Source: https://issuu.com/garudasofia/docs/manual_comanejo
Timestamp: 2017-11-25 04:08:30+00:00

Document:
Negociacion y Colaboracion en Comanejo by Sergio Guillen - issuu
COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO Guía para el manejo colaborativo de áreas protegidas
La presente Guía para el Manejo Colaborativo de Áreas Protegidas no hubiera sido posible sin el esmerado trabajo y la constancia de Mauricio Murillo. Mauricio fue parte del equipo de trabajo del proyecto junto con los autores y participó tanto en la elaboración de los materiales como en la realización de los talleres. Su labor fue primordial en la realización de esta obra. Igualmente agradecemos la participación y los aportes de Silvia Cháves, miembro del equipo del proyecto y Presidenta de CEDARENA. Gracias también a Priscilla Chacón y Rocío Calvo por su trabajo administrativo y el acompañamiento a esta publicación. Del Proyecto de Gestión Compartida de Áreas Protegidas de la UICN/ ORMA agradecemos el apoyo del equipo coordinador del proyecto: Alberto Salas, Ronald McCarthy, Florangel Villegas, Cecilia Martinez y Lucila Arias; también a las contrapartes nacionales del proyecto en Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador y en Guatemala. Un especial agradecimiento a Mara Bocaletti y el personal de CALAS, en Guatemala, por su trabajo y fraternal colaboración. Agradecemos además a Marjorie Simmons por permitirnos el uso de su imagen en la portada, y por representar tan vivamente el espíritu que busca transmitir este documento. A nivel personal, Sergio desea reconocerle a Jenny sus incontables horas de apoyo y paciencia durante el proceso de realización de los talleres y creación de este manual.
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................... 7 UNIDAD 1 : ANALIZAR ........................................................................................................................ 11 UNIDAD 2: COMUNICAR ..................................................................................................................... 19 UNIDAD 3: ORGANIZAR ...................................................................................................................... 25 UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR ...................................................................................................... 31 UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS .................................................................................................... 39 UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO .......................................................................................................... 45 EPÍLOGO............................................................................................................................................... 51 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 53 ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS .............................................................................................. 57 ANEXO 2: PARTICIPANTES EN EL PRIMER CICLO DE TALLERES ......................................................... 75
INTRODUCCIÓN Este Manual ha sido escrito para apoyar la reﬂexión y el diálogo sobre cómo enriquecer la colaboración y abordar los conﬂictos entre los actores sociales de la gestión participativa (comanejo) de áreas protegidas. Se ofrece como una nueva propuesta dirigida a fortalecer las capacidades de los involucrados para conducir procesos de colaboración en el comanejo de las áreas bajo su gestión, y de transformar sus relaciones mediante este mismo proceso. El cuerpo del Manual está dividido en seis unidades, cada una de las cuales corresponde a un paso importante del proceso de colaboración y abordaje de conﬂictos: analizar, comunicar, organizar, negociar y mediar, elaborar acuerdos y dar seguimiento. Los contenidos de cada sección integran conceptos teóricos y destrezas, así como ejercicios prácticos que se apoyan en casos de simulación o en la reﬂexión sobre la propia práctica en el campo. Si bien el Manual puede ser utilizado independientemente, como una introducción general al proceso de construcción de relaciones y métodos colaborativos para el comanejo, fue concebido como material de referencia para acompañar procesos de capacitación en colaboración, participación o manejo de conﬂictos que prioricen el aprendizaje reﬂexivo. Dicha capacitación puede realizarse de diversas formas, que van desde talleres estructurados hasta procesos de investigación-acción, en los cuales los actores abordan un conﬂicto o proceso colaborativo vigente en su área protegida. Los elementos aquí contenidos recibieron considerable retroalimentación de los participantes en GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS
el primer ciclo de talleres, realizados por los autores en cinco países de Centroamérica, como parte del componente de Capacitación en Colaboración ejecutado por CEDARENA en el marco del Programa de Gestión Participativa de Áreas Protegidas de la UICN, que cuenta con el patrocinio de la Unión Europea. Los participantes de estos talleres son todos actores directos de procesos de comanejo en cinco países centroamericanos (Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica) y representan la diversidad de sectores involucrados en el tema (gobierno central, gobierno local, comunidades y ONG). Esta obra no pretende ser un texto exhaustivo sobre el tema. Tampoco se sugiere que su enfoque sea el único adecuado para abordar todas las situaciones de conﬂicto o colaboración en el ámbito de la conservación. La aplicación de los métodos de resolución alternativa expuestos en este Manual, debe ser valorada para cada caso según la naturaleza del conﬂicto y el contexto del comanejo, incluyendo los aspectos jurídicos, económicos, políticos, entre otros. Lo que se ofrece es un marco de referencia que pretende facilitar a los actores sociales la acción de “entrarles” a los procesos de colaboración y resolución de conﬂictos. Su carácter innovador se centra, principalmente, en tres aspectos. En primer lugar, se renueva la propuesta de capacitación en resolución de conﬂictos ambientales de la Red Mesoamericana de Conﬂictos, al pasar de un temario que aglutinaba herramientas de diferentes disciplinas, a un modelo integral de proceso: el ciclo de colaboración. En segundo lugar, se hace hincapié en que los conocimientos y habilidades contenidos en este
Manual no requieren de una situación maniﬁesta de conﬂicto para su aplicación. Los principios presentados podrían ser utilizados para enriquecer un sinnúmero de procesos entre actores interdependientes que podrían llamarse colaborativos y que no serían generalmente considerados “situaciones de conﬂicto”. Finalmente, al estar concebido como un recurso que acompañe a los actores del comanejo en la construcción de sus propios aprendizajes, consideramos que sus principales contenidos no son aquellos que enumeran conceptos o introducen nuevas destrezas, sino los que invitan a generarse preguntas y extraer conocimientos a partir de la práctica misma. El formato del texto, al igual que los talleres realizados, impulsa
constantemente al lector a recurrir a su propia experiencia y enmarcar en ella el aprendizaje. Cada unidad contiene una apartado en que se sugieren posibles actividades experienciales por realizar, complementados con diversos ejercicios y estudios de caso que se incluyen en el Anexo 1. Los temas cubiertos en este Manual se entrelazan mediante un modelo de proceso que incorpora la visión del aprendizaje experiencial, al cual hemos llamado el ciclo de colaboración. El ciclo está compuesto por seis etapas; cada una de las cuales introduce un paso del proceso de construcción de relaciones y métodos colaborativos apto para el comanejo, o para cualquier otra actividad, donde el énfasis en la interdependencia sea relevante.
Ciclo de Colaboración
A continuación se presenta un resumen de las seis unidades del texto, cada una de las cuales introduce un paso del ciclo.
Unidad 1. ANALIZAR Presenta los diversos elementos de todo conﬂicto: antecedentes, contexto, actores y dinámica relacional entre estos. Ofrece diversas herramientas conceptuales que pueden usarse en forma participativa para comprender mejor el conﬂicto.
Unidad 2. COMUNICAR Explora los principios de la escucha empática y la expresión asertiva y respetuosa. Introduce una serie de dinámicas presenciales que permiten explorar diversos escenarios y percibir el efecto de los diversos estilos de comunicación.
Unidad 3. ORGANIZAR Establece las bases de la comunidad que actuará en forma colaborativa ante el conﬂicto, los medios de convocatoria, de toma de decisiones colectivas y de desarrollo de un proceso de incidencia.
Unidad 4. NEGOCIAR Y MEDIAR Presenta las técnicas fundamentales de la resolución alterna de conﬂictos: negociación por intereses y mediación (desde el modelo transformativo) sustentándose en lo ya aprendido sobre comunicación y análisis.
Unidad 5. ELABORAR ACUERDOS Describe las consideraciones necesarias para construir un acuerdo que sirva como testimonio del arreglo alcanzado como resultado del proceso de negociación/mediación. Es necesario dedicar el tiempo y atención necesarios para tomar distancia de las decisiones tomadas y asegurar la viabilidad de estas, además de plasmar todos los detalles que resguarden la satisfacción en el largo plazo y eviten nuevos conﬂictos.
Unidad 6. DAR SEGUIMIENTO Se dirige al desarrollo de indicadores, la valoración de la sostenibilidad de los procesos acordados, y el aprendizaje continuo a partir de la reﬂexión y el cuestionamiento de los propios supuestos.
Este modelo se articula en la capacitación mediante actividades que les permiten a los participantes sentirse parte de un proceso integral al abordar cualquier situación, sin importar en qué paso del ciclo esta sea abordada. La experiencia conduce a la reﬂexión, y esta a la práctica enriquecida, que genera nuevas experiencias, al promover mayor conciencia y entendimiento cada vez que el ciclo es recorrido.
UNIDAD 1: ANALIZAR
1. ¿Cuál es la relevancia del análisis de situación para la colaboración en el comanejo? Tanto para conducir los procesos de colaboración en forma efectiva como para atender los conﬂictos cuando estos surgen, es importante conocer con claridad • • • •
¿qué está sucediendo?, ¿quiénes son los interesados?, ¿cuáles son sus preocupaciones y necesidades?, y ¿qué elementos han contribuido a deﬁnir la actual situación?
En el caso del comanejo, existen además diversos niveles de conocimiento que deben ser integrados, tanto en el ámbito técnico-formal como en aquellos relacionados con el conocimiento local de carácter más informal. Es la integración de estas diferentes maneras de “saber”, junto con la reﬂexión sobre los elementos que caracterizan la situación, lo que nos permite comprender: “¿qué podemos hacer? ¿cuáles acciones serán las más apropiadas?”
2. Objetivos de la unidad • • •
Reconocer los diversos elementos que determinan una situación de conﬂicto o colaboración. Aplicar herramientas para caracterizar el contexto, los antecedentes, los actores, el proceso y demás asuntos relevantes de un conﬂicto. Fortalecer, a partir de una mayor comprensión de los paradigmas competitivo y colaborativo, una visión del comanejo que enriquezca el abordaje de los retos en forma conjunta.
3. Conceptos Para toda situación de colaboración o de controversia, es fundamental comprender primero dónde estamos, para luego poder decidir hacia dónde deseamos dirigirnos. Esta claridad sobre dónde nos encontramos se adquiere mediante el análisis de situación. Analizar nos permite estudiar los diversos elementos de un problema para alcanzar una mejor comprensión de la situación como un todo. Los elementos que generalmente son estudiados para situaciones de conﬂicto o colaboración son: los antecedentes históricos, el contexto, los actores, las posiciones, intereses y valores de estos actores y, ﬁnalmente, el proceso en sí. La historia. Este elemento se reﬁere a todos los eventos anteriores que son relevantes para comprender cómo llegó a darse la situación. Por lo tanto, muestra la evolución de las relaciones entre los actores, las tendencias en cuanto a colaboración o conﬂictividad, y los momentos donde se dio algún cambio en esas tendencias (conocidos como puntos de inﬂexión). El contexto. Abarca todos aquellos elementos “externos”; es decir, aquellos no se encuentren bajo la inﬂuencia directa de los actores, y que han incidido en las relaciones de colaboración o conﬂicto. Algunos ejemplos de temas relevantes como parte del contexto son: cultura, género, condiciones socio-económicas, políticas estatales, políticas internacionales, fenómenos o desastres naturales, guerras, etc. Los actores. Los actores son todos aquellos que inciden sobre la situación, o que se ven afectados ya sea en forma positiva o negativa por ella. Sobre los actores se pueden identiﬁcar una serie de rasgos importantes: ¿todos están participando del proceso, o se han dado situaciones de exclusión? ¿Qué grados de poder tiene cada uno para incidir sobre el resultado
de la situación? ¿Están siendo reconocidos los derechos de cada actor por los demás actores? ¿Cómo reaccionan estos al conﬂicto? ¿Existe conﬁanza mutua o, más bien, desconﬁanza entre los actores?
Las posiciones, intereses y valores de los actores. Las posiciones. Llamamos posiciones a las pretensiones de las partes sobre lo que consideran que debe ser la mejor forma de abordar o resolver una situación. En otras palabras, la posición es lo que un actor dice que quiere que suceda. Las posiciones son generalmente excluyentes y, por lo tanto, son poco negociables. Las posiciones son fáciles de detectar pues las partes tienden a expresarlas abiertamente. Para ilustrar con un ejemplo, en una comunidad puede ser que algunos opinen que el acueducto debe ser administrado por una organización comunal, mientras que otros consideran que debe estar en manos de la institución nacional correspondiente. En este caso, uno solución es totalmente excluyente de la otra, no es posible satisfacer ambas posiciones. Las posiciones, por lo general, conducen a situaciones de competencia y limitan el conjunto de posibles soluciones. Los intereses. Los intereses, los deseos, preocupaciones y necesidades que motivan a las partes a tener sus posiciones. O sea, los intereses expresan por qué las partes quieren lo que piden. En circunstancias en que encontramos posiciones contrapuestas, es frecuente encontrar que detrás de las posiciones existen diversos intereses, algunos compartidos por ambas partes, otros diferentes pero compatibles, y otros opuestos.
Retomando el ejemplo del acueducto, cuando preguntamos a uno de los grupos por qué quiere que el acueducto sea administrado por una organización comunal, encontramos razones como: que desean la mayor eﬁciencia en la distribución del agua, desean tener control sobre el suministro de agua de su propia comunidad, desean que se reinvierta en conservar las fuentes de agua, etc. El grupo que se opone a que la comunidad administre el acueducto también tiene un interés en la eﬁciencia del acueducto, en la conservación de los recursos que sustentan las fuentes de agua y se interesan por tener poder de decisión sobre su administración. Si analizamos este ejemplo, veremos que a pesar de las posiciones radicalmente opuestas, ambos grupos comparten intereses importantes. Aunque la realidad puede ser mucho más compleja que este ejemplo, lo cierto es que cuando nos centramos en las posiciones, estamos limitando seriamente el panorama de posible soluciones.
Los valores. En ocasiones, las posiciones de las partes están fundamentadas no tanto en los intereses propios de los actores, sino en valores morales sobre “lo bueno” o “lo correcto”. Los conﬂictos que pueden suscitarse cuando las partes se encuentran estrechamente ligadas a valores, suelen ser muy intensos. Sin embargo, algunas veces los conﬂictos de valores pueden ser también referidos a pequeñas diferencias sobre la interpretación de algún valor o sobre cómo debe ser implementado. El proceso. Los elementos del proceso involucran la valoración de cuáles son los pasos más adecuados por seguir, dadas las destrezas y actitudes de los actores, así como el nivel de conﬁanza existente. Los temas relacionados con el proceso son expuestos con mayor detalle en la Unidad 3: “Diseño de Procesos y Organización”.
4. Herramientas a. La matriz de análisis. La matriz de análisis sirve como un cuadro-resumen para identiﬁcar, en forma concisa, los principales elementos del conﬂicto. Ha sido aplicada para el análisis de numerosos conﬂictos por la Red Mesoamericana de Manejo de Conﬂictos Ambientales. La matriz contiene la siguiente información: -
Problema. Se indica en términos objetivos cuál es la situación central que está siendo abordada, o la raíz principal del conﬂicto, y cuáles son los principales subtemas asociados. Actores. Se indica en el cuadro cada uno de los actores clave del conﬂicto o situación. • Posiciones Para cada actor, se indica cuál es la posición que este plantea.
Intereses Se enumeran los intereses de este actor que motivan su posición. • Poder Se enumera en nivel y los tipos de poder de los que dispone dicho actor. Los tipos de poder más comunes pueden ser: político, emocional, económico, físico, educativo, social, acceso a información clave, medios de comunicación, organización, alianzas, legislación, etc. Contexto. Se enumeran aquellos elementos más relevantes que inciden sobre la situación, los que son externos a la inﬂuencia de los actores. Historia. Se presentan los antecedentes históricos que han la principal inﬂuencia sobre la situación. Se pueden también indicar las principales tendencias en cuanto
a colaboración, conﬂicto, violencia, etc. y los puntos de inﬂexión en que se dieron los mayores cambios sobre estas tendencias. b. El mapa de actores. El mapa de actores es una herramienta gráﬁca y participativa, a menudo realizada por actores locales con la guía de un facilitador, en la cual se diagrama a los principales actores, de manera que queden representados unos en relación con otros, e incluso en ocasiones con la misma base de recursos. El mapa puede ser un mapa literal de la propia comunidad, que presente la localización de los actores, o puede ser un mapa más simbólico, que exprese las relaciones de poder y colaboración entre los diversos actores. Los participantes pueden incluir toda aquella información que ellos consideren relevante.
El diagrama PIL. El diagrama PIL se compone de tres círculos que se intersecan (a manera del llamado “diagrama Venn”); cada uno de los cuales presenta una característica muy importante de los actores: Poder, Interés, y Legitimidad. La posición en relación con el círculo P (dentro o fuera) va a indicar el grado de poder que este actor tiene en el conﬂicto. La posición en relación con el círculo I indica cuánto se puede ver afectado (beneﬁciado o perjudicado) el actor por el resultado del conﬂicto. Y la posición en relación con el círculo L indica el grado de reconocimiento que los derechos de un actor con respecto al problema recibe de los demás actores o del entorno social más amplio.
5. Ejercicios ANÁLISIS DE CASOS Basándose en un escenario simulado (ver los contenidos en el Anexo), en un ﬁlme sugerido que el facilitador presente, o en un caso propuesto por los participantes mismos, los participantes identiﬁcan los principales elementos del conﬂicto y los sistematizan utilizando algunas de las tres herramientas presentadas.
6. Siguiente Paso... Hemos presentado algunos conceptos y herramientas básicas que pueden utilizarse en forma grupal o individual para comprender los elementos del conﬂicto o proceso de colaboración. A partir de lo aprendido en el análisis, los actores necesitarán establecer un diálogo con los demás actores y promover la colaboración y la conﬁanza. El recurso para lograr este objetivo es un proceso de comunicación que les permita a los actores expresar sus intereses y escuchar las necesidades de los demás actores. El siguiente capítulo ofrece los conocimientos básicos para desarrollar este proceso comunicativo, que en las secciones posteriores seguirá desenvolviéndose mediante la organización y la negociación.
Posiciones ¿Qué quieren las Partes?
Directos Indirectos Colectivos Instituciones Individuos
Intereses Fuentes de Poder Relación de Poder Desbalances
Geografía Políticas públicas Economía Cultura Plano: Local Regional Internacional
¿Qué pasó antes de que emergiera el conﬂicto? Tensión Violencia
Tema: Identiﬁcar el asunto principal en disputa y los asuntos conexos o secundarios
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UNIDAD 2: COMUNICAR
1. ¿Qué relevancia tiene la comunicación para la colaboración en el comanejo? En la sección anterior presentamos herramientas para comprender mejor los elementos que caracterizan un proceso de conﬂicto o colaboración. Cuando las personas o los grupos interdependientes encuentran la necesidad de resolver una situación, es fundamental que puedan desarrollar una comunicación respetuosa y clara. Para construir una solución duradera que satisfaga sus propios intereses, cada comanejante necesita entender los intereses y aspiraciones de los demás actores, así como expresar sus propias necesidades y sentimientos de manera constructiva.
2. Objetivos de la unidad •
Comprender la inﬂuencia que tiene la forma en que nos comunicamos en ampliar o reducir las posibilidades de encontrar una solución, de mutuo beneﬁcio, a los problemas entre las personas o los grupos. Adquirir destrezas para escuchar a los demás con empatía y experimentar el efecto emocional que tiene para las personas el sentirse escuchado. Aprender a expresar las propias necesidades y sentimientos mediante el “mensaje yo”, de manera que las otras personas sean capaces de escucharlas sin sentirse juzgadas o amenazadas.
3. Conceptos El proceso de comunicación, como lo entendemos en este contexto, tiene dos componentes básicos: escucha empática y expresión asertiva. Por empatía nos referimos al proceso de escuchar a la otra persona en procura de alcanzar una comprensión respetuosa de sus necesidades. Por asertividad, nos referimos al proceso de expresar, de manera consciente, nuestras necesidades y preocupaciones, asumiendo la responsabilidad que nos corresponde por estas. La escucha empática constituye el proceso estar presente con la otra persona en procura de lograr una comprensión respetuosa de aquello que es importante para ella. Al escuchar, buscamos iden-
tiﬁcar cuáles son los sentimientos y necesidades de la persona, y luego podemos expresar lo que captamos para corroborar que estemos comprendiendo correctamente. Al brindar nuestra atención, no formulamos juicios sobre la otra persona. La expresión asertiva, también llamada “Mensaje Yo”, consiste en expresar aquello que observamos, lo que sentimos y las necesidades o los intereses que constituyen la causa de estos sentimientos. Además, procuramos hacer peticiones claras que mejoren la calidad de la conexión con las otras personas, cuyo propósito sea satisfacer tanto nuestras necesidades como las de las otras personas.
4. Herramientas a. Cómo formular una retroalimentación empática Una forma de escuchar con empatía la describe el Dr. Marshall Rosenberg, en su libro Comunicación No Violenta1. Según este modelo, el corazón de la escucha empática consiste en poner atención a cuáles son los sentimientos y las necesidades de la otra persona, que generalmente están ocultos en las palabras que se dicen (sobre todo cuando estos mensajes contienen: juicios, acusaciones, críticas, insultos, etc.)
Es decir, cuando le expresamos nuestra empatía a otra persona, puede ser que nos parezca detectar un sentimiento específico, e intentamos “adivinar”, según lo que la persona ha dicho, cuál podría ser la necesidad humana básica que, al no ser satisfecha, originó este sentimiento. Además, dado que la otra persona es siempre la única que sabe con certeza cuáles son sus verdaderas necesidades o sentimientos, lo expresamos como una pregunta.
Para obtener mayor información sobre la Comunicación No Violenta y el trabajo del Dr. Marshall Rosenberg, puede consultar el sitio en Internet del Centro de Comunicación No Violenta www.cnvc.org
Sentimiento: “se siente…” Necesidad: “porque necesita…?” ó “porque para usted es muy importante…?” ó “porque valora mucho el que …?”
Las siguientes formas de responder representan algunas respuestas habituales que NO constituyen escucha empática: La empatía NO es
Por ejemplo: Si escuchamos a una persona decir: “¡No estoy dispuesto a dejar que ustedes vengan aquí como siempre, a imponernos las cosas!” Algunos ejemplos de una expresión de empatía, podrían ser: • •
Señor, ¿se siente usted molesto porque necesita consideración?, o Me parece que usted está enojado porque para usted es muy importante ser tomado en cuenta, ¿es así? ¿Qué NO es la escucha empática?
A menudo, pensamos que somos buenos para escuchar a las personas porque vienen a contarnos sus problemas, y nosotros les damos una solución, o porque conducimos a las personas a apreciar las cosas de una forma distinta, o porque les damos la razón a las personas. Sin embargo, ninguna de estas respuestas son, en realidad, escucha empática. No es que este tipo de respuestas en alguna situación no sean adecuadas en ciertas situaciones, sencillamente es que cuando respondemos de alguna de estas formas, nos estamos enfocando en darle nuestros puntos de vista a la persona, en lugar de estar presentes con sus necesidades y sentimientos.
- compadecerse:“Pobrecitos ustedes, ¡que mal que les haya pasado esto!” - consolarla: “No se preocupe, va a ver que todo va a salir bien.” - aconsejarla: “Y por qué no ….” - analizar: “Y usted porqué piensa que…” - dar explicaciones: “Vea, yo nada más estoy haciendo mi trabajo.” - intentar instruirla: “Véalo por el lado positivo…” - complementar (con otra historia): “Peor fue lo que me pasó a mí la semana pasada…” b. Cómo expresarse asertiva y respetuosamente La expresión asertiva es un método para comunicar lo que sentimos y necesitamos, asumiendo la propia responsabilidad por estas necesidades y sentimientos. Para comunicarnos de esta manera, buscamos primero describir lo que observamos con nuestros sentidos, sin evaluar o interpretar la situación. Luego, describimos nuestros sentimientos y la necesidad que generan estos sentimientos. Finalmente, podemos terminar por expresar una petición a otra persona que nos ayude a satisfacer estas necesidades. Es importante expresar la petición en términos positivos, precisos y enfocados en el tiempo presente. Observación “Cuando (veo, percibo, observo, escucho)…” Sentimiento “me siento….” Necesidad “porque necesito (o valoro, o para mí es muy importante)…” Petición “Estaría usted dispuesto a….” “Podría usted….”
Ejemplo: Utilizando la misma frase del ejemplo anterior: “¡No estoy dispuesto a dejar que ustedes vengan aquí, como siempre, a imponernos las cosas!” Alguien podría expresar la misma necesidad en forma asertiva y respetuosa de la siguiente forma:
“Cuando escucho a un grupo de funcionarios planteándole una nueva política a la comunidad, me siento frustrado y enojado porque para mí es muy importante el respeto y la capacidad de decisión de la comunidad. ¿Estarían ustedes dispuestos a acordar en este momento una hora y fecha para reunirse con el comité comunal y escuchar nuestras preocupaciones sobre la política?”
5. Ejercicios y Prácticas Para experimentar cómo es el proceso de comunicación en un grupo, puede realizar el Ejercicio de los Cuadros Quebrados, (Anexo 1).
usar los inventarios de sentimientos y necesidades que aparecen en el capítulo ﬁnal, como un recurso para enriquecer su vocabulario en este sentido.
Las destrezas de comunicación se fortalecen únicamente mediante la práctica. El ejercicio de Manejo de Mensajes Difíciles de Escuchar (Anexo 1) incluye algunas frases planteadas en términos no asertivos (juicios, acusaciones, ofensas, etc.). A veces llamamos a estas frases “mensajes difíciles de escuchar”. Utilice los pasos de la empatía para probar darle su escucha respetuosa a estas frases. Puede
Un segundo paso puede ser trabajar con estas frases para convertirlas en expresiones asertivas. Como la expresión asertiva procura usar observaciones muy especíﬁcas, imagínese una situación en la cual usted podría sentir el impulso de expresarse de esta manera, luego exprese su asertividad usando los cuatro pasos: observación, sentimiento, necesidad y petición.
6. Siguiente Paso... En el capítulo anterior, conocimos los métodos para comprender los diferentes elementos de un conﬂicto. En el presente capítulo hemos desarrollado destrezas para comunicarnos con otras personas de manera que estemos en capacidad de comprendernos y generar conﬁanza. Los siguientes capítulos nos
conducirán, hacia el proceso de construir soluciones conjuntas: comenzando en el siguiente capítulo con el proceso de organizarnos para llevar a todos los interesados a la mesa, y en los capítulos posteriores se continuará con el proceso de negociar de manera directa o asistida, deﬁnir acuerdos y darles seguimiento.
UNIDAD 3: ORGANIZAR
1. ¿Qué relevancia tiene organizarse para la colaboración en el comanejo? De la etapa de análisis se identiﬁcan claramente los actores claves y los asuntos que requieren intervención. Para proceder a encaminar la colaboración o resolver los asuntos difíciles, es necesario organizarse. Organizarse incluye identiﬁcar los recursos con los que se cuenta para este ﬁn y aquellos que debemos buscar, así como tomar nota de los aspectos que se deben tomar en cuenta para que la intervención sea efectiva. Organizarse es preparar un plan de lo que vamos a hacer para avanzar y resolver la situación.
Comprender que el objetivo de organizarse es que los participantes diseñen los pasos necesarios para “sentar a las partes del conﬂicto/colaboración a la mesa”. Entender que el diseño debe responder a los resultados de la fase de análisis y apuntarse estratégicamente a los temas claves por intervenir y resolver. Internalizar que el poder del proceso viene de la inclusividad. El diseño del proceso debe responder a las siguientes características: – El diseño debe generar conﬁanza entre las partes a lo largo del proceso – El diseño debe fomentar la legitimidad del proceso entre las partes; debe ser comprensible, accesible y justo para todos – El diseño debe procurar que el proceso permita el libre ﬂujo de información y sirva como experiencia de aprendizaje tanto a los involucrados como al público en general.
3. Conceptos Para manejar cualquier conﬂicto en un área protegida o para promover la colaboración entre los grupos u organizaciones, se requieren tratar los temas de fondo. Sin embargo, para esto es necesario ubicarse bien y planiﬁcar la intervención requerida. Este diseño debe procurar atraer a las partes a la mesa y, una vez allí, que sienta conﬁanza y legitimidad en el proceso mismo. Establecer un proceso legítimo y justo. Es importante recordar que la mediación de conﬂictos o la facilitación de la colaboración no es solo lo que pasa en una reunión o en un taller. Cada una de estas actividades debe organizarse detalladamente para lograr sus metas. Una planiﬁcación pormenorizada facilita la evaluación de la actividad, de manera que su evaluación es importante para corregir los errores y llevar el proceso de facilitación o mediación en la dirección deseada. Partiendo de la evaluación de la fase de análisis, se determina el estado de la situación. Con este diagnóstico se deﬁnen los pasos por seguir. Se requiere recordar que no en todos los casos, ni en todos los momentos, debe intervenirse. Es completamente válido “no hacer nada” como una estrategia de manejo de un conﬂicto. La decisión de organizar una intervención debe ser estratégica; es decir, hecha para cumplir con un objetivo necesario previamente deﬁnido. •
Grupo núcleo: Se reﬁere al grupo de organizaciones o individuos que tiene la iniciativa de resolver el conﬂicto o de iniciar la colaboración. Este grupo es el recurso primordial de cualquier proceso, pues sin la iniciativa y el compromiso para resolver la situación, esto nunca va a cambiar. El grupo núcleo es, por lo general, pequeño y está formado por los más comprometidos en la solución. Este grupo puede estar conformado
por involucrados en el asunto y/o por grupos externos, pero interesados. Lo ideal es mezclar tanto agentes internos y externos. •
Abordaje de conﬂictos: Se reﬁere al trabajo de planiﬁcación y organización necesario para enfrentar una situación de conﬂicto. Es otra forma de llamarle al proceso de ¡organizarse!
Diseño de procesos: El diseño de proceso es propiamente el plan que resulta del abordaje de conﬂictos (o de la colaboración). El diseño de proceso puede ser tan simple como una lista de “pasos por seguir”. Puede también representarse gráﬁcamente en un cartel o papelógrafo, de manera que facilite su discusión en grupo.
Inventario de recursos: Se trata de una actividad que complementa el diseño de proceso. Hacer un inventario de recursos es una actividad del grupo núcleo, la cual consiste en listar los insumos con los que se cuenta para realizar el diseño de proceso. Los recursos pueden ser ﬁnancieros, humanos, logísticos o técnicos.
Manejo de reuniones: Las reuniones son las actividades más típicas de cualquier comunidad u organización. El manejo de reuniones pretende aprovechar, de la manera más eﬁciente, el tiempo de las reuniones. Este manejo empieza por la planiﬁcación de la reunión que incluye la deﬁnición de un objetivo y de una agenda. En segundo lugar, desarrollo de la reunión requiere la facilitación del grupo. Esta facilitación puede estar concentrada en un facilitador que conduce el proceso. El facilitador puede ser alguien ajeno al grupo o algún miembro del grupo. Entre sus actividades, está
llevar el orden de la palabra, además, procurar que la discusión se enfoque alrededor del objetivo de la reunión. Finalmente, el manejo de
reuniones incluye el llevar una memoria de lo discutido en la reunión y distribuir esta información entre los participantes.
4. Herramientas Presentamos en esta sección tres herramientas relacionadas con el proceso de preparación para una negociación o el manejo de un conﬂicto. El Diseño de Proceso se plantea como la secuencia de pasos por seguir para desarrollar un plan de intervención o abordaje de un conﬂicto. Este plan requiere utilizar la información disponible del paso anterior: Analizar. Otro insumo para el Diseño de Proceso es el Inventario de Recursos. Este Inventario requiere una evaluación de los recursos con que contamos para el abordaje del conﬂicto o la negociación. Como tercera herramienta presentamos el manejo de reuniones; aquí hacemos una lista de los aspectos por considerar para planear y conducir reuniones. Estas reuniones pueden ser previas a la negociación o intervención o pueden ser las reuniones de la propia negociación. Diseño de Proceso: El diseño de proceso lo desarrolla el grupo núcleo como planiﬁcación del abordaje del conﬂicto. A continuación presentamos sus principales elementos. Esta lista no se debe entender como una lista deﬁnitiva; pues esta debe ser adaptada a las condiciones particulares del conﬂicto o del asunto por tratar en el proceso de abordaje. Podemos agregar o eliminar cualquiera de sus pasos.
1. Identiﬁcar el tema de manera amplia: El tema lo tomamos del proceso de análisis. A pesar de que buscamos una deﬁnición integral o amplia del problema, es importante que el tema
sea concreto para que pueda servir como guía del proceso. El tema que deﬁnimos es aquello que vamos a resolver o alcanzar en conjunto. Es normal que la deﬁnición cambie a lo largo del proceso de manejo del conﬂicto. 2. Identiﬁcar los participantes: En general, procuramos ser muy inclusivos; esto es, incluir a la mayoría de los interesados. Sin embargo, lo más importante no es la participación de “todos” los interesados, sino de todos los “intereses”, lo cual quiere decir que al menos deben estar los representantes de cada sector, institución o comunidad involucrados. 3. Relaciones entre los actores clave: Una vez considerados todos los grupos con un interés sobre el tema por tratar, pasamos a reconocer cuáles son las relaciones previas entre todos estos grupos. Esto se puede lograr mediante la elaboración de un mapa de actores. Este mapa lo podemos hacer sobre un papelógrafo, utilizando una ﬁgura geométrica para cada grupo y variando el tamaño según el “poder” relativo de cada grupo. 4. Identiﬁcar limitaciones externas: La pregunta es ¿Qué situación o coyuntura externa puede afectar el proceso? Se puede tratar de un asunto ambiental como una sequía o el inicio de la temporada lluviosa, que va a afectar el transporte. Puede ser algo político, como la proximidad de las elecciones o el desarrollo de un proyecto económico. COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
5. Objetivos del proceso: Los objetivos están relacionados con el tema del primer punto. Los objetivos deﬁnen que parte del tema vamos a resolver mediante el proceso en particular. 6. Determinar una estructura para el proceso: La estructura se reﬁere al tipo y frecuencia de las reuniones para resolver el asunto o tratar la negociación. En un mismo proceso, podemos tener una variedad de tipo de reuniones. Reuniones de presentación o socialización, visitas al campo, talleres de capacitación, investigación de campo, etc. 7. Determinar un marco de tiempo: Con el objetivo y la estructura, cuadramos el tiempo que va a requerir el proceso. Muchas veces este tiempo está deﬁnido externamente y nos toca ir al revés: deﬁnir lo que se puede hacer en virtud del tiempo que tenemos para hacerlo. 8. Roles y distribución de tareas: Identiﬁcadas las personas-recurso con las que contamos, el diseño de proceso debe deﬁnir que aspectos son necesarios de hacer (roles) y quién será el encargado de cada una. Esto incluye, por ejemplo: facilitación, secretariado, logística, presupuesto, transporte, etc.
Humanos: Los individuos comprometidos con el proceso. Entre este grupo habrá destrezas importantes para el manejo de conﬂicto. No se trata solo de destrezas profesionales, pero sí de características personales, en virtud de la experiencia o el liderazgo del individuo.
Logísticos: Estos recursos van desde vehículos hasta espacios para tener reuniones o desarrollar actividades. Alimentos y alojamiento, son ejemplos de recursos logísticos.
Técnicos: Los recursos técnicos son complementarios a los recursos humanos para el desarrollo de actividades técnicas especiales, como el monitoreo de especies o la demarcación territorial. Reuniones:
El manejo de las reuniones implica tres momentos distintos: primero, la planiﬁcación; segundo, la ejecución; y tercero, la memoria y seguimiento. •
Planiﬁcación: Al planear una reunión, lo fundamental es deﬁnir su objetivo. Teniendo claro el propósito de la reunión, deﬁnimos la agenda de trabajo. La agenda considera los puntos por discutir o actividades por realizar durante la reunión. Otros aspectos por planiﬁcar son la logística (lugar, día, hora, alimentación, transporte) y las funciones necesarias de cubrir (moderador, secretario).
Ejecución: La ejecución de la reunión es un esfuerzo colectivo; sin embargo, la responsabilidad se concentra en las manos del moderador o facilitador. El facilitador está encargado del proceso. Su función es llevar al grupo a cumplir con el objetivo de la reunión, al cubrir los puntos de la agenda. El facilitador ordena el uso de la palabra y monitorea la energía del grupo, sugiriendo recesos o cambios de actividad cuando esos sean necesarios. El facilitador ayuda también en el proceso de reﬂexión del grupo. Esta
9. Recursos disponibles: Los recursos no son solo ﬁnancieros, pueden ser recursos humanos, físicos o técnicos. Esto lo vemos en detalle en la herramienta siguiente: El inventario de recursos. Inventario de Recursos: El inventario se prepara en el grupo núcleo y considera los recursos disponibles de todas las organizaciones interesadas, así como aquellos potenciales provenientes de socios u otras instituciones. •
Financieros: Estos son los fondos disponibles entre las organizaciones involucradas o sus socios para el desarrollo de la estrategia de abordaje.
labor es importante para identiﬁcar las lecciones o aprendizaje de cada reunión. •
Memoria y seguimiento: Durante la reunión, una labor tan importante como la del facilitador es la del secretario; este es el encargado de llevar la minuta de lo discutido y decidido a lo largo del
encuentro. Con dichas notas se construye la memoria de la reunión. La memoria es el principal producto de la reunión; con ella se puede evaluar la productividad de las reuniones, además de que da un punto de referencia para el trabajo posterior a la reunión. La memoria nos da una guía de actividades y compromisos entre una reunión y otra.
5. Ejercicios y Prácticas La organización es algo que se ejercita constantemente en el manejo de las áreas protegidas. Tanto en materia de vida silvestre como forestal, estamos diagnosticando problemas constantemente y planiﬁcando las acciones por tomar. En el desarrollo de proyectos de desarrollo comunitario, también se requiere de organización. Hacer esta relación es importante para reaﬁrmar que el manejo de conﬂictos y la colaboración no están lejos de las capacidades y habilidades de los líderes y las líderes comunales y funcionarios de las áreas protegidas. En la última sección de este manual, se presenta una serie de “casos de estudio” que se pueden mostrar a los participantes de los talleres, a ﬁn de que ellos preparen su propio “diseño de proceso” e
“inventario de recursos”. Los casos de estudio están basados en situaciones reales y propias de la realidad rural regional. Otra forma de practicar el diseño de procesos y el inventario de recursos es pedir a los participantes que consideren conﬂictos o procesos de colaboración de sus propios lugares de trabajo o asentamiento y desarrollen dichas herramientas. Está claro que la información disponible va a ser limitada al conocimiento del participante; sin embargo, la práctica siempre es provechosa. Sobre todo, porque permite compartir entre los distintos sitios y enriquecer los planes de cada participante. Una primera realización en el taller debe motivar a los participantes a practicarlo de nuevo en el contexto de su organización o comunidad.
6. Siguiente Paso... En esta sección nos tomamos el trabajo de análisis de la situación (Unidad 1) y lo utilizamos para organizarnos y preparar el abordaje del conﬂicto o la negociación. El organizarnos nos propone tres herramientas principales: el diseño del proceso, el inventario de recursos y el manejo de reuniones. Con estas
herramientas quedamos en el umbral de iniciar la intervención (mediación o negociación). En la siguiente sección, consideramos las actividades propias de la negociación o mediación. Aquí, resalta la acción de los mediadores y negociadores. Así, mediante la negociación abrimos la posibilidad de alcanzar acuerdos. COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
UNIDAD 4: NEGOCIAR
¿Cuál es la importancia de la negociación y la mediación en la colaboración en el comanejo?
Negociar es una actividad cotidiana para quienes conviven en un mismo entorno o hacen uso de recursos comunes. Siempre que las personas conversan sobre algún asunto con la ﬁnalidad de lograr un resultado más favorable para sí mismas, están negociando. A menudo estos resultados dependen de la claridad que cada negociador tenga sobre sus necesidades, sobre las motivaciones de la otra parte, sobre los factores que entorpecen la búsqueda de soluciones aceptables a ambos. Generalmente, las percepciones y emociones derivadas del pasado provocan que las personas pierdan de vista los intereses fundamentales que dieron lugar a la diferencia de opinión. En algunos casos, la participación de una tercera persona que tome momentáneamente una posición neutral, puede ayudar a las partes a apreciar la situación desde un ángulo diferente y generar espacios para que cada uno intente comprender más a fondo las motivaciones de la otra parte. A esta negociación asistida se le conoce como mediación.
Aprender a aplicar la Negociación por Intereses (NPI) tanto en forma directa (negociación) como asistida por un tercero (mediación) para resolver las diferencias. Identiﬁcar los diversos estilos de negociación, las condiciones propicias para negociar y los pasos para preparar una negociación exitosa. Conocer los principios de la mediación y determinar el perﬁl de un mediador apropiado al contexto de los conﬂictos de Comanejo de su Área Protegida.
3. Conceptos •
La Negociación El proceso de negociar genera un espacio de interacción y comunicación entre personas y les permite buscar soluciones que satisfagan sus intereses. En el contexto de las áreas protegidas, muchas veces las partes representadas en una negociación son entes estatales, organizaciones civiles o grupos de productores. Sin embargo, los participantes directos de la negociación siempre son personas y, como tales, tienen sus propios estilos de negociación y sus propias percepciones e interpretaciones acerca del proceso de negociación, y el asunto en disputa. Como observan Fisher y Ury en su libro Si de acuerdo, como negociar sin ceder, tradicionalmente se considera que las personas típicamente adoptan uno entre dos estilos de negociación convencionales. El negociador “duro” procura ante todo, “ganarle” a la otra persona, obteniendo el máximo provecho posible. Desde su punto de vista, anticipa que la otra persona también estará aferrada a su posición; por lo tanto, utiliza la presión y la confrontación de voluntades para obligar a la otra persona a ceder. El negociador “suave” le da mayor importancia a salvaguardar la relación amistosa con la otra persona, a toda costa. Generalmente, termina ofreciendo concesiones unilaterales ante la presión del otro en un intento por acomodarse a los deseos de este. Ninguno de estos dos enfoques de la negociación brinda realmente las posibilidades de encontrar la mejor solución al problema. El estilo duro de negociación tiende a aferrarse a una posición especíﬁca y, por lo tanto, elimina la posibilidad de encontrar nuevas soluciones que satisfagan más plenamente las necesidades de ambos. Por otra parte, la negociación suave se enfoca en evitar la confrontación y alcanzar el acuerdo lo más pronto posible, ante
lo cual, la parte que cede tiende a no satisfacer sus necesidades (más allá de la necesidad de verse a sí misma como una persona amigable.) Sin embargo, existe otro camino que es posible tomar para lograr un resultado más satisfactorio: la negociación integradora, o negociación basada en los intereses. Según este modelo, en lugar de ser adversarios que pretenden imponer su posición, u obtener concesiones de la otra persona, las partes intentan comprender los intereses – tanto los propios como los de la otra parte – para luego convertirse en colaboradores en busca de nuevas soluciones que satisfagan los intereses de ambos. El proceso de negociación basado en los intereses fue desarrollado por Roger Fisher y William Ury, investigadores del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard, quienes lo presentaron, hace más de 20 años, en el libro ya mencionado. Este modelo consta de cuatro principios: i. Separar a las personas del problema ii. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones iii. Generar opciones de mutuo beneﬁcio iv. Utilizar criterios objetivos. En la sección de herramientas, se detallan los pasos por seguir para aplicar cada uno de estos principios, con el ﬁn de integrar una negociación que tenga resultados exitosos para todos los interesados. •
La mediación La mediación puede deﬁnirse como un proceso de negociación asistida, en la cual una persona imparcial (el mediador) facilita el proceso, en tanto que las partes determinan el resultado. El objetivo es
ayudar a las partes a alcanzar mayor claridad sobre sus propias percepciones e intereses, así como los de la otra parte, de manera que puedan percatarse más allá de las posiciones. De esta manera, pueden colaborar para encontrar una solución que satisfaga todos sus intereses. En las últimas tres décadas, la mediación se ha venido consolidando de manera gradual como un proceso legalmente reconocido para resolver conﬂictos. En ciertas condiciones, los acuerdos alcanzados a través de la mediación pueden tener la misma validez que una sentencia judicial. Sin embargo, el proceso tiene características muy diferentes a las de un proceso judicial. El proceso tiene carácter informal, la participación es voluntaria, y las partes retienen el poder de decisión para deﬁnir conjuntamente, el resultado. Además, el proceso generalmente es con-
ﬁdencial y lo que se diga durante este no puede ser usado en ningún otro proceso. Es importante tomar en cuenta que en nuestros países también existen costumbres locales, de manera que las personas buscan ayuda para resolver sus diferencias a partir de ellas. Por lo tanto, es conveniente tener una visión amplia y no rígida del proceso de mediación, entendiendo que es un proceso que puede manifestarse de maneras muy diversas y no únicamente referido a valores y conceptos foráneos. El mediador tiene la responsabilidad de dirigir el proceso, pero son las partes quienes retienen el control sobre los contenidos de la mediación y tienen el poder de decisión sobre si continuar su participación en el proceso y sobre todos los puntos acordados. El siguiente cuadro resume el rol del mediador.
EL ROL DEL MEDIADOR El Mediador • Provee información • Genera conﬁanza • Ofrece un modelo de comunicación eﬁciente • Administra el proceso • Apoya a las partes para ordenar sus ideas y sentimientos • Regula el balance de poder • Asiste a las partes para llegar a acuerdos satisfactorios • Legitima el proceso • Es ﬁltro de realidades
Como proceso informal, pero estructurado, generalmente se concibe la mediación conformada por seis etapas. En la primera etapa, de ﬁltro/ evaluación, el mediador se reúne individualmente
El Mediador NO • NO imparte justicia • NO asesora a ninguna de las partes • NO necesita ser convencido • NO permite que las partes se vayan por las ramas • NO permite que se rompan las reglas
con cada una de las partes, y consultando a cada uno de ellos, valora si la situación es adecuada para una mediación. En la siguiente etapa, de introducción, se inicia el proceso con ambas partes, se
explican las características del proceso, se aclara el rol del mediador, y se acuerdan las reglas básicas de comunicación y respeto. En la tercera etapa, de identiﬁcación de intereses, cada parte plantea el problema desde su punto de vista y a través de la comunicación facilitada por el mediador, se identiﬁcan los intereses y se delimita el conﬂicto. En la cuarta etapa, de generación de opciones,
se procura desarrollar alternativas para satisfacer todos los intereses. En la quinta etapa, discusión de las alternativas y selección, se negocia sobre las diferentes opciones identiﬁcadas. Finalmente, en la sexta etapa las partes buscan la deﬁnición de un acuerdo total o parcial, viable y satisfactorio para ambos, o resuelven que no pueden llegar a un acuerdo.
4. Herramientas a. Cómo llevar a cabo una Negociación por Intereses (Los 4 Principios)
Ya ha sido planteada en la Unidad 1 la diferencia entre posiciones e intereses. Como su nombre sugiere, la clave de este modelo de negociación consiste en conducir el proceso hacia satisfacer los intereses de las partes, en lugar de permitir que se convierta en un concurso de voluntades sobre posiciones.
Es importante recordar que al negociar tenemos frente a nosotros a un ser humano, que cuenta con información diferente, y que interpreta la situación a partir de experiencias pasadas, que pueden haber sido sumamente personales y emotivas. El problema no es la persona en sí, sino que surge de las estrategias que cada persona utiliza para lograr cumplir objetivos que parecen ser incompatibles. Es esencial reconocer que ambos hemos contribuido al problema y ambos podemos contribuir a la solución, en lugar de enfocarse en la otra persona como la única culpable.
Algunas preguntas importantes para aclarar los intereses •
• Mediante este principio, vemos a la persona ante nosotros, y utilizamos la empatía aprendida en la Unidad 2 para procurar comprender por qué piensa o actúa de determinada manera. Al mismo tiempo, vemos las estrategias que ambos hemos utilizado y nos planteamos preguntas que nos permitan desarrollar nuevas soluciones que puedan satisfacer todos los intereses.
¿Qué es importante para usted en relación con la situación del conﬂicto? ¿Por qué es esto importante? Si se pone en los zapatos de la otra parte, ¿qué aspectos serían importantes para ustedes, y por qué? ¿Qué aspectos comunes puede encontrar entre aquello que es importante para todas las partes? ¿Habrá algunos aspectos que tengan mayor importancia para la otra parte de lo que los tienen para usted, y viceversa?
3. Generar opciones de mutuo beneﬁcio. Es común que cuando un conﬂicto se percibe en las posiciones, se piense que las únicas soluciones al conﬂicto son del tipo “ganar-perder”; es decir, que si una persona obtiene lo que desea, la otra necesariamente se verá perjudicada en sus aspiraciones. Sin embargo, cuando se plantea el conﬂicto desde el ámbito de los intereses, se expanden las posibilidades de encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos. Una estrategia para generar estas soluciones se conoce como “ampliar el pastel” y consiste en descubrir que existen nuevos recursos para resolver el problema que eran desconocidos por algunas de las partes, o que se puede disponer de los recursos existentes de manera complementaria, para satisfacer las necesidades de ambos. Otro método para buscar soluciones integradoras puede ser el que cada una de las partes ordene sus intereses según prioridades, para luego acordar un intercambio, donde cada parte compense a la otra cediendo en algo que tenga poca importancia para ella, pero que sea de gran importancia para la otra parte.
notable en quien confíen las partes y que sea respetada por la comunidad. b. Recomendaciones para preparar una negociación: •
4. Utilizar criterios objetivos. Por criterios objetivos, se entienden todos aquellos elementos independientes que garanticen que las soluciones sean justas, equitativas y razonables. Al ser independientes de la percepción de las partes, sirven como un referente externo y permiten que la negociación tenga mayor legitimidad y no sea vista solo como un regateo o concurso de voluntades. En el caso del comanejo, algunos posibles criterios objetivos pueden ser: elementos técnicos relacionados con la vulnerabilidad y viabilidad del ecosistema, aspectos legales (leyes, acuerdos, derechos comprobados, etc.), costos que puedan ser valorados y traducidos a términos monetarios, usos y costumbres comunitarios establecidos, el criterio de un perito técnico o incluso la opinión de alguna persona
Repase los asuntos por ser negociados, y busque aclarar cuáles son las posiciones y los intereses de cada parte (incluyéndose usted mismo). Asegúrese de que las personas con quienes estará negociando tengan el poder de decisión para hacerlo (incluyendo que cuenten con la debida representación acreditada del grupo o institución). Procure tener claras las causas y detonantes del desacuerdo. Considere las percepciones y emociones de las personas involucradas. Deﬁna cuáles son sus expectativas y los diferentes escenarios (sus aspiraciones, aquello con lo que quedaría satisfecho, y el mínimo que aceptaría). Explore sus alternativas y las de la otra parte. Procure siempre obtener un resultado que sea más favorable que su “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado” (MAAN)**. Investigue los posibles criterios objetivos en que podrían basarse para obtener una solución justa y aceptable para ambas partes.
** El MAAN es un resultado parcialmente favorable para la parte, que podría obtenerse por vías diferentes al proceso de negociación. Se espera que las partes en una negociación procuren siempre obtener resultados que sean al menos tan satisfactorios como su MAAN. c.
¿En qué casos no es conveniente negociar? • • •
Cuando NO haya buena fe o interdependencia entre las partes, Cuando su interlocutor no cuente con la debida autoridad para negociar, Cuando existan barreras emocionales, COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
Cuando el tema no sea negociable, Cuando una de las partes tenga un MAAN más favorable.
d. Manejo de la comunicación para el mediador Para la persona que está facilitando el proceso de negociación entre dos o más partes, el manejo de la comunicación es fundamental, pues cumple, entre otras, las siguientes funciones: i. permitir a las partes sentirse escuchadas, ii. permitir que las partes se escuchen unas a otras, iii. aclarar los intereses, y iv. poner a prueba la viabilidad de las soluciones propuestas. A continuación se presentan algunas de las funciones que realiza el mediador con base en la comunicación, dependiendo de la etapa en que se encuentre el proceso. Se incluyen ejemplos de algunas frases típicas, los cuales han sido adaptados de materiales elaborados por Cynthia Olson para su talleres de capacitación de mediadores2 y del libro sobre este tema escrito por Sandi Adams3. • Para aclaración y comprensión: “Quiero asegurarme que la comprendí correctamente…” “Por favor, ayúdeme a comprender lo que esto implica desde su punto de vista…” • Para discernir valores e intereses: “¿Podría hablar más sobre por qué esto es algo importante para usted?”
“¿Cuáles cosas hay aquí de importancia que necesitamos tomar en cuenta?” • Para estimular la búsqueda de opciones “¿Qué haría que esta situación funcionara mejor para usted?” “¿Hay alguna forma en que podamos satisfacer el interés de don A por _____ y el interés de doña B por _____?” •
Para fortalecer la capacidad de las partes por resolver su problema “¿Quién hay de su conﬁanza con quien podría hablar sobre esta situación?” “¿Qué recursos tienen ustedes disponibles que los ayudarían a manejar esta situación?”
Para promover que las partes comprendan la perspectiva del otro “¿Qué entiende usted de lo que (la otra parte) acaba de decir?” “Si usted estuviera en los zapatos de … qué haría?”
• Para canalizar hacia el diálogo “Me parece que doña Ana dijo que _____. Doña María, usted podría decirnos cómo escucha esto que doña Ana acaba de compartir?” •
Para ayudar a identiﬁcar el terreno en común “Hemos hablado de en qué cosas estamos en desacuerdo. ¿Hay puntos en los que estamos de acuerdo?” “Me parece que ____ y ____ son áreas de interés común y posible acuerdo. ¿Qué piensan ustedes?”
Puede consultar información sobre los programas de mediación transformativa de Cynthia Olson en Internet en www.mediationacademy.com
Sandi Adams. What the Fly Heard: What mediators say behind closed doors. (Lo que escuchó la mosca: que dicen los mediadores tras puertas cerradas). Véase la bibliografía de este manual.
5. Ejercicios y Prácticas •
Utilizando los casos de estudio contenidos en el Capítulo Final, pueden hacerse ejercicios de simulación de las diversas etapas del proceso de negociación directa o asistida. A continuación se dan las pautas para algunos ejercicios. •
Negociación • Preparación de una negociación. Basándose ya sea en un escenario simulado (véanse los contenidos en el Anexo), o en un caso propuesto por los participantes mismos, se forman grupos y se les asignan roles. Cada grupo debe preparar el proceso de negociación para su rol siguiendo la guía, y nombrar uno o dos negociadores que los representen. •
Negociaciones simuladas. Con el resto del grupo como observadores, se designan participantes para desempeñar los roles de una negociación. Al terminar el ejercicio, los participantes comentan cuáles fueron sus percepciones y emociones en el rol, y los observadores pueden dar retroalimentación sobre la aplicación de los cuatro principios de la Negociación por Intereses.
Resolución colaborativa de problemas. Pueden hacerse ejercicios guiados que requieran la solución de problemas como equipo, o bien, se identiﬁca un problema que integre diversos intereses y se hace una lluvia de ideas para encontrar soluciones integradoras.
Mediación • Práctica de las técnicas de comunicación. Se hace práctica del uso de las técnicas de comunicación y la conducción del proceso cuando las partes rompen las reglas o intentan alejar al mediador de su posición neutral. •
Práctica de la introducción del proceso y de las reglas del juego. Las partes pueden practicar la etapa inicial de la mediación, la cual establece la conﬁanza y las reglas del juego.
Práctica de mediación con escenarios simulados. Pueden hacerse prácticas de manera que todos los participantes puedan ensayar el rol de mediador, así como desempeñar el rol de partes para permitir a sus compañeros practicar.
6. Siguiente Paso... En las unidades anteriores hemos expuesto sobre el proceso que sigue un comanejante para fortalecer su comprensión de la situación, desarrollar la conﬁanza mediante el diálogo, y consolidar la legitimidad para invitar a los diversos actores a la mesa. Esta sección introduce un conjunto de destrezas para alcanzar soluciones, mediante la
negociación directa o asistida, que satisfagan los intereses de todas las partes. Sin embargo, una vez que los actores han logrado llegar a un entendimiento, deben aﬁanzarlo mediante un acuerdo que sea realista y duradero. Este es el tema que desarrollaremos en la siguiente Unidad.
UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS
1. ¿Qué relevancia tiene la elaboración de acuerdos para la colaboración en el comanejo? Cuando tenemos un conﬂicto, creemos que lo más difícil es ponernos de acuerdo. Se suele olvidar que cuando esto se logra aún falta mucho camino para superar la situación. Al llegar a un acuerdo inicial, o de palabra, es necesario plasmar estas soluciones en un documento que sirva como testimonio del arreglo. Elaborar los acuerdos requiere de mucha atención y cuidado en los detalles. Antes de la redacción misma del acuerdo, debemos tomar distancia de las decisiones tomadas y revisar si las mismas resultan realizables. ¿Cuántos recursos y cuánto tiempo tomará ejecutarlas? Esto permite hacer las correcciones necesarias e incorporarlas en el texto. Un acuerdo realista en cuanto al costo y el tiempo de ejecución generar mayor satisfacción en el largo plazo y evitará nuevos conﬂictos.
En general, con esta unidad se espera tener la capacidad de redactar un documento de acuerdo ﬁnal, valorando sus componentes básicos y las consideraciones sobre quienes ﬁrman el documento y las consecuencias legales de este. Comprender el concepto de “revisión de acuerdos preliminares”. Tener la capacidad de conducir la revisión de acuerdos, previo a su redacción en un documento ﬁnal. Comprender el concepto de “escenarios futuros”. Tener la capacidad de elaborar escenarios futuros para el contexto local a partir de alternativas de ejecución de los acuerdos. Tener la capacidad de retroalimentar el documento de acuerdo ﬁnal con la información de este análisis.
Revisión de Acuerdos Preliminares: Entendemos por revisión de acuerdos la veriﬁcación conjunta de la equidad, la justicia y la factibilidad de las soluciones, alcanzadas a través del proceso de mediación o negociación. La revisión debe ser realizada con mucho cuidado, atendiendo, particularmente, dos dimensiones: la equidad de la solución y la evaluación de las consecuencias prácticas derivadas de su aplicación. Puede ocurrir que a pesar de tener una solución justa para las partes y realizable sus consecuencias en el mediano o largo plazo sean contraproducentes. Ocurre algunas veces que la solución a un problema entre dos partes se convierte en
un conﬂicto con una tercera parte ajena inicialmente al asunto. Con la revisión detallada de las soluciones, se pretende evitar esto. •
Redacción del Documento de Acuerdos: Por redacción de los acuerdos, entendemos la elaboración de un documento ﬁnal que recoge las soluciones acordadas entre las partes de manera escrita y/o gráﬁca. El lenguaje del documento debe ser claro y preciso. Se procura eliminar las ambigüedades en los conceptos utilizados, sobre todo aquellos referidos a las acciones a las que cada parte se compromete. También, a los plazos o características de dichas acciones.
4. Herramientas Las herramientas para la elaboración de acuerdos toman relevancia hacia el ﬁnal del proceso de negociación. Si hemos seguido un proceso de negociación por intereses, la fase ﬁnal no debe ser una discusión de posiciones, esperando que alguna de las partes ceda, sino, por el contrario, un esfuerzo solidario para resolver un problema compartido. En la sección anterior (sobre negociación), se presentaron dos conceptos muy importantes en la formulación de acuerdos: ampliar el pastel y criterios objetivos. El primero se refería a la búsqueda de soluciones de beneﬁcio mutuo. Este es el esfuerzo que debemos hacer por encontrar no solo soluciones que beneﬁcien nuestros intereses, sino, también, los intereses
de las otras partes involucradas. Se procura enmarcar el manejo del conﬂicto como la búsqueda solución a un problema compartido. Ampliar el pastel signiﬁca identiﬁcar nuevos recursos que puedan brindar una solución total o parcial a ese problema compartido. La idea es buscar activamente situaciones que coadyuven a satisfacer los intereses tanto de nuestra como de la otra parte. Este criterio es importante para generar ideas innovadoras de solución. En estas fases ﬁnales del proceso de negociación, vamos a partir de las ideas seleccionadas y revisar cuál o cuáles son los costos y las consecuencias asociadas a su aplicación. Para esa revisión vamos a partir del concepto de “criterios objetivos”. Entendemos por criterios objetivos los elementos
independientes que garanticen que las soluciones sean justas, equitativas y razonables. El elemento clave es que el referente utilizado para evaluar cuán justo, equitativo o razonable es una solución es independiente de las partes involucradas. Ese referente puede ser un valor o indicador completamente ajeno a la situación o puede ser el criterio de una tercera persona sin vínculos con las partes del conﬂicto. Como criterios objetivos se utilizan algunas veces el valor o costo de mercado de algún producto o servicio (una propiedad, un vehículo, un trabajo de agrimensura). Se puede utilizar también el valor establecido por alguna institución pública, como la valoración para establecer la tasa de impuestos (Tributación). En busca de ampliar el pastel y utilizando criterios objetivos llegamos a la deﬁnición de soluciones a los conﬂictos. Estas soluciones conforman el acuerdo. El acuerdo de un proceso de negociación o negociación no debe confundirse con el “Acuerdo de Comanejo”. Aquí nos referimos al “acuerdo” de una manera más general; es el documento resultado soluciones que se redacta al ﬁnal de un proceso de manejo de conﬂictos. El asunto que trata este acuerdo puede ser muy variado. El “Acuerdo de Comanejo” es en muchos países un documento legal entre el Estado y una organización civil para la co-administración de un Área Protegida. El “Acuerdo de Comanejo” es especíﬁco en su tema y sus alcances y tiene una naturaleza estrictamente jurídica.
estudio de la factibilidad y el desarrollo de escenarios futuros. Aquí, pasamos a detallarlos: •
Factibilidad de las soluciones propuestas: Entendemos por factibilidad la posibilidad material de ejecutar la solución establecida. Su busca, en general, que las soluciones estén dentro del ámbito de discreción de cada parte, que no dependan de la acción o decisión de un tercero. Si fuera el caso que la solución requiere de la acción de un tercero, este debe ser involucrado en el acuerdo como una parte más. La factibilidad de una solución se establece a partir de preguntas como: ¿Cuánto tiempo toma su realización? ¿Cuánto cuesta en dinero y horas de trabajo? ¿Qué factores externos afectan su realización?
Escenarios Futuros: Se entiende por escenarios futuros la evaluación de las consecuencias de los acuerdos. Para realizar dicha evaluación, lo que se propone es establecer tres visiones (o escenarios) sobre el futuro de la problemática a partir de: 1. La ejecución completa y efectiva de todos las soluciones 2. La ejecución incompleta de dichas soluciones, y 3. La inacción sobre la problemática (dejar todo como está). La exploración se puede hacer también a partir de preguntas guía como: ¿Cuáles son las consecuencias más positivas de llevar a cabo las soluciones previstas?; ¿Cuáles son las consecuencias negativas? y ¿Cuáles son las consecuencias más probables? Estas preguntas se pueden colocar en una matriz de tiempo: corto plazo, mediano plazo, largo plazo.
Sobre los acuerdos en general, planteamos las siguientes dos herramientas. Estas quedan disponibles para las partes involucradas en un proceso de colaboración o manejo de conﬂictos hacia el cierre del proceso. Revisión de Acuerdos Preliminares La revisión procura responder dos preguntas principales: ¿Cuál sería la situación local si se cumple el acuerdo? y ¿Cuál sería la situación si el acuerdo no se cumple (o solo parcialmente)? Por esta razón, tenemos esta herramienta tiene dos momentos: el
Redacción del Documento de Acuerdo La segunda herramienta detalla aspectos de la redacción de los acuerdos; esta la detallamos en las siguientes secciones: •
Lenguaje del documento: La jerga profesional, así como la exagerada adjetivación, se deben evitar, tratando de que el documento sea accesible al público en general. Al ser accesible, COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
el documento garantiza la transparencia del proceso, debido a que hace más fácil el monitoreo de su aplicación. •
Elementos básicos: Los elementos básicos son aquellos mínimos necesarios para que cualquiera que lo lea entienda de qué se trate y para que este sirva como guía clara en la aplicación de las soluciones acordadas. Estos elementos pueden variar en relación con las particularidades de un caso. Dichos elementos son: •
Presentación de las partes involucradas (individuos y las instituciones o grupos que representan) (incluir también los testigos u mediadores si los hay) Asunto u problemática que se está resolviendo Lugar, fecha y hora de la redacción Listado de acuerdos a los que llegan las
partes con referencia a su realización o entrega de cada uno Firma y calidades de los representantes de las partes Revisión de los grupos involucrados
Por revisión de los grupos, se entiende la acción de llevar el documento de acuerdo redactado por los representantes al seno de los grupos o instituciones involucradas. Esta acción es de vital importancia pues permite validar el trabajo realizado por los negociadores. Algunas veces esta revisión resulta imposible por las circunstancias del proceso; sin embargo, se debe procurar hacerla cuando sea posible. La revisión de los grupos muchas veces permite ver alternativas de solución que se pierden en el calor de una negociación. En general, se observa que la calidad de los acuerdos crece después de su revisión por las partes. Esto también facilita enormemente su realización.
5. Ejercicios y Prácticas En las actividades propias del comanejo, la realización de acuerdos es muy común. Muchas veces, estos acuerdos se redactan y se presentan por escrito. Mantener los acuerdos por escrito es una práctica sana que ayuda en la rendición de cuentas y la transparencia de la gestión del área protegida. Muchas veces, esa redacción se deja para los líderes o directores de los grupos. Como espacio para conocer y practicar la redacción de acuerdos, estas actividades se pueden rotar dentro de los grupos. También se puede asignar a una persona con experiencia que trabaje con otra que no tenga experiencia en la realización de los próximos acuerdos.
Revisión de Acuerdos Realizados Otro espacio de práctica es tomar acuerdos ya firmados y establecidos y leerlos de forma colectiva para su revisión. Esta revisión puede incluir la discusión de la redacción misma del acuerdo para saber si fue clara y precisa. Se puede revisar también si los acuerdos se realizaron de la manera establecida. Muchas veces surgen imprevistos que complican la realización de un acuerdo; por esta razón, es bueno identificar si el acuerdo incorporó algún mecanismo para lidiar con dichos imprevistos.
Un aspecto importante de la revisión es la responsabilidad y legitimidad de quienes ﬁrmaron el acuerdo. Muchas veces el acuerdo lo ﬁrma un representante en el nombre de un grupo o institución: ¿Estaba dicho representante legalmente autorizado? ¿Qué consecuencias tuvo para el representante haber ﬁrmado el documento? Tener la representación legal (formal) de un grupo no es un requisito para ﬁrmar un acuerdo, pero sí puede variar las consecuencias legales de este dependiendo del país en el que se realice. Este es un aspecto por investigar en cada país. Práctica de Acuerdos
pueden abocarse a redactar aquellos acuerdos negociados para cada caso. Este ejercicio es muy importante ya que la redacción de un acuerdo es una labor difícil que muchas veces es ensombrecida por la negociación. Se tiene el criterio de que lo difícil es alcanzar los acuerdos y que la redacción es nada más que una consecuencia intrascendente. Sin embargo, son innumerables los conﬂictos que pese a tener acuerdos básicos no se consolidan por problemas en la redacción de acuerdos. Practicar, como el resto de destrezas de manejo de conﬂictos, es fundamental para entender la importancia y complejidad de elaborar acuerdos.
En la sección ﬁnal de este Manual, se incluye una serie de casos de conﬂicto. Estos casos están elaborados para realizar prácticas de negociación y mediación, como el caso de las Guantas o el árbol de mango. Una vez realizada dicha práctica, las partes
Dentro de un taller de capacitación, los participantes pueden redactar acuerdos sobre sus casos de negociación y luego presentarlos al plenario y discutir sobre la claridad del lenguaje y la factibilidad de las soluciones de cada grupo de negociadores.
6. Siguiente Paso... Hemos visto cómo los acuerdos son el resultado del proceso de negociación. Los acuerdos requieren de un arduo trabajo, que va desde las propuestas iniciales de solución hasta la ﬁrma de las partes. Ese trabajo se ha detallado en esta sección. Los acuerdos representan un hito, un momento en la relación de las partes, pero en muy pocos casos es el “ﬁn” de la relación. Al contrario, el acuerdo va a deﬁnir las
reglas de juego de una nueva relación. La ejecución o aplicación del acuerdo necesita también de mucha atención. El acuerdo debe ser claro y facilitar su propia aplicación; sin embargo, muchas veces ocurren imprevistos o novedades que cambian las cosas. Los acuerdos deben prever esto y ayudar a las partes a regresar a la mesa a renegociar. Este es el tema de la próxima sección sobre el seguimiento a los acuerdos.
UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO
1. ¿Qué relevancia tiene el seguimiento para la colaboración en el comanejo? Al terminar el acuerdo, surge el tema de la aplicación de este. Por esta razón es importante considerar de antemano el tema de cómo se les va a dar seguimiento a las decisiones tomadas. Esto quiere decir prever en el texto del acuerdo la forma y los responsables de veriﬁcar que cada una de las decisiones se cumpla. Esto incluye también deﬁnir que hacer si algo no se cumple o si surgen imprevistos en la aplicación. Un acuerdo debe sentar las bases para la eventual renegociación o revisión de las decisiones tomadas. En materia de áreas protegidas, es común contar con revisiones periódicas de los acuerdos. Esto, en virtud de que los asuntos por negociar tienden a tender un carácter permanente. Actividades con el uso de recursos, el aprovechamiento de materiales o la distribución de tareas y beneﬁcios por el turismo, son todas constantes del quehacer de las áreas protegidas.
Comprender el concepto de seguimiento de los acuerdos y su aplicación, y familiarizarse con estrategias para incorporar explícitamente instrumentos y procesos de seguimiento en los acuerdos escritos.
Comprender los conceptos de monitoreo y evaluación de los acuerdos y su relación con la renegociación o revisión del acuerdo.
Entender la importancia de la renegociación y/o revisión en relación con la adaptación del acuerdo y el aprendizaje colectivo (o social) sobre manejo del área protegida y la colaboración.
Veriﬁcación: es la revisión puntual de que una decisión del acuerdo se cumplió o se ejecutó. Hablamos de veriﬁcación cuando se trata de una decisión que implica solo una acción. Un pago, un traspaso de tierras, un traslado de un sitio, etc.
Monitoreo: la revisión periódica de la aplicación del acuerdo. El monitoreo se utiliza para aquellas decisiones que se ejecutan a lo largo del tiempo. El monitoreo se puede detallar a través de un Plan de Monitoreo. En el plan se estructuran las acciones por seguir, deﬁniendo: responsable, método, lugar y momentos.
Revisión: La revisión del acuerdo es su evaluación periódica establecida explícitamente en acuerdo. La forma de establecer la revisión del acuerdo va a variar según la naturaleza del asunto acordado. Esta puede resultar innecesaria en algunos casos. En los casos más complejos, cuyos acuerdos requieran de una aplicación a lo largo del tiempo, es adecuado establecer una revisión periódica del acuerdo. La revisión se convierte
en el espacio para comprobar que las cosas andan bien. También puede ser el momento para adaptar y corregir las cosas que estén negativas. La revisión es esencial para aprovechar la colaboración como una oportunidad de aprendizaje. Es importante identiﬁcar los cambios en la percepción de los problemas y las soluciones entre las partes y documentar estas como parte de los éxitos del proceso de negociación. •
Renegociación: La renegociación surge a partir de un incumplimiento o del cambio en las condiciones externas del acuerdo. En ella, las partes se sientan de nuevo a la mesa y reinician el proceso de colaboración. La renegociación va a estar enmarcada por la información que surja del proceso de monitoreo, de la revisión o de la veriﬁcación de cumplimento del acuerdo. Esta información enmarca y enfoca la renegociación en relación con los aspectos puntuales en disputa o cambiantes. La idea no es partir de cero nuevamente, sino construir sobre la base de acuerdos y la conﬁanza establecida en el primer acuerdo.
4. Herramientas El tema del seguimiento es clave en dos momentos del manejo del desarrollo de un acuerdo. El primer momento es el de la redacción, y el segundo es durante el proceso de aplicación.
El Seguimiento en la Redacción del Acuerdo Al redactar el acuerdo, es importante preguntarnos ¿Cómo y quién va a veriﬁcar la aplicación de las decisiones del acuerdo? Esta pregunta debe quedar respondida en el acuerdo. Esta respuesta puede ser muy simple e incorporarse como una cláusula o párrafo aparte en el acuerdo o se puede constituir en un documento anexo.
• Este documento anexo se puede llamar plan de monitoreo y evaluación. En él se van a establecer los instrumentos y los sujetos responsables del monitoreo y la evaluación de los acuerdos. Debe buscarse que el plan sea tan detallado como sea posible, pues esto facilita su control a posteriori y la asignación de un presupuesto adecuado. ¡Claro! La pregunta de quién y cómo se paga por el monitoreo y la evaluación, es muy importante. Aunque sea bajo, todas estas actividades tienen costos y es importante hacerlos explícitos en el momento de la ﬁrma del acuerdo.
Dentro de la discusión del seguimiento, es vital que las partes establezcan una cláusula de revisión o renegociación. La cláusula debe establecer las condiciones para la renegociación del acuerdo o su revisión. •
La Revisión: La revisión puede ﬁjarse a un plazo deﬁnido, por realizarse cada tres o seis meses o al año del acuerdo. El lugar y la fecha para la revisión pueden quedar deﬁnidos de una vez, así como los participantes. Se puede deﬁnir además qué información será necesario presentar y discutir en dicha reunión. La manera más elemental es veriﬁcar el cumplimiento de la letra del acuerdo (saber que se ha cumplido hasta la fecha). Otra es veriﬁcar la satisfacción de las partes (como se sienten los involucrados respecto a lo acordado y su cumplimiento). Los procesos de negociación generan una transformación en la visión de mundo y un amplio aprendizaje. Muchas veces, estos aspectos quedan ocultos. Al evaluar la satisfacción de las partes con el acuerdo podemos hacer visibles aspectos importantes para cada una de las partes en áreas que quizás están fuera del tema mismo de los acuerdos.
La Renegociación: Se entiende que el acuerdo debe prever las acciones por seguir si hay un incumplimiento de este por alguna de las partes o ocurre algún imprevisto que diﬁculta la ejecución de las decisiones. El incumplimiento se puede manejar inicialmente, deﬁniendo una sanción y la forma de aplicar la sanción. También se puede deﬁnir que ante un incumplimiento o una disputa por el cumplimiento, las partes volverán a la mesa de negociación. Por esto se dice que el manejo de conﬂictos tiene una vocación cíclica y lo representamos con un círculo dividido en las distintas secciones de este manual. La última sección que, a su vez, se conecta con la primera es el seguimiento. Al sentarse las partes a renegociar, se inicia el ciclo de nuevo.
El Seguimiento durante la Aplicación del Acuerdo Durante el proceso de aplicación, las cláusulas sobre el seguimiento son importantes por varias razones; para empezar, deﬁnen la forma en la que se va a hacer la veriﬁcación. Segundo, de existir incumplimiento, se sigue con el proceso de sanción o renegociación. •
Veriﬁcar es comprobar que una decisión se ha cumplido. Esto se puede hacer con el simple instrumento de la observación o a través de una metodología establecida en el plan de evaluación y monitoreo. Esto depende de la complejidad del asunto por veriﬁcar. Un aspecto vital de la veriﬁcación es deﬁnir cómo se va a reportar a las partes (o al resto de interesados) la información al respeto. ¿Quién lo tiene que hacer? ¿Qué formato debe seguir? Estas son las preguntas claves. La veriﬁcación puede corresponder a una de las partes del acuerdo o a un tercero designado para este ﬁn.
La Sanción: de veriﬁcarse que existe un incumplimiento, se debe seguir lo establecido en el acuerdo. Si se deﬁnió la aplicación de una sanción, esta debe ejecutarse. Es conveniente, en estos casos, comprobar que todas las partes COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
están bien informadas sobre la evidencia del incumplimiento y la acción de la sanción. •
La Renegociación: muchas veces la complejidad de los acuerdos o su dependencia en factores externos (ajenos a las partes) hace que en lugar de sanciones ante el incumplimiento, se
establezca la renegociación. Para esto se hace necesario revisar en el acuerdo lo deﬁnido sobre la renegociación y hacer la convocatoria a partir de los supuestos establecidos. Se convoca a la reunión de renegociación a las partes involucradas. Con la renegociación se da inicio al ciclo del manejo de conﬂictos de nuevo.
5. Ejercicios y Prácticas Para practicar las herramientas del seguimiento, lo conveniente es seguir las indicaciones de la sección anterior sobre los acuerdos, poniendo énfasis en el desarrollo de: cláusulas de revisión y renegociación, desarrollo de planes de monitoreo y cláusulas de sanciones. También se pueden tomar acuerdos viejos y de forma grupal discutir la aplicación de los acuerdos. Es importante identiﬁcar y discutir aspectos como:
lenguaje de los acuerdos, que facilite su comprensión y aplicación
consideración de aspectos externos que afecten la aplicación del acuerdo
mecanismos y procesos de sanción y renegociación
efecto sobre la conﬁanza entre las partes del incumplimiento y la renegociación
6. Siguiente Paso... En esta sección, hemos ampliado la visión del manejo de conﬂictos y la colaboración, más allá del cierre de los procesos de negociación. El cierre o “resolución” se asocia con la ﬁrma de los acuerdos (sección quinta). Apoyándonos en nuestro modelo cíclico del manejo de conﬂictos, enfatizamos, la importancia que tiene la aplicación de los acuerdos su veriﬁcación. Es la veriﬁcación o revisión de los acuerdos la que faculta a las partes a regresar a la mesa de negociación. Este regreso o renegociación no es un regreso al punto de partida; por el contrario, aprovecha todo el proceso desarrollado y plantea un GUÍA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE ÁREAS PROTEGIDAS
nuevo tema. Este tema suele ser un derivado o un detalle del tema principal original. El regreso a negociar abre un nuevo ciclo de manejo de conﬂictos que transitara por el análisis, la comunicación, la organización, la negociación, el acuerdo y su seguimiento. Este nuevo ciclo aprovecha el esfuerzo inicial tanto por la experiencia que ya tienen las partes en este tipo de actividades, sino, fundamentalmente, por la conﬁanza que los involucrados hayan desarrollado entre sí. Cabe recordar que en el tema de colaboración y manejo de conﬂictos la conﬁanza entre las partes es el pilar de todo el proceso.
EPÍLOGO Los conceptos y destrezas que hemos introducido en este Manual recogen la experiencia de capacitación de la Red de Manejo de Conﬂictos Ambientales de Mesoamérica y del Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA). Tanto la visión como los contenidos de este documento se vieron enriquecidos por la retroalimentación de los participantes en la primera ronda de talleres de capacitación en el marco del Proyecto de Gestión Participativa de Áreas Protegidas del Programa de Bosques de la Oﬁcina Regional de la Unión para la Conservación de la Naturaleza, UICN. Estos incluyeron talleres en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. La lista de participantes, representantes de los diversos sectores (gobierno, municipalidades, comunidades y ONG) involucrados en el comanejo de áreas protegidas, se adjunta en el Anexo 2. Se espera que este Manual pueda ser utilizado como material de referencia; es decir, que acompañe actividades de capacitación sobre colaboración y manejo de conﬂictos en áreas protegidas. Estas actividades no tienen que ser necesariamente talleres. La capacitación puede ocurrir alrededor de la preparación sobre un conﬂicto potencial o emergente. Se puede tratar también del desarrollo proactivo de un proceso de diálogo entre actores sociales, en
virtud de una meta común o del desarrollo de una planiﬁcación de largo plazo para la reserva o parque nacional. Adicionalmente, el texto puede servir como una introducción general en el tema del manejo de conﬂictos. No obstante, la información proporcionada no pretende ser un texto exhaustivo del tema. El documento ofrece un marco de referencia, una pauta para el manejo de conﬂictos. Dicho marco entrelaza diversas fases o módulos, resumidas en el cuadro adjunto, para el abordaje del conﬂicto a través del uso estratégico de la negociación y la mediación. Estas formas alternas de manejo de disputa no son apropiadas para todos los conﬂictos de las áreas protegidas. Tampoco son útiles en todos los momentos del desarrollo de un conﬂicto. Ayudar a distinguir cuál es el lugar y momento apropiado para estos medios alternos, es el objetivo máximo de este texto. Que los participantes desarrollen esta capacidad es el mejor indicador de éxito de la capacitación del proyecto y de este texto en particular. No se espera que los participantes lleguen a ser expertos en negociación. El énfasis es promover que los actores alcancen un mayor nivel de involucramiento en los procesos de comanejo y aprendan a colaborar a partir de la práctica.
• Caso Río Guineo • Caso del Árbol de Mango
• Matriz de Análisis • Mapa de Actores • Diagrama PIL
• Práctica de escucha en tríos • Revisión de frases • Entrevistas a mediadores informales • Cuadrados quebrados
• ¿Cómo formular una retroalimentación empática? • ¿Cómo expresarse asertiva y respetuosamente?
• Escucha empática • Expresión asertiva
Actores Posiciones Intereses El Proceso La Historia Los Valores
Comprender la inﬂuencia que tiene la forma en que nos comunicamos en ampliar o reducir las posibilidades de encontrar una solución de mutuo beneﬁcio a los problemas entre las personas o los grupos.
Reconocer los elementos del conﬂicto y su caracterización.
• Caso de las Guantas • Relleno Sanitario de Playa Paraíso
• Inventario de Recursos • Diseño de Proceso • Manejo de Reuniones
• Grupo Núcleo • Abordaje de Conﬂictos • Diseño de Proceso • Inventario de Recursos • Manejo de Reuniones
Diseñar los pasos necesarios para “sentar a las partes del conﬂicto o de la iniciativa de colaboración a la mesa de negociación”.
• Simulación de Negociación • Práctica de técnicas de comunicación • Práctica de Mediación en escenario simulado
• Cómo llevar a cabo una Negociación por Intereses. • Recomendaciones para preparar una negociación • ¿Cuándo no es conveniente negociar? • El manejo adecuado del proceso de comunicación por parte del mediador
• Negociador duro/suave • Negociación por Intereses • Los 4 Principios de la Negociación por Intereses • Rol del Mediador • Las etapas del proceso de la Mediación
Aprender a aplicar la Negociación por Intereses (NPI) tanto en forma directa (negociación) como asistida por un tercero (mediación) para resolver las diferencias.
• Caso de las Guantas • Caso del Árbol de Mango
• Revisión de Acuerdos Preliminares • Factibilidad de las soluciones propuestas • Escenarios Futuros • Redacción del documento de acuerdos
• Revisión de Acuerdos Preliminares • Redacción del documento de acuerdos
Tener la capacidad de redactar un documento de acuerdo ﬁnal, considerando sus componentes básicos y las consecuencias legales del mismo
ELABORAR ACUERDOS
Veriﬁcación Monitoreo Revisión Re-negociación
• Caso del Río Guineo • Caso del Relleno Sanitario de Playa Paraíso
• Seguimiento en la redacción del acuerdo • Revisión del Acuerdo • Veriﬁcación • Sanciones • Mecanismos de renegociación
Comprender el concepto de seguimiento de los acuerdos. Conocer estrategias para incorporar instrumentos de seguimiento en los acuerdos escritos.
CUADRO RESUMEN: Contenidos del Manual de Negociación y Colaboración
BIBLIOGRAFÍA Adams, S. (2002). What the Fly Heard: What mediators say behind closed doors. Queen of Hearts Conﬂict Resolution Services. Wilmington, NC. 2002. Araujo, A. Negociación, mediación y conciliación: cultura de diálogo para la transformación de los conﬂictos. IJSA. San José. 2002. Borrini-Feyerabend, G., Pimbert, M., Farvar, M. T., Kothari, A., & Renard, Y. (2004). Sharing power, learning-by-doing in co-management of natural resources throughout the world. Cenesta, Tehran: IIED and IUCN/CEESP/CMWG. Buckles, D. (Editor) Cultivar la paz. Conﬂicto y Colaboración en el manejo de los recursos naturales. CIID. Canadá. 2000. También disponible en la dirección: www.idrc.ca/es/ev-23582-2011-DO_TOPIC.html Burley-Allen, M. La escucha eﬁcaz en el desarrollo personal y profesional. Deusto. Madrid. 1991.
Decker, T. Lauber, D. Siemer, W. Human-Wildlife Conﬂict Management. Northeast Wildlife Damage Management Research and Outreach Cooperative. Ithaca. 2002. http://wildlifecontrol.info/NEWDMC/PDFs/H-W%20Guide.pdf Fisher, R. Ury, W. y Patton, B. ¡Sí, de acuerdo!: cómo negociar sin ceder. Norma. Bogotá. 1993. Fuentes, M. Mediación en la solución de conﬂictos. Centro Félix Varela. La Habana. 1999. Guillén S. y Paniagua F. Negociación y Colaboración en Comanejo. Video en Formato DVD. 24 minutos. (Edición Audiovisual de Pablo Cárdenas). FECON. San José. 2005. Lederach, J. P. (1995). Preparing for peace, conﬂict transformation across cultures. Syracuse, New York: Syracuse University Press. Lederach, J.P. Enredos, pleitos y problemas. Semilla. Guatemala. 1993.
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Rotary Youth Exchange http://yeoresources.org
BLANCA 56
ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS 1. EJERCICIO DE INTEGRACIÓN INICIAL DEL GRUPO Los objetivos de esta actividad son: 1- Que los participantes compartan información sobre sí mismos de una naturaleza diferente a la intercambiada en la interacción habitual. 2- Que puedan identiﬁcar algunos aspectos no esperados que tienen en común con otros par-
ticipantes, y desarrollar mayor curiosidad al respecto. 3- Formar grupos para trabajar en algunos ejercicios del taller a partir de asociaciones sobre intereses compartidos, aunque no sean las formas en que los actores se dividen habitualmente. Paso 1. Elija 4 de las siguientes preguntas, y respóndalas; luego desprenda sus respuestas y colóquelas en el suelo en el centro del salón.
EL LUGAR DE MI PAÍS QUE MÁS ME GUSTA ES:
UN PERSONAJE HISTÓRICO A QUIÉN ADMIRO ES:
EL LOGRO DEL CUAL ME SIENTO MÁS ORGULLOSO EN MI VIDA ES:
Paso 2. Una vez que todas las respuestas estén en el piso, léalas y procure encontrar 2 ó 3 respuestas de otras personas con las que usted se sienta identiﬁcado. Explore con estas personas intereses comunes, y vea si otras personas también lo han elegido a usted basado en alguna de sus respuestas. Continúe con esta dinámica de exploración y al
mismo tiempo intente formar grupos de intereses comunes con el número de personas sugerido por el facilitador. Si el grupo es mayor a este número, explore si algunos desean unirse a algún otro grupo basados en algún otro interés que compartan. Cuando ya estén todos los grupos conformados, elijan un nombre para el suyo.
2. EJERCICIO DE LOS CUADROS QUEBRADOS*
NOTA: Este es un ejercicio o juego vivencial y pierde su riqueza si los participantes lo conocen antes de realizarlo. Por lo tanto, si desea adquirir un aprendizaje del juego, evite ver las ilustraciones en la página 73 hasta después de haberlo realizado.
a. Instrucciones para el FACILITADOR
Aprendizajes •
Utilice 5 cuadrados de cartulina de entre 15 y 20 cm para cada grupo. Corte los cuadrados en piezas, como se indica en la ilustración de la página 73. Distribuya las piezas en sobres, conforme a las letras asignadas para cada pieza (un sobre contendrá todas las piezas designadas con A, otro las B, etc.) Al ﬁnal, tendrá un juego de 5 sobres para cada grupo, y las piezas dentro de cada sobre no formarán un cuadrado. Ejecución
Asigne suﬁciente tiempo para el ejercicio (se recomienda al menos una hora). Forme grupos de 6 ó 7 personas. Cinco deberán resolver el juego y los restantes jugarán el papel de observadores dentro de su grupo. Permita que cada grupo designe a los observadores. Entregue un sobre cerrado a cada miembro del grupo, excepto a los observadores. Entregue a los observadores las Instrucciones para los Observadores, y entregue a un observador en cada grupo las Instrucciones para los Participantes.
Lea las Instrucciones para los Participantes una vez. Permita luego que un observador lea nuevamente las instrucciones en cada grupo. Asegúrese de que todos los miembros tengan claras las instrucciones en cada grupo, antes de dar la señal para comenzar. Durante el ejercicio, apoye a los observadores en su función de hacer cumplir las reglas y mantenga al grupo informado sobre el tiempo restante.
Permita a los observadores comentar sobre la dinámica del grupo basados en las preguntas contenidas en las Instrucciones para los Observadores. Permita a los miembros compartir sobre su experiencia. Alternativamente, pueden entregarse a los miembros tarjetas de colores para que estos escriban sus sentimientos en diversos momentos señalados por el facilitador durante el ejercicio (por ejemplo, al inicio, a la mitad y al ﬁnal). Al terminar el ejercicio, pueden hacerse comentarios sobre los contenidos de estas tarjetas. Algunas preguntas generadoras: ¿Cómo se condujeron los miembros respecto al objetivo individual, y al objetivo grupal, durante el ejercicio? ¿Qué similitudes encontramos entre la dinámica del ejercicio y la realidad de la comunicación en algunas interacciones con otros actores en el comanejo? ¿Qué cosas dieron resultado para el grupo sobre la forma en que se organizó para cumplir la tarea? ¿Qué cosas no dieron resultado? ¿Qué aprendizajes se generaron sobre la forma en que colaboramos como grupo interdependiente?
* Dominio Público; Adoptado por los autores de: Rotary Youth Exchange, http://yeoresources.org
b. Instrucciones para los PARTICIPANTES
Cada miembro recibirá un sobre que contiene piezas de cartulina que conforman cuadrados. La tarea del grupo es formar cinco cuadrados de igual tamaño. Para completar el ejercicio, cada miembro (excepto los observadores) deberá contar con un cuadrado completo.
Usted cumplirá una doble función. Deberá asegurarse de que todos los miembros cumplan las reglas. Además, deberá observar lo que sucede durante el ejercicio y comentar al respecto al terminar el juego. Si alguien viola una regla, simplemente indíquele que lo que está siendo va contra las instrucciones (por ejemplo, puede hacerle un gesto para mostrarle la hoja con las instrucciones). Algunas de las cosas que usted puede observar durante el ejercicio son las siguientes:
Además, deben seguir las siguientes reglas: 1. Ningún miembro del grupo podrá hablar, señalar, hacer gestos, escribir mensajes o comunicarse de ninguna forma. 2. Cualquier miembro puede DARLE piezas a otro miembro, pero ningún miembro puede QUITARLE piezas a otro miembro. 3. No está permitido colocar piezas en el centro de la mesa para que las tomen los demás. 4. Los miembros pueden entregarles piezas a otros miembros aun si tienen un cuadrado completo. 5. Todas las piezas deben de ser utilizadas.
Instrucciones para los OBSERVADORES
1. ¿Cuál es el estado emocional del grupo, o de los miembros individuales? ¿Cómo cambia esto a lo largo del ejercicio? 2. ¿Qué estrategias aplican los diversos miembros? 3. ¿Alguien asumió el papel de líder? ¿De qué forma lo hizo? 4. ¿Cómo manejó el grupo los sentimientos de confusión o frustración? 5. ¿Hubo algún momento en que el grupo empezó a moverse en forma más ﬂuida hacia la solución? ¿Cómo sucedió esto?
6. Todos los miembros del grupo (excepto los observadores, si los hay) deben tener un cuadrado completo al ﬁnal del ejercicio.
6. ¿Quién fue el primero en entregarles piezas a los demás?
7. Los observadores estarán encargados de hacer cumplir estas reglas.
7. Si el grupo no logró completar el ejercicio, ¿en qué se estancaron? 8. ¿Qué otras cosas observó sobre la dinámica del grupo?
3. MANEJAR LOS “MENSAJES DIFÍCILES DE ESCUCHAR” EN NOSOTROS Y EN LOS DEMÁS Como hemos visto en la Unidad 2, a menudo, manifestamos nuestras incomodidades a través de críticas, juicios, amenazas o ataques verbales, cuando, en realidad, nuestra disconformidad se origina en necesidades insatisfechas. A estas expresiones las llamamos “mensajes difíciles de escuchar.” Muchas veces, el resultado de estas expresiones es una actitud defensiva, de autojustiﬁcación, o una mayor resistencia por parte de la otra persona. En otras ocasiones, el interlocutor cede porque se siente intimidado, culpable, avergonzado, o porque desea evitar un castigo u obtener una recompensa. Sin embargo, en el largo plazo, es posible que la persona que cedió acumule resentimiento porque sus necesidades no fueron tomadas en cuenta, y tiempo después nos “pase la factura”.
En este ejercicio, para cada frase, imagínese un contexto en el cual una persona diría ese mensaje, y procure identiﬁcar sus posibles necesidades e intereses. Puede consultar las listas de sentimientos y necesidades que aparecen en las siguientes páginas. Ejemplo: Mensaje difícil de escuchar: “Para qué asistir a la reunión, si los políticos solo vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas”. Posibles respuestas empáticas: • “Señor, ¿está molesto porque para usted es muy importante poder conﬁar en las personas que ocupan cargos públicos?” • “Me parece que se siente desconﬁado y quisiera ser tratado con respeto y honestidad, ¿es así?” b. Ejercicio de Expresión Respetuosa y Asertiva
Las técnicas de escucha empática y expresión asertiva, que fueron presentadas en la Unidad 2, nos permiten percibir y expresar los sentimientos y necesidades ocultos detrás de los mensajes difíciles de escuchar. a. Ejercicio de Escucha Empática Tomando las frases contenidas en el cuadro presentado en la siguiente página, puede practicar la forma de recibir con empatía los mensajes difíciles de escuchar. Como suele ser el caso en estos mensajes, a veces no contienen toda la información respecto a la situación de la persona; pero a partir de lo que dice la persona, cómo lo dice, y el contexto, podemos hacer un supuesto sobre los sentimientos y las necesidades de quien se expresa. Este supuesto se lo podemos plantear a la otra persona en forma de pregunta, para que ella nos conﬁrme si esos son sus verdaderos sentimientos y necesidades. El objetivo no es “adivinar correctamente”, sino mostrar nuestro interés por lo que le sucede a la otra persona.
Utilizando las mismas frases, imagínese usted mismo en una situación que lo motivaría a expresarse de esta manera. Trate de identiﬁcar ¿cuál sería la situación?, ¿cuáles serían sus sentimientos y necesidades? Si no cuenta con suﬁcientes datos para describir la situación, use su imaginación para agregar los detalles necesarios. Usando los principios de Comunicación No Violenta presentados en la Unidad 2, exprese su observación, sentimientos y necesidades. Si lo desea, puede intentar además terminar haciendo una petición a la otra persona que sea precisa, positiva y enfocada en el presente. Ejemplo: (tomando la misma frase del ejemplo anterior) Mensaje difícil de escuchar: “Para que asistir a la reunión, si los políticos solo vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas”
Posibles expresiones asertivas: • “Cuando recuerdo que hace seis años vino el diputado y nos prometió un nuevo acueducto, y veo que a la fecha no se ha iniciado la construcción, me siento muy enojado, porque necesito ser tratado con respeto y honestidad.”
“Al escuchar al Ministro decir que van a mejorar las calles, me siento muy desconﬁada y necesito más claridad y seguridad. ¿Estarían dispuestos a dedicar veinte minutos al ﬁnal de esta reunión a explicarnos en cuánto tiempo van a terminar la obra, y de qué forma van a mantener a la comunidad informada sobre el avance?
Frases para usar en el ejercicio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
“Usted no piensa en el bienestar de la comunidad, solo se opone al proyecto para ganar más poder”. “Solo porque tiene un título universitario cree que lo sabe todo, pero no es así”. “¡Con compañeros así, quién necesita enemigos!” “¡Ustedes solo quieren hacer más dinero a costa de las comunidades y el ambiente!” “¡Si era algo tan sencillo! ¿Cómo se las arregló para echarlo todo a perder?” “¡Ustedes quieren hacer lo que les da la gana con el Parque, y no se los vamos a permitir!” “Yo escucho a los grupos que proponen cosas constructivas ¡pero a ustedes, que solo quieren agitar a la gente, no tengo por qué escucharlos!” “Trabajar con vos es un problema, nunca cumplís con lo que te comprometés.” “Usted es un oportunista que solo quiere aprovecharse de su puesto.” “¡Con tantos años de trabajar en esto, uno pensaría que sabés como resolver problemas, pero más bien los enredás más!”
SUGERENCIA PARA UN VOCABULARIO BÁSICO DE SENTIMIENTOS A: Cómo nos sentimos cuando están satisfechas nuestras necesidades:
B: Cómo nos sentimos cuando NO están satisfechas nuestras necesidades:
abrumado absorto acelerado activo afectuoso agradecido alegre alerta aliviado animado bien
esperanzado estimulado exaltado extasiado fascinado feliz gozoso gratiﬁcado incitado inspirado interesado
abatido abrumado aburrido acongojado adormecido agitado agobiado agotado alarmado alicaído alterado amargado
disgustado distante dolido dudoso embotado enfurecido enojado espantado excitado exhausto fatigado
calmado cariñoso cautivado cómodo complacido con energía conﬁado conmovido contento curioso deslumbrado despreocupado dichoso dispuesto divertido efervescente emocionado en paz encantado enternecido entretenido entusiasmado
intrépido intrigado jovial libre maravillado maravilloso motivado optimista orgulloso pasmado radiante reanimado reconfortado relajado satisfecho sensible sereno sin aliento sorprendido tranquilo útil vivo
angustiado ansioso apático apenado apesadumbrado arrepentido asqueado asustado atemorizado aterrado atormentado aturdido avergonzado cansado cauteloso colérico confundido culpable débil decaído deprimido desalentado desanimado desconcertado desconﬁado desconsolado descontento descorazonado desdichado
frustrado furioso horrorizado hostil impaciente incómodo indeciso indiferente infeliz inquieto insatisfecho inseguro iracundo irritable irritado malhumorado melancólico molesto nervioso ofuscado perdido perplejo perturbado preocupado pesado pesimista rencoroso resentido sobresaltado
desencantado desesperado desesperanzado desgastado desilusionado desinteresado desorientado
somnoliento sorprendido temeroso tenso trastornado triste vulnerable
Adaptado del Material de Capacitación desarrollado por Alan Seid, CNVC
SUGERENCIAS PARA UN INVENTARIO DE NECESIDADES Autonomía
honestidad (aquella honestidad que nos ayuda a
elegir los sueños, las metas y los valores pro-
aprender de nuestras limitaciones)
elegir la vía de cómo satisfacer los propios sueños,
seguridad, contención, conﬁanza Bienestar Físico
metas, y valores Celebración
celebrar la creación de la vida
conmemorar el ﬁnal de la vida
autenticidad (sinceridad, franqueza)
protección contra aquello que amenaza la salud y la vida
vivienda, hogar, resguardo
aceptación Juego
amor apoyo
apreciación (gratitud)
calor humano Comunión espiritual
cercanía o conexión conﬁanza
contribuir al enriquecimiento de la vida (ejercitar el
poder de enriquecer nuestra vida y la de los demás)
paz © Dominio Público
y ella quería hacer más fresco de mango para el banquete de la boda. Su madre ha dicho que ellos tendrían que comprar los mangos en el mercado, pues los mangos extras ya habían sido vendidos, aunque todavía había muchos creciendo en el árbol. Así que, durante los años, las relaciones entre las dos familias se han tornado cada vez más tensas, particularmente cuando el árbol de mango estaba madurando. La semana pasada, su familia recibió una carta por correo de sus vecinos. La carta establecía que ellos estaban demandando el derecho a tener el cincuenta por ciento de todos los mangos ese año. Ellos quieren que su familia ﬁrme un acuerdo que ellos han elaborado para este efecto, la próxima semana. Si su familia no está de acuerdo, entonces ellos amenazan con cortar todas las ramas que cuelgan del lado de su propiedad, y posiblemente sacar todas las raíces que se encuentren de su lado también. Usted sabe que si ellos hacen eso, probablemente terminarían por matar el árbol. Ahora usted debe decidir sobre cómo responder a la carta. Usted primero decide esbozar su MAAN para ayudarse a determinar cuál sería el curso de acción apropiado. Preguntas a Considerar •
¿Cuáles son los asuntos principales que necesitan solución?
¿Qué tipo de resultado desea usted?
¿Cuáles son sus intereses en relación con esta situación?
¿Cuál es su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)?
6. SIMULACIÓN: LA COMUNIDAD DE LAS JUANAS, RESERVA DE LA BIOSFERA DE RÍO GUINEO En la vecindad de un área protegida centroamericana ocurrieron los siguientes hechos, relacionados con la protección de los recursos naturales y el desarrollo comunitario. Se trata de la Reserva de la Biosfera del Río Guineo, una de las áreas de mayor extensión boscosa de la Región, que incluye tanto bosque tropical húmedo como áreas altas de coníferas. Estas áreas de coníferas se extienden hacia la zona sur de la reserva y representan el lindero natural de la reserva, ya que el pino se extiende desde la zona núcleo hasta gran parte de la zona de amortiguamiento o zona de usos múltiples. Esta zona de coníferas ha sido progresivamente colonizada desde mucho antes de ser declarada la zona como área protegida. Las gentes que habitan esta región, provienen principalmente de la provincia de Holancha, se trata de gente dedicada a la agricultura y ganadería tradicionalmente. Son personas muy independientes, famosas por su coraje y por su forma decidida de enfrentar los problemas y los conﬂictos. Ellos deﬁnen las cosas pronto y “como los hombres” no pierden el tiempo discutiendo, se fajan con cualquiera y con lo que tengan en la mano. Es con esta forma de ser que han podido doblegar la montaña. Poco se han enterado los pobladores de la zona de que se ha declarado el sitio como área protegida, aunque han notado la presencia de más vehículos, que no saben si son del gobierno o de algún país extranjero, pues todos dicen Ministerio de Bosques, pero al mismo tiempo tienen la bandera de cierto país del Norte... No saben tampoco que lo que muchos consideran sus tierras son legalmente tierras del Estado, sometidas al aprovechamiento forestal mediante concesiones. Estas concesiones se otorgan muchas veces a grandes empresas madereras, propiedad de algunos personajes de la política nacional.
Hace algún tiempo, una organización, VM, que se dedicaba a ayudar a los campesinos, motivó a los más pobres y desprovistos de tierra a organizarse en una cooperativa para su autogestión. Esta cooperativa ha logrado salir avante gracias al esfuerzo sobre todo del extensionista de la VM. Una de las ideas más exitosas de la cooperativa ha sido la extracción de resina de los arboles de pino. Esta actividad la han realizado en pequeña escala, obteniendo buenos resultados. El grupo de la cooperativa ha logrado aprender las técnicas y han conseguido un mercado estable para sus productos. Están listos para arrancar en grande!!! Ocurre que la mayoría de los terrenos en la comunidad está en manos de medianos y pequeños ganaderos locales que se consideran “dueños del bosque”. Estos señores, fundadores de la comunidad, tienen sus terrenos donde pastorean su ganado y la mayoría tiene una cobertura boscosa signiﬁcativa. Se dedican al ganado y otras actividades y están bien con eso. El asunto de la resina del pino no lo entienden, y algunos lo ven con sospecha. No falta alguno que ha dicho que “al que agarre metido en mi bosque, le voy a soltar unos cuetazos”. Los de la cooperativa saben que para aumentar su negocio deben resinar en las áreas de los dueños del bosque, que muchas veces se trata de sus padres o suegros o de parientes cercanos. Saben que algunos se oponen, pero, sobre todo, tienen claro que la actividad del resinado es nueva en la región y que a ellos mismos les levantó dudas cuando no la conocían. A lo interno del grupo a veces quisieran regresar a trabajar con sus padres o tal vez viajar a la capital, porque ahí todo es más fácil. Sin embargo, confían mucho en Marco Aurelio, el extensionista de la Organización VM, ya que él también es de la zona y les ha demostrado que el negocio funciona. Además, ni los de la cooperativa ni los dueños del bosque se han preocupado mucho por la cuestión legal. Sus familias llegaron ahí hace años y cada uno sabe “qué es de quién”. Tal vez alguien les ha hablado de “sacar papeles” pero ellos no necesitan COLABORACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN EL COMANEJO
eso. Algunos piensan que eso es una tontería, que en Holancha se resuelven los problemas de otra forma …“como los hombres”. El gobierno, por su parte, hace números con las hectáreas de bosques nacionales que existen y quiere aprovechar las nuevas leyes de modernización agrícola para ofrecerlas a grandes empresas madereras para que las aprovechen y así el gobierno aumente sus ingresos. Una de las primeras zonas sometidas a estudios de factibilidad es precisamente la zona de las Juanas en la Reserva de Río Guineo.
En esta zona, Rosendo Rabo, Director del Ministerio del Bosque, está tratando de lograr que se entreguen las primeras concesiones a una importante inversionista asiática que desarrolla la industria del plywood. Los jefes de Rabo en la capital están muy contentos por su “iniciativa”. A algunos les preocupa haber escuchado en varias reuniones centroamericanas acerca de una exitosa experiencia de resinamiento del bosque, desarrollada por un grupo comunitario, precisamente en la reserva de Río Guineo, en la comunidad de las Marías o las Juanas ya no se acuerdan muy bien…
7. SIMULACIÓN: EL RELLENO SANITARIO LOCAL DE PLAYA PARAÍSO La Asociación para la Protección de Playa Paraíso (APPP), es una organización que tiene más de diez años de trabajo en esta región del país. Durante todos estos años, su labor ha sido muy efectiva e, incluso, han recibido premios internacionales. Además, como organización de base, siempre se han ocupado de atender los intereses y necesidades de los habitantes de esta región. En general, tienen una buena relación con las distintas comunidades de Playa Paraíso. Durante muchos años, la APPP se ha preocupado por el crecimiento del problema de la basura y la ausencia absoluta de opciones de disposición de desechos en las comunidades que conforman esta región. Las personas tiran toda la basura en las orillas de los ríos, en la playa o la entierran los patios de sus casas. Esta situación empezó a crear problemas de salubridad, incluso una epidemia de dengue fue asociada directamente con este problema. Por esta razón, la APPP diseñó un proyecto para la construcción de un Relleno Sanitario Local en Playa Paraíso y logró conseguir fondos para ﬁnanciar una parte del proyecto. La otra parte sería ﬁnanciada por la comunidad. La Asociación de Desarrollo Comunal de Playa Paraíso dio todo su apoyo al Proyecto e, incluso, nombró un Comité Pro Relleno. Este Comité organizó una gran cantidad de actividades para recaudar los fondos necesarios para comprar una ﬁnca dónde ubicar el terreno. Esta ardua labor tomó más de un año de trabajo.
Además, se necesitó casi dos años para realizar los estudios técnicos, comprar una ﬁnca apropiada y conseguir los permisos preliminares para iniciar la construcción del relleno. Cuando ﬁnalmente se hacían los preparativos para iniciar el movimiento de tierras, los vecinos de la ﬁnca conformaron un Comité de Lucha contra el Relleno y empezaron su oposición absoluta al Proyecto de Relleno Sanitario. Como parte de esta oposición, iniciaron una serie de demandas ante diferentes instancias, sacaron por la fuerza a varios técnicos que realizaban estudios en la ﬁnca, llenaron de carteles y mantas los alrededores de la ﬁnca y cerraron la única calle de acceso al lugar donde se construiría el Relleno. Luego de muchos intentos fallidos de diálogo, la APPP decidió convocar a una reunión en la que participarían miembros del Comité Contra el Relleno, Miembros de la Asociación de Desarrollo, del Comité Pro-Relleno y a todos los técnicos que habían realizado los estudios. El objetivo de esta reunión era convencer a los del Comité Contra el Relleno de que no tenían ningún motivo para preocuparse por la construcción del Relleno en su barrio. Esta reunión resultó ser un absoluto fracaso; los grupos comunales empezaron a pelearse y a gritarse entre sí. Los miembros del Comité contra el Relleno, exaltados por los insultos que iban y venían, empezaron a cuestionaron la integridad de los técnicos presentes y los miembros de la APPP. Luego de esta reunión, la comunidad se dividió entre quienes estaban a favor y en contra del Relleno y el proyecto se paralizó completamente.
Las posiciones La Asociación para la Protección de Playa Paraíso Ustedes solo querían ayudar a solucionar un problema serio en Playa Paraíso. Hicieron un gran esfuerzo, lograron conseguir fondos y ahora todo se viene abajo. Trabajaron mucho en varias campañas de concientización y educación sobre la disposición de la basura. Pero, aun así, hay gente que no entiende las magnitudes del problema y que en vez de colaborar impide la solución. Los estudios técnicos indican que la ﬁnca es completamente adecuada para la construcción del Relleno sin ningún problema ambiental. Ustedes están fomentando la construcción de un relleno sanitario completamente acorde con las normas técnicas internacionales, para asegurarle a los vecinos que no tendrán ninguna molestia. Incluso les han ofrecido a los vecinos la administración del Relleno si este se llega a construir. Aun así, ellos no quieren escuchar razones. La Asociación de Desarrollo no ha tomado las cosas en serio y se han vuelto unos “paños tibios”. Desde su perspectiva, ellos no quieren quedar mal con nadie porque se acerca la época de elecciones. Por otro lado, los miembros del Comité contra el Relleno los han ofendido y dudado de su integridad. Los donantes no entienden el atraso del proyecto y amenazan con “congelar” los fondos. Ustedes han intentado de todo para convencer a este grupo de vecinos que ni siquiera representan un porcentaje signiﬁcativo de la comunidad. En realidad, toda la culpa es de un “cabeza caliente” que ni siquiera es de la comunidad y que organiza a los vecinos en contra de ustedes. Lo peor de todo es que la comunidad se va a quedar sin relleno y con el problema de la basura sin resolver. El esfuerzo que todos han hecho se perderá completamente y la APPP va a quedar mal, sin motivo.
La Asociación de Desarrollo de Playa Paraíso Ustedes son la autoridad en Playa Paraíso y todo el peso del conﬂicto recae en sus hombros; está en sus manos utilizar la fuerza pública si es necesario. Ya se han desgastado demasiado tratando de llegar a un diálogo entre las partes y nada ha sucedido, están dedicándole demasiado tiempo y esfuerzo a este problema y tienen muchos otros. Ya el problema se está personalizando entre los miembros del Comité de Lucha contra el Relleno y ustedes. Ustedes creen que el relleno es una prioridad, pero se acerca el periodo de elecciones y lo que menos desean es una comunidad dividida por el conﬂicto. Esto los está ahogando; un bando los acusa por traicionarlos, accediendo a la construcción del relleno, y el otro por no tomar cartas en el asunto e imponer la construcción del relleno.
El Comité Pro-Relleno Ustedes están completamente frustrados por los acontecimientos, luego de grandes esfuerzos para conseguir dinero, ahora todo se paraliza por un grupo de vecinos revoltosos, liderados por un cabeza caliente que ni siquiera es del pueblo. Luego de la lucha para solucionar el problema de la basura, todo se parece venir al suelo por el conﬂicto. La APPP ya les dijo que si la situación persistía, tendrían que cerrar el proyecto. A ustedes les preocupa que la población está creciendo mucho y la cantidad de desechos aumenta considerablemente, muchos de ustedes viven del turismo y las playas y ríos están llenos de basura, lo que afectan la visitación turística. Además, no hay dónde depositar la basura que genera esta creciente actividad. El invierno se acerca y temen por el denge que encuentra muchos criaderos en los depósitos al aire libre. Esto, entre otros problemas sanitarios que podrían presentarse. Además, se construirá una clínica en Playa Paraíso y es muy grave que no haya un lugar dónde disponer de los delicados desechos que se generarán; esto, pone en alto riesgo la salud de la comunidad. A pesar de todo esto, la Asociación de Desarrollo no toma cartas en el asunto; ustedes están convencidos de que la mayoría de la comunidad está de acuerdo con el Relleno; esto debería hacerse respetar.
El Comité de Lucha Contra el Relleno Todos quieren la solución de la basura a costa de la salud de sus hijos, de su calidad de vida y de la plusvalía de sus terrenos. Todo se manejó secretamente, cuando ustedes se dieron cuenta, ya estaban realizándose los estudios ﬁnales. A pesar de que ustedes han vivido toda la vida en esos terrenos y conocen la ﬁnca, a nadie le interesan sus argumentos. Ustedes saben lo que sucede en invierno con esa ﬁnca, toda se inunda con las aguas que vienen de la montaña; además, ustedes saben de gran cantidad de pozos de agua que se van a contaminar con el relleno. Los técnicos creen saberlo todo, pero ustedes conocen esa ﬁnca y saben que el relleno será un desastre. A ningún técnico le interesa su opinión; además, los técnicos no van a decir nada contra los intereses de quienes les están pagando. Además, ustedes conocen la historia de los rellenos sanitarios en el país. Primero, todo lo pintan maravilloso y después, como no hay suﬁciente dinero ni conocimiento técnico, se convierten en un botadero de basura común y corriente, arriesgando la salud de todos lo que viven a su alrededor. Por otro lado, los camiones pasarán frente a sus casas llenos de basura y dejando líquidos malolientes en la calle donde juegan sus hijos. Ustedes quieren que su barrio siga siendo un lugar limpio y saludable para vivir. Además, la gente en Playa Paraíso siempre ha enterrado su basura en el patio o la queman y nadie se ha muerto. Que se las arreglen como puedan, pero en su barrio no habrá relleno sanitario y están dispuestos a cualquier cosa para impedirlo se trata de mantener su calidad de vida.
Guía para distribuir las piezas dentro de los sobres
BLANCA 74
ANEXO 2: PARTICIPANTES EN EL PRIMER CICLO DE TALLERES COSTA RICA CENTRO DE CONVENCIONES MONTE CAMPANA, BIRRÍ DE HEREDIA, 6-8 JULIO, 2005 PARTICIPANTE
Adrián Ugalde
Alberto Hamer Salazar
UCR - San Ramón
Grupo ULIMA
Lidiette Thomas
Maryorie Simmons
Roger Murillo Montero
EL SALVADOR HOTEL TERRAZA, 20-23 DE JULIO, 2005 PARTICIPANTE
Regina Guadalupe Cruz
Wálter Rojas
Ángel Iraneta
Miguel Estrada Palacios
FUNDALEMPA
Blanca Estela Juárez
ASISTEDCOS
Alfredo Alexander Zeldaña
MARN-DGPN-GANP
Martín Mena Menéndez
FUCADES
Jennifer de Bonilla
Alma Barahona de Amaya
APEL-OAT
Napoleón Silva
Juan Arnulfo Ruiz
Rodrigo Samayos
MARN-GANP
ADESCOCHA
ADESCOLAB
Gabriel Cortéz Quintanilla
Zulma R. de Mendoza
Mónica Turcios Mendoza
HONDURAS HOTEL BRISAS DEL LAGO, SAN PEDRO SULA, 24-26 AGOSTO, 2005
Sandro Javier Ávila
Esmelin Sabillón
AFE-COHDEFOR / PBPR
Francisco Abad Inestraza
AFE-CODEHFOR
Miguel Angel Reyes Cerrato
Héctor Rideuce
Fredy Amed
Liliam Elizabeth Torre
Isaac George Suazo
Mayra A. Zepeda
Marlenia Acosta
Ibrahim Padilla
Juan Santiago Sánchez
Maritza Ruiz Corano
Nidia Arguijo
PATH-UCP
Ivo Francisco Alvarado
Marco A. Cerritos
GUATEMALA ALDEA SANTA CRUZ, RÍO HONDO, ZACAPA, 3 – 5 AGOSTO, 2005 PARTICIPANTE
CONAP-SIGAP
Jorge Mario Monzón
INAB LACHUA
ARCAS Central
Edy Girón
CONAP / Petén
CONAP / Jutiapa
José Manuel S C L
Asociación Pro Desarrollo Oriente
CONAP Zacapa
César Tot
FDN / RB Sierra Las Minas
FUNDAECO Sierra Santa Cruz
José Xumán
NICARAGUA Hotel y Restaurante CHARLIES B.B.Q., León, 12 y 13 de setiembre, 2005
Servicio DED Alemania, Selva, Líder
Servicio DED Alemania
Alcaldía El Viejo
Ricardo José Cruz
MARENA Granada
Danilo Pasos Lindo
C.P. JRRP Chocoyero
MARENA COMAP
Josefa Balladars
Bayardo García Castillo
Bismarck Caballero Paniagua
José Vidal Andino
Rodolfo Moradel
MARENA León
Lucía Balladares
Comité Comunitario Isla Juan Venado
C.C. Isla Juan Venado
Marcos Fúnez
Vicente A. Jirón
Alcaldía Ticuantep
Adela López Reyes
Cairo Díaz
789968 973694
ISBN 9968973694
Negociacion y Colaboracion en Comanejo
Este es un manual para a resolución de conflictos y la colaboración entre los actores de la gestión participativa de recursos naturales y ár...
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