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Timestamp: 2018-04-26 06:19:42+00:00

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METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS CON TECNOLOGÍA BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Y DESARROLLO DE UN CASO PRÁCTICO - PDF
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS CON TECNOLOGÍA BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Y DESARROLLO DE UN CASO PRÁCTICO
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Carmelo Mendoza Molina
1 ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIÓN CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS CON TECNOLOGÍA BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) Y DESARROLLO DE UN CASO PRÁCTICO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE: INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA POR: JOSÉ ANTONIO VILLASÍS REYES SANGOLQUÍ, ENERO DE 2013
2 CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue realizado en su totalidad por el Sr. JOSÉ ANTONIO VILLASÍS REYES como requerimiento parcial a la obtención del título de INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA. Ing. Tatiana Gualotuña Sangolquí, enero de 2013 II
3 DEDICATORIA A mis padres, por la confianza que siempre tuvieron en mí y por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos y valores que me han permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. José Antonio Villasís Reyes III
4 AGRADECIMIENTOS A mis padres, mis hermanas y toda mi familia, por estar conmigo y apoyarme permanentemente, gracias por la paciencia y la fe que siempre tuvieron en mí, los quiero mucho. A mis maestros, todos aquellos que fueron parte de mi formación académica y profesional, en especial a las ingenieras Tatiana Gualotuña y Cecilia Hinojosa, por el tiempo y dedicación que me brindaron para la elaboración de mi tesis. A mi novia, por su motivación constante y ser parte de mi inspiración para lograr mis objetivos. A mis amigos, por compartir los buenos y malos momentos. Y a todas las personas que de una u otra forma me ayudaron durante este tiempo. Gracias por todo! José Antonio Villasís Reyes IV
5 ÍNDICE DE CONTENIDOS CERTIFICACIÓN... II DEDICATORIA... III AGRADECIMIENTOS... IV ÍNDICE DE CONTENIDOS... V LISTADO DE TABLAS... IX LISTADO DE FIGURAS... X LISTADO DE ANEXOS... XI GLOSARIO... XII NOMENCLATURA... XIII RESUMEN... XIV CAPÍTULO GENERALIDADES INTRODUCCIÓN PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos ALCANCE... 5 CAPÍTULO MARCO TEÓRICO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) Principales Funcionalidades de BPM Beneficios de BPM Ciclo de BPM Modelización Ejecución Monitorización Optimización Procesos V
6 Características de los Procesos Elementos de los Procesos Clasificación de los Procesos Procesos Estratégicos Procesos Operativos Procesos de Soporte BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS) Estadísticas de los BPMS AuraPortal BPMS Características Diferenciadoras de AuraPortal BPMS BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) Objetos básicos Tareas Subprocesos Eventos Compuertas Artefactos ESTÁNDARES BPEL Y XPDL BPEL (Business Process Execution Language) XPDL (XML Process Definition Language) TÉCNICAS DE MODELIZACIÓN DE PROCESOS Diagrama de Evento-Respuesta Diagrama de Descomposición de Procesos Diagramas de Flujos de Procesos Matrices de Asociación Catalogación CAPÍTULO METODOLOGÍAS BPM INTRODUCCIÓN METODOLOGÍA BPM:RAD Introducción Alcance Fases, actividades y tareas Modelización Lógica VI
7 Diseño Preliminar Diseño BPM Fortalezas y Debilidades de la Metodología BPM:RAD Fortalezas Debilidades METODOLOGÍA POLYMITA Introducción Fases Fortalezas y Debilidades de la Metodología Polymita Fortalezas Debilidades CAPÍTULO METODOLOGÍA PROPUESTA INTRODUCCIÓN FASES FASE DE ANÁLISIS Levantar requerimientos Elaborar Documento de Definición de Proceso FASE DE DISEÑO Identificar roles Identificar actividades Elaborar Diagrama Estructurado del Proceso Elaborar Diagrama de Flujo del Proceso Especificar o diseñar pantallas/formularios Elaborar Diccionario de Términos FASE DE IMPLEMENTACIÓN Instalar BPMS Parametrizar BPMS RESUMEN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA Fortalezas Debilidades ESQUEMA DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA CAPÍTULO VII
8 5. CASO PRÁCTICO INTRODUCCIÓN ANÁLISIS Documento de Definición de Proceso DISEÑO Identificación de roles Identificación de actividades Diagrama Estructurado del Proceso Diagrama de Flujo del Proceso Especificación o diseño de pantallas/formularios Diccionario de Términos IMPLEMENTACIÓN Instalación Requisitos y Recomendaciones para instalar AuraPortal v Requisitos Ordenadores Cliente Requisitos del servidor Pasos previos a la instalación Instalación de AuraPortal v Parametrización EJECUCIÓN MONITORIZACIÓN RESULTADOS CAPÍTULO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS BIOGRAFÍA HOJA DE LEGALIZACIÓN DE FIRMAS VIII
9 LISTADO DE TABLAS Tabla 2.1. Descripción de los roles implicados en BPM (Fuente: Elaboración propia) Tabla 2.2. Características Diferenciadoras de AuraPortal BPMS Tabla 2.3. Puntuación entre los mejores proveedores de BPM Tabla 2.4. Objetos Básicos: Tareas (AuraPortal, 2012) Tabla 2.5. Objetos Básicos: Subprocesos (AuraPortal, 2012) Tabla 2.6. Objetos Básicos: Eventos (AuraPortal, 2012) Tabla 2.7. Objetos Básicos: Compuertas (AuraPortal, 2012) Tabla 4.1. Plantilla - Acta de Reunión (Fuente: Elaboración propia) Tabla 4.2. Plantilla - Documento de Definición de Proceso (Fuente: Elaboración propia) Tabla 4.3. Plantilla Descripción de roles (Fuente: Elaboración propia) Tabla 4.4. Plantilla Descripción de actividades (Fuente: Elaboración propia) Tabla 4.5. Plantilla Diccionario de Términos (Fuente: Elaboración propia) Tabla 4.6. Resumen de la fase de Análisis (Fuente: Elaboración propia) Tabla 4.7. Resumen de la fase de Diseño (Fuente: Elaboración propia) Tabla 4.8. Resumen de la fase de Implementación (Fuente: Elaboración propia) Tabla 5.1. Documento de Definición del Proceso de Atención al Cliente Tabla 5.2. Roles del Proceso de Atención al Cliente Tabla 5.3. Descripción de la actividad: Nuevo Asunto Tabla 5.4. Descripción de la actividad: Evaluación del Asunto Tabla 5.5. Descripción de la actividad: Petición de Aclaraciones de Evaluación Tabla 5.6. Descripción de la actividad: Notificación de No Admisión a Trámite Tabla 5.7. Descripción de la actividad: Notificación de Admisión a Trámite Tabla 5.8. Descripción de la actividad: Resolución del Asunto Tabla 5.9. Descripción de la actividad: Petición de Aclaraciones de Resolución Tabla Descripción de la actividad: Cierre del Asunto Tabla Descripción de la actividad: Conformidad del Solicitante Tabla Descripción de la actividad: Cierre del Expediente Tabla Diccionario de Términos Tabla Requisitos Ordenadores Cliente (AuraPortal, 2011) Tabla Tiempo de parametrización del proceso de Atención al Cliente Tabla Comparación de tiempos IX
10 LISTADO DE FIGURAS Figura 2.1. Elementos del Proceso Figura 2.2. Clasificación de los Procesos Figura 2.3. Roles de un proyecto BPM (Fuente: Elaboración propia) Figura 2.4. Roles de apoyo de un proyecto BPM (Fuente: Elaboración propia) Figura 3.1. Esquema de una metodología estándar de automatización y puesta en marcha de sistemas BPM Figura 3.2. Esquema general de la Metodología BPM:RAD Figura 3.3. Fases y resultados de la Metodología BPM:RAD Figura 3.4. Fases de la Metodología Polymita Figura 4.1. Esquema de la metodología propuesta Figura 5.1. Diagrama Estructurado del Proceso de Atención al Cliente Figura 5.2. Diagrama de Flujo del Proceso de Atención al Cliente Figura 5.3. Formulario: Nuevo Asunto Figura 5.4. Formulario: Evaluación del Asunto Figura 5.4. Formulario: Petición de Aclaraciones de Evaluación Figura 5.4. Formulario: Notificación de No Admisión a Trámite Figura 5.4. Formulario: Resolución del Asunto Figura 5.4. Formulario: Petición de Aclaraciones de Resolución Figura 5.4. Formulario: Cierre del Asunto Figura 5.4. Formulario: Conformidad del Solicitante Figura 5.4. Formulario: Cierre del Expediente Figura 5.5. Formulario: Atención al Cliente Figura 5.6. Evaluación del Asunto (Formulario 1) Figura 5.7. Evaluación del Asunto (Formulario 2) Figura 5.8. Notificación de Admisión a Trámite Figura 5.9. Resolución del Asunto Figura Cierre del Asunto Figura Conformidad del Solicitante Figura Cuadro de Mandos - Control de Ejecución Figura Comparación gráfica de tiempo estimado vs. tiempo real Figura Control de ejecución del proceso de Atención al Cliente X
11 LISTADO DE ANEXOS MANUAL DE USUARIO GUÍA DE RESPALDO CARTA DE AUSPICIO CARTA DE ACEPTACIÓN XI
12 GLOSARIO Release: Es la distribución pública de un software, así como su documentación y materiales de soporte. Stakeholder: Actor que puede ser afectado por las actividades de la empresa. Swinlane: Representa una responsabilidad dentro del diagrama de flujo. Workflow: Flujo de trabajo a seguir para la consecución de una tarea o trabajo determinado. XII
13 NOMENCLATURA BPM: Business Process Management (Gestión por Procesos de Negocio) BPMN: Business Process Modeling Notation (Notación para el Modelado de Procesos de Negocio) BPMS: Business Process Management System DFP: Diagrama de Flujo de Proceso DDP: Documento de Definición de Proceso RAD: Rapid Analysis & Design (Análisis Rápido & Diseño) XIII
14 RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar una metodología para el análisis, diseño e implementación de procesos con tecnología BPM. La metodología propuesta fusiona las mejores técnicas de las metodologías BPM:RAD y Polymita, dando como resultado una metodología concreta y práctica para la implementación de proyectos BPM. Los beneficios obtenidos se ven reflejados principalmente en la simplificación de los procesos de negocio, con lo que se logra también minimizar el tiempo de entrega del producto final, cumpliendo con todos los requerimientos y estimaciones de tiempo estipuladas al inicio del proyecto. La metodología propuesta se compone de tres fases, se inicia con el análisis del proceso para identificar los elementos necesarios y posteriormente en la fase de diseño se modelan los procesos utilizando BPMN. Finalmente se implementa el proceso en una herramienta BPMS. Con la metodología desarrollada se realizó el caso práctico Análisis, diseño e implementación del proceso de Atención al Cliente de una empresa, los resultados obtenidos permitieron evidenciar las bondades de la metodología propuesta. Entre los beneficios más significativos están la disminución del 20% del tiempo total de parametrización, además se contó con los mecanismos que permitieron un adecuado seguimiento y monitorización del proceso, facilitando la toma oportuna de decisiones. XIV
15 CAPÍTULO 1 1. GENERALIDADES 1.1. INTRODUCCIÓN Según (BPM-Spain, 2012), el conjunto de disciplinas empresariales, aplicadas con el fin de mejorar la eficiencia a través de la gestión de los procesos, conocido como Business Process Management (BPM) o Gestión de Procesos de Negocio está creciendo de manera exponencial, pero en la mayoría de casos sin un adecuado proceso metodológico, lo que a corto o mediano plazo significa más gastos para la empresa, no lograr los objetivos marcados e incluso el cuestionamiento de estas soluciones por parte de las áreas de negocio y de la dirección. Por esta razón, es importante el uso de una metodología adecuada que se adapte a las necesidades de la empresa y a las tendencias tecnológicas de la actualidad. BPM ofrece una solución completa, ya que abarca todo el ciclo de vida de un proceso de negocio: modelización, ejecución, monitorización y optimización. Además permite la integración de aplicaciones, posibilitando modificar o crear nuevos procesos de forma dinámica, reduciendo enormemente costos y tiempo, e imprimiéndole además agilidad y flexibilidad a la organización. Hoy en día, los procesos se pueden automatizar completamente a través de los BPMS (Business Process Management System), que son el conjunto de 1
16 herramientas especializadas para la modelización, integración, orquestación y monitorización de los mismos. En ingeniería de software existen varias metodologías de desarrollo específicas para: estructurar, planificar y controlar el proceso de desarrollo de sistemas de información. De igual forma existen algunas metodologías que cubren ciertas fases de proyectos BPM, sin embargo, ninguna de ellas es utilizada por las organizaciones a nivel local ya que no se encuentran estandarizadas y además no toman en cuenta algunos elementos importantes que son de utilidad para los usuarios técnicos al momento de implementar el proceso en un determinado software PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Best Partner Soluciones Empresariales CIA. LTDA., es una empresa ecuatoriana de consultoría en soluciones informáticas de automatización de procesos, entre otros servicios. Ha realizado numerosas consultorías en diferentes empresas, principalmente en el sector público, por lo que cuenta con vasta experiencia respecto al tema de gestión de procesos de negocio, en especial en relación a la automatización. A pesar de contar con personal técnico bien capacitado en el uso de las herramientas necesarias para la implementación de los procesos, en varios proyectos no ha sido posible alcanzar los objetivos planteados. Uno de los más comunes es sobrepasar los tiempos estipulados debido a una mala evaluación inicial de los requerimientos, la principal razón de esto es que no se cuenta con una metodología adecuada para todas las etapas que un proyecto de este tipo requiere. Sin una 2
17 metodología apropiada, es difícil estimar tiempos, costos y personal que son factores clave al momento de empezar un proyecto y preparar las propuestas necesarias JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA El presente proyecto pretende solucionar la falencia citada anteriormente mediante la proposición de una metodología basada en las mejores prácticas de desarrollo y gestión de proyectos, unificando las mejores técnicas de metodologías BPM. Es importante seguir una metodología que cubra todas las necesidades de la gestión de procesos, desde la etapa de análisis hasta la implementación. Actualmente, no hay ninguna metodología robusta para esta finalidad, además, las pocas metodologías utilizadas para esta necesidad solo cubren las etapas de modelización y diseño, dejando fuera otras etapas importantes, por todo esto, es importante estructurar una metodología adecuada que permita encaminar correctamente este tipo de proyectos. Una metodología adecuada durante la implementación de un proceso o de cualquier proyecto en general implica principalmente la obtención de mejores resultados entre otros beneficios de gran importancia para la organización. Algunas ventajas de aplicar una metodología de procesos son las siguientes: - Acelerar cada una de las etapas de los proyectos. - Entender y simplificar los procesos del negocio. 3
18 - Diseñar y modelizar los procesos en su totalidad y de forma independiente del software en el que se implementarán. - Lograr una gestión del cambio más rápida y efectiva. - Fomentar el trabajo en equipo. - Asegurar la calidad de los modelos y diseños OBJETIVOS Objetivo General - Desarrollar una metodología para el análisis, diseño e implementación de procesos con tecnología BPM (Business Process Management) Objetivos Específicos - Identificar las mejores técnicas utilizadas en otras metodologías BPM. - Analizar y diseñar el proceso de Atención al Cliente de la empresa auspiciante. - Modelizar el diagrama de flujo del proceso de Atención al Cliente en notación BPMN (Business Process Modeling Notation). - Implementar el proceso de Atención al Cliente en AuraPortal BPMS (caso práctico). - Ejecutar y monitorizar el proceso. 4
19 1.5. ALCANCE El proyecto parte de un estudio de la Gestión por Procesos de Negocio, herramientas BPMS y el estándar BPMN. También se estudiarán las diferentes técnicas de otras metodologías BPM. Luego, basándose en las mejores técnicas, se desarrollará una metodología que cubra las fases de análisis, diseño e implementación de procesos BPM. Una vez estructurada la metodología, será utilizada para el desarrollo de un caso práctico, siendo el proceso de Atención al Cliente de la empresa Best Partner el seleccionado para poner en práctica la metodología. Después del análisis correspondiente del proceso, se realizará la modelización del diagrama de flujo en notación BPMN, se utilizará la versión 1.2 de BPMN por ser la última versión estable. Con el diagrama de flujo del proceso, se procederá con la implementación en AuraPortal BPMS, donde se ejecutará y monitorizará cerrando así el ciclo de la gestión por procesos de negocio. Como parte del proyecto y previa a la implementación del proceso, se incluye la instalación y configuración de AuraPortal BPMS en los servidores de la empresa auspiciante. Finalmente se entregará la metodología base así como toda la documentación generada durante el desarrollo del proyecto. 5
20 CAPÍTULO 2 2. MARCO TEÓRICO En este capítulo se describen los conceptos básicos que sirven de apoyo para el desarrollo del presente proyecto, los mismos que están sustentados en la opinión de varios autores y diferentes fuentes bibliográficas BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) Las empresas necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos, pero frecuentemente están frenadas por aplicaciones y sistemas que no están preparados para explotar nuevas oportunidades y adaptarse a los cambios de forma ágil. El BPM con sus enfoques evolucionados y sus tecnologías de punta, ha emergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de la agilidad y flexibilidad necesaria para responder de forma rápida a los nuevos cambios y oportunidades de mercado. Business Process Management o BPM, en español Gestión por Procesos de Negocio, es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. (Garimella, Lees, & Williams, 2008) BPM también es vista como una disciplina de administración, que requiere que las organizaciones se cambien a un pensamiento centrado en los procesos y que reduzcan su dependencia de estructuras tradicionales de territorio y 6
21 funcionalidad (los llamados silos). Es un enfoque estructurado que emplea métodos, políticas, métricas, prácticas de administración, y herramientas de software para mejorar la agilidad y el desempeño operacional Principales Funcionalidades de BPM En cuanto a las principales funcionalidades que BPM provee, están: - Asignar actividades a las personas de forma automática y según cualquier criterio, o según cargas de trabajo. - Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de una cola de worklow. - Optimizar la colaboración entre personas que comparten actividades. - Automatizar y controlar el flujo de documentos, datos e imágenes. - Asignarle proactivamente a las personas que deben ejecutar las actividades, todos los recursos necesarios (documentos, información, aplicaciones, etc.) en cada una de ellas. - Definir y controlar alertas según criterios de tiempo, de evento o de condición, provocando así algún mensaje a un supervisor, un escalado de actividades a otras personas para que las resuelvan, y/o una reasignación automática. - Modificar los procesos y gestionar excepciones en vivo y desde cualquier lugar, es decir, permitir modificar cualquier instancia de proceso ya iniciada, sin necesidad de volver a iniciarla y sin necesidad de programación. 7
22 - Proveer una vista en tiempo real para supervisores del estado e histórico de cada instancia de proceso, de cada actividad y del desempeño de las personas. - Hacerles llegar a cada persona sus actividades y alertas, independientemente de su ubicación geográfica, a través de Internet, , SMS o cualquier otro dispositivo móvil. - Proveer métricas para responsables de áreas, organizadores, gestores de procesos y calidad, tanto para efectos de mejora continua como de indicadores de calidad y de gestión. - Integrarse fácilmente con otros sistemas, aplicaciones y ERPs. - Proveer un alto nivel de soporte para la interacción humana Beneficios de BPM - Mejora la atención y servicio al cliente. - Incrementa el número de actividades ejecutadas en paralelo. - Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a la documentación, aplicaciones y bases de datos. - Disminuye drásticamente el tiempo de transferencia de trabajo, información y documentos entre actividades. - Asegura la continua participación y colaboración de todo el personal en el proceso. 8
23 - Disminuye el tiempo que los participantes, supervisores y administradores necesitan para conocer la situación de un ítem de trabajo (por ejemplo: orden de compra, pedido de cliente, etc.). - Disponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y optimización de procesos Ciclo de BPM Modelización Durante esta primera etapa del ciclo de BPM se pretende diseñar los procesos de negocio de acuerdo a los requerimientos y los objetivos del negocio. Es importante tener en cuenta que si el proceso ya existe, se debe es mejorar el mismo. Después se modela un proceso de negocio y se definen mejoras a los procesos para optimizarlos. En la mayoría de ocasiones lo que se hace es modelar los procesos gráficamente y se simulan para tener un posible comportamiento y saber el impacto que tendrá en el negocio Ejecución Etapa fundamental para la puesta en marcha de los procesos de negocio, donde se automatizan e integran las aplicaciones, los datos, y las personas siempre enfocados a cumplir los objetivos del negocio Monitorización La gestión del rendimiento empresarial es el proceso de medir y analizar indicadores clave con el fin de ser más eficientes y lograr objetivos tácticos y 9
24 estratégicos, bajo cuatro perspectivas: el aprendizaje, los procesos de negocio, el cliente y las finanzas. Los procesos y recursos empresariales deben ser monitorizados con el fin de saber cuáles son sus resultados, su rendimiento y su comportamiento. Sólo de esta manera se podrá implementar en la empresa u organización un ciclo permanente de mejora continua y tener realmente dominados los procesos de negocio. La monitorización puede ser activa o en tiempo real, o más bien pasiva o de análisis posterior. Sea una u otra, ésta permite a las organizaciones reaccionar a tiempo, cambiar procesos y recursos existentes, e incluso, cambiar sobre la marcha la terminación de aquellos procesos que están fallando. Monitorizar las actividades de negocio es importante para medir y mantener en ejecución los procesos de negocio que se estén llevando de forma satisfactoria, además se relaciona la información de los procesos con la estrategia empresarial para así saber si se están cumpliendo los objetivos e identificar en qué se está fallando para entonces tomar decisiones Optimización Al finalizar el ciclo se intenta mejorar el proceso y de acuerdo al impacto del negocio optimizar nuevas estrategias, según se haya cumplido la meta que se había propuesto desde los objetivos Procesos Para llevar a cabo una actividad productiva o de prestación de servicios, una empresa tiene que cumplir con un cierto número de tareas, las mismas que al ser agrupadas se convierten en actividades y posteriormente en procesos. 10
25 Para (Harrington, 2006), Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente interno o externo. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos Características de los Procesos Las características de los procesos según (Mejía, 2006) son las siguientes: - Se pueden describir entradas y salidas. - El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales, por lo que puede afectar a varios departamentos. - Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización. - Responden a la pregunta qué (se hace), no al cómo. - Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. - Tiene a alguien que se considera responsable del proceso. - Tiene límites bien definidos. - Tiene interacciones y responsabilidades bien definidas. - Tiene medidas de evaluación. - Tiene propuestas de cambio. - Son de fácil manejo. 11
26 Elementos de los Procesos Según (Mejía, 2006), el proceso contiene los siguientes elementos, los cuales pueden ser fácilmente identificados y comprendidos. - Entrada: Conjunto de información y elementos que llegan a un proceso. - Transformación: Mecanismo de conversión de insumos en productos o resultados. - Salida: Es el conjunto de información y elementos que salen de un proceso generados por una actividad. - Controles: Surgen como guía o normas en el proceso. - Recursos: Sirven para transformar el insumo. - Límites: Sirve para demarcar lo que está dentro y fuera del sistema. En la Figura 2.1 se puede observar lo antes mencionado. Figura 2.1. Elementos del Proceso (Mejía, 2006) Clasificación de los Procesos Para (Mariño, 2001), Es importante considerar dentro de las organizaciones el análisis e identificación de los procesos, ya que esto permite visualizar la 12
27 situación real de la empresa; después de realizar la identificación de los procesos es necesaria la clasificación, por ello es importante que se establezca de manera adecuada las salidas o resultados que se producen. Como se puede apreciar en la Figura 2.2 los procesos se clasifican en: - Procesos Estratégicos - Procesos Operativos - Procesos de Soporte Figura 2.2. Clasificación de los Procesos (Mariño, 2001) Procesos Estratégicos También conocidos como gobernantes, son procesos que realizan para brindar dirección a toda la organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único, estos procesos son responsables de emitir políticas, directrices y planes estratégicos. Estos procesos son responsabilidad de la alta gerencia. 13
28 Procesos Operativos También llamados agregadores de valor o productivos, están directamente relacionados con los productos o servicios que presta la empresa, contribuyendo a mejorar su eficacia Procesos de Soporte También llamados de apoyo, no añaden valor directamente, pero son necesarios para el funcionamiento de la organización, su objetivo es dar apoyo logístico, soporte y asesoría a los procesos operativos Roles En un proyecto BPM existe un conjunto de roles bien definido. En algunos casos la terminología será diferente, pero en términos generales los conjuntos de habilidades necesarios están bastante bien definidos. (IBM, 2010) Patrocinador ejecutivo Director del programa de BPM Expertos en mejoras de procesos Analista de BPM Desarrollador de BPM (Procesos) Desarrollador de BPM (Integración) Expertos en la herramienta BPMS Analista de BPM Desarrollador de BPM (Procesos) Figura 2.3. Roles de un proyecto BPM (Fuente: Elaboración propia) 14
29 Director del programa de BPM Expertos técnicos Administrador de BD (DBA) Administrador de BPMS Propietario del proceso Roles de apoyo Usuarios del proceso Figura 2.4. Roles de apoyo de un proyecto BPM (Fuente: Elaboración propia) Descripción de los roles implicados en BPM ROL Director del programa de BPM DESCRIPCIÓN - Gestiona el alcance, el presupuesto y los recursos. - Identifica y mitiga los riesgos. - Lleva a cabo ampliaciones y dicta resoluciones. - Se encarga de facilitar la información interna y externa. Analista de BPM - Lidera el trabajo de mejora del proceso. - Experto en descomposición de procesos, análisis de procesos/datos, determinación del alcance y optimización. Desarrollador de BPM Procesos - Dirigen las sesiones de demostración del negocio. - Experto en las funcionalidades del BPMS. - Implementa flujos de procesos, servicios e interfaces de usuario. - Desarrolla KPI s y cuadro de indicadores. - Modela las normas de organización y direccionamiento de tareas. Desarrollador de - Responsable de la arquitectura de los sistemas. 15
30 BPM Integración - Diseña e implementa integraciones, almacenamiento de datos de clientes y manipulaciones de datos complejos. - Orienta el diseño e implementación de la infraestructura. Administrador de BPMS - Responsable de la instalación y configuración de los servidores de aplicaciones, las bases de datos y los sistemas operativos de la empresa. - Identifica la arquitectura adecuada para el entorno y necesaria para soportar los requisitos de desarrollo, comprobación y migración de la producción. - Se encarga de la resolución de problemas y del análisis de las causas que provocan problemas en el sistema y aplicaciones. Responsable del proceso - Determina los objetivos del proceso y los criterios de éxito del proyecto. - Toma decisiones empresariales clave que elimina los obstáculos que impiden el progreso del equipo. - Ofrece liderazgo cultural para facilitar la adopción de las mejoras del proceso. Tabla 2.1. Descripción de los roles implicados en BPM (Fuente: Elaboración propia) 2.2. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS) Un Business Process Management System o BPMS, llamado también Business Process Management Software o Business Process Management Suite, es un conjunto de tecnologías que permiten a las empresas modelizar, simular, implementar, ejecutar y monitorizar conjuntos de actividades interrelacionadas, es decir, procesos de cualquier naturaleza, sea dentro de un departamento o transversalmente a la organización, interactuando con trabajadores, sistemas, 16
31 clientes, proveedores y otros entes externos como participantes de los procesos. (Club-BPM, 2012) Algunas ventajas de los BPMS: - Automatización de tareas repetitivas. - Monitorización y gestión de los procesos. - Introducción rápida de nuevas aplicaciones y nuevos canales. - Mayor alineación entre negocios y sistemas. - Anticipación a cambios y adaptación automática de procesos y recursos. Funciones: - Asignar actividades a personas y sistemas. - Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de una cola de workflow. - Optimizar la colaboración entre personas que comparten actividades. - Automatizar el flujo de documentos e imágenes. - Extraer la información justa para completar cada actividad. - Proveer una visión general para supervisores, del estado de cada actividad y del desempeño de las personas. - Proveer métricas para Gestores de Procesos. 17
32 Qué se obtiene con la tecnología BPM: - El trabajo no queda atascado o extraviado. - Los jefes pueden enfocarse más en los problemas del negocio y del personal, tal como el rendimiento y capacitación individual, mejoras, y casos especiales, más que en la rutina de asignación de tareas. - Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de forma exacta, asegurando que el trabajo es llevado a cabo de la forma planificada, cumpliendo a su vez todos los requerimientos y normas del negocio y externos. - La persona adecuada, dispositivo o sistema es asignado a cada caso, y los casos más importantes son asignados primero. Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre cual caso trabajar, aplazando quizás aquellos casos más importantes y de mayor dificultad. - Procesamiento paralelo, donde 2 o más actividades son realizadas concurrentemente, es mucho más práctico que en la forma tradicional Estadísticas de los BPMS La información estadística de los procesos e instancias que proporcionan los sistemas BPMS, provee una fuente de información de mucho valor para: - El análisis del impacto económico de la implantación de un sistema BPMS. - El análisis del comportamiento de los procesos de negocio con el fin de controlarlos y mejorarlos. 18
33 La información puede ser evaluada en tiempo real (monitoreo activo) o posteriormente, a petición (monitoreo pasivo). El monitoreo de las instancias activas puede servir a numerosos propósitos. Por ejemplo, la generación de informes o alertas de excepción de ítems de trabajo que están demoradas, o incluso de aquellas actividades o procesos potenciales a tener retraso. El monitoreo pasivo puede dar información acerca de las instancias que se han ejecutado AuraPortal BPMS AuraPortal es un software empresarial constituido por una suite o conjunto que contiene 6 productos, éstos son: 1. BPM: Gestión por procesos. 2. Intranet: Red de comunicación intra y extra empresarial. 3. Gestión Documental: Generación y administración de documentos. 4. Gestión de Contenidos: Creación dinámica, administración y publicación de contenidos y páginas web. 5. Comercio Online: Creación y administración automática de escaparates por Internet para venta y cobros de los productos y servicios de la empresa. 6. Reglas de Negocio: Potente sistema para definir las reglas de negocio y ponerlas en ejecución automática a través de los procesos del BPM. 19
34 Características Diferenciadoras de AuraPortal BPMS FUNCIONALIDAD/CARACTERÍSTICA Tecnología 100% Web Multi-idioma Seguridad en varios niveles Control de ejecución en tiempo real Monitorización instantánea Trazabilidad de la ejecución de los procesos Workflow estructurado Workflow sin estructurar (tareas libres) Avisador (complementos) Notificaciones Formularios dinámicos Familias Pre-filtros Generador de portales Árbol de procesos No necesita programación Versionado Estándar BPMN SOA WSDL Control de alertas y alarmas Firma digital, garantizada y certificada Documentos inteligentes Grupos de campos y contenedores Conexiones con aplicaciones externas Tareas integradas AURAPORTAL 20
35 Tareas de sistema Motor de reglas de negocio propio Tratamientos distribuidos Cuadro de mandos Business Intelligence, Reporting Services, KPIs Tecnología DAD (Dynamic Activated Divisions) Tabla 2.2. Características Diferenciadoras de AuraPortal BPMS (AuraPortal, 2011) Comparativa entre los mejores proveedores de BPM Según la firma analista independiente de mercado (OVUM, 2011), AuraPortal está muy por encima del resto de proveedores de BPM internacionales. Los resultados obtenidos por AuraPortal en la dimensión perceptiva del informe BPM Decision Matrix 2011 son tan elevados y consistentes que el radar de AuraPortal encaja casi perfectamente con el de la máxima puntuación establecida por OVUM. (BPM Center, 2012) En la siguiente tabla se reproducen las puntuaciones que aparecen en el radar de OVUM. ESPACIO EN BLANCO INTENCIONAL 21
36 Tabla 2.3. Puntuación entre los mejores proveedores de BPM (AuraPortal, 2012) En la Tabla 2.3 se puede observar que AuraPortal supera a sus competidores en todas las categorías excepto en Especialización Vertical. Desde una perspectiva global, AuraPortal obtiene la puntuación más alta con 58.5 puntos, en una competición donde cuatro de los nueve aspirantes han puntuado con menos de 8 puntos y el siguiente después de AuraPortal ha obtenido solo 35.5 puntos. Dice OVUM en su informe: Aún más interesante es la presencia de AuraPortal en entidades con menos de 5000 empleados, tradicionalmente un punto ciego para los vendedores de BPM más grandes. Este segmento empresarial cubre 22
37 más del 30% del negocio de AuraPortal, un porcentaje más alto que el de los demás vendedores incluidos en este informe. OVUM es una compañía internacional independiente de consultoría de gestión que forma parte de Datamonitor Group, y basa sus análisis en más de entrevistas con ejecutivos empresariales y de tecnología, que proporcionan un conocimiento sin precedentes, no solo en los requerimientos del negocio, sino también en la tecnología que las organizaciones deben adoptar BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) Business Process Modeling Notation o BPMN, en español Notación para el Modelado de Procesos de Negocio, es un estándar para la diagramación de procesos de negocio que permite unos modelos comprensibles para todos; para los analistas de negocio quienes crean los modelos iniciales de procesos; para los desarrolladores técnicos responsables para implementar los sistemas y tecnologías para los procesos; y para los responsables de negocio quienes monitorizarán y gestionarán sus procesos. (Club-BPM, 2012) El estándar BPMN, desarrollado inicialmente por el consorcio BPMI (Business Process Management Initiative) e integrado posteriormente en el grupo OMG (Object Management Group) es un sistema gráfico de modelización de procesos que representa la culminación de los trabajos de consolidación de las mejores ideas aportadas por otros estándares anteriores, algunos de los cuales todavía son usados actualmente, si bien han sido superados por el BPMN. 23
38 El éxito del BPMN, ya en sus primeros años de existencia ha sido tal, que se ha convertido rápidamente en el estándar en el mundo de la modelización de procesos de negocio hasta el punto de que las principales casas que ofrecen herramientas de gestión por procesos están dirigiendo sus esfuerzos a la readaptación de la modelización de sus productos siguiendo dicho estándar. (AuraPortal, 2012) En esencia, el BPMN se compone de varios conjuntos de elementos que abarcan la representación, tanto de los objetos del flujo y sus conexiones como los instrumentos de ayuda que son las bandas (swimlanes) y los artefactos. Los objetos se dividen en tres categorías: actividades, eventos y compuertas. A su vez, las actividades se dividen en tareas y subprocesos. Por tanto, en definitiva se contemplan los siguientes objetos. - Tareas: Realizan las actividades del proceso. Pueden ser personales y de sistema. - Subprocesos: Son conjuntos de tareas y otros objetos que pueden funcionar como una unidad operativa independiente, aunque integrada en el proceso. - Eventos: Se encargan de controlar los arranques y paradas de las corrientes del proceso en los hilos en los que están situados. - Compuertas: Redirigen las corrientes entre los hilos del proceso según su configuración y condiciones. 24
39 Objetos básicos Tareas Las tareas realizan las actividades del proceso, bien mediante intervención humana (tareas personales) o por el sistema (tareas de sistema). Una tarea puede contener varias conexiones de entrada pero solo una salida, excepto las tareas con evento incrustado que pueden tener dos salidas: Una, la normal de la tarea (no siempre requerida) y la otra desde el evento incrustado (esta última, obligatoria). SÍMBOLO FUNCIÓN Simples Tarea Personal Tarea ejecutada por un usuario del sistema. Hay tres tipos de ejecutores: usuarios internos, usuarios externos y usuarios invitados. Código: TP Tarea de Sistema Tarea realizada por el sistema. Hay una tarea de sistema por cada función a realizar (enviar una notificación a uno o varios destinatarios, iniciar un proceso, ejecutar un procedimiento almacenado, etc.). Código: TS Tarea de Compensación Tarea personal que compensa o cancela los efectos de la tarea con evento de compensación (TPC) a la que está asociada dentro de una transacción. (Las transacciones son siempre subprocesos de código SPC). La tarea de compensación solo se activa cuando la tarea con evento de compensación incrustado (TPC) ha sido 25
40 terminada con éxito y sin embargo la transacción a la que pertenece no se puede completar y ha de cancelarse, con lo que hay que volver atrás (compensar) las acciones ya realizadas en la tarea TPC. Código: TC Con Evento Incrustado Tarea con Evento de Mensaje Incrustado Lleva incrustado un evento de mensaje. Si llega el mensaje antes de que el ejecutor de la tarea termine, ésta queda abortada y la corriente del proceso sigue por la salida del evento de mensaje incrustado. Código: TPM Tarea con Evento de Tiempo Incrustado Lleva incrustado un evento de tiempo. Si el tiempo previsto llega antes de que el ejecutor de la tarea termine, ésta queda abortada y la corriente del proceso sigue por la salida del evento de tiempo incrustado. Código: TPT Tarea con Evento Múltiple Incrustado Lleva incrustado un evento múltiple (combinación de eventos de mensaje y de tiempo). Si se cumple uno de los eventos antes de que el ejecutor de la tarea termine, ésta queda abortada y la corriente del proceso sigue por la salida del evento múltiple incrustado. Código: TPX Tarea con Evento de Compensación Incrustado Esta tarea, que necesariamente ha de figurar dentro de una transacción, es decir, en la notación desarrollada de un subproceso SPC, lleva incrustado un evento de compensación que está asociado a una tarea de compensación (TC). Si, una vez terminada 26
41 con éxito la tarea con evento de compensación incrustado (TPC), la transacción no se puede completar, el sistema activa la tarea de compensación (TC) asociada para compensar (cancelar o retroceder) las acciones ya realizadas en la tarea con evento de compensación (TPC) a la que está asociada. Código: TPC Tabla 2.4. Objetos Básicos: Tareas (AuraPortal, 2012) Subprocesos Todos los subprocesos en notación comprimida han de contener un hipervínculo que enlace cada uno de ellos con el evento de inicio de su notación desarrollada correspondiente. La notación desarrollada, que se ha de dibujar en otra parte del diagrama, muestra el detalle de los objetos y conexiones del subproceso. SÍMBOLO FUNCIÓN Simples Subproceso Conjunto de objetos (tareas, otros subprocesos, eventos y compuertas), que constituyen una unidad operativa independiente dentro del proceso. Código: SP Subproceso de Compensación Subproceso que compensa los efectos de la tarea con evento de compensación incrustado (TPC) a la que está asociada en una transacción. Solo se activa cuando la tarea con evento compensación incrustado (TPC) ha sido terminada con éxito y sin embargo la transacción (es decir el subproceso SC) a la que pertenece no se puede completar y ha de cancelarse, con lo que 27
42 hay que volver atrás (compensar) mediante este subproceso de compensación las acciones realizadas mediante la tarea TPC. Código: SC Con Evento Incrustado Subproceso con Evento de Mensaje Incrustado Si llega el mensaje definido en el evento incrustado antes de que subproceso finalice de forma natural, se fuerza la terminación inmediata del mismo y la corriente sigue por la salida del evento de mensaje incrustado. La notación desarrollada del subproceso ha de diseñarse de manera que contenga la lógica necesaria para que se cumpla la mecánica descrita aquí. Código: SPM Subproceso con Evento de Tiempo Incrustado Si se cumple el tiempo definido en el evento Incrustado antes de que subproceso finalice de forma natural, se fuerza la terminación inmediata del mismo y la corriente sigue por la salida del evento de tiempo incrustado. La notación desarrollada del subproceso ha de diseñarse de manera que contenga la lógica necesaria para que se cumpla la mecánica descrita aquí. Código: SPT Subproceso con Evento Múltiple Incrustado Lleva incrustado un evento múltiple que combina eventos de mensaje y de tiempo. Su funcionamiento es el mismo descrito más arriba para los eventos sueltos de mensaje y de tiempo incrustados. Código: SPX Transacción Este subproceso, que siempre lleva incrustado un evento de compensación, comprende los objetos y conexiones que configuran una transacción. Si ésta no puede completarse con éxito, hay que realizar las compensaciones oportunas y activar la salida por el 28
Guía de Uso BPM MODELER. (2009 -Julio)
Guía de Uso BPM MODELER (2009 -Julio) Departamento de Consultoría Documento Confidencial Fecha de Impresión: 2009 - Julio Esta publicación pertenece al Servicio de Documentación de AuraPortal (SDAP) y

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