Source: http://docplayer.pl/2248500-Audyt-compliance-zarzadzanie-ryzykiem-aktuariat-modele-wspolpracy-w-zakladach-ubezpieczen.html
Timestamp: 2016-12-06 14:26:56+00:00

Document:
⭐Audyt Compliance Zarządzanie Ryzykiem Aktuariat. Modele współpracy w zakładach ubezpieczeń
Download "Audyt Compliance Zarządzanie Ryzykiem Aktuariat. Modele współpracy w zakładach ubezpieczeń"
1 Audyt Compliance Zarządzanie Ryzykiem Aktuariat Modele współpracy w zakładach ubezpieczeń Listopad 20132 Audyt Compliance Zarządzanie Ryzykiem Aktuariat Modele współpracy w zakładach ubezpieczeń Autorzy opracowania członkowie Podkomisji ds. Audytu i Kontroli Wewnętrznej PIU, pracownicy firmy KPMG oraz przedstawiciele Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego Jolanta Antczak Katarzyna Jenerał Ewa Kornacka Jerzy Lenard Robert Popadyniec Bogusław Rajca Beata Sambora Wojciech Stasiak Elżbieta Szambelan-Bakuła Aneta Tomaszkiewicz Anna Wawrzeniecka Tomasz Wiącek Artur Chądzyński Radosław Kowalski Piotr Wrzesiński sekretarz Listopad 20133 ul. Wspólna 47/ Warszawa tel (06) fax4 Spis treści Wprowadzenie 5 1. System zarządzania ryzykiem 7 2. Trzy linie obrony i ich znaczenie w systemie zarządzania ryzykiem model Solvency II wymogi Rola funkcji audytu wewnętrznego, funkcji compliance, funkcji zarządzania ryzykiem i funkcji aktuarialnej w systemie zarządzania Trzecia linia obrony Druga linia obrony Analiza stanu obecnego Funkcja audytu wewnętrznego Funkcja compliance Funkcja zarządzania ryzykiem Modele współpracy i synergia z nich płynąca Funkcja compliance Funkcja zarządzania ryzykiem Funkcja compliance Funkcja aktuarialna Funkcja aktuarialna Funkcja zarządzania ryzykiem Funkcja audytu wewnętrznego Funkcja compliance Funkcja audytu wewnętrznego Funkcja zarządzania ryzykiem Funkcja audytu wewnętrznego Funkcja aktuarialna Funkcja audytu wewnętrznego Komitet Audytu Model RACI 30 Słownik 325 6 Szanowni Państwo, Podkomisja ds. Audytu i Kontroli Wewnętrznej działająca w ramach Komisji Ekonomiczno-Finansowej Polskiej Izby Ubezpieczeń przygotowała na potrzeby rynku ubezpieczeniowego broszurę pt.: Audyt Compliance Zarządzanie Ryzykiem Aktuariat. Modele współpracy w zakładach ubezpieczeń. Prezentowane opracowanie przedstawia proponowane rozwiązania wypracowane na bazie opinii wszystkich stron biorących udział w jego tworzeniu, a mianowicie: członków Podkomisji ds. Audytu i Kontroli Wewnętrznej PIU, przedstawiciela Urzędu Komisji Nadzoru Finansowego oraz ekspertów KPMG. Implementacja dyrektywy Solvency II niesie za sobą potrzebę wdrożenia w zakładach ubezpieczeń skutecznego systemu zarządzania, który zapewnia prawidłowe i ostrożne zarządzanie prowadzoną działalnością 1. Wymagania te odnoszą się w szczególności do funkcji zarządzania ryzykiem, compliance, aktuarialnej oraz audytu wewnętrznego. Prezentowany materiał ma na celu pomoc w dostosowaniu organizacji zakładu ubezpieczeń do tych nowych wymagań. Osiągnąć to można poprzez pełne zrozumienie zadań poszczególnych funkcji oraz relacji między nimi, obecnych realiów ich funkcjonowania w organizacji oraz określenie najbardziej skutecznego sposobu działania w przyszłości. Jednym z podstawowych zadań stojących przed zakładami ubezpieczeń jest jasne określenie zakresu odpowiedzialności poszczególnych funkcji oraz wypracowanie szczegółowych zasad współpracy pomiędzy nimi. Opracowanie przedstawia proponowane przez autorów modelowe role funkcji zarządzania ryzykiem, compliance, aktuariatu i audytu wewnętrznego oraz propozycje organizacji współpracy między nimi w taki sposób, aby mogły one uzupełniać swoje działania i polegać wzajemnie na ich wynikach. 1 Art. 41 ust. 1 Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady 2009/138/WE z dnia 25 listopada 2009 r. w sprawie podejmowania i prowadzenia działalności ubezpieczeniowej i reasekuracyjnej (Wypłacalność II). 57 8 1. System zarządzania ryzykiem Generalną zasadą dla wszystkich zakładów ubezpieczeń jest utworzenie takiego systemu zarządzania ryzykiem, który będzie spójny wewnętrznie i będzie wspomagał kierownictwo w podejmowaniu kluczowych decyzji oraz pomagał identyfikować wszelkiego rodzaju istotne, z perspektywy realizacji celów strategicznych, zagrożenia i nieprawidłowości. Przedstawiony poniżej model kompleksowego zarządzania ryzykiem COSO II, opracowany przez The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, łączy cele jednostki z procesem zarządzania ryzykiem na wszystkich poziomach organizacyjnych. Model COSO II zakłada, że cele każdej organizacji powinny być określone w czterech wymiarach: Strategicznym zapewnienie zgodności celów strategicznych na wszystkich poziomach organizacyjnych, wsparcie misji firmy i odzwierciedlenie wyboru kierownictwa w sprawie sposobu tworzenia wartości dla interesariuszy organizacji; Działalności operacyjnej zapewnienie efektywności działalności organizacji, w tym celów operacyjnych i finansowych, wydajne wykorzystywanie zasobów organizacji, obejmujące wyniki, zyski, zabezpieczenie zasobów przed ich stratą; Sprawozdawczości jakość i terminowość raportowania finansowego i niefinansowego (wewnętrzne i zewnętrzne); Compliance przestrzeganie prawa i regulacji. Rysunek 1. Model COSO II kompleksowego zarządzania ryzykiem Strategiczne Operacyjne Sprawozdawczość Compliance Środowisko wewnętrzne Ustalanie celów Identyfikacja ryzyka Ocena ryzyka Reakcja na ryzyko Organizacja Wydział Komórka Filia Kontrola Informacja i komunikacja Monitorowanie Źródło: Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym zintegrowana struktura ramowa, 79 W powyższy model wpisują się wymagania Solvency II, które rekomendują, by zakłady ubezpieczeń dysponowały skutecznym systemem zarządzania ryzykiem, który będzie wspomagał podejmowanie przez przedsiębiorstwo kluczowych decyzji. System powinien obejmować przejrzystą strukturę organizacyjną z wyraźnym podziałem odpowiedzialności, a także zapewniać sprawny przepływ informacji. Wdrożenie kompleksowego systemu zarządzania ryzykiem związane jest z wprowadzeniem całościowego rozwiązania, opartego na systematycznym podejściu do identyfikacji, kategoryzacji i optymalizacji wszystkich grup ryzyka, na jakie narażone jest zakład ubezpieczeń, w celu budowy wartości firmy. Kompletny system zarządzania ryzykiem obejmuje następujące elementy: Politykę i procedury definiujące proces zarządzania ryzykiem i jego komponenty; Zasady nadzoru nad procesem zarządzania ryzykiem; Zasady oceny ryzyka; Zasady agregacji i kwantyfikacji ryzyka; Zasady raportowania i monitorowania ryzyka; Proces optymalizacji wykorzystania mechanizmów kontrolnych służących ograniczaniu ryzyka. Dodatkowo w zakładzie ubezpieczeń system powinien uwzględniać: Podejście do oceny ryzyka przyjmowanego do ubezpieczenia i tworzenie rezerw; Zarządzanie aktywami i pasywami; Zarządzanie płynnością i ryzykiem koncentracji; Zarządzanie ryzykiem operacyjnym; Reasekurację i inne techniki ograniczania ryzyka. Rola właściciela procesu zarządzania ryzykiem, zgodnie z prezentowanym podejściem, jest następująca: Powiązanie zarządzania ryzykiem ze strategią zakładu ubezpieczeń; Opracowanie procedur zarządzania ryzykiem; Doradzanie i koordynowanie działań właścicieli biznesowych; Racjonalizacja i usystematyzowanie procesu oceny ryzyka i raportowania; Nadzorowanie, monitorowanie i koordynowanie działań właścicieli ryzyk w procesie zarządzania ryzykiem; Współpraca z zarządem w zakresie działań w obszarze zarządzania ryzykiem. 810 Przykładowe struktury organizacyjne w zakładzie ubezpieczeń przedstawiają poniższe diagramy: Rysunek 2. Model 1 przykładowa struktura organizacyjna Komitet Audytu Rada Nadzorcza Prezes Zarząd CZ CZ Audyt Wewnętrzny Zarządzanie Ryzykiem Compliance Jednostki biznesowe (działalność operacyjna) Aktuariat Źródło: Opracowanie własne. Rysunek 3. Model 2 przykładowa struktura organizacyjna Komitet Audytu Rada Nadzorcza Prezes Zarząd CZ CZ Audyt Wewnętrzny Zarządzanie Ryzykiem, Aktuariat i Compliance Jednostki biznesowe (działalność operacyjna) Źródło: Opracowanie własne. 911 Rysunek 4. Model 3 przykładowa struktura organizacyjna Komitet Audytu Rada Nadzorcza Zarząd Prezes CZ Audyt Wewnętrzny Zarządzanie Ryzykiem Jednostki biznesowe (działalność operacyjna) Compliance Aktuariat Źródło: Opracowanie własne. 2. Trzy linie obrony i ich znaczenie w systemie zarządzania model Zgodnie z dyrektywą Parlamentu Europejskiego w sprawie podejmowania i prowadzenia działalności ubezpieczeniowej i reasekuracyjnej (Solvency II), funkcja audytu wewnętrznego wraz z funkcją zarządzania ryzykiem, funkcją compliance oraz funkcją aktuarialną wchodzi w skład systemu zarządzania w zakładzie ubezpieczeń. Funkcje należące do systemu zarządzania w zakładzie ubezpieczeń uważa się za kluczowe i podstawowe. W przypadku funkcji audytu wewnętrznego sformułowano szczególne wymagania dotyczące niezależności, wskazując, że ta sama osoba lub jednostka organizacyjna nie może łączyć wykonywania funkcji audytu wewnętrznego z innymi funkcjami. Wynika to z faktu, iż do zadań audytu należy obiektywna ocena adekwatności i efektywności systemu kontroli wewnętrznej i innych elementów systemu zarządzania ryzyka, więc jakiekolwiek łączenie tych funkcji stałoby w sprzeczności z ww. wymogiem. Relacje funkcji audytu wewnętrznego z funkcją compliance i funkcją zarządzania ryzykiem, jak również innymi, powoływanymi w ramach zakładu ubezpieczeń dla wsparcia procesu zarządzania ryzykiem, prezentuje model trzech linii obrony. 1012 Zgodnie z założeniami modelu, funkcja audytu wewnętrznego stanowi trzecią linię obrony. Pozostałe, opisane poniżej funkcje (zarządzania ryzykiem, aktuarialna oraz compliance) działają w ramach drugiej linii obrony. Model struktury organizacyjnej w procesie zarządzania ryzykiem, jak również podział zadań pomiędzy poszczególne funkcje, przedstawiony został w ramach poniższego schematu: Rysunek 5. Model trzech linii obrony Nadzór nad procesem zarządzania ryzykiem Niezależna ocena Trzecia LINIA OBRONY MONITORING PROCESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM Niezależna ocena adekwatności procesu zarządzania ryzykiem Audyt wewnętrzny Opracowujący procedury Druga LINIA OBRONY WŁAŚCICIELE PROCESU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM Opracowanie procedur zarządzania ryzykiem Powiązanie zarządzania ryzykiem ze strategią spółki Doradzanie i koordynowanie działań właścicieli biznesowych Identyfikowanie trendów, synergii i szans Kontakt pomiędzy trzecią i pierwszą linią obrony Wykonywanie procesu zarządzania ryzykiem dla określonych grup ryzyka (np. ryzyko kredytowe) Bezpieczeństwo informacji Compliance Zarządzanie ryzykiem Kontrolerzy Właściciele biznesowi Pierwsza LINIA OBRONY WŁAŚCICIELE RYZYKA Zarządzanie ryzykiem Postępowanie zgodnie z określonymi procedurami procesu zarządzania ryzykiem Identyfikowanie i ocena ryzyka Odpowiedź na ryzyko Obsługa klienta, Sprzedaż, Likwidacja, Underwriting, Marketing Źródło: Opracowanie własne. Zgodnie z modelem trzech linii obrony, funkcje należące do drugiej linii obrony należy traktować jako funkcje bezpośrednio wspierające działania operacyjne, których zadaniem jest spojrzenie na ryzyka z perspektywy całej organizacji i inicjowanie określonych działań zarządczych związanych z zarządzaniem ryzykiem i systemem kontroli wewnętrznej. Z kolei rolą audytu jest całościowe spojrzenie na organizację, niezależna ocena działań podejmowanych przez pierwszą i drugą linię obrony, identyfikacja szans i zagrożeń w celu zapewnienia synergii oraz poprawy efektywności procesów zarządzania ryzykiem i kontroli wewnętrznej. W ramach trzech linii obrony specyficznym obszarem dla zakładów ubezpieczeń jest także proces własnej oceny ryzyka i wypłacalności ORSA Own Risk and Solvency Assessment. W ramach tego procesu wszystkie funkcje powinny być zaangażowane w efektywny i skuteczny przebieg 1113 procesu. Poniższe schematy prezentują zarówno czynności dostarczane przez poszczególne funkcje, jak i podział obowiązków w ramach trzech linii obrony. Rysunek 6. ORSA podział obowiązków Nadzorowanie skuteczności działania systemu ryzyk i ORSA Nadzorowanie i kwestionowanie zagregowanego poglądu na ekspozycję i profil ryzyk Identyfikacja i ocena nowych ryzyk Właściciel Modelu Wewnętrznego Identyfikacja, ocena, monitorowanie i raportowanie ekspozycji ryzyk Wkład do procesu/raportu ORSA Zarządzanie i monitorowanie ekspozycji i strategii związanych z inwestycjami Dostarczenie danych do raportowania wewnętrznego i zewnętrznego, w tym ORSA Analiza strategii mitygowania ryzyk Inne funkcje inwestycjami dot. klientów Zarządzanie Tworzenie raportów finansowych, w tym ORSA Wsparcie tworzenia wewnętrznych informacji zarządczych Dostarczenie danych finansowych dla planów strategicznych/biznesowych Opracowanie/obsługa systemów księgowych i konsolidacyjnych Ryzyko ORSA wymaga wielofunkcyjnego podejścia nadzorowanego przez zarząd Finanse Zgodność Aktuariat Identyfikacja, ocena, monitorowanie i raportowanie ekspozycji ryzyk związanych ze zgodnością Wkład do procesu/raportu ORSA Underwriting IT Identyfikacja, ocena, monitorowanie i raportowanie ekspozycji ryzyk związanych z funkcją underwriting Wkład do procesu/raportu ORSA Ocena przyszłych decyzji związanych z funkcją underwriting Ulepszenie systemów/modeli w celu wsparcia wewnętrznego i zewnętrznego raportowania, w tym wymagań ORSA Dostarczenie ram dokumentacji i jakości danych Koordynowanie kalkulacji prowizji technicznych Monitorowanie ilości i jakości własnych funduszy Ocena odpowiedniości metodologii/modelu Źródło: Opracowanie własne. Rysunek 7. ORSA model trzech linii obrony Biznesplan Plan finansowy Ocena ryzyk niefinansowych Ocena ryzyk finansowych ORSA Zarząd Biznes Określenie apetytu na ryzyko Kalkulacja kapitałowego wymogu wypłacalności (SCR) Identyfikacja ryzyka Źródło: Opracowanie własne. Ostateczna odpowiedzialność Ostateczna odpowiedzialność Ostateczna odpowiedzialność Ostateczna odpowiedzialność Ostateczna odpowiedzialność Ostateczna odpowiedzialność Ostateczna odpowiedzialność Pierwsza linia obrony Właściciel procesu Odpowiedzialni za rezultaty Odpowiedzialni za rezultaty Odpowiedzialni za rezultaty Finanse (w tym Aktuariat) Odpowiedzialni za rezultaty Właściciel procesu Odpowiedzialni za rezultaty Odpowiedzialni za rezultaty Odpowiedzialni za rezultaty Odpowiedzialni za rezultaty Odpowiedzialni za rezultaty Zarządzanie ryzykiem Druga linia obrony Odpowiedzialni za rezultaty Odpowiedzialni za rezultaty Właściciel procesu Właściciel procesu Właściciel procesu Właściciel procesu Właściciel procesu Audyt wewnętrzny Trzecia linia obrony Niezależna ocena Niezależna ocena Niezależna ocena Niezależna ocena Niezależna ocena Niezależna ocena Niezależna ocena 1214 Powyższe modele wskazują również na interakcję i współpracę między poszczególnymi liniami obrony. Międzynarodowe Standardy Praktyki Zawodowej Audytu Wewnętrznego podkreślają rolę funkcji audytu wewnętrznego w koordynowaniu działań zarówno z wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi dostawcami usług poświadczających i doradczych. Koordynacja ta ma na celu uzyskanie pełnej efektywności działań, m.in. poprzez zapewnienie odpowiedniego zakresu audytu i uniknięcie dublowania wysiłków oraz zapewnienie, że wszystkie istotne ryzyka zostały zidentyfikowane i odpowiednio zaraportowane do zarządu, Komitetu Audytu lub rady nadzorczej Solvency II wymogi Filar I Solvency obejmuje kwantyfikowalne rodzaje ryzyka działania zakładu ubezpieczeń i opracowanie wymagań kapitałowych uwzględniających wszystkie mierzalne rodzaje ryzyka działalności zakładu ubezpieczeń, a także określenie zasad i zakresu stosowania tak zwanych modeli wewnętrznych oceny ryzyka zakładu ubezpieczeń. 2 Filar II definiuje wymagania dotyczące zarządzania ryzykiem organizacji. Dodatkowo, filar II określa wymagania organów nadzoru w odniesieniu do zakładów ubezpieczeń, a w szczególności w zakresie zarządzania ryzykiem, i systemu kontroli wewnętrznej. Filar III obejmuje narzędzia samoregulacji rynku poprzez tworzenie warunków jego transparentności, określenie obowiązków informacyjnych oraz wypracowanie odpowiednich rozwiązań w zakresie rachunkowości 3. Wymogi dyrektywy Solvency II związane z zarządzaniem ryzykiem korporacyjnym w dużym stopniu wpływają na rynek ubezpieczeniowy. Solvency II wymaga formalnego podejścia do zarządzania, organizacji i podejmowania decyzji, co zmusza zakłady ubezpieczeń do wdrożenia kultury i praktyk zarządzania ryzykiem w całej organizacji oraz przeprowadzania bieżącej analizy, a także systematycznego podejścia do zarządzania ryzykiem. Na poniższym wykresie wyszczególniono najważniejsze aspekty filaru II dyrektywy Solvency II. Zgodnie z ramami dyrektywy, wymagania jakościowe oparte są na trzech głównych założeniach: 1. Odpowiedzialność kluczowego kierownictwa za zarządzanie ryzykiem; 2. Jasno określona strategia ryzyka, która jest spójna ze strategią biznesową; 3. Bieżące zarządzanie i monitorowanie poziomu ryzyk. 1 Standard 2050 oraz poradniki, ang. Practice advisories, , zalozenia_projektu.html 3 Ibidem. 1315 Rysunek 8. Struktura Solvency II Filar 1 Ilościowe wymogi kapitałowe Bilans wycena ekonomiczna Aktywa własne Minimalny wymóg kapitałowy Kapitałowy wymóg wypłacalności: formuła standardowa/ model wewnętrzny Solvency II Filar 2 Jakościowa nadzorcza kontrola Zarządzanie ryzykiem System zarządzania ORSA Test Użyteczności Proces nadzoru Filar 3 Dyscyplina rynkowa Przejrzystość Publiczne Ujawnienia Formularze Ilościowe (QRT) Raport o Wypłacalności i Kondycji Finansowej Regularny Raport do Organu Nadzoru Wsparcie nadzoru opartego na ryzyku Źródło: Opracowanie własne. Zgodnie z Solvency II, zakłady ubezpieczeń ustanawiają i wpisują w poszczególne wymiary modelu COSO II cztery kluczowe funkcje, składające się na system zarządzania: Funkcja zarządzania ryzykiem; Funkcja compliance; Funkcja aktuarialna; Funkcja audytu wewnętrznego. 1416 Rysunek 9. Kluczowe funkcje w systemie zarządzania Zarządzanie ryzykiem Aktuariat Compliance Audyt wewnętrzny Źródło: Opracowanie własne. Głównym problemem z zakresu skutecznej współpracy wszystkich przywołanych funkcji w ramach kompleksowego systemu zarządzania jest takie ustanowienie poszczególnych komórek, by zakres ich obowiązków nie powodował wzajemnych konfliktów. Dyrektywa Solvency II nie precyzuje, w jakiej formie organizacyjnej powinny być wdrożone poszczególne funkcje. Dana funkcja z wyjątkiem funkcji audytu wewnętrznego nie musi, ale może być utożsamiana z wydzieloną jednostką organizacyjną pod warunkiem, że nie zostaną naruszone zasady niezależności ani nie dojdzie do konfliktu interesów. W mniejszych, mniej złożonych organizacjach, poszczególne zadania mogą być włączone w inne obszary działalności. Spotykane są na przykład rozwiązania, gdzie funkcja compliance realizowana jest przez dział prawny. Należy jednak podkreślić, iż podział obowiązków, jak i zakres odpowiedzialności powinien być dobrze udokumentowany w postaci odpowiednich polityk i procedur. W szczególności uważamy za najbardziej właściwe opisanie całości procesu zarządzania ryzykiem i jego komponentów w zakładzie ubezpieczeń, a następnie naniesienie na zdefiniowany proces zakresu odpowiedzialności poszczególnych komórek organizacyjnych. Kolejnym krokiem powinna być eliminacja ewentualnych powielonych zadań i zakresów odpowiedzialności oraz odpowiednie przypisanie odpowiedzialności za wszelkie pozostałe funkcje systemu zarządzania ryzykiem. 1517 Co oczywiste, za poszczególne funkcje powinny odpowiadać osoby posiadające odpowiednią wiedzę (fit and proper), kwalifikacje i doświadczenie. Jednocześnie dla zapewnienia właściwego poziomu niezależności i ograniczenia ryzyka konfliktu interesów osoby stojące na czele każdej z tych funkcji mogą raportować bezpośrednio do zarządu, Komitetu Audytu lub rady nadzorczej. Zapewnienie niezależności poszczególnych funkcji i jednoczesne niedopuszczenie do potencjalnego konfliktu interesów jest jednym z najtrudniejszych zadań stojących przed organizacją. W celu zapewnienia operacyjnej niezależności poszczególnych funkcji systemu zarządzania ryzykiem, zakład ubezpieczeń powinien zadbać, by odpowiedni podział obowiązków z zakresu zarządzania ryzykiem został określony na każdym poziomie zarządzania także na poziomie zarządu, szczególnie jeśli chodzi o oddzielenie funkcji operacyjnych od kontrolnych. W celu zagwarantowania operacyjnej niezależności zakład ubezpieczeń powinien zapewnić warunki takie, aby: W przypadku, gdy zostanie zidentyfikowany konflikt pomiędzy poszczególnymi funkcjami, potencjalnie zagrażający całościowemu procesowi zarządzania ryzykiem, osoba odpowiedzialna za jego identyfikację była w stanie podjąć decyzję, czy łączenie danych funkcji jest nadal uzasadnione i możliwe w kontekście istniejących lub możliwych do wprowadzenia mechanizmów kontrolnych. W przypadku, gdy poszczególne funkcje łączone są w jednej komórce organizacyjnej i pojawia się konflikt interesów, osoba, która zidentyfikowała dany konflikt, miała bezpośredni dostęp do najwyższego kierownictwa, tak by możliwa była właściwa reakcja ze strony władz zakładu ubezpieczeń. Na osobę identyfikującą problem niezależności lub konflikt interesów nie były wywierane wpływy mające na celu rozmycie lub złagodzenie poczynionych obserwacji, gdyż może to prowadzić do niewłaściwej percepcji identyfikowanego zagrożenia i reakcji najwyższego kierownictwa. Zarówno regulacje zewnętrzne (Solvency II), jak i ogólne praktyki wyraźnie pokazują, iż po uwzględnieniu powyższych zasad sprawowanie przez osobę lub komórkę/dział więcej niż jednej funkcji nie jest zagrożeniem dla działalności operacyjnej, przy czym możliwość łączenia funkcji nie dotyczy funkcji audytu wewnętrznego, która zawsze musi działać jako odrębna i niezależna komórka. 1618 4. Rola funkcji audytu wewnętrznego, funkcji compliance, funkcji zarządzania ryzykiem i funkcji aktuarialnej w systemie zarządzania 4.1. Trzecia linia obrony Funkcja audytu wewnętrznego Funkcja audytu wewnętrznego wspiera kierownictwo w monitorowaniu i ocenie skuteczności i adekwatności systemu kontroli wewnętrznej i innych elementów systemu zarządzania ryzykiem. Obszar oddziaływania funkcji audytu wewnętrznego obejmuje wszystkie działania i procesy systemu zarządzania ryzykiem. Funkcja audytu wewnętrznego bada i ocenia w sposób niezależny i obiektywny adekwatność i efektywność systemu kontroli wewnętrznej, w tym skuteczność zarządzania ryzykiem zakładu ubezpieczeń, w celu: Upewnienia się, że organizacja właściwie zdefiniowała cele procesów w kontekście celów przedsiębiorstwa; Oceny procesu identyfikacji ryzyk w zaprojektowanych i wdrożonych procesach; Oceny skuteczności zaprojektowanych i wdrożonych mechanizmów kontrolnych. W związku z powyższym, funkcja audytu wewnętrznego musi być niezależna od wszystkich pozostałych funkcji w zakładzie ubezpieczeń i spełniać rolę trzeciej linii obrony w procesie zarządzania ryzykiem, czyli oceniającej poprawność zaprojektowania systemu i skuteczność jego funkcjonowania Druga linia obrony Funkcja zarządzania ryzykiem Istotną cechą działalności każdej organizacji, w tym zakładu ubezpieczeń, jest podejmowanie ryzyka. Ryzyko musi być właściwie zidentyfikowane, opisane, zmierzone, zredukowane lub zaakceptowane i, w końcu, kontrolowane w dopuszczalnych w ramach apetytu na ryzyko granicach. Celem procesu zarządzania ryzykiem jest ustanowienie kultury ryzyka w organizacji i znalezienie równowagi w działalności pomiędzy zyskiem a ryzykiem. Zarządzanie ryzykiem stanowi podstawę utworzenia właściwego ładu organizacyjnego procesów oraz struktur wdrażanych przez kierownictwo dla uzyskania odpowiedniego przepływu informacji, zarządzania, kierowania oraz monitorowania działań nastawionych na realizację celów zakładu ubezpieczeń. Prawidłowe 1719 wdrożenie funkcji zarządzania ryzykiem może pomóc zakładowi ubezpieczeń w poprawie jakości świadczenia usług i wykorzystaniu dostępnych możliwości. Może odgrywać aktywną rolę w zarządzaniu działalnością operacyjną, a także we wdrażaniu zmian, przed którymi stoi zakład ubezpieczeń. Proces ten stanowi narzędzie, które służy przedsiębiorstwu do osiągnięcia sukcesu. Do głównych zadań funkcji zarządzania ryzykiem należą: Koordynacja zadań związanych z zarządzaniem ryzykiem na wszystkich szczeblach i we wszystkich obszarach działalności organizacji, odpowiedzialność za rozwój strategii, metod, procesów i procedur identyfikacji, oceny, monitorowania i kontroli zagrożeń. Przedstawienie ogólnej sytuacji ryzyka w zakładzie ubezpieczeń, uwzględnienie powiązań między poszczególnymi kategoriami ryzyka, stworzenie zagregowanego profilu ryzyka (UWA- GA funkcja zarządzania ryzykiem nie jest właścicielem ryzyk i mechanizmów kontroli jest koordynatorem procesu); Jak najszybsze rozpoznawanie ryzyka i odpowiednie eskalowanie w organizacji; Doradzanie zarządowi w odniesieniu do zarządzania ryzykiem i wsparcie w wykorzystaniu systemu zarządzania ryzykiem w procesie podejmowania decyzji; Monitorowanie skuteczności systemu zarządzania ryzykiem; Propagowanie wewnątrz organizacji zarządzania ryzykiem, w tym wykorzystania systemu zarządzania ryzykiem poprzez działania mające na celu budowanie świadomości i edukację uczestników procesu podejmowania decyzji. Tak jak zostało wspomniane we wcześniejszej części dokumentu, funkcja zarządzania ryzykiem nie musi być samodzielną funkcją i jej zadania mogą być wykonywane przez inne komórki. Sytuacja taka jest uzasadniona, gdy profil i skala działalności zakładu ubezpieczeń nie pozwalają na wydzielenie osobnej komórki oraz spełnione są następujące zasady: Zostaną opracowane i wdrożone odpowiednie polityki i procedury opisujące zakres obowiązków oraz definiujące ścieżkę raportowania do zarządu; Jednostka organizacyjna, do której zostanie przypisana odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem, nie będzie odpowiedzialna operacyjnie za inny obszar funkcjonowania zakładu ubezpieczeń innymi słowy, nie może być właścicielem ryzyka w procesach operacyjnych, np. nie może być odpowiedzialna za zarządzanie inwestycjami, rozwój produktów ubezpieczeniowych, roszczenia, gwarancje, reasekurację, IT czy proces akwizycji. Spotykanym w zakładach ubezpieczeń rozwiązaniem jest przypisanie odpowiedzialności za zarządzanie ryzykiem do funkcji aktuarialnej. Oczywiście, integracja taka może potencjalnie prowadzić do utraty niezależności osób odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem w procesie oceny poprawności kalkulacji wypłacalności zakładu ubezpieczeń czy też rezerw techniczno- -ubezpieczeniowych. Dlatego też procesy te powinny być oceniane przez inne komórki w ramach drugiej linii obrony. 1820 Funkcja compliance Funkcja compliance nie jest obecnie szerzej zdefiniowana w regulacjach prawnych dotyczących działalności ubezpieczeniowej, zakłady ubezpieczeń nie mają również obowiązku tworzenia komórki realizującej tę funkcję. Funkcja compliance została jednak przewidziana w art. 46 pkt. 1 dyrektywy Solvency II, według którego zakłady ubezpieczeń wprowadzają efektywny system kontroli wewnętrznej, a jednym z jego elementów jest kontrola zgodności z obowiązującym prawem, umowami i normami wewnętrznymi. Funkcja ta została także przewidziana w projekcie ustawy o działalności ubezpieczeniowej. Do głównych zadań funkcji compliance należą: Identyfikacja i monitorowanie ryzyka wynikającego z nieprzestrzegania norm prawnych (do głównych obszarów prawa objętych wymaganiem compliance należą: Kodeks spółek handlowych, Ustawa o działalności ubezpieczeniowej, Regulacje rynku kapitałowego, Regulacje o przeciwdziałaniu praniu brudnych pieniędzy, Prawo konkurencji, Kodeks karny (przekupstwo, korupcja, przywłaszczenie, defraudacja, oszustwo etc.), regulacje IT i ochrona danych); Wczesne ostrzeganie: rozumiane jako ocena potencjalnego wpływu zmian pojawiających się w otoczeniu regulacyjnym na działalność zakładu ubezpieczeń (wytyczne, zalecenia Komisji Nadzoru Finansowego i Polskiej Izby Ubezpieczeń); Doradzanie zarządowi w sprawie przestrzegania przepisów przyjętych zgodnie z wytycznymi prawa, w tym wytycznymi dyrektywy Solvency II oraz w kwestiach nowych produktów, usług i rynków z punktu widzenia compliance; Identyfikowanie i opiniowanie wszelkich działań lub decyzji kierownictwa mogących powodować ryzyko niezgodności, wzrost ryzyka regulacyjnego lub ryzyka reputacji zakładu ubezpieczeń. W przypadku gdyby kwestie nie były niezwłocznie rozwiązywane, Compliance Oficer i kierownictwo powinno zastosować proces eskalacji adekwatny do danego ryzyka i zgodny z kulturą organizacji. Funkcja compliance powinna mieć w każdym czasie bezpośredni dostęp do wszystkich działań w obszarze jej odpowiedzialności (zgodnie z lokalnymi prawami i regulacjami). Obejmuje to całą dokumentację, systemy (np. rejestr skarg, rejestr incydentów), informację udzielaną przez pracowników, członków zarządu, kadrę kierowniczą, co do których pracownicy odpowiedzialni za funkcję compliance mają podstawy sądzić, że są konieczne do efektywnej realizacji nałożonych na nich obowiązków. Główne ograniczenia dotyczące funkcji compliance są takie same, jak dla funkcji zarządzania ryzykiem. Oznacza to, że funkcja compliance nie jest właścicielem ryzyka oraz muszą istnieć formalnie zaimplementowane procedury i polityki definiujące role oraz zakres odpowiedzialności tej funkcji. Dobrą praktyką jest, by osoba odpowiedzialna za zadania funkcji compliance posiadała wykształcenie prawnicze. 1921 Funkcja aktuarialna Do głównych zadań funkcji aktuarialnej należą: Koordynowanie wszelkich działań dotyczących wyceny rezerw techniczno-ubezpieczeniowych na potrzeby prawidłowego i bezpiecznego funkcjonowania zakładu ubezpieczeń, odpowiedzialność za rozwój właściwych metod, procesów i procedur, jakość statystyczną oceny aktuarialnej, jak również jakość wykorzystywanych danych i zatwierdzanie wyników oceny; Doradzanie zarządowi w sprawie rozwiązań w zakresie reasekuracji; Wsparcie funkcji zarządzania ryzykiem. Rola pozostałych funkcji w systemie zarządzania Złożoność zakładu ubezpieczeń i wzajemne przeplatanie się procesów realizowanych przez poszczególne funkcje, jak również potrzeba jasnego zdefiniowania odpowiedzialności za kwestie związane z zarządzaniem ryzykiem i kontroli powoduje, że coraz więcej zakładów ubezpieczeń, działając zgodnie z najlepszymi praktykami biznesowymi, decyduje się na powołanie dedykowanych funkcji odpowiedzialnych za koordynację działań odnoszących się do danego rodzaju ryzyka. Funkcje te definiowane są w ramach modelu trzech linii obrony. Najwyższe kierownictwo powołuje te funkcje, aby zapewnić, że pierwsza linia obrony jest zaprojektowana w odpowiedni sposób i działa zgodnie z przyjętymi założeniami. Służy to bezpośrednio budowaniu i podtrzymaniu zaufania ze strony klientów, partnerów biznesowych, pracowników, akcjonariuszy, jak również organów nadzoru. Wśród tych funkcji, obok funkcji compliance czy funkcji zarządzania ryzykiem, można wymienić: funkcję ds. bezpieczeństwa informacji (odpowiada za zarządzanie programem bezpieczeństwa organizacji oraz compliance działania z regulacjami prawnymi w tym zakresie), Administratora Bezpieczeństwa Informacji (ABI) (nadzoruje kwestie związane z bezpieczeństwem przetwarzania danych osobowych, w tym zgodność tego procesu z obowiązującymi normami prawnymi), funkcję inspektora jakości (odpowiada za prawidłowe funkcjonowanie kontroli jakości w zakładzie ubezpieczeń), funkcję ds. nadużyć (odpowiada za zarządzanie procesem przeciwdziałania, wykrywania oraz wyjaśniania nadużyć), funkcję zarządzania ciągłością działania i zarządzania kryzysowego (odpowiada za nadzór nad procesem zarządzania ciągłością działania w organizacji oraz zapobieganie sytuacjom kryzysowym, reagowanie w przypadku ich wystąpienia, usuwanie ich skutków i odtwarzanie zasobów). Liczba funkcji powołanych przez poszczególne organizacje i wyznaczone w ich ramach zakresy odpowiedzialności zależą w dużej mierze od wielkości zakładów ubezpieczeń i złożoności procesów w nich zachodzących. W mniejszych zakładach ubezpieczeń pewne funkcje drugiej linii obrony mogą łączyć się z innymi funkcjami. Zadania wpisane w odpowiedzialność drugiej linii obrony nie powinny być realizowane w ramach funkcjonowania audytu wewnętrznego ma to na celu zachowanie przez trzecią linię obrony niezależności i obiektywizmu. 20 Pokazać jeszcze
Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Seminarium Podkomisji ds. Audytu i Kontroli Wewnętrznej Polskiej Izby Ubezpieczeń 21 maja 2015 Beata Szeląg Agenda Bardziej szczegółowo Solvency II. Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o. Jakub Bojanowski. 10 grudnia 2008 roku
Solvency II Filar II - Wymogi systemu zarządzania. Polska Izba Ubezpieczeń Deloitte Advisory Sp. z o.o Jakub Bojanowski 10 grudnia 2008 roku 1 Filar II System Zarządzania System zarządzania ryzykiem opisany Bardziej szczegółowo System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.
System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej Bardziej szczegółowo System zarządzania ryzykiem a system kontroli wewnętrznej
System zarządzania ryzykiem a system kontroli wewnętrznej Warszawa 10 Marca 2016 Robert Pusz Dyrektor Działu Ryzyka i projektu Solvency II System zarządzania ryzykiem System zarządzania ryzykiem obejmuje Bardziej szczegółowo Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA
Centrum Edukacji dla Uczestników Rynku Wypłacalno Iwona Kraśniewska, Dominika Pawelec Urząd Komisji Nadzoru Finansowego Departament Ubezpieczeniowego Nadzoru Finansowego Warszawa, 13 października 2009 Bardziej szczegółowo BAKER TILLY POLAND CONSULTING
BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie Bardziej szczegółowo Wytyczne dotyczące własnej oceny ryzyka i wypłacalności
EIOPA-BoS-14/259 PL Wytyczne dotyczące własnej oceny ryzyka i wypłacalności EIOPA Westhafen Tower, Westhafenplatz 1-60327 Frankfurt Germany - Tel. + 49 69-951119-20; Fax. + 49 69-951119-19; email: info@eiopa.europa.eu Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich
Załącznik do Uchwały Zarządu Nr 11/XLI/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 8/IX/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym Bardziej szczegółowo REGULAMIN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W NARODOWYM FUNDUSZU ZDROWIA. 1. Celem przeprowadzania audytu wewnętrznego jest usprawnianie funkcjonowania NFZ.
Zał. do zarządzenia Prezesa NFZ Nr 6 /2006 z dnia 5 września 2006 r. REGULAMIN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO W NARODOWYM FUNDUSZU ZDROWIA I. Ogólne zasady i cele audytu wewnętrznego 1. Celem przeprowadzania audytu Bardziej szczegółowo Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie
Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 0050.149.2015 Burmistrza Miasta Lędziny z dnia 08.07.2015 Karta audytu wewnętrznego 1. Karta audytu wewnętrznego określa: cel oraz zakres audytu wewnętrznego; zakres niezależności Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik
Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku z dnia 18.12.2014r Załącznik nr 1 do Uchwały Rady Nadzorczej z dnia 18.12.2014r ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Głogów, 2014r W Banku Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.
DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty Bardziej szczegółowo Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych
Załącznik do uchwały Zarządu Nr 81 z dnia 16.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 29 z dnia 17.12.2014r. Bank Spółdzielczy w Augustowie Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20
Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw Bardziej szczegółowo Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem
Załącznik nr 1 Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem 1) Strategia i procesy zarządzania rodzajami ryzyka. Podejmowanie ryzyka zmusza Bank do koncentrowania uwagi na powstających zagrożeniach, Bardziej szczegółowo DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38
ZARZĄDZENIE NR 111/2011 PREZYDENTA MIASTA TOMASZOWA MAZOWIECKIEGO z dnia 2 maja 2011 roku w sprawie wprowadzenia Karty Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Miasta w Tomaszowie Mazowieckim. Na podstawie art. Bardziej szczegółowo Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski
Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem
Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 13 sierpnia 2015 r. Poz. 43. UCHWAŁA Nr 300/2015 KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO
DZIENNIK URZĘDOWY KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO Warszawa, dnia 13 sierpnia 2015 r. Poz. 43 UCHWAŁA Nr 300/2015 KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO z dnia 7 lipca 2015 r. w sprawie wydania Wytycznych dla zakładów Bardziej szczegółowo Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach
Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice, Bardziej szczegółowo Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem
Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu Bardziej szczegółowo Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu
Załącznik do Uchwały nr 60/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 01 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały nr 20/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 04 grudnia 2014 Bardziej szczegółowo BANK SPÓŁDZIELCZY w Krzeszowicach
BANK SPÓŁDZIELCZY w Krzeszowicach Polityka informacyjna Banku Spółdzielczego w Krzeszowicach dotycząca adekwatności kapitałowej Krzeszowice, 2014. r. Spis treści 1. Postanowienia ogólne... 3 2. Zakres Bardziej szczegółowo Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.
Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne Bardziej szczegółowo Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Leżajsku.
Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Leżajsku. 1 W Banku wdraża się zasady ładu korporacyjnego, które obejmują następujące obszary: 1. Organizacja i struktura organizacyjna 2. Bardziej szczegółowo PROCEDURY W ZAKRESIE STOSOWANIA ZASAD ŁADU KORPORACYJNEGO DLA INSTYTUCJI NADZOROWANYCH w SPÓŁDZIELCZEJ KASIE OSZCZĘDNOŚCIOWO-KREDYTOWEJ przy DEZAMET
PROCEDURY W ZAKRESIE STOSOWANIA ZASAD ŁADU KORPORACYJNEGO DLA INSTYTUCJI NADZOROWANYCH w SPÓŁDZIELCZEJ KASIE OSZCZĘDNOŚCIOWO-KREDYTOWEJ przy DEZAMET S.A. w Nowej Dębie Spis treści Nowa Dęba, grudzień 2014 Bardziej szczegółowo Audit&Consulting services Katarzyna Kędziora. Wielowymiarowość zasad rachunkowości finansowej zakładów ubezpieczeń
Wielowymiarowość zasad rachunkowości finansowej zakładów www.acservices.pl Warszawa, 24.10.2013r. Agenda 1. Źródła przepisów prawa (PSR, MSSF, UE, podatki, Solvency II) 2. Przykłady różnic w ewidencji Bardziej szczegółowo POLITYKA W ZAKRESIE STOSOWANIA ZASAD ŁADU KORPORACYJNEGO DLA INSTYTUCJI NADZOROWANYCH W SPÓŁDZIELCZEJ KASIE OSZCZĘDNOŚCIOWO KREDYTOWEJ WISŁA
POLITYKA W ZAKRESIE STOSOWANIA ZASAD ŁADU KORPORACYJNEGO DLA INSTYTUCJI NADZOROWANYCH W SPÓŁDZIELCZEJ KASIE OSZCZĘDNOŚCIOWO KREDYTOWEJ WISŁA Puławy, grudzień 2014 Spis treści I. WSTĘP... 2 II. ZASADY ŁADU Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Gorlicach
Załącznik do Uchwały Nr 45/2014 Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 30.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 8/12/2014 Zarządu Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 08.12.2014r. POLITYKA Bardziej szczegółowo Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA
Audyt systemów informatycznych w świetle standardów ISACA Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Warszawa, 7 września 2010 r. 1 Zawartość prezentacji Wstęp Ryzyko i strategia postępowania z ryzykiem Mechanizmy Bardziej szczegółowo Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013
Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.
Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. w sprawie ustanowienia Polityki zarządzania ryzykiem w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Koninie Bardziej szczegółowo Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów
Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika Bardziej szczegółowo PRZYKŁADOWY REGULAMIN KOMITETU AUDYTU SPÓŁKI PUBLICZNEJ
PRZYKŁADOWY REGULAMIN KOMITETU AUDYTU SPÓŁKI PUBLICZNEJ Regulamin Komitetu Audytu Spółki 1. Komitet Audytu spółki Spółka Akcyjna zwany dalej Komitetem Audytu lub Komitetem pełni stałe funkcje konsultacyjno-doradcze Bardziej szczegółowo Rola i zadania Komitetu Audytu. Warszawa, 11.03.2013
Rola i zadania Komitetu Audytu Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii biznesowych Bardziej szczegółowo www.pwc.com/pl Komitety Audytu rola, oczekiwania i najlepsze praktyki 8 listopada 2011 r.
www.pwc.com/pl Komitety Audytu rola, oczekiwania i najlepsze praktyki 8 listopada 2011 r. Agenda Rola Komitetów Audytu w świetle regulacji Oczekiwania rynku wobec Komitetów Audytu Jak działają komitety Bardziej szczegółowo Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności. w Banku Spółdzielczym w Wąsewie
Załącznik Nr 5 do uchwały Zarządu Nr 105/2014 z dnia 11.12.2014 r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 45/2014 z dnia 22.12.2014 r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym Bardziej szczegółowo Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Starosty Suskiego Nr 35/2010 z dnia 30 lipca 2010 r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Rozdział 1 Postanowienia ogólne 1 Karta audytu wewnętrznego reguluje funkcjonowanie audytu wewnętrznego Bardziej szczegółowo REGULAMIN KOMITETU AUDYTU RADY NADZORCZEJ BANKU BPH S.A.
ZARZĄDZENIE NR 9 DYREKTORA GENERALNEGO MINISTERSTWA ŚRODOWISKA z dnia 12 maja 2009 r. w sprawie wprowadzenia Karty audytu wewnętrznego Na podstawie art. 50 ust. 1 ustawy z dnia 30 czerwca 2005r. o finansach Bardziej szczegółowo Karta Audytu Wewnętrznego. w Urzędzie Miejskim w Wyszkowie. i jednostkach organizacyjnych
Karta Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Miejskim w Wyszkowie i jednostkach organizacyjnych SPIS TREŚCI I. Przepisy ogólne... 3 II. Ogólne cele i zasady audytu wewnętrznego... 3 III. Prawa i obowiązki Audytora Bardziej szczegółowo Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce
Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce WPROWADZENIE Niniejsze Dobre praktyki komitetów audytu odzwierciedlają najlepsze międzynarodowe wzory i doświadczenia w spółkach publicznych. Nie jest to zamknięta Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna TU INTER Polska SA oraz TU INTER-ŻYCIE Polska SA
Polityka informacyjna TU INTER Polska SA oraz TU INTER-ŻYCIE Polska SA Postanowienia wstępne 1 1. Dokument ten określa zasady polityki informacyjnej TU INTER Polska SA oraz TU INTER-ŻYCIE Polska SA (zwanych Bardziej szczegółowo Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin
Załącznik do Uchwały Nr 49/2014 Zarządu Podlasko-Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Zabłudowie z dnia 10.07.2014r. Raport z zakresu adekwatności kapitałowej Podlasko-Mazurskiego Banku Spółdzielczego w Bardziej szczegółowo Guidelines on certain aspects of the MiFID compliance requirements - cz. 2 - jak wdrożyć? Grzegorz Włodarczyk. Starszy ekspert ds.
Guidelines on certain aspects of the MiFID compliance requirements - cz. 2 - jak wdrożyć? Grzegorz Włodarczyk Starszy ekspert ds. compliance O samych Guidelines pisałem już w odrębnym artykule wcześniej Bardziej szczegółowo Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego )
Polityka informacyjna UniCredit CAIB Poland S.A. ( Domu Maklerskiego ) I. Preambuła 1. Dom Maklerski wprowadza niniejszą Politykę Informacyjną w celu wypełnienia obowiązków określonych w Rozporządzeniu Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 55/2008 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 30 grudnia 2008 roku
Zarządzenie Nr 55/2008 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 30 grudnia 2008 roku w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego Zespołu Audytu Wewnętrznego Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego Bardziej szczegółowo MAPA ZAPEWNIENIA W ORGANIZACJI
MAPA ZAPEWNIENIA W ORGANIZACJI tel.: 22 694 30 93 fax: 22 694 33 74 e-mail: sekretariat.da@mofnet.gov.pl www.mofnet.gov.pl Ministerstwo Finansów/ Działalność/ Finanse publiczne/kontrola zarządcza i audyt Bardziej szczegółowo SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU
P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do Bardziej szczegółowo Karta Audytu Wewnętrznego Urząd Gminy i Miasta w Miechowie
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 21/2012 Burmistrza Gminy i Miasta Miechowa z dnia 20 stycznia 2012 r. Karta Audytu Wewnętrznego w Urzędzie Gminy i Miasta w Miechowie oraz w gminnych jednostkach organizacyjnych Bardziej szczegółowo KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO
Załącznik nr 1 do Zarządzenia nr 13/09 Burmistrza Miasta Hajnówka z dnia 30 stycznia 2009 r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO 1. Nazwa JSFP Urząd Miasta Hajnówka zwany dalej Jednostką. 2. Adres Jednostki 17-200 Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r.
DZIENNIK URZĘDOWY Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE z dnia 21 czerwca 2013 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu uchwały Nr 384/2008 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie wymagań Bardziej szczegółowo Załącznik do Zarządzenia Nr160/08 z dnia 8 kwietnia 2008 r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO. 2. Adres Jednostki 17-100 Bielsk Podlaski, Kopernika 1
Załącznik do Zarządzenia Nr160/08 z dnia 8 kwietnia 2008 r. KARTA AUDYTU WEWNĘTRZNEGO 1. Nazwa JSFP Urząd Miasta zwany dalej Jednostką 2. Adres Jednostki 17-100 Bielsk Podlaski, Kopernika 1 3. Podstawa Bardziej szczegółowo REGULAMIN WYKONYWANIA KONTROLI W PODMIOTACH, Z KTÓRYMI PLUS BANK S.A. ZAWARŁ UMOWY OUTSOURCINGU
REGULAMIN WYKONYWANIA KONTROLI W PODMIOTACH, Z KTÓRYMI PLUS BANK S.A. ZAWARŁ UMOWY OUTSOURCINGU SPIS TREŚCI: ROZDZIAŁ I... 3 POSTANOWIENIA OGÓLNE... 3 ROZDZIAŁ II... 6 KONTROLA INSTYTUCJONALNA PROWADZONA Bardziej szczegółowo Kwestia procesu / podziału odpowiedzialności w zakresie odpowiedzialności za księgi pomocnicze
Kwestia procesu / podziału odpowiedzialności w zakresie odpowiedzialności za księgi pomocnicze Polska Izba Ubezpieczeń Seminarium w sprawie rachunkowości 26 listopada 2013 roku Agenda Otoczenie regulacyjne Bardziej szczegółowo 1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ
1.5. ZESPÓŁ DS. SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Po zapoznaniu się z Komunikatem Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych (Dz. Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 26/2011/2012 Rektora Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego z dnia 23 grudnia 2011 roku
Zarządzenie Nr 26/2011/2012 Rektora Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego z dnia 23 grudnia 2011 roku w sprawie wprowadzenia Karty Audytu Wewnętrznego w Uniwersytecie Kazimierza Wielkiego oraz Programu zapewniania Bardziej szczegółowo Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001
Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem Bardziej szczegółowo Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.
Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów Bardziej szczegółowo Compliance. Compliance w PZU. Warszawa, listopad 2014 r.
Compliance Compliance w PZU Warszawa, listopad 2014 r. 1 Centrum korporacyjne w grupie międzynarodowej 1 2 3 4 5 PZU SA wraz ze spółkami zależnymi tworzy największą instytucję finansową w Polsce, a także Bardziej szczegółowo INFORMACJE PODLEGAJĄCE UPOWSZECHNIENIU, W TYM INFORMACJE W ZAKRESIE ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ EFIX DOM MALERSKI S.A. WSTĘP
INFORMACJE PODLEGAJĄCE UPOWSZECHNIENIU, W TYM INFORMACJE W ZAKRESIE ADEKWATNOŚCI KAPITAŁOWEJ EFIX DOM MALERSKI S.A. WEDŁUG STANU NA DZIEŃ 31 GRUDNIA 2011 ROKU I. WSTĘP 1. EFIX DOM MAKLERSKI S.A., z siedzibą Bardziej szczegółowo Regulamin Komitetu Audytu Rady Nadzorczej Radpol S.A.
Regulamin Komitetu Audytu Rady Nadzorczej Radpol S.A. przyjęty Uchwałą Rady Nadzorczej nr 38/06/2011 z dnia 11marca 2011. Postanowienie ogólne 1 Komitet Audytu Rady Nadzorczej Radpol S.A. zwany dalej Komitetem Bardziej szczegółowo Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak
Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą Bardziej szczegółowo Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.
ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań Bardziej szczegółowo Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa
Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a Bardziej szczegółowo ZARZĄDZENIE Nr GG&j W WOJEWODY WIELKOPOLSKIEGO
ZARZĄDZENIE Nr GG&j W WOJEWODY WIELKOPOLSKIEGO z dnim OMofiOJi&lPĄ roku w sprawie przyjęcia Programu zapewnienia jakości działalności kontrolnej Wielkopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Poznaniu Na podstawie Bardziej szczegółowo OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM SECUS ASSET MANAGEMENT S.A. dotyczy art. 110w ust.4 Ustawy o obrocie instrumentami finansowymi z dnia 29 lipca 2005 roku tekst zmieniony ustawą z 05-08-2015 Dz. U. poz. Bardziej szczegółowo ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa
Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 60/2011/2012 Rektora Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego z dnia 2 kwietnia 2012 r.
Zarządzenie Nr 60/2011/2012 Rektora Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego z dnia 2 kwietnia 2012 r. w sprawie wprowadzenia i funkcjonowania w Uniwersytecie Kazimierza Wielkiego Systemu zarządzania ryzykiem Bardziej szczegółowo Sprawozdanie z przejrzystości działania dotyczące roku obrotowego 1.01.2012 31.12.2012
Sprawozdanie z przejrzystości działania 2012 Spis treści LIST PREZESA ZARZĄDU 3 FORMA ORGANIZACYJNO-PRAWNA, STRUKTURA WŁASNOŚCIOWA I STRUKTURA ZARZĄDZANIA 4 Sprawozdanie z przejrzystości działania dotyczące Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA W ZAKRESIE PROFILU RYZYKA I POZIOMU KAPITAŁU w Piastowskim Banku Spółdzielczym
Załącznik Nr 1 do Uchwały Zarządu PBS w Janikowie Nr 66/2015 z dnia 22 kwietnia 2015 roku POLITYKA INFORMACYJNA W ZAKRESIE PROFILU RYZYKA I POZIOMU KAPITAŁU w Piastowskim Banku Spółdzielczym w Janikowie Bardziej szczegółowo REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne
Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie Bardziej szczegółowo NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy
NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy Dziękujemy za współpracę uczestnikom GRUPY INOWACJI SAMORZĄDOWYCH: Bardziej szczegółowo Zasady Polityki informacyjnej Mercedes-Benz Bank Polska S.A. Przyjęta na posiedzeniu Zarządu w dniu 17 czerwca 2015 roku załącznik do Uchwały 29/2015
1/6 Spis treści A. Ustalenia ogólne... 1 B. Zakres ogłaszanych przez Bank informacji... 2 C. Zasady i terminy udzielania odpowiedzi udziałowcom oraz klientom... 5 D. Częstotliwość ogłaszania informacji... Bardziej szczegółowo Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014
1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia) Bardziej szczegółowo OPRACOWANIE ROCZNEGO PLANU AUDYTU ORAZ TRYB SPORZĄDZANIA SPRAWOZDANIA Z WYKONANIA PLANU AUDYTU
Załącznik nr 2 do zarządzenia nr 48/09 Głównego Inspektora Pracy z dnia 21 lipca 2009 r. OPRACOWANIE ROCZNEGO PLANU AUDYTU ORAZ TRYB SPORZĄDZANIA SPRAWOZDANIA Z WYKONANIA PLANU AUDYTU PROCEDURA P1 SPIS Bardziej szczegółowo SKZ System Kontroli Zarządczej
SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z Bardziej szczegółowo Bank Spółdzielczy w Kołaczycach ul. Rynek 2, 38-213Kołaczyce tel 13 44 602-11, fax. 13 44 600-90 Centrala-BS.Kolaczyce@bankbps.
POLITYKA INFORMACYJNA Spółdzielczej Kasy Oszczędnościowo-Kredytowej im.królowej Jadwigi 1 Cel polityki Celem niniejszej polityki jest ustalenie szczególowych reguł dotyczacych : zakresu,częstotliwości, Bardziej szczegółowo Bank Spółdzielczy w Głogówku
Bank Spółdzielczy w Głogówku Grupa BPS Załącznik nr 1 do Uchwały Nr 153/2014/Z Zarządu Banku Spółdzielczego w Głogówku z dnia 29.12.2014r. Zatwierdzona Uchwałą Nr 33/2014/RN Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego Bardziej szczegółowo ZMIANY W METODYCE BION
ZMIANY W METODYCE BION Lp. Obszar/wskaźnik Stan poprzedni Wprowadzona zmiana OCENA RYZYKA ZAKŁADU ZAGREGOWANE RYZYKO 1. Wynik testu stresu dla ryzyka koncentracji aktywów 2. Ekspozycja na ryzyko kredytowe Bardziej szczegółowo Rybnicki Bank Spółdzielczy. Polityka Zasady Ładu Korporacyjnego
Załącznik do uchwały zarządu nr 183/2014 z dnia 19.12.2014 r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej nr z dnia Rybnicki Bank Spółdzielczy Polityka Zasady Ładu Korporacyjnego Rybnik, grudzień 2014 r. Polityka Bardziej szczegółowo Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka
Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych Bardziej szczegółowo Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r.
Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Poz. 51 ZARZĄ DZENIE NR 49 MINISTRA FINANSÓW z dnia 9 grudnia 2013 r. w sprawie kontroli zarządczej Na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie Bardziej szczegółowo POLITYKA INFORMACYJNA Banku Spółdzielczego w Czersku
Załącznik do Uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Czersku nr 44/2014 z dnia 16 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Czersku nr 163/2014 z dnia 15 grudnia 2014 Bardziej szczegółowo 2016 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres

References: Art. 41
 art. 46
 art. 66
 art. 50
 art. 110
 art. 69
 art. 34