Source: https://revistademediacion.com/articulos/15_02/
Timestamp: 2018-03-22 23:09:24+00:00

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«Comprar lo que vendemos importa». ¿Aplican los mediadores sus conocimientos a sus propios conflictos? - Revista de Mediación
Por Tony Whatling M.Sc.
Se llama la atención sobre la necesidad de que los propios profesionales de la mediación empleen las estrategias y habilidades adquiridas para el ejercicio de su actividad profesional tanto en su vida cotidiana como en el ámbito profesional, donde los conflictos relacionales y de choque de intereses son una realidad habitual. No se plantea que el mediador no pueda tener conflictos, sino, como se defiende habitualmente en nuestro ámbito, que éste tome acciones para una adecuada gestión de sus propios conflictos. El autor revisará las técnicas y estrategias propias que emplear en ese proceso que hace del mediador protagonista de sus propios conflictos: habilidades de comunicación, construcción de narrativas, búsqueda de aliados, diagrama «PIN» (Posiciones, Intereses, Necesidades), aportaciones del Análisis Transaccional, o la Externalización, entre otras.
Palabras clave: Mediador. Conflicto. PIN (Posiciones-Intereses-Necesidades). Análisis Transaccional. Externalización
«En casa de herrero, cuchillo de palo» – la esencia de esta máxima es describir el fenómeno por el cual ciertos profesionales están tan ocupados con su trabajo con sus clientes que descuidan sus habilidades para ayudarse a sí mismos en su vida diaria y en su trabajo. Por ejemplo, el electricista que nunca acaba de cablear su propia casa, el diseñador de páginas web que no ha terminado su propio sitio web, o el médico que descuida su propia salud.
En este artículo mi objetivo es plantear hasta qué punto los mediadores, como expertos en resolución de conflictos, pueden aplicar sus habilidades y estrategias del quehacer cotidiano a los conflictos que surgen en su vida diaria.
Mi objetivo concreto es:
Identificar los problemas que todos sabemos que existen, en mayor o menor medida, es decir, que en todas las familias y organizaciones el conflicto es inevitable, y que es igualmente habitual en organizaciones dedicadas a la mediación.
Sensibilizar sobre el alcance de este problema.
Identificar algunas de las características comunes del problema.
Recordar a los lectores los métodos profesionales cotidianos sobre la gestión de la resolución de disputas.
Proponer algunas ideas sobre cómo se podrían gestionar algunas de dichas disputas.
A lo largo de más de treinta años de trabajo para desarrollar la mediación en el Reino Unido, he visto muchos conflictos entre compañeros profesionales de la mediación que han sido sorprendentes y en ocasiones muy graves.
Los conflictos que surgen en estas discusiones tenían todos los ingredientes de un conflicto potencialmente destructivo –el principio de la historia, el desencadenante, la chispa, el avivar de las llamas y finalmente, en algunos casos, la deflagración metafóricamente destructiva.
Estos procesos son muy conocidos por los mediadores en su trabajo cotidiano con las partes del conflicto.
Durante un período de unas pocas semanas o meses se escriben las narrativas del conflicto, renglón a renglón, párrafo a párrafo creando capítulos metafóricos que se convierten en libros de historia, o las llamadas «verdades» de los hechos y los detalles.
Como sabe todo mediador, la «historia» de cada persona da cuentas de un relato diferente de lo que ha llevado a estas desavenencias.
Los amigos y familiares de cada una de las partes se juntan y toman partido para apoyarlas, como hacían las voces del «coro griego» para ampliar y exagerar aún más los relatos históricos. «Cuando el mediador se encuentra por primera vez con las partes del conflicto cada una cuenta su propia historia. Estas historias tienen tres partes: una versión de los acontecimientos, una queja sobre la otra parte, y una definición del problema. […] Cada versión ha sido creada para mostrarle al mediador lo bueno que uno es; y cómo uno es víctima de una situación. La segunda parte, la queja, está diseñada para mostrarle al mediador lo mala que es la otra parte. Lo distintivo de la definición del problema es que cada persona lo define de tal forma que sólo se puede resolver mediante un cambio en la conducta o posición de la otra parte. El problema de A sólo se puede resolver mediante un cambio de B, y el problema de B sólo se puede resolver mediante un cambio de A». (Haynes, 1993, p. 6 y 7).
Como especialistas en el campo de la resolución de conflictos sabemos muy bien que los conflictos en entornos sociales y organizacionales son inevitables y que no se puede escapar a ellos.
No se trata de si el conflicto existe sino que lo que importa es lo bien que se lo gestione.
Sabemos también que sin conflicto habrá muy poco cambio para mejorar o corregir muchos aspectos de la vida. «El conflicto puede indicar formas de provocar cambios o de reordenar la vida. Al menos el potencial para un cambio positivo es mayor cuando hay indignación que cuando se manifiestan la indefensión y la desesperanza de la depresión» (Roberts, 2008, p. 108).
Podemos, por supuesto, trabajar también para resolver muchas de las disputas personales de la vida diaria sin que escalen necesariamente hasta el conflicto.
A lo largo de mi carrera en mediación he visto que estos conflictos siguen ocurriendo en organizaciones de mediación, pese a que hemos pasado muchos años intentando entender cómo gestionarlos de forma constructiva.
Estos conflictos pueden tener consecuencias potencialmente muy graves para las personas, las organizaciones implicadas, y potencialmente graves también para aquellos que sean testigos de los mismos, en el ámbito profesional en general.
Sería una preocupación mucho menos importante si por ejemplo comparásemos estas cuestiones con otros grupos profesionales, como los contables, abogados, ingenieros, médicos o políticos.
Aunque esperamos que éstos puedan gestionar sus disputas de manera sensata, hemos de reconocer que, en comparación con los mediadores, no se trata de algo fundamental para su negocio o para su especialidad profesional.
En los últimos 30 años de trabajo profesional en mediación he visto, año tras años, este tipo de conflictos entre mediadores, personal y directivos, incluso entre los escalafones más elevados de nuestras organizaciones profesionales nacionales.
Estas disputas normalmente se «disuelven» –por ejemplo una de las partes retrocede o abandona– en lugar de «resolverse», y la consecuencia de esto es que los sentimientos no resueltos pueden volver a aflorar en cualquier conflicto futuro de la organización.
«Sin embargo, es distinto cuando somos nosotros los directamente implicados, ¿no es cierto?»
Entiendo lo que quiere decir la gente cuando dice esto, pero no, no debería ser distinto. Como mediadores abrimos nuestras puertas al público como expertos en gestión de conflictos y resolución de disputas y por lo tanto se espera, con razón, que los gestionemos de forma constructiva cuando estamos directamente implicados.
De hecho, es mucho más imperativo que como mediadores «practiquemos lo que predicamos» – «hechos y no palabras» o en realidad deberíamos estar dispuestos a «comprar lo que vendemos».
Quiero subrayar aquí que, pese a que mi práctica y formación es fundamentalmente en mediación familiar, he trabajado también y dado formación en otros contextos, por ejemplo, mediación en comunidades/vecinos, reclamaciones sanitarias, víctimas e infractores, y en contextos laborales, por lo que he tenido mucho contacto con sus organizaciones respectivas. Mi actividad de formación en los últimos 12 años se ha concentrado también en dar cursos de formación básica en todo el mundo para más de 1200 mediadores musulmanes en formación, en unos 15 países distintos de Asia, Oriente Medio, Europa y América del Norte. A partir de dicha experiencia puedo confirmar que los temas abordados en este artículo no son únicamente un fenómeno británico, pues parece que son universales y multiculturales.
Veo igualmente que la experiencia en un contexto de mediación, por ejemplo la familia, dificulta que un profesional aplique sus conocimientos y habilidades a un contexto diferente como lo son sus propias disputas en el lugar de trabajo. Sin embargo, mi amplia experiencia sugiere que la mayor parte de los problemas, dinámicas de los conflictos, habilidades y estrategias son universales y aplicables a todos los contextos de la mediación, y por lo tanto, se podría decir que son transferibles, tanto en lo que se refiere a nuestra comprensión como a lo que entendemos de los mismos.
Entonces, ¿qué podemos hacer? Algunas ideas para gestionar los conflictos
A continuación presentamos un pequeño recordatorio de lo que como mediadores ya sabemos y una lista para verificar las posibles opciones de las que disponemos.
Este es, quizás, un buen momento para recordar a los lectores algunos de los postulados fundamentales de nuestra práctica diaria en materia de resolución de disputas. Me refiero a los principios, valores, conocimientos, habilidades y estrategias que los mediadores utilizamos de forma rutinaria con los clientes, y que, no obstante, parecemos reacios a aplicar coherentemente cuando se trata de nosotros mismos.
Aplicar un análisis «basado en las necesidades», a la búsqueda de intereses y necesidades que respalde las posiciones.
Los mediadores saben bien que los momentos mágicos se producen en la mediación cuando, mediante preguntas hábiles y estrategias, se van destapando las distintas capas de intereses y valores comunes –y lo que es más importante, los miedos compartidos y las necesidades mutuas. «Todos los participantes llegan al proceso de mediación con una posición. Esto forma parte de su definición del problema. Las posiciones se toman normalmente en un clima emocional y no siempre se corresponden con los intereses propios de las partes en la disputa. La negociación sobre las posiciones desembocan muchas veces en un punto muerto» (Haynes, 1993, p. 4).
Andrew Floyer Acland describe lo que se conoce con el nombre de diagrama «PIN» (Posiciones, Intereses, Necesidades). Los tres niveles de este diagrama piramidal muestran cómo en el vértice están las posiciones que toman las personas en la disputa y que traen a la mediación. El segundo nivel está relacionado con los deseos, valores e intereses y el tercer nivel se refiere a las necesidades más profundas de las partes de la disputa. Al igual que en el iceberg, la punta, o vértice, es lo que se observa por encima de la superficie en las etapas iniciales de la mediación (Acland, 1990, p. 152)
Mediante habilidosas preguntas basadas en las necesidades, el mediador facilita gradualmente que las partes se alejen de sus posiciones iniciales y presenta así las áreas de interés común y las necesidades de cada una de las partes. A medida que emerge un nuevo subnivel de la pirámide, aparecen las áreas conjuntas de valores e intereses comunes, y lo que es aún más importante, en un nivel más bajo, aparece el área fundamental de las necesidades conjuntas.
Por ejemplo, cuando los directores o gestores intentan imponer nuevos términos y condiciones a los contratos de los empleados, a menudo sin consultar con los directamente afectados por estos cambios, ambas partes tienden a asumir sus «posiciones» rápidamente. Estas posiciones incluyen normalmente las posiciones tomadas por los empleadores, como por ejemplo, «Firmen los nuevos contratos ahora o si no los despedimos», agregando quizás presión moral, de alguna manera, al citar las graves consecuencias financieras a las que posiblemente se enfrenta la organización si no se aceptan los contratos. Por parte del personal las respuestas van normalmente en la línea de: «Si nos imponen estos contratos no tendremos más opción que abandonar nuestro trabajo». No pasa mucho tiempo antes de que estas posiciones iniciales puedan convertirse en amenazas incluso mayores.
Como hemos indicado más arriba, el análisis «basado en las necesidades» utilizado por los mediadores, hace que las personas pasen gradualmente de sus posiciones fijas y enseñen sus necesidades mutuas y sus temores, como por ejemplo conservar el puesto de trabajo, los ingresos, la productividad y los servicios al cliente. En la mayoría de los casos, existe también la necesidad de reducir el estrés, la angustia y el desequilibrio, junto con la necesidad de evitar las pérdidas económicas potenciales recurriendo a procedimientos más formales como los tribunales, el arbitraje o una demanda.
Los mediadores entienden que es normal que las partes del conflicto se refieran a la otra como «controlador», o digan que «se niega a dar un paso al lado o dejar de controlar», o que «tiene una posición rígida» y amenazan con emprender acciones serias si la otra parte no se retracta.
Normalmente cada una de las partes habla de cómo «sólo les interesan lo que es mejor para la organización, la productividad y los servicios al cliente». Es algo parecido a lo sucede con los padres que se están separando y que, aunque intenten desacreditar al otro progenitor, dicen normalmente que «sólo les interesa el bien y la seguridad del hijo».
Pese a saber todo lo que sé sobre resolución de disputas, reconozco ser capaz, como cualquiera de nosotros seres humanos imperfectos, de dejarme llevar por los conflictos interpersonales. Esto ocurre por la inclinación natural, a menudo por el temor a la pérdida, a adoptar posiciones rígidas, amenazar, y empezar a escribir metafóricamente mi propia narrativa histórica idiosincrática sobre el qué, el quién y el cómo de la disputa. Por desgracia, si yo fuese solo la mitad de buena persona que sé que puedo ser, sería fantástico en verdad.
Lo que ha cambiado con los años de trabajo en resolución de disputas es que, tras unos días o semanas de este tipo de conducta, empiezo a oír una vocecita interna que me dice algo así como: «Espera, sabes muy bien lo que está pasando aquí y lo que estás haciendo, estás avivando el fuego y alimentando las llamas. Lo que requiere esta situación es que empieces un diálogo en el que le preguntes a las otras personas implicadas cuáles son sus deseos, necesidades y temores, y que les pidas que a cambio escuchen los tuyos».
De estas actividades de «escucha y comprensión» comenzarán a fluir los acuerdos para poder resolver la disputa y restablecer unas buenas relaciones laborales para el beneficio mutuo de todos los interesados.
Recuerden que para ser mediador hay que creer que la mayoría de las personas en una disputa pueden ser a) razonables y b) racionales. El problema es que cuando llegan a ustedes se compartan a menudo de forma irrazonable e irracional.
Utilicen los órganos de la comunicación proporcionalmente –dos oídos, dos ojos y una boca, es decir, más escuchar y observar que hablar– «Los sabios hablan porque tienen algo que decir; los necios porque tienen que decir algo», Platón.
Nunca aprieten el botón de «enviar» un correo electrónico o un texto antes de haberlo consultado con la almohada y reconocer el daño que pueden causar las comunicaciones electrónicas encriptadas en el mundo social, personal y profesional de nuestros días.
Resistan a toda costa la tentación de amenazar. Cuando lo hacemos es normalmente un signo de desesperación y nos ponemos en una situación de no poder llevarlas a cabo, sin que los costes sean más pequeños para nosotros que para la otra parte. «Las amenazas se hacen por debilidad; las promesas se hacen por fortaleza» (Haynes, 1989, p. 42) O como lo dice brevemente John en su vídeo: «Los poderosos actúan, los incapaces amenazan». (Vídeo de John Haynes sobre Debbie y Michael «Haynes sobre Haynes»).
Recuerden darle un nuevo marco a la disputa y a la crisis como oportunidad de cambio y transformación hacia una mayor comprensión y un bien mayor, mejor salud y bienestar para nuestras instituciones y compañeros de profesión.
No recurran al viejo pretexto del «choque de personalidades», una explicación común que utilizan las personas en la disputa para contar sus problemas y sin embargo qué difícil es resistirse a veces.
En mis primeros años de profesión tenía un compañero en el equipo que me daba la impresión que no tenía nada en común conmigo según las conversaciones frecuentes que manteníamos o incluso discusiones. Daba la impresión de que ambos éramos conscientes de que los valores fundamentales que teníamos sobre las personas distaban, aparentemente, mucho entre sí, y conseguimos evitar el trabajar juntos durante más o menos un año. Por mi parte al menos, esta situación provenía del temor a que estas diferencias dañaran nuestro trabajo en equipo. Al final quedó claro que esta conducta de evitación afectaba negativamente al resto del equipo. Cuando descubrí esto invité a mi compañero a que hablásemos del tema, y el resultado fue que decidimos trabajar juntos en un caso. En realidad trabajamos juntos de forma muy eficaz, y seguimos haciéndolo desde entonces sin ninguna prueba demostrable del conflicto de valores que yo temía.
Al referirse a este problema escribe Andrew Floyer Acland: «La única manera que conozco de resolver un choque de personalidades es ir de frente: admitir el sentimiento y disponerse a rastrear sus causas. Si se hace esto de forma total y honesta, viendo los valores, opiniones, creencias sobre el otro, prejuicios sobre el historial del otro, educación, o incluso el acento o la raza del otro, se podrá redimir la situación» (Acland, 1990, p. 61).
Presionen para hablar de cosas basadas en las necesidades que identifiquen; no sobre que no quieren ni ustedes ni los demás, sino sobre lo que todos ustedes sí quieren y necesitan.
Mantengan transacciones «adulto-adulto». Independientemente del número de «transacciones cruzadas» que se obtengan como respuesta, cuanto más se responda según el modo de resolución de problemas «adulto-adulto», más difícil será que quien responda cruce la línea del «padre controlador/crítico» o «hijo rebelde/enfadado».
Empiecen por una «posición de vida» tipo: Si yo estoy bien – Tú estás bien (Harris, 1973 en Whatling, 2012, p. 40-41).
Registren y compartan los problemas con un lenguaje mutuo neutro.
Una vez que se han contado y ventilado las historias, presionen para obtener objetivos y resultados específicos, medibles, alcanzables realistas y temporales para el futuro. Dichos objetivos han de basarse también en las necesidades e incluir declaraciones de principios que se usen para evaluar los acuerdos sobre los resultados, por ejemplo un compromiso mutuo de alcanzar un acuerdo en el que todos ganen y un retorno a las antiguas relaciones laborales constructivas y productivas.
Sean «duros con el problemas y suaves con las personas». Externalicen el problema hablando de «eso» y no de «ellos» una técnica poderosa y eficaz descrita por John Winlade y Gerald Monk como «externalización de las conversaciones»: «Cuando los mediadores externalizan el problema, hablan sobre él como si fuese un objeto o persona externa que ejerce una influencia negativa sobre las partes, pero no lo identifican estrechamente con una de las partes o con la otra» (Winslade y Monk, 2001, p. 144).
Entonces, por ejemplo, un mediador deja de hablar sobre las personas que causan el problema, y en lugar de ello identifica el problema que es responsable del conflicto. La cuestión no es que el compañero de trabajo corte el trato porque cierta persona «no responde a los correos electrónicos», o porque «es maleducada, manipuladora o intimidante»; sino que «la ruptura de la comunicación» o el «problema de confianza» impiden la resolución de la disputa «eso» se ha interpuesto entre las partes del conflicto. El mediador narrativo usa muy a menudo un objeto, como por ejemplo un bolígrafo, que simboliza «eso», y, por ejemplo, lo coloca en la mesa entre las partes de la disputa mientras habla sobre cuándo y cómo eso se ha interpuesto entre ellos, sobre cómo era la relación antes de que eso ocurriera y causara tantos problemas tan graves.
Habiendo así externalizado y objetivado el problema, el mediador invitará a las partes a que identifiquen acciones que puedan empezar a quitar el problema, «eso», de las relaciones de trabajo –normalmente manteniendo el simbolismo y quitando el bolígrafo que había sido colocado entre ambas partes. Al igual que con las muchas técnicas y estrategias aparentemente sencillas que utilizan los mediadores, no dejo de sorprenderme de lo potente que puede llegar a ser esta técnica, sobre todo en una cuestión tan importante como es salvar la dignidad.
Intenten evitar la natural tentación humana de entrar en el mecanismo psicológico defensivo de la «sublimación». Todos queremos proteger nuestra propia imagen privada (interna) y pública (externa), o «cara». Cuando oyen que un cliente dice «Sé que no siempre he sido el marido/jefe/socio comercial ideal, el mediador sabe muy bien que la palabra siguiente que van a pronunciar es «PERO» seguida normalmente de una larga lista de pecados y fallos del otro. Resistirse a eso es difícil, ya que si aceptamos aunque sea el 50% de la culpa o responsabilidad de lo que está mal, igual sentiremos que es difícil vivir con ello y con el impacto negativo que esto tiene sobre la imagen de nosotros mismos.
«¿Por qué ves la mota en el ojo ajeno y no ves la viga que tienes en el tuyo?» [Mateo 7:3].
«El conflicto ofrece oportunidades para que la gente exprese aspectos de su personalidad que normalmente se mantienen ocultos. Y más aún, las personas protegen su personalidad o conducta de los demás: acusan a los demás de hacer cosas o de comportarse de la forma en que ellos se comportan o querrían comportarse» (Acland 1990, p. 105).
Pidan ayuda de compañeros en los que confíen, y que sean conocidos por las dos partes porque son objetivos e imparciales.
No reaccionen o se venguen –Un amigo mío que se estaba divorciando me leyó la última carta incendiaria y provocadora del abogado de su mujer– y luego su respuesta igualmente antagonista. Muchas veces le dije que la mejor forma, por mucho, de poner fin a esta guerra de palabras era no reaccionar. Su respuesta fue, inevitablemente, que no se podía resistir a ello. En efecto, disfrutaba con el subidón de adrenalina y con el ritual de este «juego» pese al inevitable y dañino efecto colateral que tenía para su relación con sus hijos.
Recuerden que el ganar/ganar no es solamente la ausencia de ganar/perder o perder/perder, sino un resultado en el cual «el resultado total es mayor que la suma de sus partes». Dicho de otro modo, si se trabaja sobre opciones constructivas podemos perfectamente obtener resultados mejores para todas las partes implicadas, incluso las organizaciones, de lo que cada una de las partes había identificado previamente.
Pero, ¿qué ocurre si no se quieren implicar? Algunos compañeros mediadores en disputas cuentan muchas veces cómo, pese a hacer todo lo posible para implicar a la otra parte en el diálogo, no responden.
Intenten el «arte suave de la negociación» que tan bien definieron Fisher y Ury en su clásico texto sobre las habilidades de la negociación «Obtenga el sí» – «Si la otra parte anuncia su posición firme, puede que usted tenga la tentación de criticarla o rechazarla. Si critican su propuesta, puede que tenga la tentación de defenderla y se atrinchere. En pocas palabras, si lo presionan fuertemente usted tenderá a presionar también. No devuelva la presión. Cuando afirmen su posición no la rechace. Cuando ataquen sus ideas, no las defienda. Como se hace en el arte marcial oriental del judo o el jiujitsu, evite enfrentar su fuerza directamente a la de ellos, y en lugar de esto utilice sus habilidades para dar un paso al lado y convertir la fortaleza de ellos en sus propios fines. En vez de resistir a su fuerza, canalícela para explorar los problemas, inventar opciones de beneficios mutuos y buscar estándares independientes». Lean el libro si quieren saber más detalles de cómo realizar lo que acabo de citar. (Fisher y Ury 1981, pp. 113-114).
Recompensen sus logros celebrando con la otra parte y quizás con amigos mutuos y compañeros y por qué no ¡con un vaso o dos de un buen vino español! Con su ejemplo de madurez personal y profesional quizás sean una inspiración para aquellas personas que quizás se encuentren en conflictos semejantes.
Pese a tener un espacio limitado aquí para un análisis detallado, Deborah Borisoff (Borisoff y Victor, 1989, pp, 37-48) presenta también unas recomendaciones y asesoramiento detallado sobre cómo gestionar las disputas personales, desde la perspectiva de la teoría de la comunicación, en los siguientes puntos:
Evitar las críticas negativas
Generar soluciones viables
Combinar e integrar las propuestas
Valorar las propuestas
Entender la perspectiva de la otra parte
Evitar evaluar a la otra parte
Constructos verbales para la retroalimentación
Animar a participar en el proceso de comunicación
Respetar las ideas y experiencias de la otra parte
Confirmar las aseveraciones de la otra parte
Lo que me llama la atención de sus propuestas es que se las puede resumir como un reflejo de la exhortación bíblica – «Haced con los demás como quisieseis que hicieran con vosotros».
En conclusión, a menudo recuerdo las sabias palabras que el difunto John Haynes solía decir en sus cursos de formación cuando describía la misión del mediador como «una búsqueda de lo bueno de la gente» a lo que normalmente agregaba «y podrán elegir si van a deletrear bueno con dos oes o con una (en inglés good, bueno, o God, Dios)».
Espero que los mediadores allí donde estén piensen y reflexionen sobre este artículo con el espíritu en que fue escrito. Pese a mis continuas dudas sobre la sensatez de entregarlo para su publicación, sigo volviendo al dilema esencial, es decir, ¿por qué como expertos en nuestro campo y en nuestra profesión se nos hace tan difícil practicar lo que predicamos a diario?
Mediador, Consultor y Formador, con una experiencia de más de 30 años. Director de TW Training Works. Su práctica profesional se ha desa- rrollado en el ámbito del trabajo social en atención a niños, salud mental de adultos, terapia familiar, gestión de grupos y formación en trabajo social. Durante diez años fue director de departamento en la Universidad Ruskin Anglia de Cambridge. Fue elegido Director del Colegio de Mediadores (Reino Unido). En los últimos 11 años ha formado a más de 1200 mediadores familiares musulmanes de 15 países entre los que se encuentran Pakistán, India, África Occidental, Portugal, Siria, Reino Unida, EEUU, Canadá, Irán, Dubái y Afganistán. Es consultor profesional de varios servicios de mediación del Reino Unido; ha publicado numerosos artículos así y ha presentado muchos talleres y conferencias interna- cionales.
Su libro, «Mediación. Habilidades y estrategias» fue publicado en abril de 2012 y ha vendido más de 1800 ejemplares hasta la fecha y está ya publicado en español (Narcea, S.A. Ediciones, 2013). Actualmente está trabajando su próximo libro sobre la práctica de la mediación.
Presentación: Mirar más allá de nosotros mismos Artículo siguiente
Recensión de libro. Mediación: habilidades y estrategias. Una guía práctica >

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