Source: https://www.springerprofessional.de/jahresabschluss/fokus-jahresabschluss/6626336?viewType=StandardTeaserList&collectionId=695690
Timestamp: 2020-04-09 21:57:03+00:00

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Einen interessanten Bereich des Dienstleistungssektors stellt die Abschlussprüfung im Rahmen der Unternehmensberichterstattung dar. Als Element der Corporate Governance ist die Abschlussprüfung von zentraler Bedeutung für einen funktionierenden Kapitalmarkt, weshalb sie hoheitlich geregelt wird und seit dem Jahr 1931 Vorbehaltsaufgabe des Wirtschaftsprüfers ist. Um keine Erwartungslücken entstehen zu lassen, sollte für die Adressaten der Unternehmensberichterstattung klar sein, welche Teile der aktuellen Unternehmensberichterstattung vom Abschlussprüfer im gesetzlichen Auftrag inhaltlich und mit welcher Prüfungsintensität geprüft werden und wie sich das Verhältnis von Aufsichtsrat und Abschlussprüfer im dualistischen System der Corporate Governance im Zeitverlauf verändert hat. Vor diesem Hintergrund wird untersucht, was der Gesetzgeber unternimmt, um die Beurteilung der Qualität der Unternehmensberichterstattung durch die Abschlussprüfung für Außenstehende transparent zu machen und ob es auf Dauer gelingen kann, diese Zielsetzung im Zeitverlauf auch widerspruchsfrei umzusetzen.
2. Beteiligungsmanagement: eine Annäherung
Das Kapitel definiert den Beteiligungsbegriff aus juristischer und bilanzieller Perspektive und beleuchtet das Beteiligungsmanagement aus betriebswirtschaftlicher, biologischer und pädagogischer Perspektive. Als Beteiligungsmanagement wird die zielorientierte sachbezogene und personenbezogene Führung von Beteiligungen verstanden. Es zielt primär auf die Schaffung von Mehrwerten für Beteiligungen und Mutterunternehmen sowie auf die Unterstützung der Akteure der Beteiligungen. Beteiligungsmanager strukturieren und gestalten die Chancen und Risiken „ihrer“ Beteiligungen. Die Kernaufgaben des Beteiligungsmanagements liegen in der Entwicklung von Selbstverständnis und Portfolio, der Aktivierung und Verstärkung, der Förderung und Stabilisierung, der Koordination der Zusammenarbeit sowie im Monitoring. Dazu kommen die Rollen, die spezifischen Objekte, die spezifische organisatorische Verankerung, die Methoden der Steuerung und das Instrumentarium des Beteiligungsmanagements.Auf Basis dieser Elemente wird in diesem Kapitel ein Handlungsmodell für ein wertorientiertes Beteiligungsmanagement entwickelt und detailliert. Das Instrumentarium des Handlungsmodells umfasst 10 verschiedene Instrumente und rd. 150 einzelne Aufgaben.
3. Selbstverständnis des Mutterunternehmens
Die Zinsentwicklung führt zu einer deutlichen Verschiebung von Anlagegeldern aus dem Anleihemarkt in Richtung von Aktienanlagen und in Richtung direkter Unternehmensbeteiligungen. Entsprechend konkurrieren viele Konzern-Mutterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften mit ihren verfügbaren Geldmitteln, dem „dry powder“, um wenige zum Verkauf stehende mittelständische Unternehmen. Das Selbstverständnis des Mutterunternehmens ist eine Quelle für eine positive Differenzierung.Die Formulierung eines Selbstverständnisses des Mutterunternehmens ist die Grundlage für die Ausgestaltung des Beteiligungsmanagements. Dies umfasst die wesentlichen Aufgaben, die seitens der Holding- oder Beteiligungsgesellschaft wahrgenommen werden sollen. Mit den Aufgaben verbunden ist eine Zuordnung entsprechender Ressourcen. Das vorliegende Kapitel präsentiert einen Gestaltungsrahmen für die Formulierung des Selbstverständnisses von Mutterunternehmen. Darüber hinaus stehen die Motive für den Erwerb und das Halten von Beteiligungen, ausgewählte Typologien von Mutterunternehmen sowie eine neue Mission-Eigentümer-Matrix der realen Ausprägungen von Mutterunternehmen im Fokus. Das Kapitel umfasst auch eine quantitative Analyse der Beteiligungsstrukturen der DAX-30-Konzerne. Darüber hinaus enthält das Kapitel rund 30 Fallbeispiele, die Einblicke in die Praxis gewähren.
7. Wo der Wille, da die Motivation
Es gibt im Verkauf einen Modebegriff, der in Gesprächen und Meetings gerne „gedroppt“ wird, denn dieser Begriff soll dem Gesprächspartner etwas zeigen: Ich bewege mich am Puls der Zeit, ich bin ein Verkäufer mit einer offenen Haltung, mit Kreativität und Neugierde. Sicherlich ahnen Sie, welches Wort ich meine: Mindset. Dieser Begriff stammt aus dem Englischen und kann nur schwer übersetzt werden, denn zu vielfältig ist seine Bedeutung. Von einer Lebensphilosophie, bis hin zu den kleinen hinderlichen Glaubenssätzen, die wir in uns tragen, von der mentalen Stärke bis zur Unternehmenskultur beschreibt er das Denken und Handeln. Der Ruf nach einem neuen Mindset durchdringt den Verkäufer-Alltag. Gut so! Aber Change im Unternehmen und damit im Verkauf kann nicht diktiert werden. Nur in den Köpfen der Mitarbeiter können Gedanken und Absichten entstehen, diesen Wandel zu verwirklichen. Tatsache ist : Wollen Sie weiterhin Karriere machen, so sollten Sie diesen Wandel mittragen und die Konsequenzen verantworten, Gedanken hin oder her, Sie haben kaum eine andere Wahl. Auf den Punkt gebracht bedeutet das: Love it. Leave it. Or change it.
Kapitel 1. Kapital- und Finanzplanung
Nach der Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie wissen, ...… wie mithilfe der Kapitalbedarfsplanung bei Unternehmensgründungen und -erweiterungen der Kapitalbedarf ermittelt werden kann.... wie die Finanzplanung für die kontinuierliche Kapitalbedarfsermittlung eingesetzt werden kann.... wie die Finanzbudgetierung als Orientierungshilfe und Abstimmungsinstrument des Managements genutzt werden kann.... wie über die Kapitalflussrechnung Transparenz über den Zahlungsmittelstrom eines Unternehmens geschaffen werden kann.
3. Basic-Tools
Nur ausnahmsweise kommt ein Geschäftsmodell ohne Mitarbeiter aus. Ansonsten gehören Mitarbeiter – also Menschen – zu jedem Geschäftsbetrieb. Diese Menschen zu führen, zusammen zu führen und zu einer erfolgreichen Einheit zusammen zu schweißen, ist Ihre Aufgabe als Geschäftsführer. Dabei ist klar: In der Praxis ist das mit die schwierigste Aufgabe. Für diese Aufgabe gibt es keine allgemein gültigen Erfolgsrezepte, die einfach angewandt werden müssen. Aber es gibt bestimmte Muster, die hilfreich im täglichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern sind. Auf keinen Fall sollten Sie davon ausgehen, dass Sie dafür „einfach ein Händchen“ haben. Wer sich bis dahin noch nicht systematisch mit dem Thema Personalführung beschäftigt hat, macht aus dieser Fehleinschätzung heraus mit Sicherheit Fehler – auch irreparable Fehler oder Fehler, die den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells kosten.
7. Tipps für die praktische Geschäftsführung
Ein ehemaliger (gut qualifizierter) Mitarbeiter ruft an und möchte – zu leicht verbesserten Konditionen – wieder eingestellt werden. Das passt ganz gut, weil die Stelle zurzeit nicht besetzt ist. Deswegen vereinbart der Chef ein Gespräch. Dabei bespricht er Details und macht eine erste Zusage. Fehler: Der Chef hat sich bereits unter Entscheidungsdruck gesetzt, eine Vorentscheidung getroffen – und zwar ohne jegliche Entscheidungsvorbereitung. Er hat die Konsequenzen seiner Entscheidung weder mit der Organisation noch mit den von der Entscheidung betroffenen Mitarbeitern abgesprochen als sog. „einsame“ Entscheidung.
Kapitel 3. Entwicklungsstufen der Unternehmenskommunikation als Bestandteile des IR
In der Einleitung wird die Finanzberichterstattung als das historisch älteste Element der integrierten Berichterstattung bezeichnet. Um diese These zu belegen, dient als Ausgangspunkt der Primärzweck von IR, der im Rahmenkonzept des International Integrated Reporting Council (IIRC) wie folgt umschrieben wird: „The primary purpose of an integrated report is to explain to providers of financial capital how an organization creates value over time.“ Entscheidend ist hierbei das Verständnis von Wert. Analysiert man die zugrundeliegende Konzeption intensiver, unterscheidet der IIRC zwischen Wert für das Unternehmen und Wert für andere (Stakeholder i. w. S.).
In diesem Kapitel lernen Sie die einzelnen Elemente eines Vollkostensystems näher kennen. zu unterscheiden, welche Kostenarten in einem Unternehmen von Bedeutung sind. die Bildung von Kostenstellen kennen. Sie wissen, wie Kostenarten auf Kostenstellen verrechnet werden können, wie eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung erfolgt und können abschließend Zuschlagsätze für die Kalkulation ermitteln. wie die Selbstkosten von Produkten bzw. Aufträgen ermittelt werden. Sie können beurteilen, welches Verfahren der Kalkulation für eine konkrete betriebliche Situation angewendet werden sollte und können darüber hinaus die Qualität der gefundenen Lösungen einschätzen. die Vorgehensweise zur Ermittlung des betrieblichen Erfolges kennen. die Durchführung von Abweichungsanalysen. Sie können anschließend beurteilen, warum und in welcher Höhe Plankosten und Istkosten voneinander abweichen.
Kapitel 4. Informationsverarbeitung am Kapitalmarkt
Nach deutschem Recht gelten Kapitalgesellschaften als kapitalmarktorientiert, wenn sie Wertpapiere über einen organisierten Markt im Sinne des § 2 Abs. 11 WpHG ausgegeben oder eine derartige Zulassung zum Wertpapierhandel beantragt haben. Unter dem Begriff „Wertpapier“ versteht der nationale Gesetzgeber definitionsgemäß Aktien, aktienähnliche Anteile, aktienvertretende Zertifikate und Schuldtitel. International wird eine Kapitalmarktorientierung affirmiert, sofern Wertpapiere des betrachteten Unternehmens an einem geregelten Markt gem. Art. 4 Abs. 1 Tz. 21 der Richtlinie 2014/65/EU zum Handel zugelassen sind.
Kapitel 8. Vorteilhafte Gestaltungen
Zur Gründung und zur Gewährleistung des laufenden Geschäftsbetriebes wird der Gesellschaftsvertrag in der Regel optimal auf die Interessen der beteiligten Personen zugeschnitten. Das sind z. B. besondere Vereinbarungen über die Ausübung von Stimmrechten (Einstimmigkeitsgebote, 2/3 oder ¾-Mehrheiten für bestimmte Gesellschafterbeschlüsse), die Übertragung von GmbH-Anteilen (Vorkaufsrechte, besondere Vorschriften im Erbfall) oder wettbewerbliche Sonderbestimmungen (z. B. das Verbot der Ausübung von bestimmten Geschäften).
Kapitel 6. Besonderheiten im GmbH-Konzern
Die zentrale Unternehmensplanung und Kontrolle sind wichtige zentrale Führungsinstrumente für die effiziente Steuerung und Weiterentwicklung der gesamten Unternehmensgruppe. Je nach Anzahl der Konzerngesellschaften, Verzahnung der Geschäftsmodelle und Geschäftstätigkeiten (z. B. Zulieferer), je nach vertikaler und horizontaler Verflechtung der Geschäftsabläufe können mit Hilfe der zentralen Unternehmensplanung die Einzelpläne optimiert, aufeinander abgestimmt und angepasst werden.
Kapitel 2. Bewerbung um die Position eines Geschäftsführers einer Tochtergesellschaft
Als Angestellter eines Unternehmens führen Sie die Aufgaben aus, die Ihnen die Unternehmensleitung überträgt. Als Geschäftsführer: geben Sie die Ziele des Unternehmens vor,organisieren Sie den gesamten Geschäftsablauf,entscheiden über alle geschäftliche Angelegenheiten,kontrollieren den Geschäftsablauf undleiten Ihre Mitarbeiter zur Erledigung Ihrer Aufgaben an.
Im Rahmen dieses Kapitels wird auf drei der wichtigsten rechtlichen Fragestellungen bei einer Unternehmensgründung eingegangen. Als Erstes soll aufgezeigt werden, welche grundsätzlichen Fragen sich bei der Wahl einer Rechtsform stellen und wie die wichtigsten drei Rechtsformen in Deutschland, Österreich und der Schweiz charakterisiert werden können. Rechte und Pflichten des Firmeninhabers oder der Firmeninhaberin hängen von dieser Entscheidung ab, aber auch Haftung und steuerliche Belastungen. Außerdem definiert sich ein Unternehmen durch die Wahl seiner Rechtsform auch nach außen. Eine grundsätzliche Unterscheidungsmöglichkeit und damit Entscheidungshilfe zwischen einzelnen Gesellschaftsformen besteht zwischen Einzelunternehmen und Kapitalgesellschaften (z. B. AG und GmbH). Kapitalgesellschaften sind juristische Personen und sind, unabhängig vom Eigentümer und von der Eigentümerin, Träger von Rechten und Pflichten. Ein wichtiges Entscheidungselement ist die unterschiedliche Haftung in Personen- bzw. Kapitalgesellschaften: Beim Einzelunternehmen haftet die Inhaberin oder der Inhaber persönlich, während die Anteilseigner einer Kapitalgesellschaft i. d. R. lediglich bis zur Höhe ihrer Einlage haften. Als Zweites wird die Frage nach dem optimalen Schutz von Innovationen, Ideen und Erfindungen diskutiert. Ideen können sowohl im Rahmen der gesetzlichen Schutznormen von geistigem Eigentum als auch im Rahmen strategischer Maßnahmen, die auf jedes Unternehmen angepasst werden müssen und daher höchst unterschiedlich ausfallen können, geschützt werden. Als Drittes wird das Thema Datenschutz erläutert. Hier ist v. a. die Datenschutz-Grundverordnung zu beachten, die im Mai 2018 in Kraft getreten ist und für alle Unternehmen gilt, die personenbezogene Daten von EU-Bürgern verarbeiten.
Susan Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller, Thomas Zellweger
In Kap. 7 schauen wir uns das Finanzsystem im Verein an. Ein wichtiges Instrument der Vereinsführung ist das Finanzmanagement. Die Finanzen oder das Finanzsystem ist ein sensibles Feld. Leider geht heute nichts mehr ohne Geld. Daher ist es absolut wichtig, die notwendige Sorgfalt walten zu lassen. Lieber einmal mehr hingesehen, als einmal zu wenig. Lieber pingelig sein und Kollegen nerven, als Stress mit dem Finanzamt bekommen. Warum eigentlich? Ein gutes FinanzmanagementFinanzmanagement dient der Absicherung der operativen Arbeit, der Liquidität und der Gemeinnützigkeit. Es verhindert ein unbeabsichtigtes Abrutschen in die Steuerpflicht. Transparenz und Aktualität in den Finanzen schafft Vertrauen für jeden Vereinsvorstand.
Im allgemeinsprachlichen Gebrauch wird unter einer Lücke eine Stelle verstanden, „an der etwas fehlt (in einem zusammenhängenden Ganzen), durch die etwas unvollständig erscheint“. Eine Lücke lässt sich mithin nicht absolut, sondern nur relativ in Abhängigkeit eines zusammenhängenden Ganzen begreifen. In Übereinstimmung mit dem allgemeinsprachlichen Begriff wird eine Gesetzeslücke in der deutschen Jurisprudenz als eine „planwidrige Unvollständigkeit des Gesetzes“ definiert, die „am Maßstab der gesamten geltenden Rechtsordnung“, d. h. an der Gesamtheit aus Gesetz, Gewohnheitsrecht und Rechtsprechung zu messen ist.
Kapitel 3. Entwicklung der gesetzlich verpflichtenden nichtfinanziellen Berichterstattung im Europarecht und die Umsetzung in deutsches Recht
Grundlage für die nichtfinanzielle Berichterstattung im (Konzern-)Lagebericht stellen Richtlinien der EU dar. Basis für die Einflussnahme der EU auf das deutsche Gesellschafts- und Unternehmensrecht und somit auch auf die (Konzern- )Berichterstattung ist Art. 114 Abs. 1 des Vertrages über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV).
Kapitel 2. Pflichten, Aufgaben und Adressaten der nichtfinanziellen Unternehmensberichterstattung in Deutschland
Gemäß § 238 Abs. 1 HGB ist jeder Kaufmann zur Buchführung nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) verpflichtet. Die Buchführung soll die Handelsgeschäfte und die Lage des Vermögens des Kaufmanns ersichtlich machen. Gemäß § 140 Abgabenordnung (AO) ist zudem jeder, der nach anderen Gesetzen als den Steuergesetzen Bücher und Aufzeichnungen zu führen hat, die für die Besteuerung von Bedeutung sind, dazu verpflichtet, die ihm nach den anderen Gesetzen obliegenden Pflichten auch für die Besteuerung zu erfüllen.
Kapitel 3. Über das echte Personaler*innenleben, und wie man es meistert
Candidate Experience ist seit langem eines der wichtigsten HR-Themen. Es ist kein Geheimnis mehr, dass Arbeitgebende gerade bei der Anbahnung von Kontakten zu Kandidat*innen eine gute Figur abgeben müssen. Ganz passend zu einem meiner Lieblingssprüche „Arbeitgebermarke ist wie Disko, entweder du siehst geil aus oder du tanzt allein!“, müssen Unternehmen dafür sorgen, dass über den gesamten Recruitingprozess hinweg alles stimmt.
In diesem Kapitel werden dem Leser der moralisch-sittliche Kodex im Handeln von PR-Praktikern und die diesem zugrunde liegenden Normen nahegebracht (Abb. 4.1). Die Verhaltensanforderungen für PR-Praktiker haben sich parallel zum Berufsbild entwickelt und entsprechend entstanden über die Jahre verschiedene nationale und internationale Kodizes, von denen die wichtigsten im Folgenden vorgestellt werden.
Das Geschäft mit der Kreditvergabe ist aus Sicht der Kreditinstitute ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die Kreditvergabe stellt aus Sicht des Kreditinstitutes eine Möglichkeit der renditebringenden Anlage von Kundengeldern dar. Zudem bildet der Kredit an Firmenkunden häufig die Plattform für die gesamte Kundenbeziehung.
Kapitel 2. Raum für Vertrauen und die Rolle von Finanzkommunikation im Kreditprozess
Kapital 2.1 soll die Forschungsfrage I („Kann Vertrauen im Kreditprozess eine Rolle spielen?“) klären. Hierzu wird wie folgt vorgegangen: Nachdem in Kapitel 2.1.1 die für diese Arbeit wesentlichen Elemente des Kreditprozesses dargestellt wurden, widmet sich Kapitel 2.1.2 den Risiken, die mit der Vergabe eines Kredites für die Bank einhergehen. Einerseits ist der Gesetzgeber bestrebt, diese Risiken (bzw. die Folgen ihres Eintretens) zu begrenzen (Kapitel 2.1.3), andererseits wird auch die Bank selber bestrebt sein, dies zu tun.
9. Aufgaben und Anforderungen an die kaufmännische und technische Betriebsführung
Nach der Errichtung und der Fertigstellung eines Windparkprojektes mit seiner dazugehörigen Infrastruktur übernimmt die technische und kaufmännische Betriebsführung während der Betriebslaufzeit alle weiteren anstehenden Aufgaben. Dafür ist es notwendig, dass die Betriebsführung in die Projektplanung der Entwicklung miteingebunden wird und außerdem eine eigene Projektarbeit definiert und ausübt. Nicht nur die Anteilseigner, sondern auch zahlreiche externe Stakeholder setzen auf eine professionelle Betriebsführung, um den wirtschaftlichen Erfolg eines Windparks bis zum Lebensende sicherzustellen. In diesem Kapitel werden die typischen Abläufe, Prozesse und Aufgaben der technischen und kaufmännischen Betriebsführung dargestellt. Dabei orientiert sich der Beitrag an den zeitlichen Abläufen im Lebenszyklus der Betriebsführung, stellt die Schnittstellen und Verantwortlichkeiten dar und gibt Einblicke in die typischen Herausforderungen im Alltag der Betriebsführung.
Kapitel 3. Langfristige Geldanlage: Aktien, Anleihen und weitere Anlagemöglichkeiten
In diesem Kapitel werden langfristige Kapitalanlagen vorgestellt, bei denen die Ermittlung des Risikos und die Dauer der Investition eine entscheidende Rolle spielen und die in der Verzinsung widergespiegelt werden. Der Zins macht damit als Ausdruck des bewerteten Risikos und der Zeit Anlagemöglichkeiten vergleichbarer.
Kapitel 9. Steuerstundungsmodelle und vorteilhafte Gestaltungen zur Senkung Ihrer Steuerschuld
Kapitel 1. Das strategische Management und der strategische Planungsprozess
Bevor auf die einzelnen Schritte und Elemente des Prozesses zur strategischen Weiterentwicklung eingegangen werden kann, befasst sich dieses Kapitel mit den betriebswirtschaftlichen Grundlagen im Bereich Marketing, Markenmanagement, Strategie und der Unternehmensführung. In diesem Zusammenhang sollen die wichtigen Begrifflichkeiten und Bestandteile geklärt werden, wodurch ein idealer Einstieg in die Komplexität des strategischen Planungsprozesses zur Vereinsentwicklung gegeben wird. Dieser wird am Ende des Kapitels übersichtlich dargestellt und innerhalb der einzelnen Schritte abgebildet. Im Folgenden werden zwei fiktive Beispielvereine vorgestellt, die sich durch den kompletten strategischen Planungsprozess ziehen und sich somit als Zusammenfassung der Kapitel, aber auch zur Darstellung einzelner Meilensteine eignen, wodurch die Thematik noch transparenter und praktischer demonstriert wird.
Kapitel 2. Die strategische Analyse – Umweltanalyse
Der Klimawandel steht im Zentrum der Beobachtung. Die Anforderungen an eine systematische Auseinandersetzung mit klimabezogenen Risiken steigen durch den Druck von Investoren, Stakeholdern sowie der Gesetzgebung. Einerseits müssen Unternehmen vermehrt Rechenschaft über ihre Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft ablegen und andererseits erwarten Finanziers verstärkt, dass Unternehmen sich strukturiert auf die Auswirkungen durch Klimaveränderungen für die Geschäftstätigkeit vorbereiten. In folgendem Beitrag soll die Berichterstattung über klimabezogene Risiken betrachtet werden. Hierfür werden zwei unterschiedliche Perspektiven eingenommen.
Peter Ertl, Katharina Schönauer
4. GuV und Bilanzplanung
Jetzt geht es an die GuV und Bilanzplanung. Die Bilanz wird im Gegensatz zur GuV immer fortgeschrieben, also brauchen wir den letzten Abschluss des KGS ebenfalls. Der ist natürlich auch Basis für die Planung.
9. Personal digital – Wie ein KMU in einer kaum digitalisierten Branche eine digitale Strategie entwickelt und Möglichkeiten der Digitalisierung für sich nutzt
Mittelständische Unternehmen in Deutschland halten die digitale Transformation und damit ihre Digitalisierung für sehr wichtig. Laut einer Bitkom-Studie aus 2017 stehen die meisten aber bei der Umsetzung noch relativ weit am Anfang. Der vorliegende Beitrag zeigt mögliche Ursachen und Hemmnisse auf. An einem anschaulichen Beispiel wird der Digitalisierungsprozess eines kleinen und mittleren Unternehmens (KMU) skizziert und anhand dessen gezeigt, wie kleine und mittlere Unternehmen Digitalisierungshürden überwinden können. In einem weitestgehend analog arbeitenden Umfeld entwickelte sich das KMU von einem digital wenig affinen Unternehmen, hin zu einem der digitalen Arbeitswelt aufgeschlossenen Unternehmen, welches positive Effekte, die die Digitalisierung ermöglicht, nutzt. Das Beispiel soll nicht als idealtypischer Prototyp verstanden werden, sondern vielmehr aufzeigen, wie mit Blick auf die aktuellen Gegebenheiten im Unternehmen und in dessen Umfeld ein eigener Weg gefunden werden kann.
2. MaRisk und BAIT im Detail
Die Anforderungen des KWG werden mit zwei Rundschreiben der deutschen Aufsicht BaFin in Bezug auf die IT der Banken konkretisiert und präzisiert. Die MaRisk geben die Mindestanforderungen für das Risikomanagement vor. Darin enthalten sind bereits Regelungen z. B. zu Auslagerungen. Detaillierter sind die BAIT, die sich ausschließlich auf die IT bezieht. In dem Kapitel werden die relevanten Passagen aus den MaRisk, sowie alle Kapitel der BAIT vorgestellt. Auf das in 09/2018 hinzugefügte Kapitel der BAIT wird ebenso eingegangen. Es werden Unklarheiten der BAIT dargestellt, wie auch der Handlungsbedarf, der sich mit den BAIT ergibt. Neben den beiden Rundschreiben wird an dieser Stelle auch auf weitere Vorgaben eingegangen, die zu berücksichtigen sind.
4. Frage 4: Wie setze ich Preiserhöhungen besser durch?
Kapitel 1. Das Konto
Beim Konto handelt es sich um eine kontenartig geführte Rechnung eines Bankkunden, die auf der Grundlage eines Kontokorrentvertrages gemäß den §§ 355 bis 357 Handelsgesetzbuch oder auf der Grundlage eines Darlehensvertrages im Sinne der §§ 488 ff. BGB von einem Kreditinstitut geführt wird. Das Bankkonto kann kreditorisch oder debitorisch geführt werden. Wird das Bankkonto debitorisch geführt, handelt es sich um ein Darlehenskonto nach § 488 BGB. Wird das Bankkonto kreditorisch geführt, besitzt der Kunde als Inhaber des Bankkontos eine Forderung gegenüber dem Kreditinstitut.
Kapitel 4. Geldanlage in Wertpapieren
Die Vermögensanlage in Wertpapieren unterscheidet sich nach folgenden wesentlichen Merkmalen. Funktion Ausstattung Emittent Besonderheiten
Kapitel 5. Kreditgeschäft
Kapitel 7. Spin-off-Fallstudie Blogfabrik GmbH & Co. KG: Risikobereitschaft als Erfolgsfaktor
Die Idee zur Ausgründung der Blogfabrik wurde in der obersten Führungsebene initiiert und vorangetrieben. Somit ist das Spin-off durch die vorhandene Risikobereitschaft für den Eigenkapitaleinsatz geprägt. Mit der Ausgründung der Blogfabrik gelingt es der MELO, ihren bestehenden Kundenstamm aus dem Printbereich zu bewahren und gleichzeitig eine neue zusätzliche Zielgruppe zu erschließen, ohne dass diese sich substituieren. Die Spin-off-Gründung war somit insbesondere getrieben durch die Diversifikationsstrategie der Mutterorganisation. Eine hohe Risikobereitschaft wurde als wichtigster Erfolgsfaktor identifiziert.
Uwe Eisenbeis, Andrea Bohne, Ina Andrea Busch, Eva Falkenmayer, Franziska Freudenberg, Samuel Fries, Lukas Huber, Thomas Rausch
27. Ermittlung, Festsetzung und Erhebung der Gewerbesteuer
Besteuerungsgrundlage für die Gewerbesteuer ist nach § 6 GewStG der (gemäß § 7 GewStG zu ermittelnde) Gewerbeertrag. Dieser bildet jedoch noch nicht die Bemessungsgrundlage der Gewerbesteuer. Als solche fungiert vielmehr der sog. Steuermessbetrag, der über die Anwendung eines Prozentsatzes (sog. Steuermesszahl) auf den Gewerbeertrag zu ermitteln ist. Der Steuermessbetrag ist somit ein Bruchteil des Gewerbeertrags, auf dessen Basis sich die Gewerbesteuer über die Multiplikation mit dem Hebesatz der Gemeinde errechnet. Vor der Anwendung der Steuermesszahl ist der (nach §§ 8 und 9 GewStG modifizierte und unter Abzug eines Gewerbeverlusts nach § 10a GewStG ermittelte) positive Gewerbeertrag gemäß § 11 Abs. 1 Satz 3 GewStG auf volle 100 € abzurunden und ggf. um einen Freibetrag zu mindern, wodurch der Gewerbeertrag nicht negativ werden darf. Der Freibetrag beträgt für den Gewerbebetrieb einer natürlichen Person oder einer Personengesellschaft 24.500 €. Der Freibetrag intendiert einen (teilweisen) Ausgleich gegenüber Kapitalgesellschaften, da bei diesen der Gewerbeertrag i. d. R. um das Gehalt eines Geschäftsführers (auch steuerlich) gemindert ist, während bei natürlichen Personen und bei Personengesellschaften ein entsprechendes (Unternehmer-)Gehalt als Gewinnbestandteil oder Sondervergütung im Gewerbeertrag enthalten ist. Bei Personengesellschaften ist der Freibetrag nur einmal abziehbar, d. h. er gilt nicht für jeden Mitunternehmer. Einer Personengesellschaft mit ausschließlich Kapitalgesellschaften als Mitunternehmern wird der Freibetrag ebenso gewährt.
5. Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere
Strategien, formuliert in Strategiepapieren sind kein Selbstzweck, sondern sind die Darstellung der Ziele und Visionen, um diese in der Realwelt umsetzbar zu machen. So abstrakt die Strategie am Ende sein mag, die Strategiefindung selbst ist kein losgelöstes Vorgehen, sondern sie muss verschiedene Nebenbedingungen berücksichtigen. Der Startpunkt ist eine ehrliche Selbstanalyse, die Teil des Strategiezyklus ist mit Elementen wie der Formulierung von Prämissen, der Erstellung, der Kommunikation aber auch der Kontrolle. Unvorhersehbare Entwicklungen können dabei eine Anpassung innerhalb des Jahres notwendig machen. Die Überwachung kann anhand von Kennzahlen erfolgen, so lassen sich neben den regulatorischen Vorgaben auch interne Kennzahlen, Limite und Begrenzungen formulieren. Deren Abgleich gegen die tatsächliche Entwicklung setzt eine entsprechende Möglichkeit der Überwachung voraus, so müssen die Daten dazu entsprechend strukturiert und verlässlich bereitgestellt werden.
Kapitel 2. Digitale Branchenkonzepte
Kapitel 6. Der Gesellschaftsvertrag (Satzung)
Wird der Gesellschaftsvertrag vom Rechtsanwalt oder Notar (oder gar vom Steuerberater) vorgegeben? Richtig ist, dass ein Gesellschaftsvertrag nicht ohne anwaltlichen Rat abgeschlossen werden sollte, und aufgrund der Formzwänge im GmbH-Recht ist dies auch aus gutem Grund ohne notarielle Beurkundung nicht möglich. Allerdings sind diese Dokumente immer nur so gut wie der Input der zukünftigen Gesellschafter; denn die wesentlichen Themen des Gesellschaftsvertrages können auch die juristischen Laien sehr gut umreißen und damit ihren Beratern aufzeigen, worauf es ihnen wirklich ankommt.
Beim Kundenmanagement (KM) handelt es sich um ein spezielles Managementkonzept. Dieses umfasst hinsichtlich der Marktbearbeitung organisatorische, funktionale und verkaufsstrategische Aspekte (Diller 1995, S. 1363). Dabei geht es um die Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg (Diller et al. 2005, S. 23, zitiert nach: Diller 2006, S. 3343; Diller 2006, S. 3343).
3. Beteiligte Parteien
Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs
Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.
In Erfüllung des Verfassungsauftrags aus Artikel 88 GG durch das „Gesetz über die Deutsche Bundesbank” (Bundesbankgesetz [BBankG]) vom 26.7.1957 errichtete Währungs- und Notenbank der Bundesrepublik Deutschland. Die Bundesbank entstand durch Verschmelzung der früheren Landeszentralbanken und der Berliner Zentralbank mit der Bank deutscher Länder (§ 1 S. 2 BBankG). Ihr Sitz ist in Frankfurt am Main.
Im Gegensatz zum Bail-out tragen bei einem Bail-in die Geldgeber einer Institution deren Verlust mit. Durch die Zahlungsunfähigkeit eines Staates verlieren dessen Gläubiger Teile ihrer Ansprüche oder geben diese auf. In Bezug auf Banken wird in den Vorschriften der BRRD in den Artikeln 43-55 das Instrument des Bail-in zur Abwicklung von Kreditinstituten eingeführt.
Begriff: Kennzahl beziehungsweise darauf gestützte Methode zur Quantifizierung insbesondere der Markt- und Preisrisiken von Kassaoder derivativen (Finanz-)Instrumenten sowie Adressausfallrisiken bei Kreditinstrumenten. Aktuell stellt der Value-at-Risk die wesentliche Grundlage für die Erfassung, Steuerung, Prognose und Kontrolle dieser finanziellen Risiken in Bank- wie Nichtbank-Unternehmen dar. Hierbei wird das Risiko als Wahrscheinlichkeit eines Verlusts, also die negative Abweichung vom Erwartungswert definiert (down side risk).
Abkürzung für „Mindestanforderungen an die Compliance-Funktion und weitere Verhaltens-, Organisations- und Transparenzpflichten“ im Sinne der §§ 63 ff. WpHG für Wertpapierdienstleistungsunternehmen, Rundschreiben der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin). Die zuerst 2010 veröffentlichte, 2018 neu gefasste Regelung beinhaltet einen Allgemeinen Teil (Allgemeine Anforderungen für Wertpapierdienstleistungsunternehmen) und einen Besonderen Teil (Besondere Anforderungen nach §§ 63 ff. WpHG).
Kapitalerhaltungspolster, capital conservation buffer; nach den Bestimmungen von Basel III ist die Einführung eines Kapitalerhaltungspuffers vorgesehen. Eine entsprechende Verpflichtung findet sich auf EU-Ebene in Artikel 129 CRR. In Deutschland ist der Kapitalerhaltungspuffer in § 10c KWG geregelt.
Charakterisierung: Anstatt die Erlaubnis für das Betreiben von Bankgeschäften im Sinne des KWG oder von Finanzdienstleistungen im Sinne des KWG aufzuheben, kann die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) Geschäftsleiter an einer weiteren Tätigkeit für ihr Institut im Sinne des KWG hindern.
3. Quantitative Einkaufsanalyse
Mit der quantitativen Einkaufsanalyse wird das Ziel verfolgt, die Zahlen, Daten und Fakten der kompletten Beschaffungssituation des Unternehmens transparent darzustellen. Es handelt sich also nicht nur um die Transparenz des Beschaffungsvolumens, das vom Einkauf bearbeitet wird, sondern um die Transparenz aller vom Unternehmen getätigten externen Ausgaben. Der folgende Abschnitt beschreibt die Methodik des Spend Cubes als eine (statische) Möglichkeit, diese Transparenz zu erzeugen – also für wie viel Geld wird bei welchem Lieferanten für welche Warengruppe beschafft. Im Anschluss daran wird noch einmal auf den Themenbereich der Spezifikationstransparenz eingegangen – also was wird beschafft. Daran anschließend beschreibt die Kostenstrukturanalyse, was denn eine Ware oder Dienstleistungen kosten darf im Sinn einer Zielkostendefinition oder eines Verhandlungsbenchmarks.
4. Aggregierte Wertanalysen als Grundlage des Renditemanagements
2. Zinsergebnisrechnungen als Kernelement von Wertanalysen
Dirk Tolkemitt, Doris Hagemann
7. Konzentration und Kooperation
Üblicherweise werden die Logos mit Linien verbunden, wobei die Zusammenschlüsse aus zwei, drei oder mehreren Unternehmen gebildet werden können. Alternativ werden die Logos mit Zahlen oder Buchstaben versehen, um Paare zu bilden. Beispiel: Die Unternehmen mit dem Buchstaben A sollten zusammenarbeiten, um ein bestimmtes Unternehmensziel gemeinsam zu erreichen. Manchmal werden die Bilder auch vollständig durchnummeriert, sodass die Unternehmen 1, 5 und 12 zusammenarbeiten.
7. Achtsamkeit in Unternehmen
Achtsamkeitsprogramme sind nicht nur für den Menschen im privaten Bereich spannend, sondern auch für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen. Wir leben in einer Welt hoher Komplexität und ständiger Veränderung. Beides stellt uns vor große Fragen, welche nur im Dialog gelöst werden können. Methoden, welche diesen Dialog unterstützen und welche die Menschen bei sich und ihren Bedürfnissen abholen, werden wichtig.Lassen Sie uns gemeinsam betrachten, warum Achtsamkeitsprogramme hier ein Weg sein können, egozentrierte Haltungen aufzulösen und stattdessen Wohlgefühl, Miteinander und Veränderung auf den Weg zu bringen. Nachdem wir bereits Anregungen erhalten haben, wie der einzelne Mensch die Kontemplationspraxis für sich nutzen kann, werden wir im Folgenden betrachten, wie Unternehmen gezielt Achtsamkeitsprogramme aufsetzen können. Welche Methoden und Maßnahmen stehen zur Verfügung? Welche Effekte können bestimmte Methoden erzeugen? Wer muss mit an Bord sein, um einem derartigen Programm im Unternehmen Kraft und Wirkung zu verleihen?
6. Achtsamkeit in der heutigen Zeit
Achtsamkeit entspringt der Grundidee ein Bewusstsein über das zu entwickeln, was ist, in dem man die Realität aus dem Inneren heraus betrachtet. Dieses Bewusstsein unterstützt bei der Erfahrung des Ich und des eigenen Lebenssinns. Es fördert die Verbindung mit sich und der Welt. Die buddhistische Achtsamkeitstradition verbindet dabei Ziele wie Kultivierung von Mitgefühl und Präsenz, Erfahrung von Körper und Geist oder Heilung und Erleuchtung.Wir haben bereits einiges von der Entwicklung dieser Philosophie und Praxis und über die bahnbrechende Forschung dazu erfahren. Offen bleibt, wie wir Achtsamkeit in den beruflichen und privaten Alltag integrieren. Wie können wir Achtsamkeit nutzen, um mit den Ängsten umzugehen, die uns täglich begleiten; um ein Verständnis für destruktive Emotionen zu entwickeln, die wie Geister in unserem Kopf schwirren, oder um unser Ich-Verständnis innerhalb einer Welt der Veränderung zu reflektieren?Bekannte und einflussreiche Persönlichkeiten geben Anregungen und Empfehlungen. Dabei übertragen sie die traditionelle Praxis in Strategien für den Alltag.
Zeitgemäße Anforderungen an die Unternehmenssteuerung umfassen eine professionelle, einheitliche und zeitnahe Handhabung der Finanz- und Liquiditätsplanung mit regelmäßigen Soll-Ist-Vergleichen unter der Reduzierung externer Finanzierung und erweiterter Liquiditätsgenerierung. Unternehmen benötigen eine Liquiditätsplanung, um fällige Auszahlungen tätigen zu können. Die Liquidität muss kontinuierlich kontrolliert werden, um Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung einleiten zu können.Es werden die Begriffe Cash und Cash-Management erläutert. Eine zu hohe Liquidität führt zu einer geringen Rentabilität, da Geld nicht zinsoptimal angelegt wurde. Eine hohe Liquidität führt zu einer hohen Sicherheit, da eine sofortige Zahlungsfähigkeit besteht. In der Gründungsphase wird fehlendes Cash-Management oft zum großen Problem, wenn ein Unternehmen keine Liquiditätsrisiken kalkuliert hat und seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen kann. Fehlende Liquidität ist der häufigste Insolvenzgrund.
Kapitel 7. Herangehensweise und Anwendung anhand eines Beispiels
Ziel dieses Kapitels ist es, Gründern den Umgang mit dem und die Herangehensweise an das Recht anhand eines Beispielfalls zu veranschaulichen. Im Rahmen dieses Beispiels konstruiert eine heterogene Gruppe natürlicher und juristischer Personen die rechtliche Grundlage für die Umsetzung eines technikbasierten Geschäftsmodells. Gezeigt werden soll, wie das bis zu dieser Stelle Dargestellte dabei helfen kann, neben den entscheidenden technischen und betriebswirtschaftlichen Fragen auch die rechtlichen zu stellen und zu beantworten. Dabei gilt jedoch: Jede Gründungskonstellation ist anders. Deshalb gibt es keine allgemeingültigen oder immer passenden Musterlösungen. Das in diesem Kapitel konstruierte Beispiel kann und soll lediglich Denkansätze aufzeigen und anregen, als Blaupause ist es jedoch weder geeignet noch gedacht. Die im Beispiel angedachten Lösungen erheben auch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vertragsentwürfe sind nie fertig oder vollständig, weil immer noch weitere Fragen und Situationen denkbar sind, die vertraglich geregelt werden könnten.
Kapitel 5. Gesellschaftstypen und Rechtsformwahl
In diesem Kapitel wird vermittelt, welche verschiedenen Rechtsformtypen das deutsche Recht bereitstellt und welche wesentlichen Unterschiede zwischen diesen im Hinblick auf deren Eignung zum Betrieb eines gewerblichen Unternehmens bestehen. Zudem werden ausschlaggebende Kriterien für die Rechtsformwahl bei einer Unternehmensgründung dargestellt.
Kapitel 6. Variationen in Vergabeverhandlungen
Die gewöhnlich in Verhandlungssituationen vorliegende Informationsasymmetrie bildet das Leitmotiv dieses Kapitels; dies ist etwa der Fall in Verhandlungen, bei denen vom Hersteller produzierte Anlagen durch einen Distributor vermarktet und verhandelt werden. Dasselbe trifft auf irrational erscheinende Verhandler zu: Selten sind diese in Wirklichkeit irrational, sondern sie folgen einer versteckten Agenda. Es werden sechs Gründe für scheinbare Irrationalität analysiert, etwa dass das Gegenüber in größeren Zusammenhängen denkt, nichts zu gewinnen oder Vorurteile hat oder sich einfach als harter Verhandler präsentieren will oder muss. Für Sie ist es in einer solchen Situation essenziell, die Hintergründe zu verstehen. Vielfach liegen derartigem Verhalten verborgene Motive zugrunde; diese gilt es durch eine geschickte Fragetechnik zu ergründen, um damit verbundene Schwierigkeiten im Verhandlungsprozess aus dem Weg räumen zu können. Eine asymmetrische Verhandlungssituation kann ebenfalls vorliegen, wenn eine irgendwie geartete „Öffentlichkeit“ als nicht mit am Tisch sitzende Partei trotzdem auf die Vereinbarung Einfluss nehmen kann: Solche höheren Ebenen, die dem Ergebnis zustimmen müssen – bei Anlagenverhandlungen etwa das obere Management oder die Rechtsabteilung – können die Verhandlungsmacht entscheidend stärken.
Kapitel 7. Unsaubere Verhandlungstricks
Der Begriff Verhandlungstrick ist in diesem Buch negativ konnotiert: Darunter werden unsaubere Manöver verstanden, die den Verhandlungspartner täuschen und dadurch von seinen Zielen abbringen sollen. Für mich gilt: Unsaubere Mittel sind selbst beim harten Verhandeln tabu, und die wenigsten der beschriebenen Tricks lassen sich guten Gewissens anwenden – wobei immer die Motivation des Ausführenden für die ethische Bewertung entscheidend ist. Die Vielzahl der etwa im Internet abrufbaren Verhandlungstricks wird in diesem Kapitel im Hinblick auf Anlagenverhandlungen gesichtet und sortiert. Betrug und psychologische Kriegsführung fallen in die übelste Kategorie: Wortbruch, Compliance-Verstöße, Drohungen und Stressaufbau sind absolute No-Gos. Druck auf Positionen kann durch Deadlines oder neue Spieler erzeugt werden. Manipulative und Imponiertricks stellen eine Mischung aus unterschiedlichen Elementen dar, die andere im Hinblick auf ihre Forderungen beeinflussen sollen; hierzu zählen Flinch, Nibble, Rolling Concessions, Bogey und Red Herring. Generell gilt: Wenn man die Taktik seines Verhandlungsgegenübers aufdeckt und das laut anspricht, verhindert man meist deren weitere Anwendung.
Bei ‚Kultur‘ wird häufig automatisch an die ‚schönen Künste‘ (Hochkultur, Kultur i. e. S.) und somit an das öffentliche Kulturangebot gedacht – kategorisch getrennt von der kommerziellen Kulturwirtschaft (in der Regel ‚Unterhaltung‘). Dabei ist der Kultursektor komplexer und differenzierter als diese Zweiteilung: Die öffentliche Unterstützung variiert in den Sparten; Rechts- und Organisationsformen sind nicht so klar aufgeteilt – und es gibt auch in den Hochkulturbereichen sowohl private kommerzielle als auch nichtkommerzielle Kulturanbieter, die z. T. staatliche oder private Förderung genießen. Der Orientierung dienen folgende drei Modelle.
Die Haftung von Direktoren für Verbindlichkeiten der durch sie vertretenen Unternehmung unter thailändischem Recht entspricht vom Grundsatz her der persönlichen Haftung von Geschäftsführern nach dem deutschen GmbHG bzw. dem AktG. Als Direktoren werden nachfolgend die Mitglieder der Geschäftsleitung bezeichnet, seien es Geschäftsführer, Vorstände oder andere die Gesellschaft nach außen vertretende Organe, die im Handelsregister registriert sind.Unternehmen werden in Thailand vom Board of Directors geführt, welche vom Statutory Meeting der Unternehmensgründer gewählt werden (Sec. 1107 (6) CCC.). Dieses „Board“ ist gegenüber den Gesellschaftern als Vertreter des Unternehmens und gegenüber Dritten (dem Staat, Vertragspartnern, Mitarbeitern) als Handlungsorgan der Gesellschaft verantwortlich.
Der Beitrag widmet sich der gesellschaftlichen Rolle des Fußballsports in Deutschland. Im Mittelpunkt steht der Trend, sich institutionalisiert mit Stiftungen gesellschaftlich zu engagieren, der auch vor dem deutschen Fußball nicht halt macht. Einige Mitgliedsverbände des Deutschen Fußball-Bundes treten bereits als Stifter auf. Die Vereine und Kapitalgesellschaften der beiden Lizenzligen greifen teilweise ebenfalls auf die Rechtsform der Stiftung zurück. Über ein Dutzend aktueller und ehemaliger Nationalspieler ist als Stifter engagiert. Aber warum engagieren sich Akteure des organisierten Fußballs freiwillig für gesellschaftliche Belange? Wieso institutionalisieren sie dieses Engagement mit Stiftungen? Wie sind die Stiftungen finanziell ausgestattet? Wie hoch sind ihre jährlichen Ausgaben? Welche Managementstrukturen haben sie? Wer sind die Entscheidungsträger? Welche Controlling-Aktivitäten betreiben sie? Wie berichten sie über ihre Arbeit?
15. Entrepreneurial Monitoring
Wenn Entrepreneure an Monitoring und Rechnungswesen denken, fallen ihnen rasch Fragen der Buchhaltung ins Auge, die sie oft wenig interessieren. Ganz anders ist die spannende Frage, wie man nahezu täglich kontrollieren kann, ob sich das Jungunternehmen auf einem zielführenden Weg befindet. Dies steht im Zentrum des Entrepreneurial Monitorings. Entrepreneure brauchen in der Regel keine aufwändigen Controlling-Systeme, sondern schlanke Cockpits, die mittels weniger Schlüsselgrößen tagesaktuelle Daten liefern. Das Kapitel zeigt, wie Gründer die gesetzlichen Mindeststandards des Reportings in Sachen Bilanzierung und Erfolgsrechnung erfüllen können. Der Fokus liegt aber auf dem Startup-Monitoring durch spezifische Scorecards und dem in jüngster Zeit vermehrt im Startup-Sektor genutzten OKR-Ansatz. Er steht für „Objectives & Key Results“. Beim Monitoring wird der Blick nicht nur nach innen, sondern auch auf zentrale marktrelevante Größen wie Customer Lifetime Value oder Kundenakquisitionskosten gerichtet.
Kapitel 8. Geschäftsführung und Aufsichtsrat in Kliniken
Die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat bestimmen die Geschäftspolitik eines Krankenhauses maßgeblich und sind somit hauptverantwortlich für die erfolgreiche Ausrichtung einer Klinik. Nicht selten und insbesondere aufgrund von unterschiedlichen Interessenslagen treten hierbei Konflikte zwischen den beiden Unternehmensorganen auf, die bei verhärteten Fronten schlimmstenfalls zum völligen Stillstand führen können. Dies kann in einem turbulenten Krankenhausumfeld fatale Folgen für das Klinikum haben, da so betriebswirtschaftlich und medizinisch wichtige Entscheidungen nicht getroffen und folglich auch nicht umgesetzt werden können. Wichtig ist es daher, dass beide Unternehmensorgane an einem Strang ziehen und kooperativ zusammenarbeiten. Nur so kann die komplexe Aufgabe der Klinikführung gelingen.
Der Landwirtschaft kommt bei der Erfüllung menschlicher Grundbedürfnisse und der Einflussnahme auf die Erreichung der Sustainable Development Goals der Agenda 2030 eine zentrale Bedeutung zu. Ob landwirtschaftliche Aktivitäten hierbei die Rolle des Problemverursachers oder des Problemlösers einnehmen, hängt davon ab, ob es gelingt, nachhaltige Bewirtschaftungsansätze weiterzuentwickeln und konsequent umzusetzen.Ein umfassender agrarwirtschaftlicher Ansatz hat den Aspekten von Lebensmittelqualität, Lebensmittelproduktion und Lebensmittellogistik Rechnung zu tragen. Bei der Beurteilung der resultierenden Nachhaltigkeitswirkung sind sowohl Primäreffekte (Schaffung einer gesunden, ausreichenden Lebensmittelversorgung) als auch ökologische und sozio-ökonomische Sekundäreffekte zu berücksichtigen.Ein ausführlich beschriebener Praxisfall liefert eine ermutigende Erkenntnis: Qualitative und quantitative agrarwirtschaftliche Zielsetzungen stehen nicht in Konkurrenz zueinander, sondern sind miteinander vereinbar, lassen sich gemeinsam erreichen.
Abgezinster Sparbrief: Festlegungszeitraum: 1 bis 6 Jahre Liquidität: Während der Laufzeit ist die Rückzahlung ausgeschlossen; Beleihungsmöglichkeit Zinsgutschrift und Anfall der Abgeltungssteuer am Ende der Laufzeit
Eskalation und Dialog. Konturen eines friedlichen Miteinanders
In einem Einwanderungsland wie Deutschland kommt es in Folge der Zuwanderung zur Ausbildung neuer Konfliktlinien und auch ein insgesamt höheres Konfliktpotenzial zeichnet sich ab. Die Zunahme von Konflikten, die als Folge gesellschaftlichen Fortschritts gedeutet werden kann, erfordert eine neue Streitkultur, um gesellschaftlichen Desintegrationsdynamiken entgegenzuwirken und Gewaltausbrüchen Vorschub zu leisten. Dabei bildet vor allem Dialog den möglichen Weg zu einer solchen und kann in Krisensituationen moderierend und beruhigend wirken und eine Streitkultur auf Grundlage demokratischer Normen etablieren. Um die Potenziale von Dialog als Mittel der Krisenintervention zu untersuchen, wird eine Krise in der ostsächsischen Stadt Bautzen im Jahr 2016 nachgezeichnet, die sich im Zuge der Fluchtzuwanderung ereignet hat und Dialog als Mittel der Krisenintervention diskutiert.
Kapitel 4. Coaching
Eines dürfen Sie von einem Coaching nicht erwarten: Dass es Ihnen hilft, Ihnen Lösungen präsentiert und dass es Ihnen zeigt, wie Sie das Ganze umsetzen. Das kann ohnehin niemand leisten außer Sie selbst. Dabei wird das Coaching Sie allerdings unterstützen – mit Erfahrung.
Kapitel 2. Universitätsverwaltungen im Spiegel deutscher Hochschulreformen
Der Begriff Reform leitet sich von dem lateinischen Wort „reformare“ ab und lässt sich mit Umgestaltung oder „in eine neue Form bringen“ (Gärditz 2009: 10) übersetzen. Eine Hochschulreform bezeichnet somit eine planvolle Umgestaltung von Hochschulen bzw. eines Hochschulsystems. Dies macht eine Reform soziologisch zu einer spezifischen Form sozialen Wandels, denn es handelt sich um einen intendierten und gesteuerten Veränderungsversuch, der in einem Reformdiskurs ausgehandelt wird. Eine Hochschulreform geht demnach über einen einfachen Plan hinaus, weil zusätzlich Maßnahmen ergriffen werden, diesen Plan auch umzusetzen. Welche Maßnahmen dies im Detail sind, ist ein Ergebnis des Hochschulreformdiskurses.
Kapitel 23. Digitale Gestaltung innovativer Gesundheitsnetzwerke – Erfolgreiches Netzwerkmanagement im Gesundheits- und Dienstleistungssektor

References: § 2
 Art. 4
 Art. 114
 § 238
 § 140
 § 488
 § 6
 § 7
 § 10
 § 11
 § 10