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⭐SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEI DIRIGENTI E DEI RESPONSABILI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA
SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEI DIRIGENTI E DEI RESPONSABILI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA
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Luigina Casati
1 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEI DIRIGENTI E DEI RESPONSABILI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA Allegato alla delibera della Giunta provinciale n. 63 dd2 SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEI DIRIGENTI E DEI RESPONSABILI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA Segreteria Generale U.O. Pianificazione, controllo strategico e valutazione Responsabile: Mara Ciacchi Collaboratori: Giampaolo Zaro, Paolo Brandolin3 INDICE PREMESSA... Pag IL CONTESTO DI RIFERIMENTO... Pag La valutazione tradizionale e la sfida del cambiamento... Pag Le esperienze più evolute... Pag L ORGANIZZAZIONE E LA PERFORMANCE DELLA PROVINCIA DI TRIESTE... Pag Il Regolamento di organizzazione... Pag La struttura organizzativa... Pag Il Piano della performance... Pag LA VALUTAZIONE... Pag Finalità della valutazione e principi generali... Pag Finalità del Sistema di misurazione e valutazione della prestazione... Pag Il SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE: DIRIGENTI E POSIZIONI ORGANIZZATIVE... Pag Ambiti di analisi e valutazione della prestazione dei dirigenti... Pag Le competenze... Pag I comportamenti... Pag La performance organizzativa... Pag Ambiti di analisi e valutazione della prestazione del personale incaricato di posizione organizzativa... Pag Le competenze... Pag I comportamenti... Pag La performance organizzativa... Pag Elementi costitutivi e caratteristiche essenziali degli obiettivi... Pag Metodi e strumenti per la misurazione e la valutazione della performance individuale e organizzativa... Pag Pesatura degli ambiti di analisi e valutazione... Pag Schede, diagrammi e prospetti per la valutazione dei dirigenti... Pag Schede, diagrammi e prospetti per la valutazione del personale incaricato di posizione organizzativa... Pag La valutazione a Pag Le azioni di miglioramento... Pag Tavola delle azioni di miglioramento dei dirigenti... Pag Tavola delle azioni di miglioramento del personale incaricato di posizione organizzativa... Pag. 444 4.6 - Il processo e gli attori... Pag Il referto della valutazione... Pag Procedure conciliative... Pag IL SISTEMA PREMIANTE COLLEGATO ALLA PRESTAZIONE DEI DIRIGENTI... Pag Incentivi monetari... Pag Prima fase: collocazione delle prestazioni nelle fasce di merito... Pag Seconda fase: individuazione delle prestazioni superiori alla media... Pag Terza fase: prestazioni in miglioramento nel triennio... Pag IL SISTEMA PREMIANTE COLLEGATO ALLA PRESTAZIONE DEI RESPONSABILI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA.. Pag Incentivi monetari... Pag Fase unica: collocazione delle prestazioni nelle fasce di merito... Pag Rinvio a eventuali modifiche della contrattazione... Pag. 56 NOTA CONCLUSIVA... Pag. 57 ALLEGATI... Pag. 58 Allegato n. 1 Ciclo della performance... Pag. 58 Allegato n. 2 Organigramma... Pag. 59 Allegato n. 3 Albero della performance... Pag. 605 Premessa Il nuovo sistema di misurazione e valutazione della performance della Provincia di Trieste è strutturato sulla base di puntuali indicazioni fornite dall Organismo indipendente di valutazione (OIV) 1, che ha ritenuto necessario proporre all amministrazione provinciale una evoluzione del sistema di valutazione in uso nell ente, risalente ormai al Infatti, con l introduzione nelle pubbliche amministrazioni del ciclo della performance, di cui D.Lgs. n. 150/2009, la pianificazione strategica, la programmazione operativa, il monitoraggio, la misurazione e la valutazione della prestazione, individuale e organizzativa, nonché la pubblicazione on line dei dati, costituiscono un processo unitario, integrato e armonico mediante il quale l amministrazione pubblica persegue la finalità ultima di servire la comunità, con integrità e trasparenza. In questo preciso contesto, la misurazione e la valutazione delle prestazioni sono volte al miglioramento della qualità dei servizi e degli interventi erogati e alla crescita delle competenze e delle capacità dei dipendenti pubblici. In attuazione della normativa statale di cui sopra e della stessa legge regionale di recepimento dei relativi principi (LR n. 16/2010, art. 6 - Valutazione della prestazione), l Amministrazione provinciale, dopo aver approvato il suo primo Piano triennale delle prestazioni (deliberazione di Giunta n. 122 dd. 28/6/2012) e - tra l altro - dopo aver ridisegnato l assetto organizzativo (deliberazione di Giunta n. 131 dd. 31/7/2012) e conseguentemente adottato il funzionigramma (deliberazione di Giunta n. 136 dd. 2/8/2012), procede ora alla ridefinizione del sistema di misurazione e valutazione della prestazione, con criteri innovativi rispetto al passato, secondo le più recenti metodologie elaborate e proposte dalla SDA Bocconi per tutte le pubbliche amministrazioni. L Allegato n. 1 riporta il disegno grafico del ciclo della performance, dal quale si può cogliere visivamente l integrazione tra i diversi documenti che supportano il processo attinente al ciclo della performance. 1 L OIV della Provincia di Trieste è organo monocratico, il cui titolare è il professore Giovanni Valotti, ordinario di Economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche all Università Bocconi. Tutte le informazioni sull OIV sono pubblicate sul sito, sezione TRASPARENZA, VALUTAZIONE E MERITO. 16 1. IL CONTESTO DI RIFERIMENTO 1.1 La valutazione tradizionale e la sfida del cambiamento Nonostante la valutazione sia stata introdotta nel settore pubblico da oltre 30 anni e si siano sperimentati diversi sistemi, oggi si registra una generale insoddisfazione riguardo ai risultati raggiunti. Ciò dipende dal fatto che è stato constatato e dimostrato che la cultura organizzativa delle pubbliche amministrazioni non è affatto cambiata. In sostanza, la conclusione alla quale si è pervenuti è che la valutazione tradizionale non ha allineato le performance delle amministrazioni alle aspettative degli stakeholders e, più in generale, alla effettiva soddisfazione dei bisogni dei cittadini. Tra i limiti della valutazione tradizionale vi è la difficoltà di strutturarsi realmente come valutazione organizzativa (gestionale/manageriale) e non esclusivamente individuale, ossia: se tutti i dirigenti pubblici sono bravi (in quanto sono generalmente valutati molto positivamente), come mai le performance delle pubbliche amministrazioni sono generalmente così poco apprezzate dai cittadini? Altri aspetti che oggi sono considerati elementi critici della valutazione tradizionale sono, ad esempio: l impostazione prettamente gerarchica (il capo è l unico valutatore), la prospettiva schiacciata su un orizzonte di breve periodo (un anno) e l assenza di una dimensione relativa (ossia la valutazione per confronto con altri dipendenti o per confronto nel tempo per verificare l andamento, migliorativo o peggiorativo) e, infine, il collegamento della valutazione esclusivamente con l incentivo monetario e la considerazione di quest ultimo come il fine stesso della valutazione. Nel passato il rischio che molto spesso di profilava era quello di rendere la valutazione (o meglio il meccanismo della valutazione ) una procedura puramente formale (e formalizzata) e spesso eccessivamente (e inutilmente) complicata. Così come praticata nella pubblica amministrazione negli ultimi decenni, la valutazione del personale non è stata affatto uno strumento concreto di sviluppo individuale e dell organizzazione. In parole semplici, oggi si ritiene che la valutazione sin qui praticata non abbia contribuito a rendere migliori le pubbliche amministrazioni. Per questi motivi, a seguito delle recenti riforme, sono stati introdotti significativi elementi di discontinuità quali: enfasi sulla performance organizzativa e sul collegamento tra questa e la valutazione individuale (il dipendente pubblico è bravo se l ente ottiene dei buoni risultati); valorizzazione della valutazione comparativa (posizionamento di un dipendente rispetto ad altri dipendenti e/o posizionamento nel medio periodo della performance individuale); attenzione alle ricompense non monetarie (formazione, incarichi, contenuti di lavoro, progressioni di carriera, ecc.) 1.2 Le esperienze più evolute I sistemi più evoluti identificano come prima finalità della valutazione quella dello sviluppo delle persone. Per sviluppo delle persone si intende il miglioramento della produttività, delle competenze, delle capacità, della motivazione e del senso di appartenenza. 27 I nuovi sistemi di misurazione e valutazione delle performance si strutturano in modo tale da riverberare e sedimentare questi valori nelle organizzazioni della pubblica amministrazione. Il nuovo approccio valutativo si basa su un modello di analisi/rappresentazione piuttosto che su un semplice modello valutativo. Ciò significa che, in particolare per la dirigenza (ma anche per altre figure con ruoli di responsabilità: quadri, posizioni organizzative), vengono considerati e analizzati diversi aspetti: ad esempio i contenuti di lavoro e le competenze tecnico-professionali, i comportamenti rispetto alle attese, i risultati della performance organizzativa, di struttura e anche di ente. Entrano inoltre in campo nuovi strumenti, come ad esempio la valutazione da diversi punti di osservazione (la cosiddetta valutazione a 360 gradi, che determina un feedback completo e che tende ad una maggiore oggettivazione), la valutazione relativa, ossia una valutazione che non viene necessariamente espressa unicamente tramite un punteggio di sintesi, ma anche attraverso sistemi radar che evidenziano lo scostamento rispetto alla prestazione attesa (trend) o rispetto a medie di prestazioni (benchmark). Molta attenzione viene posta alle conseguenze della valutazione in termini di azioni da attivare per lo sviluppo della persona e/o dell organizzazione e, in questo senso, assume importanza la proiezione della performance su un orizzonte pluriennale. Questo nuovo modello di valutazione implica dunque uno sganciamento dalla incentivazione monetaria intesa come esito ultimo - e per lo più unico - della valutazione. Le organizzazioni più evolute premiano l eccellenza sempre meno con il denaro e sempre di più con occasioni di crescita personale. Infine, la tendenza attuale è quella di abbandonare l idea dell uniformità dei processi di valutazione in modo tale da investire più tempo e risorse nella valutazione dei ruoli chiave (dirigenti, posizioni organizzative, giovani in sviluppo, professionalità critiche, ecc.) e ricercare processi snelli ed efficienti per la valutazione della maggior parte dei dipendenti. 38 2. L ORGANIZZAZIONE E LA PERFORMANCE DELLA PROVINCIA DI TRIESTE 2.1 Il Regolamento di organizzazione A seguito dell adeguamento del proprio regolamento sull ordinamento degli uffici e servizi ai principi dettati dal D. Lgs n. 150/2009 e al contenuto dell art. 6 della LR n. 16/2010, la Provincia di Trieste è chiamata, anche formalmente, a rivedere anche il proprio sistema di misurazione e valutazione della performance. L art. 26 ter del regolamento prevede infatti che al fine di valutare la prestazione organizzativa e individuale del personale, la Provincia di Trieste adotta progressivamente un apposito sistema di misurazione e di valutazione che individui le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e di valutazione della prestazione, le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti e con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio, rispecchiando fedelmente quanto disposto dal comma 1, dell art. 6 della citata legge della Regione Friuli Venezia Giulia. 2.2 La struttura organizzativa La struttura organizzativa approvata con deliberazione di Giunta n. 97 dd. 24/5/2012, e parzialmente modificata con deliberazione n. 131 dd. 31/7/2012, di cui si riporta l organigramma nell Allegato n. 2, prevede la seguente articolazione organizzativa: 1) n. 6 Aree, di cui n. 3 di line e n. 3 di staff, alle quali sono assegnati i dirigenti; 2) n. 1 Area extra dotazione per lo svolgimento delle funzioni assegnate al Gabinetto della Presidenza; 3) n. 23 Unità operative, incardinate nelle Aree e assorbenti delle relative funzioni, alle quali sono assegnati i responsabili di posizione organizzativa; 4) n. 1 Unità operativa/posizione organizzativa, collocata extra Aree, direttamente sotto la responsabilità del Segretario Generale, per il presidio del ciclo della performance e il supporto all OIV. Le funzioni ed il personale assegnato a ciascuna struttura risultano dal funzionigramma, approvato con deliberazione di Giunta n. 136 dd. 2/8/2012. Struttura e funzionigramma sono pubblicati on line. La nuova organizzazione dell ente, che viene chiaramente restituita dal disegno dell organigramma riportato nell Allegato n. 2, prevede una governance che integra le strutture dirigenziali, di massima dimensione, con le articolazioni del livello immediatamente sottostante, affidate alle posizioni organizzative. Di questa articolazione organizzativa e/o delle successive eventuali modifiche - deve tenere conto il Sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni che, quindi, considererà come ruoli chiave per il perseguimento degli obiettivi dell ente non solo i dirigenti, ma anche le posizioni organizzative 2, operando naturalmente i dovuti distinguo. 2 Art. 9, comma 1. D.Lgs. 150/09 49 2.3 Il Piano della performance Il Piano delle prestazioni della Provincia di Trieste è stato approvato con deliberazione della Giunta n. 122 dd. 28/06/2012 ed è pubblicato, in versione costantemente aggiornata, sul sito della Provincia, sezione TRASPARENZA, VALUTAZIONE E MERITO. Il Piano, non solo validato dall OIV, ma costruito sulla base di modelli metodologici proposti dallo stesso OIV, rappresenta il documento base per la misurazione e la valutazione della performance e, come sinteticamente descritto nell appendice 3, (ad oggetto Rinvio al sistema di misurazione e valutazione della performance ), contiene tutti gli importanti snodi di collegamento tra Piano e Sistema, che sono: a) l individuazione degli assi strategici derivanti dal programma di mandato; b) la definizione di una mappa delle strategie, rappresentata anche graficamente dall albero della performance, che si inserisce anche nel presente documento (Allegato n. 3); c) la descrizione degli obiettivi strategici con relativi indicatori e target, nonché le relative fasi attuative nel triennio di riferimento; d) la focalizzazione degli obiettivi operativi (annuali), che discendono a cascata dagli obiettivi strategici e da altri contenuti del Piano, e la loro assegnazione ai dirigenti, con relativa pesatura; e) il raccordo con la programmazione finanziaria attraverso la RPP, il Bilancio annuale e pluriennale e il Peg. Affinché si sviluppi compiutamente il ciclo della prestazione, è indispensabile che sul Piano si inneschi, coerentemente, il Sistema. I due strumenti si devono armonizzare e perfettamente integrare. Il Piano della prestazione è costruito con la logica dello scorrimento e quindi anno dopo anno viene aggiornato/rielaborato, con la tempistica prevista dal Programma triennale per la trasparenza e l integrità 4, altro documento fondamentale del ciclo della performance. 3 L appendice è contenuta a pag. 154 del Piano della prestazione Art. 11, lettera b.) D.Lgs. 150/09. La Provincia ha adottato il primo Programma triennale ( ) con deliberazione n. 138 dd. 6/10/2011. Il documento è pubblicato on line. Con la modalità dello scorrimento anche questo Programma deve essere aggiornato anno dopo anno. 510 3. LA VALUTAZIONE 3.1 Finalità della valutazione e principi generali La valutazione è volta al miglioramento della qualità dei servizi offerti dall amministrazione pubblica, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito 5. Ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare ed a valutare la performance con riferimento all amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti. Adotta metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell interesse dei destinatari dei servizi e degli interventi pubblici. Inoltre, per mezzo di opportune modalità di comunicazione, garantisce la massima trasparenza delle informazioni concernenti la misurazione e la valutazione della performance Finalità del Sistema di misurazione e valutazione della prestazione Il presente Sistema di misurazione e valutazione è strutturato per consentire all amministrazione di: misurare e valutare la performance organizzativa dell ente e delle sue unità organizzative misurare e valutare la performance individuale: f) del personale dirigente g) del personale incaricato di posizione organizzativa Sarà perciò necessario definire, nell ordine: gli oggetti/ambiti di analisi e valutazione (cosa misurare e valutare) i metodi e gli strumenti di analisi e valutazione (come misurare e valutare) il processo e gli attori che vi partecipano (quando e chi?) 5 Art. 3, comma 1 D.Lgs. 150/09 6 Art. 3, commi 2,3,4 D.Lgs. 150/09 611 4. Il SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE: DIRIGENTI E POSIZIONI ORGANIZZATIVE 4.1 Ambiti di analisi e valutazione della prestazione dei dirigenti Gli ambiti di analisi e di valutazione delle prestazioni dirigenziali individuati con il presente Sistema discendono in parte da quello preesistente, risalente al 2007, ma per la maggior parte sono innovati. Risulta infatti necessario allinearsi con l evoluzione del quadro di riferimento, sia sotto il profilo della legislazione (D.Lgs. 150/2009 e art. 6 LR 16/2010) che sotto il profilo dei nuovi studi e delle nuove prassi in tema di valutazione delle prestazioni dei livelli dirigenziali. Gli ambiti che sono oggetto di analisi diventano dunque tre (rispetto ai due, precedenti) e sono: le competenze tecnico-professionali I comportamenti la performance organizzativa. L innovazione più rilevante è relativa alla introduzione di un nuovo elemento di rappresentazione della performance, quello relativo alle competenze tecnico- professionali. Le esperienze più evolute hanno infatti introdotto questa area di rilevazione della performance in quanto una misurazione di tipo quali-quantitativo delle competenze costituisce un efficace strumento di valutazione del merito Le competenze Le competenze tecnico-professionali sono rappresentate dalle capacità dimostrate dai dirigenti. Sono relative alla padronanza di un corpo di saperi e capacità di diversa natura, giuridiche ed economiche, amministrative e gestionali. Tutte le tipologie di competenze si integrano in questo ambito di analisi e valutazione. Il dizionario delle competenze identifica sei fattori di analisi e valutazione 7 : Qualità degli atti e dei documenti prodotti Gli atti, di ogni tipologia, prodotti dalla struttura diretta (Area e singole UO) devono possedere i requisiti di trasparenza e integrità e devono essere elaborati con attenzione alla qualità della tecnica compositiva e del linguaggio, che deve essere appropriato, comprensibile e depurato da anacronistici burocratismi. Rispetto dei tempi La capacità di programmazione, di organizzazione e di gestione del tempo è dimostrata dal dirigente attraverso l attenzione posta al rispetto dei tempi e delle scadenze, sia in relazione ai procedimenti gestiti dalla struttura diretta che in relazione alla collaborazione resa ad altre strutture dell ente, nonché nell ambito delle relazioni esterne. Trasparenza dei procedimenti e salvaguardia dell integrità 7 Le voci comprese nel dizionario delle competenze, possono naturalmente variare, parzialmente, nel tempo, in conseguenza di mutate esigenze o priorità. Le eventuali variazioni, costituendo in ogni caso modifica del Sistema dovranno essere validate dall OIV e approvate con atto dell amministrazione. 712 I dirigenti sono tenuti a effettuare annualmente, con propria determinazione da assumere entro il mese di febbraio, la ricognizione di tutti i procedimenti a rilevanza esterna della propria struttura, dei relativi responsabili e dei tempi di conclusione di ciascun procedimento. I dirigenti sono tenuti a mettere in atto tutte le misure e ogni forma di vigilanza in merito al corretto svolgimento dei procedimenti amministrativi e alla prevenzione di possibili illeciti. Semplificazione, definizione e rispetto di standards qualitativi di servizi e attività I dirigenti, in relazione alle funzioni esercitate dall ente, devono definire e perseguire standards di qualità dei servizi e delle attività mediante l individuazione dei più significativi indicatori. Attraverso l implementazione del Piano della prestazione con le schede servizi/attività si manifesta la capacità di cui al presente fattore. Apporto al ciclo della performance I dirigenti sono tenuti a concorrere pro-attivamente alla elaborazione complessiva dei documenti connessi al ciclo, a partire dal Piano e dalla Relazione. Nello specifico, i dirigenti sono tenuti a supportare gli amministratori nella traduzione delle politiche pubbliche in azioni strategiche e piani operativi, a supportare le attività di pianificazione, controllo e valutazione, a produrre dati e report sulla base dei criteri di responsabilità, trasparenza e integrità. Gestione e sviluppo dei collaboratori I dirigenti devono applicare correttamente gli strumenti di gestione del personale, nel rispetto delle politiche dell ente e in modo da favorire la motivazione e lo sviluppo dei collaboratori. Figura 1 813 4.1.2 I comportamenti I comportamenti sono rappresentativi del modo di agire dei dirigenti, nell esercizio del proprio ruolo. I fattori di analisi e valutazione dei comportamenti sono sei: Senso di appartenenza Orientamento ad operare nell interesse generale dell ente, diffondendo valori positivi e favorendo l identificazione dei propri collaboratori nella missione e negli obiettivi dell amministrazione, osservando e promuovendo comportamenti in linea con il Codice etico. Orientamento all efficienza e al contenimento dei costi Impegno concreto in attività di razionalizzazione dei costi e di miglioramento dell efficienza, ricerca di opportunità per la liberazione di risorse verso usi alternativi/più produttivi, semplificazione dei processi, riduzione delle spese con ritorni modesti/incerti, acquisizione di beni e servizi a condizioni vantaggiose (in sintesi: costante attività di revisione della spesa) Cultura del risultato Orientamento all identificazione di obiettivi chiari, che indichino risultati importanti, con impatti significativi all esterno e/o sulla gestione interna. Relazioni con gli stakeholders Orientamento a promuovere e costruire positive e proficue relazioni con i portatori di interesse esterni, nonché orientamento a ricercare feedback provenienti dall esterno anche con la promozione di indagini di customer satisfaction (buone relazioni esterne generano valore, migliorano i servizi e alimentano la fiducia nell ente). Relazioni interne all ente Orientamento a promuovere relazioni collaborative all interno dell amministrazione, manifestando disponibilità ad assicurare il proprio contributo per la risoluzione di problemi di natura trasversale e promuovendo l integrazione e lo spirito di team all interno della struttura diretta. Gestione dei conflitti Orientamento alla prevenzione dell insorgere di conflitti interni alla struttura, oppure interstrutturali e/o interessanti soggetti esterni che sono in relazione con l Ente, attraverso un comportamento attento alla qualità delle relazioni. 9 Figura 214 4.1.3 La performance organizzativa La performance organizzativa concerne le capacità manageriali e riguarda i risultati ottenuti nell ambito della gestione. I dirigenti delle strutture di massima dimensione rispondono dell andamento e dei risultati ottenuti dall ente nel suo complesso, oltre che dei risultati ottenuti dalla struttura organizzativa diretta. Gli ambiti di analisi e valutazione sono: Il grado di attuazione degli obiettivi previsti per l Area Ciascun dirigente risponde pienamente della performance organizzativa relativa alla struttura da lui diretta. Il peso di questa sfera di analisi e valutazione è pari al 70%. Il grado di attuazione degli obiettivi complessivi dell Ente Questa sfera di valutazione attiene alla complessiva performance di Ente. Il grado di attuazione degli obiettivi complessivi è espresso con un unico indicatore sintetico alla cui determinazione concorrono le performance delle singole strutture di massima dimensione. Il peso di questa sfera di analisi nell ambito della valutazione di ciascun dirigente è pari al 30% e l esito della valutazione sarà lo stesso per tutti i dirigenti. Il criterio che sta alla base della definizione di questo ambito di analisi è relativo al riconoscimento di una quota di responsabilità comune e trasversale dei gruppi dirigenti, nel loro insieme, nel miglioramento delle performance delle pubbliche amministrazioni 8. 70% 30% Figura 3 8 Tale principio è stato ribadito con Legge n. 135/2012, di conversione, con modificazioni, del D.L. n. 95/2 (Spending review) art. 5, comma 11, lettera b, laddove è stabilito che le amministrazioni, ai fini dell attribuzione del trattamento accessorio collegato alla performance individuale sulla base di criteri di selettività e riconoscimento del merito, valutano la performance del personale dirigenziale in relazione al raggiungimento degli obiettivi individuali e relativi all unità organizzativa di diretta responsabilità, nonché del contributo assicurato alla performance complessiva dell amministrazione. 1015 4.2 Ambiti di analisi e valutazione della prestazione del personale incaricato di posizione organizzativa Gli ambiti di analisi e valutazione delle prestazioni del personale titolare di posizione organizzativa, pur essendo più semplificati rispetto a quelli definiti per la dirigenza, ne rispecchiano tuttavia l articolazione. Ciò non solo per l opportunità di dare a tutto il Sistema in via generale - una sua coerenza intrinseca, ma perché il ruolo svolto da questa fascia di personale concorre, seppur con competenze e responsabilità differenti, alla realizzazione della performance organizzativa delle strutture dell ente, come del resto risulta anche all art. 9, comma 1 del D.Lg. n. 150/09. Dunque anche per l analisi e la valutazione della performance individuale e organizzativa del personale incaricato di posizione organizzativa, si definiscono tre ambiti, come per la dirigenza, ossia: le competenze i comportamenti la performance organizzativa/gestionale Tuttavia i fattori che saranno analizzati entro ciascuno dei tre ambiti avranno caratteristiche differenti e saranno in numero ridotto rispetto a quanto previsto per la dirigenza Le competenze Le competenze tecnico-professionali del personale incaricato di posizione organizzativa sono relative alle capacità dimostrate sia relativamente alla padronanza di un corpo di conoscenze e abilità (giuridiche, tecniche, economiche, amministrativo-contabili, gestionali), che alla capacità operativa concernente l applicazione delle competenze a un concreto contesto di lavoro, la capacità di svilupparle, aggiornarle, trasferirle e condividerle. Tali competenze sono analizzate a valutate su tre fattori: Autonomia nella predisposizione di atti e procedure, nonché nella gestione del personale e delle risorse assegnate per il compiuto espletamento del ruolo ricoperto. Apporto quali-quantitativo relativamente alla gestione della UO, sia dal punto di vista amministrativo-contabile che da quello organizzativo (ad esempio: qualità degli atti predisposti ed efficacia delle procedure definite per la UO, rispetto dei tempi assegnati per l espletamento del lavoro, capacità propositiva, svolgimento efficace di lavori complessi) Apporto al ciclo della performance relativamente al supporto fornito alla dirigenza per le attività connesse alla pianificazione strategica, alla programmazione operativa, al monitoraggio, al controllo e alla rendicontazione). Questo dizionario delle competenze non è definito una volta per sempre ma, in base alle esigenze organizzative e/o a diverse priorità, può essere modificato nel tempo 9. 9 Si rimanda a quanto specificato alla Nota 7. 1116 Figura I comportamenti I comportamenti sono rappresentativi del modo di agire dei responsabili di P.O. I fattori di analisi e valutazione dei comportamenti sono tre: Orientamento all utenza, sia esterna (per i servizi di line) che interna (per i servizi di staff), adottando adeguate modalità di comunicazione e comportamenti all insegna della massima collaborazione e del problem solving. Flessibilità e orientamento all innovazione ossia versatilità nel lavorare in differenti situazioni o con diverse persone o gruppi, capacità di modificare programmi di lavoro per adattarli alla evoluzione del contesto, propensione al cambiamento e alla diffusione della cultura del cambiamento. Capacità relazionali, con corretta interpretazione del proprio ruolo e costruzione di relazioni positive e comportamenti all insegna della massima collaborazione con collaboratori, colleghi e dirigenti, nonchè orientamento ad operare nell interesse generale dell ente, osservando e promuovendo comportamenti in linea con il Codice etico. Anche la identificazione dei comportamenti più adeguati al ruolo rispetto al complessivo risultato atteso per l ente può essere diversa nel tempo e quindi, anche in questo caso, è possibile l introduzione di modifiche, ferme restando le modalità già precedentemente indicate. FLESSIBILITÀ E INNOVAZIONE ORIENTAMENTO ALL UTENZA CAPACITÀ RELAZIONALI Figura 5 12 Vedere altro
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 Art. 11
 Art. 3
 Art. 3
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 art. 5
 art. 9
 Art. 1
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 Articolo 1
 Art. 1
 art. 7
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 ART. 9
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 ART. 7
 Art. 4
 Art. 1
 Art. 1
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 art. 7
 Art. 1
 Art. 18
 art. 7
 ART. 1
 ART. 8
 Art.1