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INFORME. A través del espejo. Transparencia en la web de los museos españoles 2010
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Antonio Chávez Naranjo
1 INFORME A través del espejo Transparencia en la web de los museos españoles 20102 Índice Introducción 4 Los museos 6 La rendición de cuentas de los museos 8 Las áreas relevantes 9 1. Misión y estrategia Gestión de los fondos museológicos Estructura directiva Órgano de gobierno Información económica Información sobre las visitas 15 Categorías e indicadores 17 Muestra 18 Análisis de la transparencia 20 Conclusiones y recomendaciones 24 Tablas 26 Fundación Compromiso Empresarial. Julio 2010 La Fundación Compromiso Empresarial tiene como misión fortalecer el liderazgo del sector social impulsando el buen gobierno, la innovación y el impacto de las organizaciones Fundación Compromiso Empresarial C/ Goya, 48, 1º izquierda Madrid T: F:3 A todas las personas que trabajan en nuestros museos, con agradecimiento4 Introducción El informe A través del espejo se enmarca dentro de la iniciativa Transparencia en la red, mediante la cual la Fundación Compromiso Empresarial quiere impulsar la transparencia y la rendición de cuentas en la red de algunas instituciones públicas y organizaciones no lucrativas que tengan especial impacto en la sociedad. También pretende contribuir a la difusión de buenas prácticas sobre aspectos relacionadas con el gobierno y la rendición de cuentas de las organizaciones. El concepto de transparencia y rendición de cuentas ha recibido una gran atención en estos últimos años, debido a diversos escándalos que han salpicado al sector empresarial, al sector fundacional y a la clase política. Todo lo cual ha hecho que aumenten las dudas y sospechas sobre el funcionamiento de nuestras instituciones. La única estrategia eficaz para contrarrestar el deterioro de la imagen y restablecer la confianza es impulsando la transparencia voluntaria y la rendición de cuentas de las organizaciones en la red. Por transparencia voluntaria en la red entendemos el esfuerzo por publicar y diseminar la información relevante de la organización, haciéndola accesible en la red a los diferentes grupos de interés (stakeholders) en forma permanente y actualizada. En esta ocasión, hemos elegido los museos (de bellas artes y arqueológicos) al considerar que constituyen una de las instituciones culturales más importantes de un país. Albergan la herencia recibida de nuestros antepasados, de su visión del mundo, de sus formas de vida y de su manera de ser, y sus objetos son también un legado que se deja a las generaciones futuras. Además de ser un referente educativo de primer orden, los museos preservan y enriquecen nuestro patrimonio artístico y cultural. La mayoría de las colecciones exhibidas en sus recintos constituyen bienes que pertenecen colectivamente a todos los ciudadanos, o han sido donados por una persona o personas con el mandato de que sean conservados y expuestos a la luz pública para provecho de toda la sociedad. Por tanto, ya se trate de museos públicos, financiados con nuestros impuestos, o de museos privados, dotados por una persona o personas individuales, en ambos casos cumplen una función pública importante, que exige rendir cuentas de su actuación a la sociedad. En los últimos años los museos han realizado un importante esfuerzo por acercar sus colecciones a la sociedad gracias a la tecnología Web 2.0; ahora bien, ese empeño no se ha visto siempre acompañado por un similar tesón por dar cuenta pública sobre sus áreas de gestión más críticas. Al igual que otros informes anteriores, A través del espejo ha seleccionado un conjunto de áreas relevantes, acompañados de sus correspondientes indicadores, con el fin de proporcionar a los responsables del gobierno de estas instituciones de un marco general en el cual apoyarse para informar a la sociedad. Al hacerlo así, hemos querido ayudar a clarificar cuáles deben ser los contenidos más importantes a la hora de rendir cuentas sobre la gestión de un museo. Asimismo, al igual que otros informes anteriores, hemos tratado de enriquecer el informe con algunos ejemplos de instituciones 45 A TRAVÉS DEL ESPEJO extranjeras (la mayoría del ámbito anglosajón) que pueden servir de referente en algunas áreas. De los resultados de este informe se concluye que nuestros museos deben hacer un mayor esfuerzo por proporcionar a la sociedad una información relevante sobre sus actividades. En los últimos años los museos han realizado un importante esfuerzo por acercar sus colecciones a la sociedad gracias a la tecnología Web 2.0; ahora bien, ese empeño no se ha visto siempre acompañado por un similar tesón por dar cuenta pública sobre sus áreas de gestión más críticas. Este es el gran reto pendiente. Nuestro país cuenta con excelentes gestores museológicos, por eso estamos convencidos que este informe será recibido con espíritu positivo y que contribuirá al debate sobre cómo mejorar, aún más, la transparencia y desempeño actual de nuestros profesionales y de sus órganos de gobierno. No deseo terminar esta breve introducción sin reconocer, una vez más, el trabajo de Beatriz Guillén en el apartado del análisis de los museos; ella ha sido la responsable de recabar la información, procesarla y realizar el análisis cuantitativo. De igual modo quiero agradecer los consejos y recomendaciones de todos los miembros de nuestro consejo asesor. JAVIER MARTÍN CAVANNA Presidente 56 1. Los museos España se encuentra entre los países con una de las ofertas culturales más atractivas del mundo, capaz de movilizar anualmente a millones de turistas nacionales y extranjeros procedentes de todos los rincones del planeta. Todos los estudios muestran que el turismo cultural es, además, un turismo de calidad, mucho más rentable que el turismo convencional de sol y playa. Parte importante de ese turismo de calidad está liderado por la oferta museística. La riqueza del patrimonio histórico español se pone de manifiesto en los más de mil museos existentes, entre los que destacan por su importancia la red de museos estatales: 17 gestionados por la Subdirección General de Museos Estatales y 67 adscritos al Ministerio de Cultura y gestionados por las comunidades autónomas 1. El Museo de Picasso en Málaga, el Museo del Prado en Madrid o el Guggenheim en Bilbao son sólo tres ejemplos de la enorme riqueza y variedad cultural que puede encontrarse en nuestro país. Los museos constituyen una fuente de riqueza importantísima para las ciudades donde tienen su sede y ayudan enormemente a proyectar su imagen en el exterior. Basta tomar como ejemplo las altas inversiones que se hicieron para instalar el Museo Guggenheim en Bilbao y el impacto que tuvo en la regeneración de la ciudad vasca, para reconocer que cuando la oferta tiene calidad y se sabe vender bien los retornos económicos son muy importantes. Por otra parte, el desarrollo de las nuevas tecnologías y, más concretamente, de Internet ha permitido que los museos puedan hacer llegar los contenidos visuales de su oferta cultural a cualquier rincón del mundo con una calidad excepcional y a un coste insignificante. A través de la red, los museos pueden promocionarse, actualizar contenidos o vender productos, y los visitantes, por su parte, pueden personalizar su visita al museo, preparando la visita presencial (consulta del plano de ubicación de salas, información sobre piezas, periodos históricos o escuelas artísticas que les interesan), y tras la visita presencial al museo pueden continuar consultando material complementario y actualizaciones de las colecciones. Uno de los primeros museos en comprender y explorar las posibilidades de Internet fue el State Hermitage de San Petersburgo, que ya a mediados de los noventa invirtió dos millones de dólares para desarrollar una de las páginas web museísticas más perfeccionadas. La web del Hermitage, accesible en ruso e inglés, utiliza tecnología de IBM desarrollada en laboratorios de Estados Unidos, Italia, Rusia e Israel, adaptada posteriormente por profesionales y especialistas del museo. Cabe destacar su biblioteca digital, en permanente actualización y crecimiento, de imágenes de alta resolución, que permite diferentes criterios de búsqueda. El museo recibe más de dos millones de visitas presenciales, y su web es visitada al año por 73 millones de usuarios. En 2007, la web del Museo Thyssen tuvo cinco millones de usuarios, y el museo físico aproximadamente un millón. La web de la Tate recibe once millones de visitas anuales; la del Metropolitan Museum de Nueva York aproximadamente 22 millones de visitas, y el museo 4,6 millones de visitas 1 Museos estatales: una imagen para la comunicación ; Revista Museos, nº0; Noemí Isábal Barrabés;7 A TRAVÉS DEL ESPEJO En este contexto de máxima interconexión, la Web 2.0 ha incrementado hasta límites insospechados la posibilidad de que los mensajes puedan dirigirse a la audiencia deseada, permitiendo desarrollar con ella una comunicación mucho más rica y participativa. Nunca ha sido tan sencillo ni tan barato el acceso a la información, ni nunca tan fácil mantener un diálogo con los públicos interesados. De hecho, la mayoría de nuestros grandes museos se han incorporado a las redes sociales: el Museo del Prado cuenta con cerca de seguidores en Facebook y más de en Twitter; el Museo Reina Sofía se acerca a los , y el Museo Thyssen-Bornemisza, más alejado, ronda los En todo caso, se trata de cifras todavía muy alejadas de los seguidores del MoMA en Facebook. Nunca ha sido tan sencillo ni tan barato el acceso a la información, ni nunca tan fácil mantener un diálogo con los públicos interesados. 78 La rendición de cuentas de los museos No obstante, a pesar de las posibilidades que ofrecen las nuevas herramientas de la Web 2.0 y de la importancia de los museos como transmisores de nuestra cultura, estas instituciones siguen siendo todavía organizaciones bastante opacas, poco acostumbradas a rendir cuenta de sus actividades a la sociedad. La gran mayoría de los museos españoles son entidades públicas la titularidad y gestión corresponde, según los casos, al Estado, a las comunidades autónomas, a las entidades locales o a otras instituciones financiadas con los impuestos de los contribuyentes. Sin embargo, sólo en muy contadas excepciones los museos dan cuenta pública a la sociedad de los aspectos más relevantes de su gestión. En nuestro país, a diferencia del mundo anglosajón, no existe una cultura de transparencia y rendición de cuentas al ciudadano por parte de las instituciones del sector público. La impresión general es que el sector público está exonerado de justificar su actividad ante la sociedad. La actividad de los diferentes organismos públicos, sí, está sujeta legalmente a los controles políticos del parlamento o parlamentos autonómicos y su gestión económica se encuentra bajo la supervisión del Tribunal de Cuentas. Ahora bien, con independencia de su regulación legal, interesa poner de manifiesto cómo la significación del término rendición de cuentas ha evolucionado hasta hacer cristalizar en él toda una filosofía del control de la gestión pública, que hace el máximo énfasis en el concepto de transparencia, el cual ahora invade todos los ámbitos de la vida económica, como requisito necesario del correcto funcionamiento de los mercados. Así, en todos los foros doctrinales de carácter internacional, se viene entendiendo en la actualidad que la rendición de cuentas (accountability) exige de los gestores públicos la demostración de que los fondos de que han dispuesto han sido gastados, no sólo de forma legal o regular, sino también con eficiencia, eficacia y economía, y que ese descargo de responsabilidad no sólo debe presentarse ante el parlamento que aprueba el presupuesto o ante el órgano de gobierno encargado de supervisar directamente su gestión (patronato, junta directiva, comisión, etc.), si no que su verdadero destinatario no es otro que el conjunto de la ciudadanía. Sólo en muy contadas excepciones, los museos dan cuenta pública a la sociedad de los aspectos más relevantes de su gestión. 89 A TRAVÉS DEL ESPEJO Las áreas relevantes La decisión a favor de la transparencia es el primer paso; el siguiente consiste en estructurar la información determinando cuál es el contenido relevante que debe estar accesible a través de la web. En nuestro país existe muy poca experiencia en el área de la gestión de museos, no así en el mundo anglosajón (EEUU y Gran Bretaña), en el que existe una gran tradición en la gestión y rendición de cuentas de las instituciones pertenecientes al sector no lucrativo (nonprofit). Un ejemplo paradigmático en este sentido lo constituye el Indianapolis Museum of Art (vid. Cuando la transparencia se convierte en una obra de arte), que en el año 2007 decidió hacer público a través de su web un conjunto de indicadores cuantitativos correspondientes a los contenidos de su cuadro de mando (dashboard). Aunque es admirable el ejercicio de transparencia del museo americano, no es necesario llegar a ese grado de detalle. La Asociación Americana de Museos (AAM) viene impulsando desde hace más de cuarenta años la excelencia, la autorregulación y la rendición de cuentas públicas de los museos en los EEUU. Una de las iniciativas que más éxito ha tenido es su programa de acreditación, que otorga un sello de calidad a aquellos museos que se hayan distinguido por su compromiso con la excelencia en la gestión, la rendición de cuentas y el mejoramiento continuo. Cualquier museo, con independencia de su tamaño, puede acceder a la acreditación siempre que cumpla una serie de prácticas y políticas en las siguientes áreas: transparencia y rendición de cuentas, misión y planificación, liderazgo y organización directiva, administración de la colección, educación e investigación, estabilidad financiera y gestión de riesgos e instalaciones. Nuestro informe ha tomado como base las materias analizadas por el programa de certificación de la AAM y las ha simplificado teniendo en cuenta que someterse a un proceso de certificación no es lo mismo que rendir cuenta a través de la web. En concreto, hemos seleccionado los siguientes contenidos: 1. Misión y estrategia. 2. Gestión de los fondos museológicos (que correspondería a algunos de los temas que la AAM analiza en las áreas de administración de la colección, educación e investigación y gestión de riesgos). 3. Estructura directiva. 4. Gobierno. 5. Información económica 6. Información sobre las visitas. Cuando de la transparencia se convierte en una obra de arte Quizá ningún museo en el mundo haya hecho un ejercicio de transparencia como el realizado por el Indianapolis Museum of Art, uno de los diez museos de arte más importantes y antiguos de los EEUU. En el año 2007 Maxwell Anderson decidió impulsar la transparencia del IMA publicando en la web el cuadro de mando (http://dashboard.imamuseum.org) con el fin de cuantificar e informar sobre determinadas actividades de interés para los visitantes, patronos, colegas, especialistas, etc. El cuadro de mando proporciona información actualizada sobre seis grandes áreas: arte, entorno, visitas, información económica, gestión medioambiental y la web. También incluye datos sobre los distintos departamentos del museo: recursos humanos, financiero, conservación, educación, relaciones públicas, etc. Cualquier persona 910 con acceso a Internet puede tener información disponible sobre aspectos tan heterogéneos como el consumo de energía eléctrica del edificio, el número de horas empleadas en actividades de conservación o educación, la temperatura y grado de humedad en las exposiciones de arte, el número de visitas diarias o el volumen de ingresos por venta de entradas. La mayoría de las organizaciones viven con temor a compartir sus fracasos. Cuando comunican noticias al exterior sólo lo hacen sobre aspectos positivos, tratando de controlar cualquier fuga de información que pueda empañar la imagen de la institución. Para Maxwell Anderson este es un enfoque equivocado: Lo que la sociedad valora es la autenticidad, y para un museo autenticidad significa compartir tanto lo bueno como lo malo, además de las circunstancias, razones, contexto y retos a los que nos enfrentamos todos los días. Si se acepta esto, entonces la transparencia es el esfuerzo continuado por practicar una autenticidad radical y mostrar al público el grado de integridad y de excelencia operativa que nuestro museo posea en cada momento. 1. Misión y estrategia A pesar de enfatizarse la importancia de la misión en el sector de las instituciones no lucrativas sigue existiendo una enorme confusión sobre su significado 2. Con frecuencia se identifica la misión con la estrategia, pero la misión es un concepto diferente de la estrategia. La estrategia aborda temas relacionados con la población atendida, los servicios y productos ofertados y la competencia. Guarda relación con actividades que son económicas y deben cumplir criterios económicos. La función de la misión, sin embargo, no consiste en tratar de explicar y asegurar la viabilidad económica de la organización. La misión expresa la esencia de la organización y proporciona un sentido y dirección a las personas que trabajan y colaboran con la misma. Una misión bien formulada y articulada atrae el interés de los donantes y el compromiso de los voluntarios y trabajadores. La misión está relacionada con la propuesta de valor social sea espiritual, moral, cultural, estético o medioambiental que la organización quiere llevar a cabo. La estrategia sirve para hacer efectiva esa propuesta, para transformarla en resultados tangibles. La misión puede tener un significado estricto, limitándose en este caso a comprender la declaración genérica del propósito principal de la organización (vid. La importancia de la misión), o un sentido más amplio; en este segundo caso, junto a la declaración de la misión se suele incluir la visión (una declaración formal de cómo nos gustaría ser percibidos) y los principios y valores de la organización. La importancia de la misión Una misión mal formulada puede llevar al traste a una organización, haciéndole perder su foco y el apoyo de sus principales donantes. Como recuerda Peter Drucker, las mejores organizaciones altruistas consagran buena parte de su pensamiento a la definición de la misión de la organización. La misión de la organización Habitat, por ejemplo, es ayudar a las familias de bajos ingresos a hacer realidad su sueño de tener una casa propia ; la de la escuela de negocios de Harvard educar a líderes que contribuyan a mejorar el mundo, y la de Fundación Compromiso Empresarial fortalecer el liderazgo del sector social impulsando el buen gobierno, la innovación y el impacto de las organizaciones. Todas estas organizaciones tienen su misión expresamente formulada y orientada a la acción. 2 La definición que propone la Ley de Patrimonio Histórico 16/1985 de Museos no corresponde a una declaración de la misión. Se limita a detallar las funciones principales de los museos. La misión debe expresar cuál es la razón de ser que explica la existencia de cada museo en particular. 1011 A TRAVÉS DEL ESPEJO En nuestro país, sin embargo, llama poderosamente la atención la poca voluntad que las organizaciones dedican a formular y revisar periódicamente su misión. Buena parte de las organizaciones no lucrativas carecen de una misión explícitamente formulada, y cuando la tienen la confunden con una declaración teórica sin ninguna implicación práctica. Una misión bien formulada requiere de varias características: Que pueda motivar. La misión es la razón de ser que guía a toda la organización, el principal reclamo para conseguir el apoyo de los donantes y voluntarios. La misión ha de ser un propósito ambicioso capaz de concitar la ayuda de muchas personas e inspirarles en su trabajo. Las organizaciones no lucrativas nacen para hacer frente a los grandes problemas que aquejan a la humanidad: dar de comer al hambriento, enseñar al que no sabe, asistir al enfermo, etc. El gran reto de las organizaciones es dar respuesta a esas necesidades a través de su misión. Que se pueda memorizar. La declaración o propósito de la organización debe orientar la acción de cada uno de los integrantes y por esa razón debe ser fácil de recordar. Como acertadamente señala Peter F. Drucker, las misiones bien formuladas evitan las sentencias majestuosas y llenas de buena voluntad, para centrarse, en su lugar, en objetivos de claras implicaciones para el trabajo tanto del personal voluntario como del remunerado. Que se pueda medir. La misión debe traducirse en resultados y objetivos concretos. Una misión que no se puede medir es una simple declaración teórica de buenas intenciones. Si la misión no se puede medir las actividades de la organización no pasarán de ser un conjunto de esfuerzos inútiles. La organización Habitat debe concretar cómo traducir su misión en resultados concretos: número de casas construidas y de personas de escasos recursos atendidas. De la misma manera, la escuela de negocios de Harvard debe saber si está cumpliendo su misión de acuerdo con una serie de indicadores. Uno de los indicadores que utiliza para evaluar el grado de compromiso de sus alumnos para mejorar el mundo es medir cuántos de sus antiguos alumnos forman parte de los consejos y patronatos de instituciones no lucrativas: actualmente más de un 80% de los antiguos alumnos de la Harvard Business School mayores de 50 años sirven voluntariamente en organizaciones no lucrativas. Por último, la Fundación Compromiso Empresarial necesita unos indicadores que le muestren con claridad si gracias a su esfuerzo las organizaciones del sector social se están fortaleciendo en las áreas del buen gobierno, la innovación y el impacto de sus actividades. Que se pueda manejar. La misión debe orientar la toma de decisiones. La parte más importante del papel del líder de la organización es traducir la misión en actividades específicas. Uno de los campos de decisión más importantes de las organizaciones es resolver lo que NO deben hacer. La problemática más acuciante que tienen las organizaciones no lucrativas es la falta de recursos, esa carencia les obliga a asignarlos allí donde puedan contribuir de manera más eficaz a impulsar la misión. La organización debe ser consciente de lo que sabe hacer bien para centrarse en ello, y evitar la tentación de embarcarse en aventuras e iniciativas que la distraerían de su verdadero valor. Que se pueda manejar implica también que la misión debe revisarse cada tres o cinco años para adaptarla a los cambios: cambios en las características de nuestros clientes, en la valoración del servicio, en la necesidad atendida, etc. A continuación destacamos algunas declaraciones de misiones que hemos seleccionado de diferentes museos: La misión del Tate es promover el conocimiento público, la comprensión y el disfrute del arte moderno y contemporáneo británico facilitando experiencias extraordina- 1112 rias entre el público y el arte através de la colección y de unos programas inspiradores en y más allá de nuestras galerías (Tate Gallery). El Museo de Arte Moderno es un lugar que aviva la imaginación, enciende la creatividad y proporciona inspiración. A través de sus extraordinarias exposiciones y de la colección más selecta de arte moderno y contemporáneo, el MoMA alimenta la conversación entre el pasado y el presente, lo establecido y lo experimental. Nuestra misión es ayudarle a disfrutar y comprender el arte de nuestro tiempo (The Museum of Moderm Art). La misión del Museo de Londres es despertar la pasión por la ciudad de Londres (Museo de Londres). El Museo Textil impulsará el conocimiento público y el reconocimiento local, nacional e internacional de los meritos artísticos y la importancia cultural del mundo textil (Textil Museum). El Museo Estatal de Illinois impulsará el descubrimiento, enseñanza y reconocimiento de la herencia cultural, medioambiental y artística de Illinois (Museo Estatal de Illinois). La estrategia, sin embargo, hace referencia a cómo compite la organización: quiénes son sus clientes, qué servicios o productos proporciona, cuáles son sus principales actividades, cuál es su propuesta única de valor y cómo espera alcanzarla. The British Museum: un museo que se sabe dónde va El British Museum es el segundo museo más visitado del mundo (con 5,5 millones de visitantes, sólo por detrás del Louvre con 8,3 millones) no solamente por la excepcional colección que albergan sus paredes, eso sin duda influye, sino también porque es una entidad que sabe muy bien de donde viene y, sobre todo, hacia donde quiere ir. Su plan estratégico, accesible a través de la web (Strategy to 2012) es un ejercicio de analisis interno y externo consistente y responsable. En el documento se fijan cuatro grandes áreas estratégicas (audiencias, finanzas, personas y colección), con sus correspondientes líneas de acción y los indicadores de éxito. A excepción del Museo del Prado, el resto de los museos españoles no tienen accesible a través de la web su plan estratégico; eso no quiere decir que no dispongan de uno, probablemente la mayoría de ellos hayan formulado uno, pero al no comunicarlo siempre nos quedará la duda de si realmente saben dónde se dirigen. 2. Gestión de los fondos museológicos 2.1. ACTIVIDADES Según la Ley 16/1985 de Patrimonio Histórico Español, que recoge una definición de museo en la línea proclamada por el Consejo Internacional de Museos (ICOM): Son museos las instituciones de carácter permanente que adquieren, conservan, investigan, comunican y exhiben para fines de estudio, educación y contemplación conjuntos y colecciones de valor histórico, artístico, científico y técnico o de cualquier otra naturaleza cultural. La gestión de los fondos museológicos constituye la principal actividad de los museos: documentar, conservar, investigar y difundir las piezas de la colección son las principales operaciones de la gestión museística. El modelo tradicional de los museos, que ponía exclusivamente el acento en la conservación de la colección, se ha enriquecido con un enfoque más amplio que concibe los museos como mediadores culturales en los que la comunicación cumple una función esencial. Las principales actividades del museo son las siguientes: Documentación: La documentación es una de las funciones más importantes del museo. Los museos pueden configurarse como centros de documentación, como instituciones que reúnen, gestionan y difunden información de carácter cultural, información que puede llegar a tener igual o incluso más valor que las propias colecciones. La documentación se entiende en un doble sentido: en primer lugar, como el conjunto de documentos que reúne 1213 A TRAVÉS DEL ESPEJO la institución, que puede tener un carácter muy variado en cuanto a soportes, contenidos, origen y valor cultural; y, en segundo lugar, como un proceso, como una serie de secuencias de trabajo aplicadas sobre los diferentes conjuntos de documentos. Entre las tareas de documentación se encuentran: a) la organización y gestión del sistema documental del museo; b) el control y la gestión documental del ingreso y de los movimientos internos y externos de los bienes culturales, así como de su baja de la colección del museo; c) el registro e inventario de los bienes culturales; d) el archivo de todo tipo de documentación técnica, gráfica, audiovisual, cualquiera que sea su soporte, y e) la organización y gestión de la biblioteca y archivos documentales del museo. Conservación: El museo conserva los bienes culturales con el objetivo de garantizar su transmisión a las generaciones futuras. Esta función es una finalidad imprescindible y justifica en sí misma la existencia del museo. Entre las tareas de la conservación se incluye: a) procurar las condiciones necesarias para la conservación preventiva de los fondos museográficos, tanto en almacenes como en salas de exposición y en talleres de restauración; b) vigilar y controlar el estado físico de los fondos en almacenes o salas de exposición, así como en todo lo relativo a sus movimientos de cualquier índole; c) programar y realizar los análisis y exámenes necesarios para el conocimiento del estado de conservación de los fondos y desarrollar las necesarias tareas de preservación, limpieza y restauración; d) informar sobre la conveniencia de préstamos temporales o depósitos de fondos museográficos en función de su estado de conservación y proponer las condiciones físicas para su traslado y mantenimiento fuera del museo; e) organizar los sistemas de almacenaje de fondos museográficos de forma que todas las colecciones se encuentren ordenadas, accesibles y en las condiciones adecuadas para su conservación y estudio; f ) gestionar los movimientos de los fondos dentro y fuera del museo, y g) colaborar en programas de investigación de instituciones ajenas al museo. Investigación: La investigación es una de las tareas básicas que tienen encomendada los museos en todos sus ámbitos de actuación. Para desarrollar esta función los museos disponen de herramientas como biblioteca, archivo, laboratorio y talleres. Entre las tareas de investigación se encuentran: a) elaborar los instrumentos de descripción y catalogación para el análisis científico de los fondos que tienen asignados, trabajando en estrecha colaboración con el departamento de documentación; b) realizar investigaciones en el área de su competencia y emitir los informes científicos que le sean solicitados, incluyendo la recogida y registro de datos referentes al contexto de los objetos, por medio de trabajos de campo y, en su caso, acopio de esos mismos objetos en orden a su preservación y defensa; c) publicar y difundir los resultados de las investigaciones del museo, y supervisar el contenido científico de cualquier otra publicación del centro; d) programar y proyectar la exposición permanente en su aspecto científico, así como colaborar en la organización de exposiciones temporales en el ámbito de su especialidad; e) estudiar las necesidades científicas de incremento de los fondos, y f ) colaborar en programas de investigación de instituciones ajenas al museo, en el área de su competencia; Difusión o comunicación: La actividad que se desarrolla en el área de difusión de los museos estatales se orienta hacia el objetivo último de acercar el museo a la sociedad. En esta área se incluyen, por tanto, todas las estrategias que 1314 permitan el logro de los objetivos de comunicación, contemplación y educación encomendados al museo como: a) estudiar científicamente las características, necesidades y motivaciones del público; b) programar, proyectar y realizar las exposiciones permanentes y temporales, en coordinación con los departamentos implicados en las mismas; c) elaborar medios de información con las técnicas adecuadas a su fin; d) evaluar científicamente la incidencia de las exposiciones en el público; e) organizar y colaborar en los planes de actividades culturales y en el desarrollo de programas de difusión que permitan un mayor conocimiento de sus colecciones y de lo que representan a la sociedad; f ) gestionar la realización del plan de publicaciones del museo; h) desarrollar la necesaria investigación sobre técnicas museográficas y colaborar con programas de investigación de instituciones ajenas al museo, en el área de su competencia GESTIÓN DEL FLUJO DE LA COLECCIÓN Una de las actividades más importantes de los museos consiste en la gestión de los ingresos y salidas de su colección, entendiendo por esta el conjunto de bienes culturales propiedad de dicho museo y vinculados al cumplimiento de sus fines y funciones, así como aquellos bienes que se le hayan otorgado en depósito. La gestión de la colección comporta decisiones importantes sobre nuevas adquisiciones (incremento de las colecciones); préstamos de las obras a otros museos o entidades culturales; depósitos de obras y, en su caso, la venta de alguna pieza. Los museos deben hacer públicas sus decisiones sobre: Adquisición de nuevas obras. Préstamos de la colección. Depósitos recibidos para la colección. Venta de alguna pieza de la colección. Políticas sobre disposición y compras de objetos para la colección Una de las decisiones más importantes de los museos se refiere a su política de compras. La colección de los museos suele incrementarse periódicamente mediante adquisiciones que tienen por finalidad enriquecer el fondo. Una política de compras acertada, no tan sólo en la selección de las piezas sino en el precio final satisfecho, contribuye a incrementar el valor del museo y su sostenibilidad futura, de ahí que se trata de decisiones estratégicas. Los grandes museos suelen tener un documento que recoge los criterios sobre la política de compras y adquisiciones. El Adquisition and Disposal Policy del Victoria and Albert Museum establece un conjunto de principios y orientaciones sobre adquisiciones y compras que comprenden, entre otros, los siguientes asuntos: alcance de la colección (tipo de piezas, criterios geográficos, cronológicos y tecnológicos), criterios estéticos, técnicos, históricos, documentales; criterios prácticos (espacio, procedencia, coste de adquisición, derechos de autor); quién tiene la facultad para autorizar las compras y hasta qué importe (v.g., el patronato se reserva la autorización de compras que superen las libras). Los criterios no sólo se extienden a las nuevas adquisiciones sino también a la disposición de las piezas de la colección. En principio, como señala el propio Adquisition and Disposal Policy, existe una fuerte presunción en contra de cualquier acto de disposición. Para que un objeto pueda ser objeto de donación, venta o intercambio se han de cumplir una serie de condiciones muy particulares. El documento establece en qué condiciones puede aceptarse un acto de disposición y quién tiene competencias para autorizarlo, así como las salvaguardas que deben tomarse en caso de aprobación. 3. Estructura directiva La estructura directiva de los museos suele tener al frente a un director general del que dependen los responsables de los diferentes departamentos 1415 A TRAVÉS DEL ESPEJO o áreas: conservación, comunicación, administración, recursos humanos, educación, investigación, recursos económicos, etc. Sería razonable que las web de los museos detallasen el curriculum vitae del máximo responsable (director general) de la gestión del museo. En España la gestión del museo suele encomendarse a personas expertas en la materia, como licenciados en Historia del Arte, Historia, Bellas Artes, etc. No es frecuente, como sí ocurre en los Estados Unidos, que los directores tengan experiencia en gestión empresarial. Uno de los ejemplos más conocidos es Tom Krens, titular del Guggenheim de Nueva York y de la Fundación Guggenheim y que cuenta con MBA por Harvard. 4. Órgano de gobierno Los museos suelen contar con un órgano de gobierno, la mayoría de las veces un patronato, integrado por personas a título individual o en representación de alguna institución pública o privada. La información sobre el órgano de gobierno debe mencionar las personas que lo integran (nombre y apellidos), su ocupación profesional, si el cargo se desempeña a título personal o en representación de un organismo público o privado, el cargo desempeñado en el patronato (vocal, secretario, vicepresidente o presidente) y, en su caso, las comisiones del patronato de las que es integrante. Who is who Muy probablemente el Victoria and Albert Museum ofrece la información más exhaustiva sobre los miembros de su órgano de gobierno (Trustees). En su página web (www.vam.ac.uk/about_va/whoswho/ trustees/index.html) proporciona información de los nombres y apellidos de los miembros del patronato, la fecha de su nombramiento y, en su caso, de su renovación, un breve curriculum vitae. Pero, el museo no se limita a informar de estas cuestiones, sino que tiene colgadas de la web todas las actas de las reuniones de su patronato (Trustees) a lo largo del año. En esas actas se recoge información sobre los patronos que han acudido a la convocatoria, las excusas, los directivos del museo que han estado presentes, un resumen de las principales actividades desarrolladas mensualmente, la declaración de intereses, un breve resumen del informe del presidente del patronato, del informe del director general, de los informes de los diferentes comités (auditoría, estrategia y desarrollo), etc. 5. Información económica El hecho de que la mayoría de los museos se financie con dinero público no puede ser una excusa para eludir la obligación de rendir cuentas a la sociedad sobre la gestión de los recursos económicos. La información económica relevante comprende los estados financieros (cuenta de explotación y balance de situación), la memoria de las cuentas generales y el informe de auditoría. Sin una información económica presentada en el formato universalmente aceptado será muy difícil hacerse una idea exacta de la situación económica del museo, así como de su sostenibilidad futura y los principales riesgos. 6. Información sobre las visitas Los datos sobre el número de visitantes, sus características sociodemográficas, las tendencias, su valoración de los museos y los niveles de satisfacción constituyen una información imprescindible para gestionar con éxito un museo, desarrollar la estrategia y asegurar su sostenibilidad. 1516 Los diez museos más visitados del mundo en MUSEO CIUDAD VISITAS Louvre París British Museum Londres Metropolitan Nueva York National Gallery Londres Tate Modern Londres National Gallery Nueva York Centre Pompidou París Musée d Orsay París Museo del Prado Madrid Museo Nacional de Corea Seúl El Museo de Dalí: conocer a los clientes Son muy pocos los museos que se preocupan por conocer en profundidad el perfil de sus visitantes (clientes). El hecho de que la mayoría de las visitas a los museos estén subvencionadas con nuestros impuestos supone un desincentivo claro para preocuparse por el resultado de las mismas. La mayoría de los museos ignoran las características de sus visitantes limitándose, en el mejor de los casos, a contabilizar el número de visitas. El Museo de Dalí es una excepción en este sentido. La Memoria del museo correspondiente al ejercicio 2009 incluye información sobre: El gasto medio anual por visitante. Perfil (edad, profesión, idioma, alojamiento-localidad, alojamiento establecimiento, transporte, procedencia, acompañantes). Canal de conocimiento: Internet, guías de turismo, oficinas de turismo, agencias de viajes, hoteles, prensa-radio-tv y amigos. Frecuencia de la visita. Duración de la visita. Otras visitas relacionadas con Dalí. Visita a Figueras. Opinión global sobre el museo. Sala que más destacaría del museo. Durante el año 2009 el Museo Dalí realizó un total de encuestas: en el Teatre-Museu Dalí de Figueres de enero a diciembre, en el castillo Gala- Dalí de Púbol de marzo a noviembre, y 576 en la casa Salvador Dalí de Portlligat de marzo a octubre. De acuerdo con esas encuestas, el perfil del visitante tipo del Museo Dalí de Figueres es francés (21%), tiene más de 26 años, se aloja en Barcelona (35%) en un hotel (54%) y viaja en coche particular (45%) con la familia (55%), se ha informado sobre el museo a través de los amigos (30%) o en Internet (21%), es la primera vez que lo visita (82%) y permanece en él una media de una hora (43%); ha visitado o visitará la ciudad de Figueras (60%) y su valoración de la visita es excepcional (36%) o muy buena (48%). El museo dispone una información similar sobre los visitantes a las instalaciones del castillo de Púbol y de la casa de Portlligat. La Memoria destaca, también, algunos datos de interés como, por ejemplo, el hecho de que sea la primera vez que viene, que el visitante tipo del Teatre- Museu Dalí de Figueres no se aloje mayoritariamente en la Costa Brava, sino en Barcelona, que continúe aumentando el número de visitantes que se desplazan en tren a Figueres. Como dato anecdótico, en la Memoria se constata un interesante crecimiento del número de visitantes procedentes de Israel (4%); el incremento que se aprecia año tras año en el uso de Internet como uno de los principales canales de información de los visitantes de los tres museos: en este momento, el porcentaje se sitúa ya en un 21% en el Teatre-Museu Dalí, un 20% en el castillo de Púbol y un 25% en la casa de Portlligat. Por último, otro dato que llama la atención es el importante aumento de personas que visitan solas los museos, sobre todo el de Figueres con un 11% (un 5% en el 2008) y la casa de Portlligat con un 15% (un 6% en el 2008). 3 The Art Newspaper, no 212, Abril17 A TRAVÉS DEL ESPEJO Categorías e indicadores En función de las áreas de información relevantes señaladas en el apartado anterior hemos elaborado seis categorías con sus correspondientes indicadores para verificar el grado de transparencia de los museos: 1. Misión y estrategia 1.1. El museo tiene publicada su misión y objetivos El museo tiene publicado su plan estratégico. 2. Gestión de los fondos museológicos 2.1. El museo ofrece información sobre las principales actividades relacionadas con la gestión de los fondos museológicos: existe una breve descripción de las actividades de documentación, conservación, investigación y difusión El museo ofrece información sobre las principales decisiones relacionadas con los actos de disposición de la colección: adquisiciones, préstamos, cesiones, depósitos y compras El museo especifica el cargo que dentro del órgano de gobierno desempeña cada uno de los miembros y las posibles responsabilidades en las diferentes comisiones o comités: presidente, vicepresidente, secretario, vocales, etc. 5. Información económica 5.1. El museo publica el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias del último ejercicio Se incluye una memoria explicativa de las cuentas anuales Se incluye la opinión del auditor externo. 6. Información sobre visitantes 6.1. El museo pública información sobre el número de visitas anuales El museo pública información cualitativa sobre las visitas: procedencia, gasto, grado de satisfacción, etc. 3. Estructura directiva 3.1. El museo publica el nombre y apellidos de su director o gerente general El museo publica el nombre y apellidos de los responsables de los principales departamentos (conservación, investigación, comunicación, administración, etc.). 4. Órgano de gobierno 4.1. El museo publica el nombre y apellidos de las personas que forman parte del órgano de gobierno Se incluye un breve perfil de los componentes del órgano de gobierno o una mención de su actual ocupación profesional. 1718 Muestra La selección de los museos del informe se ha basado en criterios de naturaleza cualitativa y cuantitativa. Respecto a los criterios de orden cualitativo hemos limitado el análisis a los museos de bellas artes y arqueológicos, al entender que el modelo de gestión de estos museos resulta bastante homogéneo al centrarse en la gestión de la colección. Este criterio nos ha hecho descartar otros museos tan importantes en nuestro país como los museos de monumentos, los museos de historia y ciencias naturales, los de ciencia y tecnología y los de etnografía y antropología, cuya inclusión nos hubiese complicado la estandarización de los indicadores. Por otra parte, según datos del Ministerio de Cultura, los museos de arte y de arqueología e historia suponen cerca del 70% de las visitas totales a nuestros museos. Hemos procurado, igualmente, que la muestra represente a las principales ciudades españolas. Para elegir la muestra de los museos de arte nos hemos guiado por el número de visitas como principal elemento de selección, utilizando como principal fuente la Guía Práctica de Museos de Bellas Artes elaborada por Consumer Eroski que incluye datos de las 38 pinacotecas más importantes de nuestro país. Tabla de los Museos de Bellas Artes elaborada por Consumer Eroski MUSEO VISITANTES 2009 VISITANTES 2008 Museo Guggenheim Bilbao Museo de Bellas Artes de Bilbao Museo Artium Museo Chillida Leku Museo de Bellas Artes de Álava Museo de Arte Contemporáneo de Castilla y León Museo Nacional Colegio de San Gregorio (antes Museo Nacional de Escultura. Valladolid) Museo Patio Herreriano Museo Picasso Málaga Museo de Bellas Artes de Sevilla Centro Andaluz de Arte Contemporáneo Museo de Bellas Artes de Córdoba Centro Gallego de Arte Contemporáneo Museo de Bellas Artes A Coruña Museo de Arte Contemporáneo de Vigo (MARCO) Museo de Arte Abstracto de Cuenca Museo de Arte Español Contemporáneo-Fundación Juan March Museu Picasso-Barcelona Fundació Joán Miró Teatre-Museu Dalí19 A TRAVÉS DEL ESPEJO MUSEO VISITANTES 2009 VISITANTES 2008 Museo Nacional d Art de Catalunya Museo Arte Contemporáneo Barcelona (MACBA) Museo de Bellas Artes de Girona Fundació Antoni Tàpies ABIERTO MARZO 2010 CERRADO POR OBRAS Biblioteca Museu Víctor Balaguer Museo Nacional del Prado Museo Nacional C. A. Reina Sofía Museo Thyssen-Bornesmiza Museo Sorolla Fundación Lázaro Galdiano NO FACILITADO Museo de Bellas Artes de Asturias Museo Salzillo de Murcia Museo de Bellas Artes de Murcia Museo Extremeño de Arte Iberoamericano Instituto Valenciano de Arte Moderno Museo de Bellas Artes de Valencia Museo Oteiza NO FACILITADO Museo de Guadalajara Hemos completado esa lista con otros trece museos de bellas artes que aparecen referenciados en las principales guías turísticas y en la sección de museos nacionales de la web del Ministerio de Cultura (www.mcu.es). La selección de los museos arqueológicos se ha realizado en función de su importancia por el número de visitantes anuales. Museo Arqueológico Nacional (Madrid) Museo Arqueológico Provincial (Alicante) Museo de Burgos Museo de Cádiz Museo Espai d Art Contemporani (Castellón) Museo Provincial de Lugo Museo de Arte Romano de Mérida Museo Arqueológico Provincial de Orense Museo de Pontevedra Museo de Prehistoria y Arqueología de Cantabria (Santander) Museo de Arte Contemporáneo Esteban Vicente (Segovia) Casa y Museo de El Greco (Toledo) Museo Provincial de Zaragoza 1920 Análisis de la transparencia 4 1. Misión y estrategia 1.1. Misión y objetivos. Menos de la mitad (45%) de los principales museos españoles publica en la web la descripción de su misión y sus objetivos. El 55% restante hace una descripción del museo, su edificio o colecciones, o explica la historia del museo pero sin formular expresamente cuál es su misión. SÍ 45% NO 55% 2. Gestión de los fondos museológicos 2.1. Actividades de documentación, conservación, investigación y difusión. En líneas generales el desempeño en cuanto a publicación de actividades es muy bueno. El 90% de los museos publica sus actividades en su página web. SÍ 90% NO 2% 1.2. Plan estratégico. El plan estratégico es una de las asignaturas pendientes de los museos españoles. Tan sólo uno (2%) de los museos analizados el Museo del Prado- lo publica. Sabemos que otros museos tienen plan estratégico, por referencias a éste en la misma web, pero no facilitan su contenido al usuario general. SÍ 2% NO 98% Sin embargo, la mayoría de las actividades están relacionadas con la difusión de la institución. Un análisis más detallado en este sentido, revela que el 45% de los museos sólo publica en su página web información relacionada con una o dos de las actividades, mientras que el 45% restante lo hace de dos o más de ellas. Una o dos actividades 45% Ninguna actividad 10% Más de dos actividades 45% 4 Los resultados de este análisis corresponden al estado de la página web de los museos de la muestra a 30 de junio de Sólo son válidas las informaciones publicadas en la página web oficial del museo. 20 Mostrar más
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