Source: https://www.scribd.com/document/169864272/Mejora-Continua
Timestamp: 2018-11-13 04:49:28+00:00

Document:
Uploaded by Nina Avalos
DEFENZA SILVIA.pptx
Trab tut Ing Reing Procesos
Re Ingieniería
Durante la elaboración DE OTI.docx
1.- INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................2 2.- CONCEPTO GENERAL DE MEJORA CONTINUA ..................................................................................2 3.- ACTUACIONES CLAVE PARA LA PROGRAMACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA......................................4 3.1. Identificación de las fuentes de información de la organización............................................5 3.2. Identificación y selección de oportunidades de mejora..........................................................6 3.3. Selección de equipos de mejora...........................................................................................8 3.4. Asignación de misión a los equipos de mejora......................................................................9 4.- ACTUACIONES CLAVE PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALIDAD......................................10 4.1. Definir el problema y poner en marcha acciones contenedoras...........................................11 4.2. Identificar y priorizar las causas raíz del problema ............................................................12 4.3. Definir la solución del problema ........................................................................................14 4.4. Implantar la solución y confirmar resultados......................................................................17
.D.Identificar y priorizar las oportunidades de mejora existentes en la actividad y definir las soluciones a las mismas D ACTUACIONES ENCAMINADAS A: . P ACTUACIONES ENCAMINADAS A: .C.D.Estructuración del método con el que debe desarrollarse la actividad y sus responsabilidades .A. CONCEPTO GENERAL DE MEJORA CONTINUA • El proceso de gestión de cualquier actividad de la organización debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se representan habitualmente mediante el ciclo P. b) Un segundo capítulo en el que se definen los pasos a dar por cualquier organización para la programación y organización de las acciones de mejora más interesantes de cara a la consecución de sus objetivos. Si bien no pretende ser un manual exhaustivo de aplicación. FASES DE LA GESTIÓN: CICLO P. • Para una mayor sencillez de uso se ha estructurado este documento en tres partes: a) Un primer capítulo en el que se describe el ámbito en el que son aplicables los métodos propuestos. constituir los equipos adecuados para tratarlas y para la resolución de problemas de mejora específicos.Desarrollar la actividad tal y como se ha planificado ACTUACIONES ENCAMINADAS A: . • Este documento será de máxima utilidad cuando se utilice en combinación con el documento de esta misma colección: “Herramientas para resolución de problemas”. sí se recogen todos los pasos fundamentales a dar para organizar las acciones de mejora más interesantes para la empresa.Evaluar cualitativa y cuantitativamente la eficacia y la eficiencia de la actividad y relacionarlas con los objetivos a alcanzar A ME JOR A C 2 .1. c) Un tercer y último capítulo en el que se define una metodología paso a paso para resolver problemas específicos de mejora de calidad.C.INTRODUCCIÓN • El objetivo del presente documento es disponer de una guía básica pero completa de una metodología estructurada de probada eficacia para el desarrollo de la mejora continua de los problemas de calidad de una organización. 2.Definir los indicadores y objetivos que permiten la evaluación de la actividad ACTUACIONES ENCAMINDADAS A: .A.
QFD . con deficiencias en muchos de sus aspectos y está muy alejado del cumplimiento de sus objetivos. Tratamiento: modificación en profundidad de su planteamiento y estructuración (Q. Reingeniería de procesos.Estabilización . se desea por tanto mejorar alguna de sus prestaciones (mejorar el nivel de calidad del producto o del servicio. etc.) Tratamiento: identificación de las causas que generan dichas deficiencias para pasar a su solución (herramientas de resolución de problemas).F..Resolución de problemas 3 . Tratamiento: estabilización de las actividades y la fijación de elementos de control (técnicas de control). • Al analizar los procesos de la organización y sus posibilidades de mejora aparecen diferentes circunstancias: a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente.Fijación controles MEJORA: RESOLUCIÓN / PROBLEMAS DEFICIENCIAS EN PRESTACIONES ESPECÍFICAS .Reingeniería CONTROL FUNCIONAMIENTO NO ESTABILIZADO Y SIN CONTROL . etc. OBJETO DE LA MEJORA CONTINUA POR RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS P R O V E E D O R E S PROCESO ENTRADAS SALIDAS C L I E N T E S MEJORA INDICADORES DEL PROCESO PLANIFICACIÓN MUY DEFICIENTE NIVEL FUNCIONAMIENTO GENERAL . bajar los costes.• La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia. reducir los tiempos de ciclo. no se siguen procedimientos homo- géneos entre las diferentes personas que lo llevan a cabo y no está en situación estabilizada y de control.D.) b) El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado. c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o de eficiencia.
COMITÉ MEJORA ÁREAS/RESPONSABLES EQUIPOS DE MEJORA Obtención de Indicadores de la Organización Selección de Oportunidades de Mejora Asignación de Responsabilidades Desarrollo Proyectos de Mejora Seguimiento Proyectos de Mejora Aprobación Propuestas de Mejora Seguimiento Implantación Implantación Aprobación Resultados 3. .Áreas / responsables: personas o colectivos donde descansa la responsabilidad de la ejecución de las actividades de la organización. requiere inicialmente ser capaz de generar y organizar correctamente sus oportunidades de mejora. para lo cual debe realizar el siguiente proceso: GENERACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA IDENTIFICACIÓN FUENTES DE INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA SELECCIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA ASIGNACIÓN DE MISIÓN A LOS EQUIPOS DE MEJORA EQUIPOS CON RESPONSABILIDAD DE APLICAR MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS A OPORTUNIDADES DE MEJORA ESPECÍFICAS 4 . ACTUACIONES CLAVE PARA LA PROGRAMACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA • Para que la empresa pueda tener un adecuado nivel de desarrollo en la mejora continua.• Las actividades de la empresa que podrán identificar.Comité de Mejora: grupo de responsables máximos de la empresa o de alguno de sus ámbitos de trabajo. . priorizar. organizar y solucionar las oportunidades de mejora de la organización mediante las técnicas de solución de problemas son: Siendo: .Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad de la solución de un problema específico.
Indicadores indirectos . Planificar la mejora para dirigir y supervisar la mejora continua de sus ámbitos de responsabilidad: Reconocer los logros de los equipos de mejora Dar retroalimentación positiva tanto al equipo como a sus miembros Coordinar y dirigir las actividades de los equipos de mejora Centralizando y distribuyendo la información Identificando oportunidades de mejora Priorizando y seleccionando Orientando las actuaciones de los dichas oportunidades de mejora equipos en función de las estrategias Estableciendo recursos necesarios Reordenando la asignación de (formación.Indicadores de reclamaciones / quejas . etc.Indicadores de eficacia .• Estas actividades deben ser asumidas por el Comité de Dirección o Comité de Mejora de la Organización. es necesario disponer de un sistema de información que permita la identificación sistemática de oportunidades de mejora relevantes Indicadores de proceso Indicadores de satisfacción de clientes Indicadores de satisfacción de empleados Indicadores económicos Indicadores de competencia para los responsables de la organización. IDENTIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN . personas.1.Indicadores de eficiencia . 5 .Los principales elementos de un sistema de información adecuado pueden ser: .Específicos de costes de productos / Servicios (internos / externos) (en aquellas empresas u organizaciones que se mueven en un mercado competitivo o que disponen de organizaciones similares en ámbitos diferentes) .) recursos Asignando responsabilidades para la mejora Evaluando la efectividad de las acciones de mejora 3. . tiempo.Este sistema de indicadores puede ser simple. a pesar de que puede “asustar” al enunciarse de esta forma cuando se refiere a una empresa pequeña.Para dotar a un sistema de mejora continua de capacidad de supervivencia.Indicadores directos de satisfacción .Indicadores directos de percepción del cliente .Generales (contabilidad) .
P = 1 Clientes . (NOTA: La herramienta “matriz multicriterio” se incluye en el documento de esta colección “HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS”) SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA RELEVANTES PARA LA ORGANIZACIÓN FUENTES INFORMACIÓN OPORTUNIDADES MEJORA EXISTENTES Deficiencia Reclamación por pedidos retrasados Insatisfacción sobre atención telefónica PRIORIZACIÓN Impacto Satisfacción Impactos Resultados Impacto Satisfacción Empleados . y valoraremos su importancia para la organización mediante los siguientes pasos: a) Para cada fuente de información de la organización se observan las deficiencias más relevantes. donde ya están medidas.3./ año 5 10 5 10 3 3 23 INDICADORES ECONÓMICOS 6 . en línea 3 4 8 4 2 4 2 16 12 Costes por defectos en modelo ZH 24 M ptas.El tipo de problema de que se trata. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA . priorizar las deficiencias identificadas valorando el impacto en satisfacción de clientes.p.A partir de cada fuente de información disponible en la organización extractaremos aquellos aspectos del funcionamiento que son deficientes.P = 2 ∑ Cuantificación 2.2 sobre 10 V VxP V VxP V VxP 3 2 6 4 3 1 6 2 1 5 1 5 13 11 INDICADORES SATISFACCIÓN CLIENTES Tiempos ciclo producción excesivo en modelo XJ 48 horas 14% en peso 4 1 8 2 2 4 INDICADORES PROCESO Mermas excesivas en m.Su magnitud estimada / medida. c) Utilizando una matriz multicriterio.2. b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud. de empleados y en resultados económicos a partir de: .P = 2 Económicos . lo cual será simple para deficiencias obteni- das de sistemas de información cuantificados. .8% 5.
D: Mermas excesivas de materia prima en línea 3 7 . no recientes y específicos. C SI NO PROB..Para los problemas más relevantes identificados y seleccionados. deberemos comprobar que cumplen las características necesarias para su tratamiento mediante la metodología y herramientas de resolución de problemas: EJEMPLO CARACTERÍSTICAS DE LOS PROBLEMAS A TRATAR PROB. A: Costes por defecto en modelo ZH PROB. C: Reclamaciones por pedidos retrasados PROB. B SI NO PROB. D SI NO X X X X MANEJABLES X X X X DE MEJORA X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X PROB. A SI CRÓNICOS Son problemas continuados. B: Tiempos de ciclo de producción excesivos en modelo XJ PROB. Tienen una complejidad y un tamaño que permitirá a un equipo de personas de la organización estudiarlo y solucionarlo en un tiempo prudencial (no superior a 6 meses) y con los conocimientos técnicos existentes en la empresa Respuestas ¿Estamos intentando llegar a afirmativas a un nuevo nivel de rendimiento en un proceso o producto / servicio ya existente? ¿Tenemos defectos específicos medidos / medibles u oportunidades de mejora de rendimientos o de resultados? ¿Estamos intentando encontrar la causa raíz de un problema? Respuestas negativas a ¿Estamos tratando de encontrar necesidades para un determinado producto o servicio? ¿Estamos tratando de establecer un proceso / producto / servicio nuevo? ¿Estamos tratando de controlar / medir algo? NO PROB.
Áreas que pueden contribuir: Dirección de planta. 8 .INTERÉS EN LA RESOLUCIÓN .AGILIZAR Y FACILITAR EL PROCESO AQUELLAS DONDE PUEDEN ESTAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA AQUELLAS QUE PUEDEN CONTRIBUIR AL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN Ejemplo: Áreas donde se observan los síntomas: Comercial.CONOCIMIENTO DIRECTO DE SÍNTOMAS .Para cada una de las oportunidades de mejora que la organización decida convertir en proyecto de mejora. Ejemplo: Se decide que el problema a tratar va a ser: “Coste por defectos en el modelo ZH” 3. por deficiencias en el diseño. Compras.. Áreas donde pueden estar las fuentes de los problemas: Producción. que detecta defectos. SELECCIÓN DE EQUIPOS DE MEJORA .CONOCIMIENTO DIRECTO DE CAUSAS . AREAS A IMPLICAR AQUELLAS DONDE SE OBSERVAN LOS SÍNTOMAS DEL PROBLEMA MOTIVO . Ÿ Etc. Ingeniería.A partir de aquí podemos asignar un orden de prioridad a aquellos problemas detectados que son relevantes y que cumplen las características (crónicos. . porque recibe reclamaciones Producción. por deficiencias en las materias primas.3. para coordinar.MINIMIZAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO . se debe establecer cuál es el grupo de personas que tiene una mayor capacidad para alcanzar una solución óptima para la empresa. Ÿ Los riesgos de abordar el problema. manejables. Ÿ La urgencia de la solución del problema.El proceso a seguir será el siguiente: a) Identificar los departamentos o áreas de la organización más directamente relacionados con el problema. de mejora) en función de criterios tales como: Ÿ El impacto en el negocio ya valorado anteriormente. Ÿ La posible resistencia al cambio al abordarlo. por posibles deficiencias en el proceso productivo.
.b) Seleccionar el “nivel jerárquico” que debe integrar el equipo.Características y actitud adecuadas al trabajo en equipo (capacidad de comunicación. imagen). Describiendo los síntomas de la existencia del mismo. 3.Formar a los componentes en la metodología y en las herramientas. etc.Cada componente del equipo debe tener: . . interés.Garantizar su uso adecuado en la resolución del problema objeto de estudio. ASIGNACIÓN DE MISIÓN A LOS EQUIPOS DE MEJORA Una vez elegido el problema a solucionar y el equipo de mejora adecuado para solucionarlo. se selecciona a los participantes en el equipo: . A veces es conveniente incluir la figura de un “Facilitador” para ayudar a los componentes del equipo. producto o servicio.Fomentar el consenso en la toma de decisiones. autoridad. TIPO DE PROBLEMA ORGANIZATIVO O DE GESTIÓN NIVEL ALTO MOTIVO CONOCIMIENTO DE GESTIÓN CAPACIDAD DE DECISIÓN CONOCIMIENTO DIRECTO DEL PROBLEMA SOLUCIONES SIMPLES Y BARATAS OPERATIVO BAJO c) Elegir a las personas adecuadas para el equipo.) . . . . 2. representatividad. De forma: Específica Explica exactamente lo que está mal. La descripción del problema se realiza: 1. es necesario aportar a este equipo los datos existentes y marcarles el objetivo de mejora que deben conseguir: a) Descripción del Problema a Resolver. detallado y personal del problema. que tendría como responsabilidades fundamentales: . conocedora de la metodología y de las herramientas para la resolución de problemas de calidad. proceso. compromiso. Síntoma: Señal aparente y observable de la existencia de una disfunción en la organización.4.Conocimiento directo.Facilitador: persona neutral para el problema (no implicado en él).Tiempo para trabajar en el equipo y el proyecto. Una vez elegidas áreas y niveles. respeto.El equipo en su conjunto debe estar equilibrado respecto de las personalidades de sus componentes. .Moderar y favorecer el trabajo en equipo. distinguiéndolo de otros problemas de la organización 9 . .“Representatividad” en la organización (experiencia.
sin especificar o sugerir causas. Ejemplo: Síntomas del problema: Reclamaciones de clientes por defectos en el producto ZH Retiradas de producto y reprocesos en Producción Sobrecostes de 42 Millones de pesetas Reducir los sobrecostes generados por los defectos generados en el proceso de producción del modelo ZH hasta 10 Millones de pesetas Objetivo del equipo: 4. 2. El objetivo debe formularse: 1. De forma “aséptica”. Especificando claramente lo que la organización quiere y puede alcanzar (basado en el aspecto del problema más importante para la organización).Observable Dando clara evidencia del problema Medible Indica el alcance del problema en términos cuantificables (cuánto / cuántos / cuántas veces / etc. De forma cuantificada. culpables o soluciones. IMPLANTAR SOLUCIÓN Y CONFIRMAR RESULTADOS 10 . ACTUACIONES CLAVE PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALIDAD . PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 1. soluciones b) Establecimiento del Objetivo o Misión del Equipo. 3.) Aséptica Sin especificar o sugerir: causas.A continuación. IDENTIFICAR Y PRIORIZAR CAUSAS RAÍZ 3. DEFINIR SOLUCIÓN 4. DEFINIR PROBLEMA Y ACCIONES CONTENEDORAS 2. se procede a explicar brevemente en qué consiste cada una de las etapas de la resolución de problemas que cada equipo de mejora debe recorrer para dar una solución fiable y eficaz. culpables.
Ÿ Los objetivos a alcanzar en el proceso de resolución del problema. De esta forma todos pueden partir con una visión más completa de: Ÿ Los síntomas (señales aparentes y observables de la existencia de alguna disfunción en la organización. Dónde ocurre. proceso. Producción: señala el descontento que genera en los trabajadores el tener que trabajar dos veces en la retirada y reprocesado de productos defectuosos cuando se produce el ZH. Durante los últimos dos meses se han perdido dos clientes debido al problema de defectos en el modelo ZH. 11 . PROCESO Para realizar este paso será necesario que cada componente del equipo aporte información adicional que permita responder a preguntas como: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Qué ocurre (síntomas). En función de la gravedad de dicho impacto. las circunstancias y consecuencias que rodean al mismo. se debe analizar el impacto que el problema está teniendo en los clientes y en la propia organización.4. los responsables de la resolución del problema deben analizar la conveniencia de poner en marcha acciones contenedoras que “minimicen” en un corto plazo el efecto del problema sobre su entorno. sus síntomas. Al adquirir estos datos básicos sobre el problema. etc. Desde cuándo ocurre. repercutiendo en la productividad.1. Cuál es el impacto económico del problema y/o el impacto en el negocio. Ejemplo: Comercial: señala que el descontento de los clientes está creciendo a pesar de la adecuada gestión y resolución de las reclamaciones. Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora. producto o servicio). DEFINIR EL PROBLEMA Y PONER EN MARCHA ACCIONES CONTENEDORAS OBJETIVO Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes puntos de vista sobre el problema.
12 . son controlables. los componentes del mismo tienen una visión parcial y sesgada. Ejemplo: No se puede considerar causa controlable el mal diseño del modelo. PROCESO Para realizar una identificación de causas fiable y eficaz. se puede actuar sobre ellas directamente para eliminarlas o minimizar su efecto.Se estratifica o segmentan los valores que permiten cuantificar los síntomas en función de las variables que pueden influir en los mismos. Sólo se debe realizar una descripción de los hechos evidentes. es decir. son controlables. b) Sobrepasar la profundidad de un análisis básico sobre los síntomas y efectos del problema. es necesario trabajar con la siguiente secuencia de actividades: a) Analizar en profundidad los síntomas y el entorno del problema. Para ello: . HERRAMIENTAS Recogida de datos (*) Gráficos de representación Diagramas de flujo (*) Estratificación (*) Diagrama de Pareto (*) (*) Incluidas en documento de esta colección “HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS” DIFICULTADES Las posibles dificultades para desarrollar adecuadamente este paso son: a) La unificación de la visión sobre el problema cuando el trabajo se realiza en equipo. en función del trabajo que desarrollen.2. inicialmente.Se analiza en detalle el proceso en el que se produce el problema.HERRAMIENTAS Las herramientas más útiles para realizar este paso son: 4. que genera problemas de ajustes posteriores. Podrían ser consideradas causas controlables la forma de determinada pieza del conjunto. teniendo un efecto significativo sobre el problema. sin recorrer todo el proceso de resolución de problemas. porque significaría que hay que partir de cero y realizar un nuevo diseño. Cada persona debe explicar claramente y basándose en hechos su visión del problema. que genera fatiga y rompe muy pronto. Causas raíz: Aquellas causas que teniendo un efecto significativo sobre el problema. o la tolerancia de determinada medida. ya que. tratando de obtener las respuestas (causas y soluciones) de forma rápida. de forma que se adquiera el conocimiento suficiente para poder intuir las posibles causas del mismo. . IDENTIFICAR Y PRIORIZAR LAS CAUSAS RAÍZ DEL PROBLEMA OBJETIVO Este paso tiene por objeto la identificación de aquellas causas que.
encontrándose que: .Causa raíz 1: El material utilizado en la fabricación del eje es propenso a la rotura por fatiga (60% defectos). ya que. cuando éste se traduce en un elemento físico defectuoso. Una vez ordenadas y comprobadas. los problemas responden a más de una causa. c) Contrastar la veracidad de cada una de dichas posibles causas mediante pruebas objetivas.Causa raíz 2: En el proceso de montaje se fuerza el eje para colocarlo en la posición adecuada (30% defectos) HERRAMIENTAS Las herramientas más útiles para realizar este paso son: ACTIVIDADES Análisis de síntomas HERRAMIENTAS DE UTILIDAD Diagrama de flujo (*) Diagrama de Pareto (*) Recogida de datos (*) Estratificación (*) Histogramas (*) Tormentas de ideas (*) Diagrama causa-efecto (*) Recogida de datos (*) Histogramas (*) Gráfico de Control Diagrama de dispersión (*) Estratificación (*) Formulación de posibles causas Comprobación de teorías (*) Incluidas en documento de esta colección “HERRAMIENTAS PARA RESOLUCION DE PROBLEMAS” 13 . y evaluar el grado de contribución. Ejemplo: Se realiza un estudio detallado de los síntomas del problema.- Se analiza en detalle la morfología del problema. . b) Formular las posibles causas en las que los responsables de la resolución del problema pueden pensar a raíz del análisis de síntomas. teniendo en cuenta la morfología de las roturas y la parte del proceso de producción donde intervienen los ejes se encuentran como causas raíz: . al problema.Un análisis de las roturas indica que en el 95% de los casos está originada por la rotura del eje de giro. Tras este análisis. . se decide realizar una tormenta de ideas para encontrar posibles causas de rotura de los ejes. de cada causa contrastada.Un 75% de las reclamaciones indican que se ha producido una rotura en la válvula de cierre del modelo. en general.
Resistencia al cambio de los impactos producidos por la solución. Debe profundizarse al máximo posible en la obtención de información sobre los síntomas.Relación coste / beneficio.3. de forma completa. difíciles de comprobar. d) No es frecuente que los responsables de la resolución de un problema estén familiarizados con la recogida y análisis de datos.Coste de la solución . . Esto trae como consecuencia multiplicaciones del esfuerzo a realizar. 4. hace que muchos equipos desistan de dicho esfuerzo y trabajen por intuición. c) El importante esfuerzo a realizar en esta fase del proceso para la obtención y análisis de datos. por lo que se producen errores en la determinación de los datos a recoger y en la selección de las herramientas de análisis posterior. y comprobarlas hasta descubrir mediante hechos y datos las que son reales.Tiempo de implantación. . como: . DEFINIR LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA OBJETIVO Diseñar. . b) Es frecuente la existencia de causas preconcebidas que limitan la posibilidad de encontrar todas las causas reales. desmotivación por falta de avance en el proyecto y conclusiones erróneas.Impacto o eficacia en la resolución del problema.DIFICULTADES Las posibles dificultades para desarrollar adecuadamente este paso son: a) Una estructuración y profundidad deficientes en el análisis de síntomas y del entorno del problema provoca la imposibilidad de centrarse en los aspectos del problema más importantes y la obtención de listas muy amplias de posibles causas. de forma que se recojan todas las ideas al respecto. es necesario desarrollar las siguientes actividades: a) Listar todas las posibles soluciones a las causas raíz detectadas por los responsables de la resolución del problema. PROCESO Con objeto de alcanzar una solución optimizada. Utilizar procesos creativos (Tormenta de Ideas) para obtener la lista de posibles causas. b) Evaluar las diferentes alternativas de solución en función de criterios que permitan la optimización de la solución final adoptada. lo que resta eficacia y fiabilidad a los resultados finales. la solución más adecuada para eliminar o minimizar el problema objeto de estudio. 14 .
ensayos parciales.Nuevos procesos y procedimientos de actuación. si bien puede presentar una alta resistencia por parte de Compras. . . c) Diseñar en detalle la solución más idónea. es necesario diseñar en detalle: . Una vez seleccionada aquella posible solución que parece aportar mayores “beneficios”. . . Para ello será necesario definir: .Nuevas instalaciones o modificaciones a las existentes.Necesidades de personal y recursos materiales.Los procedimientos de actuación para el control y ante las desviaciones. simulaciones. Diseñar el sistema de control de la nueva situación de forma que permita la medición periódica del nuevo proceso y el mantenimiento de los resultados alcanzados.Ejemplo: CAUSA SOLUCIÓN EFICACIA Alta COSTE 2 M. aunque tiene un coste superior.Los recursos necesarios para el funcionamiento del sistema de control. d) Comprobar la eficacia de la solución diseñada mediante pruebas piloto. / año TIEMPO 2 meses RESISTENCIA AL CAMBIO Alta Material eje Cambio Materia propenso Prima a fatiga Cambio diseño Alta 4 M. según permitan las circunstancias y el tipo de solución diseñada. etc. implantaciones controladas. 3 meses Baja Solución elegida: Se decide optar por la primera solución.. que.Los parámetros a controlar y sus estándares de funcionamiento. 15 . garantiza unos resultados óptimos que permitirán eliminar el problema de forma definitiva.
(1) Q. no profundizar en el diseño de la solución y/o su sistema de control. DIFICULTADES a ) Es frecuente que los responsables de la resolución del problema. b) Es frecuente la imposibilidad de obtener el consenso en la valoración de alternativas.E. igualmente.F.M. por lo que ésta se retrasa enormemente.Las herramientas de mayor utilidad para esta fase de la metodología propuesta para la resolución de problemas son: ACTIVIDADES Listado de posibles soluciones Evaluación de alternativas de solución HERRAMIENTAS DE UTILIDAD Tormenta de ideas (*) Jurado de opinión (*) Matriz multicriterio (*) Recogida de datos (*) Recogida de datos (*) Diagrama de flujo (*) Diagramas matricial A. ya que este trabajo creativo de detalle requiere organización y práctica.HERRAMIENTAS . los responsables de la misma no disponen de la información. de forma que una vez se aprueba la implantación. fijar los criterios de evaluación. sólo se utilizan en el diseño de soluciones complejas. Una solución no debe darse por concluida hasta que no tiene el suficiente detalle para que sus responsables la puedan poner en marcha sin dudas y en el sentido que el equipo considera que soluciona el problema. se dejen llevar por el impulso de adoptar la solución más inmediata o que primero aparece en la discusión. (1) Diseño Experimentos (1) Comprobación de la eficacia de la solución Diseño de solución idónea y diseño del sistema de control (*) Incluidas en documento de esta colección “HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS” (1) Por la complejidad de su utilización. 16 .D. de los criterios y de los recursos necesarios. antes de comenzar la evaluación de alternativas de solución. una vez identificada la causa o causas raíz. ya que los componentes del equipo tratan de potenciar la solución que más les favorece a cada uno.F. Debe plantearse un proceso creativo (Tormenta de Ideas) en el que todos aporten las posibles soluciones que se les ocurran. Es necesario. c) Es frecuente. sin tener en cuenta la existencia de otras posibilidades y la necesidad de optimizar las características de la solución adoptada.
la implantación de la solución debe llevarse a cabo con gran rigor. 17 . Por ello se hace una presentación al departamento de Compras en donde se explican los beneficios económicos que se van a obtener (Ahorro de 25 M anuales por defectos que se eliminan). .Tratar con los “líderes” de la resistencia. es especialmente importante tenerlo en cuenta en las fases de diseño e implantación de la solución. Ahora bien.Valorar y priorizar dichas fuentes en función del impacto. Y se prepara un plan de contacto con proveedores para obtener la nueva materia prima en un plazo de 2 meses. .4.4. en base a: . ya que: .La información. Ÿ El conocimiento del personal implicado sobre lo que es necesario hacer para alcanzar la mejora fijada (formación).Identificar las acciones para vencer los obstáculos que se presenten. Ÿ La disponibilidad de los recursos necesarios para la implantación. Esta consideración debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el proceso de resolución de problemas. . Todo cambio lleva asociado una resistencia al mismo por parte de los afectados por él.Incluir las medidas o acciones definitivas en el plan de implantación de la solución.Dar tiempo suficiente para asumir el cambio. . .Identificar las fuentes más probables de resistencia y de apoyo a la solución. Ya que de nada sirve haber llegado a una solución óptima si ésta no llega a implantarse. . por lo que éste debe ser participativo y transparente. IMPLANTAR LA SOLUCIÓN Y CONFIRMAR RESULTADOS OBJETIVO El objetivo a perseguir en esta fase es que la solución diseñada se aplique de forma sistemática y con éxito. Por ello deben darse los siguientes pasos: a ) Tratamiento de la resistencia Ejemplo: Se prevé una posible resistencia por parte de Compras al cambio de materia prima. Se debe: PROCESO Una implantación efectiva depende básicamente de los siguientes aspectos: Ÿ La cooperación del personal implicado en dicha implantación. .La participación. .La materia prima actual es utilizada para la fabricación de otras piezas. independientemente de que el cambio sea beneficioso o no.Tratar a los implicados en el cambio con dignidad. .La nueva materia prima prevista es un 5% más cara.
procedimientos. ya que la nueva pieza no presenta problemas de ajuste en el montaje. Ejemplo: Tras la implantación de la solución. HERRAMIENTAS Las herramientas más utilizadas en esta fase del proyecto de mejora son: ACTIVIDADES Tratamiento de la resistencia HERRAMIENTAS DE UTILIDAD Tormenta de ideas (*) Jurado de opinión (*) Matriz multicriterio (*) Diagrama de flechas (PERT) Diagrama de GANT Diagrama de decisiones de acción (PDPC) Recogida de datos (*) Histogramas (*) Estratificación (*) Gráficos de control Desarrollo del Plan de Implantación Control y ajuste de la solución (*) Incluidos en documento de esta colección “HERRAMIENTAS PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS” 18 . cambios de instalaciones y de personas.Responsables de las actividades. c) Control y ajuste de la solución en la operativa diaria En función de las dificultades o deficiencias que se observen y de los resultados del control realizado.Las reclamaciones de clientes referentes a defectos en el modelo ZH han disminuido en un 70%.Los defectos en producción se han reducido en un 95%.Plazos de realización de las mismas.) .Sistemática de seguimiento del plan.b) Desarrollo del Plan de Implantación Será necesario establecer un plan en el que aparezcan: .Actividades a realizar para la implantación (formación. etc. . . se comprueba que: . .
19 . El equipo debe ponerse en el lugar de aquellos a los que impacta la solución y que no están en el equipo (empatía).DIFICULTADES Tener en cuenta la resistencia al cambio y saber valorarla no siempre es fácil. ya que los responsables de la resolución del problema son importantes partidarios del cambio que ellos mismos han diseñado.
martin5600
More From Nina Avalos

References: RESOLUCIÓN 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 RESOLUCIÓN 
 RESOLUCIÓN 
 RESOLUCIÓN 
 RESOLUCIÓN 
 resolución 
 RESOLUCIÓN 
 resolución 
 resolución 
 RESOLUCIÓN 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 RESOLUCIÓN 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 RESOLUCIÓN 
 resolución 
 RESOLUCIÓN 
 resolución