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Timestamp: 2018-09-19 08:03:30+00:00

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COMO GESTIONAR EN UN CEBA
Dialnet-ESTRATEGIAORGANIZACIONALORIENTADAALLOGRODERESULTAD-4804240
Autoevaluación Tania Ramírez
la capacidad humana
Lo que necesita un administrador para dirigir con éxito a su equipo de trabajo
GHBD_U1_A1_MEGC
MODULO DE COMPOSICION LITERARIA.docx
58914673-PLAN-DE-EXCURSION-2010.doc
Dcbn Eba Reajustado
Comunicacion-1g.s-niveles de Lengua y Habla-lima Jjj
MANUAL DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
LA GESTIÓN EN EL
EL DIRECTOR EN EL CEBA
 Objetivos del Fascículo 2
 Siglas por utilizar
1.2. Toma de decisiones
1.3. Delegación
1.4. Comunicación
1.5. Resolución de conflictos: conciliación, mediación, negociación
1.6. Alianzas estratégicas
TEMA 2: PERFIL DEL DIRECTOR DE CEBA
2.1. Rasgos ideales del director de CEBA
2.2. Propuesta de perfil ideal de director de CEBA
2.3. Descripción de algunos roles del director de CEBA
Este es el segundo fascículo del Manual de gestión institucional “La Gestión en el
Centro de Educación Básica Alternativa”.
A nivel de contenidos, en este fascículo se detallan los procesos seguidos para el
desarrollo de determinadas habilidades directivas como el liderazgo, toma de
decisiones, delegación, comunicación, resolución de conflictos y alianzas estratégicas.
Sobre este punto, no está demás señalar que el conocimiento sobre dichos procesos es
sólo una parte del aprendizaje; es importante que los puedas aplicar en las diferentes
situaciones que se presentan al gestionar el CEBA.
Estas habilidades directivas corresponden a una serie de rasgos que debe poseer el
director de CEBA. Éstos entre otros, son presentados en el perfil ideal del director de
CEBA, el cual se ha organizado en cuatro áreas, a partir de una adaptación de las
propuestas por Delors en el Informe mundial de la Educación presentado a la UNESCO
en 1994. Acompañan a este perfil, los roles más característicos del director propuestos
por la DIGEBA.
Esperamos que el contenido de este Fascículo así como los cambios introducidos, te
resulten motivadores, novedosos y especialmente útiles al momento de gestionar el
EE.) Institución(es) educativa(s) PEI Proyecto Educativo Institucional REBA Reglamento de Educación Básica Alternativa RGSE Reglamento de gestión del sistema educativo ROF Reglamento de organización y funciones TIC Tecnologías de la información y comunicación 4 . SSIIG GLLA ASS P POOR RUUT TIIL LIIZ ZAAR R CEBA Centro de Educación Básica Alternativa DIGEBA Dirección General de Educación Básica Alternativa EBA Educación Básica Alternativa I.E. que: 1. Analices el perfil ideal del director del CEBA a la luz de las funciones contempladas en los documentos de gestión de dicha institución. Manejes los procesos implicados en la utilización de habilidades directivas al gestionar el CEBA. 2.Ministerio de Educación del Perú O OBBJJE ETTIIV VOOSS D DEEL LFFA ASSC CÍÍC CUUL LOO 22 Se pretende con este Fascículo. (II.
en las que se incluyen el tiempo dedicado al estudio de los contenidos y a la presentación de actividades a evaluar. individual/ grupal Fascículo 2 negociación Envío a tutor Actividad Nº 2 (pag. El detalle figura a continuación: Acción a Contenido Duración/ presentación desarrollar  Liderazgo Estudio  Toma de decisiones 1era semana de estudio del individual/ grupal  Delegación Fascículo 2  Comunicación Envío a tutor Actividad Nº 1 (pag. 43) Último día de la 3era semana DIGEBA  Rasgos ideales del director de CEBA  Propuesta de perfil ideal Estudio 4ta semana de estudio del de director de CEBA individual/ grupal Fascículo 2  Descripción de algunos roles del director de CEBA Presentación Actividad Nº 4 (pag. 35) Último día de la 2da semana DIGEBA Estudio 3era semana de estudio del  Alianzas estratégicas individual/ grupal Fascículo 2 Envío a tutor Actividad Nº 3 (pag. mediación. 55) Último día de la 4ta semana 5 . 27) Último día de la 1era semana DIGEBA  Resolución de conflictos: Estudio 2da semana de estudio del conciliación. Dirección General de Educación Básica Alternativa A ACCT TIIV VIID DAAD DEESS Este Fascículo se va a desarrollar en cuatro semanas.
Datos de cada CEBA que integra la red (nombre y dirección) 3. 4. La elaboración del trabajo. Título del Manual y del Fascículo b. 2. Sin embargo. 6 . el cual representa el insumo para el trabajo grupal. es grupal.Ministerio de Educación del Perú Indicaciones para la presentación de la actividad Para la presentación de las actividades a evaluar. para ello es necesario el ejercicio individual que han realizado en las diferentes actividades planteadas en la sección “Para reflexionar” del fascículo. Para el envío de cada una de las actividades deben considerar lo siguiente: a. las normas ortográficas y signos de puntuación. debes considerar las siguientes indicaciones: 1. Datos personales de los integrantes de la red. d. Cuiden en la redacción. Entreguen los trabajos en la fecha señalada. a ser enviada al tutor. Actividad Nº … c.
7 . exprésalo. pues tú eres el “alfabetizador” y conoces mejor esos temas. Dirección General de Educación Básica Alternativa Tema 1: Habilidades Directivas 1.Colegas. necesites nuestro apoyo. no sólo como apoyo sino como parte del equipo. así que no será necesario que me presentes tu plan de trabajo. En caso. tiene la sensación que algún cambio o mejora que pueda darse en alfabetización se hará desde las propuestas que él pueda hacer. profesores del ciclo intermedio y avanzado respectivamente. Ana y Jaime. Hugo les agradece por la ayuda brindada. nuestro docente del ciclo inicial. que elabore un plan para dicha celebración. Pero no creo que suceda eso. Confío en lo que vas a proponer. pues ellos tiene experiencia con grupos de PEBAJA. Como es una actividad que corresponde a alfabetización. comunica lo siguiente: . Finalizada la reunión.1 L i d e r a z g o Saberes previos “El director de un CEBA en reunión con los profesores. Sin embargo. es tarea de Hugo. desde la UGEL me han hecho llegar una directiva para el desarrollo de actividades como parte del día de la alfabetización. se acercan a Hugo y le dicen que puede contar con ellos.
¿Qué posibilita el liderazgo? Las prácticas de liderazgo son un medio para:  Generar aprendizaje organizacional y social. 8 . tanto individuales como colectivas.  Solventar procesos extendidos y continuos de formación para el fortalecimiento de competencias complejas. independientemente de la posición que ocupen dentro de la organización. Del caso anterior.  Estimular el desarrollo de otras formas de comprender y de actuar. quien señala que el liderazgo puede ser ejercido por todos aquellos que. Complementa la definición anterior la dada por Bolívar (1997). ¿crees que el director actúo como un líder? ¿Por qué? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ¿Q u é e s e l l i d e r a z g o? UNESCO – IIPE Buenos Aires (s. primordialmente por medios no represivos.  Ampliar los procesos de mejora continua. apoyar a otros en torno a determinadas propuestas o proyectos.) señala que el liderazgo es el conjunto de procesos que guían a las personas y a los equipos en una determinada dirección hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional.Ministerio de Educación del Perú a.  Redefinir los valores. dirigir. son capaces de motivar.  Ajustar los procesos de acción para alcanzar esos valores.f.  Resolver colectivamente problemas nuevos.  Desarrollar y sostener círculos de aprendizaje profundo.
para identificar las oportunidades y posibilidades sobre lo que es necesario realizar y elevar las expectativas sobre los logros a obtener. desarrollar los procesos con claridad para acentuar la comunicación y el aprendizaje. 9 . identificar los resultados a alcanzar. pensar y reflexionar. Asimismo: ampliar la voz y la visión de otros a nivel de procesos y contenidos. y que en algunos casos (sino en la mayoría) supondrá reconocer el error como un paso necesario para reconstruir. estar presente en los diferentes espacios de trabajo y comunicación. Dirección General de Educación Básica Alternativa ¿Qué prácticas favorecen el liderazgo? UNESCO –IIPE Buenos Aires propone una serie de prácticas que favorecen la construcción del liderazgo:  Inspirar la necesidad de generar transformaciones: Iniciar un proceso de cambio requiere un reconocimiento de lo existente.  Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro: En tiempos de cambios se requieren períodos intensos y extensos para transformar las prácticas desarrolladas por mucho tiempo. es una oportunidad para volver a volver a aprender. Es decir. la comprensión y la perspectiva. Este análisis de la realidad debe atraer la mayor cantidad de actores.  Promover el trabajo en equipos: Supone abrir espacios para el diálogo. Dicha visión debería promover el compromiso. “ser sensata para el entendimiento y atractiva para el corazón”. sus alcances y sus limitaciones para abrirse a nuevas demandas y exigencias. mantener el ritmo de la transformación. reconociendo al otro como opuesto complementario y a los conflictos como proceso habitual de la diversidad en las instituciones. Esta práctica implica reconocer las debilidades y las fortalezas. a quién y quién debe hacerlo. Implica reconocer que los tiempos de transformación personales no siempre coinciden con los tiempos de transformación institucionales.  Generar una visión de futuro: Implica crear el sentido y la conciencia para el cambio y su dirección.  Comunicar esa visión de futuro: Supone definir qué comunicar.
del CEBA en particular. Concepción combinación de personas y de ideas Están muy dispuestos. Para ello. hacia los objetivos.Ministerio de Educación del Perú Potencia el espíritu de logro la celebración del líder sobre los logros y aciertos del equipo. Ven el trabajo como un proceso de Trabajan desde posiciones muy autorización que implica la arriesgadas. el mismo que los llevará a mejorar la calidad de los servicios ofrecidos. por qué. cómo lo hicieron. la cual se presenta en el siguiente cuadro. Adopta una actitud personal y Actitudes cuando no pasivas. A nivel de la organización. acompañado de la identificación de los resultados a alcanzar animando a su consecución.  Consolidar los avances en las transformaciones: Supone enraizar en el CEBA los cambios que se van consagrando y generar la retroalimentación necesaria para continuar con el cambio. a buscar el riesgo establecer estrategias y tomar y el peligro. hacia los activa ante los objetivos. en necesidades más que de los deseos. tanto al inicio como durante su desarrollo respecto a la meta propuesta. ¿todo directivo es un líder o viceversa? Zaleznik (1999) puede brindarnos una respuesta a esta pregunta. podemos partir de la comparación entre directivo y líder frente a determinadas situaciones. de manera que se aliente y afirme el desarrollo.  Ser directivo y líder Pero. Con esto. por del trabajo que se influyen mutuamente para temperamento. da forma a las ideas. incrementarán el aprendizaje del CEBA sobre su propia acción. vez de responder a ellas. ¿Directivo o líder? Situaciones Directivo Líder Adopta actitudes impersonales. Actúa antes de que se produzca objetivos Sus objetivos surgen de las el hecho. Esto implica la generación de datos válidos sobre las temáticas que se están trabajando. será preciso que los proyectos y acciones emprendidas informen y transfieran a toda la organización: qué hicieron. sin dejar de lado el conocimiento adquirido cuando los objetivos no pudieron ser alcanzados. especialmente donde decisiones aparezcan muchas oportunidades 10 . como resultado del diálogo fructífero entre el contexto y la propia organización.  Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento: No sólo a nivel individual sino también organizacional. qué lograron y por qué lo lograron.
Prima un instinto de supervivencia. y la búsqueda de criterios compartidos. de manera que se generen respuestas a las necesidades de dicho contexto. tácticas. utilizan Reaccionan ante el trabajo recompensas y castigos y otras práctico y rutinario. formas de coacción. de una organización. Pueden carecer de empatía. Prefieren trabajar con más gente. Interesados en las ideas. la experimentación y la exploración de soluciones. respetando la diversidad de aportes de los actores. cómo se consiguen hacer las cosas. que inspira cohesión. Recuerda  El liderazgo genera una visón de futuro compartido. Dirección General de Educación Básica Alternativa Situaciones Directivo Líder Se muestran flexibles en el uso de y la recompensa parezca elevada. establecen relaciones de modo Sus relaciones dependen del papel Relaciones más intuitivo y empático.  El liderazgo posibilita el aprendizaje permanente. acompañado de la capacidad para soportar trabajo práctico y rutinario. Puede trabajar dentro de las organizaciones pero no Suele verse como conservador y pertenece a ellas. Sentido del las cosas.  Un liderazgo efectivo se basa en la capacidad de instalar un diálogo fructífero entre el contexto y el CEBA. integración y sentido. del papel que desempeña en el trabajo o de otros indicadores sociales de identidad. regulador de un orden existente de No da las cosas por sentado. que éstas desempeñan en diferentes con los La atención del líder está en lo situaciones o en la toma de demás que significan para los decisiones. negocian y pactan. con el que se identifica La percepción que tienen de ellos yo personalmente y del que obtienen no depende de que sea miembro recompensas. 11 . participantes los acontecimientos La atención del directivo está en y las decisiones. con capacidad de incidir en él para expandir los objetivos del CEBA. Se siente distanciado de su entorno.
¿cuáles de las prácticas propuestas por UNESCO –IIPE Buenos Aires no han sido desarrolladas por el director a fin de favorecer la construcción de liderazgo? ¿Por qué? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………… b.Ministerio de Educación del Perú Para reflexionar a. ¿cuál es tu tendencia: directivo o líder frente a las situaciones planteadas? ¿En cuál de las situaciones tienes mayor tendencia a “Directivo?. y a partir de los resultados obtenidos. ¿por qué? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 12 . Revisa el Anexo 2. Del caso presentado inicialmente.
Etapas en la toma de decisiones Drucker considera que existen seis etapas que intervienen en el proceso de toma de decisiones: i) Clasificación del problema... ¿Qué significa tomar decisiones? Tomar decisiones implica optar por alternativa(s) frente a una determinada situación. las decisiones se vuelven más complejas. a nivel de proceso cognitivo. ¿Qué representa para ti. Como señala Drucker (2002). la toma de decisiones? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………….2 T o m a d e d e c i s i o n e s Saberes previos a. Ditcher (1988) señala que las decisiones y los riesgos están íntimamente ligados. toda decisión implica emitir un juicio sobre la adopción de un riesgo. Es en ese momento cuando la toma de decisiones se pone a prueba. ¿Se trata de un problema genérico (un acontecimiento individual que representa un síntoma)? ¿Es excepcional y único? ¿O constituye la primera manifestación de un nuevo tipo de problemas para los que todavía no existe 13 .. pues la mejor (o única alternativa) es obvia. no hay opción que tomar. En la medida que la incertidumbre aumenta. Si las alternativas y los resultados potenciales son evidentes. Dirección General de Educación Básica Alternativa 1.
¿Cuáles son las ‘condiciones de campo’ (objetivos. considerando el juicio de Salomón. y de ser el caso. tener ideas claras sobre las condiciones de campo. excepto el que es auténticamente único. Es importante en esta etapa. para la identifica la más peligrosa de todas las decisiones posibles. en la propia decisión. tomarse tiempo para hacer una adecuada clasificación del problema: problema genérico o excepcional y único. ii) Definición del problema. adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable? Esto se puede expresar considerando dos proverbios: “la mitad de una hogaza es mejor que nada de pan” y. ¿En qué consisten las acciones que hay que realizar? ¿Quién las tiene que conocer? Una decisión toma cuerpo en la medida que se estructuran. ¿Qué es lo que satisfará totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos. que hay que satisfacer. las condiciones de campo se siguen satisfaciendo: el objeto del pan es proporcionar alimento y media hogaza sigue siendo alimento. prescindir de la definición cuando ésta no sea capaz de explicar cualquiera de los hechos. En el segundo caso. condiciones) que delimitan el problema? Se necesita. los compromisos para emprender acciones oportunas. Sólo hay decisión cuando alguien se encuentra asignado al proceso de llevarla a cabo. iv) Decidir sobre lo que es „correcto‟ en lugar de sobre lo que es aceptable. Debe tenerse presente que quien 14 . por encima de todo. a partir del contraste reiterado con todos los hechos observables. En el primer caso. con objeto de cumplir las condiciones. Una vez que se haya desarrollado el principio adecuado. “la mitad de un niño es peor que no tener niño en absoluto”. ¿Con qué nos tenemos que enfrentar? En esta etapa es importante definir completamente el problema. metas mínimas. no se satisfacen las condiciones de campo: la mitad de un niño no es un niño con vida y capaz de crecer. todas las manifestaciones de la misma situación genérica se podrán tratar adaptando la norma a las circunstancias concretas de cada caso. aquella en a que las especificaciones. son básicamente incompatibles. v) Incluir dentro de la decisión las acciones que hay que llevar a cabo. norma o principio. implican una solución genérica: necesitan una regla.Ministerio de Educación del Perú ninguna norma? Cualquiera de estos acontecimientos. iii) Condiciones que tienen que satisfacer la respuesta al problema.
Dirección General de Educación Básica Alternativa es responsabilizado de la(s) acción(es) es capaz de ello. ¿Cómo tomar mejores decisiones?  Ditcher señala una lista de pautas a considerar para tomar decisiones:  Incluye los factores emocionales. del CEBA. Comprometerse con algún riesgo puede ser una decisión prudente.  Sé consciente del mundo cambiante  Arriesga o no arriesga. Jugar a arriesgar es bueno. Las etapas antes descritas facilitan una mejor toma de decisiones.  Inmunízate contra la auto-censura. si te sientes inclinado hacia las alternativas que hacen que tu adrenalina fluya. a fin de proporcionar un contraste continuo de los resultados presentes respecto a los de las expectativas que subyacen tras las decisiones tomadas. pero monopolizar el mercado es demasiado arriesgado. Como señala Drucker. Las decisiones apresuradas son a menudo decisiones equivocadas. Hablar con ellos sobre decisiones importantes ayuda a tener la seguridad de que no se pasan por alto detalles importantes. Prepárate para las reacciones cuando tomes una decisión equivocada. pero no siempre se tendrá que aplicar este proceso a todas las decisiones que tome. 15 . pero no permitas que esto te detenga.  Consulta con la almohada. actúa con pleno conocimiento de que tus emociones se encuentran trabajando. sobre su eficacia y sobre sus resultados. vi) Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisión en relación con el estado actual de los hechos. En caso te guste el estímulo del riesgo y la especulación. ¿Cómo se está llevando a cabo la decisión? ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Esta etapa supone integrar la supervisión y transmisión de la información. este proceso es recomendable para aquellas decisiones que van a ejercer un impacto positivo y de significado sobre el conjunto de la organización.  Juega a “qué pasaría si…” pero analiza todas las consecuencias posibles.  Discute con personas de confianza.
... De las pautas señaladas por Ditcher para la toma de decisiones.. Para reflexionar a. ¿cuáles aún no has utilizado y crees que te podrían ayudar en una mejor toma de decisiones? ¿Por qué? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …....Ministerio de Educación del Perú Recuerda  Una decisión que no se ha depurado hacia una actividad no es una decisión.. en el mejor de los casos sólo se trata de una buena intención.…………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 16 .
se preguntaba si el director sabía de la experiencia de estos docentes. pues en la reunión con profesores del CEBA hizo presente que no era necesario que le presentara su plan de trabajo.3 D e l e g a c i ó n Saberes previos “Hugo. Para Hugo. Le rondan varias preguntas más. docente del ciclo inicial se pregunta constantemente si el director del CEBA. habrían desarrollado un mejor plan de trabajo. Dirección General de Educación Básica Alternativa 1.” a. y que él sólo podría desarrollarlo. Ante el ofrecimiento de Ana y Jaime para ayudarlo en la tarea. estaba seguro. pero Hugo sabe que eso no le ayudará ahora que tiene que elaborar su plan de trabajo. Del caso anterior. confía en su capacidad para realizar el plan de trabajo por el día de la alfabetización. y que en conjunto. ¿consideras que el director ha delegado en Hugo alguna actividad? ¿Por qué? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 17 . es evidente el poco interés del director en el ciclo inicial y su falta de compromiso con la alfabetización.
a decir de UNESCO – IIPE Buenos Aires. con un marco explícito y dentro de un ámbito preciso. de forma temporal o permanente. con la autoridad necesaria para tratar y decidir. tanto a nivel de los delegadotes como de los delegatarios. la delegación es una práctica que significa dar. 18 . etapas de seguimiento y la evaluación final. es menester señalar cuáles son las situaciones que. Actualmente. por otro lado. de experimentación y la búsqueda de la excelencia de las partes involucradas.Ministerio de Educación del Perú ¿Qué es delegar? Tradicionalmente. o que se trate de decisiones que no pueden ser delegadas (como sucede con los objetivos estratégicos de la organización). asuma la responsabilidad de la acción (como es el caso de la delegación de tareas) o la comparta con el delegador (sea el caso de proyectos). medios. la delegación era entendida como la transferencia de las tareas (generalmente. según el nivel en que den las decisiones. Dicha asunción debería elevar la capacidad de reflexión. plazos. está asociada a cómo se asume el error. La delegación. criterios. Delegar implica un acto o proceso en el que el delegador transmite al delegatario una misión o atribución más allá de sus tareas habituales. transferir u otorgar poder. ¿Por qué delegar? Antes de señalar las ventajas de la delegación. impiden la concreción de la delegación. implica que el delegatario. ya sea en el delegador o delegatario. las tareas rutinarias) de un administrador a otras personas para su ejecución. La delegación. en la que se negocia y se acuerdan objetivos.
28-29) 19 .f. integrar y generar pertenencia. A continuación. ya no se es responsable. mencionamos algunas de ellas:  ampliar la autonomía y la toma de decisiones colegiadas. de decisiones (válidas. y largo plazo. existen razones más específicas que favorecen.  motivar.  No comunicar claramente qué se  Desconfianza o incomprensión de las espera.  aumentar la eficacia. mejores decisiones. responsabilidades. tanto al delegador como al delegatario. perspectivas y tendencias del mediano  Forma en la acción con reflexión. la UNESCO – IIPE Buenos Aires señala que existen diversas razones por las cuales es importante delegar.  Mejora la valoración de su aporte.  Posibilita la proyección. responsabilidades. ámbitos y niveles.  Amplía la participación efectiva en  Lidera y genera sentido para la toma nuevos temas.  Falta de confianza en sí mismo.f.  Imponer una delegación. Adaptado de UNESCO – IIPE (s.  Falta de confianza en sí mismo. Aspectos que favorecen la delegación Desde quien delega Desde quienes son delegatarios  Aumenta el tiempo para tomar  Aumenta los niveles de autonomía.  Posibilita la atención y estudio de las  Fortalece sus competencias.. Pero.  dominar mejor el tiempo.  Confundir delegar con dar órdenes o  Temor a no poder asumir directivas. nuevas reglas del juego. Dirección General de Educación Básica Alternativa Barreras existentes para la delegación Desde quien delega Desde quienes son delegatarios  Confundir el objeto a delegar con lo  Resistencia a asumir que no le gusta realizar. anticipación y evaluación en mejores condiciones.  aumentar los niveles de responsabilidad y el compromiso.  Creer que si se delega. útiles e informadas) por los múltiples actores.  Temor a dejar de ser la autoridad. Adaptado de UNESCO – IIPE (s.  Falta de confianza en los demás. 8) Frente a esto..  fortalecer las competencias colectivas.
cuándo y por qué. Considerando que el campo de lo delegable es amplio y diverso. la delegación es un medio para aumentar e interconectar las competencias de la organización con las de los equipos y con las de los individuos. De ahí que.  Contratar y comunicar: Involucra el establecimiento de un “compromiso acordado” sobre las acciones conjuntas a realizar por los distintos actores para alcanzar la situación objetivo. el proceso de delegación podría sintetizarse en los siguientes aspectos:  Seleccionar apropiadamente lo “delegable”: implica definir con lucidez qué es preciso delegar. tiempos. la concepción y desarrollo de un proyecto. En síntesis. Es importante señalar que la delegación requiere tiempo y reflexión para organizarla. misión. información requerida. supone el logro de un consenso con los actores sobre lo que es relevante realizar. la generación de tiempos y espacios para la reflexión o la planificación y el balance de los avances sea vital. etc. Es decir. la coordinación de un proyecto. etc. se puede delegar una misión estratégica. Para ello es importante que el delegador esté al tanto de los avances y necesidades de los delegatarios durante el desarrollo.  Identificar a la(s) persona(s) adecuada(s): supone considerar los estilos y competencias de los posibles delegatarios identificando sus capacidades y aptitudes y experiencias. un conjunto de tareas o actividades. identificar qué situación posibilitará la movilización y motivación de los integrantes del equipo de trabajo. 20 . En esta etapa se incluye la reflexión y planificación del proceso de delegación: temas.Ministerio de Educación del Perú ¿Qué proceso se puede seguir para delegar? A partir de lo señalado por UNESCO – IIPE Buenos Aires. proyecto. mejorando sus competencias y logrando un más amplio y exitoso desempeño. expectativas. posibilitado esto por el establecimiento de espacios de retroalimentación. Es decir.
¿Crees que alguno de ellos tiene aspectos que favorecen la delegación? ¿Por qué? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 21 . en el mediano plazo. ¿Qué barreras presenta el director (desde quien delega) y Hugo (delegatario) para la delegación? Barreras presentadas por el director Barreras presentadas por Hugo b. un CEBA con mayor nivel de delegación tiene una posición más favorable para maniobrar.  La delegación posibilita. que otra con una estructura rígida. Para reflexionar Considerando el caso presentado en este apartado: a. Dirección General de Educación Básica Alternativa Recuerda  En situaciones de cambio.  La delegación amplía el poder de decisión en la búsqueda de dar nuevas respuestas que aportan los múltiples actores. mayor coordinación institucional y mayores competencias personales en el logro de un aprendizaje organizacional.
1.4 C o m u n i c a c i ó n
a. ¿Qué medio de comunicación utilizas en el CEBA para dar a conocer alguna
información? ¿Estos medios utilizados han cumplido el objetivo esperado (comunicar)?
Azzerboni y Harf señalan que la comunicación es un proceso social a través del cual
los miembros de una institución se ponen en contacto los unos con los otros. Dichas
autoras enfatizan en la raíz etimológica del término: “hacer común”, lo cual es de
especial interés en una institución, pues los actos de comunicación, además de transmitir
un mensaje (contenido, proposición, información), llevan adheridos compromisos que
vinculan a los hablantes y a los oyentes, en donde el espacio, las prácticas y los roles de
comunicación permiten u obstaculizan dicho compromiso.
La comunicación permite una doble apertura: hacia fuera del CEBA (comunicación
externa), ya sea para emitir o recibir comunicaciones de las familias, egresados, actores
sociales (empresarios, sindicatos, etcétera); o hacia el interior del CEBA (comunicación
interna), para fortalecer la integración con comunicaciones recíprocas entre los
directivos, profesores y estudiantes, quienes cambian permanentemente los roles de
Para cualquiera de estos dos ámbitos de comunicación (externo o interno) es
importante el establecimiento de una red de acciones comunicativas, que posibilite la
incorporación permanentemente, y desde múltiples lugares, de nuevos mensajes,
desafíos, innovaciones, compromisos, reconocimientos, logros entre otros.
UNESCO – IIPE Buenos Aires nos proponen una diversidad de actos comunicativos
presentes en la gestión educativa:
Tipos de comunicaciones según el contenido
Mediciones, afirmaciones, enunciados, informaciones
“objetivas”.
Órdenes, permisos, derechos, obligaciones, contrato, metas de
Promesas, intenciones firmes, metas personales.
Fundaciones, nueva situación, creaciones, tomas de posesión,
nombramientos, despidos, delegaciones, sanciones.
Expresiones Disculpas, agradecimientos, estados de ánimo personales
Tomado de UNESCO – IIPE (s.f., 13 de adaptación de J. L. Searle, 1969, y de Flores, 1992)
La comunicación, a decir de UNESCO – IIPE Buenos Aires, debe ser concebida
desde, dentro de la organización, del CEBA, una intervención sistémica y estratégica.
Para dicha intervención resulta necesario considerar los siguientes aspectos:
 Los participantes nunca dejan de comunicar. En comunicaciones formales e
informales, los actores inmersos en un contexto de conversaciones permanentes,
participan de un círculo dinámico y permanente de generación y recepción de
mensajes, en el que las comunicaciones posteriores se refieren, se crean y se
interpretan con base en las anteriores.; donde incluso el „silencio‟ o la „falta de
información‟ a tiempo y pertinente es comunicación.
 Es imposible determinar las causas y consecuencias. Cada participante puede y debe
recortar la realidad comunicacional según esquemas sus propios. En el análisis de
situaciones y problemas de mal entendimiento, frente a indagar sobre la causalidad
pasada, resulta útil anticipar los posibles cursos de las comunicaciones actuales, con
sus efectos de conservación y cambio.
 Existe comunicación aunque no sea consciente. Buena parte de las comunicaciones
en el ámbito educativo son „currículum oculto‟ (datos, normas, valores, expresiones
subjetivas), ya sea las que se dan cara-a-cara, o las que utilizan la vía digital. Sea el
caso de las claves de acceso (password) que permiten a ciertos usuarios acceder a
cierta información o compartir recursos, las cuales manifiestan situaciones de
comunicación de jerarquías y de niveles de importancias.
 Toda comunicación tiene algo más que contenido. Las comunicaciones pueden ser
analizadas desde las relaciones sociales que crean, reproducen o vehiculizan; tal es
así que la fuerza de un mensaje para lograr un propósito viene dada por esos
aspectos “meta-comunicados”.
 Las comunicaciones trabajan en positivo o en negativo. Las comunicaciones pueden
reforzar o generar cambios en situaciones existentes. La comunicación es
interdependiente por cuanto actúa sobre comunicaciones preexistentes. Es decir,
todo mensaje nuevo es creado o recibido, denotado o connotado, interpretado o
desechado en el contexto de una historia de comunicaciones, la cual lo retroalimenta
para conservarlo o transformarlo. Es así que el efecto generador de cambios de una
nueva idea o un proyecto estará dado por la forma en que se articula a las
comunicaciones preexistentes y, en especial, en la forma en que los mensajes
preexistentes retroactúan sobre el nuevo mensaje.
 Entender una comunicación es una probabilidad. Cuando nos comunicamos, no
necesariamente la otra persona entiende lo que estamos tratando de transmitir. Aún
cuando Luhmann (1997 citado en UNESCO – IIPE, s.f.) considera que se debe
partir de este supuesto para acelerar y simplificar las comunicaciones, UNESCO –
IIPE señala que en la gestión educativa se debe poner especial atención a qué
comprenden los actores, para lo cual será importante asegurar y controlar qué
significados son decodificados por los actores. Para ello se puede recurrir a
diversidad de lenguajes para transmitir un mismo mensaje, a comunicaciones
presenciales, gráficas y escritas, entre otros.
el director transmite información que él. a partir de la definición de indicadores que le permitirán obtener información estratégica para retroalimentar la toma de decisiones. provinciales. Este rol manifiesta el carácter vinculante de la comunicación: el director portavoz compromete al CEBA. búsqueda de nuevos contactos con sectores diversos de la sociedad. el director debería comunicar periódicamente el estado actual del CEBA y el horizonte hacia el cual se encamina. del CEBA en particular. aunque los individuos pueden interpretarlos de modos distintos (Mintzberg 1983). el director mantiene el monitoreo y seguimiento de las diversas tareas realizadas en el CEBA. entre otros). Mientras que en el rol de portavoz. de innovación entre otros. Hace referencia a las relaciones humanas en el sentido más amplio de la palabra. quien al comunicarse horizontalmente con personas fuera del CEBA (rol de enlace). UNESCO – IIPE Buenos Aires propone dos roles del director: los interpersonales y los de información. DRE. de generación y recepción de propuestas. pero no el hecho de que se desempeñe como tal. brindándoles una perspectiva amplia de la situación. Dirección General de Educación Básica Alternativa El director del CEBA como comunicador La personalidad individual puede afectar la forma como se desempeña ese papel. de modo que los directivos y demás personas lleven a la práctica roles preconcebidos. organizaciones locales. realiza en ámbitos de coordinación más general (UGEL. respecto a las tareas ordinarias y extraordinarias. unido a la comunicación de metas. en el rol de recepción de información. Vinculados con la circulación de la comunicación. dentro y fuera del CEBA. Por otro lado. realiza tareas de intercambio interno/externo. de negociación de plazos y criterios. con ello. en las que el gestor es el símbolo de la organización (rol de cabeza visible). 25 . A continuación. acortar o atrasar plazos. como representante legal del CEBA. el detalle de cada uno de ellos. integraría a las personas mediante el conocimiento global del CEBA. en donde las personas representan el factor principal de la organización. Roles de información. en el rol de difusor. En la gestión educativa. corregir o ratificar rumbos. Roles interpersonales en la gestión.
Para ello. recurre a actas de reuniones. la comunicación integra subsistemas. Para reflexionar a. equipos de trabajo y profesionales ubicados en distintos espacios. identifica los tipos de comunicación que has realizado en los últimos quince días. Considerando los tipos de comunicación según el contenido. los aprendizajes colectivos. De ahí que sea importante potenciar la diversidad e incrementar la complementariedad de competencias profesionales y personales. las innovaciones. normas u otros registros.Ministerio de Educación del Perú Recuerda  En el CEBA. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 26 .
toma de decisiones. Identifica el mayor número de prácticas señaladas por UNESCO – IIPE Buenos Aires que pueden promover el desarrollo de sus liderazgos.………………………………………………………………………………………… ……………. delegación y comunicación. .. identificando cada una de las etapas. Describe el proceso para la toma de decisiones.. Dirección General de Educación Básica Alternativa Evaluación – Actividad Nº 1 Describan una situación que se ha dado en la gestión del CEBA en la que involucren el liderazgo. A partir de ella: a.. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… b.…………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 27 .
…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… Para el desarrollo de cada una de estas preguntas. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… d. Describe el proceso que deben seguir para delegar en el CEBA. 28 . deben considerar el marco teórico respectivo. Describe el proceso que deben seguir para la comunicación en el CEBA.Ministerio de Educación del Perú c.
Al revisar la rendición de gastos. Ella consideraba que como no era su responsabilidad. El director finalmente acepta la propuesta de Antonio. No hubiera habido mayor problema si ello no hubiera trascendido en una tarea: Marta no le hizo saber a Antonio que en la rendición de gastos de la actividad que habían realizado juntos había un error. pero Marta se empeña en su posición (ella no era responsable) y Antonio en que prefería trabajar la próxima vez con otra persona. ¿cuál era el conflicto? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 29 . m e d i a c i ó n. el director se percata del error y aún cuando sabe que la rendición estaba a cargo de Antonio. conocedor de esta situación cree que a mayor número de actividades que realicen ellos juntos. profesores del ciclo avanzado. sabe que Marta era también responsable de ello. n e g o c i a c i ó n Saberes previos “Antonio y Marta. Los llama a ambos para que le den una explicación por lo sucedido. pues Antonio compraba el material que ella necesitaba para la actividad.” Del caso anterior: a. Dirección General de Educación Básica Alternativa 1. ¿Consideras que hubo un conflicto?. suelen tener discrepancias al trabajar en equipo. sus diferencias desaparecerán.5 R e s o l u c i ó n d e c o n f l i c t o s: c o n c i l i a c i ó n. El director del CEBA. no tenía porqué ponerle al tanto del error.
Los conflictos toman tiempo desde su gestación hasta sus resultados o efectos en las personas o grupos. ¿Qué es el conflicto? Una definición sólida en los últimos años sostiene que el conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera. entonces se dice que éste no existe. De esta definición vamos a resaltar algunos aspectos:  El conflicto es entendido como un proceso. el conflicto también está ligado a situaciones potenciales. ¿Se resolvió el conflicto? ¿Por qué? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… Para tratar este punto. 30 . o podría afectarla.Ministerio de Educación del Perú b. Es decir.  Se habla de conflicto cuando éste es percibido por las partes. Si alguna persona o grupo de personas no cae en la cuenta del conflicto.  Se sostiene que una de las partes afecta real o potencialmente a la otra en forma negativa. lo cual implica dinamismo en el transcurrir del tiempo. es preciso partir por lo que se entiende como conflicto.
Puede darse por: incompatibilidad del rol limítrofe. Desde el punto de vista del efecto que provocan:  Conflicto funcional: es aquél que ocurre cuando se apoyan las metas de un grupo y mejora su desempeño. Dirección General de Educación Básica Alternativa ¿Qué tipos de conflictos existen? En el Manual del Centro de Conciliación de la Pontificia Universidad Católica del Perú (2001). 31 . se señala dos tipos de conflicto: desde el punto de vista del efecto que provocan y desde su localización. ya que un mismo conflicto puede resultar ser funcional para un grupo y para otro disfuncional. La clave para diferenciarlos es el impacto que producen en el desempeño de una persona o grupo. A.  Conflicto disfuncional: se produce cuando se obstaculiza el logro de metas y se perjudica el desempeño. Desde el punto de vista de su localización  Conflicto individual: se puede presentar cuando una persona se ve obligada a realizar una elección. detallamos cada uno de ellos. cuando se usa la regla de la mayoría o de la minoría.  Conflicto entre grupos: aquél producido entre dos o más grupos por su interdependencia. Este conflicto puede ser de roles (asumidos dentro y fuera del CEBA) o de interacción. Consecuencias del conflicto En un conflicto se pueden presentar las siguientes consecuencias:  Gana – pierde: este tipo de resultado puede ser producto de la imposición de una persona con mayor autoridad o jerarquía sobre una de nivel inferior. El límite entre ambos conflictos no es preciso.  Conflicto interpersonal: surge entre dos o más personas. A continuación. B.  Conflicto entre organizaciones: se produce entre dos o más organizaciones a consecuencia de su interdependencia. incompatibilidad de la tarea y simultaneidad de la tarea.
sienten que „ganan‟ todos. 32 . De ellas. Ministerio de Educación del Perú  Pierde – pierde: surge cuando todas las partes ceden algo y ninguna queda realmente satisfecha. la última resulta más pertinente. en tanto las decisiones tomadas favorecen a todos los involucrados. a través del diálogo. Conciliación Mediación Negociación Adaptado de Munné y Mac-Crag (2006. la mediación y negociación son algunas formas de proceder (metodologías) aplicables en la resolución de conflictos. Cualquiera de estas metodologías apunta a la colaboración de los implicados en la resolución del conflicto. Munné y Mac-Crag (2006) señalan que la decisión que prevalezca en dichas formas de proceder fluctúa entre el poder concedido a la norma establecida y el poder del diálogo entre las partes. 13). mediante la identificación de metas compartidas y el uso racional de la solución de problemas. Dicha fluctuación en las metodologías antes señaladas se observa en el siguiente gráfico: Formas de proceder en la resolución de conflictos Prevalece la decisión Prevalece la decisión desde el poder de la desde el poder del diálogo norma preestablecida entre las partes.  Gana – gana: este tipo de resultado aparece cuando todas las partes. Metodologías de resolución de conflictos La conciliación.
pero que que ayuda a las partes a Si la resolución llega. del conflicto. con la conflicto entre las influir en la resolución Qué es presencia de un tercero. Dónde El poder sigue recae en El poder recae en el recae las partes. de manera simultánea por cuanto no todos los conflictos son iguales ni tienen la misma dimensión. sino por la posibilidad de movimiento.E. de crecimiento al momento de abordarlos y de elaboración de estrategias de resolución que representan. Las autoras recomiendan que estas metodologías convivan en la I. sus intereses y la voluntad de todos Dicho diálogo no podría necesidades. solución que las partes facilita el entendimiento facilita pueden aceptar o no. gracias a nosotros y también a pesar de nosotros. aunque la El poder recae en el diálogo entre las el solución venga del diálogo entre las partes.  Necesitamos los conflictos. poder tercero. Dirección General de Educación Básica Alternativa Metodologías para la resolución de conflictos Conciliación Mediación Negociación Es un proceso de diálogo que se realiza entre las Es un proceso de Es un proceso de partes implicadas con la diálogo que se realiza diálogo enfocado al presencia de un tercero entre las partes entendimiento de un imparcial que no debe implicadas.. Recuerda  Los conflictos existen con o sin nosotros. El conciliador puede El mediador es un Quién No existe la presencia realizar propuestas de tercero imparcial que lo de un tercero. partes implicadas. partes. en el CEBA. entre las partes. no por ellos mismos. darse sin un facilitador de la comunicación. facilita el entendimiento decidir sobre la base de se realiza basándose en entre las partes. los implicados. 33 .
Ministerio de Educación del Perú Para reflexionar a. Considerando el caso presentado en este apartado. ¿qué metodología de resolución de conflictos hubiera sido la ideal? ¿Por qué? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 34 .
……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… c. A partir de ella: a. Identifiquen el tipo de conflicto (desde el efecto que provocan y desde su localización). desde cada una de las metodologías (conciliación. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …… b. mediación y negociación). pierde- pierde o gana-gana) y justifiquen su respuesta. Elijan una consecuencia que esperan alcanzar del conflicto (gana-pierde.Actividad Nº 2 Describan una situación de conflicto presentada en la gestión del CEBA. Dirección General de Educación Básica Alternativa Evaluación. Describan la resolución para el conflicto descrito. ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 35 .
6 A l i a n z a s E s t r a t é g i c a s Saberes previos a. ¿cuál(es) ha(n) sido el objetivo para el establecimiento de dichas alianzas? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 36 .Ministerio de Educación del Perú 1. ¿Has establecido alianzas entre tu CEBA y otras organizaciones locales. regionales o nacionales? En caso tu respuesta sea afirmativa.
Esta definición se complementa con lo señalado por Austin (2003). y de cómo contribuye al logro de su misión. tanto estructural y operacional. cuándo y cómo de la creación. en el contexto educativo. Decidir cuándo emprender una alianza y cuándo cambiar su naturaleza debe ser fundamental para la organización. Louffat (2004) señala que la alianza estratégica es la integración estratégica. a quién. entre dos o más organizaciones (con características organizacionales similares o diferentes) que pretenden alcanzar objetivos comunes en un periodo determinado. Dirección General de Educación Básica Alternativa ¿Qué es la Alianza Estratégica? Aun cuando vamos a recurrir a una definición dada desde el campo administrativo. ¿Qué elementos se deben considerar en el establecimiento de la alianza estratégica? Austin considera que cada alianza debe definir el por qué. es necesario que el CEBA comprenda las consecuencias de ellas a fin de elegir la más adecuada a cada circunstancia particular. 37 . a continuación:  ¿Por qué colaborar? El CEBA debe especificar la función y el valor de la colaboración dentro de su proyecto estratégico.  ¿Qué tipo de colaboración emprender? Dada la diversidad de alianzas.  ¿Con quién colaborar? El CEBA debe encontrar el ajuste adecuado con las otras organizaciones potenciales para el establecimiento de alianzas (a nivel de misión. qué. necesidades entre otros) a fin de seleccionar al socio adecuado. razón por la cual dichas misiones deberán ser consideradas como parte integral de la estrategia a implementar. quien precisa que las alianzas son vehículos para cumplir con la misión de cada uno de sus integrantes. El detalle de cada uno de dichos elementos.  ¿Cuándo colaborar? El buen manejo del tiempo es fundamental para el establecimiento de la estrategia. valores. resulta válido para el campo educativo.
comunitaria  Compartir recursos. etc. 38 . ¿Qué conocer y con qué finalidad? Como señala Antúnez (2000).  Desarrollo de programas de orientación profesional.  Realización de actividades extraescolares.  Prestación de servicios. Sin embargo. Ámbitos del entorno y su utilidad ¿Qué será conveniente ¿Con qué finalidad? conocer? El medio físico y social en el que  Aprovechamiento didáctico en relación con el el CEBA está inserto currículum.)  Formación permanente del equipo docente.  Obtención de recursos. Grupos de acción social y  Participación en programas conjuntos. Instituciones comerciales.  Apoyo a programas de orientación profesional.  Desarrollo de visitas para estudiantes y profesores.Ministerio de Educación del Perú  ¿Cómo colaborar? El CEBA debe considerar el diseño y administración específicos de la alianza como parte del proceso reiterado continuo que evoluciona con dicha alianza.  Compartir recursos.  Colaboración interinstitucional. se presentan algunos de ellos y cuál podría ser la utilidad de éstos. resulta importante desarrollar acciones que persigan dicha finalidad en otros ámbitos y elementos del entorno. Instituciones educativas  Transición de estudiantes de un establecimiento a otro.  Intercambio de experiencias. Tomado de Antúnez (2000. prácticas laborales industriales y empresariales en empresas. el primer propósito ineludible para desarrollar una acción educativa adecuada es conocer a los estudiantes y profesores. locales públicos (municipalidad. centros de salud.  Prestación de servicios.  Establecimiento de convenios. Instituciones y organismos  Obtención de recursos.  Redes de colaboración. A continuación.  Realización de actividades extraescolares. 128-129) Coincidimos con Antúnez cuando señala que conocer el medio es el primer requisito para adaptarse a él o para intentar transformarlo (esto último con el fin de que sirva para ayudar a una acción educativa más pertinente).
En muchas ocasiones. resulta necesario que la comunidad conozca adecuadamente el CEBA. Esta necesidad se presenta frente a esta realidad: en las II. existe interés por hacer las cosas que le competen dentro de su institución. pero no tanto por explicar lo que se hace allí dentro a los demás. Las situaciones anteriores plantean tres razones por las cuales las II. en particular el CEBA. ii) Satisfacer el derecho de los ciudadanos por conocer cómo funciona un servicio público como la educación. entre otros quienes formulan juicios y construyen las imágenes más duraderas de la institución. los juicios o imágenes están basados en estereotipos erróneos e inclusive injustos. iii) Ganar la confianza de los miembros de la comunidad educativa (inclusive la de los directivos).. es decir. diagnosticar y analizar la imagen que tienen como directivos del CEBA y la que tienen los demás actores de la comunidad educativa. medios de comunicación. tienen que preocuparse por darse a conocer: i) Romper prejuicios y estereotipos.EE.EE. en particular las públicas. no siempre suele promocionarlas ni potenciarlas adecuadamente enfatizando en sus fortalezas. con el fin de mejorarla. Frente a este vacío surgen actores como los estudiantes. DRE o inclusive el mismo MED suelen preocuparse mínimamente (en el mejor de los casos) por dar a conocer suficientemente las prestaciones del CEBA o.. Dirección General de Educación Básica Alternativa Dando a conocer el CEBA Si bien es un paso importante conocer el medio.. Este logro posibilitará un análisis más preciso sobre los actores del CEBA y la oportunidad de ser evaluados socialmente con mayor rigor y justicia. a quienes no ven a los profesores y directivos cuando laboran. a decir de Antúnez. 39 . al menos. supone desarrollar actuaciones relacionadas con:  Conocerse más y mejor. las instancias como la UGEL. El desarrollo de una estrategia con este propósito (darse a conocer).
 A diferencia de la cooperación.Ministerio de Educación del Perú  Conservar lo que es bueno y aceptado (cultura. o en todo caso. representa un modo de trabajar de dos o más instituciones. acordar la metodología de trabajo y discutir y evaluar en común el proceso y los resultados.  Se basa en la lealtad y en la confianza recíproca. Colaboración interinstitucional entre CEBA El desarrollo de este tipo de colaboración entre el CEBA y otras instituciones de la comunidad (local. La colaboración entre CEBA. métodos. tiene entre otras características y requisitos los siguientes:  Es voluntario.) y ofrecer lo que tenga valor (en el caso de una institución educativa como el CEBA.  Se analiza en común. problemas comunes con mayores y mejores criterios.  Se establece en términos de colegialidad. ¿Cuáles son las ventajas de la colaboración? Con la colaboración:  Se contribuye a la mejora de los aprendizajes de los estudiantes. logros. según sea el caso. etc. regional. supone realizar participativamente el diseño de lo que se pretende alcanzar o desarrollar. se ofrece una oferta educativa más completa. sin predominio de alguno de los involucrados. inclusive) pueden representar una respuesta eficaz y satisfactoria en la mejora de las respuestas demandadas por el medio y en la gestión de la complejidad que implica la atención a dichos requerimientos. para alcanzar unos objetivos específicos durante un periodo de tiempo determinado. tomando lo señalado por Antúnez. entre iguales. nacional o internacional. compartiendo recursos.  Está abierto a la participación de la comunidad educativa.  Reforzar o cambiar la imagen. la promoción de aprendizajes de sus estudiantes). 40 .
de modo que la alianza contribuya en la concreción de la visión del CEBA. 41 . Recuerda  Para el establecimiento de alianzas es importante que el CEBA cuente con un marco de referencia estratégico. Cualquiera de estas situaciones resulta más factible en tanto se cuente con el respaldo de las autoridades correspondientes (por ejemplo. de las capacidades y recursos que podrían ser útiles para otras organizaciones. es decir. DRE o MED).  La eficacia de una alianza depende de la forma en que ella se conduce.  Un paso importante para el establecimiento de una alianza es la identificación. humanos y de tiempo especialmente.  Aumenta el autoconcepto y la autoestima entre el profesorado y el sentimiento de propiedad y de pertenencia respecto al CEBA. proponer mejoras y soluciones a las situaciones que lesionan los derechos de los estudiantes.  Se ejerce la autocrítica con afán de mejora y. consiguiendo reconocimientos y reforzando su identidad. UGEL. Dirección General de Educación Básica Alternativa  Se contribuye a la mejora de la imagen del CEBA. en el CEBA. La evaluación de las debilidades internas revela cuáles son las fuerzas que se podrían buscar en aliados potenciales para compensarlas. La atención concentrada de sus líderes y de quienes deben ponerla en práctica es reforzada con la designación de personas para manejar la relación y se les fijan responsabilidades definidas. su PEI. ya sea a través de la aproximación física o la provisión de recursos.  Se responde a la presión de la competitividad con creatividad y con planteamientos solidarios.
.Ministerio de Educación del Perú Para reflexionar a. Identifica una institución con la que deseas establecer una alianza estratégica... 42 . señala los elementos que debes considerar al establecer una alianza estratégica. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………. Luego de señalar la institución.
identifiquen las instituciones con las que el CEBA ha establecido o podría establecer relaciones (estado de la relación). etc. Toma como referencia el cuadro que se presenta a continuación. Dirección General de Educación Básica Alternativa Evaluación. industriales y empresariales Señalar las instituciones educativas 43 . Estado de la Institución del relación Utilidad de la relación entorno (establecida o por establecer) El medio físico y social Señalar las instituciones y organismos locales públicos (municipalidad. Considerando el cuadro adaptado de Antúnez.) Señalar los grupos de acción social y comunitaria Señalar las instituciones comerciales. centros de salud. además de señalar la utilidad de dichas relaciones.Actividad Nº 3 a.
Presenten una estrategia para dar a conocer el CEBA tanto interna como externamente. Para ello deben considerar: Objetivo Actividades Responsable(s) Tiempo Ámbito Interno Ámbito Externo 44 .Ministerio de Educación del Perú Estado de la Institución del relación Utilidad de la relación entorno (establecida o por establecer) Señalar otros b.
Dirección General de Educación Básica Alternativa Tema 2: Perfil del director del CEBA Saberes previos a. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 45 . ¿Cuáles consideras que son los rasgos/ características mínimas que debe tener un director de CEBA? Escribe al menos cuatro rasgos/ características.
1 R a s g o s i d e a l e s d e l d i r e c t o r d e C E B A El RGSE nos da algunos alcances sobre el perfil del director de una I.  Facilita la circulación de la información en todas las direcciones.  Promueve el establecimiento de un clima de trabajo ordenado y organizado en función de objetivos claros. De ellas.  Identifica las posibilidades de desarrollo de su entorno.  Delega funciones. rescatamos algunos rasgos como:  Planifica. como:  Respeto por la creatividad y la producción de cada uno en función de su propia experiencia. a través de las funciones. ejecuta. Por otro lado.  Tendencia a operar a través de un PEI concertado colectivamente.  Estimula el buen desempeño. ejecuta y evalúa proyectos. propia y de los profesores..  Capitaliza la experiencia cotidiana para el análisis de las situaciones.  Liderazgo para organizar y conducir equipos de trabajo para gestionar y recursos y tomar decisiones.  Organiza y conduce reuniones dinámicas y productivas. también recogeremos algunos rasgos:  Formación especializada. el REBA brinda mayor especificidad en las funciones del director de CEBA. 46 . De dichas funciones.  Conoce y entiende la realidad donde labora. Por otro lado.Ministerio de Educación del Perú 2.  Diseña.  Promueve la profesionalización. supervisa y evalúa el servicio educativo. dirige. Azzerboni y Harf (2003) señalan otros rasgos del director. organiza.E.
 Es líder educativo más que líder administrativo. 1999):  Toma iniciativas para identificar y articular metas y prioridades en sus escuelas. Pero ¿cuáles son los rasgos que debería tener un director de CEBA? Para ello recurriremos a diversos autores versados en este nivel educativo. el directivo de este nivel educativo.  Comprende los programas educativos por dentro y por fuera.  Crea una tónica de expectativas altas.) ha elaborado un perfil del docente de EBA. Dirección General de Educación Básica Alternativa  Pone de manifiesto la posibilidad de replanteo y adaptabilidad en función de su capacidad de problematización y reflexión situacional.  Estimula la participación de los miembros de la comunidad educativa en la gestión del CEBA.  Se concibe a sí mismo y a su personal como responsables de los logros de los estudiantes.E. puede ser descrito como una persona: 47 .  Muestra disposición a una evaluación permanente. y por ende.  Se preocupa por los avances académicos de la I. la DIGEBA (s. podemos rescatar algunos para el director de CEBA. tanto para los estudiantes como para el personal.  Ejerce su autonomía profesional. Dentro de los rasgos señalados. Entre ellos tenemos:  Tiene una imagen positiva de sí mismo y de sus potencialidades como persona y como profesional. Otros rasgos pueden ser tomados de Benjamín (1991 citado por Murillo. Por otro lado.f.  Actúa asertivamente. Romans y Vidalot (1998) consideran que el educador de adultos. Barrio & Pérez-Albo.
conocimientos. al director del CEBA. No obstante. fuertes presiones y condiciones personales de una personalidad „casi ideal‟. Aprender a ser Esta área abarca los rasgos orientados al desarrollo de la personalidad. actitudes. basado en el ejercicio de la propia voluntad y la libertad responsable. Entre ellos tenemos:  Encamina sus acciones hacia su autorrealización personal. en este caso.  Asimila e integra los cambios que debe hacerse sin sentirse obligado por presiones externas para ello. 48 . A continuación. social. habilidades. alta cualificación. entre otros. áreas de aprendizaje. adaptaremos las áreas de aprendizaje planteadas por Delors (1994). de manera especial el CEBA.  Comunicador y sabedor de la relación con los demás. para la formulación del perfil ideal del director de CEBA. Por la pertinencia al contexto educativo. el detalle de cada una de las áreas. Cualquiera de los rasgos antes señalados. 2. una construcción. requiere de un director que pueda aprender a serlo. Y la I.E. a decir de estas autores. en tanto sus áreas son los ejes temáticos sobre los cuales se estructuran dichos rasgos. el profesionalismo es un aprendizaje. actualmente.  Sensible al entorno social.Ministerio de Educación del Perú  Muestra interés y es inquieto con el mundo que le rodea. podrían mostrar que ser director resulta una misión imposible: muchas exigencias. Antes de continuar es preciso señalar que se entiende como perfil ideal el conjunto de rasgos ideales peculiares que caracterizan a una persona.2 Propuesta de perfil ideal de director de CEBA Los rasgos antes mencionados pueden ser organizados atendiendo diversas clasificaciones: personal. consideradas por él como los cuatros pilares de la educación.
reflexión e indagación continua acerca de su propio quehacer a la luz de su definición ética. energía. de manera responsable. Así se tiene como rasgos: 49 . su tiempo. Aprender a convivir con los demás y con el entorno En esta área se encuentran los rasgos que posibilitan una mejor relación con los otros y con el entorno.  Tiene una imagen positiva de sí mismo y de sus potencialidades como persona y como profesional.  Administra.  Mantiene una actitud abierta y respetuosa ante las opiniones de los demás. aunque difieran de las propias. los recursos y los medios diversos que utiliza para su trabajo personal y profesional.  Se desempeña con autonomía personal.  Respeta la creatividad y la producción de cada uno en función de su propia experiencia.  Promueve la igualdad de trato y oportunidades a todas las personas. Dirección General de Educación Básica Alternativa  Conoce y entiende la realidad donde labora. Aprender a aprender Esta área hace referencia a la adquisición de conocimientos e instrumentos de comprensión que posibiliten el aprendizaje a lo largo de la vida.  Posibilita el establecimiento de relaciones interpersonales maduras.  Posee amplia apertura al cambio manteniendo su convicción frente a los valores trascendentes. Entre los rasgos tenemos:  Reconoce y valora los referentes culturales propios.  Sensible al entorno social. en una actitud de respeto y conservación de los recursos.  Identifica las posibilidades de desarrollo de su entorno.
 Reconoce sus habilidades y estilos para el aprendizaje.  Potencia una cultura institucional capaz de aprender de sus logros y limitaciones. crítico y creativo manifiesto en su análisis.  Diseña. 50 . Entre los rasgos se pueden mencionar:  Cuenta con formación especializada en gestión de instituciones educativas.  Sustenta su quehacer profesional en el marco legal general y educativo local.  Ejerce su autonomía profesional. ejecuta y evalúa proyectos.  Toma decisiones a partir del análisis e interpretación de información.  Reconstruye creativamente la información y experiencias adquiridas en los diversos procesos de aprendizaje. nacional e internacional.Ministerio de Educación del Perú  Capitaliza la experiencia cotidiana para el análisis de las situaciones.  Muestra disposición a una evaluación permanente. particularmente del CEBA.  Organiza y conduce equipos de trabajo.  Posee un pensamiento reflexivo.  Asimila e integra los cambios a realizar sin sentirse obligado por presiones externas para ello. Aprender a gestionar En esta área se ubican los rasgos propios del quehacer de un director en la gestión de una institución educativa. juicio y propuesta.  Contrasta los conocimientos teóricos con su experiencia personal y la realidad del entorno social en el que interactúa.  Se replantea y adapta en función de su capacidad de problematización y reflexión de la situación.
Justifica tu respuesta. debe inspirar en aquellos con quienes trabaja respeto. identifica un rasgo por área que anteriormente no hayas considerado como propio de un director de CEBA. Recuerda  Un director. Éstos son sólo una propuesta que puede ser mejorada. Del perfil ideal presentado. Pueden encontrarse más rasgos que los aquí presentados.  Utiliza las TIC como un recurso auxiliar en la gestión del CEBA. entre otros rasgos. así como el establecimiento de canales de interrelación con las diversas organizaciones de la comunidad. Para reflexionar a.  Crea una atmósfera favorable a la iniciativa y autoafirmación personal.  El perfil del director se evalúa a partir de los rasgos señalados. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 51 .  Toma iniciativas para identificar y articular metas y prioridades en el CEBA. confiabilidad y creatividad.  Estimula la participación de los miembros de la comunidad educativa en la gestión del CEBA.  Promueve su profesionalización y la de los demás actores de su comunidad educativa. Dirección General de Educación Básica Alternativa  Facilita la circulación de la información en el CEBA.
52 .  Convoca y preside las reuniones del equipo directivo. reglamentos y otros instrumentos de gestión educativa.f.3 Descripción de algunos roles del director de CEBA 2.  Promueve la formulación del PEI y PTA. Todo rol está unido a ciertos derechos y obligaciones.) a nivel de roles y sus tareas correspondientes. representa tareas integradas a un conjunto para que quien las realiza lo haga con eficacia y mejore la acción de la totalidad de la organización. expresa las expectativas de conductas ligadas con carácter de obligación a una determinada función social e inversamente las expectativas de conducta que alguien que acepta esta función. De ahí que el rol sea psicosocial.  Organiza las actividades para el planeamiento educativo. Mientras que la función está ligada al ejercicio de un empleo. El director como gestor institucional Al ser el director del CEBA la máxima autoridad de dicha institución.  Aplica estímulos y sanciones al personal.Ministerio de Educación del Perú 2. pues no solamente se debe identificar con él sino que los demás deben reconocer a uno en él.  Preside las actividades y ceremonias oficiales que se realizan en el CEBA. a decir de Amarante (2000). Definidos estos términos. le competen las siguientes tareas:  Toma la decisión final. puede exigir de su entorno social. se alcanza la propuesta de la DIGEBA (s.  Autoriza los procesos de matrícula.  Otorga premios y licencias al personal.  Firma todos los documentos que se generan en la institución.  Responde por la definición de las políticas institucionales.  Representa al CEBA en ceremonias externas.  Aprueba planes.  Autoriza el uso de las instalaciones físicas y equipos del CEBA.  Expide resoluciones directorales.4 El rol.
Dirección General de Educación Básica Alternativa  Da posición de cargo al personal nuevo. profesores y otros actores del CEBA.  Propone la contratación del personal nuevo.  Promueve la organización y funcionamiento de aulas.  Delega competencias en sus inmediatos colaboradores.  Supervisa y evalúa el desarrollo de las actividades pedagógicas. encuentros y concursos pedagógicos internos. deportivos y recreativos con la participación de alumnos.  Promueve el desarrollo de eventos culturales educativos. Las tareas que abarcan este rol se detallan a continuación:  Orienta la formulación y desarrollo del currículo y las estrategias metodológicas de los procesos de aprendizaje.  Promueve la organización y funcionamiento de bibliotecas (de aula e institucionales).  Organiza a los profesores por ciclos. equipos y mobiliario.  Promueve el desarrollo de eventos.  Evalúa al personal del CEBA.  Organiza y ejecuta el plan de capacitación docente.  Promueve la organización de los estudiantes para que participen en el desarrollo del trabajo educativo.  Dispone el mantenimiento y mejoramiento de la infraestructura.  Analiza la problemática educativa con participación de los docentes. 53 .E.  Formula el presupuesto del CEBA.  Crea mecanismos de comunicación y coordinación interna. la gestión en el ámbito pedagógico representa el núcleo de toda I. El director como motivador pedagógico Aun cuando al director del CEBA le corresponde en mayor medida la gestión en el ámbito institucional.  Promueve un clima institucional adecuado. laboratorios y talleres pedagógicos.
municipios.  Propone la aplicación de proyectos piloto y busca financiamiento. así como las tareas que se detallan a continuación:  Analiza las estadísticas educativas por periodos escolares para conocer el rendimiento escolar de los alumnos. empresas estatales o privadas.EE. 54 . a partir de las cuales se dinamiza la de los demás actores educativos. de la jurisdicción. Corresponde a este rol las siguientes tareas:  Promueve la participación de los diferentes actores en la labor educativa. por ejemplo) para tomar las mejores decisiones en materia curricular.  Promueve el intercambio de experiencias entre II.  Promueve el desarrollo de actividades culturales. a partir de la gestión del director del CEBA.Ministerio de Educación del Perú El director como promotor de la evaluación de aprendizajes Este rol se complementa con el anterior.  Compara los niveles de rendimiento escolar con los de otros CEBA de la jurisdicción. El director como nexo entre el CEBA y la comunidad Este rol se orienta a la interrelación entre el CEBA y su entorno. artísticas. Entre las tareas correspondientes al director se encuentra:  Propone innovaciones en el currículo y en las estrategias metodológicas de los procesos de aprendizaje.  Establece mecanismos de comunicación con organizaciones de la comunidad.  Suscribe convenios de cooperación con organizaciones. entre otras. el rendimiento escolar de los estudiantes con dificultades de aprendizaje.  Implanta una política de „puertas abiertas‟ a la comunidad. centros de salud. con los profesores. El director como agente de cambio Este rol apunta a la transformación y mejora del CEBA desde las tareas a cargo del director.  Analiza. deportivas con participación de organizaciones de la comunidad.  Cuenta con información estadística educativa (estándares de rendimiento.
Estos roles son los más representativos en el director del CEBA. Recuerda  Son las funciones y sus tareas las que permiten evaluar a las personas.  Propone la ejecución de un programa de alumnos talentosos. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… 55 .  Promueve la conformación de redes entre CEBA.  Mantiene contacto con organizaciones de ex alumnos.  Promueve la producción de material educativo. las cuales pueden clasificarse en roles.  Promueve la utilización de las TIC (tecnologías de información y comunicación). De los roles propuestos. relaciona cada uno de ellos con las áreas del perfil antes presentado. Ellos se complementan y no son excluyentes respecto al perfil. Justifica tu respuesta en cada caso. Para reflexionar a.  El perfil es el marco de referencia sobre el cual se definen las funciones y tareas. mas bien constituyen una manera diferente de „ver‟ al director en acción. Dirección General de Educación Básica Alternativa  Traza estrategias para incrementar las tasas de aprobación y disminuir las de desaprobación y abandono. De ahí que sea muy importante definirlas.
El siguiente cuadro puede resultar de ayuda: Funciones Perfil Señalar sólo la(s) función(es) que contribuye(n) a la concreción del perfil. Aprender a ser Aprender a convivir con los demás y con el entorno Aprender a aprender Aprender a gestionar b. Para ello: a. de manera tal que contribuyan a la concreción del perfil ideal del director propuesto en este fascículo. 56 . reformulen/ agreguen aquellas funciones del director que no han sido consideradas en el cuadro anterior.Ministerio de Educación del Perú Evaluación – Actividad Nº 4 Analicen el perfil ideal del director de CEBA. Contrasten el perfil ideal con las funciones clasificadas. Perfil Función original Función reformulada Aprender a ser Aprender a convivir con los demás y con el entorno Aprender a aprender Aprender a gestionar Recuerda presentar las funciones del ROF o reglamento que han considerado para esta actividad. A partir del comparativo anterior.
¿Cuáles son las etapas para la toma de decisiones? 4. ¿Qué pautas se recomiendan para una toma de decisiones efectiva? 5. ¿Cuáles son las acciones que favorecen el liderazgo? 3. ¿Qué elementos se deben considerar en el establecimiento de una alianza estratégica? 12. ¿Qué proceso se puede seguir para delegar? 6. rol. ¿Cuáles son las metodologías para la resolución de conflictos? 10. 9. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto? 11. ¿Cuáles son los tipos de comunicaciones presentes en la gestión educativa? 8. ¿Qué diferencia encuentras entre perfil. función y tareas? 2. Dirección General de Educación Básica Alternativa AUTOEVALUACIÓN 1. ¿Cuáles son las barreras existentes para la delegación? 7. ¿Cuáles son las ventajas de la colaboración? 57 . Describe el rol de rol de información del director de CEBA.
Centro de Conciliación – Pontificia Universidad Católica del Perú (2001). colocando un círculo en el número que usted cree que es el más apropiado. donde 4 es “Siempre” y 1 es “Rara vez”. Lima: autor. 4 3 2 1 3. 4 3 2 1 8. 2. 5. Estoy de acuerdo con las sugerencias de mis compañeros. Procuro sacar a la luz todas nuestras preocupaciones para que se 4 3 2 1 puedan resolver los asuntos de la mejor manera posible. Manual . 4 3 2 1 12. Presento mi caso a mis compañeros para mostrar los méritos de mi 4 3 2 1 posición. 1. 4 3 2 1 15. 4 3 2 1 11. 4 3 2 1 6. Me aferro a mi solución de un problema. Utilizo el tomar y dar a fin de poder alcanzar una solución 4 3 2 1 intermedia. Instrucciones para la calificación: 58 . Negocio con mis compañeros a fin de lograr un compromiso. Propongo un término medio para romper los estancamientos. Me ajusto a los deseos de mis compañeros. Procuro guardarme mis desacuerdos con mis compañeros a fin de 4 3 2 1 evitar malos entendidos. 4 3 2 1 4. 10. 7.Ministerio de Educación del Perú ANEXOS Anexo 1: Adaptado de “¿Cuál es su intención primordial en el manejo de conflictos?”. Trato de satisfacer las expectativas de mis compañeros de trabajo. Soy firme al perseguir mi lado del asunto. Intercambio información precisa con mis compañeros de trabajo para 4 3 2 1 que podamos resolver juntos un problema. Evito una discusión abierta de mis diferencias con mis compañeros. ¿Cuál es su intención primordial en el manejo de conflictos? Indique con qué frecuencia confía en cada una de las siguientes tácticas. Procuro investigar un asunto con mis compañeros para encontrar una 4 3 2 1 solución que sea aceptable para todos. 13.Curso de capacitación y formación de conciliadores. 9. Procuro evitar que me pongan bajo los reflectores y guardo para mi 4 3 2 1 mismo el conflicto con mis colaboradores. 4 3 2 1 14.
Competitiva: deseos de satisfacer los intereses propios al margen del impacto sobre la otra parte del conflicto. Luego. Colaboradora: ambas partes en conflicto desean satisfacer por completo sus preocupaciones comunes. Arreglo con concesiones: cada parte del conflicto se encuentra dispuesta a ceder algo a la otra. 59 . 14. 10. Total: Total: Total: Total: Total: Su intención primordial en el manejo de conflictos es la categoría con el total más alto. 2. Complaciente: una de las partes tiene la disposición de colocar los intereses de su oponente por encima de los propios. mientras que su segunda intención es la categoría con el segundo total más alto. 9. coloque el número que representa su calificación a cada situación junto al número de dicha situación. Una de las partes siempre cede y pierde. Categorías Arreglo con Competitiva Colaboradora Evasiva Complaciente concesiones 1. 11. Evasiva: una o ambas partes desean retirarse de la situación conflictiva y desean suprimirla. 13. 15. Dirección General de Educación Básica Alternativa Para determinar su intención principal en el manejo de conflictos. 3. 4. sume las columnas. Ambos ganan pero también pierden algo. 7. Esto no siempre es posible. 6. se detalla cada una de las categorías. 5. 8. 12. A continuación.
A. Abraham (1999). con “Directivo” o “Líder”. Directivos y líderes: ¿Son diferentes? En Harvard Business Review: Liderazgo. para cada una de las situaciones planteadas. señala tu grado de identificación. ¿Directivo o líder? Considerando lo planteado por Zaleznik. Directivo Líder Actitudes hacia los objetivos 1 2 3 4 Concepción del trabajo 1 2 3 4 Relaciones con los demás 1 2 3 4 Sentido del yo 1 2 3 4 60 . 65 – 94.Ministerio de Educación del Perú Anexo 2: Adaptado de Zalesnik. pp. Bilbao: Ediciones Deusto S.
1 – 22. Conduciendo la escuela. Cómo las organizaciones sin fines de lucro y las empresas comerciales alcanzan el éxito mediante alianzas estratégicas. La acción directiva en las instituciones escolares. 157 pp. un buen gerente?. Dirección General de Educación Básica Alternativa del Ministerio de Educación del Perú (s. Delia & Harf.f. Austin. 173 pp. (2da ed. James E.): El liderazgo en educación. Antonio (1997). Buenos Aires: Ediciones Novedades Educativas.).).A. Centro de Conciliación – Pontificia Universidad Católica del Perú (2001). Ernest (1988).).A. Buenos Aires: Ediciones Granica S. El docente de Educación Básica Alternativa. pp. Medina (coord. La educación encierra un tesoro. Ruth (2003). Buenos Aires: Editorial Magisterio del Río de la Plana. La decisión eficaz. Curso de capacitación y formación de conciliadores. Manual de gestión directiva y evaluación institucional. París: UNESCO.A. 173 pp. Bogotá: Editorial McGraw – Hill Latinoamericana. Dirección General de Educación Básica Alternativa BIBLIOGRAFÍA Antúnez. [Roles del director de CEBA]. ¿Es ud. mejora y centros educativos. Gestión directiva.). Meter F. Amarante. Ditcher. En Harvard Business Review: La toma de decisiones. Manual. Módulos de perfeccionamiento docente 1 al 4. Lima: autor Delors. Bolívar. 61 . S. 25-46. Ana María (2000). Drucker. Dirección General de Educación Básica Alternativa del Ministerio de Educación del Perú (s. Barcelona: Editorial Horsori. En A. (2da ed. El desafío de la colaboración. Madrid: UNED. Serafín (2000). Liderazgo. Bogotá: Editorial Planeta Colombiana S. (2002). pp. Azzerboni. 260 pp. Jacques (1994). 205 pp. (2003).f. Análisis y propuestas.
201 pp. La dirección escolar: análisis e investigación.. R. Abraham (1999). UNESCO .IIPE Buenos Aires (Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación) – Ministerio de Educación de la Nación (s.IIPE Buenos Aires (Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación) – Ministerio de Educación de la Nación (s. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa.J. 33 pp. 33 pp. Madrid: CIDE. UNESCO . Murillo. pp. 65 – 94. 62 .A. Buenos Aires: autor. Módulo 3. Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica. y Pérez-Albo.). Romans S. Bilbao: Ediciones Deusto S. Buenos Aires: autor. Módulo 4. María y Mac-Crag.Ministerio de Educación del Perú Louffat. Módulo 5. Pilar (2006). Comunicación.). Cómo optimizar la práctica diaria. 252 pp. La educación de las personas adultas. M.f. Lima: Escuela de Administración de Negocios para Graduados. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. S. Barcelona: Editorial Graó. Estructura organizacional en red y sus negociaciones en el contexto de alianzas estratégicas. 232 pp. Delegación. Los 10 principios de la cultura de la mediación. UNESCO ..J.f. Enrique (2004). Directivos y líderes: ¿Son diferentes? En Harvard Business Review: Liderazgo.IIPE Buenos Aires (Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación) – Ministerio de Educación de la Nación (s.f. Guillem (1998). 147 pp.A. Munné.). Buenos Aires: autor. Mercè & Viladot V. Barrio. Liderazgo. 33 pp. Zalesnik. (1999). F..
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