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Timestamp: 2016-10-20 20:14:46+00:00

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1 ENTE PARCO DELL ANTOLA SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Performance Organizzativa ed Individuale Direttore, Posizioni Organizzative e Personale dei Livelli (redatto ai sensi dell articolo 7 del D.Lgs , n.150) aree protette regione liguria_ Sede legale: VILLA BORZINO BUSALLA tel fax ENTE PARCO ANTOLA Codice fiscale: P. IVA: Sede scientifica: LA TORRIGLIETTA TORRIGLIA tel fax2 Sommario PREMESSA...2 QUADRO NORMATIVO DI RIFERIMENTO...3 LA PERFORMANCE...3 L INTEGRAZIONE CON IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA E DI BILANCIO...5 CICLO DELLA PERFORMANCE...5 TRASPARENZA E RENDICONTAZIONE DELLA PERFORMANCE...5 PROCESSO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA...5 CAPO I METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI DEL DIRETTORE E DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA...6 ART. 1 - MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE E FREQUENZA DELLA VALUTAZIONE...6 ART. 2 - VALIDAZIONE DEGLI OBIETTIVI...6 ART. 3 - PESATURA DEGLI OBIETTIVI...7 ART. 4 - PESATURA DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI...8 ART. 5 - COMUNICAZIONE DEGLI ESITI DELLA VALIDAZIONE, DELLA PESATURA DI OBIETTIVI E DI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI...8 ART. 6 - MODALITÀ DI RENDICONTAZIONE DELLO STATO DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI DA PARTE DEL DIRETTORE...8 ART. 7 - MODALITÀ DI RENDICONTAZIONE DELLO STATO DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI DA PARTE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE...9 ART. 8 - COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI...9 ART. 9 - AUTOVALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI...12 ART VALUTAZIONE FINALE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI DEL DIRETTORE E DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA. SCHEDE DI VALUTAZIONE...12 ART ELABORAZIONE DELLA GRADUATORIA FINALE...13 CAPO II VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DELL ENTE...15 ART ELABORAZIONE DELLA VALUTAZIONE DELL ENTE SULLA BASE DEI REPORT RELATIVI AGLI OBIETTIVI ART ELABORAZIONE DELLA VALUTAZIONE SULLE STRATEGIE DELL ENTE...15 ART STRUTTURE OPERATIVE A SUPPORTO DEL NIV...15 CAPO III METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI DEL PERSONALE DEI LIVELLI...15 ART VALUTAZIONE DEL PERSONALE DEI LIVELLI...15 ART COMUNICAZIONE DEGLI OBIETTIVI AL PERSONALE DEI LIVELLI...16 ART VALUTAZIONE INTERMEDIA DEL PERSONALE DEI LIVELLI...16 ART ARTICOLAZIONE E RILEVANZA DEGLI ELEMENTI DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE DEI LIVELLI...16 ART. 19 ELABORAZIONE DELLA VALUTAZIONE FINALE...18 ART ELABORAZIONE DELLA GRADUATORIA FINALE...18 CAPO IV NORME FINALI...19 ART REVISIONE DELLA METODOLOGIA...19 ART NORMA TRANSITORIA3 PREMESSA Le recenti disposizioni normative e contrattuali impongono alle pubbliche amministrazioni il miglioramento organizzativo del lavoro, elevati standard qualitativi delle funzioni e dei servizi svolti, l'incentivazione della qualità della prestazione lavorativa, il riconoscimento del merito, la valorizzazione delle capacità, l'incremento dell'efficienza del lavoro pubblico ed il contrasto alla scarsa produttività e all'assenteismo. Si è reso, pertanto, necessario dotare l'ente Parco Antola di un Sistema di Misurazione e di Valutazione della Prestazione individuale coerentemente con quanto stabilito dalla vigente legislazione, prendendo quale riferimento le indicazioni fornite al riguardo dalla Commissione per la Valutazione la Trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT) a seguito dell'entrata in vigore del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n Il presente sistema di valutazione è stato definito tenendo conto delle dimensioni dell'ente Parco in termini di unità di personale dipendente, della struttura organizzativa e, in particolare, della presenza nella dotazione organica del Direttore dell'ente stesso, con qualifica di Dirigente. Il documento, illustrando gli elementi costitutivi e le modalità di funzionamento del sistema di valutazione di tutto il personale in servizio, rappresenta il necessario supporto di riferimento operativo per l organismo di valutazione, oltre ad un importante strumento di comunicazione sul sistema di valutazione dell Ente. Quest ultimo, secondo quanto previsto dalla recente riforma, è stato pensato in particolar modo come strumento di verifica della programmazione e di orientamento della gestione. La metodologia disegnata, si caratterizza per essere uno strumento di gestione delle risorse umane ed il processo applicativo è impostato nella logica di migliorare la professionalità dei dipendenti al fine di conseguire i migliori risultati sul lavoro. All esito della valutazione sono quindi collegati gli istituti contrattuali del sistema premiante, in particolare l indennità di risultato, l incentivo per la produttività ed il miglioramento dei servizi, la progressione economica all interno della categoria, la progressione di carriera. Alla luce di quanto sopra descritto, e prevedendo una forte integrazione con il processo di programmazione e controllo, il sistema di valutazione delle prestazioni può rappresentare un'importante leva di cambiamento ed innovazione dell'organizzazione, a condizione che l'introduzione di una metodologia strutturata di valutazione non sia concepita quale semplice adempimento normativo e contrattuale, ma si ponga piuttosto quale importante occasione di crescita dell'organizzazione e dei ruoli apicali. La valutazione deve pertanto essere finalizzata: al riorientamento dei ruoli direzionali (creazione di una nuova consapevolezza di ruolo, interiorizzazione della logica, della responsabilità sul risultato, accettazione di maggiori gradi di incertezza e flessibilità, ecc.) e della cultura organizzativa consolidata (venir meno di eccessivi garantismi, superamento della logica dell'egualitarismo, creazione di uno "spirito di squadra", orientamento prevalente ai destinatari delle prestazioni, ecc.); alla valorizzazione e alla crescita professionale di tutti i dipendenti, attraverso una progressiva integrazione delle competenze e delle capacità tradizionalmente detenute con le competenze e le capacità (soprattutto di ordine gestionale) necessarie ad esercitare un nuovo ruolo nell'ambito di un'organizzazione in significativa trasformazione; 24 ad una chiara responsabilizzazione in merito ad obiettivi da conseguire, tali da consentire tra l'altro un effettivo chiarimento del rapporto con il vertice politico dell'amministrazione; alla promozione ed al sostegno del processo di cambiamento strategico organizzativo e d'innovazione dell'ente. Nella logica sopra delineata il vero obiettivo che muove il sistema di valutazione sta proprio nella crescita, nella valorizzazione del lavoro svolto e nel conseguente riconoscimento dei meriti effettivi. QUADRO NORMATIVO DI RIFERIMENTO La legge 4 marzo 2009, n. 15, ha introdotto, all'articolo 4, ''principi e criteri in materia di valutazione delle strutture e del personale delle amministrazioni e, all'articolo 5, ''principi e criteri Finalizzati a favorire il merito e la premialità. Il decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, in attuazione della legge del 4 marzo 2009, n. 15, ha introdotto una riforma organica del rapporto di lavoro dei dipendenti delle amministrazioni pubbliche, intervenendo anche in materia di valutazione delle strutture e del personale ai fini di ottimizzare la produttività, l'efficienza e la trasparenza delle stesse pubbliche amministrazioni. Con la Delibera n. 104/2010, la Commissione per la Valutazione la Trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT) ha definito modalità e tempi per l'adozione del sistema di misurazione e valutazione della performance, i principi del sistema medesimo ed il processo di perfezionamento nella relativa adozione. Successivamente, con la Delibera n. 114/2010, la Commissione per la Valutazione la Trasparenza e l'integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT) ha fornito indicazioni applicative ulteriori, ai fini dell'adozione del sistema di misurazione e valutazione della performance. La Regione Liguria con D.G.R. n. 156 del 18 febbraio 2011 ha approvato un nuovo sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni individuali per tutto il personale dirigente e non dirigente, modificata dalla D.G.R. n. 143 del 10 febbraio 2012, ma nulla ha statuito sui propri enti strumentali e sugli enti facenti parte del settore regionale allargato. Il Parco naturale regionale dell Antola, ente autonomo di derivazione regionale ed ente facente parte del settore regionale allargato, ha preso come riferimenti normativi il D.Lgs. n. 150/2009 e le delibere assunte dalla CIVIT in materia. LA PERFORMANCE L architettura del sistema di misurazione dell Ente Parco dell Antola si sviluppa su due dimensioni: la performance individuale e la performance organizzativa. La performance individuale misura i contributi dei singoli dipendenti, la performance organizzativa misura i risultati complessivi dell azione amministrativa rispetto alle esigenze espresse dai cittadini. La performance organizzativa riguarda il contributo che l ente nel suo complesso apporta all attuazione delle politiche del Parco per la soddisfazione finale dei bisogni della collettività. Occorre, a tal fine, che gli ambiti di misurazione della performance organizzativa prendano in considerazione l attuazione delle politiche regionali e dell ente in relazione alla realizzazione di piani e programmi, alla modernizzazione ed al miglioramento dell organizzazione e delle competenze professionali, all efficienza nell impiego delle risorse, alla qualità ed alla quantità delle prestazioni e dei servizi erogati. 35 La performance individuale riguarda il contributo di ciascun dipendente del Parco in termini di risultato individuale e di modalità di raggiungimento dello stesso all attività dell organizzazione. Il sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni individuali è finalizzato a: evidenziare e premiare il contributo individuale di tutti i dipendenti del Parco rispetto agli obiettivi dell amministrazione; definire e comunicare cosa ci si attende, in termini di obiettivi, risultati e comportamenti, dal personale dell ente; promuovere il valore del lavoro pubblico, l integrazione e la cooperazione all interno dell ente; promuovere l orientamento al risultato, la responsabilizzazione, l innovazione e il miglioramento continuo dei processi e delle attività; supportare le politiche di sviluppo del personale (carriera, formazione, crescita professionale, organizzazione del lavoro); contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole e promuovere una corretta ed equa gestione delle risorse umane. Il sistema di misurazione e valutazione delle prestazioni individuali è indirizzato a tutto il personale dipendente. In sostanza la performance organizzativa mette al centro l Ente e la sua capacità di conseguire, in termini di efficacia ed efficienza, gli obiettivi strategici dell organo politico al fine di soddisfare le esigenze degli stakeholders (i portatori di interessi); la performance individuale mette al centro le persone in qualità di dipendenti. Il Sistema di misurazione della performance individuale ed organizzative, la cui decorrenza è fissata dal 1 gennaio al 31 Dicembre di ogni anno, trova applicazione sia per il Direttore (Dirigente) sia per tutti i dipendenti. La misurazione e valutazione della prestazione del Direttore (Dirigente) riguarda due ambiti: gli obiettivi conseguiti, assegnati dal Piano della Performance; le competenze organizzative e gestionali dimostrate (comportamenti manageriali e professionali, c.d. performance ). La misurazione e valutazione della prestazione delle Posizioni Organizzative riguarda due ambiti: gli obiettivi conseguiti, assegnati dal Piano della Performance; le competenze organizzative e gestionali dimostrate (comportamenti manageriali e professionali, c.d. performance ). La misurazione e valutazione della prestazione del personale dipendente di categoria A, B e C riguarda: l apporto qualitativo ed il concorso al raggiungimento degli obiettivi di performance; i comportamenti professionali dimostrati (performance) nell esercizio dei compiti assegnati. 46 L INTEGRAZIONE CON IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA E DI BILANCIO Il sistema di misurazione e valutazione della performance si inserisce nel più ampio processo programmatorio dell Ente e nell ambito del processo di redazione dei documenti di programmazione finanziaria e di bilancio. Occorre quindi che il ciclo della performance sia integrato con tali strumenti al fine di garantire coerenza dei contenuti e raccordo temporale. CICLO DELLA PERFORMANCE Il ciclo della performance prevede: a) la predisposizione di un Piano della Performance entro il 28 febbraio di ciascun anno, da redigere in coerenza con i contenuti ed il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, contenente gli indirizzi per area strategica e gli obiettivi finali da raggiungere, la misurazione e la valutazione della performance dell Ente, nonché gli obiettivi assegnati; b) il monitoraggio dell andamento della performance e l inserimento nel Piano della Performance di eventuali variazioni; c) la predisposizione entro il 30 giugno di ciascun anno di una Relazione sulla Performance che evidenzi, a consuntivo, con riferimento all anno precedente, i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi programmati. TRASPARENZA E RENDICONTAZIONE DELLA PERFORMANCE L Ente Parco garantisce la massima trasparenza di ogni fase del ciclo di gestione della performance anche allo scopo di favorire forme di rendicontazione alla collettività dei risultati raggiunti dall ente stesso. A tal fine il Piano della Performance e la Relazione sulla Performance sono pubblicati sul sito istituzionale dell Ente Parco dopo l approvazione da parte degli organi competenti. PROCESSO DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA L implementazione del sistema di misurazione e valutazione della performance avviene secondo un processo graduale e continuo in stretto raccordo e compatibilmente con gli strumenti di controllo interno disponibili e con le risorse ad esso assegnate. L evoluzione del sistema avviene per miglioramenti progressivi al fine di garantire la necessaria coerenza tra cultura organizzativa interna e strumenti e modalità attuative del sistema. La prima applicazione del presente sistema di misurazione e valutazione della performance e dell annesso sistema di valutazione del personale è di natura sperimentale ed è soggetta a verifica ed eventuale correzione e/o integrazione trascorso un anno dall entrata in vigore. 57 CAPO I METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI INDIVIDUALI DEL DIRETTORE E DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA ART. 1 - MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE E FREQUENZA DELLA VALUTAZIONE Il Piano delle Performance costituisce oggetto di misurazione e di valutazione e si compone di: le caratteristiche generali del territorio; l analisi economico-finanziaria dell Ente; l organizzazione in cifre; gli obiettivi di investimento, strategici e di performance di processo. La misurazione delle performance e la valutazione del Direttore, delle Posizioni Organizzative e del Personale dei livelli per il 2012 verrà effettuato con cadenza annuale entro il mese successivo alla scadenza dell anno. Ove sia ritenuto necessario in ragione della rilevanza o della complessità degli obiettivi o del sistema di misurazione, l Organismo indipendente di valutazione (presso questo Ente denominato Nucleo Indipendente di Valutazione N.I.V.) può motivatamente disporre ulteriori momenti di verifica ad intervalli inferiori: es. a quadrimestre. La valutazione individuale fa riferimento a due ambiti: la valutazione degli obiettivi assegnati e la valutazione dei comportamenti organizzativi agiti durante il periodo considerato. L incidenza della valutazione degli obiettivi è pari al 50% della valutazione complessiva. ART. 2 - VALIDAZIONE DEGLI OBIETTIVI Il processo valutativo, da parte del N.I.V., ha inizio con la validazione degli obiettivi e degli indicatori proposti per la misurazione della performance collegata a ciascun obiettivo. La validazione ha lo scopo di determinare l ammissibilità, ai fini della valutazione, degli obiettivi proposti in ragione dei seguenti criteri: - adeguata specificità e misurabilità in termini concreti e chiari. In particolare gli obiettivi devono essere formulati a partire dalla rilevazione puntuale dei servizi erogati e contemplare un apparato di indicatori idoneo a rilevare gli effetti delle azioni eseguite rispetto alla qualità dei servizi o delle prestazioni. Per ogni indicatore devono essere individuate le fonti da cui sono ricavati i dati o, in mancanza, le metodologie di stima; - riferimento ad un arco temporale determinato corrispondente alla durata dello strumento di programmazione in cui sono inseriti (Bilancio di Previsione, PEG o PRO, Piano della Performance); - commisurazione, ove possibile, ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe; - confrontabilità con le tendenze della produttività dell amministrazione con riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente. La produttività potrà essere dimostrata attraverso indicatori che permettano di determinare le quantità prodotte o le utilità generate da unità di produzione (individui, aree, servizi, etc.); 68 - correlazione alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili, in particolare gli obiettivi devono essere correlati alle risorse che si stimano saranno disponibili, con assunzione di responsabilità rispetto al loro conseguimento. ART. 3 - PESATURA DEGLI OBIETTIVI Gli obiettivi validati sono successivamente sottoposti alla valutazione della rilevanza e alla conseguente assegnazione di un peso in ragione dei seguenti criteri: pertinenza e coerenza con le strategie perseguite dall amministrazione; pertinenza e coerenza con la missione istituzionale; coerenza con i bisogni della collettività ricavati dagli strumenti di analisi disponibili; capacità di determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; idoneità a mantenere standard adeguati in condizioni critiche determinate, congiuntamente o separatamente, dalla riduzione delle risorse disponibili, dalla rapida variazione o trasformazione dei fabbisogni espressi dalla Comunità o da altre circostanze non prevedibili ovvero non governabili dall unità amministrativa incaricata del presidio delle funzioni o dei servizi. Per un migliore codice di lettura si possono classificare gli obiettivi nel seguente modo: Obiettivi di investimento: contribuiscono alla performance dell Ente e alla performance organizzativa, ma non concorrono necessariamente alla performance individuale in quanto l incentivazione collegata è normata dalla legge (es. 109/1994 ss.mm.ii.); Obiettivi strategici: ricondotti alla programmazione dell Ente, utili per la valutazione della performance di Ente, organizzativa ed individuale; Obiettivi di performance di processo: rappresentano l attività istituzionale dell Ente, volta al miglioramento dell efficienza e all incremento della soddisfazione dell utenza, utili per la valutazione della performance, di Ente, organizzativa ed individuale. La rilevanza (peso) degli obiettivi ha impatto nella valutazione individuale dal momento che ogni soggetto valutato ottiene un indice di complessità determinato dal numero di obiettivi assegnati e dal peso di ciascuno di essi. Gli indicatori di misura utilizzati nella pesatura degli obiettivi sono: Strategicità: importanza politica Complessità: interfunzionalità/ grado di realizzabilità Impatto esterno e/o interno: miglioramento per gli stakeholder Economicità: efficienza economica. Per ogni fattore è prevista la classificazione, Alta Media Bassa, alla quale corrisponderanno i valori per ciascun fattore, ad eccezione del fattore Complessità che prevede una scale di valori Per ogni obiettivo il peso oscillerà tra 375 punti e 1 punto. 79 ART. 4 - PESATURA DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI La valutazione dei comportamenti organizzativi avviene attraverso l analisi e la valutazione di determinati fattori (item) ritenuti rilevanti e descritti in un apposita scheda, attraverso una scala di giudizio numerica. IL N.I.V. attribuisce un peso a ciascun fattore (item) dei comportamenti organizzativi in relazione ai comportamenti attesi dal Direttore (Dirigente) rispetto alla propria specifica funzione manageriale. Il Direttore attribuisce un peso a ciascun fattore (item) dei comportamenti organizzativi in relazione ai comportamenti attesi da ciascun titolare di posizione organizzativa. Il peso assegnato a ciascun fattore (item) di comportamenti organizzativi assume una funzione di moltiplicatore rispetto alle valutazioni espresse. ART. 5 - COMUNICAZIONE DEGLI ESITI DELLA VALIDAZIONE, DELLA PESATURA DI OBIETTIVI E DI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI IL N.I.V. comunica formalmente al Direttore l esito dell ammissione e della ponderazione degli obiettivi entro un mese dalla data di approvazione dello strumento di pianificazione del quale costituiscono il contenuto (Bilancio di Previsione, Piano della Performance, PEG/PRO). È compito del Direttore effettuare tempestivamente analoga comunicazione ai titolari di Posizione Organizzativa e al personale coinvolto. Gli obiettivi validati e ponderati vengono pubblicati sul sito web istituzionale e costituiscono una parte del Piano delle Performance. IL N.I.V. comunica altresì, negli stessi termini previsti per gli obiettivi, la ponderazione dei diversi fattori (item) dei comportamenti organizzativi in riferimento al Direttore; il medesimo Direttore provvede per i titolari di Posizione Organizzativa. ART. 6 - MODALITÀ DI RENDICONTAZIONE DELLO STATO DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI DA PARTE DEL DIRETTORE Alle frequenze di cui al precedente articolo 1 il Direttore presenta al N.I.V. i report sullo stato di conseguimento degli obiettivi validati, utilizzando gli indicatori ammessi. In sede di misurazione e valutazione intermedia può essere motivatamente richiesta la variazione degli indicatori, delle fonti dei dati e/o delle metodologie di stima. A richiesta del N.I.V. deve essere prodotta la documentazione relativa ai dati utilizzati per la determinazione dei valori degli indicatori. Le valutazioni intermedie si esprimono con un giudizio non numerico. Il N.I.V. indica gli elementi di criticità rilevati anche sulla base di informazioni acquisite attraverso gli altri strumenti di controllo attivati nell Ente. Gli esiti delle valutazioni intermedie sono comunicati in forma scritta, organizzando anche, se opportuno, colloqui di gruppo o individuali. Le valutazioni intermedie sono trasmesse al Presidente per le determinazioni allo stesso spettanti ai sensi di quanto disposto dal Regolamento degli uffici e dei servizi. 810 ART. 7 - MODALITÀ DI RENDICONTAZIONE DELLO STATO DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI DA PARTE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE Alle frequenze di cui al precedente articolo 1 le Posizioni Organizzative presentano al Direttore i report sullo stato di conseguimento degli obiettivi validati, utilizzando gli indicatori ammessi. In sede di misurazione e valutazione intermedia, può essere motivatamente richiesta la variazione degli indicatori, delle fonti dei dati e/o delle metodologie di stima. A richiesta del N.I.V. deve essere prodotta la documentazione relativa ai dati utilizzati per la determinazione dei valori degli indicatori. La valutazione intermedia si esprime con un giudizio non numerico. Il Direttore indica gli elementi di criticità rilevati anche sulla base di informazioni acquisite dagli altri strumenti di controllo attivati nell Ente. ART. 8 - COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Come specificato nell allegato manuale per la valutazione delle prestazioni degli apicali Direttore e Posizioni Organizzative (Manuale 1), la valutazione dei comportamenti organizzativi del Direttore e delle Posizioni Organizzative è sviluppata con riferimento ai seguenti fattori (item): Relazione e integrazione con riferimento a: - comunicazione e capacità relazionale; - capacità di visione interfunzionale al fine di potenziare i processi di programmazione, realizzazione e rendicontazione; - partecipazione alla vita organizzativa; - integrazione con gli Amministratori su obiettivi assegnati; - capacità di lavorare in gruppo; - capacità negoziale e gestione dei conflitti. Innovatività con riferimento a: - iniziativa e propositività; - capacità di risolvere i problemi; - autonomia; - capacità di cogliere le opportunità delle innovazioni tecnologiche; - capacità di contribuire alla trasformazione del sistema; - capacità di definire regole e modalità operative nuove; - introduzione di strumenti gestionali innovativi. Gestione risorse economiche con riferimento a: - gestione delle entrate: efficienza e costo sociale; - gestione delle risorse economiche e strumentali affidate; - rispetto dei vincoli finanziari; - capacità di standardizzare le procedure, finalizzandole al recupero dell efficienza; 911 - sensibilità alla razionalizzazione dei processi; - capacità di orientare e controllare l efficienza e l economicità dei servizi affidati a soggetti esterni all organizzazione; - capacità di individuare e conseguire risorse economiche straordinarie utilizzando/sfruttando le diverse opportunità di progetti e finanziamenti attivati a livello comunitario, nazionale, regionale e locale. Orientamento alla qualità dei servizi con riferimento a: - rispetto dei termini dei procedimenti; - presidio delle attività: comprensione e rimozione delle cause degli scostamenti dagli standard di servizio rispettando i criteri quali-quantitativi; - capacità di programmare e definire adeguati standard rispetto ai servizi erogati; - capacità di organizzare e gestire i processi di lavoro per il raggiungimento degli obiettivi controllandone l andamento; - gestione efficace del tempo di lavoro rispetto agli obiettivi e supervisione della gestione del tempo di lavoro dei propri collaboratori; - capacità di limitare il contenzioso; - capacità di orientare e controllare la qualità dei servizi affidati a soggetti esterni all organizzazione. Gestione risorse umane con riferimento a: - capacità di informare, comunicare e coinvolgere il personale sugli obiettivi dell unità organizzativa; - capacità di assegnare responsabilità e obiettivi secondo le competenze e la maturità professionale del personale; - capacità di definire programmi e flussi di lavoro controllandone l andamento; - delega e capacità di favorire l autonomia e la responsabilizzazione dei collaboratori; - prevenzione e risoluzione di eventuali conflitti fra i collaboratori; - attivazione di azioni formative e di crescita professionale per lo sviluppo del personale; - efficiente ed efficace utilizzo degli istituti e degli strumenti di gestione contrattuali; - controllo e contrasto dell assenteismo; - capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata anche tramite una significativa differenziazione dei giudizi. Capacità di interpretazione dei bisogni e programmazione dei servizi con riferimento a: - capacità di analizzare il territorio, i fenomeni, lo scenario di riferimento e il contesto in cui l Ente Parco opera rispetto alle finalità istitutive; - capacità di ripartire le risorse in funzione dei compiti assegnati al personale; - orientamento ai bisogni dell utenza e all interazione con i soggetti del territorio o che influenzano i fenomeni interessanti la comunità; - livello delle conoscenze rispetto alla posizione ricoperta; - sensibilità nell attivazione di azioni e sistemi di benchmarking. 1012 La valutazione dei comportamenti organizzativi delle Posizioni Organizzative si sviluppa in relazione ai seguenti fattori (item): Relazione e integrazione con riferimento a: - comunicazione e capacità relazionale con i colleghi; - capacità di visione interfunzionale al fine di potenziare i processi di programmazione, realizzazione e rendicontazione; - partecipazione alla vita organizzativa; - integrazione sugli obiettivi assegnati; - capacità di lavorare in gruppo; - capacità negoziale e gestione dei conflitti. Innovatività con riferimento a: - iniziativa e propositività; - capacità di risolvere i problemi; - autonomia; - capacità di cogliere le opportunità delle innovazioni tecnologiche; - capacità di contribuire alla trasformazione del sistema; - capacità di definire regole e modalità operative nuove; - introduzione di strumenti gestionali innovativi. Gestione delle risorse economiche con riferimento a: - gestione delle entrate: efficienza e costo sociale; - gestione delle risorse economiche e strumentali affidate; - rispetto dei vincoli finanziari; - capacità di standardizzare le procedure, finalizzandole al recupero dell efficienza; - sensibilità alla razionalizzazione dei processi. Orientamento alla qualità dei servizi con riferimento a: - rispetto dei termini dei procedimenti; - capacità di organizzare e gestire i processi di lavoro per il raggiungimento degli obiettivi controllandone l andamento; - presidio delle attività: capacità di programmare e definire adeguati standard rispetto ai servizi erogati; - comprensione e rimozione delle cause degli scostamenti dagli standard di servizio rispettando i criteri quali-quantitativi; - gestione efficace del tempo di lavoro rispetto agli obiettivi e supervisione della gestione del tempo di lavoro dei propri collaboratori; - precisione nell applicazione delle regole che disciplinano le attività e le procedure presidiate. 1113 Gestione risorse umane con riferimento a: - capacità di informare, comunicare e coinvolgere i collaboratori sugli obiettivi dell unità organizzativa; - capacità di assegnare responsabilità e obiettivi secondo le competenze e la maturità professionale del personale; - capacità di definire piani e flussi di lavoro controllandone l andamento; - capacità di favorire l autonomia e la responsabilizzazione dei collaboratori; - prevenzione e mediazione di eventuali conflitti fra i collaboratori; - concorso efficace all applicazione corretta delle metodologie di valutazione; - efficiente ed efficace utilizzo degli istituti e gli strumenti di gestione contrattuali; - controllo e contrasto dell assenteismo. Capacità di interpretazione dei bisogni e programmazione dei servizi con riferimento a: - capacità di analizzare i fenomeni, lo scenario di riferimento e il contesto in cui la posizione opera rispetto alle funzioni assegnate; - capacità di ripartire le risorse in funzione dei compiti assegnati al personale; - orientamento ai bisogni dell utenza e all interazione con i soggetti del territorio o che influenzano i fenomeni interessanti la comunità; - livello delle conoscenze rispetto alla posizione ricoperta; - sensibilità nell attivazione di azioni e sistemi di benchmarking. ART. 9 - AUTOVALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Ai fini dello sviluppo del processo valutativo, i valutatori (N.I.V. e Direttore) hanno facoltà di utilizzare lo strumento dell autovalutazione anche al fine di evidenziare le aree di eccellenza o di debolezza così come percepite dal valutato. L autovalutazione non è una fase procedimentale a rilevanza pubblica, ma tesa semplicemente a migliorare il processo valutativo, e non ne vincola il contenuto che è sempre in capo ai valutatori. ART VALUTAZIONE FINALE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI DEL DIRETTORE E DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA. SCHEDE DI VALUTAZIONE La valutazione finale è ripartita tra valutazione dei risultati e dei comportamenti organizzativi, secondo quanto previsto dagli artt. 3 e 4. ), meglio descritti nel manuale allegato al presente sistema (Manuale 1). La valutazione dei risultati si ottiene sommando i coefficienti o i parametri di raggiungimento degli obiettivi validati ponderati con i rispettivi pesi. I parametri sensibili utilizzati per la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi, di norma costo e qualità, sono evidenziati nel Piano delle Performance. Ai fini della valutazione, è assunto il valore medio dei valori realizzati; la valutazione finale è completata dalla valutazione delle variabili nel loro complesso. Una valutazione inferiore al 70% determina il mancato raggiungimento dell obiettivo. 12 Vedere altro
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