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Timestamp: 2017-03-28 02:20:20+00:00

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INFRAESTRUCTURA Y GESTIÓN CULTURAL: abril 2007
EL ESTADO DE LA GESTIÓN CULTURAL EN CHILE
"Hacer y pensar: he ahí dos verbos que acabo de emplear. Si, hacer y pensar, porque es algo falaz, o cuando menos relativa, esa distinción entre hombres de pensamiento y hombres de acción". El filósofo Jorge Millas tenía razón cuando afirmaba que los hombres de pensamiento deben pensar como hombres de acción y que los hombres de acción deben comportarse como hombres de pensamiento". Según Agustín Squella, quizás si los administradores culturales constituyan uno de los mejores ejemplos de que esa síntesis propuesta por Millas entre pensamiento y acción es realmente posible. Adecuada reflexión para introducir el tema que nos ocupa. Primero, es necesario marcar algunos hitos importantes en el desarrollo de la gestión cultural en Chile: en 1991 se crea la CORPORACIÓN CULTURAL DE LA ESTACIÓN MAPOCHO, entidad privada sin fines de lucro, con la misión de administrar y conservar un espacio patrimonial de propiedad pública, difundir la cultura y autofinanciarse.
El 5 de abril de 2000, a un mes de iniciar su mandato, el Presidente Ricardo Lagos crea una COMISIÓN PRESIDENCIAL DE INFRAESTRUCTURA CULTURAL con presencia de cinco ministerios y una secretaría ejecutiva formada por 6 profesionales de la gestión cultural, con la instrucción de incorporar Planes de Gestión como condición previa a la asignación de fondos públicos: "No pondremos un peso allí donde no exista un plan de gestión", fue el marco explícito que delimitó el Presidente, generando de inmediato una línea de trabajo inédita en el aparato público: la creación de planes de asesoría en gestión cultural al servicio de los proyectos de infraestructura. Con esto se fomentaría la creación de otras corporaciones que gestionarán nuevos espacios culturales y proyectos como el centro cultural Matucana 100; la aldea intercultural Trawü Peyum; el centro cultural Balmaceda 1215; y el programa de orquestas infantiles y juveniles.
En julio 2003, el Parlamento aprueba la ley que crea el Consejo Nacional de la Cultura. La legislación señala que “La Dirección Superior del Consejo corresponderá a un Directorio integrado por: El Presidente del Consejo, quién tendrá el rango de Ministro de Estado y será el jefe superior del servicio; El Ministro de Educación; El Ministro de Relaciones Exteriores; Tres personalidades de la cultura que tengan una reconocida vinculación y una destacada trayectoria en distintas actividades, tales como creación artística, patrimonio, industrias culturales y gestión cultural. Estas personalidades deberán ser representativas de tales actividades, aunque no tendrán el carácter de representantes de las mismas. Serán designadas por el Presidente de la República a propuesta de las organizaciones culturales del país, que posean personalidad jurídica vigente de conformidad a la ley; Dos personalidades de la cultura que reúnan las mismas condiciones señaladas en el numeral 4 precedente, las que serán designadas a través de similar procedimiento y con acuerdo del Senado; Dos académicos del área de la creación artística, del patrimonio o de la gestión cultural, designados uno por el Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas y otro por los Rectores de las universidades privadas autónomas.
Los recursos públicos destinados a apoyar la gestión cultural son variados.
Se ha creado en el FONDART la Línea de becas y pasantías, que considera explícitamente proyectos de formación para gestores culturales tanto en Chile como en el extranjero. Entre 2004 y 2005 se han asignado 18 becas de estudio, la mayoría en Chile y 9 pasantías, seis de ellas en el extranjero, una en el Centro Cultural Estación Mapocho. La labor de la Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural fue asumida por la Línea de infraestructura de FONDART, conservándose sus mismos criterios de exigencia de Planes de gestión en la asignación de recursos.
Se considera, además, que un 2% de los recursos del Fondo de Desarrollo Regional (FNDR) deberán asignarse a contar de 2006 a proyectos culturales.
Los recursos privados generalmente son allegados por la vía Ley de Donaciones Culturales, que considera como donantes a empresas y personas naturales y como principales donatarios a corporaciones y fundaciones culturales de derecho privado sin fines de lucro. Considera un 50% de exención tributaria para los donantes y se asume la condición de las corporaciones como administradoras de los proyectos, a cambio de un overhead que ayuda a su financiamiento. La Fundación Andes, que lamentablemente cerró en diciembre 2005, ha entregado becas para formación de gestores culturales a nivel de Magíster y Doctorado además de un programa de apoyo a centros culturales. Gestores en el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.
La designación de alrededor de 200 personas que integran los diferentes estamentos participativos del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes fue hecha en base a las propuestas de 517 organizaciones culturales catastradas a nivel nacional. Dos gestores culturales forman parte del primer Directorio Nacional de once miembros, designados por el Presidente de la República, por cuatro años, reelegibles, a propuesta de organizaciones culturales nacionales. Ocho de los 13 primeros Directores regionales de cultura son gestores culturales. El Comité Consultivo nacional tiene, por Ley, un representante de las corporaciones y fundaciones culturales. Hay presencia de gestores culturales en los 13 consejos regionales, sean directivos o consultivos.
El Documento de Políticas Culturales 2005-2010 “Chile quiere más cultura” fue elaborado en dos convenciones nacionales del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, en agosto 2004 y agosto 2005, con participación de los consejos directivos, consultivos y sectoriales.
Se ha fortalecido la gestión cultural pública en el área del patrimonio, especialmente el Proyecto Biblioredes apoyado por la Fundación Bill y Melinda Gates. La Red de Centros Culturales de América y Europa, creada en 1992 en Madrid, ha permitido la realización en Chile de instancias de intercambio y cooperación como el 4° Encuentro de la Red; el Encuentro de Gestores Bolivianos y Chilenos; el Encuentro de Directores Culturales de Bancos Centrales de América Latina y el Encuentro de Gestores Peruanos y Chilenos.
Faltan también mayores avances a nivel local o municipal. Existe desorden y descoordinación en la formación universitaria de gestores culturales. Es necesaria una mayor intervención de la sociedad civil en el desarrollo cultural, especialmente para dar contenido a las instancias de participación creadas por la Ley del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.
Desde esta perspectiva, está pendiente introducir el factor audiencias culturales en la evaluación de los proyectos artísticos presentados a los fondos concursables.
En la actualidad, los principales ámbitos de desarrollo de la gestión cultural en Chile y de trabajo para los gestores, son:
· Corporaciones y fundaciones sin fines de lucro
· Gobierno a niveles central y regional
· Industrias culturales
· Asesorías en planes de gestión de espacios culturales
· Creación, formación y desarrollo de audiencias
· Investigación y estudios de consumo e intereses culturales
· Asesoría en formulación de políticas culturales
· Empresas y fundaciones privadas
· Formación universitaria y no reglada (pasantías)
· Recaudación de fondos (fund raising)
· Turismo cultural y patrimonial
· Elaboración y desarrollo de proyectos
La capacitación de gestores culturales a nivel presencial y a distancia se ha multiplicado con iniciativas como la asesoría en planes de gestión, los seminarios realizados por la Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural y las pasantías de gestores culturales, especialmente de regiones, en centros culturales de alcance nacional.
Existe alrededor de una decena de postítulos y diplomados para graduados universitarios, normalmente vespertinos y de un año de duración, en la U. de Chile, en la Pontificia Universidad Católica de Chile; en la Universidad de Los Lagos; la Universidad Mayor; la Universidad de Los Andes, la Universidad ARCIS y otras.
Hasta 2005, existen dos Programas de Magíster, en la Universidad de Playa Ancha y en la Universidad Santo Tomás y dos proyectos avanzados para 2006, uno en la U. de Chile, de Gestión Cultural en Artes Visuales y en Artes Musicales y otro en la UISEK, de Gestión e investigación en cultura.
La Facultad de Artes de la Universidad de Chile, -asociada con el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, Ad Cultura y la Asociación Chilena de Municipalidades- ha desarrollado un Diploma virtual en Gestión de proyectos culturales.
Algunos desafíos pendientes son la inserción de la gestión cultural en la educación, como parte de los planes de estudio a nivel escolar; la formación universitaria de calidad a niveles de post grado; la formación internacional a distancia; la creación de redes de cooperación e intercambio a niveles nacional e internacional; la formación de observatorios del público; la creación de observatorios de políticas culturales; la generación de una bibliografía de estudios históricos y prospectivos sobre la cultura en Chile y desarrollar una normativa de acreditación de la formación en gestión cultural.
La formación debe aspirar a satisfacer los diferentes tipos de necesidades de la gestión cultural, por tanto, deben existir diversos tipos de entes formadores. Los específicos como las universidades públicas y privadas, y las universidades regionales, nacionales y extranjeras, todas con el apoyo de la línea de becas de FONDART.
Debe existir también formación permanente en los centros culturales nacionales y extranjeros, con apoyo de la línea de pasantías de FONDART; a través de las redes nacionales y extranjeras y sus seminarios, encuentros y proyectos cooperativos.
En síntesis, el desarrollo de la gestión cultural en Chile, que tiene sustantivos antecedentes en la década de los 90, ha alcanzado inéditos avances durante sus primeros años de profesionalización, especialmente en la institucionalidad del estado y ha tenido avances más lentos en la sociedad civil.
¿FALLA ENDÉMICA O CONSEJO PELIGROSO?
"Este Centro tiene la falla endémica de no tener un financiamiento adecuado. Si está adscrito a La Moneda, por lo menos una gran exposición al año debería ser reservada para que la Presidenta de la República la decida en sus viajes al exterior", señalaron fuentes del Consejo Nacional de la Cultura. (El Mercurio, 19 de abril 2007)
Esta “perla” de la gestión cultural contiene varias afirmaciones curiosas:
“No tener financiamiento adecuado es una falla endémica”, ¿será esa entonces la explicación del mal funcionamiento de muchos espacios culturales? Ergo, basta un financiamiento público para que funcionen bien. O sea que el Teatro Municipal, Matucana 100, Balmaceda 1215 y otros funcionan bien porque reciben dineros públicos. ¿El Centro Cultural Estación Mapocho debiera funcionar mal, porque no los recibe? No existe la gestión cultural. Sólo la ejecución presupuestaria de dineros públicos vale.
“Si está adscrito a La Moneda, por lo menos una gran exposición al año debería ser reservada para que la Presidenta de la República la decida…” Gran descubrimiento, tenemos ahora el gran curador, para qué nos hemos desvelado decenios procurando crear un Consejo de la Cultura y las Artes… para qué tener Ministro Presidente de dicho Consejo. Y para qué tener un Directorio y una Fundación que dirija el Centro.
“…en sus viajes al exterior". Excelente, ya ni siquiera las regiones tienen opción. Imaginemos la gira reciente. Un gran muestra de los discursos del Presidente Chávez, reproducidos simultáneamente en DVDs, CDs, Casetes y libros… ¿Por qué no? Hasta a lo mejor le llega un chequecito al Centro.
“…señalaron fuentes del Consejo Nacional de la Cultura”. Los N.N. han llegado al Consejo. No hay nombres, no se sabe si es alguien de los funcionarios del Consejo o alguna de sus autoridades. En todo caso, se instala la duda y la sospecha. Tanto funcionarios como directivos y Directores saben perfectamente, pues han participado de su formulación, que el país se ha dado una Política Cultural que considera la asignación de recursos públicos a través de fondos concursables y que por tanto la simple asignación individual, aunque sea Presidencial, es contraria a dicha política.
Tres preguntas más: ¿pensó este NN que era muy aconsejable seguir proponiendo asignaciones de dinero de todos los chilenos en pleno centro de Santiago?
¿Cree nuestro NN que esta posibilidad de donación presidencial estimula las donaciones de privados que forman parte integral de la gestión de este Centro Cultural?
¿Tendrá NN serias intenciones de ayudar o más bien de crear más dificultades de los que el Centro afortunadamente está superando?
Con genialidades como ésta, no me ayude, compadre.
EL MODELO CHILENO DE DESARROLLO CULTURAL
Si alguien llegara desde los Estados Unidos a la Sala Joaquín Edwards Bello del Centro Cultural Estación Mapocho, pensaría que Edwards fue un gran filántropo que donó dinero o hizo un endowment a favor del Centro Cultural. Calcularía que a lo menos un millón de dólares le costó al caballero la gracia de dar que esa prestigiada sala ostente su nombre.
Si, en cambio, el visitante viniera de Europa, estaría seguro que don Joaquín fue un Presidente de la República que bajo su gobierno dispuso que se construyera semejante centro cultural, se recordaría así su gesto político.
Si el extraño viniera desde Rusia, tendría probablemente la duda si don Joaquín fue un noble de la familia de alguno de los zares o un alto dirigente del Partido Comunista.
Ahora, si la visita proviniera de alguno de los países de la Comunidad Británica, pensaría que Edwards Bello fue un aristócrata que destacó en algún Consejo de las Artes de alguna nación de la Comunidad.
Nuestro visitante, sin duda se sorprendería cuando supiera que Joaquín Edwards era pobre, que no tenía dinero para donar y que, de tenerlo, lo habría perdido apostando en algún hipódromo; que tampoco fue Presidente de la República, Senador ni Diputado, sino “el inútil de la familia” que aspiró al cargo honorífico de Cónsul de Chile en Valparaíso y que fustigó desde sus columnas de La Nación a políticos de todos los calibres; que no perteneció a ninguna familia real, sino más bien, según propio testimonio, descendía de un pirata inglés, y que ni siquiera militó en una modesta base del Partido Comunista local; por cierto, que tampoco formó parte de Consejo de las Artes alguno pues, mientras vivió, no existían en Chile.
La sala fue denominada Joaquín Edwards Bello debido a que fue un destacado cronista y periodista, autor de numerosos libros. Cómo él, fueron honrados con dar su nombre a diferentes salas del centro cultural la novelista María Luisa Bombal; el pintor Camilo Mori; el escultor Samuel Román; el escritor Pedro Prado; el pianista Acario Cotapos; el pintor Nemesio Antúnez, y el director teatral Pedro de la Barra.
O sea, preguntaría nuestro visitante, ¿en Chile se honra con dar su nombre a una sala del primer centro cultural del país sólo por ser un artista destacado? ¿No se mide su aporte en dinero, en influencia política, en condición aristocrática ni en tradición histórica?
Debería responder positivamente. Con absoluta razón el visitante preguntaría ¿Y entonces, cómo se financia la cultura en este país? ¿Quién paga?
Preferiría omitirle que el Centro Cultural Estación Mapocho se autofinancia, para no incrementar su confusión, pero la verdad es que así es y que ello refleja el modelo de desarrollo cultural que hemos adoptado en el país. Veamos. El edificio de la estación se debe a la inversión pública decidida por las autoridades del Centenario que resolvieron construir el terminal ferroviario, el Intendente de Santiago, Benjamín Vicuña Mackenna y los tres Presidentes de ese año, “Pedro Montt, fallecido en Alemania, el Vicepresidente Elías Fernández Albano, que debió asumir las tareas y festejos del Centenario. Lamentablemente, él era un hombre que tenía serios problemas de salud y a fines de agosto se enfermó gravemente. El 6 de septiembre falleció y la situación fue resuelta esta vez con la figura de don Emiliano Figueroa Larraín”.[1] La inversión en su remodelación se debe a fondos públicos resueltos por el gobierno del Presidente Patricio Aylwin, con aprobación del Parlamento, por iniciativa del Alcalde de Santiago, Jaime Ravinet. Su exitosa gestión de autofinanciamiento ha sido encabezada por una corporación autónoma sin fines de lucro, a la usanza de los consejos de arte británicos, de la que depende un equipo ejecutivo que facilita los aportes de privados, personas y empresas, para operar el centro, mantener el edificio, invertir en su mejoramiento y subsidiar la cultura.
Tenemos entonces, una integración de tres de los cuatro tipos del modelo de Chartrand[2]: una inversión publica en infraestructura, típica del Estado Arquitecto; un Consejo directivo autónomo del gobierno y sin fines de lucro como ocurre en el Estado Patrocinador, y un equipo ejecutivo de gestión privada, propio de un Estado Facilitador.
Como este modelo integrador ha funcionado eficientemente durante 16 años, ha servido como inspiración para la organización del que llamaré modelo chileno de desarrollo cultural, que tiene tres sustentos básicos y un componente transversal.
1. Inversión pública en infraestructura cultural. Fundamentalmente la Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural que fue sucedida por la línea respectiva de Fondart.
2. Asignación de fondos públicos para las artes a través de un Consejo autónomo. El Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y el Fondo Nacional de la Cultura y las Artes, de su dependencia. El estado asigna los fondos y el Consejo determina a quienes se entregan con la metodología de la selección por pares.
El componente transversal es la gestión cultural que actúa como Facilitador de estas tres bases o fundamentos. La Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural tuvo una secretaría ejecutiva que elaboraba los planes de gestión que eran requisitos para los espacios financiados. El Consejo Nacional de la Cultura y las Artes contempla, por ley, la perspectiva de la gestión cultural a través de la presencia de gestores culturales en su Directorio y maneja una línea de becas y pasantes que considera la formación de gestores culturales. La formación de audiencias se realiza en casos sin aportes públicos, como en el caso de la Corporación Cultural de la estación Mapocho, o con recursos públicos como los entregados a organismos intensivos en gestión, por ejemplo, la Fundación Tiempos Nuevos, la Fundación Nacional de Orquestas Juveniles; la Corporación Balmaceda 1215; el Consejo Nacional de Televisión, y la Corporación Cultural Matucana100.
Comparando este modelo con la tipología de la Distancia de Brazos de Chartrand, tenemos la presencia en él de influencias de tres tipos de Estado, en forma combinada.
Pero, esta descripción no abarca la totalidad de las acciones del Estado chileno en cultura. El modelo de la distancia de brazos o de separación de poderes o de autonomía, significa que, como en las formaciones militares, para mantener un orden en los desfiles los miembros de una fila determinada deben mantener una distancia de la fila anterior, equivalente a la distancia de su brazo hasta el hombro del que está adelante. De esta forma, el desfile funciona pero también el que está adelante está al alcance del brazo del que está detrás, en este caso, el Estado. Distante, pero a su alcance cuando sea necesario… para recibir fondos públicos pero además para enmarcarse en un modelo general y coherente de desarrollo cultural.
Si bien es cierto que la mayoría de las instancias culturales chilenas cumplen con ese requisito, hay otras, las menos, que están demasiado cerca, a menos de un brazo, y otras lejos, a varios brazos de distancia. En el primer caso, se ubican los elencos estables del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y las actividades de producción de eventos del mismo Consejo. ¿Qué tiene que hacer un Consejo que asigna los recursos públicos recurriendo al mecanismo de los pares, administrando un grupo de baile o una orquesta que bien podrían pertenecer a un organismo autónomo y concursar por esas mismas platas? ¿Qué tiene que hacer un Consejo que fija políticas organizando carnavales y giras artísticas por el país, actividad que puede desarrollar cualquier corporación sin fines de lucro?
Un caso de riesgo es este sentido es el nuevo Centro Cultural Palacio de La Moneda, dirigido por un consejo, bajo la forma jurídica de fundación privada sin fines de lucro, que tiene una dependencia directa de la Presidente de la República, tanto por cercanía geográfica como por el carácter del funcionario que la preside que es de confianza exclusiva de la Presidencia y a su vez designa a la mayoría de los consejeros. De riesgo, porque esta escasa distancia de brazos con el Estado, que lo asemeja más a un Estado Arquitecto o Ingeniero, puede ser normalizada con un cambio jurídico, otorgándole la autonomía necesaria, obviamente no geográfica pero sí institucional, introduciendo la figura del Consejo de la Cultura y las Artes como “distancia” con la Presidencia y la figura de una corporación con socios fundadores no removibles por la autoridad política como control de la autonomía programática y de gestión.
La Corporación Cultural de Santiago, que mantiene los elencos estables del Teatro Municipal y recibe transferencia de fondos públicos, se ubica a varios brazos de distancia del Estado y sus instancias de fijación de políticas y creación de audiencias porque el Consejo Nacional de la Cultura no tiene injerencia en el Consejo que la dirige. ¿Qué coordinación existe entre los programas de extensión del Teatro Municipal y el programa de orquestas juveniles e infantiles, por ejemplo? ¿Qué actividades de formación de audiencias del Teatro Municipal, están relacionadas con las demás corporaciones y fundaciones que trabajan en el tema? En este caso, es necesario establecer la distancia de brazos para que la mano que entrega las transferencias pueda tocar el hombro del Teatro en lo que a políticas de interés nacional se refiere.
También se ha alejado varios brazos la Ley de Donaciones Culturales. Y su problema es profundo. Para ser eficiente en estimular la filantropía debe cambiarse su principio original. ¿Porqué no pueden recibir donaciones de personas y empresas para desarrollar su acción en general, sin tener que pasar por la aprobación proyecto a proyecto, entidades como las corporaciones y fundaciones sin fines de lucro calificadas para recibir transferencias del Estado según la Ley de Presupuestos; que el Estado les ha entregado en administración bienes patrimoniales públicos de gran valor, o que han demostrado eficiente manejo de donaciones en los años de existencia de la llamada Ley Valdés? Es un contrasentido que el Estado asigne recursos anuales a estos tres tipos de entidades y ese mismo Estado les exija aprobar por el Comité respectivo cada uno de los proyectos que emprende con apoyo privado. Esta manera de estimular el aporte privado permitirá la realización de proyectos a varios años plazo como los vinculados a la formación de audiencias y a la sustentación de elencos estables. Bastaría elaborar un listado de las corporaciones y fundaciones culturales que reciben transferencias por la Ley de Presupuestos; las que reciben en comodato la administración de bienes de propiedad pública, y las que han demostrado eficiencia en la obtención y administración de recursos en los últimos diez años y calificarlas para recibir donaciones las que automáticamente serían beneficiadas por rebajas tributarias.
La Universidad de Chile ha clamado públicamente por normalizar un sistema concursable para asignar transferencias públicas a sus elencos estables, conforme a su historia, sus necesidades y la función que cumplen en el desarrollo cultural del país. El CEAC está pidiendo regularizar esa distancia y debiera estar dispuesto por tanto, a cumplir con los requisitos de aplicar gestión y crear audiencias conforme a las definiciones nacionales del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.
En el Patrimonio, la DIBAM ha vivido desde hace ya tres Directoras nacionales un proceso de alejarse del Estado Arquitecto para introducir elementos de Infraestructura, Audiencias y Gestión en su organización. Se puede decir que ha vivido, en la misma línea que el apoyo a las artes, un proceso paralelo de modernización y adaptación al “modelo chileno” de desarrollo cultural. Eso fue el trabajo conjunto, primero con la Comisión de Infraestructura Cultural para desarrollar proyectos como las Bibliotecas de Santiago y de Coyhaique y los museos Regional de Concepción y de Punta Arenas, y luego, el Plan de desarrollo de infraestructura de museos de 2005 que comenzó en la Recoleta Dominica. En la línea de audiencias se ubica la alianza con fundaciones privadas para desarrollar Biblioredes, sitios de Internet como Memoria chilena y la incorporación del factor gestión a través de la Corporación Leer.
Sólo cabría acotar que en algún momento, ambos procesos del mismo modelo, deben converger en una coordinación. Mientras el fomento de las artes recae en un Consejo autónomo, la dirección de la DIBAM continúa siendo unipersonal y con las características de un servicio público convencional, con los inconvenientes que ello genera. ¿Por qué la DIBAM, o el organismo que la reemplace, no podrían tener un Consejo autónomo que la dirija, que ponga la distancia de brazo necesaria con el aparato gubernamental que le permita a éste manteniendo la propiedad del patrimonio museístico, bibliográfico y de archivos, administrarlo con criterios facilitadores, y coordinarse con las iniciativas de museos y bibliotecas privadas?
En consecuencia, de darse los supuestos señalados, podemos imaginar un modelo chileno que se perfeccione paulatinamente.
[2] Harry Hillman-Chartrand y Claire McCaughey. The arm’s length principle and the arts: an international perspective-past, present and future. Who's to pay for the arts? : The international search for models of arts support / edited by Milton C. Cummings, Jr. and J. Mark Davidson Schuster. New York, N.Y.: ACA Books, c1989
[3] Este mecanismo está temporalmente afectado por las modificaciones de la Ley respectiva.
¿ESCENARIO O PLATEA?
(Publicado en el diario La Segunda, el 17 de abril 2007)Hasta fines del siglo XX, la historia cultural chilena respondió “escenario” a la interrogante sobre si debemos preocupamos principalmente de los artistas o del público. Salvo los años del régimen militar, en que se desconoció hasta la pregunta, la inquietud de los sucesivos gobernantes fue por los creadores e intérpretes. Primaba así el desarrollo artístico por sobre el desarrollo cultural.Con la decisiva participación del mundo de la cultura en la Campaña del NO, otros actores del proceso cultural comenzaron a recibir atención pública. En los años 90 se comenzó a hablar de gestión cultural, de financiamiento privado, de infraestructura cultural, de formación de audiencias…a entender que no basta con desarrollo artístico y que se debía pensar también en el público que disfruta de la creación: en la platea.Nacieron fondos concursables; proyectos de infraestructura cultural; estudios de intereses culturales; organizaciones de gestores culturales; consejos de la cultura. En todos ellos, la participación de la sociedad civil es tan importante como inédita y derivada de ello, el papel de las audiencias, o la platea, es obvio.Tal como ha quedado en evidencia con el anuncio de la construcción de un teatro municipal en Las Condes que ha hecho creer a muchos que su edificación acarrearía perjuicios al Teatro Municipal de Santiago. Pero, los previsibles daños no son responsabilidad del nuevo edificio sino un ejemplo de las consecuencias de una gestión más preocupada por el escenario que por la platea.El nuevo proyecto es de carácter local, anuncia un plan de gestión profesional, carece de elencos estables y plantea la búsqueda de financiamiento a través de una programación variada. Su condición de teatro comunal contrasta con el concepto de un teatro -de hecho nacional por la excelencia de sus elencos y su financiamiento- que se entrega en administración a un ente municipal. La existencia de un plan de gestión que plantee un “sueño” de teatro es indispensable en todo proyecto de infraestructura cultural. La búsqueda de financiamientos concursables, municipales y privados más la taquilla, asegurarán a la nueva sala una programación libre y variada, no sometida a la obligación de presentar “sus” elencos estables. Éstos, en teatros líderes del mundo, constituyen corporaciones independientes de salas determinadas y gestionan presentaciones en diversidad de espacios.Hay quienes sugieren que la cercanía de estaciones de metro atraerá a Las Condes a los públicos de otras comunas. Esta puede ser una condición necesaria pero no suficiente. Los habitantes de otros sectores asistirán sólo en la medida en que se desarrollen programas de creación de audiencias. Es decir, preocuparse no sólo del escenario, sino también de la platea y, además, de un aspecto que asegurará la calidad de la relación entre ambos, en ese o cualquier otro espacio cultural, la concursabilidad en la selección de sus principales gestores.
(Artículo de ALEJANDRO NOGUÉ en El Mercurio de Valparaíso)Arturo Navarro, director del Consejo Nacional de la Cultura y cabeza del Centro Cultural Estación Mapocho, realizó una estadía como visiting fellow en el Centro de Estudios Latinoamericanos David Rockefeller, de la Universidad de Harvard. Esa experiencia se tradujo en la escritura del libro "Cultura ¿quién paga?", donde examina las políticas estatales en este materia a través de la historia.Una de las principales conclusiones que establece el autor en este ensayo es que la infraestructura es un elemento clave para el desarrollo cultural del país, algo que para Navarro estuvo ausente en gran parte de los gobiernos republicanos y se comenzó a establecer como política pública desde la administración de Ricardo Lagos. "Y si bien todavía hay carencias, la diferencia está en que antes ni siquiera había una preocupación por el tema", afirma Navarro.El periodista y sociólogo analiza también cómo el autofinanciamiento y la atención de audiencias pueden ayudar a la gestión cultural, a la vez que revisa modelos de diferentes países. En este último ítem identifica categorías de modelos dependiendo del grado de participación que tiene el estado en las políticas culturales, ubicando a Chile en la línea de una tendencia internacional que sigue el modelo británico. Respecto a los fondos concursables, donde el Fondart aparece como la principal fuente de financiamiento, Navarro dice que si bien es perfectible, se trata de la mejor estructura que se conoce para entregar recursos.En ese sentido opina que "la mayoría de los países están en un modelo similar al nuestro, que se basa en el británico. Vamos por el camino correcto, aunque haya anomalías, como el Teatro Municipal de Santiago, que a pesar de contar con financiamiento público tiene en su gestión y programación una lejanía absoluta del sentimiento público, mientras que el Centro Cultural Palacio La Moneda es el caso contrario, porque está demasiado cerca del poder político y no tiene la autonomía suficiente, aunque son cosas perfectibles".Arturo Navarro también alaba que se haya optado en su momento por la creación de un Consejo de la Cultura y no un Ministerio: "Pienso que fue una de las mejores decisiones que se han tomado en los últimos años en el desarrollo del Estado chileno. Yo creo que algún día la mayoría de los ministerios tendrán una estructura similar al Consejo de la Cultura. Prueba de ello es que sería muy distinta la situación de Chiledeportes si tuviera un consejo como el de la cultura, donde hay participación de la sociedad civil y los fondos se asignan transparentemente".
DINERO Y CULTURA
(Artículo de Claudia Heiss en el Diario Financiero. 24 de noviembre 2006)La estructura política e institucional parecen determinantes en la forma como las distintas sociedades enfrentan el financiamiento del arte y la cultura. Así se desprende del nuevo libro del periodista y sociólogo chileno Arturo Navarro “Cultura: ¿quién paga? Gestión, infraestructura y audiencias en el modelo chileno de desarrollo cultural” (RIL editores, 2006). El texto es fruto de una estadía en la Universidad de Harvard que permitió al director del Centro Cultural Estación Mapocho revisar los modelos de desarrollo cultural predominantes en el mundo y ubicar a Chile en ese contexto. El autor distingue cuatro modelos principales según el papel del estado en el financiamiento del arte y la cultura: facilitador, patrocinador, arquitecto e ingeniero. Estas categorías se sitúan, a su vez, en un continuo que va desde la sociedad más liberal hasta la más intervencionista. En EE.UU. el estado facilitador genera incentivos tributarios para el financiamiento privado de la cultura. En Cuba y la ex URSS, por el contrario, el estado controla casi completamente la producción cultural. Entre medio se encuentran el estado patrocinador, predominante en Gran Bretaña, y el modelo francés del estado arquitecto. ¿Y Chile? Es la pregunta que motiva el grueso del texto. El autor ofrece un detallado recorrido por la historia de la institucionalidad cultural desde el Teatro Municipal al Centro Cultural Palacio de la Moneda, con un análisis en torno a la gestión cultural, la infraestructura, los fondos concursables y el papel crucial de las audiencias. La Universidad de Chile, la DIBAM y la Editorial Quimantú ilustran una fuerte presencia pública que se ve interrumpida por el golpe militar. El libro analiza las políticas culturales post 1973 y las nuevas políticas de la Concertación. Para este último periodo, se centra en el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y el Centro Cultural Estación Mapocho. Navarro concluye que el financiamiento cultural del Chile de hoy combina elementos de los modelos facilitador, patrocinador y arquitecto, donde conviven una fuerte inversión pública en infraestructura con consejos autónomos y gestión cultural privada. Aunque su evaluación es positiva, reconoce la importancia de promover una tradición filantrópica que hasta hoy no ha existido en el país y destaca, sobre todo, la necesidad de generar debate y reflexión en torno al financiamiento de la cultura.
ACCESO Y CONSUMO CULTURAL
Uno de los énfasis de la gestión del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes tiene entre sus prioridades facilitar a la ciudadanía el acceso a los bienes culturales. Este panel abordará este desafío analizando diversas variables relacionadas, como la gratuidad de las actividades artísticas, la infraestructura cultural y las políticas de acceso, difusión y circulación de los bienes culturales.
Para poder facilitar a la ciudadanía el acceso a los bienes culturales, el desarrollo cultural de un país requiere de tres elementos básicos, según señala Darío Jaramillo, Subgerente cultural, Banco de la República, Colombia y poeta: “confianza, continuidad y autonomía”.
La tendencia universal mayoritaria en este aspecto es a crear organismos culturales estables, participativos con fuerte orientación a la autonomía, generadores y depositarios de confianza pública como son, los Consejos de las Artes, a nivel nacional o las corporaciones y fundaciones de derecho privado sin fines de lucro, a niveles específicos.
Chile, desde 1990, ha creado sólo organismos culturales gubernamentales participativos, estables, potencialmente confiables y con importantes espacios de autonomía como el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes y sus consejos sectoriales. El Presidente Ricardo Lagos, en agosto 2003 señaló que: “A diferencia de todos los demás ministros que son nombrados por el Presidente y aplican la política dictada por el Presidente, este Ministro es nombrado por el Presidente pero aplica la política fijada por el Directorio”
A partir estos tres conceptos, abordaré los aspectos de la Convocatoria:
1. La gratuidad de las actividades artísticas atenta contra la Continuidad, Estabilidad y Confianza de las organizaciones culturales
“Si se quiere que el arte llegue gratuitamente al público, esto quiere decir que se afirma la obligación de todos los ciudadanos de pagar impuestos para sostener a los artistas y creadores, sin que se resuelva el problema de la independencia de la cultura, amenazada según distintas perspectivas por el mercado mismo o por el Estado, que usa el apoyo a la cultura para legitimarse y para legitimar sus políticas, o por las empresas privadas que a través de sus actos de mecenazgo exhiben su generosidad, orientan el arte para debilitar su espíritu crítico o cubren los rasgos negativos que pueden afectar sus marcas” [1]
Afortunadamente, existen antídotos a la gratuidad. Muchas veces las autoridades o empresas recurren a la oferta de manifestaciones gratuitas para agradar a sus posibles electores o clientes, sin reparar si lo hacen en lugares adecuados (por ejemplo, plazas públicas) y si éstas se podrán reproducir regularmente para crear hábitos culturales
En los espectáculos sin costo, para que sean de utilidad para desarrollar audiencias, debe explicitarse que la cultura tiene un costo y quién lo está asumiendo en cada caso.
Los mecanismos para ello son variados:
– Convenios con organizaciones de vecinos, de padres y apoderados, de enfermos del psiquiátrico, colegios, escuelas, cursos especializados en el tema de la muestra…
– Definición de reducciones ocasionales de precio, por ejemplo, los jueves sin costo para las mujeres en la Feria del Libro, gratuidad para abuelos que van con sus nietos, entrada libre hasta los doce años…
– Establecer el retiro previo de invitaciones limitadas –dos por persona en “Lo mejor de Teatro Municipal” y ahora el MET- con anticipación al horario de la función
– Establecimiento de precios diferenciados. Por ejemplo “Dalí 2005” tenía precio para Público General ($ 2.500), para adultos mayores y estudiantes ($1.500), para Convenios ($ 500) y para organizaciones sociales calificadas ($ 0)
Las audiencias están vinculadas al desarrollo cultural y como decíamos al comienzo, “el desarrollo cultural requiere de confianza, continuidad y autonomía Estos tres elementos son indispensables para desarrollar políticas culturales, en general no son considerados en sus políticas culturales por organismos gubernamentales como ministerios, direcciones, servicios públicos o municipios ya que sus autoridades cambian con la autoridad política, no hay continuidad; dependen de presupuestos anuales aprobados por instancias políticas, no hay autonomía, y están entregadas a entidades o funcionarios no especializados en gestión cultural, no hay confianza en sus gestores”. [2] La pregunta es ¿son ellos los más indicados para asumir la tarea de desarrollar audiencias?
Con la constitución del Directorio Nacional del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, se ha buscado confianza: en su designación intervienen entidades de gran prestigio como el colectivo de los premios nacionales; el Consejo de Rectores; las universidades privadas; el Senado, y el Presidente de la República, pero no pueden ser removidos por éste; se ha buscado autonomía: la ley le entrega patrimonio propio y un Presidente del Directorio con rango de Ministro con el objeto de discutir directamente su presupuesto, y se ha buscado continuidad: los ocho de once miembros provenientes de la sociedad civil duran cuatro años en su cargo, son reelegibles por un período más y provienen de la propuesta de organismos de la sociedad civil.
La gratuidad no es necesariamente participación. Muchas veces las autoridades o empresas recurren a la oferta de manifestaciones gratuitas para agradar a sus posibles electores o clientes, sin reparar si lo hacen en lugares adecuados por ejemplo, en plazas públicas y si éstas se podrán reproducir regularmente para crear hábitos culturales. Los antídotos a la gratuidad, en los espectáculos sin costo, para que sean de utilidad para desarrollar audiencias, deben explicitarse que la cultura tiene un costo y quién lo está asumiendo en cada caso. Los mecanismos para ello son variados como los convenios con organizaciones de vecinos, de padres y apoderados, de enfermos del psiquiátrico, colegios, escuelas, cursos especializados en el tema de la muestra… la definición de reducciones ocasionales de precio, por ejemplo, los jueves sin costo para las mujeres, gratuidad para abuelos que van con sus nietos, entrada libre hasta los doce año; establecer el retiro previo de invitaciones limitadas –dos por persona- con anticipación al horario de la función; establecimiento de precios diferenciados.[3]
Las instituciones que más colaboran al desarrollo de audiencias son las corporaciones y centros culturales. La tendencia universal es crear organismos estables, participativos con fuerte orientación a la autonomía, generadores y depositarios de confianza pública como son, por ejemplo, las corporaciones y fundaciones de derecho privado sin fines de lucro.
Las organizaciones culturales que más se acercan a los requisitos de confianza, autonomía y estabilidad son las fundaciones y corporaciones sin fines de lucro. Éstas suelen constituirse con la misión de gestionar, administrar, conservar y mantener centros culturales y en tanto son espacios multiculturales, es posible convocar a ellos, desde una gran diversidad de manifestaciones y actividades, a diversos tipos de público. Esa variedad de audiencias, permite conocerlas, compararlas, estudiarlas, fidelizarlas.
Los centros culturales suelen crearse como consecuencia de la existencia de un público o audiencia, sea ésta potencial o existente. Por ejemplo, la Biblioteca de Santiago o el nuevo Teatro Regional del Maule. Últimamente se ha conceptualizado su trabajo como “fábricas de productos culturales”[4]. Se agrupan en redes[5]. La forma de conocer y ratificar esta potencialidad o realidad de las audiencias es a través de un plan de gestión que es resultado de la interacción de los tres componentes del desarrollo cultural: sociedad civil, sector privado y sector público. De él se deriva una programación que a su vez está instituida por su misión; vinculada a las políticas culturales del país; influida por la realidad del mercado; condicionada por las audiencias a las que se desea llegar, y asociada a la formación de gestores culturales.
Se mejora la calidad de la producción cultural al introducir el control del destinatario, el público, por la vía del desarrollo de audiencias. Se incorpora el factor hábitos en el consumo cultural versus el consumo impulsivo o eventual. Se dota a la sociedad de organizaciones profesionales del desarrollo y la gestión cultural. Se favorece a los creadores e intérpretes al liberarlos de las tareas administrativas y financieras, ajenas a su quehacer artístico. Se cuenta con un activo de organizaciones confiables para fomentar el desarrollo cultural a nivel local, regional e internacional. Se estimula el trabajo de desarrollo de audiencias para cada una de las organizaciones culturales intermedias. Se establece un mecanismo de participación de la ciudadanía en el desarrollo cultural. Permite transparentar y objetivar la asignación de recursos públicos para la cultura vinculándolos a las audiencias. Evita la tentación de traspasar al Estado todo lo que no funciona. Reduce la presión por subvenciones rescate de iniciativas frustradas.
Permite planes a largo plazo, en la medida que se apoya instituciones y no personas. Favorece el desarrollo de infraestructura cultural al tener públicos estables y fidelizados.[6]
En resumen, la incorporación del desarrollo de audiencias en la formación y programación de centros culturales está estrechamente vinculada a las políticas culturales vigentes; una correcta lectura del mercado, y una activa política de creación, desarrollo y medición de las audiencias de cada centro cultural. La que se vería muy favorecida por fondos públicos, concursables o no, que estimulen y consideren la participación de las audiencias en su asignación.
“Descubriendo un memorando en el que Claudio Gay pide fondos al Estado para fabricar estantes que le permitan conservar y clasificar los objetos que ha recolectado al realizar el primer inventario de las riquezas de la república naciente, ese me ha planteado la siguiente asociación: no hay Estado sin estantería. En concreto, no hay memoria del arte sin edificación de un dispositivo de recolección y conservación de las fuentes”. [7]
La Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural fue definida así por su creador: “El Programa Nacional de Infraestructura Cultural pretende ser un modelo de gestión y administración de la cultura, que abrirá el camino a muchos otros proyectos que pondrán a la cultura como tema prioritario del desarrollo local, regional y nacional”. [8] Con este propósito, el Presidente Lagos convocó en La Moneda a una mezcla novedosa de autoridades de ministerios con cartera es decir, con recursos cuantiosos, con directores de organismos culturales poco acostumbrados a manejar recursos amplios y algunos de sus asesores más cercanos. Eran quienes conformarían la Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural. La antecedió en actos administrativos relacionados con cultura, sólo la designación del Asesor Presidencial, Agustín Squella, que tenía la misión de tramitar la ley que crearía el Consejo Nacional de la Cultura y de coordinar los diversos organismos culturales existentes en el aparato público, entre ellos esta comisión.
La Comisión constituyó una instancia inédita de coordinación de la cultura con ministerios de infraestructura como Obras Públicas, Vivienda y Urbanismo y Bienes Nacionales e incorporó, en condición de secretario ejecutivo, al Director del Centro Cultural Estación Mapocho con el objeto de aportar el factor gestión privada de un bien público a un comité integrado mayoritariamente por altos directivos de la administración pública y dos de sus asesores: Agustín Squella y Matías de la Fuente, que la presidió durante la primera etapa. Integraron la Comisión además la Directora de Arquitectura del MOP, Ivania Goles; la Subsecretaria de Vivienda y Urbanismo, Sonia Tschorne; la Subsecretaria de Bienes Nacionales, Paulina Sabal; el Asesor de la Sub Secretaría de Desarrollo Regional, Alexis Yañez; la Directora de la DIBAM, Clara Budnik y el Secretario Ejecutivo del Consejo de Monumentos Nacionales, Ángel Cabeza.
Su misión contemplaba la realización de un levantamiento de lo existente, la definición de necesidades y prioridades de infraestructura, el estudio de costos y modalidades de financiamiento de las iniciativas y la elaboración de planes de gestión para cada lugar. “Las intervenciones de puesta en valor de espacios culturales ya existentes así como la generación de nuevos espacios, fueron condicionadas a la postulación de un proyecto de inversión que debía ser acompañado de un plan de gestión cultural y una entidad responsable de su operación”[9]
El criterio era llegar, considerando las prioridades fijadas por cada región, a cubrir la mayoría de las regiones en los próximos años, tomando en cuenta que allí donde exista infraestructura se pondrá gestión y dónde no la haya, se restaurará o construirá edificios.
Se harían aportes públicos centrales a través del Ministerio de Obras Públicas y regionales, a través del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, más aportes privados para las obras y aplicar los criterios de gestión que se habían desarrollado durante los últimos diez años en el Centro Cultural Estación Mapocho, tanto en la propuesta a las autoridades regionales de cuales son los lugares más adecuados, como en la posterior gestión de los espacios terminados.
Dadas las magnitudes de las obras, la Comisión hizo un trabajo acumulativo, por etapas. Lo que se comenzó en 2001, fue consolidándose el año siguiente, mayoritariamente con proyectos de continuidad.
En su quehacer de tres años y medio, constituyó una red nacional de espacios culturales -Rednec- que congregaba a medio centenar de los responsables de espacios de todo el país; realizó tres seminarios anuales de capacitación e intercambio de experiencias; oriento a una Secretaría Ejecutiva con profesionales de la gestión cultural que asesoraron directamente la elaboración de planes de gestión de los espacios y supervisaron las inversiones en infraestructura que la Comisión recomienda y se operan a través de su unidad técnica, la Dirección Nacional de Arquitectura del Ministerio de Obras Públicas.
Párrafo aparte merece el trabajo de infraestructura que desde 2000 realizó la Sub dirección de museos de la DIBAM, con el objetivo de resguardar, conservar y difundir el patrimonio cultural y natural de Chile a través de los 23 museos que coordina.[10] Su culminación es el Centro Patrimonial Recoleta Dominica, que se recuperó entre 2000 y 2005, para acoger en once mil 800 metros cuadrados al Museo histórico Dominico, el Museo de artes decorativas y la Biblioteca Dominica. La primera etapa se entregó el 28 de noviembre de 2005. En 2006 se espera reinaugurar el antiguo museo pedagógico bajo el nombre Museo de la Educación Gabriela Mistral.
Es aventurado decirlo, pero estoy convencido de que el principal legado del gobierno del Presidente Ricardo Lagos en materia de cultura es la infraestructura de la que dotó al país. Y no es poco, porque bajo su gobierno culminó la creación del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, que comenzó como Ministro del Presidente Patricio Aylwin en 1990, y se desarrollaron importantes acciones de participación en cultura como la Red de Bibliotecas Públicas y el programa de orquestas infantiles y juveniles.
El formidable impulso del Presidente Lagos a la infraestructura cultural chilena alcanzó también a iniciativas privadas. Un caso es el del ascensor El Peral del Cerro Alegre, en Valparaíso, que une la Plaza de Justicia con el Paseo Yugoeslavo. Un grupo de vecinos, encabezados por el matrimonio de la gestora cultural Verónica Abud y el empresario Alberto Cussen, decidieron recuperar el estilo arquitectónico acorde con su entorno y sus más de cien años de antigüedad y emprendieron la restauración de la antigua terminal superior del ascensor según proyecto arquitectónico realizado por el arquitecto Raúl Hayvar. Recurrieron a empresarios locales y finalmente el 25 de noviembre de 2000 se inauguró la remodelada estación gracias al financiamiento de Agunsa y la Compañía Chilena de Navegación Interoceánica, patrocinado por la Ley de Donaciones Culturales y gestionado por la Corporación del Patrimonio Cultural de Chile.
Otras decisiones pertenecen a municipios contagiados con la fiebre de la infraestructura como es el caso de La Cúpula que instaló en el Parque O´Higgins la Municipalidad de Santiago; el Espacio Gabriela en ex cárcel de La Serena que constituye uno de los grande proyectos del Alcalde Raúl Saldívar; El Museo Claudio Arrau, en Chillán, inaugurado a finales de 2005; el Museo de la Memoria en Peñalolén que se ha convertido en proyecto primordial del Alcalde Claudio Orrego; la remodelación de las antiguas estaciones del ferrocarril del Cajón del Maipo, en el Valle del mismo río, y el museo de la salud en el antiguo Hospital San José de Santiago.
Con la creación del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, la infraestructura se convirtió en una de las líneas de Fondart.[11] Con ello se ganó en términos de ordenar el trabajo público, coordinándolo con el resto de los recursos concursables pero se perdió gran parte del eficiente trabajo de los profesionales de la Secretaría Ejecutiva especialmente en lo que se refiere a la asesoría en la elaboración de los planes de gestión y los seminarios de capacitación a la Red nacional de espacios culturales. Se trataba de un equipo único en la administración pública, de alto nivel académico, solvente experiencia y bien valorado. Se desaprovechó además la riqueza del trabajo colectivo de los integrantes de la Comisión que provenían de servicios públicos que normalmente no se sientan en la misma mesa con los servicios dedicados al tema cultural. El balance indica que tal carencia debiera ser asumida por la condición de órgano plural del Directorio Nacional del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.
3. Políticas de acceso, difusión y circulación de los bienes culturales.
Las políticas del Centro Cultural Estación Mapocho.
“La determinación del Presidente Patricio Aylwin de convertir el sitio en un gran centro cultural y preservar de paso su valor patrimonial fue una decisión atinada y visionaria, porque no poco de lo que acontece culturalmente hoy en Santiago tiene su sede en la ex Estación Mapocho... cuya orientación superior corresponde al directorio de una corporación, y cuya dirección ejecutiva ha instalado allí, exitosamente, un modelo de gestión abierto a actividades de muy diverso tipo, con vistas al autofinanciamiento del espacio a su cargo. Un modelo de gestión que no ha estado exento de críticas, pero que se ha sabido mantener con convicción, y que va desde la fiesta de cambio de gobierno, en 2000, hasta ... la despedida del Gato Alquinta; desde un concierto de Caetano Veloso a la Bienal de Arquitectura; desde la sede de la postulación al Fondart, en 2004, hasta lugar de la comida oficial de los líderes de los 21 países miembros de la APEC”.[12]
“¿Por qué la Estación Mapocho y no algún museo? Pocos lugares en Santiago tienen acceso transversal. Además, en otro espacio no puedo hacer lo de acá, donde me lanzo con el 30 ó 40 % costeado, para sumar en el transcurso de la muestra auspicios y financiamiento por concepto de entradas"[13]
Las actividades del Centro Cultural Estación Mapocho han permitido ofrecer a la ciudadanía una multiplicidad de alternativas de arte, cultura, entretención y reflexión y, al mismo tiempo, se han constituido en instancias de diversos estudios. Los resultados de éstos han permitido al Centro Cultural evaluar su gestión y conocer a sus audiencias. El seguimiento sistemático de las actividades y la definición de los diversos perfiles de público han sido encomendados al Observatorio del Público, que busca reforzar y ampliar los ámbitos de desarrollo de la gestión cultural en el país, sobre la base de la investigación. Allí se ha comprobado que, a lo largo del tiempo, ha ido aumentado el porcentaje de personas cuya visita al centro cultural es habitual, alcanzándose un porcentaje promedio de de 73% de fidelización del público.
El centro ha diseñado diversas estrategias para lograr captar un número cada vez mayor de público. Una de las más interesantes se refiere a la producción simultánea, en diferentes espacios interconectados entre sí, de actividades comerciales y culturales. Su realización ha demostrado tener un potencial de enriquecimiento de ambos tipos de iniciativas.
Entre los esfuerzos para elevar los niveles de acceso de la población de menores recursos a la oferta cultural, el centro ha dado cabida a actividades internacionales gratuitas como la mencionada Expo Cumbre de las Américas; la exposición itinerante de UNESCO Iberoamérica pinta; conferencias del científico Stephen Hawkins y el Dalai Lama; un concierto de la Orquesta Filarmónica de Israel, dirigida por el maestro Zubin Mehta o Escribiendo el sur profundo, encuentro literario con la presencia de la Premio Nobel Nadine Gordimer y otros escritores sudafricanos, australianos y chilenos.
Las cifras son elocuentes: hubo un total de 3.175 funciones escénicas entre 1995 y 2000; destacando 1.147 funciones en 1999, con un promedio anual de 529, esto es casi dos por día. De lejos, las manifestaciones escénicas se convirtieron en el principal actor del centro cultural, recibiendo también la más alta cifra de subsidios con cifras superiores a las 3 mil UF anuales, siendo Teatro a mil, desde su creación, el primer beneficiado entre los receptores de subsidios del centro a actividades culturales.
El centro asumió además en esa época la administración de una significativa parte de los proyectos teatrales apoyados financieramente por el Ministerio de Educación en su Programa nacional de teatro itinerante, haciendo un aporte a la gestión cultural de compañías que carecían de esa experiencia.
Según el Observatorio del Público, el nivel de fidelidad del público teatral bordea el 80% y es creciente. Esta cifra fue complementada con encuestas realizadas en otros lugares donde se desarrollaban manifestaciones teatrales en enero y en ellas el perfil del público coincidió con el del Centro Cultural Estación Mapocho. Por tanto, se puede afirmar que se ha logrado la creación de nuevos públicos o audiencias culturales, más allá de un lugar determinado.
El trabajo de creación de públicos no es un fenómeno aislado. “Las cifras de espectadores de teatro, aumentaron de 25 mil en 1989 a 61 mil espectadores de promedio mensual, en 1999; los conciertos, de 14 a 46 mil espectadores mensuales; y los recitales, de 32 a casi 77 mil espectadores por mes. Incluso el cine se ha recuperado de su crisis virtualmente igualando en 1999 los guarismos de 1989, dejando atrás la crisis de salas y espectadores”. [14]
Con el tiempo, se han ido consolidando en el Centro Cultural Estación Mapocho otras actividades culturales, especialmente crecientes en el terreno de las exposiciones. Este fenómeno se puede constatar comparando los días destinados a exposiciones de arte con las funciones escénicas. Haciéndolo, se constituye un cuadro que revela una tendencia a mantener el número de funciones mientras se incrementa el número de días destinados a exposiciones.[15]
El Estudio de intereses culturales[16] revela un crecimiento del público del Centro Cultural Estación Mapocho entre 1995 y 2005 en todos los sectores sociales, especialmente en los sectores medios, el C2, y altos, el ABC1 éste último, reflejo de la superación de una cierta desconfianza con que tales segmentos vieron en sus inicios la creación de este nuevo espacio que se ha consolidado como una de las cuatro principales edificaciones culturales de la ciudad. También el estudio deja ver un crecimiento mayor entre los hombres que entre las mujeres y entre los menores de 40 años. El aumento total de quienes han asistido al centro refuerza sus políticas de fidelización de audiencias.
Hasta el inicio de su operación regular, en 1995, no se conocían en Chile estadísticas culturales aplicadas a la gestión de un espacio cultural. Ese año se crearon tres mecanismos para conocer al público real o potencial al que serviría: el Observatorio del público; las Diez cifras y la Encuesta de intereses culturales.
El Observatorio del público realiza permanentemente encuestas entre el público de las diferentes actividades que ocurren en el Centro Cultural Estación Mapocho para arrojar perfiles de estos usuarios y sus niveles de fidelización con el espacio. Adicionalmente, efectúa encuestas de satisfacción con el servicio brindado, entre los clientes del centro.
Las Diez cifras constituyen, al final de cada año, el resumen y balance de las actividades reducidas a números: cantidad de asistentes; cifra de funciones escénicas; cantidad de días de exposiciones; jornadas destinadas a actividades comerciales y solidarias; dinero aportado por el Centro para subsidiar actividades culturales; monto de las inversiones en el edificio; volumen de los proyectos administrados por concepto de la Ley de Donaciones Culturales, y perfiles de público y niveles de fidelización del año su detalle desde 1995 y hasta 2004 es público.[17]
La Encuesta de intereses culturales fue iniciada en 1995 con el objeto de “determinar los hábitos y actitudes con respecto a música, cine, teatro, museos, danza, libros y exposiciones y descubrir el nivel de conocimiento de los lugares donde se ofrece actividad cultural y predisposición a acudir”.[18] Fue replicada en 2005, agregándose el objetivo de “determinar los cambios en los hábitos e intereses culturales de la población de Santiago, en los últimos 10 años y conocer el rol actual del Centro Cultural Estación Mapocho en la actividad cultural de la ciudad”.[19]
Ambas encuestas fueron administradas con similar metodología: un estudio cuantitativo, con entrevistas individuales y personales en el hogar de los entrevistados. La muestra en ambos casos alcanzó a alrededor de 630 personas, hombres y mujeres, de 15 a 74 años, de todos los niveles socio económicos a excepción del grupo E.
4. Acceso y nuevos públicos.
Recursos en $ según Presupuesto Nacional 2006
Red de Bibliotecas Públicas $ 2.295.994.000
Museo Interactivo Mirador $ 1.886.258.000
Orquestas Sinfónicas Juveniles e Infantiles $ 665.692.000
Estas tres iniciativas tienen en común el que están básicamente destinadas a crear nuevos públicos. Crear aficionados a la música en aquellas partes donde los niños y jóvenes no suelen serlo y carecían de oportunidades en este campo. Es reveladora una anécdota que narra que encuestándose a un obrero cesante de Curanilahue sobre su ocupación, respondió obviamente cesante. Entrevistado tiempo después el mismo obrero y en la misma condición, respondió: padre de músico. En el segundo momento su hijo formaba parte de una de las más de cien orquestas creadas en todo el país.
Luis Merino releva la labor de las orquestas juveniles e infantiles: “Hay que distinguir entre la educación mediante el arte y la educación para formar artistas. En el contexto de la educación mediante el arte, creo que las orquestas infantiles y juveniles son una iniciativa valiosísima y es en aquél que deben evaluarse. No me parece que sean vehículo para una formación profesional de músicos, pero sí se obtienen masas de niños sensibilizados con la música, que la conocen y disfrutan; las orquestas producen seres humanos enriquecidos a través de su contacto con la música”.
Estas tres iniciativas se complementan con los esfuerzos de otros organismos, especialmente centros culturales, que han desarrollado una política adecuada de gestión de la gratuidad y aprovechamiento integral de la infraestructura cultural. Por ahí parece ir el camino.
[1] Jorge Orlando Melo, ex Director de la Biblioteca Luis Ángel Arango del Banco de la República de Colombia
[2] Darío Jaramillo, poeta, subgerente cultural del Banco de la República de Colombia. Seminario de Directores de Cultura de Bancos Centrales de América Latina Banco Central de Chile, Centro Cultural Estación Mapocho, 4 noviembre 2005.
[3] Dalí 2005 tenía precio para Público General ($ 2.500), para adultos mayores y estudiantes ($1.500), para Convenios ($ 500) y para organizaciones sociales calificadas ($ 0).
[4] Una fábrica abierta para el diálogo. Apuntes para una filosofía de la Red de Centros Culturales de América y Europa. Friedhelm Schmidt-Welle, Instituto Iberoamericano de Berlín en Revista Tablero del Convenio Andrés Bello. Bogotá, Colombia. 2005.
[5] La Red de Centros Culturales de América y Europa realiza encuentros periódicos anuales de responsables de centros culturales. Los ha efectuado en Madrid (2002), Buenos Aires (2003), Cartagena de Indias (2004), Santiago (2005) y programado para Berlín (2006), Lima (2007), Maracaibo (2008).
[6] Audiencias: la participación del público en el desarrollo cultural. Artes y Letras El Mercurio 8 de agosto 2004
[7] Justo Pastor Mellado. Coyuntura y especificidad. De la construcción de un público entendida como política pública. En Foro Internacional Paraguay. Los públicos: arte, consumo y espacio social: III Foro Internacional Paraguay 2003 edición de Adriana Almada. Asunción, Paraguay: Faro para las Artes, 2003.
[8] Ricardo Lagos. Presentación Memoria 2000-2003 Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural. Gobierno de Chile. Santiago 2004.
[9] Sonia Tshorne. Presidenta Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural. Prólogo Memoria 2000-2003 Comisión Presidencial de Infraestructura Cultural. Gobierno de Chile. Santiago 2004.
[10] Alan Trampe. Plan nacional para el mejoramiento integral de los museos estatales 2000-2006
[11] Ley 19.891, Artículo 30.- El Fondo se desglosará, a lo menos, en las siguientes líneas específicas de funcionamiento: …5) Desarrollo de Infraestructura Cultural. Destinado a financiar proyectos de construcción, reparación, adecuación y equipamiento de infraestructura cultural. Se otorgarán los recursos mediante concurso público. Los proyectos serán evaluados por Comités de Especialistas.
[12] Squella Narducci, Agustin, 1944-.El jinete en la lluvia : la cultura en el gobierno de Lagos / Agustin Squella. 1a. ed. -- Santiago de Chile : Aguilar Chilena de Eds., 2005 (Santiago : Quebecor World Chile) 430 p. ; 24 cm.
[13] Marisol Pareja, Directora de Unomundo Producciones responsable de las muestras Dalí 2005 y Los tres grandes de España. El Mercurio, 23 de marzo 2006
[14] Instituto Nacional de Estadísticas. Cifras Nacionales de Consumo Cultural 1999
[15] Fuente: Centro Cultural Estación Mapocho.
[16] Adimark, Estudio Intereses Culturales Junio 2005
[17] http://www.estacionmapocho.cl/
[18] Adimark. Estudio de Intereses Culturales. Octubre 1995.
[19] Adimark. Estudio de Intereses Culturales. Junio 2005
TRABAJAR EN RED PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE
(Texto para una charla a los Directores de los Institutos Chileno Norteamericanos de Cultura en Chile)Los Institutos Chileno Norteamericanos de Cultura son de hecho una red, condicionada por tres factores: su condición de promotores de la cultura de Estados Unidos; su presencia en un país y una ciudad determinados y su pertenencia a un grupo de similares.Se me pide reflexionar al respecto.En general las expresiones exteriores de los países de dividen en tres tipos:Las que no existen o son muy débiles, como es el caso de Chile.Las que existen y son reflejos de las políticas culturales de su país. Como es el caso de Alemania y los Göethe.Las que existen siendo más bien reflejo de las Embajadas de los países más que de la política cultural de un país. Ejemplo, Francia, Gran Bretaña, España.Pienso que los Institutos NA se mueven más bien en el territorio de los que intentan reflejar las políticas culturales de su país. Sólo que se trata de un país que por definición el objetivo de su política cultural es la promoción de la diversidad. O sea, se trata de un Estado Facilitador.Por alguna razón o muchas razones, que sería largo de enumerar, este tipo de Estados no son muy frecuentes. Más bien Estados Unidos es casi caso único. Por tanto, es complejo aplicar sus políticas en contextos en que, por ejemplo, no hay tradición de FILANTROPÍA y sólo algunas señales de aplicación de leyes de estímulos tributarios que fomenten la filantropía.Allí está el problema que enfrentan en general los Institutos. Ahora, ¿cómo enfrentar esa realidad en Chile, un país con un modelo de política cultural reciente?Se ha dicho que el modelo chileno es una versión corregida del modelo británico del “arms lenght” que significa, según el lingüista Alberto Villalón, “evitar influencia gubernamental indebida en las artes” que sería la política de los Arts Councils en relación a los fondos que otorgan.Lo que planteo en el libro “Cultura ¿quién paga?...” (RIL editores, 2006) es que este modelo chileno considera un mecanismo y un factor transversal del Estado Facilitador. A saber: los estímulos tributarios y la gestión cultural privada.Por tanto, en ellos está el eje de la labor cultural que debieran desarrollar, en Chile, los institutos que buscan promover el acercamiento entre ambos países, es decir, en aquellos puntos en común que se encuentran.Para ello, el trabajo en red y en coordinación con la sociedad civil son requisitos fundamentales.Santiago, 12 abril 2007
CULTURA: ¿PRIVATIZAR O EMPRESARIAR?
Chin-tao Wu, investigadora del University Collage de Londres y profesora en la Universidad Nanhua de Taiwan ha publicado recientemente “Privatizar la cultura”, ensayo en el que cuestiona cómo en Estados Unidos y el Reino Unido se ha ido desarrollando un proceso de una cada vez mayor esponsorización e implicancia empresarial en la vida cultural.
Este texto, última novedad en el tema en los anaqueles de Europa, provoca una necesaria distinción entre dos procesos diferentes que suelen confundirse: “Privatizar” y “Empresariar”.
El primero dice relación con la importancia cada vez mayor que empresas privadas asumen, especialmente en el campo de las artes visuales. En Chile hemos conmemorado, hace muy poco, los 35 años de envolvimiento con estas artes de la Asociación Chilena de Seguridad que ha llegado a tener una valiosa y extendida geográficamente colección de pinturas murales y esculturas, curiosamente inaugurada en 1972 por un colorido mural de la Brigada Ramona Parra.
Otras empresas se han asociado a las artes visuales como Cristal, el Banco Santander y Telefónica. Otras, han sido más diversificadas como Minera Escondida que ha privilegiado las artes de la representación, la filosofía y la música. Muy bien por ellas.
Pero, otra cosa muy diferente es la “empresariar” el arte, concepto que incluso ha originado una original cátedra optativa de la profesora María Paz Soriano en la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.
Aplicar conceptos de la empresa a la gestión cultural es algo que, primero con dificultades y cada vez con más entusiasmo, hacemos los gestores culturales en la gerencia de nuestras empresas, que son las corporaciones y fundaciones culturales sin fines de lucro.
Hoy no resulta extraño escuchar, aún en el discurso oficial del Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, conceptos como misión, audiencias, fidelización, marketing, etc.
Es que sincerar el lenguaje y tratar a la gestión cultural como lo que es, una empresa, contribuye grandemente a derribar prejuicios y destruir barreras tan absurdas como ficticias. ¿No son acaso grandes emprendedores la mayoría de los artistas o las pequeñas compañías de teatro que subsisten gracias a sus originales y creativas formas de generar recursos?
Ahora, cuando este emprendimiento se realiza en organismos sin fines de lucro lo que se está haciendo no es privatizar el arte, sino por el contrario, incorporar la variable sociedad civil al cumplimiento de funciones de servicio público que el gobierno ha dejado de hacer sea por falta de recursos o por una certera convicción de que el arte debe por principio y desde el principio, ser libre.
Ojalá el futuro Congreso de la Lengua, en 2010, sea no sólo una oportunidad para sincerar el lenguaje en estas áreas sino además, fecha propicia para la incorporación al mundo de los emprendedores una nueva generación de empresarios culturales y una ocasión para demostrar lo capaces que somos para organizar un evento de tal envergadura.

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 Artículo 30
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