Source: https://nelsonpires.blogs.sapo.pt/
Timestamp: 2020-05-25 03:30:04+00:00

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Como avaliar um gestor de pessoas
Sempre foi difícil avaliar pessoas; não porque intuitivamente não o sei fazer, pelo contrário, identifico de imediato aquilo que pretendo; mas acima de tudo, quando tenho de referenciar, especificar, nomear; ou seja, ser mais detalhado do que a minha intuição permite. Por esse motivo criei a estrutura em anexo, que estrutura e dá exemplos de dimensões e critério (com base em acções objectivas) de avaliação. Tanto pode adaptar a um "gestor no activo" ou a um futuro gestor (assessment ou recrutamento); bem como a um gestor senior ou a um junior.
Espero que seja bastante útil!
ESTABELECER O FOCO Habilidade para desenvolver e comunicar objectivos em defesa da missão da empresa
ACÇÕES: Actua para alinhar os objectivos da unidade com a direcção estratégica da empresa; Certifica-se de que as pessoas entendem a forma como o seu trabalho se relaciona com a missão da empresa e que todos compreendem e se identificam com a missão da unidade; Certifica-se de que a unidade irá estabelecer objectivos para desenvolver um plano para concretizar a missão da empresa
MOTIVAR: Aumentar o compromisso dos outros em relação ao trabalho
ACÇÕES: Reconhece e recompensa as pessoas pelo que realizam; Está pessoalmente envolvido nos principais acontecimentos; Identifica e ataca problemas de moral
INCENTIVAR O TRABALHO DE EQUIPA: Capacidade e desejo de trabalhar em colaboração com os outros membros da equipa
ACÇÕES: Dá oportunidades às pessoas para aprenderem a trabalhar como equipa; Procura a participação activa de todos ; Estimula a cooperação com outras unidades de negócio; Reconhece e estimula os comportamentos que contribuem para o trabalho de equipa Compartilha o seu conhecimento com os outros
DAR AUTONOMIA AOS OUTROS: Habilidade para mostrar confiança na capacidade de os colaboradores serem bem sucedidos
ACÇÕES: Dá ás pessoas espaço de manobra para tomarem decisões na sua própria esfera de trabalho; É capaz de deixar os outros tomarem decisões e assumirem o controlo; Estimula os indíviduos e os grupos a estabelecerem os seus próprios objectivos, consistentes com os do negócio ; Mostra confiança na capacidade dos outros serem bem sucedidos
MUDANÇA E DESENVOLIMENTO
GERIR A MUDANÇA:Capacidade de demonstrar apoio à inovação e às mudanças de organização necessárias para melhorar a eficácia da estrutura
ACÇÕES: Toma a iniciativa de estabelecer uma nova direcção de negócio, parcerias, políticas ou normas; Ajuda os colaboradores a entenderem o que terão de fazer de diferente em consequência das mudanças na organização; Cria estruturas e processos para planear e gerir a implementação adequada da mudança
DESENVOLVER OS OUTROS:Aptidão para delegar responsabilidades e trabalhar com os outros e orientá-los para que desenvolvam as suas capacidades
ACÇÕES: Compartilha informações, conselhos e sugestões para ajudar os outros a sairem-se melhor,orientando de forma efectiva; Dá tarefas para ajudar a desenvolver as capacidades das pessoas; Reune-se com os colaboradores de forma regular , para avaliar o seu desenvolvimento; Reconhece os esforços de desenvolvimento e progresso de pessoas
GERIR O DESEMPENHO: Capacidade de assumir responsabilidade pelo seu próprio desempenho ou do empregado, estabelecendo objectivos, monitorizando os avanços em relação aos objectivos, avaliando e lidando com problemas e questões de desempenho
ACÇÕES: Garante metas e responsabilidades claras; apoia os colaboradores no seu esforço ; Trabalha com os colaboradores para estabelecer padrões de desempenho especificos e mensuráveis; Faz avaliação especifica do desempenho, tanto positiva como correctamente , logo após o acontecimento
ATENÇÃO Á COMUNICAÇÃO: Competência para assegurar a transmissão de informação aos outros
ACÇÕES: Garante que as outras pessoas envolvidas se mantenham informadas sobre planos ou desdobramentos; Assegura que as informações importantes oriundas da gestão sejam partilhadas pelos colaboradores; Utiliza vários meios para comunicar mensagens importantes; mantém a gestão informada sobre avanços e problemas, evitando surpresas
COMUNICAÇÃO ORAL: Capacidade de se expressar em conversas e interacções com os outros
ACÇÕES: Fala claramente e pode ser compreendido; adapta o conteúdo do discurso ao nível e experiência da audiência; Expressa, no discurso, as ideias de forma clara e concisa; Mantém o contacto visual quando conversa com os outros
COMUNICAÇÃO PERSUSASIVA:Aptidão para planear e fazer comunicações orais e escritas que convençam a audiência que pretende atingir
ACÇÕES: Identifica e apresenta informações que terão efeito convincente sobre os outros; Escolhe a linguagem e os exemplos adequados ao nível e experiência da audiência ; Cria gráficos, transparências e slides que mostrem informação com impacto; Apresenta argumentos variados e diferentes em defesa da sua posição
INFLUENCIA E COLABORAÇÃO
CAPACIDADE DE INFLUENCIAR OS OUTROS: Aptidão para conseguir apoio dos outros para novas ideias, propostas, projectos e soluções
ACÇÕES: Envolve outros no processo de decisão para obter o seu apoio; faz trocas para conseguir a devida aprovação das pessoas; Esforça-se para causar determinada impressão nos outros ; identifica e concentra esforços para influenciar quem, na realidade, decide e os que os podem persuadir; Mostra interesse pessoal pelos outros, a fim de construir relações
CONSTRUIR RELAÇÕES DE COLABORAÇÃO: Capacidade para desenvolver, manter e fortalecer parcerias com outras partes dentro ou fora da organização, que possam fornecer informações, ajuda e suporte
ACÇÕES: Faz perguntas sobre a experiência , os interesses pessoais e a familia dos outros; Questiona para identificar interesses e experiências partilhadas e outras coisas em comum; Interessa-se pelo que os outros têm para dizer, reconhecendo as suas ideias e perspectivas; Tenta construir relações com pessoas cuja ajuda , cooperação e suporte podem ser necessários; Dá assistência, informação e apoio aos outros para criar uma base de interacção
ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: Habilidade para demonstrar preocupação pela satisfação dos clientes internos e externos
ACÇÕES: Resolve os problemas dos clientes de forma rápida e eficaz; Conversa com os clientes internos e externos para descobrir o que querem e o seu grau de satisfação em relação ao que recebem; Demonstra aos clientes internos e externos que está disposto a trabalhar com eles para satisfazer as suas necessidades; Encontra formas de medir emonitorizar a satisfação do cliente
COLIGIR INFORMAÇÕES PARA DIAGNÓSTICO: Capacidade para identificar as informações necessárias para esclarecer uma situação, procurá-las na fonte adequada e fazer perguntas de forma eficiente para as obter mesmo quando as pessoas estão relutantes em as revelar
ACÇÕES: Identifica as informações especificas necessárias ao esclarecimento de uma situação ou para a tomada de decisão; Usa várias fontes para conseguir informações mais completas e precisas; Investiga de forma habilidosa para chegar aos factos quando as pessoas estão relutantes em dar informações detalhadas e completas; Procura a perspectiva de todos os envolvidos numa situação; Busca pessoas com conhecimento para obter informações ou esclarecer problemas
PENSAMENTO ANALÍTICO: Aptidão excelente e muitas vezes inata para lidar com um problema utilizando uma abordagem lógica, sistemática e sequencial
ACÇÕES: faz uma comparação sistemática de duas ou mais alternativas; Nota discrepâncias e inconsistências nas informações disponíveis; Identifica um conjunto de caracteristicas, parâmetros ou considerações a ter em conta ao analisar uma situação ou tomar uma decisão; Pesa custos, beneficios, riscos e hipóteses de sucesso ao tomar uma decisão; sabe considerar as respectivas prioridades para o bom andamento dos processos
ANTECIPAÇÃO: Competência para antecipar as implicações e consequências das situações e tomar medidas apropriadas de preparação para possiveis contingências
ACÇÕES: Antecipa a ocorrência de possiveis problemas e cria, com antencedência, planos de contingência; Observa as tendências do sector ou do mercado e cria planos para se preparar para as oportunidades e problemas
PENSAMENTO E CONHECIMENTO
PENSAMENTO CONCEPTUAL: Habilidade para encontrar soluções eficazes através de uma perspectiva holistica, abstracta ou teorica
ACÇÕES: Distingue semelhanças entre situações diferentes e aparentemente não relacionadas; Identifica rapidamente as questões centrais e subjacentes numa situação complexa; Aplica um modelo teórico para entender uma situação especifica
PENSAMENTO ESTRATÉGICO: Capacidade para analisar a posição competitiva da organização, considerando as tendências do mercado e do sector, clientes actuais e potenciais, pontos fortes e fracos dela em comparação com o concorrente
ACÇÕES: Entende os pontos fortes e fracos; Entende as tendências do sector e do mercado que afectam a competitividade da organização;Tem um conhecimento detalhado dos produtos e serviços da concorrência; Elabora e propõe uma estratégia de longo prazo ( 3 a 5 anos ) para a organização, com base na análise do sector e do mercado e nas potencialidades actuais e futuras da empresa em comparação com a concorrência
CONHECIMENTO TÉCNICO: Aptidão para demonstrar um conhecimento técnico profundo e desembaraço na área técnica
ACÇÕES: Aplica de forma eficiente o conhecimento técnico para resolver uma série de problemas ; Possui conhecimento detalhado e desembaraço na área técnica; Cria soluções técnicas para problemas novos ou muito complexos, usando métodos ou abordagens actuais; Mantém-se informado sobre as tecnologias de ponta na sua área
INICIATIVA: Identificar o que é necessário fazer e agir antes de ser solicitado
ACÇÕES: Identifica o que precisa de ser feito e age antes de ser solicitado; Procura as pessoas envolvidas numa situação para entender as suas perspectivas
CAPACIDADE EMPREENDEDORA: Competência para procurar e capturar oportunidades de negócio rentáveis. Disponibilidade para correr riscos calculados para atingir os objectivos do negócio
ACÇÕES: Identifica e aproveita as oportunidades de negócio rentáveis; demonstra disposição para assumir riscos calculados para atingir as metas do negócio; Propõe acordos de negócio inovadores a clientes potenciais, fornecedores e parceiros; Estimula e apoia o comportamento empreendedor dos outros
ESTÍMULO Á INOVAÇÃO: Habilidade para desenvolver, patrocinar ou apoiar o lançamento de métodos, produtos, procedimentos ou tecnologias novas ou aperfeiçoados
ACÇÕES: Desenvolve pessoalmente um novo produto ou serviço; Patrocina o desenvolvimento de novos produtos, serviços , métodos ou procedimentos; Propõe novas abordagens, métodos ou tecnologias; Cria formas melhores, mais baratas e mais rápidas de fazer as coisas
ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS: Capacidade de se concentrar no resultado desejado
ACÇÕES: Estabelece metas desafiadoras mas atingíveis; Mantém o seu compromisso com as metas diante de obstáculos; Faz um esforço fora do comum para atingir um objectivo
EFICÁCIA: Assegura que o seu trabalho, o dos outros e as informações sejam completos e precisos
ACÇÕES: Estabelece procedimentos para garantir elevada qualidade do trabalho; Monitoriza a qualidade do trabalho; verifica a informação; Cria e usa sistemas para organizar e monitorizar informações ou progressos no trabalho
DETERMINAÇÃO: Aptidão para tomar decisões dificeis de forma oportuna
ACÇÕES: Está disposto a tomar decisões em situações dificeis ou ambiguas quando o prazo é critico; Responsabiliza-se pelo grupo quando é necessário intermediar a mudança, superar um impasse, enfrentar problemas ou garantir a tomada de decisões; Toma decisões dificeis
AUTOCONFIANÇA:Crença nas suas ideias e competência para ser bem sucedido
ACÇÕES: Confia na sua própria capacidade para atingir os objectivos; Está disposto a falar ao discordar de uma decisão estratégica; Encara os desafios de forma optimista
GESTÃO DO STRESS: habilidade para gerir eficazmente sob pressão e manter o autocontrole em face de hostilidade ou provocação
ACÇÕES: Permanece calmo sob stress; Pode lidar de imediato e de forma efectiva com vários problemas ou tarefas; Aceita a critica construtiva; Mantém o sendo de humor
CREDIBILIDADE PESSOAL: Preocupação em ser entendido como responsável, de confiança e fidedigno
ACÇÕES: Faz o que se comprometeu a realizar; Respeita a confidencialidade das informações compartilhadas por outros; Assume a responsabilidade dos seus erros
FLEXIBILIDADE:Abertura a novas formas e diferentes de fazer as coisas
ACÇÕES: É capaz de ver os méritos de perspectivas que não sejam as próprias; Demonstra abertura a novas estruturas , procedimentos e tecnologias na organização; Muda de estratégia quando é adequado; Demonstra disposição para mudar uma opinião enraizada diante de evidências em contrário.
GESTÃO PELO EXEMPLO
DELEGAÇÃO DE TAREFAS: Capacidade de delegar tarefas e funções importantes nos seus colaboradores
ACÇÕES: Explica aos colaboradores a importância das tarefas a delegar e o motivo pelo qual vai ser delegada essa tarefa (s); acompanha o colaborador no desenvolvimento da tarefa; Avalia e dá feed back ao colaborador da realização da tarefa
GESTÃO PELO EXEMPLO: Capacidade de demonstrar aos colaboradores a forma como pretende que as tarefas seja efectuadas e efectuá-las se necessário
ACÇÕES: Realiza a tarefa se necessário; Ensina ao colaborador a forma como pretende que a tarefa seja realizada e define um plano de melhoria no final; O seu exemplo motiva os colaboradores a melhorar
tags: marketing & vendas
publicado por Ana Maria Abreu às 00:44
PHARMACEUTICAL – The ladder of prescrition of a medicin!
How can we segment our doctors, when talking about prescription of medicines?
The only (exception to some countries in the world) and the best source available is Reps call. And we know, due to market studies that the doctor goes through several stages before prescribing a product or to prescribe regularly. This stages are:
UNKNOWLEDGE - Never heard of the brand or the substance (happens regularly with new product in relation to the substance)
KNOWLEDGE - Know the substance and Brand but doesn´t uses it
INTEREST - notes that this substance / brand can be a useful tool for their clinical practice
EXPERIENCE - experience in some (few) patients the product in order to verify the veracity of the statements of the Company in the person of REP (sometimes, before the launch of a particular product, the Companies offer samples for medical specialists - Opinion leaders - so these have experience with the medicines before its release).
USAGE - Having seen the benefits that this product gives the doctor (their patients) begins the regular use of this product in the indication specified (usually 30% of patients with that disease), along he/she uses a pair of brand also (more 2 for same pathology).
REPEATED USAGE - Notes the benefit of a higher mark in relation to the other 2 (preferable ours), and begins to use more (usually in 60% of patients given for the product). Using yet another brand. The exclusive use of a single brand is uncommon.
Through this process we can measure and segment the stage where is our potential doctor. Not necessarily the doctor has to be in each of the stages in this order, but most of them regularly go through this process before they decide to use certain brand.
We, as makerteers, have to position our medicine in the best way to get to the final stage, with the respect of the ethical and legal codes!
publicado por Ana Maria Abreu às 22:04
How to make salespeople outperform their budget?
This is a unique question that all companies would pay a lot to have the secret to reach this objective. Adapted leadership is the key issue to reach this main goal. And because we don´t have all people in the same level of professional maturity we clearly have to manage people according to their stage. The maturity of the employee has to be considered in relation to the specific work assigned:
1.- We must evaluate, as managers, the professional maturity (know how). The experience acquired previously in similar professional contests, but also the professional competence necessary to reach the objectives (also without a continuous guide). How he or she is gaining knowledge of the requisites of the job to carry out
2.- And we must also evaluate the personal or mental maturity (know to be). The willingness and capacity to assume responsibilities and the motivation and desire of achievement. This defines the intensity of commitment, capacity to establish important objectives (self-esteem).
To develop the professional maturity, training and formation are the key issues. We must join with expert colleagues, study, define stage and work experiences and the Methodology is based in action Coaching.
To develop the Psycological maturity we must talk a lot, develop meetings with people. Acknowledgement, Responsibility and Delegation are key critical success factors. The methodology is Counseling.
You must follow the 5 steps spiral of development of salesperson, according to their attitude but also their capability. In step 1 we have people with positive attitude and low capability (this are the new sales Reps that we have, without almost or any experience). We, as managers, must fix objectives, organize, set deadlines, give specific instructions, constant control. Exert authority!
Salespeople in step 1 have basic needs. People wants to learn the key contents of the job, they have a high tendency to follow the procedures, wants to understand the organization and the relationship between structures. We have to develop the knowledge and the basic abilities.
In step 2 the capability is increasing, but the attitude, due to experience in failure that always happens, is turning from positive to negative. You as a leader and manager have to pay a lot of attention to the signs in front of you. Continue to fix objectives, organize, set deadlines, give specific instructions, constant control. Exert authority. But give more responsabilities. This is the time to train to increase the acquisition of good competences. The development program should be based based on the improvement of the abilities that we can transfer, that can be used also in other activities; these are permanent skills of people. This abilities improve the performance. In step 3 people already developed their capability in doing the job, neverthless their confidence is small. You should Visualize high expectations for employees and gradually reduce the level of supervision. Gradually you have to increase the complexity and importance of the tasks and celebrate each stepping stone achievement to maintain/improve morale. Him or her gives you professional support, has visibility outside the operational structure. You have a high risk: can feel itself “untapped” and would like to change. You must develop programs defined to improve the personal abilities. In step 4 you have a unique condition: high capability and high level of attitude. You must support the behaviour, Give support, communicate and involve, facilitate interaction, active listen and give feedbacks. The collaborator is the best in his field. They are developing innovations (he is an anticipator). He improves continuously already good performances. The development programs should be designed to emphasize the activity expressed and improve the personal abilities to allow: active integration / improve Efficacy and Efficiency / Increase the responsibility. Step 5 only happens when you stretch your sales person to another job, as a manager. And then the cycle starts again, because now he is a rookie and you have to teach him everything… And please do never forget that what motivates people is : Self-actualization - A chance to learn a new skill. More responsibility / Self-esteem: Recognition for successful results. Advancement / Social/belonging: Chances to bond with a great team of people / Safety/security and survival: Knowledge that risks are being managed thoughtfully, safety procedures followed, and safety-related equipment available and in good repair. Care and support for self and family members. Wish you a lot of success in the best thing that we have as managers – ability to develop people !!!
publicado por Ana Maria Abreu às 21:58
Emotional Intelligence – The Daniel Goleman´s discovery
Is IQ the best measure of intelligence? No. Daniel Goleman asserts that our traditional view of intelligence is far too limited. Goleman shares real-life situations in which people with modest IQs succeed while people with higher IQs do not. He attributes this success to an ability to understand and manage emotions. He refers to this ability as emotional intelligence and defines it as:
1.- knowing yourself / 2.- Managing yourself / 3.- Recognizing other's emotions / 4.- Managing other's emotions
Using specific everyday examples, Goleman states that while childhood is a critical time for developing emotional intelligence, these skills can be developed and strengthened throughout life.
Psychologists and Medical doctors have been proving that there are personal characteristics called emotional intelligence which are responsible for the ways we behave, how we feel, how we relate to others, how well we do at our jobs, and how healthy we are. Not knowing your emotional intelligence tendencies can result in being incompatible with other people, not being happy with your job, not succeeding at your job, and being physically unhealthy - with stress-related problems.
Knowing your emotional intelligence gives you the opportunity to position yourself to be with people you are naturally compatible with, and to seek out jobs that naturally fit you. You can also understand what makes you incompatible with certain people or jobs and learn ways to deal with the natural difficulties. You can understand the specific things that cause you stress and learn ways to become more at peace.
You See Emotional Intelligence Every Day! At this time, we want to show you, beyond the shadow of a doubt, that emotional intelligence affects your life every single day. We will later be sharing research, but first let's prove it for yourself. You have seen emotional intelligence but may not have known what it was. You have seen it in your relationships, in your tasks, in your feelings and behavior, and in the people all around you.
You can evaluate your emotional intelligence in 3 different scopes:
* Your Relationships: Think of someone you have related to over a significant period of time that you have some conflicts with. Despite conversation and sharing of both points of view, you still disagree. You see it one way and the other person sees it very differently. What you do irritates them and or what they do irritates you. Yet, there are other people you find very easy to relate to. You naturally get along with them with very little effort.
* Your Tasks: Now think about work or tasks that you have found unpleasant to do. You know you can do it but you just don't want to. Perhaps you do it half-heartedly and may not do it as well as you know you can. Somehow, others seem to like the task although its hard to imagine how they could. Other tasks or jobs you really like to do and find easy to do. It may be hard for some others but not to you.
•Your Feelings and Actions: Sometimes you find yourself wanting to do or doing what you know you shouldn't do. Some motivation from inside you pushes you. Sometimes you feel stress where others feel less.
In my experience managing people (from sales, marketing, and administrative areas) I feel that this is one the key competences that a manager must have to succeed! Because people is the most important resources that a managers manages every day, and the only on that can bring powerful results just by motivating and develop people to achieve better results. To succeed, a manager should uses this important skill –EI- to use his/her emotions in a better way. Let´s see one example: Charles was hired to be a sales manager. He was intelligent, physically fit, had a Batchelor's degree in business, and excelled at the sales managers training program. Yet, after just a few months on the job, he was failing and was ready to be fired. What happened? His emotional intelligence did not fit the job. He was non assertive, indecisive, too tolerant, and could not face problems as they developed. As a result, his people did a poor job of serving the customers.
Charles learned about his Emotional Intelligence - both positive traits, as well as the ones that were getting in the way of his success. He made some quality decisions and with effort, soon was the top manager in this company. He went on to become a successful executive with the company and later became president of another company.
Seems easy? But unfortunately is not so easy if you are not aware… The best way is to study yourself and the others and try to understand why do people behave that way, wich are their real motivations and emotions that are usual hidden. Check the things that you are not compatible with and find a way to adjust. Write it on a peace of paper, because it´s easier for you to organize yourself.
At the end, please have fun and become the president of the company….
(Nelson Pires – Sal&Mar; source and free adatation from Daniel Goleman´s book “Emotional Intelligence)
publicado por Ana Maria Abreu às 21:55
Pharmaceutical Market: the changing time and the challenge of rethinking the approach to the Market
If we give back a look to the past 10 years, the number of Pharmaceutical Sales Representative as grown significantly (double) but the productivity declined. Something is not adding up and needs to be reviewed getting to the bottom of the issue. The traditional approach to the Market starts form the assumption: to more calls, more Share of Voice, to more sales. In this way a lot of Pharmaceutical Companies build up more lines of Sales Representative promoting the same product to same physicians. The growing commercial impact of the Pharmaceutical Companies has generated a growing “intolerance” of the physicians in regard of the Sales Representative, with the consequence of a radical change in the availability and relationship to Sales Representative. Sometimes today a visit to physician consists of sample or brand remainder delivery! Why? Surely, it is because they don’t see any value in the interaction with Sales Rep. It appears that the “arms race” to increased commercial impact was offset by lower quality. Again, in many Countries, today, the physician has not the power to make prescribing decisions without the input from other stakeholders.
It’s evident that we need the rethink the actual “product-centric” approach to the Market, focused only on efficiency of the Sales Force, to a “customer-centric” one, focused even on effectiveness of the Sales Force. The Sales Rep has to rebuilt up the relationship with customers, these have to recognize Sales Rep like professional able to offer added value to customers.
How?The actual sales model doesn’t answer question like:
Has the physician understood the benefits offered to him or his patients by prescribing the promoted product?
Does the product offered satisfy a need or a goal of the physician?
Is the product being offered relevant to physician’s practice? Sometimes Rep calls on physicians they do not even prescribe more in the category the rep is calling, only because the targeting tools are suggesting them like high potential customers.
Are the Sales Reps sending the message with the appropriate influencing behaviour? There is an increasing trend of sample delivery without seeing the physician involved. Good relationship between Sales Rep and physicians are vital and must be gained by adequate feedbacks during the call.
Sales effectiveness is focused on productivity, looking at the impact of behaviours of prescribing, impact of each interaction, content requirements of each interaction for improved financial return from the Sales activity.
In this way a commitment to put the customer at the centre of every decision is a must today. The willingness to learn and to adapt the professionalism to the need of the Market is an imperative today because the Companies unable or unwilling to change may find themselves left behind.
By a friend: Michael Cristino - International Sales Force Advisor from a Multinational Pharmaceutical Company
publicado por Ana Maria Abreu às 23:41
Product Life Cycle Management - New approach
Lyfe cicle is a fundamental tool that we use has a rational to ensure our decisions. Products life cycle is like a person lyfe cicle: there are some physical activities that we can not do with 85 years old (like run a marathon), but the maturity that we achieved allow us to have, for eg. balanced decisions, solid experience to give to younger people. So there are good and bad consequences of age. Like a product life cycle, The conditions in which a product is sold changes over time and must be managed as it moves through its succession of stages. It is claimed that every product has a life cycle. It is launched, it grows, and at some point, may die. Thus, the life cycle may be useful as a description, but not as a predictor; and usually should be firmly under the control of the marketer. The important point is that in many markets the product or brand life cycle is significantly longer than the planning cycle of the organizations involved. Thus, it offers little practical value for most marketers.
And you can look for the life cycle management in different aspects, such as who is expected to be your customers during each stage, wich are the implications of each stage on the characteristics of the market and also in the strategy of the marketing mix. We must not forget that marketing management itself can alter the shape and duration of a brand's life cycle, according to the strategic objectives of the company.
In the introduction stage the cost is high, sales volume are low, there is no/little competition, customers have to be prompted to try the product, and probably only 3% of the potential market customers will be innovative enough to try the product. Our marketing objectives must be to create awareness of our brand.
In the development stage costs are reduced due to economies of scale, sales volume increases significantly and profitability also. There is public awareness, and competition begins to increase with a few new players in establishing market . You can use a price strategy to maximize market share without harm your profit expected.
Your marketing objectives must be to strengthen interest in your product and increase quickly your market share.
In the Maturity stage costs are very low as you are well established in market & no need for publicity. You achieve sales volume peaks, there is an increase in competitive offerings and prices tend to drop due to the proliferation of competing products. Your marketing objectives should align with brand differentiation, feature diversification, as each player seeks to differentiate from competition with "how much product" is offered . Also the industrial profits go down. In this stage we should try to maintain our market share.
In decline stage, the less attractive for marketeers but most interesting for finance departments because costs become counter-optimal (the best in profit is usually the maturity stage), sales volume decline or stabilize ; prices and profitability diminish, and profit becomes more a challenge of production/distribution efficiency than increased sales. The laggard customer tends to start to buy the product in this stage, so is very usefull to identify his needs and to communicate just for him. Your marketing objectives should be to reduce costs and to prepare the withdraw.
So, as you can see is just like a person life where you have to adapt to each stage where your product is. Very interesting is to evaluate the sales force remuneration during each stage, because your objectives managing their motivation changes during each step of the way. For instance, when you launch a product your variable part of the income of the sales force should be very high, to motivate people to achieve quickly a stronger position in the market.
In the decline stage because you don´t expect any ambition from your sales force with this product, an probably they are focused on other products, your remuneration should be predominantly fixed.
Even though Life Cycle Management validity is questionable, it can offer a useful 'model' for managers to keep at the back of their mind. Indeed, if their products are in the introductory or growth phases, or in that of decline, it perhaps should be at the front of their mind; for the predominant features of these phases may be those revolving around such life and death.
publicado por Ana Maria Abreu às 23:40
Management : process of getting things done, effectively and efficiently, through-with other people
The management processes are based in a simple rule: the POLC rule – Planning, Organizing, Leading and Control, interrelated and simultaneously.
Planning is both the organizational process of creating and maintaining a plan; and the mental process of thinking about the activities required to create a desired future on some scale (like for example the tactical plan development).
Organizing is the act of rearranging elements following one or more rules (like for example, rearranging our sales reps territories).
Leading is the ability "to get people to follow voluntarily“, affecting the human behavior so as to accomplish a mission designated by the leader (like for example, coaching a sales representative).
Control in management means setting standards, measuring actual performance and taking corrective action. So control is a foreseeing action whereas earlier concept of control was used only when errors were detected (like for example, define and check regularly the Key Performance Indicators –KPIs- previously defined; and do something is something has a big chance of going wrong).
According to different managerial levels, the importance of each process changes, from a more tactical approach, more near to the field; to a more strategic approach (going up in the scale of managers), related to plan and organize, and less related to the operations (what doesn´t means far from the business, on the contrary). Top-level managers require an extensive knowledge of management roles and skills, they have to be very aware of external factors such as markets, and their decisions are generally long-term nature, they are
responsible for strategic decisions. Middle management have a specialized understanding of certain managerial tasks. They are responsible for carrying out the decisions made by top-level management.
First line managers ensures that the decisions and plans taken by the other two are carried out. Their decisions are generally short-term ones. In conclusion, Managers should spend their time , in each process (POLC), according to his level. We can not have a top manager thinking about details of the organization…
publicado por Ana Maria Abreu às 23:59
How to make a more efficiente SWOT (Published in Sal&Mar Newsletter - Author Nelson Pires)
SWOT analysis is a tool used to make the situation analysis (analysis of the environment, internal and external) for the marketing plan, being used as a basis for management and strategic planning of a corporation or company, but may, due to its simplicity, be used for any type of scenario analysis. This analysis of scenario is divided into internal environment (forces and weaknesses) and external environment (opportunities and threats). The strengths and weaknesses are determined by the current position of the company and are related, almost always, to the internal factors. Regarding the opportunities and threats, these are expectations of the future and are related to external factors. The internal environment can be controlled by the leaders of the company, since it is the result of the strategies of action defined by the members of the organization. Thus, during the analysis, when noticed a strength, it must be stressed the most, and when noticed a weak point, the organization must act to control it or at least minimize its effect. The external environment is totally outside the control of the organization. But in spite of being unable to control it, the company must know it and monitor it frequently, in order to seize the opportunities and avoid the threats. Avoid threats is not always possible, however you can make a plan for addressing them, minimizing its effects.
(Source Wikipedia, adapted)
Remember that SWOT should always be specific. You should avoid grey areas. Always apply SWOT in relation to your competition i.e. better than or worse than your competition. Keep your SWOT short and simple. Avoid complexity and over analysis, and remember that the SWOT is not a “political” tool ( to manage your image inside the company, being nice to someone), so you should always try to be realistic.
Once you decided wich are the factors to include in each criteria, give the SWOT analysis some strategic meaning i.e. you can begin to select those factors that will most greatly influence your marketing strategy: a mix of strengths, weaknesses, opportunities and threats. Essentially you rank them highest to lowest (“weight” in figure 1), and then prioritize those with the highest rank. So, weight the factors and rank them. One way would be to use percentages e.g. opportunity A = 10%, opportunity B = 70%, and opportunity C = 20% (they total 100%).
After, you should score how your company or product, faces each factor defined and weighted. You can use a score from 1 (very negative) to 5 (very positive) (3 means without influence) (“Evaluation” in figure 1). Now you are rating your position in each factor evaluated, and more over ypu are rating your competitive position.
If you want to be more effective, you can do your SWOT for each segment that you defined essential for your business.
Now you have your weighted SWOT finished. This is a method for explicitly considering the different factors in a decision. By multiplying the score by the weight and summing up for each option, you can get an overall score that takes into account each options and define wich are the most relevant factors to evaluate in each of the S.W.O.T. Criteria.
Because you are in the “situation analysis”, you must define the objectives and the actions based on the SWOT quantified and weighted analysis, mainly the most relevant and important. Remember that strategic planning may be characterized as a systematic effort to produce fundamental decisions and actions that shape and guide what a business organization is, what it does, and why it does it. The objective of strategic planning is to develop a map by which to manage an organization's positioning. So a SWOT analysis must have a consequence. You are defining where you and your company are and where you and your company want to go!
Remember also that a company doesn't need to pursue an opportunity that is not particularly attractive to it, nor does it need to pursue an opportunity for which it does not possess the requisite. Ultimately it is about making decisions, and it is only for that reason that we managers are paid ... To take correct decisions!!!
Nelson Ferreira Pires (Sal&Mar)
publicado por Ana Maria Abreu às 23:56
Deus, o Direito e os Rolling Stones
Inspirado nas aulas de Filosofia do Direito do Mestre Joaquim Rogério (Univ. Moderna)
Nunca podemos ter tudo o que ambicionamos, logo nunca poderemos ser felizes. Não é fácil ser-se louco!
Por vezes o conceito de felicidade resume-se a um beijo doce, outras vezes á conquista do mundo.
Agora é que deve estar mesmo a interrogar-se o que é que Deus, o Direito e os Rolling Stones têm em comum? E que provavelmente entrou no blog errado, entre tantos bons blogs que existem tinha logo que escolher este!
Permita-me que explique…
“Ubi societas, ibi ius” – Onde há sociedade há direito ! Irei fazer uma reflexão de como estas 3 instituições (cada uma com a sua importância e área de intervenção) se entrecruzaram ao longo dos tempos e se influenciaram reciprocamente, dando novas dimensões ao ser humano.
O direito visa a prossecução da justiça e dos direitos humanos.
Nos tempos antigos (até ao sec VII a.c.) a “traditio” mantém o equilíbrio e o direito tinha a ver com ordem e equilíbrio. O saber era narrativo e assente nos mitos, numa sociedade estratificada e fechada. Os sacerdotes juristas administravam a justiça pois apenas eles entendiam o funcionamento do equilíbrio da natureza, do cosmos. O universo tinha 3 andares – o mundo dos mortos, o nosso mundo e o mundo dos deuses (ou deus, consoante a religião monoteísta ou politeísta). A ordem, significa cada um no seu lugar e o direito em si é quando cada um está no seu lugar (cosmo = ordem). Não há nada mais perturbador que a desordem (poderia ser-se excluído da cidade se alguém se portasse de forma não previsível). A justiça significava estar em ordem. Os sacerdotes interpretavam o universo, através dos deuses. A natureza mudava mas o número era imutável. Como disse, o saber era narrativo e a jurisdição era mágica, logo do ponto de vista do direito não poderia haver instrução, contraditório, debate. As tradições eram divinas e acreditavam que estavam de acordo com as leis imutáveis do cosmo. Os sacerdotes decidiam o que era certo ou errado.
A partir do sec. VII a.c., na Grécia antiga evolui-se de um saber narrativo assente no mito para um saber racional assente na argumentação. Na Atenas antiga os sofistas começam a pôr em causa a tradição e harmonia, não existem absolutos, no mundo só há mudança. A justiça é criada e construída, logo passível de debate. As pessoas são dotadas de razão, de discurso (logo). No entanto, continuamos a ter um mundo estratificado (a democracia era apenas para 10% dos cidadãos). Platão pensava que o governo da polis deveria ser dos filósofos, pois apenas estes usariam a razão (ao contrario dos guerreiros e dos cidadãos). A justiça tem ainda a ver com a ordem e o cosmos, a diferença está na administração da justiça (logos), podendo portanto existir debate, contraditório, testemunhas, entre outras. Analise-se o teatro greco-romano em que os actores usam máscaras (persona); cada um com o seu papel social (se tiro a máscara despersonalizo-me), pois é a sociedade que me dá a minha identidade. O individuo não tem parte, a não ser no seu papel na sociedade (o carpinteiro, o escravo ou o juiz). A dignidade da persona está na sua máscara. Quem muda de máscara está a perturbar a ordem, são os radicais, com ideias novas.
O Cristianismo traz o elemento da democratização da revelação, esta não é exclusiva dos sacerdotes (também os judeus a tinham já, pela existência dos profetas), embora continue a existir uma divisão entre o clero e os leigos. Ao contrário do pensamento cosmológico (em que a verdade está na natureza), o Cristianismo encontra um ponto fixo fora do cosmos e fora da natureza – Deus. A justiça percebe-se pela natureza mas também através da Bíblia e posteriormente através das instruções papais emanadas dos concílios. Mesmo assim, cada um tinha o seu papel e o seu lugar; a natureza guardava os segredos e apenas através da contemplação seria possível perceber a natureza, que seria complementada através da lei eterna, da lei divina.
Posteriormente, na idade média, a sociedade continua estratificada – a nobreza, o clero e o povo. Continuamos no domínio do equilíbrio, da previsibilidade. A terra como o centro do universo (do ponto de vista científico), na teoria geocêntrica. A terra dá-se ao luxo de ter o seu próprio sol. E evoluímos da teoria geocêntrica para a teoria heliocêntrica, que nos mostra um cosmos muito maior, em que o universo se expande. No entanto, a física de Newton acreditava num universo mecânico de causa-efeito; num supremo arquitecto que determinava as leis do universo.
A invenção da imprensa escrita gerou uma das maiores revoluções de todos os tempos. Antes desta, as histórias passavam de geração em geração, criando mitos. A histórias passavam-se em comunidade e sabiam-se em comunidade. A invenção da escrita traz a leitura privada (o eu e a reflexão interior), enquanto antes liam em conjunto e debatiam de imediato. Da comunidade emerge o individuo e este emancipou-se da humanidade.
Com o aperfeiçoamento da tecnologia e o avanço das ciências permitiu a manipulação da natureza (deixou de ser sagrada), e o homem entra em choque com a natureza. Ora se o direito está inscrito na natureza (quer seja criado por Deus ou não), ele deve ser descoberto. Mas se o individuo pode manipular a natureza, pode então criar o direito. Surge a Inventio – inovar por meio da sua vontade, e as teorias contratualistas que servem de matriz á sociedade contemporânea. O homem emancipa-se pela razão, embora não totalmente, devido ao conceito de causa-efeito oriundo da física.
Rousseau teorizou que o individuo está antes de tudo, tendo este criado um contrato cujo centro seria o sujeito abstracto estado no qual nos espelhamos. A prevalência do estaod, do eu social, esse corpo místico. Com esta concepção transpersonalista justificam-se ditaduras em que a razão do estado a tudo se sobrepõe, inclusive ao individuo que lhe deu forma.
O sec. XX traz consigo a confiança no progresso da ciência; e em lugar desta idade modernidade proporcionar harmonia e progressso, assistiram-se a 2 grandes guerras. O cientismo assume neste período o papel fulcral. Assiste-se a uma revolução na ciência, com Einstein e com Eisenberg. Este último descobre que no plano metafísico nem todos os efeitos têm causa, alguns são espontâneos. Desta forma, os filósofos revoltam-se contra a arrogância do racionalismo, contra a obrigatoriedade de previsão de tudo em leis (o código napoleónico era a base do direito). Os românticos (filósofos existencialistas) valorizam a espontaneidade, a subjectividade.
Actualmente, aceitou-se a incerteza, passando de um sistema fechado para um sistema aberto. A ordem e certeza entram em crise, os pontos fixos não existem. Da teoria geocêntrica passámos para a heliocêntrica e finalmente para um mundo sem centro ou em que os centros são os pontos de vista de cada um. Os equilíbrios são precários e instáveis e algumas questões dominam a discussão : Qual o papel da comunidade e do individuo? O direito não tem de emanar apenas do legislador, mas pode e deve emanar das comunidades, da jurisprudência e da doutrina, os tribunais dão lugar aos arbitrais (com decisões aplicadas ao caso concreto); colocando aqui em relevância o papel das fontes do direito. Surge a consciência crítica e moral e a possibilidade de haver responsabilidade ( ou utilizando um termo mais antigo – imputabilidade – Spondere). Antigamente o destino geria a vida de tudo e todos, actualmente o arbítrio possibilita a escolha.
A pessoa humana, não a persona da concepção da idade greco-romana mas o individuo da nossa era , outrora o centro da reflexão deu lugar á importância do meu eu na sua relação com os outros, na relação entre pessoas reais e concretas, no respeito e diálogo pelas diferenças. Como em todas as teorias a aceitação pela diferença arrasta consigo a própria extinção do conceito. Imaginemos que pela aceitação das diferenças, aceitamos o dogma de que não podemos aceitar a diferença? Como consequência este axioma anula o anterior.
Ou ainda a persona como cidadão, e o direito a alicerçar-se na cidadania ( o direito a ter direitos ).
A minha concepção de pessoa alicerça-se num misto de vários pensamentos, que apelido de transpersonalismo de cidadania. O individuo está antes de tudo, tendo criado um contrato cujo foco é uma figura abstracta que a todos obriga – a cidadania, o direito a ter direitos; bem como a consciência da existência e do respeito dos meus e dos direitos dos outros. O eu pessoal, o individuo é único e irrepetível, mas por esse motivo mesmo não pode haver mais cidadãos que outros. A minha consciência dos meus direitos e dos outros, empurra-me a respeitar a individualidade dos indíviduos .
publicado por Ana Maria Abreu às 23:44
“Diabruras fiscais” – A Revisão dos actos tributários (Art. 78º LGT)
Uma das figuras mais importantes na defesa dos direitos contribuintes, está prevista no art.78º da Lei Geral tributária – a figura da Revisão dos actos tributários. Com esta revisão pretende-se uma revisão do acto (de liquidação ou de fixação da matéria colectável – veja-se o nº 3 e nº6 deste artigo) pela própria administração que o praticou. Trata-se de um procedimento em que o próprio órgão que praticou o acto o vai reapreciar. A sua ratio está no importante princípio da verdade material (em que quando a administração detecta um erro, tem por imperativo legal o dever de efectuar a correcção do mesmo, ainda que tal não lhe tenha sido solicitado, e embora lho possa ser) bem como o princípio da indisponibilidade do crédito tributário.
Em suma, existindo um erro, o órgão tributário que o praticou pode corrigi-lo, caso o detecte (oficiosamente) ou cão seja solicitado pelo contribuinte a rever o acto na existência do erro e apresentação pelo contribuinte.
Esta figura pode alargar a precariedade do acto tributário no ordenamento jurídico, pois não se considera imutável enquanto o prazo de revisão não decorrer. O sistema pondera a certeza e segurança jurídica em contraponto com o princípio de justiça (verdade material).
Têm legitimidade para solicitar a revisão, a própria administração oficiosamente no prazo de 4 anos (se o tributo já foi pago) ou a todo o tempo ( se o tributo não foi ainda pago). O próprio contribuinte no prazo de 120 dias (o mesmo da reclamação graciosa (78º, nº1 da LGT e 70º,nº do CPPT); ou solicitar o pedido de revisão oficiosa (a revisão oficiosa pode-se fundamentar num pedido de revisão dos contribuintes – 78º, nº6 da LGT), no prazo de 4 anos. A importância desta figura verifica-se aqui, pois parece-me altamente improvável que a administração oficiosamente ( ou seja, por sua inciativa) reveja os actos praticados, ou que o prazo de pedido de revisão não oficiosa pelo contribuinte (120 dias) seja sequer suficiente (pois provavelmente o contribuinte ir-se-á antes “socorrer” de outros meios de impugnação – administrativos e judiciais – de tutela mais efectiva) para fazer valer os seus direitos. Desta forma, este pedido de revisão oficiosa de liquidação do tributo (o contribuinte solicita á administração que oficiosamente reveja a prática do acto), constitui uma forma relevante de alargar o prazo de anulação ou revogação dos actos tributários.
O fundamento deste pedido deve ser o erro imputável aos serviços, ou qualquer ilegalidade (no sentido operativo de ilegalidade, a mesma que fundamenta o recurso á impugnação judicial – constitucionais, legais, regulamentares ou convencionais – 99º CPPT), injustiça grave ( ex. Tributação exagerada ou desproporcionada) ou notória (78º, nº4 – ostensiva e inequívoca), bem como a duplicação de colecta.
Pretende-se com esta figura (efeitos pretendidos) a anulação do acto tributários ( com efeitos ex tunc), a revogação do mesmo (com efeitos ex nunc), a reforma (expurgação da parte viciada), a sua ratificação (por ex. Suprindo um vício de incompetência) ou a sua conversão.
O pedido de revisão pode ser decidido a favor da administração tributária, gerando desta forma uma liquidação adicional (recorde-se que se pretende o apuramento da verdade material), ou a favor do contribuinte (efeitos atrás referidos).
Caso exista indeferimento do pedido de revisão, segundo a jurisprudência dominante, é susceptível de impugnação judicial, pois trata-se de um acto lesivo e estamos a apreciar a legalidade de um acto da administração tributária.
Em suma, esta importante figura, permite que o contribuinte, mesmo quando se esgotaram os meios administrativos e jurisdicionais de impugnação das decisões administrativas, poder recorrer à revisão dos mesmos, instando a administração a rever oficiosamente os actos praticados. Trata-se de um mecanismo extraordinário de revisão. Portanto, quando lhe parecer que não existem mais meios de defesa contra a administração tributária, por erro ou ilegalidade de algum dos seus actos, já sabe – pedido de revisão dos actos tributários (art. 78º LGT), a última ratio de defesa do contribuinte !
publicado por Ana Maria Abreu às 20:30
“Diabruras” fiscais – A figura do indeferimento tácito (art.57º, nº 5 da Lei Geral Tributária) "
“Diabruras” fiscais – A figura do indeferimento tácito (art.57º, nº 5 da Lei Geral Tributária)
Inicio hoje, um espaço de reflexão sobre o sistema fiscal Português, um sistema -que acredito- bem construído, mas infelizmente mal dirigido e utilizado, sempre no sentido de aumentar a cobrança de impostos, algumas vezes violando o princípio da verdade material a que a administração tributária está obrigada. Este princípio, basilar da estrutura fiscal e procedimental fiscal do direito, nomeadamente do processo e procedimento fiscal, preconiza que a administração tributária, na sua busca pelo respeito da capacidade contributiva dos sujeitos, conclua pela tributação ou não tributação ( esta tem sido a variável tantas vezes esquecida) em função das conclusões das pesquisas efectuadas. Aliás, todo o procedimento tributário está teoricamente estruturado no sentido de reciprocidade, participação e cooperação do contribuinte com a administração tributária, assente em regras de boa fé. É o príncipio da justiça, enunciado no art.55º da LGT.
Desta forma, podemos ver, que o legislador, aplicando e consagrando em regras procedimentais as orientações constitucionais, procurou dar seguimento aos inúmeros príncipios constitucionais, a que aliás está vinculado.
Deixou, no entanto, uma brecha enorme, uma violação básica de um dos direitos mais valiosos de um sistema que pretende ser justo. E do meu ponto de vista, que permite criar uma administração inconsequente e inerte - a figura do indeferimento tácito. Ora, segundo o art. 56º, nº1 da LGT, decorrente do direito constitucional de petição (art.51º CRP), a "administração tributária está obrigada a pronunciar-se sobre todos os assuntos da sua competência que lhe sejam apresentados por meio de reclamações, recursos, representações, exposições, queixas ou qualquer outros meios previstos na lei pelos sujeitos passivos ou quem tiver interesse legítimo". É a implementação do príncipio geral da obrigatoriedade de pronúncia ou decisão, existindo decorrente desta norma e deste príncipio, um verdadeiro dever de decidir, no mínimo de se pronunciar. No entanto, no art.57º,
nº5, o legislado prevê a figura do indeferimento tácito: ou seja, sempre que a administração tributária não responder, inclusivé se se remeter ao máximo silêncio e desrespeito pelo cidadão, passado o prazo (6 meses, previsto no art. 57º, nº1 da mesma lei), presume-se que, embora não tenha dito, se o tivesse feito, diria que não. É no mínimo má educação, mas acima de tudo e voltando á figura do direito, trata-se de uma inconstitucionalidade e de uma violação dos mais básicos príncipios de um sistema que se pretende participativo e recíproco entre administração tributária e contribuinte. Aquela, nem "ao trabalho" se dá de responder ás dúvidas, reclamações ou queixas dos contribuintes, que com todo o direito as podem ter. Trata-se, no entender de alguma doutrina, de um acto negativo, e não de um não acto. Ou seja, a figura da presunção legal, levou a que de um acto inexistente se convertesse num acto negativo. Dirão os defensores deste sistema, que desta forma, pode o contribuinte aceder a outras formas de recurso ou impugnação (nomeadamente hierárquico, contencioso ou impugnação judicial), e desta forma poder fazer valer o seu direito. Questiono no entanto, se salvo a impugnação judicial, com uma administração tributária que tem o direito, por via desta figura, de nem sequer responder ou manifestar-se em relação ás interpelações dos contribuintes, na sua figura mais básica de reclamação, então o que acontecerá depois, com os outros meios de recurso ao dispôr dos contribuintes.
Do meu ponto de vista, esta é uma das maiores violações dos direitos dos contribuintes no nosso sistema fiscal, pois viola uma regra básica da comunicação e de um sistema que se pretende recíproco: para comunicar são necessários pelos menos 2!
A administração tributária deveria ser obrigada a responder, dentro do prazo definido a qualquer interpelação do contribuinte. Se não o fizesse a regra deveria ser a do deferimento tácito, pois obrigaria a administração tributária a preparar-se, a ser justa nas decisões, pois saberia que o contribuinte reclamaria e que esta teria que fundamentar mais tarde as boas ou más decisões que tomasse, na discricionariedade que lhe assiste. Naturalmente que não havendo resposta, significaria a ineficácia do sistema (que todos gostamos de referir, mas que não responsabiliza ninguém) e de algum responsável que deveria ser disciplinarmente responsabilizado (pois este direito de cobrar impostos, não é um direito disponivel, é indisponivel; o que significaria que se alguém prejudicasse o estado, deveria sofrer as consequências da sua inércia). Quanto ao contribuinte, se por mero expediente de atrasar o procedimento tributário, se socorresse destas figuras, existem já 2 figuras (pelo menos) na LGT e no CPPT, que promovem o princípio da celeridade, criando obstáculos a estes esquemas dilatórios: a adminisitração não tem de se pronunciar nem decidir por algo pelo qual já se pronunciou ou decidiu em relação ao contribuinte há menos de 2 anos(art.56º, nº2, alínea a)); a figura do agravamento da colecta (previsto no art.77º do CPPT), que que nos casos em que não existindo motivos que fundamentem a reclamação graciosa, a colecta pode ser agravada em 5%, liquidada adicionalmente, sancionando a litigância de má fé que possa existir. Em conclusão, os vários códigos, contêm já de per si, figuras que limitam a utilização do mecanismo de forma errónea.
Por todos os argumentos utilizado, julgo que a figura do indeferimento tácito é uma violação básica dos direitos do contribuintes, uma aberração legal que permite incentivar uma administração a não ter presente nas suas decisões o "princípio de justiça" e que promove a ineficiência da própria administração tributária, dando uma péssima imagem de si própria e dos seus colaboradores (o que na maioria dos casos, nem é justo!).
publicado por Ana Maria Abreu às 23:31
O Motivo pelo qual criei um blog?
O Motivo pelo qual criei um blog? Alguns pensarão que a melhor forma de participarmos na globalização é criar um blog ou ter um email. O nível de participação em sociedade desenvolveu-se muito desde há muito pouco tempo. Cada vez mais a tecnologia permite níveis de eficiência comunicacionais maiores, e cada vez mais comunicamos menos. O contacto “cara a cara” desapareceu do nosso vocabulário e dos nossos hábitos sociais. “Comunicamos” muito por telemóvel, email, sms, chats, blogs, etc. É uma nova forma de estar no século XXI, na sociedade de conhecimento em rede. Resolvi portanto aderir a este novo conceito de estar num novo tempo em que a comunicação tende a ser em rede, bi-direccional e baseada num suporte tecnológico. O objectivo deste blog será, concretamente, apresentar as minhas ideias pessoais sobre inúmeros temas, sendo que fruto da minha formação e da minha área de intervenção profissional, os temas de marketing, vendas e direito serão os mais abordados. De qualquer das formas, e porque me considero um cidadão informado e com opinião sobre os temas mais discutidos, poderei algumas vezes manifestar a minha singela opinião sobre inúmeros assuntos. Este é portanto um espaço de opinião num suporte tecnológico novo! Até breve
publicado por Ana Maria Abreu às 15:57
Direito Empresarial - Sociedades Comerciais
MBA Executivo GESTÃO DE NEGÓCIOS DO SECTOR FARMACÊUTICO 2004/2005
Grupo I 1. Albano pretende constituir uma sociedade por quotas e quer obter uma resposta para as seguintes questões: a) A sociedade pode ter um conselho fiscal ? R/ A sociedade pode ter um conselho fiscal, caso esteja previsto no contrato de sociedade, aplicando-se as disposições legais previstas para as sociedade anónimas. (artº 262º, nº 1, do CSC). Artigo 262.º (Fiscalização) 1. O contrato de sociedade pode determinar que a sociedade tenha um conselho fiscal, que se rege pelo disposto a esse respeito para as sociedades anónimas. 2 - As sociedades que não tiverem conselho fiscal devem designar um revisor oficial de contas para proceder à revisão legal desde que, durante dois anos consecutivos, sejam ultrapassados dois dos três seguintes limites: a) Total do balanço: 1 500 000 euros; b) Total das vendas líquidas e outros proveitos: 3 000 000 euros; c) Número de trabalhadores empregados em média durante o exercício: 50. 3. A designação do revisor oficial de contas só deixa de ser necessária se a sociedade passar a ter conselho fiscal ou se dois dos três requisitos fixados no número anterior não se verificarem durante dois anos consecutivos. 4. Compete aos sócios deliberar a designação do revisor oficial de contas, sendo aplicável, na falta de designação, o disposto nos artigos 416.º a 418.º 5. São aplicáveis ao revisor oficial de contas as incompatibilidades estabelecidas para os membros do conselho fiscal. 6. Ao exame pelo revisor e ao relatório deste aplica-se o disposto a esse respeito quanto a sociedades anónimas, conforme tenham ou não conselho fiscal. 7. Os montantes e o número referidos nas três alíneas do n.º 2 podem ser modificados por portaria dos Ministros das Finanças e da Justiça. (Redacção do Decreto-Lei n.º 343/98, de 6 de Novembro.) b) Os sócios podem ser responsabilizados pelas dívidas da sociedade? E em que condições? R/ Os sócios podem ser responsabilizados pelas dívidas da sociedade nas seguintes condições: • Dívidas de natureza fiscal (artº 147º, nº 2, do CSC) • Por deliberação entre os sócios e acordo de todos os credores (artº 148º, nº1, do CSC) • As acções em que a sociedade seja parte continuam após a extinção desta, que se considera substituída pela generalidade dos sócios (artº 162º, nº 1, do CSC) • Encerrada a liquidação e extinta a sociedade, os antigos sócios respondem pelo passivo social não satisfeito ou acautelado, até ao montante que receberam na partilha (artº 163º, nº 1, do CSC), sem prejuízo do direito de regresso (artº 163º, nº 2 e seguintes, do CSC) Artigo 147.º (Partilha imediata) 1. Sem prejuízo do disposto no artigo 148.º, se, à data da dissolução, a sociedade não tiver dívidas, podem os sócios proceder imediatamente à partilha dos haveres sociais, pela forma prescrita no artigo 156.º 2. As dívidas de natureza fiscal ainda não exigíveis à data da dissolução não obstam à partilha nos termos do número anterior, mas por essas dívidas ficam ilimitada e solidariamente responsáveis todos os sócios, embora reservem, por qualquer forma, as importâncias que estimarem para o seu pagamento. Artigo 148.º (Liquidação por transmissão global) 1. O contrato de sociedade ou uma deliberação dos sócios pode determinar que todo o património, activo e passivo, da sociedade dissolvida seja transmitido para algum ou alguns sócios, inteirando-se os outros a dinheiro, contanto que a transmissão seja precedida de acordo escrito de todos os credores da sociedade. 2. É aplicável o disposto no artigo 147.º, n.º 2. Artigo 162.º (Acções pendentes) 1. As acções em que a sociedade seja parte continuam após a extinção desta, que se considera substituída pela generalidade dos sócios, representados pelos liquidatários, nos termos dos artigos 163.º, n.ºs 2, 4 e 5, e 164.º, n.ºs 2 e 5. 2. A instância não se suspende nem é necessária habilitação. Artigo 163.º (Passivo superveniente) 1. Encerrada a liquidação e extinta a sociedade, os antigos sócios respondem pelo passivo social não satisfeito ou acautelado, até ao. montante que receberam na partilha, sem prejuízo do disposto quanto a sócios de responsabilidade ilimitada. 2. As acções necessárias para os fins referidos no número anterior podem ser propostas contra a generalidade dos sócios, na pessoa dos liquidatários, que são considerados representantes legais daqueles para este efeito, incluindo a citação; qualquer dos sócios pode intervir como assistente; sem prejuízo das excepções previstas no artigo 341.º do Código de Processo Civil, a sentença proferida relativamente à generalidade dos sócios constitui caso julgado em relação a cada um deles. 3. O antigo sócio que satisfizer alguma dívida, por força do disposto no n.º 1, tem direito de regresso contra os outros, de maneira a ser respeitada a proporção de cada um nos lucros e nas perdas. 4. Os liquidatários darão conhecimento da acção a todos os antigos sócios, pela forma mais rápida que lhes for possível, e podem exigir destes adequada provisão para encargos judiciais. 5. Os liquidatários não podem escusar-se a funções atribuídas neste artigo; tendo eles falecido, tais funções serão exercidos pelos últimos gerentes, administradores ou directores ou, no caso de falecimento destes, pelos sócios, por ordem decrescente da sua participação no capital da sociedade. c) Os lucros dos primeiros cinco exercícios podem ficar retidos na sociedade? R / Os sócios independentemente da clausula contratual ou deliberação social tomado por maioria de ¾, tem sempre direito a metade do lucro do exercício, que nos termos de lei, seja distribuível. (i.é, após a constituição de reservas, os lucros que devam cobrir prejuízos transitados, enquanto as despesas de constituição, de investigação e de desenvolvimento não estiverem completamente amortizadas, excepto se o montante das reservas livres e dos resultados transitados for, pelo menos, igual ao dessas despesas não amortizadas e as reservas cuja existência e cujo montante não figuram expressamente no balanço), (artº 217º e 218º, conjugados com o artº 33º, ambos do CSC), Artigo 33.º (Lucros e reservas não distribuíveis) 1. Não podem ser distribuídos aos sócios os lucros do exercício que sejam necessários para cobrir prejuízos transitados ou para formar ou reconstituir reservas impostas pela lei ou pelo contrato de sociedade. 2. Não podem ser distribuídos aos sócios lucros do exercício enquanto as despesas de constituição, de investigação e de desenvolvimento não estiverem completamente amortizadas, excepto se o montante das reservas livres e dos resultados transitados for, pelo menos, igual ao dessas despesas não amortizadas. 3. As reservas cuja existência e cujo montante não figuram expressamente no balanço não podem ser utilizadas para distribuição aos sócios. 4. Devem ser expressamente mencionadas na deliberação quais as reservas distribuídas, no todo ou em parte, quer isoladamente quer juntamente com lucros de exercício. Artigo 217.º (Direito aos lucros do exercício) 1. Salvo diferente cláusula contratual ou deliberação tomada por maioria de três quartos dos votos correspondentes ao capital social em assembleia geral para o efeito convocado, não pode deixar de ser distribuído aos sócios metade do lucro do exercício que, nos termos desta lei, seja distribuível. 2. O crédito do sócio à sua parte dos lucros vence-se decorridos 30 dias sobre a deliberação de atribuição de lucros, salvo diferimento consentido pelo sócio; os sócios podem, contudo, deliberar, com fundamento em situação excepcional da sociedade, a extensão daquele prazo até mais 60 dias. 3. Se, pelo contrato de sociedade, os gerentes ou fiscais tiverem direito a uma participação nos lucros, esta só pode ser paga depois de postos a pagamento os lucros dos sócios. Artigo 218.º (Reserva legal) 1. É obrigatória a constituição de um reserva legal. 2 - É aplicável o disposto nos artigos 295.º e 296.º, salvo quanto ao limite mínimo de reserva legal, que nunca será inferior a 2500 euros. d) Pode ser suprimido, aos sócios fundadores, um direito prioritário aos lucros, sem o consentimento destes? R/ Não. Há a obrigatoriedade de um pagamento prioritário aos sócios. Artigo 217.º (Direito aos lucros do exercício) 3. Se, pelo contrato de sociedade, os gerentes ou fiscais tiverem direito a uma participação nos lucros, esta só pode ser paga depois de postos a pagamento os lucros dos sócios. 2. Diga quais são os efeitos, para os gerentes e para a sociedade, da violação da seguinte cláusula contratual: “ Os gerentes não têm competências para celebrar negócios ou praticar actos, em nome da sociedade, que violem o seu objecto social.” R / O gerente pode ser destituído das suas funções com justa causa. Artigo 257 nº6 Destituição de Gerentes Os actos vinculam a sociedade, salvo se o terceiro sabia ou não podia ignorar, tendo em conta as circunstâncias, que o acto praticado não respeitava essa cláusula e se, entretanto, a sociedade o não assumiu, por deliberação expressa ou tácita dos sócios. (artº, 260, do CSC) Artigo 260.º (Vinculação da sociedade) 1. Os actos praticados pelos gerentes, em nome da sociedade e dentro dos poderes que a lei lhes confere, vinculam-na para com terceiros, não obstante as limitações constantes do contrato social ou resultantes de deliberações dos sócios. 2. A sociedade pode, no entanto, opor a terceiros as limitações de poderes resultantes do seu objecto social, se provar que o terceiro sabia ou não podia ignorar, tendo em conta as circunstâncias, que o acto praticado não respeitava essa cláusula e se, entretanto, a sociedade o não assumiu, por deliberação expressa ou tácita dos sócios. 3. O conhecimento referido no número anterior não pode ser provado apenas pela publicidade dada ao contrato de sociedade. 4. Os gerentes vinculam a sociedade, em actos escritos, apondo a sua assinatura com indicação dessa qualidade. / 5. As notificações ou declarações de um gerente cujo destinatário seja a sociedade devem ser dirigidas a outro gerente, ou, se não houver outro gerente, ao órgão de fiscalização, ou, não o havendo, a qualquer sócio. 3. Quais as formas de financiamento da sociedade pelos sócios que conhece? Indique as principais diferenças entre elas? R/ Algumas formas de financiamento da sociedade pelos sócios: • Alteração do contrato de sociedade, através de aumento de capital e após deliberação social (artº 246, nº 1, al) h), do CSC) • Obrigações acessórias (artº 209º, do CSC) • Chamada dos sócios á realização de prestações suplementares, após deliberação social (artº 210º e seguintes e artº 246, nº 1, al) a), do CSC) • Contrato de suprimento, não depende de prévia deliberação dos sócios, salvo disposição contratual em contrário (artº 243º e 244º, do CSC) Obrigações de prestações acessórias Artigo 209.º (Obrigações de prestações acessórias) 1. O contrato de sociedade pode impor a todos ou a alguns sócios a obrigação de efectuarem prestações além das entradas, desde que fixe os elementos essenciais desta obrigação e especifique se as prestações devem ser efectuadas onerosa ou gratuitamente. Quando o conteúdo da obrigação corresponder ao de um contrato típico, aplica-se a regulamentação legal própria desse tipo de contrato. 2. Se as prestações estipuladas forem não pecuniárias, o direito da sociedade é intransmissível. 3. No caso de se convencionar a onerosidade, a contraprestação pode ser paga independentemente da existência de lucros de exercício. 4. Salvo disposição contratual em contrário, a falta de cumprimento das obrigações acessórias não afecta a situação do sócio como tal. 5. As obrigações acessórias extinguem-se com a dissolução da sociedade. Obrigações de prestações suplementares Artigo 210.º (Obrigações de prestações suplementares) 1. Se o contrato de sociedade assim o permitir, podem os sócios deliberar que lhes sejam exigidas prestações suplementares. 2. As prestações suplementares têm sempre dinheiro por objecto. 3. O contrato de sociedade que permita prestações suplementares fixará: a) O montante global das prestações suplementares; b) Os sócios que ficam obrigados a efectuar tais prestações; c) O critério de repartição das prestações suplementares entre os sócios a elas obrigados. 4. A menção referida na alínea a) do número anterior é sempre essencial; faltando a menção referida na alínea b), todos os sócios são obrigados a efectuar prestações suplementares; faltando a menção referida na alínea c), a obrigação de cada sócio é proporcional à sua quota de capital. 5. As prestações suplementares não vencem juros. Artigo 211.º (Exigibilidade da obrigação) 1. A exigibilidade das prestações suplementares depende sempre de deliberação dos sócios que fixe o montante tornado exigível e o prazo de prestação, o qual não pode ser inferior a 30 dias a contar da comunicação aos sócios. 2. A deliberação referida no número anterior não pode ser tomada antes de interpelados todos os sócios para integral liberação das suas quotas de capital. 3. Não podem ser exigidas prestações suplementares depois de a sociedade ter sido dissolvida por qualquer causa. Artigo 212.º (Regime da obrigação de efectuar prestações suplementares) 1. É aplicável à obrigação de efectuar prestações suplementares o disposto nos artigos 204.º e 205.º 2. Ao crédito da sociedade por prestações suplementares não pode opor-se compensação. 3. A sociedade não pode exonerar os sócios da obrigação de efectuar prestações suplementares, estejam ou não estas já exigidas. 4. O direito a exigir prestações suplementares é intransmissível e nele não podem subrogar-se os credores da sociedade. Artigo 213.º (Restituição das prestações suplementares) 1. As prestações suplementares só podem ser restituídas aos sócios desde que a situação líquida não fique inferior à soma do capital e da reserva legal e o respectivo sócio já tenha liberado a sua quota. 2. A restituição das prestações suplementares depende de deliberação dos sócios. 3. As prestações suplementares não podem ser restituídas depois de declarada a falência da sociedade. 4. A restituição das prestações suplementares deve respeitar a igualdade entre os sócios que as tenham efectuado, sem prejuízo do disposto no n.º 1 deste artigo. 5. Para o cálculo do montante da obrigação vigente de efectuar prestações suplementares não serão computadas as prestações restituídas. Contrato de suprimento Artigo 243.º (Contrato de suprimento) 1. Considera-se contrato de suprimento o contrato pelo qual o sócio empresta à sociedade dinheiro ou outra coisa fungível, ficando aquela obrigada a restituir outro tanto do mesmo género e qualidade, ou pelo qual o sócio convenciona com a sociedade o diferimento do vencimento de créditos seus sobre ela, desde que, em qualquer dos casos, o crédito fique tendo carácter de permanência. 2. Constitui índice do carácter de permanência a estipulação de um prazo de reembolso superior a um ano, quer tal estipulação seja contemporânea da constituição do crédito quer seja posterior a esta. No caso de diferimento do vencimento de um crédito, computa-se nesse prazo o tempo decorrido desde a constituição do crédito até ao negócio de diferimento. 3. É igualmente índice do carácter de permanência a não utilização da faculdade de exigir o reembolso devido pela sociedade durante um ano, contado da constituição do crédito, quer não tenha sido estipulado prazo, quer tenha sido convencionado prazo inferior; Tratando-se de lucros distribuídos e não levantados, o prazo de um ano conta-se da data da deliberação que aprovou a distribuição. 4. Os credores sociais podem provar o carácter de permanência, embora o reembolso tenha sido efectuado antes de decorrido o prazo de um ano referido nos números anteriores. Os sócios interessados podem ilidir a presunção de permanência estabelecido nos números anteriores, demonstrando que o diferimento de créditos corresponde a circunstâncias relativas a negócios celebrados com a sociedade, independentemente da qualidade de sócio. 5. Fica sujeito ao regime de crédito de suprimento o crédito de terceiro contra a sociedade que o sócio adquira por negócio entre vivos, desde que no momento da aquisição se verifique alguma das circunstâncias previstas nos n.ºs 2 e 3. 6. Não depende de forma especial a validade do contrato de suprimento ou de negócio sobre adiantamento de fundos pelo sócio à sociedade ou de convenção de diferimento de créditos de sócios. Artigo 244.º (Obrigação e permissão de suprimentos) 1. À obrigação de efectuar suprimentos estipulada no contrato de sociedade aplica-se o disposto no artigo 209.º quanto a obrigações acessórias. 2. A referida obrigação pode também ser constituída por deliberação dos sócios votada por aqueles que a assumam. 3. A celebração de contratos de suprimentos não depende de prévia deliberação dos sócios, salvo disposição contratual em contrário. Grupo II 1. Abreu quer constituir uma sociedade anónima que tenha por objecto a prestação de serviços de âmbito fiscal, apoiando os clientes na obtenção de poupanças fiscais, e quer saber a resposta às seguintes questões: a) Quantos sócios tem de encontrar dispostos a participar no projecto: R/ São cinco sócios (artº 273º, nº 1, do CSC) Artigo 273.º (Número de accionistas) 1. A sociedade anónima não pode ser constituída por um número de sócios inferior a cinco, salvo quando a lei o dispense. 2. Do disposto no n.º 1 exceptuam-se as sociedades em que o Estado, directamente ou por intermédio de empresas públicas ou outras entidades equiparadas por lei para este efeito, fique a deter a maioria do capital, as quais podem constituir-se apenas com dois sócios. b) Se o Abreu pode entrar para a sociedade com o seu trabalho, valorizando-o em 5.000 euros e subscrevendo acções com esse valor. R/ Não são admitidas entradas de indústria (artº 277º, nº 1, do CSC) Artigo 277.º (Entradas) 1. Não são admitidas contribuições de indústria. 2. Nas entradas em dinheiro só pode ser diferida a realização de 70% do valor nominal das acções; não pode ser diferido o pagamento do prémio de emissão, quando previsto. 3. A soma das entradas em dinheiro já realizadas deve ser depositada em instituição de crédito, antes de celebrado o contrato, numa conta aberta em nome da futura sociedade, devendo ser exibido ao notário o comprovativo de tal depósito por ocasião da escritura. 4 - O depósito exigido pelo número anterior pode ainda ser comprovado por declaração dos sócios, sob sua responsabilidade. 5 - Da conta aberta em nome da sociedade só poderão ser efectuados levantamentos: a) Depois de o contrato estar definitivamente registado; b) Depois de outorgada a escritura, caso os accionistas autorizem os administradores ou directores a efectuá-los para fins determinados; c) Para liquidação provocada pela inexistência ou nulidade do contrato ou pela falta do registo; d) Para a restituição prevista nos artigos 279.º, n.º 6, alínea h), e 280.º. c) Qual o montante mínimo do capital social; R/ O capital mínimo é de 50 000 euros. (artº 276º, nº 3, do CSC) Artigo 276.º (Valor nominal do capital e das acções) 1. O capital social e as acções devem ser expressos num valor nominal. 2 - Todas as acções têm o mesmo valor nominal, com um mínimo de um cêntimo. 3 - O valor nominal mínimo do capital é de 50 000 euros. 4. A acção é indivisível. d) Qual o montante do capital social que pode ser realizado num momento posterior à subscrição; R/ O capital a realizar num momento posterior ás subscrição é de 70%(artº 277º, nº 2, do CSC), num período inferior a cinco anos ( 285º, nº 1, do CSC) Artigo 285.º (Realização das entradas) 1. O contrato de sociedade não pode diferir a realização das entradas em dinheiro por mais de cinco anos. 2. Não obstante a fixação de prazos no contrato de sociedade, o accionista só entra em mora depois de interpelado pela sociedade para efectuar o pagamento. 3. A interpelação pode ser feita por meio de anúncio e fixará um prazo entre 30 e 60 dias para o pagamento, a partir do qual se inicia a mora. 4. Os administradores ou directores podem avisar, por carta registada, os accionistas que se encontrem em mora de que lhes é concedido um novo prazo, não inferior a 90 dias, para efectuarem o pagamento da importância em dívida, acrescida de juros, sob pena de perderem a favor da sociedade as acções em relação às quais a mora se verifique e os pagamentos efectuados quanto a essas acções; o aviso será repetido durante o segundo dos referidos meses. 5. As perdas referidas no número anterior devem ser comunicados, por carta registada, aos interessados; além disso, deve ser publicado anúncio donde constem, sem referência aos titulares, os números das acções perdidas a favor da sociedade e a data da perda. e) Se se pode reforçar a situação patrimonial da sociedade, decorridos dois meses sobre a data da constituição da sociedade, através da exigência de prestações suplementares aos sócios; R / A sociedade anónima não pode pedir prestações suplementares (no caso para as sociedades por quotas), só prestações acessórias, nos termos do artº 287º, do CSC. Artigo 287.º (Obrigação de prestações acessórias) 1. O contrato de sociedade pode impor a todos ou a alguns accionistas a obrigação de efectuarem prestações além das entradas, desde que fixe os elementos essenciais desta obrigação e especifique se as prestações devem ser efectuadas onerosa ou gratuitamente. Quando o conteúdo da obrigação corresponder ao de um contrato típico, aplicar-se-á a regulamentação legal própria desse contrato. 2. Se as prestações estipuladas não forem pecuniárias, o direito da sociedade é intransmissível. 3. No caso de se convencionar a onerosidade, a contraprestação pode ser paga independentemente da existência de lucros do exercício, mas não pode exceder o valor da prestação respectiva. 4. Salvo disposição contratual em contrário, a falta de cumprimento das obrigações acessórias não afecta a situação do sócio como tal. 5. As obrigações acessórias extinguem-se com a dissolução da sociedade. f) Se tendo a sua sede na Rua de campolide se pode deslocá-la, sem exigências especiais para a Madeira ou para a Amadora; R/ Depende das clausulas do contrato social, em cada caso, qualquer alteração ao contrato de sociedade necessita de escritura pública ou acto que configure igual forma. (Artº 12º, do CSC) No caso da alteração da sede para a Amadora, pode deslocá-la ou não dependendo do estipulado no contrato de sociedade. No caso da Madeira é obrigatória uma deliberação social. (artº 373º, do CSC conjugado com o artº 12, do CSC) Artigo 12.º (Sede) 1. A sede da sociedade deve ser estabelecido em local concretamente definido. 2. O contrato da sociedade pode autorizar a administração, com ou sem consentimento de outros órgãos, a deslocar a sede dentro do mesmo concelho ou para concelho limítrofe. 3. A sede da sociedade constitui o seu domicílio, sem prejuízo de no contrato se estipular domicílio particular para determinados negócios. g) Quais as consequências que resultam do facto de não se inscrever no registo comercial a constituição da sociedade; R/ Nas relações entre sócios: no período compreendido entre a celebração da escritura e o registo definitivo do contrato de sociedade são aplicáveis às relações entre os sócios, com as necessárias adaptações, as regras estabelecidos no contrato e na presente lei, salvo aquelas que pressuponham o contrato definitivamente registado (artº 37º do CSC) Nas relações com terceiros: os sócios respondem ilimitada e solidariamente todos os que no negócio agirem em representação dela, bem como os sócios que tais negócios autorizarem; os restantes sócios respondem até às importâncias das entradas a que se obrigaram, acrescidas das importâncias que tenham recebido a título de lucros ou de distribuição de reservas. (artº 40º, do CSC) Artigo 37.º (Relações entre os sócios antes do registo) 1. No período compreendido entre a celebração da escritura e o registo definitivo do contrato de sociedade são aplicáveis às relações entre os sócios, com as necessárias adaptações, as regras estabelecidos no contrato e na presente lei, salvo aquelas que pressuponham o contrato definitivamente registado. 2. Seja qual for o tipo de sociedade visado pelos contraentes, a transmissão por acto entre vivos das participações sociais e as modificações do contrato social requerem sempre o consentimento unânime dos sócios. Artigo 40.º (Relações das sociedades por quotas, anónimas e em comandita por acções não registadas com terceiros) 1. Pelos negócios realizados em nome de uma sociedade por quotas, anónima ou em comandita por acções no período compreendido entre a celebração da escritura e o registo definitivo do contrato de sociedade respondem ilimitada e solidariamente todos os que no negócio agirem em representação dela, bem como os sócios que tais negócios autorizarem; os restantes sócios respondem até às importâncias das entradas a que se obrigaram, acrescidas das importâncias que tenham recebido a título de lucros ou de distribuição de reservas. 2. Cessa o disposto no número precedente se os negócios forem expressa mente condicionados ao registo da sociedade e à assunção por esta dos respectivos efeitos. Artigo 41.º (Invalidade do contrato antes do registo) 1. Enquanto o contrato de sociedade não estiver definitivamente registado, a invalidada do contrato ou de uma das declarações negociais rege-se pelas disposições aplicáveis aos negócios jurídicos nulos ou anuláveis, sem prejuízo do disposto no artigo 52.º. 2. A invalidade decorrente de incapacidade é oponível pelo contraente incapaz ou pelo seu representante legal, tanto aos outros contraentes como a terceiros; a invalidada resultante de vício da vontade ou de usura só é oponível aos demais sócios. Artigo 52.º (Efeitos de invalidade) 1. A declaração de nulidade e a anulação do contrato de sociedade determinam a entrada da sociedade em liquidação, nos termos do artigo 165.º, devendo este efeito ser mencionado na sentença. 2. A eficácia dos negócios jurídicos concluídos anteriormente em nome da sociedade não é afectada pela declaração de nulidade ou anulação do contrato social. 3. No entanto, se a nulidade proceder de simulação, de ilicitude do objecto ou de violação da ordem pública ou ofensa dos bons costumes, o disposto no número anterior só aproveita a terceiros de boa fé. 4. A invalidade do contrato não exime os sócios do dever de realizar ou completar as suas entradas nem tão-pouco os exonera da responsabilidade pessoal e solidária perante terceiros que, segundo a lei, eventualmente lhes incumba. 5. O disposto no número antecedente não é aplicável ao sócio cuja incapacidade foi a causa da anulação do contrato ou que a venha opor por via de excepção à sociedade, aos outros sócios ou a terceiros. h) Se Abreu pode excluir de alguma forma a sua participação nas perdas da sociedade, beneficiando unicamente dos lucros; R/ Abreu não pode excluir a sua participação nas perdas, beneficiando apenas dos lucros. Artigo 22.º (Participação nos lucros e perdas) 1. Na falta de preceito especial ou convenção em contrário, os sócios participam nos lucros e nas perdas da sociedade segundo a proporção dos valores nominais das respectivas participações no capital. 2. Se o contrato determinar somente a parte de cada sócio nos lucros, presumir-se-á ser a mesma a sua parte nas perdas. 3. É nula a cláusula que exclui um sócio da comunhão nos lucros ou que o isente de participar nas perdas da sociedade, salvo o disposto quanto a sócios de indústria. 4. É nula a cláusula pela qual a divisão de lucros ou perdas seja deixada ao critério de terceiro. 2. Aprecie a validade da seguinte cláusula contratual e explicite como se processa um aumento de capital numa sociedade anónima; R/ Quanto á clausula é invalida, nos termos do artº 458º, do CSC: Artigo 458.º (Direito de preferência) 1. Em cada aumento de capital por entradas em dinheiro, as pessoas que, à data da deliberação de aumento de capital, forem accionistas podem subscrever as novas acções, com preferência relativamente a quem não for accionista. 2. As novas acções serão repartidas entre os accionistas que exerçam a preferência pelo modo seguinte: a) Atribui-se a cada accionista o número de acções proporcional àquelas de que for titular na referida data ou o número inferior a esse que o accionista tenha declarado querer subscrever; b) Satisfazem-se os pedidos superiores ao número referido na primeira parte da alínea a), na medida que resultar de um ou mais rateios excedentários. 3. Não tendo havido alienação dos respectivos direitos de subscrição, caduca o direito de preferência das acções antigas às quais não caiba número certo de acções novas; aquelas que, por esse motivo, não tiverem sido subscritas são sorteados uma só vez, para subscrição, entre todos os accionistas. 4. Havendo numa sociedade várias categorias de acções, todos os accionistas têm igual direito de preferência na subscrição das novas acções, quer ordinárias, quer de qualquer categoria especial, mas se as novas acções forem iguais às de alguma categoria especial já existente, a preferência pertence primeiro aos titulares de acções dessa categoria e só quanto a acções não subscritas por estes gozam de preferência os outros accionistas. R/ O aumento de capital é deliberado pela assembleia (artº 87º, do CSC) ou pelo orgão de administração dependendo do contrato social (artº 456º, do CSC). O aumento faz-se por entradas em dinheiro (aumento de participação de sócios ou entradas de novos sócios), em espécie (aquisição de bens) e incorporação de reservas (artºs 89º, 91º e 92º, do CSC) Artigo 87.º (Requisitos da deliberação) 1 . A deliberação de aumento do capital deve mencionar expressamente: a) A modalidade do aumento do capital; b) O montante do aumento do capital; c) O montante nominal das novas participações; d) A natureza das novas entradas; e) O ágio, se o houver; f) Os prazos dentro dos quais as entradas devem ser efectuadas, sem prejuízo do disposto no artigo 89.º; g) As pessoas que participarão nesse aumento. 2. Para cumprimento do disposto na alínea g) do número anterior, bastará, conforme os casos, mencionar que participarão os sócios que exerçam o seu direito de preferência, ou que participarão só os sócios, embora sem aquele direito, ou que será efectuada subscrição pública 3. Não pode ser deliberado aumento de capital na modalidade de novas entradas enquanto não estiver definitivamente registado um aumento anterior nem estiverem vencidas todas as prestações de capital, inicial ou proveniente de anterior aumento. Artigo 89.º (Entradas e aquisição de bens) 1. Aplica-se às entradas nos aumentos de capital o preceituado quanto a entradas da mesma natureza na constituição da sociedade, salvo o disposto nos números seguintes. 2. As entradas em espécie devem ser totalmente efectuadas até à celebração da escritura pública ou nesta, se tal forma for necessária para a transmissão dos bens; neste segundo caso, o transmitente outorgará também a escritura. 3. Se a deliberação for omissa quanto à exigibilidade das entradas em dinheiro que a lei permite diferir, são elas exigíveis a partir do registo definitivo do aumento de capital. 4. A deliberação de aumento de capital caduca ao fim de um ano, caso a escritura não possa ser outorgada nesse prazo por falta de realização das entradas, sem prejuízo da indemnização que for devida pelos subscritores faltosos. Artigo 91.º (Aumento por incorporação de reservas) 1. A sociedade pode aumentar o seu capital por incorporação de reservas disponíveis para o efeito. 2. Este aumento de capital só pode ser realizado depois de aprovadas as contas do exercício anterior à deliberação, mas, se já tiverem decorrido mais de seis meses sobre essa aprovação, a existência de reservas a incorporar só pode ser aprovada por um balanço especial, organizado e aprovado nos termos prescritos para o balanço anual. 3. O capital da sociedade não pode ser aumentado por incorporação de reservas enquanto não estiverem vencidas todas as prestações do capital, inicial ou aumentado. 4. A deliberação deve mencionar expressamente: a) A modalidade do aumento do capital; b) O montante do aumento do capital; c) As reservas que serão incorporadas no capital. Artigo 92.º (Aumento das participações dos sócios) 1. Ao aumento do capital por incorporação de reservas corresponderá o aumento da participação de cada sócio, proporcionalmente ao valor nominal dela, salvo se, estando convencionado um diverso critério de atribuição de lucros, o contrato o mandar aplicar à incorporação de reservas ou para esta estipular algum critério especial. 2. As quotas ou acções próprias da sociedade participam nesta modalidade de aumento de capital, salvo deliberação dos sócios em contrário. 3. A deliberação de aumento de capital indicará se são criadas novas quotas ou acções ou se é aumentado o valor nominal das existentes; na falta de indicação será aumentado o valor nominal destas. 4. Havendo participações sociais sujeitas a usufruto, este incidirá nos mesmos termos sobre as novas participações ou sobre as existentes, com o valor nominal aumentado. Artigo 456.º (Aumento do capital deliberado pelo órgão de administração) 1. O contrato de sociedade pode autorizar o órgão de administração a aumentar o capital, uma ou mais vezes, por entradas em dinheiro. 2. O contrato de sociedade estabelecerá as condições para o exercício da competência conferido em harmonia com o número anterior, devendo: a) Fixar o limite máximo do aumento; b) Fixar o prazo, não excedente a cinco anos, durante o qual aquela competência pode ser exercida; na falta de indicação, o prazo é de cinco anos; c) Mencionar os direitos atribuídos às acções a emitir; na falta de menção, apenas é autorizada a emissão de acções ordinárias. 3. O projecto da deliberação do órgão de administração é submetido ao conselho fiscal ou ao conselho geral; se este não der parecer favorável, o órgão de administração pode submeter a divergência a deliberação da assembleia geral. 4. A assembleia geral, deliberando com a maioria exigida para a alteração do contrato, pode renovar os poderes conferidos ao órgão de administração. 5. O órgão de administração ou um dos seus membros para o efeito designado, outorgará a escritura de alteração do contrato para fixação de novo capital.
publicado por Ana Maria Abreu às 19:59
O Médico na prescrição de um produto ético farmacêutico
TEMA : O Médico na prescrição de um produto ético farmacêutico Trabalho realizaod por Nelson Ferreira Pires I.P.A.M. 1999/2000 8º Curso Marketing Management Breve descrição do Mercado Farmacêutico Medicamento – ferramenta de que o médico dispõe ( a par de outras , ex exames de diagnóstico ) para tratar / prevenir uma patologia num determinado doente. Produtos éticos – produtos de prescrição médica obrigatória ( receita médica ) e comparticipados pelo Estado. Mercado atípico quando comparado com outros mercados. Sendo um mercado conservador ( existe um nível de fidelização dos prescritores á marca elevado, sendo que habitualmente nunca utilizam uma marca apenas para uma patologia, mas – em regra – 3 produtos ). A actividade das Companhias e dos seus profissionais é cada vez mais semelhante em termos de métodos / processos / actividades. Não existe regularmente uma entrada dinâmica de novos produtos, que tragam reais novidades. O que existe é a entrada de produtos novos idênticos , mas com marcas diferentes , ou extensões de gama que poucas ou nenhumas novidades trazem. E este facto surge como consequência da realidade de em cada 100 produtos nos quais se iniciam investigação, apenas 3 chegam á fase de comercialização ( sendo que neste decorrer se investiram por cada um dos 3 produtos 100 milhões de doláres e decorreram em média 7/8 anos ). Existem portanto elevados custos de investigação. Ao nível da Quota de mercado das Companhias, este é um mercado mitigado, distinto de muitos outros. O peso das chamadas grandes Companhias é baixo, porque senão veja-se que a 1ª Companhia em Portugal ( existem cerca de 120 Companhias no Mercado Geral Farmacêutico ) tem apenas cerca de 5% de Quota de Mercado ( análise feita em escudos ) do Mercado Geral farmacêutico. Esta realidade espelha também a realidade mundial. Ém um mercado bastante regulado pelo Estado, que com legislação especifica tenta regular a actividade desenvolvida. Ao nível da introdução de produtos novos no mercado, o processo de aprovação dura em média 2 anos e é feito pelo “INFARMED “ ( um instituto público na dependência do Ministério da Saúde ), que após controle de todo o conteúdo técnico / qualidade do medicamento, aprova ou não a sua introdução e define o preço bem como a sua comparticipação pelo Estado Português. Existe uma regra de marcação de preço para quando o produto novo , sendo uma “cópia” de outro já existente no mercado, muda apenas a marca : o medicamento mais recente tem de ter um preço mais barato ( por vezes a diferença é de 1$00 ). Caso o produto novo não tenha um preço de referência interno e a sua classe de medicamentos seja realmente nova , quer ao nível da marca quer da substância, então a definição de preço é feita com referência aos preços médios de Países Europeus onde o produto já tenha sido lançado ( Espanha / Itália / Grécia / França ), através da base de dados da “Agência Europeia do Medicamento “. Ou seja, o Preço não é definido pela Companhia mas sim pelo Estado. Este tipo de limitações verifica-se também ao nível da promoção, pois qualquer tipo de publicidade tem de ser dirigido especificamente á classe médica, não podendo , no caso de produtos éticos farmacêuticos, ser feito ao doente ( sendo a penalização a descomparticipação total do medicamento ). Para além da aprovação da entrada do medicamento, o “INFARMED “ define também o nível de comparticipação do medicamento, que pode ter 2 Regimes : Normal ( em regra 65% ) / Especial ( em regra 85% do custo é suportado pelo Estado ; é mais elevada a comparticipação pelo Estado – Grupo alvo : Reformados ). Este sistema de comparticipação, leva á dependência total da Indústria Farmacêutica ( que comercializa produtos éticos ) em relação ao Estado. Toda a informação relativa ao medicamento deve ser entregue neste Instituto para processo de Registo e regularmente ( 5 anos ) deve ser actualizado. UNIDADE DE TOMADA DE DECISÃO: MÉDICO O médico é o intermediário prescritor dos produtos comercializados pela Indústria farmacêutica. Não sendo cliente final deste mercado, deve ser assumido como tal, devido á forte influência que tem sobre o doente, devido á especificidade técnica das recomendações que efectua. Existem várias especialidades de Medicina : Clinica Geral ( médico de Centro de Saúde ) que tem um conceito global do doente ( “vê doentes não patologias “ ) e os médicos da especialidade ( ex: Cardiologia , que são especialista de determinado sistema ; no ex o Cardiologista é um especialista do sistema cardiovascular ). Normalmente o médico especialista (consoante o produto e patologia indicados , consoante a especialidade influente ) surge como Opinion leader junto dos seus colegas da Clinica Geral. Para além deste dado importante, existem também escolas de Formação ( universidades de Medicina ) que influenciam distintamente os médicos, consoante a sua origem de Formação ( Porto / Coimbra / Lisboa ). O médico pode utilizar determinada marca de 2 formas : iniciar uma prescrição de determinada marca após a detecção de um risco ou de uma patologia / continuar uma prescrição depois de o doente lhe ser enviado pelo colega ( exº do doente que o médico de C. geral envia para o Especialista / em regra esta 2º situação acontece mais normalmente : o médico da Especialidade envia o doente já medicado para o médico da C. Geral , efectuando neste caso um “follow-up “ da prescrição, embora não esteja obrigado a isso e possa alterar – situação que não acontece com regularidade). Em relação á actividade do médico, não existe um fosso claro entre a actividade Pública ( Centro de saúde / Hospital ) com a privada ( Consultório / Clínica ), sendo que os 2 casos associados ( Pública / Privada ) aumenta o potencial de prescrição ( sendo bastante regular ). CLIENTE FINAL : DOENTE Por norma pouco influente no processo de decisão de escolha de marca de determinado medicamento, onde prevalece a opinião técnica do médico prescritor. Em situações de prevenção de patologias assintomáticas ( ex. que não tenha dôr ou não provoque febre ) como é o caso da prevenção do Infarte coronário, o papel educador do médico no sentido do risco que pode ocorrer, surge como fudamental para a aquisição do medicamento prescrito ( caso seja necessário ). Normalmente o doente pode não adquirir o medicamento prescrito caso não tenha ficado consciente do risco que corre. Existem 2 situações distintas : o doente de Consultório / doente de Centro de Saúde. No 1º dos casos, o doente de consultório, não questiona junto da farmácia o preço dos medicamentos. No 2º dos casos, o doente de centro de saúde, algumas vezes questiona junto da farmácia o preço dos medicamentos, sendo que algumas vezes mesmo não o adquire. DISTRIBUIÇÃO: ARMAZENISTA O armazenista é um parceiro de negócio da Indústria que distribui para as farmácias os medicamentos ( de forma a que estas não tenham stocks ). Sendo uma entidade privada nalguns casos , noutros cooperativa ( de farmacêuticos ), tem como objectivo o lucro ( no 1º dos casos ). É um parceiro importante no negócio e torna-se fundamental no lançamento de novos produtos, pois caso não os tenha em stock , a receita na farmácia pode ser devolvida ao médico ( pelo doente ) para alterar a medicação ( pois o produto não existe ). Com sistemas de distribuição eficientes ( conseguem abastecer qualquer farmácia em 24 h ), o seu poder de negociação é importante em alguns grupos de medicamentos ( caso de anti-inflamatórios / xaropes / etc ). FARMÁCIAS Assim como o armazenista , a farmácia é um parceiro da Indústria no negócio Farmacêutico. Por norma são abastecidos pelos armazenistas e vendem ao doente o medicamento prescrito pelo médico. Surgem por vezes , em algumas patologias como “aconselhadores “ de determinados produtos ( ex. uma gripe – dependendo da gravidade dos sintomas sentidos pelo doente e pela confiança que tem com o farmacêutico ). Devido a este processo, algumas Companhias nesta área desenvolvem actividades junto das famácias ( quer com actividades de merchandising – produtos que não sejam de prescrição média - quer com negociações ) de forma á promoção dos seus produtos. Auferem margens elevadas ( superior a 15% ) no preço dos medicamentos , não podem alterar a prescrição efectuada pelo médico. Todas as farmácias estão informatizadas e ligadas á sua central de compras ( Armazenista ). Surgem neste processo como um parceiro fundamental como fornecedores da rotação ( por norma mensal ) dos produtos de cada Empresa em determinado local. Ou seja, as vendas mensais que efectuam de determinado produto, não podendo indicar os médicos utilizadores desse mesmo produto. Sendo que desta forma, o delegado ( responsável por esta recolha de informação ) consegue informação actualizada e eficiente. ESTUDOS DE MERCADO Os estudos de mercado nesta área são poucos a nível qualitativo, e suficientes a nível quantitativo. Existe em Portugal uma Companhia ( IMS – subsidiária de um Grupo Alemão presente em todo o mundo e principal parceiro da Indústria nesta área), que fornece cerca de 95% de toda a informação estatistica relativa aos medicamentos. A margem de erro dos resultados apresentados é de 3% a 5% . A organização das vendas ambulatórias dos produtos em termos geográficos, está circunscrito á área Concelhia , e esta empresa fornece a informação mensalmente a este nível ( existindo 210 Bricks – concelhos a nível nacional ). Pode ser fornecida informação das vendas dos nossos produtos e dos produtos da concorrência ( logo do total do mercado ). Permitindo todas as análises possiveis ( Quota de mercado / Evolução vs mercado / Evolução vs as vendas nacionais do nosso produto / etc ). Por norma a área de trabalho de um Delegado é a soma de umconjunto de bricks. Desta forma torna-se possivel avaliar com rigor os seus resultados. Semestralmente pode-se adquirir informação qualitativa dividida em 6 Regiões a nível nacional, ou seja : o nº de prescrições médio por médico ( dividido por especialidades ) durante este período de determinada classe de produtos e do nosso produto ; bem como outras informações relevantes para a elaboração da Estratégia de Marketing. Toda a base de análise de vendas está assente na informação vendida por esta empresa e no cruzamento destes dados com as vendas internas ( á qual – vendas internas que são enviadas para o armazenista- só pode ser feita uma avaliação nacional ). Habitualmente estes dados ( ao nível do brick ) são enviados por CD-ROM ( ou papel caso não se tenha adquirido a 1ª opção ) 2 semanas depois do período (mês )em análise. DELEGADO DE INFORMAÇÃO MÉDICA O Objectivo da sua função é vender a sua marca junto do painel de médicos que lhe é entregue. É portanto um técnico-comercial. Para conseguir atingir o seu objectivo tem de informar o médico em relação ao seu produto e posteriormente “persuadi-lo” a , nas situações indicadas , prescrevê-lo. Como se pode imaginar, esta é uma venda sequenciada, que não tem um momento único, mas que se desenrola ao longo de um período de tempo longo ( existem D.I.M.´s que estão nos seus territórios há mais de 10 anos ). Este tipo de venda sequenciada, permite o “envolvimento emocional” do médico com a Empresa e os seus produtos ( assente numa relação de Confiança ), do qual a imagem visível para o médico, é o Delegado de Informação médica. Em regra são profissionais bem pagos ( fixo + variável ) com um pacote extra elevado de mais valias financeiras. Por norma têm um painel de 250 a 300 médicos e podem estar segmentados por Tipo de cliente : por especialidade ( Delegados de Clinica Geral / Delegados da Especialidade ). PROCESSO DE COMPRA DO MÉDICO NA PRESCRIÇÃO DE MEDICAMENTOS ÉTICO O médico passa por diversas fases antes de prescrever um produto ou de o prescrever regularmente, nomeadamente: DESCONHECIMENTO – Nunca ouviu falar da marca ou da substância ( acontece regularmente com produto novos em relação á substância ) CONHECIMENTO – Conhece a suubstânica / Marca mas não utiliza INTERESSE – constata que esta substância / marca pode ser uma ferramenta útil para a sua prática clínica EXPERIÊNCIA – experimenta em alguns ( poucos ) doentes o produto, de forma a verificar a veracidade das afirmações da Companhia na pessoa do DIM ( por vezes, antes do lançamento de determinado produto, as Companhias oferecem amostras aos médicos especialistas – Opinion leaders – de forma a estes terem experiência com o medicamentos antes do seu lançamento). UTILIZAÇÃO – Após constatar os benefícios que este produto lhe proporciona ( aos seus doentes ) inicia a utilização regular deste produto naquela indicação especifica ( em regra 30 % dos doentes com aquela patologia ), sendo que a par desta marca utiliza também mais 2, para a mesma patologia. UTILIZAÇÃO REPETIDA – Constata o beneficio superior duma marca em relação ás outras 2, e começa a utilizar mais ( em regra em 60% dos doentes indicados para o produto ). Utilizando ainda outra marca; sendo que a utilização exclusiva de uma só marca é pouco frequente. Através deste processo consegue-se medir o estadio onde se encontra o nosso potencial médico. Não necessariamente o médico terá de estar em cada uma das fases por este ordem, embora regularmente a maioria deles passa por este processo antes de se deicidir a utilizar determinada marca. CASCATA DE UTLIZAÇÃO DE PRODUTOS FARMACÊUTICOS Tentamos desta forma definir o fulcro do nosso negócio, e os passos para construir novos clientes. Em termos genéricos, diríamos que os 2 grupos marcados a cinzento são, segundo a regra dos 80/20 , os 20% que fazem 80% do nosso negócio. Mais, para conquistar novos clientes , a forma “mais simples”, será conquistar dentro dos “Utilizadores do nosso princípio activo “ , aqueles que prescrevem outras marcas comerciais ( quadrados verdes ). Um estudo qualitativo da Empresa “Collier & Associates “ ( consultora a nível mundial de Companhias Farmacêuticas ) realizado em 1990, refere que 1 médico prescreve para uma patologia 3 diferentes marcas de produtos ( caso o faça de maneira equilibrada- 33% cada -será o “ Utilizador da nossa marca “ ; se fôr preponderante a utilização da nossa marca – 60% ou mais - será o “Fiel á nossa marca “ ). P´s DO MARKETING A nível local ( nacional ) cada Gestor de Produto trabalha apenas com 2 dos 4 P´s do Marketing. Ao nível do Produto, a sua concepção e tudo o que rodeia esta variável depende do Dep. de R&D, e do gestor de Produto Internacional ( sendo que o enfoque está no dep. R&D ). Ao nível do preço, sabemos que não depende das Companhias , mas do instituto responsável. Ao nível da distribuição sabemos que a animação dos canais está também fortemente condicionada pela regulamentação legal. Resta portanto a Politica global de comunicação , que embora bastante restrita pela regulamentação legal, é o enfoque de actividades dos Gestores de Produto , nomeadamente ao nível da força de Vendas. NECESSIDADES TÉCNICAS ( Não estão por ordem de importância ) Habitualmente , os Gestores de Produto e as Equipas de venda identificam as seguintes necessidades a nível técnico ( o ponto de enfoque da Estratégia será de acordo com a mais valia que o nosso produto apresenta ) seguidas entre parentesis pela mais valia que proporciona ao médico e ao doente 1. Espectro de Apresentações completo para todas as situações -( por ex: injectável para situações agudas / comprimidos para situações menos agudas ) bem como embalagens grandes ( ex -60 comprimidos ), que não levem o doente repetidamente ao médico para pedir nova receita ( dado que um médico só pode prescrever por receita, 4 embalagens do mesmo produto ) ( COMODIDADE E REDUÇÃO DAS IDAS ESTÈREIS AO MÉDICO, SÓ PARA PEDIR RECEITAS / FÁCIL MANUSEAMENTO). 2. Produto de superior eficácia ( demonstrado em estudos ( SEGURANÇA PARA O DOENTE ) 3. Produto com reduzido espectro de efeitos secundário e contra-indicações ( FÁCIL DE MANUSEAR PARA O MÉDICO) 4. Produto de preço reduzido ( ADESÃO DO DOENTE AO TRATAMENTO ) 5. Não necessita de exames complementares de controle de actuação do medicamento ( alguns medicamentos necessitavam, quando admnistrados de serem complementados por exames ao sangue para verificar se não estavam a prejudicar outro factor ) ( COMODIDADE PARA O DOENTE / SEGURANÇA PARA O MÉDICO ) 6. Posologia única ; recordemos que o grande consumidor de medicamentos são idosos, que habitualmente tomam outros medicamentos para outras patologias, sendo que por vezes se esquecem dos comprimidos a tomar; um medicamento com um esquema posológico simples e único, pode ser uma vantagem ( COMODIDADE DO DOENTE / ADESÃO AO TRATAMENTO). 7. Segurança ( notoriedade da Companhia que promove o produto; mais ainda em produtos novos ) ( SEGURANÇA NA PRESCRIÇÃO ) FACTORES INFLUENCIADORES Os factores que seguem , podem do meu ponto de vista, influenciar o médico na sua prescrição. 1. NOTORIEDADE DA COMPANHIA / PRODUTO – através de publicações científicas , sessões em Congressos, sessões desenvolvidas pelas Companhias com opinion leaders 2. ESTUDOS CIENTIFICOS RIGOROSOS – este é regurlarmente um dos materiais promocionais bastante utilizado, quando queremos comparar Segurança ou Eficácia 3. OPINION LEADERS / INFLUENCERS – grupos / individuos que surgem como influenciadores na prescrição 4. PROFISSIONALISMO DO D.I.M. – este , possivelmente um dos factores mais importantes 5. ENVOLVIMENTO EMOCIONAL COM A COMPANHIA – na figura do DIM e de toda a actividade informativa que a Companhia lhe faz chegar ( ex. Mailings , etc ) INTRODUÇÃO Como forma de confirmar qualitativamente estes dados apresentados anteriormente,e conhecendo a dificuldade de obter informação credível, foram efectuadas 2 avaliações qualitativas. A primeira, junto de 22 médicos de Clinica Geral e a segunda, utilizando o “método de Delphi”, junto de 9 “ especialistas “, conhecedores do mercado farmacêutico; esta amostra não sendo estatisticamente válida, espelha, do meu ponto de vista, as reais necessidades e os factores influenciadores da prescrição de um produto novo ético farmacêutico. AVALIAÇÃO QUALITATIVA MÉTODO UTILIZADO: Avaliação qualitativa efectuada no decurso de entrevista de vendas, sob a forma de questões ( utilizando o método “professional Ethical Selling “ ). O interlocutor, de forma a não desvirtuar a avaliação qualitativa, desconhecia o objectivo das questões colocadas. PAINEL : 22 médicos de Clinica Geral da Região Norte PERÍODO : Janeiro / Fevereiro – 2000 RESULTADOS : mapas / gráficos em anexo – Necessidades técnicas / Factores influenciadores ESPECIALISTAS ( Método de Delphi ) MÉTODO UTILIZADO: Avaliação qualitativa efectuada no decurso de conversas dirigidas . O interlocutor tinha conhecimento do objectivo das questões. PAINEL : 9 especialistas ( 3 Gestores de Empresas Farmacêuticas + 6 Delegados de Informação Médica) PERÍODO : Fevereiro – 2000 RESULTADOS : mapas / gráficos em anexo – Necessidades técnicas e Factores influenciadores. Devido á forte componente comercial dos intervenientes, decidiu-se não distinguir entre necessidades técnicas e factores influenciadores, sendo que desta forma tentou-se hierarquizar, com base no conhecimento que estes profissionais têm do mercado e dos seus clientes alvo, as motivações desta categoria profissional na prescrição de produtos éticos farmacêuticos. INTRODUÇÃO - CONCLUSÕES Sendo extremamente difícil extrair conclusões de uma amostra pequena e que é não representativa , o seu cruzamento com a utilização de opiniões de especialistas ( embora num número também reduzido ) elimina razoavelmente a margem de erro referida. No entanto, importa referir , que as conclusões extraidas, tendo mesmo tendo como base a avaliação efectuada ( utilizando os 2 métodos ) não pode ser alvo de relevância estatistica, mas sim da sua utilização como um forte indicador no tema em questão. CONCLUSÕES Como necessidade técnica mais relevante, foi referido pelos inquiridos, a EFICÁCIA que um produto necessita de possuir (45% como 1ª escolha ), sendo seguida pela segurança deste mesmo produto ( 32% como 1 ª escolha ). Na 2ª escolha destaca-se a Segurança ( 50% ) e como 3ª escolha destaca-se a Posologia cómoda ( 41% ). Os factores mais referidos nas 3 possibilidades de escolha foram segurança ( 33% ) e eficácia superior ( 30%). Daqui poderemos inferir que neste painel de inquiridos, o critério mais importante para a prescrição de um novo fármaco, ao nível das suas caracteristicas intrinsecas, será um fármaco em que seja demonstrada a sua eficácia superior face aos concorrentes existentes no mercado, mas que alie um perfil de segurança elevado ( tolerabilidade ) bem como uma posologia cómoda. Em relação aos factores influenciadores ( externos ao produto farmacêutico ) , 41 % dos inquiridos referiram o Delegado de Informação Médica ( profissionalismo ) como factor inlfuenciador fundamental , sendo que confirmam o papel fundamental deste interveniente no processo de prescrição. Surge como 2º factor os Estudos cientificos rigorosos ( 36% ) , aliado á necessidade anteriormente sentida de Eficácia e segurança , dado que só através deste meio ( estudos cientificos ) se conseguem provar estes 2 factores influenciadores ( pelo menos quando falamos de produtos novos em que a experiência clinica é reduzida ). O Delegado de Informação Médica assume um papel fundamental neste processo, a par de informação credivel ( estudos cientificos rigorosos ) e da influência de opinion leaders. O cruzamento desta informação com o 2º método utilizado ( tendo em conta a vertente comercial accentuada deste 2º painel ) confirma a tendência anterior : o Delegado de Inf. Médica como elemento mais importante em todo este processo, desenvolvendo a notoriedade do produto através da garantia da sua eficácia e segurança demonstrada em estudos clinicos rigorosos. Com base na informação anterior,as Companhias que pretendam efectuar com sucesso o lançamento de novos produtos deverão ter uma Equipa de Delegados de Informação Médica bem formados e treinados ( profissionalismo ) que transmita aos seu painel de médicos de uma forma eficiente a mensagem promocional / cinetifica do novo produto. Este deverá possuir e demonstrar ( através de estudos cientificos rigorosos e com uma painel de doentes elevado – superior a 10.000 doentes segundo critérios da F.D.A. ) uma eficácia superior no tratamento da patologia alvo, face aos concorrentes directos, e ter no mínimo um perfil de segurança idêntico aos existentes no mercado bem como uma posolgia cómoda ( preferencialmente a toma única diária ), sendo que no mínimo deverá ser idêntica aos dos fármacos existentes no mercado. A segmentação a efectuar deverá atender ás especificidades de cada um dos segmentos face aos critérios referidos. A seguir apresenta-se um exemplo de um possível esquema de segmentação do Universo médico, no lançamento de um produto ético farmacêutico novo.
BREVE NOTA INTRÓDUTÓRIA: A realização deste trabalho não teria sido possível sem a c
olaboração de diversos intervenientes que colaboraram de uma forma activa na sua elaboração. Sendo um trabalho de “pesquisa no terreno” e reflexão intenso, que não pôde utilizar nenhum trabalho anterior como referência dado que não existe; a sua elaboração num espaço tão curto de tempo, permitiu reflectir e questionar de uma forma positiva, conhecimentos adquiridos e presunções ilídiveis sobre um mercado tão dinâmico e representativo como é o Mercado Farmacêutico. Partiu-se portanto da “Tábua rasa” do conhecimento nesta área, de forma a tentar não distorcer os resultados deste estudo do comportamento do médico na prescrição de produtos éticos farmacêuticos, especificando a vertente de quais os critérios e factores influenciadores desta decisão, num intermediário ( prescritor ) altamente especializado, num sector extremamente controlado pelo Estado. Esta ferramenta que servirá de base , através da sua divulgação intensiva junto dos meus parceiros da Indústria Farmacêutica, para discussões e reflexões , pode bem ser o ponto de partida para um “ refinamento “ de todas as “ verdades “ até agora assumidas como tal. De uma forma notória, a limitação de tempo, limitou o âmbito deste trabalho, sendo que poderíamos estudar e analisar, a título de exemplo, factores tão díspares como a “Localização geográfica “ dos médicos , ou seja : nos grandes centros ( com uma maior acessibilidade aos hospitais e aos médicos da especialidade ) ou na provincia ( com acessibilidade reduzida aos hospitais e aos médicos da especialidade , em que o conhecimento tem de ser substancialmente alargado ); ou em relação aos médicos de zonas urbanas em que as condições económicas dos doentes sejam reduzidas, ou vice versa – Quais seriam os critérios de decisão ? Este trabalho inicia-se com uma descrição alargada do mercado geral farmacêutico e dos seus intervenientes neste processo, de forma a que independentemente do conhecimento desta área, de quem consultar este trabalho, possa compreender de forma efectiva as suas conclusões. Nelson Ferreira Pires DESCRIÇÃO DOS MÉDICOS DE ACORDO COM A SUA GERAÇÃO ( estudo adaptado ) : Os estereotipos são sempre perigosos. Há no entanto 4 gerações que demonstram um padrão de comportamento similar, em que existem diferenças de valores, de pontos de vista, de ambições ! O nosso painel de clientes alberga misturas de pessoas com idades muito diversas, com gostos, atitudes, memórias e experiências radicalmente diferentes. Consequentemente o seu processo ( motivações ) de compra de um produto/marca farmacêutico é tendencialmente diferente. Em termos genéricos, existem 4 gerações típicas a trabalhar, gerações que foram marcadas por factos identificados e que definem, como antes afirmámos, um padrão de comportamento similar, como que uma espécie de memória colectiva. GERAÇÃO VETERANOS Nasceram entre 1922 e 1943, antes da 2ª Guerra mundial, um evento que os marcou profundamente. Seguem valor como a família, lealdade, os direitos civis, o respeito pela autoridade e a moralidade. São os detentores dos príncipios éticos no lugar de trabalho. São também um repositório insubstituíveld e sabedoria, de astúcia e têm uma rede de contactos preciosa. O seu estilo típico de liderança é o autoritário, orientado para os princípios clássicos do comando e do controlo. Acreditam no trabalho em equipa, tendem a encará-lo segundo o modelo militar. Esperam lealdade e dedicação dos seus parceiros profissionais. São atraídos pela estabilidade e segurança. Acreditam piamente na filosofia de que “ não há nada como um dia ganho honestamente “. Ideias importantes: 1. Gostam da consistência e uniformidade 2. Apreciam as coisas em grande escala 3. Têm um forte sentido do dever 4. Acreditam na lógica e não na magia 5. São disciplinados e leais 6. São orientados para o passado e gostam de aprender com as lições da história 7. Acreditam sempre na lei e na ordem 8. Investem de forma conservadora GERAÇÃO BOOMERS São os médicos nascidos entre 1943 e 1960. Cresceram na era do progresso, das oportunidades e do oportunismo. São pessoas egocêntricas. Ainda hoje continuam a definir as gerações como o “antes de nós “ e o “depois de nós “. Acreditam que não há nada que não possam resolver e qualquer dificuldade é uma oportunidade para exaltar a sua mestria. Para eles, os negócios são uma guerra e o competidor é o inimigo. A ética tem mais a ver com a vida pessoal do que com a profissional. São pessoas preocupadas com a participação e a manutenção do bom ambiente e da justiça no local de trabalho. Gerem e decidem por consensos e não esquecem as causas por que se bateram, como a diversidade, os direitos civis, a libertação das mulheres, a democracia e as conquistas sociais. Esta geração cresceu com a necessidade desesperada de provar a si próprios as suas capacidades. Pôem a carreira , por norma, á frente de tudo, inclusivé da família. Esta é a geração que vai liderar o nosso mercado até cerca de 2010. Ideias importantes: 1. Crêem no progresso económico e social 2. Têm de ser as “ Estrelas do espéctaculo “ 3. São, em regra, optimistas 4. Aprenderam o que é o trabalho de equipa na escola e nos empregos 5. Perseguiram a gratificação pessoal a um custo elevado para eles e para os outros 6. Procuram a sua essência e o sentido da vida de forma repetida e obsessiva 7. Vêem-se como pessoas sempre “ na onda “ GERAÇÃO X Agrupa os médicos nascidos entre 1960 e 1970 e poderia ser designada geração de “I” de “invisível”. Esta é uma geração definida como uma “negação” da anterior. Cresceram na sombra dos “boomers” e, como qualquer irmão mais novo, têm resistido a tudo o que os mais velhos abraçam. Os “X” não tiveram de lutar contra uma verdadeira guerra. “Apenas” sobreviveram o melhor que puderam aos choques económicos dos anos 70 e 80. Este facto talvez ajude a explicar o seu aparente alheamento, cinismo, cepticismo e materialismo. São uma geração profundamente fragmentada. Há desde os hipertradicionalistas – reverentes em relação aos valores , visão e estilo dos anos 50 – bem como exactamente o oposto. A sua necessidade de apoio e flexibilidade, adicionada á sua total aversão a uma supervisão próxima e autoritária. Simultaneamente são adeptos e sentem-se copnfortáveis com a mudança. São os mestres da mudança. Num ponto são claros : no sentido da palavra “equilibrio “ para as suas vidas, Trabalho é trabalho. E eles trabalham para viver, não vivem para trabalhar. Aprenderam que um emprego não é uma garantia de sobrevivência. São desconfiados por natureza. Dominam a tecnologia, são peritos na recolha da informação, desconfiam da hierarquia e das verdades absolutas, adaptam-se facilmente á mudançae tanto trabalham bem em equipa como individualmente. São positivos quanto ao futuro. A sua filosofia é “diverte-te agora pois o amanhã é incerto”. Eles sabem que só podem contar consigo próprios. Mas tudo indica que darão conta do recado. CONCLUSÃO : O Grande desafio na Indústria farmacêutica coloca-se ao nível da gestão desta convivência de gerações. É preciso inovar com sabedoria, potenciando o conhecimento que se tem das características similares das gerações, assumindo o potencial conflito e mantendo actos concretos para o eliminar e tirar daí maior proveito. Ex: Veteranos : são potenciais utilizadores de produtos após acções de formação cientifica pós graduada( resistentes á mudança, necessitam de segurança ), após a influência pelos Opinion Leaders. Não é tendencialmente um grupo de que utilize produtos novos rápidamente. Ex: Boomers : Gostam de manter relações profissionais amistosas com os Dim´s, sendo esta uma motivação importante ( confiança / relação ) na sua prescrição ( fortes em relações pessoais ). Etc, Etc, Etc, Etc !!!!
publicado por Ana Maria Abreu às 19:53
Em áfrica vive-se, não se está !
Nunca podemos ter tudo o que ambicionamos, logo nunca poderemos ser felizes. Não é fácil ser-se louco! Por vezes o conceito de felicidade resume-se a um beijo doce, outras vezes á conquista do mundo. Hoje sonhei com África... A imensidão das planícies, os leões a espraiarem-se junto á erva baixa, o sol a dar vida a todos os elementos sem excepção. Vivi 3 vezes em África, pois em África não se está, vive-se: no dia em que pela primeira vez vi o mundo dos homens, e depois, bem mais tarde. Hoje vivo com África pela terceira vez.. Encontrei a mulher que irradia tudo o que África tem de melhor- o sentido do devir, o destino de que a felicidade se encontra – MAKTUB. A vida não é fácil nem dificil, apenas é aquilo que quisermos fazer dela. Hoje sinto um profundo pesar por coisa nenhuma. Sei que tenho regularmente uma sensação inócua de que o meu sentido de humor varia regularmente entre o estado maníaco e o depressivo. Como as tempestades em África, num segundo a maior das tempestades é seguida de um sol radiante, deixando no ar o cheiro doce e delicioso da terra molhada. Quantos de nós podem ter este privilégio: de viver África a milhares de quilómetros de distância... Não muitos, apenas aqueles que conseguem sonhar com os sentidos despertos, de vibrar com as pequenas sensações do mundo, de sentir a terra vibrar quando o eclodir da vida nos aparece no sorriso de uma mulher. Estas parecem palavras de um louco, de um desiderato irresponsável que não persegue coisa nenhuma e apenas escreve pelo prazer de sentir os dedos pressionar as teclas de uma máquina sem alma, como se de um ouvinte atento se tratasse. Parecem... Afinal, são apenas pensamentos de coisa nenhuma, que todos tivemos pelo menos uma vez, e que tenho o pouco discernimento de colocar em papel. Em África vive-se, não se está !!!
publicado por Ana Maria Abreu às 19:49
Migrações: Oportunidade ou ameaça global?
A importância das remessas dos emigrantes nos países de origem 1.- INTRODUÇÃO “A globalização significa a crescente mobilidade de bens, serviços, trabalho, ideias, tecnologia e capital à escala planetária. Apesar de não ser um fenómeno novo, a globalização intensificou-se pela conjugação de um conjunto de factores: - A redução das barreiras que condicionavam o comércio e o investimento internacionais, - As transformações económicas iniciadas pela China no final da década de 70, - A dissolução do bloco de leste no fim dos anos 80, - As reformas económicas realizadas na Índia democrática nos anos 90. A estes factores acresce, por outro lado: -A revolução tecnológica da informação e das comunicações, que veio reduzir vertiginosamente os custos de produzir, processar e transportar informação, - O mundo passou a estar dotado de infra-estruturas de comunicação planetárias, acessíveis a qualquer cidadão, a qualquer hora, em qualquer lugar. A localização geográfica da empresa e das pessoas deixou de ser determinante. O Aumento das trocas comerciais em produto final, mas também a internacionalização da produção” - Aníbal Cavaco Silva, Presidente da República Portuguesa In Globalization Council - 10 Novembro 2006 O conceito de globalização continua ambíguo e tem, segundo o Prof. Miguel Santos Neves (em “The Lisbon strategy – reaching beyond Europe”) parafraseando Dominique Moisi (2001 IFRI) 4 significados diferentes. A globalização como a internacionalização e intensificação da interacção entre estados cada vez mais dependentes. A globalização como liberalização, como a eliminação das barreiras para livre circulação de mercadorias, capital e pessoas, devido á redução das restrições estatais e desregulação. A globalização também é entendida como uma força universal , que implica a criação de normas e valores globais (pelos estados) e a correcção das assimetrias culturais. Finalmente a globalização, vista do prisma de que as nações e o território perderam a sua relevância fulcral como modelo de organização Westfaliano. As redes transnacionais e as novas formas de organização social que transcendem as fronteiras territoriais e a emergência de novos actores não estaduais tornaram-se influentes a nível internacional. Estas diferentes visões da globalização, reflectem divergentes mas complementares facetas de um fenómeno complexo. Enquanto que as três primeiras são essencialmente centradas no estado e em modelos quantitativos que não são novos (têm evoluído desde o sec. XVI), a última interpretação implica uma mudança qualitativa e distanciamento da visão central do estado e o foco no papel fundamental e influente dos novos “players” não estatais no panorama internacional. A globalização tende a ser vista essencialmente como um fenómeno económico, no entanto é mais complexa e envolve outras dimensões. Dimensões que para o objectivo deste trabalho são complementares, e obrigariam a um estudo mais profundo que apenas seria compreensivel se o objectivo deste trabalho fosse a globalização. Desta forma iremos focar o nosso estudo no conceito de globalização essencialmente do prisma económico e apenas para percebermos como esta afectou de forma inilidivel a mobilidade dos trabalhadores a nível global. Em suma, á medida que o mundo vai ficando ligado pela comunicação cada vez mais rápida, os bens, serviços, pessoas, ideias, crime, doença, poluição e terroristas transcendem as fronteiras nacionais, corroendo as tradicionais noções de soberania. “O mundo é plano”, como afirma Thomas Friedman, na sua breve história do século XXI. Este novo panorama surge como consequência de uma variedade complexa de factores, existindo no entanto dois que accentuaram este fenómeno: as tarifas sobre a circulação de bens e dinheiro baixaram, bem como os custos de comunicação e transporte. As tarifas, segundo o Banco Mundial, baixaram de cerca de 30% nos países fora da OCDE para menos de 15% em 2003 (gráfico 1), facilitando e possibilitando o cenário atrás descrito de fragmentação e deslocalização do mundo empresarial. De forma mais accentuada se verificou a redução dos custos de comunicação e transporte: telefonar de Nova Iorque para Washington em 1930 custava cerca de 100 US$ enquanto que no ano 2000, cerca de 10 cêntimos US$, passando-se exactamente o mesmo com as viagens aéreas e o transporte marítimo. Actualmente a rede é global e a Netscape está cotada na bolsa. Outro fenómeno, facilitado pelos factores anteriromente referidos, verificou-se com o fenómeno da globalização: a deslocalização e fragmentação do processo produtivo. Actualmente uma empresa pode fabricar num único país, localizar as suas operações internas e contabílisticas num outro país, criar o seu software num terceiro país, implantar os seus call centers de serviço ao cliente num quarto, manter os departamentos de vendas espalhados por todo o mundo, sedear determinadas operações financeiras em paraísos fiscais e continuar-se a considerar uma companhia norte-americana. Ou poderá ser japonesa como a sony – se bem que 70% das suas acções fossem, na verdade, detidas por investidores estrangeiros em 2005. O Banco Mundial estima que no ano de 2003, cerca de 30% dos produtos produzidos em todo o mundo, tinham um processo produtivo fragmentado, fruto de um processo de reformulação da estrutura produtiva (gráfico 2). Como exemplo imaginemos um produto em que a matéria prima é adquirida num país, a produção de determinada peça é feita noutro, a montagem noutro e os acabamentos finais noutro. Existe inclusivé um processo de fragmentação do processo produtivo, criando centros de coordenação dos processos de globalização, cuja única função é a coordenação da produção e em última análise a re-exportação, sendo o seu exemplo mais notável Hong kong. Em paralelo com a circulação de bens verificou-se uma aumento notável dos fluxos financeiros internacionais, com o aumento da circulação de capitais, representando já cerca de 15% do PIB mundial ((gráfico 3). Actualmente os fluxos de capitais crescem mais rápido que o PIB dos países. Quanto á análise do meio externo, iremos concentrar-nos em alguns dados chave para contextualizar o fenómeno das migrações e das remessas dos migrantes. Apesar de um desacelerar da economia mundia, o PIB das economias em vias de desenvolvimento continua a ser superior aos países ricos e desenvolvidos (gráfico 4). No entanto, enquanto que a avaliação global é positiva, os riscos predominam. Com preços do petróleo elevados, um aumento mais pronunciado nas taxas de juro e nas taxas de spread representam um risco real a médio prazo. Para além disso, a possibilidade que as negociações do acordo de Doha não atingam o nível óptimo, colocam em dúvida as perspectivas optimistas a longo prazo. Finalmente, desde os anos 80 que o crescimento do PIB nos países desenvolvidos tem vindo a desacelerar , quando comparado com os países em vias de desenvolvimento, mantendo ainda níveis de crescimento de 5,5% (valor estimado em 2007) (gráfico 4). Enquanto o crescimento rápido da China e Indía comptribuem para este resultado, mesmo excluindo estes 2 países do grupo dos países em vias de desenvolvimento, mantêm um crescimento acima dos 5%. Este performance positiva é particularmente importante devido á sua implicação na redução da pobreza e porque ocorre num contexto de aumento dos preços de petróleo e uma performance medíocre pelos países ricos. Esta performance positiva, deve também muito ás reformas substanciais que se iniciaram há algumas décadas, incluindo reformas no comércio, políticas macro económicas e políticas estruturais e não conjunturais, que melhorem o crescimento económico e o facilitem o ambiente de investimento. 2.- OS EFEITOS NO MERCADO DE TRABALHO A crescente mobilidade do trabalho e o aumento dos fluxos e trocas comerciais não aumentou o desemprego (OCDE 2005c; Comissão europeia, 2005). Do lado da oferta, os novos mercados emergentes oferecem uma capacidade de expansão, consequentemente necessidades de mais mão de obra. Do lado da procura vários factores aumentam a empregabilidade: maior competição nos mercados, como resultado da globalização, implicam uma maior procura de mão de obra, com custos salariais competitivos (Boulhol et al,2006); maior competição no mercado de trabalho reduz pressões de aumentos de custos salariais num dado nível de empregabilidade (Boulhol et al,2006). Ambos os efeitos reduzem o desemprego. No entanto, a realocação das competências para trabalhos mais produtivos e a flexibilização é necessária como resposta á globalização. Tem sido também referida como causa de preocupação do debate da globalização, o impacto dos fluxos internacionais de trabalho, na empregabilidade dos não migrantes. No entanto um estudo de 2007 provou que este impacto é reduzido e de curto prazo (Jean et all, 2007). O impacto maior dos fluxos de imigrantes verifica-se na redução da capacidade negocial dos não migrantes; bem como, quando este fluxo define como alvo regiões e sectores com forte procura, aliviam a pressão e contribuem para o aumento de eficiência. Como tal, a imigração pode acelerar o processo produtivo e de desenvolvimento e reduzir a taxa de desemprego estrutural (Borjas, 2001; Blanchflower et all, 2007). A principal causa da emigração prende-se com os níveis de extrema pobreza ainda verificados em várias regiões do globo, apesar do forecast indicar que se reduzirá em todo o globo, atingindo níveis baixos em todo o mundo, excepto em África. Como resultado, em 2015 mais de ½ dos muito pobres serão africanos. A perspectiva de melhoria de vida tem sido a maior causa da emigração dos países em vias de desnvolvimento para os países desenvolvidos. E tem razão de ser: as diferenças de salários, para a mesma função, entre um país pobre e um país desenvolvido, no primeiro ganham cerca de 20% do que um trabalhador ganha no último (ajustado ao poder de compra (gráfico 5). É fácil de compreender a busca do sonho nesta perspectiva. Como referido antes, muita melhoria da perfomance económica dos países em vias de desenvolvimento devem muito ás reformas substanciais que foram dinamizadas nas últimas décadas. Melhoria da política fiscal, taxas de cãmbio mais flexiveis, taxas de inflação mais baixas ajudaram a criar um clima macro-económico mais estável. As reformas nas trocas comerciais abriram a perspectiva de novos mercados e reforçaram a rápida expansão observada na ásia. Outras reformas micro-económicas ajudaram na melhoria dos mercados e permitindo criar um clima propício ao investimento estrangeiro como na América latina, europa central e àsia central. Talvez o mais recente exemplo da liberalização, foi a remoção de quotas inserido no acordo para os textêis e vestuário. Este levantamento de restrições (OMC) está associado ao aumento substancial da exportações de inúmeros países em vias de desenvolvimento e á crise instalada noutros, como Portugal. Não apenas a China beneficiou, mas também outros países do sul da àsia como o Bangladesh, India, Pakistão e Sri Lanka. Alguns fenómenos, de destaque, ao nível do trabalho e das suas características surgem, tais como: o trabalho tornou-se mais móvel a nível internacional, com o aumento do número de emigrantes e os trabalhadores estrangeiros a tornarem-se uma componente cada vez mais importante na força de trabalho da maioria dos países da OCDE (e não só) a partir de meados dos anos 90. Em países como a Nova Zelândia representam cerca de 25% da mão de obra do país, em Portugal representa cerca de 5% (2006). A emigração de trabalhadores com competências técnicas elevadas aumentou também substancialmente e faz parte desta tendência anteriormente referida. Como exemplo, na Nova Zelândia representam cerca de 35% dos trabalhadores qualificados e em Portugal cerca de 14%, segundo dados da OCDE. Valores superiores ao peso que os emigrantes têm na mão de obra destes países, o que significa que a emigração recente tem sido essencialmente de mão de obra com competências técnicas elevadas. A emigração de trabalhadores não qualificados tem efeitos positivos como a redução da pobreza, a melhoria do bem estar, essencialmente através das remessas para os paises de origem. Quanto á emigração de trabalhadores altamente qualificados os mesmo benefícios se verificam como a redução da pobreza, a melhoria do bem estar, essencialmente através das remessas para os paises de origem mas também através do aumento de investimento, de tecnologia, de contactos de negócio, etc. No entanto prejuízos incalculáveis se verificam nos seus países de origem pois perdem-se investimentos públicos feitos na educação dos trabalhadores; perdem-se trabalhadores qualificados no país de origem, em áreas críticas e que exigem competências altamente especializadas (como a saúde por ex.); os trabalhadores altamente qualificados poderiam ajudar a treinar outros e melhorar a governance do seu país de origem. Em suma trata-se da diáspora das migrações, nomeadamente da tecnicamente qualificada e com competências elevadas. 3.- Sending Money Home – Worldwide Remittances to Developing Countries . Análise e ponderação do estudo As Nações Unidas estimam que no início do presente século cerca de 200 milhões de pessoas, ou seja, cerca de 3 por cento da população mundial vivia e trabalhava fora do seu país de origem (ONU 2006) (gráfico 6). O actual ritmo intenso dos movimentos migratórios internacionais tem afectado as relações económicas entre os países do Norte e os do Sul, em parte devido ao crescente volume de remessas enviadas para casa pelos trabalhadores internacionais. O Banco Mundial calcula que as poupanças enviadas para casa pelos migrantes aumentaram o dobro na década de 90. Passaram de 102 mil milhões de dólares em 1995 para 232 mil milhões de dólares em 2005, e para mais de 300 mil milhões em 2006, prestando, deste modo, um valioso contributo à expansão da economia mundial (World Bank 2006). Deste montante total, a proporção das remessas mundiais transferidas para os países em desenvolvimento, terá aumentado de 57 por cento em 1995 (58 mil milhões de dólares) para 227 por cento em 2005 (301 mil milhões de dólares) (World Bank 2006). De acordo com a ONU (2006), o volume das poupanças dos migrantes transferidas entre países em vias de desenvolvimento representa claramente a maior fonte de financiamento externo destes países, afectando 10 por cento da população mundial (gráfico 7). Daí que, o recente relatório da Comissão Mundial sobre as Migrações Internacionais, reforce a importância que as poupanças dos trabalhadores internacionais “têm na promoção do desenvolvimento e na redução da pobreza dos seus países de origem”. Contudo, há que ter em atenção que a entrada das remessas num país não conduz por si só ao seu desenvolvimento. É fundamental “reconhecer que o impacto das remessas dos migrantes no desenvolvimento depende em grande medida da qualidade da governação nos países de origem e das políticas macro-económicas levadas a cabo por esses estados” (CMMI 2005). Ora, “sem sistemas financeiros sólidos, moedas estáveis, climas favoráveis ao investimento e administrações honestas”, o volume de remessas mesmo que intenso e duradouro dificilmente avançará para um crescimento sustentável. A nível nacional, as somas transferidas poderão constituir-se como uma valiosa fonte de divisas capaz de desenvolver o sector financeiro e proporcionar um ambiente favorável à realização de investimentos (de Haas 2005). Veja-se o exemplo da Turquia, com os imigrantes turcos estabelecidos na Alemanha têm investido activamente na oferta turística, hoteleira e restauração no seu país de origem (de Haas 2005). A nível local, as remessas dos imigrantes poderão aumentar os rendimentos dos agregados familiares conduzindo a significativas melhorias nas suas condições de vida. Estas remessas poderão, com efeito, proporcionar tanto ao indivíduo, ao agregado familiar como à própria comunidade maiores cuidados com a alimentação, a higiene, a habitação, a saúde, a educação e a formação (gráfico 8). Na Arménia, por exemplo, as transferências financeiras asseguram 80 por cento dos rendimentos familiares (IOM 2005) e 18 por cento do PIB do país. Os rendimentos familiares na Somália são igualmente duplicados pelas remessas recebidas (CMMI 2005). Estas remessas podem igualmente favorecer a comunidade local quando, por exemplo, são empregadas na aquisição de bens e serviços, ou quando são investidas em projectos comunitários nos seus países de origem. As Associações da Terra Natal mexicanas são actualmente mais de 600, distribuídas por 30 cidades dos EUA. Estas associações fazem recolha de donativos, junto dos seus membros, e enviam-nos para os seus países de origem para fins específicos: construção e/ou reabilitação de escolas, construção de infra-estruturas, aquisição e/ou reparação de bombas de água, aquisição de material escolar e muitos outros bens e serviços fundamentais ao desenvolvimento das suas comunidades. Estas associações permitem igualmente aos migrantes intervir nos assuntos políticos, sociais e culturais do seu país e da sua comunidade de origem (CMMI 2005). Posto isto, o mito de que as remessas enviadas para casa pelos migrantes seriam gastas maioritariamente na compra individual de bens de consumo e sem sinal de investimento directo na sua terra natal (de Haas 2005), merece ser analisado à luz das experiências positivas da canalização das poupanças dos migrantes para acções de investimento produtivo nos seus países de origem. A recente publicação pelo “The International Fund for Agricultural Development” (IFAD) e o “Inter-American Development Bank” (IDB) do estudo global “Sending money home: Worldwide remittances to developing countries”, com o primeiro mapa mundial sobre remessas dos migrantes para os países de origem, trouxe uma nova luz sobre este assunto, confirmando a crescente importância desta variável nos fluxos financeiros mundiais e no papel fulcral nas economias de destino. O estudo “Sending money home: Worldwide remittances to developing countries”, realizado em 2006, tem um enfoque nas remessas dos emigrantes e apenas analisa as migrações nesta perspectiva; analisa as migrações Sul/Norte e muito pouco as migrações Sul/Sul ou internas; tem como fonte apenas as migrações economicamente motivadas (não avalia os refugiados ou exilados). Teve como fonte a informação de Bancos centrais e outras instituições financeiras (América Latina e Caraíbas cerca de 50% da informação passa por este canal, enquanto que na ásia central, Cáucaso, Europa, África e parte do sul da Ásia , este valor sobe a cerca de quase 100%); bem como pondera e avalia também as transferências informais de remessas para os países de origem. As remessas que os emigrantes de países em desenvolvimento enviaram para as suas famílias somaram mais de US$ 300 bilhões no ano passado e superaram toda a ajuda de Governos e organizações internacionais, segundo o relatório. Foram US$ 68,062 bilhões para a América Latina e o Caribe em 2006. Os emigrantes brasileiros enviaram US$ 7,373 bilhões, equivalentes a 0,3% do PIB do Brasil. Foi o maior volume de remessas na América do Sul, à frente dos US$ 4,516 bilhões da Colômbia (3,3% do PIB). As organizações internacionais preocupam-se, no entanto, com o facto de que de 10 a 20% das remessas economizadas freqüentemente são guardadas dentro de casa. O dinheiro não entra nas instituições financeiras e bancos. "O grande desafio é canalizar os fluxos para os sistemas financeiros formais", disse na entrevista de apresentação, Donald F. Terry, director geral do Fundo Multilateral de Investimentos. Uma de nossas prioridades é a melhoria das opções dos pobres, buscando maneiras de reduzir o custo das transações e de vincular as remessas com outros serviços financeiros, como poupanças, investimentos e empréstimos", acrescentou. Em 2006 a Asia foi o destino da maior parte das remessas dos emigrantes, recebendo mais de US$114 biliões, seguida da America Latina e Caraibas (US$68 biliões), Europa de leste (US$51 biliões), Africa (US$39 biliões) e ´Médio Oriente (US$29 biliões). Olhando para os países individualmente, a India recebeu a maior fatia (US$24.5 biliões), seguida do Mexico (US$24.2 biliões), China (US$21 biliões), Filipinas (US$14.6 biliões) e a Russia (US$13.7 biliões). Dos países analisados no relatório, 59 receberam mais de US$1 bilião por ano em remessas dos emigrantes e 45 receberam mais de 10% do seu PIB através dos seus expatriados, como se pode ver no quadro seguinte (quadro 1), em que destacámos alguns exemplos: Para alguns países as remessas são cruciais. Os US$ 2,296 bilhões enviados pelos hondurenhos no exterior representaram 24% do PIB de Honduras. Os US$ 3,328 bilhões dos emigrantes salvadorenhos foram equivalentes a 18,2% do PIB de El Salvador. Os emigrantes de Granada enviaram US$ 123 milhões, 31% do PIB. O estudo também revelou que a remessa anual média dos emigrantes latino-americanos e caribenhos em 2006 foi de US$ 2.128. Sem dúvida as remessas constituem um elemento fundamental no desenvolvimento destes países, sendo inclusivé mais importante que o investimento directo estrangeiro, tornando-se no primeiro ou segundo (conforme os países em análise) critério mais importante no desenvolvimento económico de um país. Quando comparamos vários racios cruzados de análise para aferirmos da importância das remessas nos fluxos económicos mundiais de capitais bem como o impacto nos países de origem verificamos que as remessas constituem um valor quase três vezes superior ás ajudas aos países pobres (104 biliões $USD); quase o dobro do investimento directo nos países em vias de desenvolvimento (167 biliões $USD); mais 56% que o PIB Português (192,6 biliões $USD). Aliás se prolongarmos esta análise e compararmos com os valores de exportação do maior exportador mundial – a Alemanha – verificamos que as remessas constituem cerca de 25% do valor das exportações deste gigante mundial (gráfico 9). Em conclusão, as remessas dos emigrantes sempre foram uma parte importante de financiamento das gerações dos países de origem. No entanto, estas remessas foram quase sempre escondidas e o seu valor relativo minimizado e muitas vezes ignorado. Tudo isso está a mudar, devido ao aumento das migrações e consequentemente do valor da remessas a aumentar. Actualmente o impacto das remessas é reconhecido em todas as regiões em desenvolvimento em todo o mundo, constituindo um importante fluxo de capitais e de entrada de divisas e beneficiando directamente milhões de famílias em todo o mundo, estimando-se que tenha impacto em cerca de 10% da população mundial. A importâncias das remessas na redução de pobreza é óbvia, mas o efeito multiplicador no crescimento económico e investimento é também significativo. A força por trás deste importante fenómeno é constituida por cerca de 200 milhões de migrantes que enviam para casa mais de 300 biliões de $USD, em mais de 1.5 biliões de transações financeiras. Estes fundos são principalmente utilizados na satisfação de necessidades primárias e imediatas (consumo), mas uma parte importante é também utilizada em poupança, mobilização de crédito e outras formas de investimento. Por outras palavras, a mais importante forma de redução de pobreza em todo o mundo, pode vir a revelar-se um programa de desenvolvimento económico efectivo, particularmente nas áreas rurais que apresentam alguns dos maiores desafios de inclusão financeira. Três aspectos podem enfatizar este desenvolvimento: a melhoria da informação, a redução dos custos de transações financeiras e o aumento do esforço na aplicação das remessas em investimentos reprodutivos. Para além da crucial e crescente importância nos países de origem, as remessas constituem já um determinante factor nos fluxos económicos de capitais a nível internacional e uma variável incontornável na dinamização da economia mundial, a que este estudo deu luz. 3.1.- Sending Money Home – Worldwide Remittances to Developing Countries . Análise Regional ÁFRICA A África sub-sariana tem mais de 30 milhões de migrantes. De todas, a região com mais migrantes, sendo que verifica-se neste continente um enorme fluxo de migrações intra-regional. Os fluxos migracionais na àfrica ocidental são consequência de mudanças politicas e económicas, mas também devido a factores históricos, culturais e étnicos de alguns grupos. Há também uma parte significativa de migração para os antigos países coloniais como a França, Holanda, Inglaterra e Itália, entre outros. As remessas para este continente, conforme referido antes totalizam 40 $US biliões. Os países do norte de áfrica, como Marrocos e o Egipto absorvem grande parte deste valor. Os países da África Oriental dependem substancialmente das remessas com a Somália a liderar este grupo. Para esta região, as remessas representam 13% do rendimento per capita, e numa análise por país representam 4% do PIB e 4% das exportações. ÁSIA E PACIFICO Há mais 50 milhões de migrantes desta região em todo o mundo. O seu destino é, na maior parte dos casos os EUA, os países da federação Russa e em algumas regiões do pacífico, a Nova Zelândia. Alguns países emergentes como a India – a região com maior número de migrantes, representando 22% do total de migrantes desta região – incluem a Malásia e o conjunto de países Árabes exportadores de petróleo. Há inclusivé muita migração intra-regional para a Austrália, China (Hong-Kong), Japão e Singapura. Enquanto os migrantes da Ásia Central vão para os países da Federação Russa e Kazaquistão. A Ásia recebe anualmente 114 $US biliões, o maior valor regional em todo o globo. A India recebeu a maior fatia (US$24.5 biliões) seguida da China (US$21 biliões). As remessas representam 23% do PIB regional. As remessas para algumas das economias regionais (Filipinas, Indónesia, Nepal e Tajiquistão) representam entre 20% e 70% do rendimento per capita destes países. Em média, na ásia, as remessas representam 2% PIB e 15% das exportações. EUROPA Há cerca de 25 mihões de migrantes europeus em todo o mundo. Em média, cerca de 10% emigram para viver e trabalhar no estrangeiro. Alguns emigram para a Icrânia, um dos países mais populosos Europeus. Outros destinos incluem a Itália, Inglaterra e os EUA. A federação Russa é um dos maiores exportadores de migrantes da Europa, representando 48% do total de migrantes desta região. As remessas representam 50$US biliões e têm como destino países como a Moldovia, Polónia, Roménia, Federação Russa e Ucrânia (onde as remessas são particularmente importantes pois representam cerca de 20% do PIB do país). As transferências para a Europa representam 11% do rendimento per capita, 2% do PIB e 3% das exportações. As remessas para a Moldóvia têm um papel preponderante pois representam cerca de 30% do PIB deste país. AMÉRICA LATINA E CARAÍBAS Cerca de 29 milhões de emigrantes são originários desta região,e para alguns países representam cerca de ¼ da população. Até recentemente o seu destino principal eram os EUA, no entanto a emigração para a Europa e as migrações intra-regionais mudaram este padrão. A Itália e a Espanha são os destinos de maior fluxo na Europa. Enquanto a Argentina, República Dominicana e Costa Rica são os maiores destinos dos fluxos intra-regionais. A América Latina e Caraíbas receberam 68$US biliões de doláres em 2006, a maior parte destinou-se ao México com 24.2 $US biliões. No entanto esta região é instável economicamente, com o acelerar e desacelerar da economia em ciclos muito rápidos, sendo que as remessas mantêm-se estavéis desde há muito tempo. As remessas são em média 20% do rendimento per capita, embora em alguns países da América Central como El Salvador esta percentagem é muito superior. A nível macro, as remessas representam 3% do PIB e 13% das exportações. MÉDIO E PRÓXIMO ORIENTE São cerca de 17 milhões os migrantes desta região – cerca de 12% da população. Dependendo do país de origem os destinos mais prováveis são a França, Alemanha ou a Federação Russa. Muito importante também são os movimentos intra-regionais para países como o Kuwait ou a Arábia Saudita. As pessoas do Sul do Cáucaso migram essencialmente para a Federação Russa e Ucrânia. Em países como Arménia, Albânia e Moldovia 1/3 da população emigrou para fora do país. Cerca de 30$US biliões são enviados para esta região todos os anos. Os 2 países que mais recebem são a Turquia e o Líbano, com 7.5$US biliões e 5.5$US biliões respectivamente. Notavelmente o impacto no rendimento per capita difere: cerca de 3% na Turquia e 30% no Líbano. Em média, as remessas representam 4% do PIB e 13% das exportações. 4.- OS BENEFÍCIOS E OS DESAFIOS DAS REMESSAS – Uma nova visão sobre as migrações É fundamental encarar os “… emigrantes não só como geradores de remessas, mas também como aliados estratégicos que podem impulsionar o desenvolvimento local, enquanto também se tornam distribuidores e consumidores de bens e serviços produzidos nas suas comunidades de origem” (Wissing 2005). Seja para fins de investimento ou consumo, as remessas proporcionam benefícios importantes aos agregados familiares, às comunidades e aos países de origem. Com efeito, as remessas dos migrantes aumentam e diversificam as rendas familiares e ajudam a fazer face a despesas em educação, saúde, habitação e outras necessidades do agregado familiar. Contribuem, desta forma, para uma melhoria significativa do capital humano e para a redução da pobreza. Assim sendo, os países que recebem as poupanças dos seus familiares têm maiores probabilidades de promover o desenvolvimento da sua economia, não só pela entrada de divisas mas também, pelo aumento do poder de compra que estas somas possibilitam. Para que o potencial das remessas possa ser devidamente aproveitado na promoção do crescimento económico local e nacional a longo prazo, a Comissão Mundial sobre as Migrações Internacionais (2005) avança com as seguintes recomendações: Em primeiro lugar, é fundamental reconhecer que as remessas dos migrantes são capitais privados. Sendo fruto do seu trabalho unicamente a eles e às suas famílias pertencem. As remessas não devem, por isso, ser apropriadas pelo estado, nem devem ser sujeitas a regulamentação indevida. Em segundo lugar, é importante que os governos e as instituições financeiras reduzam os custos das transferências destas poupanças para que, desta forma, os migrantes se sintam incentivados a proceder a estes envios através dos canais bancários oficiais (gráfico 10). Nas Filipinas, por exemplo, os custos de transferência das remessas pode oscilar entre menos de um por cento até 25 por cento do montante enviado. Uma forma de reduzir os custos de transferências passa claramente por uma maior concorrência no sector. Em terceiro lugar, tem que haver uma maior clareza nas informações divulgadas pelos serviços financeiros, a fim de facilitar aos migrantes a comparação entre, por exemplo, os custos de transferências e os valores das taxas de câmbio praticadas pelos vários prestadores desse serviço. Logo, é essencial promover junto dos migrantes, módulos de capacitação financeira básica que possibilitem, não só aumentar os seus conhecimentos nesse domínio, como também, tornar o acesso aos sistemas bancários mais fácil e intuitivo. Este conhecimento permite aos migrantes e aos seus familiares tomar decisões acerca da aplicação destes recursos, quer seja para formar poupança, obter crédito para o seu próprio negócio ou simplesmente a aquisição de produtos e/ou serviços. A Comissão recomenda que tais iniciativas contemplem, em especial, as mulheres pois são elas quem assegura as finanças familiares na ausência dos elementos masculinos. Em quarto lugar, há que ter em conta que as associações de emigrantes, estabelecidas nos países de destino, podem ter um papel efectivo e decisivo na recolha e transferência colectiva das remessas, com o propósito de apoiar programas de desenvolvimento na comunidade de origem. As associações de emigrantes, oriundos duma mesma comunidade natal, canalizam as somas recolhidas para projectos de pequena escala e que visem sobretudo a construção e a manutenção de infra-estruturas (estradas, escolas, clínicas, entre outras) que proporcionem significativas melhorias de vida a toda a comunidade de origem. Apesar do conhecimento generalizado de que as remessas têm um impacto positivo no desenvolvimento das comunidades de origem, é necessário ter em linha de conta uma série de desafios que podem influenciar o seu tão desejado contributo. O impacto das remessas poderá ser influenciado, por exemplo, pela qualidade de governação nos países de origem, pela sua estabilidade política e até mesmo, pela sua orientação económica. Além disso, o elevado fluxo de remessas pode implicar a redução das exportações e a diminuição da competitividade interna precisamente por sugerir um aumento, ainda que artificial, do valor da moeda nacional. A recepção de elevados montantes de remessas pode funcionar, nestes países, como um desincentivo à introdução de reformas, por se acreditar, que estas asseguram eficazmente o crescimento económico a longo prazo. Os benefícios das remessas podem não ser igualmente partilhados e acentuar, desta forma, as já existentes diferenças socio-económicas entre os agregados familiares, as comunidades e as regiões dos países de origem. Além de que, o seu regular envio pode criar demasiada dependência em quem recebe desencorajando até, a procura de trabalho e duma vida melhor por meios próprios. Podem ocorrer igualmente significativas perdas de capital humano, a partir do momento, em que as famílias decidem deixar a sua terra natal para alcançar uma vida mais próspera no estrangeiro. Duma forma geral, os países de origem podem ganhar claramente uma vantagem considerável se souberem analisar e situar em contexto próprio, os benefícios e os desafios das poupanças transferidas pelos seus trabalhadores internacionais. 5.- O caso Português – Portugal envia e recebe remessas de emigrantes! 5.1.- A importância das remessas! Portugal tradicionalmente sempre foi conhecido como um país com grande tendência à emigração. Foi nos anos 60, sobretudo pelas grandes dificuldades económicas resultantes da guerra colonial, que Portugal assistiu à última grande vaga de emigração. Hoje, são cerca de quatro milhões e oitocentos mil, os portugueses espalhados pelo mundo. Contudo, nos últimos anos, tem-se registado um forte aumento na entrada de pessoas no país, em particular oriundos da Europa do Leste e do Brasil, passando Portugal de um país de emigração para um país de acolhimento. Segundo os números publicados pelo Banco de Portugal e feitas as contas, o saldo entre as remessas recebidas dos emigrantes portugueses e as enviadas para casa pelos imigrantes, tem vindo a diminuir nos últimos anos. Com efeito, em 2001, o saldo entre as remessas recebidas e as enviadas, ainda que positivo, passou de 2,6 por cento, em 2001, para 1,1 por cento em 2005, podendo constituir-se como um factor de peso no equilíbrio das contas externas portuguesas. O contraste entre, a descida das remessas dos emigrantes portugueses e o aumento das remessas enviadas pelos imigrantes a viver e a trabalhar em Portugal para os seus países, reflecte uma nova realidade num país que, até há pouco tempo, tinha uma forte tradição de emigração. Se tivermos em linha de conta que “os migrantes enviam menos poupanças para os seus países de origem quanto há mais tempo estão fora deles” (CMMI 2005: 27), e que os seus filhos e netos não têm como prioridade o envio de poupanças como fez a primeira geração, teremos, em parte, ilustrado o recente fenómeno da descida de remessas enviadas para Portugal. Surpreendente e bem mais animador é, de acordo com os dados do Banco de Portugal, o crescimento de 11 por cento no volume de remessas dos portugueses residentes no estrangeiro, em 2006, por comparação com igual período do ano anterior. Portugal recebe e envia remessas de populações migrantes. De acordo com os dados do Banco de Portugal, os imigrantes no território nacional enviaram para o estrangeiro 38,46 milhões de euros, mas os emigrantes portugueses mandaram para Portugal 195,58 milhões de euros, ou seja, cerca de cinco vezes mais. Como os imigrantes demonstram uma propensão muito maior para aforrar do que para gastar, quando comparados com os padrões da população nacional, a médio prazo isto poderia significar um aumento da riqueza per capita do país, não fossem as transferências de remessas. Mas como Portugal acaba por receber quantias tão elevadas dos seus próprios emigrantes, acaba por se anular este efeito. O Luxemburgo foi um dos sete países a enviar mais dinheiro para Portugal nos primeiros seis meses deste ano que em igual período de 2006, com as remessas totais dos dez países considerados pelo Banco de Portugal a registarem um crescimento global de 10,7%, segundo números divulgados pela instituição. Entre Janeiro e Junho deste ano, as remessas das comunidades portuguesas no estrangeiro atingiram os 1.206.769.000 euros, ultrapassando os 1.090.042.000 euros registados em igual período do ano passado. Nos dez países considerados pelo Banco de Portugal, aumentaram os fluxos monetários provenientes do Luxemburgo (33,423 milhões de euros em 2006 - 36,248 milhões de euros em 2007), Espanha (28,438 milhões e 37,640 milhões), da França (432,193 milhões - 467,881 milhões), do Reino Unido (69,951 milhões - 88,141 milhões), do Canadá (33,454 milhões - 37,222 milhões) da Suíça (222,689 milhões - 249,159 milhões de euros) e da Venezuela (5,871 milhões - 10,034 milhões). No período em comparação, baixaram as remessas provenientes da Alemanha (86,626 milhões de euros no primeiro semestre de 2006 e 83,028 milhões no primeiro semestre de 2007), dos Estados Unidos (110,961 milhões - 107,506 milhões) e do Brasil (3,393 milhões - 3,055 milhões). De Janeiro a Junho de 2007, chegaram a Portugal 1.318.483.000 euros, sendo as maiores fatias provenientes da França (484,472 milhões de euros), Suíça (274,920 milhões de euros), Estados Unidos (188,821 milhões de euros) e Alemanha (120,842 milhões de euros). Ainda para efeitos comparativos, recorde-se que nos 12 meses de 2006, os emigrantes portugueses enviaram para Portugal 2.420.132.000 euros, o que representou um fluxo de 6,7 milhões deeuros por dia e um aumento de 6,2 % em relação a igual período de 2005 (gráfico 11). Saliente-se que o crescimento de 10.7 % no volume de remessas enviadas no primeiro semestre do corrente ano ocorre numa altura em que a colocação de dinheiro em Portugal sofreu alguns desincentivos. É que, desde Agosto de 2006, não é possível usufruir de crédito à habitação ao abrigo do regime para emigrantes. Até 2007, a compra de habitação para emigrantes estava isenta de imposto municipal sobre imóveis (IMI) durante 10 anos, mas presentemente a isenção está condicionada ao valor tributável da casa, como acontece com qualquer residente. Também deixou de haver benefícios no imposto IMT (transmissão de imóveis) para contas abertas após 17 de Agosto de 2006. Por outro lado, embora em Agosto de 2006 tenha sido posto fim ao regime das contas de emigrantes, foi mantida em vigor uma taxa fiscal favorável sobre os juros, que para os emigrantes é de 11,5 % no continente e 9,2 % nas regiões autónomas da Madeira e Açores, em vez dos 20 e 16 % para outros depositantes. Nas associações de emigrantes, contudo, considera-se que o grande atractivo para o envio de remessas continua a ser a ligação sentimental a Portugal, a proximidade da banca portuguesa e os balcões "off-shore" com que estão em contacto na França, Suíça, EUA e Alemanha. Outra explicação plausivel é que, quer seja como país de saída de emigrantes no passado, quer seja enquanto destino de imigrantes no presente, “Portugal possui uma experiência de relevo na política de remessas” (Peixoto e Marques 2006: 1). A prova disso mesmo, é a existência de instituições bancárias e financeiras, cujos mecanismos de captação das remessas dos emigrantes, são cada vez mais aperfeiçoados e orientados para estabelecer uma relação regular com este potencial segmento. Hoje, a banca portuguesa, presta-se a oferecer mais do que um mero serviço de transferências de dinheiro. Na gama de múltiplos serviços disponibilizados aos emigrantes portugueses distinguem-se: as contas em moedas estrangeiras, as linhas de crédito para a compra de habitação, de automóvel, ou para a instalação de actividades agrícolas, industriais ou piscatórias no país, o pagamento de serviços automáticos, a assistência médica entre outros serviços. 5.2.- Imigração em portugal ! A evolução da economia nacional explica o fenómeno da imigração, já que com a melhoria das condições de vida, os portugueses deixaram de querer desempenhar uma série de funções que são agora asseguradas pelas populações imigrantes. As vantagens para Portugal são inegáveis, de acordo com os estudos disponíveis e os analistas conceituados nes tipo de assuntos. O professor catedrático do ISEG Eduardo de Sousa Ferreira refere que 7% do PIB são contribuição dos imigrantes. Só existem dados concretos até 2005 que apontavam para um contributo de 5% a 6%, mas a partir daí pode considerar-se os 7%, até porque os imigrantes ocupam agora funções mais qualificadas; lamentando, porém, a escassez de informação que existe nesta área e a dificuldade de contabilizar um fenómeno onde existem tantos ilegais. Parte deste contributo resulta da maior criação de riqueza por parte dos imigrantes. Os residentes estrangeiros – que ascendiam a 430 mil, em 2005, embora se espere que cheguem aos 500 mil este ano –, “têm uma taxa de actividade mais elevada do que a restante população activa portuguesa, em parte devido à sua estrutura etária”, segundo Maria Lucinda Fonseca, investigadora do Centro de Estudos Geográficos da Universidade de Lisboa. O peso dos trabalhadores estrangeiros varia muito segundo a localização geográfica. É no Algarve que o seu peso é mais impressionante. Do conjunto de entidades empregadoras que declarou salários à Segurança Social, 40% têm estrangeiros a trabalhar para si. Esta percentagem chega mesmo aos 49% em Albufeira, 47% em Loulé e 46% em Lagos. Nos restantes distritos do País, a percentagem é bem mais baixa, sobretudo no Norte do País. A seguir ao Algarve, é no distrito de Lisboa que o peso das entidades que empregam estrangeiros é mais elevado - cerca de 30%. O distrito de Setúbal é o seguinte, com cerca de 25% dos patrões a declarar mão-de-obra estrangeira. Do Baixo Alentejo até aos distritos de Leiria e Castelo Branco, aquela percentagem varia entre 13% e 20% e para norte (com excepção de Aveiro, que regista valores semelhantes aos do Alentejo e Região Centro) os níveis descem abaixo de 13%. Outro dos dados realçados pelo Instituto de Informática do MTSS diz respeito à dimensão média das empresas que declaram estrangeiros. Em média, estas têm 32 empregados (quatro dos quais imigrantes), o triplo do número médio da generalidade das entidades. Mas esta questão também é muito sensível à situação geográfica. No Algarve, onde o peso de estrangeiros é mais significativo, estas entidades (que recorrem legalmente a imigrantes) têm, em média, 13 trabalhadores. Ao invés, no distrito do Porto, as empresas têm 47 funcionários em média, enquanto em Lisboa este número desce para 40. Os imigrantes representam actualmente cerca de 9% a 10% da população activa nacional apesar de serem menos de 5% da população portuguesa, o que reforça a convicção de que os imigrantes vêm para Portugal para trabalhar. Os trabalhadores estrangeiros tornaram-se uma componente cada vez mais importante na força de trabalho da maioria dos países da OCDE (e não só) a partir de meados dos anos 90 E, apesar de contribuírem sempre para o Estado português, nomeadamente em termos de Segurança Social e de impostos, mesmo quando não estão numa situação totalmente legal, acabam por não ser os que mais beneficiam. Os dados mais recentes datam de 2004 e revelam que os imigrantes são 6,7% do total de contribuintes para a Segurança Social e as suas contribuições são 3% do total. Mas quando se fala de pensionistas, apenas 2,5% dos pensionistas são imigrantes, sendo que este valor considera elementos da comunidade europeia e não tanto imigrantes da Europa de Leste, africanos ou brasileiros, que são a maioria. Segundo dados do SEF, relativos a Dez. 2004 e no plano nacional, os imigrantes brasileiros eram já os mais numerosos, atingindo 14,9% do total, à frente dos ucranianos (com 14,7%), dos cabo-verdianos (a mais numerosa comunidade nas últimas décadas do século passado, hoje com 14,3%), dos angolanos (com 7,9%), dos guineenses (com 5,6%), dos moldavos (com 3,0 %), dos romenos (2,7%), dos são-tomenses (2,3%), dos chineses (2,1%) e dos russos (1,8%). No seu conjunto, os países da EU somam 16,6% dos estrangeiros em Portugal. O crescimento desta imigração laboral surge num contexto da aguda necessidade de mão-de-obra menos qualificada e para trabalhos mais duros, e resulta de três razões essenciais: a “financeirização” da economia, “orientando” parte significativa do emprego para as actividades terciárias; as contínuas baixas taxas anuais de natalidade da população portuguesa, o que vem dificultando a renovação geracional da população activa; o recrudescimento do fenómeno emigratório, com a saída anual de 25/35.000 trabalhadores nacionais, nos últimos cinco anos. Os imigrantes têm ainda efeitos positivos na economia nacional que não são facilmente quantificáveis. Rui Marques, o alto-comissário para a imigração e minorias étnicas, sublinha o importante papel que os imigrantes têm ao nível do “combate à desertificação”. “A utilização intensiva da mão-de-obra imigrante na agricultura é um exemplo”, afirma, acrescentando ainda que “uma economia necessita sempre de imigrantes, quer esteja em períodos de expansão ou de estagnação, porque desempenham as funções que os portugueses não querem”. Difícil de contabilizar é também o importante contributo que os imigrantes têm enquanto consumidores. São no mínimo 430 mil pessoas a alimentar a procura interna nacional, um indicador que até 2006 foi fundamental para sustentar o crescimento português. Os imigrantes podem ainda ser dinamizadores do mercado imobiliário, nomeadamente, ao nível do arrendamento, embora com algumas alterações esta questão pudesse ser ultrapassada. Alguns desafios para o futuro serão o de continuar a desenvolver uma política de imigração assente numa perspectiva integrada, a nível europeu, e baseada em três pilares fundamentais: a gestão dos fluxos migratórios, o papel das políticas de integração e a necessidade de assegurar políticas de apoio ao desenvolvimento. 5.3.- A nova emigração ! Um quinto dos portugueses com ensino superior não trabalha em Portugal. Este número, que consta de um relatório do Banco Mundial (BM) onde é analisado o fenómeno da fuga de cérebros, dá conta de que Portugal é o país europeu de média/grande dimensão mais afectado pela saída de licenciados e quadros técnicos. Na lista dos Estados com mais de cinco milhões de habitantes, Portugal é 21.º, com a maior percentagem de licenciados a residir fora das fronteiras. Mas esta é uma realidade com traços mundiais entre 1990 e 2000, o fluxo de imigrantes qualificados cresceu a um ritmo anual de 800 mil pessoas. Por só considerar os países de maior dimensão, este ranking onde consta Portugal deixa de fora países pequenos do Leste europeu, alguns dos quais agora membros da União Europeia, onde a emigração de quadros é também elevada. Apenas Malta, um país de 400 mil habitantes, é contabilizado na lista que inclui a totalidade dos países e que é liderada pela Guiana. Na pequena ilha do Mediterrâneo, mais de metade da sua população licenciada reside no estrangeiro. Na lista dos países maiores (com mais de cinco milhões de habitantes), elaborada a partir de dados relativos a 2000 e liderada pelo Haiti, surgem a seguir a Portugal mais dois países europeus a Eslováquia e o Reino Unido, ambos com 16,7% da sua população qualificada emigrada. Neste panorama, convém não esquecer que Portugal é um país com forte tradição de emigração. Por outro lado, o relatório do BM não distingue entre as pessoas que emigraram depois de se licenciarem daquelas que frequentaram o ensino superior no país de destino. Uma situação onde estarão muitos jovens nascidos em Portugal, que abandonaram o país ainda crianças, acompanhando os pais emigrantes. Contudo, a saída de jovens licenciados de Portugal em busca de melhores paragens é um fenómeno que ganha peso. O professor de Relações Internacionais da Universidade Católica Azeredo Lopes, aponta a má situação económica do país como um dos factores que afastam os jovens licenciados. Mas elogia o que chama de "capacidade de procurar" melhores paragens, lembrando que Portugal "acaba sempre por beneficiar a prazo do que poderia ser uma desvantagem". Ou seja, via remessas desses emigrantes para Portugal ou através do próprio regresso dos imigrantes formados mais tarde, que contribuirão para a qualificação geral do país. Assim, explica este especialista, "Portugal tem de aceitar que a tipologia da sua emigração (que nos anos 50 e 60 era maioritariamente de mão-de-obra muito pouco qualificada) mudou e que o fluxo de pessoas com formação superior começou há muito tempo". O que resultará da liberdade de movimentação, por exemplo, no espaço da União, e que é, até certo ponto, esperado. O desenvolvimento está também aqui em risco, pois o fluxo de emigração qualificada resulta também numa maior debilidade estrutural dos países de origem, que vêem sair os seus recursos mais bem preparados para melhorar os índices de desenvolvimento económico e social. O relatório do BM alerta para o facto de esta fuga de cérebros afectar sobretudo os países pobres, numa dicotomia já habitual de Sul/Norte, e de não ser tão evidente nas potências emergentes (como, por exemplo, China e Índia) do grupo das nações em desenvolvimento. De acordo com os números do relatório (que não contabilizam a imigração ilegal), mais de um terço do total da imigração que chegou aos países da OCDE era qualificada. Um número muito elevado, se se tiver em conta que, a nível da mão-de-obra mundial, apenas 11,3% têm formação superior. Entre 1990 e 2000, a proporção de recursos humanos qualificados que procuraram os países da OCDE cresceu quase cinco pontos percentuais, superando os 20 milhões de pessoas. Tendo também aumentado a percentagem de trabalhadores com o ensino secundário, é evidente que o fluxo de mão-de-obra pouco qualificada tem vindo a perder importância. A "fuga de cérebros" resulta também do facto de os países de origem mais procurados terem adoptado políticas selectivas a nível da imigração, procurando especificamente trabalhadores com melhores qualificações. A esta filosofia de acolhimento não será alheio o facto de, por exemplo, mais de metade dos imigrantes do Canadá serem licenciados, assim como 42,7% virem da Nova Zelândia ou 40% dos Estados Unidos (Grafico II). A emigração de trabalhadores com competências técnicas elevadas aumentou substancialmente e faz parte desta tendência, como se afere nos dados da OCDE do gráfico seguinte, e o peso que os imigrantes qualificados têm no mercado de trabalho dos países em análise: Três ex-colónias portuguesas estão também entre as mais "exportadoras" mundiais de recursos humanos qualificados. Cerca de 67,5% dos licenciados de Cabo Verde estão fora deste arquipélago, assim como 45% dos moçambicanos e um terço dos angolanos. Portugal será assim um dos países que mais recebem esta mão-de-obra, ainda que este fluxo imigrante africano e também dos países de Leste não chegue para compensar a "perda" dos emigrantes portugueses. De facto, no balanço entre recursos humanos qualificados que saem do país e os que chegam, Portugal fica a perder. Aliás, este indicador líquido de "fuga de cérebros" piorou entre 1900 e 2000, tendo quase duplicado. BIBLIOGRAFIA “The Lisbon strategy – reaching beyond Europe”. Capítulo: National strategies in managing the transition toward a knowledge society/economy: same dream / different beds?” – Por Miguel Santos Neves (181) “The International Fund for Agricultural Development” (IFAD) e o “Inter-American Development Bank” (IDB) - “Sending money home: Worldwide remittances to developing countries” Comissão Mundial sobre as Migrações Internacionais 2005. “As migrações num mundo interligado: Novas linhas de acção”. Lisboa : Fundação Calouste Gulbenkian. de Haas, Hein. 2005. “International Migration, Remittances and Development: Myths and Fact”. Global Migration Perspectives (30): 1-17. United Nations, Department of Economic and Social Affairs. 2002. “International Migration Report 2002”. New York: United Nations. World Bank. 2005. “Development Data Platform data set”. Washington, DC. IOM. 2005. “World Migration 2005 – Costs and Benefits of International Migration”. IOM World Migration Report Series, Volume 3. Peixoto, João e A. V. Marques 2006. “Análise do Mercado de Remessas Portugal/Brasil – Sumário Executivo”. Lisboa: Fundo Multilateral de Investimentos do Banco Interamericano de Desenvolvimento. O Mundo é plano – Thomas L Friedman (Editora Actual) A Revolução da Riqueza – Alvin e Heidi Toffler (2ª edição – Editora Actual)
publicado por Ana Maria Abreu às 19:25

References: Artigo 262
 Artigo 147
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 artigo 156
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 Artigo 162
 Artigo 163
 artigo 341
 Artigo 33
 Artigo 217
 Artigo 218
 Artigo 217
 Artigo 257
 Artigo 260
 Artigo 209
 Artigo 210
 Artigo 211
 Artigo 212
 Artigo 213
 Artigo 243
 Artigo 244
 artigo 209
 Artigo 273
 Artigo 277
 Artigo 276
 Artigo 285
 Artigo 287
 Artigo 12
 Artigo 37
 Artigo 40
 Artigo 41
 artigo 52
 Artigo 52
 artigo 165
 Artigo 22
 Artigo 458
 Artigo 87
 artigo 89
 Artigo 89
 Artigo 91
 Artigo 92
 Artigo 456