Source: http://www.grin.com/de/e-book/358680/praktische-ratschlaege-fuer-die-gruendung-eines-medizinischen-versorgungszentrums
Timestamp: 2017-05-26 20:41:26+00:00

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Fachbuch, 2017, 75 Seiten
2 Gutachter Prof. Stefan Galbavý, MD, Dr.Sc. Prof. Stefan Durdik, MD, PhD. Jan Filakovsky, MD, PhD, MBA Mag. (FH) PhDr. Christine Pöschl, PhD 3 Vorwort Die Idee, einen praktischen Ratgeber für MVZ-Gründer zu schreiben, entstand durch die intensive Beschäftigung mit dem Konstrukt Medizini-sche(s) Versorgungszentrum/en (MVZ/s) im deutschen Gesundheitssys-tem während meiner Dissertation an der St. Elisabeth-Universität Bratis-lava. Was muss die Ärztin / der Arzt wissen, wenn sie / er aus einer Pra-xis ein MVZ ,,machen" möchte. Im vorliegenden Ratgeber werden die betriebswirtschaftlichen Bereiche eines MVZs von mir und meinem Doktorvater, Herrn Attila Czirfusz be-leuchtet. Eine derartige Vorgehensweise rechtfertigt sich durch den Umstand, dass beim MVZ das ökonomische Wissen zunehmend an Bedeutung gewinnt und die typologischen betriebswirtschaftlichen Merkmale sich auch auf andere Länder der EU übertragen lassen. Hier entsteht der Zusammenhang zu Public Health (Gesundheitswissen-schaft). Die Gesundheitssysteme der EU-Länder sind in diesem Kontext als Me-taebene zu sehen. Der praktische Bezug entsteht aus der Tatsache, dass es z.B. in den Niederlanden mit den Ambulatory Health Care Cen-ters Strukturparallelen zu den MVZs in Deutschland gibt. Dass dem Gesetzgeber in Deutschland mit dem MVZ etwas Gutes ge-lungen ist, lässt sich nicht mehr abstreiten ­ doch: was bringt dies für die einzelne Ärztin / den einzelnen Arzt? Dieser Frage versucht dieses Buch nachzugehen. Wir wünschen dem Leser viel Freude damit. Bratislava / Heidenheim, im April 2017 Fabian Renger, Attila Czirfusz 4 Inhaltsverzeichnis Vorwort ... 2 1 Einleitung / Das MVZ als Wahl für Ihre Praxis ... 6 2 Rechtliche Aspekte ... 9 2.1 Ausrichtungsmöglichkeiten eines MVZs ... 9 2.2 Rechtliche Grauzonen in Bezug auf die stille Gesellschaft ... 12 2.3 Modifiziertes Ertragswertverfahren vs. Reines Ertragswert-verfahren ... 15 3 Umsatzaspekte ... 17 3.1 Unternehmensführung in Medizinischen Versorgungszentren .. 17 3.2 Gesichtspunkte der Führung im MVZ ... 21 3.3 Definition der MVZ-Typen ... 22 4 Marketingaspekte ... 27 4.1 Marketing für MVZs ... 28 4.2 Marketing für MVZ in Bezug auf die Personalstruktur ... 29 4.3 Marketing für MVZ in Bezug auf die Standorte ... 30 4.4 Marketing für MVZ in Bezug auf die regionale Marke ... 30 4.5 Marketing für MVZ in Bezug auf die Patientengewinnung ... 31 4.6 Marketing für MVZ in Bezug auf deren aktive Führung ... 32 4.7 Zwischenergebnis ... 32 4.8 Praxismarketing für Ärzte ... 33 5 Aspekte der Personalauswahl ... 37 5.1 Personalauswahl ... 37 5.2 Personalführung ... 37 5.3 Personalentwicklung und Mitarbeiterbildung ... 37 5.4 Teamentwicklung ... 37 5.5 Kommunikation ... 38 5.6 Selbst- und Zeitmanagement ... 38 5.7 Mediation ... 38 6 Gesichtspunkte der Finanzierung ... 40 5 7 Gesichtspunkte der Investition ... 42 7.1 Permanentes Investitionscontrolling ... 44 7.2 Fazit ... 44 8 Perspektiven zum Qualitätsmanagement ... 46 8.1 Unternehmensführungsaspekte des MVZs ... 46 8.2 Beschaffungsaspekte ... 46 8.3 Finanzierung- / Investitionsaspekte ... 47 8.4 Qualitätsmanagement im MVZ ... 50 8.5 Qualitätsmanagementsysteme ... 50 9 Das MVZ als Organisationsform in der EU ... 52 9.1 Ambulante Versorgung ... 52 9.2 Struktur der ambulanten ärztlichen Versorgung ... 53 9.3 Ausgaben und Ausgabenentwicklung ... 54 9.4 Die drei Säulen der niederländischen Krankenversicherung ... 55 10 Zusammenhänge zwischen MVZ und Public Health ... 58 11 Andere Organisationsformen/ Vergleiche ... 62 11.1 MVZs und ihre Auswirkungen auf das deutsche Gesundheits-system unter Managementaspekten ... 64 11.2 Vergleich der Gesundheitssysteme ... 67 12 Schlußwort... 69 Literatur ... 70 6 1 Einleitung / Das MVZ als Wahl für Ihre Praxis ,,Kann ich meine Praxis / Gemeinschaftspraxis als MVZ organisieren...?", mag sich die einzelne Ärztin / der einzelne Arzt fragen, und ,,Welche Vor-teile hat das für mich?" Um diese Frage zu beantworten, ist es notwendig, die rechtlichen Gege-benheiten unter denen der Gesetzgeber das MVZ zum 01.01.2004 durch das Gesundheitsmodernisierungsgesetz (GKV-GMG) eingeführt hat, zu beleuchten. Diese werden in Kapitel 2 abgehandelt. Wichtig in diesem Zusammenhang sind z.B. Kostenvorteile durch die gemeinsame Nutzung von Geräten. MVZs sind fachübergreifende, von Ärzten geleitete Einrichtungen, die an der ambulanten Versorgung von Patienten teilnehmen. Ärzten ist es dort möglich, als Freiberufler oder als Angestellte zu arbeiten. Am häufigsten vertretene Arztgruppen sind Hausärzte, Internisten und Laborärzte. (O.V., (2012), o.O.). Das MVZ als neues Versorgungskonzept für das Gesundheitssystem in der Bundesrepublik Deutschland bedeutet eine grundlegende Zäsur für die ambulante Versorgung. Diese ist so gravie-rend, dass sich auch mehr als sechs Jahre nach der Neuregelung eine Vielzahl wirtschaftlicher, rechtlicher und steuerrechtlicher Fragen auftun, die es zu beantworten gilt. (Sänger, (2011), S. 697) Durch die Entwicklung in der ambulanten Versorgung ist in eine lebendi-ge, kaum zu steigernde Diskussion um den enormen Wandlungsprozess des Gesundheitswesens entfacht worden. MVZs, die seit 2004 durch das Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung (GMG) zur vertragsärztlichen Versorgung zugelassen sind, wirken hier-bei als Ergebnis der herausragenden gesetzlichen Veränderungen an 7 der medizinischen Leistungserbringung. (Renger, (2014a), S. 4; Renger 2014b, S. 1; Czirfusz, Pöschl, (2016), S. 30) Der Schwerpunkt der Versorgung von Personen mit besonderen Bedürf-nissen lag in der Vergangenheit im Wesentlichen auf der Behandlung von Krankheiten. Heute sind die Personen jedoch angehalten, durch Schulungen Verantwortung für ihre Erkrankung zu übernehmen. Zur Lö-sung von Problemen bei der Einschätzung von Gesundheitsressourcen braucht es kompetente Personen. Es ist aber auch vom politischen Sys-tem und dessen Rahmenbedingungen abhängig, wie die Bedürfnisse von Patienten umgesetzt werden. (Pöschl, Schatka, 2013, 46). Im Medizinischen Versorgungszentrum (MVZ) sehen nicht nur Politiker ein Zukunftsmodell. Auch Ärzte sind oft der Ansicht, dass sie mit einem MVZ besser dastehen. Das stimmt nicht immer, warnt Rechts- und Steu-erexperte Dr. Müller-Kern, denn nicht jeder Kooperationspartner steigert seinen Umsatz, manch einer verliert gar Einnahmen. Deshalb besser vorher prüfen, ob es sich wirklich lohnt. (Renger, F., Czirfusz, A., 2014, S. 4) In MVZs lässt sich die Unternehmensführung auf unterschiedliche Art und Weise abgewickeln. Je nachdem welchem MVZ-Typ die Einheit an-gehört, wird sich die Unternehmensführung an den personellen Gege-benheiten und der Unternehmensstruktur orientieren. Auch die Rechts-form hat demzufolge Effekte auf die Gestaltung des Managements des MVZs. Steuerliche Fakten, die das MVZ betreffen, wie z.B. eine mögli-che Gewerbesteuer- oder Umsatzsteuerpflicht wirken sich auf die Füh-rung aus; und dies auch dann, wenn diese Gesichtspunkte nur teilweise zur Entfaltung kommen. (Renger, F., Woischke, N., Czirfusz, A., 2013, S. 2) 8 Auslöser und Treiber dieser intensiven Entwicklung ist eine Vielzahl von Einflussfaktoren. Genannt werden beispielsweise eine Zunahme an zent-ralen Versorgungszentren (MVZs), wobei die Zahnheilkunde ­ zumindest teilweise ­ langsam aus dem System der gesetzlichen Krankenversiche-rungen (GKV) ausgegliedert wird. Der Beitragssatz der GKV wird sich erhöhen, um kostendeckend zu sein - und zwar auf ca. 25%; die privaten Krankenversicherer (PKV) werden die Vergütung weiter reduzieren, und bei PKV und GKV entwickelt sich der Trend zu Einzelverträgen mit den Leistungserbringern. Daraus ergibt sich eine Zunahme des Verdrän-gungswettbewerbs. (Zöllner, (2007), S. 11) Praktische Ratschläge Dieser kurze Einblick zeigt: Das MVZ kann für viele Ärztinnen/ Ärzte eine geeignete Praxisform darstellen. Es ist eine zukunftsfähige Struk-tur. 9 2 Rechtliche Aspekte 2.1 Ausrichtungsmöglichkeiten eines MVZs In den letzten Jahren stand die Beschäftigung mit den Prozessabläufen in Kliniken, Praxen und Medizinischen Versorgungszentren in einem pro-fessionellen Fokus. Auch die Organisationsentwicklung und die Arbeits-bedingungen sind hier von großer Bedeutung. Der Einsatz von integrier-ten Managementsystemen hat die Entwicklung im medizinischen Bereich in Deutschland nur am Rande berührt. Häufig wird in mittelgroßen MVZs in Schichtsystemen gearbeitet. Hier als Beispiel ein Schichtplan: Abbildung 1 Schichtplan Im alltäglichen medizinischen Betrieb ist ein 2-Schichtsystem, wie hier gezeigt, gut geeignet für das medizinische Fachpersonal (häufig über-wiegend Frauen), um optimal arbeiten zu können. Mit einem Patientenleitsystem, seiner visuellen Termin- und Wartezim-merverwaltung, weisen die Arzthelferinnen den Patienten anhand von Monitoren einen Wartebereich zu - der Patient weiß also zu jeder Zeit, in 10 welchem Wartezimmer er sich aufhalten sollte. Wird der Patient aufgeru-fen, wird das Behandlungszimmer angezeigt, in dem er untersucht wird. Beim Zimmer angekommen, wird er über einen Monitor begrüßt und zum Eintreten aufgefordert. Zudem informiert das Patientenleitsystem jeder-zeit über den Status der Terminierung, so dass die Patienten abschätzen können, wann sie behandelt werden. Mit dem Patientenleitsystem kann das MVZ seinen workflow optimieren und seine Arzthelferinnen merklich fördern. (O.V., <online>; Renger, (2012a), S. 4) Das GKV-VStG hat zu einer Neufassung der Gründungsvoraussetzun-gen für Medizinische Versorgungszentren (MVZs) geführt, die gemäß §95 Abs.1a SGBV den Kreis der zugelassenen Gründer auf zugelas-sene Ärzte, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer nichtärztlicher Dialy-seleistungen nach §126 Abs.3 SGBV sowie gemeinnützige Träger, die aufgrund von Zulassung oder Ermächtigung an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmen, beschränkt. Ferner sind nunmehr als zulässige Rechtsformen für ein MVZ nur noch die Personengesellschaft, die einge-tragene Genossenschaft oder die Gesellschaft mit beschränkter Haftung zugelassen. Hintergrund dessen ist die Zunahme von MVZ-Gründungen durch kapitalintensive Investoren, die keinen fachlichen Bezug zur medi-zinischen Versorgung haben, sondern allein Kapitalinteressen im Fokus haben. Inwieweit der durch die Gesetzesänderungen verfolgte Zweck tatsächlich eintreten wird, ist aufgrund der vielfältigen gesellschaftsrecht-lichen Gestaltungsmöglichkeiten zweifelhaft. So wird es genügen, als In-vestor Krankenhäuser zu betreiben, die wiederum zur Gründung von MVZs berechtigt sind. (Renger, (2014b), S. 9) 11 Eine Möglichkeit zur Vermeidung von Unterversorgungssituationen [O.V., (2014), o.O., <online> wurde durch das Vertragsarztrechtsände-rungsgesetz (BT-Drucks., S. 45, zit. nach Frehse, (2011)] (VÄndG) § 19a Ärzte-ZV eingeführt. Dieses Gesetz hat direkte Auswirkungen auf die Situation der MVZs. Fachübergreifend ist ein MVZ nur, wenn mindestens zwei verschiedene Facharztgruppen vertreten sind. Mit Inkrafttreten des Vertragsarztrechts-änderungsgesetzes (VÄndG) zum 1.1.2007 ist diese Regelung aber in-soweit gelockert worden, als es nun ausreicht, dass zwei Fachärzte über unterschiedliche Schwerpunktbereiche verfügen. (Frehse, (2011), S. 281) Durch das VÄndG ist in § 121a SGB V nunmehr direkt im Gesetz die Eventualität disponiert, dass ein MVZ die Genehmigung zur Durchfüh-rung gezielter Geschäftserhaltungsmaßnahmen hat. Nachdem in der Praxis schon das Erfordernis gesehen und eine entsprechende Anwen-dung des § 121a SGB V für sinnvoll angenommen worden ist, ist nun-mehr eine Klärung erwogen worden. In diesem Sinne sollen MVZs als zugelassene Leistungserbringer schaffend wirken. (Renger, (2012c), S. 3) Die ärztliche Leitung im MVZ steht nicht im Widerspruch zur gleichzeiti-gen Leitung durch einen Kaufmann. Vor allem beim Grundtyp Kranken-haus-MVZ scheint dieses Prinzip bisher am ehesten zu funktionieren. Die Gesellschafter müssen zudem aktive Leistungserbringer im Bereich der GKVen sein. Der Gesellschaftsvertrag muss daher Vorkehrungen treffen, dass Gesellschafter sich nach Beendigung der aktiven Tätigkeit aus der Gesellschaft verabschieden, damit das MVZ nicht seine Zulas-sung verlieren muss. 12 Die Effizienz einer bestehenden Verfügungsstruktur hängt also von zwei Parametern ab: Der Ausgangsituation bei der Verteilung der Rechte und der Art des Wandels. (Halbe et.al, (2011)) Dass die Berechtigung zur MVZ-Gründung eingeschränkt werden soll, ist als Absichtsbekundung der Regierungsfraktionen bereits Bestandteil des Koalitionsvertrages von 2009. Die dazu widersprüchlich geführte Debatte hatte einen Kabinettsentwurf zum Resultat, nach dem zukünftig nur noch zugelassene Ärzte und Krankenhäuser sowie gemeinnützige Träger, die hinsichtlich der not-wendigen Ermächtigung oder eben der Zulassung an der Versorgung der Versicherten partizipieren, gründungsberechtigt sein sollten. Die er-wähnte Ausnahmeklausel ermöglichte beispielsweise gemeinnützigen Dialyseträgern die MVZ-Gründung (Konzern-MVZ). In Anbetracht der Erkenntniszuführung entwickelte sich jedoch noch eine zusätzliche Aufweichung des Ausschlusses dritter Träger, mit der unab-hängig von der Gemeinnützigkeitsbedingung den Trägern gemeinschaft-lich die Dialyseleistungen nach § 126 SGB V die MVZ-Weiterführungs-berechtigung auch rechtlich zugeordnet werden soll. 2.2 Rechtliche Grauzonen in Bezug auf die stille Gesell-schaft Im Hinblick auf § 23a Abs. 1 S. 4 lit. C) MBO-Ä (Musterberufsordnung für Ärzte) drängt sich die Frage auf, warum das Berufsrecht jegliche Partizi-pation Dritter an ärztlichen Kapitalgesellschaften sowie Arbeitsverhält-nisse mit berufsfremder Beteiligung auf Arbeitgeberseite komplett abge-wiesen hat. 13 Andererseits werden zu passiven Beteiligungen an einer Einzelpraxis, einer Ärzte-GbR oder Ärzte-PartG nur sehr rudimentäre Aussagen ge-macht.1 Das Sozialgericht hat der daraufhin erhobenen Klage stattgegeben und unter Aufhebung des Bescheides des Beklagten festgestellt, dass die Vergabe der ärztlichen Leitung des MVZs legitim gewesen sei. Den Vor-schriften über die Einrichtung und organische Ausgestaltung von MVZs können unwichtig werden in der Hinsicht, dass die Aufgaben vom ärztli-chen Leiter selbst bearbeitet werden sollen. 2.2.1 Die Bewertung eines MVZs Mit der Gesundheitsreform 2004 sind mehr als 1.000 MVZs in ganz Deutschland gegründet worden. Entsprechend gewinnt die Frage, wie der Wert bei einem Eigentümerwechsel bzw. bei einem Verkauf beurteilt wird, immer mehr an Bedeutung. ( Köbler, (2011), S. 306 ) 2.2.2 Welche Methode ist für die Bewertung eines MVZs heranzu-ziehen? Mit dem Gesundheitsstrukturgesetz (2004), dem Vertragsarztrechts-Änderungsgesetz (VÄndG) von 2007 sowie dem am 01.01.2012 in Kraft getretenen Versorgungsstrukturgesetz sind deutlich zusätzliche Möglich-keiten für Ärzte und Arztpraxen gegeben, sich organisatorisch als Unter-nehmen zu platzieren. 1 Erläuterung zum GKV-Versorgungsstrukturgesetz aktualisiert am 15. und 20. Dezember 2011, verfasst am 23./24. November 2011, Bund medizinischer Versorgungszentren, (BMVZ) 14 Die wichtigsten Möglichkeiten, die nunmehr bestehen, sind: Anstellung von Ärzten, Eröffnung von Zweigniederlassungen, Überörtliche Gemeinschaftspraxen, Teilgemeinschaftspraxen. Mit diesen Organisationsformen absolvieren die MVZs ­ verbunden mit bereits seit längerem existierenden Formen - wie Gemeinschaftspraxen, Praxisgemeinschaften, IGeL-Center, Apparategemeinschaften, die Versorgungsaufträge. (Distler, (2012), S. 4) Es gibt eine Vielfalt von Möglichkeiten, die ärztliche Zusammenarbeit in medizinischer wie wirtschaftlicher Hinsicht zu verbessern. Doch kann sich im Geflecht vielfältiger Gesetze, Regelungen und Ver-ordnungen auch so mancher Fallstrick verbergen. Für jede Unterneh-mensbewertung gilt, dass der Wert des Unternehmens von den Erträgen (Gewinnen) abhängt, die in Zukunft erwirtschaftet werden können. ,,Ge-wöhnliche" Unternehmen werden üblicherweise nach dem Ertragswert-verfahren bewertet, welches z. B. im Standard S1 des Instituts für Wirt-schaftsprüfer im Detail beschrieben ist. Für die Bewertung von Arzt- und Zahnarztpraxen hat sich das modifizierte Ertragswertverfahren sowohl in Fachkreisen als auch in Literatur und Rechtsprechung durchgesetzt. Dies ist stringent, da nur diese Methode fundamentale Voraussetzungen, die im Rahmen einer Praxisbewertung zu erfüllen sind (betriebswirt-schaftliche Korrektheit, juristische Anerkennung und gutachterliche Klar-heit), gewährleisten kann. (Renger, (2012a), S.7) 15 2.3 Modifiziertes Ertragswertverfahren vs. Reines Ertrags-wertverfahren Das modifizierte Ertragswertverfahren entspricht in weiten Teilen dem Ertragswertverfahren, berücksichtigt jedoch die Besonderheiten der frei-beruflichen ärztlichen Tätigkeit, vor allem die Personengebundenheit der Leistungserbringung sowie die Vergütungsverordnungen. Bei der Bewertung von MVZs stellt sich die Frage, ob das (reine) Er-tragswertverfahren angewendet werden muss oder die modifizierte Me-thode. Diese Frage kann nicht pauschal, sondern nur im konkreten Ein-zelfall beantwortet werden. Ein wichtiger Gesichtspunkt hierbei ist die Patientenbindung, d. h. ob eine persönliche Bindung zwischen den Ärz-ten des MVZs zu den Patienten besteht und wieweit diese bei einem Verkauf des MVZs berührt bzw. gestört wird. Es ist beispielsweise ein erheblicher Unterschied, ob ein Krankenhaus als Eigentümer das MVZ veräußert oder Ärzte gleichzeitig als Eigentümer fungieren und das MVZ nach einem Verkauf verlassen. (Zöllner, (2007), S. 1, zit. nach: Renger, (2014b), S. 9) 2.3.1 Beachtung steuerlicher und rechtlicher Konsequenzen bei einem MVZ-Verkauf Neben der Wertermittlung sind bei einem MVZ-Verkauf eine Reihe steu-errechtlicher und rechtlicher Aspekte zu beachten. Wird ein MVZ bei-spielsweise als GmbH betrieben, so kann das MVZ als bilanzierungs-pfplichtiges Unternehmen bei dem Aufbau der Jahresabschlüsse (Bi-lanz, Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), Anlagespiegel und Lagebe-richt) bilanzpolitisch motivierte Entscheidungen treffen, wie zum Beispiel bei der Ausübung steuerlicher Wahlrechte. Aus diesem Grund ist für eine sachgerechte Wertermittlung nicht nur vertieftes bilanzanalytisches 16 Know How gefordert, sondern auch fundiertes Wissen aus dem Bereich des Gesundheitswesens (hier insbesondere Zulassungsrecht, Vergü-tungsformen, Honorarregelungen), verbunden mit steuerlichem Know-How (z. B. Gewerbesteuer, Körperschaftssteuer). Bei jedem Projekt wird geprüft, ob zur Sicherung einer optimalen Qualität des Gutachtens zusätzlich Kooperationspartner, wie Wirtschaftsprü-fungskanzleien oder auf Medizinrecht spezialisierte Kanzleien, konsul-tiert werden. (Renger, (2012b), S. 9). Praktische Ratschläge Rechtlich gesehen lässt das MVZ mehr Spielraum als andere Praxis-formen. Der betriebswirtschaftliche Aspekt wird hier betont. Dies hängt mit der möglichen Größe der betreffenden Einheiten zu-sammen. Ende der Leseprobe aus 75 Seiten
Fabian RengerAttila Czirfusz
public-health-perspektive
Fabian RengerAttila Czirfusz, 2017, Praktische Ratschläge für die Gründung eines Medizinischen Versorgungszentrums (MVZs) mit integrierter Public-Health-Perspektive, München, GRIN Verlag, http://www.grin.com/de/e-book/358680/praktische-ratschlaege-fuer-die-gruendung-eines-medizinischen-versorgungszentrums

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