Source: https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/estructura/asistencia-tecnica-y-entrenamiento/fungir-como-consultante/principal
Timestamp: 2019-06-26 21:40:29+00:00

Document:
Capítulo 12. Proporcionar capacitación y asistencia técnica | Sección 9. Fungir como asesor | Sección Principal | Community Tool Box
Inicio » Caja de Herramientas Comunitarias TOC » Desarrollar un plan estratégico, una estructura organizativa y sistema de capacitación » Capítulo 12. Proporcionar capacitación y asistencia técnica » Sección 9. Fungir como asesor » Sección Principal
¿Por qué fungir/servir como asesor?
¿Quién podría fungir como asesor?
¿Cuándo fungir como asesor?
¿Qué tipo de servicio se ofrece como asesor?
Consideremos estos tres escenarios:
La Coalición Comunitaria de Parkerville, después de una cuidadosa evaluación, había decidido que el pueblo necesitaba urgentemente un servicio de transporte (por pedido) para sus ciudadanos ancianos y discapacitados. Como estaban las cosas, no existía para estas personas un modo fácil de acudir a sus citas médicas, ir de compras o realizar otras actividades necesarias. La coalición decidió ofrecerle al director de transporte de un pueblo cercano que contaba con un servicio de ese tipo, un honorario como asesor para que planificara con un grupo de trabajo uno para Parkerville.
El personal de la oficina de bienestar social de Parkerville estaba agitado. Sus miembros se peleaban todo el tiempo y nadie parecía poder atender cortésmente – y mucho menos amistosa y alentadoramente – a los beneficiarios. Cuando el Director de Bienestar Social Público del condado lo mencionó al Director del Centro de Salud Mental del Área Mayor de Parkerville, éste ofreció los servicios de su agencia para tratar de solucionar algunos de los problemas que hacían a la oficina de bienestar social tan desagradable para el personal y para los beneficiarios.
Un proyecto de ley que proporcionaba fondos para programas de salud materna e infantil para todo el estado estaba bajo debate en la legislatura. Muchos de los legisladores no tenían idea de lo que esos programas hacían o de lo que era efectivo en la prevención de enfermedades y en el fomento del desarrollo de familias saludables. El representante que había patrocinado el proyecto le pidió a un médico de familia, que antes había sido profesor de salud pública, que se reuniera con los legisladores y les proporcionara algunas aclaraciones acerca de estas áreas.
Cada uno de estos escenarios representa una situación en la que a un individuo o a una organización que trabaja en servicios comunitarios se le pide, o ellos ofrecen, servir como asesores – para una comunidad, para otra organización, para funcionarios estatales. Hay muchas situaciones de este tipo y no se limitan a las descritas anteriormente. Las corporaciones y comercios locales, escuelas y otras instituciones educativas, el gobierno federal y casi cualquier otro grupo en el que se pueda pensar –pueden, en algún momento, necesitar la información u otra ayuda que una persona o grupo con conocimientos puede proporcionarles.
Si se le pidiera ser asesor, ¿lo haría? ¿Se deberían pedir un pago? Si aceptara, ¿cómo podría ser Ud. más útil? Y, lo más importante, ¿qué significa exactamente servir como asesor? En esta sección, consideraremos estas y otras preguntas y veremos qué es un asesor y por qué y cuándo se podría querer serlo.
Nota: Esta sección está pensada para complementar para Elegir a un asesor. Como resultado, mucho del material cubierto en esa sección – por ejemplo, “¿Qué es un asesor?” – está aquí solamente mencionado o brevemente resumido. Por favor, consulte la sección previa para obtener información más detallada sobre los asesores y lo que hacen. Como se sugiere allí, es mejor leer ambas secciones, sin importar si se está planeando elegir a un asesor o fungir como uno.
En los Estados Unidos, al menos, la palabra “asesor” evoca algunas imágenes muy específicas: o se trata de la persona muy bien remunerada que es contratada para mejorar o evaluar un negocio o una organización; o el empleado de tiempo completo que es calificado como “asesor” y así el empleador evita tener que darle prestaciones de empleado.
En esta sección, no usamos ninguna de estas definiciones. Para nuestros propósitos, un asesor es un individuo (u, ocasionalmente, un grupo o una organización) que proporciona experiencia y pericia acerca de un asunto o proceso – a veces por un pago, pero a menudo como un servicio público – a una iniciativa, organización, grupo, entidad gubernamental o comunidad para fomentar su desarrollo u objetivos. Examinemos brevemente lo que se podría ofrecer como asesor/es.
Conocimiento relativo a un tema.
Como los términos “experiencia” y “pericia” lo implican, hay diferentes tipos de conocimientos que un asesor puede aportar sobre un tema:
Conocimiento teórico obtenido del estudio y/o la experimentación.
Conocimiento práctico obtenido de la experiencia.
Conocimiento de primera mano de una comunidad objetivo.
Pericia en el uso de un método o enfoque particular.
Nuevas ideas basadas en la teoría y/o en la práctica.
Conocimiento de un proceso.
Algunos procesos de los que los asesores se encargan típicamente son:
Evaluación de los recursos, necesidades o preferencias de la comunidad, organización u otro.
Planificación estratégica para una organización o iniciativa.
Planificación de una intervención o iniciativa.
Implementación de un plan estratégico, intervención o iniciativa.
Inicio de una organización.
Asuntos del personal y relaciones interpersonales dentro de una organización u otro grupo, entre organizaciones o grupos, o entre una organización o grupo y sus beneficiarios.
Pericia en áreas específicas.
A los asesores a menudo se les pide que desempeñen una función específica para una organización o un grupo, o que brinden consejo acerca de un área estrecha y claramente definida. Algunas posibilidades son:
Negociación, relaciones contractuales y otros asuntos de negocios.
Redacción de solicitudes de financiamiento.
Relaciones comunitarias y relaciones públicas.
Algunas veces, una organización necesita a alguien sin participación en su historia u operación para analizar su funcionamiento o ayudarla a atravesar un período difícil. Un asesor, especialmente uno que comprenda el desarrollo organizativo, puede aportar percepciones no influenciadas por la inversión personal o por falta de voluntad para cambiar el modo en que las cosas siempre se han hecho.
Afirmación y apoyo.
Una organización que contrata a un asesor lo hace para cumplir con una necesidad, de otro modo no lo contratarían. Esa necesidad implica algún contenido, conocimiento o tarea, pero también puede tener que ver con que la organización gane credibilidad, con que se reafirme que sus objetivos, propósito y acciones son legítimos y dignos de elogio. Los asesores pueden proporcionar (y lo hacen) este tipo de observaciones cuando son merecidas, lo cual puede ayudar inmensamente a la organización.
Probablemente deba hacerse una distinción entre dar consejos y proporcionar asesoría. Cuando se le preguntan a un colega cuál es el mejor proveedor de papel en el área o cuando se le llama al director de otra organización para pedirle su opinión para solucionar un problema específico de personal, o simplemente cuando uno se sientan a hablar sobre una situación particular en la organización con alguien que haya tenido una experiencia similar, uno se está beneficiando de un consejo. Probablemente uno haya actuado como consejero también, quizás ayudando a un amigo a considerar detenidamente las complejidades de un cambio de trabajo o dando a otra organización una idea para recaudar fondos. Aconsejar es una relación informal, no pagada, generalmente entre amigos o colegas. Es por lo general de corto plazo – a menudo una sola conversación – aunque se le puede llamar al aconsejador varias veces para que ayude en diferentes situaciones.
La asesoría, por otro lado, es una relación formal, normalmente (aunque no siempre) pagada. Generalmente dura un período de tiempo fijado o hasta que el asesor complete una tarea específica. Los asesores son contratados por su pericia, mientras que los consejeros pueden ser simplemente amigos o tener un determinado conocimiento que es útil. Las diferencias se dan generalmente en la duración y la formalidad de la relación, en si el dinero cambia de manos y en el nivel de conocimiento, experiencia y/o habilidad que necesite el consejero o el asesor para llevar a cabo la tarea requerida.
Supongamos que en base a sus conocimientos, pericia u otras habilidades, se le ha pedido a un grupo hacer cierto trabajo de asesoría para una organización o una comunidad. ¿Deberían hacerlo? El trabajo de asesoría puede requerir mucho tiempo y ser frustrante: a algunas personas puede no agradarle su presencia y no hay ninguna garantía de que dichas personas harán lo que los asesores aconsejan o de que seguirán por el camino indicado. Existe también la posibilidad de que esta tarea interfiera con el trabajo de todos los días del grupo.
Al mismo tiempo, la asesoría puede proporcionar una oportunidad de impulsar el trabajo comunitario y de salud en una dirección más productiva o de asegurar que los servicios llegan a los que la gente que los necesita. Puede también ser personalmente gratificante y satisfactoria y, además, financieramente provechosa.
El tema del pago es complicado aquí. Mucha gente se gana la vida haciendo asesorías para organizaciones sin fines de lucro. Dirigen cursos o capacitaciones y talleres de trabajo, hablan en conferencias y retiros y ayudan en la gestión y el desarrollo organizativo. Algunos discuten sobre posibilidades de financiamiento y escriben propuestas de subsidios. Otros ayudan con negociaciones contractuales – tanto internas como externas – y actúan como mediadores en disputas o planifican y realizan eventos.
Todo esto está entre las muchas áreas sobre las cuales se puede requerir una asesoría. El que se cobre y cuánto, puede depender de la importancia que el asunto tenga para los asesores y para la organización o comunidad, y de lo que se espera ganar con la asesoría. Si el principal propósito es la puesta en marcha de una nueva iniciativa o servicio, se podrían ofrecer los servicios sin o casi sin cargo. Del mismo modo, si la organización se puede beneficiar de la asesoría provista por ella – en prestigio, credibilidad, reconocimiento y apoyo – entonces hacerlo sin cargo podría ser una inversión sensata.
Si su organización no puede costearse de otro modo el tiempo que les tomaría proporcionar una asesoría o la ven como una actividad generadora de dinero, el pago se convierte en un tema importante. Esto impone límites sobre con quién se trabaja, puesto que muchas organizaciones y grupos comunitarios sin fines de lucro, especialmente los que recién comienzan, no tienen dinero para gastar en asesorías. Simplemente se tienen que sopesar los varios factores involucrados y decidir – si no hay una oferta concreta – si se debe pedir o no un pago.
Si la organización da asesoría para otra organización o grupo gratuitamente o por una cantidad de dinero relativamente pequeña, esto le da la opción de negarse a trabajar con un grupo, o de negociar algún otro arreglo cuando se establecen condiciones con las que no se está de acuerdo o cuando se pide hacer algo que la organización considera inefectivo o erróneo. Si el trabajo está bien remunerado, sin embargo, es más fácil sentirse obligado a aceptar lo que la otra organización quiera, aunque se esté en desacuerdo con ello. Por otro lado, es simplemente justo recibir una compensación razonablemente por el trabajo que se hace.
Se pueden enfrentar algunas decisiones difíciles, especialmente si se elige, por razones filosóficas, servir de asesores para una organización que tiene pocos recursos. Algunos asesores deciden la cantidad del pago dependiendo del caso; otros simplemente establecen sus honorarios y trabajan para quien se los pague. Muchos hacen trabajos gratuitos, al menos ocasionalmente (sin cargo, sólo por el bienestar público). Cómo se decidan manejar el pago dependerá de las circunstancias, filosofía y necesidades individuales del asesor.
Para facilitar una determinada intervención o iniciativa. Se considera que ese trabajo es importante para la vida de las personas y que se tiene la capacidad de ayudar a que esto suceda.
Para beneficiar o tener un impacto positivo sobre una población a la que se sirve o que preocupa. Si el trabajo de asesoría requerido tendrá un impacto directo sobre gente que le interesa al asesor, esto podría hacerlo sentir más inclinado a tomar la tarea.
Para fomentar una organización que proporcionará un servicio necesario para la comunidad. La asesoría podría ayudar a establecer un nuevo programa u organización (o a fortalecer uno ya existente) que cubra un vacío en los servicios, lo cual será un logro para la comunidad a largo plazo.
Para consolidar relaciones con otras organizaciones y fomentar la colaboración más que la competencia entre trabajadores de la salud, de servicios sociales y comunitarios. Se podría actuar como facilitador de una coalición o como agente de subsidios u otras actividades colaborativas. Alternativamente, se le podría pedir al asesor mediar entre organizaciones que tienen una disputa o un desacuerdo. La asesoría en estos casos no sólo puede resultar en mejores relaciones entre las organizaciones en cuestión, sino que también puede mejorar la relación del asesor u organización asesora con esas organizaciones.
Para ganar reconocimiento y credibilidad para el asesor o su organización o para establecerse como “expertos” en el tema. El hecho de que se les pida una asesoría probablemente significa que el asesor y/o su organización ya son reconocidos como líderes en la comunidad. La asesoría puede aumentar ese reconocimiento, así como ganar apoyo comunitario y publicidad para las labores del asesor y/o organización. Además, la reputación como experto puede a la larga llevar a más oportunidades de trabajo y financiamiento.
Para ganar dinero necesario para la organización.La asesoría pagada es una manera en que muchas organizaciones no-lucrativas generan fondos para reinvertir en el trabajo de su organización.
No es poco común que un director o un empleado de una organización actúen como asesores (remunerados) por su cuenta. Tampoco es inusual que una organización recaude fondos vendiendo los conocimientos de su personal. En este tipo de situación, el miembro del personal es remunerado por la asesoría con una cifra predeterminada por su organización (por lo general su salario normal, pero algunas veces un poco más), mientras que la organización recibe una suma mayor por honorarios de asesoría. En tal circunstancia, el miembro del personal debe tener incluido el deber de asesoría en la descripción de su puesto de trabajo desde el principio, y debe estar de acuerdo con el arreglo.
Para ayudar a solucionar un problema comunitario duradero. Se pueden tener los conocimientos o las habilidades organizativas para ayudar a la comunidad a enfrentar un problema que hasta ese momento no ha sido abordado o solucionado.
Para avanzar en una buena causa. Podría no interesarle al asesor mucho, pero vale la pena apoyarla, y se tienen la oportunidad de ayudar.
Para ayudar a un amigo. Un buen amigo o colega podría necesitar los conocimientos o habilidades para ayudarlo a poner en marcha un proyecto o para transformar su organización. Ésta es realmente una de las razones más comunes por la que trabajadores comunitarios actúan como asesores.
Para fomentar un cambio social a largo plazo. En cualquiera de las situaciones de arriba, se puede tener la oportunidad de cambiar la manera en que la comunidad trata un problema o los problemas en general, la manera en que se considera a sí misma, las maneras en que los individuos y los grupos se interrelacionan u otros factores que pueden influir profundamente en la dirección futura de la comunidad.
¿Cuáles son las ocasiones en que a una organización y/o asesor se les podría pedir una asesoría para otra organización o grupo comunitario? Existen por supuesto múltiples respuestas a esa pregunta, pero hay algunas situaciones típicas cuando se pueden necesitar asesores.
Al comienzo de algo nuevo. Esto puede ser la concepción y arranque de una nueva organización o coalición comunitaria, la planificación para una nueva intervención, el comienzo de una nueva iniciativa o una nueva dirección que tome un grupo existente. Cualesquiera que sean las circunstancias, si se tiene experiencia en el área en que la gente se está metiendo, ellos podrían pedir la ayuda de un asesor.
Cuando una organización o grupo tiene un problema. Una coalición que está teniendo dificultades para atraer y mantener a sus miembros, una agencia de servicios que está tratando de mejorar su efectividad, un grupo de abogacía cuyo mensaje está fracasando totalmente – estas y otras numerosas organizaciones y grupos podrían buscar ayuda cuando las cosas no les están saliendo bien.
Cuando la comunidad se propone abordar un problema sobre el que el asesor ha estado trabajando. El asesor y/o organización pueden ser la fuente lógica de conocimientos en este caso.
Cuando se ve una oportunidad de ayudar y se considera que se cuenta con el conocimiento, la pericia y las habilidades para hacerlo. El asesor puede ver cosas que la gente de adentro de una organización o iniciativa comunitaria no ve, y puede ofrecer sus conocimientos para ayudar al grupo a mejorar su trabajo; o puede el asesor ofrecer voluntariamente su asistencia al ver que un servicio o una iniciativa importante para la comunidad no ha logrado ponerse en marcha.
Cuando el trabajo de asesoría claramente beneficiaría a la población que le interesa a la organización o le añadiría credibilidad y reputación a ésta. Fungir como asesor para una organización o iniciativa que brindará más servicios a un grupo en el que se tiene interés, puede hacer más efectivo el trabajo de la organización asesora. Realizar asesorías puede también correr la voz acerca de la organización asesora y hacer más fácil el encontrar apoyo y financiamiento. Además, ya que los conocimientos del asesor ayudarán al grupo para el que están llevando a cabo la asesoría, es una situación en la que todos ganan.
Cuando se le hace una petición directa al asesor. Una organización, grupo o comunidad puede tener una necesidad que sienta que el asesor puede aliviar. No sólo es halagador el ser elegido de este modo, sino que también puede ser una oportunidad de realizar un importante servicio.
Como resulta obvio por lo que hemos discutido hasta aquí, las asesorías cubren una amplia gama de tareas y los asesores son elegidos de una amplia gama de situaciones. Algunas de las más comunes en trabajos de salud, servicios sociales y comunitarios, incluyen:
Directores u otros funcionarios actuales o anteriores que tienen experiencia directa sobre un asunto, con una población o con el diseño, el desarrollo y la gestión organizativa. La experiencia exitosa de primera mano es probablemente la virtud más valiosa que pueda tener un asesor, porque lo puede ayudar a identificar no sólo qué hacer, sino – aun más importante – qué no hacer.
Funcionarios locales o estatales, legisladores y otros – actuales o anteriores - que hayan tratado los problemas desde el punto de vista político. En general, estas personas son más efectivas como asesores en abogacía. En algunos casos, sin embargo, a través de la experiencia con esfuerzos legislativos o comunitarios, los funcionarios se vuelven expertos en determinados asuntos.
Activistas comunitarios. En el curso de su trabajo, los activistas a menudo aprenden más que nadie acerca de un asunto. Como ellos son realmente parte de la comunidad, pueden tener un mejor entendimiento de la situación total, de la oposición y de los factores que influyen en un esfuerzo. Además, los activistas ponen pasión en su trabajo, lo que a menudo puede servirles para mantenerse enfocados en el asunto y para persistir en la tarea cuando las cosas parecen sombrías.
Defensores. La gente que se ha vuelto defensora de una causa o población determinada generalmente tiene que volverse experta. Parte de la típica estrategia de abogacía consiste en establecerse como la fuente de todo el conocimiento sobre el tema, lo cual no se puede hacer sin realmente saber muchísimo sobre el tema. Además, los defensores saben (lógicamente) de abogacía y se les puede pedir asesoría en esa área también.
Miembros de la comunidad o población objetivo. Estas personas son un recurso formidable en muchas formas.Ellos comprenden mejor la cultura y las necesidades de su propio grupo, por ejemplo, y pueden evitar que una intervención o iniciativa repita errores pasados o cometa nuevos.También pueden ayudar a evaluar si determinados métodos son apropiados o efectivos y qué alternativas lo serían más.
Durante muchos años, la Corporación Channing Bete diseñó y produjo panfletos informativos sobre temas de salud comunitarios – drogadicción, salud cardíaca, violencia doméstica, etc. Le preguntaron a un grupo de adultos que se estaban alfabetizando si podían consultarlos acerca del nivel de accesibilidad de lectura de una serie de panfletos y acerca de cuán preciso y relevante para sus vidas era el material contenido en ellos. Los estudiantes prepararon un informe con sus observaciones, el cual fue usado para cambiar algunas redacciones y algunos contenidos en esa serie de publicaciones, y ellos fueron compensados por su tiempo.
Académicos – incluyendo estudiantes – que trabajen en un asunto o proceso determinado. Los estudiantes de posgrado o profesores que hayan estado estudiando una población o un asunto determinado pueden tener importantes conocimientos sobre cómo abordarlo o saber de enfoques que han sido exitosos en otros lugares. Sus conocimientos de investigación son a menudo útiles también en áreas tales como valoraciones y evaluaciones.
Un profesor de una facultad de finanzas asigna a grupos de estudiantes de su clase de gestión de organizaciones sin fines de lucro a trabajar con organizaciones de ese tipo en administración y planes estratégicos. Los estudiantes ganan experiencia con problemas y situaciones del mundo real, y las organizaciones reciben el beneficio de conocer las últimas ideas sobre gestión de organizaciones sin fines de lucro.
Gente con conocimientos organizativos o de procesos – consejeros, mediadores, trabajadores sociales, psicólogos, etc. Estos profesionales pueden tener conocimientos para tratar ciertas situaciones, estar capacitados para realizar encuentros o dirigir grupos o para ayudar con problemas interpersonales dentro de una organización o grupo. También puede pedírseles que capaciten a miembros del personal o a voluntarios en estas u otras áreas o que asesoren sobre contrataciones u otros asuntos organizativos.
Ésta no es de ninguna manera una lista completa de posibilidades. Podríamos también incluir a las personas con conocimientos técnicos específicos – redes de computadoras, sistemas de ubicación geográfica, etc. – y a asesores profesionales que se ganan la vida asistiendo a organizaciones acerca de desarrollo organizativo o de personal, capacitación, gestión financiera y otras numerosas áreas.
¿Cómo fungir como asesor?
Actuar como asesor es, como se podría esperar, muy diferente tanto de estar a cargo de un grupo como de ser empleado. Por un lado, se tiene muy poca autoridad real, si es que se tiene alguna: quien sea que encargó la asesoría puede elegir ignorar sus consejos o negarse a cooperar con un proceso que el asesor está tratando de establecer o facilitar. Por el otro lado, se tiene mucha más libertad de la que tendría un empleado y siempre se puede optar por retirarse si la situación se vuelve muy frustrante (retirarse, por supuesto, se hace más complicado si la asesoría es pagada).
También se tienen la oportunidad de negociar alguno o todos los aspectos del arreglo. Eso debería pasar al comienzo – como parte de la redacción del contrato, si es que se tiene uno (vea el recuadro abajo). Éste se puede y debería negociar y ajustar lo que sea necesario para que se realice el mejor trabajo posible, se mantenga la ética y la filosofía y se cree la mayor comodidad posible para ambas partes.
Ser un asesor exitoso para una organización, un grupo o una comunidad requiere planificación y sensibilidad, así como una buena comprensión del contexto en el que se estará actuando. Hay muchas cosas que deben hacerse antes de ponerse a trabajar en lo requerido como asesor… pero esa preparación es parte del trabajo encargado. Sin ella, no será probable el éxito.
Cada oportunidad de asesoría es diferente y el trabajo real depende de la naturaleza de la oportunidad. Si se le ha pedido, o se le pedirá, a alguien efectuar una asesoría es porque el trabajo que implica es en lo que esa persona es buena. A continuación veremos cómo sentar las bases para realizar exitosamente ese trabajo. Cada paso del trabajo preliminar requiere tanto algo de recopilación de información como algo de acción por parte del asesor.
Las primeras dos de estas acciones – definir el rol del asesor y definir la relación entre las dos partes interesadas – son lo suficientemente importantes como para ser incluidas normalmente como parte de un contrato, si es que habrá un pago. La mayoría de los asesores operan sobre una base contractual si hay dinero involucrado. En el contrato se establece la cantidad a ser pagada, el período de tiempo en que el trabajo debe ser completado y la(s) tarea(s) específica(s) a ser realizada(s). El contrato puede también servir para definir roles, relaciones y otras características del arreglo, de modo que no haya dudas ni malentendidos más adelante. Si no hay dinero de por medio, las dos partes pueden redactar un memorando de acuerdo para definir y guiar el trabajo del asesor.
Si hay intercambio de dinero o alguna otra consideración – trueque por servicios o algo similar –, la negociación sobre el rol y la relación probablemente se abordará en la discusión del contrato.
Definir el rol del asesor
¿Qué es exactamente lo que se le pide al asesor hacer? Como lo hemos discutido, hay una variedad de roles posibles y es importante establecer desde el principio cuáles son las expectativas de quienquiera que sea haya pedido la asesoría. Además, un empleador puede especificar ciertas tareas o acciones que no son necesariamente parte del rol de asesoría total, pero que de todos modos son parte del trabajo al que se compromete el asesor. Algunos roles típicos, uno o más de los que se pueden pedir como parte del trabajo de asesoría son:
Asesor. Probablemente el asesor no tendrá opinión oficial sobre lo que ocurre, pero se pueden sugerir posibilidades.Se puede trabajar con un grupo como un todo o con uno o más individuos que luego pasen las sugerencias del asesor al grupo (o decidan no hacerlo, según el caso.) El rol de asesor puede ser más o menos permanente y puede variar desde una asesoría casi diaria hasta una vez al año o menos. Ésta puede ser una relación pública o de detrás del escenario.
Pública es mejor, simplemente porque un acuerdo “detrás del escenario”, si se vuelve conocido, deja a todos expuestos a la acusación de que se han hecho arreglos privados, intrigas o planes impuestos a un grupo desprevenido y cosas similares. Si el rol del asesor es abierto públicamente, y todo el mundo lo conoce, el proceso saldrá mucho mejor.
Un caso especial del rol del asesor es el de mentor. Ésta puede ser una relación informal, pero importante a pesar de todo. Algunas veces, una persona experimentada en el servicio de salud o comunitario, podría actuar como consejero o asesor para una nueva organización, un nuevo director o un nuevo administrador o para un miembro o miembros de una organización. Actuar como mentor puede ir desde el simple aliento, a sugerencias sobre métodos de operación o prestación de servicios y hasta la enseñanza de conocimientos técnicos.
Facilitador. Un facilitador no es alguien que toma decisiones, sino más bien alguien que dirige imparcialmente un proceso. Esto puede ir desde simplemente realizar una o más reuniones hasta facilitar el proceso total de planificación, implementación y evaluación de una nueva intervención o iniciativa comunitaria. En este rol, la imparcialidad del asesor le impide tomar partido, pero le ayuda a estructurar el proceso y de este modo tener una influencia considerable
Las organizaciones y otros grupos pueden pedir a los facilitadores que se encarguen de diferentes tareas.
Facilitar un encuentro inicial, o facilitar encuentros en general.
Tom Wolff, un miembro del equipo de la Caja de Herramientas Comunitaria, actuó por años como facilitador para las reuniones de la Coalición Comunitaria de Quabbin del Norte en el centro de Massachusetts (EE.UU.), un grupo que él había ayudado a establecer.
Llevar a la práctica una agenda o plan que el grupo haya ya determinado. El grupo puede haber ya elegido una estructura y un proceso, y le piden al facilitador usar sus habilidades de liderazgo de grupos para llevarlos a cabo. Esto puede incluir la facilitación de un retiro, un proceso de planificación o de desarrollo de la visión de la organización o una sesión de desarrollo de la junta directiva.
Crear y dirigir un proceso para ayudar al grupo a lograr un objetivo, tomar una decisión, resolver una disputa, etc.
Ayudar al grupo a decidirse por un proceso, y luego llevar a cabo ese proceso.
Facilitar un proceso limitado, específico, que puede ser parte de uno más grande o un fin en sí mismo. Muchas organizaciones usan facilitadores para manejar la transición cuando un líder se va o la organización se reestructura, por ejemplo. En esta situación, el facilitador trabaja con la organización para determinar qué y quién podría mejor llenar sus necesidades – qué clase de director se necesitaría, qué tipo de persona podría ser esa clase de director y en dónde concentrar la búsqueda para encontrar a tal persona. La organización luego usa la información y los conocimientos ganados en el proceso de contratar al nuevo director.
Experto. Aquí, el valor del asesor reside en su sapiencia – teórica o práctica, o, más típicamente, ambas, - sobre un tema, método o campo determinado. Una organización nueva o recientemente expandida podría pedir al director o al gerente financiero de una organización más establecida ayuda para crear un sistema de gestión financiera, por ejemplo, o podría pedir ayuda para solucionar un asunto de personal o para desarrollar políticas de personal. Una iniciativa comunitaria anti-violencia podría llamar a un investigador cuyo campo sea la prevención de la violencia juvenil o al director de un programa comunitario exitoso de prevención de la violencia para que los ayude a desarrollar un plan de acción. Esta categoría podría también cubrir el testimonio escrito como amicus curiae (un tercero desinteresado que emite su opinión respecto a un litigio) o el servicio de testigo experto.
Como ejemplo cercano, al Centro para la Salud y Desarrollo de la Comunidad de la Universidad de Kansas, el hogar de la Caja de Herramientas Comunitarias, se le pide a menudo que actúe como asesor en evaluación, una de sus áreas particulares de especialización.
Especialista. Un especialista tiene el conocimiento, pero también las habilidades para desempeñar tareas específicas. Él/ella podría armar una red de computadoras para una organización, por ejemplo, o poner en los medios de comunicación reportes que ha escrito. Uno de los roles de especialista más comunes es el de redactor de solicitud de subsidio o financiamiento; el autor, por ejemplo, como asesor para una universidad comunitaria, hizo el trabajo y escribió una propuesta de financiamiento exitosa para un programa de Inglés como Segunda Lengua (ESOL, por sus siglas en inglés).
Capacitador. Otra tarea común de los asesores es la capacitación de miembros del personal, voluntarios u otros en un proceso o conocimiento específico. Este tipo de asesoría puede incluir la capacitación en una técnica o método, proporcionando información útil para trabajar con una determinada población o para comprenderla, educación en nuevas teorías o investigación o capacitación en un proceso tal como la resolución de conflictos. Una asesoría como capacitador puede variar desde una presentación motivacional única que puede durar una hora, hasta un curso de días o semanas de duración.
El asesor será mucho más efectivo si él/ella y la gente con la que está trabajando comprenden desde el principio exactamente cuál será su rol. Los que encargan el trabajo querrán que el asesor tome más de uno, lo cual puede ser perfectamente razonable, siempre que esté entendido de antemano y que el asesor pueda prepararse para ello.
Igualmente importante es la claridad del asesor acerca de los roles que puede y está dispuesto a tomar. Si al asesor se le pide hacer algo en lo que sabe que no es bueno o que no está dispuesto a hacer, entonces no debería hacerlo. Si piensa que el rol que se le está pidiendo tomar no es el indicado para lo que el grupo espera lograr, entonces debería estar dispuesto a sugerir alternativas. Además el asesor puede negarse a actuar como asesor si siente que la situación está destinada al fracaso o a la frustración y a explicar por qué se está negando. Todo esto se vincula con el próximo paso del trabajo preliminar:
Un punto clave que señalaríamos aquí – y éste es tal vez el punto más importante que podemos ofrecer para esta sección – es que el factor más importante para determinar el éxito de un arreglo de asesoría es la relación de asesoría.
Sin embargo, “relación” significa algo más amplio que lo que se esboza más abajo.
Significa el grado de comodidad y confianza que ambas partes se tienen mutuamente. En otras palabras, una buena relación de asesoría debería ser, y necesita ser, una buena relación social.
Si el asesor es un experto de buena fe, pero es algo distante en sus modales, no es totalmente confiable, no está disponible a la brevedad o no parece demostrar interés por el bienestar de la organización o de sus clientes, entonces la relación de asesoría no tiene probabilidades de ser fuerte, y la orientación del asesor, aunque completamente bien dirigida hacia las metas, probablemente no se adoptará. La relación de asesoría es primeramente y más que nada una relación social, y esa conexión social debe ser lograda y mantenida todo el tiempo.
¿Se estará trabajando para las personas que pidieron la asesoría o con ellos? En otras palabras, ¿Pueden ellos dar su opinión sobre lo que se hará o cómo se hará? En general, los trabajos de asesoría salen mejor cuando un grupo trabaja con un asesor, aprovechando sus conocimientos y habilidades mientras al mismo tiempo mantienen en mente sus propias metas.
La mejor manera de evitar problemas originados en un malentendido o un desacuerdo acerca de la relación con el grupo que ha pedido ayuda es discutir el asunto en el mismísimo comienzo. Si se tiene un claro sentido de lo que quieren que sea la relación y de cuáles son sus límites, es mejor declararlo así y trabajar a partir de eso. Si el grupo ha buscado la asesoría, lo más probable es que estarán de acuerdo o que podrán alcanzar un compromiso mutuamente aceptable.
Algunas otras cuestiones a considerar al pensar en las relaciones:
¿El rol del asesor define la relación, y todos están de acuerdo con lo que ese rol implica? Si se le ha pedido al asesor, por ejemplo, que actúe como capacitador, ¿sabe si hay un método específico de capacitación o un contenido específico que se espera que él/ella incluya? ¿Quién está a cargo de determinar estas cosas?
Esto es importante por varias razones. Si la relación no es de colaboración, se le podría pedir al asesor usar ciertos métodos o incluir contenidos que puedan parecerle improductivos o con los cuales no se está de acuerdo. El asesor podría decidir no querer estar en una situación donde alguien más les dicta lo que sucederá, en lugar de trabajar juntos. Es por esto que se debería saber cuál será la forma de la relación antes de aceptar la asesoría.
¿El asesor está trabajando con toda la organización o todo el grupo o solamente con el director o un pequeño grupo del consejo directivo? ¿Quién decidió llamarlo como asesor? ¿Ante quién es responsable?
Aquí pueden surgir problemas incluyendo la resistencia a las propuestas o facilitación de parte de los que no han sido consultados (vea el párrafo de abajo) y una incompleta presentación de la organización que no incluye los puntos de vista de muchas de las personas que se espera llevarán a cabo los asuntos en lo que el asesor ayude al director o al consejo a decidir.
¿La presencia del asesor fue impuesta al grupo o ha habido un acuerdo general de que se necesitaba su ayuda? ¿Habrá resistencia o resentimiento de parte de algunas personas con las que se espera que el asesor trabaje? ¿Ellos se sentirán escépticos acerca de su habilidad y/o de lo que está haciendo?
Esta situación claramente no es la ideal, pero no es imposible. El asesor necesita resolver este asunto antes de ir más adelante. Con la ayuda y cooperación de los que lo contrataron, se puede hablar con los que sientan sospechas u hostilidad, determinar cuáles son los problemas y hacer lo más que se pueda para resolverlos juntos. Si queda claro que no se conseguirá cooperación, aun después de hacer el mejor esfuerzo para aliviar la situación, el asesor podrá decidir no trabajar con el grupo.
Una vez que se hayan definido los roles y la relación, se debe poner todo por escrito. Debería haber un contrato o acuerdo escrito que establezca claramente qué se le pide hacer al asesor, qué apoyo (si lo hay) proporcionará la organización para su trabajo, a quién se reportará, etc. El acuerdo también debería incluir cualquier producto que se espera resulte de este trabajo (un informe, un programa, un video, etc.) y a quién pertenecerá. Debería cubrir cronologías y plazos de entrega, si los hay, y cuánto y cómo serán retribuidos, si eso es un factor a considerar. En otras palabras, debería explicar en detalle y tan claramente como sea posible lo que se están accediendo a hacer y lo que la organización está acordando con el propósito de hacerlo suceder.
Especialmente si se está actuando como asesor como un favor u ofreciendo esos servicios gratis porque se cree en lo que la organización o el grupo hacen, podría parecer que un acuerdo formal es una exageración. De hecho, es todo lo contrario El tener un acuerdo que especifique los detalles de la asesoría puede evitar malentendidos (y de ese modo hacer el trabajo más efectivo) y posterior resentimiento y rencor (mejorando así la armonía en la comunidad). Un acuerdo escrito puede ser crucial para el éxito como asesor.
Parte de la relación puede también tener que ver con la disponibilidad del asesor. ¿Se espera fundamentalmente que el asesor asista a reuniones programadas del grupo o a citas individuales o también se espera que esté disponible cuando lo llamen, hasta posiblemente de noche o los fines de semana? Este asunto puede no ser siempre relevante, pero a veces lo es, y cuando es así, el grado y la extensión de la disponibilidad deben ser aclarados.
Así como es necesario definir los roles y la relación, también se debe recordar que la razón de la asesoría es ayudar a la organización o grupo a conseguir sus propósitos. Eso significa reunir algo de información preparatoria, la cantidad depende del tipo de asesoría que se hará. La realización de una o dos reuniones no precisará mucha; pero si se está facilitando un proceso de planificación estratégica, se querrá averiguar tanto como sea posible.
Aprender todo lo que se pueda (el tiempo puede incidir aquí) sobre la organización o grupo con el que se trabajará. Aquí, el asesor podría tanto leer (informes, historia de la organización, boletines informativos pasados y actuales, etc.) como conversar con alguien que sea representativo de la gente tanto de adentro como de afuera de la organización. Alguna información de interés para el asesor debería ser:
Historia. ¿Cuál ha sido la historia de la organización o grupo en la comunidad? ¿Es nueva? ¿Ha existido por un tiempo?, ¿Cómo es vista? ¿Se ha trabajado en este asunto o proceso antes? ¿Cómo? ¿Cuán exitosamente? ¿Cuáles han sido los éxitos y las debilidades de la organización? ¿Todavía hace lo que originalmente fue fundada para hacer?
Personalidades, relaciones personales y problemas de “territorialidad”. ¿Quiénes son las personas con las que se trabajará asesor y cómo son? ¿Se llevan bien entre ellas? ¿Cómo son vistas por la comunidad? ¿Hay conflictos personales que tengan impacto en el trabajo de la organización? ¿Hay problemas de “territorialidad” y cómo son?
Los problemas de territorialidad aparecen cuando la gente se siente insegura y cree que tienen que defender su “terreno”, su pequeño pedazo propio de la organización. Eso puede traducirse en acaparar información o materiales o volverse recelosos u hostiles con cualquier persona que trate de hacer algo de lo que ellos hacen, aunque sean intentos de ayudarlos. La defensa del ‘terreno” puede envenenar la atmósfera de una organización, arruinar las relaciones entre el personal y dificultarle a la organización hacer su trabajo. Entre más seguros se sientan todos, menos probabilidad habrá de que surjan problemas de este tipo.
Visión y misión. ¿En qué exactamente se ve la organización trabajando? ¿Tiene una visión? ¿Hay una declaración de objetivos? ¿El trabajo de la organización los refleja? (¿Y todos en la organización los conocen y están de acuerdo con ellos?).
Cultura y filosofía de la organización. ¿Cuáles son las expectativas para las relaciones entre la gente del grupo, incluyendo a los beneficiarios de su trabajo? ¿Los participantes adultos son tratados como iguales o como “clientes” que son de alguna forma menos inteligentes o competentes que otras personas? ¿Existe una jerarquía entre los miembros del personal o entre el personal y el consejo? ¿La cultura alienta la pasión por el trabajo o es solamente un empleo cualquiera? ¿La organización se ve a sí misma trabajando por el cambio social, capacitando a su personal y a los participantes, haciendo un trabajo que tiene un claro beneficio para la sociedad como un todo?
Estructura. ¿Quién es responsable de qué? ¿Hay capas de gerentes y de funcionarios o están todos esencialmente en el mismo plano? ¿Existe una “cadena de mando” que es vista como tal? ¿Quién toma las decisiones? ¿Cuán flexibles son los puestos de trabajo? ¿Cuán flexibles son las políticas y los procedimientos? (Quizá una mejor pregunta para muchas organizaciones comunitaria es “¿Hay políticas y procedimientos?”) ¿Hay una junta directiva y cuál es su rol?
Prioridades. ¿Qué le preocupa al grupo? ¿Cuáles son sus principales objetivos? (Éstos pueden no ser los mismos que la visión y misión sugieren). Si perdiera parte de su financiamiento, ¿a qué elegiría renunciar y con qué elegiría continuar?
Financiamiento y recursos. ¿Cuáles son las fuentes de recursos más importantes del grupo? ¿Cuánto financiamiento hay disponible y cuán seguro está? ¿Cuánta gente contribuye al trabajo del grupo y qué tipo de capacitación y conocimientos tiene? ¿Qué tiene capacidad de hacer el grupo?
Informarse sobre la comunidad. Puesto que la comunidad provee el contexto del grupo para el que se están trabajando, es importante comprender tanto de ella como se pueda. Si es la misma comunidad en la que trabaja el asesor, se puede tener la mayor parte de la información que necesita, si es que no toda. Cuando no es así, hay una cantidad de aspectos de la comunidad que podría ser importante conocer:
Historia. ¿Cuál es la historia de la comunidad con el grupo con el que se está trabajando y con el asunto o población en cuestión, si la hay? ¿Cuál es la historia general de la comunidad y cómo afecta a la comunidad tal como existe ahora?
Personalidades. ¿Quiénes son las personas en la comunidad que gozan del mayor respeto y a quienes los demás escuchan? ¿Existen grupos de personas – un grupo étnico, la Cámara de Comercio, un consorcio de negocios informal, el clero – que ejerzan una gran influencia? ¿Qué individuos están aliados con cuáles otros y cuáles no se llevan bien? ¿Cómo está la gente emparentada, literalmente, a través de casamientos y lazos sanguíneos, y cuáles son las implicaciones de esos nexos familiares?
Aunque muchas de estas preguntas se contestan más fácilmente en una pequeña comunidad, incluso las grandes ciudades son esencialmente colecciones de pequeñas comunidades. En una gran ciudad, por lo tanto, la comunidad puede significar un vecindario determinado, un conjunto habitacional de asistencia social, un área geográfica, un grupo étnico – lo que sea que tenga sentido en relación con el trabajo del grupo para el que se está actuando como asesor.
Cultura. Mientras que la cultura a menudo se refiere a prácticas y creencias de un grupo de inmigrantes o religioso, también puede basarse en clases, en la historia y en el ambiente de la comunidad (la gente en las áreas rurales está mucho más dispuesta que los habitantes de las ciudades a poseer armas, por ejemplo, y a ser cazadores) o en condiciones locales. El comprender no sólo lo que es aceptado y rechazado en una cultura, sino también por qué, puede ser extremadamente útil.
Política. ¿Quién tiene el poder en la comunidad? ¿Son ellos fácil de tratar, y simpatizan con el trabajo del grupo? ¿Cómo funciona la política en las comunidades y cómo encajan en lo que el grupo espera hacer?
Economía. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades económicas de la comunidad? ¿Cuáles son las principales fuentes de ingresos de la comunidad? ¿Quiénes controlan el dinero o sus recursos? ¿Cuán grande es la distancia entre los ciudadanos adinerados y los de bajos ingresos? ¿Son la pobreza y la inseguridad económica (posible pérdida de empleos o importantes industrias) serios problemas para la comunidad?
Entender acerca del (los) problema(s) en el (los) que se está involucrado el grupo, aun cuando ésa no sea la principal preocupación como asesor. Se puede haber pedido facilitar un proceso de planificación o una evaluación, por ejemplo, pero es importante que el asesor sepa lo más posible sobre el problema y cómo encaja en el proceso que se está guiando.
Usar las habilidades de comunicación, interpersonales y organizativas.
Como asesor, se quiere ser comprendido, presentar ideas, preguntas y sugerencias en las maneras más probables de ser escuchadas por las personas con quienes se está trabajando, y hacer sentir a la gente lo suficientemente cómoda como para que disfruten el trabajar con uno. Además, sería útil poner las cosas en un formato que facilite la acción e indique el progreso hacia los objetivos. Algunas maneras de lograr estos fines:
Ser lo más claros posible. Esto significa ser claros en cualquier forma de comunicación, así sea sobre una observación, una idea, el proceso o la relación con quienes se está trabajando (y asegurarse de que todos los entienden claramente también). También significa ser lo más claros posible sobre exactamente qué espera realmente el grupo ganar con la ayuda del asesor, lo cual puede estar tácito en el contrato o acuerdo inicial.
Hacer numerosas preguntas… sobre todo lo venga a la mente y cuidadosamente tomar nota de las respuestas.
Una vez que se tenga la información adecuada, hacer un plan de trabajo, informar a los otros sobre él y seguirlo minuciosa y deliberadamente, junto con quienes se está trabajando.
Ser respetuosos con todos, sin importar su puesto.
No apresurarse a dar “la respuesta”. Se debe tratar de hacer de la solución del problema un proceso incluyente. Esto podría significar no hacer pronunciamientos sobre lo que se debería hacer (a menos que esto se le pida al asesor directamente y, aun entonces, no siempre es necesario). El asesor puede adelantar consejos a través de observaciones (“Esto es lo que yo veo…”), por ejemplo, a través de definir el problema y pedir sugerencias (“Dada esa situación, ¿qué deberíamos hacer con ella?”) o a través de proporcionar una serie de opciones para ser discutidas, basadas en lo que ha escuchado y observado.
Pedir observaciones frecuentemente, aceptarlas de buen grado, considerarlas cuidadosamente y actuar de acuerdo a ellas cuando sea apropiado.
Crear indicadores de progreso propio y del grupo, y compartirlo con éste.
Ser positivos. El mantener una actitud positiva no sólo mantendrá al asesor trabajando, sino que también animará al grupo y le hará pensar positivamente también.
Adaptar la asesoría al grupo y a la situación
El punto de aclarar y aprender lo más posible de antemano es para hacer el mejor trabajo posible. Eso implica tener en cuenta todo lo que se aprendió y aparecer con estrategias que sean aplicables al grupo con el que se está trabajando. El asesor tiene que adaptar su asesoría o actividad a este grupo y a la comunidad. Ello supone consultar constantemente a las personas con quienes se está trabajando, para asegurarse de que lo que se propone o hace tiene lógica para ellos. Algunas consideraciones que el asesor debe tener en mente sobre este asunto:
Ajustar su estilo, sus sugerencias, su orientación, etc. a lo que la gente aceptará. Independientemente de cuán seguro se esté de sus ideas, si no son filosóficamente concordantes con las personas para las que se trabaja, ellos no las aceptarán. Se tienen que empezar de donde ellos están, no de donde uno, como asesor, está. Esto no significa que no se pueda dar una opinión honesta si se la piden, pero se deberá estar preparado para que sea rechazada si el grupo simplemente no está dispuesto a aceptarla.
Tomar en cuenta las circunstancias únicas del grupo. Algo que funcionó de maravilla en la organización o en otra conocida puede no resultar así con este grupo al que se le da asesoría. Los recursos disponibles, las actitudes del personal o de la comunidad, la historia de la organización, los choques de personalidades, las políticas locales – todos estos y muchos otros factores pueden alterar la situación del grupo y hacer impracticable una estrategia aparentemente obvia.
Examinar el asunto entre manos en relación al grupo, organización o comunidad determinada con que se está trabajando. ¿A quién afecta y cómo? ¿Cómo lo ve la gente – como de vital importancia o como de poca importancia? Las respuestas a estas y otras preguntas similares variarán con el grupo y la comunidad, y deberían influir en cómo se enfrenta el asunto o cómo se diseña una iniciativa o una intervención.
El asesor puede tener un método, un proceso estándar, una determinada serie de conocimientos, etc., que consideran absolutos. No lo son, aunque puedan ser precisos o correctos. Una organización puede hacer solamente lo que es capaz de hacer. La Caja de Herramientas Comunitarias, por ejemplo, recomienda el uso del proceso participativo siempre que sea posible, en el supuesto (creemos correcto) de que dicho proceso recogerá mejor información, participación y planificación y, consecuentemente, mejores resultados. Sin embargo, si una organización simplemente no está filosóficamente sintonizada con el proceso participativo y no hay tiempo para hacer el trabajo de base para llevarla a ese punto, entonces el asesor tendrá que conformarse con menos. Se podrá hacer la asesoría con los interesados, por ejemplo, pero no se involucrarán directamente en la planificación. Si se presiona mucho, los resultados serán desilusionantes o el grupo o comunidad se resistirá y todo el propósito del asesor saldrá volando por la ventana.
Prestar atención a las potenciales consecuencias de todo consejo, acción, proceso, etc., que se proponga. Es necesario tratar de pensar con particular cuidado en las consecuencias inesperadas, especialmente aquellas que puedan tener un efecto negativo que contrarreste los resultados positivos. Las consecuencias inesperadas pueden a veces ser mayúsculas. Un programa de prevención de la violencia en las pandillas que no incluya el apropiado trabajo preliminar o un claro entendimiento del origen social y psicológico de los jóvenes involucrados puede realmente llevar a un aumento, más que a una reducción, de la violencia, por ejemplo.
Al mismo tiempo, las consecuencias inesperadas pueden ser sutiles.Una determinada acción podría cambiar la percepción que tiene la comunidad de una organización, por ejemplo. Aun cuando el cambio en la percepción no sea negativo, si no es acertado, puede dañar a la organización al cabo del tiempo. La organización podría verse ignorada cuando se presente una oportunidad de encarar su más importante problema, por ejemplo, o podría considerarse que hace mucho menos de lo que realmente hace.
Las consecuencias inesperadas, que a veces son positivas, son frecuentemente dañinas. Es una buena idea sacar a los niños de hogares donde los maltratan seriamente, por ejemplo; pero un sistema que tiene a esos niños yendo y viniendo de un hogar adoptivo a otro durante toda su niñez y su adolescencia puede ser más perjudicial emocionalmente que lo que hubiera sido dejarlos con sus familias.
Ser flexibles. Ésta es realmente la lección que debe ser aprendida de las cuatro últimas consideraciones. Cada situación es diferente y como asesor se tiene que responder a la realidad de cada una, más que a algún ideal. Un grupo podrá no ser capaz de hacer todo lo que el asesor considera necesario o podrá no estar dispuesto a usar ese “fantástico método”. Se puede tratar de encaminarlos en esa dirección, pero también se debe estar consciente de que probablemente esto no se podrá hacer completamente en el tiempo del que se dispone. Se debe ser flexible y adaptar la asesoría a lo que es posible y, sobre todo, para las personas con las que se está trabajando.
Mantener la vista en el largo plazo. Al asesor se le podrá solicitarles sus servicios a corto plazo o sobre acerca de algo que puede parecer que tiene solamente consecuencias en el corto plazo. La verdad es que prácticamente todo tiene también consecuencias a largo plazo, y un buen asesor busca éstas precisamente. Si se está facilitando un proceso de contratación, por ejemplo, el trabajo del asesor podrá terminar cuando se contrata a un director o incluso cuando se haya desarrollado un proceso de contratación. La organización que haga la contratación tendrá que vivir con las consecuencias de ésta, buenas o malas, por un tiempo mucho más largo – probablemente mucho después que ese director se haya ido. Siempre se debe tratar de mirar más allá de los objetivos inmediatos a los efectos que la asesoría podría tener sobre el grupo o la comunidad mucho tiempo más adelante.
Institucionalizar el trabajo. La verdadera naturaleza de una relación de asesoría es que el asesor se va, pero la organización o comunidad permanece. Si el asesor puede ayudar a iniciar un cambio positivo en una organización o comunidad, es también importante el institucionalizar ese cambio, de modo que se continúe en el largo plazo. El trabajo del asesor estará terminado solamente cuando sea asumido por quienes pidieron la asesoría.
Por esa razón, una parte importante del trabajo del asesor es tratar lo más posible de ver que lo que ha recomendado se siga cumpliendo. Una buena manera de lograr este fin es recomendar y ayudar a implementar una estructura organizativa que haga justamente eso. Dicha estructura puede tomar muchas formas – un nuevo comité, nuevos reglamentos o una reunión anual de revisión, son posibilidades. Sin dicha estructura, la motivación para mantener las recomendaciones que se acordaron puede erosionarse o el hecho de recordar esas recomendaciones puede irse desvaneciendo gradualmente.
En otras palabras, parte del trabajo de un asesor es por lo general asegurar el desarrollo y la continuación de una apropiada estructura institucional – para asegurar, en otras palabras, que las recomendaciones adoptadas sean institucionalizadas.
A causa de su trabajo en la comunidad –o de su reputación fuera de ella – un individuo o una organización pueden ser llamados para servir como asesores de una organización, un grupo comunitario o de la comunidad entera. Ésta puede ser una oportunidad de guiar a un grupo o a la comunidad hacia un cambio social deseable, de ganar prestigio para la organización o causa, de ganar dinero para reinvertir en las labores de la organización o de probar nuevas ideas. Es también una oportunidad de ayudar a la comunidad de un modo distinto al del trabajo que se hace normalmente.
Para ser verdaderamente útil, la asesoría implica llegar a conocer al grupo con el que se está trabajando lo suficientemente bien y dejar de lado las ideas fijas sobre qué exactamente necesita hacerse en una situación dada. Se debe definir lo que el grupo o comunidad quiere que el asesor haga, determinar cómo se relacionará el asesor con ellos al hacerlo, comenzar desde donde está el grupo y buscar beneficios a largo plazo. Si no se puede llegar a acuerdos, el asesor puede decidir rechazar la oferta de asesoría. Si se acepta, el objetivo primordial del asesor debe ser ayudar al grupo o comunidad en sus propios términos y hacer el mejor trabajo posible para ayudar al grupo o comunidad a lograr sus objetivos.
Instituto de Interacción para el Cambio Social.
El Centro para Instituciones No Lucrativas en la Universidad La Salle. Un buen ejemplo de un grupo asesor académico, conectado a una universidad (en este caso, la Escuela de Gestión de Negocios de LaSalle) y que proporciona servicios de asesoría a instituciones no lucrativas sobre planificación, gestión y administración financiera, recaudación de fondos, etc.
La Biblioteca de Gestión Libre. Usa a asesores para instituciones no lucrativas. Esta información está dirigida a las organizaciones, pero puede ser también usada a la inversa por asesores potenciales.
“Empresas Públicas/Privadas es una organización nacional sin fines de lucro cuya misión es mejorar la efectividad de las políticas, los programas e iniciativas comunitarias sociales, especialmente cuando afectan a jóvenes y a adultos jóvenes. Para llevar a cabo esta misión, P/PV trabaja con filántropos, con los sectores públicos y comerciales y con las organizaciones sin fines de lucro” (De la página web de P/PV).

References: in fine
in fine
in fine
in fine
 resolución 
in fine
in fine