Source: http://asq.org/quality-progress/2008/05/back-to-basics/volviendo-a-los-fundamentos-una-llamada-para-mejorar.html
Timestamp: 2019-12-08 09:03:51+00:00

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Una Llamada Para Mejorar
Utilice herramientas básicas para optimizar
Centros de Atención Telefónica (CAT)
by Harry Coifman
Es una percepción común de que la asistencia telefónica al cliente es un gasto de recursos de la operación. Esta idea errónea resulta en muchos proyectos de reducción de costos en Centros de Atención Telefónica (CAT), y pocos proyectos de iniciativas de mejora de sus procesos. Pueden utilizarse herramientas básicas para mejorar un Centro de Atención Telefónica. El ámbito de aplicación de este artículo es de apoyo técnico o resolución de los reclamos de ese entorno. Con algunas modificaciones, el método puede aplicarse también a Centros de Venta Telefónica.
El primer paso es identificar las cuatro fases de una llamada: saludo, la causa fundamental de identificación, la resolución del reclamo y el cierre.
El fase de saludo incluye la respuesta a la llamada, la ubicación de la cuenta del cliente y la autenticación de la persona que llama. En la fase final se documentan los procesos conexos y establecen las expectativas de los clientes. Este artículo se centra en la identificación de causa raíz y los pasos de resolución de reclamos ya que estos sectores tienden a tener abundantes oportunidades de mejora.
Actualmente, muchos CAT colectan datos de volumen y tiempo. Sin embargo, es rara la vez que es colectada el tipo de llamada, por lo tanto, puede ser necesaria la recolección manual. Es poco práctico colectar todos los motivos de las llamadas, por lo que para priorizar sus esfuerzos se usa el volumen de llamadas e impacto al cliente.
El peso del impacto al cliente es por lo general evaluado en una escala del 1 al 10. Asegúrese de que la puntuación de evaluación se base en las opiniones de los clientes, y no en percepciones. Si se deben presentar los resultados, un diagrama de Pareto proporciona un formato fácil de entender. Enfóquese en la jerarquía más alta de las causas de llamadas. El resto de motivos deben ser cubiertos en los siguientes ciclos de su programa de mejora continua (MC).
Posteriormente el foco de nuestra atención se centrara en la comprensión de los procesos de mayores reclamos. Un árbol de decisión, brinda una visualización valiosa. Coloque "los síntomas" de las llamadas en la parte superior del árbol y su resolución en la base. Coloque las decisiones necesarias para identificar la resolución adecuada entre medio.
Construir una situación futura
Habiendo priorizado las razones de llamadas y documentado el proceso actual, se puede abordar la situación futura. Transforme el árbol de decisión en un mapa del proceso y complete un análisis de valor agregado (AVA). A continuación, investigue cuales son las mejores prácticas y establezca una estandarización de resolución para cada tipo de llamada.
Los clientes no quieren experimentar problemas, pero si ocurre, esperan una rápida y efectiva resolución a su reclamo. Idealmente, la causa raíz debería de ser eliminada, pero si esto no es viable, optimice el flujo de la llamada, eliminando las tareas redundantes o agregadas. Evite las transferencias de llamadas -las encuestas han mostrado que la transferencia de la llamada reduce la satisfacción del cliente en un 20% .1
Asegúrese de que el agente dispone de las herramientas, la autoridad y el conocimiento necesarios para resolver la situación. Una encuesta realizada por Mike Desmarais, presidente de Service Quality Measurement Group Inc, determinó que la resolución de reclamos es el factor más importante para el cliente.2
Al diseñar el nuevo proceso, pueden incluirse soluciones personalizadas pero bajo control. Por ejemplo, las soluciones A, B y C pueden ser ofrecidas a los clientes mas rentables y D, E y F, a todos los demás.
Un proveedor de servicios encontró luego de un análisis de datos y valor, independientemente del tipo de llamada, siempre es necesario algún determinado procedimiento. La compañía también descubrió inconsistencias en los procesos-ante un mismo escenario, él método de los agentes era diferente, lo que resulta en conclusiones erróneas y en la ineficacia de las resoluciones. Asimismo, la compañía encontró varios casos donde el cliente llamo varias veces para "pescar a un buen agente."
En respuesta, la empresa creó una herramienta de escritorio la que ayuda al agente en el proceso de decisión. El agente selecciona el síntoma de una lista desplegable de la base de datos basado en la información de entrada y otros datos recogidos automáticamente por el sistema, proporcionando las medidas sugeridas, que el agente puede pasar por alto. Esta herramienta reduce el tiempo de la llamada y garantiza la coherencia.
Este proceso debería de ser incorporado en un proceso de MC. Además, la validación de los procesos adyacentes cumplirán las expectativas establecidas durante la llamada. De lo contrario sus esfuerzos serán compensados por como posterior experiencia.
No se olvide que eliminar la causa raíz es preferible a la gestión de la misma. Sin embargo, si esto no es posible, el enfoque anterior ayudará a construir un servicio de atención al cliente más eficaz.
Service Quality Measurement Group Inc., Contact Center Call Escalation Benchmarking Study," http://sqmgroup.com/escalation.html, Marzo 2007.
Mike Desmarais, "permita a sus representantes del servicio de atención al cliente ser jueces!" https://brc.manpower.com/BRC/files?name=Let_the_CSR_be_a_Judge_Article_09_27_06.pdf, Septiembre 2006.
Matriz de impacto en el cliente y volumen de llamadas / tabla 1
Peso según el impacto en el cliente Volumen de llamadas Volumen x impacto en el cliente
Causa de llamada 1 W1 CV1 W1 x CV1
Causa de llamada 2 W2 CV2 W2 x CV2
Causa de llamada 3 W3 CV3 W3 x CV3
Causa de llamada 4 W4 CV4 W4 x CV4
Causa de llamada 5 W5 CV5 W5 x CV5
Causa de llamada 6 W6 CV6 W6 x CV6
Causa de llamada 7 W7 CV7 W7 x CV7
Causa de llamada 8 W8 CV8 W8 x CV8
Causa de llamada 9 W9 CV9 W9 x CV9
Causa de llamada 10 W10 CV10 W10 x CV10
Causa de llamada n Wn CVn Wn x CVn
Ejemplo Pareto chart de volumen de veces impacto en el cliente / Figura 1
Arbol de decision simplificado / Figura 2
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Harry Coifman es director asociado de excelencia operacional de MCAP, compañia hipotecaria y de financiación de equipos en Toronto. Obtuvo la el título de Ingeniería Industrial en la Northwestern University y una maestria en administración de negocios (MBA) en la McGill University. Coifman es socio de ASQ y obtuvo la certificación Six Sigma Black Belt.

References: resolución 
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