Source: http://viajeroaccidental.blogspot.com/2012/05/
Timestamp: 2017-11-20 19:11:26+00:00

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EL VIAJERO ACCIDENTAL: mayo 2012
LA RED EMPRENDEDORA - EI7
Los Emprendedores Internos no sólo necesitan un método de trabajo estandarizado que actué como lenguaje común, también es necesario un punto de encuentro en el que puedan inter actuar y convertir los problemas y oportunidades en valor añadido para la organización.
Como es bien sabido, el modelo de gestión vertical de una empresa apenas ha variado en los últimos cien años. Es una estructura que fue concebida para “durar” y lograr la máxima eficiencia y productividad en la ejecución de las rutinas productivas específicas de cada organización. Pero con toda seguridad, es la alternativa menos apropiada para potenciar los flujos de conocimiento, el talento y, sobre todo, la gestión del cambio entendida como la capacidad de la organización para convertir los problemas en oportunidades de negocio interno. En definitiva, el impulso de una cultura de Emprendimiento Interno pasa por el despliegue de una nueva estructura de encuentro y relación.
¿Cómo debe ser esa estructura?
Los problemas y oportunidades pueden surgir en cualquier área de la compañía, pero es difícil que su resolución no acabe afectando a más de una. Las soluciones encaminadas a generar valor interno parten de la capacidad que la organización demuestre para activar el conocimiento corporativo, a menor capacidad, mayor predominio del conocimiento individual, estanco y de baja transferencia con lo que su valor pasa a ser cero. Pero si el conocimiento debe ser corporativo, el talento debe serlo aún más. Los espectadores en un equipo ganador son un lujo que ninguna empresa puede permitirse y, menos aún, cuando se convierten en perdedores en caso de fracaso.
Todo ello, nos conduce a una estructura irradiante a partir de un núcleo central que constituye una masa crítica de personas que comparten un espíritu emprendedor. Mientras que en la estructura de gestión las personas se distribuyen vertical y horizontalmente en base a sus cometidos, responsabilidades, cualificaciones específicas con respecto a las rutinas y, por supuesto, retribuciones monetarias, la disposición en una estructura irradiante es momentáneamente estable en su centro crítico que actúa como distribuidor versátil según las necesidades que surjan en términos de problemas y oportunidades.
Las personas no se encuentran clasificadas y agrupadas en relación con un cometido específico. Su conocimiento y talento se encuentra en constante movilidad dando lugar a equipos y proyectos que rara vez se repiten. La estructura irradiante no sólo es la expresión práctica del emprendimiento, sino también la confirmación de la diversidad espontánea como una de sus notas esenciales.
En definitiva, hablamos de una estructura en red que se inventa de forma constante a partir de un núcleo central formado por el conjunto de las personas de la organización. Pero esta red dista mucho se asemejarse a aquellas que se despliegan en el entorno de las estructuras verticales de gestión a partir de soluciones ofimáticas más o menos afortunadas. De hecho, la moda de introducir “redes sociales internas” en organizaciones estrictamente verticales no tiene ni sentido, ni mayor repercusión en términos de potenciación del conocimiento y el talento en pos de la generación de valor interno. Como mucho, lo único que se consigue es mejorar los canales de comunicación espontánea, pero sin finalidad aparente lo que lleva al riesgo de caer en la banalidad de la tecnología.
Hablamos de conocimiento, concurso de inteligencias y transferencia emocional por lo que no es casual que esta estructura irradiante tienda a emular redes neuronales complejas, pero increíblemente flexibles y cambiantes en sus formas y preferencias. No hay nada más complejo para el cerebro humano que enfrentarse a la incertidumbre de lo desconocido bajo la apariencia de oportunidad o problema. Soñar no es sencillo, pero el intento puede acabar en pesadilla. Conseguir pasar del sueño y la imaginación a la ideación para finalmente alcanzar la realidad es un proceso demasiado complejo como para encomendárselo a una estructura vertical, aún estando organizada bajo la apariencia de red.
Dotar a esta estructura irradiante de un componente tecnológico es quizás el requerimiento más sencillo de conseguir. Pero antes deberemos asegurar la presencia de un espíritu emprendedor compartido que acabe desembocando en la costumbre y finalmente en la condición de cultura firmemente anclada en el ADN de la organización. De igual forma, deberemos dotar de un lenguaje común a esa masa crítica, una base de comunicación y colaboración operativa que permita la configuración de múltiples subredes en torno al núcleo irradiante. En otras palabras, Personas y Método para concluir con el despliegue de la Red Emprendedora.
Este planteamiento es ineludible no sólo para aquella organización que pretenda el desarrollo de una cultura de emprendimiento interno, sino también para la potenciación de cualquier proceso basado en la generación de valor a través del cambio estratégico llámese innovación, reingeniería o mejora continua. Resulta curioso observar como algunas empresas declaran su vocación innovadora a partir de una única estructura organizativa de carácter vertical cuando, en realidad, se trata de empresas que hacen de la innovación de base tecnológica su rutina esencial.
Desarrollar una estructura irradiante en forma de red no supone la eliminación de la estructura vertical de gestión. Este acostumbra a ser un error de percepción frecuente que acaba conduciendo al abandono de las pretensiones emprendedoras. La cuestión no es elegir para excluir, sino complementar ambas estructuras puesto que están enfocadas a cometidos distintos. La estructura vertical gestiona, mientras que la irradiante lidera. Una actúa en presente, la otra construye el futuro inmediato que habrá de ser gestionado por la primera cuando deje de serlo para convertirse en el nuevo conjunto de rutinas y procedimientos dominantes. Esta es la esencia del cambio, continuar haciendo lo de siempre mientras se deja de hacer lo de siempre.
En cualquier caso, siempre resulta una difícil decisión para un equipo gestor por lo que es necesario poder vislumbrar beneficios que existen y tienen un carácter prácticamente inmediato contra lo que pueda pensarse.
La experiencia continuada en aquellas organizaciones que despliegan PERSONAS – MÉTODO- RED demuestra sin genero de dudas que se producen una serie de beneficios inmediatos perfectamente identificados:
★ Incremento significativo de la eficiencia y la productividad
★ Progresiva reducción de la dependencia de consultoría externa
★ Mejora significativa del posicionamiento competitivo en los mercados
★ Reforzamiento de imagen y marca
★ Notable avance de la identificación de las personas con la organización
En definitiva, el Emprendimiento Interno, lejos de ser una moda pasajera, es un potencial de generación de valor que está ahí, esperando ser descubierto por aquellos que no sólo miran fuera de la caja, sino que también buscan el éxito en sus propias posibilidades.
Una empresa será lo que quiera ser, pero acabará siendo lo que otros le dejen ser si se olvida de su valor fundamental: las personas, su talento y conocimiento, su increíble capacidad de ir más allá de lo esperado en busca de una única cosa, la felicidad.
Publicado por Jose Luis Montero en 9:51
JOHANN SEBASTIAN BANKIA
Todavía recuerdo la perplejidad surgida al conocer el fiasco de NASDAQ y la estafa intergaláctica que el bueno de Bernie Madoff venía montándose desde muchos años atrás. En realidad, aquello no tuvo nada de nuevo y menos aún de creativo o ingenioso. Se trataba de una versión más del viejo esquema Ponzi o timo de pirámide cerrada, es decir una estructura de inversión fraudulenta controlada por un individuo que recibe aportaciones de los incautos a cambio de una sólida promesa de retorno multiplicado que se cumple gracias a la llegada de nuevas inversiones de incautos aún más estúpidos.
Desde un lado a otro del Planeta, ignorantes y enterados se preguntaban cómo podía ser posible que, a estas alturas, alguien pudiera engañar con semejante alevosía y profundidad, nada más y nada menos que 68.000 millones de dólares. Tiempo después, Bernie cumple los primeros de los 150 años de prisión a que fue condenado por algo tan simple como aprovecharse de la codicia de algunos humanos. Asunto arreglado.
Pero el sistema de pirámide cerrada no es la única versión de un timo tan antiguo como las amapolas de Babilonia. También existe la “célula de la abundancia” o sistema de pirámide abierta en el que los participantes conocen perfectamente el mecanismo de funcionamiento de la estafa y, en consecuencia, no tienen porque sentirse engañados. El truco consiste en mantenerse en zonas altas de la pirámide para poder recibir las aportaciones de los nuevos creyentes, auténticos palurdos que correrán con todos los gastos.
¿Les suena todo esto?
Permítanme que les ayude con algunas pistas…
Constructores aparecidos de la nada, gentuza apuntada a la sección local de este o aquel partido, listillos tirando de agenda, banqueros pescando como en tiempos de Francisquito, funcionarios arreglándose la jubilación, presidentes autonómicos jugando al populismo, presidentes de gobierno mirando las nubes pasar, reventados acabando con las existencias de Gucci, macarras reconvertidos a dioses de los medios, maripilis tirando de Cayenne, gilipollas recordando la España del Pelotazo, “lideres” sindicales merendando en la Cuesta de las Perdices, Consejeros Delegados pontificando en las Escuelas del Negocio y para rematarlo, el símbolo de la Transición tirando al elefante allende las fronteras.
Mientras hubiera palurdos que continuarán comprando el apartamentito en el Sur, la casita en Valdevayaustedasabercomocoñosellamaesto, pidiendo el prestamito para celebrar la comunión de la niña en los Salones del Cura o tirarse a la bartola en las playitas del Caribe, ¡qué coño! ¡Que siga la fiesta!
Pero la fiesta se acabó y los palurdos también aunque ahora ya no se llaman así, sino parados, desahuciados, indigentes, suicidados o a punto y cosas así. Aunque ellos prefieren llamarles morosos, inconscientes, gentes que vivieron por encima de sus posibilidades y cosas así.
Ya ven como vienen dadas y por si no se han enterado, aquí tienen la última perla: corporación bancaria que declara trecientos millones de beneficio y a reglón seguido anuncia que o se le dan 20.000 millones de vellón o aquí se arma la de Dios es Cristo.
No es otro caso Madoff porque no se trata de un esquema Ponzi, pero no lo duden, esto ha sido una juerga piramidal que deja a las de Gizeh como un juego de niños. El bueno de Bernie está en la cárcel, pero no se equivoquen, aquí no va a ir al trullo ni el apuntador. Entre otras cosas, porque el Jefe del Negociado correspondiente se monta fines de semana de cuatro días a costa del presupuesto público, es decir gracias al dinero que los palurdos pagaron en su día.
No se ustedes, pero a mi se me ha quedado la misma cara que a Johann Sebastián Bankia cuando le anunciaron que no le subvencionaban La Pasión según San Mateo. De ahí que se pusiera con la Tocata y fuga en re menor.
Publicado por Jose Luis Montero en 22:13
LA MEJOR INVERSIÓN- EI6
Sitúese en el contexto de un aula, sea cual sea el tramo educativo, incluido el universitario. Cuando usted oye la expresión “resolución de problemas”, ¿en qué piensa? Evidentemente, lo primero que le viene a la cabeza son las Matemáticas y quizás en menor grado disciplinas como la Física o la Química. Dejando de lado que muy probablemente los alumnos de ese aula rara vez se enfrenten con problemas matemáticos, sino más bien con “ejercicios” diseñados para admitir un solo camino y una única solución, lo cierto es que desde muy temprana edad aprendemos que los problemas son “esas molestias” que corresponden a las Matemáticas cuando, en realidad, cualquier área de conocimiento puede plantear problemas. En definitiva, un centro educativo presenta un considerable paquete de procedimientos específicos de las distintas disciplinas, pero rara vez cuenta con un Procedimiento General para la Resolución de Problemas.
Esta misma situación, salvando las distancias, se reproduce en el contexto de la gestión de una empresa. Existen procedimientos y protocolos productivos, logísticos, comerciales, etcétera, así como aquellos que parecen ser comunes a todas las áreas del negocio, pero es prácticamente imposible encontrar un Procedimiento General para la Resolución de Problemas. En otras palabras, parecen no existir los problemas y, menos aún, aquellos que pueden afectar a varias áreas o, al menos, esa es la conclusión que se extrae.
Sin embargo, déjenme plantear una nueva cuestión: ¿Qué tienen en común proyectos de calidad, desarrollo de nueva línea de negocio, innovación o simplemente mejora continua?
Efectivamente, son acciones que responden a una necesidad planteada en términos de oportunidad o problema.
Entonces, ¿por qué no cuenta la empresa con una metodología estandarizada para hacer frente a esas situaciones? ¿Por qué se prefiere introducir metodologías específicas que, sin embargo, coinciden totalmente en su discurrir operativo salvo por los términos técnicos que emplean? ¿Es eficaz, productivo, motivador?
De igual forma que es básico saber leer, escribir así como las operaciones matemáticas básicas, una empresa debiera considerar elemental que todas las personas que trabajan en ella conocieran y dominarán una metodología corporativa para la resolución de problemas que les permitiera desplegar equipos multiárea con eficacia y rapidez cada vez que la situación lo exigiera, independientemente de la cualificación, ubicación física o naturaleza de la situación.
¿Cuál es el punto de partida de toda acción encaminada a la generación de valor en base a la resolución de un problema o el desarrollo de una oportunidad, independientemente de la apariencia final que adopte, innovación, mejora, reingeniería, calidad o desarrollo de negocio ?: EMPRENDIMIENTO INTERNO.
Las personas de la organización no sólo deben presentar un perfil específico como veíamos en el último post, necesitan también un lenguaje común que les permita comunicarse e interactuar de forma efectiva. Ese lenguaje común no es otra cosa que una METODOLOGÍA CORPORATIVA PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y DESARROLLO DE OPORTUNIDADES.
La introducción, aprendizaje y progresivo dominio de esa metodología es una de las mejores inversiones que una empresa puede realizar. Sus retornos son prácticamente inmediatos, así como la notable reducción de la partida dedicada a la consultoría externa que, sin llegar a desaparecer, debiera racionalizarse en función del enorme fondo de conocimiento práctico y potencial intelectual que atesora la empresa. Es cierto que siempre es bien recibida una perspectiva externa, neutra y “no contaminada”, pero hemos llegado al extremo de admitir que quienes menos conocen el negocio son aquellos que lo practican, viéndose obligados a recurrir a agentes externos que para cuando se ponen al día, el problema simplemente ha caducado o ha impactado con sus correspondientes consecuencias. Efectivamente, una política activa de Emprendimiento Interno es la estrategia de la anti consultoría externa, si no de forma radical, sí al menos racional.
¿Qué metodología es la más adecuada?
En esto ocurre como en Farmacia, contamos con alternativas para todos los gustos aunque las necesidades sean prácticamente las mismas.
¿Qué debemos pedirle a una metodología para que pueda convertirse en el procedimiento estándar corporativo?
· FACILIDAD DE INTERIORIZACIÓN
· EFICACIA CONTRASTADA
✪ INTEGRACIÓN
Debe ser un procedimiento operativo que pueda ser válido para todo tipo de expresiones relacionadas con el cambio y la generación de valor, es decir Innovación, Calidad, Reingeniería, Mejora Continua, etcétera.
Una metodología en definitiva que contemple el conjunto de fases operativas comunes a todas ellas:
ANALIZAR è DETECTAR è IDEAR è DESARROLLAR è EJECUTAR è AJUSTAR
✪ VERSATILIDAD
Debe ser una metodología versátil, capaz de articular por igual un pequeño proyecto de sección, un proyecto multiárea de dimensión media o un macro proyecto corporativo de carácter estratégico. Su empresa necesita modularidad y no un pandemónium metodológico que acabará por sumirla en la baja productividad y eficiencia.
✪ FACILIDAD DE INTERIORIZACIÓN
Hablamos de una metodología “corporativa”, es decir un procedimiento que debe ser conocido por el conjunto de las personas de la organización, desde el operario directo a la alta dirección. En consecuencia, debe admitir diversos grados de conocimiento, dominio y complejidad, pero que en su estructura básica debe resultar sencillo de aprender y dominar. Recuerde que en estos temas, la simplicidad es la mejor muestra de sabiduría. Una estructura compleja más que dominio y conocimiento, puede ser la mejor prueba de que quien la presenta tiene las cosas todo menos claras.
✪ EFICACIA CONTRASTADA
El mercado está saturado de remedios milagrosos, pero sólo unos pocos funcionan y ello no depende necesariamente del precio a pagar. Exija eficacia contrastada, pruebas sólidas de que esa maravilla que le presentan se ha experimentado en un número razonable de casos y ha funcionado de forma satisfactoria. Todo lo demás es humo y en estos temas abundan las nieblas pertinaces.
Ciertamente, puede parecer que aspiramos a algo inexistente, pero este tipo de modelos metodológicos existen y, sobre todo, funcionan.
Sin animo de hacer auto publicidad, Y. Innovación despliega una metodología denominada I.D.E.A.R. que cumple con el conjunto de requisitos señalados a base de haber evolucionado progresivamente desde su versión original allá por el año 1992.
Y, sobre todo, recuerde…
En estos tiempos de crisis y turbulencias, nuestra primera reacción es el ahorro y la contención, pero a medio plazo, esta estrategia es una sentencia de muerte anunciada. Se puede aspirar al ahorro y la contención, pero basada en la generación de valor oculto que requiera un riesgo asumible, controlado y, sobre todo, ganador en términos de retorno inmediato.
Las personas son la primera parte de la formula, dotarles de un lenguaje común en forma de metodología es la segunda y proporcionarles un contexto común en el que reunirse y trabajar es la tercera y última que veremos en la próxima entrega.
Publicado por Jose Luis Montero en 11:54
LIDERAZGO MÁS ALLÁ DE LA TORMENTA
La tormenta , lejos de menguar, arrecia cada día un poco más mientras nos resignamos a mirar los negros nubarrones esperando que, tarde o temprano, dejen pasar un rayo de luz. Hasta entonces nuestra única opción parece ser la actitud estoica de quien se siente calado hasta los huesos, pero confía en no coger una pulmonía que lo lleve definitivamente a la tumba.
La tormenta pasará y la vida continuará, pero la cuestión es dónde nos encontraremos entonces. ¿Permaneceremos en el mismo lugar sin haber aprendido nada, esperando una nueva turbulencia? ¿Habremos explorado nuevos horizontes donde quizás también existan tormentas, pero los paraguas crezcan en los arboles?
Esa es la cuestión y no otra. Siempre existe otra alternativa aunque algunos se empeñen en ocultárnosla por miedo a quedarse solos. Esa alternativa existe y tiene nombre y apellido: LIDERAZGO.
Se ha hablado hasta el hastió de la ausencia de liderazgo así como de su imperiosa necesidad, pero quizás no se ha concretado quién, cómo y cuándo puede y debe ejercerse.
Por supuesto, debemos descartar a gran parte de la clase política actual, empezando por sus “jefes” mal llamados lideres por los medios de comunicación. El descredito es su denominador común, quien no es un saqueador desvergonzado, simplemente es un tecnócrata gris y asustado, cuando no un oportunista barato o sencillamente un fracasado profesionalmente hablando.
Poco podemos esperar de la clase empresarial española, cortoplacista, ecléctica, mal preparada, arrogante y displicente como corresponde a todo buen mequetrefe venido a más, pero fundamentalmente cobarde e insolidaria.
Al otro lado del ruedo tenemos a los “empresarios de los trabajadores”, esa vieja reliquia del pasado lejano que llamamos sindicatos, cortos de vista en sus horizontes, cejijuntos en sus aspiraciones de burócrata de medio pelo, en definitiva, predicadores de la catástrofe como buenos amantes del fatalismo dialectico.
La política aunque parezca un contrasentido. Necesitamos liderazgo, pero con capacidad de decisión y eso sólo nos lo puede proporcionar un líder político nacido con un nuevo movimiento, libre de compromisos con la mafia financiera, carente de los temores que azotan a quien teme perder su influencia y poder, a salvo de hipotecas contraídas con este y aquel en ese impúdico juego que algunos llaman “política real”. Alguien que nos hable de retos posibles, no tan sólo de sacrificios y penitencias ajenas. Alguien que se atreva a buscar “la otra alternativa” por muy inverosímil que nos lo hayan querido vender porque, nos guste o no, hay una verdad irrefutable: si hacemos lo de siempre, llegaremos donde siempre. Aunque cada vez más extenuados, con apenas fuerzas y convicción hasta que finalmente nos quedemos por el camino en una de esas vueltas a la noria.
Todos somos perfectamente conscientes del peligro que supone clamar por un liderazgo en momentos agónicos. La llamada puede atraer a gentes de bien, pero también reúne a todo tipo de oportunistas, extremistas y simples charlatanes. Pero es el riesgo que debemos correr. No lo duden, en el seno de esos partidos acabados que dominan nuestras decisiones, existen personas capaces, integras, convencidas de que existen otras vías. Entre ellas pueden estar nuestros lideres. Sólo necesitan que se les reclame más allá de la indignación y el insulto.
El liderazgo político sólo surge en la necesidad sentida y, de momento, ni sentimos, ni padecemos, simplemente nos indignamos y resignamos. Hablemos de la necesidad de un nuevo horizonte político, reclamemos rebeldía y desafección a quienes pueden convertirse en los lideres del futuro. Si nuestra voz se escucha, más posibilidades habrá para que decidan abandonar a quienes nada tienen que ofrecer porque jamás llegaron con nada aunque se fueron con mucho.
Posiblemente mañana la tormenta cobre aún más fuerza. Ya no somos un árbol, solamente frágiles hojas que arrastra el viento huracanado, pero podemos aprovechar esa corriente para buscar nuevos horizontes. Quizás con Europa, quizás sin ella, quizás con una nueva Europa porque la que algunos inventaron, simplemente agoniza moral e intelectualmente.
Siempre hay un camino.
Este post es el resultado de un encuentro real, después del conocimiento virtual, que ayer tuve la oportunidad de compartir con Jose Miguel Bolívar al calor de un increíble bacalao al pil-pil en la que fue casa del genial Genaro Pildain. ¡A tu salud, Jose Miguel!
Publicado por Jose Luis Montero en 13:27
Palabras como austeridad o felicidad tienen un carácter polisémico por definición, su ambigüedad y libertad de interpretación las convierte en repositorio predilecto de políticos del tres al cuarto y gerentes mequetrefes de corporaciones en apuros.
Es famosa la austeridad de Felipe II aunque difícilmente comprensible en el megalítico escenario de El Escorial. Ser invitado a comer con Hitler era toda una desgracia, el hambre estaba garantizada al igual que la tabarra interminable de sus monólogos sobre la Gran Guerra, todo ello en un sencillo comedor de incomodas sillas, pero rodeado de los gigantescos salones e interminables galerías de la nueva Cancillería del Reich.
La austeridad puede ser el reflejo de una vida apenas vivida, pero también puede ser la expresión última de la cobardía más infame. En estos días que dejamos correr apurando nuestro futuro, los políticos se muestran austeros en sus declaraciones, convirtiendo la prudencia en el mejor escudo contra todo ataque que les recuerde su pusilánime pasado reciente. Los grandes empresarios apenas si se dejan ver, cobardes y rendidos a la baja estofa de su sabiduría oportunista. ¿Qué fue de los Botines, los González, los Fainé o los Blesa?
No se engañen, en este país hay mucho, mucho dinero resultante del saqueo continuado y obsceno que hemos sufrido en los últimos quince años. Dinero que esperará paciente a que todo se olvide. Mientras tanto, el silencio por consigna y la austeridad por doctrina. Una austeridad consistente en callar, aguardar y dejar que pase lo que tenga que pasar. Demasiado grandes para caer, demasiado ricos para temer. Dejemos que el tiempo, esa gran estrategia de la evolución selectiva, haga su trabajo y se cobre sus victimas.
Pero la palabra austeridad también significa “cumplimiento riguroso de las normas morales” y, en este sentido, tanto políticos, banqueros, empresarios del ladrillo y demás horda se han convertido en el paradigma del insulto a la austeridad y, de paso, a la inteligencia.
Nos sentimos huérfanos de futuro, abandonados a nuestra suerte y a los caprichos de gente mediocre que pretende influir en nuestros destinos. Muchos de nosotros ya no pueden ni siquiera practicar la austeridad impuesta, avocados a la desesperanza y la miseria.
Pero todavía nos queda un último significado de la palabra austeridad, aquel que dice consistir en la renuncia a lo innecesario. Quizás sea el momento de ser auténticamente austeros tomando la decisión de prescindir de aquello que nos resulta superfluo: políticos incapaces cuando no corruptos, empresarios de opereta que supieron gestionar sus negocios cuando hasta el más tonto vendía bollos de madera, oportunistas, arribistas, especuladores y demás morralla que permitimos convivir con las esperanzas, el esfuerzo y la ilusión.
Nos amenazarán con el abismo, la quiebra y la ausencia de futuro, pero no existe mayor tiniebla que la provocada por quienes esconden las luces intentando ocultar su impotencia y miseria.
Es la hora de la austeridad, entendida como la defensa de la inteligencia, la moral y el futuro.
Publicado por Jose Luis Montero en 13:02
ALGO MÁS QUE TRABAJADORES - EMPRENDIMIENTO INTERNO 5
La lista de carencias del actual sistema educativo no es interminable, pero sí al menos extenuante. Muchas de estas deficiencias se arrastran desde las etapas más tempranas y acaban provocando grandes lagunas en las capacidades y habilidades de los alumnos. Los docentes del Bachillerato acostumbran a culpar a sus antecesores del “bajo nivel” de los alumnos que reciben, mientras que los profesores universitarios hacen lo propio con el conjunto de las etapas escolares, olvidando que ellos, en su mayoría, ayudan a cerrar el ciclo de la simple trasmisión de conocimiento. De una forma u otra, cuando el estudiante se incorpora a la vida profesional, carece del perfil adecuado para enfrentarse a problemas o bien optimizar oportunidades que se presenten en su actividad cotidiana. La mayor parte de las empresas ejercen como segunda oportunidad educativa práctica de forma consciente o inconsciente, pero sólo unas pocas centran sus programas formativos en el desarrollo de habilidades emprendedoras y capacidades propias de la Inteligencia Creativa y Estratégica. Si unimos a todo esto la endémica estructura jerarquizada de la empresa española, nos encontramos con situaciones adversas para aquellas organizaciones que se han planteado el reto de convertir el Emprendimiento Interno en una de sus notas definitorias.
En cualquier caso, este es el reto inicial y al que no se puede renunciar. Las personas deben convertirse en el valor seguro de la organización tanto en tiempos de bonanza como cuando las turbulencias arrecian y para ello no bastan buenas palabras o intenciones sino unas metas claras y una disciplina continua en la consecución de las mismas. Estos objetivos se centran en conseguir la normalización de dos elementos concretos:
PERFIL EMPRENDEDOR CORPORATIVO
El perfil emprendedor corporativo debe normalizarse tanto en lo que se refiere a las personas que ya trabajan en la organización como en aquellas que se incorporan a la misma de forma progresiva. En el caso de estas últimas, es necesario introducir los requerimientos necesarios en las políticas de reclutamiento convirtiéndolos en indicadores significativos a la hora de tomar decisiones de contratación y esto debe ser válido a cualquier nivel. En el caso de las personas que ya trabajan en la organización, lo menos recomendable es recurrir a procesos de formación normalizados. El objetivo final es contar con personas emprendedoras luego la estrategia a seguir no puede ser otra que PBL (Problem –based learning) – Aprendizaje por resolución de problema, es decir plantear situaciones reales enfrentando a equipos multidisciplinares ,adecuadamente monitorizados, con las mismas, buscando soluciones innovadoras que aporten no sólo conocimiento y dominio, sino también valor añadido, la mejor demostración de las posibilidades de las personas más allá de las rutinas así como de la valiosa oportunidad que se ofrece al conjunto de la corporación, incluidos los staff directivos habitualmente poco propicios a este tipo de “ocurrencias”.
¿Cuál es el perfil que finalmente perseguimos en términos de capacidades y habilidades?
· Capacidad estratégica para la resolución de problemas y optimización de oportunidades.
· Flexibilidad para integrarse en equipos multidisciplinares no sólo de áreas, sino también de niveles de cualificación o ubicación física.
· Capacidades creativas para idear alternativas de solución nuevas y valiosas.
· Habilidades cooperativas.
· Capacidad de gestionar el conocimiento derivado de la acción práctica, potenciando flujos que lo conviertan en conocimiento corporativo formal.
ROLES EMPRENDEDORES
La organización no puede cometer el error habitual de nuestro sistema educativo: perseguir que la persona sea buena en todo. Al final, lo único que se consigue es mediocridad y frustración. La fuerza de un equipo se basa en la conjunción de capacidades y habilidades distintas en busca del éxito.
Nuestro objetivo debe ser ofrecer un conjunto de roles que respondan a las exigencias del ciclo emprendedor:
DETECCIÓN - IDEACIÓN - DESARROLLO - EVALUACIÓN
Cada persona debe descubrir cuál es su rol o dicho de otro modo, la función para la que está más capacitado o aquella que va a desempeñar de forma más cómoda y eficaz. Esta es una de las claves para conseguir la necesaria disponibilidad de las personas. Pero, al mismo tiempo, la estrategia de “roles emprendedores” asegura el necesario equilibrio entre las tareas rutinarias y las extraordinarias, produciendo un incidencia asumible para la corporación. Esta es una de las claves para la progresiva aceptación de la nueva cultura emprendedora en una organización preocupada por la cuenta de resultados o lo que es lo mismo, centrada en producir y vender.
La identificación de “roles emprendedores” puede variar en número y definición según el tamaño y actividad de la organización, pero de una forma u otra deben cubrir las distintas fases del ciclo emprendedor. A continuación, presentamos los Roles Emprendedores que Central Lechera Asturiana practica dentro de su ya conocido proyecto de Cultura Emprendedora, un ejemplo a seguir.
Próxima entrega: METODOLOGÍA DE EMPRENDIMIENTO
Publicado por Jose Luis Montero en 19:30
Analizar la odisea financiera española desde una perspectiva estrictamente técnica continua siendo posible aunque sinceramente no estoy seguro de su utilidad a la hora de explicar al ciudadano medio cómo se ha llegado a esta situación. De hecho, las “excusas técnicas” comienzan a sobrar ante la cruda realidad de un colectivo profesional bendecido con la patente de corso otorgada por unos partidos políticos que les deben prácticamente todo menos el cuadro del fundador que preside sus sedes. Llamando a las cosas por su nombre, nos encontramos ante una clara situación de chantaje económico de la que difícilmente podremos escapar.
Imaginen que acabamos de embarcar en el vuelo de una compañía aérea que goza de una imagen impecable. En principio, habíamos pensado adquirir un pasaje de clase económica dado que nuestro vuelo apenas llegará a la hora de duración. Sin embargo, los comerciales de la compañía nos acaban por convencer de que la vida es bella y todos somos fantásticos, ¿por qué no viajar a lo grande? No hay por qué preocuparse por el precio, comenzaremos a pagar en un año cuando ni nos acordemos de a dónde puñetas habíamos viajado. En fin, aquí nos encontramos viajando en Gold First Class, copa de cava de bienvenida, frutas variadas, sillón reclinable, pantalla led individual, menú de diseño, zapatillas con escudo heráldico y hasta un numerito musical a cargo de azafatas y azafatos. Todo parece ir bien hasta que despegamos y alcanzamos nuestra altitud de crucero. Repentinamente, desaparecen las zapatillas, el cava, las frutas y la madre que le pario. Una azafata mal encarada con pintas de haber sido despedida de Dachau por excesivo celo nos planta una banqueta destartalada en la que nos ordena sentarnos. Se activa el sistema de megafonía: Les habla el comandante, por si no lo sabían, nos deben ustedes cien mil eurotokomochos pedazo de cabrones… El avión comienza a caer en barrena, el caos se apodera de la cabina, gritos y sollozos… De nuevo la megafonía: ¡gilipollas! De nuevo les habla el comandante. Esta ha sido una advertencia… O pagan lo que deben o nos estrellamos contra la Giralda y de paso me van a regalar un chaleto en Waikiki, un rolex de oro y quince kilos de percebes gallegos o me tiro en paracaídas y aquí se quedan más tiesos que un pollo… La azafata carcelaria reaparece de nuevo con una hucha en la mano y una porra en la otra… Colecta para un Hermés al que le echado el ojo… El pringado del 1ªA suelta una moneda de dos euros recibiendo a cambio un porrazo en la calva…He dicho un Hermés tonto del culo, no frecuento el Corte Inglés… Megafonía de nuevo: les habla el alto representante de la dirección general del gabinete de asuntos jodidos de la presidencia del gobierno. No hay motivo para la preocupación, sus derechos están garantizados. Después de difíciles conversaciones con el consejero delegado de la compañía aérea hemos llegado a un acuerdo. El gobierno se hará cargo del chaleto, el rolex y los percebes así como de un fin de semana en Guadalajara. Por supuesto, todo ello con cargo a los presupuestos del Estado. Esto no hubiera ocurrido si nuestro partido hubiera estado en el gobierno hace cuatro años. Conserven la calma y, sobre todo, recuerden que mañana el futbol español hará historia… Oye, tú pringado, te habla el comandante, se me había olvidado comentar que me gustaría retirarme a escribir mis memorias así que necesito una pensión de tropocientos eurotokomochos a la semana… O pagas o estrello el avión en la Moncloa, tu mismo gilipollas…El avión entra de nuevo en barrena, vuelve el pánico…Les habla el comandante, esta vez no va de coña, se nos ha acabado el carburante, pero no se preocupen, está todo controlado, les dejó con el hilo musical que yo me las piró vampiro…
Publicado por Jose Luis Montero en 11:59
LOS TRES PILARES - EMPRENDIMIENTO INTERNO 4
Desde el punto de vista del Emprendimiento, cada organización es un ecosistema cuyos factores abióticos le dotan de unas características propias. Estos factores están ligados a la cultura corporativa y hacen referencia al equilibrio entre gerencia y liderazgo, percepción de la responsabilidad y la autonomía, gestión del talento y el conocimiento así como permeabilidad al cambio. En definitiva, aquellos indicadores que han sido analizados en la prospectiva que daba respuesta a nuestra primera pregunta: ¿cómo somos?
Esta vida propia explica que sea imposible aplicar un mismo modelo de desarrollo. Ese es un mito de los libritos de aeropuerto, poco más. De ahí nuestro primer consejo: puede mirar fuera de la caja, pero con la finalidad de inspirarse, nunca pretendiendo encontrar la solución a su problema. Los éxitos de otros nunca podrán ser los suyos a no ser que tan sólo aspire a intentar ser como ellos.
De cualquier forma, si no existe un modelo universal, la experiencia nos dice que cualquier organización que aspire a construir una sólida cultura de emprendimiento debe realizarse tres preguntas clave:
1. ¿Cómo deben ser las personas?
2. ¿Cómo tienen que organizarse?
3. ¿Cómo pueden trabajar juntas?
La respuesta práctica a estas preguntas conlleva el diseño y desarrollo de tres grandes pilares:
1. Perfil y Roles Emprendedores
2. Metodología de Emprendimiento
3. Sistemas de Emprendimiento
La materialización de estas tres grandes áreas conllevará la aparición de una “cultura corporativa” cuyo primer reto será encontrar su lugar conviviendo armónicamente con la cultura de gestión del negocio imperante. El fracaso de gran número de experiencias en torno al Emprendimiento Interno se debe a la incapacidad para conseguir el grado de equilibrio necesario entre las dos culturas. El objetivo no es “soportarse”, sino integrarse en una visión global de generación de valor que establezca que tan importante es dedicarse a las rutinas y tácticas diarias como a las oportunidades, problemas y estrategias que esa misma cotidianeidad depara. Es vital gestionar eficazmente la plataforma logística de una empresa, pero es igual de estratégico hacerlo mientras se diseña una nueva plataforma optimizada.
El objetivo final del Emprendimiento Interno es hacer aflorar el valor intrínseco de una empresa, pero sólo será posible si se plantea como quehacer diario tan normal como cualquier otro. El Emprendimiento Interno no es una moda, menos aún un experimento y jamás una ocurrencia.
El despliegue de una cultura emprendedora en la empresa pasa por lograr el compromiso del mayor número de personas de la misma. Las personas son el alma y el motor, pero el staff directivo no puede ser un mero espectador. De hecho, si les deja “contemplar el tren”, pronto pedirán cuentas en términos de resultados de “esa extraña ocurrencia”. Un consejo basado en la experiencia: conceda protagonismo a las personas, pero responsabilice a los mandos. No es descabellado pedir a los directores que presenten resultados tangibles de la gestión del emprendimiento en sus respectivas áreas al menos una vez al trimestre.
El Emprendimiento Interno llega para quedarse y si consigue penetrar en el alma de la empresa, fenómenos como la Gestión del Talento y el Conocimiento o la Innovación serán consecuencias lógicas y necesarias del nuevo ADN.
Nuestra próxima entrega estará dedicada a responder a la primera de las preguntas: ¿Cómo deben ser las personas?
Plantearemos el perfil corporativo de las personas y describiremos lo que llamamos “roles emprendedores”, una estrategia eficaz para facilitar la normalización de la nueva cultura en una empresa dominada por la necesidad de dar respuesta a lo inmediato.
Publicado por Jose Luis Montero en 13:39
FACTOR PERSONAS - EMPRENDIMIENTO INTERNO 3
Esta parece ser la pregunta obvia a la hora de encarar un proyecto de Emprendimiento Interno. Sin embargo, es la menos indicada y puede conducirnos directamente a un activismo cortoplacista que ponga en riesgo todas nuestras buenas intenciones.
Esta es la pregunta inicial que debemos hacernos. Si no somos conscientes de cómo somos realmente, es difícil que consigamos ser como pretendemos. Es necesario soñar, pero después hay que plantarse en la realidad para poder caminar hacia el futuro, en caso contrario, nuestro despertar será posiblemente de pesadilla.
¿Cómo saber cómo somos?
La experiencia me dice que la forma más directa y eficaz consiste en desarrollar un proceso de prospectiva que nos permita alinear todos los factores que deben entrar en juego para conocer su situación de partida y, en consecuencia, poder diseñar la estrategia de generación de cultura emprendedora más adecuada. Quizás existan muchas otras herramientas para desarrollar este proceso, pero les recomiendo un SIXMAP o lo que es lo mismo, un mix imparable de Six&Six + Mindmap. Resulta sencillo de interiorizar, rápido de ejecutar y espectacular en sus conclusiones.
¿Quiénes deben participar en el SIXMAP?
Yo diría que todos los futuros implicados en el proyecto o lo que es lo mismo, el 100% de las personas de la organización. Por esta misma razón, debemos optar por un procedimiento sencillo de comunicar, aprender y ejecutar. Si además puede convertirse en una herramienta de uso regular en todo proceso de Emprendimiento Interno en la organización, ¿qué más podemos pedir?
¿Y si no podemos llegar al 100% de las personas?
No existen porcentajes aceptables. Cada caso es un mundo, pero si no es posible una participación total, al menos debemos garantizar que todas las áreas estén representadas con un número significativo de personas. Pongamos que un 70% podría ser viable.
El SIXMAP debe preguntar sobre la situación de múltiples factores, pero evidentemente todo aquello que se relaciona con las personas de forma directa tiene un carácter prioritario. No debemos obviar preguntarnos sobre:
· Grado de permeabilidad al cambio
· Nivel de autonomía y responsabilidad compartida
· Nivel de desarrollo de estrategias para la optimización del Talento Corporativo
· Nivel de tolerancia a la incertidumbre
· Grado de aceptación del error que no del fracaso
· Estima corporativa a las capacidades creativas
· Niveles de flujo del Conocimiento Práctico y su conversión en Formal
· Capacidad de Cooperación
· Capacidad de trabajo en equipo
· Flexibilidad en rutinas
La información que arroje el SIXMAP debe convertirse en conocimiento estratégico, es decir el punto de partida para poder comenzar a diseñar la estrategia de despliegue más adecuada en cada caso.
En esta primera fase, tan vital es preguntarse cómo somos, como aceptar sin reservas el retrato que se nos ofrezca. Tan mala es la ingenuidad como el pesimismo mal encarado y recuerde que, al fin y al cabo, un pesimista no es otra cosa que un optimista en potencia mal informado. Si su empresa no es de otro mundo, habrá de todo como en farmacia. Es imposible que la propuesta de un proyecto de este tipo recoja un 100% de hostilidad, pero sí puede ocurrir que se encuentre con un beneplácito total. Si esto ocurre, más vale que vuelva al punto de partida. Algo ha hecho mal o están a punto de metérsela doblada como dice el romancero gitano. El blanco no tiene sentido sin el negro, pero ambos necesitan del gris para encontrarse.
En otras palabras, las reacciones deben ser diversas. En concreto, se encontrará con tres grades grupos:
· INCONDICIONALES
Como su nombre indica, no sólo están por la labor, sino que llevaban tiempo esperando esta oportunidad. Es el grupo en el que se debe apoyar, las personas a potenciar y cuidar. No espere que sean mayoría, tampoco importa demasiado en estos momentos iniciales. Pero el objetivo es que este colectivo crezca, no se admite el estancamiento y, menos aún, la perdida. En otras palabras, es su punto de partida, su “primer equipo de emprendimiento interno” y si realmente cree en lo que está haciendo, el colectivo de donde saldrán los futuros lideres y directivos.
· INDIFERENTES
No son ni blanco, ni negro, sino todo lo contrario. Algunos ni se lo habían planteado. Otros están demasiado influenciados por las malas compañías como para expresar lo que piensan. Hay quienes creen que lo suyo es realizar la tarea para la que les han contratado y poco más. Y hasta hay quienes se sienten incomodos con la propuesta porque no se consideran a la altura de lo que intelectualmente supone. De una forma u otra, están en el gris, pero pueden convertirse en Incondicionales o volverse negros de por vida. Es el grupo a cautivar, enamorar y demostrar que pueden ser algo más que gris. Y como el movimiento se demuestra andando, su primer objetivo será darles la oportunidad de que se demuestren así mismos el gran potencial que tienen. Cada indiferente que pase a convertirse en incondicional es un paso adelante.
Como su nombre indica, no están por la labor. Las razones pueden ser múltiples y la procedencia de los personajes también. Encontrará hostiles en los altos estratos directivos, pero tampoco le faltarán en los mandos intermedios, amen de los sempiternos sindicalistas con su trauma de mando fracasado y, por supuesto los que se sienten mal pagados, mal considerados, poco reconocidos o simplemente han venido a este mundo a trabajar lo menos posible en el mayor tiempo posible. De una u otra manera , todos ellos coinciden en una cosa: la amenaza que perciben en el cambio que se avecina y que acostumbran a expresar con latiguillos sobradamente conocidos:
- Este no es mi problema
- A mi no me pagan para esto
- Esto ya se ha hecho y no funciona
- Tirar el dinero
- Que piensen ellos que para eso les pagan
- En esta empresa…
La experiencia dice que entre un 10% y un 30% de hostiles es un porcentaje de partida perfectamente asumible que en forma alguna pone en peligro el futuro del proyecto, siempre y cuando no cometa el error de manual. Este no es otro que centrar todas sus energías y recursos en tratar de convencer a este colectivo de las bondades de su propuesta o, al menos, en intentar que no interfieran en su desarrollo. Si así lo hace, de el proyecto por fracasado. Mientras usted invierte todos sus recursos en evangelizar a los infieles, sus Incondicionales llegarán a la conclusión de que efectivamente esto no tiene futuro. Ni que decir tiene lo que harán los Indiferentes.
La primera estrategia es la indiferencia, seguida de la perseverancia y continuada con resultados incrementales, tanto en valor como en adhesiones. Por cada indiferente que se convierte en incondicional, un hostil comienza a dudar.
Ahora que ya hemos descubierto cómo somos, podemos empezar a preguntarnos por dónde empezamos, pero esto será en nuestro próximo post.
Publicado por Jose Luis Montero en 10:59
ALGO MÁS QUE TRABAJADORES - EMPRENDIMIENTO INTERNO...

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