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Timestamp: 2017-04-27 15:01:44+00:00

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QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE - PDF
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Giuditta Angeli
1 QUESTIONARIO 1: PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l autovalutazione (AV) 1.1. Assicurare l impegno e il governo del management per avviare il processo Assicurare una chiara decisione del management relativamente alla conduzione della AV, in accordo con l organizzazione, all ambito dell AV (l AV interessa l intera organizzazione o solo alcune sezioni/reparti...) e agli obiettivi globali dell AV Definire la struttura delle attività del processo di AV e delle successive azioni da intraprendere e pianificare le attività di AV. impegno e governo del management. una decisione del management. La decisione è stata presa da una o più persone senza consultazione col management. un vero piano. impegno del management per avviare il processo. L impegno è circoscritto solo ad alcuni dei dirigenti coinvolti. consultazione col management, ma senza una discussione sui criteri per la decisione e la scelta dell ambito, una formalizzazione ed una chiara definizione degli obiettivi. un piano, ma copre solo parzialmente il processo di AV e le successive azioni da intraprendere. impegno e governo del management per avviare il processo. consultazione col management e di formalizzazione, ma i criteri per la scelta dell ambito e gli obiettivi non sono definiti chiaramente. un piano per il processo di AV e le successive azioni, ma non è strutturato in modo completo (responsabilità, risorse, pianificazione dei tempi di realizzazione). impegno e governo del management per avviare il processo, agire da guida e promotore, comunicare gli obiettivi ed i vantaggi. Chiare evidenze della decisione del management di condurre l AV, presa nell ambito delle riunioni periodiche, e coinvolgendo i responsabili delle funzioni competenti. La decisione è stata formalizzata in un documento e gli obiettivi dell AV sono stati definiti chiaramente, ma i criteri per la scelta dell ambito non sono completamente evidenti. pianificazione del processo di AV e delle successive azioni, delle responsabilità, risorse e tempi di realizzazione. Forti evidenze di impegno e governo di tutto il management per avviare il processo, agire da guida e promotore, comunicare gli obiettivi ed i benefici ottenibili e partecipare alla definizione del progetto. Forti evidenze di una decisione del management, presa dopo una discussione ben ponderata coinvolgendo i responsabili delle funzioni competenti, con una definizione dell ambito dell AV basata su criteri ben definiti. La decisione e l ambito sono stati formalizzati in un documento. Gli obiettivi ed i vantaggi dell AV per i portatori di interesse sono stati definiti chiaramente. Forti evidenze di pianificazione del processo di AV e delle successive azioni, in conformità coi piani e le strategie dell organizzazione. Il piano include responsabilità, risorse, pianificazione dei tempi di realizzazione e monitoraggio. Formattato: Motivo: Trasparente (Giallo) Formattato: Motivo: Trasparente (Giallo)2 1.4. Nominare un referente del processo di autovalutazione che conosca in modo approfondito l organizzazione o formare un Comitato di AV diretto dal responsabile del processo di autovalutazione. incarichi assegnati formalmente dal management. incarichi assegnati dal management ma senza alcuna formalizzazione e senza una chiara definizione dei criteri per la scelta. un incarico assegnato formalmente dal management, ma ci sono limitate evidenze di criteri appropriati per la scelta (inclusa un adeguata conoscenza del modello CAF). un incarico assegnato formalmente dal management, con la definizione del responsabile di processo di AV sulla base della sua conoscenza dell organizzazione e del modello CAF. Forti evidenze di un incarico assegnato formalmente dal management, con l individuazione del responsabile dell AV sulla base della sua conoscenza dell organizzazione, esperienza con modello CAF e leadership riconosciuta Scegliere il sistema di punteggio. definizione del sistema di punteggio da utilizzare Allocare le risorse necessarie per condurre l AV e definire l ordine di priorità per la distribuzione delle risorse. valutazione delle risorse necessarie per l AV. definizione del sistema di punteggio ma il sistema non è completamente coerente col modello e le differenze non sono completamente accettabili. valutazione delle risorse necessarie per l AV, ma l allocazione delle risorse non è evidente. definizione del sistema di punteggio da utilizzare, coerente con il modello, ma la coerenza col AV (risorse, tempi di realizzazione) non è stata verificata. valutazione delle risorse necessarie per l AV. L allocazione delle risorse è stata definita, ma la disponibilità delle risorse non è evidente per tutte le attività. definizione del sistema di punteggio da utilizzare, completamente coerente con il modello e con il AV (risorse, tempi i realizzazione). valutazione delle risorse necessarie per l AV. L allocazione delle risorse è stata definita e la loro disponibilità è sostanzialmente evidente, ma i criteri di definizione delle priorità non sono evidenti. Forti evidenze di definizione del sistema di punteggio da utilizzare. Il sistema è completamente coerente col modello e col AV (risorse e tempi di realizzazione). La scelta è stata valutata ed è basata sul contesto e sul livello di maturità dell organizzazione. Forti evidenze di valutazione delle risorse necessarie per l AV. Le risorse sono state allocate e le priorità definite. La disponibilità delle risorse ed i criteri di definizione delle priorità sono evidenti per tutte le posizioni.3 Step 2 Comunicare il progetto di autovalutazione 2.1. Definire un comunicazione che includa i benefici attesi, l obiettivo e le attività dell AV Implementare il comunicazione avvalendosi di diversi strumenti Comunicare durante le diverse fasi dell AV con tutti i relativi portatori di interesse e stimolare il coinvolgimento nell AV del personale di ogni livello (top management, middle management, staff ed impiegati). un comunicazione. comunicazione e/o degli strumenti definiti, o la comunicazione è limitata e generica. comunicazione nelle diverse fasi dell AV ed ai relativi portatori di interesse. Non ci sono iniziative per il coinvolgimento del personale. un comunicazione, ma i contenuti non garantiscono informazioni adeguate riguardo all AV (obiettivi, scopo e attività, portatori di interesse coinvolti ecc.). comunicazione e degli strumenti utilizzati, ma il piano è implementato in modo limitato, o la comunicazione non è completamente adeguata. comunicazione, ma non in modo sistematico nelle fasi dell AV e/o non ai relativi portatori di interesse, e/o non è adatto a stimolare il coinvolgimento del personale. un comunicazione, con sufficienti informazioni riguardo all AV (obiettivi, scopo e attività, portatori di interesse coinvolti ecc.). comunicazione, utilizzando diversi strumenti; i contenuti della comunicazione sono adeguati. comunicazione, realizzato in modo sistematico nelle fasi principali dell AV ed indirizzato ai relativi portatori di interesse, in modo adatto a stimolare il coinvolgimento del personale. un comunicazione, con informazioni dettagliate riguardo gli obiettivi, lo scopo, i benefici attesi ed una descrizione delle attività. Il comunicazione è indirizzato ai portatori di interesse pertinenti. comunicazione utilizzando diversi strumenti in modo valutato e ben definito. I contenuti della comunicazione sono completi. comunicazione realizzato in modo sistematico in tutte le fasi dell AV ed indirizzato ai relativi portatori di interesse. Il Piano è chiaramente mirato al coinvolgimento del personale. Forti evidenze di un comunicazione con indicazione dettagliata degli obiettivi e scopo delle attività, i benefici attesi per i diversi portatori di interesse ed una descrizione dettagliata delle attività. Il comunicazione è indirizzato a tutti i portatori di interesse e definisce il coinvolgimento delle diverse parti nel piano. Forti evidenze di implementazione del comunicazione, utilizzando gli strumenti appropriati nelle diverse fasi e per i diversi destinatari con modalità adeguate e ben definite. I contenuti della comunicazione sono completi e l efficacia della comunicazione è stata verificata. Forti evidenze di implementazione del comunicazione, realizzato in tutte le diverse fasi dell AV ed indirizzato ai relativi portatori di interesse. Il Piano è chiaramente e specificatamente mirato al coinvolgimento di tutto il personale (top management, middle management, staff ed impiegati).4 Step 3 Creare uno o più gruppi di autovalutazione 3.1. Decidere se è necessario creare uno o più gruppi di AV, definirne il numero, costituirli ed organizzarli (Scegliere il responsabile, assegnare le responsabilità a ciascun membro del gruppo in base alle necessità) Decidere se il manager/i manager debbano far parte del gruppo/dei gruppi di AV Selezionare i partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV sulla base di specifici criteri, come la conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la loro rappresentatività. Nessuna evidenza della decisione di formare uno o più gruppi di AV, scegliere il responsabile ed assegnare le responsabilità. una valutazione e decisione in merito alla partecipazione del management al gruppo/ai gruppi di AV. criteri per la selezione dei partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV. Alcune evidenze della decisione e dei criteri per formare un gruppo di AV, ma i criteri per la scelta delle sue dimensioni, la scelta del responsabile e l assegnazione delle responsabilità non sono chiari. una valutazione e decisione in merito alla partecipazione del management al gruppo/ai gruppi di AV, ma le valutazioni non sono chiare. criteri per la selezione dei partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV ma non è basata, o lo è solo parzialmente, sulla conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la rappresentatività delle persone selezionate. Buone evidenze della decisione e dei criteri per creare il gruppo/i gruppi di AV e per definirne le dimensioni, ma l assegnazione delle responsabilità all interno del gruppo/dei gruppi non è stata formalmente definita. una valutazione e decisione in merito alla partecipazione del management al gruppo/ai gruppi di AV. criteri per la selezione della maggior parte dei partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV, basata su specifici criteri come la conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la rappresentatività delle persone selezionate. Chiare evidenze della decisione e dei criteri per creare il gruppo/i gruppi di AV, sulla base di una valutazione del numero dei gruppi di AV e la loro dimensione; la creazione di tale gruppo/i è stata formalizzata con la nomina di un responsabile e l assegnazione dei compiti e delle responsabilità. una valutazione e decisione in merito alla partecipazione del management al gruppo/ai gruppi di AV. considerando la cultura dell organizzazione ed indicando il possibile ruolo del/dei manager. criteri per la selezione di tutti i partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV, sulla base di specifici criteri documentati, come la conoscenza dell organizzazione, gli skill personali e la rappresentatività delle persone selezionate. Forti evidenze della decisione e dei criteri per costituire il gruppo/i gruppi di AV, sulla base di una valutazione del numero dei gruppi di AV e della loro dimensione, documentando le motivazioni di tali scelte; la creazione del gruppo/dei gruppi è stata formalizzata con la nomina di un responsabile e l assegnazione dei compiti e delle responsabilità a ciascun membro. Forti evidenze di valutazioni formali rispetto alla decisione relativa alla partecipazione del/dei manager al gruppo/ai gruppi di AV considerando la cultura e le tradizioni dell organizzazione ed indicando il ruolo dei manager nelle diverse fasi (dell AV). Forti evidenze documentate di criteri per la selezione di tutti i partecipanti al gruppo di AV, basata sulla conoscenza dell organizzazione, gli skill personali, la rappresentanza e partecipazione di tutte le funzioni interne coinvolte; le caratteristiche dei partecipanti selezionati sono state prese in considerazione nella definizione dei ruoli e nella formazione del gruppo/dei gruppi.5 Step 4 Organizzare la formazione 4.1. Organizzare attività di informazione/formazione per leader e manager (top management e middle management) per promuovere senso di responsabilità ed impegno Preparare un piano per tutte le attività di formazione del gruppo/dei gruppi di AV Formare i membri del gruppo/dei gruppi di AV. attività di informazione/formazione per leader e manager. un piano per le attività di formazione. formazione del gruppo/dei gruppi di AV. attività di informazione/formazio ne. L attività non coinvolge tutti i livelli interessati e/o non è adeguata a promuovere senso di responsabilità ed impegno. un piano per le attività di formazione, ma i contenuti sono parziali e non adeguati ai bisogni dei gruppi (completezza, tempi, docenti,...). realizzazione della formazione, ma la formazione non è completa rispetto al piano o non adeguata ai bisogni del gruppo/dei gruppi di AV, per i contenuti, la partecipazione, programmazione dei tempi ed i docenti. attività di informazione/formazione destinata a leader e manager per promuovere senso di responsabilità ed impegno. un piano per le attività di formazione per il gruppo/i gruppi di AV; il piano è stato formalizzato ed i contenuti sono adeguati ai bisogni dei gruppi di AV (completezza, tempi, docenti,...). realizzazione delle attività di formazione. La formazione rispetta i punti principali del piano ed è adeguata ai bisogni del gruppo/dei gruppi di AV, relativamente ai contenuti, alla partecipazione, alla programmazione dei tempi e ai docenti. attività di informazione/formazione basata sulle necessità dei diversi livelli del management e per promuovere senso di responsabilità e impegno ad ogni livello. pianificazione delle attività di formazione per il gruppo/i gruppi di AV; le attività sono state pianificate nel dettaglio, la fattibilità è stata verificata, il piano è stato formalizzato ed i contenuti sono adeguati ai bisogni dei gruppi (completezza, tempi, docenti,...). realizzazione delle attività di formazione. I membri del gruppo/dei gruppi di AV hanno ricevuto un adeguata formazione in base ai bisogni specifici di ogni membro ed in coerenza col formazione. Forti evidenze di attività di informazione/formazione, organizzate in modo da tenere in considerazione diversi aspetti (modello, processo di AV, metrica, step, ecc.), e basate sulle necessità dei diversi livelli del management e finalizzata a promuovere senso di responsabilità e impegno ad ogni livello. Forti evidenze di attività di formazione per il gruppo/i gruppi di AV; le attività sono state pianificate nel dettaglio, la fattibilità è stata verificata, il piano è stato formalizzato ed i contenuti sono adeguati ai bisogni dei gruppi (completezza, tempi, docenti,...). Il piano include la verifica dell efficacia delle attività di formazione. Forti evidenze di realizzazione delle attività di formazione. I membri del gruppo/dei gruppi di AV hanno ricevuto un adeguata formazione in base ai bisogni specifici di ogni membro ed in coerenza con il formazione. L efficacia della formazione è stata verificata con riscontro positivo. Formattato: Motivo: Trasparente (Giallo)6 Step 5 Condurre l autovalutazione 5.1. Raccogliere informazioni e documenti e metterli a disposizione del gruppo/dei gruppi di AV I membri del gruppo/dei gruppi di AV stilano una lista dei punti di forza e delle aree da migliorare ed assegnano un punteggio ad ogni sottocriterio del CAF Il referente dell AV raccoglie i contributi e prepara la riunione di consenso creando tutte le condizioni per assicurarne il successo Il gruppo di AV raggiunge il consenso sui punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi per ogni sottocriterio. raccolta di documenti e informazioni da mettere a disposizione del gruppo/dei gruppi di AV. preparazione di liste dei punti di forza e delle aree da migliorare e/o di assegnazione di punteggi da parte dei membri del gruppo / dei gruppi di AV. raccolta di input individuali da utilizzare nella riunione di consenso. Nessuna evidenza di preparativi per la riunione di consenso. un vero processo di consenso sui punti di forza, sulle aree da migliorare ed i punteggi per ottenere una valutazione finale. documenti resi disponibili, ma non sufficienti per fornire informazioni esaurienti su tutti i processi chiave e sui risultati dell organizzazione e per la maggior parte delle le aree del modello. input individuali con alcune indicazioni relative ai punti di forza le aree da migliorare e punteggi, ma non da parte di tutti i membri e/o non completi per ogni sottocriterio del CAF. raccolta di input individuali, ma non c è aggregazione ed analisi dei dati da usare nella riunione di consenso. C è limitata evidenza di preparativi per la riunione di consenso. Alcune evidenze del processo di consenso, ma non copre tutti i sottocriteri relativi ai punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. raccolta di documenti e informazioni riguardanti i processi chiave ed i risultati dell organizzazione e delle aree del modello. input individuali da parte di tutti i membri, con indicazione dei punti di forza, le aree da migliorare e punteggi, completi per ogni sottocriterio del CAF. raccolta di input individuali e aggregazione dei dati per la riunione di consenso. La riunione di consenso è pianificata. Buone evidenze del processo di consenso per tutti i sottocriteri, relativo ai punti di forza, alle aree da migliorare e ai punteggi. raccolta di documenti e informazioni, messi a disposizione dei gruppi di AV, riguardanti i principali processi e risultati dell organizzazione e tutte le aree del modello. input individuali con una lista dei punti di forza, delle aree da migliorare e punteggi da parte di tutti i membri del gruppo/dei gruppi di AV, completi per ogni sottocriterio del CAF; gli input sono dettagliati e ben strutturati per supportare le azioni di miglioramento. raccolta, aggregazione ed analisi di input individuali per la riunione di consenso. preparativi per la riunione di consenso (programmazione dei tempi e ruoli, disponibilità dei documenti). Chiare evidenze del processo di consenso. E efficace e completo di punti di forza, aree da migliorare e punteggi, impostato con un approccio ben definito. Le valutazioni sono formalmente documentate e accettate. Forti evidenze di raccolta di documenti e informazioni, messi a disposizione dei gruppi di AV, riguardanti i principali processi, progetti e risultati dell organizzazione e tutte le aree del modello. Forniscono informazioni sulla attività pianificate (plan), la loro realizzazione (do), la verifica (check) e il miglioramento (act) per tutte le aree del modello. Forti evidenze di input individuali con una lista dettagliata dei punti di forza, delle aree da migliorare e punteggi, da parte di tutti i membri del gruppo/dei gruppi di AV e completi per ogni sottocriterio del CAF; gli input individuali sono integrati da note e commenti per supportare le analisi e le azioni di miglioramento. Forti evidenze di raccolta, aggregazione ed analisi di input individuali come base per le valutazioni nella riunione di consenso. E evidente una dettagliata pianificazione della riunione di consenso, con programmazione dei tempi, assegnazione dei ruoli, raccolta e disponibilità dei documenti, definizione delle regole e criteri per favorire il consenso, ecc. Forti evidenze del processo di consenso. E efficace e completo: le valutazioni individuali sono documentate ed il consenso è dato formalmente da tutti i partecipanti in merito ai punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. Le valutazioni, le decisioni prese, gli scostamenti dalle valutazioni individuali ed il consenso sono registrati formalmente ed analizzati. Formattato: Motivo: Trasparente (Giallo)7 Step 6 Stendere un report descrittivo dei risultati dell autovalutazione 6.1. Stendere una relazione conclusiva, contenente i seguenti elementi per ciascun sottocriterio: - punti di forza - aree da migliorare - punteggio 6.2. Presentare la relazione conclusiva ai vertici dell organizzazione Comunicare i risultati più importanti al personale dell organizzazione ed ai portatori di interesse. stesura di una relazione conclusiva formale sulle attività di AV o la relazione non include informazioni sui punti di forza e/o le aree da migliorare e/o punteggio. presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali. comunicazione dei risultati dell AV. stesura di una relazione conclusiva sulle attività di AV, che include alcune indicazioni sui punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi, ma le indicazioni non sono complete o non coprono ogni sottocriterio del modello. presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali ma nessuna evidenza che sia stata presentata in occasione di riunioni formali e documentate. comunicazione dei risultati più importanti, ma non è estesa a tutte le parti interne ed esterne coinvolte. stesura di una relazione finale che copre tutti i sottocriteri del modello, ed indica i punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali dell organizzazione in riunioni formali e documentate. comunicazione dei risultati più importanti alle persone dell organizzazione ed a tutti gli altri portatori di interesse. stesura di una relazione finale che copre tutti i sottocriteri del modello, i punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. La relazione contiene informazioni e commenti destinati all organizzazione al fine di valutare le azioni correttive e di miglioramento. presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali dell organizzazione. E stata presentata e discussa in riunioni formali e documentate, con una dettagliata analisi dei punti di forza e dei punti deboli. comunicazione dei risultati più importanti, con informazioni dettagliate, in modo formale e con gli strumenti adeguati. La comunicazione è rivolta alle persone dell organizzazione ed agli altri portatori di interesse Forti evidenze di stesura di una relazione finale che copre tutti i sottocriteri del modello, ed indica nel dettaglio i punti di forza, le aree da migliorare ed i punteggi. La relazione contiene informazioni e commenti destinati all organizzazione al fine di valutare correttivi efficaci ed azioni di miglioramento, definendone importanza e priorità. Forti evidenze di presentazione della relazione conclusiva ai vertici dirigenziali. E stata presentata e discussa in riunioni formali e documentate, in cui è stata fatta una dettagliata analisi dei punti di forza e dei punti deboli ed una prima valutazione delle possibili aree su cui intervenire. Forti evidenze di comunicazione dei risultati più importanti, con informazioni dettagliate, in modo formale e con gli strumenti adeguati La comunicazione è rivolta alle persone dell organizzazione ed agli altri portatori di interesse. L informazione è chiaramente mirata a coinvolgere le parti interessate nelle azioni correttive e di miglioramento.8 Documenti analoghi
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