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Timestamp: 2019-10-21 10:37:52+00:00

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Block 1: Comprensión del Cuadro de Mando Integral
Es un esquema de ejecución de una estrategia desarrollado por Robert Kaplan y David Norton. En este artículo, hablaremos principalmente sobre sus cuatro perspectivas. Si usted está interesado en una descripción general del esquema, le recomendaría comenzar con el artículo “Ponerlo todo junto”.
Tres principios a seguir para asignar metas a las perspectivas
Estos son los principios generales a seguir cuando se construye un cuadro de mando estratégico con cuatro perspectivas.
1. Siga la lógica de causa y efecto entre las perspectivas
Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral son no solo los contenedores visuales de los objetivos, sino que ayudan a explicar la lógica de causa y efecto de la estrategia.
La lógica fluye de abajo hacia arriba: los objetivos desde las perspectivas más bajas contribuyen a los objetivos desde una perspectiva más alta.
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Proporcionar a los clientes lo que ellos necesitan (
Perspectiva del cliente) efectos en los resultados financieros (
Perspectiva financiera), no al contrario.
2. Mapa de objetivos del negocio – La hipótesis educada
Hacemos un mapa de los objetivos del negocio o más bien «hipótesis ilustrada».
El hecho de que conectamos un objetivo desde la
«Perspectiva de los procesos internos» con otro objetivo de
la perspectiva del «Cliente» no necesariamente garantiza que la ejecución de un objetivo llevará al inicio exitoso de otro objetivo.
Todos los objetivos son las hipótesis que necesitamos confirmar.
3. NO se trata de indicadores: Comience con los objetivos, alinee los KPIs más adelante
Muchos cuadros de mando «equilibrados» son solo un conjunto de indicadores independientes ordenados en las cuatro perspectivas.
Esos son los cuadros de mando KPI. Ayudan a medir muchos aspectos del negocio, pero no arrojan luz sobre qué estrategia es y cómo se ejecutará.
Alinee los indicadores con los objetivos en su mapa y asegúrese de que los indicadores no dominen su cuadro de mando.
Los objetivos del negocio deben dominarlo.
Asignamos objetivos comerciales a las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. ¿Qué hacen las organizaciones con estos objetivos? Aquí hay algunas sugerencias.
Proyecto tres estrategias genéricas
Las tres estrategias genéricas del Cuadro de Mando Integral (o similar Estrategias genéricas de Porter) son:
Estrategia de Liderazgo de Producto (construyendo la franquicia)
Estrategia de intimidad con el cliente (aumentando el valor del cliente)
Una manera de formular un objetivo es proyectar una de las estrategias genéricas en sus desafíos comerciales actuales.
En el siguiente artículo, usaremos esta técnica con frecuencia.
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Cadena de valor de mapas, centros de costos y procesos clave
El Cuadro de Mando Integral se crea normalmente para un negocio existente.
Es una buena idea entender por anticipado:
De qué se trata este negocio,
Cómo se crea valor,
¿Dónde están los principales costos?
Por ejemplo, seguimos este enfoque cuando diseñamos el Cuadro de Mando Integral para el servicio al cliente. Comenzamos por mapear los procesos clave, los costos y los principales puntos de crecimiento. Hay un video tutorial que explica los detalles.
Las perspectivas son para los objetivos estratégicos
Suena como obvio, pero en el cuadro de mando de la Estrategia, se supone que debemos trazar los objetivos estratégicos. Discutimos antes la diferencia entre los objetivos estratégicos y los objetivos operativos. Mi breve recomendación sería enfocarme en los objetivos que impactarán el desempeño de la organización a largo plazo.
Los buenos objetivos comienzan con el análisis de los desafíos
Un buen objetivo responde a algún desafío.
Por lo tanto, para llegar a un buen objetivo, tenemos que analizar el desafío que hay detrás de él:
Analiza sus razones,
Posible plan de respuesta,
Soluciones alternativas, y
Cómo todas estas ideas pueden alinearse con las estrategias que usted ya tiene.
Esa es una versión corta del enfoque de estrategia de desplazamiento que discutimos anteriormente.
¿Por qué tenemos estas cuatro perspectivas?
La necesidad de utilizar cuatro perspectivas y específicamente estas mismas perspectivas se puede demostrar en la práctica. Consulte el ejemplo del taller que analizamos en el artículo «Cuadro de Mando CEO».
Larga historia hecha corta:
La idea es que las empresas, por definición, trabajan para obtener resultados financieros (el caso sin fines de lucro se trató por separado) lo que lleva a la necesidad de una
Los resultados financieros vienen como consecuencia de resolver los problemas de los clientes, por lo que esta es la razón de tener la
Para satisfacer las necesidades de los clientes, el negocio tiene que hacer algo, y esa es la
Finalmente, las necesidades de los clientes, la tecnología y el entorno cambian constantemente, y es por eso que la empresa necesita actualizar sus destrezas con regularidad; necesita aprender nuevos conceptos y olvidar ideas menos útiles. Esa es la
¿Hay algunos enfoques alternativos?
Claro, por ejemplo, algunas empresas agregan una perspectiva de «Recursos» o renombran las perspectivas.
Si la lógica de causa y efecto permanece intacta, podemos decir que todavía estamos hablando de Cuadro de Mando Integral.
Por supuesto, hay algunos experimentos que tienen poco que ver con un Cuadro de Mando Integral K & amp; N como, por ejemplo, El Cuadro de Mando de Tesco o un cuadro de mando con 12 perspectivas.
Para tener una visión completa de las alternativas viables, le preguntamos a un consultor independiente de Cuadro de Mando Integral James Creelman:
Hay varias versiones emergentes de Cuadro de Mando Integral que vale la pena ver: en mi opinión, el Mapa de Creación de Valor iniciado por Advanced Performance Institute en el Reino Unido.
El cuadro de mando también funciona bien junto con esquemas como Malcolm Baldrige o EFQM.
Obviamente, el Cuadro de Mando Integral no es el único esquema que abordó el problema de la ejecución de la estrategia:
En 1982 (10 años antes del BSC), Tom Peters y sus colegas sugirieron un esquema 7-S simple pero poderoso.
En 1954, Peter Drucker compartió en «The Practice of Management» su Esquema MBO.
Primero utilizado por Intel en la década de 1970 y luego popularizado por John Doerr, el Esquema OKR que ahora es utilizado en muchas empresas de tecnología
¿Cuál es el beneficio de tener un mapa estratégico?
El beneficio clave de usar estas cuatro perspectivas y el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral es que podemos describir una estrategia de manera efectiva. El término «volcado» estratégico también se está volviendo popular, especialmente en las empresas de TI.
Una vez que hay un «volcado» estratégico en un mapa estratégico con cuatro perspectivas, es mucho más fácil discutir y compartir esta estrategia.
Block 2. Cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral
A continuación, usted encontrará un análisis detallado de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
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Perspectiva financiera. Cómo se supone que debe funcionar para las organizaciones sin fines de lucro, cómo establecer objetivos financieros en cascada, no todas las métricas relacionadas con las finanzas se deben colocar aquí.
Perspectiva del cliente. Clientes internos y externos. Formular el problema de un cliente, no lo que la organización quiere de los clientes. Medición de la percepción.
Perspectiva interna. Análisis de temas estratégicos. Vinculando objetivos internos a lo que necesitan los clientes. El peligro o los indicadores binarios.
Aprendizaje y Crecimiento. Mejora de habilidades y capacidades. Trabajando con la cultura. Cómo cuantificar y medir objetivos intangibles como la capacitación de líderes.
Discutimos los desafíos típicos de las metas y los indicadores de desempeño, así como las maneras de resolverlos.
Perspectiva financiera o Perspectiva de intereses de los participantes​​
Mapee aquí los objetivos relacionados con los intereses de los participantes. En otras palabras:
Si satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, ¿qué resultados verán nuestros participantes?
Objetivos a mapear en la perspectiva financiera
¿Cuáles son los objetivos financieros típicos de la organización con fines de lucro?
Mejorar los beneficios objetivo que naturalmente incluye
Aumentar los ingresos, y
Al aplicar las tres estrategias genéricas, también podemos enfocarnos en:
Desarrollar nuevas fuentes de ingresos mediante la creación de nuevos productos y servicios. Esto es principalmente una proyección de la estrategia de Liderazgo de Producto.
Mejorar la rentabilidad actual trabajando en la propuesta de valor del cliente. Esto es principalmente una proyección de la estrategia de valor para el cliente.
Optimizar los recursos al disminuir los costos, compartir recursos y tecnologías entre departamentos, o lograr resultados económicos al escalar la producción. Esta es una proyección excelente de la estrategia de Operación.
Perspectiva financiera para organizaciones sin fines de lucro
La palabra «finanzas» en el nombre de la perspectiva puede parecer confusa para las organizaciones sin fines de lucro. Ellas no están buscando resultados financieros.
Aun así, las organizaciones sin fines de lucro tienen beneficiarios; por ejemplo, los miembros de la comunidad que fundaron la organización.
En este caso, la perspectiva financiera es en realidad una perspectiva de «Intereses de los beneficiarios» o la perspectiva de «Éxito«. En lugar de trazar objetivos financieros, mapearemos algunos objetivos sociales, culturales o políticos.
Lucrativa No Lucrativa
Tipo de objetivo Objetivos financieros Objetivos culturales o sociales
Nombre de la perspectiva Perspectivas financieras Éxito o Perspectiva de intereses de los beneficiarios
Termino para los beneficiarios Accionistas Beneficiarios
Metas financieras en cascada a niveles más bajos
Los objetivos financieros pueden tener sentido en el nivel del cuadro de mando del CEO. ¿Qué pasa con los niveles más bajos?
¿Cómo debemos colocar en cascada los objetivos financieros?
Imagine al CEO de una empresa de desarrollo de software que decidió «recortar los costos de desarrollo para fines de año en un 15%».
Vamos a desglosar este objetivo en sus componentes…
Esto es lo que realmente tenemos aquí:
Objetivo: «Reducir los costos de desarrollo»
Métrica: «Ahorro anual,%»
Objetivo: 15%
¿Cómo, por ejemplo, los desarrolladores de software “verán” este objetivo?
La hipótesis podría ser que ellos pueden contribuir a la disminución de costos al aumentar la efectividad de las pruebas de software y, como resultado, disminuir la cantidad de evaluadores necesarios.
El objetivo en su cuadro de mando se formulará como:
«Disminución del número de evaluadores en un 30%«
¿Dónde debería colocarse este objetivo en el cuadro de mando local de los desarrolladores de software?
Esa es una buena pregunta, así que analicemos las opciones que tenemos:
(a) Ponerlo en la
perspectiva «Finanzas» – puede ser confuso ya que no tiene nada que ver con finanzas, o al menos los desarrolladores de software no lo perciben de esa manera.
(b) Cambie el nombre de la perspectiva «Finanzas» a
«Intereses de los beneficiarios» como hicimos para las organizaciones sin fines de lucro y pusimos el objetivo allí. Tiene más sentido.
(c) Ponerlo en la
perspectiva del «Cliente», ya que el CEO es uno de los clientes» internos».
(d) Colocarlo en la
perspectiva «Interna». Esto no funcionará para mí. Estaría de acuerdo en mapear en perspectiva interna algo como «Implementar pruebas automatizadas» que apoyan el objetivo de «Disminuir el número de evaluadores» desde las perspectivas anteriores.
(e) Ponerlo en la
perspectiva de «Aprendizaje y Crecimiento». En cuanto a este punto, aquí podemos mapear algunos objetivos de apoyo como «Investigar formas de optimizar las pruebas», pero no el objetivo de «Disminuir el número de evaluadores».
Creo que las opciones (b) y (c) son las más viables. La elección específica depende en gran medida de cómo las organizaciones escalonan su estrategia. Hemos discutido 12 ejemplos de cascada: aquí usted puede encontrar un enfoque de cascada que funcionará para su organización.
Mapear objetivos para establecer prioridades
¿Por qué mapeamos objetivos financieros? ¿No son obvios?
Lo son, pero:
La prioridad de un objetivo sobre otro puede ser diferente en casos específicos.
Por ejemplo, puede que simplemente no haya puntos de crecimiento para el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos (su equipo no tiene recursos para esto o los beneficiarios ​​están dispuestos a centrarse solo en el producto principal).
Una organización debe priorizar su estrategia en consecuencia y, lo que es más importante, la organización debe explicar esas prioridades a sus empleados. Por eso diseñamos un mapa estratégico.
No todas las metas financieras pertenecen a la perspectiva financiera
¿Qué pasa con otros objetivos del dominio financiero como «la optimización de la deuda«?
¿Debería estar en la perspectiva financiera o en otro lugar?
La naturaleza financiera de este objetivo hace que esto sea confuso.
Una buena pregunta es, ¿esto es lo que las partes interesadas quieren de su negocio?
Mi mejor conjetura es que las partes interesadas quieren ver un negocio financieramente estable, pero lo más probable es que no les importe (y no tengan ningún control) sobre instrumentos financieros específicos.
Yo sugeriría mapear un objetivo como «optimización de procesos» en algún lugar de la
Perspectiva interna, mientras que la conexión para este objetivo en la perspectiva de Finanzas puede ser a través de algún objetivo general como «Mejorar la estabilidad financiera«.
Otro ejemplo son los objetivos de Recaudar Fondos para una organización sin fines de lucro.
¿Debería estar en la perspectiva de los beneficiarios o en algún otro lugar?
Mi lógica, en este caso, es que los fondos recaudados no son el resultado final deseado para la organización sin fines de lucro.
Si bien el objetivo parece ser financiero, no pertenece a la perspectiva de Intereses de los beneficiarios, sino a la
Perspectiva del cliente (piense en los socios que podrán actuar cuando tengan suficientes fondos) o a la perspectiva interna.
Autores del concepto de Cuadro de Mando Integral [1] formula la pregunta de la perspectiva del cliente de esta manera:
Para lograr mi visión, ¿cómo debo ver a mi cliente?
¿Parece simple verdad?
De acuerdo con lo que vemos a diario, el «Cliente» es una de las perspectivas más problemáticas en el esquema del Cuadro de Mando Integral.
Aquí hay dos errores típicos:
El concepto de «cliente» se limita solo a los usuarios finales, ignorando a los clientes y socios internos.
Los estrategas tienden a confundir las necesidades de los clientes con lo que la organización quiere que los clientes sean.
A continuación sugiero discutir estos dos obstáculos en detalle.
¿Quiénes son los clientes? Clientes internos y externos
Comencemos con una respuesta obvia: los clientes son los usuarios finales que pagan por nuestros productos o servicios. Eso está muy cerca de la definición que, por ejemplo, Investopedia proporciona.
¿Qué pasa con los clientes potenciales?
Ellos todavía no están pagando por el producto… Parece que:
El criterio para ser un cliente no siempre tiene que ver con el intercambio monetario, y
El servicio proporcionado tampoco es siempre tan obvio (piense en las redes sociales como Facebook y los problemas que resuelven).
La definición de cliente de Wikipedia funciona mucho mejor en este caso: un cliente es un destinatario de lo que proporciona un proveedor.
Veamos más de cerca la relación que una organización normalmente tiene con sus socios:
Ellos hacen algunos anuncios dirigidos a los socios,
Ellos organizan conferencias para los socios,
Ellos trabajan para mantener relaciones a largo plazo.
Los socios también son clientes de la organización.
¿Qué pasa con los departamentos que no tienen contacto con usuarios finales?
Tomemos como ejemplo una unidad de negocio de TI. Normalmente, ellos no interactúan con los usuarios finales directamente, pero aun así, tienen muchos clientes, los internos.
El cuadro de mando para TI se centrará en atender a los clientes internos.
Vamos a resumir las ideas sobre los clientes.
Podemos convenir en que hay:
Clientes externos: usuarios finales del producto y socios, y
Clientes internos, por ejemplo, el departamento de marketing es un cliente interno del departamento de TI.
Asegúrese de reflejar (o implicar) los objetivos para todos los tipos de clientes en la perspectiva del Cliente.
Haga Un Mapa De Lo Que Necesitan Los Clientes, No De Lo Que Usted Quiere De Ellos
Eso es crucial para la perspectiva del cliente.
Mapee aquí lo que sus clientes desean de su empresa pero no lo que su empresa quiere de ellos
Probemos este objetivo: «Aumentar la presencia en el mercado.»
¿De qué trata esto? Una empresa quiere que sus productos sean más visibles en el mercado. ¿Es la aspiración del cliente? No exactamente; ¡Un cliente nunca lo formularía de esta manera!
Veamos este objetivo desde el punto de vista del cliente.
Soy un cliente y estoy buscando algunos buenos productos para resolver mis desafíos. Estoy tratando de encontrar el producto, pero no estoy satisfecho con las opciones que tengo. Después de algunas horas de investigación, me complace encontrar por fin el producto que satisfizo todas mis necesidades. ¡Me gustaría que fuera más fácil encontrar un producto tan excelente!
Desde el punto de vista del cliente, el mismo objetivo puede formularse como:
«El producto percibido como líder del mercado».
«El producto parece la mejor solución para el problema ABC.«
Es la variación del mismo objetivo, pero ahora lo hemos reformulado de manera que los clientes en realidad perciban este objetivo. Por supuesto, esta es nuestra hipótesis, y es mejor apoyarlo con algunos estudios.
Compare dos puntos de vista:
Empresa: «Aumentar la presencia en el mercado.«
Cliente: «El producto parece ser la mejor solución para el problema ABC.«
Esto parece un truco mental, pero funciona.
Los objetivos formulados desde el punto de vista del cliente son más realistas; su esencia no está oculta tras la jerga empresarial.
Phil Jones en su blog Excitant [2] ilustra esta idea en el ejemplo con un Cuadro de Mando Estratégico en Hospicios:
«(La perspectiva del cliente) debe contener «lo que ellos quieren». No debe contener lo que usted planea hacer para ofrecer lo que ellos quieren, sino que debe indicar claramente sus necesidades desde su perspectiva.»
Una tema para los objetivos de la perspectiva del cliente
Basándonos en las tres estrategias genéricas, podemos formular tres temas para la perspectiva del Cliente:
Calidad del producto: una proyección de la estrategia de liderazgo del producto
Experiencia del cliente (compras): una proyección de la estrategia de intimidad del cliente
Precio y tiempo: una proyección de la estrategia de excelencia operativa
Estos temas se pueden aplicar a las diferentes etapas en las relaciones de los clientes con una organización:
Para facilitar las cosas, podemos presentar los temas y las etapas de la relación con los clientes en esta tabla:
Tema\Etapa
1. Adquisición 2. Satisfacción 3. Retención 4. Rentabilidad 5. Cuota de mercado
Operaciones (precio, tiempo)
Al hacer coincidir la columna «tema» con la fila «escenario», podemos enfocarnos en diferentes estrategias.
¿Dónde debería estar el enfoque de su organización? Depende mucho de su modelo de negocio y de las condiciones actuales del mercado.
Tim O’Reilly compartió un análisis detallado de las estrategias de inicio [3], incluyendo Blitzscaling. Tome a AirBnb como ejemplo; ellos obviamente se enfocaron en la participación del mercado haciéndolo antes de que sus competidores los copiaran en Europa.
¿Cuál es una buena estrategia para un modelo de negocio más clásico? Teniendo en cuenta que la adquisición de nuevos clientes cuesta entre 5 y 25 veces más [4] que la retención de los clientes actuales, yo sugeriría primero enfocarse en lograr la excelencia en la retención de clientes.
Cómo Encontrar los Objetivos de los Clientes para su Organización
Comience con un análisis de sus desafíos actuales. Dibuje su modelo de negocio:
Mapee el origen de los prospectos
Mapee ingresos y centros de costo
Mapee los puntos de compromiso del cliente
Regrese a las etapas recorridas por el cliente y analice las tasas de conversión entre estas etapas:
Encuentre qué funciona correctamente y qué debe mejorarse.
Analice dónde su producto gana y pierde frente a los competidores.
El resultado de dicho análisis será una hipótesis que podría formular en la
Por ejemplo, usted puede detectar que sus prospectos no se están convirtiendo en usuarios de pago. Así es como usted ve este desafío.
Observe esta hipótesis desde el punto de vista del cliente.
Los nuevos clientes desean tener una «Experiencia impecable con el producto desde la primera vez.» Esto puede ser un buen objetivo para la perspectiva del Cliente. Desarrollaremos este ejemplo más adelante en
KPIs para la perspectiva del cliente: Cuantificar según la percepción
El problema con los objetivos de
la perspectiva del cliente, es que normalmente son vagos y difíciles de medir.
«Mejores productos»,
«Productos de alta calidad»,
“Productos fáciles de usar”
– todos estos son buenos objetivos, pero son difíciles de cuantificar en la forma en que son presentados en este momento.
La solución es cuantificar la percepción de la meta.
Tomemos como ejemplo el objetivo de «un producto fácil de usar». Podemos proponer algún criterio objetivo sobre facilidad de uso, pero eso no es lo que necesitan los usuarios finales. El truco es entender cómo los clientes perciben este objetivo. Hemos discutido algunas maneras de abordar este desafío cuando hablamos de métricas complejas.
La facilidad de uso del producto, puede percibirse como una experiencia del producto en dos minutos, cuando el cliente prueba el producto por primera vez.
Cuando se formula de esta manera, el desafío de la medición comienza a hacerse más tangible.
En lugar de medir con un contexto vago de «facilidad», podríamos centrarnos en algunos pasos específicos que lleven al cliente a descubrir el valor del producto.
En «La Organización Enfocada en la Estrategia», los autores comparten un ejemplo del Mapa estratégico del Ayuntamiento de Charlotte, donde uno de los objetivos en las perspectivas del cliente se formula como «Aumentar la percepción de seguridad«.
¡Es «aumentar la percepción de seguridad» no «aumentar la seguridad»! En lugar de enfocarse en el concepto vago de seguridad, la prioridad es entender cómo los habitantes perciben la seguridad y mejoran en consecuencia.
Percepción de calidad – Ejemplo de atención médica
Otro ejemplo típico de cómo se percibe el servicio es la satisfacción del cliente en la atención médica [5].
Los clientes califican mejor a los médicos que fueron más atentos, en lugar de aquellos que pudieron proporcionar una mejor solución médica.
La razón es obvia: los pacientes no pueden reconocer un buen servicio desde un punto de vista médico, pero pueden reconocer la excelencia en la atención general.
La calidad percibida por los usuarios finales es importante. Además, debemos recordar a otros participantes. En el caso de la atención médica, estarían los médicos, las organizaciones profesionales, los reguladores; su percepción de la calidad será diferente.
Esta perspectiva explica cómo la compañía va a satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir los objetivos financieros.
Asegúrese de que los objetivos de
la perspectiva interna están vinculados a los objetivos de la
En otras palabras, usted está haciendo algo dentro de su negocio, no porque puede, sino porque su estimación más fundamentada es que esto llevará a satisfacer las necesidades de los clientes.
¿Cómo puede una organización satisfacer las necesidades de los clientes? Puede hacerlo ya sea:
Mejorando los sistemas de negocios existentes
Implementando nuevos sistemas de negocios.
Nuevamente, tres temas estratégicos le ayudarán a preparar un marco para una lluvia de ideas sobre los objetivos de esta perspectiva. Vamos a revisarlos uno por uno.
Tema estratégico sobre liderazgo de producto
Como lo indica el nombre de este tema estratégico, los objetivos se centran en:
Innovar productos existentes
Mejorar la velocidad de comercialización
Demos un vistazo más de cerca a estos objetivos, por ejemplo, «Innovar productos existentes«.
Yo supongo que cualquier organización quiere innovar, pero aspirar a la innovación no significa que la organización esté lista para innovar. El desafío podría ser encontrar los recursos necesarios, alinear la innovación con las necesidades de los clientes o simplemente tener suficientes ideas nuevas para probar.
Decida qué objetivo mapear dependiendo del lugar dónde su empresa se encuentra ahora.
El estado de la organización
Usted sabe lo que necesitan sus clientes Mapee objetivos específicos para desarrollar nuevos productos o características.
Usted tiene muchas ideas, pero no está seguro de cuál debería ser el enfoque Haga un mapa del objetivo para implementar un enfoque sistemático de las innovaciones. Tener un cuadro de mando separado para innovaciones es una buena idea.
Aún no tiene ideas Usted no tiene suficiente información para decidir, pero probablemente sabe qué piezas faltan. Enfoque sus esfuerzos de aprendizaje y crecimiento en esos aspectos. Formule preguntas que aclaren cuáles deberían ser sus prioridades.
Tema Estratégico de la Intimidad del Cliente
Dé un vistazo a la
Perspectiva de su cliente. ¿Tiene usted allí, algunos objetivos relacionados con el servicio al cliente? Aquí hay un marco para abordar esos objetivos:
Mejore los sistemas de manejo de la relación con los clientes, por ejemplo, la actividad de la empresa en redes sociales, medios de comunicación.
Mejore los servicio de atención al cliente, podría ser un centro de llamadas que atiende las consultas de los clientes.
Mejore la interacción con el cliente, por ejemplo, la manera en que una empresa escucha a sus clientes cuando innovan.
No Existe la Estrategia Correcta
La estrategia y los objetivos comerciales respectivamente se adaptan de acuerdo con la visión del fundador, CEO o estratega.
Si la mayoría de las empresas están escuchando a los clientes, no significa que usted deba seguir su estrategia. Probablemente, la solución que usted aporta para resolver el mismo desafío será completamente diferente.
Roberto Verganti ilustra esta idea en «Steve Jobs and Management by Meaning» [6]:
«El enfoque de Apple para innovar, definitivamente no está dirigido por el usuario: no se escucha a los usuarios sino que se les hace propuestas».
¿Cómo va usted a escuchar a sus clientes? ¿Lo hará con el estilo de Apple?
Tema Estratégico de Excelencia Operativa
Este tema estratégico se enfoca en dirigir un negocio de manera eficiente. Las preguntas a formular son:
¿Qué puede hacer una empresa para reducir los costos de las operaciones y el tiempo del ciclo?
¿Cómo define una empresa la eficiencia operativa? ¿Qué puede hacer para mejorarla?
¿Cómo puede una empresa garantizar altos estándares de calidad y tiempo de entrega?
¿Cómo puede una empresa optimizar su cadena de suministro?
¿Cómo puede una empresa escalar las operaciones comerciales?
Un Ejemplo de los Objetivos para la Perspectiva Interna
Volvamos al ejemplo que comenzamos a analizar en
Perspectiva del Cliente. Después de un análisis, descubrimos que los clientes desean tener una «experiencia de producto impecable en el primer momento».
¿Qué podríamos hacer internamente para garantizar esta experiencia?
En nuestro caso, era una situación real. Un día, nuestro equipo discutió esta pregunta.
Nosotros descubrimos que nuestro desafío estaba en algún lugar entre la interfaz del producto y el soporte efectivo al cliente.
Enfocamos nuestros objetivos internos en dos desafíos:
Crear mayor facilidad para comenzar con el producto (que no fuera complejo fue uno de los temas principales para el desarrollo de productos).
Lograr la excelencia en los tutoriales de los productos (ahora tenemos tutoriales en video para explicar todas las características del producto).
Nos centramos en estos objetivos porque vimos cómo estos contribuyen a
la perspectiva del cliente, y luego pudimos confirmar esas mejoras con las métricas de rendimiento.
Cambio de Enfoque desde una Estrategia a Otra
Michael Porter habló mucho sobre la necesidad de centrarse en la estrategia.
Un ejemplo clásico es McDonalds con su enfoque en la excelencia en las operaciones. Lo hacen muy bien en términos de servicio al cliente o producto, pero definitivamente no son 5 estrellas Michelin en términos de calidad de comida.
¿Debería enfocarse la estrategia de una organización en un solo tema? Sí, pero tener este enfoque no significa que nos olvidemos de otros desafíos. El enfoque en ciertos temas estratégicos significa que la organización hace algo muy bien (operaciones en McDonalds), y otros temas deben estar en un nivel aceptable para los clientes.
KPIs para la Perspectiva Interna: Evitar Indicadores Binarios
El error de medición más típico en la
Perspectiva interna es el uso de los indicadores binarios o el estilo de lista de chequeo.
Un indicador binario es el que tiene dos valores posibles, es una casilla de verificación con dos estados: «sin marcar» y «marcado».
Por ejemplo, el objetivo «Implementar CRM» puede ser medido con un indicador binario. ¿Implementamos CRM? La respuesta puede ser «sí» o «no».
El problema con los indicadores binarios es que no nos dan mucho control sobre lo que está sucediendo. Su función se limita a informar al equipo sobre el hecho de que algo se ha cumplido o no se ha iniciado aun.
¡El problema real es con el objetivo!
Un indicador es una herramienta de medición para un objetivo. Si tenemos un indicador binario, significa que su objetivo principal no es lo suficientemente ambicioso. Piense de manera más amplia y formule un objetivo similar, como por ejemplo, “Comprometerse con los clientes de manera efectiva”. La herramienta específica (CRM) entrará y saldrá mientras se desarrolla su intención de interactuar mejor con los clientes.
El objetivo de «Implementar un CRM» no es lo suficientemente ambicioso para un cuadro de mando estratégico.
Convierta los objetivos a corto plazo en iniciativas.
Mire el nuevo objetivo «Comprometerse con los clientes de manera efectiva». ¿Tiene sentido ahora la métrica binaria «Implementar CRM»? No, necesitamos centrarnos en la métrica del compromiso. La métrica de compromiso mostrará cómo se utiliza el nuevo comportamiento mejorado del cliente de CRM.
¿Qué hay de «Implementar un CRM«? Si no es lo suficientemente estratégico para estar en el Cuadro de Mando Integral, ¿dónde deberíamos ponerlo?
La respuesta es simple: en la documentación de respaldo o en las iniciativas alineadas con el objetivo.
El ejercicio de taller discutido anteriormente muestra que los CEOs están de acuerdo en la importancia de seguir el ritmo de la industria y seguir aprendiendo.
Para sobrevivir a largo plazo, una empresa no puede apostar a sus activos tangibles – Las computadoras que utilizamos ahora estarán desactualizadas pronto, el uso de la tecnología se alterará, incluso los bienes raíces comerciales pueden cambiar su función – piense en más empleados que prefieren trabajar de forma remota y más reuniones de negocios en línea.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento, nos centramos en los aspectos intangibles del negocio – Habilidades de nuestro equipo y nuestra cultura.
La formulación de la pregunta para esta perspectiva es:
¿Cómo la empresa debe aprender y mejorar para lograr su visión?
Los tres temas para
Las perspectivas de aprendizaje y crecimiento se centran en:
Capacidades de los empleados,
Conciencia de la estrategia y motivación.
A continuación, los discutimos en detalle.
Tema de capacidades del equipo
Observe los objetivos en la perspectiva interna. ¿Tiene su equipo las habilidades suficientes para lograr esos objetivos?
Formular los objetivos pertinentes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Tema de conocimiento y motivación de la estrategia
Este tema aborda algunos problemas típicos de motivación y alineación. Los objetivos para este tema se pueden formular como:
Programa de concientización sobre la estrategia
Tema de Capacidades del Sistema de Información
Dentro de este tema, exploramos qué sistemas de información (CRM, ERP, BMP) necesita nuestra organización para ejecutar la estrategia de manera efectiva.
El objetivo puede ser formulado como:
Mejorar las capacidades del sistema de información
En mi opinión, el tema de las capacidades del sistema de información se está moviendo rápidamente desde una perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento a la perspectiva Interna. Cualquier organización moderna es ahora una empresa de tecnología, los sistemas de información cambiaron su rol de ser parte de la infraestructura a ser parte del núcleo de la competencia empresarial, un producto interno de la compañía.
Aprendizaje Fuera de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento establece prioridades para los esfuerzos de aprendizaje, pero este no se limita únicamente a los objetivos formalmente descritos.
El componente cultural en
la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento está presente para ayudar a difundir las mejores prácticas dentro de la empresa.
Por ejemplo, uno de los objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento podría ser promoverse e implementarse en el ADN de la empresa:
Mejora continua a través de ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar o
Implementar la cultura de medición de rendimiento adecuada.
KPIs para Aprendizaje y Crecimiento: Cómo Medir los Intangibles
Formular objetivos audaces para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento nunca es un problema. A las empresas les gusta verbalizar sus aspiraciones sobre cultura y liderazgo.
El problema es que las ideas intangibles como las habilidades o la cultura son difíciles de cuantificar y medir.
Muy a menudo, los altos directivos se dejan engañar por diversas métricas de rendimiento que no hacen más que indicar que, por ejemplo, una empresa está pagando por otra capacitación costosa.
Las métricas de proceso son métricas de entrada/salida para el objetivo que tienen poco que ver con los factores de éxito y los resultados esperados.
Deje de usar métricas de proceso como esta:
Una métrica de entrada típica para la capacitación es la cantidad de horas que los estudiantes dedicaron a la capacitación o el presupuesto asignado.
Una métrica de salida típica es la puntuación del examen.
¿Cómo puede una empresa medir, por ejemplo, su efectividad en la capacitación en liderazgo?
Buena pregunta. Y para responder a esta pregunta, le pediría que explique por qué decidió realizar esta capacitación en su organización:
¿Fue porque el argumento de venta del instructor se veía bien?
¿O fue porque usted quería resolver algún problema específico?
Encontrar las métricas de resultado
Espero que usted esté resolviendo algún desafío, y aún más, espero que este desafío haya estado en su mapa estratégico antes de que usted decidiera realizar la capacitación.
Si el desafío estuvo en su mapa estratégico, entonces podemos intentar cuantificarlo. Por ejemplo, ¿fue la alta tasa de rotación de las personas de mejor desempeño lo que le hizo pensar que era necesario revisar el recurso de liderazgo de su equipo? Genial, si la capacitación fue un éxito, creo que podemos esperar a que el valor de la tasa de rotación disminuya.
Buscar las métricas de actuación
Lo mismo sucede con las métricas de actuación.
La métrica número de horas de entrenamiento no funcionará para mí. Deme algo que asegure el éxito del entrenamiento. Solo un comentario rápido: La motivación intrínseca es uno de los factores de éxito en el entrenamiento de habilidades blandas. ¿Tiene su equipo este tipo de motivación? ¿Preparó su equipo una lista de desafíos típicos que quiere discutir con su entrenador?
El flujo de rendimiento de actuación y de resultado
Hemos discutido las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Espero que haya mapeado algunos buenos objetivos comerciales y que haya alineado las métricas de rendimiento con ellos. Unas pocas palabras sobre el cálculo para el cuadro de mando resultante.
La medición es fácil si usted realizó el mapeo de los objetivos correctamente:
la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento contribuirán a un desempeño de actuación de los objetivos desde la perspectiva Interna.
El rendimiento del resultado de los objetivos de
la perspectiva interna contribuirá al desempeño de actuación de los objetivos de la
Finalmente, el rendimiento del resultado de los objetivos del cliente contribuirá a los
objetivos de los interesados.
Ese es un flujo natural del rendimiento que analizamos en el artículo de Cuadro de Mando 101.
Obviamente, puede haber más métricas de actuación en todos los niveles que proporcionen puntos de vista adicionales sobre el desempeño de los objetivos.
Preguntas y respuestas sobre el Cuadro de Mando Integral
Aquí hay una recopilación de las preguntas más frecuentes sobre el Cuadro de Mando Integral y los KPIs, con la esperanza de que mis respuestas ayuden a alguien a seguir el camino correcto con el esquema.
Si usted le pregunta a un profesional de negocios sobre el Cuadro de Mando Integral, en el 95% de los casos escuchará que se trata de establecer un «equilibrio» de los indicadores clave de rendimiento dentro de 4 perspectivas. Con estas ideas engañosas, las personas comienzan a implementar el esquema, fallan en hacerlo y llegan a la conclusión de que el Cuadro de Mando Integral no es para ellos.
Una respuesta corta es: es un esquema de ejecución de una estrategia. Dicho esto, debemos comprender que no existe un acuerdo universal sobre qué es la estrategia o sobre las formas de seguir su ejecución.
A veces, el Cuadro de Mando Integral se define como un medio para articular la estrategia, transmitirla a los empleados de nivel de línea y garantizar que esas ideas se ejecuten con éxito.
¿Es correcto escribir «Cuadro de Mando Integral»?
Si, la ortografía correcta es «Cuadro de Mando Integral» o «BSC». Ortografía incorrecta: cuadro de mando integral (minúscula), BSc, bsc.
¿Quiénes son los autores del Cuadro de Mando Integral?
La idea fue sugerida por primera vez a principios de la década de 1990 por los Dres. Robert Kaplan y David Norton. El sitio web del Instituto de Cuadro de Mando Integral es un punto de referencia y de visita obligada para obtener información histórica y consejos prácticos sobre BSC.
Cualquier organización, incluso pequeñas empresas e individuos tienen una estrategia, por lo que con algunas modificaciones, el Cuadro de Mando Integral puede ser utilizado por cualquier organización, incluyendo organizaciones sin fines de lucro. Según un estudio realizado por Gartner Group, más del 50% de las grandes organizaciones ha adoptado el Cuadro de Mando Integral.
¿Por qué las empresas lo usan?
La raíz del problema es que la imagen estratégica en la mente de los gerentes no es la misma que la imagen que tienen los empleados de nivel de línea. Los estudios del informe del Cuadro de Mando Integral Colaborativo muestran que más del 95% de los empleados no entienden la estrategia de una organización. Esto lleva a las organizaciones a una ejecución menos efectiva y eficiente.
El Cuadro de Mando Integral tiene como fin ayudar a solucionar este problema al alinear los objetivos de nivel superior con las acciones de nivel de línea y, por lo tanto, hacer que el proceso de ejecución de la estrategia sea más rastreable.
Aquí tenemos más datos sobre el Cuadro de Mando Integral que nos dan una mejor idea sobre qué tan ampliamente es usado y qué problemas resuelve.
¿Se trata de indicadores clave de rendimiento?
En sus versiones anteriores parecía más un esquema de medición de rendimiento donde las medidas (no necesariamente los indicadores clave de rendimiento) desempeñaban un papel importante. Ahora las medidas son responsables del seguimiento de la ejecución de la estrategia, pero yo diría que la parte principal es un mapa estratégico con objetivos de negocio conectados por vínculos de causa y efecto. Las métricas siguen ahí, pero no son el objetivo principal.
¿Cuáles son los principios clave del Cuadro de Mando Integral?
Estoy simplificando, pero en mi opinión, estos son los 3 principios más importantes:
Relación de causa y efecto entre los objetivos
Mostrar cómo se crea el valor del cliente y cómo este es vinculado a los objetivos de la organización
Alinear medidas e iniciativas con objetivos
Encuentre una revisión más detallada en este artículo.
¿Cuál es el proceso del Cuadro de Mando Integral?
Varía de una empresa a otra y de un consultor a otro. Aquí está el que recomendamos para la ejecución de la estrategia en general, y para el Cuadro de Mando Integral en particular.
¿Qué sucede si una compañía tiene un cuadro de mando integral con muchos KPIs, pero sin un mapa estratégico?
Cuadro de Mando Integral es una palabra de moda. Como con cualquier palabra de moda, algunas confusiones son inevitables. Un grupo de más de 100 KPIs no es un Cuadro de Mando Integral, es un cuadro de mando de KPIs. Sería más correcto llamar a esas herramientas comerciales un panel o simplemente un cuadro de mando. Aquí se explica la diferencia entre un panel y un cuadro de mando.
¿Los enfoques son similares a un Cuadro de Mando Integral?
Los ejecutivos de negocios siempre usan una combinación de varias herramientas. Existen esquemas que abordan el problema de la planificación y ejecución estratégicas: Hoshin Kanri , 7-S, OKRs, Business Model Generation (ver el libro de Yves Pigneur y Alexander Osterwald). Y seguro que hay muchas más herramientas de apoyo como SWOT, análisis de brechas, evaluación de riesgo, etc. En la práctica siempre hay una mezcla de diferentes herramientas de negocios.
¿Necesito un software para trabajar con el Cuadro de Mando Integral?
En mi opinión, la respuesta es «sí». De lo contrario, usted corre el riesgo de dedicar más tiempo al diseño y podría enfrentar problemas de motivación. Consulte nuestra guía del comprador para conocer el software de ejecución de la estrategia.
Una nota de sentido común: antes de llegar a las herramientas de automatización, usted debe estar seguro de su estrategia y objetivos comerciales.
¿Cuál es el mayor desafío del Cuadro de Mando Integral? ¿Cómo resolverlo?
De acuerdo con nuestras encuestas informales, el mayor desafío es la motivación para comenzar a usar y seguir usando el Cuadro de Mando Integral. En este artículo discutimos cómo resolver el problema. Otro gran desafío es encontrar medidas de rendimiento adecuadas (consulte la siguiente pregunta).
¿Cómo encontrar los KPIs correctos para el Cuadro de Mando?
Primero, es buena idea entender la diferencia entre métricas, medidas, KPIs. El mayor error sería tomar los indicadores de rendimiento de alguna lista en Internet. En su lugar, enfóquese primero en los objetivos del negocio, y los indicadores aparecerán naturalmente. Aquí está el proceso para los KPIs que recomendamos.
¿Qué significa el Cuadro de Mando Integral en cascada?
La idea de cascada (también llamado «alineamiento» en el caso del Cuadro de Mando Integral) tiene que ver con traducir los objetivos de nivel superior a los niveles más bajos (y viceversa). La idea principal es que en cascada se realiza por objetivos comerciales, no por KPIs. Aquí usted encontrará ejemplos de algunos enfoques típicos en cascada.
¿Cómo usar Cuadro de Mando Integral para…?
No hay reglas específicas para nichos comerciales específicos. Las ideas y orientación que los estrategas utilizan para una empresa minorista son similares a las ideas que se utilizarán para un negocio hotelero. Aun así, tener algunos ejemplos siempre es una buena idea. Tenemos algunos aquí.
¿Tiene más preguntas? No dude en preguntar en los comentarios. Los expertos del Cuadro de Mando Integral pueden agregar sus opiniones en los comentarios.
Permítanme resumir las ideas importantes del artículo.
Hay cuatro perspectivas. La necesidad de utilizar este mismo orden y este número de perspectivas se puede demostrar en la práctica.
La lógica de causa y efecto es crucial. El aprendizaje y el crecimiento contribuyen a la perspectiva interna, la perspectiva interna contribuye al cliente, la perspectiva del cliente contribuye a las perspectivas de interés de los participantes.
La perspectiva de los beneficiarios es una alternativa más segura que la perspectiva financiera. La perspectiva de los beneficiarios funcionará mejor para una organización sin fines de lucro, así como para el cuadro de mando en cascada.
La perspectiva del Cliente es para mapear las necesidades de los clientes. Un error típico es hacer en su lugar un mapa de las aspiraciones de la empresa sobre sus clientes.
Los objetivos desde la perspectiva Interna deben respaldar los objetivos del Cliente. En otras palabras, su organización necesita resolver los problemas que son importantes para sus clientes, no solo resolver algunos problemas.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Incluye objetivos para activos intangibles como habilidades y cultura. Esos objetivos son cruciales para la supervivencia a largo plazo de la organización.
^ Midiendo la satisfacción del cliente, Carol M. Frattali, 1991, Quality Improvement Digest

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