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Timestamp: 2014-04-25 04:30:01+00:00

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Serie Equipos Parte I: Equipos nociones básicas
Serie Equipos Parte I: Equipos nociones básicas EQUIPOS—NOCIONES BÁSICAS
Serie Equipos Parte I
por Nancy R. Lockwood, SPHR, GPHR, Experta en contenidos de RRHH
“Saber trabajar en equipo es un estilo de vida.” 1
Un equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado. Organizaciones basadas en equipos
Las bases establecidas en 1951 por los precursores de los sistemas sociotécnicos (por ejemplo, el investigador Eric Trist) llevaron al desarrollo de enfoques basados en equipos en las décadas de 1960 y 1970 en compañías como General Foods y Procter & Gamble. El éxito de los equipos en en una serie de compañías durante las décadas de 1970 y 1980 (Cummins Engine, 1973; Digital Equipment Corporation, 1982; General Electric, 1985; Boeing, 1987) condujo a la comprensión generalizada de que organizar el trabajo en torno a equipos no era una moda pasajera sino más bien una forma más eficaz de trabajar que la tradicional organización funcional y jerárquica.
Existen cuatro etapas primarias en el desarrollo de un equipo (ver Figura 1). Hoy en día, las organizaciones basadas en equipos utilizan al equipo como su unidad básica de trabajo para propósitos de planificación, toma e implementación de decisiones. Dos razones básicas por las que las compañías se organizan en torno a equipos son: para empoderar a los empleados y así obtener una contribución más integral, y para incrementar la productividad organizacional. Figura 1. Cuatro etapas del desarrollo de un equipo
: Transición de estatus individual a estatus de miembro. Se pone a prueba la capacidad de guía del liderazgo. 2. Turbulencia
: Típicamente, esta es la etapa más compleja. Cuando los miembros del equipo se ponen impacientes con respecto a la falta de progreso, a menudo no están de acuerdo en los pasos a dar. 3. Normatividad
: Los miembros del equipo se aceptan mutuamente como parte de un grupo, definen sus roles y las reglas de convivencia, y confrontan y concilian las lealtades en competencia. El nivel de conflicto se reduce cuando las relaciones que previamente habían sido competitivas se convierten en cooperativas. 4. Ejecución
: En este punto, el equipo ha conciliado relaciones, funciones individuales y expectativas, y ahora comienza a ejecutar (por ejemplo, diagnosticar, resolver problemas, seleccionar e implementar cambios). Fuente: Adaptado de The HR Generalist’s Guide to Teambuilding, by N. Nelson, November 2001 .
Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos
Los equipos comparten una meta común: cambiar algo para mejorar y/o introducir nuevos cambios para apoyar la estrategia y los objetivos de la organización. Las iniciativas de cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores básicos en común:
1. Meta de beneficio total (“win-win: las metas y estrategia de cambio de la organización se reflejan en el trabajo en equipo. 2. Apoyo en todos los niveles: administración, sindicatos (de haberlos), empleados. 3. Liderazgo a cargo de personas clave: visión clara y participación activa en el emprendimiento de cambio. 4. Un enfoque adaptativo planificado: flexibilidad en lugar de adhesión rígida a pautas y cronogramas preestablecidos. 5. Conocimientos y destrezas: la administración y los empleados tienen los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñarse en sus puestos de trabajo. Características de trabajadores en equipo eficaces
Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinación de personas que tengan diferentes estilos o enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:
• Una misión clara y un plan para cumplirla.
• Relación positiva y apoyo de la organización.
• Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.
• Un talento especial para contribuir al equipo.
Ventajas de funcionar como equipo
Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una serie de áreas, entre ellas las siguientes:
• Incremento en la flexibilidad de contratación.
• Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.
• Aumento de la atracción y la retención.
• Mejora en la tasa de rendimiento.
• Incremento en la calidad de los servicios y productos.
• Reducción de los niveles de apoyo al personal.
• Mejoras en la toma de decisiones.
• Reducción de la supervisión.
Desafíos para los equipos de trabajo
Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafíos, muchos de ellos vinculados a la implementación, las expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas organizacionales, y también a la cuestión fundamental de aprender cómo funcionar en equipo. Debajo hay ejemplos de potenciales desafíos para los equipos de trabajo.
• Incremento potencial de los costos de capacitación; la necesidad de personal adicional de apoyo para la capacitación.
• Incremento potencial de los costos salariales.
• Resistencia de la administración de línea media.
• Resistencia de grupos de apoyo al personal.
• Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.
• Potencial conflicto entre participantes y no participantes si sólo se forman algunos equipos.
• Tiempo perdido en reuniones de equipo.
• Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse en torno a equipos puede cambiar el tipo de oportunidades en pos de las cuales estén trabajando los empleados.
Debajo figura una selección de diferentes tipos de equipos y una breve explicación de sus funciones. Dependiendo del propósito del equipo, su nivel de autonomía varía desde hacer sugerencias hasta resolver problemas y autoadministrarse (ver Figura 2).
• Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal): Este equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un procedimiento o un cliente. • Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para un proyecto específico. El equipo se disuelve una vez que se ha terminado el proyecto. • Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un área en particular, como por ejemplo contabilidad o RRHH, que combinan sus destrezas y pericia para atender a ciertos grupos de clientes. • Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se autoadministra. Este equipo puede o no tener un líder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a sus propios miembros, revisar su desempeño y tomar decisiones respecto a medidas correctivas o despidos. • Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misión de este equipo es encarar una cuestión estratégica a largo plazo, como por ejemplo implementar un nuevo sistema de información de recursos humanos (HRIS por sus siglas en inglés) o desarrollar nuevas políticas de RRHH. • Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o equipo kaizen): Este equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los procesos. • Equipo de alto desempeño: Típicamente, este equipo está conformado por los mejores talentos y se concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo. • Equipo mundial virtual: Este equipo reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en un medio virtual. Rara vez se encuentran personalmente. • Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general de operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo puede asumir colectivamente la función de administrar las operaciones internas y hasta tomar parte de la función de formulación de estrategias privativa del director general de operaciones, así como administrar las relaciones externas. Figura 2: Autonomía del equipo
Baja----------------------------------------------------------------------------------Alta
Equipos de sugerencia
Equipos de resolución de problemas
Equipos de sugerencia Círculos de calidad
Fuerzas de tareas sobre el sistema total Equipos de unidades comerciales
Equipos de unidades de trabajo Equipos de unidades comerciales
Fuente: Fuente: De Team-based Organizations: Developing a Successful Team Environment by J. H. Shonk, 1992. Liderazgo de equipos
El centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos: 1) pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un trabajo; 2) organizar al equipo para que funcione de forma productiva; y 3) concentrarse en el desempeño del equipo. Dependiendo de los requerimientos del equipo, la función del líder puede variar (por ejemplo, fijar metas con individuos o con el equipo como grupo, capacitación del equipo, brindar una devolución sobre el desempeño, actuar como recurso). El líder del equipo actúa como un entrenador para obtener el compromiso de los miembros del equipo y encontrar las mejores formas de utilizar sus talentos. El líder del equipo también administra la interacción del medio de trabajo del equipo y maneja los conflictos internos y/o externos.
Este estudio exploró si la experiencia de trabajo en equipo, la capacitación para trabajar en equipo, la orientación, la participación en deportes de equipo y las orientaciones hacia el colectivismo/individualismo se relacionaban con los conocimientos, las destrezas y las habilidades para trabajar en equipo (KSA por sus siglas en inglés) en resolución de problemas, comunicación, establecimiento y planificación de metas, y resolución de conflictos. Los investigadores se pusieron en contacto con directores generales de operaciones, propietarios de empresas y supervisores, y les pidieron que identificasen empleados dentro de sus firmas que estuviesen considerados como buenos trabajadores en equipo. La participación voluntaria de estos individuos suministró los datos para el estudio. Hubo tres resultados clave: 1) los individuos que contaban con orientadores eran más proclives a tener los KSA requeridos; 2) los empleados cuyos equipos habían estado unidos por más tiempo y los equipos dentro de grandes empresas tenían más probabilidades de presentar sólidas destrezas de trabajo en equipo; y 3) los miembros de equipos que poseían capacitación en resolución de conflictos y destrezas de trabajo en equipo reportaron tener importantes destrezas de establecimiento de metas, resolución de conflictos y planificación.
• Equipos que escuchan y equipos que no: Exploring the Role of Gender in Group Responsiveness to Negative Feedback 3
Hay pocas investigaciones sobre cómo las características del trabajo en equipo influyen sobre las reacciones a opiniones negativas. Los autores destacan que, mientras que los hombres y las mujeres con frecuencia afrontan la exigencia de trabajar juntos eficazmente, los equipos de ambos sexos tienen dificultades adicionales para un desempeño eficaz. Esta investigación se basó en la premisa de que cuando las opiniones indican que la estrategia de un grupo es inadecuada, el modo en que los miembros respondan a dicha opinión puede determinar el éxito o el fracaso definitivos del equipo. Los autores identificaron tres fuentes principales de influencia con relación a la capacidad de respuesta del grupo a opiniones negativas en un equipo mixto: 1) funciones según el género; 2) percepción de la pericia; y 3) patrones de atribución causal. Para ayudar a facilitar a los equipos de alto desempeño, los autores señalan que es preciso entender las diferencias de género y el origen de dichas diferencias. Los autores indican que cuando se coloca a empleados del sexo masculino y del sexo femenino en equipos mixtos sin que la organización comprenda la dinámica entre ambos géneros, el resultado más probable es que se pasen por alto las potenciales fortalezas y flaquezas del equipo.
Cada vez más, el trabajo en equipo es la norma en las organizaciones. Pero trabajar eficazmente en un equipo presenta muchos desafíos. Como los autores lo señalan, los conflictos de relación y el funcionamiento del equipo se encuentran íntimamente relacionados. Las investigaciones previas documentaron que la eficacia y la satisfacción del equipo sufren cuando un equipo experimenta conflictos de relación, es decir, conflictos vinculados a gustos personales, problemáticas interpersonales y normas y valores políticos. Usando una muestra de equipos de diversas organizaciones en las que se evaluaban las respuestas a los conflictos de relación y la eficacia de los equipos, este estudio se concentró en cuáles serían las mejores respuestas de los equipos ante dichos conflictos. Para ser eficaces, los miembros pueden evitar las pérdidas de procedimientos ayudándose mutuamente, cumpliendo con las exigencias y los requerimientos, coordinando actividades y expresando sus opiniones e ideas. Los resultados del estudio sugieren que las respuestas antagónicas y colaboracionistas ante un conflicto de relación distraen a los miembros de sus tareas, mientras que las respuestas evasivas constituyen una reacción que parece ser más funcional dado que permite que los miembros del equipo continúen cumpliendo con su tarea. En resumen
En el lugar de trabajo de hoy, los equipos llegaron para quedarse. Sin embargo, como lo indica la literatura, los equipos y sus líderes a menudo afrontan una serie de dificultades para ser eficaces y cumplir sus metas. RRHH puede contribuir al éxito de los equipos garantizando que cada miembro, el equipo como grupo y su líder tengan los conocimientos y destrezas esenciales necesarios para trabajar juntos exitosamente: capacitándose en los fundamentos de la formación de equipos y de la resolución de conflictos. Recursos
Gardenswartz, L., & Rowe, A. Managing Diverse Teams: www.shrm.org/books/diverseteams/excerpt.asp
De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001, May). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22, 3, 309-328. Hartenian, L. S. (2003). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities. Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31. Karakowsky, L., & Miller, D. (2002). Teams that listen and teams that do not: Exploring the role of gender in group responsiveness to negative feedback. Team Performance Management, 8 7/8, 146-157. Marquardt, M. J., & Horvath, L. (2001). Global teams: How top multinationals span boundaries and cultures with high-speed teamwork. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing. Nadler, D. A., & Spencer, J. L. (1998). Executive teams. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Nelson, N. (2001, November). The HR generalist’s guide to teambuilding. Tomado el 2 de julio de 2004 de www.shrm.org/hrresources/whitepapers_published/CMS?000452.asp. Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork: The new competitive business strategy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Shonk, J. H. (1992). Team-based Organizations: Developing a successful team environment. Homewood, IL: Business One Irwin. En esta Serie: Equipos Parte I: Equipos—Nociones básicas
Parte II: Equipos de alto desempeño
Parte III: Equipos virtuales mundiales
1Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork: The new competitive business strategy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 2Hartenian, L. S. (2003). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities. Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31. 3Karakowsky, L, & Miller, D. (2002). Teams that listen and teams that do not: Exploring the role of gender in group responsiveness to negative feedback. Team Performance Management, 8, 7/8, 146-157. 4De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001, May). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22, 3, 309-328. Sabía usted que... • Puede tener acceso a juegos de herramientas sobre una amplia gama de temas de RRHH al visitar
www.shrm.org/hrtools/toolkits
• Puede leer informes de encuestas en profundidad sobre temas esenciales que ofrecen información actualizada a los profesionales de RRHH visitando www.shrm.org/surveys
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