Source: https://www.slideshare.net/haroldjhosepramirestrillo/trabajo-grupal-15306345
Timestamp: 2017-12-16 21:42:23+00:00

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Dedicatoria by Cesar David Mariñ... 78514 views
Harold Jhosep Ramires Trillo
, Working at tato & paola
grecysamy
1. “Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad” Universidad privada “TELESUP” Facultad de ingeniería Escuela de sistema e informática LA TOMA DE DECISIONESAlumno : RAMÍREZ TRILLO HAROLD JHOSEPTutor : PALMA PIOJAS ALEJANDROCurso : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PISCO 03 de OCTUBRE del 2012
2. DEDICATORIA Este trabajo está dedicado con mucho cariño y esfuerzo a mi tutor y a miscompañeros, esperando colaborar en adquirir nuevos conocimientos en nuestra formación como futuros ingenieros.
3. AGRADECIMIENTO Agradezco a dios por darme las fuerzas para seguir adelante, a mi madreESMERALDA y a mi padre JHONY por guiarme en el camino correcto de mi vida,también a mi familia por todo el apoyo constante que me brindan para mis amigos que siempre creen en mi, y sobre todo para mi señorita enamorada por estar es esos momentos que me ayudo a seguir y a levantarme cuando me caiga en mi camino, gracias.
4. INDICE1. Introducción2. Importancia de tomar decisiones3. Situaciones o contextos de decisión4. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo5. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre6. La penetración de la toma de decisiones7. Racionalidad8. El proceso creativo9. Barreras para la toma de decisiones efectivas10. Cualidades personales para la toma de decisiones11. Importancia de la toma de decisiones12. La toma de decisión y su puesta en práctica13. Proceso de toma de decisiones14. La información como materia prima15. Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones.16. Modelo de toma de decisiones17. Importancia de la toma de decisiones en grupo18. Conclusión19. Bibliografía20. Anexos
5. 1.- INTRODUCCIÓNEs el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o másalternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas denuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen unaimportancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras songravitantes en ella.Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de lasmayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie depersonas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por haceruna selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de grantrascendencia.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de losnegocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en granparte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajoprincipal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién hade hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, latoma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace conrapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo duranteunos minutos.La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elecciónentre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida endiferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizandometodologías cuantitativas que brinda la administración).
6. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre lasdisponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuandono se evidencie un conflicto latente).La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que unapersona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución aun problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene unproblema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones conese específico motivo.En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que enun estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas noestán presentes, no existirá decisión.Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer,comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunoscasos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícitay se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales lasconsecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en lavida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para loscuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar másseguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen atodos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.La toma de decisiones es el proceso a través del cual identifica una necesidad dedecisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, seimplementa la elegida, y se evalúan los resultados.En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es unaherramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa.
7. Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratégicas, decisionesimportantes, o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo,podemos usar la toma de decisiones para tomar cualquier decisión en la empresa.Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución deproblemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia dereforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe unesquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) queplantea como hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivoconductual con todos los méritos (Nezu, 2004).La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entrealternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección oreputación.En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajoprincipal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lohace y cuándo, dónde e incluso como se hará.Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que formala parte esencial de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos ometas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción,porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros planes.El proceso que conduce a la toma de decisión: 1. Elaboración de premisas 2. Identificación de alternativas 3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar 4. Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión
8. 2.- IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONESLas decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, comolo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a lascircunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidiry como decidir. a) Decisiones programadasSon aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierteen una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentancon cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución ypor lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por estarazón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma estetipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino quesimplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos oreglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situacionesrecurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial deun empleado recién contratado porque, por regla general, las organizacionescuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existenprocedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Seancomplejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que locomponen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidatopara una decisión programada.
9. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que sellevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos,pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una seriede decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo depublicidad en televisión es una decisión programada.En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque lapersona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósitoreal de las decisiones programadas es liberarnos.Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisionesprogramadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención aotras actividades más importantes.Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individualresultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice“se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplificamucho las cosas.Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolverasuntos más espinosos.Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Losoperadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la piezaque han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar denuevo. b) Decisiones no programadasTambién denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman anteproblemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas quenecesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
10. necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una soluciónespecífica para este problema en concreto.Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes oexcepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficientecomo para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece tratoespecial, deberá ser manejado como una decisión no programada.Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con unalínea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,normalmente, requerirán decisiones no programadas.Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas,nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de lacomputadora Macintosh por Apple Computer.En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones noprogramadas, puesto que requieren juicios subjetivos.La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas nicompletamente no programadas; son una combinación de ambas. La mayor partede las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, estoes porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas noestructurados.
11. c) Contexto empresarialOrganización jerárquica y departamental de una empresa.Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir unajerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, enconsecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativadivide a la empresa en 3 niveles jerárquicos: 1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa. 2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomardecisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya queson este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles.Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentespretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, porregla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y atomar decisiones lógicas.
12. A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cadavez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán másestructuradas (programadas).Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias seccionesfuncionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para unaempresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera lossiguientes departamentos o unidades funcionales: 1. dirección 2. marketing 3. producción 4. finanzas 5. recursos humanosLas decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional odepartamento tengan lugar.
13. 3.- SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓNLas situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, sepueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variablesque intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución quese tome va a estar condicionada por dichas variables. d) Ambiente de certezaSe tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que seplanteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar ladecisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, esdecir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no seconoce con certeza los resultados que pueden arrojar.En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen ciertaprobabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usarmodelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidadobjetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose enhechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados paraeste fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose enopiniones y juicios personales.
14. e) Ambiente de incertidumbreSe posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún controlsobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variablesdel problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se lepuede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama"incertidumbre sin probabilidad").Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:  Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.  No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. 4.- TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, INCERTIDUMBRE Y RIESGOPrácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de ciertaincertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una granincertidumbre.En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.En una situación donde existe certeza, las personas están razonablementeseguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan coninformación que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa yefecto.Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen unabase de datos muy deficiente.
15. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre losposibles cambios que pueda sufrir la situación.Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, porejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás sepapoco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esanación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertospueden predecir un posible cambio en las mismas.En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos,pero la misma puede resultar incompleta.Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivasde un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos.Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y laexperiencia.Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a losadministradores a tomar decisiones más eficaces.Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisionesLa gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta losanálisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinaciónque deba utilizarse en todas las circunstancia.La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes yconocimientos del gerente y por los recursos disponibles. f) Bases no cuantitativas:Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refierena los objetivos, sino también para los problemas que tratan con los medios dealcanzar los objetivos.
16. En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,ampliamente conocidas y están consideradas por muchos como la manera naturalde tomar una decisión; existen cuatro bases: intuición, hechos, experiencias yopiniones consideradas g) Bases cuantitativas:Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativoso investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría delíneas de espera y modelos de inventarios.Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muyimportante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni puedenreemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones.El desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de ladécada de 1940.Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a ladisponibilidad de las computadoras, al interés incrementado en las matemáticasaplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los problemas administrativoscorrientes.En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma dedecisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar elobjetivo estipulado.El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como: Minimizar el costo para las actividades. Maximizar el rendimiento total para la compañía.
17. h) Opiniones consideradas:Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógicaque es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación,además existe cuantificación de la decisión tentativa.Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que acontinuación nombraremos: i) Programación Lineal:Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima derecursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivosorganizacionales.Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientesrequisitos: a. Tiene que optimizarse un objetivo. b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en línea recta. c. Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de laproducción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimosdel inventario. j) Teoría de Juegos:La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster.Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso deacción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirsesiempre y cuando sus competidores ejecuten la acción más astuta posible paraello.
18. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más beneficiosa para lacompañera A.Pueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará enantecedentes demasiado estrechos, también es posible exagerar la tradicional ymantener un estatus que sea demasiado rígido.Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamientoadministrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo detécnica cuantitativa para la toma de decisiones.Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinadonúmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad demejorar las acciones administrativas. k) La Técnica Montecarlo:Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores deprobabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar encuenta la probabilidad de que el evento suceda.El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinarla probabilidad de los eventos bajo estudio.Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. ElMontecarlo es un medio de tanteo para ver qué sucedería cuando ciertos eventos,normales y anormales, se presenten.Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventosreales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posiblesson muy numerosas.Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas: ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado?
19.  ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles? l) Líneas de espera (Filas):Se presentan problemas administrativos debido a: a. Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b. Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causadospor las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de estatécnica.Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera serprocesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto enespera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales. m) Bases cualitativas:Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores dedecisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a lahora de analizar al tomador de las decisiones son: n) Experiencia:Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece conla experiencia.El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen elmayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tantoreciben un mayor salario.Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, laexperiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión.
20. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura; se suponeque los errores previos son potencial de menores errores futuros.Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en épocas anteriores seránrepetidos.La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya seapara las situaciones mal estructuradas o nuevas. o) Buen juicio y la intuición:Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información deforma inteligente.Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento yla experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edady la experiencia.La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso decorazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisión.Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo quedecide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibirinformación importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable queel tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos,entrenamiento y antecedentes pasados.Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista,no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestionaincisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles. p) Hechos:Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitudaceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en
21. datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada ladecisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular.La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevadacondición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas yequipos sofisticados en gran manera.La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocasveces se logra con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sintodos los hechos que podría considerar adecuados.Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando lospasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividaddel tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza,totalmente aparte de la sencilla reunión de todos los hechos disponibles, por logeneral se requiere imaginación, experiencia y convicciones para interpretar loshechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas. q) Creatividad:La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar oasociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema demanera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sinembargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. r) Otras Consideraciones CualitativasEl científico de administración no es el decisor.El decisor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otrasperspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema.
22. Por ejemplo, saber cómo eliminar cualquier barrera "invisible" (tambiéndenominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos de unaorganización.Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos.Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es unproceso de diseño de modelos denominado "falacia patética".Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza esindiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestrasnociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica quedicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerenciaCategorías De Personas Que Toman Decisiones.Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men (Tiposde Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tanpredecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar dela siguiente manera: La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico. La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la individualidad, la pompa y el poder. La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad y la racionalidad. La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y poco egoísta. La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través de la propia negación y dedicación.
23. 5.- ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE a) Análisis De Riesgo prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total. b) Árboles de Decisión presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
24. c) Teorías De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran. La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo. 6.- LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONESLa toma de decisiones en una organización invade cuatro funcionesadministrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones paracumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?¿Cuán altas deben ser las metas individuales?Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuosdentro de la organización.¿Cuánta centralización debe existir en la organización?¿Cómo deben diseñarse los puestos?¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
25. ¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en losindividuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivaciónbaja?¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional demanera tal que se puedan lograr los planes.¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?¿Cómo deben controlarse estas actividades?¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva? 7.- RACIONALIDADAnálisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativasmediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de lasalternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el deseo deoptimizar.¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma dedecisiones?Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además decomprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
26. evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estastécnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que setrata de una toma de decisión basada en la racionalidad. s) Racionalidad limitada o circunscritaAcción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de lacapacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metasconfusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión.HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir,escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas lascircunstancias.Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de saliradelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de losadministradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de loslímites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de losriesgos implícitos.De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como"el proceso ideal".En su desarrollo, el administrador debe:1.- Determinar la necesidad de una decisión.El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que senecesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de unproblema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real delmomento.2.- Identificar los criterios de decisión.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar loscriterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:" Una persona piensa adquirir un automóvil.
27. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o máspuertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criteriosreflejan lo que el comprador piensa que es relevante.Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; loimportante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y quese encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lorealmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,etc."3.- Asignar peso a los criterios.Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Esnecesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad alos que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio ytamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipoopcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, oes de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que losdemás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.4.- Desarrollar todas las alternativas.Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene queelaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de undeterminado problema.5.- Evaluar las alternativas.La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterioponderado.Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluarde manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cadaalternativa resultan evidentes cuando son comparadas.6.- Seleccionar la mejor alternativa.
28. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma dedecisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomadorde decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más altaen el paso número cinco.El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poderdeterminar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma dedecisiones administrativas en las organizaciones.El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora detomarlas.Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma dedecisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa quemaximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una formatotalmente racional:* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existirconflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva quetengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene queconocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene clarostodos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valoresnuméricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios yalternativas posibles.
29. 8.- EL PROCESO CREATIVOEl proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, encambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: exploracióninconsciente, intuición, discernimiento y formulación lógica.La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de queocurre fuera de los límites de la conciencia.Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental esprobable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajointensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes queocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentementecontradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Browny Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisionaldescentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerseentre sí.No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principiossubyacentes de responsabilizar de las operaciones al gerente general de cadadivisión y mantener en las oficinas generales de la compañía el controlcentralizado de ciertas funciones.Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar laposibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.La intuición precisa de tiempo para funcionar.Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integraciónde conceptos e ideas diversos.Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema.
30. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideasy la sinéctica, que se expondrán más adelante.El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo deltrabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevoproceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas.Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de laconcentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, demanera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la manolápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. Eldiscernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación.Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a losdemás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo queprobarse en la realidad organizacional.Técnicas para favorecer la creatividad:La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto degrandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas,especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centranen las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales.En representación de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las máscomunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fueelaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas".El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante elhallazgo de nuevas e insólitas soluciones.
31. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicaciónde ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras más extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideasLa lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, merecióamplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyócuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollarmejores ideas trabajando solos que en grupo.No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el métodogrupal es eficaz en ciertas situaciones.Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre variaspersonas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a unaexcelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse losindividuos encargados de instrumentarla.Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión estomada por el grupo a cargo de su instrumentación.Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que sucreador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamósinéctica.De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equiposinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puedeinvolucrar a toda la organización.El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método.De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su funciónconsiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problemade que se trata.
32. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una soluciónprematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para elsurgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.Etapas De La Toma De DecisiónIdentificación y diagnóstico del problemaGeneración de soluciones alternativasSelección de la mejor alternativaEvaluación de alternativasEvaluación de la decisiónImplantación de la decisiónIdentificación y diagnóstico del problema:Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo encuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problemaes identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremosdesarrollar las medidas correctivas.Generación de soluciones alternativas:La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sóloseleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con laalternativa hay incertidumbres.Evaluación de alternativas:La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de lasalternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto quedeben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidasde desarrollo.
33. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será unaayuda o un obstáculo en el futuro.Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entoncespueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción quese pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.Selección de la mejor alternativa:Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de susopciones, ya está en condiciones de tomar la decisión.Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer yoptimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisión posible Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.Implementación de la decisión:El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión seanquienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicharesponsabilidad en otras personas.Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí,las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de suimplementación exitosa.Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estarinvolucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
34. A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante laplaneación de su ejecución: Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, éstaprobablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto losgerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de losinconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidadpotencial que estos pueden representar.De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes sepregunten: ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo? ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan? ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?Evaluación de la decisión:"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopilatoda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir,es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa.
35. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemoscontinuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otrasáreas de la organización.Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: tal vez laimplementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nospuede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver alprincipio del proceso (re)definición del problema.Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablementesugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por elcontrario e innovación significa el uso de esas ideas.Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino queademás las convierte en aplicaciones prácticas.Proceso Creativo está compuesto por 4 fases interactuantes entre sí:Exploración inconscienteIntuiciónEl discernimientoLa formulación o verificación lógica 9.- BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVASLa vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seisetapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial.Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizanesos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.
36. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales?Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada.Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificadocon precisión.Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en formaincompleta.Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. Laimplementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fueinadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas porprejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.Prejuicios psicológicos:A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en laforma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir.Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Losejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchosprejuicios subjetivos que se han documentado.Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no setenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan puesconsideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando lamayoría no pueda hacerlo.Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en unfracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran losriesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades deéxito.Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan operciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estasinfluencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro.
37. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a loscostos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar másimportancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puestoque el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de ladoaquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situacionesnegativas para la organización.Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficitspresupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructuraurbana decadente.Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a lasconsideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a losjaponeses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, elpremio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones denegocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes eincluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplonorteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no serdemasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sinconsultar a otros gerentes.Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estandobajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías demicrocomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad deavance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías deacción rápida y lenta.
38. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidadde sus decisiones.¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras? En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe. 10.- CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONESSin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores dedecisión sean buenos o malos.Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar altomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidadescuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatroconforman los requisitos fundamentales. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
39. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puedetener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que laexperiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poderresolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrearventajas y desventajas.La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan serinadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisiónerrónea.Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciarentre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibirinformación importante, sopesar su importancia y evaluarla.
40. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos,porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacarádeterminaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sindistorsionarlo con la realidad.Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponibley en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones estableceparámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento engeneral. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema demanera más amplia, aún de ver la consecuencia que otros pasan por alto.Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino máscorto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.Limitantes para quienes toman decisionesLas organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisionesimportantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunasacciones.
41. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación deuna empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales puedenobstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puedeparticipar una empresa.Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto ladirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y losgerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un serviciorevolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica deinmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno ytambién a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto.Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán queenfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormentevenderle la idea al presidente.En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas eincluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original.Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.Lado humano del proceso de diseño del modeloEn las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconocela relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de laorganización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro dela organización o puede ser reemplazado.Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito ola ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar.
42. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuentacuando se practica la ciencia de la administración aplicada. 1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar. 2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille. 3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance. 4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto. 5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto. 6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo sernuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.Ingredientes De La DecisiónEl arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: a. Información: b. Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
43. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.c. Conocimientos: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.d. Experiencia: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.e. Análisis:f. Juicio:
44. El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, laexperiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado.No existen substitutos para el buen juicio 11.- IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONESEs importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma deDecisiones nos indica que un problema o situación es valorado y consideradoprofundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentesalternativas y operaciones.También es de vital importancia para la administración ya que contribuye amantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusiónválida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección hasido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidadpara juzgar y controlar situaciones.Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma delas decisiones es la investigación de operaciones.Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de laproducción y las operaciones.La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso deplaneación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de laplaneación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de estecontexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de lasiguiente manera:
45. a. Elaboración de premisas. b. Identificación de alternativas. c. Evaluaciones alternativas en términos de la meta deseada. d. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión. 12.- LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICACon frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulacionesrelacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar aalcanzar objetivos, políticas y estrategias.Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estasfunciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por locual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas lascircunstancias en las que se toman decisiones.Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasosde la toma de decisiones:Característica De La DecisiónExisten cinco características de las decisiones: 1. Efectos futuros: 2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
46. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. 3. Reversibilidad: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. 4. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. 5. Calidad: 6. Periodicidad:Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente oexcepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel,mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivelbajo.Pasos en el proceso de la toma de decisiones a. Determinar la necesidad de una decisión: b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
47. " Una persona piensa adquirir un automóvil , los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."c. Identificar los criterios de decisión: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.d. Asignar peso a los criterios: Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.e. Desarrollar todas las alternativas:
48. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado. f. Evaluar las alternativas: g. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la tomade decisiones, en el proceso racional.Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene queescoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.El ejemplo nos daría como resultado la compra de una Merced, con mínimasdiferencias con otras marcas.El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora detomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso detoma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellasalternativas que maximizarán la meta.Tipos De DecisionesLas decisiones, pueden estar divididas en dos categorías. a. Decisión Programada: b. Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una
49. política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. c. Decisión no Programada:"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", sonejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategiade mercado para un nuevo producto". 13.- PROCESO DE TOMA DE DECISIONESLa separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa comose desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:Identificar y analizar el problemaEsta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar lacondición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomaruna decisión para llegar a la solución de este.El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condiciónpresente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existiráen el futuro.En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, ytener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demáspara así poder formular una posible solución colectiva.Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye elpunto de partida de toda decisión.
50. Identificar los criterios de decisión y ponderarlosConsiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomarla decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que setome.La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cadacriterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igualforma.Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma conscienteprevia a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar losmismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particularen grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizarlas opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción desolución óptima.Definir la prioridad para atender el problemaLa definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tienepara atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial alcual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que secuenta para evitar o al menos reducir este impacto.Generar las opciones de soluciónConsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien noresulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos quese pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan vaser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
51. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornarla elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorablecontinuar desarrollando opciones en forma indefinida.Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante decreatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como lalluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.Evaluar las opcionesConsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles solucionesque se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, deforma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a laotra, asignándoles un valor ponderado.Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, estaevaluación va a ser más o menos exacta.Existen herramientas, en particular para la administración de empresas paraevaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad deltomador de decisiones.Elección de la mejor opciónEn este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejoresresultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico dela decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado quese busque:
52.  Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.  Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.  Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.Aplicación de la decisiónPoner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o noacertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevasdecisiones, de menor importancia.Evaluación de los resultadosDespués de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o noel problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse unpoco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión nofue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar unanueva decisión.El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidosen el primer intento.Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están encontinuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tenerque ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición denuevas variables que lo afecten.Procesos cognitivos implicados en la toma de decisionesAl igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertosprocesos cognitivos como:
53. 1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
54. 14.- LA INFORMACIÓN COMO MATERIA PRIMAEl proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta esfundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las opciones existentes odesarrollar opciones nuevas.En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma dedecisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valorinigualable.Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, esfundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra lacontabilidad.Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñadosespecialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que seconocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a ladecisión. 15.- DEFINICIONES CLÁSICAS DE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES.Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que sedan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro deeste proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente paraaclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución deproblemas:
55. 1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que puedenser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,consecuencias y sucesos inciertos.2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurriríancuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Comotodas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma laacción el resultado puede variar.3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas entérminos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de lapropensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyenprobabilidad, confianza, y posibilidad? (likelihood)5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir,un curso de acción sobre otros.6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso deacción.7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren avalorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reaccionesevaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar unaconducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesosinciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en elproceso.Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son yanalizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, paratomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas paraimaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las laincertidumbre de cada resultado y su valor.
56. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de lasacciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias seasocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción. 16.- MODELO DE TOMA DE DECISIONESEn el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control queejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A su vez tiene dosfactores basados en la teoría de la autoeficacia de Bandura (1997):1. La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas. Basada enla expectativa de eficacia.2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada enla expectativa de resultado.2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución deproblemas y toma de decisiones.La orientación al problemaLa orientación positiva al problema puede dar lugar a:1. Ver los problemas como retos.2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
57. 5. Una orientación negativa al problema implica ver los problemas comoamenazas.1. Creer que son insolubles.2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problemainduce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le preparapara evitarlo.Modelo de resolución de problemas o toma de decisionesLa toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con unasituación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene lossiguientes pasos:Hacer planes supone:1. Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema.Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiererespuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que noestán disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barrerasu obstáculos” (Nezu, 2004).Las demandas de la situación pueden venir de exterior; pero también de losobjetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar losobjetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta derecursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que elindividuo quiere alcanzar (Nezu, 2004).Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cualesson los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición ymantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. En este paso el
58. proceso de alcanzar una conducta adecuada también puede tomar característicaspatológicas. El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentandodeterminar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en laposible evolución2. Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidadque se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Setrata de imaginar las alternativas posibles.La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante laefectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase parapoder considerar las soluciones sin una censura previa.Se hace siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas nievaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada,completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas conansiedad social son muy vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por elmiedo a equivocarse y ser rechazados socialmente.Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay querecordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios creativos como elbrainstorming destaca la de actuar con una ausencia total de crítica para generaralternativas que serán evaluadas en otra fase.Dando este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena parapoder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000,García Higuera, 2004) y comportarnos de acuerdo con nuestros valores.3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. conobjeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que seproducirán en la situación.Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a laincertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que
59. hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que estáninvolucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se haelaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental.Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes, sobre todo sise quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va areaccionar el otro a nuestro a nuestra actuación.Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos,nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendonumerosos sucesos “¿Y si...?”.4. Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situacióngenerada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar.Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, suincertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar queocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado.Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo enuna balanza cada aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptoscomo Utilidad = probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente seevalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación queincluye la impresión global que nos evoca la situación prevista.Esta evaluación puede hacerse de forma automática, es decir, sin un pensamientoconsciente, guiándonos solamente por las sensaciones que nos ha producido. Eneste paso se incluye valorar la incertidumbre de los sucesos.5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir elresultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de losresultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema.
60. Pero a veces se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de lavaloración de las consecuencias; pero, una vez identificada, puede haberproblemas para llevarla a la práctica. “Eso es lo que tendría que hacer; pero...”6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamosuna acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, (Carver yScheier, 1981) en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en elcamino que esperamos o no.Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamoslos planes en un proceso de toma de decisiones parecido.La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso elproceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persigaun objetivo.7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se harealizado con objeto de aprender para el futuro.Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de losdemás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se hade hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales ymedibles obtenidos.Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos de los otros sepuede caer en la preocupación inútil y destructiva. Así, se pueden realizarrevisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas noexplícitas que han podido tomar los otros. “¿Qué habrán pensado?”, “¿habréquedado bien realmente?”… Revisando la propia actuación se pueden tomar enconsideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensadopreviamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar de lo que dije…?”.Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la actuación paraobtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer en el momento
61. en que ocurre y se tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar oaceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener losresultados apetecidos.La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar laactuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único quese logra es continuar la preocupación después de acabada la acción.Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la evaluación del otro es laforma terapéutica de poner coto a los pensamientos, aceptar las propiaslimitaciones intentando, si fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabarcon la revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no se prevéuna nueva oportunidad de enfrentarse a la misma situación.A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desdeque se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan laelección de la acción a llevar a cabo. Pero otras veces se considera que todo elproceso está incluido en la toma de decisiones.Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones (Hastie, 2001) y existe unesquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971) queplantea como hacerlo de forma efectiva y que se ha incorporado a la terapiacognitivo conductual con todos los méritos (Nezu, 2004).Por supuesto que en la práctica clínica no se puede olvidar nunca que laspersonas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar paracada paciente que proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuentaque cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente,basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del métodoparticular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que nos va apermitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos.
62. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada pararesolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesosinciertos.Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y seha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación:hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son yanalizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos.Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectosirrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad,para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas,extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta laincertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se leasigna ya sea consciente o automáticamente.Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de lasacciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir laconducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquiersituación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a lassituaciones amenazantes o problemáticas.La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estarasociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema quequeramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de formacontrolada.En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no sonproblemáticas, por ejemplo, la dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la
63. misma función que la preocupación patológica que se describe en el resto deartículo.El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente oconscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados.Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plany sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primerasreacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente seevite la preocupación y la toma de decisiones.Nezu (2004) define otros estilos de resolución de problemas, el impulsivo queactúa así o el evitativo, que simplemente no se enfrenta al problema. Frente alestilo evitativo, entrar en el proceso de toma de decisiones puede ser un pasoadelante.
Generacion de corriente_electrica

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