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180 - 21.02.05
"Most people burn out because they have never been on fire"
David Head, management consultant
01. Editorial: EFQM – Endlich Nutzen aus diesem vorzüglichen Ansatz ziehen!
How to Make the EFQM Model for Excellence Really Useful
„Nutzen“ ist für Ökonomen das Gegenstück von „Kosten“: Es gilt für sie, bei gleichbleibenden Kosten den Nutzen (die Erlöse) zu steigern, oder bei definiertem Nutzen die Kosten zu minimieren. In beiden Fällen spricht man von einer (relativen) Wertsteigerung. Seltsamerweise scheint dieses Denken im deutschen Gesundheitswesen noch immer ungewohnt zu sein – besonders wenn auch noch das Thema Qualität ins Spiel kommt. Hier verursacht man sehenden Auges Kosten, ohne dass diesen je ein erkennbarer Nutzen gegenüberstünde. Höchstens „Zertifikate“!
Und welchen Nutzen solche Zertifikate für die Stakeholder von Arztpraxen, Krankenhäusern, Reha-Kliniken, Pflegediensten oder Pflegeheimen haben sollen, wissen nur die Götter. Denn es gibt (fast) nichts, das auch nur halbwegs eine – wie auch immer geartete – Qualität wirklich belegt. Auch wenn sich Institutionen mit einem der einschlägigen Kürzel schmücken, müssen sie nicht besser sein als jene, die darauf bisher verzichtet haben. Das gilt auch für das EFQM-Emblem.
Im deutschen Gesundheitswesen gibt es heute jede Menge EFQM-Anwender – manche davon sind sogar zahlende EFQM-Mitglieder. Noch größer ist die Gruppe jener, die – von qp-qualitaetspraxen über KTQ® über den Deutschen Paritätischen Wohlfahrtsverband bis zum Verband der Privaten Krankenanstalten – mehr oder weniger offensichtlich EFQM-Elemente abkupfern (vermutlich ohne dafür die geforderten Lizenzgebühren zu zahlen; aber das ist nicht unser Problem, sondern das der EFQM als Institution).
Leider hört und liest man – ebenfalls seit Jahren – nichts darüber, dass sich damit irgendwo im Lande irgendetwas nachhaltig zum Besseren gewendet hätte.
Praktisch keine Bewerbung aus dem deutschen Gesundheitswesen um EQA** (oder wenigstens LEP**) scheint bisher mit ihrem Punktwert in eine Größenordnung gelangt zu sein, die auch nur eine lobende Erwähnung gerechtfertigt hätte (leuchtende Ausnahme: Domino http://www.domino-ev.de/). Doch die selbst erfundenen, viel zu hohen Punktwerte steigen – wie man hört – nur bei den Befähigern und nicht bei den Ergebnissen: So kann das nie etwas werden!
Nur richtig genutzt wäre das EFQM-Modell ein Ansatz zum Erzielen von (Ergebnis-)Verbesserungen. Die muß man allerdings erst einmal wollen – und dann Jahr für Jahr mit immer weiter gesteckten Ergebniszielen festschreiben! Dabei hilft nur eine professionelle Selbstbewertung mittels RADAR, dem Bewertungsansatz des EFQM-Modells – solange man sich damit nicht lieber etwas vormacht, das bisher hierzulande gar nicht der Realität entspricht: Ein Entwicklungsniveau, wie es leicht aus den Bewerbungen der Gewinner des Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) zu ersehen ist.
Wollen die Verantwortlichen bei uns nicht, oder können sie nicht?
Die (von der bloßen Behauptung einer angeblichen Spitzenqualität abgesehen) allgemeine Ausrede: „Wir haben derzeit doch ganz andere Sorgen!“ Dazu kommt erläuternd, was man üblicherweise in den einschlägigen Fachzeitschriften sowie als Themenangebot in einer Flut von Seminarangeboten nachlesen und in Kongressbeiträgen so hören kann. Allerlei sicher wichtiger, aber mittelfristig nicht erfolgsentscheidender ‚Tüddelkram’ aus dem Tagesgeschäft.
Das – den internationalen Qualitätspreisen aus Japan und den USA nachgeformte – EFQM-Modell für Excellence gestattet, in einem abgestimmten Bewertungsprozess anhand einer Reihe miteinander verbundener (Teil-)Kriterien den Entwicklungsstand einer Organisation auf dem Wege zu Spitzenleistungen („Excellence“) zu orten und daraus maßgeschneiderte Maßnahmen für weitere (Qualitäts-)Verbesserungen abzuleiten. (Daraus folgt u. a., dass es keine „EFQM-Zertifikate“ geben kann, die das Erfüllen bestimmter extern gesetzter Mindesterfordernisse bestätigen).
EFQM setzt die Bereitschaft zu einem strategischen Wandel voraus.
EFQM ist selbst ein strategisches Werkzeug. EFQM kann man also – wie das Qualitätsmanagement insgesamt – nicht nebenher „machen“. Oder das Ergebnis wird auch so! Das kann man hierzulande leider viel zu oft beobachten. EFQM gehört deshalb auch in die Verantwortung der obersten Leitung. Wenn die Veränderungen nicht will oder gar nicht autorisiert ist, sie durchzuführen, sollte sie die Finger davon lassen! Der Prozess der Selbstbewertung läßt sich an ein Team gut ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter delegieren, nicht aber die Gesamtverantwortung.
Das Arbeiten mit dem EFQM-Modell führt nur dann zu einem zielführenden Ergebnis, wenn alle Angehörigen der Organisation darauf „eingeschworen“ sind (also auch die bekannten „Duodezfürsten“). Außerdem müssen zumindest die unmittelbaren Akteure, d.h. jene Mitarbeiter, die für die Datenerhebung und Berichtserstellung einerseits und den Selbstbewertungsprozess andererseits ausgewählt wurden, vorzüglich dafür trainiert sein. Neben der Vertrautheit mit der aktuellen Version des Modells gehört dazu auch ein Mindestmaß an Übung – besonders bei den Mitgliedern des Selbstbewertungsteams.
Alle übrigen Mitarbeiter müssen wissen, dass hier nicht etwa eine besonders listige Methode zum Abbau von Arbeitsplätzen zum Einsatz kommt, sondern ein Werkzeug, das wirklich den Menschen in den Mittelpunkt stellt und die Bedürfnisse aller Interessengruppen ausbalanciert. Es handelt sich auch nicht um die eben unter mehreren konkurrierenden – oft auch als „Qualitätsmanagementsysteme“ fehlinterpretierten „Glaubenslehren“ von der derzeitigen Leitung favorisierte, die irgendwann einmal einer neuen Qualitätsmode weichen wird. EFQM kommt am besten dauerhaft zum Einsatz!
EFQM schließt das ergänzende Bemühen um nützliche oder gar vorgeschriebene Zertifikate nicht aus. Der Ansatz funktioniert am besten, wenn er wirklich nicht nur alle Qualitätsbemühungen in der Organisation integriert, sondern auch die Leitbildentwicklung, die Strategische Planung, das Marketing, das Prozess- und Risikomanagement, das Einrichten klinischer Pfade, das (medizinische) Controlling sowie die gezielte Zertifizierung von Teilbereichen (z.B. eines Brustzentrums) oder der gesamten Institution.
Der gesamte Selbstbewertungsprozess kann nur ein Zwischenschritt in einem Kontinuum verschiedener strategischer sowie operativer Veränderungen sein. Zu denen gehören vorab die Entwicklung einer ‚konkreten Utopie’ („Vision“), die Präzisierung der Mission, die Selbstverpflichtung auf gemeinsame Werte und das Bestimmen von in der Folge immer weiter zu steckenden (Ergebnis-) Zielen. Sich daraus ergebende Verbesserungsbemühungen müssen teils in die Routine integriert (KAIZEN, TQM) und teils in eigene förmlichen Projekte umgesetzt werden. Die Ergebnisse werden nur dann in der nächsten turnusmäßigen Selbstbewertung zu Punktwertsteigerungen führen, wenn sie den geplanten Beitrag zu nachweislich besseren Ergebnissen beisteuern.
Allein das Ergebnis zählt. Also gilt es, EFQM künftig intelligent zu nutzen.
Unser neues, in dieser Form allerdings auch schon gründlich erprobtes Intensivtraining zum Thema verhilft den Teilnehmern, seien diese „alte Hasen“ oder „EFQM-Anfänger“, mit der allerneuesten Version der Lizenzunterlagen zum Modell – auch auf der Grundlage von über 100 Assessor-Trainings in der Lizenz der EFQM – zu hinreichender Übung, um das Modell anschließend selbst zielwirksam anwenden zu können und als Assessor in der eigenen Institution tätig zu werden.
* Der Hinweis sei nur exemplarisch verstanden; es gibt im deutschen Qualitätsmanagementbetrieb durchaus noch vielerlei andere unsinnige Vorgehensweisen; wir kommen darauf zurück!
** EQA = Europäischer Qualitätspreis; LEP = Ludwig-Erhard-Preis
02. (Most Wired) Patientensicherheit: IT-Werkzeuge für Pflegekräfte und Vorgesetzte
IT Tools for Nurses and Supervisors: Necessary for a Systematic Safety Net
The latest and greatest clinical IT isn't the only thing required to improve patient outcomes. Surveillance tools are needed to track, record and alert caregivers to patient trends.
03. JCAHO-Bemühungen um Qualitätsstandards in der Psychiatrie
JCAHO issues proposed standards for behavioral health services
The Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations is accepting comments through March 1 on proposed accreditation standards for behavioral health services provided to persons with serious and persistent mental illness. The proposed standards address areas such as employment services, peer and family support, case management/care coordination and community integration. http://www.jcaho.org/accredited+organizations/behavioral+health+care/standards/field+reviews/add_bhc_services_fr.htm
04. (H&HN) Schnellerer Weg zu neueren Erkenntnissen in der Krankenversorgung
At the World Technology Network's annual meeting, some of the world's most innovative leaders in health care technologies described the accelerating pace of medical discoveries. ...Mehr
05. (ASQ) Qualitätsverbesserungen noch nicht angekommen
Five years after the Institute of Medicine issued its report focusing attention on medical errors in hospitals, Americans say they do not believe the nation's quality of care has improved.
Four in 10 people say the quality of healthcare has gotten worse in the last five years, four in 10 say it has stayed the same and only one in 10 says it has gotten better, according to a survey by the Henry J. Kaiser Family Foundation, the U.S. Agency for Healthcare Research and Quality and the Harvard School of Public Health.
On the other hand, a new study from the National Committee for Quality Assurance (NCQA) says the quality of care delivered by health plans that publicly report their performance improved markedly last year, even though the U.S. healthcare system as a whole remains plagued by quality gaps that contribute to thousands of avoidable deaths every year.
For additional information and results of the Kaiser survey, visit http://www.kff.org/kaiserpolls/pomr111704pkg.cfm . The full NCQA report can be downloaded from http://www.ncqa.org/communications/news/index.htm .<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
Wie sollen da die Patienten in Deutschland von der Qualität überzeugt sein???
06. Freiwillige Transparenz a la DKG
Transparency Voluntarily - DKG-like
"Datensatzbeschreibung zur Umsetzung des Strukturierten Qualitätsberichtes nach § 137
Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 SGB V für das Jahr 2005
Version 1.0 auf der Homepage des AOK-Bundesverbandes sowie des VdAK/AEV
Durch den AOK-Bundes verband und den VdAK/AEV wurde auf deren Homepages eine Datensatzbeschreibung zur Umsetzung des Strukturierten Qualitätsberichtes nach § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 SGB V für das Jahr 2005 eingestellt.
Die Deutsche Krankenhausgesellschaft weist daraufhin, dass es sich hierbei um eine nicht konsentierte Version handelt und rät den Krankenhäusern davon ab, diese für die Erstellung des Strukturierten Qualitätsberichtes in dieser Form zu nutzen. Aus unserer Sicht gehen die darin geforderten Angaben weit über die Vereinbarung gemäß § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 SGB V über Inhalt und Umfang eines Strukturierten Qualitätsberichtes für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser sowie die Ausfüllhinweise zu Anlage zur Vereinbarung gemäß § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 SGB V zum Qualitätsbericht für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser hinaus.
Beispielhaft sei hierfür nur die Förderung nach einem vom Krankenhaus zu erstellenden Ranking für Indikatoren der externen vergleichenden stationären Qualitätssicherung im Systemteil genannt, die aus unserer Sicht einer Aufforderung zur Entanonymisierung durch das Krankenhaus auf Landes- und Bundesebene gleichkommt Eine von Seiten der DKG erstellte Datensatzbeschreibung befindet sich in Vorbereitung und wird im Januar 2005 bereitgestellt"
Anmerkung: Das Schreiben scheint ernst gemeint zu sein!
07. (H&HN) Lesenswerte Erfahrungen mit der Strategischen Planung
With technology advancements transforming the industry, health system leaders must simultaneously recognize change as it occurs, prepare for it and identify the opportunity that it brings. …Mehr
www.hmanage.net/index.php Rolle des Arztes - Ein eigener Kurztext mit Verweis auf eine sehr lesenswerte Kolumne in der Zeitschrift Merkur (Link bitte in Web-Browser kopieren!)
http://www.jcaho.org/about+us/public+policy+initiatives/tort_resolution.htm Haftungsfragen, Stellungnahme der JCAHO
www.ncqa.org The National Committee for Quaity Assurance mit nützlichen Informationen
http://focus.msn.de/hps/fol/article/article.htm?id=11638 Focus-Ärzteliste
www.cqm.org Center of Quality Management (CQM)
http://www.goalqpc.com/ GOAL/QPC; US-Institution, die mit der Hilfe von zu Fortune 50 gerechneten Unternehmen japanische Texte zu QPC, die seinerzeit unter Federführung der japanischen J.U.S.E. entstanden sind, übersetzt hat Am verbreitetsten ist der Memory Jogger II, der auch ins Deutsche übersetzt (und von uns besprochen und empfohlen) worden ist.
http://www.cebm.utoronto.ca/ Sehr viel Wissenswertes zu Evidence Based Medicine
http://www.nlm.nih.gov/ Eine der wohl weltweit wichtigsten Quellen für für medizinsiche Informationen
www.medqic.org Medicare Quality Improvement Community (MedQIC) - als Anregung!
http://www.zq-aekn.de/ Niedersächsische Ärztrekammer im QM besonders aktiv
http://www.gesundheitswirtschaft.info/content/view/411/117/ Fragebogen für Patienten dient der Qualitätssicherung im Umfeld einer Operation
http://www.jcrinc.com/international.asp?durki=8085 JCI lädt ein zu einem Praktikum in Chicago, wo man vor Ort lernen kann, wozu eine internationale Zertifizierung gut ist (und warum sie unvergleichlich mehr taugt, als alles, was hierzulande zu dem Thema geboten wird)
www.richard-merten-preis.de Ausschreibung des mit 10.000 Euro dotierten Richard-Merten Preises zur Qualitaetssicherung in der Medizin.
Es wäre schön, wenn die Öffentlichkeit einmal erführe, was die außer Sitzungen sonst noch so machen - insbesondere welche (Ergebnis-) Verbesserungen die bisher bewirkt haben!
http://www.bibliomed.de/doc/doc_download.cfm?uuid=9D7803A6D4CB46F8B3CBEBB8F6405A5D&&IRACER_AUTOLINK&& Interessanter f&w-Vortrag zum Thema QM / Indikatoren (Schrappe)
http://www.bibliomed.de/doc/doc_download.cfm?uuid=9D3E930E634D48AB86B73A02BE12D5D6&&IRACER_AUTOLINK&& Originalvortrag von Prof. Lauterbach mit f&w-Befragungsergebnissen
Baptist Health Care Leadership Institute, Rounding, Building Relationships With The People Who Sustain Your Culture, Pensacola, FL 2003 (Nur direkt beziehbar)
Das Institut ist ein „Ableger“ einer vielfach preisgekrönten Gruppe von Gesundheitseinrichtungen, der sich darauf konzentriert, die eigenen Erfahrungen bei der Schaffung einer erfolgsträchtigen Unternehmenskultur mündlich und schriftlich weiterzuvermitteln. Die aus dem Baptist Health Care Leadership Institute kommenden flotten Sprüche geben wir – wie unsere Leser wissen – immer wieder gern weiter.
Die hier zu besprechende, gerade einmal etwas mehr als 30 Seiten starke Broschüre im (etwa) DIN-A5-Format rankt sich um einen Begriff, den man im Wörterbuch gar nicht finden wird: „Rounding“. Was sich dahinter verbirgt, soll später erläutert werden. Zunächst die Gliederung – von uns zu Ihrem Nutzen übersetzt:
Was versteht man unter „Rounding“?
Wer sollte sich mit „Rounding“ befassen?
Wie sollte man sich auf „Rounding“ vorbereiten?
Wie geht man mit „Rounding“ effektiv um?
Wie man Problemlösungen initiiert
Wann und wie oft man sich des „Rounding“ bedient
Wo Sie mit „Rounding“ arbeiten sollten
Warum „Rounding“ verbindlich sein sollte
Sinngemäß übersetzt, bedeutet „Rounding“ als Verantwortlicher in der Organisation zielvoll seine Runden machen. Bei Hewlett hieß das einmal „Management by getting about“.
„Rounding“ hilft, systematisch persönliche Beziehungen mit den Mitarbeitern aufzubauen und zu pflegen. „Rounding“ schafft gegenseitiges Vertrauen. „Rounding“ hilft, zu planen und eine ständige Rückkopplung dazu herzustellen. „Rounding“ hilft, die richtigen Themen in die Köpfe der Mitarbeiter zu pflanzen. „Rounding“ hilft, den Mitarbeitern spielerisch beizubringen, ihre Probleme selbst zu lösen. Wie dies im einzelnen geordnet geschieht, und welche Lernprozesse dies beim Vorgesetzten zunächst erforderlich macht, wird hier an allerlei Beispielen eindringlich erklärt. „Halbgötter“ mögen da ihre Schwierigkeiten haben. Ansonsten ist alles sehr plausibel. Und sehr anregend! (+++)

References: § 137
 § 137
 § 137
 § 108
 § 137
 § 108