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Timestamp: 2019-11-12 06:20:25+00:00

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Strategische Führungskompetenzen von Frauen in Aufsichtsräten | Masterarbeit, Hausarbeit, Bachelorarbeit veröffentlichen
L B Lisa Brümmer (Autor)
A- Teil: Theorie
2. Frauen in Aufsichtsräten
2.1. Entwicklung und Situation vor der Gesetzesänderung von 2015
2.2 Gesetzesänderung von 2015
2.3 besondere Anforderungen an Aufsichtsratsmitglieder
2.3.1 Gesetzliche Regelungen
2.3.2 Anforderungsprofile aus der Wirtschaft – der Deutsche Corporate Governance Codex
2.3.3 Frauen in Aufsichtsräten – besondere Anforderungen auf Grund des Geschlechtes?
3.1 Definition: individuelle Kompetenzen
3.2 Klassifikationen der Kompetenzen
3.2.1 Meta-Kompetenzen
3.2.2 Grundkompetenzen – der Kompetenzatlas
3.2.3 Der neue Kompetenzatlas
B-Teil: Empirie
4. Methodik – das Experteninterview
4.1 Die Expertin: Jutta von Falkenhausen
4.2 Das Interview
Die ausgewogene Vertretung von Frauen in den Aufsichtsräten ist ein Gebot der Gleichstellung und Bestandteil des Deutschen Grundgesetzes und sollte demnach auch ein Gebot guter Unternehmensführung darstellen. Wissenschaftliche Studien belegen, dass eine hohe Heterogenität in den Aufsichtsgremien und somit eine signifikante Präsenz von Frauen ein wichtiger Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg einer Organisation ist, da sie zu differenzierteren, vielseitigeren Diskussionen, fundierten Entscheidungen, einer besseren Unternehmenskontrolle führt[1] und letztendlich die Performance auf dem Markt verbessert. Auch das Unternehmensimage wird mit einer diverseren Führungsetage positiv beeinflusst[2], da Frauen in ihrer Position als Aufsichtsrätinnen eine wichtige Vorbildfunktion für jüngere Frauen übernehmen.[3]
Folglich ist die Thematik rund um „mehr Frauen in Führungspositionen“ nun seit fast fünf Jahren nicht mehr nur unter feministischen Gesichtspunkten diskutabel, sondern auch hinsichtlich einer verbesserten Performance auf dem Markt. Das Problem in der Umsetzung des Diversitätsgedankens ist hierbei nicht, sehr gut ausgebildeten Frauen am Markt zu finden, welche den gewünschten Anteil an Posten in den oberen Führungsetagen übernehmen könnten.[4]
Es zeigt sich vielmehr, dass trotz dieses Wunsches mehr Frauen in Führungspositionen einzustellen und den vorherrschenden Konkurrenzdruck auf dem Markt entgegen zu treten, die Fortschritte zur Erhöhung des Frauenanteils nur sehr gering ausfallen. Insgesamt wird deutlich, dass freiwillige Selbstverpflichtungen der Wirtschaft bei Weitem nicht ausreichen. Die Politik hat diese Diskrepanz erkannt und eine Mindestquote für Frauen und Männer für die Aufsichtsräte aller börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen im März 2015 verabschiedet. [5]
Das Hauptziel dieser Maßnahme ist es mittel- bis langfristig eine Geschlechterparität im Kontrollgremium zu erzielen. Sollte die angestrebte Parität erreicht werden, wäre es interessant zu diskutieren, welchen Herausforderungen sich diese Frauen stellen und welche Fähigkeiten und Kompetenzen sie innehaben müssen, um erfolgreich agieren zu können. Mit dieser Frage beschäftigt sich die vorliegende Arbeit. Ziel ist es die Fähigkeiten und Kompetenzen sowie die Anforderungen von Frauen in Führungspositionen zu identifizieren.
Bevor nun aber auf den Aufbau der Arbeit eingegangen wird, soll zunächst die Forschungsthese vorgestellt werden.
Wie bereits im vorhergegangenen Abschnitt erläutert steht die Situation von Frauen in Aufsichtsräten sowie ihre Kompetenzen und Fähigkeiten im Fokus der Arbeit. In diesem Zusammenhang scheint Intelligenz allein nicht genügend zu sein, um aufzusteigen, da trotz der Vielzahl an qualifizierten Frauen mit hohem Bildungsabschluss (2014 waren 50,5% der Hochschulabsolventen weiblich[6] ), diese nicht in die Topetagen des Managements befördert werden. Es kommt folglich die Frage auf: was muss Frau noch mitbringen, um erfolgreich im Top-Management zu sein? Davor sollte generell geklärt werden, wie das Anforderungsprofil eines Mitgliedes eines Aufsichtsrates ist und welche Kompetenzen gefordert sind.
Seit den siebziger Jahren bis zur heutigen Zeit werden der Kompetenzbegriff und das dahinter stehende Konzept in der Führungsforschung untersucht und eine Vielzahl von Definitionen und Modellen wurden formuliert. Im Rahmen dieser Arbeit sind vor allem die individuellen Führungskompetenzen interessant, da sie jene Fähigkeiten beschreiben, die Mitglieder im Top-Management abverlangt werden. Das Modell von Heyse und Erpenbeck scheint hier ein gutes Hilfsmittel zu sein, um die volle Bandbreite an Führungskompetenzen abzubilden.
Die eben aufgeworfenen Fragen und Aspekte leiten die Kernhypothese ein, welche mit Hilfe der Ausarbeitung dieser Arbeit beantwortet werden soll:
„Frauen in Aufsichtsräten brauchen ein spezielleres bzw. anders gewichtetes Spektrum an Kompetenzen.“
Um die im vorhergegangenen Abschnitt vorgestellt Kernhypothese zu überprüfen soll zunächst auf die Situation von Frauen in Aufsichtsratspositionen eingegangen bzw. die Entwicklung vor der Gesetzesänderung von 2015 näher betrachtet werden. Anschießend werden zwei der drei Elemente der Gesetzesänderung genauer vorgestellt.
Ferner wird darauf eingegangen, welche Anforderungen an die Mitglieder eines Aufsichtsrates generell gestellt werden und wie diese per Gesetz oder durch andere regulierende Institutionen (Corporate Governance Codex, als Gremium der freien Wirtschaft) definiert sind. Es soll sich so ein Anforderungsprofil erschließen, welches umschreibt, was geeignete Kandidaten an Kompetenzen und Fähigkeiten innehaben müssen, um erfolgreich im Kontrollgremium zu agieren. Darauf folgt die Auseinander-setzung mit der Thematik von Frauen in Top-Management Positionen, wobei der Fokus auf die besonderen Herausforderungen liegt, die sich die Frauen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen stellen müssen und welche Fähigkeiten das verlangt.
Der zweite große theoretische Teil der vorliegenden Arbeit umfasst die Untersuchung von individuellen Führungskompetenzen. Dazu werden zunächst eine Reihe von Definitionen genutzt, um die Grundlage für ein klareres Verständnis des Begriffs „Kompetenz“ zu schaffen. Mit Hilfe der Abgrenzung der Managementaufgaben von den operativen Aufgaben schließt sich dann das Kompetenzmodell von Erpenbeck und Heyse an.
Sie definierten die vier Führungskompetenzen im Rahmen eines Kompetenzatlasses, welcher in dieser Arbeit noch um eine erweitere von R.L. Katz beschriebenen fünften Managementkompetenzen, erweitert wird. Das Zwischenfazit im Kapitel 3.2.3 definiert anschließend die drei Kategorien, welche zur Auswertung des empirischen Teils genutzt werden sollen. Diese Vorgehensweise dient der Ermittlung, ob Frauen in Aufsichtsräten andere oder sogar zusätzliche Kompetenzen benötigen um erfolgreich in ihrer Position sein zu können.
Den theoretischen Teilen schließt sich der empirische Teil der vorliegenden Arbeit an. Dieser umfasst neben der Methodenbeschreibung, die Analyse und Auswertung des Experteninterviews mit der Rechtsanwältin und Vizepräsidentin der FidAR e.V., Jutta von Falkenhausen Mithilfe der Expertenmeinung soll die im theoretischen Teil erarbeiteten Kategorien verglichen und im besten Fall erweitert werden, um schlussendlich ein präzises Abbild der benötigten Führungskompetenzen von Frauen in Aufsichtsräten zu erhalten.
Anhand der gewonnenen Ergebnisse soll abschließend in einem schlussfolgernden Fazit die aufgeworfene Forschungshypothese falsifiziert oder verifiziert und ein kurzer Ausblick in die Zukunft der Thematik gegeben werden.
Wie in der Einleitung bereits beschrieben, hat die Thematik von Frauen in Führungspositionen höchste wirtschaftliche und politische Relevanz. Bevor in der Arbeit jedoch auf die Einführung der Mindestquote eingegangen wird, soll zunächst die Entwicklung und Situation vor dieser einer genauen Betrachtung unterzogen werden.
Die Debatte über eine Mindestquote von Frauen in Kontrollgremien hat in den vergangenen fünf Jahren zu mehr Frauen in Führungspositionen verholfen. Allerdings reicht diese Entwicklung bei weitem nicht aus um eine signifikante und nachhaltige Erhöhung des Anteils von Frauen zu erzielen, weshalb der Druck nach einem Umschwung auf die Politik immer größer wurde.
Der derzeitige Women-on-Board-Index (WoB-Index), welcher jährlich von der Initiative Frauen in die Aufsichtsräte (FidAR e.V.) im Auftrag des Bundesfamilienministeriums ermittelt wird, liegt dieses Jahr bei seinem Höchststand von 22,1 Prozent.[7] Der Frauenanteil in Aufsichtsräten der DAX-30 Unternehmen lag im Jahre 2015 sogar bei 26,49 Prozent, was eine Steigerung von ca. 12 Prozent gegenüber dem Wert von 2011 ist, wo der WOB-Index das erstmalig veröffentlich wurde.
Dennoch sind weiterhin Unternehmen mit frauenfreien Führungsetagen (Aufsichtsrat und Vorstand) zu finden, obwohl hier die Zahlen rückläufig sind (von 74 (01/2011: 46,3 Prozent) auf 28 Unternehmen (17,5 Prozent).[8]
Im internationalen Vergleich liegt Deutschland weiterhin zurück, weil in vielen europäischen Nachbarstaaten verbindliche Mindestquoten dafür gesorgt haben, dass deutlich mehr Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen bzw. Boards vertreten sind.[9]
Gerade einmal rund ein Fünftel der 105 börsendotierten Unternehmen erfüllen die Mindestquote und müssen folglich die Besetzung ihrer Aufsichtsräte stark verändern.[10]
Um den Umfang der Themenfeld-Arbeit gerecht zu werden, wird in dieser Arbeit nur auf die Gesetzesänderung im privatwirtschaftlichen Sektor eingegangen. Durch die besondere Situation dieser Unternehmen, welche aus ihrer hohen Präsenz in der Öffentlichkeit und ihrer immensen wirtschaftlichen Bedeutung resultiert, fiel die Auswahl auf diese Unternehmensgruppe. Es ist von höchster Wichtigkeit, dass gerade diese Unternehmen der Gesetzesänderung folgen, da eine starke Präsenz von weiblichen Mitgliedern in den Top-Management Positionen als Vorbild und Maßstab für die gesamte Privatwirtschaft dienen und einen Umschwung in Gang setzen können. Die zwei für die Ausarbeitung relevanten Elemente des Gesetzes „Erfüllung der Mindestquote“ und „Verpflichtung zur Festlegung von Zielgrößen für Aufsichtsräte, Vorstände und oberste Management-Ebenen“ sollen im Folgenden vorgestellt werden.[11]
A. Erfüllung der Mindestquote
Auf Grund der ungleichen Situation im Top-Management wurde am 11. Dezember 2014 ein Regierungsentwurf für das Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft (und im öffentlichen Dienst) publiziert.[12] Ziel dieser Gesetzgebung ist es, mit Hilfe einer Mindestquote von 30% mittelfristig eine signifikante Erhöhung des Anteils der Frauen in Führungspositionen zu erreichen und schlussendlich eine Geschlechterparität herbei zu führen.[13]
Die Zielvorgabe von 30% eignet sich, um maßgeblich auf die Entscheidungen des Aufsichtsrates einzuwirken und bietet den weiblichen Mitgliedern so die Möglichkeit diesen aktiv mitzugestalten. [14] Ergibt die Berechnung der Quote der Mitglieder eine Dezimalzahl so soll zu Gunsten des unterrepräsentativen Geschlechts aufgerundet werden (Bsp. 2,4 Plätze für Frauen wird auf 3 volle Plätze gerundet).
Diese Regel ist von Nöten, da die Größe der Aufsichtsräte an die Unternehmensgröße gekoppelt ist und somit variieren kann.[15] (vgl. § 7 Abs. 1 MitbestG i.V.m. §95 AktG)
Seit dem 01.05.2015 ist das Gesetz in Kraft getreten, Teil des Aktiengesetzes geworden und im §111 Abs. 5 AktG zu finden.[16] Betroffen sind alle börsennotierten Unternehmen und die, die der paritätischen Mitbestimmung (Aufsichtsrat setzt sich zusammen aus 50% Arbeitnehmer- und 50% Arbeitgebervertretern) unterliegen. Beide Voraussetzungen müssen kumulativ vorzufinden sein.[17] In diesen Kreis eingeschlossen sind derzeit ca. 102 Unternehmen.[18] Bereits ab dem 01. Januar 2016 sollen neu gewählte Aufsichtsräte die 30%-Quote erfüllen. Für bereits bestehende Gremien sieht das Gesetz Übergangsbestimmungen vor. Eine ist beispielsweise, dass aktuelle Mandate, sowie Ersatzmitglieder für ausgeschiedene Mandate, unberührt bleiben und weiterhin von Männern besetzt werden dürfen, wenn auch somit die Quote unerfüllt bleibt.[19] Grundsätzlich erfolgt die Bestellung der Mitglieder des Aufsichtsrates auf der Arbeitnehmerbank bei der Hauptversammlung und werden von den Aktionären gewählt (gem. §101 AktG). Sollten im Zuge dieser Wahl die Mindestquote unerfüllt bleiben, ist die Wahl als nichtig anzusehen.[20] Es wird in diesem Zusammenhang dann vom „leeren Stuhl“ gesprochen, was bedeutet, dass der zuletzt gewählte männliche Kandidat nicht wirksam in den Rat gewählt wurde, da mit seinem Eintritt die Quote der weiblichen Kandidatinnen unterschritten wurde und die Position folglich nicht besetzt wird. [21] Diese Folge soll sich verhaltenssteuernd auf die Mitglieder ausrichten, da natürlich jede Bank ihren Anspruch auf vollbesetzte Stühle anstrebt. [22] Die Erfüllung der Quote kann als Gesamterfüllung zwischen den beiden Bänken der Anteilseigner erfolgen. [23] Es besteht jedoch auch die Möglichkeit einer Getrennterfüllung, welche durch den Widerspruch einer Bank herbeigeführt wird. Folglich müssen hier beide Seiten der Vertreter die Mindestquote erfüllen.[24] Eine zu niedrige Geschlechterquote auf der einen Bank, kann nicht durch eine höhere Quote auf der anderen ausgeglichen werden.[25]
B. Verpflichtung zur Festlegung von Zielgrößen für Aufsichtsräte, Vorstände und oberste Management-Ebenen
Die zweite bedeutende Maßnahme im Zuge der Gesetzesänderung ist eine Einführung von verbindlichen Zielgrößen zur Ausweitung des Frauenanteils für alle börsennotierten oder mitbestimmungspflichtigen Unternehmungen (paritätisch oder drittelmitbestimmte), welche bis Ende Juni 2015 zu formulieren sind. [26] Diese Zielgrößen sollen sich auf die Gremien des Aufsichtsrates, des Vorstandes und auf zwei Managementebenen unterhalb des Vorstanden beziehen und eine Erhöhung des Anteils an weiblichen Mitgliedern anstreben. Betroffen sind neben Aktiengesellschaften (AG) und Kapitalgesellschaften auf Aktien (KGaA), auch Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH), die der Mitbestimmung unterliegen und eingetragene Genossenschaften (eG) mit mehr als 500 Arbeitnehmern. [27] Diese Maßnahme umfasst ca. 3.500 Unternehmen, welche folglich verbindliche Zielvorgaben publizieren müssen.[28]
Es sollen selbstständig Fristen zur Erreichung der Ziele gesetzt werden, welche nicht länger als fünf Jahre betragen sollen, wobei die erste besetzte Frist 24 Monate nicht überschreiten darf.[29]
Die Zielvorgaben richten sich vor allem an den Aufsichtsrat und Vorstand des Unternehmens, welche sich als Zielgruppen klar abgrenzen lassen. Die Formulierung „die beiden Führungsebenen unter dem Vorstand“ hingegen ist jedoch auslegungsbedürftig und ist subjektiv auf das Unternehmen und seiner individuellen Hierarchiestruktur an-zuwenden.[30] Eine Einteilung nach klassischer betriebswirtschaftlicher Lehre in Top-, Middle- und Lower-Management ist hier nicht vorgesehen.[31]
Mit dieser Regelung soll gesichert werden, dass nicht nur Frauen im Top-Management stärker vertreten sind, sondern, dass der gesamte Karriereweg sich dem eines männlichen Mitarbeiters anpasst und auch in den Hierarchiestufen vor dem Top-Gremien eine Gleichberechtigung und ausgeglichene Teilhabe zwischen den Geschlechtern ausbildet. So soll sichergestellt werden, dass auch in Zukunft genügend geeignete Kandidatinnen für eine Wahl in den Aufsichtsrat bzw. Vorstand zur Verfügung stehen.[32]
Darüber hinaus besteht die Pflicht, die vom Unternehmen festgelegten Zielgrößen und deren Fristen innerhalb einer Erklärung über die Unternehmensführung, dem sogenannten Lagebericht, zu publizieren.[33] Beim Ablauf der Frist ist wiederum das Erreichen bzw. Nichterreichen der Größen zu dokumentieren und anschließend im Bundesanzeiger und im Unternehmensregister zu veröffentlichen. Dies gewährleistet den Zugang der Informationen für die breite Öffentlichkeit und steigert somit den Druck zur Erfüllung auf die Unternehmen, die sich somit vergleichbar mit ihrer Konkurrenz bzgl. der Frauenförderung machen.[34]
Durch die Selbstbestimmung der Zielgrößen durch die Betriebe, bringt eine Nichterfüllung dieser keine schwerwiegenden Sanktionen mit sich. Vielmehr wird es als kontraproduktiv angesehen, die Unternehmen zu strafen, da es zur Folge haben könne, dass die Zielvorgaben von Anfang an sehr gering gehalten werden. Lediglich die bereits erwähnte Berichtserstattung ist eine Folge der Nichterfüllung.[35]
Die Wahl der geeigneten Mitglieder für den Aufsichtsrat auf der Arbeitnehmerbank obliegt den Mitgliedern der Hauptversammlung.[36] Die große Bedeutung des Kontrollgremiums hinsichtlich des Unternehmenserfolges macht dies zu einer wichtigen Aufgabe, welche höchste Sorgfalt verlangt. Da eine Vielfalt von Aufgaben und Tätigkeiten abgedeckt und bewältigt werden muss, bedarf es folglich auch einer großen Diversität von Kompetenzen im Aufsichtsrat selbst, ist aber auch in jeden Mandaten an sich vonnöten. Es kommt in diesem Zusammenhang die Frage auf, welche Fähigkeiten potentielle Kandidaten innehaben müssen und ob es standardisierte Anforderungsprofile gibt, die einem Unternehmen bzw. den Aktionären der Hauptversammlung helfen die bestmögliche Wahl zu treffen.[37]
Bei der Recherche fiel auf, dass hierzu relativ wenig in den gesetzlichen Bestimmungen zu finden ist, jedoch zahlreiche Empfehlungen aus der freien Wirtschaft, beispielsweise von Consulting Unternehmen, existieren. In dieser Arbeit soll vor allem der Deutsche Corporate Governance Kodex und Geschäftsberichte börsennotierter Unternehmen als Hilfestellung dienen, um ein umfangreiches Anforderungsprofil abzubilden.[38]
Bei der Auswahl geeigneter Aufsichtsratsmitglieder muss hinsichtlich der Rechtsprechung lediglich der hier einschlägige §100 AktG „Persönliche Voraussetzungen für Aufsichtsratsmitglieder“ beachtet werden, welcher besagt, dass ein Aufsichtsratsmitglied eine volljährige, natürlich Person sein muss.[39] Darüber hinaus liefert er hauptsächlich Informationen darüber, wer nicht als Mitglied kandidieren darf (vgl. §100 Abs. 1 Satz 2 i.V.m. §100 AktG Abs. 2).
Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Interpretation des Bundesgerichtshofes über den Paragraphen 111 Abs. 6 AktG.[40] Der BGH entschied im Jahre 1982, dass jedes Aufsichtsratsmitglied eigenständig und eigenverantwortlich seine Aufgaben zu erfüllen hat und begründet dies als Mindest- oder Basisqualifikation.[41] Der BGH erklärt weiterhin, dass überragende Kompetenzen in einem Gebiet, nicht die erforderliche Bandbreite an Basiskenntnissen ausgleichen kann, sondern diese stets vorhanden sein müssen und schließlich nur durch die Spezialfachkenntnisse erweitert werden.[42] Es ist jedoch unrealistisch zu erwarten, dass jedes Mitglied über alle Spezialkenntnisse verfügt, weshalb die Empfehlung so zu verstehen ist, dass dem Organ an sich jederzeit Personen angehören sollen, die gemeinschaftlich über die geforderten Kenntnisse verfügen.[43]
„Der Deutsche Corporate Governance Kodex stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften dar und enthält in Form von Empfehlungen und Anregungen international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung.“[44]
Die dafür eingerichtete Kodex-Kommission, setzt sich aus Vertretern der freien Wirtschaft zusammen und soll somit alle Interessengruppen des Kodexes abdecken und vertreten.[45] Das Regelwerk wurde auf Basis wesentlicher gesetzlicher Vorschriften, sowie national und international anerkannter Standards der Unternehmensführung erarbeitet, welche jährlich bei Bedarf an die Änderungen im internationalen Kontext angepasst werden.[46]
[1] Vgl. FidAR –Frauen in die Aufsichtsräte e.V. (Hrsg.): Women-on-Board-Index, 2015, S.26
[2] Vgl. Smith, A.: Women in Leadership in Federal Regulation, 2014, S.479-480
[3] Vgl. FidAR –Frauen in die Aufsichtsräte e.V. (Hrsg.): Women-on-Board-Index, 2015, S.26
[4] Vgl. https://editionf.com/Sylvia-Tarves-Interview-Mixed-Leadership Zugriff am 29.02.2016
[5] Vgl. FidAR –Frauen in die Aufsichtsräte e.V. (Hrsg.): Women-on-Board-Index, 2015, S.26-27
[6] Quelle: http://ezproxy.hwr-berlin.de:2097/statistik/daten/studie/249318/umfrage/frauenanteile-an-hochschulen-in-deutschland/, Zugriff am 20.02.2016
[7] Von 101 börsennotierten und voll mitbestimmungspflichtigen Unternehmen in Deutschland
[8] Vgl. FidAR –Frauen in die Aufsichtsräte e.V. (Hrsg.): Women-on-Board-Index (WoB 160), 2015, S.5
[10] Vgl. Weckes, M., Hans Böckler Stiftung (Hrsg.): Mitbestimmungsförderung, 2015, S.3
[11] Vgl. Weckes, M., Hans Böckler Stiftung (Hrsg.): Mitbestimmungsförderung, S.3-4
[12] Vgl. http://www.publicgovernance.de/docs/PG_IV_2007_Qualifikation_AR.pdf , Zugriff am: 09.01.2016
[13] Vgl. Bundesministerium d. Justiz(Hrsg.): Fragen und Antworten zu d. Gesetz f. d. gleichberechtigte Teilhabe von Frauen u. Männern a. d. Führungspositionen i. d. Privatwirtschaft u. i. öffentlichen Dienst, 2015, S.3
[15] Vgl. Jung, S.: Herausforderung Frauenquote, 2014, S. 1
[16] Vgl. Weckes, M., Hans Böckler Stiftung (Hrsg.): Mitbestimmungsförderung, 2015, S.3
[17] Vgl. Bundesministerium d. Justiz(Hrsg.): Fragen und Antworten zu d. Gesetz f. d. gleichberechtigte Teilhabe von Frauen u. Männern a. d. Führungspositionen i. d. Privatwirtschaft u. i. öffentlichen Dienst,2015, S.3
[18] Vgl. http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/gleichstellung,did=88098.html, Zugriff am: 19.02.2016
[19] Vgl. Jung, S.: Herausforderung Frauenquote, 2014, S.1-2
[20] Vgl. http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/gleichstellung,did=88098.html, Zugriff am: 19.02.2016
[21] Vgl. Jung, S.: Herausforderung Frauenquote, 2014, S. 2
[22] Vgl. ebenda S.2
[23] Vgl. Vgl. Bundesministerium d. Justiz(Hrsg.): Fragen und Antworten zu d. Gesetz f. d. gleichberechtigte Teilhabe von Frauen u. Männern a. d. Führungspositionen i. d. Privatwirtschaft u. i. öffentlichen Dienst,2015, S.3
[24] Vgl. Vgl. Maunz, T., Düring,G.: Kommentar zum Grundgesetz,2015, Rn 112
[25] Vgl. Jung: S.: Herausforderung Frauenquote, 2014, S.2-3
[26] http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/gleichstellung,did=88098.html. Zugriff am 19.02.2016
[27] Vgl. Bundesministerium d. Justiz(Hrsg.): Fragen und Antworten zu d. Gesetz f. d. gleichberechtigte Teilhabe von Frauen u. Männern a. d. Führungspositionen i. d. Privatwirtschaft u. i. öffentlichen Dienst, 2015, S. 2-4
[28] BMJV/BMFSFJ (Fn.1), S.6
[29] Vgl. Maunz, T., Düring,G.: Kommentar zum Grundgesetz,2015, Rn. 114
[30] Vgl. Jung, S.: Herausforderung Frauenquote, 2014, S. 5
[31] Vgl. Bundesministerium d. Justiz(Hrsg.): Fragen und Antworten zu d. Gesetz f. d. gleichberechtigte Teilhabe von Frauen u. Männern a. d. Führungspositionen i. d. Privatwirtschaft u. i. öffentlichen Dienst,2015, S. 10
[32] Vgl. Jung, S.: Herausforderung Frauenquote, 2014, S.5-6
[33] Vgl. Maunz, T., Düring,G.: Kommentar zum Grundgesetz,2015, Rn. 115
[34] Vgl. Bundesministerium d. Justiz(Hrsg.): Fragen und Antworten zu d. Gesetz f. d. gleichberechtigte Teilhabe von Frauen u. Männern a. d. Führungspositionen i. d. Privatwirtschaft u. i. öffentlichen Dienst,2015, S. 11-12
[35] Vgl. Jung, S.: Herausforderung Frauenquote, 2014, S. 7
[36] Vgl. §101 Abs. 1 AktG
[37] Vgl. http://www.curacon.de/fileadmin/user_upload/pdf/themen_und_trends/themen/0210_Anforderungen_Aufsichtsratsmitglieder.pdf, Zugriff am 09.01.2016
[38] Insgesamt wurden 10 Geschäfts- bzw. Corporate Governance Berichte betrachtet und miteinander verglichen
[39] Vgl. Pfitzer, N., Oser, P., Orth, C.: Deutscher Corporate Governance Kodex, 2005, S. 177-178
[40] Fassung vom 01.05.2015
[41] Sog. Hertie-Entscheidung des BGH vom 15.November 1982, in: NJW 1983, S.991
[42] Vgl. Ebenda, S. 293-295
[43] Vgl. Pfitzer, N., Oser, P., Orth, C.: Deutscher Corporate Governance Kodex, 2005, S. 178
[44] http://www.dcgk.de/de/, Webseite des Deutschen Corporate Governance Codex, Zugriff am: 02.02.2015
[45] Vgl. Pfitzer, N., Oser, P., Orth, C.: Deutscher Corporate Governance Kodex, 2005, S. 20-19
[46] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/corporate-governance.html, Zugriff am 01.02.2016
Themenfeld: Führung
Lisa Brümmer (Autor)
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Lisa Brümmer (Autor), 2016, Strategische Führungskompetenzen von Frauen in Aufsichtsräten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/341941
Entwicklung und Validierung von Skale...

References: § 7
 §95
 §111
 §101
 §100
 §100
 §100
 BGH 
 BGH 
 §101
 BGH