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Timestamp: 2015-05-29 16:03:37+00:00

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febrero 11, 2015 · 9:32 pm	Gold	Originalmente publicado en sarah mould writes:
In Japan they fix broken pottery with gold, Threading through the cracks like grace lines. I wonder if they can do the same for people.
I want to pour gold in the cracks of your skin – the furrows between your brows, and each bitten-down fingernail until it spills into your clenched palms, filling all the spider cracks that crawl across your body – even the ones you try to hide.
I want to weave it through your bones, so that you can knit yourself back together with threads that gleam brighter than Rupunzel’s hair, and are just as desirable.
I want my mouth to fill with gold, coat my tongue until my teeth drip with your worth, my overgilded words oozing with sincerity so that you don’t have to mine too far to find seams.
I want gold to fill all your broken spaces, the ones I don’t know…
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enero 29, 2015 · 9:01 pm	En Busca del Espacio Público	(fragmento tomado de “En Busca de la Política” de Zygmunt Bauman, una reflexión de qué nos mueve a la acción social colectiva y una advertencia para considerar nuestras motivaciones.)
Al comentar los acontecimientos desencadenados en tres ciudades diferentes del oeste de Inglaterra por la noticia de que el pedófilo Sidney Cooke había sido liberado de la cárcel para regresar a su casa, Decca Aitkenhead, una periodista de The Guardian dotada de un sexto sentido sociológico, de cuya rica producción haremos buen uso en estas páginas observó:
“Si hay algo que garantiza hoy que la gente saldrá a la calle son las murmuraciones acerca de la aparición de un pedófilo. La utilidad de esas protestas ha sido objeto de crecientes cuestionamientos. Lo que no nos hemos sin embargo, es si esas protestas en realidad tienen algo que ver con los pedófilos.”
Aitkenhead se centró en una de esas ciudades donde encontró que la variada multitud de abuelas, adolescentes y mujeres de negocios que rara vez -o casi nunca- habían expresado algún deseo de participar en una acción pública ahora habían sitiado el destacamento de policía local, sin estar siquiera seguras de que Cooke se ocultaba efectivamente dentro del edificio. Su ignorancia acerca de los hechos y detalles del asunto solamente era superada por la determinación de hacer algo al respecto y de que lo que hicieran fuera advertido; y en realidad esa determinación se fortaleció aun más debido a la incertidumbre que rodeaba a los acontecimientos. Personas que jamás habían participado en una protesta pública decidieron acercarse y permanecer, mientras gritaban “¡Muerte a ese canalla!” , dispuestas a mantener su lugar todo el tiempo que hiciera falta. ¿Por qué? ¿Buscaban algo más fuera del confinamiento de un enemigo público a quien nunca habían visto y cuyo paradero ni siquiera conocían con certeza? Aitkenhead tiene una respuesta para esa compleja pregunta, y es una respuesta convincente:
“Lo que verdaderamente ofrece Cooke. en cualquier parte. es la rara oportunidad de odiar realmente a alguien, de manera audible y pública, y con absoluta impunidad. Es una cuestión de bien y mal […] y, por lo tanto, un gesto en contra de Cooke define que uno es decente. Solo quedan muy pocos grupos humanos que uno pueda odiar sin perder respetabilidad. Los pedófilos constituyen uno de ellos.”
“Finalmente he encontrado mi causa”, dijo la principal organizadora de la protesta, una mujer sin ninguna experiencia previa en roles públicos. “Lo que probablemente haya encontrado Debra”, comenta Aitkenhead, “no es ‘su causa’, sino una causa común: la sensación de una motivación colectiva”.
La manifestación tiene matices de demostración política, de ceremonia religiosa, de mitin sindical; todas esas experiencias grupales que solían definir la identidad de las personas, y que ya no son accesibles para ellas. Y por eso ahora estas se organizan en contra de los pedófilos. Dentro de unos pocos años, la causa será cualquier otra.
Aitkenhead tiene razón una vez más: es improbable que haya escasez de nuevas causas, y siempre habrá nichos vacíos en el cementerio de las viejas causas. Pero, por el momento -días más que años, si se tiene en cuenta la pasmosa velocidad de desgaste de los temores y pánicos morales públicos-, la causa es Sidney Cooke. Sin duda, es una causa excelente para reunir a toda la gente que busca alguna salida para una angustia largamente acumulada.
Primero, Cooke está catalogado: esa calificación lo convierte en un blanco tangible y lo extrae del conglomerado de miedos ambientales confiriéndole una realidad corporal que otros temores no poseen; aun cuando no se lo vea, es posible percibirlo como un objeto sólido que puede ser dominado, esposado, encerrado. neutralizado y hasta destruirlo, a diferencia de la mayoría de las amenazas, que tienden a ser desconcertantemente difusas, vagas, evasivas, invasoras, inidentificables. Segundo, por una feliz coincidencia, Cooke ha sido puesto en el lugar en el que se cruzan las preocupaciones privadas y los temas públicos; más precisamente, su caso es como un crisol alquímico en el que el amor por los hijos -una experiencia cotidiana, rutinaria, pero privada- puede transustanciarse de manera milagrosa en un espectáculo público de solidaridad. Y en última instancia, pero no menos importante, la situación es un puente suficientemente ancho como para permitir que un grupo -tal vez muy numeroso- encuentre una vía de escape; cada evadido solitario se topa allí con otra gente que está huyendo de su propia prisión privada, y de este modo se crea una comunidad a partir del solo hecho de emplear la misma ruta de escape, que seguirá existiendo mientras haya pies que la recorran.
Los políticos, personas que se supone operan profesionalmente dentro del espacio público (allí tienen sus cargos, o más bien denominan “público” el espacio donde tienen sus cargos), casi nunca están bien preparados para enfrentar esta invasión de intrusos; y dentro del espacio público, cualquiera que no tenga el tipo de cargo adecuado, y que aparezca allí en una ocasión ni calculada ni preparada y sin invitación, es, por definición, un intruso. Según estos parámetros, todos los atacantes de Sidney Cooke eran, sin lugar a dudas, intrusos. Desde el principio, su presencia dentro del espacio público era precaria. Por lo tanto, deseaban que los legítimos habitantes de ese espacio reconocieran su presencia allí y la volvieran legítima.
enero 22, 2015 · 12:34 am	The Truth of Memories	Originalmente publicado en wanderingbarkhumanities:
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enero 21, 2015 · 4:47 am	Dependencia de Recursos y Desarrollo de Organizaciones sin Fines de Lucro	DESARROLLO DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO (OSFL)
Es difícil definir el concepto de OSFL con precisión debido a que existen diversos tipos de estas organizaciones en el mundo y sus funciones son muy diversas; sin embargo pueden ser descritas generalmente como organizaciones privadas que prestan al público servicios sociales y bienes sin distribución de beneficios a los miembros de la organización. Las ganancias son usadas para cumplir sus objetivos, para su expansión, para su supervivencia, y para planes a futuro. El crecimiento de las organizaciones sin fines de lucro está estrechamente relacionado con el cambio de los entornos económicos y políticos.
TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE RECURSOS
El enfoque de sistemas abiertos presta atención a los entornos organizacionales y a la interdependencia con contextos como un mecanismo importante para la comprensión de las acciones y estructuras de la organización. Por ejemplo, el enfoque de sistemas de recursos se centra en la capacidad de obtener los recursos escasos y valiosos en lugar de la de alcanzar los objetivos de la organización para impulsar la funcionalidad organizativa (Gollmar, 2008). En otras palabras, desde este enfoque la adquisición de recursos valiosos significa el éxito o la alta eficacia de una organización. Desde las organizaciones como sistemas abiertos, el medio ambiente se considera como un factor importante en la continuación de la organización (Scott y Davis, 2003). La Teoría de la Dependencia de Recursos (TDR) como un enfoque de sistemas abiertos postula que las organizaciones están integradas en redes y en relaciones con diversos actores sociales y este tipo de redes y relaciones puede ser entendida como un producto de los patrones de dependencias y limitaciones entre organizaciones (Granovetter, 1985). Bajo la TDR, el comportamiento organizacional, las acciones y el desempeño se explican en parte por los ambientes o contextos que proporcionan los recursos críticos a las organizaciones. Desde esta perspectiva, las organizaciones no son internamente autosuficientes. Una organización hace un esfuerzo por intercambiar los recursos que se necesitan para su éxito o supervivencia. En concreto, las organizaciones obtienen los recursos críticos a través de la adaptación a contextos o entornos, de reducir la incertidumbre para minimizar su dependencia de organizaciones externas, y maximizar la dependencia de otras organizaciones hacia ellos (Pfeffer y Salancik, 2003). Así, la relación de dependencia de recursos es importante en la configuración del comportamiento de las organizaciones y en el objetivo de la organización para sobrevivir.
PATRONES DE DEPENDENCIA DE RECURSOS
Los recursos podrías describirse como lo tangible o intangible que las organizaciones necesitan para sus interacciones con el medio ambiente y lo que las organizaciones obtienen en un intercambio con los demás desde la TDR. Sheppard (1989) define los recursos como cualquier incentivo que se puede proporcionar a los demás con el fin de conseguir que contribuyen a la organización. Además de los recursos financieros, una organización depende de una variedad de recursos para su supervivencia, éxito, o alto rendimiento: por ejemplo, la reputación de los individuos o grupos, información, el apoyo político, la legitimidad y la tecnología. La TDR supone que las interrelaciones con las partes interesadas dentro y fuera para conseguir los recursos necesarios están estrechamente relacionados con el éxito de una organización o de alto rendimiento. Estas diversas interrelaciones llevarían a los patrones de conseguir recursos heterogéneos en las organizaciones sin fines de lucro. Según Lan (1991), los patrones de dependencia de recursos pueden entenderse en cinco dimensiones diferentes: la dependencia de recursos (de dónde los recursos provienen); la diversidad de recursos (el grado de centralización o descentralización de la afluencia de recursos); la incertidumbre sobre los recursos (el grado de previsibilidad de la afluencia de recursos); la abundancia de recursos (el grado de abundancia o escasez de recursos de una organización); y la competitividad de los recursos (la percepción de la competitividad para la obtención de recursos de dentro y fuera de la organización). En general, los recursos para las OSFL provienen de agencias gubernamentales, de otras organizaciones con o sin fines de lucro, de sus propios negocios y actividades, y de individuos. El origen de estos recursos influye significativamente en el comportamiento, los objetivos, las misiones y funciones de la organización. Por ejemplo, las organizaciones de la sociedad civil dedicadas a la intervención comunitaria tenderán a ser similares al depender de recursos no gubernamentales. Mientras que otras organizaciones sin fines de lucro que dependan principalmente de fondos del sector privado tendrán características positivas hacia el mercado. Cuan diversificados son los recursos podría reflejarse sobre la heterogeneidad de las OSFL. Las organizaciones que dependen de fuentes de financiamiento estables son predecibles; las que dependen de donaciones o financiación a través de actividades de negocios son relativamente inestable e incierto. La insuficiencia de recursos tiene implicaciones negativas en la autonomía de gestión, en el desempeño organizacional, y en la continuidad de la organización. En particular, la falta de recursos críticos influye significativamente sobre la vulnerabilidad de una organización. Dada una gran escasez de recursos, la autonomía en los procesos de toma de decisiones y el establecimiento de objetivos de las OSFL probablemente que se reducirá (Seo & Lan, 2010). El grado de competitividad para obtener recursos críticos puede afectar directa o indirectamente el comportamiento organizacional y desempeño. La competencia por los recursos hace que las organizaciones no lucrativas más fiable sobre las partes interesadas dentro y fuera que controlan los recursos necesarios. Las organizaciones son propensos a cambiar su toma de decisiones y el establecimiento de objetivos para satisfacer las demandas de los grupos de interés (Pfeffer y Salancik, 2003).
ACCIONES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Las acciones y estructuras de una organización son, entre otras cosas, la consecuencia del medio ambiente y las contingencias particulares, ya que las organizaciones siempre cambian a través de los procesos de interacción con su entorno. Es decir, los patrones de dependencia de recursos, tanto como los factores ambientales, afectan a la formalización y la jerarquía de una organización. Por ejemplo, las OSFL probablemente tengan una estructura altamente formalizada cuando su supervivencia está estrechamente asociado con recursos estables y determinados como créditos gubernamentales regulares o donaciones a largo plazo. En el marco de la TDR, la administración hace un esfuerzo por encontrar entornos favorables y, además, para establecer entornos negociados para la obtención de los recursos necesarios. Pfeffer y Salancik (2003) presentan tres funciones de esta gestión: simbólica, sensible y discrecional. Para la función simbólica, los gerentes y líderes de la organización se consideran un símbolo del éxito de la organización o el fracaso y podrían ser despedidos cuando el desempeño organizacional va mal. Aunque el despido de ellos no tengan relación con el logro de un alto rendimiento o garantizando el éxito organizacional, a nivel simbólico podría cumplir con las exigencias de los principales grupos de interés externos que controlan los recursos críticos. La toma de decisiones está estrechamente relacionada con el poder y la centralización porque en el fondo, es el problema de quién decide las cuestiones de organización. La centralización significa el grado de control que los líderes de la organización tienen. En una organización centralizada, los directores o gerentes tienen más poder sobre los demás en en el sentido de que tienen el derecho de tomar decisiones importantes para los asuntos de la organización. En una organización descentralizada todos los niveles de empleados comparten el poder, la toma de decisiones es participativa y flexible. La literatura existente sugiere que el grado de poder y centralización está determinada principalmente por factores internos de gestión. Sin embargo, la TDR supone que la toma de decisiones no está libre del contexto social, es decir, el contexto limita inevitablemente la toma de decisiones sobre procesos organizativos (Pfeffer y Salancik, 2003). El contexto social que enfrentan las organizaciones podría afectar considerablemente el proceso de fijación de objetivos y características de los objetivos de la organización. Las metas organizacionales no son fijas; en cambio, las organizaciones alteran sus propósitos y dominios para adaptarse a los contextos ambientales (Seo & Lan, 2010). Además, las OSFL modernas atienden muchos problemas sociales y obtienen recursos de diversos donantes. Estas organizaciones son propensas a hacer metas organizacionales más ambiguas y complejas.
CONECTANDO LA DEPENDENCIA DE RECURSOS Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Como señalan Scott y Davis (2003), la perspectiva racional de sistema cerrado que se arraiga en la economía se ocupa principalmente de la maximización de la eficiencia interna en la racionalidad económica y técnica. Por lo tanto, las acciones de organización y el comportamiento organizacional sólo se centran en la consecución de la racionalidad interna. Para la construcción de una organización eficiente, el papel de los líderes de la organización y los administradores es reunir información detallada sobre los procesos de trabajo, analizarlo, y derivar reglas y directrices para encontrar la forma más eficiente de realizar las tareas requeridas. Desde el punto de vista racional, las actividades o el comportamiento de una organización y sus grupos son vistos como intencionales, esperados, y limitados. Además, desde esta perspectiva, las estructuras de gestión de la organización son invulnerables a los contextos ambientales, porque esto supone que los factores externos son dados por sentados y son difícilmente modificables. Sin embargo, todas las acciones y el comportamiento no pueden ser justificado y explicados por la maximización de la eficiencia o el beneficio económico en las organizaciones modernas. Por ejemplo, el poder y la interrelación con los interesados también pueden influir en el comportamiento de los miembros de la organización. El comportamiento organizacional no siempre tienen que ver con la consideración de la eficiencia o de lucro. Bajo la TDR, las similitudes y las diferencias de las acciones y estructuras organizativas se ven afectadas tanto por los actores internos y como por los externos que están asociados con los recursos críticos. La TDR asume que el control de los recursos críticos crea problemas de poder tales como la autonomía, la dependencia y la interdependencia entre las organizaciones y sus contextos ambientales. Las relaciones de poder establecidas influyen en muchas actividades de la organización. En este sentido, la autonomía de OSFL en los procesos de prestación de servicios y la toma de decisiones son relativamente débiles cuando pertenecen a organizaciones paraguas que controlan sus recursos críticos. Muchas de las actividades de organización están relacionadas con los esfuerzos para reducir la incertidumbre del entorno que las organizaciones se enfrentan. Es decir, tantos organizaciones con fines de lucro como OSFLs hacen un esfuerzo para obtener los recursos adecuados que necesitan y, al mismo tiempo, para reducir la influencia del medio ambiente a través del cambio de sus estructuras y acciones. La incertidumbre es el grado en que los futuros estados del mundo no puede ser anticipados y predichos con exactitud. En este sentido, debe existir una relación entre el tipo de recursos (públicos o privados) y las estructuras organizativas en OSFL. Un alto nivel de incertidumbre ambiental dará como resultado un alto nivel de diferenciación administrativa estas organizaciones. Un problema que surge para terminar de considerar a las OSFL bajo las perspectiva de este ensayo es la medición del desempeño organizacional, que debe, por congruencia, considerar los puntos de vista de ambas partes interesadas: las externas y las internos. El desempeño se conceptualiza a través de la interacción entre los diversos criterios de medición, objetivos, grupos, y los niveles de medición. Cómo medir el rendimiento es un tema crítico en las OSFL. El énfasis en la capacidad de medición está relacionado con los criterios de medición cuantificables, como entradas, salidas, costo y beneficio. Hoy en día, el concepto de desempeño organizacional es más que la medición de la productividad, la eficiencia y los resultados. Moynihan (2008) señala que el rendimiento se redefine ahora de manera más amplia para considerar si las organizaciones o programas logran los resultados deseados. En general, el concepto de rendimiento puede ser aplicado para las siguientes dimensiones: la eficiencia o productividad, la eficacia, la calidad y la equidad en las OSFL. Boyne (2003) propone siete dimensiones para evaluar el desempeño: 1) cantidad de salidas 2) calidad de los productos; 3) eficiencia; 4) equidad de la distribución de los costos de los servicios y beneficios entre los diferentes grupos; 5) resultados; 6) relación calidad-precio; y 7) satisfacción del consumidor. Esta última dimensión puede ser un proxy para algunas o todas de las anteriores, dependiendo de las preguntas planteadas a los usuarios del servicio. La eficiencia y la eficacia de la organización son componentes clave de desempeño de la organización en la TDR. La efectividad organizacional es conceptualizada como la relación entre las organizaciones y los factores externos; por otra parte, la eficiencia organizacional es un criterio para especificar la gestión interna de la organización. La efectividad organizacional está principalmente preocupado por lo bien que la organización está cumpliendo con las demandas de los diversos grupos y organizaciones con actividades. La eficiencia se centra en una evaluación interna de la cantidad de recursos que se consumen en el proceso de hacer la actividad (Pfeffer y Salancik, 2002). El enfoque de los recursos bajo la TDR tiende a enfatizar la capacidad de adquirir los recursos que una organización necesita para sobrevivir como criterio para especificar el desempeño organizacional. Asimismo, tanto la capacidad de adquirir los recursos necesarios y la eficiencia en el uso de los recursos de una organización son herramientas de juicio importantes para la eficacia de la organización y funcionamiento. Sin embargo, medir el desempeño organizacional está explícita o implícitamente relacionado con lo que alcanza la organización, sus metas u objetivos. Entonces requerimos definir el rendimiento en las OSFL como el logro de los propósitos establecidos organizaciones con eficacia y eficiencia. Se supone que las organizaciones se desempeñan mejor si la gente que las conforman clarifican sus metas y miden el progreso en contra de ellos. Los objetivos claros y los buenos sistemas de medición están estrechamente asociados con el éxito organizacional. Una buena medición del desempeño estará entonces estrechamente relacionada con los productos y resultados de las organizaciones, para lo cual se requiere de un seguimiento continuo y el reporte de los logros del programa de la OSFL, en particular el progreso hacia las metas preestablecidas. CONCLUSIONES Y REFLEXIONES La participación ciudadana ocurre las más de las veces a través de organizaciones informales y, más comúnmente, a través de la pertenencia a OSFL. El individuo que se mantenga involucrado y en sintonía con los objetivos de una OSFL deberá incluir entre el repertorio de significados asociados a su participación a aquellos que caractericen a la organización como una entidad en interrelación con otras en un sistema que requerirá flexibilidad: a) para la adecuación de metas ante demandas cambiantes del entorno y, en ocasiones, irregularidad en las entradas de recursos, b) para los modos de evaluación del éxito en la consecución de dichas metas siendo acordes con la naturaleza de la OSFL y de las relaciones a través de las cuáles obtiene sus recursos, c) al aceptar la necesidad de interactuar con otras organizaciones y valorar sus principios e intereses como aquellos que permiten de manera indirecta satisfacer sus intereses personales y organizacionales.
Boyne, G. A. (2003). Sources of public service improvement: A critical review and research agenda. Journal of Public Administration Research and Theory, 13(3), 367-394.
Gollmar, W. G. (2008). Capacity building and nonprofit organizational effectiveness. Tesis Doctoral. Milwaukee, WI: Cardinal Stritch University.
Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: The problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91, 481-510. Lan, Z. (1991). The impact of resource dependence patterns on university research and development labs: An explanatory study. Tesis Doctoral. Syracuse, NY: Syracuse University.
Pfeffer, J. & Salancik, G. R. (2003). The external control of organizations: A resource dependence perspective. Stanford, CA: Stanford University Press.
Rainey, H. G. (2003). Understanding and managing public organizations (3rd Ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Scott, W. R. & Davis, G. F. (2003). Organization and organizing: Rational, natural, and open system perspectives. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc.
Seo, J. W. & Lan, G. Z. (2010). Policy objectives, resource dependence patterns, and their implications for the behavior of the federal agencies. Memorias de la American Society for Public Administration (ASPA) Annual Conference in San Jose, CA., April 9-13.
Sheppard, J. P. (1989). The strategy of corporate survival: A resource dependence approach. Tesis Doctoral. Seattle, WA: University of Washington.
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octubre 29, 2013 · 7:16 am	Hermenéutica Antigua	En esta ocasión rescato un relativamente breve texto de Eugenio Trías Sagnier, reciéntemente fallecido (Barcelona, 31 de agosto de 1942 – Barcelona, 10 de febrero de 2013 ) sobre la hermenéutica en la Antigüedad Tardía, tomado del Diccionario Interdisciplinar de Hermenéutica de Ortiz Osés y Lanceros. Espero les sea de utilidad. Φ
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marzo 14, 2013 · 7:07 am	Midiendo el Crecimiento y el Desarrollo Económicos	Amartya Sen
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febrero 25, 2013 · 9:45 pm	La Riqueza de la Naciones	Ahora me ocupo de limpiar una antología con lo esencial de “Investigación sobre la Naturaleza y Causas de La Riqueza de las Naciones“, el clásico de Adam Smith (“An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations”, 1776). Espero les sea de utilidad. φ
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