Source: http://ar2013.prosiebensat1.com/reports/prosiebensat1/annual/2013/gb/German/3010/grundlagen-des-konzerns.html
Timestamp: 2017-04-29 03:27:03+00:00

Document:
Geschäftsbericht2013
>Gewinn- und Verlustrechnung
>Eigenkapital-veränderungsrechnung
Die ProSiebenSat.1 Group ist führend im deutschen Markt für TV- und Online-Werbung
und verfügt mit ProSieben und SAT.1 über zwei der reichweitenstärksten TV-Sender im
deutschsprachigen Raum. Außerdem gehört neben einem erfolgreichen Digital- und
Ventures-Portfolio
ein internationales Produktionsnetzwerk zu unserer Gruppe. Damit steht
ProSiebenSat.1 auf einer breiten und stabilen Umsatz- und Ergebnisbasis. Unser Ziel ist
es, auch in Zukunft profitabel zu wachsen und unsere Ertragskraft nachhaltig zu steigern.
Die ProSiebenSat.1 Group ist eines der größten unabhängigen Medienhäuser in Europa. Unser
Kerngeschäft ist werbefinanziertes Free-TV. Mit unseren Sendern in Deutschland, Österreich
und der Schweiz erreichen wir rund 42 Mio TV-Haushalte. Über die Distribution unserer HD-Free-TV-Sender haben wir uns ein dynamisch wachsendes Geschäftsfeld erschlossen. Zudem
sind wir auch im Internet Deutschlands führender Bewegtbildvermarkter. Zu unserem Digitalportfolio
gehört der größte deutsche Video-on-Demand-Anbieter maxdome. Wir sind im Online-Games-Geschäft tätig und betreiben ein attraktives, schnell wachsendes E-Commerce-Portfolio.
Außerdem besitzen wir mit Starwatch Entertainment ein unabhängiges Musiklabel. Über
die Red Arrow Entertainment Group produzieren wir internationale TV-Programme und verkaufen
sie an Fernsehsender weltweit. Organisation und rechtliche Konzernstruktur
Im Dezember 2013 veräußerte die ProSiebenSat.1 Group ihre osteuropäischen TV- und Radiosender.
Der Verkauf der ungarischen Aktivitäten wird voraussichtlich am 25. Februar vollzogen.
Der Verkaufsvollzug der rumänischen Aktivitäten und die entsprechende Entkonsolidierung
werden für das zweite Quartal 2014 erwartet. Ende 2012 hatte sich der Konzern bereits von
seinen nordeuropäischen TV- und Radiobeteiligungen getrennt. Die Veräußerung wurde im
April 2013 vollzogen. Seither fokussiert sich die ProSiebenSat.1 Group auf den strategischen
Ausbau des wachstumsstarken Digital & Adjacent-Geschäfts.
Das Unternehmen wird zentral von der ProSiebenSat.1 Media AG als Dachgesellschaft gesteuert.
Strukturell hat sich die Aufbauorganisation der ProSiebenSat.1 Group im Jahr 2013 nicht
wesentlich geändert; über Änderungen im Konsolidierungskreis berichten wir ausführlich im
entsprechenden Kapitel des Konzernlageberichts sowie im Anhang.
Die ProSiebenSat.1 Media AG ist die Muttergesellschaft des ProSiebenSat.1-Konzerns und hat ihren
Sitz in Unterföhring bei München. Sie ist in Deutschland an der Wertpapierbörse in Frankfurt
am Main und seit August auch an der Wertpapierbörse in Luxemburg (Bourse de Luxembourg)
notiert. Eine Aktiengesellschaft nach deutschem Recht hat drei Hauptorgane: Hauptversammlung,
Vorstand und Aufsichtsrat. Die Entscheidungsbefugnisse der Organe sind streng voneinander
abgegrenzt:
Die Aktionäre der ProSiebenSat.1 Media AG nehmen ihre Mitverwaltungs- und Kontrollrechte
auf der Hauptversammlung wahr. Im August 2013 wurden sämtliche stimmrechtslosen Vorzugsaktien
im Verhältnis 1 : 1 in stimmberechtigte
Namens-Stammaktien umgewandelt. Die Höhe des
blieb dabei unverändert. Jede Aktie gewährt seit der Zusammenlegung der
die gleichen gesetzlichen Rechte und Pflichten sowie in der Hauptversammlung
je eine Stimme.
Der Vorstand verantwortet das Gesamtergebnis der ProSiebenSat.1 Group und führt die Leiter
der Geschäftsbereiche sowie Holdingeinheiten sowohl fachlich als auch disziplinarisch. Der Aufsichtsrat
überwacht und berät den Vorstand bei der Führung der Geschäfte und ist so in alle
Unternehmensentscheidungen von grundlegender Bedeutung unmittelbar eingebunden.
Die Grundordnung dieses dualen Führungssystems ist in der Satzung der ProSiebenSat.1 Media AG
sowie in der Geschäftsordnung für den Vorstand und den Aufsichtsrat festgelegt. Die Satzung
definiert auch den Unternehmensgegenstand. Sie kann gemäß § 179 Aktiengesetz (AktG) nur
durch einen mehrheitlichen Beschluss der Hauptversammlung geändert werden. Personelle Änderungen
in den Gremien erläutern wir im Kapitel „Vorstand und Aufsichtsrat berichten“.
In den vorliegenden Konzernabschluss ist die ProSiebenSat.1 Media AG mit allen wesentlichen
Tochtergesellschaften einbezogen — damit sind Unternehmen gemeint, an denen die
ProSiebenSat.1 Media AG mittelbar oder unmittelbar über die Mehrheit der Stimmrechte verfügt
oder auf andere Weise beherrschenden Einfluss auf die Tätigkeit ausüben kann.
Eine der wichtigsten direkten Tochtergesellschaften der ProSiebenSat.1 Media AG ist die
ProSiebenSat.1 TV Deutschland GmbH. Unter ihrem Dach arbeiten alle deutschen TV-Sender der
ProSiebenSat.1 Group in einer funktionsübergreifenden Matrixorganisation. Die ProSiebenSat.1
Media AG unterscheidet sich in ihrer Struktur deutlich von anderen TV-Unternehmen in Deutschland:
Ihr gehören mittelbar nicht nur alle Anteile an den TV-Sendern SAT.1, ProSieben, kabel eins,
sixx, SAT.1 Gold und ProSieben MAXX. Auch an den Vermarktungsunternehmen SevenOne Media
GmbH sowie SevenOne AdFactory GmbH ist das Unternehmen mittelbar zu 100 Prozent beteiligt.
Dadurch ergeben sich Vorteile hinsichtlich der Programmierung der Sender sowie der Vermarktung
von Werbezeiten. Die Unternehmen im Bereich Online, Games, Travel und Ventures sind
ebenfalls über eigene Tochtergesellschaften indirekt mit der ProSiebenSat.1 Media AG verbunden,
die unter der ProSiebenSat.1 Digital & Adjacent GmbH zusammengefasst werden. Die Tochtergesellschaften
für das Segment Content Production & Global Sales firmieren unter der Red Arrow
Entertainment Group, ebenfalls eine hundertprozentige Beteiligung der ProSiebenSat.1 Media AG.
Strategie, Geschäftstätigkeit und Segmente
Durch die Vernetzung des TV- und Digitalbereichs wollen wir uns zukunftsweisende Geschäftsfelder
erschließen und haben uns in den vergangenen Jahren systematisch Zugang zu neuen
Märkten mit langfristig starken Wachstumsperspektiven verschafft. Unsere Vision: Wir wollen die
ProSiebenSat.1 Group zu einem Broadcasting, Digital Entertainment und Commerce Powerhouse
weiterentwickeln und gleichzeitig die starke Position im TV-Geschäft festigen. Ziel ist es, zusätzliche
Erlösquellen außerhalb des Kerngeschäfts werbefinanziertes Free-TV zu erschließen und deren
Anteil am Gesamtumsatz weiter zu erhöhen.
Insbesondere der Ausbau der Digital & Adjacent-Aktivitäten steht im strategischen Fokus der
ProSiebenSat.1 Group. Das Geschäftsjahr 2013 war deshalb geprägt von Neugründungen und Zukäufen.
Dabei profitiert der Konzern vor allem von der Reichweite und den Inhalten der starken
Free-TV-Sender sowie der Möglichkeit, freie Werbeflächen für die Vermarktung der digitalen Angebote
zu nutzen. Attraktive Synergie- und Wachstumschancen sieht der Konzern zum Beispiel im
E-Commerce-Geschäft sowie im Markt für Digital Entertainment. Im Ventures-Bereich investiert
ProSiebenSat.1 ausschließlich in Beteiligungen, die auf einen dynamisch wachsenden Massenmarkt
abzielen und die sich synergetisch über die TV-Sender vermarkten lassen. Neue Erlösmodelle
ergeben sich für den Konzern außerdem aus dem schnell wachsenden HDHighDefinition (HD) Bezeichnet hochauflösende Bewegtbildinhalte in Abgrenzung zur Standardauflösung (SD). HD-Inhalte werden vorwiegend über das Fernsehen, BluRays und das Internet verbreitet. Im Fernsehen werden die Standards 720p, 1080i und 1080p verwendet. Im Internet werden HD-Inhalte gestreamt (z. B. auf Youtube) oder in verschiedenen Dateiformaten (z. B. avi, mp4, mkv, mov) und diversen Spezifikationen verbreitet. Man spricht von nativem HD, wenn von Beginn an mit HD-Geräten produziert wurde und die Inhalte nicht hochskaliert werden müssen, um sie in HD auszustrahlen. Die Übertragung von HD-Inhalten zwischen Geräten erfolgt mittels HDMI und kann gegen Kopiervorgänge geschützt werden (HDCP). Auch der HD-Standard befindet sich in der Weiterentwicklung.-Distributionsgeschäft.
Abgerundet wird die Strategie durch die Programmproduktions- und Vertriebsaktivitäten
der Red Arrow Entertainment Group. Sie produziert sowohl Programme für die eigenen TV-Sender
als auch für unabhängige Dritte.
Den Erfolg unserer Strategie messen wir ausgehend vom Jahr 2010 an der Erreichung unserer
Umsatzziele bis 2015. Die ProSiebenSat.1 Group hat diese Zielgrößen im Oktober 2013 aufgrund
der positiven Geschäftsentwicklung angehoben. Durch zielgerechte Steuerung haben wir bis
Ende 2013 auf Basis der fortgeführten Aktivitäten bereits 69 Prozent unseres angepassten Wachstumsziels
2015 auf Konzernebene erreicht.
Umsatzwachstumsziele 2015 und Zielerreichung
Im Oktober 2013 hat die ProSiebenSat.1 Group auf ihrem Capital Markets Day zusätzlich neue
bis 2018 vorgestellt: Der Konzern plant, seine Erlöse auf Basis fortgeführter
im Vergleich zum Jahr 2012 um eine Milliarde Euro zu steigern. Alle drei Segmente — Broadcasting
German-speaking, Digital & Adjacent sowie Content Production & Global Sales — sollen einen Beitrag
zur positiven Umsatzentwicklung leisten. 2018 soll der größte Wachstumstreiber Digital &
Adjacent 25 bis 30 Prozent zum Konzernumsatz beitragen. Gleichzeitig strebt das Unternehmen
an, aus den zusätzlichen Umsatzerlösen einen deutlichen Ergebnisbeitrag zu erwirtschaften und
damit seinen profitablen Wachstumskurs fortzusetzen.
Umsatzwachstumsziele 2018 und Zielerreichung
Die operativen Einheiten des Konzerns sind für die Umsetzung der Strategie verantwortlich und
in drei Berichtssegmente aufgeteilt. Sie hängen strategisch, wirtschaftlich und technisch zusammen
und werden von der ProSiebenSat.1 Media AG gesteuert. In ihrer Funktion als Konzernholding
ist die ProSiebenSat.1 Media AG nicht operativ tätig. Zu ihren Aufgaben zählen unter
anderem die zentrale Finanzierung, das konzernweite Risikomanagement sowie die Weiterentwicklung
der Unternehmensstrategie. Die wirtschaftliche Entwicklung der ProSiebenSat.1 Group
wird maßgeblich durch die direkt und mittelbar gehaltenen Tochtergesellschaften bestimmt.
Segmente der ProSiebenSat.1 Group
Segment Broadcasting German-speaking: Die TV-Aktivitäten in Deutschland, Österreich und
der Schweiz sind dem Segment Broadcasting German-speaking zugeordnet. Deutschland ist
mit über 80 Mio Einwohnern Europas größter Fernsehmarkt. In Deutschland ist ProSiebenSat.1
mit den Vermarktungstöchtern SevenOne Media und SevenOne AdFactory die Nummer 1 im
TV-Werbemarkt.
Neben innovativen und maßgeschneiderten Vermarktungskonzepten ist die
hohe Reichweite der ProSiebenSat.1-Sender ausschlaggebend für den Erfolg des Konzerns.
In Deutschland, Österreich und der Schweiz betreibt die ProSiebenSat.1 Group insgesamt
15 TV-Sender. Die Portfolios der einzelnen Länder zeichnen sich durch komplementär aufeinander
abgestimmte Fernsehsender aus, die im Zuschauer- und Werbemarkt ein breites
Zielgruppenspektrum abdecken.
In den vergangenen Jahren hat die ProSiebenSat.1 Group auch innerhalb ihres Kerngeschäfts
TV neue Wachstumsinitiativen angestoßen. Seit 2007 gründete der Konzern in den drei
deutschsprachigen Märkten sechs neue Fernsehsender, über die die Gruppe ihre starke Position
im Zuschauer- und Werbemarkt weiter ausbaut. 2013 brachte ProSiebenSat.1 in Deutschland
den Frauensender SAT.1 Gold sowie den Männersender ProSieben MAXX auf Sendung.
SAT.1 Gold richtet sich hauptsächlich an Frauen zwischen 40 und 64 Jahren, ProSieben MAXX
sich auf männliche Zuschauer zwischen 30 und 59 Jahren. Damit ergänzen neue,
Zielgruppen das bestehende Zuschauerprofil im Senderportfolio um SAT.1,
ProSieben, kabel eins und sixx. Während SAT.1 ein TV-Programm für die ganze Familie bietet,
richtet sich ProSieben vornehmlich an junge Zuschauer zwischen 14 und 39 Jahren. Kernzielgruppe
von kabel eins sind Zuschauer zwischen 14 und 49 Jahren, sixx fokussiert sich auf
jüngere Frauen zwischen 14 und 39 Jahren. Durch die 2013 gestarteten Sender konnten wir
neue Werbekunden für TV gewinnen und unser Neukundengeschäft ausbauen.
Neben dem klassischen Free-TV-Geschäft werden auch die HD- und Basic-Pay-TV-Sender der
ProSiebenSat.1 Group im Segment Broadcasting German-speaking ausgewiesen. Mit SAT.1 emotions,
ProSieben FUN und kabel eins CLASSICS betreibt der Konzern drei Basic-Pay-TV-Kanäle.
Zudem partizipiert der Konzern an den technischen Freischaltentgelten, die Kabelnetz-, Satelliten-
und IPTV-Betreiber
aus der Distribution der ProSiebenSat.1-HD-Sender erzielen. Damit
hat die ProSiebenSat.1 Group ein Geschäftsfeld mit langfristig wiederkehrenden Erlösen aufgebaut
und ihre Unabhängigkeit vom konjunktursensitiven TV-Werbemarkt weiter gestärkt. Zum
Jahresende 2013 stieg die Zahl der ProSiebenSat.1-HD-Abonnenten um 51 Prozent auf 4,2 Mio.
Segment Digital & Adjacent: Das Segment Digital & Adjacent ist stärkster Wachstumstreiber
der ProSiebenSat.1 Group und bündelt die Säulen Digital Entertainment, Digital Commerce
Adjacent. Der Konzern nutzt die Werbekraft und Reichweite seiner Free-TV-Sender, um
Produkte aus diesen Bereichen zu erfolgreichen Marken aufzubauen.
Digital Entertainment: Die ProSiebenSat.1 Group vermarktet über 50 eigene Online- und
Mobile-Plattformen sowie Angebote von Drittanbietern. Mit einem Marktanteil von 48 Prozent
sowie rund zwei Milliarden Video Views im Jahr 2013 ist der Konzern auch im Internet Deutschlands
führender Bewegtbildvermarkter. Mit maxdome betreibt die ProSiebenSat.1 Group zudem
Deutschlands größtes Video-on-Demand-Portal. maxdome bietet rund 60.000 Programmtitel
auf Abruf und erzielte 2013 einen Marktanteil von 36 Prozent. Im vergangenen
Geschäftsjahr hat die Gruppe mit Studio71 zudem ein so genanntes Multi-Channel-Network
(MCN) gegründet, über das der Medienkonzern Web-Inhalte produziert, aggregiert und vertreibt.
Studio71 hat 2013 über 100 Channels gestartet und mehr als 30 Webstars exklusiv unter Vertrag genommen. Rund sechs Monate nach Start erzielte das MCN im Januar 2014
bereits 100 Mio Video Views. Darüber hinaus brachte ProSiebenSat.1 mit AMPYA 2013 einen
eigenen Musik-Streaming-Dienst auf den Markt.
Digital Commerce: In der Säule Digital Commerce bündelt die ProSiebenSat.1 Group ihre
Ventures-Aktivitäten. Der Konzern erweitert sein E-Commerce-Portfolio sowohl über klassische
Investitionen in strategische Mehrheitsbeteiligungen als auch über ihr Media-for-Equity bzw.
Media-for-Revenue-Share-Modell. Dabei vergibt die Gruppe Medialeistung an erfolgversprechende
Start-up-Unternehmen und erhält im Gegenzug eine Umsatz- und/oder
Unternehmensbeteiligung. Im Bereich der klassischen Mehrheitsbeteiligungen hat die
ProSiebenSat.1 Group 2013 vor allem ihr bestehendes Reise-Portfolio mit mehreren strategischen
Akquisitionen ausgebaut. Der Konzern hat unter anderem Mehrheitsanteile an den
Plattformen billiger-mietwagen.de, mydays.de sowie weg.de erworben. Damit bildet
ProSiebenSat.1 nun den gesamten Reisezyklus von der Buchung eines Flugs, Unterkunft und
Mietwagen, Events sowie Klimadaten vor Ort ab. Der Konzern plant, nach diesem Vorbild
weitere thematische E-Commerce-Portfolios aufzubauen, zum Beispiel in den Bereichen Fashion
sowie Home & Living.
Im Geschäftsjahr 2013 hat die ProSiebenSat.1 Group ihr Digital-Commerce-Portfolio bereits auf über 40 Beteiligungen ausgebaut.
Adjacent: In der Säule Adjacent fasst die ProSiebenSat.1 Group schwerpunktmäßig den
Musik und Live-Entertainment zusammen. 2013 hat der Konzern über sein Plattenlabel
rund 3,5 Mio Platten verkauft und 60 Prozent der Top-20-Alben vermarktet. Ergänzt wurden die Musikaktivitäten durch eine eigene Ticketing-Plattform
sowie die Eventagentur MMP, so dass ProSiebenSat.1 mit seinem Musikgeschäft nun
die vollständige Wertschöpfungskette von einem Musiclabel über Tickets, Künstlermanagement
und Live-Events/Konzerte abbildet.
Segment Content Production & Global Sales: Das Segment Content Production & Global Sales
umfasst das internationale Programmproduktions- und Vertriebsgeschäft der ProSiebenSat.1
Group. Die beiden Bereiche sind unter dem Dach der Red Arrow Entertainment Group gebündelt.
2013 hat Red Arrow mehr als 170 TV-Formate produziert und in über 180 Länder verkauft.
80 Prozent des Produktionsvolumens entfiel auf externe Kunden (2012: 69 %), 20 Prozent
der Produktionen wurden für ProSiebenSat.1-Sender hergestellt. In den kommenden
Jahren dürfte der Anteil an externen Produktionsaufträgen weiter steigen. Die Red Arrow
Entertainment Group ist mit 14 Produktionsgesellschaften in neun Ländern vertreten und
unterhält eigene Vertriebsbüros in Los Angeles sowie Hongkong.
Red Arrow hat sein Netzwerk im vergangenen Geschäftsjahr durch neue Kooperationen
gestärkt, unter anderem über ein Joint Venture mit dem US-Produzenten und fünffachen Emmy-Preisträger Mark Burnett. Auch sein englischsprachiges Fiction-Portfolio hat Red Arrow deutlich erweitert und erfolgsversprechende Produktionen angestoßen: 2014 wird Red Arrow Filme mit internationalen Filmstars wie Judi Dench und Dustin Hoffman drehen. Gleichzeitig hat die Red Arrow Entertainment Group ihr Produktionsgeschäft für Internet-Plattformbetreiber erweitert und sich damit Zugang zu einem wachsenden Auftragsmarkt verschafft: Ende 2013 produzierte Red Arrow mit „Harry Bosch“ einen Krimipiloten für den Online-Händler Amazon, für das US-Video-on-Demand-Portal Netflix stellte Red Arrow die dritte Staffel der Erfolgsserie „Lilyhammer“ her.
Segmentstruktur der ProSiebenSat.1 Group
Die Unternehmenssteuerung erfolgt bei der ProSiebenSat.1 Group zentral durch den Konzernvorstand.
Vorrangiges Ziel ist es, die Unternehmensstrategie konsequent umzusetzen und den
Konzern von einem klassischen TV-Unternehmen zu einem Broadcasting, Digital Entertainment
und Commerce Powerhouse auszubauen.
Kennzahlenbasiertes Steuerungssystem
Der ProSiebenSat.1-Vorstand steuert den Konzern anhand einer Reihe von finanziellen und nichtfinanziellen
Leistungsindikatoren. Diese sogenannten Key Performance Indicators (KPI) werden
aus den beschriebenen strategischen Zielen der ProSiebenSat.1 Group abgeleitet und auf die einzelnen
Segmente und operativen Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Anhand der verwendeten
Steuerungsgrößen machen wir den Erfolg unserer Geschäftstätigkeiten messbar. Die
dazu definierten finanziellen Kennzahlen orientieren sich am übergeordneten Ziel der Profitabilitäts- und Wachstumssteigerung sowie an den Interessen und Ansprüchen der Eigen- und Fremdkapitalgeber
der ProSiebenSat.1 Group:
Umsatz- und Ergebnissteuerung: Zur Profitabilitätssteuerung werden auf Konzern- und Segmentebene bzw. für die einzelnen Tochterunternehmen der Umsatz respektive das recurring
EBITDA herangezogen.
Das um Einmaleffekte bereinigte EBITDA (Ergebnis vor Steuern, Finanzergebnis
und Abschreibungen) spiegelt die Ertragskraft der Gruppe wider. Da Steuer- und
Abschreibungseinflüsse sowie die Finanzierungsstruktur keine Berücksichtigung finden,
ermöglicht das recurring EBITDA auch im internationalen Vergleich eine aussagekräftige Beurteilung
der operativen Profitabilität. Zudem dient das bereinigte Konzernergebnis (underlying
net income) als Steuerungsgröße, d.h. das Konzernergebnis aus fortgeführten Aktivitäten,
das den Anteilseignern der ProSiebenSat.1 Media AG zuzurechnen ist, vor Effekten aus
Kaufpreisallokationen und weiteren Sondereffekten. Bezogen auf das underlying net income
berechnet sich das unverwässertes Ergebnis je Stammaktie.
Finanzplanung: Eine wichtige Steuerungsgröße in der Finanzplanung ist auf Konzernebene der
Verschuldungsgrad (Leverage-Faktor). Er gibt die Höhe der Netto-Finanzverschuldung im Verhältnis
zum sogenannten LTM recurring EBITDA an — also dem bereinigten EBITDA, das die
ProSiebenSat.1 Group in den jeweils letzten zwölf Monaten realisiert hat (LTM = last twelve
Das Unternehmen bewegt sich in einem Branchenumfeld, das von einem dynamischen Veränderungsprozess
geprägt ist. Es ist deshalb besonders wichtig, dass die verschiedenen operativen
Einheiten flexibel agieren und auftretende Marktchancen schnell nutzen können. Aus diesem
Grund handeln die einzelnen Tochtergesellschaften zwar auf Basis zentraler Zielvorgaben, sind
mit voller Umsatz- und Ergebnisverantwortung jedoch operativ eigenständig.
Unser Steuerungssystem hat einen klaren Fokus auf die Erreichung der finanziellen Ziele. Zur
laufenden Kontrolle unserer kunden-, markt- und angebotsbezogenen Zielerreichung dienen
den genannten finanziellen Key Performance Indicators auch nichtfinanzielle Steuerungsgrößen.
Sie tragen mittelbar zur Erreichung des Profitabilitäts- und Wachstumsziels bei. Eine
wichtige Steuerungsgröße, die nicht direkt finanziell messbar ist, stellen für den TV-Bereich die Zuschauermarktanteile dar. Sie sind Indikatoren für die Programmpopularität und damit ein
wichtiger operativer Leistungsnachweis unserer Free-TV-Sender gegenüber der Werbewirtschaft.
Abweichungen der aktuellen Zuschauerquoten von den Planungswerten werden im Rahmen der
Risikofrüherkennung bewertet. Die GfK FernsehforschungGfK Fernsehforschung Die GfK Fernsehforschung ist ein Unternehmen der GfK Gruppe (Gesellschaft für Konsumforschung), das exklusiv im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung (AGF) die Fernsehnutzungsdaten in Deutschland erhebt. Die GfK Fernsehforschung erfasst täglich die TV-Nutzung der Haushalte im Fernsehpanel und der in ihnen lebenden Personen und deren Gäste durch elektronische Messgeräte. Diese Daten gelten als „die Währung“ im deutschen Fernsehmarkt. erhebt die Fernsehnutzungsdaten
in Deutschland exklusiv im Auftrag der Arbeitsgemeinschaft Fernsehforschung (AGF).
Übersicht über wichtige Key Performance Indicators
Finanzielle Steuerungsgrößen> Umsatz
> Recurring EBITDA
> Underlying net income
> Verschuldungsgrad
Nichtfinanzielle Steuerungsgrößen> Zuschauermarktanteile
Der konzernweite Steuerungs- und Planungsprozess umfasst zusätzlich zu diesen konzerneigenen
Leistungsindikatoren externe Kennzahlen. Aktuelle Konjunkturdaten wie die Entwicklung
des privaten Konsums, der Auftragseingänge und der Einzelhandelsumsätze sowie das Bruttoinlandsprodukt
dienen zum Beispiel als relevante Indikatoren für die Investitionsbereitschaft
der werbungtreibenden Industrie.
Neben dem formalen Prozess der Unternehmenssteuerung sind leistungswirtschaftliche Faktoren
wie Kostenbewusstsein und effizientes Prozessmanagement zentrale Voraussetzungen,
um die führende Position der ProSiebenSat.1 Group weiter zu stärken. Der Aufbau einer „Best
Practice Organisation“ stellt für uns deshalb weiterhin eine wichtige Aufgabe dar. Zentrale Voraussetzung
dafür sind ein einheitliches Prozessmanagement sowie ein erfolgreiches internes
Kontroll- und Risikomanagementsystem. Mit dem Programm PRIME hat die ProSiebenSat.1
Group alle Prozesse im Konzern inklusive ihrer Risiken systematisch abgebildet und verfügt
somit über ein effizientes und transparentes Kontrollinstrument in der Prozesssteuerung.
Gleichzeitig stellt das Unternehmen die erforderlichen Rahmenbedingungen für eine Kultur der
Spitzenleistung zur Verfügung. Kern unserer „Best Practice Organisation“ bilden leistungsstarke
und motivierte Mitarbeiter, die ein gemeinsames Selbstverständnis leitet. Wesentliche
Voraussetzung hierfür sind klare Zielvorgaben für die Mitarbeiter aller Unternehmensebenen
(Management by Objectives).
Integriertes Budget- und Planungssystem
Die Strategie wird im Rahmen einer jährlichen Klausur erörtert und einzelne Vorgaben gegebenenfalls
neu definiert und priorisiert. Ein wichtiges Instrument der Strategieentwicklung
sind sogenannte SWOT-Analysen. Dazu werden Marktbedingungen und aktuelle Kennzahlen
relevanter Wettbewerber verglichen, Risiken und Chancen des Marktumfelds ausgewertet
und im Zuge dessen die Stärken der ProSiebenSat.1 Group fokussiert.
Ausgehend von den strategischen Zielen wird zum Ende eines jeden Geschäftsjahres die
Jahresplanung (Budget) aufgestellt. Dies erfolgt im sogenannten Gegenstromverfahren:
Der Vorstand gibt die Unternehmensstrategie und daraus resultierend die Planungsziele
für den Konzern und seine Segmente zentral vor („top-down“). Die Detailplanung und insbesondere
die Festlegung der Maßnahmen, mit denen die budgetierten Ziele erreicht werden sollen,
erfolgt auf operativer Ebene in einem zweiten Schritt „bottom-up“. Dazu werden unternehmensspezifische
Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. der Bilanz und Kapitalflussrechnung
der einzelnen Tochterunternehmen auf Segment- und Konzernebene verdichtet.
Hierbei werden vor allem Volumen und Preise, personelle Ressourcen, die Programmplanung
sowie die Kosten- und Investitionsrechnung berücksichtigt. Das Budget bildet wiederum die Grundlage für die langfristige Mehrjahresplanung. Dazu werden für die zuvor erläuterten
Steuerungsgrößen Schlüsselparameter quantifiziert, wobei diese Zielwerte jeweils auf Quartalsbasis
für die kommenden fünf Jahre kalkuliert werden.
Die avisierte kurz- und langfristige Zielerreichung wird mittels monatlicher Trendprognosen
unterjährig analysiert, sodass Planabweichungen gegebenenfalls zeitnah festgestellt und Maßnahmen
zur Gegensteuerung auch kurzfristig umgesetzt werden können. Dabei wird auf Basis
der bisherigen Zielerreichung, also der Ist-Zahlen, die voraussichtliche Umsatz-, Ergebnis- und
Liquiditätsentwicklung des aktuellen Geschäftsjahres berechnet und mit den budgetierten
Soll-Größen verglichen. Die einzelnen Schritte des Planungsprozesses — die Budgeterstellung,
die Mehrjahresplanung sowie das Monatsberichtswesen — stellt unten stehender Planungskalender
schematisch dar:
Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems von Vorstand und Aufsichtsrat
der ProSiebenSat.1 Media AG und erläutert die Struktur und Höhe der Vergütung der
einzelnen Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder. Er ist Bestandteil des geprüften Konzernlageberichts
und entspricht den anwendbaren gesetzlichen Vorschriften; ferner berücksichtigt er die
Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 13. Mai 2013.
Die Vorstandsmitglieder der ProSiebenSat.1 Media AG stehen zusätzlich zu ihrer Organfunktion
auch in vertraglicher Beziehung zu der Gesellschaft. Für den Abschluss der Dienstverträge mit
den Mitgliedern des Vorstands ist der Aufsichtsrat der ProSiebenSat.1 Media AG zuständig. Die
Vorstandsdienstverträge haben eine maximale Laufzeit von fünf Jahren und regeln auch die
Vergütung. Struktur und Höhe der Vorstandsvergütung werden auf Vorschlag des Personalausschusses
vom Aufsichtsrat festgelegt und regelmäßig überprüft. Kriterien für die Angemessenheit
der Vergütung bilden einerseits die persönliche Leistung sowie der Tätigkeits- und Verantwortungsbereich
der einzelnen Vorstandsmitglieder, andererseits die Höhe und Struktur der
Vorstandsvergütung in vergleichbaren Unternehmen, die wirtschaftliche Lage der Gesellschaft
sowie die Vergütungsstruktur der ProSiebenSat.1 Media AG.
Das Vergütungssystem für den Vorstand der ProSiebenSat.1 Media AG ist darauf ausgerichtet,
einen Anreiz für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu schaffen. Es setzt sich aus fixen
und erfolgsbezogenen Bestandteilen zusammen. Die Vorstandsvergütung bestand im Geschäftsjahr
2013 aus folgenden Komponenten:
Sämtliche Vorstandsmitglieder erhielten jeweils ein fixes Basisgehalt, das sich am Tätigkeits- und Verantwortungsbereich des jeweiligen Vorstandsmitglieds orientiert und monatlich ausgezahlt
Zusätzlich zu diesem fixen Basisgehalt erhielten die Vorstandsmitglieder eine erfolgsabhängige,
variable Jahresvergütung in Form eines Jahresbonus. Die Ausgestaltung dieses Jahresbonus
ist im Wesentlichen einheitlich in den jeweiligen Vorstandsdienstverträgen geregelt: Die
Höhe hängt von der Erreichung vorab definierter Erfolgsziele ab, die sich auf Basis des EBITDAEBITDA Abkürzung für „Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization“ (Ergebnis vor Zinsen, Steuern sowie Abschreibung auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte).
und der Netto-FinanzverschuldungNetto-Finanzverschuldung Saldo aus Kreditverbindlichkeiten abzüglich der liquiden Mittel und den kurzfristigen finanziellen Vermögenswerten. des Konzerns sowie persönlichen Zielvereinbarungen ergeben.
Dabei kann der Bonus maximal 200 Prozent des vertraglich festgelegten Zielbetrags entsprechen;
im Falle von Zielverfehlungen kann die variable Vergütung auch vollständig entfallen.
Der Aufsichtsrat kann bei den Vorstandsmitgliedern Anteile der erfolgsabhängigen variablen
Jahresvergütung in eine mehrjährige erfolgsabhängige variable Vergütung umwandeln: Die
Auszahlungshöhe ist dann nicht mehr ausschließlich von der Erreichung der Erfolgsziele eines
Jahres, sondern von der durchschnittlichen Zielerreichung über drei Jahre hinweg abhängig.
Zudem erhalten die Vorstandsmitglieder eine langfristige aktienbasierte Vergütungskomponente.
Das erstmals im Jahr 2005 eingeführte Aktienoptionsprogramm (Long Term Incentive
Plan) wurde im Jahr 2012 von einem neuen aktienbasierten Vergütungsprogramm (Group
Share Plan) abgelöst. Der Group Share Plan ist als Aktientantiemeprogramm ausgestaltet
und wird infolge der am 16. August 2013 wirksam gewordenen Umwandlung sämtlicher
stimmrechtslosen Vorzugsaktien der ProSiebenSat.1 Media AG in Stammaktien aus eigenen Stammaktien der Gesellschaft bedient. An die Teilnehmer werden dabei sogenannte Performance
Share Units (PSUs) ausgegeben, die ab Beginn des Jahres der Zusage zum Bezug von
Stammaktien nach Ablauf einer vierjährigen Haltefrist berechtigen. Der Umrechnungsfaktor,
mit dem die PSUs nach Ablauf der Haltefrist in ProSiebenSat.1-Stammaktien umgetauscht
werden, hängt von der Erreichung im Voraus festgelegter Jahresziele während der Haltefrist
ab. Diese beziehen sich auf die Entwicklung des EBITDA der Gruppe. Der Umrechnungsfaktor
kann zwischen 0 Prozent und 150 Prozent variieren. Bei außergewöhnlichen Entwicklungen
kann der Aufsichtsrat den Umrechnungsfaktor unter Berücksichtigung der individuellen
Leistung der einzelnen Vorstände zusätzlich um bis zu 25 Prozentpunkte erhöhen oder vermindern.
Sofern der Aktienkurs bei Festlegung des Umtauschverhältnisses den Aktienkurs
bei Zuteilung um mehr als 200 Prozent übersteigt, wird der Umrechnungsfaktor ferner so verringert,
dass eine über der Schwelle von 200 Prozent liegende Kurssteigerung zu keiner weiteren
Werterhöhung der PSUs mehr führt (kursbezogener Cap). Nach Ende eines jeden Jahres der
vierjährigen Haltefrist wird ein Viertel der gewährten PSUs unverfallbar; Voraussetzung hierfür
ist, dass in dem betreffenden Jahr ein Konzernjahresüberschuss erzielt wird und das
EBITDA der ProSiebenSat.1 Group bestimmte Mindestgrenzen nicht unterschreitet.
Im Rahmen des ausgelaufenen Aktienoptionsprogramms (Long Term Incentive Plan) wurden
zuletzt im Jahr 2009 Aktienoptionen an Vorstandsmitglieder ausgegeben. Aus diesem
verfügen noch die Vorstände Thomas Ebeling und Axel Salzmann über Aktienoptionen,
die ihnen als Vorstand zugeteilt wurden. Jede Aktienoption berechtigt bei Erfüllung
bestimmter Ausübungsvoraussetzungen zum Erwerb einer ProSiebenSat.1-Stammaktie.
Zu den Ausübungsvoraussetzungen zählen neben einer bereits abgelaufenen zweijährigen
Haltefrist die Erreichung eines an die Kursentwicklung der ProSiebenSat.1-Stammaktie geknüpften
Erfolgsziels sowie der Eintritt einer über fünf Jahre gestaffelten Unverfallbarkeitsfrist.
An jedem auf die Ausgabe folgenden Geschäftsjahresende wird ein Fünftel der ausgegebenen
Aktienoptionen unverfallbar. Mit Ablauf des 31. Dezember 2013 sind somit alle
Aktienoptionen aus dem Jahr 2009 unverfallbar. Die im Geschäftsjahr 2013 ausstehenden
Aktienoptionen des Long Term Incentive Plans aus den Zyklen 2008 und 2009 wurden von
den entsprechenden Vorstandsmitgliedern durch die Gesellschaft zurückerworben.
Weitere Informationen zum Group Share Plan 2013 sowie zu den noch bestehenden Aktienoptionen
unter dem Long Term Incentive Plan finden sich im Anhang des Konzernabschlusses.
Für alle Mitglieder des Vorstands wurden Versorgungsverträge abgeschlossen: Die Gesellschaft
zahlt für die Dauer des Dienstverhältnisses einen monatlichen Beitrag auf ein von der
Gesellschaft geführtes persönliches Versorgungskonto ein. Der von der Gesellschaft getragene
Beitrag entspricht 20 Prozent des jeweiligen fixen Monatsbruttogehalts. Jedes Vorstandsmitglied
hat das Recht, im Rahmen der Entgeltumwandlung zusätzliche Beiträge in
beliebiger Höhe auf das Versorgungskonto einzuzahlen. Nach Beendigung des Dienstverhältnisses
erfolgen keine weiteren Einzahlungen. Die Gesellschaft garantiert das eingezahlte Kapital
sowie eine jährliche Verzinsung in Höhe von zwei Prozent. Die eingezahlten Beträge
werden am Geld- und Kapitalmarkt angelegt. Wenn das jeweilige Vorstandsmitglied das 60.
bzw. die am 1. Oktober 2012 zum Vorstand bestellte Heidi Stopper das 62. Lebensjahr vollendet
hat und mindestens für volle drei Jahre als Vorstand bestellt war, wird ein Ruhegehalt
gezahlt. Dieser Anspruch besteht auch im Falle einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit. Das
monatliche Ruhegehalt ergibt sich aus einer zum Zeitpunkt der Anspruchsberechtigung versicherungsmathematisch
errechneten lebenslangen Altersrente. Anstelle einer lebenslangen
Altersrente können die Vorstandsmitglieder bei Eintritt der Anspruchsvoraussetzungen
die Auszahlung des Garantiekapitals verlangen.
Zudem erhalten die Mitglieder des Vorstands durch die Bereitstellung von Dienstwagen
und die Teilnahme an der Gruppenunfallversicherung sonstige erfolgsunabhängige Nebenleistungen
in Form geldwerter Vorteile.
Für den Fall der vorzeitigen Beendigung des Dienstverhältnisses durch die Gesellschaft ohne
wichtigen Grund beinhalten die Vorstandsverträge eine Abfindungszusage in Höhe von zwei
Jahres-Gesamtvergütungen i.S.v. Ziffer 4.2.3 des Deutschen Corporate Governance Kodex,
maximal jedoch in Höhe der Vergütung, die bis zum Vertragslaufzeitende zu zahlen wäre.
Für alle Vorstandsmitglieder wurde ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot für die Dauer
von einem Jahr nach Beendigung des Dienstvertrags vereinbart. Sofern dieses zur Anwendung
kommt, erhalten die Vorstände für die Dauer des nachvertraglichen Wettbewerbsverbots eine
monatliche Karenzentschädigung jeweils in Höhe der Hälfte der zuletzt bezogenen vertragsmäßigen
Leistungen, Herr Dr. Wegner in Höhe der von ihm zuletzt bezogenen vertragsmäßigen
Jahresvergütung (Festvergütung und Jahresbonus). Im Übrigen gelten die §§ 74 ff. HGB.
Vergütung der Mitglieder des Vorstands für das Geschäftsjahr 2013
Für die zum Ablauf des Geschäftsjahres 2013 amtierenden Vorstandsmitglieder wurde die folgende
Gesamtvergütung festgesetzt:
in Tsd EuroJahreseinkommenInsgesamtAufwand aus aktienbasierter Vergütung im GeschäftsjahrSummePensionen
Fixes BasisgehaltVariable Jahres-vergütungFixe Neben-leistungen2 Dienstzeit-aufwand 3Defined Benefit Obligation
Thomas Ebeling20131.000,01.550,09,52.559,5733,83.293,3185,1874,4
20121.000,01.100,010,92.110,9570,22.681,1175,5653,7
Conrad Albert2013500,0375,08,8883,8554,01.437,872,5157,4
2012500,0383,48,8892,2377,11.269,366,279,4
Axel Salzmann2013675,0676,319,41.370,7577,61.948,3117,3623,4
2012675,0488,819,21.183,0435,91.618,9109,4473,6
Heidi Stopper2013500,0383,88,7892,5457,71.350,166,580,1
20121125,093,82,2220,9188,5409,460,114,4
Dr. Christian Wegner2013500,0450,019,0969,0554,01.523,061,3132,9
2012500,0383,417,4900,8377,11.277,954,865,8
Summe20133.175,03.435,165,46.675,52.877,09.552,5502,71.868,2
20122.800,02.449,458,55.307,91.948,87.256,6466,01.286,9
1 Drei-Monats-Basis: Mitglied des Vorstands seit 1.10.2012.
2 Enthalten Leasingraten für Dienstwagenbereitstellung und Versicherungsprämien (exkl. D&O).
3 Dienstzeitaufwand nach IFRS für die in dem jeweligen Geschäftsjahr erworbenen Versorgungsansprüche. Ohne Berücksichtigung von Ansprüchen aus eigenen
Zahlungen (Stand: 31.12.2012 bzw. 31.12.2013).
Zusätzliche Angaben zu aktienbasierten Vergütungsinstrumenten
(Aktienoptionsprogramm)
Der Bestand der von den aktiven Vorständen gehaltenen Aktienoptionen hat sich im Geschäftsjahr
2013 wie folgt entwickelt:
Bestandsentwicklung der von aktiven Vorständen gehaltenen Aktienoptionen im Geschäftsjahr 2013
Bestand am 1.1.Im Geschäftsjahr ausgeübt/zurückgekauftBestand am 31.12.
AnzahlGewichteterDurchschnittder Aus-übungspreiseAnzahlGewichteterDurchschnittAktienkursGewichteterDurchschnittder Aus-übungspreiseAnzahlGewichteterDurchschnittder Aus-übungspreiseBand-breite anAusübungs-preisenGewichteterDurchschnittder restlichenVertrags-laufzeit
Thomas Ebeling2013210.0001,58 €105.00026,19 €1,58 €105.0000,00 €10,00 €12,00
2012315.0001,58 €105.00019,35 €1,58 €210.0001,58 €1,58 €3,00
Axel Salzmann2013180.0006,39 €120.00026,19 €8,79 €60.0000,00 €10,00 €12,00
2012240.0005,19 €60.00019,35 €1,58 €180.0006,39 €1,58 € - 16,00 €2,671 Ausübungspreis nach Anwendung der Verwässerungsschutzklausel aufgrund der
Dividendenzahlung am 24. Juli 2013 (davor: 1,58 Euro).
Seit dem Geschäftsjahr 2010 wurden an die Mitglieder des Vorstands keine Aktienoptionen
Die im Geschäftsjahr 2013 225.000 ausstehenden Aktienoptionen des Long Term Incentive Plans
aus den Zyklen 2008 und 2009 wurden aufgrund des Aufsichtsratsbeschlusses von den entsprechenden
Vorstandsmitgliedern durch die Gesellschaft zurückerworben. Der gewichtete
durchschnittliche Ausübungspreis betrug 5,43 Euro je Option, der gewichtete durchschnittliche
Aktienkurs belief sich je Option auf 26,19 Euro.
Sonstige Vergütungsbestandteile
Die Gesellschaft hat den Mitgliedern des Vorstands weder Darlehen gewährt noch Bürgschaften
oder Gewährleistungen übernommen.
Gesamtbezüge der ehemaligen Mitglieder des Vorstands
An ehemalige Mitglieder des Vorstands wurden im Geschäftsjahr 2013 Gesamtbezüge (Versorgungsleistungen)
in Höhe von 0,3 Mio Euro (Vorjahr: 0,3 Mio Euro) ausbezahlt. Die Pensionsrückstellungen
für frühere Vorstandsmitglieder betrugen zum 31. Dezember 2013 nach IFRS
10,0 Mio Euro (Vorjahr: 8,7 Mio Euro).
Im Geschäftsjahr 2013 wurden 167.000 Aktienoptionen von ehemaligen Mitgliedern des Vorstands
zurückerworben bzw. ausgeübt. Der gewichtete durchschnittliche Ausübungspreis
11,25 Euro je Option, der gewichtete durchschnittliche Ausübungskurs belief sich je
Option auf 26,08 Euro.
Der 2012 ausgeschiedene Vorstand Andreas Bartl hat im Geschäftsjahr 2012 folgende Vergütung
Vergütung des 2012 ausgeschiedenen Vorstandsmitglieds Andreas Bartl für das Geschäftsjahr 2012
in Tsd EuroJahreseinkommenInsgesamtAufwand aus aktienbasierter Vergütung im GeschäftsjahrPensionen
Fixes BasisgehaltVariable JahresvergütungFixe Neben-leistungen2Dienstzeit-aufwand3Defined Benefit Obligation
Andreas Bartl20121650,0120,016,7786,754,2103,7448,3
1 Andreas Bartl war bis zum 29.2.2012 zum Vorstand bestellt, sein Anstellungsverhältnis endete zum 31.12.2012. Die ausgewiesene Vergütung bezieht sich auf das gesamte Geschäftsjahr 2012.
2 Enthalten sowohl Leasingraten für Dienstwagenbereitstellung als auch
Versicherungsprämien (exkl. D&O).
3 Dienstzeitaufwand nach IFRS für die in dem jeweligen Geschäftsjahr erdienten Versorgungsansprüche. Ohne Berücksichtigung von Ansprüchen aus eigenen
Zahlungen (Stand: 31.12.2012).
Im Geschäftsjahr 2013 sind den Pensionsrückstellungen für aktive und ehemalige Mitglieder des
Vorstands nach IFRS insgesamt 3,1 Mio Euro (Vorjahr: 2,9 Mio Euro) zugeführt worden. Hiervon
entfallen 1,7 Mio Euro auf Dienstzeitaufwand (Vorjahr: 1,4 Mio Euro), 0,5 Mio Euro auf Zinsaufwendungen
(Vorjahr: 0,5 Mio Euro) sowie 0,9 Mio Euro auf versicherungsmathematische Verluste
(Vorjahr: 1,0 Mio Euro). Zum 31. Dezember 2013 belaufen sich die Pensionsrückstellungen für aktive
und ehemalige Mitglieder des Vorstands in Summe auf 15,5 Mio Euro (Vorjahr: 12,8 Mio Euro).
Die Vorstandsmitglieder sind in eine Vermögensschaden-Haftpflicht-Gruppenversicherung (D&O-Versicherung)
einbezogen. Diese D&O-Versicherung deckt das persönliche Haftungsrisiko für
den Fall ab, dass Vorstandsmitglieder bei der Ausübung ihrer beruflichen Tätigkeit für die Gesellschaft
für Vermögensschäden in Anspruch genommen werden. Die Versicherung enthält eine
Selbstbehaltsregelung, wonach ein in Anspruch genommenes Vorstandsmitglied in jedem Versicherungsfall
insgesamt 10 Prozent des Schadens und für alle Versicherungsfälle in einem Versicherungsjahr
maximal 150 Prozent der jeweiligen festen jährlichen Vergütung selbst trägt.
Maßgeblich für die Berechnung des Selbstbehalts ist die feste Vergütung in dem Kalenderjahr, in
dem die Pflichtverletzung begangen wurde.
Die Vergütung des Aufsichtsrats ist in der Satzung der ProSiebenSat.1 Media AG festgelegt. Die
Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten eine feste jährliche Vergütung. Sie beträgt für die ordentlichen
Aufsichtsratsmitglieder 50.000 Euro und für den Aufsichtsratsvorsitzenden bzw. den
stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden jeweils 100.000 Euro. Zudem werden Sitzungsgelder
für die Mitarbeit in den Ausschüssen gezahlt. Dieses beträgt für einfache Mitglieder des
Audit and Finance Committee 3.000 Euro pro Teilnahme an einer Sitzung und für einfache Mitglieder
eines anderen Ausschusses 1.500 Euro pro Teilnahme an einer Sitzung. Die Ausschussvorsitzenden
erhalten jeweils den doppelten Betrag des Sitzungsgeldes. Eine erfolgsorientierte
variable Vergütung wird nicht gewährt.
Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2013
Die Aufsichtsratsmitglieder bezogen für das Geschäftsjahr 2013 folgende Vergütung:
1) Mittelbar 2) Tagesschlusskurs
542 800 Durchschnittlicher
DE0005428007 Tagesumsatz in Stück
COM Tradegate
Reuters: CDBG.DE Andere Handels-plätze
Bloomberg: COM GR Außerbörslich (OTC-Handel)
SDAX 73.734
141.220.815 Stückaktien Designated Sponsor
Commerzbank AG Eröffnungskurs XETRA (2.1.2013)
81,13 % Commerzbank AG1) Höchstkurs XETRA (30.1.2013)2)
18,87 % Streubesitz Tiefstkurs XETRA (1.8.2013)2)
Schlusskurs XETRA (30.12.2013)
Marktkapitalisierung (30.12.2013)
1.172,3 Mio. €
Zusätzlich zu dieser fixen Jahresvergütung bzw. den Sitzungsgeldern erhielten die Mitglieder
des Aufsichtsrats einen Ersatz aller Auslagen sowie eine Ausgleichszahlung für die auf ihre
Vergütung und Auslagen zu entrichtende Umsatzsteuer.
Eine D&O-Versicherung deckt das persönliche Haftungsrisiko für den Fall ab, dass Organmitglieder
bei der Ausübung ihrer Tätigkeit für Vermögensschäden in Anspruch genommen werden.
Ein Selbstbehalt für Aufsichtsratsmitglieder ist in der Versicherung nicht vereinbart.
Vergütungen und Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und
Vermittlungsleistungen, wurden den Aufsichtsratsmitgliedern im Geschäftsjahr 2013 nicht
gewährt. Mitglieder des Aufsichtsrats beziehen vom Unternehmen keine Kredite.
Die ProSiebenSat.1 Media AG muss eine Vielzahl an börsenrechtlichen und gesetzlichen Vorschriften
beachten. Als eine in Deutschland börsennotierte Aktiengesellschaft unterliegt sie insbesondere
dem deutschen Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht und hat die Empfehlungen
des Deutschen Corporate Governance Kodex zu berücksichtigen. Wichtige Berichtspflichten, die
sich aus den rechtlichen Rahmenbedingungen für den vorliegenden Lagebericht ergeben, werden
nachfolgend erfüllt.
Übernahmerechtliche Angaben gemäß § 315 Abs. 4 HGB und deren Erläuterungen gemäß §§ 124 a Satz 1 Nr. 3, 176 Abs. 1 Satz 1 AktG: Die auf den Namen lautenden Stammaktien (Stückaktien)
der ProSiebenSat.1 Media AG werden an der Wertpapierbörse in Frankfurt am Main mit
gleichzeitiger Zulassung zum Teilbereich des Regulierten Markts mit weiteren Zulassungsfolgepflichten
(Prime Standard) der Frankfurter Wertpapierbörse sowie im regulierten Markt an
der Wertpapierbörse in Luxemburg (Bourse de Luxembourg) gehandelt. Als börsennotierte
Gesellschaft, deren stimmberechtigte Aktien an einem organisierten Markt im Sinne des § 2
Abs. 7 Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG) notiert sind, ist die ProSiebenSat.1
Media AG daher verpflichtet, in den Lage- und Konzernlagebericht die in §§ 289 Abs. 4, 315
Abs. 4 HGB näher bezeichneten Angaben aufzunehmen.
Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen und Schlusserklärung des
Vorstands nach § 312 Abs. 3 AktG: Gemäß § 312 AktG hat der Vorstand der ProSiebenSat.1
Media AG einen Bericht über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen aufgestellt, der
folgende Schlusserklärung enthält:
„Bei den im Berichtszeitraum vorgenommenen Rechtsgeschäften zwischen der ProSiebenSat.1
Media AG und der Lavena 1 S.à r.l. sowie den mit ihr verbundenen Unternehmen hat die
ProSiebenSat.1 Media AG in jedem Einzelfall eine angemessene Gegenleistung im Sinne des
§ 312 AktG vereinbart und — soweit dies im Berichtsjahr zu erfüllen war — eine entsprechende
Leistung erhalten.“
Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289a HGB und Corporate-Governance-Bericht
nach Ziffer 3.10 des DCGK: Die Erklärung der Gesellschaft zur Unternehmensführung gemäß
§ 289a HGB und der Corporate-Governance-Bericht nach Ziffer 3.10 des DCGK sind auf der
Homepage der Gesellschaft veröffentlicht. Zudem sind die Erklärung zur Unternehmensführung
und der Corporate-Governance-Bericht auch im Geschäftsbericht enthalten. Der Abschlussprüfer
hat den Corporate-Governance-Bericht gemäß IDW-Prüfungsstandard kritisch
gelesen. Teil der Durchsicht durch den Abschlussprüfer waren auch die Erklärung zur Unternehmensführung
bzw. die jährliche
Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG.
Beschreibung der wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und des Risikomanagementsystems
im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess gemäß § 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB: Der
umfasst die gemäß § 315 Abs. 2 Nr. 5 HGB erforderlichen Angaben zum internen
Kontroll- und Risikomanagementsystem im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess.
Medienpolitische Grundlagen
Rundfunksystem und regulatorische Bedingungen
Den deutschen TV-Markt kennzeichnet ein duales Rundfunksystem. Neben einem finanzstarken
öffentlich-rechtlichen Rundfunk, der mit einem Etat von 8,6 Mrd Euro 21 TV-Sender und knapp 70
Radioprogramme betreibt, gibt es private Anbieter. Letztere finanzieren mit 7,1 Mrd Euro über 280
TV-Sender und fast 260 Hörfunkprogramme (2012). Der private Fernsehmarkt wird vor allem von
zwei Senderfamilien geprägt, der ProSiebenSat.1 Group — dem Marktführer im deutschen TV-Werbemarkt
— und der RTL Group. Während die privaten Anbieter als eigenständige Wirtschaftsunternehmen
agieren, ist die Finanzierung des öffentlich-rechtlichen Rundfunks gesetzlich garantiert
und ihr Programmauftrag zur Grundversorgung über den Rundfunkbeitrag sichergestellt. Zusätzlich
zu diesen Einnahmen generieren die Rundfunkanstalten Umsätze aus Werbung.
Die Einnahmen aus Rundfunkgebühren sind in den vergangenen Jahren weiter gestiegen. Im Jahr
2012 betrug die Gebühr je TV-Gerät 17,98 Euro pro Monat, im Jahr 2000 belief sie sich noch auf
28,25 DM bzw. 14,44 Euro. Vor diesem Hintergrund ist die Finanzierungsgrundlage des dualen
Systems in Ungleichgewicht geraten, wenngleich die Umsatzentwicklung der privatwirtschaftlich-kommerziellen Anbieter nach Jahren rezessiver Konjunktur inzwischen wieder das Niveau des
Jahres 2000 erreicht hat.
Änderung der Gesamtumsätze im Rundfunk im Vergleich
Auch nach der Umstellung auf ein neues Gebührenmodell
im Januar 2013 dürfte das Beitragsaufkommen
in den kommenden Jahren leicht steigen. Angesichts der zunehmenden Konvergenz von
Rundfunkgeräten wurde die bisher gerätebezogene Gebühr im Januar 2013 durch ein neues Modell
ersetzt. Der Beitrag wird nun je Haushalt erhoben — unabhängig von Besitz, Art oder Anzahl
der Geräte. Aufgrund der zu erwartenden größeren Zahl beitragspflichtiger Haushalte prognostiziert
die Studie „German Entertainment and Media Outlook: 2013 – 2017“ von PricewaterhouseCoopers
(PwC) für das Jahr 2013 eine Steigerung der Gebühreneinnahmen um rund 0,3 Prozent.
Gebühren/Beiträge für öffentlich-rechtliche Sender
in Mio Euro20132014201520162017
Gebühren- bzw. Beitragseinnahmen für öffentlich-rechtliche Fernsehsender4.694,04.747,04.771,04.793,04.946,0
Veränderung0,3 %1,1 %0,5 %0,5 %3,2 %
Erlös pro Fernsehhaushalt122,4123,8124,4125,0129,1
Quelle: PricewaterhouseCoopers (PwC): German Entertainment and Media Outlook: 2013-2017.
Eine weitere gesetzliche Neuerung wurde im Jahr 2013 mit dem Verbot von Sponsoring im öffentlich-rechtlichen Fernsehen nach 20.00 Uhr sowie an Sonn- und Feiertagen wirksam. Die Gesetzesänderung
kommt der Forderung der privaten Rundfunkunternehmen nach einem Ausstieg
des öffentlich-rechtlichen Rundfunks aus der Werbefinanzierung entgegen. In keinem Europäischen
Land verfügen die öffentlich-rechtlichen Sendeanstalten über ähnlich hohe Budgets wie
in Deutschland. Marktanteilsauswertungen zeigen jedoch, dass die Sendeanstalten mit ihren
Hauptprogrammen ARD und ZDF immer weniger junge Menschen erreichen. Um diesem Trend
entgegenzuwirken, forcieren die öffentlich-rechtlichen Sender eine Expansion über digitale
Spartenprogramme und Online-Angebote. So ist beispielsweise ein neuer Jugendkanal geplant,
der durch Online-Angebote ergänzt werden soll. Die Expansionsvorhaben werden von Politik und
Gesellschaft kritisch diskutiert, da sie den originär öffentlich-rechtlichen Auftrag zur Grundversorgung
überschreiten. Aus Gebührengeldern werden — neben den Hauptprogrammen — schon
heute drei öffentlich-rechtliche Nachrichtenkanäle, vier Kultursender sowie ein Unterhaltungs- und
Serviceprogramm finanziert. Seitens der Politik wird daher eine Beschränkung der Digital- und
Online-Angebote der öffentlich-rechtlichen Sender gefordert. Eine Arbeitsgruppe der Bundesländer
wird 2014 einen Bericht zu Einsparpotenzialen bei den öffentlich-rechtlichen Sendern
vorlegen. Dieser soll die Grundlage für eine Diskussion über den Funktionsauftrag des öffentlich-rechtlichen Rundfunks darstellen.
Die zunehmende Marktdurchdringung mit konvergenten Endgeräten wie Tablets oder Smartphones
führt dazu, dass Fernsehen immer häufiger über das Internet genutzt wird und mit neuen
Medienangeboten konkurriert. Zudem treten immer mehr internationale Wettbewerber in den
deutschen Medienmarkt ein. US-amerikanische Internetfirmen wie Google oder Facebook unterliegen
jedoch nicht denselben Regulierungen, beispielsweise in Bezug auf das Urheberrecht,
Werbebeschränkungen oder Bestimmungen zum Jugendschutz. Gleichzeitig wird Fernsehen in
Deutschland im Vergleich zu anderen Mediengattungen stärker reguliert und unterliegt einer
Vielzahl quantitativer und qualitativer Einschränkungen. So ist zum Beispiel die Zeit für TV-Werbung
auf maximal zwölf Minuten pro Stunde beschränkt, die Möglichkeiten zur Platzierung von
Werbung in bestimmten Sendungen begrenzt. Daneben regulieren das Medienkonzentrationsrecht
sowie programmliche Auflagen den privaten Rundfunk. Zur Sicherung der Meinungsvielfalt
ist SAT.1 gesetzlich verpflichtet, Regionalprogramme für insgesamt fünf Verbreitungsgebiete zu
finanzieren und in der Hauptsendezeit parallel auszustrahlen. Entsprechend den Anforderungen
des Rundfunkstaatsvertrags finanziert SAT.1 zudem Sendungen, die von Drittunternehmen unabhängig
produziert und inhaltlich verantwortet werden.
Aus Sicht von ProSiebenSat.1 ist vor diesem Hintergrund eine neue Medienordnung erforderlich,
die einen ausgeglichenen Regulierungsrahmen auf dem deutschen Medienmarkt schafft, einen
fairen Wettbewerb für alle Anbieter audiovisueller Inhalte gewährleistet und den Veränderungen
aus der Digitalisierung Rechnung trägt. Die ProSiebenSat.1 Group nimmt daher aktiv an verschiedenen
politischen Gesprächsrunden wie dem „Runden Tisch Medienpolitik“ in Bayern oder dem
„Mediendialog“ in Hamburg teil. Ziel dieser Initiativen von Vertretern der Netz- und Medienpolitik
aus Bund und Ländern, führender deutscher Medien- und Internetunternehmen sowie der
öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten ist es, gemeinsam eine Problemanalyse zu erarbeiten
und Handlungsempfehlungen für eine Neugestaltung der Medienordnung zu formulieren. Der
Austausch wird 2014 im Rahmen der im Koalitionsvertrag angelegten Bund-Länder-Arbeitsgruppe
Verbreitung der TV-Programme und technologische Bedingungen
Die Zahl der TV-Haushalte nimmt weiter zu, wobei in Deutschland immer mehr Konsumenten ihr
Fernsehprogramm digital über Satelliten- und IPTV-Signal empfangen. 2012 stieg die Anzahl an
Haushalten, die ihr TV-Programm über Satellit erhalten, auf 17,6 Mio und war damit erstmalig höher
als die Anzahl der Kabel-TV-Haushalte. Ein wichtiger Wachstumstreiber für die Verschiebung ist die zunehmende Popularität von hochauflösendem Fernsehen (HD). Zu diesem Ergebnis
kommt die Studie von PricewaterhouseCoopers (PwC): „German Entertainment and Media Outlook:
2013 – 2017“. Dabei sind immer mehr Menschen bereit, für attraktive Inhalte zu bezahlen. So überstieg
die Zahl der zahlenden HD-Kunden Anfang 2013 erstmals die Millionengrenze, ein Wachstum
von 134 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Im zweiten Quartal 2013 waren es knapp 1,2 Mio Kunden.
Fernsehhaushalte nach Zugangsart 2012
Der Medienkonsum ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen. 594 Minuten, also knapp 10
Stunden pro Tag nutzen die Menschen in Deutschland Medien und Medienübertragungswege. Obwohl
sie über eine Vielzahl an Medienangeboten verfügen, verbringen sie seit Jahren nahezu unverändert
rund drei Viertel ihrer Mediennutzungszeit mit drei Gattungen: TV, Radio und Internet.
Während jedoch Radio in den vergangenen Jahren deutlich verloren hat, hält Fernsehen sein hohes
Niveau. Mehr als ein Drittel der täglichen Medienzeit (205 Minuten) widmen die Deutschen
dem Fernsehen. Die meisten Zuschauer erreichen dabei die privaten Programme mit einem Marktanteil
von knapp 70 Prozent. Auf das Internet — Haupttreiber der insgesamt wachsenden Gesamtnutzungsdauer
— entfällt ein Zeitbudget von 115 Minuten täglich. Zeitungen und Zeitschriften verlieren
seit Jahren kontinuierlich und sind inzwischen bei 28 Minuten angelangt. Im Jahr 2002
waren es noch 41 Minuten.
Medien und Medienübertragungswege
Digitale Medien gehören für die meisten Nutzer heute zum festen Bestandteil ihres Alltags. In
nahezu jedem Haushalt finden sich neben einem Fernseher bereits ein oder mehrere Second-Screen-Devices, wobei vor allem die Verbreitung von Tablet-PCs und Smartphones steigt.
Die Ausdehnung des Internetkonsums — so die Ergebnisse der ARD/ZDF-Onlinestudie 2013 — hat
bisher noch nicht zu größeren Umschichtungen im Medienzeitbudget geführt. Die wachsende
Bedeutung des Internets als eigenständiges Massenmedium verändert jedoch das Konsumverhalten
nachhaltig: Medien werden vielfach parallel genutzt. Insbesondere bei den Jüngeren ist
die gleichzeitige Nutzung von TV und Internet schon sehr weit verbreitet. Zugleich steigt die
Nachfrage nach Multimediaangeboten aus einer Hand. Internetfähige TV-Geräte, sogenannte
Smart TVs, machen mittlerweile den Großteil neu verkaufter TV-Geräte aus.
TV ist nach wie vor das beliebteste Medium in Deutschland. Dabei ist Fernsehen für Werbetreibende
nicht nur wegen seiner Reichweite und Nutzungsdauer sehr attraktiv, sondern auch aufgrund
seiner hohen Werbewirkung. Investitionen in TV-Werbung sind für den Markenerfolg essenziell
und machen sich ebenso kurz- wie langfristig bezahlt. Diesen Nachweis hat SevenOne
Media in einer gemeinsamen Studie mit der GfK-Fernsehforschung und dem GfK Verein erbracht.
Dazu wurden während eines ganzen Jahres die Umsatzeffekte von TV-Werbung auf alle
Kaufakte in 30.000 deutschen Haushalten ausgewertet.
>Unternehmensstruktur und Geschäftsfelder
>Organisation und rechtliche Konzernstruktur
>Strategie, Geschäftstätigkeit und Segmente
>Unternehmensinternes Steuerungssystem
>Vergütungsbericht
>Rechtliche Grundlagen
>Medienpolitische Grundlagen
>Entwicklung der Mediennutzung

References: § 179
 § 315
 § 2
 § 312
 § 312

§ 312
 § 289

§ 289
 § 161
 § 315
 § 315