Source: https://es.scribd.com/document/354466535/LIBRO-de-ANALISIS-SOCIAL-Trabajando-Con-El-Conflicto-Herramientas-Para-Analizar-El-Conflicto
Timestamp: 2020-08-13 21:41:39+00:00

Document:
LIBRO de ANALISIS SOCIAL -Trabajando Con El Conflicto, Herramientas Para Analizar El Conflicto | Conflicto (proceso) | Reino Unido
Trabajando el conflicto: técnicas y herramientas para analizar el conflicto social.
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Planeac, Quinto Bloque
Preguntas Curriculo Clase Virtual
(103164765) (103159758) TRABAJO EL CONFLICTO
Diagnóstico de La Convivencia Escolar. Producto 8
Diagnostico Ceja
ORIENTACION 7º BASICO
Taller Resolución de Conflictos (Segundo Ciclo)
Los Centros Escolares: Organizaciones en Permante Conflicto
Juan Levane Metodología Para El Análisis Del Conflicto Organizacional
Habilidades y Estrategias para la Acción
❂ DEDICATORIA
A Noora, de tres años, y a Jessica, de tres meses, que han contribuido activamente en la elaboración de este libro. Que ellas y su generación vivan en un mundo de paz.
CONSEJO DE INVESTIGACIONES PARA EL DESARROLLO DE CENTROAMÉRICA
✦ SIMON FISHER
✦ DEKHA IBRAHIM ABDI
✦ JAWED LUDIN
✦ RICHARD SMITH
✦ STEVE WILLIAMS
✦ SUE WILLIAMS
Working with conflict: skills and strategies for action fue publicado por primera
vez en 2000 por Libros Zed Ltds. Cynthia Street, Londres N1 9JF, UK y Oficina 400, 175 Fifth Avenue, New York, NY 10010, EEUU en colaboración con Responding to Conflict (Respondiendo al conflicto), Selly Oak, Birmingham B29 6LJ, UK.
Copyright © Responding to Conflict, 2000 Derechos reservados
Los derechos morales de los autores de este trabajo han sido afirmados por ellos de acuerdo con el Acta de los Derechos de Autor, Diseños y Patentes de 1988
A CARGO DE LUIS RODOLFO DÁVILA SÁNCHEZ
Trabajando con el conflicto: Habilidades y Estrategias para la Acción es publicado por el Centro de Estudios para el Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Conse- jo de Investigaciones para el Desarrollo de Centroamérica (CIDECA) en asociación con Respoding to Conflict (RTC), 17 calle 11-72 zona 2, Ciudad Nueva, Guatemala, Guatemala. Teléfonos (502) 2254 0582, (502) 2254 2576. Código Postal 01002. cideca@intelnet.net.gt; cepade@intelnet.net.gt.
Copyright © Responding to Conflict, 2000 La edición en español cuenta con el apoyo de Oxfam Gran Bretaña Colaboradores en la traducción y mediación pedagógica:
Patricia Ardón, Guatemala Marigold Best, Gran Bretaña Alejandra Castillo Ibarra, Chile-Bélgica Sylvia Aguilera García, México Pablo Varas Fuenzalida, Chile Candy Sue Simmonite, Guatemala Luis Rodolfo Dávila Sánchez, Guatemala Cubierta y diseño: Lee Robinson, Ad Lib Design & Illustration, Londres N19 5HT, UK Diagramación: Victor Herrera Minera, Magna Terra editores Impresión: Magna Terra editores
® Todos los derechos reservados ISBN 99939-69-02-8
La inscripción de catálogo para este libro está disponible en la Librería Británica La información de la Publicación de Catálogo de la Librería del Congreso está dis- ponible
ACERCA DE RESPONDING TO CONFLICT (RTC)
RESPONDING TO CONFLICT (RESPONDIENDO AL CONFLIC-
TO) es una organización Internacional sin fines de lucro con sede en Birmingham, U.K. La organización brinda asesoría, capaci- tación intercultural y apoyo a largo plazo a personas que traba- jan para la paz, el desarrollo, los derechos y ayuda de emergencia en sociedades afectadas o amenazadas por conflictos violentos. RTC tra- baja en varios idiomas y con socios ubicados en diferentes niveles, desde
organizaciones de base, organizaciones internacionales y de gobiernos. Su enfoque se centra en el fortalecimiento de las prácticas y en el diseño de las políticas; su objetivo es ayudar a construir capacidades orientadas
a la transformación de conflictos y la construcción de la paz en las áreas de mayor necesidad. Para mayor información sobre RTC favor de ir a la página 180, capítulo 10.
RTC, 1946 Bristol Road, Birminghan, B29 6LJ, UK Tel. + 44 121 415 5641 Fax + 44 121 415 4119 Correo electrónico: enquiries@respond.org Página Web: www.respond.org Registrada en el Reino Unido como organización de caridad No. 1015906
PROGRAMA CONFLICTO, DIÁLOGO Y PAZ
EL PROGRAMA CONFLICTO, DIÁLOGOY PAZ es un espacio dedicado a la
promoción del estudio, análisis, comprensión, y abordajes de los procesos de la conflictividad social, la construcción de capacidades sociales de sujetos y actores sociales actuando en situaciones de inestabilidad y conflicto y a explorar y compartir sobre el uso de técnicas y habilidades para actuar dinámicamente y creativamente en la transformación de los conflictos para construir la paz y aportar al desarrollo democrático.
programa se desarrolla en conjunto entre el Centro de Estudios para
Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Consejo de Investigaciones
para el Desarrollo de Centroamérica (CIDECA), instituciones fundadoras
de la red internacional Action for Conflict Transformation.
Para contactar directamente al programa escriba a
cideca@intelnet.net.gt cepade@intelnet.net.gt
conflictoypaz@intelnet.net.gt
❂ CONTENIDO
ACERCA DE LOS AUTORES RECONOCIMIENTOS PREFACIO
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 1.1.1.1.1.
ENTENDIENDOENTENDIENDOENTENDIENDOENTENDIENDOENTENDIENDO ELELELELEL CONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTO HHHHHaciaaciaaciaaciaacia ununununun marcomarcomarcomarcomarco conceptualconceptualconceptualconceptualconceptual
Dándole un sentido al conflicto Abordando el conflicto Diferenciando enfoques: Manejar, resolver o transformar el conflicto Teorías sobre las causas del conflicto La violencia es más qué un comportamiento: involucra contexto y actitudes Violencia y no violencia como formas de originar cambio La paz como un proceso ¿Qué es construcción de paz? Cómo es mejor empezar
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 2.2.2.2.2.
HERRAMIENTASHERRAMIENTASHERRAMIENTASHERRAMIENTASHERRAMIENTAS PARAPARAPARAPARAPARA ELELELELEL ANÁLISISANÁLISISANÁLISISANÁLISISANÁLISIS DELDELDELDELDEL CONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTO
Introducción ¿Qué es el análisis del conflicto? Herramientas para analizar las situaciones de conflicto Etapas del conflicto Líneas del tiempo Mapeo del conflicto El triángulo ACC La Cebolla El Árbol de Conflicto Análisis del Campo de Fuerza Pilares La Pirámide Lo que ya hemos cubierto y hacia dónde vamos
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 3.3.3.3.3.
ASPECTOSASPECTOSASPECTOSASPECTOSASPECTOS CRÍTICOSCRÍTICOSCRÍTICOSCRÍTICOSCRÍTICOS
Parte 2: Estrategia
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 4.4.4.4.4.
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 5.5.5.5.5.
CONSTRUYENDOCONSTRUYENDOCONSTRUYENDOCONSTRUYENDOCONSTRUYENDO ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS
PARAPARAPARAPARAPARA ENFRENTARENFRENTARENFRENTARENFRENTARENFRENTAR
ELELELELEL CONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTO
Introducción Visiones: construyéndolas y compartiéndolas Triángulos de múltiples niveles Mapeo para puntos de entrada La Parrilla: ideas para trabajar sobre los conflictos La Rueda Asistencia, cooperación y conflicto Mapeando el impacto de los programas de ayuda y de desarrollo en los conflictos El Círculo de la Estrategia
INFLUENCIANDOINFLUENCIANDOINFLUENCIANDOINFLUENCIANDOINFLUENCIANDO LASLASLASLASLAS POLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICAS
Introducción Cómo utilizar este capítulo El Árbol de Valores: lo que defendemos Espectro de opciones estratégicas
Listado de verificación para organizaciones trabajando en áreas de conflicto 86
Estimando la capacidad organizacional Ayudando a los individuos a cambiar
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 6.6.6.6.6.
INTERVINIENDOINTERVINIENDOINTERVINIENDOINTERVINIENDOINTERVINIENDO DIRECTAMENTEDIRECTAMENTEDIRECTAMENTEDIRECTAMENTEDIRECTAMENTE ENENENENEN ELELELELEL CONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTO
Introducción La no violencia como un enfoque a la intervención en el conflicto Preparándonos para intervenir Conciencia y movilización para el cambio Prevención Mantener una presencia Posibilitando un arreglo
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 7.7.7.7.7.
ENFRENTANDOENFRENTANDOENFRENTANDOENFRENTANDOENFRENTANDO LASLASLASLASLAS CONSECUENCIASCONSECUENCIASCONSECUENCIASCONSECUENCIASCONSECUENCIAS
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 8.8.8.8.8.
Reconstrucción psicológica: ayudando a individuos a abordar su pasado Reconstrucción social: construyendo relaciones Conclusión
TRABAJANDOTRABAJANDOTRABAJANDOTRABAJANDOTRABAJANDO ENENENENEN ELELELELEL TEJIDOTEJIDOTEJIDOTEJIDOTEJIDO SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL
Introducción Educación para la paz y la justicia Promoviendo la participación de la gente en la toma de decisiones Desarrollando un buen gobierno
Parte 4: Aprendizajes
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 9.9.9.9.9.
EVALUACIÓNEVALUACIÓNEVALUACIÓNEVALUACIÓNEVALUACIÓN
Evaluando “Trabajando con el conflicto”
Indicadores Aspectos clave en las evaluaciones
CAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULOCAPÍTULO 10.10.10.10.10.DESCUBRIENDODESCUBRIENDODESCUBRIENDODESCUBRIENDODESCUBRIENDO MÁS
❂ ACERCA DE LOS AUTORES
SIMON FISHER ha sido director de Responding to Conflict (RTC) desde su creación en 1991 y respon- sable de una amplia gama de programas de apoyo y capacitación en transformación de conflictos en distintas partes del mundo. Nacido en 1948, maestro de profesión, ha trabajado en diversos países temas de educación, desarrollo y construcción de la paz, incluyendo Argelia, el Reino Unido, Congo (Zaire), buena parte del sub-Sahara de África y el Pacífico Sur. Le gusta escribir y, entre otras cosas, ha sido co- autor de un folleto para maestros. Actualmente se encuentra activamente involucrado con grupos en los Balcanes, Kazaquistán, Afganistán, Sudán y África Occidental. Es miembro del Comité Directivo para la Acción para la Transformación de Conflictos, una red internacional de profesionales en este campo. Al mismo tiempo, intenta mantener su vida privada como esposo y padre de cuatro niños.
JAWED LUDIN es el Oficial de Proyectos para Afganistán del Consejo Británico de Refugiados en Lon- dres, y su trabajo involucra la cooperación con las ONG británicas de ayuda y desarrollo que operan en ese país. Ha estado involucrado en trabajo vinculado con desarrollo y la construcción de la paz a nivel comunitario desde 1994, y ha trabajado para varias agencias nacionales e internacionales en Afganistán y Pakistán. Desde 1996 Jawed ha estado asociado con RTC y ha facilitado actividades de capacitación, tanto en su región como fuera de ésta. Actualmente lleva a cabo estudios de maestría en política y sociología en la Universidad de Londres.
SUE WILLIAMS cuenta con muchos años de experiencia en procesos de reconciliación y mediación política en varios países, particularmente en Uganda (1984-1985 y 1990-1991) e Irlanda del Norte (de 1987 a la fecha). Sue fue directora de Políticas y Habilidades Procesales de RTC hasta 1998; poste- riormente dirigió la Unidad de Políticas y Evaluación de INCORE (Iniciativa para Resolución de Conflictos y Etnicidad) en la Universidad de Ulster/Universidad de Naciones Unidas. Ha trabajado como consultora para grupos involucrados en trabajo sobre conflictos en muchos países, incluyendo Cambo- dia, Guatemala, Rwanda, Burundi, Congo y Kenya. Sue vive en Irlanda del Norte desde 1987.
STEVE WILLIAMS es consultor de tiempo parcial de RTC, trabajando desde su hogar en Irlanda del Norte. Fue tutor de tiempo completo en cuatro de los cursos de RTC entre 1997 y 1999, incluyendo el curso de diez semanas llevado a cabo en África del Sur a finales de 1997. Trabaja con RTC desde 1994, desempeñando funciones como organizador de cursos, tutor y como director para Habilidades sobre Manejo de Conflictos. Durante este período trabajó con socios de RTC en Nigeria, Camboya y Etiopía, así como en Irlanda del Norte desarrollando capacitaciones y como consultor. Anteriormen- te trabajó sobre mediación e iniciativas de mediación prolongada en Uganda, Kenya y Botswana. Realizó algunas visitas cortas a África del Sur y al Oriente medio, Fiji, Nueva Zelanda, Australia y Sri Lanka, recolectando material de primera mano para un libro: Estando en el medio; Situándose al margen: la
experiencia quákera de la mediación política no oficial (Sesiones de Williams, York, Inglaterra, 1994),
del que fue coautor con Sue Williams. Nacido en los Estados Unidos de América en 1951, Steve es actualmente ciudadano de ese país y del Reino Unido.
DEKHA IBRAHIM ABDI ha trabajado en Wajir, al noreste de Kenya, en varias áreas, como educadora,
como trabajadora de desarrollo comunitario y en resolución de conflictos. Cuenta con experiencia considerable como capacitadora y en 1997 trabajó con el Proyecto de Manejo de Recursos de las Tierras Aridas (ALEMP), un proyecto financiado por el Banco Mundial y manejado por la oficina del presidente en Kenya. Dekha ha trabajado con la Coalición para la Paz en África (COPA) en África del Sur (1997)
y con RTC en Birmingham, Reino Unido (1995 y 1997). Es capacitadora de RTC y coordinadora de
aprendizajes, así como tutora líder del curso Trabajando con el conflicto. Dekha es una mediadora experimentada en conflictos comunitarios, especialmente con la comunidad pastoral del norte de Kenya. Es miembro fundadora de varias iniciativas de paz en el Distrito de Wajir y otros distritos vecinos del norte de Kenya. Dekha ha hecho una extensa contribución al desarrollo pastoral, sobre todo en el desarrollo de un sistema educativo apropiado, donde introdujo el concepto de Escuelas Móviles.
RICHARD SMITH fue el asociado internacional de RTC durante el período comprendido entre abril de 1999 y agosto de 2000. Durante este tiempo desarrolló una serie de capacitaciones en los cursos
Trabajando con el conflicto y Fortalecimiento de políticas y prácticas, y llevó a cabo varios trabajos de consultoría para RTC en Sudán y Sri Lanka. Su experiencia inicial la adquirió en Sudáfrica, como activista antisegregacionista, y posteriormente con su involucramiento en los procesos de reconstrucción
reconciliación. Ha trabajado con la Comisión Electoral Independiente y con la Comisión de la Verdad la Reconciliación en Sudáfrica y, a nivel comunitario, con el Programa de Reconstrucción y Desarrollo
en la región del Cabo Sur. Con sus antecedentes en desarrollo y educación y capacitación de adultos ha trabajado extensivamente en Etiopía, Sudán, Somalia y Eritrea. Richard es miembro de la Coalición para la Paz en África y participa en el Comité directivo de Acción para la Transformación de Conflictos, una red global de profesionales.
❂ RECONOCIMIENTOS
ESTE LIBRO ES RESULTADO DEL TRABAJO DE MUCHOS PROFESIONALES y facilitadores de todo el
mundo que trabajan en distintos idiomas y contextos. Estas páginas se basan en el trabajo que están desarrollando y, de dar algún crédito, éste debe ir principalmente a ellos y ellas y a aquellas personas con quienes trabajan.
“TRABAJANDO CON EL CONFLICTO” HACE REFERENCIA A UN CAMPO DE TRABAJO en el cual las
ideas y los marcos conceptuales se comparten de manera generosa y se adaptan libremente para responder a las necesidades de la gente que está involucrada en la práctica en este trabajo. Respon- diendo al conflicto (RTC) ha estado completamente involucrado en este proceso. Constantemente tomamos prestadas, adaptamos, inventamos y compartimos ideas y herramientas. Esto es esencial para incrementar nuestra capacidad común de abordar los conflictos en forma creativa. Sin embargo, en ocasiones es posible que no logremos ubicar el origen de una idea y que por lo tanto no demos el reconocimiento merecido. En este libro identificamos —en lo posible—, las distintas contribuciones; ofrecemos nuestras disculpas si en alguna parte no lo hemos hecho y les solicitamos nos lo informen para mejorar futuras ediciones.
ALGUNOS ESCRITOS E IDEAS EN PARTICULAR han sido cruciales para el desarrollo de RTC y su enfoque: John Paul Lederach, Chris Mitchell, Mari Fitzduff, Adam Curle, Paulo Freire, Sally Timmel y Anne Hope, para mencionar a unos pocos.
EL INVOLUCRAMIENTO DE CHRIS BARBER FUE UN ELEMENTO CENTRAL EN LA CREACIÓN DE RTC,
y coordinó a los miembros del directorio en los primeros años con gran sabiduría y abnegación. Val Ferguson reemplazó a Chris y ha sido tan dedicado y enérgico como el primero. Conjuntamente con los demás miembros del directorio y los miembros del Grupo Asesor, ellos han brindado la seguridad que RTC necesita para crecer. Nicholas y Bevis Gillet han brindado invaluables ánimos desde el ini- cio y en los momentos de mayor incertidumbre.
SE HACE NECESARIO HACER LLEGAR UN RECONOCIMIENTO ESPECIAL a Judith Large. Judith es
cofundadora de RTC, además de una colega altamente valorada. Ella ayudó a conceptualizar y a afinar el enfoque de RTC en sus primeros años. Su contribución a este libro es significativa: algunas veces en forma directa, en la medida en que ayudó a idear varias de las herramientas y explicaciones; algunas veces en forma indirecta, en la medida en que su creatividad ha influido en la orientación de toda la organización. Le damos las gracias desde aquí y le deseamos lo mejor en su trabajo actual.
AGRADECEMOS A PAUL CLIFFORD, quien trabaja en muchos países en nombre de RTC, compartiendo sus aprendizajes y retándonos con nuevas ideas, especialmente en las áreas de negociación y mediación.
GRACIAS A NUESTROS DONANTES, especialmente al Fideicomiso Joseph Rowntree, la Fundación Polden Puckham, el Fideicomiso Edward Cadbury y Southall, por su aporte generoso y consistente. Agradecemos también al gobierno de Holanda y a la Fundación Allen Lane por apoyar la elaboración, publicación y distribución de este libro.
DURANTE LA ELABORACIÓN DE ESTE LIBRO ALGUNAS PERSONAS BRINDARON SU INVALUABLE
APORTE: Bridget Walker ayudó a reelaborar algunas partes de los capítulos 3 y 9 y con frecuencia iden- tificó aspectos relacionados con la perspectiva de género y los derechos. Mary Lou Leavitt reestructuró el capítulo 6 y nos hizo pensar mucho sobre la no-violencia activa como un enfoque. Ambas leyeron y comentaron el manuscrito completo, como fue el caso de Ruth Musgrave, Donna Copnall, Rosemary Tucker, Shomari Wallingamina y Gwen Prince. Otras personas brindaron su tiempo para “validar“ las herramientas prácticas de análisis y elaboración de estrategias, incluyendo al curso completo de Estudios de Desarrollo en la Federación de Universidades Selly Oak y muchos otros estudiantes de la Universidad de Woodbrooke durante el período otoñal de 1999.
NUESTRO AGRADECIMIENTO ESPECIAL A PAT PRIESTLEY, JOHN MANSFIELD, KAREN LEACH Y
JACKIE MOORE del equipo de Administración y Finanzas de RTC por la eficiencia y el buen humor con los que ayudaron a desarrollar este libro desde su concepción hasta su culminación.
NUESTRO RECONOCIMIENTO ESPECIAL A:
Fahim Hakim por varios de los diseños. Mari Fitzduff, por sus ideas sobre discriminación y prejuicios incluidas en el capítulo 4, y por per- mitirnos citar su documento elaborado para una consulta con RTC en el capítulo 5. Shomari Walingamina, por el diseño de la figura 8.2, capítulo 9. Oxfam Sudán, por el Arbol de Valores (página 82). Trevor Findlay (VERTIC) por escribir sobre verificación en el capítulo 6. La Unidad para el Desarrollo y la Reconstrucción Post-Guerra de la Universidad de York (ver sección sobre Reconstrucción, página 130).
ADEMÁS DE LAS PERSONAS MENCIONADAS, ENCONTRARÁN LOS NOMBRES DE OTRAS MUCHAS
que han brindado su contribución directa en este texto. Sin el compromiso de todas ellas no hubiera sido posible producir este libro. Nuestro agradecimiento de corazón para todas las personas que contribuyeron al mismo.
❂ PREFACIO
ESTE LIBRO ES UNA HERRAMIENTA PRÁCTICA. Ofrece ideas, métodos y técnicas para entender y trabajar con el conflicto. Está basado en el discernimiento de profesionales y comunidades desde su experiencia de primera mano en situaciones de conflicto.
TRABAJANDO CON EL CONFLICTO ESTÁ PENSADO PARA AQUELLAS PERSONAS que trabajan por
un mundo más justo y más pacífico, cualesquiera sean sus creencias y su origen. Algunos tendrán clasificaciones como ayuda y desarrollo, derechos humanos, relaciones comunitarias, paz y justicia, ayuda de emergencia, resolución y prevención de conflictos. Otros trabajarán en una gran variedad de sectores pero compartirán valores. Las hay en cualquier país del mundo: donde existen los que go- biernan y los gobernados, ricos y pobres, con grupos confrontados interna y externamente; donde haya una esperanza por mejorar las cosas.
LOS CONTENIDOS DE ESTE LIBRO PROVIENEN DE LA SABIDURÍA COLECTIVA y de la experiencia
de cerca de 300 profesionales alrededor del mundo que han trabajado con Responding to Conflict (RTC) desde 1991. Muchas de estas personas han sido participantes y tutores en nuestro curso de diez semanas de duración (anteriormente 11), Trabajando con el conflicto, o en otros cursos más cortos, donde a través del estudio de los problemas de cada uno y de compartir las ideas y experiencias han
ido surgiendo nuevos enfoques y herramientas para abordar los problemas comunes. Muchos y muchas participantes de estos cursos han invitado al personal de RTC a trabajar con ellos y ellas; por ejemplo, en varias partes de África, en Guatemala, América Central, en Afganistán y Pakistán, en Kazaquistán
y otras partes de los Estados Independientes de la Comunidad de Naciones (Commonwealth), en Europa
del Este, Camboya y en el Pacífico Sur. En cada uno de estos lugares las ideas y técnicas se han ido transformando a la luz de las necesidades locales y de las circunstancias particulares, de manera que los contenidos de este libro han estado y están en constante cambio. Necesariamente hemos descrito todas ellas en su momento, pero pueden estar seguros de que cuando finalmente lean esto, esas ideas
y técnicas se habrán desarrollado aún más y otras nuevas habrán de ir surgiendo.
ESTE LIBRO PUEDE AYUDARLE A:
Analizar los conflictos sociales y políticos que enfrenta. Valorar la capacidad de su grupo o institución para trabajar sobre los conflictos. Evaluar el impacto de su trabajo sobre conflictos. Identificar debilidades y vacíos en sus actividades actuales. Idear nuevas actividades y estrategias apropiadas a la dinámica de cada situación. Desarrollar habilidades esenciales. Influir en el pensamiento estratégico de su propia organización y en otras organizaciones. Aprender de lo que ha hecho y ayudar a otros a hacerlo.
Uilizándolo sistemáticamente puede ayudarle a identificar el sentido de lo que está sucediendo en los conflictos que enfrenta, ya sean grandes o pequeños, y a aumentar su habilidad para abordarlos de manera creativa y efectiva.
ESTE LIBRO NO ES PRINCIPALMENTE UN MANUAL PARA CAPACITADORES. Sin embargo, las ideas
y métodos han sido, casi todas, utilizadas en talleres y en cursos, y muchos capacitadores las utiliza- rán probablemente de la misma forma. Esto nos satisface y esperamos contar con sus comentarios. Cuando sea necesario nos complace que el material se reproduzca, citando la fuente.
EL LIBRO NO TIENE QUE SER LEÍDO DE PRINCIPIO A FIN. Puede ser hojeado cuando sea necesa-
rio. Sin embargo, tiene una secuencia que consideramos importante. De manera que si se empieza con un capítulo intermedio encontrará que se hace referencia a ideas y herramientas previas que fueron tratadas en capítulos anteriores.
ESTE LIBRO CONSTA DE CUATRO PARTES, como puede verse en el diagrama de la Introducción a cada una de éstas –Análisis, Estrategia, Acción, Aprendizaje–. Vemos estas partes como una serie
útil de pasos a tener en mente, aplicables a cualquier tipo de intervención. Si se lee el libro de principio
a fin, el mismo le ayudará a planificar y actuar con efectividad y a identificar información importante
antes de introducirse nuevamente en el ciclo. No obstante, puede ser que en el momento esté buscando alguna información específica: un método para evaluar el impacto de su programa en relación con los conflictos en su área, por ejemplo, o algún consejo más detallado sobre el tema de mediación. De ser así, le sugerimos ir directamente a las partes de su interés utilizando la tabla de contenidos o el índice que aparece al final. Pero sea cual sea el punto en el que se introduce en este ciclo, tal como muestra el diagrama, le invitamos a continuar e incorporar las cuatro dimensiones en forma sistemática.
UNA ÚLTIMA SUGERENCIA: algunas veces puede parecer que una herramienta o un método es de- masiado complicado. Si en cualquier momento siente esto, confiamos en que se arme de valor y de todas formas haga el intento. No se preocupe de estarlo haciendo “correctamente”. Hay muchas formas de utilizar cada método y ninguna de ellas es, objetivamente, la versión mejor o la más correcta. Si ésa funciona para usted entonces es la correcta. ¡Láncese! Esperamos que encuentre este libro útil e inspirador. ¡Por favor, háganoslo saber!
abordar el conflicto
❂ PARTE 1 : ANÁLISIS
ESTA PARTE DEL LIBRO ofrece una BASE FUNDAMENTAL sobre la cual se puede construir cualquier trabajo en un área afectada por un conflicto. Antes de que, como individuo o como organización, decida hacer algo para encarar un conflicto directamente o llevar a cabo otro tipo de trabajo, es esencial que sepa todo lo que le sea posible acerca de lo que está sucediendo. A esto es a lo que llamamos “análisis”.
Es inevitable que existan diferentes puntos de vista. Cuando las personas analizan conjuntamente un proble- ma es frecuente que asuman que teniendo los mismos hechos a la vista estarán de acuerdo con un único análisis. Éste no es siempre el caso. Las diferencias surgen desde una serie de dimensiones: posición social, poder, riqueza, edad, género, la pertenencia a un grupo social específico, etc. Estos indicadores de una posi- ción en la sociedad se traducen generalmente en que las personas desean lograr diferentes cosas en relación con una misma situación: cuando sus objetivos chocan o son incompatibles, entonces tenemos un conflicto.
Este capítulo introduce las ideas básicas para pensar sobre el conflicto, la violencia y la paz. Introduce también un marco para pensar sobre las intervenciones en un conflicto.
Las diferencias en perspectivas y objetivos, que a menudo son consideradas como problema, pueden también ser vistas como un recurso que posibilita tener un entendimiento más amplio de un conflicto y mejorar la situación que se enfrenta. Es con esta idea en mente que el capítulo 2 presenta nueve herramientas de análisis por separado, que pueden ayudarle a identificar más elementos sobre lo que sucede en un conflicto, a identificar áreas que necesita profundizar y a empezar a ver si puede influir en la situación. Estas herramientas han sido utilizadas por perso- nas que trabajan individualmente, por grupos de personas que intentan identificar distintas for- mas de abordar los conflictos que enfrentan y por grupos de partes confrontadas en un con- flicto para intentar entenderse unos a otros. Anímese a utilizarlas. Nos hemos dado cuenta de que estas herramientas se hacen comprensibles al utilizarlas.
El capítulo 2 considera también las razones para analizar los conflictos: el análisis puede ser una forma de intervención así como un elemento de preparación para la acción. En el trabajo con personas que enfrentan conflictos políticos y sociales hemos encontrado que el tener un mejor entendimiento de las dinámicas, las relaciones y los temas relevantes de una situación particular les ayuda a planificar y a desarrollar mejores acciones y estrategias. Este entendi- miento lo obtienen de dos formas: llevando a cabo un análisis detallado de los conflictos desde una variedad de perspectivas y explorando los elementos y problemas específicos que tienen relación con esos conflictos.
Este capítulo explora algunos de los temas más importantes que surgen cuando se analizan los conflictos: el poder, la cultura, la identidad, los derechos. Estos temas generan preguntas ante las cuales no hay una respuesta «correcta», pero que tendremos que considerar si in- tentamos que nuestro análisis se vierta en una estrategia y en acciones concretas. Sin duda en su propio contexto surgirán otros aspectos importantes.
LA PARTE 1 brinda las bases sobre las cuales se construye una estrategia: un marco conceptual, una secuencia de metodologías de análisis y una discusión inicial sobre aspectos clave que son controversiales, aunque fun- damentales para el desarrollo de cualquier trabajo serio por la paz y la transformación de los conflictos.
Parte 1: ANÁLISIS / Introducción
1. ENTENDIENDO EL CONFLICTO
R ESUMEN ■ Este capítulo introduce algunas ideas básicas para pensar sobre el conflicto.
Los principales tópicos que se abordan son:
● Dándole un sentido al conflicto
● Enfrentando el conflicto
● Diferenciando enfoques: ¿manejar, resolver o trans- formar el conflicto?
● Teorías acerca de diferentes enfoques para inter- venir en el conflicto
● La violencia es algo más que un comportamien- to: involucra también contexto y actitudes
● Violencia y no-violencia como formas de originar cambio
● La paz como un proceso
● ¿Qué es construcción de la paz?
● ¿Cómo es mejor empezar?
Dándole un sentido al conflicto
La gente tiene diferentes perspectivas sobre la vida y sobre sus problemas:
● Cada persona tiene su propia historia, que es única, y su propio carácter.
● Cada persona nace hombre o mujer.
❂ Si no han luchado
● Cada persona nace en el ámbito de una for- ma particular de vida: un pastor nómada del norte de Kenya y un habitante del área urba- na de Kuala Lumpur tienen diferencias radi- calmente distintas y visiones distintas del mun- do y del lugar que ocupan en éste.
entre sí, no se
Cada persona tiene sus propios valores, que guían su pensamiento y comportamiento y que la motivan a emprender determinadas ac- ciones y a rechazar otras. Entonces no sorprende que cuando conocemos y trabajamos con otros nos damos cuenta de que generalmente éstos tienen una perspectiva dife- rente de las cosas. Observe por un momento el recuadro de abajo.
➤ ¿Qué es lo que mira?
➤ Si vuelve a mirar, ve ahora algo diferente
De la misma manera que las personas pueden ver disímiles cosas en el recuadro, también ven de forma diferente las situaciones sociales y políticas. Nuestro origen y antecedentes nos llevan a ver las cosas de una manera particular.
® PETRA ROHR-ROUENDAAL
Parte 1: ANÁLISIS / Capítulo 1: ENTENDIENDO EL CONFLICTO
❂ Si una colina no
desea ser remontada
por las personas, no
crecerán hongos en
SIERRASIERRASIERRASIERRASIERRA LEONALEONALEONALEONALEONA
➤ ¿Qué significa para usted este proverbio? ➤ Si lo discute con otras personas, ¿aumenta su comprensión?
Las diferencias de puntos de vista son inevitables
y con frecuencia enriquecen. Cuando las personas
analizan conjuntamente un problema, a menudo asumen que si se enfrentan a los mismos hechos compartirán un mismo análisis de la situación. Pero esto no es así. La unanimidad es incluso menos fac- tible si consideramos que, además de estas diferen- cias "naturales", existen otras que se originan en otra amplia gama de dimensiones: posición social, poder, riqueza, edad, género, pertenencia a un gru- po social específico, etc. Estos indicadores de la posición en la sociedad se traducen con frecuen- cia en que las personas desean cosas diferentes en una situación similar, y algunas veces estos objeti- vos o deseos chocan o son incompatibles. Es en- tonces cuando tenemos un conflicto. Las diferencias en perspectiva y objetivos con frecuencia son vistos como un problema que será posible resolver únicamente si compartimos las mismas intenciones o cuando un punto de vista se impone sobre otro. Visto de otra manera, estas di- ferencias pueden ser consideradas como un recur- so que nos lleva a tener un entendimiento más am- plio de un problema y a mejorar la situación actual.
CONFLICTO Y VIOLENCIA SON DOS COSAS DISTINTAS
Como definiciones prácticas básicas sobre con- flicto y violencia sugerimos las siguientes:
● Conflicto es una relación entre dos o más par- tes (individuos o grupos) que tienen o consi- deran que tienen objetivos incompatibles. 1
● La violencia consiste en acciones, palabras, actitudes, estructuras o sistemas que provo- can daño físico, psicológico, social o ambien- tal y/o que limitan que las personas alcancen todo su potencial humano.
Los conflictos son parte de la vida, inevitables y con frecuencia creativos. Éstos tienen lugar cuan- do las personas persiguen objetivos que chocan. Los desacuerdos y los conflictos generalmente se resuelven sin violencia y muchas veces conducen
a una mejora de la situación para la mayoría o para
todas las personas involucradas. Esto es positivo porque los conflictos son parte de nuestra exis- tencia. Desde un nivel micro, interpersonal, hasta
un nivel de grupos, organizaciones, comunidades
y naciones, todas las relaciones humanas –rela-
ciones sociales, relaciones económicas y relacio-
nes de poder– experimentan crecimiento, cambio
y conflicto. Los conflictos surgen del desbalance
en estas relaciones, es decir, de la posición social
desigual, de riqueza desigual y de acceso diferenciado a los recursos, así como de poder desigual, lo que provoca problemas de discrimi- nación, desempleo, pobreza, opresión, crimen. Cada nivel se conecta con los otros, formando una potencial cadena de fuerzas para el cambio cons- tructivo o la violencia destructiva. Este libro se enfoca en los niveles medios y superiores, comunitarios y nacionales. Sin em- bargo, debe ser leído tomando en cuenta que las dinámicas en los otros niveles –interpersonal y familiar, así como regional y global– son también muy importantes. En el hogar, por ejemplo, el abuso a niños y niñas
y la violencia doméstica tienen un impacto más allá
de éste, y las decisiones de carácter global tomadas por los organismos económicos multinacionales tales como el Fondo Monetario Internacional (FMI),
el Banco Mundial (BM), la Organización Mundial
del Comercio (OMC) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) afectan al nivel de las bases.
➤ ¿De cuántos conflictos sabe usted en este mo- mento? ➤ ¿Puede ver vinculaciones entre los conflictos a distintos niveles?
Si está claro que el conflicto es parte de nuestra vida, ya sea que nos guste o no, estamos dando un paso en la dirección para ver que en realidad lo necesitamos. Existe mucha literatura, particu- larmente en el mundo empresarial, que se enfoca en los efectos benéficos del conflicto. Entre estos efectos está el que las personas tomen concien- cia de los problemas, de promover los cambios que son necesarios, de mejorar las soluciones, de elevar la moral, estimular el desarrollo personal, aumentar la autoestima, fortalecer la madurez psi- cológica y divertirse. 2 Aunque sobre la base de su propia experien- cia no esté usted de acuerdo con las ventajas enu- meradas anteriormente, es estimulante reflexionar
sobre la contribución positiva de los conflictos, no solamente a lo interno de una organización, sino a todos los niveles. Puede, por ejemplo, imaginar que sin los conflictos los individuos se atrofian por falta de estímulo y los grupos y organizaciones se paralizan y mueren; las sociedades colapsarían bajo su propio peso, incapaces de adaptarse a cir- cunstancias cambiantes y de alterar las relaciones de poder. Por ejemplo, comúnmente se dice que el Imperio Romano colapsó porque no fue capaz de adaptarse y de cambiar.
➤ Desde su experiencia, ¿puede Ud. pensar en una situación en la que el conflicto haya brindado una contribución positiva?
➤ ¿Cómo ayudó el conflicto a cambiar la situación?
➤ ¿Está de acuerdo ahora con que el conflicto puede ayudar a estimular los cambios necesarios?
Abordando el conflicto
INTENSIFICANDO EL CONFLICTO
Algunas veces es necesario intensificar el conflic- to. Por ejemplo, cuando a la gente le va bien y tie- ne suficiente poder y recursos para satisfacer sus necesidades no nota, o se niega a reconocer, que otros no tienen esas ventajas o que son margina-
dos. En este caso, es necesario introducir el con- flicto o sacarlo a luz para que puedan producirse las transformaciones necesarias. La gente que trabaja para el desarrollo comu- nitario y los derechos humanos, con frecuencia estará en el caso no de resolver un conflicto sino de intensificarlo y hacerlo más visible, hasta el punto de hacer que la problemática sea recono- cida y que se impulsen acciones efectivas. Esto puede traducirse en ubicarse al lado de un gru- po con desventajas y en utilizar estrategias para fortalecer sus capacidades y su poder. Por ejem- plo, en África del Sur, durante buena parte del siglo XX, los activistas que trabajaban por un cambio procuraban que los conflictos latentes o escondidos se visibilizaran para que pudieran ser enfrentados y abordados. Nota: En este libro se hace una clara distin- ción entre:
❂ La codicia es
fuente de conflicto.
CAMBODIACAMBODIACAMBODIACAMBODIACAMBODIA
● INTENSIFICAR EL CONFLICTO, que significa
hacer que un conflicto escondido se haga visi- ble y abierto, con fines no violentos, y
● ESCALAR UN CONFLICTO, que se refiere a
una situación en la que los niveles de tensión y violencia están incrementándose.
OBJETIVOS Y COMPORTAMIENTO
CONFLICTO EN LA SUPERFICIE
❂ Salir del sartén
En la figura anterior 3 se muestra el conflicto dife- renciado por dos ejes: objetivos y comportamien- tos. Esto concuerda con nuestra definición de trabajo, en el sentido de que «el conflicto es una relación entre dos o más partes que tienen, o que piensan que tienen, objetivos incompatibles». Las cuatro casillas de la figura muestran rela- ciones entre objetivos y comportamientos y sus implicaciones en términos del conflicto. Lo que se pretende es ilustrar tipos de conflicto para apuntar a visualizar diferentes tipos de interven- ciones posibles. No existe una situación ideal en este escenario, pero cada uno de los cuatro ti- pos tiene su propio potencial y sus propios retos.
● NO HAY CONFLICTO: es común percibir que lo que se indica en la casilla superior de la izquierda, el NO CONFLICTO, es preferible. Sin embargo, cualquier grupo o sociedad pa- cíficas, si quieren permanecer como tales, de- ben incorporar la vitalidad y la dinámica que proporcionan los conflictos al enfrentarlos creativamente.
hay inestabilidad, injusticia y temor en la co- munidad y en la sociedad. Un aspecto que con frecuencia es subestima- do en una situación de conflicto es el trauma
para caer en las
INGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRAINGLATERRA
las heridas que muchas personas hemos vi-
vido: la experiencia personal y colectiva de an-
gustia, pérdida, dolor, y posiblemente de vio- lencia, se vuelve más devastadora y duradera en situaciones de guerra y genocidio. Estas heridas pueden continuar provocándo- nos inestabilidad, de manera consciente o in- consciente, si no son reconocidas y enfrenta- das. En su expresión más simple, con frecuen- cia las experimentamos como elementos para el pensamiento creativo, para las relaciones y para la acción. En situaciones más drásticas pueden manifestarse en actitudes hacia otras personas o grupos y traducirse en acciones per- cibidas como legítimas para destruirlos, provo- cando así aún más heridas. El mismo proceso funciona al nivel social. Si un grupo o una na-
ción consideran que han sido tratados de ma-
● CONFLICTO LATENTE: está bajo la superficie
nera errónea o que han sido víctimas en su pa- sado, tenderán a recordar estas injusticias, pro- bablemente temiendo que se repitan o buscan- do activamente una oportunidad de venganza en contra de los que perciben como agresores. Cuando estos elementos están presentes y son vinculados en cadena desde el nivel personal al nacional, crean condiciones que pueden provo- car que las personas fácilmente se valgan de la fuerza. El eslogan del movimiento de mujeres de que «lo personal es político» se aplica en este sentido. Cuando las personas están en desven- taja o son oprimidas experimentan conflictos ignorados a nivel personal que pueden llevarlas
como se sugirió anteriormente, puede ser
que necesite emerger antes de poder ser abor- dado con efectividad.
● CONFLICTO EN LA SUPERFICIE: No tiene raíces
son poco profundas; es posible que exista so- lamente un mal entendido en relación con ob- jetivos, que puede aclararse por medio de una mejor comunicación.
● CONFLICTOABIERTO: está profundamente en- raizado y a la vez muy visible; puede deman- dar acciones que aborden tanto las raíces de los problemas como sus efectos visibles.
IGNORANDO EL CONFLICTO
Si un conflicto es ignorado nos puede llevar a enfrentar futuros problemas. El conflicto mismo puede ser parte tanto de la solución como del pro- blema. Un conflicto se torna violento cuando:
● los canales que existen para dialogar y solven- tar desacuerdos son inadecuados;
● las voces de disenso y las ofensas o agravios guardados son profundos y no son escucha- dos ni abordados;
a emprender acciones políticas a nivel nacional.
Ignorar los conflictos crea también un terreno fértil que puede ser explotado por los políticos, los impulsores de guerras y por extorsionistas, quienes pueden reclutar a las personas ofendi- das o en desventaja para que les ayuden a asentar su poder e influencia a nivel nacional por medio del uso de la fuerza coercitiva. La cultura de vio- lencia aumenta, en la que los conflictos son ha- bitualmente manejados por la fuerza.
Diferenciando enfoques: Manejar, resolver o transformar el conflicto
En la actualidad se realizan muchos esfuerzos para resolver conflictos. Hasta finales de la déca- da de los 80 la mayor parte de las guerras tenía lugar entre Estados y naciones. Actualmente, la mayoría de guerras es de carácter interno, y las víc- timas son en su mayor parte civiles. Aunque la mayoría de personas asesinadas o "desaparecidas" son hombres; las mujeres, niños y niñas forman el mayor número de personas desplazadas o re- fugiadas. Muchos atribuyen este incremento de las guerras civiles a la finalización de la llamada Gue- rra Fría y al resurgimiento del nacionalismo y las identidades étnicas, ante el colapso del orden in- ternacional "bipolar". El colapso de la esfera so- cialista de influencia ha dado también como resul- tado una desenfrenada globalización del capita- lismo, lo que ha tenido un impacto sobre los es- fuerzos que la gente desarrolla para construir so- ciedades y economías democráticas. Las instituciones financieras internacionales, tales como el BM, el FMI y el BID, en el caso de Latino- américa juegan actualmente un papel muy decisivo y de gran influencia sobre la forma en que los países más débiles y pobres operan política, económica y socialmente. La liberalización económica con fre- cuencia incentiva las tensiones y conflictos a lo in- terno de estos países. El aumento de conflictos in- ternos y la globalización de los conflictos más allá del control ejercido individualmente por los países ha dado también como resultado un crecimiento en distintas tendencias que se vinculan entre sí, tales
como la militarización, la corrupción política y la pobreza. En un sentido, el final de la Guerra Fría abrió una válvula para que emergieran muchas ten- siones globales que previamente habían estado re- primidas por la fuerza. Como respuesta a esta situación ha habido una importante expansión de la investigación y de esfuerzos prácticos para reducir los conflictos violentos. Tanto los gobiernos como la sociedad civil han intentado desarrollar respuestas a un problema que en muchas áreas está obstaculi- zando el desarrollo o trastornándolo totalmen- te. Nuevas organizaciones han surgido y pugna por nacer una nueva terminología. En esta fase temprana es visible un desacuer- do sobre el significado de algunas palabras. Más adelante ofrecemos una tipología, que conside- ramos consistente pero que no pretende ser uni- versalmente aceptada. Los términos describen los varios enfoques para abordar los conflictos. Algunas veces éstos son vistos como pasos de un proceso. Cada paso incluye al anterior (por ejemplo, la conciliación del conflicto incluye medidas para la prevención del conflicto, según sea el caso). En este libro utilizamos el término transformación de conflictos de manera más ge- neral para describir el campo de trabajo en su globalidad.
● PREVENCIÓN DE CONFLICTO: persigue preve-
nir el surgimiento de conflictos violentos.
● CONCILIACIÓN DEL CONFLICTO: Persigue
poner fin al comportamiento violento por me- dio de un acuerdo de paz.
FIGURA 1.2: RESPUESTAS AL CONFLICTO:
¿A TRAVÉS DEL LABERINTO DE LA TERMINOLOGÍA?
CONFLICTO DE SUPERFICIE
PREVENCIÓN DE CONFLICTO
CONCILIACIÓN DEL CONFLICTO
● MANEJO DEL CONFLICTO: Persigue limitar y
evitar la violencia potencial mediante la promo- ción de cambios de comportamiento positivo entre las partes involucradas.
● RESOLUCIÓNDELCONFLICTO:Aborda las cau-
sas del conflicto y busca construir relaciones nuevas y duraderas entre los grupos hostiles.
● TRANSFORMACIÓN DEL CONFLICTO: Abor-
da la gama más amplia de raíces sociales y políticas del conflicto y busca transformar la energía negativa de la guerra en cambios so- ciales y políticos positivos.
La figura 1.2 no pretende explicar "cuando hacer qué", sino más bien clarificar algunos términos. De manera que, por ejemplo, prevención de con- flicto se refiere a estrategias que buscan abordar el conflicto cuando aún éste se encuentra la- tente, con la esperanza de prevenir una escala- da a la violencia.
Por otra parte, la resolución del conflicto re-
fiere a estrategias que abordan el conflicto abier- to, en la búsqueda de no solamente encontrar un acuerdo para poner fin a la violencia (concilia- ción del conflicto), sino también de encontrar una resolución sobre algunos de los objetivos in- compatibles que subyacen en esa violencia. En
tanto que la transformación del conflicto es la
estrategia más amplia y de mayores alcances, es también la que requiere de un compromiso más abarcador y de más largo plazo. El conflicto en Kosovo en 1999 puede servir- nos como ejemplo: era un conflicto abierto, que claramente involucraba objetivos y comporta- mientos confrontados y que produjo muchas muertes y desplazamiento de población civil. Una intervención adecuada requería abordar
tanto la conciliación como la resolución. Muchos
de los esfuerzos de paz se dirigieron únicamente a la conciliación, debido a la envergadura de la violencia. Sin embargo, hubo también iniciativas de más largo plazo involucrando a grupos de las diferentes comunidades, dialogando sobre su fu- turo en común. Una vez que la guerra terminó, estos encuentros brindaron una base de nivel medio valiosa para trabajar sobre las relaciones futuras y el diseño de instituciones públicas. Es-
taban trabajando en la tarea de más largo plazo
para transformar el conflicto.
Teorías sobre las causas del conflicto
Para ayudarle a considerar distintas formas de abordar los conflictos, le ofrecemos a continua- ción una síntesis 4 de las teorías más importan- tes acerca de las causas del conflicto, cada una de las cuales apunta hacia diferentes métodos y objetivos.
TEORÍA DE LAS RELACIONES COMUNITARIAS.
Asume que el conflicto es provocado por la pola- rización, desconfianza y hostilidad existentes entre diferentes grupos a lo interno de una co- munidad. Los objetivos del trabajo basado en la
teoría de las relaciones comunitarias son:
● mejorar la comunicación y el entendimiento entre grupos en conflicto, y
● promover mayor tolerancia y aceptación de la diversidad en la comunidad.
TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN
PRINCIPIOS. Asume que el conflicto es provocado por posiciones incompatibles y por una visión de "sumar cero" adoptada por las partes en conflicto. Los objetivos del trabajo fundamentado en los
principios de la teoría de la negociación:
● ayudar a las partes en conflicto a separar las personalidades de los problemas y temas, y a negociar sobre la base de sus intereses y no de posiciones fijas, y
● facilitar acuerdos que ofrecen ventajas mutuas para ambas/todas las partes.
Asume que los conflictos profundamente enraiza- dos son provocados por necesidades humanas que han sido frustradas o no han sido satisfechas, ya sean de índole física, psicológica y/o social. Con frecuencia se mencionan aspectos de segu- ridad, identidad, reconocimiento, participación y autonomía. Los objetivos del trabajo con base en
la teoría de las necesidades humanas son:
● ayudar a las partes en conflicto a identificar sus necesidades comunes y a generar opcio- nes para satisfacer esas necesidades, y
● que las partes alcancen acuerdos que satis- fagan las necesidades humanas básicas de ambas.
TEORÍA DE LA IDENTIDAD. Asume que el con-
flicto es provocado por sentimientos de una iden- tidad amenazada, generalmente enraizados en pérdidas y sufrimiento del pasado aún no resuel- tos. Los objetivos del trabajo sobre la base de la
teoría de la identidad son:
➤ ¿Cuál de estas teorías, si la hubiera, concuerda con su propio enfoque de trabajo sobre el conflicto?
➤ ¿Sus objetivos concuerdan con los objetivos que aquí se enumeran para esa teoría?
➤ ¿Le ayudan estas teorías a entender mejor cómo trabajan otros en relación con el mismo conflicto?
➤ ¿Existen otros enfoques que usted u otros utilizan y que no se enmarcan dentro de estas teorías?
➤ ¿Puede usted sugerir una teoría para añadir a las ya mencionadas?
través de talleres y diálogo facilitado, que las partes en conflicto identifiquen las amenazas
La violencia es más qué un
temores que sienten y construyan empatía y
comportamiento: involucra
reconciliación entre ellas, y
contexto y actitudes
Cualesquiera que sean los elementos que usted
alcanzar conjuntamente acuerdos que reco- nozcan las necesidades centrales de identidad de todas las partes.
TEORÍA DE LA COMUNICACIÓN INTERCULTU-
encuentra útiles acerca de las teorías, la realidad es que está enfrentándose a un conflicto real. Con frecuencia, esa realidad presenta alguna forma de violencia, lo que constituye un obstáculo central
RAL. Asume que el conflicto es provocado por incompatibilidades entre distintos estilos cultu- rales de comunicación. Los objetivos del trabajo
cuando se trata de intervenir en la situación. La mayoría de nosotros piensa en la violencia como un comportamiento. Los asesinatos, golpi-
basado en la teoría de la comunicación intercul- tural son:
zas, torturas, mutilaciones y otros actos más de este tipo, son todos ejemplos de violencia física,
● aumentar el conocimiento de las partes en conflicto sobre la cultura de cada una;
● debilitar los estereotipos negativos que tienen entre las partes, y
● en última instancia, fortalecer una efectiva co- municación intercultural.
TEORÍA DE LA TRANSFORMACIÓN DE CONFLIC-
TOS. Asume que el conflicto es provocado por problemas reales de desigualdad e injusticia ex- presados por estructuras sociales, culturales y económicas que rivalizan. Los objetivos del tra- bajo que se apoyan en la teoría de transforma-
ción de conflictos son:
● cambiar estructuras y sistemas que provocan desigualdad e injusticia, incluyendo la redistri- bución económica;
● mejorar las relaciones a largo plazo y las ac- titudes entre las partes en conflicto, y
● desarrollar procesos y sistemas que pro- mueven el "empoderamiento", la justicia, la paz, el perdón, la reconciliación y la acep- tación.
y no es poco común ver este tipo de comporta-
mientos en comunidades, sociedades y países al- rededor del mundo. Las guerras son muy visibles
y son manifestaciones intensas de estos fenóme-
nos. Pero también mucho del comportamiento violento tiene lugar en el dominio de lo privado –por ejemplo, en familias, donde las mujeres y los niños o niñas son víctimas de abuso.
LA VIOLENCIA COMO CONTEXTO O ESTRUCTURA
En años recientes nuestro entendimiento de la violencia se ha profundizado y ha incluido otras formas de violencia menos obvias, que pueden ser igualmente dañinas y probablemente más di- fíciles de enfrentar. Se ha encontrado que es útil dibujar una línea entre, por ejemplo, el asesinato con una pistola
y el asesinato por la vía de la privación de alimen-
tos y otros elementos esenciales para la vida. En cada caso, un grupo inflige sufrimiento sobre otro; esto puede ser un acto deliberado o el resultado de no tomar en cuenta las necesidades de otros
FIGURA 1.3: COMPORTAMIENTO
CONTEXTO Y ACTITUD
VIOLENCIA FÍSICA DIRECTA: COMPORTAMIENTO
● ASESINATOS ● GOLPIZAS
● INTIMIDACIÓN ● TORTURA
➦ ACCIÓN:
PROMOVER LA REDUCCIÓN DE LA
POBREZA “PAZ NEGATIVA”
VIOLENCIA MENOS
(BAJO LA SUPERFICIE)
TRABAJO PARA CAMBIAR ACTITUDES Y
CONTEXTO, ASÍ COMO REDUCCIÓN DE
LA VIOLENCIA PARA PROMOVER “PAZ
FUENTES DE VIOLENCIA
ACTITUDES, SENTIMIENTOS,
VIOLENCIA ESTRUCTURAL O INSTITUCIONAL
CONTEXTO, SISTEMAS, ESTRUCTURAS
● ODIO ● TEMOR ● DESCONFIANZA
● DISCRIMINACIÓN EN, POR EJEMPLO, EDUCACIÓN,
● RACISMO, SEXISMO ● INTOLERANCIA
● GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA
● NEGACIÓN DE LIBERTADES Y DERECHOS
● SEGREGACIÓN (POR EJEMPLO, APARTHEID)
FUENTE: DESARROLLADO DE "CULTURA Y VIOLENCIA", DE JOHAN GALTUNG. JOURNAL OF PEACE RESEARCH, VOL. 27, NO. 3, 1990.
grupos. Existen muchos sistemas y estructuras que operan de esta manera. Muchas personas ven las tendencias actuales en los sistemas financieros internacionales como estructuras violentas, en tanto que un grupo de naciones impone deliberadamente el sufrimiento sobre otros. Por ejemplo, muchas instituciones internacionales han alentado a los países más pobres de África, Asia y América Latina a obte- ner préstamos por grandes sumas de dinero. Las deudas y las condiciones de pago que están sien- do impuestas por el FMI han obligado a muchos de los países más pobres a reestructurar sus eco- nomías para poder pagar la deuda, en vez de en- frentar las necesidades básicas de la población. Los efectos de esto en términos de muerte y vi- das dañadas son con frecuencia tan serios como los efectos de las guerras. Esta situación se complica aún más por el hecho de que los líderes económicos y políti- cos en el norte y en el sur han “negociado” para crear estas deudas, lo que resulta en sus ganan- cias financieras, en tanto que la mayoría de la
gente sufre. Las guerras mismas son con fre- cuencia el resultado de sistemas que son deli- beradamente alimentados por quienes se bene- fician de la destrucción; por ejemplo, los fabri- cantes de armas, los traficantes de armas y los militares. En cualquier lugar donde el sistema discrimina entre grupos, comunidades y nacio- nes al punto de amenazar las vidas y los modos de vida, el resultado es una violencia estructural o institucional.
ACTITUDES Y VALORES EN RELACIÓN CON LA VIOLENCIA
Existe, sin embargo, otro nivel más profundo en nuestro entendimiento de la violencia. Éste se re- laciona con procesos mentales menos visibles; los sentimientos, actitudes y valores que la gente trae consigo, los que no son violentos en sí mismos pero que pueden convertirse fácilmente en fuen- tes de violencia, o al menos estimular el compor- tamiento violento y las estructuras violentas para operar. El odio, el miedo y la desconfianza son sentimientos que nos pueden permitir clasificar a
gente como inferior o superior, en términos de
➤ ¿Puede usted identificar estructuras violentas y actitudes que promueven violencia en los con- flictos que está abordando? ➤ ¿Visualiza usted la manera en que estos factores obstaculizan cambios reales y limitan el desarro- llo hacia una paz positiva?
❂ Verdaderamente,
categorías como raza, género, religión, etnicidad, habilidad mental, habilidad física, ideología po-
que resista a
lítica u orientación sexual. Estos sentimientos pue- den causar que algunos grupos de personas se vuelvan intolerantes ante cualquiera que es dife- rente de ellos en cualquiera de estos aspectos. A partir de ahí y con la desinformación apropiada hay un paso relativamente pequeño para empezar a ver a otros grupos como menos que humanos y así participar, o al menos justificar, el desarrollo de acciones antihumanas en su contra. En la figura 1.3 estos tres elementos (compor- tamiento, contexto y actitudes) se muestran in- terconectados. Una acción dirigida a reducir un comportamiento violento, que en sí misma es su- mamente importante, necesita complementarse con acciones dirigidas tanto al contexto como a las actitudes si se quiere alcanzar una paz real
cabalidad es
ganar la batalla de lo
que está bien en
Violencia y no violencia como formas de originar cambio
contra de lo que no
En nuestra experiencia trabajando con gente en muchas situaciones diversas, hemos encontrado diferencias sustanciales de opinión acerca del va- lor relativo de la violencia o la no violencia como motores de cambio. En términos generales, estas dos opiniones son:
GANDHIGANDHIGANDHIGANDHIGANDHI
● QUIENES ACEPTAN LA NECESIDAD DE LA
FUERZA COERCITIVA, incluyendo el uso de medios violentos, para forzar a otros a cumplir con sus deseos cuando todo lo demás falla. Existe una gama de puntos de vista acerca del momento preciso en que el uso de la violen- cia puede justificarse, así como de teorías so- bre la justicia de la guerra para abordar este problema. Por ejemplo, muchas personas consideran que la Segunda Guerra Mundial se justificó como medio de contrarestar un mayor nivel de violencia perpetrado por Hitler y la Alemania nazi en contra de la población judía y otras minorías étnicas. Sin embargo, en la actual era de las armas nucleares, que implica el riesgo de un holocausto nuclear, algunas de estas mismas personas dirían que la guerra a gran escala ya no se justifica. Hay otras personas que creen que el uso de la violencia se justifica para liberar a los pueblos de los regímenes autoritarios y represivos que torturan y asesinan, y que restringen severamente los derechos y las libertades. Los movimientos que ostentan estos valores ge- neralmente dirigen sus fuerzas en contra de propiedades y evitan dañar a las poblaciones que son su base de apoyo.
positiva. Una paz negativa, o la ausencia de
comportamiento violento, no será duradera si las
otras dimensiones no son abordadas. Es nece- sario emprender acciones que apunten a las tres dimensiones para promover una paz positiva. Esta comprensión más amplia de la violencia puede ayudarnos porque:
● Muestra que el comportamiento violento y la guerra son, en la mayoría de los casos, sola- mente una pequeña parte de lo que constitu- ye un conflicto.
● Muestra las interconexiones entre las tres di- mensiones: la intervención en una área tiene un efecto de onda en las otras áreas.
● Nos impulsa a identificar a aquellas personas que organizan y se benefician de la violencia, a veces conocidas como "empresarios del con- flicto", cuyos intereses son satisfechos con la continuidad de la violencia.
● Apunta a puntos de entrada que son vitales para la transformación del conflicto, tanto en el contexto como en las actitudes en una de- terminada situación.
Implica también que aquellas personas que tra- bajan para resolver conflictos sociales y políticos necesitan estar claras acerca de sus propios va- lores y de sus objetivos a largo plazo.
● QUIENES ASUMEN UNA POSICIÓN TOTAL-
MENTE NO VIOLENTA y consideran que la violencia no puede dar ningún resultado justo en circunstancia alguna, por lo que su uso no puede ser justificado. En la práctica, las accio-
❂ Lentamente,
lentamente el huevo
caminará.
AMHARICAMHARICAMHARICAMHARICAMHARIC,,,,, ETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍAETIOPÍA
nes no violentas son llevadas acabo por una mezcla de aquellos que asumen una posición ab- soluta y por aquellos que adoptan métodos no violentos porque consideran que son los que conllevan mayores posibilidades de tener éxito.
El compromiso de no violencia entre el liderazgo de los refugiados del Tibet, encabezado por el Dalai Lama, ha prevenido el desarrollo de un movimiento de resistencia armada en contra de la ocupación china en el Tibet. Por otra parte, la Organización para la Liberación de Palestina, que enfrenta una situación similar, escogió utili- zar la lucha armada.
Existe otro enfoque que se ubica entre los dos mencionados arriba. Para aquellos que usan la "no violencia activa", la fuerza y la coerción son po- sibles, y con frecuencia necesarias, aun cuando re- chazan el uso de la violencia y no desean dañar a otras personas y relaciones. Este tipo de fuerza está dirigida a cambiar una situación haciendo que el "costo" sea demasiado alto –literal o psi- cológicamente– si una situación o relación no deseada se sostiene. Por ejemplo, las campañas de Gandhi en Sudáfrica y en India, o la campaña por el sufragio de las mujeres fueron activamente no violentas y forzaron un cambio positivo. La no violencia activa busca alcanzar y fortalecer o ha- cer que despierte la humanidad que es común a todos los involucrados en un conflicto, incluyen- do a nuestros oponentes. Intenta aumentar el po- tencial de una comunicación fructífera y a la vez detener o prevenir el comportamiento destructi- vo de todos los involucrados. Por supuesto, en la práctica, la mayoría de movimientos por el cambio social utilizan una mezcla de tácticas violentas y no violentas. Los confines del siglo XX fueron testigos de una ex- plosión de movimientos utilizando variantes de la no violencia activa –ya fuera por razones prag- máticas o de principios–, por ejemplo, las revo- luciones de poder popular de las Filipinas y de Europa del Este, los movimientos ambientales y antinucleares en Europa Occidental y el Frente Democrático de Unidad en Sudáfrica (como se
ilustra en el extracto de la página siguiente), para mencionar solamente algunos.
La paz es un proceso: una lucha de muchas par- tes, que nunca finaliza, para transformar la vio- lencia. Tanto los que aceptan la necesidad de la fuerza coercitiva, incluyendo la violencia, como los que asumen una posición totalmente no vio- lenta, y las muchas otras personas con posicio- nes intermedias entre estas dos, dirían que de- sean la paz. Pero sus ideas son diferentes acerca de lo que la paz realmente significa. La paz estable es un estado relativamente raro. Muchas sociedades y comunidades son exclui- das de la paz por una gama de factores econó- micos, políticos y sociales. Con frecuencia la paz se compara con la salud, por ser más fácilmente reconocida por estar ausente. Al igual que la salud, todas las personas tenemos acceso a ella; sin embargo, a diferencia de la salud, el concepto es debatido y existe desacuerdo entre la gente sobre lo que es una sociedad pacífica. Muchas personas entienden la paz como la ausencia de guerra. Aunque esto es por supuesto vital, algunos lo ven como un paso hacia un ideal, utilizando definiciones como: un entretejido de relaciones entre individuos, grupos e institucio- nes que valoran la diversidad y fomentan el desa- rrollo integral del potencial humano. A las muje- res de la zona ("pacífica") controlada por el Talibán en Afganistán, que carecen de educación y de oportunidades para trabajar, no les tomaría mucho tiempo ver la diferencia. Frecuentemente la ausencia de guerra es des- crita como paz ("fría") negativa, en contraste con la paz ("cálida") positiva, que involucra todos los aspectos de una sociedad que visualizaríamos para nosotros mismos: derechos universales, bie- nestar económico, equilibrio ecológico y otros valores centrales. Siempre hay algunos que le temen a la paz y muchos tienen buenas razones para temerle: per- derán riquezas, prestigio y poder como resulta- do de sus acciones. Oxfam, en el Cuerno de Áfri- ca, desarrolló el concepto de "estabilidad diná- mica" para describir su visión de una paz en la
DECLARACIÓN DE NELSON MANDELA DESDE EL BANQUILLO EN LA APERTURA DEL CASO DE DEFENSA EN EL JUICIO POR TRAICIÓN DE RIVONIA 5
❂ La paz está en
BUDDHISTBUDDHISTBUDDHISTBUDDHISTBUDDHIST
De forma inmediata y amplia debo abordar la cuestión de la violencia. Algunas de las cosas que hasta
momento se han dicho a esta Corte son verdad y algunas no lo son. Sin embargo, no niego que planifiqué
sabotaje. No lo planeé con un espíritu imprudente o porque tenga ningún amor a la violencia. Lo planifi-
qué como resultado de un análisis calmo y sobrio de la situación política surgida después de muchos años
de tiranía, explotación y opresión de mi pueblo por parte de los blancos. De forma inmediata, admito que yo fui una de las personas que ayudaron a formar Umkhonto we Sizwe, y
que jugué un papel prominente en sus asuntos hasta que me arrestaron en agosto de 1962. Yo, y otros que iniciamos la organización, lo hicimos por dos razones. En primer lugar, creíamos que, como
resultado de la política gubernamental, la violencia por parte del pueblo africano era inevitable y que, a menos
que un liderazgo responsable canalizara y controlara los sentimientos de mi pueblo, habría brotes de terroris-
mo que producirían una intensificación de la hostilidad y un odio enconado entre las distintas razas del país como
siquiera la guerra produce. En segundo lugar, consideramos que sin violencia no habría un camino para que
pueblo africano tuviera éxito en su lucha en contra del principio de la supremacía blanca. Todas las formas
legales de expresar oposición a este principio habían sido cerradas por la legislación, y nos vimos en la posi-
ción en que teníamos que elegir entre aceptar un estado permanente de inferioridad o desafiar al gobierno. Esco- gimos desafiar a la ley. Quebrantamos primero la ley de una manera que evitara el uso de cualquier recurso vio- lento; cuando se legisló contra esta modalidad y el gobierno acudió a una demostración de fuerza para reprimir
a la oposición en contra de sus políticas, sólo entonces decidimos responder violentamente a la violencia.
que los conflictos se producirían pero la violen- cia estaría ausente.
¿Qué es construcción de paz?
Las Naciones Unidas hacen una distinción entre distintos tipos de intervención para lograr la paz.
Además de la ayuda humanitaria o la ayuda de
emergencia designadas a brindar los medios de sobrevivencia inmediata para poblaciones en ries- go, las principales categorías de intervención son:
● PACIFICACIÓN: intervenciones orientadas a poner fin a las hostilidades y a lograr un acuer- do utilizando la diplomacia y medios políticos y militares según sea necesario.
● MANTENIMIENTO DE LA PAZ: monitoreo y
consolidación de un acuerdo, utilizando la fuerza en la medida en que sea necesario. Esto incluye la verificación del cumplimiento de los acuerdos y la supervisión de las actividades acordadas para construir confianza.
● CONSTRUCCIÓN DE PAZ: llevar a cabo pro-
gramas designados a abordar las causas del conflicto y las heridas del pasado, y a promo- ver estabilidad y justicia a largo plazo.
La construcción de la paz no contempla funda- mentalmente el comportamiento del conflicto, sino que aborda el contexto subyacente y las ac- titudes que estimulan la violencia, tales como el acceso desigual al empleo, la discriminación, la
®FAHIM HAKIM
❂ Nkochi tahukoko-
ausencia de reconocimiento y la responsabilidad de crímenes pasados que no han sido perdona- dos, los prejuicios, la desconfianza, el temor y la hostilidad entre grupos. Por lo tanto, éste es un trabajo de bajo perfil que puede, al menos en
teoría, continuar desarrollándose a través de las diferentes etapas de un conflicto. Sin embargo, puede ser más intenso en las últimas fases, des- pués de que se ha logrado un acuerdo y hay una reducción del comportamiento violento, o en las
taka babele
enfrentan no pueden
jalar de la misma
BEMBÉBEMBÉBEMBÉBEMBÉBEMBÉ,,,,, ÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICAÁFRICA CENTRALCENTRALCENTRALCENTRALCENTRAL
De la comprensión al
análisis: mapeo de
ancianos en su co-
munidad, Sudán (a la
derecha) y un taller
sobre conflicto en
Birmingham (abajo)
fases tempranas, antes de que tenga lugar cual-
quier tipo de violencia abierta. El término cons- trucción de paz es utilizado más comunmente para describir el trabajo que arroja resultados que fortalecen la paz y le da mucha importancia
a la manera en que las cosas suceden. En otras
palabras, aborda tanto el proceso como la acti- vidad misma y sus resultados. Por ejemplo, la reconstrucción de un puente en Kabul después de haber sido destruido en comba- te, puede haber sido mejor descrito simplemen-
te como reconstrucción. Sin embargo, la agencia
de NNUU involucrada vio la oportunidad y la aprovechó deliberadamente para desarrollar el potencial de construcción de paz que la situación brindaba por medio del involucramiento de las partes previamente confrontadas en la planifica- ción, el trabajo físico y el mantenimiento y con- trol futuro del puente.
LA PA Z ESTÁ AQUÍ Y AHORA:
PERMITAMOS QUE EMPIECE POR MÍ
Si usted intenta ejercer influencia en los conflic- tos en los cuales trabaja para construir la paz y la justicia social en su comunidad, necesita también mirar hacia los grupos y organizaciones con las que trabaja y las actividades que realizan. ¿En- cuentra algunos ejemplos de personas que bus- can la colaboración pacífica? De ser así, existe una buena posibilidad de que pueda irradiar su visión más ampliamente. Si demuestran lo contrario (li- derazgo inaceptable, procedimientos confusos o
injustos, búsqueda de estatus
tendencias opuestas se vean reforzadas.
➤ Observando con franqueza su grupo u organiza- ción, ¿qué es lo que ve?
➤ ¿Ve personas capaces, con habilidades y cualida- des para trabajar por la paz y la justicia?
➤ ¿Ve obstáculos en la forma en que el grupo opera?
➤ ¿Visualiza a su organización jugando un papel po- sitivo en la promoción de cambios en su comuni- dad, sociedad o nación?
Si existe la voluntad de hacer una diferencia es po-
sible hacer mucho. Los conflictos pueden ser in- fluenciados y pueden avanzarse pasos hacia la paz
y la justicia si se tiene en cuenta que el CÓMO
trabaja es tan importante como lo QUÉ puede hacer. Como dijo Gandhi: “Debemos SER el cam-
bio que queremos VER en el mundo”.
Cómo es mejor empezar
PARE: "Piense antes de actuar".
Éste es un principio crucial para trabajar con el conflicto –en el supuesto de que las cir- cunstancias lo permitan. Haga su análisis antes de emprender alguna acción. Si su intención es intervenir en un conflicto y tratar de influir para mejorar la situación, entonces su análisis debe ser realizado tomando en cuenta diferentes pun- tos de vista y desde distintas perspectivas.
OBSERVE: "Ponga su propia casa en or- den".
Mírese bien a sí mismo/a y a su organización, y considere si necesita cambiar para estar en la ca- pacidad de intervenir efectivamente en el con- flicto. El abordaje de esto constituye una área vital y contínua, sean cuales sean sus intencio- nes de influir más ampliamente en la sociedad. Las herramientas que se presentan en el capítulo 5 pueden ayudarle a dar este paso.
ESCUCHE: "¿Qué dicen otros y que le dice su propia institución?"
Intente imaginar lo que podría pasar en el futu- ro: dentro de tres o seis meses o a un plazo ma-
yor. Es más fácil tomar una acción efectiva e in- cluso prevenir violencia si puede anticipar y pla- nificar tomando en cuenta cualquier obstáculo
o cambios que puedan surgir.
PROCEDA: "Empiece desde donde se en- cuentra e inicie una nueva acción".
Su trabajo actual puede brindarle un punto de entrada para trabajar por la paz y la justicia. No hay necesidad de crear etiquetas y categorías es- peciales, e incluso es mejor no hacerlo. Tenga también en mente que hay muchos aliados y co- laboradores que pueden apoyarle en este proce- so si tan sólo logra verles como tales y no como rivales o como "barreras" en su camino para avanzar.
El siguiente capítulo muestra algunos métodos para analizar los conflictos. Le invita a intentar ensayar algunos de ellos para después pasar a ver métodos para construir estrategias y emprender acciones.
1. Chris Mitchell. The Structure of International Conflict (La estructura del conflicto internacional), Macmillan, London, 1981, capítulo 1.
2. Dean Tjosvold. The Conflict-Positive Organization: Sti- mulate Diversity and Create Unity (La organización po-
sitiva del conflicto: estimular la diversidad y crear uni- dad), Addison Wesley, 1992.
3. Encontramos por primera vez este diagrama trabajando con el Dr. Hizkias Assefa, quien labora actualmente en la Universidad Menonita del Este (Eastern Mennonite University), Harrisonburg, Virginia, EUA.
4. Este listado está adaptado de las notas de cursos de Tra- bajando con el conflicto (Working with Conflict) sobre "Teorías del conflicto", de Hugo van der Merwe, Johan- nesburg, Sudáfrica, 1997, y de un documento de Marc Ross titulado "Creando las condiciones para la paz: teo- rías de la práctica en la resolución de conflictos étnicos", Estudios étnicos y raciales, 2000.
5. Página Web del Congreso Nacional Africano:
www.anc.org.za/ancdoes/history/
2. HERRAMIENTAS ANALIZAR EL CONFLICTO
R ESUMEN En este capítulo comenzamos a pensar cuáles son las razones para analizar el
conflicto –el análisis puede ser tanto una forma de in- tervención como una preparación para la acción. Presentamos después nueve herramientas espe- cíficas para el análisis del conflicto, que pueden ayu- darle a:
➤ Conocer más sobre lo que está sucediendo en el marco de un conflicto.
➤ Identificar áreas sobre las que necesita saber más.
➤ Comenzar a ver maneras en que puede influir en el conflicto.
Trabajando con gente que enfrenta conflictos po- líticos y sociales hemos encontrado que, a me- dida que tenemos un mejor entendimiento de las dinámicas, las relaciones y los temas vinculados con una situación, se está en mejores condicio- nes para planificar y llevar a cabo mejores accio- nes y estrategias. Las personas acceden a este entendimiento de dos maneras:
● llevando a cabo un análisis detallado del con- flicto desde una variedad de perspectivas, y
● explorando los temas y problemas específicos que se relacionan con el conflicto. En este capítulo explicamos e ilustramos un nú- mero de herramientas y técnicas prácticas que muchas personas han hallado útiles para anali- zar las situaciones que están tratando de abor- dar. Las mismas han sido utilizadas por perso- nas que trabajan individualmente, por grupos que están tratando de buscar formas de enfren- tar un conflicto y por grupos que están en dis- tintos lados en un conflicto y que intentan enten- derse. Intente usted utilizar estas herramientas y técnicas. Frecuentemente hemos encontrado que solamente a través de su utilización es posible visualizar la manera en que pueden ayu- darnos.
En el capítulo 3 examinaremos varios de los temas y elementos que han surgido de algunos análisis llevados a cabo. Es posible que estos elementos también se apliquen a su caso, aun- que probablemente identifique otros en la me- dida en que empiece a analizar su situación par- ticular.
¿Qué es el análisis del conflicto?
Para muchas personas involucradas en el trabajo práctico sobre conflictos, el concepto del análisis del conflicto puede parecerles remoto desde su propia experiencia. Algunas veces se considera desde la neutralidad y objetividad versus la expe- riencia personal y las emociones fuertes. Éste no es nuestro entendimiento del concepto. Vemos el análisis del conflicto como un proceso práctico para examinar y entender la realidad del conflicto desde una variedad de perspectivas. Este entendi- miento forma las bases sobre las cuales puede de- sarrollarse la estrategia y planificar las acciones. El análisis del conflicto puede realizarse con la ayuda de un número de herramientas y técni- cas sencillas, prácticas y adaptables. Algunas de las herramientas que presentamos aquí han sido inventadas por nosotros y nosotras y por otros colegas. En tanto que otras las hemos tomado "prestadas" de distintas fuentes. Las herramientas y técnicas que explicamos en este capítulo no constituyen procesos rígidos. Le invitamos a adaptarlas, según sea necesario, a las circunstancias particulares que se están analizan- do. No sienta que tiene que seguir los pasos que sugerimos si no funcionan en su propio contex- to. Es importante que sea tan creativo o creativa como pueda en el enfoque que adopte.
¿POR QUÉ NECESITAMOS ANALIZAR EL CONFLICTO?
● Para entender los antecedentes y la historia de la situación, así como la dinámica actual.
❂ Chuluke chuluke
mwa njuchi
umanena iyo ya-
kuluma.
Puede haber muchas abejas, pero debes
saber cuál es la que
te ha picado.
MALAWIMALAWIMALAWIMALAWIMALAWI
Parte 1: ANÁLISIS / Capítulo 2: HERRAMIENTAS PARA ANALIZAR EL CONFLICTO
● Identificar a todos los grupos importantes in-
volucrados, no solamente a los principales o a los más obvios.
● Entender las diferentes perspectivas de todos
● Identificar factores y tendencias que están pre-
orden en que utilice las herramientas puede ser
esos grupos y conocer más sobre la forma en que se relacionan.
sentes en los conflictos.
flexible de acuerdo con la situación que esté ana- lizando. Generalmente son mejor utilizadas cuan- do se combinan: una herramienta pone de relie- ve algunos factores o elementos o puntos en el
● Aprender de los fracasos y de los éxitos.
tiempo, los que son analizados utilizando otras
El análisis del conflicto no es un ejercicio de una sola vez. Debe ser un proceso continuo en el desarrollo del proceso, de manera que pueda adaptar sus acciones a los factores cambiantes, las dinámicas y las circunstancias.
herramientas. Recuerde que todos los ejemplos utilizados reflejan las percepciones de las perso- nas que las diseñaron y, por lo tanto, no preten- den representar el análisis único o "correcto". Su propio análisis y el de las personas con quienes trabaja serán informados por su experiencia, per- cepciones y valores, y por lo tanto pueden ser di-
Herramientas para analizar las situaciones de conflicto
Algunas de las herramientas y técnicas que sugeri- mos para el análisis de conflictos pueden parecerle familiares desde otras fuentes. Sin embargo, como verá más adelante, aquí las hemos adaptado y utili- zado de nuevas maneras. Otras herramientas pue- denserdesconocidasparausted,perotodashansido usadas repetidamente con éxito en cursos y progra-
mas por personas involucradas en diferentes tipos de situaciones de conflicto. En muchos casos los gru- pos han adaptado estas herramientas para respon- deraunanecesidadparticular. Losejemplosqueda- mos están basados en la experiencia real de mucha
gentealrededordelmundo,quehanutilizadolashe-
rramientas adaptándolas a sus propias necesidades. De ahí que cada ejemplo esté basado en las percep- ciones de las personas que han trabajado sobre ellas. En las páginas siguientes presentaremos nue- ve de estas herramientas para el análisis de con- flicto e ilustraremos la forma en que han sido uti- lizadas en casos específicos:
● ETAPAS DE UN CONFLICTO
● LÍNEAS DEL TIEMPO
● MAPEO DEL CONFLICTO
● EL TRIÁNGULO ACC (Actitud, Comportamiento, Contexto) (Attitude, Behavior, Context).
● LA CEBOLLA (O LA DONA)
● EL ÁRBOL DE CONFLICTO
● ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
ferentes. Las herramientas presentadas aquí no pretenden ser científicas, sino abrir la puerta para
la acción incluyente y efectiva.
ADAPTABILIDAD DE LAS HERRAMIENTAS
Las herramientas han sido aplicadas con efecti- vidad por grupos de hombres y mujeres de muy distintos ámbitos sociales y con diferentes nive- les educativos –con pluma y marcadores sobre papel, con yeso en un pizarrón o dibujando con palos sobre la arena; utilizando palabras, símbo-
los y objetos para representar a personas, hechos
o ideas. Le invitamos a adaptar las herramientas
según sea necesario para poder analizar la situa- ción que está usted enfrentando. Estaríamos muy complacidos y complacidas de conocer las adap- taciones que usted haga y nos gustaría recibir cualquier sugerencia sobre la forma en que las herramientas pueden ser utilizadas más efecti- vamente para que podamos compartir esas adap-
taciones con otras personas.
Las herramientas pueden ser utilizadas para apo- yar a los grupos en el desarrollo de un entendi- miento común en una situación particular. Esto es útil especialmente cuando el análisis está siendo llevado a cabo como base para la acción. Al traba- jar conjuntamente con las herramientas, los miem- bros individuales de una organización o grupo
ROSALBA OYWA/GULU, UGANDA DESPUÉS DE UN TALLER DE ANÁLISIS DE CONFLICTO PARA MIEMBROS DE LA COMUNIDAD
Para mí, el resultado principal del análisis fue que conjuntó a la gente porque, para empezar, todas las per- sonas se dieron cuenta de que estaban siendo afectadas por el conflicto, fuera cual fuera su posición en éste. Ya sea que simpatizaran con los rebeldes, que apoyaran al gobierno o que pertenecieran a diferentes deno- minaciones religiosas o que se autonombraran como fuera, todas las personas estaban siendo afectadas de manera similar, así que no había manera de pensar que si hago esto de tal modo gano, porque no hay ga- nancia en esta guerra. Éste fue un descubrimiento clave.
pueden ver la forma en que una situación es en- tendida desde el punto de vista de todo el grupo, sobre la base de las percepciones colectivas de sus miembros. Cuando un grupo está conformado por personas de los dos lados de un conflicto, las he- rramientas pueden brindar una manera en que cada una de las partes empiece a entender y res- petar la perspectiva de la otra parte, y al mismo tiempo profundizar su propio análisis de lo que está pasando.
Estas herramientas han sido traducidas para su uso por parte de colegas en varias partes del mun- do, de manera que muchas de ellas están dispo- nibles también en francés, español, ruso, khmer, farsi, somalí y otros idiomas (para mayor infor- mación, favor de ponerse en contacto con RTC).
Los conflictos se transforman a través del tiempo y atraviesan por diferentes etapas de actividad, in- tensidad, tensión y violencia. El reconocer esas eta- pas puede ayudarnos, utilizando también otras he- rramientas, para analizar las dinámicas y eventos que tienen relación con cada etapa del conflicto. El análisis básico comprende cinco diferentes etapas, que generalmente se dan en el orden pre- sentado aquí (aunque pueden variar en casos es- pecíficos) y en ciclos similares. Estas etapas son:
● PRECONFLICTO: Éste es el período donde existe incompatibilidad de objetivos entre dos o más partes, lo que puede llevar a un conflicto abierto. El conflicto en esta etapa no es visible para la generalidad, aunque es
probable que una o más de las partes esté consciente del potencial que existe para una confrontación. Puede haber tensiones en las relaciones entre las partes y/o el deseo de evitar contacto entre ellas en esta etapa.
● CONFRONTACIÓN: en esta etapa el conflicto se ha vuelto más abierto. Aun cuando una sola de las partes sienta que hay un problema, es probable que quienes la apoyan se involucren en demostraciones o en otro tipo de compor- tamiento confrontativo. Puede que ocurran pe- leas ocasionales o que se den otros niveles menores de violencia entre las partes. Es po- sible que cada una esté acumulando sus recur- sos y estableciendo alianzas con la expectativa de aumentar la confrontación y la violencia. Las relaciones entre las partes se vuelven muy tensas y conducen a la polarización entre las bases o apoyos de cada una.
● CRISIS: es el punto culminante del conflicto, cuando la tensión y/o la violencia son más in- tensas. En un conflicto de gran escala éste es el período de guerra, cuando gente de todos los bandos está siendo asesinada. La comu- nicación normal entre las partes probable- mente ha cesado. Las declaraciones públicas tienden a darse en forma de acusaciones con- tra la otra parte o las otras partes.
● RESULTADO: de una forma o de otra la crisis llevará a un resultado. Puede que una de las partes venza a la otra o que llame a un cese de fuego (en caso de ser una guerra). Puede tam- bién que una de las partes se rinda o ceda a las demandas de la otra parte. Es posible que las partes acuerden negociar, con la ayuda de una mediación o sin ella. La autoridad de una ter-
ETAPASETAPASETAPASETAPASETAPAS DELDELDELDELDEL CONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTOCONFLICTO
➤ Una gráfica que muestra la
intensidad creciente y decreciente del conflicto delineado sobre una escala temporal particular.
➤ Visualizar las etapas y
ciclos de escalada y de reflujo
➤ Discutir en qué punto de
una situación se está.
➤ Para intentar predecir
futuros patrones de escalada
con el objetivo de prevenir que ésta ocurra.
➤ Para identificar un período
de tiempo que pueda ser analizado con posterioridad utilizando otras herramientas.
➤ En la etapa inicial del
proceso de análisis, para identificar patrones en el
➤ En momentos posteriores
para ayudar en el proceso de construcción de la estrategia.
➤ Analizar las etapas desde
los puntos de vista de las diferentes partes o lados de un país en conflicto.
➤ Use una analogía del
fuego, viendo estas etapas como vería la creciente y decreciente intensidad de un incendio (ver "Jugando con fuego". Playing with Fire, por Nic Fine & Fiona Macbeth; detalles en el capítulo 10).
cera parte más poderosa puede imponer el fin de la lucha. En cualquier caso, en esta etapa los niveles de tensión, confrontación y violencia decrecen de alguna forma, dándose la posibi- lidad de algún tipo de acuerdo. ● POSCONFLICTO: finalmente la situación se resuelve de forma que lleva a la finalización de cualquier confrontación violenta, a un de- crecimiento de la tensión y a relaciones más normales entre las partes. Sin embargo, si los elementos y los problemas que han surgido debido a la incompatibilidad de metas no han sido abordados adecuadamente, entonces es posible que esta etapa se revierta hacia otra situación de preconflicto.
La figura 2.1 nos brinda un ejemplo de la forma en que esta herramienta fue utilizada para examinar las etapas del conflicto en Uganda Occidental y Central, comparándolas con las etapas que estaban teniendo lugar en la región de Teso, al noreste de Uganda, durante el mismo período. Este ejemplo ilustra el hecho de que el con- flicto fue más intenso (y percibido como tal) en Uganda central y occidental durante el período 1984-1986, en tanto que la confrontación y crisis ocurrió más tarde (1988-1992) en la región de Teso. De manera que, en tanto que una parte del país se sentía relativamente en paz, la otra estaba en el medio de una guerra violenta y de extrema inseguridad. Esto nos sugiere la necesidad de
(EJEMPLO 1 DE UGANDA)
ETAPAS DEL CONFLICTO EN
UGANDA CENTRAL Y OCCIDENTAL
ETAPAS DEL CONFLICTO EN TESO,
LÍNEA RECTA)
LÍNEA PUNTEADA)
(EJEMPLO 2 DE UGANDA)
analizar ambos períodos para poder entender el conflicto desde la perspectiva de ambas partes del país. Una variación en el uso de esta herramienta la observamos mostrando la escalada del conflic- to en una dirección ascendente, como movimiento negativo en la situación, y la des-escalada en di- rección descendente. La figura 2.2 utiliza este método para mostrar las etapas del conflicto de Uganda central y occidental.
En su esencia, la línea del tiempo es una herra- mienta muy sencilla. Es una gráfica que muestra los hechos en relación con el tiempo. Lista fechas (años, meses o días, dependiendo de la escala) y representa los hechos en un orden cronológico. Por ejemplo, puede utilizar este método para
mostrar una sucesión de eventos de su propia vida o la historia de su país. En este caso, puede usar líneas de tiempo para mostrar la historia de un conflicto. En un conflicto los distintos grupos de perso- nas generalmente tienen experiencias y percep- ciones completamente diferentes: ven y entien- den el conflicto de maneras bastante distintas. Frecuentemente tienen historias diferentes. La gente en lados opuestos del conflicto puede no- tar o enfatizar diferentes hechos o eventos, des- cribirlos de manera diferente y vincularlos con distintas emociones. El objetivo de utilizar las líneas del tiempo en esta forma no es intentar arribar a una historia "objetiva" o "correcta", sino entender las percep- ciones de la gente que está involucrada. Por esta razón, los diferentes eventos descritos por los
TABLA 2.1 LÍNEA DEL TIEMPO (EJEMPLO 3 DE UGANDA)
Los hechos desde la perspectiva de la gente de Teso
Los hechos desde la perspectiva del gobierno de Uganda
Retiro de soldados y pillaje en Teso
Ejército de Resistencia Nacional
(NRA) toma Kampala y establece un nuevo gobierno.
NRA desarma a la milicia local de Teso
NRA se encuentra con la milicia ar- mada en Teso
Ataque al ganado en Karamojong
Ex oficiales del ejército en Teso forman ejército rebelde
NRA continúa luchando contra la oposición en el norte
La gente se mueve hacia los pueblos para evitar la lucha
El gobierno envía al ejército a Teso para detener la rebelión
Soldados del gobierno reúnen a la po- blación en campos de concentración ● comida y agua inadecuadas ● gente es forzada a dar información sobre los rebeldes
Los ministros de gobierno intentan mediar y son secuestrados por los rebeldes (uno es asesinado)
Los ancianos de Teso toman contacto con sus "hijos" en el ejército rebelde para intentar detener el enfrentamiento
Miembros de la iglesia intentan me- diar entre el gobierno y los rebeldes
Los rebeldes se rinden
Los rebeldes paran la lucha por el bienestar de su gente
➤ Una gráfica que muestra los
hechos de cara a una escala particular de tiempo. PROPÓSITO
➤ Mostrar diferentes visiones
de la historia en un conflicto.
➤ Clarificar y entender la per-
cepción de cada una de las partes sobre los hechos.
➤ Identificar cuáles hechos o
eventos son más importantes para cada una de las partes. ¿CUÁNDO UTILIZARLA?
➤ Al inicio del proceso, junto
con otras herramientas de aná-
➤ Más tarde en el proceso, para
ayudarse a construir una estra- tegia.
➤ Cuando las personas no es-
tán de acuerdo sobre los he- chos o no conocen la historia
➤ Como una manera de ayudar
a la gente a aceptar que su
propia perspectiva es solamente una parte de la verdad. VARIACIONES
➤ Utilizada y compartida por
las mismas partes.
➤ Seguida de una discusión
sobre los hechos que son relevados por cada una de las partes.
➤ Añadiendo una línea para
iniciativas de paz durante el mismo período de tiempo.
grupos opositores constituyen un elemento im- portante para entender el conflicto. La línea del tiempo facilita también una ma- nera de que las personas aprendan de la histo- ria y percepciones de las partes en relación con una situación. Al discutir las diferentes percep- ciones del conflicto y los hechos que cada gru- po conmemora, desarrollarán un entendimiento más rico de su situación compartida.
USANDO UNA LÍNEA DEL TIEMPO
La línea del tiempo, tal como la usamos aquí, no es principalmente una herramienta de investiga- ción, sino una manera de estimular la discusión y el aprendizaje. Se espera que en un conflicto la gente esté en desacuerdo sobre los eventos que son importantes y la manera de describirlos. Nosotros y nosotras perseguimos llegar a un punto donde las partes en un conflicto puedan aceptar que otras personas tengan percepciones válidas, aun cuando éstas sean opuestas a las propias percepciones. La tabla 2.1 ilustra un ejemplo de la manera en que esta herramienta fue utilizada para exa- minar los eventos en Uganda, vistos por gente de la región de Teso y por el gobierno nacional. Fíjese de qué modo cada una de las partes re- cuerda diferentes hechos y tiene una interpre- tación distinta de los mismos. Al construir líneas del tiempo de sus propios conflictos desde di- versas perspectivas puede que encuentre tam- bién que ése es el caso. Intente hacerlo y vea si está de acuerdo.
El mapeo es una técnica utilizada para representar un conflicto en forma gráfica, situando a las partes respecto al problema y en relación de una con la otra. Cuando personas con diferentes puntos de vista "mapean" su situación juntas, aprenden sobre las experiencias y percepciones de la otra parte.
COMO "MAPEAR" UNA SITUACIÓN DE CONFLICTO
1. Decida qué quiere mapear, cuándo y desde qué punto de vista. Seleccione un momento particular en una situación específica. Si in-
tenta mapear un conflicto regional detallado en su totalidad los resultados pueden consu- mirle tanto tiempo y pueden ser tan extensos
y complejos que realmente no le ayudarán. Generalmente es útil hacer varios mapas de la misma situación desde una variedad de puntos de vista para ver la forma en que las di- ferentes partes puedan percibirla. El intento de reconciliar los diferentes puntos de vista constituye la realidad del trabajo sobre con- flicto. Es una buena disciplina preguntar si aquellos que sostienen un punto de vista de- terminado aceptarían de hecho su descripción de sus relaciones con las otras partes.
2. No olvide situarse usted mismo/a y a su orga-
nización en el mapa. El situarse en el mapa es un recordatorio de que usted es parte de la si- tuación; que no está por encima de ella aun cuando la esté analizando. Usted y su orga- nización son percibidos/as de determinada forma por otros. Puede que usted tenga con- tactos y relaciones que brindan oportunidades
y apertura para el trabajo con las partes invo-
lucradas en el conflicto.
3. El mapeo es dinámico –refleja un punto en particular en una situación cambiante y puntos hacia la acción. Este tipo de análisis debería brindar nuevas posibilidades. ¿Qué puede ha- cerse? ¿Quién puede hacerlo de mejor mane- ra? ¿Cuál es el mejor momento? ¿Qué condi- ciones necesitan crearse previamente y que es- tructuras es necesario construir después? Éstas son algunas de las preguntas que debe hacerse al estar desarrollando el mapeo.
4. Además de los aspectos relacionados con el “objetivo”, es útil mapear los temas o aspectos que están en conflicto entre las partes ¿por qué tiene lugar el conflicto? Estos pueden co- locarse en una “caja”, como lo hemos hecho en los ejemplos que siguen, o puede que en- cuentre una mejor forma de mostrar cuales son esos temas.
También puede ser útil pensar acerca de la posición de las partes en conflicto. ¿Cuáles son las visiónes de los otros grupos involucrados en la situación?
EJEMPLO DE UN MAPA DE
Clave: En el mapeo utilizamos diferentes modelos. Puede que usted desee inventar uno propio.
Los círculos indican las partes
involucradas en la situación: tamaño
relativo = poder en relación con el tema
Las líneas punteadas indican vínculos
informales o intermitentes.
Las líneas dobles simulando un muro
que atraviesa una línea sencilla indican
una conexión rota.
Las líneas rectas indican vínculos o
relaciones bastante estrechas.
Las fechas indican la dirección
predominante de influencia o actividad.
Los cuadros o rectángulos indican
temas, tópicos o cosas y no a personas.
Las líneas dobles conectadas indican
Las líneas en zig-zag (como un
relámpago) indican discordia, conflicto.
Las sombras extendidas muestran a los
actores externos, que ejercen influencia pero
que no están directamente involucradas.
➤ Una técnica visual para
mostrar las relaciones entre las partes en conflicto. PROPÓSITO
➤ Entender mejor la situación.
➤ Ver más claramente las
➤ Clarificar dónde descansa el
➤ Controlar el balance entre la
propia actividad de uno/a o de los contactos propios.
➤ Ver quiénes son los aliados o
aliados potenciales.
➤ Identificar "entradas" o
espacios de apertura para la
intervención o la acción.
➤ Evaluar lo que ya se ha
➤ Más adelante, con el fin de
identificar posibles puntos de
entrada para la acción o para ayudar en el proceso de construcción de estrategias. VARIACIONES
➤ Mapas geográficos que mues-
tran las áreas y a las partes invo- lucradas.
➤ Mapeo de temas o aspectos
➤ Mapeo de alineación de
➤ Mapeo de necesidades y
➤ Como una escultura
humana, para hacer emerger sentimientos y relaciones.
MAPEO DE CONFLICTO
EJEMPLO 2. CONFLICTO EN UNA FAMILIA
EJEMPLO 3. AFGANISTÁN, OCTUBRE 1999
➤ NO LISTO PARA NEGOCIACIÓN
➤ RECLAMA LEGITIMIDAD COMO
GOBIERNO TALIBÁN
➤ INTERFERENCIA EXTERNA
➤ RECLAMA APOYO DE LA GENTE
➤ GOBIERNO RECONOCIDO POR
TENSION POR
AYUDA / CO-
MUNIDAD IN-
➤ LISTOS PARA NEGOCIAR
➤ QUIEREN COMPARTIR EL PODER
➤ RECLAMAN REPRESENTACIÓN DE
EJEMPLOS DE MAPEOS DE CONFLICTO
A continuación veremos tres ejemplos de mapeo
de conflicto:
El primer ejemplo, la figura 2.3, muestra la for- ma en que puede verse un mapa básico de con- flicto. Intente hacer un mapa de una situación en
la que esté actualmente trabajando. Algunas de
las preguntas que puede hacerse son:
● ¿Cuáles son las principales partes en el conflicto?
● ¿Qué otras partes están involucradas o conec- tadas en alguna forma, incluyendo a grupos marginados y actores externos?
● ¿Cuáles son las relaciones entre todas estas par- tes y cómo pueden representarse en el mapa? ¿Alianzas? ¿Contactos estrechos? ¿Relaciones rotas? ¿Confrontación?
● ¿Hay algunos temas clave entre las partes que deban ser mencionados en el mapa?
● ¿Dónde está usted y su organización en rela- ción con las partes? ¿Tiene alguna relación particular que pueda servir de "entrada" o abrir espacios respecto a esta situación de conflicto?
Un segundo ejemplo, en este caso de un con- flicto a lo interno de una familia, se ilustra en la figura 2.4. El conflicto primario que aquí se exa- mina es entre un padre y su hija, sobre si ir ade- lante o no con un arreglo matrimonial. Preste a- tención al grosor de la línea utilizada para representar la fuerza de la relación entre la abue-
la y la hija; la relación rota entre la madre y el
padre y las formas en las que los dos hermanos están divididos sobre a quién apoyar en el con- flicto pese a la rivalidad entre ellos. Este ejemplo muestra la forma en la que la técnica de mapeo
puede ser adaptada para una variedad de situaciones.
Aun cuando éste es solamente un ejemplo de
la forma en que puede utilizarse el mapeo para
representar a las partes en una disputa familiar,
ésta es también una técnica que puede utilizar- se para ilustrar conflictos de gran escala –por ejemplo, conflictos entre miembros de una co- munidad o incluso conflictos a nivel nacional o internacional.
El tercer ejemplo, la figura 2.5, muestra un análisis de mapeo de Afganistán desde la perspec- tiva de una ONG local. Ilustra el conflicto entre el gobierno del Talibán y las fuerzas de oposición al
interior de Afganistán. Observando el mapeo es fá- cil identificar las principales partes involucradas en
el contexto, así como las relaciones entre ellas. En
tanto que la relación de conflicto entre los Talibán
y la oposición (representada por la línea marcada
con una punta saliente) constituye el aspecto cen- tral en el contexto y la base de la guerra civil, al- gunas otras relaciones son también importantes y
necesitan ser identificadas al analizar la situación. Puede dibujar "cuadros", en la manera en que aquí se muestra, para indicar los puntos de vista de las partes principales. Esto le ilustrará la forma en que cada una de las partes ve el contexto y, por lo tanto, le ayudará a encontrar "puntos de entrada"
y acciones para abordar el conflicto. Las otras par-
tes, menos poderosas, tales como los grupos civiles
y la comunidad comercial, puede que no aparezcan
influyendo directamente en la situación, pero al incluirlas en su mapa se asegura de estar conside- rando todas las formas posibles de intervención. La organización desde cuya perspectiva se elaboró este mapa se ha situado a sí misma en la posición en que se ve en el contexto –"nuestro grupo". Está relacionada con agencias de cooperación y tiene estrechos vínculos con grupos comunitarios y ci- viles. (Regresaremos a este ejemplo en el capítulo 4, cuando examinemos la manera en que un mapa como éste puede ser utilizado para identificar pun- tos de entrada para la acción). Sin embargo, el mapeo por sí mismo no brin- da todas las respuestas. Como en el caso de to- das las demás herramientas, únicamente nos brinda elementos parciales sobre la naturaleza de un conflicto. Y con frecuencia encontramos que los aspectos que subyacen en las relaciones que observamos descansan en la raíz del con- flicto. Las siguientes herramientas nos ofrecen algunas ideas sobre la forma de comenzar a descubrir esas causas subyacentes.
El triángulo ACC
Este análisis está basado en la premisa de que los conflictos tienen tres componentes principa-
ANÁLISIS ABC DE UN CONFLICTO ORGANIZACIONAL INTERNO
EJEMPLO: CONFLICTO ENTRE EL PERSONAL DE UNA ORGANIZACIÓN EN CAMBODIA UBICADO EN LA CAPITAL Y EL PERSONAL QUE SE
ENCUENTRA EN LA PROVINCIA
I. PERSONAL DE LA
VISIÓN DE LA CIUDAD HACIA
LA GENTE DE LA PROVINCIA
Poco lista, maneras groseras, no
saben comunicarse, sin iniciativa,
sin ideas, no hacen nada cons-
tructivo, trabajan duro pero son
VISIÓN DE LA CIUDAD DE SÍ MISMOS
Sofisticados y sofisticadas, actúan con
visión de largo plazo, abordaje
participativo, algunas veces son muy
Recia, obstinada, no quiere cam-
biar, jerárquica, visión lineal, re-
sentida, inadecuada, siempre
piensan que tienen razón, celosos,
VISIÓN DE LA CIUDAD DE SÍ
Modernos, de mente abierta,
pueden ver el panorama global,
sensibles a las necesidades de
otros ocasionalmente superiores.
PERSONAL DE LA CIUDAD CAPITAL
Más graduados de secundaria en la capital, mejor
sistema educativo, las instituciones de educación de
mayor nivel están todas ubicadas en la capital,
mayor historia de ONG trabajando en la capital,
mejor seguridad política y militar en la capital,
mejores oportunidades de recreación en la capital,
mejores sistemas de cominicación, más retornados
de Khmer ubicados en la capital, condiciones de
vidad más fáciles, más oportunidades de trabajo,
costo de vidad más alto en la capital, más personas
con pasaportes extranjeros en la ciudad, más ex-
puestos a visiones del exterior en la capital, salarios
por debajo de las espectativas.
II. PERSONAL DE LA
VISIÓN DE LA PROVINCIA
HACIA LA GENTE DE LA CIUDAD
Hablan mucho, simpre tienen razón,
nos ven hacia abajo, siempre se que-
dan en hoteles, evitan la provincia
DE SÍ MISMOS/AS
Trabajan duro, les importa la
gente, resisten las interferencias
enfrentan la realidad, intentan
VISIÓN DE LA PROVINCIA HACIA LA
Orgullosos, poco atentos, ignorantes,
viciados, descalificadores, piensan que
Conscientes de la realidad, tradiciona-
les, saben lo que se necesita, resienten
el involucamiento externo, se sienten
marginados por la ciudad, se sienten
irrespetados.
PERSONAL DE LA PROVINCIA
Más opresión política en provincias, poco
atentos, ignorantes, fuerte presencia
militar «sentida», mejor seguridad
personal, capacidad limitada, salarios más
altos en la capital, todos los salarios están
por debajo de las expectativas, mejores
sistemas de comunicación en la capital,
más retornados de Khmer ubicados en la
capital, condiciones de vida más fáciles en
la capital, más oportunidades de trabajo
les: el contexto o situación, el comportamiento de los involucrados y sus actitudes. La Figura 2.6 representa estos tres elementos gráficamente en las esquinas del triángulo. Estos tres factores se influyen el uno al otro, por eso las flechas unen unos con otros. Por ejemplo, un contexto que ignora las demandas de un gru- po probablemente abone a una actitud de frustra- ción, que en su momento puede transformarse en protestas. Este comportamiento puede entonces conducir a un contexto de mayor negación de los derechos, contribuyendo así a generar mayor frus- tración o incluso cólera, lo que puede resultar en violencia. El trabajo que se realiza para cambiar el contexto (asegurándose de que las demandas son reconocidas), para reducir el nivel de frustra- ción (ayudando a la gente a enfocarse sobre la na- turaleza de largo plazo de su problemática) o a brindar salidas a comportamientos que no son violentos, contribuirá en su conjunto a reducir los niveles de tensión.
1. Dibuje un triángulo ACC por separado para cada una de las partes principales de una si- tuación de conflicto.
2. En cada triángulo realize un listado de los as- pectos centrales relativos a las actitudes, com- portamiento y contexto desde el punto de vis- ta de esa parte. (Si las partes están participan- do en este análisis, entonces cada una de ellas puede hacer un triángulo desde su propia perspectiva).
3. Indique lo que, desde su punto de vista, cons- tituyen las necesidades principales y/o temo- res de cada parte en medio del triángulo. Ésta será SU percepción.
4. Compare los triángulos, notando las similitudes y diferencias entre las percepciones de las par- tes.
En el caso de un conflicto particular, las diferentes partes tienen diferentes experiencias y percepciones contrastantes. Por estas razones es probable que atri- buyan el conflicto a diferentes causas. Por ejemplo, es posible que una de las partes alegue que la raíz del problema es la injusticia, en tanto que la otra parte
EL TRIANGULO ACC
Fuente: C.R. Mitchell. La estructura del conflicto internacional. Macmillan, 1981.
puede sentir que es la inseguridad. Cada grupo se enfoca en los aspectos que más le conciernen y, par- ticularmente, en las áreas que están afectándoles de manera más directa. Todas estas causas y aspectos son reales e importantes, y todos deberán ser abordados antes de que el conflicto pueda resolverse para mejorar la situación. Entretanto, es probable que se invierta mucha energía en atacar a aquellas personas que visualicen causas diferentes o se concentren en aspectos distintos. El intentar a ayudar a cada parte involucrada a ver que todos esos aspec- tos son parte del problema constituye un reto, aunque ciertamente algunos de ellos serán más urgentes o importantes que otros. Al utilizar el triángulo ABC es importante ase- gurarse de tener claridad sobre la base de las per- cepciones en las que se asienta el análisis. Usted podría hacer un análisis basado únicamente en sus percepciones de la realidad en el conflicto si está estrechamente involucrado en el mismo. De otra forma, es importante que usted mismo/a se sitúe en "los zapatos" de las otras personas o grupos y visualice los temas o aspectos del conflicto en la forma en que éstos los ven en términos de "con- texto", "comportamiento" y "actitud". La tabla 2.2 analiza la tensión entre los miem- bros de origen rural y urbano de una agencia in- ternacional de ayuda en Cambodia. Aunque el contexto es similar para ambos grupos, éstos enfatizan diferentes cosas y cada uno percibe el comportamiento y las actitudes de los otros de manera muy distinta.
➤ Un análisis de factores
relacionados con Actitudes, Comportamientos y Contexto de
cada una de las partes. PROPÓSITO
➤ Identificar estos tres tipos de
factores para el caso de cada una de las partes más importantes.
➤ Analizar cómo estos factores
se incluyen unos a otros.
➤ Relacionar esto con las
necesidades y con los errores
de cada una de las partes.
➤ Identificar un punto de inicio
para intervenir en la situación.
➤ Temprano en el proceso, para
tener una mejor idea de lo que
motiva a las diferentes partes.
➤ Más tarde, para identificar
pueden ser enfrentados con una intervención.
➤ Para revelar cómo un cambio
en un aspecto puede afectar otro. VARIACIONES
➤ Después de hacer un listado
de cada uno de los tres componentes, indique una necesidad o temor clave o central de esa parte en medio del triángulo.
➤ Una forma de analizar lo que
están diciendo las diferentes partes en un conflicto. PROPÓSITO
➤ Moverse de la posición
pública de cada una de las partes y entender los intereses
y necesidades de éstas.
➤ Encontrar una base común
entre los grupos que pueda
convertirse en la base de futuras discusiones. ¿CUÁNDO UTILIZARLA?
➤ Como parte de un análisis
para entender la dinámica de
una situación de conflicto.
➤ En preparación para facilitar
diálogo entre grupos en conflicto.
➤ Como parte de un proceso
de mediación o negociación. VARIACIONES
➤ Algunos grupos prefieren ver
esta gráfica como una dona y no como una cebolla.
La figura 2.7 se basa en una analogía de una ce-
bolla y sus capas. Las capas externas contienen las posiciones que asumimos públicamente para todo lo que vemos y oimos. Bajo éstas se encuentran
nuestros intereses –lo que queremos lograr de una situación particular. Finalmente, en el centro están las necesidades más importantes que nece- sitamos satisfacer. Este análisis de la cebolla es útil llevarlo a cabo para cada una de las partes invo- lucradas. En períodos de estabilidad, cuando las relacio- nes son buenas y la confianza es alta, nuestras
acciones y estrategias pueden derivarse de nues- tras necesidades más básicas. Posiblemente ten-
gamos la voluntad de "revelar" esas necesidades ante otros u otras y discutirlas de modo abierto
si tenemos confianza. Y es probable que por la vía del análisis y la empatía esas personas estén en
capacidad de captar nuestras necesidades inclu- so antes de que las expresemos abiertamente. En situaciones más peligrosas o volátiles y cuando existe desconfianza, es probable que deseemos mantener ocultas nuestras necesida- des básicas; el informar a otras personas podría revelar nuestra vulnerabilidad y posiblemente otorgarles aún más poder sobre nosotros y no- sotras. Pero si escondemos cosas ante la otra parte es también menos probable que capten
LA CEBOLLA O LA DONA
nuestras necesidades por la vía del análisis o de la empatía, por la falta de conocimiento y por- que la desconfianza transforma las percepciones que la gente tiene entre sí. De ahí que es frecuente que en una situación de conflicto e inestabilidad las acciones no se deriven directamente de las necesidades y que las personas las visualicen a un nivel más abstrac- to y colectivo como intereses, desarrollando sus acciones con base en éstos. Cuando estos inte- reses están bajo ataque la gente puede contraer- se y defender una posición que se distancie aún más de sus necesidades básicas. Este tipo de análisis es útil para que las partes que están involucradas en una negociación clari- fiquen por sí mismas sus propias necesidades, intereses y posiciones. De esta forma, cuando planifican sus estrategias para la negociación, pue- den decidir cuántas de las "capas" interiores – intereses y necesidades– desean revelar ante las otras partes involucradas. Como se indicó anteriormente, las personas pueden escoger revelar más cuando el nivel de confianza aumenta. Pero aun cuando este pro- ceso sea lento frente a la otra parte, al menos ga- narán conocimiento de las necesidades que les son más importantes, lo que les permitirá iden- tificar aquellos intereses sobre los cuales están dispuestos a comprometerse. Vemos entonces que en la figura 2.8 un gru- po de gente (organizaciones campesinas indíge- nas) tiene una necesidad de tierra, bienestar y justicia. Su interés es la redistribución de la tie- rra, el respeto a los derechos humanos, las alian- zas con otras fuerzas sociales y la democracia. Pero debido a la crisis en la que se encuentran inmersos, lo que expresan públicamente es su posición –están en contra de la desmilitarización y demandan libertad de prensa, igualdad de opor- tunidades y la investigación de los asesinatos y de la represión. El segundo grupo de personas (caciques, gana- deros y terratenientes) tienen también una necesi- dad de tierra además de dinero. Su interés está en el control político y económico, el acceso a la mano de obra barata y la construcción de alianzas con el gobierno municipal y el gobierno del Estado. Su
FIGURA 2.8 LA CEBOLLA - UN EJEMPLO DE CHIAPAS, MÉXICO
CACIQUES, GANADEROS
Y TERRATENIENTES
En contra de la subversión:
En contra de la militarización:
demanda por la libertad de
prensa, igualdad de oportuni-
dades e investigación de asesi-
natos y represión.
protección por parte de las
fuerzas de seguridad y nega-
ción de los derechos de los
Redistribución de la tierra, res-
peto a los derechos humanos,
alianzas con otras fuerzas y
lucha por la democracia.
Control político y económi-
co, acceso a mano de obra
barata, construcción de
alianzas entre el gobierno
municipal y estatal.
Tierra, bienestar y justicia.
Tierra y dinero.
FUENTE: Elaborado por María Guadalupe Macías Villareal.
posición, expresada de modo publico, se manifiesta
fuertemente contra la subversión, la protección por
parte de las fuerzas de seguridad y la negación de
Es fácil ver cómo los grupos que se encierran
en defender sus posiciones hallarán muy difícil
encontrar alguna base común. Esto puede enton-
ces traducirse en que sus necesidades reales no
sean satisfechas y es poco probable que se sa-
tisfagan a futuro.
El punto esencial de la cebolla es mostrar gráfi-
camente la posibilidad de ir desagregando tantas
capas como se hayan construido como resulta-
do del conflicto, la inestabilidad y la desconfian-
za, para tratar de responder a las necesidades
subyacentes que forman la base de las acciones
individuales y grupales de las personas.
El objetivo de largo plazo es mejorar la comu-
nicación y la confianza al punto de que la gente
pueda revelar sus propias necesidades reales, así
como para tratar de responder a las necesidades
de unos y otros. Sin embargo, puede estimular-
se a las personas a examinar si sus acciones y es-
trategias son buenas incluso antes de llegar a
este punto, como una forma positiva de respon-
der a sus propios intereses y necesidades.
El Árbol de Conflicto
Esta herramienta se utiliza mejor con grupos, es
decir, colectivamente, en vez de como ejercicio
individual. Si usted está familiarizado/a con el
"árbol de problemas" en el trabajo comunitario
y de desarrollo, entonces reconocerá que hemos
tomado prestada y hemos adaptado esta herra-
mienta para utilizarla en el análisis de conflictos.
En muchos conflictos veremos que existe una
gama de opiniones relacionada con aspectos
● ¿Cuál es el problema central?
● ¿Cuáles son las causas de fondo o de raíz?
● ¿Qué efectos se han dado como resultado del
¿Cuál es el aspecto más importante de abor-
dar para nuestro grupo?
El árbol de conflicto ofrece un método para que un
equipo, organización, grupo o comunidad identi-
fique aquellos aspectos que cada uno considera
más importantes y los clasifique en tres categorías:
(1) problema central; (2) causas y (3) efectos.
Dibuje una figura de un árbol, incluyendo sus
raíces, el tronco y las ramas –puede hacerlo
➤ Una herramienta gráfica,
utilizando la imagen de un árbol para seleccionar aspectos clave de los conflictos. PROPÓSITO
➤ Estimular la discusión sobre
las causas y efectos en un
➤ Ayudar a un grupo a ponerse
de acuerdo sobre el problema
➤ Apoyar a un grupo o a un
equipo en la toma de decisio-
nes sobre prioridades para abordar los aspectos del conflicto.
➤ Relacionar causas y efectos
entre sí y con el enfoque de la organización.
➤ Con un grupo que tiene
dificultad en ponerse de
acuerdo sobre el problema central en su situación.
➤ Con un equipo que necesita
decidir sobre los aspectos del conflicto que debe tratar de enfrentar. VARIACIONES
➤ Puede utilizarse para explorar
valores. (Ver el capítulo 5 para
mayor información sobre esto).
UN EJEMPLO DE KENYA
ODIO Y SUSPICACIA
en una hoja grande de papel, un pizarrón, un
papelógrafo, a un costado de un edificio o en el piso.
2. Dé a cada persona varias tarjetas o papel para escribir una o dos palabras o dibujar un sím- bolo o figura que indique un aspecto clave en el conflicto como esa persona lo ve.
3. Invite a las personas a poner sus tarjetas en el árbol:

References: Resolución 
in fine
 Resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
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