Source: http://docplayer.pl/2315803-Nowoczesne-systemy-motywacyjne-pracodawcow-i-pracobiorcow.html
Timestamp: 2017-04-27 15:07:11+00:00

Document:
Nowoczesne systemy motywacyjne pracodawców i pracobiorców - PDF
Nowoczesne systemy motywacyjne pracodawców i pracobiorców
Download "Nowoczesne systemy motywacyjne pracodawców i pracobiorców"
1 PRACE NAUKOWE Akademii im. Jana D ugosza w Cz stochowie Pragmata tes Oikonomias 2014, z. VIII Joanna SNOPKO Urz d Miasta w Legnicy Nowoczesne systemy motywacyjne pracodawców i pracobiorców Synopsis: W XXI wieku nast pi a zmiana w postrzeganiu ludzi w organizacjach od podsystemu spo ecznego do kapita u ludzkiego. Przyczyni o si to równie do profesjonalizacji polityki kadrowej. Pracownicy stanowi najcenniejszy potencja ka dej organizacji, a to znaczy, e bez ich zaanga owania i wsparcia nie uda si realizowa celów organizacji. W zwi zku z tym coraz wi kszego znaczenia nabiera problematyka motywacji. Istot motywowania jest wywieranie wp ywu na pracowników przy wykorzystaniu szeregu instrumentów zwanych motywatorami, w ca o ci stanowi cych system motywacyjny. System ten ma poprzez bod ce kszta tuj ce zachowania organizacyjne zach ci pracowników do anga owania si w swoj prac w sposób najkorzystniejszy dla organizacji, identyfikowania si z celami organizacji, a tym samym do prawid owej realizacji zada przy jednoczesnym zadowoleniu obu stron. Dlatego systemy motywacyjne powinny oferowa szeroki wachlarz rozwi za, zaspokajaj cy ró ne potrzeby pracowników. Wspó czesne systemy motywacyjne zmierzaj do stworzenia takich warunków, aby pracownik sam chcia robi to, czego si od niego oczekuje, z przyjemno ci, z poczucia przynale no ci do organizacji, a tak e z potrzeby odnoszenia sukcesów i zyskania znaczenia w pracy. Z tego wzgl du bod ce materialne uzupe niane czynnikami niematerialnymi, takimi jak budowanie klimatu i kultury firmy, mog przyczyni si do wykonywania w niej pracy z satysfakcj. Nowoczesne systemy motywacyjne, w których stawia si na cz owieka, na wspó dzia anie i kultur organizacyjn, mog w d u szym czasie zagwarantowa zwi zanie si pracownika z organizacj. Niniejszy artyku ma na celu przybli enie dwóch zagadnie : ewolucji postrzegania zasobów ludzkich w organizacji oraz mo liwo ci oddzia ywania nowoczesnych systemów motywacyjnych zarówno na pracowników, jak i pracodawców. S owa kluczowe: pracownicy, zarz dzanie personelem, zasoby ludzkie. Wprowadzenie Ostatnie lata przynios y du e zmiany w zarz dzaniu personelem. Mówi si, e nowoczesne zarz dzanie organizacj to przede wszystkim zarz dzanie kadrami. Nowe wyzwania wymuszaj zatrudnianie coraz lepiej wykwalifikowanego personelu, a co za tym idzie, traktowanie uczestników organizacji jako jej za-2 308 Joanna SNOPKO sobu strategicznego oraz cis e powi zanie kwestii osobowych ze strategi firmy. G ównym celem ka dej organizacji jest zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku, a to, czy odniesie ona sukces, zale y przede wszystkim od umiej tno- ci i postaw zatrudnionych w niej ludzi. To oni decyduj o wykorzystaniu pozosta ych zasobów organizacji rzeczowych, pieni nych i informacyjnych. Aby tych zasobów nie zaprzepa ci, nale y formowa kapita ludzki z o ony ze zdolnych, kreatywnych i do wiadczonych pracowników. Nowoczesne zarz dzanie personelem umo liwia zaplanowanie potrzeb w zakresie jego wielko ci, struktury, jako ci i rozwoju potencja u. Ka da organizacja kszta tuje swój odr bny system zarz dzania kadrami czy raczej: kapita em ludzkim. Mimo istniej cych ró nic w ka dym z tych systemów wyst puj elementy niezmienne. Nale do nich: planowanie zatrudnienia; selekcja i rekrutacja pracowników; systemy ocen pracowniczych; systemy motywacyjne; rozwój zawodowy i doskonalenie kadr. Podstawowym zagadnieniem niniejszych rozwa a jest motywowanie pracowników i przedstawienie nowoczesnych systemów motywacyjnych oraz wykorzystywanych motywatorów. Problem motywacji pracowników i jej pobudzania jest cz sto poruszany w literaturze przedmiotu, gdzie mo na znale ró ne, mniej lub bardziej z o one modele motywacji. Problematyka ta pojawi a si jeszcze na pocz tku ubieg ego wieku, wraz z rozwojem nauki o organizacji i zarz dzaniu. Ju F. Taylor zauwa- y znaczenie doboru pracowników, ich szkolenia, a tak e wskazywa na potrzeb stosowania bod ców finansowych dla osób wyró niaj cych si. Jednak wkrótce okaza o si, e na wzrost efektywno ci pracy maj wp yw równie inne czynniki: zadowolenie z pracy, dobre relacje ze wspó pracownikami czy harmonizacja indywidualnych celów pracowników z ekonomicznymi celami organizacji. S to motywatory pozafinansowe, które mog oddzia ywa silniej ni bod ce finansowe. Wraz z rozwojem psychologii i socjologii powsta y teorie wyja niaj ce uwarunkowania motywacji i podejmowania przez ludzi aktywno ci. Zrozumienie potrzeb cz owieka oraz psychicznych uwarunkowa podejmowania przez niego aktywno ci pozwala kszta towa systemy motywacyjne. Skuteczne systemy motywacyjne wykorzystuj ró ne instrumenty motywowania zmierzaj ce do zwi kszenia zaanga owania pracowników. Obok najpowszechniejszych motywatorów finansowych stosowane s motywatory pozafinansowe (pochwa y i uznania), nagrody rzeczowe, dodatkowe wiadczenia socjalne i inne. Ten rodzaj motywatorów odgrywa coraz wi ksz rol. Motywowanie ma istotne znaczenie szczególnie wtedy, gdy rosn aspiracje pracowników, uzasadnione coraz wy szym poziomem wykszta cenia, przy jednoczesnych zmianach w dotychczasowych systemach warto ci. W zwi zku z tym nasuwaj si pytania: czy motywowanie oparte na systemie kar i nagród jest w istocie skuteczne oraz jakie wza-3 Nowoczesne systemy motywacyjne 309 jemne korzy ci osi gaj cz onkowie organizacji w wyniku stosowania systemów motywacyjnych? Dorobek naukowy obejmuj cy tematyk kapita u ludzkiego wci si rozwija. Podejmowane s próby wyja niania problemów zwi zanych z motywowaniem pracowników, zaliczanych do najtrudniejszych i wymagaj cych najwi kszej wiedzy, poniewa wymagaj znajomo ci ludzkiej natury i cech osobowo ci w takim zakresie, aby dostosowa kwalifikacje i umiej tno ci pracowników do realizowanych zada i celów organizacji przy jednoczesnym umo liwieniu im rozwoju zawodowego i osobistego. Na skuteczn motywacj pracowników sk ada si tak wiele czynników, e trudno okre li, które z nich wywieraj najwi kszy wp yw na uzyskanie po danych zachowa pracowniczych. Niemniej istnieje wiele dost pnych metod, technik i narz dzi motywowania, które przy umiej tnym wykorzystaniu b d inspirowa ludzi do dzia a zapewniaj cych wzajemne korzy ci. W niniejszym artykule zwrócono uwag na ewolucj w podej ciu do ludzi w organizacji, istot motywowania, cechy systemów motywowania oraz wspó cze nie stosowanych motywatorów. 1. Cz owiek w organizacji od podsystemu spo ecznego do kapita u ludzkiego Bior c pod uwag odmienno zasobów ludzkich w porównaniu z pozosta- ymi zasobami, poj cie zarz dzanie nale y rozumie jako wielostronne, ca o- ciowe uj cie problemów zwi zanych z rozwojem pracowników, wymagaj ce szczególnego i profesjonalnego potraktowania. Polityka kadrowa, obejmuj ca pozyskiwanie, motywowanie i doskonalenie zawodowe ludzi, jest jedn z najwa niejszych dziedzin zarz dzania organizacjami w XXI wielu. Wzajemne relacje mi dzy pracodawc a pracobiorc zyska y zainteresowanie badaczy równolegle z rozwojem kierunków w nauce o zarz dzaniu. Pocz tkowo celem by o osi ganie maksymalnie wysokiej wydajno ci pracy, pó niej jednak okaza o si, e cz owiek jest dla organizacji czynnikiem strategicznym, który stanowi o jej sukcesie lub niepowodzeniu. Prekursorem naukowego zarz dzania jako metody rozwi zywania okre lonych problemów organizacyjnych pojawiaj cych si g ównie w przedsi biorstwach przemys owych by na prze omie XIX i XX wieku Frederik W. Taylor. W konsekwencji coraz szerszego stosowania techniki i zmian w metodach pracy pojawi y si nowe problemy. Obserwuj c prac robotników, F. Taylor zauwa y czynniki negatywnie wp ywaj ce na wydajno ich pracy. By y to: nieracjonalne metody pracy; nieracjonalny system wynagradzania;4 310 Joanna SNOPKO powszechne przekonanie robotników, e post p techniczny i wzrost produkcji powoduje wzrost bezrobocia; przypadkowy dobór ludzi do pracy ([7], s. 14). Obserwacje F. Taylora mia y na celu g ównie optymalizacj pracy przynosz c korzy ci pracodawcy. Mimo i rola pracowników by a marginalizowana, a oni sami traktowani instrumentalnie, badacz zwróci uwag na korzy ci p yn ce z wielu aspektów: psychofizycznego doboru ludzi do pracy, materialnego i niematerialnego motywowania ich do pracy oraz przeszkolenia w zakresie zada i sposobów ich wykonywania. Badacz uzna za konieczne wykorzystywanie cech psychofizycznych w celu racjonalnego dopasowywania odpowiednich ludzi do konkretnych zada. By to pocz tek rozwoju psychologii in ynieryjnej. Taylor mia tak e wiadomo, e robotnik podejmuje prac wy cznie w celu zdobycia wynagrodzenia, a zarobki odgrywaj decyduj c rol w motywacji do pracy. Zastosowa wi c system wynagrodzenia w powi zaniu z akordow organizacj pracy i premiami za wykonanie zada (takie ustalanie norm spotka o si pó niej z zarzutem nadmiernego zawy enia wymaga wydajno ci pracy). Uzna tak e, e warunkiem uzyskania wysokiej wydajno ci pracy robotnika jest stworzenie w a ciwych warunków organizacyjno-technicznych i socjalnych. Tayloryzm spotka si ze zdecydowanym sprzeciwem robotników i zwi zków zawodowych. Ameryka skie zwi zki zawodowe okre li y ten system jako nieludzki i ohydny, który sprowadza ludzi do stanu zwyk ych maszyn. Wybucha y strajki, pojawi o si zjawisko wiadomego ograniczania wydajno ci pracy. Ruch zwi zkowy zarzuca F. Taylorowi nadmiern intensyfikacj pracy, gdy normy pracy uznano za zawy one. Mimo to zastosowanie naukowego zarz dzania wyra nie podnios o poziom wydajno ci pracy. Wykorzystanie specjalizacji, wprawy, efektu organizacyjnego zintensyfikowa o prac ludzi i przynios o sukces ekonomiczny, co z kolei przyczyni o si do upowszechnienia tayloryzmu na wiecie ([15], s. 135; [19], s. 37). Od tego czasu wiele si zmieni o. Rozwin y si kierunki, które coraz bardziej eksponuj rol ludzi w organizacji. Kierunek administracyjny by spojrzeniem przez pryzmat ca o ciowego i odgórnego ujmowania organizacji. Charakterystyczna dla niego jest du a uwaga po wi cona czynnikom determinuj cym sprawno organizacji, przy za o eniu, e nale y odrzuci dotychczasowe preferowanie uzdolnie technicznych, a zastosowa zró nicowanie uzdolnie kierowniczych. Z czasem w kierunku administracyjnym zacz to wi ksz wag przywi zywa do socjologicznych aspektów organizacji. Pojawi o si poj cie polityki kadrowej na oznaczenie czynno ci zwi zanych z naborem pracowników, utrzymaniem stabilno ci kadry, stosowaniem bod ców zach caj cych do wydajnej pracy, prowadzeniem dokumentacji kadrowej, a tak e szkoleniem. Konsekwencj rozwoju praktyki zarz dzania sta a si konieczno rozwi zania wspó czesnych problemów kierowania lud mi w organizacji. Nast pi rozwój szko y behawioralnej. Jej przedstawiciele5 Nowoczesne systemy motywacyjne 311 podejmowali problematyk przyczyn niezadowolenia pracowników w miejscu pracy i sposobów rozwi zania tej kwestii, przyjmuj c za o enie, e badania socjologiczne i psychologiczne dostarcz metod zarz dzania, które pozwol zapobiec rodz cym si konfliktom. W ramach szko y behawioralnej pojawi si kierunek human relations. Jego podstaw teoretyczn by y przede wszystkim eksperymenty E. Mayo w zak adach Western Electric Company w fabryce Hawthorne Works, które przeprowadzano w Chicago w latach 20. i 40. XX wieku. Zyska y one du y rozg os i przyczyni y si do wyodr bnienia socjologii przemys u. Koncepcje E. Mayo rozwijali i modyfikowali liczni badacze. Z biegiem czasu uformowa a si grupa naukowców (A. Maslow, D. McGregor, R. Likert i inni), których nadrz dnym celem by o d enie do humanizacji procesów pracy. Byli oni twórcami kierunku behawioralnego i stali si prekursorami nowoczesnych systemów motywacyjnych. Bardziej kompleksowo problemami zarz dzania lud mi zaj a si szko a systemów spo ecznych, która rozwin a si w latach 50. ubieg ego wieku. Powsta a pod wp ywem nurtu strukturalnego w ameryka skiej teorii socjologii oraz dorobku tzw. psychologii postaci. Za jej twórc uwa- a si Ch. Bernarda, dla którego punktem wyj cia sta y si rozwa ania dotycz ce cech jednostki ludzkiej i jej relacji do organizacji. Sformu owano definicj systemu spo ecznego jako dynamicznego zbioru cz ci wzajemnie wspó zale nych ze wzgl du na okre lony cel. Zasadniczym poj ciem metodologicznym w szkole systemów spo ecznych jest motyw wi zi mi dzy elementami systemu spo ecznego. Niew tpliwym osi gni ciem szko y systemów spo ecznych jest dostrze enie i rozwini cie istoty organizacji przede wszystkim jako systemu spo ecznego, a nie tylko systemu techniczno-ekonomicznego. Istotnym elementem by o zagadnienie uczestnictwa organizacyjnego i zachowa cz onków organizacji zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Jednak w charakterystyce szko y systemów spo ecznych trzeba podkre li, e preferuj c analiz psychosocjologiczn, pomini to aspekt materialny, zw aszcza planowania i badania pracy, które odgrywaj istotn rol w organizacji ([26], s ). W ostatnich latach, mniej wi cej od prze omu stuleci, w nauce i praktyce kadrowej coraz cz ciej okre la si pracowników mianem kapita u, a w miejsce lub obok terminu zarz dzanie zasobami ludzkimi pojawia si zarz dzanie kapita em ludzkim. Postrzeganie ludzi jako zasobu ró ni si od postrzegania ich jako kapita u. Zasoby s nagromadzonym dobrem, które mo e by wykorzystywane w procesie produkcji, a efekty s uzale nione od ilo ci i jako ci. Kapita natomiast to kategoria finansowa i dynamiczna: to warto, która przynosi warto dodatkow. W konsekwencji takiego podej cia pracownicy oceniani s przez pryzmat osi ganych wyników faktycznych, co wymusza rozwój narz dzi pomiaru tych efektów. W tym kontek cie miar warto ci pracownika nie jest dopasowanie si do stawianych wymogów, lecz jego kreatywno i potencja [10]. Przej cie w postrzeganiu czynnika ludzkiego od zasobu do kapita u jest konsekwencj zmian zachodz cych w zewn trznym otoczeniu organizacji. Przewa-6 312 Joanna SNOPKO ga konkurencyjna organizacji jest ci le uzale niona od przewagi kapita u intelektualnego. Zatem istotnym zagadnieniem staje si pozyskanie i utrzymanie w organizacji odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Dlatego te realizacja funkcji personalnej w danej organizacji nabiera wi kszego znaczenia, szczególnie w obszarze kszta towania oraz motywacji zespo ów pracowniczych. 2. Istota motywowania Poj cie motywacji wyodr bnione zosta o z ogó u nauk na pocz tku XX stulecia. Pierwsze analizy zjawisk i problemów motywacyjnych pojawi y si wraz z wyodr bnieniem psychologii jako nauki oraz pocz tkami naukowej organizacji i zarz dzania. Motywacj okre la si jako proces, który wywo uje, ukierunkowuje i podtrzymuje okre lone zachowania ludzi spo ród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osi gni cia okre lonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spe nione s dwa warunki: osi gni cie celu musi by postrzegane przez cz owieka jako u yteczne; prawdopodobie stwo realizacji celu przez jednostk musi by wy sze od zera [23]. Obiektem motywowania jest osobowo pracownika. Bywa ona definiowana w psychologii pracy jako szczególny i wzgl dnie trwa y uk ad cech fizjologicznych i psychicznych cz owieka. Ze wzgl du na z o ono osobowo ci proces motywowania nie zawsze jest skuteczny. Przyczyn jego nieskuteczno ci jest z regu y brak dog bnej znajomo ci nastawienia, oczekiwa i aspiracji cz owieka w pracy. Podmiotami motywowania s oprócz naczelnego kierownictwa firmy, które tworzy i wprowadza systemy bod ców ekonomicznych oraz pozaekonomicznych bezpo- redni prze o ony oraz wspó pracownicy danej jednostki ([27], s ). Motywacja stanowi si motoryczn ludzkich zachowa i dzia a, jest niezb dnym i jednym z najwa niejszych czynników wzrostu efektywno ci pracy. Motywacja do pracy poddaje si kszta towaniu, które odbywa si drog identyfikacji i doboru instrumentów motywowania, po uwzgl dnieniu z jednej strony celów przedsi biorstwa i cech osobowo ciowych, z drugiej natomiast osobowych systemów warto ci i oczekiwa pracowników ([8], s. 84; [20], s. 375). Zatem motywacj nale y rozumie jako procesy lub czynniki, które powoduj okre lone dzia anie pracowników w przedsi biorstwie. Motywowanie opiera si wi c na bezpo rednim w czaniu pracowników w nurt dzia alno ci firmy i zapewnieniu niezb dnego zaanga owania zatrudnionych w prac i obowi zki, z my l o najlepszym wykorzystaniu ich kwalifikacji, umiej tno ci i uzdolnie w procesie realizacji celów przedsi biorstwa ([21], s ). Proces motywowania zaczyna si od potrzeby albo odczucia pewnego braku, niedostatku. Ameryka ski psycholog A. Maslow zauwa y, e aby prawid owo funkcjonowa w zespole i spo ecze stwie, ka dy cz owiek powinien mie za-7 Nowoczesne systemy motywacyjne 313 spokojone potrzeby z pi ciu grup. Jest to powszechnie znana piramida potrzeb A. Maslowa, która obejmuje nast puj ce poziomy: potrzeby biologiczne; bezpiecze stwo; akceptacja przez zespó ; uznanie; poczucie samorealizacji [3]. Na tej podstawie opiera si wi kszo systemów motywacyjnych. A. Maslow uwa a, e aby osi gn wysoki poziom zadowolenia z pracy, pracownik musi kolejno zaspokaja coraz bardziej wysublimowane potrzeby. Z punktu widzenia osi ganych celów istot motywacji jest osi gni cie takich zachowa podw adnych, które b d zgodne z wol prze o onego i zapewni realizacj zada wynikaj cych z pe nionych ról organizacyjnych. Uogólniaj c, mo na powiedzie, e celem motywacji jest pobudzenie pracowników do realizacji powierzonych zada na poziomie akceptowanym przez organizacj i do dodatkowego wysi ku pozwalaj cego przekracza zadania pod wzgl dem ilo ci i jako ci, zach canie ich do podejmowania trudniejszych i bardziej odpowiedzialnych ról organizacyjnych oraz wp ywanie na rozwój osobowy i zawodowy ([11], s ). W literaturze wskazuje si dwa podstawowe ród a motywacji: motywacj zewn trzn która oznacza, e podejmowana aktywno jest konsekwencj przymusu zewn trznego; motywacj wewn trzn, która wynika z pojawiaj cych si samoczynne bod ców, sprawiaj cych, e ludzie zachowuj si w okre lony sposób lub poruszaj w okre lonym kierunku. Z motywacj zewn trzn wi e si przede wszystkim rozbudowany ró norodny system nagród i kar, po czony ze szczegó owym informowaniem o warunkach otrzymania jednych albo drugich. Oznacza to, e pracownik w zamian za nagrod spe ni oczekiwania pracodawcy i podejmie okre lone dzia ania, unikaj c ukarania. Takie dzia anie uzale nia wyst powanie po danych zachowa jedynie od ch ci uzyskania nagrody. Potocznie system taki okre lany jest mianem metody kija i marchewki. Jego zwolennicy uwa aj, e kary i nagrody s jedynym skutecznym sposobem motywowania ludzi do pracy. Natomiast z punktu widzenia zarz dzania, wychowywania i kszta towania stosunków mi dzyludzkich kary i nagrody nie maj adnych zalet, maj natomiast wiele wad: podkre laj niepartnerski stosunek mi dzy stronami; preferuj pos usze stwo i lizusostwo w miejsce samodzielno ci; eliminuj potrzeb racjonalnego dzia ania cz owieka silnego; zniech caj s abszego do podejmowania wysi ku i ryzyka; ograniczaj dzia anie wy cznie do tego, co mo e mie wp yw na nagrod ; sugeruj, e zadanie nie jest warte wykonania z w asnej woli [3]. Nie jest prawd, e nagrody i kary stosowane z umiarem, w pewnych okoliczno ciach, w stosunku do pewnych osób itp. mog spe nia po yteczn rol.8 314 Joanna SNOPKO Nie jest prawd, e je eli nie pomog, to na pewno nie zaszkodz. Nie jest wreszcie prawd, e stosowanie wy cznie nagród, bez kar, mo e by skuteczne. Natomiast dzia anie w jakim zakresie z motywacji w asnej wzmaga ch coraz lepszego dzia ania w tym w a nie zakresie. Na cz owieka oddzia uj wewn trzne bod ce, takie jak odpowiedzialno, swoboda dzia ania, mo liwo wykorzystania i rozwoju umiej tno ci, interesuj ca i stanowi ca wyzwanie praca oraz mo liwo ci awansu. Podj te dzia ania zaspokajaj indywidualn potrzeb robienia czego w a ciwie, a nie wynikaj ze strachu przed kar ([3], [18]). Nale y zauwa y, e czynniki motywacji dzia aj ce wewn trz organizacji stymuluj poszukiwanie nowych rozwi za poprzez eksperymentowanie, spotkania i dyskusje. Natomiast czynniki dzia aj ce na zewn trz, przede wszystkim finansowe, zwi kszaj d enie pracowników do podporz dkowania si zasadom lub technicznym warunkom wykonywania okre lonych zada. Zwi kszanie zakresu motywatorów ilo ciowych powoduje zmniejszenie sk onno ci do ponoszenia ryzyka, a premiuje zg aszaj cych rozwi zania drobne i proste ([1], s. 427). Motywowanie opiera si na stosowaniu odpowiednio dobranych instrumentów zwanych motywatorami. Ów zestaw instrumentów stanowi system motywacyjny, w sk ad którego wchodz czynniki, dzia ania i zasady tworz ce bod ce kszta tuj ce zachowania pracowników. Potrzeba posiadania takiego systemu wynika z ró nego post powania ludzi na gruncie pracy. Wa ne jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który zapewnia by sta e zaanga owanie pracowników na rzecz sukcesu firmy, zach ca by do podwy szania kwalifikacji i dawa szczer satysfakcj z pracy, a wi c by efektywny ([16], s. 113). Efektywno systemu mo na osi gn, wykorzystuj c komponenty, które s w danej sytuacji dostosowane do wewn trznej motywacji pracownika, uzale nionej od takich czynników, jak: percepcja; pogl dy i warto ci; zainteresowania; uczucia; osobowo ([24], s. 204). Czynniki motywacyjne dziel si na rodki przymusu, rodki zach ty i rodki perswazji. rodki przymusu to wszelkie nakazy i zakazy oraz rady prze o onych, a tak e w asne zobowi zania i powinno ci przyj te na siebie dobrowolnie, zmuszaj ce do okre lonego zachowania i dzia ania w organizacji. rodki zach ty to wszelkie obietnice dawane pracownikowi, które obejmuj bod ce materialne oraz niematerialne. rodki perswazji to rodki motywacyjne odwo uj ce si do motywacji wewn trznej, wynikaj ce z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywuj cego i motywowanego ([4], s. 79).9 Nowoczesne systemy motywacyjne 315 Efektywno systemu motywacyjnego zale y od szeregu czynników, takich jak wykorzystywany w praktyce uk ad rodzajowy czynników, dzia a i zasad kszta tuj cych zachowania pracowników, konsekwencja w stosowaniu ustalonych zasad, czytelno przyj tego systemu, oczekiwania pracowników, kszta towane mi dzy innymi przez ich pogl dy, normy i warto ci oraz potrzeby i wewn trzne motywy post powania ([16], s. 113). Rozwój pogl dów na motywowanie do pracy przeszed ewolucj od prostych zach t p acowych do rozbudowanego systemu zarz dzania kapita em spo ecznym. Doniesienia literaturowe, a tak e praktyka zarz dzania wskazuj, e wspó czesne systemy motywacyjne odchodz od stosowania metody kija i marchewki, a opieraj si na podmiotowym traktowaniu i zaspokajaniu potrzeb spo ecznych i ekonomicznych pracownika. Ich podstawowym za o eniem jest integracja celów pracownika z celami organizacji. Istot efektywnego systemu motywacyjnego jest stosowanie czynników dostosowanych do specyfiki organizacji oraz jej kultury, co umo liwi uzyskanie wysokiego poziomu zaanga owania pracowników. W dalszej cz ci artyku u skupiono si na cechach nowoczesnych systemów motywacyjnych oraz motywatorach stosowanych w organizacjach. 3. Mo liwo ci nowoczesnych systemów motywacyjnych Skuteczny system motywacyjny mobilizuje pracowników do bardziej wydajnej pracy, a jednocze nie zaspokaja ich potrzeby i oczekiwania ([2], s. 14). Zatem powinien on spe nia cztery wa ne warunki: docenianie w konstrukcji systemu znaczenia indywidualnych celów, aspiracji, hierarchii warto ci pracowników, aby doprowadzi do zgodno ci z celami organizacji jako ca o ci; indywidualizacja rodków i metod oddzia ywania na pracowników; ró norodno stosowanych równolegle sposobów inspirowania pracowników, a tym samym szersze wykorzystanie wewn trznych mechanizmów motywacyjnych; doprowadzenie do funkcjonowania pracowników na zasadach wspó w a cicieli firmy, a nie pracowników najemnych ([22], s. 112). Przy konstruowaniu systemów motywacyjnych wspó czesnych organizacji konieczne jest tak e przestrzeganie dwóch zasad indywidualizacji i kompleksowo ci procesu motywowania. Oznacza to potrzeb tworzenia w firmie uk adu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagaj cych si rodków motywacji, a tak- e ich zespo ów dzia aj cych na zasadzie wzmocnienia. Uzyskuje si wówczas oddzia ywanie na pracownika równocze nie kilkoma motywatorami, dostosowanymi do jego indywidualnych potrzeb, celów i aspiracji. Dlatego do w a ciwego motywowania konieczne jest zastosowanie ca ego zbioru, czyli systemu si, czynników i instrumentów oddzia uj cych na pracownika ([29], s. 218).10 316 Joanna SNOPKO Czynniki oddzia ywania motywacyjnego, a wi c wszystkie te elementy, które zach caj do efektywnej pracy, mo na podzieli na: p acowe; materialne pozap acowe; niematerialne. Aby optymalnie wykorzysta mo liwo ci wywierania wp ywu na ludzi, poszczególne elementy powinny by dobrane w sposób umo liwiaj cy osi gni cie efektu synergii. Systemy motywowania ró ni si w warunkach poszczególnych przedsi biorstw, ale nawet w warunkach jednego przedsi biorstwa mog i cz sto s zró nicowane w odniesieniu do poszczególnych grup zatrudnionych pracowników [13]. W grupie motywatorów p acowych dominuj c rol pe ni wynagrodzenie zasadnicze uzupe nione o sk adniki ruchome i nieruchome, czyli dodatki sta owe, funkcyjne, specjalne itp. Dla maksymalizacji motywacyjnego oddzia ywania p ac istotne jest osi gni cie kompromisu mi dzy mo liwo ciami pracodawcy a oczekiwaniami pracownika. Nie jest to atwe, ale gdy organizacji zale y na d ugofalowym rozwoju, przy najlepszym wykorzystaniu kwalifikacji kapita u ludzkiego, zasada motywacyjnego kszta towania p ac staje si konieczno ci. W literaturze przyjmuje si, e system wynagrodze powinien by oparty na zasadach: sprawiedliwo ci; promowania rozwoju osobistego pracowników; maksymalnego upe nomocnienia; elastyczno ci; wynagradzania osi gni ([9], s ). Coraz wi cej organizacji dochodzi do wniosku, e p aca uzale niona od efektów bardziej motywuje do podejmowania wysi ku ni p aca sta a. Dlatego wykorzystywany jest system premiowania. Motywuj ce znaczenie premii polega przede wszystkim na tym, e ma ona wi kszy zwi zek z bie c efektywno ci pracy osi gan przez pracownika ni jego p aca zasadnicza. Istot premii jest to, e warunkiem jej uzyskania jest przestrzeganie przez pracownika wcze niej ustalonych kryteriów, które powinny by wymierne, by mo na je by o skutecznie kontrolowa. Decyzja o premii nie mo e by uzale niona tylko i wy cznie od uznania prze o onego, nie mo e równie opiera si na kryteriach nieznanych pracownikowi lub zmieniaj cych si w poszczególnych okresach. Dobrze skonstruowany system premiowania dyscyplinuje pracowników, narzucaj c im po dane postawy i standardy efektywno ci. G ówn przes ank stosowania premii jest wzmocnienie motywacji pracowników do osi gania konkretnych celów, z regu y w krótszym horyzoncie czasowym [21]. Najnowsze zmiany w zarz dzaniu zasobami ludzkimi polegaj na zwróceniu si w stron pracownika jego potrzeb, oczekiwa, planów czy marze. System wynagradzania powinien by adekwatny do tego i spe nia oczekiwania zatrudnionych. Wynagrodzenie bowiem jest dla pracownika nagrod za wykonywan11 Nowoczesne systemy motywacyjne 317 prac, a nagroda, ju ze swojej definicji, jest dla osoby nagradzanej atrakcyjna i po dana. Z tego te powodu du popularno ci ciesz si formy wynagrodze zwane programami kafeteryjnymi. Ich podstawowa zaleta polega na mo liwo ci wyboru rodzaju nagrody przyznawanej za okre lone osi gni cie w pracy. Dzi ki takiemu systemowi wynagradzania pracowników, a tym samym ich motywowania, zmniejszeniu ulec mo e zjawisko wypalenia zawodowego czy problem niskiego poczucia w asnej warto ci. Nagrody, spo ród których pracownicy mog wybiera, nie maj charakteru wy cznie materialnego. Cz sto s to na przyk ad: dzie wolny od pracy, zagraniczna wycieczka, mo liwo przychodzenia do pracy przez jaki czas godzin pó niej. Nagrody te nie s drogie z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawc. Jednak polskie organizacje rzadko stosuj programy kafeteryjne s one trudne do skonstruowania, a jeszcze bardziej pracoch onne jest administrowanie nimi. Jest równie drugi powód ich niewielkiej popularno ci. Programy kafeteryjne spe niaj swoj funkcj motywacyjn, kiedy podstawa wynagrodzenia zasadniczego danego pracownika jest odpowiednio wysoka, tj. kiedy pracownik ma zapewnione podstawowe rodki utrzymania dzi ki otrzymywanemu co miesi c wynagrodzeniu zasadniczemu [25]. Obok programów kafeteryjnych funkcjonuj równie kompensaty pracy. S one zwi zane z charakterem wykonywanej pracy oraz wymaganiami stawianymi na danym stanowisku i s u zrekompensowaniu uci liwo ci wykonywanej pracy. W ród najcz ciej stosowanych kompensat pracy nale y wskaza : samochód s u bowy, telefon komórkowy, ubranie s u bowe, fundusz reprezentacyjny, ubezpieczenie na ycie, us ugi zdrowotne itd. ([5], s. 41). Silne oddzia ywanie motywacyjne kompensat wi e si z zaspokojeniem potrzeby uznania. Stanowi pewne wyró nienie, a wi c daj poczucie presti u, podniesienia statusu zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim, lub podkre lenia rangi funkcji pe nionej przez pracownika. Rozwój zasobów ludzkich to bodaj najistotniejszy czynnik przewagi konkurencyjnej. Dlatego wszelkie dzia ania zwi zane ze szkoleniami i doskonaleniem zawodowym maj bardzo istotne znaczenie jako motywatory pozap acowe. Inwestowanie w pracowników umacnia wi zi obustronne. Dla pracownika jest to poczucie bezpiecze stwa zatrudnienia, dla pracodawcy pewno posiadania wykwalifikowanej kadry, odpowiadaj cej specyfice jego potrzeb. Zatem dla nowoczesnych organizacji istotne jest sta e monitorowanie potrzeb szkoleniowych oraz tworzenie kompleksowych programów szkole, z uwzgl dnieniem ka dego pracownika indywidualnie. Cz sto jednak pracodawcy traktuj szkolenia jako koszt, a nie inwestycj w pracowników, która mo e zaowocowa wymiernymi korzy ciami w przysz o ci ([6]; [28], s. 98).12 318 Joanna SNOPKO Pozosta e sk adniki wynagrodzenia to przede wszystkim sk adniki gwarantowane prawem, tj. godziny nadliczbowe, nagrody jubileuszowe czy odprawy emerytalno-rentowe. Ich wysoko reguluje g ównie kodeks pracy, który okre la zasady kszta towania tych sk adników. Jednak i same organizacje mog przyj bardziej lub mniej korzystne zasady [25]. Wydaje si, e motywacyjna funkcja p ac jest bezdyskusyjna, aczkolwiek zdarza si, e nie oddzia uje ona na pracowników tak, jak oczekuje organizacja. Mo na oczywi cie przeanalizowa przyczyny takiego stanu rzeczy, ale mo na równie zastanowi si nad motywatorami niematerialnymi. Bod ce niematerialne s to wszelkie oddzia ywania pochwa y, nagany, opinie, wyró nienia, awanse, prawid owy podzia zada, zwi kszenie atrakcyjno ci pracy, stopnia swobody itp. Z motywacyjnego punktu widzenia istotne znaczenie ma te zapewnienie wysokich standardów pracy poprzez dba o o komfort i bezpiecze stwo pracowników. Wa nym elementem jest atmosfera i yczliwo w rodowisku pracy oraz poprawne stosunki mi dzyludzkie. Klimat, w którym pracownik czuje si dobrze, wp ywa na lepsze rezultaty jego pracy [13]. Bardzo istotnym elementem motywowania pozamaterialnego jest sprzyjaj ca organizacja pracy. Jest ona wykorzystywana jako wszechstronny i wzgl dnie tani rodek motywowania oraz jako sposób umo liwiaj cy udzia pracowników w zarz dzaniu. Obecnie stosuje si rozmaite motywacyjne formy organizacji pracy. W a ciwie dobrane daj mo liwo kierowania w asnym czasem i wydajno ci oraz pozwalaj na zaspokojenie potrzeb osobistych, a tym samym uzyskanie wi kszej satysfakcji z pracy. Ich si a motywacyjna jest uzale niona od wielu czynników, mi dzy innymi od wieku, kwalifikacji zawodowych, wzorców kulturowych czy pochodzenia spo ecznego pracownika. Chc c wykorzysta mo liwo ci wynikaj ce z organizacji pracy, pracodawca ma do dyspozycji cho by znane sposoby przeciwdzia aj ce monotonii i rutynie na stanowisku pracy: rotacj, poszerzanie zakresu dzia alno ci, wzbogacanie pracy oraz grupowe formy organizacji pracy. Zwi kszenie poziomu motywacji pracowników osi ga si, wykorzystuj c zarz dzanie partycypacyjne i empoverment, b d ce zach t do anga owania si w proces podejmowania decyzji i rozwijania realnego wp ywu na funkcjonowanie organizacji. Awans, nieod czny element rozwoju pracownika, jest jednym z najwa niejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania. Pracownicy wysoko ceni mo liwo przej cia na wy sze stanowisko, jasne cie ki kariery oraz wspieranie rozwoju zawodowego. Nale y podkre li, e ka dy cz owiek rozumie awans inaczej i co innego jest dla niego wa ne. Nie wszyscy d do funkcji kierowniczych, niektórzy wol samodzielne stanowiska i interesuj c prac. Dlatego przez awans rozumie si nie tylko awans pionowy, ale tak e poziomy w postaci zwi kszenia kompetencji, zada, rozwini cia pracy o nowe elementy. Wa ne jest tak e, by taki awans by poparty wzrostem wynagrodzenia. Nale y wi c indywidualnie rozpatrywa ka dy przypadek, aby aden nie straci mocy13 Nowoczesne systemy motywacyjne 319 motywacyjnej. Zasadniczo realizacja aspiracji zawodowych pracowników nie jest celem firmy, jednak pozwala jej osi ga w asne cele rozwojowe. Dlatego zadaniem organizacji jest pomoc i u atwianie podwy szania kwalifikacji oraz stopniowe awansowanie, w miar spe niania wymaga firmy ([6]; [14], s. 101). Nowoczesne systemy motywacyjne s wypadkow wszystkich wymienionych sk adników. Ka da organizacja buduje swój w asny system, który jest mniej lub bardziej skuteczny. Nale y zatem rozwa a po czenie form partycypacji pracowniczej, nagród pieni nych za osi gni cia, rotacji w pracy oraz premii za wysok jako. List t mo na uzupe ni o rozwini te programy szkole oraz wprowadzanie konkurencji mi dzy grupami pracowniczymi ([12], s. 430; [17], s. 88; [28], s. 98). Ludzie pracuj w organizacji g ównie dlatego, e potrzebuj pieni dzy, ale wbrew obiegowej opinii nie zawsze one s podstawowym motywatorem dzia ania. Pieni dze mog zapewnia pozytywn motywacj w odpowiednich okoliczno ciach, jednak w Polsce wci nierzadko posiadanie pracy jest stawiane wy ej ni zarobki. Niemniej w sytuacji, gdy poziom wynagrodze jest satysfakcjonuj cy, silniej oddzia uj cymi elementami staj si bod ce niematerialne rodowisko pracy, yczliwi wspó pracownicy, poczucie uznania i doceniania maj wi ksze znaczenie ni sama p aca. Zdarza si, e nawet dobrze wynagradzani pracownicy rezygnuj z pracy w miejscu o niesprzyjaj cej atmosferze. Podsumowanie Niniejszy artyku mia na celu przedstawienie dwóch zagadnie : zmian w postrzeganiu ludzi w organizacji i wskazanie, e nowoczesne systemy motywacyjne maj do dyspozycji szereg instrumentów motywuj cych do dzia ania, niekoniecznie metod kija i marchewki. Poj cie zasób ludzki uleg o dewaluacji wtedy, kiedy ród em przewagi konkurencyjnej organizacji sta a si wiedza. Pracownicy i drzemi cy w nich potencja stali si dobrem strategicznym organizacji, kluczowym czynnikiem decyduj cym o jej przetrwaniu i rozwoju. Istot zarz dzania kapita em ludzkim jest podejmowanie licznych decyzji dotycz cych w a ciwego doboru, podzia u pracy, szkolenia, oceny, a nade wszystko motywowania. Obok maksymalizacji zysku i sukcesu finansowego organizacji, wa nym elementem jest dba o o stworzenie dogodnych warunków pracy i mo liwo ci rozwoju pracowników. W rodowisku pracy zachodzi cis a korelacja pomi dzy potrzebami cz owieka a jego motywacj do pracy. Motywacja, rozumiana jako gotowo do podejmowania okre lonych dzia a, zawsze by a podstaw wydajniejszej pracy, a motywowanie g ównym sposobem zwi kszenia efektywno ci funkcjonowania organizacji. Mimo i istnieje wiele ró norodnych teorii motywacji, w praktyce trudno jest ustali uniwersalne zasady systemów motywowania pracowników. Skonstruowanie systemu motywacyjnego jest14 320 Joanna SNOPKO bowiem kompromisem mi dzy potrzebami i mo liwo ciami pracodawcy a oczekiwaniami pracowników. Stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który prowadzi do osi gania korzy ci maj cych wymiar materialny i pozamaterialny dla obu zainteresowanych stron, nie jest zadaniem atwym. Jednak organizacje dysponuj ró norodnymi motywatorami p acowymi i pozap acowymi, a tak e szerokim asortymentem rodków niematerialnych, które stwarzaj mo liwo ci skutecznego wywierania wp ywu na ludzi i zwi kszania ich zaanga owania w rozwój organizacji. Literatura [1] Ahmed P.K., Loh A.Y.E., Zairi M., Cultures for continuous improvement and learning, Total Quality Management 1999, no. 4 5, Carfax Publishing Company, London [2] Baron-Puda M., Wybrane zagadnienia projektowania systemu motywacyjnego w przedsi biorstwie produkcyjnym, Zarz dzanie Przedsi biorstwem 2007, nr 2. [3] Blikle A., Doktryna jako ci, doktryna_jakosci.htm, 2011 [stan z ]. [4] Czarniawska B., Motywacyjne problemy zarz dzania, Warszawa 1980, [cyt. za:] Z. ciborek, Ludzie cenny kapita organizacji, Wydawnictwo Adam Marsza ek, Toru [5] Czubakowska K., Wynagrodzenia i wiadczenia pozap acowe w systemie motywacyjnym pracowników, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeci skiego, nr 387, Prace Katedry Rachunkowo ci, nr 24, Szczecin [6] Efektywny system motywowania kluczem do sukcesu organizacji, Human Resources Center, Europejski Portal Pracy 2009, dzid=0&did=1676&part=3 [stan z ]. [7] Friedman G., Maszyna i cz owiek, Ksi ka i Wiedza, Warszawa [8] Gableta M. (red.), Potencja pracy w przedsi biorstwie: problemy praktyczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wroc aw [9] Gick A., Tarczy ska M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [10] Jamka B., Czynnik ludzki w przedsi biorstwie: zasób czy kapita?, [w:] Konkurencyjno i innowacyjno przedsi biorstw, teoria.pl/czynnik-ludzki/, 2009 [stan z ]. [11] Jaworski W., Podstawy zarz dzania przedsi biorstwem. Wybrane zagadnienia, WSM, Gdynia [12] Kanji K.G., Kristensen K., Dahlgaard J., Quality motivation, Total Quality Management 1995, no. 4, Carfax Publishing Company, London 1995.15 Nowoczesne systemy motywacyjne 321 [13] Koperty ska M.W., Systemy motywacyjne w przedsi biorstwie, podyplomowe.ue.wroc.pl/pliki/_c/6/materialy kopertynska_sp_dr_w_ szumowski_3_.pdf, 2011 [stan z ]. [14] Kostera M., Zarz dzanie personelem, PWE, Warszawa [15] Ko mi ski A.K. (red.), Wspó czesne teorie organizacji i zarz dzania, PWN, Warszawa [16] Ko uch B. (red.), Wst p do teorii zarz dzania, Nauka-Edukacja, Warszawa [17] Kristensen K., Dahlgaard J., Quality motivation in east Asian countries, Total Quality Management 1993, no. 1, Carfax Publishing Company, London [18] Kubat M., Pozafinansowe czynniki motywacyjne w pracy, lodz.pl/files/ciz/ciz_pozafinansowe_czynniki_motywacyjne_w_pracy.pdf, 2009 [stan z ]. [19] Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa [20] Michalik K., Typologia czynników motywacji, Zeszyty Naukowe Ma opolskiej Wy szej Szko y Ekonomicznej w Tarnowie 2009, nr 2(13), t. 2. [21] Mikrut A., Tomasiewicz R., Wp yw systemu premiowania na wzrost wydajno ci, Zeszyty Naukowe Wy szej Szko y Ekonomii i Innowacji w Lublinie. Seria: Ekonomia, Lublin 2009, nr 1 (1/2009). [22] Osuch J., Motywacja jako czynnik zarz dzania, Acta Scientifica Academiae Ostroviensis, Zeszyty Naukowe Sectio A, Ostrowiec wi tokrzyski [23] Paw owska B., Teorie motywacji, Katedra Socjologii Organizacji i Zarz dzania Uniwersytetu ódzkiego, ód 2009, PL/emp_Pawlowska/res/proces_motywacji.pdf [stan z ]. [24] Penc J., Motywowanie w zarz dzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y Biznesu, Kraków [25] P czek J., Tendencje w motywowaniu do pracy, Sedlak & Sedlak, wiadomosc-kariera-zarobki.html, 2004 [stan z ]. [26] Peszko A., Podstawy zarz dzania organizacjami, AGH, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne, Kraków [27] Piwowarczyk J., Partycypacja w zarz dzaniu a motywowanie pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków [28] Pun K.F., Chin K.S., Gill R., Determinants of Employee Involvement Practices in Manufacturing Enterprises, Total Quality Management 2001, no. 2001, Carfax Publishing Company, London [29] Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa 2000.16 322 Joanna SNOPKO Influencing People the Possibilities Arising from the Use of New Incentive Schemes Summary: In the twenty-first century, there was a change in the perception of the people in the organizations of the social subsystem to human capital, which also contributed to the professionalization of human resources policy. Employees are the most valuable potential of each organization, which means that without the active involvement and support you can not achieve the organization s objectives. Therefore, the issue of motivation is becoming increasingly important. The essence of motivation is to influence employees, using a range of instruments called motivators, representing a total incentive system. This system through incentives shaping organizational behavior is to encourage employees to engage in their work in the best interests of the organization, identify with the objectives of the organization, and thus the proper execution of tasks at the same time the satisfaction of both parties. Therefore, incentive systems should offer a wide range of solutions to cater for the different needs of employees. Today s incentive schemes aimed at creating the conditions that the employee he wanted to do what was expected of him with pleasure, the feeling of belonging to the organization, including the need for achievement and the importance of work. Therefore, financial incentives need to be supplemented by intangible factors like climate and building a corporate culture that will make people to work in it with satisfaction. Modern motivational systems, which are placed on human interaction and the organizational culture may in the long term guarantee to be bound by the employee with the organization. This article aims to bring the issue of the use of modern motivational systems in organizations. Keywords: employees, personel management, human resources. Pokazać jeszcze
Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ Bardziej szczegółowo Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji
Motywowanie Motywowanie pracowników Jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie pracowników, w, aby realizowali oni określone cele, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie Bardziej szczegółowo MOTYWOWANIE. Układ sił, które skłaniają pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób.
MOTYWOWANIE Układ sił, które skłaniają pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Motywowanie Proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczenia środków Bardziej szczegółowo Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska
Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza Bardziej szczegółowo Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez Departament Pielęgniarek i Położnych wśród absolwentów studiów pomostowych, którzy zakończyli udział w projekcie systemowym pn. Kształcenie zawodowe pielęgniarek Bardziej szczegółowo WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH
WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog Bardziej szczegółowo Szkoła Podstawowa nr 1 w Sanoku. Raport z ewaluacji wewnętrznej
Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania Bardziej szczegółowo ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH
Załącznik Nr 5 Do Regulaminu okresowych ocen pracowników Urzędu Miasta Piekary Śląskie zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników gminnych Bardziej szczegółowo Motywuj świadomie. Przez kompetencje.
styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma Bardziej szczegółowo Bezpieczeństwo społeczne
Bezpieczeństwo społeczne Potrzeby współczesnego społeczeństwa w zakresie bezpieczeństwa Potrzeba - odczuwany brak czegoś i chęć jego zaspokojenia. W literaturze znana jest hierarchia potrzeb według Maslowa Bardziej szczegółowo ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY
ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje Bardziej szczegółowo REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE
Załącznik do zarządzenia Rektora nr 36 z dnia 28 czerwca 2013 r. REGULAMIN PRZEPROWADZANIA OCEN OKRESOWYCH PRACOWNIKÓW NIEBĘDĄCYCH NAUCZYCIELAMI AKADEMICKIMI SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE 1 Zasady Bardziej szczegółowo REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA
Załącznik do Zarządzenia Wójta Gminy Limanowa nr 78/2009 z dnia 10 grudnia 2009 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA Bardziej szczegółowo Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu.
Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu Regulamin Zarządu Stowarzyszenia Przyjazna Dolina Raby Art.1. 1. Zarząd Stowarzyszenia Bardziej szczegółowo PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE
Nazwa przedmiotu: Kierunek: Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: Wyk., Sem. Zarządzanie Personelem Personnel Management Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Management and Production Engineering Bardziej szczegółowo Cele i zadania zawodoznawstwa
Zawodoznawstwo Zawodoznawstwo Ujęcie szerokie: Interdyscyplinarny obszar wiedzy o świecie pracy zlokalizowany na pograniczu nauk społecznych, przyrodniczych i technicznych. Ujęcie wąskie: Wiedza o zawodach Bardziej szczegółowo Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).
Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki Bardziej szczegółowo Szczegółowe wyjaśnienia dotyczące definicji MŚP i związanych z nią dylematów
1 Autor: Aneta Para Szczegółowe wyjaśnienia dotyczące definicji MŚP i związanych z nią dylematów Jak powiedział Günter Verheugen Członek Komisji Europejskiej, Komisarz ds. przedsiębiorstw i przemysłu Mikroprzedsiębiorstwa Bardziej szczegółowo POMOC PSYCHOLOGICZNO-PEDAGOGICZNA Z OPERONEM. Vademecum doradztwa edukacyjno-zawodowego. Akademia
Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera Bardziej szczegółowo Województwo Lubuskie, 2016 r.
Województwo Lubuskie, 2016 r. Kursy kwalifikacyjne, szkolenia doskonalące dla nauczycieli w zakresie tematyki związanej z nauczanym zawodem. Studia podyplomowe itp. Np. uczelnie wyższe w przypadku szkoleń Bardziej szczegółowo Satysfakcja pracowników 2006
Satysfakcja pracowników 2006 Raport z badania ilościowego Listopad 2006r. www.iibr.pl 1 Spis treści Cel i sposób realizacji badania...... 3 Podsumowanie wyników... 4 Wyniki badania... 7 1. Ogólny poziom Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR X/143/2015 RADY MIEJSKIEJ WAŁBRZYCHA. z dnia 27 sierpnia 2015 r. w sprawie utworzenia Zakładu Aktywności Zawodowej Victoria w Wałbrzychu
UCHWAŁA NR X/143/2015 RADY MIEJSKIEJ WAŁBRZYCHA z dnia 27 sierpnia 2015 r. w sprawie utworzenia Zakładu Aktywności Zawodowej Victoria w Wałbrzychu Na podstawie art. 18 ust 2 pkt 9 lit. h ustawy z dnia Bardziej szczegółowo Szkolenie instruktorów nauki jazdy Postanowienia wstępne
Załącznik nr 6 do 217 str. 1/5 Brzmienia załącznika: 2009-06-09 Dz.U. 2009, Nr 78, poz. 653 1 2006-01-10 Załącznik 6. Program szkolenia kandydatów na instruktorów i instruktorów nauki jazdy 1 1. Szkolenie Bardziej szczegółowo Paweł Selera, Prawo do odliczenia i zwrotu podatku naliczonego w VAT, Wolters Kluwer S.A., Warszawa 2014, ss. 372
Paweł Selera, Prawo do odliczenia i zwrotu podatku naliczonego w VAT, Wolters Kluwer S.A., Warszawa 2014, ss. 372 I Odliczenie i zwrot podatku naliczonego to podstawowe mechanizmy funkcjonowania podatku Bardziej szczegółowo Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej
polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu Bardziej szczegółowo Proces wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników
PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ Kierunek studiów: PSYCHOLOGIA Specjalność: PSYCHOLOGIA DIALOGU MIĘDZYLUDZKIEGO Studia: STACJONARNE/ NIESTACJONARNE I. ORGANIZACJA PRAKTYKI Edycja 2014 1. Praktyka zawodowa na Bardziej szczegółowo SYSTEM FINANSOWANIA NIERUCHOMOŚCI MIESZKANIOWYCH W POLSCE
SYSTEM FINANSOWANIA NIERUCHOMOŚCI MIESZKANIOWYCH W POLSCE Wstęp Rozdział 1 przedstawia istotę mieszkania jako dobra ekonomicznego oraz jego rolę i funkcje na obecnym etapie rozwoju społecznego i ekonomicznego. Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr Or/9/Z/05
ZARZĄDZENIE Nr Or/9/Z/05 Burmistrza Gminy i Miasta Lwówek Śląski z dnia 6 kwietnia 2005r. w sprawie udzielenia dnia wolnego od pracy Działając na podstawie art. 33 ust. 5 ustawy z dnia 8 marca 1990 r. Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r.
ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r. w sprawie ustalenia Regulaminu Wynagradzania Pracowników w Urzędzie Gminy w Kołczygłowach Na podstawie art. 39 ust. 1 i 2 ustawy z dnia Bardziej szczegółowo Lista standardów w układzie modułowym
Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN). Bardziej szczegółowo Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki
Załącznik nr 5 Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów turystyka Bardziej szczegółowo 13. Subsydiowanie zatrudnienia jako alternatywy wobec zwolnień grupowych.
13. Subsydiowanie zatrudnienia jako alternatywy wobec zwolnień grupowych. Przyjęte w ustawie o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego dla pracowników i przedsiębiorców rozwiązania uwzględniły fakt, że Bardziej szczegółowo PK1.8201.1.2016 Panie i Panowie Dyrektorzy Izb Skarbowych Dyrektorzy Urzędów Kontroli Skarbowej wszyscy
Warszawa, dnia 03 marca 2016 r. RZECZPOSPOLITA POLSKA MINISTER FINANSÓW PK1.8201.1.2016 Panie i Panowie Dyrektorzy Izb Skarbowych Dyrektorzy Urzędów Kontroli Skarbowej wszyscy Działając na podstawie art. Bardziej szczegółowo PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów
I. Postanowienia ogólne 1.Cel PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO w Urzędzie Gminy Mściwojów Przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego ma na celu: Załącznik A Zarządzenia oceny ryzyka zawodowego monitorowanie Bardziej szczegółowo S T A T U T Domu Pomocy Społecznej w Dąbrowie (stan na 2 października 2015) Rozdział I Postanowienia ogólne
Załącznik do Uchwały Nr XLIV/275/06 z dnia 30 czerwca 2006 r. po uwzględnieniu zmian wprowadzonych przez Uchwałę Nr XXVII/167/08 z dnia 3 września 2008 r. oraz Uchwałę Nr VI/47/11 z dnia 23 marca 2011 Bardziej szczegółowo Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. Zarządzanie czasem i priorytetami. Metody: Cele szkolenia: Wybrane zagadnienia: Uczestnicy nauczą się:
1 Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. ~ P. Rosegger Zarządzanie czasem i priorytetami > > Nauka ergonomicznego wykorzystania czasu > > Planowanie pracy w odniesieniu do ustalonych celów > > Bardziej szczegółowo REGULAMIN RADY RODZICÓW PRZY ZESPOLE KSZTAŁCENIA PODSTAWOWEGO I GIMNAZJALNEGO W KOLBUDACH
REGULAMIN RADY RODZICÓW PRZY ZESPOLE KSZTAŁCENIA PODSTAWOWEGO I GIMNAZJALNEGO W KOLBUDACH Rada Rodziców przy Zespole Kształcenia Podstawowego i Gimnazjalnego w Kolbudach służy współdziałaniu rodziców i Bardziej szczegółowo USTAWA. z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy. 1) (tekst jednolity)
Dz.U.98.21.94 1998.09.01 zm. Dz.U.98.113.717 art. 5 1999.01.01 zm. Dz.U.98.106.668 art. 31 2000.01.01 zm. Dz.U.99.99.1152 art. 1 2000.04.06 zm. Dz.U.00.19.239 art. 2 2001.01.01 zm. Dz.U.00.43.489 art. Bardziej szczegółowo SYSTEMY PRACY I WYNAGRODZEŃ
SYSTEMY PRACY I WYNAGRODZEŃ 1.MODELE ORGANIZACJI CZASU PRACY a) TRADYCYJNY MODEL CZASU PRACY ZAŁOŻENIA: ZASADA JEDNOLITOŚCI WOBEC PRACOWNIKÓW, W, ZASADA PUNKTUALNOŚCI - POCZĄTEK I KONIEC CZASU PRACY PRZESTRZEGANY, Bardziej szczegółowo HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.
HAŚKO I SOLIŃSKA SPÓŁKA PARTNERSKA ADWOKATÓW ul. Nowa 2a lok. 15, 50-082 Wrocław tel. (71) 330 55 55 fax (71) 345 51 11 e-mail: kancelaria@mhbs.pl Wrocław, dnia 22.06.2015 r. OPINIA przedmiot data Praktyczne Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 10/2009 Wójta Gminy Kołczygłowy z dnia 16 marca 2009 r.
Zarządzenie Nr 10/2009 Wójta Gminy Kołczygłowy z dnia 16 marca 2009 r. w sprawie: wprowadzenia w Urzędzie Gminy Kołczygłowy Regulaminu okresowej oceny pracowników samorządowych zatrudnionych na stanowisku Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH
Załącznik do zarządzenia nr 36/14/15 Dyrektora ZSM-E w Olsztynie z dnia 8 stycznia 2015r. REGULAMIN WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH Zespołu Szkół Mechaniczno Energetycznych im. Tadeusza Kościuszki Bardziej szczegółowo NOWELIZACJA USTAWY PRAWO O STOWARZYSZENIACH
NOWELIZACJA USTAWY PRAWO O STOWARZYSZENIACH Stowarzyszenie opiera swoją działalność na pracy społecznej swoich członków. Do prowadzenia swych spraw stowarzyszenie może zatrudniać pracowników, w tym swoich Bardziej szczegółowo Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych
1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych. Bardziej szczegółowo Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem
Harmonogramowanie projektów Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie czasem w projekcie /49 Czas w zarządzaniu projektami 1. Pojęcie zarządzania Bardziej szczegółowo STATUT DOMU DZIECKA NR 1 w KRAKOWIE ul. Krupnicza 38
Załącznik Nr 1 do uchwały Nr Rady Miasta Krakowa z dnia STATUT DOMU DZIECKA NR 1 w KRAKOWIE ul. Krupnicza 38 I. Postanowienia ogólne. Dom Dziecka Nr 1 w Krakowie, ul. Krupnicza 38, zwany dalej Domem Dziecka, Bardziej szczegółowo TABELA ZGODNOŚCI. W aktualnym stanie prawnym pracodawca, który przez okres 36 miesięcy zatrudni osoby. l. Pornoc na rekompensatę dodatkowych
REGULAMIN RADY RODZICÓW PRZY ZESPOLE SZKÓŁ NR 7 W GDYNI Art.1 Postanowienia ogólne Rada Rodziców, zwana dalej Radą, działa na podstawie ustawy o systemie oświaty, statutu szkoły i niniejszego regulaminu. Bardziej szczegółowo Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej
Załącznik nr 3 do zarządzenia Nr 38 MKiDN z dnia 27. 07. 2011 r. Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej.... (nazwa jednostki/komórki organizacyjnej) 1 2 3 4 Elementy Odpowiedzi kontroli zarządczej Bardziej szczegółowo Motywowanie uczniów drogą do sukcesu
Opracowała: Iwona Szpat na podstawie wykładu P. Katarzyny Drzewieckiej-Tymkiewicz wygłoszonego podczas spotkania nauczycieli, zorganizowanego przez doradcę metodycznego P. Jolantę Smętek Motywowanie uczniów Bardziej szczegółowo JAK OCENIAĆ, BY WSPIERAĆ ROZWÓJ UCZNIA
JAK OCENIAĆ, BY WSPIERAĆ ROZWÓJ UCZNIA Jak oceniać, by wspierać rozwój ucznia PLAN PREZENTACJI: 1. Wstęp 2. Atmosfera w szkole 3. Zajęcia edukacyjne 4. Ocenianie ucznia 5. Współpraca w szkole 6. Współpraca Bardziej szczegółowo CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ PRACA ZAROBKOWA EMERYTÓW I RENCISTÓW A PROBLEM BEZROBOCIA BS/80/2002 KOMUNIKAT Z BADAŃ WARSZAWA, MAJ 2002
CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ SEKRETARIAT OŚRODEK INFORMACJI 629-35 - 69, 628-37 - 04 693-46 - 92, 625-76 - 23 UL. ŻURAWIA 4A, SKR. PT.24 00-503 W A R S Z A W A TELEFAX 629-40 - 89 INTERNET http://www.cbos.pl Bardziej szczegółowo REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI
Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki. z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki
ZARZĄDZENIE NR 11/2012 Wójta Gminy Rychliki z dnia 30 stycznia 2012 r. w sprawie wdrożenia procedur zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Rychliki Na podstawie art. 69 ust. 1 pkt 3 w związku z art. 68 Bardziej szczegółowo ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO PRZEZ POWIATOWY URZĄD PRACY W ŁASKU
ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW Z KRAJOWEGO FUNDUSZU SZKOLENIOWEGO PRZEZ POWIATOWY URZĄD PRACY W ŁASKU I. INFORMACJE OGÓLNE 1. Na podstawie art. 69 a i 69 b ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku Bardziej szczegółowo ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia
ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia Pole kompetencji Bezpieczeństwo i higiena pracy Level: 6 Credit: Umiejętności Wiedza 1 Stawia pytania odnośnie Bardziej szczegółowo Wynagrodzenia a wyniki pracy
Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne Bardziej szczegółowo PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ETYKA: LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCE
PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ETYKA: LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCE OPRACOWAŁ: mgr Marcin Szymański Zespół Szkół Ogólnokształcących w Opolu Podstawa prawna: -Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportu Bardziej szczegółowo PROCEDURA AWANSU ZAWODOWEGO NA STOPIEŃ NAUCZYCIELA MIANOWANEGO W ZESPOLE SZKÓŁ INTEGRACYJNYCH NR 1 W KATOWICACH
PROCEDURA AWANSU ZAWODOWEGO NA STOPIEŃ NAUCZYCIELA MIANOWANEGO W ZESPOLE SZKÓŁ INTEGRACYJNYCH NR 1 W KATOWICACH Opracowano na podstawie następujących aktów prawnych: - rozdział 3a Karty Nauczyciela, ustawa Bardziej szczegółowo KRYTERIA WYBORU INSTYTUCJI SZKOLENIOWYCH DO PRZEPROWADZENIA SZKOLEŃ
Uchwała Nr 27/2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 26 kwietnia 2012 roku w sprawie Wewnętrznego Sytemu Zapewniania Jakości Kształcenia Na podstawie 9 ust. 1 pkt 9 rozporządzenia Bardziej szczegółowo DZIAŁ ÓSMY. Uprawnienia pracowników związane z rodzicielstwem
DZIAŁ ÓSMY Uprawnienia pracowników związane z rodzicielstwem Art. 176. Nie wolno zatrudniać kobiet przy pracach szczególnie uciążliwych lub szkodliwych dla zdrowia. Rada Ministrów określi, w drodze rozporządzenia, Bardziej szczegółowo REGULAMIN RADY RODZICÓW Szkoły Podstawowej w Wawrzeńczycach
REGULAMIN RADY RODZICÓW Szkoły Podstawowej w Wawrzeńczycach Rozdział I Cele, kompetencje i zadania rady rodziców. 1. Rada rodziców jest kolegialnym organem szkoły. 2. Rada rodziców reprezentuje ogół rodziców Bardziej szczegółowo Kolorowe przytulanki
Innowacja pedagogiczna. Kolorowe przytulanki Autorki : mgr Małgorzata Drozdek mgr Wioletta Szypowska Założenia ogólne: Każdy rodzaj kontaktu ze sztuką rozwija i kształtuje osobowość człowieka. Zajęcia Bardziej szczegółowo Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych
Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie Bardziej szczegółowo PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik nr 4 do Zarządzenia Nr 103/2012 Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 19 czerwca 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO MÓDL SIĘ TAK, JAKBY WSZYSTKO ZALEśAŁO OD Bardziej szczegółowo Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r.
DZIENNIK URZĘDOWY WOJEWÓDZTWA ŚWIĘTOKRZYSKIEGO Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE z dnia 31 maja 2016 r. w sprawie zatwierdzenia Lokalnego Programu Bardziej szczegółowo Odpowiedzi na pytania zadane do zapytania ofertowego nr EFS/2012/05/01
KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH Bruksela, dnia 13.12.2006 KOM(2006) 796 wersja ostateczna Wniosek DECYZJA RADY w sprawie przedłużenia okresu stosowania decyzji 2000/91/WE upoważniającej Królestwo Danii i Bardziej szczegółowo Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1).
45 min Inwentyka Procesy innowacyjne dr hab. inż. M. Sikorski 1 Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). Data wykładu:............. Razem slajdów: 14 Inwentyka procesy Bardziej szczegółowo Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza. Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie.
Regulamin organizacyjny spó ki pod firm Siódmy Narodowy Fundusz Inwestycyjny im. Kazimierza Wielkiego Spó ka Akcyjna z siedzib w Warszawie Definicje: Ilekro w niniejszym Regulaminie jest mowa o: a) Funduszu Bardziej szczegółowo POWIATOWY URZĄD PRACY
1 z 5 2014-09-19 09:17 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl Katowice: ROPS.ZPP.3321.28.2014 - Wybór osób prowadzących Bardziej szczegółowo Uchwała nr 1/2013 Rady Rodziców Szkoły Podstawowej nr 59 w Poznaniu z dnia 30 września 2013 roku w sprawie Regulaminu Rady Rodziców
Uchwała nr 1/2013 Rady Rodziców Szkoły Podstawowej nr 59 w Poznaniu z dnia 30 września 2013 roku w sprawie Regulaminu Rady Rodziców 1. Na podstawie art.53 ust.4 ustawy z dnia 7 września 1991 r. o systemie Bardziej szczegółowo Dlaczego kompetencje?
Dlaczego kompetencje? Kompetencje to słowo, które słyszymy dziś bardzo często, zarówno w kontekście konieczności wykształcania ich u uczniów, jak i w odniesieniu do naszego osobistego rozwoju zawodowego. Bardziej szczegółowo Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów. Organizatorzy Konkursu
Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów 1 Organizatorzy Konkursu 1. Organizatorem Konkursu Start up Award (Konkurs) jest Fundacja Instytut Studiów Wschodnich Bardziej szczegółowo REGULAMIN dokonywania okresowych ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych zatrudnionych w Miejskim Przedszkolu Nr 5 w Ciechanowie.
REGULAMIN dokonywania okresowych ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych zatrudnionych w Miejskim Przedszkolu Nr 5 w Ciechanowie. 1 1. Okresowym ocenom kwalifikacyjnym podlegają pracownicy zatrudnieni Bardziej szczegółowo Wydział Zarządzania. Poziom i forma studiów. Ścieżka dyplomowania: Kod przedmiotu: Punkty ECTS 1) W - 15 C- 15 L- 0 P- 0 Ps- 0 S- 0
Wydział Zarządzania Nazwa programu kształcenia (kierunku) Politologia Poziom i forma studiów studia I stopnia stacjonatne Specjalność: - Ścieżka dyplomowania: - Nazwa przedmiotu: Rodzaj obieralny 6 przedmiotu: Bardziej szczegółowo Instytut Nauk Humanistycznych i Społecznych Kierunek studiów: Praca socjalna Poziom kształcenia: I stopień Profil kształcenia:
Efekty kształcenia dla kierunku PRACA SOCJALNA studia pierwszego stopnia (profil PRAKTYCZNY) i ich relacje z efektami kształcenia dla obszarów kształcenia Instytut prowadzący kierunek studiów: Instytut Bardziej szczegółowo Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów
Wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe specjalistów Wynagrodzenia i podwyżki w poszczególnych województwach Średnie podwyżki dla specjalistów zrealizowane w 2010 roku ukształtowały się na poziomie 4,63%. Bardziej szczegółowo Podstawy marketingu Fundamentals of Marketing
KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Nazwa modułu Nazwa modułu w języku angielskim Obowiązuje od roku akademickiego 2013/2014 Podstawy marketingu Fundamentals of Marketing A. USYTUOWANIE MODUŁU W Bardziej szczegółowo Jak pomóc dziecku w n auc u e
Jak pomóc dziecku w nauce O jakości uczenia i wychowania dzieci decydują: nauczyciele, sami uczniowie i rodzice. Każdy z nich jest tak samo ważny. Jaka jest rola rodziców? Bez ich aktywności edukacja dziecka Bardziej szczegółowo - 70% wg starych zasad i 30% wg nowych zasad dla osób, które. - 55% wg starych zasad i 45% wg nowych zasad dla osób, które
Oddział Powiatowy ZNP w Gostyninie Uprawnienia emerytalne nauczycieli po 1 stycznia 2013r. W związku napływającymi pytaniami od nauczycieli do Oddziału Powiatowego ZNP w Gostyninie w sprawie uprawnień Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE NR 424.2016 PREZYDENTA MIASTA ZIELONA GÓRA. z dnia 21 kwietnia 2016 r.
ZARZĄDZENIE NR 424.2016 PREZYDENTA MIASTA ZIELONA GÓRA z dnia 21 kwietnia 2016 r. w sprawie planu dofinansowania form doskonalenia zawodowego nauczycieli zatrudnionych w jednostkach oświatowych prowadzonych Bardziej szczegółowo STATUT FUNDACJI ŚCIĘGOSZÓW. Postanowienia ogólne
STATUT FUNDACJI ŚCIĘGOSZÓW Postanowienia ogólne 1 1. Fundacja pod nazwą Fundacja Ścięgoszów, zwana dalej Fundacją ustanowiona przez Łukasza Perkowskiego Olgę Sobkowicz zwanych dalej fundatorami, aktem Bardziej szczegółowo STATUT ZESPOŁU SZKOLNO PRZEDSZKOLNEGO W RZGOWIE
STATUT ZESPOŁU SZKOLNO PRZEDSZKOLNEGO W RZGOWIE I. WSTĘP Statut został opracowany na podstawie: - Ustawy z dnia 7 września 1991 r. o systemie oświaty ( Dz. U. z 2004 r. Nr 256, poz. 2572 ze zm.) - Rozporządzenia Bardziej szczegółowo ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH
ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie Bardziej szczegółowo Przedmiotowy System Oceniania - zajęcia techniczne kl. IV, V, VI
Przedmiotowy System Oceniania - zajęcia techniczne kl. IV, V, VI Przedmiotowy System Oceniania z zaj. technicznych jest spójny z WSO w ZS w Baczynie. Ocena osiągnięć ucznia polega na rozpoznaniu stopnia Bardziej szczegółowo REGULAMIN PRAKTYKI PEDAGOGICZNEJ NA STUDIACH PODYPLOMOWYCH Z ZAKRESU SOCJOTERAPII PEDAGOGICZNEJ 1 1. Niniejszy Regulamin praktyk pedagogicznych
REGULAMIN PRAKTYKI PEDAGOGICZNEJ NA STUDIACH PODYPLOMOWYCH Z ZAKRESU SOCJOTERAPII PEDAGOGICZNEJ 1 1. Niniejszy Regulamin praktyk pedagogicznych (zwany dalej Regulaminem), określa organizację i tok praktyk Bardziej szczegółowo ERGONOMIA Cz. 1. Podstawy
ERGONOMIA Cz. 1 Podstawy PODSTAWY ERGONOMII Definicje Ergonomia zajmuje się związkami zachodzącymi pomiędzy człowiekiem a jego zajęciem, sprzętem i otoczeniem (materialnym) w najszerszym znaczeniu, włączając Bardziej szczegółowo Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym
Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym W ciągu ostatnich lat Prezes Urzędu Transportu Kolejowego zintensyfikował działania nadzorcze w zakresie bezpieczeństwa ruchu kolejowego w Polsce, Bardziej szczegółowo Załącznik nr 4 WZÓR - UMOWA NR...
WZÓR - UMOWA NR... Załącznik nr 4 zawarta w dniu we Wrocławiu pomiędzy: Wrocławskim Zespołem Żłobków z siedzibą we Wrocławiu przy ul. Fabrycznej 15, 53-609 Wrocław, NIP 894 30 25 414, REGON 021545051, Bardziej szczegółowo art. 488 i n. ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.),
Istota umów wzajemnych Podstawa prawna: Księga trzecia. Zobowiązania. Dział III Wykonanie i skutki niewykonania zobowiązań z umów wzajemnych. art. 488 i n. ustawy z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny Bardziej szczegółowo biuro@cloudtechnologies.pl www.cloudtechnologies.pl Projekty uchwał dla Zwyczajnego Walnego Zgromadzenia

References: Art.1
 art.4
 art.20
 art.4
 art.20
 Art.1
 art. 18
 art. 33
 art. 39
 art. 5
 art. 31
 art. 1
 art. 2
 Art.1
 art. 69
 art. 68
 art. 69
 Art. 176
 art.53
 art. 488
 art. 488