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Timestamp: 2018-05-23 22:27:51+00:00

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Protocolo Gestión de Crisis y Reputación Online, SlideSearchEngine.com
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1. IDENTIFICACIÓN ANTICIPADA: PREVENCIÓN DE CONFLICTOS
BOEING: LECCIÓN PARA NIÑOS Y ADULTOS
GABINETE DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES Y CRISIS
2. UNA RESPUESTA ESTRATÉGICA
2.1 ESTATUS DE CRISIS O CONFLICTOS
1. Estatus potencial del conflicto
2. Estatus inminente
3) Estatus corriente
4) Estatus crítico
2.2 PROTOCOLO RESOLUCIÓN DE CRISIS
2.2.1 FIJACIÓN DE PRIORIDADES
2.2.2 ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES
2.2.3 POSICIONARSE RESPECTO DE UN CONFLICTO POTENCIAL
2.2.4 IMPLANTACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN
3. CONTROL ESTRATÉGICO DE CRISIS: IBUPROSEO Y SOCIALANALGÉSICO
INTRODUCCIÓN 4 CRISIS 7 TIPOLOGIAS 7 ACTITUDES ANTE LAS CRISIS 10 1. IDENTIFICACIÓN ANTICIPADA: PREVENCIÓN DE CONFLICTOS 11 BOEING: LECCIÓN PARA NIÑOS Y ADULTOS 11 GABINETE DE GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES Y CRISIS 11 a) Composición 11 2. UNA RESPUESTA ESTRATÉGICA 13 2.1 ESTATUS DE CRISIS O CONFLICTOS 14 1. Estatus potencial del conflicto: 14 2. Estatus inminente. 15 3) Estatus corriente. 16 4) Estatus crítico. 16 2.2 PROTOCOLO RESOLUCIÓN DE CRISIS 16 2.2.1 FIJACIÓN DE PRIORIDADES 17 2.2.2 ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES 19 2.2.3 POSICIONARSE RESPECTO DE UN CONFLICTO POTENCIAL 19 2.2.4 IMPLANTACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN 20 3. CONTROL ESTRATÉGICO DE CRISIS: IBUPROSEO Y SOCIALANALGÉSICO 22 BIBLIOGRAFÍA 25
1) director de mercadotecnia de la extinta compañía Arthur Andersen y también director de comunicación y mercadotecnia de Andersen Consulting. Como periodista, José Luis Carrascosa ejerció como redactor jefe y corresponsal de economía del diario ABC, fue director de El Europeo, director del Ya y director delDominical de la Cadena Edica. INTRODUCCIÓN El periodista experto en economía y comunicación José Luis Carrascosa (1) plasmó en una frase de forma gráfica cual debe ser la actitud de una organización ante una situaciones de crisis donde el manejo de la información es fundamental, pero sobre todo la actitud que transmite el emisor, en este caso la organización afectada. "Ante una situación de crisis se puede ser paloma y se puede ser halcón; lo que no se puede ser nunca es avestruz". José Luis Carrascosa Nuestra forma de reaccionar a las situaciones que se plateen será el factor que determinara el modo en el que el cliente, usuario….en definitiva nuestro público objetivo, percibirá a la empresa; en definitiva tendrá un peso importante en la percepción de la imagen corporativa. Por tanto, una resolución insatisfactoria de una crisis afecta de forma importante en la reputación, con lo que podría provocar importantes pérdidas no solo de credibilidad sino también económicas. “La opacidad y la incertidumbre destruyen valor; la transparencia y la confianza crean valor” Francisco González presidente del BBVA, en la Junta de Accionistas del 9/03/02 Algunos los historiadores dicen que el factor que inclinó la balanza hacia uno o otro bando en las guerras pasadas, no fue disponer de un armamento “más avanzado” sino formar parte del bando que en su momento dominó y gestionó la comunicación. El estado actual de la comunicación ha cambiado, ya no es el mismo de hace unos años en que las situaciones de crisis pasaban por el control de la comunicación que llegaba y se difundía a través de los diferentes medios de comunicación. Suceso Agencias Medios Comunicación Internet y las RRSS han cambiado ese escenario, nos encontramos con que nuestros clientes han dejado de ser receptores pasivos de la información, y los flujos de información se difunden por plataformas diferentes a los de hace unos años y difícilmente controlables:
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online - Nuestro público objetivo, ya no es solo un receptor. - Los usuarios se convierten emisores. - Nuestro público objetivo dispone de medios para difundir mensajes. - Las inaccesibles hemerotecas han dejado paso a las linkotecas accesibles 1. Nuestro público objetivo es un generador de noticias El usuario/consumidor ya no es un receptor pasivo, es un difusor de sus propias experiencias, impresiones o frustraciones después de haber hecho uso de un servicio o producto. 2. Un usuario dispone de tecnología para su difusión El siglo XXI ha supuesto que los usuarios particulares dispongan de tecnología, en muchos casos mas avanzada que las propias empresas de comunicación, sirva como ejemplo las prestaciones de cualquier dispositivo móvil actual, algunas de sus funcionalidades serían el objeto de deseo de cualquier gabinete de comunicación de hace 5 años. 3. Nuestros clientes pueden ser los prescriptores de ese mensaje Las sociedades digitales han creado y potenciado, de forma activa o pasiva, auténticos círculos de prescriptores y sus opiniones, comentarios y experiencias se difunden a su vez a otros círculos. Mientras la trazabilidad ha llegado a los productos o servicios de las empresas, el mensaje ha perdido la trazabilidad propia de hace unos años. 4. Las noticias no se entierran en viejas hemerotecas En la comunicación preinternet las noticias quedaban sepultadas en esos santuarios que son las hemerotecas de los medios de comunicación, que volvieran a emerger dependía en muchos caso del interés de un periodista o personas particulares, ya que conllevaban consigo estar inmersos en
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online algún proceso de investigación, y además de mucho tiempo y recursos. Hoy en día cualquier persona con un mínimo de curiosidad o interés, y sin más recursos que una conexión a Internet y un ordenador, puede acceder fácilmente a información sobre un evento, recuperarlo y volver a difundirlo. Si bien una noticia negativa tiene un periodo de explosión de viralidad limitado, nunca acaba de morir, gracias a los buscadores como Google y otras plataformas es posible rescatar noticias, comentarios negativos… que se habían dado por olvidados. Este nuevo escenario nos obliga a replantearnos los protocolos, y métodos de actuación ante lo que se conoce como “situaciones de crisis”.
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online CRISIS Durante las dos últimas décadas del s. XX se han conocido crisis de gran impacto mediático. La crisis que se produjo en la empresa Johnson & Johnson debido a la colocación de cianuro en las cápsulas de Tylenol provocando la muerte a ocho personas; o la empresa Perrier, en la que se detectó benceno en alguna de sus botellas de agua; el caso sucedido en el Coto de Doñana por la empresa sueca Boliden Apirsa, contaminando un espacio considerado reserva natural; la conocidísima explosión del reactor de Chernobyl, que expandió su reacción causando numerosas muertes de inmediato y secuelas que seguirán patentes en posteriores generaciones; o bien, los conflictos laborales de los pilotos de la compañía Iberia produciendo el caos en el espacio aéreo, son ejemplos que ratifican cómo cualquier empresa, en cualquier momento, puede verse amenazada por una situación no deseada, siendo factible la existencia de posibles catástrofes, y por ende, que sean recogidas por los medios de comunicación y la opinión pública, lo cual puede alterar las relaciones existentes entre la empresa y sus públicos, viéndose afectada su imagen, su reputación y, cómo no, su situación financiera. No existe manual de Relaciones Públicas que en alguno de sus capítulos no aborde lo que se conoce como “Comunicación de Crisis” y los procedimientos que debe seguir una organización que se ve envuelta en una situación “no prevista”, cuando un evento toca a la puerta de una empresa u organización de forma tan violenta que los métodos diarios no pueden enfrentar. Tipologias Se pueden establecer diferentes tipologías de crisis en función de su origen, causas, factores… Crisis todo aquello que pueda llegar a poner en peligro un proyecto, ya sea total o parcialmente
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online 1.- F. de Bakker (1997: 28) establece una tipología en función de las causas de la crisis en cuatro campos genéricos: a) Producto o servicio: aunque los productos y servicios sean investigados o puestos a prueba, existe siempre alguna posibilidad de que fallen. El caso del agua Perrier, cuya empresa tuvo que retirar todos sus productos del mercado, al ser hallados en algunos envases vestigios de contaminación por benceno supuestamente cancerígeno, es un buen ejemplo de un fallo que perjudicó seriamente a una marca tan famosa. b) Fallo o interrupción de un proceso: a pesar de los avances tecnológicos y de los equipos a prueba de fallos implantados en las empresas se siguen produciendo incidentes. Además la gran dependencia de los sistemas informáticos expone a la empresa a un gran riesgo si éstos se vinieran abajo. Un ejemplo de este tipo de crisis fue lo que ocurrió en 1996 cuando en un aeropuerto de Delhi hubo un error en los sistemas de control del tráfico aéreo provocando la colisión de dos aviones, uno despegando y otro aterrizando, lo que provocó la muerte de352 personas. c) Fallo motivado por un empleado: las empresas siguen dependiendo de las aptitudes y fiabilidad de sus empleados. d) Temas vinculados específicamente a una empresa o industria: cualquier empresa puede convertirse en el centro de atención del público y los medios de comunicación. Hay sectores que están más vigilados por la opinión pública que otros. Un ejemplo de actualidad es lo que está ocurriendo con el mercado de la telefonía móvil que está siendo afectado por una posible relación entre las emisiones electromagnéticas y el cáncer. 2.- J.L Piñuel (1997: 169) clasifica las crisis en función de sus orígenes: a) Relaciones Sociales: - Internas: relaciones de producción en una organización (como por ejemplo, despidos, cambios en la dirección de la empresa, conflicto con los sindicatos...) - Externas: cambios políticos, huelgas en el sector, crack en la bolsa, nueva legislación,...
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online b) Relaciones con el entorno humano: - Internas: accidente en la cadena de producción. - Externas: atentados, guerra, accidente exterior, defectos en la producción que hayan acarreado intoxicaciones, contaminación… c) Relaciones de Comunicación: - Internas: rumor, enfrentamiento protagonizado por departamentos… - Externas: por ejemplo, unas declaraciones polémicas de algún profesional del sector publicadas por la prensa. 3.- El mismo J. L. Piñuel junto con M.H. Westphalen (1993: 89) plantean otra tipología según la naturaleza de los acontecimientos que suscita las crisis. a) Acontecimientos objetivos/subjetivos: la crisis puede ser provocada por un acontecimientos de carácter objetivo (atentado, accidente, huelga, defectos en la producción, Oferta Pública de Acciones...) o por un acontecimiento de origen subjetivo (enfrentamiento protagonizado por una empresa de la competencia, unas declaraciones de algún accionista...). b) Acontecimientos técnicos/políticos: la crisis puede provenir de un riesgo de perfil técnico (contaminación, accidente químico...), o por el contrario, de un riesgo derivado de un estado de opinión (conflicto social, decisión política). El riesgo de opinión es mucho más sutil que un riesgo de carácter técnico, incluso es imposible de prever. Desde el comienzo de la crisis, planteará un problema de comunicación: ya no se trata de saber lo que hace la empresa, sino lo que es y cómo se presenta. c) Acontecimientos exógenos /endógenos: la crisis de origen endógeno ataca en primera instancia a la cohesión interna de la empresa, amenazando con extenderse a los públicos externos. Y la crisis de origen exógeno ataca a la imagen de la empresa ante sus públicos externos, y posteriormente se extiende por el interior.
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online Actitudes ante las Crisis Casi todos los tratados clásicos coinciden en los siguientes puntos: - La crisis, por su propia naturaleza es inesperada y remotamente previsible. - Todas las organizaciones están expuestas alguna vez a ella. - Todos coinciden en recomendar proactividad, iniciativa y nombrar un solo portavoz - Como también coinciden en que se debe tener preparado un plan de contingencias, algo así como un “Gabinete de Crisis”. Esa imprevisibilidad no debe ser motivo para que las organizaciones actúen de modo improvisado, se debe dotar a las organizaciones de “herramientas” para prever las situaciones de crisis, aún siendo muchos los posibles problemas que se pueden producir eso no quiere decir que la pasividad sea la única opción. Esta visión corresponde a la metodología de actuación ante situaciones de crisis ya “cristalizadas”, el objetivo de este protocolo es establecer nuevas pautas ante el escenario que nos deja la aparición de Internet, la reacción basada únicamente en un gabinete de comunicación activo cuando se produce la situación se ha vuelto extremadamente peligrosa e inconsciente para las organizaciones, ya que no se dispone ni de la metodología, ni de las herramientas adecuadas para este nuevo escenario. En las crisis de la época de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs), la información para acosar a la empresa u organización correrá por los medios de comunicación online, la web, los foros, las RRSS, los servicios de mensajería tipo whatsapp… todo retumbará, y todo esto pasará a una velocidad endiablada. Internet y la RRSS plantean un escenario donde las teorías de Cutlip para la gestión de conflictos vuelven a ganar adeptos. Este autor señala que la gestión de conflictos potenciales se resume en: 1. Identificación anticipada: Prevención de Conflictos 2. Una respuesta estratégica Vamos a añadir una tercera etapa, en nuestro plan 3. Control estratégico de crisis: ibuproSEO y SOCIALanalgésico
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online 1. Identificación anticipada: Prevención de Conflictos “La mejor crisis es aquella que nunca sucede; porque nos hemos anticipado” La gestión de conflictos potenciales es una acción orientada a identificar temas potenciales o emergentes (legislativos, políticos o sociales) que pueden influir en una organización o empresa, con el objetivo de movilizar y coordinar sus recursos para influir de forma estratégica y planificada en la evolución. El fin de esta estrategia es crear una comunicación pública común destinada a beneficiar a la organización. Actualmente la gestión de conflictos potenciales y anticipación de crisis se basa en una política PROACTIVA, es decir, La empresa u organización han de realizar un esfuerzo por detectar cualquier asunto (legislativo, económico, político o social, en su sentido más amplio) que pueda suponer un problema en el futuro para los objetivos de la empresa u organización. Boeing: lección para niños y adultos El protagonista aquí es un niño de ocho años, que envió a la empresa Boeing una propuesta para mejorar el funcionamiento de sus aviones. La compañía le respondió de manera fría y distante y le comunicó que “no aceptan ideas no solicitadas”. Cuando el padre del niño vio la respuesta, se sorprendió y no dudó en contar el hecho en su blog, momento en el que comenzó a circular por las redes sociales. Boeing supo de la situación y rápidamente contestó: Aprendemos sobre la marcha”. Al mismo tiempo, ofreció una visita a la empresa para el niño y la participación en un concurso de dibujo Gabinete de Gestión de Conflictos Potenciales y Crisis a) Composición La gestión de conflictos potenciales esta vinculada a aspectos de la planificación estratégica empresarial y de la dirección de relaciones públicas, por lo cual en un programa de gestión de conflictos potenciales se necesita de la participación de especialistas en la gestión organizativa y de profesionales de las relaciones públicas. Es decir, en el gabinete de conflictos potenciales, como ocurre en el de crisis, convergen diferentes puntos de vista, lo cual
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online garantiza que las respuestas a los temas reflejen el consenso y conocimiento colectivo de la organización. El gabinete ha de estar formado por personas que puedan reconocer diferentes temas y valorar su impacto, fijar prioridades y recomendar acciones a los altos ejecutivos de la empresa. b) Temporalidad El gabinete ha de reunirse con una periodicidad prefijada y constante no únicamente en momentos de crisis. c) Objetivos Maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas derivadas de temas potencialmente conflictivos actuales o emergentes y tendencias y actitudes de los públicos, así como desarrollar estrategias, tácticas y técnicas de respuesta apropiadas. d) Funciones  Establecer y dirigir procesos con la finalidad de identificar temas clave para la organización  Establecer prioridades y fijar recomendaciones  Diseño, ejecución, seguimiento, y control de la implantación de planes de acción.  Redacción de informes a la junta directiva o consejos de administración.  Creación y mantenimiento de bases de datos de conflictos potencial: 1. Listado de conflictos potenciales: cuales, las posturas y respuestas de la organización con relación a cada uno de ellos. 2. Expertos. prescriptores, consultores de internos y externos clasificados por áreas  Gestión y adquisición de Recursos On y Off line para el seguimiento de conflictos y crisis.
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online 2. Una respuesta estratégica La segunda fase, implica que la empresa ha hecho todo lo posible para evitar que la crisis se produzca, y en caso de no poder evitarlo, por lo menos tener preparados los mecanismos adecuados para que si ocurre, mitigar al máximo los posibles daños que pueda ocasionar. Los medios de comunicación jugarán un papel muy importante en todo este asunto puesto que se convierten en las vías principales para difundir todo lo que le ha ocurrido a la empresa. Por tanto, es primordial facilitarles información puntual y veraz, ya que no es bueno para la empresa que se de una imagen de barrera frente al exterior. Pero esto último que apuntamos suele suceder, sobre todo en las empresas que no poseen un plan de gestión de crisis, y la manera de afrontar esta situación es negando su responsabilidad y justificando que ella no tiene nada que ver con lo sucedido. A pesar de todo ello, lo fundamental en esta fase es que la empresa sea consciente de que ya se han producido daños y que lo importante ahora es evitar que estos daños sean mayores y actuar de modo que esta situación dure el menos tiempo posible y así iniciar la recuperación cuanto antes mejor.
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online 2.1 Estatus de Crisis o Conflictos El objetivo de un gabinete de crisis consiste en convencer a los clientes y a la sociedad, en general, de la calidad de los productos y servicios de una empresa ante situaciones provocadas por informaciones generadas por terceros sobre las que en un principio no se tiene control: Nestlé hizo caso omiso y, en lugar de escuchar a Greenpeace… En 2010, Greenpeace hizo circular un video en el que le solicitaba a la empresa Nestlé que retire su producto KitKat del mercado. Se trataba de un chocolate elaborado con aceite de palma extraído del hábitat natural de una especie de orangutanes. Nestlé hizo caso omiso y, en lugar de escuchar a Greenpeace, denunció el video en la web y solicitó que no se usara la imagen de la marca alterada. El asunto se hizo masivo y mucha gente comenzó a criticar a Nestlé en las redes sociales. En lugar de responder de forma conciliadora, la firma emitió mensajes irónicos y de reproche, se borraron comentarios y no se dio una buena respuesta oficial. Cuando se percibe a una situación de crisis o un problema, se establecen cuatro estadios: 1. Estatus potencial del conflicto: Es el primer nivel relevante, florece cuando alguna persona o público empieza a mostrar interés por un tema que puede de alguna forma afectar positiva o negativamente a la organización o empresa.
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online 2. Estatus inminente. Aparece exclusivamente si el conflicto o tema potencial ha sido aceptado por otros individuos o grupos. Esta fase se ha visto acortada de forma drástica por la aparición, y uso generalizado de las RRSS. Los indicios son: • De una serie de individuos aislados se pasa a la transmisión a terceros y a líderes de opinión, grupos de interés, etc.; • A los hechos se les empieza a dar legitimación basándose de la tradición histórica, los valores sociales, legales… • Percepción de vínculos entre ellos y otros interesados en el tema. Es en estas dos primeras fases es donde tiene sentido hablar de gestión de conflictos potenciales como forma proactiva, antes de que los conflictos dejen de ser potenciales para convertirse en crisis. Y también es en estas dos fases donde el Gabinete de crisis ha de ser capaz con los recursos de los que dispone de:  Identificar los conflictos potenciales que presenten un alto índice de peligrosidad.  Desactivarlos mediante una política de Comunicación y Relaciones Públicas On / OFF (recordemos que cuando aún no es conflicto potencial tomar la iniciativa nos dará credibilidad algo fundamental ante situaciones donde lo que nos podemos llegar a jugar es la imagen de la organización o empresa)
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online 3) Estatus corriente. Tenemos la certeza de que un conflicto ha estallado cuando: • El tema llega a los medios de comunicación tradicionales: algo que por ahora no han conseguido cambiar ni las RRSS, ni los propios medios de comunicación online es que un tema pasa a ser oficial y seguido por la mayoría cuando salta a los medios tradicionales. • Otro rasgo que nos indica el estallido es cuando la cobertura del tema tiende a la bipolarización y dramatización de las posturas sobre el mismo, y • El último rasgo es que diferentes públicos participan activamente en su dramatización efectista. 4) Estatus crítico. Un tema se convierte en crítico cuando gente o colectivos de individuos se identifican y toman claramente posturas rígidas con alguno de sus aspectos, y empiezan a involucrarse. En estas dos últimas fases es necesaria la intervención de una política pública o decisión política, ante el tema por parte de la dirección de la empresa u organización, y cuando el Gabinete de Conflictos tendrá que hacer uso de sus Todos sus recursos e información. 2.2 Protocolo resolución de Crisis Primeramente, se deberá formar un comité de crisis formado por representantes de las diversas áreas de la empresa u organización; cabe la posibilidad, si fuera necesario, de contar con la presencia de algún consultor o experto en temas específicos de carácter externo. Es fundamental en esta etapa designar quién es la persona encargada de convocar dicho comité. Respecto al rango de los miembros del comité no tiene por qué ser la alta dirección quien lo forme, pueden ser los mandos intermedios, como los jefes de departamentos. En segundo lugar, es importantísimo elegir acertadamente a un portavoz oficial, una persona que habla como miembro y representante de la organización a la que pertenece en un contexto definido como presencia corporativa, o simplemente identificándose
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online como tal en una comparecencia pública, transmite una imagen que repercute sobre la de la organización. Dado que la imagen corporativa ha de ser gestionada estratégicamente, lo que significa definir la estrategia de imagen, configurar la personalidad y gestionar la comunicación corporativa, también ha de administrarse la imagen que proyecta quien la representa. Su actuación de un portavoz debe obedecer a la decisión tomada desde el Gabinete de Crisis. 2.2.1 Fijación de prioridades A la hora de establecer las prioridades en la resolución de conflictos debemos plantearnos las siguientes preguntas: ¿Podría interferir el tema en la actividad de la empresa? Alta □ Moderada □ Baja □ ¿Cómo influiría en su reputación? Alta □ Moderada □ Baja □ La probabilidad de que el impacto se produzca ¿es alta, moderada o baja? Alta □ Moderada □ Baja □ ¿Cuándo es probable que se produzca el impacto?: A corto plazo Medio Plazo (12 meses) Largo Plazo (36 meses) Los elementos necesarios para evaluar la amenaza de un conflicto potencial sobre una organización son diversos, Coombs (2002), en su análisis de la gestión de conflictos potenciales en Internet, establece
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online una lista de siete elementos, siempre desde la consideración negativa de la amenaza. Esta lista es la siguiente: 1) La amenaza es el peligro que lleva aparejado un tema potencialmente conflictivo para la organización. 2) El impacto es la cantidad de daño o perjuicio que un tema puede infligir a una organización. El daño suele evaluarse casi siempre en términos financieros, si bien el perjuicio en la reputación ocasionará indefectiblemente un menoscabo económico. 3) La probabilidad es la posibilidad de que el conflicto potencial evolucione de la manera prevista, requiriendo una atención adicional y/o una actuación de la organización. La legitimación del conflicto potencial y el poder del gestor de conflictos potenciales son la base de la evaluación de la probabilidad. 4) La legitimación del conflicto potencial es el grado en el que un tema potencialmente conflictivo es reconocido por el público al que concierne. Un conflicto potencial se legitima cuando los públicos reconocen su importancia. 5) El poder del gestor de conflictos potenciales es la capacidad del responsable de su gestión para hacer que la organización opte por una vía de actuación que sin su intervención no habría elegido. Este poder se basa en su relevancia en la red que vincula a los públicos, es decir, en la cercanía y grado de esta red de vinculación. 6) La proximidad es la capacidad de acceder a otros públicos a través de su red de vinculación. 7) El grado es el número de vías a través de las cuales un público puede vincularse con otros a través de su red.
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online 2.2.2 Establecimiento de responsabilidades y funciones Habiendo identificado los posibles riesgos que puede correr la empresa es momento de evaluar cuál es la probabilidad de que ocurran. Evaluar esta probabilidad sólo se puede realizar si se posee un conocimiento exhaustivo de la empresa, de su cultura corporativa. También es recomendable realizar una investigación de mercado por si otras empresas del mismo sector han padecido situaciones conflictivas pasadas y cómo las han solventado. El segundo factor a tener en cuenta en el control de riesgos es el nivel de peligro o cuán severo puede ser el asunto que afecta a la empresa, evaluando la gravedad de sus posibles consecuencias. Será el mismo gabinete de conflictos quien debe decidir los recursos, medios y responsables de su resolución: 1) La propia organización. Si se considera que ésta tiene la capacidad para influir sobre el tema de forma decisiva. La organización elaborará entonces sus propios documentos de postura, equipos y planes de acción, y actuará por sí misma. 2) Se comparten responsabilidades. Cuando la organización o empresa no tiene la capacidad suficiente para afrontarlo debido a la falta de tiempo, recursos o credibilidad. En este supuesto se debe intentar identificar a otros actores sociales que comparten el interés por el tema una coalición de organizaciones que comparten información, recursos y un presupuesto. 3) La asociación profesional toma la iniciativa. Hay conflictos que son temas de interés permanente o que se repiten de forma estacional. En estos casos, el conflicto se suele dejar en manos la asociación profesional a la que pertenecen, y será esta la que se encargue de hacer el seguimiento de la evolución del tema, elabore documentos de posicionamiento y emprenda campañas de relaciones públicas. 2.2.3 Posicionarse respecto de un conflicto potencial 1. Posicionamiento: ¿cuál es la postura de la organización con relación al conflicto potencial?, ¿cómo se está afrontando?,
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online ¿qué diría sobre el conflicto potencial un portavoz interrogado por un periodista, empleado, legislador o grupo de interés? 2. Declaración: ¿cuál es el conflicto potencial, a qué públicos afecta, cuál es su estadio evolutivo: actual o potencial? 3. Historial: ¿cuáles son los detalles del debate?, ¿qué hechos están implicados?, ¿quiénes son los principales actores?, ¿cuáles son los últimos progresos? 4. Responsables: ¿qué personas de la organización son responsables de gestionar el conflicto potencial? 5. Contactos: ¿qué organizaciones son las afectadas? Además de servir como documento central de referencia, la declaración sobre el conflicto potencial puede dictar decisiones de la dirección y acciones de la organización. El proceso de reunir los hechos y argumentar su implicación para la organización sacará a relucir los puntos débiles y fuertes de la postura de la organización. 2.2.4 implantación de planes de acción El plan de acción debemos describir la forma como se responderá, es decir:  ¿Cómo se emprenderá el plan?  ¿Quién es su responsable?  Seguimiento y medición de los progresos que se logren. .El desarrollo del plan incluye:  Postura de la organización;  La respuesta de la organización;  Análisis de los públicos más importantes implicados en el debate o resolución;
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online  Objetivos del plan y resultados para cada grupo de públicos;  Estrategias, es decir, la manera como responderá la organización;  Técnicas que se emplearán;  Calendarios;  Responsabilidades;  Presupuesto de implantación;
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online 3. Control estratégico de crisis: ibuproSEO y socialanalgésico El seguimiento de las secuelas que ha generado la crisis durante su resolución y una vez acabada, es diferente al seguimiento de la actividad diaria del Gabinete de Conflictos, ya que se basa en temas ya identificados y actuales, más que en un esfuerzo para discernir temas emergentes de entre un abanico de ideas, hechos y tendencias. Se requiere un enfoque metódico que analice informaciones, noticias, RRSS… y que se determine la evolución de su grado de impacto y los efectos generados en la respuesta de la organización: Este seguimiento implicara 1. Control de si la respuesta y estrategia de la empresa está en el camino correcto para paliar los efectos negativos. 2. Creación de una base de datos de links que informan sobre el conflicto. 3. Creación de una base de datos de Personas, perfiles online y grupos de personas on y offline clasificadas en función de afinidad e influencia en el conflicto. El análisis de estas informaciones puede articularse mediante diversas formas y herramientas:  Escuchando la opinión a través de encuestas, grupos de discusión y paneles de expertos para determinar las actitudes de diferentes públicos en un tema determinado;
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online  Testeo de posibles argumentos o respuestas y hacer el seguimiento de los cambios de actitud en el tiempo de los públicos a medida que van recibiendo nuevas informaciones sobre el tema;  Seguimiento y control de noticias publicadas que nos permitirá seguir los principales acontecimientos, la evolución del grado de interés público, los medios de comunicación, los defensores más citados y más influyentes;  Seguimiento online de grupos de discusión, RRSS, Blogs… relacionados con el tema. Nos ayudaran a identificar la opinión de diferentes grupos de defensa, los argumentos a favor y en contra de quienes proponen diferentes soluciones y los nuevos argumentos que puedan aparecer al margen de la opinión pública. En los tiempos pre-Google y pre-Redes Sociales podríamos dar por terminada una crisis cuando su repercusión en medios acabase, pero hoy en día está siempre presente la amenaza de que en cualquier momento un “debate” pasado pueda volver a resurgir y ganarse de nuevo presencia en la opinión pública; los blogs, webs, comentarios pasados en perfiles sociales, perfiles activistas, documentación en redes P2P… Permanecen como zombies presentes en la red que en cualquier momento pueden convertirse en detonantes o aceleradores de futuras crisis, incluso cuando sus temáticas sean completamente dispares. Es por esta razón por la proponemos una tercera fase post crisis no presente en los manuales clásicos. Si bien las nuevas herramientas de la sociedad digital nos enfrentan a nuevos problemas en las situaciones de crisis, la sociedad digital también nos ofrece nuevas herramientas y recursos para enfrentarnos a esos problemas. Conceptos como el Big Data, Cloud Computing, gestores de información y reputación online, empiezan a ofrecer soluciones a empresas y organizaciones diseñando herramientas que permiten la actuación de la precrisis (tratada con anterioridad) y también la postcrisis. En esta tercera fase, con la utilización de recursos informáticos y conocimientos de la RED y su funcionamiento se deben aplicar acciones que controlen los restos de información que han quedado dispersos en la RED, y que dificulten que estas cenizas vuelvan a prender, a estas medidas las hemos denominado ibuproSEO y socialanalgésico.
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online El ibuproSEO y socialanalgésico consiste en el uso adecuado de las herramientas informáticas y técnicas SEO, y SMO (Posicionamiento en medios sociales) para diluir la “información sensible” en la RED. Nos encontramos ante un campo nuevo sin una metodología definida ni avalada académicamente, principalmente por que nos encontramos en un momento en que los avances de la tecnología a una velocidad tal que de un día para otro nos encontramos con nuevos recursos y posibilidades. Ello no nos impide establecer unas pautas metodológicas y de hábitos necesarios para los objetivos que nos proponemos A) Ingeniería de datos Lo primero en esta fase es la catalogación de la información obtenida y generada tanto por la propia empresa como por terceros durante la gestión de la crisis, para ello crearemos:  Bases de datos de links a webs, foros, blogs, etc., sobre el conflicto;  Recopilación de perfiles sociales involucrados; La catalogación tanto de las webs como de los perfiles ha de ser de tres tipos (principales, con la posibilidad de añadir subtipos), en función de su posición con el conflicto:  Positivo  Negativo  Neutro B) Analítica Un análisis on-page del SEO de webs de carácter negativo Mejora del SEO de webs corporativos hablando sobre el conflicto. Analítica de perfiles sociales activos contrarios a las posiciones de la empresa. C) Ejecución Contraposicionamiento SEO de webs defensores de la política de la empresa o organización ante el conflicto.
Protocolo Gestión de Crisis y reputación Online Denuncia de perfiles destructivos Monitorización permanente de Redes, Blogs, webs con Keywords relacionadas Bibliografía Fundamentos teóricos que explican la comunicación interpersonal del portavoz. María Isabel Reyes Moreno/ FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INFORMACIÓN LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL EN SITUACIONES DE CRISIS. Ana Mª Enrique Jiménez/ UNIVERSITAT AUTÒNOMA DE BARCELONA Facultat Ciències de la Comunicació Departament de Comunicació Audiovisual i Publicitat Módulo Gestión de Crisis - Master de Dirección de Marketing y Comunicación de UOC Módulo Relaciones Públicas - Master de Dirección de Comercial y Marketing CEU
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