Source: https://www.wiwiweb.de/unternehmensfuehrung/personalfuehrung.html
Timestamp: 2019-10-16 08:09:56+00:00

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Personalführung - Unternehmensführung - wiwiweb.de
Teil 1: Fachwirte - Wirtschaftsbezogene Qualifikationen - Personalführung
01. Welche Aspekte sind bei der Formulierung von Unternehmenszielen insgesamt zu beachten (Überblick der Zielarten)?
02. Was versteht man unter Personalpolitik?
03. Was sind personalpolitische Grundsätze?
04. Wie lässt sich der Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen, Führungsleitbild und Personalpolitik grafisch darstellen?
Führung über Motivation
01. Wie kann durch Motivation das Leistungsverhalten des Mitarbeiters gefördert werden?
02. Welche Aussagen liefert die Motivationstheorie von Maslow?
03. Was kennzeichnet die 2-Faktoren-Theorie nach Herzberg?
01. Wie sind Zielvereinbarungsprozesse zu gestalten?
01. Welche Möglichkeiten der Personalbeschaffung kann der Betrieb nutzen?
02. Welche internen Möglichkeiten der Personalbeschaffung lassen sich unterscheiden?
03. Welche indirekten Maßnahmen der internen Personalbeschaffung sind ebenfalls von Bedeutung?
04. Welche externen Möglichkeiten der Personalbeschaffung kann der Betrieb nutzen?
05. Welche Aspekte sind bei der Gestaltung von Stellenanzeigen zu berücksichtigen?
06. Welche Bedeutung hat die Personalrekrutierung via Internet?
07. Welchen Inhalt hat eine innerbetriebliche Stellenausschreibung? Welche Beteiligungsrechte hat der Betriebsrat?
08. Welche Zielsetzung hat die Personalauswahl?
09. Welche Aspekte der Bewerbereignung sind zu prüfen?
10. Welche Bedeutung hat die Personalauswahl für das Unternehmen?
11. Welche Methoden lassen sich im Rahmen der Bewerberauswahl einsetzen?
12. Nach welchen Gesichtslien werden eingereichte Bewerbungsunterlagen geprüft?
13. Welche Aussagen lassen sich aus der Analyse der Bewerbungsunterlagen ableiten?
14. Auf welche Tatbestände kann man sich bei der Analyse von Arbeitszeugnissen stützen?
15. Welche Skalierung wird beim sogenannten Zeugniscode verwendet?
16. Welche Bedeutung hat ein innerbetrieblicher Bewerbungsbogen und welche Rückschlüsse lassen sich aus den Antworten des Bewerbers ziehen?
17. Welchen methodischen Ansatz hat das Assessment-Center (AC)?
18. Welchen eignungsdiagnostischen Wert haben Testverfahren? Welche Testverfahren werden unterschieden?
19. Warum ist vielfach eine ärztliche Eignungsuntersuchung sinnvoll oder notwendig?
20. Wie ist ein Vorstellungsgespräch (Auswahlgespräch, Vorstellungsinterview) zu führen?
21. In welche Gesprächsabschnitte (Phasen) kann das Bewerbungsgespräch strukturiert werden?
22. Wie wird das Vorstellungsgespräch ausgewertet?
01. Was versteht man unter der Personalanpassungsplanung?
02. Welche Arten von Arbeitsverhältnissen kann der Unternehmer wählen, wenn der zukünftige Personalbedarf nur vorübergehend ist?
05. Welche Nebenleistungen werden in der Praxis häufig gewährt?
06. Was bedeutet „relative Lohngerechtigkeit“?
07. Welche Bestimmungsgrößen werden bei der Lohnfindung/-differenzierung eingesetzt?
07. Wie erfolgt die Bruttolohnberechnung?
08. Wie erfolgt die Nettolohnberechnung?
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Aspekte der Zielformulierung
Inhalt Formalziele sind Erfolgsziele und orientieren sich an ökonomischen Größen wie z. B. Umsatz und Rendite
Soziale Ziele richten sich primär an den Erwartungen der Mitarbeiter aus und sind Maßstab für den sozialen Beitrag des Unternehmens, z. B. Vorsorge, Fürsorge, Förderung, Sicherheit des Arbeitsplatzes.
Nicht (direkt)
monetäre Ziele sind nicht in Geldeinheiten ausgedrückt; können wirtschaftliche oder auch soziale Ziele sein und sind meist die Vorstufe zur Realisierung monetärer Ziele, z. B. Marktanteil, Wachstum, Kundenzufriedenheit, Zufriedenheit der Mitarbeiter, Produktimage, Prestige, Unabhängigkeit.
Mittelfristige Ziele Zeitraum: > 1 Jahr; ≤ 4 Jahre
Langfristige Ziele Zeitraum: > 4 Jahre
Hierarchie, Bedeutung Oberziele sind (meist globale) Vorgaben des Top-Management für nachgelagerte Zielebenen, z. B. Unternehmensziele.
Unterziele sind nachgelagerte Ziele für einzelne Funktionsbereiche, z. B. Ziele des Marketing.
Operative Ziele sind kurzfristige Ziele und orientieren sich an den Erfolgsgrößen Liquidität und Cashflow.
T terminiert.
Die Personalpolitik legt grundsätzliche Ziele und Handlungsnormen für den Personalsektor fest. Die Ziele der Personalpolitik sind in Maßnahmen umzusetzen. Bei diesem Prozess ist die Personalpolitik mit der Bereichspolitik der anderen Ressorts abzustimmen und umgekehrt – und zwar so, dass insgesamt die Ziele des Unternehmens erreicht werden.
Ein Teil der Personalpolitik beschreibt nicht nur Ziele, sondern er legt Handlungsmaxime für alle Unternehmensbereiche und alle Vorgesetzten in Sachen Personal fest. Dieser Teil wird meist mit dem Begriff personalpolitische Grundsätze (auch: Führungsleitbild) beschrieben. Man will dadurch erreichen, dass bestimmte Personalthemen im Unternehmen „einheitlich“ gehandhabt werden, ohne dass damit eine Gleichschaltung der Führungskräfte gemeint ist. In derartigen Grundsätzen finden sich z. B. folgende Inhalte wieder:
Formulierung von Führungsleitlinien
Richtlinien zur Förderung der Mitarbeiter
Prinzip der Nachwuchsentwicklung aus eigenen Reihen
Festlegung von Auswahlrichtlinien.
Vereinfacht lässt sich folgender Zusammenhang herstellen:
Von Motivation spricht man dann, wenn in konkreten Situationen aus dem Zusammenwirken verschieden aktivierter Motive ein bestimmtes Verhalten bewirkt wird.
Das menschliche Verhalten wird jedoch nicht nur allein durch eine Summe von Motiven bestimmt. Wesentlich hinzu kommen als Antrieb die persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Eine entscheidende Rolle für das menschliche Verhalten spielt auch die gegebene Situation. Bei konstanter Situation (beispielsweise am Arbeitsplatz) kann man sagen, dass sich das Verhalten aus dem Zusammenwirken von Motivation mal Fähigkeiten plus Fertigkeiten ergibt. Das Leistungsverhalten des Einzelnen kann durch Verbesserung der Fähigkeiten und Fertigkeiten bei hoher Motivation verbessert werden.
Maslow hat die menschlichen Bedürfnisse strukturiert und in eine hierarchische Ordnung gefasst; seine „Bedürfnispyramide“ – unterteilt in Wachstumsbedürfnisse und Defizitbedürfnisse – war die Grundlage für eine Reihe von Theorien über Bedürfnisse und Motivation (z. B. ERG-Theorie; Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg sowie den Motivationsbestrebungen in der Praxis):
Diese Faktoren werden nach Herzberg Hygienefaktoren genannt. Mit Hygienefaktoren kann man Mitarbeiter nicht zu einer besonderen Leistung motivieren. Sie sind aber für die positive Grundstimmung bei der Arbeit unerlässlich und bewirken, dass sich der Mitarbeiter gut in den Betrieb eingebettet fühlt. Die Hygienefaktoren bilden somit die Grundlage für ein gesundes Betriebsklima.
Diese Faktoren werden nach Herzberg Motivatoren genannt. Motivatoren sind mit Erwartungsspannung und Erfolgserlebnissen verknüpft. Sie regen zur Eigenaktivität an und führen zu echter Leistungsmotivation.
Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives; MbO) bedeutet: Die Entscheidungsebenen arbeiten gemeinsam an der Zielfindung. Dabei legen Vorgesetzter und Mitarbeiter zusammen das Ziel fest, überprüfen es regelmäßig und passen das Ziel an. Da das Gesamtziel der Unternehmung und die daraus abgeleiteten Unterziele ständig am Markt orientiert sein müssen, ist „Führen durch Zielvereinbarung“ aufgrund kontinuierlicher Zielpräzisierung ein Prozess. Als Voraussetzungen von MbO müssen u. a. geschaffen werden:
ein System hierarchisch abgestimmter und klar formulierter Ziele
Das Streben der Mitarbeiter nach Eigenverantwortlichkeit und selbstständigem Handeln wird unterstützt.
Das Konzept ist auf allen hierarchischen Ebenen anwendbar.
Die Beurteilung kann am Grad der Zielerreichung fixiert werden und wird damit unabhängig von den Schwächen merkmalsorientierter Bewertungsverfahren.
Die Mitarbeiter werden gefördert.
Das Zielvereinbarungsgespräch ist Bestandteil des Führungsprinzips MbO. Vorgesetzter und Mitarbeiter haben eine Reihe von Aspekten zu berücksichtigen – und zwar vor, während und nach dem Gespräch:
eigene Zielvorstellungen erarbeiten und eventuell als Kopie dem Vorgesetzten übergeben
Argumente erarbeiten und festhalten
zu einer gemeinsamen Entscheidung „moderieren“ und festhalten; vom Vorgesetzten dominierte Ziele motivieren eher wenig.
bei Änderungen der Rahmenbedingungen das Gespräch über Zielmodifikationen suchen
Die Bereitschaft der Führungskräfte zur Delegation ist unabdingbare Voraussetzung für die Gestaltung von Zielvereinbarungsprozessen. Delegation wird in der Praxis nicht immer richtig gehandhabt. Oft genug wird dem Mitarbeiter lediglich Arbeit übertragen – ohne klare Zielsetzung und ohne Entscheidungsrahmen (Kompetenz). Richtig delegieren heißt, dem Mitarbeiter ein (möglichst messbares und damit überprüfbares)
Die Führungsverantwortung bleibt immer beim Vorgesetzten. Er trägt als Führungskraft immer die Verantwortung für Auswahl, Einarbeitung, Aus- und Fortbildung, Einsatz, Unterweisung, Kontrolle usw. des Mitarbeiters (Voraussetzungen der Delegation).
Das Maß/den Umfang der Delegation kann der Vorgesetzte unterschiedlich gestalten: Betrachtet man die „Bausteine der Delegation“ (vgl. Kurs-Link), so ergeben sich für ihn folgende Möglichkeiten, das Maß der Delegation „eng zu gestalten“ oder „weit zu fassen“. Dementsprechend gering oder umfangreich sind die sich daraus ergebenden Handlungsspielräume für die Mitarbeiter:
Die klassischen Führungsstile können mit den 1-dimensionalen Führungsstilen gleichgesetzt werden. Das Orientierungsprinzip (Unterscheidungsprinzip) ist der Grad der Mitarbeiterbeteiligung.
→ vgl. Unternehmensleitbild [...] und Corporate Identity
Der „Freche“:
in der erforderlichen Anzahl,
zum richtigen Zeitpunkt (z. B.: Planungshorizont kurzfristig bei einfachen Tätigkeiten; mittel- bis langfristig bei Leitungsfunktionen) und
Personalplanung ist eingebunden in die Unternehmensgesamtplanung überwiegend in Form einer derivativen (abgeleiteten) Planung. Als Folgeplanung der anderen Teilplanungen (Produktionsplanung, Vertriebsplanung usw.) setzt sie die dort fixierten Eckdaten in konkrete Personalplangrößen um.
Daneben gibt es mittlerweile Ansätze von originärer Personalplanung, d. h. es werden eigenständige Zielsetzungen und Maßnahmen formuliert, die – zumeist mittel- oder langfristig – die Gesamtplanung des Unternehmens gleichberechtigt bestimmen (z. B. „ausgewogene Altersstruktur, Reduktion des Sozialaufwands, Outsourcing der Weiterbildung u. Ä.).
Personalbedarfs-planung
Die Personalbedarfsplanung ist das „Herzstück“ der Personalplanung. Sie stellt die Verbindung zwischen der Umsatz-, Ergebnis- und Produktionsplanung einerseits und der Anpassungs- und Kostenplanung andererseits her. Der geplante Personalbedarf hat Zielcharakter für die anderen Felder der Personalplanung.
Personalanpassungs-planung
Die Personalanpassungsplanung ist der Oberbegriff für Maßnahmen, die aufgrund der Ergebnisse der Personalbedarfsplanung eingeleitet werden müssen:
Die Personalkostenplanung ist neben der Personalbedarfsplanung der wichtigste Eckpfeiler der Planungen im Personalbereich. Basis für eine sachgerechte Planung der Personalkosten ist die systematische Erfassung aller Personalkosten. Die Analyse der Personalkosten muss folgende Fragen beantworten:
Hier steht der einzelne, namentlich genannte Mitarbeiter im Mittelli. Für eine wirksame Gestaltung muss sich die Individualplanung nicht nur an den Unternehmenszielen orientieren, sondern maßgeblich auch die Wünsche, Erwartungen und Ziele der Mitarbeiter berücksichtigen.
Hier geht es um Planungsfragen der Gesamtbelegschaft oder einer bestimmten Teilgesamtheit.
Laufbahnpläne (synonym: Karrierepläne) enthalten Positionsstrukturen – unternehmens- oder bereichsbezogen – und beantworten die Frage: „Welche Positionen kann ein Mitarbeiter „normalerweise“ schrittweise im Unternehmen erreichen, wenn er bestimmte Qualifikationsmerkmale (Fachwissen, Führungswissen, Praxiskenntnisse usw.) erfüllt. Man kann diesen Begriff auch grob mit „vorstrukturierte Karriereleiter im Unternehmen“ umreißen. Man kann derartige Laufbahnpläne
sind gedanklich vorweggenommene Überlegungen zur zukünftigen Besetzung von Positionen – bezogen auf feste Termine. Die Fragestellungen lauten:
Stellenbesetzungs-planung
Eine Variante des Nachfolgeplans ist der Stellenbesetzungsplan. Er enthält alle Stellen des Unternehmens, ggf. gegliedert nach Mitarbeitern, Leitungsfunktionen, Ebenen, Projektstellen i. v. m. Überlegungen zur Nachfolge oder zeitlicher Vertretung. Im Idealfall kann der Organisationsplan eines Unternehmens – bei laufender Aktualisierung – für die Stellenbesetzungsplanung benutzt werden.
Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs (Aspekt „Stellen“):
Ermittlung des fortgeschriebenen Personalbestandes (Aspekt „Mitarbeiter“):
Ermittlung des Nettopersonalbedarfs (= „Saldo“):
Nach § 92 Abs. 1 BetrVG hat der Arbeitgeber „den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Er hat mit dem Betriebsrat über Art und Umfang der erforderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten zu beraten.“
Nach § 92 Abs. 2 BetrVG kann der Betriebsrat „dem Arbeitgeber Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und ihre Durchführung machen.“
Grundsätzlich kann der Betrieb seinen Bedarf über
den internen oder
den externen Arbeitsmarkt abdecken.
Intern kann die Beschaffung erfolgen durch Versetzung aufgrund
Nach § 99 Abs. 1 BetrVG hat der Betriebsrat in Betrieben mit in der Regel mehr als 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern ein Mitbestimmungsrecht bei Versetzungen.Nach § 95 Abs. 3 BetrVG ist eine Versetzung „ die Zuweisung eines anderen Arbeitsbereichs, die voraussichtlich die Dauer von einem Monat überschreitet, oder die mit einer erheblichen Änderung der Umstände verbunden ist … “.
innerbetrieblicher Stellenausschreibung
von Vorschlägen des Fachvorgesetzten
von Nachfolge- oder Laufbahnplanungen
systematisch betriebener Personalentwicklung.
Als weitere Maßnahmen der internen Personalbeschaffung müssen indirekt folgende Möglichkeiten berücksichtigt werden:
Einsatzplanung von „Rückkehrern“ (Mutterschutz, Bundeswehr)
Veränderung der Vertragsbedingungen (Ausmaß und Lage der Arbeitszeit, Arbeitszeitflexibilisierung, Teilzeit u. Ä.).
im Internet: über die firmeneigene Homepage, über kommerzielle/nicht kommerzielle Jobbörsen
Anschlag am Werkstor
Auswertung von Stellengesuchen in Tageszeitungen
Auswertung unaufgeforderter („freier“) Bewerbungen
über Mitarbeiter (Bekannte, Freunde, Angehörige usw.)
Kontaktpflege zu Schulen, Bildungseinrichtungen, Hochschulen
Abwerbungsmaßnahmen (ggf. unzulässig mit der Folge von Schadensersatz und Unterlassung).
Wir haben: Aussagen über die freie Stelle
Wir bitten: Angaben über Bewerbungsart und -technik
Anzeigen-Platzierung.
Die Bedeutung der Personalrekrutierung per Internet hat deutlich zugenommen (vgl. Jobbörsen im Internet, Angebote der Firmen und der Bundesagentur für Arbeit). Die Vorteile der Personalsuche und -beschaffung über das Internet überwiegen die Nachteile:
Personalrekrutierung via Internet
Vorteile (Chancen) Nachteile (Risiken)
zeitökonomisch (Geschwindigkeit)
großer Adressatenkreis
weltweit, global möglich
Gefahr von Viren/Würmern
Online-Bewerbungsformular mitunter für
Bewerber zeitaufwendiger
Bei der internen Stellenausschreibung werden die Mitarbeiter durch Aushang am Schwarzen Brett oder – in Großbetrieben – über eine Stellenbörse bzw. Mitarbeiterzeitschrift über offene Stellen informiert. In den meisten größeren Betrieben wird aus Gründen der Zweckmäßigkeit eine Betriebsvereinbarung über die interne Ausschreibung von Arbeitsplätzen geschlossen. Hier sind folgende Punkte zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat verbindlich festgelegt:
Umfang der Ausschreibung: Welche Arbeitsplätze, ggf. welche nicht?
Kennzeichnung der Ausschreibung
Zeitli der Ausschreibung und Dauer des Aushangs
Auflistung aller innerbetrieblichen Aushang-Orte
Inhaltliche Angaben wie z. B.
ggf. Festlegung des Formulars „Innerbetriebliche Bewerbung“
ggf. zeitlicher Abstand zwischen interner und externer Ausschreibung
Einzelheiten zum Entscheidungsverfahren.
Innerbetriebliche Stellenausschreibung 11.06.20..
Kenn-Nr.: Labor 009 – 20..
Aufgabe: Entwicklung und Qualitätssicherung von Tinten für die Anwendungen Prozessschreiber, Druckköpfe, Plotter und Tintenstrahldrucker
Kennwort: Chemielaborant für das Tintenlabor (m/w)
Einstufung: T 4/1
Kenntnisse und Interesse an physikalisch-chemischen Arbeiten: u. a. Messung und Auswertung von physikalischen Kennwerten wie Viskosität, Oberflächenspannung, elektrische Leitfähigkeit
vorteilhaft sind Kenntnisse der Farbstoffchemie
kreatives, flexibles Arbeiten
Zuverlässigkeit, Einsatzfreude und Bereitschaft zur Einarbeitung in die bestehende Gruppe
Bewerbungen sind im Sekretariat der Geschäftsleitung bei Frau Ohligs bis zum 27.06.20.. einzureichen. Bitte verwenden Sie dafür das Formular „Interne Bewerbung“. Rückfragen bitte an Herrn Krause, Tel. 1554.
Nach § 93 BetrVG kann der Betriebsrat verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebes ausgeschrieben werden (Mitbestimmung → Initiativrecht). Diese Bestimmung gilt nicht für Positionen von Leitenden.
Nach § 99 Abs. 2 Ziffer 5 BetrVG kann der Betriebsrat die Zustimmung zur geplanten Einstellung verweigern, wenn eine nach § 93 erforderliche Ausschreibung im Betrieb unterblieben ist (Mitbestimmung → Vetorecht).
Ziel der Personalauswahl ist es,
auf rationellem Wege,
zum richtigen Zeitli den Kandidaten zu finden,
der möglichst schnell die geforderte Leistung erbringt und
der in das Unternehmen „passt“ (in die Gruppe, zum Vorgesetzten usw.).
Ein Mitarbeiter ist dann für eine bestimmte Aufgabe geeignet, wenn er über die erforderliche
fachliche Eignung (das „Können“; Fähigkeiten, Fertigkeiten, Fachwissen) sowie
die persönliche Eignung (das „Wollen“; z. B. Motive, Antrieb, Engagement, Persönlichkeit usw.) verfügt.
In der Praxis ist häufig zu beobachten, dass das „Können“ eines Bewerbers überbewertet und das „Wollen“ unterbewertet wird.
Fehler (Fehleinschätzungen) in der Personalauswahl
kosten Geld (z. B. erneutes Auswahlverfahren),
führen zu einem erheblichen Zeitverlust (z. B. erneute Auswahl, erneute Einarbeitung) und
haben damit i. d. R. entgangene Gewinne zur Folge.
Referenzen, Auskünfte
Schriftbildanalyse
biografischer Fragebogen.
Einen ersten Eindruck über potenzielle Kandidaten erhält das Unternehmen über die Analyse der Bewerbungsunterlagen. Im Normalfall sind das
gegebenenfalls Unterlagen zur Fortbildung.
Die Bewerbungsunterlagen werden analysiert nach den Gesichtslien Vollständigkeit, Inhalt, Stil und Form.
Form, z. B.:
ordentlich, sauber, klar gegliedert
Vollständigkeit, z. B.:
Inhalt, z. B.:
Sprachstil, z. B.:
Die Entwicklungsanalyse fragt nach dem positionellen Auf- oder Abstieg, dem Wechsel und der Veränderung im Arbeitsgebiet bzw. im Berufsfeld. Ist die berufliche Entwicklung nachvollziehbar? Welchen Trend zeigt sie? Ist die Entwicklung kontinuierlich oder gibt es einen „Bruch“? Werden gravierende Veränderungen begründet? Lassen sich Wechselmotive erkennen?
Tatbestände, die einer subjektiven Bewertung unterliegen, wie z. B.:
der Grund der Beendigung – er ist nur auf Verlangen des Mitarbeiters in das Zeugnis aufzunehmen.
Formulierungen aus den sog. Zeugniscodes:
• sehr gut = „stets zur vollsten Zufriedenheit“
• gut = „stets zur vollen Zufriedenheit“
• befriedigend = „zur vollen Zufriedenheit“
• ausreichend = „zur Zufriedenheit“
• mangelhaft = „im Großen und Ganzen zur Zufriedenheit“
• ungenügend = „hat sich bemüht“
Die Bedeutung von Schulzeugnissen nimmt mit zunehmendem beruflichen Alter ab. Vorsichtige Anhaltslie können u. U. – speziell beim Quervergleich mehrerer Bildungsabschlüsse – über Neigung, Fleiß und Interessenschwerpunkte gewonnen werden. Bei Lehrstellenbewerbern sind sie zunächst die einzigen Leistungsnachweise, die herangezogen werden können.
Anwenden einer Formulierungsskala („Zeugniscode“; vgl. Frage 14.).
Der innerbetriebliche Bewerbungsbogen (= Personalfragebogen) ist meist spezifisch auf den Betrieb zugeschnitten und entspricht in seinem Inhalt und der Anordnung den Fragen der innerbetrieblichen Personalkartei/-datei, damit die Daten leicht übertragen werden können. Man vermeidet damit u. a., dass wichtige Erkenntnisse fehlen (Prinzip der Vollständigkeit) bzw. man stellt Fragen in schriftlicher Form, damit sie rechtlich einwandfrei formuliert sind. Die gewonnenen Antworten ergänzen die Ergebnisse der mündlich gestellten Fragen bzw. lassen sich mit ihnen vergleichen (z. B. Widersprüche). Nach § 94 BetrVG bedürfen Personalfragebogen der Zustimmung des Betriebsrates.
Das Assessmentcenter (AC) ist ein Gruppenauswahlverfahren. Charakteristisch sind folgende Merkmale:
Mehrere Beobachter (z. B. sechs Führungskräfte des Unternehmens) beurteilen mehrere Kandidaten (i. d. R. zwischen 6 – 12) anhand einer Reihe von Übungen über 1 – 3 Tage.
Aus dem Anforderungsprofil werden die markanten Persönlichkeitseigenschaften abgeleitet; dazu werden dann betriebsspezifische Übungen entwickelt.
Die „Regeln“ lauten:
Jeder Beobachter sieht jeden Kandidaten mehrfach.
Jedes Merkmal wird mehrfach erfasst und mehrfach beurteilt.
Beobachtung und Bewertung sind zu trennen.
Die Beobachter müssen geschult sein.
In der Beobachterkonferenz erfolgt eine Abstimmung der Einzelbewertungen.
Das AC ist zeitlich exakt zu koordinieren.
Jeder Kandidat erhält am Schluss im Rahmen eines Auswertungsgesprächs sein Feedback.
Testverfahren im strengen Sinne des Wortes sind wissenschaftliche Verfahren zur Eignungsdiagnose. Testverfahren müssen folgenden Anforderungen genügen:
Die Testperson muss ein typisches Verhalten zeigen können.
Das Verfahren muss gleich, erprobt und zuverlässig messend sein.
Ergebnisse müssen für das künftige Verhalten typisch (gültig) sein.
Die Anwendung bedarf grundsätzlich der Zustimmung des Bewerbers.
I. d. R. ist die Mitbestimmung des Betriebsrates zu berücksichtigen.
Man unterscheidet folgende Testverfahren:
Persönlichkeitstests erfassen Interessen, Neigungen, charakterliche Eigenschaften, soziale Verhaltensmuster, innere Einstellungen usw.
Leistungstests messen die Leistungs- und Konzentrationsfähigkeit einer Person in einer bestimmten Situation.
Intelligenztests erfassen die Intelligenzstruktur in Bereichen wie Sprachbeherrschung, Rechenfähigkeit, räumliche Vorstellung usw.
Testverfahren können – bei richtiger Anwendung – das Bewerberbild abrunden oder auch Hinweise auf Unstimmigkeiten geben, die dann im persönlichen Gespräch hinterfragt werden sollten. Der Aufwand ist i. d. R. nicht unbeträchtlich und rechtfertigt sich nur bei einer großen Anzahl von Kandidaten und homogenem Anforderungsprofil.
Die ärztliche Eignungsuntersuchung überprüft, ob der Bewerber den Anforderungen der Tätigkeit physisch und psychisch gewachsen ist. In Groß- und Mittelbetrieben wird der Werkarzt die Untersuchung vornehmen, ansonsten übernimmt dies der Hausarzt des Bewerbers auf Kosten des Arbeitgebers. Das Ergebnis der Untersuchung wird dem Bewerber und dem Arbeitgeber anhand eines Formulars oder Kurzgutachtens mitgeteilt und enthält wegen der ärztlichen Schweigepflicht nur die Aussage
nicht geeignet oder
Daneben ist für bestimmte Tätigkeiten die Untersuchung gesetzlich vorgeschrieben (z. B. Arbeiten im Lebensmittelbereich). Hinzu kommt, dass Jugendliche nur beschäftigt werden dürfen, wenn die erforderlichen Untersuchungen vorliegen (§§ 32 ff. JArbSchG).
Beim strukturierten Auswahlgespräch geht man in der Regel nach Frageblöcken bzw. Fragekomplexen vor, deren Ablauf jedoch variiert werden kann.
Dauer des Gesprächs der Position anpassen
gegebenenfalls neuer Termin
Letztendlich bleibt festzuhalten, dass der Auswahlvorgang immer eine subjektive Entscheidung darstellt.
Die Personalanpassungsplanung ist der Oberbegriff für alle Maßnahmen, die aufgrund der Ergebnisse der Personalbedarfsplanung eingeleitet werden müssen:
Maßnahmen der Personalanpassung – Beispiele
Verlängerung der Arbeitszeit (ggf. Änderungskündigung)
Verlagerung der Urlaubszeit
Erweiterung der Leiharbeit
Vergabe von Werkverträgen und Honoraraufträgen
Personalüberdeckung Personalabbau ohne Reduzierung der Belegschaft
(indirekter Personalabbau):
Abbau von Schichtarbeit
Vorgezogener Jahresurlaub
Gewähren von unbezahltem Urlaub
Veränderung der Regelarbeitszeit
Abbau der Leiharbeit
Auslaufen befristeter Verträge
Nichtersetzen der natürlichen Fluktuation
Umstellung von Vollzeit auf Teilzeit
Umstellung von Arbeitsvertrag auf Honorarvertrag
Personalabbau mit Reduzierung der Belegschaft
(direkter Personalabbau):
Anreize für Eigenkündigung
Anreize für Aufhebungsverträge
Einzelkündigungen
Maßnahmen der Produktionsplanung:
erweiterte Lagerhaltung („Produktion auf Halde“)
Reduzierung der Fremdvergabe
Vorziehen von Reparaturarbeiten
Aussetzen von Rationalisierungsmaßnahmen
kurzfristige Übernahme von Lohnaufträgen
Qualifikationsdefiziten
längerfristige Qualifizierungsprogramme
Es sind jeweils die gesetzlichen Bestimmungen zu beachten, z. B. BetrVG, AÜG, SGB III, ArbZG.
Daneben kann man im weiteren Sinne die Einarbeitungs- und Einsatzplanung zu den Anpassungsmaßnahmen zählen.
befristetes Arbeitsverhältnis ohne sachlichem Grund
Differenzierung Mitarbeitergruppen
Zeitlohn mit Zulagen, z. B. Leistungszulage
Löhne (im eigentlichen Sinne) werden an gewerbliche Mitarbeiter (Arbeiter) gezahlt; hier erfolgt die Entlohnung i. d. R. auf Stundenbasis (Anzahl der Stunden · Lohnsatz pro Stunde); z. B. ergibt sich bei einem Arbeiter mit einem Stundenlohn von 10 € und einer Arbeitszeit von 167 Stunden im Monat ein Bruttomonatsentgelt von 167 Std. • 10 € = 1.670 €.
Zulagen/Prämien: Löhne und Gehälter können als „reiner Lohn“ (oder Gehalt) gezahlt werden oder in Verbindung mit einer Zulage und/oder einer Prämie stehen. Bei den Zulagen kommt vor allem die (meist tariflich vorgeschriebene) Leistungszulage in Betracht.
Akkordfähigkeit, d. h. der Arbeitsablauf ist im Voraus bekannt, gleichartig und regelmäßig.
Akkordreife, d. h. der Arbeitsablauf weist keine Mängel auf und wird von der Arbeitskraft in ausreichendem Maße beherrscht.
Mindestlohn lt. Tarif 15,00 €
+ Akkordzuschlag von z. B. 25 % 3,75 €
= Akkordrichtsatz 18,75 €
$$\; Stückakkordsatz\; = Akkordrichtsatz\; :\; Normalleistung\; pro\; Zeiteinheit\; in\; Einheiten$$
$$\; Stückakkord\; = Stückzahl * Stückakkordsatz$$
$$\; (1) Minutenfaktor\; = Akkordrichtsatz\; :\; 60$$
$$\; (2) Zeitakkordsatz\; = 60\; :\; Normalleistung\; pro\; Stunde$$
$$Zeitakkord = Zeitakkordsatz * Minutenfaktor * Stückzahl$$
die Ermittlung genauer Akkordsätze nicht möglich oder unwirtschaftlich ist,
die Arbeitsbedingungen einigermaßen konstant und für die betreffenden Mitarbeiter gleich sind und
Der s-förmige Prämienverlauf ist eine Kombination von progressivem, proportionalem und degressivem Verlauf. Der Arbeitgeber will erreichen, dass möglichst viele Arbeitskräfte eine Mehrleistung im Bereich des Wendelies der Kurve erzielen.
Die Arbeitsgruppe muss überschaubar und stabil sein.
Die Tätigkeiten der Gruppenmitglieder müssen ähnlich sein.
Die Leistungsunterschiede dürfen nur relativ gering sein.
Überstundenzuschläge sind immer dann zu zahlen, wenn die tatsächliche Arbeitszeit über die Regelarbeitszeit hinausgeht; üblich sind Zuschläge zwischen 20 – 50 % des regelmäßigen Entgelts. Voraussetzung ist, dass die Mehrarbeit angeordnet oder vom Arbeitgeber geduldet wurde. Bei der Anordnung der Mehrarbeit hat der Arbeitgeber die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates sowie die einschlägigen Gesetze zu beachten (z. B. ArbZG).
Regelarbeitszeit lt. Arbeitsvertrag = 30 Std. an 5 Tagen von Mo. – Fr. Leistet der Mitarbeiter seine Arbeit an einem Samstag (im Einvernehmen mit dem Arbeitgeber), so hat er Überstunden geleistet. Das Weisungsrecht berechtigt den Arbeitgeber nicht dazu, vom Arbeitnehmer Überstunden zu verlangen. Ausnahme: Der Arbeitsvertrag enthält eine derartige Verpflichtung und in Notsituationen (z. B. Brand, Überschwemmung; nicht: Großauftrag eines Kunden).
Mehrarbeit ist die Überschreitung einer tarifvertraglich festgelegten Arbeitszeitgrenze und/oder die Überschreitung gesetzlicher Obergrenzen der Arbeitszeit (z. B. lt. ArbZG).
Belegschaftsaktien.
unterschiedliche Arbeitsergebnisse zu unterschiedlichem Lohn führen,
Leistungsgerechtigkeit Leistung des Mitarbeiters: Bei gleichem Arbeitsplatz (gleichen Anforderungen) soll eine unterschiedlich hohe Leistung differenziert entlohnt werden. Dazu bedient man sich
Anforderungsgerechtigkeit Anforderungen des Arbeitsplatzes: Mithilfe der Arbeitsbewertung soll die relative Schwierigkeit einer Tätigkeit erfasst werden. Über verschiedene Methoden der Arbeitsbewertung (summarisch oder analytisch; Prinzip der Reihung oder Stufung) werden die unterschiedlichen Anforderungen eines Arbeitsplatzes erfasst. Im Ergebnis führt dies zu unterschiedlichen „Lohnsätzen“ (z. B. Gehaltsgruppen), und zwar je nach Schwierigkeitsgrad der zu leistenden Arbeit auf dem jeweiligen Arbeitsplatz.
Sozialgerechtigkeit Soziale Überlegungen: Neben den Kriterien „Anforderung“ und „Leistung“ können soziale Gesichtslie wie Alter, Familienstand, Betriebszugehörigkeit des Arbeitnehmers herangezogen werden.
Arbeitsumgebung Leistungsmöglichkeit: Bei gleicher Anforderung und gleicher Leistungsfähigkeit wird eine bestimmte Tätigkeit trotzdem zu unterschiedlichen Leistungsergebnissen führen, wenn die Arbeits- und Leistungsbedingungen unterschiedlich sind, z. B.:
Sonstige Bestimmungsfaktoren Darüber hinaus gibt es weitere Faktoren, die im speziellen Fall bei der Lohnfindung eine Rolle spielen können, z. B.:
Das Bruttoentgelt wird für eine bestimmte Periode errechnet (z. B. je Monat). Dafür werden folgende Datenarten benötigt:
Leistungsdaten (Beurteilung, mengenmäßige Ergebnisse)
Daten über Lohnarten (Lohn- und Provisionssätze) usw.
Erfasst werden diese Daten über Datenträger, Terminaleingaben, Beleglesung, Zeiterfassung, Betriebsdatenerfassung (z. T. noch über Lohnscheine u. Ä.). Das Ergebnis der Bruttorechnung ist der Ausgangsli für die Nettorechnung.
Mithilfe der Nettorechnung wird der Nettoverdienst und der Auszahlungsbetrag ermittelt. Dazu sind die Abzüge zu berechnen:
Arbeitslosenversicherungsbeitrag.
Die dafür benötigten Daten sind:
Konfession, Finanzamt
Pflichtkrankenkasse/freiwillige Krankenkasse usw.
Hinsichtlich der Lohnsteuer ist zwischen steuerpflichtigem und steuerfreiem Einkommen zu unterscheiden. Ebenso ist zwischen sozialversicherungspflichtigem und sozialversicherungsfreiem Einkommen zu differenzieren. Der Arbeitgeber trägt i. d. R. 50 % der SV-Beiträge, ggf. die Entrichtung einer pauschalen Lohnsteuer sowie zu 100 % die Beiträge zur Berufsgenossenschaft. Die Versteuerung geldwerter Vorteile (z. B. Pkw) ist zu beachten.
Vom Nettoverdienst sind persönliche Abzüge (z. B. Vorschüsse, Darlehen) einzubehalten bzw. persönliche Zulagen (z. B. Kindergeld) zu addieren. Dies ergibt den Auszahlungsbetrag.
Die Ziele sollten nach der "SMART-Regel" folgende sein:
R = rentabel
S = speziell
Die Personalpolitik legt spezifischegrundsätzliche Ziele und Handlungsnormen für den UnternehmensbereichPersonalsektor fest. Die Ziele der Personalpolitik sind in Maßnahmen umzusetzen. Bei diesem Prozess ist die Personalpolitik mit der Bereichspolitik der anderen Ressorts abzustimmen und umgekehrt – und zwar so, dass insgesamt die Ziele des PersonalleitersUnternehmens erreicht werden.
Welche Hauptmotive lassen sich nach der Motivationstheorie von Maslow bei Arbeitnehmer ableiten?
Entlastungsmotiv
Ein Kursnutzer am 20.02.2018

References: § 92
 § 92
 § 99
 § 95
 § 93
 § 99
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