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PANTONE 871 C PANTONE 4975 C. Rapport 2011 sur la Responsabilité Sociale de l Entreprise
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Marie-Paule Martine Archambault
1 PANTONE 871 C PANTONE 4975 C Rapport 2011 sur la Responsabilité Sociale de l Entreprise
2 Social Sociétal Gouvernance / économie environnement Message de Maurice Lévy p. 1 Remarques liminaires p. 2 Chapitre 1 Social p Droits de l homme 1.2 Emploi, relations sociales et travail décent Droits de l homme Thèmes et Indicateurs p. 5 HR1, HR2, HR3, HR4, HR5, HR6, HR7, HR8 Emploi, Relations sociales et Travail Thèmes et Indicateurs p. 7 LA1, LA2, LA3, LA4, LA5, LA6, LA7, LA8, LA9, LA10, LA11, LA12, LA13, LA14 Chapitre 2 SociÉtal p Société Société Thèmes et Indicateurs p. 16 SO1, SO2, SO3, SO4, SO5, SO6, SO7, SO8 Chapitre 3 Gouvernance / Économie p Économie Économie Thèmes et Indicateurs p. 23 EC1, EC2, EC3, EC4, EC5, EC6, EC7 Responsabilité du fait des produits Thèmes et Indicateurs p. 25 PR1, PR2, PR3, PR4, PR5, PR6, PR7, PR8, PR9 Chapitre 4 Environnement p Environnement Environnement Thèmes et Indicateurs p. 29 EN1, EN2, EN3, EN4, EN5, EN6, EN7, EN8, EN9, EN10, EN11, EN12, EN13, EN14, EN15, EN16, EN17, EN18, EN19, EN20, EN21, EN22, EN23, EN24, EN25, EN26, EN27, EN28, EN29, EN30
3 Message du Président Publicis Groupe s est engagé résolument dans une politique de Responsabilité Sociale de l Entreprise depuis ces dernières années. Pour la rendre cohérente et parvenir à son déploiement au sein de l intégralité de nos entités, il importe qu elle s inscrive dans une logique de partenariat avec nos clients. Il faut également qu elle soit partagée par tous, avec l ensemble des collaboratrices et collaborateurs du Groupe. Ce volet n est pas le moindre de nos défis. Nous couvrons plus d une centaine de pays et notre activité s exerce au travers de plus de 800 agences et grâce à plus de personnes. Les différences de réglementation, de culture ou de sensibilité font qu une approche cohérente demande un réel effort de sensibilisation, d information et de formation, alors même que naturellement la priorité de bien servir nos clients prend le pas sur nos impératifs internes. Je suis très conscient des difficultés de la mise en œuvre d une telle politique et très reconnaissant aux équipes qui ont la charge de faire ce travail indispensable pour le futur du Groupe. Nous avons choisi d agir sur quatre axes : le Social (pour et avec nos collaborateurs) ; le Sociétal (notre place dans la Cité) ; la Gouvernance (notre fonctionnement et ses règles éthiques) ; l Environnement (l impact de nos activités). Tout cela nous conduit à développer des plans pour chaque axe, et à veiller à leur bonne intégration avec l ensemble de nos activités, de nos métiers. Nous avons très tôt mis en œuvre un Code de bonne conduite, qui est un élément structurant de notre politique RSE d aujourd hui. Il nous reste encore beaucoup de travail pour parvenir à un niveau satisfaisant dans différents registres. Nous y travaillons avec opiniâtreté car nous sommes convaincus qu une bonne façon de faire notre travail consiste évidemment à le faire «bien» ainsi qu à le faire comprendre autour de nous. La communication doit être responsable. C est un impératif. Nos clients sont exigeants et nous demandent de prendre en compte ces nouvelles dimensions, qui sous-tendent la notion de «durabilité» dans nos propositions et réalisations. Et les citoyens-consommateurs ont également des attentes fortes en la matière. Nous avons donc un rôle majeur à jouer. Cette communication responsable se coconstruit à plusieurs et elle évolue en permanence, car les nouvelles technologies numériques donnent de la voix et du pouvoir aux citoyens-consommateurs. C est ce qui rend le challenge des années à venir passionnant. Maurice Lévy, Président du Directoire 1
4 Remarques liminaires Introduction Ce 3 e Rapport sur la Responsabilité Sociale de l Entreprise (RSE) marque la fin d un cycle de travail important. Comme l indique Maurice Lévy, Président du Directoire, c est une démarche qui s inscrit dans le temps. En 2007 et 2008, nous avons engagé les étapes nécessaires à la réalisation de ce reporting non financier, anticipant le futur cadre réglementaire français en matière de reporting RSE. Pour bien comprendre l enjeu pour un Groupe dont les activités sont immatérielles pour l essentiel prestations de services intellectuels et dont la culture est plus orale qu écrite, s engager réellement et concrètement dans une démarche de RSE signifie une petite révolution. D un point de vue éthique et stratégique, le Groupe est, depuis de nombreuses années, en adéquation avec cette nécessité d évoluer vers plus de «durabilité» («sustainability»). Le reporting non financier sur la RSE, exercice complexe et nouveau, a eu le grand mérite de nous conduire vers plus de rigueur et de constance, et aussi de pertinence dans la conception et le suivi des plans d action déployés. Et surtout, cela permet d apprécier les progrès possibles dans de très nombreux domaines, ce qui est particulièrement encourageant, même si l on sait aussi qu il y aura des priorités. Notre premier Rapport a été établi sur l année 2009 en répondant à une triple logique que l on retrouve dans ce Rapport 2011 : - d une part, prendre en compte tout de suite la totalité du Groupe dans le périmètre observé, avec les difficultés techniques inhérentes à un tel déploiement (sur plus de 800 entités dans le monde et des modifications organisationnelles régulières) et les risques d erreurs afférents ; soit un périmètre proche mais, de manière naturelle et logique, en progression entre 2009 et 2011 ; - d autre part, au-delà des exigences de la loi NRE française (Nouvelles Régulations Économiques, 2002), nous avons choisi volontairement de nous adosser au référentiel international («Global Reporting Inititiave») déjà utilisé par un certain nombre de nos clients et fournisseurs, afin de structurer notre collecte d informations. Ce cadre est un peu rigide parfois pour un Groupe comme le nôtre, mais couvre un spectre d indicateurs intéressants ; - enfin, réaliser d entrée de jeu un calcul de nos impacts environnementaux, de nos émissions de gaz à effet de serre, à l échelle du Groupe (toutes entités confondues), anticipant là encore les évolutions issues de la loi française Grenelle II sur l environnement ; et en utilisant 2 méthodes de calcul (le Bilan Carbone Français/Européen et le GHG Protocol). Ce Rapport RSE 2011 donne donc une photographie plus stable sur un grand nombre de thèmes et d indicateurs. Rappelons qu il doit être impérativement lu en complément du Document de Référence sur Publicis Groupe (accessible sur qui comprend des informations essentielles et détaillées sur la description de l entreprise, ses activités, ses marchés, ses comptes financiers et ses facteurs de risques, qui ne sont donc pas détaillés dans ce Rapport RSE. Le recul que nous donne ce cycle de 3 années complètes rendra le travail plus simple pour l élaboration d objectifs chiffrés sur certains indicateurs, ouvrant ainsi un nouveau cycle de travail. Notre challenge reste double : en interne, au sein du Groupe afin de poursuivre la sensibilisation du management et des équipes à tous ces enjeux nouveaux influençant notre quotidien et notre fonctionnement ; et en externe, dans le travail que nous faisons pour et avec nos clients. Dans les campagnes de communication que nous réalisons, nos recommandations doivent encore mieux intégrer les dimensions de la RSE, tant sur le fond que sur la forme. La Direction de la RSE du Groupe conduit son action selon le principe «push and pull», en fixant des orientations et axes de travail en concertation avec les réseaux et agences, sachant que l organisation décentralisée du Groupe laisse une grande marge de manœuvre au niveau des agences pour les articuler avec leurs priorités d action. Nous devons avancer de manière cohérente, avec nos équipes, nos clients, nos fournisseurs et l ensemble de toutes les parties prenantes, dans la direction du progrès et de l amélioration pour participer, à notre échelle, à un monde plus durable et plus juste. Mathias Emmerich, Secrétaire Général Eve Magnant, VP - Directrice de la Responsabilité Sociale de l Entreprise 2
5 Cadre méthodologique Périmètre : La remontée des informations quantitatives se fait à travers un outil dédié en collaboration avec la Direction Financière : la collecte des informations se fait au niveau de chaque entité, avec l appui des Centres de Services Partagés (CSP ou «Shared Services Centers», appelés Re:Sources). La vérification interne se fait selon les processus en vigueur au sein du Groupe. Près de 95 % des entités contrôlées par le Groupe sont couverts dans ce reporting RSE La remontée des informations qualitatives (qui n est pas qu un inventaire mais une analyse plus sélective en fonction des thèmes) passe par une collecte des informations centralisée auprès des «têtes de réseaux», complétée localement au niveau des agences le cas échéant. Les référentiels utilisés et cités s appuient sur : - la loi française NRE (Nouvelles Régulations Économiques, 2002) et le dernier décret d application (2012), ainsi que la loi française Grenelle II (art. 225) ; - le Global Reporting Inititiave (voir en prenant en compte un très grand nombre des indicateurs (en respectant la règle du «comply or explain») ; - le («Global Compact») des Nations Unies, signé en 2003 par Publicis Groupe, dont l engagement est réaffirmé chaque année ; et le «Pledge» des Nations unies «Caring for Climate» signé en 2007 ; - la norme internationale non certifiante ISO : le Groupe participant à différents groupes de travail, il s agit à ce stade de s y référer comme un guide de travail, voire comme un guide de progrès («guidance»), afin d appréhender la Responsabilité Sociétale de l Entreprise de manière encore plus globale. 3
6 Chapitre 1 social 4
7 Avec près de collaborateurs dans le monde, Publicis Groupe dispose d un fantastique atout : les hommes et les femmes qui constituent toutes ses équipes. La formule semble parfois banale et pourtant c est la stricte vérité. Cette diversité de talents, de compétences, d expériences et surtout cette vaste communauté de collaboratrices et collaborateurs passionnés, enthousiastes et motivés qui constituent le «capital humain» du Groupe fait partie des facteurs clés de succès de l entreprise. Notre challenge majeur est double : consolider nos équipes pour favoriser l émulation créative et permettre une bonne exécution de nos projets pour nos clients, et veiller aux évolutions individuelles en termes d expertise et de parcours professionnel. L enjeu reste double : individuel et collectif. Nos activités sont soumises à un «turnover» très important, partagé par tous les acteurs du secteur. Ceci s explique en partie par la spécificité propre à nos métiers : le fonctionnement même des agences repose sur une dynamique interne puissante où le changement des équipes en charge des clients participe à notre capacité à être sans cesse force de proposition, à être moteur dans nos recommandations, et à éviter un essoufflement qui peut naturellement intervenir après quelques années. Le défi consiste alors, en termes de management, à pouvoir proposer aux collaborateurs de travailler sur d autres projets et à faire évoluer leur spectre de compétences et d expériences propres. À cela s ajoutent des enjeux conjoncturels spécifiques pouvant expliquer des mouvements de personnels. Il y a donc un paradoxe à gérer de manière quotidienne : il faut accroître la fidélité des salariés à l entreprise et aménager la rotation des équipes, dans l intérêt même des collaborateurs, des agences (du Groupe) et des clients. La formation des équipes est un élément clé favorisant l atteinte de cette double logique. Dans nos activités dominées par l innovation technologique continue, l avance compétitive doit être impérativement et constamment entretenue. La formation prend des formes plus souples, plus rapides, multiples, profitant à plein des nouveaux outils digitaux. Notre politique Groupe reste centrée sur un axe fort : accroître les compétences de tous nos collaborateurs. Notre objectif demeure le même : permettre à nos collaborateurs de travailler efficacement et de se sentir bien au travail. À l échelle de chaque agence, cela reste un défi quasi quotidien. C est un processus en perpétuel mouvement. Les priorités d actions sont donc définies au niveau local, dans le cadre d une politique établie par chaque réseau, et répondant à l objectif commun du Groupe. IMPORTANT : de nombreux thèmes s inscrivent dans la durée et les actions engagées (ou projets, ou démarches) le sont sur plusieurs années. C est pourquoi nous essayons dans ce Rapport 2011 de mettre l accent sur les éléments nouveaux, ou sur les faits marquants (afin d éviter les répétitions par rapport aux années précédentes). 1.1 Droits de l Homme Pratiques d investissement et d achat HR1 Art. 2.9 Principe 1 6.3, 6.3.3, 6.3.5, Pourcentage et nombre total d accords d investissement significatifs incluant des clauses relatives aux droits de l homme ou ayant été soumis à un contrôle sur ce point. Au titre de l entreprise, et notamment à l égard des collaborateurs, la diffusion interne de «Janus» (Code de déontologie interne) est la principale référence pour rappeler à nos managers et à leurs équipes, leurs droits et devoirs. Le fait que nos collaborateurs soient dans la très grande majorité qualifiés, avec un niveau d éducation assez élevé, ne nous exonère pas de rappeler des principes de base. La connaissance des textes fondamentaux reste essentielle, ainsi que la maîtrise des textes réglementaires au plan local. Le rappel des principes clés défendus par l OIT (Organisation 5
8 Internationale du Travail) se poursuit, avec une attention marquée à propos de : - l égalité Hommes/Femmes en matière d emploi et de rémunération ; - l étendue et l efficacité de la protection sociale ; - le renforcement du dialogue social. Les contrats fournisseurs Groupe (centraux et régionaux) comportent tous des critères relatifs aux droits de l homme via notre «Publicis Groupe Procurement CSR Questionnaire» cf. HR2. Le Groupe, à travers les campagnes pro bono réalisées par ses agences et réseaux, soutenant des causes liées aux droits de l homme, demeure un ardent défenseur des droits et des libertés. Le Groupe traduit ainsi une sorte de «devoir de vigilance». Et c est de cette manière que notre action concrète peut être la plus forte et la plus légitime. HR2 Art. 2.9 Pourcentage de fournisseurs et de sous-traitants majeurs dont le respect des droits de l homme a fait l objet d un contrôle ; mesures prises. Au-delà des grands contrats Groupe gérés centralement la Direction des Achats du Groupe s est donné une ligne de conduite interne à travers la «CSR Procurement Chart». En conséquence, les contrats gérés par les équipes Achats au sein de Re:Sources travaillent à l élargissement de l application du «Publicis Groupe Procurement CSR Questionnaire» auprès d un plus grand nombre de fournisseurs. Avec les principaux partenaires et fournisseurs du Groupe, certains points relatifs au respect des droits de l homme au sein de leur organisation et «supply chain» sont abordés lors des «review» contractuelles annuelles et/ou semi-annuelles. Le Groupe n est pas en mesure d effectuer des contrôles in situ. HR3 Principe 1 & 2 6.3, 6.6.3, 6.3.5, 6.4.3, Principe 1 & 2 6.3, Nombre total d heures de formation des salariés sur les politiques et procédures relatives aux droits de l homme applicables dans leur activité ; pourcentage de salariés formés. Le respect des droits de l homme fait partie des valeurs internes du Groupe, incontournables et inaliénables. C est une composante de «la Différence» en matière de culture d entreprise. Ceci est rappelé à tous les salariés, notamment à tous les nouveaux collaborateurs lorsqu ils participent à des sessions d accueil Non-discrimination HR4 Art Art. 2.7 Nombre total d incidents de discrimination et mesures prises. «Janus» rappelle à chacun le principe intangible de non-discrimination (dans plusieurs chapitres du Code de conduite interne). Les collaborateurs doivent être sélectionnés, au moment de nous rejoindre, ou dans le cadre d une évolution interne, «uniquement en fonction de leurs qualités professionnelles, ne bénéficier d aucune faveur ou ne faire l objet d aucune discrimination» («Janus»). Le Comité RH du Groupe, présidé par le Secrétaire Général, est extrêmement attentif à ce sujet et particulièrement vigilant. À ce jour, les plaintes qui ont pu être déposées notamment aux États- Unis, au motif d une éventuelle discrimination, n ont jamais été reconnues comme recevables sur ce motif par les tribunaux. Malgré cela, chaque cas fait l objet d une enquête interne approfondie, ce qui est l occasion d un examen critique de nos pratiques internes. Le postulat intangible de non-discrimination est aussi réaffirmé au niveau de chaque politique RH des réseaux. Dans le cadre du cas signalé dans le Rapport RSE 2010, relatif à une ancienne collaboratrice de MSLGROUP aux États-Unis, la procédure judiciaire suit son cours. Rappelons que les autorités américaines «Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)» qui ont examiné le dossier en 2010, ont indiqué que «le dossier ne présentait pas de manquement ou de violation avec la Loi». Le Groupe continue de penser que cette plainte est sans fondement et reste déterminé pour faire valoir ses droits Liberté syndicale et droit de négociation collective HR5 Art. 2.3 Art. 2.4 Principe 1 & 6 6.3, 6.3.6, 6.3.7, , Principe 3 6.3, 6.3.3, 6.3.4, 6.3.5, , 6.4.3, Activités identifiées au cours desquelles le droit à la liberté syndicale et à la négociation collective risque d être menacé. Mesures prises pour assurer ce droit. «Janus» indique dans le Code de conduite, au-delà des obligations légales propres à chaque pays, qu il est très im- 6
9 portant de favoriser le dialogue social, et d être très attentif à l expression des salariés. Nos agences sont, pour la majorité d entre elles, des entités comprenant en moyenne entre 50 et 100 personnes (à l exception de très grosses agences supérieures à 300 personnes, ou d un grand nombre de très petites entités). Cette taille favorise des relations directes et simples entre les collaborateurs et le management. La liberté d association et de négociation fait partie des droits fondamentaux et le Groupe est très soucieux du respect de ces libertés Interdiction du travail des enfants HR6 Principe 5 6.3, 6.3.3, 6.3.4, 6.3.5, 6.3.7, Activités identifiées comme présentant un risque significatif d incidents impliquant le travail d enfants. Mesures prises pour contribuer à interdire ce type de travail. Les activités du Groupe (prestations de services intellectuels) ne présentent pas directement de risque impliquant le travail des enfants. «Janus» rappelle très explicitement dans le Code de conduite l interdiction du travail des enfants, et la nécessité d œuvrer dans ce sens. Cet engagement est aussi contenu dans le «Publicis Groupe Procurement CSR Questionnaire» de la Direction des Achats du Groupe et adressé à nos fournisseurs Abolition du travail forcé ou obligatoire De la même manière, cet engagement est aussi contenu dans le «Publicis Groupe Procurement CSR Questionnaire» de la Direction des Achats du Groupe et adressé à nos fournisseurs Pratiques de sécurité HR8 6.3, 6.3.5, 6.4.3, Pourcentage d agents en charge de la sécurité ayant été formés aux politiques ou procédures de l organisation relatives aux droits de l homme applicables dans leur activité. Les agents en charge de la sécurité des différents établissements ne sont pas des salariés directs du Groupe mais dépendent de sociétés de services spécialisées. Le siège du Groupe à Paris est la seule exception, avec une équipe interne de sécurité constituée de pompiers Droits des populations autochtones HR9 Art , 6.3.6, 6.3.7, 6.3.8, Nombre total d incidents impliquant la violation des droits des populations autochtones. Les activités du Groupe (prestations de services intellectuels), qui se manifestent par des bureaux installés dans les grandes villes, ne présentent pas de risque pour les populations autochtones. HR7 Principe 4 6.3, 6.3.3, 6.3.4, 6.3.5, 6.3.7, emploi, RELATIONS SOCIALES ET TRAVAIL DÉCENT Activités identifiées comme présentant un risque significatif d incidents relatifs au travail forcé ou obligatoire. Mesures prises pour contribuer à abolir ce type de travail. Nos activités ne présentent pas de risque relatif au travail forcé et obligatoire. «Janus» rappelle très explicitement dans le Code de conduite l interdiction du travail forcé et obligatoire, et la nécessité d œuvrer dans ce sens Emploi LA1 Art. 2.1 a - Art Art , Effectif total par type d emploi, contrat de travail et zone géographique. 7
10 Répartition Hommes/Femmes 2011 : 55 % de femmes (moyenne d âge 33 ans) 45 % d hommes (moyenne d âge 34 ans) Ces données sont assez stables Nota bene : - Les «free lance» ou travailleurs indépendants qui viennent en appui sur un projet : depuis 2011, le Groupe incorpore un grand nombre d entre eux dans les effectifs du Groupe. - Des stagiaires sont accueillis régulièrement au sein des agences. Ce sont des étudiants qui, au cours de leur cursus de formation, viennent découvrir l univers de la communication et ses métiers. Ils restent en moyenne 3 mois. Ils ne sont pas comptés dans les effectifs du Groupe. LA2 6.4, «Turnover» du personnel en nombre de salariés et en pourcentage par tranche d âge, sexe et zone géographique «Turnover» 2011 : 28,5 % Répartition des effectifs par grandes zones géographiques Mode de calcul : taux de rotation du personnel de l année, égal au nombre de départs cumulés, divisé par la moyenne des effectifs. 40 Amérique latine Moyen-Orient et Afrique Europe % % 28,5 % Asie-Pacifique Amérique du Nord * * Périmètre plus restreint (85 %) Répartition des effectifs par grandes fonctions (en %) Administration/Gestion 16 Autres 4 Commercial 20 Mobilité interne : le Groupe poursuit son travail sur l établissement d un indicateur fiable, qui n est pas encore réellement bien établi partout : elle ressort à moins de 10 %. Mode de calcul : nombre de collaborateurs quittant une agence du Groupe pour aller vers une autre entité du Groupe au cours de l année, divisé par la moyenne des effectifs. Média et Recherche 22 Création 17 LA3 Principe 3 Production et activités spécialisées , 6.4.3, Prestations versées aux salariés à temps plein qui ne sont pas versées aux intérimaires, ni aux salariés en contrat à durée déterminée, ni aux salariés à temps partiel, par activité majeure. 8
11 Près de 100 % des salariés bénéficient d une couverture sociale (assurée par l État et/ou par l entreprise, de par la Loi et/ou des engagements pris par l employeur). Visite médicale annuelle : cette formule est prévue par la Loi en Europe dans presque tous les pays. Aux États-Unis, celleci repose sur les dispositifs de protection sociale de type volontaire souscrits par les salariés, et auxquels l entreprise peut participer. Le Groupe est attentif à ce que cette visite soit proposée aux collaborateurs dans les autres pays où la Loi ne l exige pas en dehors des visites d embauche. L évaluation de la pratique est difficile car elle fait partie dans certains pays des informations personnelles qui, partout, sont protégées par le sceau de la confidentialité. Le Groupe, notamment via les plans d action et d information mis en place par les équipes RH de Re:Sources, se fixe un devoir d encourager les collaborateurs à avoir un suivi médical régulier à titre de prévention (tous les 12 à 18 mois) Relations entre la Direction et les salariés LA4 Art. 2.1 a - Art. 2.4 Principe , 6.4, 6.4.3, 6.4.4, Pourcentage de salariés couverts par une convention collective. Un indicateur Groupe n est pas pertinent dans la mesure où c est une notion très européenne qui définit un cadre de négociation. Dans la plupart des pays européens disposant de ce principe, les salariés des agences sont couverts par une convention collective. À titre d exemple, en France, tous les salariés sont couverts principalement par la Convention collective de la publicité (mais peuvent être rattachés à des Conventions collectives différentes en fonction des métiers). LA5 Art. 2.1 a - Art. 2.4 Principe 3 6.4, 6.4.3, 6.4.4, Délai minimal de notification préalable à toute modification d organisation, en indiquant si ce délai est précisé dans une convention collective. Cette disposition légale est liée à l application des termes de chaque Convention collective en fonction de ce que chaque pays retient dans sa propre réglementation ; il n y a pas de règle unique. Au-delà de ce qui peut être indiqué dans le cadre d une Convention collective, le Groupe tient à ce que l information des collaborateurs soit bien assurée, notamment par rapport aux évolutions d organisation. Ce qui n est pas toujours très aisé, au regard de la grande rapidité avec laquelle le Groupe évolue, se transforme Santé et sécurité au travail LA6 Art , Pourcentage de l effectif total représenté dans des comités mixtes Direction - Salariés d hygiène et de sécurité au travail visant à surveiller et à donner des avis sur les programmes de santé et de sécurité au travail. L essentiel des collaborateurs du Groupe travaille dans des bureaux, eux-mêmes dans des immeubles dans lesquels les agences du Groupe ne sont pas les seuls locataires. En fonction du cadre légal local, dans la plupart des agences du Groupe il existe des comités de type paritaires ou pluri-acteurs, pour aborder et traiter des questions de sécurité et d hygiène sur le lieu de travail. Quels que soient ces contextes formels, on retrouve partout les mêmes enjeux majeurs : - assurer un environnement de travail «sécurisé», à l abri de tout danger et de risque ; - favoriser un cadre de travail confortable (matériel) et agréable (agencement des différents espaces, confort, cadre de «vie au travail»). Aux États-Unis, il y a la loi fédérale (dépendant de «l Occupation Safety and Health Administration») qui peut être complétée par les lois de chaque État, et éventuellement renforcée au niveau municipal. En Europe, c est la mission des «Health and Safety committee» locaux, dont l objet est proche du CHSCT français (Comité d Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail). Tous ces dispositifs visent à assurer le dialogue et la concertation, afin d améliorer les conditions de travail et de «vie» au sein d un bâtiment. Un indicateur chiffré Groupe n est pas pertinent compte tenu des différences d intitulé et de responsabilité de ces dits Comités. En revanche, dans le cadre des relations entre salariés et management, dans de nombreuses agences du Groupe, les thèmes relatifs au Bien-Être au travail (ou Lutte contre le stress ou encore «Work Life Balance») font l objet de réflexions conjointes régulières et de Plans d action spécifiques déclinés dans les agences avec l implication des managers. 9
12 LA7 LA9 Art Art , Art Art , Taux d absentéisme. Le Groupe poursuit le déploiement d un indicateur Groupe. En 2011, le taux d absentéisme ressort à 2 % (2 % en 2010, sur une première année de test de l indicateur). Mode de calcul : nombre total de journées perdues pour absence autres que les congés payés, les congés de maternité-paternité, sur le total des jours ouvrés). LA8 Art , 6.4.6, 6.8, 6.8.3, 6.8.4, Programmes d éducation, de formation, de conseil, de prévention et de maîtrise des risques mis en place pour aider les salariés, leur famille ou les membres des communautés locales en cas de maladie grave. Le Groupe ne dispose pas de programmes globaux de prévention Santé, compte tenu des activités (prestations de services intellectuels) et de l organisation très décentralisée. Cependant, dans chaque pays, et au sein des agences, cet enjeu est traité de trois manières, sur la base du volontariat. - dans le cadre d épidémies saisonnières (type grippe), localement les agences activent, si elles le souhaitent et avec des partenaires ad hoc, des plans de prévention (type vaccination) pour les salariés. - dans le cadre de plans nationaux de prévention (type anti-tabac, anti-alcool ou de dépistage pour certaines pathologies), les agences mettent en place des programmes d information, afin de veiller à assurer un relais sur le lieu de travail et d encourager les démarches de prévention. - dans le cadre des réflexions et des Plans d action autour des thèmes du bien-être au travail (ou de la lutte contre le stress), des actions de prévention peuvent être mises en œuvre pour sensibiliser les salariés à certains risques dans les agences. C est de cette manière qu est abordée la prévention de Troubles Musculo-Squelettiques (TMS), fréquents pour les collaborateurs sédentaires travaillant sur écran, de même que les pathologies de la vue. Des sessions d information et de sensibilisation sont réalisées dans de nombreuses agences, afin d agir à titre préventif. Questions de santé et de sécurité couvertes par des accords formels avec les syndicats. Ces questions ne peuvent être évaluées que pays par pays. Dans le cadre des programmes internes de type «Work Life Balance» sur le bien-être au travail (ou de la Lutte contre le stress), sont abordées les questions relatives au rythme de travail, questions importantes dans les métiers de la communication qui sont naturellement intenses, et où la vitesse de réaction est un enjeu majeur dans un monde devenu très digital Formation et éducation LA10 Art. 2.6 Principe 6 6.4, Nombre moyen d heures de formation par an. En 2011, le Groupe a fourni environ jours de formation (versus en 2010 mais qui incluait des sessions online, requalifiées cette année en «e-learning» de manière séparée et jours en 2009 sur un périmètre plus restreint). À cela s ajoutent heures d «e-learning», formats plus courts (de 1 h à 3 h). Ce recensement n est sans doute pas encore exhaustif, au regard des nombreuses sessions internes de formation très courte (1 h), qui incarnent la formation continue, très utilisée pour les applications digitales. 56 % des salariés ont été formés au cours de l année 2011 : indicateur en amélioration mais sans doute encore incomplet % 52 % 2009* 2010** 2011** * Périmètre plus restreint (85 %) ** Périmètre Groupe (90 % à 95 %) 56 % 10
13 LA11 Art Art. 2.6 Principe 6 6.4, 6.4.7, Programmes de développement des compétences et de formation tout au long de la vie destinés à assurer l employabilité des salariés et à les aider à gérer leur fin de carrière. Deux axes de formation demeurent centraux dans l ensemble du Groupe pour structurer les politiques de formation déployées au niveau des réseaux et des agences. - les compétences managériales : des collaborateurs peuvent avoir des évolutions de carrière importantes et prendre rapidement de plus amples responsabilités au sein de leur agence. Ces managers jeunes doivent donc acquérir des bases solides de management ; il est important de les aider à disposer des moyens ad hoc pour exercer leurs nouvelles fonctions. La formation managériale est essentielle dans tous nos métiers. - les compétences et l expertise digitale : le virage stratégique du Groupe vers le digital s accompagne d une élévation du niveau de compétences dans ce domaine. Et ces compétences sont multiples, globales et aussi très locales. Il n est pas uniquement question de compétences techniques et technologiques, mais aussi créatives et commerciales dans le cadre d une professionnalisation de tous ces nouveaux métiers, qui pour certains d entre eux n existaient pas il y a 10 ans, voire 5 ans. FOCUS Les grands axes des programmes de formation des réseaux Toutes les agences ont déployé des programmes avec l appui d intervenants externes, mais aussi beaucoup de sessions internes, valorisant le partage de connaissance. La part des Webinars et «online session» s est considérablement accrue. Les évolutions de nos métiers sont si rapides que la mise à niveau des équipes est un enjeu constant. Sont cités ici quelques exemples de programmes emblématiques, soit en termes d ampleur, soit par les thèmes et approches qui sont abordés. - ZenithOptimedia Royaume-Uni dispose depuis quelques années de la «ZenithOptimedia Academy» qui coiffe beaucoup des programmes internes de formation. À noter en 2011, avec la «Google Advertising Professionals Academy», cela a permis à plus de 100 collaborateurs d être ainsi qualifiés sur la partie «search» («Google Search Qualification») ; l agence ayant été celle qui a fait le plus d efforts dans ce domaine sur son marché. Dans le même esprit, ZenithOptimedia Chine a eu une approche similaire avec Google, pour plus de 50 collaborateurs. Les formations autour de TouchPoints, et de nombreux outils d analyse d impact des médias (traditionnels et nouveaux médias) se sont déclinées dans différents pays (États-Unis, Chine, Espagne, Portugal...). Un important effort a porté sur la connaissance des communautés digitales, leur articulation, leur fonctionnement et leurs leviers. Enfin, plusieurs programmes autour du leadership ont permis à des groupes entre 30 et 50 collaborateurs d acquérir et de renforcer leurs capacités (Royaume-Uni, Chine, France...). - Starcom MediaVest Group : le réseau dispose d un catalogue d «e-learning» assez poussé, avec là aussi des programmes en commun avec Google, afin de bien maîtriser toutes les évolutions, applications possibles et analyses des résultats. C est près de sessions individuelles qui ont eu lieu. SMG Royaume-Uni a poursuivi son programme «Management Development Series» pour aider les managers dans l exercice de leurs fonctions. De nouveaux modules ont été réalisés avec les clients ; ces sessions en commun sont un des facteurs de succès dans le travail que doit réaliser l agence. En Chine, un séminaire réparti sur 5 jours pour les nouveaux collaborateurs a permis aux jeunes équipes d acquérir un même niveau de maîtrise des méthodes et outils propriétaires du réseau. Au Vietnam, pour les talents prometteurs et les managers, une session de plusieurs jours a porté sur la maîtrise des grandes tendances de l industrie. En Argentine, plusieurs programmes «online» ont permis à toute l agence de suivre un cursus complet : de la stratégie de marque aux nouvelles applications sur mobiles. En Australie, plusieurs journées (pour 100 personnes) ont été consacrées aux fondamentaux des métiers. - Digitas USA s est doté depuis plusieurs années d un programme interne dynamique «Learning & Development at Digitas (L&D)» qui comprend 3 niveaux de programmes : les basiques ; les «core skills» qui sont techniques et managériaux ; et les programmes sur mesure avec l appui d intervenants externes. Le réseau a mis l accent en 2011, outre les sessions en quasi-continu sur des sujets techniques, sur 3 programmes d accompagnement des carrières : pour les nouveaux arrivants «New Employee Immersion» en plusieurs modules pour plus de 400 collaborateurs ; la valorisation des compétences (277 jeunes collaborateurs) et le leadership/gestion de projets (435 collaborateurs). Trois autres programmes ont porté sur les qualités de leader d équipe (110 collaborateurs) ; sur «Comment conserver sa capacité d inspiration et savoir se renouveler?» (137 collaborateurs) ; et sur les capacités indispensables pour conduire des présentations efficaces et pertinentes pour les clients, auprès de près de 370 collaborateurs. Les notions de partage des compétences et de travail collaboratif ont été mises en valeur à travers une formation pour plus de 60 collaborateurs. Un programme nouveau sur le management transgénérationnel s est adressé à près de 90 personnes. - razorfish, via son «Career Lab» a permis à collaborateurs de recevoir une formation très globale en différents modules, pour les aider dans leur évolution professionnelle. Un autre programme a mis l accent sur le travail avec les clients, l accompagnement des projets (150 collaborateurs). Certains programmes de Webinars de Razorfish sont désormais ouverts à des collaborateurs de Digitas, et d autres entités de VivaKi, dans un souci de meilleur partage des savoirs et connaissances. - publicis Healthcare Communications Group (PHCG) : le réseau a aussi pris en compte la diversité des besoins de ses agences et a mis en place une «e-learning Library» avec près de 200 sessions différentes, disponible et accessible pour l ensemble des collaborateurs (7 langues), et couvrant les enjeux majeurs des métiers spécifiques de PHCG autour de la santé. Des formations en management ont eu lieu pour 150 personnes aux États-Unis, et 160 personnes au Royaume-Uni. Et dans différents pays, se poursuivent les sessions «Compliance» qui durent généralement 1 journée consacrée à la mise à niveau des équipes en matière de conformité réglementaire. Pour les applications digitales, des sessions «Lunch and Learn» ont lieu tout au long de l année, permettant aux équipes par petit groupe de 10 ou 20, de recevoir une formation sur les dernières avancées technologiques et applicatives. 11
14 - leo Burnett dispose depuis plusieurs années d une Université interne (LBU), qui regroupe les différents programmes de formation proposés, s adressant à 5 grandes et différentes catégories de collaborateurs, depuis «Entry Level» (nouveaux collaborateurs, débutants), jusqu au «Top Senior Management». Une session importante de 2 jours «New Media training» a accueilli 500 collaborateurs aux États-Unis (et près de 250 au Royaume-Uni), portant sur les nouvelles innovations technologiques, applications et la créativité. Dans le même esprit, une formation spécifique (3 jours au total) pour 160 Executive Managers leur a permis de maîtriser les enjeux des nouveaux médias et médias sociaux, les nouveaux comportements de consommation de ces médias, et les différents impacts en termes de «business». Leo Burnett poursuit son programme TANK, 5 jours pour les juniors au sein du réseau, principalement aux États-Unis. Deux programmes sont à noter en matière de management : «People Management Program», qui a été suivi par 100 managers et le «New Manager Program», suivi par 60 personnes, ont tous les deux pour objectif d améliorer le travail en équipe et de mieux maîtriser les clés du management. - Saatchi & Saatchi : le réseau s appuie sur une large palette de programmes, souvent déclinés par pays et réalisés avec l appui d institutions spécialisées. Aux États-Unis, tous les salariés ont suivi une session d une journée sur l Éthique, ce qui est fondamental tant dans la mise à niveaux des collaborateurs que pour la qualité du travail réalisé pour les clients. Dans ce même état d esprit signalons les séminaires faits avec les clients, pour approfondir leurs propres enjeux éthiques. En Chine, 250 collaborateurs ont suivi le programme interne «Lovemarks», qui porte sur la culture interne et les enjeux conceptuels utilisés dans le travail effectué auprès des clients. Ces séminaires sont dispensés dans presque toutes les grandes agences de S&S. Toujours en Chine, 2 programmes ont porté d une part sur le management et le travail en équipe, d autre part sur le travail stratégique et créatif. Conforme à la tradition du réseau, plusieurs agences et équipes ont bénéficié de sessions dédiées au «team building». Enfin, toutes les grandes agences ont déployé des modules sur le digital, pour entretenir le niveau de compétence des équipes. - publicis Worldwide a déployé un vaste programme international pour plus de collaborateurs d introduction à la culture, au positionnement et aux méthodes de travail au sein du réseau. Un «Digital Bootcamp», destiné à 250 collaborateurs aux États-Unis et en Afrique du Sud, leur a permis d améliorer leurs compétences digitales. Dans le même esprit au Brésil, une session intensive d une journée (x 4) a permis à 90 collaborateurs de mieux maîtriser les possibilités et les performances de la communication digitale (innovations sur mobile, nouvelles formes de e-commerce...). En Russie, l accent a porté pour une cinquantaine de collaborateurs sur les nouveaux dialogues et «Digital Conversational Process». Enfin au Mexique, l accent a été mis sur les réseaux sociaux et toutes les nouvelles interactions. Publicis Worldwide a aussi poursuivi ses modules sur la Créativité et l Inventivité, les évolutions dans les métiers comme le «Trade Marketing», etc. - Fallon, dans la continuité, dispose d un agenda dense de formations qui s adressent à tous les grands métiers au sein des agences et qui est très suivi à Londres. En matière de formation en ligne, la série «Brainfoods» couvre un très grand nombre de sujets et a une vocation prospective et pédagogique. Ces modules sont très utilisés par les équipes américaines à Minneapolis avec entre 60 et 100 participants à chaque fois. - mslgroup, à travers sa «MSL Academy», a déployé dans ses différentes entités des Webinars applicatifs pour le Digital avec des experts internes et externes. Aux États-Unis, l agence poursuit ses modules «Client Engagement». MSLGROUP New York et Canada ont aussi travaillé sur un module commun «Impact & Influence». En Chine, 2 grandes sessions pour 200 collaborateurs, dont l une de 7 jours, ont porté sur «New and Social Media» et «Social Networking Strategy». Puis à travers les agences de la région Asie, 3 principaux axes ont été développés : «Knowledge & Expertise», «New business skills», «Social Media & Reputation». En Europe, plusieurs agences ont effectué des sessions sur la culture du réseau. LA12 Art Art , Pourcentage des salariés bénéficiant d entretiens d évaluation et d évolution de carrière périodiques. En 2011, 77 % des salariés ont eu un entretien d évaluation formel % 66 % 2009* * Périmètre plus restreint (85 %) 77 % L objectif du Groupe demeure le même, faire en sorte que tous les collaborateurs puissent avoir un entretien formel annuel. Le «turnover» assez important a une influence sur le déroulement formel de ces évaluations dans une période de 12 mois. FOCUS Climat Interne ou Enquêtes de satisfaction interne Certains réseaux ont culturellement une tradition de la pratique régulière de ce type d enquêtes conduites auprès des salariés, notamment Leo Burnett, qui a établi depuis maintenant près de 10 ans un suivi très régulier chaque année (d autres réseaux font des enquêtes similaires mais tous les 18 ou 24 mois). Même si chaque réseau travaille avec des approches spécifiques, sur la base de la même grille de décryptage, et de manière synthétique, voici ce qui en ressort pour les sujets qui nécessitent d être améliorés, en Encore souvent (à l exception de Leo Burnett, Digitas, Razorfish, Fallon USA, Kaplan Thaler Group ou de certaines agences au sein de chaque réseau), la notion de «reconnaissance» reste faiblement notée par les collaborateurs. Malgré la croissance du Groupe, les collaborateurs ont du mal à voir comment une évolution de carrière au sein du Groupe est possible (la notion de Groupe 12
15 est encore récente, et les passerelles entre entités se mettent en place). La diversité apparaît comme un sujet important à mieux traiter. A contrario, les points forts qui apparaissent sont les suivants : réelle fierté d appartenance à leur réseau (et/ou agence) dans presque tous les réseaux et grandes agences, et on perçoit un grand sentiment d engagement de la part des collaborateurs ; vraie satisfaction dans leur travail quotidien ; bonne perception de leur agence/réseau/groupe en tant qu employeur % 39 % 40 % Diversité et égalité des chances 10 LA13 Art Art , , 6.4 Composition des organes de gouvernance et répartition des employés par sexe, tranche d âge, appartenance à une minorité et autres indicateurs de diversité. Mixité Répartition Hommes/Femmes 2011 : 55 % de femmes (moyenne d âge 33 ans) 45 % d hommes (moyenne d âge 34 ans) Ces données sont assez stables (cf. schéma p. 9). Conseil de Surveillance : présidé par Mme Elisabeth Badinter, il comprenait, en 2011, 7 femmes sur 16 membres, soit 44 % de femmes et, depuis 2012, il comprend 7 femmes sur 14 membres, soit 50 % de femmes. Directoire : il comprend 5 hommes «P 12» ou Comité Exécutif : il comprenait 2 femmes sur 12 membres au 1 er décembre 2011 (16 %, comme en 2010) ; il comprend désormais 1 femme sur 12 membres (8 %). «Strategic Leadership Team» (Groupe de réflexion et de direction stratégique) créé mi-2011 (voir Document de Référence 2011, p. 47) comprend outre les membres du «P 12», 9 autres membres dont 2 femmes. Présence des femmes au sein des Comités exécutifs : - au niveau des têtes de réseaux uniquement : elles sont 30 % (versus 28,6 % en 2010) ; - au niveau des réseaux et des agences ou entités : elles sont 40 % (versus 39 % en 2010) * * Périmètre plus restreint (85 %) «VivaWomen!» 2011 a vu la naissance d un réseau interne de femmes au sein du Groupe. Son objectif prioritaire est d accompagner les femmes du Groupe dans leur évolution professionnelle et personnelle, dans une approche où hommes et femmes doivent travailler ensemble sur ce sujet et trouver des réponses et des solutions à certaines problématiques que rencontrent plus spécifiquement les femmes. Pour cette première année «VivaWomen!» s est implanté aux États-Unis, en France et en Chine. Le déploiement va se poursuivre localement afin d être en cohérence avec des enjeux culturels locaux. Différentes actions sont d ores et déjà en place avec des programmes de «mentoring» destinés aux femmes ; des rencontres avec des experts afin de partager l expérience et les bonnes pratiques ; des groupes de travail sur des thèmes concrets et précis et dont le contenu ou la portée n est pas exclusivement féminin. Groupes affinitaires : la liste des groupes affinitaires est longue et leur existence dépend beaucoup du contexte local de chaque pays ; leur émergence comme leurs activités reflètent pleinement les tendances plus globales que l on retrouve au sein des sociétés dans de nombreux pays. En 2011, aux États-Unis, après quelques années d existence de petits groupes dans les agences, s est créé le groupe transversal entre les différentes agences appelé Égalité. Son objectif est d être une ressource, un appui pour ses membres et leurs alliés (dans le prolongement de la démarche «LGBT : Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender»). Avec deux objectifs : faciliter l intégration des collaborateurs, et avoir un rôle d information sur ces communautés, avec parfois un travail en collaboration avec des clients. 13
16 FOCUS Diversité LA14 Art , , 6.4, 6.4.3, Rapport du salaire de base des hommes et de celui des femmes par catégorie professionnelle. Tout le travail effectué dans les agences et les réseaux, et en commun au sein du Groupe, en faveur de la Diversité est destiné à lutter contre les discriminations et à encourager la constitution d équipes plurielles, avec comme seul critère : la compétence. C est un travail quotidien, permanent. Le Groupe continue de concentrer ses efforts sur les 7 critères suivants, mais qui ne sont pas restrictifs : ils constituent juste les axes de travail les plus importants. La mise en œuvre des Plans d action s effectue au plan local (pays, ville, agence). À titre d exemples : - aux États-Unis, sous l impulsion du «Groupe Diversity Council», qui rassemble les Directeurs des Ressources Humaines des réseaux et leurs managers de la Diversité, les actions communes suivantes se sont poursuivies : participation conjointe à des initiatives communes telles que «Ad Color», le AAF («American Advertising Federation») le «Most Promising Minority Student», le «Black Enterprise Women of Power summit», le «W.A.T.E.R Coalition Session», le «GLADD Media Awards», ainsi que pour différentes initiatives avec des universités et collèges. Parallèlement à cela, les réseaux eux-mêmes et les agences poursuivent leurs propres actions spécifiques. Signalons qu en 2011 les managers de ZenithOptimedia et de Saatchi & Saatchi ont été salués par la profession pour leur approche en matière de «Diversity & Inclusion» tant au sein de leurs agences que pour des projets avec des clients. - en France, une approche globale a été entreprise à l initiative de la DRH France avec l appui des réseaux et des agences, en commençant par une première analyse interne des enjeux et des besoins, et par la formulation d un plan d action, destiné à accroître les opportunités d une plus grande diversité dans les équipes. Des agences ont également engagé des sessions de réflexion et de travail pour favoriser, encourager une plus grande diversité des talents. Rémunération Hommes/Femmes Au-delà des principes d égalité très largement affirmés et partagés au sein du Groupe, ce sont les faits qui comptent. Les équipes RH travaillent à l élaboration de grille d analyse permettant un suivi plus pertinent qui devrait permettre des analyses plus fines. La grande difficulté actuelle repose sur une comparabilité incertaine en raison du grand nombre d intitulés de postes. Ce travail est sous-tendu par le déploiement d outils informatiques communs adossés à l ERP. FOCUS Rémunérations, «Incentive» et actionnariat salarié Rémunérations et Incentive (voir Document de Référence 2011, p.57 à 71) : - l ensemble des informations relatives aux conditions et modalités de rémunération des dirigeants du Groupe est présenté de manière très détaillée dans le Document de Référence. Les collaborateurs du Groupe ont un contrat de travail qui définit leurs activités, responsabilités et modalités de rémunération (fixe et variable le cas échéant). Ces contrats sont tous adossés aux règles locales en matière de droit du travail. - actionnariat salarié : les différents plans options de souscription ou d acquisition d actions sont détaillés dans le Document de Référence 2011 (voir p. 162 à 174). - le plan Groupe de distribution d actions gratuites annoncé en 2009 «Free Shares Plan» (50 actions par collaborateur) a été largement déployé à fin 2011, auprès de plus des deux tiers des effectifs du Groupe. Ce plan devrait représenter à son terme environ 1 % du capital. (Voir pour l actionnariat du Groupe, Document de Référence 2011, p.215 à 219). 14
Rapport 2010 sur la Responsabilité Sociale de l Entreprise
Social Sociétal Gouvernance/Économie Environnement PANTONE 871 C PANTONE 4975 C Sommaire Ouverture par Maurice Lévy p.3 Remarques liminaires p.5 Chapitre 1 Social p.7 1.1 Droits de l Homme p.8 1.1.1 Pratiques

References: Art. 2
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