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Timestamp: 2015-11-25 10:27:12+00:00

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P. 1apqpapqp|Views: 527|Likes: 6Publicado porCarlos AvilaMore info:Published by: Carlos Avila on Mar 29, 2012Copyright:Attribution Non-commercialAvailability:Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.download as PDF, TXT or read online from ScribdFlag for inappropriate content|Agregar a la colecciónSee moreSee lesshttps://es.scribd.com/doc/87221525/apqp05/30/2013pdftextoriginalSectionsResumenSumario1. Glosario2. Prefacio2.1. Origen del proyecto2.2. Motivación2.3. Requerimientos previos3. Introducción3.1. Objetivos del proyecto3.2. Alcance del proyecto4. Nissan en Europa4.1. Inicio de las operaciones en Europa, “ Lean Manufacturing”4.2. La Alianza con Renault, “Leading Competitive Countries”5. Metodología5.1. Concepto de Seis Sigma5.2. Flujo de resolución5.2.1. Definición de los objetivos y beneficios esperados5.2.2. Creación del equipo de trabajo5.2.3. Identificación de oportunidades de mejora5.2.4. Desplegar la solución propuesta por el equipo de trabajo5.2.5. Evaluación de resultados6. Análisis de los datos de partida6.1. Gestión de las reclamaciones en garantía6.1.1. Flujo de información6.1.2. Análisis técnico6.2. Análisis de las causas origen6.3. Oportunidades de mejora7. Desarrollo de la solución7.1. Fases del lanzamiento de un nuevo vehículo7.2. Responsabilidades funcionales7.2.1. Director del proyecto7.2.2. Compras7.2.3. Marketing7.2.4. Diseño y desarrollo7.2.5. Control de producción7.2.6. Calidad7.3. Mapas de proceso de cada fase7.3.1. Mapa de proceso de la fase 1 : Nominación de proveedores7.3.2. Concepto del nuevo modelo7.3.3. Listado maestro de compras7.3.4. Revisión del presupuesto7.3.5. Nominación de proveedores7.4. Identificación de riesgos para cada fase del proceso7.4.1. Riesgos en la fase 1: Nominación de proveedores7.4.2. Riesgos en la fase 4: Confirmación final, inicio de la producción7.5. Identificación de los puntos críticos de riesgo7.6. Solución propuesta7.6.1. Matriz de riesgos: Nominación de proveedores7.6.2. Matriz de riesgos: Confirmación final, inicio de la producción7.7. Ponderación de riesgos7.8. Validación de los factores de ponderación7.9. Presentación de resultados8.1. Coste de ejecución del análisis de riesgo8.2. Coste caso “A”8.3. Coste de la ejecución de este proyectoConclusionesAgradecimientosBibliografíaReferencias bibliográficasA-2 Countermeasure Action RequestA-3 Listado de reclamaciones en garantíaAnexo B :Mapas de procesoB -1: Nominación de proveedoresB - 5: Confirmación de procesos productivosB-6 : Confirmación final ,Inicio de la producción en serieANEXO C: MATRICES DE CONFIRMACION DEL
NIVEL DE RIESGOC-1 : Nominación de proveedoresC-2 : Confirmación digitalC - 4: Acciones de confirmación del primer lote de prototiposC-6 : Confirmación final : inicio de la producción en serieGestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compraPág. 1
La consultora MSX International (Automotive news , April 2006), estima que el coste en garantías – declarado en las cuentas de resultados de los grandes fabricantes de automoción - supone entre un 2 y un 4% de sus beneficios, ( globalmente unos 30 Billones de euros anuales). Esta es la razón por la que la se promueven acciones de mejora continua centradas en la reducción de las reclamaciones en garantía, que además del impacto en coste, mejoran la satisfacción del cliente. La primera aproximación a la tarea de reducir las incidencias en mercado es el análisis técnico de las mismas y la introducción de contramedidas, estas acciones correctivas permiten mejora la tasa de incidencia, pero no su drástica reducción, este proyecto presenta una metodología preventiva, centrada en la detección de riesgos en el proceso de lanzamiento de un nuevo modelo de vehículo. Con la excepción de Toyota, todos los grandes fabricantes, emplean un sistema de gestión para el lanzamiento de nuevos modelos, basado en el modelo “Advance Product Quality Procedure” (APQP-QS900 www.qs-9000.org) introducido inicialmente por Ford, General Motors y Chrysler en 1988. Este procedimiento resuelve eficazmente las desviaciones detectadas durante el proceso de lanzamiento de un nuevo modelo, la dificultad reside en identificar qué piezas, de las aproximadamente 2500 a diseñar e industrializar, acumulan niveles de riesgo que requieran contramedidas. La solución propuesta es simple y de fácil aplicación, construida a partir del mapa de proceso del modelo APQP, identifica los riesgos potenciales de cada actividad, y fija los puntos críticos para el proyecto en los que es necesario revisar el nivel de riesgo para las piezas de compra, identificando su naturaleza y aquellas que requieren la toma de acciones. La capacidad de detección y sensibilidad del modelo ha sido contrastada con incidentes reales aparecidos en el mercado. Esta sistemática está siendo empleada en el desarrollo de un nuevo modelo cuyo inicio de producción esta previsto para Febrero del 2007.
Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
RESUMEN ____________________________________________________ 1 SUMARIO _____________________________________________________ 3 1. 2. GLOSARIO________________________________________________ 6 PREFACIO _______________________________________________ 12
2.1. Origen del proyecto ......................................................................................... 12 2.2. Motivación ........................................................................................................ 12 2.3. Requerimientos previos................................................................................... 13
INTRODUCCIÓN __________________________________________ 15
3.1. Objetivos del proyecto ..................................................................................... 15 3.2. Alcance del proyecto ....................................................................................... 15
NISSAN EN EUROPA ______________________________________ 17
4.1. Inicio de las operaciones en Europa, “ Lean Manufacturing” ........................ 17 4.2. La Alianza con Renault, “Leading Competitive Countries” ............................ 19
METODOLOGÍA___________________________________________ 21
5.1. Concepto de Seis Sigma ................................................................................. 21 5.2. Flujo de resolución........................................................................................... 22
5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4. 5.2.5. Definición de los objetivos y beneficios esperados ............................................22 Creación del equipo de trabajo ...........................................................................22 Identificación de oportunidades de mejora.........................................................23 Desplegar la solución propuesta por el equipo de trabajo .................................24 Evaluación de resultados ....................................................................................25
ANÁLISIS DE LOS DATOS DE PARTIDA_______________________ 26
6.1. Gestión de las reclamaciones en garantía ..................................................... 26
6.1.1. 6.1.2. Flujo de información ............................................................................................26 Análisis técnico ....................................................................................................27
6.2. Análisis de las causas origen.......................................................................... 29 6.3. Oportunidades de mejora ................................................................................ 32
DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN____________________________ 34
7.1. Fases del lanzamiento de un nuevo vehículo ................................................ 34 7.2. Responsabilidades funcionales ...................................................................... 35
7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.2.4. 7.2.5. 7.2.6. 7.3.1. 7.3.2. 7.3.3. 7.3.4. 7.3.5. 7.4.1. 7.4.2.
Director del proyecto ........................................................................................... 35 Compras .............................................................................................................. 36 Marketing ............................................................................................................. 36 Diseño y desarrollo.............................................................................................. 36 Control de producción ......................................................................................... 37 Calidad................................................................................................................. 37 Mapa de proceso de la fase 1 : Nominación de proveedores ........................... 39 Concepto del nuevo modelo............................................................................... 40 Listado maestro de compras............................................................................... 41 Revisión del presupuesto.................................................................................... 41 Nominación de proveedores............................................................................... 42 Riesgos en la fase 1: Nominación de proveedores ........................................... 43 Riesgos en la fase 4: Confirmación final, inicio de la producción...................... 46
7.3. Mapas de proceso de cada fase ..................................................................... 39
7.4. Identificación de riesgos para cada fase del proceso .................................... 43
7.5. Identificación de los puntos críticos de riesgo ................................................ 49 7.6. Solución propuesta .......................................................................................... 51
7.6.1. 7.6.2. Matriz de riesgos: Nominación de proveedores ................................................. 53 Matriz de riesgos: Confirmación final, inicio de la producción ........................... 54
7.7. Ponderación de riesgos................................................................................... 57 7.8. Validación de los factores de ponderación ..................................................... 58 7.9. Presentación de resultados ............................................................................. 60
ANÁLISIS ECONÓMICO ____________________________________ 64
8.1. Coste de ejecución del análisis de riesgo....................................................... 64 8.2. Coste caso “A”.................................................................................................. 64 8.3. Coste de la ejecución de este proyecto .......................................................... 64
CONCLUSIONES ______________________________________________ 66 AGRADECIMIENTOS___________________________________________ 67 BIBLIOGRAFÍA _______________________________________________ 69
Referencias bibliográficas ......................................................................................... 69
............................................................................................................................................. 73 A – 4 : Método de cálculo de tasa reclamaciones a los 12 meses......................................................................... 80
ANEXO C : MATRICES DE CONFIRMACION DEL NIVEL DE RIESGO ___ 81
C – 1 : Nominación de proveedores .......................... 75 B – 2 : Emisión del diseño .......................................................................... 79 B – 6 : Confirmación final .............................................. 78 B – 5 : Confirmación de procesos productivos......... inicio de la producción en seríe......................................... inicio de la producción en seríe .......... 85 C – 6 : Confirmación final ................................................................ 82 C – 3 : Emisión del diseño ……………………………………………………………83 C – 4 : Acciones de confirmacion del primer lote de prototipos............................. 74
ANEXO B: MAPAS DE PROCESOS _______________________________ 75
B – 1 : Nominación de proveedores.... 71 A – 2: Countermeasure Action Request .......................................................................................... 84 C – 5 : Confirmación de procesos productivos.................................. 76 B – 3 : Lanzamiento de los medios productivos……………………………………77 B – 4 : Acciones de confirmacion del primer lote de prototipos ....................................................................... 86
..................................................................... 72 A – 3 : Listado de reclamaciones en garantía .........Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág... 5
ANEXO A: GARANTÍAS ________________________________________ 71
A – 1: Technicall report............... 81 C – 2 : Confirmación digital .............
Insurance . Concern Memo : Nota en la que se registra un incidente . conjunto de piezas necesarias para fabricar un vehículo . permite estimar el coste del mismo en primera aproximación. 6
1.Pág. tras un proceso de análisis se suelen transformar en una petición de acciones correctivas para un departamento determinado ( Diseño . Control plan: Descripción escrita de los sistemas de control de un proceso. En los países con altos aranceles. Las operaciones de montaje de vehículos suelen empezar con la instalación de medios productivos muy sencillos y el envío de grandes subconjuntos que se montan localmente. Concept sheet: documento que incluye las especificaciones básicas de un componente. CIF : “ Cost . termino empleado en comercio internacional para las condiciones en las que el precio incluye los costes de seguro y el transporte hasta el lugar designado por el destinatario. se suelen introducir estas operaciones industriales como paso previo al desarrollo de la red local de proveedores. APQP: Advanced Product Quality Planning . Glosario
ANPQP : Alliance New Product Quality Procedure – procedimiento de la Alianza Renault – Nissan que define las actividades a realizar en el lanzamiento de un nuevo vehículo . BOM : “Bill of material” . Ingeniería de producción o Calidad).
. CPK: Indicador que mide la capacidad de proceso. CCR: “Concern and Countreamesure Request” . parte de la normativa QS9000 en la que definen las actividades a realizar por parte de los proveedores para el lanzamiento de un nuevo componente . Por extensión se denominan CKD las piezas que se reciben de la casa matriz. este procedimiento se basa en la normativa QS 9000.freight” . documento que se emplea para detallar la acción correctora y el plan de adopción para un incidente detectado en alguna de las fases de desarrollo del vehículo CKD: “Complete Know Down” . listado que incluye todos los componentes necesarios para fabricar un vehículo.
esta herramienta se emplea para la identificación de la causa origen de un incidente . se emplea para monitorizar la emisión inicial de cada componente . herramienta que identifica todas las causas que pueden haber producido un fallo . documentos que contienen los cambios de diseño. documento en el que se reporta la confirmación dimensional de todas las cotas relevantes en las primeras muestras obtenidas en las pruebas iniciales de
. FMEA : “Failure Mode and Effects Análisis” metodología analítica empleada por los departamentos de ingeniería y producción . FTA : “ Failure Tree Analisys” . metodología analítica empleada por los departamentos de diseño para asegurar que en la medida de lo posible. DR : “Design review” .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. ETRS : “ Engineering Tracking Release System “ : sistema que controla el estado de emisión del diseño . reuniones en las que se revisa el estado y progreso de la emisión de las especificaciones de diseño de un componente. 7
CUS: “Come-up sheet” .
ISIR: “ Inicial sample Report” . DCRS: “ Design Change Release System” . grupo que se encarga de la gestión de cambios de diseño. DFMEA: “ Design Failure Mode and Effects Análisis” . que los fallos potenciales y sus causas asociadas han sido tomadas en consideración en el proceso de diseño. en esta caso la mercancía se entrega sin incluir en el precio el coste de los transportes o seguro . los cambios posteriores se controlan con el sistema DCRS. DCC : “ Design Change Control” . sistema que controla los cambios de diseño emitidos a lo largo de la vida de un vehículo. para asegurar que en la medida de lo posible. termino del comercio internacional relativo a las condiciones de envío de una mercancía . FOB : “ Free On Board” . suelen ir acompañadas de la nueva emisión del plano actualizado. que corren a cargo del destinatario. que los fallos potenciales y sus causas asociadas han sido tomadas en consideración en el diseño del proceso productivo. D’Note: Notas de diseño. documento en el que se describe una incidencia y se solicita la introducción de una acción correctiva por parte del departamento de ingeniería de producción.
documento en el que se requiere al proveedor un análisis aplicando las 8disciplinas . asientos . así como el registro del ensayo de validación de la contramedida propuesta.
. Milestone: Momento del proceso de desarrollo de un componente en el que el proveedor debe cumplir objetivos preestablecidos . diseño . documento en el que se describe una incidencia detectada durante el ensayo del vehículo. NCDR : “Nonconforming Delivery Report” . calidad y control de producción .Conforming Material Action Report” documento en el que se requiere al proveedor un análisis aplicando las 8disciplinas . habitualmente las agrupaciones se hacen por tecnología del vehículo : sistema de frenos . NTI: Notas de incidencia en ensayos. conjunto de normas y criterios aplicados con el fin de asegurar la irrefutabilidad de las mediciones. son los encargados de realizar las actividades relativas al lanzamiento de un nuevo modelo para un grupo de piezas . sistema empleado para el desarrollo de los embalajes de un nuevo componente. denominación genérica de fabricante . MSA: “ Measurement System Analisys” . sobre un incidente de entrega. MRD: “ Material Requirement Day” Fecha en la que requiere a los proveedores la entrega de piezas en una condición preacordada. etc… PPAP: “ Production Preparation Approval Process” . PDT : “ Parts Development Team”: equipo multidisplicinar que integra un participante de compras . de entrega de documentación . NCMAR: “ Non. proceso por el que se sincronizan las entregas cliente proveedor . LVMP:”Local Vendor Packaging Method” . o entrega de piezas en condiciones predefinidas. JIT: “Just in Time “ .Pág. este informe se emplea para solicitar al fabricante la conformidad para grabar moldes o iniciar en proceso de tratamiento superficial para prevenir el desgaste en las matrices. 8
moldes y matrices . con el proceso de fabricación del cliente. sistemática que debe seguir el proveedor para la aprobación de una pieza por parte del fabricante en la sistemática QS 9000. este documento se emplea para recoger la respuesta del departamento de diseño correspondiente. sobre un incidente de calidad. OEM: “ Original equipment Manufacturer” .
entrega y diseño con la finalidad de promover la mejora. ROC: “ Rate of Climb” . se emiten los criterios técnicos asociados y finalmente las validaciones para asegurar que la definición técnica esta en línea con las expectativas de cliente. QS 9000: Quality Standard 9000 . Define los requisitos que debe tener es sistema de calidad de un proveedor para poder formar parte del panel de los fabricantes mencionados. PSSC: “ Purchase Sourcing Steering Comitee” . que no han podido ser respondidos por el QRQC. Ford y General Motors. liderada por el departamento de producción en la que se distribuyen los incidentes detectados en actividades relativas al desarrollo de un nuevo modelo . procedimiento que estandariza las actividades a realizar para el lanzamiento de un nuevo vehiculo . se distribuyen los nuevos incidentes y se reportan las contramedidas a los ya reportados anteriormente. S-lot : Primer lote de prototipos en el proceso de lanzamiento de un nuevo modelo . QRQE : “ Quick Response Quality Engineering” . al final del Ramp-up . o la producción habitual . unidad de medida de los defectos por cada millón de piezas entregadas en un periodo de tiempo dado. metodología empleada pos Nissan para reportar a los proveedores su situación en términos de calidad .
. se hace con piezas prototipo y con las primeras muestras fabricadas con los medios productivos . SAIS: “ Suplier Appraisl and Improvement System” . por extensión se denomina PPM al índice de de defectos. Ramp up: periodo desde el inicio de la producción hasta que se alcanza el volumen máximo de fabricación. en la que se tratan temas complejos . 9
PPM : “ Parts Per Million” . reuniones de gestión en las que el departamento de compras revisa el estado de avance del proceso de selección de proveedores en el lanzamiento de un nuevo modelo. desarrollada tras un acuerdo entre vicepresidentes de compras en 1988 entre Daimler Chyrsler . QRQC: “ Quick Response Quality Concern” reunión . se alcanza el volumen máximo. reunión liderada por el departamento de ingeniería de producción . QFD : “ Quality Function Deployment” metodología por la que se identifican las preferencias de los clientes .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág.coste . y con asistencia de los departamentos de diseño . Tasa de incremento de volumen de producción desde el inicio de la misma hasta que .
VES : “ Vehicle Evaluation System” sistema de evaluación de vehículo completo empleado en Nissan por el departamento de calidad para validar el nivel de calidad estática y dinámica del vehículo completo.
SOP: “ Start of Production” fecha de inicio de la producción .Tender: pliego de condiciones que se emite al proveedor.Pág. sistema para hacer el seguimiento de los resultados de los ensayos requeridos en el cuaderno de cargas de un componente. típicamente es una auditoria en la que se confirma tanto la capacidad de producción como su estabilidad haciendo trabajar dicha línea al máximo de su capacidad. listado que indica las diferentes versiones de vehículo asociándolos a los componentes que monta .
. WBS: “ White Body Store” . T 2000 : Actividad de validación de los medios productivos del proveedor que se realiza para validar sus procesos . VSLA : “ Vehicle Specification List A” . T2-Lot: último lote de prototipos fabricado con componentes en su estado final (medios productivos validados) y montados en la línea de producción del fabricante en condiciones normales. SPC: “ Statistical Process Control “ . área en el proceso productivo que actúa como pulmón para almacenamiento de carrocerías completas antes de su paso al proceso de pintura. STRS: “Supplier Test Record System”. conjunto de técnicas estadísticas para el control de procesos . T1-lot : Segundo lote de prototipos . Esta actividad se emplea para fabricar las piezas que se emplearan para el montaje del último lote de prototipos antes del inicio de la producción. 10
todavía incompletos. por operarios muy expertos.es el objetivo a considerar por todos los proveedores como la fecha en la que los procesos deben estar completamente validados. y montados en las líneas productivas del fabricante.recogidas en la QS 9000 . fabricados con piezas realizadas con los medios productivos en un estado avanzado . Spec. Se monta el vehículo en una zona especial. para que realice el diseño del componente.
WIP: “ Work in Progress” numero de vehículos todavía incompletos contenidos entre dos puntos del proceso.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
. para certificar que el vehículo cumple con el conjunto de directivas CEE de obligado cumplimiento para cada categoría de vehículo. WVTA: “ Whole Vehicle Type Approval” : certificación concedida por los organismos certificadores de los países miembros de la comunidad económica Europea .
2. sin embargo las soluciones propuestas pueden aplicarse a cualquier compañía de automoción que aplique un modelo de gestión de nuevos modelos basado en la sistemática APQP . Este hecho reduce las oportunidades de detectar posibles errores en los componentes y procesos asociados a la vez que reduce el tiempo de reacción. que no se han detectado en las etapas de validación previas a la puesta en producción del modelo. Esta metodología es reactiva y permite mejorar el nivel de incidencias. no sólo como resolverla. Para acometer esta tarea el planteamiento debe ser como evitar la incidencia. La definición de un proceso de detección de posibles riesgos y la anticipación en la adopción de acciones de contención.1. Las causas de las incidencias en garantía son. Las actividades previas al lanzamiento de un nuevo modelo. definición de contramedidas. El primer análisis es siempre técnico: identificación de la causa. Este proyecto se ha realizado dentro de la organización de Nissan en Europa. Las actividades encaminadas a mejora del nivel de garantías tienen un doble efecto ya que mejoran la satisfacción del cliente a la vez que suponen una reducción de coste. como de sus proveedores. validación y adopción de la mejora. ó errores en la concepción del proceso / producto. Prefacio
2. son la clave para prevenir las incidencias en garantía. pero no su reducción drástica.2. Motivación
Los plazos de desarrollo e industrialización de nuevos vehículos se están reduciendo significativamente con el fin de asegurar la competitividad de los nuevos modelos. o bien cambios introducidos en un proceso estabilizado.Pág.
. Origen del proyecto
La reducción del número de reclamaciones en garantía es uno de los objetivos principales tanto de los fabricantes de automoción. resulta clave para el éxito del lanzamiento de nuevos modelos.
la detección temprana y contención de riesgos permite promover la mejora significativa del coste en garantías.
2. El coste total del proyecto no debe incrementarse. El coste de componentes no debe incrementarse La solución propuesta debe ser sencilla de aplicación y sostenible (“ built to last” )
.3. debe mantenerse. Requerimientos previos
Las premisas básicas del proyecto son: Los plazos de ejecución.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. que es el indicador clave para medir el éxito del lanzamiento de un nuevo modelo. especialmente la fecha de inicio de producción. 13
desde los años 60 se ha evolucionado de un total de 52 hasta el actual de 12 grandes grupos de fabricantes.“ High performance in the automotive supplier industry” el impacto de la consolidación de fabricantes . incluida en el estudio de Accenture . desde los años 90 . 3. Consolidación fabricantes y proveedores de automoción
. La figura 3.1. Introducción
3. por un fabricante que requiera el cumplimiento de la normativa ISO / TS 16.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág.1.2.949 a sus proveedores y aplique una sistemática de desarrollo basada en QS9000. 15
3. La consolidación tanto de fabricantes como de proveedores en grandes conglomerados industriales ha promovido la aplicación de sistemáticas estandarizadas.
Mejorar la gestión de riesgos en el proceso de diseño e industrialización de piezas de compra para reducir las acciones de mercado y el coste en garantías tras el lanzamiento de un nuevo vehículo. la estimación de Accenture es que en el año 2010 permanecerán en el mercado un número que representa tan solo un 5% del total de proveedores de primer nivel que operaban en 1990. Alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el diseño de herramientas que mejoren la gestión de las piezas subministradas por proveedores para lanzamiento de un nuevo vehículo. se ha reducido el numero de forma aún más drástica . Enero 2006 .
Fig. y de forma análoga los proveedores se han agrupado significativamente .1.
estos requerimientos son auditados de forma regular por auditores convenientemente acreditados por organismos certificados. BMW . De esta forma quedan estandarizados los requisitos básicos que debe cumplir un proveedor para poder suministrar piezas al fabricante. VDA en Alemania ( Wolksvagen . tras un acuerdo entre los vicepresidentes de compras en 1988. armonizó los referenciales de los diferentes países en la normativa ISO / TS 16949.Pág. Renault y Citroen ) . y posteriormente se extendió a todos los grandes fabricantes de automóviles. ANFIA en Italía ( Fiat . Audi . De la normativa QS9000 se derivaron durante los ’90 . Ford Motor Company y General Motors Corporation . SEAT Skoda). Daimler Chrysler Corporation. Esta sistemática APQP -se implantó inicialmente en Estados Unidos. basada en la estructura de la normativa APQP . 16
El estudio se ha realizado en base a la sistemática de Renault – Nissan “Alliance New Product Quality Procedure” (ANPQP) . autorizaron el uso de dicha estructura al grupo Renault Nissan. normativas nacionales tales como EAQF en Francia ( Peugeot . Finalmente la “International Organisation for Standardization “ISO.
. Iveco) .QS 9000 .
En 2005 se vendieron mas 3. La Alianza entre Nissan y Renault. México.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág.1. China. tras consolidarse como fabricante en Japón inició en los años 60 una expansión geográfica abriendo centros productivos en Taiwán y en México.
. de las cuales un 50% están en los centros productivos y el resto entre los centros de diseño. y las diferentes empresas de distribución y ventas. Europa. etc. en Mayo de esta año se ha anunciado la apertura de una nueva planta en San Petersburgo. con aproximadamente un 3% de la cuota de mercado tiene un tamaño relativamente pequeño.1) Nissan tienen centros de D &D en 11 países. de la mano de este modelo se introducen los sistemas de diseño y fabricación Japoneses. Estados unidos. en 1983 se inicia la producción del Nissan Patrol. Nissan en Europa
Nissan inició sus actividades como fabricante de automóviles en Yokohama en el año 1933. en 1999. Los centros productivos Europeos mas importantes están en Sunderland (UK) . plantas productivas en 16 áreas geográficas: Japón. la capacidad de producción es de medio millón de vehículos y las ventas son aproximadamente 550.
4.A. con un margen operativo (ROI) del 11 % que es el mas alto del sector. Barcelona y Avila . Por lo que se refiere a este proyecto. permitió la creación. (Ver figura 3. 17
4. Taiwán.000 unidades. Inicio de las operaciones en Europa. resulta significativo revisar los cambios en los sistemas de gestión y la concepción del negocio que han supuesto. con la adquisición de Motor Ibérica S.… y unos 10000 puntos de venta en 160 países. primero la llegada de Nissan a Europa y en segundo lugar la alianza con Renault. Los centros de D&D están en Barcelona y Crandfield(UK). del tercer grupo de automoción a nivel global.5 millones de vehículos en total. Nissan emplea directamente en Europa unas 12000. “ Lean Manufacturing”
En la planta de Barcelona. Nissan en Europa. la llegada a Europa se produce en los años 80.
tanto en el diseño como en la producción. E n esta época. Para una misma pieza.da una idea de los cambios tan radicales que supone la introducción de la metodología Japonesa para las empresas occidentales de automoción. Los sistemas productivos buscaban la eficiencia con medios de fabricación específicos para cada modelo y con operarios poco especializados que debían realizar las mismas tareas de una forma cada vez más eficaz.
Las empresas de automoción occidentales. Nissan y Honda por el MIT ( New York . que confirman las piezas antes del montaje. de forma que los departamentos de compras ajustan los pedidos. se gestionaban en los 70 y 80. todo el desarrollo y validación se realizaba en los centros de diseño. las técnicas descritas por primera vez en el “Toyota Production Way” . “ The machine that changed the world” . 18
El título del estudio realizado sobre los sistemas de gestión de Toyota . hay más de un proveedor. tenía un modelo de negocio con un alto nivel de integración.
Fig. El fabricante.
. según los principios de la producción en masa establecidos Henry Ford . Frente a este modelo de negocio. suponen una revolución. promoviendo de esta forma la reducción de precios y mejoras en las entregas. 1990) . En casa del fabricante existen los departamentos de inspección y recepción. Cronología de Nissan Motor Company. mejorados posteriormente por Alfred Sloan ( General Motors) . 4.1. el proveedor fabrica piezas según el plano facilitado por el fabricante.Pág.
disminuye drásticamente.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. La relación del fabricante con el proveedor. Los sistemas de fabricación del proveedor se robustecen y mejoran para cumplir con las premisas del concepto de calidad concertada. “Leading Competitive Countries”
La sistemática de gestión inspirada en el “Nissan Production way “. desintegrándose desde el fabricante actividades de diseño y validación.
4. en la coordinación de la ejecución de proyectos. tarea que realiza con éxito . fabricación. en los que los fabricantes tenían parte de las acciones de los proveedores (formando los Kairetsu). Tras la creación de la Alianza Renault – Nissan . Del proveedor se espera que sea un experto en la tecnología que subministra. mejora continua). Carlos Ghosn es el encargado de reflotar la empresa . que se vio arrastrada por el colapso del sistema financiero de Japón en los años noventa. La solución llego de la mano de Renault. El número de proveedores. No ocurrió lo mismo con las finanzas de la compañía. En Japón se crearon los grandes conglomerados industriales. Los departamentos de diseño del fabricante se especializan el diseño completo de algunos componentes críticos.2.
. y en la validación exhaustiva del vehiculo completo. La Alianza con Renault. que adquirió en el 1999 un 35% de las acciones de Nissan Motor Company. fue la compañía impulsora de estas técnicas dentro del sector de la automoción en España. los departamentos de diseño del fabricante pasan de diseñar todos los componentes del vehículo a gestionar el diseño de los mismos con los proveedores seleccionados. 19
El rol de los proveedores cambia significativamente. evoluciona desde una relación puramente contractual (pieza según plano) a una asociación integral (diseño. permitió a las operaciones de Nissan en el mundo alcanzar niveles de excelencia en el ámbito técnico y de producción. ya que para cada componente hay un solo proveedor. diseñe la pieza a partir de una especificación técnica. Nissan Motor Ibérica. se cierran las áreas de inspección en el fabricante y se inicia la introducción de sistemas “Just in time”. y que por tanto.
Una vez que se tiene una estructura de compras (RNPO) y una metodología común de desarrollo de piezas y proveedores ( ANPQP) . etc…. Japón . Adicionalmente. por su parte se ven obligados por todos los demás fabricantes a asumir reducciones de coste drásticas. China . con lo que las oportunidades de mejora eran significativas. Fiat con General Motors . Alemania .Pág. se inicia la revolución de los LCC (“Low Cost Countries” ó “ Leading Competitive Countries”.Tailandia .000 de piezas . basado en la prácticas de Nissan . etc. se progresa rápidamente obteniendo las reducciones de coste planificadas que contribuyen significativamente a la mejora de las cuentas de resultados de ambas compañías. 20
Las acciones emprendidas por el equipo de C. la planta de Nissan en Barcelona recibe cada mes unos 57. Francia . el “ Alliance New Product Quality Procedure” ( ANPQP). En el coste de fabricación de un vehículo.. Filipinas . que son fabricadas por sus proveedores en 512 plantas ubicadas en 35 países diferentes ( España.Ghosn son numerosas. Mercedes y Chrysler se asocian con Mitsubishi . Túnez .)
. y Renault trabajaba más con criterios de competencia técnica y económica. Ambas compañías tenían un sistema muy diferente para gestionar sus relaciones con los proveedores. destacaremos las más relacionadas con este proyecto. …Marruecos . Este proceso de consolidación de grandes fabricantes no es aislado. Nissan tenía su grupo de proveedores asociados (Kairetsu).) Para dar una idea de lo que esto supone .000. por lo que se una organización conjunta de compras RNPO (Renault Nissan Purchasing Organisation) y se define un procedimiento común para la gestión de proveedores en el lanzamiento de nuevos modelos. La sistemática de gestión de componentes y desarrollo de proveedores de Nissan permitía obtener resultados de calidad y entrega mejores que Renault. Los proveedores. se identificó que comprar conjuntamente las piezas para Nissan Y Renault suponía un aumento muy significativo de los volúmenes de compra. entre un 80 y un 85% del mismo es el coste de las piezas de compra. pero no así en términos de coste. por lo que el sistema de gestión de las relaciones con los proveedores es una de las primeras acciones introducidas.
salidas y cliente. Concepto de Seis Sigma
La metodología empleada está inspirada en la sistemática 6-sigma . puesto que responden siempre a un mal funcionamiento del vehículo o al hecho de que no se comprende correctamente alguna de las opciones del mismo.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. El ciclo DMAIC. y así cerrar el ciclo. en este caso se han aplicado dos de ellas: el ciclo: Definir. Straight from the gut . tal y como describió presidente de la compañía Jack Welch: “Existe el mito de que Seis Sigma se refiere al control de calidad y a las estadísticas. En ambos casos el cliente esta insatisfecho y pide una acción. Analizar. Mejorar y Controlar ( DMAIC por sus siglas en Inglés) y el análisis de procesos SIPOC. con identificación de los criterios críticos de cliente.
En el sector de la automoción las reclamaciones en garantía son el mejor indicador de la voz del cliente. La sistemática Seis Sigma facilita herramientas para abordar la resolución de problemas. proceso. es decir. para posteriormente. 2001. proponer mejoras que han de confirmarse. Nueva Cork . Medir. pero es también mucho más. Lo que resulta relevante de esta herramienta es el enfasis en la definición del problema a tratar. propone una aproximación a los problemas diferente. La sistemática SIPOC. Eso es. se utiliza para analizar procesos.
. P 330. e incluye la caracterización de proveedores. entradas. Impulsa el liderazgo a mejorar proporcionándole herramientas para reflexionar a fondo en problemas difíciles. introducida por General Electric . que. la recopilación y medición de los factores para hacer un análisis basado en hechos del problema. es una evolución del ciclo PDCA propuesto por Deming. Metodología
5. hacia el cliente. En la esencia de Seis Sigma hay una idea que puede cambiar totalmente a una compañía y. ésta consiste en enfocar a la organización hacia el exterior.1. 21
5.” Jack Welch . Warner Bussiness Books .
Reducción del coste en garantía por unidad.
. con departamentos de diseño. tal y como se describe en el apartado 2.1. con un cambio muy significativo en las estructuras empresariales.
Confirmaciones en vehículos en stock: o o Número de confirmaciones a realizar en vehículos antes de su entrega. Los beneficios esperados se establecen en métricas cuantificables: Reducción de acciones para vehículos en mercado: o o número de acciones número de vehículos afectados. Se ha producido una evolución desde centros autosuficientes.
Definición de los objetivos y beneficios esperados
El objetivo del proyecto. logística.2.
5. Flujo de resolución
Tras la definición del tema a estudiar. Número de vehículos afectados
Reducción de garantías tras el lanzamiento de un nuevo vehículo: o o Reducción del número de reclamaciones por 100 vehículos. compras. calidad y fabricación hacia un modelo en el que las funciones comunes se han consolidado para dar apoyo a más de un centro productivo.2. el proceso para la realización del proyecto incluye 5 pasos.Pág.
Durante los últimos años se ha producido un proceso de consolidación entre las grandes compañías de automoción.2. 22
5.2.es: Mejorar la gestión de riesgos en el proceso de diseño e industrialización de piezas de compra para reducir las acciones de mercado y el coste tras el lanzamiento de un nuevo vehículo.
Se ha evolucionado desde una multiplicidad de empresas a un esquema en el que hay una función central que apoya a los distintos centros productivos. o a modificaciones en el caso de la producción estabilizada.
Para identificar en que dirección debe buscarse la solución del problema. Físicamente los miembros del equipo residen en diferentes países. así mismo se compara este resultado con el nivel de reclamaciones en garantía que presenta un modelo tras estabilizar su producción. los procedimientos se basan en la normativa QS 9000 y en los requerimientos de la norma TS 16/949 .2. Consecuentemente las actividades clave para asegurar el lanzamiento de un nuevo vehículo y responsabilidades asociadas están actualmente distribuidas entre diferentes departamentos y ubicados en diferentes países.
5. El análisis de las causas origen de las incidencias en garantía. Para la elaboración del proyecto se crea un equipo que incluye las funciones de: Compras Control de producción Administración de diseño Diseño Calidad proveedores Los miembros de esta equipo Inter.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. El grupo de trabajo se concentra en el análisis detallado de las actividades necesarias para el diseño y la industrialización de las piezas de compra. se realiza un análisis de las acciones en mercado y reclamaciones en garantía de varios nuevos modelos.3.. por lo que una vez nominados se establece un calendario de reuniones de trabajo de dos días de duración a lo largo de los 3 meses de trabajo asignados al proyecto. puesta en producción de las piezas nuevas de compra. concluye que las causas más probables están ligadas a las actividades iniciales.departamental tienen un profundo conocimiento de los procesos y sistemáticas de su área de responsabilidad y están familiarizados con técnicas de análisis de problemas. así como en los procedimientos internos de la compañía.
El método empleado para la identificación de las oportunidades de mejora. para cada etapa del proyecto se genera un listado de preguntas. y aplicando factores de ponderación se determina el nivel de riesgo. cuya respuesta solo puede ser SI ó NO. propone una lista en forma de cuestionario de evaluación. la solución debe será diferente si estas están diseminadas entre los diferentes grupos de diseño/ compras ó si están concentradas en uno de ellos. se identifican los riesgos potenciales para cada etapa.
Desplegar la solución propuesta por el equipo de trabajo
El resultado de este trabajo debe ser de fácil aplicación y muy simple en su aplicación . es la realización de los mapas de procesos de las cinco etapas básicas de la realización de un proyecto: Anteproyecto . En ocasiones. se ha hecho en base a un análisis de sus efectos potenciales y del momento del proyecto en el que se puede producir. Por ejemplo. tiene una importancia menor.
. a partir de las respuestas . y grupos de diseño.4.2. del vehículo. mejora continua y capitalización para futuros proyectos. el tener una pieza sin proveedor asignado al final del proceso de nominación. se concentran riesgos potenciales en determinados departamentos o áreas. El proyecto. organización y planificación Diseño de producto y proceso Ejecución de medios productivos Validación de procesos productivos y producto final. A partir de los mapas de proceso. identifica factores de riesgo. Así mismo la solución propuesta. ya que involucra a ingenieros y gestores que trabajan en diversos países . dado que el entorno en el que debe aplicarse la solución propuesta es complejo . La importancia de cada uno de los riesgos identificados. Por ejemplo un proyecto de 2500 piezas en el que existe un retraso de nominación en tan solo un 1% (25). facilitando su agrupación por referencia.
5. y se procede a asignar un peso ponderado a cada factor. Inicio de la producción. y adscritos a diferentes unidades de negocio .Pág. naturaleza. que si esa misma circunstancia se da cuando el proyecto esta en la etapa de validación de medios productivos. de forma que se gana perspectiva y se puede obtener una visión global.
5. y con los datos correspondientes a las incidencias en garantía de otros 3 modelos.2.
.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Con el fin de validar la sensibilidad y capacidad de detección del modelo de gestión de riesgos propuesto.5. con el análisis de las incidencias detectadas en un modelo recientemente lanzado. se ha contrastado el resultado obtenido . 25
Finalmente se ha identificado en qué momento del lanzamiento del nuevo modelo debe hacerse una revisión del nivel de riesgo. con el fin de promover las acciones correctivas necesarias.
se inicia en concesionario.1. y si procede. El concesionario. 26
6. y finalmente el departamento central de calidad del fabricante pide acciones a los centros de diseño correspondientes y/o a las fábricas.Garantía concesionário -Informe técnico
Petición de contramedida
Concesionario Representacion Fábricas & centros Nacional de diseño
. Análisis de los datos de partida
6. El cliente. ya sea durante una de las revisiones periódicas recomendadas o espontáneamente. o no se conoce el método de reparación se contacta con el departamento de asistencia técnica. recambios -Informe técnico
Fig.1.Aprov. Los centros nacionales de asistencia técnica consolidan la información relativa a su área de influencia. hace una primera valoración. En los casos en los que aparece un nuevo tipo de avería.
. Tratamiento de reclamaciones en garantía. 6. Gestión de las reclamaciones en garantía
6. acude para pedir una acción concreta en su vehículo.
Reclamación en .1. tal y como muestra la figura 6.1. Flujo de información
El tratamiento de las reclamaciones en garantía.Pág.1. realiza la reparación adecuada y tramita la compensación de su coste (mano de obra y piezas de recambio) a la central nacional del fabricante.
Pág. de la Automotive Industry Action Group . de entre ellos cabe destacar http://www.
Para cada uno de los incidentes en garantía. 8 D (“eight disciplines” ) es un método ideado por Ford Motor para la resolución de problemas cuando la causa es desconocida. y en ocasiones. vehículos con los que reproducir el fenómeno reclamado por el cliente. ayuda a la completa resolución del mismo. a la red de concesionarios de la solución y disponibilidad de piezas de recambio. a la solución mediante la eliminación de la raíz Como formato para comunicar es utilizado para informar del progreso en la resolución del problema. pedirán.org . 27
Los responsables de definir las soluciones técnicas. en muchos casos piezas devueltas del mercado para su análisis.( estado y tiempo) La información relativa a estas herramientas. que facilita los manuales de la TS 16949: 2002 y los formatos asociados de forma gratuita. estructura una secuencia de acciones que deben seguirse desde el momento que se pone de manifiesto la existencia de un problema. esta disponible en multitud de sitios de la red. Si se desarrolla de manera correcta. y se informa.aiag. para que se proceda a la reparación de los vehículos afectados.
6. Su éxito se debe a que simultáneamente: Es un proceso para la Solución de Problemas Es un sistema normalizado Es un formato para comunicar el progreso
Como proceso para la resolución de problemas. Una vez que se ha propuesto una solución al problema reclamado en garantía. el procedimiento mas extendido entre los fabricantes de automóviles es la aplicación de la sistemática conocida como “8D” .1.2 se representan las 8 disciplinas:
. En la figura 6. Como sistema normalizado permite un desarrollo coherente que desde los hechos que apoyan la existencia del problema.2. el departamento de calidad valida la confirmación realizada por el responsable.
Implantar y verificar las medidas provisionales (protección del cliente ) 4. 6.
.Definir y verificar las causas raíz 5. Definir equipo de trabajo 3.Pág. 28
Quality Issue Detected
Quality issue accepted / rejected for problem-solving = 8D STEP 2
Field vehicles OK and temporary or definitive solution implemented on serial vehicles with derogation after solution validation = 8D STEP 3
Serial Solution Implemented. Para las incidencias en garantías mas significativas.Implantar medidas permanentes 7. 8. prioritize. Prevención de recurrencia. que es una base de de datos de acceso restringido.Elegir y verificar las medidas correctoras permanentes 6. empleadas en el proyecto se dispone de un análisis según la sistemática 8D. assign and facilitate
Define a working group
Implement short-term actions
Define & verify root causes
Confirm efficiency
Confirm efficiency of solutions
Fig.2. Describir el problema 2. confidencial. que permite compartir la información entre todas las personas que están implicadas. Confirmar la eficiencia de las medidas introducidas. Vehicles produced OK = 8D STEP 6
Problem-Solving Steering by Central Quality Department Product Steering Committees Detect Interpret & prioritize Describe & document
Analyze root causes. Esta información. desde la detección de incidentes hasta su resolución definitiva. esta residente en el sistema de gestión de incidencias de mercado. Sistema de resolución de problemas 8D
Las ocho disciplinas son: 1.
Como se aprecia en la figura 6. 6.3. La detección de los incidentes que deben resolverse con más urgencia se hace analizando los datos residentes en el sistema central de garantías. se pueden diferenciar dos periodos bien diferentes: la inestabilidad inicial y la producción estabilizada.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. . el nivel de reclamaciones a los 12 meses en servicio copia la forma de la grafica de reclamaciones a los 3 meses . 29
Incidencias en Garantía
100 90 Incidencias normalizadas al máximo[%] 80 70 60 50
Inestabilidad inicial Producción estabilizada
12 meses en garantía
40 30 20 0 2003 2005 1998 1999 2000 2001 2002 2004 2006
3 meses en garantía
Fig. Nivel de incidencias en garantías a los largo de la vida de un modelo
.3. incluye un ejemplo de la información básica contenida en la base de datos de garantías). ( el anexo A .3.la detección temprana y adopción de contramedidas correctivas es la clave para contener el numero total de reclamaciones en garantía a lo largo de la vida de un producto.2. tal y como ilustra la figura 6. Análisis de las causas origen
Partiendo de la gráfica de incidencias en garantías de un nuevo modelo.
la figura 6.4. Para el periodo de inestabilidad inicial y el de producción estabilizada se hace un análisis de frecuencia y se realizan los diagramas de Pareto correspondientes. se aplica la técnica de 5 – WHY. 6.
O M BI
. El síntoma que identifica el cliente La causa que el técnico que efectúa la reparación identifica.
Esta información esta consolidada en una base de datos.4. estudiar que peso corresponde a cada pieza del vehículo y modo de fallo.Pág. Diagrama de Pareto de piezas que originan reclamaciones
Una vez identificados los componentes que generan mas reclamaciones. lo que permite no solo calcular la tasa de incidentes sino también. y partiendo de la información contenida en los formatos 8D.
12 10 Incident rate[%] 8 6 4 2
-IN SY
AS M P PU
SY -A
SY -T R
SY -S P
TCO N
Part number:part name
El sistema de gestión de reclamaciones en garantía esta indexado por tres campos: La referencia de la pieza que se identifica como causa primera del fallo. muestra la gráfica para los vehículos fabricados en un mes representativo del periodo de inestabilidad inicial.
esta permite ir más allá del análisis técnico. se detecta corrosión en los contactos de cobre entre los cables de conexionado y la placa que gobierna el dispositivo. el análisis del ANTI-THEFT PUMP ASSY INJ .
El proceso de validación del proveedor no esta en línea con la especificación de la pieza.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Fig. Se identifica que el proveedor que confirma
la estanqueidad del conjunto tras m ontar el DDS al cuerpo de la bom ba lo hace por i n m e r s i ó n e n b a ñ o d e a g u a . DDS1 se monta en el cuerpo de la bomba de inyección de los motores diesel.
Funcionamiento intermitente del dispositivo anti-robo.El sistema.
El análisis determina
presencia de cloro. i id l d l t
Entrada de agua en el cuerpo del controlador. y actuando sobre la línea de PARE. Esto debe ser validado por el dep. adentrándose en la gestión del diseño y la industrialización del componente.WHY
. Al cortar la entrada de combustible. Por la posición en el vehículo este dispositivo nunca trabaja en inmersión. efecto de succión de agua clorada que llega a la zona de contactos. Como ejemplo. a diferencia de la técnica 8D.
La inmersión se hace en una etapa en la que. solo salpicaduras. el cuerpo de la bomba y DDS están calientes . de calidad del proveedor y por la auditoria de aceptación del fabricante.
El conjunto de la bomba + DDS tienen especificación de " watter splash" y no " Watterproof". se incluye en la figura 6. Su diseño no garantía la inmersión . 6.5. al entrar en el baño se contrae la silicona que impermeabiliza el DDS . E l a g u a s e c l o r a p a r a p r e ve n i r d e t e r i o r o . Análisis con la herramienta 5. . DETECTABLE DURANTE AUDITORIA DE PROCESO. 31
Esta técnica consiste en preguntar PORQUE hasta que se identifica la causa primera del problema. que es el que tiene mas incidencias según el análisis mostrado en el diagrama de Pareto .
tal y como muestra la figura 6. son de contención.
..6. las acciones preventivas evitan la aparición del incidente . su gestión admite mejoras.Pág. los incidentes deberían haberse detectado si se aplica el procedimiento de industrialización definido. Oportunidades de mejora
Las acciones que solventan las incidencias en mercado. y tienen un efecto mucho más significativo sobre el coste en garantías.6.
Actual Objetivo
100 6 12 24
6. Sin embargo. El procedimiento es robusto.3. 32
Siempre se llega a la misma conclusión. Se promueve la solución técnica de los incidentes en el periodo de tiempo más corto posible. 6. Efecto de acciones preventivas y correctivas sobre las garantías
Las oportunidades de mejora están en la gestión de las actividades para el diseño e industrialización de los componentes del vehículo.
se introducen actualizaciones.7. muestra. que suponen la modificación de un centenar de referencias. sino también para los cambios que se producen una vez que se ha estabilizado el proceso. que aunque menor. Efecto de las actualizaciones de modelo
. en un periodo que varia entre 1 y 3 años. no sólo para el lanzamiento de un nuevo vehículo . La figura 6. En función del segmento en el que compite el modelo. si aparece un incremento apreciable de las garantías. 6.7.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
100 90 Incidencias normalizadas al máximo[%] 80 70 60 50 40 30 20 0 2003 2005 1998 1999 2000 2001 2002 2004 2006
Actualizaciones del modelo
Este procedimiento se aplica. Estos cambios se gestionan con una versión reducida del procedimiento de gestión de nuevos modelos. Por lo que las mejoras identificadas impactaran la mejora de garantías a lo largo de toda la vida del producto.
internos y externos. moldes. internos y en proveedor. líneas de montaje.1. con el fin de asegurar las condiciones requeridas para el inicio de la producción. Fase 2: Diseño: Emisión de los planos y pliegos de condiciones de los componentes. 7. Creación de los equipos ínter disciplinares para la ejecución del proyecto.. Diagrama de las fases desarrollo de un componente
Fase 1: Organización y planificación: Definición de las características básicas del vehículo a desarrollar. etc.1:
Fig. según el modelo APQP – QS 9000 .1.Pág. Desarrollo de la solución
. y vehículo completo. Definición detallada de los procesos internos y medios productivos necesarios. Fases del lanzamiento de un nuevo vehículo
Las actividades a realizar desde la decisión de lanzar un nuevo vehículo hasta su puesta en producción.…) y puesta en marcha de los medios productivos. Fase 4: Confirmación de los procesos productivos en cantidad y capacidad. plazos de desarrollo y fecha de puesta en producción. 34
7. se agrupan en 5 fases. tal y como ilustra la figura 7. Fase 3: Ejecución de los medios productivos (matrices.
. de tomar todas las decisiones relativas a la evolución del nuevo modelo. Es el responsable. Start of Production: Inicio de la producción en serie. fabricación. Los equipos de trabajo son de forma matricial.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. pero es todas las compañías existen funciones similares.
Cada uno de estos pasos claves. hasta la fase 4. logística.2. el director trabaja de forma transversal.tool confrmation: Validación de los primeros vehículos / piezas fabricadas con los medios productivos. Responsabilidades funcionales
Los fabricantes de automoción difieren en la denominación. confirmación de los vehículos fabricados con medios definitivos. marketing. esta precedido por una reunión de confirmación en la que los responsables del proyecto que representan a las áreas de diseño.1. El inicio de cada fase se produce tras las decisiones clave del proyecto.process confirmation : Validación de los procesos productivos .2. etc…. Coste y plazo de entrega.
Es el líder de la ejecución del proyecto. fabricación y calidad revisan conjuntamente el progreso de las actividades. Calidad. cada función tiene un responsable del proyecto. que son: Sourcing confirmation: Selección de proveedores Tooling release: Lanzamiento de las órdenes de compra para los medios productivos Off. 35
Fase 5: Mejoras posteriores al inicio de producción y capitalización de resultados para proyectos posteriores. Off. a continuación se describen los principales actores y su ámbito de responsabilidad. la decisión del inicio de producción suele corresponder al departamento de calidad.
7. compras. los recursos están agrupados por funciones: Diseño. tiene la responsabilidad de establecer y asegurar que se alcanzan los objetivos de Producto.
para cada ensayo existe una norma que define las condiciones y los criterios de aceptación. y gestión de las acciones de seguimiento y validación de los componentes en los que el diseño se delega a proveedor.2. Estos grupos son también los responsables de validar los ensayos de componentes que realizan los proveedores que tienen delegada la función de diseño. 36
7. que el nuevo modelo cumple las expectativas definidas por marketing.3. etc.…Estos documentos son la parte técnica contractual con el proveedor. las notas de cambio de diseño y de incidencias de ensayo.
7. para los que es necesario re. etc.negociar precios / costes .
Son los encargados de seleccionar los proveedores que desarrollaran y fabricaran las piezas del vehículo.2.Pág. junto con los departamentos de ventas las acciones de promoción y publicidad.2. los resultados de los ensayos.4. Hay tres actividades principales: Diseño: definición de las especificaciones técnicas.
Son los responsables de definir técnicamente y validar. En muchos casos el fabricante del vehiculo pertenece a una
. suelen tener grupos de planificación avanzada de producto. el cliente objetivo y el precio de venta objetivo. puesto que durante el ciclo de mejora que se produce al ensayar los diferentes prototipos surgen cambios de diseño y proceso . Y tienen un papel muy importante a lo largo de las otras fases del proceso de lanzamiento de un nuevo modelo .
Definen el perfil de vehiculo a desarrollar. definen el coste objetivo. Lideran la fase 2 del proceso de lanzamiento de un nuevo modelo: Diseño del vehículo. Los pliegos de condiciones. Es de destacar que en los casos en los que se esta introduciendo una nueva tecnología en un vehículo es necesario definir en paralelo el método de ensayo. y expertos al final del proceso de desarrollo del nuevo modelo. para lanzar.
7.2. los planos. Lideran la fase 1 del proceso de lanzamiento de un nuevo vehículo. Experiencias: responsables de efectuar los ensayos de validación de vehículo. y se convierten en caso de litigio en la evidencia mas relevante de todas. y negocian precio de compra con proveedores. Seleccionan nuevos proveedores para el panel de candidatos. En los casos en los que se Administración de diseño: responsable de gestionar toda la documentación que ampara la actividad de diseño.
Lideran las fases 3 y 4 de confirmación de medios productivos y validación de procesos.… . 37
empresa diferente de la que lo ha diseñado. nivel de incidencias en garantías. pero son un actor importante en todas ellas.2.6.
. Actualmente esta actividad es más relevante ya que posible encontrar precios significativamente menores en los ahora conocidos como LCC – por las siglas en inglés de Leading Competitive Countries. es el encargado de. El coste logístico es un factor esencial en la determinación del precio de una pieza.
7. Programación: planifican la producción en base a la demanda facilitada por los departamentos de ventas..2. tienen un papel muy destacado en la fase 1.
No lideran ninguna fase. por lo que la comunicación con el fabricante del vehiculo también se convierte en esencial. definen los objetivos de calidad del vehículo: Indicadores de satisfacción de cliente. Son la ventana en los centros productivos del grupo de administración de diseño. Logística: responsables de definir la ruta de aprovisionamiento. contactan con el proveedor para confirmar el plazo en el que el proceso estará actualizado y listo para validación por parte de calidad. Aprovisionamientos: son los responsables de tramitar los pedidos a proveedor en base a las necesidades previstas derivadas de la programación. para las piezas de compra . Tienen cuatro actividades principales: Gestión de cambios de diseño: a partir de la nota de cambio emitida por diseño.5. Es práctica frecuente que el pago al proveedor de los medios productivos no se efectúe hasta que el departamento de calidad ha dado su conformidad. organización y planificación. establecen objetivos de defectos en el punto de entrega ( medidos en Partes Por Millón –PPM) y de garantías. Validación de medios productivos y de procesos: el departamento de gestión de proveedores.
7. en cooperación con el departamento de control de producción.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. etc. sus responsabilidades en cada fase del proceso de lanzamiento de un nuevo vehículo son: Definición de Objetivos: En la fase de planificación. validar los medios productivos y los procesos.
esta fase se completa con el lanzamiento de lo utillajes de producción. a partir de ese momento la actividad principal es la definición de los procesos de fabricación de procesos de fabricación de piezas bajo el liderazgo de control de producción. Al inicio del proyecto se crean los grupos multidisciplinares con integrantes de todas las áreas de la compañía. Evolución del liderazgo en el proceso de lanzamiento de un nuevo modelo
Dependiendo de la actividad principal de cada fase va cambiando el líder. 38
Validación de Vehículo: Responsables de efectuar las validaciones necesarias para confirmar que el vehiculo se ha fabricado cumpliendo las especificaciones de diseño. 7. La figura 7.2. es la más larga.
COMPRAS DISEÑO CONTROL PRODUCCION CALIDAD
Fig. en
. La fase 5. el liderazgo es compartido entre todos los departamentos. Responsables de la decisión de inicio de la producción.2.. emiten Notas de incidencias para pedir acciones a los departamentos de fabricación y diseño. A lo largo de los lotes productivos de prototipos. el liderazgo pasa al departamento de diseño. así en la fase 1 cuyo resultado es la nominación de proveedores el líder es compras. después de validar los procesos tanto en proveedor como interno.Pág. En la fase 2. e incluye desde la puesta en producción del nuevo modelo hasta el final de la producción del mismo. hasta la aprobación de los procesos de proveedor y la aceptación definitiva de piezas a cargo de calidad. muestra como va cambiando el liderazgo a lo largo del proceso de desarrollo de un nuevo modelo.
esta definición es conceptual e incluye: Segmento del vehículo . Requisitos previos. 39
esta ultima etapa.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. se inicia tras la aprobación del plan de lanzamiento del nuevo modelo por parte del comité ejecutivo de la compañía.
Mapa de proceso de la fase 1 : Nominación de proveedores
Esta fase.3. aquí se presenta únicamente el mapa de procesos de la fase 1. La descripción completa y el detalle de todos los mapas de proceso figura en el anexo B. y los puntos de control. calidad la reducción de las garantías y las acciones para mejorar la satisfacción del cliente y control de producción coordina la introducción de los cambios de diseño ó de proveedor. se cuenta con la definición del producto aceptada por la compañía. diseño promueve la mejora del producto . Resultados esperados Responsables ( lideres y acciones de apoyo) La realización del mapa de proceso de cada fase. Mapas de proceso de cada fase
Para cada una de estas fases se ha realizado un análisis detallado de las actividades a realizar.1. compras liderará acciones de productividad promoviendo acciones de reducción de coste. El resultado de la fase 1 es el envío de la carta de nominación a los proveedores seleccionados y la emisión los pliegos de condiciones a los proveedores para que inicien las actividades de diseño que se realizan en la fase 2. es el paso previo a la identificación de los riesgos potenciales que pueden generarse en cada una de las acciones necesarias para completar el proceso. principales competidores Fecha objetivo de lanzamiento Coste y precio de venta objetivos
7. los mapas de proceso identifican: La acción a realizar.3. y la nominación del director del proyecto y los responsables del mismo en los departamentos implicados. Como requisito previo. Nominación de proveedores. Se detallan. liderada por compras. así mismo las reuniones clave de cada fase.
tamaño. PANEL DE PROVEEDORES .Pág. Con esta definición técnica preliminar. se inicia el proceso de ingeniería. LOGISTICA .
Concepto del nuevo modelo
A partir de esta definición genérica del nuevo modelo. DISEÑO . COMPRADORES LIDER
objetivos básicos de
prestaciones para los ensayos de vehículo completo. PROYECTO MARKETING
Hoja Concepto (tabla de objetivos)
DISEÑO & ENSAYOS
Revision Hojas concepto (coste)
COMPRAS .) Puntos críticos para ventas ( características que aportan ventaja competitiva frente a competidores)
7. etc. DISEÑO LOGISTICA. CONCEPTO PIEZA .3. debe transformar estos requisitos de cliente en especificaciones técnicas detalladas a nivel de pieza. y se identifican los sistemas que serán
PROVEEDOR . COSTE . CALIDAD COMPRAS
REQUISITOS CALIDAD EMISION LISTADO MAESTRO DE COMPRAS
ANALISIS COSTE TOTAL VEHICULO
REQUISITOS COSTE
PRESUPUESTO.. Se definen los comunes con otros modelos y los que son de nueva aplicación. Selección de proveedores
. CALIDAD Y PLAZO DEFINIDOS
ASIGNACION PROVEEDORES
ACEPTACION LOTE DIGITAL
PLANIFICACION LOGÍSTICA
REVISION PROGRESO
COMPRAS .. DISEÑO .2. CALIDAD
REQUISITOS LOGISTICA
APROBACION POR COMITE DE NOMINACIONES
Concepto Especificacion preliminar
VENTAS . iNGENIERIA
APROBACION PRESUPUESTO
APROBACION PLAN ASIGNACION PROVEEDORES
PETICION Y ANÁLISIS DE OFERTAS
PROPUESTA DE NOMINACION
SPEC TENDER
COMPRAS . 40
Especificaciones principales (motorización.3 Mapa de proceso de la fase 1: Organización y Planificación. prestaciones básicas. FINANZAS . se hace la definición del coste objetivo de las piezas de compra. El departamento de diseño y ensayo.
Este listado asigna para cada pieza: Coste objetivo Fecha objetivo de nominación Proveedores potenciales Todos los fabricantes de automoción tienen un panel de proveedores.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. El proceso de nominaciones debe adecuarse a estos plazos y establecer prioridades. para cada tecnología. En esta etapa.
Listado maestro de compras
Un nuevo modelo requiere la nominación de proveedores para unas 2500 referencias. corresponde a las piezas de compra. por ejemplo la industrialización de una matriz de estampación o un molde de inyección requiere unos 12 meses. 41
7. En estos casos. Así mismo. para facilitar al director del proyecto una idea precisa del coste total del vehículo. La preparación de los medios productivos depende del tipo de tecnología. pero que debutan en una tecnología determinada ó que son de nueva creación. por lo que una correcta definición del coste objetivo es clave para asegurar la rentabilidad del nuevo modelo. se realizan una serie de reuniones de consolidación de costes.3. básicamente se incluyen los proveedores de proyectos previos.3.
Una vez que el departamento de compras ha consolidado el plan maestro de compras.4.
7. y en el otro extremo la puesta en producción de una instalación eléctrica es del orden de unas semanas. Esta estimación del coste incluye los costes totales del nuevo vehículo: Coste piezas Coste logístico : (aprovisionamiento y distribución ) Coste de fabricación
. El listado maestro de compras es el mecanismo para planificar y controlar las actividades de compras. se inicia en paralelo un proceso de evaluación de los nuevos proveedores con una auditoria multidisciplinar que sirve para evaluar la idoneidad del candidato.3. compras puede identificar proveedores potenciales que no están en el panel. en el coste de un vehiculo entre un 80 y un 85% de este .
. Para cada pieza se procesan las repuestas de los proveedores candidatos. con ambas de determina cual de las dos opciones es más rentable. Generalmente se piden dos ofertas en condiciones CIF y FOB ( los costes de seguro y transporte a cargo del proveedor o del fabricante ). Con la confirmación de la nominación termina la fase 1. o comprar la pieza en el centro de fabricación porque el proveedor tiene un sistema logístico existente. Una vez analizadas todas las ofertas. procediéndose a continuación a la emisión de las cartas de nominación a cada proveedor. el análisis se hace con el apoyo de los departamentos de diseño. que el resultado está en línea con el objetivo de coste para el nuevo modelo.3. los grupos de compradores inician la petición de ofertas a los proveedores potenciales de cada pieza. el departamento de compras presenta la propuesta de nominación al comité correspondiente para su aprobación. logística y calidad. punto de destino. Calidad: compromiso PPM (tasa de defectos ) de entrega y de garantías. que validan las posibles alternativas propuestas por los proveedores. si comprar la pieza en casa del proveedor e incluirla en alguna de las rutas logísticas existentes.Pág.3. y de que en su caso las desviaciones generadas están justificadas. el director del proyecto da su aprobación para que se efectúe la nominación de proveedores.
Según el plan maestro. la emisión del diseño. 42
Coste de ventas etc. La petición de ofertas incluye requisitos: Técnicos: definidos por el departamento de diseño. Logísticos: premisas de embalaje.
7.5. a continuación el liderazgo pasa a los grupos de diseño que emiten los pliegos de especificaciones iniciándose así la fase 2.El anexo B incluye los mapas de proceso de las fases sucesivas. El departamento de compras es responsable de confirmar que el precio propuesto está en línea con el coste objetivo.
.… Una vez. El mapa de proceso de la fase 1 se detalla en la figura 7.
Análisis del presupuesto: en esta actividad se define un coste de referencia para cada componente. que marketing y ventas han identificado como elementos clave para asegurar la competitividad del nuevo modelo. Confirmación final. el resto de los mapas de proceso y riesgos potenciales se incluyen en el anexo B. no se identificó inicialmente que la estabilidad en condiciones críticas requiere un sistema de validación adaptado a vehículos de ese tamaño.3. el riesgo en este caso es el fraccionamiento de las responsabilidades sobre los distintos sistemas del vehiculo. se han identificado los riesgos de cada actividad. Identificación de riesgos para cada fase del proceso
Una vez se tienen los mapas de proceso de cada fase. tal y como se ha descrito en el apartado 6.3. inicio de la producción. y . Los riesgos identificados son :
. Se identifican como riesgos potenciales : o o La no identificación de componentes críticos La aparición de nuevas tecnologías o sistemas que requieren nuevas sistemáticas de desarrollo y validación. para cada actividad se identifica los riesgos potenciales que se detallan a continuación:
Concepto. en base a la definición preliminar.
Riesgos en la fase 1: Nominación de proveedores
El análisis de la asignación de proveedores que se detalla a continuación.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. A continuación se incluye el análisis de riesgos para las fases: Nominación de proveedores.
7. especificación preliminar de componentes: en esta etapa se tiene una definición preliminar del concepto de vehículo. la primera vez que se lanzaba un vehículo en ese segmento . con definición mas detallada de las opciones del vehiculo.4.4.
Creación y emisión del listado maestro de compras: todo el control de la evolución del proceso de nominación de proveedores se hace en base al listado maestro. Sirva como referencia el incidente de la “prueba del Alce” tras el lanzamiento del mercedes clase A . clasificándose éstos para identificar aquellos que son objeto de estudio en el proyecto.1. .
coste y disponibilidad. 44
Falta de precisión en la estimación de costes Disponibilidad de los mismos a tiempo. o Asignación a un proveedor conocido de una pieza con una tecnología nueva.
. o Falta de sincronización entre la fecha de nominación y las fechas de las confirmación de prototipos digital del proyecto.Pág. así como los objetivos de calidad. Los riesgos identificados son : o Inclusión en el panel de un nuevo proveedor con el que no se ha trabajado con anterioridad. los posibles proveedores para cada pieza. o Falta de piezas en el listado maestro. en este plan se indican los componentes.
Plan de asignación de proveedores: la emisión del plan de nominaciones es clave para concretar las actividades posteriores. con la que no tiene experiencia.
Una vez aprobado el presupuesto las variaciones deben ser compensadas entre los diferentes componentes. por lo que un error significativo obligará a introducir reducciones en otros componentes / procesos.
Pág. Diagrama riesgos para la selección de proveedores
. DISEÑO . 45
Todos estos riesgos potenciales se han identificado en el mapa de riesgos incluido en la figura 7. CALIDAD APROBACION PLAN ASIGNACION PROVEEDORES
CONCEPTO ESPECIF.
COMPRAS .4. FINANZAS . 7. iNGENIERIA
EMISION LISTADO MAESTRO DE COMPRAS
DISCUSION POBRE VALIDACION POBRE ENTRE ( NO CROS FUNCIONAL) DEPARTAMENTOS
INCOMUNICACION ENTRE GRUPOS DE DISEÑO CALIDAD DEL PRESUPUESTO
RETRASO APROBACION
NUEVO PROVEEDOR (NO EN PANEL)
NUEVOS PROCEDIMEINTOS DESARROLLO
¿COMPLETO ?
PIEZAS NUEVAS PROVEEDOR ACTUAL
RESPONSABILIDAD FRACCIONADA
RETARSOS PRESUPUESTO
RETRASO NOMINACION . PROYECTO MARKETING
HOJA CONCEPTO TABLA OBJETIVOS
COMPRAS . DISEÑO LOGISTICA. POSTERIOR A FASE DIGITAL
RIESGOS A SER CONSIDERADOS POR EL PROYECTO O CLARAS OPORTUNIDADES DE MEJORA RIESGOS PARA LOS QUE YA EXISTEN SOLUCIONES NO AFECTAN AL RIESGO CON PIEZAS DE COMPRA
Fig. PRELIMINAR
VENTAS .4.
incluye las actividades mas significativas y los riesgos identificados. se revisa el plan de introducción. Las incidencias detectadas en las confirmaciones de producto. 46
7. El resultado de la fase 4 es la autorización del inicio de la producción (SOP). El mapa de procesos incluido en la figura 7. por un incidente reportado por el departamento de experiencias (NTI). Esta fase se inicia con el análisis del proceso de montaje y de los vehículos fabricados. el proceso interno ó en el proceso del proveedor. Se construyen entre 150 y 200 unidades en las que se realizan confirmaciones intensivas por parte de los departamentos de calidad y de diseño. se ha hecho un análisis pormenorizado de las acciones que pueden generar riesgo.Pág.5. En el anexo C se incluyen los mapas de proceso y riesgos de todas las fases. Para ello se construye el último lote de vehículos en la línea de producción con la configuración definitiva y con los operarios formados. si el diseño está
. pueden tener su origen en el diseño. a continuación se describen los riesgos identificados en la fase 4.4. ya sea por un incidente identificado en el proceso (Concern Memo). realizándose la asignación de los temas para su estudio . que es la confirmación final antes de la autorización del inicio de la producción . Para cada caso el mecanismo de resolución es diferente: El departamento de diseño emite cambios en la especificación. Si la pieza es de diseño interno se emite el plano actualizado. inicio de la producción
Para cada fase del proceso de lanzamiento de un nuevo modelo. que se registran mediante “Concern memos”.2. Diariamente se celebra la reunión de seguimiento conocida como QRQC (Quick Response Quality Concern) . en las confirmaciones realizadas por el departamento de calidad se identifican incidencias. documento que describe el incidente y solicita contramedida al departamento responsable. o por una petición del departamento de ingeniería de producción (CUS) . se reportan los resultados de los temas distribuidos con anterioridad y se confirman las actividades planificadas para los días sucesivos.
Riesgos en la fase 4: Confirmación final.Esta decisión se toma en base a los resultados de las validaciones de proceso y producto. En los casos en los que se dispone de una acción para solventar algún incidente. en la que se comparten los resultados de las actividades del día anterior .
Los riesgos potenciales en esta fase se refieren a la factibilidad de completar a tiempo las acciones necesarias para introducir en los procesos todas las oportunidades de mejora identificadas. así se confirma la capacidad de las máquinas y equipos que así lo requieren ( Cp . Los procesos internos se van confirmando a medida que estos se definen. repetibilidad . y la capacidad máxima del proceso ( capacity).
. la estabilidad de las características criticas de la pieza (capability).Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. Como iniciativa propia para robustecer el proceso. los planes de instalaciones de nuevos equipos incluyen las validaciones de capacidad. se modifican los medios productivos o el método. La figura 7. modifica los medios productivos. reproducibilidad . El proveedor. Como paso previo a la decisión del inicio de la producción se realizan las reuniones de ANPQP . emitiendo actualizaciones de las Hojas de operaciones y Hojas de control de procesos. 47
delegado al proveedor. muestra el mapa de proceso así como los riesgos identificados. El proveedor puede. o a través de diseño como una petición de cambio de especificación ( Spec Notes ó Spec Tender). Cpk . La información le llegará a través del departamento de calidad.5. en forma de NCMAR (documento equivalente a las 8 D) . tender) para que el proveedor actualice al plano y lo envié para su aprobación. etc…) La confirmación de los procesos de proveedor se hace para confirmar. o como respuesta a las incidencias detectadas en los ensayos de validación de producto realizados por diseño (NTI’s) o calidad (Concern memos). En paralelo a las confirmaciones de producto. lo mismo que el fabricante tener problemas con su proceso o el diseño. se modifica la especificación (Spec. modifica los componentes. se realizan las confirmaciones de proceso tanto interno como en los proveedores. en la que se revisan las el progreso de las acciones introducidas. La ingeniería de producción.
R. son: Emisión de cambios de diseño con posterioridad a la fecha límite.U. Falta de capacidad ( capacity / capability) en algún proveedor o proceso interno. 7. Q. Grandes modificaciones. CALIDAD LOGISTICA) CONTROL PRODUCCION.C..
REUNION REVISION ANPQP
ACTIVIDADES DE REFUERZO PREPARACION DE PROVEEDORES CCR CONTRAMEDIDA Y PLAN DE ADOPCION A SQA
DR#6
CONFIRMACION CQD
RESPONSABILIDAD PROVEEDOR
N. PETICION DE ANALISIS A PROVEEDOR
CALIDAD PROVEEDORES
EMISION POSTERIOR A LA FECHA DE CORTE
CAMBIOS DE VOLUMEN PLANES DE ACCION CON INTRODUCCION DE CONTRAMEDIDAS POSTERIORES ALA FECHA DE INICIO DE PRODUCCION
REARSO EMISION DE CAMBIOS DE DISEÑO
CAMBIOS EN EL MIX DE PRODUCCION
CANTIDAD DE CAMBIOS DE DISEÑO CAMBIOS DE DISEÑO PARA REDUCCION DE COSTE
INICIO TARDIO DE LAS MODIFICACIONES EN MEDIOS PRODUCTI VOS
INCIDENCIAS DE CAPACIDAD
CONFIRMACION DE LOS MEDIOS PRODUCTIVOS
ESTABILIDAD DE PROCESO ( CAPABILITY)
CONFIRMACION DEL PROCESO PRODUCTIVO
CAMBIOS EN LOS VOLUMENES DEFINIDOS PARA CADA DESTINO
MODIFICACIONES INTRODUCIDAS CON PSTERIORIDAD AL LOTE PREVIO DE PROTOTIPOS
EMISION DE CAMBIOS DE OBLIGADA INTRODUCCION DESPUES DE LA
PT2 ACCIONES
T2000 AUDITORIA CONFIRMACION CAPACITY & CAPABILITY
N.M. (INCIDENCIAS PROCESO)
PT 2 CONCERN MEMOS INCIDENCIAS
REUNION QRQC
RESPONSABILIDAD DISEÑO
SPEC TENDERS (CAMBIOS DE ESPECIFICACION)
DCRS PROCESO DE CONTROL DE EMISION DE CAMBIOS DE DISEÑO
DSG.A.T.A. Retrasos en el inicio de las modificaciones de medios productivos. tal y como se muestra en la figura 7. Aparición de problemas técnicos de difícil solución. (INCIDENCIA ENSAYOS )
. Cambios en los volúmenes de producción.I. CONTROL PRODUCCION. versiones & destinos. Diagrama riesgos para la confirmación de procesos Los riesgos potenciales.5. ENG.
EMISION DE CAMBIOS DE DISEÑO / FECHA DE " DESIGN FREEZE"
INICIO MODIFICACION
(CONTROL PRODUCCION .Pág. .5.S. de obligada introducción.
.. tienen siempre una confirmación necesaria en el vehículo completo. 49
7. 7.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. ya que la validación de las piezas de compra . se muestran ambos procesos simultáneos. en nivel de interacción entre ambos es muy elevado .6.6. Se definen como los estados del proyecto en los que se cambia la actividad principal y que por lo tanto son muy susceptibles de crear situaciones de riesgo latente.
.5. y de los riesgos identificados en cada una de las actividades. Identificación de los puntos críticos de riesgo
A partir de los mapas de proceso.
PROTOTIPO 0
N + 7 MESES
FASES SISTEMA CALIDAD
ORGANIZACION Y PLANIFICACION DISEÑO MEDIOS PRD.identificación de puntos críticos
El proceso de gestión de las piezas de compra se hace en paralelo con las validaciones de los procesos internos del fabricante. PROCESO POST . PROVEEDOR & COSTE
GESTION RIESGO PIEZAS
CONFIRMACION DIGITAL
EMISION DISEÑO
1ª MUESTRAS MEDIOS PRODUCTIVOS
PROCESOS DEFINITIVOS
CONFIRMACION MEJORA CONTINUA
Fig.LANZAMIENTO
CONCEPTO. se han identificado los puntos de riesgo crítico. Gestion de riesgos . en la figura 7.
3. se conoce como piezas “ off.6 . Esta confirmación inicial da lugar al primer ciclo de mejora y además facilita el diseño de los medios productivos del fabricante. que requieren. es necesario confirmar el número de piezas para las que todavía no hay proveedor asignado. no corresponde a la construcción física de un vehículo. toman en consideración la globalidad del proyecto.
. Por ejemplo. Los puntos definidos como críticos para la gestión del riesgo. en muchos casos una renegociación del precio de la pieza. Estas retroalimentaciones dan lugar a cambios de diseño. sino que se procede al montaje virtual de todos los componentes. son las primeras piezas . Haciéndose el último ciclo de retroalimentación para promover mejoras. calidad. por parte de los departamentos de experiencias y calidad. 5.tool” . antes de iniciar la emisión del diseño. Nominación: asignación para cada componente de proveedor en línea con los requisitos de coste. que se definen como críticos para la gestión de riesgo puesto que es necesario revisar que el nivel de avance de la actividad previa permite el inicio de la siguiente. especificaciones técnicas y plazos de entrega. con piezas fabricadas con los procesos definitivos. La actividad más importante.se han identificado seis momentos en los que se cambia la actividad principal del proyecto. y las interacciones entre el proceso de desarrollo de los componentes y del vehiculo. en este lote se confirma por ejemplo el aspecto final de las piezas de inyección grabadas. es digital. en esta etapa se valida la geometría de las piezas de inyección y estampadas . 2. Confirmación digital: La primera confirmación. de proceso o de materiales. Primeras muestras con medios productivos : Corresponde al primer montaje físico de prototipos . 4. es la validación de la capacidad en términos de volumen y calidad de los procesos de proveedor. Tal y como se muestran en la figura 7. A continuación se incluye una descripción de los aspectos a confirmar en cada uno de los puntos críticos de riesgo: 1. Procesos definitivos: Construcción del segundo lote de vehículos prototipos. generan innumerable peticiones de mejora con el fin de asegurar que se alcanzan los objetivos de prestaciones del vehiculo. antes de autorizar el grabado de los moldes o en tratamiento superficial para endurecer las matrices de estampación. por ejemplo . 50
La validación de las piezas en los periodos de montaje de prototipos y su posterior ensayo.Pág. Emisión del diseño: Se emite el diseño definitivo para que se inicie la construcción de los medios productivos del proveedor. Para ello los proveedores deben facilitar los datos en CAD de sus piezas.
de hecho. desde la nominación hasta la validación de los procesos productivos del proveedor. permite un solape entre actividades.6. si no se consideran validados los procesos internos o de proveedor. se limita a definir un embalaje y normas muy generales de manipulación. el desarrollo del dispositivo esta delegado al proveedor. que se redefine tras los ensayos con prototipos. El nivel de actividad para el sensor de airbag es muy alto por parte de diseño y por el contrario en el caso del termo fusible lo es por parte del departamento de logística El sensor de airbag es un elemento de seguridad pasiva del vehículo. En el caso del termo fusibles.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. una geometría tentativa. Solución propuesta
El lanzamiento de un nuevo modelo implica la introducción de unas 2. y que se puede asegurar la cadencia de producción así como que el producto cumple los requisitos técnicos definidos por el departamento de diseño. en ese caso el departamento de diseño y ensayo define planes de validación extensivos. se tiene la certeza de que se elimina el riesgo La aplicación del sistema de calidad de lanzamiento de nuevos modelos – basado en la sistemática QS900 . altamente dependiente de su ubicación en el vehículo. y se inicia la producción en serie. de las cuales solo una veintena darán lugar a reclamaciones significativas en garantía y muy raramente es necesario intervenir vehículos en manos de cliente.
El modelo de gestión de piezas de compra. el departamento de diseño especifica un material estandarizado.500 nuevas referencias. 51
6. sin embargo. si se asocia correctamente el nivel de actividad y se gestiona correctamente. se debe retrasar el inicio de la producción. para los estándares del departamento logístico la actividad. Los componentes que originan incidencias no tienen por que ser los mas complejos . el sensor de airbag y los termos fusibles que mejoran la rigidez de la carrocería. sin embargo el departamento
Inicio de la producción: se realiza la validación de las últimas contramedidas solicitadas. La última fase no puede tener solape con las anteriores. La decisión de iniciar la producción corresponde al departamento de calidad y se toma tras confirmar que los procesos internos y externos están validados.define diferentes niveles de actividad por parte de cada departamento en base a las características de cada pieza. Sirvan como ejemplo la comparación de dos componentes concretos. puesto que el conocimiento tecnológico requerido es muy alto.
revisan antes de cada paso a la siguiente actividad . un grupo de diseño.( descritos en la figura 7. cual es el avance de la anterior .Las preguntas están formuladas de tal forma que la respuesta solo pueden ser SI / NO. La solución propuesta es asegurar que se realiza una revisión sencilla de los riesgos posibles en cada uno de los puntos críticos de riesgo. identifican los temas que pudieran estar incompletos. todas los asientos están asignados a se denomina PDT ( Parts Development Team). Las matrices se responden por grupos de PDT (diseño.6). 52
logístico debe establecer rutas logísticas que consideren la sensibilidad a la temperatura del componente así como su caducidad. deben elevar el tema a la estructura de mando. Las matrices de riesgo. control de producción. calidad. a continuación se presentan las matrices de riesgos asociadas. La coordinación de las actividades de todos los PDT está a cargo del grupo de gestión del proyecto que reportan al director del mismo. y formalizan en un plan de acciones las contramedidas a introducir. La idea es asegurar que los grupos PDT ( Parts Development Team ) . un ingeniero de calidad y un técnico de control de producción forman lo que en inglés
.debe ser confirmados en las reuniones de seguimiento del proyecto. En el ejemplo anterior. estos agrupaciones se hacen por tecnología del vehículo. entre 30 secciones de diseño. que junto con un comprador. simplemente la no identificación por parte del departamento de logística del requisito de caducidad en el termo fusible. deben ser completadas para cada proyecto y el resultado . así como las acciones de contención del riesgo . Como se ha descrito anteriormente. La clave es como identificar los riesgos de 2500 referencias. Si entre los miembros del equipo no tienen a su alcance los medios / capacidad de decisión para completar las acciones necesarias. y compras) . por ejemplo. al inicio del proyecto se crean grupos multidisciplinares PDT para la gestión de las piezas de compra. dando visibilidad del problema y las posibles soluciones. con unos 250 proveedores que trabajan en el desarrollo de nuevos productos y procesos durante al menos 18 meses antes del lanzamiento de un nuevo vehículo. En el apartado anterior se han descrito los riesgos potenciales de dos fases: la nominación de proveedores y la confirmación de procesos previa a la autorización del inicio de la producción. construidas a partir de los riesgos potenciales identificados en cada mapa de proceso. A cada respuesta positiva se le asigna el valor 1 y 0 a las negativas.Pág. o de la característica dextrógira / levógira del sensor de airbag podrían generar un incidente en garantías.
7 incluye la matriz de confirmación de riesgos a revisar en el primer punto crítico.7.1.
En el caso del ejemplo incluido en la figura 7. 53
7. Matriz de riesgo para punto critico 1: nominación proveedores..6.
Matriz de riesgos: Nominación de proveedores
La figura 7.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. en ella se pide confirmación por cada grupo de diseño (PDT) de la situación de los factores de riesgo identificados.PUNTO CRITICO RIESGO 1 NOMINACION
SA B LE R ES PO N
FA C TO R S
¿ ESTAN TODOS LOS PROVEEDORES EN EL PANEL?
¿ TIENE EXPERIENCIA CON LA TECNOLOGÍA ?
¿ SE HA SELECCIONADO EL PROVEEDOR EN EL PLAZO ? ¿ACEPTA EL PROVEEDOR LOS REQUISITOS DE DISEÑO Y CALIDAD? ¿ESTAN TODAS LAS PIEZAS EN EL LISTADO DE SELECCIÓN? ¿ EL PLAN DE NOMINACIONES ESTA SINCRONIZADO CON EL PLAN DE VALIDACION DIGITAL ? ¿ SE EXTERNALIZA EL DESARROLLO DEL COMPONENTE AL PROVEEDOR? ¿ SE HAN CONFIRMADO TODAS LAS OPCIONES ? ¿ SE EMPLEAN PROCEDIMIENTOS DE DESARROLLO NOVEDOSOS / INNOVADORES? ¿ LA RESPONSABILIDAD DE DESARROLLO ES LOCAL?
Matriz . han de confirmarse: COMPRAS: o Todos los proveedores están en el panel
G R U PO D G IS R U PO EÑ O D 1 G IS R U E Ñ PO O D 2 G IS R U E PO Ñ O D 3 G IS R U E
D EP A R TA
Y ES N O
El proveedor seleccionado .2. (en el anexo C se detallan todas las matrices a emplear para la gestión de riesgos). Las contramedidas están confirmadas e introducidas. la autorización del inicio de la producción después de haber completado todas las confirmaciones.6. Todos los ensayos de vehiculo y componentes estan completos.
Matriz de riesgos: Confirmación final. conoce la tecnología La nominación se ha hecho en el plazo planificado en el plazo previsto El proveedor ha aceptado los requisitos de diseño . En esta matriz se revisa: DISEÑO: o o o o Las confirmaciones a las incidencias de ensayos están completas. Si existen cambios múltiples en una misma pieza.
. inicio de la producción
A continuación se incluye como ejemplo la matriz de identificación de riesgos del último punto crítico. Si el diseño y desarrollo se contrata al proveedor
CONTROL DE PROYECTO o o o Todas las opciones están en el listado maestro de compras Existencia de procedimientos de desarrollo nuevos Responsabilidad de desarrollo es local (puede estar delegada a grupos de diseño de otras regiones)
7. logística y calidad
CONTROL DE PRODUCCION o Todas las piezas requeridas por diseño están en el listado de nominación
DISEÑO o o El plan de nominaciones esta alineado con el plan de confirmaciones digitales.Pág.
. Matriz de riesgo para punto critico 6: Inicio de la producción.
CALIDAD o o Los planes de acciones de proveedor se han completado y están validados.PUNTO CRITICO RIESGO 6 Confirmacion final
R E P O R T IN G F U N C T IO N
R IS K F A C T O R S
¿ Estan todas las NT I's cerradas antes de la fecha de cierre de la emision de diseño? ¿ Se han confirmado todas las contramedidas introducidas con anterioridad a la fecha dedecisión del inicio de producción? ¿ Se han emitido mas de un design nota para la misma pieza? ¿ Se han emitido cambios de diseño para reducir costes? ¿ Se han terminado todos los ensayos de vehículo con anterioridad a la fecha para la decisión del inicio de la producción? ¿ Se han terminado todos los ensayos de componentes con anterioridad a la fecha para la decisión del inicio de la producción? ¿ Se han emitido cambios de diseño como consecuencia a fallos detectados en los ensayos ? ¿ Afecta alguno de los cambios de diseño emitidos a alguna caracteristica de seguridad? ¿ Se ha emitido algun design note de obligada introducción ( red D'note)? ¿ Estan todos las acciones incluidas en los planes de accion de proveedor completas y validadas? ¿Se ha confirmado la capacidad de todas las caracteristicas/ todas las piezas? ¿ Se pueden introducir todos los cambios de diseño a tiempo para SOP? ¿ Alcanzaran todos los procesos los ovjetivos de capacidad ( capacity) a tiempo para SOP? ¿ Estan todos los medios productivos completos para la fecha de SOP? ¿ Estan todos los procesos completos a tiempo para la fecha de SOP? T OT AL
D EO I Ñ S
40 0 0 0 0 1 1
Fig. Se ha confirmado la capacidad de los procesos ( capability)
CONTROL DE PRODUCCION o o o
Es factible la introducción de todos los cambios de diseño. Los procesos y medios productivos están completos.8.
C NR L E R D C I N OT O D P OU C O
CL A AI D D
d e p a rt a m e n to d d e is p a e ñ rt o a m 1 e n to d d e is p e a ñ rt o a m 2 e n to d d e is p a e ñ rt o a m 3 e n to d d e is p e a rt ñ o a
Emisión de cambios de obligada introducción con posterior a la fecha límite de emisión de cambios de diseño. 7.
. Los procesos de proveedor alcanzan los volúmenes requeridos.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
En los casos en los que se detectan desviaciones al estado ideal. lo mas usual es repartir los temas críticos entre los diferentes directores de la compañía . asegura la dedicación del proveedor ( normalmente el director encargado contacta con la dirección del mismo para asegurar la intensificación de los recursos asignados). se apoya intensamente al equipo de trabajo con el fin de resolver el origen del problema . accesible por todos los miembros autorizados de los departamentos implicados en el desarrollo del nuevo modelo. identifica los componentes de riesgo en un punto del proceso de lanzamiento del nuevo modelo. antes de las reuniones de toma de decisiones.Pág. La gestión de componentes.
. se hace en todas las empresas de automoción de una forma similar. en otras palabras. para dar visibilidad al director del proyecto . Una de las premisas de la solución propuesta es que su aplicación debe ser sencilla. y se monitoriza su progreso con los indicadores estándares de seguimiento del proyecto. rápida. Se ha confirmado que se requiere una media de 45 minutos en completar la matriz correspondiente a las piezas asignadas cada grupo. 56
Se han elaborado matrices de riesgo para cada uno de los seis puntos críticos identificados. fiable. La sistemática propuesta.. generando un total de 69 criterios a evaluar. existen procedimientos eficaces de gestión de riesgos. La calidad de la información contenida en las respuestas se valida en el proceso de revisión por el grupo de PDT previa a la reunión de seguimiento. objetiva y sostenible en el tiempo. y confirmar que las acciones correctoras están definidas. Las matrices de riesgo se definen al inicio de cada proyecto y están residentes en una zona del sistema informático de soporte documental. de tal forma que este asegure el apoyo por parte de los departamentos internos involucrado y lo que es mas frecuente . se acuerdan los planes de acciones correctivas y se reportan para su confirmación en las reuniones principales de seguimiento. lo difícil es identificar entre 2500 componentes cuales están en condiciones críticas. se revisa el estado de las actividades. La información debe actualizarse antes de cada reunión de seguimiento de nuevo modelo. Las acciones para gestionar situaciones de riesgo ( Hight risk management) son actividades intensivas de los grupos multidisciplinares . en las que se da visibilidad a la dirección del proyecto a la vez que.
detectados tras el lanzamiento de nuevos modelos previos.9 . Posteriormente se realiza una explicación por parte de cada miembro del equipo. pedir a cada miembro del equipo de trabajo que haga una asignación basada en su experiencia.7. la definición de riesgo como la probabilidad de que ocurra por el efecto que puede producir. El grupo de trabajo ha establecido factores de ponderación para cada factor de riesgo. Imagen de los factores de ponderación de riesgos
Por Factor Riesgo
Ratio Riesgo (% )
10 0 5 0 10 45 0 15
. Una vez definidos estos se ha procedido a la validación contrastando con incidentes conocidos. Ponderación de riesgos
Las matrices de riesgo permiten identificar para cada grupo de diseño un nivel de calculado numéricamente. 57
7. El procedimiento seguido para la definición de los factores de ponderación de riesgo ha sido.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. requiere la introducción de factores de ponderación que permitan diferenciar los posibles efectos en el resultado final. 7. para posteriormente consensuar los factores.
¿Factor de riesgo?
0 / vacio 1 No riesgo Riesgo
Por Grupo de diseño 10 30 15 0 15 15 0
10 20 5 5 10 15 20 15 100%
Fig. sin embargo.
El análisis detallado del incidente mostró:
. muestra el resultado del número de riesgo obtenido al aplicar la sistemática propuesta en cada una de las fases críticas.
0 NOMINACION Item A
DIGITAL Item B
DSEMISION DSG.Pág. 58
7.10. que fue detectado en los ensayos realizados con los primeros vehículos de producción por el departamento de calidad. Item F
CONFIRMACION Item G
Fig. Nivel de riesgo asociado a incidencias reales de mercado.
MEDIOS PROD. Validación de los factores de ponderación
Con el fin de confirmar la sensibilidad de los factores de ponderación asociados a cada factor de riesgo. se analizan 7 incidencias reales en las que previamente se ha completado el análisis de prevención de recurrencia y se han validado las causas origen del problema. Item E
PROCESO. 7. La figura 7.10.
Sirva como ejemplo el caso ‘A’.8. Item C Item D.
No requiere/ valida AMFE a sus sub.El proyecto va avanzando y el nivel de riesgo asociado al componente del caso “ A “ va incrementando a medida que se pasa de una fase a la siguiente . no dan lugar a la definición de acciones correctoras . Es necesario la confirmación y recuperación de 5000 vehículos en stock. se detecta el incidente en la validación final a cargo del departamento de calidad. con lo que se hubiera asegurado la atención necesaria y la prevención de todos lo desafortunados errores cometidos a continuación.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Fecha de nominación no alineada con las actividades de confirmación digital Desarrollo de componente a cargo del proveedor.
En este caso. detecta un valor de 60 en el punto crítico de nominación y de 100 en la fase digital. a partir de este momento. La sistemática propuesta para detección de riesgos. por lo que se completan las piezas de muestra con operaciones no definitivas. Las modificaciones definitivas son aprobadas por diseño con posterioridad a la fecha de corte para introducción de las mismas en los últimos prototipos. El proveedor no ha completado el AMFE antes de enviar los datos para la confirmación digital. Los ensayos de validación de las muestras definitivas. hasta que afortunadamente . proveedores Los ensayos del cuaderno de cargas se completan a tiempo. la gestión de este componente debería haberse hecho a través de la sistemática de “High risk management” . identifican nuevas oportunidades de mejora en un sub componente. pero no la validación de las contramedidas a las mejoras identificadas. lo que se aprecia es que en cada etapa se dan desviaciones a la norma de actuación . que no es fabricado directamente por el proveedor de nivel 1. Se detecta el problema en los ensayos de validación de los primeros vehículos de serie. Los medios productivos.
. que no son detectadas y por lo tanto . no están completos para los primeros prototipos.
then a special supplier support team will be dispatched to assist supplier to get OK parts for the PT2.C.
XXX PROJECT . off process parts can be available the week after.
. la causa y la contramedida propuesta.PARTS RISK REPORT AT OFF TOOL PHASE
POSITION CONCERN 1 RISK SCORE 92 SECTION VD1 REPORTED BY Prod. 1234 C/M See CCS no. la figura 7.11 Formato reporte incidencias y acciones para una pieza
También es importante tener una visión global del nivel de riesgo del conjunto de los componentes a industrializar. Presentación de resultados
La sistemática diseñada incluye formatos para reportar incidencias y planes de acción a los responsables del proyecto. POSITION RISK SCORE SECTION REPORTED BY 2 89 VQ2 PDS .12.Pág. 1234 POSITION CONCERN RISK SCORE SECTION REPORTED BY JUDGEMENT
Fig. Lee JUDGEMENT
Off tool parts are not yet available for the PT1 CAUSE Late design change that implied important tooling changes C/M Supplier process have been checked and thought to be robust and capable. If off tool parts are NG.9.D. La figura 7. 7.11 incluye el formato propuesto para reportar a la dirección la situación de riesgo detectada en un componente. Ctrl. . Waddell CONCERN Driver Airbag deployment logic. This will not seriously affect the project. CAUSE See CCS no. da la distribución del nivel de riesgo de todos los componentes del proyecto detectados por encima del umbral de riesgo y permite identificar su distribución por grupos de diseño. 60
7. Off tool parts expected next week and if OK.
Fig.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. of Sections 4 3 DG4 2 1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 RISK SCORE DQ3.
. DT1. si se detecta la necesidad de una mejora que afecte a todas las piezas de un sistema . puesto que puede ser necesario incrementar los recursos asignados durante un periodo de tiempo a un determinado departamento . y estas situaciones deben ser identificadas . puede verse muy reducida si se produce una acumulación de estas situaciones en un grupo determinado.12 Agrupación de niveles de riesgo por grupos de diseño
La capacidad de resolver situaciones de riesgo . el departamento de marketing identifica que el competidos principal de un nuevo modelo ha obtenido un resultado mejor que el previsto en la pruebas de choque frontal del vehículo y la compañía decide cambiar la especificación del modelo en desarrollo Esto requiere revisar la definición de todas las piezas estructurales de la carrocería. 7. estas situaciones se pueden producir . por ejemplo . 61
RISK ANALYSIS BY GROUPS OF PARTS
8 7 6 5 No.
etc… Es resumen. ensayos con resultado fallido . se puede identificar con facilidad. tal y como muestra la figura 7. para un grupo PDT dado cual es el desglose de las causas que producen situaciones de riesgo tales como: cambios múltiples en un componente. 7. así como de sus mandos . con la finalidad de promover las acciones correctoras necesarias. capacidad de procesos . agrupación de niveles de riesgo por su naturaleza
Así en la figura 7.Pág.13. ensayos incompletos . orientando la dirección en la que deben encaminarse las soluciones.13.13. 62
Finalmente el sistema propone un formato para agrupar los riesgos por su naturaleza.
. Esta presentación permite identificar cuáles son las causas que generan riesgos. lo que se facilita con estas representaciones gráficas del nivel de riesgo.
RISK CAUSES – PDT 6 SCORE AT OFF TOOL PHASE
NTI's open 25 20 Missing Action Plan 15 15 10 Process capacity 11 3 4 Late D'Note adoption 21 Off Tool ratio Off Process ratio 13 STRS uncompleted Test Failure 5 0 4 4 11 Safety Protection 2 14 11
Open Action plan
CM's unchecked Cost Improvement
20 Multiple D'Notes
Fig. es el análisis por parte de los integrantes de los grupos PDT . planes de acciones sin concluir . medios productivos incompletos ( off tool ratio) .
8. residentes en UK y España.Pág.000 Euros
8. Coste de la ejecución de este proyecto
Tal y como se ha descrito en el apartado 3. Coste de ejecución del análisis de riesgo
Tiempo estimado de evaluación por cada grupo de diseño = 45’ Numero medio de personas en cada equipo : 4 Numero de grupos de diseño = 30 Puntos de control críticos para riesgo en los que se hace la evaluación del riesgo= 6 Tasa horaria de ingeniero / Controlador = 60 Euros Coste de la evaluación de riesgo en el desarrollo de un nuevo modelo= 32400
8.2.3.1. que se ha presentado en el apartado 7. Coste caso “A”
A continuación se desglosa el coste de la acción de confirmación y recuperación descrita como caso “A” . este proyecto se ha realizado con la participación de un equipo de 6 personas.
.8 de la presente memoria: Tiempo de Confirmación y recuperación de vehículos afectados = 20’ por vehículo Coste de las piezas = 3 Euros Movimiento de los vehículos afectados desde el centro de almacenamiento de unidades al taller de recuperaciones = 1 Euro por vehículo Coste Horario del personal de recuperación = 48 Euros Número de vehículos afectados = 5000 Coste de la acción en mercado= 100.
Total personas = 6 Reuniones mensuales = 2 Meses de proyecto = 4 Coste medio viajes (Avión alojamiento y manutención) = 500 Coste total del proyecto =24.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. Tan solo si fuera capaz de evitar una acción.
.000 Euros
El coste de aplicación del proyecto es menos de un 30% del coste de una acción menor. pero como referencia basta citar que Nissan en Europa ha lanzado en los últimos dos años un total de 4 nuevos modelos. se cubriría en un solo proyecto el coste de desarrollo de esta propuesta. como la descrita en el caso A. porque eso forma parte de la estrategia de cada marca . Es imposible saber cuantos nuevos modelos se van a lanzar en el futuro de una empresa de automoción.
Pág. mediante una confirmación positiva del progreso de las actividades. si estas premisas cambiaran seria necesario ajustar el método propuesto. actuar en esta dirección permite prevenir la aparición de incidentes. se ha demostrado que tan sólo si evitara un incidente en mercado. la tarea más difícil es la identificación de los riesgos latentes en el desarrollo de un nuevo modelo. resulta rentable.qs-9000. este proyecto . permite concluir que las acciones correctivas. El proceso de diseño e industrialización de nuevos modelos es eficaz en la resolución incidencias. propone una sistemática para asegurar que se hace una revisión simultánea al desarrollo. se recomienda la revisión de los puntos críticos de control de riesgo. identificando y dando visibilidad a la dirección de la compañía de los puntos en los que existen riesgos objetivos. Como posible ampliación de este trabajo. 66
El análisis de las reclamaciones en garantía. La solución propuesta es simple y de sencilla aplicación.
.org) . así mismo. la tendencia en los últimos años ha sido la de reducir las confirmaciones físicas en prototipos a la vez que se incrementa el número de confirmaciones virtuales. si se modifica el plan de desarrollo de nuevos modelos. aplicando una sistemática rigurosa de identificación de las causas. sólo resuelven la causa técnica del problema. un análisis mas profundo permite identificar las causas ligadas a la gestión del proceso de diseño e industrialización del componente como el origen del problema. desarrollado siguiendo la metodología de Seis Sigma . Este proyecto. la solución propuesta puede aplicarse a cualquier otra compañía que aplique un modelo semejante. este modelo se basa en actividades de dos lotes de prototipos y una fase digital previa. que emplea un sistema de gestión para el lanzamiento de nuevos modelos. se ha realizado a partir de la metodología de Nissan en Europa . basado en el modelo “Advance Product Quality Procedure” (APQP-QS900 www.
.y en las a veces acaloradas discusiones etc… especialmente a Enric Amatlle .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
. A mi marido. que actuó siempre de forma incansable como catalizador para que las sesiones de grupo alcanzaran sus objetivos . me ha ayudado a poner en formato académico este trabajo . ¿Y tu cuando piensas entregar el proyecto? Al grupo de personas de Nissan en Europa que durante la realización del proyecto colaboraron en el análisis de datos. que durante 17 años me ha preguntado con paciencia y cariño. 67
A la profesora Anna Maria Coves . . en la sesiones de tormentas de ideas . que con sus observaciones acertadas y precisas .
phases and strategy. 1992. problems . High performance in the automotive Supliré Industry January 2006 update .RIES . 69
[1] ACCENTURE.GHOSN – P. Mac millan . [9] J. Barcelona .M. New Cork 1990. 2003. North river press . Incide Nissan’s historic revival . Berlin . [11] NISSAN . Lean Management :Volver a empezar .Grau Hill .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág.USA . 14 management principles from the World greatest Manufacturer. [10] L.GRINBERK . MA .Palgrave .I. Hluvuka Communications .DUPUY . Easbourne .January 31. The chamistry of change .ESCALLE . SOLOW AND THE M. Quality Control . COMMISSION ON INDUSTRIAL
PRODUCTIVITY.Gestion 20000. [8] H. January 2005 .HUCHZERMEIER-C. 2003. [6] [7] GHOSN . VAN WASSENHOVE – A. The goal .C .Great Barrinton .T. The Toyota way .HEYDEN – L. [13] SERNAUTO . Industrial excelente .K.Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva p ( 304 – 329) : Mc Graw Hill Interamericana [4] E. The machine that changed the World . 2002.GOLDRATT . [12] ROBERT M. 2003. Madrid 2000
. management Quality in Manufacturing Springler .Mc. 2005 [3] CHASE – JACOBS – AQUILANO .. Johannesburgo . 2005. [5] F. New York 2004.LOCH – L. Métodos y medios auxiliares para asegurar la Fiabilidad.CUATRECASES . NPW promotion departament . update [2] C. Doubleday H. Tokio . Currency doubleday.LIKER . Sernauto . SHIFT incide Nissan´s historical revival . a process of ongoing improvement . Defining the learning organisation. US .
con la finalidad de que se inicie la investigación necesaria y defina la reparación a efectuar en los vehículos en los que se ha detectado la incidencia. A.1.Garantías
A-1 : Ejemplo de Technical Report. y puede ser consultada por otros concesionarios que detecten incidentes similares.
Documento emitido por los servicios técnicos para reportar un incidente en garantías.
TR example
Anexo A .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. Ejemplo de formato de technical report
. La información esta accesible para todos los servicios técnicos. Este documento es enviado a la central de asistencia técnica..
A-2 Countermeasure Action Request.. el departamento central de asistencia técnica solicita a diseño o a la planta que fabrica el vehículo. A.2.Pág. Ejemplo de formato de CAR
Documento en el que. Esta información puede ser consultada por los departamentos implicados en la base de datos compartida. que se inicie la investigación del incidente en garantías y la introducción de acciones correctoras.
Warranty data example
Fig.. incluye todos los campos que se registran para cada incidente en garantía. Esta información esta accesible en la base de datos de garantías y permite hacer estudios detallados de los incidentes registrados. 73
A-3 Listado de reclamaciones en garantía
El modelo de listado adjunto. Ejemplo de formato de listado en garantías
.3.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág. A.
2000 production vehicles
The number of warranty claims within 12 months after sales of Jan. 74
A.2000 production vehicles
● Definitions >12MIS value is calculated after 12 + 3 months. (The processing period is necessary for two months) >Campaign and goodwill are excluded >Claim before the sales is excluded.2000 production vehicle Sales number of Jan.4.. Método de cálculo de tasa de reclamaciones a los 12 meses
Sale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12months from sale 11 12 13 14 calculation 15
Fig.Pág.4 :Método de calculo de las tasa de reclamaciones en garantía a los 12 meses en servicio
12MIS Definition
● Equation example 12MIS=
(explained before)
Ex)Incident rate of warranty claims for less than 12 months after sales of Jan.
FIN.A.M ARE FIXED
OK to DP LOT
CONCEPT.S.
PART SPEC & CONCEPT
SALES. Tender) Los hitos mas importantes son la confirmación digital .P. QA ??
LOGISTICS FILE
R.1. CTRL. D ENG. Mapa de proceso : Nominación de proveedores
. SUPPLIER PANEL & S. SUPPLIER & COST ARE FIXED
REVIEW MTG (PUR.)
PLAN BUY OFF
SOURCING PROPOSAL
PUR. No further action needed
Not influential in the B/O parts risk level
Fig.Q. LOGIST.
P. la creación del plan maestro de compras .Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág.S. 75
Anexo B :Mapas de proceso
B -1: Nominación de proveedores
Se incluyen las actividades desde la decisión de iniciar el proyecto de un nuevo modelos hasta el inicio de la emisión de las especificaciones de pieza al proveedor ( Spec. It is either a risk factor or a process for improvement
Already being adressed. B. la emisión de la petición de ofertas (RFQ “Request For Quotation”). DSG. PROD SG.E. RELEASE
TOTAL VEHICLE COST
ECONOMICAL FILE
LIMITED DISCUSSION (POOR CFT)
NOT CROSSFUNCTIONA L (DSG GROUP)
LATE APPROVA L
NEW SUPPLIER (NOT IN PANEL)
LATE SUPPLIER RESPONS E
BLACK BOX SUPPLIER
NEW DEVELOP MENT PROCESS
QUALITY OF BUDGET
TECHNOLOGY EXISTING AT SUPPLIER
QUOTE OUT OF BUDGET
CASE #2 DEVELOP MENT
LACK OF TOTAL VEHICLE ACCOUNTABILITY
BUDGET LATENESS
SOURCING DATE DOES NOT SUPPORT DIGITAL PHASE
SUPPLIER NOT ACCEPT QA TARGETS
DOES NOT INCLUDE VEHIICLE UNIT PARTS
To be considered for the project. PMO & MARKETING
CONCEPT SHEET (TQT)
DESIGN & MARKETABIL ITY
CONCEPT SHEET HEARING (COSTED)
PUR.L.F.
BUDGET. DESIGN & Q.C. ENGINEERING
FINAL BUDGET BUY-OFF (C.V.A. BUY-OFF
OK to DD LOT
DR#2. ENGINEERING
DESIGN . 76
B -2: Emisión del diseño
Este mapa de procesos incluye las actividades a realizar desde la emisión de las especificaciones a proveedor ( spec. RELEASE
PROD. LOT
SPEC TENDER # 2 ISSUE
SUPPLIER CAD DATA
D.Pág. CONTROL
INSUFFICIENT JOINT DEVELOPMENT WITH SUPPLIER
INCOMPLETE SPEC TENDER
NO SUPPLIER CAD DATA
BASED ON NOMINAL CONDITION
NOT INTRODUCED FOR NEXT LOT
DOES NOT COVER & ALL VARIANTS COMBINATIONS
LATE SPEC TENDER
MISSED CONCERN
VSLA UPDATED
FOR CASE #2 NO VISIBILITY IN EUROPE
MISSED FMEA
NOT OFF TOOL. Tender ) hasta la emisión del diseño para cada pieza . ENGINEERING
CONFIRM S-LOT OFF TOOL
SPEC TENDER (DIGITAL BUILT)
DSG.P.D.C.5
OK to DC LOT
50% SUPPLIER CAD
OK to DPV LOT
100% SUPPLIER CAD
DSG & SPEC ARE FIXED
SPEC TENDER # 1 ISSUE
CAD DATA + STRS
DESING. B. LOT
SPEC TENDER # 3 ISSUE
D. Mapa de proceso : Emisión del diseño
DESIGN..V. Incluye la confirmación digital ( “ Digital Buildt”) de los datos facilitados por el proveedor antes de la emisión definitiva del diseño.2. FOR S-LOT (RISK SUPPLIERS
LIMITED TO PREDICTION BY ANALYTICAL TOOLS
O. SQA. CTRL.V. SUPPLIER
DSG RELEASE
NON ACHIEVEMENT OF RELEASE
LATE DSG NOTE FOR S-LOT
CONFIRM NOT OFF TOOL FOR S-LOT
DELAY OF KICK OFF
COMPLETENESS (VEH OFF LINE PARTS)
Fig. CTRL.M.E. PROD CTRL. RELEASE
KICK OFF DIE PRODUCTION
PROD. CTRL.
HIGH RISK REVIEW MTG.
TOOLING STATEMENT SCHEDULE
ISSUE TOOLING STATEMENT
ANPQP REVIEW MTG. ANALISIS
ANPQP RISK ANALYSIS
PROD. CTRL. LOGISTICS)
DCRS PROCESS
OFF TOOL S-LOT STATUS
BUY OFF BY C.
ETRS HEARING
PROD. Q. DESIGN. 77
B -3 : Lanzamiento de los medios productivos
Mapa de procesos que cubre las actividades desde la emisión del diseño hasta el inicio de la construcción del primer lote de prototipos (S-LOT). PROD. B.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
DR#3.A.
(PMO.V..E.
(PROD CTRL. CTRL. El hito mas relevante es la confirmación de la autorización para el inicio de la construcción de los medios productivos ( Kick off o tooling release).
ISSUE DESIGN NOTE
VENDOR TOOLING IS FIXED
DSG.3. PUR)
PROD..5
Ensure S-LOT achieves CQD
AGREED RELEASE PLAN
B. Mapa de proceso:Lanzamiento de los medios productivos
N. TRIAL CONFIRMATION
OFF TOOL CONFIRMATION
COST DOWN DSG.4: Acciones de confirmación del primer lote de prototipos
Mapa de proceso que detalla las acciones desde la realización del primer lote de prototipos hasta la autorizacióon del segundo lote (PT1 lot). LOG. CTRL.
DESIGN RESPONS. 78
B .U. (PROCESS CONCERNS)
DR#4
OK to PT1 LOT
S-LOT TRIAL CONCERN MEMOS
QRR / QRQC MTG.A.
ISSUE D'NOTE AGAINST DSG FREEZE DATE
KICK OFF MODIFICATION
ANPQP REVIEW MTG.C. TO NTC-E
NOT OFF TOOL PARTS USED
MISS DESIGN CUTOFF DATE
CCR NOT RECEIVED
LATE ISSUE OF D'NOTE
LATE KICK OFF OF MODIFICATION
CCR INFO NOT GIVEN TO PLANT
QTY.Pág.A. OF DESIGN CHANGES FOR PT1 ADOPTION
MISS PROD.M.
OUTSTANDING VEH TEST
OUTSTANDING PARTS TEST
DUE TO TEST FAILURE
Fig..R. CHG.T.S.A.
SPEC TENDERS (SPEC CHANGE)
DSG.I.1. PROD...
N. ENG)
PROD.C. CT RL.
(PROD CT RL. TO SUPPLIER
NT C-E
C. Q. TEST
C.R. (TEST FAILURE)
S-LOT ACTIONS
VEH. Diagrama de las fases desarrollo de un componente
SUPPLIER RESPONS. ENG.
M.A. OF DESIGN CHANGESFOR PT2 ADOPTION
MISS PROD. 79
B . CTRL.5: Confirmación de procesos productivos
Mapa de proceso de las acciones a realizar como resultado de las validaciones efectuadas con el lote PT1 hasta la autorización del montaje del último lote de confirmación PT2.A.R.
DESIGN RESPONS. (TEST FAILURE)
PT1 ACTIONS
VEH. TO SQA
CCR NOT CLOSED FOR PT2
MIX CHANGE
QTY.C. TRIAL CONFIRMATION
SUPPLIER PROCESS OK RATIO ON TARGET
COST DOWN DSG. CHG.
(PROD CTRL. (PROCESS CONCERNS) DR#5
OK to PT2 LOT
PT1 TRIAL CONCERN MEMOS
QRR / QRQC MTG.
C.A. Q.. B.C. CTRL.R. PROD.
SUPPLIER RESPONS. LOG.. Q.5. Mapa de proceso: Confirmación de los medios productivos
. TO SUPPLIER
S.I.Gestión de riesgos en el lanzamiento de un nuevo modelo para las piezas de compra
Pág.Q. ENG.
PROD.A. TEST
ANPQP REVIEW MTG.
A. (PROCESS CONCERNS)
VEH. CTRL. Mapa de proceso: Confirmación final .A.O. TO SUPPLIER
S. en la que se deben cerrar todas las acciones de mejora identificadas con el lote de prototipos PT2.U. ENG.M. B. LOG.
CCR NOT CLOSED FOR SOP
MIX CHANGE DIFFICULT TO FIX
QTY.I. Q. SOP).C.6.A.Inicio de la producción en serie
Mapa de proceso de la ultima fase.
RED D'NOTE ISSUED
B-6 : Confirmación final .S. Q. TEST ENGINEERING
PT2 TRIAL CONCERN MEMOS
QRR / QRQC MTG. inicio de la producción
. CTRL.
N.C. TRIAL CONFIRMATION
CAPABILITY CONCERNS FOR S.R.
DESIGN RESPONS.P. (TEST FAILURE)
C. para poder autorizar el inicio de la producción en serie ( Start Of Production . ENG)
SPEC NOTES SUPPLIER PREPARATION REINFORCEMENT C..R. PROD.T.
(PROD CTRL.Q.
ANPQP REVIEW MTG.. TO SQA
Confirms CQD
SUPPLIER RESPONS.
OFF PROCESS CONFIRMATION
SALES VOLUME ALLOCATION
COST DOWN DSG.
PT2 ACTIONS
T2000 ACTIVITY
N.A. CHG. OF DESIGN CHANGES
MISS PROD.Pág.
C-1 : Nominación de proveedores
Cuestionario para la evaluación del nivel de riesgos al final de la nominación de proveedores.. Matriz de riesgos : Nominación de proveedores
ar ne ss -I Sp nt D er ai B2 io n rT -N rim M D U C Sp K 1 ai m -B n od ra D .
Fig.1.M.
Were all parts in the Sourcing list? Does sourcing date support Digital phase? Is component development outsourced ? Are all features confirmed? Are we using existing development process? Is it Regional development responsibility? TOTAL
P.B ke C2 u s D
R TI N
ANEXO C: MATRICES DE CONFIRMACION DEL NIVEL DE RIESGO.
Proyecto XX DESIG
PROPOSED RISK MATRIX for
FA CT O RS
All Suppliers are in the Panel? Technology already existing at Supplier? Supplier selection on time? Supplier accepted Nissan Q & D request
DESIGN P. Ctrl.O. C.
C-2 : Confirmación digital
Cuestionario para la evaluación del nivel de riesgos al final de la confirmación digital , previa a la autorización para el inicio de la emisión del diseño de las piezas a emplear en la construcción de los prototipos del lote S.
XX DESIGN SECTIONS (Risk Score
DIGITAL BUILT PHASE
ss Sp nt er ai B2 io n - N r Tr im M D U Sp C1 K ai m -B n od ra D .B ke C2 um s, -D Ax pe riv D le rs s C3 e & & C Pl -M trl PK as .S ec B D tic ys G ha s te 1 tro -S m ni s us D cs (A G pe BC 2 - S nsi Pe on us D da 1 G pe ls (X 3 D -I
FU N C TI
RT IN G
R EP O
FA CT O
-H A4
Was joint development completed with the supplier prior to the digital lot phase Was the product definition complete in the spec tender Was the spec tender released according to the ETRS DESIGN Did the supplier provide data according to the spec tender for the digital phase Did the supplier complete an FMEA before data submission Has the supplier completed an NDS Test Plan and Prediction (STRS-1) Were all countermeasures confirmed during the digital lot process Are all parts defined by latest VSLA included in Spec Tender for production release. P.CTRL
Will all the parts be off tool at S-lot TOTAL
Fig. C.2. Matriz de riesgos: Confirmación digital
C- 3: Emisión del diseño
Cuestionario para la evaluación del nivel de riesgos al final de la emision del diseño , previa a la autorización para el inicio del montaje de los prototipos del lote S.
XX DESIGN SECTIONS (Risk Score i
DESIGN RELEASE PHASE
ar ne ss -I Sp nt D er ai B2 io n - N r Tr im M D U S C1 K pa m -B in od ra D .B ke C2 um - D s, A xle per ri v D s C3 s e & & C D
Were all Design Note issued according to Design Release Schedule (ETRS)? Were all Design Changes issued before de Design Freeze Date? Does the VSLA for production release achieve the complexity targets? Parts in ETRS hearing were the same as Sourcing List? Parts in B.O.M are same as ETRS hearing? Will all parts be Off Tool for Slot? Are all parts in B.O.M ? Will parts achieve the Process Objectives for PT1? Will parts achieve the Process Capacity target for SOP? TOTAL
Fig. C.3. Matriz de riesgos : Emisión del diseño
C - 4: Acciones de confirmación del primer lote de prototipos
Cuestionario para la evaluación del nivel de riesgos al final de la confirmación realizada con los prototipos del lote S , previa a la autorización del montaje del lote PT1.
POSED RISK MATRIX for
OFF TOOL / S-LOT PHASE
-H ar ne ss -I S nt pa er D in io B2 rT -N rim M D S U C pa K 1 in m -B od ra .B D ke C um s, 2 pe -D A xl rs riv es D & e C & P C 3 P l t D A7
R E PO R TI N G
Y E S N O
0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1
Were all NTI's closed by the Design Cut Off date? Were all CM's checked and confirmed in time for PT1? Have multiple Design Notes been issued for the same part?
Were any design changes issued for Cost Reduction? Do any of the design changes affect the Safety Protection Checks? Are all STRS tests complete for PT1 refine? Were any design changes issued due to Test Failure? Are all part Off Process for PT1?
Are all parts Off Tool for PT1? Will all design changes achieve PT1 adoption? Will all parts achieve the Process Capacity target for SOP?
Are all CCR's sent to Manufacturing Plant? Are all CCR Closed for PT1 Lot? TOTAL
Fig. C.4. Matriz de riesgos: Confirmación primer lote de prototipos
C- 5: Confirmación procesos productivos
Cuestionario para la evaluación del nivel de riesgos al final de la confirmación realizada con los prototipos del lote PT1 , previa a la autorización del montaje del lote PT2.
OFF PROCESS / PT1 PHASE
-H ar ne ss -I Sp nt er D ai B2 io n - N r Tr im M D U Sp C1 K ai m -B n od ra D .B ke C2 um s, -D Ax pe riv rs le D s e C3 & & C Pl -M trl PK as .S B tic ec D ys s G ha te 1 t D A7
PO R TI N G
FA C TO
Were all NTI's closed by the Design Cut Off date? Were all CM's checked and confirmed in time for PT2? Have multiple Design Notes been issued for the same part? DESIGN Were any design changes issued for Cost Reduction? Are all Vehicle tests complete for PT2 refine? Are all STRS tests complete for PT2 refine? Were any design changes issued due to Test Failure? Do any of the design changes affect the Safety Protection Checks? Are all CCR Closed for PT2 Lot? Q.A. Has the Process Capability been confirmed for all parts? Will all design changes achieve PT2 adoption? PROD. CTRL. Will all parts achieve the Process Capacity target for SOP? Are all parts Off Tool for PT2? Are all parts Off Proccess for PT2? TOTAL
0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
1 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0
Fig. C.5.Matriz de riesgos: Confirmación de procesos productivos
H nsi 61 on ea B. Will all parts achieve the Process Capacity target for SOP? Are all parts Off Tool for SOP? Are all parts Off Process for SOP? TOTAL
C-6 : Confirmación final : inicio de la producción en serie
Cuestionario para la evaluación del nivel de riesgos al final de la confirmación realizada con los prototipos del lote PT2 . -D Ax pe r le rs D s C3 ive & & C Pl -M trl PK as .S ec B D tic ys G ha s te 1 tro -S m ni s us D cs (A G pe BC 2 ns -S Pe io us n D da 1 G pe ls (X 3 . inicio de la producción
. yd D rs 2 G r. Has the Process Capability been confirmed for all parts? Will all design change achieve SOP adoption? PROD.6. Matriz de riesgos: confirmación final. CTRL.G .
CONFIRMATION / PT2 PHASE
ne ss Sp nt D ai B2 eri o rT n -N r im M D U Sp C1 K ai m -B n od ra D .A.B ke C2 um s. C. previa a la autorización del inicio de la producción en serie (SOP).Pág. HS hi (E 4 P A7 -I
0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1
Were all NTI's closed by the Design Cut Off date? Were all CM's checked and confirmed in time for SOP? Have multiple Design Notes been issued for the same part? Were any design changes issued for Cost Reduction? Are all Vehicle tests complete for SOP? Are all STRS tests complete for SOP? Were any design changes issued due to Test Failure? Do any of the design changes affect the Safety Protection Checks? Have you issued any Red Mandatory Design Notes? Are all CCR closed for SOP? Q.
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 resolución 
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 resolución 
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