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Timestamp: 2018-08-14 13:39:19+00:00

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Blog de Quk: Cómo identificar las oportunidades para crear valor intrínseco en las empresas
Cómo identificar las oportunidades para crear valor intrínseco en las empresas
Estimados amigos y seguidores de nuestro blog, les alcanzo este valioso documento académico de un curso que se imparte en el MBA de la Universidad de Phoenix (Arizona- EEUU), y que trata de un excelente enfoque para la resolución de problemas. Es aplicado para identificar oportunidades para crear valor en las empresas, es muy claro y de aplicación directa por ustedes mismos. Y para comenzar les dejo un aforismo del genial físico Albert Einstein.
Un enfoque integral de la resolución de problemas y el desarrollo de soluciones
Existen muchos enfoques alternativos para la resolución de problemas. Tradicionalmente han consistido en un proceso paso por paso de definición del problema, identificación de las alternativas de solución, evaluación de dichas alternativas, toma de decisiones y aplicación de la solución. Un proceso más vanguardista también incorpora la investigación apreciativa, que ayuda a reposicionar el problema como una oportunidad y define el éxito en términos de los objetivos finales futuros deseados y de los factores de éxito. Así mismo, es un proceso que incluye la participación de las personas a través del proceso de diálogo a fin de lograr un estado inicial de entendimiento compartido para colaborar en la definición de los problemas reales y de la pericia necesaria para resolver gran parte de los problemas multidisciplinarios y complejos de la actualidad.
Ya que la realidad del mundo de hoy exige soluciones rápidas y de alta calidad para resolver problemas y aprovechar oportunidades futuras, el enfoque debe ser de ciclos rápidos, riguroso, basado en los hechos, sistemático e integral. Estas exigencias llevan a un proceso paso a paso que puede considerarse como una serie de ciclos.
Este enfoque para la resolución de problemas y desarrollo de soluciones, ilustrado en el Gráfico 1, comienza con el desarrollo de un entendimiento de la situación o caso. De hecho, la situación o caso establece el contexto del punto de discusión u oportunidad, es el punto de partida. Puesto que las decisiones rara vez se toman con una sola persona o de manera aislada, las mismas requieren de la participación de personas a través del proceso a fin de asegurar el éxito. Así mismo, requieren de una recopilación y evaluación continua de hechos e información.
El Paso 1 es describir la situación y proporcionar una descripción inicial del punto de discusión u oportunidad, que será la base para la definición del problema "real". El Paso 2 es definir el problema real con base en la situación o caso. Basándose en esa definición del problema, el Paso 3 consiste en describir el estado futuro deseado y un conjunto de objetivos. En el Paso 4, se crea el conjunto de posibles soluciones alternativas. En el Paso 5 se evalúan estas alternativas respecto de los objetivos establecidos y el estado futuro deseado y respecto del planteamiento del problema. En el Paso 6 se estiman los riesgos relacionados con cada alternativa. Basándose en este análisis, la decisión se toma en el Paso 7, la solución adecuada se desarrolla y aplica en el Paso 8 y finalmente, en el Paso 9 se evalúan los resultados de la solución.
Los desafíos y oportunidades nos rodean
Los desafíos y las oportunidades muchas veces parecen surgir de la nada. Sin embargo, los líderes visionarios orientados a los resultados y su gente exploran continuamente el entorno interno y externo para identificar desafíos y oportunidades potenciales. Este proceso de búsqueda involucra la recopilación de información interna. Las oportunidades o desafíos pueden identificarse hablando con los empleados, clientes y otros cointeresados. El análisis contextual externo, incluyendo la evaluación competitiva, implica la identificación de amenazas y oportunidades. La referencia y lectura continuas también pueden llevar a la identificación de oportunidades y pronóstico de riesgos futuros.
A lo largo de este programa, usted se enfrentará a situaciones, denominadas casos, en las que deberá examinar la organización del caso así como el entorno externo para identificar la situación actual y desde allí identificar los potenciales desafíos y oportunidades.
El resultado de este primer paso es una descripción de la situación o contexto, así como una definición de un desafío potencial que deberá enfrentarse o de una oportunidad potencial que deberá concretarse. En la mayor parte de los casos, habrá más de un desafío u oportunidad. Uno de los aspectos del liderazgo es la capacidad de reducir la lista al desafío u oportunidad más importante.
Paso 1: Describir la situación
Las oportunidades no existen en aislamiento. Por el contrario, son una parte inherente a una situación, que puede considerarse como el contexto de la oportunidad o punto de discusión. El desafío u oportunidad sobresale de la situación y es a la vez una parte integrada en la misma. Con el fin de definir claramente el desafío u oportunidad en términos del planteamiento de un problema, primero es necesario definir la situación de manera que el planteamiento refleje la realidad de la situación.
Describir la situación, al igual que todos los demás pasos del proceso, toma su tiempo. Pero el tiempo que toma entender el contexto y aspectos de la situación permitirá a uno contextualizar el problema "real" que debe atender. Es común ver que se utilice el enfoque "preparen, apunten, fuego" en desafíos empresariales importantes. Trate de recordar una situación en la que experimentó este enfoque por sí mismo o a través de otro. ¿Por qué sucedió? ¿Cuáles fueron los resultados?
Muchas veces, ante las presiones y limitaciones de tiempo de la situación, los líderes reaccionan identificando una solución para un problema que no han definido con claridad. Eligen la primera respuesta que se les ocurre o una que les ha dado resultados históricamente y después la aplican. A veces funciona. Otras, es un desastre total. Por ejemplo, a la jefa de una organización comercial se le informó que se encontraba un 3% por debajo de los objetivos de ventas y que, por lo tanto, no estaba logrando las cifras necesarias. Puesto que su organización había aplicado un nuevo enfoque para la contratación y capacitación de los representantes de ventas, ella asumió que había fallado. Decidió aplicar una reducción del 6% en el personal a fin de compensar la falta de ingresos y asegurarse de que cumpliría con los resultados del siguiente trimestre. Así mismo, aumentó el mínimo de ventas de los demás representantes de ventas.
Sin embargo, nunca se tomó el tiempo para comprender la situación con el fin de identificar el problema real. La situación era que se encontraban en modo de crecimiento y habían contratado 500 nuevos representantes de ventas incluyendo gerentes de ventas. Ella había acordado con el departamento de finanzas y el director general que el personal nuevo tendría un objetivo 20% menor para el primer año. Un nuevo gerente de finanzas olvidó incluir esta reducción en sus objetivos. Al despedir a los vendedores de menor rendimiento, en realidad habían despedido a todos los vendedores nuevos que se encontraban solamente un 6% por debajo de los objetivos estándar de los representantes de ventas experimentados. Históricamente, los representantes de ventas mejoran de un 20 a un 30 por ciento durante su primer año. Este grupo de nuevos empleados tenía el potencial de desempeñarse mucho mejor que los representantes de ventas actuales, elevando así el rendimiento promedio del año siguiente. Los pocos que quedaron fueron los de mejor rendimiento en el centro un año después.
Aunque hubiera conservado a los representantes de ventas, es posible que no hubiera podido renegociar su meta. Sin embargo, hubiera tenido una mejoría significativa en el promedio de ingresos del año siguiente. En este caso, ella no comprendió la totalidad de la situación. Tomó una decisión "preparen, apunten, fuego", y nunca definió el problema "real". Tampoco vio la oportunidad a futuro de aumentar significativamente el rendimiento de los representantes de ventas, que estaba surgiendo del enfoque de capacitación.
Para definir la situación hacen falta tiempo y disciplina; el tiempo para recopilar la información y la disciplina para explorar la totalidad de la situación, comprender el contexto y no hacer presunciones. Para definir la situación hace falta considerar el alcance de la situación o caso y recopilar información de todas las fuentes adecuadas, incluso desde el punto de vista de los cointeresados. Esta información se utiliza para crear un panorama de la situación.
Los diferentes enfoques y herramientas utilizados para definir la situación incluyen (1) crear una imagen lógica de la situación utilizando el mapeo mental, (2) preguntar "¿qué?" para comprender los hechos básicos y (3) crear un panorama (combinación de palabras e imágenes) para describir la situación.
El resultado de esta primera fase es una descripción precisa de la situación. Puede tratarse de un panorama o de un mapa mental de la situación. El panorama o mapa mental debe describir los "qués" de la situación. ¡No indague los "por qués"! ¡No haga presunciones! Simplemente describa la situación manifestando o visualizando los hechos tan claramente como sea posible.
"En el campo de la observación, el azar favorece solamente a la mente preparada".
Paso 2: Contextualizar el problema "real"
Una vez comprendida la situación, puede identificarse una oportunidad o punto de discusión preliminar y después, puede definirse el planteamiento del problema a fin de aprovechar la oportunidad o enfrentar los desafíos. Debe también decidirse si existe algún problema o si vale la pena resolverlo. ¡No todas las oportunidades necesitan aprovecharse! ¡No todos los desafíos deben enfrentarse! Algunos no lo valen, otros no son reales y otros desaparecen con el tiempo.
Con base en esta oportunidad o desafío, desarrolle el planteamiento del problema asegurándose de estar resolviendo el problema "real". El problema real es aquel que permite la creación de varias soluciones diferentes. Se trata del planteamiento de un problema, no del planteamiento de una solución, conlleva posibilidades y es abierto y flexible.
El desarrollo del planteamiento de un problema comienza entendiendo los puntos de discusión y las oportunidades reales desde todas las perspectivas. Todos los problemas existen en una jerarquía de necesidades, muchas de las cuales son de orden superior. Por ejemplo, la ejecutiva de ventas que decidió recortar el personal, lo hizo porque creyó que era necesario reducir los gastos para cumplir con los objetivos a corto plazo.
Estas necesidades pueden explorarse preguntando "¿por qué?" varias veces: ¿Por qué es necesario reducir el personal? ¿Para mejorar los márgenes de ganancia continuamente? ¿Por qué es necesario mejorar los márgenes de ganancia continuamente? Para tener fondos para el crecimiento de la empresa y pago a los accionistas. Siguiendo esta jerarquía de necesidades, es posible que ella haya decidido que el problema era el siguiente: Identificar cómo mejorar las ventas continuamente para mejorar los márgenes de ganancia o Identificar cómo aumentar la rentabilidad de la empresa. Con frecuencia, existen diferentes planteamientos de posible problema que pueden ser adecuados. Pocas veces hay sólo un planteamiento de problema o una solución indicada en el mundo de los negocios.
Los diferentes enfoques y herramientas que deben utilizarse para definir la situación incluyen (1) preguntar "por qué" para comprender las causas básicas, (2) crear un diagrama o árbol de la jerarquía de necesidades, y (3) desarrollar alternativas o desafiar los planteamientos de problemas. Ninguna de estas herramientas define el problema, esa simple, pero no fácil tarea es suya. Sin embargo, sí ayudan a estimular la comprensión y creatividad.
El resultado de este paso es un planteamiento definitivo del problema que se utilizará en el próximo paso.
"Las cosas deben ser tan simples como sea posible, pero no más".
Paso 3: Describir los objetivos finales desde una perspectiva de valores amplia
El verdadero foco de la resolución de problemas está en la solución, no en el planteamiento del problema, que puede considerarse como un medio para el fin. Sin embargo, para saber si se ha resuelto un problema es necesario crearse un panorama del punto al que se desea llegar. Los objetivos de este punto deben describirse cuidadosamente. Estos son los objetivos que se utilizarán para evaluar todas las soluciones posibles: Al definir el punto, pregúntese "¿Cómo serían las cosas si estuvieran bien encarriladas? ¿Cómo sería el futuro ideal? ¿Qué cosas queremos que no hemos conseguido aún?"
Los problemas rara vez se solucionan de manera aislada. Generalmente hay muchos cointeresados diferentes, cada uno con diferentes valores y necesidades. A veces, dichos valores y necesidades compiten, por lo que deben desarrollarse objetivos que tengan en cuenta estos diferentes valores y necesidades. Una manera efectiva para desarrollar un punto y un conjunto de objetivos con los que los cointeresados puedan alinearse es solicitarles que participen en la resolución del problema o, como mínimo, que opinen durante el proceso.
La descripción del punto y de los objetivos finales requiere de un pensamiento creativo así como de la participación de otros para obtener comentarios y revisar tanto el punto como los objetivos finales. En primer lugar, describa el punto que desea alcanzar. En segundo lugar, describa los objetivos que medirán la concreción de ese punto. En tercer lugar, evalúe los objetivos respecto del punto deseado, preguntándose, "Si estos objetivos se alcanzan, ¿se alcanzará el punto? En cuarto lugar, identifique a los cointeresados clave y, considerando sus valores, refine los objetivos para incorporar esta perspectiva más amplia. En el ejemplo de la ejecutiva de ventas, el punto puede ser "Un grupo de ventas reconocido y de alto rendimiento con un rendimiento en constante crecimiento año tras año". Los objetivos iniciales pueden ser de un aumento anual del 6 por ciento en los ingresos y una reducción del 1 por ciento en los costos. Pero si se considera al sindicato como cointeresado, podría ser necesario que exista un objetivo de "No aumentos en la cantidad de horas semanales de trabajo".
Las herramientas que lo ayudarán en este paso incluyen el uso de lenguaje de patrones para pensar y describir el punto y los objetivos finales. El lenguaje de patrones es un proceso en el que se crean dibujos o extractos de las diferentes perspectivas o ideas que componen el punto, incluyendo los objetivos. Este enfoque ha sido utilizado por personas como Niels Bohr para describir lo que sucede dentro de un átomo. Es diferente a otras técnicas visuales en cuanto a que se identifican palabras sueltas para cada idea y después se dibuja una imagen o ilustración para describirla. Este cambio de tácticas estimula la creatividad necesaria para definir el punto y un conjunto de objetivos ya que permite visualizar, pensar y crear un punto y conjunto de objetivos finales ideales. La obtención de información de los cointeresados sobre la descripción de la situación, el planteamiento del problema y los objetivos finales puede realizarse a través de una herramienta de análisis de los cointeresados. En esta situación, el análisis y participación de los cointeresados implican identificar a los cointeresados clave; pensar en lo que valoran; y obtener sus comentarios, sugerencias y alternativas. El proceso de hacer participar a los cointeresados clave desde un principio, generalmente resulta en mejores decisiones y ayuda a ejecutar la solución de manera más fluida.
El resultado de esta fase es un conjunto de objetivos finales. En algunos casos, puede haber así mismo una descripción del punto.
"Muchas veces perdemos tanto tiempo lidiando con los problemas que se nos presentan que solamente tenemos una visión tenue o incluso imprecisa de lo que nos es realmente importante".
—Peter Senge
Paso 4: Identificar las alternativas
Pocas veces hay una única mejor solución para algún problema. Más bien, hay un conjunto o gama de alternativas de las que una o más pueden funcionar. Este paso consiste en identificar esas alternativas así como cualquier presunción y limitación que usted crea que existe y que pueda limitar la identificación de posibilidades o de soluciones y alternativas creativas.
La identificación de las posibles soluciones es un proceso creativo. Consiste en aportar ideas colectivamente acerca de las soluciones alternativas para alcanzar el punto y cumplir con los objetivos necesarios para resolver el problema. También consiste en preguntarles a los cointeresados y expertos acerca de otras posibles soluciones, así como en una referencia, cuando corresponda, para determinar si alguna otra persona ha identificado una solución inteligente.
Con frecuencia, pueden desarrollarse una o más soluciones de segundo nivel integrando varias de las soluciones posibles para formar una solución más ideal. Se utiliza el proceso del diálogo para valorar y comprender todas las soluciones posibles y, en última instancia, para identificar con base en dicho entendimiento estas soluciones de orden superior, y con frecuencia, mejores.
La identificación tanto del conjunto inicial de alternativas o posibles soluciones como de las soluciones de segundo nivel u orden superior puede completarse utilizando la aportación colectiva de ideas seguida de un proceso de diálogo. La aportación colectiva de ideas es un proceso creativo utilizado para identificar todas las soluciones posibles, sin limitarse con restricciones o presunciones. El diálogo es un proceso utilizado para hablar acerca del conjunto inicial de alternativas con el fin de comprender y valorar cada alternativa, no para criticarlas o eliminarlas. Sobre la base de este proceso de comprensión y valoración, puede generarse un segundo conjunto de soluciones que incorpore muchos de los mejores componentes del primer conjunto de soluciones. El diálogo que va más allá del entendimiento para obtener resultados específicos se denomina diálogo estratégico. Este proceso de aportación colectiva de todo tipo de soluciones posibles, sin limitaciones, lleva a muchas opciones. El proceso de diálogo tiene por resultado la comprensión de estas soluciones potenciales y, con base en esta comprensión, la creación de un conjunto de alternativas aún mejor.
El resultado de este paso es una lista de posibles soluciones o enfoques alternativos de segundo orden que deberán evaluarse en el siguiente paso.
"Por lo tanto, cuando obtengo una victoria no repito mis tácticas sino que las reordeno de acuerdo con las circunstancias en una variedad infinita de maneras".
Paso 5: Evaluar las alternativas
Este paso consiste en evaluar las alternativas respecto de los objetivos finales. Este proceso puede incluir la asignación de un puntaje o calificación a cada solución para cada uno de los objetivos, o puede ser simplemente un análisis minucioso de los pros y contras de las soluciones respecto de cada objetivo.
Este proceso consiste en responder a la pregunta, "La alternativa ¿resolverá el problema según lo definen el punto deseado y los objetivos finales?" Basándose en esta evaluación o calificación, la cantidad de soluciones posibles podrá reducirse a dos o tres, sobre las cuales se realizará la estimación del riesgo del Paso 6.
La evaluación de las alternativas requiere de un enfoque sistemático para la consideración de cada solución alternativa. Cada solución debe evaluarse respecto de los objetivos finales y deben enumerarse los pros y contras de la misma o asignárseles un puntaje. El puntaje puede ser ya sea un número (por ej. 1, 2, 3, 4 ó 5) o una evaluación descriptiva del nivel de satisfacción de los objetivos (por ejemplo, alto, medio, bajo o ninguno).Después, se suman los puntajes y se les utiliza para identificar las dos o tres mejores soluciones para el siguiente paso de estimación del riesgo.
El resultado de este paso es una matriz que exponga la evaluación de las alternativas contra los objetivos. La evaluación puede ser numérica o verbal.
"Ningún problema puede ser resuelto por el mismo estado de conciencia que lo creó".
Paso 6: Identificar y estimar los riesgos
Una vez que se hayan identificado las dos o tres mejores soluciones en el Paso 5, es importante llevar a cabo una estimación del riesgo. Esta estimación se utiliza para descartar una solución que pudiera tener un riesgo demasiado elevado. Así mismo, se utiliza para identificar los potenciales riesgos de las dos o tres posibles soluciones e identificar las maneras para enfrentar o mitigar los riesgos. La parte más importante de este paso consiste simplemente en hacer las preguntas indicadas: ¿Cuáles son los riesgos negativos potenciales para la empresa? ¿Cuáles son los riesgos positivos potenciales para la empresa? ¿Cuáles son los riesgos personales positivos y negativos? ¿Qué grado de riesgo comercial y riesgo personal podemos tolerar? Sobre la base de estas preguntas y a la magnitud de la decisión y a los recursos que deban invertirse, usted podría llevar a cabo un análisis cualitativo o cuantitativo. El proceso de análisis que se muestra a continuación es cualitativo y se concentra en las consecuencias negativas para la empresa. Puede realizarse un análisis similar para incluir los riesgos positivos o beneficiosos. Si hubiera riesgos personales, debería hacerse un análisis por separado.
En este paso, las dos o tres soluciones posibles se evalúan para identificar las consecuencias negativas y los riesgos potenciales. Si los riesgos o consecuencias negativas son lo suficientemente adversas, puede dejar de considerarse alguna de las soluciones. Para las soluciones restantes, se formula entonces la siguiente pregunta: ¿Cómo enfrentar o mitigar estos riesgos? Se identifican tácticas para enfrentar los riesgos potenciales.
El resultado de este paso es una matriz que expone la estimación del riesgo de las alternativas obtenidas en el Paso 5. Si se elimina alguna alternativa por tener riesgos demasiado altos, deberá documentarse la justificación.
"Se puede saber si un hombre es astuto por las respuestas que da y se puede saber si es sabio por las preguntas que hace".
Paso 7: Tomar la decisión
Habiendo evaluado las alternativas y considerado los riesgos, es momento de elegir entre las alternativas, una de las cuales puede ser no hacer nada. Podría creerse que este paso es obvio y bastante simple; sin embargo, para algunos líderes no es fácil tomar una decisión y no tomar cualquier decisión a veces puede llevar al desastre. La inacción es una decisión; es decidir no actuar.
Muchas veces, a esta altura la solución ya es obvia. En este paso, se evalúan las alternativas restantes enumerando los pros y contras, considerando la ponderación respecto de los objetivos y la estimación del riesgo. Basándose en este análisis, se elige una solución.
El resultado de este paso es una solución recomendada. Podría incluir una descripción de la justificación para la elección de la misma. Esta justificación haría referencia a la situación, la oportunidad o desafío, el planteamiento del problema, los objetivos finales, las alternativas consideradas, y la justificación para la elección de la solución, incluyendo cualquier riesgo que debiera considerarse.
"Si hiciéramos todas las cosas que somos capaces de hacer, quedaríamos literalmente sorprendidos".
Paso 8: Desarrollar y ejecutar la solución
El paso 8 consiste en desarrollar el plan de aplicación para la solución. Una solución sin un plan puede no despegar, menos aún tener éxito. Muchas veces, un plan de proyecto simple y de una sola página es todo lo que se necesita para ejecutar la solución. La clave es identificar y acordar los recursos y responsabilidades.
La solución puede ser un nuevo enfoque o un nuevo plan. Puede ser una reestructuración o una negociación de la organización. Hay muchos enfoques diferentes.
El resultado de esta fase es una solución bien definida así como el plan o enfoque para alcanzar la solución.
Paso 9: Evaluar los resultados
El paso 9 consiste en una evaluación del resultado de la solución. La pregunta básica es la siguiente: La solución, ¿cumplió con los objetivos finales? Si la solución no alcanzó dichos objetivos, es importante responder otra pregunta: ¿Por qué no? Y, más allá de haber alcanzado lo objetivos o no, es importante identificar cualquier aprendizaje obtenido a través de toda la iniciativa y el proceso.
La manera de evaluar la solución dependerá de cada solución y enfoque de aplicación en particular. Hay muchos enfoques diferentes, todos implican evaluar la concreción de los objetivos y todos implican evaluar lo aprendido.
El resultado de esta etapa es la evaluación de la concreción de los objetivos y del punto. ¿Se resolvió el problema? ¿Se aprovechó la oportunidad? ¿Se enfrentó el desafío? Además, los aprendizajes fundamentales obtenidos a partir de la iniciativa y del proceso deben identificarse a fin de ayudar a las personas involucradas en el problema a mejorar sus habilidades para mejorar el avance de la solución.
Recopilar hechos e información relevantes
El proceso de resolución de problemas implica una recopilación de datos y la conversión de dichos datos en información. En el Paso 1, es importante recopilar los hechos relacionados con la situación para describirla con precisión. En el Paso 3, la información se recopila de los cointeresados como valores y sugerencias de los mismos respecto de los objetivos finales potenciales. Los cointeresados y expertos pueden ser utilizados para obtener soluciones potenciales para el Paso 4. Así mismo, en el Paso 4 la referencia puede utilizarse para identificar soluciones potenciales (así como objetivos finales en el Paso 3). En el Paso 6 puede recolectarse información de los cointeresados y expertos para identificar y estimar los riesgos. La evaluación del resultado de la iniciativa del Paso 9 también implica una recopilación de información y pruebas. Durante el proceso de recopilación de información, es importante comprender la naturaleza de las relaciones causa y efecto. Al definir la solución, ¿la solución recomendada causará los efectos deseados y alcanzará los objetivos finales?
Incluir personas durante el proceso
Si bien los líderes toman muchas decisiones día a día para las que no es necesario el uso de todo este proceso, para las decisiones importantes o de gran escala sí lo es. Una parte fundamental del proceso es identificar y comprometer a los cointeresados y expertos según sea necesario. Los líderes rara vez cuentan con todos los hechos e información necesarios. En algunos casos, la información con la que cuentan puede ser imprecisa, engañosa o totalmente incorrecta. Con frecuencia, la participación de otras personas en el proceso lleva a una mejor solución, y la participación de los cointeresados llevará a una aplicación más fluida.
Consejos para una resolución de problemas y desarrollo de soluciones efectivos
Al identificar las oportunidades y puntos de discusión, definir los problemas e identificar las soluciones, considere los siguientes consejos:
· Evite tomar decisiones súbitas.
· Elija las alternativas y soluciones basándose en lo que es correcto, y no en quién tiene la razón.
· Considere a las personas afectadas por su decisión y hágalas participar del proceso.
· Siempre haga las simples preguntas: ¿Es viable? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Existe realmente un problema?
· No se arrepienta de ninguna decisión; en el momento era lo correcto. Pero aprenda de ella.
· No se estanque en el debate o incertidumbre. Actúe, tome la decisión.
· Suspenda el juicio. Aclare las presunciones e información.
· Actúe con integridad.
· Evalúe las fuentes de información: ¿Son creíbles?
· Utilice el diálogo para comprender; aclare las presunciones y abogue por las opiniones.
· Sea paciente.
· Dibuje gráficos e ilustraciones del problema y las soluciones.
· Tenga cuidado con los puntos ciegos y controversiales.
· Confiar demasiado en la información de los expertos
· Pensamiento grupal
· Noción exagerada de la importancia propia
· Racionalización de la esperanza
· Arrastrar las decisiones
· Oír solamente lo que se desea oír
· No hacer caso a la intuición y las reacciones instintivas
· Utilizar rutinas inconscientes o heurísticas para resolver problemas complejos
· Dar importancia desproporcionada a la primera información y a la información de algunas fuentes
· Preferir conservar el status quo
· Contextualizar el problema de la manera equivocada o con demasiada amplitud o estrechez
· Apresurar un juicio
· No recolectar datos suficientes
· Incapacidad para concentrarse en el problema real
· Factores de la organización
· Factores psicológicos
Fuente : Curso S500 - MBA - University of Phoenix - 2006
Publicado por QUK en 17:10
Etiquetas: desarrollo de soluciones, Gestión y administración, resolución de problemas
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