Source: http://www.restrukturierungsmanagement.info/Rechtliche-Aspekte-der-Unternehmenskommunikation-bei-Sanierungen-und-in-der.251.0.html
Timestamp: 2018-09-19 11:38:11+00:00

Document:
Rechtliche Aspekte der Unternehmenskommunikation
bei Sanierungen und in der Insolvenz
Bei Unternehmenszusammenbrüchen und in anderen betrieblichen Krisensituationen kann mit der richtigen Kommunikationsmaßnahme zum richtigen Zeitpunkt ein wichtiger Beitrag zur Motivation der Betroffenen und zum Wiederaufbau des verlorengegangenen Vertrauens geleistet werden. Zum Teil sind die betrieblichen Informationspflichten in kritischen Situationen sogar gesetzlich geregelt. Deren Nichtbeachtung kann folglich auch haftungsrechtliche Konsequenzen haben. Worauf beim Balanceakt zwischen freiwilligen Maßnahmen und gesetzlichen Vorgaben der insolvenznahen Unternehmenskommunikation zu achten ist, erläutert Rechtsanwalt Ulrich-Nicolaus Kranz aus Düsseldorf.
Gesetzliche Regelungen zur Krisenkommunikation
Die Vorschriften des Gläubiger- und Anlegerschutzes sowie des Arbeitsrechts begründen eine Vielzahl von rechtlich relevanten Kommunikationspflichten des Not leidenden Unternehmens:
Die strafbewehrte Insolvenzantragspflicht des Geschäftsführers bzw. des Vorstandes beim Amtsgericht nach § 64 GmbHG bzw. § 401 AktG soll einer Insolvenzverschleppung vorbeugen. Nach dem Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und/oder der Überschuldung möchte der Gesetzgeber hierdurch den Erhalt der Haftungsmasse für alle Gläubiger im Rahmen eines geregelten Insolvenzverfahrens sicherstellen.
Eine grundsätzliche Aufklärungspflicht der Unternehmensleitung gegenüber den Lieferanten wird vom Gesetz zwar nicht gefordert. Gleichwohl müssen die Lieferanten - beispielsweise bei Bestehen eines besonderen Vertrauensverhältnisses oder im Falle ausdrücklichen Nachfragens - über das Bestehen einer wirtschaftlichen Krise ihres Kunden informiert werden.
Der Geschäftsführer bzw. der Vorstand müssen nach § 49 III GmbHG bzw. § 121 AktG die Gesellschafterversammlung bzw. Hauptversammlung unverzüglich einberufen, wenn die Hälfte des Stammkapitals verloren ist. Im Falle des Kriseneintritts hat außerdem der Aufsichtsrat ein Berichtsrecht gegenüber dem Vorstand nach § 90 I Nr. 2 AktG.
Kommt es im Rahmen einer Insolvenz zur Freisetzung von Mitarbeitern, so ist zum einen der Betriebsrat zu informieren, da alle Kündigungen gemäß § 102 BetrVG mitbestimmungspflichtig sind. Bei Massenentlassungen im Sinne der §§ 17 ff KSchG ist zusätzlich dem Arbeitsamt Anzeige zu erstatten. Existiert ein Wirtschaftsausschuss, so muss auch diesem umfassend über die wirtschaftliche Lage des Betriebs Bericht erstattet werden.
Neben diesen generellen Krisenkommunikationspflichten existieren im Regelfall zahlreiche weitere individualvertragliche Vereinbarungen. Beispielsweise kann in den Kreditverträgen der Hausbank eine gesonderte Informationsregelung für den Insolvenzfall vereinbart worden sein.
Ist das Not leidende Unternehmen börsennotiert, müssen zusätzlich die Regelungen des Wertpapierhandelsgesetzes, des Börsengesetzes und des vierten Finanzmarktförderungsgesetzes beachtet werden:
§ 15 WpHG legt zum Zweck des Anlegerschutzes - auch im Krisenfall - die sogenannte "Ad-hoc-Publizität" fest. Danach muss die börsennotierte Aktiengesellschaft solche Tatsachen unverzüglich bekannt geben, die Auswirkungen auf die Vermögens- und Finanzlage oder auf den allgemeinen Geschäftsverlauf des Unternehmens haben könnten und deswegen möglicherweise den Aktienkurs des Unternehmens erheblich beeinflussen werden.
Nach § 44b BörsG ist ein börsennotiertes Unternehmen verpflichtet, mindestens einmal im Jahr einen Bericht zur tatsächlichen Finanzlage und zum allgemeinen Geschäftsgang des Betriebes zu veröffentlichen. Am (ehemaligen) Neuen Markt notierte Unternehmen waren sogar vierteljährlich zur Veröffentlichung entsprechender Berichte gegenüber der Deutschen Börse verpflichtet.
Mit dem Inkrafttreten des vierten Finanzmarktförderungsgesetzes im Sommer 2002 ist es zu einer weiteren Verschärfung der Informationen im Bereich der Ad-hoc-Publizität und des Insiderhandels gekommen. Außerdem wurde die Hürde zum Geltendmachen von Schadensersatzansprüchen wegen falscher Unternehmensnachrichten durch getäuschte Anleger abgesenkt.
Bei einer Verletzung der hier dargestellten betrieblichen Informationspflichten im Krisenfall drohen den Geschäftsführern bzw. Vorständen erhebliche Strafen:
Nach den §§ 84 I und 64 GmbHG kann der Geschäftsführer eines Schieflageunternehmens mit einer Freiheitsstrafe von bis zu drei Jahren bestraft werden, wenn er - trotz Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung seiner Firma - nicht die Eröffnung des Insolvenzverfahrens beantragt. Außerdem haftet er gegenüber den Gesellschaftsgläubigern persönlich für alle Schäden, die diesen durch die verspätete Antragstellung entstehen. Entsprechende Regelungen gelten auch, wenn der Verlust der Hälfte des Stammkapitals gegenüber den Gesellschaftern nicht angezeigt wird.
Gemäß § 400 AktG haftet der Vorstand einer Aktiengesellschaft persönlich, wenn er im Rahmen einer Hauptversammlung vorsätzlich falsche Aussagen macht. Im Fall von unrichtigen Angaben in Emissionsprospekten greift zusätzlich eine sogenannte Börsenprospekthaftung nach den §§ 77, 45 ff BörsG.
Verstößt ein Geschäftsführer oder Vorstand gegen die Informationspflichten des BetrVG, kann dieses - neben der Unwirksamkeit der arbeitsrechtlichen Maßnahme (z.B. Entlassung) - auch eine Behandlung als Ordnungswidrigkeit nach sich ziehen.
Die praktische Relevanz von Schadensersatzansprüchen einzelner Anleger gegen die Vorstände deutscher Aktiengesellschaften wegen falscher oder unterlassener Unternehmensnachrichten ist relativ gering. Bis auf ein noch nicht rechtskräftiges Urteil im Falle der Infomatec AG sind bislang alle Klagen gegen Aktiengesellschaften und deren Vorstände abgewiesen worden. Die Gründe hierfür liegen vor allem im schwierigen Nachweis für die Täuschungsabsicht einerseits und für die Kausalität zwischen falscher Nachricht und der Kauf- oder Verkaufsentscheidung andererseits. Durch die Änderungen des vierten Finanzmarktförderungsgesetzes dürfte jedoch die Bedeutung von Ad-hoc-Mitteilungen in der betrieblichen Krisenkommunikation weiter steigen.
von Krisenunternehmen
In Krisenzeiten ist das schnelle Erreichen eines soliden Maßes an Informationssicherheit für alle Beteiligten notwendig. Im Vordergrund stehen dabei Informationen über die künftige Liquiditätsentwicklung und die erwartete Ergebnisentwicklung des Unternehmens. Dieses schließt die Einschätzung der Marktchancen und das Herausarbeiten der zentralen "Unique Selling Position" (USP) gegenüber dem Wettbewerb ein.
Die Abgabe von öffentlichen Erklärungen des Not leidenden Unternehmens ist "Chefsache". Den hauseigenen Abteilungen für Öffentlichkeitsarbeit oder Investor Relations - sofern Sie überhaupt vorhanden sind - fehlt es meistens an den relevanten Schlüsselinformationen aus dem Geschäftsführungs- oder Vorstandsbereich. Ihnen kommt daher im Krisenfall nur eine Unterstützungsfunktion zu.
Für den Unternehmenssprecher gilt: Alles was er sagt muss wahr sein. Er muss aber nicht alles sagen, was wahr ist. Tatsachen aus einem Schieflageunternehmen lassen sich ohnehin nicht lange geheim halten. Wer Fehler verschleiert oder leugnet, rettet möglicherweise einzelne Personen, nicht aber das gesamte Unternehmen.
Mitarbeitern geht es bei einer Unternehmensinsolvenz zumeist um die eigene Existenzsicherung. Diese Notlage kann zugleich ein starker Motor für den Aufbau eines neuen "Wir-Gefühls" und für das Einfordern von freiwilligen Sanierungsbeiträgen sein. Über ein geeignetes Kommunikationsmedium - beispielsweise eine Mitarbeiterversammlung - sollten die Visionen und Chancen für das Unternehmen aufgezeigt werden. Hierbei muss die Unternehmensleitung den Mitarbeitern auch das Gefühl geben, dass sie die Nöte der Belegschaft versteht. Demgegenüber sind Aushänge oder Mitarbeiterrundschreiben keine geeigneten Foren, um solche Botschaften zu transportieren. Sie sind vielmehr ein Beweis dafür, dass sich das Management seiner Verantwortung entzieht. Schriftliche Informationen können allenfalls dann zur Anwendung kommen, wenn bei einer weiter fortgeschrittenen Sanierung erste Erfolge zu melden sind.
Mit den Führungskräften sind im Fall einer drohende Schieflage des Unternehmens persönliche Einzelgespräche zu führen. Zu dieser "Kernmannschaft" muss ein besonderes Vertrauensverhältnis aufgebaut werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass diese Know-how-Träger das Unternehmen schon bei den ersten konkreten Krisensignalen verlassen und sich nur mittels erheblicher Gehaltsaufwertungen im Betrieb halten lassen. Durch regelmäßige Workshops oder Teamsitzungen und eine enge Einbindung in den Sanierungsprozess muss die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen besonders gefestigt werden.
Auch der Betriebsrat ist - sofern vorhanden - regelmäßig über den Sanierungsfortschritt zu informieren und in wichtige Kommunikationsmaßnahmen aktiv einzubinden. Bei einer vertrauensvollen Zusammenarbeit können die Betriebsratsmitglieder im Idealfall als Mittler zur Belegschaft eingesetzt werden.
Die Gesellschafter bzw. Aktionäre sind im Regelfall vorrangig zahlen- und renditegetrieben. Kraft Gesetz und ihres eingesetzten Kapitals haben sie das volle Informationsrecht. In Krisenzeiten sind sie über die entsprechenden Gremien unverzüglich einzuberufen und vollends über die Ertrags- und Liquiditätslage des Unternehmens zu unterrichten. Ihre Einbindung in die operative Sanierung erfolgt zumeist durch die gemeinsame Abhaltung von Krisensitzungen mit der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand. Hierdurch soll ihr Vertrauen in die Unternehmensführung trotz der Schieflage erhalten bleiben.
Bei kreditfinanzierten Unternehmen nimmt die Hausbank häufig nicht nur die Position des größten Altgläubigers ein. Sie ist meistens auch wesentlicher Finanzier von "fresh money" - stellt also in erheblichem Umfang liquide Mittel für den Turnaround bereit. In der Kommunikation gegenüber der Bank gilt der Grundsatz: Wer zahlt, hat ein Recht auf vollumfängliche Information. Der Informationsfluss in Richtung "Bank" wird - neben regelmäßigen Bankenpräsentationen - insbesondere über eine Vorstellung des Sanierungskonzepts und ein anschließendes, kontinuierliches Fortschrittsreporting sichergestellt. Im Fokus stehen dabei u.a. die Geschäftsentwicklung, die Einhaltung der Liquiditätsplanungen sowie der Status der Maßnahmenumsetzung im Sanierungsprozess. Auch hausintern versuchen Banken, größtmöglichen Einfluss auf das Gelingen der Sanierung zu nehmen. Ihr Interesse gilt - neben den Zins- und Tilgungsleistungen - vor allem der Rückführung oder werthaltigen Besicherung von Risiken. Durch die enge Einbindung in das laufende Geschäft übernehmen Banken in der Krise eine wichtige Partnerrolle. Durch ihr Netzwerk können sie eine erhebliche Hilfestellung für das Gelingen des Turnarounds leisten, bieten Absatzfinanzierungen, Factoring oder die Vermittlung von Landesbürgschaften als bankmäßige Dienstleistungen ihrer Sanierungsabteilungen ("task force" oder "work out") an und dienen nicht selten als Mediator zwischen den verschiedenen Interessen anderer Bankengläubiger bzw. Kreditversicherer.
Lieferanten geht es in der Krise ihrer Kunden im Regelfall um Umsatzsicherung - manchmal aber auch um die eigene Existenz. Ihre Eigentumsvorbehalte laufen - wegen der Verarbeitung oder Veräußerung der gelieferten Ware - häufig ins Leere. Lieferungen erfolgen aufgrund einer Streichung des Kreditversicherungsschutzes - wenn überhaupt - nur gegen Vorkasse. Wegen der Liquiditätskrise des Kunden ist eine Reduzierung der offenen Salden kaum möglich. Die Rückgewinnung des Vertrauens der Lieferanten ist daher für den Fortgang des Geschäftsbetriebes im Krisenunternehmen von zentraler Bedeutung. Um den Lieferanten ein umfassendes Bild über die Zukunftsaussichten des Krisenunternehmens zu vermitteln sind beispielsweise Lieferantentage oder Einzelgespräche mit sogenannten A-Lieferanten ein geeignetes Kommunikationsmittel. Hierbei sollten auch Synergien, Kooperationen und Verbesserungspotenziale erörtert werden. Droht die Sanierung zu scheitern oder sind weitere Zahlungsstockungen zu befürchten, müssen die Lieferanten unverzüglich vom Not leidenden Unternehmen kontaktiert werden. Einen erneuten Vertrauensbruch werden die Lieferanten nämlich nicht ohne deutliche Rückführung von Altverbindlichkeiten hinnehmen.
Auch bei der Kommunikation mit Kreditversicherern ist in einer Liquiditätskrise Vorsicht und Fingerspitzengefühl notwendig. Die Einladung dieser Anspruchsgruppe zur ersten Bankenrunde wirkt in der Regel kontraproduktiv, da die Kreditversicherer mit möglichen Sanierungsbeiträgen ihrer Versicherten schwer tun und infolgedessen Limite weiter streichen könnten. Sie sollten daher besser erst im Fortgang des Restrukturierungsprozesses in das turnusmäßige Reporting eingebunden werden.
Auf Seite der Kunden wird eine Krise meistens recht früh sichtbar - beispielsweise durch Verzögerungen bei der Warenauslieferung. Zum einen kann die abnehmende Zahlungsmoral und das sinkende Vertrauen der Kunden in bestehende Verträge die Krise weiter verschärfen. Zum anderen versuchen einige Kunden möglicherweise, das Unternehmen gegen seine Wettbewerber preislich auszuspielen. Aufgrund dieses besonderen Abhängigkeitsverhältnisses empfiehlt sich einerseits die Pflege von persönlichen Kundenkontakten durch den Key Account Manager oder die Unternehmensleitung selbst. Andererseits kann das Durchführen von Kundenveranstaltungen, das Zeigen von Messepräsenz oder die regelmäßige Kommunikation von Erfolgsmeldungen hilfreich sein, um Kundenängste zu beseitigen und möglichen Auftragsstornos zu begegnen. Befinden sich Wettbewerber ebenfalls in einer Krise, können möglicherweise Vereinbarungen - im Rahmen des rechtlich Zulässigen - getroffen werden, um sich gegen einen "Preiskrieg" wehren.
Für den Sanierungserfolg ist auch eine vertrauensvolle Kommunikation mit den Medien von entscheidender Bedeutung. Nicht selten sind Krisenunternehmen der größte Arbeitgeber am Ort, so dass das Wohlergeben des Betriebes für die Öffentlichkeit und damit auch für die Lokalmedien von zentraler Bedeutung ist. Gerüchte verbreiten sich manchmal wie ein Lauffeuer in der Gemeinde und lassen die Phantasie der Redaktionen ausufern. Das Unternehmen muss daher proaktiv - also von sich aus - und rechtzeitig über seine betriebliche Situation informieren. Bei börsennotierten Aktiengesellschaften spielt außerdem der Aktienkurs eine zentrale Rolle. In einer Unternehmenskrise ist er das täglich messbares Zeichen der Wertschätzung eines Marktes gegenüber den Sanierungserfolgen und eine Einschätzung der weiteren Perspektiven des Not leidenden Betriebes. Gleichzeitig sind häufig Aktien als Sicherheiten für gewährte Kredite ein wesentliches "Asset" der Banken. Offene Kommunikation mit Analysten und Fondsmanagern, Wirtschafts- und Finanzjournalisten bedeutet somit aktive Kurspflege und steigert den Shareholder Value. Demgegenüber zeigen Fälle wie der MLP-Skandal, dass Intransparenz und negative Analystenempfehlungen in der Krise Tür und Tor für Spekulationen öffnen und vom sensiblen Kapitalmarkt sofort mit drastischen Kursabschlägen bestraft werden.
Rolle des Beraters in Krisenzeiten
Erfolgreiche Krisenkommunikation bei Sanierungen oder in der Insolvenz ist somit einerseits sehr komplex und haftungsträchtig. Andererseits verlangt sie ein hohes Maß an Erfahrung im Umgang mit Unternehmenskrisen und die Anerkennung als neutraler "Profi" bei allen Interessengruppen. Auch für Banken kann die Krise eines Kunden zu einem Haftungsrisiko werden - beispielsweise unter dem Aspekt der faktischen Geschäftsführung oder der Gläubigerbenachteiligung. Nicht zuletzt aus diesem Grund platzieren Banken bei Sanierungen gerne einen externen Berater zwischen sich und dem Unternehmen.
Das Hauptaugenmerk des Beraters gilt - neben der operativen Restrukturierung des Krisenunternehmens - vor allem den verschiedenen Gläubigerinteressen. Diese hat er aufeinander abzustimmen und muss alle Beteiligten durch Aufzeigen der Perspektiven und Potenziale des Not leidenden Unternehmens zur weiteren Begleitung des Sanierungsprozesses motivieren. Hierfür benötigt er - neben einem hervorragenden Netzwerk - entsprechendes Verhandlungsgeschick und Gespür für eine zielführende betriebliche Kommunikationspolitik.

References: § 64
 § 401
 § 49
 § 121
 § 90
 § 102

§ 15
 § 44
 § 400