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Timestamp: 2017-02-20 16:15:52+00:00

Document:
Guia para la Elaboración de Proyectos by JAVIER HERNANDEZ ALVARADO - issuu
Departamento	de	Educación,	Universidades	e	Investigación
Título:	GUÍA	PARA	LA	ELABORACIÓN	DE	PROYECTOS
Autores:	Iñigo	Carrión	Rosende
Luisa	Pardo	Escalona	Edición	y	Coordinación:	Jose	Miguel	Oskoz	Izazelaia
KOALIFIKAZIOEN	ETA	LANBIDE	HEZIKETAREN	EUSKAL	INSTITUTOA
Diseño	y	maquetación:	TRESDETRES,	s.l.
D.L.:	BI-1032-2010
|	Preámbulo	09
0|	Introducción	0.1|	¿Qué	es	un	proyecto?.	12
0.2|	Objetivos	de	un	proyecto.	12
0.3|	Características	de	los	proyectos.	13
0.4|	Puntos	clave	de	un	proyecto.	14
0.5|	Ciclo	de	vida	del	proyecto.	14
1|	Gestión	del	Proyecto	1.1|	Áreas	de	conocimiento	de	la	gestión.	16
1.2|	Gestor	del	proyecto.	Competencias	y	funciones.	16
1.3|	Diagrama	de	flujo	del	proyecto	(lista	de	control).	17
2|	Diseño	del	Proyecto	2.1|	Análisis	inicial.	21
2.1.1|	Generación	de	ideas	de	proyectos.	21
2.1.2|	Establecimiento	de	prioridades.	25
2.1.3|	Delimitación	del	problema	o	descripción	de	la	necesidad	a	la	que	da	respuesta	el	producto/servicio.	26
2.1.4|	Identificación	de	la	legislación	relacionada	con	los	objetivos	y	contenidos	del	proyecto:	requisitos	técnicos	y/o	legales.	26
2.1.5|	Identificación	de	posibles	ayudas	económicas	o	subvenciones	existentes	para	el	desarrollo	del	proyecto.	27
2.1.6|	Elección	de	posibles	alternativas	para	la	resolución	del	problema	o	la	cobertura	de	la	necesidad:	viabilidad	técnica	y	económica	del	proyecto.	27
2.1.7|	Revisión	de	fuentes	de	información	relacionadas	con	los	contenidos	del	proyecto.	2.2|	Definición	del	proyecto.	28
2.2.1|	Naturaleza	del	proyecto.	28
2.2.2|	Definición	de	los	objetivos.	29
3|	Planificación	del	Proyecto	3.1|	Análisis	de	riesgos.	34
3.2|	Gestión	de	riesgos.	34
3.3|	Herramientas	para	la	planificación.	37
3.3.1|	Mapas	conceptuales.	37
3.3.2|	WBS	–	Estructura	de	división	del	trabajo	(EDT).	39
3.3.3|	Diagrama	de	Gantt.	41
3.3.4|	Estimación	de	tiempos.	44
3.3.5|	Herramientas	informáticas.	45
3.4|	Recursos.	47
3.4.1|	Definición	de	perfiles.	47
3.4.2|	Nivelación	de	recursos.	48
3.4.3|	Presupuesto	del	proyecto.	49
3.5|	Planificación	del	seguimiento	y	evaluación.	52
4|	Ejecución	y	seguimiento	del	Proyecto	4.1|	Ejecución	del	seguimiento.	54
4.1.1|	¿Por	qué	hacer	seguimiento	o	control?	54
4.1.2|	Factores	que	dificultan	la	labor	de	seguimiento/control.	54
4.2|	Equipo	de	proyecto.	4.2.1|	Proceso	de	desarrollo	del	trabajo	en	equipo.	55
4.3|	Reuniones.	56
4.4|	Toma	de	decisiones.	57
4.5|	Gestión	de	cambios.	58
4.6|	Resolución	de	conflictos.	59
5|	Evaluación	final	y	cierre	del	Proyecto	5.1|	Evaluación	final.	60
5.2|	Cierre	del	proyecto.	61
6|	Documentación	6.1|	Fases	de	diseño	y	planificación.	62
6.2|	Fases	de	ejecución,	seguimiento	y	control.	62
6.3|	Fases	de	evaluación	y	cierre.	63
6.4|	Sistemas	de	archivo.	64
“La mejor forma de tener una buena idea,
Pr e á m b u l o
5|	“Presenta	y	defiende	el	proyecto,	utilizando	eficazmente	las	competencias	técnicas	y	personales	adquiridas	durante	su	elaboración	y	durante	el	proceso	de	aprendizaje	en	el	ciclo	formativo”.
Teniendo	en	cuenta	estos	resultados	de	aprendizaje,	el	objetivo	es	que	el	alumnado	llegue	a	desarrollar	el	proyecto	hasta	las	fases	de	diseño	y	planificación.	Sin	embargo,	esto	no	está	en	contradicción	con	la	posibilidad	de	que	algunos	equipos	de	proyecto	puedan	llegar	a	ejecutarlo	y	evaluarlo,	en	aquellos	ciclos	formativos	cuya	especialidad	permita	esta	posibilidad.
Preámbulo	|	9
Se	selecciona	el	proyecto	y	se	desarrollan	las	fases	de	ideación,	diseño	y	planificación	sin	que	se	ejecute	o	materialice	el	proyecto.	Ejemplo: Diseño de una instalación de aire acondicionado.
Se	rompe	con	la	estructura	organizativa	y	funcional	del	ciclo	y	se	desarrolla	un	proyecto	más	global	donde	se	integran	los	profesores	de	EIE,	Proyecto,	y	otros	propios	de	ciclo.	10	|	Preámbulo
PBL	con	EIE,
+	Módulo	de	Proyecto	+	otros	módulos	del	ciclo
Intención de modificar algo: resolución de un problema, cobertura de necesidades…
12	|	Introducción	GUÍA
b) Buscar un coste económico equilibrado.
Este	cuarto	aspecto	es	también	importante,	además	de	los	tres	anteriores,	ya	que	todo	proyecto	responde	a	un	diagnóstico	previo	y	a	unas	necesidades	previamente	identificadas.	Además,	este	elemento	tiene	una	importancia	creciente	hoy	en	día	debido	a	la	introducción	de	la	gestión	con	criterios	de	calidad	en	un	cada	vez	mayor	número	de	organizaciones.
Introducción	|	13
IRREVERSIBILIDAD:	a	lo	largo	de	la	vida	del	proyecto	es	necesario	tomar	muchas	decisiones	para	poder	progresar	y	avanzar.	Estas	decisiones	son	generalmente	irreversibles	o	con	un	grado	de	irreversibilidad	mayor	que	en	una	producción	rutinaria.	En	algunos	casos	es	necesario	dar	marcha	atrás	a	la	decisión	y	esto	acarrea	importantes	perjuicios	económicos	o	retraso	en	el	plazo	de	ejecución.
RIESGO:	casi	todo	proyecto	implica	riesgos	importantes	que	es	necesario	analizar	para	prevenirlos	y	estar	preparados	para	tomar	medidas	que	permitan	minimizar	el	impacto.	A	veces	se	piensa	solo	en	los	riesgos	derivados	de	las	dificultades	técnicas	pero	hay	que	tener	en	cuenta	otros	factores	de	riesgo:	pérdidas	económicas	producidas	por	retrasos,	averías,	daño	a	la	imagen	de	la	empresa,	consecuencias	sociales,	pérdida	de	clientes,	etc.
SEGUIMIENTO Y CONTROL:	es	la	aplicación	del	plan	de	seguimiento	establecido	en	la	fase	de	planificación.	¿Por	qué	esta	fase?	Es	difícil,	por	no	decir	imposible,	que	una	planificación	se	ejecute	tal	cual	se	14	|	Introducción	GUÍA
ha	establecido,	por	ello	es	necesario	hacer	un	seguimiento	del	grado	de	realización	de	las	actividades,	de	los	recursos	utilizados,	de	la	evolución	del	presupuesto…	Cuanto	antes	se	detecten	las	desviaciones,	antes	se	podrá	actuar	y	arreglar	los	problemas.	En	ese	caso,	se	deberá	replanificar	e	introducir	las	modificaciones	que	permitan	alcanzar	los	objetivos.
A	continuación	se	presenta	un	diagrama	del	ciclo	de	vida	del	proyecto:
DIMENSIÓN GESTORA:	engloba	las	acciones	derivadas	de	las	dimensiones	anteriores,	pero	no	por	ello	es	menos	importante.	De	una	buena	gestión	depende	el	éxito	del	proyecto,	la	resolución	de	los	problemas,	la	optimización	de	los	recursos	y	el	control	del	presupuesto.
16	|	Gestión	del	Proyecto
Para	ello	debe	desarrollar	una	serie	de	competencias	que	le	permitirán	alcanzar	el	éxito	deseado:
DELEGAR RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:	el	gestor	ha	de	saber	cómo	dirigir	su	atención	a	un	número	relativamente	reducido	de	indicadores	de	rendimiento;	con	ellos	puede	dirigir	el	proyecto,	detectar	problemas	potenciales	a	tiempo,	seleccionar	los	miembros	del	equipo	más	adecuados	y	darles	la	autoridad	y	los	recursos	para	que	adopten	por	sí	mismos	las	medidas	correctoras.
Gestión	del	Proyecto	|	17
Sin	embargo,	hay	que	entender	la	lista	de	control	como	una	herramienta	flexible	y	orientativa,	lo	cual	supone	que	no	en	todos	los	casos	será	necesario	desarrollar	cada	uno	de	los	pasos	que	propone,	ya	que	la	especificidad	de	cada	proyecto	(y	del	ciclo	formativo	en	el	que	se	encuadra)	será	la	que	determine	qué	apartados	y	pasos	se	valora	conveniente	seguir	y	cuáles	no.
Por	otro	lado,	como	se	ha	reflejado	en	la	introducción	de	esta	guía,	algunos	equipos	llegarán	a	las	fases	de	diseño	y	planificación,	mientras	que	otros	llegarán	a	la	ejecución	y	evaluación	del	proyecto.	La	utilización	de	toda	o	una	parte	de	esta	lista	de	control	dependerá	de	este	aspecto.
¿Identificación de la necesidad
¿Es necesario priorizar entre varios
Identificar la necesidad o problema a
resolver con los agentes implicados
Establecer prioridad de
problemas/necesidades a abordar
¿Se ha delimitado o descrito el
¿Se ha analizado la información
¿Se ha valorado la viabilidad técnica y económica del proyecto?
Requisitos técnicos/legales
Valorar la viabilidad económica y
¿Se ha descrito y justificado
18	|	Gestión	del	Proyecto
¿Se han establecido los
¿Se ha realizado el análisis de riesgos del proyecto?
y específicos del proyecto
¿Se han definido las actividades
del proyecto y su duración
Definir los recursos humanos y
¿Se ha calculado el coste
¿Se ha planificado el seguimiento
Definir instrumentos para el
¿Se ha definido el modelo de
Código de conducta del proyecto
Gestión	del	Proyecto	|	19
¿Se está ejecutando el plan de
Ejecutar el plan de seguimiento según
utilizando los indicadores previstos
¿Se están cumpliendo los objetivos
Identificar causas de desviación de
objetivos y aplicar medidas correctoras
¿Se están utilizando adecuadamente los recursos disponibles?
¿Se ha realizado la valoración final
del proyecto: objetivos, gestión...
¿Se ha realizado la justificación
¿Se ha organizado y archivado la
Realizar la organización final de la
¿Se ha elaborado el informe final?
Realizar la justificación económica
Previamente	a	describir	cómo	se	identifican	problemas	o	necesidades,	se	definen	ambos	conceptos,	para	tener	más	claro	qué	se	debe	identificar.
Por	su	parte,	para	Abraham	Maslow	los	seres	humanos	tenemos	siempre	necesidades	que	satisfacer,	las	cuales	se	encuentran	jerarquizadas	de	forma	tal	que,	en	la	medida	en	que	se	satisfacen	las	necesidades	de	los	niveles	inferiores,	se	comienzan	a	sentir	las	necesidades	del	siguiente	nivel:
Diseño	del	Proyecto	|	21
Las	necesidades	de	los	seres	humanos	se	materializan	en	deseos,	los	cuales	pueden	ser	diferentes	para	una	misma	necesidad.	Si	a	este	deseo	se	le	agrega	capacidad	adquisitiva	de	compra,	se	convierte	en	demanda,	generando	así	una	posible	idea	innovadora	de	proyecto.
Pongamos	como	ejemplo,	los	alimentos	orgánicos.	Los	alimentos	en	general	cubren	la	necesidad	básica	es	alimentarse,	pero	el	deseo	de	los	clientes	es	hacerlo	saludablemente.	Empresas	de	este	sector	han	investigado	la	forma	de	lograr	innovadores	productos	que	satisfagan	los	nuevos	deseos	de	los	clientes	en	cuanto	a	la	calidad	de	su	alimentación.
Finalmente,	cabe	señalar	que,	en	función	de	las	diferentes	tipologías	de	necesidades	y/o	problemas,	se	desarrollarán	proyectos	desde	las	diferentes	familias	profesionales	(fabricación	mecánica,	servicios	socioculturales	y	a	la	comunidad,	sanitaria,	etc.)	para	poder	cubrir	dichas	necesidades	o	resolver	los	problemas	existentes.
22	|	Diseño	del	Proyecto
TÉCNICAS CUALITATIVAS O
DE BÚSQUEDA DE CONSENSO
Otros indicadores:	cualquier	empresa	u	organización	puede	establecer	sus	propios	indicadores	internos	que	sirvan	posteriormente	para	identificar	necesidades	de	la	propia	organización	y/o	de	los	clientes	o	la	sociedad	en	general.
Por	último,	aunque	no	son	en	sí	mismas	técnicas	para	detectar	necesidades,	sí	resulta	útil	para	este	fin	realizar	revisiones	bibliográficas	y	buscar	y	analizar	proyectos	o	experiencias	anteriores	en	las	que	poder	basarnos	para	identificar	necesidades	concretas.
2.1.1.3. La innovación como herramienta para la generación de ideas de
24	|	Diseño	del	Proyecto
Diseño	del	Proyecto	|	25
Para	ello	puede	establecerse	una	relación	de	criterios	a	utilizar:
Estudio y clasificación de los problemas o necesidades.	Una	vez	realizada	la	preselección,	podremos	utilizar	una	serie	de	técnicas	de	clasificación	de	problemas	y/o	necesidades	que	nos	permitan	determinar	cuál	es	el	problema	o	necesidad	sobre	el	que	vamos	a	intervenir	con	nuestro	proyecto.
2.1.3| DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA O DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD A LA
La	elaboración	del	diseño	y	planificación	del	proyecto	dará	respuesta	a	las	preguntas	anteriores	y	supondrá	la	definición	de	todos	los	elementos	y	recursos	que	se	pondrán	en	juego	en	el	proyecto	para	dar	respuesta	a	la	necesidad	o	problema	identificados,	a	través	de	creación	de	un	producto	o	servicio.
2.1.4| IDENTIFICACIÓN DE LA LEGISLACIÓN RELACIONADA CON LOS OBJETIVOS
desarrollar	el	mismo.
Se	trataría	de	identificar	cuáles	son	las	normas	legales	que	pueden	condicionar	el	proyecto,	de	tal	modo	que	al	realizar	el	diseño	y	planificación	del	mismo	se	tengan	en	cuenta,	especialmente,	aquellas	que	son	de	obligado	cumplimiento,	como	las	normativas	técnicas	o	las	relacionadas	con	la	seguridad	y	prevención	de	riesgos	laborales,	protocolos	sanitarios	y/o	de	Servicios	Sociales,	autorizaciones	de	actividades	concretas,	etc.
2.1.5| IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES AYUDAS ECONÓMICAS O SUBVENCIONES
Esta	necesidad	de	la	identificación	de	fuentes	de	financiación	del	proyecto	es	mucho	mayor	en	el	caso	de	proyectos	sociales,	ya	que	en	muchas	ocasiones	están	desarrollados	por	organizaciones	no	lucrativas	que	generalmente	carecen	de	medios	propios	para	su	puesta	en	marcha	y	deben	buscar	financiación	externa.	En	estos	casos,	el	proyecto	no	es	solamente	una	planificación	de	la	actividad	a	desarrollar	sino	que	se	convierte	también	en	una	herramienta	para	conseguir	la	financiación	de	la	actividad	de	la	propia	organización,	siendo	aún	más	importante.
2.1.6| ELECCIÓN DE POSIBLES ALTERNATIVAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL
Comenzando	por	la	viabilidad	técnica,	es	importante	valorar	si	técnicamente	se	podrá	llegar	a	producir	el	producto/s	o	servicio/s	que	generará	el	proyecto	en	el	momento	de	su	ejecución.	Para	ello	habrá	que	tener	en	cuenta	si	será	posible	disponer	de	los	recursos	humanos	y	medios	de	producción	necesarios	(materias	Diseño	del	Proyecto	|	27
primas,	maquinaria,	instalaciones…)	y	si	no	existe	ningún	impedimento	técnico	que	dificulte	el	proceso	productivo.
Teniendo	en	cuenta	ambas	vertientes	de	la	viabilidad	de	un	proyecto,	será	conveniente	justificar	si	éste	cumple	ambos	criterios	de	viabilidad	técnica	y	económica.
2.1.7| REVISIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN RELACIONADAS CON LOS
Además,	en	la	mayoría	de	los	ámbitos	de	actividad	se	pueden	encontrar	proyectos	similares	al	que	se	pretende	desarrollar,	de	modo	que	no	se	partirá	de	cero	en	el	objetivo	de	resolución	del	problema	o	necesidad	a	abordar,	sino	que	se	aprenderá	de	las	experiencias	anteriores,	basándose	en	las	buenas	prácticas	de	estas	experiencias	e	introduciendo	mejoras	en	aquellos	puntos	débiles	que	se	identifiquen	en	ellas.
28	|	Diseño	del	Proyecto
En	cualquier	caso,	es	importante	especificar	dónde	se	llevará	a	cabo	el	proyecto	y,	sobre	todo,	qué	cobertura	tendrá	en	cuanto	a	territorio	y	población	afectada,	ya	que	los	recursos	necesarios	(tanto	humanos,	como	materiales	y	financieros)	dependerán	en	parte	de	esta	variable.
2.2.2| DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
Asimismo,	es	necesario	es¬tablecer	de	forma	concreta	y	precisa	el	grado	de	cumplimiento	que	Diseño	del	Proyecto	|	29
se	quiere	alcanzar	de	los	objetivos	propuestos.	Sería,	por	lo	tanto,	una	concreción	cuantitativa	de	los	objetivos,	referida	a	un	espacio-tiempo	determinado,	y	se	denomina	meta.
a)	“Ser	capaz	de	realizar	el	estudio	de	viabilidad	de	una	instalación	eléctrica	en	un	local	comercial”.
a)	“Realizar	un	estudio	de	viabilidad	para	una	instalación	eléctrica	en	un	local	comercial”.
b)	“Intentar	señalar	las	principales	fases	de	fabricación	de	un	producto	y	las	secuencias	de	trabajo”.
b)	“Identificar	las	principales	fases	de	fabricación	de	un	producto,	describiendo	las	secuencias	de	trabajo”.
c)	“Buscar	que	los	pacientes/clientes	estén	bien	atendidos	en	su	higiene”.
c)	“Realizar	técnicas	de	baño	parcial,	baño	total,	lavado	de	cabello,	de	boca	y	de	dientes,	seleccionando	los	materiales	a	utilizar	en	función	del	estado	o	situación	del	paciente/cliente”.
d)	“Incrementar	en	un	10%	el	número	de	perceptores	del	IMI	que	acceden	a	un	contrato	laboral	en	el	próximo	año”.
30	|	Diseño	del	Proyecto
a)	“Realizar	la	verificación	de	la	puesta	en	servicio	de	una	instalación	eléctrica	de	baja	tensión”.
“Elaborar	procedimientos	para	el	mantenimiento	de	la	instalación	eléctrica	de	baja	tensión”.
b)	“Describir	las	distintas	operaciones	que	se	pueden	realizar	con	las	máquinas	herramientas	por	arranque	de	viruta,	conformado	o	especiales	y	representar	por	medio	de	un	croquis	las	operaciones	de	las	distintas	secuencias	de	mecanizado”.
b)	“Describir	las	distintas	operaciones	que	se	pueden	realizar	con	las	máquinas	herramientas	por	arranque	de	viruta,	conformado	o	especiales”.
“Representar	por	medio	de	un	croquis	las	operaciones	de	las	distintas	secuencias	de	mecanizado”.
c)	“Ejecutar	las	técnicas	culinarias	para	la	obtención	de	platos	elementales,	siguiendo	las	recetas	base	o	procedimientos	que	las	sustituyan	y	proponer	posibles	medidas	correctivas	al	aplicar	las	técnicas	culinarias	de	acuerdo	con	los	resultados	obtenidos”.
c)	“Ejecutar	las	técnicas	culinarias	para	la	obtención	de	platos	elementales,	siguiendo	las	recetas	base	o	procedimientos	que	las	sustituyan”.
“Proponer	posibles	medidas	correctivas	al	aplicar	las	técnicas	culinarias	de	acuerdo	con	los	resultados	obtenidos”.
d)	“Aumentar	en	un	15%	el	número	de	escolares	de	EGB	que	identifican	el	alcohol	como	una	droga	y	disminuir	en	un	10%	el	número	de	consumidores,	en	un	año”.
d)	“Aumentar	en	un	15%	el	número	de	escolares	de	EGB	que	identifican	el	alcohol	como	una	droga,	en	un	año”.
“Disminuir	en	un	10%	el	número	de	consumidores	de	alcohol	entre	los	escolares	de	EGB,	en	un	año”.
Diseño	del	Proyecto	|	31
Para	definir	de	forma	más	exacta	las	metas	que	se	pretenden	alcanzar	con	el	proyecto,	es	conveniente	introducir	cuantificaciones	estimadas	en	los	objetivos	específicos.	Estas	cuantificaciones	serán	muy	útiles	a	la	hora	de	evaluar	el	proyecto,	ya	que	se	podrá	contar	con	unos	indicadores	de	referencia	para	valorar	si	se	han	conseguido	o	no	los	objetivos	propuestos,	así	como	el	grado	32	|	Diseño	del	Proyecto
de	consecución	de	los	mismos.
A	la	hora	de	formular	objetivos	pueden	utilizarse	verbos	relacionados	con	dichos	niveles:
Por	último,	cabe	señalar	que,	si	bien	todas	las	fases	son	importantes	en	la	elaboración	de	un	proyecto,	conviene	cuidar	de	un	modo	especial	la	formula¬ción	de	los	objetivos.	Es	conveniente	que	todas	las	personas	integrantes	del	equipo	que	vaya	a	llevar	a	cabo	el	proyecto,	participen	en	la	formulación	de	los	objetivos	y	en	su	debate,	y	se	llegue	a	un	consenso	sobre	ellos	comprometiéndose	todos	los	miembros	a	asumirlos.
- Los	riesgos	propios	del	entorno	en	el	que	se	desarrolla	el	proyecto	(condiciones	ambientales...).
34	|	Planificación	del	Proyecto
Los	riesgos	son	variables	a	lo	largo	del	proyecto,	es	decir,	mientras	transcurren	las	actividades	del	proyecto	pueden	surgir	nuevos	riesgos	o	desaparecer	alguno	ya	identificado,	por	eso	la	gestión	de	éstos	debe	ser	continua:	hay	que	analizarlos	y	tenerlos	en	cuenta	al	principio,	durante	la	ejecución	y	al	final	del	proyecto.	Durante	la	ejecución	del	proyecto	habrá	que	tener	reuniones	específicas	para	controlar	este	tema.	Hay	que	tener	especial	cuidado	en	gestionar	y	atender	los	riesgos/problemas	que	se	hayan	identificado	a	priori	en	el	proyecto	ya	que	aplicar	acciones	preventivas	previstas	es	más	sencillo	y	barato	que	realizar	acciones	de	emergencia.
ESTABLECER LAS ACTIVIDADES PREVENTIVAS O ESTRATEGIAS
Planificación	del	Proyecto	|	35
ESTABLECER ACTIVIDADES PREVENTIVAS O ESTRATEGIAS
En	el	siguiente	cuadro	se	recogen	los	distintos	escenarios:
A	continuación	se	muestra	un	ejemplo	de	plantilla	para	recoger	la	información	sobre	los	riesgos	con	una	ejemplificación.	Tomemos	como	ejemplo	la	preparación	de	un	viaje	vacacional.
36	|	Planificación	del	Proyecto
Mal	tiempo.	Riesgo	de	tormentas	tropicales,	huracanes…
Vacunación	pertinente.
Medidas	preventivas	para	que	no	nos	piquen	los	mosquitos,	etc.
Informarnos	sobre	la	probabilidad	en	la	época	del	viaje.
Seguir	las	instrucciones	de	las	autoridades	locales.
Tomar	las	precauciones	recomendadas.
Denuncia	policial	y	en	la	embajada	o	consulado	español.
Planificación	del	Proyecto	|	37
GESTIÓN DE COSTES/
Algunas	reglas	para	la	generación	de	mapas	mentales:
acepta de manera más fácil este tipo de diagramas.
Planificación	del	Proyecto	|	39
-	Un	hito	es	un	punto	en	la	planificación	que	indica	cuándo	un	grupo	de	tareas	relacionadas	han	terminado.
-	Cuando	se	termina	de	realizar	la	lista	de	tareas	del	proyecto	se	empieza	la	planificación	y	la	asignación	de	recursos	al	mismo.	A	continuación	se	presenta	el	WBS	relacionado	con	el	mapa	mental	ejemplificado	en	el	punto	anterior:	PROYECTO
1.5| GESTIÓN
1.7| GESTIÓN
1.4| GESTIÓN
1.6| GESTIÓN
- Que	para	abaratar	costes	sea	recomendable	ejecutar	unas	actividades	después	de	otras.
Tareas repetitivas:	aquéllas	que	se	repiten	con	cierta	periodicidad	a	lo	largo	del	proyecto.	Por	ejemplo,	una	reunión	semanal	para	seguimiento	del	proyecto.
Planificación	del	Proyecto	|	41
42	|	Planificación	del	Proyecto
Supongamos	que	la	barra	negra	nos	indica	la	fecha	actual.	Hasta	ese	momento	se	han	ido	ejecutando	las	diferentes	actividades	y	podemos	observar	que	las	actividades	2,	3	y	5	están	completamente	ejecutadas.	La	actividad	4	está	en	progreso	y	la	actividad	6	no	ha	terminado.
Si	volvemos	al	diagrama,	vemos	que	casi	todas	las	actividades	han	comenzado	según	estaba	previsto	menos	la	actividad	6.	Al	parecer	no	contamos	con	la	información	necesaria	para	comenzar	la	actividad	y	eso	la	va	a	retrasar.	En	la	siguiente	figura	observamos	las	consecuencias	de	este	retraso.
El	proyecto	se	retrasa	9	días	sobre	lo	previsto.
Para	la	creación	de	diagramas	de	Gantt	existen	múltiples	software	que	permiten	planificar,	modificar	y	realizar	el	seguimiento	del	proyecto	con	relativa	facilidad.
actividad	se	le	denomina	tiempo	estimado.
La	unidad	de	tiempo	aplicada	a	la	duración	de	las	actividades	depende	de	la	magnitud	del	proyecto	y	de	la	propia	actividad	y	deberá	ser	establecida	por	el	que	planifica.	El	rango	de	magnitud	va	desde	el	mes	como	unidad	de	medida	hasta	el	minuto.
A	continuación	se	mencionan	algunas	herramientas	informáticas	usadas	en	el	curso	“MODULO	DE	PROYECTO”:
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Publicar	documentos	online	para	que	estén	disponibles	para	todo	el	mundo,	como	páginas	web	o	como	documentos	publicados	en	tu	blog.
Enviar	por	correo	electrónico	los	documentos	como	archivos	adjuntos.
Por	otra	parte,	el	equipo	de	alumnos	siempre	tendrá	accesible	y	organizado	las	páginas	que	han	ido	consultando	los	diferentes	miembros	del	equipo,	pudiendo	así	consultar	la	información	requerida	por	el	proyecto.	Además	facilita	la	elaboración	de	los	recursos	en	la	planificación	del	proyecto.
Colaborar.	Proyectos	de	compartir	con	sus	colegas	mediante	WebDAV.
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Ejemplo de asignación de recursos a las actividades:
material	de	oficina
Herramientas	de	planificación
A	continuación	se	presenta	un	ejemplo	de	tabla	que	puede	facilitar	la	creación	del	presupuesto	del	proyecto:
La	presentación	del	presupuesto	del	proyecto	puede	realizarse	de	varias	formas:
Si	tomamos	como	ejemplo	el	proyecto	anteriormente	definido	y	calculamos	sus	costes:
Riesgos	1
Total	Inversiones
Amortizaciones	Gastos	de	gestión	y	administración	(máximo	9%)
Obviamente,	todo	no	se	puede	planificar	y	surgirán	reuniones	que	no	estaban	previstas.	Lo	importante	es	establecer	una	sistemática	de	seguimiento	con	reuniones	periódicas	y	sistemas	de	recogida	de	información	que	indiquen	si	hay	desviaciones	y	poder	así	tomar	medidas	antes	de	que	sea	demasiado	tarde.
Los	indicadores y fuentes de verificación se	establecen	en	relación	a	los	objetivos	planteados	y	servirán	tanto	para	la	monitorización	o	evaluación	continua	del	proyecto	como	para	la	evaluación	final	del	mismo.	El	indicador	es	la	variable	de	referencia	que	utilizará	quien	evalúe	para	determinar	si	se	han	logrado	los	resultados	y	cuantificar	las	desviaciones,	mientras	que	la	fuente	de	verificación	es	el	lugar	en	el	que	se	recoge	la	información	relativa	a	dicha	variable.	Algunos	ejemplos	de	indicadores	y	fuentes	de	verificación	son:
Número	de	piezas	producidas	/	número	de	piezas	previstas
Fichas	de	registro	de	producción
Número	de	usuarios-clientes	atendidos	/	numero	de	usuarios-clientes	previstos
Base	de	datos	de	usuarios/clientes
Número	de	mejoras	introducidas	en	el	proceso	de	producción
Ficha	de	registro	de	mejoras
%	de	trabajo	realizado	/	%	de	trabajo	previsto
Registros	de	productividad
Coste	actual	/	coste	previsto
Registros	de	contabilidad
Horas	realizadas	/	horas	planificadas
Registro	de	horas	de	dedicación	al	proyecto
Para	facilitar	el	proceso	de	seguimiento	y	evaluación	es	conveniente,	además	de	definir	los	indicadores	y	fuentes	de	verificación	en	la	fase	de	diseño,	establecer	el	objetivo	numérico	para	dicho	indicador.	Por	ello,	un	indicador	debe	establecer	la	relación	entre	lo	realizado	y	lo	previsto.	De	esta	forma,	resultará	más	sencillo	valorar	si	se	ha	cumplido	o	no	el	objetivo	relacionado	con	dicho	indicador.
usuarios	relacionados	con	el	proyecto.
¿Cómo ha de actuar en caso de desviaciones?:	si	existen	desviaciones	tipificadas	definir	cuál	es	el	procedimiento	de	actuación,	si	no	las	hay	deberá	estar	claro	quién	debe	tomar	la	decisión.
Hasta	ahora	lo	que	se	ha	hecho	es	planificar.	Pero	como	se	suele	decir,	el	papel	lo	aguanta	todo;	la	prueba	54	|	Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto
de	fuego	del	proyecto	está	en	la	ejecución	de	lo	planificado.
Los	propios	empleados	destacados	a	un	proyecto	pueden	resistirse	en	ocasiones	por	miedo	al	cambio,	por	creer	que	en	el	proyecto	van	a	tener	que	trabajar	más	intensamente	o	por	la	incertidumbre	sobre	cuál	será	su	puesto	al	reincorporarse	a	la	unidad	de	origen.	Ello	exige	un	esfuerzo	por	parte	de	toda	la	organización,	que	requiere	una	mentalidad	abierta	y	dinámica	para	aceptar	el	sentido	de	movilidad	transitoria	que	caracteriza	a	los	proyectos.
Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto	|	55
CONFLICTO:	la	incertidumbre	de	la	creación	del	equipo	hace	que	se	generen	conflictos	internos;	cada	uno	tiende	a	buscar	su	posición	dentro	del	equipo	y	hasta	se	pueden	generar	luchas	de	poder.	Esta	etapa	determina	la	confianza	futura	entre	los	miembros.
El	responsable	debe	asegurarse	de	que	todos	entiendan	cuál	es	el	valor	y	el	papel	de	los	otros	dentro	del	proyecto	y	reconozcan	sus	habilidades	y	destrezas,	con	el	objetivo	de	que	todos	trabajen	juntos	para	alcanzar	los	objetivos	propuestos	en	el	proyecto.
56	|	Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto
REUNIONES (convocatoria)
Asegurarse	de	que	la	reunión	es	necesaria	y	no	se	puede	sustituir	por	otro	tipo	de	comunicación
Identificar	los	temas	de	interés	de	esa	reunión	obviando	otros	que	no	sean	objetivo	de	la	misma
Fijar	reuniones	frecuentes	sin	causa	ni	necesidad	real
Esconder	puntos	de	conflicto	esperando	que	no	salgan	en	la	reunión
- Controlar	resultados.
Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto	|	57
RAPIDEZ:	la	característica	fundamental	de	la	toma	de	decisiones	en	los	proyectos	debe	ser	la	rapidez,	ya	que	posiblemente	estaremos	parando	o	retrasando	el	proyecto	si	no	actuamos	con	la	necesaria	celeridad	y	esto	implica	más	recursos	y	por	lo	tanto	más	coste.
3 |TOMAR LA DECISIÓN DEBIDAMENTE REFLEXIONADA Y APLICARLA DE INMEDIATO.
Las	decisiones	que	se	toman	deben	cumplir	con	unas	determinadas	condiciones:
PERTINENCIA:	deben	ir	dirigidas	a	suprimir	los	obstáculos	que	pudiesen	impedir	la	consecución	de	los	objetivos.
58	|	Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto
60	|	Evaluación	final	y	cierre	del	proyecto
c) Según la perspectiva de la evaluación,	se	pueden	diferenciar:	Evaluación cuantitativa:	es	una	metodología	más	objetiva,	basada	en	la	cuantificación	de	los	elementos	a	evaluar.
Para	finalizar,	es	importante	incidir	nuevamente	en	la	conveniencia	de	establecer	el	proceso	de	evaluación	del	proyecto	en	la	fase	de	diseño	del	mismo	(planificación	del	seguimiento	y	evaluación),	teniendo	en	cuenta	todas	las	variables	o	elementos	que	intervienen	en	dicho	proceso,	reflejados	anteriormente.	De	esta	forma,	se	garantiza	que	la	evaluación	será	más	objetiva	y	ajustada	a	la	valoración	de	los	objetivos	previstos	y	no	estará	condicionada	por	los	resultados	logrados.
Todos	los	proyectos	requieren	de	un	proceso	de	cierre.
La	información	que	se	genera	en	las	distintas	fases	es	diferente	pero	también	compatible	y	complementaria;	lo	generado	en	una	fase	sirve	de	base	para	la	siguiente.	Al	final	se	dispondrá	de	una	memoria	final	de	proyecto	en	la	que	se	recogerá	toda	la	información.
Informes	a	realizar	durante	el	proyecto	(no	siempre	son	necesarios)
62	|	Documentación
Dependiendo	de	dónde	se	presente	el	proyecto,	es	decir,	si	está	financiado	o	cofinanciado	por	una	entidad	pública,	puede	ser	que	esta	memoria	final	tenga	unos	requerimientos	determinados	especificados	por	la	institución.
Documentación	|	63
Disponer de un sistema simple y eficaz de archivo que permita un buen acceso a la información.
Bibliografía	|	65
Lehendakari Agirre, 184
JAVIER HERNANDEZ ALVARADO

References: resolución	
	Resolución	
 resolución 
	resolución	
 RESOLUCIÓN 
	resolución