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Timestamp: 2016-09-29 22:16:28+00:00

Document:
Audit Committee News - Ausgabe 44 / Q1 2014 by KPMG Switzerland - issuu
Ausgabe 44 / Q1 2014
Die Enthüllungen von Edward Snowden über
das umfassende Sammeln von Daten seitens
der Geheimdienste – allen voran der
US-amerikanischen NSA haben zwar nicht
erstaunt, aber aufgerüttelt. Klar ist, dass
diese «Datensammelwut» nicht nur dem
Antiterrorkampf und der Verbrechensbekämpfung dient. Laut Elmar Theveßen, stellvertretender Chefredakteur des deutschen
TV-Senders ZDF, ist die Industrie- und Wirtschaftsspionage entgegen allen Beteuerungen der Nachrichtendienste eine ihrer
wichtigsten Aufgaben. Deshalb sollte eine
moderne IT-Sicherheitsstrategie, welche die
Unternehmen gegen Angriffe von aussen
schützt, eine hohe Priorität haben. Matthias
Bossardt und Roman Haltinner erörtern,
welche Elemente diese Strategie beinhalten
«1:12» ist «vom Tisch», doch jetzt geht es an
die Umsetzung der Minder-Initiative: Der
Bundesrat hat nun die definitive Verordnung
zur Umsetzung der Minder-Initiative (VegüV)
veröffentlicht, welche am 1. Januar 2014 in
Kraft treten wird. Eine erste Einschätzung
von Jörg Kilchmann zeigt, dass wichtige
Anliegen der Vernehmlassung aufgenommen
wurden. Es gilt nun aber, einige wichtige
Entscheide im Hinblick auf die kommende
Generalversammlung zu treffen.
Am 15. November fand in Lausanne und am
4. Dezember 2013 in Zürich unser Jahresanlass 2013 statt, an dem wir nicht nur die
aktuelle Minder-Initiative, sondern auch das
neue Rechnungslegungsrecht und die
Strategie und Agenda des IASB zum Thema
machten. Wir fassen die wichtigsten Erkenntnisse dieses Anlasses zusammen und
hoffen, Sie damit angemessen auf die
kommenden Herausforderungen vorbereitet
Lektüre, eine frohe und besinnliche
Leiter KPMG's Audit Committee Institute
Board dynamics and dynamic boards
Keys to effective audit committee / auditor
Developments and Trends in the Composition of Audit
Committees on the SIX Swiss Exchange (2012 vs. 2007)
Audit Commitee Handbook
Chapter 1: Creating and sustaining an audit committee
Part II: Development, Policies, processes and procedures
Der geheime Kampf um die Daten –
Eine Bedrohung für die Wirtschaft?
Schutz vor Wirtschaftsspionage –
5 Schlüsselfragen an die Geschäftsleitung
Einflussfaktoren eines Ratings
Innovation als zentraler Erfolgsfaktor der Privatbanken
IFRS Update – Umsatzerfassung:
Ein neuer Standard für alle Branchen
ACI Jahresanlass 2013
Zwischen wichtigen Erkenntnissen
und kommenden Herausforderungen
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 3
Der Bundesrat hat an seiner Sitzung vom 20. November 2013 den definitiven Text der «Verordnung
gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften» («VegüV»)
verabschiedet und das Datum des Inkrafttretens auf den 1. Januar 2014 festgelegt. Die Verordnung
wird so lange gelten, bis das Parlament die neuen Verfassungsbestimmungen auf Gesetzesstufe
umgesetzt hat. Eine erste Einschätzung zeigt, dass zumindest einige der im Rahmen der
Vernehmlassung vorgebrachten Anliegen aufgenommen wurden.
Die Bestimmungen der VegüV sind auf alle Schweizer Aktiengesellschaften anwendbar, deren Aktien an einer Börse im In- oder
Ausland kotiert sind. Für Gesellschaften, die nur Obligationen
oder Partizipationsscheine kotiert haben, gelten diese Bestimmungen aufgrund des klaren Wortlautes in Art. 1 VegüV nicht.
Die aufgrund kantonaler Spezialgesetze gegründeten Gesellschaften und Anstalten wie beispielsweise Kantonalbanken,
Versicherungs- und Elektrizitätsunternehmen, welche unter
Mitwirkung der öffentlichen Behörden verwaltet werden und
eine subsidiäre Haftung des Kantons vorsehen, unterstehen
ebenfalls nicht der VegüV (Wegfall des Verweises auf
Art. 763 OR).
Für den Begriff der Börse ist auf das Börsengesetz (Bundesgesetz über die Börsen und den Effektenhandel, BEHG, SR 954.1)
zu verweisen. Dabei ist zu beachten, dass nur die von der
jeweiligen Aktiengesellschaft selbst veranlasste Kotierung
erfasst wird. Der Handel von Aktien auf Veranlassung von
Banken gilt nicht als Kotierung im Sinne der VegüV.
Auch wenn dies in Art. 1 VegüV nicht ausdrücklich erwähnt
wird, sind die Vorsorgeeinrichtungen in der Schweiz ebenfalls
von den Bestimmungen der VegüV erfasst. Die neuen Verpﬂichtungen der Vorsorgeeinrichtungen beziehen sich auf Aktien der
in Art. 1 VegüV genannten Aktiengesellschaften.
Unzulässige Vergütungen für Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Beirats
Gemäss Art. 20 VegüV sind Abgangsentschädigungen, die
vertraglich vereinbart oder statutarisch vorgesehen sind, Vergütungen, die im Voraus ausgerichtet werden, sowie Provisionen für
die Übernahme oder Übertragung von Unternehmen oder Teilen
davon durch die Gesellschaft oder Unternehmen, die durch die
Gesellschaft direkt oder indirekt kontrolliert werden, unzulässig.
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Im Gegensatz zur Regelung im Vorentwurf ist die Bezahlung einer
gesetzlich geschuldeten Abgangsentschädigung, wie sie
beispielsweise in der Schweiz für Arbeitnehmer und ihre Hinterbliebene (Art. 339b OR) vorgesehen ist, nunmehr zulässig. Die
Beibehaltung der Bestimmung im Vorentwurf hätte Schweizer
Gesellschaften mit ausländischen Führungskräften vor unlösbare
Probleme stellen können, da solche Abgangsentschädigungen
nach ausländischem Recht nicht selten zwingend ausbezahlt
werden müssen. Keine unzulässige Abgangsentschädigung stellt
die Auszahlung der bis zur Beendigung eines Arbeits- oder
Mandatsvertrages geschuldeten Vergütung dar, selbst bei einer
Freistellung. Allerdings darf die maximale Dauer bzw. die maximale Kündigungsfrist solcher Verträge höchstens ein Jahr
betragen (Art. 12 Abs. 1 Ziff. 2 VegüV), womit der Betrag solcher
Zahlungen aufgrund der maximal zulässigen Zeitdauer beschränkt
ist. Nicht verboten sind schliesslich marktgerechte Entschädigungen für Konkurrenzverbote von angemessener Dauer.
Zulässig bleiben Antrittsprämien, welche den Empfänger für die
durch den Stellenwechsel erlittenen Nachteile entschädigen,
wobei die Höhe solcher Antrittsprämien im Vergütungsbericht
aufgeführt werden muss (Art. 14 Abs. 2 Ziff. 5 VegüV). Der
Bericht zum Vorentwurf vom 14. Juni 2013 (nachfolgend
«Bericht VgdA») stellt klar, dass bei der Beurteilung der Höhe
einer Provision die besonderen Anstrengungen eines Managers
im Zusammenhang mit einer Transaktion weiterhin berücksichtigt werden dürfen.
Zu beachten ist, dass Vergütungen für Tätigkeiten in Unternehmen, die durch die Gesellschaft direkt oder indirekt kontrolliert werden, ebenfalls unzulässig sind, sofern diese Vergütungen unzulässig wären, wenn sie direkt von der Gesellschaft
ausgerichtet würden, in den Statuten nicht vorgesehen sind,
oder von der Generalversammlung der Gesellschaft nicht gutgeheissen worden sind (Art. 21 VegüV).
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Da altrechtliche Arbeitsverträge erst bis zum 1. Januar 2016 an
die Bestimmungen der VegüV angepasst werden müssen,
können per 1. Januar 2014 bestehende, gemäss VegüV eigentlich unzulässige Vergütungselemente noch bis zum
31. Dezember 2015 straﬂos ausgerichtet werden. Generell ist
allerdings auf die Schwierigkeit der Abgrenzung zwischen zulässiger und unzulässiger Vergütung hinzuweisen und man ist wohl
gut beraten, aufgrund der strafrechtlichen Aspekte in dieser
Frage eher auf der sicheren Seite zu bleiben.
Die Gewährung von Darlehen, Krediten, Vorsorgeleistungen
ausserhalb der beruﬂichen Vorsorge und erfolgsabhängiger
Vergütungen sowie die Zuteilung von Beteiligungspapieren,
Wandel- und Optionsrechten an die erwähnten Organe, die in
den Gesellschaftsstatuten nicht vorgesehen sind, stellen ebenfalls unzulässige Vergütungen dar (Art. 20 Ziff. 4 und 5 VegüV).
Genehmigung der Vergütungen durch die Aktionäre
Art. 18 VegüV sieht vor, dass die Vergütungen, die der Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und der Beirat direkt oder indirekt
von der Gesellschaft erhalten, von der Generalversammlung zu
genehmigen sind. Die Details sind in den Statuten zu regeln,
wobei folgende Bedingungen zwingend einzuhalten sind:
1 Es sind jährliche Abstimmungen vorzusehen;
2 Es ist gesondert über die Gesamtvergütung an den Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und den Beirat abzustimmen, und
3 Die Abstimmungen müssen bindende Wirkung haben.
In Abweichung zum Vorentwurf sehen die Bestimmungen der
VegüV keinen dispositiven Genehmigungsmechanismus vor.
Solange die oben erwähnten drei Kriterien eingehalten werden,
sind die Gesellschaften bei der Wahl ihres Genehmigungsmodells frei. Der Zusatzbericht zur VegüV vom 8. Oktober 2013
(nachfolgend «Bericht VegüV») hält dann auch ausdrücklich fest,
dass die Statuten bestimmen, ob die Abstimmungen der Generalversammlung retrospektiv, prospektiv oder in einer Kombination dieser beiden Modelle zu erfolgen haben.
Im Fall eines prospektiven Abstimmungsmodells kann statutarisch ein Zusatzbetrag für die Vergütungen von Mitgliedern der
Geschäftsleitung vorgesehen werden, die nach der Abstimmung
ernannt werden (Art. 19 Abs. 1 VegüV). Dieser Zusatzbetrag darf
nur verwendet werden, wenn der von der Generalversammlung
bis zur nächsten Abstimmung beschlossene Gesamtbetrag für die
Vergütung der neuen Mitglieder nicht ausreicht (Art. 19 Abs. 2
VegüV). Gemäss Bericht VegüV reicht es aus, wenn dieser Zusatzbetrag bestimmt oder mindestens bestimmbar ist. Die Generalversammlung stimmt nicht über den verwendeten Zusatzbetrag
ab (Art. 19 Abs. 3 VegüV), er muss aber gemäss Art. 14 Abs. 3
Ziff. 4 VegüV im Vergütungsbericht als Gesamtbetrag und aufgeteilt auf die betreffenden Geschäftsleitungsmitglieder unter
Nennung ihrer Namen und Funktionen publiziert werden.
Die Gesellschaften können (müssen aber nicht) in den Statuten
das weitere Vorgehen bei einer Ablehnung der Vergütungen
regeln (Art. 18 Abs. 2 VegüV). Die drei erwähnten Grundsätze
müssen aber gemäss Bericht VegüV auf alle Fälle eingehalten
werden. Eine statutarische Regelung, wonach bei einer Ablehnung der Vergütungsausschuss entscheiden oder die letztmals
genehmigten Vergütungen weiter gelten würde, wäre deshalb
Während der retrospektive Genehmigungsmechanismus aus
Sicht der Aktionäre den Vorteil hat, dass die Vergütungen in
voller Kenntnis der Unternehmensergebnisse genehmigt oder
abgelehnt werden können, bedeutet dies für die betroffenen
Organe ein Verlust an Sicherheit. Sie haben ihre Arbeitsleistungen bereits erbracht und müssen damit rechnen, dass diese
nicht im Sinne ihrer Erwartungen entschädigt werden. Je nach
Stimmung zum Zeitpunkt der Generalversammlung besteht bei
diesem System die Gefahr, dass das Management trotz Erreichen der Ziele von den Aktionären abgestraft wird. Zu
erwähnen sind auch die nicht einfach zu lösenden rechtlichen
Fragestellungen im Zusammenhang mit den arbeitsrechtlichen
Ansprüchen der Geschäftsleitungsmitglieder sowie der Einﬂuss
auf die Attraktivität der Gesellschaft als Arbeitgeber auf dem
Ein prospektives Genehmigungsverfahren erhöht die Sicherheit
der Organe: Aus Sicht des Verwaltungsrates, weil mit diesem
System verlässliche erfolgsabhängige Vergütungsentscheide
gestützt auf ein von den Aktionären genehmigtes Kostendach
getroffen werden können und aus Sicht der Geschäftsleitung,
weil Rechtssicherheit über die Zahlung künftiger Vergütungen
hergestellt wird. Ein weiterer Vorteil liegt in der Tatsache, dass
die Statuten nur beim prospektiven System einen Zusatzbetrag
für die Vergütungen von Mitgliedern der Geschäftsleitung
vorsehen können, die erst nach der Abstimmung ernannt
werden (Art. 19 Abs. 1 VegüV). Ein Nachteil der prospektiven
Variante ist, dass für die Bestimmung des Kostendachs eine
Prognose betreffend Umfang der Gesamtvergütungen gemacht
werden muss. Da das Kostendach den aus Sicht der Vergütungsempfänger bestmöglichen Fall abdecken soll, d.h. die
höchste mögliche Vergütung berücksichtigen muss, ist diese
Prognose nicht nur schwer zu bewerkstelligen; sie könnte auch
dazu führen, dass den Aktionären (und der Presse) potentiell
sehr hohe Zahlen präsentiert werden müssen. Je nach Wahl der
Referenzperiode (ab der ordentlichen Generalversammlung, bis
zur nächsten Generalversammlung oder das kommende
Geschäftsjahr) akzentuiert sich dieser Nachteil.
Eine mögliche Kombination der beiden Modelle könnte
beispielsweise wie folgt aussehen: Die Verwaltungsräte
erhalten in der Regel ein fixes, in bar ausbezahltes Gehalt,
weshalb die Höhe der Gesamtvergütung relativ sicher abgeschätzt werden kann. Ausserdem werden sie jährlich von der
Generalversammlung gewählt. Es könnte deshalb Sinn machen,
über die Gesamtvergütungen des Verwaltungsrates prospektiv
für die Periode ab Generalversammlung bis zur nächsten Generalversammlung abstimmen zu lassen. Das Basissalär der
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Geschäftsleitung sowie das Kostendach für den Long-TermIncentive-Plan (LTIP) könnten ebenfalls prospektiv, aber für das
nächste Geschäftsjahr, genehmigt werden, während die Generalversammlung über die Gesamtvergütungen aus dem ShortTerm-Incentive-Plan (STIP) retrospektiv für das vergangene
Geschäftsjahr abstimmen könnte. Das Vorgehen könnte mit
einer Konsultativabstimmung (nicht bindend) über den Vergütungsbericht des vergangenen Geschäftsjahres kombiniert
Die Gesellschaften werden sich damit auseinandersetzen
müssen, welches Genehmigungssystem für sie am besten
passt. Dabei spielen ihre Aktionärsstruktur, ihr Vergütungssystem, aber auch ihr Marktumfeld eine Rolle.
Der Vergütungsbericht, der vom Verwaltungsrat für das am
1. Januar 2014 oder danach beginnende Geschäftsjahr erstellt
werden muss, enthält die quantitativen Elemente der Vergütungen an die Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Beirates bzw. diesen nahe stehende Personen
(Art. 14 bis Art. 16 VegüV) und ersetzt damit die Angaben im
«Der endgültige Entwurf hat die
Strafbestimmungen auf ein
erträgliches Mass reduziert, die
Pﬂichten der Pensionskassen
jedoch erweitert.»
Anhang zur Jahresrechnung nach Art. 663b bis OR (Art. 13 Abs.
1 VegüV). Subjektive Meinungsäusserungen sind gemäss
Bericht VegüV zu vermeiden oder zumindest deutlich von den
Vorgaben gemäss Art. 14 bis Art. 16 VegüV zu trennen. Bei der
Erstellung des Vergütungsberichts sind die Grundsätze
ordnungsgemässer Rechnungslegung zu beachten, wobei die
Anwendung des Wesentlichkeitsprinzips nicht bedeutet, dass
die Auswirkungen der Vergütungen für die gesamten Aufwände
der Gesellschaft relevant sein müssen. Der Vergütungsbericht
hat auch die Vorjahreszahlen auszuweisen. Er ist der Generalversammlung nicht zur Genehmigung vorzulegen, wobei eine
rein konsultative (nicht bindende) Abstimmung weiterhin
Die Revisionsstelle prüft, ob der Vergütungsbericht dem Gesetz
und der VegüV entspricht. Sie erstattet der Generalversammlung schriftlich Bericht über das Ergebnis der Prüfung. Der
Gegenstand der Prüfung bezieht sich auf die Vollständigkeit und
Richtigkeit der Angaben gemäss Art. 14 bis 16 VegüV. Der
Vergütungsbericht sowie der Bericht der Revisionsstelle
müssen publiziert (Art. 958e OR) und den Aktionären spätestens 20 Tage vor der ordentlichen Generalversammlung am
Gesellschaftssitz zur Einsicht aufgelegt oder auf Verlangen
zugestellt werden (Art 696 OR, Art. 13 Abs. 3 VegüV).
In Zukunft muss die Generalversammlung jährlich den Präsidenten des Verwaltungsrates, je einzeln die Mitglieder des
Verwaltungsrates und die Mitglieder des Vergütungsausschusses (müssen gleichzeitig Mitglieder des Verwaltungsrates sein) sowie einen unabhängigen Stimmrechtsvertreter
wählen. Die Wiederwahl ist zulässig. Es darf davon ausgegangen werden, dass die Wahl zum Präsidenten und zum
Mitglied des Verwaltungsrates sowie die Wahl zum Mitglied
des Verwaltungsrates und zum Mitglied des Vergütungsausschusses je in einem Schritt erfolgen können. Im Vergleich
zum Vorentwurf erlauben die Vorschriften der VegüV dem
Verwaltungsrat, bei entsprechenden Vakanzen den Verwaltungsratspräsidenten, bzw. die fehlenden Mitglieder des
Vergütungsausschusses oder den unabhängigen Stimmrechtsvertreter für die verbleibende Amtsdauer zu bestimmen. Die
Statuten können andere Regeln zur Behebung dieses Organisationsmangels vorsehen (Art. 4 Abs. 4 VegüV, Art. 7 Abs. 4
VegüV, Art. 8 Abs. 6 VegüV).
Die Organ- und Depotstimmrechtsvertretung nach Art. 689c
OR und 689d OR ist für die betroffenen Gesellschaften nicht
mehr zulässig (Art. 11 VegüV). Die in Zukunft einzig zulässige
Form institutionalisierter Stimmrechtsvertretung geschieht
durch den jährlich anlässlich der Generalversammlung
gewählten unabhängigen Stimmrechtsvertreter (Art. 8 ff.
VegüV). Der Verwaltungsrat hat sicherzustellen, dass die Aktionäre die Möglichkeit haben, dem unabhängigen Stimmrechtsvertreter zu jedem in der Einberufung gestellten Antrag
Weisungen und zu nicht angekündigten Anträgen sowie zu
neuen Verhandlungsgegenständen gemäss Art. 700 Abs. 3 OR
allgemeine Weisungen zu erteilen. Der unabhängige Stimmrechtsvertreter ist verpﬂichtet, die ihm von den Aktionären
übertragenen Stimmrechte weisungsgemäss auszuüben und
sich der Stimme zu enthalten, falls er keine Weisungen
erhalten hat (Art. 10 VegüV). Es ist zu beachten, dass sich
Stimmenthaltungen beim dispositiven gesetzlichen Quorum für
ordentliche Generalversammlungsbeschlüsse als NeinStimmen auswirken.
Es besteht keine Pﬂicht, die elektronische Stimmabgabe an der
Generalversammlung zuzulassen. Der Verwaltungsrat muss
aber sicherstellen, dass die Aktionäre dem unabhängigen
Stimmrechtsvertreter Vollmachten und Weisungen bis zum
Beginn der Generalversammlung elektronisch erteilen können.
In der Ausgestaltung der elektronischen Identifikations- und
Kommunikationssysteme sind die Gesellschaften frei. Allerdings muss die einwandfreie Identifikation bezüglich Vollmacht
möglich sein (es ist sicherzustellen, dass nur Stimmberechtigte
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zur Abstimmung zugelassen werden) ohne die Erteilung
derselben sowie von Weisungen unnötigerweise zu
erschweren. Neu können solche Vollmachten und Weisungen
nur für die kommende Generalversammlung erteilt werden,
womit Dauervollmachten und –weisungen unzulässig sind (Art.
9 Abs. 2 VegüV).
Neben den bereits erwähnten Einzelheiten zur Abstimmung der
Generalversammlung über die Vergütungen ist in den Gesellschaftsstatuten neu insbesondere Folgendes zwingend festzuhalten (Art. 12 Abs. 1 VegüV):
Anzahl der zulässigen Tätigkeiten der Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Beirates in den
obersten Leitungs- oder Verwaltungsorganen von Rechtseinheiten ausserhalb des Konzerns, die verpﬂichtet sind, sich in
das Handelsregister oder in ein entsprechendes ausländisches Register eintragen zu lassen;
Maximale Dauer bzw. maximale Kündigungsfrist für Verträge,
die den Vergütungen für die Mitglieder des Verwaltungsrates
und der Geschäftsleitung zugrunde liegen, wobei Dauer und
Kündigungsfrist höchstens ein Jahr betragen dürfen;
Grundsätze über die Aufgaben und Zuständigkeiten des
Vergütungsausschusses.
Die Anzahl zulässiger Tätigkeiten muss aufgrund der Statuten
zumindest bestimmbar sein. Es empfiehlt sich die Aufnahme
einer differenzierten Regelung in den Statuten, die zwischen
den externen Aufgaben des Präsidenten, der Mitglieder des
Verwaltungsrates sowie der Geschäftsleitung aber auch der Art
der zulässigen Tätigkeit ausserhalb des Konzerns (Verwaltungsratspräsidium, Exekutives oder Nicht-Exekutives Verwaltungsratsmandat, Mitglied der Geschäftsleitung, etc.) unterscheidet.
Die maximale Dauer bzw. die maximale Kündigungsfrist der den
Vergütungen zugrunde liegenden Verträge ist in den Statuten zu
bestimmen, wobei sich aus naheliegenden Gründen die
maximal zulässige Dauer von einem Jahr empfiehlt.
Schliesslich müssen zu ihrer Verbindlichkeit zusätzliche Bestimmungen in die Statuten aufgenommen werden (Art. 12 Abs. 2
VegüV). Zu den Wichtigsten gehören die Höhe der Darlehen,
Kredite und Vorsorgeleistungen ausserhalb der beruﬂichen
Vorsorge für die Mitglieder des Verwaltungsrates, der
Geschäftsleitung und des Beirates, die Grundsätze über erfolgsabhängige Vergütungen sowie Zuteilung von Beteiligungspapieren, Wandel- und Optionsrechten. Dabei sollten die Statuten
nur die Grundzüge festlegen und die Detailregelung dem Vergütungsausschuss überlassen. Ausserdem haben die Statuten zu
deren Verbindlichkeit den Zusatzbetrag für die Vergütungen von
Mitgliedern der Geschäftsleitung, die nach der Vergütungsabstimmung ernannt werden, sowie die Einzelheiten über das
weitere Vorgehen bei einer Ablehnung der Vergütungen durch
die Generalversammlung zu enthalten.
Die Pensionskassen unterliegen der Stimmpﬂicht bei direkt
gehaltenen Aktien (Art. 22 Abs. 1 VegüV), d.h. gemäss Bericht
VgdA wenn die Pensionskasse unmittelbare Eigentümerin des
Wertpapiers ist. Diese Verpﬂichtung der Pensionskassen ist
erweitert worden. Gemäss Bericht VegüV gilt die Verpﬂichtung
nun auch bei indirekt gehaltenen Aktien, sofern der Vorsorgeeinrichtung ein Stimmrecht eingeräumt oder der Fonds von der
Vorsorgeeinrichtung kontrolliert wird (Ein-Anleger-Fonds).
Sofern es dem Interesse der Versicherten entspricht, können
sich Pensionskassen der Stimme enthalten, aber es ist nicht
erlaubt, auf die Stimmabgabe zu verzichten (Art. 22 Abs. 3
VegüV).
Dieser gegenüber dem Vorentwurf erkennbaren Verschärfung
der Verpﬂichtungen der Vorsorgeeinrichtungen steht eine
Erleichterung in dem Sinne gegenüber, als die zwingende
Stimmpﬂicht auf Traktanden beschränkt wird, welche Wahlen,
Statutenbestimmungen gemäss VegüV oder vergütungsbezogene Abstimmungen zum Gegenstand haben.
Das oberste Organ der Vorsorgeeinrichtung muss die Grundsätze festlegen, die das Interesse der Versicherten bei der
Ausübung des Stimmrechts konkretisieren (Art. 22 Abs. 4
VegüV). Dabei gilt das Interesse der Versicherten als gewahrt,
wenn das Stimmverhalten dem dauernden Gedeihen der
Vorsorgeeinrichtung dient. Die Vorsorgeeinrichtungen müssen
mindestens einmal jährlich in einem zusammenfassenden
Bericht ihren Versicherten gegenüber Rechenschaft darüber
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ablegen, wie sie ihrer Stimmpﬂicht nachgekommen sind
(Art. 23 Abs. 1 VegüV). Folgen die Vorsorgeeinrichtungen den
Anträgen des Verwaltungsrates nicht oder enthalten sie sich der
Stimme, so müssen sie ihr Stimmverhalten im Bericht detailliert
offenlegen (Art 23 Abs. 2 VegüV).
Die in Art. 24 VegüV und 25 VegüV enthaltenen Strafbestimmungen sind gegenüber dem Vorentwurf massgeblich
entschärft worden, womit die Gefahr, sich ungewollt strafbar
zu machen, massgeblich verringert wurde. Diese Entschärfung wurde einerseits dadurch erreicht, dass die VegüV nur
Verstösse unter Strafe stellt, die «wider besseres Wissen»
erfolgen. Damit ist beim Täter sicheres Wissen bezüglich der
Unzulässigkeit seiner Handlung vorausgesetzt, was den sogenannten Eventualvorsatz ausschliesst. Andererseits gilt die
von der Minder-Initiative geforderte Strafandrohung von bis zu
drei Jahren Gefängnis und Geldstrafe von höchstens sechs
Jahresvergütungen nur noch im Zusammenhang mit der
Ausrichtung oder dem Bezug von unzulässigen Vergütungen
durch die Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Beirates (Art. 24 Abs. 1 VegüV). Andere strafbare Handlungen dürften in der Praxis nicht zu Freiheitsstrafen
führen, da neben der Freiheitsstrafe alternativ auch eine Geldstrafe von höchstens sechs Jahresvergütungen (bei Vorsorgeeinrichtungen höchstens 180 Tagessätze) ausgesprochen
werden darf (Art. 24 Abs. 2 VegüV). Schliesslich können die
anderen Straftatbestände nur von Mitgliedern des Verwaltungsrates bzw. den obersten Organen oder mit der
Geschäftsführung betrauten Personen von Pensionskassen
als Täter begangen werden.
Es ist wohl davon auszugehen, dass Personen, die als faktische
Organe handeln – d.h. Personen, die zwar nicht formal Organ
sind, aber die Geschicke einer Aktiengesellschaft aus dem
Hintergrund bestimmen – von den Strafbestimmungen erfasst
werden. Das gleiche gilt für Personen, die sich als Anstifter oder
Gehilfen strafbar machen.
Die Verordnung gibt trotz gewisser, gegenüber dem Vorentwurf
zugestandener Erleichterungen ein hohes Tempo vor. Der
endgültige Entwurf klärt einige übergangsrechtlich noch offene
Fragen (Vergütungsbericht muss erst für das Geschäftsjahr
erstellt werden, das am 1. Januar 2014 oder später beginnt) und
räumt bezüglich einzelner Aufgaben (Anpassung Arbeitsverträge) etwas längere Fristen ein.
Ab dem 1. Januar 2014 sind auf alle Fälle Abgangsentschädigungen, Vorauszahlungen und Provisionszahlungen bei Übernahmen oder Übertragungen von Unternehmen unzulässig.
Jedoch dürfen solche Zahlungen, die auf altrechtliche Arbeitsverträge gestützt sind, noch bis zum 31. Dezember 2015 ausgeführt werden, da bestehende Arbeitsverträge, die der Verordnung widersprechen, erst bis am 1. Januar 2016 an die
Verordnung angepasst werden müssen (Art. 28 VegüV). Eben-
falls zum 1. Januar 2014 treten die Strafbestimmungen, das
Verbot der Organ- und Depotstimmrechtsvertretung sowie das
Verbot der Übertragung der Geschäftsführung an eine juristische Person in Kraft.
An der ersten Generalversammlung nach dem 1. Januar 2014
muss ein vom Verwaltungsrat gewählter unabhängiger Stimmrechtsvertreter teilnehmen können. Anlässlich dieser ersten
Generalversammlung sind der Präsident und die Mitglieder des
Verwaltungsrates, die Mitglieder des Vergütungsausschusses
sowie der unabhängige Stimmrechtsvertreter durch die Aktionäre zu wählen (Art. 29 VegüV und Art. 30 VegüV). Es empfiehlt
sich zudem, die Statuten zumindest bezüglich der erwähnten
Wahlen sowie der Kompetenz des Verwaltungsrates zur Erstellung des Vergütungsberichts bereits an dieser Generalversammlung anzupassen.
Anlässlich der zweiten Generalversammlung nach dem
1. Januar 2014 sind die Statuten und Reglemente kotierter
Schweizer Aktiengesellschaften an die VegüV anzupassen
(Art. 27 Abs. 1 VegüV). Wie bereits erwähnt empfiehlt es sich
jedoch, diese bereits für die Generalversammlung im Jahr
2014 zu traktandieren. Falls mit der Anpassung bis zur Generalversammlung 2015 zugewartet wird (was für kleinere
«Der Verwaltungsrat ist nun
Gesellschaften ratsam sein kann) hat der Verwaltungsrat die
Grundsätze über die Aufgaben und Zuständigkeiten des Vergütungsausschusses zu bestimmen sowie die Einzelheiten zur
festzulegen (Art. 29 Abs. 2 VegüV und Art. 31 Abs. 3 VegüV).
Denn anlässlich dieser zweiten Generalversammlung hat erstmals der geprüfte Vergütungsbericht vorzuliegen und die Aktionäre müssen erstmals über die Vergütungen abstimmen
können (Art. 31 VegüV). Gleichzeitig hat der Verwaltungsrat
sicherzustellen, dass anlässlich dieser zweiten Generalversammlung die elektronische Erteilung von Vollmachten und
Weisungen an den unabhängigen Stimmrechtsvertreter
möglich ist (Art. 30 Abs. 2 VegüV).
Die Bestimmungen, welche die Pensionskassen betreffen,
treten am 1. Januar 2015 in Kraft. Bis zu diesem Datum haben
die Pensionskassen ihre Reglemente und ihre Organisation
dem neuen Recht anzupassen (Art. 27 Abs. 2 VegüV und Art. 32
Altrechtliche Arbeitsverträge müssen spätestens nach zwei
Jahren ab Inkrafttreten der VegüV ihren Vorgaben entsprechen
(Art. 28 VegüV).
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Die vom Bundesrat vorgenommene Umsetzung der
Verfassungsbestimmungen in der Verordnung scheint
praktisch und vernünftig. Zu begrüssen ist die erhöhte
Flexibilität im Zusammenhang mit den Vergütungsabstimmungen sowie der Heilung von Organisationsmängeln aufgrund von Vakanzen. Eine wichtige Änderung
gegenüber dem Vorentwurf betrifft sodann die Strafbestimmungen, die insgesamt nicht unwesentlich
entschärft wurden. Schliesslich ist auf die Verlängerung
der Übergangsfristen für die Erstellung des Vergütungsberichtes sowie die Anpassung der Arbeitsverträge
hinzuweisen. Eher nachteilig zu beurteilen ist die
Aufnahme einer Bestimmung, wonach vergütungsrelevante Verträge höchstens ein Jahr dauern, bzw. eine
Kündigungsfrist von höchstens einem Jahr vorsehen
dürfen. Bezüglich der Pensionskassen ist auf die Ausweitung des Stimmenzwangs auch auf indirekte Anlagen
hinzuweisen, die zum Tragen kommt, wenn der Vorsorgeeinrichtung ein Stimmrecht eingeräumt wird oder – im
Fall von Fondsanteilen – die Vorsorgeeinrichtung den
Fonds beherrscht.
Der Verwaltungsrat ist nun gefordert. Er muss in den
nächsten Monaten diverse wegweisene Entscheide
Was hat der Verwaltungsrat zu tun?
Der Verwaltungsrat einer börsenkotierten Schweizer Aktiengesellschaft hat nun folgende Aufgaben:
Entscheid über den Zeitpunkt der Anpassung der Statuten
(bereits an der Generalversammlung 2014 oder erst 2015);
Entscheid über das Genehmigungssystem für die Vergütungen (restrospektiv, prospektiv oder Mischsystem);
Wahl eines unabhängigen Stimmrechtsvertreters für die
nächste Generalversammlung;
Anlässlich der nächsten Generalversammlung die Wahl des
Präsidenten und der Mitglieder des Verwaltungsrates, der
Mitglieder des Vergütungsausschusses sowie des unabhängigen Stimmrechtsvertreters traktandieren und den Wahlmodus bestimmen;
Information des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und
des Beirates über die neuen Vergütungs- und Strafbestimmungen;
Entscheid über die Aufteilung der Kompetenzen zwischen
dem Vergütungsausschuss und dem Verwaltungsrat bezüglich
Vergütungen und Anpassen der entsprechenden Reglemente;
Die bestehenden Beteiligungspläne auf ihre Vereinbarkeit mit
der Verordnung überprüfen;
Die Arbeitsverträge überprüfen und bis am 31. Dezember
2015 anpassen;
Entscheid über die Anzahl zulässiger externer Mandate sowie,
falls gewünscht, über die Höhe der Darlehen, Kredite und
Vorsorgeleistungen ausserhalb der beruﬂichen Vorsorge;
Entscheid über die Behandlung von Neuanstellungen (Zusatzbetrag für Mitglieder der Geschäftsleitung bei prospektiver
Abstimmung);
Einführung der Möglichkeit der elektronischen Erteilung von
Vollmachten und Weisungen an den unabhängigen Stimmrechtsvertreter für die zweite Generalversammlung nach dem
Die hierin enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und beziehen sich daher nicht auf die Umstände einzelner Personen oder Rechtsträger. Obwohl wir uns bemühen, genaue und aktuelle
Informationen zu liefern, besteht keine Gewähr dafür, dass diese die Situation zum Zeitpunkt der Herausgabe oder eine zukünftige Sachlage widerspiegeln. Die genannten Informationen sollten nicht
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Angela Merkel ist eine Terrorverdächtige. So muss es wohl sein. Weshalb sonst hätte die NSA
die deutsche Bundeskanzlerin über so viele Jahre abgehört? Es sei denn, es geht doch nicht nur
um Terrorabwehr und Verbrechensbekämpfung bei der Datensammelwut der amerikanischen
Geheimdienste und ihrer Verbündeten. Genau so ist es.
Wir stecken mitten drin in einem Kampf um den Erhalt und
die Vorherrschaft unterschiedlicher politischer und gesellschaftlicher Systeme. In diesem Krieg gilt mehr als je zuvor:
Wissen ist Macht. Es ist eine wilde und meist geheime Jagd
auf Billionen politischer, wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und
militärischer Informationen, aus denen mithilfe perfektionierter Analysesoftware zukünftige Entwicklungen erkannt,
aber auch konkrete Handlungsoptionen für politisches und
strategisches Handeln entwickelt werden. Im Zentrum steht
dabei vor allem die Wirtschaftsspionage. Der Antiterrorkampf
und die Bekämpfung des organisierten Verbrechens sind da
eher Nebenkriegsschauplätze, ausgeschaltete Terroristen und
Kriminelle nur «Beifang».
Man stelle sich ein Land vor, das sich in einer extrem instabilen
Lage befindet: Die Wirtschaft liegt am Boden, die Banken
stehen am Abgrund, viele Politiker sind korrupt, die Arbeitslosigkeit ist hoch, es gibt Unruhen in den Strassen. Wenn ich über
alle Akteure und über die Menschen im Land genauestens
Bescheid weiss, könnte ich Banken in die Zahlungsunfähigkeit
treiben, Menschenmassen in Aufruhr versetzen, Politiker
erpressen und am Ende für wenig Geld das nationale Tafelsilber
kaufen, zum Beispiel den grössten Industrie- und Fährhafen des
Landes. Und wenn es Widerstand dagegen in der Bevölkerung
gibt, können die gesammelten Daten auch zur Manipulation,
Einschüchterung und Unterdrückung Andersdenkender miss-
braucht werden. Es ist mehr als ein Fantasieszenario, denn die
Werkzeuge und Möglichkeiten dafür sind längst vorhanden.
Am 31. Mai 2006 empfängt die Industrie- und Handelskammer
Frankfurt am Main hohen Besuch. Der damalige Präsident der
Weltbank, Paul Wolfowitz, hält eine Rede. Vor seiner Ankunft im
Gebäude am Börsenplatz stören sich die Sicherheitskräfte an
einem dort abgestellten herrenlosen Pkw. Die deutsche Polizei
ermittelt über das Kennzeichen den Fahrzeughalter und dessen
Handynummer, kann ihn aber nicht erreichen. Amerikanische
Beamte brauchen nur wenige Minuten, dann wissen sie, in
welchen zwei Geschäften auf der Frankfurter Zeil der Gesuchte
gerade was für wie viel Geld gekauft hat. Sie haben Zugriff auf
seine Kreditkartendaten in Echtzeit.
An einem Dienstagmittag im August 2013 ereignet sich im westfälischen Beckum etwas Seltsames: Wie von Geisterhand
bewegt, beginnen die schweren Glocken der Stephanskirche zu
schaukeln – das Sonntagsgeläut mitten in der Woche. Ein Hacker
mit Laptop hat es ausgelöst, eine netter Streich mit ernstem
Hintergrund. Der Angriff gelingt, weil das Steuerungssystem der
Kirche an das Internet angeschlossen ist. Glocken, Heizung,
Stromversorgung – ein Gotteshaus in Hackerhand. Die Experten
vom CT-Magazin haben allein in Deutschland mehr als
100 Einrichtungen gefunden, die anfällig für solche Angriffe sind,
darunter Fussballstadien, Gefängnisse und sogar Heizkraftwerke.
* Dieser Beitrag ist ursprünglich im Audit Committee Quarterly III/2013, S. 4ff. erschienen, das vom Audit Committee Institute e.V. in Deutschland herausgegeben wird.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 10
Auf den ersten Blick mögen die beiden Vorfälle nicht viel miteinander zu tun haben. Aber sie zeigen das ganze Spektrum der
Möglichkeiten, über die der amerikanische Geheimdienst NSA
verfügen möchte – vom Zugriff auf die Daten Einzelner bis zum
Angriff auf die kritische Infrastruktur eines Landes. Das eine
kann dabei durchaus dem anderen dienen. Wer möglichst
persönliche Informationen über Menschen hat, kann umso
leichter ihre Unterstützung erzwingen oder sich von ihnen Passwörter für den Diebstahl von Firmengeheimnissen oder für den
Eingriff in sensible Industrieanlagen erschwindeln.
Es klingt so weit entfernt vom 11. September 2001, der eine Art
Katalysator für diese Entwicklung war. Zuerst ging es tatsächlich um Terrorabwehr, und die freie Wirtschaft wollte helfen.
Telekommunikationsunternehmen, Kreditinstitute und InternetProvider boten den Nachrichtendiensten ihre Daten an. Als sie
später Skrupel bekamen, ﬂatterten ihnen richterliche Anordnungen ins Haus, und sie sahen sich massivem Druck durch die
Behörden ausgesetzt. Einige protestierten, brauchten aber
gleichzeitig die Hilfe der Datensammler, um vor Wirtschaftsspionage und Hackerattacken besser geschützt zu sein.
Seitdem haben die NSA und ihre Partnergeheimdienste ihre
Programme massiv ausgebaut und dabei ein System zum Unterlaufen rechtlicher Hemmnisse errichtet: Sie spähen jeweils die
Staatsbürger der anderen aus und tauschen dann die Daten. Bis
vor wenigen Jahren war es nicht möglich, Unmengen von Daten
zielgenau zu analysieren, geschweige denn sie zielgerichtet als
Waffe einzusetzen. Dies ist durch die Entwicklung entsprechender
Software, die Erschaffung komplexer Viren und den Zugriff auf alle
vernetzten Geräte möglich. Insofern sind PRISM, Tempora und
XKeyscore nur Werkzeuge in einem grösseren Kampf, den der
ehemalige NSA-Chef Michael Hayden so beschreibt: «Fast alles,
was derzeit da draussen läuft, ist Cyberspionage. Also Leute, die
anderen Leuten Daten stehlen. Aber es geht auch schon darum,
Systeme zu stören, und die nächste Stufe ist, etwas zu zerstören.»
Diese Stufe ist eigentlich längst erreicht. Es war der StuxnetAngriff auf das iranische Atomprogramm im Jahr 2010. Seitdem
ist alles realisierbar. Amerika hat den ersten grossen Angriff
geführt, seine Gegner schlugen mit ähnlichen Methoden
zurück. Banken, Behörden, sogar das Staudammsystem der
USA – wichtiger Bestandteil der Wasserversorgung des Landes
– wurden zum Ziel.
Auch deshalb hat Barack Obama im September 2012 grünes
Licht für die ganze Bandbreite an Cyberkriegsoptionen
gegeben. In einer streng geheimen Anweisung des Präsidenten
heisst es: Cyberattacken bieten «einzigartige und unkonventionelle Fähigkeiten, um nationale Ziele der USA rund um die Welt
voranzubringen.» Alle Behörden sollen «mögliche Ziele nationaler Bedeutung identifizieren, bei denen offensive Cyberoperationen eine günstige Balance zwischen Wirkung und
Risiko im Vergleich mit anderen Werkzeugen nationaler Stärke
bieten können.»
Als Hauptgegner gelten den USA dabei Länder wie Iran,
Russland und vor allem China. Dort sieht man die Vereinigten
Staaten als Angreifer, sich selbst aber als Opfer. Wang Xiaodong, einer der Vordenker des chinesischen CyberkriegProgramms, sagt: «China darf und wird diesen Krieg nicht
verlieren. Wer diesen Krieg verliert, wird auf ewig zur Kolonie
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des Siegers. Diesen Konﬂikt moralisch zu lösen, ist
aussichtslos – nur eine massive Aufrüstung in diesem
Bereich wird die USA davon abhalten können, die Welt nach
ihren Vorstellungen zu beherrschen und anderen ihren Willen
aufzuzwingen.»
«Aufrüstung» heisst vor allem «Daten sammeln». Mit dem
gesammelten Wissen lassen sich die Waffen für die globale
Auseinandersetzung zielgerecht auswählen und steuern, von
politischer Erpressung bei bilateralen und multilateralen
Verhandlungen über Sabotage und das Ausbooten anderer
Wettbewerber im Wirtschaftsmarkt bis zu gezielten Angriffen –
mit Computerviren auf militärische und staatliche Einrichtungen
sowie die kritische Infrastruktur eines Landes, mit Drohnenattacken, Kommandounternehmen und Mordanschlägen auf echte
und vermeintliche «Staatsfeinde».
Die Industrie- und Wirtschaftsspionage ist entgegen allen
Beteuerungen der Nachrichtendienste eine ihrer wichtigsten
Aufgaben. Die Überwachung der Handelsdelegationen bei internationalen Tagungen, z. B. bei den G-20-Treffen, gehört genauso
zum Repertoire wie die gezielte Ausspähung einzelner Unternehmen. Angriffe auf Firmen wie EADS oder Enercon in den
vergangenen Jahren sind nur die Spitze eines Eisbergs. Der
britische Lauschdienst GCHQ soll gemäss seinem Auftrag auch
alles sammeln, was «dem Wohle der britischen Wirtschaft
dient». Die französische Handelsministerin erklärte Ende
Oktober 2013, Wirtschaftsspionage sei eine Realität, und Frankreich müsse darin «besser sein und besser organisiert» als die
anderen Länder. Die vom BDI geforderte «Ächtung der Wirtschaftsspionage» im Rahmen eines künftigen Freihandelsabkommens zwischen den USA und der EU erscheint angesichts
solcher Haltungen reines Wunschdenken; die Einhaltung einer
solchen Vereinbarung wäre kaum zu überprüfen. Und andere
Wirtschaftsnationen, allen voran China und Russland, würden
sich ins Fäustchen lachen.
Jedes zehnte Unternehmen in Deutschland wird einmal pro Tag
zum Ziel von Ausspähversuchen. Gesammelte Massendaten
spielen dabei eine wichtige Rolle, weil in ihnen wertvolle Einzelinformationen stecken, die man nur mit der richtigen Software
ausfiltern müsste. Die gewonnenen Daten können wiederum
Elmar Thevessen ist stellvertretender Chefredakteur und
Leiter der Hauptredaktion Aktuelles des ZDF.
als Waffe genutzt werden, auch für Angriffe auf Infrastruktur
oder Kommunikationssysteme. Die Netze der Telekom werden
täglich 800.000 Mal zum Ziel von Cyberattacken.
Dieser neue Krieg befeuert eine neue Cyberrüstungsindustrie,
die teure Computerprogramme zum Schutz vor Angriffen und
gleichzeitig auch für eigene Angriffe entwickelt. Alle bisherigen
Schutzmechanismen – Datenschutzrichtlinien, internationale
Konventionen oder gegenseitige Freundschaftsschwüre – sind
meist nur reine Kosmetik, in jedem Fall aber wirkungslos. Die
Empörung westlicher Politiker über die Ausspähmaschinerie ist
Es geht hier um nicht weniger als die Frage, welches politische
System in diesem Jahrhundert die Oberhand behält. Die
US-Regierung hält es in diesem Konﬂikt offenbar für gerechtfertigt, sogar enge Verbündete und gute Freunde auszuspähen.
Wenn Barack Obama glaubt, dass dies den nationalen Interessen
der USA dient, irrt er gewaltig. Denn Amerika braucht Freunde
und deren Verständnis und Unterstützung für den gemeinsamen
Schutz vor Cyberangriffen der anderen. Letztlich muss der
Westen sein Wertesystem schützen, ohne auf Methoden zurückzugreifen, die diese Werte selbst infrage stellen.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 12
Angriffe auf vertrauliche Unternehmensdaten werden gezielt und professionell und durchgeführt.
Die Abwehr von Wirtschaftsspionage ist schwieriger geworden.
Vertrauliche Unternehmensdaten, wie beispielsweise
Geschäftsstrategien und –pläne oder geistiges Eigentum, sind
digital verfügbar und somit schnell und in grosser Menge zu
kopieren und zu transferieren. Unbefugte Dritte führen Angriffe
gezielt und professionell aus. Es werden spezifische Schwachstellen genutzt, die beispielsweise Anbietern von AntivirusLösungen (noch) nicht bekannt sind. Nebst direkten Angriffen
werden Zielunternehmen auch über Schwachstellen ihrer
Zulieferer (Fernmeldeanbieter, Softwarelieferanten, etc.)
angegriffen, falls dies für den Angreifer erfolgsversprechender
ist. So verteilte der britische Nachrichtendienst (GCHQ) über
manipulierte Profile des Sozialnetzwerks LinkedIn Spionagesoftware auf Rechner von Mitarbeitenden des Belgischen Telekommunikationsunternehmens Belgacom, um die Kommunikation
von Dritten abzuhören.
Angriffen nicht standhalten. Zukünftige Investitionen sollten
deshalb vermehrt auch detektive und schadensbegrenzende
Massnahmen berücksichtigen. Eine moderne IT-Sicherheitsstrategie gegen Angriffe von aussen sollte deshalb die
1. Präventive technische Massnahmen (z.B. Verschlüsselung der
Kommunikation), um zu verhindern, dass Angreifer sich rein
passiv verhalten können und so nur sehr schwer zu entdecken sind.
2. Vermehrter Einsatz von detektiven Massnahmen (z.B. aktive
Überwachung der Datenﬂüsse), um Angriffe möglichst
schnell aufzudecken – heute bleiben Angreifer z.T. über Jahre
unentdeckt – und Gegenmassnahmen zu treffen; hierbei sind
neben den Interessen des Unternehmens auch die Persönlichkeitsrechte der Mitarbeitenden zu respektieren.
Angesichts der gezielten Angriffe und technologischer Trends –
wie Cloud Computing, Bring Your Own Device (BYOD), mobiler
Geräte und sozialer Netze – sind die bisherigen, vorwiegend
präventiven Sicherheitsstrategien gegen Angriffe von aussen
nicht mehr wirksam.
3. Zugang zu «Spezialistenwissen» hinsichtlich aktueller Gefährdungslage sowie Methoden und Ziele der Angreifer; Sensibilisierung der Mitarbeitenden gegenüber den Angriffsverfahren (insbesondere hinsichtlich «Social Engineering»).
Wie eine moderne IT-Sicherheitsstrategie aussehen sollte
Unternehmen haben in der Vergangenheit vorwiegend in
präventive Massnahmen (Antivirus-Software, Firewalls, etc.)
investiert. Es muss damit gerechnet werden, dass diese
präventiven Massnahmen den oben erwähnten, gezielten
4. Schaffung von Transparenz hinsichtlich des Schutzbedarfs der
Unternehmensdaten (welche Daten sind schützenswert; in
welchen Applikationen, Datenbanken, Ablagen, etc. befinden
sich diese Daten), um die oben erwähnten Massnahmen
gezielt und differenziert anzuwenden.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 13
Vor dem Hintergrund der Sorgfaltspﬂichten des Managements
sind folgende Fragestellungen von Bedeutung:
Organisatorische und technische Schutzmassnahmen müssen
gezielt und effektiv auf die Angriffsziele zugeschnitten und
umgesetzt werden. Die Massnahmen sollen periodisch auf ihre
Wirksamkeit überprüft und wo sie als ineffektiv bewertet
werden, durch effektivere Massnahmen ersetzt werden. Dies
ermöglicht Kosten einzusparen und setzt Ressourcen frei, um
den Informationsschutz als strategischen Erfolgsfaktor zu
ssicherheits-Mana
Dr. Matthias Bossardt
Head IT Risk Consulting and Data Protection
rhaltinner@kpmg.com
1. Verfügt das Unternehmen über angemessene organisatorische Regelungen, die Mitarbeitende in die Lage versetzen,
im Rahmen ihrer täglichen Arbeit möglichst wenig Angriffsﬂäche gegenüber Dritten zu bieten? Dies betrifft beispielsweise den Umgang mit eMails fremder Versender, Umgang
mit unbekannten Telefonanrufern, etc.
2. Hat das Unternehmen wirksame Präventiv- und Detektionsmassnahmen gegen Sicherheitsverstösse etabliert?
3. Hat das Unternehmen Meldeprozesse installiert, so dass
Verdachtsfälle hinsichtlich Sicherheitsproblemen und
Angreifern gemeldet werden können?
4. Hat das Unternehmen die Wirksamkeit der Präventiv- und
Detektionsmassnahmen überprüft und in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden, der der Weiterentwicklung von Angriffsmethoden und aktuellen Gefährdungen
5. Ist das Management angemessen über Sicherheitsvorfälle
und die konkrete Gefährdungslage informiert, um geeignete
Massnahmen beschliessen zu können?
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Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 14
Edition 44 / Q1 2014
Developments and Trends in the Composition
of Audit Committees on the SIX Swiss
Exchange (2012 vs. 2007)
The role of the audit committee (AC) is becoming increasingly important because of changes of
corporate governance rules and best practices. As the risk to be sanctioned by the regulator and
the complexity of the accounting standards is increasing, it is of interest to evaluate to which extent
the board composition has changed over the years in both the large and mid-market capitalisation
companies listed on the SIX Swiss Exchange.
EY published a survey in 2005 on this topic analysing the AC for
the period 2002 – 2004 shortly after the introduction of the
Corporate Governance Directive on SIX and the Swiss Code of
Best Practice for Corporate Governance (Swiss Code).
According to this survey, “a relatively small number of
AC members appear to have the formal financial capabilities to
carry out their tasks adequately”. This study assesses whether
this statement still holds true 5 and 10 years later (2007 and
2012) or to the contrary, whether the ACs have become more
professionalised. Aside from the professionalisation aspects, an
analysis of other characteristics such as the development of
average age and the diversity (according to gender and
nationality) of AC members and to what extent the results
depend on whether the company operates in the financial
services or a non-financial services sector has been conducted.
In the US, where the role of ACs has evolved as a result of the
adoption of the Sarbanes-Oxley Act of 2002 (“SOX”), an AC is
defined as “...a standing committee of board of directors
established to work directly with the auditors, both independent
and internal, as well as with the representatives of other
accounting-related activities as seems appropriate”. The AC is
one of the most important components of US corporate
governance, as management and monitoring duties attributed
to the board of directors as a whole are explicitly separated.
Since the introduction of SOX, the role and functioning of the
AC has received increasing emphasis in accounting research.
Audit Committee News, Edition 44 / Q1 2014
While there is no specific reference to the AC in the Directive on
Corporate Governance of the SIX Swiss Exchange, the directive
does require disclosures on the various “committee[s] of the
board of directors” (Par 3.4.2), including disclosures for the AC.
The Swiss Code states that the board of directors “should form
committees to perform defined tasks”. The Swiss Code assigns
the following tasks to the AC: The board of directors should set up
an AC which should “form an independent judgment of the quality
of the external auditors, the internal control system and the annual
financial statements.” It stipulates that a “majority of members,
including the Chairman, should be financially literate.” The Swiss
Code does not further define the concept of “financially literate”,
however, based on discussions in the industry and science, the
following criteria have been applied: To qualify an AC member as
an expert in finance, he/she must either be financially literate
(i.e. having a professional qualification in accounting, auditing or
controlling, with the title of Certified Public Accountant (CPA) or
equivalent) and/or have acquired his/her financial experience at a
listed company (i.e. in positions such as Chief Financial Officer
(CFO), Head Internal Audit, Chief Accountant or equivalent).
Davidson et al. (2004) find a significant positive stock price
reaction to the appointment of AC directors with financial
expertise in the pre-SOX period. Also, prior research suggests
that AC members with specific accounting expertise and
auditing experience are positively associated with internal
control effectiveness and the quality of financial reporting.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 15
A study published by another “Big4” in 2012 investigates
ACs in Switzerland. However, this study covers only the
professional background of the Chairman of the AC and does
not make a distinction between companies listed on the
Swiss Market Index® (SMI®) and SMI Mid (SMIM®)
companies (as defined below under research methodology)
nor considers the evolution of the composition over time,
whereas the Swiss Code requires that a majority of the
members – not only the Chairman of the AC – is financially
Given the requirements of the Swiss Code and the prior
research results quoted above and demonstrating the positive
effect of having AC members with specific financial expertise,
the following objects are examined:
Object 1: Professionalisation in the work of ACs between 2007
and 2012 on the SIX Swiss Exchange has taken place, with
differing levels between SMI and SMIM entities.
It is expected that the AC has been further professionalised
between 2007 and 2012 as a result of the regulatory changes
(Swiss Code) and pressure from international investors. Due to
different levels of international exposure between SMI and
certain SMIM entities, differing results are expected in the two
SMIM 2007
Object 3: The average age of the AC members is lower in 2012
The requirement to get more financial expertise in the AC has
led to the appointment of new board members, which is
expected to have added younger board members to the ACs.
Object 4: The ACs in the financial services industry (banking
and insurance) are composed of more financial, legal and
banking experts than in the other sectors.
The complexity of the environment (accounting, legal,
products, etc.) in the financial services industry should have
the consequence that the ACs of the companies in this sector
have a higher proportion of experts in finance than of
organizations in other industries.
Object 1: There has been a substantial professionalisation in
ACs between 2007 and 2012 on the SIX Swiss Exchange with a
distinction between SMI and SMIM entities
The analysis shows substantial differences between the SMI
and the SMIM in 2007:
Proportion of financial experts in SMI companies is approx.
twice as big as in SMIM companies;
Proportion of legal experts is approx. 50% higher in SMIM
than in SMI companies;
The proportion of other experts is by far higher in SMIM
entities (50%) compared to SMI entities (31%).
Object 2: The diversity in terms of gender and nationality in ACs
differs by company size (SMI vs. SMIM) and over time.
Diversity is getting more and more important for listed
companies, partly explained by established or projects of new
rules and the public debate abroad as well as in Switzerland.
Because of different levels of international exposure between
SMI and certain SMIM entities, differing results are expected
SMIM 2012
In 2012 a further increase in financial experts for both SMI and
even more for SMIM entities can be observed compared to 2007:
SMI: from 28 to 34%;
SMIM: from 15 to 26%.
Simultaneously, a similar decrease can be observed of other
experts for SMI companies and a combined decrease of other
experts as well as legal experts for SMIM companies.
Overall the level of other experts went down:
SMI: from 31 to 26%;
SMIM: from 50 to 42%.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 16
These results indicate that a professionalisation with respect to
the financial literacy of the AC over the specified period has
taken place. The fact that the large companies are ahead can be
explained by their advanced internationalisation and increased
exposure to large and international investors. Another reason
for the progressing professionalisation could be that half of
these large companies are financial services companies where
professionalisation is more prevalent (see results on object 4);
however, it is important to note that financial services
companies represent only one third of the Swiss market.
Object 2: The diversity (in terms of gender and nationality) in
the AC differs depending on the company size (SMI vs. SMIM)
Analysis (Gender diversity)
and SMIM companies:
Proportion of women for SMI companies increasing from
12% in 2007 to 18% in 2012
Proportion of women for SMIM companies increasing from
0% in 2007 to 3% in 2012
Interpretation of results (Gender diversity)
The gender diversity debate over the last years has been much
stronger in large and international organisations, where
committees for diversity have been set up with increasing
pressure to appoint more women to the board of directors. The
debate in mid-size companies in this area has been much less
intense so far. The proposed regulation of the European
Commission (EC) whereby at least 40 percent of the board
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 17
members should be women by 2020 would also indirectly
impact Swiss companies, even if Switzerland is not member of
the European Union (EU). This could therefore impact the
composition of ACs, in particular of SMIM companies and to a
smaller extent of SMI companies as they have already started
the process of increasing the presence of female board
Currently boards in the EU are dominated by males: 85% of
non-executive board members and 91.1% of executive board
members are men, while women make up 15% and 8.9%
Analysis (Nationality diversity)
There are differences between the SMI and SMIM groups,
which have increased further between 2007 and 2012:
In 2012, the proportion of Swiss nationals on boards has
been much higher for SMIM than for SMI companies (74%
vs. 44%). Furthermore, the proportion of non-European
nationals increased further for SMI companies (from 16% to
27%) while decreasing from 6% to 0% for SMIM
Interpretation of results (Nationality diversity)
The search for individuals with specific skills in complex areas
(e.g. financial instruments, pension funds etc.) or with
knowledge of markets or business networks outside Europe
has been predominant in large companies. Surprisingly, the
SMIM moved to a much stronger representation of Swiss
nationals in the ACs.
Object 3: The average age of the AC members decreased
The average age of the AC members of SMI companies
decreased slightly from 61 to 60 between 2007 and 2012, while
it increased from 58 to 60 for those listed in the SMIM over the
same period. The number of years of experience on the AC
remained stable over the period (SMI: 7 years vs. SMIM:
4 – 5 years).
In 2007, the proportion of Swiss nationals has been lower for
SMI than SMIM companies (58% vs. 68%) whereas an equal
(26%) proportion of EU nationals for both and a higher
proportion of non-European nationals for SMI entities than for
SMIM entities (16% vs. 6%) has been found.
SMIM entities apparently focus on having a high level of
experience when renewing the seats on their boards, while
SMI entities have a preference for younger profiles. It might
also be explained by the nationalities on the board (see
object 2). While the increase of two years of the average age of
AC members in SMIM entities is not very clear, the expectation
that the continuing professionalisation of AC members would
lead to the appointment of younger members does not seem to
be the case for SMIM entities.
Highlighted below are the sampled entities within the financial
services (FS) and other industry sectors (OS), at which in
2007 as well as in 2012 the AC was composed of 25% or less
members without a background in either finance, banking or
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 18
All companies from the financial services sector (except FS 3)
had 75% or more members with a background in finance,
banking or legal in their AC, both in 2007 and 2012. In the
non-financial services sector, only two companies (OS 3 and OS
4) qualify to be in this group. One OS and one FS entity had
reached the 75% threshold by 2012.
For SMIM companies, only two companies had 75% or more
members with finance, banking or legal background in their AC,
both in 2007 and 2012. One had reached the 75% threshold by
2012 (FS 1).
The financial services companies in the SMI require very
specific skill sets to understand the complex accounting and
legal environments, whereas general business knowledge
seems to be a preferred feature in other industries and
especially among SMIM companies.
Regulators and others recently emphasised the importance of
having financially literate members in the AC in various
regulations, so also in Switzerland. Empirical evidence shows
that Swiss ACs are becoming more and more professional but
there are substantial differences between large and mid-market
capitalisation companies â&#x20AC;&#x201C; with the second only starting to
close the gap in terms of financial expertise. Important
differences further still exist between large and mid-cap
companies in terms of diversity (gender and nationality) and
average age. Further research should be carried out in about
four or five years (e.g. 2016 â&#x20AC;&#x201C; 2017) to assess developments in
AC compositions of SMI and SMIM companies in comparison
to this study`s findings.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 19
Definitions and sample
SMI: The blue-chip index SMI is the most significant equity
index in Switzerland. It comprises 20 of the largest stocks
from the Swiss Performance Index (SPI®) universe. The SPI is
considered Switzerland’s overall stock market index. It
comprises practically all of the SIX Swiss Exchange-traded
equity securities of companies that are domiciled in
Switzerland or the Principality of Liechtenstein.
SMIM: This group comprises the next 30 largest
(ranking 21 to 50) and most liquid stocks with respect to
All SMI and SMIM stocks are consolidated in the SMI
Expanded. The SMI Expanded covers more than 90% of the
capitalisation of the Swiss equity market. In order to clearly
differentiate between SMI and SMIM companies, only the
10 largest SMI companies were included into the SMI
sample. For the SMIM sample, companies with a market
capitalisation ranking from 41 to 50 on the stock exchange as
of 30 September 2013 were selected for the purpose of this
Sample SMI: Nestlé, Novartis, UBS, ABB, Richemont, Credit
Suisse, Zurich Insurance Group, Syngenta, Swiss Re, Swatch
Sample SMIM: Temenos, Straumann, Nobel, Oerlikon, Barry
Callebaut, EMS-Group, Helvetia Versicherungen, Georg
Fischer, Panalpina, Basilea.
The data has been extracted from the annual reports of the
respective entities. The data consists of the following
a. Name of entity
b. Name and gender of AC members
c. Degrees and previous titles of AC members
d. Birth year of AC members
e. Nationality of AC members
f. First year of election of AC members
Most of the aspects studied in this research are unanimous
(age, gender, nationality, number of years), the only one
which needs explanation is the qualification of the
professional background in the four following categories
Finance, Banking, Legal, Other experts.
Finance: The member has either been a CFO or an auditor
(including a chartered accountant or equivalent qualification)
Banking: The member has been a banker in a senior position
Legal: The member has been active in a legal function in the
past and holds the qualification as lawyer.
Other experts: Represents others without specific
experience in finance, banking or legal; most often they
come with industry experience and/or management
In this article, for the sake of simplicity the expression
“SMI/SMIM companies/entities” is used instead of
“sample SMI/SMIM companies”.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 20
Prof. T. Flemming Ruud, PhD, CPA
(Norway) is chaired professor at the
University of St. Gallen, Switzerland, since
1995. In addition he is adjunct professor of
the Norwegian School of Business, Oslo,
Norway and at the University of Toronto,
Canada. His research and teaching areas
encompass external and internal auditing,
risk management and internal control and
corporate governance. He is a Norwegian
Certified Public Accountant and has served
as advisor and consultant in many
international corporations and organizations.
flemming.ruud@unisg.ch
Jérôme Vial FCCA, CIIA, is Head Sales of
Talentia Corporate Performance
Management at SolvAxis AG. He has
20 years experience in Reporting and
Corporate Finance, he was Capital Markets
expert in a “Big4” and Head of Financial
reporting of the Listing department of the
SIX Swiss Exchange. He is member of the
European Financial Reporting Advisory
Group User Panel and prepares a PhD on
Goodwill at the University of St. Gallen.
jerome.vial@solvaxis.com
Barua, A., Rama, D. V., and Sharma, V. (2010), Audit committee
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(“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. Printed in Switzerland. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or trademarks of KPMG
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 21
Edition 44 / Q1 2014*
The rarefied air of the boardroom is no escape from the challenges faced by the wider organisation
when it comes to getting the most from its people and working effectively – and attracting the right
staff or board members can be a significant issue. There’s a wide range of factors inﬂuencing who is
best placed to be part of a board which will include diversity of thinking and skills. But very talented
people can recoil at the thought of taking a highly visible role in a large and complex organisation
where, for instance, the regulatory burdens can be immense.
An organisation also needs to be a naturally engaging prospect
to the individuals being wooed. After all, playing a significant
role in an organisation or a sector which you feel passionately
about can be hugely rewarding.
The need to form a well balanced board with diversity of
thinking and expertise is a classic example of being easy in
theory but hard in practice. It requires significant effort to get it
right and so much of this rests with the chairman to arrive at
the right balance. The key objective is to appoint an effective
team which is right for the business in question. While highlevel academic credentials or supply chain expertise may be of
value to one organisation, these needs will clearly not be
I believe that individuals currently in senior executive roles, such
as chief executive officers, can add a great deal of value to
other boards in a non-executive capacity. However, chairmen of
boards and executive directors themselves are all too aware of
the fact that they can simply be unable to commit the
necessary time to fulfil such a role – and this is a growing
The burden, in terms of time, for managing issues relating to
greater regulation is often cited as a leading culprit. Then there
is the sustained challenging economic climate which can
discourage senior executives from diverting their gaze from
their main role.
As businesses expand their global reach, having a multinational
team of board members with market-specific expertise can also
be hugely beneficial. However, I would suggest that it’s
essential to take the steps necessary to ensure that having
board members based overseas doesn’t adversely affect board
dynamics and effectiveness. Practical matters need to be
tackled, such as ensuring that these members are able to
commit the necessary time to the role.
I have also seen diplomatic skills being increasingly valued by
boards, again, as a result of businesses expanding operations
overseas (especially in less familiar high growth markets) and
the need to navigate the legislative and political implications of
entering and expanding in a new region.
Getting the dynamics of a board right and ensuring that it plays
an effective role in supporting the success of the organisation
isn’t limited to pursuing and recruiting a ‘dream team’ of board
members. It is to ensure that the maximum value is derived
from the wealth of talent that the board represents, and to
achieve a unitary sense of purpose. Board members need to
* This article was originally published in ACI Quarterly 41, issued by KPMG`s Audit Committee Institute UK.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 22
have the time to fulfil the role effectively and this is likely to be
more than the twenty-something days they may have had in
mind when considering the position.
Real benefits can be achieved by board members spending
greater time with management-time spent understanding the
business is as key as making sure the board committees are
appropriately represented. Development and evaluation
programmes for board members are also important and can
have significant benefits in the way boards operate. One factor
which is always critical to any board is succession planning
which needs to cover the board committees as well as the chief
The board has to support the chief executive officer to lead the
organisation, drive and promote its ambitions, cultures, values
and behaviours. It also has to take a leading role to protect it
from risk and safeguard and promote the interests of
shareholders and the long-term success of the company. This is
quite a challenge but investing in creating an effective board,
I’m prepared to be so bold as to suggest, will offer a good
London Chairman, KPMG LLP UK
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 23
Keys to effective audit committee /
auditor communication and interaction
KPMG`s Audit Committee Institute (ACI) in the US recently spoke with Blythe J. McGarvie, who
serves on the boards of Accenture, LKQ Corp., and Viacom (and chairs the audit committees at LKQ
and Viacom) about the keys to effective audit committee/auditor communication and interaction.
ACI: In your experience, what does good auditor/audit committee
communication look like? What are audit committees looking for
from their external auditor – beyond, of course, a quality audit?
McGarvie: A good auditor is a good listener and provides
insights and overviews of what’s going on topically – what’s
happening in the regulatory world, at the FASB, the SEC,
internationally. Looking back, the best auditors have been the
ones who were always prepared to talk about current issues
and how they might impact the business – for example, the
impact of the fiscal cliff and some of the things our company
needed to be thinking about, from the auditor’s perspective.
A good auditor understands what the CEO and his
management team are most worried about – and has a
perspective on that. Secondly, what’s going on from an industry
standpoint – what trends are they seeing? Thirdly, what are
some of the important trends in other parts of the world –
what’s happening in our key markets around the world that we
should be aware of? For example, in Europe there’s a lot of
focus on communicating with regulators because they don’t
seem to have a full understanding of how much work the audit
committee chair and his or her committee members do.
ACI: So above and beyond a quality audit, is the auditor bringing
current information and insight to the audit committee?
McGarvie: Yes – and it’s not only about the big headline issues,
but other things that may not have hit the Wall Street Journal
yet. Maybe it’s something the auditor is seeing in PCAOB
reviews or through its interaction with other regulators. Or
maybe it’s something they’re seeing in non-GAAP financials.
I like to think of the external auditor as the hound dog that’s
sniffing out what’s ahead so that the audit committee can do
its homework and be prepared.
Blythe J. McGarvie is currently a professor at Harvard
Business School. She served as chief financial officer of a
Fortune 500 company in the U.S. and a consumer goods
company in France, and is the author of Shaking the
Globe: Courageous Decision-Making in a Changing World
(Wiley & Sons, 2009).
ACI: How important are your informal communications and
interactions with the external auditor?
McGarvie: Informal communication is very important. For
example, I’ll call my lead partner to say, “Hey, we just made this
large acquisition, where do you think the pitfalls are?” First
of all, it’s an opportunity to learn what he’s concerned about,
which might be very different from what management is
concerned about because he may be looking at it through a
financial lens, or a reputational lens, or an audit scope lens – or
all three. Second, it gives him a chance to show his knowledge,
because he’s been involved.
I also try to ask open-ended questions, like “How do you think
the new CEO is doing? How is this CEO different from the prior
CEO?” I want to hear the auditor’s views – and sometimes that
means reading between the lines. If the auditor says the new
CEO is “a bit more mercurial,” that tells me a lot. I want to hear
the good, the bad, and the ugly – and I’d rather hear it from my
auditor than from the SEC.
ACI: What are your expectations during executive sessions with
the external auditor?
McGarvie: Well, first of all, hopefully we’ve covered most
issues in the formal audit committee meeting, but executive
* This interview was originally published in the ACI`S Directors Quarterly October 2013, issued by KPMG`s Audit Committee Institute USA.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 24
sessions are an opportunity to go deeper into a particular
concern. For instance, it might be about a backlog they’re
seeing in a new IT rollout or some other process the company
is working on. The auditor should have a good sense of the tone
at the top, a sense of the talent and personnel – how the head
of internal audit and the CFO are doing.
You can also get a sense of whether the auditor is working well
with management. Does the auditor feel comfortable with the
way things are going? No company is perfect, but you just want
to make sure you’re making progress towards your goals, and
executive sessions can help you dig down a little and get a
better sense of how things are progressing.
ACI: Let’s go back to an issue you raised earlier – whether
regulators and investors are getting a full picture of what the
audit committee does, including its interaction with the external
McGarvie: It’s a good question. How proactive should you be in
terms of communicating what the audit committee does? From
our perspective as audit chairs, we’re thinking, “Well of course
we’re doing everything we can, why do they still think audit
committees should be doing more?” I was reading recently that
in the U.S. some lead directors and audit committee chairs now
include a letter in the annual report explaining their roles and
responsibilities in more detail.
I think a lot of people have no idea how much work is involved –
how much time a good audit committee chair really spends not
only on shaping the agenda, but getting one-on-one information
from different sources, not just in a group environment.
ACI: But at the same time, there’s often a concern – by general
counsel, for example – about saying too much.
McGarvie: Well, I think we’re in a transitional period. You don’t
want to over-communicate and make it sound like all the risks
are on the audit committee. But it can be helpful to show that
you’ve reviewed, you’ve discussed, you’ve asked the questions
and probed. Don’t be afraid to change the boilerplate report to
reﬂect what you really did. For example, you might want to say,
this year, on the 10-K, we spent more time on debt refinancing,
acquisitions, and our audit process as we grew in this market or
that market. You want to make sure what you’re putting in your
disclosure is something that would protect you from plaintiff’s
attorneys, but also helps explain to your shareholders and all
the other stakeholders the extent of the audit committee’s
involvement. There’s a balance.
It’s understandable that people would want to keep the
explanation of the audit committee’s work relatively simple
considering all the things that have to go into the 10-K. But
there are companies that actually include a letter from the
chairman or audit committee chair that talk about the board’s or
the audit committee’s work, which is helpful as information and
as an independent voice.
ACI: We see more audit committees taking time for deep-dives
on different issues. Do you look to the external auditor for
McGarvie: One thing I do as audit committee chairman is to
rotate a review throughout the year and have a deep dive on
critical accounting policies – a different one each meeting – to
make sure we understand it. For example, inventory writedown for one of my companies is very important to
understanding how we evaluate inventory evaluations and
subsequent write-downs. How do we account for income
taxes? What about pensions? Now, for a lot of companies,
pensions aren’t that big of a deal. They’re well-funded, stock
prices have jumped back and they’re pretty healthy again – so,
should that really be a critical accounting policy for us? These
deep dives help you really learn about the company and it gives
management and the auditor an opportunity to show their
knowledge and how they approach accounting issues.
ACI: Any thoughts on the audit committee’s oversight of the
audit – of audit quality?
McGarvie: There’s a balance that we want to keep in terms of
managing audit fees. Making sure that you’re getting a quality audit
at a reasonable cost means you have to ask questions. How much
technology is the auditor using in the audit plan? Does the auditor
go with the head of internal audit to some foreign locations? Is
there a way the auditor can double-up and use more of the internal
audit group’s work? I want to get a sense of whether the audit is
well-coordinated, and that the quality is there as well.
ACI: Final thoughts or words of wisdom on the audit
committee/auditor relationship?
McGarvie: A director who’s been on boards for 20 years once
said to me, “You know, one mistake I made was worrying too
much about the pennies instead of thinking about the dollar
impact. I should never have worried about ﬂying to go see my
audit partner or having him ﬂy to me.” Spending time with your
auditor really helps you understand the auditor’s perspective
and concerns – which goes back to my very first point about
being a good listener. What is the auditor hearing and seeing,
and does he have insights to offer?
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 25
Part II: Development, Policies, processes
The audit committe cycle
ed nd u
u c c tio
P o li d p r
sh ple
im atio
D e v e l o n ti n u
Development – induction and continuing education
Since the financial crisis of 2007/ 8 the skills, experience and
continuing education of board directors has come under the
spotlight. Does an individual director contribute to the
effectiveness of the audit committee? Do they have the skills,
experience and personal characteristics to discharge their role
It is good practice to provide a formal induction programme for
new members. The chair and/or secretary to the committee
should ensure that the programme is tailored to suit the
individual’s specific needs. So, whilst all will require induction
into the organisation itself, a director that is taking on their first
audit committee role may need something different from a
seasoned audit committee chair.
Induction programmes help to ensure audit committee
members understand their responsibilities, current issues and
the intricacies of the particular company. The programme may
include meetings with senior management and site visits – the
objective of which is to give new board members an insight into
the operation of the business. Given the complex nature of the
audit committee’s role, additional time may be spent with new
audit committee members to help ensure that they are aware
of their particular responsibilities and the expectations of the
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 26
An induction programme might include inter alia:
providing copies of:
– the committee’s terms of reference and recent committee
minutes and presentations to the board;
– relevant company policies, including the code of conduct
and whistle-blowing policy;
– the most recent annual and interim reports to shareholders;
– a summary risk register;
– management’s and any auditor’s report on the
effectiveness of internal control over financial reporting;
– recent press releases, material change reports and
correspondence with any securities regulatory authorities
or other regulatory bodies;
– the internal audit terms of reference, work plan and recent
reports to the audit committee;
– the external auditor’s work plan, the most recent year end
report to the audit committee and the more recent
Obtaining an explanation from management and the internal
auditor of the company’s control, risk and compliance
Meeting with management to discuss current audit and
financial reporting issues including significant accounting
policies and estimates, unusual transactions, outstanding
Being introduced to the internal and external auditors. Written
materials should support oral presentations so that the new
audit committee member has appropriate reference materials
and tools as a result of the induction programme.
Newly appointed board members may feel overwhelmed if they
are given all the necessary information on their first day. It is
important that the company secretary, or appointed person,
plans the director’s induction so that the programme can be
staggered over a suitable time period. After a few months with
the company they should be given the opportunity to review
the induction programme and raise questions on any areas.
Even in times of uncertainty, the one thing that organisations can
be certain of is that change is constant – not only in the area of
financial reporting but also in regulatory compliance, technology
and business risk. The chairman, committee chair and individual
director are all responsible for monitoring professional
development requirements. A robust audit committee evaluation
process should also highlight development needs of individual
directors or of the audit committee as a whole.
All members should seek periodic continuing professional
education both inside and outside of the audit committee. The
secretary to the committee might be tasked with ensuring the
appropriate training opportunities are made available to audit
committee members, whether in house briefings or externally
organised seminars. The most common means of updating the
audit committee is through briefings by internal and external
audit, the audit committee chair, the company secretary and the
chief financial officer (CFO). In addition many members attend
external courses and conferences.
“Understanding the context of the
big decision is essential. Knowing
the business and the capabilities
of the people who will implement
the decision, getting inputs
from outside advisors and assessing
the alternatives are vital for an
effective challenge and an informed
FTSE 100 Audit Committee Chairman
The audit committee terms of reference should set out the
main role and responsibilities of the committee. In terms of
responsibilities, most audit committees would assume the
To monitor the integrity of the financial statements of the
company and any formal announcements relating to the
company’s financial performance, reviewing significant
financial reporting judgements contained in them;
To review the company’s internal financial controls and,
unless expressly addressed by a separate board risk
committee composed of independent directors, or by the
board itself, to review the company’s internal control and risk
To monitor and review the effectiveness of the company’s
To make recommendations to the board in relation to the
appointment, re-appointment and removal of the external
auditor and to approve the remuneration and terms of
engagement of the external auditor;
To review and monitor the external auditor’s independence and
objectivity and the effectiveness of the audit process, taking into
consideration relevant professional and regulatory requirements;
To develop and implement policy on the engagement of the
external auditor to supply non-audit services, taking into
account relevant ethical guidance regarding the provision of
non-audit services by the external audit firm, and to report to
the board, identifying any matters in respect of which it
considers that action or improvement is needed and making
recommendations as to the steps to be taken.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 27
The audit committee’s terms of reference should be clear on
the scope of the committee’s responsibilities and how these
should be discharged. The role of the audit committee is
ultimately for the board to decide subject to any regulatory or
legislative requirements. However, it is essential for the audit
committee to be independent, have sufficient authority and
resources to form an opinion and report on the institution’s risk
management, control and governance arrangements.
An audit committee’s terms of reference should be tailored to
the company’s specific needs and should clearly outline the
committee’s duties and responsibilities; and the structure,
process and membership requirements of the committee.
Ideally, it should describe the background and experience
requirements for committee members and set guidelines for
the committee’s relationship with management, the internal
and external auditors, and others.
In addition, the audit committee’s terms of reference should be
co-ordinated with the responsibilities of other committees in
the organisation – finance committee, remuneration committee,
governance committee, risk management committee, and other
committees focused on a particular risk (e.g. investment
committee or environment, health and safety committee).
These committees may be required to consider the same issue
from different perspectives. Care should be taken to define
clearly the roles and responsibilities of each committee, when
collaboration is required, whether cross-membership is allowed,
and whether the audit committee chair or members might
attend other committee meetings as an observer (and vice
The terms of reference should be detailed enough to clarify
roles and responsibilities and include items that can be
reasonably accomplished. However, audit committees should
be mindful of the potential implications of increased workload
and make sure they are not undertaking so many
responsibilities that cannot be reasonably achieved, or that may
subject committee members to future liability. Audit
committees should guard against becoming the “dumping
ground” for new responsibilities. They should be mindful of
accepting responsibilities that rightfully reside with the board of
directors as a whole. It should be remembered that the audit
committee is not a body that makes binding decisions in its
own right: the committee exists exclusively to assist the board
in discharging its responsibilities.
To help ensure that the audit committee’s effectiveness is not
impaired by an increased workload, it is crucial that the audit
committee – and indeed the board – robustly review the terms
of reference on an annual basis. This annual assessment
should highlight any changes to the organisation’s
circumstances and any new regulations or leading practices
that may affect the committee’s remit. The review may be
incorporated into the self-evaluation process that the audit
committee undertakes.
“An audit committee is essentially an
oversight committee, for it is
management who are responsible
for the internal controls and the
financial statements. The committee,
however, has to satisfy itself, on
behalf of the Board and ultimately
the shareholders, that key controls
are operating, that ethical practices
are being reinforced, that key
judgements are being properly made
and that internal and external audits
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 28
Appendix 1 – Potential audit committee topics
Our experience suggests that the following topics deserve
consideration when establishing the detailed agendas for the
audit committee meetings during the year.
Risk management process and control
(particularly financial reporting risks)
Review financial community expectations
Understand senior management compensation programs
Executive sessions with appropriate senior management
Current and emerging risk issues
Assess processes relating to the company’s control
Compliance with code of ethical conduct
Control policies and procedures (including earnings
management, error and fraud)
Management’s assessment of key third-party providers
Internal and external auditor internal control observations and
Oversee ﬁnancial reporting
Financial statements and earnings releases
Recommend approval of financial statements to board of
Management overview of financial results for quarter/year
Significant and unusual transactions and accounting estimates
A detailed agenda is vital for keeping the committee focused.
Effective agendas are set with input from the CEO, CFO, CRO
and the internal and external auditors. The audit committee chair
however, should maintain accountability for the agenda and
should not allow management to dictate the content.
Meeting agendas ultimately drive the work the audit committee
does. For this reason audit committee agendas should be
closely linked to the committee’s terms of reference. The audit
committee agenda for the year should ideally originate from a
detailed work plan. A wide ranging work plan helps members
focus on their job. However, the nature of audit committee
responsibilities and the ever-changing environment in which
Audit Committee News, Edition 43 / Q4 2013
Current developments in auditing, accounting, reporting,
Executive session with senior management
Evaluate the internal and external audit processes
Coordination of the internal and external audit effort and
– Audit engagement team
– Consider all significant non- audit services to be performed
by the external auditor
– Scope, procedures, and timing
– Quarterly review results
– Meeting with external auditors
– Management’s responsiveness to audit results
– Assess need for internal auditing
– Mandate and objectives
– Appointment and compensation of chief auditor
– Budget, staffing, and resources
– Scope, procedures, and timing of the audits
– Meeting with internal auditors
Assess audit committee performance
companies operate make it difficult to determine a fixed agenda
of topics for each meeting. The committee should assess what
is currently important and develop its agenda accordingly.
The detailed work plan would originate from the terms of
reference. Appendix 1 includes an example of audit committee
agenda topics that should be considered when developing
detailed audit committee agendas for the year.
The secretary to the audit committee should ensure that the
committee receives the meeting agenda and supporting
materials in a timely manner, to enable committee members to
give full and proper consideration to the issues. This would
usually be at least one week prior to the meeting.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 29
The audit committee should meet as often as its role and
responsibilities require.
Timing meetings to coincide with key dates within the financial
reporting and audit cycle enables the audit committee to make
timely and inﬂuential decisions. Equally, having sufficient time
available at each meeting is critical. The committee must be
able to cover all agenda items, hold as full a discussion as is
required, and enable all parties to ask questions or provide
input. There should also be sufficient time for audit committee
members to discuss issues, without others being present
(private session), at each meeting.
An appropriate interval should be allowed between audit
committee meetings and other related meetings (such as main
board meetings) to allow any work arising from the audit
committee meeting to be carried out and reported on as
The most important issue is that audit committee members
hold effective meetings. The quality and timeliness of
pre-meeting materials, an appropriate balance between
discussion/debate and listening to presentations, and better
prioritisation of issues all help drive the effectiveness and
efficiency of audit committee meetings.
Some audit committee chairs have developed innovative ways
of managing their workload in an attempt to maximise the
efficiency, and more importantly, the effectiveness of audit
committee meetings. One such mechanism is to hold
pre-meeting phone calls with committee members to work
through the routine matters. This allows the face-to-face
meetings to focus on the critical issues. Another mechanism is
for the audit committee chair to hold early meetings with key
stakeholders – such as the auditors and CRO – to get an
understanding of the key issues well in advance of the formal
Improving the quality of audit committee “conversations”
The whole subject of chairing audit committee meetings
deserves careful thought as getting the “right conversation”
around the audit committee table is an essential component of
audit committee effectiveness. Our research and experience
indicate that many audit committees could significantly improve
their oversight capabilities and therefore their effectiveness
through greater consideration of the style and content of the
conversations they have. There are some important overarching
considerations when preparing for audit committee meetings:
Arranging the space available in the audit committee calendar
for all the subject matter that should be covered involves
mapping out the agenda. It is important to make time
available for both “hard” and “soft” subjects, for decision and
reﬂection, for introspection and evaluation. It is important that
the routine business of the audit committee does not crowd
out the critical issues, and that the overall agenda is not so
tight that it cannot adjust to include “special business” or
matters raised by individual audit committee members.
Every conversation needs framing. Whether challenge, debate or
“for information”, every audit committee “conversation” needs
clarity of purpose so that all audit committee members have the
appropriate information available before the conversation takes
place. Conversations needs clear purpose and outcome (whether
a decision or an agreed position or simply being better informed),
Where “conversations” around the audit committee table are
not as effective as they might be, consideration of Appendix 2
might be helpful. The two left-hand columns indicate the
concerns and likely symptoms. The right hand columns suggest
the role that the audit committee chair and members might play
in addressing these concerns.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 30
groups in the audit
Difficult issues not
sufficiently discussed
Debate becomes
personalised not issue
Special insights not used
Individuals reticent to speak up
Third parties stereotyped as
Build trust and respect with
all members. Speak with
them ahead of meetings and
sufficiently briefed to
Give weight to the views
Demonstrate by own
behaviour that uncertainty
assumptions is appropriate
Engineer a counter case in
Encourage and give “air
cover” to new committee
Address directly with the
chair of the board if
Speak up but don’t hog
Ensure fully briefed
Add value by adding fresh
members and “rehearse”
difficult questions or
concerns before the audit
Recognise the different
knowledge levels amongst
address member’s areas of
Consciously ask for input and
Seek input from specific
directors outside board
committee is being
“managed” by the
Executive’s don’t provide the
committee with different
viewpoints – all proposals
appears to be a fait accompli
Insufficient focus on the big
picture/too much focus on
Probing challenge not
Insufficient emphasis on risk
Papers not tailored to board
Use the company secretary
actively in preparation of
Pre agree with relevant
executives how particular
issues should come to the
Personally demonstrate
behaviour required by
querying judgements and
Insist on meeting relevant
executives ahead of papers
coming to committee
Respect the executive need
for “instant decisions”, but
“push back” in the
and people below the top
executive team – the
Be active conduits to the
Use scenarios to show the
Use “reverse stress testing”
to demonstrate risk
Show willingness to suspend
“Groupthink” – The
lacks diversity of
Constant drive to get through
the agenda and “move on” to
Scenarios rarely used
Lack of any external input or
Assumptions not tabled
Different options not
presented or evaluated
Use a facilitative style to
Use third party briefings etc
to increase insight, drive
debate and facilitate
Review the style and
Use “intelligent naivety” to
ask the “non-obvious
Keep asking questions in
different ways until satisfied
Suspend prevailing
Change the angle of debate
Present options and
alternatives rather than a fait
Actively request debate and
introduce difficult issues as
“finely balanced”
Overtly welcome the
Ensure the committee has all
committee is overly
Overemphasis on “ticking
the boxes” at the expense of
“proper” debate
Inappropriate allocation of
time to critical issues
Sense of pressure to get
Failure to stand back and look
Unwillingness to challenge
Involve multiple inputs when
Differentiate agenda items by
Listen hard for signals of
Don’t be afraid to park items
for further review where
Be prepared to call additional
meetings where necessary
Raise concern either in
meeting or ofﬂine with the
Offer to lead the discussion
on a specific upcoming issue
Specifically cover during the
Ensure committee members
are properly briefed on critical
issues and audit committee
Provide meaningful and
constructive feedback if
Proactively volunteer
constructive thoughts from
“outside the committee”
by spending time with them
outside formal committee
Be clear with members
Demand brains are switched
on and mobiles switched off
Change the committee’s
constitution if appropriate
Raise any issues promptly
“Move on” if not able to
Be sensitive to committee
members feeling out of
depth or marginalised
Discuss ofﬂine and
contribution, even in areas
Share own “thinking journey”
Encourage occasional wide
ranging discussion on
“meeting craft” at (say) post
meeting dinners.
Meet with each director to
gather their views on the
quality of conversation/
debate and get their
Insist on the maintenance of
Use external experience to
capability of some
Lack of reﬂection
time about the
committee’s own
Attendance in person but not
Consistent lack of
Focus narrowly on “own
Too much “shooting from the
Little discussion on how
debate could be improved
No opportunities to consider
“what might be done
differently next time”
Process suggestions derided
Annual committee evaluation
does not get to the real
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 31
No one other than the audit committee members should be
entitled to attend any meeting of the audit committee. It is the
audit committee itself that should decide who should attend
any particular meetings (or part of it).
As noted previously, circulating the meeting agenda to the board
chairman may generate interest from other independent directors
and the chair. The audit committee may also choose to invite
specific directors or members of other board committees because
of their knowledge and perspective on the issue being discussed.
Many audit committees regularly invited the CFO, CRO, the
external audit partner, chief internal auditor, and perhaps the
CEO to attend committee meetings. The CEO often has
valuable insights to share, but the chair of the audit committee
should make sure that the CEO does not inhibit open
discussion at the meeting. In addressing a significant and
complex issue, some audit committee choose to invite all
directors â&#x20AC;&#x201C; essentially operating as a â&#x20AC;&#x153;committee of the wholeâ&#x20AC;?
with the meeting chaired by the audit committee chair. This
approach enables all directors to understand and apply their
knowledge to an important issue.
In camera or private meetings
A number of audit committees hold meetings (or parts thereof)
with only the formal committee members present. Holding
such meetings in camera gives the members a good
opportunity to discuss any issues or concerns among
themselves, and positions them to better understand and
challenge management and the auditor at the audit committee
It is also good practice to hold separate in camera meetings
with the internal and external auditors. Frequently, such
sessions are held at the end of the scheduled audit committee
meeting. The executives are asked to leave, and the committee
then invites comments from, and asks questions of, the
representatives from internal and external audit.
A private session where management is not present arguably
reinforces the independence of the audit committee and allows
it to ask questions on matters that might not have been
specifically addressed as part of the audit. It allows auditors to
provide candid, often confidential, comments to the audit
committee on such matters. However, the audit committee
chair should manage such private sessions carefully as they
introduce a lack of transparency, in that executives do not hear
about any problems or issues first hand and may not be given
an opportunity to respond. This in turn may cause them to feel
excluded and even defensive. Introducing such sessions as part
of the regular process might alleviate some of these tensions.
Typically, there should be few such items to discuss in camera.
Nevertheless, it is useful to have a process in place should
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 32
The “oversight” and “relationship” paradox
issues arise. All key matters related to risk management,
financial reporting and internal control should usually be
reviewed in a candid, robust manner with executives, audit
committees and auditor during the audit committee meeting.
The audit committee can use the private session as a follow up
if members are not satisfied with the answers given at the
committee meeting, or if they thought the discussions were
too guarded or uneasy. However, it is preferable to air such
matters fully at the audit committee meeting, so they do not
need to be readdressed in the private session.
Audit committees work more effectively when all board
members have a clear understanding of what responsibilities are
devolved to the committee (and conversely what responsibilities
are not devolved to the committee). Each need to determine
their own ways of working together, but of paramount
importance is a strong relationship between board members,
audit committee members and those working with them such as
auditors, risk functions and executive management.
Paradoxically, the balance between strong relationships and
robust oversight is at the heart of the audit committee role
(Appendix 3). A committee that fails to understand the line
between oversight and management can easily find itself in a
poor relationship with executive management; and effective
oversight is difficult to achieve where management sees the
audit committee as nothing more than a necessary corporate
governance burden. Equally, an overly cosy relationship is
unlikely to lead to effective oversight as challenging questions
are all too easily avoided in such circumstances. The ideal place
to be is where those working with the audit committee
(whether it be the CFO, CRO or auditors) look to the committee
as a useful partner or sounding board. The exchange of
information ﬂourishes in such circumstances and as audit
committees are only ever as good as the information they have
access to, this naturally leads to better oversight.
“Trust is good. Trust with
verification is better!”
FTSE 100 Board Chairman
Questions of substance should not be raised for the first time
at the year-end audit committee meeting. Serious problems
may result if there are unexpected answers. If the year-end
audit committee meeting is conducted effectively, the chair
should be communicating with financial management as well
as the internal and external auditors during the weeks before
the meeting. The chair should also bring matters of potential
concern to the attention of the audit committee members
ahead of time. The relationship with the auditors should be such
that any serious concerns are brought to the audit committee’s
attention promptly, but in a non-adversarial way.
An effective annual plan for meeting agendas can help the audit
committee identify issues and discuss them as early as
possible during the year. Management should be expected to
discuss key accounting estimates and subjective adjustments
for each accounting period. The external auditor should
periodically discuss the appropriateness of accounting
judgements and estimates, including any accounting alternative
choices made by management.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 33
Organisations may, from time to time, get into difficulty due to
fraud, industrial action by employees, failure to meet a key
piece of legislation or other reasons. On such occasions, the
board of directors acting through executive management is
responsible for crisis management and any remedial action.
Nevertheless, the audit committee is often ideally placed to
advise, provide appropriate oversight and, in exceptional
circumstances, deal with outside agencies.
The audit committee should consider the key processes and
policies required to determine when to undertake an internal
investigation, and ensure that any investigation is sufficient in
scope and objective and is thorough.
Who would participate in the investigation? What disclosures
would be required or advisable? Who would lead the
investigation? How would an independent legal counsel or
outside expert be selected? To what extent should the
investigation be documented? These and other essential
aspects of an internal investigation should form part of a robust
action plan, which can be invaluable in guiding the investigation
to a timely, credible and conclusive result – particularly when
faced with time pressures.
Independent investigation may be required in the event of a
major fraud or regulatory inquiry; or where, for example, an
organisation is required to restate its accounts due to an error.
When the board (on the advice of the audit committee)
determines that an independent investigation is required, the
following factors can be essential to establishing credibility of
conducting the investigation in an objective and timely
employing outside experts – such as legal counsel and
forensic accounting professionals – who are truly independent
and appropriately qualified (such experts can help to define
the scope of the investigation and ensure the immediate
preservation of electronic and other evidence);
considering external auditor involvement, including what
communications and updates may be appropriate (the
external auditor may conduct its own parallel or “shadow”
making timely and accurate disclosures to regulators and
others, as appropriate or required;
documenting key processes, findings and remedial actions
taken (as recommended by legal counsel); and
investigating the matter until the audit committee is fully
satisfied that all relevant issues have been addressed.
Audit committees should also be regularly apprised of the legal
and regulatory issues that arise during an investigation,
including financial reporting deadlines and necessary
Approaching accounting investigations in a proactive manner
can offer important advantages. An internal corporate
investigation can allow the organisation to “take control” of a
potentially negative situation and effectively manage the ﬂow of
information and the pace and direction of the investigation. A
well managed internal investigation may also result in a shorter
and less disruptive external inquiry.
Resources for the audit committee
The audit committee should be provided with sufficient resources
to undertake its duties and make effective use of its time.
Internal audit is likely to be the single most significant resource
used by the audit committee in helping the governing body to
The audit committee should have a secretary – normally the
secretary to the board of directors or some other independent
person. In determining the secretary to the committee, the
board should consider whether the proposed secretary has
significant financial or other senior management responsibilities
that might impair, or be seen to impair, the independence of the
The secretary should support the committee in all audit
committee matters, including supporting the chair in planning
the committee’s work and drawing up meeting agendas,
maintaining minutes, drafting material about the committee’s
activities for the annual report, co-ordinating the timely
collection of supporting papers and distributing them, and other
support as needed. As noted earlier, the chair must maintain
the committee’s independence while securing the necessary
input and support from management. The organisation via the
board should also make funds available to the audit committee
to enable it to take independent legal, accounting or other
advice when the committee reasonably believes it necessary to
The audit committee chair should report to the board after every
audit committee meeting, in sufficient depth to enable the
board to fulfil its oversight responsibilities. The minutes of each
audit committee meeting should be prepared on a timely basis
and drafted in such a manner so as to clearly:
summarise the work undertaken by the audit committee,
explaining if necessary the importance of the work and any
conclusions drawn or actions taken; and
advise the chairman of the board on any relevant matters,
including any matter on which the audit committee believes
the board should be taking action and the committee’s
Practical difficulties can arise when the audit committee
meeting and board meeting are held such that there is little
time to prepare formal minutes. In such circumstances it is
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 34
normal for the chair of the audit committee to report orally to
the board with the formal report sent to board members at a
later date. Audit committee minutes are normally copied to the
head of internal audit and the external audit partner.
Whether an audit committee member is remunerated for
services will depend on the sector the organisation operates
within. So, for example, audit committee members in parts of
the public and third sectors are sometimes unpaid volunteers,
however, in the private sector audit committee members are
usually remunerated for their services.
In publicly listed organisations, the quantum of remuneration
paid to audit committee members (and the chair of the
committee) is usually determined by the board within the limits
set in the Articles of Association. It is reasonably well
established in practice that the committee chair receives more
remuneration than other members, reﬂecting the time
commitment and responsibilities of the role. Consideration
should be given to the time members are required to give to
audit committee business, the skills they bring to bear and the
onerous duties they take on, as well as the value to the
company of their work.
Remuneration for non-executive service can sometimes pose a
dilemma for both management and committee members. While
compensation should be enough to recognise the time
commitment required and the liabilities accepted in order to
attract good and responsible directors, the amount should not
be excessive such that independence may be perceived to be
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 35
Ratingagenturen spielen auf den Finanzmärkten eine bedeutende Rolle. Sie beeinﬂussen
das Verhalten von Anlegern, Kreditnehmern, aber auch Regierungen. Im Gespräch mit den
Österreichischen ACNews geht Jens Schmidt-Bürgel, Geschäftsführer von Fitch Deutschland, auf
Faktoren bei der Ermittlung eines Ratings, aber auch auf die Zukunft von Ratingagenturen ein.
Herr Schmidt-Bürgel, was ist Ihrer Meinung nach das wichtigste
Ziel eines Ratings? Warum benötigen Unternehmen und
Staaten Ratingagenturen? Warum haben Ratingagenturen so
einen grossen Einﬂuss?
Ein Kreditrating bewertet die relative Fähigkeit eines Emittenten, seinen finanziellen Verpﬂichtungen fristgerecht nachzukommen – zum Beispiel Zins und Tilgung bei Anleihen. Es dient
in erster Linie Investoren als Indikator für die mögliche Ausfallwahrscheinlichkeit eines Emittenten, beziehungsweise dessen
Anleihen. Viele Investoren haben in ihren Anlagerichtlinien
Ratings verankert und dürfen daher häufig nur Anleihen mit
Rating oder mit Mindestrating erwerben. Darüber hinaus haben
Ratings in den letzten Jahren Einzug in die Regulierung
gehalten – zum Beispiel durch „Basel II». Durch die Aspekte hat
sich die Bedeutung von Ratings in den letzten Jahren kontinuierlich erhöht. Aus diesem Umstand wird häufig auch auf den
grossen Einﬂuss der Ratingagenturen geschlossen. Fakt ist
jedoch, dass von vielen Marktteilnehmern die Bedeutung von
Ratingagenturen häufig überbewertet wird. Die Auswirkungen
von Ratingänderungen auf die Kapitalmärkte unterliegen sehr
starken Schwankungen in alle Richtungen.
Wie gehen Sie bei einem Rating vor? Welche Faktoren berücksichtigen Sie bei der Ermittlung eines Ratings? Welche
Faktoren werden derzeit noch nicht oder zu wenig berücksichtigt, sollten aber Ihrer Meinung nach mehr Gewicht erhalten
Für die unterschiedlichen Ratingbereiche – zum Beispiel für
Unternehmen oder Länder – gibt es jeweils einzelne und öffentlich zugängliche Ratingmethoden. Diese beschreiben die unterschiedlichen Ratingfaktoren genau. Bei Länderratings gibt es so
sieben Hauptfaktoren: Bruttoinlandsprodukt (BIP) pro Kopf, BIPWachstum, staatliches Budgetdefizit, Effizienz des öffentlichen
Sektors, Auslandsverschuldung, Währungsreserven und
Kredithistorie. Ratings bei Fitch sind immer eine Kombination
aus quantitativen und qualitativen Faktoren; am Ende
entscheidet das Komitee über das endgültige Rating. Die
Ratingmethodiken der Agentur unterliegen einer kontinuierlichen Überprüfung. Es kommt immer wieder vor, dass gewisse
Faktoren an Bedeutung gewinnen oder verlieren. Daher ist es
gut vorstellbar, dass Faktoren wie Nachhaltigkeit, die heute fast
keine Rolle beim Kreditrating spielen, in Zukunft an Bedeutung
Dieses Interview ist ursprünglich in ACNews September 2013, S. 20f. erschienen, das vom KPMG`s Audit Committee Institute in Österreich herausgegeben wird.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 36
Sie verlassen sich bei der Erstellung von Ratings unter anderem
auch auf Zahlen aus den Abschlüssen. Welche Rolle spielt in
diesem Zusammenhang die Abschlussprüfung? Sehen
Sie Potential für eine engere Zusammenarbeit zwischen
Wirtschaftsprüfern und Ratingagenturen?
Wirtschaftsprüfer und Ratingagenturen sind für unterschiedliche
Aufgaben vorgesehen. Der Prüfer testiert die Bilanz und die
Ratingagentur vergibt eine Meinung über die Ausfallwahrscheinlichkeit. Es ist wichtig zu betonen, dass Ratings kein weiteres
Testat des Zahlenwerkes eines Unternehmens sind. Ratingagenturen stützen sich in ihrer Arbeit jedoch sehr stark auf die
testierten Jahresabschlüsse und diese formen die Basis für die
quantitative Analyse. Ratingagenturen nehmen jedoch keine
tiefgreifende Validierung des Zahlenwerkes vor, machen aber
eine Reihe von Plausibilitätsprüfungen. Grundsätzlich gehen wir
davon aus, dass die Bilanzen der Unternehmen korrekt sind.
In einigen Regionen, wo die Interpretation des Zahlenwerkes
komplexer ist, kann es unter Umständen zu einer engeren
Einbindung des Wirtschaftsprüfers in den Ratingprozess
kommen. Ansonsten gibt es eher weniger Berührungspunkte.
Wodurch unterscheidet sich Fitch von den anderen beiden
grossen sowie von kleineren Ratingagenturen?
Von Investoren und anderen Kapitalmarktteilnehmern werden
wir immer wieder als die Agentur mit den höheren Servicestandards bezeichnet. Unsere Analysten sind für Gespräche über
ihre Branche mit Marktteilnehmern leicht erreichbar und wir
betreiben ein proaktives Zugehen auf Investoren. Abteilungen
für Risikomanagement und Investoren loben immer wieder die
hohe Qualität und Tiefe unserer Analysen und des Researchs.
Das sind die Punkte, wo wir uns vorne sehen und uns von
anderen Ratingagenturen abheben.
Wie sieht die Zukunft der Ratingagenturen aus?
Gibt es Alternativen für die derzeit üblichen Ratings?
Ratings haben sich am Markt durchgesetzt, weil sie durch die
Symbole einfach zu vermitteln sind. Durch die internationale
Vergleichbarkeit lassen sie sich auch global verwenden. Diese
Aspekte werden dazu führen, dass Ratings auch in der Zukunft
eine wichtige Rolle an den Kapitalmärkten spielen werden. Die
einfache Verwendung hat sie zu einem beliebten Instrument bei
der Regulierung gemacht. Der politische Wille ist es jedoch,
diesen Aspekt der Ratings in Zukunft einzuschränken. Kurzfristig
wird es eher schwer sein, hier angemessene Alternativen für
Kreditratings zu finden. Mittel- und langfristig sehen wir jedoch
eine Abnahme der Bedeutung von Ratings in der Regulierung.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 37
Jens Schmidt-Bürgel ist seit Januar 2002 Geschäftsführer
von Fitch Deutschland. In dieser Rolle ist er für das Geschäft
der Agentur in Deutschland, Österreich und der Schweiz
zuständig. Darüber hinaus ist er verantwortlich für das
Warschauer Büro von Fitch Ratings und die kommerziellen
Aktivitäten in Zentral- und Osteuropa.
Fitch Ratings wurde am 24.12.1913 unter dem Namen
Fitch Publishing Company von John Knowles Fitch
gegründet. Das inmitten des Stadtviertels Financial District
von New York City angesiedelte Unternehmen Fitch Publishing Company begann damit, Finanzstatistiken zu veröffentlichen. 1924 führte die Fitch Publishing Company als
erste Agentur die heute bekannte Beurteilungsskala von
«AAA» bis «D» ein, um die wachsende Nachfrage nach
unabhängigen Bewertungen der finanziellen Sicherheit zu
decken. Fitch Ratings war eine der drei Ratingagenturen,
die erstmalig im Jahr 1975 von der Börsenaufsichtsbehörde (Securities and Exchange Commission) offiziell als
Ratingagenturen (Nationally Recognized Statistical Rating
Organization, NRSRO) anerkannt wurden. Heute beschäftigt Fitch Ratings, mit Firmensitzen in New York und
London, über 2.000 Mitarbeiter an weltweit mehr als
50 Standorten.
Vor dieser Aufgabe in Deutschland war Jens Schmidt-Bürgel
von 1997 bis 2001 als Bankenanalyst bei Fitch Ratings in
London tätig. Dort war er zuständig für die Analyse von
Deutschen und Schweizer Banken sowie für Pfandbriefratings. Vor seinem Engagement bei der Ratingagentur arbeitete er für die Londoner Unternehmensberatung Management Horizons. Nach seiner Ausbildung zum Bankkaufmann
studierte Jens Schmidt-Bürgel im europäischen Studienprogramm für Betriebswirtschaft (ESB) der Hochschule Reutlingen. Er hat einen Doppelabschluss als Dipl.-Betriebswirt
(FH) und BA in European Business Administration. Darüber
hinaus hält er einen Executive MBA von der Kellogg School
of Management (USA) und der WHU – Otto Beisheim
Fitch Ratings bietet vielfältiges Wissen und Erfahrung zu
jeder Beurteilung. Die Agentur vermittelt Informationen an
Investoren, Emittenten und andere am Finanzmarkt Beteiligte, um ihnen Bedeutung und Nutzen deutlich zu machen.
Die weltweite Fachkompetenz von Fitch Ratings beruht auf
lokalen Marktkenntnissen und umfasst auch den FixedIncome-Bereich. Mit zusätzlich gewährten Einblicken in
Zusammenhänge, Perspektiven und Erkenntnisse helfen sie
den Investoren dabei, wichtige Krediturteile vertrauensvoll
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 38
Innovation als zentraler Erfolgsfaktor
der Privatbanken
Erkentnisse der Privatbanken-Studie 2013
Die diesjährige Privatbanken-Studie von KPMG und der Universität St. Gallen (HSG) zeigt, dass
Schweizer Privatbanken durch Innovation auch in Zukunft weiterhin erfolgreich sein können.
Entscheidend zum Erfolg beitragen werden neben der effektiven Umsetzung neuer regulatorischer
Anforderungen vor allem innovative Strategien und die Anpassung der Geschäftsmodelle. Konkrete
Anhaltspunkte hierzu sind effektivere Segmentierungsansätze, eine offene Produktarchitektur,
transparente Preisstrukturen und zeitgemässe Distributions- und Kommunikationskanäle.
Kaum eine Branche hat in den letzten Jahren so viele Veränderungen erfahren wie jene der Privatbanken. Die Zeiten waren
geprägt von Unsicherheit, Volatilität, schwindenden Margen und
zunehmender Komplexität des Kerngeschäfts. Nun sind die
Privatbanken mehr denn je gefordert, ihr Geschäftsmodell zu
überdenken. Die jüngste Privatbanken-Studie von KPMG und
dem Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität St.
Gallen, «Success through innovation – achieving sustainability
and client-centricity in Swiss Private Banking», analysiert die
grossen, teils existenziellen Herausforderungen der Schweizer
Privatbanken und wagt einen Ausblick, wie die Privatbankenbranche 2022 aussehen wird.
Tiefe Proﬁtabilität durch Innovation kompensieren
Die Schweizer Privatbanken werden bis 2022 vor allem durch
zwei Entwicklungen getrieben: Einerseits müssen Privatbanken
die tiefe Profitabilität mittels Konsolidierungen und damit
einhergehenden Skaleneffekten, durch internationale Expansionen sowie durch Investitionen in Technologie kompensieren.
Andererseits werden die Privatbanken vermehrt technologisch
getriebene Kooperationen in der Finanzindustrie suchen, die
neuartige Positionierungsmöglichkeiten im Markt eröffnen
werden. Um die kritische Grösse zu erreichen, müssen viele
Privatbanken substanziell wachsen. Rund zwei Drittel der
befragten Bankenvertreter sind der Meinung, dass eine durchschnittliche Verdoppelung des verwalteten Vermögens erforderlich sein wird, um in der Zukunft bestehen zu können – einerseits, weil Kundenbedürfnisse komplexer und vielseitiger
werden und hohe Investitionen bedingen, und andererseits,
weil steigende regulatorische Anforderungen grössere Wettbewerber bevorteilen. Die Studie zeigt die Handlungsfelder auf, in
denen sich Privatbanken betätigen müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben:
Kleine, fokussierte Privatbanken, welche historisch von einer
ausgeprägten Kundenorientierung und Markenreputation profitierten, sollten zwar weiterhin ihre Beratungsexzellenz pﬂegen,
müssen jedoch vermehrt auf ihre Kostenstruktur achten.
Vernetzung, Partnerschaften und eine verstärkte Nutzung von
Technologie können helfen, geringere Skaleneffekte im
Vergleich zu grösseren Wettbewerbern zu kompensieren.
Grosse diversifizierte Privatbanken dagegen besitzen einen
zunehmend wichtiger werdenden Kostenvorteil. Diesen
sollten sie weiter ausspielen. Sie müssen jedoch zugleich
Massnahmen ergreifen, um ihren Kundenfokus zu wahren
und auszubauen. Allianzen und Akquisitionspotenziale sollten
demnach insbesondere dazu genutzt werden, ein Markenportfolio zu entwickeln, um unterschiedliche Kundensegmente gezielter anzusprechen.
Der duale Auftrag, die Kosten zu senken und gleichzeitig das
Kerngeschäft zu erneuern, wird für die Privatbanken eine grosse
Herausforderung bleiben. Um die – aufgrund des wandelnden
Umfelds nötige und bevorstehende Transformation – möglichst
erfolgreich zu meistern, müssen die Banken ihre strategische
Vision dahingehend überprüfen, ob sie einer Desintegration der
branchentypischen Wertschöpfungskette und einer Branchenkonsolidierung standhält.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 39
13 Anforderungen an die Privatbank 2022
Die Privatbanken-Studie beleuchtet jene Aspekte, die für ein
erfolgreiches Privatbankengeschäft in der nächsten Dekade
entscheidend sein werden und zeigt den damit verbundenden
Handlungsbedarf auf. Die 13 wichtigsten Erkenntnisse:
1. Innovation als Bedingung:
Nach mehreren Jahren ungenügender Rentabilität sehen
sich die Privatbanken einer fundamentalen Konsolidierung
ausgesetzt. Vor allem die rapide Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien und das Aufbrechen
der Wertschöpfungskette spielen für das profitable Wirtschaften eine wichtige Rolle. Privatbanken können sich dabei
entweder stärker auf die Beratungskompetenz oder die
Produktkompetenz konzentrieren oder aber sich als Technologieführer und Lösungsanbieter positionieren. Die meisten
Institute sehen eine Verstärkung oder Verlagerung ihres
Geschäftsmodells in Richtung Beratungskompetenz, wobei
aber oft eine Kombination aus Beratung und Technologieführerschaft angestrebt wird. Es gibt nur vergleichsweise
wenige Unternehmen, die sich auf die Produktkompetenz
2. Fokus auf Wachstumsmärkte:
Der Markt im Private Banking wird sich bis 2022 stark verändern. Trotz stärkerer Kontrollen durch ausländische Aufsichtsbehörden und des zunehmenden politischen Drucks bleiben
die meisten Befragten positiv gestimmt und sprechen dem
Finanzplatz Schweiz weiterhin eine führende Rolle im internationalen Private Banking zu. Die steigende Komplexität
und die hohen Kosten, insbesondere durch eine Präsenz vor
Ort, werden den Standortentscheid auch in Zukunft stark
beeinﬂussen. Eine zusätzliche Herausforderung besteht
darin, geeignetes Personal zu finden, welches mit den jeweiligen ausländischen Vorschriften vertraut ist und so die
Rechtskonformität sicherstellen kann. Zukunftsmärkte sehen
die Befragten insbesondere in den BRIC-Staaten (Brasilien,
Russland, Indien und China), dem Mittleren Osten sowie in
Südostasien. Die Mehrheit der Banken wird sich in den
nächsten zehn Jahren vermehrt auf Kunden mit Vermögenswerten von CHF 1-5 Millionen fokussieren.
3. Ausbau der Schweizer Kundschaft:
Die Analyse des Onshore-Marktes zeigt, dass bis 2022 rund
60% der Befragten den Anteil an Schweizer Kunden
4. Automatischer Informationsaustausch kommt:
Im internationalen Kontext kann das Schweizer Bankgeheimnis nicht weiter bestehen. Die Privatbanken erachten
es jedoch als wichtig, die Privatsphäre im Inland weiterhin
zu schützen, ohne eine Plattform für unversteuerte Gelder
zu bieten. Laut Umfrageergebnissen gehen die Schweizer
Privatbanken davon aus, dass der automatische Informationsaustausch in drei Jahren Realität sein wird.
5. Kunde muss im Zentrum stehen:
Die Privatbanken sind der Ansicht, dass eine höhere Transparenz und eine weit entwickelte, holistische Kundenbetreuung
von grosser Relevanz sind, um in der Zukunft erfolgreich zu
bestehen. Besondere Aufmerksamkeit muss der Erhebung
von Kundendaten und entsprechenden Berührungspunkten
zukommen. Diese bedingt eine systematische Vorgehensweise und ist Voraussetzung für eine effektive Kundensegmentierung. Die Mehrheit der befragten Banken plant in naher
Zukunft die Erarbeitung von massgeschneiderten Angeboten,
um die Kunden auf ihrem gesamten Lebensweg professionell
begleiten und beraten zu können. Die Analyse und korrekte
Interpretierung der Kundendaten sind der notwendige
Schlüssel, um eine dynamische Segmentierung nach individuellen Bedürfnissen und Verhaltensweisen zu erreichen.
6. Wachstum durch Kooperation mit unabhängigen
Vermögensverwaltern (UVV):
Zwei Drittel der befragten Privatbanken sehen UVV als strategische Option, um in ihrem Geschäftsgebiet weiter zu
wachsen oder dieses zu verbreitern. Einerseits versprechen
sich die Institute dadurch, neue Zielkunden zu erreichen,
andererseits Skaleneffekte zu erzielen. Dies bedingt
Verständnis und Artikulierung der Banken betreffend ihrer
«Privatbanken der Zukunft
sollten eine Mindestgrösse
von CHF 10 Mrd. an verwalteten
Vermögen aufweisen.»
Alleinstehungsmerkmale (USP).Um Compliance-Risiken zu
reduzieren, muss bei existierenden wie auch neuen UVV
eine rigorose «Due-Diligence» durchgeführt werden. Die
UVV ihrerseits müssen sicherstellen, dass die jeweilige
Bank zum Endkunden passt und so eine langfristige Beziehung aufgebaut werden kann.
7. Offenes Produktangebot:
Die Privatbanken werden ihre hausinternen Produkte und
Dienstleistungen künftig vermehrt in einer offenen Architektur
offerieren respektive weiteren Anbietern zur Verfügung
stellen. 84% der befragten Banken möchten ihre unabhängige
Beratung und ihre Dienstleistungen bis 2022 verbessern. Im
Zuge dessen werden sich voraussichtlich einige wenige Institute innerhalb der Wertschöpfungskette auf die bereits angesprochene Produktkompetenz spezialisieren. Denn Konzentration und Innovation sind auch in diesem Bereich von zentraler
Bedeutung, um mit den Veränderungen des Kundenverhaltens
und dem demografischen Wandel Schritt halten zu können.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 40
8. Zunehmende digitale Kommunikation:
Der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen durch elektronische und mobile Kanäle wird sich merklich verändern.
Viele Kunden, insbesondere jüngere Generationen, sind
daran interessiert, vermehrt digitale Kanäle zu nutzen. Die
Befragten gehen davon aus, dass 2022 die mobile und internetbasierte Lösung kein Differenzierungsmerkmal unter den
einzelnen Banken mehr sein wird. Es ist deshalb unabdingbar, sich den digitalen Kundenbedürfnissen anzunehmen und das Dienstleistungsportfolio und die Berührungspunkte zeitnah und spezifisch anzupassen.
9. Pauschalgebühren und kostenpﬂichtige Bratungskonzepte:
Künftige Preismodelle werden aktuell intensiv diskutiert.
Dabei sind die Banken der Auffassung, dass die Preismodelle sehr ﬂexibel und transparent ausgestaltet werden
müssen. Dafür sprechen unter Anderem die Entwicklungen
in Bezug auf die Rückerstattung der Retrozessionen. Einen
möglichen Trend zur Preisgestaltung könnten sogenannte
«Flat fees» darstellen. Neben dieser Pauschalgebühr
«Der Finanzplatz Schweiz
wird auch zukünftig eine
führende Rolle im internationalen
Private Banking spielen.»
Pascal Lemann
werden auch aufwandsabhängige Beratungsgebühren
vermehrt in Erwägung gezogen. Noch vor Jahren wäre ein
solcher Schritt als unrealistisch beurteilt worden. Die Banken
gehen allerdings davon aus, dass ihre Modelle von den
Kunden dank einer klaren Kommunikation der Preisstruktur
zunehmend verstanden und akzeptiert werden.
Die Private Banking Study
«Success through innovation» kann über:
http://www.kpmg.com/CH/en/Library
/Articles-Publications/Pages/
private-banking-survey-2013.aspx
plemann@kpmg.com, Tel.: +41 58 249 4205
10. Wachstum dank neuem Geschäftsmodell und Mindestgrösse verwalteter Vermögen:
Die Privatbanken sind sich einig, dass reine Kostensenkungen keinen nachhaltigen Erfolg bringen. Vielmehr
müssen sich die Institute darauf konzentrieren, ihre künftigen Geschäftsmodelle grundlegend zu überdenken. Die
Kundenberater werden neben den Kosten vermehrt auch
die schrittweise Weiterentwicklung der Bank in neue, tragfähige Marktpositionen im Auge behalten müssen. Die
Befragten stimmen dahingehend überein, dass dazu auch
eine gewisse Grösse der Bank notwendig ist. Die Privatbank
der Zukunft sollte gemäss Umfrage entsprechend eine
Mindestgrösse von rund 10 Mrd. CHF an «Assets under
Management» aufweisen.
11. Prüfung möglicher Auslagerung:
Ein grosses Kostensenkungspotenzial sehen die Privatbanken in der Auslagerung gewisser Aktivitäten wie
beispielsweise der IT-Prozesse, der Kapitalmarktforschung,
der Produktentwicklung oder rechtlicher Angelegenheiten.
12. Einbussen bei den Gehältern:
Gemäss Umfrage geht die Mehrheit der Privatbanken davon
aus, dass es in den nächsten Jahren bei den Kompensationen
für Mitarbeitende eine Verschiebung nach unten geben wird,
mit Einbussen von 15 bis 25%. Lediglich 15% der Befragten
glauben, dass die Entschädigungen der Mitarbeitenden 2022
höher oder unverändert ausfallen werden als heute.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 41
13. Neue Regulierung als Herausforderung und
Grenzüberschreitende und weitere lokale regulatorische
Anforderungen, wie beispielsweise Basel III oder das derzeit
diskutierte Finanzdienstleistungsgesetz (FIDLEG), stellen
erhebliche Herausforderungen bei der Implementierung
neuer Strategien dar. Einzelne Befragte erachten die neuen
Regelungen als schädlich oder gar existenzbedrohend für
kleinere Banken. So ist dies auch der einzig genannte
Grund, weshalb sich eine Bank die Rückgabe der Bankenlizenz vorstellen kann. Die neuen Regulierungen könnten
jedoch in der Abgrenzung zu den ausländisch beherrschten
Banken zu einem Wettbewerbsvorteil führen. Die Befragten
sind sich deshalb einig, dass die Anzahl der ComplianceMitarbeitenden und anderer Kontrollorgane stark bis sehr
stark ansteigen wird. Die höheren Kosten sind dabei durch
standardisierte Prozesse und Kontrollen im Griff zu halten.
85% der Befragten sind entsprechend auch der Meinung,
dass 2022 die Compliance-Programme in ihrer Bank vollautomatisiert sein sollten.
plemann@kpmg.com
Die Herausforderungen des Bankenplatzes Schweiz sind
bekannt. Besonders kleine und mittlere Banken werden
sich im Zuge der laufenden Konsolidierung behaupten
müssen. Nichtsdestotrotz: Die Schweiz wird auch in
Zukunft ein attraktiver Finanzplatz für Privatbanken
bleiben, nicht zuletzt dank der einzigartigen Stabilität,
Professionalität und Dienstleistungsqualität. Daran muss
aber weiterhin gearbeitet werden, da sind sich die Privatbanken einig. Es gilt, die Marke «Swiss Private Banking»
weiter zu stärken, um den Erwartungen der internationalen Kundschaft gerecht zu werden. Denn diese wird
auch künftig bereit sein, für «Swissness» eine Prämie zu
bezahlen. Die Unterstützung durch die Aufsichtsbehörden
und die Politik wird ebenfalls verstärkt nötig sein, damit
das Attribut «Swissness» auch in einem Jahrzehnt noch
ein Alleinstehungsmerkmal für die Schweizer Privatbanken sein wird.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 42
IASB und FASB haben die geplante Neuregelung der Umsatzlegung weitgehend abgeschlossen.
Der definitive Standard ist für das erste Quartal 2014 angekündigt. Auch wenn die Vorschriften
voraussichtlich erst auf 1. Januar 2017 anzuwenden sind, stellt sich bald die Frage, welche
Auswirkungen zu erwarten und welche Massnahmen zu treffen sind. Dies insbesondere, falls
die retrospektive Einführung mit Vergleichsperiode 2016 gewählt und Systeme und
Prozesse noch vorher angepasst werden müssen. Gleichzeitig geben die neuen Richtlinien Anlass,
die Umsatzlegung auch unter den aktuellen Standards zu überprüfen.
Die Entwürfe und die vorläufigen Entscheidungen während der Wiedererwägungen erlauben bereits einen provisorischen Ausblick
auf die künftigen Anforderungen zur Umsatzlegung. Die Standardsetter schlagen ein neues, einheitliches Modell vor:
Ein einheitliches Modell für die Umsatzerfassung:
des Vertrags /
der Verträge mit
des Vertrags / der Verträge
Transaktionspreises zu
des Transaktionspreises
des Transaktionspreises auf
Leistungsverpﬂichtung
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 43
Als zentrales Prinzip soll Umsatz dann erfasst werden
(Schritt 5), wenn eine Leistungsverpﬂichtung erfüllt ist. Dies ist
dann der Fall, wenn die Kontrolle an Gütern oder Dienstleistungen auf den Kunden übergegangen ist. Kontrolle bedeutet
die Möglichkeit, die Nutzung eines Vermögenswertes zu
bestimmen und die wirtschaftlichen Vorteile daraus zu ziehen.
Der Fokus liegt somit auf dem Kontrollübergang und nicht mehr
wie bisher darauf, wann die wesentlichen Chancen und Risiken
aus dem Eigentum auf den Käufer übertragen wurden.
Eine der komplexeren Herausforderungen betrifft die Frage der
Umsatzerfassung nach Leistungsfortschritt. Bei Fertigungsaufträgen und Dienstleistungen werden nach den heute geltenden
Vorgaben die Erlöse entsprechend dem Leistungsfortschritt
der Transaktion erfasst (Percentage-of-Completion oder
PoC-Methode). Im Gegensatz dazu ist künftig der Umsatz aus
dem Verkauf von Gütern und dem Erbringen von Dienstleistungen einheitlich nach dem Kontrollprinzip zu realisieren. Dabei
ist aber zu beachten, dass die Kontrolle zu einem bestimmten
Zeitpunkt oder kontinuierlich über einen Zeitraum übergehen
kann. Bei kontinuierlichem Kontrollübergang wird eine PoCähnliche Ertragsrealisierung erwartet. Eines der drei nachfolgenden Kriterien muss zum Nachweis eines zeitraumbezogenen Kontrollübergangs erfüllt sein:
Kunde erhält den Vorteil simultan mit der Leistungserbringung
(Dienstleistungsverträge);
Schaffung eines neuen oder verbesserten Vermögenswertes,
der während des Leistungsfortschritts durch den Kunden kontrolliert wird (z.B. Erstellung Gebäude auf Land des Kunden);
Keine alternative Nutzung für das leistende Unternehmen und
Recht auf Zahlung für erbrachte Leistung bei erwarteter Erfüllung des Vertrages (z.B. Aktivum, das nur der Kunde nutzen
kann und das durch Akontozahlungen finanziert wird).
Die Erfassung des Umsatzes ist aber nur der letzte Schritt im
neuen Modell. Jeder einzelne Schritt birgt im Detail seine
Tücken: Beispielsweise dürfte die Identifikation der Leistungsverpﬂichtungen (Schritt 2), auch wenn dies die bisherigen Regelungen an sich ebenfalls vorgesehen haben, nicht in jedem Fall
einfach sein und könnte allenfalls zu divergierenden beziehungsweise unerwarteten Resultaten führen. Oder die Bestimmung des Transaktionspreises (Schritt 3), bei dem auch variable
Vergütungen entweder zum wahrscheinlichkeits-gewichteten
Erwartungswert oder dem wahrscheinlichsten Wert einbezogen
werden müssen, ausser es würde mit hoher Wahrscheinlichkeit
eine Stornierung erforderlich. Zudem dürften etliche Unternehmen die Allokation des Transaktionspreises (Schritt 4) bisher
nicht unbedingt proportional zu den Einzelverkaufspreisen der
Leistungsverpﬂichtungen vorgenommen haben, wo solche zur
Um das Ziel eines einheitlichen Modells zu erreichen, wurden
die Regelungen ausreichend allgemein gehalten. Dies ist grundsätzlich zu begrüssen, sofern klare und robuste Prinzipien artikuliert werden. Aufgrund des letzten Entwurfes zeichnet sich aber
ab, dass neben den etwas über 30 Seiten des eigentlichen
Standards, knapp 200 Seiten Anwendungsrichtlinien, Beispiele
zur Illustration und Erläuterungen zur Entscheidungsfindung
notwendig sind. Die Kommentare zum Entwurf lassen
befürchten, dass die Prinzipien nicht einheitlich verstanden
werden, und dass die Unternehmen deshalb bei der praktischen
Umsetzung vor erheblichen Herausforderungen gestellt
werden. Zudem gibt es Ausnahmen zu den Prinzipien, beispielsweise für Lizenzgebühren, die die Umsetzung auch nicht
erleichtern, aber von Anwendern gewünscht wurden.
Die Auswirkungen durch die Anwendung des neuen Modells
können von Branche zu Branche sehr unterschiedlich sein. So
werden sich voraussichtlich bei einfachen Verkaufstransaktionen
nur wenige Änderungen ergeben. Hingegen kann bei komplexeren
Transaktionen, beispielsweise solchen mit mehreren Leistungskomponenten oder variablen Kaufpreisen, oder bei zeitraumbezogener Leistungserbringung der Effekt deutlicher ausfallen. Aber
auch falls sich die zahlenmässige Umsatzlegung nicht ändert, ist
zu beachten, dass zusätzliche Anhangsangaben gefordert werden.
Bestehende Verträge und deren aktuelle Verbuchung müssen
anhand der neuen Anforderungen überprüft und allenfalls die
Verbuchung angepasst werden. Dies kann Auswirkungen auf die
Prozesse und Systeme haben, beispielsweise wenn neu
einzelne Komponenten aus Verträgen separat verbucht werden
müssen. Bei unterschiedlicher Umsatzlegung ist zudem zu überlegen, welche Auswirkungen auf die Entschädigungen der Mitarbeitenden (Boni oder aktienbasierte Vergütungen) zu erwarten
sind, ob dies allenfalls Kreditbedingungen von Banken tangiert
und wie dies den Investoren und Analysten vermittelt werden
soll. Weiter werden auch Massnahmen bei der Ausgestaltung
von Verkaufsverträgen frühzeitig ins Auge zu fassen sein.
Obwohl der Standard voraussichtlich erst 2017 in Kraft tritt,
lohnt sich eine frühzeitige Auseinandersetzung mit den neuen
Bestimmungen, zumal gewisse Aspekte der Umsatzlegung,
wie etwa die Identifizierung verschiedener Vertragskomponenten, schon bislang erforderlich waren, aber in der Praxis
zuweilen vernachlässigt wurden.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 44
Zwischen wichtigen Erkenntnissen und
kommenden Herausforderungen
Die anstehende Umsetzung der Minder-Initiative, das neue Rechnungslegungsrecht und die
Strategie und aktuelle Agenda des IASB standen im Zentrum der kürzlich in Lausanne und Zürich
durchgeführten ACI-Anlässe.
Am 4. Dezember 2013 fand in Zürich der Jahresanlass von
KPMG`s Audit Committee Institute (ACI) statt.1 Rund
90 Mitglieder nahmen die Einladung an und folgten den informativen und aufschlussreichen Ausführungen hochkarätiger
Referenten zur Umsetzung der Minder-Initiative, zum neuen
Schweizer Rechnungslegungsrecht und zur Strategie und
Agenda des International Accounting Standards Board (IASB).
«Minder» wird Wirklichkeit
Das Eröffnungsreferat zum Stand der Aktienrechtsreform und
vor allem zur Umsetzung der Minder-Initiative war an Aktualität
kaum zu überbieten, hatte doch der Bundesrat am
20. November 2013 den definitiven Text der «Verordnung gegen
übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften» («VegüV») verabschiedet und das Datum des Inkrafttretens auf den 1. Januar 2014 festgelegt. Umso grösser war
das Interesse der Gäste an dem Vortrag von Herrn Prof. Dr. Rolf
Watter, Partner von Bär & Karrer und u.a. Vorsitzender des
Verwaltungsrats von Nobel Biocare und Post Finance sowie
Mitglied des Verwaltungsrats der Zurich Insurance Group. Dies
spiegelte sich nicht zuletzt auch in den zahlreichen Fragen und
Wortmeldungen im Rahmen der anschliessenden «Q&A» wider.
Prof. Watter leitete seinen Vortrag mit einer kurzen Darstellung
des derzeitigen Standes zur Aktienrechtsreform ein. Nachdem
das Rechnungslegungsrecht, das ursprünglich einen Teil der
Reform bildete, bereits seit dem 1. Januar 2013 in Kraft (wenn
auch noch nicht zwingend anwendbar) ist, sind die weiteren
Reformbemühungen des Gesetzgebers etwas ins Stocken
geraten. Der nächste Schritt ist nun die gesetzliche Umsetzung
der Minder-Initiative (Art. 95 III BV), die teilweise bereits im
Jahr 2014 wirksam wird. Die übrigen Vorhaben sind dagegen
wieder völlig ungewiss: sowohl auf der inhaltlichen als auch auf
der zeitlichen Ebene.
In Bezug auf die Umsetzung der Minder-Initiative bzw. der
VegüV müssen sich die Gesellschaften vor allem eine Frage
stellen: Per wann werden die Statuten geändert, d.h. bereits an
der ordentlichen Generalversammlung 2014 oder erst 2015?
Aus seiner Sicht empfehlenswert ist eine Umsetzung bereits in
2014, mit erster bindender Abstimmung in 2015. Dieses etappenweise Vorgehen bietet eine gewisse Sicherheit für 2015,
wenn die erste bindende Abstimmung kommt. Auch können so
gewisse Grenzfälle, vor allem im Bereich der Abgangsentschädigung, rechtzeitig gelöst werden.
Ein erster Anlass mit gleichem Inhalt, aber anderen Referenten, fand am 15. November 2013 in Lausanne statt.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 45
IASB: Finish long-running major projects
Modified C & M
Hedging (11/13)
Limited scope amendments
© IFRS Foundation. 30 Cannon Street | London EC4M 6XH | UK. www.ifrs.org
Als weitere «Key Policy Decisions» nannte Prof. Watter
Retrospektives oder prospektives System zur Genehmigung
der Vergütung;
Zuteilung der Entscheidungskompetenz zwischen dem
Verwaltungsrat und dem Vergütungsausschuss;
Gewährung von Darlehen an Mitglieder des Verwaltungsrats
und des Managements;
Wahlmodus (Mitglieder des Verwaltungsrats, Präsident des
Verwaltungsrats, Mitglieder des Vergütungsausschusses) in
Abschliessend stand fest, dass diese Fülle an Themen und die
in diesem Zusammenhang immer noch offenen Fragen die
Agenden der Verwaltungsräte in 2014 bestimmen wird.2
Das neue Rechnungslegungsrecht –
Die Bestimmungen des bereits zum 1. Januar 2013 in Kraft
gesetzten, aber erst ab 2015 zwingend anwendbaren neuen
Rechnungslegungsrechts sind zwar auf den ersten Blick eher
unspektakulär, jedoch liegt die Krux im Detail, so Prof. Dr. Reto
Eberle, Inhaber des Lehrstuhls für Auditing and Internal Control
und Partner bei der KPMG AG in seinem Vortrag beim ACI
Jahresanlass 2013.
So stellt sich z.B. das erste Umsetzungshindernis bereits bei
einer neuen allgemeinen Bestimmung. Demnach können Buchführung und Rechnungslegung jetzt sowohl in der Landeswährung als auch in der für die Geschäftsführung wesentlichen
Währung erfolgen. Dies sei zwar grundsätzlich zu begrüssen,
allerdings akzeptiere die Steuerbehörde einen Euro-Abschluss,
so Prof. Eberle, auch weiterhin nicht. Ein ähnliches Problem
ergebe sich auch bei der Überschuldung, wo ebenfalls auf CHF
umgestellt werden müsse.
Auch die neuen Regelungen zur Jahresrechnung, zur Rechnungslegung für grössere Unternehmen und sogar die Übergangsbestimmung bergen einige offene Fragen, zu denen sich
auch der Berufsstand erst in der Neuauﬂage des Handbuchs
zur Wirtschaftsprüfung äussern wird. Als Stolperstein könnte
sich die neue Pﬂicht zur Einzelbewertung wesentlicher Aktiven
erweisen, z.B. in Bezug auf die Bewertung der Beteiligungen in
einer kotierten Holding-Gesellschaft. Auch wenn Gruppenbewertungen «gleichartiger», in einer Position zusammengefasster Aktiven nach wie vor zulässig sein sollen, könnte die
heute oft angewendete «Blumenstrauss-Methode» nicht mehr
im selben Masse zulässig sein, so dass sich Unternehmungen
schon heute darüber Gedanken machen sollten, ob sie ihre
Wertberichtigungen bis 2015 erhöhen sollten.
Der Verwaltungsrat sollte sich durch eine umfassende Analyse
der Auswirkungen der neuen Bestimmungen zum Rechnungslegungsrecht in die Lage versetzen, Ermessensspielräume in
zeitlicher und sachlicher Hinsicht sinnvoll zu nutzen.
Ausführliche Informationen zu den einzelnen Themen der VegüV finden Sie im Artikel von Jörg Kilchmann, Umsetzung der Minder-Initiative, der ebenfalls in dieser Ausgabe der AC News erschienen ist.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 46
Wohin geht die Reise des IASB?
Mary Tokar, Mitglied des IASB, gewährte sodann den Gästen
einen aufschlussreichen und informativen Einblick in die derzeitige Strategie und Agenda des IASB. Sie hielt fest, dass das
IASB in erster Linie der Unterstützung der Akteure auf den
weltweiten Kapitalmärkten diene. Dabei sollen vor allem ihre
Bedürfnisse evaluiert und die bestehenden Barrieren abgebaut
werden. Darüber hinaus soll die weltweit vergleichbare, praktische Anwendung der IFRS-Grundsätze unterstützt werden, u.a.
auch durch die Stärkung der IASB-Infrastruktur.
Auf der technischen Ebene hat sich das IASB für die Zukunft
vorgenommen, seine Entscheidungen noch mehr Evidenzbasiert zu treffen, d.h. beruhend auf umfassenderen Analysen
der Effekte, die es durch seine Standards auslöst. Diese
Analyse soll vor allem mit Hilfe von wissenschaftlichen Untersuchungen und Nutzungsstudien vorgenommen werden, so Mary
Tokar. Derzeit laufe eine weltweite Untersuchung bezüglich Art
und Umfang der IFRS-Anwendung in über 80 Ländern. Die
Ergebnisse können unter www.ifrs.org eingesehen werden.
Im Übrigen steht das IASB vor dem Abschluss einiger seit
langem bearbeiteten Grossprojekte, die ab 2017 oder 2018 in
Kraft treten sollen (vgl. Abbildung).3
Angesprochen auf die zunehmende Komplexität der Standards
entgegnete Mary Tokar, dass es oft gerade die Anwender der
IFRS seien, die nach zusätzlichen Anwendungsbereichen oder
-ausnahmen verlangten, was die Verständlichkeit der Standards
zum Teil wieder beeinträchtige. Ein Gleichgewicht zu finden
zwischen dem Ziel einfacher, prinzipienbasierter Standards und
den Erwartungen der Stakeholder wird stets die Heraus-forderung des IASB bleiben. Was die zum Teil über-bordende Offenlegung betreffe, so beabsichtige das IASB, die Frage der Wesentlichkeit im Bereich der Offenlegung zu adressieren, um
relevante Informationen von unnötigem Ballast zu trennen.
«There are too many disclosures that are mandated but don`t
say much. We`re looking if we can do something useful to be a
catalyst for some behavioral change», so Mary Tokar.
Der ACI Jahresanlass 2013 hat durch aktuelle Themen und
hochkarätige Referenten einen Überblick über wichtige
Herausforderungen gegeben, denen die Verwaltungsräte in
den kommenden Jahren begegnen werden. Dabei wurden
wichtige Aspekte der Implementierung neuer Regulierungen
hervorgehoben, die es den Verwaltungsräten erlauben, in
ihren Gremien rechtzeitig die relevanten Fragen zu adressieren und die richtigen Entscheide zu treffen.
Ivona Linder
ivonalinder@kpmg.com
Vgl. auch Beitrag von Thomas Schmid, IFRS Update – Umsatzerfassung: Ein neuer Standard für alle Branchen (in dieser Ausgabe der ACN). Die Themen Leasing und Versicherungsverträge wurden in
früheren Ausgaben der ACN erörtert.
Audit Committee News, Ausgabe 44 / Q1 2014 / 47
www.auditcommittee.ch
Auf der Homepage von KPMG’s Audit
Committee Institute finden Sie aktuelle
Informationen für Ihre Arbeit im Audit
Hotline +41 58 249 22 22
Bei spezifischen Fragen stehen wir Ihnen
Allfällige Adressänderungen senden
auditcommittee@kpmg.ch,
Fax +41 58 249 44 04 oder an
KPMG AG, Bettina Graf,
Editor – KPMG›s Audit Committee Institute, Badenerstrasse 172, CH-8026 Zürich, Telefon +41 58 249 22 22, Telefax +41 58 249 44 04, e-mail: auditcommittee@kpmg.ch
Editorial Team – Philipp Hallauer, Ivona Linder, Isabelle Maag, Mareva Freites Lecerf
Design – diekonkreten.ch
auditcommittee.ch
Audit Committee News - Ausgabe 44 / Q1 2014
Die Enthüllungen von Edward Snowden über das umfassende Sammeln von Daten seitens der Geheimdienste – allen voran der US-amerikanischen NSA haben zwar nicht erstaunt, aber aufgerüttelt. Klar ist, dass diese „Datensammelwut“ nicht nur dem Antiterrorkampf und der Verbrechensbekämpfung dient.

References: Art. 1

Art. 763
 Art. 1
 Art. 1
 Art. 20

Art. 18
 Art. 14
 Art. 16
 Art. 663
 Art. 14
 Art. 16
 Art. 14
 Art. 13
 Art. 7
 Art. 8
 Art. 689
 Art. 700
 Art. 24
 Art. 30
 Art. 31
 Art. 32