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Timestamp: 2019-04-25 14:41:47+00:00

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Tesis Influencia de La Diversidad
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5 Organizacion Negocios Intl 2017(1)-2
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Capitulo II - Marco Referencial - Final
Mod Come Xp Chile
Opción: RRHH
INFLUENCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL EN EQUIPOS DE TRABAJO EN
EMPRESAS MULTINACIONALES DEL ÁREA METROPOLITANA 2010
Castillo Duarte, Daniela
Cerpa Ramos, Laura Yeneska
Caracas, 01 de Octubre de 2010
A Héctor Rodríguez, profesor guía y apoyo en el desarrollo de esta investigación.
Fuente de conocimiento, constancia y dedicación para alcanzar nuestra meta.
A las empresas, que de forma desinteresada y con la más entera disposición de
ayudarnos, nos permitieron recolectar los datos necesarios para la presente investigación.
A nuestros familiares, amigos y colaboradores, aquellos que siempre estuvieron y
estarán a nuestro lado compartiendo nuestras alegrías y formando parte de ellas.
A mi familia por brindarme apoyo incondicional. A mi madre por su esfuerzo y
empeño en darme una educación que me permita cosechar un buen futuro. A mi abuela por
enseñarme a ser perseverante en el logro de mis metas. A mi padre por apoyarme y a mi
hermano por hacerme ver otras fronteras.
A Dios por darme salud y fortaleza. A mi amiga y compañera de tesis por brindarme
su amistad y serenidad en momentos difíciles. Y todas las personas que de una u otra manera
hicieron especial y grato este recorrido, las cuales espero estén en mi vida por mucho
Laura Cerpa Ramos
A Dios, por ser “…consuelo en el camino, refrigerio en el calor, abrigo en la lluvia y
en el frio, sostenimiento en el cansancio, defensa en la adversidad, báculo en los pasos
difíciles, puesto en el naufragio…”
A mi familia, por estar siempre presente. A Mis padres porque siempre han sido mi
ejemplo a seguir y apoyo en cada una de las decisiones que tomo en mi vida. A mis
hermanos por su protección, confianza y ejemplo de nobleza y entrega.
A mis amigos, aquellos que fueron protagonistas de cada etapa de mi vida y a los que
les doy las gracias por ser ejemplo de constancia, dedicación, fortaleza y lucha incansable
por alcanzar la meta anhelada.
A mi compañera, amiga, confidente y guía incondicional: Laura.
Daniela Castillo Duarte
..................................................... 8 CAPITULO I ........... 23 Tipos de Cultura Organizacional ....... 17 CAPITULO II .................................................................................................................. 11 Formulación del Problema de Investigación............... 16 Factibilidad ....... 26 DIVERSIDAD CULTURAL .................................................... 22 Definición de Cultura Organizacional ...............................................……41 DIVERSIDAD CULTURAL Y EQUIPOS DE TRABAJO ............................................................................................................................... 18 MARCO TEÓRICO................... 42 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................... 28 Definición de Diversidad ............................................................................................................................................................................................................................... 16 Objetivos Específicos: ................................................................39 Ventajas y Desventajas de los equipos ………………………………………............................................................................................…………………………….................................................................... 29 EQUIPOS DE TRABAJO ........................................ 11 Objetivo General: ...................................................................... 18 CULTURA ORGANIZACIONAL ..............................34 Tipos de equipos de trabajo ……………………………………………........................................................................................................................................................................................vi INTRODUCCIÓN ................. 22 Características de la Cultura Organizacional ...................…………............... 33 Características de los equipos de trabajo ……………............................................................................................................................................................................................................... 18 EMPRESAS MULTINACIONALES ................................................................................................................................................................. iv INDICE RESUMEN ....................................................................................... 28 Dimensiones de la diversidad cultural .................................................. 11 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........ 47 iv ............................................................................................................................................................................. 22 Definición de Cultura ............
............... v HIPÓTESIS........................................................................................ 60 Diversidad cultural ................................................................................................................................................................................................................................................ 68 Análisis de las dimensiones de equipos de trabajo ...... …85 v ...................................... 51 Técnica de Recolección de Datos .................................................................................................................................. 56 Análisis demográfico ........................................ 56 Análisis descriptivo por empresa .. 57 Análisis de las variables de estudio .............................................. 70 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .. 56 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE DATOS ..................................................... 52 Técnicas de Análisis de los Datos .... 50 Diseño de la Investigación ............................................................. 60 Análisis del puntaje total .................................................................................................................................................................... 50 Tipo de Muestra .................................................................................................................. 60 Análisis de las dimensiones de diversidad cultural ................................. 50 MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................................................................... 63 Equipos de trabajo ......................................................................................................................................................... 78 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................. 55 CAPITULO IV................................................................................................. 68 Análisis del puntaje total ........................................................................................................................................................................ 49 CAPITULO III ..................... 56 Análisis demográficos generales ........................................................................................................................................ 50 Tipo de Estudio ....................................................................................................................................................................................................................................... 53 ASPECTOS ÉTICOS..................................................... 82 ANEXOS ...................................................................
59 Gráfica 7 ……………………………………………………………………………. 60 Gráfica 9 …………………………………………………………………………….. 56 Gráfica 2 …………………………………………………………………………….. 59 Gráfica 8 ……………………………………………………………………………. 69 Gráfica 13 ………………………………………………………………………….. 58 Gráfica 5 …………………………………………………………………………….. 57 Gráfica 3 …………………………………………………………………………….. 71 TABLAS Tabla 1 ……………………………………………………………………………… 60 Tabla 2 ……………………………………………………………………………… 61 Tabla 3 ……………………………………………………………………………… 62 Tabla 4 ……………………………………………………………………………… 62 Tabla 5 ……………………………………………………………………………… 63 Tabla 6 ……………………………………………………………………………… 68 Tabla 7 ……………………………………………………………………………… 68 Tabla 8 ……………………………………………………………………………… 69 Tabla 9 ……………………………………………………………………………… 70 Tabla 10 …………………………………………………………………………… 71 vi . 58 Gráfica 6 ……………………………………………………………………………. 63 Gráfica 11 ………………………………………………………………………….. 70 Gráfica 14 …………………………………………………………………………. 64 Gráfica 12 …………………………………………………………………………. 57 Gráfica 4 …………………………………………………………………………….. vi INDICE DE GRAFICOS Y TABLAS GRÁFICAS Gráfica 1 ……………………………………………………………………………. 61 Gráfica 10 ………………………………………………………………………….
En relación a los aspectos metodológicos se realizo un estudio de tipo correlacional. A forma de sustento teórico se conceptualizaron y caracterizaron las variables de interés. vii . vii RESUMEN La presente investigación tiene por objeto conocer la relación existente entre la diversidad cultural y el funcionamiento de equipos de trabajo. así como también. elementos claves tales como empresas multinacionales y cultura organizacional quienes permitieron conocer el contexto bajo el cual se desenvuelve el fenómeno a estudiar. La técnica de recolección de datos fue un cuestionario con escala de tipo Liket. la cual permitió arrojar datos pertinentes en cuanto a la percepción de los individuos logrando de esta forma obtener como resultados correlaciones positivas o negativas entre las variables a la investigación. ya que los equipos a participar en la investigación fueron seleccionados de forma intencional considerando como regla básica para su elección que al menos uno de sus integrantes posea una carga cultural diferente al resto o sea procedente de otra nacionalidad. seleccionando como población de interés tres empresas multinacionales ubicadas en el Área Metropolitana. con un diseño no experimental transversal. se escogió una muestra de carácter no probabilístico a conveniencia.
la legislación. para cualquier organización sin importar su tamaño. la economía y hasta la globalización. Actualmente. el mercado. Hoy por hoy muchas organizaciones en el desarrollo de estrategias que les permitan ser más competitivas han implantado un enfoque de trabajo en equipo. evaluando factores como las habilidades. La gestión de las organizaciones se orienta a la utilización de modelos gerenciales más flexibles que le permitan lograr una mayor adaptabilidad a los continuos cambios que . 8 INTRODUCCIÓN Las organizaciones se encuentran conformadas por una pluralidad de personas orientadas al logro de un fin determinado. edad. Adicional a estos aspectos también se deben tomar en cuenta las condiciones de los individuos que pertenecen o pueden pertenecer a la organización. esto puede ayudar a encontrar soluciones rápidas ante situaciones coyunturales que se deban enfrentar en un momento dado. nacionalidad. característico de las sociedades modernas. es por ello que a lo interno se genera una dinámica que refleja las formas de hacer el trabajo. conductas y condiciones ideales que generan compromiso y cooperación con los objetivos. las cuales se encuentran influenciadas por las diversas identidades sociales y culturales a las que pertenecen los individuos que la integran afectando de esta forma sus valores y percepciones. lo cuales representan todo un reto organizacional. conocimientos. las tareas realizadas en conjunto por todos los trabajadores se espera que den como resultado el logro de metas de la manera más eficaz y eficiente posible. para ello se toman en cuenta la tecnología. Cada organización en respuesta a sus necesidades se enfrenta a un entorno que le ofrece herramientas que pueden contribuir a maximizar la eficiencia de sus procesos. en las que toma gran importancia las relaciones interpersonales establecidas entre sus miembros. género. es de gran ayuda conocer cuáles son los elementos que la afectan tanto a lo interno como a lo externo. dentro de las organizaciones una estructura es la que define la manera mediante la cual se van a llevar a cabo los procesos productivos de la misma. cultura y otros.
convirtiéndolo en un tema de gran interés para la Gestión de los Recursos Humanos. manejo de la incertidumbre y cualquier otro cambio institucional. brindando apoyo en todo lo relacionado con los trabajadores: procesos de adaptación. Para el desarrollo de los objetivos planteados se realizó una aproximación al problema a través de consultas bibliográficas que aportan teorías que sustentan al tema de . alcanzar acuerdos. que se encuentran cada día más inmersas en ambientes multiculturales. y que necesita conocer el manejo de presiones sociales. creando un material de apoyo y consulta para próximas investigaciones. 9 presenta el entorno. A su vez este tema representa una contribución al conocimiento de las ciencias sociales. personas de distintos entornos. Dicho tema fue seleccionado por los investigadores dada la importancia que representan los equipos de trabajo dentro de las organizaciones actuales. en particular a la especialidad de relaciones industriales. ya que a través de este estudio se aportaran herramientas que faciliten la comprensión y creación de estrategias que den respuesta ante la presencia de ambas variables en una organización. Con la presente investigación se pretende aportar un nuevo enfoque para el funcionamiento de los equipos de trabajo bajo la perspectiva de la diversidad cultural. con la finalidad de mantener su viabilidad. comunicación efectiva y los antecedentes a estas situaciones. efectividad y competitividad a lo largo del tiempo. es quien proporciona las posibles alternativas para afrontar nuevas tendencias tales como: organizaciones cada vez más globales. Durante la recolección de información se evidencia una ausencia de documentación que correlacione las variables que componen este fenómeno en particular y que representa una de las principales características que componen a dichas organizaciones. Por lo anteriormente descrito esta investigación se plantea como objetivo identificar la forma en cómo afecta la diversidad cultural al funcionamiento de equipos de trabajo en empresas multinacionales del Área Metropolitana de Caracas 2010. Recursos Humanos como socio estratégico del negocio y pieza angular de las organizaciones.
equipos de trabajo. se realizó una breve descripción de la muestra. en la cual se exponen las razones que dan origen a la pregunta de investigación. en el marco teórico se muestran las definiciones de cultura. 10 investigación. El capítulo tres dedicado a la metodología apunta a una investigación de tipo correlacional con un diseño no experimental que facilita la observación del fenómeno. y como complemento se encuentra los datos de la bibliografía consultada y anexos de material utilizado en la investigación. Por último. Luego en el capítulo cuatro se presenta el análisis de los resultados obtenidos en el campo. entre otros. de las variables estudiadas y sus dimensiones para posteriormente analizar la correlación existente entre ambas. en el primer capítulo se presenta la formulación del problema. diversidad cultural y su relación con la cultura organizacional. . En relación a los aspectos estructurales de esta investigación. se exponen las conclusiones y recomendaciones con la finalidad de que el desarrollo de este tema sea fuente de inspiración para próximas investigaciones y se evidencien los hallazgos en el tratamiento de este estudio. Este análisis con la intención de dar respuesta a los objetivos propuestos en la investigación. Posteriormente. permitiendo la medición de las variables seleccionadas: diversidad cultural y equipos de trabajo. sin influir en las variables y en donde la escogencia de la muestra tiene la particularidad de ser por muestreo no probabilístico a conveniencia. así como también. La recolección de los datos se realizo mediante la aplicación de un cuestionario y el análisis de resultados se elaboró en función del Coeficiente de Correlación Pearson entre otros estadísticos.
en el cual la gestión de gobierno deja de estar orientada al proteccionismo. 546) cuyas sucursales actúan bajo las directrices de la casa matriz. constituyendo una nueva forma de organización denominadas empresas multinacionales. surgiendo de esta forma la . el desarrollo de nuevas tecnologías y la apertura del mercado ha obligado a las empresas a recurrir a la adopción de diversas técnicas para garantizar su supervivencia en el mercado. esto con la finalidad de adaptarse a las exigencias que les imponía el entorno. Algunas de las estrategias a las que recurrieron se vinculaban a fusiones y alianzas estratégicas con inversionistas extranjeros. recurriendo a nuevas alternativas que permitiese su viabilidad en el tiempo. Normalmente estas compañías envían a trabajadores pertenecientes a la casa matriz para que realicen operaciones pertinentes al logro de objetivos estratégicos en el país donde se encuentran radicadas. (Cova. muchas organizaciones declinaron o perecieron en el intento (Granell. 1997) Según Sherman (1999) una compañía multinacional es una “firma con unidades independientes operando en varios países” (p. En respuesta a esto se encuentran en un constante redimensionamiento de sus procesos productivos con una mayor orientación a trabajar en un mercado mundial y dar respuestas a las exigencias locales. 11 CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Formulación del Problema de Investigación En la actualidad el fenómeno de la globalización. sin embargo. 2005) En Venezuela este fenómeno se hizo visible a partir de grandes cambios ocurridos en las políticas gubernamentales entre 1993 y 1994. De esta forma las empresas han ampliando su actividad económica a otros países. En este sentido se ha cambiado la visión de negocios y las relaciones interpersonales que se desenvuelven dentro de la organización. obligando a las organizaciones a reestructurar sus estrategias y procedimientos.
figura de los “expatriados”. Por lo tanto, dichas empresas se encuentran conformadas por
personas que poseen diversas culturas, las cuales influyen en cuanto a las formas de actuar
y de pensar de las mismas.
Según datos aportados por el Banco Central de Venezuela, para el año 2009 se
percibió US$ 3105 millones en la balanza de pagos por concepto de inversiones directas en
el país, es decir, dinero percibido por concepto inversiones extranjeras, lo cual demuestra
el impacto que representa la inversión extranjera en la economía nacional. Este hecho no
solo lo podemos evidenciar mediante aportes realizados entre gobiernos nacionales de
diferentes países sino también através de la cantidad de empresas de componente
multinacional que invierten tanto dinero como capital humano en el país.
Según información aportada por organizaciones encargadas de facilitar y estimular
las relaciones comerciales entre Venezuela y otras naciones, para el año dos mil nueve
(2009) existen alrededor de 1906 empresas que establecen intercambio de capital de otras
naciones con nuestro país, algunas de estas organizaciones son: Cámara Venezolana-
Colombiana (CAVECOL) con 150 empresas, VENAMCHAM con 1075 empresas,
Cámara Venezolana-Británica 109 empresas, Cámara Venezolana-Suiza 110 empresas,
Cámara Venezolana-Alemana 300 empresas, Cámara Venezolana-Francesa 162 empresas,
Las alianzas con empresas de capital extrajeron trajo consigo aspectos adicionales a
lo económico, al darse la inserción de extranjeros al país surgió la necesidad de tomar en
cuenta los valores, actitudes y conductas de los mismos al implantar estrategias de cambio
(Granell, 1997). Ésta inserción involucra el intercambio y coexistencia de la cultura
nacional y la extranjera propiciando la existencia de la diversidad cultural dentro de las
La diversidad cultural entendida según Cox (2001) como “la variación de las
identidades sociales y culturales entre las personas que comparten un mismo espacio”(p. 3)
influye en las dinámicas y funcionamiento interno de las mismas. Por ello, surge la
necesidad de crear y fomentar una cultura organizacional, entendiendo por esta “un
conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidas y trasmitidos en una
organización, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han sido resultado exitoso
para el logro de sus objetivos” (Granell, 1997, p.5), que sea capaz de envolver la cultura
nacional arraigada por sus miembros con el fin de promover la cooperación e integración
entre los mismos, de forma tal que esto contribuya a la mejora de la efectividad
organizacional (Medina, 2006).
Resulta importante señalar que la diversidad cultural en la cual se encuentra
inmersa la organización no sólo es el resultado de las diferentes culturas que posean sus
empleados, sino también de la diversidad de su capital humano en cuanto a conocimientos
y habilidades, experiencias, sexo, edad y valores (Sánchez, 2006).
Cox (2001) afirma que el manejo de dicha diversidad se ha convertido en una
competencia crítica, debido a los numerosos problemas que acarrea en cuanto a la
comunicación efectiva y la resolución de conflictos ocasionados por las diferencias
individuales, de no atacar eficientemente determinados comportamientos de acoso y
discriminación por parte de sus miembros, esto podría implicar enormes barreras para el
logro de los objetivos organizacionales agregando costos innecesarios a la organización y
poniendo en peligro su permanecía en el tiempo.
Para Hofstede (2001) la diversidad cultural se ve reflejada en aquellos que trabajan
en negocios internacionales, donde el conocimiento sobre otras culturas contribuye a que la
comunicación sea más efectiva cuando se interactúa con personas de otros países. Si esta
información logra ser entendida y aplicada correctamente para el manejo de la diversidad
en organizaciones multinacionales, se reducirán los niveles de frustración, ansiedad y
preocupación, proporcionando de ésta forma resultados exitosos. De ocurrir el caso
contrario, se podría incurrir en el error de tomar decisiones basadas en cómo se opera en el
país de procedencia, lo cual acarrearía consecuencias negativas para la organización.
Por otra parte, la globalización también trajo consigo la tendencia del
“achatamiento de las organizaciones” como respuesta al reto de actuar y decidir con
rapidez ante los cambios continuos del entorno. Por lo tanto, surge la tendencia de
concentrar mayor poder en menos estratos jerárquicos, facultando y entrenando al personal
para que sea capaz de tomar decisiones de forma rápida y precisa. La situación anterior
conlleva a que se dé el paso de un modelo de organización tradicional del trabajo
caracterizado por una estructura piramidal constituida por un gran aparato burocrático, a un
modelo de organización de equipos de trabajo que simplifica la estructura jerárquica y da
origen a una comunicación multidireccional que facilita y descentraliza la toma de
decisiones (Sánchez, 2006).
Los equipos de trabajo según Bounds (1998) “es un grupo pequeño, con una
identidad definida cuyos miembros trabajan juntos de manera coordinada y con apoyo
mutuo, son responsables ante los demás y usan habilidades complementarias para cumplir
un propósito o meta común” (p. 61). En las organizaciones esta herramienta gerencial es
ampliamente utilizada debido que a no solo proporciona mejoras en cuanto al logro de
objetivos y estrategias organizacionales de un modo eficiente, sino que también contribuye
al desarrollo individual de los miembros que lo componen (Gómez, 2003).
El principal objetivo de la formación de los equipos de trabajo es dar como
resultado un desempeño colectivo superior a la suma de los esfuerzos individuales de sus
miembros, es decir, ocurre una sinergia positiva. Un equipo no se conforma el mismo día
de su proposición, este pasa por un proceso evolutivo, en el cual se establecen los
objetivos, la misión, la visión, la definición de roles y las normas que han de regular el
comportamiento interno del mismo. Las decisiones se toman en un ambiente de
cooperación y consenso. En este sentido resulta de suma importancia conocer la
composición demográfica del equipo, porque como mencionamos anteriormente si existe
una gran diversidad cultural en organizaciones multinacionales esto puede afectar el
desarrollo y resultados del mismo. (Steizel, 2003).
Con la continua proliferación de empresas multinacionales y la tendencia al
achatamiento de las organizaciones se da origen a la conformación de equipos
multiculturales, los cuales representan una ventaja competitiva en cuanto a que
proporcionan un mayor conocimiento del mercado local, permiten el desarrollo integral del
empleado, representan diversas formas de abordar un problema, aumentan la creatividad y
la innovación, entre otros. Sin embargo, también pueden crear conflictos que han de ser
catastróficos de no ser solucionados a tiempo en relación a la comunicación, la percepción
de la jerarquía entre los miembros, normas contrapuestas en la toma de decisiones (Brett,
Behfar y Kern, 2006).
ya que se abordo bajo una perspectiva de la diversidad cultural o multiculturalidad en las organizaciones. 326) surge la inquietud de profundizar en el estudio y análisis de las variables: diversidad cultural y equipos de trabajo. Tomando en consideración experiencias vividas por los investigadores. y Fuenmayor. M. Estos se centran en el estudio de temas como: diversidad cultural. comunicación y toma de decisiones entre sus miembros. se ha notado la inexistencia de investigaciones referentes a cómo en el mundo organizacional funcionan equipos de trabajo inmersos en ambientes multiculturales. evidenciando la divergencia entre formas de trabajo. (2006) y Brito. proporcionando alternativas guiadas a administrar la diversidad con una actitud pluralista. que se oriente hacia el respeto y aprecio de la diversidad y brinde iguales oportunidades de desarrollo y capacitación para la totalidad de los empleados (Pérez. pues se observó en sus miembros cierta confusión al ejecutar acciones u objetivos programados. flexible y de gran sensibilidad transcultural. Con esta investigación se aportará un nuevo enfoque en cuanto al estudio del funcionamiento de equipos de trabajo. Aunado a esto se observa la importancia que representan las empresas multinacionales en el mercado mundial y la creciente tendencia de formar equipos de trabajo multifuncionales para incrementar la eficiencia organizacional. en este caso por el expatriado. desempeño de equipos de trabajo transfuncionales y efectividad de los equipos de trabajo. 2004) En diversos trabajos de grado realizados sobre temas afines en la Universidad Católica Andrés Bello. M. pues se pretende generar conocimientos en cuanto a que elementos de la diversidad pueden incidir o no en el funcionamiento de . (1998). durante el proyecto de pasantías en una empresa multinacional. En vista de las posibles dificultades que representa dicha diversidad es necesario que la Gestión de Recursos Humanos ejerza su papel de socio-estratégico en la organización. 15 Como investigadores de las ciencias sociales y mediante la utilización del método de observación participante definido por Corbelta (2003) como “la implicación del investigador en la situación social estudiada y su interacción con los actores sociales” (p. en la cual al recibir personal originario de otro país (casa matriz) se generaba una dificultad adicional a los procesos internos de la organización. Vásquez. Cova. J. C. N. abierta. representando un tema de interés para la gestión de los recursos humanos. y Goicoechea. (2005).
Caracterizar el funcionamiento de los equipos de trabajo. 16 equipos de trabajo. Identificar los rasgos de diversidad cultural presentes en los equipos de trabajo. poseian entre dos u ocho empleados de diferentes nacionalidades y existía la implantación de equipos cómo forma de trabajo. 2.2. B y C por acuerdos de confidencialidad entre las partes. 1. Partiendo de la problemática anteriormente expuesta.1. Identificar la relación existente entre la diversidad cultural y el funcionamiento de equipos de trabajo. Objetivos Específicos: 1. Objetivo General: Identificar cómo afecta la diversidad cultural al funcionamiento de equipos de trabajo en empresas multinacionales del Área Metropolitana de Caracas 2010. . Dada la importancia e idoneidad que representa la conformación de equipos de trabajo para el logro de objetivos y estrategias organizacionales surge el siguiente interrogante de investigación: ¿Cómo afecta la diversidad cultural al funcionamiento de equipos de trabajo en empresas multinacionales del Área Metropolitana de Caracas 2010? 1. En las empresas multinacionales la constitución de equipos de trabajo podría representar un dilema organizacional en cuanto a su funcionamiento y las dificultades que se podrían originar debido a las diferencias culturales que poseen sus miembros. 3. brindando a la gerencia de Recursos Humanos indicadores sobre los cuales deben enfocar su atención al plantear programas de gestión de la diversidad destinados a maximizar la eficiencia organizacional. ubicadas en el Área Metropolita cuya composición accionaria estaba distribuida en diversos países. el presente estudio analizo tres empresas multinacionales denominadas A.
A su vez se contó con profesionales calificados que brindaron orientación en el ámbito teórico con respecto al tema. razón por la cual se tuvo acceso a información que resulto relevante y de utilidad para la realización de la presente investigación. . 17 Factibilidad La diversidad cultural y los equipos de trabajo han sido temas ampliamente estudiados en los últimos años.
cosmocorporación. leyes y costumbres que pueden afectar a sus estrategias de negocio en cuanto ha problemas u oportunidades que pueden brindar. dentro de una perspectiva global” (p. estas son utilizadas como sinónimos y entre las que señala están: sociedad multinacional. Por su parte. filiales en varios países diseminados geográficamente y cuyas actividades paralelas son planificadas y contraladas por la casa matriz. presenta una selección de autores que fundamentan su presunción del problema de la siguiente manera: . 18 CAPITULO II MARCO TEÓRICO 1 EMPRESAS MULTINACIONALES Las empresas multinacionales se han originado a partir de la economía global. gran unidad interterritorial. empresa global. Viloria (1992) en amplias investigaciones halló que existen diferentes términos para referirse a empresas multinacionales. Igualmente el término por ser de gran interés ha sido estudiado de manera más profunda. donde empresas nacionales buscan oportunidades y diversas alternativas de producción y distribución de bienes y servicios fuera de sus fronteras regionales con el fin de desarrollar estrategias globales de negocio. Dicho autor realiza un aporte al término de empresa multinacional. Viloria (1992). empresa supranacional. Su acción se debe enfrentar a diversas políticas. apoyados en criterios que lo sustentan y para lo cual.46). logrando establecer diferentes tipologías con el fin de describir con mayor detalle las características que lo determinan. expresión que adoptó por considerarla más adecuada y a la que define como: “Una casa matriz que instala. empresa trasnacional. sociedad internacional. Según Robbins (1996) las corporaciones multinacionales son “compañías que mantienen operaciones importantes en dos o más países simultáneamente” (p. 26). al momento de invertir de manera directa. sociedad mundial.
sin ninguna tendencia nacionalista. La tipología de Richard Robinson: Considera cuatro tipos de sociedades 1. 3. Sociedad internacional: centraliza todas las operaciones en el exterior en un departamento especial de la casa matriz. en cierta medida. Las tipologías de H. en la práctica. pero tratando de adaptarse al país huésped. Sociedades internacionales policéntricas: dirigidas por ejecutivos reclutados en todo el mundo. B. C. Empresas nacionales: en las cuales predominan los métodos utilizados en el país de la sede central y de las leyes de ese país. 19 A. D. 3. Sociedad trasnacional: los propietarios y directores pertenecen a diferentes nacionalidades. lo que la deja libre. Pelmutter: 1. no se encuentran sometidas a las políticas nacionales de ningún país. Sociedades internacionales etnocéntricas: con filiales muy vinculadas a la casa matriz y con cargos de dirección desempeñados en todos los países por nacionales del país de origen del la sociedad matriz. para tomar las decisiones teniendo sólo en cuenta la eficiencia de la sociedad. V. Las decisiones no se toman según una óptica nacional. 4. Sociedad multinacional: la propiedad y la dirección están en manos de nacionales de la casa matriz. Empresa multinacional: la cual es auténticamente sensible a las tradiciones locales y respeta la soberanía de las políticas locales. 2. 2. Sociedad internacionales: es aquella que realiza operaciones tan fluidas que. La tipología de Charles Kindleberger: Diferencia entre: 1. Sociedad supranacional: empresas transnacionales jurídicamente descentralizadas a la que se le permitiría inscribirse en un organismo internacional al que debería pagar impuestos. 2. Las tipologías de Brooke y Remmers: Diferencian entre empresas multinacionales de acuerdo al sistema de gestión prevaleciente: .
salir a otros mercados a buscar esas materias primas. 5. Empresas extractivas: éstas buscaban. 4. Tipo A: multinacionales en las cuales el vínculo principal entre la sede central y las filiales en el exterior es el ejecutivo y sus servicios centrales. 20 1. ofreciendo una ventaja comparativa . E. Tipo C: firmas organizadas sobre la base de grupos de productos 4. Empresas basadas en la sinergia: las cuales desde sus inicios. Empresas basadas en el ciclo del producto: en caso en que la saturación del mercado de producto en el país avanzado exige buscar mercados de exportación. Kraijenhoff: El autor basa sus definiciones en función del tipo de negocio que realiza la firma: 1. F. en un país juzgado favorable. alimentos. Empresas multinacionales por naturaleza: se trata de empresas que son naturalmente multinacionales. Las tipologías de Bernard Verdier Tipología basada en sobre el tipo de ventaja competitiva que explota la multinacional. Grupo con especialización interna: en los casos en que las diversas filiales de una empresa se especializan en una serie de componentes que son luego unidos en un producto central o en líneas de productos. Tipo D: empresas que intentan combinar la dirección entre una división internacional y los grupos de productos. desde siglos atrás. Las tipologías de G. el cual permite una influencia favorable de unas sobre otras. que aproveche las ventajas de cada zona y haga disminuir los peligros de nacionalización. 1. 2. Tipo B: firmas cuyo principal vínculo es la división internacional que decide las asignaciones entre filiales. con el fin de organizarse mejor y aumentar sus ventas. 2. Empresas con estrategias esencialmente financieras: en los casos en que se trata de compensar los riesgos asegurándose una repartición geográfica conveniente. 3. materias primas en otros países (petróleo. con base en la experiencia adquirida en el mercado nacional. minerales) preocupándose de la distribución a escala mundial. por tanto. llevan a cado un reparto internacional de actividades. 3. ya que las materias que ellas explotan no existen o existen escasamente en el mercado nacional y deben.
están obligadas a buscar salidas hacia los mercados exteriores. 3. Dichas empresas envían personal de la casa matriz a las diversas sucursales que posee la compañía con el objeto de mantener la conexión o coherencia de los procesos productivos inherentes al logro de los objetivos organizacionales (Sherman. así como también para expandir los mercados corporativos. Por último explica que las empresas multinacionales se originan como estrategia de distribución producto-mercado. La empresa multinacional por especialización: la cual explota esencialmente una ventaja a nivel de la demanda. 2. que se realizan con el fin de buscar nuevos canales o vías de distribución de sus productos. de forma tal que dicha diversidad represente una ventaja y no una barrera para el logro de objetivos planteados. el conocimiento que ellas tienen de las técnicas de extracción o de cultivo. La segunda se refiere al impacto que ocasionan las empresas multinacionales en los países que son económicamente débiles. Empresas multinacionales por accidente: constituyen una categoría residual y se incluye a aquellas empresas que se han multinacionalizado sin explotar una ventaja específica y más por el fruto de las circunstancias. Este hecho propicia una diversidad cultural dentro de la organización. en cuanto a que se vuelve la forma de organización política y económica dominante. 1999). Más precisamente se trata de empresas que. La empresa multinacional por vocación: es aquella que explota una ventaja tanto a nivel de la oferta como a nivel de la demanda. 4. 21 tecnológica. Para Hall (1996) las empresas multinacionales se desarrollaron por diversas razones: la primera tiene que ver con la búsqueda de reducción de costos operativos mediante la utilización de países con economías débiles. . lo cual plantea una transformación sustancial en la forma de gestionar su capital humano. es decir. por su tipo de producción.
permiten la existencia de la diversidad cultural. reglas y asunciones básicas que han de regir el comportamiento de sus empleados. actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización” (P. creencias. Van Maanen citado en Aguilar (2006) enfoca la cultura organizacional desde una perspectiva más moderna orientada a la existencia de subculturas .1 Definición de Cultura El hombre posee características propias de su especie. Ésta influye sobre las formas de pensar. se resalta del ser humano su capacidad social. actuar y relacionarse de las personas unos con otros.546). Por su parte.2 Definición de Cultura Organizacional De acuerdo con Hellriegel (1999) la cultura organizacional representa “un patrón complejo de creencias. ideas. valores. ésta influye de forma directa en comportamiento rutinarios. Myers (2000). señala que nuestra biología y las similitudes que se tienen universalmente como especie.102). ideas. 173). compartidas por un gran grupo de personas y trasmitidas de una generación a la siguiente. capacidad de aprender y de adaptarse. (p. Según Giddens (1995) la cultura es el “conjunto de valores. 22 2 CULTURA ORGANIZACIONAL 2. filosofía y reglas que guían las políticas internas y externas compartidas por sus miembros. Es importante destacar que cada organización debe elaborar el conjunto de normas. (p. 2. los símbolos materiales y el lenguaje que utilizan los miembros de la organización. Para Robbins (1996) la Cultura Organizacional es una “percepción común que comparten los miembros de la organización”. sumado a esto. rituales o actividades que refuercen los valores de la organización. actitudes y tradiciones perdurables. 684). valores dominantes. actitudes y objetos materiales que constituyen el modo de vida de una sociedad”. Tomando en consideración lo anteriormente expuesto Myers define la cultura como: “formas de comportamientos.” (p. expectativas. y que van a ser transmitidas a través de: relatos inherentes a la historia de la organización. adicionalmente desde la perspectiva de la psicología evolutiva que incorpora la influencia de los medios ambientales. normas.
Normas: Representan los patrones que guían la conducta de sus miembros con respecto a la manera de realizar las cosas. el nivel inobservable está compuesto por valores. por otro lado. mitos. presenta seis características básicas que componen la cultura organizacional: 1. En el nivel observable. Partiendo de esto. como es el caso de la definición que hacen Hodge. 2. A pesar de que. 23 organizacionales que define como un subconjunto de miembros que interactúan con regularidad. metáforas e ideas que representa la forma en la cual la organización trabaja y funciona. comportamientos. en general. creencias y suposiciones compartidas por los miembros de la organización. Regularidad en los comportamientos observados: En las organizaciones las relaciones interpersonales establecidas por sus miembros se encuentran caracterizadas por rituales. normas. Ambos niveles son los encargados de regular y dirigir el comportamiento de los miembros de la organización. . pues comparten una serie de problemas específicos y toman acciones rutinarias en base a significados compartidos únicamente en el grupo. los cuales se identifican a sí mismos como un grupo distinto a otros existentes. la cual comprende de un conjunto de creencias. las definiciones sobre cultura organizacional comparten un sentido similar. lenguaje y terminologías en común que se relacionan con las conductas y diferencias.3 Características de la Cultura Organizacional Según Chiavenato (2004) la cultura organizacional refleja la forma en como cada organización interactúa con su medio ambiente. la cultura incluye aspectos de la organización como la arquitectura. 2. Anthony y Gales (2003) quienes afirman que la cultura existe en dos niveles de la organización. algunas resultan más completas o específicas que otras. que incluye tanto características observables como inobservables. vestimenta y modelos de comportamiento.
entre otros. Por su parte DuBrin (2004) expone otras ocho características presentes en la cultura organizacional: 1. calidad en sus productos o servicios. p. los cuales se espera sean compartidos entre los miembros que la componen. Reglas: Son las guías establecidas para regir el comportamiento de sus miembros dentro de la organización. pues expresan la filosofía de la empresa y guía la conducta diaria de sus empleados. Los valores: Al igual que Chiavenato afirma que los valores representan la base sobre la cual se fundamenta la cultura organizacional. por lo tanto los valores dominantes son principios claves que guían a la organización. . 4. productividad. cómo tratan a sus clientes y proveedores. Filosofía: Esta conformada por el conjunto de políticas que guían las creencias relativas al trato que deben recibir sus trabajadores o clientes. Valores dominantes: Los valores representan “los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad que definen lo que las personas y las organizaciones son” (Chiavenato 2004. 24 3. entre otros. 6. Clima de la organización: Es la percepción y sensación que transmite el lugar físico donde se desempeñan las actividades de la organización. 2. la forma en la cual interactúan sus miembros. 175). Historias organizacionales que tienen un significado subyacente: Son historias que circulan en la organización cuya función fundamental es reforzar los principios claves de la misma. Un ejemplo de estos valores sería: la competitividad. Estas reglas deben ser internalizadas por los nuevos ingresados en la organización para que puedan ser aceptados por el grupo o equipo. 5.
ven su función como un ente que propiciara la finalidad última de la empresa. 1. 4. 2. las reuniones periódicas entre miembros de un departamento. Por su parte. Por ello. Espiritualismo corporativo y espiritualidad organizacional: El espiritualismo corporativo viene dado por empresas que realizan numerosos esfuerzos para maximizar tanto las utilidades de la empresa como el bienestar de sus empleados. Sentido de propiedad: Incentiva a los empleados a pensar y actuar como si fuesen propietarios de empresa. Mitos: Representan los relatos o hechos imaginarios sobre los cuales se fundamenta la historia de la organización. entre otros. 4. . la espiritualidad organizacional se refiere a la percepción que tienen sus empleados de que existe algo superior a ellos.Ritos y rituales: Representa las tradiciones de la empresa. Grado de estabilidad: Determina el tipo de cultura organizacional en cuanto a la disposición para innovar y arriesgarse de las organizaciones. 3. en organizaciones cuya dinámica de trabajo es rápida y enérgica poseen culturas diferentes a organizaciones estables y de dinámica lenta. esfuerzo y alineación de los empleados con los objetivos organizacionales. Las culturas con mayor sentido de propiedad tienden ser caracterizadas por la lealtad. su principal contribución es unificar a los diversos grupos que conforman la empresa. es decir. Un ejemplo de rituales organizaciones serian las despedidas de directivos. 25 3. Distribución de recursos y premios: En función a como la organización distribuye sus recursos financieros se determina lo que para ésta es considerado como valioso.
es de suma importancia considerar que a pesar de que es necesario que las organizaciones continuamente se deben adaptar a los diversos retos que le plantea el entorno. las cuales han de ser explicadas a continuación: 1. ideas y tradiciones. Éste tipo de organización al cambiar de forma continua sus costumbres. no se adaptan a los cambios que ocurren en su entorno. deben saber balancear su dinámica para no incurrir en los extremos anteriormente expuestos. manteniéndose inalterables. Éste tipo de organización se caracteriza por tener una estructura . también es cierto que necesita una base sólida que les permita establecer un marco de regularidad y continuidad en el desarrollo de sus procesos. 3. éste tipo de organizaciones son conservadoras y tradicionalistas. Culturas Adaptables: Son organizaciones que se encuentran revisando y adaptando constantemente su cultura. ocasionando que sus miembros sufran una perdida de identidad con la misma y generando un clima de estrés por la falta de seguridad y estabilidad en sus procesos. lo cual representa un gran riesgo porque al no responder a los nuevos retos que les presenta el contexto lo más probable es que la misma decline con el tiempo.4 Tipos de Cultura Organizacional Según Chiavenato (2004) existen cuatro tipos de culturas organizacionales. Por ello. lo cual pone en peligro su existencia en el mercado a un largo plazo. 2. por lo tanto. tradiciones. Culturas Conservadoras: Este tipo de cultura se caracteriza por un gran arraigo de sus costumbres. 26 2. corre el riesgo de perder sus características propias como instituciones sociales. Culturas Tradicionales: Son culturas organizacionales que adoptan una dinámica tradicional y conservadora. mantienen una estructura burocrática semejante a las culturas conservadoras. Por lo tanto. ideas y valores a tal grado que éstas no cambian con el transcurso del tiempo. es decir.
igualitaria y horizontal. la remuneración percibida por sus miembros depende de los resultados que obtengan en un tiempo determinado. que se basa en la colaboración. jerárquica y vertical. que se fundamenta en el trabajo aislado e individual. 27 centralizada. informal. Se caracterizan por poseer un estructura participativa. por ello. autocrática. Por lo general. Cultura de Club: Son organizaciones que se caracterizan por su estabilidad y donde recompensa la antigüedad. orientación al servicio y la calidad y cuyo sistema de remuneración y promoción se fundamenta en el desempeño de sus empleados. la innovación. 2. Lealtad y compromiso de sus miembros. Hellrielgel (1999) por su parte define cuatro tipos de culturas organizaciones presentes en el mundo de los negocios: 1. Cultura de Equipo de Béisbol: Son culturas que se caracterizan por buscar y poseer empleados innovadores y que les guste correr riesgos. con poca disposición a tomar algún tipo de riesgo y cuyo sistema de remuneración y promoción se fundamenta en la antigüedad que tiene el personal en la empresa. 4. Culturas Participativas: Son organizaciones cuya cultura es flexible y adaptable. descentralizada. su esquema burocrático está construido sobre la base de modelos democráticos. En este tipo de empresas se experimenta una alta rotación del personal pues los empleados se van con facilidad a organizaciones que ofrezcan mayores beneficios. la creación de equipos autónomos. las personas que ingresan en éste tipo de organizaciones tienden a permanecer años en las mismas. .
3. Cultura de Academia:
Se caracterizan por contratar a personal desde temprana edad, ponen énfasis en el
desarrollo profesional de sus empleados con la finalidad de convertirlos en expertos de un
área administrativa específica. Recalcan el valor del servicio, el conocimiento institucional
4. Cultura de Fortaleza:
Son organizaciones cuya principal preocupación es la supervivencia, tienen
dificultades al recompensar a empleados con buen desempeño y no garantizan seguridad de
empleo. Cada cierto tiempo sufren reestructuraciones bruscas, las cuales ocasionan
despidos masivos de personal.
3.1 Definición de Diversidad
Según Cox (2001) se refiere a “la variación de identidades sociales y culturales
entre personas que comparten un empleo o sector de mercado definido” (p. 3) entendiendo
por identidad cultural y social la pertenencia a grupos, diferencias en cuando a genero,
raza, sexo, religión, especialización en el trabajo, entre otros.
Para Kreitner y Kinicki (1997) la diversidad se refiere al “conjunto de diferencias
individuales que existen entre las personas” (p. 58), tiene que ver con las diferencias
personales que cada individuo posee y que lo diferencian de los demás. Por ello dichos
autores han identificado dos dimensiones constituyen la diversidad:
● Dimensiones primarias: hace referencia a las diferencias innatas del
individuo como lo son la raza, la edad, el sexo, las aptitudes, la etnia y las
orientaciones sexuales o afectivas.
● Dimensiones secundarias: características personales que pueden ser
modificada en el transcurso de nuestras vidas, como por ejemplo: el estado
civil, los estudios la formación laboral, entre otros.
3.2 Dimensiones de la diversidad cultural
Trompennaars (citado por Vázquez, 2005) propone un modelo mediante el cual se
pueda explicar el funcionamiento de la cultura en la sociedad y parte del principio de que
las comunidades tienen tres tipos de problemas de carácter universal, pero que la diferencia
entre estos es la forma en la que se llega a su resolución.
1. Problemas surgidos de la relación con otras personas:
El concepto del yo: individualismo vs. Colectivismo
Su diferencia radica en los valores que se refieren a la satisfacción de necesidades.
En las culturas individualistas se da un gran valor a la satisfacción de necesidades propias
por encima de las necesidades del grupo, y por el contrario las culturas colectivistas se
anteponen las necesidades del grupo a las individuales.
El concepto de las obligaciones: Universalismo vs. Particularismo
En culturas universalistas se valora la objetividad y la utilización de “conceptos
absolutos” para enfrentar diversas situaciones. Por otro lado en las culturas particularistas
“no existen conceptos absolutos”, la forma de responder ante diversas situaciones viene
dada por las circunstancias.
1. Problemas surgidos por el paso del tiempo:
El concepto del tiempo: Monocrónico o policrónico
Las percepciones del tiempo varían de cultura a cultura. Las culturas que perciben
al tiempo de forma monocrónica lo ven como “algo casi tangible”, las personas evitan
molestar a los demás, siguen los planes al pie de la letra y establecen relaciones de corta
duración. Por el contrario, en culturas en donde se percibe de forma policrónica el tiempo
es valorado en función de transacciones humanas, las personas se preocupan por establecer
relaciones interpersonales, cambian de planes con frecuencia, establecen relaciones sólidas.
2. Control del entorno en la diversidad cultural:
El concepto del control: Activismo vs. Fatalismo
Implica las percepciones que tiene el individuo frente al mundo exterior. En
culturas activistas se percibe al individuo como el que tiene el control total sobre su futuro,
en culturas fatalistas el control es atribuido a otra serie de factores externos que limitan las
acciones de los individuos.
La cultura nacional y la organizacional actualmente representan un tema de gran
importancia para las organizaciones ya que, regulan y ejercen una gran influencia sobre las
percepciones y formas de actuar de los individuos en el trabajo. En el estudio realizado por
Hofstede (citado por Vázquez, 2005) sobre cómo los valores en el lugar de trabajo son
influenciados por la cultura, en IBM descubrió que existen cinco dimensiones culturales,
que se presentarán a continuación:
1. Distancia de Poder: Representa el grado en que los miembros que tienen menos
poder, aceptan esa desigualdad de poder. Se refiere al respeto y distancia
existente entre los que se encuentran en una posición superior y los que se
encuentran en la posición de subordinados. En culturas con alta distancia de
poder se da una mayor valoración a la obediencia y la conformidad, las
organizaciones tienden a ser piramidales, centralizadas, jerarquizadas y con
relaciones de dependencia fuerte entre los niveles de personal, por esto se apoya
la toma de decisiones de corte autoritario. Sugiere que el nivel de desigualdad
en una sociedad es patrocinado tanto por los seguidores como por los líderes.
Por el contrario, en sociedades con baja distancia de poder se tiende a suprimir
desigualdades en cuanto a riqueza, poder y estatus, proporcionando al individuo
una mayor libertad de acción en cuanto a la toma de decisiones. Poder y
desigualdad, por supuesto, son hechos fundamentales de cualquier sociedad y
cualquier persona con experiencia internacional estará al tanto de que todas las
sociedades son desiguales, pero unas más desiguales que otras.
2. Individualismo vs. Colectivismo: Al igual que lo expuesto en el modelo
Trompennaars (citado por Vázquez, 2005) señala que es el grado en el cual las
tías. 3. se espera que las organizaciones asuma un rol de defensa y protección de su gente. la competitividad. 4. Feminidad: se refiere a la distribución de roles entre los géneros. En culturas con aversión a la incertidumbre hay una aplicación de principios y reglas rígidas. En culturas masculinas existe una mayor valoración al dominio. Orientación al corto plazo: En culturas con orientación al largo plazo hay una orientación a recompensas futuras. y cada quien debe cuidarse por sí mismo y por su familia. el individualismo hace referencia a personas autónomas donde las relaciones interpersonales pasan a un segundo plano. se refiere al grupo. así como también existe una gran tendencia a la permisividad. se valora el ahorro y la perseverancia. 31 personas son integradas en grupos. Por su parte el colectivismo implica una alta cohesión y adhesión de los individuos al grupo. Por el contrario las culturas femeninas valoran la sensibilidad. con respecto a todas las sociedades del mundo. abuelos) que se protegen unos a otros a cambio de lealtad incuestionable. Aversión a la Incertidumbre: Se refiere a cómo los niveles de tolerancia de una sociedad ante la incertidumbre o la ambigüedad. el reconocimiento individual y las recompensas materiales. donde se plantean verdades absolutas con el fin de aminorar situaciones inesperadas. lo que es otro tema fundamental para cualquier sociedad. las promociones se dan por antigüedad. 5. la preocupación por los demás y la calidad de vida. Masculinidad vs. son sociedades en donde los lazos entre individuos están sueltos. La palabra “colectivismo” en este sentido no tiene significado político. Por otro lado en culturas con orientación a corto . Por el contrario en culturas sin aversión a la incertidumbre existe un mayor grado de tolerancia a las diferencias de opinión. el tema que aborda esta dimensión es extremadamente fundamental. De nuevo. no al estado. son sociedades en donde las personas desde el nacimiento son integradas en grupos fuertes. en donde usualmente las familias son extendidas con (tíos. hay mayor flexibilidad y no se evidencia la presencia de verdades absolutas. Esto indica hasta qué punto una cultura programa a sus miembros a sentirse incómodos o cómodos en situaciones estructuradas. Orientación a largo plazo vs. relaciones y vínculos personales.
tomando en cuenta que dichas dimensiones fueron medidas en Venezuela y con sus resultados se llego a las siguientes premisas: Venezuela es similar a otros países de América Latina. 32 plazo se valora “la tradición. Esto es indicativo de un alto nivel de desigualdad de poder y riqueza dentro de la sociedad. el cumplimiento de normas y la protección de la imagen personal y el cumplimiento de obligaciones sociales” (Vazquez. está ligeramente por debajo del promedio latino que es de 80. Se tiene el más alto ranking de masculinidad entre los países latinos con rango de 73. El objetivo último de esta población es de controlar todo a fin de eliminar o evitar lo inesperado. El hombre domina una parte importante de la sociedad y la estructura de poder. como resultado de esta característica de alta evitación de la incertidumbre. con un rango de 81. ya que se considera que éstas se adaptan de forma adecuada a los propósitos este estudio. pero tiene características únicas por la posesión de los extremos en las cuatro dimensiones. en comparación con un promedio de 48 para otros países. con excepción de Panamá. tres en el extremo superior de la escala y el otro en el extremo inferior. En cuanto a la aversión de la incertidumbre. p. Dicha condición no implica un rasgo negativo de la cultura sino es una característica aceptada y asumida por la población. 117). lo cual indica que experimenta un mayor grado de diferenciación de los roles de género. generando una población . políticas y reglamentos. leyes. la sociedad no acepta fácilmente el cambio y son muy adversos al riesgo. En un esfuerzo para minimizar o reducir este nivel de incertidumbre aplican y adoptan normas estrictas. el ranking de la dimensión más alta de Venezuela no es aversión de la incertidumbre. Dado el análisis de los modelos propuestos por Trompennaars y Hofstede en el desarrollo de esta investigación. Venezuela tiene un rango de 76. lo cual indica que la sociedad tiene un bajo nivel de tolerancia a la incertidumbre. en comparación con un promedio de 70 para todos los demás países latinos. La primera excepción importante es que a diferencia de todos los demás países latinos. sino la distancia del poder. las dimensiones que se tomaran en consideración para la delimitación de la variable diversidad cultural serán las propuestas por Hofstede. 2005.
Bounds (1998) también aporta su concepción sobre el tema y expresa lo siguiente: “un equipo es un grupo pequeño.1 Definición de equipos de trabajo Autores como Dyer W. 33 femenina que se hace más enérgica y competitiva. En relación al individualismo cuenta con un ranking de 12. (1998) y Robbins. con una identidad definida. una familia extendida o relaciones extendidas. EQUIPOS DE TRABAJO 4. G. La lealtad en una cultura colectivista. lo cual nos permite presentar sus definiciones y alcances con el objeto de obtener mayor conocimiento sobre el tema. Define Grupo como dos o más individuos que interactúan sobre todo para compartir información y tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su área de . 4. ya sea una familia. y pasa por alto otras reglas sociales y reglamentos. afirmando que: (…) los grupos y los equipos no son lo mismo. son responsables ante los demás y usan habilidades complementarias para cumplir un propósito o meta común” (p. De igual forma Robbins (1996) realiza una distinción entre grupo y equipo. es de suma importancia. S. La sociedad fomenta relaciones sólidas donde todo el mundo asume la responsabilidad de los demás miembros de su grupo. cuyos miembros trabajan juntos de manera coordinada y con apoyo mutuo. (1996) han realizado diferentes estudios sobre equipos de trabajo. Según Dyer (1988). (1988). La puntuación en esta dimensión indica que la sociedad es fuertemente colectivista en comparación con la individualista. Esto se manifestado en un compromiso estrecho a largo plazo. aunque no al nivel de la población masculina. en comparación con otros países de América latina en el que el promedio es de 21. 61). Bounds. define equipo como “un conjunto de personas que deben depender de la colaboración del grupo para que cada uno experimente el éxito optimo y se alcancen las metas”. lo que es indicativo de un nivel bajo.
● Valoración de las personas por su diversidad. 4. pero también es cierto que existen algunos otros problemas que pueden ser resueltos sin la necesidad de un equipo. ● Clima de cooperación. puesto que se tiene muy claro que los equipos pueden ayudar a solventar los mismos. Define al equipo como un grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada uno (p.. ● Liderazgo compartido. Espinosa. .2 Características de los equipos de trabajo Para la resolución de problemas en una organización es necesario realizar un análisis sobre las características que presentan las situaciones. (2000) y Gómez. 258) En la presente investigación se asume el concepto de equipos de trabajo aportado por Robbins (1996). siendo este hecho la base que sustenta su funcionamiento. señalando que en los equipos se evidencia un mayor desempeño por parte de sus miembros debido a la sinergia positiva existente en los procesos que ocurre dentro del mismo. ● Con un determinado nivel de apertura. ● Compromiso con metas y objetivos compartidos. 34 responsabilidad. E. A. 2000). colaboración. ● Dotado de estructura normativa y funcional. C. variable clave para el desarrollo del presente estudio. es por esta razón que se debe contar con empleados suficientemente capacitados para identificar la mejor manera de tomar decisiones que sean coherentes con la situación (Espinosa. (2006). ● Toma de decisiones por consenso. generalmente determinado exteriormente. confianza y apoyo. ● Comunicación abierta y honesta. quien realiza una distinción entre los resultados alcanzados por un grupo y un equipo de trabajo. (2003) para el estudio de equipos de trabajo se debe tomar en consideración que estos son: ● Un sistema organizado en función de cumplir con un objetivo preestablecido. Según aproximaciones de Sánchez.
se apunta hacia una mejora en el desempeño de las tareas. aumento del nivel de compromiso. Es necesario que dichos objetivos sean específicos. ● Planificación del tiempo según sus necesidades o determinación externa. por ello debe iniciarse un proceso donde se expongan los diversos puntos de vista y formas de abordar el problema. En relación a esto se puede conocer el funcionamiento de equipos de trabajo. tomando en cuenta que el equipo en su totalidad comparte características que lo definen en determinado contexto. 1996. con posibilidades de apoyo. cooperación e intercambio de conocimientos. (Robbins. 35 ● Metas superiores. Espinosa (2000) señala que el trabajo en equipo está siendo considerado como uno de los pilares culturales del cambio organizacional hacia la competitividad. Con base en diversos estudios realizados por los investigadores anteriormente mencionados se presentara a continuación la definición de las características comunes entre ellos: ● Compromiso con metas y objetivos compartidos: el equipo mediante un proceso de discusión y participación va a definir las metas y objetivos que orientaran su funcionamiento y razón de ser. & la Harvard Business School Publishing Corporation 2004) ● Toma de decisiones: en el proceso de toma de decisiones es necesario que los miembros del equipo realicen una búsqueda de información relacionada con la situación problemática. tomando en cuenta que cada individuo posee un esquema mental sobre la información recolectada. confianza y bases crecientes que ayuden al crecimiento y estabilidad de los equipos de trabajo (Gómez. debido a que estos los ayuda a mantener un enfoque hacia la obtención de resultados. así como también se espera que el equipo los asuma tanto a nivel colectivo como individual. 2003). mensurables y realistas. En un sentido más general. para finalmente acordar una . Es tarea de cada organización generar un ambiente en el que se evidencien las condiciones para que un grupo se gestione como equipo.
● Clima de Confianza: el equipo debe desarrollarse en un ambiente de libertad donde las relaciones interpersonales entre sus miembros faciliten la cooperación. En los equipos que presentan este tipo de clima sus miembros no sienten temor al exponer sus debilidades o desacuerdos. ● Liderazgo: los miembros del equipo deben acordar las funciones a realizar por cada individuo. así como también debe ser capaz de escuchar y sopesar las diferentes opciones planteadas por los miembros con la finalidad de obtener una decisión global (Robbins. 1996 Y Muchinsky. con la finalidad lograr una mayor eficiencia en cuanto a la integración de talentos individuales y aspectos específicos que requiere un trabajo. 1996). 2002 & Sánchez. El líder debe poseer ciertas cualidades que sean acordes a la finalidad y al ambiente en donde se desenvuelve el equipo. 2002). 36 decisión que sea univoca y consensual entre sus miembros (Muchinsky. Por otra parte Chang (1999) propone doce características básicas que deberían poseer un equipo de trabajo que opere de forma efectiva: . ● Comunicación: la comunicación interpersonal entre los miembros del equipo debe realizarse de forma clara. puesto que no serán rechazados o discriminados sino por el contrario se tomará en cuenta su posición y se proporcionará la información necesaria para aclarar la situación (Robbins. en el cual reine la aceptación y disposición de los individuos a contribuir al logro de las metas u objetivos pautados. el compañerismo y la seguridad. 2006). franca y regularmente con el fin de aminorar trabas o barreras en cuanto a la resolución de posibles conflictos internos y para la identificación de los recursos que sean inapropiados para el equipo (Muchinsky. 2002).
tienen la capacidad de lograr el objetivo propuesto en el tiempo determinado para su ejecución. Tiene claras las funciones y las responsabilidades: Cada miembro del equipo conoce a cabalidad sus funciones y las de sus compañeros. presupuesto y calidad. son flexibles y creativos al tomar decisiones o al enfrentarse a un problema. en éste aspecto es de suma importancia el papel que juega el supervisor del mismo ya que. 3. 4. Establece con claridad su misión y sus objetivos: Para el buen funcionamiento de todo equipo de trabajo una condición esencial es que éste tenga un propósito y objetivo claramente definido. El hecho de que las metas y objetivos propuestos sean compartidos por los miembros del equipo genera una mayor motivación con respecto a su consecución. es decir. Se encuentran en una . ya que continuamente se encuentran mejorando sus proceso. 2. es necesario que sus miembros no se limiten sólo a conocer cuales son sus funciones inmediatas sino que tenga también posean una compresión global del objetivo. Se concentra en los resultados: El equipo es capaz de alcanzar resultados que superen las expectativas que se lograrían con la simple suma de los esfuerzos individuales. así como también es conciente de lo que se espera de él. No obstante. Opera de manera creativa: Los equipos efectivos tienden a asumir riesgos calculados en cuanto a que intentan realizar las cosas de forma diferente. No le tienen miedo al fracaso cuando experimentan con ideas innovadoras. son equipos que se esfuerzan por experimentar y crear cosas nuevas que vayan en pro al logro de sus objetivos. éste debe asegurar que todos sus miembros participen de forma activa en la definición de las metas del equipo. 37 1. Poseen como objetivo compartido la productividad optima y por ello afrontan los objetivos en función de tiempo.
procesos y políticas. 6. Resuelve desacuerdos Un equipo efectivo discute sus conflictos abiertamente cuando éste ocurre. Se afirma en las capacidades individuales de sus integrantes: Los jefes de este tipo de equipo avalúan constantemente el conocimiento. Aprecian las funciones formales de supervisión porque sus conductores o líderes apoyan y respetan los esfuerzos individuales. 8. 38 constante actualización de sus funciones y responsabilidades con la finalidad de seguirles el ritmo a las demandas. Está bien organizado: Desde su conformación define su protocolo. Desarrolla clima de equipo: Colectivamente sus miembros sienten que son más productivos y encuentran que las actividades el equipo fortalecen y renuevan su interés y entusiasmo. . objetivos y tecnologías cambiantes. las habilidades y el talento de sus miembros. Existe un sentimiento de placer al trabajar juntos y se desarrolla un ambiente de alto compromiso y energía grupal. 7. Su propia estructura le permite satisfacer las demandas de cualquier tarea que deba realizar. Tienen una idea clara de las fortalezas y debilidades de cada uno de sus integrantes con la finalidad de sustentar las capacidades individuales de forma efectiva. 5. 9. Apoya a su conductor y sus integrantes se apoyan entre sí: El equipo distribuye el liderazgo de forma tal que cada miembro tenga la oportunidad de actuar como líder en una situación o proyecto determinado. sus miembros lo reconocen y tratan de resolverlo mediante discusiones honestas basadas en la confianza mutua.
multidisciplinarios y los equipos de solución de problemas. Evalúa su propia eficacia: Continuamente se encuentran evaluando su desempeño con la finalidad de observar su comportamiento El mejoramiento continuo y el management proactivo constituyen una de sus filosofías operativas. 2000). ya que describe las características claves que guían el buen funcionamiento de los equipos de trabajo dentro de las organizaciones. definiéndolos como: . Robbins (1996) plantea los equipos autodirigidos. es por esta razón que se describirán los cuatro tipos de equipos más comunes. las toma en cuenta y luego actúa en base a las ideas recibidas. 39 10.3 Tipos de equipos de trabajo Los equipos de trabajo se han convertido en una estrategia utilizada por diversas organizaciones. En la recolección de información inherente a la variable equipos de trabajo se considera que el estudio que mejor se adapta a la investigación es el modelo planteado por Richard Chang (1999). 11. en donde todos sus miembros sean capaces de convivir y apoyar las medidas acordadas. Toma decisiones objetivas: Poseen enfoques bien establecidos de resolución de conflictos y la toma de decisiones se realiza en base al consenso entre las partes. la cuales coordinan sus procesos de trabajo en función de los mismos y desarrollan actividades para estimular a sus empleados a compartir conocimientos y resolver problemas (Espinosa. operar en diversas estructuras y hasta podrían tener diferentes propósitos. Se comunica de manera abierta: Establecen una comunicación directa y honesta entre sí. Los equipos pueden realizar una variedad de cosas. 12. 4. cada miembro recaba sugerencias de sus compañeros.
Por lo general se reúnen para lograr dos metas fundamentales: hacer el proceso más eficiente y mejorar la calidad el producto o servicio. productos o servicios para la empresa. 40 ● Equipos autodirigidos: son grupos de empleados de 10 a 15 personas que asumen con responsabilidad trabajos altamente relacionados o interdependientes que implican planificar. Puede estar integrado por miembros de distintas áreas funcionales o de una sola. ejercer acciones que valoran la toma de decisiones en consenso y ayudan al buen desempeño del trabajo. cada miembro es asignado en función a su capacidad de contribuir y cumplir con el propósito asignado y . por lo tanto también se podrían como los equipos multifuncionales. Son utilizados para coordinar proyectos complejos esto porque facilitan el intercambio de información. eficiencia y ambiente de trabajo. se desarrollan nuevas ideas y solución de problemas. A su vez Bounds (1999) propone los siguientes tipos de equipos: ● Equipos de mejora del proceso: esta constituido por un pequeño grupo de empleados que operan temporalmente con la finalidad de analizar y mejorar de forma continua algún proceso. que se juntan para cumplir una tarea. esto señala cierta flexibilidad en la manera de realizar los trabajos. Sus miembros comparten métodos. políticas. Se encuentran integrados por personas de diversas áreas de la organización. ● Equipos de proyecto: es un grupo pequeño de empleados que por lo general operan de forma temporal con la finalidad de diseñar o desarrolla procedimientos. procesos. ● Equipos de solución de problemas: son un grupo de entre 5 y 12 empleados del mismo departamento que se reúnen algunas horas cada semana para ● analizar las formas de mejorar la calidad. sin embargo. coordinar. Los equipos totalmente autodirigidos seleccionan sus propios integrantes y hasta la manera en que va a ser evaluado su desempeño. dependiendo de su tarea. ideas y sugerencias para implantar estrategias que mejoren el rendimiento de la organización. ● Equipos multidisciplinarios: son utilizados con la idea de mejorar la comunicación y el seguimiento del trabajo. los cuales fueron expuestos con anterioridad. los forman un grupo de empleados más o menos del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo.
Cabe acotar que éste tipo de equipo también es mencionado por Sherman (1999) en su libro “Administración de recursos humanos”. debido al completo involucramiento en proyectos grandes. 41 una vez que éste concluya con el proyecto se desintegran. ● Precisa menores costos administrativos. lo cual añade la ventaja de una relación grupal más intensa. lo cual aumenta el compromiso entre las personas. ● Entusiasma a los miembros. como economías de escala y entrenamiento especializado. porque la creación de equipos acaba con la jerarquía. por su mayor proximidad. lo cual exige menos gerentes de supervisen. ● El tiempo y los recursos dedicados a reuniones incrementan el tiempo de dicado a la coordinación. también experimentan conflictos y una doble lealtad. . los cuales trabajan conjuntamente en un área funcional determinada para lograr un algún de resultado. Ventajas de la estructura de equipos según Chiavenato (2000): Estructurar en equipo las actividades trae las siguientes ventajas: ● Aprovecha ciertas ventajas de la estructura funcional. ● Equipos funcionales: generalmente se encuentra constituidos por un grupo permanente de empleados de línea. Desventajas de la estructura por equipo según Chiavenato (2000): ● Aunque los miembros se entusiasman con la participación. 2. ● Requiere menor tiempo de reacción frente a las exigencias del cliente y los cambios ambientales. en vez de las tareas pequeñas y monótonas del departamento.4 Ventajas y Desventajas de los Equipos de Trabajo 1. puesto que las decisiones del equipo involucrado son más rápidas porque no necesitan la aprobación jerárquica. 4. Se ampliar y se enriquecen las tareas. ● Reduce de las barreras interdepartamentales.
● En relación a la formulación del problema la coincidencia de las diferentes formas de abordar el problema aportada por sus miembros. propiciando una mayor creatividad al abordar el problema e incrementando la eficiencia de las soluciones o decisiones tomadas por el equipo. resulta de suma importancia hacer referencia al modelo explicativo realizado por Sánchez (2006). 5 DIVERSIDAD CULTURAL Y EQUIPOS DE TRABAJO En función de la revisión de diversas fuentes bibliográficas que aporten una base que sustente la relación o influencia que ejerce la diversidad cultural sobre los equipos de trabajo. Cuando los equipos son heterogéneos la información recolectada por sus miembros resulta mucho más rica. Efectos cognitivos o sobre el proceso de toma de decisiones: explica que para el proceso de toma de decisiones los miembros del equipo deben recoger información relevante que le suministre la materia prima para poder crear las opciones o decisiones con las cuales se han de resolver un problema o situación específica. En tanto los gerentes de departamento toman decisiones de acuerdo a loa objetivos organizacionales. los miembros del equipo no siempre tienen un sentido corporativo y tienden a tomar decisiones que son buenas para el equipo pero nocivas para la organización en su totalidad. sin planeación. 42 Puede provocar una descentralización exagerada. valores y experiencias para escoger datos que les resulten relevantes. ocasionará una . Del mismo modo la variedad de información que propician estos equipos también se dan un mayor número de interpretaciones alternativas con las cuales se puede abordar el problema. en cuanto que se obtienen interpretaciones múltiples sobre el mismo acontecimiento. Para realizar un estudio más extenso el autor efectúa un análisis en todas las fases del proceso de toma de decisiones y encuentra que: ● En cuanto a la percepción e interpretación existe una mayor capacidad de realizar análisis completos debido a que se obtiene un mayor bagaje de información recolectada por sus miembros quienes han de utilizar sus conocimientos. el cual expone tres efectos que podrían ocasionar la relación de dichas variables: 1.
los miembros del equipo tienden a adoptar . debido a que a pesar de los beneficios que acarrean los múltiples puntos de vistas realizados por sus miembros también se pudiesen originar conflictos en relación a desacuerdos irreconciliables entre las diferentes posturas. Este proceso implica una retroalimentación que enriquece el proceso. lo cual afecta en aspectos como: ● La cohesión del grupo: se tenderá a sesgar los juicios ya que los individuos apoyarán a las personas con las cuales comparten un mayor número de características con la finalidad de hacer su posición más fuerte en el grupo y para legitimar su identidad. por lo cual el equipo debe realizar una mesa de negociación donde se planteen las diversas alternativas para poder adoptar una postura en cuanto a la decisión que se ha de tomar. 43 integración más sistemática y efectiva de las percepciones e interpretaciones sobre la realidad que se les plantea. en este punto los equipos heterogéneos representan una ventaja dado que se tenderán a adoptar planes más realistas ya que se analizan un mayor número de factores que podrían representar una amenaza para su implantación exitosa. Efectos afectivos o sobre las relaciones interpersonales: según los procesos de categorización e identificación social los individuos tienden a asociarse con personas que compartan su misma identidad social. al ocurrir esto en el equipo se tienden a formar subgrupos homogéneos. ocasionando demora en el proceso de toma de decisiones o incomodidades dentro del equipo. una vez toma la decisión se procede a la definición de la acción o plan con la cual se pondrá en marcha. ● Por último. ● Para lograr la armonía en el proceso es importante que las decisiones se tomen en un ambiente de consenso. ● Conflictividad interpersonal: son desacuerdos originados por relaciones interpersonales entre los trabajadores. 2. ● Dada la heterogeneidad del grupo se presentan diversas propuestas de alternativas de solución.
● Cooperación: los individuos se sentirán menos motivados a contribuir con los objetivos grupales. dado que no se reparten labores en función de las características reales del individuo sino en base a inferencias de categorización. . cuando en el equipo los estereotipos poseen una gran relevancia se tienden a distribuir de forma errónea la tareas o responsabilidades entre sus miembros. ● La calidad de la comunicación interna: al diferir los patrones de comunicación entre los miembros del equipo la transmisión del mensaje se ve distorsionado por malas interpretaciones que puedan realizar los individuos. debido a que mediante ésta se realizan los intercambios de información que son la base de los mismos. ya que se centra en vela por sus propios objetivos o propósitos. ● Importancia de los estereotipos: los estereotipos son las características que asociamos a una categoría definida de personas. Efectos sobre la comunicación: la comunicación es el elemento principal de los equipos. lo cual maximiza la confrontación y las discrepancias internas. resulta importante reforzar la comunicación informal ya que el equipo podrá enfrentar mejor situaciones complejas. aminorando la calidad que puede tener la comunicación interna. 3. Sin embargo. los individuos que tienen posiciones minoritarias no se atreven a expresar sus puntos de vista dada la falta de fluidez existente en el equipo ocasionando un consenso aparente entre sus miembros. La diversidad en los equipos afecta a: ● La frecuencia de la comunicación interna: cuando la diversidad entre sus miembros es muy elevada se disminuye la comunicación interna. ● La formalidad de la comunicación interna: en equipos diversos hay una elevada formalidad en los procesos de comunicación con el fin de aminorar divergencia en cuanto a la interpretación de la información y la comunicación no verbal. 44 posturas extremas o defensivas hacia el subgrupo que pertenecen.
se ve mediada por las variables de proceso. La heterogeneidad tiene efectos sobre la determinación de los equipos previamente caracterizados. Las conclusiones a las que se llegaron fue comprobar que la diversidad en valores en un equipo. 45 ● La búsqueda de la retroalimentación: a raíz de los problemas comunicacionales que pueden surgir en equipos diversos existe una ausencia de retroalimentación entre sus miembros eliminando un mecanismo básico para la corrección y coordinación del proceso. la cohesión y la auto eficacia grupal. entre estas la dinámica de grupo. ● La comunicación externa: la diversidad en los equipos de trabajo si bien representan una dificultad para la comunicación interna. influye de forma directa sobre las variables de proceso y sobre la tarea que demanda baja interacción social. Martín. comunicacional o simbólico. considerando la dirección estratégica de recursos humanos y explican sus efectos tomando varias consideraciones. la relación entre la diversidad de valores sobre el desempeño. . Estas conclusiones fueron producto de la revisión bibliográfica realizada por estos autores. ocurre lo contrario con la comunicación externa dado que los individuos del grupo heterogéneo han de relacionarse con personas pertenecientes a otros grupos que posean su misma identidad. Otros autores que aportan teoría a esta investigación son Arcinieg. Woehr & Poling (2008) quienes realizaron un estudio en el que se analizó el impacto de la diversidad de valores entre los integrantes de los equipos sobre el conflicto en la tarea y en las relaciones. acrecentando la red de contactos entre equipos. En cuanto a las estrategias de recursos humanos orientadas al compromiso revelan que permiten un mejor aprovechamiento de las ventajas potenciales de la diversidad sobre los grupos de trabajo. mientras que cuando la tarea requiere alta interacción social. Romero & Sánchez (2005) realizaron una investigación en la que toman en cuenta organizaciones que presentan la característica de diversidad en su fuerza de trabajo. las prácticas y las políticas de recursos humanos. Por su parte. esta influencia se produce según este estudio desde el punto de vista tanto cognitivo como afectivo. quienes como resultado a su investigación señalan que la relación de diversidad- desempeño y el carácter positivo o negativo de los efectos dependerá de la manera en la que se articulen la estrategia.
1997. se pretende proporcionar un fundamento analítico y un marco teórico señalando el hecho de que cada vez cobra mayor importancia este tema en la empresa multinacional dada la heterogeneidad de sus empleados. 1) . 46 Del mismo modo autores como Susaeta. L & Navas. A. estructuras en forma de red. p. las estrategias de internacionalización y los resultados empresariales. a una profunda transformación de las organizaciones. Siguiendo con la afirmación de que "Se está pasando del predominio del modelo piramidal de gestión basado en el principio de jerarquía. resaltando que mediante su escrito: “La diversidad cultural como fuente de ventaja competitiva: una aplicación a la empresa multinacional”. en las que lo más valorado es el equipo de trabajo" (Carretero. J (2005) señalan la importancia del estudio de la diversidad cultural.
Adhesión al grupo. Colectivismo. 47 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores items 1 Valor de la supervisión 45 Distancia de Poder 4 8 valoración de la jerarquía 10 46 5 Individualismo vs. 15 2001). 18 11 “La variación de identidades sociales y 47 culturales entre personas que 6 Diversidad cultural Aversión a la Incertidumbre Flexibilidad comparten un empleo 13 o sector de mercado definido” (Cox. Orientación a recompensas 16 17 Valoración de la competitividad 2 7 Masculinidad vs Feminidad 48 14 Valoración a recompensas 12 3 . Orientación al corto plazo. Orientación a largo plazo Valoración de la tradición 9 vs.
con 25 funcionamiento una identidad definida. cuyos miembros Se afirma en las capacidades 33 trabajan juntos de individuales de sus miembros El supervisor conoce las fortalezas y manera coordinada y debilidades de los miembros del equipo Funcionamiento 38 con apoyo mutuo. Comprensión de objetivo global 36 Opera de manera creativa Experimentación y creatividad 21 Logro de objetivos en el tiempo establecido 31 Se concentra en los resultados Se ajusta al presupuesto 22 Produce resultados de alta calidad 37 El individuo sabe que se espera de él 23 Tiene clara las funciones y 32 responsabilidades El individuo conoce las funciones y responsabilidades de los compañeros 42 Está bien organizado El equipo posee procedimientos y políticas 24 “Un equipo es un Los supervisores evalúan su grupo pequeño. productivos Desarrolla clima de equipo Satisfacción al trabajar juntos 34 Los miembros reconocen la existencia del 28 conflicto Resuelve los desacuerdos Discusión abierta del conflicto 44 Discusiones basadas en la confianza 40 Comunicación abierta y directa 29 Se comunica de manera abierta Consideración de críticas constructivas realizada por compañeros de trabajo 35 Posee una estructura definida al tomar 30 decisiones Toma de decisiones objetivas Toma de decisiones basadas en el consenso 41 Aceptación y compromiso con las 43 decisiones tomadas por el equipo Evalúa su propia eficacia El equipo se autoevalúa constantemente 20 . son de Equipos de responsables ante los Trabajo Comparten el liderazgo entre sus miembros 26 demás y usan Apoya a su líder y sus integrantes habilidades entre sí El equipo apoya las funciones formales del complementarias para 39 supervisor cumplir un propósito o meta común” Sentimiento de que en equipo son más 27 (Bounds. 48 Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores items Propósitos y objetivos definidos 19 Establece con claridad su misión y sus objetivos. 1998).
. señala que la diversidad influye de forma positiva a los procesos de toma de decisiones. ● La diversidad cultural no afecta al funcionamiento de los equipos de trabajo. 49 HIPÓTESIS Con el fenómeno de la globalización y el papel que desempeñan las empresas multinacionales en la economía mundial. Por su parte Sánchez (2006). las organizaciones actuales se encuentran cada vez más inmersas en ambientes multiculturales. En función de este hecho autores como Trompennaars (citado por Vázquez. 2005) expone que la diversidad puede conducir a la existencia de barreras en el establecimiento de relaciones interpersonales dentro de la organización. los cual puede representar barreras u oportunidades para su desarrollo. Lo expuesto anteriormente nos lleva a formular las siguientes hipótesis orientadoras de la investigación: ● La diversidad cultural afecta de forma positiva o negativa al funcionamiento de los equipos de trabajo.
Según los objetivos propuestos. la presente investigación corresponde con un diseño No Experimental. debido a que el investigador no pretende realizar una manipulación deliberada de variables. 2006). Fernández y Baptista (2006) los estudios correlacionales se encargan de “asociar variables mediante un patrón predecible para un grupo o población” (p. ya que busca determinar la influencia de la diversidad cultural en los equipos de trabajo multiculturales. con la finalidad de conocer la relación existente entre dos o más variables. Diseño de la Investigación El diseño de la investigación representa el plan o estrategia que el investigador ha de seguir para obtener información inherente a los objetivos planteados en una investigación (Hernández et al. ya que no se pretende describir el comportamiento de ambas variables sino indicar el grado de asociación o relación existente entre ellas. ni intenta explicar relaciones causales entre las . Según Hernández. Dado el alcance de la investigación resulta adecuada la utilización de este método y no de métodos de tipo descriptivo. 104). 2006). 50 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO 1 Tipo de Estudio El presente estudio es de tipo correlacional. tomando en cuenta que las mediciones de las variables provienen del mismo sujeto (Hernández et al.
“B” y “C” ubicadas en el Área Metropolitana de Caracas Venezuela 2010. La muestra seleccionada para el desarrollo de la investigación fueron tres empresas multinacionales de amplia trayectoria en el mercado nacional denominadas “A”. 1998). y que se encuentren inmersos en un ambiente de diversidad. Posteriormente. 1998). es decir. . 2006 y Neil. Se realizará un diseño Transversal debido a que la recolección de datos o información sobre las variables a estudiar se realizará en un momento específico. Dado los objetivos propuestos por esta investigación se realizara muestreo No Probabilistico a conveniencia. Y será a conveniencia. de la cual se pretenden recolectar los datos en relación al fenómeno o suceso a estudiar. ya que el investigador seleccionará a los elementos a estudiar en función de ciertas características específicas. las cuales posean entre dos y ocho empleados procedentes de otra nación o país. 1998). Este tipo de muestreo es definido por Hernández (2006) como un “subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no depende de la probabilidad sino de las características de la investigación” (p. que a su juicio representen o evidencien el fenómeno que desea estudiar (Neil. en cada empresa seleccionada se escogerán dos equipos de trabajo cuya conformación sea entre cuatro y ocho miembros máximo. 2006).241). Por lo tanto. sino que por el contrario se limitará a observar el fenómeno para posteriormente analizarlo (Hernández. esta debe ser seleccionada cuidadosamente a fin de obtener un subconjunto que contenga las características representativas de la población que desea investigar (Neil. 51 mismas. es decir. solo se va de realizar una exploración inicial para comenzar a conocer datos relevantes sobre el fenómeno (Hernández et al. Tipo de Muestra La muestra representa un subconjunto de una población. que los individuos que la compongan difieran en cuanto a su identidad social y cultural.
Indeciso. Casi Nunca y Nunca. la cual permitió medir las variables investigadas en términos de actitud. 2006). obteniendo información que proporcionen respuestas al estudio. a través de la realización de seis preguntas abiertas se permitió a los entrevistados expresar con palabras propias sus impresiones ante un hecho en particular basado en las variables de la presente investigación. 52 Técnica de Recolección de Datos El tipo de instrumento de recolección de datos utilizado para medir las variables de interés fue el cuestionario. Para las preguntas de tipo cerrada se plantearon cuarenta y siete reactivos cuyas opciones de respuesta estuvieron previamente delimitadas por los investigadores. En la aplicación del instrumento se colocó como pauta a los entrevistados responder las preguntas abiertas en cinco palabras claves con la finalidad de facilitar la codificación de los datos para su posterior análisis. De Acuerdo. el cual puede ser tan variado como los aspectos a medir. En ambas escalas el mayor valor se encuentra representado por el número cinco constituido por las opciones de respuesta “Muy de Acuerdo” y “Siempre”. Y para la opción de respuesta de menor valor se utilizo el número uno representado por las opciones “Muy en Desacuerdo” y “Nunca” (ver anexo A). 2006). Para el estudio se codificaron dos tipos de escala. . En Desacuerdo y Muy en Desacuerdo. Indeciso. Por otra parte. En la presente investigación las preguntas formuladas son de tipo cerradas y abiertas. Un cuestionario consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se espera una reacción de los individuos. 2005). mostrando de esta forma una realidad determinada (Hernández et al. Este instrumento de medición se presento en un cuestionario con escala Likert. Casi siempre. por ello se debe escoger sólo una de las posibles de respuestas contenidas en el cuestionario. Con estas preguntas se pretende tener un mayor conocimiento de las percepciones de los entrevistados y a su vez corroborar información aportada por los mismos en las preguntas de carácter cerrado (Namakforoosh. (Hernández et al. la primera constituida por las opciones de respuesta: Muy de Acuerdo. y la segunda representada por las opciones: Siempre.
(Hernández 2006) Para garantizar la confiabilidad del instrumento antes de comenzar el campo se realizó una validación de expertos conformada por tres profesores del área de ciencias sociales. el cuestionario de equipos de trabajo obtuvo un coeficiente Alpha de Cronbach de 0. que es indicador de una alta consistencia entre los ítems. se realizó una prueba piloto constituida por doce empleados de una pequeña empresa del área de consumo masivo. Adicionalmente. de la cual dos personas eran originarias de otro país.787. al realizar la prueba piloto se aplico un estudio estadístico al instrumento. En el caso de la variable equipos de trabajo se formularon veintiséis ítems en base a la caracterización propuesta por Chang (1999). prueba estadística que nos permitió realizar un estudio extensivo de las variables a medir. reflejando un buen comportamiento del instrumento (Pagano. donde el cuestionario referente a la diversidad cultural obtuvo una alta confiabilidad. En este sentido. lo cual implica que el instrumento es capaz de replicar un mismo resultado. dos de ellos expertos en metodología de la investigación y uno en el estudio de equipos de trabajo. así como también. existiendo homogeneidad en los resultados obtenidos. Específicamente. La aplicación del cuestionario se realizó de forma directa. de la relación existente entre ambas. 2006). que los 18 reactivos que conforman el instrumento miden congruentemente la variable. en su aplicación no hubo intermediarios las respuestas fueron seleccionadas por los mismos participantes. se obtuvo una consistencia interna de 0. así como también la investigación realizada por Granell (1997). es decir. . Para la variable diversidad cultural se elaboraron veintidós ítems tomando en cuenta los aportes realizados por Hofstede (2001) en su estudio a la empresa IBM. Técnicas de Análisis de los Datos La técnica de análisis utilizada en esta investigación fue el Coeficiente de Correlación Pearson. a través del coeficiente Alpha de Cronbach. De igual manera. 728. 53 El instrumento se encuentra dividido en dos partes: diversidad cultural y equipos de trabajo. es decir. esto significa que fue auto administrado.
. B. Al no existir correlación ello nos indica que las variables no siguen un patrón sistemático entre sí y por el contrario al presentarse correlación entre las variables se podrá predecir el valor aproximado que poseerá un grupo de personas en una de las variables al obtener el valor que tiene con respecto a la otra (Hernández et al. y de ser negativa significa que los individuos que presenten valores elevados en una variable tenderán a obtener valores bajos en la otra. También podría presentarse la situación en la que el coeficiente sea cero lo que indicaría que la relación entre las variables es nula o inexistente (Hernández et al. A través del programa estadístico SPSS se analizaron las dimensiones constituyentes de las variables estudiadas. donde se calcularon los puntajes totales obtenidos por la muestra en cada dimensión. lo cual significa que mientras más cerca se encuentren del valor positivo existe una relación directa entre las variables. 54 Dicha correlación puede ser positiva o negativa. que una variable explica o influye sobre la otra. siendo el primer rango las puntuaciones más elevadas dentro de la dimensión. Posteriormente. “medio alto”. “bajo” y “medio bajo”. Finalmente se utilizó la prueba estadística t de Student. los cuales fueron denominamos: “alto”. Ésta operación se realizó multiplicando el número de ítems de la dimensión por sus opciones de respuesta para establecer un rango de puntajes. ya que éstos varían en función del número de ítems que posean. asumiendo que en cada empresa la medición de la variable diversidad cultural posee una distribución normal con una dispersión homogénea. se calcularon los puntajes totales obtenidos por las variables para luego aplicar el Coeficiente de Correlación Pearson. donde los resultados que puede arrojar varían entre -1 y + 1. Esta prueba nos permitió conocer las diferencias de medias entre las empresas A. 2006). 2006). y C en contraste con la variable diversidad cultural con el objeto de descubrir si existen diferencias estadísticamente significativas entre las mismas (Caceres 2007). Es importante señalar que dichos rangos no son iguales para todas las dimensiones. por el contrario al acercarse más al valor negativo implica que existe relación negativa entre las variables a estudiar. es decir. De ser positiva indica que los individuos que presenten valores elevados en una variable tenderán a presentar valores elevados en la otra variable. para luego proceder a raquear sus puntajes.
evitando de esta forma caer en malas interpretaciones o percepciones erróneas en las cuales podríamos incurrir como investigadores. . Con esto se pretende proporcionar conclusiones extraídas de hechos tangibles provenientes de la realidad plasmada por los instrumentos de recolección. 55 ASPECTOS ÉTICOS En la recolección de datos necesarios para el desarrollo de la investigación se veló por mantener la confidencialidad de la identidad de los individuos que conforman la muestra. así como también se proporcionará un análisis fidedigno basado única y exclusivamente en la información recabada en las empresas multinacionales seleccionadas.
El total de la muestra fue de 35 personas. resultando que con respecto al sexo. cargo y empresa. de acuerdo a las condiciones demográficas de los participantes del estudio. perteneciente al continente hispanoamericano. en referencia “nacionalidad” el 66% de la muestra es de nacionalidad venezolana y el 34% posee otra nacionalidad.1 Análisis demográficos generales A continuación se presentan las características de la muestra. 56 CAPITULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE DATOS 1 Análisis demográfico 1. como el sexo. se conforma por personas pertenecientes a la nacionalidad brasilera con 6% (que implica una frecuencia de 3 personas). la nacionalidad. un 51% pertenece al sexo masculino y un 49% al sexo femenino (ver gráfica 1). la edad. Masculino Femenino 49% 51% Grafico 1: Distribución por Sexo Por otra parte. La categoría no venezolano. mientras que .
argentina. colombiana. 57 se obtuvo una frecuencia de 1 persona para las nacionalidades boliviana. se encuentra representada en la muestra de estudio por 14 personas. una organización dedicada a la construcción. Venezolana No venezolana 34% 66% Gráfico 2: Distribución por Nacionalidades 1.2 Análisis descriptivo por empresa 1. Empresa “A” La empresa A. en las que el 57% pertenece al sexo masculino y el 43% al sexo femenino (ver gráfica 3). Masculino Femenino 43% 57% Gráfico 3: Distribución por Sexo . mexicana.2. haitiana. cubana y portuguesa que representan el 3% respectivamente del total (ver Gráfica 2). ecuatoriana.1.
quienes para la variable sexo obtuvieron (ver gráfico 5) un 73% perteneciente al sexo masculino y el 27% restante conformado por el sexo femenino.2. las cuales interactuaron en los equipos de trabajo conformados para la recolección de datos (ver gráfica 4). Venezolana No venezolana 29% 71% Grafico 4: Distribución por Nacionalidad 1.2. 58 En relación con la nacionalidad. boliviana y ecuatoriana). las personas venezolanas ascienden a un 71% y los no venezolanos al 29% del total (brasilera. argentina. mexicana. Empresa “B” La empresa B pertenece a una cadena de hotelería. cubana y haitiana. donde la nacionalidad Venezolana con un 64% y la no venezolana con 36% entre colombiana. Los datos de la muestra evidencia una participación de 11 encuestados. . Masculino Femenino 27% 73% Gráfico 5: Distribución por Sexo Para la dimensión “Nacionalidad” (ver gráfico 6) se observa una distribución heterogénea de la muestra.
Masculino Femenino 18% 82% Gráfico 7: Distribución por Sexo Con respecto a la nacionalidad (ver gráfico 8) la nacionalidad venezolana representa un 82% de la muestra mientras la categoría no venezolana un 18% (entre portuguesa y colombiana) . la muestra se encuentra conformada por 11 participantes y de la cual se obtuvó una preponderancia del sexo masculino representando el 82% de la muestra y por su parte el sexo femenino cuenta con un 18% (ver grafico 7). 59 Venezolana No venezolana 36% 64% Gráfico 6: Distribución de Nacionalidades 1.3. Empresa “C” Al referirnos a la tercera y última empresa de la cual se recabó información.2.
55 cultural Equipos de 35 90. Diversidad 35 47.1. con una desviación típica de 7.15 trabajo Fuente: elaboración propia Como puede apreciarse en la tabla anterior.1 Diversidad cultural 2. la diversidad cultural obtuvo un promedio de 63. El rango que abarca la variable corresponde con un puntaje mínimo de 47 y un puntaje máximo de 82.55.1 Análisis del puntaje total Tabla 1.20 8. Estos resultados corresponden.62 puntos. típ. Estadísticos descriptivos: Diversidad cultural y equipos de trabajo N Mínimo Máximo Media Desv.63 7.00 63.00 82. 60 Venezolana No venezolana 18% 82% Gráfico 8: Distribución de Nacionalidades 2 Análisis de las variables de estudio 2. con los siguientes niveles: .00 110.00 123.
0 De acuerdo a la tabla anterior. con una frecuencia de 26 empleados. 90 80 70 60 DIVERSID 50 40 N= 14 10 11 Empresa A Empresa B Empresa C empresas encuestadas . pueden apreciarse mejor. lo que refleja diferencias en las percepciones de los diversos aspectos del trabajo en función de su grupo de referencia. 61 Tabla 2. Las diferencias obtenidas en los puntajes de diversidad cultural.3 Medio Alto 26 74. al considerar los resultados según la empresa: Gráfico 9. la mayoría de los participantes del estudio obtuvieron un puntaje medio alto en la variable diversidad cultural. Un total de 4 empleados y 5 empleados se ubican en las categorías medio bajo y alto respectivamente.3 Medio Bajo 4 11. De esta manera. la mayoría de las personas obtuvo una media- alta diversidad cultural.4 Total 35 100. Factores de diversidad cultural Diversidad cultural Frecuencia Porcentaje Alto 5 14.
Vale la pena destacar que la empresa B constituye una organización perteneciente al sector hotelero. típ. Estadísticos descriptivos por empresa Diversidad cultural N Mínimo Máximo Media Desv. típ. la empresa A y la empresa C comienzan su recorrido en puntajes inferiores.73 Nacionalidades . Empresa A 35 50 70 62. la empresa B presenta una tendencia a ubicarse en los puntajes más altos de la variable diversidad cultural en comparación con la empresa A y la empresa C.03 Otras 12 50 82 64.17 7.71 5.90 8. pueden contribuir a que se hayan obtenidos mayores puntajes de diversidad cultural para las personas pertencientes a esta organización. tanto la composición de la muestra como el sector comercial en donde la empresa se desempeña. 62 Tabla 3. Venezolanos 23 47 74 63. es decir.84 Como se observa en el gráfico anterior. 50 y 47 puntos respectivamente. y posee una muestra con un 36% de personas pertenecientes a otras nacionalidades.82 Empresa B 35 56 82 67.5 8. En este sentido.22 Empresa C 35 47 74 60. Mientras la Empresa B obtuvo como puntaje mínimo 56.90 7. Contrastando la variable diversidad cultural con las nacionalidades de la muestra se obtuvieron los siguientes resultados: Tabla 4. Estadísticos descriptivos por Nacionalidades Diversidad cultural N Mínimo Máximo Media Desv.
63 3. Colectivismo 11. Mínimo Máximo Distancia de Poder 11. los individuos de otras nacionalidades obtuvieron puntajes ligeramente superiores a los venezolanos.06 1. Feminidad 21. típ. a través del análisis de su desviación típica. Tabla 5. 2.2 Análisis de las dimensiones de diversidad cultural A continuación se presentan las puntuaciones totales obtenidas por los seis equipos constituyentes de la muestra en las cinco dimensiones que componen la variable diversidad cultural.64 8 15 Aversión a la Incertidumbre 12.34 1. iniciando su recorrido en 50 y finalizándolo en una puntuación máxima de 82 puntos.33 14 27 En el siguiente cuadro se presenta la representación gráfica de los datos obtenidos por la muestra: . así como también.33 5 10 Masculinidad vs. Análisis por dimensiones Dimensión Media Desv. máximas y mínimas obtenidas.1. sin embargo.29 5 15 Orientación al corto y largo plazo 8.48 2.00 2. 63 90 Gráfico 10 80 70 60 DIVERSID 50 40 N= 12 23 otras nacionalidades venezolana nacionalidad Como se puede evidenciar no existen cambios significativos los recorridos de la variable diversidad cultural según las nacionalidades. Estos resultados se describirán en función de las puntuaciones medias.81 5 17 Individualismo vs.
Es importante señalar que estos resultados son similares a los encontrados por Hofstede en su estudio de IBM Venezuela.000 10.000 Media Mínimo 5. 64 Gráfico 11 30. originando relaciones de fuerte dependencia entre los niveles de personal.000 A B C D E Leyenda: A = Distancia de Poder B = Individualismo vs. así como también. Esto indica que los niveles de desigualdad no sólo son patrocinados por los líderes de la organización sino también por el personal que tienen bajo su supervisión.3% de la muestra se encuentra ubicada en un rango “Medio alto”.4. Esto significa que en la mayoría de la muestra existe una percepción media. la mayoría obtuvo puntuaciones que oscilaban entre los 15 y los 12 puntos (Ver Anexo B Gráfico distancia de poder).000 15.000 25. obteniendo como puntuación mínima 5 puntos y como la máxima con 17 puntos. Colectivismo C = Aversión a la incertidumbre D = Orientación al corto y largo plazo E = Masculinidad vs. es decir. ya que para el año 2001 demostró que existía . se evidencia que un 54. Feminidad Distancia de Poder En la dimensión distancia de poder se observa una media de 11.alta en cuanto a la distancia de poder existente entre compañeros de trabajo. caracterizando a los individuos como personas con tendencias al conformismo.000 Máximo 0. respeto y valoración a la estructura jerárquica de la organización.000 20.
65 una gran desigualdad en la distribución de poder dentro de las organizaciones. es decir. lo cual indica que la mayoría de la muestra tiene puntuaciones que se encuentran entre los 13 y los 9 puntos (Ver Anexo B Gráfico Individualismo vs. Estos resultados también tienen relación con los encontrados por Hofstede (2001) donde observo que en Venezuela a diferencia de otros países de América Latina poseía uno de los valores más bajos en la medición del individualismo reflejando inclinaciones a comportamientos de lealtad destinados a fomentar relaciones solidas entre los miembros del equipo. jerárquicas y de corte autoritario en la toma de decisiones. ubicando como puntaje mínimo 5 puntos y como máximo 15 puntos. En cuanto a la variabilidad se obtuvo una deviación típica de 2. Colectivismo Se observa una media de 11.3%.64 indicando que no existen diferencias significativas en las puntuaciones de los individuos para ésta dimensión.81 lo cual indica que no existen diferencias significativas en cuanto a las puntuaciones obtenidas entre un sujeto y otro. Aversión a la Incertidumbre Ésta dimensión cuenta con una media de 12 puntos.3% en el total de respuestas aportadas por la muestra lo cual evidencia que la mayoría de los individuos obtuvieron puntajes que oscilaban entre los 15 y los 12 puntos . En cuanto a la variabilidad de respuestas aportadas por la muestra se observa una desviación típica de 1.05 puntos obteniendo al igual que la dimensión anterior un rango de respuestas “Medio alto” con un 54. obteniendo un rango “Alto” de un 74. existe una gran adhesión al equipo originando entre sus miembros comportamientos de protección y camaradería. Colectivismo). observando sujetos con puntuaciones muy similares en ésta dimensión. así mismo. que las relaciones entre compañeros de trabajo se caracterizaban por ser estructuradas. Individualismo vs. Lo cual implica que gran parte de la muestra poseen inclinaciones al colectivismo.
En cuanto a su variabilidad presenta una desviación típica de 1. Los resultados señalan que la muestra tiene un alto grado de aversión a la incertidumbre pues a pesar de no negar la existencia de conflictos en las organizaciones y que a veces es necesario incumplir normas y procedimientos para la resolución de problemas.9 % la mayoría de los individuos en el rango “Alto” significando que sus puntuaciones se encuentran entre los 10 y los 8 puntos (Ver Anexo B Gráfico Orientación al corto y al largo plazo). . la perseverancia y la estabilidad laboral. Orientación al largo plazo vs.34 puntos. tienden a sentir un alto grado de incomodidad ante la presencia de conflictos y situaciones poco estructuradas al trabajar en equipo.32 reflejando que existen muy pocas diferencias entre los valores de respuestas obtenidos por los individuos de la muestra. 66 (Ver Anexo B Gráfico Aversión a la Incertidumbre). las orientaciones del corto plazo se puede observar una media de 8. En relación al grado de variabilidad se observa una desviación típica de 2.28. Orientación al corto plazo Al investigar sobre las orientaciones del largo plazo vs. Esto coincide con la investigación de Hofstede (2001) donde afirma que los venezolanos de la empresa IBM tendían a adoptar normas y políticas estrictas con la finalidad de evitar situaciones inesperadas. representado el valor mínimo 5 puntos y el máximo 10. se evidencia poca consideración del factor tiempo a la hora de realizar sus funciones dentro del equipo. presentado una escasa inclinación al ahorro. ubicándose en un 82. siendo la puntuación mínima obtenida 5 puntos y como máxima 15. Esto indica que la muestra posee orientaciones al corto plazo. así mismo. lo que refleja una alta valoración a la tradición y respeto por las normas. lo único que ha cambiado en la actualidad es esa rigidez e inflexibilidad de los individuos en cuanto al cumplimiento de normas y políticas dentro de la organización. lo que significa que no existen diferencias significativas en las puntuaciones obtenidas por los sujetos de la muestra.
obteniendo como puntaje mínimo 14 puntos y como máximo 27. a pesar de preferir las recompensas individuales y materiales. feminidad donde los rasgos o tendencias hacia la masculinidad dentro de las organizaciones no se encuentra tan fuertemente marcada en las relaciones de trabajo de la actualidad. de igual forma en comparación con los resultados obtenidos por Hofstede en su estudio a IBM Venezuela en el año 2001 no se presentan diferencias significativas en las variables a excepción de la dimensión masculinidad vs.62 puntos. sin embargo. . representan cambios pequeños en cuanto a la variación de sus opciones de respuesta para ésta dimensión. Feminidad). Contrastando estos resultados se evidencia un pequeño cambio de tendencias en comparación al estudio realizado por Hofstede (2001) pues la muestra demostró tener menos inclinaciones hacia la competitividad. ubicando a los individuos en el rango “Medio alto” con un 54. En función a la variabilidad de la muestra se obtuvo una deviación típica de 3. Feminidad Esta dimensión representa los valores más elevados de la muestra con una media de 21. 67 Masculinidad vs. Los resultados indican que la muestra tiene mayores inclinaciones hacia la masculinidad.32 reflejando que las diferencias de puntajes obtenidos entre los individuos a pesar de ser mayores que en las dimensiones anteriores. reflejando que hay un comportamiento uniforme entre sujetos. obviando la existencia de la competencia dentro del equipo para evitar dañar dichas relaciones. también presentan inclinaciones hacia la feminidad al considerar que uno de los elementos más importantes en su trabajo son las relaciones que han establecido con sus compañeros. A modo de conclusión se pudo observar en el análisis de las dimensiones no se evidenciaron diferencia significativas en las desviaciones típicas de la muestra.3% lo que implica que la mayoría de las puntuaciones de respuestas para la dimensión se ubicaron entre los 23 y los 18 puntos (Ver Anexo B Gráfico Masculinidad vs.
9 8.8 80. típ.2 Equipos de trabajo 2.00 Total 35 97. Al igual que en la variable descrita anteriormente las diferencias obtenidas en equipos de trabajo se pueden reflejar mejor en el estudio de las tres empresas constituyentes de la muestra.00 En función de la tabla anterior se puede observar que la mayoría de los individuos obtuvieron un puntaje alto en la variable equipos con una frecuencia de 28 empleados.00 100. Estadísticos descriptivos por empresa Equipos de N Mínimo Máximo Media Desv.20 y una variabilidad de 8. Estadísticos descriptivos Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje valido acumulado Alto 28 77.90 7.84 .2.82 Empresa B 35 92 117 67.22 Empresa C 35 96 120 60.71 5.00 80.14. obtuvo un puntaje medio de 110. 68 2. Obteniendo como puntaje mínimo dentro de la variable 90 puntos y como máximo 123.1 Análisis del puntaje total Por su parte.00 Medio – Alto 7 19. Dichos resultados se encuentran asociados con los siguientes niveles: Tabla 6. trabajo Empresa A 35 90 123 62. lo que significa que las personas tienden a establecer relaciones positivas con los miembros pertenecientes a sus equipos para el logro de los objetivos propuestos.4 20. presentados a continuación: Tabla 7.2 100. la variable equipos de trabajo. obteniendo el resto de la muestra un puntaje medio alto con un total de 7 personas.
Por su parte. En relación a las diferencias identificadas en la variable en contraste con las nacionalidades presentes en la muestra se obtuvieron los siguientes datos: Tabla 8.84 .55 Otras 12 Nacionalidades 90 123 109.71 y 60. . culminándolo en los 117 y 120 puntos respectivamente.75 6. Venezolanos 23 95 119 110. típ.90 puntos. Al atender al puntaje promedio obtenido. 69 Gráfico 12 130 120 110 100 19 EQUIPOS 90 80 N= 14 10 11 Empresa A Empresa B Empresa C empresas encuestadas En función a los resultados obtenidos se puede observar que la empresa A obtuvo un recurrido en los valores más altos de la variable equipos de trabajo con 123 puntos comenzando su recorrido en los 90 puntos. se observa que la empresa B obtuvo 67. que se ubican respectivamente en 62. Estadísticos descriptivos por Nacionalidades Equipos de trabajo N Mínimo Máximo Media Desv.43 10.9 diferenciándose de la empresa A y C. la empresa B Y C inicia su recorrido en 92 y 96.
los individuos de otras nacionalidades comenzar recorrido en 90 puntos y lo culminan en la puntuación 123.66 0.84 7 15 Está bien organizado 4.29 5 10 .34 1.23 0. Mín Máx Establece sus objetivos y misión 8. 2. a continuación se presenta un cuadro con las puntuaciones obtenidas en 12 dimensiones para las 3 empresas participantes en la muestra: Tabla 9.30 7 15 miembros Apoya al líder y sus integrantes entre sí 8.59 3 5 Se afirma en las capacidades individuales de sus 12. Por su parte.26 1.71 8 15 Tiene clara funciones y responsabilidades 11. Análisis por dimensiones Dimensión Media Desv.40 1. 70 Gráfico 13 130 120 110 100 EQUIPOS 90 80 N= 12 23 otras nacionalidades venezolana nacionalidad En el gráfico se observa que los venezolanos comienzan su recorrido en puntajes superiores a los individuos de otras nacionalidades con 95 puntos.77 3 5 Se concentra en resultados 12.76 0 10 Opera de manera creativa 4. típ.2.64 1. finalizando su trayectoria en un máximo de 119 puntos.2 Análisis de las dimensiones de equipos de trabajo Para el análisis de la variable Equipos de Trabajo.69 2.
94 1. 759 valor que nos indica poca dispersión. índice que revela el valor medio entre la distribución de puntos para esa dimensión.95 2 5 En el siguiente cuadro se presenta la representación gráfica de los datos obtenidos por la muestra: Gráfico 14 16.000 6. En cuanto a la desviación típica se tiene un 1.46 1.000 Mínimo 2.20 0. tomando en cuenta su valor máximo 10 y su valor mínimo 0 en puntuaciones totales.94 0.71 10 15 Se comunica de manera abierta 9. se puede notar que la media se encuentra en 8. .9% de frecuencia de respuestas concordantes con la presencia del dimensión en el rango alto (Ver Anexo B Establece sus objetivos y misión).000 8.000 A B C D E F G H I J K M Leyenda: A = Establece sus objetivos y misión G = Apoyo B = Opera de manera creativa H = Desarrolla clima de equipo C = Se concentra en resultados I = Resuelve desacuerdos D = Claridad en func.000 Máximo 0. se puede decir que la muestra se encentra más próxima a las puntuaciones altas.31 0.000 12. y Responsabilidades J = Comunicaciòn abierta E = Está bien organizado K = Toma decisiones objetivas F = Se afirma en las capacidades M = Evalua su eficiencia Establece sus objetivos y misión Iniciando con la primer dimensión: Establece sus objetivos y misión.87 7 10 Toma decisiones objetivas 12. que son las que afianzan la presencia de la variable.639 de las puntuaciones. representando un 88.000 Media 4. 71 Desarrolla clima de equipo 9.85 9 15 Evalúa su propia eficiencia 3.93 7 10 Resuelve los desacuerdos 12.000 14.000 10.
es decir.7% representando un rango alto. Estos datos los respalda una frecuencia de 41. Estos datos nos permiten afirmar que los participantes en muchas ocasiones se ven motivados a experimentar nuevas tareas. lo que evidencia que para el logro de los resultados en las métricas como tiempo. para ejecutar de manera eficiente los objetivos. muestra una media de 4. que cumplen con las expectativas de la meta y presentan niveles altos de productividad.4% en relación a la frecuencia de respuesta (Ver Anexo B Se concentra en resultados).837 y con puntuaciones entre mínimas de 7 y máximas de 15. señalando el recorrido de los puntajes con máximo 5 y mínimo 3 puntos.343. con una dispersión de 1.1999). (Ver Anexo B Opera de manera creativa). Asegurando . en relación a esto se presenta una media de 11. Opera de manera creativa De acuerdo a la percepción que tienen los miembros del equipo en cuanto a la dimensión: Opera de manera creativa. los equipos se ubican en un rango alto con 69. así como también la importancia de la participación en la definición y asignación de las metas.229. proponer proyectos innovadores. con una deviación típica igual a 0. Estos resultados están basados en percepciones de los miembros del equipo sobre su desempeño y desarrollo de capacidades. Tiene clara funciones y responsabilidades La cuarta dimensión se refiere a la manifestación de claridad en las funciones y responsabilidades en el equipo. presupuesto y calidad están siendo logradas. tomando en cuenta puntuaciones máximas de 15 y mínimas de 8. permitiendo que sus miembros estén motivados para cumplir y optimizar los procesos en la organización (Chang. Así mismo. Se concentra en resultados En relación a la concentración que tiene el equipo en alcanzar los resultados. se presenta una media de 12.770. flexibilidad y toma de decisiones que impliquen altos riesgos. la población mostró inclinaciones por comprender los propósitos y objetivos del equipo.257. 72 Las puntuaciones muestran que en cuanto a la frecuencia de sus respuestas.
esto apoyado en frecuencia de respuestas en rangos altos de 69. Por otro lado. siendo el máximo valor 5 y el mínimo 3. resulta un punto positivo para su desempeño y ajuste a situaciones coyunturales y fomentar la máxima utilización de los recursos con que cuenta el quipo. lo que demuestra el alto conocimiento que presentan los miembros del equipo sobre sus funciones y responsabilidades. La tendencia indica características de un equipo que toma en cuenta capacidades. por lo tanto.657. identificando áreas de oportunidad y potenciando a sus miembros para maximizar eficiencia en las metas organizacionales. Siendo esta la dimensión de mayor puntuación en la muestra. resultando así una frecuencia de respuestas de rango alta en afirmación hacia la dimensión de 72. se observa en los datos una media de 4. habilidades y talentos de sus miembros. 73 que el 61. se señala como recorrido de punto máximo 15 y mínimo 7.1% de las frecuencias de respuestas de los individuos. con un índice de desviación típica mayor en comparación a las presentes en los otras dimensiones de 2. permitiendo así.686. Los datos evidencian una media de 12.591. procesos y políticas para que se realicen de manera adecuada las actividades que demanda la organización.2% (Ver Anexo B Se afirma en las capacidades individuales de sus miembros). se encuentran en un rango medio alto (Ver Anexo B Tiene clara funciones y responsabilidades).398. Se afirma en las capacidades individuales de sus miembros La sexta dimensión hace referencia hacia cómo el equipo se afirma en las capacidades individuales de sus miembros. Está bien organizado En relación con la dimensión: está bien organizado. que el equipo establezca una forma estándar de atender los requerimientos y cumplir metas. por lo tanto. Dando como resultado que en dicha dimensión se caracterice por una baja dispersión. con una desviación típica de 0. se puede señalar que existe una alta orientación a establecer protocolos.4% afianzando positivamente el dimensión siguiendo con las definiciones realizadas por Chang (1999) (Ver Anexo B Está bien organizado). .
1999). es apoyada por el índice de frecuencia de respuesta en un rango alto del 80.7% de la muestra se encuentra en un rango alto.200.2% (Ver Anexo B Apoya al líder y sus integrantes entre sí) de los encuestados se encuentran en un rango alto. ya que es considerado como positivo. por lo tanto su punto máximo es de 15 y el mínimo es de 10. ahora bien. la dispersión es de 1. motivan y propician conductas que permiten detectar la sinergia positiva presente en el equipo (Chang. . Sin embargo. 74 Apoya al líder y sus integrantes entre sí Respecto a la dimensión: Apoya al líder y sus integrantes entre sí. es decir. Esta afirmación. se observa baja con 0. dando como resultado los índices de media con 9. rasgos que estimulan. Resuelve los desacuerdos En el equipo la dimensión que hace referencia a: resuelve los desacuerdos. manteniendo los puntos máximos en 10 y los mínimos en 7. representando el recorrido entre un punto máximo de 10 y uno mínimo de 5. por lo tanto. los datos permiten señalar presencia de una alta aceptación a discutir abiertamente. el 91.714. en cuanto a la desviación típica. Ahora bien. motivador y resulta gratificante para sus miembros (Chang. presenta una media de 12. muestra que dicha dimensión se encuentra consolidado. Sin embargo. asegurando la distribución del liderazgo entre los miembros del equipo. reflejando altos rasgos de colectivismo y presencia de gustos y/o preferencias de trabajar en equipo.933. consenso y acuerdos beneficiosos para el equipo. Desarrolla del clima de equipo La octava dimensión establece el desarrollo del clima de equipo. los conflictos que se presenten y puedan ser resueltos mediante discusiones.943.6% de los encuestados los cuales manifestaron su acuerdo (Ver Anexo B Resuelve los desacuerdos). apoyando las estructuras de supervisión y reconociendo los esfuerzos individuales.1999). la desviación típica es de 1.400.288 y la frecuencia de respuesta permite señalar que el 72. señalando como positiva una alta cohesión entre sus miembros. se obtuvo una media de 8. están de acuerdo con la presencia de esta dimensión en el equipo (Ver Anexo B Desarrolla del clima de equipo).
esto permite evidenciar que los miembros del equipo consideran de mucha importancia las sugerencias. desempeño y mejoramiento de los procesos que se llevan a cabo.7% (Ver Anexo B Evalúa su propia eficiencia). Toma decisiones objetivas Toma decisiones objetivas. Sin embargo. resultando el 94. El cual posee una desviación típica de 1.867 de los índices más bajos. La frecuencia de respuesta se encuentra en un rango alto con 63. existe una alta inclinación hacia los comportamientos de apoyo y convivencia en la toma de decisiones y resolución de conflictos usando mecanismos acertados. esta representado por puntuaciones media de 9. permitiendo ubicar fallas y maximizando el rendimiento. mostrando una desviación típica de 0. sin embargo. diálogos e intercambios de opiniones que debe existir en el equipo y que estas formen parte de conductas aprendidas y puestas en práctica en la cotidianidad. Cabe destacar que para esta dimensión el comportamiento de los datos fue con frecuencias de respuestas ubicadas en el rango alto – medio con 66. 75 Se comunica de manera abierta La dimensión denominada: se comunica de manera abierta.314. relacionándolo con puntos máximos de 15 y mínimos de 9 representando los datos. Evalúa su propia eficiencia Por último.94.457. los datos señalan que el equipo se encuentra en continuo seguimiento de los resultados.9% representando una inclinación alta ante dicho dimensión (Ver Anexo B Toma decisiones objetivas). la doceava dimensión presenta el índice más bajo de la media con un 3. logrando así completar el ciclo de características de equipo que opera de forma efectiva. resulta ser la segunda dimensión con mayor índice de media siento esta igual a 12. siendo esta comparada con otras dimensiones. al igual que las anteriores el punto máximo es 10 y el mínimo es 7. impulsando la eficiencia y eficacia de los resultados dados por el equipo.4% la representación de la frecuencia que manifiesta estar de acuerdo con las características del dimensión (Ver Anexo B Se comunica de manera abierta).853. en donde. .
factor que los investigadores asumen afecta en las percepciones y forma de ver el mundo de sus miembros. Individualismo vs. DIVERSID .038. tal y como fueron medidas por los instrumentos utilizados.038 1. Por lo tanto. N DIVERSID 35 35 EQUIPOS 35 35 Como se puede observar en la tabla el Coeficiente de Correlación Producto Momento de Pearson de las variables estudiadas es de – 0. Aversión a la Incertidumbre y Orientaciones a Largo o Corto Plazo no afectan en la dinámica de trabajo ni a las relaciones que se puedan desenvolver dentro de las mismas. Colectivismo. Los resultados obtenidos indica que a pesar que dentro de los equipos estudiados existía una variabilidad de nacionalidades. Feminidad. Como investigadores de las ciencias sociales se asumió que podría existir una relación importante entre las variables estudiadas al revisar literatura sobre el estudio de la diversidad cultural como es el caso de Trompennaars quien afirma que cada cultura difiere en la forma en que aborda problemas claves como: los originados en la relación con otras .000 Sig. 76 3 Análisis Correlacional A continuación se muestran los valores obtenidos para la correlación de la variable diversidad cultural y funcionamiento de equipos de trabajo: Tabla 10.829 . Análisis correlacional Correlaciones DIVERSID EQUIPOS Correlación DIVERSID 1.038 de Pearson EQUIPOS -. las variables no siguen un patrón sistemático entre sí. en esta muestra de investigación.829 (bilateral) EQUIPOS . al trabajar en equipo aspectos como las inclinaciones o posturas ante la presencia de Distancia de Poder. . Esto significa que la correlación entre las variables es prácticamente nula o inexistente. Masculinidad vs. de que no existe relación entre las variables. aceptándose la hipótesis nula. es decir. no afecta el funcionamiento de los equipos de trabajo en empresas multinacionales.000 -. puede afirmarse que la diversidad cultural. reflejando una relación estadísticamente insignificante.
los cuales también fueron aplicados por Vázquez (2005) en diversas empresas venezolanas categorizándolas por el sector o industria a la que pertenecían. a través de la observación participante en una empresa multinacional de consumo masivo los investigadores pudieron evidenciar incomodidad del personal venezolano al ejecutar labores asignadas por el personal expatriado. los ocurridos con el paso del tiempo y los atribuibles al control de la diversidad cultural en la sociedad. Adicionalmente. 77 personas. . originando cierto desorden e incomodidad en la dinámica de trabajo. De igual forma. se analizó el estudio realizado por Hofstede (2001) el cual fue la base de la presente investigación. ya que su teoría se fundamenta sobre el estudio de la diversidad cultural dentro de las organizaciones específicamente en todas la sedes de IBM a nivel mundial donde encontró diferencias significativas entre las posturas o percepciones de los individuos ante determinados factores. encontrando de esta forma diferencias significativas en las percepciones de cada estrato. el sexo y la posición jerárquica o cargo de los empleados. la nacionalidad. evento que ocasiona la inquietud de buscar información e investigar sobre el papel de la diversidad cultural dentro de las organizaciones tomando como foco el funcionamiento de los equipos de trabajo.
el grado en que la cultura condiciona las formas de percibir y actuar en la vida social no afecta la forma en que se estructuran y funcionan los equipos de trabajo. lo cual aprueba la hipótesis nula de la investigación. al tener en cuenta la pertenencia al tipo de empresa. por lo que. Por otra parte. denotando puntuaciones altas en todas sus dimensiones a excepción de distancia de poder. 78 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general identificar cómo afecta la diversidad cultural al funcionamiento de equipos de trabajo en empresas multinacionales del Área Metropolitana de Caracas 2010. que pertenecen a tres empresas multinacionales diferentes. En este sentido se concluye que los puntajes obtenidos en las variables diversidad cultural y equipos de trabajo no poseen una relación estadísticamente significativa. se evidencia que en la empresa B existe una mayor presencia de la variable diversidad cultural a diferencia de las otras dos empresas. ya que al ser una cadena hotelera toda su dinámica y cultura organizacional se fundamenta sobre la estandarización de procesos para la eficiente en relación con el servicios al cliente. la empresa B cadena hotelera de gran trayectoria a nivel mundial y la empresa C del área de consumo masivo con más de treinta años de trayectoria en el país. La muestra estuvo conformada por treinta y cinco personas. pudo identificarse que la diversidad cultural es diferente de acuerdo a la organización. La empresa A perteneciente al sector de la construcción. si bien esta relación no pudo comprobarse. No obstante. donde tuvo una puntuación medio alta. Esto se puede deber al sector de la industria en la que pertenece. . respeto por las normativas internas y valoración a la tradición donde se evitan situaciones poco estructuradas o fuera de la norma. Teniendo como principales características: confianza. lo que se refleja a su vez en una puntuación superior en la dimensión Individualismo vs. lo cual implica que todos los empleados se rijan por un mismo código de conducta orientado al seguimiento y cumplimiento de políticas. este tipo de industria en función de los horarios de trabajo que manejan podría influir en la cohesión y tendencia a establecer relaciones informales entre empleados. compañerismo. Particularmente. así como los equipos de trabajo. como se presenta en este estudio. Colectivismo.
la relaciones interpersonales. que al ser inferiores a 0. las cuales se pueden deber al tipo de industria al que pertenecen o a su cultura organizacional. la incertidumbre y sus orientaciones ya sean a corto o largo plazo. Feminidad.05 indican que los empleados de la empresa B perciben con puntuaciones más altas la variable diversidad cultural. Sin embargo. Esto indica que en la empresa se valora el respeto por la tradición y el cumplimiento de normas. respetando la diversidad de sus culturas. siendo uno de sus principales objetivos: Fortalecer y desarrollar las comunidades en las que actúa. obteniendo puntuaciones altas en las dimensiones: aversión a la incertidumbre y Orientación al largo plazo vs. reflejando un funcionamiento óptimo en los mismos. lo cual podría indicar la aplicación de normas y políticas rígidas. 79 La empresa A perteneciente al sector de la construcción obtuvo la segunda puntuación más alta en la variable diversidad cultural y se caracterizó por la presencia de puntuaciones altas en las dimensiones: Masculinidad vs. Para la variable equipos de trabajo la mayoría de la muestra obtuvo puntuaciones altas.032 y 0. situaciones nuevas o poco estructuradas. . A través de la aplicación de una t de Student se pudo evidenciar diferencias estadísticamente significativas entre la empresa A y la B con un grado de significación bilateral de 0. la masculinidad. Orientación al corto plazo vs. Orientación al largo plazo y Aversión a la incertidumbre. se evidenció una gran preocupación por la responsabilidad social y el respeto de las diferencias culturales. Adicionalmente. a través de la observación participante en el campo y la recolección de datos cualitativos. lo cual la caracteriza como una organización donde se valora la sana competencia entre compañeros de trabajo. que tienden a sentir un alto de grado de incomodidad ante conflictos. así como también. el individualismo.041 respectivamente (Ver Anexo B tabla prueba de muestras independientes). Dichas diferencias se traducen en formas divergentes de percibir el poder. el respeto por la tradición y normas. Orientación al corto plazo. La empresa C siendo una empresa de amplia trayectoria en el país en el sector de consumo masivo fue la que demostró menor presencia de la variable. se pueden distinguir ciertas diferencias por empresa en cuanto a la proporción en que presenta cada dimensión.
639 (Ver Anexo B tabla prueba de muestras independientes) respectivamente denotando que no existen diferencias significativas entre ambas empresas. Por otra parte. con la diferencia de que esta se preocupa por operar de forma creativa denotando cierta flexibilidad en la ejecución de procesos. resolviendo desacuerdos a través de una comunicación efectiva entre la partes pues se comunican de forma abierta. Resulta importante señalar que mientras la empresa A valora el abordar sus funciones con creatividad la empresa B desarrolla un clima de equipo actor ausente en ésta empresa. se concentran en resultados y se encuentra bien organizado de tal forma que poseen normas y políticas propias. siendo estos importantes y relevantes de razonar para investigaciones futuras. caracterizando un equipo de trabajo donde se desarrolla un buen clima. se apoyan en las fortalezas individuales de sus miembros. En la empresa A los resultados obtenidos permiten describir un funcionamiento de los equipos donde se apoya al líder y sus miembros entre sí. se encuentran bien organizado y se comunica de forma abierta. 80 En relación a los puntajes obtenidos en la variable equipos de trabajo la empresa A y B arrojaron las puntuaciones altas con una significación bilateral de 0. vale la pena destacar aspectos que los investigadores percibieron como limitativos para el desarrollo del estudio. En cuanto a la empresa C tampoco arrojó diferencias estadísticamente significativas en comparación con las empresas A y B. se afirman en las capacidades individuales pues conocen sus fortalezas y debilidades. desarrollan un clima de equipo en el cual existe un sentimiento de que trabajando en conjunto son más productivos. en la evaluación de las variables a estudiar.633 y 0. la empresa B denota un funcionamiento en los equipos de trabajo similar. siendo su único factor diferenciador con respecto a las otras empresas la capacidad que posee de autoevaluar su eficacia. se resuelven desacuerdos de forma adecuada. es capaz de establecer sus propios objetivos. presentando poca aversión al tomar riesgos calculados para mejorar su eficiencia. A continuación se señalan aspectos relacionados con la recolección de los datos y contexto que afecte a las empresas involucradas en el estudio: . Por su parte. evidenciando 9 de las 12 características que componen el funcionamiento de equipos de trabajo. establece su misión y objetivos.
. • Las empresas deben crear una cultura organizacional. con la finalidad de complementar la información obtenida por el cuestionario. político). situación económica. • Considerar los resultados de la investigación para establecer mejoras en políticas. • Cierre o la reducción de empresas transnacionales en el país a causa de nacionalizaciones o conflictos sindicales (obrero – patrono) • Contar con un tamaño de muestra más representativa que no sólo tome en cuenta la cultura latinoamericana o hispanoamericana. tomando en consideración barreras que representa el idioma. sin embargo. según las cuales las organizaciones participantes y futuros investigadores pueden considerar los resultados a la hora de implantar estrategias relacionadas con Recursos Humanos y a partir del cual se realizan una serie de recomendaciones: • La presente investigación se limita a empresas multinacionales. 81 • La ausencia de personal expatriado en empresas multinacionales por la situación actual del país (marco legal. resulta importante señalar que los datos obtenidos en esta investigación se dieron bajo unas condiciones determinadas. Por último. permitiendo profundizar la influencia de las variables. canales de comunicación y estrategias relacionadas con la gestión de Recursos Humanos. • Implementar métodos de recolección de datos como focus group y entrevista. en las que se tome en consideración la presencia de diversidad cultural y formas de trabajo en equipo. pueden ser consideradas otro tipo de organizaciones como ONG’s y embajadas donde hay mayor presencia de diversidad cultural.
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85 ANEXOS .
86 ANEXOS A .
El cuestionario servirá como insumo para la realización de un trabajo de grado. Ejemplo: Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca Siempre La información recabada será manejada de forma anónima y confidencial. Por favor. 87 CUESTIONARIO El presente cuestionario tiene como propósito proporcionar información que nos permita conocer un poco más. sobre la diversidad cultural y los equipos de trabajo inmersos en organizaciones multinacionales. siendo éste un requisito fundamental para la obtención del titulo de Licenciado en Relaciones Industriales en la Universidad Católica Andrés Bello. El cuestionario está compuesto por una serie de ítems o supuestos en la cual se le presentarán diversas opciones de respuestas. responda con la mayor sinceridad pues de esto dependerá la validez del estudio. así como también. preguntas abiertas en las que podrá desarrollar las respuestas con sus propias palabras. No existen respuestas correctas o incorrectas sólo se intenta conocer la percepción que usted tiene ante determinadas situaciones. ¡¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!! Sexo: Masculino Nacionalidad: ________________________ Femenino Edad: _______ Cargo: ______________ . Instrucciones: Ante cada pregunta deberá escoger una (1) de las cinco (5) opciones de respuesta y rellenar el rectángulo que considere la opción de respuesta que mejor se ajuste a su opinión.
toma una decisión en consenso Para lograr relaciones de trabajo eficaces con 8. frecuencia es necesario saltarse las jerarquías Prefiero trabajar en una organización que esté al frente 9. normas y procedimientos de 6. incluso cuando el empleado piense que es lo mejor La mejor forma de resolver un problema es cuando se 7. creo que debería ser reprendido Al discutir sobre un tema siempre hay una persona que 2. la organización no deberían incumplirse. es su lealtad y dedicación con la organización Lo mejor que puede ofrecer una organización a sus 12. empleados es la oportunidad de ascender a cargos de mayor nivel Considero que todas las organizaciones estarían mejor 13. participar en la toma de decisiones inherente a mis funciones Considero que la mayoría de las organizaciones 5. 1. cada uno conozca quien tiene autoridad sobre quien Considero que la mayor cualidad que tiene una persona 11. 88 Muy De En Muy en De acuerdo Indeciso acuerdo Desacuerdo Desacuerdo Cuando un empleado lleva una queja a su supervisor. si pudieran erradicar los conflictos para siempre . pierde y otra que gana Lo más gratificante de mi trabajo son las relaciones que 3. deberían ocuparse por el bienestar de sus empleados Considero que las reglas. he establecido con mis compañeros Prefiero trabajar con supervisores que me permitan 4. de la tecnología moderna La razón para tener una estructura jerarquizada es que 10.
al tomar decisiones y enfrentar problemas dentro del equipo Para cumplir con el logro de mis objetivos procuro que 22. y objetivos En el equipo tendemos a evaluarnos de forma 20. usualmente afecta de forma negativa a las relaciones de trabajo Considero que las decisiones tomadas individualmente 18. constante con la finalidad de mejorar nuestros resultados Me siento con libertad de proponer ideas innovadoras. equipo de trabajo Mi supervisor se preocupa por evaluar de forma 25. estos se ajusten al presupuesto estipulado por el equipo 23. 89 Me gusta que mi trabajo sea reconocido y remunerado 14. constante nuestro rendimiento Tengo la posibilidad de ejercer liderazgo dentro del 26. Normalmente se que espera el equipo de mí. realizar mis funciones Considero que la competencia entre empleados 17. 21. equipo 27. orden . el trabajo que realizo Al tomar decisiones mi equipo sigue un determinado 30. son de mayor calidad Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca Siempre Conozco y comparto con el resto del equipo propósitos 19. en desacuerdo con alguna situación Me gusta conocer la opinión de mis compañeros sobre 29. Siento que soy más productivo trabajando en equipo Dialogo con mis compañeros de equipo cuando estoy 28. de forma individual Considero que los conflictos permiten generar cambios 15. que al final resultan beneficiosos para la organización El tiempo es uno de los factores más importantes al 16. Conozco las reglas y políticas establecidas por mi 24.
90 31. Me satisface trabajar en equipo Tomo en cuenta las sugerencias de mis compañeros 35. dentro del equipo Mi supervisor conoce mis fortalezas y debilidades como 33. ¿Cómo cree que deberían darse las relaciones entre compañeros de trabajo? . son de excelente calidad Mi supervisor reconoce los esfuerzos individuales de los 38. propuestas por mis compañeros Como equipo recurrimos al consenso al momento de 41. Siento apoyo por parte de mi supervisor. compañeros de equipo Estoy de acuerdo con las decisiones tomadas por el 43. Cumplo a tiempo los objetivos propuestos por el equipo Conozco en detalle mis funciones y responsabilidades 32. para mejorar el trabajo que realizo Comprendo el impacto que representa el logro de mis 36. Confío en las recomendaciones o sugerencias 40. objetivos en la organización Siento que los resultados que obtenemos como equipo 37. tomar decisiones Desconozco las funciones y responsabilidades de mis 42. miembro del equipo 34. ¿Qué cualidades debería tener un supervisor? 46. equipo Como miembro del equipo suelo expresar mis 44. opiniones al percibir algún tipo de conflicto Las siguientes preguntas deben ser respondidas con 5 palabras que considere claves 45. miembros del equipo 39.
él. compañero (s) de trabajo que son de otra nacionalidad? 51. 91 47. dentro de la organización? 49. la organización 5 4 3 2 1 Mi compañero de trabajo no asistió a la oficina y su jefe acaba de pregúntarme por 53. Ante una situación inesperada ¿Cuáles serian sus primeras reacciones? ¿Cómo considera usted que debería ser la mejor forma de reconocer su trabajo 48. yo actuaria: Acusándolo Haciendo indeciso llamándolo Lo excusaría caso omiso . De los siguientes valores ¿Cuáles orientan su vida? Marque con una equis (X) Esfuerzo ___ Estabilidad Laboral ___ Perseverancia ___ Mantener excelentes relaciones interpersonales con las personas que me rodean ___ Gratitud ___ Respeto por la tradición ___ Lealtad ___ Responsabilidades sociales ___ Tenacidad ___ Cumplimiento de normas ___ Otros: ¿Cuáles? ____________ Indique con una equis (X) el nivel jerárquico que usted considera que tiene dentro de 52. ¿Cómo se siente usted al trabajar con personas de diferentes nacionalidades? ¿ Cuales fueron las conductas diferenciadoras que usted observó en su (s) 50.
92 ANEXOS B .
95 Establece objetivos y misión 40 30 Frecuencia 20 10 0 Alto Medio alto Establece objetivos y misión .
96 Opera de manera creativa 15 12 Frecuencia 9 6 3 0 Alto Medio alto Medio Bajo Opera de manera creativa Se concentra en resultados 25 20 Frecuencia 15 10 5 0 Alto Medio alto Medio Bajo Se concentra en resultados .
97 Esta bien organizado 25 20 Frecuencia 15 10 5 0 Alto Medio alto Medio Bajo Esta bien organizado Tiene clara funciones y responsabilidades 25 20 Frecuencia 15 10 5 0 Alto Medio alto Medio Bajo Tiene clara funciones y responsabilidades .
98 Se afirma en las capacidades individuales de sus miembros 30 25 20 Frecuencia 15 10 5 0 Alto Medio alto Medio Bajo Se afirma en las capacidades individuales de sus miembros Apoya al lider y sus integrantes entre sí 30 25 20 Frecuencia 15 10 5 0 Alto Medio alto Medio Bajo Apoya al lider y sus integrantes entre sí .
99 Resuelve los desacuerdos 30 25 20 Frecuencia 15 10 5 0 Alto Medio alto Resuelve los desacuerdos Desarrolla clima de equipo 40 30 Frecuencia 20 10 0 Alto Medio alto Desarrolla clima de equipo .
100 Se comunica de manera abierta 40 30 Frecuencia 20 10 0 Alto Medio alto Se comunica de manera abierta Evalua su propia eficiencia 14 12 10 Frecuencia 8 6 4 2 0 Alto Medio alto Medio Bajo Bajo Evalua su propia eficiencia .
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