Source: https://www.scribd.com/document/177189149/Metodologia-en-La-Evaluacion-de-Conflictos
Timestamp: 2016-09-27 03:38:49+00:00

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Como bien señalan Hernández, Fernández Collado y Baptista (2006: 5), el enfoque cuantitativo usa la recolección de datos para probar hipótesis, basándose en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías, mientras que el enfoque cualitativo utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en este proceso Hernández y colaboradores (2006:8). Ambos enfoques son fructíferos. El enfoque cuantitativo permite generalizar los resultados más ampliamente y ofrece un punto de vista de conteo y magnitudes de los fenómenos investigados. Asimismo, permite posibilidades de replicar estudios y facilitar comparaciones entre ellos. El enfoque cualitativo, por otro lado, permite profundizar en los datos, contextualizando el ambiente o entorno, detalles y experiencias únicas (Hernández 2006:11). Teniendo en claro que un enfoque no es mejor que el otro, la naturaleza del conflicto socioambiental requiere que la evaluación de conflicto (tal y como la hemos desarrollado en el punto anterior) utilice el enfoque metodológico cualitativo. En la medida en que este enfoque parte de la premisa de que el “mundo social” es relativo y solo puede ser entendido desde el punto de vista de los actores estudiados, en ese sentido, el diseño de la investigación cualitativa es abierto, flexible, construido durante el trabajo de campo. Por tanto, no pretende generalizar los resultados obtenidos en una muestra a una población. De allí que la muestra esté conformada por unos cuantos sujetos, dado que no se pretende generalizar los resultados. El tipo de datos que se recogen desde el enfoque cualitativo son, por ejemplo, percepciones, narraciones, significados, etc. La recolección de datos está dirigida a buscar un mayor entendimiento de los significados y experiencias de las personas (Hernandez y cols. 2006: 14). Por ello, la evaluación de conflictos, tal como indicamos anteriormente, se lleva a cabo a través de entrevistas en profundidad, para ello se diseñan protocolos de entrevistas semiestructuradas, los cuales permitirán profundizar en forma flexible en los puntos más importantes de las entrevistas y ampliar la información cada vez que sea necesario. Tal como ya hemos visto, los contenidos del protocolo de entrevistas se elaboran para cada evaluación de conflicto en particular. Para elaborar el instrumento, se tiene en cuenta las preocupaciones del solicitante de la evaluación y, adicionalmente, se revisan y analizan documentos y materiales disponibles en relación con el conflicto que se está evaluando. También, se debe revisar información secundaria que permita conocer la posición de las partes involucradas en el conflicto. 18 MARLENE ANCHANTE RULLÉ CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS En el análisis de los datos desde un enfoque cualitativo, el investigador (en nuestro caso el evaluador de conflictos) involucra en el análisis sus experiencias previas, así como la relación que tuvo con los participantes del estudio. Por lo general, el análisis no parte de ideas preconcebidas sobre cómo se relacionan los conceptos o variables (como es el caso del enfoque cuantitativo). Una vez regidos los datos (verbales, escritos o audiovisuales), se integran en una base de datos compuesta por textos o elementos visuales, la cual se analiza para determinar significados y describir el fenómeno estudiado, en este caso los conflictos socioambientales, desde el punto de vista de sus actores (Hernández y cols. 2006: 14-15). Es importante mencionar que, en el caso del enfoque metodológico cualitativo, la recolección y el análisis son fases que se realizan casi de manera simultánea. De tal forma que en la experiencia práctica se podrá constatar que los evaluadores del conflicto mientras que van realizando las entrevistas personales ya están analizando la información a la luz de su propia experiencia previa y de los datos obtenidos en otras entrevistas. Hasta aquí, podemos señalar que una evaluación de conflictos (realizada con un enfoque cualitativo) es flexible y tendrá como propósito “reconstruir” la realidad social tal y como la observan los actores del conflicto. Para llevar a cabo una evaluación de conflictos, se realiza un muestreo de tipo no probabilístico intencional. Siguiendo a Kerlinger (2002:135), el muestreo no probabilístico (de tipo propositivo) se caracteriza por el uso de juicios e intenciones deliberadas para obtener muestras representativas, al incluir áreas o grupos que se presumen son típicos de la muestra. Esto quiere decir que la composición de la muestra (vale decir, los entrevistados en la evaluación de conflictos) son identificados intencionalmente por el convocador o el conjunto de partes solicitantes de la evaluación si fuera el caso. Las muestras están constituidas, principalmente, por autoridades y personas que toman decisiones a nivel de las comunidades, empresas, gobierno y representantes de la sociedad civil en general. En todos los grupos mencionados, la presencia de hombres, de acuerdo con nuestra experiencia de campo, es prácticamente absoluta. La ausencia de las mujeres en las evaluaciones de conflictos no permitiría contar de manera directa con sus percepciones tanto acerca de las causas de los conflictos como de los impactos que pudieran traer los proyectos extractivos. Estamos seguros de que si pudiéramos lograr incluir la perspectiva de las mujeres sobre estos temas en las evaluaciones de conflicto y en los espacios formales de negociación (muchas veces llamadas mesas de diálogo) sería de gran ayuda no solo para encontrar alternativas más justas y equitativas sino también más sostenibles y viables en el tiempo. En consecuencia, consideramos muy importante valorar la noción de género como una herramienta útil y necesaria para el análisis de los conflictos, por lo que consideramos imprescindible que las evaluaciones de conflicto tengan en cuenta en su metodología la siguiente pregunta ¿cómo incluir la perspectiva de las mujeres en las evaluaciones de conflicto socioambiental? Para responder a esta interrogante, nos pondremos en el escenario imaginario que estamos frente a evaluaciones de conflicto que no han tenido en cuenta la noción de género y, a partir de ello, sugerimos tener en cuenta lo siguiente: 19 C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 1. Revisar los objetivos de la evaluación de conflictos desde una perspectiva de género y proponer modificaciones 2. Redefinir la conformación de la muestra y formas de muestreo 3. Revisar el instrumento de recolección de información y proponer modificaciones 4. Incluir el género como perspectiva de análisis de la información obtenida A continuación, desarrollamos las ideas centrales para cada una de las acciones propuestas. Revisión de los objetivos: Como ya hemos mencionado, una evaluación de conflictos busca recoger información clave que permita conocer y entender la dinámica de los conflictos evaluados, a fin de analizar la viabilidad de llevar adelante algún proceso de consenso y diseñar estrategias que apunten a la transformación de un conflicto disfuncional en una oportunidad de desarrollo y, en consecuencia, la mayor satisfacción de todas las partes involucradas en el conflicto. A efectos de mejorar las evaluaciones de conflicto, consideramos necesario que tanto los objetivos generales como específicos sean revisados a fin de incluir explícitamente la noción de género. Tal como mencionamos anteriormente, el incluir la perspectiva de las mujeres en las evaluaciones de conflicto y en los espacios formales de negociación (muchas veces llamadas mesas de diálogo) estamos seguros de que será de gran utilidad para tener una mejor lectura del conflicto, así como para encontrar alternativas más justas, sostenibles y viables en el tiempo. Redefinición de la muestra: La muestra en las evaluaciones de conflicto se conforma, usualmente, a partir de un muestreo de tipo no probabilístico intencional, tal como se ha señalado anteriormente. En el caso de las comunidades campesinas y nativas, este tipo de muestreo indefectiblemente nos lleva en el trabajo de campo, a contactar entrevistados varones, dado que, con frecuencia, son ellos los representantes en los espacios públicos. Por ello, proponemos que, además de este tipo de muestra, se realice también un muestreo dirigido a ubicar mujeres que estén dispuestas a participar del estudio, que sean comuneras de a pie y que, como es frecuente, no tengan formalmente la representación de su comunidad en los espacios públicos donde se pueda estar tratando un conflicto socio ambiental. Lo que no significa que se excluya a comuneras que tienen cargos directivos en las comunidades, todo lo contario, de darse el caso, sin duda alguna, deben ser parte de la muestra. Consideramos que el muestreo de las mujeres para las evaluaciones de conflicto deberá realizarse en sus espacios naturales y si es posible durante la realización de sus actividades rutinarias, a manera de una conversación informal. Es en este setting natural que proponemos llevar adelante el contacto con el grupo de mujeres de la muestra, debido a que suponemos podría generar una mayor confianza y seguridad por parte de las entrevistadas frente a nuestros evaluadores. El setting del muestreo es fundamental en la medida que requerimos compatibilizar la autopercepción de las mujeres en relación con su capacidad y disponibilidad para ser entrevistadas frente a lo que su comunidad espera de ellas. Sobre esto último consideramos importante tener presente que siempre existe un riesgo al intentar recuperar la voz de las mujeres y el principal es que las mujeres entrevistadas terminen reproduciendo en las entrevistas los discursos masculinos. 20 MARLENE ANCHANTE RULLÉ CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Tal como se suele hacer en las entrevistas con las autoridades comunales varones, también será necesario priorizar la relación humana con las entrevistadas en el proceso de constitución de la muestra de mujeres. Cabe precisar que entendemos por relación humana el tener en cuenta que el entrevistado es una persona con una realidad propia y particular que está depositando su confianza al entrevistador al compartir su problemática, lo que debe ser respondido especialmente en el momento de contacto con las entrevistadas con calidez, empatía y disposición de ayuda. Revisión del instrumento: Para recolectar la información en una evaluación de conflicto, como ya hemos señalado, se suele utilizar la entrevista semiestructurada, la cual está orientada a indagar la percepción y niveles de información que tienen los entrevistados acerca de los conflictos socioambientales. Para realizar dicha entrevista, se elabora un Protocolo que sirve de base para llevar a cabo las entrevistas a profundidad. A efectos de incluir la perspectiva de género en un instrumento de recolección de información que no la haya tomado en cuenta, nos parece necesario llevar a cabo al menos tres acciones concretas: • Evaluar la pertinencia de agregar una nueva área o subáreas al instrumento, dirigidas a conocer la perspectiva de las mujeres en particular • Replantear las preguntas de cada subárea
, a fin de obtener información acerca de lo que podrían percibir o conocer las mujeres, tanto en forma indirecta si el entrevistado es varón como directa si la entrevistada es mujer • Elaborar ejemplos de repreguntas que el entrevistador podría formular a fin de recoger la perspectiva de las mujeres
Análisis de la información Como ya hemos mencionado, para las evaluaciones de conflicto se realiza un análisis de contenido de la información obtenida en cada una de las entrevistas. El análisis de la información y el procesamiento de la misma son fundamentalmente de tipo cualitativa. Asimismo, se realiza la integración de los análisis de contenido individuales de las entrevistas y se elabora una sistematización final con los resultados. En este punto particular, nos parece muy importante analizar los discursos de género que se transmiten en cada entrevista, procurando comprender las diferencias y complementariedades que se dan en las perspectivas tanto de hombres como mujeres. Para el análisis de la información desde una perspectiva de género, no solo será necesario considerar lo que perciben las mujeres acerca de los conflictos socioambientales sino también lo que piensan los hombres desde su propia perspectiva, cómo creen que piensan las mujeres, así como los efectos del conflicto sobre sus dinámicas familiares. 2
Las preguntas que sean pertinentes replantear de acuerdo con el objetivo de incluir la perspectiva de género en las evaluaciones de conflicto. 3
Como sabemos, la repregunta es una característica propia de la entrevista semi-estructurada, no se encuentran previamente definidas en los protocolos de entrevista sino que surgen de manera espontánea en la situación de entrevista. Para ello, se requiere un dominio del entrevistador de la materia que está siendo entrevistada y de los diferentes puntos de vista con que se quiere abordar el tema. Este hecho nos lleva a plantear la necesidad de capacitar a los entrevistadores en el tema de género y ello será parte del siguiente acápite que trataremos en esta propuesta metodológica. 21 C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Igualmente, consideramos importante que el análisis de la información sea llevado a cabo tanto por evaluadores hombres como mujeres, a fin de ampliar la perspectiva de análisis y enriquecerla con aspectos informacionales producidos en la misma situación relacional durante las entrevistas. Personalmente, no suscribo la posición de que las mujeres sean entrevistadas por entrevistadoras mujeres solamente, ya que la habilidad del entrevistador o entrevistadora, sus conocimientos y sensibilidad frente a los temas de género van más allá que ser simplemente hombre o mujer. La posibilidad de realizar análisis de contenido cruzados, vale decir de información que provenga de entrevistas a mujeres hechas por mujeres, entrevistas a hombres hechas por mujeres, entrevistas a mujeres hechas por hombres y entrevistas a hombres hechas por los mismos hombres no permitirá obtener información más valiosa desde la perspectiva de género; por ello, en el diseño del trabajo de campo para las evaluaciones de conflicto, consideramos vital tener en cuenta estos aspectos, sobre todo en el momento de programar las entrevistas. Finalmente, es necesario plantear que tanto para realizar las entrevistas como para analizarlas en su contenido es necesario que los entrevistadores o evaluadores se encuentren debidamente capacitados en la noción de género. Para tal fin, consideramos indispensable que en la capacitación de las entrevistadoras y entrevistadores en el tema de género, este se relacione con los temas de prevención de conflictos, gestión del desarrollo sostenible y asuntos ambientales. En términos generales, los resultados del proceso de capacitación de las y los evaluadores debieran ser los siguientes: • Facilitar la introducción y adopción del género como herramienta valiosa y útil en las evaluaciones de conflicto • Fortalecer el intercambio de experiencias e información en el tema de género entre los miembros del equipo evaluador • Reconocer que el género está en la forma en que vemos el mundo, en la que nos relacionamos y en la vida cotidiana en general Por último, creemos importante que la estrategia de capacitación al equipo evaluador considere un componente de monitoreo y reforzamiento de sus aprendizajes en relación con el tema de género, que tenga en cuenta el mantenimiento y puesta en práctica de los aprendizajes logrados, el reforzamiento de los mismos y el impacto de la capacitación en las evaluaciones de conflicto que se realicen. 3.2. Etapas en la evaluación de un conflicto El Consensus Building Institute (2002) señala que para llevar a cabo una evaluación de conflicto se debe decidir iniciar la evaluación, reunir información, analizar los resultados de entrevistas, diseñar un proceso apropiado y compartir la evaluación con las partes para verificar la exactitud, incorporar cambios sugeridos y determinar cómo proceder. Por su parte, Susskind y Thomas-Larmer (1999: 107) sostienen que para realizar una evaluación de conflicto, por lo general, hay que realizar lo siguiente: en primer lugar, una etapa introductoria que abarca la formalización de un contrato, identificación y contacto de los entrevistados; en una segunda etapa, destinada a recolectar información; una tercera etapa destinada al análisis; en cuarto lugar, un proceso de 22 MARLENE ANCHANTE RULLÉ CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS diseño si fuera necesario; en quinto lugar, escribir el reporte; y, por último, un sexto momento para difundir el reporte. Para desarrollar con mayor detalle las etapas de una evaluación de conflicto, tomaremos como referencia nuestra experiencia de trabajo en el Centro de Análisis y Resolución de Conflictos de la PUCP. Es importante precisar que el procedimiento seguido en el Centro toma como base el modelo desarrollado en Consensus Building Institute y consiste en una variante adaptada a nuestra realidad. En adelante, desarrollaremos cinco etapas en la evaluación de conflicto que hemos denominado: decidir iniciar, recolectar, analizar, diseñar y compartir. Primera etapa: Decidir iniciar El evaluador o evaluadora debe recibir el encargo emitido por un convocador o las mismas partes de un conflicto para realizar la evaluación del conflicto. Como resultado de ello, se prepara un contrato (“acuerdo”) en donde queden especificados los términos de la relación, el producto a ser entregado, el costo aproximado y el plazo de entrega. El contrato deberá garantizar que el evaluador actúe con autonomía, es decir que use su propio criterio para dar sugerencias. El evaluador deberá tener autorización para mantener declaraciones confidenciales en secreto, incluso del convocador. Asimismo, el convocador deberá evitar influir en las sugerencias que brinde el evaluador. Si fuera el caso, el contrato también deberá señalar que el papel del evaluador y sus funciones variarán si más adelante asumiera el papel de mediador o conciliador. En el caso de una evaluación de conflicto, el evaluador, generalmente, trabaja para el convocador o para un grupo de partes clave, mientras que en el caso de un proceso de creación de consenso (por ejemplo, mediación o conciliación), el nuevo papel del evaluador lo llevará a trabajar para todas las partes interesadas. La segunda parte de esta primera fase, que podemos llamar introductoria, consiste en prepararse para entrevistar a las partes interesadas. Para ello, el evaluador y el convocador deberán redactar una carta de presentación dirigida a los probables entrevistados, identificar las partes a ser entrevistadas, armar un horario de entrevistas y preparar un protocolo de entrevistas. Asimismo, el evaluador deberá reunir información sobre los antecedentes del conflicto, revisando documentación vinculada con las relaciones entre los actores del conflicto, la historia del conflicto, los temas en conflicto y los términos que utilizan las partes para expresar sus puntos de vista. En relación con la carta de presentación, esta deberá enviarse a todos los posibles entrevistados, describiendo en qué consistirá el proceso de evaluación, garantizando la confidencialidad y pidiendo la participación en el proceso. Respecto de la identificación de las partes a ser entrevistadas, el evaluador deberá contactar, primero, a las personas que aparecen en la lista preliminar proporcionada por el convocador. Cuando esté coordinando la entrevista, deberá preguntarle a cada uno de ellos acerca de otras personas que crean que están también involucradas en el conflicto. Si dichas personas mencionadas no estuvieran en la lista preliminar deberán ser consideradas como un “segundo grupo” de entrevistados. El número de entrevistados depende de caso en particular. En nuestra experiencia, un primer grupo puede tener hasta 40 entrevistados aproximadamente; y un segundo grupo, unos 20 entrevistados más. Usualmente, las partes solicitan al evaluador contactar una determinada entidad, pero quizás desconozcan quién es el contacto ideal al interior de ella. En tal caso, el 23 C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ contacto puede iniciarse con alguien que tenga una relación directa o indirecta con el nivel directivo, y, a partir de allí, seguir identificando entrevistados adicionales al interior de una entidad
. El número total de personas a entrevistar variará ampliamente dependiendo del conflicto. En nuestra experiencia, aquellos que tienen cargos importantes en organizaciones relevantes o que son considerados líderes de opinión en relación con el conflicto, ya sea por su experiencia o el tiempo de participación en el conflicto, son candidatos adecuados para ser entrevistados. El evaluador deberá entrevistar a personas que representen a diferentes intereses. Una regla práctica es que no se deje de entrevistar a toda aquella persona que es mencionada por dos o más entrevistados. Por ejemplo, en el caso de una evaluación de conflicto derivado de la etapa constructiva y puesta en marcha del Proyecto Camisea en la región de Ayacucho5, se entrevistaron a 34 personas pertenecientes a dos grandes categorías de partes interesadas: comunidades y gobierno (en sus tres niveles). Actores-entrevistados Nro. de personas entrevistadas Autoridades comunales 13 Comuneros 12 Autoridades locales 02 Ministerio del Interior 01 Autoridades regionales 02 Minem 02 Osinerg 02 TOTAL 34 En relación con el horario de entrevistas, es importante contactar al entrevistado, ya sea telefónicamente o personalmente, de esta manera, ubicar el mejor momento para llevar adelante la entrevista. En términos generales, se sabe que cualquier presión de tiempo puede jugar en contra de los resultados de una entrevista, por lo que se debe tener especial cuidado al armar el horario de entrevistas. Un último punto de esta fase introductoria consiste en preparar el protocolo de entrevistas que será utilizado para la evaluación de conflictos. Con este fin, es que se propone diseñar un protocolo de entrevistas semiestructurado, el cual permite profundizar en forma flexible en los puntos más importantes de la entrevista y ampliar la información cada vez que sea necesario. Un aspecto importante de precisar es que el protocolo de entrevista deberá ser adaptado en la formulación de las preguntas según las características particulares de los grupos entrevistados si fuera necesario. Esta adaptación es especialmente importante cuando el protocolo de entrevista se pretenda utilizar con las comunidades 4
Esta es una sugerencia que debe ser tomada con flexibilidad, ya que podría ser perfectamente factible que ocurra todo lo contrario, vale decir contactar niveles intermedios en una entidad y, a partir de ellos, ir conformando el grupo a entrevistar. 5
Se trata de una evaluación de conflicto que fue realizada por el Centro de Análisis y Resolución de Conflictos PUCP por encargo de la Defensoría para el Proyecto Camisea, por lo que se trata de información pública. 24 MARLENE ANCHANTE RULLÉ CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS campesinas o nativas que suelen ser partes involucradas en un conflicto socioambiental. Para diseñar el protocolo de entrevista, se sugiere establecer al menos dos áreas generales. Una primera área referida a la percepción y niveles de información que los entrevistados tienen sobre la historia del conflicto, los aspectos más importantes del conflicto, las posiciones e intereses, la MAAN, las áreas de posibles acuerdos y desacuerdos y aspectos relevantes que permitan elaborar indicadores para la gestión de conflictos. Para esta primera área, se propone desarrollar los siguientes aspectos:  Historia del conflicto: ideas o nociones que se tienen respecto de la evolución del conflicto socioambiental que se esté evaluando. Es decir, ¿cómo se inició?, ¿cómo se desarrolló?, ¿cuál es la situación actual? y ¿cuáles cree que son los próximos pasos?  Aspectos más importantes del conflicto: valoración de la importancia de los aspectos mencionados como centrales en el conflicto socioambiental en cuestión, empezando por el más trascendente  Posiciones e intereses: ideas o nociones que se tienen respecto de las demandas inmediatas (posiciones) y a las motivaciones y necesidades subyacentes (intereses) de los entrevistados con relación al conflicto socioambiental en evaluación  Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN): ideas o nociones que se tienen respecto de las alternativas viables que los actores del conflicto pueden implementar en caso existan dificultades de llevar a cabo un proceso de negociación o de alcanzar un acuerdo dentro del mismo  Áreas de posibles acuerdos y desacuerdos: ideas o nociones sobre aquellos aspectos o temas relacionados con el conflicto socioambiental evaluado, que los entrevistados consideran que pueden llegar a alcanzar un acuerdo, y aquellos otros aspectos en los que consideran no sería posible hacerlo  Indicadores para la gestión de conflicto: criterios para medir la evolución del conflicto socioambiental en cuestión. Los indicadores deben considerar cuál sería el mínimo nivel aceptable (control limit), en el entendido que al pasar dicho límite se deberían iniciar acciones correctivas. Asimismo, se debe considerar cuál sería el máximo nivel aceptable (target limit), en el entendido de que al pasar dicho límite los esfuerzos que se realicen no lograrán mejoras significativas que justifiquen la realización de nuevas acciones. Una segunda área de la entrevista deberá buscar conocer la percepción y niveles de información que tienen los entrevistados en relación con los otros actores del conflicto. Para esta segunda área, se propone considerar los siguientes aspectos:  Identificación de los actores del conflicto: reconocimiento de las personas, familias, organizaciones, instituciones u otros grupos de interés, cuya acción u omisión puede afectar la prevención o gestión del conflicto socioambiental que está siendo evaluado  Conocimiento de las posiciones e intereses de los actores del conflicto: percepción y reconocimiento de las demandas inmediatas (posiciones) y de las motivaciones y necesidades subyacentes (intereses) de los demás actores del conflicto 25 C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ  Conocimiento de la disposición para dialogar: reconocimiento y percepción de las fortalezas y obstáculos que poseen los actores del conflicto para dialogar y llevar a cabo negociaciones ganar-ganar Para cada uno de los aspectos que se propone desarrollar en ambas áreas del protocolo de entrevistas, se deben elaborar entre una a tres preguntas, a través de las cuales se conocerá la percepción y nivel de información que los entrevistados tienen respecto del conflicto y a sus relaciones con los otros actores del conflicto. Como ejemplo, se presentan en el siguiente cuadro algunas preguntas sugeridas. Área 1 Preguntas sugeridas Historia del conflicto  ¿Qué conoce acerca de la historia del proyecto XX?, es decir, ¿cómo se inició?, ¿cómo se desarrolló?, ¿cuál es la situación actual? y ¿cuáles cree que son los próximos pasos? Aspectos más importantes del conflicto  ¿Qué aspectos o asuntos relacionados con el proyecto XX son los más importantes para usted? Posiciones e intereses  Desde su punto de vista, ¿cuáles son los intereses o preocupaciones de su organización respecto del proyecto XX?  ¿Cree usted que su organización tiene alguna razón para apurar el que se defina la situación del proyecto XX? ¿Hasta cuándo estarían dispuestos a esperar? ¿Por qué? Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN)  En el caso de que las partes interesadas en el proyecto XX no se pongan de acuerdo, ¿qué cree que debería hacer su organización? ¿Qué cree que podría suceder si no se ponen de acuerdo? Áreas de posibles acuerdos y desacuerdos  ¿Ve usted acuerdos posibles entre su organización y las demás partes interesadas en el proyecto XX? ¿cuáles?, ¿cómo alcanzarlos?  ¿Cuáles considera usted que serían los principales desacuerdos entre su organización y las demás partes interesadas en el proyecto XX? Indicadores del conflicto  Si tuviera que nombrar en orden de importancia tres de los aspectos que intervienen en el conflicto vinculado con el proyecto XX, ¿cuáles serían?  ¿Cómo cree que es o ha sido su desempeño en cada uno de los aspectos que ha mencionado? Área 2 Preguntas sugeridas Identificación de los actores del conflicto  ¿Qué personas o grupos considera usted que están involucrados en el conflicto relacionado con el proyecto XX?  ¿Cree que hay otra persona o grupo con los que también sea importante sostener esta entrevista? 26 MARLENE ANCHANTE RULLÉ CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Área 1 Preguntas sugeridas Conocimiento de las posiciones e intereses de los actores del conflicto  ¿Qué intereses o preocupaciones tienen estas personas o grupos? (desde su punto de vista) ¿Qué preocupaciones podrían tener las mujeres en particular? Conocimiento de la disposición para dialogar  Según su parecer, ¿qué fortalezas y obstáculos existen para que su organización y los demás actores logren dialogar? y ¿para alcanzar acuerdos satisfactorios para todas las partes? A manera de resumen de esta primera etapa, debemos señalar que todos los aspectos señalados deben conducir a que el proceso de evaluación de conflicto sea percibido por todas las partes involucradas como un proceso creíble y viable. Segunda etapa: Recolectar La segunda etapa, relativa a la recolección de información, debe basarse en entrevistas confidenciales de preferencia conducidas por un equipo evaluador. Se trata de entrevistas en profundidad, las cuales implican una situación interpersonal “cara a cara” entre el equipo evaluador y los actores del conflicto, para obtener información pertinente relacionada con el conflicto en cuestión. Durante la entrevista, sugerimos no dejar de tener en cuenta los siguientes aspectos:  Enmarcar la entrevista (objetivo de la entrevista, confidencialidad y duración)  Entrevistar basándose en el protocolo (con flexibilidad y recogiendo los puntos esenciales)  Tomar notas /grabar si fuera consentido por el entrevistado  Observar expresiones faciales y corporales Para realizar las entrevistas en el contexto de una evaluación de conflicto, es muy importante que el evaluador escuche activamente. Siguiendo a Robbins (2004: 621), la escucha activa tiene que ver con mantener contacto visual, realizar movimientos afirmativos, evitar acciones que distraigan y evitar interrumpir al entrevistado. Detengámonos en cada una de ellas: 1. Mantener contacto visual: el contacto visual significa que miramos a los ojos de nuestro interlocutor mientras que le hablamos o nos hablan. Cuando no miramos a los ojos de nuestro interlocutor, la mayoría de las personas piensan que estamos distraídos o desinteresados del tema que se está tratando. Es importante mantener contacto visual al realizar una entrevista de evaluación de conflicto, a fin de mostrar que el evaluador se encuentra interesado en la problemática y, a su vez, ayudar a mantener la concentración en lo que se dice. 2. Realizar movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas: quien escucha activamente también debe mostrar interés en lo que el entrevistado está diciendo. Los movimientos afirmativos con la cabeza y ciertas expresiones faciales son indicadores de estar prestando atención y además animan al entrevistado a seguir hablando. 27 C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 3. Evitar acciones o ademanes que distraigan: el entrevistador debe evitar realizar cualquier comportamiento que pueda distraer y ser interpretado como una falta de interés por parte del entrevistado. 4. Evitar interrumpir al entrevistado: es muy importante que el entrevistado termine de expresar sus ideas antes de formular otra pregunta. Muchas personas tienen el mal hábito de “adivinar” o adelantarse a los posibles comentarios de la gente e interpretan la información que le transmiten inadecuadamente. Idea importante La escucha activa se lleva a cabo a través de conductas no verbales por parte del que escucha. Algunas de estas conductas que se consideran indicadores de la escucha activa son las siguientes: • Asentimientos de cabeza • Sonrisas • Contacto visual directo • Adoptar una postura corporal atenta • Limitar los comportamientos que puedan distraer Parte importante de la escucha activa también consiste en utilizar adecuadamente la paráfrasis. Para ello, se debe poner total atención en lo que dice el entrevistado y en lo que pueda estar sintiendo, para luego proceder a retransmitir lo escuchado y lo observado. La idea es hacer un resumen de lo escuchado y retransmitir el mensaje con las propias palabras, de tal forma que se pueda verificar que el mensaje fue recibido a cabalidad. La técnica de la paráfrasis ayuda a manejar estados emocionales exagerados que podrían distorsionar el mensaje. Es importante que al parafrasear se deje claro frente a los entrevistados que el contenido de su paráfrasis es lo que ellos han señalado y no refleja lo que el evaluador pueda pensar en particular. Esta precisión permitirá proteger la imagen de neutralidad del evaluador frente a las partes. Como recomendación práctica, se sugiere utilizar algunas frases previas al contenido mismo de la paráfrasis que permitan deducir a los entrevistados que se trata de contenidos que ellos mismos han brindado. 28 MARLENE ANCHANTE RULLÉ CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Ejemplos ALGUNAS FRASES MODELO: • Si logré entenderlo bien, usted quiere decir... • Veo que a usted le está preocupando lo siguiente... • Entiendo que su punto de vista es... • Hasta el momento, creo entender lo siguiente... • De lo que nos ha explicado, parece que usted está interesado en… El escuchar activamente implica también la habilidad de formular preguntas. Al realizar una entrevista semiestructurada, es muy importante formular preguntas que permitan profundizar en las respuestas de los entrevistados, ello permitirá obtener mayor información y clarificar aquellos aspectos claves relacionados con el conflicto que está siendo evaluado. Idea importante En general, las preguntas son esenciales para: 1. Elaborar hipótesis en relación con lo que podría estar sucediendo en un conflicto 2. Conocer los detalles de la relación conflictiva y de los actores del conflicto 3. Elaborar un “mapa del conflicto” o especie de guía que ayude a entender el conflicto 4. Conocer los intereses o motivaciones que subyacen a las posiciones Durante una entrevista de evaluación de conflictos, podemos formular distintos tipos de preguntas: abiertas, cerradas, circulares y reflexivas. Veamos, a continuación, cada una de ellas: Preguntas abiertas Son aquellas preguntas que no pueden responderse con un simple “sí” o un “no” y son útiles para conseguir que los entrevistados den respuestas más largas y específicas, y, por consiguiente, hablen más. En general, se dice que este tipo de preguntas pueden contestarse de diversas maneras, dejando la respuesta abierta al que responde. Con estas preguntas, el que responde tiene un elevado grado de libertad para decidir qué contestación dar. Además, este tipo de preguntas tiene carácter amplio y requieren más de una o dos palabras para ser respondidas. Igualmente, tienen también la ventaja de permitir dirigir una conversación hacia el nivel de conversación que se desee. Las preguntas que 29 C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ empiezan con “qué”, “cómo” y “por qué” son normalmente abiertas. Por ejemplo, ¿qué creen que ocasionó el problema?, ¿cómo intentaron solucionarlo?, etc. En relación con este tipo de preguntas, la experiencia nos recomienda evitar formular preguntas abiertas utilizando la palabra “por qué”, debido a que, en nuestra cultura, una pregunta con este encabezado puede ser interpretada por las partes como un juicio o cuestionamiento, frente al cual las partes pueden sentirse amenazadas. Un ejemplo de ello puede ser la siguiente pregunta: ¿por qué no respondió a tiempo cuando se le informó que había este problema? Preguntas cerradas En este tipo de preguntas, el que responde no tiene otra elección en su respuesta que la ofrecida por la pregunta. Este tipo de preguntas tiene, por lo general, una conversación directa o puede contestarse con una corta respuesta seleccionada a partir de un número limitado de posibles respuestas. ¿Cuáles son las preguntas cerradas?  Las preguntas que se pueden responder simplemente con un “sí” o un “no”  Las que no dan pie a conversaciones más largas  Las que piden al sujeto que seleccione entre dos o más alternativas  Las que piden que identifique algo Se recomienda evitar utilizar en exceso las preguntas cerradas en el proceso de conocer un conflicto, ya que las partes involucradas pueden percibir que se trata de un interrogatorio. Preguntas circulares Las preguntas circulares tienen como objetivo remover la visión del conflicto unilateral de las partes y desplazar su pensamiento hacia nuevas perspectivas. En este sentido, podemos hacer preguntas que lleven a las partes a pensar en cómo la otra parte percibe el conflicto, en cómo terceros (fuera de la relación conflictiva) perciben el conflicto y en cómo se percibió antes y en cómo se percibirá en el futuro el conflicto en cuestión. Ejemplos de este tipo de preguntas pueden ser ¿cómo cree que este tema le afectará a las comunidades del entorno? Esta política social de la empresa ¿cómo cree que afectará sus relaciones con las comunidades de su zona de influencia? Preguntas reflexivas Las preguntas reflexivas tienen por finalidad ayudar a las partes en conflicto a pensar diferente. Este tipo de preguntas permiten identificar los intereses, la MAAN y otras opciones para enfrentar un conflicto. Un ejemplo de este tipo de preguntas puede ser ¿qué piensa que ocurrirá de no llegar a un acuerdo con la empresa? En resumen, el tipo de pregunta que se utilice dependerá del objetivo que se tenga en un determinado momento de la entrevista. Por lo tanto, no hay tipos de preguntas buenas o exclusivas para obtener información acerca de un conflicto sino pertinencia en la elección. Por último, una vez terminada la entrevista, el evaluador del conflicto deberá proceder a realizar lo siguiente: 30 MARLENE ANCHANTE RULLÉ CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS  Convertir de inmediato las notas generales en más detalladas  Eliminar información innecesaria  Elaborar un reporte de cada entrevista (resumen que aborda los aspectos principales que se consideran en el reporte final de evaluación de conflictos) Tercera etapa: Analizar La tercera etapa de una evaluación de conflicto consiste en analizar la información recogida contrastando todas las entrevistas. Este análisis se debe realizar de dos formas: individual y grupal. En forma individual, quiere decir que cada evaluador por separado analizará las entrevistas a su cargo a fin de  entender lo esencial y  dividir la información en categorías. Para dividir la información en categorías, se debe partir de las notas que fueron tomadas durante la entrevista y seleccionar la información recogida según temas de interés relevantes para la evaluación de conflicto. El siguiente esquema muestra cómo partimos de las notas tomadas en las entrevistas y las diferentes canastas por temas en las cuales podemos ordenar la información, quiénes son los actores percibidos, las posiciones, los intereses, los obstáculos y fortalezas en las relaciones y así podemos seguir agrupando la información en otros asuntos centrales para la evaluación de conflicto. NOTAS
Actores Asuntos Intereses Fortalezas Posiciones Obstáculos Percepciones Otros
Por otro lado, analizar la información en forma grupal quiere decir que el equipo evaluador en su conjunto analizará las entrevistas realizadas a fin de  resumir los resultados,  crear una matriz / hacer un mapa del conflicto, y  evaluar fortalezas y debilidades de la recolección de información. Cuarta etapa: Diseñar La cuarta etapa en el proceso de evaluación de conflicto está referida a diseñar recomendaciones para prevenir y gestionar adecuadamente los conflictos (potenciales o reales) que hayan sido identificados en la evaluación de conflicto. Es importante recordar que para la identificación de las estrategias y acciones que sean recomendadas se debe tomar muy en cuenta las fortalezas y obstáculos que fueron identificados en las relaciones entre las partes. Es recomendable que se plantee estrategias y acciones tanto a nivel general como a nivel específico. Veamos el siguiente ejemplo: 31 C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ En una evaluación de conflictos que se realizó, se identificaron dos conflictos potenciales, frente a los cuales se recomendaron dos tipos de acciones: a) Aquellas dirigidas a prevenir específicamente cada uno de los conflictos potenciales identificados b) Estrategias de prevención sugeridas desde un enfoque integral frente al conjunto de los conflictos identificados A continuación, se describen las acciones específicas que se sugirieron implementar para cada uno de los potenciales conflictos identificados: a) Conflictos potenciales en relación con las oportunidades laborales: en dicha evaluación de conflictos, se identificaron tres aspectos que podrían generar posibles conflictos potenciales relacionados con el interés de obtener oportunidades laborales a partir del proyecto Buenavista
. En primer lugar, estaban las altas expectativas de las comunidades de obtener más puestos de trabajo, incluso más allá de las limitaciones que el proyecto Buenavista había dado a conocer relativas a los alcances reales de las oportunidades laborales. Frente a ello, se recomendó, por un lado, que la empresa encargada de llevar adelante dicho Proyecto continuara cumpliendo con todos los compromisos asumidos con las comunidades con relación al tema laboral. Por otro lado, se recomendó revisar la política de Relaciones Comunitarias de la empresa, con miras a que implemente estrategias y acciones que permitan continuar formalmente la relación con las comunidades y autoridades comunales del área de influencia del Proyecto
, con la finalidad de evitar un quiebre del vínculo positivo que se estaría iniciando entre las autoridades comunales y el Proyecto. Esta continuidad formal de la relación entre el Proyecto y sus comunidades se sugirió forme parte de las políticas sociales de la empresa, como una “interfase social” en la secuencia de etapas técnicamente establecidas en el desarrollo de este proyecto minero. En segundo lugar, dado que algunas autoridades comunales percibían que una de las comunidades en particular estaba siendo favorecida en el proceso de distribución de cupos de trabajo en desmedro de las demás comunidades del área de influencia del proyecto Buenavista, se recomendó que a futuro se diseñen los procedimientos de distribución equitativamente, a fin de corregir situaciones que podrían ser percibidas como injustas por el resto de comunidades. Y, por último, dado que en la práctica, los comuneros que trabajaban para el proyecto Buenavista tenían un mejor nivel de salario que aquellos que trabajan para el proyecto Monte Azul
, situación que significaba un potencial generador de conflictos sociales como resultado de la percepción de inequidad, se recomendó que, como parte de las políticas de Relaciones Comunitarias, a 6
El nombre del Proyecto es ficticio a fin de guardar la confidencialidad de la evaluación de conflictos utilizada como ejemplo. 7
En el caso particular de este Proyecto, la empresa pretendía suspender todo contacto con las comunidades de su entorno a fin de concentrase en analizar la viabilidad técnica de su Proyecto. 8
La empresa encargada del proyecto Buenavista también tenía a su cargo el Proyecto Monte Azul, geográficamente muy cercanos e incluso con comunidades en sus áreas de influencia comunes. 32 MARLENE ANCHANTE RULLÉ CENTRO DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS futuro se cuenten con criterios que favorezcan y propicien condiciones laborales similares, aun cuando se trate de distintos proyectos mineros. b) Conflicto potencial en relación con la percepción de compromisos incumplidos por parte del proyecto Buenavista: en la evaluación de conflictos, se pudo advertir que algunas comunidades
del entorno del proyecto Buenavista se encontraban muy preocupadas, porque la empresa no había cumplido una serie de compromisos. Si bien la evaluación de conflicto mostró que eran minoritarias las autoridades comunales que se habían mostrado insatisfechas con el grado de cumplimiento, por lo sensible del tema, se sugirió que se identifique claramente los compromisos pendientes con cada una de las autoridades comunales y que se procure su cumplimiento antes del plazo límite que el Proyecto había decidido para dejar de contactarse con las comunidades de su entorno. Se recomendó que aquellos compromisos aún pendientes se consideren como parte del trabajo de relacionamiento en la interfase social sugerida anteriormente. Del mismo modo, se sugirió que, durante el periodo de interfase, se realice un seguimiento participativo del cumplimiento de los compromisos a partir de un comité de seguimiento integrado por representantes de la empresa y los actores involucrados. Además, en la evaluación de conflicto utilizada como ejemplo, también se recomendaron acciones de prevención de carácter integral frente al conjunto de conflictos identificados. En este sentido, se recomendó a todos los actores, implementar un proceso de monitoreo permanente de los conflictos. Este proceso consistía en evaluar permanentemente en campo
las percepciones de los actores identificados en relación con los temas de mayor preocupación que habían sido evaluados como conflictos potenciales. Dicho proceso de monitoreo debía generar reportes mensuales, los cuales permitirán simplificar el proceso de seguimiento de los conflictos y, a su vez, permitirán retroalimentar a todos los grupos de interés acerca de la evolución de los conflictos identificados. Asimismo, se sugirió que la información generada a partir del proceso de monitoreo de conflictos sea compartida entre el proyecto Buenavista y el proyecto Monte Azul, con el fin de generar sinergias entre las estrategias sociales de los grupos de interés de ambos Proyectos. Como se puede advertir en el caso que hemos utilizado como ejemplo, las recomendaciones que surgen de una evaluación de conflicto deben ser diseñadas a medida para cada caso en particular. Quinta etapa: Compartir La última etapa en una evaluación de conflicto se refiere a elaborar el reporte final y a remitir dicho reporte a todos los entrevistados. Para elaborar el reporte final de evaluación de conflicto, se debe considerar los siguientes contenidos: introducción, metodología, resultados, análisis, conclusiones, recomendaciones y apéndices. 9
En los resultados de la Evaluación de Conflictos de este caso en particular, se apreciaba que el incumplimiento de compromisos era preocupación de una minoría de las comunidades que participaron de la evaluación. 10
Evaluación permanente que se recomendó estuviera a cargo de un tercero neutral, confiable para todas las partes. 33 C5: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE CONFLICTOS PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ Como en cualquier otro reporte, la introducción debe referir de manera resumida todos los elementos del reporte final de la evaluación de conflictos. Igualmente, en la metodología, se debe indicar con claridad cuál ha sido el procedimiento que se ha seguido para realizar la evaluación de conflictos y todos los datos referidos a los participantes en el proceso de evaluación. En el análisis, tal como indicamos en la etapa tres del proceso de evaluación de un conflicto, se deben discutir los puntos esenciales que preocupan a todos los actores del conflicto, para dar paso a generar las conclusiones que deben partir por tener identificados con mucha claridad cuáles son los conflictos centrales. En las recomendaciones, tal como se ha ejemplificado en forma detallada en la etapa cuatro de la evaluación de un conflicto, se consignarán las estrategias y acciones destinadas a prevenir o gestionar conflictos, según sean los requerimientos del caso en particular. La experiencia nos ha mostrado que es de utilidad elaborar un resumen ejecutivo del reporte final que pueda ser de fácil comprensión para los participantes de la evaluación de conflictos. El reporte final, así como el resumen ejecutivo, deberá ser entregado a todas las partes que han participado de la evaluación a fin de obtener retroalimentación. Finalmente, es importante resaltar que cuando todas las partes tienen acceso a un documento (reporte final de la evaluación de conflicto) elaborado a partir del enfoque de un tercero independiente, que refleje el punto de vista de todos los actores, estaremos contribuyendo a una mejor comprensión del conflicto desde una perspectiva integral y dinámica, y, con ello, a su vez, reforzando el generar las condiciones adecuadas para que se implementen las recomendaciones producto de la evaluación dirigidas a la prevención y manejo adecuado de los conflictos identificados. Lecturas recomendadas A continuación, encontrará la lectura que complementa el estudio de este tema. Lectura 1 SUSSKIND, Lawrence & J ennifer THOMAS-LARMER 1999 Capítulo 2 “Conducting a Conflict Assessment”. En SUSSKIND Lawrence y otros (editores). The Consensus building handbook. USA: SAGE Publications, Inc, pp. 99-136 Consulta: 15 de marzo de 2013. http://web.mit.edu/publicdisputes/practice/cbh_ch2.pdf Registro de Árbitros Del Centro de Arbitraje de La Pontificia Universidad Católica Del PerúRegistro de Árbitros Del Centro de Arbitraje de La Pontificia Universidad Católica Del Perú (1)Registro de Arbitros Del Centro de Arbitraje de La Pontificia Universidad Católica Del PerúRegistro de Árbitros PUCPEntrevista al Dr. César Guzmán BarrónSolicitud de Inscripción al Registro de ÁrbitrosReglamento de Actividades de Formación Continua del Centro de Análisis y Resolución de Conflictos PUCPReglamento de Actividades de Formación Continua CARC PUCPReglamento para las Actividades de Formación Continua del Centro de Análisis y Resolución de Conflictos - Modalidades Presencial y Semi-presencialReglamento para las Actividades de Formación Continua del Centro de Análisis y Resolución de Conflictos - Modalidades Presencial y Semi-presencialEstudio de Laudos - Centro de Análisis y Resolución de Conflictos PucpNew Trends in Construction Dispute Resolution in PeruReglamento de Arbitraje PUCP Ley de ArbitrajeReglamento Interno de Arbitraje PUCPRevista Arbitraje PUCP, No. 2, 2012Revista Arbitraje PUCP, No. 3, 2013Informe sobre implementación del derecho a la consulta previa para medidas legislativas formuladas por el Congreso de la RepúblicaEvaluación de conflictos socioambientales. El punto de partidaConstruyendo el concepto de evaluación de conflictos Punto Medio 2013Revista Arbitraje PUCP, No. 1, 2011Punto Medio 2009Punto Medio 2010
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