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Timestamp: 2017-03-24 12:41:38+00:00

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1 - MANUEL DE FORMATION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION D'UNE -CAISSE--! POPULAIRE PAR: JOCELYN VIAU FEBRUARY 2000 Development Alternatives, Ine. USAIDIHaiti Contract C /521-C Office ofeconomie Growth Program for the Reeovery of the Eeonomy in Transition (PRET) Project Number 5124 Lauren Mitten PRET Project Administrator Deve10pment Alternatives, Inc Woodmont Avenue, Suite 200 Bethesda, MD T: (301) F: (301)2 MANUEL DE FORMATION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION D'UNE CAISSE POPULAIRE3 Thème 1: Role et Responsabilités du Conseil d'administration L'organisation du Conseil d'administration Obiectifpoursuivi: a) Amener les membres du Conseil d'administration à comprendre leurs roles etleurs responsabilités qui sont de: );> Veiller à la réalisation des objectifs et à la bonne gestion des affaires de la caisse ; );> Assurer la gestion de la caisse dans le respect des prescriptions légales, réglementaires et statutaires; );> Définir les politiques de la CaIsse, notamment la politique de crédit; );> De se pronocer sur les propositions avancées par l'assemblée Générale et de suivre l'application de celles-ci; );> De prendre les dispositions nécessaires et de suivre l'application des décisions relatives au placement ~fficace des fonds de la caisse populaire ; );> D'établir un budget prévisionnel de fonctionnement de la caisse populaire ; );> De représenter la caisse en justice et dans toutes autres rencontres auxquelles elle est conviée. );> De répartir dans le temps les objectifs prioritaires à atteindre par la caisse populaire. );> De programmer les activités visant à atteindre les objectifs fixés. );> De se prononcer sur les propositions avancées par le comité de crédit visant des aménagements à apporter pour ce qui regarde les conditions et procédures d'application de celles-ci aux opérations de crédit. );> De veiller à la bonne conservation des registres, fiches et des livres comptables de la caisse populaire. 34 ~ D'établir régulièrement un indicateur hebdomadaire de suivi de la gestion financière de la caisse populaire. ~ De participer à la préparation et à la mise en place d'un programme efficace visant la formation permanente des sociétaires. ~ D'apprécier les possibilités et les conditions d'introduction de nouveaux services et produits bancaires au profit des sociétaires de la caisse populaire. ~ Embaucher le gérant, à qui il délègue le mandat de gérer la caisse populaire ~ Statuer sur la rémunération du gérant et des employés. ~ Désigner les personnes autorisées à signer au nom de la caisse populaire les contrats et les autres documents. ~ Convoquer l'assemblée générale, préparer les documents nécessaires incluant les propositions de modifications de statuts. b) Faire comprendre aux membres du Conseil d'administration qu'ils sont délégués par l'assemblée Générale pour la prise de décision et qu'ils délèguent le mandat au gérant pour l'exécution. L'assemblée générale choisit, parmi ses membres, des administrateurs et administratices qu'elle juge capables de bien prendre soin des intérêts de la caisse populaire pour faire partie du conseil d'administration. Le conseil d'administration est l'organe de direction qui prend en charge les affaires de la caisse populaire, au nom de l'assemblée générale. Ainsi, il est dans l'obligation de rendre des comptes, à l'assemblée générale, sur ce qui se passe dans la caisse et de lui fournir toute l'information sur le rendement de la caisse. Le conseil d'administration élit panni ses administrateurs des personnes qui vont assumer ces fonctions. Dans une caisse populaire(coopérative), le président du conseil d'administration est nommé en même temps président de la caisse populaire. Les statuts et réglèments de la caisse populaire déterminent les modalités de réélection à ces postes. Le conseil d'administration attribue et précise les responsabilités à chacun des administrateurs. Et, il peut aussi donner mandat spécial à un ou plusieurs d'entre eux. Par exemple le secrétaire est responsible et le gardien des procès-verbaux et des documents officiels de la caisse populaire.5 Ces administrateurs sont responsables des fautes qu'ils pourraient commettre, dans l'exercice de leurs fonctions, envers la caisse populaire ou envers les tiers. Le conseil d'administration peut suspendre ou exclure un membre lorsque ce dernier cause un tort à la coopérative. II peut aussi suspendre ou exclure unadministrateur qui n'exerce pas adéquatement ses fonctions, qui n'assiste pas aux réunions ou qui abuse de ses pouvoirs. Cependant, dans tous les cas, c'est toujours l'assemblée générale qui décide de maintenir ou de lever la suspension ou l'exclusion. Pour remplir son raie et ses responsabilités, le conseil d'administration se réunit aussi souvent que l'intérêt de la caisse l'exige mais, au moins une fois parmois. LA REUNIONDU CONSEIL D'ADMINISTRATION Ce sont les statuts et les règlements de la caisse populaire qui fixent les modalités de fonctionnement pour la tenue des réunions du conseil d'administration. Le président ou le vice-président, si le président ne peut le faire convoque la réunion. Mais certaines personnes peuvent aussi demander la convocation du conseil. Le président doit alors convoquer le conseil dès qu'il y a demande de la part, soit: De deux administrateurs Du représentant du comité de surveillance L'ordre du jour est établi par le président ou son représentant. L'ordre du jour doit être explicite afin de permettre aux administrateurs de bien se préparer. L'avis de convocation est envoyé avec l'ordre du jour, au moins quelques jours avant la réunion du conseil ou bien il écrit au tableau. Exemple d'avis de convocation:6 CAPOQ CAISSE POPULAIRE DU QUARTIER AVISDE CONVOCATION Baqui, le 5 novembre Monsieur, Madame, Par la présente nous vous invitons à la réunion du conseil d'administration qui aura lieu Le mercredi 15 novembre 19...à 10 h 45. Nous vous proposons l'ordre du jour suivant et vous invitons à le compléter si vous le jugez opportun : 1. Ouverture de la séance; 2. Lecture et adoption de l'ordre du jour ;. 3. Lecture et approbation du procès-verbal de la réunion du 12 septembre ; 4. Suivi des décisions du dernier conseil ; 5. Analyse des rapports financiers Liste des dépenses et des revenus Comptes à recevoir Revenus du mois 6. Points administratifs Politiques de crédit et d'ép<jrgne 7. Programme de travail et calendrier 8. Informations Veuillez agréer, Madame, Monsieur, l'expression de nos sentiments distingués. Beauvy Bellune Président de la caisse - La réunion du conseil d'administration doit se tenir à la date, au lieu et à l'heure indiqués sur l'a11ïs de convoquation7 LA PRISE DE DECISIONDANS LES CAISSES POPULAIRES Dans la plupart des caisses populaires les administrateurs ne savent pas comment prendre des décisions sur certains points. Ils passent leur temps à débattre des questions qui n'ont aucun rapport avec la réunion pour laquelle ils sont convoqués. Pour la prise de décision, on passe au vote lorsqu'un tour de table n'apporte pas le consensus et c'est la règle( 1 membre:: 1 voix) qui s'applique. Les décisions sont prises à la majorité des membres présents. En cas d'égalité des voix, le vote du président est prédominant. A chaque réunion du conseil d'administration, les administrateurs doivent débattre des questions importantes pour la caisse populaire et prendre des décisions éclairées Pour prendre de bonnes décisions, les administrateurs doivent suivre la démarche suivante. Utiliser les faits et les données contenus dans les rapports d'activités et financiers soumis par le gérant. Apporter tous les autres faits qui peuvent éclairer la question, notamment par rapport à la communauté, à d'autres caisses populaires, aux attentes des membres, etc. Poser des questions au gérant et aux administrateurs détenant des informations dans le but de clarifier le sujet. Lorsque tous les faits sont exposés, discuter en groupe, chercher le point de vue de chacun et arrêter la discussion lorsqu'aucun point de vue nouveau est présenté. Proposer des solutions et identifier les avantages et les désavantages de chacune. Choisir la solution qui convient le mieux. Faire un tour de table et voir si elle obtient le consensus. Formuler une résolution, l'adopter et l'inscrire au procès-verbal. Autant que possible, les administrateurs ne reportent pas les décisions. Ils le font uniquement lorsqu'ils ne détiennent pas les informations suffisantes pour décider. La rentabilité d'une entreprise de type caisse populaire est une préoccupation constante des administrateurs lors de la prise de décision. EA REDACTIONDUPROCES-VERBAL Dans les caisses populaires les administrateurs ne savent pas comment rédiger un procèsverbal Il écrit n'importe quoi sans écrire les décisions prises et ou les résolutions afin d'en assurer le suivi lors de la prochaine réunion. C'est quoi un procès-verbal? Un procès- verbal est un document officiel qui relate ce qui a été discuté et décidé au cours d'une réunion. Il est rédigé par un secrétaire de séance, qui rapporte les faits le plus fidèlement possible 18 sans exprimer son avis personnel ni tirer de conclusion. Le procès-verbal doit être rédigé avec le plus grand souci d'exactitude et de précision, car il fait foi, vis-à-vis de tous les participants, des décisions prises collectivement. Son texte doit être toujours soumis à l'approbation des membres présents,d'ou son caractère d'authenticité. Dans certains cas on exige même la signature de tous les participants. La rédaction du procès-verbal consiste à mettre en forme les notes prises lors des délibérations. Dans les réunions administratives ou d'assemblées délibérantes, le début du procèsverbal se présentera sous la forme d'un titre composé, parexemple comme suit: Procès-verbal de la réunion mensuelle du Conseil d'administration, tenue à l'adresse suivante..., le vendredi 15 février 19..., de 10 h à 13 h. Selon le cas, on précisera extraordinaire. dans le titre s'il s'agit d'une assemblée ordinaire ou On dresse ensuite la liste nominative des personnnes présentes ainsi que, éventuellement, celle des membres absents. On mentionne spécialement les invités, conférenciers. L'entrée en matière se termine par l'indication des noms et qualité du président et du secrétaire de la réunion. Le résumé des débats commence par faire état de l'adoption de l'ordre du jour et de l'approbation du procès-verbal de la réunion précédente. Le reste du procès-verbal est consacré à rapporter fidèlement et dans l'ordre chronologique le contenu des différentes interventions. Pour chaque point figurant à l'ordre du jour, le rédacteur fait la synthèse des propos échangés. Néanmoins, les textes des propositions et des décisions doivent être reproduits intégralement; on spécifie toujours le nom des personnes qui présentent et appuient les propositions. Enfin, chaque fois qu'on procède à un vote pour ou contre la proposition. Onmentionne également le nombre de personnes qui se sont abstenues. Le style du procès-verbal doit se caratériser par sa simplicité et par son objectivité. Les phrases seront toujours brèves et bien ponctuées. Le ton neutre qui est de mise dans le procèsverbal implique: Que l'on transpose bien les propos tenus de façon familière ou grossière ; Que l'on place entre guillemets les paroles qui sont rapportées textuellement ; Que l'on proscrive rigoureusement l'emploi de la première personne du singulier ou du pluriel Que le texte soit rédigé à l'indicatif prése~t. Exemple de procès-verbal9 CAPOQ CAISSE POPULAIRE DU QUARTIER CAISSE POPULAIRE DU QUARTIER PROCES-VERBAL de la REUNION ORDINAIRE tenue le 5 mai au siège de la caisse,135, rue Lajolie à Baqui. 1. Ouverture de la séance Le quorum (5) étant dépassé, la séance est ouverte à 10 h 30 par Beauvy Bellune, président de la caisse. Jacques André agit comme secrétaire. Sont présents les membres dont les noms figurent en annexe Sont égaiements présents les deux conseillers juridiques et é Conomiques invités, Mme Adline'Letoit et M. Bonjour Aulin. q10 Thème 2: Objectif: Controle du Gérant par le Conseil d'administration Amener les membres du Conseil d'administration à comprendre qu'il devait controler aussi le gérant parce qu'il exécute les décisions de l'assemblée Générale et aussi pour :» Protéger les biens de la caisse populaire et ceux que lui confient les membres» Définir des pratiques de gestion efficaces» Faire des propositions pour l'amélioration des performances du personnel ou des procédés mise en place. Le controle est un système coordonné que la direction d'une entreprise (caisse populaire) ou d'une institution met en place en vue de s'assurer, dans la mesure du possible, de la régularité, de la sincérité et de la conformité des transactions effectuées. Pourquoi est-il important pour le conseil d'administration que le gérant mette en place, opère et applique un système de controle interne adapté aux besoins, c'est-à-dire à l'environnement et à la structure opérationnelle de la caisse populaire. D'abord, il ne faut jamais perdre de vue, qu'en tant qu'institution responsible, chaque caisse populaire doit se donner une structure organisationnelle efficace. Pour supporter cette structure et encadrer ses opérations et activités, le Conseil d'administration doit statuer (c'est-àdire modifier, refuser ou accepter) sur les différents systèmes qui lui sont proposés, dans le but de gérer sainement et pridemment les risques auxquels la caisse populaire est confrontée. Ces systèmes sont, entre autres, les procédés, les normes, les poplitiques, les délégations de pouvoir, les décisions et les prtiques administratives, le controle interne. La responsabilité du Conseil d'administration est aussi de s'assurer, dans la mesure du possible, de l'application efficace de ces systèmes et de leur pertinence pour répondre aux besoins de la caisse populaire et des membres. Le controle du gérant par le Conseil d'administration a pour but de permettre aux dirigeants de s'assurer de la saine gestion de leur caisse populaire et du respect des règles édictés pat le Conseil d'administration. Un certain nombre de controles doivent être réalisés périodiquement par le Conseil d'administration. Les principaux controles qui relèvent du Conseil d'administration sont les suivants:» Sécuruité du coffre-fort, des armoires, des documents et des valeurs, fermeture des protes et controle des clés.» Controle des carnets des sociétaires et des pièces11 ~ Qualité de l'accueil des sociétaires et qualité de l'information donnée aux clients ~ Respect des horaires d'ouverture et de fermeture. ~ Vérification des controles du gérantsur le contenu de la caisse ~ Controle des dépenses de la caisse populaire. ~ Vérification du suivi des prêts fait par le gérant. ~ Etc. Les controles du Conseil d'administration sont essentiel pour maintenir la qualité des services rendus aux sociétaires usagers et pour que le gérant que la qualité de son travail est importante et qu'il fait l'objet d'un suivi rapproché. Le Conseil d'administration doit intensifier ses controles SI combinaison des situations se présentent : l'une ou l'autre ou une ~ Si le mode de vie du gérant change brutalement ou progressivement; ~ Si le gérant refuse de prendre des congés ou s'il refuse des affectations ~ Si une ou plusieurs réclamations parviennent aux oreilles des dirigeants ~ Si le gérant conserve par devant lui certains carnets d'épargne ou de prêt; ~ Si le gérant s'absente sans réelle justification; ~ Si le niveau de l'épargne baisse rapidement; ~ Si le niveau des prêts augmente sans raison apparente. Tous les controles du Conseil d'administration doivent faire l'objet d'un compte rendu. Les anomalies doivent être signalées au Comité de surveillance. Elles doivent être régularisés.12 Thème 3 : Les outils de Gestion et de Prévention du Conseil d'administration Le Tableau de bord Objectif: Présenter le contenu des tableaux de bord et leur raison d'être.. Connaissances escomptées: réflexion sur l'importance pour une institution d'épargne et de crédit de se doter d'outils de gestion tels le tableau de bord connaissances des principaux indicateurs composant un tableau de bord Sommaire: 1.- Définition du tableau de bord 2.- Quelques critiques exprimées à l'endroit des tableaux de bord 3.- Fréquence de production des tableaux de bord 4.- Indicateurs présents dans un tableau de bord 5.- signification des indicateurs proposés13 Introduction J On reconnait généralement que le développement des institutions ainsi que leur autonomie financière passent par une bonne maitrise de la gestion. Cette maitrise de la gestion suppose que les personnes ayant la responsabilité de la gestion et de l'administration d'une coopérative d'épargne et de crédit aient non seulement les compétences et les connaissances nécessaires pour mener à bien leurs taches mais disposent également de l'information et des outils adéquats afin de conduire leur entreprise vers une autonomie de gestion. Parmi ces outils, les tableaux de bord occupent une place de premier choix dans la maitrise de la gestion d'une institution. 1 : Définition du tableau de bord Les tableaux de bord de controle de gestion ont pour vocation d'aider les dirigeants d'une caisse populaire au pilotage de celle-ci. Dans cette perspective, les tableaux de bord servent à mesurer le chemin parcouru vers l'atteinte des objectifs. Ils permettent ainsi de prendre les décisions de pilotage. Ainsi, les tableaux de bord sont constitués d'information synthétisées, touchant différents aspects des fonctions d'une caisse populaire (institution). Alors que les données contenues dans les controles budgétaires sont exclusivement de nature comptable et financière, celles des tableaux de bord peuvent être de natures diverses. Par conséquent, il est juste d'affirmer que les tableaux de bord sont les instruments de suivi du controle de gestion chargés d'accueillir l'ensemble des indicateurs non financiers. La mise en place d'un système de suivi vise tout d'abord à permettre aux membres du Conseil d'administration de se faire une idée générale sur l'état de santé de leur institution (caisse populaire) par l'analyse des principaux indices qu'il contient. L'évolution de ces indices peut être observée en calculant leur variation au regard d'une période de référence ou en les comparant avec les normes établies. Cet «état de santé» de l'institution (caisse populaire) permet une identification rapide et relativement précise des principales forces et faiblesses de l'institution ( caisse populaire). La rapidité dans l'accès aux informations est une condition indispensable de performance du tableau de bord. L'identification des points faibles permet de dégager, et c'est le deuxième objectif du tableau de bord, l'identification des principales actions devant être mise en place pour corriger les êventuels problèmes. Enfin, le tableau de bord permet uax dirigeants de suivre les résultats obtenus lors de la mise en place des actions correctives. 1 Cette section s'inspire largement d'un document produit par DIO intitulé «Tableaux de bord pour coopératives d'épargne et de crédit» I~14 - En résumé, les tableaux de bord se présentent donc comme un moyen de suivi des résultats atteints par l'institution (caisse populaire). Les informations qu'il contient permettent ainsi aux administrateurs de disposer des informations nécessaires à l'élaboration du plan de travail annuel. 2: Ouelques critiques exprimées à l'endroit des tableaux de bortr L'utilité des tableaux de bord comme outil de gestion ne fait pas l'unanimité parmi les intervenants. Parmi les critiques les plus souvent exprimées à l'égard des tableaux de bord figure la surabondance d'informations peu ou pas utiles ( du fait de leur non pertinence ou par le fait que l'institution n'a pas les ressources nécessaires pour procéder à leur analyse de façon complète). Il arrive que le nombre d'indicateurs présents dans le tableau de bord soit si important qu'il rende à toutes fins pratiques impossible une bonne analyse de la part des décideurs. Dans certains cas, le tableau de bord ne comprend pas d'informations financières suffisantes pour permettre une orientation de l'action. Il semble toutefois que la plupaert des critiques émises à l'endroit des tableaux de bord soient dues au fait que l'on fasse porter aux tableaux de bord trop d'objectifs. Est~ce vraiment possible qu'un même outil de gestion permette de prendre en compte toutes les dispositions importantes de l'institution à l'égard desquelles les dirigeants auront à prendre des décisions tout en demeurant de format réduit et avoir une présentation attrayante. Ce désir d'avoir un tableau de bord «idéal» suppose un choix judicieux des indicateurs. 3 : Fréquence de production des tableaux de bord Il apparait essentiel que les dirigeants puissent disposer de façon régulière des éléments relatifs à l'état de santé de leur institution (caisse populaire). La fréquence de la production est tributaire d'un certains nombre de critères tels que l'importance des activités, l'environnement dans lequel évolue l'institution (caisse populaire). S'il n'existe pas à proprement parler de fréquence idéale, il demeure évident que la capacité de réaction des dirigeants à une situation donnée est directement liée àla fréquence de la production d'états de la situation. Dans certaines institutions financières (caisses populaires), la plupart des informations relatives au calcul des principaux indicateurs peuvent être disponible mensuellement. Ailleurs, une périodicité trimestrielle de production des tableaux de bord pourrait être retenue. En respectant ces délais, on s'assure de l'identification rapide des problèmes pour être en mesure d'y apporter les correctifs au moment opportun. Il est cependant possible que tous les indices ne puissent être disponible selon la périodicité fixée. Dans ce cas, on pourrait envisager la production de tableaux de bord sur une base mensuelle ou trimestrielle qui pourraient être «allégés» alors qu'annuellement l'institution pourrait produire un relevé plus complet. Tiré d'un article de E. CHIAPELLO et de M.H. DELMOND ({ Les tableaux de bord de gestion, outils d'introduction du changement Il.15 4: Indicateurs présellts dalls un tableau de bord Dans un tableau de bord les indicateurs présents sont des indicateurs clés de la santé économique et financière d'une institution de base (caisse populaire). Ces indicateurs ont été choi~is afin de pennettre de couvrir l'ensemble des fonctions remplies, à savoir: )- L'autonomie financière; )- L'épargne; )- Le crédit; )- La présence de l'institution dans le milieu; Il importe de noter que le choix des indicateurs peut varier considérablement d'une caisse à l'autre en fonction des orientations choisies par les dirigeants de ces caisses populaires. Nom de l'indicateur Modalité de calcul de l'indicateur Taux de prêts en difficulté Évolution des dépots ou l'épargne Taux d'épargne réutilisée Crédits en souffrance Montant des prêts (solde). Total de l'épargne de la période. _ lyloins Total de l'année précédente à la même date Total année précédente à la même date Montant des prêts (solde) Total épargne. Rentabilité Excédent et déficit de la période. Actiftotal. Efficience Frais généraux, autres chargeset dotations aux amortissements et aux provisions IOOGdes d'actif Auto suffisance opérationnelle Capitalisation Produit financier net Frais généraux,autres charges et dotations aux amortisseemnts et aux provisions Fonds propres et assimilés Total passifexigible Surveillance Nombre d'opérations de controle effectuées par le. comité de surveillance Taux de pénétration Nombre total de membres Nombre de membres potentiels16 Efficience Permet de répondre à la question «Poumons -nous rendre ces services à meil1eur cout?». Les frais généraux, les autres charges, les dotations aux amortissements et aux provisions regroupent les salaires, les frais de déplacements et de communication, les loyers et amortissements et les provisions. Auto-suffisance opérationnelle Le produit financier permet-il de faire face aux frais generaux, aux autres charges, aux dotations aux amortissements et aux provisions? Autrement dit, le rendement des actifs moins le cout des passifs( soit les revenus nets d'intérêts) dégage une marge suffisante pour couvrir les dépenses administratives et les pertes sur prêts. En d'autres termes, le différentiel entre ce que nous rapporte l'utilisation faite des fonds moins le cout associé à l'obtention de ces fonds permet-il de couvrir nos dépenses d'opérations nettes (incluant nos pertes sur prêts)? Capitalisation Les fonds propres de la caisse représentent quel pourcentage du passif exigible? Les fonds propres constituent une source de fonds qui n'entrainent relativement pas de couts pour la caisse populaire, le passif exigible, lui, au contraire en entraine (intérêts sur dépots des membres ou sur emprunts auprès de l'organe financier par exemple). Ce ratio, universellement utilisé, a donc une signification par rapport à la capacité qu'a une caisse de faire face à certains coups durs (sécurité que lui confèrent ses réservent notamment) et a une incidence sur la rentabilité. Surveillance L'activité «surveillance» constitue un élément central de la réussite des caisses populaires. Cet indicateur sera fixé en fin d'année uniquement; il correspond au nombre de visites faites dans l'année par la Comité de surveillance de la caisse. Taux de pénétration Quelle proportion de la population adulte atteint-on? Ceci traduit le niveau de connaissance et de confiance que la population a de la caisse populaire. D'un premier coup d'oeil, un utilisateur verra la catégorie dans laquelle se situe la caisse populaire. En étudiant les résultats du tableau de bord, il sera en mesure de constater la progression (ou la dégradation) de la situation de la caisse populaire. Un analyse plus en profondeur lui permettra d'identifier quels soins les indicateurs qui ont comblé à l'évolution constatée. lb,17 L'ADMINISTRATIONDES COOPERATIVES Présentation du module 1- Définition de l'administration 11- Philosophie administrative: Une app~oche humaniste 1- Les éléments d'une philosophiè àdministrative 2- Quelques valeurs humanistes 3- Les stratégies de la philosophie humaniste 4- Les bénéfices de l'administration humaniste 5- Les limites de la philosophie humaniste 111- Les facteurs culturels de l'administration IV- Eléments essentiels d'une administration efficiente et efficace V- Profils, caractéristiques et fonctions de l'administrateurs 1- Différents styles d'administrateurs 2- Caractéristiques d'un administrateur efficient 3- Fonction d'un administrateur 1118 Présentation 1 Ce module définit l'administration des coopératives ( caisse populaires) sur la, base d'une approche humaniste. Il présente les caractéristiques de l'administrateur dan un contexte de modernisation d'une entreprise de type coopératif. I-Quelques définitions de l'administration a) Administrer, c'est prendre des décisions b) Administrer, c'est un processus dans lequel on organise et on utilise des ressources afin d'atteindre des objectifs prédétenninés Le conseil d'administration d'une coopérative est élu par l'assemblée générale dans le but d'atteindre des objectifs que cette dernière s'est fixée. Une proposition de définition c) Administrer c'est l'art et la science de travailler avec et à travers les gens afin d'atteindre les objectifs fixés 11- Philosophie administrative: une approche humaniste 1.- Les éléments d'une philosophie administrative Toute philosophie administrative comporte les éléments suivants: a) un énoncé clair de nos valeurs b) un énoncé clair de nos buts c) une formulation claire de nos stratégies 2.- Quelques valeurs humanistes a) Partir du principe que les gens sont naturellement bons b) Traiter les gens comme des personnes non comme des objets c) Voir les gens dans leur processus de croissance d) Accepter et utiliser efficacement les différences entre les individus e) Apprécier les conduites authentiques f) Cultiver la confiance g) Confronter les différences. Poser les problèmes h) Savoir prendre des risques i) Voir le processus de travail comme l'élément essentiel de la production j) Mettre l'emphase sur la coopération pour garantir une bonne production19 3.- Les stratégies de la philosophie humaniste La philosophie humaniste utilise comme stratégies a) L'application de l'administration scientifique à partir de l'administration par objectifs c'est-à-dire développer une adminsitration scientifique sur la base des objectifs de l'entreprise b) L'application de l'administration des relations humaines au moyen d'une administration participative c) La jonction de l'administration par objectifs et de l'administration participative par la mise sur pied d'équipes de travail 4.- Les bénéfices de l'administration humaniste Une administration humaniste peut apporter à une entreprise les bénéfices suivants: a) Une utilisation plus efficace des ressources humaines b) Plus de satisfaction dans le travail c) Une grande motivation du personnel d) Moins d'absents et de changement de personnel e) Une haute productivité 5.- Les limites de la philosophie humaniste La philosophie humaniste comporte des limites car: a) La pratique de l'administration est étroitement liée à la personnalité de l'administrateur b) Certains fonctionnaires n'adhèrent pas avec l'administration humaniste c) Certaines personnes perçoivent l'administration humaniste comme une administration faible III.- Les facteurs culturels de l'administration Toute administration se pratique dans un contexte social et est donc conditionné par de nombreux facteurs: 1.- Politiques, sociaux et économiques a) structure religieuse b) système politique c) système économique 1120 d) structure sociale 2.- Intérêts individuels versus société 3.- La nature et le style des administrateurs a) concepts de légitimité b) chefunique c) administration collective 4.- La composition et le style des travailleurs a) En tant que individu b) En tant que collectivité (groupe) 5.- Le cycle de la vie quotidienne- horaire de travail a) Facteurs biologiques b) Facteurs climatiques c) Facteurs sociaux 6.- L'éthique professionnelle - La discipline de travail 7.- Le type et le niveau de rémunération 8.- Les habitudes sociales interpersonnçlles 9.- La motivation: les conditio~s requisés a) Défis b) Liberté c) Récompense 10.- La Créativité a) L'opportunité de participerdans le travail de planification b) L'opportunité de travailler sans trop d'interférences 0') L'opportunité d'être reconnu, de publier d) La participation dans les activités professionnelles IV...ELEMENTS ESSENTIELS D'UNE ADMINISTRATION EFFICIENTE ET EFFICACE Les éléments essentiels d'une bonne administration sont: la communication, la motivation et la récompense Montrer encore
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References: Art. 1
 l'article 32
 Art. 1
 Art. 1
 Art. 1
 Art. 2
 l'article 164
 Art. 1
 Art. 1
 art. 60
 art. 60
 Art. 1