Source: https://restrukturierung-statt-insolvenz.de/turnaround
Timestamp: 2018-05-28 03:05:09+00:00

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Turnaround für Ihr Unternehmen
Turnaround ist die Wende eines in einer wirtschaftlichen Krise befindlichen Unternehmens von der existenzgefährdenden Verlustzone in eine langfristige überlebenssichernde Gewinnsituation. Auch allgemein verwandt im Sinn eines Herausbringens aus einer Verlustsituation oder auch im Sinn von Trendwende.
Eine Turnaround-Situation liegt konkret vor, wenn ein Unternehmen über einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren starke Gewinnrückgänge oder Verluste verzeichnet, welche eine ernsthafte Bedrohung der Existenz des Unternehmens darstellt und sofortige Gegenmaßnahmen erfordern. Ein dauerhafter Ergebnisrückgang eines Unternehmens kann zwei Ursachen haben:
Die Folge einer generellen und/oder konjunkturell bedingten Nachfrageveränderung in der Branche kann eine Ursache sein. Diese führt zu einem verstärkten Branchenwettbewerb mit der Auswirkung geringerer Gewinnmargen oder gar Verluste, da der zu verteilende „Kuchen“ kleiner wird und letztendlich auch die Existenz des Unternehmens in der Branche bedroht.
Auch unternehmensspezifische Ursachen können zu einem Turnaround führen. Hier resultiert ein Ergebnisrückgang aus einer mangelnden Anpassung an veränderte Wettbewerbsbedingungen. Veränderte Kundenbedürfnisse oder ein Wandel im Wettbewerbsumfeld, z.B. durch das Auftreten weiterer Anbieter, neue Produkte und Technologien sind typische unternehmensspezifische Ursachen. Werden diese nicht rechtzeitig erkannt, so werden auch keine notwendigen Anpassungsmaßnahmen getroffen.
Ein erfolgreicher Turnaround-Prozess umfasst in der Regel vier Phasen. In der ersten Phase, welche bis zu vier Wochen dauern kann, geht es darum, die Liquidität sicher zu stellen. Hierzu gilt es unter Umständen, die Liquiditätsreserven des Unternehmens freizulegen. Dies kann beispielsweise durch den Verkauf von nicht mehr benötigten Wirtschaftsgütern erfolgen, und/oder auch durch die Auflösung von Festgeldkonten. Stehen beide Möglichkeiten nicht mehr zur Verfügung, so bleibt gegebenenfalls nur noch die Möglichkeit von Einlagen der Gesellschafter. Ohne Sicherstellung ausreichender Liquidität ist es für den Verantwortlichen eine gefährliche Gratwanderung, denn während des „Turnaround“ kommen oft unerwartete Hürden, die im Turnaround-Konzept und den Planungen nicht vorhergesehen werden können. Die Stabilisierung des Unternehmens steht im Vordergrund. Und die kann nur bei ausreichender Liquidität erreicht werden.
Der Einsatz eines erfahrenen Krisenmanagers wird erforderlich. Die Interessen und Aktivitäten aller Beteiligten sind zu koordinieren. Eine erste Schwachstellenanalyse muss die Krisenfaktoren offenlegen. Und es muss ein geeignetes Restrukturierungsteam gebildet werden.
Ist die Liquidität gesichert, kann die zweite Phase des Turnaround erfolgen. Diese dauert etwa ein bis zwei Monate und besteht in der Erfassung und der Analyse aller Unternehmensbereiche. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wird dann mit den für das Unternehmen Verantwortlichen ein umsetzungsfähiges Sanierungs- bzw. Restrukturierungskonzept erarbeitet und das rekrutierte Restrukturierungsteam dementsprechend eingesetzt. Anhand der Unternehmens- und Marktanalysen gilt es ein Restrukturierungs- bzw. Sanierungskonzept zu erstellen und zu präsentieren. Dies wird heutzutage oft auch von den Kreditgebern, zum Beispiel den Banken, gefordert.
Die dritte Phase des Turnaround kann beginnen. Hier wird mit einem Durchführungszeitraum je nach Komplexität von drei bis zwölf Monaten gerechnet. Dies betrifft die Umsetzung des Sanierungs- bzw. Restrukturierungskonzeptes, sowohl strategisch als auch organisatorisch. Die Strukturveränderungen sind einzuführen und die Restrukturierungsmaßnahmen müssen durchgesetzt werden. Parallel hierzu ist ein permanentes Controlling notwendig, um die Auswirkungen der Maßnahmen zu überprüfen. Aufbauend auf diese Erkenntnisse ist ein langfristiges Unternehmenskonzept zu entwickeln.
Die vierte Phase, welche einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren beansprucht, hat auf Basis des langfristigen Unternehmenskonzepts die Neuausrichtung zu sichern. Die Strukturveränderungen sind zu stabilisieren. Die Kernkompetenzen des Unternehmens gilt es zu forcieren und weitere Erfolgspotentiale zu suchen. Nach Erreichen der Stabilität und des wirtschaftlichen Erfolgs ist durch ein ständiges Controlling das Unternehmen zu überwachen. Nur so können bei Abweichungen sofort Maßnahmen für eine Kurskorrektur ergriffen werden. Ebenso wird verhindert, dass das Unternehmen in die alten Strukturen zurückfällt, welche die existenzgefährdende Krise ausgelöst hat.
Zusammengefasst gibt es für einen erfolgreichen Turnaround drei Säulen. Zunächst ist dies die Sicherung der Liquidität und der Erstellung eines realistischen Turnaroundkonzepts.
Danach muss der Turnaround über ein erfahrenes Turnaroundmanagement herbeigeführt werden. Dieses Management sollte über ausreichende Erfahrung in Krisensituation verfügen.
Dadurch kann über ein durchsetzungsfähiges Umsetzungsmanagement die Restrukturierung realisiert werden. Erfolgen auf den Ergebnisrückgang nachhaltige Renditesteigerungen über einen Zeitraum von mindestens zwei Jahre, welche das Unternehmen in die Gewinnzone in den Bereich wieder zurückführt, welches es vor dem Turnaround erreicht hatte, kann der Turnaround als erfolgreich angenommen werden.
Die Erstellung eines Turnaroundkonzepts und der darauffolgende Turnaroundprozess können sich über mehrere Monate hinziehen. Dies kann unter Umständen schon zu lange sein, und unterdessen die Gefahr der Zahlungsunfähigkeit besteht. Somit wird eine außergerichtliche Sanierung nicht mehr möglich sein. Es besteht dann jedoch die Möglichkeit der EIGENVERWALTUNG / SCHUTZSCHIRMVERFAHREN.
In diesem Fall werden wir prüfen, ob diese sogenannte Eigenverwaltung nach §§ 270 bis 285 InsO möglich ist. Die Voraussetzungen für eine Eigenverwaltung, auch Schutzschirmverfahren genannt - sind im § 270 der Insolvenzordnung festgelegt:
Darauf folgt nach § 270a InsO das Eröffnungsverfahren; Gesetzestext:
Deshalb bieten wir Ihnen hier an, eine Vorbereitung einer Sanierung gemäß § 270b Abs. 1 Satz 3 der Insolvenzordnung (InsO) vorzunehmen.
Diese ist im § 270b InsO gesetzlich geregelt:
(2) In dem Beschluss nach Absatz 1 bestellt das Gericht einen vorläufigen Sachwalter nach §270a Absatz 1, der personenverschieden von dem Aussteller der Bescheinigung nach Absatz 1 zu sein hat. Das Gericht kann von dem Vorschlag des Schuldners nur abweichen, wenn die vorgeschlagene Person offensichtlich für die Übernahme des Amtes nicht geeignet ist; dies ist vom Gericht zu begründen. Das Gericht kann vorläufige Maßnahmen nach § 21 Absatz 1 und 2 Nummer 1a, 3 bis 5 anordnen; es hat Maßnahmen nach § 21 Absatz 2 Nummer 3 anzuordnen, wenn der Schuldner dies beantragt.
Bei Anordnung der Eigenverwaltung wird anstelle des Insolvenzverwalters ein Sachwalter bestellt. Die Forderungen der Insolvenzgläubiger sind beim Sachwalter anzumelden. Die §§ 32 und 33 InsO sind nicht anzuwenden.
Sie als Geschäftsführer haben bei der Eigenverwaltung den Vorteil, dass die Geschäfte weiterhin von Ihnen geführt werden.
Ebenso hat Ihnen der Gesetzgeber durch das Insolvenzgeld bzw. dessen Vorfinanzierung ein Mittel zur Liquiditätsschöpfung geschaffen, dessen Zweck die Absicherung der Betriebsfortführung in der Insolvenz ist, ohne dass dabei Masseverbindlichkeiten ausgelöst werden (§ 55 Abs. 3 InsO).
Für eine Prüfung, wo Ihr Unternehmen derzeit steht, teilen Sie uns Ihre Daten auf unserer Seite „Hilfe & Kontakt“ mit. Wir melden uns umgehend bei Ihnen.

References: § 270
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