Source: https://www.scribd.com/document/78431867/Benchmarking-en-Calidad-Estudio-comparativo-y-deteccion-de-buenas-practicas-en-entidades-de-UNAD
Timestamp: 2017-03-23 03:31:46+00:00

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Estudio comparativo y detección de buenas prácticas en entidades de UNAD
Benchmarking en Calidad: Estudio comparativo y detección de buenas prácticas en entidades de UNAD
Edita: Unión de Asociaciones y Entidades de Atención al Drogodependiente, UNAD Autor/Autoras: Manuel Albertos (UNAD) Olga Gómez (UNAD) Carla López (UNAD) Fabiola Chinchilla Diseño e impresión: A.D.I. ISBN: 978-84-693-8072-7 Depósito Legal: GU-301/2010
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 1 . Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 2 . Objetivos del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 3 . Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 4 . Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 . Metodología general del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 . Selección de los participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 . La primera sesión de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Objetivos de la sesión 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Herramientas y resultados de trabajo de la primera sesión . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 . La segunda sesión de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Objetivos de la sesión 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Herramientas y resultados del trabajo de la segunda sesión: Manual de instrucciones para las entidades . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Batería de indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ ............. ............
7 9 13 17 21
23 26 27 27 30 37 37 40 54 57 57 59
5 . La tercera sesión de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Objetivos de la sesión 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Resultados y buenas prácticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Capítulo 5 . Propuesta de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Procesos estratégicos Planificación y Despliegue de la Estrategia Evaluación Objetivos Estratégicos . . . . . . Evaluación Objetivos de Procesos . . . . . . Evaluación Satisfacción Usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 106
Procesos clave Identificación y Análisis de Oportunidades . . . . . Planificación del Servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . Ejecución del Servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluación y Mejora del Servicio de Intervención
Procesos de soporte Comunicación Externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selección del Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Formación del Personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
En la década de los 70 y de los 80 del siglo pasado nacieron la mayoría de las organizaciones sin ánimo de lucro que trabajan en el ámbito de los consumos problemáticos de drogas, y con ello el movimiento asociativo que compone UNAD. En aquel momento las principales herramientas de trabajo eran la voluntad y el compromiso, y por supuesto el deseo de ayudar a personas afectadas por la heroína. Pronto aprendimos que si bien la voluntad era un elemento imprescindible también era insuficiente. Y comenzamos a incorporar otras herramientas a nuestras organizaciones: la formación, la profesionalización, el intercambio de experiencias, la gestión de fondos públicos y privados, la aplicación de modernas técnicas de gestión, la sensibilización social, el trabajo en incidencia en políticas públicas, la transversalidad, o la complementariedad, por poner solo algunos ejemplos. Podemos decir por ello que nuestras organizaciones llevan 20 o 30 años inmersas en un proceso de mejora permanente. Esto es posible porque siempre hemos pensado que lo fundamental es la persona, y que las organizaciones, los programas, los equipos técnicos, las directivas, deben estar a su servicio, y adaptarse en cada momento a sus necesidades, demandas y circunstancias. Una de las últimas novedades que hemos incluido en nuestro proceso de mejora permanente es la incorporación de sistemas de gestión de calidad, y podemos decir que UNAD está a la vanguardia en este tema. El libro que presentamos se inscribe en este contexto. Se trata de un texto que recoge un programa subvencionado por la Delegación del Gobierno para el Plan Nacional Sobre Drogas. Con el programa y con el libro pretendemos poner a disposición de todas las personas interesadas, las mejores prácticas en la implantación de sistemas de gestión de calidad en las ONG integradas en UNAD. La socialización de este conocimiento permitirá a otras organizaciones mejorar su gestión y animarlas a iniciarse en este proceso. Luciano Poyato Presidente de UNAD
Si algo nos caracteriza a las entidades del tercer sector en general y del ámbito de las drogodependencias en particular, es que hemos aprendido a trabajar juntas. En los inicios cuando se abrieron los primeros centros de atención con voluntarios que no disponían de una metodología ni de un itinerario diseñado, fuimos muchas las organizaciones que optamos por el camino de compartir nuestras preocupaciones y nuestros primeros éxitos, aunado esfuerzos y colaborando para intercambiar experiencias. Hoy, seguimos apostando por esta fórmula de trabajo pero en un marco de profesionalización y con metodologías más estructuradas como son las actuales jornadas de intercambio de profesionales para temáticas muy especializadas o los manuales de buenas prácticas. A la fuerza nos hemos convertido en un sector de elevado valor añadido, que genera innovación para sobrevivir, con una alta capacidad para generar herramientas y servicios que dan respuesta a las necesidades que ni el sector público ni el lucrativo han podido dar durante muchos años. Los conocimientos y la amplia experiencia de nuestros profesionales son nuestro punto fuerte y fomentar la transferencia de ese saber es una obligación de nuestras organizaciones. Por el momento, no son muchas las entidades de drogodependencias que disponen de sistemas de gestión de calidad implantados y reconocidos oficialmente. El año 2009 hemos conseguido en UNAD sellos de excelencia en la gestión basados en el modelo EFQM en cinco organizaciones, en este año son cuatro las que ya lo tienen y otras cinco están en camino de conseguirlo antes de que acabe el 2010. Un gran éxito, pero aún falta creérnoslo un poco más y aprender a transmitirlo. Muchas veces no somos conscientes de que dentro de nuestras organizaciones tenemos prácticas únicas que funcionan mejor que las de otras entidades, que incorporan elementos innovadores y que pueden ser transferidas generosamente poniéndolas al servicio del tercer sector. La gestión del conocimiento y su difusión mediante la práctica de la comparación es nuestro reto y
esto se puede conseguir a través del benchmarking. El benchmarking es un anglicismo que puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es “copiar al mejor”. Por otro lado, cuando se trabajan elementos estratégicos y de gestión en las entidades no lucrativas, es habitual encontrarse con serias dificultades a la hora de trasladar el lenguaje y la mayoría de las herramientas, ya que son importadas del sector privado lucrativo y suelen requerir de un esfuerzo de adaptación y de un ejercicio de imaginación. Así mismo, medir con datos cuantitativos la calidad de vida de las personas, recoger la percepción de personas en situación o riego de exclusión y procedimentar un trabajo que requiere continuamente de un esfuerzo de improvisación y flexibilidad, presenta grandes obstáculos cuando una entidad se propone mejorar su servicio. Desde UNAD, nos hemos propuesto recoger el valioso trabajo que han desarrollado nuestras entidades socias, identificar buenas prácticas en las diferentes acciones de mejora que se han llevado a cabo y realizar un banco de herramientas y experiencias exitosas que sean de utilidad para los procesos futuros de otras organizaciones y nos permita valorar, de forma objetiva, nuestra situación respecto a otras entidades en términos de eficacia y eficiencia.
Capítulo 2. Objetivos del proyecto
– El proyecto de benchmarking tiene un doble objetivo general:
• Aprovechar el conocimiento generado en las entidades de drogodependencias que están desarrollando procesos de mejora de la calidad y desarrollo organizativo, ponerlo en común para detectar buenas prácticas en gestión y trasladarlas de forma sencilla y práctica a otras organizaciones. • Fomentar estudios comparativos y de intercambio de procesos de gestión mediante metodologías estructuradas, objetivas y serias para dar rigor, eficiencia y transparencia al trabajo que realizan las organizaciones del tercer sector.
– Los objetivos específicos del proyecto, redactados de forma cronológica, son:
• Detectar entre los socios de UNAD, organizaciones que estén trabajando bajo criterios o sistemas de gestión de calidad. • Realizar una búsqueda documental de las normas, modelos, referenciales y criterios de calidad existentes y más utilizados en el sector. • Recopilar información sobre procesos, indicadores y herramientas de las entidades de drogodependencias que ya trabajan con sistemas de gestión de calidad reconocidos. • Crear un grupo de expertos que valoren con herramientas semiestructuradas y criterios objetivos, los factores críticos de éxito (FCE) de las entidades de drogodependencias en base a la información documental cruzada con la información de las entidades.
Capítulo 2 . Objetivos del proyecto
• Diseñar indicadores para los procesos relevantes detectados y lanzar un piloto de recogida de resultados a una muestra de organizaciones. • Detectar las entidades que tienen mejores resultados en base a los indicadores diseñados. • Realizar una preselección de posibles procesos ejemplares que sean buenas prácticas en gestión. • Seleccionar con el grupo de expertos las buenas prácticas definitivas en base a una herramienta semiestructurada con criterios objetivos. • Diseñar en base a las buenas prácticas, fichas y herramientas que puedan ser utilizadas por otras organizaciones para su mejora interna. • Publicar un manual dónde conste: – La metodología y herramientas de trabajo de benchmarking de UNAD – Las buenas prácticas detectadas entre los socios – Las herramientas de trabajo básicas (fichas, flujogramas y formatos) y la batería de indicadores que sean de aplicación sencilla para entidades de drogodependencias.
Capítulo 3. Participantes
El proyecto, financiado por el Plan Nacional Sobre Drogas, ha sido posible gracias al esfuerzo y colaboración de un amplio número de profesionales, voluntarios y organizaciones que han creído y apoyado todo el proceso. Han participado un total de 22 organizaciones de UNAD de 8 comunidades autónomas distintas. El trabajo se ha dividido en varios niveles de participación que se representan de forma esquemática en el cuadro que se muestra a continuación:
Capítulo 3 . Participantes
Compuesto por 3 profesionales de la sede de UNAD y un consultor externo. Han coordinado todo el proyecto y a sus participantes y han recopilado el material para su publicación Compuesto por el grupo coordinador y 7 profesionales de entidades socias a UNAD. Han analizado la documentación recibida de las fuentes y entidades, han desarrollado las herramientas y fichas tipo y han seleccionado las buenas prácticas definitivas.
Manuel Albertos (UNAD) / Olga Gómez (UNAD) / Carla López (UNAD) / Manuel Martinez (AXIOMA) Esther Henar (ABD) / Auxiliadora Fernández (FUNDACION EMET ARCO IRIS) Joan Artur Sales (ATART) / Jesús Cancelo (ACLAD ALBORADA) Mercè Cervantes (ATRA) / Igone Virto (ERROAK) / Carlos López (FUNDACION ATENEA GRUPO GID) ENLACE (Andalucía) / LIBERACIÓN (Andalucía) / APREX (Andalucía) / HOGAR 20 (Andalucía) / APTAS EL VALLE (Asturias) / ERGUETE INTEGRACIÓN (Galicia) / MUNDO JUSTO (Madrid) / ASOCIACIÓN PROYECTO HOGAR (Madrid) / FEXAD (Extremadura) / ADROGA (Castilla León) / Atenea GRUPO GID (Madrid) / ANTARIS (Andalucía) / EMET ARCO IRIS (Andalucía) / ATRA (Cataluña) / SARTU ALAVA (Euskadi) / ATART (Cataluña) / ABD (Cataluña) / GIRASOL (Andalucía) / GOIZTIRI (Euskadi) / ACLAD ALBORADA (Galicia)
Compuesto por 22 organizaciones que tienen implantado un sistema de gestión de calidad y que han nutrido al estudio de información documental inicial y de datos de resultados para ejercer las comparaciones
Un amplio número de entidades socias de UNAD y organizaciones que trabjan con otros colectivos así como plataformas y redes han manifestado su interés y han solicitado la publicación gracias a la labor de difusión que ha tenido el proyecto
1 . Metodología general del proyecto
El proyecto partía de un diseño y planificación inicial muy ajustada en tiempos y muy ambiciosa en resultados, por lo que era imprescindible estructurar de forma muy concreta el trabajo y utilizar herramientas ágiles y prácticas para no abrir debates infinitos y dispersarnos en los objetivos de trabajo. Lo primero que nos planteamos fue que no queríamos que el estudio fuera solo una experiencia piloto ya que nos interesaba detectar resultados y transferir los éxitos a otras organizaciones pero somos conscientes de que la muestra no garantizaba que las prácticas presentadas fueran las “mejores” pero al menos si debían ser prácticas ejemplares, de demostrado éxito y avaladas por expertos que manejaran criterios objetivos y que analizaran la información sin conocimiento de las entidades que estaban detrás de la documentación para garantizar la objetividad del proceso. Pero sobre todo el proyecto pretendía ser el germen de una nueva forma de trabajar y compartir que nos permitiera a UNAD como red generar, canalizar y transferir buenas prácticas y herramientas útiles para el movimiento asociativo de drogodependencias. La ejecución del proyecto se ha llevado a cabo entre diciembre de 2009 y junio de 2010 y en ese periodo se han celebrado 3 sesiones de trabajo de entre 7 y 8 horas con una metodología muy directiva, herramientas semiestructuradas y roles muy bien definidos.
Capítulo 4 . Metodología
Las hipótesis de partida eran: • En las entidades hay una serie de procesos comunes a todas que, con algún matiz, representan en gran medida la mayoría de servicios en nuestra red de socios y por tanto comparables entre ellas. • Las normas, modelos y referenciales de calidad existentes tienen aspectos que impactan más o menos nuestras organizaciones y se trata de potenciar aquello que más útil nos sea y no centrarse en aspectos cuya aplicación no sea de interés dadas nuestras características. • Existen factores críticos de éxito que hacen que, bien diseñados e implementados, una organización sea especialmente eficiente en su gestión y su funcionamiento interno. Con estos tres supuestos, lo que tratamos de hacer es detectar aquellas organizaciones que, trabajando procesos similares, puedan demostrar que han diseñado sus servicios de la forma más eficiente posible y avalada por la filosofía y la sistemática de una norma, referencial o modelo de calidad . A continuación presentamos un diagrama con la metodología general de benchmarking de UNAD que se pasará a detallar en cada una de las fases:
Planificación inicial Búsqueda de participantes 1 mes Dic Búsqueda de financiación Selección de participantes Creación del consejo asesor Divulgación del proyecto
Replanteamiento de enfoque y alcance Validación Sesión 1 Diseño y desarrollo de herramientas Recopilación de instrumentos actuales Recopilación de resultados actuales Análisis de actividades y procesos Análisis de FCEs Análisis de relación FCEs-procesos
2 meses Ene-Feb
Recopilación de información (actas, instrumentos, resultados, propuestas, etc . . .)
Recopilación de enfoques de procesos (mapas) Creación de herramientas de medición comunes
Validación Sesión 2 Lanzamiento Envío de herramientas de medición Recopilación de información de procesos Recopilación de información de resultados
3 meses Mar-May
Análisis de datos cuantitativos y cualitativos Extracción de conclusiones y discusión Relleno de gaps
Validación Sesión 3 Divulgación general de resultados Redacción y maquetación de documentos Publicación y divulgación Divulgación resultados a participantes Envío de resultados cuantitativos a las entidades Acompañamiento en el establecimiento de planes de mejora (opcional)
1 mes Jun
2 meses Jul-Ago
2 . Selección de los participantes
El proyecto plantea la necesidad de recopilar información y experiencias de entidades de UNAD que hayan pasado por un proceso de implantación de sistemas de gestión de calidad por lo que el primer paso de la metodología es seleccionar a los participantes. El proyecto tenía previsto diferentes niveles de participación: Grupo de trabajo que estaría constituido por profesionales, de entidades socias de UNAD con un sistema de gestión de calidad implantado y certificado, que ejercieran de responsables en materia de calidad, desarrollo organizativo, gestión del conocimiento o similares. Entidades participantes que estarían compuestos por entidades socias de UNAD que estuvieran en un proceso de implantación de un sistema de gestión de calidad aunque no estuvieran certificados aún bajo ninguna norma o modelo. Para ello, se lanzó un comunicado a todos los socios con información del proyecto y una ficha de datos que recopilara el interés en los diferentes niveles de participación en el proyecto y la información relativa a su experiencia y trayectoria en materia de calidad. La respuesta fue sin duda una grata sorpresa ya que muchas organizaciones nos hicieron llegar su interés, incluso aquellas que sin haber comenzado a desarrollar sistemas de gestión de calidad, expresaban su convencimiento e importancia en esta materia y querían recibir información del proyecto y la publicación final. Tras el plazo de recepción previsto, se detectaron 23 organizaciones interesadas de las que han participado finalmente 22. Las entidades en cuestión están enunciadas en el cuadro de participantes. Entre este grupo de 22 entidades, se contactó con aquellas organizaciones cuya experiencia y trayectoria era mayor y que habían solicitado por escrito participar en el grupo de trabajo. Se constituyó el grupo de expertos con un total de 11 personas, 7 profesionales de 7 entidades socias, 3 profesionales de la sede de UNAD y un consultor externo. Estos últimos tenían además la función de coordinar el trabajo, recopilar la documentación y preparar la publicación. Finalmente, tuvimos el apoyo de una alumna en prácticas de la Fundación General de la Universidad Autónoma de Madrid en el trabajo de diseño de los gráficos
Tras realizar la convocatoria, se celebró la primera sesión de trabajo con los siguientes objetivos: 3.1. Objetivos de la sesión 1: • Analizar la documentación recibida de las entidades para recopilar información común y básica de los sistemas de gestión de calidad de las entidades de UNAD. • Detectar elementos de las diferentes normas, modelos y referenciales utilizados por las entidades que sean de interés y analizar su impacto en las organizaciones de drogodependencias. • Cruzar estas dos fuentes de información para diseñar un mapa de procesos tipo y general que pueda reflejar todos los procesos principales de una entidad de drogodependencias. • Decidir cuales de los procesos de ese mapa son realmente Factores Críticos de Éxito (FCE) para las entidades de drogodependencias y sobre los que se han realizado la comparación y la detección de buenas prácticas. Para ello se realizó una solicitud de materiales generados a las entidades participantes, obteniendo documentación de 12 organizaciones que nos enviaron mapas de procesos, fichas de procesos, procedimientos y otras herramientas de gestión. Con esta información, el grupo de trabajo hizo, mediante técnica de grupos focales, una primera propuesta de mapa de procesos general que fue debatido y retocado con un total de 36 procesos. Por otro lado, se analizaron elementos de la Norma ISO 9001, del Modelo EFQM de Excelencia, de la Norma ONG con Calidad y del Referencial de centros de día Qualicert que pudieran generar un impacto muy positivo en la mejora de la gestión interna de las entidades de drogodependencias. Con esta información se generó una herramienta de análisis y priorización. El grupo de trabajo se dividió en 3 equipos de 3 personas cada uno, dónde se asignaron los roles: el coordinador, el registrador y el gestor de aprendizaje.
3 . La primera sesión de trabajo
El coordinador debía garantizar que su equipo llegara a un consenso y entregara el trabajo solicitado en tiempo y forma. El registrador iba tomando notas y apuntando dificultades y recomendaciones. El gestor de aprendizaje analizaba la metodología empleada por su equipo y la exponía para aportar mejoras a los otros grupos. El trabajo tras la primera sesión, consistía en que cada persona tenía que cumplimentar individualmente la herramienta de análisis y priorización que cruzaba los procesos críticos detectados, que tras la primera sesión fueron 36, con los elementos de las normas y modelos priorizadas con el fin de estudiar el impacto que estos tenían en: • la gestión de las organizaciones • la satisfacción de los usuarios • la satisfacción de las personas y • los resultados clave Finalmente se consensuaba por equipos la puntuación definitiva y la puntuación total de los 3 equipos que determinó lo que llamamos Factores Críticos de Éxito y que pasaron a ser los procesos sobre los que trabajamos en profundidad. A continuación se expone todo el material utilizado en la primera sesión de trabajo, herramientas y resultados.
3.2. Herramientas y resultados de trabajo de la primera sesión
Extracto del cuadro tipo para valorar en equipo los elementos del Modelo EFQM y su impacto en las organizaciones
CRITERIO 1 Punto de modelo / norma Subcriterio Guías de actuación y cultura Importancia en EAD Importancia en gestión Impacto en usuarios Impacto en personas Impacto en sociedad Impacto en resultados clave
1a - Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia
• Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización.
• Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización.
• Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo.
• Implicarse activamente en las actividades de mejora.
• Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.
• Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje.
7 Detalle del subcriterio Sistema de gestión
• Establecer prioridades entre las actividades de mejora.
• Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.
1b - Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización
• Adecuar la estructura de la organización para apoyar la implantación de su política y estrategia.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. -Establecer claramente la propiedad de los procesos.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización.
• Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje.
CRITERIO 1 Punto de modelo / norma Detalle del subcriterio Implicación externa 1c - Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad Importancia en EAD Importancia en gestión Impacto en usuarios Impacto en personas Impacto en sociedad Impacto en resultados clave
• Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas.
• Establecer y participar en alianzas.
• Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.
• Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.
• Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelencia.
20 Detalle del subcriterio Comportamiento 1d - Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización
• Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a nivel global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.
• Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
• Ser accesible, escuchar de manera activa, ser fuente de inspiración y cohesión, y responder a las personas que integran la organización.
• Ayudar y apoyar a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas.
• Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
• Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización. Detalle del subcriterio Cambio en la organización 1e - Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
• Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
• Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.
• Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de la organización y en sus relaciones externas.
• Liderar el desarrollo de los planes de cambio.
• Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.
• Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.
• Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar los grupos de interés en relación con el cambio.
• Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés.
• Apoyar y permitir a las personas gestionar el cambio.
• Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos.
Cuadro tipo para valorar en equipo los valores de la Norma ONG con calidad y su impacto en las organizaciones CRITERIO 1 Importancia Importancia en EAD en gestión A . Orientados a las personas . Impacto en usuarios Impacto en personas Impacto en sociedad Impacto en resultados clave
Punto de modelo / norma
La dignidad humana. La defensa de los derechos. La solidaridad. La orientación a cada persona.
2.12 2.13 2.14 2.15 2.16
B . Centrados en la organización . La orientación a las partes interesadas. La participación del voluntariado. La participación y el trabajo en equipo. La profesionalidad. La eficacia y la eficiencia. La mejora continua. La gestión de la globalidad de la misión de la organización. C . Orientados hacia la sociedad . La confianza. Transparencia. Rendición de cuentas El compromiso democrático. La apertura y la implicación social.
Cuadro tipo de priorización individual para detectar Factores Críticos de Éxito
Procesos identificados / Criterios de priorización Criterio Z
Impacto de FCEs
Relación con modelos
Impacto en beneficiarios
Impacto en clientes financiadores
Primera propuesta de mapa de procesos para entidades de drogodependencias Estrategia - Planificación Evaluación del cumplimiento de objetivos Autoevaluaciones y auditorias Evaluación del rendimiento de procesos Evaluación de la satisfacción de usuarios Evaluación de la satisfacción de personas
Estrategia - Planificación Relleno de gaps Presupuesto Planificación de recursos
Despliegue planes operativos Despliegue estrategia Intervención Asistencia
Admisión/ acogida Evaluación/ diagnostico Planificación/ programación individual Herramientas tecnicas (Talleres, reuniones, etc) Soporte asistencial (médico, enfermería, psicológo) Seguimiento de objetivos individuales
Captación de fondos/recursos
Captación de fondos publicos Identificación y análisis de convocatorias Prevención
Campañas de prevención Ámbito escolar Ámbito recreativo
Elaboración de proyectos Inserción sociolaboral
Ocio y tiempo libre Programas en prisión Atención a familias Empleo cuenta ajena Autoempleo Inserción
Empleo protegido Formación basica Formación ocupacional Mediación penal
Necesidades y expectativas cubiertas
Necesidades y expectativas de los grupos de interés Asesoramiento juridico
Orientación juridico-penal y penitenciaria
Captación de socios/promotores privados
Divulgación de resultados (Memorias)
Soporte Personas
Selección Formación Evaluación del desempeño Gestión de relaciones externas Gestión de la innovación
Suministros y evaluación de proveedores Recompensa
PRL (personas)
Seguridad (física usuarios)
Segunda propuesta de mapa de procesos para entidades de drogodependencias Estrategia - Planificación
Evaluación del cumplimiento de objetivos Evaluación del rendimiento de procesos Evaluación de la satisfacción de usuarios Evaluación de la satisfacción de personas Evaluación del impacto en la sociedad
Estrategia - Planificación Relleno de gaps Presupuesto Autoevaluaciones y auditorias Planificación de recursos
Despliegue planes operativos Despliegue estrategia Intervención Finalización
Captación de fondos publicos Identificación y análisis de convocatorias
Elaboración de proyectos Planificación Puesta en marcha Ejecución del servicio
Evaluación y mejora del proceso Divulgación de resultados (Memorias)
Necesidades y expectativas de los grupos de interés Soporte Personas
Selección Formación Evaluación del desempeño Comunicación externa Gestión de alianzas Gestión de la innovación Comunicación interna PRL (personas)/ seguridad Aportación a la sociedad Seguridad (física usuarios) Protección de datos
Suministros y evaluación de proveedores
Cuadro de priorización individual para detectar Factores Críticos de Éxito con los procesos detectados tras la primera sesión
Relación con Gestion (EFQM)
Procesos identificados / Criterios de priorización
Planificación Estratégica Planificación Operativa Despliegue de la estrategia Identificación y análisis de oportunidades Elaboración de proyectos Captación de socios / promotores Captación del voluntariado Planificación del servicio Puesta en Marcha del servicio Ejecución del servicio Evaluación de la eficacia Evaluación y mejora del proceso Divulgación de resultados Justificación Económica Admnistración Suministros y evaluación de proveedores Selección Formación Reconocimiento Evaluación del desempelo PRRLL / Seguridad Comunicación Externa Gestión de alianzas Seguridad de usuarios Gestión de la innovación Protección de datos Mantenimiento correctivo Mantenimiento preventivo Alimientación Limpieza Aportación a la sociedad Autoevaluaciones y auditorías Evaluación de la satisfacción de las personas Evaluación de la satisfacción de usuarios Evaluación del rendimiento de procesos Evaluación del cumplimiento de objetivos
Relación con Impacto en principios resultados ONGConCal clave
Tras el trabajo realizado de forma individual y la puesta en común gracias a las herramientas informáticas e Internet como medio de comunicación, se celebró la segunda sesión de trabajo con los siguientes objetivos: 4.1. Objetivos de la sesión 2: • Revisar el trabajo realizado por los grupos y concretar los procesos definitivos sobre los que se iba a trabajar. • Elaborar indicadores de medida de los procesos elegidos. • Diseñar las herramientas tipo para la recogida homogénea de los procesos de las entidades y las instrucciones para su cumplimentación. La revisión del trabajo realizado individualmente y por grupos, nos daba un total de 15 procesos de los cuales: • Había coincidencia de los 3 equipos en 4 procesos. • Había coincidencia de 2 equipos en 7 procesos. • Había propuesta de un solo equipo en 4 procesos.
Coincidencia en los tres equipos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Evaluación de la eficacia Evaluación del rendimiento de procesos Planificación del servicio Evaluación y mejora del proceso Planificación operativa Evaluación de la satisfacción de usuarios Formación Ejecución del servicio Evaluación del cumplimiento de objetivos Planificación Estratéfica Identificación y análisis de necesidades Divulgación de resultados Comunicación Externa Selección Despliegue de la estrategia
Concidencia en dos de los equipos
Propuestas de un solo equipo
4 . La segunda sesión de trabajo
Finalmente se decidió trabajar sobre los 11 procesos en los que había alguna coincidencia entre equipos. Detectados los 11 procesos sobre los que íbamos a ejercer comparaciones entre las entidades de UNAD, pasamos al diseño de los indicadores de medida. Los indicadores fueron definidos en base a una herramienta tipo que incorporaba los siguientes campos: • Origen • Dimensión • Proceso relevante al que afecta • Nombre del indicador • Justificación del indicador • Definición de términos • Fórmula para el cálculo • Población • Fuente de datos • Ítem de satisfacción relacionado El diseño de los indicadores se distribuyó y trabajó por grupos y una vez elaborados se llevaron a valoración del resto del equipo con una herramienta en la que cada experto valoraba tres elementos: • Su facilidad para ser medido. • El impacto que tendrá en la organización. • La relación del indicador con su proceso. De esta manera se decidieron cuales iban a ser los indicadores que iban a medir los procesos sobre los que ejercer comparaciones de forma objetiva y consistente. Además de la batería de indicadores, se diseñó un Manual de Instrucciones para que las entidades pudieran cumplimentarlo. De esta manera, aquellas entidades que tuvieran mejores resultados, serían buenas prácticas y pasaríamos a preguntarles acerca de su método y herramientas. Pero una vez recibiéramos los datos de las entidades, iba a ser necesario disponer de herramientas tipo para recopilar las buenas prácticas de forma homogénea y unificada por lo que se hizo una propuesta de ficha de procesos tipo al equipo de expertos que fue debatida y aprobada.
Sin embargo, cuando llegaron los datos de los indicadores, se detectaron dos dificultades para detectar las buenas prácticas: • Prácticamente ninguna entidad había sido capaz de relacionar indicadores de procesos con ítems de satisfacción. Es decir que los resultados en los usuarios y principales grupos de interés no suelen estar directamente relacionados con los procesos clave que les afectan. • Pocas organizaciones disponían de datos de varios años de los indicadores propuestos, algunas tenían indicadores similares pero normalmente no existían tendencias. Esto nos llevó a tener que introducir en la tercera sesión un último trabajo de consenso para el grupo de expertos, que nos permitiera detectar las buenas prácticas de forma objetiva y con más información de la que disponíamos.
A partir de este momento entraron en juego las entidades participantes que debían cumplimentar el cuadro de indicadores y las fichas de procesos en un plazo de 3 meses. La labor de asesoramiento y seguimiento mediante el teléfono y el correo electrónico que se realizó desde UNAD, permitió que se obtuvieran datos y documentos de un total de 16 organizaciones, de las cuales 8 coincidan con las entidades que inicialmente habían mandado información sobre sus sistemas de gestión de calidad y 8 no habían enviado documentación alguna al inicio del proyecto.
4.2. Herramientas y resultados del trabajo de la segunda sesión: Manual de instrucciones para las entidades 1 . Introducción UNAD lleva cuatro años apostando por la implantación de sistemas de gestión de calidad para mejorar las estructuras y recursos de las organizaciones ya que tiene una repercusión directa en la calidad de los servicios prestados y en la satisfacción y mejora de la calidad de vida de los usuarios. A raíz de las acciones de sensibilización, formación y acompañamiento, hemos detectado que nuestras entidades estaban quedándose en un plano muy teórico y que sus principales dificultades residían en la aplicación práctica e interpretación de modelos más propios de las empresas y en la escasez de herramientas adaptadas al sector. La gestión del conocimiento en drogodependencias y su difusión a la red de entidades mediante la práctica de la comparación es nuestro reto en este momento, y esto se puede conseguir a través del benchmarking. El benchmarking es un anglicismo que puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es “copiar al mejor”. Objetivo del proyecto A pesar de que aun son pocas, ya existe un número considerable, entre nuestras entidades socias, que ha pasado por el proceso de implantación de un sistema de gestión de calidad y que fruto de este proceso, han generado un valioso trabajo que pretendemos recoger, analizar y reutilizar para ponerlo al servicio de otras organizaciones con los objetivos de: • Que sirva de referente a otras organizaciones que estén iniciando en el camino de la calidad Poder detectar e intercambiar buenas prácticas y comparar datos entre aquellas que ya llevan un tiempo trabajando y que les permitirá seguir mejorando. 2 . Compromisos de las entidades participantes Las entidades que participan en este proyecto han sido seleccionadas con el objetivo de compartir el conocimiento que han generado en el desarrollo de sus sistemas de gestión y poder comparar resultados que nos permitan detectar mejores prácticas.
El compromiso que han adquirido las entidades que participan en este nivel del proyecto, fue, en un primer momento enviar documentación básica de su sistema de gestión de calidad (mapa de procesos, cuestionarios de satisfacción y fichas) y ahora es el de cumplimentar, en la medida de lo posible, las herramientas y cuadro de indicadores que se adjuntan en este documento con un plazo concreto. Con ello, las organizaciones socias de UNAD participan en un proyecto innovador que por primera vez pone en común el saber de sus organizaciones que más han avanzado en temas de calidad, les permite compararse con las que mejor lo están haciendo, visibiliza sus buenos resultados y pone al servicio de los que están iniciando este camino, herramientas y ejemplos que les serán de gran utilidad. El resultado final de este proyecto será una publicación dónde quedará reflejada la participación de todas las personas y organizaciones que colaboran en la investigación. 3 . Como hemos llegado hasta aquí El presente documento, así como las herramientas que contienen se han creado en base a una metodología coherente y específica creada por UNAD para facilitar la transmisión de la información así como la idoneidad de la misma. El siguiente esquema detalla las actividades realizadas hasta el momento:
Este conocimiento solo puede ser comparado mediante indicadores homogéneos y herramientas comunes de información por ese motivo, estas instrucciones permitirán a las entidades participantes volcar ese conocimiento y hacérnoslo llegar.
Se ha creado el grupo de trabajo y se han analizado los trabajos o propuestas similares previos en el sector.
Análisis de lo existente
Análisis de FCEs organizacionales Análisis de mapas de procesos Análisis de mapas de procesos
Análisis de FCEs de procesos
Se ha realizado una reunión de trabajo con el objetivo de analizar los procesos de una entidad de atención a drogodependientes y se han comenzado las actividades de priorización.
Otros inputs
Determinación de indicadores clave (parámetros de medición)
Envío "inmediato"
Asimismo, se han creado tres subgrupos de trabajo de trabajo, que durante un mes han estado trabajando en los indicadores propuestos.
PERIODO INTERMEDIO 1
Creación de las herramientas de medición
Creación de anexos
Tras ello, en una última reunión, se han validado el mapa de procesos y los procesos priorizados por los diferentes equipos, con un gran consenso previo y se han definido las pautas básicas de las herramientas de comparación que se muestran en este documento.
Estas tareas implicarán una dedicación y esfuerzo específicos, pero que esperamos vuelvan a las entidades, tras el trabajo del grupo de trabajo convertidos en información de alto valor añadido. Estas son las tareas que las entidades deben realizar: 1 . Leer detenidamente las instrucciones. 2 . Valorar los 11 procesos que se han priorizado (ver anexos a este documento), y preguntarnos si son procesos que están actualmente en marcha en nuestra organización o si hay alguno muy similar. (Para asegurarnos de que todos entendemos lo mismo por un proceso concreto, disponéis de definiciones en la página 12) 3 . Describir la manera de actuar de la entidad para cada uno de los 11 procesos priorizados. Para ello os ayudaréis de la ficha de proceso que os proponemos. 4 . Lo más sencillo, si la entidad ya ha documentado esa actividad, es sencillamente copiar y pegar sobre la ficha. Si no lo ha definido, hacedlo como mejor consideréis (texto, flujograma, etc…) 5 . Rellenar el excel de indicadores, ya sea con información sobre los indicadores propuestos o con los que la entidad utilice para medir la eficacia y eficiencia del proceso. En relación al proyecto de Benchmarking, esto ayudará a los grupos de trabajo a valorar cada proceso, aunque no será el único criterio de valoración. 6 . Enviar la información a UNAD . En detalle: a . Fichas de proceso: no es imprescindible, si bien conveniente, que se envíen fichas de proceso para los once procesos priorizados. b . Excel de indicadores: Es muy probable que para muchos de ellos no dispongáis de información o no podáis medirlo en el plazo propuesto, en todo caso. Valorad su utilidad para vuestra entidad y si os es útil medirlos a partir de ese momento. c . Otra información relevante para la valoración, como formularios de uso en los procesos. Toda esta información se valorará de forma anónima. Si os surge cualquier cuestión . Disponéis de los datos de contacto del equipo de UNAD en el punto 7 de estas instrucciones .
4 . Que tenemos que hacer las entidades ahora Tras el trabajo de los equipos, ya nos podemos disponer a recoger la información de las entidades participantes de manera coherente y ordenada.
5 . Cumplimentación de las herramientas Las fichas de proceso La ficha de proceso será la principal herramienta de trabajo del equipo de trabajo. Tiene como objetivo homogeneizar formal y estéticamente las actividades así como anonimizar la información que se le envíe a las personas que las estudiarán. Los responsables del proyecto en UNAD se encargarán de asegurarse de que la información es comprensible antes de que les llegue a los distintos grupos de trabajo. Disponéis de una ficha de proceso vacía en los anexos a este documento. La siguiente, intenta facilitar vuestro trabajo definiendo que se espera en cada apartado.
FICHA DE PROCESO: Nombre del proceso
FPE-XX de diseño 00 si es el primer diseño
Nombre: Fecha: Cargo:
Fecha: Edición:
Responsable del Proceso: Objetivo:
¿Qué es el proceso, para que se hace y para quien se hace?
Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso.
Comienza: Primera actividad o acción que se lleva a cabo Incluye: Hasta dónde o a quien abarca y que no Termina: Última actividad que da paso a otro proceso
Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor añadido
Nº de ... Grado de... % de...
Señalad aquí los puntos fuertes que consideréis de vuestra forma de trabajar o cualquier otro comentario que consideréis oportuno
Los indicadores 1º en la medida en la que se pueda obtener la medición tal y como está diseñado el indicador, se rellenará la población o el área sobre el que se mide. De donde se ha extraído la información y, siempre, el último valor del indicador (valor 3). En caso que se disponga de información de mediciones previas (tendencia), se introducirán las dos mediciones anteriores.
Proceso / Area Relevante Dimensión Nombre del indicador Justificación del indicador La formación de las personas de la organización impacta directamente en la calidad del servicio y en la percepción de los usuarios Definición de términos Valor 1 Valor 2 21 Valor 2 Fórmula Nº de horas de formación recibidas / nº medio de personas en la organización Población Fuente de datos Extraído del indicador del panel de control (medido desde hace 3 años Valor 3 25 95% Valor 3
Formación (personas)
2º si no es posible obtener esa medición y la entidad mide el rendimiento del proceso o la satisfacción de los usuarios con indicadores similares, se sobrescribirá la información propuesta con la real de la organización, marcando con letra roja los cambios producidos.
Proceso / Area Relevante Dimensión Nombre del indicador Justificación del indicador Definición de términos Fórmula Población Fuente de datos Extraído del indicador del panel de control (medido desde hace 3 años Valor 1
La formación de las Ejecución personas de la organización de la impacta directamente en la planificación calidad del servicio y en la de cursos percepción de los usuarios
Nº de cursos ejecutados / cursos planificados*100
Si bien en la mayoría de las ocasiones es complicado identificar claramente el/los ítem de satisfacción de grupos de interés (usuarios, familiares, empleados, voluntarios, etc.…) que se ven impactados por un proceso determinado, es un esfuerzo que entendemos importante a la hora de obtener una comprensión profunda de los mecanismos que rigen una organización.
Ítem de satisfacción posiblemente relacionado Valor 1 Valor 2
Percepción de la formación por parte de los trabajadores 80/100
Ítem de satisfacción posiblemente relacionado
Percepción de la competencia de los trabajadores por parte de los usuarios
Por ello, para cada uno de los indicadores, se han propuesto los ítems de satisfacción que el equipo considera mas relacionados con ese proceso. No obstante, si la organización considera que en su caso son otros y los mide de forma cuantitativa, puede, de la misma manera que con los indicadores, realizar su propuesta. 6 . Plazos y vías de recuperación Si bien se insta a las entidades a entregar las herramientas cumplimentadas en la mayor brevedad, el plazo máximo de entrega previsto es el viernes 7 de mayo de 2010 . No obstante, el equipo de UNAD se pondrá en contacto con vosotros para confirmar la recepción y la comprensión de las instrucciones y las herramientas. Las fichas se herramientas se podrán enviar por correo ordinario, fax o cualquier vía que consideren conveniente, si bien se recomienda enviarlas por correo electrónico a la dirección manuel.albertos@unad.es
Los Ítems de satisfacción Lo más habitual es que las entidades midan la satisfacción de grupos de interés de forma cuantitativa y mediante encuestas.
7 . Contacto Equipo de trabajo Responsable del proyecto: Carla López Equipo: Manuel Albertos Olga Gómez carla.lopez@unad.org manuel.albertos@unad.org olga.gomez@unad.org
Contacto de UNAD:
C/ San Bernardo 97-99 Edif . Colomina 2º A 28015 Madrid Email: unad@unad.org Teléfono: 902 31 33 14 / 91 447 88 95 Fax: 91 591 29 62
8 . Anexo 1: Mapa de procesos Tras dos sesiones de trabajo se ha consensuado el siguiente mapa de procesos. Pretende englobar la mayor parte de las actividades que una entidad de atención a drogodependientes podría realizar. No obstante eso implica que la profundidad de definición del mapa no pueda ser muy elevada. En verde se han seleccionado los procesos priorizados por el grupo de trabajo. Los procesos se priorizaron por tres equipos diferentes en base a criterios como: impacto en factores críticos de éxito, importancia en gestión, importancia en satisfacción de grupos de interés o relación con los valores propuestos por la norma ONG con calidad, entre otros.
Estrategia - Planificación Planificación operativa Presupuesto Autoevaluaciones y auditorias Planificación de recursos
Evaluación de objetivos de procesos Evaluación de la satisfacción de usuarios Evaluación de la satisfacción de personas Evaluación del impacto en la sociedad Evaluación del cumplimiento de objetivos estrategicos
Captación de fondos Identificación y análisis de oportunidades
Elaboración de proyectos Planificación del servicio Puesta en marcha Ejecución del servicio
Necesidades y expectativas de los grupos de interés Evaluación y mejora del proceso de intervención Soporte Personas
9 . Anexo 2: Procesos priorizados Pendiente definición individual A continuación se detalla el ámbito de definición de cada uno de los procesos priorizados: Estrategia • Planificación y despliegue de la estrategia Este proceso incluye que hace la organización a la hora de definir su estrategia a largo plazo, como plantea sus objetivos y detalla las actividades que considera necesarios para conseguir esos objetivos, describe también el como poner en marcha estos planes y como revisar su adecuado cumplimento. Intervención • Planificación del servicio Es todo lo que hace la entidad para que se realice una correcta ejecución de los servicios, se tienen en cuenta los recursos, el reparto de tareas, los plazos, el personal disponible y todos los factores que intervengan en una correcta ejecución de los servicios. • Ejecución del servicio (varias opciones) Describe como la organización realiza su intervención. Debido a la elevada variedad de actividades que realizan las entidades participantes, se ha optado por identificar 4 grandes grupos a nivel muy general donde se ha considerado que engloban al 80% de las actividades que realizan las entidades asociadas a UNAD. – Sensibilización . Concienciación e influencia sobre una persona o un colectivo sobre alguna cuestión. El objetivo de la sensibilización es la difusión en la sociedad, o en algunos colectivos o personas, de determinados temas o de una mirada determinada sobre los mismos, tratando de generar conciencia crítica y favoreciendo la movilización social. – Prevención. Conjunto de medidas encaminadas a evitar, reducir y/o retrasar el abuso de sustancias o en caso de haberse producido, reducir al mínimo las consecuencias negativas de tal abuso. – Tratamiento. Es la acción encaminada a modificar el estilo de vida de personas con problemas de drogas, enfocados principalmente a ámbitos sanitarios, psicológicos, sociales y laborales. – Reducción de daños. Programas de carácter bio-psico-social, que se desarrollan para disminuir, individual y colectivamente, los efectos negativos asociados al uso de sustancias psicoactivas.
En este caso, las entidades se podrán identificar con uno o varios de estos procesos. • Evaluación y mejora del proceso de intervención . Es lo que hace la organización para analizar los resultados de su actividad y mejorarlos a través de nuevas propuestas, con el propósito de ofrecer un mejor servicio y enriquecer sus actividades y resultados. Captación de fondos y recursos • Identificación y análisis de oportunidades . Es el método que tiene la organización para la captación de oportunidades. Esta captación no siempre tiene que estar relacionada con recursos económicos, incluye nuevos programas, proyectos, servicios o áreas de trabajo, así como nuevas alianzas que aporten un valor añadido a la organización. Personas de la organización • Selección Incluye cualquier actividad relacionada con la identificación e incorporación de futuros trabajadores o voluntarios dentro de la entidad, con unas competencias determinadas en base a las necesidades de la organización. • Formación Como la entidad, identifica las necesidades formativas de las personas, las adapta a las necesidades de la entidad y las hace realidad, como gestiona la formación y evalúa el impacto positivo de esta tanto en las personas como en la propia entidad. Comunicación • Comunicación externa Conjunto de actividades de difusión que realiza la entidad para crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes grupos de interés externos (clientes, aliados, sociedad, etc.), así como para proyectar una imagen favorable de la entidad.
– Inserción . Es facilitar a las personas la adquisición de pautas sociales a fin de facilitar su adaptación, y reinserción social, a través del área de salud e higiene, de atención jurídica laboral, de acciones de ocio y tiempo libre, así como la búsqueda de empleo y vivienda. El objetivo es que las personas desarrollen estrategias para poder autogestionarse en el plano personal, social y laboral.
Revisión de resultados • Evaluación del cumplimiento de objetivos estratégicos Como la entidad analiza sus resultados de los objetivos estratégicos propuestos en la definición estratégica de la entidad. • Evaluación de objetivos de procesos Como la entidad analiza la eficacia y eficiencia de todos sus procesos con el objetivo de poder mejorarlos. • Evaluación de la satisfacción de usuarios Como la entidad elige criterios a valorar y herramientas para determina el grado de satisfacción de los usuarios respecto a los servicios que se les presta.
10 . Anexo 3: Ficha de procesos
4.3. Batería de indicadores
Nombre del indicador Definición de términos Fórmula Población Justificación del indicador Fuente de datos
Proceso / Area Relevante
Planificación y despliege de la estratégica Mide el grado de cumplimientos de los objetivos estratégicos
Cumplimiento de objetivos estratégicos
Conseguir objetivos comienza por una cuidada planificación estratégica
Nº de objetivos estratégicos cumplidos / 100 x Nº total de objetivos (del Cuadro de mando integral o herramienta similar)
Objetivos estratégicos (reflejados en el cuadro de mando o herramienta similar)
Cuadro de mando con objetivos o herramienta similar
ESTRATEGIA-PLANIFICACIÓN Propuestas innovadoras o de mejora presentadas La entidad que es capaz de innovar y diversificar tiene muchas mas probabilidades de conseguir sus objetivos o, al menos, sobreviir. Nº de propuestas de mejora o innovación implantadoas Introducción de un servicio nuevo, o significativamente mejorado, o que suponga cambios organizativos: aplicado a las prácticas de intervención de la entidad, a la organización de trabajo y/o a las relaciones de la organización. Nombre del indicador Definición de términos Justificación del indicador Fórmula Población Sistemática de identificación de oportunidades Para poner en marcha mejoras o nuevos proyectos es necesario el análisis de necesidades y oportunidades Afirmación o negación mediamte la revisión de documentos formales del servicio Proceso sistemático y documentado. SI / NO Incorporación de oportunidades Nos marca si estamos identificando oportunidades realistas y con posibilidades para nuestra organización Mide cualquier oportunidad de proyecto, servicio, área de trabajo, alianza de valor añadido, etc.. que la entidad incorpora de forma efectiva. Nº Oportunidades incorporadas / nº de oportunidades identificadas * 100
Planificación y despliege de la estratégica
Propuestas innovadoras o de mejora presentadas
Identificación y analisis de nuevas oportunidades
Oportunidades de captación de recursos
Indicadores (del cuadro de mando)
Dimensión Nombre del indicador Justificación del indicador Definición de términos Fórmula Población Fuente de datos
Eficiencia Rendimiento del servicio
Planificación del servicio Una entidad eficiente es capaz de maximizar sus recursos % de recursos en servicio / máximo de la entidad (por servicio) Todos los servicios
Un uso eficiente de recursos es crítico en la gestión de la entidad. Dependiendo de la entidad puede referirse al nº de plazas ocupadas, el máximo de personas que puedan recibir el servicio con el personal disponible, etc... Mide el grado de cumplimiento de la planificación Diferencia de días entre lo planificado y la ejecución (tiempo, nº de servicios, recursos económicos o personales utilizados) Todos los servicios
Cumplimiento de planificación
Conseguir objetivos de servicio comienza por una cuidada planificación.
Ejecución del servicio Reducción de daños Disminución del número de infecciones Es crítico que una entidad conozca si es eficaz y eficiente a la hora de proveer su/s servicio/s
Mide la disminución del número de infecciones de los usuarios debidas principalmente al programa de reducción de daños de la entidad Mide la evolución positiva de los parámetros de salud de los usuarios.
Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios
Ejecución del servicio Reducción de daños Aumentar los parámetros de salud Es crítico que una entidad conozca si es eficaz y eficiente a la hora de proveer su/s servicio/s Tiempo de estancia Es crítico que una entidad conozca si es eficaz y eficiente a la hora de proveer su/s servicio/s Mide el tiempo durante el que la persona está en tratamiento
Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios
Cuadro de mando con objetivos o herramienta similar Servicio prestado Cuadro de mando con objetivos o herramienta similar Servicio prestado Cuadro de mando con objetivos o herramienta similar Servicio prestado Cuadro de mando con objetivos o herramienta similar Servicio prestado Cuadro de mando con objetivos o herramienta similar
Ejecución del servicio Tratamiento
SERVICIO / INTERVENCION Tiempo de alta Es crítico que una entidad conozca si es eficaz y eficiente a la hora de proveer su/s servicio/s Mide el tiempo hasta el alta de la persona en tratamiento Eficacia en la inserción Es crítico que una entidad conozca si es eficaz y eficiente a la hora de proveer su/s servicio/s Mide el nº de personas insertadas Variación media de los comportamientos de los grupos en los que se ha realizado la prevención Es crítico que una entidad conozca si es eficaz y eficiente a la hora de proveer su/s servicio/s Nº de acciones de sensibilización/gasto invertido Es crítico que una entidad conozca si es eficaz y eficiente a la hora de proveer su/s servicio/s Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios Mide que la ejecución de las actividades se haga de una forma correcta Ejecución de las actividades en tiempo y forma. Mide que la ejecución de las actividades se haga de una forma correcta Tendencia positiva de los indicadores de cada proceso La tendencia positiva de los resultados de los indicadores, con respecto a datos anteriores, indica que el proceso está mejorando Mide la evolución positiva de los indicadores de servicio de la entidad.
Ejecución del servicio Inserción
Ejecución del servicio Prevención
Ejecución del servicio Sensibilización
Cada entidad define como mide la eficacia de su servicio respecto a su ámbito de trabajo, actividad y el tipo de usuarios Diferencia de periodos, tiempos y forma, con respecto a lo planificado.
Cuadro de mando con objetivos o herramienta similar Todos los servicios Cuadro de mando con objetivos o herramienta similar
Evaluación y mejora del proceso de intervención
Resultado del indicador actualresultado anterior del indicador = positivo
Dimensión Definición de términos Por acciones de difusión se puede entender, entre otras: • Nº de entradas en la página web. • Nº de noticias generadas. • Nº de acciones de participación en los medios. • Nº de ruedas de prensa realizadas, nº encuentros en los que se visibiliza la organización. Financiadores y Sociedad • Nº de entidades e instituciones que reciben la memoria anual, etc. Nº de acciones de difusión realizadas respecto al % presupuestario para comunicación externa Nº de acciones de difusión realizadas respecto a las previstas al año Financiadores y Sociedad Fórmula Población Fuente de datos
Justificación del indicador
COMUNICACIÓN Resultados de la inversión en comunicación externa Los resultados de nuestras acciones de difusión respecto a la inversión realizada nos dice si la estrategia de comunicación externa es eficiente y suficiente Nombre del indicador Justificación del indicador Definición de términos Fórmula Personas que superan el periodo de prueba La superación del periodo de prueba, supone la validez para el puesto requerido El periodo de prueba propuesto para medir se establece en 3 meses, auque cada entidad puede ofrecer sus valores habituales Nº contratos que superan periodo prueba respecto al Nº de nuevos contratos Población Personas Rapidez en el proceso de selección Será más eficiente el proceso de selección que encuentre el candidato más adecuado en el menor tiempo posible Incluye cualquier actividad relacionada con la identificación e incorporación de las personas con las competencias requeridas en la organización Nº de dias con puesto desocupado Personas Pertinencia de la formación El rendimiento de las acciones formativas depende en gran medida de una buena detección de necesidades consensuadas con el trabajador Las necesidades formativas se detectan mediante la evaluación del desempeño con el trabajador Nº de acciones formativas realizadas respecto a las necesidades detectadas Personas Horas de formación La formación de las personas de la organización impacta directamente en la calidad del servicio y en la percepción de los usuarios Nº de horas presenciales. Nº de horas de formación recibidas / nº medio de personas en la organización Personas Nombre del indicador Justificación del indicador Definición de términos Fórmula Población Resultados de los indicadores de cada proceso Si los resultados de los procesos alcanzan o superan los objetivos establecidos indica un buen rendimiento de los procesos Por otro lado, medir sin mejorar tras el análisis de las mediiciones es una pérdida de recursos. Implantación de mejoras. El objetivo de cada indicador es el estándar establecido a conseguir Nº de medidas de donde el resultadoes > o = al estandar establecido para el indicador / total de medidas realizadas *100 Mejora es cualquier actividad que implique un cambio en el enfoque de la organización (estrategia) o en sus actividades (procesos) Nº mejoras implantadas * 100/ Nº mejoras detectadas. Procesos de la organización Objetivos estratégicos y de procesos de la organización
Rendimiento de la comunicación externa
El rendimiento de las acciones de difusión nos informan del impacto que tiene nuestra estrategia de comunicación externa
Plan de Comunicación Externo e indicadores del cuadro de mando
Plan de Comunicación Externo, indicadores del cuadro de mando y presupuesto
Expedientes contratación de RRHH
Oferta publicada y RRHH
Indicadores del proceso de formación/ Evaluaciones del desempeño
Indicadores del proceso de formación
Evaluación del rendimiento de procesos
Resultados cuadro de mando
Evaluación cumplimiento objetivos estratégicos / Evaluación del redimiento de procesos
Resultados de medidas objetivas
La última sesión del proyecto tenía por objetivos: 5.1. Objetivos de la sesión 3: • Seleccionar las buenas prácticas entre todos los procesos recibidos de las entidades en base a los resultados de los indicadores y en base al consenso del grupo de trabajo. • Diseñar procesos tipo en base a toda la información recibida que sean transferibles a otras organizaciones de drogodependencias • Diseñar herramientas tipo para los procesos trabajados que sean transferibles a otras organizaciones de drogodependencias. Durante los 3 meses de recepción de información, llegaron a UNAD un total de 77 procesos que provenían de 16 entidades. Todos los procesos críticos seleccionados por el grupo de expertos tuvieron propuestas de procesos y herramientas por parte de las organizaciones. Desde UNAD se hizo una primera selección para depurar aquellos procesos recibidos incompletos o que no se correspondieran con el proceso en cuestión y se redujeron de los 77 iniciales a 33 procesos. A continuación, se repartieron los procesos por grupos y se hicieron llegar por correo electrónico al grupo de trabajo junto con una herramienta de priorización que valoraba 4 aspectos: • Adaptabilidad del proceso a entidades de tamaño pequeño • Facilidad de implementación en las organizaciones • Con indicadores bien diseñados • Con capacidad para conseguir objetivos Además se les pidió a los expertos que redactaran puntos fuertes y aspectos a mejorar en cada proceso enviado por las organizaciones. De esta selección final surgieron las “Buenas Prácticas en Gestión” en los procesos críticos de las entidades de drogodependencias.
5 . La tercera sesión de trabajo
A continuación se presentan las entidades cuyos procesos llegaron a ser finalistas en la selección y la entidad que dispone de la buena práctica elegida. Las herramientas y resultados que surgen de la última sesión se muestran en el capítulo de propuestas de procesos, indicadores y herramientas.
Cuadro de Buenas prácticas detectadas entre las organizaciones que enviaron documentación.
Planificación y Despliegue de la Estrategia Evaluación de Objetivos Estratégicos Evaluación de Objetivos de Procesos Evaluación de Satisfacción de Usuarios Identificación y Análisis de Oportunidades Planificación del Servicio Ejecución del Servicio Evaluación y Mejora del Servicio
Entidades con procesos finalistas
– Asociación Proyecto Hogar – Fundación Atenea Grupo GID – UNAD – Erroak-Sartu – Fundación Atenea Grupo GID – Asociación Mundo Justo – Fundación Atenea Grupo GID – Fundación Erguete – Asociación Mundo Justo – Erroak-Sartu – Fundación Atenea Grupo GID – APREX – Fundación Erguete – Asociación Mundo Justo – Fundación Atenea Grupo GID – Fundación Emet Arco Iris – Fundación Erguete –Fundación Atenea Grupo GID –Fundación Emet Arco Iris – Fundación Erguete – UNAD – Erroak-Sartu – Fundación Atenea Grupo GID – Fundación Erguete – Asociación Proyecto Hogar – ATART – ATRA – Erroak-Sartu – Fundación Atenea Grupo GID – Asociación Proyecto Hogar – Fundación Emet Arco Iris – ATART – Erroak-Sartu – Fundación Atenea Grupo GID
Fundación Atenea Grupo GID Erroak-Sartu Fundación Atenea Grupo GID Fundación Atenea Grupo GID
Fundación Atenea Grupo GID Fundación Erguete Fundación Atenea Grupo GID Fundación Erguete
5.2. Resultados y buenas prácticas
Propuesta de Procesos
Capítulo 5. Propuesta de Procesos
Las siguientes propuestas de procesos, flujogramas y herramientas proceden de las entidades participantes y han sido seleccionadas por el equipo de trabajo en base a criterios de practicidad, sencillez y adaptabilidad. No obstante los documentos originales han sido adaptados y/o ampliados para permitir una mejor comprensión y mayor adaptabilidad a entidades de todo tipo.
CONTENIDO Procesos y diagramas de flujo
1. Planificación y Despliegue de la Estrategia 2. Evaluación de Objetivos Estratégicos 3. Evaluación de Objetivos de Procesos 4. Evaluación Satisfacción Usuarios/as 5. Identificación y Análisis de Oportunidades 6. Planificación del Servicio 7. Ejecución del Servicio 8. Evaluación y Mejora del Servicio de Intervención 9. Comunicación Externa 10. Selección del Personal 11. Formación del Personal
• Cuadro Seguimiento de la Estrategia • Cronograma para Objetivos • Herramienta de Evaluación • Cuestionario para Usuarios/as • Herramienta de Control para la Gestión y Ejecución • Herramienta de Planificación • Herramienta para Seguimiento del Servicio • Herramienta de Control • Herramientas para Planes de Mejora • Herramientas para Planificación y Seguimiento de la Comunicación • Herramienta Perfil de Puestos de Trabajo • Herramienta para Selección del Personal • Herramienta para Seguimiento de la Formación • Herramienta Evaluación del Desempeño
Capítulo 5 . Propuesta de Procesos
FICHA DE PROCESO: Planificación y Despliegue de la Estrategia
Proceso: Planificación y Despliegue Fecha: de la Estrategia Edición:
Definir e implementar la estrategia en la Organización, desarrollando la misión mediante actuaciones centradas en los grupos de interés a través de una gestión basada en procesos, planes de acción, objetivos e indicadores, logrando así el máximo rendimiento de la Organización dentro de una cultura de participación y mejora continua, en beneficio de los/as usuarios/as y de la Sociedad en general.
Plan Estratégico definido.
Definir o revisar la cultura organizativa y documentar la identidad. Realizar un análisis del entorno y análisis interno. Elaborar planes estratégicos a medio largo plazo. Elaborar planes operativos anuales para la entidad. Difundir y articular el despliegue de la planificación. Llevar un seguimiento de la planificación. Evaluar el cumplimiento de la planificación.
• • • • • • % de personas de la organización que participan en el plan estratégico. Grado de cumplimiento de los plazos en el diseño del plan operativo y su presupuesto. Grado de desviación del cronograma del plan operativo. Grado de desviación del presupuesto. % de objetivos anuales cumplidos. Nº de mejoras o propuestas incorporadas.
Herramientas para desarrollo: • DAFO. • Presupuesto de la organización. • Plan Estratégico. • Plan Operativo Anual. • Cuadro de Mando. • Informe de evaluación y presentación de resultados.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Planificación y Despliegue de la Estrategia
Evaluación plan anterior
Análisis del sector DAFO Transformar debilidades Definición de líneas estratégicas y objetivos estratégicos (plan estratégico)
Transformar fortalezas
Difusión interna y externa
Definición de los objetivos anuales (plan operativo) Diseño de indicadores y herramientas de seguimiento y control Evaluación de los planes operativos Evaluación del plan estratégico Elaboración del presupuesto anual
HERRAMIENTAS DE PROCESO: Planificación y Despliegue de la Estrategia
Cuadro Seguimiento de la Estrategia
1.1.1 Canalizar los programas de prevención en ámbito familiar 1 Planificación Responsable Seguimiento % programas canalizados 75% Jun-11 2 3 4 5 6 1.1.2 Publicación de boletin informativo 3 1 2 3 4 5 1.2.1 Diseñar y desplegar un plan de comunicación 1 2 3 4 5 2.1.1 Establecer convenios de colaboración 1 2 3 4 5 6 7 8 Evaluación final 2.2.1 Implantar un sistema de gestión por competencias para los formadores críticos 1 Definir sistema 2 3 4 5 6 Despliegue piloto Procedimentar sistemática Despliegue del sistema Evaluar utilidad e impacto Definir formadores críticos Seguimiento Responsable Seguimiento % de formadores incluidos/previstos 90% Dec-11 Puesta en marcha Elaboración de convenios Elección de entidades Establecimiento de primeros contactos Planificación visitas Listado de entidades para conveniar Responsable Evaluación Seguimiento Nº convenios firmados 2 Jun-11 Realizar seguimiento Despliegue del sistema Diseñar Plan Análisis de realidad inicial Responsable Seguimiento Evaluación Nº de actividades desplegadas/planificadas 90% Jun-11 Procedimiento de difusión Publicación de Boletín(Inclusión de sugerencias) Recogida de sugerencias Elaboración borrador Responsable Seguimiento Nº de boletines publicados Informe final con evaluación Mar-10 Análisis de cuestionarios de satisfacción Contactos telefónicos de seguimiento Cursar demandas de material 2ª. Se definen actividades, responsables y se temporaliza Comunicación con técnicos a través de cartas
Linea estrategica Indicador Meta Fecha
1ª. Se representan las líneas estrategicas, objetivos y acciones e indicadores definidos en el plan estratégico.
1.1 Promover la participacion de los usuarios
1 . Usuarios
1.2 Mejorar la comunicación
2.1 Captar nuevas oportunidades
2 . Sostenibilidad
2.2 Desarrollar las personas
FICHA DE PROCESO: Evaluación Objetivos Estratégicos
Código: Fecha: Edición:
Proceso: Evaluación Objetivos Estratégicos
Recopilar y analizar los resultados en base a los indicadores creados en el plan estratégico.
Necesidad de saber cuál ha sido el resultado de nuestro trabajo.
• Estudio y análisis de los indicadores del plan estratégico. • Junta directiva: recoge y analiza los resultados semestrales de los indicadores de la 1º línea estratégica. Alinear la organización al plan estratégico (planificación e implementación) en reunión de junta directiva (acta reunión junta directiva). • Coordinadores: recogen resultados mensuales en reunión de equipo de los indicadores de la 2º línea estratégica. Atención y servicio al paciente (dar un servicio de calidad y excelencia profesional al usuario) y de la 3º línea estratégica. Gestión de la organización (mantener las instalaciones y suministros en buen estado) y analizan los resultados de los mismos entregando un informe a la dirección. • Dpto de RR.HH: recogen resultados mensuales en reunión de RR.HH de los indicadores de la 3º línea estratégica. Gestión de la organización (elaboración de un plan de RR.HH) y analizan los resultados de los mismos, entregando un informe a la dirección. • Dirección: recogen resultados trimestrales en reunión, de los indicadores de la 3º línea estratégica. Gestión de la organización (plan de difusión y plan de gestión de calidad) y analizan los resultados de los mismos entregando un informe a la Junta Directiva. • Director gestor: recoge resultados trimestrales de los indicadores de la 3º línea estratégica. Gestión de la organización (gestión financiera solvente) y analiza los resultados de los mismos. Entregando un informe a la Junta Directiva.
Análisis de los resultados obtenidos de los indicadores del plan estratégico.
Nº de conclusiones establecidas en base al análisis realizado.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Evaluación Objetivos Estratégicos
Base de datos indicadores
Director Gestión
HERRAMIENTA DE PROCESO: Evaluación Objetivos Estratégicos
Cronograma para Objetivos
Cronograma 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Responsable: 10 11 12
Nº Marzo Enero Mayo Junio Abril Julio
1 Ejecutado
FICHA DE PROCESO: Evaluación Objetivos de Procesos
Proceso: Evaluación Objetivos de Procesos
Analizar la eficacia y eficiencia de todos los procesos de la entidad para poder mejorarlos.
Valoración de la capacidad de la entidad para conseguir los objetivos contemplados en los procesos y plantear acciones de mejora.
• • • • • • Evaluación de los indicadores de actividades realizadas. Número y tipo de incidencias no previstas. Evaluación de los indicadores de cobertura correspondientes a cada proceso. Recogida de cuestionarios. Evaluación de resultados y obtención de conclusiones. Elaboración de un documento resumen y presentación de conclusiones.
• Documento resumen y conclusiones. • Informe de actividades y resultados de cada proceso. • Memoria de actividades y resultados de los procesos de la entidad.
• Nº de medidas de donde el resultado es > o = al estándar establecido para el indicador / total de medidas realizadas*100. • Nº de mejoras implantadas*100 / Nº mejoras detectadas.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Evaluación Objetivos de Procesos
Evaluación de los indicadores de actividades realizadas
Número y tipo de incidencias no previstas
Evaluación de los indicadores de cobertura correspondientes a cada proceso
Recogida de cuestionarios
Evaluación de todos los resultados obtenidos
Desarrollo de conclusiones en base a los indicadores
HERRAMIENTA DE PROCESO: Evaluación Objetivos de Procesos
Herramienta Evaluación
Nº Área Marzo Enero Mayo Abril
Tema Evaluado Evaluación Resultado
FICHA DE PROCESO: Evaluación Satisfacción Usuarios
Proceso: Evaluación Satisfacción Usuarios
Conocer el grado de satisfacción general de nuestros clientes externos (personas usuarias, instituciones, empresas) con el fin de obtener datos y sugerencias para mejorar la calidad de funcionamiento de las actividades desarrolladas.
Encuesta de satisfacción de cada uno de los clientes de la Organización.
Encuestas en los siguientes ámbitos: • Personas Usuarias, con segmentación en función de los servicios. Se pasa a todas las personas usuarias, excepto en el servicio de orientación que se utiliza un muestreo con todas las personas que utilizan ese servicio durante el mes de Noviembre (2008: 173 personas servicio de orientación). • Empresas, se pasa a todas las Empresas que han gestionado ofertas de trabajo en el ejercicio anterior con el servicio de GAE (gestión activa de empleo). La encuesta consta de 3 bloques, los presentados en los gráficos, y contiene 21 ítems. • Ayuntamientos, con segmentación también en función de los servicios. Se pasa a los Ayuntamientos en los que estamos interviniendo. Tambien se realizan encuestas a Empresas en las que realizan prácticas el alumnado de formación ocupacional, a los clientes de las empresas de insercción, y a su personal. • Además se dispone de un formato del sistema de quejas y reclamaciones a disposición de las personas usuarias en todas las dependencias de la entidad para recoger sus quejas y/o sugerencias implantado sistemáticamente desde el año 2007 registro sistema de quejas y reclamaciones. Todo ello recogido en el Protocolo de quejas y reclamaciones de clientes externos.
Informe con resultados del análisis de las encuestas.
• • • • Que el ISG (indice de satisfacción personal) de las personas usuarias sea >=8. Que el ISG de las Instituciones a las que prestamos servicios sea >=8. Que al 100% de los clientes externos con los que trabajamos les pasemos encuestas de satisfacción. Que el 100% de las quejas y reclamaciones de clientes externos, sean contestadas.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Evaluación Satisfacción Usuarios
ESC (usuarios/as)
Persona educ./coordin.
ESC (instituciones)
Resp. área
ESC (empresas)
Documentación, clasificación y análisis
Cada proceso y Téc. Calidad
Análisis del ISG de todas las encuestas ¿Requiere mejoras? SI NO
Téc. Calidad
Asignación de la persona para la puesta en marcha
Resp. Área o proceso
Información al cliente (fin con el NO)
Persona resp. de contestación
Resultados visibilizados
¿Es eficaz la mejora? SÍ
Cierre y/o continuidad con las mejoras
Cuestionario para conocer el grado de satisfacción de los/as usuarios/as
Tu aportación al rellenar esta encuesta nos permitirá mejorar el servicio que ofrecemos. Señala en cada apartado haciendo una cruz en el número que consideras oportuno. ATENCIÓN - ORIENTACIÓN: MES: AÑO:
Escala de valores de 1 a 10 donde: 1(nada satisfecho) y 10 (totalmente satisfecho) Valora a continuación tu grado de satisfacción respecto a: Programacion/ duración del servicio El grado de satisfacción con: El tiempo que ha durado la orientación El horario de atención al público Tiempo de espera para las citas Sugerencias: Equipos y materiales El grado de satisfacción con: Herramientas informáticas de las que dispones la/el profesional para desarrollar su trabajo Material que se te ha aportado Métodos utilizados en la orientación Sugerencias: Equipo Profesional (orientador/a) El grado de satisfacción con: El trato recibido por la/el profesional La información que te ha aportado Aclaración de dudas planteadas El cumplimiento de tus expectativas con el proceso de orientación Sugerencias: Instalaciones El grado de satisfacción con: Oficina Despacho Ubicación de la oficina de LA ENTIDAD Sugerencias: Utilidad de la orientación El grado de satisfacción con: Valoración general Sugerencias: Para finalizar, además de lo respondido, si deseas añadir algo más, hazlo a continuación: Nada Satisfecho/a 1 2 Poco Satisfecho/a 3 4 Posición Intermedia 5 6 Bastante Satisfecho/a 7 8 Totalmente Satisfecho/a 9 10 Nada Satisfecho/a 1 2 Poco Satisfecho/a 3 4 Posición Intermedia 5 6 Bastante Satisfecho/a 7 8 Totalmente Satisfecho/a 9 10 Nada Satisfecho/a 1 2 Poco Satisfecho/a 3 4 Posición Intermedia 5 6 Bastante Satisfecho/a 7 8 Totalmente Satisfecho/a 9 10 Nada Satisfecho/a 1 2 Poco Satisfecho/a 3 4 Posición Intermedia 5 6 Bastante Satisfecho/a 7 8 Totalmente Satisfecho/a 9 10 Nada Satisfecho/a 1 2 Poco Satisfecho/a 3 4 Posición Intermedia 5 6 Bastante Satisfecho/a 7 8 Totalmente Satisfecho/a 9 10
HERRAMIENTAS DE PROCESO: Evaluación Satisfacción Usuarios
FICHA DE PROCESO: Identificación y Análisis de Oportunidades
Proceso: Identificación y Análisis de Fecha: Oportunidades Edición:
Captar fondos para financiar las necesidades de recursos de la organización para el cumplimiento de la misión.
Este proceso comienza cuando se detectan necesidades de financiación en la entidad o en alguno de los proyectos que esta ejecuta.
• Captar fondos para financiar las necesidades de recursos de la organización para el cumplimiento de la misión. • Determinar las necesidades de financiación de determinados proyectos y de la entidad en general. • Localizar convocatorias adecuadas para la financiación de los proyectos con necesidades presupuestarias o para financiar las estructuras de la organización. • Informar para la toma de decisiones a coordinadoras de departamento y coordinadoras de proyecto. • Contactar con el financiador para testar sus necesidades. • Adecuar la formulación del proyecto a los requisitos de la convocatoria, adaptarla en su caso, presentar el proyecto. • Informarse sobre la resolución de la convocatoria.
Resolución de la convocatoria. Concesión o denegación de la misma.
• Convocatorias identificadas. • Convocatorias concedidas.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Identificación y Análisis de Oportunidades
Inicio Necesidades Financiación Entidad Necesidades Financiación Proyecto
Identificación y Selección de Convocatorias
Elaboración Cuadro Resumen
¿Aplica a la convocatoria?
Informa Coordinadores Departamento y Proyectos NO
Formulación y adecuación de proyectos según convocatoria Resolución de convocatoria
HERRAMIENTAS DE PROCESO: Identificación y Análisis de Oportunidades
Herramienta de Control para la Gestión y Ejecución
Estimación importe
FORMATOS: Gestión y ejecución de proyectos estatales
Fecha oportunidad
Contacto financiador
Contacto entidad
FICHA DE PROCESO: Planificación del Servicio
Proceso: Planificación del Servicio
Llevar a cabo los servicios en el plazo adecuado, con el uso eficiente de los recursos materiales, personales y el reparto de tareas, para conseguir la mejor ejecución con la consiguiente satisfacción de los distintos clientes externos (Usuarios/as, Administración, Proveedores, Sociedad, etc.) e internos (Personal, Órganos Directivos) que intervienen tanto directa como indirectamente en el cumplimiento de los mismos.
Concesión o aprobación de un nuevo servicio a poner en marcha.
• Reunión de Dirección-Coordinación con responsables de Programas y áreas de la entidad. • Análisis del contexto, de momento y del entorno (incluye ubicación en el territorio, prospección del terreno y agentes comunitarios implicados). • Previsión de las infraestructuras necesarias e inventario (local, materiales y recursos, distribución interna de los espacios físicos del servicio). • Asignación de los recursos económicos necesarios y diseño de herramientas de control de las partidas presupuestarias previstas. • Asignación de recursos humanos en base a la definición de perfiles, puestos y competencias y definición de funciones y tareas y horarios y turnos del servicio. • Selección de proveedores y contratación de servicios externos (limpieza, mantenimiento...). • Desarrollo de cronograma con plazos para la ejecución del servicio. • Comienzo de la ejecución actividad o servicio en el plazo, lugar y con el personal asignado para el desempeño de la misma.
Plan de ejecución del servicio redactado.
% de desviación del plazo de inicio del servicio. % de desviación del presupuesto al inicio del servicio. Grado de desviación entre la planificación realizada y los recursos (humanos y materiales) finalmente asignados. % de soluciones halladas/ el total de dudas o dificultades ocurridas en la planificación.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Planificación del Servicio
Inicio Concesión o aprobación de un nuevo servicio a poner en marcha Reunión de DirecciónCoordinación con responsables de programas y áreas de la entidad
Análisis del contexto, de momento y del entorno
Previsión de las infraestructuras necesarias e inventario Asignación de los recursos económicos necesarios y diseño de herramientas de control
Ejecución del servicio de calidad
HERRAMIENTAS DE PROCESO: Planificación del Servicio
Plan Operativo Proyecto:
Acciones Acción 1 1 1 1 2 3 Mes inicio Indicadores Mes fin Personas y responsabilidades Psicólogas/os Presupuesto de gastos
Resultados esperados a b c
FICHA DE PROCESO: Ejecución del Servicio
Proceso: Ejecución del Servicio
Objetivo general: • Garantizar la correcta ejecución del proyecto y su relación con los objetivos generales de la Organización. Objetivos específicos: • Garantizar la intervención. • Mejorar la intervención. • Ejecutar conforme al presupuesto y la justificación. • Detectar nuevas oportunidades.
El proceso se inicia desde que se elabora el proyecto. La coordinación gestiona lo relativo a la intervención de cada proyecto así como aspectos relacionados con las áreas departamentales. El proceso lo inicia la elaboración de la propuesta.
Las actividades principales son: • Puesta en marcha. • Planificación operativa. • Gestión de personas. • Intervención. • Gestión de presupuestos. • Logística. • Comunicación. • Búsqueda de financiación.
Evaluación del servicio y plan operativo.
• • • • • Grado de satisfacción usuarios y usuarias. Grado de satisfacción financiadores. Grado satisfacción trabajadores y trabajadoras. % objetivos operativos cumplidos. % de ingresos sobre gastos.
Recursos y Métodos: • Coordinador/a del proyecto. • Responsables de la correcta ejecución del proceso en sus diferentes facetas. • Equipo del proyecto: las personas del equipo son responsables de la correcta intervención y de cualquier cuestión que por delegación afectara a la planificación estratégica. • Comité de Dirección y responsables de área: responsable de la correcta ejecución con respecto a lo planificado y acordado con los financiadores. En cuanto a los materiales: • Plan operativo. • Seguimiento presupuestario. • Proyecto técnico. • Equipo necesario para la ejecución. • Herramientas de comunicación.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Ejecución del Servicio
Diseño del Plan Operativo
NO SÍ Captación de Fondos
¿Requiere reajustes?
SI Intervención SI
Gestión Presupuestos ¿El proyecto continua? NO ¿Tiene fondos? Logística
Justificación Planificación estratégica SÍ ¿Necesidades resueltas? Evaluación
HERRAMIENTAS DE PROCESO: Ejecución del Servicio
Herramienta para Seguimiento del Servicio
OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES ESP Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre % DE REALIZACIÓN
1 1 2 a x 1 b x 1 c x 5
1 d x 5 2 x 1 2 x 1 e x 10 f x 3
2 g x 3 x 6 1 h x 3
3 i x 6 x 3 j x 3
4 k x 3 1
64 6 1 1
4 0 4 1 3 3 0 0 0
Herramienta de Control CÓDIGO:
FECHA: REVISIÓN: Fecha justificación/ Memoria final Importe concedido
Fecha memorias parciales/ Otros
Responsable justificación
Subvención/ Organismo
FICHA DE PROCESO: Evaluación y Mejora del Servicio de Intervención
Proceso: Evaluación y Mejora del Servicio de Intervención
Analizar los resultados de la entidad programa a programa para verificar la consecución de objetivos de los mismos, así como llevar a cabo propuestas de mejora y ampliación o cambio de actividades y servicios.
Adaptación a la realidad social y la demanda de los clientes internos y externos.
• • • • • • • • • Definición del Plan Estratégico de la evaluación de mejoras (qué se va a evaluar, cómo y porqué). Reunión de Dirección-Coordinación y Responsables de programas para analizar dichos resultados. Comparativa de resultados de ejercicios anteriores con los actuales. Análisis de informe de satisfacción de usuarios/as por bloques (materiales, funcionamiento del servicio, expectativas y trato recibido). Análisis del informe de reclamaciones, quejas y sugerencias de los usuarios/as. Análisis de informe clima laboral en sus 9 ámbitos (pertenencia, condiciones ambientales, ergonomía, creatividad e iniciativa, compañeros, jefe-superiores, puesto trabajo, remuneración y reconocimiento). Evaluar en detalle puntos negativos de los mismos y sugerencias. Comparativa de convenios firmados, redes en las que se participa y nuevas colaboraciones respecto a ejercicios anteriores. Obtención de propuestas de mejora o reajustes y nuevas actividades a desarrollar.
Informe de evaluación con las mejoras consensuadas (si las hubiera) e ideas para nuevos proyectos a desarrollar.
• Ejecución de las actividades en tiempo y forma: Diferencia de períodos, tiempos, forma, con respecto a lo planificado • Tendencia positiva de los indicadores de cada proceso: Resultado del indicador actual – resultado anterior del indicador = positivo
Existencia de un sistema de evaluación anual implantado en la Entidad.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Evaluación y Mejora del Servicio de Intervención
Informes de todos los procesos a evaluar Reunión de Dirección-Coordinación y Responsables de programas para analizar resultados de los distintos procesos
Análisis de los informes; comparativa con resultados anteriores
Evaluar puntos negativos y sugerencias
Informes de todos los procesos a evaluar
Propuestas de mejora o reajustes y nuevas actividades a desarrollar
HERRAMIENTA DE PROCESO: Evaluación y Mejora del Servicio de Intervención
Herramientas para Planes de Mejora Nombre acción Propietario Estatus actual Rojo Ámbar Verde Fecha prevista de fin
Describe la acción y por qué es necesaria:
Describe: • Cómo se implantará: • Dónde se implantará: • Quién participa en la implantación:
¿Qué medidas y metas utilizarás para asegurarte de que la mejora se ha desplegado completamente? ¿Qué medidas y metas utilizarás para asegurarte de que la mejora ha tenido éxito?
Describe cómo: • Revisar y registrar el progreso del plan • Identificarás y registrarás el aprendizaje • Revisar avance respecto a las medidas propuestas
FICHA DE PROCESO: Comunicación Externa
Proceso: Comunicación Externa
La Comunicación se dirige a la sociedad en general y sus targets concretos son los medios de comunicación, las administraciones públicas, el sector privado, otras entidades del Tercer Sector y los usuarios de los proyectos. Los objetivos generales de la Comunicación son diseñar y ejecutar la política de Comunicación de la Organización, sensibilizar a la sociedad frente a la exclusión social y captar fondos públicos y privados.
Existencia de un contenido noticiable, internamente, o, externamente, de una oportunidad de visibilizar el trabajo y el discurso de la Organización. Valoración positiva de la oportunidad de difundirlo.
La elaboración de la planificación estratégica y operativa de Comunicación de la entidad. La gestión de los flujos de información. La consolidación de una base de datos de medios de comunicación. La consolidación de relaciones personalizadas con comunicadores y medios de comunicación. La elaboración de mensajes claves para y de la entidad. La gestión de las herramientas de Comunicación. La gestión de las relaciones institucionales de la entidad. La difusión de contenidos que visibilicen el trabajo de la Organización y que consoliden un discurso público coherente. La producción de materiales de sensibilización social. La creación, el diseño, la edición y la publicación de materiales corporativos. El diseño de una estrategia de captación de fondos privados. La participación en foros y plataformas.
• • • • • La organización de eventos corporativos. La consolidación de un discurso sólido de la entidad, de acuerdo a su misión, visión y valores. La formación en Comunicación del personal de la Organización. La formulación y ejecución de proyectos de Comunicación, sensibilización e incidencia. La elaboración del presupuesto del departamento de Comunicación.
Gestión y difusión correcta de los contenidos a comunicar.
• Nº de documentos que se envían a los medios de comunicación para difundir información sobre un tema relacionado con la actividad de la Organización. • Nº de documentos que se envían a los medios de comunicación para difundir información sobre un posicionamiento de la Organización en relación con un tema de su ámbito de trabajo. • Nº de documentos que se envían a los medios de comunicación para emplazarles a un evento organizado por la Organización. • Nº de eventos para medios de comunicación en los que se da a conocer una actividad concreta de la Organización o un posicionamiento sobre algún tema relativo a su ámbito de trabajo. • Actualizaciones de la web. • Empresas contactadas para RSC. • Participación de la entidad en redes y plataformas. • Organización de eventos externos para visibilizar la entidad. • Publicación de materiales para difundir la misión, visión y valores de la entidad. • Publicación del boletín de comunicación externo de la Organización.
• En el departamento de Comunicación trabajan un/a director/a de Comunicación y un/a técnico/a de Comunicación. • El/la directora/a de Comunicación diseña las estrategias globales de Comunicación y la planificación operativa, asume el contacto con los medios de comunicación y las relaciones públicas de la entidad, gestiona las herramientas de Comunicación Externa y la producción de materiales, diseña una estrategia de captación de fondos privado. • El/la técnico/a de Comunicación ejecuta las directrices de Comunicación y colabora en la gestión de las herramientas de trabajo y producción de materiales. • Para la producción de materiales se cuenta con un equipo de proveedores externos. • El departamento está equipado con dos ordenadores portátiles e impresora y cámara de fotos y con base de datos de medios de Comunicación y empresas.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Comunicación Externa
Gestión relación medios de comunicación
BBDD Medios
Diseño de la Planificación Estratégica de Comunicación
Gestión relaciones internacionales
Página web, boletines, comunicados, etc .
Gestión herramientas de comunicación Diseño de la Planificación Operativa de Comunicación
Gestión flujos de información
Impactos medios
Visibilidad de la identidad
Sensibilización frente a la exclusión
Manual ORG eventos
Formación Fin
HERRAMIENTA DE PROCESO: Comunicación Externa
Herramienta para Planificación y Seguimiento de la Comunicación
Qué se comunica Cuándo A quién Responsable
Estado (comunicado / plan en proceso)
FICHA DE PROCESO: Selección del Personal
Proceso: Selección del Personal
Realizar un perfil lo más ajustado al puesto a cubrir y que el proceso de selección sea abierto, transparente y con una comunicación rápida de la decisión adoptada a todas las personas intervinientes en el proceso de selección. Que se cumpla la Ley de Protección de Datos Personales.
Necesidad nueva de creación y/o sustitución de un puesto de trabajo.
Para la creación y/o sustitución de un puesto de trabajo se siguen los pasos abajo señalados en el flujograma. En cuanto a la búsqueda interna de personas candidatas no se hace de forma indiscriminada, sino que es coordinación quien valora la idoneidad de esa búsqueda interna, teniendo en cuenta los siguientes factores: dar continuidad a alguna persona que finaliza su contrato; proponer un cambio de puesto a alguien de la organización bien poque supone una mejora en sus condiciones, bien porque aporta valor añadido al puesto (a menudo suelen ir juntas las dos), todo ello siempre que se reúnan los requisitos del puesto requerido. Hay que tener en cuenta que la mayoría de los puestos de nueva creación, como poco, nacen con temporalidad, lo cual no supone una mejora para las personas de la organización que ya tienen su puesto con más estabilidad. En el caso de que no se pueda cubrir el puesto con personal interno, se saca a convocatoria externa mediante oferta de empleo, INEM, o bien a través de contactos con las personas que dejan su curriculums en la organización. Es la coordinación, la que realiza las entrevistas de las personas para la selección en función del análisis previo de los curriculums. Para ello se gestionan telefónicamente las citas previas de entrevista con cada persona. A todas las personas contactadas, sean seleccionadas o no, se les comunica la resolución de la selección.
En el caso de las personas que ya son seleccionadas, se le requieren todos los datos y documentación necesaria para llevar a cabo su contratación. Es administración la que recoge estos datos para su trámite administrativo (Ficha persona trabajadora) y la que prepara también, junto al contrato, la documentación relativa al cumplimiento de la LOPD (Ley de Protección de Datos). A partir de aquí es la persona responsable de su puesto la que le realiza la acogida (Protocolo de Acogida) y la tutorización en su puesto de trabajo. Así mismo se establece conjuntamente el horario de trabajo a cumplir, en función de necesidades del puesto de trabajo, % jornada del contrato y conciliación de la persona contratada. También se hace una previsión de la forma de disfrutar las vacaciones que le corresponden en función del periodo del contrato.
Puesto de trabajo cubierto.
• Nº de contratos que superan el periodo de prueba/total de nuevos contratos. • Promedio de días con un puesto desocupado. • Nº de entrevistas realizadas por oferta de trabajo.
Herramientas para ejecución: • • • • Documento de definición del puesto y perfil requerido. Informe de la entrevista realizada. Documento de propuesta de contratación. Informe de evaluación tras el periodo de prueba.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Selección del Personal
Necesidad de cubrir un puesto
¿Nuevo puesto?
Selección para un nuevo puesto: definir el puesto, funciones y perfil y competencias requeridas Selección para una vacante: revisar el puesto, revisar el perfil y las competencias requeridas
Búsqueda de personas candidatas en fuentes internas (promoción, colaboradores, etc .) Búsqueda de personas candidatas en fuentes externas (INEM, hacesfalta, infojobs, etc .)
Análisis de los CV recibidos en el plazo previsto
Selección de candidatos a entrevista
Realización de entrevistas individualizadas según pautas y criterios predefinidos
Comunicación de aceptación a la persona seleccionada y propuesta de contratación
¿Es seleccionado?
Comunicación de rechazo al candidato
Preparación del expediente del nuevo trabajador por RRHH
¿Pasa periodo de prueba? SÍ
Fin de la relación contractual
Acogida durante el periodo de prueba
Incorporación Gestión RRHH
Herramienta Perfil de Puestos de Trabajo Perfil: Auxiliar Administrativo
Sobre el puesto Tipo de Puesto: Localidad: Jornada: Supervisión: Salario Anual: Jefe Inmediato: Descripción del Puesto • Atender, filtrar y canalizar las llamadas telefónicas y las visitas, asegurando la resolución de las cuestiones planteadas en el mínimo plazo posible, directamente o a través de los responsables del Comité Provincial y/o autonómico. • Colaborar en el Proceso de Selección de la Fundación. • Prestar el adecuado soporte en el desarrollo de la operativa diaria, mediante la preparación de documentos (cartas, informes, correos, viajes, etc.), la actualización y archivo de la información, garantizando el orden y la homogeneidad de la documentación. • Redactar actas, informes para prestar apoyo a la Junta Directiva y a los técnicos del Comité, así como realizar gestiones varias con la misma finalidad (agenda, citaciones, impresión de subvenciones). • Montaje de los expedientes del proyecto e informes correspondientes: fotocopias, comprobación de facturas, obtención de documentación administrativa de la ONG. • Tramitación de envíos y otros documentos a los financiadores. • Organización de eventos y actos especiales. • Actividades comerciales y destinadas a la captación de fondos del comité, colaborando activamente en las campañas de venta, generación de socios, etc. • Actividades destinadas a la sensibilización social. • Funciones de soporte y asistencia a las demás áreas de manera poli funcional. Requerimientos para el Puesto Nivel Académico: Diplomado  FP Titulaciones y conocimientos: • Secretariado, Administración, Mercadeo, Contabilidad, Ciencias Sociales. • Conocimientos deseados en Contabilidad, Trámites Fiscales y Seguridad Social Experiencia: Tareas administrativas: Practicante Trabajo en Equipo Contrato Madrid Completa 0 Temporal Fijo Nort. Esp Otro Más del 5 - 9
Otro Otro Otro Más de 10
Sur Esp. Media de 1 - 4
Entre €15.000 y €18.000 Director General - Director Financiero - Director Recaudación de Fondos y Marketing
Trabajo con sistemas de calidad
Capacidad de comunicación y relacional Flexibilidad y adaptación al cambio Iniciativa y toma de decisiones
Servicio al cliente Valorable experiencia de voluntariado, también sobre terreno. Estabilidad mínima de 2 años en cada trabajo / Preferible experiencia en el Tercer Sector. Sistemas: Ambiente Windows Idiomas: Español Competencias: Project Visio
• Orientación al cliente, trabajar por metas, expediente judicial limpio, prioridad a perfiles extrovertidos. • Valorable experiencia de voluntariado, también sobre terreno.
HERRAMIENTA DE PROCESO: Selección del Personal
Herramienta para Selección del Personal Puesto: Entrevistador/a: (se recomienda más de una/o) FACTORES (ajustar previamente en relación al puesto)
• Titulación adecuada al puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Exclusión social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Orientación laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Género e IO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nº candidata/o: Sexo: Fecha: PUNTOS M/H
• Dinamización de grupos, HHSS*, participación social, resolución de conflictos . . . • Interculturalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Gestión: informática, elaboración de informes, memorias, proyectos, etc. . . . . . . . • PRL*, medio ambiental, calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Versatilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Otros idiomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Experiencia adecuada al puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Exclusión social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Orientación laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Género e IO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Dinamización de grupos, HHSS*, participación social, resolución de conflictos . . . • Interculturalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Gestión: informática, elaboración de informes, memorias, proyectos, etc. . . . . . . . • PRL*, medio ambiental, calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Versatilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Madurez personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Vitalidad, capacidad de motivar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EXPERIENCIA PROFESIONAL (incluir trabajo voluntario, de participación social, prácticas, becas, trabajo doméstico y de cuidados, economía informal,…)
• Relación social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Relación con otras entidades e instituciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Capacidad de organizar y gestionar (tiempo, tareas, agendas, información, priorizar, elementos, materiales…) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Adaptabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Presentación, expresión y CNV* adecuada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Hacia el trabajo social y de relación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Hacia el trabajo en equipo y en red. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Hacia el trabajo en una entidad del tercer sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Hacia el trabajo desde la perspectiva de género. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • Hacia el trabajo con colectivos en situación de desventaja social . . . . . . . . . . . . .
FACTORES (ajustar previamente en relación al puesto)
• Coherencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (contrastar el grado de coherencia entre las distintas herramientas aplicadas: CV, prueba grupal, entrevista, referencias…)
VALORACIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE SELECCIÓN
• Cumplimiento de requisitos imprescindibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . (los marcados por el puesto, por la entidad cliente, subvencionadora, etc.)
• Indicaciones de género . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Puntos fuertes:
VALORACIÓN GLOBAL DE LA ENTREVISTA
FICHA DE PROCESO: Formación del Personal
Proceso: Formación del Personal
El objetivo es identificar las necesidades formativas de la plantilla para desarrollar un plan formativo que se ajuste a las mismas y poder seguir con el desarrollo profesional de nuestro equipo de personas trabajadoras en base al desarrollo de las aptitudes, actitudes, conocimientos y habilidades de las personas con una previsión de futuro y enmarcado dentro de la mejora continua y en base a las necesidades de la organización, de los puestos de trabajo.
Necesidades detectadas desde el Plan Estratégico y el Plan General; de los procesos y subprocesos, y de los propios trabajadores/as.
• • • • • • Diagnóstico de necesidades formativas. Diseño y planificación. Ejecución del plan de formación. Evaluación de la formación. Ajustes del plan de formación. Evaluación de la formación recibida: a la finalización de cada acción formativa, los asistentes cumplimentarán una encuesta en la que se valoran aspectos relacionados con la consecución de objetivos, la aplicación de los conocimientos, la metodología utilizada, documentación entregada, el formador, etc. • Evaluación anual del cumplimiento del Plan: al finalizar el año se realiza una valoración de las acciones realizadas y de las que han quedado pendientes de cara a tenerlas en cuenta en próximas planificaciones. • Evaluación anual ESP: anualmente se valora la satisfacción con el plan de formación a través de dos ítems de la ESP (facilidades para la formación y actual plan de formación).
Efectividad de las acciones formativas realizadas.
• • • • • Cumplir el 100% del Plan Formativo fijado. Que el ISG (índice de satisfacción general) de las encuestas de satisfacción sobre la formación recibida ≥ 7. Que el ISG del bloque de formación de la encuesta de personas sea ≥ 6,6. Que el 90% de las personas (técnicas) de la entidad realicen alguna acción formativa. Que el 60% de los cursos realizados sean efectivos.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: Formación del Personal
Necesidades de PE y PG
Necesidades individuales de trabajadoras/es
Plan de carreras y análisis del desempeño
Necesidades derivadas de V Procesos o/y Subprocesos
Ficha Detección Necesidades Personal Plan Formación Subp . F1
Recogida de datos Subp . Formación
1 . Diagnóstico de Necesidades Formativas PLAN DE FORMACIÓN
2 . Diseño y planificación
3 . Ejecución Plan Formación PLAN DE FORMACIÓN
SubP. F1
Realización del DNF (detección de necesidades de formación)
Priorización de acciones formativas Planificación de acciones Selección del personal participante Selección de proveedores formativos Presentación de propuesta
SubProceso Formación Interna (F1) SubP. F1
Ratificación propuesta GESTIÓN
4 . Evaluación de la formación
Evaluación de la formación recibida Evaluación anual del cumplimiento del Plan Evaluación anual ESP (oct.) Efectividad de las acciones formativas realizadas • Entrevista personal (bienal) (Resp. de Área) SubP. F1
5 . Ajustes plan formación Nuevas necesidades de formación
HERRAMIENTA DE PROCESO: Formación del Personal
Herramienta para Seguimiento de la Formación
Nombre: Formato de Formación Jefe inmediato: Puesto:
Nº Marzo Enero Abril
Cursos, Seminarios Mayo
Debilidad que trabaja
Herramienta Evaluación del Desempeño Nombre: Responsable Directo (evaluador): Puesto: Fecha evaluación Inicial: Fecha Evaluación Final:
1. Objetivos del período (de modo orientativo, un máximo de 5)
Descripción Indicadores Fecha Consecución Nivel de Consecución
2. Desarrollo de competencias (escoger 3 competencias) Formación, experiencia, conocimientos generales como idiomas, informática... y específicos como cursos de especialización, postgrado... (se necesitan para desarrollar este puesto), habilidades... (anotar las competencias de cada persona, los aspectos a mejorar y las acciones a desarrollar)
Evaluación Inicial Competencias Aspectos a Desarrollar Acciones a Realizar Evaluación Final Acciones Realizadas
• ¿Cómo valoras la convivencia con tus compañeros, la integración en tu equipo y la relación de grupo y profesional?
¿Cómo valoras el ritmo de trabajo que llevas a cabo (estrés, fatiga, apropiado...)?
• Comenta cómo está tu motivación y qué cosas se podrían hacer para mejorarla o mantenerla alta.
• ¿Cómo valoras el apoyo y la gestión de tu responsable? ¿Cómo y qué puede mejorar?
5. Necesidades formativas
Necesidades formativas Qué acciones propones Priorización
6. Valoración Global
Fortalezas más destacables Aspectos a mejorar más destacables
4. Otros aspectos a valorar
Unión de Asociaciones y Entidades de Atención al Drogodependiente San Bernardo, 97-99 2ºA, Edi cio Colomina - 28015 Madrid Tel: 902 313 314 / 914 478 895 - Fax: 915 912962 www.unad.org
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Con el libro se pretende poner a disposición de todas las personas interesadas, las mejores prácticas en la impla...http://www.diagramconsultores.com: más anuncios, documentos, campañas y web de ONG.Con el libro se pretende poner a disposición de todas las personas interesadas, las mejores prácticas en la implantación de sistemas de gestión de calidad en las ONG integradas en UNAD. La socialización de este conocimiento permitirá a otras organizaciones mejorar su gestión y animarlas a iniciarse en este proceso.Interests: Types, Instruction manualsRead on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.Copyright: Attribution Non-Commercial (BY-NC)Download as PDF, TXT or read online from ScribdFlag for inappropriate contentShow moreShow less
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