait ne, puis avait grandie, en France, une conscience collective environnementale.
Cette conscience sest construite au travers de catastrophes et de polmiques rcurrentes
Jai donc ensuite cherch caractriser lenvironnement dun individu. Le fait de dfinir le
contexte permet de comprendre laction. Ce contexte est complexe, changeant, mais se rparti
en de grands ensembles. Le milieu naturel, vital ou le contexte socio-culturel sont des aspects,
la fois propres et communs chacun. Les relations interpersonnelles sont cruciales dans la
construction dun individu et dans lvolution de sa personnalit. Relations qui vont
influencer sur le climat de la vie en collectivit. Et lentreprise est un aspect de cette vie
Lentreprise est un systme social, elle est mme pour moi, compte tenu du temps
important pass en son sein, une composante essentielle du schma de construction social.
Etudier le facteur humain, inhrent toute organisation, tait une manire de comprendre ce
systme complexe.
Cette comprhension est passe par ltude de sciences (dite molles ). Etude qui fut
infiniment intressante mais difficilement accessible et normment consommatrice de temps.
Comprendre, sapproprier, interprter et retranscrire de telles notions fut un rel challenge.
Jai par la suite tent dexpliquer ce qui pouvait motiver laction des acteurs dans une
organisation. Action qui, hormis les jeux de pouvoirs et la recherche dune marge de libert
dans les changes, se dtermine collectivement grce une idologie. Lidologie qui se
dfinit par des valeurs et une culture.
Cest dans lanalyse des relations et des flux dinformations (et sa reprsentation graphique
simple) que je dtermine le fonctionnement dune entreprise.
Cest avec, lutilisation des valeurs et de la culture du dveloppement durable que jespre
La pression de la socit civile en matire denvironnement s'est historiquement exerce sur
les industries d'extraction et de transformation de matires premires. Par dfinition, ces
activits sont susceptibles de directement perturber les quilibres cologiques. Elle s'est
ensuite rpandue vers les industries secondaires et activits manufacturires, dont les modes
de fonctionnement et de distribution impactent les cosystmes. Puis finalement, elles
touchent les secteurs des services dont la finalit est dmatrialise. Le secteur tertiaire est un
secteur immatriel. Les services financiers font partie des plus loignes de la matire. En
effet dans leur processus les principaux flux entrants et sortants sont de l'information.
Information dont l'accessibilit et la transparence constituent les conditions ncessaires la
prennit des marchs financiers.
Mais cette distance ( la matire) ne peut plus tre le prtexte dune ccit collective sur les
problmatiques de prservation des ressources et de dveloppement durable. Car ce qui tient
pour vrit universelle est que largent dirige le monde, cest le nerf de la guerre, dit-on. Et de
ce fait le secteur financier dispose, dun formidable effet de levier sur l'organisation et le
fonctionnement de l'ensemble du systme productif. Ce potentiel de changement est immense,
mais le chemin est long et le temps manque. Le temps se trouve tre un facteur essentiel dans
l'valuation des effets anthropiques sur notre environnement.
Lenvironnement. Comment cette valeur qui, ntait la base quune ressource, est devenue
un enjeu, une stratgie, entrainant dans sa course une panoplie de mtiers (et de formations)
de marchs, de modes ? Mais surtout, un bien protger. Dans ce sens il devient durable.
A travers ltude de lvolution de la perception de la question environnementale dans la
socit franaise, ce document expose comment sest initie la prise de conscience dune
ncessit de changement comportementale. Le changement viendra de lindividu et de sa
Cette ncessit avre, il restait comprendre ce qui motive le comportement des individus, et
le moyen de pouvoir influer sur celui-ci. Et ce, en particulier, dans ce royaume de jeux et de
pouvoirs, quest lentreprise.
Ce document propose de remettre lhumain au cur du systme. De redonner la place et la
fonction, de la composante cl de russite, quest le facteur humain .
Environment. How this value which, at the base was only a resource, became a stake, a
strategy, involving in its race a panoply of trades (and formations), of markets, modes? But
especially, a good to protect. In this sense it becomes durable.
Through the study of, the environmentals perceptions evolution question in the French
society, this document exposes how the awakening of a behavioral need for change was
initiated. The change will come from collective conscience of the individual.
This fact down, it remained to be understood what justifies the behavior of the individuals,
and being able to influence this one. And, in particular, in this kingdom of plays and
capacities, which is the company.
This document proposes to put back the personal element in the middle of the system. To give
back the place and the function, of this component of successs key, which is the personal
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Art. 3

Art. 4

Art. 5

Art. 6

Art. 7

Art. 8

Art. 9

Art. 10