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Timestamp: 2019-02-15 20:00:07+00:00

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BLOG – ESTUDIO SECTOR PÚBLICO
17 septiembre, 2017 17 septiembre, 2017 estudiosectorpublicoDeja un comentario
LA FRAGILIDAD DEL SISTEMA DE MÉRITO (IV)
OPOSICIONES (II): LAS PRUEBAS SELECTIVAS (*)
“Cuando se selecciona a un funcionario público se le contrata con un horizonte temporal de 20-30-40 años; por lo tanto, es una de las decisiones de inversión más importantes que hace una Administración” (Opinión de un experto: en AAVV, El empleo público en España. Desafíos para un Estado democrático más eficaz, Instituto de Estudios Económicos, Madrid, 2017, p. 127).
“No se puede seguir seleccionado en las décadas venideras igual que hasta ahora. La sociedad ha mutado radicalmente, la educación pretende asentarse en competencias no en conocimientos exclusivamente. Será difícil captar talento joven con un esquema de pruebas selectivas memorísticas propias del siglo XIX. Ese conocimiento no añade valor al sector público del futuro” (M. Gorriti Bontigui-R. Jiménez Asensio: Marchitar o florecer. La función pública ante el reto de su descapitalización por el envejecimiento de plantillas, https://rafaeljimenezasensio.com/documentos/)
Las oposiciones han sido, al menos formalmente, las pruebas selectivas por excelencia de acceso a la función pública superior. Y hoy en día también lo siguen siendo, pero solo para los cuerpos de élite de la Administración General del Estado y algunos otros cuerpos del subgrupo de clasificación A1, que son los que aquí interesan.
La oposición, sea “a secas” o acompañada de una fase de concurso, es un procedimiento selectivo que debe ajustarse plenamente a los principios constitucionales (artículos 23.2 y 103.3 de la Constitución, así como (por lo que ahora interesa) a los establecidos en el artículo 55.2 del TREBEB (publicidad, transparencia, imparcialidad y profesionalidad de los órganos de selección, independencia y discrecionalidad técnica de tales órganos, adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y la funciones o tareas a desarrollar, así como agilidad sin perjuicio de la objetividad de esos procesos).
Tal como es sabido, tales principios legales se aplican en todos los procesos selectivos para el acceso a puestos de trabajo de las Administraciones Públicas y de las entidades de su sector público institucional, incluido el personal de las empresas públicas y fundaciones que no son empleados públicos en la acepción TREBEP.
Si nuestro foco de atención inicial se sitúa en el contenido y trazado de las pruebas selectivas de acceso al empleo público en sentido estricto, los presupuestos normativos son muy conocidos. Junto a ese principio genérico antes citado (adecuación de las pruebas a las funciones y tareas), el artículo 61 del TREBEP contiene una serie de “herramientas” que, utilizadas de forma inteligente, podrían introducir cambios cualitativos en los procesos de selección (sobre todo en sus resultados) a través de una nueva e innovadora reconfiguración de la oposición como procedimiento o como fase del proceso selectivo. Veamos cómo está regulado, en líneas generales, el procedimiento selectivo de oposición y cuáles son algunos de sus problemas, así como algunas de sus posibilidades futuras:
La selección –dice el TREBEP- “cuidará especialmente” la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al puesto de trabajo. Esta conexión no es fácil de concretar en aquellos casos (que no son pocos) en que el acceso se produce a cuerpos y escalas mas no a puestos de trabajo. La agrupación de los funcionarios en cuerpos, como expone el artículo 75.1 EBEP, tiene una finalidad vinculada estrechamente con los procesos selectivos. Como ha analizado en un documentado y muy recomendable estudio la profesora Josefa Cantero (Claves para la Modernización de la estructura funcionarial: la coexistencia ordenada de cuerpos y puestos de trabajo, Thomsom Reuters/Aranzadi, 2016), hay en el propios Estatuto Básico dos lógicas vinculadas con el acceso que parecen contradecirse. Ese modelo estructural híbrido por el que optó el EBEP (cuerpos/puestos de trabajo), muestra sus evidentes tensiones en lo que al acceso respecta (¿la adecuación del proceso selectivo debe ser con las funciones del cuerpo o escala o con las del puesto de trabajo?). Para superar esa aparente contradicción legal, la autora propone una solución de síntesis que transita por la agrupación de puestos de trabajo como medio de racionalizar los procesos selectivos y la configuración de los cuerpos como una suerte de agrupación de puestos de trabajo a efectos de la selección. La pregunta obligada es si esa “conexión funcional” se puede producir realmente en el marco de unos formatos de procesos selectivos como los hasta ahora aplicados. Hay un problema estructural, sin duda (la dualidad cuerpos/puestos); pero también hay un visión de los procesos selectivos muy marcada por la tradición y sin apenas o ninguna innovación al respecto.
Esa pretendida adecuación, en efecto, se debe vehicular a través de la conexión entre el tipo de pruebas y las funciones a desarrollar (en el puesto de trabajo o en el cuerpo o escala). Y aquí está el núcleo del problema. Obsérvese qué dice el TREBEP en este punto: “Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestren la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas” (artículo 61.2). La formulación abierta (por tanto, dispositiva) de este enunciado normativo ofrece posibilidades innegables de innovar en el campo de los procesos selectivos, pero también “de seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho”. El primer camino es obligado en un contexto de transformación de la Administración Pública (digitalización, sociedad del conocimiento, transformación acelerada del sector público, etc.), pero hasta ahora las pruebas selectivas siguen el esquema diseñado hace varias décadas con reflejos heredados (algo que es más preocupante aun) de las oposiciones decimonónicas (pruebas de contenido memorístico puro, con la combinación de algún caso práctico (¿qué práctica tiene quién no ha practicado nunca?) y, en algunos casos (los menos), en el desarrollo de algún ejercicio de composición o en las pruebas de idiomas. La selección de aquellas personas que acrediten disponer de las mejores competencias vinculadas al desarrollo efectivo de las funciones y tareas de un puesto sigue siendo un objetivo apenas concretado. Falta la inversión organizativa (análisis de puestos), solo desarrollada en algunos ámbitos de la Administración Pública (en este punto la cita de los estudios de Mikel Gorriti es obligada).
Asimismo, el artículo 61.5 TREBEP abre también un amplio abanico de posibilidades para innovar en el trazado de las pruebas selectivas y alcanzar así, no solo la objetividad y racionalidad que se predica en la norma, sino además una mejor adecuación o conexión entre pruebas de acceso y las funciones a desarrollar. Así se dice que “(…) las pruebas podrán completarse con la superación de cursos, períodos de prácticas, con la exposición curricular por los candidatos, con las pruebas psicotécnicas o con la realización de entrevistas”. Al carácter dispositivo (una vez más) del enunciado normativo se le une aquí (obsérvese esta nota) la naturaleza “complementaria” o adjetiva de estos instrumentos. La formación como parte del proceso selectivo solo se ha llevado a cabo en el acceso a cuerpos de élite, inicialmente con un nivel de exigencia bajo y ahora reformulado en algunos casos en Masters o cursos de postgrado, lo que le ha dado a tal formación una dimensión más académica, pero alejada de la visión práctica o aplicativa que debería tener (pues quien accede a tales cuerpos de élite carece, en principio, de experiencia en la Administración, salvo que lo haga por la puerta del concurso-oposición). Los períodos de prácticas, cuando los hay, son meramente formales. La exposición curricular de los candidatos es una prueba en los procesos de acceso a cuerpos docentes, pero poco utilizada en el resto, cuando en otros países tiene un peso relevante en la selección. Mientras las pruebas psicotécnicas sí que se han ido incorporando en algunos procesos selectivos más avanzados, aunque en las oposiciones de corte tradicional brillan por su ausencia. Lo mismo que las entrevistas, herramienta que los tribunales de justicia (marcados por una impronta garantista necesaria, pero que mal entendida puede castrar cualquier proceso de innovación en esta materia) miran siempre con un alto recelo, por las cargas de subjetividad que se le presuponen, algo que puede ser cierto en determinados casos y falso palmariamente en otros (entrevistas conductuales estructuradas). Ante esa “inseguridad judicial” (que no jurídica), los gestores de recursos humanos optan “por lo seguro” (lo de siempre): se hace, por tanto, escaso uso los instrumentos más avanzados que se utilizan para la selección de personal y que, tal como se dirá de inmediato, se han puesto en marcha en otras Administraciones Públicas de democracias avanzadas.
En efecto, la paradoja consiste, también una vez más, en el desnivel (en expresión de Julián Marías) entre la configuración de los procesos selectivos de acceso a la función pública en contextos comparados (que nos llevan años luz) y lo que se viene realizando por lo común aquí: entre nosotros, lo relevante sigue siendo mostrar conocimientos a través de ejercicios memorísticos (orales o escritos; cuando no por medio de test), mientras que en las democracias avanzadas el diseño de pruebas selectiva pivota sobre otros ejes: acreditación de competencias de los candidatos en relación con las funciones del puesto a través de una batería de pruebas que huyen de los formatos tradicionales instalados cómodamente (en “zona de confort”) en las organizaciones públicas de nuestro entorno. Solo hace falta examinar cómo se desarrollan los sistemas de acceso a la función pública en las administraciones públicas del Reino Unido, Holanda, Bélgica, Canadá o Francia, entre otros muchos países.
En un necesario e importante libro titulado Nuevos tiempos para la función pública (INAP, Madrid, 2017), once altos funcionarios de la Administración General del Estado (Administradores Superiores) analizan en la parte relativa a la selección algunos de esos sistemas comparados de acceso a la función pública. Si reparamos, por ejemplo, en los modelos de la función pública de la Unión Europea, del Civil Service (Fast Stream) o de la alta función pública francesa (ENA), se podrá comprobar cómo en esos procesos selectivos se han ido incorporando técnicas tales como los test de razonamiento numérico y verbal, así como la medición de destrezas a través de test; el Assesment Center para evaluar competencias de los diferentes candidatos en determinadas situaciones (toma de decisiones, trabajo en equipo, etc.), con entrevistas personales y ejercicios en grupo para resolución de casos prácticos; entrevistas curriculares y de recorrido profesional; resolución, asimismo, de supuestos prácticos ejecutados individualmente a través de análisis de documentación en tiempos pautados en los que los aspirantes deben desarrollar la capacidad de síntesis; la preparación de una nota de prensa en la que se valora la claridad y concisión; ejercicios de liderazgo sobre políticas públicas; exámenes orales consistentes en diálogos con el tribunal sobre materias concretas; pruebas en grupo destinadas a apreciar la capacidad de argumentación y las habilidades de relación interpersonal del candidato; entre otras.
Son solo algunos ejemplos, pero su mero enunciado denota cómo los sistemas de acceso a la función pública en las democracias avanzadas (especialmente, cuando se trata de acceder a empleos cualificados o estratégicos) vienen llevando a cabo desde hace tiempo procesos de adaptación en los que ya se ha descartado por completo (en algunos casos hace muchas décadas) el ejercicio memorístico y se hace hincapié en análisis de conocimientos a través de métodos muy distintos y distantes al de “cantar temas”, pero sobre todo se evalúan las capacidades y competencias que pueden tener esos potenciales candidatos en entornos complejos que se encuentran en procesos acelerados de permanente transformación.
No cabe duda que, ante el importante relevo generacional que se debe producir en las administraciones públicas de nuestro entorno en los próximos años (reto del envejecimiento de plantillas), unido todo ello a la necesaria tecnificación en un contexto de sociedad del conocimiento altamente digitalizada (donde se requerirán perfiles de puestos de trabajo de nuevo cuño), la selección de empleados públicos debería estar pensando cómo afrontar esos retos y qué herramientas cabría utilizar para mejorar cualitativamente el obsoleto modelo que muestra la tradicional oposición como procedimiento de acceso. De momento, apenas se ven movimientos en esa dirección, más bien en la contraria (mantenimiento del statu quo).
La larga etapa de contención fiscal padecida en la que las ofertas de empleo público se congelaron durante varios ejercicios presupuestarios, ha tenido como efecto una suerte de narcotización de los servicios de selección de empleados públicos en las organizaciones públicas, que –salvo excepciones puntuales- no se han replanteado la necesidad imperiosa de incorporar nuevos métodos de selección en lo que al contenido de las pruebas y trazado de las mismas respecta.
Una vez más, planificar e innovar son verbos que no se han sabido conjugar con la destreza debida en nuestro sector público; esta vez en lo que se refiere a un aspecto tan determinante cuestión como es la selección de empleados públicos. Pero algo habrá que hacer urgentemente en este terreno, pues los innumerables procesos selectivos de los próximos años renovarán el empleo público, pero esa renovación será puramente nominal (de personas y no de cultura ni de resultados) si no se transforman gradualmente el tipo de pruebas selectivas con el objetivo de que el sector público sea capaz de captar talento efectivo e incorporar perfiles nuevos de candidatos que afronten un difícil escenario que se abre de necesaria adaptación para el sector público en las próximas décadas, como describió recientemente Carles Ramió en un sugerente artículo de opinión: “Una Administración pública obsoleta” (https://elpais.com/elpais/2017/07/08/opinion/1499529337_276630.html).
Siempre ha sido así, pero mucho más lo será en los próximos años: una mala decisión selectiva en las administraciones públicas es una hipoteca de gasto público (despilfarro) y asimismo genera innumerables distorsiones que se proyectan durante décadas en la estructura administrativa, esto es, en el tiempo de vinculación de esa persona a la organización. Pero si las malas decisiones de reclutamiento derivadas de un diseño de pruebas selectivas periclitado afectaran a miles o decenas de miles de personas (esto es, si no se reclutara talento y solo se continuara discriminando formalmente) las consecuencias para las administraciones públicas serían gravísimas, sobre todo producto de los costes financieros desorbitados que generaría la ineficiencia de seleccionar mal en la futura prestación de servicios públicos. Y en ese caso no sería solo despilfarro, sino también corrupción inducida o cuando menos “pésima administración”.
No se puede perder, por tanto, el tren de la imprescindible transformación gradual, pero intensa, de los procesos selectivos de acceso al empleo público tal y como han sido configurados hasta la fecha. El reloj de arena para cambiar las cosas ya ha comenzado a funcionar, tras llevar años detenido. Y el tiempo para redefinir el modelo es escaso. Habrá que ir pensando seriamente cómo afrontar tan importante cambio y cómo introducir innovación en ese terreno. Urge ponerse manos a la obra.
25 junio, 2017 estudiosectorpublicoDeja un comentario
LA FRAGILIDAD DEL SISTEMA DE MÉRITO (III):
LAS OPOSICIONES (1)
12 junio, 2017 13 junio, 2017 estudiosectorpublicoDeja un comentario
4 junio, 2017 4 junio, 2017 estudiosectorpublicoDeja un comentario
LOS COSTES DE LA (MALA) SELECCIÓN
Poco se ha reflexionado sobre el problema de los costes que supone para la Administración Pública equivocarse en la selección de empleados públicos. En uno o dos es malo, en diez un gran problema y en más una catástrofe para la organización. Menos aún se ha pensado sobre los impactos económicos que tales errores tienen (las cifras pueden alcanzar cotas escalofriantes). Y tampoco nada se ha publicado, al menos que sepa, sobre la letales consecuencias que para el servicio público a la ciudadanía implica esa mala elección. Porque seleccionar es elegir, se presume que con criterios objetivos y garantizando el cumplimiento de una serie de principios que vienen explícitamente recogidos en la Constitución y desarrollados de forma expresa en el artículo 55.2 del EBEP.
Pero en una sociedad como la actual en la que el trabajo el sector privado es, en no pocas ocasiones, precario en cuanto a condiciones y enormemente volátil en su duración, acceder a un empleo público, más si es funcionarial y de carrera, se convierte en un preciado bien o, más aún, en una inestimable conquista de seguridad económica que muy pocas personas, porcentualmente hablando, están en disposición de alcanzar. Lo dijo recientemente el profesor Joan Mauri: los empleos públicos se han convertido en un codiciado bien económico. Y eso genera expectativas, pero también tensiones. Algo que ya vaticinó hace décadas Luc Rouban, “cuando las crisis económicas se amplifican, la ciudadanía considera la función pública como un refugio”.
En consecuencia, la disputa de los empleos públicos es (y será más aún en un futuro, al menos mientras garantice un empleo vitalicio) un objetivo compartido y deseado por decenas o centenares de miles de personas, una ciudadanía con derechos reconocidos constitucional y legalmente, que las Administraciones Públicas y las entidades del sector público institucional deberían respetar escrupulosamente. Se juegan mucho en la partida. Sin embargo, el contexto no será fácil: el sector público lleva varios años “sin entrenar” en lo que a procesos selectivos comporta. Y un escenario de pruebas selectivas masivas no es, ciertamente, el mejor para reclutar con criterios efectivos. Sí para seleccionar, pero con poco tino. Eso es lo que se debe mejorar.
En efecto, el problema se complica –y todo el mundo lo sabe- por la enorme bolsa de temporalidad que hay en las Administraciones Públicas. Algunas de esas situaciones se prolongan en el tiempo y ya comienza a existir personal temporal o interino (o indefinidos no fijos) que se asoman a la jubilación o que se están jubilando. Una pésima previsión en la gestión de efectivos por parte de las Administraciones Públicas tiene la culpa (una responsabilidad sobre la que ya los tribunales, empezando por el TJUE, ponen el foco; pero el que paga siempre es el ciudadano), agravada por los largos años de contención fiscal y el cierre casi a cal y canto de las ofertas de empleo público (un estrepitoso error político que tendrá consecuencias muy serias –ya las está teniendo- para las estructuras de plantilla del sector público).
La todavía tímida y gradual apertura de los procesos selectivos en el empleo público tendrá en los próximos e inmediatos años un objetivo: la estabilización de plazas ocupadas temporalmente, como afirma el proyecto de Presupuestos Generales del Estado para 2017 (ya en el Senado). Obsérvese que la estabilización es “de plazas” y no de “personas”. Y ello tiene su lógica –otra cosa es lo que finalmente se haga-, puesto que el personal temporal ha accedido a tales puestos de trabajo con unas exigencias competitivas y de contenidos ciertamente bajas, cuando no lo ha hecho por “vías paralelas”. El tiempo transcurrido no sana la falta de acreditación de competencias, cuando ella no se ha producido en el momento inicial. Puede reparar algo las cosas, en cuanto que el “aprendizaje” en el puesto mejora las destrezas de algunas personas, al menos las que trabajan bien, que no son pocas.
Pero, ante el inicio de procesos selectivos (formalmente) abiertos y competitivos para la provisión de decenas de miles de plazas en el sector público que se producirán en los próximos años, conviene a veces recordar lo obvio: las Administraciones públicas necesitan existencialmente reclutar el mejor talento para que sirva óptimamente a la sociedad. Y talento hay mucho, conviene no olvidarlo. Solo hace falta que se pueda identificar y retener; esto es, que se diseñen procesos selectivos en los que se acrediten de modo efectivo –como recordara el EBEP- “las competencias” que tienen los diferentes candidatos y la adecuación de estas a los puestos de trabajo que potencialmente están llamados a desarrollar.
Para ello se necesita pruebas selectivas que midan esos conocimientos, destrezas, aptitudes y actitudes. Que actúen como medios efectivos de predicción de las personas que reclutan. No se trata solo de que los procesos selectivos sean intachables en términos formales (una exigencia básica), sino que asimismo –como expusieron lúcidamente Gorriti y López Basterra- que “tengan como criterio de éxito la predicción de un desempeño eficaz en igualdad de condiciones”. El trazado de las pruebas selectivas es, por tanto, muy importante. Los cuerpos o escalas de funcionarios, allí donde existen, sirven como medio de reclutamiento “en masa”, como atentamente ha estudiado Josefa Cantero, pero deben adaptar sus sistemas –como sugiere esta autora- a unas estructuras funcionariales cada vez más vinculadas a los puestos de trabajo.
En todo caso, se requiere algo más. Y, a veces da cierto pudor recordarlo: garantizar la publicidad, transparencia y libre concurrencia, pero también el principio de igualdad, mérito y capacidad, tan orillado en no pocas ocasiones en el acceso al empleo público. Pero sobre todo se convierte en algo imprescindible que las Administraciones Públicas españolas dispongan de sistemas efectivos para seleccionar los mejores perfiles de candidatos. No pueden fallar. Se juegan su futuro. Y sobre todo el de la ciudadanía a la que sirven, que somos todos.
Siendo lo anterior necesario, no es menos importante salvaguardar plenamente la imparcialidad y objetividad en los procesos, que debiera ser el norte de cualquier sistema de selección de empleados públicos. Es un presupuesto básico de la “Administración impersonal”, fundamento del Estado Constitucional Democrático y firme barrera contra la corrupción, tal como recordara recientemente Fukuyama.
Pero, además, se requiere asimismo –dato capital- que se haga efectivo el principio de profesionalización y especialización de los miembros de los órganos de selección. No se puede continuar con el sistema existente. Reclutar decenas o centenares de miles de personas en los próximos diez años para el sector público requiere inevitablemente disponer de Agencias o instituciones especializadas (el EBEP prevé los “órganos permanentes de selección”) en tales menesteres. Hay ejemplos (“espejos”) comparados en los que mirarse. Ningún funcionario, por muy probo y excelente que sea, puede compatibilizar cabalmente las funciones propias de su puesto de trabajo con la participación en tribunales o comisiones de selección a los que debe dedicar varias semanas o meses de su tiempo profesional. Además, por lo común, no están formados para seleccionar profesionalmente (y algunos ni siquiera para evaluar materialmente), solo lo están para elegir –en el mejor de los casos- a aquel o aquellos que han superado unas pruebas muchas veces distantes sideralmente de las funciones que tales personas realizarán en el sector público.
Y los procesos selectivos deben ser ágiles, pero eficientes. La agilidad no es premura desbocada o pruebas expeditivas que apenas nada acreditan (algunos de los test que tanto abundan y de fácil corrección). Si se quieren seleccionar cuadros superiores, técnicos o especialistas, se debe invertir mucho tiempo en los procesos y depurar aquellas técnicas de selección que ya se están aplicando hace muchísimo tiempo en el sector público de algunas democracias avanzadas. Una buena síntesis de esos sistemas de selección de la función pública profesional puede hallarse en el reciente y recomendable libro publicado por altos funcionarios de la Administración General del Estado, titulado Nuevos tiempos para la función pública (INAP, Madrid, 2017).
Tampoco es de recibo pretender llevar a cabo pruebas de acceso “baratas”; esto es, que sean de fácil ejecución y superación (por tanto, sencillas, para sumar luego méritos) y que apenas discriminen, pues con ese sistema la Administración Pública (y serán los políticos y gestores públicos con nombres y apellidos los culpables de esas malas prácticas) está echando piedras a su propio tejado. Alguien que ingresa “fácil” en la Administración Pública, con poco esfuerzo y sin acreditar competencias profesionales serias, es un lastre funcional, económico y presupuestario para organización y para la propia ciudadanía, pues una vez ingresado ya “no sale” hasta la edad de jubilación. Hagan cálculos. Fácil entrada y difícil salida son dos notas que, juntas, caracterizan a una mala función pública, inservible para la sociedad.
Evidentemente no hay que ser ingenuos. Buena parte de esos procesos de estabilización del empleo temporal tienen como objetivo consolidar personas interinas, temporales o indefinidos no fijos, en las estructuras del empleo público. Pero, al menos, hay que reivindicar –por un elemental principio cívico-democrático- que las pruebas sean limpias, exigentes y seleccionen a los mejores. Nadie pondrá en duda cabalmente que se valoren, con proporcionalidad y mesura, los servicios prestados en el sector público (no en una Administración Pública determinada) y en el sector privado. Es de justicia que así sea. Pero el empleo público, como su adjetivo indica, se caracteriza sobre todo y ante todo por la idea de servicio a la ciudadanía. No en vano son los ciudadanos quienes pagan a tales servidores. Y lógicamente la ciudadanía quiere tener los mejores profesionales, los más solventes y cualificados, los más actualizados e innovadores y, también, los más competentes, así como los más probos y comprometidos. Hay que restaurar el “ethos profesional” de la función pública del que hablara hace más de cien años Max Weber. Y la selección de empleados públicos es una de las piezas claves para tal reconquista.
15 mayo, 2017 21 mayo, 2017 estudiosectorpublico1 comentario
“ACCESO AL EMPLEO PÚBLICO: ¿CAMBIO DE ESCENARIO?”
Tras muchos años de una dura política de contención presupuestaria en materia de gastos de personal, que ha comportado una congelación de las ofertas de empleo público y un correlativo envejecimiento de las plantillas de las administraciones públicas (ya de por sí muy acusado), así como altas tasas de temporalidad y efectos muy perjudiciales sobre la no incorporación de talento joven a las estructuras del empleo público, parece advertirse un cambio de tendencia.
Ciertamente, aunque el escenario de contención fiscal sigue presente, la (relativa) mejora de los datos macroeconómicos y unas expectativas de cierto optimismo sobre el futuro de la economía (aunque siguen abiertas algunas importantes incógnitas), son datos alentadores. Si a todo ello se une que la medida de la congelación de las ofertas de empleo público ha tenido unos efectos claramente nocivos sobre la competitividad de las administraciones públicas en lo que afecta a retención y desarrollo del conocimiento (así como escasos réditos en lo que respecta a la contención real del gasto en materia de personal), todo ese conjunto de factores está comenzando a abrir un proceso de “deshielo (gradual) de la congelación de las ofertas de empleo público” en todas las administraciones públicas y entidades de su sector público institucional. Ese proceso será imparable.
En efecto, al margen de que se pueda producir alguna recaída puntual en la evolución económica, todo apunta a que en los próximos ejercicio presupuestarios, tendencia que se prolongará por bastantes años, las ofertas de empleo público se van a multiplicar. Por una pura necesidad objetiva. Otra cosa es, en un futuro mediato, qué tipo de plazas se oferten, pues las necesidades de la Administración Pública están en un hondo proceso de transformación y cambio. Sin retorno posible.
Cierto que la tasa de reposición general sigue fijada en el cincuenta por ciento de las vacantes del ejercicio presupuestario anterior, con los criterios de cálculo que prevé la norma presupuestaria (de momento, proyecto cuando esto se escribe). Pero para el ejercicio 2017 (caso de que se aprueben los Presupuestos Generales del Estado) se amplían los ámbitos o sectores prioritarios que pueden alcanzar el cien por ciento de las vacantes. Siguen en pie, además, las medidas de acumulación de vacantes. Pero las grandes novedades que se perciben en el horizonte no están ahí.
En efecto, las primeras respuestas a la crítica situación existente en el empleo público se dan por el intento de la puesta en marcha de procesos de estabilización como consecuencia de la alta tasa de temporalidad existente en el empleo público: Por un lado, se faculta a las administraciones públicas para disponer de una “tasa adicional” de reposición durante los próximos tres años (2017-2019) que puede alcanzar hasta el noventa por ciento de las plazas de una serie de sectores prioritarios indicados en el artículo 19.6 (en relación con el apartado 2 de ese mismo artículo) del proyecto de ley de Presupuestos generales del Estado para 2017, siempre que las plazas estén dotadas presupuestariamente y hayan estado ocupadas de forma temporal e ininterrumpida al menos en los tres años anteriores a 31 de diciembre de 2016. Los ofertas de empleo que afecten a estos procesos de estabilización deberán publicarse entre los años 2017 a 2019. Y, en las respectivas convocatorias, se deben respetar los principios de libre concurrencia, igualdad, mérito, capacidad y publicidad; pero también cabe presumir que se valorarán los servicios prestados en las diferentes administraciones públicas. No obstante, los procesos de estabilización son “de plazas”. No conviene perder de vista este matiz.
Por otro, se prevé una segunda “tasa adicional” de reposición que tiene como objeto la estabilización del empleo temporal de aquellas plazas que, en los términos previstos en la disposición transitoria cuarta del EBEP, estén dotadas presupuestariamente y, desde una fecha anterior al 1 de enero de 2005, hayan venido estando ocupadas ininterrumpidamente de forma temporal.
En suma, se abren amplias expectativas (siempre que se apruebe el proyecto de ley de Presupuestos) para la inmediata aprobación de ofertas de empleo público por parte de las distintas administraciones públicas que contengan un número muy amplio de plazas en determinados sectores, que darán lugar a las pertinentes convocatorias de pruebas selectivas. Sin duda serán convocatorias masivas en cuanto al número de plazas, con las dificultades de gestión que este tipo de procesos conlleva y, asimismo, con formatos de pruebas (dado el carácter masivo de aspirantes que se espera) que tendrán singularidad propia. Ciertamente, los macro-procesos selectivos no son el vehículo idóneo para captar talento y marcar la diferencia cualitativa entre diferentes aspirantes. Pero el contexto, derivado de unos largos años de ausencia de convocatorias, condicionará mucho esos procesos. No cabe descartar, igualmente, que puedan dar lugar a una conflictividad jurisdiccional importante.
Pero todo lo anterior no es más que un primer paso en un inevitable proceso de apertura de los procesos selectivos para el ingreso en las Administraciones Públicas que se multiplicarán por necesidades objetivas en los próximos diez años. El envejecimiento de las plantillas del sector público y la pérdida gradual de conocimiento con motivo de las jubilaciones en masa, así como la digitalización de la Administración Pública, la tecnificación de las plantillas y el empuje futuro de la robotización de las tareas mecánicas también en el sector público, provocarán una necesidad de captación de talento joven, con mentalidad adaptativa y transformadora, que aporte valor añadido en el conocimiento que requiere el sector público, así como una sólida preparación profesional y en valores públicos, que definitivamente provea al sector público del siglo XXI de personas con alta vocación de servicio a la ciudadanía y un perfil profesional acreditado y adaptado constantemente a los innumerables cambios que sufrirá en las próximas décadas el sector público.
Las Administraciones Públicas, si quieren ser competitivas institucionalmente, deberán repensar profundamente sus sistemas de reclutamiento y selección para los próximos años. En ello se juegan su futuro y el de la sociedad a la que sirven. En cualquier caso, son buenos momentos para que todas aquellas personas jóvenes, con titulación superior (o que se encuentren en proceso de obtenerla) y con vocación de servicio público, puedan plantearse –al menos como mera hipótesis- un horizonte de ingreso y, en su caso, de carrera profesional en el sector público. Tal como se viene insistiendo, las necesidades objetivas de disponer de ese personal joven y cualificado son (y, sobre todo, serán) evidentes.
La pirámide de edad de las administraciones públicas y la pérdida de conocimiento que implica la jubilación de los funcionarios con mayores responsabilidades y experiencia en los próximos diez/quince años, debe abrir un nuevo escenario no solo en el acceso sino también en la provisión de puestos de trabajo (o carrera profesional: transferir conocimiento y destrezas). La gestión y transferencia del conocimiento se transforma, así, en una política central de los recursos humanos del sector público.
Sin embargo, solo con soluciones nuevas, asentadas exclusivamente en el mérito y la competencia profesional, así como en la interiorización de los valores públicos de quienes accedan de nuevo al empleo público o a las responsabilidades directivas o de gestión, se podrán dar respuestas acertadas. El sector público necesita captar nuevos profesionales con perfiles polivalentes y adaptativos para una nueva Administración Pública al servicio de la ciudadanía que afronte el complejo y variable escenario que se abrirá en la tercera y cuarta década del siglo XXI. Un reto, por tanto, inaplazable. Pero también una ventana de oportunidad.

References: artículo 55
 artículo 61
 artículo 75
 artículo 61
 resolución 
 artículo 55
 artículo 19