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Timestamp: 2020-07-08 12:01:08+00:00

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Liderazgo de Equipo | Toma de decisiones | Liderazgo
Las organizaciones forman diversos tipos de equipos para diferentes propósitos.
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Dirección General Primer Parcial
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Caso 2 Compañia Zen
Acerca de este tema: Liderazgo de equipo
Mentor del tema
Gracias a sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones cada vez más "planas" y diversas de hoy. Profesora y directora de la Leadership Initiative en Harvard Business School, también es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press), ahora en edición de bolsillo. Linda sirvió como experta en contenido de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de la Harvard Business School Publishing, y también sirvió como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.
Donna D. Conlin, M.Ed.
Donna D. Conlin, M.Ed., es Estratega Senior de Eficacia de la Organización de Bose Corporation. Tiene 20 años de experiencia en desarrollo de recursos humanos en diversos entornos de negocios, desde start- ups hasta corporaciones establecidas, y en todas experimentando un cambio significativo en sus mercados y tecnologías. Ha trabajado extensamente en el desarrollo de ingeniería y de equipos de manufactura de alto desempeño. Uno de sus últimos proyectos produjo el diseño e implementación de una estructura de red de expertos team-on-team para marketing de producto. Su experiencia docente incluye el diseño y ejecución de seminarios sobre liderazgo de equipos en operaciones en todo el mundo.
Notas fuente del tema
Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: AMACOM, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach. The Wisdom of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Richard S. Wellins, Dick Schaaf, and Kathy Harper Shomo. Succeeding with Teams. Minneapolis: Lakewood Books, 1994.
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press,
Matthew ha trabajado arduamente en la contratación de personal talentoso para la Cuenta Kinzo. Como incentivos, ofrece buenos salarios y un atractivo paquete de beneficios. Redecoró las oficinas y realizó una costosa reunión de lanzamiento para que todos se conocieran. Hoy, el proyecto lleva un mes desde su inicio. Matthew se siente frustrado porque, a pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no está funcionando como un equipo cohesivo. En las reuniones no hay colaboración, él no siente la emoción, la camaradería o el intercambio de ideas que ha experimentado en otros equipos. Él sabe que tiene los ingredientes perfectos para forjar un equipo exitoso, todo lo que necesita es una receta para saber cómo mezclarlos.
Afortunadamente, Matthew tiene muchas opciones para llevar al equipo de vuelta al buen camino. Estas opciones se aplican a todo tipo de equipos. Él podría dirigir una discusión que vuelva a revisar el propósito y los objetivos del equipo. Como líder del equipo, su trabajo es fijar la dirección, establecer expectativas claras y dar feedback. Él podría crear una meta a corto plazo para que el equipo se concentre en inspirar la colaboración entre el grupo. También podría invitar a colegas de diferentes partes de la organización a compartir sus perspectivas sobre el proyecto con el equipo. Si todo esto falla, podría cambiar la composición del equipo atrayendo nuevos miembros con una fuerte capacidad de colaboración.
En este tema, usted aprenderá a crear un equipo, a convertirse en un líder eficaz, a manejar los problemas del equipo y a evaluar el desempeño.
¿Cómo puede usted mantener a su equipo inspirado y en el buen camino? Usted tiene muchas opciones para fomentar la creatividad en su equipo.
Este tema le ayuda a:
 Evaluar si debe crear un equipo
 Formar un equipo productivo
 Poner en marcha eficazmente un trabajo de equipo
 Dirigir a su equipo con habilidad
 Evaluar el desempeño de su equipo
Grupos de trabajo versus equipos
Se reúne de forma continua y diaria para llevar a cabo un proceso de trabajo completo
En una fábrica de acero, un equipo de ocho personas es responsable por asegurarse de que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.
Se reúne para abordar un problema u oportunidad específica y luego se disuelve
Varios líderes de unidad en una empresa de servicios médicos exploran los posibles beneficios de la adopción de una tecnología radicalmente nueva de imagen, presentan sus conclusiones a los ejecutivos y disuelven el equipo.
Junta a personas geográficamente separadas en torno a tareas específicas
Un ejecutivo de proyecto para una empresa de ingeniería contrata a consultores de todo el mundo para trabajar con los ingenieros en un importante proyecto de su principal cliente.
Los empleados y gerentes de servicio al cliente de un fabricante de bienes de consumo generan e implementan ideas para mejorar el servicio a los principales clientes de la empresa.
Muchos equipos están respaldados por un patrocinador del equipo, un gerente o ejecutivo que es el "líder" del proyecto. Esta persona hace suyas las metas del proyecto y se compromete con que el proyecto sea entregado a tiempo, dentro del presupuesto y en el nivel óptimo de calidad a la vez que satisface las especificaciones del proyecto. Un patrocinador del equipo:
 Tiene interés en el resultado y es responsable por el desempeño del equipo
 Tiene la autoridad para definir el ámbito del proyecto, proporcionar los recursos necesarios, y aprobar o rechazar los aportes o resultados del equipo
 Está comprometido con el éxito del equipo
 Actúa como patrocinador del equipo, proporciona recursos, protege al equipo de los saboteadores internos, alienta al equipo y promueve el valor del esfuerzo del equipo a la alta dirección
Considere este ejemplo de un patrocinador de equipo:
Como director de una organización de desarrollo comunitario, a Mel le preocupa la calidad y la coherencia de los comunicados e informes de prensa que describen las actividades y puntos de
vista de la organización. Él sabía que la organización necesitaba una estrategia coherente y unificada de comunicaciones. A instancias de Mel, varias personas se ofrecieron para formar un equipo de comunicaciones. Eligieron un jefe de equipo y elaboraron y ejecutaron una estrategia de comunicación.
Idea clave: Líderes de equipo
Un líder de equipo comunica la condición del equipo y participa en las actividades de administración de proyectos con los miembros del equipo. A diferencia de un patrocinador de equipo, el líder fomenta el desarrollo del equipo. En muchos aspectos, el papel de un líder se asemeja al de un ejecutivo. Los dos hacen lo siguiente:
 Mantienen la visión clara
 Proporcionan un marco para las actividades del equipo
 Coordinan las actividades
 Representan al equipo ante los demás
 Negocian con el patrocinador del equipo
 Identifican los recursos necesarios
 Definen los hitos
 Actúan como mediadores en conflictos
 Se aseguran de que todo el mundo contribuye y se beneficia del esfuerzo de equipo
 Mantienen el trabajo por el buen camino
Pero es aquí donde termina la similitud entre el líder del equipo y el ejecutivo. A diferencia de los ejecutivos, los líderes de equipo no asumen el papel de directores finales ni programan el trabajo de otros. El líder de equipo no puede actuar como el "jefe" y al mismo tiempo obtener los beneficios de estar en un equipo.
¿Cuál es el papel de un líder de equipo? ¿Y cómo esa función difiere de la de un ejecutivo?
Tres funciones de los líderes de equipo
En lugar de funcionar como un "jefe", el líder del equipo adopta tres funciones:
 Iniciador de procesos que promuevan el desarrollo y el desempeño del equipo
 Modelo de los comportamientos deseados
 Coach que ayuda a mejorar el desempeño miembros del equipo
El líder también debe hacer aportaciones en su calidad de miembro del equipo de trabajo.
¿Qué clase de persona puede hacer la mayoría de estas cosas, o todas ellas? Un líder de equipo necesita las siguientes cualidades y talentos:
 La capacidad para establecer una dirección que otros sigan
 Buenas habilidades de comunicación
 Una capacidad de dar y aceptar feedback
 Alto nivel de desempeño
 Una actitud positiva hacia el trabajo en equipo
 Experiencia con el trabajo en equipo
Perspectiva de liderazgo: Transparencia
Cuando me promovieron para liderar mi equipo por primera vez, estaba realmente claro que no dirigíamos a una de las crisis económicas más dramáticas que hubiéramos visto.
Las personas estaban nerviosas, preocupadas y tenían miedo. Creo que todos sabíamos que habrían despidos. Se estaba reorganizando todo nuestro equipo. Teníamos líderes completamente nuevos. Casi todas las cosas había cambiado para todos. Había mucha incertidumbre.
Llegué un día, miré a mi alrededor y me di cuenta de que si no intentaba hacer algo, la mayoría de esas personas pronto no estarían allí. Pienso que en este tipo de entorno laboral, no se irían al otro día. Pero tan pronto como las cosas mejoraran, nuestras mejores personas no estarían más allí. Encontrarían otros trabajos.
Entonces, tenía que hacer la transición de ejecutivo a líder. Puede ser difícil de hacer. Una de las cosas que vi que podía hacer inmediatamente era ofrecer a las personas más transparencia en relación a lo que estaba sucediendo a su alrededor. Las personas no recibían la información que realmente necesitaban para hacer sus trabajos.
Una de las cosas que podía hacer que realmente ayudaba para unir a mi grupo fue reunir a las personas; permitirles reunirse más a menudo para poder darles la información que necesitaban. Proporcioné un nivel mucho más alto de transparencia.
Incluso si había malas noticias, quisieron oírlas; y realmente valoraron saber qué estaba sucediendo. Creo que tuvo un gran impacto e hizo una gran diferencia. Ahora, meses después, cuando las cosas están mucho mejor, somos un equipo cohesivo. Todos siguen aquí, y creo que seguirán estando.
Lo que aprendí en ese caso fue que ofrecer a las personas un nivel más alto de transparencia y más comunicación, en particular en una época de grandes crisis y cambios, hizo toda la diferencia para mantener a las personas comprometidas en el día a día y conservarlas en el momento de manera de que pudieran contribuir y hacer su trabajo. Me pareció que significaba mucho para las personas en mi grupo.
Jacqueline Directora de editorial, Harvard Business Review Group
Jacqueline Murphy es Directora de editorial en Harvard Business Review Press. Establecida en 1984, Harvard Business Review Press es una de las editoriales más distinguidas de libros de negocios en el mundo.
Anteriormente, Jacqueline ocupó cargos de redacción senior en Harvard Business Press, The Perseus Books Group, John Wiley & Sons y Bloomberg Press.
Cuando los equipos funcionan bien, generan beneficios valiosos para sus empresas. Estos incluyen:
 Soluciones creativas a los problemas
 Mejora de la comunicación y la colaboración en toda la empresa
 Un ambiente de trabajo motivador y lleno de compañerismo
 Mayor desempeño de la organización
 Intercambio eficaz de información a través de la empresa
Pero los equipos también tienen costos. Por ejemplo:
 La creación de un equipo con los componentes adecuados de liderazgo, recursos y personal lleva tiempo y requiere cuidado y habilidad.
 El esfuerzo de equipo y la colaboración requieren atención continua.
 Hay un riesgo de que los miembros del equipo no se unan en torno a un objetivo común, o que las diferencias personales o de interés propio pongan en peligro la colaboración necesaria para el éxito.
Es evidente que un esfuerzo de equipo es siempre (en cierta medida) un experimento, el éxito no está asegurado.
Razones para crear un equipo
¿Está usted pensando en liderar un equipo? ¿O un ejecutivo o gerente de su empresa le pregunta si cree que su organización se beneficiaría de la creación de un equipo en particular? Para determinar si un equipo es la manera apropiada de actuar, hágase estas tres preguntas:
1. ¿Cuán compleja es la tarea en cuestión? Una tarea de alta complejidad con frecuencia se presta para el trabajo basado en equipos. ¿Por qué? Debido a que ninguna persona tiene exactamente la combinación correcta de conocimiento, experiencia y perspectiva necesarias para manejar todo el trabajo. La complejidad se deriva de varias cosas, entre ellas:
La necesidad de procesar grandes volúmenes de información
Numerosas subtareas, cada una requiriendo habilidades o conocimientos especializados
La ausencia de un procedimiento estándar para completar la tarea
2. ¿Cuán interdependientes son los distintos componentes de la tarea? Cuanto mayor es la interdependencia de los componentes de las tareas, mayor será la probabilidad de que un equipo sea la mejor manera de trabajar. Eso es así porque, con una tarea interdependiente, el trabajo pueda llevarse a cabo sólo si los individuos pueden colaborar juntos.
Considere este ejemplo de interdependencia de tareas:
El desarrollo del interior de un vehículo nuevo es un trabajo altamente interdependiente. Los ingenieros eléctricos se deben coordinar con expertos en ergonomía para identificar las mejores ubicaciones para la iluminación y las
funcionalidades características. Y los diseñadores de asientos necesitan basarse en la experiencia de los especialistas en materiales para garantizar su durabilidad, seguridad y confort.
3. ¿Cuán único es el reto que nos ocupa? Si usted ha identificado una tarea no rutinaria de duración limitada, un equipo de proyecto puede ser la mejor manera de abordar el desafío. El equipo se concentra en el desafío para el período de tiempo especificado, entonces se disuelve. (Pero tenga en cuenta que los desafíos únicos no son el único criterio para el establecimiento de un equipo: los equipos de trabajo autodirigidos son útiles en el manejo de problemas recurrentes, tales como la satisfacción de las cuotas de producción.)
Piense en una tarea o desafío que enfrenta su empresa. ¿Cómo respondería a las tres preguntas anteriores? ¿Es la tarea compleja, interdependiente y única? Si es así, un equipo puede ser el enfoque apropiado, siempre y cuando usted consiga el equipo adecuado para el reto por abordar.
Idea clave: Pasos en breve
Para asegurarse de que su equipo lleva a cabo su misión con eficacia, productividad y creatividad, dé los siguientes siete pasos:
 Reclute miembros del equipo con las habilidades que necesita
 Defina un objetivo claro y asegúrese de que los miembros del equipo lo comparten con usted
 Defina el éxito mediante la descripción de la meta en términos de indicadores de desempeño
 Fomente el compromiso con alcanzar el nivel de desempeño necesario
 Asegúrese de que todos los miembros del equipo contribuyen y se benefician del esfuerzo de equipo
 Fomente un entorno que apoye a la gente
 Asegúrese de alinear el comportamiento de los miembros del equipo a través de beneficios tales como buenas compensaciones
Su negocio se basa en la creatividad y el desempeño de sus equipos. ¿Cómo puede usted estar seguro de que alcancen sus metas?
Reclute a los miembros del equipo
En los equipos eficaces, los miembros poseen el talento, el conocimiento y la experiencia necesarios para realizar el trabajo. Si los miembros del equipo no tienen una habilidad en particular, o si una o más personas tienen debilidades que podrían poner en peligro el desempeño del equipo, contrate las habilidades que faltan o identifique formas de fortalecer esas debilidades.
Defina un objetivo claro y común
Los miembros de un equipo exitoso pueden articular concisamente un propósito claro y compartido. Haga una prueba de la claridad del objetivo común con la "prueba del ascensor". Aparte a cada miembro del equipo y pregúntele: "Si usted estuviera en el ascensor con nuestra CEO y ella le preguntase en qué está trabajando su equipo, ¿qué le respondería?". Aquí hay dos ejemplos de metas con que el equipo pasaría la prueba del ascensor:
 "Estamos rediseñando nuestro sitio Web con tres objetivos en mente: que sea capaz de almacenar cada uno de nuestros grupos de productos, que haga más rápida y menos costosa la actualización y la expansión del sitio y que mejore la experiencia del cliente."
 "Nuestro equipo está rediseñando completamente la ingeniería del proceso de servicio al cliente. Si tenemos éxito, 95% de las llamadas entrantes de los clientes serán atendidas por el mismo representante de servicio, y 80% de todas las llamadas serán resueltas en tres minutos o menos".
Defina indicadores para el objetivo
Ayude a su equipo a especificar su objetivo en términos de indicadores de desempeño. Un buen indicador de desempeño expresa cómo los miembros del equipo sabrán si han alcanzado la meta del equipo y el plazo en que cada objetivo será alcanzado.
La frase "80% de todas las llamadas serán resueltas en tres minutos o menos" es un sistema eficaz de medición.
He aquí otro ejemplo. Supongamos que el objetivo de su equipo es "Desarrollar un sitio web capaz de proporcionar información rápida, precisa y eficaz en costos sobre el producto y satisfacción de los clientes". Eso es un objetivo ambicioso, pero ¿qué significa "rápido" exactamente? ¿Y cómo debería definirse exactitud? Para asegurarse de que su equipo sepa cuándo ha cumplido con su objetivo, su equipo podría cambiar su objetivo a "Desarrollar un sitio web capaz de proporcionar sin gran costo información sobre el producto y satisfacción a los clientes con una tasa de precisión de 1 error por cada 1.000 transacciones."
También considere el establecimiento de indicadores de desempeño para hitos intermedios que los miembros del equipo pueden esforzarse en lograr en su camino hacia el objetivo mayor.
 "Dentro de 6 meses, 50% de las llamadas entrantes de los clientes serán manejadas por un solo representante."
 Dentro de 9 meses, 75% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo representante."
 Dentro de 12 meses, 95% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo representante."
Fomente el compromiso para el éxito
En los equipos exitosos, los miembros están comprometidos con el objetivo. Se sienten motivados para hacer el trabajo necesario y seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen difíciles. ¿Cómo puede saber si los miembros de su equipo están comprometidos con la meta final? ¿Utilizan el lenguaje haciendo hincapié en el esfuerzo común, tales como: Estamos avanzando bastante, pero cada uno de nosotros debe acelerar el ritmo?" o "¿dónde nos encontramos con respecto a nuestro calendario?".
El compromiso con un objetivo común se produce más fácilmente en equipos pequeños. Algunos expertos de equipo, por lo tanto, recomendamos que los equipos no tengan más de diez miembros, e incluso menos si los miembros demuestran todas las competencias requeridas.
Usted también puede mejorar el compromiso a través de recompensas. Si los miembros del equipo entienden que recibirán ascensos, bonos u otras recompensas por su éxito en el logro de la meta del equipo, su compromiso se intensificará.
Perspectiva de liderazgo: ¿Las acciones dicen más que palabras?
Hay un viejo adagio que dice que las acciones dicen más que palabras. Y a pesar de que pienso hay mucho de cierto en eso, también creo que no es una verdad universal. Pienso que hay momentos para la acción y hay momentos en que las palabras son realmente más potentes que la acción. Quiero ejemplificar esto hablando de dos experiencias que tuve como ejecutivo joven.
En el primer caso, asumí el control como líder de un equipo que sufría realmente de algunos problemas serios de la moral. Ellos se debían a la naturaleza bastante combativa del ejecutivo anterior, que tenía un hábito desagradable de enfrentar a las personas dentro del equipo y también de enfrentar al equipo a los clientes internos dentro de la organización para la que trabajaba el equipo.
Sabía que, a la larga, el mayor problema que enfrentaba el equipo era con las relaciones con los clientes, pero puse mi enfoque inicial en intentar reconstruir el esprit de corps dentro del propio equipo. Mi sensación era que sin entusiasmo y compromiso dentro del equipo, nunca podríamos recuperar con éxito a los clientes.
Cerca de dos semanas antes de mi fecha de inicio oficial, reuní al equipo para un almuerzo. Durante el almuerzo, les pedí que me describieran la situación actual, cómo iban las cosas.
Oí lo que esperaba oír. Por un lado, un cuento deprimente; pero por otro lado, tuve la sensación de un grupo de personas realmente brillantes, comprometidas que querían hacer bien su trabajo pero que estaban frustradas por la falta de oportunidades de hacer eso en el trabajo.
Después de que escuchar por un rato, me incliné hacia adelante y dije algo como: “Esto está a punto de cambiar”.
Recibí algunas caídas de ojo, algunas miradas dudosas, pero me esforcé por describir mi visión para el rol que el equipo podía desempeñar dentro de la organización, cómo trabajaríamos realmente juntos en equipo y íbamos a reconstruir las relaciones con nuestros clientes.
Algunos meses más adelante, uno de los miembros más pesimistas del equipo y yo hablamos de ese almuerzo. Me dijo: “Sabe, no compré realmente todo lo que usted nos dijo, pero por lo menos usted sonaba creíble”.
En un momento, este equipo necesitaba algo en qué creer, mi capacidad de sonar creíble fue la cosa más potente que podía hacer. Aquí hay un caso en el que creo firmemente que las palabras eran la herramienta más poderosa del arsenal.
Pero quiero poner en contraste esto con otra situación. Una vez más entraba como nuevo ejecutivo, en un equipo que sufría de una cierta baja moral. Pero este vez, la moral no venía del ejecutivo anterior sino de la falta de proceso, o más bien de la manera caótica en que este equipo hacía su trabajo.
En este caso, sabía que la acción era necesaria, y la primera cosa que hice fue eliminar la forma en que se hacían las cosas, llena de ineficiencias, e implementé un nuevo flujo de trabajo, no porque pensara que era la respuesta final, sino porque era una forma de crear una nueva línea de base para dar al equipo un comienzo nuevo.
La segunda cosa que lo hice fue inscribirme para el turno de la mañana de las 5:00 a.m. del equipo. Este equipo trabajaba en turnos a lo largo de un día de 16 horas. Hice esto por un par de razones. Uno, quería experimentar por mí mismo el trabajo del equipo para poder añadir realmente valor para crear nuevos procesos y nuevas formas de hacer cosas.
Pero más importante aún, quería demostrar el nivel de compromiso que tenía para que las cosas se hicieran mejor. En un momento en que la acción era realmente necesaria, quise ser visto como una persona de acción.
Al ver estos dos casos, usted ve un caso en que la acción era claramente la forma de proceder y otro en que las palabras eran más poderosas. Pienso que, a pesar de que muchos de nosotros tenemos una inclinación hacia tomar acción, los ejecutivos deberían dar un paso atrás para observar la situación y decidir si es necesaria la acción o las palabras.
Hay momentos para la acción y hay momentos en que las palabras son realmente más potentes que la acción.
editor ejecutivo y director de nuevos productos, Harvard Business Review Group
Paul Michelman es editor y director ejecutivo de nuevos productos para Harvard Business Review Group, donde lidera los esfuerzos de innovación de HBR, que incluyen formatos para móviles, medios sociales, lectura electrónica y nuevos formatos digitales.
En su permanencia de siete años en Harvard Business Publishing, Paul también ha trabajado como editor y director de contenidos para HBR.org, editor ejecutivo para Harvard Business Press y editor de Harvard Management Update.
Antes de unirse a Harvard Business Publishing,, Paul fue director de programación y producción para Captivate Network y ocupó roles de liderazgo editorial en Sloan School of Management del MIT y Harvard Business School.
Tiene un bachillerato en ciencias de Northwestern University y una maestría en la Escuela de Periodismo Medill, también en Northwestern University.
Asegúrese de que todos los miembros aportan y se benefician
Para que un equipo tenga éxito, todos sus miembros (incluido el líder) deben apoyar y contribuir
al logro del objetivo. Los miembros del equipo que simplemente aparecen en las reuniones para
dar sus opiniones, pero que no harán ningún trabajo sustancial, perjudican el desempeño del equipo y desmoralizan a los demás participantes.
Y así como cada miembro debe contribuir al esfuerzo de equipo, cada uno también debe recibir
beneficios claros. Éstos pueden incluir:
 La satisfacción emocional o psicológica de hacer trabajo un interesante, estimulante y significativo
 Una experiencia de aprendizaje que pagará dividendos profesionales a futuro
 Un bono o aumento de sueldo
 Un cambio de título a través de un ascenso
 El reconocimiento público y el crédito que posicione al miembro del equipo para un trabajo más interesante y provechoso en el futuro
Fomente un entorno favorable
Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes son de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito. Si son indiferentes u hostiles al equipo y sus objetivos, la eficacia del equipo puede verse dañada.
Aquí le indicamos cómo crear un entorno favorable para su equipo:
 Proporcione protección al equipo: Proteja a su equipo de los ejecutivos y los departamentos poderosos que, por cualquier razón, no apoyen el esfuerzo del equipo.
 Mantenga una estructura no jerárquica: Resista la tentación de forzar a sus miembros de equipo a adaptarse a una estructura jerárquica rígida. Ellos estarán más dispuestos a compartir información y colaborar a través de la empresa y también se sentirán con más poder si no se ven limitados por estructuras rígidas subordinación.
 Fomente la experiencia de trabajo en equipo: Facilite el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización. La experiencia con este trabajo genera ideas sobre lo que funciona, sobre la mejor manera de organizarse en torno a una meta y sobre cómo colaborar. Sugiera que su empresa también proporcione capacitación en habilidades de equipo, tales como escuchar, comunicarse con diferentes tipos de personas y mantenerse enfocado en objetivos comunes.
Alinee el comportamiento a través de recompensas
En una organización alineada, todo el mundo entiende los objetivos de la empresa y la forma en que su unidad operativa propia o equipo apoyan el objetivo de alto nivel. Todo el mundo trabaja en la misma dirección, hacia el mismo fin.
En un equipo alineado, las metas del equipo apoyan los objetivos de la organización, y los objetivos de cada miembro se alinean a través del equipo con los objetivos de alto nivel. Igualmente importante, las recompensas apoyan esta alineación.
Por ejemplo, como el patrocinador del equipo es responsable de su éxito, al menos parte de su compensación debe estar asociada con el desempeño.
Las compensaciones del líder del equipo y de los demás miembros también deben ser influenciadas por los resultados del equipo.
La siguiente figura ilustra la alineación en términos gráficos.
Considere diferentes métodos de selección
El corazón de todo equipo son sus miembros. Si bien un buen patrocinador puede despejar el camino y asegurar recursos, y usted, como líder, puede motivar el desempeño y mantener a la gente enfocada, son los miembros del equipo quienes harán la mayor parte del trabajo. Por esta razón, usted debe reunir a las personas adecuadas con las aptitudes adecuadas.
Un equipo puede reunir a sus miembros en una o más de estas maneras:
 Designación: El patrocinador o líder elige a los miembros y les invita a participar.
 Voluntarios: Las personas que se sienten altamente interesadas en el trabajo se ofrecen a participar.
 Nominación: Las personas con un interés en el proyecto nominan a individuos que posean los conocimientos adecuados y en quienes confían.
Ninguno de estos métodos de selección es inherentemente mejor que los demás. Cada uno es un enfoque válido para la identificación de las personas adecuadas para un equipo. Y cada método también puede dar lugar a malas selecciones, especialmente si en su empresa hay mucha politiquería.
Examine las motivaciones para la selección
Para determinar si un miembro del equipo realmente aporta, busque las motivaciones de las personas involucradas en la selección.
En los tres ejemplos siguientes, las motivaciones incorrectas impiden el desempeño del equipo:
 Usted dirige un nuevo equipo de diseño de un sitio web, y el patrocinador del equipo ha designado a la mayor parte de los miembros. Entre ellos se encuentra Hugh, la mano derecha del patrocinador. Hugh tiene poco conocimiento de diseño de sitios web, pero el patrocinador le ha pedido que informe sobre los otros dos miembros, en los que el patrocinador no confía. Una vez que los otros miembros del equipo descubren el papel de Hugh como informante, la moral del equipo se resiente.
 Usted está formando un equipo cuya misión es llevar a cabo una reingeniería del equipo de cumplimiento de pedidos de su empresa. Sally se ofrece como voluntaria porque cree que su estatus en la organización se verá afectada si el equipo cambia radicalmente ese proceso. Su motivación es la autoprotección, no el éxito del equipo. Ella probablemente tendrá poco que aportar al equipo.
 A medida que usted comienza a formar un equipo diseñado para analizar las tendencias de compra de los clientes, Ralph nomina a Muriel, una subordinada directa. "Esta será una buena experiencia de aprendizaje para ella", se dice a sí mismo. La participación de Muriel en el equipo podría avanzar en su desarrollo profesional, pero usted tendrá que preguntarse si ella es un buen aporte para el equipo.
Por todas estas razones, asegúrese de seleccionar a los miembros de su equipo basándose en un criterio: conseguir los objetivos del equipo Eso significa elegir las personas que aportan la combinación adecuada de habilidades para el equipo.
Busque las habilidades correctas de equipo
Para seleccionar a los miembros del equipo con las habilidades correctas, siga estos pasos:
1. Determine las habilidades necesarias.
Observe objetivamente la tarea en cuestión y pregúntese exactamente qué habilidades se necesitan para realizarla. ¿Qué resultados espera usted de la labor de equipo? ¿Qué actividades producen esos resultados? ¿Y qué habilidades se requieren para realizar esas actividades? Las habilidades vienen en numerosas formas, incluyendo las siguientes:
Destrezas técnicas: experiencia en áreas específicas, tales como estudios de mercado, finanzas y programación de software
Destreza de resolución de problemas: la capacidad de analizar situaciones difíciles e idear soluciones que los demás pueden no encontrar
Destrezas interpersonales: la capacidad de trabajar eficazmente con los demás
Destreza organizacional: entender el panorama político y logístico de la empresa, y formar redes de contactos a través de la organización
Destreza para el desarrollo: la capacidad de dominar nuevas habilidades a medida que sea necesario
Destrezas de comunicación: la capacidad de intercambiar información de manera eficaz y eficiente y de escuchar a los demás
2. Identificar a las personas con las habilidades requeridas.
Escudriñe su organización. Identifique a las personas que tengan las aptitudes necesarias que haya identificado. Resista la tendencia a concentrarse demasiado en habilidades técnicas, un error común en las organizaciones. Las otras capacidades, aparentemente más "blandas", son igualmente importantes.
Tenga en cuenta que probablemente no consiga todas las habilidades que necesita para su equipo. Siempre faltará algo, porque es casi imposible anticipar todas las habilidades que serán necesarias. De hecho, la mayoría de los equipos descubren las habilidades que necesitarán después de que se forman. Por esta razón, los miembros del equipo que pueden aprender nuevas habilidades rápidamente pueden desempeñar una función crucial.
Actividad: Elija las habilidades que necesita
Usted necesita personas con ciertas habilidades para lograr ciertas metas del equipo. Practique con la identificación de las habilidades que se necesitan para cumplir con las metas del equipo.
Su jefa ha analizado un problema de negocios actual y diseñó una solución que requiere la reestructuración de su departamento. Ella le ha pedido crear un equipo para evaluar cómo los empleados en el departamento se pueden reacomodar con el fin de poner en práctica nuevos
procesos de negocios. Su equipo después debe comunicar la nueva estructura al departamento y, de ser necesario, facilitar que las personas asuman su nuevo rol.
¿Cuál de las siguientes habilidades no son esenciales?
Conocimientos técnicos Opción correcta. El proyecto de su equipo no parece requerir experiencia en ningún área particular.
Habilidades de resolución de problemas No es la mejor opción. Su equipo tiene que evaluar cómo los empleados en el departamento se reacomodarán para apoyar los procesos de negocio. Esto involucra la identificación de los requisitos de la tarea y hacer coincidir las necesidades con las habilidades, la experiencia e intereses de los empleados.
Habilidades interpersonales No es la mejor opción. Una de las tareas de su equipo es trabajar con los empleados de forma individual para ayudarles a adaptarse a la nueva estructura departamental Individualmente. Las capacidades interpersonales serán esenciales para ello.
Habilidades de organización No es la mejor opción. Los participantes en un esfuerzo de reestructuración necesitan de entender el panorama político y logístico de la organización para que coincida con los nuevo los roles de trabajo de los empleados.
Habilidades de comunicación No es la mejor opción. Parte de la misión de su equipo es comunicar la nueva estructura departamental al personal.
El nuevo software de programación que ha sido lanzado promete revolucionar su industria. Su jefe le ha pedido que forme un equipo para dominar rápidamente este nuevo software y sugerir formas en que pueda utilizarse para mejorar las deficiencias en los actuales procesos de negocios de la empresa.
Conocimientos técnicos No es la mejor opción. Su equipo necesita gente con conocimientos sólidos y habilidades de programación.
Habilidades de resolución de problemas No es la mejor opción. Su equipo tiene que identificar los problemas en sus actuales procesos de negocio y concebir formas en que el nuevo software podría solucionar estos problemas.
Opción correcta. Nada de lo dispuesto en el proyecto exige cambios en la estructura u organización.
Habilidades de desarrollo No es la mejor opción. Sus empleados tendrán que agudizar sus habilidades de programación para poder usar el nuevo software.
Revise las designaciones con el paso del tiempo
Una vez que haya realizado su selección inicial de los miembros del equipo, esté preparado para añadir nuevos miembros y posiblemente eliminar a otros una vez iniciado el proyecto. Con el tiempo, es posible que sean necesarias nuevas habilidades y nuevos miembros a medida que el trabajo cambia y el equipo avance hacia su meta.
Pero antes de cambiar los miembros del equipo, tenga cuidado: con el tiempo, los miembros del equipo desarrollan patrones eficaces para tomar decisiones y comunicarse. Ellos se identifican como un grupo. Esta cohesión se ve socavada cuando demasiadas personas entran y salen del equipo. Los que se quedan tienen que gastar un tiempo valioso orientando a los nuevos miembros y aprendiendo a trabajar con ellos, deben utilizar aún más tiempo encontrando la manera de sustituir a los miembros del equipo que se han marchado. Así que haga lo mejor que pueda para reducir al mínimo la rotación de personal.
Idea clave: Defina la carta del equipo
La carta del equipo es un documento conciso escrito que explica la naturaleza del trabajo y sus expectativas para los resultados. Una buena carta del equipo contiene algunos o todos de los siguientes:
 Cómo están definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo
 Cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la empresa
 Cuándo se espera que el trabajo esté terminado
 Qué va a entregar exactamente el equipo
 Cómo el equipo medirá el éxito
 Cómo beneficiará a la empresa este proyecto
 Qué recursos estarán disponibles para el equipo
 Sobre qué clase de decisiones el equipo tendrá la autoridad
 Qué hitos importantes tendrá el equipo como objetivo mientras progresa hacia su meta
 Qué riesgos principales están asociados con el esfuerzo del equipo, y cómo serán abordados
Una vez que está establecida la carta de su equipo y el equipo esté organizado, el equipo puede encontrar la manera de lograr sus objetivos. Esto supone la creación de un plan de proyecto. Un plan de proyecto es especialmente útil para los esfuerzos grandes y complejos. Proporciona más
detalles acerca de las tareas, hitos, obligaciones, los riesgos y los horarios. El plan del proyecto sirve como una hoja de ruta, tanto para el equipo como para las otras partes interesadas.
Una vez que haya elegido el equipo adecuado para el trabajo, usted necesita dar dirección a ese equipo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?
Realice una reunión de lanzamiento
Una reunión de lanzamiento permite a todos los involucrados en el equipo (los miembros, el líder, el patrocinador) encontrarse cara a cara y conocerse unos a otros a nivel personal antes de iniciar el trabajo del proyecto. Este encuentro refuerza el compromiso y la noción entre los participantes de que el equipo y el proyecto son importantes. Incluso los equipos virtuales (aquellos con miembros geográficamente dispersos) deberían tratar de sostener una reunión de lanzamiento cara a cara.
Una buena reunión de lanzamiento:
 Aclara quién pertenece al equipo (incluyendo miembros esenciales y periféricos que pueden participar por un tiempo limitado) y le da la bienvenida a todos a la iniciativa
 Asegura que todo el mundo entiende y está de acuerdo con la carta del equipo, el objetivo del proyecto, las obligaciones, y así sucesivamente
 Reitera cómo los objetivos del equipo encajan con los objetivos mayores de la unidad y la empresa, al hacer a los participantes sentir que son parte de algo con consecuencias importantes para ellos mismos y la organización
 Aclara los recursos disponibles para el equipo y el personal que no está en el equipo (otros empleados, proveedores, clientes) con los que los miembros probablemente interactúan
 Describe los incentivos de equipo. Además de la compensación normal, ¿qué van a recibir los miembros del equipo si las metas se cumplen o son superadas?
 Permite a los participantes presentarse a sí mismos, describir sus antecedentes y experiencia y explicar lo que esperan contribuir al esfuerzo
Las mejores reuniones de lanzamiento dejan a las personas un claro sentido de dirección y un fuerte sentimiento de compromiso.
Seleccione un método de toma de decisiones
Para muchos equipos, el patrocinador tiene autoridad para tomar decisiones sobre asuntos tales como los gastos específicos del presupuesto, el uso de recursos externos y las opciones que afectan a los clientes.
Por el contrario, los equipos tienen la autoridad sobre las decisiones relacionadas con las operaciones y procesos del equipo; por ejemplo: “¿Qué nuevo diseño alternativo de producto seleccionamos?” “¿Qué actividades cortamos para permanecer dentro del presupuesto?” o “¿A qué consultor deberíamos contratar?"
Para evitar malentendidos acerca del poder de decisión, ayude a su equipo a estar de acuerdo sobre quién tomará las decisiones y cómo se desarrollará la toma de decisiones.
Los miembros aportan, discuten la decisión, luego votan. La elección que reciba más de un 50% de los votos es la que se adopta.
Todos los miembros deben estar de acuerdo en adoptar una decisión. Si el consenso es imposible, se desarrollan nuevas alternativas y se presentan para su evaluación.
Un subgrupo de individuos con experiencia y habilidades toma decisiones específicas.
Líder con
El líder del equipo reúne los aportes de los miembros y los utiliza para tomar decisiones.
Para seleccionar un método de toma de decisiones, sopese las ventajas y desventajas. El consenso y regla de mayoría, por ejemplo, fomentan sentimientos de participación y compromiso, pero toman más tiempo que los otros métodos.
Actividad: Elija el método correcto
Muchos factores entran en la determinación del método adecuado de toma de decisiones para su equipo, incluyendo su tamaño, su composición y sus objetivos. ¿Qué método de toma de decisiones funciona mejor para estas situaciones?
Debido a su experiencia en la gestión de proyectos, usted ha sido elegido para liderar un nuevo proyecto de equipo. El equipo está formado por diez personas: siete profesionales de tecnología de la información, inteligentes pero relativamente poco experimentados y tres administradores de red altamente experimentados. El equipo se encarga de rediseñar la estructura de tecnología de información de la empresa. ¿Qué método de toma de decisiones sería el mejor para este grupo y proyecto?
No es la mejor opción. La mayoría de los miembros del equipo son inteligentes, pero nuevos en su profesión. La regla de la mayoría es más creíble cuando los individuos tienen la misma experiencia.
Consenso No es la mejor opción. Su equipo es relativamente grande y tiene gente con diferentes edades y áreas funcionales de experiencia. No es realista esperar o exigir a todo el equipo que esté de acuerdo en cada una de las decisiones.
En pequeños grupos Opción correcta. Los tres administradores de red, tanto por sus conocimientos relevantes como por su pequeño número, probablemente serán más eficientes en la toma de decisiones importantes sobre el trabajo del equipo. Su grupo es lo suficientemente grande para producir alguna saludable diversidad de opinión entre ellos, que tendrán que reconciliar, pero suficientemente pequeño para formar una unidad de organización lógica.
Líder con aportación No es la mejor opción. Aunque usted es el líder del proyecto, otros miembros del equipo pueden ofrecer más conocimientos técnicos pertinentes para el objetivo del proyecto.
Su empresa está experimentando dificultades financieras. Los altos ejecutivos le han pedido a usted y a otros dos ejecutivos decidir cuáles empleados serán despedidos en caso que sea necesario realizar despidos involuntarios. ¿Cuál es el mejor método de toma de decisiones para esta difícil y delicada tarea?
Regla de mayoría No es la mejor opción. En un grupo de tres, una regla de la mayoría significaría dos contra uno. Al realizar decisiones importantes que afectan carreras, en un equipo pequeño compuesto de miembros iguales, es mejor continuar el debate hasta que todos estén de acuerdo. Esto evita que se generen resentimientos internos y permite al equipo presentar un mensaje coherente a la dirección.
Consenso Opción correcta. Su equipo está tomando decisiones que podrían afectar significativamente la vida profesional y personal de los empleados despedidos. Es esencial que usted obtenga consenso general sobre estas decisiones, de modo que pueda presentar un mensaje coherente a la dirección (y a los empleados, si las decisiones son implementadas). El equipo también es lo suficientemente pequeño como para llegar a un consenso realista.
En pequeños grupos No es la mejor opción. Su equipo ya es muy pequeño; no hay realmente un grupo más pequeño dentro de su equipo a quien usted pueda recurrir.
Líder con aportación No es la mejor opción. Usted está en un pequeño equipo con miembros de igualdad de experiencia y antigüedad. El reclamo por la "decisión final" es susceptible de provocar
resentimientos dentro del grupo y producir una decisión menos defendible para presentar ante la alta dirección.
Usted es el representante de ventas senior de una empresa de suministros industriales. Se le ha pedido dirigir un equipo de doce representantes de ventas con experiencia que está desarrollando una estrategia departamental para el próximo año fiscal. No sólo cada representante está motivado y bien informado, sino que cada uno también es muy obstinado, con ideas únicas acerca de la dirección de la empresa. ¿Cuál es el mejor método de toma de decisiones para esta situación?
Regla de mayoría No es la mejor opción. En un grupo con una amplia variedad de diferentes ideas, puede ser difícil encontrar un plan o perspectiva en la que hay más del 50% de acuerdo.
Consenso No es la mejor opción. En un grupo grande con desacuerdos sustanciales entre personas con
experiencia y conocimientos similares, el consenso puede ser muy difícil de lograrse. Si se logra
manera transada
en la que ningún miembro esté realmente entusiasmado.
En pequeños grupos No es la mejor opción. Los miembros de su equipo tienen aproximadamente la misma antigüedad y experiencia. La elección de un pequeño grupo dentro del equipo para tomar decisiones sería arbitraria y puede provocar resentimiento. Los otros representantes después podrían crear obstáculos a la aplicación de la estrategia.
Líder con aportación Opción correcta. Si su equipo está trabajando en una área de la que usted tiene gran cantidad de conocimiento, no dude en tener la última palabra. Tome las opiniones divergentes de los miembros de su equipo, y utilice su experiencia para sopesar, consulte de nuevo con individuos específicos internos o externos si usted tiene preguntas persistentes, y luego decida cuál es el mejor camino.
Facilite la colaboración
Los equipos verdaderos se crean a través del trabajo conjunto y el intercambio de ideas. Para facilitar estas actividades, cree espacios de trabajo de equipo de maneras específicas:
 Sala del equipo: Dedique una sala especial para el trabajo del proyecto de su equipo, reuniones y encuentros informales. Coloque los objetos físicos y los registros del equipo de trabajo que compiten con los productos, prototipos, informes de investigación, cuadros de progreso en la sala. Suministre un refrigerador con
alimentos y bebidas para atraer a la gente. Fomente un ambiente informal, con sofás, sillones, y blocs de notas y plumas para anotar ideas.
 Fácil acceso: Asigne a los miembros del equipo oficinas sin puertas y reduzca la distancia física entre oficinas en la medida de lo posible. En un equipo, la distancia máxima entre dos miembros debería ser de 15 metros.
Perspectiva de liderazgo: ¡No se trata de otro diagrama de flujo!
Hay algunas cosas que usted debe observar cuando intenta ser un buen líder y motivar a su equipo. Y en mi opinión, eso es pensar que todos miran el mundo y ven el mundo de la misma manera que usted lo hace.
Recuerdo hace tiempo en mi carrera, en sus principios, que yo tenía un ejecutivo que era ingeniero por educación y por práctica, por lo que era muy analítico. Y él amaba el desarrollar hojas de cálculo y diagramas de flujo. Esa es la manera en que comunicaba su visión. Así es como lideraba a su equipo.
Y de lo que no se dio cuenta, es de que no todos los miembros de su equipo gustaban de las
hojas de cálculo y diagramas de flujo, y que no todos estaban conectados a eso en lo que respecta a la visión para nuestro equipo.
Así pues, para mí, la lección es que usted deben asegurarse de que lidera a su equipo de manera conducente o receptiva para todos los miembros. Y puede significar diferentes estilos para distintas personas.
Puede ser muy apropiado utilizar hojas de cálculo con determinadas personas, pero otros solo quieren sentarse y conversar de lo que puede traer el futuro. Entonces, en realidad se trata de usar distintos enfoques con base en quiénes son los miembros de su equipo.
Comprender los estilos de comunicación de los miembros individuales del equipo es clave para
Jayne Directora de aprendizaje y desarrollo del liderazgo, General Electric Company
Jayne Johnson es Directora de aprendizaje y desarrollo del liderazgo en General Electric
Company. GE es una empresa de infraestructura y servicios de alta tecnología con el beneficio
de un motor de servicios financieros.
Jayne se unió al centro John F. Welch Center de GE, también conocido como Crotonville, en 2004. Ella es responsable de la estrategia global del plan de estudios completo de liderazgo de GE, y trabaja con líderes de alto desempeño desde nivel de entrada hasta quienes comienzan como ejecutivos.
Antes de asumir su rol actual, Jayne llevó a cabo diversos roles de aprendizaje y desarrollo de liderazgo dentro de la empresa, comenzando su carrera en el programa Information Management Leadership Program (IMLP), uno de los programas de liderazgo de entrada más renombrados de GE.
Su experiencia incluye desarrollo de liderazgo, evaluaciones y coaching para ejecutivos, iniciativas de empleador de elección y gestión del cambio.
Ella es codirigente del Women's Network Scholarship Fund de GE, que ofrece apoyo financiero y profesional a mujeres universitarias que estudian carreras de matemáticas, ciencias o técnicas.
Para alentar las conductas productivas y orientadas al equipo, aclare sus expectativas sobre lo siguiente:
 Asistencia: Su equipo no puede tomar decisiones y llevar a cabo sus trabajos a menos que todos los miembros se presenten a las reuniones y las sesiones de trabajo conjunto.
 Interrupciones: Sugiera a los miembros que apaguen los teléfonos celulares durante las reuniones y sesiones de trabajo.
 No tenga "temas sagrados": Esté de acuerdo en que todos los temas están abiertos a la discusión aunque sean incómodos.
 Apoyo mutuo: Trate de impedir que los miembros debiliten los argumentos de otros mediante la crítica, el engaño o el ocultamiento de datos relevantes.
 Crítica constructiva: Insista en que la gente exprese los desacuerdos de una manera constructiva.
 Confidencialidad: Asegure a los miembros que las discusiones sobre temas delicados quedarán dentro del equipo, y luego cumpla esa promesa.
 Orientación a la acción: Ponga en claro que todos los debates deben terminar en planes de acción.
El enfoque de cada equipo para su trabajo será diferente, pero las normas mencionadas sirven como directrices básicas para el comportamiento productivo
Programe el trabajo en un calendario
Para programar el trabajo de su equipo usted debe planificar. Es decir, debe especificar el medio por el cual los miembros generarán las obligaciones definidas en la carta del equipo. La programación consta de dos pasos:
Especificación de tareas: Identificar todas las grandes tareas y subtareas que se deben completar para cumplir con los objetivos. La siguiente tabla muestra varios ejemplos de funciones definidas para un proyecto de equipo que implican el desplazamiento de dos servidores web y bases de datos a un nuevo centro de datos.
Días Requeridos para
Subtareas del Nivel 2
Obtener equipo Comprar tres Elaborar la
dos bases de compra y
remitir al proveedor.
Alertar al
nuevo centro que el equipo
está programado para llegar.
conectividad de red, acceso a bases de datos y funcionalidad
2. Asignación de tareas: Determine qué miembros del equipo están en mejores condiciones para manejar cada tarea, y luego asigne las tareas según lo determinado. Durante la asignación de tareas, aclare cómo cada una de ellas se ajusta a los objetivos de más alto nivel del equipo, y cómo esas metas del equipo se ajustan con los objetivos de la unidad y de la empresa. También asigne la autoridad y los recursos necesarios para completar cada tarea.
Defina los indicadores de éxito
Para seguir el progreso de su equipo hacia sus objetivos, trabaje con su equipo para identificar un conjunto de indicadores de desempeño. Estos indicadores dependerán en gran medida del trabajo específico involucrado, pero necesitan reflejar los logros de hitos claros en el camino hacia las metas del equipo.
Por ejemplo, el equipo del proyecto encargado de mover los servidores web y las bases de datos de la empresa a un nuevo centro de datos podría adoptar los siguientes indicadores de éxito:
 "Completar la tarea en 18 días o menos."
 "Servicio 99% libre de errores después de la conversión al nuevo sistema."
 "Mantenerse dentro del presupuesto inicial."
Haga que los indicadores sean difíciles pero alcanzables. Si parecen demasiado agresivos o inalcanzables, el estado de ánimo de su equipo puede verse afectado.
Ayude a su equipo a crear un presupuesto que muestre cómo espera utilizar los recursos que han sido puestos a su disposición para su trabajo. El presupuesto se traduce en planes de cantidades medibles que indican el costo de los recursos necesarios y cualquier retorno anticipado durante la vida útil del proyecto.
Para la mayoría de los proyectos de equipo, los costos se clasifican en estas categorías habituales:
 Personal: Incluye los gastos de personal sólo si el tiempo de los miembros del equipo no es donado por sus departamentos o unidades de negocios.
 Ayuda externa: Incluye honorarios de los consultores u otros facilitadores que usted cree que necesitará.
 Viaje: Si usted espera que los miembros del equipo viajen a los lugares de reunión, las instalaciones del cliente, los lugares de benchmarking, u otros destinos, estime en su presupuesto los costos relacionados.
 Capacitación: ¿Tiene previsto ofrecer talleres sobre el uso de un software especial o de cualquier otro entrenamiento que permita a su equipo cumplir sus objetivos? En caso afirmativo, incluya los gastos en su presupuesto.
 Gastos de capital: Si no son proporcionados por su organización, estime e incluya el costo del equipo de las computadoras, software, equipos de comunicaciones, etc.
 Investigación: ¿Anticipa usted comprar estudios o datos para apoyar el proyecto? Si es así, ¿a qué costo?
Una vez que ha preparado las bases para una cultura de colaboración y establecido los fundamentos básicos de negocios, usted está listo para dejar libre a su equipo y permitirle realizar su trabajo asignado.
Cultive el espíritu de equipo
Una vez que haya iniciado su trabajo de equipo, es fundamental prestar mucha atención a las formas en que su equipo interactúa y realiza el trabajo. A pesar de todo el trabajo difícil y la planificación que se invierte al principio, algunos miembros del equipo pueden no funcionar de manera eficiente o colaborar adecuadamente con los demás. Es necesario controlar el comportamiento y la productividad de los miembros del equipo, y debe intervenir cuando sea necesario para asegurar que el equipo alcance sus metas.
Mantener la vista en la colaboración en equipo, mejorar el intercambio de información, celebrar los éxitos y apoyar el aprendizaje en equipo, le pueden ayudar.
Asegure la colaboración
Muchas ideas crecen mejor cuando se trasplantan a una mente distinta de aquella en que fueron concebidas. –Oliver Wendell Holmes
La calidad de la colaboración entre los miembros determinará si su equipo tiene éxito. En el siguiente cuadro, note los síntomas de la colaboración disfuncional y las señales de colaboración saludable.
Las señales de colaboración disfuncional o la colaboración saludable
Colaboración disfuncional
Colaboración saludable
 Un miembro del equipo sigue tratando de hacer todo el trabajo.
 Las personas ponen los intereses del equipo por encima de sus preocupaciones personales.
 La gente comparte los méritos de los éxitos, y trabaja horas extra en los proyectos del equipo.
 Alguien se toma el crédito de manera personal en forma indebida por los logros del equipo.
 Un miembro está siempre empujando para conseguir una mayor proporción de recursos del equipo.
 Alguien mantiene sus actividades en secreto.
 Miembros dan recursos a los compañeros de equipo que pueden utilizarlos con mayor eficacia.
 Los miembros del equipo no dejan que los desacuerdos se vuelvan personales.
Actividad: Diagnostique la colaboración
Distintos comportamientos pueden decirle mucho acerca de si un equipo está colaborando de una manera saludable o disfuncional. Observe cada una de estas acciones del equipo y diagnostique su forma de colaborar.
Un solo miembro del equipo trabaja muchas horas extras en el proyecto.
¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?
Disfuncional Opción correcta. Si un solo miembro del equipo está trabajando mucho más en un proyecto que otros, puede haber algo mal con su colaboración o procesos de gestión.
Saludable No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. Si un solo miembro del equipo está trabajando mucho más en un proyecto que otros, puede haber algo mal con su colaboración o procesos de gestión.
Un miembro del equipo prefiere no discutir los detalles de su trabajo hasta que él piensa que está "listo".
Disfuncional Opción correcta. La buena colaboración en equipo exige una comunicación abierta. Este tipo de personalidad puede responder bien a una reunión programada semanal en la que el individuo deba presentar un informe de progreso en forma escrita. El formulario y plazos escritos obligan al individuo a definir una etapa semanal de “disposición,” pero el intervalo entre reuniones da un plazo para terminar y revisar ideas de responder para responder al feedback del equipo.
Saludable No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. La buena colaboración en equipo exige una comunicación abierta. Este tipo de personalidad puede responder bien a una reunión programada semanal en la que el individuo deba presentar un informe de progreso en forma escrita. El formulario y plazos escritos obligan al individuo a definir una etapa semanal de “disposición,” pero el intervalo entre reuniones da un plazo para terminar y revisar ideas de responder para responder al feedback del equipo.
Es difícil atribuir crédito de ciertas partes del proyecto a los miembros individuales del equipo, que con frecuencia conversan de su trabajo con los demás.
Disfuncional No es la mejor opción. "Saludable" es la opción correcta. En un verdadero entorno de colaboración, el intercambio de ideas entre los miembros puede dificultar acreditar completamente a miembros individuales del equipo para las distintas partes del proyecto. Equilibre esta ambigüedad usando medios informales para entender en qué contribuyen más los individuos, de modo que usted pueda reflejar esto en su evaluación de desempeño anual.
Saludable Opción correcta. En un verdadero entorno de colaboración, el intercambio de ideas entre los miembros puede dificultar acreditar completamente a miembros individuales del equipo para las distintas partes del proyecto. Equilibre esta ambigüedad usando medios informales para entender en qué contribuyen más los individuos, de modo que usted pueda reflejar esto en su evaluación de desempeño anual.
Al inicio del proyecto, el equipo es muy entusiasta y establece metas muy altas para el proyecto. Al final, sin embargo, ha tropezado con obstáculos no previstos y no cumple con los objetivos.
Disfuncional Opción correcta. Las interacciones aparentemente positivas en realidad pueden ser disfuncionales; en este caso, la energía que los miembros del equipo se transmiten entre sí los distrae de lo que realmente pueden lograr.
Saludable No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. Las interacciones aparentemente positivas en realidad pueden ser disfuncionales; en este caso, la energía que los miembros del equipo se transmiten entre sí los distrae de lo que realmente pueden lograr.
Los miembros del equipo utilizan sólo los recursos que sean estrictamente necesarios para su trabajo.
Disfuncional No es la mejor opción. "Saludable" es la opción correcta. El uso conservador de recursos de los individuos muestra una consideración por las necesidades generales del equipo. Al mismo tiempo, cuando los miembros del equipo están desarrollando ideas en conjunto, usted no desea
limitar tanto su uso de recursos como para ser un obstáculo para la creatividad que podría conducir a la innovación en el proyecto.
Saludable Opción correcta. El uso conservador de recursos de los individuos muestra una consideración para las necesidades generales del equipo. Al mismo tiempo, cuando los miembros del equipo están desarrollando ideas en conjunto, usted no desea limitar tanto su uso de recursos como para ser un obstáculo para la creatividad que podría conducir a la innovación en el proyecto.
Resuelva los conflictos
Los conflictos interpersonales (ya sea en forma de celos, una lucha de poder, o el simple disgusto de un miembro por otro) ejercen el impacto más destructivo en la capacidad de un equipo para colaborar de manera saludable. Si usted ve que surge este tipo de problemas, deténgalo de inmediato mediante alguno de estos métodos:
 Debate abierto en el equipo: Los miembros del equipo discuten abiertamente comportamientos que les gustan, los comportamientos que causan problemas, cómo las personas pueden comportarse de manera diferente y lo que el equipo necesita de cada persona para tener éxito. Los miembros se comprometen a cambiar su comportamiento basados en ese feedback.
 Canales privados: Un facilitador o un miembro del equipo encargado de mantener las relaciones de equipo, se reúne en privado con la persona que exhibe una conducta problemática. El facilitador describe los problemas de comportamiento y su impacto, ofrece un comportamiento alternativo y describe lo que sucederá si continúa el problema de conducta.
Con ambos métodos, asegúrese de dar seguimiento después para confirmar que los miembros han mantenido su compromiso de cambiar su comportamiento.
La colaboración y los conflictos interpersonales disfuncionales son sólo dos tipos de desafíos que un equipo puede encontrar. Otras dificultades incluyen un sentido de dirección debilitado, un compromiso desigual o insuficiente para el desempeño del equipo y hostilidad de otros grupos.
Eliminar las barreras al intercambio de información
Al igual que con la colaboración, la calidad del intercambio de información es crucial para su equipo. Un equipo colaborativo compartirá información fácilmente. Sin embargo, otros departamentos pueden no proporcionar de inmediato la información que su equipo necesita por varias razones:
 Alguien en otra parte de la organización sabe algo que podría ayudar a un miembro de su equipo, pero no piensa compartir el conocimiento.
 Un departamento tiene información importante en una base de datos heredada, pero los miembros del equipo no tienen un acceso fácil a la base de datos debido a la estructura del sistema de TI de la empresa.
 Un empleado o ejecutivo en otro departamento es hostil a su equipo y sus objetivos, retiene deliberadamente la información necesaria.
¿Cómo luchar contra estos problemas? Considere la posibilidad de reclutar a miembros de los departamentos que contienen la información esencial que necesita el equipo.
En el lanzamiento de su equipo, usted dividió los objetivos en tareas y subtareas y programó el trabajo. Para mantener altos la motivación y compromiso de los miembros del equipo, trate las principales tareas como hitos y celébrelos a medida que se van alcanzando. Celebrar pequeñas victorias les da energía a los miembros para atacar la siguiente tarea y fomenta sentimientos de camaradería. Éstas son algunas sugerencias para estas celebraciones:
 Un almuerzo especial en la sala del equipo a cargo de su patrocinador
 Un picnic y juego de pelota en un parque local
 Una fiesta en su casa
Cuanto mayor es el logro, mayor debe ser la celebración.
Acelere el aprendizaje
Un buen liderazgo consiste en mostrarle a la gente común cómo hacer el trabajo de gente superior. –John D. Rockefeller
En cualquier equipo, los miembros necesitan tiempo para aprender a trabajar juntos. Ese aprendizaje les ayuda a desarrollar la coordinación interpersonal y las nuevas habilidades necesarias para funcionar eficazmente. Con el aprendizaje en equipo, los miembros llegan a conocer los puntos fuertes y débiles y a anticipar las respuestas de los demás.
Usted puede ayudar a acelerar el aprendizaje en equipo de las siguientes maneras:
 Periódicamente pregunte a su equipo, "¿qué podemos aprender de lo que acabamos de hacer?".
 Cree oportunidades para que los miembros experimenten.
 Envíe el mensaje de que usted está disponible para escuchar las opiniones de los miembros y las percepciones.
 Pida la aportación de todos los miembros sobre cuestiones fundamentales.
 Admita sus propios errores al equipo, y dé el ejemplo al aprender de esos errores.
Una forma clave para fomentar el aprendizaje en equipo es establecer un método sistemático para evaluar el desempeño de su equipo para que pueda ayudar a su equipo a realizar correcciones a mitad de camino basado en esas evaluaciones.
Idea clave: Mida los resultados y el proceso
Para funcionar realmente como un equipo y aprender a trabajar con eficacia, su equipo debe evaluar periódicamente su propia actuación y hacer las correcciones necesarias a mitad de camino. Como líder del equipo, usted ayudará a guiar esas evaluaciones y asegurarse de que el equipo está evaluando los aspectos pertinentes de su desempeño.
Algunos indicadores de desempeño se concentran en los resultados, por ejemplo, "mejorar la satisfacción del cliente", "reducir los costos de producción", "mejorar la calidad del producto", o "tiempo más rápido de entrega". Estos indicadores son determinados por los objetivos del equipo.
Otros indicadores del desempeño se concentran en el proceso de equipo, la forma en que el equipo está logrando sus resultados. Estos incluyen características culturales, tales como:
 El compromiso con el trabajo en equipo
 Nivel de participación individual y de liderazgo
 Colaboración e intercambio de información
 Resolución de conflictos
 La credibilidad y la confianza
 Relaciones interpersonales positivas
 La voluntad de hacer cambios y tomar riesgos
 Aprendizaje individual y en equipo
Entre los indicadores de desempeño de procesos también se incluyen:
 Comunicación oral y escrita dentro y en nombre del equipo
 Planificación y establecimiento de objetivos
 Decisiones ganar-ganar
 Resolución eficaz de problemas
 Adhesión a procesos y procedimientos previamente acordados
 Buena gestión del proyecto (como la presupuestación y programación)
Notar si su equipo logra sus objetivos es sólo el primer paso de la evaluación. También debe comprobar cuán bien logra esos objetivos y cuán bien funcionó el equipo.
Perspectiva de liderazgo: Sobrevivir al Monte Everest
En 1996, muchos escaladores se dispusieron a subir el Everest, la montaña más alta del mundo, como hacen cada primavera. De hecho, es en mayo cuando mucha gente intenta alcanzar la cumbre. Y ese año hubo un día muy mortal, un día muy trágico donde murió mucha gente; y por supuesto, John Krakauer escribió el famoso libro "Into Thin Air" sobre ese incidente; una tormenta horrible golpeó en la noche y los escaladores estaban en la montaña, muy arriba en la montaña, demasiado tarde durante el día.
Cuando se sube el Everest, la idea que cuando hace el último esfuerzo por llegar a la cima, sale del Campamento Cuatro, el campamento más alto, alrededor de medianoche; sube durante toda la noche para intentar alcanzar la cima al mediodía, y luego vuelve al campamento al caer la noche.
Y la idea es que es mucho más fácil subir durante la noche. Es muy peligroso bajar durante la
noche. Entonces, ese es el plan, este tipo de subida de 18 horas de ida y vuelta desde el Campamento Cuatro hasta la cima.
Pero en este día del 10 de mayo de 1996, muchos escaladores no alcanzaron la cima hasta la media tarde, algunos de ellos llegaron a las 4:00 o incluso más tarde. Entonces, deben descender en la oscuridad y comienza una tormenta de nieve. Cinco de ellos murieron, incluidos dos líderes de la expedición, Rob Hall y Scott Fischer, dos de los grandes escaladores del mundo.
Y he tenido la oportunidad no solo de leer todos los materiales sobre esto, sino también de
hablar con David Breashears, quien dirigía otra expedición que había regresado al campamento
base y luego ayudó durante el rescate esa noche.
Lo que aprendemos del incidente es que estos equipos cayeron en la trampa llamada "costo irrecuperable", que es: usted invierte tanto dinero, tiempo y energía y recursos personales en
intentar llegar a la cima y está cerca del fin. Debe darse cuenta de que su seguridad persona está
en peligro y debe disminuir las pérdidas y dar vuelta. Pero somos muy malos en cortar nuestras pérdidas como seres humanos.
De hecho, lo que decimos es que no querer desperdiciar toda la inversión previa que hemos hecho. Ese es el costo irrecuperable. Queremos algo así como racionalizar que todo valió la pena. Entonces, es como si tiráramos dinero después de buenos y malos esfuerzos, y tenemos la "fiebre de la cima", si quiere ponerlo así.
Hacemos esto en todas las clases sociales; como líderes de equipo, deben protegerse de eso. Usted debe asegurarse de que las personas sean conscientes de eso y que usted fomenta un diálogo sobre: ¿Es hora de dar vuelta? ¿Es hora de disminuir las pérdidas? Y sobre aquellos líderes de equipo muy dictatoriales y que no veían bien ese tipo de discusión.
Tal como vino la cosa, había miembros que estaban preocupados de que en realidad debían dar
la vuelta, pero no se sentían cómodos con expresarlo. Y como consecuencia, el equipo siguió
adelante y cinco de ellos murieron.
El aferrarse a una meta insostenible puede poner en peligro a su equipo y su organización.
Michael profesor, universidad de Bryant
Michael Roberto es una autoridad ilustre en la toma de decisiones estratégicas, equipos de alta dirección y neutralización de amenazas ocultadas en las organizaciones.
Ha estudiado cómo las dinámicas interpersonales provocan fracasos catastróficos en las organizaciones (como el accidente del transbordador espacial Columbia y la tragedia del monte Everest en 1996) y cómo estructurar los procesos de toma de decisiones para alcanzar el éxito.
Ayuda a altos ejecutivos a lograr el consenso de que la implementación exitosa de una estrategia requiere y revela posibles desastres antes de que destruyan la estrategia de una organización.
Su reciente libro, “Know What You Don't Know”, ayuda a los líderes de negocios a detectar y evitar problemas antes de que sucedan. En su libro anterior, “Why Great Leaders Don't Take
Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus”, Roberto muestra cómo abordar las dimensiones interpersonales de la toma de decisiones — los aspectos sociales, políticos y emocionales que determinan el éxito tan a menudo.
Es el profesor encargado de la gestión en la universidad de Bryant. Trabajó durante seis años en la facultad de Harvard Business School y ha sido nombrado profesor asociado invitado en la gestión de la facultad Stern School of Business de la Universidad de Nueva York.
Elija los métodos de evaluación
Los métodos de evaluación de desempeño varían ampliamente en complejidad, costo y tiempo requerido. Considere el uso de un método más elaborado si su equipo tiene una misión amplia que ejerza un impacto mayor en el desempeño general de su empresa. Para los equipos con misiones más estrechas, probablemente baste con métodos más sencillos. Tenga en cuenta estos diferentes métodos:
 Objetivos originales: Su equipo evalúa su desempeño contra sus objetivos y su calendario originales, pero entendiendo que los planes cambian con frecuencia a medida que surgen nuevas oportunidades y sorpresas.
 Benchmarking: Su equipo compara su desempeño con otros equipos similares en la empresa si la información está disponible y si es relevante para el trabajo de su equipo.
 Observador externo: Un consultor externo observa el equipo y proporciona una evaluación objetiva. Él o ella también podría comparar el desempeño de su equipo con el de equipos similares.
 Deliberaciones permanentes en el equipo: Los miembros de su equipo participan en discusiones periódicas e informales para evaluar su funcionamiento. Estas discusiones funcionan especialmente bien para los equipos de un proyecto breve.
 Sesiones informativas del proyecto: Una vez que su equipo tiene que completar un proyecto o una parte importante de un proyecto, los miembros se reúnen para identificar lo que anduvo bien y lo que no. Ellos deciden cómo usar sus conocimientos en proyectos o en partes de proyectos futuros.
Puede utilizar cualquiera de estos métodos de evaluación del desempeño para recompensar el éxito e identificar los puntos donde se necesitan correcciones.
Idea clave: Utilice eficazmente las recompensas
Al recompensar los éxitos después de evaluar el desempeño de su equipo, tenga en cuenta estas directrices:
 Enfatice el desempeño del grupo, no los logros individuales.
 Ofrezca recompensas a los hitos importantes, no sólo al final de un proyecto.
 Considere cómo usted va a premiar a los miembros que abandonen o se unan al equipo a la mitad del proyecto.
Además, no asuma que las recompensas deben consistir siempre en dinero. Considere la posibilidad de otras formas más creativas de recompensas, tales como:
 Anunciar los logros del equipo en las reuniones más grandes en la empresa
 Pedirle a los miembros del equipo servir como consultores a otros equipos
 Poner notas en las hojas de vida de los distintos miembros del equipo
 Enviar al equipo una nota escrita a mano alabándolos por un trabajo bien hecho
 Empoderar al equipo con mayor libertad y autoridad para tomar decisiones
Usted puede motivar a su equipo y aumentar sus posibilidades de éxito con un diseño cuidadoso de su sistema de recompensas.
Su equipo merece una compensación adecuada por su trabajo duro. Pero, ¿cómo asignar recompensas, y qué tipo de recompensas debe utilizar?
Mida el desempeño individual
Además del desempeño general de su equipo, es valioso evaluar el desempeño de los distintos miembros. ¿Por qué? Cada uno de los miembros de su equipo sirve en una serie de funciones, como colaborador individual, miembro de su equipo y miembro de la organización en general. Por eso es útil evaluar el desempeño de cada persona en cada uno de esos roles.
Éstos son algunos de los métodos de evaluación a considerar:
 Revisión por el líder del equipo: Usted evalúa el desempeño de cada miembro.
 Revisión por la dirección: Su supervisor evalúa el desempeño individual y de equipo.
 Autoevaluación: Cada miembro evalúa su propio desempeño.
 Evaluaciones entre compañeros: Los miembros del equipo evalúan las contribuciones de los demás.
 Calificación por la satisfacción del cliente: Clientes internos y externos evalúan el desempeño del equipo y los miembros individuales.
Cada uno de estos métodos sólo pueden arrojar cierta cantidad de luz sobre el desempeño de un individuo. Mediante la combinación de varios de los métodos, usted y los miembros de su equipo obtendrán una visión más completa del desempeño individual.
Compórtese como un jugador de equipo
Como ejecutivo, usted puede liderar equipos frecuentemente, así como participar en equipos dirigidos por otra persona. En cualquier situación, es necesario demostrar las cualidades de un buen jugador de equipo más que de un mero colaborador individual. Cuando los tanto los líderes como los miembros se comportan como jugadores de equipo, la producción colectiva del equipo se convierte en algo más que la suma de la contribución de cada persona. Los expertos lo llaman sinergia.
Al comportarse como un jugador de equipo en lugar de un colaborador individual, usted ayuda a su equipo a producir resultados que superan la suma de las contribuciones de los miembros individuales, ya sea que esté liderando al equipo o participando como miembro.
Genere ideas creativas
Trabaje para entender más sobre la experiencia y conocimiento de sus compañeros de equipo. Cuanto más amplia sea su comprensión, más fácilmente usted y otros miembros del equipo pueden combinar sus puntos de vista y generar ideas creativas.
He aquí un ejemplo: Sonya, la gerente de operaciones de un equipo multidisciplinario encargado de elaborar un nuevo producto bancario, le pidió al gerente de marketing que hablara de las preferencias del cliente. También discutieron los costos del producto con el especialista financiero. Su comprensión más amplia desató una idea importante para el equipo: "Dado que nuestros clientes probablemente utilizarán este producto fuera del horario normal de trabajo, podríamos ofrecerlo a través del autoservicio en nuestro sitio web de banca en el hogar. Eso reduciría los costos, incrementado los ingresos en nuestro resultado final".
Asimismo, busque maneras de aumentar las alternativas viables de su equipo desde donde tomar decisiones. ¿La recompensa? Opciones más creativas y mejor informadas.
Considere este ejemplo: Andrew estaba en un equipo encargado de determinar cómo utilizar un terreno baldío, propiedad de su empresa, que lindaba con la casa matriz. El equipo consideró dos posibilidades: la venta del terreno o la ampliación del actual edificio sobre él. Andrew planteó alternativas adicionales, incluyendo el alquiler del espacio y la construcción de otro tipo de edificio en él. Al evaluar las posibles ventajas y desventajas de un conjunto más amplio de alternativas, su equipo mejoró las posibilidades de tomar una decisión más informada.
Comparta lo que sabe
Como jugador de equipo usted tiene mucho que ofrecer, incluyendo información, experiencia y know how especializado. Cuanto más se comparten estas ofertas, mayor sinergia usted ayuda a generar en su equipo. He aquí dos ideas para comenzar :
 Enseñe: Por ejemplo, si está familiarizado con los programas de software que su equipo planea usar, ofrezca un curso tutorial para los compañeros de equipo que nunca lo han utilizado.
 Proporcione información relevante: Si usted es la persona de marketing en el equipo, comparta lo que su departamento ha aprendido acerca de clientes y proveedores.
Comprométase con el grupo
El compromiso individual con un esfuerzo de grupo es lo que hace funcionar a un equipo, a una empresa, a una sociedad, a una civilización. –Vince Lombardi
Toma tiempo que personas de diferentes funciones especializadas trabajen bien juntas. Para facilitar este proceso, aplique estas prácticas:
 Conozca a sus compañeros de equipo: Tome tiempo para conocer a otros miembros
su equipo a nivel profesional y personal. No necesariamente tienen que convertirse
sus mejores amigos, conozca cómo piensan, que más los motiva y los compromete
a dar lo mejor. Pronto le resultará más fácil comunicarse con ellos.
 Termine primero las tareas fáciles: Al tener éxito resolviendo primero las tareas
manejables, usted construye una química positiva con compañeros de otras funciones.
A continuación, puede pasar a tareas más desafiantes, construyendo sobre los
cimientos que ha establecido.
 Traiga un facilitador: Un consultor que se especializa en el desarrollo de un comportamiento de colaboración en grupos puede ser un recurso valioso.
Busque soluciones ganar-ganar para todos con sus compañeros
Si usted tiene un conflicto con un compañero de equipo, no asuma que usted necesita transar en cuestiones importantes para usted. Mejor busque trade-offs que satisfagan sus intereses y los de la otra persona, y no fuerce a ninguna de las partes a ceder en cuestiones importantes.
Suponga que usted y otro miembro del equipo quieren asumir la responsabilidad de la misma tarea. En este caso, es posible cultivar una mentalidad de ganar-ganar a través de estas prácticas:
 Explique su situación: "A mi entender las tareas aún no han sido asignadas."
 Explique su interés en el tema que nos ocupa: "Creo que puedo aportar conocimientos valiosos que me permitirían terminarla rápidamente, lo cual es crucial para nuestro equipo".
 Comunique sus preferencias entre las opciones, e invite la perspectiva de otras personas: "Me sentiría mejor acerca de esto si al menos compartiéramos algunas partes de esta tarea. ¿Qué le parece?"
Actividad: Elija la solución adecuada
Puede ser difícil encontrar una solución viable ganar-ganar para los problemas. Perfeccione sus habilidades para encontrar soluciones que satisfagan a todos.
Usted lidera un equipo de desarrollo que está trabajando duro para cumplir con una fecha límite próxima. Con el fin de respetar ese plazo, será necesario trabajar horas extras. El equipo está dividido a partes iguales entre aquellos que quieren trabajar ese tiempo extra en las tardes de lunes a viernes y los que preferirían hacerlo en fines de semana. Aunque cualquiera de estas opciones de trabajo funcionaría, hacer el trabajo extra en las tardes de lunes a viernes le permitirá más tiempo para el trabajo de control de calidad en el proyecto. ¿Qué debe hacer?
Buscar una solución intermedia. Trabajar la mitad del tiempo extra por las tardes y la mitad en los fines de semana No es la mejor opción. Aunque buscar una solución intermedia a veces puede parecer una solución ganar-ganar, puede fácilmente dejar a ambas partes igual de disconformes. Tampoco toma en cuenta qué es lo mejor para el negocio.
Haga que el equipo trabaje horas extras en las tardes entre semana y explique que esa es la mejor opción para alcanzar los objetivos del proyecto. Para suavizar la desilusión, discuta con la dirección la posibilidad de que los miembros del equipo obtengan a cambio un día extra de vacaciones. Opción correcta. Aunque su equipo se divide por igual acerca de cuándo trabajar el tiempo extra, en este caso tiene que guiarse por lo que es mejor para el proyecto. El ofrecer una recompensa o compensación por el sacrificio del equipo le ayudará a virar las cosas hacia una situación ganar-ganar.
Deje que el equipo trabaje las horas extras a su preferencia, incluso si hay algún efecto sobre los objetivos del proyecto. No es la mejor opción. Tomar una decisión que podría afectar la capacidad de su equipo de alcanzar los objetivos del proyecto no debe ser una opción. Si elige un camino que disminuye el éxito global del proyecto, nadie gana.
Usted lidera un equipo de diseño que está trabajando en la creación de un nuevo logotipo para la empresa. Después de mucho trabajo, su equipo ha creado dos logotipos posibles y se ha dividido en dos bandos, uno a favor de cada logo. La dirección le ha dicho que quiere que su equipo defina un solo diseño de logo para respaldar. ¿Qué debe hacer?
Mostrar ambos diseños a otros miembros de la empresa y determinar cuál de ellos tiene el mayor impacto Opción correcta. Con frecuencia se puede resolver un desacuerdo apelando a los principios compartidos de las partes en conflicto. Aquí el objetivo común es crear un diseño con un gran impacto. Si un diseño ha demostrado que tiene un impacto mayor que el otro, es más probable que todo el equipo lo respalde voluntariamente.
Alentar a los equipos a trabajar juntos en un diseño de logo final que combine aspectos de los dos logos propuestos.
No es la mejor opción. Buscar una solución intermedia no significa que usted obtiene lo mejor de cada idea. De hecho, con frecuencia se pierde lo mejor de cada idea y usted termina con un producto final mediocre.
Elija su favorito de los dos y preséntelo a la administración. No es la mejor opción. A pesar de que una decisión debe ser tomada en esta situación, no es la mejor manera de asegurarse que todos en su equipo están al menos en parte satisfechos por esta decisión.
Apoye los objetivos del equipo
Antes de aceptar una invitación para participar o liderar un equipo, considere cuidadosamente:
 Su nivel de compromiso: Usted será un jugador de equipo ineficaz si no está plenamente comprometido con los objetivos del equipo.
 Su nivel de entusiasmo: Si usted no está entusiasmado con el esfuerzo, no pondrá todo su foco ni su energía.
Si usted se siente seguro de que puede entrar en un esfuerzo de equipo plenamente comprometido y entusiasta, aproveche la oportunidad de afiliarse o dirigir el equipo.
Los buenos "jugadores de equipo" son confiables. Se puede confiar en que hagan su parte del trabajo, que lo hagan bien y a tiempo. Ellos hacen lo que dicen que van a hacer, y se puede contar con ellos incluso cuando las cosas se ponen difíciles.
Para ser un jugador de equipo confiable, siga estas directrices:
 Sólo haga promesas que tenga la intención de cumplir.
 Nunca se comprometa con tareas que no pueda completar.
 Esté preparado y sea puntual para las reuniones, y termine el trabajo a tiempo.
 Entregue un trabajo que cumpla o supere las expectativas del equipo.
 Sea franco y objetivo cuando la gente le pida su opinión.
Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido. Estos ejercicios solo serán corregidos por usted mismo; sus respuestas no serán utilizadas para evaluar su desempeño en este tema.
Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados en base
Evalúe su comprensión de los puntos clave completando un cuestionario de 10 preguntas (10 minutos)
Escenario: Parte 1
Alysha, gerente de control de calidad de FastComp, está preocupada: Unos pocos productos defectuosos se les escaparon del proceso de Control de Calidad y casi fueron enviados a los clientes. No hubo daño, pero Alysha quiere asegurarse de que el problema no empeore. Ella decide formar un grupo de trabajo para investigar el problema y encontrar maneras de mejorar el proceso.
En FastComp, diferentes ejecutivos en la empresa con frecuencia forman equipos para hacer frente a desafíos particulares. Alysha cree firmemente en el poder de los equipos para mejorar el desempeño de la empresa y motivar a los empleados. Ella sabe que para formar un equipo de la más alta calidad posible, ella deberá reclutar a los miembros correctos.
¿Cómo debe reclutar Alysha a los miembros del grupo?
Buscar personas con una historia larga y visible de experiencia exitosa en equipos de alto nivel.
Los individuos con historias muy visibles de trabajo en equipos de alto nivel pueden no ver la participación en el grupo de trabajo Alysha como suficientemente importante para ellos. O pueden estar demasiado ocupados con el trabajo en otros grupos para ser capaces de comprometer toda su atención al equipo de Alysha.
interpersonales, así como talentos parecidos en la resolución de problemas y toma de decisiones.
Aunque la combinación ideal de miembros variará en función de la misión de un equipo, todos los equipos requieren una combinación complementaria de diferentes conocimientos funcionales e interpersonales. Seleccionar una combinación de
aptitudes similares funcionales e interpersonales puede conducir a una cantidad limitada de disciplinas y a una solución menos creativa de los problemas.
Describir los objetivos de su equipo a su jefe y sus colegas, y luego pida a estas personas recomendar posibles miembros del grupo.
Al aclarar los objetivos de su equipo en su propia mente y la mente de su jefe y colegas, Alysha tiene una mejor oportunidad de encontrar la combinación adecuada de los miembros del equipo. Al pedirle ayuda a su jefe y los compañeros, también refuerza la exitosa cultura de equipo en FastComp. Y debido a que estas personas pueden haber colaborado estrechamente con los posibles miembros del grupo de trabajo, pueden conocer mejor sus habilidades.
Escenario: Parte 2
Alysha ha reunido un equipo con una combinación complementaria de talentos interpersonales y funcionales, aunque ella está un poco nerviosa acerca de Margot y Jean Paul. Ellos tienen diferentes estilos de toma de decisiones y tienden a no estar de acuerdo. Y ambos tienen personalidades explosivas y carácter muy fuerte. Alysha se pregunta si sus diferencias pueden suponer un peligro para la cohesión y el desempeño del grupo.
El proyecto apenas está tomando velocidad cuando el progreso se detiene. Efectivamente, un intenso conflicto ha estallado entre Margot y Jean Paul sobre la manera de abordar el proyecto. Aunque Alysha trata de ayudarlos a lidiar con el conflicto de manera más productiva, la tensión entre ellos comienza a corroer gravemente la moral del grupo. A Alysha le preocupa que el equipo no sea capaz de mantenerse enfocado en su meta original de mejorar el proceso de Control de Calidad.
¿Qué es lo mejor que puede hacer Alysha para ayudar a su grupo de trabajo a "resolver" el conflicto?
Celebrar una reunión e insistir en que todo el mundo identifique abiertamente todos los problemas de comportamiento entre los miembros del equipo.
Si se facilita con habilidad, este enfoque puede ayudar a todos los miembros del equipo a comprometerse a mejorar su comportamiento como resultado del feedback del grupo. El feedback debe incluir los comportamientos que son valorados por los miembros del equipo y aquellos que causan problemas, cómo cada miembro puede comportarse de manera diferente, y lo que los miembros pueden esperar unos con otros. En la reunión, Alysha también puede ayudar al grupo a revisar sus metas colectivas.
Retirar a Margot y Jean-Paul del equipo para evitar mayores daños a la moral del equipo y recuperar su concentración.
Hay otras estrategias que Alysha puede tomar para lograr que el equipo avance de nuevo, tales como sostener una reunión sobre el proceso del grupo. Parte de la función de Alysha como líder del equipo es promover el desarrollo del equipo y dar forma a comportamientos que reflejen las expectativas establecidas para el equipo. Retirar a Margot y Jean Paul puede ser la opción correcta más adelante, pero Alysha debe intentar otras estrategias primero.
Pedir el consejo de los ejecutivos que conocen y recomendaron a Margot y Jean Paul.
Como líder del equipo, Alysha debería celebrar una reunión del grupo en el que los miembros del equipo desarrollen conjuntamente un enfoque para el manejo del conflicto en el grupo de trabajo. Consultar a los directivos que recomendaron a Margot y Jean Paul puede dar algunas ideas útiles, pero centra su atención en esas dos personas más que en el equipo en general. Y no ayuda al equipo a fortalecer su capacidad colectiva para resolver problemas.
Escenario: Parte 3
Alysha celebra una reunión abierta para abordar los conflictos interpersonales y los comportamientos problemáticos dentro del equipo. Aunque la reunión es difícil, genera ideas productivas para el manejo de estos episodios. Margot y Jean-Paul consiguen aportar
sugerencias valiosas. Armado con un enfoque eficaz de manejo de conflictos que los miembros han desarrollado juntos, el grupo de trabajo vuelve a avanzar.
Ahora, Alysha debe manejar otra fase importante del liderazgo del equipo: evaluar el desempeño del equipo durante el proyecto. Al observar el trabajo del equipo hasta el momento, Alysha sopesa varios factores para preparar su evaluación.
¿Qué debe considerar Alysha al evaluar el desempeño de su equipo?
Las deficiencias detectadas en el proceso de control de calidad que aumentan el riesgo de que productos defectuosos pasen el proceso de inspección
Es de vital importancia tomar en cuenta los resultados. Cuando evalúa el desempeño del equipo durante el proyecto, Alysha debe considerar cuán bien el grupo esta logrando sus objetivos específicos a corto plazo. En su evaluación, también podría considerar la calidad del trabajo realizado, así como los nuevos conocimientos y habilidades que ha adquirido el grupo.
El impacto potencial a largo plazo de los esfuerzos del equipo en la calidad del producto global
El impacto potencial a largo plazo sobre la calidad global del producto no es uno de los objetivos del grupo de trabajo. Este impacto puede ser importante para ser analizado después, sin embargo, al evaluar el desempeño del equipo durante el proyecto, Alysha debe concentrarse en cuán bien el grupo ha alcanzado sus objetivos específicos a corto plazo. Ella también debe evaluar hasta qué punto los miembros del equipo han trabajado juntos para lograr esos resultados.
La colaboración del equipo en general en el cumplimiento de sus objetivos
Los factores del proceso de equipos, tales como la colaboración entre los miembros del equipo, son tan importantes como los resultados del grupo. Los miembros del
equipo que desarrollan formas eficaces de trabajo en conjunto pueden basarse en esas habilidades cuando trabajen en equipos y proyectos futuros, y así añadir un valor duradero sin importar la configuración en que estén trabajando. Alysha también puede evaluar el desempeño individual de los miembros del equipo".
Escenario: Conclusión
Al liderar hábilmente a su grupo de trabajo, Alysha ha demostrado el valor de los equipos en FastComp. Gracias al éxito de su equipo, el proceso de Control de Calidad está trabajando de forma confiable. Además, los miembros de su grupo de trabajo han aprendido nuevas habilidades funcionales e interpersonales. Estas habilidades los harán valiosos colaboradores a medida que continúen trabajando en proyectos en FastComp, ya sea en el mismo equipo o en un nuevo equipo en el futuro.
Actividad: Compruebe sus conocimientos: Pregunta 1
¿Cuál de las siguientes frases no debe utilizarse para completar la frase "Un equipo es un grupo
Habilidades complementarias comprometidas con un propósito común
Esta frase sería en realidad utilizada para designar un equipo. Un equipo está formado por miembros que tienen habilidades complementarias, están comprometidos con un propósito común, tienen metas de desempeño comunes y han definido un enfoque por el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.
Habilidades y antecedentes similares
Un equipo no implica miembros con capacidades y antecedentes similares. En cambio, los miembros tienen habilidades complementarias, porque se requiere una mezcla de diferentes habilidades para hacer el trabajo.
Objetivos comunes de desempeño
 No es la mejor opción.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 2
¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor un equipo de trabajo autodirigido?
El equipo se reúne permanentemente y todos los días para llevar a cabo un proceso de trabajo completo.
Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.
El equipo se reúne para abordar un problema o una oportunidad específica y luego se disuelve.
Esta declaración describe en realidad un equipo de proyecto, no un equipo de trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.
El equipo reúne a personas separadas geográficamente para realizar tareas específicas.
Esta declaración describe un equipo virtual, no un equipo de trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.
El equipo trabaja en un determinado problema de calidad, productividad o servicio.
Esta declaración describe un círculo de calidad, no un equipo de trabajo autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 3
¿Cuál de las siguientes actividades le ayudaría mejor a fomentar un entorno favorable que apoye a su equipo?
Recuérdele a su equipo que la falta de apoyo de otros departamentos no es relevante mientras el equipo tenga los recursos que requiere
Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes son de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito. Por lo tanto usted no desea que su equipo ignore a otros departamentos que no apoyan sus iniciativas.
La respuesta correcta es "Fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización". Esta estrategia le ayudará a fomentar un entorno favorable de apoyo que su equipo necesita para tener éxito.
Sugerir una rígida estructura jerárquica para aclarar la toma de decisiones y las líneas de autoridad
El establecimiento de una rígida estructura jerárquica no le ayudaría a cultivar un ambiente de apoyo para su equipo. En lugar de forzar a su equipo a ajustarse a una
estructura rígida, fomente el trabajo en equipo en toda la organización. Esta estrategia
ayudará a fomentar un entorno favorable de apoyo que su equipo necesita para
tener éxito. Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones
toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas
entidades circundantes son de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito.
Fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización
Al fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización, usted ayuda a cultivar un ambiente que brinda más apoyo a su equipo. Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes son de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 4
Usted ha sido asignado para abordar un proyecto de alta complejidad, muchos componentes de interconexión y duración limitada. ¿Cuán probable es que usted decida crear un equipo para manejar el proyecto?
Para manejar este tipo de proyecto sería muy probable que usted formara un equipo de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo sólo puede ser realizado si colaboran varios individuos), y será de duración limitada. Un equipo le daría a usted su mejor probabilidad de éxito al manejar un proyecto de estas características.
Es aconsejable formar un equipo de proyecto cuando el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo puede sólo ser completado si colaboran varios individuos), y será de duración limitada.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 5
¿Cuál de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo de equipo definido de manera eficaz?
"Mejorar la eficacia de nuestro proceso de compra este año".
Este objetivo del equipo se expresa en términos vagos: ¿qué significa "mayor eficacia"? Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo. Por lo tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".
"Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".
Esta reúne todos los criterios de un objetivo del equipo bien definido: Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo.
"Hacer de nuestra empresa la que da el mejor servicio al cliente en el sector".
Este objetivo del equipo es probable que esté más allá del alcance del equipo: sólo una empresa puede ser "la que da el mejor servicio al cliente en la industria". Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo. Por lo tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 6
La alta dirección lo ha nombrado a usted para ser el líder de un equipo nuevo, y le invita a elaborar una carta del equipo. ¿Cuál es el propósito de una carta del equipo?
Precisar de manera concisa y por escrito la naturaleza del trabajo y los resultados que espera
Para definir la naturaleza del trabajo y sus expectativas, la carta del equipo debe contener alguno o todos los siguientes: los roles y las responsabilidades de los miembros, cómo el trabajo se relaciona con las metas corporativas y beneficia a la empresa, plazos y entregables esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de decisiones del equipo, indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.
Hacer una lista con las personas que usted planea reclutar para su equipo y definir las habilidades que ellos poseen
pesar de que es necesario decidir a quién reclutar para su equipo e identificar las
habilidades necesarias, esto no es el propósito de una carta del equipo. Su propósito
definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo y sus expectativas de resultados. Por lo tanto, las buenas cartas del equipo deben contener alguno o todos los siguientes: los roles y las responsabilidades de los miembros, cómo el trabajo se relaciona con las metas corporativas y beneficia a la empresa, plazos y entregables esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de decisiones del equipo, indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.
Delinear los costos que usted cree que estarán asociados a los esfuerzos del equipo
Aunque sí es necesario exponer los costos que usted cree que estarán asociados a los esfuerzos del equipo, éste no es el propósito de una carta del equipo. Su propósito es definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo y sus expectativas de resultados. Por lo tanto, las buenas cartas del equipo deben contener alguno o todos los siguientes: los roles y las responsabilidades de los miembros, cómo el trabajo se relaciona con las metas corporativas y beneficia a la empresa, plazos y entregables esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de decisiones del equipo, indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 7
Cuatro enfoques utilizados para la toma de decisiones del equipo incluyen: 1) regla de mayoría, 2) el consenso, 3) toma de decisiones en pequeños grupos y 4) el líder decide con aportación. ¿Cuál de estos es más probable que ayude a crear un compromiso del equipo?
Regla de mayoría y consenso
En la selección de un enfoque de toma de decisiones, su equipo debe sopesar ventajas
desventajas. Mientras más involucrados los miembros del equipo estén en el
proceso de toma de decisiones, es más probable que apoyen el resultado. Por lo tanto, los enfoques de consenso y regla de la mayoría pueden ayudar a crear un compromiso
Consenso solamente
El consenso no es el único enfoque de toma de decisiones que ayuda a crear un compromiso de equipo. La regla de la mayoría también crea compromiso. Ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones, aumentando al máximo la probabilidad de que apoyen el resultado. Por lo tanto, la respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso."
Toma de decisiones en pequeños grupos y regla de mayoría
pesar de que la regla de la mayoría ayuda a crear un compromiso, ya que involucra
a todos los miembros del equipo en la toma de decisiones, el enfoque de toma de decisiones en pequeños grupos es menos probable que cree compromiso. Eso es
porque con la toma de decisiones en pequeños grupos, un subgrupo de individuos con habilidades y experiencia relevantes toman decisiones específicas. La respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso", ya que ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones, aumentando al máximo
probabilidad de que apoyen el resultado.
El líder decide con aportación
Con este enfoque de toma de decisiones, el líder del equipo reúne aportes de los miembros y la utiliza para tomar decisiones. Debido a que este método no involucra a todos los miembros del equipo en el proceso de decisión, es menos probable que cree un compromiso de equipo. La respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso", ya que ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones, aumentando al máximo la probabilidad de que apoyen el resultado.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 8
Ya sea que esté liderando un equipo o esté sirviendo como miembro de un equipo dirigido por otra persona, es esencial que usted demuestre las cualidades de un buen jugador de equipo más que las de un colaborador individual. ¿Cuál de las siguientes actividades le permitiría más ser un buen jugador de equipo?
Anime a otros miembros del equipo a reducir las alternativas bajo consideración durante una reunión, para hacer el proceso de toma de decisiones más eficaz
Animar a otros miembros del equipo para que reduzcan las alternativas bajo consideración durante una reunión no le ayudaría a ser un buen jugador de equipo, porque los verdaderos jugadores de equipo buscan maneras de ampliar el conjunto de alternativas viables para tomar decisiones.
La respuesta correcta es "Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted".
Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.
Forje profundos vínculos de amistad, así como vínculos profesionales, con los demás miembros de su equipo
Ser un buen jugador de equipo no significa necesariamente convertirse en el mejor amigo de todos. La respuesta correcta es "Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted". Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.
Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 9
¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el método de debate abierto del equipo utilizado para resolver los conflictos interpersonales dentro de un equipo?
Un miembro del equipo que muestra un comportamiento problemático se reúne con un facilitador para discutir la situación. Se establecen conductas alternativas, y el miembro del equipo se compromete a abordar el problema de conducta.
Una reunión entre un miembro del equipo y un facilitador no es la manera en que funciona el método de debate abierto del equipo. En un debate abierto del equipo, los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros miembros del equipo, los comportamientos que consideran problemáticos, lo que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede comportarse de manera diferente. Después de que cada miembro del equipo comparte feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a partir de ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar que los miembros cumplan sus compromisos.
Los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros miembros del equipo, los comportamientos que ellos consideran problemáticos, lo que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede comportarse de manera diferente.
Esto describe cómo los equipos llevan a cabo un debate abierto para abordar los conflictos interpersonales. Después de que cada miembro del equipo comparte feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a partir de ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar que los miembros cumplan sus compromisos.
Dos miembros del equipo que están teniendo un conflicto discuten el problema durante una reunión del equipo. El equipo ofrece sugerencias para resolver el conflicto.
Esta no es la manera en que funciona el método de debate abierto del equipo. En un debate abierto del equipo, los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros miembros del equipo, los comportamientos que consideran problemáticos, lo que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede comportarse de manera diferente. Después de que cada miembro del equipo comparte feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a partir de ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar que los miembros cumplan sus compromisos.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 10
La evaluación de desempeño tradicional está orientada hacia resultados o producción. ¿Cuál es la diferencia principal entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación del desempeño del equipo?
El grupo entero es evaluado por su desempeño, no cada individuo.
Aunque un grupo entero puede ser evaluado por su desempeño, esto es una descripción demasiado vaga de la diferencia entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación del desempeño del equipo. La respuesta correcta es "Se evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido". En las evaluaciones del desempeño del equipo, los resultados siguen siendo cruciales, pero la manera en la que el equipo logró los resultados también es evaluada. El proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del desempeño del equipo.
Se evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido.
La principal diferencia entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación del desempeño del equipo es que, aunque los resultados siguen siendo cruciales, la forma en que el equipo logró los resultados también es evaluada. El proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del desempeño del equipo.
Usted es evaluado como líder del equipo, así como el resultado o las consecuencias.
Aunque usted puede ser evaluado junto con los resultados o las consecuencias del equipo, ésta no es la principal diferencia entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación el desempeño del equipo. La respuesta correcta es "Se evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido". En las evaluaciones del desempeño del equipo, los resultados siguen siendo cruciales,
pero la manera en la que el equipo logró los resultados también es evaluada. El proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del desempeño del equipo.
Compruebe sus conocimientos: Resultados
Pasos para el lanzamiento de un equipo
1. Sostenga una reunión de lanzamiento.
En la reunión, dé la bienvenida a todos y aclare quién pertenece al equipo.
Asegúrese de que todo el mundo está de acuerdo con la carta, el objetivo y las obligaciones del proyecto.
Reitere cómo los objetivos del equipo apoyan los objetivos de la unidad y de la empresa.
Aclare los recursos disponibles.
Describa los incentivos de equipo.
Haga que los participantes se presenten.
2. Seleccione un método de toma de decisiones.
Póngase de acuerdo sobre quién tomará las decisiones y la forma en que se tomarán.
Sopese los pros y los contras de los métodos de toma de decisiones, tales como regla de mayoría, consenso, decisiones en pequeños grupos, y el líder decide con aportación de los miembros.
3. Establezca espacios de trabajo para fomentar la colaboración.
Dedique una "sala del equipo" especial para el trabajo de su equipo de proyecto, reuniones y encuentros informales.
Haga que la sala del equipo sea cómoda y acogedora.
Reduzca la distancia física entre oficinas de los miembros del equipo tanto como sea posible.
4. Establezca normas de comportamiento.
Aclare las expectativas acerca de la asistencia, las interrupciones, los temas que están abiertos para el debate, la crítica constructiva, la confidencialidad y el compromiso de actuar para lograr los objetivos del equipo.
5. Programe el trabajo del equipo.
Aclare los objetivos del equipo en términos claros y mensurables.
Indique el marco de tiempo en que cada objetivo será alcanzado.
Especifique las tareas y subtareas que se deben completar para que cada objetivo sea alcanzado.
Asigne tareas y subtareas a los miembros del equipo de acuerdo con su capacidad para manejarlas.
Reitere cómo cada tarea apoya la meta del equipo y por lo tanto, los objetivos de la unidad y de la empresa.
Defina indicadores de éxito.
Identifique los parámetros de desempeño que reflejen el logro de hitos claros en el camino hacia los objetivos del equipo, por ejemplo, "completar la tarea en 18 días o menos", o "Proporcionar un servicio 99% libre de errores después de cambiar al nuevo sistema".
Haga que las medidas de éxito sean desafiantes, pero alcanzables.
7. Elabore un presupuesto.
Elabore un presupuesto que muestre cómo el equipo espera utilizar los recursos disponibles.
Indique los costos de los recursos necesarios: por ejemplo, personal, mano de obra externa, viajes, gastos de capacitación, capital e investigación.
Pasos para la creación de un equipo eficaz
1. Reclute miembros competentes.
Identifique las habilidades necesarias para cumplir con los objetivos del equipo.
Identifique a personas que poseen el talento, el conocimiento y la experiencia necesarios.
Reclute cualquier habilidad que falte o encuentre formas de fortalecer estas habilidades en los actuales miembros del equipo.
Busque miembros que puedan aprender nuevas habilidades tan rápidamente como sea necesario.
Considere la posibilidad de asignar miembros del equipo, invitar gente como voluntarios para el equipo y pedir a personas que designen miembros.
2. Defina una meta clara y común.
Identifique la meta del equipo, en un lenguaje claro y conciso, tal como "Revisión del proceso de servicio al cliente para que 95% de las llamadas entrantes sean atendidas por un representante de servicio".
Explique cómo la meta apoya la visión, valores y estrategia de la empresa.
Aclare la duración del equipo, cuanto tiempo va a trabajar en conjunto para lograr su objetivo.
3. Identifique los parámetros de desempeño.
Seleccione parámetros que expresen cómo se medirá el éxito del equipo, por ejemplo, "80% de todas las llamadas de los clientes se resolverán en tres minutos o menos".
Establezca los parámetros de desempeño para hitos intermedios que el equipo pueda lograr a medida que avanza hacia su meta final.
4. Fomente compromiso con la meta.
Diseñe un sistema de recompensa que estimule el trabajo colaborativo y enfatice los logros colectivos.
Fomente el uso del lenguaje que haga hincapié en el esfuerzo conjunto, tal como "Estamos avanzando a buen ritmo" o "¿Dónde nos encontramos con respecto a los plazos de entrega?".
5. Asegúrese de que cada miembro contribuye y beneficia al equipo.
Compruebe que las personas están apoyando la meta del equipo, en lugar de limitarse a aparecer en las reuniones para dar sus opiniones.
Asegúrese de que los beneficios obtenidos por el trabajo no consistan sólo en dinero, sino por ejemplo en experiencias de aprendizaje, ascensos y reconocimiento público.
Cultive un entorno de apoyo.
Proteja a su equipo de los ejecutivos y departamentos que no apoyen el esfuerzo del equipo.
Evite forzar los miembros del equipo a adherirse a una estructura jerárquica rígida.
Fomente el trabajo en equipo en toda la organización.
7. Trate de alinear comportamiento a través de recompensas.
Asegúrese de que las metas de cada miembro del equipo apoyan los objetivos del equipo y de alto nivel de la empresa.
Establezca recompensas que apoyen esta alineación, por ejemplo, ya que los patrocinadores del equipo son responsables de su éxito, al menos parte de su compensación debe ser vinculada a los resultados del equipo.
8. Elabore una carta del equipo.
Elabore un documento escrito conciso que explique la naturaleza del trabajo que el equipo va a hacer y los resultados esperados.
Trabaje con el equipo para desarrollar un plan de proyecto, basado en la carta, que especifique los medios por los cuales el equipo logrará sus objetivos.
Pasos para abordar conflictos de equipo a través de canales privados
1. Seleccione un facilitador (una persona del exterior o un miembro designado del equipo) para reunirse en privado con la persona que exhibe problemas de conducta.
Elija un facilitador que ha sido designado para mantener las relaciones de equipo y que tiene habilidad en esta área.
Explique el comportamiento problemático al facilitador si él o ella todavía no está familiarizado con la situación.
Organice una reunión privada entre el facilitador y el miembro del equipo en cuestión.
2. Haga que el facilitador describa la conducta problemática.
El facilitador debe utilizar un lenguaje neutro que se centre en el comportamiento de la persona en lugar del carácter de la persona. Por ejemplo, "Usted se comprometió a darle a Tom dos horas de su tiempo la semana pasada para discutir los resultados de la encuesta, pero luego no le cumplió" y no "Usted es egoísta con su tiempo".
El facilitador debe describir la conducta problemática en términos específicos, tales como "Usted llegó 20 minutos tarde a cada una de las últimas cinco reuniones del equipo".
3. Haga que el facilitador describa el impacto de la conducta problemática.
El facilitador debe describir el impacto en el equipo en términos específicos. Por ejemplo, "Cuando llega tarde a las reuniones, los otros miembros del equipo piensan que usted no está comprometido con el equipo. Se sienten menospreciados y empiezan a preguntarse por qué deben esforzarse para llegar a las reuniones a tiempo, si otros miembros del equipo no están haciendo lo mismo. Las reuniones se desorganizan y se pierde tiempo".
Haga que el facilitador formule recomendaciones acerca de los comportamientos alternativos.
El facilitador debe sugerir al miembro del equipo un comportamiento más productivo para sustituir la conducta problemática, por ejemplo, "llegue a las reuniones de equipo no más de cinco minutos tarde" o "cumpla las promesas que haya hecho a otros miembros del equipo".
5. Haga que el facilitador explique lo que pasará si la conducta problemática continúa.
El facilitador debe describir las consecuencias de no corregir el problema conductual. Por ejemplo, "si la tardanza a las reuniones continúa, lo sacarán del grupo".
6. Haga seguimiento para ver si el empleado cumplió con su compromiso.
Documente los compromisos realizados por el miembro del equipo.
Observe su comportamiento después de la reunión privada con el facilitador.
Remítase a las consecuencias descritas en el paso 5 si el miembro del equipo no cumple sus compromisos de cambio de comportamiento.
Pasos para celebrar un debate abierto sobre los conflictos del equipo
1. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas positivas que le gustan en cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos en la dinámica de grupo.
Anime a la gente a utilizar lenguaje subjetivo, como en "Me gusta mucho el modo en que Tom espera a que otros miembros del equipo terminen de hablar antes de que él presente sus ideas".
Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas deseables por cada compañero de equipo.
2. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas problemáticas en cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos en la dinámica de grupo.
Anime a la gente a explicar por qué creen que un comportamiento específico está causando problemas para el equipo. Por ejemplo, "Cuando Susan interrumpe a los demás, me parece que perdemos la oportunidad de escuchar las ideas que podrían ser de gran valor".
Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas problemáticas por cada compañero de equipo.
3. Pida a cada miembro del equipo que describa la forma en que desea que los otros se comporten de manera diferente.
Motive a la gente a ser específica, por ejemplo, "Me gustaría que Harry llegara a tiempo a las reuniones de equipo".
Haga que los miembros describan uno o dos comportamientos por cada compañero de equipo.
4. Pida a cada miembro del equipo declarar lo que el equipo necesita de cada uno de los demás miembros para tener éxito.
Los ejemplos pueden incluir: "Yo siento que necesitamos la experiencia técnica de Martha para resolver nuestro problema" o "Yo creo que el equipo necesita que Carl se comprometa con el método de toma de decisiones que hemos seleccionado".
5. Pida que cada miembro del equipo se comprometa a cambiar de comportamiento a partir del feedback proporcionado por sus compañeros de equipo.
Anime a la gente a explicar exactamente cómo se va a comprometer a cambiar su comportamiento, por ejemplo, "Me comprometo a llegar a tiempo a las reuniones del equipo" o "Me comprometo a pasar dos horas con Joyce la próxima semana para explicarle nuestro nuevo sistema de base de datos".
6. Haga seguimiento para asegurarse de que las personas cumplan sus compromisos.
Documente los compromisos realizados por las personas.
Observe el comportamiento de los miembros del equipo después del debate abierto del equipo.
Aborde cualquier incumplimiento de los compromisos de cambio de comportamiento.
Consejos para crear una carta del equipo
 Explique los roles que tendrán los miembros del equipo. Por ejemplo, Sally será la encargada de cultivar relaciones positivas del equipo. Henry se enfocará en proporcionar conocimientos técnicos.
 Aclare las responsabilidades de los miembros del equipo.
 Explique cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la empresa.
 Defina los plazos previstos para terminar el trabajo.
 Defina las obligaciones del equipo en un lenguaje claro.
 Describa los recursos (dinero, tiempo, personal, espacio de trabajo, etc.) que estarán disponibles para el equipo.
 Aclare los tipos de decisiones que el equipo tendrá la autoridad de realizar.
 Defina los indicadores de éxito que el equipo utilizará para evaluar su progreso hacia la meta.
 Identifique los principales hitos que el equipo deberá alcanzar durante su progreso hacia la meta.
 Enumere los principales riesgos asociados con el esfuerzo del equipo y las formas en que el equipo abordará esos riesgos.
Consejos para definir las metas del equipo
 Asegúrese de que las metas del equipo sean SMART, es decir, específicas, medibles, alcanzables, realistas y basadas en tiempos. Por ejemplo, "Reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 10% para fin de año".
 Siempre explique cómo cada objetivo del equipo se relaciona y apoya el objetivo estratégico de la empresa. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 10% para fin de año ayudará a nuestra empresa a lograr su objetivo de proporcionar un servicio al cliente de primera calidad".
 Considere el establecimiento de hitos intermedios en el camino hacia cada objetivo. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 20% para fines del primer trimestre", "reducir los errores de 20% a 15% al final del segundo trimestre" y "reducir de 15% a 10% al final de cuarto trimestre".
Consejos para organizar una reunión de lanzamiento
 Dé la bienvenida a todos al esfuerzo del equipo.
 Invite a los participantes que se presenten a sí mismos y que describan sus antecedentes y experiencia.
 Aclare quién pertenece al equipo, incluyendo a los miembros esenciales y los miembros periféricos que pueden participar por un tiempo limitado.
 Pida a las personas que expliquen lo que esperan contribuir a los esfuerzos del equipo.
 Repase la carta del equipo, la meta del proyecto y los resultados esperados para garantizar que todo el mundo los entiende y está de acuerdo con ellos.
 Ayude a los participantes a sentir que son parte de algo que tendrá importantes beneficios para la empresa, explicando cómo el trabajo del equipo apoyará las metas estratégicas de la organización.
 Explique qué recursos estarán disponibles para el equipo.
 Explique qué personal ajeno al equipo (los otros empleados, proveedores, clientes) interactuará con los miembros del equipo.
 Describa la recompensas que recibirán los miembros del equipo si éste cumple o supera sus metas.
 Cultive una atmósfera de energía, entusiasmo y camaradería.
Lista de verificación para autoevaluarse como líder de equipo
Hoja de trabajo para decidir si se debe formar un equipo
Hoja de trabajo para el desarrollo de una carta del equipo
Hoja de trabajo para aclarar roles
Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo
Lista de verificación para evaluar las metas de su equipo
¿Por qué desarrollar a otros?
“A fin de cuentas, apuestas por la gente, no por las estrategias”. Larry Bossidy ex CEO de AlliedSignal
En el actual entorno de negocios mundial, los mercados y las regulaciones cambian rápidamente. Los competidores innovan constantemente. Los cambios tecnológicos son la norma.
Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las organizaciones deben ser ágiles. Deben ejecutar impecablemente. Y deben transformarse a sí mismas continuamente.
¿Están listos sus líderes?
Profesor, University of Michigan Ross School of Business
Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que puedan tomar decisiones, que usen su criterio en todos los niveles. En cada uno de esos niveles hasta el punto de contacto con el cliente.
Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte de la innovación de Amazon ocurre directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo, expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de mayor rango no están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el desarrollo del negocio haciendo que las personas participen en todos los niveles de la organización.
Convertirse en una organización de enseñanza
Me gusta decirles a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus hijos. Creo que lo mismo ocurre en una organización. Cada día, quienes tienen mayor impacto sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel por encima y los asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización de aprendizaje no alcanza. El aprendizaje podría ser, cuando aprendemos a cocinar, aprendemos esto o lo otro, pero en las organizaciones de enseñanza, cuando aprendo algo tengo la responsabilidad de enseñar a mis colegas.
Entonces todos asumen la responsabilidad de generar nuevos conocimientos y no alcanza con aprender, hay que traducirlo en enseñanza.
El ciclo virtuoso de la enseñanza
El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día. Solo hay una forma en que las personas pueden mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear lo que llamo “ciclos virtuosos de enseñanza”, no las órdenes y el control.
Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es responsabilidad del líder reducir la jerarquía, tener un punto de vista para comenzar la conversación, pero luego asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a todos de manera disciplinada. No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear ese ciclo virtuoso de enseñanza.
Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico implementó en Pepsi, donde cada uno de los 10 vicepresidentes presenta un proyecto de negocios.
Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende de ellos. Necesita reducir la jerarquía. Necesita estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez, quienes participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la resolución de los problemas.
Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a 20 asociados y revisaban el estado de pérdidas y ganancias del día anterior, lo que aprendimos de los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos hacer para mejorar nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la tienda era quien más aprendía de sus asociados del sector de venta.
Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el resultado ha sido increíble para Best Buy.
“El crecimiento y desarrollo de las personas es el llamado más elevado del liderazgo.” - Harvey S. Firestone Fundador de Firestone Tire and Rubber Co
Las ventajas del desarrollo conducido por líderes son claras.
Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching y ayudar al desarrollo puede resultar abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.
Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su equipo cada día.
Para desarrollar a otros…
• Comience con un punto de vista enseñable
El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto de vista enseñable. A menudo doy el siguiente ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento de tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de vista enseñable sobre como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos. Uno, las ideas. Cómo enseño el revés, el drive, el servicio y las reglas del tenis. Luego, si soy un buen entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles son los comportamientos adecuados para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte en la cancha de tenis.
Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y espero que golpee 500 reveses, 500 servicios y corra durante 8 horas. Necesito un punto de vista
enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se apropie de las ideas y los valores?
En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle opciones sobre acciones, puedo hacer que se sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.
Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra como
entrenador, la pelota fue buena o picó afuera. No contrato a consultores y conformo un comité, es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos, servicios, canales de distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y rentabilidad de la
¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo motivo emocionalmente a miles de personas?, y luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no sobre las personas y los temas de negocios? Entonces, la pieza fundamental para ser capaz de desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como un entrenador de tenis.
• Lidere con preguntas
Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo y, nuevamente, lo que llamo un ciclo virtuoso de enseñanza, donde el profesor aprende de los alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo que se les ocurra, lo que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el líder y las preguntas se hagan de cualquier manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad de enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de vista enseñable posible, puede necesitar ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que sea muy interactivo, lo que llamo un entorno de ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y aprender, enseñar y aprender, enseñar y aprender.
• Hágalo parte de su rutina
Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle Potter. En la época que comento era gerente operativo de Genentech y se ocupaba del sector
comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le hacía coaching a todo
el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a menudo
llamaba a ciertos individuos y les decía, podemos juntarnos 10 minutos a tomar un café, quiero hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que usted acaba de presentar o sobre cómo usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil. Era parte de su rutina habitual. Y pienso que el desafío para todos nosotros como líderes debe ser hacer de eso una forma de vida e incorporarlo en la estructura de cómo lideramos y que no sea un evento aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.
• Conviértalo en una prioridad
Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es superar parte de su propia resistencia, ya sean miedos, su percepción del mundo o la falta de tiempo (todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía tiempo para salir durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su calendario. Eso te obliga a mirar al espejo y decir, esto es importante. Si es importante, por supuesto puedo dedicar tiempo. Entonces tengo que conseguir superar mi propia ansiedad sobre cuán bien puedo hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es como voy a conducir mi propio desempeño y el desempeño de mis colegas.
• Aprenda a enseñar
Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento. Es como aprender cualquier otra cosa. La primera vez que vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con eso! Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo ayuden a mejorar y a mejorarse a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán perfectamente desde el primer momento.
Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al agua en el área más profunda. Pero tienen que tirarse al agua con preparación. No quiero que se ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente gratificante para la mayoría de los seres humanos. Pienso que una vez que usted puede encender ese interruptor, se perpetúa a sí mismo. Se recibe mucha reafirmación, su equipo será mejor. Se desempeñarán mejor porque su rendimiento aumenta y esto se convierte en un ciclo virtuoso de enseñanza.
Su oportunidad para desarrollar a otros.
Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los negocios y cómo aprovechar al máximo sus esfuerzos de desarrollo conducidos por líderes. Los materiales provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de aprendizaje personalizadas para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los proyectos para involucrar rápidamente a su equipo. Y para explorar como los conceptos clave se aplican en el contexto de sus prioridades y metas.
El valor de la enseñanza en el desempeño de la organización depende absolutamente de lograr que su equipo sea más inteligente y esté más alineado cada día mientras el mundo cambia. En el siglo XXI no vamos a subsistir con órdenes y control. Tendremos que crear conocimiento. La forma en que se crea conocimiento en una organización es a través de estos ciclos virtuosos de enseñanza, donde se enseña y aprende simultáneamente, se responde a los requerimientos y cambios de los clientes, y a los cambios en el entorno global. Mi conclusión es que si no está enseñando, no está liderando.
El papel más importante de un líder de cualquier organización es tomar buenas decisiones, decisiones bien informadas e inteligentes sobre las personas, la estrategia y las crisis, que producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra un buen criterio continuamente, poco más importa. Cuando muestra un mal criterio, nada más importa. Además de tomar sus
propias buenas decisiones, los buenos líderes desarrollan el buen criterio entre los miembros de su equipo.
Dr. Noel M. Tichy es profesor de Administración y Organizaciones y director de la Global Business Partnership en la University of Michigan Ross School of Business. La iniciativa Global Business Partnership vincula a empresas y estudiantes de todo el mundo para desarrollar y captar a los líderes de negocios de forma que incorporen actividades de ciudadanía global, tanto proyectos medioambientales como para el desarrollo del capital humano, para quienes se encuentran en la base de la pirámide. Previamente, Noel fue director del General Electric’s Leadership Center en Crotonville, donde dirigió la transformación al aprendizaje en la acción en GE. Entre 1985 y 1987, fue gerente de Educación Gerencial en GE, donde dirigió sus esfuerzos por el desarrollo a nivel mundial en Crotonville. Actualmente se desempeña intensamente como consultor, tanto en el sector privado como en el público. Es socio principal en Action Learning Associates. Noel ha escrito numerosos libros y artículos, incluidos:
Para más información sobre Noel Tichy, visite http://www.noeltichy.com.
Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más relevantes y útiles para sus equipos. Si solo tiene unos minutos, considere compartir con su equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y oportuna para su situación.
Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su equipo con sus comentarios o preguntas sobre cómo la idea o herramienta puede generar valor para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a otros en conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.
Lista de verificación para evaluarse a sí mismo como líder de equipo Para compartir una idea, consejo, paso o herramienta con sus comentarios vía e-mail, seleccione el enlace CORREO ELECTRÓNICO en la esquina superior derecha de la página que contiene la idea, consejo, paso o herramienta que desea compartir.
Conversación 1: Construir una cultura de equipo de alto desempeño
La mayoría de las organizaciones confían hoy en los equipos para completar los trabajos complejos de manera eficaz y eficiente. Cuando los equipos trabajan bien, producen beneficios esenciales para sus organizaciones, que incluyen soluciones creativas a los problemas, colaboración mejorada durante el emprendimiento y un aumento del desempeño de la organización. Pero los equipos pueden generar solamente estos resultados cuando sus culturas respectivas preparan el escenario para un desempeño alto. Usted y su equipo pueden hacer contribuciones sustanciales a su unidad o departamento mejorando su capacidad para crear una cultura de equipo de alto desempeño. Utilice estos
recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre el establecimiento de las condiciones culturales que respaldan el alto desempeño, incluida la selección de métodos de toma de decisiones apropiados, mejora de la colaboración y cómo crear expectativas sobre cómo el equipo logrará su trabajo.
Descargar recursos:
Diapositivas para la conversación: Construir una cultura de equipo de alto desempeño (opcional) Consejos para preparar y dirigir la conversación
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Conversación 2: La formación de un equipo
La formación de un equipo eficaz comienza definiendo un propósito claro e indicadores de éxito concretos. Los miembros de equipos de alto desempeño saben exactamente lo que se espera que hagan: Actúan dentro de un equipo bien definido. También entienden que su éxito estará determinado por cuán bien alcanzan las métricas de desempeño establecidas.
Usted y su equipo pueden hacer contribuciones sustanciales a su organización aumentando su capacidad de generar a un equipo eficaz. Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre la generación de equipos definidos efectivos y el desarrollo de indicadores de éxito.
Consejos para preparar y dirigir la conversación
Iniciar un proyecto grupal
Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y comportamientos en la actividad diaria y en los hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su apoyo para aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de barreras incluyendo la falta de tiempo, la falta de confianza y el temor a cometer errores. También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y abandonar viejos hábitos. Para asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su equipo como un todo practiquen y experimenten nuevas habilidades y comportamientos en el trabajo. Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros de su equipo coaching, feedback y tiempo adicional para completar las tareas que requieren la
aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los miembros del equipo experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen. Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de nuevos comportamientos por parte de los miembros del grupo. Un proyecto de aprendizaje en grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros del equipo experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. A través de un proyecto de aprendizaje en grupo, los miembros del equipo descubren cómo funcionan los nuevos conceptos en el contexto de su situación real, a la vez que logran un impacto directo y tangible en la organización.
Los documentos que siguen proporcionan pasos, consejos y una plantilla para iniciar un proyecto de aprendizaje en grupo con su equipo, además de dos proyectos recomendados para este tema.
Proyecto de aprendizaje: Evaluar el desempeño del equipo
Ocho maneras de construir equipos colaborativos
Lynda Gratton y Tamara J. Erickson. "Ocho maneras de construir equipos colaborativos" Harvard Business Review, noviembre, 2007.
La ejecución de iniciativas complejas como adquisiciones o una revisión de IT requiere una amplitud de conocimiento que solo pueden proporcionar equipos grandes, diversos, virtuales y compuestos por especialistas altamente educados. La ironía es, esas mismas características tienen una tendencia alarmante a disminuir la colaboración en un equipo. ¿Qué debe hacer una empresa? Gratton, un profesor de London Business School, y Erickson, presidente del Concours Institute, estudiaron 55 equipos grandes e identificaron aquellos con colaboración fuerte a pesar de su complejidad. Al examinar la dinámica y el entorno de los equipos en empresas que van desde el Royal Bank de Escocia, Nokia hasta Marriott, los autores aislaron ocho factores de éxito: (1) prácticas de relación con identidad propia que construyen lazos entre el personal, de formas memorables particularmente adecuadas al sector de la empresa; (2) modelos a seguir de colaboración entre ejecutivos, que ayudan a que la colaboración pase al equipo; (3) el establecimiento de una "cultura de obsequios", en la que los ejecutivos apoyen a los empleados al asesorarlos diariamente en lugar de una cultura "ojo por ojo"; (4) capacitación en destrezas de relacionamiento, como comunicación y resolución de conflictos; (5) un sentido de comunidad, en la que recursos humanos corporativos puedan fomentar las actividades grupales; (6) liderazgo ambidiestro, o líderes que sean orientados a la tarea y a la relación; (7) buen uso de las relaciones heredadas, al formar los equipos con miembros que se conozcan y confíen unos en otros, y (8) claridad de roles y ambigüedad de tareas, que se logra al definir claramente los roles individuales pero al dar a los equipos libertad de enfoque. Dado que los equipos han crecido de un estándar de 20 miembros a abarcar 100 o más, las prácticas de equipo que antes funcionaban
bien, ya no se aplican. La nueva complejidad de los equipos exige que las empresas aumenten su capacidad de colaboración al hacer inversiones a largo plazo que construyan relaciones y confianza, y decisiones inteligentes a corto plazo sobre cómo se forman y funcionan los equipos.
Hacer que su buen equipo sea un gran equipo
Judith A. Ross. "Hacer que su buen equipo sea un gran equipo" Harvard Management Update, diciembre 2008.
Los equipos de alto funcionamiento son los que hacen que las empresas de alto desempeño funcionen. Ya sea que la tarea es crear un producto innovador o implementar un nuevo sistema, los grupos, no los individuos, son los que llevan la carga sobre sus hombros hoy más que nunca. ¿Pero qué separa a los equipos? La investigación muestra que los equipos de alto desempeño alcanzan niveles superiores de participación, cooperación y colaboración porque sus miembros confían unos en otros y comparten un sentido fuerte de identidad. En fin, estos equipos tienen altos niveles de inteligencia emocional grupal, o EQ. Al igual que la EQ individual, la EQ grupal se relaciona con un conocimiento de las emociones humanas y la capacidad de manejarlas de maneras saludables y productivas. Este artículo describe tres prácticas para ayudarle a construir la EQ de su equipo: (1) Proporcione tiempo para que los miembros del equipo comprendan y aprecien las destrezas de cada uno; (2) establezca formas positivas, sancionadas por el grupo de expresar los sentimientos negativos; y (3) celebre el éxito, al comienzo y a menudo.
¿Debe este equipo ser salvado?
Hollis Heimbouch, Marshall Goldsmith, Nancy Bologna, Martin Puris y Jon R. Katzenbach. "¿Debe este equipo ser salvado?" Harvard Business Review, julio, 2001.
Hasta donde todo el mundo sabe, la estrella de Vigor Skin Care estaba surgiendo, principalmente en Ageless Vigor, su nueva línea de limpiadores cutáneos y cosméticos enriquecidos. De hecho, esta tarde, los tres empleados responsables de desarrollar la línea de productos tienen programado recibir el más alto premio al desempeño de la empresa matriz. Pero el CEO Peter Markles sabía que a pesar de los elogios, la unidad de negocios y su "trío temerario" habían recorrido un camino difícil durante los últimos meses. Cuando Peter tomó las rienda hace cuatro años, Vigor Skin Care era el perro dormido de la industria de salud y belleza; su desafío era rejuvenecer el negocio en maduración. Él sabía que un cambio requeriría partes iguales de disciplina, política y creatividad; por lo que reunió un equipo que pudiera hacer frente a esas necesidades. Sus esfuerzos de colaboración demandantes e intensos tuvieron como resultado la exitosa línea Ageless Vigor. Entonces, se enfrentaron a la realidad. El equipo encontraba las operaciones cotidianas de fabricación de Ageless Vigor un poco tediosas. Peter se sintió relegado a resolver problemas de distribución. Otro miembro se reunía con ejecutivos de otra división que estaban reclutando activamente al niño prodigio. Otro miembro estaba simplemente al borde del agotamiento. Esta noche, en la ceremonia de entrega de los premios,
habría discursos y aplausos y brindis. Pero mañana, Peter tendría que hacer frente a la pregunta:
¿Debía intentar salvar al equipo de Ageless Vigor?
Marshall Goldsmith, Nancy Bologna, Martin Puris y John R. Katzenbach ofrecen su consejo sobre el problema presentado en este estudio de caso ficticio.
v 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
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