Source: https://www.scribd.com/document/254933050/Analisis-y-Eliminac-de-Problemas-Q-Croby
Timestamp: 2018-12-18 16:06:44+00:00

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Metodología de análisis y eliminación de los problemas. Extracto del manual de implantación de administración por Calidad Total (TQM) Proudfoot Crosby 1994.
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Metodología de análisis y eliminación de los problemas.
Extracto del manual de implantación de administración por Calidad Total (TQM)
Proudfoot Crosby 1994.
Paso 5: evaluar y dar seguimiento
Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda
Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en
una escuela médica.
La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta
sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de
1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos.
Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías
industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era
aplicable en el mundo entero.
En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en
una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en
ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las
cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad.
Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al
respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996)
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios
dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA
y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías
de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa
en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su
autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999.
Como escritor Philip Crosby publicó trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro
de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la
revolución de la calidad en los Estados Unidos y Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en
cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.
Tomar acción correctiva . Esta descripción debe ser concisa. Eliminar la causa raíz evita que el problema vuelva a presentarse. ¿Cuál es la situación indeseable? ¿Qué sucedió que no debió haber sucedido? ¿Cuáles requisitos no se están cumpliendo? ¿Cuándo es que no se cumplen? ¿Con qué frecuencia no se cumplen? ¿Cuál es el Precio del Incumplimiento (PDI)? . Paso 2.   Paso 1: Definir la Situación.Un problema es cualquier situación indeseable en un proceso o en su resultado. . PASO 1: DEFINIR LA SITUACIÓN El primer paso para resolver problemas es definir la situación. ¡La primera parte de la descripción de un problema es un enunciado claro del problema en términos de un incumpIimiento especifico. incluyendo la información de los flujos de trabajo. objetiva y sin juicios. Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento. sin hacer conjeturas sobre la causa. Este paso tiene dos partes:  Describir claramente el problema. Esto se brinca un paso importante: describir exactamente cuál es el problema.Evaluar y dar seguimiento. Paso 4. y debe concentrarse en el proceso. Especificar el incumplimiento sin buscar culpables. Podemos usar nuestro conocimiento del proceso. Describir Claramente el Problema. Calcular el tamaño en cantidades o el PDI.Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripción exacta de lo que está mal. Paso 1 -Definir la situación. Planear la solución Describir Claramente el Problema. Resolver problemas es un método sistemático para definir una situación indeseable y después identificar y eliminar la causa o causas raíz. Paso 3. Describir claramente el problema.Identificar la(s) causa(s) raíz.    Concentrarse en los datos y no en la causa. el Modelo de Proceso y los resultados de cualquier medición que se haya tomado para identificar un problema y comenzar a definir precisamente la situación que lo rodea. También podría existir una situación indeseable si un proceso o resultado actual no cumple con los requisitos futuros del cliente. Paso 5.  Planear la solución.Remediar temporalmente. Resolver problemas mejora la satisfacción del cliente y reduce el Precio del Incumplimiento (PDI) Hay cinco pasos que proporcionan un método sistemático para eliminar la causa o causas raíz de un problema. evitando términos vagos  . . . En cada caso es importante definir el incumplimiento lo más específicamente posible para que todos los involucrados puedan entender el problema de la misma manera Hablar en general sobre el problema con frecuencia significa saltar a conclusiones.
10 contienen errores y un empleado tardó dos horas en corregirlos". un problema descrito como "errores en la captura de datos" podría definirse más claramente como "De 50 facturas. experiencias. Las horas que el empleado usó para corregir podría calcularse como PDI. Si todos entienden el criterio que se usará para evaluar la acción correctiva. no se ha identificado ninguna causa raíz. ¿Estará resuelto Tres semanas? ¿Siete meses? ¿Estará resuelto sólo cuando el cliente esté de acuerdo? Determinar el criterio de resolución desde antes puede evitar malos entendidos durante la evaluación. Cuando – Fecha de resolución La siguiente acción es estimar una fecha de resolución: la fecha en la cual la acción correctiva debe estar implantada. Si una persona tiene el conocimiento y la autoridad para llevar el problema por los cinco pasos. Un cálculo rápido del PDI puede ser muy útil para apreciar la magnitud de un problema Planear la Solución ¡I: Una vez descrito el problema se debe planificar la solución. Planear la solución antes de identificar la causa raíz ayuda A todos los involucrados a entender hacia dónde se dirige el esfuerzo de la solución de problemas En otras palabras. Esta descripción del problema tiene dos partes: un incumplimiento específico (10 errores en 50 facturas) y un enunciado de las consecuencias del problema (dos horas del tiempo de un empleado). Además. 10 contienen errores y un empleado tardó dos horas en corregirlos". En el ejemplo anterior. Determinar el criterio de resolución Estimar la fecha de resolución Quien – La Gente necesaria Cuando se define una situación es importante decidir quién necesita participar en los esfuerzos de resolver el problema. Una forma de enunciar las consecuencias de un problema es calculando el Precio del Incumplimiento (PDI). Que – Criterio de resolución Un criterio de resolución es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla consistentemente durante dos días? el punto en el cual todos considerarán el problema resuelto. En esta etapa. Puede ser dificil determinar con exactitud' cuánto tiempo se llevará resolver un problema. La fecha de resolución estimada puede modificarse cuando se tenga más información sobre el problema y su solución. Pero en muchos casos. cambiar conforme usted aprende mas sobre el problema y el proceso involucrado y así reunir los datos adicionales necesarios. Echar un vistazo inicial a los recursos disponibles ya los criterios que se utilizarán para evaluar los esfuerzo.s de solución de problemas ayuda a crear un plan para la solucion. habilidades y autoridad que un equipo proporciona para resolver el problema. Aquí las consideraciones son:  ¿Quién tiene conocimiento de cómo opera el proceso?  ¿Quién tiene autoridad para cambiar el proceso?  ¿Alguien de fuera de la compañía (un proveedor o un cliente) necesita participar?  ¿Quién tiene la responsabilidad principal de resolver el problema? . planear la solución implica resolver tres preguntas básicas : ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? Planear la Solución    Decidir quien es la gente necesaria. Este plan puede. los miembros de un equipo tienden a adueñarse de un problema y a comunicar a los demás la necesidad de mejorar y el avance de sus esfuerzos. no habrá desacuerdo respecto a si el problema está resuelto o no. entonces quizá no sea necesario formar un equipo.Por ejemplo. un problema requiere de los diversos conocimientos. PASO 2: REMEDIAR TEMPORALMENTE  . la descripción del problema fue: "De 50 facturas. pero estimar una fecha tentativa de resolución ayuda a planear ya dar prioridad a las acciones.
Posibilidades de error puede incluir duplicación. El remedio temporal gana tiempo hasta que la causa o causas se pueden identificar y eliminar. El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cómo se entienden actualmente los requisitos. "parchando" el proceso para reducir la incidencia y la intensidad de la insatisfacción del cliente. el problema debe remediarse para que el cliente no reciba productos y servicios con incumplimientos. No una solución permanente PASO 3: IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAÍZ Identificar la causa o causas raíz puede ser el más retador de los cinco pasos y para tener éxito requiere una comprensión profunda del proceso involucrado. podemos repararlo o reemplazarlo. Remediar los Síntomas Paso temporal para continuar o retrabajar o reparar o desechar y reemplazar o parchar el proceso Gasto innecesario. No es una solución permanente del problema Si los requisitos del cliente no se están cumpliendo. Cuando se presenta un problema. Una vez que los requisitos están documentados. Después los datos se recolectan. Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema No se: dirige a la causa o causas El problema con el remedio temporal es que es un gasto innecesario Si no resolvemos el problema.Patrones de similitud  Diagrama de causa .  .Ahora necesitamos analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en el Paso 1 para determinar qué tan rápido se necesita un remedio temporal o para evaluar la efectividad del que quizá ya esté implantado. se desarrolla un plan para recolectar datos. En cualquier caso. Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. normalmente tranquilizamos al cliente de alguna manera. "Posibilidad de error" es un método para buscar las posibles causas de un problema.    Paso 2. Las hojas de verificación ayudan en la recolección de datos proporcionando un método organizado para contar o cuadrar las observaciones. el modelo puede identificar los requisitos que necesitan más investigación Paso 3 Identificar la(s) Causa(s) Raíz Técnicas  Modelo de Proceso  Posibilidades de error  Hoja de verificación  . Evalúa los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo podría salir mal. operaciones no estandarizadas. Cuando el resultado es un producto. tendremos que seguir remediándolo y costará más y más. Planear y Recolectar Datos Un entendimiento claro de la definición del problema y del proceso involucrado ayuda a elegir las técnicas que serán más efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas raíz específicas. Con el fin de lograr información del proceso. la primera acción debe ser disculparse con el cliente. oportunidades de pasar algo. Cuando el resultado del proceso es un servicio. por alto o requisitos no claros. podemos volver a prestar el mismo servicio .y efecto . Las hojas de verificación proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite un análisis sencillo. se organizan y se analizan.
Lo más importante de recordar es usar el diagrama para anotar todas las sugerencias posibles.En cualquier momento uno de ellos puede pasar. El diagrama de causa y efecto es una técnica poderosa usada para representar gráficamente las posibles causas.todas las posibles causas. Es util dar nombre a los brazos del dIagrama y dibujar ramas en cada una de ellas para así poder categorizar las posibles causas de acuerdo a los brazos. hayan anotado en el diagrama. luego en los factores de control del proceso.Para usar esta herramienta. -Alguien comienza diciendo lo que piensa que es una posible causa del problema. Diagrama de Causa y Efecto Metodo Materiales Medio ambiente EFECTO Mano obra Mediciones  . Las . Así pueden considerarse más posibles causas y nada se pasa por alto cuando intentamos identificar la causa o causas raíz del problema. Esto continua hasta que se.'ramas. Un método es dar alas ramas los mismos nombres del Modelo de Proceso. el grupo sigue las reglas de la tormenta de ideas. todos los participantes tienen su turno para. identificar qué información adicional se necesita y para hacer una tormenta de ideas sobre las posibles causas El diagrama tiene anotada la descripción del problema a la derecha como "efecto". Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema. Uno por uno. que salen de los brazos que van hacia el efecto son las posibles causas.El método "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento Esta técnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias entres dos sItuacIones y proporciona"pistas" para posibles causas del problema.. y por último en las entradas de materiales e información. Esta hoja de trabajo se concentra primero en dónde y cuándo hubo incumplimientos. hablar . Patrones de Similitud Cumplimiento Incumplimiento ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Qué equipo o instalaciones estuvieron involucrados? Una hoja de trabajo para encontrar patrones de similitud es como la mostrada anteriormente.
reunir a la gente que pueda decidir más efectivamente sobre ideas u opciones para la acción correctiva. Cuando esto sucede. Además. Las consIderacIones fueron:  ¿Quién tiene el ConoCimiento y la autoridad para cambiar el proCeso? . De hecho. necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o en sólo una o dos de ellas. se registra. en ocasiones es productivo alentar a los participantes a hacer las sugerencias más descabelladas posibles. el problema estará resuelto. la diferencia importante es que en este punto debe implantarse una solución permanente para el problema.     Tormenta de ideas Fijar un tiempo límite Registrar todas las ideas Alentar todas las sugerencias Construir sobre las ideas de los demás PASO 4: TOMAR ACCIÓN CORRECTIVA Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento.  ¿Alguien de fuera de la compañía (un proveedor o un cliente) necesita participar?. no rechazarlas o analizarlas. si es necesario. Cuando la lista está completa. Cuando se han planteado todas las opciones hayque elegir. Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a asegurar que la gente adecuada participe en tomar la acción correctiva    Reunir a la Gente Clave Aquellos con conocimiento y autoridad Clientes y/o proveedores Aquellos quienes son responsables de resolver el problema Generar Posibles Acciones Correctivas Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raíz. Aunque los planes para la acción puedan ser similares. Puede no ser efectivo tratar con todas las causas simultáneamente y podemos evaluar mejor y dar seguimiento a nuestros esfuerzos si corregimos una causa a la vez. Cada idea. Primero. el equipo puede comenzar a evaluar cada idea e intentar llegar a una decisión por consenso. es el momento de tomar acción correctiva. En muchas maneras. Permite que todos hablen y escuchen. Si la acción correctiva tiene éxito. las acciones en este paso son paralelas a las del Paso 2: remediar temporalmente. Planear. no importa lo poco práctica que sea.La tormenta de ideas se utiliza para alentar la participación de todos los miembros del equipo. Si alguien reacciona en forma que critique la idea de otro. Generar opciones Elegir la acción correctiva Planear. Los integrantes del equipo pueden luego proceder con todas las opciones que tienen enfrente. se le debe recordar que el objetivo es reunir todas. Comunicar e implantar la mejor.     Paso 4 Tomar Acción Correctiva Reunir a la gente clave.  ¿Quién ti~ne la responsabilidad última de resolver el problema?. las ideas posibles y alentar a los integrantes del equipo a construir sobre esas ideas. Elegir e implantar la acción correctiva puede requerir diferentes conocimientos y experiencias que los requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas raíz. En el Paso 1 se asignaron originalmente los recursos humanos. Aunque muchas veces la medición nos muestra que hay más de una causa raíz. con  . De esta manera todas las ideas se anotan y se pueden considerar. comunicar e implantar Reunir a la Gente Clave Cuando comienza la acción correctiva es útil volver a evaluar los recurso humanos que están asignados a la solución del problema.
la complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento. Ejemplos de mecanismos "a prueba de errores” (Poke Yoke) son:  Programas de cómputo que no permiten seguir adelantesi se comete un error.  quién será responsable de tomar acción.  cuáles clientes podrían resultar afectados. la respuesta podría ser crear redundancias o un respaldo para el proceso. Por lo tanto.  cuál es la fecha de resolución.frecuencia hay más de una acción que eliminará cualquier causa raíz. accionará. tomen antes de que el proceso sIga adelante.   Generar Opciones Una o más causas Muchas posibles acciones para cada causa Por último. o la cuchilla de una podadora de cesped que no se. es importante conocer lo más posible el proceso de la causa o causas del problema.  Un dispositivo que evita que pase un producto defectuoso al siguiente paso del proceso. Por lo tanto. es importante observar todas las acciones posibles que podamos.  Mecanismos que aseguran que un número específico de componentes esté presente o . debe desarrollarse un plan para su implantación. la acción correctiva puede ser simplificar y reducir el número de actividades o mejorar las comunicaciones. cuando así sea posible. las acciones correctivas deben ser "a prueba de errores". esto es modificar o aumentar los mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entregar a un cliente algo defectuoso. elegir una acción correctiva que implantará procedimientos o mecanismos que eviten que se entreguen al cliente resultados con incumplimiento sin saberlo.que ciertos pasos se.Al tomar decisiones se pueden crear problemas. tiempo y complejidad de cada acción correctiva que se está considerando Con toda esta información a la mano podemos elegir una acción correctiva que eliminará la causa raíz que hemos decidido resolver. Es deseable. Cuando definimos la situación durante el primer paso. Por lo tanto. Comunicar e Implantar Una vez que se ha elegido la acción correctiva. Elegir la Acción Correctiva Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores. “a prueba de errores" y ayuda a asegurar que el problema no vuelva a ocurrir . correctiva deb. los empleados capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar . Aquí hay algunas directrices que pueden ayudar: Cuando la causa raíz sea una duplicación o de complejidad ocasionada por actividades múltiples que ocurren simultáneamente.e estar implantada.     Elegir la acción correctiva Costo Complejidad Tiempo “A prueba de errores” Planear. tales como el costo de la acción correctiva. Cuando se enfrentan a causas raíz tales como actividades desconocidas o no de rutina. Esta fecha debe también considerarse cuando se elige la acción correctiva Elegir la acción correctiva puede ser una desición dificil. planear con anticipación evita sorpresas. establecemos una fecha de resolución en la cual la acción . Para evitar incumplimientos serios.  . cuando sea posible. y del costo. Este plan puede incluir:  qué acciones se tomarán para resolver el problema. Esto es. a menos que el operador agarre la podadora correctamente.
aún no hemos terminado. Las tres técnicas para dar seguimiento son.      Planear. Cuando así sucede. encuestas a clientes y proveedores y la revisión informal. Ahora veremos acciones para asegurar que el problema se ha eliminado para siempre. parte del plan para la solución fue una fecha de resolución estimada. debe fijarse una nueva fecha de resolución. luego la. PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO Hasta aquí. el remedio temporal está formalmente terminado y el problema está resuelto.  Se lleva a cabo una auditoría para ver si la acción correctiva sigue operando y si ha ocasionado algún nuevo problema o efecto secundario. Clientes afectados Implantación de acuerdo con el plan. Paso 5 Evaluar y Dar seguimiento Revisar el remedio temporal.En el Paso 1. Recolectar y analizar los datos Cumplir con el criterio de resolución Auditar. esta fecha de resolución debe volver a evaluarse para asegurar que es alcanzable. Si no lo es. Con frecuencia hay una sensación de alivio y satisfacción después de que se ha tomado la acción correctiva. Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la acción correctiva para asegurar que está operando y que no habrá ningún efecto secundario indeseable. Puede ser necesario terminar con el remedio temporal para que los datos recolectados para evaluación no se vean afectados.  . A menudo esta técnica se usa en áreas donde es dificil aplicar el concepto de "a prueba de errores. un problema no está completamente resuelto hasta que se haya evaluado esa acción correctiva para ver si fue efectiva y se le haya dado seguimiento para asegurar que sIga operando.  Una auditoria es una revisión periodica para asegurar que un proceso cumple con sus requisitos. Comunicar e Implantar Acciones que se van a tomar Asignar responsabilidades Fecha de resolución. Una vez que se recolectaron y se analizaron los datos. debe comunicarse a todos los que necesitan conocer qué acciones se van a tomar y cuándo se llevarán a cabo. es necesario revisar el criterio de resolución para apoyar esa decisión. se toma la decisión de no resolver todas las causas al mismo tiempo. Encuestar a clientes y proveedores Revisión informal En algunas situaciones cuando se identificó más de una causa raíz en el Paso 3. hemos analizado la definición de un problema. es posible ver si el criterio de resolución se ha cumplido o no. Evaluar Cuando la situación se determinó en el Paso 1. Este criterio se usó para evaluación. el criterio de resolución podría incluir una corrección que diga que el problema se considerará resuelto cuando no haya habido ningún incumplimiento debido a una causa específica por un período determinado Dar Seguimiento Si el criterio de resolución se cumplió. Evaluar la acción correctiva determina si el problema está resuelto o no La primera acción para evaluar la acción correctiva es examinar el remedio temporal. se estableció un criterio de resolución. auditoría. Esto es una inspección del proceso mismo. identificación y eliminación de la causa o causas raíz. Una vez que se ha desarrollado el plan. Por ejemplo. Luego debe implantarse de acuerdo con el plan. Sin embargo. no del resultado. Cuando se hacen los planes finales para la acción correctiva. Sin embargo.
Podemos probar cualquier cambio para asegurar que nuestros procesos cumplen con el estandar de realización de Cero Defectos que dice que ningún incumplimiento es aceptable.Podemos usar la experiencia de los proveedores y de quienes operan el proceso para definirlo. no remedio temporal)? 1. Las encuestas pueden mostrar si las mejoras se han convertido en parte permanente del proceso o no. para asegurar que la acción correctiva siga implantada.1 Planear la solución. Se encuesta a los proveedores para saber si se necesitan otras acciones para asegurar el cumplimiento continuo. Otra forma de dar seguimiento ala acción correctiva es llevar a cabo encuestas. ¿Que acciones puedo tomar yo? Podemos involucrar a nuestros clientes en las revisiones de requisitos para definir el resultado. ¿Quiénes deben de participar? 1. pueden usarse para identificar cualquier problema u oportunidad que podría conducir a futuras mejoras o a redefinir los requisitos  Se puede encuestar a los clientes para averiguar si las mejoras se han mantenido y si ha surgido un problema como resultado de la acción correctiva. El seguimiento también puede llevarse a cabo con revisiones informalesde los nuevos requisitos.2 ¿Qué medición indicará que el problema esta permanentemente eliminado? 1.Luego podemos operar y administrar nuestros procesos usando el Precio del Incumplimiento para mejorar continuamente ANÁLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PASO 1 DEFINIR LA SITUACIÓN Describir claramente el problema e incluir su precio de incumplimiento. Ejemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas involucradas que continúen usando un nuevo procedimiento o que vuelvan a capacitar periódicamente a quienes operan un proceso.4 PASO 2 DESCRIBIR EL REMEDIO TEMPORAL  . encuestas a clientes y proveedores.3 ¿Cuado debe implantarse el cambio permanente (acción correctiva. Además. Auditoría. 1. revisión informal. constan de un método importante para asegurar que la acción correctiva siga operando    Dar Seguimiento. Otros ejemplos podrían incluir carteles que recuerden a todos del cambio o juntas para revisar y reconfirmar los procedimientos Aunque estas revisiones son menos formales que las auditorías o las encuestas.
ANÁLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 2.3 ¿Qué acciones especificas se tomarán para verificar que la acción correctiva está operando? 4.1 ¿Cuál será el programa de implementación? 4.4 4.0 PASO 4 TOMAR ACCIÓN CORRECTIVA ¿Qué presupuesto se necesita? 4.2 ¿Cómo se documentará la acción correctiva? 4.0 3.0 PASO 3 IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAIZ EFECTO METODO MATERIALES MAQUINARIA MANO OBRA MEDIO AMBIENTE 4.5 ¿Qué capacitación se requiere?  .
6 ¿Qué se debe comunicar a los clientes? 4.0 PASO 5 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO EVALUAR ¿Qué medidas se usarán para evaluar? 5.1 ¿Cuánto tiempo llevara la evaluación? 5.2 ¿Quién vigilará las mediciones? 5.3 ¿Cómo se terminará formalmente el remedio temporal? 5.5 5.7 5.ANÁLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ¿Qué se debe comunicar a los proveedores? 4.6 ¿Quién dará seguimiento?  .4 SEGUIMIENTO ¿cómo y cuando se llevará a cabo el seguimiento de la acción correctiva para asegurar que está funcionando y que no hay efectos secundarios? 5.
7 ¿Qué documentación sobre el seguimiento debe conservarse? 5.ANÁLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ¿Dónde puede haber efectos secundarios potenciales? 5.com  .8 Jean-Pierre De la Mora jeandelamora@yahoo.
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