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Timestamp: 2017-07-25 01:22:38+00:00

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Prospero Garofalo
1 INDICE INTRODUZIONE...2 Le peculiarità e i contenuti del lavoro... 2 Una breve descrizione dell'intervento PARTE I...4 ASPETTI CONCETTUALI DEL METODO GDPM La metodologia Goal Directed Project Management La gestione del cambiamento I progetti PSO Le fasi e gli elementi caratterizzanti del progetto Gli obiettivi del progetto L unicità e i limiti del progetto Le risorse Le organizzazioni e i progetti Le strutture organizzative Le implicazioni organizzative nell elaborazione del Piano Strategico Territoriale La costituzione del gruppo di lavoro per l'elaborazione del Piano Strategico PARTE II...14 IL PROJECT MANAGEMENT: FUNZIONI, RUOLI E STRUMENTI Le funzioni nel project management La pianificazione Il piano delle pietre miliari Le pietre miliari nel progetto di elaborazione del Piano Strategico Territoriale L'organizzazione e il coordinamento L assegnazione dei ruoli e delle responsabilità nel PST PARTE III...25 OSSERVAZIONI CONCLUSIVE Per consolidare una metodologia La costituzione dei gruppi di lavoro L'analisi degli stakeholders Una proposta di approccio al PST Conclusioni...29 BIBLIOGRAFIA... 302 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni INTRODUZIONE Le peculiarità e i contenuti del lavoro Una tesi di Master in Analisi delle Politiche Pubbliche è assimilabile ad un impegno professionale, il primo, di un allievo del corso. Questi stabilisce un rapporto di consulenza diretto con un Amministrazione pubblica committente che gli sottopone un problema al quale desidera sia data soluzione. Generalmente, quindi, la tesi contiene elementi di supporto ad una decisione pubblica desunti da un'elaborazione critica, il più possibile imparziale, al quale lo studente sottopone la definizione del problema data dal decisore. Per raggiungere tale scopo, l Amministrazione mette a disposizione una serie d informazioni, liberamente fruibili. Il periodo di studio dal quale il presente lavoro scaturisce, invece, si è svolto, presso una società privata, la PricewaterhouseCoopers Consulting, impegnata in un progetto di consulenza ad un Ente locale. É tra questi due soggetti che si è instaurato il rapporto consulente-committente, mentre il ruolo dello stagista è stato svolto, nell ambito del progetto, a supporto della società. Sono venuti a mancare, allora, i presupposti di un ordinaria tesi di Mapp: un rapporto diretto con l Amministrazione, la possibilità di trattare le informazioni da essa messe a disposizione, la completa terzietà rispetto al soggetto presso il quale si presta l opera. In questo caso, scegliere di produrre un rapporto di consulenza sullo stesso oggetto di committenza avrebbe generato sovrapposizioni e confusioni: si sarebbe dovuto, ad esempio, partecipare al lavoro e, contemporaneamente, assumere una posizione distaccata e critica. Si sarebbe realizzata, inoltre, una distrazione di dati e notizie provenienti dall Ente, per fini diversi da quelli che esso ha contrattualmente concordato. Si è deciso, allora, di evitare di produrre una sorta di consulenza parallela e di percorrere una strada diversa. L argomento di tesi proposto è legato alla metodologia di project management Goal Directed Project Management (GDPM), sviluppata nel 1984 dalla Coopers&Lybrand, una delle società la cui fusione ha portato alla nascita della PricewaterhouseCoopers Consulting (PwC). Tale fusione ha richiesto anche l'integrazione degli strumenti di gestione dei progetti precedentemente utilizzati dalle case confluite in PwC, dando vita al Programme & Project Management (PPM), che attualmente costituisce la metodologia ufficiale della società. Del GDPM, pur avvalendosi di nuove elaborazioni software sviluppate per supportarne e potenziarne l'applicazione, il PPM mantiene alcuni elementi fondamentali come l'orientamento al risultato e la rigorosa e dettagliata scansione delle fasi di progetto, ottenuta con l'utilizzo di strumenti di pianificazione e organizzazione. 23 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno 2000 Si è scelto, quindi, di analizzare il GDPM, e la sua applicazione nell'ambito del progetto di elaborazione di un Piano Strategico Territoriale per un Comune di mediograndi dimensioni, per le sue caratteristiche di approccio di base al project management. E stato così possibile ricostituire le caratteristiche basilari di un lavoro conclusivo del Mapp, individuando il rapporto consulente-committente in quello tra stagista e PwC, recuperando un ruolo critico in un analisi sul metodo e, in alcune osservazioni finali, sul merito del progetto. L intento, allora, è di ripercorrere le vicende organizzative che hanno caratterizzato l elaborazione del Piano Strategico Territoriale (d ora in avanti PST) in tutto il suo arco di vita e di compararle con il dettato della metodologia GDPM. Cercando di evidenziare le specificità del lavoro e le condizioni contingenti nel quale si è svolto, si tenterà di raggiungere alcune conclusioni sulla corrispondenza tra teoria e pratica del project management, sugli adattamenti ad una situazione "non standard" rispetto al suo abituale campo di applicazione e sugli esiti del progetto. Tra questi, il più interessante per la società è sicuramente la definizione di un approccio alla pianificazione strategica territoriale. L'attualità del tema e la centralità che essa sta assumendo nel panorama dello sviluppo locale hanno quasi naturalmente condotto dalla mera descrizione del progetto ad un giudizio critico, elaborato con gli strumenti dell'analisi delle politiche pubbliche, su quell'approccio. E d obbligo avvertire che tale giudizio non potrà che essere preliminare e parziale, data la prossimità della data di fine progetto a quella di consegna dei lavori di tesi di Master. Ai problemi di schiacciamento di prospettiva che ciò causa, soprattutto all occhio del consulente neofita, si cercherà di ovviare con la prudenza dell analisi. Una breve descrizione dell'intervento Il ricorso a strumenti di pianificazione integrata da parte dell'amministrazione committente, un Comune di medio-grandi dimensioni in zona Obiettivo 1, nasce dall'esigenza di rilanciare lo sviluppo economico dell'area, di riqualificare il centro capoluogo dal punto di vista urbanistico e, dal punto di vista ambientale, di risanare il proprio territorio. Più in generale, l'area interessata dall'intervento sta intraprendendo un percorso di riconversione economica e sociale, dopo decenni di predominio dell'industria pesante e della petrolchimica. La sempre minore incidenza di queste attività, in termini di benefici occupazionali, fa ora emergere in modo più evidente i loro costi in termini di qualità della vita e spinge l'amministrazione ad iniziative che contribuiscano alla ricostruzione, in chiave di ecocompatibilità, del tessuto produttivo e di recupero dell'identità culturale della comunità. Il Piano Strategico Territoriale, con le caratteristiche che verranno evidenziate nel corso del lavoro, prevede una serie di interventi, in diversi settori, che convergono verso quegli obiettivi. 34 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni 1 PARTE I ASPETTI CONCETTUALI DEL METODO GDPM 1.1 La metodologia Goal Directed Project Management La gestione del cambiamento La teoria alla base del GDPM parte dall assunto che le aziende, che costituiscono l ambiente naturale di applicazione del metodo, per garantire la propria sopravvivenza devono periodicamente far fronte ad innovazioni tecnologiche e organizzative che rispondono alle esigenze del mercato. In queste situazioni, esse sono costrette a mettere in discussione il proprio assetto corrente (stato stazionario), basato su procedure routinarie, per intraprendere un processo che le conduca ad un altro stato stazionario, più avanzato, caratterizzato da un nuovo equilibrio dinamico tra le pressioni di cambiamento, che possono essere anche endogene, e quelle di conservazione. In questa chiave, l approccio in questione, com è possibile evincere dal suo stesso nome, punta l attenzione sul risultato finale da ottenere (il cambiamento, appunto) e sul raggiungimento di un complesso di obiettivi che, soltanto se colti contemporaneamente, permettono di configurare un nuovo stato stazionario. In particolare, il GDPM sostiene che, considerata l azienda come un organismo composto di persone (P), sistemi tecnologici (S) e organizzazione (O), la vera innovazione è quella che si ottiene con il progresso contemporaneo di tutte e tre queste variabili (per cui i progetti condotti secondo il GDPM vengono anche detti progetti PSO). Il cambiamento, così com è inteso in quest ambito, non può dirsi acquisito, quindi, se i mutamenti tecnologici, immediatamente incorporati nei sistemi di produzione, non vengono dominati dalle risorse umane a disposizione del management e se non vengono aggiornati gli schemi attraverso i quali l azienda interpreta la realtà nella quale è immersa. In sintesi, alle pressioni competitive si risponde adeguatamente soltanto con un cambiamento della cultura d azienda. 1.2 I progetti PSO Nella definizione della metodologia, un progetto è un gruppo di attività poste in atto in una sequenza logica per raggiungere uno o più obiettivi principali. Finalità ultima e motivo stesso dell esistenza di un progetto è la creazione di un cambiamento che interessi l'azienda nel suo complesso Le fasi e gli elementi caratterizzanti del progetto fasi: Il processo che conduce da uno stato stazionario all altro può essere diviso in tre 45 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno 2000 lo scongelamento ; la realizzazione del cambiamento; il ricongelamento. La prima fase risulta cruciale poiché è in questo momento che devono essere svolte tutte le attività dirette al superamento delle forze conservatrici interne all azienda. E necessario, a tale fine, che i responsabili della conduzione del progetto effettuino, nelle fasi di concepimento del progetto, un attento screening degli interessi in gioco e dei soggetti che ne sono portatori, i c.d. stakeholders. Nello stesso tempo, dovrà essere scelta la strategia con la quale si intende condurre l azione di coinvolgimento di questi soggetti. In quest ambito risultano fondamentali le capacità comunicative e di leadership dei responsabili del progetto. I rapporti con gli stakeholders possono, infatti, atteggiarsi in modi molto diversi che vanno dalla collaborazione assoluta tra le parti, all acquisizione del consenso attraverso la negoziazione o la cooptazione, per arrivare, infine, a mezzi coercitivi di modifica dello status quo. Si può intuire che l ordine di desiderabilità degli approcci è lo stesso nel quale sono stati riportati. Se il concetto di cultura aziendale corrisponde a schemi condivisi di interpretazione della realtà, una partecipazione delle risorse ai processi di mutamento che non nasca da un adesione spontanea, non tarderà a mostrare i suoi limiti Gli obiettivi del progetto La valutazione degli interessi è un passaggio fondamentale anche per definire quali sono gli obiettivi dell'intervento. Ogni progetto viene intrapreso per raggiungere finalità e obiettivi diversi e solo con il conseguimento dell insieme di questi potrà dirsi portato a termine. Ciò vale certamente per gli obiettivi dichiarati, ovvero quelli che vengono esplicitati all inizio del lavoro e che vengono condivisi dal gruppo dei partecipanti. Vi sono poi obiettivi non dichiarati, che attengono generalmente alla sfera personale dei partecipanti: ognuno di essi tende, in ogni fase, a massimizzare l utilità personale derivante dalla buona riuscita dell intervento e a minimizzare gli sforzi individuali. All interno del gruppo di lavoro, tra capo progetto e membri del gruppo si instaurano, quindi, tipici rapporti principale-agente che devono essere gestiti in modo da non nuocere al buon esito del progetto. E auspicabile che essi vengano risolti utilizzando strumenti incentivanti (in questo senso si possono trasformare i desideri individuali in potenti motori collettivi) e, solo in ultima istanza, per via gerarchica. Anche il rapporto tra cliente e committente può essere influenzato dalla convivenza di obiettivi dichiarati e non dichiarati. La convenzione alla base del rapporto formale tra PwC e Amministrazione locale stabiliva che gli obiettivi del progetto consistevano: nel definire le principali esigenze del territorio; 56 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni nell effettuare una ricognizione e una mappatura dei progetti coerenti con le esigenze individuate, esistenti presso il Comune e le altre istituzioni presenti sul territorio; nel valutare lo stato procedurale dei progetti individuati, evidenziando quelli cantierabili entro uno o due anni; nell individuare i progetti prioritari da avviare; nel definire gli step procedurali da completare per avviare i progetti prioritari. Gli obiettivi dichiarati da parte dell Amministrazione committente possono essere considerati istituzionali : con l elaborazione del PST il Comune decide di dotarsi di uno strumento di governo dello sviluppo economico e sociale del territorio. Gli obiettivi non dichiarati o parzialmente dichiarati possono essere evinti da alcuni passaggi dell elenco. Con il riferimento alla ricognizione della progettualità esistente all interno di altre istituzioni sul territorio il Comune lascia trasparire la volontà di utilizzare la propria iniziativa per esercitare un azione di stimolo su tutti gli altri soggetti politici, che può tuttavia rischiare di essere tradotta e percepita come un azione sostitutiva nella definizione delle priorità programmatiche di ognuno. Rispetto alla fissazione dell orizzonte di uno o due anni come termine utile per la realizzazione dei primi interventi, si potrebbe osservare che il carattere strategico dell azione, che presupporrebbe una visione di medio-lungo periodo, viene parzialmente ridimensionato a vantaggio di risultati più immediati, che potremmo definire di mandato. La gestione degli interessi in gioco rappresenta uno dei compiti più delicati del project manager, che deve far sì che questi non si traducano in stravolgimenti del piano iniziale. Tuttavia egli è allo stesso tempo, rappresentante di una società che è, come il cliente, portatrice di esigenze non esplicitamente dichiarate. I vincoli principali che possono influenzare l azione della società sono, soprattutto, quelli di budget, che spingono il management a controllare i costi. Nella situazione data, però, esistevano alcune esigenze da soddisfare, legate alla necessità di garantire standard di qualità in un lavoro, per sua natura, ampio. Il mantenimento di buoni livelli qualitativi, inoltre, era funzionale non solo alla soddisfazione del cliente ma pure alla politica di mercato della società che, con il progetto in questione, intendeva costruire un expertise specifica da riutilizzare in altri contesti L unicità e i limiti del progetto L elemento maggiormente caratterizzante del progetto, così come lo si intende nella metodologia GDPM, è la sua unicità. Tale peculiarità appare abbastanza ovvia, dato che esso deve condurre ad una situazione totalmente nuova, e in quanto tale non sperimentata. Ne consegue, e ne è l implicazione più forte, che davanti al gruppo di progetto si aprono infinite strade da percorrere per raggiungere gli stessi obiettivi, senza che esista una bussola, un esperienza precedente, uguale o molto simile, dalla quale trarre ispirazione diretta; possono esistere situazioni analoghe ma da queste si potrà evincere solo qualche indicazione di massima, poiché verosimilmente si sta agendo su 67 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno 2000 una realtà diversa, in un diverso contesto spazio-temporale, a contatto con persone diverse. In questa situazione è fondamentale che si imposti il lavoro secondo una metodologia consolidata. Essa costituisce uno strumento di contenimento dell incertezza, dando riferimenti comuni a tutti i membri del gruppo, soprattutto per quanto riguarda la pianificazione e la comunicazione interna. Tale metodologia, a sua volta, può essere unica e costituire la cifra stilistica di un organizzazione. La reazione più naturale ad una situazione d incertezza è il restringimento del campo e del tempo d azione. L atteggiamento risponde, da un lato, a motivazioni di efficienza. Maggiore è l estensione del lavoro, maggiori sono i costi e i tempi (che rappresentano a loro volta un costo) di reperimento delle informazioni: questi vanno affrontati solo in presenza di una reale convenienza. D altro canto si può dire, con un richiamo più teorico, che la metodologia prende atto dell esistenza di limiti intrinseci alla razionalità individuale, giustificabile anche alla luce della teoria della razionalità limitata alla Simon. Il tempo è una variabile molto rilevante nell organizzazione del progetto. Dal punto di vista aziendale, un ritardo nel portare a compimento un processo di cambiamento organizzativo o tecnologico può significare aver perso posizioni competitive sul mercato. La pianificazione del tempo, allora, e le sue modifiche in corso d opera, rappresentano attività centrali. Tale pianificazione viene riportata in un documento denominato piano delle pietre miliari, che collega il raggiungimento di obiettivi (intermedi e finali) a scadenze precise. In prossimità di esse, bisognerà verificare se esistono le condizioni per adempiere agli impegni assunti in fase di pianificazione. Spesso un eccessiva attenzione ai tempi può nuocere alla qualità di quanto si produce: non necessariamente un ritardo nella consegna costituisce un fallimento del progetto. Possono esistere, anzi, all interno dei sentieri temporali che collegano le varie attività, dei float, ovvero degli intervalli tra la fine di attività che producono input per le successive e l inizio di queste, che possono fungere da cuscinetto per eventuali ritardi. Un sentiero privo di float si definisce critico: in questa condizione, un ritardo accumulato in un determinato passaggio si scaricherà lungo tutto il percorso di progetto. Riguardo alla limitazione del campo d azione, si potrebbe affermare che la metodologia respinga qualsiasi tentazione di onnicomprensività del progetto: esso deve dare soluzioni specifiche a problemi specifici. Di fronte ad un problema più complesso si preferirà, dunque, organizzare le attività in un programma, ovvero in un insieme di progetti correlati che sono gestiti in modo sincronizzato; se necessario, ogni progetto potrà essere poi suddiviso in sottoprogetti affidati a singoli o a sottogruppi di lavoro. 78 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni Le risorse Con il termine risorse si riassume l insieme costituito dal personale direttivo e operativo coinvolto nelle attività, dagli strumenti di lavoro, dai materiali e dalle strutture utilizzate, dal budget impegnato. La gestione del personale rappresenta un aspetto nodale della realizzazione di un progetto, specialmente se complesso. Le risorse umane che è generalmente necessario mobilitare, in questi casi, devono corrispondere a profili professionali molteplici, poiché molteplici sono le conoscenze alle quali è necessario attingere. La ridistribuzione di ruoli e responsabilità tra tutti i membri del gruppo, che rappresenta un passaggio nodale nell'organizzazione del progetto, deve essere effettuata in modo da far coincidere, al massimo grado possibile, capacità e preparazione individuale con la natura delle attività richieste per raggiungere gli obiettivi prefissati. L'eterogeneità dei background del personale presenta, però, anche aspetti delicati: se da un lato, infatti, ciò garantisce al progetto un supporto ampio di conoscenze ed esperienze, dall altro, richiede un maggiore impegno gestionale da parte del responsabile di progetto. Infatti egli deve tenere presente che professionalità diverse portano con sé culture diverse che vanno amalgamate (intendendo per "cultura" l'insieme delle convenzioni che valgono all'interno di un gruppo e che ne influenzano l'approccio ai problemi, il modo di scambiare informazioni, le modalità organizzative, ecc.). In queste condizioni, l'utilizzo di una metodologia comune dovrebbe assolvere appunto la funzione di fornire una base condivisa di impostazione del progetto e permettere ad un'organizzazione di funzionare meglio. Non è sempre possibile, però, raggiungere questa unanimità d'impostazione: ad esempio, in progetti molto complessi, che richiedano analisi approfondite su vari aspetti dello stesso problema, è probabile che sia necessario far lavorare insieme non tanto persone, ma organizzazioni con background molteplici. In tale condizione risulterà cruciale il ruolo e lo stile di direzione del project manager che dovrà saper trasmettere i pochi ma fondamentali elementi metodologici che permettano di strutturare il lavoro in modo da raggiungere le finalità del progetto. 1.3 Le organizzazioni e i progetti Le strutture organizzative Le strutture organizzative possono essere rappresentate collocandole in un continuum che va da quelle funzionali a quelle c.d. progettualizzate. Tra questi estremi si collocano le organizzazioni c.d. a matrice che si diranno a matrice debole, se contengono più elementi tipici delle organizzazioni funzionali, e a matrice forte, se è più presente la caratterizzazione progettuale. 89 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno 2000 Le organizzazioni funzionali sono particolarmente adatte a gestire lo stato stazionario. In queste fasi, infatti, i processi tendono ad articolarsi in funzioni specialistiche che hanno una corrispondenza diretta nella struttura aziendale: essa ha prevalente carattere di gerarchia con linee di comando verticali. Le organizzazioni progettualizzate sono, invece, quelle impegnate prevalentemente nelle attività che, secondo il linguaggio del GDPM, devono condurre al cambiamento. La loro struttura è più schiacciata, più orizzontale e si modifica in virtù della natura dei progetti da intraprendere. Nelle organizzazioni a matrice la compresenza delle due forme pure appena descritte può essere rintracciata sia in momenti di attività ordinaria sia in contingenze straordinarie. In una struttura divisionale, ad esempio, la divisione alla quale è affidata la produzione tenderà all'organizzazione funzionale mentre la divisione ricerca e sviluppo si orienterà verso l'altro estremo del continuum descritto. In altri contesti, la sovrapposizione dei modelli può essere solo temporale e avvenire in quei frangenti nei quali la direzione aziendale decide di affrontare ristrutturazioni totali o parziali, affidandone la guida ad una task force, ovvero ad un gruppo appositamente costituito, da sciogliere al compimento della missione Le implicazioni organizzative nell elaborazione del Piano Strategico Territoriale Un Amministrazione comunale che decida di affrontare il cammino di elaborazione e implementazione di un Piano Strategico Territoriale è, per molti aspetti, assimilabile ad un azienda, nella cui realtà si è collocata l analisi dei processi di cambiamento secondo la visione della metodologia GDPM. L azione degli Enti locali è attualmente interessata, infatti, da un accentuata competizione tra territori e caratterizzata dall azione di forze quali la c.d. globalizzazione dell economia, i processi di allargamento dell Unione europea e la crescente concorrenza nell attrazione dei fondi comunitari (in presenza di una loro maggiore scarsità), che ampliano i confini del confronto e che, per reazione, richiedono ai governi locali la capacità di interpretare il loro ruolo in un ottica imprenditoriale. Le strutture operative degli Enti locali scontano, però, in questo senso, gravi ritardi di percezione dei mutamenti intervenuti, appesantite, oltretutto, da organizzazioni pletoriche, ereditate dal passato e difficilmente riconvertibili, concentrate sulla gestione dell ordinaria amministrazione. Secondo le definizioni date, l azienda-comune si può assimilare, allora, a un organizzazione funzionale, nella quale risulta difficoltoso identificare risorse che possano guidare il cambiamento. Una società di consulenza si colloca all estremo esattamente opposto. La sua attività tipica consiste, infatti, nell elaborare progetti per conto di terzi, la cui vita si esaurisce nel breve periodo e per i quali vengono mobilitate professionalità idonee a trattare i problemi che vengono sottoposti dai diversi clienti. 910 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni Alla luce di quest analisi si possono individuare le ragioni della collaborazione tra la PwC e il Comune committente. Interpretando la situazione secondo le logiche che costituiscono il fondamento teorico del GDPM, si potrebbe dire che i responsabili politici dell Ente locale abbiano preso atto della mancanza, all interno dell Amministrazione, delle competenze necessarie per elaborare un insieme di linee d intervento delle quali i vertici politici avvertivano la necessità, in presenza, oltre tutto di una difficoltà di gestione dell ordinario. L ente locale, organizzazione assolutamente funzionale, ha allora colmato le proprie lacune realizzando un innesto con la società di consulenza, al fine di perseguire più efficacemente la propria missione: lo sviluppo sociale ed economico della comunità amministrata. Tali operazioni non avvengono senza scosse. L ostacolo maggiore è senza dubbio rappresentato dalle asimmetrie informative esistenti tra le due organizzazioni. La macchina comunale è, infatti depositaria di un patrimonio di conoscenze riguardanti le politiche di sviluppo locale, i principali nodi che ne hanno impedito l implementazione, i fattori che, al contrario, possono agire da facilitatori. A parte la difficoltà di colmare tale gap nel breve arco di durata del progetto, è possibile si registrino, da parte dei detentori, resistenze a cedere informazioni. Non è, infatti, infrequente che, quando intervengono professionisti esterni, le burocrazie e i professionisti locali avvertano una sensazione di scavalcamento. Tale pericolo è tanto più presente quanto più ampio è il novero degli interessi sui quali si va ad incidere e nel caso di un Piano Strategico Territoriale esso è esteso al massimo grado. Diviene allora necessario prendere atto di questa realtà e predisporre le misure opportune a limitarne gli effetti negativi sul progetto La costituzione del gruppo di lavoro per l'elaborazione del Piano Strategico Nella composizione del gruppo di lavoro per l'elaborazione del Piano, si ritrova in concreto l'operazione d'innesto di cui si è detto nel precedente paragrafo. Il processo di strutturazione del gruppo di lavoro ha tenuto conto di due aspetti principali: La necessità di "fondere" due organizzazioni, definendo le modalità migliori per la loro reciproca collaborazione; La molteplicità di ambiti nei quali l'attività di ricerca e di elaborazione doveva svolgersi. L'individuazione degli ambiti è immediatamente seguita alla definizione, contrattualmente sancita, delle aree d'intervento del Piano, ovvero: L'intervento di risanamento ambientale della città e della sua area industriale. Il recupero e la ristrutturazione del centro antico Lo sviluppo del porto Lo sviluppo della piattaforma logistica e dell'intermodalità Lo sviluppo delle attività turistiche legate alla riqualificazione di alcuni siti di pregio ambientale 1011 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno 2000 Il contratto presentava poi una clausola aperta per l'individuazione di altri interventi, da formalizzare entro il primo mese di attività. Il gruppo di lavoro è stato così diviso in due sottogruppi, il primo per l'analisi dei problemi legati ai trasporti e alla logistica, il secondo per quella delle tematiche riguardanti la valorizzazione del patrimonio urbano. Nella fase iniziale, invece, l'approfondimento delle problematiche legate all'ambiente e all'assetto del territorio, che si ritrovano nell'elenco riportato, non è stato affidato a sottogruppi specifici, rimandando a successive valutazioni. L'esame del contesto di riferimento, ovvero del panorama socioeconomico sul quale il Piano incide, è stato affidato a rappresentanti di istituzioni locali, in modo da coinvolgere soggetti con una conoscenza approfondita del luogo e dei suoi assetti, e in grado, quindi, di trasmettere agli altri gruppi di lavoro informazioni disponibili sul territorio. Da questa serie di elementi è scaturita la seguente struttura del gruppo di lavoro: due Direttori di progetto (uno per il Comune e uno per PwC) due Capi progetto (allo stesso modo, uno per il Comune e uno per PwC) tre sottogruppi di lavoro un Comitato di coordinamento un Comitato tecnico-scientifico. Ciascuno dei due sottogruppi, denominati "Trasporti e logistica" e "Patrimonio Immobiliare Urbano", è stato costituito da consulenti della PwC e da un professionista locale ed è stato guidato da un manager della società esperto nel settore di riferimento. Del primo sottogruppo ha fatto parte anche una consulente internazionale nel ramo dell'economia dei trasporti. Il sottogruppo "Contesto territoriale di riferimento" è stato formato da un solo tecnico locale, affiancato da un manager PwC. Il Comitato di coordinamento raccoglieva, invece, i due Direttori di progetto, il Capo progetto PwC e i due manager PwC coordinatori dei sottogruppi. Nel Comitato Scientifico, infine, sono stati chiamati quattro esperti (nei settori dei trasporti, dell urbanistica, dell ambiente e dell assetto territoriale). L 'analisi della struttura organizzativa, schematizzata di seguito, suggerisce due elementi di riflessione: il primo riguarda il suo funzionamento interno, il secondo attiene alla sua composizione. La rappresentazione statica del gruppo di lavoro che si dà a inizio progetto porta con sé un'idea di come dovrebbero atteggiarsi i rapporti tra i diversi componenti (che corrono sui connettori). In base a quest'idea, in una fase che la metodologia GDPM chiama di "organizzazione" e che si vedrà successivamente in dettaglio, vengono distribuiti ruoli e responsabilità. Solo a quel punto, la struttura verrà concretamente sollecitata e si potrà avere una conferma (o una smentita) della sua corretta costruzione. 1112 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni Tavola 1: Struttura del gruppo di lavoro DIRETTORE PROGETTO COMUNE DIRETTORE PROGETTO PwC CAPO PROGETTO COMUNE CAPO PROGETTO PwC COMITATO DI COORDINAMENTO COMITATO TECNICO-SCIENTIFICO CONTESTO TERRITORIALE DI RIFERIMENTO TRASPORTI E LOGISTICA PATRIMONIO IMMOBILIARE URBANO Pertanto la composizione del gruppo non è immutabile: essa deve, infatti, rispondere alle esigenze che via via si manifestano. In fase di start-up è possibile effettuare una comparazione tra fabbisogno di risorse, stimato in base allo stato informativo presente, e disponibilità di risorse, rappresentata dalle unità che possono essere impiegate in base a valutazioni che tengono conto anche dei carichi di lavoro generati da altre incombenze. Ove si ravvisi, però, la necessità di acquisire al progetto le capacità e le competenze di soggetti specifici questi possono essere, parzialmente o totalmente, sollevati da altri incarichi. La corrispondenza tra fabbisogno e disponibilità non si mantiene lungo tutto l'arco di durata del progetto. La situazione più critica si verifica quando la disponibilità è inferiore al fabbisogno (il c.d. resource overloading) nella quale si rischia di dover spostare in avanti i tempi delle attività e di ritardare, quindi, la consegna del lavoro. In questi casi si può ricorrere alla tecnica del resource-limited smoothing, secondo la quale si possono ripianificare le attività, assegnando a queste le risorse disponibili e spostando in avanti i tempi di conclusione dei diversi passaggi. Se, invece, non si dispone di spazi di manovra, si può effettuare un time-limited smoothing ovvero uno spostamento di maggiori risorse sull attività in scadenza. A tale manovra va fatto ricorso con parsimonia poiché essa rischia di creare, con un effetto domino, conseguenze negative su tutte le altre attività dalle quali le risorse vengono drenate. In questi casi, può essere utile ricorrere anche ad assunzioni a tempo determinato o straordinarie. Anche l'underloading (una situazione, cioè, nella quale si dispone di troppe risorse per pochi compiti) costituisce un problema, soprattutto poiché denuncia una scarsa capacità di programmazione delle risorse umane. Esso può essere risolto riallocando risorse su altri progetti e non assegnando loro attività inutili o scarsamente 1213 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno 2000 fruttuose, come il project manager potrebbe essere portato a fare per mantenerne la disponibilità. La corrispondenza tra fabbisogno e disponibilità di risorse deve essere quindi sottoposta ad un continuo monitoraggio dal quale trarre indicazioni utili a limitare conseguenze negative sulle altre variabili di progetto. 1314 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni 2 PARTE II IL PROJECT MANAGEMENT: FUNZIONI, RUOLI E STRUMENTI 2.1 Le funzioni nel project management Il membro del gruppo di lavoro che concentra su di sé la responsabilità del corretto procedere del lavoro e del raggiungimento degli obiettivi prefissati è il project manager o, nell'accezione italiana, il capo progetto. La metodologia GDPM, rifacendosi alla lezione di Henry Fayol, individua le sue funzioni in quelle di: - pianificazione - organizzazione - coordinamento - controllo - conduzione In tutti i progetti PwC le funzioni di conduzione sono svolte da una figura che il GDPM non prevede espressamente, ma che compare nella struttura organizzativa precedentemente illustrata: il Direttore di progetto. Questi, inoltre, rappresenta la società di fronte al cliente ed è responsabile del buon fine del progetto La pianificazione In un progetto complesso, la pianificazione può essere svolta su tre livelli differenti. Al livello più alto, che si definisce livello globale, vengono definiti gli obiettivi generali, impostate le linee in base alle quali verrà definito lo svolgimento delle altre funzioni, fissato il fabbisogno di massima delle risorse umane e finanziarie. Tale pianificazione prende a riferimento un orizzonte di medio-lungo periodo (3, 6,12 mesi). A scadenze temporali più ravvicinate, settimanali o mensili, vengono fissati gli obiettivi intermedi, i quali vengono pure definiti pietre miliari o tappe. Queste rappresentano definizioni delle condizioni nelle quali il progetto deve trovarsi nelle varie fasi e costituiscono un riferimento per misurare i risultati del lavoro svolto (in termini di tempi, costi e qualità) e per stimare il grado di raggiungimento dell obiettivo finale. In quest ottica, è preferibile che le tappe: - corrispondano a decisioni importanti - siano poste ad intervalli opportuni - siano limitate nel numero - siano controllabili. Quest ultima caratteristica è legata alla possibilità che gli obiettivi siano quantificabili e, quindi, agevolmente misurabili. Se, invece, si deve ricorrere a 1415 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno 2000 valutazioni qualitative, è necessario chiarire la terminologia con la quale il giudizio sarà formulato e le modalità con le quali sarà espresso. I giudizi dovranno poi essere ordinati lungo una scala di preferenza (es. sufficiente è meno di buono, buono è meno di ottimo). A questo livello, inoltre, si individua il fabbisogno di competenze che i soggetti partecipanti al progetto dovranno soddisfare. Al livello più basso si svolge la pianificazione delle attività, in scala giornaliera o settimanale: la definizione a questo stadio è massima e riguarda l indicazione nominale dei partecipanti al progetto e le modalità puntuali di raggiungimento degli obiettivi. Dal punto di vista operativo, il progetto segue il percorso attività-tappe-obiettivi finali. In fase di pianificazione, invece, lo sforzo logico deve procedere dal generale al particolare fissando, innanzi tutto, gli obiettivi generali, immaginando le tappe da percorrere per conseguirli e, solo in ultima fase, descrivendo le attività che devono essere effettuate Il piano delle pietre miliari Secondo la metodologia GDPM, il piano delle pietre miliari (milestone plan, nell'accezione inglese) può essere redatto attraverso cinque step fondamentali che possono essere così definiti: 1. Definizione della pietra miliare finale La pietra miliare finale è quella più vicina all'obiettivo ultimo che il progetto vuole raggiungere. La sua corretta definizione, della quale ci si deve assicurare che il gruppo di lavoro abbia padronanza, è un momento importante del processo di pianificazione. E' in questo momento, infatti, che tutti assumono impegni per il suo raggiungimento. Della pietra miliare finale vanno individuate le condizioni sussistendo le quali essa si riterrà raggiunta. La costruzione a ritroso delle altre tappe si baserà, allora, sulla costruzione dei presupposti di realizzazione di tali condizioni. 2. Organizzazione di sessioni di brainstorming E' molto importante che tutti membri del gruppo di lavoro siano stimolati a partecipare alla definizione delle tappe. La fase del brainstorming deve essere assolutamente informale, all'interno del gruppo non devono esistere gerarchie, né si devono inibire i contributi di alcuno respingendone le proposte. La caratteristica di unicità del progetto fa sì, infatti, che inizialmente nessuno abbia più informazioni di altri, rendendo necessari gli sforzi di creatività di ciascuno. Si può, allora, riunire il gruppo di lavoro, sotto la guida di un facilitatore che modera la sessione e raccoglie i contributi. Si compone così una prima bozza del piano delle tappe, che dovrà essere rifinita nei passaggi successivi. 3. La selezione delle tappe e il raffinamento del piano 1516 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni Il facilitatore, nel momento in cui ritiene che il brainstorming abbia sviscerato tutte le potenziali tappe, può proporre la chiusura di quella fase e passare alla successiva, nella quale: ogni pietra miliare preliminarmente individuata viene vagliata per comprendere se essa corrisponde alla definizione che se n'è data. Spesso quelle enunciate corrispondono ad attività e non a tappe. In questo caso, i suggerimenti non entreranno nel piano delle pietre miliari ma se ne terrà conto per il prosieguo; viene composto il quadro degli esiti del dibattito; si fissa un'idea preliminare delle relazioni temporali tra le tappe, ordinandole in base ad una logica causale nella quale i risultati dell'una conducono all'altra; si tenta di ridurre al minimo indispensabile il numero delle tappe. Secondo la metodologia anche il progetto più complesso non dovrebbe passare per più di tappe. Da questi passaggi si ottiene un quadro grezzo ma contenente i punti chiave di decisione nel ciclo di vita del progetto. Tavola 2: Esempio di piano delle pietre miliari in un progetto PSO Progetto PSO Piano delle pietre miliari Versione n. Data Tipo di pietra miliare Scadenza P S O 2/00 P1 Descrizione della pietra miliare Completamento I ciclo formazione del personale Note 3/00 S1 Impianto nuovo sistema di produzione 4/00 O1 Implementazione turni di lavoro 5/00 S2 Messa a regime del nuovo sistema 6/00 P2 Completamento II ciclo formazione del personale 4. Analisi del piano e dell'interdipendenza delle tappe Si può, quindi, passare all'analisi del piano ottenuto dalle fasi precedenti, tenendo conto dell'interdipendenza dei risultati ottenibili dalle diverse tappe, soprattutto in relazione alla tipologia e all'entità delle risorse che si stimano necessarie a raggiungere gli stati descritti. In questa fase emergeranno potenziali anomalie di funzionamento del piano che andranno, per quanto possibile, rimosse, spostando o ridefinendo le tappe. Si dovranno identificare, a questo fine, i casi in cui il fabbisogno di risorse richiesto per il raggiungimento di una tappa non trovi adeguata corrispondenza con le disponibilità del gruppo. 1617 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno Revisione finale La bozza finale di piano dovrà essere convertita in un documento di lavoro, ultimando le modifiche e gli aggiustamenti e assicurandosi che il piano delle tappe così ottenuto trovi consenso da parte di tutti i membri del gruppo di lavoro. E' importante che la definizione degli stati corrispondenti ad ogni singola tappa e la descrizione delle condizioni che la caratterizzano siano chiari e rendano facile individuare il suo raggiungimento. Si ottiene così il piano delle pietre miliari del progetto, che costituisce la base per i successivi passaggi di pianificazione e organizzazione, corrispondenti essenzialmente alla definizione di ruoli, responsabilità e attività. In tal modo si traduce la strategia disegnata nel piano delle tappe in una successione di traguardi minori, da formalizzare in consegne di prodotti intermedi Le pietre miliari nel progetto di elaborazione del Piano Strategico Territoriale Nell'elaborazione del Piano Strategico Territoriale, la definizione delle pietre miliari è scaturita da incontri avvenuti tra la dirigenza PwC e l'amministrazione committente. A questi incontri è seguita una formalizzazione dei contenuti del lavoro da parte PwC che, condivisa dai rappresentanti del Comune, è stata recepita nei documenti contrattuali. In essi si dice: "[ ] il piano verrà svolto secondo un programma di attività così articolato: Identificazione del contesto territoriale di riferimento Individuazione delle esigenze del territorio Definizione della strategia di riferimento Mappatura dei progetti esistenti e valutazione dello stato progettuale Individuazione dei possibili progetti da inserire nel portafoglio progettichiave Studio di pre-fattibilità tecnico-economica e finanziaria del portafoglio progetti-chiave Formalizzazione del Piano Presentazione del Piano" In nessun documento formale tali passaggi sono stati individuati come pietre miliari, così come la metodologia GDPM le intende. Negli schemi di pianificazione essi sono stati denominati fasi, suddivise poi in attività. Le tappe vere e proprie vanno ritrovate, allora, lungo il percorso di elaborazione del Piano. Vi sono stati, durante il lavoro, almeno tre eventi, identificabili come tappe, dalle risultanze dei quali dipendeva l esito del progetto: l incontro iniziale con l Amministrazione (c.d. start up), dopo le prime attività di analisi documentale; la definizione delle linee guida con l Amministrazione stessa; la presentazione della proposta di Piano. 1718 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni Nel primo incontro, il gruppo di studio ha presentato al committente il proprio approccio al problema nel quale s'indicavano le finalità del Piano Strategico, la pianificazione e l'organizzazione del lavoro con un primo dimensionamento dei tempi di esecuzione e la suddivisione delle aree d'intervento (Ambiente, Trasporti e Logistica, Patrimonio immobiliare urbano, Assetto territoriale). Molto importante è stata la convalida, da parte dell Amministrazione, dell elenco degli interventi che ci si proponeva di seguire, estratti dall analisi dei documenti messi a disposizione del gruppo. Di tali interventi si presentava, inoltre, una procedura di mappatura e di selezione che andava verificata con il committente. La conferma dell impostazione data al progetto, così come si è finora descritta, è stato un passaggio fondamentale del processo di elaborazione, nel quale si è raggiunta con l Amministrazione una condivisione sugli ambiti dell intervento. Una seconda pietra miliare è stata rappresentata dalla definizione delle linee guida e, quindi, degli obiettivi del Piano Strategico Territoriale. Su queste, il gruppo di studio ha presentato una propria proposta, durante un workshop che si è tenuto a circa tre mesi dall'inizio del lavoro, a conclusione della fase di mappatura della progettualità esistente e degli incontri con i principali attori economici e istituzionali del territorio. La funzione delle linee guida era fornire un metro di valutazione degli interventi al fine di procedere ad una selezione attraverso la quale separare i progetti realmente strategici da quelli di contorno. Le linee guida, concordate con l'amministrazione sono risultate tre. Si è stabilito che si dovessero intendere strategici quei progetti che: contribuissero al miglioramento della qualità della vita; avessero un importante effetto sullo sviluppo economico del territorio; che fossero avviabili e realizzabili nel minor tempo possibile, imponendo un vincolo temporale. La selezione, informata da questi criteri, ha condotto alla definizione della strategia di riferimento e dei progetti-chiave. In ultimo, la terza tappa è individuabile nella presentazione della bozza di Piano Strategico Territoriale alla città. Il coinvolgimento della collettività cittadina rappresenta, infatti, un passaggio cruciale nella redazione di un documento di questo tipo. Il gruppo di studio, in questo caso, ha cercato una convalida, non solo dell'impostazione del lavoro svolto, ma dell'impianto complessivo del Piano. L'impianto si compone di sette linee d'intervento, suddivise in macrofasi e, quindi, in azioni. Le linee d'intervento sono riconducibili alle aree tematiche che hanno guidato anche la suddivisione del gruppo di lavoro. Si sono così definite le linee: 1. Ambiente e salute pubblica 2. Sviluppo e integrazione logistica 1819 COREP - Master in Analisi delle Politiche Pubbliche Anno Collegamenti area metropolitana 4. Interventi urbani leggeri 5. Interventi urbani strutturali 6. Promozione 7. Attuazione Le prime cinque linee rappresentano il prodotto delle attività dei gruppi Ambiente (1), Trasporti e Logistica (2 e 3), Patrimonio immobiliare urbano (4 e 5). L'originaria individuazione dell'area tematica "Assetto del territorio" non ha trovato corrispondenza in un gruppo specifico, ma le relative indicazioni del Piano sono contenute sia negli interventi proposti in materia di trasporti (nei suoi legami con le politiche di sviluppo insediativo) sia in quelli relativi al recupero urbanistico. Le questioni ambientali, anch'esse ritenute inizialmente "trasversali", hanno invece trovato una loro autonoma connotazione per la rilevanza dei problemi ecologici nell'area (e dei legami con la sostenibilità dello sviluppo economico). Le linee d'intervento 6 e 7, invece, risultano assolutamente originali rispetto all'impostazione iniziale e contengono azioni a supporto dell'implementazione del Piano, relative, in particolar modo, alle modalità e agli strumenti di attuazione degli interventi, alla partecipazione e al coinvolgimento di soggetti rilevanti nel processo attuativo stesso, alla formazione delle professionalità idonee a seguirne l'iter, al reperimento dei finanziamenti. Dal confronto con la città sono emerse alcune osservazioni che sono confluite nella redazione finale del rapporto consegnato all'amministrazione L'organizzazione e il coordinamento La fase organizzativa costituisce il momento nel quale, in un gruppo di progetto, vengono stabiliti i ruoli e le responsabilità nel raggiungimento degli obiettivi posti in fase di pianificazione. Tale assegnazione contribuisce a chiarire quali sono i soggetti deputati a prendere le decisioni, quelli che vanno consultati, quelli che hanno compiti di natura operativa e così via, tracciando un quadro delle linee di comunicazione che devono instaurarsi all interno del gruppo. Non è necessario, infatti, (e in progetti complessi è addirittura sconsigliabile) che le informazioni viaggino da tutti a tutti: esse vengono prodotte per supportare funzioni specifiche e non è rilevante, ai fini della buona riuscita del progetto, che siano condivise ad ampio raggio. Così come avviene per la pianificazione, anche l organizzazione e il coordinamento sono svolte a tre livelli diversi che possiamo chiamare globale, amministrativo, e di dettaglio. Al primo livello si stabiliscono le responsabilità di progetto, individuando le aree funzionali principali (che corrispondono a quelle già elencate del project management) e assegnandovi le persone che, tra i partecipanti, risultano più idonee a svolgere i ruoli ad esse relativi. Questo livello, nel quale viene anche definita l agenda dei lavori, viene anche denominato normativo o dei principi, poiché a questo punto si fissano le 1920 Analisi della metodologia Goal Directed Project Management Applicazione al Piano Strategico Territoriale di un Comune di medio-grandi dimensioni principali regole di funzionamento del progetto che, durante il ciclo di vita di questo, rimarranno sostanzialmente immodificate. Il livello amministrativo è quello corrispondente alle tappe. Le modalità con le quali avviene l assegnazione di ruoli e di responsabilità è assolutamente analogo al precedente. Viene introdotto, invece, un collegamento tra raggiungimento delle tappe e scadenze temporali, che non ha motivo di esistere allo stadio superiore, poiché le norme e i principi vengono fissate una volta per tutte all inizio del progetto e applicate lungo tutto l arco dell impegno di lavoro. Alla individuazione dei responsabili viene collegata, allora, una programmazione delle tappe che avviene in tre passaggi: si effettua, in primo luogo, una stima della quantità di lavoro necessaria al compimento delle attività necessarie al raggiungimento di ogni tappa, misurata in ore-uomo; si stima, poi, la durata di ogni tappa, ottenuta dividendo il numero di ore-uomo per il numero di risorse impiegabili; dai primi due passaggi si ottiene, infine, un diagramma, solitamente nella forma elaborata da Gantt, che visualizza graficamente la durata di ogni tappa in relazione alle altre. Tavola 3: Esempio di diagramma di Gantt Analisi Strategia Sviluppo Mesi Rapporto Finale Verifica Comitato di Coordinamento Un elemento da tenere presente in fase organizzativa è che il piano delle tappe può subire modifiche in corso d opera, potendo costringere, quindi, alla modifica delle assegnazioni delle responsabilità. Un prolungamento dei tempi di realizzazione di una fase potrebbe compromettere, infatti, la possibilità di partecipazione di una risorsa (per contemporaneità con altri progetti, ad esempio). Al momento nel quale vengono stimate le durate di ogni tappa, infatti, chi gestisce il progetto ha a disposizione soltanto un elenco preliminare delle attività (ottenuto nella fase di brainstorming) ma non saranno ancora a disposizione tutte le informazioni necessarie a completare il quadro di dettaglio. Non si dovrebbero, allora, assumere le date finali di tappa come scadenze assolutamente cogenti e perentorie. Gli obiettivi di tempo vanno bilanciati con tutti gli altri obiettivi del progetto, con particolare riferimento ai costi e alla qualità del suo prodotto finale. Si deve, quindi, preferire un organizzazione flessibile e adattabile alle contingenze. 20 Vedere altro
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