Source: http://www.flap152.com/2016_01_01_archive.html
Timestamp: 2017-04-26 03:57:22+00:00

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flap152.com: 1/01/16 - 1/02/16
Lic. Mendoza | HAKUNA MATATA...¡Que los vientos de cambio ya llegaron! Lic. Esteban Mendoza
Hakuna matata es una frase que se hizo popular con la película de Disney “El Rey León” (1994) pero que es propia de la lengua africana swahili y significa “no te preocupes” o “no hay problema”. Quería empezar esta primera columna del año, regalándoles a los lectores aeronáuticos de flap152.com esta frase, con la intención de que sea alentadora y que augure muchas buenas nuevas para esta nueva etapa en la historia de la aviación civil de nuestro país. Seguramente algunos por ahí se preguntarán ¿a qué se debe semejante arranque de optimismo? La respuesta es simple y directa: se debe simplemente a que luego de tantos años de haber estado metido en un sistema aeronáutico mediocrizado y gestionado de manera arbitraria y perversa, en donde el único valor de peso era el ser amigo, amante o conocido de “alguien”, hoy puedo decir con absoluta certeza que, con esta nueva administración nacional, vuelvo a respirar nuevos y buenos aires y sinceramente se siente ¡Muy bien!
Por supuesto, como es de esperar de todo proceso de cambio, más cuando se trata de formas y estructuras que han logrado enquistarse en las organizaciones aeronáuticas de nuestro país, hay cosas que no pueden dejar de ser de un día para el otro. Cosas y procesos que requieren de tiempo para que puedan ser instaladas y asimiladas. Tiempos que son necesarios en todo proceso de cambio y aprendizaje, en todo proceso de maduración. No es tan complicado, solo hay que darle la oportunidad de crecer y de ser lo que pretende ser, acompañando, criticando y participando, porque también se cometen errores en todo proceso de cambios.
Segunda resistencia: NO PODER - cuando las personas conocen con detalles lo que se pretende de ellas con una instancia de cambio, aparece una nueva forma de resistencia, que está dada por el temor que esas personas pueden llegar a manifestar respecto de no sentirse en condiciones de poder asimilar dicho proceso de cambio, bien sea por falta de competencias o de algunas aptitudes en particular. En este caso la solución se basa en la CAPACITACIÓN. Es decir, que hay que dotar a las personas de los conocimientos y habilidades necesarias como para ser partícipes de esos cambios. En la industria aeronáutica la capacitación es un pilar de primerísima importancia a la hora de gestionar cambios, porque precisamente el crecimiento y evolución de la aviación se basa principalmente en la innovación tecnológica y en la permanente mejora y modernización de todos los procesos.
La inminente presencia de los recicladores de la queja: aquellos a los que no hay vuelo que les venga bien! No importa lo que se haga, siempre “todo” o en el mejor de los casos “algo” seguramente estará mal. Y algo o alguien deberá ser eliminado, porque si hay una característica bien distintiva de los recicladores de la queja es que no buscan soluciones, BUSCAN CULPABLES! Los roedores aeronáuticos: los que no importa la administración de que se trate, siempre van a estar ahí para tratar de acomodarse en el primer agujero que encuentren. Los que ayer te escupían a la cara y hoy te abrazan y te palpan los bolsillos. Esos son los BIEN PELIGROSOS, porque son los que hicieron que las cosas sean como son y de seguir estando, vaya uno a saber si el bendito cambio será posible. Los neuróticos sin tratamiento: los que te llenan de problemas, porque viven en un mundo lleno de problemas y porque no saben vivir de otra manera que no sea rodeados de problemas. Estas personas son bastante difíciles de tratar porque jamás va a existir una solución posible, ni siquiera para uno de sus millones de problemas, porque en definitiva ¡NO QUIEREN SOLUCIONES! Porque las soluciones en sus vidas actúan de manera disruptiva, los desestabilizan, les sacan las razones de vivir...es decir, les quita toda razón para seguir jodiendo!
Así es estimados colegas aeronáuticos, este es mi punto de partida para lo que resta de este nuevo año que comienza y de esta nueva administración que empieza a dar sus primeros pasos. Que fluya...dejemos que se acomode, que cometa errores y aprenda, que madure, que crezca. Dejemos que le vaya bien!
¡HAKUNA MATATA, QUE VAMOS POR BUEN CAMINO! He dicho!
emendoza@isea-virtual.com Reacciones: No hay comentarios.:
LIc. Albareda | La vida es una creación de la mente
Inicié el año con una pseudo Columna ¡UPS…CAMBIO DE AUTORIDADES…! pensando en algunas personas que han sido llamadas a cubrir cargos para los que, según algunos, “no estarían preparadas”. Y les dejé un RECETARIO práctico para garantizarles (¿?) el éxito.
Sr. Jefe de cualquier ámbito laboral recién puesto en funciones, piense esto: ¿Qué conjunto de frases es más real para usted?
Conjunto A:
. Siempre estoy dispuesto a probar algo nuevo si lo veo desafiante
. Si tengo oportunidad de obtener algo que quiero, me muevo en esa dirección inmediatamente
. Cuando me suceden cosas buenas, dejo que me impregnen profundamente
. Sé rodearme de gente capacitada y con ganas de trabajar en equipo
Conjunto B:
. Las críticas y las quejas me alteran bastante
. Me siento muy preocupado cuando pienso que he tenido varios fracasos en el día de hoy
. Tengo más temores de actuar que la mayoría de los jefes
. Le tengo miedo a la gente, prefiero separar, atomizar, dividir
Si se encuentra respondiendo como el Conjunto B: vuelva a su casa, saque al perro, vaya al Super el día de descuento, etc. mi recetario le resultará insuficiente.
Si, en cambio, usted se encuentra en el Conjunto A, continúe leyendo, está en el buen camino.
Al Recetario sugerido en la pseudo Columna vamos a darle un giro vertiginoso que parecerá muy naif, pero lo tengo más comprobado que las publicaciones de la Universidad de Texas.
Si no sólo quiere desempeñarse exitosamente, sino que también se propone ser feliz y hacer felices a sus colaboradores, sumemos el siguiente análisis organizacional (made in M.del C.A.)
La felicidad proviene de una zona intermedia entre lo interno y lo externo
Tener relaciones sociales fuertes enriquece el sistema inmunológico, mejora la vida y reduce los riesgos de depresión, aumentando de manera notoria la probabilidad de transitar con felicidad o, por lo menos, con menos estrés, el camino emprendido recientemente. Arme reuniones operativas, haga chistes, convoque alrededor de su mesa, genere desafíos para usted y el resto.
Lo que no mata, fortalece… o nos estresa
La adversidad permite alcanzar niveles más elevados de desarrollo personal y de satisfacción, permite descubrir habilidades propias desconocidas, aumenta el autoconcepto, fortalece las relaciones, permite cambiar de horizonte, etc. O, de lo contrario, la adversidad genera estrés postraumático y secuelas psicológicas permanentes que requerirán de muuucho tiempo para ser curadas.
Se debe transitar la adversidad cuando se cuenta con recursos sociales y psicológicos adecuados para aprovechar tal situación.
Se debe producir en un grado adecuado de tolerancia como para extraer provechos.
Y aquí otra receta.
Confíe en la “Amorevolezza” -decía Don Bosco. La "amorevolezza" es la teoría fundamental de San Juan Bosco, un sacerdote, pedagogo y escritor italiano de fines de 1800, del paisaje agreste de Valdocco (norte de Italia), de poca cultura pero con un corazón grande y gran intuición sobre el trabajo con personas. Él es mi luz en mi vida. Decía Don Bosco: “Sin familiaridad no se demuestra el afecto y sin esta demostración no puede haber confianza. Quien quiera ser querido necesita hacer ver a los demás que él también quiere”, refiriéndose a la demostración, la manifestación, la expresión clara del interés por el otro. O sea, que el otro sienta que es tenido en cuenta por su jefe, quien es “amable” con él.
“Amorevolezza” no tiene traducción exacta, refiere a amabilidad en los vínculos, a respeto por el otro por sobre todas las cosas. La "amorevolezza" es un estilo comunicativo, creador de una atmósfera de relaciones recíprocas positivas, es la comunicación dialógica entre ambos (jefe y empleados).
Es una relación humana serena y contenedora que hace sentir al otro respetado como persona, aún en la evidencia del error, donde se corrige sin humillar, restableciendo valores comunes dañados en la práctica cotidiana de “no conformidades”.
Se trata de una red de experiencias significativas, con fuertes y claros gestos de acercamiento y de gestión, en una relación de pleno respeto. La “amorevolezza” no es una bobada Es una relación exigente, alejada del laissez faire, superadora de las órdenes, prohibiciones, avisos de imposición, aseveraciones acusativas, que suelen terminar predisponiendo al otro a la confrontación y lo inducen a un comportamiento pasivo de no-colaboración y, al mismo tiempo, reaccionario y hasta saboteador.
Este nuevo jefe sabe elogiar, sugerir metas, valorar las intervenciones, sabe subrayar esfuerzos y minimizar fracasos, sabe orientar al aprendizaje y al trabajo colaborativo, mostrando que es posible, a pesar de los obstáculos. Todo empleado, por herido que esté, posee una zona interna libre, digna de respeto y confianza. Allí es donde el jefe muestra autoridad y liderazgo.
La "amorevolezza" es respeto saturado de racionalidad, alejado de los sentimentalismos emotivos y del apego a relaciones afectivo-posesivas que sólo terminan en neurosis colectiva. Es la búsqueda de las buenas razones, de los motivos, de la justa consideración de las posibilidades que tiene cada uno, de establecer criterios por encima de opiniones.
Sentirse parte del entramado social y trabajar son columnas vitales para la felicidad porque nos hacen salir de nosotros mismos, conectándonos con el otro a partir de proyectos, problemas, desafíos.
¿Puede lograrse una vida plena?
Sí, si nos alejamos de la imagen (tantas veces propuesta) de ser criaturas egoístas, moldeadas por la competencia y la selección del más fuerte a costa de cualquier cosa.
Sí, si reconocemos que vivimos en una colmena (ver Columna Mes de Diciembre 2015).
Somos sociales, laboriosos, necesitados de ser competentes (no necesariamente competitivos) e impelidos a encontrar un compromiso vital a partir del trabajo.
La felicidad no es algo que pueda obtenerse, encontrarse o alcanzarse directamente (salvo divinas excepciones). Habrá que lograr las condiciones adecuadas y esperar.
Vale la pena esforzarse en lograr las condiciones correctas entre uno mismo y los demás, entre uno mismo y su trabajo, y entre uno mismo y algo más grande que uno mismo. Así emergerá un sentido de finalidad y significado trascendentes.
Si no ¿para qué vinimos a este mundo?
Es el momento adecuado para pasar a tener iniciativas relacionadas con la seguridad operacional teniendo visión de futuro. ¡Queremos ser proactivos en lugar de reactivos! cuando se trata de la seguridad de la aviación | Safety.
Podemos comenzar con algo llamado "Toma de decisiones basada en el riesgo", Risk Based Decision Making | RBDM. Existe una filosofía que se centra en seguir las normas y procedimientos, esto está muy bien. Para la seguridad operacional, ésta filosofía es condición necesaria pero no suficiente, no termina en el cumplimiento normativo lo relacionado a Safety. El objetivo final es encontrar peligros antes de que el “metal se abolle”. El objetivo principal de la gestión de riesgos consiste en aprovechar los datos relacionados con la seguridad operacional para identificar y controlar las posibles consecuencias de los peligros en el sistema, antes de que se produzca un accidente o incidente grave. La aplicación RBDM es un componente clave de la gestión de riesgos y es el sello de un buen sistema de gestión de seguridad operacional (SMS).
Al aplicar RBDM, hay que tener en cuenta todos los factores con el fin de identificar y controlar el o los peligros identificados. La información puede provenir de todo tipo de fuentes valiosas: la industria, pilotos, compañías aéreas, controladores, TCP, etc. y también haciendo una introspectiva (y crítica) mira nuestros a nuestros propios procesos. Con cada nueva información, determinamos cómo podría afectar al sistema. De esta manera podemos discutir a fondo las soluciones, mucho antes que ocurra un incidente.
Cuantos más peligros identifiquemos, más fuertes seremos. Basta con pensar en lo lejos que el transporte aéreo comercial ha llegado, tan sólo la última década. Mediante la aplicación de algunos principios básicos de la gestión de riesgos, se han reducido los accidentes mortales en la aviación comercial, en 2015 hubo 16 accidentes en aviación comercial, lo que derivó en 560 muertes, el registro más bajo de la historia. Se estima para 2016 34.000.000 de vuelos y se espera una tasa de accidentes de aviación fatales de 1 pasajero por cada 4.857.000 vuelos.
Ahora hay que hacer lo mismo en la aviación general. Así que ahora es tu turno.
Un proceso de gestión del riesgo que incluye RBDM no es muy diferente a lo que seguiría una gran organización.
Es posible que no te des cuenta, y es probable hagas gestión de riesgos todos los días. Cuando manejas un automóvil y vas a cambiar de carril, miras antes por los retrovisores para comprobar si hay autos a tu alrededor y anuncias tu maniobra mediante la luz de giro correspondiente.
También lo haces cuando elegís la película de las 19:00hs en lugar de la 22:00hs, porque sabes que tenes que ir a volar temprano y necesitas horas de buen dormir, para evitar la fatiga. Para casi todas las decisiones, existe la siempre la posibilidad de un resultado no deseado. Lo que logramos utilizando RBDM es considerar esos resultados no deseados, antes, y tomar medidas de mitigación para prevenir que sucedan.
Para un piloto de aviación general esto significa la recopilación de informes MET, las conversaciones “de hangar” con otros pilotos e instructores, y tomarse el tiempo para examinar muy bien la ruta. Para aquellos que gustan de un enfoque más estructurado de las cosas, lo que sigue es una buena manera de aplicar RBDM. ¿Qué puede ir mal?
¿Qué probabilidad hay que los peligros potenciales se materialicen?
¿Qué gravedad podrían tener los peligros potenciales en caso de materializarse?
¿El riesgo es tolerable?
¿Qué se puede o debe hacer para reducir el riesgo?
En primer lugar: todas las decisiones comienzan con una pregunta. Por ejemplo, ¿qué pasa si estas programando tu vuelo y existe la posibilidad de que la MET desmejore: lluvia y poca visibilidad o el pronóstico indique fuertes componentes de viento lateral, cercanos al límite de operación de tu aeronave? La pregunta entonces sería: ¿Voy a volar?
En segundo lugar: quién se ve afectado por tu decisión. ¿Invitaste a familiares o amigos que podrías estar poniendo en riesgo tomando la decisión de volar? ¿Hay un piloto experimentado o instructor que pueda volar con vos pudiendo actuar como piloto al mando, si fuera necesario? Tercer lugar: identificar los factores externos que afectan a la decisión. A menudo puede ser la parte que más tiempo nos lleve en el proceso RBDM. Experiencia, capacitación, condición de salud, equipamiento de la aeronave y la motivación pueden influir para tomar una decisión en un sentido u otro. En definitiva, Factores Humanos. Aunque el riesgo no cambia, a veces, nos encontramos tomando una mala decisión, asumiendo riesgos con la siguiente estructura de pensamiento “el precio vale la pena”. Después de considerar los factores externos, hay que determinar ¿qué tan probable es la ocurrencia del peligro que estás tratando de mitigar? En este escenario, es el mal tiempo. ¿Podes planificar el vuelo a otro aeródromo para evitar el peligro? Por último, si decidís continuar con tu vuelo, ¿qué gravedad tendrían las consecuencias de los riesgos asumidos en caso de materializarse? ¿Cuáles serán tus opciones para permanecer a seguro en ese punto? Realizar estos ejercicios mentales puede ser una experiencia reveladora.
La práctica de la toma de decisiones basadas en el riesgo es detenerse a considerar todas las variables. Cuando tomamos decisiones que conducen a un escenario no deseado, nuestra intención no es cometer un error. Por lo general, llegamos a esa situación no deseada porque no tenemos suficiente información, o malinterpretamos lo que sí sabemos. Los sistemas y las operaciones son cada vez más complejos, la toma de decisiones realizando una gestión de riesgos “intuitiva” se ha vuelto difícil de justificar y menos fiable. Eso es el pasado.
Un piloto amigo me habló que quería hacer un vuelo. Su intención era salir temprano en la mañana, antes del amanecer. Mientras lo preparaba recordó una nota sobre la desorientación espacial y los factores que contribuyen a ella precisamente al amanecer. Mi amigo tiene experiencia IFR, sin embargo, la situación le hizo detenerse a pensar. Decidió retrasar una hora y esperar hasta que amaneciera antes de despegar. Tuvo un vuelo, sin incidentes. Este es exactamente el tipo de pausa y la introspección que necesitamos, y sirve como un gran ejemplo de la toma de decisiones basada en el riesgo.
Un "programa" tiene un comienzo y un fin, una cultura es una filosofía que debe ser abrazada y que nutre todos los aspectos de la actividad. La seguridad no ocurre por arte de magia. Necesita ser perseguida activamente y todos tenemos que asumir nuestra responsabilidad. Roberto J. Gómez
El verano suele ser buena época para comenzar a prepararte, vivas dónde vivas:
Si tu nivel de inglés no es el adecuado para certificar, o querés mantener tu fluidez con clases de conversación orientadas a la actividad aérea.
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Los profesionales que demuestren poseer las competencias lingüísticas requeridas para la certificación en el Nivel Operacional 4 OACI, deberán estar en condiciones de:
Comunicarse de forma eficiente mediante expresión oral y en situaciones cara a cara.
Comunicarse de forma correcta y clara en temas comunes y concretos relacionados con el trabajo.
Utilizar las estrategias comunicativas correctas para intercambiar mensajes, reconocer y resolver malentendidos en un contexto general o relacionado con el trabajo.
Manejar con éxito y con relativa facilidad los retos lingüísticos que se presenten por una complicación o un giro inesperado de los acontecimientos, dentro del contexto de una situación laboral cotidiana o una actividad comunicativa con la que están familiarizados.
Las clases están orientadas a obtener estas capacidades comunicativas
Airbus supera sus objetivos en 2015, entrega más aviones que nunca
Mayor número de aviones Airbus entregados hasta ahora – 635
Pedidos netos por un total de 1.036 aviones – aumento de la cartera de pedidos en 401aeronaves
Resultado global: una cartera de pedidos récord en el sector con 6.787 aviones
Airbus ha superado sus objetivos para 2015, consiguiendo un nuevo récord de entregas, que se eleva a 635 aviones a 85 clientes, de los que 10 son nuevos clientes. Estas entregas comprenden 491 aviones de la Familia A320, 103 A330; 27 A380 y 14 A350 XWB. Este logro en materia de producción significa que las entregas de aviones Airbus en 2015 aumentaron por 13º año consecutivo, superando el anterior récord de 629 aviones establecido en 2014.
Airbus también obtuvo 1.036 pedidos netos de 53 clientes (ocho de ellos nuevos clientes), consistentes en 897 aviones de pasillo único y 139 de cabina ancha. A finales de 2015 la cartera de pedidos total ascendía hasta un nuevo récord en la industria de 6.787 aviones por valor de 996.300 millones de dólares a precios de catálogo.
En palabras de Fabrice Brégier, presidente y CEO de Airbus: “Este rendimiento comercial e industrial es una demostración inequívoca de la irreductible fortaleza de la demanda global de nuestros aviones.” Añadiendo: “En 2015, Airbus ha sentado también unas bases sólidas para el futuro, aumentando la capacidad y variedad de aviones que podemos ofrecer a nuestros clientes.”
En general, 2015 ha sido un año de grandes y muy diversos logros por parte de Airbus. Por ejemplo, el A320neo logró su certificación por las autoridades aeronáuticas de ambos lados del Atlántico solo cinco años después de su lanzamiento. Además, se entregaron 14 aviones A350 – cumpliendo lo prometido a las compañías aéreas, que están disfrutando ya de los beneficios del avión de pasajeros más eficiente y avanzado del mundo. Se ha progresado de manera notable en la siguiente variante del programa, el A350-1000 – cuyos principales componentes y estructuras empiezan ya a tomar cuerpo en varios centros de producción. También ha empezado la producción de piezas para el primer A330neo, con el mecanizado de los primeros componentes de los pilones del motor y del cajón central del ala. Asimismo ha habido buenas noticias en relación con el icónico A380 10 años después de su primer vuelo, alcanzando por primera vez el programa el punto de equilibrio.
Otro punto culminante del año fue, naturalmente, la inauguración oficial en septiembre de la primera fábrica estadounidense de Airbus en Mobile, en la costa del golfo de Méjico del estado de Alabama, donde, de aquí a 2018, se producirán anualmente entre 40 y 50 aviones de la Familia A320. Al otro lado del mundo, en China, Airbus continuará con el nuevo centro de acabado y entrega del A330 en Tianjin, profundizando en la cooperación con sus socios chinos y asegurando así una transición fluida al A330neo.
Airbus ha lanzado además tres nuevos desarrollos progresivos de aviones en 2015, entre los que figuran la versión Long-Range (largo alcance) del A321neo, que hará posibles auténticas operaciones transatlánticas, la versión Regional del A330, optimizada para poder transportar hasta 400 pasajeros en misiones de hasta 3.000 millas náuticas, y la versión Ultra-Long-Range del A350-900, capaz de vuelos de 19 horas.
Con sede en Toulouse, Francia, Airbus es el fabricante líder de aviones comerciales, con la familia de aeronaves más completa, moderna y eficiente y capacidades desde 100 a más de 500 plazas. Con cerca de 55.000 empleados, Airbus apuesta por tecnologías innovadoras y ha vendido más de 16.300 aviones a cerca de 400 clientes en todo el mundo. Airbus cuenta con instalaciones de diseño y fabricación en Francia, Alemania, Reino Unido y España, y con filiales en Estados Unidos, China, Japón, India y Oriente Medio. Ofrece, además, los mayores estándares de apoyo al cliente y de formación a través de una red internacional en constante expansión
Resolución N° 1006-2015 ANAC
Declara abierto el procedimiento de Elaboración Participativa de Normas respecto del proyecto de la Parte 91 de las Regulaciones Argentinas de Aviación Civil (RAAC) armonizada con los Reglamentos Aeronáuticos Latinoamericanos (LAR) 91.
Decreto 66/2016
Dase por designado Administrador Nacional.
Bs. As., 08/01/2016
VISTO el Expediente N° S02:135313/2015 del registro del entonces MINISTERIO DEL INTERIOR Y TRANSPORTE, y
Que por el Artículo 1° del Decreto N° 239 de fecha 15 de marzo de 2007 se creó en el ámbito de la entonces SECRETARÍA DE TRANSPORTE del ex MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN FEDERAL, INVERSIÓN PÚBLICA Y SERVICIOS, la ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL (ANAC) quien será la AUTORIDAD AERONÁUTICA NACIONAL y ejercerá como organismo descentralizado, las funciones y competencias establecidas en el Código Aeronáutico (Ley N° 17.285), en la Ley N° 19.030 de Política Aérea; en los Tratados y Acuerdos Internacionales, leyes, decretos y disposiciones que regulan la aeronáutica civil en la REPÚBLICA ARGENTINA.
Que el Artículo 14 del Decreto N° 1770 de fecha 29 de noviembre de 2007, estableció que la ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL será dirigida por un ADMINISTRADOR NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL, el cual ejercerá las funciones de reglamentación, fiscalización, control y administración de la actividad aeronáutica civil como única Autoridad Aeronáutica Nacional.
Que mediante el Decreto N° 1156 de fecha 11 de agosto de 2010, se designó al Doctor D. Alejandro Agustín GRANADOS (D.N.I. N° 24.994.815), como ADMINISTRADOR NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL de la ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL.
Que el funcionario citado en el considerando precedente ha presentado su renuncia al cargo aludido a partir del día 17 de diciembre de 2015.
Que, en cumplimiento de lo dispuesto por el Artículo 14 del Decreto N° 1770 de fecha 29 de noviembre de 2007, resulta necesario designar a quien cubrirá el cargo de ADMINISTRADOR NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL.
Que D. Juan Pedro IRIGOIN (D.N.I. N° 14.418.134), propuesto para cubrir el mencionado cargo, reúne los requisitos necesarios conforme lo acreditan sus antecedentes técnicos y profesionales para desempeñar dicha función.
Que la DIRECCIÓN GENERAL DE ASUNTOS JURÍDICOS del MINISTERIO DEL INTERIOR, OBRAS PÚBLICAS Y VIVIENDA, ha tomado intervención atento la reciente creación del MINISTERIO DE TRANSPORTE por Decreto N° 13 de fecha 10 de diciembre de 2015.
Que la presente medida se dicta en uso de las atribuciones conferidas por el Artículo 99, incisos 1 y 7 de la CONSTITUCIÓN NACIONAL, y por el Artículo 16 del Decreto N° 1770 de fecha 29 de noviembre de 2007.
Artículo 1° — Acéptase la renuncia presentada por el Doctor D. Alejandro Agustín GRANADOS (D.N.I. N° 24.994.815), como ADMINISTRADOR NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL de la ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL, a partir del día 17 de diciembre de 2015.
Art. 2° — Dase por designado, a partir del día 18 de diciembre de 2015, como ADMINISTRADOR NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL DE LA ADMINISTRACIÓN NACIONAL DE AVIACIÓN CIVIL, al Ingeniero D. Juan Pedro IRIGOIN (D.N.I. N° 14.418.134).
Art. 3° — Comuníquese, publíquese, dése a la Dirección Nacional del Registro Oficial y archívese. — MACRI. — Javier Dietrich.
Resolución N° 1005-2015 ANAC
Declara abierto el procedimiento de Elaboración Participativa de Normas respecto del proyecto para la adopción de las Partes 61 y 63 de los Reglamentos Aeronáuticos Latinoamericanos como Partes 61 y 63 de las Regulaciones Argentinas de Aviación Civil (RAAC) Resolución N° 995-2015 ANAC Declara abierto el procedimiento de Elaboración Participativa de Normas respecto del proyecto de la Parte 153 “OPERACIÓN DE AERÓDROMOS” de las REGULACIONES ARGENTINAS DE AVIACIÓN CIVIL (RAAC).
Resolución N° 994-2015 ANAC
Declara abierto el procedimiento de Elaboración Participativa de Normas respecto del proyecto de la Parte 155 “DISEÑO Y OPERACIÓN DE HELIPUERTOS” de las REGULACIONES ARGENTINAS DE AVIACIÓN CIVIL (RAAC)
Resolución N° 992-2015 ANAC
Declara abierto el Procedimiento de Elaboración Participativa de Normas respecto del proyecto de la Parte 156 “Diseño y Operación de Aeródromos Stol” de las REGULACIONES ARGENTINAS DE AVIACIÓN CIVIL (RAAC)
Rápida y eficiente Guía de Salvatajes ¿Qué sucede cuando llega un nuevo jefe a un nuevo lugar?
¿Qué sucede cuando ese nuevo jefe viene a un área de conocimiento y gestión -específicamente sensibles- carente de conocimientos propios de la misma?
Esa persona tendrá que ubicarse como puente entre los distintos niveles organizacionales, traduciendo las directrices trazadas anteriormente por los altos mandos en fines y propósitos para los restantes niveles de la organización.
Debe hacer una sabia y sensata lectura del nuevo escenario, acompañado por expertos en lectura de escenarios, o sea, personas que llevan años transitando oficinas y pasillos siendo reconocidos por su “open mind”.
Correrse de prejuicios y folclore autóctono que sólo lograrán opacar su primera mirada
Semblantear el clima y ver por dónde corre la gente. Darles a conocer claramente su nuevo marco conceptual (O sea: “A partir de ahora trataremos de hacerlo así”). Deberá buscar informarse para conocer, luego dar retroinformación sobre el progreso de las tareas y las líneas de acción (O sea: “El viernes todos a las 9 hs. en mi oficina, con sus carpetas llenas de ideas productivas. A las 11 levanto la reunión. A las 12 gestiono”)
Deberá mostrarse muy convocante y empático. (O sea: “Estoy para escucharlos, apago el celular, ustedes son muy importantes. Yo pongo el café”)
Motivar (O sea: “Tú puedes”) generando confianza en el otro, dejándolo con ganas de “volver”
Deberá observar los procesos de resolución de problemas del grupo e intervenir de manera efectiva: hoy se involucra y tira ideas, mañana los deja solos, luego los convoca a nueva Reunión Operativa (“A ver muchachos ¿A qué conclusiones llegaron? ¿Qué aportes traen? ¿Cuántas ideas van a dejar caer?”)
Deberá fomentar el afianzamiento de las relaciones interpersonales del grupo, algunos de los cuales también serán recién llegados como él. (O sea: “Muchachos, aquí venimos a ser productivos, visualizar cambios y ser transformadores. Sepamos trabajar en equipo, alineados”)
Debe hacer seguimiento. Fundamental. Arma la huella, señala el camino. Con colaboradores, amigos, enemigos, sindicatos, iglesia, ministerios, políticos, ordenanzas, extrainstitucionales, etc. (O sea: “No me olvidé de lo conversado. Vengan. Vamos a ver si puedo darles una respuesta”. O también: “Hasta este momento no conseguí nada. Vamos por una nueva frustración. Pero no bajemos los brazos. Ánimo”). Debe mantener cara de concentración en la tarea y en las personas. (O sea: “Cómo le va Fulano” llamando por el nombre, en una reunión o en el viaje en ascensor)
Mostrar que es hombre de oficina de puertas abiertas, pero que no se estancará en diálogos retóricos durante toda una mañana. Promueve proyectos con expectativas de logros inmediatos y mediatos. Ama a David Mc Clelland. (O sea: “Necesitamos logros para presentarle a las autoridades y que satisfagan necesidades”. Necesidades de todos: de Controladores, de ARO AIS, de Pilotos, de Inspectores, de …)
Debe estar convencido que entrenamiento y capacitación son metodologías de avance, y favorecerlos.
Debe dejar claro que viene a defender intereses institucionales
Debe estar convencido que es funcional, no es rey
Y no olvidar que la orientación a la tarea y a las personas es un difícil equilibrio al que no siempre llegan los jefes, aún los que conocen muy bien del metier y que ya evidenciaron errores de gestión en su momento. En resumen:
El nuevo jefe con poco conocimiento específico puede salir airoso si:
Sabe determinar, articular y comunicar los objetivos propuestos por la organización (que existe mucho antes que él)
Si hace el seguimiento necesario para asegurar el logro de los fines o tareas propuestas
Si integra y afianza a los colaboradores y resto de empleados estableciendo un puente comunicacional de confianza
Si sabe gestionar recursos: económicos, estratégicos, mínimos. Saber reconocer cuándo una resma de papel cobra una importancia inmediata.
Saber cuándo y con quiénes mostrarse autocrático, o cuando participativo o cuando delegatorio, según las personas y las circunstancias.
Le sugiero tomar el Curso de “Factores Humanos – Introductorio”, en el CIPE. Puede ser un buen trampolín al éxito.
De todos modos, las críticas siempre van a estar. Haga lo que haga.
Columna Lic. Albareda | Teoría de los supuestos básicos
Las personas “neuróticamente normales”, o sea, cualquiera de nosotros, varían sus comportamientos cuando se reúnen en grupo. Pueden ser los hinchas de un Club, los médicos de un hospital o los empleados de una dependencia ANAC, etc.
En ese conglomerado humano surgen fantasías que los involucran a todos… o casi todos, lo cual de manera directa, influirá sobre la actividad. ¡Pero qué interesante! La fantasía, intangible, abstracta, hasta incluso desconocida por los integrantes que la generaron, subyace en la actividad diaria laboral o social sin que las personas ni siquiera se hayan percatado.
Se generan comportamientos grupales influidos por aquella.
Son los llamados SUPUESTOS BÁSICOS SUBYACENTES
Es supuesto básico porque el grupo se comporta de una manera específica, “como si” todos los miembros adoptaran un supuesto básico en común, afectando cualquier labor racional que se propongan realizar. El comportamiento individual queda subsumido en uno grupal.
SUPUESTO BÁSICO DE DEPENDENCIA En el grupo aparece un integrante con características de líder. El grupo se aglutina a su alrededor. Lo hipertrofian, lo enaltecen, lo adulan. Y comienza un neurótico vínculo donde el líder se vuelve soberbio, se cree (y lo hacen creer) el gran padre bueno o la madre poderosa de quien dependen para su nutrición, material y espiritual y para su protección. Nada puede pensarse o hacerse por fuera de lo permitido por él ó ella.
Por lo tanto, los miembros se comportan como si fueran niños inmaduros, no supieran nada y no pudieran pensar por sí mismos. Actúan como si el líder fuera omnipotente, quien puede resolver todas sus dificultades. Esto protege al grupo de la realidad, de manera conveniente. Hablan con sus propios códigos, su propio lenguaje y van convenciéndose que sin el líder no son nada.
Esta dinámica surge de las propias fantasías y puede llegar a transformarse en una especie de locura colectiva, que sofoca cualquier intento de pensamiento independiente.
En el momento en que el líder deja de responder a estas expectativas, es sustituido por otro sobre el que se proyectan, de nuevo, las mismas expectativas, y el ciclo se repite.
En nuestras organizaciones se traduce en: “No hagan nada hasta que no venga el Jefe” (aún para decisiones intrascendentes), “Todos, mañana, al Obelisco, lo dijo XX” (¿Para qué? ¿Por qué? No entiendo… de todos modos iré, no puedo oponerme).
Rehusarse a la protección del paraguas de poder significa esfuerzo, acción, individualizarse como ser independiente… No, mejor sigo así, en mi zona de confort, que piensen por mí, yo sólo acato.
Para Wilfred Bion la Iglesia ocupa este lugar. O estás dentro de lo evangélico… o estás fuera, en el pecado. En las sociedades se aprecia en los interjuegos políticos.
La tarea del líder consiste en ayudar al grupo a darse cuenta de que, en realidad, es plenamente capaz de llevar a cabo la tarea. Se otorga espacio para el disenso y el debate.
Instalar estrategias de motivación, ayudar a elevar la autoestima, la apreciación del aporte individual, la escucha eficiente son elementos clave de gestión efectiva.
SUPUESTO BÁSICO DE EMPAREJAMIENTO El grupo tiene la fantasía (inconciente, según la teoría psicoanalítica) de que se generará alguna idea salvadora, un cambio, no se basa en una persona poderosa. Se caracteriza por estar basado en la esperanza, alguien o algo que los liberará de sus angustias y miedos. En esta misma esperanza está la simiente de la decepción futura al suponer que todo lo porvenir “forzosamente” será mejor.
El grupo sigue manteniéndose como sistema cerrado, impidiendo el contacto con la realidad.
“Sólo al seguir siendo una esperanza, ella existe como tal”.
Aquí, a diferencia del Supuesto anterior, el LIDER está diluido, en cuanto se “concrete” fracasará porque nunca concretará todas las fantasías del grupo.
Es una defensa contra una realidad penosa.
En nuestro ambiente podría ser la llegada de la ANAC, o aún de la EANA, constituida fantasiosamente en futuras estructuras que traerían el ansiado bienestar. Al paso del tiempo, en el choque con la realidad, aparece la decepción. “No es lo que pensábamos”. Error: no lo pensaste, lo fantaseaste.
Armaste un mapa mental subjetivo incontrastable con la realidad.
“La única verdad es la realidad” (?). Para muchas personas la realidad es SU realidad fantaseada.
Para Wilfred Bion, la Monarquía sería su ejemplo, dentro del cuadro de salud. Se espera al Príncipe engendrado en un apareamiento que vendrá superará al padre.
Es necesario detectar quiénes (suelen ser siempre los mismos, generalmente 2 ó 3) los que intervienen, participan, organizan, distribuyen tareas, etc.
Para desactivar estas “células” es necesario trabajar con Reuniones donde se redefinan los roles (o se sustancien remociones) y se devuelva la conducción al propio grupo, motivándolo a constituirse en EQUIPO.
SUPUESTO BÁSICO DE ATAQUE-FUGA
El grupo se constituye principalmente para luchar contra algo o huir de ese algo, de manera indistinta.
El enemigo en realidad no está afuera, sino dentro, por eso tampoco deben tomar contacto con la realidad.
Está preparado para cualquiera de esas dos cosas, de manera indistinta.
No se toma contacto con la realidad holística, se habla todo el día de cómo escapar, cómo “hacer la plancha”, cómo sabotear lo que ni se conoce. Este liderazgo se basa en la paranoia, la encarnación del mal debe ser atacada y destruida.
Una vez pasado el peligro (cambio de jefe, por ejemplo) el líder es ignorado. Este grupo, igual que los otros, no puede desarrollarse ni hacer ningún trabajo útil. Se visualiza la tendencia a la queja, a culpar al otro, a la situación general. A veces es el Jefe o un Supervisor al que se transforma en enemigo público N 1, sin mayores criterios, al que se debe atacar constantemente, generar rumores en su contra, para hacer catarsis, es el enemigo del que hay que protegerse o abandonarlo a la buena de Dios, desconectándose de él, matándolo con la indiferencia.
Son las reuniones informales en un escritorio o en la cafetería donde sólo se escuchan críticas dirigidas a la misma persona. Si no se lo critica y vapulea, no tienen de qué hablar. ¿De trabajo? ¿De presentar un proyecto? ¿Qué se les caiga una idea? ¡Nunca!
La clave está en hacerles tomar conciencia que se proyecta en el otro lo que no quiere verse en uno mismo: la propia ineficacia, la vulnerabilidad, la incompetencia, las limitaciones, el malestar.
Aquí se requiere mucho trabajo de coaching, motivando, mostrando que el grupo tiene competencias a fortalecer y puede recuperar poder de trabajo y de individuación. Por ejemplo: ¡capacitándose!
Fantasías arcaicas, infantiles. Es una trama vincular inconciente
Son de carácter regresivo ya que no permiten el disenso, la creatividad, el aporte individual
Es de carácter proactivo. Funciona cooperativamente, concientes de las metas y objetivos a lograr y los escollos a salvar.
El grupo evalúa procesos y logros, busca oportunidades para aprender y crecer, y aprende de su propia experiencia. Es, en definitiva, un nivel de madurez que, por otra parte, resulta muy difícil de alcanzar plenamente.
Cumplimiento de una fantasía
Tarea específica y manifiesta, convocante Colaboración solidaria, organizando estructuras eficientes
Sistema cerrado que ignora la realidad y se defiende contra ella
Sistema abierto, en contacto con la realidad. Rigen el input y el output
Identificación inmediata y total.
Simbiosis neurótica
Esfuerzo por conocer a la otra persona, desarrollo de habilidades sociales y cooperación.
Eleva la autoestima, pertenencia, aceptación
CUALQUIER PARECIDO A SITUACIONES DE LA VIDA DIARIA DE UNA OFICINA O DE UNA SOCIEDAD, remitirse a Wilfred Bion y reclamarle.
N.R. - a Roberto: te agradezco nuevamente la confianza
- a los lectores del BLOG: espero haber servido para dinamizar factores humanos
¡Buen 2016!
TEORÍA DE LOS SUPUESTOS BÁSICOS, Wilfred Bion,1968
2016 Autorizado posición y despegue pista 16.
Estimados lectores, les deseo lo mejor para este año que ha pasado V1. Excelentes horas de vuelo, buena meteorología y el combustible necesario para llegar al destino que cada uno se haya propuesto. Gestionando adecuadamente los riesgos que el vuelo tiene y no olvidar que si el aeropuerto de llegada esta bajo mínimos, siempre hay que tener dos alternativas posibles.
Gracias por acompañarme un año más.. Felicidades
Propuesta de enmienda a las RAAC "Cancelo mi plan de vuelo"
El 19/09/11 presenté una propuesta de enmienda de las Regulaciones Argentinas de Aviación Civil (RAAC) en el marco de la elaboración partic...

References: Resolución 
 Artículo 1
 Artículo 14
 Artículo 14
 Artículo 99
 Artículo 16

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Resolución 
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