Source: http://www.slideshare.net/magarciahuidobro/project-managementnetworkoct2013
Timestamp: 2015-03-05 12:14:52+00:00

Document:
OCTUBRE 2013, VOLUMEN 27, NÚMERO 10
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS®
HACIENDO FRENTE A EXCESOS DE PRESUPUESTO
AYUDE A MEJORAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CON
PROYECTOS DE AUTOS ELÉCTRICOS SE
INCORPORAN AL MERCADO
CÓMO AUMENTAR LA SEGURIDAD EN PORTAFOLIOS
FIJANDOEL
EL ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS
GUÍA EL ÉXITO DEL PROYECTO
Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions
and Networks, Madrid, España
OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMERO 10
ayudan a los directores de
proyectos a encontrar un
equilibrio entre la gestión de
costos y el cumplimiento de
Ayude a mejorar a los
miembros del equipo con
Proteja su proyecto de estos cuatro tipos
de empleados con bajo desempeño, y
aprenda cómo ayudarlos a mejorar.
Por Meredith Landry
Para recopilar y analizar los requisitos del
proyecto es necesario tener una mente
estratégica y habilidades de comunicación
Los vehículos eléctricos finalmente están
ganando velocidad, pero con muchos
Por Elizabeth Ecker
La seguridad ya no es solo territorio del departamento de TI. He aquí
cómo proteger a las organizaciones.
Para atraer al talento, las organizaciones
precisan establecer una carrera de dirección
OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMBERO 10
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO
LOS NEGOCIOS®
10	Inmersión profunda
Proyectos de vehículos
13	Protectores del espacio
defienden el planeta.
14	Textiles limpios y ecológicos
textil logran mayor
eficiencia, gracias a
proyectos de sustentabilidad.
15	Plan de canal divide
Nicaragua
Un multimillonario a pulmón
apoya la construcción de un
canal que compita con el de
Panamá, pero abundan los
16	Reino Medio
Una clase media en
crecimiento impulsada
por consumidores está
generando nuevos
proyectos en China.
16	Descifrando datos
Tecnología usable apunta
a consumidores aún en la
20	Vía rápida
Daniel Bharadwaj, PMP,
Billtrust, Hamilton, Nueva
22	Kit de herramientas
 nubes
24	En las trincheras
Por Peggy Pleasant, PMP
19	Métrica
 un evento deportivo
importante en camino,
Qatar fija objetivos
68	Tienda online
Traducir un objetivo
estratégico a una tarea de
proyecto gestionable.
72	Crédito final
Un proyecto enciende una
25	El director de proyectos ágil
Agilidad sin anarquía
26	El negocio de los proyectos
Achicando el terreno
Por Gary R. Heerkens, MBA,
CBM, PMP, Editor colaborador
27	El manejo de la madurez
Por Deborah A. Dell, PMP
8	Comentarios
proyectos se socializan.
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LA REVISTA PROFECIONAL DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
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DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y
PORTAFOLIOS DEL PMI
Hamid Ainkorer pregunta: Idealmente, ¿un director de
PMI preguntó a los profesionales de proyectos: Si los medios sociales han
Eric McMillan responde: Los directores de proyecto que
ayudado a mejorar sus habilidades de dirección de proyectos, ¿qué área tuvo
tienen conocimiento de negocios pueden conectar las expec-
tativas de los clientes internos y externos con mayor facilidad.
proyectos de TI debería tener experiencia en negocios o en
[Esto se debe a que] los patrocinadores y similares a menudo
hablan sobre sus expectativas en términos de negocios, sobre
sus quejas en términos de negocios, sobre los medios para
medir el éxito del proyecto en términos de negocios.
Esto no quiere decir que los proyectos técnicos sean menos
relevantes o importantes. ¿La conversación en torno a la tecno-
logía resultará más complicada para los directores de proyectos
que son menos conocedores de la tecnología? Claro que sí. Por
lo tanto, puede ser necesario disponer de un socio experto en la
materia junto con el director del proyecto.
Richard M. Wheeler responde: En mi experiencia, las empresas muy grandes con frecuencia colocan personas sin conocimientos [técnicos] a cargo de proyectos [técnicos], con la idea
de que la dirección es la dirección. Sin embargo, sin experiencia
significativa en la tecnología e industria del proyecto, el director del proyecto no puede controlar o representar el proyecto
en forma competente, en las áreas de alcance y calidad.
[VOCES EN EL BLOG DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS]
En “El arte de la escucha activa”, Jorge Valdés Garciatorres,
PMP, señala que los profesionales de proyectos deben ser
aprendizaje online/
mejores oyentes que hablantes.
Marc Wong responde: Defino escuchar como “el arte y la
práctica de poner palabras, pensamientos y sentimientos de
otra persona por delante de los nuestros”. Den a la gente la
oportunidad de pensar y expresar sus ideas y preocupaciones
sobre los proyectos. A menudo, es útil ser simplemente un
comunicador social y dejar que las personas hablen sobre los
PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
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las publicaciones del PMI. Su respuesta podría incluirse en
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A LAVANGUAR
FOTO: CORTESÍA DEL CENTRO NACIONAL DE OCEANOGRAFÍA
Vehículos submarinos autónomos, tales
como este Autosub6000, están facilitando
la ejecución de proyectos de investigación
está vinculado al sector
Número de misiones que un
VSA puede realizar en un año.
Profundidad máxima de inmersión de un VSA
(19.685 pies)
Si la oceanografía nos hace pensar en un científico solitario, azotado por el
viento, de pie en la cubierta de un barco, es momento de repensar una imagen anticuada. El vehículo submarino autónomo (VSA) está cambiando la forma en que
los científicos llevan a cabo la investigación marina en aguas profundas, haciendo
de sus largos viajes oceánicos un asunto del pasado. Los VSA pueden realizar el
trabajo de un barco, a una fracción del costo, y mejor, permitiendo a los científicos
llevar a cabo proyectos de investigación marina más complejos.
Los VSA son submarinos en miniatura que se sumergen a profundidades de
hasta 6000 metros (19.685 pies). A diferencia de una generación anterior de vehículos de operación remota, los VSA no requieren supervisión humana constante.
A medida que el VSA se mueve, la instrumentación a bordo registra imágenes y
recopila datos, los cuales antes eran obtenidos con dificultad por barcos o por instrumentos remolcados por estos.
Una serie de avances tecnológicos están detrás de este cambio necesario en
el mar, dice Russell Wynn, PhD, científico en jefe del grupo de sistemas marinos
autónomos y de robótica (MARS, por sus siglas en inglés) del Centro Nacional de
Oceanografía de Southampton, Inglaterra.
También hay incentivos para la adopción de VSA. “Con el aumento de los costos del combustible y la escasez de buques de investigación disponibles, los estudios
con base en barcos son cada vez más difíciles de financiar “, dice el Dr. Wynn,
quien agregó que en el Reino Unido, contratar un barco de 100 metros (328 pies)
cuesta hasta 20.000 libras esterlinas por día.
Mientras tanto, hay una creciente necesidad de más y mejores proyectos de
investigación marina. Los buques transatlánticos actualmente transportan el 90
por ciento del comercio mundial, y solo en los Estados Unidos, donde la economía
marítima contribuye 258 mil millones de dólares al año al producto bruto interno,
uno de cada seis puestos de trabajo está vinculado al mar, según el Departamento
de Comercio de los Estados Unidos. Aún con el aumento de la dependencia del
mar en todo el mundo, solo una pequeña fracción de la amplia gama de utilidades
científicas, ambientales y comerciales ofrecidas por los VSA se ha llevado a cabo.
“A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen
mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino”, dice el Dr. Wynn. “La
tecnología autónoma puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar
estas tareas, mientras potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos
mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino. La tecnología autónoma
puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar estas tareas, mientras
potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos que recogemos”.
——Russell Wynn, PhD, Centro Nacional de Oceanografía, Southampton, Inglaterra.
OCTUBRE 2013 PM NETWORK
A LAVANGUARDIA
siguió la misma trayectoria que el barco y obtuvo imágenes de mayor resolución”,
En el Reino Unido, contratar un
barco de 100 metros (328 pies)
cuesta hasta
esterlinas por día.
afirma el Dr. Wynn.
Los resultados de la fase uno fueron tan fuertes que provocaron una infusión de
350.000 libras esterlinas en el financiamiento del proyecto por parte del DEFRA. La
segunda fase, que comenzará en agosto de 2014, repetirá el estudio del VSA para registrar cambios en los hábitats del fondo del mar y las poblaciones de vida marina durante
el período de dos años.
El alto costo de los VSA y los datos que estos recogen han llevado a MARS a crear
una división especial de riesgos y fiabilidad, para realizar investigaciones de accidentes,
recoger información de fallas de VSA y determinar el riesgo futuro. Para todos los nuevos proyectos propuestos, está en funcionamiento un modelo de probabilidad estadística para predecir las tasas de supervivencia de los VSA. Los ambientes extremos y las
misiones de distancias más largas aumentan el nivel de riesgo.
¿Cuán mejores que los barcos son los vehículos
Una vez que se determina la evaluación de riesgos, esta se compara con una pro-
submarinos autónomos para recolectar datos? El año
babilidad de pérdida aceptable, calculada por el propietario del VSA. Se abandona
pasado, MARS lanzó un proyecto de prueba de concepto
toda propuesta de proyectos con un riesgo de pérdida mayor al aceptable, a menos que
de dos fases utilizando un VSA para averiguarlo. Las
se tomen medidas para mitigar el riesgo. Estas pueden implicar el acortamiento de la
pruebas con el novedoso VSA y planeador contaron con
misión, el cambio de la ubicación a un entorno más seguro, o ambos.
el apoyo del Fondo de Alianzas y Pruebas Estratégicas
Medio Ambiente, Alimentación y Asuntos Rurales
(Foto) Recuperación del
Autosub6000.
Al otro lado del charco, en las aguas costeras de Martha’s
Vineyard, Massachusetts, Estados Unidos, el Pioneer Array es
del Reino Unido (DEFRA,
un proyecto de cinco años para estudiar los límites externos de
por sus siglas en inglés), y
lo que los VSA pueden hacer.
concluirán en el año 2014.
El proyecto, que forma parte de la red de sistemas de
El objetivo es examinar la
monitoreo marítimo de la Iniciativa de Observatorios Oceano-
vida marina en Haig Fras,
gráficos, utilizará tres VSA para estudiar los procesos de inter-
un afloramiento rocoso en
cambio a lo largo de la barrera continental.
el Mar Céltico, para ayudar
La estructura se instalará en tres fases. El lanzamiento será
en noviembre, y se prevé su pleno funcionamiento para princi-
futuras de monitoreo.
Situado a más de 100 kiló-
“Los VSA se desplegarán en estaciones de acoplamiento
metros (62 millas) de las
subterráneas en la fase final”, señala Glen Gawarkiewicz, PhD,
costas de Inglaterra, a una
científico senior en Woods Hole, Massachusetts, Instituto
Oceanográfico Woods Hole ubicado en Estados Unidos, y líder
(328 pies), la estructura
de equipo del proyecto que creó el diseño conceptual para la
está rodeada por sedimen-
tos sueltos y sometida a
fuertes turbulencias del
agua, creando desafíos para
la navegación así como para la visibilidad bajo el agua.
Se recopilaron datos de Haig Fras a mediados de
2012, utilizando un buque de investigación con el fin de
orientar la evaluación futura del sitio como zona de conservación marina.
En septiembre de 2012, el proyecto desplegó un VSA
Boyas de superficie equipadas con paneles solares y generadores de viento se conectarán mediante cables a las estaciones
de acoplamiento del fondo marino, lo que permitirá que los
VSA recarguen sus baterías. Los escépticos cuestionan la viabilidad de tal despliegue
a largo plazo de los VSA, que llevarán a cabo más de 50 misiones por año. Pero el Dr.
Gawarkiewicz confía en que la tecnología es sólida.
Si el proyecto tiene éxito, podría ayudar a los meteorólogos a comprender mejor y
predecir las tormentas tropicales como el huracán Sandy, que causó daños de alrededor
de 50 mil millones de dólares a finales de 2012. Los datos recogidos a partir del pro-
para repetir el mismo estudio. El objetivo era compro-
yecto Pioneer Array también estarán disponibles en forma gratuita para todos aquellos
bar cómo el VSA manejaría fuertes mareas de más de 1
investigadores interesados, los cuales el Dr. Gawarkiewicz señala que representan un
metro (3,3 pies) por segundo, y cómo funcionaría una
cambio de pensamiento en el campo.
cámara a bordo en las turbias aguas de la plataforma.
“La oceanografía siempre ha sido una especie de cultura de vaqueros”, indica el Dr.
Hasta ahora los resultados han sido alentadores. “Una
Gawarkiewicz. “El jefe científico del barco estuvo a cargo y pudo determinar los objeti-
superposición de las dos misiones muestra que el VSA
vos científicos y la forma de alcanzarlos. Creo que los proyectos de VSA están haciendo
la ciencia más democrática “.-Kate Sykes.
FOTO CORTESÍA DE NATIONAL OCEANOGRAPHY CENTRE
a determinar estrategias
1 DESAFÍO, 3 PROYECTOS
PROTECTORES DEL ESPACIO
La delgada franja de la atmósfera de la Tierra nos protege de la radiación solar ultravioleta, pero los objetos pueden atravesarla de un golpe con
facilidad. El meteorito Chelyabinsk que cayó en Rusia en febrero, e hirió a residentes y dañó edificios, no es la única amenaza potencial en el cielo:
el Programa de Objetos Cercanos a la Tierra de la NASA (Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio de los Estados Unidos) rastrea 1400
cometas y asteroides clasificados como potencialmente peligrosos. Tres nuevos proyectos tienen por objeto proteger a la población y la infraestruc-
tura del planeta, antes de que el peligro se haga presente.
Más de 1400 cometas y asteroides
han sido clasificados como
El sol expulsa regularmente ráfagas de partículas de alta energía que pueden
destruir satélites electrónicos costosos y causar estragos en operaciones que dependen de satélites. El impacto económico de una tormenta geomagnética podría superar los 2,6 billones de dólares, según
un estudio realizado en junio por la aseguradora Lloyd’s en colaboración con Atmospheric and Environmental
Para predecir mejor cuándo la radiación de partículas de alta energía podría dañar los satélites, el proyecto
Spacecast de 2 millones de euros está desarrollando un modelo que proporcione predicciones de riesgo confiables
dentro de una ventana de tres horas. En el primer año, el equipo desarrolló un modelo de pronóstico en tiempo real,
señala el coordinador del proyecto Richard Horne, PhD, del British Antarctic Survey (Investigación Antártica Británica)
en Cambridge, Inglaterra. La siguiente fase consiste en mejorar drásticamente la precisión del sistema antes de la
finalización del proyecto en febrero de 2014.
Crear cohesión en un equipo que se extiende por seis países europeos no siempre fue fácil. “Existen
barreras culturales y lingüísticas que hemos tenido que superar”, cuenta el Dr. Horne. Pero las
conversaciones telefónicas mensuales y reuniones en persona dos veces al año han ayudado
al equipo a mantenerse por el buen camino. Dos empresas de satélites han expre-
En las películas, los astronautas pueden detener el Apocalipsis destruyendo
sado su interés en aplicar la investigación del proyecto.
un asteroide con un arma nuclear. En la vida real, estrellar una nave espacial
contra un asteroide podría cambiar su órbita y evitar el desastre. Los científicos que trabajan en
el proyecto NEOShield en Berlín, Alemania, están estudiando cómo los asteroides podrían comportarse
cuando son golpeados a altas velocidades, con el objetivo de desarrollar una misión de prueba en el espacio.
Cuando se inició el proyecto de 5,8 millones de euros en enero de 2012, los escépticos argumentaban que
no valía la pena estudiar un riesgo tan poco probable. “Ahora podemos apuntar a Chelyabinsk y mostrar fotos
de personas vendadas y edificios con ventanas rotas”, señala el coordinador del proyecto Alan Harris, PhD.
Ese meteorito tenía tan solo 15 metros (49 pies) de diámetro; un asteroide más grande, afirma el Dr. Harris,
Además de dañar los satélites, las tormentas solares pueden provocar
podría destruir una ciudad entera.
Como parte de este proyecto de tres años y medio de duración, los científicos están bombardeando
bloques con municiones que viajan a una velocidad de 5 a 10 kilómetros (3 a 6 millas) por segundo,
una velocidad similar a la de un asteroide desplazándose hacia la Tierra. Estos resultados
ayudarán a los científicos e ingenieros de NEOShield a diseñar la mejor nave espacial
impactadora y calcular la trayectoria que tendría si se lanzara hacia un asteroide con el fin de chocarlo y desviarlo.
un exceso de corriente en las líneas eléctricas, interrumpir las señales de los
sistemas de posicionamiento global y causar fugas en oleoductos. El proyecto Observatorio de Clima del Espacio Exterior de la NASA se inició en 2011 para renovar un satélite
que medirá partículas solares y campos magnéticos, un esfuerzo para predecir y, finalmente,
impedir tales perturbaciones. “Si se presenta una tormenta de rápido movimiento, esta puede llegar en tan solo 15 minutos”, indica el científico del proyecto Adam Szabo, PhD, jefe del Laboratorio
de Física Heliosférica de la NASA en Greenbelt, Maryland, Estados Unidos.
En la etapa inicial del proyecto, el equipo observó que los instrumentos sensibles del satélite
estaban experimentando interferencias provenientes de un campo magnético generado por la
propia nave espacial. El equipo del proyecto retomó el diseño, construyó una pequeña extensión para el brazo existente del satélite y trasladó un instrumento llamado magnetómetro
hacia el extremo. Cuando el satélite se lance en enero de 2015, deberá cumplir con
rigurosas especificaciones, incluida la capacidad de medir campos magnéticos
tan bajos como 1 nanotesla. - Amy Merrick
Textiles limpios y ecológicos
La última tendencia en la moda esta temporada: proyectos
Beneficios entrelazados
para lograr una fabricación de telas y tejidos más sustentable.
Adidas sabe cuán relacionadas pueden estar la susten-
Se trata de un movimiento que está particular-
tabilidad y la eficiencia. En 2012, el fabricante de ropa
mente de moda en una industria que ha estado
mundial lanzó DryDye, una tecnología que elimina toda
plagada por la contaminación.
el agua utilizada en el proceso de teñido de la tela. El
En Savar, Bangladesh, donde la fabricación
proyecto para desarrollar DryDye comenzó en 2007
de tejidos es una actividad central, algunos
cuando la empresa se asoció con el fabricante de telas
Yeh Group, ubicado en Tailandia. Juntos, desarrolla-
“Se precisa aproximadamente
un Mar Mediterráneo cada
dos años para teñir la ropa del
ron un nuevo sistema de teñido utilizando dióxido de
por los vapores tóxicos
carbono presurizado en lugar de agua para colorear las
liberados por las plantas
textiles que eliminan las aguas
Como parte del plan del proyecto, el grupo midió el
residuales en el canal local. El
—Philipp Meister, Adidas, Nürnberg, Germany
impacto potencial de la tecnología DryDye mediante
agua se tiñe por los colorantes que las
un proceso de evaluación del ciclo de vida desarrollado
fábricas utilizan para producir las prendas.
por DyeCoo Textile Systems, fabricante de tecnologías
Este es uno de los peores ejemplos de
de teñido ubicado en los Países Bajos. La tecnología
contaminación causada por los fabricantes
resultante utiliza 50 por ciento menos de energía y 50
de tejidos, pero Bangladesh no está sola.
por ciento menos de químicos, un beneficio significativo
El agua residual de las fábricas contiene
para el planeta y la rentabilidad de la organización. “Esto
sustancias químicas que provocan daños
es muy sorprendente si se tiene en cuenta que se precisa
ambientales y enfermedades a los huma-
aproximadamente un Mar Mediterráneo cada dos años
nos, según la institución sin fines de lucro
para teñir la ropa del mundo”, explicó en el blog de la
Instituto para la Comunicación Sustentable.
empresa Philipp Meister, gerente de materiales sustenta-
Ante esta situación, muchas marcas y diseñadores
bles de Adidas en Nürnberg, Alemania.
de ropa están poniendo en marcha proyectos para
Desde la finalización del proyecto, Adidas ha lanzado
reducir el impacto ambiental de sus productos, y
una línea completa de ropa DryDye y anunció planes
aumentar la eficiencia de sus organizaciones en
para expandir el uso de la tecnología. “La producción es
realmente escalable”, escribió Meister.
Las marcas de ropa mundiales están poniendo en marcha proyectos para minimizar los residuos y maximizar la eficiencia, de la
El Flyknit Lunar+1
Hecha con un 20 por ciento de material reciclado, la colección Levi’s
crea 80 por
Waste<Less (“menos residuos”, en inglés) mantiene el equivalente a
ciento menos de
ocho botellas de plástico fuera de los rellenos sanitarios por cada par
residuos que el
típico, gracias a un
especial que evita
de corte y costura
(que genera
El DryDye de Adidas es un
proceso de teñido que no utiliza
agua, y emplea menos productos químicos y energía que
los procedimientos de teñido
Ventaja extra: las telas teñidas
de esta manera retienen mejor
FOTO DE © SONY RAMANY/DEMOTIX/CORBIS
residentes pasan sus días
Un tubo de desagüe libera sustancias
químicas de fábricas de teñido en el río
Dhaleshwari, en Dhaka, Bangladesh.
Un viaje acumulativo
“La sustentabilidad es un viaje”, afirma Tiffany Duncan, gerente de marca de Milliken, fabricante de
sustancias químicas, revestimientos de suelo y textiles en Spartanburg, Carolina del Sur, Estados Unidos. “Se empieza con un proyecto en una planta, y este comienza lentamente a sumar”.
Las plantas de Milliken han lanzado cientos de proyectos para reducir el uso de agua y energía, reciclar el agua y eliminar los desechos enviados a los rellenos sanitarios.
“Cada planta tiene una lista de proyectos relacionados con nuestros objetivos de sustentabilidad”,
señala Cassidy Carlile, gerente ambiental corporativo en Milliken. Los equipos interfuncionales de
cada planta están facultados para implementar proyectos que ayuden a reducir el consumo y aumentar
la reutilización y reciclaje de los recursos.
Uno de los proyectos más innovadores de la empresa es una iniciativa para utilizar el gas metano
de un relleno sanitario local en el condado de Spartanburg, y canalizarlo hacia la planta de fabricación,
con el fin de generar vapor para los equipos utilizados en el proceso de fabricación. “El proyecto fue
una victoria para todos”, señala Carlile. “Estamos eliminando el metano del relleno sanitario. Evitamos
comprar gas natural para quemar en las calderas, y el costo del metano es menor al del gas natural, por
lo que también obtenemos beneficios económicos”.
Tales medidas “win-win” (todos ganamos) hacen que sea muy fácil para la organización apoyar este
tipo de proyectos, dice. Como resultado, Milliken está operando con una tasa de eficiencia extremadamente alta. La empresa envía menos de 0,3 por ciento de sus desechos sólidos a los rellenos sanitarios,
y ha reducido el consumo de agua para la producción en más de la mitad en los últimos 20 años.
Milliken no está sola en sus esfuerzos por mejorar la eficiencia y reducir el impacto de sus procesos
y productos en el medio ambiente. En noviembre de 2012, Speedo lanzó un nuevo proyecto para desarrollar un proceso de fabricación que utilizará tecnología láser y enzimas para reducir los residuos químicos. En abril de 2013, Nike anunció un concurso para financiar proyectos innovadores que ayudará a
seguir adelante con los tejidos sustentables.
No son solo las marcas mundiales las que hacen grandes cambios. Algunos de los proyectos más creativos provienen de pequeños diseñadores como Reet Aus, en Estonia, que lanzó la colección Upcycled en
Bangladesh, en marzo de 2013. Aus quería demostrar que el proceso de upcycling, o “supra-reciclaje”,
que consiste en convertir materiales de desecho en nuevos productos, puede ser utilizado en la producción textil en masa.
El proyecto, en colaboración con el fabricante de prendas de vestir Beximco, comenzó con un análisis
de la cantidad de residuos que se generan en la planta Beximco. Posteriormente, el equipo diseñó una
CANAL DIVIDE
Los nicaragüenses han soñado durante
mucho tiempo un canal que cruce desde el
Caribe al Pacífico. Ahora, un proyecto de 40
mil millones de dólares puede hacer realidad
esa visión, pero solo si puede superar la protesta pública, las preocupaciones ambientales y los desafíos de construcción.
Un magnate de las telecomunicaciones
chino, Wang Jing, planea financiar, construir
y operar el canal, que incluye puertos marítimos, un aeropuerto, zonas de libre comercio
y un ferrocarril. En junio, la legislatura de Nicaragua aprobó el plan, y otorgó a la nueva
empresa de Wang, HKND Group, ubicada en
Hong-Kong, una concesión para construir y
operar el canal durante 50 años.
El canal cruzaría 170 millas (273,6 kilómetros) a través del país centroamericano.
Está en marcha un informe de viabilidad,
con un costo de al menos 400 millones de
dólares, y el inicio de la construcción está
programado para el próximo año.
“Estoy 100 por ciento seguro de que la
construcción se iniciará en diciembre de
2014, y concluirá en cinco años, en 2019”,
afirmó Wang al Telegraph en julio. Por el
contrario, el Canal de Panamá tenía un tercio
de longitud y su construcción tardó 10 años.
Fuera del plan optimista, el proyecto de
canal se enfrenta a una fuerte oposición. El
gobierno de Nicaragua se ha mostrado
en desacuerdo con la ruta propuesta. Los
grupos indígenas reclaman que no fueron
consultados, a pesar de que el canal recorrerá sus tierras.
Los ecologistas advierten que al cruzar el
lago Nicaragua, el proyecto pone en peligro
una de las principales fuentes de agua dulce
de la región. Y abundan los retos de ingeniería, tales como la diferencia de 20 pies (6,1
metros) en mareas entre las dos costas.
A pesar de ello, el promotor del proyecto
está decidido. Tal proyecto fue concebido
primero en 1567 por los españoles, y tal
como Wang dijo al Telegraph, él está
finalmente haciéndolo realidad: “Han tenido
este sueño desde hace cientos de años y de
repente un chino se presenta y dice que tiene
un plan”. - Margaret Poe
línea de ropa con tela que normalmente sería desechada en el relleno sanitario, como extremos de rollos,
sobrantes de telas, retazos y sobreproducción.
FOTO CORTESÍA DE PIXIE SCIENTIFIC
La línea resultante es producida con un 85 por ciento menos de agua y un 89 por ciento menos de energía por prenda, y
DATOS DE PAÑALES
Pañal, ¿de tela, desechable... o inteligente?
Esa es la pregunta que hará una nueva empresa
a los flamantes padres que conocen de tec-
genera al menos un 40 por ciento menos de residuos. “El efecto es doble: se reduce la cantidad de residuos y la necesidad de
materiales vírgenes”, Aus dijo a la revista online Earth911.
Si los fabricantes de textiles desean reducir los residuos en sus procesos o mejorar la sustentabilidad ambiental de sus
productos, la directiva debe ser impulsada desde arriba, y las empresas deben contar con indicadores para medir los resultados, dice Carlile de Milliken. “Se necesita una política ambiental, objetivos claros y una estructura preparada para lograrlo”,
afirma. “Y los equipos de proyecto deben tener la responsabilidad de alcanzar esos objetivos”.- Sarah Fister Gale
Durante décadas, China ha sido un gigante exportador. Pero a medida que su enfoque económico se desplaza a los consumidores,
se están poniendo en marcha más proyectos para servir a la clase media en crecimiento del país.
“El cambio será más complejo y requerirá una respuesta más ágil que la de los últimos 10 o 15 años”, explicó Jonathan
nología. Pixie Scientific, una empresa de Nueva
Woetzel, director de McKinsey & Company, Shanghai, China, en un video reciente de la empresa. “Debe analizarse cuán
York, Estados Unidos, está desarrollando pa-
productiva es la economía china y la forma en que China está realizando ese cambio desde un crecimiento tradicional,
ñales inteligentes integrados con códigos QR,
intensivo en capital, altamente orientado hacia la industria, hacia los servicios, las personas, los ingresos, el consumo”.
en un intento por revolucionar la industria del
Un asombroso 68 por ciento de los hogares urbanos de China fueron considerados de clase media en 2012, frente a
pañal que mueve 36 mil millones de dólares.
solo el 4 por ciento en 2000, según un informe de McKinsey. El informe prevé que los hogares de clase media en China
Los pañales de alta tecnología tienen
impresos varios cuadrados que cambian
superarán el 75 por ciento en 2022. Echemos un vistazo a los principales proyectos dirigidos a personas con ingresos
disponibles recientemente descubiertos:
de color según las proteínas o bacterias
presentes en la orina del niño. Los padres
toman una fotografía del cuadrado y la suben
China es el desarrollador más importante de
a través de una aplicación. Si los niveles
centros comerciales del mundo, según la revis-
mostrados están fuera de los parámetros nor-
ta Forbes. En ninguna parte esa distinción es
males, la aplicación recomendará a los padres
más visible que en la ciudad de Chengdu, don-
visitar a un pediatra. La empresa afirma que
de existe más espacio para centros comerciales
los pañales pueden potencialmente detectar
que en cualquier otra parte del país. El edificio
problemas en los riñones, infecciones en
más grande del mundo, el New Century Global
las vías urinarias, deshidratación, e incluso,
Center, incluye aproximadamente 400.000 me-
diabetes, y al detectar estas condiciones en
tros cuadrados (4,3 millones de pies cuadrados)
forma temprana, mantienen a los bebés más
de comercios, entre otras atracciones.
Con la fase de desarrollo ya completa, la
empresa espera tener los pañales listos para
“En los próximos dos o tres años, tendrá lugar
la venta en marzo de 2014.
la próxima ola de la época dorada de Macao”,
indicó Lawrence Ho, director ejecutivo de
A pesar de que puede generar escepticismo, los Smart Diapers (es el nombre dado a
Melco Crown Entertainment Ltd., a Reuters. A
estos pañales en inglés) son solo un proyecto
medida que la creciente clase media se inclina
para ayudar a hacer crecer el mercado de
por los juegos de azar, nuevos casinos están sa-
tecnología usable mundial, que se espera
tisfaciendo la demanda, incluido el proyecto de
que supere los 5,8 mil millones de dólares
casino de Melco, por 3 mil millones de dólares,
para el año 2018, según un informe de 2013
programado para abrir sus puertas en 2015.
realizado por Transparency Market Research.
Para no quedarse atrás, el fabricante líder
China lidera la región de Asia-Pacífico en
Huggies está probando un producto llamado
“TweetPee”. El sensor, que estará colocado
en el pañal, notifica a los padres a través de
Twitter cuándo es momento del cambio.
del mundo en un centro
- Margaret Poe
cuanto a compras online, según una encuesta
realizada en 2013 por MasterCard a compradores online. Y este año se espera que China
supere a Estados Unidos en el comercio elec-
El casino Grand Lisboa en
hogares urbanos de China fueron
considerados de clase media en 2012,
frente a solo el 4 por ciento en 2000.
trónico, por lo que se estima un gasto de 296 mil millones de
Sin embargo, el éxito de los proyectos orientados al consumidor no está
dólares, según Forrester Research.
garantizado. En el centro comercial New South China Mall, en Dong-
Esto lo convierte en un mercado especialmente atractivo
guan, la mayor parte de sus 600.000 metros cuadrados (6,5 millones de pies
para las organizaciones que buscan un punto de acceso
cuadrados) permanecen vacíos. “Muchos de estos proyectos son el resultado
al mercado chino. En julio, por ejemplo, ASOS, comercio
de un fácil acceso al capital y una combinación de expresiones de deseos
minorista de moda en Inglaterra, anunció planes para lanzar
y comportamientos especulativos, en lugar de una planificación racional”,
un sitio de comercio electrónico chino. El proyecto está
manifestó Victor Teo, profesor adjunto de la Universidad de Hong Kong, a la
programado para concluir en octubre.
CNN. - Kevin Allen
Luego de ser elegida para organizar la Copa del Mundo 2022, Qatar apuesta a proyectos de construcción e infraestructura para rankear alto.
USD60 mil
de Qatar para el ejercicio
económico 2013-2014
18% más alto que el presupuesto del
1/3 de ese presupuesto será
destinado a proyectos de infraestructura y construcción.
USD200 mil millones
La cantidad total que Qatar prevé invertir en proyectos de construcción e infraestructura
para el año 2022, lo que demuestra la intención de ese país de prepararse para la
El número estimado de fanáticos
del deporte a los que esos proyectos beneficiarán durante el evento.
representa 10.000 personas.
Estándares para Medalla de Oro
El programa Qatar National Vision 2030 establece requisitos ambientales para cada proyecto.
Vea cómo los profesionales de proyectos están satisfaciendo esas demandas.
Estadio Doha Port
Presupuesto: USD15,5 mil millones
Período: 2004-2013
Objetivo ecológico: El proyecto de
limpieza ambiental más grande de la
historia de Qatar trasladó 6,5 millones
de metros cúbicos (229 millones de
pies cúbicos) de
residuos domésticos desde el lugar
del proyecto hasta un relleno santario
Presupuesto: USD286 millones
Objetivo ecológico: Este estadio
mundialista utilizará fuentes de energía
renovable para el acondicionamiento
de aire, aunque también dependerá en
gran medida del poder de refrigeración
de su fachada con perforaciones que
permiten el paso de aire fresco.
Presupuesto: USD200 millones
Objetivo ecológico: El agua del Golfo
Pérsico atravesará la fachada del estadio, lo que servirá de apoyo al sistema
de aire acondicionado y reducirá así las
Fuentes Bechtel; Construction Week Online; The Edge; Gulf Construction; Inhabitat.com; Insight into the Qatar Construction Market and Opportunities for Real Estate Developers, Deloitte, July 2013;
Project Qatar, IFP Group; Ooska News
ara Daniel Bharadwaj, la recompensa final de la calidad es simple: clientes
Como jefe de control de calidad en la empresa proveedora de servicios
de facturación, Billtrust, Bharadwaj sabe que la mejor manera de mantener
contentos a los clientes es que los productos de su empresa funcionen a la
Esto solo puede ocurrir si la calidad forma parte de cada etapa del proyecto.
Sin embargo, el equipo de Billtrust debe equilibrar esa búsqueda de calidad
con la necesidad de hacer ajustes sobre la marcha a medida que se producen
cambios en la tecnología, las especificaciones y los requisitos.
Allí es donde la sólida dirección de proyectos de la empresa entra en juego.
Su empresa recientemente lanzó una nueva plataforma
basada en la nube, Invoice Central (“Central de facturas”).
¿Cuáles fueron los obstáculos que identificaron a medida
que avanzaban en el proyecto?
Uno de ellos tuvo que ver con la noción de aceptación del cambio. Las empresas no
quieren tener inconvenientes con su facturación. Cuando externalizan el proceso de
facturación, es un acto de confianza. Así que nuestro desaf ío fue educar a nuestros
clientes sobre las herramientas electrónicas que tenían a su disposición.
Desde una perspectiva de dirección de proyectos, el desaf ío era cómo priorizar las
PMP, vicepresidente
de calidad y operaciones electrónicas
de Billtrust, Hamilton, Nueva Jersey,
características. Comenzamos con una lista enorme, pero sabíamos que no podíamos
estar en el modo de desarrollo para siempre. Entonces tuvimos que determinar algunas de las características claves que los clientes aceptarían rápidamente, y aquellas
que podríamos dar a conocer más tarde. Priorizamos de acuerdo a criterios tales
como el impacto y las características solicitadas por los clientes.
¿Utilizaron un enfoque de dirección de proyectos en
particular para desarrollar Invoice Central?
Utilizamos métodos ágiles. Por ejemplo, en lugar de llevar a cabo una prolongada
fase de documentación en la cual escribir todos los requisitos y luego incorporar cada
uno en una metodología de cascada tradicional, teníamos una lista de características
que queríamos desarrollar (“backlog”), y las fragmentamos en trozos más pequeños
(“sprints”). Ser ágil nos permitió tener la flexibilidad para cambiar, en caso de que durante el desarrollo otra característica gane más peso y deba colocarse en primer lugar.
También teníamos que estar seguros de que la calidad del producto no se vería comprometida.
Lo logramos asegurándonos de que los cambios que realizábamos no podrían en peligro lo que ya
estaba funcionando, y de que nuestros nuevos requisitos se estaban cumpliendo. Esto se llevó a
cabo mediante pruebas de regresión, una combinación de pruebas unitarias automatizadas y funcionales. El equipo de calidad también tuvo que estar preparado para decir: “Aún no saldremos al
mercado con esto. No estamos listos”.
“La calidad es uno de los pilares de una
buena dirección de proyectos. Mi trabajo
consiste en asegurarme de que la calidad
total de cada proyecto conduzca al
lanzamiento de productos de calidad”.
grupo a cargo de la prueba.
Pero ahora, todo el equipo
es responsable de la fecha de
lanzamiento. No hay silos,
hay solo un equipo.
ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL
¿Cómo equilibran
y el control de
¿Cómo mantienen los proyectos en marcha
y cumplen con los estándares de calidad?
Cada miembro del equipo tiene un conjunto definido de objetivos
de los cuales cada uno es responsable diariamente. Además, la
estructura de nuestro equipo es tal que todos colaboran en todos
los aspectos del proyecto: los desarrolladores colaboran con
los encargados de realizar las pruebas, el gerente de producto
colabora durante la fase de prueba, y así sucesivamente. Antes, si
el desarrollador cumplía el plazo, pero había inconvenientes en la
fase de prueba y el proyecto se retrasaba, la culpa recaía sobre el
Nadie desea que la calidad se
vea comprometida, pero si
¿Qué tres palabras describen su
proyecto ideal?
Desafiante. Emocionante. Útil.
Un montón de libros de negocios
y de desarrollo personal. Prefiero
leer algo constructivo.
El ajedrez. Tengo un tablero de
ajedrez en mi oficina y juego contra otras personas en la empresa.
uno está en el décimo lugar
en el mercado, no es tan bueno como ser el número 1 o 2.
Para ir por ese camino, nos atenemos a los fundamentos básicos
de la dirección de proyectos, pero también tenemos en cuenta los
factores ambientales en los que estamos trabajando. Por ejemplo,
no es realista tomarse un mes para la planificación en esta industria.
Entonces, en lugar de ello, trazamos un plan muy enfocado de dos
semanas, y tardamos unas pocas horas para crear ese plan. PM
Kit de herramientas de proyectos
En algún momento, todos los directores de
proyectos se enfrentan a un exceso del presupuesto. Ya sea debido a un cambio en el
alcance, un defecto de diseño o una adquisición inadecuada, los costos del proyecto
pueden aumentar, o incluso dispararse.
Les preguntamos a los profesionales:
¿Qué medidas inmediatas toma
cuando se da cuenta de que el
proyecto está por encima del
“Primero reuniría a mi grupo de
proyecto para elaborar posibles soluciones y analizar los pros y contras de
Dos proyectos históricos con excesos de presupuesto descomunales.
REGISTRO DE ARMAS DE FUEGO CANADIENSE,
Exceso de presupuesto: 36.917%
Lo que comenzó en 1995 como una base de datos
para el seguimiento de armas se convirtió en un
proyecto plagado de problemas de gestión. ¿El
culpable? El cambio constante del alcance del
proyecto. El proyecto fue abandonado en 2011.
Exceso de presupuesto: 1.357%
Entregado con 10 años de retraso, este sitio
Patrimonio Mundial de la UNESCO costó unos
buenos AUD 102 millones, AUD 95 millones
por encima del presupuesto.
Fuentes: Chartered Institute of Management
Accountants; National Geographic
cada una. Luego, me presentaría ante el patrocinador, agregaría cualquier comentario, y haría que el
patrocinador se reuniera con las partes interesadas
para tomar la decisión final sobre cuál es la mejor
solución para llevar a cabo”.
—Matt Tremmel, PMP, gerente senior, dirección
de programas y portafolios, empresa de tecnología
de servicios financieros BondDesk Group LLC,
Rochester, Michigan, Estados Unidos.
Buscar un plan de
“Es útil tener un plan de recuperación
antes de comenzar el proyecto. Si se cuenta con un
registro de partes interesadas, ya se conocen las expectativas de los actores más influyentes.
Gobierno de Puerto Rico, San Juan, Puerto Rico.
Africa, Dubai, Emiratos Árabes Unidos.
“Es una responsabilidad fundamental
“Cuando se está por encima del pre-
del director del proyecto transmitir
supuesto, ese dinero ya se gastó y
se fue. Ocultarse o señalar con el
la verdadera situación, y no lo que el
cliente quiere escuchar. El director de proyecto debe
dedo no es bueno para la salud del proyecto. Co-
tener en cuenta que si no se comunica la situación tal
mience informando al patrocinador del proyecto.
cual es, esto podría tener terribles consecuencias para
La estrategia del equipo ahora debe ser mirar hacia
posteriores proyectos, sistemas y funciones. Soy directo
delante y determinar si el exceso del presupuesto
con los clientes. Ante excesos de presupuesto, esbozo
afectará la conclusión del proyecto y de qué forma
abiertamente las opciones de aumentar el presupuesto
o reducir ciertos aspectos del alcance para la siguiente
Pregúntese a sí mismo: ¿Qué nuevos riesgos se
han generado como consecuencia del exceso? Con
Si se excede del presupuesto, reúna su análisis de
la ayuda del equipo, revise el resto del proyecto y
valor ganado y la estimación de costos de referencia,
piense de qué forma puede completarse con el nue-
y solicite una reunión privada con el patrocinador
vo alcance, costo y plan. Reúna los hechos (como
del proyecto. Anticipe preguntas y prepare explica-
cuando se originó el exceso), actualice el plan con
ciones razonables.
el nuevo presupuesto y presénteselo al comité de
—Uday Gupta, PMP, Jefe SAP BI/ Gerente BI de IBS
Asia Pacific, KPMG Global Services, una división del
miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI, KPMG
International, Gurgaon, India
Hacer una restructuración
Presente al patrocinador del proyecto y al propi-
control de cambios o a la entidad a cargo de apro-
“Identifique rápidamente qué tareas o partes
etario del proyecto, si son personas diferentes, con
bar los cambios del proyecto. Una vez que haya lle-
de su proyecto puede suprimir o trasladar a
alternativas basadas en esas expectativas. Al final,
gado a un acuerdo con el patrocinador respecto del
una etapa posterior. A continuación, valide el
ellos tomarán la decisión sobre lo que se debe hacer,
nuevo proyecto de referencia, reagrupe el equipo”.
cambio de alcance con los grupos de interés, y actualice los
pero es su responsabilidad aconsejarlos bien”.
—Efrain A. Flores, PMP, director de proyecto,
Oficina de Administración de los Tribunales,
—Israr Shaikh, PMI-RMP, PMP, director de
proyecto, Medio Oriente y África, centro de
servicios compartidos Re:Sources Middle East and
documentos de su proyecto”.
—Sylvain Costy, PMP, CIO, empresa de impresión digital
Electrogeloz, París, Francia.
Lecciones aprendidas en capacitación de oratoria pueden tener aplicación universal.
UEGO DE PARTICIPAR en capacitación de oratoria durante más de una década, he
para ajustar las tareas y mantener el rumbo?” en lugar de
aprendido numerosas habilidades de comunicación, incluidas la manera de organizar un
“¿Cómo fue que nos hemos desviado del camino?”.
discurso y la improvisación.
Tal táctica de comunicación alienta a un entorno de cola-
Pero me he dado cuenta de que las lecciones de liderazgo que he aprendido en los cursos
boración y evita un potencial sentimiento de “¡Pobre de mí!”
de oratoria no solo me ayudan a hablar frente a multitudes, sino que también me per-
miten ser mejor en todos los aspectos de
Hable de fortalezas en primer
lugar, no de debilidades
Cante alabanzas, no procesos
En mis talleres de oratoria, se alienta
Los talleres de oratoria a los que he asistido
a los participantes a hacer una crítica
son muy motivadores. Se alienta a los parti-
sobre cada orador y elaborar una lista de
cipantes a apoyarse entre todos y a aplaudir
“brillos” (cosas que hicieron bien en el
los esfuerzos de los demás. Mis compañeros
discurso) y de “crecimientos” (cosas que
me ayudan a cumplir mis objetivos de ora-
pueden mejorar).
toria, y viceversa.
La evaluación es igual de importante
Los directores de proyecto deben hacer
en la dirección de proyectos. Pero mien-
lo mismo por sus equipos. Al igual que
tras que las lecciones aprendidas son una
muchos directores de proyecto, soy respon-
necesidad fundamental, dar un feedback
sable del éxito o fracaso de un proyecto, a
sobre un proyecto que fue menos que
pesar de no tener autoridad formal sobre los
perfecto (¿existe un proyecto perfecto?)
miembros de mi equipo. Aun así, debo alen-
puede hacer que los miembros del equipo
tarlos a seguir procesos que nos ayudarán
se sientan incómodos. Este proceso puede
a alcanzar nuestro objetivo final. Para ello,
ser tan angustiante para el equipo que
motivo a los miembros del equipo, en lugar
hay una tendencia a pasar rápidamente al
de presionarlos con el proceso.
siguiente proyecto sin debatir los proble-
Por ejemplo, aprovecho el programa
de reconocimiento a los empleados de mi
mas del proyecto que pueden ser mejorados para esfuerzos futuros.
empresa y envío un correo electrónico de
Una vez más, el foco en mis reunio-
felicitaciones al jefe de un miembro del
nes de lecciones aprendidas está en las
equipo. Luego, paso esos elogios a recursos
soluciones, no en los problemas. Esto eli-
humanos para que el buen trabajo de ese
mina el estrés y mejora las relaciones y la
miembro aparezca en el newsletter mensual
Hable de soluciones, no de problemas
He trabajado en proyectos con varios problemas, como preocupaciones respecto del
confianza entre los miembros del equipo.
No es necesario que los grandes directores de proyectos
sean excelentes oradores, aunque las habilidades que se
aprenden para convertirse en esto último pueden incrementar las posibilidades de éxito del proyecto. PM
cronograma, aumento del alcance y clientes prepotentes. Para superar estos desafíos, he
aprendido de la capacitación de oratoria para centrar mi comunicación con los miembros
del equipo en soluciones en lugar de problemas.
Si el proyecto está fuera de cronograma, pregunto: “¿Qué medidas podemos tomar
Peggy Pleasant, PMP, analista de servicios públicos del Departamento de Protección de Línea
Divisoria de Aguas, Ciudad de Austin, Austin,
EL DIRECTOR DE PROYECTOS | ÁGIL
Los equipos auto-organizados deben ser
recibidos con los brazos abiertos y no
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP
e conversado con muchos ejecutivos y profesionales de dirección de proyectos preocupados de que los equipos autoorganizados ágiles pudieran conducir a la anarquía. O peor
aún, que pudieran desarrollar una actitud de “hacemos lo que queremos”. Por eso, la idea
de equipos autoorganizados puede asustar a muchas organizaciones.
Pero en el mundo ágil, los equipos autoorganizados son una realidad reconfortante, ya
1. Construya equipos en torno a individuos motivados. Habiendo
evaluado equipos en todo el mundo, he llegado a la conclusión
que permiten a los miembros centrarse en el trabajo, mientras usted, el director del pro-
de que la actitud determina la aptitud, que el corazón supera a la
yecto, se centra en la resolución de problemas.
mente. No estoy solo. Expertos en dirección como Jim Collins
Una vez que las organizaciones toman en consideración el valor de los equipos
autoorganizados, estas tienen poco que temer.
y Daniel Pink resaltan que conseguir las personas adecuadas es
más importante que cualquier otra cosa. Los conocimientos y las
habilidades pueden desarrollarse, pero ningún bono o reprimenda
“AUTOORGANIZADO” NO SIGNIFICA AUTOGESTIONADO.
Algunas empresas progresistas y exitosas permiten a los empleados contratarse y
despedirse entre sí, o determinar sus propias evaluaciones, promociones y salarios. Pero
este tipo de organización no es la regla, afortunadamente. Cuanto más tiempo mi equipo
podrá convertir un empleado con bajo desempeño en una estrella.
Es mejor tener un puñado de personas confiables que un ejército de
2.	Brinde el entorno y apoyo necesarios.
de proyecto deba invertir en apoyo organizacional, tendrá menos tiempo para dedicar al
Los empleados no pueden simplemente ser arrojados a una habita-
ción. Deben contar con las herramientas e instalaciones necesarias
En cambio, los enfoques ágiles alientan a los miembros del equipo a lograr un equili-
para ser tan productivos como sea posible. Deben tener acceso a
brio, poniendo en orden sus tareas diarias, pero apoyándose en los cargos superiores para
respuestas relacionadas con los problemas de la empresa. Su tra-
ocuparse del trabajo organizacional.
bajo es lograr que eso suceda, tal vez procurando más presupuesto
o comunicando los problemas a los directivos.
“AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA DESHACERSE DE LOS DETALLES
En mi opinión, el jefe de proyecto tradicional trabaja demasiado tiempo como “cuello de
botella” para cada una de las decisiones dentro de cada equipo.
Pero los equipos de proyecto ágiles están a cargo de más decisiones internas. Los profesio-
3.	Confíe en ellos para hacer el trabajo.
La confianza que usted tenga en su equipo es una gran prueba de
lo bien que los ha preparado. Si un director de proyectos ágil cree
que los miembros del equipo duermen siestas de tres horas cuando
nales ágiles suelen trabajar con uno o varios subequipos de hasta 10 personas, y los miembros
nadie los observa, entonces se han elegido a las personas equivo-
de estos grupos más pequeños están en una mejor posición para asignar actividades y tomar
cadas para formar parte del staff. Si existe preocupación de que se
decisiones técnicas específicas dentro de ese equipo.
cometerán errores técnicos, entonces el director de proyectos ágil
De esta manera, los analistas explican directamente a los encargados de realizar las pruebas
no brindó la orientación o capacitación necesarias para minimizar el
lo que se necesita, estos últimos indican directamente a los ingenieros lo que está dañado, y los
riesgo. Y si nadie en la organización cree que el equipo de proyecto
ingenieros deciden cómo ayudar.
puede hacer el trabajo, entonces el director de proyecto ágil no ha
Esto le permite a usted, la persona en la posición típica de dirección de proyectos, disponer
completado los dos primeros pasos.
de más tiempo libre, que puede utilizar para hacer frente a las grandes cuestiones que abarcan
Mientras usted, el director del proyecto, haga su trabajo, no hay
múltiples equipos, tales como “¿Estos proyectos aún siguen alineados estratégicamente?”.
nada que temer acerca de los equipos autoorganizados PM
“AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA QUE LOS EQUIPOS AÚN TIENEN QUE TRABAJAR
Además de requerir equipos de autoorganización, el Manifesto for Agile Development
(“Manifiesto por el Desarrollo Ágil”) nos brinda un proceso concreto para hacerlos realidad:
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, fundador de la Comunidad de Práctica Ágil del PMI y participó en el desarrollo de
la Extensión de Software de la quinta edición de la Guía
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
PMBOK®). Contacto: jesse.fewell@vcleader.pmi.org.
EL NEGOCIO de los proyectos
ACHICANDO EL TERRENO
Ya que no puede hacer todo, al
menos haga lo mejor que pueda
POR GARY R. HEERKENS, MBA, CBM, PMP
n mis dos columnas anteriores, en los números de abril y julio, me ocupé
de la necesidad de que organizaciones creen un proceso de selección de proyectos impulsado por la estrategia y de arriba hacia abajo, para identificar las
oportunidades de proyectos más necesarios y valiosos.
A continuación, ofrezco mis conclusiones finales sobre el proceso de selección de proyectos.
PRECAUCIÓN: CARGAS PESADAS
El elemento más importante en una buena selección de proyectos es simplemente reconocer que no es posible llevar a cabo todos los proyectos que se
han identificado. En una sorprendente cantidad de organizaciones, observo
que este reconocimiento nunca ocurre.
La razón: mientras que casi todas las empresas comprenden el concepto de
limitaciones financieras, la mayoría no parece entender el concepto de limitaciones de recursos humanos.
El resultado es un entorno en el
que el número de proyectos ejecutados simultáneamente va mucho más
allá de la capacidad razonable de los
recursos disponibles. Esto provoca
retrasos en el cronograma, ineficiencias en proyectos de gran envergadura, aplazamiento de los beneficios
del proyecto, y empleados extremadamente infelices (y estresados).
Debido a que este hecho se pasa
por alto, estimo según mi experiencia,
que al menos las tres cuartas partes de
las organizaciones se encuentran en
un estado de sobrecarga total de proyectos. Este es un mal negocio.
LAS FINANZAS PRIMERO
Entender que existen limitaciones de recursos humanos no significa que las
organizaciones sepan qué proyectos seleccionar como prioritarios.
Ningún proyecto debería elegirse a menos que los ejecutivos o profesionales
de proyectos puedan demostrar que tiene el potencial de generar un flujo de
caja positivo. En otras palabras, todos y cada uno de los proyectos a priorizar
(y en última instancia, a seleccionar) deben tener una justificación económica.
Justificación económica es la condición en que las entradas de efectivo de un proyecto (beneficios económicos)
exceden las salidas de efectivo (costos totales de ciclo de
vida). Además, la capacidad financiera de un proyecto, es
decir, la medida en que las entradas superan las salidas,
debe ser un criterio clave en cualquier modelo de selección
de proyectos. Un indicador popular utilizado para este
propósito es el valor actual neto, que calcula el valor del
proyecto a lo largo de toda su vida.
MÁS ALLÁ DE LOS RESULTADOS ECONÓMICOS
La capacidad financiera de un proyecto es un factor
importante, pero no es el único factor para seleccionar
un proyecto. Eso se debe a que muchos proyectos prometen beneficios “blandos”:
0 Aumento de la conciencia de marca
0 Mayor satisfacción del cliente
0 Mejora de la satisfacción del usuario
0 Mayor seguridad en el lugar de trabajo
0 Mejora de la moral del empleado
0 Comunicación interna más eficiente
Por lo tanto, un buen proceso de
selección de proyectos también incorpora criterios no económicos que
pueden asumir diferentes formas, tales
0 Alineación con la estrategia
0 Conducente al liderazgo tecnológico
0 Posibilidad de generar preocupaciones éticas
0 Cantidad de recursos necesarios
0 Posibilidad de infringir patentes
0 Probabilidad de éxito
Al incluir los factores que más les
interesan, las organizaciones pueden
mejorar su proceso de selección de proyectos y rechazar
aquellos que no encajan. Con un menor número de proyectos, las organizaciones pueden aliviar la presión sobre los
recursos humanos y permitirles a los equipos centrarse en
los más importantes. PM
Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, presidente de
Management Solutions Group Inc., consultor,
capacitador, orador y autor con 25 años de experiencia en la dirección de proyectos. Su último libro es
EL MANEJO De la Madurez
Los profesionales de proyectos no precisan esperar
ayuda desde arriba para fortalecer la madurez de la
dirección de proyectos de su organización.
a responsabilidad de fortalecer la madurez de la dirección de proyectos no recae solamente en los ejecutivos. Como profesionales de
proyectos, también tenemos la responsabilidad de mejorar la madurez de nuestras organizaciones.
¿Esta declaración lo tomó por sorpresa? ¿Está preguntándose
cómo puede usted, como individuo en el nivel de dirección de proyectos, afectar la madurez de su organización?
PRIMERO, MIRE HACIA ARRIBA
Si los profesionales de proyectos comprenden los objetivos de la
dirección de proyectos de una organización, ellos podrán determinar
si están ayudando a alcanzarlos. ¿No está seguro de cuáles son esos
objetivos? Pregunte a su director.
Cada proyecto o programa que los profesionales de proyectos
gestionan deben apoyar no solo el portafolio general de objetivos
financieros, sino también los niveles de satisfacción de los clientes
y grupos de interés. Los profesionales de proyectos deben revisar
periódicamente los planes de proyectos y programas con los tres
objetivos en mente, y debatir los resultados con sus equipos. Las
revisiones deben considerar los objetivos de la empresa, así como las
áreas de conocimiento fundamentales de las normas de la industria
como la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®).
Durante los debates de revisión, todos deben compartir abiertamente sus observaciones.
Cuando un proyecto o programa está fuera de curso, hable sobre
las deficiencias en el marco de un plan de mitigación y asigne campos de acción a los miembros del equipo. Luego, establezca puntos
de control para esas acciones para asegurar su cumplimiento.
Utilizar metodologías y herramientas de dirección de proyectos
garantiza una consistencia en la entrega. Estas deben estar integradas en el sistema de gestión de la organización para ser más
efectivas. La madurez puede verse comprometida si los miembros
del equipo no comprenden o no utilizan un conjunto estándar de
prácticas de dirección de proyectos.
Las organizaciones deben expresar la política de dirección de
proyectos cuando dan la bienvenida a los empleados y reiterar su
importancia en las reuniones en toda la empresa.
LUEGO, SIGA ADELANTE
Los profesionales de proyectos pueden mejorar la madurez de la
dirección de proyectos organizacional de varias maneras:
0 Nunca deje de aprender. El desarrollo de las habilidades personales contribuye a la madurez de la dirección de proyectos de
la organización. Un conocimiento profundo de las metodologías
y enfoques de la dirección de proyectos y, en particular, la obtención de una certificación profesional como PMP® (Profesional en
Dirección de Proyectos del PMI), ayuda a los profesionales a estar
mejor calificados para comprender y apoyar los objetivos organizacionales.
0 Nunca deje de enseñar. Los directores de proyectos y programas deben ser miembros activos de su comunidad profesional,
en especial dentro de la organización. Pueden colaborar con la
profesión en una variedad de roles, tales como líderes de equipo,
mentores o expertos en la materia para aspectos particulares de la
Compartir su experiencia en su equipo o en la comunidad a través
de libros blancos o sesiones de almuerzo y aprendizaje construye
un perfil de gestión del conocimiento tanto para la organización
como para el profesional, que conduce a un aumento de la madurez organizacional.
0 Siempre tenga una mente de negocios. En el complejo y
global entorno actual, la perspicacia para los negocios y las habilidades organizacionales, así como las fuertes habilidades de
comunicación pueden ayudar a los profesionales de proyectos a
desarrollar planes de comunicación invaluables con sus equipos,
grupos de interés y clientes.
Conclusión: para aumentar la madurez personal y la de la organización, los individuos no solo deben comprender los objetivos de
los proyectos y programas, sino que también deben desarrollar sus
habilidades, construir sus niveles de experiencia, e involucrarse con
sus equipos y comunidades profesionales. PM
Deborah (Debi) A. Dell, PMP, gerente del Centro
de Excelencia en Dirección de Proyectos de IBM,
miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI.
Trabaja desde su hogar en Delray Beach, Florida,
control ayudan a que los
establezcan un equilibrio
costos y el cumplimiento
FOTOGRAFÍAS POR CARLOS SPOTTORNO
óm .
on ño
Probablemente no sean las primeras palabras que vengan a la
mente para un director de proyectos ideal; sin embargo, el panorama económico volátil hoy en día ha dado pie a una mentalidad
financiera conservadora para los directores de proyectos en varios
sectores. La tan importante tarea de controlar el presupuesto se
ha convertido en un enfoque primario en prácticamente todos los
proyectos, señala Hadeel Assaf, PMP, exdirectora de proyectos de
TI en twofour52, una agencia de medios de comunicación administrada por el gobierno en Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos.
“Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante;
no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran más
importantes”, expresa. “Ahora estamos obligados a reducir gastos
en los presupuestos de los proyectos y los márgenes de ganancia
para que nos permitan competir”.
La competencia incrementada y los clientes con más conocimientos también están creando una necesidad de gestión de
costos que esté a la defensiva, o que sea conservadora, desde el
inicio de un proyecto, señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco,
PMP, jefe de la Oficina de dirección de proyectos (OGP) de Nokia
Solutions and Networks, Madrid, España.
“Los clientes y la competencia se están volviendo cada vez más
agresivos. Esa presión se traslada a los proveedores, por lo tanto
se debe reducir todos los márgenes para poder ser competitivo”,
indica. “Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la
empresa y reducir costos”.
Desde luego, existe un terreno delicado entre la defensa
de la dirección de proyectos y el estar demasiado enfocado
en el ahorro. Los resultados favorables son aún el objetivo
principal, señala Kiron Bondale, PMP, asesor de dirección
de portafolio de proyectos en Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá.
“Si entro con un presupuesto exacto o menor a un proyecto pero lo que entrego no cumple con los resultados
esperados, entonces he fallado”, indica. “Sin importar si el
costo es la restricción más importante, los directores de
proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado”.
Por consiguiente, ¿cómo es que caminan por la cuerda
floja respecto al presupuesto? La buena comunicación y los
controles estrictos forman parte de la respuesta.
El entendimiento de costos y la identificación de riesgos
se encuentran entre los primeros pasos al hacerse cargo de
un proyecto. Pero ser estricto y organizado también requiere
de una evaluación profunda de todas las variables nuevas
y desconocidas, señala Jeanine de Almeida, PMP, Directora ejecutiva de proyectos en Unisys, Wellington, Nueva
“¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca
de los miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los
productos o servicios que va a entregar?”, señala Almeida.
“Mientras menos sepas, más necesitarás estar a la defensiva”.
“Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante,
el tiempo y la calidad de los productos eran más importantes. Ahora
estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y
los márgenes de ganancia para que nos permitan competir”.
Hadeel Assaf, PMP, Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos
“Ver directamente dónde se puede recortar
gastos debe ser una actividad continua”,
señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco,
PMP, Nokia Solutions and Networks,
Madrid, España. Si necesita reducirse, he
aquí algunas áreas donde sugiere recortar
Materiales: Si se compra al por mayor,
trate de negociar mejores precios con los
proveedores. Vea si las estructuras de pago
ventajosas, como por ejemplo, el pago contra entrega, podrían asegurar un descuento
Contratos: Al trabajar con terceros, pague
servicios a la carta, más que pagar una
tarifa fija de servicio completo. Esto ayuda
a evitar el pago de servicios innecesarios.
Recursos: Busque miembros para el equipo
que puedan realizar más de una función
para ayudar a incrementar la eficiencia
y mantener los costos de mano de obra
bajos. Asimismo utilice subcontratistas
adecuados para las funciones apropiadas,
como por ejemplo, funciones especializadas
o temporales, más que pagar altos costos
por hora de trabajo que un empleado a
tiempo completo podría hacer.
Es trabajo del director de proyectos averiguar con el
cliente dónde existe la flexibilidad en el proyecto. Los
clientes a menudo están dispuestos a extender los plazos
por motivos financieros, y mientras más tiempo se da, más
pueden reducirse generalmente los costos, señala Bondale.
Exponer los objetivos reales de un proyecto dentro
de un marco fiscal conservador ayuda a asegurar que el
cliente, los accionistas y la junta del proyecto compartan la
misma visión para los resultados esperados. “Usted quiere
incrementar el grado de confianza de todos para que
puedan cumplirse los límites de costos y usted terminará
con algo con lo que todos estarán felices al terminar el
proyecto”, indica Bondale.
Proporcionar una evaluación precisa de los objetivos
reales al inicio a menudo es la parte más difícil de trabajar
dentro de un presupuesto establecido. “La mayoría de las
veces, es en la etapa de análisis de requerimientos cuando
aparecen las sorpresas”, señala Assaf.
Para establecer un punto referencial de costos de
proyectos preciso, del cual se hace un seguimiento
respecto a la ejecución, los directores de proyectos
normalmente empiezan por sumar todos los costos
estimados de las actividades incluidas en el alcance
del proyecto, señala Rodriguez-Blanco. Esa cifra,
junto con la reserva de contingencia, proporciona el
punto referencial de costos de proyectos totales.
Para asegurar un seguimiento consistente respecto al presupuesto en toda la ejecución del proyecto, Rodriguez-Blanco recomienda utilizar los
mismos criterios que se utilizarán para evaluar los
costos incurridos, y obtener el apoyo de todas las
personas responsables de informar esos costos en
“Si los costos incurridos serán proporcionados
por los colegas del departamento de finanzas en la
etapa de ejecución, deberán involucrarse en la etapa
de planificación con el fin de anticipar costos de la
misma manera en que serán calculados”, indica.	“Sin importar si el
costo es la restricción
proyectos deben
-Kiron Bondale, PMP, Aksys
Consulting Inc., Mississauga,
Cuándo tomar la ofensiva
Incluso en los tiempos en que hay conciencia sobre el
Visibilidad: Para el lanzamiento de un nuevo producto innovador
presupuesto, hay casos en que invertir agresivamente en
que necesita causar sensación en el mercado, el marketing boca
un proyecto es aún una idea estupenda. “Cuando quiera
a boca y los videos de YouTube probablemente no resolverán el
tomar la ofensiva desde una perspectiva de los gastos, está
problema. Ahora es el momento de asegurarse que el proyecto
compensando el presupuesto con un beneficio en otro lado,
incluya un presupuesto para el marketing y considerar convertir-
aunque sea desde una perspectiva del cronograma o del
se en un patrocinador Platinum en una conferencia.
alcance”, señala Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc.,
Mississauga, Ontario, Canadá.
Garantía de calidad: Si el entregable final de un proyecto está a
tiempo pero no produce un valor comercial, se habrá perdido el
Si alguno de estos conductores son importantes para el éxi-
tiempo y la energía de su equipo. Si se le asigna la tarea de desa-
to de un proyecto, intente conseguir un enfoque ofensivo:
rrollar un nuevo producto, por ejemplo, lo que salga al mercado
debe funcionar, y funcionar bien. Para evitar fallos o errores en
Tiempo para comercializar: Si aparece un rival con un
el producto final, puede ser útil invertir en un especialista de
producto o servicio similar y el reloj hace tic-tac, probablemente valga la pena gastar un poco más para introducir
a las piezas clave más importantes y terminar su proyecto
antes que la competencia. Invertir dinero adicional en la actualidad, para evitar que los demás “le tomen la delantera”,
garantía de calidad dedicado cuando ingrese a las etapas finales
de ejecución. Esto puede ser especialmente beneficioso cuando
se encuentre en un cronograma ajustado con una fecha de lanzamiento difícil que se acerca rápidamente.
puede significar grandes beneficios más adelante. El componente final de una estrategia de proyectos
defensiva es la asignación de reservas de contingencia.
La señorita Assaf no tiene más del 15 por ciento de
su presupuesto en reserva en situaciones con grandes límites de costos. Sin embargo, el número exacto
depende generalmente del grado de incertidumbre del
“Luego de pasar la fase de identificación y análisis
de riesgos, debe tener un buen conocimiento del perfil
de riesgos del proyecto”, señala Bondale. “Es ahí que
usted, como director de proyectos, determinará cuánto
mantener en reserva si llegase a ocurrir alguno de esos
Demostrar sus palabras con hechos
Una vez que se inicia el proyecto, realizar un seguimiento de los costos respecto al punto referencial
ayuda a evitar excesos en los costos, o al menos permite restringirlos rápidamente.
“Es muy importante controlar el proyecto semanalmente,
tanto a través de las facturas como de las planillas de tiempo
para comparar su realidad actual con el plan y para ver si
han surgido riesgos”, indica Rodriguez-Blanco. “Si ahí ya no
hay riesgo, podría liberar partes de la reserva de contingencia, y así obtener un incremento inmediato en su margen de
ganancias ya que estará reduciendo su costo estimado”.
No obstante, el control satisfactorio de los costos requiere
reunir información financiera oportunamente, una tarea que
se dice fácil pero que no se lleva a cabo en varias empresas.
Los directores de proyectos a menudo sufren recortes del
ciclo de facturación o se les entrega activos físicos para el
proyecto semanas o meses después de recibirlos por parte del
departamento de contabilidad, indica Bondale.
“Intente colocarse en la métrica adecuada y seguir los
mecanismos para obtener datos financieros lo más cercano
al tiempo real que sea posible”, señala. “De esa manera se
coloca en una posición para tomar una medida correctiva de
manera oportuna”.
“¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca de los
miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los productos
o servicios que va a entregar? Mientras menos sepas, más
necesitarás estar a la defensiva”.
Jeanine de Almeida, PMP, Unisys, Wellington, Nueva Zelanda
“Los clientes y la competencia se están
volviendo cada vez más agresivos. Esa
presión se traslada a los proveedores;
por lo tanto, se debe reducir todos los
márgenes para poder ser competitivo.
Siempre estamos buscando mejorar
la eficiencia de la empresa y reducir
—Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP
Establecer una buena relación con el personal de cuentas
por pagar y comunicarles cómo la notificación anticipada de
las facturas de los proveedores ayuda a gestionar los costos de
los proyectos. Si los costos de mano de obra internos no están
siendo seguidos con una herramienta de registro del tiempo,
recomienda solicitar a los miembros del equipo que completen
semanalmente una hoja del tiempo sencilla.
Mantener controles estrictos en el presupuesto ayuda a que
los directores de proyectos identifiquen los riesgos costosos y
brinda la posibilidad de tomar medidas correctivas. Aún más
importante, permite que los directores de proyectos identifiquen los problemas, y posibles soluciones, antes de que la
Por ejemplo, si un miembro del equipo se da cuenta que
subestimó el tiempo que tomaría construir un módulo de
software, al comunicar inmediatamente esa información se
permite que el patrocinador decida si invierte más dinero para
obtener el producto a tiempo, retira ese módulo del alcance del
proyecto o acepta el retraso. Como a nadie le gusta abordar los
problemas, darles a los patrocinadores la oportunidad de determinar el futuro del proyecto infunde confianza en las habilidades
del director de proyectos, señala Almeida.
“Es muy frustrante cuando necesita decirle a un cliente después del hecho que hubo un problema”, indica. “Generalmente
el cliente agradecerá ser involucrado en la decisión antes de
tener conocimiento de los problemas”.
Cuando se logra gestionar el resultado final, la planificación
preactiva es la clave para una estrategia ganadora. La mejor
ofensa es una buena ofensa. PM
A Y U D E
A M E J O R A R
proyecto de estos
cómo inspirarlos.
l igual que una manzana podrida
puede echar a perder todo el barril, un
empleado con bajo rendimiento puede
sobrecargar a todo el equipo. Un miembro del equipo del proyecto con bajo
rendimiento puede retrasar cronogramas,
bajar la moral, hacer estallar el presupuesto, sobrecargar a los demás miembros del equipo y hacer perder el tiempo
de un director. Los directores pasan una
sexta parte de su tiempo tratando con
empleados con bajo rendimiento, según
un estudio realizado por la empresa de
recursos humanos Robert Half International en el 2012. Y a veces, el daño
puede ser aún más severo.
“He visto situaciones en que la imagen y la reputación de todo un grupo se
vieron significativamente empañadas durante años debido a las acciones de una
persona particular en ese grupo”, señala Francois Morin, PMP, vicepresidente de
la industria de TI a nivel mundial en Advanced Digital Broadcast, Ginebra, Suiza.
“Volver a ganar credibilidad más tarde puede volverse extremadamente difícil, si
Esa es la razón por la que los directores de proyectos necesitan enfrentar
los signos de retraso tan pronto como sea posible, y contar con estrategias de
“Cuando enfrente a sus empleados con bajo rendimiento, encontrará que
se produce una de las siguientes dos cosas: O mejoran o se retiran”, señala
Imran Malik, CAPM, PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, PgMP, director de
la oficina de dirección de programas en Telecom, compañía ubicada en Dubai,
Emiratos Árabes Unidos, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Los directores de proyectos deben tener la prioridad de encontrar la causa de
los problemas en el rendimiento. Una caída en el rendimiento puede atribuirse
a problemas familiares, problemas de salud, deficiencias en la capacitación,
herramientas ineficaces, expectativas confusas, falta de apoyo del supervisor o
un problema en el entorno laboral.
“La recopilación de esta información se logra de mejor manera reuniéndose
uno a uno con los miembros del equipo y haciendo preguntas abiertas”, indica
Malik. “Una vez que se ha identificado la causa, un director debe ofrecer asesoramiento destinado a solucionar el problema”.
He aquí cuatro tipos de empleados con bajo rendimiento de los cuales hay
que mantenerse alerta en sus proyectos, y consejos para ayudarles a mejorar
EL QUE NO CUMPLE CON
Modo de proceder: Entrega trabajos incompletos o
Técnicas de respuesta: Establecer fechas de entrega inter-
“Déles a los
cierta propiedad
hágalos participar
preguntándoles qué
funcionaría mejor
para ellos y qué
puede hacer usted
fechas.”
—Renelle Darr, PMP, InSight
medias y tener reuniones de planificación de colaboración.
Los empleados que producen un trabajo de alta calidad pero no cumplen de manera consistente con las fechas
de entrega pueden estropear un proyecto. Para proporcionar un antídoto para esta conducta, Hassan Osman,
PMP, director ejecutivo de programas en Cisco Systems en Boston, Massachussets, EE. UU., una vez dio a un
empleado con bajo rendimiento fechas de entrega intermedias, con una frecuencia de cada tres días en vez de
las dos semanas originales.
“Esto lo obligó a ser más productivo y me permitió controlar los borradores del trabajo en progreso para
asegurarme que se cumpliría con la fecha de entrega final”, señala Osman.
Las reuniones de colaboración también ayudan a que los miembros del equipo cumplan con sus fechas de
entrega. Más que emplear las reuniones para distribuir las responsabilidades y fechas de entrega, los directores de proyectos deben hacer participar a los miembros del equipo en la fijación de fechas de entrega reales,
indica Renelle Darr, PMP, preparadora y asesora de gestión en InSight Coaching and Consulting en Denver,
“Los directores de proyectos a menudo asignan los puntos de las acciones y fechas de entrega sin preguntar
a los miembros del equipo si eso está bien para ellos”, señala. “Déles a los miembros del equipo cierta propiedad del trabajo y hágalos participar en el proceso preguntándoles qué fecha de entrega funcionaría mejor para
ellos y qué puede hacer usted para ayudarlos a cumplir con esas fechas”.
EL MAL COMUNICADOR
Modo de proceder: Informes de estado irregulares o, aún peor, silencio de radio
Técnicas de respuesta: Evaluaciones regulares e informes simplificados
Los directores de proyectos a menudo trabajan con miembros del equipo que no proporcionan actualizaciones regulares o que comparten información solo con ciertas personas. Este rezago en la comunicación puede causar confusión y retrasos.
“Desafortunadamente, algunas personas tratan el conocimiento y la información como poder, compartiéndolo con solo aquellos
que desean agradar y dejar al resto sin entender”, señala Malik.
A menudo, cuando los malos comunicadores ofrecen información, solo confían en los correos electrónicos. “Es frustrante cuando
veo correo electrónico comercial que es enviado a más de una docena de las partes interesadas”, indica Malik. “Este tipo de comunicación no exige casi ningún resultado ni respuesta alguna porque, como miembro del equipo, no ha podido identificar la obligación
Para tratar este problema, reúnase con el miembro del equipo y lleve a cabo un análisis de la comunicación en el pasado, sea envío
masivo de correos electrónicos o informes de estado de mala calidad, enfocándose en las deficiencias, por qué tuvo lugar la falta de
comunicación y qué cambios deben realizarse. Es posible que simplemente el miembro del equipo no tenga claro lo que se espera
de él o ella. Si usted está consistentemente abordando los malos pasos de comunicación de un miembro del equipo, Malik sugiere
resumir detalladamente lo que se espera de esa persona. Esa breve reunión debe ser seguida por reuniones privadas todos los días o
todas las semanas hasta que se mejore el rendimiento del mal comunicador.
Además, haga que el proceso de informes de estado sea lo más fácil posible. Los miembros del equipo pueden fácilmente quedarse
atascados con excesiva documentación y la elaboración de plantillas de informes, lo que dificulta que puedan comunicar sus estados.
Darr señala que las plantillas de informes deben ser sencillas y concisas y deben incluir solo lo básico: en qué fase están, cuáles son
sus problemas y qué necesitan para continuar.
“Los procesos deben permitirle hacer negocios de manera más efectiva y eficiente, y no convertirse en un obstáculo”, señala Malik.
EL NEGLIGENTE CON LOS DETALLES
Modo de proceder: Corta camino
Técnicas de respuesta: Entrenamiento individual
Reúnase con un
que sea descuidado
para mostrar cómo
—Neil Coutts, PMP, KPMG LLP,
Cuando los detalles de un proyecto pasan desapercibidos, la calidad puede sufrir, pueden pasarse las fechas
de entrega y los presupuestos pueden excederse rápidamente. Reúnase con un miembro del equipo que
sea descuidado con los detalles para demostrar cómo la falta de atención puede tener impacto en todo el
proyecto, señala Neil Coutts, PMP, Glasgow, asesor principal, consultoría de gestión del estudio contable
KPMG LLP ubicada en Glasgow, Escocia, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Al primer signo de falta de atención a los detalles, reúnase con los miembros de su equipo individualmente para hacerles saber que se ha notado una negligencia (descuido), y es necesario cambiarla. Déles
ejemplos específicos en los cuales ha caído su rendimiento por debajo del estándar requerido. Si faltan
detalles en el estimado de planificación, por ejemplo, Coutts sugiere fomentar más participación de los
miembros del equipo en las reuniones del proyecto para que tengan un entendimiento más claro de todos
los aspectos implicados. La retroalimentación puede ser suficiente para aumentar su atención a los detalles.
Siga con el entrenamiento privado con revisiones minuciosas realizadas por expertos, que, con el tiempo,
infundirán una “evaluación de calidad interna”, señala.
Si un miembro fuerte del equipo repentinamente se ha convertido en un negligente con los detalles,
puede ser señal de que sea incompatible con la tarea entre manos. Osman indica que simplemente preguntar a los miembros del equipo en qué funciones están más interesados puede ayudarles a aclarar su enfoque.
Al inicio de un proyecto, se presenta a su equipo con una estructura de distribución de trabajo o lista de
actividades y pide a los miembros del equipo ofrecerse como voluntarios para las funciones que quisieran
“Casi siempre me sorprendo de sus selecciones”, indica. “Algunos se interesan por trabajar en cosas
nuevas que están fuera de su área de conocimiento, y otros desean continuar con lo que saben. Considero
que la mayoría de personas están inherentemente motivadas para trabajar pero solo con lo que es adecuado
EL QUE DA PRIORIDAD A LO INFERIOR
Modo de proceder: Enfoque de tipo láser
Técnicas de respuesta: Evaluaciones del supervisor
Algunos miembros del equipo tienen dificultad para cambiar el enfoque entre tareas o proyectos,
especialmente cuando están llevando a cabo funciones de múltiples jefes.
La mejor forma de abordar esto es reuniéndose con el miembro del equipo y su otro jefe para
crear juntos una lista de prioridades. El director del proyecto necesita alinearse estrechamente con
el jefe del miembro del equipo de modo que ambas partes sepan lo que la otra parte está solicitando.
Más adelante, los directores de proyectos pueden facultar a los miembros del equipo para que lo
hagan por sí solos incluyendo la priorización en las reuniones de estado: circule por la sala y pregunte
a las personas cuáles son sus tres prioridades principales para la semana, y rételes ligeramente si es
necesario realizar algunos ajustes.
“Este enfoque permite que los miembros del equipo asuman la priorización de sus funciones y las
actividades del proyecto”, señala Darr.
No obstante, lo que es rara vez efectivo, es microgestionar este tipo de empleados con bajo
rendimiento, indica Darr. “En cambio, los directores de proyectos necesitan tener influencia y preparar. Es importante entender las fortalezas y la motivación de las personas, y tomar el tiempo para
entender lo que involucra en la forma de priorizar”, señala Darr. “A veces todo lo que toma es solo
escuchar de verdad e intercambiar ideas con los demás. Esta situación es verdaderamente el lado
‘artístico’ de las personas que dirigen los proyectos.
A veces, ninguna cantidad de trabajo
en la mejora del rendimiento resolverá
“Los directores de proyectos necesitan preguntarse
constantemente ‘¿cómo puede mi rendimiento ayudar
a que los demás realicen un mejor trabajo?’. Sea lo
suficientemente seguro para preguntarse si está
contribuyendo al bajo rendimiento de alguien porque
sus estilos no combinan.”
—Renelle Darr, PMP
el problema, y dejar que el miembro de
su equipo se vaya es la única respuesta.
Neil Coutts, PMP, KPMG LLP, Glasgow,
NO ES USTED, SOY YO
Escocia, comparte cinco signos de que
Lo que funciona para algunos miembros del equipo posiblemente no funcione
para todos, así que es importante considerar si su estilo está favoreciendo o
dañando a un empleado con bajo rendimiento, señala Darr.
“Los directores de proyectos necesitan preguntarse constantemente ‘¿cómo
puede mi rendimiento ayudar a que los demás realicen un mejor trabajo?’. Sea
lo suficientemente seguro para preguntarse si está contribuyendo al bajo rendimiento de alguien porque sus estilos no combinan”, indica.
Incluso, la autorreflexión y la gestión proactiva posiblemente no sean suficientes para encaminar a un empleado con bajo rendimiento. Una vez que esté claro
que un empleado con bajo rendimiento no puede hacer el trabajo de alguien, sin
importar la razón, los directores de proyectos deben ser decisivos, antes de que el
proyecto sufra, señala Osman.
“Si el director de proyectos no aborda los problemas laborales del empleado
con bajo rendimiento, el resto del equipo podría perder la fe en el líder”. PM
es momento de dejar libre a su empleado con bajo rendimiento:
La conducta no ha cambiado, a pesar de repetidos
intentos por corregirla
Los entregables siguen siendo de
No se cumplen con las fechas de
entrega, a pesar de un control
cercano y recordatorios
La actitud hacia el proyecto, el
equipo del proyecto y el resultado no han cambiado
Las relaciones laborales con
otros miembros del equipo siguen deteriorándose y tienen un
impacto negativo en la capacidad
de entrega del equipo
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nicación sólidas.
Todo nuevo proyecto
empieza con una necesidad.
El primer paso en el análisis de requerimientos es decidir
qué rumbo tomar. Para elegir el enfoque correcto para
un proyecto dado, considere los objetivos del proyecto, la
cultura organizacional y las fortalezas y debilidades de cada
enfoque en relación con el proyecto específico:	Agile: “Los requerimientos ágiles se centran en la elaboración progresiva”, señala Jesse Fewell, PMI-ACP, PMP,
preparador de la empresa Agile, Washington, D.C., EE.
UU. Más que lidiar con todos los detalles antes de que se
inicie el proyecto, esta disciplina se enfoca en definir solo
los requerimientos específicos relacionados con las cosas
en las cuales el equipo va a trabajar inmediatamente y solo
un enfoque de alto nivel para el resto del proyecto. Esto
protege al equipo de proyectos de quedarse estancado en
el proceso de planificación, indica Fewell.
“Los proyectos a menudo sufren la presión por saber
todo antes de hacer algo”, expresa. “Pero tal como lo puede
imaginar, esto puede causar retrasos”.
Como los detalles pueden cambiar a medida que
el proyecto avanza, este enfoque que progresa a ritmo
constante anima a los directores de proyectos a aceptar la
colaboración y el cambio. La flexibilidad de Agile lo hace
especialmente útil en proyectos basados en el conocimiento que dependen fuertemente del descubrimiento y
enfrentan una variedad de incógnitas, indica Fewell.
“Los proyectos exitosos responden al cambio, más que
seguir el plan sin importar qué cambia alrededor de usted”,
señala. “Los objetivos de alto nivel a menudo son estables,
mientras que los cambios más comunes en proyectos de
conocimiento se encuentran en los requerimientos detallados. Los métodos de Agile están diseñados para implementar ese control de cambios [gestión de configuración]
directamente en el proceso de análisis de requerimientos”.
Ingeniería de sistemas: Este es un enfoque por niveles
para el análisis de requerimientos. Empezando en un nivel
alto, esta metodología primero se enfoca en entender lo
que el patrocinador está buscando, definir qué investigación ya se ha realizado y al igual que otros enfoques, separar las características imprescindibles de las deseables. Con
frecuencia implica cierto tipo de modelo visual que facilita
Aunque haya mayor productividad, aumento en la competencia o mejora en el servicio público, los directores de proyectos deben entender lo que aspira lograr un proyecto. El
análisis de requerimientos les ayuda exactamente a hacerlo.
Durante este proceso, los directores de proyectos analizan las solicitudes de las partes interesadas, examinan
el periodo de tiempo y presupuesto, y luego identifican
algunas incompatibilidades que podrían existir entre las
expectativas y la realidad. Este tipo de análisis exhaustivo
ayuda a evitar desagradables sorpresas a posteriori.
Incluso muy a menudo los equipos de proyectos apenas
realizan un análisis, señala Filipe Altoe, vicepresidente de
soluciones industriales en Cal-Bay Systems, un proveedor
de sistemas de prueba en San Rafael, California, EE. UU.
Formulan una idea general de lo que las partes interesadas
desean pero no cuantifican esos resultados.
Una inadecuada recopilación de requerimientos es la
causa de fallas más citada en un proyecto, según el estudio
Pulse of the ProfessionTM de PMI. Esto se debe a que
recopilar esta información, y obtener la aprobación de la
gente, a menudo puede parecer una tarea insuperable,
indica. “Cuando se recopilan los requerimientos, puede ser
difícil descubrir toda la información necesaria de todas las
distintas partes interesadas. Es una de las principales razones por las cuales los proyectos fallan”.
“Cuando recopila los
requerimientos, puede
ser difícil descubrir
necesaria de todas
interesadas. Es una de
por las cuales los
proyectos fallan”.
—Filipe Altoe, Cal-Bay Systems, San Rafael,
Califórnia, EE. UU.
El segundo nivel prioriza los requerimientos basados
en cuál de las tres restricciones principales es más
importante para el patrocinador: cronograma, presupuesto o alcance. “Generalmente hay un proceso
educativo que necesita llevarse a cabo, ya que no
todos los clientes entienden el triángulo de restricciones, que cuando uno de los tres vértices cambia,
al menos uno de los otros dos vértices necesitará
cambiar también”, señala Altoe.
Finalmente, el análisis se vuelve un riesgo. Se
otorga a cada uno de los requerimientos priorizados
un grado que corresponde a la probabilidad de riesgo
e impacto. Este proceso ayuda al equipo del proyecto
a decidir si es necesario crear un prototipo, qué actividades requerirán mayor tiempo y
si ciertos requerimientos deben ser
revisados nuevamente con el patrocinador para reducir el riesgo general
del proyecto, indica Altoe.
“Generalmente, cuando hablamos en el lenguaje de dinero y cronograma, el cliente se torna más
motivado para reducir al mínimo los
requerimientos que llevan riesgos
adicionales”, indica.
“Documentar los
requerimientos no se
hace por el bien de
documentando cosas
y queremos manejar
interactivamente a
Enfoque eficiente: Dos de los principales pilares del enfoque eficiente
son la satisfacción del cliente y la
reducción de gastos. Al verse a través
de este lente, el proceso de análisis
de requerimientos implica una colaboración cercana y documentación
enfocada, señala Waffa Karkukly,
PhD, PMI-ACP, PMP, director ejecutivo de Global PMO Solutions
Inc., Toronto, Ontario, Canadá.
—Waffa Karkukly, PhD, PMI-ACP, PMP,
“La eficiencia se utiliza mejor
Global PMO Solutions Inc., Toronto,
cuando los clientes están dispuestos
a dar el tiempo requerido para trabajar estrechamente con el equipo
para profundizar en los requerimientos”, indica. “Si
los clientes son informados y se comprometen con
anticipación, usted puede lograr una máxima colaboración”.
El primer paso de este enfoque es reunirse con
las partes interesadas para identificar y profundizar
en todos los requerimientos que sean valiosos y relevantes. Las partes interesadas también deben acordar
un grupo de criterios que definan el éxito de cada
requerimiento. Durante el proyecto, se mantiene
un registro de características eficientes que se desea
desarrollar (“product backlog”), con entregables que
se liberan de manera incremental de modo de per-
mitir revisiones frecuentes y aportes de las partes
“Establecer pruebas para cada requerimiento significa que no haya sorpresas para el cliente”, señala
el Dr. Karkukly. “La documentación de requerimientos no se hace por el hecho de documentar.
Queremos reducir el desperdicio documentando
de manera selectiva y deseamos brindar satisfacción colaborando interactivamente con todos los
Ingeniería del valor: En esta disciplina, el proceso
de obtención, en su nivel fundamental, implica
recopilar los requerimientos a través de una serie de
entrevistas o reuniones con las partes interesadas.
Sin embargo, al pasar los años, esta etapa de obtención ha evolucionado en un proceso denominado
métrica del valor.
“Hacer una distinción entre los requerimientos
y los atributos puede ser crucial en la toma de decisiones”, señala Peter C. Feldman, director en Value
Management Strategies Inc., en Almont, Michigan, EE. UU. “Los requerimientos absolutos son
binarios. Por ejemplo, sea un nuevo vehículo que
cumpla o no con ciertas normas de seguridad. Casi
todos los productos, procesos o servicios tienen una
lista de requerimientos absolutos que deben cumplirse. Por el contrario, los atributos utilizan escalas
que varían de inaceptable a ideal y tienen un rango
de valores potenciales”.
Trabajar con las partes interesadas para hacer
una distinción entre requerimientos y atributos
puede ser especialmente útil, indica Feldman, para
priorizar los diferentes componentes del proyecto.
“Una vez que se hayan establecido los requerimientos y atributos y se hayan identificado sus prioridades, pueden utilizarse para medir y comparar
cualquier paso que se esté considerando de manera
racional”, señala.
Uno de los retos que los equipos de un proyecto
enfrentan al realizarse un análisis de requerimientos es tender un puente entre los requerimientos
técnicos y los objetivos del proyecto. Los ingenieros
de sistemas y los directores de proyectos pueden
hablar en términos de soluciones y logísticas, mientras que los líderes empresariales y otras partes
interesadas importantes generalmente hablan de los
Al inicio de un proyecto, las partes interesadas a
menudo realizan amplios balances sobre los resultados y soluciones que consideran que son requerimientos pero no lo son, señala Victoria Kumar, PMP,
Un sólido análisis de requerimientos puede signifiFOTO CORTESÍA DE GRUPO SEVERIANO RIBEIRO
car la diferencia entre el éxito y el fracaso de un
proyecto, particularmente cuando se involucra un
gran número de partes interesadas.
Cuando Roberta Miglioranza, PMP, Grupo Severiano Ribeiro, Río de Janeiro, Brasil, supervisó la transición de su empresa de proyectos de cine análogo a
digital, las partes interesadas asumieron que sería un
simple cambio de equipos. “No consideraron cómo
podría impactar en la tecnología o en el diseño del
edificio”, señala acerca del proyecto, que empezó en
de TI de la empresa. “Nuestro equipo estuvo allí para interceder,
agosto del 2012 y aún continúa.	documentar y hacer seguimiento de la implementación de estos
Para identificar qué impacto tendría el cambio
de la tecnología en el diseño de las instalaciones,
requerimientos”, señala.
Finalmente, los prototipos 3D ayudaron a que su equipo
el equipo contó con un modelo 3D, entrevistas
valide los requerimientos con el equipo de operaciones y obten-
privadas con las partes interesadas y grupos fo-
ga la aprobación de la junta para proceder con los cambios en
cales.	la construcción. “Las imágenes en 3D son especialmente útiles
El equipo entrevistó a las partes interesadas
responsables del resultado específico de la empresa
para recopilar y validar los requerimientos para las
“Como todas las renovaciones eran de único
para las personas que no tienen conocimiento de
ingeniería y evalúan el resultado final”, observa.
Esta combinación de requerimientos y
recopilación de herramientas guió al equipo y a
las partes interesadas en la identificación de las
alcance, entrevistamos a los gerentes de operaciones
necesidades importantes en el plan del proyecto.
para entender sus necesidades”, indica. “Recopilamos
Por ejemplo, las conversaciones de los grupos
todos los requerimientos y evaluamos el alcance
focales les ayudaron a adaptar el diseño del
del proyecto para entender las implicancias mutuas
edificio para agregar nuevas conexiones de cables
y validar los requerimientos del proyecto con los
para el acceso a Internet y espacio adicional para
gerentes de operaciones en las entrevistas, según sus
los estantes, y a eliminar la necesidad de ciertos
corredores y cableado.
Esas entrevistas fueron seguidas por un grupo
“Nos permitió identificar y validar los cambios
focal que incluía a todos los ingenieros del proyecto,
requeridos”, indica. Esos requerimientos fueron
conjuntamente con el gerente del departamento
incluidos en la planilla de diseño de las instalacio-
de TI y el arquitecto responsable del diseño del
nes y se están dando a conocer actualmente en
proyecto. Cada participante era llamado a expli-
los nuevos teatros en todo Brasil.
car los requerimientos relacionados con su parte
“Mientras más entendamos los requerimientos
del proyecto y cómo los cambios propuestos del
-Roberta Miglioranza, PMP, Grupo
Severiano Ribeiro, Río de Janeiro, Brasil
relacionados con los proyectos, mejor podemos
proyecto afectarían el resultado, señala.
“Recopilamos todos
evaluamos el alcance del
proyecto para entender
las implicancias mutuas y
del proyecto con los
en las entrevistas, según
ayudar a integrar el conocimiento técnico dife-
El ingeniero responsable de la infraestructura
rente implicado y planificar de manera más eficiente futuros
eléctrica y de datos puso sobre el tapete inquietudes
proyectos”, señala. Esto ayuda a perfeccionar el plan de proyec-
acerca del tamaño del generador de electricidad y
tos para el proyecto actual y entrega beneficios continuos para
la velocidad de Internet necesaria para el edificio.
proyectos relacionados en el futuro.
El gerente del departamento de TI habló sobre el
impacto de los nuevos requerimientos en la gestión
director de programas de la oficina de dirección de proyectos para
la Oficina del Contralor del Estado de North Carolina en Raleigh,
North Carolina, EE. UU. “Como líder de proyectos, usted no
puede decir, ‘No sé lo que quieren decir”, indica. “Usted tiene que
ayudarlos a comunicar sus objetivos con más detalles”. Aprovechar
algunas herramientas útiles puede ayudar a estructurar estas conversaciones.
Análisis de las partes interesadas: Este proceso se utiliza para
identificar a las partes interesadas clave, desde ejecutivos hasta
usuarios finales, y las funciones que desempeñan en el proyecto. Al
establecerse esta lista se garantiza que sus necesidades sean consideradas con anticipación e incluidas en el proceso de evaluación
de riesgos y que las personas adecuadas participen en la toma de
decisiones. Las entrevistas con las partes interesadas y los usuarios,
los grupos focales y los casos prácticos proporcionan una percepción mayor hacia lo que el proyecto debe entregar, la visión que
las partes interesadas tienen sobre el proyecto y cómo priorizan
Para captar la participación de las partes interesadas, el equipo
de Kumar lleva a cabo talleres de requerimientos al inicio de todo
El equipo del proyecto entrevista a las partes interesadas,
lleva a cabo sesiones de análisis de requerimientos y patrocina
conversaciones grupales para definir, perfeccionar y validar los
requerimientos. Las conversaciones grupales pueden facilitar
este proceso brindando a las partes interesadas la oportunidad
de ampliar cada una de sus ideas o identificar problemas ocultos.
Cuando los directores de proyectos revisan los requerimientos
soluciones industriales en Cal-Bay Systems, un proveedor de
con las partes interesadas, sea durante la planificación o en
sistemas de prueba en San Rafael, California, EE. UU.
respuesta a una solicitud de cambio, deben aprovechar la
Como parte del lanzamiento de un proyecto de instalación
oportunidad para recalcar las interdependencias. Es una de las
de control de datos de múltiples millones de dólares en junio del
mejores formas de ayudar a las partes interesadas a entender
2012, el equipo de Altoe se reunió con las cinco partes interesadas
con qué facilidad pueden los pequeños cambios terminar con
más importantes. Antes de que incluso empezara el trabajo, todos
acordaron una serie de requerimientos que se podrían alcanzar
“Cuando se toma el tiempo para enseñar a las partes
interesadas acerca de los requerimientos, se puede eliminar
muchos problemas”, señala Filipe Altoe, vicepresidente de
dentro del cronograma, alcance y presupuesto.
No obstante, a mitad del proyecto, el cliente anunció que un
equipo de investigación de una universidad local también iba a
eliminar muchos
—Filipe Altoe
FOTOGRAFÍA POR ANNE TRITT
“Usted tiene que hacer varias preguntas acerca
de lo que quieren hacer y cómo quieren trabajar”,
Visualizar: Aun así, solo hablar sobre los requerimientos no podrá llevar al equipo hasta el final.
A veces se necesitan herramientas visuales, incluyendo modelos 3D, prototipos e historias para
acortar la brecha entre cómo las partes interesadas
describen lo que quieren y cómo los equipos del
proyecto definen esos entregables, señala Charles
Wasson, propietario y director de Wasson Strategics, Columbia, Tennessee, EE. UU. En la ingeniería tradicional, el equipo de proyectos redacta
utilizar el nuevo laboratorio, lo cual originó que se consultara con otras docenas de nuevas partes interesadas.
Los investigadores tenían una nueva serie de
requerimientos que hizo retroceder al equipo hasta el
comienzo, señala Altoe. Aun peor, Cal-Bay había acordado las condiciones de los cronogramas y términos
financieros del contrato antes que las partes interesadas se unieran al grupo. “Aún querían que ejecutáramos
el proyecto dentro de las limitaciones de tiempo y
presupuesto, pero con un alcance totalmente diferente.
Lo único que veían era que nos dieron varios millones
de dólares, así que ¿por qué no podíamos darle lo que
querían?”.
Más que seguir adelante, el equipo de Altoe detuvo
el proyecto y pasó varias semanas revisando los
requerimientos. Durante el proceso, dedicó tiempo
a explicar a las partes interesadas cómo los cambios
directamente tendrían impacto en el cronograma,
presupuesto y resultados del proyecto.
Entonces se sentaron juntos a decidir lo que podría
permanecer y lo que podría cambiarse. “Implicó varias
negociaciones”, indica. “Si les dábamos algo, tenían que
devolvernos algo”.
Al final de las negociaciones, el equipo pudo
adaptarse al alcance para satisfacer las necesidades de
las nuevas partes interesadas mientras se ajustaban
al presupuesto original. Para adaptar las adiciones, se
agregaron seis meses al cronograma, con el término del
proyecto programado para este diciembre.
“La lección aprendida es que usted tiene que
tomarse el tiempo de instruir a las partes interesadas,
interna y externamente, acerca de la gestión de los
requerimientos, señala. “Si entienden a lo que se están
enfrentando, estarán más atentos a los cambios que
las especificaciones técnicas pero probablemente
el cliente no las comprendería”, indica. “Es sumamente importante redactar los requerimientos
empleando enunciados inequívocos que resulten
en una única interpretación”.
Tomar tiempo para crear modelos visuales del
proyecto empleando ilustraciones, simulaciones
por computadora o incluso simples caricaturas
ayuda a establecer claridad para personas que no
saben de ingeniería y partes interesadas visualmente orientadas, asegurándose que todos estén en
Existen tres ventajas de usar estos prototipos, señala Roberta Miglioranza, PMP, gerente
de expansión del Grupo Severiano Ribeiro, una
empresa de exhibición de fotos en movimiento
bajo la marca Kinoplex en Río de Janeiro, Brasil.
“Consigue comentarios sobre el diseño de las partes interesadas que no están familiarizadas con un
proyecto antes de la exposición. Ahorra tiempo y
costos para la construcción. Y ayuda a gestionar
las expectativas de las partes interesadas,
proporcionándoles un punto referencial
que puedan entender”.
Al revisar los métodos de análisis de los
requerimientos utilizados para construir
un nuevo cine, la empresa de Miglioranza
fue capaz de recortar el tiempo de cons- “Como líder de
trucción del estándar industrial de ocho proyectos, usted
meses a solo cinco meses. “El marco de no puede decir, ‘No
tiempo radicalmente mejorado para la ejesé lo que quieren
cución convenció a las partes interesadas
decir’”, indica. “Usted
de que valió la pena el tiempo utilizado en
tiene que ayudarlos
el análisis de requerimientos y conllevó a
obtener mejores resultados a largo plazo”.
objetivos con más
(UML): UML es un lenguaje de software
orientado a los objetos que permite que —Victoria Kumar, PMP, North
Carolina Office of the State
los ingenieros de software creen un mapa Controller, Raleigh, North Carolina,
visual de la relación entre los requerimien- EE. UU.
tos y los procesos comerciales. El uso de
UML proporciona a los desarrolladores
de proyectos un esquema de lo que se necesita
incluir en el alcance del proyecto y muestra a las
partes interesadas cómo se adaptarán sus funciones
solicitadas. Este esquema puede aclarar las expectativas de las partes interesadas sobre los proyectos
de ingeniería con más complejidad, señala Altoe.
“Consigue una representación visual frente a las
partes interesadas de lo que consideran que debe
hacer el sistema”, indica.
Esto es particularmente útil en proyectos de tecnología
compleja que tienen gran cantidad de requerimientos
complicados, agrega Altoe. “Todo lo que les preocupa
a las partes interesadas es qué puede hacer el sistema”,
indica. “Esto les ayuda a visualizar lo que usted está
La mayoría de los equipos utilizan una combinación
de herramientas de análisis de requerimientos en base a
su estilo de dirección de proyectos, la cultura organizacional y las necesidades del equipo y de las partes interesadas, señala Miglioranza.	“Definitivamente hay más entendimiento de los
requerimientos si se utilizan más herramientas para
crearlos y validarlos”, indica. “Las entrevistas con las
partes interesadas ayudan a obtener un
“Los requerimientos análisis personal profundo sobre los
cambian continuamente, requerimientos. Los grupos de enfoque
y eso es algo que los crean un sentido común de entendidirectores de proyectos miento. Los casos prácticos ayudan a
tienen que aceptar. que las partes interesadas comprendan
Esperar que todos cómo el usuario final va a experimentar
los requerimientos el resultado del proyecto. Y los prototiestén perfectamente pos ayudan a que las partes interesadas
determinados y estáticos entiendan visualmente el proyecto”.
Una forma de mantener a las partes
antes del inicio es una
interesadas enfocadas es priorizando los
receta para el fracaso”.
requerimientos dentro de los límites de
tiempo, calidad y presupuesto. Esto les
da un entendimiento más claro de lo que
se puede esperar dentro del presupuesto asignado y proporciona al equipo del proyecto un marco para la toma
“En cambio, si usted no puede satisfacer todos los
requerimientos, será necesario aplazar algunas cosas”,
expresa Kumar. “Pero el desarrollador no debe ser el que
toma esas decisiones, sino que deben ser tomadas por las
Incluso con la mejor planificación, a veces no se pueden
evitar los cambios. Sea por circunstancias imprevistas
como los cambios en el mercado u oportunidades como
el acceso a una nueva tecnología, los cambios deben evaluarse para determinar de qué manera tendrán impacto
en los requerimientos existentes.
“Un método formal de control de cambios da estabilidad al proceso de gestión de requerimientos”, indica
Para evitar subestimar el efecto dominó que un simple cambio podría tener en el costo, riesgo y cronograma
de todos los demás componentes del proyecto, los equipos del proyecto deben documentar los requerimientos hasta las funciones empresariales manejables más
pequeñas de modo que puedan ver fácilmente cómo
una acción tiene impacto en la otra. Luego, el director de
proyectos puede revisar ese documento durante las reuniones regulares para la revisión del proyecto y siempre
que se realice alguna solicitud de cambio.
Los tipos de documentos pueden ser diferentes. El
equipo de Altoe utiliza documentos estandardizados en
UML para seguir estas conexiones.
“UML tiene diferentes niveles de abstracción que
permiten la representación de múltiples dimensiones
de los requerimientos del proyecto, asimismo permiten
una buena forma de profundizar solo lo que sea necesario para un proyecto particular”, indica. “Una vez que
determinamos que se ha completado el análisis inicial
con UML, generalmente traducimos los requerimientos
a especificaciones redactadas para facilitar la creación
de documentos de trazabilidad que vinculan los requerimientos con los documentos de diseño, implementación
y calidad”.
Sin embargo, advierte, dicha documentación puede
irse por la borda si los equipos de proyectos intentan
indagar en demasiados detalles. “Hay un punto de rendimiento decreciente; no obstante, esa línea no es fácil
de identificar”, admite. “En mi experiencia, uno empieza
a ver el punto de rendimiento decreciente cuando los
documentos específicos dejan de ser actualizados”.
Y como los requerimientos son activos a lo largo
de todo el ciclo de vida del proyecto, los directores de
proyectos deben mantenerlos actualizados.
Esto no solo ayuda a que el equipo de proyecto
gestione los cambios al plan de proyecto sino que también permite que el equipo haga un seguimiento de la
evolución del proyecto. “Eso ayuda inmensamente en
el momento de la reunión de análisis a posteriori del
proyecto y ayuda a los demás directores de proyectos en
la empresa quienes pueden remitirse a este proyecto en
el futuro”, indica Altoe.
Incluso los mejores planes de proyecto y los documentos de requerimientos con más detalles necesitan
esta supervisión. “Los requerimientos cambian continuamente, y eso es algo que los directores de proyectos
tienen que aceptar”, señala. “Esperar que todos los
requerimientos estén perfectamente determinados y
estáticos antes del inicio es una receta para el fracaso”. PM
Los vehículos eléctricos finalmente
están ganando velocidad, pero con muchos obstáculos en el camino. POR ELIZABETH ECKER
aliendo del nicho de mercado y uniéndose a lo convencional, se estima que los
vehículos eléctricos actualmente son más
de 180.000 en el mundo, según la Agencia
Internacional de Energía. Se espera que
el mercado de motores eléctricos se incremente un 17
por ciento anualmente hasta el 2020, según la empresa
de investigación global Navigant Research, y alcance los
US$2,8 mil millones. Durante el mismo periodo, se espera
que todo el mercado automotriz se incremente apenas un
2 por ciento al año, lo que significa que varios vehículos
eléctricos (VE) reemplazarán a los automóviles a gas.
“Hace un año, estuvimos luchando con uñas y dientes
para captar el interés de los fabricantes de automóviles”,
señala Chris Yahnker, director de programas para Plugless Power, un fabricante de carga inductiva en Wytheville, Virginia, EE. UU. “Actualmente tenemos fabricantes
que llaman semanalmente diciendo: ‘Hemos escuchado
acerca de su tecnología. Queremos ser parte de ella.
¿Cómo podemos obtenerla?’”.
Para aprovechar este aumento en la demanda del
consumidor, los directores de proyectos deben primero
cumplir con el reto de comercializar los VE, y la infraestructura necesaria y las innovaciones que los respalden, lo
Con miles de automóviles cambiándose de bomba a
conector, los gobiernos necesitan asegurarse de que la
electricidad disponible se mantiene a la par con la creciente demanda de los VE. Más de 1300 programas de
respuesta a la demanda en Norteamérica se encuentran
actualmente en marcha para que las redes eléctricas
locales evalúen si el suministro puede soportar una futura
demanda, según Navigant Research.
En Australia, el estado de Victoria lanzó un proyecto
de AU$5 millones de cinco años en el 2010 para mejorar
la conciencia, entendimiento y aceptación de los VE.
Como parte de esto, se encargó un proyecto de demostración en junio del 2012.
Dirigido por la empresa de tecnología de software
DiUS Computing en sociedad con los operadores de redes United Energy y la Universidad de
Melbourne, el proyecto investigó cómo se podría
gestionar la carga de un VE en una red eléctrica
inteligente de Victoria para satisfacer las necesidades tanto del consumidor como de la red de
Mientras que el objetivo parecía directo, el
equipo de proyectos se dio cuenta de que en este
nuevo ámbito “nada se puede dar por hecho”,
señala Kristian Handberg, director de proyectos
para el gobierno de Victoria y actualmente asesor principal de DiUS Computing. “La cantidad
misma de automóviles era desconocida. Los proveedores tecnológicos estaban en un curso de
aprendizaje, puesto que todos los automóviles se
comportaban de manera diferente”.
Controlar la carga de un vehículo, por ejemplo, requería diferentes estrategias si el dispositivo estaba interactuando con Mitsubishi i-MiEV
o Nissan LEAF.
El equipo de proyectos también enfrentó un
obstáculo antes con el equipo de carga de casa
del ensayo. Como había sido fabricado y evaluado por Nissan en Japón seis meses antes que
el sistema de DiUS Computing estuviera listo, el
Centro de ensamblaje de
VE de Tesla en Fremont,
equipo requería una prueba de compatibilidad
adicional, pero el equipo no había presupuestado un
de proyecto estará terminada a mediados del 2014, este proyecto de demostración más
pequeño demostró que no solo se podría adaptar la carga integrada a la red eléctrica en la
“Empleando el equipo requerido primero se cuantificó el riesgo, se probó localmente y se evaluó si habían
problemas con la seguridad, riesgo del producto y riesgo
comercial”, indica Handberg.
El equipo determinó un nivel aceptable de riesgo para
usar de manera segura los automóviles en el mercado de
prueba, compensando el tiempo perdido en otros puntos
en el proyecto. Mientras se programa que la mayor parte
red existente, sino que también generaría ahorros en los costos de electricidad.
Solo abundante electricidad no proporcionará energía al mercado de VE. Los
gobiernos se están asociando con compañías automotrices para ayudar a satisfacer la creciente demanda de los automóviles mismos.
En el 2011, la Unión Europea patrocinó un proyecto de £5 millones para
desarrollar un vehículo comercial liviano totalmente eléctrico que será un
40 por ciento más eficiente que el estándar actual. Como parte del proyecto
El largo camino hacia el VE moderno
Desde sus orígenes en el siglo XIX hasta el modelo Tesla en la actualidad, que viaja 200 millas (322 kilómetros) en una sola carga, los VE pueden
finalmente alcanzar la madurez.
1839 El ingeniero escocés Robert Anderson
crea un coche
1896 The Electric Vehicle Co. trae los
VE a la flota de taxis de la Ciudad de
carro tirado
1900 Los Estados Unidos
estima que un 28 por ciento
de sus vehículos terrestres
son vehículos eléctricos.
(Los automóviles de gasolina y de vapor representan
1920s Los primeros VE, que
duraban aproximadamente 35
millas (56 kilómetros) ya no
están de moda ya que los conductores toman las autopistas
y los vehículos de gasolina se
vuelven más sofisticados.
“Hace un año,
estuvimos luchando
Actualmente tenemos fabricantes
que llaman semanalmente diciendo:
‘Hemos escuchado acerca de su
tecnología. Queremos ser parte de
ella. ¿Cómo podemos obtenerla?’
FOTO CORTESÍA DE TESLA MOTORS INC.
- Chris Yahnker, Plugless Power, Wytheville, Virginia,
DELIVER, Liberty Electric Cars, ubicada en Coventry, Inglaterra, se asoció con
un consorcio de empresas conformado por Volkswagen, Fiat, Michelin, FKA,
POLIS, SP y HPL Proto para crear un vehículo listo para la exhibición de autos
Liberty está desempeñando la función de jefe en tecnología y también es
responsable del control del proyecto a través de un plan de proyecto cohesivo.
No obstante, el equipo se esforzó por colaborar desde el inicio.
“Cuando empezamos, se aclaró que con las grandes empresas era a veces
difícil llegar a obtener una decisión respecto a qué camino seguir”, señala Colin
1997 Toyota empieza a
vender el Prius híbrido y
eléctrico en Japón.
1996 GE revela su
automóvil eléctrico, el
EV1, que puede viajar 80
millas (129 kilómetros)
por carga. A pesar de una
recepción positiva, GE
descontinuó la producción.
Smith, jefe de ingeniería automotriz, Liberty
Electric Cars. “No nos estamos ocupando de los departamentos de investigación y los equipos de
personas enfocados en nuevas ideas”.
Uno de los puntos de fricción entre los
directores de proyectos en diferentes empresas era cómo hacer que el vehículo fuera lo
más eficiente posible y se mantuvieran los
“Cuando primero vimos directamente
esto, una de las mejores propuestas fue colocar al conductor justo frente al vehículo sobre
el eje delantero. Esto nos permitió crear un gran
espacio en la parte posterior y hacer que el vehículo
sea más corto, y por consiguiente, más liviano”,
indica Smith. “Pero un análisis previo demostró que
esta solución no era factible porque no había espacio para estructuras de impacto”.
El equipo pasó al menos por seis iteraciones, con
cada empresa que sugería diferentes enfoques.
El socio universitario del proyecto también rea-
2010 Nissan lanza su LEAF EV, que
puede viajar 100 millas (161 kilómetros)
por carga y lo vende a US$35.000.
2006 Tesla lanza el Tesla Roadster de lujo,
cuyo precio es US$100.000.
2012 El conteo global
de VE alcanza los
180.000, un aumento
de un 260 por ciento
Reports otorga al Tesla
Model S la mayor
clasificación de todos
los automóviles del
-Colin Smith, Liberty Electrics Cars, Coventry, Inglaterra.
En Victoria, Australia, los VE se conectan a las
estaciones de carga de casa para controlar la carga de
los automóviles en la red eléctrica inteligente.
Para proteger a los VE de funcionamientos en vacío, los
fabricantes están explorando nuevas formas de cargar automóviles eléctricos.
“Tenemos la oportunidad de no tener que ir a una estación de servicio pero ahora tenemos el inconveniente de
tener que cargar nuestros automóviles”, señala Yahnker.
“Usted no puede olvidarse de conectarlo toda la noche”.
Para minimizar la complicación de carga diaria, Plugless
Power creó estaciones libres que permitían a los conductores estacionarse en sus garajes y parques, sin necesidad de
El equipo de proyectos desarrolló un receptor que está
instalado debajo del automóvil y que está conectado sin
cables a una base de carga que se ubica en el piso del garaje
o en el espacio de estacionamiento.
Aunque, lo que el equipo de proyectos no descubrió
hasta la etapa de prueba con el consumidor es que los radios en la tecnología del cargador inalámbrico podían ser interrumpidos por ondas radiales utilizadas por otros
dispositivos que se encuentran comúnmente en vecindarios residenciales, como por
ejemplo, monitores de bebés.
“No era una condición en la que alguien podría resultar herido, pero había la posibilidad de que si un vecino tenía un radio en funcionamiento, el auto podría dejar de
cargarse”, señala Yahnker. “No nos esperábamos esto”.
Fue necesario cambiar el diseño volviendo a priorizar rápidamente para que los
miembros del equipo hicieran que la tecnología fuera más inteligente. El equipo abordó
el problema adoptando una potencia de transmisión más alta para el radio con el fin de
superar la interferencia y mantener de manera más confiable un enlace de comunicación entre el vehículo y la estación de carga.
“El sistema no puede ser tan sensible para que usted tenga un alto índice de desconexiones debidas a interferencias”, indica Yahnker.
El reestructurado equipo de proyectos desarrolló el arreglo en solo dos semanas, y
debido a que podía tomar la holgura de otras tareas, el proyecto
retornó rápidamente a su cronode VE de Plugless
Power depende de
grama original.
Plugless Power es solo una de
potencia inductiva.
las numerosas empresas que está
lanzando proyectos para hacer
que los VE estén más accesibles
tanto a los conductores de actividad diaria como aquellos de
distancia. Los investigadores de
la Universidad de Illinois, Urbana-Champaign, Illinois, EE. UU.
consideran que el próximo gran
éxito de los VE puede ser realmente muy pequeño: una diminuta microbatería que se adapte lo suficiente a una
billetera pero que sea lo suficientemente resistente para arrancar un automóvil en
frío.	Los proyectos y programas integrados que colocan en primera fila a los VE requieren un amplio espectro de habilidades y experiencia. Sin embargo, sin importar sus
objetivos individuales, los proyectos de VE exitosos demuestran que una combinación
de información, innovación y una creativa resolución de problemas son la clave del
asunto. PM
FOTO CORTESÍA DE EVATRAN
lizó un análisis de impacto, el cual pronosticó que al utilizar
acero y aleaciones de alta resistencia, combinado con una
construcción de peso liviano, el equipo podría permitirse
una zona de impacto más pequeña con un vehículo normal.
“Nos quedamos finalmente con una posición híbrida
donde el conductor está ubicado más cerca del delantero del
vehículo de lo normal, pero no sobre los neumáticos como
lo habíamos planeado originalmente”, señala Smith.
Mientras que se reducían las etapas iniciales del proyecto, este nivel de colaboración demostró ser una ventaja
en la creación de un nuevo VE innovador, indica.
“La gente de los departamentos de investigación y desarrollo están más acostumbrados a ampliar las fronteras y
mirar a una nueva tecnología y no a ‘ir a lo seguro’ ya que
a menudo es una práctica normal en el diseño de ingeniería
Con la etapa de diseño terminada, el proyecto DELIVER
está a tiempo para revelar en agosto del 2014 su prototipo
en la exhibición de autos, que produce cero emisiones y cero
ruido, gracias al 100 por ciento de electricidad.
FOTO CORTESÍA DE DIUS COMPUTING PTY LTD.
“Cuando empezamos, se
aclaró que con
grandes empresas era
a veces difícil llegar a
respecto a qué camino
investigación y los equipos de
personas enfocados en nuevas
BARRI C A DA S
La seguridad ya no es solo territorio del departamento
de TI. He aquí cómo proteger a las organizaciones.
promedio anualizado
en los Estados Unidos es de US$8,9 millones, según un estudio reciente realizado por Ponemon
Institute y HP Enterprise Security. En otros países, el impacto financiero es menor, pero sigue
sorprendiendo: US$6 millones en Alemania, US$5,2 millones en Japón y US$3,4 millones en
El elevado precio es aún más alarmante al considerarse el número de ataques cibernéticos
incrementado en un 42 por ciento entre el 2011 y el 2012. Desde fraudes (phishing), troyanos y
robos de contraseñas hasta ataques de denegación de servicio de alto perfil y filtración de datos
por fuerza bruta, las amenazas cibernéticas se han diversificado como nunca, sin dejar prácticamente ningún sector de la economía intacto.
Para los profesionales de proyectos, esto presenta una doble amenaza. Desde un nivel alto,
los directores de portafolio deben priorizar los proyectos que protegerán mejor sus empresas a
medida que se desarrolle el panorama de riesgos. Sobre el terreno, los directores de proyectos
deben controlar la corrupción del alcance y luchar contra amenazas conocidas a medida que
surgen más ataques sofisticados.
He aquí consejos para ayudar a que las empresas lancen los proyectos de seguridad de TI,
aquellos que ofrecerán la mejor protección sin tratar de luchar en todos los frentes.
No es suficiente solamente ser cuidadoso cuando se trata de un fraude en línea y un robo de identidad. Varias empresas consideran que los piratas informáticos (hackers) guardan sus mejores ataques
para empresas multinacionales y empresas financieras, pero ningún sector ha sido inmune al crimen
cibernético y al robo de datos, según un informe de seguridad de datos emitido por el proveedor de
comunicaciones Verizon.
Mientras que el 37 por ciento de los ataques del último año estaban destinados a objetivos previsibles
como instituciones financieras, el 24 por ciento afectó a minoristas y restaurantes, el 20 por ciento autoinfligió la industria de TI y el 19 por ciento restante de ataques cayó sobre sectores que incluyen fabricación, transporte y servicios.
“La seguridad de datos no es una preocupación de TI, es una preocupación comercial”, señala Felipe
Oriente, PMP, director de proyectos de TI para Volkswagen en São Bernando do Campo, Brasil. Es importante centrarse en la protección integral, más que parchar brechas de seguridad, indica, porque solo los
proyectos de seguridad que se alinean con la estrategia corporativa y se vinculan con un mapa de ruta a
largo plazo serán verdaderamente efectivos. “En mi opinión, los proyectos de seguridad deben tener una
prioridad mayor. La seguridad de datos afecta toda la operación”, señala. “Por consiguiente, la dirección
de portafolio juega un rol importante”.
Un estudio reciente realizado por PwC vincula proyectos débiles en seguridad de datos con la excesiva
confianza en las oficinas y departamentos de ejecutivos. El estudio encontró que las empresas que ponen
un alto grado de confianza en su infraestructura de seguridad de TI rara vez tienen las mejores prácticas
en orden para garantizar una verdadera seguridad de datos, lo cual resulta en no hacer hincapié en los
proyectos de seguridad de datos.
“Cuarenta y dos por ciento de las empresas consideran que tienen una estrategia y que la están ejecutando bien. Ocho por ciento son las que realmente nos hemos definido como líderes en seguridad. Por
“Cuarenta y dos por ciento de las
empresas consideran que tienen una
estrategia y que la están ejecutando
bien. Ocho por ciento son las que
realmente nos hemos definido como
líderes en seguridad. Por tanto, ahí
hay una desconexión en cómo la gente
percibe lo que están haciendo y cómo
están haciendo realmente”.
—-Mark Lobel, PwC, New York, Nueva York,
tanto, ahí hay una desconexión en cómo la gente percibe lo que están haciendo y cómo están haciendo
realmente”, señala Mark Lobel, un gerente de PwC de New York, Nueva York, EE. UU., miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI.
Cuando se posponen proyectos de seguridad de datos, las empresas son totalmente vulnerables a
amenazas de seguridad de TI potencialmente devastadoras.
“La seguridad de TI es una determinación organizacional. Los directores de portafolio necesitan pensar
acerca de la seguridad de TI y cómo puede incorporarse”, señala Zeeshan Naved Khan, jefe de la oficina
de dirección de proyectos (PMO) en Converge Technologies, Karachi, Pakistán.
En Converge, Naved logró esto comunicando incansablemente las estrategias y políticas de seguridad
de TI, grandes y pequeñas. Naved circula correos electrónicos entre el equipo técnico con resúmenes
sobre las políticas y herramientas disponibles para ellos. También lleva a cabo sesiones de estrategias
internamente y con los clientes que recalcan la importancia de la seguridad de TI y cumplen con las normas internacionales actuales. Como si esto fuera poco, el equipo de Naved lleva a cabo entrenamientos
y seminarios regulares en línea y en el lugar para los propios empleados de Converge para promover su
educación en temas que varían desde los comportamientos de riesgos hasta la confidencialidad.
“Si usted no logra la participación de las partes interesadas en la comunicación, pierde la oportunidad
de instruirlos”, indica Naved. “Tal vez entregue a tiempo, pero ¿entrega de acuerdo a las expectativas?
Si no involucra a todas las partes interesadas en las comunicaciones desde un principio, eso es una incógnita”.
PRIORIZAR Y ANALIZAR
SI HAY NUEVAS AMENAZAS
Aun cuando las oficinas y departamentos de ejecutivos están de acuerdo,
la variedad y la complejidad de amenazas que una empresa enfrenta pueden
hacer que la selección de los mejores proyectos de seguridad parezca materia
de suerte. Pero tomar una visión estratégica de las vulnerabilidades de la empresa, y su información más valiosa, puede ayudar a que los profesionales de
proyectos identifiquen las iniciativas que ofrecerán el mayor aprovechamiento
Uno de los errores más comunes que las empresas hacen al crear y seleccionar proyectos de seguridad de TI es asumir que una vez que se aseguran sus
datos, permanecerá de esa forma. En vez de esperar a lanzar un proyecto de seguridad después de haberse producido una infracción, los directores de portafolio necesitan trabajar con el departamento de TI para analizar continuamente si
hay nuevas amenazas y lanzar proactivamente proyectos de protección, señala
Ambuj Kumar, PMP, PgMP, un director de programas en la empresa de comunicaciones Ericsson, ubicada en Mumbai, india, miembro del Consejo Ejecutivo
Global de PMI.
“Debe haber un mecanismo regular en el lugar para justificar cualquier cambio en el entorno”, indica. “Si espera un año o más para que las cosas se decidan,
entonces está ejecutando un proyecto que toma otros seis meses o un año para
completarse. Eso significa uno o dos años sin un buen control en el lugar para
lidiar con esos riesgos de seguridad para la información. El objetivo debe ser
minimizar el espacio de tiempo”.
Crear responsabilidad es una de las mejores formas de asegurar que alguien
está a punto de identificar riesgos que evolucionan, crear planes de mitigación
y recomendar nuevos proyectos cuando se adquieren, señala Lobel.
“Para garantizar un entorno, necesita alguien que tome tanto un proyecto
definido como un proceso en desarrollo para comprender el área de actividades
internas y externas de una empresa desde la perspectiva de la gente, procesos y
tecnología, porque no solo se trata de tecnología”, indica.
Hacer que un profesional de proyectos se contacte con el departamento de
TI regularmente puede facilitar la brecha entre la identificación de las amenazas
de seguridad, las recomendaciones de proyectos para gestionar aquellos riesgos y la entrega de la solución de seguridad de TI final.
“Esa persona debe saber lo que usted tiene, para bloquearlo, controlarlo y
probarlo”, indica Lobel. “Por tanto, varias personas de seguridad son buenos
tecnólogos pero no son grandes directores de proyectos. Ese es el reto, porque
si está siguiendo la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK®), va a estar mejor”.
“El proyecto de TI común es de
larga duración. Si usted está
de seguridad de datos que va
a tomar más de un año para
implementarse, durante ese
periodo de tiempo hay varios
cambios en los requerimientos”.
-Ambuj Kumar, PMP, PgMP, Ericsson, Mumbai, India
Recalcar la
PLANEAR UN ALCANCE EFECTIVO
El alcance de un proyecto de seguridad de datos puede ser un objetivo móvil,
señala Kumar. Un proyecto normal de implementación de tecnología podría ejecutarse en entre seis y nueve meses. Un proyecto más grande que requiere nuevas
políticas y procesos o nuevas capacitaciones para el personal puede fácilmente
durar 18 meses. Durante ese tiempo, a menudo evolucionará el reto de resolver
el proyecto planteado, e incluso los reglamentos que regulan los procedimientos
de seguridad de TI.
“El proyecto de seguridad de TI normal es de larga duración”, indica Kumar. “Si
usted está participando en un proyecto de seguridad de datos que va a tomar más
de un año para implementarse, durante ese periodo de tiempo hay varios cambios
en los requerimientos”.
No existe una sola estrategia para gestionar los cambios a mitad del proyecto,
indica Kumar. Pero hay algo que un director de proyectos puede hacer antes de
que el proyecto de seguridad de TI entre en curso y es asegurarse que la empresa
o el cliente estén preparados para manejar los cambios en los requerimientos.
Asimismo advierte que “un contrato establecido puede dificultar el ajuste de los
cambios en el alcance”. Las oficinas de dirección de proyectos (PMO) también deben conocer sus propias debilidades. Una adecuada autoauditoría puede ayudar
a que las empresas evalúen nuevos proyectos de seguridad de TI y sus procesos
para identificar posibles vacíos en la comunicación o habilidades antes de llevarlos a cabo. Algunas empresas incluso contratarán asesores externos para auditar
proyectos de seguridad de TI importantes, señala Kumar. Las auditorías de proyectos preliminares pueden revelar vulnerabilidades que podrían verse comprometidas más adelante, lo que permite que los directores de proyectos realicen ajustes
con anticipación, y ahorren tiempo y dinero.
A pesar del riguroso apego al cronograma y al presupuesto, la dirección de
proyectos en iniciativas de seguridad de datos es en gran parte un ejercicio en
Todo nodo en una red, toda terminal
para PC, todo teléfono inteligente, toda
tablet, es un punto de quiebre o una
fuga de datos potencial. Esa es la razón
por la que los directores de proyectos necesitan hacer que la seguridad
de datos sea una prioridad en cada
proyecto, no solo del área de TI.
“Necesita miembros del equipo que
entiendan completamente que los datos
que están tratando son confidenciales, que pueden hacer o destruir una
empresa”, señala Zeeshan Naved Khan,
Converge Technologies, Karachi, Pakistán.
Para conservar la integridad de datos
delicados, los directores de proyectos
deben enfocarse en promover una
cultura de equipo que establezca una
calidad suprema a las mejores prácticas
de seguridad a nivel individual, indica
Felipe Oriente, PMP, Wolkswagen, São
Bernardo do Campo, Brasil.
“Tenemos que hacer que todos los
miembros del equipo sean conscientes
de la importancia de la seguridad de
datos a nivel diario. Una vez que haga
que la gente tenga en cuenta las cosas
sencillas, como bloquear una PC cuando
abandona su escritorio, puede desarrollar eso para una mejor seguridad. Una
vez que cree una cultura de seguridad,
puede implementar nuevos proyectos y
mejores sistemas con más confianza. PM
fluidez y flexibilidad, indica Kumar. Una dirección de proyectos segura y exitosa
en este espacio significa mantener en progreso un proyecto, y toda la empresa
de seguridad de TI, incluso en la medida en que los requerimientos de cambio y
los riesgos requieran modificaciones en el alcance del proyecto y los entregables.
“Es un ciclo continuo”, señala Kumar. “Durante este proceso hay requerimientos de seguridad que cambian, situaciones comerciales que cambian, nuevas
amenazas que aparecen, cambio de empleados, nuevos dispositivos que ingresan
al entorno, nuevos sistemas que se están implementando. Por lo tanto, no siempre
es como una dirección de proyectos convencional, es una parte en curso de cualquier operación de seguridad”.
La clave no es necesariamente encontrar la solución de tecnología adecuada
sino encontrar la manera correcta de gestionar los múltiples riesgos que se desarrollan, indica Lobel. “No va a ser un único modelo para mejorar la seguridad. Pero
con una estrategia de dirección de proyectos, se tiene una oportunidad de lucha”.
ADAM NIKLEWICZ / FUENTE DE LA ILUSTRACIÓN
medida que aumenta la demanda de directores de proyectos, las empresas
enfrentan un problema cada vez más apremiante: encontrar buenos profesionales en un mercado competitivo. En el 2020, se calcula que siete industrias
con intensidad de proyectos agreguen 15,7 millones nuevas funciones de
dirección de proyectos, según Project Management Talent Gap Report de
PMI, publicado en marzo.
Para cumplir con la creciente necesidad de directores de proyectos
calificados, se espera que las empresas fomenten el talento desde
adentro. Más de dos tercios de directores ejecutivos en empresas
mundiales planifican desarrollar y promover la mayor parte de su mano de obra desde dentro
de sus propias empresas en los próximos tres años, según un reciente estudio de PwC.
Las empresas que tienen un programa de capacitación formalizado para directores de
En el 2020, se calcula
que siete industrias con
intensidad de proyectos
Fuentes: Project Management Talent
Gap Report, PMI, 2013
proyectos promedian tasas de éxito de proyectos del 68 por ciento, en comparación con el
61 por ciento de organizaciones que no lo hacen, según Pulse of the ProfessionTM In-Depth
Study: Talent Management de PMI.
“Es bueno tener una trayectoria profesional organizada para que las funciones y responsabilidades se alineen bien en toda la empresa”, señala Antonio Olivan, PMP, director ejecutivo
de proyectos en la empresa de TI Atos International, Madrid, España.
No obstante, establecer una estructura unificada de funciones y responsabilidades puede
plantear importantes retos organizacionales. Para crear una trayectoria profesional que cultive éxito, las empresas deben construir desde abajo.
Cada empresa debe adaptar su trayectoria profesional a sus necesidades específicas. Por ejemplo, el puesto de director de proyectos puede entregarse a un empleado a nivel principiante
en algunas empresas. Mientras que, otras empresas requieren que los empleados
tengan varios años de experiencia antes de obtener el puesto de director
Las empresas deben definir con claridad cada avance en la
escala profesional de dirección de proyectos y vincular los
Las empresas que tienen un programa
de capacitación formalizado para
directores de proyectos promedian
tasas de éxito de proyectos del
68 por ciento,
en comparación con el 61 por ciento
de organizaciones que no lo hacen.
Fuente:: Pulse of the Profession™ In-Depth
Study: Talent Management, PMI
requerimientos específicos al progreso, sugiere Sylvester
Johnson, PMP, PgMP, director ejecutivo comercial y ejecutivo de dirección de proyectos en NetSoft Integrations,
Charlotte, North Carolina, EE. UU.
Johnson emplea Organization Project Management
Maturity Model (OPM3®) de PMI para iniciar este proceso. Al calcularse la madurez de la empresa, su enfoque
de dirección de proyectos, metodología, estrategia y procesos, su equipo puede evaluar si aún existe una trayectoria
profesional definida.
“Algunas empresas solo llaman a las personas directores de proyectos porque
consideran que es una palabra bonita que está de moda”, indica, apuntando a
que las funciones laborales se aparten a menudo de las funciones y responsabilidades estándares.
Con la evaluación de madurez completa, luego Johnson observa la estrate-
cada avance en la escala
profesional de dirección
de proyectos y vincular los requerimientos
específicos al progreso.
gia de una empresa para determinar qué puestos podrían necesitar su trayectoria profesional.
-Sylvester Johnson, PMP, PgMP
NetSoft Integrations, Charlotte,
FORJAR LA TRAYECTORIA
Bob Morin, PMP, PgMP, subgerente de la oficina de dirección de proyectos para
National Security Technologies en Las Vegas, Nevada, EE. UU., se cataloga como un
“gran creyente” en el establecimiento de puestos definidos y responsabilidades a lo largo de
una trayectoria profesional de dirección de proyectos.
En su puesto anterior como director de PMO en FMC Technologies en Houston, Texas,
EE. UU., hubo 12 profesionales de proyectos, “que gestionaban sus proyectos de 12 maneras diferentes”, indica. “Algunos eran llamados directores de proyectos, otros eran llamados coordinadores
de proyectos, y todos hacían lo mismo. La gerencia observó que su carga de trabajo incrementaba
drásticamente, y pensaron que continuaría. Querían que se volvieran mucho más eficientes en cómo
hacían su trabajo”.
Lo primero que Morin hizo fue trazar una trayectoria para desarrollar una PMO con el fin de
introducir al grupo en lo que él denomina “modo de mejora continua”. Basado en las necesidades
de la empresa en ese momento y las habilidades de los directores de proyectos individuales, Morin
dividió el grupo de la siguiente manera:
■ Administradores de proyectos que se desempeñan en funciones administrativas
■ Coordinadores de proyectos que fueron divididos en niveles junior y senior, cuyas responsabilidades eran principalmente en una dirección de proyectos diaria
■ Cuatro niveles de director de proyectos (catalogados como nivel 1, 2, 3 y 4 PM) que tenían
funciones similares pero se distinguían por diversos criterios, incluyendo conocimiento, habilidades
de directores ejecutivos en
empresas mundiales planifican desarrollar y promover la
mayor parte de su mano de
obra desde dentro de sus propias empresas en los próximos
■ Había dos niveles de jefes de programas: director de programas y director ejecutivo de
programas	OCTUBRE 2013 PM NETWORK
“Si tengo cinco personas que quieren ascender del nivel PM2 al PM3
y solo tengo plaza para promover
a dos, puedo recurrir a las hojas de
evaluación y descubrir quién tiene
Los empleados recibieron listas de verificación de conocimientos y experiencia
durante sus revisiones semianuales que demostraron en dónde se encontraban
en su trayectoria profesional, y el conocimiento, habilidades y experiencia
necesaria para hacerlos pasar al siguiente nivel.
Morin señala que este modelo cambia mucho de la subjetividad del proceso
de promoción. “Si tengo cinco personas que quieren ascender del nivel PM2 al
—Bob Morin, PMP, PgMP,
Technologies, Las Vegas,
PM3 y solo tengo plaza para promover a dos, puedo recurrir a las hojas de evaluación y descubrir quién tiene inconvenientes”, indica.
Una vez que la trayectoria profesional estaba lista, entonces la empresa empezó a
hacer que los miembros del equipo transitaran en ella. Durante sus cinco años en Harman
International, una empresa global de sistemas de audio, Johnson estableció un programa de
desarrollo de liderazgo de dirección de proyectos para elaborar un plan de talentos. Trabajando
fuera de la oficina de dirección de portafolio de proyectos empresariales, su equipo realizó una
evaluación interna para determinar el nivel de conciencia y madurez de la empresa, luego estableció criterios para el programa de desarrollo.
“Usted no puede traer a todos”, señala Johnson. “Para determinar quién va a participar en este
tipo de programa, tiene que elaborar una alianza con recursos humanos. Ellos son los únicos que
verdaderamente entienden el talento tras el recurso”.
Mientras que las empresas respal-
Gustáv Haberle, PMP, HP Enterprise Services, Oslo, Noruega, entiende
dan el desarrollo profesional, los
directamente lo que significa aprovechar la ventaja tanto de la infraestructura
directores de proyectos deben iden-
organizacional como de la dirección personal hacia el progreso a lo largo de
tificar sus propios objetivos y pasiones
si quieren avanzar.
Con una visión clara en mente, busque
empresas con infraestructura y cultura de desa-
Haberle empezó en HP Enterprise Services como gerente de activos, obteniendo conocimiento de los ofrecimientos de los productos de la empresa
y luego se convirtió en gerente de calidad. Durante este proceso, se desem-
rrollo profesional, señala Luiz Andre Dias, PMP, PgMP, director de dirección de
peñaba en la función de un director de proyectos, confiando en la Guía de los
programas y PMO para Ericsson, miembro del Consejo Ejecutivo Global de
Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®).
PMI en Río de Janeiro, Brasil.
Luego de tomar un curso de introducción a la dirección de proyectos
en los inicios de su carrera, Dias estaba seguro de que quería dedicarse a la
Después de casi tres años en la empresa, Haberle es actualmente un líder
PMO, responsable de desarrollar el proceso de dirección de proyectos.
Se atribuye lo que denomina un “método muy bueno” en HP para ayudar
carrera de dirección de proyectos. También sabía que quería trabajar en una
en el progreso de los directores de proyectos. La empresa dispone una clara
empresa de tecnología, o, para ser exactos, “una empresa donde se respira
trayectoria de progresión para los directores de proyectos, indica.
tecnología”, indica Dias.
“Puede escoger la trayectoria y el objetivo que desea lograr y tiene gran
“Una trayectoria en una carrera depende de ser capaz de identificar las
cantidad de material de entrenamiento para estudiar”, señala Haberle. “Debe-
oportunidades y retos que quisiera tomar, pero también depende de la situa-
mos ser proactivos y encontrar primero nuestros objetivos, y contamos con un
ción de vida personal” señala Dias. “Estas tres cosas deben estar alineadas”.
apoyo técnico muy bueno y el respaldo de HP para avanzar”.
Luego de obtener su credencial de Project Management Professional
A pesar de que HP Enterprise Services ayudaba a guiar la trayectoria pro-
(PMP®), Dias ingresó a Ericsson en el 2000 como director de proyectos de
fesional de Haberle, señala que es obligatorio que los directores de proyectos
cliente. En tres meses, fue ascendido a director de programas, supervisando el
aseguren su propio éxito organizacional.
despliegue de las redes para un cliente importante en Brasil. Abandonó Erics-
“Considero que lo más importante para mí fue decidir por mí mismo lo
son en el 2005 para ingresar a Telcordia, solo para retornar cuando Ericsson
que quería lograr”, señala Haberle. “Ahora quiero ser un director de proyectos
adquirió Telcordia en el 2012.
certificado, por eso estoy eligiendo proyectos y programas más grandes y
“Lo que decida hacer en su carrera, hágalo con pasión y enfoque”, expresa
estoy estudiando los materiales de entrenamiento adecuados. Conversé con
Dias. “Pero sobre todo, esté preparado para sobresalir entre la multitud.
mis jefes acerca de mis metas, y estuvieron de acuerdo y confirmaron mi
Siempre piense en qué es lo que lo diferencia de los demás”.
trayectoria. El resto depende de mí”.
NUEVOS PUESTOS, MISMA MESA
En SITA, una empresa de TI para transporte aéreo,
ubicada en Ginebra, Suiza, la trayectoria profesional
de dirección de proyectos necesitaba una corrección
Cuando primero se estableció la estructura profesional de la empresa en el año 2005, fue dividida en
tres funciones: dirección de proyectos, dirección de
programas y desarrollo (función técnica específica para
proyectos de SITA).
En la actualidad, el equipo PMO de SITA identificó
la necesidad de crear una trayectoria más: dirección de
Charlotte Guillaumie, líder de gestión de recursos
del equipo, señala que el nuevo puesto “es algo que ya
en realidad existía pero que no estaba reconocido en
nuestra estructura”.
Como parte de una reorganización importante el
año pasado, SITA formalmente creó el puesto de director de portafolio de proyectos a nivel mundial.
En SITA, se define un programa como un grupo de
proyectos relacionados manejados de manera coordinada con presupuestos por encima de los US$10
millones, ingresos por encima de los US$30 millones
y personal conformado por entre 30 y 100 personas.
Todo lo que esté por debajo de ese monto se define
“Esa es la razón por la que ya no tenemos directores
de programas”, señala Guillaumie, “porque no planeamos que los directores administren tanto dinero y
Los directores de proyectos en SITA pueden moverse
por esta trayectoria de manera horizontal y vertical dentro de la empresa. Los miembros
jóvenes del personal generalmente empiezan como coordinadores de proyectos o directores de proyectos asociados y finalmente pueden avanzar al nivel de director de proyectos
senior y director senior. Los directores de proyectos también pueden cambiar horizontalmente a dirección de portafolio. Actualmente, las promociones a los niveles más altos
se basan en el rendimiento, el éxito de los proyectos y la complejidad. Guillaumie señala
que esta era una forma más acertada para determinar las promociones de los directores
de proyectos y de portafolio.
“Cuando se es contratado, se sabe dónde se está parado en la empresa, y a medida que
“Lo que decida hacer en su
carrera, hágalo con pasión y
enfoque. Pero sobre todo, esté
preparado para sobresalir entre
la multitud. Siempre piense en
qué es lo que lo diferencia de
— Luiz Andre Dias, PMP, PgMP,
Ericsson, Río de Janeiro, Brasil
se hace más y uno se responsabiliza por proyectos más complejos, también se sabe lo que se
puede esperar”, indica Guillaumie. PM
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entre los objetivos estratégicos y los proyectos, muchos fallan en
abordar una incógnita importante: ¿Cómo se traduce un objetivo
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El profesional de proyectos y profesor Mihály Görög, PhD (quien es
coautor de Project Management for Managers), aborda este problema en su último libro, espléndidamente ilustrado con más de 40
figuras y gráficos.
Escrito para directores de proyectos de todos los niveles, cada capítulo analiza un tema específico, pero el libro empieza enfocándose en
proyectos internos de una empresa. Con ejemplos del mundo real de
múltiples industrias, el Dr. Görög proporciona fácilmente herramientas teóricas y prácticas para pensar y trabajar de manera estratégica
durante todo el proceso de los proyectos, incluyendo:
0 Definición del alcance y evaluación de la viabilidad
0 Control y cambio del alcance durante todo el desarrollo del proyecto
0 Evaluación del éxito del proyecto
La segunda mitad del libro ofrece una guía para dominar los únicos desafíos estratégicos presentados por
los proyectos que involucran contratistas externos. Escrito totalmente desde la perspectiva de un cliente,
proporciona los métodos y las técnicas del lector como por ejemplo:	0 Cómo diferenciar claramente entre los conceptos de contrato y pago
0 Estrategias para asignar las responsabilidades y riesgos asociados con el triángulo del proyecto
0 Técnicas que las empresas del cliente pueden usar para crear competencia para los posibles contratistas
0 Métodos para identificar las mejores ofertas, y el mejor postor
A Strategic-Oriented Implementation of Projects es ese increíble libro que está orientado a las estrategias y
que es práctico a la vez. Proporciona a los directores de proyectos y programas las técnicas para garantizar que sus proyectos internos y externos cumplan con los objetivos estratégicos de sus empresas.
Con ejemplos del
mundo real de múltiples industrias, el Dr.
Görög proporciona
fácilmente herramientas teóricas y
prácticas para pensar
estratégica durante
“Pensamos que [el proyecto] traerá
más actividades al pueblo, especialmente en
otoño y en invierno. La gente saldrá más”.
PROYECTO: Instalación de espejos
PRESUPUESTO: US$835,000
ÁREA DE SUPERFICIE ILUMINADA: 2000
pies cuadrados (185,8 metros cuadrados)
IMÁGENES CORTESÍA DE VISIT RJUKAN
—-Karin Roe, jefe de turismo, Ciudad de Rjukan, Noruega, para Xinhua News Agency
Cada invierno en Noruega,
los 3500 residentes de
Rjukan, un pueblo que yace
en las tierras del valle, no
tienen suficiente sol durante cinco meses. Pero un proyecto reciente ofreció una brillante
En julio, un equipo de proyectos instaló tres grandes espejos en las zonas laterales de las
montañas aledañas. Los espejos controlados por computadora, que rastrean la ruta del sol,
redirigirán los rayos de luz hacia la plaza principal del pueblo.
Sin embargo el proyecto de construcción de un mes enfrentó retos que sembraron
dudas sobre la probabilidad de éxito del proyecto.
Las partes interesadas públicas pendientes del resultado final del pueblo no estuvieron
a favor del proyecto, según Xinhua News Agency. Para conseguir apoyo, los líderes del
proyecto pasaron cinco años ajustando el plan del proyecto. Por ejemplo, para reducir los
costos de electricidad de los espejos, el equipo agregó un panel solar al plan de proyecto,
proporcionando a los espejos una fuente de energía independiente.
Código de seguridad humana (edición 2000)
Comercialització de Cosmètics als EEUU
Diseño de un curriculum por competencias
Netscape ipo 1 traducido

References: in fine
 resolución 
 resolución 
in fine
 resolución 
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