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Timestamp: 2019-12-08 03:27:07+00:00

Document:
Proyecto de tesis en gestión de riesgos | Calidad (Negocios) | Gestión de proyectos
La inexistencia, insuficiente o inadecuada gestión de riesgos y su cuantificación en la etapa de planificación ocasiona que los proyectos de construcción fracasen en su ejecución, no cumpliendo con sus objetivos base, esto ocurre en la mayoría de proyectos, por lo que es necesario realizar su estudio.
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MAESTRIA CON MENCION EN:
GERENCIA DE OBRAS Y CONSTRUCCION
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN (TESIS):
“LA GESTION DE RIESGOS Y EL ÉXITO DEL PROYECTO DE
CONSTRUCCION DE LA INFRAESTRUCTURA ACADEMICA Y
ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAEN,
PROVINCIA DE JAEN, REGION CAJAMARCA”
UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAEN, DISTRITO Y PROVINCIA DE JAEN,
REGION CAJAMARCA.
Dr. Ing. CARLOS MONDRAGON CASTAÑEDA
LAMBAYEQUE, NOVIEMBRE DEL 2017
“LA GESTION DE RIESGOS Y EL ÉXITO DEL PROYECTO DE CONSTRUCCION DE LA
INFRAESTRUCTURA ACADEMICA Y ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE
JAEN, PROVINCIA DE JAEN, REGION CAJAMARCA”
1.1. AUTOR: Ing. Marco Antonio Aguirre Camacho
1.2. ASESOR: Dr. Ing. Carlos Mondragón Castañeda. Asesor
2. TIPO DE INVESTIGACION: Correlacional, no experimental, cuantitativo.
3. MAESTRIA CON MENCION EN: GERENCIA DE OBRAS Y CONSTRUCCION
4. LOCALIDAD E INSTITUCION DONDE SE DESARROLLARÁ EL PROYECTO
LOCALIDAD: Distrito y provincia de Jaén, región Cajamarca.
INSTITUCION: Universidad Nacional de Jaén (UNJ)
5. DURACION ESTIMADA DEL PROYECTO: Cinco (05) meses
6. FECHA DE INICIO: Enero del 2018
2.1 REALIDAD PROBLEMATICA
La Universidad Nacional de Jaén (UNJ) fue creada mediante la Ley N° 29304, del 12 de diciembre
del 2008. El 22 de diciembre del 2011, mediante la Resolución N° 647-2011-CONAFU, se autoriza
su funcionamiento provisional con cinco carreras profesionales: Ingeniería Civil, Ingeniería
Mecánica y Eléctrica; Ingeniería de Industrias Alimentarias; Ingeniería Forestal y Ambiental y
Tecnología Médica con especialidad en Laboratorio Clínico. Todas estas especialidades
profesionales contarán con un número de 40 vacantes cada una, haciendo un total de 200
vacantes por ciclo.
La UNJ abre sus puertas a los estudiantes, por primera vez, en el mes de mayo de 2012, con el
desarrollo del semestre académico 2012-I, con una población de 200 estudiantes matriculados
(Estatuto UNJ 2016). Las clases por dos años consecutivos se iniciaron en aulas del Instituto
Superior Tecnológico Público 4 de junio (ingeniería civil, ingeniería mecánica y eléctrica e
ingeniería de industrias alimentarias) y en el Instituto Superior Pedagógico Público Víctor Andrés
Belaunde (ingeniería forestal y ambiental y tecnología médica). La sede administrativa estuvo en
locales alquilados en el centro de la ciudad de Jaén.
Luego y hasta la actualidad tanto la parte académica y administrativa funcionan en un edificio
alquilado ubicado en el Jirón Cusco Nº 250 Pueblo Libre de la ciudad de Jaén. Este edificio de uso
comercial de dos niveles ha sido acondicionado para servir como aulas, laboratorios, biblioteca y
Existen dos promociones que ya han terminado sus estudios: 2012-I y 2012-II, con pocos alumnos
egresados en las diferentes carreras profesionales.
La UNJ cuenta con un terreno de 44 hectáreas transferido a título gratuito por el Ministerio de
Agricultura (Resolución Ministerial N° 0088-2013-AG, de fecha 20/03/2013), ubicado a 10 minutos
de la ciudad de Jaén, entre el Km 24 y 25 de la carretera Chamaya - Jaén - San Ignacio, margen
izquierda, en el sector conocido como Yanuyacu. En este terreno se proyecta construir el futuro
FIGURA N° 01: CIUDAD DE JAEN
FIGURA N° 02: SEDE ACTUAL
Fuente: Tomadas de www.facebook.com
FIGURA N° 03: TERRENO DE LA UNJ
a) Tomada de Google Earth. b) Terreno UNJ, sector Yanuyacu, OIO-UNJ.
c) Carretera Jaén – San Ignacio, propia. d) Terreno UNJ, propia.
Debido a la baja calidad de los servicios académicos y administrativos en la UNJ, a la necesidad
de contar con infraestructura propia y contando con el terreno disponible para su construcción, la
UNJ elabora un proyecto de inversión pública (PIP), comenzando el ciclo de inversiones con el
Según Informe Técnico N° 009-2013-OPI-ANR, el 30 de enero del 2013 se registra en el Banco de
Inversiones el proyecto denominado: “MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS ACADEMICOS Y
ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAEN, DISTRITO DE JAEN,
PROVINCIA DE JAEN, DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA”, con código único de inversiones N°
2234473, a nivel de PERFIL, por un monto de S/. 70’518,672.88; y con fecha 06 de marzo del
2013, se aprueba el estudio, recomendándose la elaboración del siguiente nivel de estudio, es
decir la FACTIBILIDAD.
Con fecha 03 de marzo del 2014 se otorgó la viabilidad del proyecto a nivel de factibilidad, en base
al Informe Técnico N° 018-2014-OPI-ANR, por un monto de S/. 127’761,777 y con un plazo de
ejecución de 04 años y 07 meses, debiendo iniciarse el primer semestre del 2015 con la
aprobación del expediente técnico y concluir el segundo semestre del 2019 con todos sus
componentes ejecutados. Estos componentes son:
TABLA N° 01: COMPONENTES DEL ESTUDIO DE PREINVERSION
ITEM COMPONENTES MONTO
01 EXPEDIENTE TECNICO 2’172,210
02 REVISION DE EXPEDIENTE TECNICO 301,696
03 CONSTRUCCION DE INFRAESTRUCTURA ACADEMICA Y ADMINISTRATIVA 85’038,960
04 SUPERVISION DEL PROYECTO 4’223,741
05 EQUIPAMIENTO ACADEMICO Y ADMINISTRATIVO 35’264,844
06 CAPACITACION DOCENTE ESPECIALIZADA 150,735
07 CAPACITACION DOCENTE EN PEDAGOGIA E INVESTIGACION 49,263
08 CAPACITACION AL PERSONAL ADMINISTRATIVO 48,918
09 MEJORA Y ACTUALIZACION DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR 125,600
10 EVALUACION EX POST 385,810
TOTAL 127’761,777
Fuente: Estudio de factibilidad del proyecto denominado “MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS ACADEMICOS
Y ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAEN, DISTRITO DE JAEN, PROVINCIA
DE JAEN, DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA”
Con Carta N° 05-2017-JAF/SE, recepcionado por la UNJ el 19 de junio del 2017, el Supervisor de
la elaboración del expediente técnico del proyecto: “Mejoramiento de los Servicios Académicos y
Administrativos de la Universidad Nacional de Jaén, distrito de Jaén, provincia de Jaén,
departamento de Cajamarca”, otorga la conformidad del Informe Final del expediente técnico.
El expediente técnico del PIP con código SNIP N° 249557, con fecha 15 de agosto del 2017 se
registra en la fase de inversión del Banco de Inversiones del Sistema Nacional de Programación
Multianual y Gestión de Inversiones, por un monto de S/. 139’770,464.85, en base al Oficio N°
078-2017-UNJ/OIO de fecha 10 de agosto del 2017 que contiene el Informe Técnico de Proyecto
para análisis de variaciones en la fase de Inversión. Cuenta con los siguientes componentes:
TABLA N° 02: COMPONENTES DEL EXPEDIENTE TECNICO
01 EXPEDIENTE TECNICO 1’789,132.91
02 REVISION DE EXPEDIENTE TECNICO 279,491.71
03 CONSTRUCCION DE INFRAESTRUCTURA ACADEMICA Y 113’547,623.40
04 SUPERVISION DEL PROYECTO 4’043,142.84
05 EQUIPAMIENTO ACADEMICO Y ADMINISTRATIVO 19’026,259.96
06 CAPACITACION DOCENTE ESPECIALIZADA 285,040.00
07 CAPACITACION DOCENTE EN PEDAGOGIA E INVESTIGACION 61,920.00
08 CAPACITACION AL PERSONAL ADMINISTRATIVO 52,920.00
09 MEJORA Y ACTUALIZACION DE LA ESTRUCTURA CURRICULAR 200,000.00
10 GASTOS ADMINISTRATIVOS 484,934.03
11 EVALUACION EX POST 0.00
TOTAL 139’770,464.85
Fuente: Expediente técnico del proyecto denominado “MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS
ACADEMICOS Y ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAEN, DISTRITO DE
JAEN, PROVINCIA DE JAEN, DEPARTAMENTO DE CAJAMARCA”
Mediante Resolución de Administración N° 084-2017-UNJ-DGA de fecha 07 de setiembre del
2017 se aprueba el expediente técnico del proyecto: “Mejoramiento de los Servicios Académicos y
departamento de Cajamarca”, por un monto de S/. 139’770,464.85.
Mediante Resolución de Administración N° 089-2017-UNJ-DGA de fecha 19 de setiembre del
2017 se aprueba el expediente técnico para la ejecución de la primera etapa, por un monto de S/.
64’808,232.26; que incluye la ejecución de la obra, gastos administrativos de la entidad y
supervisión de la obra. El costo de ejecución de la obra es de S/. 62’188,393.46.
Hasta la fecha solo se ha ejecutado los componentes 01 expediente técnico y 02 revisión de
expediente técnico y por falta de financiamiento integral se ejecutará por etapas, considerándose
dos etapas de un año cada uno, es decir un plazo de ejecución de dos (02) años.
De acuerdo a las bases estándar de la Licitación Pública N° 01-2017-UNJ/CS (primera
convocatoria), bajado del SEACE, con fecha 20 de octubre del 2017 mediante Formato N° 002-
2017-UNJ se aprueba el expediente de contratación y esa misma fecha se hace la convocatoria a
través de la plataforma del SEACE la contratación de la ejecución de la obra por un valor
referencial de S/. 62’188,393.46 y un plazo de ejecución de 365 días calendarios.
Desde la fecha en que se registra el Perfil en el Banco de Inversiones (30/01/2013) hasta la fecha
de la convocatoria para la contratación de la ejecución de la obra (20/10/2017), han transcurrido
cerca de cinco (05) años, además desde el año 2012 y hasta la fecha han pasado seis (06)
Comisiones Organizadoras (CO), prácticamente una CO por año.
Según el Reglamento de la Ley de Contrataciones, en su artículo 8, inciso 8.2, manifiesta que
“para la contratación de obras, la planificación debe incluir la identificación y asignación de riesgos
previsibles de ocurrir durante la ejecución, así como las acciones y planes de intervención para
reducirlos o mitigarlos, conforme a los formatos que apruebe el OSCE. El análisis de riesgos
implica clasificarlos por niveles en función a: (i) su probabilidad de ocurrencia y (ii) su impacto en
Revisado los estudios de pre inversión no ha sido considerado la gestión de riesgos en el
proyecto, tampoco en el expediente técnico, salvo lo establecido por la Ley de Contrataciones,
pero sin un análisis integral o como una gestión de riesgos, tal como ocurre en la mayoría de
proyectos tradicionales; pudiendo ser causa del fracaso del mismo.
Para la Online Business School (OBS), las principales causas de fracaso de los proyectos son:
1. Insuficiente gestión de riesgo
2. Pobre definición del alcance del proyecto
3. Falta de realismo en el establecimiento de metas
4. Falta de margen de reacción
5. Fallos de comunicación
Como se ve en primer lugar está la insuficiente gestión de riesgo. Así mismo OBS vuelve a señalar
3 principales causas de fracaso de proyectos:
1. Inadecuada gestión del tiempo
2. Inadecuada gestión del riesgo
3. Inexistencia de un plan de comunicación
En conclusión, el fracaso de un proyecto está relacionado entre otras causas con la inexistencia,
insuficiente o inadecuada gestión del riesgo. En nuestro caso, no existe en la planificación del
proyecto la gestión del riesgo, motivo del presente estudio.
La inexistencia, insuficiente o inadecuada gestión de riesgos y su cuantificación en la etapa de
planificación ocasiona que los proyectos fracasen en su ejecución, no cumpliendo con sus
objetivos base, esto podría ocurrir en el proyecto de construcción de la infraestructura académica y
administrativa de la Universidad Nacional de Jaén (UNJ).
Como profesional de la zona y docente universitario es de mi interés que este proyecto sea
exitoso, tanto para la comunidad universitaria de la UNJ como para la población de Jaén y su área
de influencia; para lo cual se plantea el presente estudio para contribuir en las mejoras de toma de
decisiones de las autoridades (Comisión Organizadora – CO) y funcionarios de la UNJ.
¿Cómo realizar la gestión de riesgos del proyecto de construcción de la infraestructura académica
y administrativa de la Universidad Nacional de Jaén?
2.4 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
El presente estudio es conveniente realizarlo, por cuanto en la etapa de planificación del proyecto
no se ha realizado la gestión de riesgos, el cual es muy importante para garantizar el éxito del
proyecto en su etapa constructiva.
Este estudio ayudará a las autoridades universitarias (Comisión Organizadora) y funcionarios de la
UNJ a la toma de decisiones en la ejecución del proyecto de manera integral o por etapas.
Ayudará en la optimización de los escasos recursos a emplear en la ejecución del proyecto.
La provincia de Jaén del departamento de Cajamarca, que tiene una población estimada de
198,354 habitantes, de los cuales, la ciudad de Jaén, cuenta con 150,371 habitantes
(http://www.munijaen.gob.pe/resena_historica.php, INEI Perú 2012), y la propia Universidad
Nacional de Jaén que cuenta con 1,643 estudiantes y 115 docentes universitarios (semestre 2016-
II, Oficina General de Registros y asuntos Académicos de la UNJ) y más de 50 trabajadores
administrativos; necesitan contar para el desarrollo de sus actividades con una adecuada
infraestructura académica y administrativa, libre de riesgos en su etapa de ejecución.
Al concluir el desarrollo de la tesis alcanzaremos a la Universidad Nacional de Jaén el “Plan de
Gestión de Riesgos” del proyecto de construcción de la infraestructura académica y administrativa
para su implementación y adaptación a los cambios que sufriere el proyecto en el tiempo de
Además, realizar la gestión de riesgos en proyectos de construcción, cuenta con los siguientes
- Anticipar y evitar problemas.
- Prevenir sorpresas.
- Mejora la habilidad para negociar.
- Compromisos en reuniones con los clientes.
- Reducir retrasos en la planificación.
- Reducir sobrecostos.
TABLA N° 03: BENEFICIOS DE LA GESTION DE RIESGOS
Fuente: Kulik, Peter and Catherine Weber, “Software Risk Management Practices – 2001”, KLCI Research Group
(agosto 2001).
Realizar la gestión de riesgos del proyecto de construcción de la infraestructura académica y
administrativa de la Universidad Nacional de Jaén.
2.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:
a. Determinar los riegos e incertidumbres en el proyecto de construcción de la infraestructura
académica y administrativa de la Universidad Nacional de Jaén.
b. Cuantificar y evaluar adecuadamente los riesgos en el proyecto de construcción de la
infraestructura académica y administrativa de la Universidad Nacional de Jaén.
c. Elaborar el plan de gestión de riesgos del proyecto de construcción de la infraestructura
d. Determinar y comparar los beneficios de ejecutar el proyecto de manera integral y por
Sobre la gestión de riegos en proyectos de construcción se han realizado las siguientes
3.1.1 Los doctores Germán Martínez, Begoña Moreno y María del Carmen Rubio, en marzo del
2012, publicaron en la Revista de ingeniería DYNA el estudio “Gestión del riesgo en proyectos
de ingeniería. El caso del campus universitario PTS. Universidad de Granada”, en él se realiza
el análisis de riesgo del caso de un nuevo campus universitario de la Universidad de Granada,
que conlleva una inversión superior a 200 millones de euros, el modelo de gestión adoptado
para el proyecto y el aprendizaje obtenido. Además de ser un caso de una Universidad, se
asemeja a nuestro estudio por la participación de cuatro administraciones en su gestión,
además de la presencia de siete contratistas y la existencia de más de dos obras simultáneas
promovidas por distintas administraciones, se concluye en el estudio que la magnitud y
complejidad de los grandes proyectos de ingeniería conllevan riesgos que deben ser
gestionados de forma adecuada para conseguir alcanzar los objetivos de los mismos.
3.1.2 María del Pilar Narváez Rosero en su estudio denominado “Gestión de riesgos en la fase
diseño para proyectos de construcción utilizando la guía PMBOK”, de la Universidad Militar
Nueva Granada, utiliza la metodología propuesta por la guía PMBOK que contiene la
identificación, análisis cualitativo y cuantitativo, y finalmente planes de contingencia para la
gestión de riesgos de un proyecto de infraestructura, específicamente de edificaciones, durante
la fase de diseño. Se concluye que los riesgos que más afectan a este tipo de proyectos, son
los riesgos de tipo operacional y técnico.
3.1.3 En el estudio “Necesidad de aplicación de la gestión de riesgos a los proyectos de inversión en
el sub sector eléctrico”, del Ing. Rubén Gómez Sánchez Soto (2015), publicado en la
Universidad Nacional de San Agustín, se busca sensibilizar a los funcionarios y ejecutivos a
que consideren en los diferentes niveles, la gestión de riesgos, en sus decisiones de política de
inversiones y en la ejecución de los proyectos de inversión. Se concluye que los Proyectos
según los resultados de las solicitudes de presupuestos adicionales tiene como causa principal
la deficiencia en el expediente técnico.
3.1.4 En la tesis de maestría de la Universidad EAFIT, denominada “Un estado del arte del análisis
cualitativo y cuantitativo de riesgos en proyectos” de Daniel Ángel Tamayo y Marcela Hincapié
Mejía (2016), se realiza un estado del arte de las metodologías y herramientas existentes para
el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos en proyectos, encontrándose que existen
veintiocho métodos cualitativos y once métodos cuantitativos. Así mismo se concluye que un
análisis de riesgos no se puede considerar completo si no se tiene un soporte matemático
calificado que complemente todo lo investigado y analizado, lo cual permita minimizar la
subjetividad y obtener resultados más exactos sobre los riesgos tratados.
3.1.5 Yelba Matilde Boláinez López (2013) en su tesis de maestría desarrollada en la Universidad
Nacional Autónoma de México y denominada “Guía para la gestión de riesgos en la conducción
de proyectos”, se plantea una guía para realizar el análisis y gestión de los riesgos en los
proyectos. Se concluye que la gestión de riesgos es un sistema compuesto de técnicas y
herramientas que, con el soporte de una ordenada y metódica cultura organizacional, es capaz
de brindar los medios para asegurar el valor en los proyectos pequeños. Se señala que no
existen dos proyectos iguales, en consecuencia, cada proyecto debe ser analizado con
minuciosidad tomando en cuenta las variables de su entorno. Entonces, se concluye también
que los riesgos deben tratarse en un proceso formal y dinámico, donde se comience por su
identificación, registro con permanente actualización de cambios, análisis, planificación,
monitoreo y control, con lo que se maximizará la probabilidad de éxito de un proyecto
cumpliendo con los criterios de valor del cliente.
3.1.6 En la tesis de maestría elaborada en la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI),
de Mariana De Los Ríos Musso (2009), denominada “Plan de gestión de riesgos para la
construcción del túnel de conducción superior en el proyecto hidroeléctrico El Diquis del
Instituto Costarricense de Electricidad”, se genera un plan de gestión de riesgo para la
construcción del túnel superior del proyecto hidroeléctrico El Diquis, ubicado en la sur de Costa
Rica, con la finalidad de asegurar el uso eficiente de los fondos públicos. Se acompaña un plan
de respuesta a los riesgos identificados para la construcción del túnel. Se aplican las
metodologías sugeridas en la Guía PMBOK del Project Management Institute (PMI),
adicionalmente para la simulación del análisis cuantitativo se usó el @Risk 4.1.4 de Palisade.
Se concluye que el estudio puede ser usado como una guía de cómo estructurar un plan de
gestión de riesgos, y además manifiesta que la única forma de gestionar el riesgo de manera
eficaz es mediante el compromiso real de la institución, contando con una participación activa
de las áreas que generan el insumo para el análisis.
3.1.7 En la Universidad Nacional de Ingeniería, Manuel Aparicio Acurio y Dacio Durán Cárdenas
(2012) desarrollaron su tesis de maestría denominada “Análisis de la gestión de riesgos de un
proyecto de inversión pública en turismo de sol y playa durante su fase de inversión: El caso
del proyecto acondicionamiento turístico de la playa de centro de Máncora”, hacen un
propuesta para una mejor gestión en la ejecución de un proyecto de inversión pública (PIP) en
turismo de sol y playa, realizando una gestión de riesgos con la identificación y análisis
cualitativo y cuantitativo de riesgos durante la ejecución de un proyecto turístico, además se
estima una reserva de contingencia que permite la consecución del objetivo del proyecto.
Realizan un análisis de riesgos tanto para el costo del proyecto como para el cronograma,
recomendando que en las Unidades Ejecutoras (UE) se implemente las herramientas de la
gestión de riesgos y la creación de Unidades Orgánicas de gestión de Riesgo.
3.1.8 En la tesis doctoral de la Universidad Politécnica de Valencia, denominada “La gestión de
riesgos en la obra mediante reservas para contingencias desde la perspectiva de la empresa
constructora” de José Ignacio Ortiz Gonzales (2015), se describe la utilización desde un punto
de vista práctico las reservas para contingencias por parte de las empresas constructoras para
gestionar los riesgos durante la fase de ejecución de las obras. Se analizaron dos grandes
empresas constructoras españolas, siendo los resultados contrastados con seis directivos de
empresas constructoras diferentes. El resultado es un modelo de gestión de reservas para
contingencia a utilizar en otros estudios a nivel internacional.
3.1.9 Así mismo en la Universidad de Sevilla, se desarrolló la tesis doctoral de Manuel Ubaldo
Espino Pérez (2014) denominada “Desarrollo de un modelo de gestión de riesgos según la
norma UNE ISO 31000 para el tratamiento de reclamaciones en edificación” se implanta un
modelo de gestión de riesgos basado en normas internacionales (ISO 31000, ISO 31010 e ISO
60812), adaptándolo al sector de la edificación y particularmente al director de ejecución de
obras, con el objetivo final de reducir la probabilidad de ocurrencia de un fallo o una
Sobre el éxito en proyectos de construcción se han realizado las siguientes investigaciones:
3.1.10 La Online Business School (OBS) en su artículo “Las principales causas de fracaso de los
proyectos”, nos menciona que son cinco las principales causas del fracaso de proyectos:
insuficiente gestión del riesgo, pobre definición del alcance del proyecto, falta de realismo en el
establecimiento de metas, falta de margen de reacción y fallos de comunicación. Nos
manifiesta que los motivos para que un proyecto no culmine con éxito tienen que ver con los
recursos y su asignación, el presupuesto, la planificación, la gestión del riesgo o la
interpretación de las exigencias que implica. Así mismo recomienda diez claves del éxito de un
proyecto con la minimización del riesgo.
3.1.11 En el artículo publicado en el Instituto de la Construcción y Gerencia (ICG) denominado “La
calidad en la construcción, ¿Un riesgo para el éxito de los proyectos de construcción e
infraestructura?, de Rubén Gómez Sánchez Soto (2016), nos describe los problemas que
tienen innumerables proyectos de construcción e infraestructura, en sus líneas base: alcance,
plazos, costo y calidad y que como consecuencia de esto se tienen obras paralizadas, muchas
con arbitraje e incluso con resoluciones de contrato. Así mismo hace mención a la tesis de
maestría “Modelo de buenas prácticas para la gestión de riesgos en proyectos de construcción
utilizando la norma ISO 31000” de Jackelynne Flores Fernández, en la que concluye que la
causa con más frecuencia de generar arbitraje y de solicitud de adicionales en edificaciones es
las deficiencias en los expedientes técnicos o perfiles técnicos.
3.1.12 Diez-Silva, H, et al, en su artículo “Medición del desempeño y éxito en la dirección de
proyectos. Perspectiva del manager público”, publicado en la revista LAN, analizan la medición
del desempeño en dirección de proyectos y la influencia que este tiene sobre el éxito en el
proceso de ejecución, han revisado y confrontado la parte teórica y el estudio empírico,
estableciendo la importancia del uso de herramientas de medición del desempeño como factor
de éxito en el proceso de dirección de los proyectos. Pretenden promover el uso de métricas y
el desarrollo de aplicaciones metodológicas para mejorar los resultados en procesos y tareas
de ejecución y control; sugieren también que la metodología usada en el estudio puede ser
usada en estudios similares, para relacionar los factores de éxito en un proyecto con sus
3.1.13 En la revista Ciencia y Sociedad, se publicó el “Estudio de los factores críticos para el éxito en
la construcción en la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana al año 2014” de Camila
Martínez, et al. (2014), se realiza un estudio de los factores críticos para lograr el éxito en un
proyecto de construcción y estos son: factores relacionados con el proyecto, factores
relacionados con el contrato, con el manejo del proyecto, los factores humanos y factores
externos, siendo los factores relacionado con el contrato como el más crítico.
3.1.14 Germán Alonso Guerrero Moreno (2013), en su tesis de maestría realizada en la Universidad
Nacional de Colombia y denominada “Metodología para la gestión de proyectos bajo los
lineamientos del Project Management Institute en una empresa del sector eléctrico”, nos
manifiesta que para la ejecución de proyectos exitosos se requiere del desarrollo de una
metodología con herramientas definidas, procesos ajustados a las necesidades, plantillas,
formatos y pasos a seguir en la gestión de proyectos, para ello utilizó los lineamientos del
Project Management Institute (PMI) consignados en el PMBOK. El desarrollo de una
metodología para la gestión de proyectos no solo permite cumplir con los objetivos del
proyecto, satisfaciendo las restricciones del mismo, sino que además permite un conocimiento
transversal para las organizaciones y generalizar el uso de un lenguaje común para la
administración de proyectos. Además, recomienda el acompañamiento con un sistema de
información, por la gran cantidad de información que genera un proyecto, tanto en la ingeniería
de diseño, la planeación de la ejecución de los proyectos y la actualización de los trabajos
3.2 BASE TEORICA
3.2.1 Planificación:
Según Campero y Alarcón (2008), tomado de H. Fayol, “la primera acción de administrar es
prever, que define corno escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Añade,
además, que prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar.
Esta etapa inicial de administrar recibe el nombre de planificación y en ella se distinguen dos
- El planeamiento, es decir, la formulación de planes, para alcanzar los objetivos fijados; y
- La programación, es, decir, la oportunidad en que queremos que se logren los objetivos y
consecuentemente se materialicen los planes necesarios, para conseguir esas metas.
La planificación es una función tan importante en el proceso administrativo que ha dado origen
a su tratamiento exhaustivo en la literatura especializada. Estudios revelan que dentro de las
causas que llevan a fracasar un proyecto (Fig. 3.1.), una de las más importantes es
precisamente la ausencia de un proceso de planificación aplicado de manera efectiva y
eficiente desde el inicio del proyecto”.
FIGURA 04: CAUSA DE LOS FRACASOS EN LOS PROYECTOS
Fuente: Campero y Alarcón (2008), tomado de H. Fayol.
Según la Real Academia Española (RAE), define a planificación como “acción y efecto de
planificar”, además como “plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran
amplitud, para obtener un objetivo determinado”.
3.2.2 Plan:
La RAE, define a plan como “intención, proyecto” y como “modelo sistemático de una
actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla”.
3.2.3 Proyecto:
Según la Norma G.040 Definiciones del Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE, 2016),
proyecto es el “Conjunto de actividades que demandan recursos múltiples que tienen como
objeto la materialización de una idea. Información técnica que permite ejecutar una obra de
edificación o habilitación urbana”.
Según el Project Management Institute (PMI, 2013), se menciona que “Un proyecto es un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La
naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no
existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el
cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa
necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los compromisos
del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no se aplica al
producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se
emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un
monumento nacional creará un resultado que se espera perdure durante siglos. Por otra parte,
los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales susceptibles de
perdurar mucho más que los propios proyectos”.
Además, nos dice que “cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El
resultado del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos
repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las
características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de
oficinas se pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por
equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único, posee una
localización diferente, un diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes
interesados, etc”.
3.2.4 Proyecto de Inversión:
El Reglamento del Decreto Legislativo N° 1252, Decreto Legislativo que crea el Sistema
Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones y deroga la Ley Nº 27293, Ley
del Sistema Nacional de Inversión Pública, (2017), define a proyecto de inversión como:
“Corresponde a intervenciones temporales que se financian, total o parcialmente, con recursos
públicos, destinadas a la formación de capital físico, humano, natural, institucional y/o
intelectual que tenga como propósito crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de
producción de bienes y/o servicios que el Estado tenga responsabilidad de brindar o de
Así mismo la Directiva para la Formulación y Evaluación en el Marco del Sistema Nacional de
Programación Multianual y Gestión de Inversiones (2017). Agrega que, para los proyectos de
inversión, se debe tener en cuenta lo siguiente:
a) Su ejecución puede hacerse en más de un ejercicio presupuestal, conforme lo establezca
su cronograma de ejecución tentativo previsto en la formulación y evaluación.
b) No son proyectos de inversión, las intervenciones que constituyen gastos de operación y
mantenimiento. Asimismo, tampoco constituyen proyectos de inversión aquellas inversiones
de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación, señaladas en el
artículo 2 del Reglamento.
3.2.5 Riesgo:
Según el PMI (2013), “El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de
producirse, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales
como el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas
y, de materializarse, uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o
potencial, un supuesto, una restricción o una condición que crea la posibilidad de
consecuencias tanto negativas como positivas”.
La Norma Internacional ISO 31000 (2009), define al riesgo como “efecto de la incertidumbre
sobre los objetivos”. Además, indica que “el riesgo se expresa a menudo en términos de una
combinación de las consecuencias de un evento y la probabilidad asociada de ocurrencia”.
3.2.6 Incertidumbre:
La ISO 31000 (2009), indica que la incertidumbre “es el estado, incluso parcial, de la deficiencia
de la información relacionada con la comprensión o conocimiento de un caso, su consecuencia,
o la probabilidad”.
La RAE lo define como “falta de certidumbre”, y certidumbre como certeza y obligación de
cumplir algo. A certeza lo define como “conocimiento seguro y claro de algo”.
3.2.7 Gestión:
Según la RAE, gestión es la “acción y efecto de gestionar” y además “acción y efecto de
administrar”. Por otro lado, gestionar significa “llevar adelante una iniciativa o un proyecto” y
también “ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de una empresa,
actividad económica u organismo”.
3.2.8 Gestión de riesgos:
“La gestión de riesgos es el proceso de identificar, analizar y responder a factores de riesgo a
lo largo de la vida de un proyecto y en beneficio de sus objetivos. La gestión de riesgos
adecuada implica el control de posibles eventos futuros. Además, es proactiva, en lugar de
reactiva”. (tomado de https://gerens.pe/blog/gestion-riesgo-que-por-que-como/).
“La correcta gestión de los riesgos permite no solo que se reduzca la posibilidad de aparición
del factor de riesgo sino también la de su impacto. A partir del conocimiento de estos riesgos se
puede definir si un proyecto es viable o no, labor del Project Manager, quien decidirá si se
puede o no tomar cada uno de los riesgos”. (tomado de
http://www.itmplatform.com/es/blog/que-es-la-gestion-de-riesgos/).
3.2.9 Dirección de proyectos, gestión de proyectos:
Según el PMI (2013), “la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del
mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la
dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de
Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y
Control, y Cierre”.
3.2.10 Éxito:
La RAE, define a éxito como “resultado feliz de un negocio, actuación, etc., fin o terminación de
un negocio o asunto”
3.2.11 Proyecto exitoso o éxito del proyecto:
El PMI (2013), nos menciona que “dado que los proyectos son de naturaleza temporal, el éxito
de un proyecto debe medirse en términos de completar el proyecto dentro de las restricciones
de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo, tal y como se aprobó por los directores
del proyecto conjuntamente con la dirección general. Para garantizar los beneficios del
proyecto emprendido, se puede establecer un período de prueba (como un lanzamiento suave
de servicios) como parte de la duración total del proyecto, antes de entregarlo a las
operaciones permanentes. El éxito del proyecto debe hacer referencia a las últimas líneas base
aprobadas por los interesados autorizados”.
Sánchez, R. (2015), en su campaña para lograr proyectos exitosos, describe cuáles son los
factores que tienen incidencia directa en el logro de los proyectos exitosos.
FIGURA N° 05: FACTORES A CONSIDERAR PARA LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS
Fuente: Sánchez, R. (2015).
Además, plantea la necesidad de contar con un historial de proyectos, como una herramienta
básica para la toma de decisiones, por parte de las personas que tienen y tendrán el rol de
3.2.12 Alcance:
El PMI (2013), define el Alcance como “el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los
límites del producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de los requisitos
recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto”.
Además, menciona que el Alcance del proyecto. “Es el trabajo realizado para entregar un
producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones
se considera que el término alcance del proyecto incluye el alcance del producto”; y Alcance
del producto. Lo define como “las características y funciones que describen un producto,
servicio o resultado”.
3.2.13 Costo:
Segú la RAE, “costo es la cantidad que se da o se paga por algo”.
Según Álvaro Beltrán Razura (2012), “el costo es el valor que representa el monto total de lo
invertido (tiempo, dinero y esfuerzo) para comprar o producir un bien o un servicio”. Además,
“llamamos costos, al conjunto de erogaciones o desembolso indispensables para elaborar un
producto o ejecutar un trabajo, sin ninguna utilidad”.
El PMI (2013), indica que “estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una
estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades
3.2.14 Tiempo, cronograma:
La RAE define al tiempo como: “parte de la secuencia de los sucesos o cada uno de los actos
sucesivos en que se divide la ejecución de algo”. Así mismo define a cronograma como
“calendario de trabajo”.
Guido & Clements (2012), indican que “un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas
interdependientes, es decir, de tareas no repetitivas que deben llevarse a cabo en determinada
secuencia con el fin de lograr el objetivo del proyecto”. Además, señalan que “un proyecto tiene
un marco de tiempo específico, o periodo de vida finito. Tiene una fecha de inicio y una fecha
en la que debe lograrse el objetivo”.
El PMI (2013), menciona que “el cronograma del proyecto es una salida de un modelo de
programación que presenta actividades relacionadas con fechas planificadas, duraciones, hitos
y recursos. El cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una
fecha de finalización planificadas para cada actividad”.
3.2.15 Calidad:
Según Pablo Lledó (2013), definición de calidad tomado de la American Society for Quality: “El
grado en el que un proyecto cumple con los requisitos”, otra definición de calidad tomada del
Dr. Kaoru Ishikawa: “Diseñar, producir y mantener un producto que sea el más económico, el
más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
El PMI (2013), indica que “la Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y
actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y
las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que
fue acometido. La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y
se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto”.
3.2.16 Expediente técnico:
En la Norma G.040 Definiciones del RNE, define al expediente técnico como “Conjunto de
documentos que determinan en forma explícita las características, requisitos y especificaciones
necesarias para la ejecución de la edificación. Está constituido por: planos por especialidades,
especificaciones técnicas, metrados y presupuestos, análisis de precios unitarios, cronograma
de ejecución y memoria descriptiva y si fuese el caso, fórmulas de reajuste de precios, estudios
técnicos específicos (de suelos, de impacto vial, de impacto ambiental, geológicos, etc.), y la
relación de ensayos y/o pruebas que se requieren.
El Reglamento de la Ley N° 30225 Ley de Contrataciones del estado (RLC) (2015), define al
expediente técnico de obra como “el conjunto de documentos que comprende: memoria
descriptiva, especificaciones técnicas, planos de ejecución de obra, metrados, presupuesto de
obra, fecha de determinación del presupuesto de obra, análisis de precios, calendario de
avance de obra valorizado, fórmulas polinómicas y, si el caso lo requiere, estudio de suelos,
estudio geológico, de impacto ambiental u otros complementarios”.
3.2.17 Obra:
El RLC (2015) define a obra como “Construcción, reconstrucción, remodelación, mejoramiento,
demolición, renovación, ampliación y habilitación de bienes inmuebles, tales como
edificaciones, estructuras, excavaciones, perforaciones, carreteras, puentes, entre otros, que
requieren dirección técnica, expediente técnico, mano de obra, materiales y/o equipos”.
3.2.18 Ejecución de proyectos:
Ejecución, consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente. Según
Gómez, M., et al (2012) “la ejecución del proyecto incluye: dirigir al equipo, comunicarse con el
cliente, proveedores y demás externos, resolver conflictos y asegurar los recursos necesarios
(dinero, personal, equipo y tiempo)”. La etapa de la ejecución del proyecto es el que más
tiempo se necesita en el ciclo de vida de un proyecto.
FIGURA N° 06: CICLO DE VIDA DEL PROCESO DE ADMINISTRACION DE UN PROYECTO
Fuente: Gómez, M., et al (2012)
3.2.19 Contingencia:
La RAE, define a contingencia como: “Posibilidad de que algo suceda o no suceda. Cosa que
puede suceder o no suceder. Riesgo”.
3.2.20 Reserva de contingencia:
Según Ortiz, J. (2015), tomado de Andi (2004), Günham y Arditi (2007), Molenaar et al. (2010),
Godfrey (2004); la reserva de contingencia es la “provisión económica para cubrir la
incertidumbre y el riesgo existente sobre ciertos factores de la obra”.
El PMI (2013), define a la reserva de contingencia como “cantidad de fondos, dinero o tiempo
por encima de las estimaciones para reducir el riesgo de incumplimiento de objetivos
3.2.21 Metodología:
Según Rivera y Hernández (2010), define la metodología como “un sistema de prácticas,
técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina”, así mismo
plantean secuenciar las fases propias del método de acuerdo con el orden establecido en el
ciclo de vida para obtener la estrategia metodológica a seguir en el proyecto.
FIGURA N° 07: METODOLOGIA
Fuente: Rivera y Hernández (2010)
La RAE, define a método como “modo de decir o hacer con orden”, también “modo de obrar o
proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene u observa”.
Así mismo el ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza un
proyecto desde su inicio hasta su cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto
relacionadas entre sí y que, en general, finaliza con la entrega de un producto parcial o
completo. Hay proyectos sencillos que sólo requieren de una fase, y otros de gran complejidad
que requieren un importante número de fases y sub-fases. (tomado de
http://www.itmplatform.com/es/blog/ciclo-de-vida-del-proyecto/).
3.2.22 Project Managment Institute (PMI):
Es una asociación mundial sin fines de lucro para los profesionales de la administración de
proyectos y para las personas que quieren aprender más sobre la profesión. El PMI, fundado
en 1969, cuenta con aproximadamente 350000 miembros en más de 170 países y cerca de
250 sucursales en más de 70 países. El PMI tiene un programa de certificación para poder
obtener credenciales de las diferentes disciplinas de la administración de proyectos, hay
aproximadamente 400000 personas en todo el mundo certificadas por el PMI. Guido &
Clements, (2012). Se puede encontrar mayor información en la página web http://www.pmi.org.
3.2.23 Guía del PMBOK:
El PMI publica la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK),
que proporciona un marco de trabajo de los procesos y directrices para la aplicación de
conceptos, prácticas y técnicas de la administración de proyectos. Actualmente se cuenta con
la quinta edición y recientemente publicada la sexta edición.
La gestión de riesgos permitirá el éxito del proyecto de construcción de la infraestructura
a. Variable 1 (V1): Gestión de riesgos.
b. Variable 2 (V2): Éxito del proyecto.
TABLA N° 05: OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLES INDICADORES ÍNDICES TÉCNICAS
Plan de gestión Análisis del perfil de riesgo
de los riesgos de los interesados.
- Revisión a la
Registro de Lista inicial de documentación.
riesgos riesgos - Análisis con lista de
Calidad de riesgo / escala:
- Nulo / 0%
Análisis Lista priorizada - Muy bajo / 5%
cualitativo de de riesgos - Bajo / 10%
riesgos cualificados - Moderado / 20%
- Alto / 40%
- Muy alto / 80%
ALCANCE (entregables):
- Nulo: Sin reducción.
- Muy bajo: < 5% de reducción
- Bajo: 5% - 10% de reducción.
- Moderado: 10% - 20% de
GESTION DE reducción.
RIESGOS - Alto: 20% - 40% de reducción.
- Muy alto: > 40% de reducción
de entregables.
- Nulo: Sin cambios en el tiempo.
Análisis Lista priorizada - Muy bajo: < 1% de incremento. Análisis cuantitativo de
cuantitativo de de riesgos - Bajo: 1% - 5% de incremento. riesgos, modelado y
riesgos cuantificados - Moderado: 5% - 10% de simulación: Análisis de
incremento. Monte Carlo.
- Alto: 10% - 20% de incremento.
- Muy alto: > 20% de incremento
- Nulo: sin cambios en el costo.
- Muy bajo: < 5% de incremento.
- Bajo: 5% - 10% de incremento.
- Alto: 20% - 40% de
- Muy alto: > 40% de incremento
- Estrategias de respuesta
RIESGO NEGATIVO /
a riesgos negativos o
Lista amenazas y a riesgos
Respuesta a los - Evitar / Explotar.
actualizada de positivos u
riesgos - Transferir / Compartir.
riesgos oportunidades.
- Mitigar / Mejorar.
- Aceptar / Aceptar.
a contingencias.
Porcentaje de detalle del trabajo - Análisis del producto.
Alcance para completar el proyecto: 100% - Descomposición:
de entregables. EDT/WBS.
Plazo aprobado con incremento
PROYECTO Tiempo Cronograma. Método de la ruta crítica.
no mayor al 10% del plazo viable.
Presupuesto aprobado con
Línea base de - Agregación de costos.
Costo incremento no mayor al 20% del
costos. - Análisis de reservas.
presupuesto viable.
IV. MARCO METODOLOGICO
4.1 DISEÑO DE CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS
- Tipo de estudio o investigación: CORRELACIONAL, ya que con esta investigación se busca
conocer la relación o grado de asociación que existe entre dos variables en una muestra o
contexto en particular. Para evaluar el grado de asociación entre dos o más variables, en los
estudios correlacionales primero se mide cada una de éstas, y después se cuantifican,
analizan y establecen las vinculaciones. Tales correlaciones se sustentan en hipótesis
sometidas a prueba. En nuestro estudio se determinaremos que la gestión de riegos permitirá
el éxito del proyecto de construcción de la infraestructura académica y administrativa de la
Universidad Nacional de Jaén. Para la medición de cada variable se usará la metodología por
el PMI (2017) en la Guía PMBOK sexta edición, mundialmente conocida y aceptada en
- Diseño de la investigación: NO EXPERIMENTAL, TRANSVERSAL o TRANSECCIONAL. Es
no experimental, pues no se manipulará variables. Es transversal o transeccional, pues se
recopilarán datos e información disponibles en un único momento sobre el problema
- Enfoque: CUANTITATIVO, por las siguientes consideraciones (Hernández, et al, 2014):
• La hipótesis planteada es probada, pudiendo ser aceptada o rechazada.
• El diseño de la investigación es estructurado, predeterminado.
• Los datos son confiables y su naturaleza es cuantitativa (datos numéricos).
• La recolección de los datos se basa en instrumentos estandarizados, se obtienen por
observación, medición y documentación. Se utilizan instrumentos que han demostrado
ser válidos y confiables en estudios previos.
• La finalidad del análisis de los datos es describir las variables y explicar sus cambios y
• Las características del análisis de datos son: Sistemático y estandarizado. Utilización
intensiva de la estadística (descriptiva e inferencial).
• La presentación de resultados es a través de tablas, diagramas y modelos estadísticos.
Para el desarrollo de cada uno de los objetivos del estudio se dividirá la elaboración del
proyecto en dos etapas: Una primera etapa teórica con la construcción del marco conceptual,
para lo cual se utilizará la metodología documental, recolectando, organizando y analizando la
información de diferentes fuentes como libros, tesis, artículos, informes, revistas, ensayos,
expediente técnico, perfil, factibilidad, etc.; y una segunda etapa práctica con el desarrollo de la
gestión de riesgos, proponiendo un plan de gestión de riesgos.
4.2 POBLACION Y MUESTRA
4.2.1 POBLACION:
Proyecto con código único de inversión N° 2234473 denominado: “Mejoramiento de los
servicios académicos y administrativos de la Universidad Nacional de Jaén, distrito de Jaén,
provincia de Jaén, departamento de Cajamarca”, que cuenta con 10 componentes.
4.2.2 MUESTRA:
Componente 03 denominado: “Construcción de Infraestructura Académica y Administrativa”.
4.3 MATERIALES, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Para la recolección de datos se utilizará materiales, técnicas e instrumentos recomendados en
la Guía del PMBOK, sexta edición del PMI (2017). Principalmente son los siguientes:
TABLA N° 06: TECNICAS E INSTRUMENTOS
TECNICAS INSTRUMENTO
Análisis del perfil de riesgo de los Matriz de interesados.
Revisión a la documentación Perfil, factibilidad, expediente técnico, tesis, artículos,
libros, planes, otra información.
Análisis con lista de verificación Lista de verificación. Matriz de riesgos. Estructura de
desglose del riesgo (RBS).
Evaluación de probabilidad e impacto Matriz de probabilidad e impacto.
Categorización de riesgos Software para elaborar la EDT/WBS o RBS.
Análisis de Monte Carlo Software para simulación de Monte Carlo.
Estrategias de respuesta a riesgos negativos Matriz de estrategias: evitar, transferir, mitigar,
o amenazas aceptar.
Estrategias de respuesta a riesgos positivos Matriz de estrategias: explotar, compartir, mejorar,
u oportunidades aceptar.
Estrategias de respuesta a contingencias Formato de asignación de riesgos.
Análisis del producto Formatos.
Descomposición del trabajo Software para elaborar la EDT/WBS, formatos.
Método de la ruta crítica Software para elaborar la ruta crítica.
Agregación de costos Software para elaborar la EDT/WBS.
Análisis de reservas Software para elaborar presupuestos.
Fuente: Elaboración propia en base a la Guía del PMBOK, sexta edición. PMI, 2017.
4.4 METODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Igualmente, para la recolección de datos se seguirá la metodología y procedimientos
establecidos en la Guía del PMBOK, sexta edición del PMI (2017). Esta metodología es
validada y recomendada por nuestro país en la Directiva N° 012-2017-OSCE/CD “GESTIÓN
DE RIESGOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LA EJECUCIÓN DE OBRAS”.
Así mismo, utilizaremos el método científico en sus tres fases:
a. Fase indagatoria: Se realizará en el momento de investigar toda la documentación
referente a la legislación aplicable y bibliografía que permita doctrinariamente fundamentar
lo plasmado en el documento.
b. Fase demostrativa: Se llevará a cabo al finalizar la investigación y de acuerdo con la
información obtenida, se comprobará o se rechazará la hipótesis planteada.
c. Fase expositiva: Se presentará el trabajo de investigación finalizado y se expondrán las
conclusiones y las recomendaciones a las que se llegó con el análisis de la información
Se utilizará también el método deductivo, con el cual se propondrán en la parte general una
serie de razonamientos derivados de conceptos, leyes, principios y juicios sobre el tema objeto
de la investigación y en la parte específica, se descubrirán las causas y se plantearán las
soluciones adecuadas al problema planteado, hasta llegar a una conclusión final.
4.5 ANALISIS ESTADISTICO DE LOS DATOS
El procesamiento de datos se realizará utilizando software para la gestión de proyectos y
riesgos y que posean la simulación de Monte Carlo; así como de programas estadísticos como
el SPSS.
El análisis de datos cuantitativos se realizará tomando en cuenta los niveles de medición de las
variables. El método de análisis es la estadística descriptiva para cada variable, tomadas
5.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2018
TABLA N° 07: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
1. Elaboración del Proyecto X
2. Presentación del Proyecto X
3. Revisión Bibliográfica X X X
4. Elaboración de instrumentos X X
5. Aplicación de instrumentos X X
6. Tabulación de datos X X
7. Elaboración de Informe X X X
8. Presentación de Informe X
9. Sustentación X
TABLA N° 08: PRESUPUESTO
N° DESCRIPCION UNIDAD CANT. UNITARIO PARCIAL
BIENES DE CONSUMO 870.00
1 Tinta color y negra impresora HP Unidad 2.00 60.00 120.00
2 Tóner impresora láser HP Unidad 1.00 280.00 280.00
3 Tinta color y negra para plotter HP Unidad 4.00 110.00 440.00
4 CD’R Unidad 15.00 2.00 30.00
MATERIAL DE ESCRITORIO 221.00
1 Papel bond A4 80 gr Millar 2.00 28.00 56.00
2 Corrector tipo lapicero y resaltadores Unidad 4.00 5.00 20.00
3 Lapiceros Unidad 5.00 3.00 15.00
4 Sobres manila tamaño A4 Unidad 20.00 0.50 10.00
5 Papel para plotter A1 rollo 1.00 80.00 80.00
6 Folder manila A4 con faster Unidad 20.00 2.00 40.00
SERVICIOS DE TERCEROS 1,430.00
1 Fotocopiado Millar 1.00 100.00 100.00
2 Anillados y empastados Unidad 6.00 55.00 330.00
3 Talleres, congresos, cursos Unidad 1.00 1,000.00 1,000.00
VIATICOS Y ASIGNACIONES 2,960.00
1 Pasajes y viáticos Unidad 4.00 700.00 2,800.00
2 Movilidad local Día 8.00 20.00 160.00
TOTAL: 5,481.00
El investigador asume el íntegro del presupuesto de la investigación.
[01] MARTINEZ, G., Moreno, B. y Rubio, M. Gestión del riesgo en proyectos de ingeniería. El caso
del campus universitario Pts. Universidad de Granada (España). Medellín, revista Dyna, 2012.
[02] NARVAEZ, M. Gestión de riesgos en la fase de diseño para proyectos de construcción utilizando
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[03] SANCHEZ, R. Necesidad de aplicación de la gestión de riesgos a los proyectos de inversión en
el sector eléctrico. Lima, Universidad Nacional de San Agustín, 2015, Perú.
[04] ANGEL, D., Hincapie, M. Un estado del arte del análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos en
proyectos. Medellín, Universidad EAFIT, 2016, Colombia.
[05] BOLAINEZ, Y. Guía para la gestión de riesgos en la conducción de proyectos. México D.F.,
Universidad Nacional Autónoma de México, 2013, México.
[06] DE LOS RIOS, M. Plan de gestión de riesgos para la construcción del túnel de conducción
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turístico de la playa de Centro de Máncora. Lima, Universidad Nacional de Ingeniería, 2012,
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Diario Oficial El Peruano, 2017, Perú.
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[28] SANCHEZ, R. Campaña para lograr proyectos exitosos. Lima, Crea Ediciones Gráficas EIRL,
2015, Perú.
TABLA N° 09: MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROYECTO: “LA GESTION DE RIESGOS Y EL ÉXITO DEL PROYECTO DE CONSTRUCCION DE LA INFRAESTRUCTURA ACADEMICA Y
ADMINISTRATIVA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE JAEN, PROVINCIA DE JAEN, REGION CAJAMARCA”
DISEÑO, MATERIALES POBLACION, MUESTRA E
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES
Y METODOS INSTRUMENTOS
OBJETIVO GENERAL: POBLACION:
Realizar la gestión de riesgos del PIP con código único de
proyecto de construcción de la inversión N° 2234473.
infraestructura académica y
administrativa de la Universidad MUESTRA:
Nacional de Jaén. Se seguirá la metodología
y procedimientos Componente 03
- Plan de gestión de los
OBJETIVOS ESPECIFICOS: establecidos en la “Guía “Construcción de
V1: de los Fundamentos para infraestructura académica y
¿Cómo realizar la - Registro de riesgos.
a. Determinar los riegos e La gestión de riesgos la Dirección de administrativa”.
gestión de riesgos - Análisis cualitativo de
incertidumbres en el proyecto de permitirá el éxito del Gestión de Proyectos” (Guía del
del proyecto de riesgos.
construcción de la infraestructura proyecto de riesgos PMBOK, sexta edición) INSTRUMENTOS:
construcción de la - Análisis cuantitativo de
académica y administrativa de la construcción de la del Project Management
infraestructura riesgos.
Universidad Nacional de Jaén. infraestructura Institute (PMI). Esta • Matriz de interesados.
académica y - Respuesta a los
b. Cuantificar y evaluar académica y metodología es validada y • Perfil, factibilidad,
administrativa de riesgos.
adecuadamente los riesgos en el administrativa de la V2: recomendada por nuestro expediente técnico, tesis,
proyecto de construcción de la Universidad Nacional país en la Directiva N° artículos, libros, planes.
infraestructura académica y de Jaén. Éxito del 012-2017-OSCE/CD
Jaén? V2: • Lista de verificación,
administrativa de la Universidad proyecto “GESTIÓN DE RIESGOS
matriz de riesgos, RBS.
Nacional de Jaén. EN LA PLANIFICACIÓN
- Alcance. • Matriz de probabilidad e
c. Elaborar el plan de gestión de DE LA EJECUCIÓN DE
- Tiempo (cronograma). impacto.
riesgos del proyecto de OBRAS”.
- Costo. • Matriz de estrategias.
académica y administrativa de la • Formato de asignación
Universidad Nacional de Jaén de riesgos.
d. Determinar y comparar los • Software para elaborar
beneficios de ejecutar el proyecto EDT/WBS, cronogramas,
de manera integral y por etapas. presupuestos.
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Manual Gestión Procesos y Procedimientos-MGPP
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2019-I Grupo B - General
TESIS CACIQUE ACEVES JAIME RICARDO
TESIS FINAL SANCHEZ Y MILENA CPA FINAL PARA SUSTENTAR F.pdf
353079294-Trabajo-Final-Control-de-Calidad.docx

References: Resolución 
 Resolución 
 Resolución 
 artículo 8

artículo 2
in fine