Source: http://historiasdellean.blogspot.com.es/2016/04/
Timestamp: 2017-05-24 21:27:04+00:00

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Gestión LEAN para la detección y eliminación de costes no deseables en las Fases de Diseño e Industrialización Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN:
En lo últimos mails, hemos dicho que la estrategia de reducir
al máximo los tiempos de industrialización ha permitido a ZARA convertirse, de
lejos, en líder indiscutible de su sector.
Desde un enfoque LEAN de detección de operaciones de No
Valor en el tercer gran proceso definido en el LEAN THINKING ( el de
Diseño e Industrialización de Nuevos Productos), a través de una revisión del coste del producto y de sus actividades
asociadas se puede distinguir aquello que añade valor, aflorar los costes
ocultos y a eliminarlos; se pueden encontrar oportunidades
que permitirán aumentar la rentabilidad y la competitividad reduciendo de
forma drástica los costes y el inmovilizado.
Esto puede llevarse a cabo por medio de las siguientes
acciones clave LEAN a tener en cuenta en las Fases de Diseño e
de coste total por la racionalización del catálogo de producto de acuerdo a su
valor aportado, ventas marginales y rentabilidad.
de los productos por simplificación de sus características o funcionalidades en
base al valor aportado al Cliente y clase comparativa.
de coste directos de materiales y de inventarios por estandarización de
componentes y reutilización en el diseño de producto.
de costes de compra por revisión de las especificaciones, consolidación de
proveedores e innovación compartida.
de costes de fabricación mediante modularización y estrategias de
subcontratación de operaciones.
de obsoletos por mejor integración entre ingeniería, compras, fabricación y
de horas administrativas por reducción de cambios de ingeniería, gestión de
maestros, resolución de incidencias, etc.
de costes logísticos por rediseño de empaquetado y paletizado.
de costes de garantías por mejoras del diseño y pruebas de producto, orientación
del diseño a postventa, etc.
En DIT disponemos de toda una Metodología LEAN de detección
y eliminación de los costes generados en las fases de diseño; la aplicación de
esa Metodología a cada caso concreto permite diseñar en plazos muy cortos y sin
sobrecostes de No Valor……en suma, ponemos a nuestros Clientes en el círculo
Para ampliar detalles de esta Metodología, quedamos a
vuestra disposición para una presentación de alrededor de 1,5 h de duración
#LEAN DESIGN,
#LEAN MANAGEMENT,
#LEAN SUPPLY CHAIN,
#LEAN THINKING
Dedicaré este escrito a explicar las grandes líneas en que
se basan los líderes LEAN para entregar pedidos que necesitan diseños en dos
Milagro, imposible, ¿?……ZARA lo hace, sin machadas, sin
aspavientos, cada quince días…..regularmente, todas las quincenas
Alvaro Ballesteros Publicado por
Mensajes amables de fin de semana:La última tecnología en electrónica médica, el Magnetoencefalograma, y el Mindfulness Estimad@s Clientes y/o amantes del LEAN.
Voy a aprovechar este escrito para tratar de hacer un maridaje
entre el último grito en electrónica médica ( el Magnetoencefalograma ) y la
actividad del cerebro cuando hacemos una sesión de Mindfulness
El aparato es de una precisión abrumadora, sólo hay otro
parecido en Guipúzcoa. Mide campos casi inapreciables (10 a la menos 12 teslas),
de ahí que esté encerrado en una especie de cámara acorazada que
lo aísla de las ondas del exterior
Aunque parece claro del párrafo anterior, conviene aclarar
que la forma en que trabaja esta tecnología no tiene nada que ver con la típica
El punto de partida es un reportaje que apareció el fin de
semana pasado en las páginas centrales de un periódico de tirada nacional
'mindfulness'? La meditación vista desde el laboratorio
'Mindfulness' es una palabra mágica. Si la buscan en Google
obtendrán nada menos que 39.600.000 resultados. Este término nacido en Boston
se traduce como "atención plena" y da título a un método creado para
acabar con el estrés a través de la meditación. Todo ello sin
tintes religiosos, a pesar de beber de la sabiduría y práctica budista. Así lo
diseñó su fundador, el profesor de Medicina Jon Kabat-Zin, y así se imparte en
La magia del 'mindfulness' y su penetración en el mercado
del bienestar ha hecho que ahora se use para casi todo: centrarse en el
presente, identificarse menos con los pensamientos, ser más feliz, acabar
con la falta de deseo sexual, rendir más en el trabajo, mejorar la
sociabilidad, darle un portazo a la ansiedad... Parece un chollo, pero ¿funciona
Los periodistas respondemos a este tipo de preguntas
siguiendo un protocolo aprendido desde la universidad y apuntalado a base de
horas de redacción: consulta y cita algún estudio realizado en una universidad
americana -esa jungla que lo somete todo al microscopio- o, si estás de suerte,
menciona un trabajo reciente sobre la materia publicado en una revista
científica de referencia ('The Lancet, Science o The British Medical Journal').
A partir de ahí, lo demás es fácil: buscar testigos, poner comillas y teclear.
ZEN ha querido darle una vuelta a esa tortilla poniendo
a prueba esta meditación. Primero, aprendí la ciencia de la atención plena
en un centro acreditado. De la mano de Nirakara Mindfulness Institute volví a
verme dentro de un aula de la Universidad Complutense, a pocos metros de la
facultad de Políticas donde se originó el embrión de Podemos a través de Pablo
Iglesias, Íñigo Errejón y Juan Carlos Monedero. Pero no nos desviemos del
LA MENTE DEL PERIODISTA EN FASE DE DESCANSO. El
arranque del experimento es la medición en fase basal. El cerebro aún registra
mucha actividad. La más activa, en rojo, es el área asociada a la percepción
que se tiene de uno mismo, la memoria y el procesamiento visual. Se nota que
divagaba sobre sí mismo.
APAGADO PAULATINO EN PLENA MEDITACIÓN. Las fases
dos y tres del ejercicio muestran que la masa gris comienza a tomárselo con más
calma. La respiración profunda logra serenar la mente, salvo las áreas que se
asocian a las visualizaciones (clásicas durante el mindfulness) y las que
controlan la propia meditación.
MENTE APACIGUADA TRAS PRACTICAR EL 'MINDFULNESS'. La
última imagen cerebral registra un acallamiento casi al completo. Sólo quedan
activos los lugares que controlan la buena ejecución de la meditación a través
de la autoobservación y los que mantienen la planificación -el dichoso futuro,
que nos persigue-.
La Magnetoencefalografía (MEG) es una técnica que recoge
actividad funcional neuronal de manera no invasiva. Se basa en la detección de
los campos magnéticos generados por la actividad eléctrica cerebral. En
combinación con la información estructural de la Resonancia Magnética Craneal o
MRI (del inglés, Magnetic Resonance Imaging), proporciona un estudio
cartográfico detallado de función cerebral de manera inocua para el paciente.
Se trata de una nueva tecnología de neuroimagen funcional
cuya repercusión en la práctica clínica radica en la cumplimentación de los
Define la actividad
cerebral en un intervalo de tiempo de milisegundos
Permite valorar la
continuidad de secuencias temporales
Ubiqua cada una de estas
activaciones en el espacio con precisión
Pueda repetirse sin que
suponga un riesgo para la salud del paciente
Es sensible a cambios
sutiles de la actividad cerebral
Supone un tiempo de
exploracion del paciente (incluyendo la preparación al estudio) reducido
La MEG es una técnica de imagen funcional no invasiva.
Recoge los pequeños campos magnéticos asociados a la actividad eléctrica
cerebral espontánea o evocada desde la superficie craneal, permitiendo calcular
la localización de los generadores neuronales responsables de la actividad
registrada y así monitorizar cambios en la actividad cerebral. La fusión de
esta información funcional sobre las imágenes estructurales de Resonancia
Magnética Craneal permite proporcionar una imagen funcional del cerebro.
El elemento diferencial de la MEG es que aporta una medida
directa de la actividad electromagnética neuronal, combinando una resolución
temporal de milisegundos (en tiempo real) con una resolución espacial de
milímetros. La MEG es la única tecnología que supera las limitaciones de otras
pruebas de diagnóctico funcional, todo ello desde la máxima inocuidad, ya que
no es necesario siquiera la aplicación de electrodos, ni inyección de
marcadores en el paciente. Así, las técnicas electromagnéticas como el EEG,
presentan limitación en la localización de fuentes generadoras de actividad
eléctrica; las técnicas hemodinámicas (PET, SPECT, fMRI) presentan una resolución
temporal del orden de 1-5 segundos y una resolución espacial que depende de
factores metabólicos y estructurales.
Esto significa que, en la evaluación de determinadas
patologías cerebrales, los métodos de diagnóstico convencionales podrían
aportar un diagnóstico incompleto o equivocado que redunda en tratamientos
farmacológicos y/o quirúrgicos insatisfactorios que obligan a reintervención y
realización de un sinfin de pruebas complementarias.
un magnetometro es un dispositivo que sirve para cuantificar
la señal magnética de una muestra. Los hay muy sencillos, como la balanza de
Gouy o la balanza de Evans, que miden el cambio en peso aparente que se produce
en una muestra al aplicar un campo magnético, y también muy sofisticado, como
los dotados de SQUID, que son los más sensibles actualmente.
El SQUID se usa para medir campos magnéticos extremadamente pequeños;
actualmente son los magnetómetros más sensibles conocidos, con niveles de ruido
de un mínimo de 3 fT/sqrt(Hz). La magnetoencefalografía (MEG), usa medidas de
una batería de SQUIDs para inferir la actividad neuronal en el cerebro. Como
los SQUIDs pueden trabajar a mucha mayor velocidad que la tasa de actividad
cerebral más rápida de interés, se puede obtener buena resolución temporal por
En este escrito voy a resumir lo que he ido mirando estos
días para llevar al cuerpo a unas condiciones físicas mínimas
La semana pasada hablaba de cómo hacer el ejercicio físico;
concluíamos que es mejor, según los especialistas, hacer primero el
entrenamiento de fuerza y después el ejercicio aeróbico
La razón que dábamos es la siguiente: para
el entrenamiento de fuerza, el organismo obtiene la energía casi exclusivamente
a través de la degradación de las reservas de glucógeno
muscular (azúcares). De esta forma, en el ejercicio
aeróbico que posteriormente realizaremos las reservas de glucógeno estarán
parcialmente degradadas y el organismo accederá a los depósitos de grasa
de forma más rápida para la obtención de energía.
Este, para mí, gran detalle ( primero anaeróbico, después
aeróbico ), me da las pautas para el momento en que decido “ponerme las
zapatillas”, ….ese acto de voluntad que, como te dicen nada más pisar un
gimnasio, es el momento clave donde se va a decidir si esto va en serio o será
uno más de las cosas que escribiremos de nuevo en la “Bucket list” del primero
de Enero del año que viene
De la película “The bucket list”…..en España se tradujo como
: “Ahora o nunca”….por cierto, maravillosa interpretación de esos dos monstruos
del séptimo arte 66 días para crear nuevos hábitos:
Pero no haríamos mucho si nos ponemos las zapatillas y no
revisamos las razones por las cuales vemos que, a pesar del ejercicio físico,
no bajamos kilos ni a la de tres ( quitando los dos o tres primeros, típicos de
la eliminación de líquidos ) Por eso, buceando en su día en Internet y leyendo algún
libro que otro, di con la siguiente argumentación:
Mientras la insulina en el cuerpo esté alta, ocurrirá
-Los carbohidratos que digerimos se transforman en
-Aparece lo que se ha dado en llamar “inflamación
silenciosa”, algo que no provoca alerta porque queda por debajo del
umbral del dolor, pero que es nada más y nada menos…!! una inflamación de todas
las células de nuestro cuerpo!!, lo que va machacando silenciosamente nuestro
organismo, con efectos demoledores a medio y largo plazo El equilibrio de las hormonas insulina-glucagón: La insulina puede considerarse una hormona
de almacenamiento, porque se encarga de que el cuerpo almacene nutrientes.
Sin suficiente insulina (como en la diabetes tipo I), las células acabarían
muriéndose de inanición. El exceso de insulina (como en la diabetes tipo II,
una hiperinsulinemia crónica) acaba almacenando en exceso (sobrepeso y
obesidad) y acelera el envejecimiento.
La insulina alta no sólo almacena los carbohidratos
ingeridos como grasa, sino que impide que esta grasa se libere (es por tanto
una hormona de almacenamiento y cierre).
La insulina se estimula primariamente por el consumo
de carbohidratos (cuanto más glucémico es un carbohidrato más
rápida e intensamente aumentará la producción insulínica) o bien por el consumo
excesivo de calorías totales en una misma comida.
Dado que la insulina y el glucagón forman un par conectado,
para mantener una insulina estable hay que conocer también a su opuesto
hormonal, el glucagón.
El glucagón, a diferencia de la insulina, es
una hormona de movilización. El glucagón ordena al
hígado liberar la glucosa almacenada para restaurar el azúcar que el cerebro
necesita. Sin niveles adecuados de glucagón, aparece el hambre y la
fatiga mental. Si la insulina se estimula primariamente por el consumo de
carbohidratos, el glucagón se produce en respuesta al consumo de
¿Qué sucede cuando estamos muy hambrientos? Tenemos los niveles de azúcar
bajos, mientras la insulina está elevada. Es por esto que es bueno
comenzar toda comida con proteínas. El consumo de proteínas descargará
glucagón, que restaurará el azúcar a partir del almacenado en el hígado,
y al aumentar el glucagón se reducirá la insulina alta.
El glucógeno es el supercombustible o la gasolina del
Tanto el almidón, que pertenece a las células
vegetales, como el glicógeno, de las células animales, son polisacáridos de
almacenamiento que se acumulan formando gránulos.
Estos polisacáridos están altamente hidratados ya
que tienen cientos o miles de grupos OH expuestos al medio acuoso. Ambos
son polímeros de glucosa en distintas estructuras.
El glicógeno o glucógeno es un polímero
glúcido ramificado de glucosa pero más compacto que el almidón.
El glicógeno o glucógeno es
una forma que tiene el cuerpo de acumular energía. Se puede decir que el
glicógeno o glucógeno es el "super combustible" o la gasolina
Es el combustible de los esfuerzos intensos; almacenado
en los músculos y en el hígado funciona como una reserva de energía. Glicógeno + Oxígeno = energía
El glicógeno está siempre asociado al agua: 1 g de glicógeno
se asocia a 2,7 g de agua.
El organismo puede almacenar hasta 600 g de glicógeno. Con
ejercicio, esta reserva se agota rápidamente, y la falta de glicógeno produce
agotamiento. Por ello los deportistas deben reducir el ritmo de entrenamiento
El glicógeno se forma a partir de la glucosa presente
en los glúcidos: Azúcar, fruta, pan, arroz, cereales, patatas, etc.
Se necesitan 48 horas para renovar las reservas, tiempo que
se reduce si hay absorción de lípidos. Polímero de muchas ramificaciones, el glicógeno es
almacenado sobre todo en el hígado y parte de él se almacena
en los músculos, pero también puede encontrarse en algunas células
del cerebro, en el útero, y en la vagina.
Que el glucógeno sea una molécula tan ramificada es
importante porque la ramificación aumenta su solubilidad.
La ramificación facilita tanto la velocidad de síntesis como
la de degradación del glucógeno.
En los animales, el glicógeno es el análogo
del almidón de los vegetales.
Como reserva de energía, el glicógeno cubre rápidamente
cualquier necesidad de glucosa. Aunque solo el glicógeno almacenado en el
hígado se puede hacer accesible a otros órganos.
Cuando el organismo o la célula requieren de un aporte
energético de emergencia, como en los casos de tensión o alerta, el glucógeno
se degrada nuevamente a glucosa, que queda disponible para
el metabolismo energético.
En el hígado la conversión de glucógeno a glucosa libre
en sangre está regulada por las
hormonas glucagón y adrenalina. El glucógeno hepático es
la principal fuente de glucosa sanguínea, sobre todo entre comidas. El
glucógeno contenido en los músculos es para abastecer de energía el
El glucógeno se almacena dentro de vacuolas en
el citoplasma de las células que lo utilizan para la glucólisis.
Estas vacuolas contienen las enzimas necesarias para la hidrólisis de
glucógeno a glucosa.
En los músculos,
el glicógeno se encuentra en una concentración mucho más baja (el uno por
ciento de la masa del músculo), pero la cantidad total en ellos excede a la del
hígado. Cantidades pequeñas de glicógeno se encuentran en riñones, e
incluso cantidades más pequeñas en células del cerebro y
leucocitos de la sangre. El útero también almacena glicógeno durante embarazo,
para alimento del embrión.
Cuando hablamos del azúcar en la sangre nos referimos a
la cantidad de glucosa que hay en ella. La glucosa, transportada vía la
circulación sanguínea, es la fuente primaria de la energía para las células del
La concentración del azúcar en la sangre, o el nivel de la
glucosa, está firmemente regulado en el cuerpo humano.
Normalmente, el nivel de la glucosa en la sangre se mantiene entre cerca de 4 y
6 Mmol/L.
El nivel normal de la glucosa de la sangre (homoeostasis)
está sobre 90 mg/100 ml o 5 mM. La medida total de la glucosa en la sangre que
circula es por lo tanto cerca de 3,3 a 7 g (si se asume que un volumen
ordinario de la sangre del adulto de 5 litros).
Los niveles de la glucosa se elevan después de las comidas y
generalmente son más bajos por la mañana, antes del primer menú del día.
La enfermedad más común provocada por desórdenes en el
metabolismo del glicógeno es la diabetes.
Niveles anormales de glucosa en la sangre conducen a la condición
de hiperglicemia, si son altos, y de hipoglicemia, si son bajos.
La diabetes Mellitus se caracteriza por una
hiperglicemia persistente. Debida a varias causas, es la enfermedad más
prominente relacionada con la falta de la regulación del azúcar en la sangre.
Aunque se llama “azúcar en la sangre” a la glucosa, también
en ella encontramos otros azúcares, como la fructosa y
Como ya se dijo, los niveles de glucosa en la sangre sólo se
regulan vía insulina y glucagón.
El glucagón es otra hormona producida por el páncreas,
que en muchos aspectos sirve como regulador a la insulina. Cuando elazúcar en
la sangre comienza a caer debajo de lo normal, glucagón se secreta en
Ver: Hidratos
de carbono: Clasificación
Es propiedad: www.profesorenlinea.cl - Registro
N° 188.540
En este escrito, continuación del de la semana pasada, vamos
a profundizar un poco en la Cadena de Suministro de ZARA, una de las joyas de
cadena de suministro de ZARA
Kasra Ferdows presidente de “Production and Operations
Management Society”, caracteriza a la cadena de suministro de Zara como “rapid
fire” y establece que la misma está basada en tres principios. (Ferdows, 2004).
La cadena de suministro de Zara está organizada para
transferir datos e información, en forma rápida y fácilmente desde los
compradores hacia los diseñadores y demás personal de producción. También
permite rastrear los materiales y productos en tiempo real en cada paso del
camino, incluyendo el inventario en exhibición en las tiendas. El objetivo es
cerrar el ciclo 38 de información entre los usuarios finales y las operaciones
en las áreas de diseño, aprovisionamiento, producción y distribución de la
manera más rápida y directa posible. El centro de diseño y producción de Zara
está centrado en la sede de Inditex en La Coruña. Este está compuesto por tres
amplios salones, uno para las líneas de ropa de mujer, uno para la de hombres y
otra para la de niños. A diferencia de la mayoría de las empresas, que
contratan la misma mano de obra para todas las líneas de producto para reducir
costos, Zara opera independientemente las tres familias de productos. En
consecuencia, el diseño particular, las ventas y compras y el personal de
planificación de la producción se dedican a cada línea de ropa. Una tienda
puede recibir tres llamadas diferentes de La Coruña en una semana de un
especialista del mercado en cada canal, una fábrica de camisas puede tratar
simultáneamente con dos gerentes de Zara, una de camisas para hombres y otro
para las camisas de los niños. Aunque es más caro operar tres canales, el flujo
de información para cada canal es rápido, directo y sin trabas, haciendo que la
cadena de suministro global tenga mayor capacidad de respuesta. La proximidad
física y organizativa de los diseñadores, los especialistas de mercado y los
planificadores de la producción, permiten aumentar tanto la velocidad como la
calidad del proceso de diseño. Los diseñadores pueden ver de forma rápida y de
manera informal los primeros bocetos con sus colegas. Los especialistas del
mercado, que están en contacto constante con los directores de tienda,
proporcionan información rápida acerca de la mirada de los nuevos diseños
(estilo, la tela, color) y pueden sugerir posibles precios de mercado. Los
planificadores de producción elaboran las cruciales estimaciones de los costos
de fabricación y la capacidad disponible. Los equipos multifuncionales pueden
examinar prototipos en la sala, elegir un diseño, y comprometer recursos para
su producción e introducción en pocas horas, si es necesario. Zara es cuidadosa
sobre la forma en que despliega las últimas herramientas de tecnología de la
información para facilitar estos intercambios informales. Las computadoras
personalizadas (PDA) respaldan la conexión entre las tiendas y La Coruña. b. “Stick to the
rythm” En Zara, la sincronización rápida es de gran importancia.
Con este fin, la empresa incurre en cualquier gasto que ayude a aumentar y
hacer cumplir la velocidad y capacidad de respuesta de la cadena en su
conjunto. Zara cede muy poco control en su cadena de suministro, mucho menos que
sus competidores. Como ya se ha mencionado, diseña y distribuye todos sus
productos, subcontrata una parte pequeña de su fabricación, y es dueña de casi
todas las tiendas al por menor. Este nivel de control permite a Zara establecer
el ritmo al que los productos y la información fluyen. La cadena se mueve toda
a un ritmo rápido, pero predecible, que se asemeja a Toyota o a Dell en cuanto
a sus sistemas de distribución o inventario. El ritmo preciso comienza en las
tiendas, donde los gerentes realizan pedidos dos veces por semana, cumpliendo
plazos estrictos. El proceso de logística es también muy exacto. El almacén
central en La Coruña prepara los envíos a todas las tiendas. Una vez que la
mercadería es recibida, los gerentes exhiben las prendas inmediatamente ya que
estas han sido etiquetadas antes de ser enviadas y se encuentran en óptimas
condiciones. La necesidad de un control en esta etapa se reduce al mínimo,
porque los envíos son 98,9% precisos. (Velasco, 2011). Como bien menciona
Ferdows, este ritmo exigente y transparente alinea a todos los actores en la
cadena de suministro de Zara: En primer lugar guía a los administradores en sus
decisiones diarias, y cuya responsabilidad es la de asegurarse de que nada
perjudique la capacidad de respuesta del sistema total. Asimismo, refuerza la
producción de prendas en pequeñas cantidades, aunque grandes lotes reducirían
los costos. Además, valida la política de la empresa de entregar dos
cargamentos por semana, aunque envíos más frecuentes reducirían los costos de
distribución. Estas prácticas han resultado exitosas y la empresa española ha
demostrado que, al mantener un ritmo estricto, puede llevar menos inventario
que sus competidores más cercanos. c. “Leverage your
assets” Zara ha hecho grandes inversiones de capital en las
instalaciones de producción y distribución y las utiliza para aumentar la
capacidad de respuesta de la cadena de suministro a las nuevas y fluctuantes
demandas. Le ha llevado muchos años a Zara desarrollar su sistema de alta
capacidad de respuesta. Ferdows indica que la empresa española produce
aproximadamente la mitad de sus productos en sus propias fábricas. La empresa
compra el 40% de los tejidos a otra empresa del Grupo Inditex, Comditel, y
compra los materiales necesarios para teñir una prenda también a otra empresa
del grupo. La integración vertical no es el método de producción elegido por
otras empresas de la industria de la moda. Rivales como Gap y H&M, por
ejemplo, no poseen instalaciones de producción. Pero, los gerentes de Zara
consideran que la inversión en bienes de capital puede aumentar la flexibilidad
general de la organización. Ser propietario de las fábricas, le da a Zara un
mayor nivel de control, que según sus altos directivos sería imposible de
lograr si la empresa dependiera totalmente de proveedores externos,
especialmente si los mismos estuvieran situados en el otro lado del mundo. http://live.v1.udesa.edu.ar/files/UAADMINISTRACION/TRABAJOS%20DE%20GRADUACI%C3%93N%202011/NOTA%209/MARINO,%20AGUSTINA%20ADMINISTRACION.PDF
Trabajan con herramientas PLM para acelerar el Time to
La compañía PTC ha
anunciado hoy que el grupo español Inditex, con sede en Arteixo, ha
implementado Windchill, su solución de gestión del ciclo de vida de
productos (tecnología PLM), en su departamento de diseño de interiores
y mobiliario de tiendas. Windchill se utilizará para gestionar toda la
información relativa al equipamiento de construcción, diseño de interiores y
mobiliario de sus tiendas en todo el mundo.
Windchill se utilizará para gestionar toda la información
relativa al equipamiento de construcción, diseño de interiores y
mobiliario de sus tiendas en todo el mundo. Inditex ha seleccionado Windchill
para agilizar el proceso de diseño mediante la configuración de las tiendas a
partir de un conjunto de componentes y módulos predefinidos, así como para
mejorar la fiabilidad de la información de fabricación que se envía a los
proveedores locales. http://support.ptc.com/appserver/wcms/standards/textsub.jsp?&im_dbkey=91009&icg_dbkey=21&lang=es
Han incorporado tecnología RFID ( etiquetas de
radiofrecuencia ). Recomiendo enfáticamente mirar con mucha atención el
documento que a este respecto está en el siguiente enlace:
Me gustaría extenderme un poco en las poderosas armas que da
el RFID a ZARA:
-Gestión rápida de peticiones de clientes ( a lo largo de
toda la Cadena Logística ). Ver gráfico adjunto:
Adaptación de ropa a medidas específicas de Cliente ( por
ejemplo, longitud de pantalones ) : pasaron de ciclos de 5 min a otros de 20
Un scanner hace un modelo completo en 3D del Cliente en
cuestión de segundos, y le ayuda a encontrar instantáneamente ropa de su talla
específica en toda la Cadena Logística de ZARA https://prezi.com/rnoscsxeckll/zara-advanced-robotics/
Salir a correr primero y flexiones después o al revés…parece
como si fuera lo mismo pero, ahora que me estoy informando de cómo volver a
poner mi cuerpo mínimamente en forma, pues resulta que no es lo mismo, de hecho
los resultados son radicalmente
Sirva el resto del presente escrito para tener una mínima
idea de los procesos involucrados en las dos clases de ejercicio citadas y el
por qué de la afirmación que encabeza este mail: el orden de factores sí, radicalmente sí altera el producto Ejercicios aeróbicos
El ejercicio aeróbico (o el ejercicio cardiovascular, un
término atribuido a esta clase de ejercicio debido a sus ventajas sobre la
salud cardiovascular) se refiere al ejercicio que implica o mejora el consumo
de oxígeno por el organismo4. El término aeróbico significa “con el
oxígeno”, y se refiere al empleo de oxígeno en el metabolismo del cuerpo5 o
en el proceso de generación de energía. Muchos tipos de ejercicios son
aeróbicos, y por lo general son realizados a una intensidad moderada durante
amplios periodos de tiempo. Esta intensidad puede variar del 50 % al 80 % del
ritmo cardíaco máximo. Correr una larga distancia a un ritmo moderado es un
ejercicio aeróbico, pero esprintar no lo es. Jugar a tenis, siempre con un
movimiento constante, generalmente es considerado una actividad aeróbica, mientras
el tenis a dobles, con breves movimientos pero más frecuentes, no puede ser
considerado principalmente como aeróbico. Ejercicio anaeróbico
El ejercicio anaeróbico es el tipo de ejercicio que mejora
la potencia y aumenta la masa muscular. Los músculos entrenados con ejercicios
anaeróbicos se desarrollan de manera diferente, funcionan mejor en los
ejercicios de corta duración y de alta intensidad, que duran hasta
aproximadamente 2 minutos 6.
La forma más común de ejercicio anaeróbico es el ejercicio en el que se ejerce
fuerza. El ejercicio de fuerza consiste en utilizar la resistencia a la
contracción muscular para obtener la fuerza, la resistencia anaeróbica y el
tamaño de los músculos. Hay muchos métodos diferentes de entrenamiento de
fuerza, siendo los más comunes el ejercicio de resistencia y el ejercicio con
peso. Estos dos tipos de ejercicio usan la gravedad (por cúmulos de peso,
platos o pesas) o máquinas que resisten la contracción del músculo.
Si se realiza correctamente, el entrenamiento de fuerza puede proporcionar
ventajas significativas y mejorar la salud y el bienestar aumentando la fuerza,
la dureza y la resistencia del hueso, del músculo, de los tendones y de los
ligamentos. También puede mejorar el funcionamiento de las articulaciones,
reducir la probabilidad de que se produzcan heridas como resultado de músculos
débiles, mejorar la función cardiaca y elevar el HDL colesterol (el bueno).
Además puede ayudar a mantenerse delgado (importante para individuos que
quieren perder peso), a disminuir el riesgo de osteoporosis y a aumentar la
coordinación y el equilibrio.
Primero entrenamiento de fuerza y después ejercicio
Para el entrenamiento de fuerza, el organismo
obtiene la energía casi exclusivamente a través de la degradación de
las reservas de glucógeno muscular (azúcares). De esta forma, en el ejercicio aeróbico que posteriormente realizaremos las reservas
de glucógeno estarán parcialmente degradadas y el organismo accederá a los
depósitos de grasa de forma más rápida para la obtención de energía.
Si hiciéramos primero el ejercicio cardiovascular y
posteriormente el entrenamiento de fuerza, las reservas de glucógeno se
degradarían con el trabajo aeróbico sin apenas involucrar a las grasas.
Posteriormente, en el entrenamiento con pesas aparecería la fatiga por
falta de suministro energético, ya que las contracciones musculares intensas no
pueden realizarse con energía a través de las grasas.
Sin embargo, si lo hacemos al contrario, el ejercicio
aeróbico siempre lo podremos realizar incluso con fatiga. Además,
cumplirá una función de regeneración, ayudando a la recuperación muscular, ya
que el aumento de flujo sanguíneo al músculo después de un esfuerzo realiza una
función “limpiadora”, arrastrando sustancias de desecho y aportando
Las hormonas lipolíticas o quema grasas son las
catecolaminas y hormona del crecimiento.
Las catecolaminas (adrenalina y noradrenalina), que
intervienen significativamente en la degradación de los depósitos de grasa, se
segregan una vez que se estimula el sistema nervioso simpático adrenal. Para
conseguir una estimulación del sistema nervioso tenemos varias opciones:
alguna bebida energética-estimulante,
ejercicio con una duración superior a 30-40 minutos
al sistema nervioso con altas intensidades de trabajo.
un entrenamiento de fuerza se
dispara este mecanismo de activación, se produce una estimulación
simpático-adrenal y el flujo hormonal será mucho más apropiado cuando
apliquemos el ejercicio aeróbico ya que las catecolaminas ya estarán actuando y la degradación de los
adipocitos habrá comenzado, los ácidos grasos estarán en la sangre y serán
eliminados con el ejercicio
aeróbico utilizados como fuente de energía en el proceso de
Las catecolaminas: adrenalina y noradrenalina,
son hormonas lipolíticas que van directamente a romper las células de grasa,
los adipocitos, volcando al torrente sanguíneo una molécula de glicerol y tres
de ácidos grasos. El glicerol se transforma en glucosa y se oxida, y los ácidos
grasos viajan hasta la mitocondria de la célula para ser oxidados.
Uno de nuestros objetivos al realizar una definición
muscular es activar estas catecolaminas.
Estas hormonas se disparan con la activación del
sistema nervioso simpático. El ejercicio de alta intensidad,
como sucede en el entrenamiento de fuerza, dispara este mecanismo
activador del sistema nervioso. Por esta razón, es conveniente
situar el entrenamiento de fuerza siempre antes del cardiovascular,
ya que obtendremos una doble ventaja.
una parte, vaciaremos las reservas de glucógeno y conseguiremos
una activación simpática del sistema nervioso.
por otra, cuando vayamos a
comenzar el cardiovascular, nuestro organismo estará en
una situación ideal y preparado para quemar grasa, vacío
de glucógeno y con las hormonas lipolíticas listas para trabajar.
Para los que estéis interesados en la biología que hay
detrás del ejercicio físico, cómo trabaja la célula en caso de esfuerzo, la
inmunología asociada, la influencia de los alimentos, las bases fisiológicas de
la contracción muscular, el metabolismo, y los pros y contras de los diferentes
tipos de dietas, os recomiendo vehemente la maravilla de la web siguiente:
Otros enlaces muy interesantes dentro de la misma página
Adaptación neuromuscular al
En el mail de la semana pasada, hacíamos una reflexión clave:
la reducción de los plazos de entrega como arma clave de competitividad
Hablábamos de cómo
una Multinacional del sector de ascensores y de escaleras mecánicas se basó en
reducir los plazos de entrega a la mitad para conseguir un aumento
significativo no ya solo de facturación sino, sobre todo, de beneficios
Comentábamos que decidió
aplicar el LEAN para conseguirlo, y que, por último pero no menos importante,
decidió reducir los plazos a la mitad con unos stocks reducidos a la mínima
unas cosas respecto a esta última decisión ( por cierto, fue la decisión que
generó más polémica dentro de ese Comité Estratégico ) : decidieron ir a esa
reducción drástica de plazos de entrega con los stocks reducidos a la mínima
Y no fue una
decisión cualquiera: el mundo de los ascensores es una producción bajo pedido:
cada hueco es un mundo…!!y no digamos cada comunidad de vecinos...eso sí que
tiene variantes!!
Parecen palabras
incompatibles en la misma frase: plazos cortos-fabricación bajo pedido-sin
Pero lo consiguieron
..como dice una reflexión que me encanta: ¡!Lo hicimos porque no sabíamos que
era imposible!! Para terminar de empalmar con el escrito de la semana
pasada, recuerdo dos diapositivas clave:
El resultado de esta reducción de tiempo en dos Procesos de
Negocio claves, Fabricación + Gestión de Pedidos, se podría resumir en la
Vamos a dedicar este escrito a explicar las claves del caso
de éxito por antonomasia de la reducción de plazos en la Cadena de Valor
global, ZARA
Aquí ya no estamos hablando de reducir los plazos del sector
a la mitad, estamos hablando de reducirlos un 80%
Sirvan estas líneas como mi más cálido homenaje a los
protagonistas de este gran milagro español, estudiado como Best Practice
mundial, en su sector, en todas las Universidades del Planeta
La primera vez que ZARA se creó un reto de este tipo fue a
propósito de un concierto de Madonna en Barcelona, hace ya bastantes años
Los trajes que vistió Madonna causaron furor; la Dirección
de Zara se planteó un reto que parecía imposible: basarse en lo que vistió
Madonna en ese concierto para diseñar coas parecidas, fabricarlas y tenerlas en
las tiendas del mundo en el plazo de quince días, que Madonna tenía otro
Hicieron un esfuerzo impresionante con ese caso: todo el
proceso completo se llevó a cabo dándole máxima prioridad
-El diseñador en este caso solo hizo modificaciones muy
específicas del modelo anhelado
-Se probó el modelo y cuando pasó el corte, se digitalizó el
El patrón digitalizado lo fabricó la fábrica contigua
inmediatamente ( fábrica pequeñita pero extremadamente flexible ) -Se aprobó inmediatamente el prototipo, gracias a que un
equipo multidisciplinar tomó todas las decisiones en un tiempo record: todo el
equipo estaba a pie de fábrica , afinando decisiones de métodos, tiempos,
calidad, AMFE´s, etc.
-La aprobación del prototipo dio lugar a la fabricación
masiva y a gran escala en todas las fábricas del Grupo, a nivel mundial -Como se querían reducir al máximo los tiempos, se encargó
la fabricación en las plantas más próximas a la central logística de A Coruña
(en España, Portugal, Marruecos o Turquía), desde donde las prendas volvieron
en unos días para ser distribuidas a todas las tiendas Zara del mundo.
Y cuando Madonna cantó en Madrid, todas las tiendas ZARA del
mundo tenían los modelos anhelados por l@s fans de todo el mundo
Éxito total…la reflexión de la Dirección de ZARA era
ya evidente: hagamos un SUPPLY CHAIN que convierta en normal lo que hemos sido
capaces de hacer vía urgencia
A continuación, algunos links, encontrados en Internet, que
considero resumen perfectamente las claves del éxito de ZARA
apparel company Zara has built its strategy around consumer trends, embracing
the fast-changing tastes of its customers. To do this successfully, Zara has
developed a highly responsive supply chain that enables delivery of new
fashions as soon as a trend emerges.
delivers new products twice each week to its 1,670 stores
around the world. This adds up to more than 10,000 new designs each year!
It takes the company only 10 to 15 days to go from the design stage to the
sales floor. Because of this streamlined model, Zara is not forced to be ahead
of the curve. Rather, they exist on the curve, evaluating trends first, then
How is Zara
able to do this? By being fast and flexible.
Zara was
designed to be responsive from its inception. Rather than subcontracting
manufacturing to Asia, Zara built 14 highly automated Spanish factories, where
robots work around the clock cutting and dyeing fabrics and creating unfinished
“gray goods,” the foundations of their final products. Like Uniqlo, Zara
leverages automaker principles; these automated factories use a “just
in time” inventory approach pioneered by Toyota Motor Company.
textil del mundo
La compañía española ha creado un modelo empresarial que las
universidades estudian y los competidores tratan de imitar. En la velocidad y
la logística están las claves del éxito
"El mundo Inditex es un
mundo único". Así resume Pablo
Isla la empresa que preside. La matriz de Zara, Bershka y Massimo
Dutti, entre otras cadenas, es la mayor compañía textil del mundo. Comenzó en
un pequeño taller y ahora está presente en 88 mercados. Las universidades
estudian el llamado modelo Inditexy la competencia trata de
replicar su éxito. La firma, fundada por Amancio Ortegaen
1963, tiene una forma distinta de hacer casi todo y cada eslabón de la cadena
cuenta para alcanzar cifras desorbitadas: en 2013 facturó 16.724 millones de
euros y registró un beneficio neto de 2.377 millones. Su plantilla supera los
128.000 empleados. Isla presenta este miércoles en la sede de la empresa los
resultados de 2014. Lo hará en Arteixo (A Coruña), donde Inditex tiene su sede,
fábricas y una enorme plataforma logística. ¿Cómo ha llegado tan lejos?
Los trabajadores de Inditex son capaces de conseguir que una
prenda pase de la cabeza de un diseñador a las perchas de sus tiendas en un
plazo de entre dos y tres semanas. Para conseguirlo, la cadena tiene que
estar engrasada. En general, los eslabones principales están en edificios
contiguos, lo que acelera las decisiones. Por ejemplo, en Arteixo se concentra
la producción de Zara,
la marca estrella de la casa. En una planta un diseñador imagina una prenda. Si
se trata de una tendencia que la compañía considera que debe llegar a la calle
cuanto antes, a solo unos metros, otro equipo realizará el patrón y un
prototipo, que un grupo de costureras montará allí mismo. Se probará en un
modelo y si pasa el corte (se desechan cerca de la mitad de las propuestas),
los patrones se digitalizan. Los recibirán en la fábrica contigua, donde se
realizarán prototipos industriales. En un tiempo récord, comenzará su
producción a gran escala en otro lugar. Si se quieren reducir al máximo los
tiempos, se encargará la fabricación en una de las plantas más próximas a la
central logística de A Coruña (en España, Portugal, Marruecos o Turquía), desde
donde las prendas volverán en unos días para ser distribuidas a todas las
tiendas Zara del mundo.
Hubo una época en la que las tiendas tenían ropa de dos
temporadas: la de verano y la de invierno. Todas las tiendas de Inditex reciben
género nuevo dos veces a la semana. A veces son un puñado de prendas que se
suman a la colección que ya está en los comercios desde hace varias semanas.
Otras, decenas de diseños distintos recién salidos de la central. Lo difícil,
dicen en la empresa, no es saber lo que quiere el cliente, sino lo que va a
querer. Y por eso se van adaptando todas las semanas a lo que consideran que
venderán mejor
Inditex tiene sus proveedores clasificados en dos grupos:
los de proximidad y el resto. Los de proximidad son los que se sitúan en
España, Portugal, Marruecos y Turquía. Aquí se fabrican el 55% de las prendas
de sus tiendas. Recurren a ellas cuando se trata de productos de moda,
tendencias pasajeras, novedades que han irrumpido en el mercado o productos que
han decidido incluir repentinamente en sus colecciones porque han notado
demanda. Los encargos y la recepción de las prendas en sus centros logísticos españoles
se hacen en camión. A las fábricas más lejanas como las de India, Bangladesh,
China o Brasil se encarga el otro 45%. Realizan pedidos que corren menos prisa
y que serán trasladadas a España en barco. Varias organizaciones han denunciado
que en distintos países en desarrollo algunos proveedores de Inditex han
aplicado condiciones abusivas sobre los trabajadores. La compañía, sin embargo,
defiende que revisa todos los procesos y que sus fabricantes se someten cada
año a auditorías para garantizar que cumplen la normativa.
Todas las prendas que venden las tiendas de Inditex, se
fabriquen donde fabriquen, pasan por España antes de llegar a las tiendas. Un
suéter que se fabrique en China y se venda después en una tienda de Pekín, en
medio del proceso pasará seguro por uno de los 10 centros logísticos que tiene
la compañía en España, donde Inditex tiene centralizada su distribución
mundial. Es una cuestión de control: en las plataformas logísticas se revisa el
resultado de la fabricación, en muchos casos se plancha y se embolsa la ropa, y
se etiquetan las prendas. Si un proveedor no envía exactamente lo que se le encargó,
lo sabrán. Si una tienda pide siete camisas de un determinado modelo, Inditex
tiene datos precisos sobre si se están fabricando más, dónde están almacenadas
o en qué mercados han fracasado. En todas las prendas, además, introduce en las
alarmas (que se ponen ya en fábrica) un sistema RFID. Es casi como una huella
dactilar textil: un código que el centro logístico inserta a cada producto, que
dice dónde se ha fabricado, el color la talla y el destino, y que permite saber
dónde, cuando llega a la tienda y cuándo se vende.
La central de cada marca sabe, en todo momento, lo que
ocurre en las tiendas. Si usted compra una camisa de Zara, el departamento
comercial puede saber instantáneamente que ese modelo ha convencido a un
cliente. Si en los siguientes días se produce un número llamativo de ventas, la
tienda solicitará al centro logístico de Arteixo más unidades. Tras el envío,
los diseñadores se pondrán a trabajar para crear otros modelos similares. Los
dependientes del grupo, además, comunican constantemente qué tiene más éxito y
qué echan en falta los clientes. La cadena de información permite ir rellenando
los huecos. Y con las ventas por Internet la fuente de información se
multiplica: pueden saber qué modelos se miran más, cuáles se compran en
determinada hora del día o qué colores generan más visitas.
¿Qué ocurre si uno de los diseños no tiene el éxito de
ventas que esperaban? Se deja de fabricar inmediatamente. Las prendas pegadas a
la moda del momento o a la que se supone que va a triunfar, se producen en
fábricas cercanas a España y en cantidades limitadas, hasta ver si funcionan.
Si no lo hacen, a otra cosa. En Inditex se producen 40.000 referencias
distintas al año (si una chaqueta se fabrica en tres colores, solo cuenta como
una referencia). Para conseguirlo, se elaboran muchos bocetos, y casi la mitad
de los diseños se desechan. En total, la empresa cuenta con 600 diseñadores.
Eso significa que, de media, cada uno de ellos realiza más de 130 diseños al
año, de los cuales, unos 66 llegarán a las tiendas.
La empresa es flexible a la hora de cambiar sus colecciones.
Sin embargo, eso no significa que improvise. Los diseños cambian, pero el
sistema sigue un cauce muy marcado. En la central de Arteixo, en la planta
baja, hay un pasillo que simula una calle comercial. Hay tiendas de Zara y Zara
Home. Allí se colocan todas las prendas, exactamente como deben estar después
en los comercios reales. Se hacen pruebas, se fotografían y se envían cada día
a los encargados de las tiendas de todo el mundo, que replican la disposición
de cada artículo. Todas deben ser iguales. Lo mismo ocurre con los escaparates,
para los que hay una zona de pruebas donde un equipo especializado va diseñando
las variaciones mensuales.
Los esfuerzos por evitar desperdiciar material, dinero o
tiempo en Inditex son enormes. En la fábrica que Zara tiene en Arteixo, tres
mujeres miraban fijamente sus pantallas la mañana del martes. Parecían jugar al
tetris. En realidad, estaba encajando patrones digitalizados en un rectángulo
que simula la tela que después cortarán las máquinas. Arrastran con el ratón
por la pantalla figuras que serán después pedazos de mangas, cuellos o perneras
y las hacen encajar. El objetivo es que al cortar la tela, los retales que
sobren sean minúsculos. De una misma pieza de tejido se pueden sacar el forro
de una americana, una blusa y un pijama. Todos los procesos se revisan para
ajustar los gastos. Las prendas que se venden en su página web, se fotografían
individualmente, y para evitar perder tiempo, los estudios de fotografía están
instalados justo al lado del equipo que gestiona la venta online.
Las prendas nuevas llegan de la fábrica, los modelos se las ponen, y los
fotógrafos les retratan sin parar en pequeños estudios, pegados unos a otros,
cinco días a la semana. Las fotos van pasando al equipo de ventas. Y con un
clic, la prenda sale a la venta. Todo en un edificio.
Inditex gasta muy poco en publicidad, especialmente si se
tiene en cuenta su tamaño. Deja su promoción en manos de las propias tiendas.
Tiene comercios en las calles principales de todo el mundo y sus escaparates y
el diseño de las tiendas son su tarjeta de presentación. El comercio online es
para la compañía otra extensión de sus escaparates. Pablo Isla se ha negado en
repetidas ocasiones a revelar qué parte de las ventas de la compañía se producen
por Internet. Siempre señala que el negocio va bien, pero sobre todo, insiste
en que la web sirve de reclamo para que los clientes acudan después a las
tiendas. Las visitas de los compradores virtuales, además, les ofrecen mucha
información sobre hábitos de consumo y preferencias de los clientes que después
usan para desarrollar sus colecciones.
Taking the Lead in Fast-Fashion
secret? It moves fast. With an in-house design team based in in La Coruña,
Spain, and a tightly controlled factory and distribution network, the company
says it can take a design from drawing board to store shelf in just two weeks.
That lets Zara introduce new items every week, which keeps customers coming
back again and again to check out the latest styles.
success is all the more surprising because at least half its factories are in Europe,
where wages are many times higher than in Asia and Africa. But to maintain its
quick inventory turnover, the company must reduce shipping time to a minimum.
The fast-fashion approach also helps Zara reduce its exposure to fashion faux
pas. The company produces batches of clothing in such small quantities that
even if it brings out a design that no one will buy -- which happened during an
unseasonably warm autumn in 2003 -- it can cut its losses quickly and move on
to another trend.
La clave del éxito y el crecimiento alcanzado está en la
singularidad del modelo de gestión desarrollado por Inditex, basado en la
innovación, la flexibilidad, la creatividad y diseño de calidad, la integración
vertical y en una respuesta ágil a las demandas del mercado. Este modelo de
gestión flexible e integrado puede ser explicado de la siguiente forma: A/
Diseño. A diferencia de otros competidores en el mercado de la moda, Inditex no
crea colecciones propias para ser presentadas en las pasarelas. Con la
finalidad última de acercar la moda a la gente corriente y considerando que el
éxito descansa en el conocimiento de los deseos de sus consumidores, Inditex
diseña sus modelos a partir de la información obtenida por dos vías. Por un
lado, dispone de un equipo de más de doscientos diseñadores que, teniendo
presente la imagen de cada marca del grupo, asisten a las presentaciones en
pasarela y visitan los lugares frecuentados por su público objetivo, para
desarrollar finalmente las futuras colecciones del grupo. Por otro lado, el
personal de las tiendas desempeña la labor de informar sobre el grado de
aceptación de cada mercancía y las tendencias futuras. Se observa la demanda de
cada modelo antiguo y las opiniones de los clientes. De este modo, la tienda no
sólo constituye un establecimiento comercial, sino que también es el punto de
inicio para diseñar la moda a fabricar en el próximo período. Las reacciones de
los clientes son el impulso que pone en marcha el proceso de creación de nuevas
prendas. B/ Aprovisionamiento. Parte de los tejidos y otros materiales
necesarios son producidos por empresas del grupo ubicadas en diferentes países
de Europa, Asía y África. El resto (en torno al 60%) se adquiere a través de
múltiples proveedores nacionales e internacionales. El objetivo es disponer de
una amplia fuente de aprovisionamiento que permita disponer de todos los tipos
de tejidos necesarios a un precio accesible. Se trata, por tanto, de tener el
máximo poder de negociación posible. C/ Producción. Al igual que sucede con el
aprovisionamiento, el proceso de producción está repartido aproximadamente al
50% entre empresas filiales del grupo y la contratación externa. D/ Logística.
Las características del proceso logístico son una de las principales fuentes de
ventaja competitiva del grupo Inditex. Aunque existe una sede central para los
servicios centrales del grupo, para cada enseña comercial se ha creado su
propia central logística. Tanto los servicios centrales del grupo, como el
principal centro logístico de Zara se ubican en Arteixo (La Coruña), con unas
dimensiones de 500.000 m2. En 2003, se puso en marcha un segundo centro
logístico de la cadena Zara en Zaragoza, dotándose así de la infraestructura
necesaria para afrontar el crecimiento derivado de los planes de expansión. La
ubicación escogida ofrece excelentes infraestructuras. Esta plataforma
logística en Zaragoza dispone de accesos directos a la red ferroviaria y de
autopistas, además de estar situada junto al aeropuerto de Zaragoza, lo que
aumenta las posibilidades en el manejo de carga internacional. En el caso de la
cadena Pull And Bear, La compañía trasladó en 2001 sus instalaciones y la
plataforma logística, inicialmente en Arteixo, a la localidad de Narón (La
Coruña) para afrontar así el crecimiento esperado en los próximos años. También
en el caso de Stradivarius, su crecimiento y expansión internacional ha dado
lugar al traslado de sus servicios centrales y del centro logístico desde
Sabadell (Barcelona) a unas nuevas dependencias ubicadas en la localidad de
Sallent de Llobregat (Barcelona). Y por último, los servicios centrales y sus
correspondientes centros logísticos de Massimo Tutti, Oysho y Bershka se
encuentran en la población de Tordera (Barcelona).
Estos centros logísticos actúan de conexión entre las
tiendas y las fábricas, permitiendo, por un lado, un rápido flujo de
información desde las primeras hasta las segundas y, por otro lado, un rápido
flujo de mercancías desde las segundas hasta las primeras. La implantación de
un sistema continuo de "órdenes y entregas" de mercancías permite la
correcta implantación de un sistema Just in Time, desarrollado a través de una
joint venture con el grupo Toyota. Con este sistema las tiendas disponen de un
stock mínimo de mercancías, reduciéndose así los costes de almacenamiento e
inventario. Según evolucionen las ventas de cada modelo se hacen pedidos al
centro logístico. Los riesgos de ruptura de stock en la tienda son mínimos
porque desde el centro logístico se envías mercancías a todas las tiendas, al
menos, dos veces por semana. En Europa la mayoría del transporte se realiza a
través de flotas de camiones, utilizándose el avión para el envío a las tiendas
más lejanas. Con este sistema también se consigue un sistema de producción muy
flexible. En lugar de la fabricación masiva de cada modelo, el proceso
productivo se adapta a las peticiones de las tiendas y, por tanto, a la demanda
del mercado. La producción se planifica por períodos quincenales, oscilando la
duración del proceso productivo entre 2 y 3 semanas. De igual forma, esta
flexibilidad permite que, en el caso de algunas de las enseñas comerciales, se
renueven las colecciones varias veces dentro de la misma temporada. E/
Comercialización. Inditex considera que la mejor forma de promocionar sus
productos es el diseño de sus establecimientos comerciales. Por eso, cuidan
mucho la decisión de ubicación de las tiendas y dan gran valor a la creación de
un ambiente muy cuidado y agradable para el consumidor. A diferencia de sus
principales competidores, ninguna de las enseñas del grupo suele realizar
campañas de publicidad en medios masivos. Este tipo de campañas se limitan a
períodos de rebajas o para comunicar la apertura de un nuevo establecimiento.
Se considera que altos gastos en promoción dificultaría la posibilidad de
ofrecer a sus clientes unos precios competitivos.
La necesidad de abastecer a un número creciente de puntos de
venta en toda España, así como las primeras tentativas de llegar al mercado
internacional habían creado algunos estrangulamientos en la cadena
productiva, que se resolvieron con la incorporación de una secuencia de robots
que flexibilizaron en parte los procesos de fabricación
El sistema, que había sido diseñado por los ingenieros de la
fábrica japonesa de automóviles Toyota, añadía sensibles innovaciones a la
cadena clásica, creada en el cambio de siglo para la factoría del primer Henry
Ford.7 A los trabajadores de los toyotas se les exige estar de pie, lo que
puede parecer fatigoso, pero resulta básico al desarrollarse una actividad
polifuncional. De hecho todos ellos rotan en sus puestos y acaban por dominar
el conjunto del ciclo, sin realizar siempre la misma operación, algo que en la
cadena clásica podía provocar graves patologías personales. El sistema de
trabajo, en lugar de fomentar la competencia, estimula la cooperación y la
creatividad en los trabajadores, reforzando el espíritu de equipo, de modo que
unos suplen a otros cuando resulta necesario.8 Y del sector del automóvil para
el que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre
ellas la confección textil. En 1991 fueron incorporados a la producción
de Inditex —algo muy visible en la facturación del grupo, que pasó de 77.000
millones en 1990 a 132.000 en solo dos años (véase el gráfico 1)—, aunque tan
sólo en alguna de las fases del proceso, el corte de las telas previamente
diseñadas y el ensamblaje de determinadas prendas que exigen una mayor rapidez
de acceso al mercado. El resto de las operaciones más intensivas en
empleo eran realizadas, como veremos, por sociedades y cooperativas
independientes, que poco a poco se expandieron por todo el territorio de
La incorporación de los robots permitió eliminar los
estrangulamientos en el ciclo y aplicar en mayor grado el procedimiento del
JIT, pero también aumentar la escala de la producción
Una última aclaración: la implantación del LEAN la
desarrolló ZARA yendo directamente al origen: Amancio Ortega creó una Joint
Venture con TOYOTA, y varios ingenieros de la Compañía de automóviles
desarrollaron la ingeniería necesaria para romper la inflexibilidad que hasta
ese momento tenían los procesos productivos de ZARA……..nuevo caso para la
máxima del LEAN en el que personalmente creo: los cuellos de botella no hay que
gestionarlos, hay que romperlos
Mi reflexión final: merece la pena que tod@s los que nos
dedicamos al LEAN estudiemos en profundidad lo que ha hecho ZARA porque,
……!!!esto sí que es EXCE-LEN-CIA LEAN con mayúsculas!!!

References: resolución 
 resolución

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