Source: https://es.traccsolution.com/resources/cultura-resolucion-problemas/
Timestamp: 2020-05-26 23:52:11+00:00

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Fuerza de trabajo comprometida con cultura de resolución de problemas
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Por David Verble — Lean Transformation Group, Socio
En los últimos años, se ha producido una evolución en el enfoque de la comunidad del proceso de excelencia con el proceso lean/mejora continua: es una progresión de “eras”. Hemos pasado de una cultura con mentalidad de “simplemente hágalo” a una de “resolución de problemas”. Pero, como David Verble de Lean Transformation Group señala; “La cultura organizacional no es un módulo que se adiciona así nada más.” Él considera que el hecho de implicar a los mandos medios es clave para una fuerza de trabajo completamente comprometida que se encuentre en condiciones de resolver sus propios problemas.
La transición a una cultura de resolución de problemas
Comenzando a finales de los 90, después de la publicación de Lean Thinking (Pensamiento Lean), se vivía la etapa del “simplemente hazlo”. Dicha etapa fue propiciada por Womack y Jones bajo el fundamento de “aprovechar una crisis; mapear su flujo de valor; convertirse en un agente de cambio“. Este período de actividad Kaizen aleatoria fue seguido por la era en la que muchas empresas trataron de crear e imponer su versión del Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés). La era más reciente es la Era de la Cultura, que hasta ahora ha tenido dos fases: “la cultura es el problema, es por ella que no podemos sostener las mejoras de Lean”, y actualmente; “ la solución es crear una cultura de resolución de problemas”. La cuestión está en cómo transformar nuestras culturas organizacionales actuales en culturas que resuelven problemas.
La cultura organizacional no es un módulo que se adiciona así nada más
La cultura organizacional no es un módulo que se adiciona así nada más. Durante el proceso de cambio hacia la cultura de resolución de problemas, los dos métodos más comúnmente intentados consisten en: programas de arriba hacia abajo impulsados por la empresa, con anuncios, animación, capacitación masiva y asesoría de especialistas en resolución de problemas, y las iniciativas de abajo hacia arriba, con participación de los empleados, eventos de mejoras rápidas, mensajes de ‘queremos sus ideas’ y facilitadores especializados. No obstante, ambos enfoques eluden a los mandos medios y al no darles a los supervisores, gerentes de unidades, jefes de departamentos y demás líderes de operaciones un papel en la transformación, rara vez producen un cambio sostenible.
Liderando el cambio desde el medio
Quince años de experiencia en Toyota, tanto en Japón como en Norteamérica, me mostraron que existe una tercera opción: Liderar desde el medio. Encontré en la compañía una cultura de responsabilidad personal hacia la resolución de problemas, Dentro de su planta en Kentucky, 7.000 empleados aportan un promedio de 90,000 sugerencias al año, refiriéndose a pequeños problemas que interfieren o causan desperdicio en el trabajo cotidiano. Más del 95% de esas sugerencias se habían implementado y confirmado como eficaces antes de que fueran entregadas.
Una cultura organizacional de resolución de problemas va más allá de las exigencias en la descripción de puesto y hacia el territorio de los esfuerzos discrecionales.
Una cultura organizacional de resolución de problemas va más allá de las exigencias en la descripción de puesto y hacia el territorio de los esfuerzos discrecionales. Una ruta para la creación de una cultura de responsabilidad personal hacia la resolución de problemas es el cuestionamiento continuo de mis mandos medios japoneses: “¿Cuál exactamente es el problema que uno está tratando de resolver?”, “¿Qué está sucediendo realmente?”, “¿Cómo sabe eso?”, “¿Por qué está sucediendo?”
En consecuencia, comprendí que, con base en mi función en la organización, mi labor era la de contribuir según se necesitara. Y era mi responsabilidad descubrir cómo hacerlo, incluso determinar cómo atender los problemas que surgían mientras yo trataba de cumplir.
Examine su cultura organizacional actual
Compare ese sentido de rol y responsabilidad contra actitudes tales como; “no me corresponde a mí”, “no puedo hacer nada”, que muchas veces prevalecen en las empresas. Piense si alguno de estos supuestos subyacentes podría estar operando en la cultura de su compañía: la gerencia toma las decisiones; los gerentes deben conocer las respuestas; los gerentes, ingenieros y demás especialistas son los que resuelven los problemas; la mayoría de los empleados no saben cómo ni les importa lo suficiente resolver los problemas; los supervisores deben desglosar las cosas y delegar tareas, no responsabilidades; buscamos resultados y las cifras no son los resultados que queremos; y la más indignante de todas: el fracaso no es una opción.
Ahora piense acerca de la diferencia entre las preguntas que formularían los gerentes, líderes y supervisores en tal cultura: “¿quién estropeó esto?; ¿qué estaba pensando?; no me traiga un problema sin la solución; no me dé detalles, sólo dígame que está arreglado.”
Como gerente o líder que aspira a tener una cultura de resolución de problemas, puede que usted se pregunte cómo nadar contra la corriente de una cultura que tiene algunos de los supuestos subyacentes antes citados.
Acciones novedosas de liderazgo hacia la obtención de una cultura de resolución de problemas
Ciertas formas nuevas de actuar pueden lograr mucho respecto a la creación de una cultura de resolución de problemas en una compañía. Al lidiar con empleados que usted quiere que asuman la responsabilidad hacia la resolución de problemas, domine la tendencia de mostrar lo que sabe y trate de formular preguntas para las que usted no tenga las respuestas aún. Deje que su curiosidad natural dirija y trate de averiguar lo que sabe el empleado. Luego puede asumir el rol de gerente o líder para crear zonas seguras en donde puedan ocurrir fracasos y los empleados puedan experimentar con mejoras y contramedidas para aprender del resultado. Es así como resolvemos los problemas y aprendemos sobre la resolución de problemas.
Esas maneras diferentes de actuar como gerentes y líderes son un comienzo hacia una cultura de cambio que podríamos denominar ‘Liderar desde el medio’. Simplemente piense en el impacto en los negocios y en el desempeño operacional, si pudiésemos reenfocar y canalizar el pensamiento y el esfuerzo que se gasta en rodeos y más bien atender y eliminar los problemas que enfrentan los empleados al tratar de hacer su trabajo.

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