Source: https://www.ddim.de/interim-management-magazin/Ausgabe/DDIM-4-2016/
Timestamp: 2017-06-23 04:56:05+00:00

Document:
Interim Management Magazin - Ausgabe 4 - 2016
Dr. Irina Karsunke und Herbert Baumann neu im Vorstand
Interview mit den neuen Vorstandsmitgliedern
DDIM hat ihr Erscheinungsbild überarbeitet und präsentiert das neue Logo
Verträge im Interim Management
Die Reform des Werk- und Dienstvertragsrechts und die Auswirkungen auf das Interim Management
DDIM und Mittelstandsallianz diskutieren mit SPD-Generalsekretärin Barley
Preisgekrönt: Experten-Arbeit-retten erhält Politik-Award 2016
GET AHEAD: Neuer assoziierter Provider
Interim Profis GmbH: Neuer Assoziierter Provider
Neuer DDIM-Förderpartner FLEX Payment
Auftreten von Führungskräften: Worauf Sie bei der Vorbereitung und Umsetzung einer Präsentation achten müssen
Generationswechsel: Wie Interim Manager Familienunternehmen durch schwere Zeiten helfen
Transformation Management: Das neue Interim Management 4.0?
Unpopuläre Maßnahmen managen: Personalabbau –Wer macht´s?
titelseite ausgabe iv | winter 2016 | magazin der dachgesellschaft deutsches interim management e.v. interim management magazin das fachmagazin der branche. für interim manager, provider, sozietäten und unternehmer. 2
editorial editorial sehr geehrte damen und herren, liebe mitglieder, januar 2017 fast zwei monate liegt der ddim.kongress // 2016 nun schon wie- der hinter uns. trotzdem ist er noch überaus präsent, wir haben zwei wirklich herausragende tage erlebt. das diesjäh- rige motto, „der mittelstand. gut gerüs- tet für die zukunft? wie interim mana- gement zur bewältigung aktueller her- ausforderungen des deutschen mittel- stands beiträgt.“ fand mit inspirieren- den, zukunftsweisenden keynotes und starken fachinhalten sehr großen zu- spruch. an den zwei tagen trafen sich über 350 interim manager, interim ma- nagement-dienstleister und unterneh- mer! die ausgesprochen tollen keynotes von jürgen von wendorff, vorstandsmitglied der hannover finanz gruppe sowie des bvk, der über private equity und interim management gesprochen hat, von dr. carsten linnemann, mdb und vorsitzender der mittelstands- und wirtschaftsvereinigung (mit) der cdu/csu, der über die mittelstands- politik in deutschland referierte und von dr. jürgen meffert, director bei mckin- sey und leiter der digitalisierungsinitia- tive, der über die herausforderung digitalisierung im mittelstand berichte- te, bildeten den perfekten rahmen des kongresses. und wenn die gäste dann an einem samstagnachmittag um 17:10 uhr noch immer nicht gehen wollen, dann ist das schon außergewöhnlich. mit frank dopheide, mitglied der geschäftsfüh- rung der handelsblatt gmbh, gab es zum abschluss ein inhaltliches feuer- werk, das dazu führte, dass unsere gäste einfach nicht gehen wollten. mit seiner abschluß-keynote „der manager als marke“ konnte er dem ddim.kongress // 2016 ein echtes ausrufezeichen anfü- gen! eigentlich müsste ich an dieser stelle nochmals jeden unserer referenten, workshop-leiter und unterstützer er- wähnen, da sie alle zusammen so sehr zum gelingen des kongresses beigetra- gen haben. ich bedanke mich ausdrück- lich bei ihnen allen! gleichzeitig bot der kongress perfekte kontakt- und networking-möglich- keiten für die teilnehmer. fast 30 aus- stellende provider, sozietäten und wei- tere unternehmen auf dem marktplatz interim management gaben dafür die ideale plattform. möglich war das alles auch durch die unterstützung unserer sponsoren fischer & partner executive solutions, magnalia ag, flexpayment und presentationload sowie unsere medien- partner handelsblatt, wirtschaftswoche, brand eins, unternehmeredition und boardreport. wer in diesem jahr nicht dabei sein konnte, kann sich auf der seite www.ddim-kongress.de einen überblick verschaffen. für 2017 haben wir bereits einen termin reserviert: der ddim.kongress // 2017 wird am 17. und 18. november 2017 erneut in düssel- dorf stattfinden. herzlich willkommen dr. irina karsunke und herbert baumann! am 4. november fanden im rahmen der mitgliederversammlung die wahlen des ddim-vorstandes statt. als neue vor- standskollegen möchte ich ganz herzlich dr. irina karsunke und herbert baumann begrüßen. dr. irina karsunke wird sich im vorstand in erster linie um die fi- nanzthemen kümmern. herbert bau- mann, eines der ersten ddim-mit- glieder, gehört zum organisationsteam der ddim.regional // bayern und wird sich als vorstand um die veranstaltun- gen ddim.regional und ddim.lokal kümmern. mein vorstandskollege harald h. meyer freut sich mit mir auf die zusammenar- beit. weitere informationen lesen sie im interview in dieser ausgabe, in dem sich die beiden kurz vorstellen. an dieser stelle möchte ich mich auch nochmals bei unserem ehemaligen vorstandskol- legen winfried wieland bedanken. er hatte sich nach zwei jahren im amt nicht erneut zur wahl gestellt, da er sich neben seinen mandaten anderen her- ausforderungen stellen wird. begrüßen möchten wir an dieser stelle unsere neuen assoziierten provider get ahead und interim profis sowie den förderpartner flexpayment. alle drei stellen sich im interim management magazin mit ihren angeboten vor. wir wünschen ihnen viel spaß beim lesen der neuen ausgabe des interim management magazins. abschließend wünsche ich ihnen nun - auch im namen meiner vorstandskolle- gen - viel glück, gesundheit und erfolg für das neue jahr 2017! mit herzlichen grüßen ihre dr. marei strack im namen des vorstandes dr. marei strack ist vorstandsvorsit- zende der ddim e. v.  strack@ddim.de  link zum profil www.ddim.de interim management magazin | 3 samstags um 17:10 uhr ... 4
inhaltsverzeichnis inhaltsverzeichnis ddim 3 4 editorial inhaltsverzeichnis branche & markt 6 7 dr. irina karsunke und herbert baumann neu im vorstand meldungen aus der branche: fachgruppen - personal - unternehmen - studien ddim 9 10 12 15 ddim.kongress // 2016: über 350 gäste! interview mit den neuen vorstandsmitgliedern: dr. irina karsunke und herbert baumann ddim hat ihr erscheinungsbild überarbeitet und präsentiert das neue logo verträge im interim management public affairs 16 18 19 die reform des werk- und dienstvertragsrechts und die auswirkungen auf das interim management ddim und mittelstandsallianz diskutieren mit spd-generalsekretärin barley preisgekrönt: experten-arbeit-retten erhält politik-award 2016 marktentwicklung 22 provider über die aktuelle marktsituation - einschätzung der aktuellen situation - prognose für das kommende quartal 4 | interim management magazin inhaltsverzeichnis 5
inhaltsverzeichnis inhaltsverzeichnis neue mitglieder & partner 24 26 27 29 unsere neuen mitglieder stellen sich vor get ahead: neuer assoziierter provider interim profis gmbh: neuer assoziierter provider neuer ddim-förderpartner flex payment mandate & wissen 30 32 34 36 38 42 44 auftreten von führungskräften: worauf sie bei der vorbereitung und umsetzung einer präsentation achten müssen tom becker mit partnerschaft zu projekten: erfolgsfaktoren von interim management sozietäten christof b. wewers, bernd fischer generationswechsel: wie interim manager familienunternehmen durch schwere zeiten helfen siegfried lettmann transformation management: das neue interim management 4.0? christiane fuhrmann die automobilbranche in deutschland: zukünftiger sanierungsfall? dr. karl werdich mittelstand und automobilindustrie: interim management ungleicher partner dietmar von polenz unpopuläre maßnahmen managen: personalabbau –wer macht´s? andreas lau veranstaltungen 46 übersicht ddim-veranstaltungen 6
dr. irina karsunke und herbert baumann neu im vorstand branche & markt ddim-meldung die mitglieder der dachgesellschaft deutsches interim management e. v. (ddim) haben auf ihrer jüngsten versammlung in düsseldorf den vorstand der wichtigsten deutschen branchenvertretung für das management auf zeit neu gewählt. mit dr. irina karsunke und herbert baumann ziehen zwei erfahre- ne interim manager in das gremium ein. die vorsitzende dr. marei strack sowie harald h. meyer wurden in ihren ämtern bestätigt. text: ddim dr. irina karsunke arbeitet als interim managerin an der kaufmännischen neuausrichtung und erfolgsorientierten führung von unternehmen sowie im internationalen projektmanagement. dafür bringt sie langjährige erfahrung als geschäftsführerin, ceo, cfo, leiterin der internen revision sowie gesamtver- triebsleiterin mit. karsunke besitzt bran- chenerfahrung in industrie, logistik und handel und hat für eine der big-4- prüfungsgesellschaften gearbeitet. die erfahrene interim managerin wird im ddim-vorstand künftig das ressort finanzen betreuen. sie übernimmt das amt von winfried wieland, der nicht für eine weitere amtszeit kandidiert hatte. herbert baumann verfügt seit 1999 über erfahrungen als ceo und coo in kon- zern- und mittelstandsunternehmen. basierend auf seinem ausgeprägten interkulturellen verständnis weist er besondere expertise in der steuerung internationaler tochtergesellschaften auf, auch im rahmen von post merger integrationen. als interim-projekt- manager verantwortet er vor allem pro- jekte zur prozessoptimierung, einkaufs- restrukturierung und kostenreduktion im produzierenden gewerbe. im ddim- vorstand kümmert sich baumann künf- tig um die qualifikations- und weiter- bildungsveranstaltungen der ddim auf regionaler ebene. gemeinsam mit dr. marei strack (vorstandsvorsitzende, u. a. zuständig für kommunikation und public affairs) sowie harald h. meyer (marketing und partnerschaften), die beide auf der mitgliederversammlung wiedergewählt wurden, leitet der neue vorstand in den kommenden drei jah- ren die geschicke der ddim. bild v.l.n.r.: h. baumann, dr. m. strack, dr. i. karsunke u. h. meyer 6 | interim management magazin dr. irina karsunke und herbert baumann ziehen neu in den vorstand der ddim ein 7
meldungen aus der branche branche & markt gründungstreffen der ddim-fachgruppe kommunikation welche qualitätsmerkmale, kenntnisse und tools brauchen interim marketing- kommunikatoren für m&a, change-, krisen- oder nachhaltigkeitskommuni- kation? was heißt es, „imk“ zu sein? kommunikationsexperten trafen sich erstmals auf dem ddim-kongress zur fachgruppengründung kommunikati- on. acht mitglieder werden am 2. feb- ruar 2017 in berlin in einem eintägigen gründungstreffen die ziele, meilen- steine und schwerpunkte konkretisie- ren. auskunft geben gerne die gruppenmode- ratoren martina hoffhaus und martin gosen, zu erreichen über die email- adresse:  kommunikation@ddim.de save the date: 3. konferenz für interim management – kim am 17.03.2017 in salzburg unter dem motto „shaping business - herausforderungen meistern“ geht es um das thema business development von internationalisierung bis digitalisie- rung. freuen sie sich auf ein interessan- tes programm, spannende keynotes, vielfältige vorträge und case studies. in den pausen finden sie viel raum für dis- kussion und networking. auch 2017 wendet sich der döim – wie in den ver- gangenen jahren – an unternehmer, führungskräfte, berater und interim ma- nager. weitere informationen in kürze auf www.döim.org! programm und highlights (auszug)  mag. werner weber, vorstandsvorsitzender leder & schuh ag: erfolgsfaktoren der strategischen neuausrichtung der leder & schuh ag aus dem blickwinkel des interim managers  mag. klaus h. peller, ceo mondi syktyvkar lpk: business development unter besonderen bedingungen in russland  dipl.-inform. manfred kühner, stv.vorsitzender der geschäftsführung dm droge- rie markt: geschäftsentwicklung in cee/soe - führungsherausforderungen  mag. werner kolarik, deloitte: digitale transformation – herausforderungen der digitalisierung meistern  mag. oliver heiss, managing partner und geschäftsführer brainds: identity- driven business development & design-thinking  judith denkmayr, vice cee: positionierung, vernetzung, sichtbarkeit mit social media - strategien für business developer eim executive interim management benennt neuen beirat eim executive interim management hat einen neuen unternehmensbeirat beru- fen: seit oktober ist ernst schwanhold teil des gremiums, das zudem aus prof. dr. heinrich von pierer, dr. otto wies- heu, dr. klaus eierhoff und prof. dr. utz claassen besteht. ernst schwanhold blickt sowohl auf eine politische als auch auf eine berufli- che laufbahn zurück. so war er ab 1990 mitglied des deutschen bundestages und fungierte dort für die spd-fraktion unter anderem als wirtschaftspoliti- scher sprecher sowie als stellvertreten- der fraktionsvorsitzender. zwischen 2000 und 2002 war schwanhold zudem wirtschaftsminister des landes nordrhein-westfalen. nach seinem ausscheiden aus der politik wechselte schwanhold in die wirtschaft, wo er nach tätigkeiten als unternehmensberater von 2004 bis 2008 als bereichsleiter des kompetenz- zentrums umwelt, sicherheit und energie des chemieunternehmens basf aktiv war. neben seiner neuen tätigkeit im beirat von eim führt er aktuell zudem die geschäfte der pks, eines unternehmens für kommunikation- und strategiebera- tung, sowie der cyclos future, einer unter- nehmensberatung zum thema nachhal- tigkeit. herausgeber des epapers ddim - dachgesellschaft deutsches interim management e.v.  info(at)ddim.de projektleitung moveproject support on demand gmbh antwerpener str. 14 | 50672 köln v.i.s.d.p. verantwortlich für den inhalt dieser seiten ist dr. marei strack. www.ddim.de interim management magazin | 7 8
ddim.kongress // 2016: über 350 gäste ddim auf dem ddim.kongress // 2016, der am 4. und 5. november erneut in düsseldorf stattgefunden hat, ging es um die frage: „der mittelstand. gut gerüstet für die zukunft?“ text: ddim auf dem größten branchenevent des jahres trafen sich über 350 interim manager, interim management- dienstleister und unternehmer, um zu diskutieren, wie interim management zur bewältigung aktueller herausforde- rungen des deutschen mittelstands beitragen kann. hochkarätige referenten aus wirtschaft und politik sprachen zu wichtigen the- men aus den feldern digitalisierung, industrie 4.0 und neue arbeitsmodelle. auf der agenda standen themen wie: mittelstandspolitik in deutschland – quo vadis? (dr. carsten linnemann, mdb und vorsitzender der mittelstands- und wirtschaftsvereinigung (mit) der cdu/csu), herausforderung digitalisie- rung – wie kriegt der mittelstand das hin? (dr. jürgen meffert, director bei mckinsey, leiter digitalisierungsinitiative und ausgewiesener experte für den mittelstand), private equity: zwischen rendite und verantwortung – added value vs. financial engineering (jürgen von wendorff, vorstand der hannover finanz gruppe / vorstand bvk – bundesverband deutscher kapitalbetei- ligungsgesellschaften) sowie der mana- ger als marke. oder was sie von steve, bill und eddy the eagle lernen können (frank dopheide, mitglied der ge- schäftsführung der handelsblatt gmbh). auf der internetseite zum kongress finden sie übrigens bilder der veranstal- tung:  www.ddim-kongress.de kongress-besucher haben zugriff auf alle präsentationen (kennwort). www.ddim.de interim management magazin | 9 ddim.kongress // 2016: über 350 gäste! 10
interview mit den neuen vorstandsmitgliedern ddim am 4. november wurden dr. irina karsunke und herbert baumann neu in den ddim-vorstand gewählt. in einem interview stellen wir die beiden vor. text: ddim ddim: frau dr. karsunke, seit 2014 sind sie mitglied der ddim. auf der mitglie- derversammlung anfang november wurden sie nun in den vorstand ge- wählt. dazu möchten wir sie an dieser stelle nochmals beglückwünschen! einige mitglieder kennen sie bereits, wollen sie sich trotzdem kurz vorstel- len? dr. karsunke: ja, das mache ich gerne. nach dem betriebswirtschaftlichen studium mit abschluss als dipl.-ing.- ökonom und promotion zum dr. oec. war ich zunächst bei einer der big4 wirtschaftsprüfungsgesellschaften als experienced senior tätig. in dieser zeit war ich neben der prüfung und bera- tung von gesellschaften verschiedener formen und branchen, als geschäftsfüh- rende liquidatorin einer schuhfabrik in den neuen bundesländern aktiv. nach der bestandenen steuerberaterprüfung folgten die stationen als managerin in der auslandsrevision bei einem dax- konzern, als leiterin der internen revi- sion und alleinige geschäftsführerin der spanischen tochtergesellschaft bei einem internationalen mittelständigen konzern aus der metallverarbeitenden industrie. als chief executive east und prokuristin habe ich eine niederlassung für einen internationalen produzieren- den konzern in moskau aufgebaut und geleitet. ich habe branchenerfahrungen im maschinenbau, metallverarbeitender industrie, chemiedistribution, transport und logistik, reedereien und dem agrarsektor gesammelt. interkulturelle kompetenz gehört zu meinen stärken. in meinem berufsleben habe ich internati- onale tochtergesellschaften in spanien, russland und ukraine gesteuert, ver- schiedene m&a-projekte geleitet sowie eine tochtergesellschaft in malaysia abgewickelt. ddim: seit wann sind sie interim mana- gerin und was hat sie damals dazu ver- anlasst? dr. karsunke: ich bin seit 3 jahren inte- rim managerin. ich fand es sehr span- nend, meine erfahrungen und mein wissen zu nutzen, um mittelständige unternehmen auf erfolgskurs zu bringen oder in der entwicklung zu begleiten und in verschiedenen kaufmännischen projekten zu arbeiten, in deutschland und international. ddim: wo sind sie als interim manage- rin im einsatz gewesen, wo liegen schwerpunkte? dr. karsunke: mein erstes mandat war interim cfo bei einem familiengeführten internationalen mittelständigen unter- nehmen mit mehreren tochtergesell- schaften. dort habe ich die restrukturie- rung und turnaround begleitet. danach folgten die mandate als head of corporate finance, legal affairs & procurement in einem internationalen sdax-konzern mit 65 tochtergesell- schaften und als leiterin controlling konzern in einer börsennotierten ag. meine schwerpunkte liegen in der kaufmännischen neuausrichtung und erfolgsorientierten führung von unter- nehmen, der schaffung von klarheit und transparenz, der internen revision, finanzen und controlling, prozessopti- mierung sowie m&a und projektmana- gement. ich habe für mehrere produzie- rende unternehmen abläufe im kauf- männischen bereich verbessert und reportings nach internationalen stan- dards eingerichtet. ddim: herr baumann, auch ihnen zu- nächst nochmals unseren herzlichen glückwunsch zu ihrer wahl! mit der mitgliedsnummer 22 zählen sie zu den ersten mitgliedern des verbandes. wol- len auch sie sich trotzdem kurz vorstel- len? herbert baumann: das tue ich natür- lich gerne. wie sie schon richtig er- wähnten, gehöre ich mit der mitglieds- nummer 22 zum erweiterten grün- dungskreis der ddim und habe schon einige hochs und tiefs des verbandes mitgemacht. was meinen beruflichen werdegang anbelangt, so habe ich nach meinem maschinenbaustudium und anschlie- ßendem bwl-studium in der investiti- onsgütermarktforschung und -beratung begonnen und bin seit 1987 als selb- ständiger consultant und seit 1999 als interim manager tätig. 10 | interim management magazin neu im ddim-vorstand: dr. irina karsunke und herbert baumann 11
interview mit den neuen vorstandsmitgliedern (fortsetzung) ddim ddim: was hat sie ins interim mana- gement geführt, seit wann sind sie interim manager? herbert baumann: 1999 habe ich mein erstes mandat als interim manager übernommen. damals wurde ich vom vorstand eines börsennotierten unter- nehmens gefragt, ob ich nicht meine eigenen präsentierten maßnahmen aus einem beratungsprojekt direkt umset- zen möchte. dem habe ich zugestimmt und das mandat als cso angenommen. seitdem bin ich etwa zu einem drittel als interim manager für führungspositi- onen und organschaften, ein drittel als interim projekt manager und ein drittel als consultant tätig. ddim: wo liegen ihre schwerpunkte, was waren ihre größten erfolge? herbert baumann: durch meine aus- bildung ergibt sich eine gewisse affini- tät zum produzierenden gewerbe. schwerpunktmäßig übernehme ich in meinen mandaten aufgaben wie busi- ness development, einkaufsreorganisa- tion oder prozessoptimierung, wobei ich da zunehmend themen der digitali- sierung, industrie 4.0 oder iot einbrin- ge. als meine größten erfolge sehe ich die zusammenführung, weiterentwick- lung und stärkung der wettbewerbspo- sition von unternehmen nach einer akquisition im rahmen einer post mer- ger integration. ddim: vielen dank. wir freuen uns, dass wir zwei so kompetente und erfah- rene interim manager für den vorstand gewinnen konnten. wie wird ihr engagement im ddim- vorstand aussehen? frau dr. karsunke, welche aufgabe haben sie im vorstand übernommen? was sind ihre ziele? dr. karsunke: ich werde das finanzres- sort betreuen und verfolge folgende ziele und themen:  interessenvertretung für interim manager  bekanntheitsgrad der ddim steigern  etablierung der ddim als marke und qualitätssiegel für das interim management  internationalisierung der ddim und kooperation mit ausländischen interim management-verbänden  erfahrungsaustausch  ddim-fachgruppen als know-how-träger positionieren ddim: was hat sie motiviert für das amt des finanzvorstandes zu kandidie- ren? dr. karsunke: seit einem jahr engagiere ich mich in der fachgruppe finance. ich möchte die fachgruppen weiter fördern. als finanzvorstand freue ich mich auf eine interessante und spannende auf- gabe in einem gut eingespielten team und ich habe die möglichkeit, die zu- kunft der ddim aktiv zu gestalten. ddim: herr baumann, um welche the- men werden sie sich kümmern? herbert baumann: mein aufgaben- schwerpunkt als vorstand wird die be- treuung, weiterentwicklung und förde- rung der ddim-vertretungen in den verschiedenen regionalbüros und stammtischen sein. dort können wir noch mehr voneinander lernen, bench- marks nutzen, gemeinsam auf erprobte tools zurückgreifen, um den ddim auch außerhalb der jährlichen hauptveran- staltung wahrnehmbarer und attraktiver zu machen. ddim: was hat sie motiviert, sich der wahl zu stellen? herbert baumann: seit einem guten jahr engagiere ich mich als einer der regionalverantwortlichen für bayern bei der gestaltung, organisation und krea- tiven entwicklung der veranstaltungen ddim.regional in münchen. dies hat mir bisher sehr viel freude bereitet und ich konnte auch schon die eine oder andere idee zur besseren organisation oder zur steigerung der attraktivität einbringen. da ich davon überzeugt bin, dass die einzelnen regionen noch sehr viel mehr voneinander profitieren können, habe ich mich zur wahl gestellt, um den weg dafür zu bereiten. ddim: vielen dank für ihre antworten! wir wünschen ihnen viel erfolg und spaß in ihren neuen ämtern. ddim auf twitter die ddim ist übrigens auch auf twitter präsent. twitter eignet sich besonders gut, um kurzfristig über aktuelle entwicklungen zu informieren und diese zu kommentieren. der kanal wird zunächst genutzt, um über politische und rechtliche themen zu infor- mieren, die im zusammenhang mit dem thema scheinselbständigkeit stehen. klicken sie ganz einfach auf den twitter-button rechts unten und folgen sie uns! www.ddim.de interim management magazin | 11 12
ddim hat ihr erscheinungsbild überarbeitet und präsentiert das neue logo ddim auf basis des ddim-leitbildes ist in den letzten monaten ein dachmarkenkonzept umgesetzt worden. eines der ergebnisse ist das neue ddim-logo. zudem wurden rahmenparameter und wichtige elemente für das erscheinungsbild und die neue internetseite bestimmt. text: ddim die anforderungen an das facelift wa- ren vielfältig: es sollte sich um eine weiterentwicklung des bisherigen lo- gos in einem zeitgemäßen design han- deln. dabei sollte z.b. ein höherer ab- straktionsgrad erreicht werden, der „kofferträger“ wurde in frage gestellt. es musste sichergestellt werden, dass entsprechend des dachmarkenkonzep- tes erweiterungen möglich werden und das logo so konzipiert wird, dass es für weitere anwendungsformen einsetzbar ist. auch der einsatz von claims, z.b. für fachgruppen der ddim, sollte möglich sein. das ergebnis kann sich sehen lassen! die folgende aufzählung erläutert und begründet die entwicklungsschritte:  die wortmarke ddim ist im wesentli- chen im dunklen blau gehalten. das steht für seriosität, professionalität, ruhe und neutralität.  das „i“ und der punkt hinter dem schriftzug sind in einem helleren blau angelegt. der farbton signalisiert fri- sche und energie.  der punkt vermittelt zudem die auf den punkt gebrachten inhalte.  auf assoziative elemente (z.b. koffer- träger) wird zugunsten von klarheit & modernität verzichtet.  der schriftschnitt ist - verglichen zum alten logo - etwas fetter. die ddim ist stärker geworden, ähnelt darüber hinaus jedoch dem vorherigen schriftschnitt, sodass zu erkennen ist, dass es sich um eine weiterentwick- lung handelt.  die frei stehenden buchstaben unter- streichen, dass die ddim etabliert ist und souverän und unabhängig für sich alleine steht.  bewusst geändert ist das m. die graden seiten unterstreichen noch- mals die stabilität und marktstellung, die sich die ddim und ihre mitglieder im markt erarbeitet haben.  die anordnung ist modern, aber zugleich auch sehr zeitlos und medi- engerecht. 12 | interim management magazin ddim hat ihr erscheinungsbild überarbeitet und präsentiert das neue logo 13
ddim hat ihr erscheinungsbild überarbeitet und präsentiert das neue logo (fortsetzung) ddim mitglieder und partner der ddim haben zwischenzeitlich spezifische versionen erhalten, die z.b. im eigenen internetauftritt oder auf der visitenkarte eingesetzt werden können. übrigens: im rahmen der mitgliederversammlung am 04.11.2016 wurde das neue logo vorgestellt. über den link https://youtu.be/catixmrruro können sie sich die vorstellung ansehen! www.ddim.de interim management magazin | 13 14
verträge im interim management ddim zur ddim-mitgliederversammlung 2016 wurde das werk „verträge im interim management“ von herrn rechtsanwalt dr. stefan krüger, partner der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh, und herrn rechtsanwalt michael klipp, ebenfalls mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh, fertiggestellt und an die mitglieder übergeben. text: dr. st. krüger, m. klipp es handelt sich um eine sammlung von musterverträgen, die die lücke im be- reich von vertragsmustern zum interim management schließen soll. zwar gibt es am markt verschiedene arten von vertragsvorlagen, checklisten und sons- tigen beiträgen, in denen einzelne as- pekte der vertragsgestaltung beleuchtet werden. einen festen „standard“, in dem auch unterschiedliche optionen der vertraglichen ausgestaltung entspre- chend dem wunsch der vertragspartei- en abgebildet werden, gibt es jedoch nicht. vielmehr unterscheiden sich die verwendeten verträge. diese sammlung an vertragsmustern soll allen mit interim management be- teiligten, insbesondere interim mana- gern, providern und unternehmen als anregung für ihre vertragsgestaltung dienen. an den vorliegenden ausarbei- tungen wurde auf basis intensiver re- cherchen, der aktuellen rechtsprechung und mit größter sorgfalt gearbeitet, was sich – wie bei jedem vertragsmuster – ohne übernahme eines obligos durch die autoren wie auch die herausgeber versteht. vertragsmuster ersetzen keine rechtsberatung im einzelfall. letzteres gilt auch im hinblick auf das im bereich interim management häufig anzutreffende problem der sog. schein- selbständigkeit, zu dem sie im übrigen auch erläuterungen in den fußnoten der jeweiligen verträge finden. bei den vertragsmustern wird zunächst das muster eines interim management- vertrages zwischen interim-manager und unternehmen vorgelegt und erläu- tert, und zwar als „long-version“ und als „short-version“ für einfach gelagerte fälle. anschließend wird die in der praxis häufig anzutreffende konstellation der zwischenschaltung eines „providers“ vertraglich abgebildet. dabei wird zu- nächst das sogenannte „holländische modell“ übernommen. bei diesem schließt der interim-manager einen vertrag mit dem provider, einen soge- nannten providervertrag. der provider seinerseits kontrahiert direkt mit dem unternehmen. schließlich wird das im deutschen markt noch nicht weit verbreitete „angelsäch- sische providermodell“ abgebildet. in diesem „vermittelt“ der provider den direkten vertragsabschluss zwischen interim manager und kunde und erhält dafür eine vergütung. der interim- manager schließt dann seinerseits einen interim management-vertrag mit dem unternehmen. vor allem im hinblick auf vertraulichkeit erfolgt zwischen interim manager und provider eine ver- traulichkeitsvereinbarung. denn bei der suche nach einem geeigneten interim manager ist selbstverständlich auch beim „angelsächsischen modell“ allseits die vertraulichkeit zu wahren. die vertragsmuster stellen die sichtwei- se der verfasser dar und sollen dazu dienen, möglichst allseits „faire“ verträ- ge abzuschließen. die vertragsmuster müssen nicht mit teils am markt geläufigen verträgen übereinstimmen. mitglieder und partner der ddim erhal- ten zugang zu der publikation über den mitgliederbereich der ddim-webseite. dr. stefan krüger ist partner der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh (assoziierter partner der ddim) in köln und düsseldorf. schwerpunkt seiner tätigkeit sind die sanierungsberatung, insolvenz-, gesellschafts- und finanzie- rungsrecht, insbesondere factoring, leasing und arbeitsrecht. michael klipp ist rechtsanwalt bei der mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh in düsseldorf. seit beginn der tätig- keit als wirtschaftsanwalt ist er im bereich arbeitsrecht tätig. michael klipp dr. stefan krüger mütze korsch rechtsanwaltsgesellschaft mbh trinkausstraße 7 d-40213 düsseldorf tel.: +49 (0)211 - 88 29 29  krueger@mkrg.com  klipp@mkrg.com  www.mkrg.com www.ddim.de interim management magazin | 15 verträge im interim management tel.: +49 (0)211 - 882929 16
die reform des werk- und dienstvertragsrechts und die auswirkungen auf das interim management public affairs die möglichst rechtssichere gestaltung bei der beauftragung eines interim managers liegt im interesse aller beteiligten. denn an die einordnung, ob eine leistung im rahmen einer selbstständigen tätigkeit oder aber in einem abhängigen beschäftigungsverhältnis erbracht wird, knüpfen sich eine vielzahl von rechtsfolgen. dies gilt namentlich insbesondere für das arbeits-, sozial- und steuerrecht. text: dr. stefan krüger / michael klipp die derzeitige bundesregierung aus cdu / csu und spd hatte bereits im koalitionsvertrag vereinbart, das werk- und dienstvertragsrecht sowie die ar- beitnehmerüberlassung stärker zu regu- lieren. hierzu hat das bundesministeri- um für arbeit und soziales (bmas) am 16. november 2015 einen referenten- entwurf (refe) zur bekämpfung des missbrauchs von werk- und dienstver- trägen vorgelegt. nach massivem widerstand von wirt- schaft, wissenschaft, medien und ver- bänden (hier insbes. auch der ddim) hat das bmas am 17. februar 2016 reagiert und einen sog. regierungsent- wurf vorgelegt. die bundesregierung hat diesen entwurf im juni 2016 auf den weg gebracht. der bundestag hat die gesetzlichen änderungen nach zweiter und dritter lesung am 21. oktober 2016 beschlossen. der bundesrat hat den gesetzesänderungen am 25. november zugestimmt. das gesetz soll nunmehr am 1. april 2017 in kraft treten. i. der referentenentwurf vom 16. no- vember 2015 wie im koalitionsvertrag der „großen koalition“ vereinbart, hat das bmas am 16. november 2015 einen referenten- entwurf zur bekämpfung des miss- brauchs von werk- und dienstverträgen vorgelegt. im bereich interim manage- ment sollten die wesentlichen regelun- gen die einführung eines neuen § 611a bgb (vertragstypische pflichten beim arbeitsvertrag) und die ergänzung zur unterrichtungspflicht des betriebsrates bei drittpersonaleinsatz sein. § 611a bgb refe beinhaltete hierzu einen kriterien- katalog zur feststellung der arbeitneh- mereigenschaft. dieser neue § 611a bgb refe sollte wie folgt lauten: (1) handelt es sich bei den aufgrund eines vertrages zugesagten leistungen um arbeitsleistungen, liegt ein arbeits- vertrag vor. arbeitsleistungen erbringt, wer dienste erbringt und dabei in eine fremde arbeitsorganisation eingeglie- dert ist und weisungen unterliegt. wenn der vertrag und seine tatsächliche durchführung einander widersprechen, ist für die rechtliche einordnung des vertrages die tatsächliche durchführung maßgebend. (2) für die feststellung, ob jemand in eine fremde arbeitsorganisation einge- gliedert ist und weisungen unterliegt, ist eine wertende gesamtbetrachtung vor- zunehmen. für diese gesamtbetrach- tung ist insbesondere maßgeblich, ob jemand: a. nicht frei darin ist, seine arbeitszeit oder die geschuldete leistung zu ge- stalten oder seinen arbeitsort zu be- stimmen, b. die geschuldete leistung überwie- gend in räumen eines anderen erbringt, c. zur erbringung der geschuldeten leistung regelmäßig mittel eines ande- ren nutzt, d. die geschuldete leistung in zusam- menarbeit mit personen erbringt, die von einem anderen eingesetzt oder beauftragt sind, e. ausschließlich oder überwiegend für einen anderen tätig ist, f. keine eigene betriebliche organisati- on unterhält, um die geschuldete leis- tung zu erbringen, g. leistungen erbringt, die nicht auf die herstellung oder erreichung eines be- stimmten arbeitsergebnisses oder eines bestimmten arbeitserfolges gerichtet sind, h. für das ergebnis seiner tätigkeit keine gewähr leistet. (3) das bestehen eines arbeitsvertrages wird widerleglich vermutet, wenn die deutsche rentenversicherung bund nach § 7a des vierten buches sozialge- setzbuch insoweit das bestehen eines beschäftigungsverhältnisses festgestellt hat. 16 | interim management magazin die reform des werk- und dienstvertragsrechts und die auswirkungen auf das interim management 17
die reform des werk- und dienstvertragsrechts und die auswirkungen auf das interim management (fortsetzung) public affairs dieser referentenentwurf war für das interim management äußerst problema- tisch (vgl. krüger/klipp, interim mana- gement magazin, ausgabe i.v., winter 2015/16, seite 55 ff.). insbesondere die kriterien b. – d. hätten in der praxis des interim managers zu erheblichen prob- lemen geführt, da diese kriterien häufig vorliegen. daraufhin haben sich verschiedene wirtschaftsverbände zusammenge- schlossen, um die negativen folgen dieses referentenentwurfs zu verdeutli- chen und für einen praxisorientierten gesetzesentwurf zu streiten. ii. der vom bundestag beschlossene gesetzesentwurf nach erheblichem einsatz diverser wirt- schaftsverbände und zahlreichen ge- sprächen mit unterschiedlichen beteilig- ten hat das bmas am 17. februar 2016 reagiert und den sog. regierungsent- wurf vorgelegt. die wesentliche, das interim management betreffende ände- rung, ist die einführung eines neuen § 611a bgb. nach einigen überarbeitun- gen im rahmen des parlamentarischen gesetzgebungsverfahrens hat der bun- destag das gesetz 21. oktober 2016 in dritter lesung beschlossen. der bundes- rat hat den gesetzesänderungen am 25. november zugestimmt. der neue § 611a bgb, der am 1. april 2017 in kraft treten wird, soll wie folgt lauten: (1) durch den arbeitsvertrag wird der arbeitnehmer im dienste eines anderen zur leistung weisungsgebundener, fremdbestimmter arbeit in persönlicher abhängigkeit verpflichtet. das wei- sungsrecht kann inhalt, durchführung, zeit und ort der tätigkeit betreffen. weisungsgebunden ist, wer nicht im wesentlichen frei seine tätigkeit gestal- ten und seine arbeitszeit bestimmen kann. der grad der persönlichen ab- hängigkeit hängt dabei auch von der eigenart der jeweiligen tätigkeit ab. für die feststellung, ob ein arbeitsvertrag vorliegt, ist eine gesamtbetrachtung aller umstände vorzunehmen. zeigt die tatsächliche durchführung des ver- tragsverhältnisses, dass es sich um ein arbeitsverhältnis handelt, kommt es auf die bezeichnung im vertrag nicht an. (2) der arbeitgeber ist zur zahlung der vereinbarten vergütung verpflichtet. iii. bewertung der geplanten änderung der neue § 611a bgb stellt eine wesent- liche verbesserung gegenüber dem referentenentwurf dar. im wesentlichen werden die von der rechtsprechung entwickelten kriterien zur abgrenzung der sozialversicherungspflichtigen be- schäftigung zur selbstständigen tätig- keit zukünftig gesetzlich geregelt wer- den. dies erfolgt in wesentlich modera- terer form als dies noch im referenten- entwurf vorgesehen war. insbesondere enthält der neue § 611a bgb keinen kriterienkatalog mehr. auch zukünftig erfolgt zur abgrenzung von selbstständiger tätigkeit zu sozial- versicherungspflichtigen beschäftigung eine gesamtbetrachtung aller umstände des einzelfalles. wesentliche änderun- gen hinsichtlich der thematik schein- selbstständigkeit sind durch die einfüh- rung des neuen § 611a bgb daher nicht zu erwarten. es kommt somit weiterhin auf die vertragliche gestaltung sowie auf die gelebte vertragspraxis an. um das ziel, als selbständiger interim manager tätig zu werden, zu erreichen, darf der interim manager also auch in zukunft vertraglich sowie in tatsächlicher hinsicht nicht weisungsgebunden sein. er sollte also unter anderem in der lage sein, seine arbeitszeit selbst zu bestim- men, also z.b. auch pausen und urlaub. des weiteren sollte der interim manager seinen arbeitsort selbst bestimmten können und eine eigene büroorganisati- on unterhalten. ferner sollte es dem interim manager vertraglich gestattet sein, für mehrere auftraggeber tätig zu sein sowie eigene werbung zu machen. schließlich ist auf eine (allzu weite) ein- gliederung in den betrieb des auftrag- gebers zu verzichten. sofern im rahmen einer betrachtung aller umstände das gesamtbild der tätigkeit für eine selbstständige leis- tungserbringung spricht, ist selbstver- ständlich auch zukünftig der einsatz von selbstständigen interim managern mög- lich. der gesetzgeber selbst hat diese frage zugunsten des interim manage- ments beantwortet und den gesetzli- chen rahmen vorgegeben, indem er hier den status quo auf grundlage der rechtsprechung in eine gesetzliche regelung überführt hat. zweifel hieran sind angesichts der kla- ren gesetzgeberischen entscheidung unbegründet. insbesondere ist es unzu- treffend, dass interim manager nur noch im rahmen von arbeitnehmerüberlas- sung eingesetzt werden können. denn der gesetzgeber hat diese frage be- wusst anders entschieden. fazit sofern bei der vertragsgestaltung sowie bei der tatsächlichen umsetzung auf die einhaltung der für eine selbstständige tätigkeit sprechenden kriterien geach- tet wird, können unternehmen auch zukünftig auf das in einer arbeitsteiligen wirtschaft unverzichtbare know-how von selbstständigen interim managern zurückgreifen. insoweit bleibt alles beim alten. www.ddim.de interim management magazin | 17 18
ddim und mittelstandsallianz diskutieren mit spd-generalsekretärin barley public affairs seit ihrer gründung 2013 durch den bundesverband mittelständische wirtschaft (bvmw) ist die ddim partner der mittelstandsallianz. bei den jährlich mehrfach stattfindenden politischen terminen setzt sich die ddim insbesondere für die verbesserung der arbeitsmarktpolitischen rahmenbedingungen von selbständigen fach- und führungskräften ein. text: ddim am 23. november stand bei der mittel- standsallianz ein treffen mit der lang- jährigen spd-politikerin dr. katarina barley auf der agenda. dr. katharina barley und die partner der mittelstandsallianz diskutierten in der parlamentarischen gesellschaft wichtige politische themen, die mittelständische unternehmer unterschiedlichster bran- chen und selbständige gleichermaßen betreffen. barley zeigte sich von der themenvielfalt und der profunden sachkenntnis der partner der mittels- tandsallianz beeindruckt. bvmw-präsident mario ohoven gab zu beginn einen überblick über die the- men, die dem mittelstand unter den nägeln brennen. die partner gingen anschließend aus der jeweiligen branche im laufe des gesprächs vertieft auf einige der themen ein. während die agenda 2010 der spd lobend von herrn ohoven erwähnt wurde, gab es kritik zu einigen initiativen der bundesregierung, wie z.b. dem mindestlohn und dem entgeltgleichheitsgesetz. die digitalisierung von wirtschaft und gesellschaft war ein schwerpunktthema des gesprächs. vom händlerbund wur- de die initiative zum grünbuch „digitale plattformen“ positiv kommentiert. flo- rian seikel, hauptgeschäftsführer des händlerbundes, forderte, dass markt- überwachungsbehörden gestärkt wer- den, um die wettbewerbswidrige ver- triebsbeschränkungen und plattform- verbote zu unterbinden. der mittel- ständische online-handel braucht faire und zukunftsorientierte rahmenbedin- gungen. vor dem hintergrund von fachkräfte- mangel und demografischem wandel thematisierte die vorstandsvorsitzende der dachgesellschaft deutsches interim management (ddim), dr. marei strack, die praxis des statusfeststellungsverfah- rens der deutschen rentenversicherung (drv) zur beurteilung selbstständiger tätigkeiten. im hinblick auf das laufende gesetzgebungsverfahren forderte sie, die arbeit von hochqualifizierten selb- ständigen nicht noch schwieriger zu gestalten und dabei auch das statusfest- stellungsverfahren zu modernisieren. denn die unkalkulierbare und nicht mehr zeitgemäße prüfpraxis der deut- schen rentenversicherung (drv) verun- sichert selbständige und behindert deren auftraggeber. die vorsitzende sprach sich für den aufbau einer interessenvertretung für selbstständige aus, nicht zuletzt auch als ansprechpartner für die politik. dies gilt insbesondere auch für die gesetzes- folgeabschätzung des aktuellen geset- zesentwurfs, z. b. bei hochqualifizierten selbständigen. barley berichtete von kritischen fragen zur handhabung der aktuellen rechtslage z. b. bei selbstän- digen oder wissensarbeitern aus ihrem eigenen wahlkreis und bat um prakti- kable lösungsvorschläge. strack erin- nerte in diesem zusammenhang an die schon vor zwei jahren mit bundesar- beitsministerin nahles diskutierte idee einer freistellungsgrenze für statusfest- stellungsverfahren. selbständige mit einem einkommen oberhalb dieser grenze, z. b. in höhe von der beitrags- bemessungsgrenze zur rentenversiche- rung, gelten demnach als nicht schutz- bedürftig und sind vom statusfeststel- lungsverfahren ausgenommen. 18 | interim management magazin ddim und mittelstandsallianz diskutieren mit spd-generalsekretärin barley 19
preisgekrönt: experten-arbeit-retten erhält politik-award 2016 public affairs das auf politische kommunikation spezialisierte magazin „politik & kommunikation“ hat am 24. novem- ber zum mittlerweile 14. mal den politikaward verliehen. zu den gewinnern gehört auch die von der ddim unterstützte kampagne experten-arbeit-retten der allianz für selbständige wissensarbeit (adesw). text: ddim/bvbc die allianz für selbständige wissensar- beit wurde mit dem politikaward 2016 in der kategorie „gesellschaftliche kam- pagne“ für ihren einsatz für deutsch- lands selbstständige experten und bera- ter ausgezeichnet. ihre kampagne konnte dazu beitragen, dass die rege- lungen für selbstständige mit dem geplanten werkvertragsgesetz nicht verschärft werden. der erste entwurf des bundesministeri- ums für arbeit und soziales (bmas) sah ursprünglich einen katalog mit negativ- kriterien vor, der in dem neuesten ge- setzesentwurf nicht mehr enthalten ist. die angedachten regelungen hätten dazu führen können, dass zahlreiche selbstständige künftig als scheinselbst- ständig abgemahnt worden wären. die kampagne experten-arbeit-retten konnte das verhindern. an nur drei tagen löste sie 110.245 mails und 11.740 briefe an abgeordnete aus. zu verdanken ist das dem einsatz der adesw und ihren unterstützern, die die politische kampagne in ihren netzwer- ken streuten. persönliche treffen mit abgeordneten, plakate im politischen umfeld sowie anzeigen in viel gelesenen zeitschriften konnten zusätzlich dazu beitragen, den druck auf die politik weiter zu erhöhen. „nur wer zusammen brüllt, wird ganz oben auch gehört“ inzwischen erkennt auch bundesar- beitsministerin nahles an, dass die gruppe der selbstständigen heterogen ist. nur ein kleiner teil ist tatsächlich von prekären arbeitsbedingungen betroffen. genau diejenigen soll das geplante gesetz künftig schützen. dass das gelin- gen wird, ohne alle anderen in ihrer freiheit zu beschneiden, ist in hohem maße der adesw-kampagne sowie all denen zu verdanken, die sich an ihr beteiligt haben. politikaward zählt zu renommiertesten kommunikationspreisen der politikaward wurde am galaabend in insgesamt 13 unterschiedlichen katego- rien vergeben. den preis für die exper- ten-kampagne, die die kommunika- tionsagentur blumberry konzeptionierte, nahm adesw-sprecher carlos frisch- muth zusammen mit gerald selch, seni- or partner und mitglied der geschäfts- leitung bei blumberry, entgegen. zu den preisträgern gehörten auch cdu- politiker wolfgang bosbach, fdp-chef christian lindner und spd-general- sekretärin dr. katarina barley, mit der zuletzt auch die mittelstandsallianz einen gesprächstermin hatte. die jury bildeten unter anderem vertreter aus der politik sowie aus der geschäftsfüh- rung der bild-gruppe, von facebook, twitter oder "die welt". der politik- award zählt zu den renommiertesten kommunikationspreisen in deutschland. bilder vom der verleihung des diesjäh- rigen politikawards, bei der auch katari- na barley, wolfgang bosbach und chris- tian lindner ausgezeichnet wurden, erreichen sie über diesen link. weißbuch arbeiten 4.0 in berlin vorgestellt aktuell wurde das weißbuch „arbeiten 4.0“ in berlin vorgestellt. in der einfüh- rung ging arbeitsministerin nahles auf selbständige und ihre bedeutung für die deutsche wirtschaft ein. den selb- ständigen ist im weißbuch ein eigenes kapitel gewidmet. sie finden es hier:  weißbuch arbeiten 4.0 www.ddim.de interim management magazin | 19 preisgekrönt: experten-arbeit-retten erhält politik-award 2016 20
provider über die aktuelle marktsituation marktentwicklung jedes quartal stellen wir providern zwei fragen, um ihre sicht zum aktuellen marktgeschehen in erfahrung zu bringen: wie schätzen sie die aktuelle marktsituation ein und wie lautet ihre prog- nose für das kommende quartal? constance bräuning-ast rem plus gmbh - management auf zeit die derzeitige situation ist sehr gut. anfragengüte und abschlussquote sowie die entscheidungsfreu- digkeit unserer kunden ist sehr stark angestiegen. projektanfragen erhalten wir vor allem im bereich der restrukturierung und prozessoptimierung. das erste quartal des neuen jahres wird voraussichtlich starten, wie das letzte diesen jahres endet; nämlich mit voller fahrt. wir freuen uns aufs neue jahr und wünschen nun allen einen guten start in ein erfolgreiches, gesundes neues jahr.  kontakt: c.ast@remplus.de  internet: www.remplus.de norbert eisenberg boyden interim management aktuelle marktsituation: stabil prognose kommendes quartal: leichtes wachstum.  kontakt: eisenberg@boydeninterim.de  internet: www.boydeninterim.de gökay güner division one gmbh das vierte quartal war bisher im jahr 2016 das erfolgreichste quartal im sinne der beauftragungen und finaler abschlüsse. insbesondere interim manager haben uns mehrfach wiedergespiegelt, dass die entscheidungsprozesse bei kunden extrem zielführend und schnell abgewickelt wurden, was wir aus providerperspektive nur bestätigen können. die mischung aus internationalen (tschechien, italien und china - um nur einige beispiele zu nennen) sowie nationalen anfragen hielt sich die waage mit einem schwerpunkt im bereich „interim geschäftsführung“ sowie „interim hr management“ im rahmen von restrukturierungen sowie insolvenznahen sanierungsfällen. die jahresversammlung der ddim war zusätzlich ein tolles event, um neue interim manager auf dem markt willkommen zu heißen und den kontakt mit den bereits uns bekannten interim managern aufzufrischen. insbesondere wurden in die- sem jahr - im vergleich zu den letzten jahren - verstärkt interim anfragen ausgetauscht, die in kurzer zeit zu positiven abschlüssen geführt werden konnten. erfahrungsgemäß sind die ersten beiden wochen im neuen quartal, bedingt durch die urlaubszeit, eher ruhig, dennoch erwarten wir ab mitte januar eine starke nachfrage nach interim management, insbesondere aus den finanznahen themen (jahresabschlussthemen). der tenor vieler kundenan- sprechpartner im november war, dass bereits restrukturierungen und optimierungsthemen geplant werden, welche ab dezember/januar 2017 in die umsetzungsphase übergehen werden. auch hier verbirgt sich hohes potenzial, um interim management bei den kunden zu platzieren und bei der pla- nung, aber auch der umsetzung der maßnahmen zu unterstützen.  kontakt: guener@division-one.com  internet: www.division-one.com 20 | interim management magazin provider über die aktuelle marktsituation. 21
provider über die aktuelle marktsituation (fortsetzung) marktentwicklung andreas lau hanse interim management gmbh das jahresendgeschäft 2016 gestaltete sich bisher nicht ganz so stark wie erwartet. viele unternehmen insbesondere aus der industrie – so ist unser eindruck – legen eine abwartende haltung an den tag. diverse projektanfragen im vierten quartal erhielten wir über unsere kooperationspartner wie perso- nalberatungen oder rechtsanwaltskanzleien. hier wurden in erster linie krisenerprobte interim mana- ger (cros) mit fundierter expertise im restrukturierungsumfeld angefragt. die erfragung der letzten jahre hat gezeigt, dass viele unternehmen in den ersten wochen des neuen jahres intern über das thema interim management diskutieren, bevor sie den kontakt zu providern suchen. daher gehen wir auch 2017 von einem ruhigeren januar und einer anziehenden marktsituation ab februar aus.  kontakt: lau@hanse-interimmanagement.de | internet: www.hanse-interimmanagement.de ralf lobeck hays ag der prognostizierte sehr positive trend für das vierte quartal hat sich konsequent fortgesetzt. wir konnten branchen- und funktionsübergreifend ein zweistelliges wachstum im vergleich zum vorjahres- zeitraum verzeichnen. gemäß unserer einschätzung beflügeln die digitalisierung und die damit einher- gehenden veränderungen in den unternehmen zunehmend die geschäftsentwicklung im projektge- schäft. die vermehrte gründung von digital labs, digital think tanks sowie geschäftseinheiten für digi- tale themen unterstreichen diesen trend. das marktumfeld ist zudem unverändert stabil und wir stellen generell eine sehr hohe akzeptanz der interim manager im markt fest. die branche profitiert zudem weiterhin vom robusten wirtschaftswachstum sowie einer hohen anzahl an offenen positionen für ex- perten. erfahrungsgemäß ist das vierte quartal geprägt durch die höchste anzahl an projektanfragen. auch in diesem jahr befinden wir uns wieder im stark ausgeprägten jahresendspurt, mit einem hohem impact auf die in 2017 beginnenden projekte.  kontakt: ralf.lobeck@hays.de | internet: www.hays.de daniel müller get ahead ag nach einer größeren sommerpause sind heute kunden interim management wieder zugetan, das vier- te quartal ist doch meist von kaufsignalen und schlusshektik bestimmt. aber es gibt immer noch die hardliner, die es nicht kennen. und eigentlich auch nicht wollen. dann gibt es die zweite gruppe, die einfach nicht entscheidungsaffin ist. und eine dritte, die so agiert, wie man es sich als provider wünscht: schnell, klar und pragmatisch. ich habe in diesem quartal schon vertreter aller drei gruppen kennenge- lernt. das erste quartal ist in aller regel nicht das stärkste. im januar müssen sich erstmal alle wiederfinden, neue dinge zurechtruckeln. februar hält den karneval parat. und im märz geht’s dann erst langsam los. ich wünsche mir, dass es nicht so kommt!  kontakt: daniel.mueller@getahead.de | www.getahead.de thomas schulz rau | interim gmbh der jahresendspurt hat begonnen. die aktuelle marktsituation für fokussierte interim lösungen in der lebensmittelindustrie? konstant gut. im herbst sind nach einer sehr kurzen eintrübung vermehrt die anfragen nach neuen wegen in der foodindustrie bei uns angekommen. auch von befreundeten pro- vidern, die unser angebot mittlerweile wertschätzend aufgenommen haben. wir konnten unsere kun- den sehr gut unterstützen und wachsen stabil. interim management wird in der lebensmittelindustrie immer bekannter. internationale projekte werden vermehrt nachgefragt. ausblick für den jahresausklang? sehr positiv. der ddim kongress hat gute impulse gesetzt, denn es gab tatsächlich noch vereinzelt starke interimer aus diesem marktsegment, die bisher nicht in unserem netzwerk waren. auf kundenseite dito. produktion, marketing, geschäftsführung. internationaler wer- dend. wir freuen uns auf 2017!  kontakt: t.schulz@rau-interim.de | internet: www.rau-interim.de 22
provider über die aktuelle marktsituation (fortsetzung) marktentwicklung thorsten becker management angels gmbh der markt ist sehr stabil. gute anfragen- und auftragslage. wir erleben einen trend zu – in summe – längeren projekten bei gleichzeitig kürzeren, flexibleren verträgen, mit geringerer anzahl an ar- beitstagen im monat. die zahl der neu in unseren markt drängenden interim manager scheint der- zeit wieder zu steigen. kundenseitig haben wir besonders viel aktivität im bereich der industrie. große unsicherheiten aus politischen oder regulatorischen gründen können wir aktuell nicht fest- stellen. da unser geschäft im wesentlichen prozyklisch an der deutschen konjunktur hängt, hoffen wir derzeit, dass externe „schocks“ wie brexit, der neue president-elect, das italienische reformreferen- dum am 04.12., die sich für mai nähernden französischen präsidentschaftswahlen etc. keine zu ne- gativen auswirkungen auf unser geschäft haben werden. auch der deutsche konjunkturzyklus selbst gibt anlass zum nachdenken. der positive konjunkturverlauf dauert historisch gesehen be- reits sehr lange an. wir beobachten die makrolage also noch genauer als sonst. klassisch ist – ne- ben dem dezember – der januar der umsatzschwächste monat des jahres. dies müssen wir seit 16 jahren beobachten. kunden wollen es alleine schaffen, haben keine budgets mehr oder ähnliches. wir hoffen auf den guten üblichen „built-up“ von mandaten in richtung februar und märz. peter fuchs eim executive interim management gmbh eim hat im oktober sowohl in deutschland als auch weltweit ein sehr erfolgreiches geschäftsjahr, mit einem umsatzzuwachs von über 25%, abgeschlossen. die weitere prognose für das eim portfolio sehen wir auch weiterhin sehr positiv. aktuell sehen wir einen spürbaren anstieg von anfragen zu restrukturierungsthemen, sowohl in deutschland aber auch bei ausländischen tochterunternehmen. darüber hinaus wird das „mangementtool interim“ immer öfter für effizienzsteigerungsmaßnahmen herangezogen. dr. anselm görres zmm zeitmanager münchen gmbh wir bei zmm sehen eine nach wie vor insgesamt stabile situation im deutschen markt, mit weiterhin mehr kunden die sich schrittweise mehr mit interim-lösungen anfreunden. das ergebnis der us- wahlen gibt natürlich bei investitionen in usa oder mexiko anlass zu bedenken. man kann nur hoffen, dass der ideologische und handelspolitische rechtsruck nicht ganz so heiß gegessen wird, wie es sich beim kochen anhörte. harald heil keep in step gmbh die anzahl der anfragen ist auf einem kontinuierlich guten niveau und sie ziehen sich über die verschiedenen bereiche und branchen hinweg. gleichzeitig erleben wir stärkeren wettbewerb. durch mehrfachanfragen bei unterschiedlichen anbietern rücken tagessätze in den vordergrund, wie wir es bisher noch nicht erfahren hatten. für das kommende quartal sehen wir keine veränderung zum bisherigen jahresverlauf und unseren planungen. 22 | interim management magazin 23
provider über die aktuelle marktsituation (fortsetzung) marktentwicklung dr. harald schönfeld butterflymanager gmbh aktuell erleben wir zwei haupttreiber für die nachfrage: (1) stellen können nicht so schnell mit qualifizierten kandidaten besetzt werden, wie gewünscht; (2) unternehmen setzen projekte auf, für die sie externe unterstützung brauchen. dies vor allem zur aktiven gestaltung des wandels mit den themen der internationalisierung und digitalisierung. anfragen nach interim managern mit spezia- lisierung für restrukturierung/sanierung sind vorhanden, jedoch auf niedrigem niveau. wir führen dies auf die aktuell gute wirtschaftslage zurück. insgesamt wird es jedoch ein gutes jahr. auf der angebotsseite sind es nach unserem gefühl weniger interim manager geworden, die neu in den markt einsteigen. das professionalisierungs-niveau steigt stetig weiter an. der mittelstand wird sich zug um zug weiter für das interim management öffnen. daher sehen wir quantitativ eine kontinuierlich weiter ansteigende nachfrage und insgesamt eine marktausweitung. auf kundenseite erleben wir unternehmen, die immer erfahrener, wählerischer und anspruchsvoller im einkauf der dienstleistung interim management werden. die zeiten eines intransparenten mark- tes sind noch nicht vorbei, die anzahl informierter kunden, die professionalisierter einkaufen und ihre nachfragemacht nutzen, wächst jedoch. von daher erwarten wir, dass die preise (und provi- dermargen) weiter unter druck geraten. qualitativ wird es zunehmend wichtiger werden, den be- sonderen nutzenbeitrag des jeweiligen interim managers (und providers) deutlich herauszuarbei- ten. dr. harald wachenfeld ims interim management solutions das vierte quartal 2016 hat sehr positiv überrascht. es kamen hochwertige projektanfragen herein, die überwiegend auch in mandate umgesetzt werden konnten. je zur hälfte waren dies nationale themen (einkauf, kaufmännische projekte, vertrieb) und internationale (überwiegend m & a, aber auch restrukturierungen in ausländischen tochtergesellschaften). es gibt aktuell keinen grund, pessimistisch für den anfang 2017 zu sein. trotzdem, man kennt das von uns, gilt unser apell der sicherung der qualität auf unserem markt. eine aufgabe für alle markt- teilnehmer. interim management-marktlage in deutschland: 3. quartal 2016 bewertung durch die provider die deutsche interim management provider community bewertet das 3. quartal 2016 positiv. der interim ma- nagement-pulsmesser zeigt: angebot und nachfrage sind im gleichgewicht. die in deutschland tätigen interim management-provider wurden erst- mals anonym und nach einer einheitli- chen systematik zum marktgeschehen befragt. 19* provider nahmen an der umfrage teil und meldeten für das 3. quartal ein stark gestiegenes interesse (79%) an kandidatenvorschlägen. auch das echte geschäft (vertragsabschlüsse) bewerten knapp 2/3 der teilnehmer (63%) positiv. die prognose für das 4. quartal liegt mit 68 % noch leicht darüber. das angebot an interim managern ist ausgeglichen. die auswertung inkl. grafiken erreichen sie über diesen link. ausblick: für die befragung zum 4. quartal 2016 sind neben dem im- pulsmesser auch ein rückblick 2016 sowie trends für 2017 geplant. *40 in deutschland tätige im-provider wurden befragt. 19 der von der ludwig heuse gmbh identifizierten und ange- sprochenen gesellschaften nahmen an der befragung teil, eine mit knapp 50% sehr gute rücklaufquote. für rückfragen: ludwig heuse gmbh interim-management.de corina hoch  c.hoch@interim-management.de  www.interim-management.de www.ddim.de interim management magazin | 23 24
unsere neuen mitglieder stellen sich vor ddim und das zeichnet sie aus: unsere mitglieder sind interim manager der ersten und zweiten führungsebene und übernehmen führungs- und / oder ergebnisverantwortung. hier stellen sich mitglieder vor, die der ddim im vorausliegenden quartal beigetreten sind. lutz beutgen link zum managerprofil diplom-ingenieur maschinenbau (rwth), strategisch den- kend und umsetzungsstark als werks-/ bereichsleiter aus mittelständischen unternehmen und konzernen der auto- motive-, metall- und kunststoffindustrie. führungserfahrung bis zu 300 mitarbeiter, umsatz 60 mio. €. schwerpunkt produktion und planung, expertise auch in einkauf, logistik, scm bis qm. six sigma/ lean champion, kompetenz in oee, kpi, tpm, kvp, 5s. nachgewiesene erfolge in der opti- mierung von produktionswerken bis zur werksneuplanung. erfahrungsüberblick:  automotive, metall- und kunststoffverarbeitung  werkleitung, plant management, produktion, betriebsleitung  supply chain management, produktionslogistik, disposition  einkauf  prozessentwicklung, werksplanung, projektmanagement  consulting  qualitätsmanagement hilmar fuchs link zum managerprofil als führungs- und umsetzungsstarker manager mit 25 jah- ren berufserfahrung übernimmt er international gesamtver- antwortung bei unternehmen in intensiven turnaround- und veränderungssituationen. in komplexen technischen und organisatorischen herausforderungen generiert er durch sichere analytik und problemlösung sowie durch aufbau leistungsfähiger strukturen, leadership und teams belastbaren strategien und nachhaltige erfolgsgeschichten, und damit vertrauen bei management und belegschaft. erfahrungsüberblick:  gestaltung/umsetzung zahlreicher turnarounds in geschäftsführung und werkleitung  11 j. auslandserfahrung in benelux und spanien, englisch und spanisch verhandlungssicher  profunde lean transformationen, reorganisation, low-performer mgmt. und restrukturierung  working capital management, due diligence und post merger integration  leitung internationaler projekte in europa, usa, skandinavien, china und indien  produkt- und prozessentwicklung, innovationsmanagement, sales & engineering  supply chain mgmt., produktivitätsmanagement, greenfields, verlagerungen thomas grieme link zum managerprofil durch meine langjährige erfahrung in brasilien verfüge ich über nachhaltige kenntnisse des lokalen marktes. dank einer proaktiven herangehensweise bin ich in der lage, schnell potenziale innerhalb meiner mandate zu heben. meine spezialgebiete sind restrukturierungen und die tätigkeit als interims-cfo. erfahrungsüberblick:  geschäftsführung (ceo/cfo)  unternehmensrestrukturierung, inklusive verkauf und outsourcing von unternehmensteilen  einkauf/logistik  einführung von compliance- und internen kontrollsystemen  rechnungswesen und controlling  produktivitätssteigerung und kostenoptimierung  vertriebsoptimierung 24 | interim management magazin unsere neuen mitglieder stellen sich vor. 25
unsere neuen mitglieder stellen sich vor (fortsetzung) ddim jindrich havranek link zum managerprofil ich biete kurzfristig verfügbares krisenmanagement-know- how, kaufmännisch-produktionstechnologische expertise, eine kombination aus hands-on-mentalität mit analytisch- strategischer handlungsweise, internationale erfahrung, souveränes auftreten in schwierigen unternehmenssituatio- nen sowie einen kontextuell situativen führungsstil aus langjähriger berufserfahrung. erfahrungsüberblick:  turnaround, strategiewechsel, restrukturierung  reorganisation, prozeßoptimierung  start-up (greenfield), post-merger-integration, mbi  gesamtunternehmerische verantwortung als ceo und geschäfts- führer  führungspositionen als kfm.-gf, direktor, kfm.-leiter, werks- und standortleiter  langjährige personalführung im inland und europäischen ausland  spezielle länderexpertise für tschechien und slowakei susanne röder link zum managerprofil als international erfahrene führungskraft mit >15 jahren umfassender hr-expertise aus linie wie projekt realisiere ich ihre mandate konzeptions- und umsetzungsstark - dabei pragmatisch, lösungsorientiert und immer mit blick für das machbare. mein versprechen: ihre themen schnell und nachhaltig zu klären, projekte erfolgreich zu realisieren und ihrer organisation dadurch einen klaren vorteil zu verschaf- fen. - überzeugen sie sich selbst! erfahrungsüberblick:  hr-management von a wie abmahnung bis z wie zeitkonto  begleitung strategischer transformations- & veränderungs- prozesse  projektmanagement (pmp)  organisationsdesign & -entwicklung  prozessanalyse & -optimierung  coaching & mediation/ konfliktmanagement  arbeits- & tarifrecht - zusammenarbeit & verhandlung mit mitbestimmungsgremien michael roin link zum managerprofil zielorientierter dipl.-kaufmann mit unternehmerischer denkweise, it-affinität und hands-on-mentalität. als experte für die kaufmännische leitung eines unterneh- mens mit den bereichen finanzen, controlling, administrati- on, personal und it, vor allem im mittelstand, unterstütze ich sie im rahmen einer vakanzüberbrückung oder bei spezialthemen. ich verfüge über eine langjährige erfahrung in führungspositionen im branchenkontext groß- & außen- handel, produktion, chemie sowie maschinen- & anlagen- bau. erfahrungsüberblick:  langjährige führungserfahrung in den bereichen finanzen und controlling  monats-, quartals- und jahresabschlüsse nach hgb inklusive konzern-konsolidierung  implementierung von controlling-prozessen und -werkzeugen  working capital management, cash management  struktur- und prozessoptimierungen im kaufmännischen bereich  verantwortliche begleitung von erp- / mis-einführungen bzw. - umstellungen (sap, navision) heinz vollrath link zum managerprofil executive manager (marketing/sales) im internationalen automotive umfeld. zuvor 15 jahre führungserfahrung im verkauf und service in deutschland und frankreich. erfahrungsüberblick:  geschäftsführung mit p&l verantwortung, vertriebsleitung und technische leitung  markterfahrung: deutschland, frankreich, österreich und schweiz  direktvertrieb, key accounts (national und international) und händlervertrieb  remarketing von flottenfahrzeuge, gebrauchtwagen und transportern  aufbau, standardisierung und optimierung von organisationen (verkauf, service)  zusammenarbeit und integration des betriebsrates in relevante unternehmensentscheidungen  sprachen: deutsch, englisch, französisch claudia wagner link zum managerprofil meine leidenschaft ist die veränderung. von restrukturie- rungen und divestments bis hin zur digitalisierung und kulturwandel habe ich change prozesse gesteuert, die interne und externe kommunikation gestaltet und die früh- zeitige einbindung und den regelmäßigen dialog mit füh- rungskräften und mitarbeitern vorangetrieben. ob in verän- derungsprozessen, krisen oder immer dann, wenn es darum geht, vertrauen aufzubauen die unternehmensreputation zu stärken und menschen zu gewinnen: communication is key. erfahrungsüberblick:  change management und change communication  digitalisierung und kulturwandel  restrukturierung, m&a und integrationsprozesse  krisenmanagement und krisenkommunikation  aufbau und optimierung von kommunikationsstrukturen und -teams  kommunikationsstrategie und umsetzung (international und national)  unternehmenspositionierung jürgen walda link zum managerprofil umsetzungsstarker, internationaler manager. über 20 jahre erfahrung als ceo, gf, cro, cso in mittelständischen un- ternehmen. experte in der umsetzung nachhaltiger veränderungen in b2b- unternehmen der produzierenden industrie. erfahrungsüberblick:  general management  internationalisierung auf globaler ebene incl. m&a aktivitäten  business development durch neue marktsegmente und kooperationen  optimierung von sales-und marketing organisationen  transformations-/change projekte  restrukturierung/turnaround www.ddim.de interim management magazin | 25 26
get ahead: neuer assoziierter provider ddim-partner text: daniel müller neben der klassischen personalbera- tung bietet get ahead kurzfristig und zeitlich begrenzt führungskräfte und spezialisten. dabei werden spezialisten und führungskräfte für alle ebenen platziert – in hamburg, im bundesgebiet und im rahmen unseres netzwerkes auch international. ob zusätzliche ressourcen für projekte oder für auftragsspitzen benötigt wer- den, für eine aufgabe kompetenzen erforderlich sind, über die im hause keiner verfügt, personelle engpässe überbrückt werden müssen oder sanie- rungsmaßnahmen durch externe effekti- ver und konfliktfreier durchgeführt werden können: das alles sind klassische interim szenarien, bei denen get ahead unterstützt. mit der evidenzbasierten personaldiag- nostik die besten kandidaten auswählen führungskräfte, interim manager und top-spezialisten: wer die kandidaten mit der größten performanz erkennt, hat klare wettbewerbsvorteile. doch mit welchen indikatoren lässt sich die leis- tungsfähigkeit eines kandidaten treff- sicher voraussagen? klassische intelli- genz- und persönlichkeitstests greifen zu kurz. get ahead arbeitet deshalb mit der evidenzbasierten personaldiagnostik – einer professionellen personalauswahl auf basis empirischer, evidenter und wissenschaftlicher erkenntnisse. das evidenzbasierte vorgehen hat sich be- reits in disziplinen wie der medizin, der pharmazie oder der pädagogik bewährt. get ahead nutzt aktuelle forschungs- ergebnisse und verfügt über jahrelange erfahrung in der interviewführung sowie umfangreiche expertise in der anwen- dung. internationale verbindungen durch friisberg & partners ob china, amerika oder europa: die strategie für internationalen erfolg ist die gleiche. nachhaltig erfolgreich ist nur, wer die eigenheiten eines landes kennt. und wem es gelingt, die unter- nehmenskultur mit der persönlichkeit der kandidaten zu verbinden. executive assessment – für mehr ent- scheidungssicherheit bei der besetzung von schlüsselpositionen in einer komplexen und dynamischen umwelt erfordern personalentscheidun- gen, ein hohes maß an entscheidungs- sicherheit. das ziel ist es, kunden in die lage zu versetzen, die richtigen ent- scheidungen zu treffen und dadurch wettbewerbsvorteile für ihr unterneh- men zu schaffen. um diesem anspruch gerecht zu werden, entwickelt get ahead individuell auf den kundenbe- darf zugeschnittene einzel-assessments. der anspruch an uns und unsere tools ist hoch, deshalb sind unsere executive assessments streng wissenschaftlich fundiert. get ahead arbeitet auch hier mit der evidenzbasierten personaldiag- nostik – einer personalbeurteilung auf basis empirischer, evidenter und wissen- schaftlicher erkenntnisse. zusätzlich nutzen wir aktuelle forschungsergebnis- se und entwickeln unser verfahren ständig weiter. www.getahead.de daniel müller ist bereits seit 1999 in der personalberatung tätig und gehört mit über zehn jahren erfahrung im bereich interim management zu den erfahrens- ten beratern auf dem deutschen markt. get ahead ag executive search steckelhörn 9 20457 hamburg t +49 40 20 209-144, m +49 177 820 20 93 daniel.mueller@getahead.de www.getahead.de 26 | interim management magazin get ahead: neuer assoziierter provider t +494020209-144, m +491778202093 27
interim profis gmbh: neuer assoziierter provider ddim-partner schnell. fair. effizient. - „wir matchen keine profile. wir verbinden menschen und aufgaben.“ und das mithilfe innovativer ansätze, von denen alle seiten profitieren. text: lennart m. flottemesch schnell. fair. effizient. – das sind die unternehmensgrundsätze von uns inte- rim-profis. wir vermitteln erfahrene führungspersönlichkeiten auf zeit in vorwiegend mittelständisch geprägte unternehmen, die aufgrund unter- schiedlichster faktoren aktuell nicht genügend managementressourcen zur verfügung haben. dabei arbeiten wir für unsere kunden branchenunabhängig und international und können somit die verschiedensten anfragen bedienen. annette elias, geschäftsführerin von interim profis, fand 2012 zusammen mit ihren mitarbeitern den quereinstieg in die erfolgreiche interim vermittlung. 2015 gründete sie die interim profis gmbh mit dem ziel, den interim markt grundlegend weiterzuentwickeln. level- up! - getreu nach dem grundsatz „fair“, entwickelte sie auf basis eigener erfah- rungen sowie durch den intensiven austausch mit interim managern und kunden, ein neuartiges provisionsmo- dell, welches für alle parteien gleicher- maßen profitabel und gerecht ist. „pro- visionsfreiheit nach 200 projekttagen“ und eine faire regelung bei übernahme in die festanstellung sind dabei nur einzelne bausteine im wertschätzenden umgang zwischen kunden, interim managern und provider. besonders und einzigartig an diesem modell ist auch die gestaffelte provision, welche dem kunden, sowie dem interim manager bereits nach 100 projekttagen einen profitablen mehrwert bietet. das bietet ihnen keine andere agentur deutsch- landweit. da unsere geschäftsphilosophie im interim managementsektor so einzigar- tig, wie auch ungewöhnlich ist, stellen wir auch besonders hohe anforderun- gen an unseren pool von interim mana- gern. wie bei unseren konkurrenten heißt es auch bei unserem pool – „klas- se statt masse!“ das beteuert zwar jeder provider, doch wir interim-profis ziehen das auch konsequent durch. wir wollen gezielt und kompetent vermitteln, damit unsere interim experten in den an- spruchsvollen projekten wertschöpfende lösungen erreichen. aufgrund dessen ist unser pool an managern limitiert und wird stets aktuell gehalten. so steigert sich die chance, dass genau sie der richtige interim-manager für unsere kunden sind. uns sind nicht nur zufrie- dene kunden, sondern auch zufriedene interim manager sehr wichtig. der per- sönliche kontakt, nachweisbare erfolge, wissen und erfahrungen sind bei unse- ren handverlesenen interim managern von enormer bedeutung. sind wir von ihnen überzeugt, werden das auch un- sere kunden sein. sollte die not am mann oder an der frau bei einem kunden von uns so groß sein, dass dieser am besten schon ges- tern einen interim manager benötigt hätte, kann es bei uns auch schon ein- mal vorkommen, dass sie als interim manager innerhalb von 48 stunden ein neues mandat zu fairen konditionen aufnehmen können. da uns frischer wind aber auch nicht schaden kann, freuen wir uns sehr darü- ber, unseren interim managern in re- gelmäßigen abständen beitragsfreie seminare und schulungen anbieten zu können, um so unseren pool an interim managern auf ein höheres level zu katapultieren und mit ihnen zusammen den managementsektor zu revolutionie- ren – level up! annette elias ist ein erfahrener profi, wenn es um kundenorientierte dienst- leistung geht. vor allem ihre langjährige zusammenarbeit mit dem internationalen kundenexperten edgar k. geffroy haben sie und ihre arbeit stark geprägt. interim profis gmbh dieselstrasse 2 40721 hilden tel.: +49 2103 978 816 0 fax: +49 2103 978 816 8 a.elias@interim-profis.com www.interim-profis.com www.ddim.de interim management magazin | 27 interim profis gmbh: neuer assoziierter provider next generation – interim-profis überzeugen mit neuartigem provisionsmodell tel.: +4921039788160 fax: +4921039788168 28
neuer ddim-förderpartner flex payment ddim-partner flex payment aus hamburg bietet erstmalig factoring für interim manager und provider ohne papierkram, vertragsbindung oder mindestumsatz. ddim-mitglieder erhalten vergünstigung. text: cemil arslan diese zahl lässt interim-manager auf- horchen: 70 prozent warten 30 tage oder länger auf ihr honorar. ein drittel der rechnungen von interim-managern wird erst zwei wochen nach vereinbar- tem zahlungstermin überwiesen. das ergab eine umfrage des hamburger fintech-unternehmens flex payment mit ifellow deutschland. bei einem tagessatz von 1250 euro und 20 tagen einsatz kommt da, berechnet zu norma- len verzugszinsen, in 30 tagen warte- zeit bereits ein dreistelliger betrag zu- sammen, auf den die hochqualifizierten experten verzichten. bei zwei monaten warten hat man schon 20 prozent eines tages umsonst gearbeitet. und wenn die eigenen laufenden kosten gar mit- tels dispo-kredit überbrückt werden müssen – schließlich gibt es nicht immer sofort anschlussaufträge – wird es noch teurer. das will niemand, ebenso wenig wie 30, 45 oder gar 60 tage auf sein geld warten. als hochqualifizierte und erfahrene professionals kennen interim-manager natürlich mögliche lösungsansätze: skonto: nutzen aber weniger als zehn prozent, denn es ist in der branche unüblich. factoring: kennen ebenfalls 80 pro- zent der interim-manager, aber auch das wird nicht genutzt: nur drei prozent haben es bereits versucht. factoring wird aber aus anderen grün- den als skonto genutzt, nämlich um dem problem der schwachen zah- lungsmoral bei auftraggebern zu ent- gehen und einen schnellen geldeingang nach rechnungsstellung zu erreichen. 30 prozent der befragten interim- manager finden klassische factoring- lösungen kompliziert oder wollen sich nicht vertraglich binden. die factoring-plattform flex payment bietet allen ddim-mitgliedern sonder- konditionen an: sie zahlen bei flex payment lediglich 1,95 prozent gebühr bei rechnungen mit einem zahlungsziel bis 30 tagen und 2,95 prozent bei zah- lungszielen über 30 tagen. natürlich kommen auch die ddim- mitglieder in den genuss aller weite- ren vorteile, die die flex payment- plattform ihren kunden im vergleich zu herkömmlichen factoring-anbietern bietet:  von der registrierung bis zur rech- nungsabtretung mit überweisung dauert es weniger als 15 minuten statt im schnitt sieben wochen.  es gibt keinen mindestumsatz – her- kömmliche anbieter sind nur an kun- den mit mehr als 250.000 euro jah- resumsatz interessiert.  statt zwei jahren vertragsbindung kann der flex payment-user unsere angebote je nach bedarf nutzen.  über uns abgewickelte rechnungen sind vor zahlungsausfall geschützt.  die gebühr für den flex payment- service kann von der steuer abge- setzt werden.  flex payment bietet seinen kunden die kostenlose überprüfung der boni- tät von auftraggebern – erstmalig in deutschland.  auch debitorenmanagement ist mit der plattform möglich.  ab dem zweiten quartal 2017 wird auch stilles factoring angeboten. der deutsche markt für interim manager ist bereits stark gewachsen. rund 15.000 manager auf zeit erzeugen ein jährli- ches rechnungsvolumen von rund zwei milliarden euro. der ddim geht von einem jährlichen wachstum von rund 15 prozent aus. die zahlen zeigen die grö- ßenordnung des problems „zahlungs- verzug“ auf. flex payment bietet inte- rim-managern und ihren providern und vermittlungsagenturen eine schnelle, kostengünstige und einfache online- lösung, mit der sie sich vollständig auf ihr kerngeschäft konzentrieren können. cemil arslan ist geschäftsführer und co- founder bei der flex financial solutions gmbh. bereits während des studiums hat er, gemeinsam mit aimé ndayisaba, flex payment in 2011 gegründet. in den ver- gangenen vier jahren hat das fintech- unternehmen aus hamburg bereits mehr als tausend freiberufler, selbstständige und kmu als kunden gewinnen können. flex financial solutions gmbh mönckebergstraße 11 20095 hamburg tel: +49 (40) 302298-00 fax: +49 (40) 302298-04 mob: +49 15253612613 ca@flexpayment.de www.flexpayment.de www.ddim.de interim management magazin | 29 neuer ddim-förderpartner flex payment: geldeingang nach 24h statt nach wochen mob: +4915253612613 30
auftreten von führungskräften: worauf sie bei der vorbereitung und umsetzung einer präsentation achten müssen mandate & wissen text: tom becker wir alle kennen den spruch „für den ersten eindruck gibt es keine zweite chance“. deshalb versuchen wir ge- pflegt und in einem gewissen stil vor unser publikum zu treten. aber ist ihnen schon mal in den sinn gekommen, dass das erscheinungsbild ihrer präsentation mindestens genauso wichtig ist, wie das ihrer eigenen person? wie sie ihren inhalt „kleiden“ ist maßgeblich dafür, wie und vor allem ob sie ihre informa- tionen erfolgreich vermitteln können. denn ohne überhaupt worte zu verlie- ren, sagen sie mit ihrem auftreten viel mehr als es ihnen vielleicht bisher be- wusst war. ein guter redner macht noch lange keine gute präsentation – und umgekehrt! zwar kann eine gelungene präsentation eine positive wirkung erzielen, gleich- kommen wir nicht drum herum, den zuhörern auch die langweiligsten, den- noch wichtigen fakten nahe zu bringen. wir wissen auch, wie wichtig es ist, dass der vortragende authentisch rüber- kommt – die nachricht soll schließlich verstanden werden. das zusammenspiel von redner und inhalt ist dabei gleichbedeutend wichtig. eine gute organisation ihrer inhalte kann bände sprechen. sie spiegelt die professionalität ihrer arbeit wieder und davon ist abhängig, wie und ob die zuhörer ihnen mit ihrem geld vertrauen werden. vertrauen – der schlüssel zum kunden geschäfte können ohne vertrauen nicht existieren. dem potenziellen kunden das richtige bild über sie und ihre bran- che zu vermitteln, gibt ihm die zuver- sicht, dem zu vertrauen, was sie tun. das ist der grund, weshalb wir so viele über- legungen über unsere corporate identi- ty anstellen. welche farben benutzen wir? wie sieht unser logo aus? welches schriftbild vermittelt unsere aussagen und standpunkte am besten? wie wird uns das publikum wahrnehmen? die gleichen fragen sollten an der stelle einen hohen teil an aufmerksamkeit erlangen, wenn es um ihre präsentation geht. denn sie ist es schließlich, die uns nach außen hin präsentiert. wie viele geschäfte schon hätten abge- schlossen werden können, hätten prä- sentationen einen besseren eindruck hinterlassen. je mehr zeit und mühe sie also im vorfeld in eine gute präsentati- onsvorbereitung investieren, desto professioneller wird ihr auftritt im an- schluss. den master meistern – einheitlichkeit schaffen sollte es in ihrem unternehmen mehre- zeitig eine schlechte aber auch unserem markenimage schaden und uns gerne mal das ein oder andere geschäft kos- ten. sind wir feinfühlig genug, um wahr- zunehmen, wie wir auf unser publikum wirken? tag für tag unterlaufen vortragenden unzählige patzer in präsentationen. vermutlich haben sie schon einige der häufigsten fehler selbst miterlebt, bei- spielsweise text- und informationsüber- ladene präsentationsfolien. so viele trockene fakten zusätzlich zu einem vortragenden, der das publikum mit einer flut an informationen in kürzester zeit heillos überfordert. natürlich 30 | interim management magazin auftreten von führungskräften: worauf sie bei der vorbereitung und umsetzung einer präsentation achten müssen 31
auftreten von führungskräften: worauf sie bei der vorbereitung und umsetzung einer präsentation achten müssen (fortsetzung) mandate & wissen re leute geben, die eigenständig prä- sentationen erstellen, werden sie bes- tenfalls geringfügige übereinstimmun- gen im folienstil erkennen. eine einheit- lich kommunizierte unternehmensmar- ke und stimmiges präsentationsdesign sind selten anzutreffen. eine gute möglichkeit, ihre folien an- sprechend zu „kleiden“, sind im master designte, vorgefertigte folien. professi- onelle designer können für sie eine vorlage erstellen, die sie immer und immer wieder benutzen können. sowohl eine auswahl an folien in ihrem corpo- rate design mit ihrem logo, ihren cor- porate farben, einer für sie abgestimm- ten bilderwelt, als auch textplatzhalter- kombinationen, grafiken und diagram- me – das alles gehört zu einem rundum gelungenen auftritt. der kerngedanke ist, dass ihre präsentation einen hohen design-standard erkennen lässt und gleichzeitig einen starken wiedererken- nungswert besitzt. in der anwendung ist ein master wie eine bibliothek unter- schiedlich gestalteter folien, aus denen sie schnell und einfach die für ihre an- sprüche geeignetsten folien auswählen können. diese auswahl gewährleistet, unabhängig von ihren verwendern, gleichbleibende qualität. zahlen und fakten mit leben füllen – infografiken was machen sie, wenn sie berge an fakten haben, die es zu vermitteln gilt? designt ist ihre präsentation mit den folien im master ja bereits. der hilft ihnen aber nicht zwangsläufig dabei, mit dem problem des informationsüberflus- ses umzugehen. es gilt, inhalte zu ver- mitteln, ohne dabei das publikum zu überfordern. häufig wird eine begrenz- te folienanzahl an informationen mehr als überladen. geben sie ihrem publi- kum raum, das gesagte zu rekapitulie- ren und ihnen folgen zu können. wenn sie nicht aufpassen, haben sie ihre zuhörer schneller in den tiefschlaf refe- riert als sie gucken können. die anfäng- liche aufmerksamkeit, die ihnen und ihrer präsentation geschenkt wird, be- kommen sie nicht mehr zurück. der einstieg bestimmt den kurs ihres ge- samten vortrags. wie könnte man diesen besser gestalten als mit einer ansprechenden visualisie- rung in form einer infografik? plötzlich wirken zahlen gar nicht mehr trocken und einschläfernd, sondern im gegenteil sehr interessant. storytelling – von der geschichte zum inhalt uns mag bewusst sein, welchen einfluss geschichten haben können. dieses werkzeug tatsächlich für sich zu nutzen ist jedoch oft die eigentliche herausfor- derung. möglicherweise ist es ihnen wie den meisten fachleuten fremd, erzäh- lungen zu nutzen, um ihr publikum anzusprechen. gerade in business- präsentationen sind wir mittlerweile bestens an diagramme und tabellen mit unmengen an daten gewöhnt. doch hängen nicht die meisten unserer erfah- rungen und erkenntnisse mit einer ge- schichte, einem zufall oder einem bei- spiel zusammen? warum können unsere statistischen zahlen nicht mit einer erzählung untermalt sein? erinnern sie sich etwa an alle statistiken und zahlen des letzten quartals? was wäre, wenn sie eine geschichte mit diesen daten verbinden würden, die erzählt, wie der manager es schaffte, eben diese ergeb- nisse zu erreichen? geschichten geben nicht nur bedeutung, sondern bleiben auch im gedächtnis und fungieren als emotionales bindeglied zwischen ihnen und ihrem publikum. tom becker. als präsentationsdesigner unterstütze ich seit 15 jahren meine kun- den dabei, professionelle präsentationen mit powerpoint & co. zu erstellen – erst als freiberuflicher designer einige jahre für die deutsche bank ag, dann als grün- der einer powerpoint-agentur und nun als inhaber und art-direktor des designteams von presentationload. presentationload gmbh rheinstraße 15 d-55283 nierstein (bei mainz) tel: +49 (0) 61 33 / 57 86 700 becker@presentationload.de www.presentationload.de werden sie eins mit ihrer präsentation hilfsmittel wie ein master-layout und infografiken setzen sie ein, um ihre inhalte professionell und verständlich zusammenzustellen. während der prä- sentation überzeugen sie dann mit techniken wie storytelling und einem gelungenen auftritt. gut gekleidet bedeutet professionell und vertrauenswürdig. keine ausrede rechtfertigt, dass sie sich nicht von ihrer besten seite präsentieren sollten – sich selbst und ihre inhalte. www.ddim.de interim management magazin | 31 tel: +49 (0) 6133 / 5786700 32
mit partnerschaft zu projekten: erfolgsfaktoren von interim management sozietäten mandate & wissen text: christof b. wewers, bernd fischer in den letzten jahren sind interim ma- nagement sozietäten (partnerschaftsge- sellschaften) als organisationsform für manager auf zeit eine lebhaft diskutier- te option der vermarktung geworden. im kern ist sie weder mit providertätig- keit, noch mit der eines klassischen vakanzüberbrückers vergleichbar. der erfolg einer sozietät wird von verschie- denen faktoren bestimmt, die perfekt zusammenspielen müssen. die diskussion erfolgt meist im zusam- menhang mit themen wie der verbes- serung der eigenvermarktung, über die erzielung von besseren tagessätzen, bis hin zur vermeidung von scheinselb- ständigkeit. darüber hinaus gibt es weitere aspekte, die einen zusammen- schluss von beratern & interim mana- gern in sozietäten lohnenswert machen. da diese organisationsform zwar in aller munde, jedoch das bild davon sehr unterschiedlich ist, soll an dieser stelle ein blick auf chancen und anforderun- gen der sozietären zusammenarbeit geworfen werden. interim management sozietäten ticken anders oft werden wir von fischer & partner gefragt, wie eine sozietät denn konkret arbeitet. den gesprächspartnern auf kundenseite ist der nutzen oft schon durch vorher- gehende erfahrungen mit rechtsan- walts- und steuerberatungssozietäten leicht verständlich zu machen. sozietä- ten bündeln fachkompetenzen und spezialisten-know-how. dabei steht für kunden die flexibilität der manager- kapazitäten mit ganz oben auf der an- forderungsliste. sozietäten können gan- ze teams zusammenstellen und sind dadurch erste wahl bei komplexen change projekten. die echte partnerschaft auf augenhöhe mit managern auf kunden- und exper- tenseite kennzeichnet dabei am besten die zusammenarbeit der stakeholder. die wachsende nähe zu spezialisierten unternehmensberatungen bietet chan- cen, definiert aber hohe anforderungen an die zusammenarbeit von freiberuf- lern in der sozietät. erfolg im team statt einzelkämpfertum das weithin bekannte erscheinungsbild, dass interim manager in ihre vollzeit- mandate abtauchen und erst wieder für gemeinsame vermarktung und projekte bereitstehen, wenn sie ohne auftrag dastehen, ist der gau für alles, was eine sozietät stark und für die kunden at- traktiv macht. daher haben manager, die im verbund der sozietät möglichst langfristige mandate in vakanz- überbrückung anstreben ein hohes risiko, zu scheitern. für alle, die von diesem vermarktungs- modell profitieren wollen, ist es zu be- herzigen, dass eine sozietät grundsätz- lich anders arbeitet als ein provider. wer als interim manager ausschließlich sein profil zur vermarktung geben will, ist bei providern und auf interim manage- ment marktplätzen besser aufgehoben. partner der sozietäten überzeugen durch ihre persönlichkeit und kompe- tenz und gerade nicht durch ihre be- worbene „eigene marke“. aufgrund der starken nachfrage hat fischer & partner daher zusätzlich einen sol- chen experten-marktplatz geschaffen. 32 | interim management magazin mit partnerschaft zu projekten: erfolgsfaktoren von interim management sozietäten 33
mit partnerschaft zu projekten: erfolgsfaktoren von interim management sozietäten mandate & wissen in der arbeit einer sozietät stehen soli- darität und arbeit am gemeinsamen erfolg im fokus. engagement in einer sozietät bedeutet, neben der hervorra- genden bedienung von kundenaufträ- gen auch, sich als entrepreneure in der eigenen firma zu verstehen. hierzu gehört, sich in der eigenen trai- nings-akademie gegenseitig fit zu ma- chen in tools und methoden, die der markt benötigt. konkret bedeutet dies auch, dass die partner und assoziierten partner in der vermarktung von akquise bis faktura als ein gemeinsames unternehmen auftreten. abgesehen von der zentralen faktura über die sozietät und einem einheitlichen markenauftritt, schafft auch die arbeit nach einheitlichen prin- zipien mit erlernten tools und metho- den einen usp, den sonst nur namhafte beratungshäuser bieten. ein modell für projektmanager projektorientierung ist die arbeitsweise, die zunehmend am markt gefragt ist. dabei können unternehmen projektar- beit im zeitalter der digitalisierung oft nicht mehr vollständig aus eigener kraft stemmen. zum einen, weil ihnen das know-how fehlt, dinge anders zu tun als bisher. zum anderen, da sie entwe- der als mittelständisches unternehmen eine dünne, operativ ausgerichtete personaldecke haben, oder durch effi- zienzgetriebenen stellenabbau pro- jektmanagement-kapazitäten fehlen. sozietäten können teams bereitstellen, die projektmanagement beratend oder wahlweise führend begleiten. konkret bedeutet dies, modulares arbeiten in teil-projektteams. diese arbeitsweise ermöglicht interim managern, in zwei oder mehr parallelen kundenprojekten zeitgleich zu arbeiten. die verbleibende zeit investiert der partner als unternehmer innerhalb der sozietät, damit neue projekte akquiriert und die eigene firma weiterentwickelt werden kann. neben vielfältigkeit ist damit ein „floa- ting“ möglich, das interim managern chancen auf auslastung ohne unter- brechung am ende eines projektes ermöglicht. weiterer vorteil ist, dass diese projektorientierte arbeitsweise in der regel von kunden besser honoriert wird und tagessätze von € 1.500 eher am unteren ende der skala liegen. für den manager ergibt sich zudem der vorteil, einen teil der arbeit von seiner heimatbasis aus leisten und abrechnen zu können. diese art zu arbeiten ist für interim manager mit familie deutlich attraktiver als eine vakanzüberbrückung und ein leben im hotel aus dem koffer. best practice gegen scheinselbständigkeit diese art zu arbeiten hat sich in der praxis als berufsmodell erwiesen, das nicht den anfeindungen der sozialversi- cherungsträger ausgesetzt ist. die gleichzeitig vorhandenen aufträge un- terschiedlicher auftraggeber sind klare indizien, dass eine scheinselbständigkeit nicht vorliegt. hier lohnt der vergleich mit kanzleien anderer berufsstände, wo das thema gerade nicht diskutiert wird. die mitarbeit in einer sozietät erfordert jedoch eine bewusst langfristige ent- scheidung des interim managers, nach den genannten prinzipien kontinuierlich am eigenen unternehmen als equity partner mitarbeiten zu wollen. zeit und arbeitskraft werden mitunter unentgelt- lich in die vermarktung der gemeinsa- men partnerschaft investiert, um werte zu schaffen. ebenso muss jedem klar sein, dass partner und associates, die ja weiterhin frei darin sind auch fremd- aufträge anzunehmen, diese dennoch über das gemeinsame unternehmen abrechnen und kosten gemeinsam tra- gen. andere modelle haben sich auf- grund der neigung zur umgehung und des illegalen know-how abzuges als nicht zielführend erwiesen. dauerhafte werte statt lückenfüller vorteile als associate oder partner in einer sozietät liegen zusammengefasst in der arbeitsweise, die mehr freiraum bietet und den verdacht von scheinselb- ständigkeit gar nicht erst aufkommen lässt. im monetären bereich sind höhere tagessätze und im vergleich zur provi- dervermittlung meist geringere abga- benquoten von der kundenfaktura ebenso interessant wie die chance auf durchgängige, freiberufliche beschäfti- gung. da diese vorteile nicht zum nulltarif zu haben sind, erfordert dies, sich über fakturierbare leistungen bei kunden hinaus verlässlich in die arbeit der sozi- etät einzubringen. es bedeutet, auch finanziell ein maß an solidarität zu ge- währleisten, so wie es rechtsanwälte und steuerberater seit jahrzehnten bereit sind zu tun, um ihre unterneh- mensinfrastruktur zu finanzieren. wer partner einer sozietät werden will, benötigt eine akademische ausbildung, muss vor der handelskammer den nachweis führen, als freiberuflicher sozietätspartner anerkannt zu werden und über das nötige investitionskapital verfügen, um eine kapitaleinlage zum start zu leisten. christof b. wewers ist ddim-mitglied und partner in der sozietät fischer & partner executive solutions. mit erfahrung in indust- rie und handel, als manager in supply chain projekten und bereichsübergreifender reor- ganisation unterstützt er seit jahren mittel- stand und konzerne in der umsetzung agiler prozessorganisationen. seine erfah- rung mit change in komplexen unterneh- menssituationen & zertifiziertes (ipma) projektmanagement sowie methodenwissen des lean management setzt er in teams mit controlling-, hr- und digitalisierungsexper- ten der sozietät ein. christof b. wewers fischer & partner executive solutions colonnaden 46 20354 hamburg tel. +49(0) 40 3410 7700  kontakt@executive-solutions.de www.ddim.de interim management magazin | 33 tel. +49(0) 4034107700 Gehe zur URL
generationswechsel: wie interim manager familienunternehmen durch schwere zeiten helfen mandate & wissen die übergabe eines familienunternehmens an die nachfolgegeneration ist für alle beteiligten eine herausforderung. interim manager können dabei helfen, diese phase des wechsels bestmöglich und produktiv zu nutzen. text: siegfried lettmann das gewicht der familienunternehmen ist groß: 90 % aller unternehmen sind familiengeführt. sie beschäftigen 56 % aller arbeitnehmer und sorgen für fast die hälfte des nationalen gesamtumsat- zes. in diesem zusammenhang mag es seltsam anmuten, dass familienunter- nehmen, wenn von der gesamtheit der unternehmen die rede ist, oft als be- sonderer fall der unternehmensführung dargestellt werden. eigentlich ist es ein sonderfall, kein familienunternehmen zu sein. eine der großen herausforderungen in familienunternehmen betrifft die über- gabe der unternehmung an die nächste generation. dass dies in den allermeis- ten fällen angestrebt wird, ist mit eine begründung dafür, dass solche unter- nehmungen so stark auf nachhaltigkeit bedacht sind. der einfluss der familie (und deren unterhalt) soll auch künftig gesichert sein. viele der beteiligten sehen die übergabe der führungstätig- keiten an die nachfolger als eine gefähr- liche phase, in der viel schiefgehen kann, weshalb sich solche übergaben häufig immer weiter nach hinten verschieben. generationswechsel als chance begreifen aber es handelt sich auch um einen zeitraum, den man gewinnbringend nutzen kann. die umfrage „deutsch- lands nächste unternehmergeneration“ der stiftung familienunternehmen aus dem jahr 2015 (link zur umfrage) er- hebt, dass jeweils etwa drei viertel der befragten die übergabephase als mög- lichkeit dafür ansahen „neue prozesse zu etablieren“ (76 %), „neue organisations- strukturen zu schaffen“ (76 %), „neue geschäftsfelder zu erschließen“ (74 %) und „neue produkt- und dienstleis- tungsangebote zu entwickeln“ (73 %). gerade in familienbetrieben ist die nächste generation ein wichtiger inno- vationstreiber. denn die neigung zur langfristigkeit und stabilität birgt für die unternehmen die gefahr, dass not- wendige veränderungen nur eine un- tergeordnete rolle spielen. der zyklisch wiederkehrende wechsel in der führung ist deshalb eine für die wirtschaftliche zukunft eines betriebes unabdingbare phase der neuausrich- tung und modernisierung. den nachfolgern wird damit eine breite palette an fähigkeiten abverlangt. nicht umsonst stehen auf dem stundenplan für sustainable family business der london business school weit mehr als nur wirtschaftliche kompetenzen, man verfolgt einen betont holistischen an- satz. auf den nachfolger kommt eine welle an herausforderungen zu, seine entscheidungen wiegen schwer und beeinflussen die zukunft der firma bedeutend. viele der nachfolger wün- schen sich deshalb für die erste zeit einen mentor. 34 | interim management magazin generationswechsel: wie interim manager familienunternehmen durch schwere zeiten helfen 35
generationswechsel: wie interim manager familienunternehmen durch schwere zeiten helfen (fortsetzung) mandate & wissen generationswechsel mit interimistischer unterstützung eine hervorragende möglichkeit, die phase des wechsels so produktiv wie möglich zu machen, ist die hinzuzie- hung eines interim managers. der ex- terne experte kann dabei unterstützen, innovationen einzuführen, strukturen und verankerungen mancher prozesse zu optimieren oder das geschäftsmo- dell zukunftsweisend neu aufzustellen. und das ganz im sinne der familie, der interim manager selbst hat keine eigene agenda. sobald seine arbeit getan ist, verlässt er die firma wieder und die ursprünglich geplante personalstruktur bleibt bestehen. abgesehen davon, dass interim manager experten in der pla- nung und umsetzung von projekten sind, können sie in dieser zeit auch wichtige dienste für die nachfolge selbst anbieten, indem sie mit rat und tat zur seite stehen. externes know-how und umsetzungskompetenz so kommt wertvolles know-how von außen in die oft schon sehr eingefahre- nen strukturen innerhalb der betriebe. ein bedeutender punkt auf dem oben erwähnten stundenplan der lbs heißt nicht umsonst „overcoming decision bias“. interim manager laufen nicht gefahr, betriebsblind zu sein. sie neh- men das unternehmen von einem völlig anderen standpunkt wahr als die fami- lienmitglieder. des weiteren: die ent- scheidungs- und kommunikationsstruk- turen in familienunternehmen kommen der arbeit eines interim managers sehr entgegen. er bietet eine sehr persönli- che dienstleistung an, diese ausrich- tung passt hervorragend zu familienun- ternehmen. die studie „interim leadership success“ (link zur studie), die von der helmut-schmidt-universität auf die d-a-ch-region bezogen erho- ben wurde, zeigt nicht nur, dass das groß der mandanten (72 %) mit der arbeit hinzugezogener interim manager zufrieden bis sehr zufrieden war. über- zeugend ist auch, dass mehr als die hälfte der unternehmen (56 %) der meinung sind, interim manager hätten eine größere umsetzungskompetenz als langjährige angestellte. der interim manager als mentor eine verbreitete ansicht ist, dass das, was einen guten manager ausmacht, die frage ist, ob er selbst manager ausbil- den kann. in diesem sinne kann ein interim manager auch als mentor für die nachfolge fungieren. durch den starken persönlichen bezug kann sehr individuell vorgegangen werden. gleichzeitig kann man dieses mentoring mit einem projekt verbinden, etwa eines der oben genann- ten beispiele, neue prozesse zu etablie- ren oder gewisse strukturen zu ändern. der nachfolger bekommt eine neutrale, professionelle begleitung im hinter- grund, die seine position im unterneh- men nicht gefährdet. die nachfolge wird in die change- projekte miteinbezogen und lernt aus erster hand. man darf hier nicht verges- sen, dass die betriebsinternen mentoren oftmals nur erfahrungen im eigenen unternehmen haben, interim manager haben die entsprechenden erfahrungen in mehreren unternehmen erproben können, sind ausgesprochene generalis- ten und haben umfassende erfahrungen im change-management. die wichtigs- ten einsatzgebiete für interim manager sind lt. der umfrage der helmut- schmidt-universität dementsprechend auch projekt-management (89 %), change-management (72 %) und die überbrückung von vakanzen (65 %). ein bündel an herausforderungen, eine ganzheitliche lösung mit der anstellung eines interim mana- gers können die unternehmen so gleich mehrere probleme adressieren. das passende interim management durch einen spezialisten im angepeilten gebiet sorgt für nachhaltige maßnahmen, die in die unternehmensstruktur eingegliedert werden und auch nach dem abschied noch produktiv sind. nach der umset- zung der maßnahmen verlässt der inte- rim manager das unternehmen wieder und die intendierte personalstruktur ist intakt, das unternehmen bleibt schlank. ein generationswechsel kann so perfekt für einen langfristigen boost im betrieb genutzt werden, die nachfolger über- nehmen ein bestmöglich aufgestelltes unternehmen. siegfried lettmann, interim manager mit schwerpunkt „geschäftsentwicklung in familienunternehmen“. 20 jahre erfahrung in führungsfunktionen der unterneh- mensleitung sowie internationalem ver- trieb und marketing mit fokus auf wachs- tum, renditemanagement und organisa- tionseffizienz. slim interim management mohrstraße 1 a-5020 salzburg tel.: +49 151 141 121 33 tel.: +43 680 555 8616  siegfried@lettmann-interim.com  www.slim-interim.com www.ddim.de interim management magazin | 35 tel.: +4915114112133 tel.: +436805558616 36
transformation management: das neue interim management 4.0? branche & markt nachberichterstattung zum aimp-regionalforum der management angels in hamburg text: christiane fuhrmann am 24. november 2016 veranstalteten die management angels unter der schirmherrschaft des aimp im altehr- würdigen anglo-german club das bereits elfte regionalforum interim management in hamburg. in der völlig ausgebuchten veranstaltung, zu der sich interim managerinnen und mana- ger mit den providern des aimp jähr- lich einmal treffen, ging es in diesem jahr um das thema transformation management. die gastreferenten patrick carré, leiter des shell-tankstellengeschäfts in der dach-region, dr. marei strack, vorsit- zende der ddim sowie dr. frank edel- kraut, erfahrener interim manager in restrukturierungs- und transformati- onsprojekten, begeisterten das publi- kum mit ihren vorträgen, die das the- ma transformation aus sehr unter- schiedlichen warten betrachteten. moderiert wurde die diskussion vom geschäftsführer der management an- gels, klaus-olaf zehle. die begrü- ßungsworte des aimp sprach deren vorsitzender dr. andreas suter, ge- schäftsführer der gronova ag aus der schweiz. die referenten die drei referenten sorgten für anregen- de diskussionen rund um das thema transformation. so zeigte patrick carré am praxisbeispiel der shell auf, welchen herausforderungen sich das tankstellen- geschäft stellen muss und wie die bereits eingeleiteten transformationsprojekte aussehen. dr. marei strack stellte den bezug zum interim management her und beleuchtete die veränderungen, die interim manager vollziehen müssen, um einen wichtigen beitrag in den transfor- mationsbestrebungen der unternehmen zu leisten. dr. frank edelkraut beleuchte- te das thema dann unter führungstech- nischen gesichtspunkten. hier ein kleiner einblick in die vorträge der referenten: patrick carré welche transormationsbestrebungen lassen sich im tankstellengeschäft fest- stellen? patrick carré beschrieb sehr eindringlich die veränderungen, denen sich das tankstellengeschäft nicht nur in der dach-region ausgesetzt sieht. ne- ben einem extremen wettbewerbsdruck, abnehmendem kraftstoffverbrauch und den veränderungen, die der klimawandel mich sich bringt, sind auch die anforde- rungen der konsumenten an die „dienst- leistung tankstelle“ deutlich gestiegen. es gilt also sehr unterschiedliche faktoren in der wandlung von der „herkömmlichen tankstelle“ zu einem „ort der rundum- versorgung“ einzuleiten. 36 | interim management magazin transformation management: das neue interim management 4.0? aimp-regionalforum der management angels in hamburg 37
transformation management: das neue interim management 4.0? (fortsetzung) branche & markt da aktuell noch nicht abzusehen ist, in welche richtung sich die fahrzeugan- triebe nachhaltig entwickeln werden und welche „kraftstoffe“ zukünftig getankt oder anderweitig dem fahrzeug zuge- führt werden, muss sich ein unterneh- men wie die shell neu erfinden; mehr- werte für den kunden schaffen, die eine tankstelle zu einem unverzichtbaren aufenthaltsort machen. strategische partnerschaften, vom kaffeeausschank über süßwaren, frische lebensmittel bis hin zum paketannahmeservice, werden zukünftig eine bedeutende rolle dabei spielen. der wandel muss nicht unbe- dingt durch disruptive innovationen er- folgen – aber man muss schon über den tellerrand schauen! dr. marei strack transformation – buzzword oder ernst- zunehmende herausforderung für inte- rim manager? sind wir als interim mana- ger für die anforderungen, die trans- formationsprojekte an uns stellen, ei- gentlich ausreichend gewappnet? sind die kernkompetenzen, die uns auszeich- nen, wirklich die richtigen, die uns befä- higen, transformationsprojekte zu stemmen? ist unsere langjährige erfah- rung die, auf der man in solchen projek- ten aufbauen kann? das könnte ein trugschluss sein. wir haben es heute mit einer ganz anderen führung und einer veränderten kultur in unternehmen zu tun. unser gewohnter führungsstil und unser bewährtes kommunikationsverhal- ten als interim manager können in dieser agilen umwelt auch als „besserwisserei“ ausgelegt werden und ihr ziel verfehlen. macht und status reichen heute nicht mehr aus, um sich den respekt der mitar- beiter zu verschaffen. für transformationsprojekte gibt es noch keine blaupause, in vielen unternehmen ist transformation heute noch „work in progress“. für interim manager bedeutet das aber auch dauerhaft dazuzulernen. anders als der festangestellte, der durch aktuelle projekte und weiterbildungsmaß- nahmen aufgeschlaut wird, müssen wir als interim manager unsere fortbildung selbst organisieren, zeit, geld und energie inves- tieren – tun wir das? eine erste arbeitsfassung für ein agiles manifest für interim management fordert heute führung durch inspiration statt durch macht. kooperation ist wichtiger als wettbewerb, offenheit und neugier soll- ten über dem streben nach status und anerkennung stehen und lernen ergänzt erfahrung. wenn wir diese vier paradig- men beherzigen, sind wir auf transforma- tionsprojekte besser vorbereitet. dr. frank edelkraut ist vw bereits ein vergangenheitsmodell? frank edelkraut führte uns in seinem pro- vokanten vortrag vor augen, welche rapi- den technischen entwicklungen wir in den vergangenen jahren erleben durften. während es bei der wm 2006 noch keine apps gab, sind sie heute nicht mehr wegzudenken. wir haben in einer minimalen zeitspanne eine extreme digitale entwicklung vollzogen, in der künstliche intelligenz für schnelle ant- worten sorgt. getrieben wird das gan- ze durch agile methoden in der ar- beitsweise. während früher, in einer zeit, als man über prozesse führte, die frage lautete „wie stellen wir sicher, dass sich alle an das system halten?“, lautet die frage heute, in einer zeit, in der über begeisterung geführt wird: „wie stellen wir sicher, dass unser system zum umfeld passt?“ agile transformation bedeutet radikale kundenorientierung, selbstorganisierte teams, kurze zyklen, inkrementale ergebnisse sowie retrospektive und lernen. für diese aufgaben fehlen aktuell noch die leute – ein breites einsatzgebiet für das interim manage- ment. wenn man sich darauf einstellt. nach einer kurzen diskussion gingen die gespräche mit den referenten sowie allen anwesenden gästen bei wein und fingerfood bis in die nacht. die aimp-veranstaltungen für interim manager finden mehrmals jährlich in deutschland, z.b. am 9.3.2017 in mün- chen, am 21./22.4. im rheingau, am 13.7. in stuttgart und am 26.10.2017 wieder in hamburg statt. sie sprechen die themen an, die interim manager in ihrer täglichen arbeit beschäftigen. branchentrends, rechtliche und versi- cherungstechnische aspekte sowie politische entwicklungen stehen auf dem programm und natürlich eröffnet es die möglichkeit, mit den führenden interim providern in kontakt zu blei- ben. ddim auf twitter die ddim ist übrigens auch auf twitter präsent. twitter eignet sich besonders gut, um kurzfristig über aktuelle entwicklungen zu informieren und diese zu kommentieren. der kanal wird zunächst genutzt, um über politische und rechtliche themen zu infor- mieren, die im zusammenhang mit dem thema scheinselbständigkeit stehen. klicken sie ganz einfach auf den twitter-button rechts unten und folgen sie uns! www.ddim.de interim management magazin | 37 38
die automobilbranche in deutschland: zukünftiger sanierungsfall? mandate & wissen wie in einem hoch dynamischen umfeld die aktualität von geschäftsmodellen über gewinnen oder verlieren entscheiden kann. text: dr. karl werdich in den letzten beiden jahrzehnten haben wir dynamische veränderungen in der automobilindustrie und der zugehörigen zulieferindustrie beobachten können. beispielsweise vervielfachte sich der pkw- absatz in china, während die triade- märkte stagnierten. nach der lean-welle hielten baukasten- und plattformstrate- gien einzug, die wertschöpfungstiefe veränderte sich, kosteneinsparungen wurden vermehrt bereits zu beginn der entwicklung betrachtet („target costing“) und der technologische wandel übte starken einfluss auf die automobilbranche aus. gerade die aktuellen technologischen entwicklungen (u. a. elektromobilität und autonomes fahren) getrieben durch die fahrzeughersteller, die kundenwünsche, neue wettbewerber wie z. b. uber, dixi chuxing, google, apple, byd, tesla, leeco und atieva und nicht zuletzt durch um- weltbestimmungen und förderungen des gesetzgebers scheinen in den nächsten jahren das automobile umfeld weiter gravierend zu verändern. der deutschen automobilbranche geht es (noch) gut die deutschen autobauer und damit auch die zulieferindustrie stehen vor vielen herausforderungen – abgas-affäre(n), marktteilnehmer aus niedriglohnländern, elektromobilität und autonomes fahren, um nur einige davon zu nennen. medien- berichte zufolge spricht vieles dafür, dass sich der beschleunigte wandel der letzten dekade weiter fortsetzen oder die dyna- mik teilweise noch gesteigert wird. die geschäftsmodelle und damit die strate- gieausrichtungen der jeweiligen unter- nehmen werden somit einem stresstest unterzogen. es lässt sich vermuten, dass die anforde- rungen aus dieser transformation nicht alle unternehmen des mittelstandes aber auch der großindustrie ohne fremde hilfe schaffen werden. für diejenigen die bereits heute mit niedrigen kapitalreserven und gewinnspannen oder bereits mit hohen verlusten kämpfen, könnte sich der him- mel in zukunft noch weiter verdunkeln. bis zum heutigen tage ist die deutsche au- tomobilbranche jedoch immer wieder gestärkt aus krisen hervorgegangen – können wir also auch zukünftig darauf bauen? restrukturierungswelle und erhalt der wettbewerbsfähigkeit in den 1990er jahren wurden durch eine große restrukturierungswelle annähernd 160.000 arbeitsplätze wegrationalisiert. in den darauffolgenden jahren erholte sich jedoch diese schlüsselbranche der deutschen wirtschaft wieder, auch wenn temporäre konsolidierungsphasen in den folgenden jahren nicht ausblieben. seit 2010 steigen die beschäftigtenzah- len in diesem wirtschaftszweig kontinu- ierlich an, die laut vda-jahresbericht 2016 in den stammbelegschaften den wert von über 800.000 mitarbeitern erreicht hat. nicht ganz außer acht sollte man die vorgelagerten branchen wie den maschinenbau, die stahl- und kunst- stoffherstellung und die chipproduktion lassen, da hier nochmal mindestens genauso viele menschen indirekt für die fahrzeugindustrie arbeiten. pressemittei- lungen beispielsweise der volkswagen ag über personalabbau lassen jedoch 38 | interim management magazin die automobilbranche in deutschland: zukünftiger sanierungsfall? 39
die automobilbranche in deutschland: zukünftiger sanierungsfall? (fortsetzung) mandate & wissen daran zweifeln, dass dieser höhenflug weiter anhalten wird. befürchtungen aus den reihen der betriebsräte legen sogar nahe, dass erheblich weniger mitarbeiter für bestimmte entwicklungsarbeiten not- wendig sein werden. so gehen schätzun- gen davon aus, dass beispielsweise für die entwicklung von elektromotoren nur noch ca. 15-20% der aktuellen kapazität im vergleich zum konventionellen motoren- bau notwendig sein wird. in einem ähnli- chen maße wird sich auch die verringe- rung der anzahl der motorenkomponen- ten bewegen und damit die traditionelle zulieferindustrie unter druck setzen. aus- schlaggebend für die weiterführung des bisherigen erfolgs werden jedoch andere faktoren sein, allen voran das erkennen des notwendigen wandels für die bewah- rung der wettbewerbsfähigkeit. branchenvergleich am beispiel nokia wir sprechen gerne von deutschen premiummarken und proklamieren die spitzenposition für unsere hersteller. sind jedoch die traditionellen unternehmen in der lage die anpassung an eine sich schnell wandelnde branche zeitnah vorzu- nehmen? gerne führe ich einen (wenn auch gewag- ten) vergleich an: wir alle kennen nokia noch als unumstrittenen weltmarkführer. noch vor zehn jahren stammten über 40% der weltweit verkauften mobiltelefone von nokia und durch die internetfähigkeit einiger modelle wurde auch der smartphone-markt, der damals natürlich noch sehr klein war, beherrscht. im jahr 2007 wandelte sich der markt jedoch fundamental - touchscreens und apps änderten die spielregeln und machen den verbraucher seither glücklich. die innovatoren im auge behalten und auch ernst nehmen hätte dem unterneh- men nokia bestimmt gutgetan. die an- passung der vision und die ausrichtung der produkte wurde jedoch mit hoher wahrscheinlichkeit durch eine schwerfälli- ge und eine, außerhalb der eigenen ideen, innovationsfeindliche unternehmensstra- tegie verhindert. hatte nokia die bedürf- nisse der kunden einfach nur falsch einge- schätzt oder haben sie die strahlkraft ihrer marke über alles andere gesetzt? das verhalten und die bedürfnisse des kunden in den mittelpunkt stellen kaum jemand hätte sich wohl damals vorstellen können, dass geräte wie das nokia 6310 mit überragenden akkulauf- zeiten von den stromhungrigen geräten der heutigen zeit abgelöst werden könn- ten. aber auch daran haben wir uns als kunden mittlerweile gewöhnt und der tägliche ladevorgang gehört heute ein- fach dazu. angewendet auf die heutige zeit stellen sich hier einige fragen: könn- ten elektromobilität und das autonomen fahren der neue trend sein? verschlafen die klassischen automobilakteure einen möglichen boom? sind die traditionalisten in der lage pfade abseits der lösungen zu beschreiten, die den bisherigen erfolg gebracht haben? vielleicht baut apple nun doch kein eige- nes auto und google möchte sich nur als partner der automobilindustrie einbrin- gen. jedoch ist beispielsweise die über- nahme von harman durch samsung, die damit ins geschäft der auto-elektronik einsteigen, bereits realität. diese aktuellen ereignisse zeigen, dass die dienstleistung der technologie- und autokonzerne näher zusammenrückt und sich zielausrichtun- gen den marktaussichten anpassen kön- nen. erfolgreiche unternehmen von morgen stellen sich auf die zukunftsmärkte ein viele beispiele aus dem geschäftsleben bestätigen, dass unternehmen mit einer klaren vision mehr erfolg haben und da- mit zu den gewinnern von morgen zählen. automobilhersteller spüren die schnellen und radikalen veränderungen, hervorgeru- fen durch entwicklungen und impulse aus den asiatischen räumen und dem silicon valley bereits. ihnen stehen große verän- derungen bevor, die beginnend bei den forschungs- und entwicklungsabteilungen, über die produktion bis hin zu den abtei- lungen des aftersales und den marken- werkstätten annähernd zeitgleich einzug halten werden. einige der in deutschland und europa ansässigen autobauer werden den wandel wohl schaffen, andere werden durch neue marktteilnehmer verdrängt und wieder andere werden zukünftig in neuer form agieren müssen. diese verän- derungen sind jedoch nicht auf automo- bilproduzenten und ihre werke begrenzt, sondern beeinflussen vor- und nachgela- gerte bereiche die durch „automobil- dienstleister“ versorgt werden. deren zahl ist groß in deutschland – annähernd 700 verfügen über 50 mitarbeiter und mehr, die gesamtanzahl wird auf 3.000 ge- schätzt. die exportorientierung der gesamten branche lässt seit jahren die auslands- umsätze stärker wachsen als den um- satzanteil im inland. dieser trend wird sich wahrscheinlich noch eine zeit lang fortsetzen, da der aufbau von lokalen produktionsstätten in der vergangenheit nicht immer von erfolg gekrönt war. doch handelt es sich hier wirklich um reines auslandsgeschäft oder werden produktionsstätten von deutschen au- tomobilherstellern im ausland versorgt oder ist ein teil des inlandgeschäftes auch dem erhöhten absatz der deut- schen kraftfahrzeuge im ausland zuzu- schreiben? ist der erfolg auf bauteile der traditionellen antriebstechnologien begründet oder werden auch schon die zukunftstechnologien versorgt? [fortsetzung: nächste seite] dr. karl werdich ist ddim-mitglied. mit erfahrung in der industrie (automobil, luft- und raumfahrt) und in manage- mentpositionen innerhalb kmus unter- stützt er seit mehreren jahren mittelstän- dische unternehmen auf bereichs- und geschäftsführungsebene. methodisches wissen und praxiserfahrungen im lean management sowie als zertifizierter pro- jektmanagement-trainer lässt er dabei zur erarbeitung fassbarer ergebnisse in seine projekte einfließen. dr. karl werdich dkw interim management schillerstr. 31, 71155 altdorf tel. +49(0) 7031-428940  info@dkw-eu.com www.ddim.de interim management magazin | 39 40
anzeige 41
die automobilbranche in deutschland: zukünftiger sanierungsfall? (fortsetzung) mandate & wissen werden pfade abseits der lösungen, die den bisherigen erfolg gebracht haben, beschritten oder wird einzig versucht auf das über viele jahrzehnte erarbeitete know-how aufzubauen? des öfteren hört man von zulieferern, dass sie zeit benöti- gen um sich auf die neue situation einzu- stellen – doch wer wird ihnen diese ka- renzzeit ermöglichen? die konkurrenz und insbesondere die neuen markteilnehmer bestimmt nicht. geschäftsmodelle auf dem prüfstand laut der boston consulting group beste- hen geschäftsmodelle grundsätzlich aus zwei faktoren: dem nutzenmodell und dem operativen betriebsmodell. die un- ternehmensdefinitionen der wertschöp- fung, der kostenstruktur und der organi- sation werden dabei der operativen seite zugeordnet, die fragen nach den zu be- dienenden kundengruppen und märkten, dem produkt-/serviceportfolio und wie das unternehmen sein einkommen erwirt- schaftet bilden das nutzenmodell. erfolg- reiche geschäftsmodelle erhalten langfris- tig die wettbewerbsfähigkeit der unter- nehmen und müssen sich im spannungs- feld dynamischer faktoren bewähren, was im normalfall eine statische auslegung ausschließt. nachfolgende abbildung fasst die beiden anforderungen zusammen und zeigt in der äußeren schale eine auswahl an dy- namische faktoren, wie sie im automobi- len umfeld anzutreffen sind. dem wort „dynamik“ sollten sie dabei große beachtung schenken. strategische floskeln und die weigerung neue wege einzuschlagen, könnte und wird in den meisten fällen und auf lange sicht das sichere aus für ein statisches unterneh- men bedeuten. auch wenn sie aktuell ein sehr gutes geschäftsmodell haben, wer- den sie mit diesem ohne anpassungen auf lange frist nicht die zukunftsweisenden antworten für ihre geschäftstätigkeit fin- den. die dynamik des marktes wird vor keiner dienstleistung halt machen. kundenvorteil: automobilindustrie ist eine der königsbranchen im interim management laut aimp-providerumfrage 2016 – inte- ressenvertretung professioneller dienst- leister im interim management – ist die automobilindustrie hinter dem maschi- nenbau zweitgrößter kunde im interim management. so dürfen auftraggeber versichert sein, dass sehr viel branchener- fahrung und expertenwissen in den rei- hen der interim manager vorhanden ist. sollte sich während der analyse ergeben, dass das unternehmen bereits anzeichen für eine krise missachtet oder schlicht gar nicht bemerkt hat, sind unternehmen hier ebenfalls gut beraten, da die dienst- leistung interim management in der restrukturierung und sanierung ihren ursprung hat und bis heute annähernd jedes vierte projekt dieser bedarfssituati- on zugeordnet werden kann. dabei bietet die kombination aus führungserfahrung und fachexpertise der interim manager neben der flexibilität und effizienz dem kunden größtmögliche sicherheit den projektanforderungen gerecht zu werden. www.ddim.de interim management magazin | 41 42
mittelstand und automobilindustrie: interim management ungleicher partner mandate & wissen mittelständische unternehmen in der automobilindustrie sind als zulieferer hoch dynamische und sehr leistungsfähige partner der fahrzeughersteller (oem), tier 1 systemlieferanten und tier 2 bis tier n zulie- ferer. trotz ungleicher größenordnung sind sie als komponenten-entwickler, produzenten und in den nachgelagerten wertschöpfungsstufen handel, after sales sowie wachsender mehrwertdienste erfolg- reich. dennoch sind die geschäftsmodelle zwischen großen konzernen auf oem und tier 1 stufe mit mit- telständischen unternehmen nicht ohne probleme und in naher zukunft disruptiven veränderungen un- terworfen. kein zufall, daß hoch qualifizierte interim manager in diesem spannenden automotive umfeld überzeugende problemlösungen bieten, strukturelle defizite und vakanzen überbrücken und familienbe- triebe, start-ups und andere kmu neu ausrichten. text: dietmar von polenz die erfindung und entwicklung zur serienreife des automobils wurde nicht von großen konzernen geleistet, son- dern von einzel-unternehmern mit ihren familien. auch wenn heute immer weniger große konzerne das bild der automotive industrie weltweit prägen und beherrschen, hat der mittelstand die veränderungen vorangetrieben, mitgemacht und sich behauptet. noch hat ein start-up wie tesla mittel- ständische strukturen und eine singulä- re stellung als kleiner oem, trotz der internet-milliarden von elon musk im hintergrund. keine andere industrie ist auf allen wertschöpfungsstufen weltweit so stark vertreten, vernetzt, integriert, standardi- siert, konzentriert und trotzdem einem globalen knallharten wettbewerb mit gnadenlosem innovations- und kosten- druck ausgesetzt wie die automotive industrie. die großen veränderungen in naher zukunft durch neue elektrifizierte antriebskonzepte, vernetzung mit mehrwert-diensten, autonomem fah- ren, leichtbau mit neuen werkstoffen und neuen wettbewerbern aus allen regionen der welt werden mittelständi- sche betriebe stark verändern. manche werden die herausforderungen der zukunft bei automotive und industrie 4.0 nicht bestehen und aus dem markt gedrängt; doch gleichzeitig entstehen neu aufgestellte mittelständische betrie- be. sie müssen den großen kunden weltweit mit produktion und entwick- lung nach übersee zu folgen. sie können ihrerseits ziele für den aufkauf durch chinesisches und indisches kapital wer- den, das bei klei-nen margen pro fahr- zeug und sehr hohen schnell wachsen- den stückzahlen verdient wird und be- gehrlichkeit nach technologie und geld- anlage weckt und erfüllt. vom zulieferer zum systemlieferanten komplexere inhalte und funktionen, steigende variantenvielfalt, neue tech- nologien und antriebsformen, integra- tion und vernetzung der systeme und vormarsch von elektronik und software verändern die entwicklungs- und ferti- gungstiefe von oem, großen systemlie- feranten, zulieferern und dienstleistern. daraus ergeben sich chancen und risi- ken für den mittelstand der automotive industrie. zum einen erwarten die oem den rol- lenwechsel zum global aufgestellten systemlieferanten, der präzise seine prozesse und seine tier 2 zulieferer steuert. viele mittelständler können dies nicht erfüllen oder verdrängen die an- forderungen, bis es zu spät ist. zum anderen geraten mittelständische fir- men in neue abhängigkeiten und kon- kurrenzsituationen in immer komplexe- ren – und damit verwundbaren – liefer- ketten. nur wenige lieferanten verlas- sen die leicht austauschbare rolle des commodity-lieferanten und können die position des „hidden champion“ und des innovationsführers erreichen, durchhalten, ausbauen und angriffe disruptiver neuer entwicklungen kon- tern. der konzentrationsprozess der branche bedeutet für den mittelstand die be- hauptung gegenüber immer größeren und mächtigeren spielern auf der nach- frageseite, die längst globale fahrzeug- bzw. produktplattformen entwickelt und industrialisiert haben. daher vergeben sie weltweite aufträge mit lieferanfor- derungen aus regionaler produktion. alles immer unter ständig wachsendem kostendruck und verkürzten entwick- 42 | interim management magazin mittelstand und automobilindustrie: interim management ungleicher partner 43
mittelstand und automobilindustrie: interim management ungleicher partner (fortsetzung) mandate & wissen lungs- und serienanlauf-zyklen. dies soll nicht angst machen, sondern das bewusstsein dafür schärfen, daß die zukunft des automotive-mittelstands kein sorgenfreier spaziergang wird und viele tradierte geschäftsmodelle nicht mehr umsetzbar sein werden in sich verändernden anforderungen und kraftfeldern. vw mit €149 mrd. ein- kaufsvolumen p.a. (65% des umsatzes) hat im august 2016 in der auseinander- setzung mit der prevent gruppe markt- veränderungen erkennen müssen, daß nach prof. ferdinand dudenhöffer vom car-research institut essen „die zeit der netten familienunternehmen zu ende geht [und immer mehr] den ein- käufern private-equity manager und ausgefuchste internationale kanzleien gegenüberstehen“ (handelsblatt vom 23.8.16). die gewichte auf den weltmärkten haben sich verschoben. die big three der oem sind heute nicht mehr alle in detroit ansässig, die weltgrößten 3 der zulieferer haben heute ihren sitz in deutschland. trotz des vw- abgasskandals haben die deutschen automotive unternehmen ihre wettbe- werbsposition ausbauen können. der schlüssel dafür sind technologie- vorsprung und die globalisierung nach osteuropa, asien und amerika. diese position gilt es auszubauen, um nicht zurückzufallen. herausforderung digitalisierung und industrie 4.0 in der absehbaren welt der industrie 4.0 – im nicht deutschen sprachgebrauch gleichbedeutend mit dem internet der dinge (iot) und den cyber-physical systems – muß der mittelstand seine position finden. der familien- unternehmer und vda-vizepräsident arndt g. kirchhoff sieht in der in der automobilwoche vom 18.8.16 den mit- telstand bei industrie 4.0 als „vorreiter mit vielen werkzeugen von industrie 4.0 bereits im einsatz, denn keine branche ist bereits jetzt so vernetzt wie wir und zwar auf globaler ebene“. weniger optimistisch sieht es die um- frage und studie „industrie 4.0 – ent- wicklungsfelder für den mittelstand“ vom fraunhofer ipa institut in stuttgart im juli 2016. auf basis der befragung von über 200 unternehmen und von experten haben über 45 % der mittel- ständischen unternehmen noch keine schritte zur digitalisierung der wert- schöpfungskette unternommen, weil sie noch keine vorstellungen vom nutzen und der vorgehensweise haben. nur 5,6% sehen sich hier als pioniere und 17,6% als einsteiger mit ersten konzep- ten zur verknüpfung zwischen realer und digitaler welt mit dem ziel der produktion personalisierter produkte (losgröße bis zu null) und autonomen produktionssteuerungs-elementen. mittelstand und interim management den kunden vorausdenkend, sehen 55% der vom ddim anfang 2016 befragten interim manager hohe bis sehr hohe relevanz von digitalisierung und indust- rie 4.0 für ihre mandate. der automobil- bereich bietet 22% der interim mana- gement mandate. 33% aller mandate finden in unternehmen zwischen 500 und 1.000 mitarbeitern statt. nach der aimp marktstudie werden 60% der inte- rim management provider-umsätze in unternehmen mit 100 bis 999 mitarbei- tern erzielt, jedoch dort mit einem automotive anteil von nur 13%. von laut ddim und aimp studien ermittel- ten ca. 15.000 interim managern auf den deutsch-sprachigen dach märkten stehen über 3.000 interim manager mit automotive-profil nach vda-angaben knapp 750.000 beschäftigten in der automobil-industrie zur seite. die marktposition des problemlösungs- instruments interim management ist also noch ausbaufähig – anteilig und absolut. voraussetzung ist eine zu- kunfts-fähige weiterbildung der interim manager, um die transformation des mittelstands zu den automotive zu- kunftsthemen mit voranzutreiben. dietmar von polenz, ddim-mitglied, ist interim manager seit 2009. als inhaber der interim[4]automotive sind seine schwerpunkte entwicklung, produktion und serienanlauf-management im in- und ausland. zu aktuell 50 monaten mandats- erfahrung in familienunternehmen kom- men 19 monate in konzernunternehmen hinzu. entsprechend der vernetzung der branche hatten 75% der mandatsaufga- ben direkten lieferbezug zu oem, 55% auslandsbezug und 18% elektromobilität als auftrag. interim[4]automotive rudolf weisser weg 18 d-70567 stuttgart tel.: +49(0)151/2306 9184  polenz@interim4automotive.com  www.interim4automotive.com www.ddim.de interim management magazin | 43 tel.: +49(0)151/23069184 44
unpopuläre maßnahmen managen: personalabbau –wer macht´s? mandate & wissen in krisenfällen ist ein reduzieren des personals meist unvermeidbar, um strukturelle probleme zu über- winden. eine unangenehme aufgabe mit vielen hürden – von externen spezialisten durchgeführt, lassen sich nerven, zeit und geld sparen sowie negative interne und externe effekte in zaum halten. text: andreas lau bei der restrukturierung von krisenun- ternehmen spielt das senken der perso- nalkosten in form von mitarbeiterredu- zierungen eine zentrale rolle. diese existenziellen maßnahmen lassen sich nicht ohne intensive auseinanderset- zungen durchführen – jeder fehler in diesem umfeld ist teuer. die verant- wortlichen dürfen die emotionale nähe von führungskräften zu den eigenen mitarbeitern nicht unterschätzen, da diese die prozesse verlangsamt und rational verschleiert. die freisetzungs- kosten lassen sich nur bei berücksichti- gung der relevanten normen und emo- tionalen faktoren sowie einer straffen zeitplanung des prozesses beherrschen. überdimensionierte personalstärke ein großhändler von textilien und non- food-artikeln, der flächendeckend im einzelhandel vermarktete, kämpfte angesichts nicht mehr marktgerechter vertriebsstrukturen mit sinkenden um- sätzen und erträgen. nach zwei jahren lag die umsatzeinbuße bei 22 %. die verwaltungs-, struktur- und logistikkos- ten verblieben mit sechs logistikstan- dorten und knapp 400 vollzeitmitarbei- tern konstant, warenbestände erhöhten sich sogar. die überdimensionierung ließ das vormals komfortable eigenkapi- tal verlustbedingt abschmelzen und bedrohte die existenz des unterneh- mens. ein in zusammenarbeit mit hanse con- sulting erstelltes restrukturierungskon- zept identifizierte eine vielzahl von maßnahmen zur leistungssteigerung in vertrieb, marketing, werbung, einkauf, wareneingang, lagerhaltung, kommis- sionierung, warenausgang und verwal- tung. als zentrale elemente kristallisier- ten sich das reduzieren auf nur noch zwei logistikstandorte und das outsour- cen der transportleistungen heraus. das erforderte bei den funktionen lager, kommissionierung und transport einen erheblichen personalabbau. effek- tivitätssteigerungen führten im außen- dienst und in der verwaltung zu weite- ren personaleinsparungen. teuren fehlern vorbeugen personalanpassungen im allgemeinen und insbesondere in einer größenord- nung von mehr als 35 % – wie im fall des großhandelsunternehmens – ber- gen eine vielzahl von risiken mit hohen kosten:  fristversäumnisse ziehen verlängerte beschäftigungen nach sich.  eine fehlerhafte sozialauswahl führt zur unwirksamkeit von kündigungen.  versäumnisse beim einhalten von vorschriften zur mitbestimmung, zu massenentlassungen oder der für- sorgestelle können hohe kosten oder gar ein scheitern des prozesses - zu- mindest im ersten anlauf - bewirken. 44 | interim management magazin unpopuläre maßnahmen managen: personalabbau –wer macht´s? 45
unpopuläre maßnahmen managen: personalabbau –wer macht´s? (fortstezung) mandate & wissen allein bei der schließung eines standor- tes hätten solche fehler dem großhänd- ler erhebliche kosten von über 800 teur beschert. diese fehlerkosten konnten die verant- wortlichen mit hilfe eines hanse inte- rim managers durch präzises planen und umsetzen des personalabbaus vermeiden. sie prüften dazu folgende aspekte auf notwendigkeit und erledi- gung:  fundierte begründung des personalabbaus  prüfung der vertragslage aller mitarbeiter  zusammenstellung der auswahl- kriterien und durchführung der sozialauswahl  beachtung der mitbestimmung, unterrichtung und anhörung des betriebsrats, verhandlung von interessenausgleich und sozialplan mit dem betriebsrat  verhandlung eines sanierungstarifvertrages  anzeige von massenentlassungen  einschalten der fürsorgestellen bzw. ämter für arbeitsschutz  ausspruch von änderungs- kündigungen und kündigungen, abschluss von aufhebungsverträgen  transferkurzarbeit sensibles thema in externen händen? das einschalten eines externen spezia- listen zur vermeidung von fehlern und zum beschleunigen des personalabbau- prozesses zeichnete sich für das groß- handelsunternehmen aus und ist auch i. d. r. erfolgsentscheidend. gerade, weil interim manager extern sind, ist das sensible thema personalab- bau in ihren händen gut aufgehoben. durch ihren externen standpunkt sowie das fehlen von jahrelanger unterneh- menszugehörigkeit, blicken interim manager objektiver auf die gesamtlage des unternehmens als das vorhandene management. sie sprechen die unpopu- lären maßnahmen aus und übernehmen somit – anstelle des managements – die rolle des „buhmanns“. insbesondere in krisensituationen ist das schnelle treffen von entscheidungen von höchster wichtigkeit. monatelange unsicherheit über einen verbleib der mitarbeiter im unternehmen trägt zur demotivation, zum anstieg der fehltage und zur reduzierung der produktivität bei. interim manager sorgen dafür, ent- scheidungen nicht hinauszuschieben. so erhalten alle beteiligten das deutliche signal, dass die unternehmensführung die krise ernst nimmt und das ziel ver- folgt, sie schnellstmöglich zu überwin- den. wenn die aufgabe eines interim mana- gers über den personalabbau hinaus- geht, steht die vertrauensbindung zu den mitarbeitern zusätzlich im vorder- grund. durch klares und offenes kom- munizieren, auch in einzelgesprächen, erhält der externe manager wichtige informationen zu unternehmensinternen aspekten, die ihm ansonsten verborgen bleiben. oftmals sind mitarbeiter eines krisenunternehmens erleichtert, sich jemandem anzuvertrauen, um prekäre themen anzusprechen. beim großhändler konnte die unter- nehmensführung mit hilfe des interim managers die mitarbeiterzahl um knapp 40 % ohne fehlerkosten reduzieren und die gesamtkosten per saldo um zwei millionen euro senken. fazit durch eine strukturierte herangehens- weise an das thema personalabbau vermeiden unternehmen hohe fehler- kosten und sparen zeit. externe exper- ten bieten die möglichkeit, ungeliebte maßnahmen effizient umzusetzen ohne das interne management „zu verbren- nen“. so kann die unternehmensfüh- rung unbelastet(er) weiter in der firma agieren. andreas lau ist seit 1998 im unterneh- men und seit 2002 partner der hanse consulting gruppe und geschäftsführer der hanse interim management gmbh (assoziierter provider der ddim). als cro wie als betreuer vieler interim manager- projekte ist er routiniert. ausgebildet ist andreas lau als industriekaufmann, dip- lomkaufmann sowie als mba (usa). andreas lau hanse interim management gmbh fischertwiete 2 – chilehaus a 20095 hamburg tel.: +49 (0)40 - 32 32 60-0  info@hanse-interimmanagement.de  www.hanse-interimmanagement.de www.ddim.de interim management magazin | 45 tel.: +49 (0)40 - 323260-0 46
übersicht ddim-veranstaltungen ddim-veranstaltungen ddim.regional (regionalveranstaltungen) interessante referenten und praxisnahe themenstellungen bringen interim manager, provider, interessenten und kunden miteinander ins gespräch.  ddim.regional // nordrhein-westfalen in köln (termin: offen) thema: nutzung der xing plattform für eigenvertrieb und marketing  ddim.regional // bayern in münchen, 13.02.2017 thema: offen  ddim.regional // norddeutschland in hamburg, 31.03.2017 thema: offen die planungen sind noch nicht abgeschlossen (angaben ohne gewähr). alle termine auch im internet auf www.ddim.de/veranstaltungskalender ddim.lokal (stammtische) in zwangloser atmosphäre über die entwicklungen und neuerungen im interim management diskutieren? kommen sie vorbei!  ddim.lokal // schwerte (dortmund) (zweimonatl. donnerstag)  ddim.lokal // duisburg (letzter mittwoch eines monats)  ddim.lokal // frankfurt (erster donnerstag eines monats)  ddim.lokal // freiburg (alle zwei monate an einem freitag)  ddim.lokal // fulda (bad hersfeld) (dritter freitag eines monats)  ddim.lokal // hamburg (dritter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // köln (letzter montag eines monats)  ddim.lokal // mannheim (zweiter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // münchen (erster donnerstag eines monats)  ddim.lokal // münster (letzter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // nürnberg (letzter donnerstag eines monats)  ddim.lokal // stuttgart (erster montag eines monats) (alle angaben ohne gewähr) alle termine auf www.ddim.de/veranstaltungskalender. www.ddim.de interim management magazin ddim.regional und ddim.lokal Suchbegriff

References: § 611
 § 611
 § 611
 § 7
 § 611
 § 611
 § 611
 § 611
 § 611