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Timestamp: 2019-11-17 19:29:43+00:00

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von Anna Jung (Autor)
Diplomarbeit 2010 82 Seiten
I. Post-Merger-Integration
2. Ablauf der Post-Merger-Integration
a.) Integrationsprojekt
b.) Führungsorganisation verzahnen
c.) Führungsmannschaft besetzen
d.) Mitarbeiterverhalten ausrichten
e.) Operative Geschäftsaktivitäten verzahnen
3. Erfolgsfaktoren
a.) harte Faktoren
b.) weiche Faktoren
II. Einordnung der PMI in den M&A-Prozess
2. Transaktions- oder Durchführungsphase
3. Integrationsphase
B. Kollektivarbeitsrechtliche Folgen
I. Der Betriebsrat und seine Stellung im M&A-Prozess
1. Definition Betriebsrat
2. Allgemeine Aufgaben
3. Rechtsstellung des Betriebsrates und seiner Mitglieder
4. Unterrichtungsrecht des Betriebsrates
5. Auswirkung auf Rechte des Betriebsrates bei der Übernahme durch ein anderes Unternehmen
6. Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bei betrieblichen Veränderungen
a.) Mitbestimmung bei Einstellungen
b.) Mitbestimmung bei Kündigungen
7. Beteiligungsrecht bei Betriebsänderungen
a.) Definition Betriebsänderung
b.) Unterrichtung des Betriebsrates über Betriebsänderungen
aa) Betriebsänderung
bb) Umwandlung
c.) Unternehmerische Entscheidungen
aa) Beratungsrecht
bb) Anrufung Einigungsstelle
d.) Mitbestimmungsrecht bei sozialen Angelegenheiten betrieblicher Veränderungen
aa) Sozialplan
bb) Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang i.S.d. § 613a BGB
cc) Kündigungsrechtliche Stellung i.S.d. § 323 UmwG
8. Mitbestimmung bei Veräußerungen von Unternehmen an bislang betriebsratsloses Unternehmen
9. Mitbestimmung bei Eingliederung von Unternehmen mit bereits bestehenden Betriebsräten
10. Der Betriebsrat bei unveränderter Unternehmensstruktur
11. Der Betriebsrat bei veränderter Unternehmensstruktur
II. Der Gesamtbetriebsrat und seine Stellung im M&A-Prozess
3. Zuständigkeit i.S.d. § 50 BetrVG
4. Besondere Zuständigkeiten
a.) Für betriebsratslose Betriebe
b.) Für den Konzernbetriebsrat
c.) Für den Wirtschaftsausschuss
5. Rechtsstellung des Gesamtbetriebsrates
6. Mitbestimmungsrecht bei Betriebsänderungen
a.) Ermächtigung des Gesamtbetriebsrates i.S.d. § 50 Abs. 2 BetrVG
b.) Unternehmerische Planung betrifft mehrere Betriebe
III. Der Konzernbetriebsrat und seine Stellung im M&A-Prozess
a.) Konzern
b.) Konzernbetriebsrat
3. Rechtsstellung
5. Der Konzernbetriebsrat bei Betriebsänderungen
IV. Der Sprecherausschuss und seine Stellung im M&A-Prozess
2. Definition Leitende Angestellte
3. Allgemeine Aufgaben
4. Beteiligungsrecht bei Betriebsänderungen
5. Leitende Angestellte im Unternehmen halten
a.) Halteprämien
b.) Incentivierung
aa) Geldprämien
bb) Sachprämien
cc) Ziele der Incentivierung
V. Der Wirtschaftsausschuss und seine Stellung im M&A-Prozess
4. Unterrichtungspflicht in wirtschaftlichen Angelegenheiten
5. Unterrichtungspflicht bei Betriebsänderung
VI. Die Betriebsvereinbarung im M&A-Prozess
a.) Gesamtbetriebsvereinbarung
aa) Gesamtbetriebsvereinbarung für übernommene Betriebe
bb) Gesamtbetriebsvereinbarung bei Übernahme und Wahrung der Betriebsidentität
b.) Konzernbetriebsvereinbarungen
2. Betriebsvereinbarung nach dem Betriebsübergang
3. Konkurrenz zwischen Betriebs-, Gesamtbetriebs- und Konzernbetriebsvereinbarungen in der Folge von Betriebsänderungen
VII. Die Betriebliche Übung im M&A-Prozess
C. Abschlussbetrachtung und Ausblick
Abbildung 1: Die drei Phasen des M&A-Prozesses
Abbildung 2: Das Dreistufenmodell
Mergers & Acquisitions-Prozesse (M&A-Prozesse) haben in den letzten Jahren stark zugenommen und sind durch spektakuläre Übernahmen (z.B. Commerzbank – Dresdner Bank) oder Übernahme- und Neustrukturierungsversuche (z.B. Opel) ins Licht der kritischen Öffentlichkeit gerückt. Die verschiedenen Phasen der Post-Merger-Integration (PMI) bergen Probleme und Risiken, die den Erfolg des M&A-Prozesses beeinträchtigen können. In der PMI gilt es, den M&A-Prozess zu stabilisieren und die Gesamtziele und –strategien zu vollenden. Wichtiger Bestandteil ist hier der Faktor Arbeit, also die Arbeitnehmerschaft. Gerade die Arbeitnehmer werden in dieser Phase oft zur Schwachstelle eines ungestörten Ablaufs der PMI. Um den Gesamtablauf gut vorzubereiten und im Folgenden umzusetzen, sollten alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden. Dazu gehören die Berücksichtigung der Arbeitnehmerinteressen und die Einbeziehung der Vertretergremien, die auf den Bestandschutz des bisher Vereinbarten und Erreichten bedacht sind. Wichtig ist, dass sich nicht Arbeitnehmer und Unternehmer als Gegner gegenüberstehen, sondern durch Kooperation im Wege vertrauensvoller Zusammenarbeit den Unternehmenserfolg unterstützen.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Fragen des kollektiven Arbeitsrechts in der PMI. Im ersten Schritt werden die PMI und ihre Einordnung im M&A-Prozess näher erläutert. Im Weiteren wird beschrieben, was die einzelnen Grundzüge des kollektiven Arbeitsrechts beinhaltet und wie sich diese auf die PMI auswirken beziehungsweise (bzw.) wie diese zu berücksichtigen sind.
Besonders zu beachten ist im kollektiven Arbeitsrecht das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Dieses ist formales Recht und muss, im Idealfall bevor ein M&A-Prozess in Gang gesetzt wird, beachtet werden. Die gesetzlichen Eckpunkte müssen in ihrer gesamten Komplexität in alle Überlegungen einfließen. Arbeitnehmer werden durch ihre Vertretergremien vertreten, die vor allem die Aufgabe haben, die Rechte und Pflichten der Arbeitnehmerschaft zum richtigen Zeitpunkt geltend zu machen.
Die PMI ist die Integrationsphase nach einer rechtlichen Zusammenlegung mindestens zweier Unternehmen, bei der Prozesse und Strukturen vereinheitlicht und Geschäftsbereiche organisatorisch zusammengelegt werden.[1] Integration bedeutet (übersetzt aus dem Englischen) Eingliederung/Zusammenlegung/Vervollständigung, das heißt (d.h.), ein Vorgang soll vollendet werden durch die beidseitige Ergänzung.[2]
Die PMI beginnt im M&A-Prozess nach dem Signing, d.h. nach dem Unterzeichnen der Verträge zwischen den Unternehmen.[3]
Die geläufigste Phasenplanung liegt in den fünf Phasen die Gerds/Schewe verdeutlicht haben. Diese fünf Phasen der Integration Excellence sind das Integrationsprojekt, das Verzahnen der Führungsorganisation, die Besetzung der Führungsmannschaft, die Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens und die Verzahnung der operativen Geschäftsaktivitäten. Das Ziel der PMI ist es, am Ende ein als Gesamtheit agierendes Unternehmen erfolgreich in den Markt einzuführen bzw. fortzuführen.
Integrationsprojekt wird ein Plan genannt, der im Anfangsstadium aufgesetzt wird, um in den nachfolgend dargestellten Schritten eine Koordinierung der PMI über den gesamten M&A-Prozess hinweg zu sichern.[4] Die folgenden Phasen bauen aufeinander auf, bestehen aber auch parallel nebeneinander und laufen teils gleichzeitig ab. Sie stehen zudem noch in Abhängigkeit zueinander.[5] Die Sicherung und der Bestand von Personal und Organisation spielen eine übergeordnete Rolle.
Bevor das Integrationsprojekt angegangen wird, muss sich das Unternehmen selbst betrachten und sich der eigenen Zielsetzung im Klaren sein. Nur so kann diese über den gesamten Prozess hinweg stetig im Auge behalten werden.[6] Die wichtigste Frage bei der Aufsetzung des Integrationsprojekts ist die Frage nach dem „Was“ genau zu tun ist, d.h. der Planung, und dem anschließenden „Wie“ dies erfolgen soll.[7] Hier muss also auch schon genau betrachtet werden, welche kollektivarbeitsrechtlichen Bindungen bestehen, ob und wie diese gegebenenfalls änderbar sind und welche Konsequenzen die einzelnen strukturellen Veränderungen von Betrieb und Unternehmen im kollektiven Arbeitsrecht mit sich bringen.
Das Integrationsprojekt wird durch erste grobe Planungen skizziert. Dabei sind die Mitarbeiter von größter Bedeutung.[8] Bei der Planung ist als wichtiger Faktor die Zeit im Auge zu behalten. Dies spielt eine Rolle, da eine zu schnelle Integration den Erfolg gefährden kann. Mitarbeiter könnten überfordert werden und wichtige Integrationsaufgaben werden bei zu hohem Tempo möglicherweise nur ansatzweise betrachtet.[9] Die Pläne können sich an anderen PMI-Prozessen orientieren.[10]
Klarheit verschaffen sollten sich Betriebsrat und Unternehmer durch festgelegte Regeln, die das Zusammenarbeiten in der PMI verbessern. Diese Klarheit ist notwendig um die angestrebte Synergieverwirklichung zu erreichen.[11] Wichtige Entscheidungen sollten bereits zu diesem Zeitpunkt getroffen werden. Als besonders wichtig wird die Verteilung der verschiedenen Aufgaben an verschiedene Bereiche, die Definition der Planungsführung und die Auswahl der mitwirkenden Mitarbeiter angesehen.[12] Diese Phase sollte noch vor dem Signing abgeschlossen werden. Es ist von besonderer Bedeutung, dass die PMI nicht erst angefangen wird, wenn die Verträge unterschrieben sind. Mit den Planungen muss bereits vorher begonnen werden.[13] Mit dem Signing ist der vertragliche Teil abgeschlossen, der Prozess als solcher endet aber erst mit endgültigem Abschluss der PMI. Dadurch wird eine belastbare Organisationsstruktur geschaffen und die weiteren Phasen können sich nahtlos anschließen.[14] Bei einer vorher erstellten Planung mit einzelnen Unterpunkten kann während des gesamten Prozesses nachvollzogen werden, welcher Stand gerade erreicht sein sollte und welcher bereits (oder erst) erreicht ist. So ist jederzeit eine Anpassung möglich.[15]
Die Führungsorganisation ist Aufgabe der Managementebene und der leitenden Angestellten. Diese müssen das Zusammenspiel ihrer Arbeit in dem neu wachsenden gemeinsamen Unternehmen verzahnen, d.h. neu entwickeln und miteinander abstimmen.[16] In der zweiten Phase der PMI muss die Führungsorganisation verzahnt werden. Diese Phase sollte direkt nach dem Signing einsetzen um ein Führungsvakuum zu vermeiden.[17] Ziel des gesamten M&A-Prozesses ist es, Synergien zu erzielen, also positive Effekte, die sich aus der Fusion von mehreren Unternehmen erzielen lassen.[18] Synergie (griechisch) steht für das Zusammenwirken verschiedener Kräfte zu einer Leistung. Hierbei sollen die Mitarbeiterfähigkeiten aus verschiedenen Unternehmen zu einer Einheit zusammenwachsen. Es kommt hier nur auf die Arbeit im M&A-Prozess, besonders aber auf die Phase in der PMI an.[19] Zu den Zielen des M&A-Prozesses dürfen nicht nur die Wertsteigerung des neuen Unternehmens, sondern müssen auch marktspezifische Ziele gehören. Es reicht dabei nicht aus, die Führungsorganisation neu zusammen zu setzen, sondern eine komplexe Verzahnung nach vorher festgelegten Plänen ist hierbei notwendig.[20] Nur so kann das Ziel einer erfolgreichen Zusammenführung erreicht werden. Nachdem Synergien erkannt und Ziele gesetzt wurden, ist es im Laufe der PMI immer wieder notwendig diese Ziele zu überprüfen. Diese Überprüfung sollte regelmäßig erfolgen und stets angepasst werden, da es Synergien gibt, die schnell und einfach zu erreichen sind und andere, die längere Zeit brauchen, um in einer Bilanz sichtbar zu werden. Es muss versucht werden eine Abgrenzung zu finden, welche Synergien durch den Zusammenschluss und welche durch andere Faktoren gehoben werden konnten.[21]
Hauptziel muss in diesem Stadium die Geschlossenheit des neuen Unternehmens sein. Die Erfahrungen des Zusammenarbeitens und eines gemeinsamen Konzepts fehlen hier noch. Dennoch müssen gerade jetzt Entscheidungen schnell und gut vorbereitet und getroffen werden. Gerade die Führungspositionen haben im Hinblick auf das gesamte Unternehmen Vorbildcharakter für die gesamte Belegschaft.[22] Diese Vorbildfunktion müssen sie ausnutzen, um das Zusammenarbeiten zwischen Führungsmannschaft und Belegschaft voran zu treiben, um so die Synergien und Ziele der PMI zu bestärken und zu erreichen.[23]
Ist ein erster Plan erstellt und sind die ersten Vernetzungen gelungen, muss die Führungsmannschaft besetzt werden. Sie ist nicht einfach nur zu benennen, sondern zielgerichtet auszusuchen. Alle leitenden Angestellten müssen über ihre neuen Aufgaben frühzeitig informiert werden. Dabei ist vor allem die Festlegung von Führungspositionen wichtig. D
Nicht nur bei der Besetzung der oberen Führungsebenen ist das zu berücksichtigen, sondern auch bei den mittleren Führungsebenen, um die Fairness in der PMI für alle neu im Unternehmen hinzugekommenen Mitarbeiter zu gewährleisten.[26] Eine Integration ist für viele Mitarbeiter auch auf Führungsebene neu. Es ist von besonderer Wichtigkeit, ihnen die Bedeutung der PMI deutlich zu machen und welch hohe Verantwortung sie dem Ganzen gegenüber haben.[27] Besonders wichtig ist es in dieser Phase zu verhindern, dass Leistungsträger das Unternehmen verlassen und für den PMI-Prozess nicht mehr zur Verfügung stehen.[28] In vielen Unternehmen gibt es keine verzweigten Hierarchien mehr, vielmehr setzt man auf flache Ebenen. Die Führungskraft hat die Aufgabe, die Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken und ihnen zu zeigen, wie sie mit Hilfe anderer Mitarbeiter und Hilfsmitteln im Team arbeiten.[29]
Da es i.d.R. einen sehr straffen Zeitplan in dieser Phase der PMI gibt, kann es von Nutzen sein, externe Personen zu Rate zu ziehen.[30] Jede Person die zur Führungsmannschaft dazu gehört, muss ihren genauen Platz im Team kennen, damit alle die gleichen Ziele verfolgen.[31] Wichtig ist, dass alle, insbesondere die Führungskräfte, wissen, dass sich ein M&A-Prozess üblicherweise über mehrere Jahre hinziehen kann. Es ist essentiell, dass gerade die Führungspositionen im laufenden Prozess nicht zu häufig oder besser gar nicht wechseln.[32] Da es mittlerweile bereits viele M&A-Prozesse in den verschiedensten Branchen gegeben hat, haben i.d.R. einige Führungskräfte bereits Erfahrungen gesammelt und wissen besser damit umzugehen.[33] Weiterhin ist es von Bedeutung, dass die Führungsmannschaft ihre regulären Aufgaben nicht vernachlässigen sondern darüber hinaus zusätzliche Aufgaben für die PMI übernehmen.[34]
Die Besetzung der Führungsmannschaft spielt eine besondere Rolle, da sich das Mitarbeiterverhalten stark am Verhalten der Führungsmannschaft orientiert (Vorbildfunktion). Sind sich die Topmanager der zu verzahnenden Unternehmen oder Unternehmensteilen nicht einig, werden auch die Arbeitnehmervertreter und Mitarbeiter dieser Betriebe Schwierigkeiten im Umgang miteinander haben. So ist es wichtig, dass sich zuerst die obere Führungsebene über den Verlauf des gesamten Prozesses einig ist, um dann die Belegschaft darauf einzuschwören. Ein positives Gefühl durch die Führungsmannschaft wirkt sich auch positiv auf die Mitarbeiter aus. Dies hat zur Folge, dass die Integration besser und erfolgreicher ablaufen kann.[35]
Die Mitarbeiter sind der Kern des Unternehmens. Durch sie wird die eigentliche wertschöpfende Arbeit geleistet, sie können aber auch die meiste Unruhe in der PMI erzeugen. Um einen Plan im Ablauf der PMI beizubehalten, ist es wichtig die Mitarbeiter des neu geschaffenen Unternehmens in eine gemeinsame Richtung zu lenken. Sie sollen verstehen, worum es geht und Defizite sollten ausgeglichen werden.[36] Die Verunsicherung der Mitarbeiter bei einer M&A-Transaktion spielt in ihrem Verhalten eine große Rolle. Sie sind hauptsächlich mit der Angst um Arbeitsplätze (Rationalisierung, Standortwechsel) und ihrer persönlichen Zukunft beschäftigt. Deshalb ist es besonders wichtig, schnelle Entscheidungen für die Mitarbeiter zu treffen und diese transparent zu machen.[37] Diese schnellen Entscheidungen und deren Transparenz werden dazu beitragen, einer Erosion von Leistungsträgern entgegen zu wirken, so dass Mitarbeiter nicht in einer frühen Phase abwandern und so dem Unternehmen unnötige Kosten verursachen. Außerdem sind Synergien nur unter Mithilfe aller Mitarbeiter zu verwirklichen.[38] Dabei ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes in dieser Phase für alle Arbeitnehmer das vorrangige Ziel. Hier wird die Arbeitnehmervertretung ein zentraler Gesprächspartner für die Unternehmensleitung, die nicht mit jedem Mitarbeiter Einzelgespräche führen kann.
Die Informationspolitik sollte frühzeitig beginnen und klare Konsequenzen und das zu Erwartende mitteilen.[39] Bedeutungsvoll ist dabei, den Mitarbeitern alle relevanten Informationen zukommen zu lassen, um ihrerseits eventuell (evtl.) Änderungen mit dem Betriebsrat besprechen zu können und Unsicherheiten abbauen zu können.[40] Das Vertrauen der Belegschaft ist in dieser Phase besonders wichtig, sonst besteht die Gefahr von Unstimmigkeiten. Dieses Vertrauen beruht auf Gegenseitigkeit. Auch der Unternehmer muss seiner Belegschaft vertrauen. So kann Stabilität und die richtige Orientierung geschaffen werden.[41]
Ein Anreiz für den Verbleib im Unternehmen oder eine Prämie für die gute Zusammenarbeit sollte, wenn möglich, vom Unternehmer als Anreiz überdacht werden, auch so können Synergien besser gehoben werden.[42] Wenn Arbeitsplätze abgebaut werden müssen, dann sollte dies offen an die Belegschaft kommuniziert werden. In der PMI ist es oft unvermeidbar Arbeitsplätze abzubauen, die Glaubwürdigkeit muss aber, auch wenn es nicht angenehm ist, in jedem Falle gewahrt werden.[43] Hier ist die Einbindung der Arbeitnehmerorgane von entscheidender Bedeutung.
Oft kommt es in diesem Zusammenhang zu Konflikten, wodurch der Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern weiter angefacht wird. Eigentlich ist Wettbewerb etwas Positives, wenn die Mitarbeiter motiviert werden ihr Bestes zu geben. Im M&A-Prozess kann dies jedoch negative Auswirkungen haben, wenn sich Mitarbeiter aus den früher bestehenden Unternehmen zusammenschließen, gegen andere isolieren und so ein wirkliches Zusammenwachsen verhindert wird.[44]
Ein Unternehmen mit neuer Struktur erfordert eine Neuausrichtung des Mitarbeiterverhaltens. Bisherige Orientierungspunkte sind unter Einbeziehung der Arbeitnehmerorgane neu zu definieren und die Unternehmensphilosophie ist den Mitarbeitern durch Schulungen und Lehrgänge zu vermitteln[45] (Change Management und „Mitnahme der Mitarbeiter“).
Ein wichtiges Instrument bei der Ausrichtung von Mitarbeitern kann das Zielvereinbarungsgespräch sein. Die Belegschaft soll gefördert und richtig ausgerichtet werden. Die Planung und auch Steuerung zur Erreichung der Synergien wird dadurch erheblich verbessert.[46] In diesem Zusammenhang ist es für die Akzeptanz der Mitarbeiter wichtig, dass Zielvereinbarungsgespräche in jeder Unternehmensebene geführt werden.[47]
Ein weiteres Kriterium ist die Anzahl der verfügbaren Mitarbeiter. Ihr Verhalten kann nur in die richtige Richtung gehen, wenn genügend Ressourcen zur Verfügung stehen, um einen geordneten Ablauf in allen Bereichen zu gewährleisten.[48] Die Treue zum und gegenüber dem Mitarbeiter ist ein Vorteil, den der Unternehmer nutzen sollte.[49]
Vielen Mitarbeitern ist die Bedeutung des M&A-Prozesses in den ersten Phasen der Transaktion noch nicht wirklich bewusst. Sie müssen eigene Muster erkennen, um die aus dem neu integrierten Unternehmen eingebrachten Muster mit aufzunehmen. Zum Schluss sollte eine Verschmelzung dieser verschiedenen Muster das Optimum sein, das es zu erreichen gilt.[50] Eine positive Bewertung der Integration ist wesentlich für den Erfolg von Synergien.[51]
Wichtiges Transportmittel zur Bewusstseinsmachung des Veränderungsprozesses können die Mitarbeitergremien (Betriebsrat und so weiter (usw.)) sein. Deshalb ist sinnvoll, diese Organe frühzeitig einzubeziehen und zu überzeugen und dann als Hebel zur Überzeugung und Mitnahme der Mitarbeiter im M&A-Prozess zu nutzen.[52]
Nachdem alle Pläne erstellt und nach Bedarf angepasst wurden, die Mitarbeiter auf den Prozess eingeschworen wurden und die Richtung der PMI allen Beteiligten bewusst ist, muss nun der endgültige Abschluss der PMI erfolgen um den M&A-Prozess als erfolgreich und gelungen abschließen zu können. Der Prozess der Verzahnung ist der wichtigste und letzte Teil, um Synergien zu verwirklichen. Die Verzahnung der operativen Geschäftsaktivitäten sollte strukturell und systematisch erfolgen, sodass alle Geschäftsbereiche ständig auf dem gleichen Stand sind.[53]
Alle Geschäftsbereiche sollten thematisch zu einzelnen Projekten zusammengefasst werden. Diese Gruppierung einzelner Teams soll eine noch bessere Synergieverwirklichung anstreben. Unter den einzelnen Teams sollte stets ein reger Austausch von Informationen stattfinden, um die Verzahnung innerhalb des Unternehmens zu gewährleisten.[54] Eine wichtige Rolle spielt dabei die Verzahnung der Informationstechnik (IT) als Infrastruktur, mit ihr steht und fällt eine gute PMI. Gibt es in den vorher einzelnen Betrieben unterschiedliche IT-Systeme (was i.d.R. der Fall ist), so müssen bereits am Anfang des gesamten M&A-Prozesses Vorbereitungen getroffen werden, um eine Verzögerung durch mögliche Probleme zu verhindern. Gerade IT-Systeme, die umgestellt werden müssen, kosten viel Geld und viel Zeit, um sie allen Mitarbeitern zugänglich zu machen und den Umgang mit diesen zu erläutern oder sie gar schulen zu müssen.[55]
Eine wirkliche Verzahnung wird nur stattfinden, wenn die Teams mit ihrer eigenen Situation und mit dem Stand des M&A-Prozesses zufrieden sind.[56] Auch hier wird die Einbindung und Mitwirkung der Arbeitnehmerorgane, unabhängig von den rechtlichen Mitwirkungs- oder Mitbestimmungsvorgaben, eine wesentliche Rolle spielen.
Die PMI ist eine zeitlich begrenzte Phase, die irgendwann ein Ende finden muss. Die richtige Verzahnung der Geschäftsaktivitäten spielt dabei eine wichtige Rolle, um diese Zeit so kurz wie möglich, aber genauso so lang wie nötig zu halten.[57]
In der Phase des gesamten M&A-Prozesses soll kein (bisheriges Einzel-) Unternehmen seine Identität verleugnen. Es soll aber verhindert werden, dass die Identitäten nur nebeneinander bestehen. Eine gewisse Verschmelzung muss sich hier abzeichnen.[58]
Die Geschäftsaktivitäten sollten nicht nur nach außen in den Beziehungen zu Kunden und Lieferanten geprüft und zusammen geführt werden. Auch die Verknüpfung des inneren Kreises sollte nicht außer Acht gelassen werden. Der innere Kreis umfasst die Arbeitnehmer und leitenden Angestellten, genauso wie die vorgegebene Zielerreichung.[59]
Um die vorher erläuterten Phasen der PMI zu verdeutlichen, gibt es Faktoren, nach denen dies bemessen und bewertet werden kann. Es wird dabei unterschieden zwischen harten und weichen Faktoren. Diese entscheiden häufig über das Gelingen oder Nicht-Gelingen des M&A-Prozesses.[60]
Harte Faktoren sind solche, die sich durch Fakten und Zahlen bewerten und belegen lassen. Bemessen lassen sie sich durch Personen und die Integration selbst. Beispielsweise sind die Bilanzen und Jahresabschlüsse während oder nach einem M&A-Prozess ausschlaggebend, um festzustellen, ob Synergien und Ziele des neu geschaffenen Unternehmens verwirklicht werden konnten oder nicht. Die Personen, d.h. die Mitarbeiter die an einem M&A-Prozess mitarbeiten, werden durch harte Faktoren bewertet und ein Ablesen der Zielerreichung ist möglich. Eine wichtige Rolle spielen hierbei Zusammenführungen, Sicherungen und Anpassung der verschiedenen Stufen.[61] In der PMI sind vor allem Synergien die vordergründigen harten Faktoren, die es zu erreichen gilt.[62] Auch die Verzahnung des Integrationsprojektes gilt als harter Faktor.[63]
Die geläufigsten harten Faktoren, also die am besten messbaren und für den M&A-Prozess bedeutenden sind Mitarbeiterzahl, Gehaltsstrukturen und Bilanzen.[64] Aus dem Mitarbeiterbereich bzw. dem Mitbestimmungsrecht lassen sich hier als Beispiel die Geschwindigkeit der Schaffung neuer Gremien durch die Mitarbeiter und damit der zum Ausdruck kommende Wille an der Mitwirkung des Umgestaltungsprozesses nennen.
Weiche Faktoren sind weniger greifbar, d.h. weder messbar noch in Zahlen auszudrücken. Somit ist es deutlich schwerer diese zu gestalten oder zu verändern.[65] Die einzige Möglichkeit besteht darin, sie durch Indikatoren sichtbar und messbar zu machen, um sie in den PMI-Prozess einbinden zu können.[66]
Nach Grube/Töpfer gibt es fünf Faktoren, die es besonders zu beachten gilt. Diese fünf Faktoren gehören zu den geläufigsten: Kultur, Mitarbeiter, Prozesse, Commitments und Kommunikation. Die Bedeutung der weichen Faktoren findet zunehmend Beachtung, da die Unternehmer erkannt haben, dass eine gute PMI nur durch ein gutes Zusammenspiel der Arbeitnehmer zu erreichen ist. Die Individualität der einzelnen Arbeitnehmer ist dabei von hoher Bedeutung.[67] Die verschiedenen Kulturen der verschiedenen Unternehmen müssen in der PMI zusammen wachsen und eine neue Kultur entsteht. Die Mitarbeiter der Unternehmen müssen sich neu ausrichten und neue Wege beschreiten. Die Prozesse müssen optimiert und neu ausgerichtet werden. Sie wirken sich teilweise auch auf die harten Faktoren aus, weil sie durch Erreichung von beispielsweise Synergien genauer zu berechnen sind. Die Commitments (Verbindlichkeiten) verdeutlichen die Ziele, die jeder Arbeitnehmer, egal auf welcher Ebene er steht, in der Phase der PMI zu erreichen hat. Die Kommunikation muss zwischen den verschiedenen Unternehmen, die nun zu einem zusammenschmelzen, zwischen den Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Führungsebene bewertet werden.[68]
Weiche Faktoren können jedoch auch dazu führen, dass die PMI und damit der gesamte M&A-Prozess nicht erfolgreich sind. Die Beeinflussung der weichen Faktoren ist teils recht schwierig und der Hauptfaktor Mitarbeiter ist in dieser Phase von Bedeutung.[69]
Wichtiges Beispiel für die Auswirkung eines weichen Faktors ist der Betriebsfrieden. Mitarbeiter aus beiden, betrifft der M&A-Prozess mehrere, dann aus allen Betrieben, müssen sich untereinander richtig gehend wohl fühlen und verstehen, damit Betriebsfrieden entstehen kann. Er ist ein Prozess, der sich entwickeln muss und nicht sofort in der PMI-Phase erreicht ist.[70]
Der Betriebsfrieden lässt sich nur herstellen und sichern, wenn sich ein neues Team bildet. Die gemeinsame Zielsetzung und –erreichung spielt hier eine übergeordnete Rolle. Das Wir-Gefühl und die Schaffung einer neuen Corporate Identity sollte unter den Mitarbeitern ausgeprägt werden, um sie auch weiterhin im Team zu halten. Bekannte Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit in Deutschland sind der „Gerlinglianer“, der sich als „HDI-ler“ verstehen soll, der „Opelaner“ als „GM-ler“ oder der „Dresdner Bänker“ als „Commerzbänker“. Die Führungspositionen sollten in diesem Zusammenhang richtig besetzt werden und klar machen, dass es sich nach dem M&A-Prozess um eine Mannschaft handelt, die nun auch teils unter neuer Führung gut zusammen arbeitet, denn zum Team gehören auch die Führungspositionen. Wichtig ist eine hohe soziale Kompetenz jedes einzelnen Mitglieds des Betriebes.[71] Ein Betriebsfrieden ist nur dauerhaft herzustellen, wenn sich alle Mitarbeiter gegenseitig annähern. Hier sind die Arbeitnehmerorgane im Betrieb ausschlaggebend. Sie sind zum einen Gradmesser für das Gelingen des M&A-Prozesses und gleichzeitig Faktor in der Umsetzung. Diese Annährung ist auch im fachlichen Bezug wichtig. Jedes bisherige Einzelunternehmen muss vom anderen alles erfahren.[72]
Das Merger-Syndrom wird in vielen Fällen zur Hürde in der Schaffung des Betriebsfriedens. Dieses Syndrom beschreibt die Belastungen für die Mitarbeiter der Unternehmen, insbesondere die psychischen Belastungen. Vor allem Angst, die sich nicht genau beschreiben lässt und in jeder Situation unterschiedlich wahrgenommen wird, spielt eine übergeordnete Rolle. Dieses Syndrom lässt sich nicht immer völlig verhindern, aber es können Maßnahmen ergriffen werden, welche das Sicherheitsgefühl der Belegschaft stärken.[73]
Die Gleichbehandlung der Mitarbeiter aus den früher verschiedenen Unternehmen, die jetzt eine Einheit bilden, muss in jedem Fall gewährleistet werden um eine gute Zusammenarbeit zu ermöglichen. Hier kommt den betrieblichen Arbeitnehmerorganen einen wichtige Rolle zu. In ihnen spiegelt sich die Stimmung der gesamten Belegschaft.
„Unter einem Unternehmenszusammenschluss versteht man die Vereinigung rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen zur Verfolgung einer gemeinsamen wirtschaftlichen Zielsetzung.“[74]
M&A wird übersetzt mit Fusionen und Übernahmen, es ist der Zusammenschluss mehrerer Unternehmen, die gemeinsam ein Ziel erreichen möchten. Das größte Ziel ist dabei immer die Erreichung von Synergien. Es gibt in diesem Zusammenhang viele verschiedene Arten mehrere Unternehmen zusammen zu führen.[75] Dabei müssen auch äußere Gegebenheiten, wie der Markt in dem die Unternehmen agieren, beachtet werden.[76]
Eine Definition, wo genau die PMI im M&A-Prozess steht, gibt es nicht. Der gesamte M&A-Prozess ist fließend und feste Übergänge sind nur schwer festzulegen.[77]
Für einen M&A-Prozess gibt es außer den besonderen börsen- und wertpapierhandelsrechtlichen keine festen Ablaufregeln. Da sich jedes Unternehmen durch Größe, Struktur und Branche unterscheidet, läuft auch jeder Prozess anders ab.[78] Wichtig in der Phase der PMI ist die Beratung mit den Arbeitnehmervertretern. Sie sollten nicht nur bei Veränderung mitwirken, sondern auch in ihrem Betrieb die Begründungen für Vor- und Nachteile an die Arbeitnehmer weitergeben. Diese frühzeitige Einbeziehung des neuen Unternehmens ist wichtig für die spätere Zusammenarbeit beider Unternehmen. Die Betriebsräte können besser auf die Arbeitnehmer einwirken als der Unternehmer, denn die Betriebsräte sind von den Arbeitnehmern selbst beauftragt, deren Interessen zu vertreten.[79]
In der Literatur werden verschiedene Modelle des M&A-Prozesses mit unterschiedlichen und verschieden vielen Stufen vorgestellt. Beim am häufigsten eingesetzten dreistufigen Modell gibt es eine Planungs-, eine Transaktions- und eine Integrationsphase.[80] Das Ziel einer M&A-Transaktion ist die abschließende Integration.[81] Diese drei Phasen gehen in einander über.
Abbildung 1 Die drei Phasen des M&A-ProzessesAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an Jansen (2008), S. 249.
Die Planungsphase ist die Phase in der die ersten Pläne zu einem M&A-Prozess erstellt werden. Es werden geeignete Kandidaten und Ideen gesucht.[82]
Bereits zu Anfang des M&A-Prozesses beginnt die Planung für die PMI.[83] In der Planungsphase sind Vorbereitungen zu treffen, um die Durchführungsphase zu erreichen. Besonders die Unternehmensziele müssen bedacht und festgelegt werden. Wichtig ist die Aufstellung eines Zeitplanes, der jedoch im Laufe des M&A-Prozesses anzupassen ist. Weiter ist die Frage zu klären, wie der M&A-Prozess ablaufen soll. Handelt es sich um eine Fusion, einen Unternehmenszusammenschluss oder einen Unternehmenskauf bzw. –verkauf.[84] Eine Strategie sollte erstellt werden, um alle wichtigen Informationen verknüpfen zu können. Der Aufbau grundlegender Strukturen und ein guter Überblick sind hierbei vorrangig.[85]
Hilfreich kann auch der Aufbau eines Modells eines M&A-Prozesses sein. Er kann widerspiegeln, wie das Ganze ablaufen könnte und wo Verbesserungen zu erreichen sind. Dieses Modell bildet das Fundament.[86]
Ohne eine gut durchdachte Planung im Vorfeld eines M&A-Prozesses kann der Zusammenschluss der Unternehmen nicht erfolgreich werden. Selbst wenn die Phase der PMI besonders gut läuft und viel erreicht werden kann, so kann sie nur auf dem aufbauen, was vorher bereits geschaffen wurde.[87] Schon in dieser Phase ist zu bedenken, welche Auswirkungen (insbesondere kostenmäßig) die geplante Neu-Unternehmensstruktur auf Fortbestand, Neukonzeptionierung und Größe der Arbeitnehmerorgane hat und welche Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen und Betrieblichen Übungen zu beachten sind.
In der Transaktions- oder auch Durchführungsphase genannten zweiten Phase des M&A-Prozesses geht es um die engere Definition der Durchführung. Prüfungen stehen an, an denen Werte des Unternehmens und Kriterien zur Auswahl geschaffen werden. Die Prüfung geschieht in den meisten Fällen durch eine Due Diligence (DD).[88] Die DD wird als „sorgfältige Prüfung“ definiert. Das Haftungsrisiko soll auf den Käufer übergehen.[89] Bevor eine Transaktion zustande kommen kann, fehlen dem Käufer viele wichtige Informationen über das Kaufobjekt. Die kann er sich durch eine DD verschaffen. Durch die Informationen können weitere Punkte des Vertrages gestaltet werden. Es kann sich dabei zum Beispiel um Garantien oder Beweiszwecke handeln. Eine DD wird in den meisten Fällen in verschiedenen Teilen des Unternehmens vorgenommen. Die geläufigsten sind hier die Tax DD, die Human Ressource DD, die Financial DD, die IT DD und die Marketing DD.[90]
In der Phase der Transaktion, bestehen immer noch zwei verschiedene Unternehmen. Handelt es sich um einen einfachen Unternehmenskauf bzw. –verkauf, sollten Teams auf beiden Seiten, d.h. in beiden Unternehmen bestehen, die die Transaktionsphase mit gestalten und durchführen. Durch dieses Zusammenspiel schon vor dem eigentlichen Abschluss wird die PMI bereits besser vorbereitet und Vernetzungen können noch schneller erzielt werden.[91]
In der frühen Transaktionsphase werden bereits erste Versprechen und Zusicherungen von beiden Seiten gemacht. Das betrifft auch den Erhalt von Arbeitsplätzen sowie Auswirkungen auf kollektivarbeitsrechtliche Verträge und Bindungen. Diese Zusagen werden und sollten immer schriftlich festgehalten werden, falls unerwartete Ereignisse das Signing verschieben oder komplett ausschließen. Sinnvoll sind diese Versprechen besonders bei Punkten, die auch durch die DD noch nicht abschließend geklärt werden konnten und die wahrscheinlich erst nach dem Signing sichtbar werden.[92]
Am Ende der Transaktionsphase steht das Signing.[93]
Die Integrationsphase ist die Phase der PMI, nun beginnt die eigentliche Zusammenführung. Ziel dabei ist die Bildung eines einheitlichen Unternehmens.[94]
Durch die DD konnte wahrscheinlich nicht alles abschließend geklärt werden. Deshalb wird in der Integrationsphase zuerst das andere Unternehmen nochmals geprüft, vergleichbar mit einer zweiten DD. Dies ist wichtig, um für den Plan des gesamten M&A-Prozesses, der zu Anfang aufgesetzt wurde, Differenzen zu erkennen, diese zu beheben oder zumindest in die Planung mit einzubeziehen.[95]
Die Integrationsphase ist der Abschluss des M&A-Prozesses. Das Heben der Synergiepotentiale kann in dieser Phase noch erheblich beeinflusst werden. Das Zusammenspiel von verschiedenen Ebenen einzelner Betriebe ist jetzt besonders wichtig.[96]
In der Planungsphase wurde bereits die Integrationsphase in ihren Grundzügen besprochen und geplant, nun müssen diese Grundzüge detailliert ausgearbeitet werden. Für diese Detailplanung bleibt nicht viel Zeit, es bedarf daher einer guten Vorbereitung in der Planungsphase. Neue Details, die erst nach der Unterschrift des Vertrages sichtbar werden, sind in diesem Stadium unbedingt zu beachten. Diese neuen Details und Probleme sind nicht für jeden Mitarbeiter ersichtlich, deshalb ist die Besetzung des PMI-Teams nur Personen zuzuteilen, die zugleich eine führende und vertrauensvolle Stellung im Unternehmen inne haben.[97]
Beim zeitlichen Ablauf sollte bei der Planung bedacht werden, dass auch evtl. Genehmigungsverfahren oder andere äußere Faktoren den M&A-Prozess verhindern oder aufhalten können. Hier kann man sich nur an den Vergleich anderer PMI-Phasen halten, soweit hierzu Erfahrungswerte bestehen.[98] Die PMI ist diejenige der drei Phasen, die im M&A-Prozess den meisten Zeitaufwand beansprucht.[99]
Viele M&A-Prozesse scheitern daran, dass die PMI zwar bedacht, aber der Zeitaufwand unterschätzt wird. Dabei kann sich kein Unternehmen an Zeitvorgaben von andern PMI-Phasen halten. Jedes Unternehmen und jeder Zusammenschluss von Unternehmen hat andere Hintergründe und benötigt für ähnliche Arbeiten einen unterschiedlichen Zeitaufwand. Dabei kommt es natürlich auch darauf an, um welchen M&A-Prozess es sich handelt. Geht es um eine Fusion, einen Kauf oder Verkauf oder etwas ganz anderes.[100]
Die Integrationsphase hat kein bestimmtes Ende. Sie dauert, bis sich das Unternehmen auf das bloße Tagesgeschäft konzentrieren kann.[101] Das Ende der PMI kann in dem Punkt abgeschätzt werden, wenn das Team sich an die Bearbeitung des Synergieplanes macht. Es müssen abschließend die Fragen gestellt werden, ob die kurzfristigen Ziele, also die Synergien erreicht werden konnten. Auch die Frage, ob sich der gesamte M&A-Prozess gelohnt hat, wird zu diesem Zeitpunkt aufgeworfen.[102]
Im weiteren Verlauf werden die Fragestellungen des BetrVG behandelt. Im Fokus stehen die Auswirkungen auf die Arbeit der betriebsverfassungsrechtlichen Organe (Betriebsrat, Gesamtbetriebsrat, Konzernbetriebsrat, Sprecherausschuss und Wirtschaftsausschuss) und die kollektivarbeitsrechtlichen Instrumente (Betriebsvereinbarung einschließlich Gesamtbetriebsvereinbarung, Konzernbetriebsvereinbarung und Betriebliche Übung) in der PMI.
Der Betriebsrat ist eine Arbeitnehmervertretung in Betrieben, Unternehmen und Konzernen. „Er ist Schutzorgan der Arbeitnehmer auf der betrieblichen Ebene und hat die Interessen der Arbeitnehmer im Betrieb gegenüber dem Unternehmer zu vertreten“.[103] Der Betrieb ist die „organisatorische Einheit“, bei der die Arbeitnehmer mit allen ihnen zur Verfügung stehenden Hilfsmitteln ihre Arbeit verrichten, um einen bestimmten Zweck zu erzielen.[104]
Der Betriebsrat ist das verbreiteteste betriebsverfassungsrechtliche Organ. Je nach Größe und Organisation des Unternehmens gibt das BetrVG ein Dreistufenmodell vor. Dieses beschreibt dabei das Zusammenspiel von Betrieben mit einem Betriebsrat, einem Unternehmen mit einem Gesamtbetriebsrat und dem Konzern mit dem Konzernbetriebsrat.[105] Die Interessen der Arbeitnehmer werden durch den Betriebsrat gegenüber dem Unternehmer vertreten. Der Betriebsrat hat bei wichtigen Entscheidungen ein Mitbestimmungsrecht oder zumindest ein Mitwirkungsrecht und ist somit Schutzorgan der Arbeitnehmer.[106] Ein Betriebsrat kann nach § 1 Absatz (Abs.) 1 BetrVG in Unternehmen gewählt werden, die mehr als fünf ständig wahlberechtigte Arbeitnehmer beschäftigen.[107] Ein Betriebsrat kann, muss aber nicht gegründet werden. Die Mitarbeiter des Betriebes müssen selbst die Initiative ergreifen und einen Betriebsrat wählen.[108] Der Betriebsrat ist kein rechtsgeschäftlicher Vertreter der Arbeitnehmer im Sinne des (i.S.d.) § 164 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB), sondern ein gesetzlicher Repräsentant.[109]
[1] Weiand (2007), S. 9.
[2] Vgl. Bauch (2004), S. 42.
[3] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. V.
[4] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 135 ff; vgl. Bauch (2004), S. 74; vgl. ders. (2004), S. 134 f.
[5] Vgl. Lohre (2009), S. 51; vgl. Bauch (2004), S. 189.
[6] Vgl. Hesse (2003), S. 107 (121 f.).
[7] Vgl. Lohre (2009), S. 4 f.
[8] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 236.
[9] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 235; vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 13.
[10] Vgl. Lohre (2009), S. 50 f.
[11] Vgl. Niedenhoff (2005), S. 246.
[12] Vgl. Picot (2008), S. 460.
[13] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 235 f.
[14] Vgl. Picot (2008), S. 262; vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 104
[15] Vgl. Lohre (2009), S. 4; vgl. Bauch (2004), S. 135.
[16] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 137.
[17] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 104.
[18] Vgl. Müller, AiB 2009, S.156 (157); vgl. Bauch (2004), S. 31.
[19] Vgl. Bauch (2004), S. 76 f.
[20] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 237; vgl. Picot (2008), S. 501; vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 5 f; vgl. Bauch (2004), S. 232.
[21] Vgl. Bauch (2004), S. 238 ff.
[22] Vgl. Picot (2008), S. 460; vgl. Braun (2008), S. 57; vgl. Vollmer (2007), S. 50.
[23] Vgl. Lohre (2009), S. 52.
[24] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 237; vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 18; vgl. Vollmer (2007), S. 50; vgl. Bauch (2004), S. 75; vgl. ders. (2004), S. 217.
[25] Vgl. Bauer (2008), S. 127.
[26] Vgl. Lohre (2009), S. 53; vgl. Bauer (2008), S. 127.
[27] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 36; vgl. Picot (2008), S. 518.
[28] Vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 18.
[29] Vgl. Rennebach (2010), S. 22; vgl. Bauer (2008), S .127.
[30] Vgl. Bauch (2004), S. 155.
[31] Vgl. Picot (2008), S. 460.
[32] Vgl. Vollmer (2007), S. 50 f.
[33] Vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 4.
[34] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 111.
[35] Vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 9; vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 172; vgl. Niedenhoff (2005), S. 378.
[36] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 142; vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 19.
[37] Vgl. Picot (2008), S. 462 f.; vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 174.
[38] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 31.
[39] Vgl. Bauer (2008), S. 127; vgl. Schwaab (2003), S. 17 (40); vgl. Schewe/Michalik/Hendtker (2003), S. 6.
[40] Vgl. Schewe/Michalik/Hendtker (2003), S. 7.
[41] Vgl. Grube/Hahner (2008), S. 1302.
[42] Vgl. Lohre (2009), S. 53.
[43] Vgl. Schewe/Michalik/Hendtker (2003), S. 11.
[44] Vgl. Braun (2008), S. 57; vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 174.
[45] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 237 f.; vgl. Lohre (2009), S. 53.
[46] Vgl. Malik (2008), S. 1021; vgl. Szebel-Harbig (2004), S. 102; vgl. Harsch (2000), S. 49.
[47] Vgl. Harsch (2000), S. 50.
[48] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 108.
[49] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 23.
[50] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 171.
[51] Vgl. Schewe/Michalik/Hendtker (2003), S. 8.
[52] Vgl Picot (2008), S. 513 f.
[53] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 238; vgl. ders. (2009), S. 144; vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 106.
[54] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 106.
[55] Vgl. Lohre (2009), S. 54.
[56] Vgl. Szebel-Habig (2004), S. 57.
[57] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 118.
[58] Vgl. Hesse (2003), S. 107 (119).
[59] Vgl. Hesse (2003), S. 107 (125).
[60] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 236.
[61] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 54; vgl. Lucks (2003), S. 271 (285).
[62] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 104; vgl. ders. (2002), S. 113 f.
[63] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 56 f.
[64] Vgl. Picot (2008), S. 23 f.; vgl. Lucks (2003), S. 271 (285).
[65] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 55.
[66] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 114.
[67] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 57; vgl. ders. (2009), S. 61 f; vgl. Picot (2008), S. 23.
[68] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 115 f.
[69] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 62.
[70] Vgl. Schewe/Lohre/Kröll (2006), S. 2.
[71] Vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 12; vgl. Schewe/Lohre/Kröll (2006), S. 4 ff.
[72] Vgl. Schewe/Lohre/Kröll (2006), S. 25.
[73] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 43 f.; vgl. Picot (2008), Bauer (2008), S. 127; vgl. ders. (2008), S. 514; vgl. Geiselhardt (2003), S. 128 (133).
[74] Bauch (2004), S. 22.
[75] Vgl. Bauch (2004), S. 22.
[76] Vgl. Bauch (2004), S. 50.
[77] Vgl. Grube/Hahner (2008), S. 1301; vgl. Vollmer (2007), S. 40; vgl. Bauch (2004), S. 25.
[78] Vgl. Grube/Hahner (2008), S. 1305; vgl. Picot (2008), S. 22.
[79] Vgl. Picot (2008), S. 513 f.
[80] Vgl. Picot (2008), S. 22; vgl. Vollmer (2007), S. 40.
[81] Vgl. Schewe/Michalik/Hendtker (2003), S. 4.
[82] Vgl. Lohre (2009), S. 12 f.; vgl. Grube/Hahner (2008), S. 1301.
[83] Vgl. Gerds/Schewe (2009), S. 236.
[84] Vgl. Lohre (2009), S. 12; vgl. Picot (2008), S. 27 ff.; vgl. ders. (2008), S. 514; vgl. Vollmer (2007), S. 42 f; vgl. Bauch (2004), S.198.
[85] Vgl. Grube/Hahner (2008), S. 1301; vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 6 f.; Grube/Töpfer (2002), S. 95.
[86] Vgl. Lucks (2003), S. 271 (283 f.).
[87] Vgl. Frank (2010), S. 21; vgl. Bartels/Cosack (2008), S. 450.
[88] Vgl. Lohre (2009), S. 13; vgl. Grube/Hahner (2008), S. 1301; vgl. Picot (2008), S. 22; vgl. Schewe/Nienaber/Ofosu (2008), S. 25; vgl. Vollmer (2007), S. 44; vgl. Bauch (2004), S. 151.
[89] Vgl. Picot (2008), S. 162.
[90] Vgl. Picot (2008), S. 173 ff.; vgl. Vollmer (2007), S. 45 f.; vgl. Lucks (2003), S. 271 (284 f.).
[91] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 95.
[92] Vgl. Lucks (2003), S. 271 (285).
[93] Vgl. Frank (2010), S. 22; vgl. Lohre (2009), S. 17.
[94] Vgl. Grube/Hahner (2008), S. 1301.
[95] Vgl. Lucks (2003), S. 271 (286).
[96] Vgl. Vollmer (2007), S. 46 ff.
[97] Vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 94 f.
[98] Vgl. Bartels/Cosack (2008), S. 450.
[99] Vgl. Frank (2010), S. 22.
[100] Vgl. Picot (2008), S. 519; vgl. Grube/Töpfer (2002), S. 169 f.
[101] Vgl. Schneemann (2003), S. 317 (322).
[102] Vgl. Bauch (2004), S. 238 f.
[103] Preis (2009), § 13, S. 120.
[104] Vgl. Preis (2009), § 11 S. 110; vgl. Vogelsang/ArbR-Hdb. (2009), § 18 Rn. 1; vgl. ders. (2009), § 18 Rn. 18.
[105] Vgl. Klaus (2008), S. 16.
[106] Vgl. Preis (2009), § 13 S. 120; vgl. Bonanni (2002), S. 142.
[107] Vgl. Richardi/Richardi (2010), § 1 Rn. 1; vgl. Koch/ArbR-Hdb. (2009), § 214 Rn. 1; vgl. Preis/BetrVG (2009), § 1 Rn. 54; vgl. Söllner/Waltermann (2009), § 33 Rn. 746; Vgl. Klaus (2008), S. 17; vgl. Breitfeld (2003), Teil I Rn. 1; vgl. Kunz (2003), S. 8; vgl. Bonanni (2002), S. 141; vgl. Niedenhoff (2005), S. 45 f.
[108] Vgl. Söllner/Waltermann (2009), § 33 Rn. 747; vgl. Bormann (2007), S. 61.
[109] Vgl. Klaus (2008), S. 45.
9783842810167
v228323
Rheinische Fachhochschule Köln – Wirtschaftsrecht, Mergers and Aquisitions
post-merger-integration betriebsrat arbeitsrecht betriebsvereinbarung
Anna Jung (Autor)
Betriebliche Altersversorgung - Fallbearbeitung im Arbeitsrecht
Die Übernahme von Reebok International Ltd. durch die adidas-Salomon AG
Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Unternehmensakquisitionen
The challenge of drafting purchase price adjustment clauses in merger & acquisition contracts
Fusionen im Finanzdienstleistungsbereich
Corporate Real Estate Management als Teil eines wertorientierten Post-Merger Managements

References: § 613
 § 323
 § 50
 § 50
 § 1
 § 164
 § 13
 § 11
 § 18
 § 18
 § 13
 § 1
 § 214
 § 1
 § 33
 § 33