Source: https://issuu.com/mattheis-werbeagentur/docs/mittelstand_3-2012_bvmw-mattheis-werbeagentur
Timestamp: 2017-03-25 20:44:13+00:00

Document:
DER MITTELSTAND Ausgabe 3-2012 by mattheis werbeagentur gmbh - issuu
Themenschwerpunkt: Mittelstand und Management
Neue BVMW-K
»D E R MI
MA RK T
unternehen.meuen
w w w.w ir-ir-u
„Neue Impulse für Wachstum
und Beschäftigung“.............. S. 6
.................................................. S. 8
Managementkonzepte für
Mittelständler........................ S. 26
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Wege aus der Fachkräftekrise
Die gute Nachricht zuerst: Rund 65 Prozent der
Mittelständler, so eine aktuelle Unternehmerbefragung unseres Verbandes, wollen in den
kommenden Monaten zusätzliches Personal
einstellen. Dies dürfte den Wettbewerb um
die besten Köpfe noch anheizen – das ist die
Kehrseite der Medaille. Der Fachkräftemangel
bedeutet bereits heute Umsatzeinbußen im
Mittelstand von 30 Milliarden Euro jährlich und
bremst unser Wachstum.
Schon jetzt können laut Umfrage nur knapp neun
Prozent der Klein- und Mittelbetriebe problemlos Vakanzen besetzen. Das heißt im Umkehrschluss, 90 Prozent der Betriebe finden neue
Mitarbeiter, wenn überhaupt, nur mit Mühe. Und
es fehlen eben nicht nur Ingenieure oder ITSpezialisten. Auch im Handwerk ist geeigneter
Nachwuchs mittlerweile Mangelware. Das hat
zum einen demografische Ursachen. Die Zahl
der 20- bis 65-Jährigen geht von heute 50 Millionen bis 2025 auf 43 Millionen zurück.
Zum anderen schreitet die Akademisierung der
Arbeitswelt voran. Mit der Konsequenz, dass
einfache, aber schlechter bezahlte Berufe an
Anziehungskraft verlieren. Die Antwort der
Bundesregierung darauf sind Fachkräftegipfel
– und die “Blue Card”. Die Idee: Fachkräften
aus Nicht-EU-Staaten soll die Zuwanderung
erleichtert werden, um die (demografische)
Lücke zu schließen. Nach den Erfahrungen mit
der “Green Card” sind Zweifel am Erfolg dieses
Experiments angebracht. Schon deshalb ist es
sinnvoller, zur Lösung des Fachkräfteproblems
vorhandene Potenziale zu erschließen, als auf
Hilfe von außen zu hoffen. Denn es gibt genug
schlummernde Reserven: 1,5 Millionen junge
Menschen ohne Berufsabschluss; zehn Tausende gut ausgebildete Frauen, die nach der
Kinderzeit in ihren Beruf zurückkehren möchDer Mittelstand. | 3 | 2012
ten; hundert Tausende Jugendliche mit ausländischen Wurzeln, die mit etwas Extraförderung
im Betrieb mithalten könnten.
Last but not least leben in Deutschland mehr
als zwei Millionen Menschen ausländischer
Herkunft, die in ihrer Heimat eine berufliche
oder universitäre Qualifikation erworben haben.
Dazu zählen fast 80.000 Russen mit IngenieursAusbildung, um nur eine Gruppe zu nennen. Hier
hat die Politik inzwischen reagiert. Die Anerkennung im Ausland erworbener Bildungsabschlüsse wurde vereinfacht.
Das Thema hat auch eine europäische Facette. Viele EU-Mitgliedstaaten leiden unter einer Jugendarbeitslosigkeit von 30 Prozent und
mehr. Die Bundesregierung sollte alles daran
setzen, um diese ebenso hoch qualifizierten
wie motivierten jungen Menschen für die deutsche Wirtschaft zu gewinnen. Dazu braucht es
keine Blue Card. Der wachsende Wettbewerb
um Mitarbeiter bietet überdies Chancen für die
Zukunft. Kluge Mittelständler profilieren sich
im Sinne des Employer Branding als attraktive
Arbeitgeber. Sie binden die Beschäftigten an
den Betrieb, investieren in die Verbesserung
der Ausbildung, schließen Partnerschaften mit
Der BVMW initiiert und fördert diese Aktivitäten. Das wiederum findet Anerkennung bei
der Bundesregierung. Sie zeigte sich auf dem
Fachkräftegipfel aufgeschlossen für unsere
Vorschläge, seien es Arbeitgeberzusammenschlüsse oder eine verkürzte zusätzliche Berufsausbildung für Erwachsene. Der Mittelstand
hat Wege aus der Fachkräftekrise gewiesen,
jetzt muss die Politik handeln.
12	Soziales Kapital
24	Die Erfindung des Managers
6	Essay
24	„ Neue Impulse für Wachstum
und Beschäftigung“
8	wirtschaft.entwickelt.global
10	Wachstum in Zeiten der Schuldenkrise
14	Die Bürokratie lebt
16	Alternative Doppelwährung
Ehrgeiziges Ziel: Die
20	22	23	4
Italiens Mittelstand geht neue Wege
Der Mittelstand. | 3 | 2012
Die Erfindung des Managers
26	 anagementkonzepte für
Studie: Gute Schulden,
32	Finanzierung im Umbruch
34	„Der Coach ist ein Sparringspartner“
35	Lösungen aus der „Personal-Wolke“
38	Freiraum zur persönlichen Entfaltung
40	Die QR-Code Invasion
64	Mönch und Manager
Gewusst wie: der korrekte
Revolution der Unternehmenssteuerung
47	Gutsein will gelernt sein
48	Viel Luft nach oben
Der Printwerbung einen Klick voraus
50	Buchtipps
52	„Teure“ Sozialpläne
58	Kurz vorgestellt
Allianz für Unternehmererfolg
60	Stärke durch Spirit
62	ZIM und Zukunft
Der Abwanderung Paroli bieten
Mittelständler im stabilen Steigflug
Der BVMW trauert um Senator
Beim Adressbestand auf
57	69	
BVMW-Mitgliedsunternehmen
beim BVMW
„Neue Impulse
für Wachstum und
Europaparlaments-Präsident Martin Schulz im Mittelstand-Interview
EP-Präsident Martin Schulz macht sich
Sorgen um Europas Zukunft und kritisiert
die Entmachtung der Parlamente bei der
Lösung der Schuldenkrise. Der Sozialdemokrat kam 1994 ins Europaparlament
und führt seit 2004 die Sozialistische
Fraktion an.
Der Mittelstand: Sie sehen den Glauben
an das Projekt Europa bedroht. Warum
so skeptisch?
Schulz: Es gibt immer mehr Menschen,
die der Europäischen Union nicht zutrauen, dass sie diese Krise meistern kann.
Zum Teil kann ich das gut verstehen. Ich
warne davor, alle Menschen, die sich kritisch mit der Union auseinandersetzen,
für Anti-Europäer zu halten. Nach meiner
Erfahrung stellt mir die überwältigende
Mehrheit besorgte Fragen: Bist Du sicher,
dass wir nicht eines Tages aus diesen
Bürgschaften in Anspruch genommen
werden? Warum bekommt die EU keine
dauerhaften Lösungen auf die Beine? Ihr
verkündet nach jedem Gipfel einen historischen Durchbruch. Der dauert drei Tage,
dann brauchen wir einen neuen historischen Durchbruch.
Der Mittelstand: Was ist für Sie das
Schlimmste an der Krise?
EP-Präsident Martin Schulz
Schulz: Wir haben in einigen Ländern der
EU die am besten ausgebildete Genera-
tion, die es je dort gab. Junge Männer
und Frauen, die hervorragende Schulund Universitätsabschlüsse haben und
arbeitslos sind. Eine Jugendarbeitslosigkeit von bis zu 50 Prozent wie in Spanien
zersetzt aber die Gesellschaft. Wir sind in
der Lage, in Nachtbeschlüssen hunderte
Milliarden Euro zu mobilisieren, um Banken zu retten. Wir schaffen es aber nicht,
eine Milliarde auf den Tisch zu legen, um
ein Programm gegen Jugendarbeitslosigkeit oder ein Eingliederungsprogramm für
junge Migranten in Gang zu setzen. Der
Kampf gegen Arbeitslosigkeit von jungen
Leuten muss das Thema Nummer eins in
der Europäischen Union werden.
Der Mittelstand: In Deutschland ist die
Jugendarbeitslosigkeit auch als Folge
unseres dualen Ausbildungssystems
niedriger. Gibt es in der EU zu wenig
„best practice“?
Schulz: Bildung und Ausbildung fällt
weitgehend in die Zuständigkeit der
Mitgliedstaaten. Ich halte dies auch für
angemessen, weil alle Staaten unterschiedliche Kulturen und Traditionen mitbringen. Das sollte uns gleichwohl nicht
davon abhalten, besonders erfolgreiche
Modelle europaweit bekannt zu machen.
Das passiert ja bereits. Wenn etwa die
Franzosen über Reformen im Ausbildungswesen diskutieren, dann wird oft
Deutschland als Vorbild genannt.
Foto: mentalrai - Fotolia.com
Der Mittelstand: Sie möchten der europäischen Volksvertretung mehr Einfluss
verschaffen. Welches konkrete Ziel verfolgen Sie?
Schulz: Mir geht es darum, gewisse Demokratiedefizite, die ganz offensichtlich
sind, zu beseitigen. Ein Beispiel: Im Zuge
der Verschärfung des Euro-Stabilitätspaktes werden die Entwürfe der nationalen
Haushalte zur Kontrolle nach Brüssel geschickt, bevor sie die Haushaltsausschüsse der jeweiligen Parlamente zu Gesicht
bekommen. In Brüssel überprüfen sie
dann Beamte der Kommission und nicht
Parlamentarier, die direkt vom Volk gewählt worden sind. Es muss wenigstens sichergestellt werden, dass die Richtlinien,
nach denen die Brüsseler Beamten solche
Haushalte prüfen, vom Europaparlament
verabschiedet werden. Dies ist solch ein
Demokratieloch, mit dem das Königsrecht
aller Parlamente ausgehebelt wird. Bei
EU-Gipfeln sitzt die gesamte exekutive
Macht der EU – die 27 Regierungschefs
und die Kommission – am Tisch. Das Europäische Parlament als Teil der Legislative
sollte bei Fragen, die für die Gesetzgebung
relevant sind, mit dabei sein.
Der Mittelstand: Mittelständische Unternehmer hierzulande haben oft den Eindruck, die Europapolitik kümmere sich
zu wenig um die KMU und deren Rahmenbedingungen. Was erwidern Sie denen?
Schulz: Das Europa-Parlament arbeitet
zurzeit an der Vervollständigung des
Binnenmarkts, denn hier liegt doch ein
entscheidender Impuls für Wachstum
und Beschäftigung. Unter den zwölf Einzelmaßnahmen, die wir vorschlagen, ist
auch ein Paket für die EU-weit rund 21
Millionen KMU. Ihnen soll unter anderem der Zugang zu Risikokapital sowie
zu Bankkrediten erleichtert werden.
Auch sollen bürokratische Hemmnisse
abgebaut werden, die kleinen Betrieben
Der Mittelstand: Der kleine Mittelstandsbetrieb kann nicht die Steuervorteile nutzen, wie dies zum Beispiel
deutsche Konzerne in osteuropäischen
Ländern tun. Sind wir noch zu weit entfernt von einer europäischen Rechtsund Wirtschaftsgemeinschaft?
Schulz: Da liegt noch ein Stück Arbeit
vor uns. Natürlich können wir nicht alles über einen Kamm scheren. Was aber
die Steuerpolitik angeht, so haben wir
es innerhalb der EU seit Jahren mit einem schädlichen Steuerdumping zu tun.
Nehmen wir das Beispiel der Slowakei,
die vor Jahren einen niedrigen Mindeststeuersatz durchgesetzt hat, auf dessen
Grundlage viele deutsche Unternehmen
sich dort angesiedelt haben. Das Land
wurde gefördert aus dem Kohäsionsfonds der EU mit Geldern des deutschen
Steuerzahlers. Wir brauchen wenigstens einheitliche Bemessungsgrundlagen, um den Wettbewerb von Niedrigsteuerländern zu Lasten der Nettozahler
Der Mittelstand: Aus welchen Gründen
befürworten Sie eine Finanztransaktionssteuer?
Schulz: Sie ist für mich eine Frage der
Gerechtigkeit. Wenn Sie ein Pfund Bananen kaufen, bezahlen Sie Mehrwertsteuer. Wenn Sie ein Finanzprodukt
für Milliarden kaufen, bleiben Sie verschont. Diese Steuer würde jene, denen sie abverlangt wird, beileibe nicht
arm machen. Ihre Erlöse jedoch könnten
locker zweistellige Milliarden-Beträge
einbringen. Mit diesem Geld ließen sich
wichtige Wachstums- und Beschäftigungsmaßnahmen voranbringen. Hier
brauchen wir dringend neue Impulse.
Es ist für mich natürlich auch eine Frage
der Gerechtigkeit, gegen Mechanismen,
Verhaltensweisen und Ausuferungen
vorzugehen, die diese Finanzkrise maßgeblich mit ausgelöst haben.
Das Gespräch führte Rotger H. Kindermann.
Wie die Wirtschaft von der Entwicklungszusammenarbeit profitieren kann
Der deutsche Mittelstand soll Geschäfte
in Entwicklungs- und Schwellenländern
machen. Ich wünsche Investoren gute
Renditen, damit sich möglichst viele
Unternehmen zu einem eigenen Engagement ermuntert fühlen. Warum sagt
das ein Entwicklungsminister?
Weltweit sind die ausländischen Direktinvestitionen in Entwicklungs- und
Schwellenländer mit rund 750 Milliarden
US-Dollar rund fünfmal so hoch wie die
Summe der staatlichen Entwicklungsgelder. Damit ist klar: Der Einfluss privater
Investitionen für die wirtschaftliche und
gesellschaftliche Entwicklung in diesen
Ländern ist enorm. Eine Entwicklungspolitik, die das Engagement der privaten
Wirtschaft nicht im Blick hat, muss ihre
Ziele verfehlen. Deshalb bekennt sich die
ausdrücklich zu mehr Wirtschaft, mehr
Investitionen und mehr Zusammenarbeit
Mein Ministerium heißt „Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit
und Entwicklung“. Der Name ist von Walter
Scheel gut gewählt, und ich möchte ihn
endlich wieder mit Leben füllen. Ausländische Direktinvestitionen privater Unternehmen tragen zum Transfer von Wissen
bei, sichern Deviseneinnahmen und erhöhen das Steueraufkommen in unseren
Kooperationsländern. So schaffen Unternehmen Arbeitsplätze, sichern Einkommen
und führen zukunftsfähige Technologien
ein. Sie unterstützen Wachstum – und sie
helfen damit direkt bei einer nachhaltigen
Ein Beispiel: Im Senegal fördern wir im Ra­
hmen unseres Programms develoPPP.de
ein Solarenergie-Projekt für ländliche Gebiete, denn außerhalb der Städte hat nur
ein Bruchteil der Menschen Zugang zum
öffentlichen Stromnetz. Ein Münchner
Unternehmer hatte die Idee, solarbetriebene Energiekioske zu installieren. Dort
können die Bewohner ihre Handys oder
Solarlampen aufladen lassen oder sich zur
Installation eines kompletten SolarenergieHausnetzes beraten lassen. Zusätzlich hat
der Unternehmer ein Kühlhaus für Lebensmittel errichtet und eine Bewässerungsanlage – alles solarbetrieben. Von den Energiekiosken profitieren vor allem ärmere
Bevölkerungsschichten, die sonst keinen
Zugang zur öffentlichen Stromversorgung
haben. Parallel dazu werden im Rahmen
des Projekts örtliche Mitarbeiter in der Installation und Wartung von Solaranlagen
ausgebildet. Der Münchner Unternehmer
sieht seine Investition als große Chance
für die Zukunft in einem sich dynamisch
entwickelnden Markt. Das ist es, was wir
uns von der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft wünschen: Eine Win-Win-Situation
Die neue deutsche Entwicklungszusammenarbeit ist von einer Überzeugung getragen: Kein Land kann von außen entwickelt werden, ohne den entschiedenen
Willen und die tätige Mitarbeit unserer
Partnerländer bleibt jede Unterstützung
fruchtlos. Und deshalb wollen wir nicht
dauerhaft alimentieren, sondern Wachstumsimpulse setzen für eine selbsttragende Entwicklung.
Gemeinsam für wirtschaftliche Zusammenarbeit: Dirk Niebel und BVMW-Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger.
Auch heute gibt es noch zu viele Menschen, die in absoluter Armut leben,
denen grundlegende Rechte – Zugang
zu Nahrung, Wasser oder Gesundheitsversorgung – vorenthalten bleiben. Deswegen bleibt die erste Aufgabe meines
Ministeriums, Menschen ein Leben frei
von existenzieller Not zu ermöglichen.
Und deshalb engagieren wir uns in Katastrophengebieten, wie in der Sahelzone,
die augenblicklich unter einer schweren
Dürre leidet. Aber schon bei der Frage,
wie wir die dramatischen Folgen von
Naturkatastrophen oder von regelmäßig
wiederkehrenden Dürren besser abfedern können, kommen die Wirtschaft und
private Initiative ins Spiel: Um Frühwarnsysteme einzurichten, Nahrungsreserven
aufzubauen, Böden wieder fruchtbar zu
machen, neue Anbaumethoden einzuführen oder Zugang zu lokalen Märkten zu
verschaffen. Wir wollen unsere Kooperationsländer dabei unterstützen, nachhaltige Anreizsysteme zu schaffen. Denn
nur wenn es für den Einzelnen einen Wert
hat, in die eigene Zukunft zu investieren,
können wir den Kreislauf von Armut und
Unterentwicklung durchbrechen.
Aus diesem Grund ist uns wichtig, die
rechtlichen, institutionellen und politischen Rahmenbedingungen für ein gutes
Geschäfts- und Investitionsklima in unseren Partnerländern verbessern zu helfen. Es geht um Bildungseinrichtungen,
leistungsfähige staatliche Institutionen,
Rechtsstaatlichkeit und eine verlässliche
Infrastruktur. All diese Elemente fördern
nicht nur die Wirtschaft. Sie dienen auch
den Menschen vor Ort ganz direkt.
Serviceangebote für Mittelständler
Investitionen in Entwicklungs- und
Schwellenländern sind oft risikoreicher.
Mein Ministerium hat deshalb verschiedene Serviceangebote für die deutsche
Wirtschaft, die in Entwicklungsländern
investieren möchte, neu geschaffen oder
ausgebaut. Ins­besondere der deutsche
Mittel­s tand profitiert durch För­der­pro­
gramme des Ministeriums: Wir unter­
stützen Mach­barkeits­s tudien zur Vor­
be­reitung von In­ves ­t i­t io­nen in un­seren
Part­ner­län­dern. Und unsere Deutsche
Investitions- und Ent ­w ick­lungs­gesell­
schaft (DEG) berät bei Direkt­investi­t io­
nen und finanziert mit Marktmitteln mit.
Unsere Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist dabei kein Ersatz für die
der Entwicklung. Sie ist auch kein Ersatz für unser Engagement in Bereichen,
die keinen wirtschaftlichen Gewinn
versprechen. Im Gegenteil: Sie setzt
Haushaltsmittel frei, die wir dort einsetzen können, wo ein wirtschaftliches
Engagement nicht möglich ist. Aber: Die
Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist
Voraussetzung für unseren Erfolg und
den unserer Partnerländer. So lohnt sich
Entwicklung: Für die Unternehmen, die
sich engagieren; für die Länder, die sich
aus Armut befreien und für die deutschen
Steuerzahler, die ihre Gelder sinnvoll eingesetzt wissen.
www.wirtschaftentwickeltglobal.de
Wachstum in Zeiten
Erfolgreiche Jungunternehmer auf dem 4. Bodensee Finanzforum
Deutschland hat kein Einnahmen-, sondern ein Ausgabenproblem.
Unternehmenswachstum und Internationalisierung vor dem Hintergrund der EUSchuldenkrise standen im Mittelpunkt
des Bodensee Finanzforums in Fried-
richshafen. Das hochkarätig besetzte
Expertenevent fand in diesem Jahr zum
vierten Mal nach Treffen in Konstanz, Ermatingen und Bregenz statt.
Wie steht es um die Kreditvergabe im
Mittelstand? Sind Kapitalbeteiligungen sinnvoll? Über diese und andere
Fragen diskutierten erfolgreiche Geschäftsführer und Finanzvorstände von
jungen mittelständischen Unternehmen
Schweiz. Der deutsche und europäische
Mittelstandspräsident Mario Ohoven hob
die Bedeutung der wirtschaftsstarken
Bodensee-Region als Innovationsmotor
für ganz Deutschland hervor.
In seiner Keynote kritisierte Ohoven
die Finanzpolitik der Bundesregierung:
„Deutschland hat kein Einnahmen-, sondern ein Ausgabenproblem.”
So würden die Rekordsteuereinnahmen
nicht zur Schuldentilgung genutzt. Es
gelte „Wachstum rauf, Schulden runter“.
Ohne konsequenten Schuldenabbau bleibe die Eurozone ein Pflegefall. Ohoven
würdigte zugleich die Innovationsbereitschaft der Klein- und Mittelbetriebe in
Deutschland. „Auf den Mittelstand war
und ist Verlass.“
Die Mehrzahl der Unternehmen wolle
in diesem Jahr das Investitionsvolumen
beibehalten oder sogar noch erhöhen.
Immerhin ein Drittel der Mittelständler
plane zudem die Einstellung zusätzlicher
Impulsgeber für den erfolgreichen Mittelstand: Mario Ohoven.
Eine kleine Anleitung zum Glücklichsein für Manager und Millionäre
Eines meiner Lieblingsbücher ist „Die
Anleitung zum Unglücklichsein“ von Paul
Watzlawick. Viele Deutsche haben es gelesen, ohne zu verstehen, dass der Titel
ironisch gemeint war: Sonst würden sie das
Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung
kennen. Wenn gewarnt wird „das Benzin
wird knapp“, gehen alle tanken. Und was
passiert? Das Benzin wird wirklich knapp.
Und alle Warner fühlen sich bestätigt.
Die Logik der Finanzkrise erinnert mich an
meine Oma. Wenn ich sie fragte, warum
strickst du so schnell, sagte sie: „Ich muss
fertig werden, bevor die Wolle alle ist.“
Die Generation, die den Krieg überlebte,
aber Hab und Gut verloren hatte, ist mehrheitlich nicht daran zerbrochen. Zumindest
meine Großeltern waren sehr glückliche
Menschen, die uns Enkeln weitergaben:
Häng dein Herz nicht an materielle Dinge,
die sinnvollste Investition sind Herz und
Hirn, Bildung und Bindung. Familie, Freunde
und was du im Kopf hast, bleibt dir erhalten, wenn alles andere weg ist. Um sich
daran zu erinnern, braucht man wohl ab
und an eine Krise. Dass Finanzmärkte zusammenbrechen, überrascht mich als Arzt
überhaupt nicht. Unbegrenztes Wachstum
ist eine kranke Ideologie. Im Körper heißt,
was unbegrenzt wächst: Krebs.
Die Annahme, dass die Menschen Wirtschaftswachstum brauchen, damit sie
glücklicher werden, ist hinlänglich widerlegt. Von einem solchen Denken scheint
die Bundesregierung weit entfernt zu sein.
Wozu soll produziert werden, wenn es
letztlich keinem mehr nützt und die Umwelt
weiter beschädigt? Geht es in der Politik,
der bezahlten Organisation unseres Miteinanders, um Einkommensmaximierung,
oder um die Maximierung des menschlichen Glücks, oder noch wissenschaftlicher
ausgedrückt, des subjektiven Wohlbefindens? Wenn sich alle zu Silvester
vornehmen, mehr Zeit zu haben
für Freunde, Familie, Kinder, Bewegung, Musik und Erlebnisse,
warum ist es dann kein
gemeinsames gesellschaftliches und politisches Ziel? Haben wir keine Zeit, uns um
unsere Prioritäten zu kümmern? Warum
nennen wir Leute, deren Prognosen so
zuverlässig sind wie das Wetter, und die
hypnotisiert auf Wachstumszahlen starren,
eigentlich Wirtschafts-Weise?
Der fundamentale Unterschied zwischen
Geld und Glück: Glück ist ansteckend, Geld
nicht. Im Gegenteil werden Menschen
nachweislich egoistischer, sobald Geld als
Belohnung ins Spiel kommt. Genauso wie
wir eher unserem Nachbarn beim Umzug
helfen aus Nettigkeit, als wenn er uns acht
Euro die Stunde dafür bietet. Was ist der
Unterschied zwischen einem Mann mit
sieben Kindern und einem mit sieben Millionen? Der mit den Millionen will weitere …
Das soziale Kapital, das sich ausdrückt in
Kinder bekommen, Kinder erziehen, Menschen helfen und pflegen, ist der eigentliche Wohlstand unseres Landes. Wenn wir
unsere Alten in Heime stecken, steigt das
Bruttosozialprodukt, wenn sie sich zuhause
wohl fühlen, nicht. Das ist weder brutto
noch netto sozial.
Das Glückshormon Dopamin wird immer
ausgeschüttet, wenn etwas besser ist als
erwartet. Seine Tücke: wir gewöhnen uns
ganz schnell an den Status quo und freuen
uns nicht an dem, was da ist.
Foto: pashabo - Fotolia.com
Ein Optimist sagt „das Glas ist halb voll“,
der Pessimist sagt „das Glas ist halb
leer“. Und ein Wirtschaftsexperte sagt:
„Sie haben 50 Prozent mehr Glas, als Sie
bräuchten“.
Die Annahme, dass die Menschen Wirtschaftswachstum brauchen,
damit sie glücklicher werden, ist hinlänglich widerlegt.
So betrachtet ist das Beste, was einem im
Leben wirtschaftlich passieren kann – ein
schlechter Start. Die Wirtschaftswundergeneration erlebte über 40 Jahre jedes Jahr
besser als das vorige. Die heutige Generation ist auf dem absoluten Luxus-Level
eingestiegen und erlebt jetzt Verlust und
Verunsicherung. Die Jungen können erstmals den Alten sagen: „Ihr wisst gar nicht,
wie gut ihr es habt!“
Wann gibt es in Deutschland den ersten
Lehrstuhl für Positive Psychologie und für
„Happiness Economics“? In England und
den USA gibt es das längst. Wann wird
Glück und Gesundheit ein Schulfach für
alle? Wann gibt es einen Minister für seelische Gesundheit, der Gesetzesvorlagen
darauf prüft, ob sie zum „größten Glück der
größten Zahl“ beitragen? Ein Beispiel: An materiellen Wohlstand gewöhnt man sich schnell, aber es gibt moderne Stressoren, die nervig bleiben, nachweislich Lärm, Stau und lange Wege zur
Arbeit. Pendlerpauschalen und Abwrack-
prämien sind klare Glückskiller. Ein neues
Auto in der Straße lässt automatisch jedes
andere Auto alt aussehen. Demonstrativer
Konsum kennt keine Gewinner. Von dem,
was man nicht braucht, kann man auch nie
genug haben. Ständig wird von Arbeitnehmern Flexibilität gefordert, die Menschen
aus ihren Netzwerken herausreißt. Dabei
sind die größten Glücksbringer Freunde und
stabile soziale Beziehungen. Glück kommt
Glück ist eben keine Privatsache. Geht die
Schere von Arm und Reich weiter auf, sinkt
die Zufriedenheit für alle. In den Städten
von Südafrika oder Brasilien will man weder arm noch reich sein. Mal ganz unter uns
– richtig schlecht geht´s uns nicht. Wir sind
die viertreichste Nation der Erde, aber bei
der Zufriedenheit nie über das Mittelfeld
hinaus gekommen. Nennen Sie mich naiv,
aber ich glaube nicht, dass dies ein Naturgesetz ist. Ich will noch erleben, dass wir
im subjektiv empfundenen Glück von Platz
37 auf Platz 36 vorrutschen, ein bisschen
näher ran an Dänemark, die Schweiz oder
Foto: Erich Benz
BVMW-Veranstaltung in Kronberg/Taunus zu Gunsten des Berufsausbildungszentrums in Burkina Faso (v. li.: Katja Weigand, die Initiatorin und Leiterin
des Bereiches Gesellschaftliche Verantwortung beim BVMW, UNESCO Sonderbotschafterin Dr. h.c. Ute-Henriette Ohoven, BVMW-Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger, Dr. Eckart von Hirschhausen, Dorette Segschneider, die Gründerin der Initiative Wirtschaftsfaktor Glück und der General­
sekretär des BVMW Bundeswirtschaftssenates Hans-Josef Döllgen).
Für diese große Vision werde ich weiterhin
als Hofnarr kämpfen. Denn Lachen wirkt
im Hirn wie Kokain, nur gesünder. Humor
hilft heilen. Wir haben beides, den Heinz
Erhardt und den Ludwig. Und eins können
die Ökonomen bis heute nicht erklären:
Wenn Angebot und Nachfrage den Preis
regeln – warum ist guter Rat teuer? Es gibt
immer mehr Leute die Ratschläge anbieten
als nachfragen.
Stiftung UNESCO –
Stichwort BVMW Burkina Faso
BLZ 300 400 00, Konto 34 80 100 02
Zwei Schritte vor, und nach Protesten
wieder einen Schritt zurück. Nach diesem
Motto vollzieht sich zur Zeit der Bürokratieaufbau in Deutschland. Zwei aktuelle
Beispiele dafür sind die E-Bilanz und die
weiterhin nicht beanstandet würde,
wenn die Nachweise zur Steuerbefreiung
nach alter Rechtslage erfolgten. Aber der
Aufschub reicht aus Sicht des BVMW
nicht aus: Die Gelangensbestätigung
gehört ganz vom Tisch.
Der Gelangensbestätigung liegt die Idee
zugrunde, dass Importeure in anderen
Ländern der EU in Zukunft den Erhalt der
Ware mit einem eigenen Formular bestätigen. Damit soll dem Umsatzsteuerbetrug
vorgebeugt werden, da der Exporteur bei
einem Verkauf innerhalb der EU keine
Mehrwertsteuer berechnen und abführen
muss. Bislang reichte für die Umsatz­
steuerbefreiung häufig eine Bescheinigung
der Spedition aus. Dieses einfache und eingespielte Verfahren sollte schon ab dem
1. Januar 2012 geändert werden.
Ein anderes Vorhaben des Finanzministeriums ist die E-Bilanz. Spätestens ab dem
Wirtschaftsjahr 2013 sind die Unternehmen
verpflichtet, ihre Bilanzdaten dem Finanzamt elektronisch zu senden. Anstatt aber
eine digitale Option für interessierte Unternehmen zu schaffen und darauf zu setzen,
dass sich die Vorteile einer elektronischen
Bilanz in der Unternehmerschaft herumsprechen, wird mit Zwang gearbeitet. Das
"wenn, dann alle-Prinzip" wird der Heterogenität des Mittelstands in keiner Weise
Foto links: Nomad_Soul - Fotolia.com / Foto rechts: iStockphoto.com
Leider blieb bei der Gelangensbestätigung außer Acht, dass dadurch nicht die
wenigen unehrlichen, sondern die vielen
ehrlichen Unternehmen bestraft werden. Die deutschen Exporteure müssen
demnächst ihren Kunden diese deutsche
Besonderheit erklären und diese um Rücksendung der Gelangensbestätigung bitten.
Das Ganze muss vom Unternehmen koordiniert, kontrolliert und nachgehalten
werden, um die Umsatzsteuerbefreiung
Auch bei der E-Bilanz waren die Beamten des Finanzministeriums über das Ziel
hinausgeschossen: Einzelunternehmen
sollten 800 (!) Pflichtfelder ausfüllen.
Insbesondere Staatssekretär Ernst Burgbacher aus dem Wirtschaftsministerium
setzte sich dagegen für Erleichterungen
ein. Im Ergebnis können Mussfelder als
„leer” gekennzeichnet werden, wenn sie
das Unternehmen nicht betreffen. Auch
„Auffangpositionen” stehen zur Verfügung, wenn eine weitere Differenzierung
nicht vorgenommen werden kann.
Mit diesen Erleichterungen sind aber
längst nicht alle Fragen geklärt, worauf
auch Dr. Hans-Michael Pott, Vorsitzender
der BVMW-Steuerkommission hinweist.
Deshalb setzt sich der BVMW dafür ein,
dass die E-Bilanz eine generelle Öffnungsklausel erhält: Unternehmen, die weiterhin
auf Papierform setzen wollen, sollen dazu
auch die Möglichkeit haben.
Diese beiden Beispiele zeigen, dass auch
nach dem Ende von ELENA der Bürokratieaufbau weitergeht. Bei ELENA ging es um
Erhebung und Speicherung von Personaldaten auf Vorrat. Die deutlichen Proteste
des BVMW hatten dazu beigetragen, das
viel zu komplexe System zu stoppen. Wir
setzen uns im Interesse der Unternehmerinnen und Unternehmer dafür ein, dass
Bürokratie ab- und nicht aufgebaut wird.
Dieser Prozeß bedeutet aber keine Pflege,
sondern eine Belastung für jede Kundenbeziehung. Auch die Spediteure wollen
diese Aufgabe nicht übernehmen, weil sie
das Risiko scheuen, für die Umsatzsteuer
in Haftung genommen zu werden.
Aus Sicht des BVMW widerspricht die
Gelangensbestätigung den Grundsätzen
des freien Binnenmarkts. Die Juristen des
BVMW prüfen derzeit, ob eine Beschwerde wegen Verletzung der EU-Verträge
möglich ist. Die Proteste haben bislang
eine zweimalige Aufschiebung der neuen
Regelung gebracht: Am 1. Juni teilte das
Bundes­finanzministerium mit, dass es auch
Dr. Michael Vogelsang
Chefvolkswirt BVMW
Griechische Guthaben fließen ins Ausland.
Die politische Situation ist instabil. In Athen
wird offen über einen Euroaustritt Griechenlands diskutiert. Das Land trocknet
aus, die Abwärtsspirale beschleunigt sich.
Neben den beiden Szenarien Euroaustritt
und Erhalt der Währungsunion gibt es eine
dritte Variante, die ökonomische Vorteile
mit politischer Gesichtswahrung verbindet: Die Einführung einer temporären Doppel- oder Parallelwährung.
Depression in den Köpfen
Um es vorweg zu schicken: Die Doppelwährung ist kein Ersatz für Strukturreformen. Geschlossene Dienstleistungsmärkte, Korruption und Ineffizienz müssen so
oder so bekämpft werden. Hinzu kommt
mittlerweile ein psychologisches Problem: Die Depression in den Köpfen. Hoffnungslosigkeit ist aber kein geeigneter
Nährboden, damit eine neue Unternehmergeneration heranwachsen kann.
Aus ökonomischer Sicht haben die niedrigen Zinsen seit der Währungsunion zu
einem Boom bei den nicht handelbaren
Gütern geführt. Dadurch stieg das Lohnund Preisniveau an, und der Exportsektor
verlor immer weiter an Wettbewerbsfähigkeit. Um die Wettbewerbsfähigkeit
wieder herzustellen, bleiben in einer Währungsunion nur die kräftige Erhöhung der
Produktivität oder eine Deflation, eine
schwere Rezession als Nebenwirkung inbegriffen. Oder der Austritt aus der Währungsunion, der ebenfalls viele Griechen
in die Insolvenz führen würde. Not oder
Elend heißen die Alternativen.
Sicherheit durch Abwertungsgrenze
Die temporäre Doppelwährung ist der
Kompromiss zwischen diesen beiden
Foto oben: vieraugen - Fotolia.com / Foto unten: codiarts - Fotolia.com
Ansätzen. So könnte sie ausgestaltet
sein: Zusätzlich zum Euro wird eine neue
Drachme als gesetzliches Zahlungsmittel eingeführt. Alle Bestandsgrößen wie
Kontoguthaben bleiben in Euro, sofern sie
vorab beim Finanzamt angemeldet werden. Alle Stromgrößen wie Löhne, Mieten
und die Preise für im Inland erzeugte Güter
werden auf Drachme umgestellt.
Das Austauschverhältnis beträgt in den
ersten beiden Monaten 1:1 und wird von
der griechischen und der europäischen
Zentralbank garantiert. Anschließend
wird eine maximale Abwertung der Drachme von etwa zwei Prozent pro Monat zugelassen. Erreicht der Wechselkurs die
untere Grenze des Abwertungsbandes,
müssen die Zentralbanken intervenieren.
Durch die Beibehaltung der Bestandsgrößen in Euro wird ein Sturm auf die Ban-
ken verhindert. Gleichzeitig wird durch die
notwendige Voranmeldung die Erhebung
einer Vermögensteuer vorbereitet. Der
Wechselkurs zwischen Drachme und Euro
ermöglicht die notwendige Abwertung der
Inlandspreise, ohne zunächst eine Deflation erzwingen zu müssen.
Spätestens zehn Jahre nach der Einführung sollte die temporäre Doppelwährung
enden. Entweder haben die neu motivierten Wachstumskräfte dann die Oberhand
gewonnen und die griechische Produktivität hat aufgeholt, oder das Land scheidet
aus der Währungsunion aus.
Die temporäre Doppelwährung ist nicht
unproblematisch. Es gibt bürokratische,
juristische und geldpolitische Herausforderungen. Aber eine Interventionsver-
pflichtung für die Zentralbanken ist leichter zu rechtfertigen als der ungehemmte
Anstieg der Target-2 Salden. Heute stellt
sich nach zweijähriger Rettungspolitik die
Lage in Griechenland dramatischer als je
zuvor dar. Daher ist es für alle überzeugten
Europäer an der Zeit, auch Alternativen in
zu dem Thema steht unter:
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DER NEUE GS 450h VOLLHYBRiD – AB 16. JUNi 2012
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Die Europäische Union will Energie effizient nutzen und somit
einsparen und Klimaziele erreichen – aber wie?
Für mittelständische Unternehmen könnten
sich bei einer solchen Maßnahme Möglichkeiten für
neue Aufträge sowohl im handwerklichen als
auch im beratenden Bereich ergeben.
Mit den sogenannten 20-20-20 Zielen der
Europäischen Union haben sich die Mitgliedstaaten dazu verpflichtet, bis zum
Jahr 2020 20 Prozent ihrer Primärenergie
einzusparen. Um diesem Ziel näherzukommen, legte die Europäische Kommission
dem Europäischen Parlament und dem Rat
der Europäischen Union im Juni 2011 einen
Vorschlag für eine neue Energieeffizienzrichtlinie vor. Der Gesetzgebungsprozess
der Europäischen Union sieht vor, dass beide Institutionen über den Vorschlag der
Kommission verhandeln und sich am Ende
auf einen Kompromiss einigen. Derzeit
laufen die Verhandlungen zwischen Rat
und Parlament auf Hochtouren, denn die
dänische Ratspräsidentschaft will bis zu
ihrem Ende am 30. Juni 2012 eine Einigung
erzielen und die Richtlinie verabschieden.
Foto links: N-Media-Images - Fotolia.com / Foto rechts: Mariusz Blach - Fotolia.com
Worum geht es, und was bedeutet das
Der von der Kommission erarbeitete Vorschlag für die Richtlinie weist zwei Stoßrichtungen für die effiziente Nutzung von
Zum einen geht die Kommission von einer
Vorbildfunktion der öffentlichen Hand aus.
Sie sieht ein großes Einsparpotenzial in der
energieeffizienten Sanierung öffentlicher
Gebäude und will mit der Richtlinie ihre
Mitgliedstaaten dazu auffordern, bis 2020
jedes Jahr drei Prozent ihrer öffentlichen
Gebäude energieeffizient zu sanieren. Für
mittelständische Unternehmen könnten
sich so Möglichkeiten für neue Aufträge
sowohl im handwerklichen als auch im beratenden Bereich ergeben. Die Mitgliedstaaten hatten im Rat Vorbehalte gegen
den Vorschlag und haben die Einsparverpflichtung nach unseren Informationen
zunächst auf 2,5 Prozent herabgesetzt. Es
bleibt fraglich, welcher Teil der öffentlichen
Gebäude überhaupt betroffen ist. Momentan scheinen die Mitgliedstaaten darauf
zu bestehen, dass nur Gebäude der Zentralregierungen, das heißt für Deutschland,
die des Bundes, saniert werden müssen.
Zum anderen will die Kommission die
Energieversorger dazu verpflichten, dafür zu sorgen, dass der Endverbraucher
jährlich 1,5 Prozent an Energie einspart.
Auch diese Forderung ist allein schon aus
ordnungspolitischen Gründen umstritten.
Zwar wissen Energieversorger über die
Verbrauchszahlen ihrer Kunden Bescheid,
auf deren Verbrauch können sie jedoch
höchstens durch Information Einfluss nehmen. Laut der Kommission seien ähnliche
allerdings erfolgreich gewesen.
Weiter wird auch über die Einführung von
intelligenten Zählern (Smart Meter) diskutiert. Dabei handelt es sich um intelligente
Stromzähler, die den Verbraucher jederzeit über den aktuellen Stromverbrauch
aufklären und ihm die Daten statistisch
aufbereiten können. So soll der Verbraucher über Einsparungspotentiale informiert werden. Grundsätzlich erscheint
diese Maßnahme als sinnvoll, jedoch war
sie bereits im dritten Energiebinnenmarktpaket vorgesehen. Noch ist nicht klar, wer
die Kosten für die Umrüstung übernehmen
soll. Gerade mittelständische Energieversorger dürfte die Einführung der Smart
Meter vor Zusatzkosten stellen – sie muss
daher möglichst effizient erfolgen, wenn
die intelligenten Zähler technisch ausgereift sind.
werden Energieaudits
Für Unternehmen werden Energieaudits
ins Auge gefasst. Hier ist eine Unterscheidung nach Sparte und Größe der Firma
unumgänglich. Während beispielweise bei
Industrieunternehmen Auditreports sinnvoll sind, da sie dem Unternehmen auch
finanzielle Einsparmöglichkeiten aufzeigen, scheint bei Dienstleistern ein häufiger Energieaudit vornehmlich mit Kosten
20-20-20 Ziele scheinen nicht
erreichbar zu sein
Einem Ende April bekannt gewordenen
„Non-Paper“ der Kommission zufolge
scheint deren ursprüngliches Ziel, den
Energieverbrauch bis 2020 um 20 Prozent
zu senken, nur durch eine Verdopplung
der bisherigen Bemühungen erreichbar
zu sein. Die Kommission führt darin aus,
dass die bisherigen Maßnahmen lediglich
zur Erreichung von neun bis elf Prozent
anstelle der angestrebten 20 Prozent an
Einsparungen führen.
Martin Lidegaard, der dänische Minister
für Klimapolitik, zeigte sich besorgt über
die aktuelle Verhandlungslage. „Manche
der Artikel der Richtlinie sind verwässert
worden, und wir müssen, um einen möglichen Kompromiss mit dem Europäischen
Parlament zu erreichen, die Einsparziele in
diesen Artikeln wieder höher ansetzen.“
Europäische Vereinigung Kleiner und
Mittlerer Unternehmen (CEA-PME)
www.cea-pme.org
Der Berg wächst weiter
Parlamentsrechte eingeschränkt
Nach der Veröffentlichung des Europäischen Statistischen Amtes (EUROSTAT)
wächst der Schuldenberg der Euro-Länder trotz aller Sparappelle weiter. Die 17
Euro-Länder hatten demnach am Ende
des dritten Quartals 2011 8,2 Billionen
Euro Schulden. Ein Jahr zuvor waren es
„nur“ 7,57 Billionen. Im Verhältnis zum
jeweiligen Bruttoinlandsprodukt hatte
Griechenland mit knapp 160 Prozent die
höchsten Schulden, gefolgt von Italien
mit 119 Prozent und Portugal mit 110 Prozent. Deutschland belegt mit 81,8 Prozent
und 2,09 Billionen Schulden einen Mittelplatz. Vorbild ist Luxemburg, das mit 18,5
Prozent die niedrigste Schuldenquote
Die Diskussion über Ungarns neue Verfassung dürfte in Brüssel so bald nicht verstummen. Kritiker werfen ihr vor, die Gesellschaft zu spalten. Drastisch beschnitten
wird durch sie auch das Haushaltsrecht
des ungarischen Parlaments. Die neue
Verfassung sieht die Bildung eines Haushaltsrates vor, dessen Vorsitzenden der
Präsident ernennt. Dieser Haushaltsrat ist
befugt, einen von den Abgeordneten verabschiedeten Haushalt per Veto außer Kraft
zu setzen und damit das Königsrecht der
Volksvertreter drastisch einzuschränken.
Auch das Verfassungsgericht darf neue
Haushalts- und Steuergesetze nur daraufhin prüfen, ob sie mit dem Recht auf Leben
oder der Menschenwürde vereinbar sind,
nicht aber, ob sie beispielsweise gegen das
Recht auf Eigentum verstoßen.
Die regierende Fidesz-Partei mit Premierminister Viktor Orban verfügt seit der
Wahl 2010 über eine Zwei-Drittel-Mehrheit im Parlament. Diese Stärke nutzt die
konservative Fidesz, um ihre politischen
Vorstellungen zu zementieren, indem sie
den Handlungsspielraum für künftige Parlamentsmehrheiten drastisch einschränkt.
Zahlreiche Gesetze werden zu „Kardinalgesetzen“ erklärt. Grundzüge des Steuerrechts, Mediengesetze, das Wahlrecht
oder die Parteienfinanzierung können nur
mit einer abermaligen Zwei-Drittel-Mehrheit modifiziert werden. Ende April hat die
Europäische Kommission entschieden, eine
Klage gegen Ungarn beim Europäischen
Gerichtshof wegen Verletzung der EUVerträge einzureichen.
de.wikipedia.org/wiki/Grundgesetz_Ungarns
Wachstum stärker fördern
Die Europäische Kommission will stärker
gegen staatliche Subventionen vorgehen,
die keinen wirklichen Mehrwert bringen
und den Wettbewerb in Europa verzer-
ren. In Zeiten schwacher Konjunktur müsse die EU die Vorteile eines wirksamen
Wettbewerbs im Binnenmarkt nutzen,
und die Mitgliedsstaaten müssten „ihre
Ausgaben auf wachstumsfördernde Maßnahmen konzentrieren“, sagte EU-Wettbewerbskommissar Joaquín Almunia bei
der Präsentation seiner Reformpläne. Im
Foto links: adimas- Fotolia.com / Foto mitte: ollirg - Fotolia.com / Foto rechts: Kzenon - Fotolia.com
Rahmen der Anpassung des Beihilferechts
soll nur dort gefördert werden, wo die
Marktwirtschaft an ihre Grenzen stößt.
Die Kommission plant neue Leitlinien
für verschiedene Subventionsarten. Die
Überprüfung von Beihilfen soll schneller
vonstatten gehen und sich auf Fälle mit
besonders starken Auswirkungen auf den
Binnenmarkt konzentrieren.
www.ec.europa.eu/commission_ 2010-2014/
almunia/index_de.htm
EU-Unternehmensförderpreis
Ermutigung zur Kooperation
In diesem Jahr wird von der Europäischen
Kommission wieder ein Unternehmensförderpreis ausgeschrieben. Er soll zu öffentlich-privaten Partnerschaften ermutigen
und die Förderung von Unternehmertum
beispielhaft herausstellen. Jedes Jahr neh-
men rund 350 Organisationen in nationalen
Runden des Wettbewerbs teil, in Deutschland läuft zurzeit die Vorauswahl der Projekte. Ziel ist es, öffentliche Institutionen
dazu zu motivieren, dass die Erfolgschancen
kleiner und mittlerer Unternehmen steigen.
Mehr Informationen zu dem Förderpreis auf
der eigenen Webseite (siehe unten).
angehende Unternehmensgründer direkt
angesprochen werden sollen. Während der
KMU-Woche im vergangenen Jahr haben
über 1.500 Veranstaltungen in ganz Europa
www.ec.europa.eu/enterprise/initiatives/sme-week
37 Länder beteiligen sich
Die europäische KMU-Woche findet in
diesem Jahr vom 15. bis 21. Oktober statt.
Internationaler Höhepunkt ist eine Konferenz in Brüssel am 17. Oktober zum Thema
„Frauen als Unternehmerinnen“. 37 Länder – also nicht nur EU-Mitgliedsstaaten –
beteiligen sich mit Veranstaltungen daran,
mit denen erfahrene Mittelständler und
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Italiens Mittelstand
Mit Mut, Management und Marketing aus der Krise
Die Italiener, stets wendig und geschickt
in ihren kaufmännischen Aktivitäten, handeln seit jeher nach dem Prinzip, man dürfe
alles aufgeben, nur nicht sich selbst. Und
so existiert in dem überschuldeten und
krisengeschüttelten Land nach wie vor
eine Gruppe klein- und mittelständischer
Betriebe, die sich auf bewundernswerte
Weise am Markt behauptet.
Die Verquickung von unerschütterlichem
Unternehmermut, einem perfekten Feeling für Design, Erfindergeist und bester
Manufaktur-Verarbeitungstechniken
zeichnet diejenigen Familienbetriebe aus,
die auch in Zeiten der Rezession überlebensfähig bleiben. Sie haben es überdies
geschafft, alte Vorurteile auszuräumen,
das heißt: mit Pünktlichkeit und Präzision
zu arbeiten, den Grundvoraussetzungen
für den Absatz von typisch italienischen
Produkten in Ländern wie Deutschland,
Österreich und der Schweiz, Frankreich,
den Benelux-Ländern und Skandinavien.
Ein Beispiel für zeitgemäßes und flexibles Marketing-Management weist die
Genossenschaft ”Le Bocchette“ in der
toskanischen Gemeinde Camaiore auf.
Die Leiterin Dr. Chiara Serreli betreut ein
Konglomerat von gut hundert Firmen auf
einem Industrie-Areal, das gerade mit EUFördermitteln in Höhe von drei Millionen
Euro modernisiert wird. Die Betriebe sind
allesamt Manufakturen, viele im HighTech-Bereich tätig, andere in der Nautik
und Innenarchitektur, im Baugewerbe und
in der LKW-Ausrüstungs-Branche. Chiara Serreli hat in den vergangenen sechs
Jahren die meisten Firmenchefs in dem
Verbund überzeugen und motivieren können, sich auf den Export ihrer Produkte zu
konzentrieren. Die Vorteile liegen auf der
Hand: sicheres Inkasso und keine Zahlungsprobleme wie (bedauerlicherweise)
bei der italienischen Kundschaft, die im
Inlandsverkehr keine Vorkasse akzeptiert,
dann aber mit dem Begleichen fälliger
Rechnungen in Verzug gerät.
Umgekehrt ist Chiara Serreli in der Lage,
hiesigen Mittelständlern dabei zu helfen,
in Italien Fuß zu fassen. Zu den wichtigsten Argumenten für ein deutsches
Engagement in der Toskana zählen die
vergleichsweise geringen Lohnkosten,
Standortvorteile wie niedrigere Mieten
für Fabriken, Büros und Läden sowie Zuschüsse und weitere Vergünstigungen.
Mit ihrem Team von Beratern steht die
junge Frau ausländischen Unternehmen
zur Verfügung, die hier produzieren oder
Geschäftlicher Erfolg ist aber auch ohne
Bindung an eine Genossenschaft möglich. Das beweisen beispielsweise Piero
Cardelli und Alessandro Bottai mit ihrer
Firma Peter's & Co., einem Zwei-MannUnternehmen bei Montecatini. Sie sind
Designer und Hersteller klassischer oder
exzentrischer Herrenschuhe, die nach ihren Vorgaben in erlesenen Manufakturen
gefertigt werden. Teure Ware, die sich
aber weltweit bestens verkaufen lässt –
Eleganz ”made in Italy“ eben.
Alessandro Bottai und Piero Cardelli – ein exzellentes Zwei-Mann-Unternehmen.
BVMW-Auslandsvertretung Italien
Viele Mittelständler scheuen noch immer den Weg ins Ausland. Zu Recht?
Vielen kleineren Unternehmen fehlt der
Mut zur Internationalisierung. Das ist
umso weniger zu verstehen, als sich unter den zahlreichen Mittelständlern viele
„Hidden Champions“ finden, die mit hochwertigen Produkten aus der Medizintechnik oder Feinmechanik durchaus erfolgreich auf dem internationalen Markt sein
Doch dieser Markteinstieg ist mit Risiken
behaftet. Abgesehen vom Zeitaufwand
herrscht vielfach schlicht Angst: Angst
vor kulturellen, sprachlichen, juristischen
und steuerlichen Fallstricken. Das Risiko
von Zahlungsausfällen bei nicht vertrauten Geschäftspartnern im Ausland ist
hoch. Viele fürchten den Diebstahl von
Betriebsgeheimnissen – für den innovativen deutschen Mittelstand ein Alptraum.
Und schließlich ist Korruption im Ausland
leider kein Mythos. Das hat das Institut für
Mittelstandsforschung in Bonn bei Umfragen festgestellt. Das Resultat: Unter den
Mittelständlern exportieren lediglich zehn
Prozent, und diese Zahl stagniert.
Dabei kann expansionswilligen Kleinunternehmen durchaus geholfen werden.
und Technologie (BMWi) bietet logistische und finanzielle Hilfestellung. Am bekanntesten dürfte die „Hermesdeckung“
sein, eine Exportkreditversicherung, mit
der Unternehmen sich vor politischen
Risiken absichern können. Es wird sogar
gezielt an den Mittelstand gedacht: Das
„Vermarktungshilfeprogramm“ etwa will
für KMU ausländische Geschäfts- und
Kooperationspartner identifizieren. Eine
gute Sache – man muss es nur wissen.
Auf der Homepage des BMWi jedenfalls
ist das Programm nur mit Mühe zu finden.
Die wichtigsten Grundfragen für KMU
lauten: Wo existiert ein Markt für meine
Produkte? Was ist steuerlich zu beachten?
Neuankömmlinge sind daran interessiert,
schnell in die Business Community des
Ziellandes integriert zu werden.
Oftmals werden die Auslandshandelskammern als erste Anlaufstelle genutzt. Meist
sind diese Auskünfte jedoch nur mittels
Broschüren erhältlich. Der menschliche
Faktor, ein guter Berater ist im wahrsten
Sinne „goldwert“, da diese auch als interkulturelle Vermittler agieren.
Mitgliedsunternehmen des BVMW haben
es in dieser Hinsicht leichter. Um ihnen
den Zugang zu ausländischen Märkten zu
ebnen, unterhält der Verband seit 2004 ein
Netz weltweiter Auslandsrepräsentanzen.
Das sind meist ausgewählte Beratungsfirmen, die sowohl Deutsch als auch die
Landessprache beherrschen. Diese können die Hilfen vernetzen und zusätzlich
mit passgenauer Beratung begleitend
Auch Kontakte zu Germany Trade & Invest
(GTAI) sind hilfreich. Sie versorgt Interessenten mit aktuellen Fakten und Daten:
Interessante Ausschreibungen, Großprojekte, Marktentwicklung der BRIC Staa-
ten. Die GTAI ist sozusagen der Finger am
Puls der ausländischen Märkte.
Instrumente sind also durchaus vorhanden. Nur mangelt es, wie so häufig, an
einer gezielten Informationspolitik, die die
spezielle Bedürfnislage des Mittelstandes
im Blick hat. So werden Wachstums- und
Beschäftigungschancen vertan – und
damit langfristig die deutsche Volkswirtschaft geschädigt.
BVMW Repräsentanzen im Ausland
www.bvmw.de/auslandsvertretungen/
auslandsbueros.html
Barbara Bonrath-Kaster
BVMW Außenwirtschaft
Wissenschaftsjournalist und Lektor
Was den Geschäftsführer von heute mit dem biblischen Joseph verbindet
„Du sollst über mein Haus sein, und deinem Wort soll all mein
Volk gehorsam sein; allein um den königlichen Stuhl will ich
höher sein als du.“ So beginnt die Geschichte des Managements. Einem Fremden war es gelungen, den Pharao mit seiner
Traumdeutung zu beeindrucken, und der Pharao, überfordert
und zugleich gelangweilt von den täglichen Geschäften seines
Weltreichs, entschloss sich, den Fremden zu erhöhen – ihn seine
Geschäfte führen zu lassen. Die alttestamentarische Geschichte
von Joseph und seinen Brüdern ist damit auch eine Geschichte
der Entdeckung und Erfindung des Geschäftsführers, wie der
Manager gemeinhin auf Deutsch heißt.
Zunächst einmal wird der Manager immer berufen, und überhaupt
ist die Berufung des Managers eine implizite Voraussetzung
dieses unbeliebten Berufsstands. Der Manager ist selten einer,
der aus dem Hause kommt. Er wird hineingeholt, vielleicht auch
gerade eben deswegen, weil er als Außenstehender einen besseren, das heißt objektiven Über- und Durchblick behalten kann.
Natürlich stößt das diejenigen, die bereits über Jahre dabei
sind, die sich langwierig hochgearbeitet haben, bitter auf, und
diese häufig misstrauische, meist sogar gehässige Einstellung
gegenüber dem Manager ist bis zu einem gewissen Punkt nachvollziehbar: Wer sich mit Scheuklappen im Laufrad zufrieden gibt,
der hält nicht viel auf Manager und wird sich gegen Veränderung
von außen stemmen, wie er auch alles Neue als gefährlich abtut.
ist per Definition kein Unternehmer –
und der geschäftsführende
Gesellschafter des deutschen Mittelstands
ist die Bestätigung dieser Regel.
Was für den Manager im alten Ägypten ebenso gilt wie für den
Geschäftsführer des 20. und 21. Jahrhunderts, ist seine hohe
und zugleich nicht höchste Stellung. Immer schwebt der Eigentümer, Gesellschafter, Aktionär und Aufsichtsrat zumindest im
Geiste und mit aller durchschlagenden Kraft des Vertrages über
dem Geschäftsführer. Denn auch der beste Manager bedarf der
Kontrolle, und seine Führungsstärke ist zugleich seine größte Angriffsfläche. Der Geschäftsführer ist per Definition kein
Unternehmer – und der geschäftsführende Gesellschafter des
deutschen Mittelstands ist die Bestätigung dieser Regel.
Wir nähern uns mittlerweile der Kritik des Managers, die vor
allem darin besteht, dass Manager im Grunde durchaus phantasielos sind. Es ist nicht ihre Aufgabe, neue Geschäfte zu entwickeln, sondern vielmehr, die Geschäfte, Ideen, Ziele und Ängste
anderer umzusetzen und innerhalb bestehender Geschäfte neue
Geschäftsmodelle einzuführen. Entsprechend tritt manch ein Manager seine Position an mit der Maßgabe zu ändern, zu wachsen,
zu stabilisieren oder zu sanieren, und in allen diesen Fällen sind
die klassischen Regeln des Managements enthalten.
Foto: Pius Lee - Fotolia.com
Planen, Organisieren, Befehlen, Koordinieren und Kontrollieren
zählen zu den täglichen Aufgabenbereichen dessen, der dem
eigentlichen Haupt der Unternehmung die Hände, die Augen
und den Rücken freihalten soll. Und natürlich werden auch diese
Betätigungsfelder besonders undankbar aufgenommen, weil
die Identifikation zwischen „Mitarbeiter“ und „Chef“ durch das
Mittlertum des Managers unterbrochen wird.
Damit sind wir auch bereits inmitten der Prinzipal-Agent-Theorie,
die versucht, die Beziehungen zwischen Management und Eigentümern zu beleuchten. Zwischen diesen Entscheidergruppen
gibt es eine ganze Reihe von Konflikten, und der Manager kann
grundsätzlich aus keiner der Situationen als Sieger hervorgehen. Sei es, dass es zu Differenzen zwischen Management und
Eigentümern, zwischen Management und Finanzierern, zwischen
Management und Belegschaft kommt – stets werden die Zielvorgaben (auch im Nachhinein) derart gedeutet, dass der Manager
zu wenig im langfristigen Interesse des Unternehmens und zu
sehr im Interesse seiner eigenen Projekte gedacht habe.
Und umgekehrt: Wenn der Manager doch richtig liegt mit seinen
Maßnahmen, dann heißt es stets, der Eigentümer, der Aktionär,
die Belegschaft habe gute Dienste geleistet, und zuallerletzt,
dass das Management Recht behalten habe. Und noch häufiger
heißt es, das Unternehmen sei erfolgreich trotz des Managements. Daran wird sich auch nicht so schnell etwas ändern, und
daher wird die bittere Pille des Berufsstands versüßt durch ein
sattes Salär.
Managervergütung ist ein Reizwort in unserer Gesellschaft,
und vielleicht ist gerade deswegen einiges dran an dem Spruch
des österreichisch-jüdisch-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Peter Drucker: „Der Geschäftsführer sollte nicht mehr
verdienen als das zwanzigfache der Vergütung des einfachsten
Mitarbeiters.“ Was auf den ersten Blick horrend klingt, ist denn
auch tatsächlich strenge Reglementierung, und allein die verklärten 1970-er und frühen 1980-er Jahre waren hierbei eine Epoche
zeitweiser und lähmender Annäherung, die es weder davor gab,
noch danach geben wird.
Auch kommt eine weitere Herausforderung auf den Manager
zu, denn er ist zudem Moderator zwischen den Abteilungen
eines Unternehmens und deren partikularen Interessen. Die
Vernetzung mittels sozialen Netzwerken auch innerhalb von
Unternehmen wird zu einer neuen Dimension der internen Kommunikation führen. Je mehr Entscheidungen gemeinsam und in
Einvernehmen getroffen werden müssen – weil können –, desto
wichtiger wird die Stellung des Managers als Moderator und
Die traditionelle Mittlerfunktion des Geschäftsführers erlebt so
eine gewisse Renaissance. Denn es irrt, wer davon ausgeht, dass
transparente Kommunikation die Lösung aller innerbetrieblichen
Probleme sei. Das damit wachsende Niveau der ausgetauschten
Informationen und Ideen setzt auch eine deutlichere Positionierung und Argumentation zugunsten der eigenen Interessen
voraus, und in diesem Hin und Her der Thesen obliegt es dem
Geschäftsführer, den Überblick zu behalten, um dessen willen
er auch ins Unternehmen geholt wurde.
Wer sich mit Scheuklappen im
Laufrad zufrieden gibt, der hält
nicht viel auf Manager.
Ehe Joseph zum Geschäftsführer des Ägyptischen Reiches wurde, deutete er die Träume des Pharaos. Da heißt es im Alten
Testament, dass der Pharao sieben fette Kühe und sieben magere
Kühe, sieben volle und dicke Ähren und sieben dünne Ähren, die
die dicken Ähren verschlangen, im Traum gesehen habe. Joseph
nun beeindruckt den Pharao, indem er voraussagt, dass es zunächst sieben fette und ertragreiche und anschließend sieben
magere Jahre geben werde.
Gewiss können wir diesen Traum buchstäblich als Traum lesen,
aber warum nicht darüber hinaus auch als Vision, als Idee oder
als Sinnbild einer Unternehmung? Joseph also tritt als Geschäftsführer des Pharaos an, um die wirtschaftliche Planung der nächsten vierzehn Jahre zu überwachen. Vielleicht wäre auch den
Managern von heute zu wünschen, dass sie zumindest etwas
langfristiger denken und planen dürften als in Quartalen oder von
Aktionärsversammlung zu Aktionärsversammlung.
Referent der BVMW-Geschäftsführung
Der deutsche Mittelständler gilt als innovativ, leistungsstark und gewiss nicht
vorgestrig. Ob unter zehn oder über 100
Angestellte, ob Hightech-Branche oder
Handwerk: Themen wie demographischer Wandel, neue Vertriebs- und Werbemöglichkeiten oder Nachhaltigkeit
beschäftigen nicht nur Global Player,
sondern gerade auch Kleinunternehmer.
Immer schnellere technologische Veränderungen in Produktion, Kommunikation
und Logistik zwingen Unternehmensführer, ebenso schnell zu reagieren und ihr
Management auf die neuen Herausforderungen einzustellen.
Ein neues, modernes Managementkonzept mag da die Lösung sein. Solche Konzepte kommen gerne hochwissenschaftlich und mit schicken Anglizismen daher.
Da kann die „unternehmensinterne Simultanisierung von Prozessen“ wenn
nicht die Rettung, so doch wenigstens
eine Umsatzsteigerung bringen. Aber nur
in Verbindung mit einer „tayloristischen
Funktionsspezialisierung, die konsequent
im Rahmen des simultaneous engineering“ umgesetzt wird.
So oder ähnlich hört sich modernes Management an. Und wer möchte mit seinem Unternehmen schon als altmodisch
dastehen und den wirtschaftlichen An-
Über den Sinn und Unsinn von CCM, ERP und Co.
Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Mannheim.
Moderne Managementkonzepte – wie bekannt sind sie
und wie häufig werden sie tatsächlich eingesetzt?
Kenntnis (Unternehmen kennen das Konzept)
schluss verpassen? Also steigt der Druck,
sich mit „Lean Six Sigma“ oder „Unique
Selling Proposition“ zu beschäftigen. Dabei fällt es zunehmend schwer, akademische Schaumschlägerei von sinnvollen
Führungs- und Organisationsprinzipien
zu unterscheiden. Heißt JIT (Just In Time)
einfach nur „pünktlich liefern“? Bedeutet
schlicht Kundennähe? Wenn das so ist,
dann muss ein mittelständischer Unter-
nehmer keine teuren, zeitintensiven Managementseminare besuchen.
Kleine Unternehmen zweifeln
Natürlich kann eine Neuorganisation des
Managements Produktivität, Effizienz
und Wert eines Unternehmens steigern.
Die Großen zumindest machen es vor.
Vor allem in den Bereichen Qualitätsmanagement und -sicherung, Produktion,
Vertrieb, Logistik und Verwaltung kann
Einsatz (Unternehmen setzt das Konzept ein)
die praktische Umsetzung theoretischer
Konzepte Zeit und Geld sparen. Es gibt
keinen Grund anzunehmen, dass das
nicht auch bei KMU funktionieren sollte.
Die aber zeigen sich zurückhaltend bis
Professor Michael Woywode vom Institut für Mittelstandsforschung in Mannheim wollte den Grund wissen. Er hat
272 deutsche Mittelständler nach ihren
Erfahrungen mit 22 Managementkonzepten befragt. Dabei kam heraus, dass
überdurchschnittlich viele Chefs mit den
technokratischen Begriffen durchaus
etwas anfangen können. Aber die intensive Beschäftigung mit EN ISO 9000
oder Shareholder Value Management und
deren Umsetzung kostet Zeit und Geld.
Wo sich Konzerne eine eigene Abteilung
zur Überprüfung und Einführung neuer
Konzepte einrichten und danach Fehlentscheidungen aussitzen können, muss der
Mittelständler die Konsequenzen selbst
und unmittelbar tragen. Daher wartet der
konservative Familienbetrieb lieber ab,
was business process reengeneering
Auch kann sich der bodenständige Mittelständler zu Recht fragen, ob modisch-moderne Konzepte wie Work-Life Balance
an seiner Bedürfnislage nicht pfeilgerade
vorbeizielen. Denn viele der in Ratgebern
und Seminaren gefeierten Ideen sind auf
große Unternehmen mit ihren vielschichtigen Hierarchien und komplexen Kommunikationsproblemen zugeschnitten. Vereinsamung am Arbeitsplatz, Entfremdung
und existentielle Sinnfragen tauchen im
handwerklichen Familienbetrieb mit fünf
Mitarbeitern und seinen unmittelbaren
Kommunikationswegen eher selten auf.
Deshalb warnt Woywode davor, dass moderne Konzepte Probleme herbeireden
können, wo gar keine sind. Im Gegenteil
können eilig angewendete Führungsund Planungskonzepte sogar gefährlich
werden. Auch zahlen sich Managementstrategien, die auf das Wohlbefinden der
Mitarbeiter zielen oder das Wissensmanagement innerhalb eines Betriebes neu
organisieren sollen, wenn überhaupt,
erst sehr spät aus.
Das eigentliche Problem, vor dem die
Chefs kleinerer Unternehmen stehen,
nennt Woywode das „Übersetzungsproblem“. Was im Großen funktioniert, muss
im Kleinen erst angepasst werden. Im Dickicht der modernen, populären Managementkonzepte findet sich höchstwahrscheinlich das richtige. Schließlich deckt
jedes einen bestimmten, projektrelevan-
ten Aspekt ab – man muss diesen nur
erkennen. Doch dazu muss man zunächst
die eigene Bedürfnislage gut analysieren. Erst dann können Unternehmer beurteilen, ob ihnen die Planungssoftware
„Enterprise Ressource Planning“ gut tut
oder besser ein „Customer Relationship
Management“. Woywode knüpft daran
eine klare Forderung an Unternehmensverbände und Fachmedien: Sie sollen den
sehr vitalen Markt der Managementkonzepte und -strategien genau beobachten
und über seine Produkte informieren.
Bis es soweit ist, bleibt Chefs lediglich,
sich in der unmittelbaren Umgebung zu
Woywode fand es interessant, dass der
Besuch von Managerseminaren offenbar
keinen Einfluss auf die Bereitschaft von
Mittelständlern hat, mit modernen Managementtechniken zu experimentieren.
Wohl aber der ständige Austausch mit
Geschäftspartnern, Kunden und auch der
Konkurrenz. Da spielt natürlich der soziale Druck eine nicht unerhebliche Rolle.
Manager, fand er heraus, die sich intensiv mit anderen Chefs über Unternehmensführung, Organisation und Logistik
austauschen, lassen sich eher auf neue
Konzepte ein. Das hat auch Sinn, denn
nichts geht über die Erfahrungswerte
der Kollegen, Lieferanten und Abnehmer
aus verwandten Branchen. Das kann kein
Seminar und kein Unternehmensberater
Unternehmensberatung und Führungscoaching sind hart umkämpfte Marktsegmente. An der Entwicklung, Bewerbung
und Vermittlung neuer Konzepte verdienen eine ganze Reihe Akteure: Verlage,
Unternehmensberatungen, Veranstaltungsorganisatoren von Managerseminaren und schließlich die Entwickler selbst:
ehemalige Manager und Wissenschaftler.
Dieser Markt ist ein Durchlauferhitzer und
verlangt nach immer neuen Ideen. Unternehmensberater müssen schließlich ihr
Produktportfolio regelmäßig erneuern.
Nichts ist geschäftsschädigender, als
ein Managementkonzept, das tatsächlich nachhaltig funktioniert – der Kunde
bräuchte keine Beratung mehr. Vorsicht
also, wenn der Unternehmensberater
eine brandneue Strategie anpreist: Es ist
für ihn weniger anstrengend, zufriedene
Bestandskunden weiter zu versorgen, als
neue Kunden zu akquirieren.
Woywodes Fazit: Die Probleme führen
dazu, dass kleine Unternehmen seltener
neue Konzepte umsetzen. Und wenn sie
es tun, dann sind vor allem Unternehmen
mit weniger als 20 Mitarbeitern notorisch
unzufrieden mit dem Ergebnis. Moderne
Managementstrategien werden in der
Regel für große Konzerne entwickelt.
Nutzlos für kleinere und mittelständische
Unternehmen sind sie deshalb nicht; sie
müssen nur mühselig „übersetzt“ werden. Manager können sich den Besuch
teurer Seminare und Unternehmensberater sparen, wenn sie vorab ihre eigene
Bedürfnislage gut analysieren.
Auch kleinere Unternehmen werden sich
in Zeiten des Fachkräftemangels früher
oder später als attraktiver Arbeitgeber
darstellen und sich bestimmten Konzepten öffnen müssen – und seien es
eher abstrakte Managementideen wie
Work-Life Balance oder CSR. Wie der
Mehrwert solcher Investitionen abzuschöpfen ist, kann man bei den Großen
lernen: Von der Fürsorge für die Mitarbeiter über nachhaltige Umweltpolitik bis
zu hochmoderner Logistik und Verwaltung – Konzerne wissen ihre Modernität
öffentlichkeitswirksam zu kommunizieren. Woywode sieht da eine Chance zur
Imageverbesserung für KMU und prognostiziert gleichzeitig morgen Probleme
für all jene, die sich heute verweigern:
„Der Erwartungsdruck auf die Unternehmen wird weiter ansteigen. Wer nicht
als vorgestrig dastehen will, kommt nicht
umhin, sich mit modernen Managementkonzepten auseinandersetzen.“
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Über Finanzierung und Unternehmensplanung in unsicheren Zeiten
Die EU-Schuldenkrise verunsichert die
Märkte. Die Mehrzahl der mittelständische Unternehmer in Deutschland klagt
über wachsende Planungsunsicherheit.
Das ist ein zentrales Ergebnis der 12. Studie der UnternehmerPerspektiven, einer
Initiative der Commerzbank. So geben 72
Prozent der insgesamt 4.000 befragten
Unternehmen und sogar 75 Prozent der
exportierenden Unternehmen an, dass die
Eurokrise die Planungssicherheit verringert und sich negativ auf die eigene Geschäftstätigkeit auswirkt.
Markus Beumer, Mitglied des Vorstands
der Commerzbank AG, warnt dennoch
vor Alarmismus: „Wir haben hierzulande eine Kultur, in der Unsicherheiten als
bedrohlich empfunden werden. Nicht
vorhersehen und planen zu können, bereitet den meisten Unternehmern großes
Unbehagen. Auf der anderen Seite lässt
sich der Mittelstand aber von aktuellen
Entwicklungen wie der drohenden Pleite
Griechenlands eher weniger beeindrucken. Was Angst macht, sind eher die sich
schnell ändernden wirtschaftspolitischen
Verhältnisse.“
Die Frage nach Hemmnissen für Investitionen beantwortet mehr als die Hälfte
der Befragten (54 Prozent) mit unsicheren
Personalmangel oder Schwierigkeiten
bei der Kreditbeschaffung werden mit
38 beziehungsweise 17 Prozent deutlich
seltener genannt. Erfreulich: 70 Prozent
der Unternehmen tätigen gegenwärtig Investitionen, 19 Prozent investieren derzeit
nicht und planen auch keine Investitionen,
weitere elf Prozent investieren zwar nicht,
haben das aber vor.
Mittelständler fahren auf Sicht
Der Aussage „Strategische Fehlentscheidungen sind typische Fehler, die zu einer
Überschuldung eines mittelständischen
Unternehmens führen können“ stimmen
87 Prozent der Umfrageteilnehmer zu.
Ähnlich hoch (90 Prozent) ist die Zustimmung bei der Frage nach den Ursachen
einer möglichen Überschuldung öffentlicher Haushalte. Dass ein Unternehmen
zu leicht an Geld kommt und sich dadurch
überschuldet, halten nur 47 Prozent der
Befragten für wahrscheinlich, während
78 Prozent diese Gefahr beim Blick auf
öffentliche Haushalte sehen.
sehen die Unter­
nehmer kritisch.
Eine klare Botschaft an Banken und Sparkassen ist, dass schlechte Beratung durch
Finanzinstitute aus Sicht von immerhin
61 Prozent der Befragten eine mögliche
Schuldenfalle für Unternehmen darstellt.
Für mehr als die Hälfte (56 Prozent) bedeutet gute Unternehmensplanung heutzutage, auf Sicht zu fahren und flexibel zu
entscheiden. Schulden und Fremdfinanzierung sehen die Unternehmer kritisch.
Der Aussage „Schulden erhöhen das Risiko für das Unternehmen“ stimmen 78
Prozent zu, während nur 65 Prozent die
Auffassung teilen, dass Investitionen nur
durch Schulden möglich sind.
Der Mittelstand will am liebsten keine
Schulden machen und Investitionen von
innen heraus finanzieren: 76 Prozent der
Unternehmen finanzieren mit Hilfe von
Gewinnen und Rücklagen, 75 Prozent
aus dem Cashflow. Mittel- und langfristige Kredite mit mindestens zweijähriger
Laufzeit nutzen 59 Prozent der Befragten,
60 Prozent finanzieren mit kurzfristigen
Krediten. Leasing nutzen 63 Prozent.
Die allermeisten befragten Unternehmen
sind mit ihrer Eigenkapitalsituation zufrieden, mehr als ein Drittel bezeichnet
sich sogar als sehr zufrieden. Als weniger gut wird die Umsatzentwicklung
eingeschätzt, in diesem Punkt ist mehr
als ein Fünftel weniger zufrieden oder
sogar unzufrieden. Die meisten Sorgen
bereitet den Mittelständlern die Umsatzrentabilität: Fast jedes dritte Unternehmen bezeichnet in der Umfrage seine
Gewinnspanne als wenig oder nicht zufriedenstellend.
Die Mehrheit der Unternehmen will die
eigene Finanzierungsstruktur verbessern.
Dabei sehen 47 Prozent Verbesserungsmöglichkeiten beim Finanzierungsportfolio, sechs Prozent glauben, dass es neu
geordnet werden müsse. Bei den Zielen
für eine Optimierung liegen „mehr Flexibilität“, „mehr Planungssicherheit“ und
„geringere Finanzierungskosten“ mit jeweils 86 Prozent Zustimmung gleichauf,
gefolgt von „mehr Entscheidungsfreiheit“
(84 Prozent).
Die meisten Unternehmen (88 Prozent)
planen ihren Kapitalbedarf nicht über das
laufende Jahr hinaus, nur 47 Prozent für
einen Zeitraum von drei Jahren. Bei den
befragten Unternehmen mit überdurchschnittlich guter Geschäftslage liegt der
Anteil derer, die über drei Jahre planen,
um 16 Prozent über dem Durchschnitt (49
Prozent zu 33 Prozent). Acht von zehn
Unternehmen setzen auf turnusmäßige
Überprüfung der Finanzierungsstruktur,
52 Prozent haben zusätzlich ein Frühwarnsystem installiert.
Das Rating im Blick
Beim Finanzmanagement schauen die Unternehmen auf die Finanzierungskosten.
Drei Viertel setzen sich bei den Finanzierungskosten konkrete Ziele bezüglich
der Konditionen, die sie erreichen wollen.
Immerhin knapp zwei Drittel definieren
einen optimalen Verschuldungsgrad,
der als Orientierungsmaßstab dient. Die
wichtigsten Kriterien für die Definition
sind dabei die Eigenkapitalquote und der
Cashflow, gefolgt von der absoluten Höhe
der Bankkredite.
Steuervorteile berücksichtigt nicht einmal die Hälfte der Unternehmen, die einen
optimalen Verschuldungsgrad definieren,
als maßgebliche Größe. Eine feste Größe
in der Finanzplanung ist inzwischen das
Rating. Mehr als drei Viertel informieren
sich aktiv über ihr Rating, mehr als zwei
Drittel arbeiten aktiv auf ein verbessertes
Rating hin.
Neue Modelle bieten Auswege aus der Bankenkrise
An eine Erhöhung seiner Betriebsmittellinie, die er auf Grund
des Wachstums dringend benötigt, ist schon lange nicht mehr
zu denken. Im Gegenteil versperrt ihm seine Hausbank sogar den Weg zu alternativen Finanzierungsquellen, indem sie
konsequent die Besicherungen blockiert – und das, obwohl
das finanzielle Engagement der Bank schon jetzt mehrfach
übersichert ist.
So wie dem Unternehmer aus München geht es vielen mittelständischen Firmen in Deutschland. Das belegt auch die
jüngste Unternehmerumfrage des BVMW. Demnach schätzten
weit über die Hälfte der Mittelständler ihre gegenwärtige
Geschäftslage als gut oder sehr gut ein. Immerhin rund ein
Drittel erwartete zwar eine günstigere Entwicklung im Vergleich zum Vorjahr, und eine etwa gleich hohe Anzahl Befrag-
ter plante höhere Investitionen im Unternehmen. Gleichzeitig
beurteilten aber auch rund 40 Prozent der Unternehmen ihre
Finanzierungssituation allenfalls als befriedigend oder sogar
Gängige Instrumente immer schwerer zu nutzen
Die Schere, die sich hier öffnet, gibt Anlass zur Sorge. Denn
eins ist klar: Unternehmerisches Wachstum ist nur mit ausreichender Liquidität möglich. Dabei stehen Unternehmen in
Deutschland – zumindest in der Theorie – eine Vielzahl von
Alternativen zur Verfügung, wenn das Eigenkapital nicht ausreicht. Leasing, Factoring, mezzanine Finanzierungsformen und
Asset Backed Securities sind gängige Instrumente, die jedem
Geschäftsführer eines größeren Betriebs bekannt sein dürften, der zum Beispiel vor der Herausforderung steht, seinen
Maschinenpark zu modernisieren. Dennoch warnen Experten, dass die genannten Instrumente vom Mittelstand noch
viel zu zögerlich genutzt werden, obwohl die Kreditvergabe
der Hausbanken aufgrund der Finanzkrise und den schärfer
werdenden Eigenkapital-Anforderungen deutlich restriktiver
Private Finanzierer flexibler und schneller
Torsten Kleser, Vorstand der auf Mittelstandfinanzierung
spezialisierten CapFlow AG, sieht darin jedoch keinen Widerspruch, sondern eine logische Konsequenz. „Die Banken
sind bestrebt, ihre Kreditrisiken immer weiter zu minimieren.
Das fängt bei der Vergabe von Liquidität an, hört dort aber
keineswegs auf“, weiß Kleser aus Gesprächen mit vielen Finanzierungskunden. „Den Weg ins Factoring oder in andere
Finanzierungsformen versperrt die Hausbank oft genug, indem
sie selbst auf den Forderungen zur Besicherung bestehender
Kreditlinien besteht.“
Ein weiterer begrenzender Faktor ist die Zeit. „Eine Bearbeitungsdauer von mehreren Monaten ist bei den meisten Großbanken die Regel, manche Unternehmer sprechen sogar von
Prüfungszyklen bis zu einem Jahr“, so Kleser. Ein Alptraum
für jeden Unternehmer, der einen Großauftrag in Aussicht hat
und dafür benötigte Waren schnellstens vorfinanzieren muss.
Foto: Fantasista - Fotolia.com
Der mittelständische Unternehmer aus der Nähe von München
versteht die Welt nicht mehr: Mit Unterstützung seiner Hausbank hat er sein Unternehmen innerhalb von sieben Jahren
von Null auf einen Umsatz von aktuell sechs Millionen Euro
aufgebaut. Jetzt, wo er die Früchte erntet und das Ergebnis
seines Unternehmens von Jahr zu Jahr steigert, zieht sich
seine Bank immer mehr zurück.
Mit einem deutschlandweit bisher einmaligen Modell bietet CapFlow seit 2011
erfolgreichen Mittelständlern einen Ausweg an. Unternehmen ab einem Umsatz
von fünf Millionen Euro jährlich können
kurzzeitige, bankenunabhängige Liquidität für einen Zeitraum von maximal sechs
Monaten zur Vorfinanzierung ihrer Aufträge beantragen. Im Gegensatz zur klassischen Großbank verspricht die Aktiengesellschaft eine Bearbeitungszeit von
maximal drei Wochen – vorausgesetzt,
alle benötigten Unterlagen zur Bilanz und
Bonität des Unternehmens liegen vor.
„Natürlich prüfen wir Finanzierungsanträge genauso sorgfältig wie jeder andere Finanzierer, denn wir arbeiten mit dem
Kapital privater Investoren und haben
eine direkte Verantwortung ihnen gegenüber. Dennoch zeigt die Praxis, dass
größere Mittelständler in der Regel über
sehr genaue und aussagefähige Reports
verfügen, auf deren Grundlage eine Entscheidung meistens innerhalb weniger
Tage möglich ist“, sagt Kleser.
Corporate Bonds als Alternative zum
Beispiele wie dieses zeigen, dass Kreditklemme und Finanzierungsengpässe auch in Zeiten von Basel II/III und
Bankenkrise keine unabänderlichen Gesetzmäßigkeiten sind. Handlungsbedarf
besteht allemal, denn einer aktuellen
Studie von Roland Berger Strategy Con-
Die Vorfinanzierung von Aufträgen als ergänzender
Vorfinanzierungszeitraum
B2B Auftrag
> 150 T EUR
In drei Wochen zum Kredit: Finanzierungsablauf beim CapFlow
sultants zufolge fehlen in den nächsten
Jahren rund 60 Milliarden Euro zur Vorfinanzierung des Umsatzes im deutschen
Mittelstand. Da stimmt es zumindest ein
wenig beruhigend, dass die Stuttgarter
Börse in ihrer Befragung „Mittelstandsfinanzierung in Deutschland“ vom Herbst
2011 einen klaren Trend zu innovativen
Finanzierungsinstrumenten erkennt.
Insbesondere die Unternehmensanleihe
(Corporate Bond) ist demnach als kom-
plementäres Finanzierungsinstrument
inzwischen im Mittelstand angekommen:
Rund 83 Prozent sind überzeugt, dass
insbesondere diese Finanzierungsform
weiter an Attraktivität gewinnen wird.
BVMW-Landesbeauftragter Bayern
„Der Coach ist
ein Sparringspartner“
Strategieberater Heiko Sill im Mittelstand-Interview
Der Mittelstand: Brauchen Chefs ein
Sill: Manche schon. Chefsessel machen
einsam, auch in kleinen Unternehmen. Je
höher man klettert, desto mehr verschwindet der kollegiale Austausch. Freunde und
Ehefrau helfen oft nicht weiter. Der Coach
kann hier ein Sparringspartner sein, der
diesen fehlenden Austausch bietet und
damit dem Chef neue Gedankengänge ermöglicht.
Der Mittelstand: Was darf man vom Coach
Sill: Hilfe zur Selbsthilfe. Der Coach wird
nie die Probleme des Chefs lösen wollen.
„Führen Sie mal bitte ein Gespräch mit
meiner ins Abseits geratenen Assistentin“ – das ist genau die falsche Erwartung.
Ein guter Coach gibt Anregungen für das
Gespräch oder macht klar, dass genau dies
das falsche Mittel ist.
lässigkeit. Für den Auftraggeber sagt sie
so viel aus wie ein Bildungsabschluss –
nämlich nicht viel. Verbandskonformität
wird nicht garantieren, dass Coach und
Coachee zusammenpassen.
Der Mittelstand: Viele Coachs sind zertifiziert…
Sill: Das Zertifikat ist eher eine Währung:
Es zeigt, wie ernst der Markt Titel und
Diplome nimmt, sagt aber nichts über die
tatsächlichen Fähigkeiten des Anbieters.
Jeder Mensch hat ein feines Gespür, wer
ihm als Ratgeber akzeptabel und hilfreich
erscheint. Darauf sollte man sich verlassen, nicht auf Zertifikate.
Das Interview führte Bernd Ratmeyer
Der Mittelstand: Chefs kleinerer Unternehmen können schlecht delegieren und
leiden unter Zeitdruck. Können sie ein
Coaching effektiv nutzen?
Sill: Gerade ein Coaching kann helfen, Prioritäten anders zu setzen. Der gute Coach
diagnostiziert zunächst, bevor er interveniert. Das kann bis zu einer ManagementPotenzialanalyse gehen, damit das Coaching punktgenau bei den Ressourcen
und Gewohnheiten des Chefs ansetzen
kann. Und der sollte den Coach mit in den
Betrieb nehmen, damit er die kritischen
Situationen hautnah erlebt!
Der Mittelstand: Ist die Mitgliedschaft in
einem Coachingverband ein Kriterium?
Der Mittelstand: Gibt es ein Coaching,
das gezielt einzelne Kompetenzen wie
Verkauf oder Akquise stärkt?
Sill: Weniger für den Kunden, als für den
Coach, denn die Mitgliedschaft in einem
Verband verleiht den Nimbus von Zuver-
Sill: Coaching ist kein Frontalunterricht im
Einzeldesign. Nochmal: Ein Coach ist der
Sparringspartner zur Reflektion kritischer
Ereignisse und weckt die Selbstheilungskräfte seines Coachees. Daraus entstehen Lösungen, die mit dem auslösenden
Coaching Gespräch auf den ersten Blick
gar nichts zu tun haben müssen – aber im
Einzelfall ein Unternehmen vor dem Ruin
Unternehmer stehen unter Strom. Die
Belastungen sind vielfältig, der Druck
enorm. Betriebsklima, Kommunikation
und Privatleben leiden – und irgendwann
der Umsatz. Zeit für den Unternehmenscoach. Doch auf dem Markt tummeln
sich zahllose Anbieter, die mit Heilsversprechungen aller Art locken. Was kann
Unternehmenscoaching, und was nicht?
Diplompsychologe Heiko Sill
Leiter des Netzwerkes Intelligenz
Transfer System "IST" in Potsdam
www.ist-sanssouci.de
der „Personal-Wolke“
Wie schwankender Bedarf effizient gemanagt werden kann
So werden Aufgaben, die normalerweise von Personalabteilungen
wahrgenommen werden, auf die Einkäufer verlagert.
Anstatt für Übergangslösungen langfristige Arbeitsverträge abzuschließen,
setzt der Mittelstand immer häufiger auf
selbstständige Freelancer und Dienstleister. So können Unternehmen flexibel
auf Schwankungen im Personalbedarf reagieren und Fixkosten reduzieren. Diese
Tendenz zu Interimslösungen ist heute
aber durchaus ein genereller, personalstrategischer Trend.
Doch der Vorteil, sich nicht langfristig binden zu müssen, birgt auch einen Nachteil: Sowohl die Fachabteilungen, die den
Personalbedarf anmelden, als auch die
Einkaufsabteilungen müssen sich zunehmend mit Akquise beschäftigen. Denn das
besondere Problem besteht darin, dass
die Leistungen hochspezialisierter Dienstleister und ihre Preise nicht so leicht vergleichbar sind wie etwa beim Materialeinkauf.
Gerade die Einkaufsabteilungen stehen so
immer wieder vor der Herausforderung,
den passenden Partner für das bevorstehende Projekt ins Boot zu holen. Hier
müssen Faktoren wie Vertragslaufzeiten,
praktische Erfahrungen oder nicht zuletzt
Sicherheits-Kriterien berücksichtigt werden. Ebenso ist zu beachten, inwieweit
bestimmte Freelancer im betroffenen Unternehmen bereits Projekterfahrungen gesammelt haben und entsprechend wenig
Zeit für die Einarbeitung benötigen.
So werden Aufgaben, die normalerweise
von Personalabteilungen wahrgenommen
werden, auf die Einkäufer verlagert. Diese müssen sich in Anforderungsprofile
und Qualifikationen hineindenken, die nur
schwer oder gar nicht einzuschätzen sind.
Daraus folgen schnell Abstimmungsprobleme oder mehrfache Auswahlschleifen.
Eine (Vor-)Auswahl für die Fachabteilungen zu treffen, bedingt auf ProcurementSeite daher einen hohen Aufwand. Dies
bedeutet sowohl hohe Prozesskosten im
Einkauf als auch messbare Effizienzeinbußen im Kerngeschäft des Unternehmens.
Im Grunde ähnelt diese Form des Personalmanagements dem „Cloud-Computing“.
Werden dort überwiegend betriebsfremde Rechnerkapazitäten genutzt, um Daten
zentral auf externen Servern zu verarbeiten und zu speichern, fordern mittelständische Unternehmen bei Interimslösungen
Fachkräfte anlassbezogen und bedarfsge-
recht aus einer Art „Personal-Wolke“ ab.
Am Ende sind Lösungen gefragt, die den
Prozess deutlich vereinfachen und die
Administration von externen Dienstleistern effizienter gestalten. Auch hier liefert
die IT-Welt einen guten Ansatz: Maßgeschneiderte Software kann dem Einkäufer
jederzeit einen aktuellen Überblick über
die zur Verfügung stehenden Freelancer
und ihre Profile, Erfahrungen und Konditionen liefern.
Eine solche Lösung kann etwa als Schnittstelle zu einer Unternehmens- oder Personalberatung dienen. Dazu kann es
beispielsweise ein Portal geben, das als
alleiniger Ansprechpartner sowohl die
Anforderungen als auch die Angebote
bündelt und visualisiert. Der Einkauf wird
so entlastet und bleibt doch in den Auswahlprozess einbezogen.
Nicht alle sehen in sozialen Netzwerken für
Unternehmen das Kommunikationsmittel der Zukunft
Ein neues Zeitalter hat begonnen. Vor rund 600 Jahren wurde der Buchdruck erfunden – und jetzt die neue Revolution der Informationsverbreitung: Mark Zuckerberg,
Gründer des sozialen Netzwerks Facebook, entdeckte das Internet als Kommunikationsplattform, als neue, internationale Öffentlichkeit. Millionen sind in sozialen
Netzwerken unterwegs, neben den privaten Nutzern auch Politiker, Zeitungen,
Fernsehsender, Konzerne und natürlich auch mittelständische Unternehmen. Unternehmer beweisen mit ihrer Social-Media-Präsenz, dass sie am Puls der Zeit sind,
dass sie interaktiv und schnell mit Mitarbeitern und Kunden kommunizieren. Mit
originellen Mitteln erreicht man auf sozialen Netzwerken eine breite Öffentlichkeit.
Wer nicht mitmacht, hat etwas verpasst.
Social Media sind interessant für den
Mittelstand – wenigstens teilweise.
Foto: cienpiesnf - Fotolia.com
Das ist der Trend, wenn man dem Medienhype um Social Media Glauben schenkt.
Doch viele Unternehmen sind zurückhaltend, was dessen Einsatzmöglichkeiten
angeht. Das ergab eine aktuelle Studie
der Universität Würzburg. Prof. Dr.
Ronald Bogaschewsky hat untersucht,
wie das Nutzenpotential von Social Media vor allem in der Privatwirtschaft, aber
auch in der öffentlichen Verwaltung gesehen wird. Der Begriff Social Media ist
dabei erst einmal weit gefasst.
Neben den allseits bekannten öffentlichen Social-Media-Anwendungen wie
Facebook oder Xing gibt es auch Anwendungen für die interne Unternehmenskommunikation per Intranet. Diese
Unterscheidung ist wichtig, da die Befragten den öffentlichen sozialen Netzwerken, auch wegen des oftmals sehr
laschen Umgangs mit persönlichen Da-
ten und Informationen, kritisch gegenüberstehen. Vor allem der B2B-Bereich
sieht öffentliche Social-Media-Plattformen wie Facebook äußerst kritisch. Der
Hype wird hier vor allem von Werbung
für den Endkunden getragen.
Ein anderes Bild ergibt sich bei der Bewertung von unternehmensinternen
Social Networks. Diese sollen im Unternehmen eine schnelle und effiziente
Koordination und Kommunikation zwischen den Mitarbeitern ermöglichen,
mehr Transparenz schaffen und das
vorhandene Know-how zugänglicher
machen. Zwar werden auch deren Nutzenpotentiale nicht überragend eingeschätzt, die Vorteile solcher Netzwerke
werden aber durchaus positiv bewertet.
Bogaschewsky erwartet eine zügige
Verbreitung dieser Technologie, auch
wenn das Angebot seriöser unter­
nehmerischer Anwendungen, wie
www.forumbeschaffung.de, in diesem
Bereich bisher noch recht übersichtlich ist. Was öffentliche Social-MediaPlattformen angeht, verhalten sich die
meisten Unternehmen konservativ. Doch
auch nach der Erfindung des Buchdrucks gab es konservative Kritiker, die
das handgeschriebene Buch dem gedruckten vorzogen. Die gesunde Skepsis
der Unternehmen darf also nicht dazu
führen, eine grundsätzlich vorteilhafte
Technologie zu verschlafen.
Der Mittelstand ist wider aller Klischees ein gefragter Arbeitgeber
Der Mittelstand. | 3â&#x20AC;&#x2030;|â&#x20AC;&#x2030;2012
Inzwischen hat die dritte oder vierte
Familiengeneration an der Spitze dem
eigenen Betrieb eine gründliche
Modernisierung verordnet.
Bei vielen Mittelständlern gibt es Jobs,
die anspruchsvoll sind, ein hohes Maß an
Verantwortung bieten – und gut bezahlt
werden. Das Klischee vom schlecht gelaunten Patriarchen, der seine Mitarbeiter
je nach Laune entweder knechtet oder
belohnt, ist längst überholt. Inzwischen
hat die dritte oder vierte Familiengeneration an der Spitze dem eigenen Betrieb
eine gründliche Modernisierung verordnet. Die jungen Inhaber verändern die Unternehmensstruktur, setzen zeitgemäße
Managementinstrumente ein und lassen
kreativen Mitarbeitern viel Freiraum zur
Mittelständler verlangen allerdings auch
andere Qualitäten als Konzerne. Weitere
Vorteile eines Familienbetriebs sind flache Hierarchien, ein direkter Draht zum
Chef, flexible Strukturen und eine hohe
Entscheidungsgeschwindigkeit.
Als Gegenleistung erwarten Familienunternehmer höchste Loyalität zum Unternehmen. Der Inhaber möchte eine hohe
Kontinuität seiner Belegschaft und schätzt
langfristige Beschäftigungsverhältnisse.
Persönliche Identifikation mit dem Unternehmen ist ein wesentlicher Faktor, dafür
ist der Zusammenhalt in mittelständischen
Betrieben groß, gerade dann, wenn es mal
Zusätzlich sind bestimmte Führungsqualitäten im Mittelstand mehr gefragt, wie
Kompetenz im Fachbereich, strategische
und operative Erfahrung und Kommunikationsfähigkeit. Auch Selbstmotivation,
Offenheit, Kreativität, Begeisterungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie unternehmerisches Handeln in Kombination mit kaufmännischem Verständnis sind gefragte
Damit die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen
können, setzen gerade Mittelständler auf
Weiterbildung. Auch wenn sich Investitionen wie Schulungen nicht sofort im nächsten Quartalsbericht bemerkbar machen,
werden die Mitarbeiter aber befähigt, bessere Entscheidungen im Sinne des Kunden
und damit des Unternehmens zu treffen.
Wer diese Skills mitbringt, dem bieten sich
womöglich bei einem Mittelständler bessere oder schnellere Aufstiegschancen
als bei einem Konzern. Wer sich engagiert,
wird früher gesehen – von Führungskräften wie von der Personalabteilung. Auch
eine Stellenversetzung geht schneller und
einfacher über die Bühne.
Foto: morianpics - Fotolia.com
Mittelständische Unternehmen bieten
gute Karrierechancen. Mitarbeiterqualifikation, Spaß an der Arbeit, Tradition
und ein hohes Maß an Identifikation mit
der Firma sind Werte, die hier gepflegt
Die QR-Code
Schwarz-weiße Quadrate überall und sie werden immer mehr: auf Plakaten, Katalogen und
Visitenkarten, in Anzeigen, Schaufenstern, auf Messeständen, Fahrzeugen, T-Shirts, usw.
Doch was bedeuten diese aus schwarzen und weißen Pixeln zusammengesetzten Codes?
Und wie können mittelständische Unternehmen diese Werbeform nutzen?
QR steht für Quick Response, also "schnelle Antwort". Ein solcher Code verschlüsselt beispielsweise eine Webadresse, die
von Smartphones mit einer installierten
Reader-Software einfach und bequem per
Kamera-Scan ausgelesen werden kann
und somit direkt geöffnet wird.
Ursprünglich bereits 1994 von der japanischen Firma Denso Waves für Toyota
entwickelt, wurden die Codes lange Jahre
nur in der Industrie verwendet, um auch
bei kleinsten Ersatzteilen zusätzliche Informationen hinterlegen zu können. Der
herkömmliche Strichcode, wie wir ihn aus
dem Supermarkt kennen, reichte dafür
Erst mit dem Aufkommen der Smart­
phones, insbesondere des iPhones 2007,
wurden die Codes für die Werbe- und
Marketingwelt interessant. In Japan
konnte man innerhalb kürzester Zeit auf
nahezu allen Plakaten und Zeitschriften­
anzeigen QR-Codes sehen. In Europa
wurden sie ebenfalls schon etwa 2007
von einigen Unternehmen in der Werbung
eingesetzt, die Zugriffszahlen waren aller­dings bescheiden. Das lag nicht zuletzt daran, dass die mobilen Netze noch nicht so
gut ausgebaut waren wie heute.
Heute gibt es in Deutschland über 20 Millionen Smartphones, statistisch hat jeder
vierte Einwohner eines. W-LAN ist inzwischen in beinahe jedem Hotel, Cafe oder
Restaurant verfügbar und nahezu jeder hat
eine Handy-Flatrate. Beste Voraussetzungen also für den Einsatz von QR-Codes im
So kommt der QR-Code
Wenn Sie ein Smartphone mit Kamera
besitzen, brauchen Sie eine sogenannte
Reader-Software, die Sie meist kostenlos als App herunterladen können. Es gibt
sie von verschiedenen Herstellern und für
unterschiedliche Handymodelle. Auf eini­
gen Smartphones ist sogar bereits ein
QR-Code-Scanner vorinstalliert. Kaywa,
i-Nigma, Barcode Scanner, QuickMark
sind nur einige der Reader, die für mehrere
Modelle verfügbar sind.
Wenn Sie die Reader-App auf Ihrem
Smartphone öffnen, greift diese sofort
auf die integrierte Kamera zu. Halten Sie
die Kamera nun auf den Code. Je nach
App wird er sofort erkannt, und es öffnet
sich – bei einer URL erst nach einem zu bestätigenden Hinweis – die entsprechende
Seite in Ihrem Browser.
Der Vorteil von QR-Codes liegt im wahrsten Sinn auf der Hand: Den Code mit dem
Handy abzufotografieren ist einfacher,
als eine Web-URL einzutippen, vor allem,
wenn diese etwas länger ist oder kryptische Zeichen enthält. Aber nicht nur die
Adressen von Webseiten können mittels
der kleinen Quadrate verschlüsselt werden, sondern auch Videos oder Audiomaterial, Facebook-Likes, Coupons und Bewertungen. Zusätzlich auch jede Art von
Text oder Zahlen, wie eine SMS oder eine
Telefonnummer oder gleich die komplette
Adresse als vCard. Und das Potenzial ist
noch lange nicht ausgereizt, denn die QRCodes werden häufig nicht optimal in die
Kommunikationsstrategie eingebunden.
Vorab ein Beispiel, wie es nicht sein sollte: Wer im Frühjahr auf der Internationalen Tourismus-Börse in Berlin war, sah
fast an jedem Stand und auf jedem Plakat
QR-Codes. Eigentlich eine tolle Idee, denn
so wollte man den Besuchern das Tragen
der unzähligen Prospekte ersparen. Doch
wer die Codes scannte, landetet zumeist
auf den ganz normalen Webseiten der Unternehmen und Tourismusverbände. Diese
waren aber zum größten Teil nicht für die
Darstellung auf dem Smartphone optimiert. Die Folge: die Texte und Bilder waren kaum erkennbar und mussten ständig
mit den Fingern größer gezoomt werden.
Und auch die Buttons waren zum Weiterklicken meist viel zu klein.
Oft waren die Ladezeiten auch sehr lang,
denn es wurden die gesamten Inhalte
mitsamt großer Bilder geladen. Schnell
bricht man da als User entnervt ab. Zumal
man häufig auch nicht erfährt, welchen
Mehrwert an Information man erhält,
wenn man den Code scannt.
Dabei ist es so einfach, die QR-Codes kreativ in der Kommunikation einzusetzen.
Dies können Gewinnspiele oder RabattAktionen sein, auf die der QR-Code lenkt.
Oder er führt zu Zusatzinformationen in
Fachanzeigen und ergänzt diese mit Anwendungs- und Produktfilmen.
Wichtig ist aber, dass der Nutzer auf einer für das mobile Web geeigneten Seite landet. Dies kann eine eigenständige
mobile Website als Ergänzung zu Ihrem
herkömmlichen Webauftritt sein. Oder
Sie lassen Ihre Standard-Website so programmieren, dass sie sich automatisch
den unter­schied­li­chen Bildschirmgrößen
Es gibt im Internet mehrere Seiten, auf
denen Sie Ihren Text automatisch codieren und den normalen Code kostenlos
herunterladen können. Geben Sie als
Suchbegriff einfach "QR Code generieren" ein. Interessanter sind jedoch Design- oder animierte QR-Codes, die mit
dem Firmenlogo gebrandet sind, farbig
oder eben auch animiert sein können.
Das erfordert jedoch einiges Fachwissen
und Geschick, damit die Codes trotz
Fehlertoleranz von allen gängigen Readern gelesen werden können.
Je mehr wirklicher Zusatznutzen hinter einem QR-Code liegt, desto lieber
werden Ihre Kunden diesen nutzen und auch weiterempfehlen.
Sagen was kommt: Man lässt sich
nur ungern überraschen. Beschreiben Sie daher beim QR-Code kurz,
was den User erwartet. "Hier weitere
Infos" oder "Code scannen und beim
Gewinnspiel mitmachen", "Sehen Sie
hier das Video" oder ähnlich.
Mehrwert bieten: Überlegen Sie sich,
welchen echten Mehrwert Sie Ihren
Kunden bieten können.
Richtige Größe: Drucken Sie den
QR-Code nicht zu klein; mindestens
2 x 2 cm ist ein gute Richtgröße. Achten
Sie auf höchstmöglichen Kontrast.
Sinnvolle Platzierung: Achten Sie bei
der Platzierung darauf, dass der Code
sich an Orten befindet, an denen der
Kunde in der Regel auch Empfang hat,
tief unten in der U-Bahn macht es
Kurze Ladezeiten: Denken Sie daran,
dass die User in der Regel unterwegs
sind. Große Datenmengen und Ladezeiten sind tabu.
Kurze Filme und nicht zu laut:
Ein Video sollte möglichst kurz sein,
ein Geräusch oder Ton nicht zu laut
oder plötzlich erscheinen.
Mobil-optimierte Landingpage:
Stellen Sie eine ansprechende, für
die mobile Nutzung optimierte
Landingpage bereit und leiten Sie
nicht einfach nur auf Ihre normale
Website weiter.
Testen Sie, ob Ihre Website fit ist
für das mobile Web:
Unter www.startmobile.de bietet
Google viele Informationen und
ein Test-Tool welches Ihnen anzeigt,
wie Ihre derzeitige Website auf
einem Smartphone aussieht.
Außer­dem erhalten Sie einen
Bericht, der Ihnen Aufschluss
darüber gibt, welche Aspekte
sich für mobile Nutzer gut eignen
und welche besser sein könnten.
Geschäftsführer mattheis werbeagentur GmbH
Die Full-Service-Agentur aus Berlin arbeitet bundesweit für Unternehmen aus dem Mittelstand und
gestaltet u. a. das Magazin „Der Mittelstand" vom
unter: www.mattheis-berlin.de
oder direkt auf dem Smartphone >>
BVMW-Nachlass
Der BVMW tut etwas
gegen die steigenden Benzinpreise!
Esso ist Kooperationspartner des BVMW. Inhaber der BVMW-UnternehmerCard
erhalten mit der EssoCard 3,5 Cent/Liter Preisnachlass auf Diesel-Kraftstoff an
allen Esso-Tankstellen in Deutschland.
Ihre Vorteile mit der BVMW EssoCard:
3,5 Cent/Liter inkl. MwSt. Nachlass auf Diesel an allen deutschen Esso-Tankstellen.
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Bargeldlos bezahlen an über 1100 Tankstellen bundesweit.
1. EssoCard mit diesem Fax beim BVMW bestellen.
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Der BVMW steht unter der Rufnummer 0228/684770 gerne zur Verfügung.
Rufen Sie uns an oder schicken Sie uns eine E-Mail an
info@bvmw-unternehmercard.de.
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3,5 Cent/Liter Nachlass bei
Bitte senden Sie mir die Antragsunterlagen zu der neuen BVMW EssoCard
BVMW Mitgliedsnummer
Einfach ausschneiden
oder kopieren und faxen an:
0228 / 684 77-50
0228 / 684 77-0
der korrekte Arbeitsvertrag
Sie haben sich für eine neue Arbeitskraft entschieden und möchten die
Vereinbarungen nun vertraglich festhalten. Sie werden sehr schnell feststellen, welche Herausforderung das im
heutigen Paragraphen-Dschungel ist.
Deshalb haben wir hier einige wichtige
Tipps für Sie zusammengestellt.
Grundsätzlich sind Arbeitsverträge mündlich gültig. Damit beide Parteien, vor allem
im Streitfall, ihre Rechte und Pflichten genau kennen, empfiehlt es sich aber, sie
schriftlich in einer Urkunde abzufassen.
Gemäß Nachweisgesetz hat der Arbeitnehmer ohnehin das Recht, jederzeit eine
schriftliche Vertragsurkunde abzufordern.
Im Internet gibt es hervorragende Musterarbeitsverträge von verschiedenen Anbietern, zum Teil kostenlos, aber auch mit
Vertragsgeneratoren, die Anwaltsgespräche simulieren und so Schritt für Schritt zu
einem individuellen Vertrag führen. Es gibt
darüber hinaus eine Reihe hervorragender
Fachbücher zum Thema Arbeitsvertrag.
Grundsätzlich herrscht Vertragsfreiheit,
das heißt, jeder kann Verträge so abschließen, wie er will. Gerade im Arbeitsrecht
machen aber Gesetze, Tarifverträge und
Betriebsvereinbarungen bei Vertragsabschlüssen oft bedeutsame Vorgaben. Diese Vorgaben sichern einen Mindeststandard: Sie verhindern, dass Arbeitgeber
bei schlechter Arbeitsmarktlage beliebig
schlechte Arbeitsbedingungen durchsetzen können. So sind Vertragsklauseln, die
hinter gesetzlichen Mindeststandards zurückbleiben, auch dann unwirksam, wenn
beide Seiten sie unterschrieben haben.
Für die verschiedenen Regelungsebenen
gilt: Die jeweils höhere Ebene setzt die
Mindeststandards für die untergeordnete.
5. Individueller Arbeitsvertrag
Wo ein und derselbe Sachverhalt auf verschiedenen Ebenen
geregelt beziehungsweise regelbar ist, gilt: Maßgeblich ist immer die für den Arbeitnehmer günstigere Regelung. Beim Urlaub etwa gilt das Bundesurlaubsgesetz, sofern Tarifvertrag
oder Arbeitsvertrag nicht eine für den Arbeitnehmer günstigere
Regelung enthält. Das Günstigkeitsprinzip gilt nur dann nicht,
wenn die höherwertige Regelung eine Öffnungsklausel nach
unten enthält. § 622 BGB, der die gesetzlichen Kündigungsfristen
bestimmt, enthält beispielsweise die Bestimmung, dass kürzere
Kündigungsfristen durch Tarifvertrag vereinbart werden können.
In einem solchen Fall gilt der Tarifvertrag, auch wenn er eine ungünstigere Regelungen enthält als das Gesetz. Einzelfallberatung
ist also erforderlich.
Ein Arbeitsvertrag sollte auf jeden Fall enthalten:
 ei Teilzeitarbeitsverhältnissen: Dauer und Lage
der Arbeitszeit/anteiliges Gehalt.
 ereinbarte Arbeitszeit
• Z usammensetzung und Höhe des Entgelts einschließlich
Zuschläge, Zulagen, Prämien, Sonderzahlungen sowie
deren Fälligkeit
 auer des jährlichen Urlaubs, eventuelles Urlaubsgeld,
Je nach Status und Tätigkeit können weitere Punkte im Arbeitsvertrag hinzukommen, wie beispielsweise Bildungsurlaub.
• Name und Anschrift der Vertragsparteien
• Beginn des Arbeitsverhältnisses
• Tätigkeitsbeschreibung und Arbeitsort des
Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin
• Eventueller Verweis auf einen Tarifvertrag
• Dauer der Probezeit
• Gehaltsgruppe
• Eventuelle übertarifliche Zahlungen
• Sondervereinbarungen
• Eventuell Verweis auf eine geltende Betriebs­vereinbarung
• Dauer einer Befristung; bei mehr als 2 Jahren:
Grund einer Befristung
Durch Beyond Budgeting erfolgreicher im Wettbewerb
Foto: kstudija - Fotolia.com / Montage: mattheis
Jeder Unternehmer wird getrieben von der
Frage: Wie kann ich die Leistung meines
Unternehmens kontinuierlich verbessern?
Nahezu alle modernen Managementmodelle beantworten diese Frage eindeutig:
„Indem Du die Leidenschaft und Kreativität Deiner Mitarbeiter steigerst und dafür sorgst, dass sich das Zusammenspiel
Deiner Mitarbeiter verbessert.“
Kleinster gemeinsamer Nenner der verschiedenen Führungsmodelle sind klare
Zielsetzungen, Schaffung von Vertrauen
durch Transparenz und weitgehende Selbst­organisation der Mitarbeiter durch Entscheidungsdelegation. Diese drei Komponenten treffen auf „Beyond Budgeting“ zu,
und dennoch ist der Ansatz revolutionärer
und erfolgversprechender. Er fordert nicht
weniger als die Abschaffung der Budgetierung, dem in mehr als 90 Prozent aller
Unternehmen gängigen Führungs- und
Steuerungsinstrument. Als Allzweckwaffe
des Managements soll sie widersprüchliche Funktionen (Prognose, Orientierung,
Motivation, Kontrolle und Koordination)
erfüllen – und überfordert damit sowohl
den Prozess als auch den Menschen.
Die Steuerung eines Unternehmens sollte
daher über die Budgetierung hinaus gehen
(daher „Beyond Budgeting“). Hierzu untersuchten die Gründungsväter des Beyond
Budgetings Unternehmen, welche ohne
Budgets überdurchschnittlich erfolgreich
steuern. Viele erkannten danach, dass der
Erfolg nachhaltiger ist, wenn er mit einer
radikalen Dezentralisierung der Unternehmensorganisation und mit einer Veränderung der -kultur verbunden wird.
Das Kernproblem der Budgetsteuerung
liegt in deren Wirkung als fixierte Leistungsverträge. Ob man besser war als der
Wettbewerb, kann man nicht im Vorhinein
an Zahlen fest machen, sondern erst nach
der erbrachten Leistung.
Der Vorteil von Zielvorgaben in Relation
zum Wettbewerb besteht in der automatischen Anpassung an Umfeldentwicklungen. Dadurch bleiben Ziele stets auf einem
herausfordernden Schwierigkeitsgrad. Der
Führungsprozess gestaltet sich sehr viel
entspannter und kürzer, da die Ziele nicht
über langwierige Verhandlungen eingefordert werden müssen; sie ergeben sich aus
der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit. Da kein Mitarbeiter zu Beginn oder im
Laufe einer Periode sagen kann, welcher
Zielwert konkret zu erreichen ist, bleibt die
Leistungsanspannung konstant hoch. Es
besteht keine Gefahr, dass sich die Teams
auf vergangenen Erfolgen ausruhen.
Sämtliche untersuchten Unternehmen,
welche ohne Budgets steuerten, waren im
Wettbewerb überdurchschnittlich erfolgreich. Das wichtigste Beyond Budgeting
Pionierunternehmen ist die größte Bank
Schwedens, die Svenska Handelsbanken.
Sie schaffte bereits in den 1970er Jahren
die Budgetierung ab, um die dezentralen
Mitarbeiter mit Autonomie und Verantwortung auszustatten. Anstatt sich zu stark
mit innen gerichteten Themen wie Budgetverhandlungen zu befassen, konzentrieren
sich Beyond Budgeting Unternehmen nach
außen – auf den Markt und die Bedürfnisse
www.fenance.de
Gutsein will gelernt sein
Foto: AK-DigiArt - Fotolia.com / Montage: mattheis
Verbraucher achten vermehrt auf verantwortungsbewusste Hersteller
Edel, hilfreich und gut – so soll er sein, der
moderne Unternehmensführer. War früher
das satte Plus in den Bilanzen hinreichende
Motivation, um ein Produkt herzustellen
(und Menschen in Lohn und Brot zu bringen), so hat der Chef von heute „gesellschaftliche Verantwortung“. Und das wird
be­werben, um im
Laufe der nächsten
Unternehmerische Verantwortung geht
heute über die unmittelbaren Geschäftsinteressen weit hinaus. In einer vernetzten,
globalisierten Welt hat jede betriebliche
Entscheidung Auswirkungen auf viele ge-
sellschaftliche Bereiche: Energie, Umwelt
und Ressourcen; Gemeinwesen, Bildung,
Gleichstellung, Integration und Gesundheit.
Seit dem Jahr 2010 unterstützt deshalb das
mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds
die „verantwortliche Unternehmensführung“ (CSR – Corporate Social Responsibility). Der CSR-Fördertopf wurde damals
mit 21 Millionen Euro gefüllt, doch nachdem
der Ansturm der Unternehmen so gewaltig war, stehen nun 35,6 Millionen Euro zur
Dabei hat die Politik die kleinen und mittleren Unternehmen besonders im Blick.
Das Förderprogramm „Gesellschaftliche
Verantwortung im Mittelstand“ soll kleinen Unternehmen helfen, CSR in die Geschäftsführung zu integrieren. Unternehmen können sich bewerben, um im Laufe
der nächsten drei Jahre Beratung und
Qualifizierung zu erhalten. Verbraucherrecht, transparente Unternehmensführung,
Umweltmanagementsysteme, Erneuerbare
Energien, Chancengleichheit und Vielfalt in
der Belegschaft – all diese Aspekte können die Mitarbeitermotivation erhöhen, die
Produktionskosten senken und die Außenwahrnehmung verbessern.
Zahlreiche Projektträger, Bildungseinrichtungen, Unternehmensberatungen, Vereine
und Berufsförderwerke bieten Coaching
und Qualifizierungsmaßnahmen an – besonders zugeschnitten auf die Bedürfnisse
von KMU. Die Kosten dafür werden aus
dem Fördertopf gezahlt, Unternehmen
können sich beim Ministerium bewerben.
Gleichzeitig können sich Verbände und Projektträger, die Strategien für mittelständische Unternehmen entwickelt haben, um
Zuwendungen bemühen. Sowohl Lernende
als auch Lehrende werden unterstützt.
In der Politik ist man sich sicher: Die Investition lohnt, denn Deutschlands Verbraucher achten vermehrt auf verantwortungs­
bewusste Hersteller und richten ihr
Kaufverhalten danach aus. Der Markt
ändert sich entsprechend. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sind auch kleine
Unternehmen gut beraten, sich gut beraten
zu lassen, um Gutes zu tun.
Informationen zu CSR:
Foto: Levente Janos - Fotolia.com
Was Leistungsindikatoren über die Wettbewerbsfähigkeit von Mittelständlern verraten
Die meisten mittelgroßen Unternehmen
schneiden in Sachen Prozess-Performance, IT-Unterstützungsgrad und beim
Reifegrad innovativer IT-Lösungen nur
mittelmäßig ab. Doch die Besten zeigen,
welche Werte erreichbar sind, und wie
stark diese Indikatoren den Unternehmenserfolg beeinflussen. Das ist ein wesentliches Resultat der von techconsult
durchgeführten Langzeiterhebung Business Performance Index Mittelstand D/A/
CH (BPI) unter mehr als 1.000 Unternehmen aus den Branchen Dienstleistung,
Fertigung und Handel in Deutschland,
Auch wenn mittelständische Unternehmen erfolgreich und profitabel arbeiten,
könnten performantere Prozesse ihre
Leistungsfähigkeit noch steigern. Auf einer Skala von 0 bis 100 erreichen Mittelständler durchschnittlich einen BPI von 67
Punkten. Damit liegt der BPI Mittelstand
2011 D/A/CH auf einem ausbaufähigen Gesamtniveau. Beim IT-Unterstützungsgrad
erreichen mittelständische Unternehmen
einen Indexwert von 64/100, beim Reifegrad innovativer IT-Lösungen sinkt die
durchschnittliche Punktzahl der befragten
Firmen auf 59/100.
Diese eher durchschnittlichen Werte
spiegeln sich auch im Unternehmenserfolg oder genauer im Prozesserfolg wider.
Hier wird erhoben, wie stark die einzelnen Prozesse zum Unternehmenserfolg
beitragen. Die Werte werden daraufhin
aggregiert und zum Indexwert Unternehmenserfolg zusammengefasst. Er liegt bei
67/100 Punkten.
„Prozessorientierung
und daher auch die
ist im Mittelstand
ausgeprägt wie in
Großunternehmen.“
Dazu Peter Burghardt, Managing Director des Analystenhauses techconsult:
„Prozessorientierung und daher auch
die Leistungsfähigkeit in den Prozessen
ist im Mittelstand noch nicht so ausgeprägt wie in Großunternehmen. Größere
Mittelständler schneiden in allen Merkmalen teilweise deutlich besser ab. Die
insgesamt mittelmäßigen Werte stellen
eine Seite der Medaille dar. Dass sich
mit einer höheren Prozessqualität und
besserer IT-Unterstützung aber auch die
Wettbewerbsfähigkeit relativ schnell erhöhen lässt, können wir klar ablesen an
den Werten zum Unternehmenserfolg. Er
steigt deutlich an, wenn sich Prozessqualität und IT-Unterstützung verbessern. Das
ist die positive Seite.“
Die TOP 10 des D/A/CH Mittelstands liegen in Sachen BPI 25 Punkte und somit ein
ganzes Leistungsviertel vor dem Rest. Die
Betrachtung der parallel dazu gemessenen Performance Indikatoren offenbart
ein ähnliches Bild, sie liegen zwischen 32
und 35 Prozent über dem Durchschnitt.
Diese deutlich besseren Werte beeinflussen offensichtlich auch die gesamte
Leistungsfähigkeit der Unternehmen: Der
Umsatz pro Mitarbeiter liegt bei den Top10-Unternehmen 41 Prozent über dem
des Durchschnitts. Ermöglicht wurde die
Langzeiterhebung durch die finanzielle
Unterstützung des Softwareherstellers
SAP und seiner Partner itelligence, INFO
AG, TDS Fujitsu, cormeta und TRIAS.
Unternehmen können den BPI als Benchmark-Werkzeug nutzen.
Ein Fragebogen steht bereit unter :
Der Printwerbung
Über die vielfältigen Möglichkeiten des Online Display Advertising
Die Bannerwerbung ist im Internet allgegenwärtig
und es gibt sie in verschiedenen Variationen und Formen.
Das Internet gehört längst zum Alltag der
Deutschen. Deutschland ist heute eine
Dienstleistungsgesellschaft, in der ein
Betrieb selten ohne Computer und das
Internet auskommt, und auch privat nutzen die meisten Menschen die vielfältigen
Möglichkeiten des World Wide Web. Da
verwundert es nicht, dass Werbung im
Internet inzwischen mehr Menschen erreicht, als die klassische Printwerbung.
Haben große Unternehmen längst auf diese Veränderungen reagiert, stellt sich im
Mittelstand noch vielerorts die Frage, warum man sich nicht auch hier die Möglichkeiten des „Online Display Advertising“
zu Nutze macht. Immerhin lässt sich die
Effizienz von Werbung deutlich steigern,
weil eine viel breitere Zielgruppe erreicht
werden kann als beispielsweise mit einer
Die Bannerwerbung ist im Internet allgegenwärtig und es gibt sie in verschiedenen
Variationen und Formen. Bannerwerbung
gehört zu den grafischen Werbemitteln,
da die Botschaft – anders als bei Schlüsselwörtern in Suchmaschinen und Webseiten – mit einer ansprechenden Grafik
berichtet, dass der Online Werbemarkt allein im Jahr 2011 auf bis zu 6,23 Milliarden
Euro wuchs. Damit gehört die Internetwerbung zu den beliebtesten Werbemedien. Die klassische Online Displaywerbung
nimmt dabei mit einem Investitionsvolumen von 3,78 Milliarden Euro die Spitzen­
position ein. Im Vergleich zum Vorjahr
2010 ist das ein rasantes Wachstum von
Warum tun sich dann aber gerade kleine
und mittlere Unternehmen so schwer mit
der Onlinewerbung? Es überwiegt die Befürchtung, die jeweilige Zielgruppe nicht
zu erreichen. Außerdem ist da die Angst,
Erscheinungsorte oder Kosten der Onlinewerbung nicht kontrollieren zu können.
Eine gut durchdachte und geplante Werbekampagne kann aber viele Befürchtungen leicht zerstreuen. Eine genaue
Analyse des Werbeumfeldes sowie ein
ausführliches Gespräch mit dem Kunden
helfen, den geeigneten Werbeplatz für die
richtige Zielgruppe zu finden. Durch die zunehmende Flexibilität der Bannerwerbung
beschränkt sich die Onlinedisplaywerbung
heute nicht nur auf den Bildschirm, sondern passt sich auch mobilen Geräten
an. Auch die Kosten sind im Vergleich zur
Printwerbung meist niedriger. Abhängig
von der jeweiligen Werbekampagne, gibt
es verschiedene Arten der Abrechnung,
und mit geschickten Handlungsstrategien
können die Konditionen auf einem niedrigen
Bei der Klickvergütung (CPC = Cost
per Click) wird pro Mausklick auf das
Werbe­banner bezahlt, während bei der
Kontaktvergütung (CPL = Cost per lead)
die Abrechnung der Werbepartner auf
gewonnenen Kontakt- und Adressdaten
basiert. Eine weitere Abrechnungsform
ist der Tausend-Kontakt-Preis (TKP).
Beim TKP wird berechnet, wie viel Geld
in eine Werbemaßnahme investiert werden muss, um tausend Personen aus der
Zielgruppe zu erreichen. Einen Kontakt
stellt das aufrufen (anklicken) der Werbung dar.
www.compluscommedia.de
Erfolgreiche SocialMedia-Strategien
Mehr Profit durch Facebook und Co.
Der erste Insider-Bericht aus dem
Viele Unternehmen nutzen bereits die Möglichkeiten von Face­
book, Twitter oder Blogs, um ihre Produkte zu vermarkten und
loyale Kunden zu gewinnen. Doch nach wie vor sind viele Fragen offen, und nicht wenige Betriebe scheitern daran, die hierzu notwendigen Veränderungen konsequent umzusetzen. Die
Social-Media-Expertin Claudia Hilker hilft mit ihrem Buch, diese
Herausforderung zu meistern und damit die Zukunftsfähigkeit
von Unternehmen zu sichern. Sie behandelt darin erfolgreiche
Social-Media-Strategien für Marketing, Vertrieb, Personal und
Kommunikation und untersucht den betriebswirtschaftlichen Einsatz für Unternehmen, dessen Chancen und Risiken. Dabei nimmt
sie besonders die Erwartungen der Kunden unter die Lupe und
leitet davon zahlreiche Handlungsempfehlungen ab. Die Expertin
stellt erfolgreiche ganzheitliche Modelle zur Social-Media-Implementierung vor und zeigt anhand von Best-Practice-Beispielen
von Vorreitern verschiedener Branchen, welche Strategien in den
nächsten Jahren erfolgreich sein werden und den Unternehmen
durch den optimalen Einsatz von Facebook, Xing, Twitter, Google+
und Co. mehr Profit bringen werden.
Google ist Marktführer unter den Suchmaschinen und nicht nur
das: Google ist inzwischen ein Imperium mit über 32000 Mitarbeitern und einem Umsatz von fast 40 Milliarden Dollar pro Jahr.
Heute eines der einflussreichsten Internetkonzerne, erblickte
Google 1998 in einer Garage im Silicon Valley das Licht der Welt.
Von der ersten Stunde an dabei war Google-Mitarbeiter Nr. 59,
Mit viel Humor berichtet der Insider von den Anfängen, der ganz
eigenen Google-Kultur und seinen ganz persönlichen Erfahrungen
in der sehr speziellen Welt eines Internet-Startups auf dem Weg
zum Global Player. Er beschreibt, wie Larry Page und Sergey Brin
mit sehr viel Eigensinn und einer leichten Arroganz Google dahin
brachten, wo Google heute ist und wofür Google steht. Edwards
gewährt Einblicke in ein Weltunternehmen und gibt Insidererfahrungen preis, wie Google es schaffte, an die Spitze zu kommen.
Aber auch seine persönlichen Erfahrungen kommen dabei nicht zu
kurz: Er erzählt, wie es ist, in einem der eigenwilligsten Konzerne
Karriere zu machen – und warum er das Unternehmen trotzdem
Fazit: Ein lesenswertes Buch für Fortgeschrittene. Für SocialMedia-Anfänger empfiehlt sich zum Einstieg in das Thema aber
eher das Standardwerk von Claudia Hilker „Social Media für
Fazit: Tolle Urlaubslektüre für alle, die auch am Strand nicht
auf Google verzichten wollen. Und auch wer wissen will, wie
der Page Rank entsteht oder wieso die Google-Startseite keine
Bilder enthält, sollte dieses Buch lesen.
Erfolgreiche Social-MediaStrategien für die Zukunft
Mehr Profit durch Facebook,
Twitter, Xing und Co.
Der erste Insider-Bericht
aus dem Weltkonzern
Andreas Kaizik / Christine Schulz
Der Aufstieg des Geldes:
Bramann Verlag 2012
Frank Armbruster / Olivre Everling /
Finanzkommunikation –
Wir statt Gier –
Mehr Werte, weniger Elite
Zufallstreffer – Vom erfolgreichen
Umgang mit dem Unplanbaren
BOD Verlag 2012
Orell Füssli Verlag AG, 2011
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Tel. 030-533206-26
Alle Bücher erhalten Sie versandkostenfrei!
Wer kennt das nicht: Man sitzt in einer Präsentation, hört dem
Vortrag aufmerksam zu – und hat am Ende nur Bla Bla Bla
verstanden. Doch das muss nicht sein! Dan Roams führt in seinem neuen Buch anschaulich vor, wie das bewährte Prinzip
mit Illustrationen erzählen
des Storytellings seine inspirierende Wirkung voll entfaltet:
in Kombination mit Bildern, Skizzen, Entwürfen oder ganzen
Bildgeschichten. Denn ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. Wenn
man sich diese Tatsache geschickt zunutze macht, hat man
das probate Gegenmittel für Langeweile und Vergessen. Und
man lernt, wie man Stoff richtig sondiert, ihn strukturiert und
spannend präsentiert, damit die Zuhörer nicht mehr in den Schlaf
gequatscht werden.
In drei Teilen erklärt Dan Roam den Weg raus aus dem BlaBlaLand hin zum lebendigen Wald „F-O-R-E-S-T“ und damit die
sechs Grundlagen für lebendige Ideen. Am Ende der Lektüre
sollte das BlaBlameter deutlich weniger Bla Bla Bla anzeigen
und langweilige Worte durch das Storytelling mit Illustrationen
ersetzt werden – damit niemand mehr einschläft!
Fazit: Bevor Sie Ihre Zuhörer in den Schlaf quatschen, lassen
Sie sich von diesem Buch inspirieren und nutzen Sie künftig die
Kraft von Bildern.
„Teure“ Sozialpläne
Zu hohe Forderungen des Betriebsrats können sich als
Bumerang für Arbeitnehmer erweisen
Bevor Unternehmen Umstrukturierungen
durchführen dürfen, haben sie mit dem
zuständigen Betriebsrat Interessenausgleichs- und Sozialplanverhandlungen zu
führen. Kann eine Einigung nicht erzielt
werden, muss eine Einigungsstelle entscheiden. Setzt diese aber zu hohe betriebsratsseitige Sozialplanforderungen
fest, kann sich dieser Erfolg als Bumerang
für die Arbeitnehmer erweisen.
Sozialplanverfahren in der
Bekanntlich müssen Unternehmen mit
mehr als 20 Arbeitnehmern bei Betriebsänderungen i.S.v. § 111 S. 3 BetrVG Verhandlungen über einen Interessenausgleich
und einen die durch die Betriebsänderung
bedingten wirtschaftlichen Nachteile ausgleichenden Sozialplan führen. Während
sich Unternehmen zum Beispiel an den
Netto-Reorganisationseinsparungen (Einsparungen durch die Reorganisation über
ein bis zwei Jahre abzüglich Reorganisationsaufwendungen), den frei verfügbaren
liquiden Mitteln sowie dem Eigenkapital
bei der Bestimmung des Sozialplanvolumens orientieren, fordern Betriebsräte
meist das Vielfache davon. Sie berufen
sich hierbei zum Beispiel auf die Forderung zum Ausgleich sämtlicher Nachteile
Eine Anfechtung des Spruchs der Einigungsstelle
kann aber auch aus Unternehmenssicht positive
Auswirkungen auf die Kündigungsschutzklageverfahren und
die Liquiditätssituation des Unternehmens haben.
(Arbeitslosengeld, Rente, verringertes
Einkommen bei neuen Arbeitgebern) über
mehrere Jahre hinweg, die reorganisationsbedingten Einsparungen bezogen auf
den meist mehrjährigen Amortisationszeitraum eines neuen Produktes oder auf
liquide Mittel des Unternehmens vor geplanten notwendigen Investitionen.
Folgen der Anfechtung des Sozialplans
der Einigungsstelle
Kaum ein Sozialplan ist jemals derart dotiert, dass die Arbeitnehmer die Kündigungen hinnehmen oder bereit sind, sich
zu vergleichen. Die Abfindung nach einem
wirksamen Sozialplan wird oft als Mindestabfindung angesehen.
Da bei derart weit auseinander liegenden Vorstellungen hinsichtlich des Sozialplanvolumens eine innerbetriebliche
Einigung in der Regel ausscheidet, muss
eine Einigungsstelle über das Sozialplanvolumen entscheiden. Die Einigungsstelle
ist hierbei aber an die in § 112 Abs. 5 BetrVG geregelten gesetzlichen Vorgaben
gebunden. Insbesondere hat sie darauf
zu achten, dass bei der Bemessung des
Gesamtbetrages der Sozialplanleistungen
der Fortbestand des Unternehmens oder
der verbleibenden Arbeitsplätze nicht gefährdet werden.
Ist der Spruch der Einigungsstelle aber
angefochten, so ist die rechtliche und
psychologische Situation eine andere: Die
Arbeitnehmer müssen erst den rechtskräftigen Abschluss des gerichtlichen Verfahren abwarten. Erst dann wissen sie, ob der
Spruch der Einigungsstelle ermessenfehlerfrei war. Alleine dieses Verfahren kann
mehrere Monate, wenn nicht sogar mehr
als ein Jahr in Anspruch nehmen. Oder aber
die Entscheidung der Einigungsstelle wird
aufgehoben, und es haben sich neue Sozialplanverhandlungen mit gegebenenfalls
wiederum einer Anfechtung des Spruchs
der Einigungsstelle anzuschließen. Für die
Arbeitnehmer besteht daher über einen
gegebenenfalls mehrjährigen Zeitraum
Rechtsunsicherheit, welche Abfindungsleistung ihnen zusteht. Auch tragen die
Arbeitnehmer in dieser Zeit das Insolvenzrisiko des Unternehmens.
Überprüfbarkeit des Sozialplans der
Überschreitet die Einigungsstelle ihr Ermessen, indem sie zum Beispiel reorganisationsbedingte Nachteile der betroffenen Arbeitnehmer überkompensiert, die
Ablehnung von angebotenen Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten nicht abfindungsreduzierend berücksichtigt oder
ein Sozialplanvolumen festsetzt, das die
Gefahr der Illiquidität oder der Insolvenz
begründet, kann das Unternehmen die
Entscheidung der Einigungsstelle gerichtlich überprüfen lassen (vgl. hierzu
aus neuester Zeit BAG vom 15.03.2011
- 1 ABR 97/09). Eine Anfechtung des
Spruchs der Einigungsstelle kann aber
auch aus Unternehmenssicht positive
Auswirkungen auf die Kündigungsschutzklageverfahren und die Liquiditätssituation des Unternehmens haben.
Erhöhung der Vergleichsbereitschaft
der klagenden Arbeitnehmer
Abhängig von den liquiden Mitteln kann in
dieser Rechtsunsicherheit das Unternehmen anbieten, einen Teil der im angefochtenen Sozialplan vorgesehenen Abfindung
gegen die Vereinbarung der Beendigung
des Arbeitsverhältnisses zu zahlen und
eine Nachzahlung des Restbetrages im
Falle der Billigung des Spruchs der Einigungsstelle ankündigen. Gegebenenfalls
kommt ein Vergleichsschluss auf Niveau
des Spruches der Einigungsstelle in Betracht, um Risiken der Rechtsunwirksam-
keit einer Kündigung zu kompensieren. Die
sofortige Zahlung eines Teilbetrages der
Abfindung kann für Arbeitnehmer in der
Situation der drohenden Arbeitslosigkeit
attraktiver sein als die Hoffnung auf eine
höhere Abfindung in der Zukunft.
Liquiditätsschonende Auswirkungen
Ein weiteres kommt hinzu: Sollten Arbeitnehmer die Kündigung mit dem Ziel
hinnehmen, die gesamte in dem angefochtenen Spruch der Einigungsstelle
vorgesehene Abfindung zu erhalten, hilft
ihnen dieser Weg nicht weiter. Derartige
Verfahren sind wegen der Vorgreiflichkeit der Frage der Wirksamkeit des Sozialplans auszusetzen, bis rechtskräftig
über die Wirksamkeit des Spruchs der
Einigungsstelle befunden wurde. Zeitlich
unmittelbare Liquiditätsabflüsse drohen
daher auch in dieser Konstellation nicht.
Fazit: „Teure“ Sozialpläne, die auf einem
Spruch der Einigungsstelle beruhen, sind
nur auf den ersten Blick ein Erfolg für
die Arbeitnehmer. Schon aus taktischen
Gründen kann sich eine gerichtliche Überprüfung des Spruchs der Einigungsstelle
anbieten. Abgesehen von der möglichen
Reduzierung des Sozialplanvolumens
können sich Vorteile für die Verhandlung
und Beendigung von Kündigungsschutzprozessen und zusätzlich liquiditätsschonende Effekte ergeben.
Mitglied im IBWF (Institut für Betriebsberatung, Wirtschaftsförderung und -forschung)
Der Bundesgerichtshof hat in einem aktuellen Urteil erstmals festgestellt, dass
einem Geschäftsführer wegen Altersdiskriminierung eine Entschädigung zusteht
(BGH, 23.04.2012, Az.: II ZR 163/10). Dieses Urteil hat in der Öffentlichkeit große
Beachtung gefunden. Es ist der zweite
veröffentlichte Gerichtsfall, welcher sich
mit Diskriminierungen von Geschäftsfüh-
rern nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (künftig: AGG) beschäftigt. Im
ersten Fall hatte das Oberlandesgericht
Karlsruhe einer abgelehnten Bewerberin
wegen einer geschlechtsbedingten Diskriminierung eine Entschädigung in Höhe
von 13.257,36 Euro zugesprochen. In der
Stellenanzeige hatte das Unternehmen
nach einem „Geschäftsführer“ und nicht
zugleich nach einer „Geschäftsführerin“
gesucht (Oberlandesgericht Karlsruhe,
13.9.2011, Az: 17 U 99/10). Das Thema „Diskriminierung von Geschäftsführern“ dürfte
nun hinreichend bekannt sein. Daher ist
vermehrt mit Gerichtsfällen zu rechnen.
Aktuelle Rechtsprechung zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz bei Geschäftsführern
Es steht jetzt fest, dass die altersbedingte
Nichtverlängerung eines Geschäftsführervertrags eine
unzulässige Diskriminierung sein kann.
Es ging um einen Geschäftsführer der Kliniken der Stadt Köln. Diese sind als GmbH
organisiert, alleiniger Anteilseigner ist die
Stadt Köln. Der Aufsichtsrat beschloss,
das befristete Geschäftsführerverhältnis
nicht fortzusetzen. Ein Aufsichtsratsmitglied erklärte gegenüber der Lokalpresse,
dies läge am Alter des Geschäftsführers;
er könne in der Umbruchsituation des Gesundheitsmarktes und bei den Herausforderungen im Gesundheitswesen nicht für
eine Kontinuität in der Geschäftsführung
über das 65. Lebensjahr hinaus sorgen.
Es wurde ein neuer Geschäftsführer bestellt, der 41 Jahre alt war. Der bisherige
Geschäftsführer war zu dem Zeitpunkt 62
Der bisherige Geschäftsführer verklagte
die Gesellschaft wegen Altersdiskriminierung auf Schadensersatz von 110.000
Euro. Das Landgericht Köln wies die
Klage ab. Das Oberlandesgericht Köln
sprach eine Entschädigung von 36.600
Euro zu. Der Bundesgerichtshof hat dieses Urteil grundsätzlich bestätigt; er hat
nur Fehler bei der Schadensfeststellung
beanstandet und aus diesem Grund den
Fall an das Oberlandesgericht Köln zurückverwiesen.
2. Anwendung des AGG
auf Geschäftsführer
Das AGG ist gemäß § 6 Abs. 3 AGG auf
Mitglieder von Geschäftsführungsorganen anwendbar, soweit es die Bedingungen für den Zugang zur Erwerbstätigkeit
sowie den beruflichen Aufstieg betrifft.
Der Diskriminierungsschutz für Organmitglieder betrifft also nur den Zugang
zur Erwerbstätigkeit und den beruflichen
Aufstieg. Die Nichtverlängerung eines
Geschäftsführervertrags kann auch als
eine Entscheidung über den Zugang zur
Erwerbstätigkeit verstanden werden. Ob
diese eingeschränkte Geltung des deut-
schen AGG europarechtlichen Vorgaben
gerecht wird, ist zweifelhaft. Der Europäische Gerichtshof hat jüngst festgestellt,
dass Fremdgeschäftsführer den gleichen
Diskriminierungsschutz wie Arbeitnehmer
genießen (EuGH, 11.11.2010, Az.: C-232/09
Dita Danosa/LKB Lizzings SIA). Deshalb ist
damit zu rechnen, dass das deutsche AGG
in vollem Umfang auf Fremdgeschäftsführer anzuwenden ist. Ob dies auch für Geschäftsführer mit Minderheitsbeteiligungen gilt, ist noch nicht geklärt.
Der Geschäftsführer der Kliniken Köln
meinte, sein Vertrag sei wegen seines
Alters nicht verlängert worden. In der
Tat läge darin eine Diskriminierung. Die
Kliniken Köln hatten dagegen im Prozess
vorgetragen, die Nichtverlängerung beruhe auf Leistungsdefiziten. Was ist richtig?
An dieser Stelle kommt die Beweislastregelung des § 22 AGG zum Zuge: Wenn
die eine Partei Indizien beweist, die eine
Benachteiligung wegen eines in § 1 genannten Grundes vermuten lassen, trägt
die andere Partei die Beweislast dafür,
dass kein Verstoß gegen die Bestimmungen zum Schutz vor Benachteiligung vorgelegen hat. Die Äußerung des Aufsichtsratsmitglieds in der Lokalpresse war ein
solches Indiz.
Nicht jede Altersdiskriminierung ist unzulässig. Das AGG lässt in § 10 Abs. 1 Nr.
1 eine Altersdiskriminierung zu, wenn sie
objektiv und angemessen und durch ein
legitimes Ziel gerechtfertigt ist. Diese
Rechtfertigung ist vor allem bei Rentenberechtigung einschlägig. Die Befristung
eines Geschäftsführervertrags bis zum Erreichen des Rentenalters dürfte also eher
unproblematisch sein. Das gleiche dürfte
für die Nichtverlängerung des Vertrags eines rentenberechtigten Geschäftsführers
gelten. Der Geschäftsführer der Kliniken
Köln war indes erst 62 Jahre alt, darum
griff dieses Argument nicht.
4. Schadensersatz und Entschädigung
Bei einer Altersdiskriminierung hat der
Geschäftsführer keinen Einstellungsanspruch. Er kann nach § 15 Abs. 1 AGG Ersatz des Vermögensschadens und nach
§ 15 Abs. 2 AGG Entschädigung wegen
des Nichtvermögensschadens verlangen.
Macht er einen Vermögensschaden wegen Ausfall künftiger Gehälter geltend,
muss er beweisen, dass er ohne die Altersdiskriminierung eingestellt oder dass
sein Vertrag verlängert worden wäre. Das
ist oft schwierig. Auch die Höhe einer Entschädigung des Nichtvermögensschadens
ist unsicher. Man wird abwarten müssen,
welche Orientierungspunkte die Rechtsprechung geben wird.
Fazit: Es steht jetzt fest, dass die altersbedingte Nichtverlängerung eines Geschäftsführervertrags eine unzulässige
Diskriminierung sein kann. Ähnliches
dürfte gelten, wenn ein unbefristeter
Geschäftsführervertrag altersbedingt
gekündigt wird. Auch die altersbedingte
Befristung eines Geschäftsführervertrags
ist problematisch. Darüber hinaus muss
damit gerechnet werden, dass jedenfalls
bei Fremdgeschäftsführern das AGG
vollumfänglich angewendet wird. Das ist
künftig im Einstellungsprozess und bei
Vertragsgestaltung zu berücksichtigen.
Arbeitsrecht, Wirtschaftsmediator
Mitglied im IBWF (Institut für
Betriebsberatung, Wirtschafts­
förderung und -forschung)
www.aclanz.de
Wie sich Unternehmen vor Abmahnungen und drastischen Geldbußen schützen können
Wasserdichte Prävention ist also das Gebot der Stunde.
Alle Unternehmen benötigen nun für jeden einzelnen Eintrag in ihrer Adressdatenbank die ausdrückliche Freigabe
(Opt-in) jedes Kontaktes.
Drei Einwilligungen werden benötigt:
1. für die Datenspeicherung als solche
2. f ür die Nutzung der Daten zu
3. f ür die Ansprache per E-Mail,
Telefon, Fax, SMS ...
Mögliche Konsequenzen bei
Laut § 43 BSDG drohen bei Missachtung
Geldbußen bis zu 300.000 Euro. Die Gefahr
ist groß, denn es kann nicht nur der in seiner "informa­tionellen Selbstbestimmung
Geschädigte" Ansprüche geltend machen,
sondern auch Mitbewerber oder Wettbewerbszentralen. Wasserdichte Prävention
ist also das Gebot der Stunde.
Unternehmen sollten aus der Not eine
Tugend machen. Bis September muss in
jedem Newsletter, Kundenanschreiben,
Angebot, der E-Mail-Signatur, bei jedem
Telefonat oder Kundenbesuch die not­
wendige Einwilligung eingeholt werden.
Vertiefende juristische Informationen
Verstößt die Verwendung von Daten gegen das BDSG, so kann ein abmahnfähiger
Wettbewerbsverstoß vorliegen. Ab dem
01.09.2012 gelten die verschärften Anforderungen auch für Daten, die schon vor
dem 01.09.2009 gespeichert wurden, und
somit für alle personenbezogenen Daten.
Die Verwendung von Daten für Werbung
ist dann zulässig, wenn eine Einwilligung
des Betroffenen vorliegt, oder wenn und
soweit es um listenmäßig oder sonst zusammengefasste Daten über Angehörige
einer Personengruppe handelt und zahlreiche weitere Voraussetzungen vorliegen.
Wird die Einwilligung nicht schriftlich erteilt, so muss sie entweder schriftlich bestätigt werden oder es müssen, bei einer
elektronischen Einwilligung, bestimmte
näher geregelte Voraussetzungen erfüllt
werden. Schriftlich bedeutet hier übrigens
nicht etwa per Telefax oder E-Mail, sondern per Brief.
Briefwerbung ist auch ohne Einwilligung
zulässig, wenn sie sich an Bestandskunden richtet, oder wenn die Adressen aus
allgemein zugänglichen Verzeichnissen
(Telefonbüchern etwa oder Websites)
Schließlich müssen Unternehmen, die
Direktwerbung betreiben, auch formlos
mögliche Widersprüche berücksichtigen.
Umfangreiche Tipps bietet der Blogbeitrag:
www.unternehmer-impulse.de/BDSG
Unternehmensberater, Mitglied
im IBWF (Institut für Betriebs­
beratung, Wirtschaftsförderung
und -forschung)
Das Bundes­datenschutzgesetz (BDSG)
wurde zum 01.09.2009 bezüglich der
Speicherung und werblichen Nutzung
von Adressdaten erheblich verschärft.
War dies bislang weitgehend ohne
öffentliche Aufregung geblieben, weil
bis zum 31.08.2012 eine Übergangsfrist
eingeräumt worden war, wird es ab
September ernst.
Der DMMA OnlineStar wird seit 2010
jährlich für Kreativarbeiten in den neuen
Medien vergeben. Bewerben können sich
Agenturen aus Deutschland, der Schweiz
und aus Österreich. Der Preis wird in unterschiedlichen Kategorien vergeben, jeweils in Gold, Silber und Bronze.
Die KfW Bankengruppe verleiht jährlich
den Preis „GründerChampion“. Prämiert
werden Geschäftsideen, die einen gesellschaftlichen Mehrwert schaffen.
Teilnahmeberechtigt sind Unternehmer,
die ihre Firma in den vergangenen fünf
Jahren gegründet haben. Die drei Bundessieger erhalten Geldprämien in Höhe
von jeweils 6.000 Euro.
Mit dem Innovationspreis der deutschen
Wirtschaft werden seit 1980 herausragende technische, wissenschaftliche
und geistige Errungenschaften in drei
Kategorien ausgezeichnet. Er ist der älteste Innovationspreis der Welt. Teilnehmen können Unternehmen mit Firmensitz
Bewerbungsschluss ist der 1. August.
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18.05.2012 10:37:46
Die BVMW-Mitgliedsunternehmen Gebhardt-Stahl und Amagno wurden ausgezeichnet,
(s. S. 68). Wir gratulieren! Weitere Unternehmerpreise stellen wir Ihnen hier vor.
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Bei uns finden Sie alle Leistungen unter einem
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Jahres und belegt Platz 48.
Hauptsitz: Fürth
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Hier bieten wir Mitgliedern unseres Verbands die Möglichkeit, ihr Unternehmen vorzustellen.
BVMW und Dachgesellschaft Deutsches Interim Management beschließen Kooperation
Mit einer feierlichen Vertragsunterzeichnung in Berlin haben
der BVMW und die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) ihre künftige Kooperation besiegelt. Beide
Partner streben sowohl die Verzahnung der jeweiligen Verbandsstrukturen als auch eine enge, strategische Zusammenarbeit auf
politischer Ebene an.
der Hauptabnehmer von Interim Management Dienstleistungen
ist, bringen wir unsere ganze Expertise aus diesem Bereich in die
Kooperation mit dem BVMW ein. Gleichzeitig bietet sich für uns
die Möglichkeit, einem noch größeren Kreis an mittelständischen
Unternehmen die Mehrwerte von Interim Management Leistungen zu vermitteln“, erklärte Michael Pochhammer, Vorstandsmitglied der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management,
im Rahmen der Vertragszeremonie.
Unsere Lean Workshops
führen .....
.... Impulse geben
Vorstandsvorsitzender DDIM Jens Christophers, Vorstandsmitglieder DDIM
Brigitte Nießen und Michael Pochhammer, BVMW-Präsident Mario Ohoven,
Beauftragte BVMW-Verbandskooperationen Alexandra Horn und BVMWBundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger.
„Jeder Mittelständler steht in der unternehmerischen Praxis vor
der Frage, wie er Vakanzen von Führungspositionen überbrückt,
wie er komplexe Projekte steuert oder aber neue Märkte im
Ausland erschließen kann. Wir möchten unsere Unternehmer
dabei unterstützen, diese Prozesse strategisch, effizient und erfolgreich umzusetzen. In der Dachgesellschaft Deutsches Interim
Management haben wir den idealen Partner gefunden“, betonte
BVMW-Präsident Mario Ohoven.
Auch der DDIM sieht in der Zusammenarbeit eine Win-winSituation. „Da die mittelständische Wirtschaft in Deutschland
10. LeanManagement
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Stärke durch Spirit
Impulse für den Erfolg – 2. Jahrestagung des BVMW in Bonn
Mario Ohoven gab das Motto vor: Fakten,
Fakten, Fakten. Auf der 2. Jahrestagung
des Verbands im Bonner Hotel Maritim
Hotel machte der deutsche und europäische Mittelstandspräsident in Anlehnung
an einen bekannten Werbeslogan deutlich,
warum für Unternehmer der BVMW nie so
wertvoll war wie heute. Denn die Fakten
sprechen für sich – und damit für den Verband. Von A wie Arbeitgeberzusammenschlüsse bis Z wie Zwangsvollstreckung,
auf allen Gebieten hat der BVMW auf Landesebene, in Berlin und Brüssel machtvoll
und erfolgreich den Mittelstand vertreten.
„Wir machen der Politik Beine“, so Ohoven.
Im Plenum und bei den Themenpanels
war die Aufbruchsstimmung unter den
rund 200 Verbandsrepräsentanten aus
Deutschland und dem Ausland fast mit
Händen greifbar. Zusätzliche Motivation
vermittelten Topreferenten und Coachs
wie Simone Brecht, Ardeschyr Hagmaier und Klaus J. Fink. BVMW-Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger sprach
vom Spirit, vom Teamgeist, der erfolgreiche Mannschaften auszeichnet. Sein neuer „Doppel“-Partner Dr. Stefan Dittrich
berichtete aus seiner Geschäftsführertätigkeit beim ADAC, wie sich in kurzer Zeit
tausende Neumitglieder gewinnen lassen.
Etwa durch Empfehlungsmarketing: Zufriedene Mitglieder empfehlen den Verband ihren Geschäftspartnern weiter.
Den symbolischen Startschuss für eine
entsprechende bundesweite Verbandskampagne gaben Präsident und Bundesgeschäftsführung gemeinsam auf der
Jahrestagung in Bonn. Denn angesichts
von EU-Schuldenkrise und Energiewende braucht der unternehmerische Mittelstand heute mehr denn je einen starken
Interessenvertreter. „Unternehmen haben
Probleme, wir haben die Lösung“, betonte Ohoven. Daran werde sich der BVMW
auch weiterhin messen lassen.
Mitreißend:
begeisterte durch analytische Schärfe
und visionäre Kraft.
Ardeschyr Hagmaier, Träger des internationalen Trainingspreises in Gold,
nahm sein Publikum mit.
Glanzlicht: Die internationale Starsopranistin
Natalia Kovalova verzauberte ihr Publikum.
Klare Kante: Die pointierten politischen Botschaften der BVMW-Kampagne sprechen für sich – und deshalb die Unternehmer an.
Zugewinn: Der neue Bundesgeschäftsführer Dr.
Stefan Dittrich verstärkt das Berliner „Trainer“-Team.
Einladend: Bundesgeschäftsführer Stefan
Beißwenger eröffnet die Jahrestagung.
Motiviert: Die Verbandsrepräsentanten des BVMW ließen sich von den Spitzen­referenten
coachen und motivieren.
Erfolgsfaktor: Topcoach Klaus J. Fink gab Profitipps für die erfolgreiche Telefonakquise.
Überzeugend: Kommunikationsexpertin Simone
Brecht erläutert die „10 Spielregeln der Macht“.
ZIM und Zukunft
Schmelzmetall Deutschland GmbH nutzt erfolgreich ein
Produktentwicklung dank zielgerichteter Förderung: Die Schmelzmetall
Deutschland GmbH hat das Zentrale
Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM)
des Bundeswirtschaftsministeriums gewinnbringend für sich genutzt.
Der Schwerpunkt des Unternehmens
liegt in der Entwicklung und Herstellung
spezieller Kupferlegierungen und Aluminium-Mehrstoffbronzen. Zusätzlich wird
zunehmend in die eigene Produktentwicklung investiert. Dabei war jetzt das
ZIM-Programm hilfreich, ein Innovationsprogramm, wie man bilanziert, das eine
„echte Zuwendung zu den Entwicklungskosten“ gebe und vielfältige Möglichkeiten biete.
ZIM ist das Basisprogramm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie
für die marktorientierte Technologieförderung der mittelständischen Wirtschaft in
Deutschland. Es ermöglicht KMU und mit
diesen kooperierenden Forschungseinrichtungen eine Teilfinanzierung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten. Die
maximale Aufwendungshöhe darf 350.000
Euro nicht übersteigen, die Zuwendung
erfolgt in Höhe von 40 Prozent.
Maschinendüse mit lokalem Verschleißschutz durch
Laserstrahlauftragsschweißen.
Mit dem technologie- und branchenoffenen Förderprogramm soll unter dem Motto
„Impulse für Wachstum“ die Innovationskraft der mittelständischen Unternehmen
nachhaltig unterstützt und ein Beitrag für
deren Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit geleistet werden. Im Juli 2008 gestartet, bietet das ZIM Mittelständlern bis
Ende 2013 eine verlässliche Perspektive
zur Unterstützung ihrer Innovationsbemühungen. Innovative Technologie
Bei der Schmelzmetall Deutschland GmbH
in Steinfeld-Hausen (Main-Spessart) ging
es darum, spezielle Bauteile aus einer Kupfer-Legierung lokal verschleißgeschützt
herzustellen. Bei dem Bauteil handelt es
sich um eine Maschinendüse, dem Bindeglied zwischen der Plastifizierungseinheit
einer Spritzgießmaschine und dem Spritzgießwerkzeug. Der Kunststoff soll über die
Maschinendüse möglichst ohne Temperatur-verlust in das Spritzgießwerkzeug
transportiert werden. Bei verlängerten
Maschinendüsen aus Stahl ist daher eine
externe Beheizung unumgänglich. Müssen diese tief ins Werkzeug eintauchen, ist
aber kein Platz für eine externe Beheizung.
Maschinendüsen, die nur aus einer Kupferlegierung gefertigt
werden, zeigen sehr
schnell einen Verschleiß
an der Düsenspitze und
am Gewinde, mit dem die
Maschinendüse im Extruder eingeschraubt wird.
Der Düsenkörper der im
ZIM-Projekt entwickelten
Maschinendüsen besteht
daher aus einer Kupferlegierung, die Düsenspitze
und das Gewinde sind
verschleißgeschützt.
Der Gewindebereich ist in Stahl, die Düsenspitze aus einer sehr verschleiß- und
korrosionsbeständigen Kobaltbasislegierung ausgeführt. Der Materialauftrag
erfolgt dabei mittels Laserstrahlauftragsschweißen.
Da Kupferwerkstoffe einen sehr hohen
Reflexionsgrad aufweisen, wird bei dem
üblicherweise eingesetzten Laser nur ein
Prozent der aufgewendeten Laserleistung
genutzt. Daher müssen die Prozessführung und die eingesetzten Optiken sehr
genau abgestimmt werden. Für die Grundlagenarbeiten wurde ein Institut gewonnen, ein Industriepartner kam hinzu, der
das Laserstrahlauftragsschweißen als
Lohndienstleister anbietet. Gegenwärtig
arbeitet Schmelzmetall in einem weiteren
ZIM-Projekt daran, diese Technologie auf
andere Bauteile zu übertragen.
Heute ist die 1959 gegründete
Schmelzmetall AG und die gesamte Schmelzmetall–Gruppe ein
führender Hersteller von „Ausscheidungshärtenden Hochleistungs-Kupfer-Legierungen“. In
Steinfeld-Hausen befindet sich das
Service-Center, hier sind der gesamte Außendienst, die Beschaffung und das Produktmanagement
angeschlossen. Insgesamt beschäftigt die Schmelzmetall-Gruppe 110 Mitarbeiter.
Der Abwanderung
Bundeswehr-Berufsförderungsdienst und BVMW kooperieren
Der Berufsförderungsdienst der Bundeswehr (BFD) und der
BVMW kooperieren künftig in der Region Sachsen-Anhalt Nord.
Ein entsprechender Vertrag sieht unter anderem gemeinsame
Veranstaltungen und Betriebsbesuche vor. Vorteile gibt es für
beide Seiten. Die Bundeswehr ermöglicht ihren Soldaten eine
Anschlussqualifizierung, damit diese einen guten Start auf dem
zivilen Arbeitsmarkt haben. Die Unternehmen unterstützen mit
entsprechenden Qulifizierungsmaßnahmen und haben am Ende
die so dringend gesuchten Fachkräfte.
Landeskommandos der Bundeswehr, zeigte sich optimistisch:
Wenn es gelänge, in jedem Jahr fünfzig Soldaten in SachsenAnhalt zu halten, sei das ein Erfolg. Er plädierte dafür, dass die
Unternehmen mit ihren neuen Mitarbeitern Zeitverträge schließen, womit diese einen gesicherten Start ins Zivilleben hätten.
BVMW-Pressereferent Sachsen-Anhalt
Peter Martini (l.) und BFD-Leiter Stefan Biermann unterzeichnen die Kooperationsvereinbarung zwischen dem BVMW in der Wirtschaftsregion
Sachsen-Anhalt Nord und dem Berufsförderdienst der Bundeswehr.
Der BFD will mittelständische Unternehmen in Sachsen-Anhalt
gezielt bei der Suche nach Fachkräften unterstützen. Angesichts
des Mangels an Spezialisten in vielen Branchen sieht BFD-Leiter
Stefan Biermann Chancen für beide Partner. Durch ein zielgerichtetes Paket von Qualifizierungsmaßnahmen kann die militärische
Laufbahn an den Bedarf der Unternehmen angepasst werden.
Das Netzwerk des BVMW kann dafür sinnvoll genutzt werden.
Peter Martin, Verbandsbeauftragter des BVMW für die Wirtschaftsregion Sachsen-Anhalt Nord, sieht in der Kooperation
Möglichkeiten, Fachkräfte in der Region zu halten. „Viele unserer
Unternehmen suchen Spezialisten und der BFD kann helfen,
den Soldaten dafür notwendige Anschlussqualifizierungen zu
ermöglichen“, sagte er. Oberst Claus Körbi, Kommandeur des
Helmut Roßkopf lebt als erfolgreicher Unternehmer im Kloster
Mein christliches Menschenbild in der Mitarbeiterführung
schafft Freude am Leben und Arbeiten.
Tischlermeister Helmut Roßkopf (55) beweist durch sein Vorbild,
dass sich christliche Tugenden und unternehmerischer Erfolg
nicht ausschließen, im Gegenteil. 1994 kam er als Mitglied der
Jesus-Bruderschaft aus dem hessischen Gnadenthal in das
nordthüringische Volkenroda. Die Jesus-Bruderschaft hatte dort
die Ruinen des ehemaligen Zisterzienser-Klosters und die zum
Teil zweckentfremdeten Gebäude erworben. Die Jesus-Brüder
restaurierten die Anlage mit großem persönlichen Einsatz, so
dass wieder Gottesdienste stattfinden konnten. Helmut Roßkopf
gehört der Bruderschaft seit über dreißig Jahren an und hat sich
um die Wiederherstellung der Anlage sehr verdient gemacht.
Für ein Leben mit Gott hat er sich bereits als junger Mann entschieden. Das bedeutet für ihn in erster Linie ein einfaches Leben
in der Klostergemeinschaft und nicht nach materiellen Gütern
und persönlichem Wohlstand zu streben.
Helmut Roßkopf an der Pforte des Christus-Pavillons im Kloster Volkenroda.
Sein Beruf und seine vom christlichen Glauben geprägten Werte
bestimmten seitdem seine unternehmerischen Entscheidungen.
„Mein Glaube ist für mich tägliche Orientierungshilfe.
Rosskopf & Partner Unternehmensgruppe
Erst Handwerksbetrieb, heute Industriebetrieb mit über 200 Mitarbeitern an
zwei Produktionsstellen in Sachsen und Thüringen: Das Unternehmen bietet ein
umfangreiches Angebot an Premium-Materialien für die Bereiche Architektur,
Design, Verarbeitung, den Fachhandel für Küche & Bad und die Möbelindustrie.
Foto: Jan Bitter; Architekt: Nau Architects
Meine Perspektiven und meine Sicht auf
die Dinge werden davon beeinflusst und
sind wesentlicher Bestandteil meiner
Firmenphilosophie. Werte wie Fairness,
Wertschätzung, Vertrauen der Mitarbeiter und Kunden, Nachhaltigkeit im Einsatz von Materialien und im Produktions­
prozess haben in meinem Denken einen
festen Platz.“
Diese Einstellung zum Unternehmertum
führte Helmut Roßkopf an einen Scheideweg: einerseits das einfache Leben
in der religiösen Klostergemeinschaft
und andererseits die Entwicklung einer
auf Gewinn orientierten Firma. Er entschied sich für beides. Zusammen mit
seinem Partner Martin Funck aus der
Klostergemeinschaft investierte er zehn
Millionen Euro in moderne Anlagen und
Firmengebäude an den Standorten Obermehler in Thüringen und Augustusburg/
Hennersdorf in Sachsen. Inzwischen
beschäftigt die Unternehmensgruppe
240 Mitarbeiter, bildete mehr als 30 Lehrlinge zu Facharbeitern aus und strebt für
2012 einen Jahresumsatz in Höhe von 28
Millionen Euro an.
„Mein christliches Menschenbild in der
Mitarbeiterführung schafft Freude am
Leben und Arbeiten. Ein hohes Gemeinschaftsgefühl auf der Grundlage von Vertrauen führt zu einer hohen Leistungsbereitschaft und sichert unseren Erfolg. Ich
selbst bin mit dem zufrieden, was ich zum
Leben benötige. Aus diesem Grund stelle
ich mein Geschäftsführergehalt der Jesus-Bruderschaft für unser gemeinsames
Leben im Kloster zur Verfügung.“
Für die Raiffeisenbank Zürich hat Rosskopf & Partner
eine exklusive 3-D-Wandverkleidung realisiert. Erst
auf den zweiten Blick ist erkennbar, dass die Auslassungen im Material Portraits darstellen.
Nicht zuletzt ist es Bruder Helmut Roßkopf
zu verdanken, dass der Christus-Pavillon
von der Expo 2000 in Hannover seine
endgültige Bleibe im Kloster Volkenroda
Die Thüringer Ministerpräsidentin Christine Lieberknecht hatte also 2011 allen
Grund, ihn in den Landeswirtschaftssenat
des BVMW zu berufen.
BVMW-Landesgeschäftsführer
im stabilen Steigflug
Das Paderborner BVMW-Mitglied Flightdecksystems schult Profipiloten und Hobbyflieger
Von Tokyo nach New York und zurück – zum
Abschluss des Fluges gab es trotz eines
Triebwerksausfalles eine sichere Landung
in Tokyo bei Sturm und Regen. Die Piloten
verlassen zufrieden ihr Cockpit. Im Simulator ist vieles möglich. Intensives Training
begleitet jeden Piloten während seines
Berufslebens. Moderne Flugsimulatoren
bereiten Berufspiloten und Freizeitflieger
auf ernste Bewährungsproben in der Luft
vor. Eine hohe Trainingsintensität ist unverzichtbarer Bestandteil der Flugsicherheit.
Die Firma Flightdecksystems GmbH mit
Geschäftsführer Marcus Schäfer am Steuerknüppel entwickelt und betreibt hochmoderne Flugsimulatoren. Die technisch
ausgefeilten Simulatoren werden zu Schulungszwecken in der Ausbildung junger Piloten eingesetzt und stehen als Trainingssimulatoren an verschiedenen Standorten
zur Verfügung. „Allein hier in Paderborn
fliegen wir zehntausende von Kilometern
im Monat“, weist Marcus Schäfer auf die
hohe Auslastung seiner Simulatoren hin.
„Ready for Take-Off“ hieß es für den ostwestfälischen Mittelständler im Jahre 2004
auf dem Betriebsgelände des Paderborner
Flughafens. 2006 konzipierte Flightdecksystems gemeinsam mit der Carl Severing
Fachschule für Technik in Bielefeld den
ersten Simulator. Seit dieser Zeit etablierte
sich der Mittelständler an den wichtigsten
Standorten der deutschen Luftfahrtindustrie, in Frankfurt am Main, Düsseldorf und
vier weiteren Flughäfen, darunter auch in
Zürich. Sechs Airbus A320-Simulatoren
stehen zu Ausbildungszwecken mittlerweile zur Verfügung. Für Marcus Schäfer
ist die regionale Verwurzelung einer der Erfolgsfaktoren seiner Technologieschmiede
und er verweist auf die Bedeutung regionaler Kooperationen und Lieferantenwahl:
„Wir fertigen unsere Simulatoren fast ausschließlich gemeinsam mit unseren regionalen Partnern aus Ostwestfalen. Dieses
Netzwerk bietet stabile Lieferkonditionen
und einen hohen Grad an Spezialisierung.
Alle beteiligten Unternehmen bringen ihr
Wissen in den Fertigungsprozess mit ein
und fördern damit einen stetigen Innovationsprozess.“
Wissenscluster als
Das Erfolgsmodell der Paderborner ist
beispielhaft für moderne Standortpolitik.
Erfolgreiche Wirtschaftspolitik lässt sich
in der Regel an einer dynamischen Entwicklung technologischer Zentren ablesen. Als
„Technologie-Cluster“ bezeichnen Wissenschaft und Politik diese regionalen Brutkästen des wirtschaftlichen Know-hows einer
bestimmten Spezialisierungsrichtung. Im
Falle der Ostwestfalen war es der Flughafen
Paderborn, der den Ball ins Rollen brachte
und einen wichtigen Impuls zur Entwicklung
der Flugsimulatorenschmiede mit ihren angeschlossenen Lieferanten beisteuerte. Die
Firma bietet Fluggesellschaften ein weites
Spektrum an Dienstleistungen zur Schulung
ihrer Crews. Neben Teambuilding und Motivationstraining bieten die Paderborner ein
professionelles Stress- und Fehlermanagement zur Vertiefung an.
Mobile Cessna für „Roadshows“
Mittlerweile hat sich das Angebot herumgesprochen. Gerade Hobbypiloten nutzen die
Simulatoren zu außergewöhnlichen „Airlebnisflügen“. Der Flug lässt sich individuell konfigurieren. Eine Auswahl aus über
24.000 Flughäfen lässt Fliegerherzen höher
schlagen. 2010 vergrößerte ein mobiler
Cessna-Simulator die Simulatoren-Familie.
Gebaut aus einer originalen Cessna 172 ist
der „Flieger“ deutschlandweit mobil einsetzbar und kam anlässlich der Nokia Night
of the Proms zum Einsatz.
Das Produktprogramm umfasst ein breites
Spektrum an Baugruppen für die Flugsimulation und wendet sich an diverse Kundengruppen. Zu den Stammkunden gehören Hersteller von Simulatoren, Museen,
Universitäten, aber auch Privatleute. Ein
Meilenstein der jungen Firmengeschichte war die Eröffnung des Flugbetriebes
im „Haus der Luft und Raumfahrt“ in Bad
Godesberg im Jahre 2010. Vorausgegangen war die Umwandlung der GbR in eine
GmbH. Flightdecksystems blickt in eine
glänzende Zukunft. Die Luftfahrtindustrie
boomt, und die weltweite Reiselust dürfte
den Ostwestfalen auch in der Zukunft volle
Auftragsbücher bescheren.
BVMW-Pressereferent NRW
Der BVMW trauert um Senator Axel Müller-Vivil
Vivil-Chef Axel Müller-Vivil starb am
3. Mai überraschend im Alter von 72
Jahren. Innovativ, kreativ und leiden­
schaftlich leitete er das weltweit
erfolgreiche Offenburger Familienunternehmen in dritter Generation. Der
gebürtige Freiburger übernahm bereits mit 23 Jahren die Unternehmens­
führung. Müller-Vivil entwickelte das
Monoprodukt Vivil zu einer Dachmarke
von heute 80 Produkten. In den 70er Jahren revolutionierte er den Markt mit Ohne-Zucker-Bonbons und schuf damit ein
neues Segment, in dem die Firma Vivil bis
heute die Marktführerschaft in Europa
innehat. Seine Stärke war es, frühzeitig
Trends aufzuspüren und erfolgreich umzusetzen. Für seine außer­gewöhnlichen
unternehmerischen Leistungen wurde er
2004 mit der Staufer-Medaille des Landes Baden-Württemberg ausgezeichnet.
Er war seit Jahren ein geschätztes Mitglied im Bundeswirtschaftssenat, dem
Top-Gremium des BVMW. Der kunstsinnige Vorzeigeunternehmer engagierte
sich in und für Offenburg auf sozialem
und kulturellem Gebiet. „Mit Axel MüllerVivil hat Deutschland einen vorbildlichen
Familienunternehmer verloren”, betonte
Er nahm mit Dr. Gert-Rudolf Flick,
Dr. Friedrich Christian Flick, Erich Sixt,
Dr. Hubert Burda und Franz Burda,
Arnd Oetker und weiteren Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik an der
Bewerbung als Mitglied für den BVMW-Wahlausschuss nach § 2 der BVMW-Wahlordnung
Bei Interesse senden Sie bitte Ihre Bewerbungs­
unterlagen mit folgenden Angaben:
•	Name, Anschrift
•	Beruf, Dauer der BVMW-Mitgliedschaft
•	Leiter Ihres Kreisverbandes
•	F achliche Qualifikationsnachweise für die
•	Nachweis 2. Juristisches Staatsexamen
•	E rklärung, für Sitzungen des Wahlausschusses
uneingeschränkt zur Verfügung zu stehen
Freiburg · Leonberg · Köln · Chemnitz · München · Hamburg · Darmstadt · Wien · Graz · Klagenfurt · Villach · Dornbirn · Linz · Zagreb
an die Bundesgeschäftsstelle Berlin.
BVMW-Bundesverband mittelständische Wirtschaft e. V.
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Ausgezeichnete BVMWMitgliedsunternehmen
serviceline – Ausgezeichneter Partner
im Bereich Kundenorientierung
Preiverleihung in Köln (v. li.): Dr. Audrey Hinrichsen (serviceline),
Dr. Oliver Gaedeke (ServiceRating), Jana Keilich (serviceline)
Seit nunmehr sieben Jahren ermittelt und prämiert der Wettbewerb „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ herausragende Dienstleistungen branchenübergreifend. serviceline
hat es mit den Niederlassungen in Berlin, Hamburg, Düsseldorf
und München geschafft, in das TOP-50-Ranking aufgenommen
zu werden. Im Jubiläumsjahr erhält das 1992 gegründete Unternehmen den Preis und nahm vor kurzem von der Jury (ServiceRating, Handelsblatt und Universität St. Gallen) das Gütesiegel
„Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ entgegen.
Foto: Windgassen
IHK-Präsident Ralf Kersting gratulierte den Geschäftsführern
Gert Schneider und Ralf Neuhaus von Gebhardt-Stahl (v. li.).
Jens Büscher, amagno GmbH & Co.KG, Rainer Kölmel, Huber Verlag für
Neue Medien GmbH (v. li.).
GEBHARDT-STAHL erhält Innovationspreis der Stadt Werl
INNOVATIONSPREIS-IT 2012 der Initiative Mittelstand
Profilspezialist GEBHARDT-STAHL hat für sein thermisch getrenntes Profil den Innovationspreis der Stadt Werl erhalten. In
Werl hat das Unternehmen von BVMW-Vorstandsmitglied Manfred Gebhardt seit 39 Jahren seinen Stammsitz. Die Auszeichnung würdigt neue und außergewöhnliche Wege. Den innovativen Kern der Neuentwicklung von GEBHARDT-STAHL bildet eine
spezielle Kombination aus Stahl und Kunststoff, die die Wärmeleitfähigkeit des Profils sehr stark reduziert. Laudator Ralf Kersting, Präsident der IHK Arnsberg, wünschte dem Unternehmen,
dass diese Innovation den Weltmarkt erobern möge. Die amagno GmbH & Co. KG ist stolzer Sieger des Innovationspreises-IT der Initiative Mittelstand für das Land Niedersachsen. Der Anbieter eines neuartigen magnetischen
Dokumentenmanagement-Systems konnte sich gegen 2.500
Mitbewerber durchsetzen. Die Jury, zu deren Mitgliedern
auch Mario Ohoven zählt, wählte über 40 Kategoriesieger sowie 16 Landessieger. Das Bremer BVMW-Mitglied amagno mit
Sitz in Oldenburg erhielt den Innovationspreis für eines der innovativsten Dokumentenmanagement-Systeme.
Neuer Bundesgeschäfts­
führer beim BVMW
Dr. Stefan Dittrich verstärkt Bundesgeschäftsstelle in Berlin
Dr. Stefan Dittrich (38) steht seit dem 1. Juni 2012 als Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger in der Bundesgeschäftsstelle
des BVMW in Berlin zur Seite. Seine Schwerpunkte liegen in
Verbandsorganisation, Finanzen, Marketing und Vertrieb.
Nach seiner kaufmännischen Ausbildung studierte er Betriebswirtschaftslehre in Deutschland, den USA und der Schweiz. Sein
Studium schloss er mit der Promotion ab. Bereits während des
Studiums suchte Stefan Dittrich den Kontakt in die Wirtschaft,
um Praxiserfahrung zu sammeln. Als Projektleiter für Strategieprojekte sammelte er Know-how, das er in seinen Funktionen als
Geschäftsführer beim ADAC, dem zweitgrößten Automobilclub
der Welt, erfolgreich umsetzen konnte. Als Alleingeschäftsführer verantwortete er die Regionen Ostwestfalen-Lippe und
später Berlin-Brandenburg. In dieser Zeit gewann der ADAC dort
30.000 bzw. 100.000 neue Mitglieder hinzu. Neben dem Aufsetzen
von Wachstumsprogrammen zur Steigerung der Mitglieder­
gewinnung liegt sein Fokus auf der Mitgliederbindung.
„Ich freue mich, in einer aktiven Rolle den BVMW weiter nach vorn
zu bringen und dabei ein Teil der erfolgreichen Geschichte dieses
Verbandes zu sein“, so Dr. Dittrich. Mit ihm hat der Vorstand des
BVMW einen Mann berufen, der Bundes­geschäftsführer Stefan
Beißwenger ergänzen wird. Mittelstandspräsident Mario Ohoven
freut sich auf die Zusammenarbeit: „Wir haben einen ausgewiesenen Experten gewonnen, der die überaus erfolgreiche Entwicklung
unseres Verbandes in der vergangenen Jahren engagiert fortsetzen und mit eigenen Impulsen bereichern will.“
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Schwerpunkte: Mittelstand und Arbeitsmarkt
Eberhard Vogt (Chefredakteur)
Titelbild: dpa, Andreas Lander
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bvmw-anzeigen@mattheis-berlin.de
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den spezialisierten
im Beraternetzwerk des
Mitglieder sind etwa 1.000 geprüfte
Unternehmensberater Rechtsanwälte/
Notare, Steuerberater/Wirtschaftsprüfer.
Das IBWF ist das größte fachübergreifende und flächendeckende
Beraternetzwerk aus diesen Berufsgruppen in Deutschland.
Mitglieder sind qualifizierte, in der Beratung mittelständischer Unternehmen
besonders erfahrene Berater.
Das IBWF benennt als Mitglieder seines Beraternetzwerks nur solche
Berater, die hinsichtlich Ausbildung und Beratungsqualität besondere
Die IBWF-Netzwerkstrategie macht es auch spezialisierten Kanzleien
und Beratungsunternehmen möglich, ein für Ihr Unternehmen und Ihre
Aufgabe optimal zugeschnittenes und/oder umfassendes Beratungsangebot
bieten zu können. Durch die über den jeweiligen Fachbereich hinausgehende
Zusammenarbeit Ihrer Berater profitieren Sie – so gewünscht – stets vom
aktuellsten Fachwissen in allen beteiligten Disziplinen.
Weitere Informationen und Beraterdatenbank unter
Im Verbund mit dem BVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft e.V.
für Betriebsberatung, Wirtschaftsförderung und -forschung e.V.
Bundesgeschäftsstelle: Leipziger Platz 15 · 10117 Berlin · Tel. 030 /53 32 06 11 · ibwf@ibwf.org
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Das Angebot gilt für Mitglieder im BVMW Rahmenvertrag 21754.
Weitere Infos unter der Rufnummer 0800 330 6009,
per Mail an GK32-verbaende@telekom.de
oder auf www.t-vertrieb-geschaeftskunden.de/bvmw
netto im Ta
lt. Heft 08/2011
lt. Heft 12/2011
1) Die Aktion gilt vom 03.04. – 30.06.2012 und nur in Verbindung mit dem Neuabschluss eines Telekom Vertrages im Tarif Business Mobile Data M mit einer Mindestlaufzeit von 24 Monaten.
2) Monatlicher Grundpreis für Business Mobile Data M beträgt 25,17 € (ohne Endgerät), 33,57 € netto (mit Endgerät), 41,97 € netto (mit Premium-Endgerät). Einmaliger Bereitstellungspreis 25,17 €. Mindestvertragslaufzeit 24 Monate. Gilt nur im Inland mit unbegrenztem Nutzungsvolumen für Datenverkehr. Ab einem Datenvolumen von 3 GB pro Monat wird die Bandbreite im jeweiligen Monat auf 64 kbit/s (Download) und 16 kbit/s (Upload) beschränkt. Mit SpeedOn haben Sie die Möglichkeit, die Bandbreitenbeschränkung aufzuheben. Weitere Informationen erhalten Sie im Kundenservice. Die HotSpot Flatrate gilt nur an deutschen HotSpots (WLAN) der Telekom. Die Flatrate kann nicht für BlackBerry, VoIP (Voice over IP), Instant Messaging und Peer-to-peer Verkehre genutzt werden. Nicht in Verbindung mit MultiSIM buchbar.
DER MITTELSTAND Ausgabe 3-2012
„Der Mittelstand“ ist das moderne Unternehmermagazin des Bundesverbandesmittelständische Wirtschaft (BVMW). Es erscheint 6 x p.a. in einer IVW-geprüften Druckauflage von 30.000 Exemplaren. Mit aktuellen, pointierten und verständlichen Beiträgen zu den Bereichen Personalführung, Mittelstandsfinanzierung, Recht und Steuern,Marketing sowie unternehmensnahe Dienstleistungen sichert „Der Mittelstand“ seinen Lesern einen echten Informationsvorsprung. Damit trägt das Magazin in erheblichem Maße zum betriebswirtschaftlichen Erfolg kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland bei.

References: § 622
 § 111
 § 112
 § 6
 § 22
 § 1
 § 10
 § 15

§ 15
 § 43
 § 2