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Timestamp: 2018-10-21 08:00:20+00:00

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GmbH in der Krise - Stratetegische Überlegungen | RA Jörg Streichert
GmbH in der Krise – Strategische ÜberlegungenJörg Streichert2018-03-09T08:35:07+00:00
Schwerpunkt dieser Seite: Die GmbH in der Krise Strategische Überlegungen
Grundsätzlich ist ein Geschäftsführer zur kontinuierlichen Kontrolle der wirtschaftlichen Lage seines Unternehmens verpflichtet.
Diese Kontrolle umfasst in der Regel die Bilanzanalyse, die betriebliche Statistik, den Finanzplan und die Solvenzprognose, dass Unternehmensumfeld und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die ordnungsgemäße, transparente Organisation der Unternehmensabläufe.
Hierbei gibt es eine Vielzahl an Frühwarnsignalen, z. B. Kennzahlensysteme (Kapitalbindungsdauer, Kapitalbindungsquote, Eigenkapitalquote, Finanzkraft 1, Finanzkraft 2, Anlagendeckung, Umsatzrentabilität, Cash-flow, Personalaufwandsquote etc.).
Checkliste zur frühzeitigen Krisendiagnose und konkrete Einzelmaßnahmen zur Insolvenzvermeidung
I. Problemkreis: Liquidität, Finanzierung
Krisensymptom:
Zu geringe Eigenkapitalausstattung (beträgt im Durchschnitt der Unternehmen ca. 20 % des Gesamtkapitals, wünschenswert sind und 33 %) schränkt die Dispositionsfreiheit ein.
Zuführung von Eigenkapital, Gesellschafterdarlehen mit Rangrücktrittsvereinbarung in Bezug auf andere Gläubiger.
Hausbank senkt die Kreditlinie.
Verhandlung über weitere Kredite bzw. die Aussetzung von Zins und Tilgung.
Kredittilgung setzt in angespannter Finanzlage ein (z.B. bei Existenzgründungsdarlehen nach fünf Jahren).
Darlegung der zukünftigen Entwicklung mit schriftlichem Unternehmensplan, Planbilanz, Plan-GuV (inklusive Bilanzen, Gewinn- und Verlustrechnung der letzten 3 Jahre sowie der aktuellen Monats-BWA), sofern möglich, weitere Sicherheiten und Bürgschaften einsetzen, Ziel: Weitere Streckung der Tilgung.
Hohe Wechselverbindlichkeiten mit gebündelten Fälligkeiten.
Gebündelte Fälligkeitstermine vermeiden, Scheckwechselverfahren, Prolongation.
Ungenügende Abdeckung finanzieller Risiken durch Versicherungen.
Abschluss einer wahren Kreditversicherung (z.B. Hermes, AKV) sowie ggfs. einer Versicherung gegen Veruntreuung (Hermes).
Wichtige Lieferanten lieferten nur noch gegen Vorkasse.
Darlegung der Unternehmenssituation bei Lieferanten, ggfs. Lieferantenwechsel.
Erträge gehen permanent zurück.
Maßnahmen zur Ertragssicherung (Programmoptimierung durch Deckungsbeitragsrechnung und ABC-Analyse).
Kostensteigerungen (z.B. durch Tarifabschlüsse, Verteuerung der Einkaufspreise von Lieferanten).
Kostenmanagement (ABC-Analysen, Gemeinkostenwertanalysen, etc.).
Langfristige Investitionen sind nicht fristenkongruent finanziert.
Auf nutzungskongruente Kreditlaufzeiten achten, Anlagevermögen nicht über kurzfristige Kredite finanzieren.
Regelmäßig sehr späte Rechnungsstellung.
Sofortige Fakturierung nach Lieferung, Zwischenabrechnung von Teilleistungen.
Vernachlässigtes Mahnwesen.
Konsequentes mahnen bei Überschreitung des Zahlungsziels.
Keine regelmäßige Bonitätsüberwachung von (Neu-) Kunden.
Regelmäßige Bonitätsprüfung von (Neu-) Kunden über Wirtschaftsauskunfteien (Bürgel, Creditreform, Schimmelpfennig, etc.) und aus anderen Quellen.
Umfangreiche Gewährung von Kundenkrediten.
Konsequente Überwachung der Debitorenlaufzeiten, ggfs. Factoring.
Umfangreiche Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten bei regelmäßigem Verzicht auf Lieferantenskonto.
Verzicht auf den Lieferantenkredit als teuerste Finanzierungsform, Ausschöpfung der Kontierung, auch wenn nur über den Kontokorrentkredit möglich.
II. Problemkreis: Geschäftsführung
Häufiger Personalwechsel in der Führungsspitze.
Motivation durch materielle, immaterielle Anreizsysteme, Incentives, etc.
Überalterung des Managements, unzureichende Nachfolgeregelung.
Rechtzeitige Nachfolgeplanung.
Mangelnde Qualifikation der Geschäftsleitung.
Kontinuierliche Fort- und Weiterbildung, ggfs. Austausch, Verstärkung.
Ungenügende Absicherung betrieblicher Risiken.
Versicherungsbestand und -deckung prüfen, ggfs. Einschaltung eines Versicherungsmaklers.
Eine an die Entwicklung des Unternehmens angepasste Organisation fehlt.
Überprüfung der Organisationsstruktur ggfs. Unternehmensberater hinzuziehen.
Laufende „Verschönerung“ von Bilanzen zu Ergebnisverbesserung.
Detaillierte Analysen von Bilanz, GuV, Anhang und Anlagespiegel; Vergleich mit Branchenwerten (Quelle unter anderem Bilanzanalysen berufsständischer Organisationen).
Fehlende Planung und Kontrolle von Umsatz, Kosten und Ertrag, fehlende Finanzplanung.
Laufende Soll-/ Ist-Analysen, Überprüfung der wesentlichen Unternehmenseckwerte.
Fehlender Vergleich mit Betrieben der gleichen Branche.
Teilnahme am Branchenbetriebsvergleich.
Mangelnde Aktualität und Aussagekraft des Rechnungswesens.
Sorgfältige Organisation und Kontrolle von Aufbau und Arbeitsablauf in der Buchhaltung.
Mangelnde interne Information.
Einrichtung eines aussagefähigen Berichtswesens, kurzfristige Erfolgsrechnung muss zum 15. des Monats verfügbar sein.
III. Problemkreis: Absatz, Marktstellung
Abhängigkeit von wenigen Kunden nimmt immer mehr zu.
Intensivierung des Neukundengeschäfts, kontinuierliche Kunden-ABC-Analyse.
Wichtige Kunden wechseln zur Konkurrenz. Wichtige Abnehmer ändern ihr Bestell- und Zahlungsverhalten.
Überprüfung des Produkt- und Leistungsangebots, kontinuierliche Analyse des Kundenverhaltens, insbesondere über den Verkaufsaußendienst und den Verkaufsinnendienst.
Zunahme der Insolvenzen im Kundenkreis.
Vorkasse, Sicherheiten, Bonitätsüberwachung.
Zahl erfolgreicher Produktneueinführungen stark rückläufig.
Leistungsreserven über Portfolioanalysen ermitteln.
Keine oder nur geringe Abhebung vom Angebot der Wettbewerber.
Konsequente Analyse von Stärken und Schwächen im Vergleich zum wichtigsten Mitbewerber.
Gerüchte über die angespannte Situation des eigenen Unternehmens.
Aktive Informationspolitik über geplante zukünftige Aktivitäten des Unternehmens.
Geringe Zielgruppenorientierung in Angebot und Präsentation.
Positionierung des Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten.
Fehlende Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter im Verkauf.
Kontinuierliche Fort- und Weiterbildung, leistungsbezogene Anreize, Ersatz, Verstärkung.
IV. Problemkreis: Firmenstruktur
Geringe Betriebsgröße führt zu schlechteren Beschaffungskonditionen.
Anschluss an Kooperationen (z.B. im Einzelhandel) prüfen.
Absatzmärkte verlagern sich.
Kontinuierliche Analyse der Standortfaktoren (Lage, Infrastruktur, Wettbewerb).
Kunden Fragen Breite oder Tiefe des Sortiments nicht mehr danach.
Ggfs. Anpassung des Produkt- und Leistungsangebots.
Überalterte Produktionsanlagen.
Prüfung von Ersatzinvestitionen bzw. Desinvestition (Freisetzung des in längerfristigen Vermögensgegenständen gebundenen Kapitals durch den Verkauf dieser Vermögensgegenstände), Fremdbezug ggfs. vorteilhafter als Eigenfertigung.
V. Problemkreis: Qualität, Leistung
Reklamationen nehmen stark zu, Lieferfristen werden nicht eingehalten; Fehlerraten sind gleichbleibend hoch.
Einleitung von Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle, Betriebsorganisation.
Zu hohe Lagerbestände, geringer Lagerumschlag, hohe Kapitalbindung.
Kontinuierliche Überwachung, Abbau von Überbeständen, Ausschöpfung von Remission- und Rückgabemöglichkeiten.
Überbestand im Personalbereich.
Personalabbau, Kurzarbeit, flexibler Einsatz (Arbeitszeit, Arbeitsplatz).
Der Zweck der strategischen Frühaufklärung besteht darin, durch das rechtzeitige Erkennen der Krisensymptome und die Einleitung geeigneter Gegenmaßnahmen die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens durch entsprechende Weichenstellung in der Gegenwart zu ermöglichen.
Diese Selbstprüfungspflicht entsteht nicht erst bei Eintritt der Unternehmenskrise, sondern bereits lange zuvor zur frühzeitigen Krisenerkennung und Krisenvermeidung. Der Inhalt der Pflichten hängt von den Umständen des Einzelfalles ab, etwa von Art und Grüße, wirtschaftlicher Lage der Gesellschaft etc.
Kaum ein anderes Risiko ist für den Geschäftsführer einer GmbH größer, als das Risiko einer Insolvenz der von ihm geführten Gesellschaft.
Kommt es trotz aller Maßnahmen zu einer Unabwendbarkeit der Krise, somit zur Insolvenz erhöhen sich die Pflichten des Geschäftsführers drastisch. Dies zeigt vor allem die Tatsache, dass es im Nachhinein selten um den Vorwurf, die Insolvenz verursacht zu haben geht, sondern fast immer um den Vorwurf angeblichen Fehlverhaltens während der Insolvenzreife.
Diesem Vorwurf kann der Geschäftsführer entgegenwirken, wenn er weiß, was er im Vorfeld einer Krise und in deren späteren Verlauf zu tun hat.
15a Abs. 4 u. 5 InsO sieht Geldstrafe oder Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr (bei Fahrlässigkeit) bzw. bis zu drei Jahren (bei Vorsatz) vor. Aufgrund der Tatsache, dass die Insolvenzgerichte („Anordnung über Mitteilungen in Zivilsachen – MiZi)“ verpflichtet sind, den Strafverfolgungsbehörden Insolvenzeröffnungen mitzuteilen, hat die Staatsanwaltschaft – von Amts wegen – prüfen, ob konkrete Anhaltspunkte für Straftaten vorliegen.
Berufsrechtliche Auswirkungen
Haftungsrechtliche Auswirkungen
Die größte Aufmerksamkeit des Geschäftsführers – im Rahmen seiner Strategieplanung – sollte daher immer der möglichen Haftung aus § 64 Satz 1 GmbHG gelten. Diese Vorschrift lautet:
Der Begriff der gemäß § 64 GmbHG zu erstattenden „Zahlungen“ wird von den Gerichten sehr weit ausgelegt wird. Erfasst werden nicht nur Geldzahlungen, sondern alle Masse schmälernden Leistungen aus dem Gesellschaftsvermögen.
Es ist daher keine Seltenheit, dass Geschäftsführer – aufgrund dieser Haftung – zusätzlich Privatinsolvenz beantragen müssen.
III. Grundsätzliches – Strategische Überlegungen
Es liegt im eigenen Interesse des Geschäftsführers, gezielte strategische Überlegungen anzustellen.
Anwaltliche Beratung, die den Umständen des Einzelfalls Rechnung trägt, kann durch diese Überlegungen nicht ersetzt, sondern bestenfalls unterstützt werden. Sämtliche Überlegungen können durch Änderung der gesetzlichen Vorgaben oder der Rechtsprechung hinfällig werden.
1. Strategische Überlegungen in eigenen Angelegenheiten erfordern zunächst eine grundlegende Ausrichtung des Geschäftsführers auf sein persönliches Interesse.
Dazu hat sich der Geschäftsführer der Frage zu stellen, ob er überhaupt bereit ist, den Herausforderungen einer Krisensituation entgegenzutreten. Wer eine Gesellschaft in und durch die Krise führen will, braucht Durchsetzungsvermögen. Konflikte drohen vor allem mit Gesellschaftern und mit Geschäftsführerkollegen.
Auch von einem nicht Ressort zuständigen Geschäftsführer wird verlangt, dass er den zuständigen Kollegen überwacht, damit Fehlentwicklungen– die Verletzung der Insolvenzantragspflicht ist eine besonders gravierende – erkannt und korrigiert werden. Es hilft nicht, sich später darauf zu berufen, man habe sich gegenüber dem zuständigen Geschäftsführer und den Gesellschaftern nicht durchsetzen können. Hier sollte – rechtzeitig – eine Amtsniederlegung erwogen werden.
2. Der Geschäftsführer muss entschlossen sein, sich selbst strikte Grenzen zu setzen, um seine persönliche Haftung zu vermeiden.
Der Geschäftsführer hat sich darüber im Klaren zu sein, wie er angesichts der Krise im Geschäftsverkehr auftritt und in welchem Umfang er überhaupt noch Geschäftsführer sein will.
Ein Geschäftspartner, der im Falle einer späteren Insolvenz der Gesellschaft einen Verlust erleidet, wird versuchen, den Geschäftsführer persönlich haftbar zu machen. Denkbar ist z.B. eine Haftung wegen Betrugs (§ 823 Abs. 2 BGB, § 263 StGB) oder Kreditbetrugs (§ 823 Abs. 2 BGB, § 265b StGB). Um eine solche Haftung zu vermeiden, sollte der Geschäftsführer es auf jeden Fall unterlassen, die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft besser zu zeichnen, als sie ist. Im Übrigen sollte er kein Geschäft durch Inanspruchnahme besonderen persönlichen Vertrauens des Geschäftspartners beginnen.
3. Schließlich sollte der Geschäftsführer für eine persönliche Versicherung (D&O-Versicherung) sorgen, um im Notfall Unterstützung zu erhalten.
Eigentlich sollte sich jeder Geschäftsführer persönlich mit den Versicherungsbedingungen befassen, um zu gewährleisten, dass die individuell für ihn relevanten Risiken ausreichend gedeckt sind.
D&O steht für Directors and Officers, dies sind nach amerikanischem Sprachgebrauch Vorstände und Aufsichtsräte. Die D&O-Versicherung ist eine Berufshaftpflichtversicherung für Geschäftsführer, auch Managerhaftpflicht-Versicherung genannt. Hiermit werden sämtliche Geschäftsführertätigkeiten, vom operativen Geschäft bis hin zu strategischen Entscheidungen, haftungstechnisch abgedeckt.
Empfohlen sei insoweit die Beratung durch einen qualifizierten Versicherungsmakler.
IV. Liquidität – Strategische Überlegungen
Liquiditätsbeobachtung – Feststellung der Zahlungsunfähigkeit
Der Insolvenzverwalter bewertet den Sachverhalt rückblickend (ex post). Diese Herangehensweise des Insolvenzverwalters hat der Geschäftsführer zu vorwegzunehmen.
Die Abgrenzung zwischen Zahlungseinstellung und Zahlungsstockung erfolgt in drei Schritten:
Zunächst erfordert sie die Erstellung einer Liquiditätsbilanz (1.). Die am Stichtag vorhandenen liquiden Mittel sind den an diesem Tag fälligen Verbindlichkeiten gegenüberzustellen. Hierdurch wird ermittelt, ob eine Liquiditätslücke besteht. Zeigt die Liquiditätsbilanz keine Liquiditätslücke für den betrachteten Stichtag, muss auch kein kurzfristiger Liquiditätsplan erstellt werden.
Ergibt die Gegenüberstellung eine Liquiditätslücke, folgt die Erarbeitung eines kurzfristigen Liquiditätsplans (2.) um zu ermitteln, ob die Lücke innerhalb von drei Wochen 10 % oder mehr betragen wird oder nicht. Hierzu sind die innerhalb der auf den Stichtag folgenden drei Wochen flüssig zu machen – den Mittel in Beziehung zu setzen zu den am Stichtag fälligen und eingeforderten Verbindlichkeiten. Ist dem kurzfristigen Liquiditätsplan zum Ablauf des Dreiwochenzeitraums eine Unterdeckung von 10 % oder mehr zu entnehmen, wird Zahlungsunfähigkeit vermutet.
Diese Vermutung kann durch einen mittelfristigen Liquiditätsplan (3.) widerlegt werden, der aufzeigt, dass die Unterdeckung mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit in einem Zeitraum von drei bis sechs Monaten beseitigt wird. Allerdings muss den Gläubigern dieses Abwarten auch zumutbar sein. Andernfalls wird Zahlungsunfähigkeit vermutet.
Indizien hierfür sind z.B. die mehrmonatige vollständige oder teilweise Nichtzahlung von Sozialversicherungsbeiträgen, Unternehmenssteuern oder Gehältern, etc. Eigene Erklärungen der Gesellschaft können natürlich erst recht Indizwirkung haben, etwa die Erklärung, eine fällige Verbindlichkeit nicht begleichen zu können, auch wenn sie mit der Bitte um Stundung oder den Abschluss einer Ratenzahlungsvereinbarung versehen ist.
Liquiditätssteuerung – Maßnahmen vor Insolvenzreife
a) „Zweikonten- Modell“
b) Forderungsbestreiten gegenüber Gläubigern
Da die Zahlungsfähigkeit oder -unfähigkeit im Wesentlichen von dem Verhältnis der fälligen Verbindlichkeiten zu den liquiden Mitteln der Gesellschaft abhängt, ist es für den Geschäftsführer vorteilhaft, behauptete Verbindlichkeiten in Frage zu stellen
c) Stundungs- oder Ratenzahlungsvereinbarungen mit Gläubigern
Nicht nur das frühzeitige substanziierte Bestreiten einer gegen die Gesellschaft gerichteten Forderung dem Grunde oder der Höhe nach kann dem Geschäftsführer später nützlich sein. In der Praxis noch gewinnbringender ist das Hinausschieben der Fälligkeiten. Durch Stundungs- oder Ratenzahlungsgesuche.
d) Vorrangige Tilgung von Altforderungen
Liquiditätssteuerung – Maßnahmen während des Sanierungsversuchs
Zahlungen auf das zur vorübergehenden Betriebsfortführung unerlässliche Minimum reduzieren
Zahlungen mit Zug-um-Zug-Gegenleistung priorisieren
Zahlung der Arbeitnehmer-, nicht aber der Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung
Zahlung der Unternehmensteuern vor anderen Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten nur aus einem debitorischen Konto tilgen
Zahlungseingänge nur auf ein kreditorisches Konto veranlassen
Ergibt sich vor oder mit Ablauf der ab Insolvenzreife laufenden Dreiwochenfrist, dass die Insolvenz ursächliche Unterdeckung nicht fristgerecht beseitigt werden kann, muss der Geschäftsführer unverzüglich Insolvenzantrag stellen; das kann nicht oft und eindringlich genug wiederholt werden.
V. Prozessvorsorgemanagement – Strategische Überlegungen
Regress gegen Zahlungsempfänger
VI. Vorsicht Firmenbestatter
Nach wie vor bieten dubiose „Firmenaufkäufer“ oder „Sanierer“ Firmen, die kurz vor der Insolvenz stehen, eine Übernahme mit eventueller folgender Verlagerung der Kapitalgesellschaft ins Ausland an.
Die Verkäufer der Firmen sind im Regelfall aus folgenden Gründen an einem solchen Angebot interessiert:
Vermeidung eines Insolvenzverfahrens,um den eigenen Namen sauber zu halten, insbesondere Vermeidung einer amtliche Veröffentlichung der Insolvenz im Zusammenhang mit dem eigenen Namen.
Versuch der Vermeidung von Haftungsansprüchen, eine rechtlich ziemlich zwielichtige Hoffnung, die sich wohl eher an der Tatsache der Übergabe der Geschäftsunterlagen an einen Dritten orientiert als einem tatsächlichen Haftungsausschluss.
Ausschlachtung der Gesellschaft vor Übergabe an den neuen Eigentümer durch Entnahme von Vermögensgegenständen aus dem Betriebsvermögen.
Im Regelfall verlangt der Firmenbestatter für die Übernahme der Firma ein Entgelt, z.B. in Höhe eines gewissen Prozentsatzes der Schulden der Firma. Nach dem notariellen Verkauf, der gegen einen symbolischen Betrag erfolgt, wird der bisherige Geschäftsführer entlastet und der neue GF verlegt die Firma an den neuen Standort, der sich oftmals im Ausland befindet, was Zwangsvollstreckungsmaßnahmen naturgemäß erschwert oder sogar unmöglich macht.
Akten und Bilanzen werden dem Erwerber vollständig gegen Quittung übergeben, weshalb es dann später vor der Polizei oder Staatsanwaltschaft bzw. den klagenden Gläubigern schwer ist, sich noch an etwas zu erinnern oder Aktenkenntnis zu haben.
Es gibt keine legalen Firmen­bestattungen.
Die in § 15a Abs.1 InsO eingeräumte Frist zur Stellung eines Insolvenzantrags von maximal drei Wochen gilt nur, wenn ernsthafte Sanierungsbemühungen unternommen werden sollen. Bei der Firmen­bestattung wird jedoch allein die Abwicklung angestrebt.
Folgerichtig hat der BGH im Falle einer vermuteten Firmenbestattung die Sitzverlagerung mit Ziel des Wechsels zu einem anderen örtlich zuständigen AG als missbräuchlich und damit unbeachtlich erklärt.
Alle an einer Firmen­bestattung beteiligten Pertsonen machen sich strafbar:
der Alt-Geschäftsführer
der Neu-Geschäftsführer und
der Firmenbestatter selbst.
Einem erheblichen Strafbarkeitsrisiko ausgesetzt sind darüber hinaus auch die Berater des Altgeschäftsführers sowie der Notar, der die Übertragung der Gesellschaftsanteile beurkundet.
In Betracht kommen – für den Alt-Geschäftsführer – folgende Delikte:
Bankrottdelikte (§§ 283 ff. StGB),
Insolvenzverschleppung (§ 15a Abs. 4 und Abs. 5 InsO),
Eingehungsbetrug (§ 263 StGB),
Nichtabführung von Sozialbeiträgen (§ 266a StGB),
Da die Insolvenzverschleppung ein Sonderdelikt ist, das nur von einem konkret definierten Personenkreis aus dem Unternehmen heraus begangen werden kann, hängt es für die Strafbarkeit des Firmenbestatters maß­geblich davon ab, ob ihm die Stellung eines faktischen Geschäftsführers nachgewiesen werden kann. Ist dies nicht möglich, bleibt jedenfalls noch die Teilnahmestrafbarkeit wegen der durch die Alt- und Neugeschäftsführer verwirklichten Delikte.
Unter Umständen kommt noch ein Betrug gemäß § 263 StGB gegenüber dem Altgeschäftsführer in Betracht, wenn diesem die (zivilrechtliche) Haftungsfreistellung täuschend in Aussicht gestellt wurde.
Meine Kanzlei berät und vertritt Sie hinsichtlich der aufgeworfenen Fragestellungen und begleitet Sie – sofern erforderlich – sowohl im möglichen Vergleichsverfahren, Insolvenzverfahren und letztlich auch in einem möglichen Strafverfahren.
Zur optimalen Besprechungsvorbereitung sind folgende Unterlagen dringend erforderlich:
♦ GmbH-Vertrag einschließlich Satzung der GmbH, sämtlichen Nachträgen, aktuelle Gesellschafterliste, Geschäftsführerverträge, Stille Gesellschafter, etc.
♦ Aktueller Handelsregisterauszug der GmbH.
♦ Nachweis über Einzahlung Stammkapital (Einzahlungsbeleg, Kontoauszug sowie Kontoauszüge für die Zeit 6 Monate nach Einzahlung).
♦ Debitorenliste mit geordneter Aufstellung der offenen Rechnungen die Sie an Dritte gestellt haben, sofern Sie Forderungen gegen Dritte haben.
♦ Kreditorenliste mit allen Unterlagen zu Ihren Gläubigern (insbesondere Titel, Forderungsaufstellungen, Anspruchsbegründungen).
♦ Laufende Bankverbindungen mit Kontonummern und Anschrift der Bank.
♦ Aktueller Kontostand, Kontoauszüge der letzten 3 Monate.
♦ Lohnabrechnungen, Bescheide Arbeitsamt oder Sozialamt zum Einkommen der letzten 6 Monate, Unterhaltstitel oder Vereinbarung.
♦ Betriebswirtschaftliche Auswertungen des Gewerbebetriebes der letzten vier Jahre bis heute.
♦ Genaue Inventarliste Betriebs- und Geschäftsausstattung und Werkzeuge.
♦ Unterlagen zu Verkäufen von Anlagevermögen in den letzten 12 Monaten.
♦ Kopien von bestehenden Miet- bzw. Leasingverträgen (auch Wohnungs-Mietvertrag).
♦ Kopien der letzten Einkommenssteuerbescheide Erklärungen sowie Jahresabschlüsse und Bilanzen der vergangenen fünf Jahre.
♦ Kfz-Schein und Kfz-Brief, falls Kfz vorhanden.
♦ Sicherungsverträge (Abtretungserklärungen, Sicherungsübereignungsverträge, Pfändungen).
♦ Kopieen aller eventuell bestehenden Sparbücher, Verträge über vermögenswirksame Leistungen, Bausparverträge, Lebensversicherungen.
♦ Unterlagen zu bestehenden Versicherungen (auch Restschuldversicherungen für Bankkredite, Darlehensverträge).
♦ Unterlagen zu Zwangsvollstreckungen und Pfändungen der letzten fünf Jahre.
♦ Aufstellung aller anhängigen Aktiv- und Passivprozesse mit Verfahrensstand.
♦ Angabe der Berufsgenossenschaft samt Mitgliedsnummer.
♦ Gewerbeanmeldungen/ Gewerbeabmeldungen.
♦ Unterlagen zu Genossenschaftsanteilen und sonstigen Beteiligungen.
♦ Schenkungen und Veräußerungen an Angehörige, verbundene Unternehmen oder Gesellschaften in den letzten zwei Jahren.
Es ist empfehlenswert – neben den weiteren Unterlagen – auch den Antrag auf Eröffnung eines Regelinsolvenzverfahrens – so umfassend wie möglich – auszufüllen.
Einen amtlichen Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens finden Sie hier:
Insolvenzantrag Juristische Personen – Personengesellschaften
al07022017-ks

References: § 64
 § 64
 § 263
 § 265
 § 15
 BGH 
 § 263