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Timestamp: 2018-06-24 07:22:09+00:00

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Compensación e Incentivos - Inicio
Revisión del 16:13 26 sep 2017 de Reinventarlas (discusión | contribuciones)
El tema de la compensación e incentivos incluye el proceso de cómo se fijan los salarios y por quién, los tipos de incentivos que se utilizan, y la cuestión de la desigualdad de compensación.
En las organizaciones Teal, la compensación se determina no sólo de manera diferente, sino que asume una naturaleza y un nivel de importancia fundamentalmente diferentes. Típicamente estas organizaciones exhiben las siguientes características generales con respecto a la compensación:
La gente establece sus propios salarios, con la guía de sus compañeros.
No hay incentivos individuales o de equipo, ya que los incentivos son vistos para distraer a la gente de su motivación interna, y para sesgar comportamientos.
Aunque no necesariamente explícitamente tratando de crear una estructura de remuneración igualitaria, parece que en estas organizaciones, las personas se esfuerzan por reducir las disparidades salariales a veces extremas presenciadas en muchos sectores hoy en día. Un enfoque especial es asegurar que los más bajos pagados hacen lo suficiente para satisfacer las necesidades básicas.
En contraste, la compensación y los incentivos en las organizaciones de etapas anteriores pueden resumirse de la siguiente manera:
En el paradigma Rojo, la prerrogativa del jefe es libremente, por capricho, decidir aumentar o reducir la paga. No existen procesos formales para negociar sobre salarios, ni procesos formales de incentivos documentados.
En el paradigma Ámbar, la compensación es generalmente fijada y determinada por el nivel de una persona en la jerarquía (u otro marcador de estado fijo, como el tipo de título universitario de la persona). No hay negociaciones salariales individuales, no hay incentivos. Es "mismo trabajo, mismo sueldo".
En el paradigma Naranja, hay una negociación individual del salario base, y la gente generalmente cae en bandas salariales. Un jefe tiene cierta libertad para aumentar la paga de alguien dentro de esa banda de sueldos. La organización Naranja cree firmemente en objetivos e incentivos individuales. Si la gente llega a objetivos predeterminados (que idealmente pertenecen a un sistema en cascada de objetivos o presupuesto que se acumula hasta la creación fuerte de valor para los accionistas), recibirán un bono robusto. Se consideran perfectamente aceptables las fuertes diferencias de remuneración entre los asalariados superiores y los inferiores, ya que reflejan los méritos y las contribuciones de las personas.
El paradigma Verde cree tanto en la cooperación como en la competencia; Los incentivos individuales comienzan a dar paso a los bonos de equipo. Se hacen intentos para reducir la diferencia entre los salarios más altos y más bajos en el lugar de trabajo, por ejemplo, a través de un múltiplo máximo entre el salario del CEO y el salario medio (o más bajo) de la organización.
Cómo se fijan los salarios y por quién
En las organizaciones tradicionales, la compensación se determina normalmente de acuerdo con la jerarquía organizacional. Generalmente, un jefe puede decidir sobre un aumento de sueldo para sus subordinados, a menudo sujeto a las directrices o aprobación de HR (o institucionales). En las organizaciones autogestionadas, en ausencia de jefes, el proceso para determinar los salarios y otros tipos de compensación debe ser reinventado usando el poder de la entrada de los pares. Parece que hay dos grandes categorías de sistemas: sistemas basados en el ranking y sistemas basados en el asesoramiento (self-set). [Ambos pueden ser usados dentro de sistemas jerárquicos también. No dependen de las estructuras de autogestión.]
Sistemas basados en la clasificación
En ciertas empresas, como W. L. Gore o HolacracyOne, los empleados clasifican o evalúan las contribuciones de los compañeros con los que trabajan más estrechamente. Sobre la base de esta entrada, las personas se asignan a diferentes bandas de sueldos - por lo general por un algoritmo o un comité elegido. Las personas que se ven como contribuyendo más se encontrarán en las bandas más altas que ganan salarios más grandes; Los colegas más jóvenes y menos experimentados gravitan naturalmente hacia bandas con salarios más bajos. El proceso es simple y fácil de entender y generalmente se considera justo. Cuando no es sólo una persona (el jefe), pero muchos de los colegas de una persona que informa al proceso, el salario resultante es probable que sea un reflejo más justo de la contribución de esa persona.
Tales sistemas pueden dar lugar a salarios fluctuantes (subir pero también hacia abajo) a lo largo de los años, dependiendo de la contribución de la gente. En muchos países, las leyes laborales impiden que los salarios bajen, lo que requiere adaptaciones a este método. Por ejemplo, el sistema sólo podría utilizarse para determinar qué colegas deberían recibir un aumento de sueldo. Alternativamente, un sistema se puede diseñar usando un sueldo fijo bajo, y permitir las fluctuaciones a través de bonos individuales que pueden subir o bajar.
Sistemas de auto-asignación de sueldos (basados en consejo)
Una versión más potenciadora es aquella en la que la gente establece sus propios salarios, calibrados por el proceso de los consejos de sus compañeros. En este caso, por lo general una vez al año, las personas proponen qué aumento de sueldo creen que es apropiado para ellos mismos, y las justificaciones de su propuesta. Este aporte es revisado por un número de compañeros (por ejemplo, en un grupo de consejo de sueldo elegido) que dan asesoramiento individual sobre esa propuesta, basado en una calibración entre colegas. Las personas pueden elegir seguir el consejo que recibieron o no, y su elección se hace pública. Si así lo desea, el grupo de asesoría salarial puede decidir declarar un conflicto e invocar el mecanismo de resolución de conflictos.
El proceso atraviesa gran parte del regateo, estrategias, quejas y "succión" que sucede cuando los sueldos son fijados por el jefe. Si la gente no está contenta con su salario, simplemente puede aumentarla. Y enfrentarán las consecuencias de sus elecciones, si deciden colocarse demasiado lejos del consejo de sus compañeros.
En el paradigma Teal, las personas valoran intrínsecamente a los motivadores extrínsecos. Una vez que la gente gana el dinero suficiente para cubrir sus necesidades básicas, lo que más importa es que el trabajo sea significativo y que puedan expresar sus talentos y vocaciones en el trabajo. En el libro Drive, Daniel Pink concluye de una gran cantidad de investigación sobre el tema de que en la compleja configuración de trabajo actual, los incentivos son en su mayoría contraproducentes, reduciendo en lugar de mejorar el rendimiento de las personas. La consecuencia es que las organizaciones Teal generalmente operan sin incentivos financieros explícitos a nivel individual y de equipo. Nadie, ni siquiera las personas de ventas, tiene objetivos o incentivos y rara vez hay bonos individuales o opciones sobre acciones. En cambio, al final de los años muy provechosos, parte de la ganancia será compartida con todos los empleados (en algunos casos todos reciben el mismo porcentaje fijo del salario base, en otros todos reciben la misma cantidad fija). Véase también Propiedad.
Desigualdad en la compensación
Sin el uso de bonos y opciones de acciones, la desigualdad de compensación se reduce automáticamente, ya que gran parte de las desigualdades salariales en las compañías Fortune 500 de hoy provienen de los bonos a menudo extravagantes de CEO y opciones sobre acciones. Algunas organizaciones también se esfuerzan conscientemente por limitar la desigualdad en el salario base. Algunas organizaciones, como AES y FAVI, han reemplazado los salarios por hora con salarios mensuales para los operadores de taller, borrando la distinción entre trabajadores de color azul y cuello blanco. Todo el mundo es compensado con los mismos principios.
Cuando los salarios se fijan por sí mismos, ¿cómo se puede prevenir la inflación salarial?
El proceso de los consejos (y si es necesario el mecanismo de resolución de conflictos) generalmente impide que una persona obtenga un aumento que sería desproporcionadamente alto. Pero uno podría entonces preguntarse "¿qué impide una especie de colusión (incluso inconsciente) por la que todos se conceden grandes aumentos, inflando así la nómina completa de la organización en un grado en el que podría perjudicar a los accionistas o incluso el propósito de las organizaciones? Esto no parece ser un problema con las organizaciones pioneras que usan el pago auto-establecido. Aquí está como ellas lo resuelven.
En algunas organizaciones (como Morning Star en California), todo el mundo necesita comparar sus salarios con una tasa de mercado. Establecen una regla general, por ejemplo, que los salarios no deben ser superiores al 110% del promedio de la industria. Ellos podrían apoyar esto con los argumentos de que si los salarios son demasiado altos, esto permite menos inversión y desarrollo futuro, hace que la organización sea menos capaz de lograr su propósito o sea injusta para los accionistas.
Muchas de las organizaciones investigadas son muy rentables y pagan mucho en la participación en los beneficios (los trabajadores de FAVI suelen hacer el equivalente a 17 o 18 meses de salario de esta manera). La idea, por lo tanto, es mantener la compensación en línea con la industria, y cuando los beneficios permiten, complementar el salario con la participación en los beneficios. Esto reduce el incentivo para tratar de aumentar el salario base, sabiendo también que en los malos tiempos, los empleos son más seguros si los sueldos base no se inflan.
Algunas organizaciones (como FAVI en el norte de Francia) encuentran útil tener una regla simple para la organización en general: Los ingresos deben dividirse en X% para los salarios, Y% para los costos de materiales, Z% para las inversiones para que una saludable P% del beneficio permanece. Todo el mundo parece aceptar esta regla como buen sentido común. Esta es la base de lo que se puede compartir en la participación en los beneficios. Si es necesario, el grupo de asesoría salarial podría compartir estos parámetros con todos, por ejemplo en años con baja rentabilidad.
¿Deberíamos hacer transparente toda la información sobre los salarios?
Cuando alguna información es secreta, tiende a generar rumores. ¿Por qué razón se haría la información salarial en secreto? Probablemente debido a la idea de que algunas personas estarían sorprendidas por parte de la información y afirmar que la distribución del salario no es justa. Desde la perspectiva Teal, tales discusiones no deben ser temidas y evitadas, pero pueden dirigirse de manera productiva. Pueden ayudar a traer a la luz problemas tácitos y quejas ocultas. Pueden ayudar a las personas a crecer como parte del proceso, al tratar con sus relaciones mutuas y con el dinero. Y tal vez, de hecho, para corregir algunas situaciones obviamente injustas que podrían haber caído en el tiempo. Por esta razón, muchas organizaciones optan por hacer la información totalmente pública. (El fabricante de aplicaciones de medios de comunicación social Buffer incluso publica el salario de todos en línea). Algunas organizaciones, como la empresa de procesamiento de tomates Morning Star, han optado por hacer que los porcentajes de aumento salarial sean públicos dentro de la organización, pero no el salario base. Podría ser un paso intermedio hacia la plena transparencia de una organización.
¿Qué sucede en tiempos de crisis?
Existen varios ejemplos documentados de organizaciones autogestionadas en las que los colegas han decidido voluntariamente reducir temporalmente sus salarios para hacer frente a un descenso, para evitar tener que despedir personal. En las organizaciones autogestionadas, toda la información tiende a ser pública y generalmente hay un alto nivel de madurez y alfabetización cuando se trata de asuntos financieros. En una organización tradicional, cuando los ingresos son bajos y la organización se enfrenta a grandes pérdidas, los planes a menudo se hacen secretamente dentro de HR para los despidos. En las organizaciones autogestionadas, todos ven la tormenta. Alguien, en algún momento, llama a todos (o en una gran organización, puede invitar a una sección transversal de la organización) a una reunión para decir: ¿qué hacemos? Del grupo surgen soluciones que, en muchos casos, simplemente se reducen a que todos acuerden una reducción temporal de salarios (con los salarios más altos, a menudo, con un recorte de porcentaje más alto).
Semco, la firma brasileña que hizo famoso el best-seller de Ricardo Semler, Maverick, ha puesto en marcha un "programa de riesgo voluntario" para institucionalizar tales reducciones salariales para proteger la organización en tiempos de crisis (a los que Brasil ha estado expuesto en las últimas décadas). A los empleados se les ofrece la opción de un programa de salario de riesgo. Toman un recorte salarial del 25 por ciento y luego reciben un suplemento elevando su compensación al 125 por ciento si la compañía tiene un buen año. Si la empresa hace mal, sólo reciben el 75 por ciento de su salario. Como los buenos años superan a los malos, el acuerdo es favorable para los empleados dispuestos a asumir un riesgo. [Ocultar]
Los salarios propios o basados en ranking son un factor clave para la autogestión: en las estructuras jerárquicas tradicionales, los jefes deciden sobre los aumentos salariales y los bonos de sus subordinados; En los sistemas de autogestión, es necesario actualizar a los mecanismos de compensación basados en los pares.
[Y, sin embargo, los sistemas basados en la auto-asignación o el ranking también pueden ser implementados dentro de las estructuras jerárquicas tradicionales. Puede ser un paso hacia la sustitución final de la jerarquía por la autogestión. Dentro de una organización donde la autogestión completa no está en las cartas (por ejemplo, si la junta directiva no acepta que la organización deje ir una estructura de pirámide), también puede ser un paso importante para sacar algo de energía de La relación subordinada del jefe y crear más un espíritu de colaboración basado en el equipo.]
Cuando hay un jefe que decide sobre el salario de una persona, es tentador querer complacer a esa persona, conformarse a sus expectativas, no hablar la verdad. Cuando no se trata de una sola persona, sino de un gran número de colegas con los que se trabaja para calibrar el aumento de sueldo, la mayoría de la gente se relaja naturalmente para mostrarse más veraz. De esta manera, los mecanismos de compensación basados en la auto-asignación o la clasificación ayudan a los colegas a mostrarse más fácilmente desde un lugar de plenitud.
También nos ayudan a adoptar una postura de adultos hacia la compensación. Tradicional relación jefe-subordinado tienden a empujar a los empleados a comportarse como niños y jefes como los padres. Los sistemas de compensación basados en la autoevaluación también eliminan casi instantáneamente la mayoría de las estrategias, regateos y reclamaciones en torno a la compensación, y todo el mundo se ve obligado a adoptar una postura de adulto a adulto.
[El vínculo entre el propósito evolutivo y las prácticas de compensación puede aparecer en tiempos de crisis. Existen varios casos documentados de autogestión donde los trabajadores, en una grave recesión, eligen voluntariamente reducir sus compensaciones temporalmente para evitar despidos. En las organizaciones autogestionadas, los colegas suelen tener a menudo un alto nivel de conocimiento financiero y madurez, y eligen contribuir para salvar a sus compañeros de trabajo y mantener la capacidad de las organizaciones para perseguir su propósito con todas sus habilidades y recursos. Basado en la premisa de que los individuos están motivados principalmente, después de alcanzar las necesidades básicas, por factores intrínsecos tales como la búsqueda del propósito. Por lo tanto, tienden a no mostrar la primacía de la compensación, incluyendo incentivos añadidos, típicos en Naranja o incluso en Verde.]
A continuación se presentan algunos ejemplos prácticos de organizaciones que han adoptado sistemas de salarios basados en el sistema de auto-asignación o de clasificación.
Sistemas de sueldos auto-establecidos (basados en consejos)
Procesamiento de alimentos - Estados Unidos - 400 personas - Con fines de lucro
Los sueldos son auto-fijados, calibrados por el punto de vista que da un comité de sueldos previamente elegido, y si es necesario, usando el proceso de resolución de conflictos.
Si trabaja en Morning Star, una vez al año, junto con todos sus colegas, escribe una carta indicando el aumento de sueldo que cree que es justo para usted y por qué. En un año sin incidentes, es probable que siga con un ajuste de costo de vida. Pero si usted siente que ha asumido roles más desafiantes o hizo contribuciones especiales, puede elegir un porcentaje más alto. Usted respalda la carta con los comentarios basados en los compañeros que recibió de sus colegas de CLOU (las personas con las que celebró contratos uno a uno un año antes) y cualquier información pertinente sobre los indicadores de desempeño que usted es responsable.
A continuación, comparte su carta con un puñado de colegas que fueron elegidos en un comité de compensación (hay un comité en cada uno de los cuatro lugares de la compañía). El trabajo del comité es revisar todas las cartas que recibe, calibrarlas y proporcionar retroalimentación. Podría decirte que has sido demasiado humilde sobre tus logros y que deberías considerar ir a un aumento más grande. O puede decirse que, en comparación con sus pares, el aumento de sueldo que se concedió a sí mismo parece en el lado alto. El comité sólo tiene poder consultivo y no puede imponer su decisión, pero el proceso para fijar los salarios se entiende que es parte del proceso de “Acuerdos Ganadores" de Morning Star. Si decide no hacer caso del consejo del comité para que usted disminuya su aumento de sueldo, el comité puede optar por entrar en el proceso de “Acuerdos Ganadores” (un proceso de resolución de conflictos) con usted para crear un espacio y tiempo para explorar más profundamente donde las evaluaciones del comité divergen y ayudarle a usted y a la comisión a llegar a un acuerdo.
La experiencia de Morning Star es que la gente demuestra ser notablemente hábil para evaluar una compensación justa por sí mismos. En un año determinado, aproximadamente una cuarta parte de las personas eligen aumentos salariales por encima del ajuste por costo de vida. Sólo un puñado de personas en toda la empresa reciben retroalimentación que podrían haber apuntado demasiado alto. [1]
Lanzamiento de medios sociales - Global - 40 personas - Con fines de lucro.
Buffer practica la transparencia radical, y su proceso se basa en los salarios auto-fijados mediante el proceso de los consejos.
El proceso de establecer el salario en Buffer se centra en una fórmula con 5 componentes:
Componente base: Un nivel de base general para cada función de tipo
Ubicación: Costo de vida en la ciudad de cada compañero de equipo (usan Numbeo para ayudar con esto)
Familia: Un subsidio para niños, padres, parejas u otros dependientes
Compañerismo: Se correlaciona con el papel ampliado, el liderazgo, y la frecuencia con la que el compañero de equipo se le busca por sus consejos.
Experiencia: Valorar el crecimiento de habilidades y conocimientos que los compañeros de equipo acumulan con el tiempo
Cada persona tiene la capacidad de ajustar cada uno de estos componentes a lo que se siente justo para su caso, utilizando la fórmula como una guía general. Por ejemplo, para el componente de ubicación, si está en un soporte C pero viaja varios meses a través de bastantes ciudades B, puede decidir ir a algún lugar entre esos dos.
Consejo para el Sondeo de Salarios
Un elemento clave de este proceso es el "Salary Sounding Board". Este es un grupo rotatorio de miembros del equipo cuyo papel es ayudar a encontrar un equilibrio para los ajustes salariales desde una posición de mayor perspectiva. La Junta de Sondeo ayuda a cada ajuste salarial a encontrar su equilibrio a través de diversos métodos, los cuales podrían cambiar dependiendo de la situación. Algunos enfoques podrían incluir:
Sugerir a los miembros del equipo que podrían proporcionar una perspectiva útil sobre un ajuste salarial y que quizás no hayan sido buscados por consejo o hayan sido escuchados
Cultivar la transparencia a través de discusiones abiertas y consejos
Fomentar la honestidad en el proceso de los consejos, incluso cuando puede ser difícil (por ejemplo, si alguien siente que un ajuste salarial es demasiado alto)
Detección de ajustes (o falta de ajustes) que se sienten fuera de equilibrio
La Junta de Sondeo presta atención a cómo los ajustes salariales se están llevando a cabo en toda la empresa, para ayudar al proceso a mantenerse sano y alentador, al tiempo que equilibra todas las perspectivas y el bienestar financiero global de Buffer.
La compensación de cada colega en Buffer es pública, no sólo para los colegas, sino también para el mundo exterior. [2]
Consulting - Países Bajos - 4 socios - Con fines de lucro.
Hermosas Conversaciones en persona entre los socios para establecer su compensación.
En las organizaciones pequeñas, el proceso para fijar los salarios y obtener asesoramiento puede involucrar a todos. Todos los colegas pueden reunirse para una reunión para discutir y honrar su contribución y decidir sobre los niveles salariales adecuados para cada persona a su vez. Realize!, una asociación de cuatro personas en el ámbito de la consultoría de desarrollo organizacional con sede en Amsterdam, los Países Bajos, establece los salarios de esta manera. (Nota: desde esta escritura, Realize ha cambiado de estructura y este proceso aunque sigue siendo relevante e inspirador). Cada trimestre, los cuatro socios se reúnen para una discusión muy esperada.
La reunión comienza con una actualización tradicional del negocio —donde se discute la actividad de los clientes, eventos prominentes y cifras clave para el último trimestre. Luego viene la parte hermosa (y sensible): cada socio a su vez comparte su perspectiva sobre su contribución durante el último trimestre, incluyendo el trabajo que ha hecho, los proyectos que ha dirigido, y el apoyo que ha dado a otros. Mientras que un socio habla, los otros pueden resaltar o festejar cualquier contribución no divulgada, ofrecer reconocimiento, o hacer una pregunta crítica. Cuando el grupo ha terminado y siente que la contribución de todos ha sido escuchada y honrada, cada persona hace una pausa para reflexionar en silencio sobre la compensación. ¿Cómo podrían compartir las ganancias del último trimestre entre los socios de una manera que refleje la contribución de todos?
En algún momento, un socio rompe el silencio con una propuesta. A veces, la propuesta se siente bien y se acepta en el acto. Más a menudo, es una base para una discusión: siento que mi contribución aquí o su contribución allí merece un mayor reconocimiento. ¿Cómo se dividirá exactamente el dinero, o cómo se reconocerá a los socios, en última instancia, no es de lo que trata esta conversación. La discusión tiene un propósito más alto: asegurarse de que todo el mundo sienta que su contribución es plenamente valorada, que las perspectivas interna y externa (lo que veo y lo que otros perciben) están sincronizadas. Es un ejercicio de apertura, confianza y vulnerabilidad. Los cuatro socios informan que invariablemente entran en la discusión con cierto nerviosismo y salen de la reunión con un profundo sentido de gratitud (y abrazos colegiales espontáneos) por formar parte de una asociación que opera desde niveles tan profundos de escucha y confianza.
Consultoría de medios sociales - Alemania - 34 personas - Con fines de lucro
La gente auto-fija sus sueldos basados en 4 preguntas simples.
En Elbdudler, los colegas auto-fijan sus sueldos usando las 4 preguntas siguientes para propiciar la reflexión y autocalibración
¿Cuál es mi valor de mercado fuera de Elbdudler?
¿Cuánto ganan mis colegas?
¿Qué puede pagar la empresa?
Todas las opciones salariales son públicas. Hasta ahora, nadie ha hecho una elección escandalosa. Si alguien pide un salario muy alto, los colegas pueden pedirle que haga una propuesta de cómo la empresa podría ganar más dinero. Depende de esa persona hacer que el plan ocurra. [4]
Agencia de diseño digital - Mundial - 8 'compañeros' - Con fines de lucro. Evolución de la configuración de sueldos abiertos desde el algoritmo hasta el proceso de los consejos.
En septiembre de 2014, Hanno hizo que la información sobre los salarios de todos los miembros del equipo abiertamente disponibles para el resto del equipo.
Después de probar un modelo basado en algoritmos, a partir de junio de 2015 Hanno ha implementado un modelo de sueldo auto-establecido, con un proceso de los consejos. En palabras del fundador Jon Lay: "Mientras tengamos total transparencia financiera, respeto por el individuo, revisión por pares y autodisciplina en nuestro proceso de establecer salarios, se puede confiar en los empleados para establecer un salario que funcione para ellos y también para su equipo ". [5]
Proceso de auto-fijación de sueldos en Hanno
Para garantizar la transparencia financiera, todos los salarios se publican en el equipo (también conocido como "compañeros de viaje").
Hay una sesión informativa abierta cada 3-6 meses sobre la situación financiera de Hanno, que asesora a los "compañeros de viaje" en la dirección de los salarios para el próximo período - consejo que están en libertad de desafiar o ignorar.
A esto le siguen las rondas de comentarios y discusión, antes de que cada "compañero" envíe su salario propuesto para los próximos 3-6 meses a un proceso de los consejos.
Después de más comentarios y discusión, cada 'compañero' puede ajustar (o no) su propuesta original.
Los nuevos sueldos también se publican a todo el equipo.
Una propuesta de salario sólo puede ser rechazada si se siente que existe un riesgo real de que perjudique los intereses de la empresa.
Desventajas del modelo de algoritmo en Hanno
El sistema basado en algoritmos anteriores (basado en el modelo de Buffer) utilizó factores de adición / multiplicación basados en el Rol, Experiencia y Ubicación, así como un componente Fundador. Hanno pronto descubrió que este modelo era a menudo o complicado de aplicar, o producido resultados que parecían trabajar en contra de sus objetivos.
Era particularmente difícil ajustar la ponderación para que los "compañeros de viaje" fueran recompensados apropiadamente tanto por invertir en crecimiento personal (nuevas habilidades / experiencia) como por ofrecer valor comercial estratégico (por ejemplo, establecimiento de redes, desarrollo de negocios). Además, resultó difícil, en un modelo tan rígido, tener en cuenta factores como los diferentes elementos de ubicación y asegurar que la empresa siguiera siendo suficientemente atractiva para los "compañeros de viaje" con dependientes. Además, el factor Fundador fue considerado injusto (incluso por el fundador mismo), especialmente porque este papel tenía poder sobre la propia fórmula salarial y, por lo tanto, estaba algo inmune a los controles y equilibrios.
Los detalles de este viaje y su evolución posterior están documentados en el logbook de Hanno en línea. [6]
Ranking / Sistemas basados en algoritmos
Conglomerado industrial - Global - 10.000 asociados - Para beneficio. Gore utiliza un sistema de clasificación, calibrado por dos paneles, para decidir sobre los salarios.
Proceso de clasificación según la contribución
Una vez al año, dentro de cada equipo (típicamente grupos de 10 personas en aproximadamente la misma función), todos clasifican a los demás de 1 a 9 (contrario a Holacracy, no se clasifican en la lista) en función de su futuro pasado y esperado contribución. El proceso ha sido automatizado, y en las formas, la gente puede agregar un comentario al lado de cada persona, y además evaluar si son un "ajuste de alta cultura" o "ajuste de cultura baja".
Un comité pequeño (típicamente el líder, otro líder y HR) revisa los resultados agregados en gran detalle, y en su discusión pueden cambiar el orden. Digamos que John termina en el segundo lugar de la lista agregada, pero que se siente demasiado alto, y el miembro del comité sospecha que realmente es un voto de lealtad. Ellos pueden decidir mover a John hasta el número 4. Cuando el comité está hecho, cada patrocinador comparte comentarios con su persona. Nunca el lugar exacto en el rango. Pero "en la parte superior", "medio" y "inferior". (Si una persona está en la parte inferior por un tiempo, la discusión va a suceder: otro papel que se adapte mejor? Necesidad de formación o salir de la empresa?)
Un comité de compensación sigue las huellas del comité de contribuciones. Se traza la curva de salario de las 10 personas que fueron clasificados y ver si los salarios están en consonancia con la contribución. Si es necesario, el comité hará los cambios apropiados.
No hay transparencia en los salarios de Gore. Si se está discutiendo el salario de una persona en el comité, él o ella no verá los datos que pertenecen a él o ella.
Incentivos y compartir ganancias
En Gore, no hay incentivos ni bonos. Todo el mundo obtiene participaciones en la empresa como parte de la participación en los beneficios. Por ejemplo, alguien que gana £ 50K en salario en el Reino Unido podría hacer un adicional de £ 5K en acciones. La participación en los beneficios es proporcional al salario base (se calcula sobre la base del salario de este año y el salario de los últimos 3 años en alguna fórmula). Así que si su unidad pierde mucho dinero o hace mucho, no cambia la participación en los beneficios, para reforzar el mantra "todo en el mismo barco". [7]
Consultoría y Capacitación - US - 12 socios - Con fines de lucro.
HolacracyOne, la pequeña empresa de consultoría / formación detrás de Holacracy, utiliza un mecanismo de clasificación, que alimenta un algoritmo que asigna a los colegas a las bandas salariales.
Una vez al año, los colegas de HolacracyOne llenan una encuesta para todos sus colegas, que consta de sólo dos preguntas:
"Esta persona contribuye (mucho) más o menos a mí". (En una escala de -3 a +3)
"Esta persona tiene una buena base para evaluarme." (En una escala de 1 a 5)
Un simple algoritmo cruza a través de las respuestas y los colegas de los grupos en unos cuantos salarios. Las personas más experimentadas, conocedoras y trabajadoras aterrizan en los cubos más altos que ganan salarios más grandes; Los colegas más jóvenes y menos experimentados gravitan naturalmente hacia los cubos con salarios más bajos. [8]
Software - US - 330 Empleados - Con fines de lucro.
Valve utiliza un sistema de clasificación de pila para determinar la compensación.
Valve es un desarrollador y distribuidor líder de videojuegos. Una vez al año, un grupo designado de empleados (el grupo cambia cada año) entrevista a todos en la empresa, solicitando información sobre cada persona con la que ha trabajado durante el último año (esta información se utiliza principalmente para comentarios constructivos) Empleado para clasificar a cada miembro de su propio grupo de proyecto / producto en las cuatro métricas siguientes:
Nivel de habilidad / Capacidad técnica
Productividad / Producción
Contribución del Grupo
Cada una de las métricas recibe el mismo peso al compilar una clasificación de todos los empleados de un grupo dado. Una vez realizada la clasificación intragrupo, la información se agrupa para la empresa en su conjunto y se utiliza para determinar la compensación. El sistema se basa en la creencia de que estas cuatro métricas son las más apropiadas para determinar la compensación "correcta" y que a su vez se determinan mejor a través de un proceso de valoración basado en pares (que la empresa cree que es menos probable que esté sujeto a sesgo dada su plana estructura organizativa). [9]
Reducción de las disparidades salariales
Servicios Humanitarios - Estados Unidos - 5.000 empleados - Sin fines de lucro
RHD ha puesto en marcha una serie de prácticas para aumentar los salarios más bajos y reducir la desigualdad salarial
RHD, con sede en Filadelfia sin fines de lucro, tiene el principio de que cuando hay espacio para los aumentos salariales, deben estar desproporcionadamente orientado hacia los salarios más bajos primero. El salario del CEO está limitado a un máximo de 14 veces el salario más bajo de la organización. Uno puede discutir sobre el múltiple, ¿es demasiado alto o demasiado bajo? Pero RHD introdujo un giro inteligente al limitar el salario más alto no basado en el salario medio o mediano, como muchas organizaciones verdes han comenzado a hacer, pero en el más bajo. Ahora es mucho en el CEO y el propio interés del liderazgo para asegurar que incluso los colegas con la calificación más baja ganan lo suficiente para una vida decente. Junto a este enfoque directo en los salarios de nivel de entrada, RHD ha creado un fondo de becas para ofrecer a los miembros del personal oportunidades de perseguir la educación formal y aumentar su potencial de ingresos. Y ha instituido una moneda complementaria, la RHD Equal Dollar, que permite a los colegas con salarios más bajos aumentar su acceso a bienes y servicios intercambiando entre sí y con su comunidad local.
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Fuente: Gary Hamel, "Primero, vamos a disparar a todos los gerentes", Harvard Business Review, diciembre de 2011, http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers. Y entrevista a Frederic Laloux en el Morning Star Self-Management Institute.
Fuente: Courtney Seiter, colega en Buffer, mayo de 2015
Fuente: Laloux, Frederic. Reinventar las Organizaciones. Nelson Parker (2014), página 130.
Fuente: http://www.mopo.de/geld/deutschlands-coolster-chef-er-laesst-mitarbeiter-selbst--ueber-ihr-gehalt-bestimmen5066776,29007608.html
Fuente: https://logbook.hanno.co/choose-your-own-salary/
Fuente: http://www.managementexchange.com/story/innovation-democracy-wl-gores-original-management-model y entrevista personal Frederic Laloux con el líder de Gore, abril de 2015
Fuente: Entrevista Frederic Laloux con Tom Thomison, 2013
Fuente: Manual de válvulas para nuevos empleados; 2012
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