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Timestamp: 2017-07-28 07:09:17+00:00

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01. BIENVENIDA 02. NUESTRA EMPRESA. Estrategia de Negocios Historia Flota Destinos Personas Información de la Compañía 03. GOBIERNO CORPORATIVO - PDF
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Rodrigo Duarte Ferreyra
1 MEMORIA ANUAL 20132 INDICE 01. BIENVENIDA Carta del Presidente del Directorio Carta del CEO 02. NUESTRA EMPRESA Estrategia de Negocios Historia Flota Destinos Personas Información de la Compañía 03. GOBIERNO CORPORATIVO Directorio Ejecutivos Prácticas Gobierno Corporativo Estructura de Propiedad y Principales Accionistas Política Financiera 04. OPERACIONES Operación Internacional de Pasajeros Chile Perú Colombia Argentina Ecuador Operación de Carga Programas de Fidelidad Propiedades, Plantas y Equipos 05. GESTIÓN 2013 Entorno de la Industria Marco Regulatorio Resultados Financieros Premios y Reconocimientos Información Bursátil Información Adicional Hechos Esenciales Factores de Riesgo 06. SOSTENIBILIDAD 07. ESTADOS FINANCIEROS Estados Financieros Filiales y Coligadas Declaración jurada3 3 BIENVENIDA LATAM AIRLINES GROUP S.A 014 BIENVENIDA / PRESIDENTE DEL DIRECTORIO 4 MAURICIO ROLIM AMARO Estimados Accionistas El ejercicio 2013 fue un año de intensa actividad y trabajo para el mayor grupo de aviación de América Latina, LATAM Airlines Group. Además de los desafíos inherentes a una fusión de esta magnitud, entre los cuales deseo destacar como principales pilares la integración de las culturas corporativas de TAM y LAN, la estandarización de procesos administrativos en prácticamente todas las áreas y la conversión de diferentes sistemas operativos entre las empresas, vimos el aumento de la competencia en los mercados domésticos e internacionales donde operamos. Es importante destacar que esos hechos ocurrieron en un escenario todavía tímido de mejora de la economía de Estados Unidos y un proceso mucho más lento de recuperación de Europa. En ese mismo periodo, el precio del barril de petróleo, influenciado por el riesgo de prolongación de la actual guerra en Siria en el Medio Oriente, se mantuvo en un nivel elevado, llegando a más de US$ 117. En, nuestro mayor y más relevante mercado, el número de pasajeros embarcados, influenciado por una reducción de la actividad económica, presentó una modesta expansión del 1,4%. Sin embargo, al mantener nuestra estrategia de disciplina de capacidad de asientos logramos nuevamente elevar nuestra tasa de ocupación a un nivel superior al 80%, alcanzando el más alto nivel de la historia de TAM. En el mismo periodo, mantuvimos una sana participación de mercado del 40%. No obstante el escenario de desafío, deseo destacar la realización del exitoso proceso de capitalización de LATAM, de US$ 940 millones. Ese aporte, además de reducir sustancialmente nuestro apalancamiento y costo financiero, permitirá la realización de las inversiones en sistemas y aeronaves de nueva generación, cruciales para el crecimiento sostenible de LATAM hasta el final de esta década.5 5 En este contexto de gran complejidad LATAM está formando su identidad y fortaleciendo su visión y misión corporativa. El 2013, demostramos flexibilidad para responder de forma exitosa a las dificultades de mercados más competitivos y comprobamos la exactitud de las razones por las cuales creamos LATAM Airlines Group. Nuestra empresa cuenta con una ventaja única: somos líderes y representamos culturalmente a un continente. Somos al mismo tiempo la mayor aerolínea de toda Sudamérica estamos presente en el mayor número de países. Eso es un elemento diferenciador, pero también nos otorga una gran responsabilidad en el desarrollo de la economía regional. Nuestra posición nos permite ofrecer una conectividad superior a los pasajeros y mayor agilidad en el movimiento de cargas, acercando personas, mejorando el entorno de negocios y reduciendo costos de logística. Contamos, para ello, con las mejores prácticas heredadas de TAM y LAN. Pero podemos y debemos esperar más de nuestra empresa el LATAM tiene la obligación de la mejora permanente de su gobierno corporativo, retorno a su accionista, apoyo integral a sus colaboradores y respeto a sus pasajeros y demás clientes. Muchas gracias y les deseo un excelente año. Maurício Amaro Presidente del Directorio LATAM Airlines Group6 BIENVENIDA / CEO LATAM AIRLINES GROUP 6 ENRIQUE CUETO Estimados Accionistas, El 2013 fue un ejercicio extremadamente relevante para nuestra Compañía, pues concretamos el primer año de operaciones como LATAM Airlines Group, luego que en junio de 2012 realizáramos la fusión entre LAN y TAM, las mayores aerolíneas de la región. Con gran orgullo puedo afirmar que gracias a esta asociación somos la empresa líder en la región en términos de tamaño y cobertura, con el afán de brindar a nuestros pasajeros y clientes de carga la mejor opción para acceder a cualquier parte del mundo con el mejor producto. Los resultados del ejercicio reflejan que 2013 ha sido un año de transición, en que hemos invertido mucho tiempo y recursos, dando lo mejor de nosotros para avanzar a paso firme tras la consecución de nuestra meta. Los avances logrados durante este primer año completo como LATAM Airlines Group son enormes. En el ámbito de nuestras operaciones internacionales y de carga la integración ya es una realidad. La operación doméstica en se ha reestructurado y hoy aporta positivamente a los resultados del Grupo. Y hemos avanzado de acuerdo a lo esperado en la captura de las sinergias de la fusión, reflejado en la mejora de nuestros resultados financieros. Esto ha llevado también a la mejora sostenida en nuestros indicadores de balance, encaminándonos en la recuperación del grado de inversión, indicador relevante en una industria volátil como la nuestra. Considero especialmente importante destacar el esfuerzo realizado en adaptar nuestro plan de flota con el objetivo de privilegiar la incorporación de aeronaves de última tecnología en nuestras flotas de corto y largo alcance. Esto ha implicado realizar una inversión importante, especialmente durante este año y el próximo, con miras7 7 a construir la flexibilidad necesaria para realizar las renovaciones de flota a futuro sin impactos en nuestra operación ni en nuestros resultados financieros futuros, asegurando una ventaja competitiva y sostenible en el largo plazo. Sabemos que los procesos de asociación son largos y complejos, e imponen desafíos que demandan un gran esfuerzo de aprendizaje para todos. En este caso, hay desafíos organizacionales que implican el desarrollo de la capacidad de adaptación, tanto de los equipos directivos como de las bases de la organización; también hay desafíos referidos a la integración de los sistemas, pero por sobre todo de las personas, que en nuestro caso son de distintas nacionalidades y culturas, lo que lo vuelve más complejo aún, pues generar las confianzas recíprocas toma tiempo. Sin embargo, estoy convencido que contamos con el mejor equipo de la industria, y que estaremos a la altura de continuar asumiendo este desafío de manera exitosa. La creación de una aerolínea preferida en el continente no es tarea de corto plazo y, en ese sentido, el trabajo por delante es arduo y requiere de un alto nivel de compromiso de todos quienes trabajamos en la Compañía. Somos optimistas, pues estamos convencidos de que la fusión de LAN y TAM nos posicionará como uno de los operadores aéreos más sólidos, sustentables y confiables de la industria, lo que finalmente redundará en mayor prosperidad para nuestra región y para toda la familia LATAM Airlines Group. Todo proceso de transformación empresarial impacta la vida de las personas, nuestro principal capital. Es por ello que quiero reconocer y agradecer especialmente el aporte de los más de 52 mil empleados que integran la Compañía, cuyo trabajo, dedicación y compromiso han sido determinantes en el desempeño de este primer año de gestión como LATAM Airlines Group. A todos ellos los invito a mantener vivo ese espíritu de colaboración en los años que vienen, y a sentirse orgullosos de ser protagonistas de un proyecto histórico en la aviación latinoamericana, destinado a crear una de las tres mejores aerolíneas del mundo. Enrique Cueto P. CEO LATAM Airlines Group8 8 NUESTRA EMPRESA LATAM AIRLINES GROUP S.A 029 NUESTRA EMPRESA / ESTRATEGIA DE NEGOCIOS 9 En su primer año de operaciones como LATAM Airlines Group, la Compañía se situó entre las 12 aerolíneas más grandes del mundo, al mismo tiempo que se posicionó como el operador líder de Sudamérica en tamaño de flota y cobertura de destinos. De esta forma, la asociación entre LAN y TAM está cumpliendo con su cometido de convertirse en un actor global, compitiendo en un escenario de cielos abiertos y donde la tendencia apunta a la creciente consolidación del mercado aéreo mundial. Para desarrollar sus operaciones el grupo cuenta hoy con una flota de más de 330 aviones, cuya edad promedio no supera los 7 años, destacando entre las más modernas de la industria. La estrategia apunta a mantener el liderazgo en eficiencia a través de la constante renovación de sus aeronaves, mejorando el producto y apoyando el cuidado del medio ambiente, con todas las ventajas que representa ser uno de los primeros operadores de nuevas tecnologías de alto rendimiento. Cabe destacar que la Compañía fue pionera en el hemisferio occidental en operar el Boeing 787, el avión más moderno del mundo en su tipo. Además de mantener una flota joven, segura y eficiente, otro eje central de la estrategia de la Compañía es el permanente fortalecimiento de la conectividad de su red, de tal forma de ofrecer la mejor y más grande red de rutas dentro de Sudamérica, y conectando la región con el resto del mundo. El grupo tiene presencia local en 7 mercados Chile,, Argentina, Perú, Ecuador, Colombia y Paraguay que representan aproximadamente el 90% del tráfico regional, a lo que se suma un posicionamiento clave en los principales hub que conectan Sudamérica con el mundo, como son Sao Paulo y Lima, y las múltiples alianzas y acuerdos comerciales suscritos con las mejores compañías aéreas de la industria. Es así como una de cada dos personas que vuelan en la región lo hace en LAN o TAM, aerolíneas reconocidas en el continente por ofrecer el mejor servicio a los clientes. Además de la diversidad geográfica de sus operaciones, otra de la fortalezas de LATAM Airlines Group es la exitosa combinación de los negocios de pasajeros y de carga, estrategia que busca maximizar la ocupación10 10 de los aviones de pasajeros mediante la utilización de las bodegas (bellies) para el traslado de carga, en complemento con el uso de cargueros dedicados, diversificando así sus fuentes de ingreso. La flexibilidad que reporta este modelo de negocios le permite a la Compañía rentabilizar sus rutas, disminuir efectos estacionales e incrementar el factor de ocupación. A diciembre de 2013, el 83% de sus ingresos provino del negocio de pasajeros y el 14% de la operación carguera, entre otros. De cara al futuro, la prioridad del grupo apunta a concretar con éxito la integración de LAN y TAM, potenciando las mejores prácticas, fortalezas y ventajas competitivas de ambas aerolíneas, de tal forma de lograr una mayor eficiencia a menores costos y generar así las sinergias proyectadas por un monto entre US$ 600 millones y US$ 700 millones anuales al En el ámbito financiero, durante 2013 se continuó avanzando en la reducción de la exposición a las variaciones del tipo de cambio, en particular de la moneda brasileña. Es así como al cierre de 2013, la Compañía mantiene cobertura para el real por US$ 500 millones para el período enerodiciembre de Asimismo, la Compañía está empeñada en fortalecer su balance, mejorando sus principales indicadores financieros con el objetivo de recuperar el grado de inversión, elemento importante y diferenciador en una industria de alta volatilidad. Es así como en diciembre de 2013 el endeudamiento y la liquidez de LATAM Airlines Group presentan mejoras importantes impulsadas por el aumento en la generación de flujo de caja, como también por el aumento de capital de US$ 940,5 millones finalizado exitosamente en enero de En este contexto, uno de los principales logros de la Compañía en la primera etapa de la fusión fue reestructurar completamente la operación doméstica en, de tal forma de lograr cambios sostenibles en el largo plazo y sentar así las bases para un crecimiento futuro en el mercado más grande de la región y el tercero a nivel mundial. En cuanto a la operación internacional de pasajeros, la que ha sido plenamente integrada entre LAN y TAM, la Compañía busca fortalecer el aeropuerto de Guarulhos en Sao Paulo como el principal hub de la región. Además, está avanzando en la racionalización de capacidad en ciertas rutas, la modernización de la flota, y la homologación y mejora continua de los estándares de servicio.11 11 NUESTRA EMPRESA / HISTORIA 1929 Creación de LAN Línea Aérea Nacional de Chile por parte del Comandante Arturo Merino Benítez TAM adquiere a VOTEC Central Linhas Aéreas, otra aerolínea regional que operaba en los sectores norte y centro de Primer vuelo internacional Santiago Buenos Aires. Inauguración de operaciones a Lima. Inicio de operaciones a Miami, Estados Unidos. Creación de TAM Taxi Aéreo Marília por cinco pilotos de vuelos charter Comienza el proceso de privatización: Gobierno de Chile vende 51% del capital accionario a inversonistas nacionales y a Scandinavian Airlines System (SAS). Central es renombrada TAM Transportes Aéreos Meridionais. TAM estableció TAM Fidelidade, el primer programa de viajero frecuente en LAN comienza a ofrecer vuelos a Europa Fundación de TAM Transportes Aéreos Regionais por el capitán Rolim Adolfo Amaro. Inicio de servicios de TAM en ciudades brasileras, especialmente en Mato Grosso y Sao Paulo. Constitución de Línea Aérea Nacional Chile Limitada, a través de la CORFO Culmina el proceso de privatización de la compañía con la adquisición de los actuales controladores y otros accionistas del 98,7% de las acciones de la sociedad. TAM compra la aerolínea Lapsa del gobierno paraguayo y crea TAM Mercosur./ Inicio de vuelos Sao Paulo Asunción LAN se transforma en una sociedad anónima.12 LAN lista sus acciones en la Bolsa de Nueva York, siendo la primera aerolínea latinoamericana en transar ADRs en esta importante plaza bursátil. Llega el primer Airbus A330 y la aerolínea lleva a cabo su primer vuelo internacional desde Sao Paulo a Miami Alianza de LAN con Qantas y con Lufthansa Cargo. Continúa el plan de expansión de la empresa: inicio de operaciones de LAN Ecuador Empieza el proceso de expansión de la empresa: inicio de operaciones de LAN Perú Cambio de imagen corporativa: LAN Airlines S.A TAM comienza a volar a Santiago. Lanzamiento de la nueva clase ejecutiva para los vuelos a Paris y Miami Se inaugura servicio a Europa a través de un acuerdo de código compartido con Air France a Paris Charles de Gaulle Otro paso del plan de expansión regional de LAN: inicio de operaciones de LAN Argentina LAN se incorpora a ONEWORLD Alianza de LAN con Iberia e Inauguración del terminal de Carga en Miami TAM S.A. se lista públicamente en el BOVESPA./ Lanzamiento de vuelo a Nueva York y Buenos Aires. Lanzamiento de la nueva clase Premium Business Fundación del Centro de Tecnología y Academia de Servicios en Sao Paulo TAM se lista públicamente en la bolsa de Nueva York / Inicio de vuelos a Londres y vuelos a Zurich y Ginebra a través de su acuerdo con Air France.13 Implementación del modelo Low Cost en los mercados domésticos. Aumento de capital por US$ 320 millones Compra de aerolínea colombiana Aires Lanzamiento ruta Milán y Córdoba. Autorización de ANAC para empezar vuelos a Madrid y Frankfurt Termina el proceso de renovación de flota de corto alcance, formada ahora por aeronaves de la familia A TAM ingresa oficialmente a STAR ALLIANCE. LAN y TAM firmaron los acuerdos vinculantes asociados a la fusión entre ambas aerolíneas La compañía recibe su primer Boieng ER 2012 Nace LATAM AIRLINES GROUP, a través de la fusión de Lan y Tam. / Colocación de 2,9 millones de acciones Inicio de operaciones de carga en Colombia y de pasajeros en el mercado doméstico de Ecuador Aumento de capital por US $940,5 millones. / Grupo LATAM Airlines elige a oneworld como su alianza global Lanzamiento de Multiplus Fidelidade. / Adquisición de Panmtanal Linhas14 NUESTRA EMPRESA / FLOTA 14 Durante el año 2013 LATAM Airlines Group operó una flota compuesta por más de 330 aviones, cuya edad promedio es inferior a los 7 años, destacando como una de las más modernas de la industria. En el marco del proceso de integración, durante el segundo semestre de 2013 LATAM decidió implementar un amplio plan de reestructuración de la flota. El plan consiste en reducir el número de modelos operados, retirando gradualmente los modelos menos eficientes y asignando las aeronaves más adecuadas para cada uno de sus mercados. De esa forma, a partir del cuarto trimestre de 2013 y durante aproximadamente los próximos 30 meses, la Compañía retirará gradualmente todas sus aeronaves de los modelos A330, A340, B737, Q400 y Q200s. De esta forma, la flota de la compañía se orientará hacia los modelos más eficientes del mercado. Para el año 2013, la operación de pasajero de corto alcance vuelos en rutas domésticas y regionales dentro de Sudamérica, utiliza principalmente aviones de la familia Airbus A320. Es así como a diciembre de 2013 esta operación contaba con una flota de 236 aeronaves de esta familia, situándose como uno de los tres operadores más grandes de Airbus a nivel mundial. El plan de la flota de corto alcance de apunta a una renovación constante de los equipos, para mantenerse a la vanguardia mundial con aviones modernos y eficientes con los consiguientes beneficios que ello implica desde el punto de vista del mantenimiento y de su compromiso medioambiental; y para satisfacer el crecimiento proyectado en este contexto, la Compañía ya retiró de circulación los Airbus A318, los modelos más pequeños y antiguos de la familia A320, y además está modernizando toda su flota A320 mediante la incorporación de sharklets, dispositivos de avanzada tecnología que se instalan en las alas para reducir su resistencia aerodinámica, mejorando así la capacidad de despegue, logrando mayores eficiencias en el uso de combustible y reduciendo tanto las emisiones de CO2 (en alrededor de un 4%) como las de ruido.15 15 En abril de 2013 la Compañía recibió los primeros Airbus A320 equipados con sharklets. Sin embargo, el foco de LATAM Airlines Group en lo que respecta a su plan de flota de corto alcance está puesto en los equipos Airbus A320neo y A321, los cuales presentan usos en menor costo por ASK de 6% en relación al A320. Al respecto, cabe destacar que tiene órdenes por 36 modernas aeronaves Airbus A320neo, respectivamente, que serán entregadas entre 2016 y Esta nueva opción dentro de la familia A320 incorpora motores más eficientes y los nuevos sharklets, combinación que permitirá ofrecer hasta un 15% de ahorro en combustible, entre otros beneficios, lo que equivale a una reducción anual de toneladas de CO2 por avión. Por su parte, el A321 es una versión más grande de la flota Airbus A320 y que estará destinado a atender las rutas de alta densidad dentro de Sudamérica. A diciembre de 2013 la Compañía cuenta con 10 aviones A321 en servicio operados por TAM y de acuerdo al plan de flota, en 2014 recibirá 10 aviones de este modelo y otros 12 en 2015, para completar el año 2017 con un total de 60 aeronaves A321. De igual forma, en lo que respecta a los aviones de largo alcance, la estrategia de la Compañía también apunta a incorporar la mejor tecnología y ser líderes de la industria en eficiencia. Es así como en este período se incorporaron dos nuevos Boeing 787 Dreamliner a la flota, sumando cinco a diciembre de 2013, de una orden global que considera 32 aeronaves y que se concretará en los próximos 5 años. Considerado el avión más eficiente en su tipo y que además presenta múltiples ventajas para sus pasajeros, el B787 destaca por su rendimiento incomparable en lo que a consumo de combustible se refiere, presentando un 12% de menor costo por ASK en comparación con el Boeing 767 de LAN. Durante el año 2013, estos aviones de última generación comenzaron a ser operados en las rutas SantiagoMadrid y SantiagoNueva york. Asimismo, el plan de flota considera órdenes por 27 aviones Airbus A350 hasta el 2019, equipados con la más alta tecnología y que le permitirán a la Compañía fortalecer las rutas de largo alcance. Este modelo forma parte de la nueva línea de producto de tamaño medio y de largo alcance, y cuyo uso implicará un salto en eficiencia comparada con los aviones existentes en esta categoría. En efecto, el Airbus A350 presenta un 25% de menor costo por ASK en relación a los A330 de TAM y genera una reducción de emisiones de CO2 equivalente. Por otra parte, a diciembre de 2013 la flota carguera de la Compañía está compuesta por 12 Boeing 767F, y 4 Boeing 777F, estos últimos los cargueros dedicados más modernos de la industria en su tipo. Estos aviones presentan mejoras con respecto a los B767, ya que transportan el doble en capacidad y sólo consumen un 50% más de combustible. El plan de flota de corto plazo de LATAM Airlines Group considera compromisos de flota por US$1.168 millones para el 2014 y US$1.893 millones para el 2015.16 16 MANTENIMIENTO El 2013, iniciamos el proceso de integración de las capacidades y procesos de MRO de TAM con las capacidades de Mantenimiento Pesado de LAN, además de la tercerización de Mantenimiento Pesado en una nueva estructura coordinada de MRO LATAM. La unidad de Mantenimiento, Reparación y Revisión de LATAM (MRO) atiende principalmente la flota LATAM y clientes terceros. La unidad tiene instalaciones en el Centro Tecnológico de São Carlos (SP/), en un área de m², contando con una pista exclusiva de metros, además de otros m² de instalaciones en el Aeropuerto Internacional de Santiago (Chile) MRO de LATAM es certificada y auditada por las principales autoridades aeronáuticas internacionales de EE.UU., Europa,, Chile, Argentina, Ecuador, Paraguay e Canadá, entre otras, para Mantenimiento Pesado y Reparación y Revisión de Componentes para las familias Airbus A320 y A330, Boeing 767, 777, 787, ATR42/72 y Embraer EJet 170/190. Mantenemos también recursos menores para reparación y revisión de componentes de aeronaves Airbus A340 y Boeing 777. El 2013, expandimos nuestra capacidad a 10 aeronaves (Cabina Ancha/Estrecha) y 2 aeronaves Regional/Turboprop simultáneamente y tenemos un hangar exclusivo para desmontaje y pintura, además de 29 talleres técnicos, incluyendo talleres completos de reparación y revisión de Trenes de Aterrizaje y talleres de Hidráulica, Neumática, Electrónica (ATEC), Componentes Eléctricos, Electrodeposición, Compuestos, Ruedas y Frenos, Parte Interna y Sistemas de Evacuación de Emergencia. El 2013, LATAM MRO utilizó, efectivamente, 1,8 millones de horashombre (un aumento del 10% en comparación con 2012), atendió 277 aeronaves de la flota de LATAM y de clientes terceros, entregó aproximadamente 58 mil componentes y realizó 14 revisiones de trenes de aterrizaje. El desempeño de 2013 incluye también casi el 100% de la demanda por mantenimiento pesado de la flota de TAM (familias Airbus A320 y A330) y el 75% de la demanda de Reparación y Revisión General de Componentes de esa flota.17 17 Los clientes externos de mantenimiento y reparación de TAM incluyen Azul, Trip, Avianca, Fuerza Aérea eña, Embraer, Goodrich y Hamilton Sundstrand, entre otras. Además, tenemos, en São Carlos, recursos de ingeniería y un centro de capacitación técnica completa, que desarrolla los recursos de TAM en términos de habilidades humanas, con más de 6 mil alumnos y 90 mil horas de capacitación el 2013, distribuidas en 80 cursos básicos diferentes Arriendo Propio Total Pasajeros A A A A A340300/ B B B ER B7878/ Dash Dash 8Q Total Pax Cargo B767 Freighter B777 Freighter Total Carga Total18 FAMILIA AIRBUS A320 A Longitud: 33,8 mts Envergadura: 34,1 mts Asientos: 144 Velocidad crucero: 850 km/h Peso máximo de despegue: kg A Longitud: 37,6 mts Envergadura: 34,1 mts Asientos: Velocidad crucero: 850 km/h Peso máximo de despegue: kg A Longitud: 44,51 mts Envergadura: 34,1 mts Asientos: 220 Velocidad crucero: 850 km/h Peso máximo de despegue: kg19 FAMILIA AIRBUS A340 A Longitud: 63,7 mts Envergadura: 60,3 mts Asientos: 260 Velocidad crucero: 896 km/h Peso máximo de despegue: kg A Longitud: 67,9 mts Envergadura: 63,45 mts Asientos: 267 Velocidad crucero: 907 km/h Peso máximo de despegue: kg FAMILIA BOEING Boeing Longitud: 39,5 mts Envergadura: 35,7 mts Asientos: 148 Velocidad crucero: 828 km/h Peso máximo de despegue: kg20 Boeing Longitud: 54,2 mts Envergadura: 47,6 mts Asientos: Velocidad crucero: 869 km/h Peso máximo de despegue: kg Boeing ER Longitud: 73,9 mts Envergadura: 64,8 mts Asientos: 362 Velocidad crucero: 896 km/h Peso máximo de despegue: kg Boeing 7878 Longitud: 56,69 mts Envergadura: 60,0 mts Asientos: 247 Velocidad crucero: 913 km/h Peso máximo de despegue: kg21 FAMILIA DASH Dash Longitud: 22,25 mts Envergadura: 25,89 mts Asientos: 37 Velocidad crucero: 500 km/h Peso máximo de despegue: 16,470 kg Dash 8Q400 Longitud: 32,81 mts Envergadura: 28,4 mts Asientos: 78 Velocidad crucero: 667 km/h Peso máximo de despegue: 29,260 kg FAMILIA BOEING FREIGHTER Boeing Freighter 767 Longitud: 54,2 mts Envergadura: 47,6 mts Volumen de carga: 438,1 m3 Velocidad crucero: 896 km/h Peso máximo de despegue: 186,880 kg Boeing Freighter 777 Longitud: 63,7 mts Envergadura: 64,8 mts Volumen de carga: 652,7 m3 Velocidad crucero: 896 km/h Peso máximo de despegue: 347,450 kg22 NUESTRA EMPRESA / DESTINOS PASAJEROS Y CARGA (INTERNACIONAL) 2223 PASAJEROS Y CARGA (BRASIL) 23 PASAJEROS Y CARGA (CHILE)24 PASAJEROS Y CARGA (PERÚ) 24 PASAJEROS Y CARGA (COLOMBIA)25 PASAJEROS Y CARGA (ARGENTINA) 25 PASAJEROS Y CARGA (ECUADOR)26 SOLO CARGA 26 CÓDIGO COMPARTIDO27 NUESTRA EMPRESA / PERSONAS 27 Distribución según país donde trabaja, destacando las cantidades por Home Market y otros para el personal en el resto del mundo NUESTRAS PERSONAS A diciembre de 2013, el equipo humano de la Compañía está integrado por personas de 57 nacionalidades y en 23 países, haciendo de LATAM Airlines Group una empresa no sólo multinacional sino también multicultural. Esto representa importantes ventajas en términos del conocimiento de los distintos mercados y de su gente, pero a la vez impone grandes desafíos para el proceso de fusión. En este sentido, el área de Recursos Humanos de la Compañía ha desempeñado un rol decisivo en orden a aminorar los impactos que todo cambio organizacional genera en la vida de las personas, nuestro principal capital, lo que se ha traducido un esfuerzo de aprendizaje para todos. Durante este período se continuó trabajando en un modelo único de cultura para LATAM Airlines Group, con el objetivo de asentar y consolidar la identidad de la nueva Compañía. Contar con un equipo humano de alto desempeño, comprometido y orientado al cliente es un objetivo transversal para la Compañía. Dado lo anterior, se ha realizado un trabajo conjunto para homologar algunas de las políticas y ambas aerolíneas han modificado sus estructuras organizacionales. Es así como durante 2013 se logró la integración de las áreas de capacitación a través de la homologación de cursos de Formación de Instructores y Modelo de Calidad de la Academia Corporativa; asimismo, se implementó la malla de Liderazgo de la Escola de Lideranca en, con lo que se homologó la forma de entrenar a los líderes en el holding. Además se realizó una capacitación cruzada para empleados de LAN y TAM en sistemas y procedimientos de aeropuertos del grupo, y se diseñaron28 28 e implementaron cursos de servicio para personas que se incorporan a la Compañía en las áreas de contacto con pasajeros. Por otra parte, en este período se concluyó la homologación de los principales procesos de HR a nivel de LATAM Airlines Group, como por ejemplo en los ámbitos de la evaluación de desempeño y planificación de sucesiones. Entre otros hitos, se implementó una base de información unificada en que cada empleado puede actualizar sus propios antecedentes e intereses de carrera, y en que jefes y personal de Recursos Humanos pueden visualizar y gestionar información de las personas a su cargo. En tanto, a partir de junio de 2013 se inició un proceso de publicación de vacantes a nivel interno job posting, método de selección que permite a los empleados del holding visualizar las vacantes disponibles en cualquier lugar del mundo y postular libremente, vía web, para concursar. De igual manera, se lanzó un portal único de reclutamiento para la Compañía, al que se puede acceder indistintamente a través de sendos link en LAN.com y en TAM.com. br. En este portal se encuentran publicadas las ofertas de trabajo a nivel de todo el holding, permitiendo por primera vez que un candidato del mercado pueda visualizar las oportunidades laborales, las vacantes disponibles y postular a través de este sitio único a cualquier país y cualquier negocio que forme parte de LATAM Airlines Group. *Total empleados LATAM por función29 29 NUESTRA EMPRESA / INFORMACIÓN DE LA COMPAÑIA LATAM Airlines Group. RUT Oficinas Principales Avenida Presidente Riesco 5711, Piso 19 Las Condes, Santiago, Chile Tel: (56) (2) Fax: (56) (2) Base Mantenimiento Aeropuerto Arturo Merino Benítez Santiago, Chile Tel: (56) (2) Fax: (56) (2) Código de Bolsa LAN Bolsa de Comercio de Santiago LFL Bolsa de Valores de Nueva York LATM11 Bolsa de Valores de Sao Paulo Consultas de Inversionistas Investor Relations LATAM Airlines Group S.A. Avenida Presidente Riesco 5711, Piso 20 Las Condes, Santiago, Chile Tel: (56) (2) Consultas de Accionistas Depósito Central de Valores Huérfanos 770, Piso 22 Santiago, Chile Tel: (56) (2) Fax: (56) (2) Banco Depositario ADRs JPMorgan Chase Bank, N.A. P.O. Box St. Paul, MN Tel: General (800) Tel: Fuera de EEUU (651) Tel: Global Invest Direct (800) Banco Custodio ADRs Banco Santander Chile Bandera 140, Santiago Departamento de Custodia Tel: (56) (2) Fax: (56) (2) Banco Depositario/Custodio BDRs Itaú Corretora de Valores S.A. RuaUruraí, 111 Prédio II Piso Térreo Tatuapé São Paulo/SP CEP: Atención: Unidade Dedicada Produto ADR/BDR Tel.: Fax.: Auditores Independientes Pricewaterhouse Coopers Avenida Andrés Bello 2711, Piso 5 Santiago, Chile Tel: (56) (2) Sitio en Internet Información completa sobre LATAM Airlines:30 30 GOBIERNO CORPORATIVO LATAM AIRLINES GROUP S.A 0331 GOBIERNO CORPORATIVO / DIRECTORIO 31 El Sr. Mauricio Rolim Amaro, administrador de empresas, es miembro del directorio de LATAM Airlines Group desde el 28 de junio de 2012, y presidente del Directorio desde el 3 de agosto de Se ha desempeñado en diversas posiciones en el Grupo TAM y fue además piloto profesional en TAM Linhas Aéreas S.A. y TAM Aviação Executiva S.A. Es parte integrante del Consejo de Administración de TAM S.A. desde 2004, ocupando la vicepresidencia a partir de abril de También preside los Consejos de Administración de Multiplus S.A. y de TAM Aviação Executiva e Taxi Aéreo S.A. El Sr. Amaro es miembro de los Comités de Estrategia, de Liderazgo, de Finanzas y de Marca, Producto y Programa de Viajero Frecuente de LATAM Airlines Group. RUT: MAURICIO ROLIM AMARO Presidente del Directorio La Sra. María Claudia Amaro, graduada en Administración de Empresas y Marketing, es miembro del directorio de LATAM Airlines Group desde el 28 de junio de Se desempeñó como Directora de Marketing de TAM Linhas Aéreas. Desde septiembre de 2003 forma parte del Consejo de Administración de TAM S.A., donde, a partir de abril de 2007, ocupa el cargo de Presidenta del Directorio. También, es Directora Ejecutiva de TAM Empreendimentos e Participações S.A. e integra los Consejos de Administración de Multiplus S.A. y de TAM Aviação Executiva e Taxi Aéreo S.A. La Sra. Amaro es miembro de los Comités de Estrategia, de Liderazgo y de Marca, Producto y Programa de Viajero Frecuente, de Long Haul y Marketing de LATAM Airlines Group. RUT: MARÍA CLAUDIA AMARO32 32 JUAN JOSÉ CUETO PLAZA GEORGES DE BOURGUIGNON ARNDT El Sr. Juan José Cueto Plaza, ingeniero comercial, es miembro del directorio de LATAM Airlines Group desde Actualmente se desempeña como Vicepresidente Ejecutivo de Inversiones Costa Verde, posición que ha ejercido desde Además presta sus servicios en las Juntas Directivas de Costa Verde Aeronáutica S.A., Sinergia Inmobiliaria S.A., Minera Michilla S.A., Consorcio Maderero S.A. y Universidad San Sebastián, entre otras. El Sr. Cueto es miembro de los Comités de Finanzas y de Marca, Producto y Programa de Viajero Frecuente de LATAM Airlines Group. RUT: El Sr. Georges de Bourguignon es economista de la Universidad Católica de Chile y tiene un MBA de Harvard University. Fue elegido director de la compañía en septiembre de El Sr. de Bourguignon, es socio cofundador y Director Ejecutivo del banco de inversiones Asset Chile S.A. Actualmente es Director de la empresa Sal Lobos, filial chilena del grupo alemán K+S, y de Salmones Austral. Antes de fundar Asset Chile, se desempeñó como vicepresidente de Citibank S.A. en Chile y profesor de economía de la Universidad Católica de Chile. El Sr. De Bourguignon es miembro del Comité de Directores de LATAM Airlines Group. RUT33 33 RAMÓN EBLEN KADIS JOSÉ MARÍA EYZAGUIRRE BAEZA El Sr. Ramón Eblen Kadis, ingeniero comercial, es miembro del directorio de LATAM Airlines Group desde junio de Ha ejercido como Presidente de Comercial Los Lagos Ltda., Inversiones Santa Blanca S.A., y TJC Chile S.A., Inversiones Andes SpA, Granja Marina Tornagaleones S.A y TJC Chile S.A. El Sr. Eblen es miembro del Comité de Directores y miembro de los Comités de Liderazgo y de Marca, Producto y Programa de Viajero Frecuente de LATAM Airlines Group. RUT: El Sr. José María Eyzaguirre Baeza, abogado, es miembro del directorio de LATAM Airlines Group desde septiembre de Es socio del Estudio Claro y Cía. desde 1993 y director de Walmart Chile S.A. y Sociedad Química y Minera de Chile S.A. desde 2010 y 2001 respectivamente. Adicionalmente desde 2010 es director de Komax S.A., empresa representante en Chile de las marcas Polo Ralph Lauren, Brooks Brothers, GAP, Banana Republic, The North Face, Kipling, entre otras. Anteriormente el Sr. Eyzaguirre ha participado en directorios de varias compañías entre las que se encuentran Embotelladora Andina S.A. y AES Gener SA. RUT:34 34 CARLOS HELLER SOLARI GERARDO JOFRÉ MIRANDA El Sr. Carlos Heller Solari, ingeniero agrónomo, se incorporó al directorio de LATAM Airlines Group en Mayo de El Sr. Heller tiene una gran experiencia en los sectores del retail, transporte y agricultura. Es Vicepresidente de Bethia (sociedad de inversión y propietaria de Axxion), Presidente de Axxion S.A., Megavisión, Club Hípico de Santiago, Sotraser S.A. y Agrícola Ancali. También participa en el directorio de SACI Falabella S.A., Fallabela Retail S.A., Sodimac S.A. y Titanium S.A. Adicionalmente, es el principal accionista y Vicepresidente de Azul Azul. RUT: El Sr. Gerardo Jofré Miranda, ingeniero comercial, entró en el directorio de LATAM Airlines Group en mayo del Es Presidente del directorio de Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco) y miembro del directorio de Air Life Chile S.A. Además es Presidente de la Fundación Saber Más y miembro del consejo de inversiones de los fondos inmobiliarios de Santander. De 2005 a 2009, integró el directorio de Endesa Chile S.A., Viña San Pedro Tarapacá S.A., D&S S.A., Construmart S.A., Inmobiliaria Titanium S.A. e Inmobiliaria Parque del Sendero S.A. Fue Director de Seguros para América del Grupo Santander de España entre los años 2004 y Desde 1989 al 2004, participó en el Grupo Santander en Chile como Vicepresidente del Grupo y como Gerente General de diversas compañías del Grupo. El Sr. Jofré es Presidente del Comité de Directores y del Comité De Finanzas, y miembro de los Comités de Estrategia y de Liderazgo de LATAM Airlines Group. RUT:35 35 FRANCISCO LUZÓN LÓPEZ El Sr. Francisco Luzón López es Consejero de Latam Airlines desde Septiembre Durante estos dos últimos años, ha sido Asesor del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Profesor Visiting Leader de CEIBS (China Europe International Business School) (Shanghai, China) ( ). Actualmente es Asesor del Mecanismo Europeo de Estabilidad (ESM) (Septiembre 2013), Consejero Independiente del Consejo de Administración de Willis Group (junio 2013) y Presidente del Consejo de la Business School de Icade. Desde 1999 a 2012 desempeñó el cargo de Vicepresidente Ejecutivo de América Latina en Banco Santander. También en este periodo fue Vicepresidente Mundial de UNIVERSIA, S.A. Entre 1991 y 1996 fue Presidente y CEO de Argentaria. Previamente, en 1987, tras 15 años como Ejecutivo del Grupo Banco de Vizcaya en diferentes posiciones, fue nombrado ConsejeroDirector General de esta entidad en 1987 y en 1988 fue nombrado ConsejeroDirector General del Grupo BBV. Durante su vida profesional Francisco Luzón ha ocupado posiciones como Consejero en diversas compañías, entre ellas en una de más exitosas del mundo en la modaretail: InditexZara ( ). Asimismo, Francisco Luzón ha ocupado también diversas posiciones en Instituciones de la más diversa naturaleza, entre las que se destacan su pertenencia al Patronato de la Fundación Príncipe de Asturias, la Presidencia de la Fundación Argentaria y su actual responsabilidad como Vicepresidente de la Biblioteca Nacional de España. El Sr. Luzón es miembro de los Comités de Estrategia y de Finanzas de LATAM Airlines Group. RUT:36 GOBIERNO CORPORATIVO / PRINCIPALES EJECUTIVOS 36 ENRIQUE CUETO CEO LATAM Airlines Group Enrique Cueto Plaza es el CEO de LATAM Airlines Group cuenta con más de 30 años de experiencia en la industria aérea. Entre 1983 y 1993 se desempeñó como Gerente General de Fast Air Carrier, aerolínea chilena de carga. Posteriormente, en los años 1993 y 1994, fue miembro del Directorio de LAN Airlines, para luego asumir como Vicepresidente Ejecutivo de la compañía, cargo que asumió hasta agosto de Luego de la concreción de la fusión con TAM, pasó a desempeñarse como CEO LATAM Airlines Group S.A, cargo que ocupa en la actualidad. El Sr. Cueto es miembro activo de la junta directiva de la alianza oneworld, de la Junta Directiva y del Comité Estratégico de IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo), e integra los directorios de la Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA) y de la Fundación Endeavor, organización dedicada a la promoción del emprendimiento en Chile. RUT:37 37 El Sr. Ignacio Cueto Plaza es el CEO de LAN, cargo que ejerce desde El Sr. Cueto comenzó su carrera en la industria aeronáutica en 1985 en Fast Air. Entre ese año y hasta 1993, sus responsabilidades incluyeron Gerente de Servicios, Director de Ventas y Vicepresidente de Ventas y Marketing. Entre 1993 y1995, se desempeñó como Gerente General de Fast Air, y posteriormente, entre 1995 y 1998 como Presidente del Grupo LAN Cargo. Además, el Sr. Cueto fue miembro del Directorio de Ladeco entre 1994 y 1997, y del Directorio de Lan Airlines entre 1995 y En 1999, Ignacio Cueto asumió la Gerencia General del Negocio de Pasajeros de Lan Airlines, posición que mantuvo hasta ser nombrado en su cargo actual. RUT: IGNACIO CUETO CEO LAN MARCO BOLOGNA CEO TAM EL Sr. Marco Antonio Bologna, desde mayo 2010, es CEO de TAM S.A. Es también consejero de Suzano Papel e Celulose S/A. Su trayectoria profesional en TAM empezó en el 2001, cuando asumió la Vicepresidencia de Finanzas y Gestión y el Directorio de Relaciones con el Mercado. Tres años después, se convirtió en presidente de TAM Linhas Aéreas. Dejó la empresa en diciembre de 2007 y se convirtió en consultor de TAM Empreendimentos e Participações S.A. De marzo de 2009 a abril de 2010, fue presidente de TAM Aviação Executiva e Táxi Aéreo S.A. y, de septiembre de 2009 a junio de 2012, fue miembro del Consejo de Administración de TAM S.A. Fue también presidente de TAM Linhas Aéreas de marzo de 2012 a mayo de Su carrera incluye 24 años de actuación en el mercado financiero. Ingeniero de producción graduado, en 1978, por la Escuela Politécnica de la Universidad de São Paulo (USP), tiene curso de extensión en Servicios Financieros por Manchester Business School, Reino Unido. Extranjero38 38 CLAUDIA SENDER Gerente General TAM ARMANDO VALDIVIESO Gerente General LAN La Sra. Claudia Sender es la Gerente General de TAM Linhas Aéreas S.A desde mayo de Empezó su trabajo en la compañía en diciembre de 2011, como vicepresidente Comercial y de Marketing. Después de junio de 2012, cuando se concluyó la fusión entre TAM y LAN para la creación del Grupo LATAM Airlines, asumió la Unidad de Negocios Doméstica, con ampliación de funciones, agregando toda la atención a clientes. Claudia dedicó gran parte de su carrera al sector de bienes de consumo, con enfoque en Marketing y Planificación Estratégica. Antes de ingresar a TAM, había sido vicepresidente de Marketing de Whirlpool Latin America, empresa en la cual actuó por siete años. Fue consultora de Bain&Company, donde desarrolló proyectos para grandes empresas de diversos sectores, incluyendo a la propia TAM y otras aerolíneas globales. Es ingeniera química graduada por la Escuela Politécnica de la Universidad de São Paulo (USP) y tiene MBA por Harvard Business School, Estados Unidos. El Sr. Armando Valdivieso Montes es el Gerente General de LAN, cargo que asumió en 2012 luego de la combinación de negocios entre LAN y TAM. Previamente, el Sr. Valdivieso fue Gerente General de pasajeros de LAN desde el año Entre 1997 y el 2005 se desempeñó como Gerente General de Carga de Lan Airlines. Desde 1995 hasta 1997, fue Gerente General de Fast Air. Desde 1991 hasta 1994, se desempeñó como Vicepresidente en Estados Unidos de Fast Air con residencia en Miami. El Sr. Valdivieso es Ingeniero Civil y obtuvo un Executive MBA de la Universidad de Harvard. RUT: Extranjero39 39 DAMIAN SCOKIN Vicepresidente Senior Unidad de Negocio Internacional LATAM Airlines Group CRISTIAN URETA Vicepresidente Senior Carga LATAM Airlines Group El Sr. Damian Scokin es el Vicepresidente Senior Unidad de Negocio Internacional LATAM Airlines Group. Anteriormente, fue Gerente General de Lan Argentina, siendo responsable del comienzo de las operaciones de la nueva subsidiaria de LAN en Argentina. Antes de unirse a LAN, el Sr. Scokin desarrolló una exitosa carrera como consultor de McKinsey&Company, trabajó durante 11 años en diversos proyectos en Estados Unidos, Gran Bretaña, Chile,, Perú y Argentina. En 2000 fue elegido socio de la firma y en 2003 se convirtió en Location Manager de la oficina de Buenos Aires. El Sr. Scokin es licenciado en economía e ingeniería industrial, y obtuvo un MBA de la Universidad de Harvard. El Sr. Cristian Ureta es el Vicepresidente Senior Carga LATAM Airlines Group, cargo que asumió en El Sr. Ureta es Ingeniero graduado de la Pontificia Universidad Católica y del Programa de Especialización Ejecutiva de la Universidad de Stanford. Entre el 2002 y 2005 se desempeñó como Vicepresidente de Producción de LAN Cargo. Entre 1998 y2002 se desempeñó como Vicepresidente de Planificación y Desarrollo de LAN Cargo. Previamente fue Director General y Director Comercial de MAS Air, y Gerente de Servicios de Fast Air. RUT: RUT:40 40 ROBERTO ALVO Vicepresidente Senior De Funciones Corporativas LATAM Airlines Group El Sr. Roberto Alvo Milosawlewitsch es el Vicepresidente Senior De Funciones Corporativas LATAM Airlines Group, cargo que asumió en agosto del El Sr. Alvo ingresó a LAN Airlines en noviembre del Antes de ocupar su cargo actual, se desempeñó como Director de Administración y Finanzas en Lan Argentina, Gerente de Desarrollo y Planificación Financiera de LAN Airlines y como Subgerente de Finanzas de LAN Airlines. Previo a su ingreso a la compañía, el Sr. Alvo ocupó distintas posiciones en Sociedad Química y Minera de Chile S.A., una importante sociedad minera no metálica chilena. El Sr. Alvo es ingeniero civil y obtuvo un MBA de IMD en Lausanne, Suiza. JEROME CADIER Vicepresidente Senior Marketing LATAM Airlines Group Jerome Cadier es el Vicepresidente Senior Marketing LATAM Airlines Group desde marzo del año Anteriormente, trabajó entre 2003 y 2013 en Whirlpool Home Appliances en donde ocupó la Gerencia Nacional de Ventas y la Vicepresidencia de Marketing. Durante este período, Jerome también ocupó por 2 años la Presidencia de Whirlpool en Australia y Nueva Zelanda. Finalmente entre 1995 y 2002, Jerome fue consultor por McKinsey and Company en. Jerome es Ingeniero Industrial de la Escola Politecnica de Sao Paulo (1994) y tiene un Masters de la Kellogg Graduate School of Management (1999). RUT: RUT:41 41 EMILIO DEL REAL Vicepresidente Senior Personas LATAM Airlines Group ANDRÉS OSORIO Vicepresidente Senior Finanzas LATAM Airlines Group El Sr. Emilio del Real Sota es el Vicepresidente Senior Personas LATAM Airlines Group, cargo que asumió en agosto de El Sr. del Real es Psicólogo de la Universidad Gabriela Mistral. Entre 2003 y 2005, fue Gerente de Recursos Humanos de DYS, una empresa Chilena de venta minorista. Entre 1997y 2003, ocupó varios cargos en Unilever, incluyendo el de Gerente de Recursos Humanos de Lever Chile, Gerente de Desarrollo Ejecutivo para Customer Management en América Latina, además de Gerente de Capacitación y Reclutamiento. RUT: El Sr. Andrés Osorio es el Vicepresidente Senior Finanzas LATAM Airlines Group, ha estado en esta posición desde Agosto Él es Ingeniero Comercial de la Universidad Católica de Chile y cuenta con más de 20 años de experiencia liderando áreas financieras en empresas como Cencosud, donde se desempeñó por 7 años como Gerente de Finanzas Corporativo así como en Metrogas SA y Pinturas Ceresita SA. También fue Gerente General de Empresas Indumotora y fue socio de PricewaterhouseCoopers. RUT42 EJERCICIO Director Cargo Dieta Directorio Dieta Comité de Directores Total US$ US$ US$ Mauricio Amaro Presidente Maria Claudia Amaro Director Francisco Luzón López Director Juan José Cueto Plaza Director Rámon Eblen Kadis Director Gerardo Jofré Miranda Director Carlos Heller Solari Director José Maria Eyzaguirre Baeza Director George de Bourguignon Arndt Director43 43 Para efectos de la organización gerencial de LATAM Airlines Group S.A., La Compañía utiliza nomenclaturas o denominaciones de grados estándares en las empresas nacionales y especialmente internacionales, que tienen por objeto identificar la jerarquía o seniority de los distintos ejecutivos que componen su administración, como también los niveles salariales en que se encuentra cada uno de ellos. Conforme lo anteriormente expuesto, las designaciones internas en LATAM Airlines Group para fines de jerarquía, supervisión y escalas salariales, son las siguientes: 1. Vicepresidente Senior. Designación que corresponde a los principales ejecutivos de la compañía. 2. Vicepresidente. Designación que corresponde a ejecutivos senior que reportan al Vicepresidente Ejecutivo, a un Vicepresidente Senior o a un Gerente General. 3. Director Senior. Designación que corresponde a ejecutivos que reportan a un Vicepresidente Senior o a un Vicepresidente. 4. Director. Designación que corresponde a ejecutivos que reportan a Vicepresidente Senior o a un Vicepresidente. 5. Gerente Senior. Designación que corresponde a ejecutivos que reportan a un Vicepresidente, a un Director Senior o a un Director. Director Senior, Director o Gerente Senior. 7. Subgerente o Coordinador. Designación que corresponde a un ejecutivo que reporta a un Gerente Senior o Gerente. La expresión Directores, utilizada al informar las remuneraciones de los ejecutivos de la Compañía, se usa en el sentido de estos cargos o designaciones internas, y no en su sentido legal previsto en el Título IV de la Ley No de Sociedades Anónimas. Las remuneraciones o dietas de los miembros del Directorio de la Sociedad se informan en esta misma Memoria en la sección respectiva. Adicionalmente, para efectos de esta Memoria Anual toda referencia a ejecutivos principales se entiende hecha a los cargos o grados internos de Vicepresidente, Gerente General, Director Senior y Director, con arreglo a lo expuesto precedentemente. El año 2013, la Compañía pagó al conjunto de sus ejecutivos principales (considerando los niveles de Vicepresidentes, Gerentes Generales, Directores Senior y Directores, conforme las nomenclaturas explicadas anteriormente) un total de US$ ) y US$ en incentivos correspondientes a desempeño del año 2012, pagados en Marzo de Por consiguiente, la compañía pagó a sus ejecutivos principales una remuneración bruta total ascendente a US$ Gerente. Designación que corresponde a un ejecutivo que reporta a un44 44 PLANES DE COMPENSACIONES En la Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada con fecha 21 de diciembre de 2011, los accionistas de la Sociedad aprobaron la emisión de acciones a ser destinadas a planes de compensación para los trabajadores de la Sociedad y de sus filiales (el Plan de Compensación 2011 ). Las principales condiciones del Plan de Compensación 2011 son las siguientes: experimente el Consumer Price Index ( CPI ) publicado mensualmente por el Ministerio del Trabajo de los Estados Unidos de América desde la fecha de fijación del precio hasta la fecha de suscripción y pago de las acciones. El pago del precio de suscripción se realizará en pesos, moneda nacional, de acuerdo con el tipo de cambio Dólar Observado publicado en el Diario Oficial en la misma fecha de la suscripción y pago de las acciones. 1. Las opciones asignadas a cada trabajador se devengarán por parcialidades en las siguientes tres oportunidades: (1) el 30% de ellas el 21 de diciembre de 2014: (2) el 30% de ellas el 21 de diciembre de 2015 y (3) el 40% de ellas el 21 de junio de 2016, sujeto a su permanencia en la Compañía. 2. Una vez devengadas las opciones, conforme las parcialidades antes indicadas, el trabajador podrá ejercerlas totalmente o por partes, en cuyo caso deberá suscribir y pagar las respectivas acciones al contado en el acto de su suscripción. Los ejercicios parciales no podrán ser por una cantidad inferior al 10% del total de las opciones otorgadas al Trabajador. 3. El plazo dentro del cual el trabajador deberá ejercer las opciones, una vez devengadas expirará el día 21 de diciembre de El precio a ser pagado por cada acción destinada al Plan de Compensación en caso de ejercerse las opciones respectivas, será de US$17,22. A partir de la fecha de fijación del precio, dicho precio expresado en Dólares se reajustará de acuerdo a la variación que Con relación al Plan de Compensación 2011, al 31 de Diciembre de 2013 se han asignado un total de acciones a trabajadores de la compañía, en su casi totalidad correspondientes a ejecutivos principales conforme la nomenclatura de cargo corporativos precedentemente explicada. Por consiguiente, existe un saldo de acciones sin asignar, y del total asignado, a la fecha no se han devengado ni ejercido ninguna de ellas, según lo expuesto en el numeral 1 precedente. En la Junta Extraordinaria de Accionistas celebrada con fecha 11 de junio de 2013, los accionistas de la Sociedad aprobaron, entre otras materias, la emisión de acciones destinadas a planes de compensación para los trabajadores de la Sociedad y de sus filiales (el Plan de Compensación 2013 ). El Plan de Compensación 2013 tiene las siguientes características generales: 1. Las opciones asignadas a cada trabajador se devengarán en su totalidad el día 15 de Noviembre de 2017, sujeto a su permanencia en la Compañía.45 45 2. Una vez devengadas las opciones en la fecha antes indicada, el trabajador podrá ejercerlas totalmente o por partes, en cuyo caso deberá suscribir y pagar las respectivas acciones al contado en el acto de su suscripción, en dinero efectivo, cheque, vale vista bancario, transferencia electrónica de fondos o cualquier otro instrumento o efecto representativo de dinero pagadero a la vista. Los ejercicios parciales no podrán ser por una cantidad inferior al 10% del total de las opciones otorgadas al Trabajador. en pesos, moneda nacional, de acuerdo con el tipo de cambio Dólar Observado publicado en el Diario Oficial en la misma fecha de la suscripción y pago de las acciones. Respecto del Plan de Compensación 2013, no existe todavía una fecha definida para su implementación, de manera que no existen acciones asignadas con cargo a este plan. 3. El plazo dentro del cual el trabajador deberá ejercer las opciones, una vez devengadas según lo expuesto en el numeral 3) precedente, expirará el día 11 de junio de En caso que el trabajador no haya ejercido ni renunciado a las opciones dentro de dicho plazo, se entenderá para todos los efectos que ha renunciado a las opciones y que en consecuencia se ha extinguido todo derecho, facultad, promesa u oferta en relación con la suscripción de las acciones de pago de la sociedad y que el trabajador ha renunciado irrevocablemente a todo derecho o facultad en relación con las mismas, quedando la sociedad liberada de cualquier obligación. 4. El precio a ser pagado por cada acción destinada al Plan de Compensación 2013 en caso de ejercerse las opciones respectivas, será de US$16,40. A partir del primer día del período de opción preferente y hasta la fecha de suscripción y pago de las acciones, dicho precio expresado en Dólares se reajustará de acuerdo a la variación que experimente el Consumer Price Index ( CPI ) publicado mensualmente por el Ministerio del Trabajo de los Estados Unidos de América. El pago del precio de suscripción se realizará46 46 GOBIERNO CORPORATIVO / PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO LATAM Airlines Group S.A. ( LATAM ) es una sociedad anónima abierta inscrita ante la Superintendencia de Valores y Seguros bajo el N 306, cuyas acciones se cotizan en la Bolsa de Comercio de Santiago, en la Bolsa Electrónica de Chile y en la Bolsa de Valores de Valparaíso. Adicionalmente, las acciones de la Compañía se cotizan en la Bolsa de Valores de Nueva York ( NYSE ), en la forma de American Depositary Receipts ( ADRs ), y en el BM&FBOVESPA S.A. Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros, en la forma de Brazilian Depositary Receipts ( BDRs ). Las prácticas de Gobierno Corporativo de LATAM Airlines Group se rigen por lo dispuesto en la Ley N sobre Mercado de Valores, Ley N sobre Sociedades Anónimas y su Reglamento y por la normativa de la Superintendencia de Valores y Seguros, las leyes y regulaciones de los Estados Unidos de América y de la Securities and Exchange Commission ( SEC ) de dicho país, en lo que corresponde a la emisión de ADRs, y a las leyes y regulaciones de la República Federativa de y de la Comissão de Valores Mobiliários ( CVM ) de este país, en lo que corresponde a la emisión de BDRs. Las prácticas de Gobierno Corporativo de LATAM Airlines Group se encuentran en revisión continua, con el fin de que sus procesos de autorregulación internos estén completamente alineados con la normativa vigente y con los valores de la Compañía. La base de las decisiones y actividades comerciales realizadas en LATAM Airlines Group se sustenta en sus principios éticos, los cuales se encuentran establecidos en su Código de Conducta de LAN y en el Código de Ética de TAM.47 ESTRUCTURA DIRECTORIO DE LATAM AIRLINES GROUP 47 Al 31 de diciembre de 2013, LATAM Airlines Group contaba con un total de accionistas en su registro. La Compañía es controlada por el grupo Cueto, representado por Costa Verde Aeronáutica S.A., Inversiones Nueva Costa Verde Aeronáutica Limitada, Costa Verde Aeronáutica SpA, Inversiones Priesca Dos y Cía. Ltda., Inversiones Caravia Dos y Cía. Ltda., Inversiones El Fano Dos y Cía. Ltda., Inversiones La Espasa Dos S.A., Inversiones Puerto Claro Dos Limitada e Inversiones Mineras del Cantábrico S.A., sociedades que suman un 25,99% de la propiedad al cierre del ejercicio. El resto de la base de accionistas está compuesta por una diversidad de inversionistas institucionales, entidades jurídicas y personas naturales. Al 31 de diciembre de 2012, un 7,91% de la propiedad de la Compañía se encontraba en la forma de ADRs y un 0,73% en la forma de BDRs. El Directorio de LATAM Airlines Group, integrado por nueve miembros titulares, es el cuerpo que analiza y establece la visión estratégica de la Compañía, cumpliendo así un rol fundamental en el Gobierno Corporativo de ésta. Cada dos años se renueva la totalidad de sus miembros. De acuerdo a los estatutos de LATAM Airlines Group, los directores se eligen por votación acumulativa. Cada accionista cuenta con un voto por acción y puede emitir todos sus votos a favor de un candidato o bien repartir sus votos entre cualquier número de candidatos. Estas disposiciones aseguran que un accionista que posea más del 10% de las acciones en circulación pueda elegir al menos a un representante en la instancia. El Directorio actual fue elegido en la junta extraordinaria de accionistas celebrada el 4 de septiembre de Los principales órganos del Gobierno Corporativo de LATAM Airlines Group son el Directorio y el Comité de Directores (que cumple además las funciones de Comité de Auditoría para los fines de la Ley Sarbanes Oxley de los Estados Unidos de América), junto con los SubComités de Estrategia, Finanzas, Liderazgo y Producto, Marca y Programa de Viajero Frecuente creados luego de la fusión entre LAN y TAM. Las principales atribuciones de tales órganos corporativos se detallan a continuación. El Directorio de LATAM Airlines Group se reúne en sesiones ordinarias mensuales y en sesiones extraordinarias, cada vez que las necesidades sociales así lo exijan. La remuneración de los directores debe ser aprobada mediante voto en la junta ordinaria de accionistas El Comité de Directores sesiona habitualmente en forma mensual y sus funciones y atribuciones las fija la ley y la regulación aplicables.48 48 COMITÉ DE DIRECTORES DE LATAM AIRLINES GROUP La ley chilena dispone que las sociedades anónimas abiertas deben designar al menos un director independiente y un Comité de Directores, cuando tengan un patrimonio bursátil igual o superior a unidades de fomento y a lo menos un 12,5% de sus acciones con derecho a voto se encuentren en poder de accionistas que individualmente controlen o posean menos del 10% de tales acciones. De los nueve integrantes del Directorio, tres de ellos forman parte de su Comité de Directores, el cual cumple tanto el rol previsto en la Ley de Sociedades Anónimas, como las funciones del Comité de Auditoría exigido por la Sarbanes Oxley Act de los Estados Unidos de América y la respectiva normativa de la SEC. El Comité de Directores y Auditoría tiene las funciones previstas en el artículo 50 bis de la Ley N sobre Sociedades Anónimas y demás normativa aplicable, pudiéndose al efecto destacarse las siguientes materias: examinar los informes de los auditores externos de LATAM Airlines Group, los balances generales y otros estados financieros que los administradores de LATAM Airlines Group entregan a los accionistas, y emitir una opinión con respecto a dichos informes previo a la presentación a los accionistas para su aprobación; proponer auditores externos y agencias de clasificación de riesgos al Directorio; examinar los informes de control interno y denuncias al respecto; examinar e informar todo lo relacionado a transacciones con partes relacionadas; y examinar la escala de pagos de los altos directivos de LATAM Airlines Group. Los requerimientos correspondientes a la independencia de los directores están estipulados en la Ley N sobre Sociedades Anónimas y sus modificaciones posteriores por la Ley Nº , relativa a la relación entre los directores y los accionistas que controlan una sociedad. Un director se considera como independiente cuando él o ella no tienen, en general, vinculaciones, intereses, dependencia económica, profesional, crediticia o comercial, de una naturaleza o volumen relevante, con la sociedad, las demás sociedades del grupo de que forma parte, su controlador ni con los ejecutivos principales, ni relacionales de parentesco con estos últimos, ni tampoco otro tipo de vinculaciones previstas en la Ley N Las normas de los Estados Unidos de América exigen tener un Comité de Auditoría compuesto por lo menos de tres miembros del Directorio, que se ajuste a los requisitos de independencia establecidos en la Regla 10A del Exchange Act. Dada la similitud de las funciones que deben ejercer el Comité de Directores y el Comité de Auditoría, el Comité de Directores de LATAM Airlines Group ejerce como Comité de Auditoría en virtud de la mencionada Regla 10A del Exchange Act. Al 31 de diciembre de 2013 todos los miembros del Comité de Directores, quienes también ejercen como parte del Comité de Auditoría, eran independientes de acuerdo a la Regla 10A del Exchange Act. A esa fecha, los miembros del comité eran los señores Ramón Eblen Kadis, Georges de Bourguignon Arndt y Juan Gerardo Jofré Miranda (Presidente del Comité de Directores). Para los efectos de la Ley No sobre Sociedades Anónimas, el director señor Ramón Eblen Kadis no tiene la calidad de director independiente.49 49 INFORME ANUAL DE LA GESTIÓN DEL COMITÉ DE DIRECTORES Según lo establecido por el artículo 50 bis de la ley , a continuación se detallan los temas tratados en la gestión realizada por el Comité de Directores durante el año Sesión Ordinaria N /1/13:»» Sistema de remuneración y plan de compensación de ejecutivos LAN»» Plan de compliance LATAM»» Aprobación de honorarios de PWC 2. Sesión Extraordinaria N 17 19/3/13:»» Revisión de los Estados Financieros al 31 de diciembre de 2012»» Aprobación de honorarios de PWC 3. Sesión Ordinaria N /3/13:»» Informe anual de la gestión del Comité de Directores»» Proposición de Auditores Externos y Clasificadores Privados de Riesgo para el ejercicio 2013»» Cierre del plan de auditoría 2012 y plan Sesión Ordinaria N /4/13:»» Presentación de Estados Financieros a la SEC (20F)»» Cierre del plan de auditoría 2012 y plan 2013»» Aprobación de honorarios de PWC 7. Sesión Ordinaria N /6/13:»» Cierre preliminar del cálculo de goodwill por la transacción LATAM 8. Sesión Ordinaria N /7/13:»» Presentación de PWC sobre ajustes a las cifras de los Estados Financieros de TAM con el objeto de realizar el cierre del cálculo del goodwill (plusvalía) por la combinación de negocios LAN y TAM 9. Sesión Extraordinaria N 19 6/8/13:»» Avance en el trabajo de determinación de los ajustes a las cifras de los Estados Financieros de TAM con el objeto de realizar el cierre del cálculo del goodwill (plusvalía) por la combinación de negocios LAN y TAM 10. Sesión Extraordinaria N 20 12/8/13:»» Avance en el trabajo de determinación de los ajustes a las cifras de los Estados Financieros de TAM con el objeto de realizar el cierre del cálculo del goodwill (plusvalía) por la combinación de negocios LAN y TAM 11. Sesión Extraordinaria N 21 20/8/13»» Revisión de los Estados Financieros al 30 de junio de Sesión Extraordinaria N 18 14/5/13:»» Revisión de los Estados Financieros al 31 de marzo de Sesión Ordinaria N /5/13:»» Aumento de capital en TAM»» Cierre del plan de auditoría 2012 y plan 2013»» Otros temas tratados 12. Sesión Ordinaria N /8/13»» Comunicaciones realizadas por la empresa respecto a goodwill desde la fecha de la fusión hasta el presente50 Sesión Ordinaria N /9/13»» Solicitud de información realizada por el Comité a la administración en sesión ordinaria N 136»» Información adicional sobre la registración contable de ajustes identificados en el cálculo del goodwill asociado a la fusión entre LAN y TAM»» Oficio reservado N 640 y ordinario N de la Superintendencia de Valores y Seguros de Chile (SVS)»» Aprobación de honorarios de PWC 14. Sesión Extraordinaria N 22 8/10/13»» Examen y aprobación de información complementaria a ser emitida a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) en relación a los Estados Financieros de la sociedad al 30 de junio de Sesión Ordinaria N /10/13:»» Acuerdo de fijación de precio y condiciones de plan de compensación para trabajadores de la Compañía y de sus filiales, aprobados en juntas extraordinarias de accionistas de fechas 21 de diciembre de 2011 y 11 de junio de 2013»» Plan de Auditoría 2013»» Otros temas tratados 18. Sesión Extraordinaria N 24 17/12/13»» Avance del plan de auditoría 19. Sesión Ordinaria N /12/13»» Análisis de la temática Impairment o ajuste de valor de ciertos activos de largo plazo SUBCOMITÉS DEL DIRECTORIO DE LATAM AIRLINES GROUP Con arreglo al acuerdo de accionistas ( shareholders agreement ) celebrado con fecha 25 de Enero de 2012 entre LATAM Airlines Group S.A. ( antes LAN Airlines S.A.) y TEP Chile S.A., en sesión ordinaria de Directorio de fecha 3 de Agosto de 2012 se procedió establecer los siguientes cuatro subcomités para revisar, discutir y efectuar recomendaciones al Directorio de la Sociedad sobre las materias de competencia de cada uno de ellos: (i) SubComité de Estrategia, (ii) SubComité de Liderazgo, (iii) SubComité de Finanzas y (iv) SubComité de Marca, Producto y Programa de Viajero Frecuente. De acuerdo a lo señalado en el acuerdo de accionistas antes referido, cada uno de tales comités estará compuesto por dos o más miembros del Directorio de la Sociedad y al menos uno de sus miembros deberá ser un director elegido por TEP Chile S.A. 16. Sesión Extraordinaria N 23 11/11/13»» Revisión de los Estados Financieros al 30 de septiembre de Sesión Ordinaria N /11/13»» Plan de Auditoría Externa 2013 (PWC)»» Revisión planes de compensación y otros El SubComité de Estrategia se centrará en la estrategia corporativa, asuntos estratégicos actuales y los planes a tres años y presupuestos para las principales unidades de negocios y áreas funcionales y estrategias de revisiones de alto nivel. El SubComité de Liderazgo se enfocará, entre otras cosas, en cultura de grupo, estructura organizacional de alto nivel, designación del vicepresidente ejecutivo del LATAM Airlines Group (en51 51 adelante, el CEO de LATAM ) y a los que reporten a éste; filosofía de compensaciones corporativas, estructuras y niveles de compensación y objetivos para el CEO de LATAM y otros funcionarios clave, plan de sucesión o contingencia para el CEO de LATAM y evaluación de desempeño del CEO de LATAM. El SubComité Financiero se centrará en las políticas y estrategia financiera, estructura del capital, control de las políticas de cumplimiento, estrategia de optimización impositiva y en la calidad y confiabilidad de la información financiera. Por último, el SubComité de Marca, Producto y Programa de Viajero Frecuente se concentrará en estrategias de marcas e iniciativas de construcción de la marca para aquellas marcas corporativas y de las principales unidades de negocios, las características principales de productos y servicios para cada una de las principales unidades de negocios, estrategia del Programa de Viajero Frecuente y características clave del programa y auditoría habitual del desempeño de la marca. TRANSACCIONES CON PARTES RELACIONADAS En virtud de la Ley de Sociedades Anónimas, las operaciones de una sociedad que cotiza en bolsa con una parte relacionada deben realizarse en condiciones de mercado, además de cumplir ciertos requisitos de autorización y divulgación, que son distintos de aquellos que se aplican a una sociedad cerrada. Las condiciones se aplican a las sociedades que cotizan en bolsa y a sus filiales. por algunos de sus accionistas mayoritarios. Durante el curso normal de los negocios de la Compañía, se han entregado y recibido diversos tipos de servicios a y de empresas relacionadas, incluidos arriendos e intercambio de aviones, servicios de transporte de carga y de reservas. La política de LATAM Airlines Group es no realizar transacciones con o en beneficio de cualquier accionista o miembro del Directorio, o con cualquiera entidad controlada por dichas personas o en la cual éstas tienen un interés económico importante, salvo cuando la transacción está relacionada con la Compañía y el precio y otras condiciones sean, por lo menos, tan favorables para la empresa como las que se podrían obtener de un tercero bajo condiciones de mercado. Dichas transacciones se resumen en los estados financieros consolidados auditados para el ejercicio fiscal que finalizó el 31 de diciembre de Finalmente, LATAM Airlines Group tiene una política general de operaciones habituales para los fines de la letra b) del inciso final del artículo 147 de la Ley No sobre Sociedades Anónimas, la cual fue aprobada por el Directorio de LATAM Airlines Group en sesión de directorio de fecha 29 de Diciembre de 2009 e informada con esa misma fecha a la Superintendencia de Valores y Seguros mediante hecho esencial. Las operaciones indicadas en dicha política general de operaciones habituales, pueden ejecutarse sin los requisitos previstos en el artículo 147 antes citado. LATAM Airlines Group ha realizado diversas transacciones con sus filiales, incluidas las entidades de propiedad de o controladas52 52 PRINCIPIOS DE UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO El buen Gobierno Corporativo de LATAM Airlines Group es el resultado de la interacción de distintas personas y grupos de interés ( stakeholders ). Si bien el cumplimiento de los altos estándares éticos y de cumplimiento normativo fijados por el Directorio de LATAM Airlines Group son de responsabilidad de todos los empleados, en un primer nivel los principales responsables de un buen Gobierno Corporativo son el Directorio, el Comité de Directores y los Ejecutivos Principales de LATAM Airlines Group. Conforme lo anterior, LATAM Airlines Group tiene un compromiso con la transparencia y el cumplimiento de los estándares éticos y regulatorios fijados por el Directorio para estos efectos. PILARES DEL GOBIERNO CORPORATIVO DE LATAM AIRLINES GROUP Con el objetivo de asegurar un adecuado Gobierno Corporativo en LATAM Airlines Group, y sin perjuicio de las responsabilidades del Directorio y del Comité de Directores de la Compañía, su administración ha tomado una serie de medidas, entre las cuales se destacan las siguientes: 1. Código de Conducta de LAN y Código de Ética de TAM, los cuales tienen por objeto velar por el cumplimiento por parte de todos sus de los más altos estándares éticos, de transparencia y cumplimiento normativo exigido por la LATAM Airlines Group Canales de Denuncias Éticas de LAN (www.lan.ethicspoint.com) y de TAM (www.eticatam.com.br), por medio de los cuales los trabajadores pueden plantear sus inquietudes directamente por medio electrónico, en forma reservada y con la seguridad de que tales inquietudes serán debidamente tratadas o investigadas, garantizándose que no se adoptará represalia alguna en contra del denunciante. 2. Código de Ética para altos ejecutivos financieros, que promueve conductas honestas y éticas en la divulgación de información financiera, cumplimiento normativo y ausencia de conflictos de interés. 3. Manual de Manejo de Información de Interés, el cual es una exigencia de la Superintendencia de Valores y Seguros y, a partir de la dictación de la Ley N sobre Gobiernos Corporativos, una exigencia también de la legislación Chilena sobre Mercado de Valores. LATAM Airlines Group, más allá de las normas, regula los criterios de divulgación de operaciones, los períodos de bloqueo voluntarios para la compra y venta de acciones de la Compañía, los mecanismos de difusión continua de información de interés para el mercado y los mecanismos de resguardo de la información confidencial por parte de los empleados y ejecutivos de la Compañía. 4. Programa de Cumplimiento ( Compliance ), conforme al cual la Gerencia de Compliance LATAM, que forma parte de la Vicepresidencia Legal, de LATAM Airlines Group, en coordinación con y bajo la supervisión del Directorio y su Comité de Directores, vela por el cumplimiento de las leyes y53 53 regulaciones que aplican a los negocios y actividades de LATAM Airlines Group en los distintos países en que opera. PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO En la Sesión de Directorio N 378, de fecha 25 de Junio de 2013, el Directorio de LATAM Airlines Group aprobó el Informe de Prácticas Corporativas de la Sociedad, elaborado con arreglo a la Norma de Carácter General N 341 de fecha 29 de Noviembre de 2012, de la Superintendencia de Valores y Seguros. El deber de información previsto en esta norma es al 31 de Diciembre de cada año, para ser presentada a más tardar el 31 de Marzo del siguiente año. Sin perjuicio de lo anterior, el primer informe bajo esta norma debía presentarse a más tardar el día 30 de Junio de 2013 y estar referido a las prácticas vigentes al 31 de Marzo de La información entregada anualmente a la Superintendencia deberá referirse a las siguientes materias: El funcionamiento del Directorio; La relación entre la sociedad, los accionistas y el público en general; La sustitución y compensación de ejecutivos principales; La definición, implementación y supervisión de políticas y procedimientos de control interno y gestión de riesgos en la empresa.54 54 GOBIERNO CORPORATIVO / ESTRUCTURA DE PROPIEDAD Y PRINCIPALES ACCIONISTAS 31 de Diciembre 2013 Nombre o Razón Social Acciones al 2013/12/31 % del total COSTA VERDE AERONAUTICA S.A ,1% TEP CHILE S.A ,2% J P MORGAN CHASE BANK ,9% INVERSIONES NUEVA COSTA VERDE AERONAUTICA LTDA ,2% BANCO DE CHILE POR CUENTA DE TERCEROS NO RESIDENTES ,8% COSTA VERDE AERONAUTICA SPA ,7% AXXION S.A ,5% INVERSIONES ANDES SPA ,0% INVERSIONES HS SPA ,8% BANCO ITAU POR CUENTA DE INVERSIONISTAS ,7% BANCO SANTANDER POR CUENTA DE INV EXTRANJEROS ,9% AFP PROVIDA S.A. FONDO TIPO C ,5% 31 de Diciembre 2012 Nombre o Razón Social Acciones al 2012/12/31 % del total COSTA VERDE AERONAUTICA S.A ,8% TEP CHILE S.A ,7% J P MORGAN CHASE BANK ,2% LARRAIN VIAL S.A. CORREDORA DE BOLSA ,6% COSTA VERDE AERONAUTICA SPA ,2% AXXION S.A ,6% INVERSIONES ANDES SPA ,0% AXXDOS S A ,8% INVERSIONES NUEVA COSTA VERDE AERONAUTICA LTDA ,7% BANCO DE CHILE POR CUENTA DE TERCEROS NO RESIDENTES ,4% BANCO ITAU POR CUENTA DE INVERSIONISTAS ,3% BANCHILE C. DE B. S.A ,2%55 55 PRINCIPALES GRUPOS CONTROLADORES 31 de Diciembre de Diciembre 201256 56 DIVIDENDOS En materia de dividendos, la Compañía ha establecido que éstos sean iguales al mínimo exigido por la ley, es decir un 30% de las utilidades de acuerdo a la normativa vigente. Ello no se contrapone con que eventualmente se puedan repartir dividendos sobre dicho mínimo obligatorio atendiendo a las particularidades y circunstancias de hecho que se puedan percibir durante el transcurso del año. Los dividendos con cargo al año 2011 correspondieron al 50% de la utilidad distribuible de dicho año, mientras que los dividendos con cargo al año 2012 correspondieron al 30% de la utilidad distribuible de dicho año. La utilidad distribuible de los ejercicios 2011, 2012 y 2013 para el pago de dividendos, correspondió al monto de la ganancia del ejercicio atribuible a tenedores de instrumentos de participación en el patrimonio neto de la controladora. Lo anterior correspondió al monto de la utilidad neta reportada de acuerdo con las normas internacionales de información financiera. El siguiente cuadro muestra los dividendos por acción pagados durante los últimos tres años. Dividendo con Cargo a las utilidades del año Fecha de Pago Tipo Total Pago de Dividendos Número de Acciones Dividendo por Acc Dividendo por ADR 15 de Septiembre de 2011 Provisorio , , de Enero de 2012 Provisorio , , de Mayo de 2012 Definitivo , , de Mayo de 2013 Definitivo ,0068 0, Sin reparto de dividendos57 GOBIERNO CORPORATIVO / POLÍTICA FINANCIERA 57 La Dirección de Finanzas Corporativa es responsable de gestionar la Política Financiera de la Sociedad. Esta Política permite responder efectivamente a las condiciones externas a la operación del negocio y, de este modo, mantener y anticipar un flujo de fondos estable para asegurar la continuidad de las operaciones. Adicionalmente, el Comité de Finanzas, compuesto por la Vicepresidencia Ejecutiva y miembros del Directorio de la Compañía, se reúne periódicamente para revisar y aprobar temas no normados por la Política Financiera. La Política Financiera de LATAM Airlines Group busca los siguientes objetivos: Asegurar un nivel de liquidez mínimo para la operación. Preservar y mantener niveles de caja adecuados para asegurar las necesidades de la operación y el crecimiento. Mantener un nivel adecuado de líneas de crédito con bancos locales y extranjeros para reaccionar ante contingencias. Mantener un nivel y perfil de endeudamiento óptimo, en una proporción que sea razonable en función del crecimiento de las operaciones y considerando el objetivo de minimizar los costos de financiamiento. Rentabilizar los excedentes de caja, mediante inversiones financieras que garanticen un riesgo y liquidez consistente con la Política de Inversiones Financieras. Disminuir los impactos que implican los riesgos de mercado tales como variaciones en el precio de combustible, los tipos de cambio y la tasa de interés sobre el margen neto de la Compañía Reducir el Riesgo de Contraparte, mediante la diversificación y límites en las inversiones y operaciones con las contrapartes. Mantener una visibilidad de la situación financiera proyectada de la compañía en el largo plazo, de manera de anticipar58 58 situaciones de incumplimiento de covenants, baja liquidez, deterioro de ratios financieros comprometidos con agencias de rating, etc. La Política Financiera entrega directrices y restricciones para gestionar las operaciones de Liquidez e Inversión Financiera, Actividades de Financiamiento y Gestión de Riesgo Mercado. POLÍTICA DE LIQUIDEZ E INVERSIÓN FINANCIERA Durante el año 2013 LATAM Airlines Group realizó operaciones en el mercado de capital para aumentar la liquidez en aprox. US$1,390 millones, cerrando en Diciembre 2013 con un ratio de liquidez de aprox. 19% sobre las ventas totales. Estas operaciones incluyeron un aumento de capital por aprox. US$784 millones y la emisión de un bono securitizado con los flujos futuros de la venta a través de tarjeta de crédito en Estados Unidos y Canadá para los negocios de Pasajeros y Carga por US$ 450 millones. Durante el mes de Enero 2014, la compañía realizó la venta de las acciones remanentes del aumento de capital realizado en Diciembre 2013 recaudando US$156 millones adicionales. La Compañía mantuvo un adecuado nivel de liquidez, con el objetivo de resguardarse ante potenciales shocks externos y la volatilidad y ciclicidad inherente de la industria. Adicionalmente, la Compañía mantuvo líneas de crédito comprometidas por un monto total de US$ 185 millones con instituciones financieras, tanto locales como internacionales, las que al cierre del ejercicio no han sido utilizadas. Durante este año se continuó financiando con fondos propios una parte importante de los anticipos asociados a la fabricación de los aviones (predelivery payments), vinculados a las aeronaves que la Compañía recibirá en el futuro, tanto de Boeing como de Airbus. Al 31 de Diciembre de 2013, LATAM Airlines Group contaba con US$2.561 millones en caja y valores de fácil liquidación y con US$539 millones en anticipos de aviones financiados con fondos propios. El objetivo de la Política de Inversión Financiera es centralizar las decisiones de inversión, de forma de optimizar la rentabilidad, ajustada por riesgo moneda, sujeta a mantener un nivel de seguridad y liquidez adecuado. Adicionalmente, mediante la diversificación de contrapartes, plazos, monedas y de instrumentos, se buscar gestionar el riesgo. POLÍTICA DE FINANCIAMIENTO El alcance de la Política de Financiamiento de la Compañía es centralizar las actividades de financiamiento y balancear la vida útil de los activos con la madurez de la deuda. La gran mayoría de las inversiones realizadas por LATAM Airlines Group corresponden a los programas de adquisición de flota, los que en general son financiados mediante la combinación de recursos propios y deuda financiera estructurada de largo plazo. Normalmente la Compañía financia entre un 80% a 85% con créditos bancarios o bonos garantizados por las agencias de fomento a la exportación, siendo la porción restante financiada con créditos comerciales o con fondos propios. Los plazos de pago de las distintas estructuras de financiamiento varían entre 12 y 16 años, siendo la gran mayoría de éstos a 12 años. Adicionalmente la Compañía contrata un porcentaje importante de sus compromisos de compra de flota mediante arrendamientos operativos como una medida adicional a los financiamientos.59 59 En relación al financiamiento de corto plazo, la Compañía mantiene al 31 de Diciembre 2013 aproximadamente un 9% de su deuda total en préstamos a exportadores/importadores con el propósito de financiar necesidades de capital de trabajo. Otros de los objetivos de la Política de Financiamiento es asegurar un perfil estable de vencimiento de la deuda y compromisos de arriendos, incluyendo servicio de la deuda y el pago de arriendo de la flota, que sea consistente con la generación de caja operacional de la Compañía. POLÍTICA DE RIESGOS DE MERCADO Debido a la naturaleza de sus operaciones, LATAM Airlines Group está expuesta a riesgos de mercado, tales como: (i) riesgo de precio del combustible, (ii) riesgo de tasa de interés y (iii) riesgo de tipos de cambio locales. Con el objeto de cubrir total o parcialmente estos riesgos, la Compañía opera con instrumentos derivados para fijar o limitar las alzas de los activos subyacentes. La gestión del Riesgo de Mercado se realiza de manera integral y considera la correlación existe de cada exposición. Para poder operar con cada Contraparte, la Sociedad debe tener una línea aprobada y un contrato ISDA o LFC firmado con la Contraparte elegida. Las Contrapartes deberán tener una Clasificación de Riesgo, emitida por alguna de las Clasificadoras de Riesgo internacionales, igual o superior a una clasificación equivalente de A. i. Riesgo de precio del combustible: La variación en los precios del combustible depende en forma importante de la oferta y demanda de petróleo en el mundo, de las decisiones tomadas por la Organización de Países Exportadores de Petróleo ( OPEP ), de la capacidad de refinación a nivel mundial, de los niveles de inventario mantenidos, de la ocurrencia o no de fenómenos climáticos y de factores geopolíticos. La Compañía compra combustible para aviones denominado Jet Fuel grado 54. Existe un índice de referencia en el mercado internacional para este activo subyacente, que es el US Gulf Coast Jet 54. Los índice de cobertura utilizados por LATAM Airlines Group para realizar coberturas son principalmente el crudo Brent ( BRENT ) y el índice US Gulf Coast Jet 54. La Política de Cobertura de Combustible restringe el rango mínimo y máximo de combustible para cubrir, en función de la capacidad de traspaso de las variaciones de estos costos y el escenario de mercado reflejado en el precio del combustible. Adicionalmente restringe el plazo máximo de cobertura. En relación a los instrumentos para cobertura de combustible, la Política permite contratar instrumentos de Swaps, Collars, 3 WayCollars (longvolatility), Opciones Call and Swaptions. ii. Riesgo de tasa de interés de los flujos de efectivo: La variación en las tasas de interés depende fuertemente del estado de la economía mundial. Un mejoramiento en las perspectivas económicas de largo plazo mueven las tasas de largo plazo hacia el alza, mientras que una caída provoca un descenso por efectos del mercado. Sin embargo, si se considera la intervención gubernamental, en períodos de contracción económica se suelen reducir las tasas de referencia con el fin de impulsar la demanda agregada al hacer más accesible el crédito y aumentar la producción (de la misma forma que existen alzas en la tasa de referencia en períodos de expansión económica).60 60 La incertidumbre existente respecto de cómo se comportará el mercado y los gobiernos, y por ende cómo variará la tasa de interés, hace que exista un riesgo asociado a la deuda de la Compañía sujeta a interés variable y a las inversiones que mantenga. El riesgo de las tasas de interés en la deuda equivale al riesgo de los flujos de efectivo futuros de los instrumentos financieros, debido a la fluctuación de las tasas de interés en los mercados. La exposición de la Compañía frente a riesgos en los cambios en la tasa de interés de mercado está relacionada, principalmente, a obligaciones de largo plazo con tasa variable. Con el fin de disminuir el riesgo de una eventual alza en los tipos de interés, LATAM Airlines Group suscribió contratos swap y opciones call de tasas de interés. Los instrumentos aprobados en la Política de Cobertura de Tasa de Interés son Swaps, Reverse Swaps, Opciones Calls y Forward Starting Swaps. iii. Riesgo de tipos de cambio locales: La moneda funcional utilizada por la Sociedad matriz es el dólar estadounidense en términos de fijación de precios de sus servicios, de composición de su estado de situación financiera clasificado y de efectos sobre los resultados de las operaciones. Existe dos tipos de riesgos de tipo de cambios: riesgo de flujos y riesgo de balance. El riesgo de flujo se genera como consecuencia de la posición neta de ingresos y costos en moneda no dólar estadounidense. La Compañía vende la mayor parte de sus servicios en dólares estadounidenses, en precios equivalentes al dólar estadounidense y reales brasileños. Aproximadamente un 57% de los ingresos están denominados en dólar estadounidense mientras que aproximadamente un 30% en real brasileño. Gran parte de los gastos están denominados en dólares estadounidenses o equivalentes al dólar estadounidense, en particular costos de combustible, tasas aeronáuticas, arriendo de aeronaves, seguros y componentes y accesorios para aeronaves. Los gastos de remuneraciones están denominados en monedas locales. El porcentaje total de costos denominados en dólar estadounidense es de alrededor de un 67%, mientras que el porcentaje aproximado de costos en real brasileño es de un 24%. LATAM Airlines Group mantiene las tarifas de los negocios de carga y pasajeros internacionales en dólares estadounidenses. En los negocios domésticos existe una mezcla, ya que en Perú las ventas son en moneda local, sin embargo los precios están indexados al dólar estadounidense. En, Chile, Argentina y Colombia, las tarifas son en moneda local sin ningún tipo de indexación. Para el caso del negocio doméstico en Ecuador, tanto las tarifas como las ventas son en dólares. Producto de lo anterior, la Compañía se encuentra expuesta a la fluctuación en diversas monedas, principalmente: real brasileño, peso chileno y euro. LATAM Airlines Group ha realizado coberturas de exposición al riesgo de tipo de cambio utilizando contratos forward de moneda. Al 31 de Diciembre 2013, la Compañía mantiene cobertura para el real brasileño por US$ 500 millones para el período EneroDiciembre La Compañía puede suscribir contratos de derivados que protegen la posible apreciación o depreciación de monedas respecto a la moneda funcional utilizada por la sociedad matriz. El riesgo de balance se presenta cuando partidas registradas en balance están expuestas a variaciones del tipo de cambio,61 61 dado que estas partidas están expresadas en una unidad monetaria distinta a la moneda funcional. El principal factor de descalce se produce en la sociedad TAM S.A, cuya moneda funcional es el real brasileño y gran parte de sus pasivos están expresados en moneda dólar. Con el objetivo de reducir el impacto en el resultado de la Compañía causado por apreciaciones o depreciaciones del R$/ US$, durante el año 2013, la Sociedad ejecutó transacciones que disminuyeron las obligaciones netas en dólar estadounidenses para TAM S.A.. Estas operaciones incluyeron créditos entre empresas del grupo, reducción de deuda de corto plazo en dólares estadounidenses y reducción de deuda relacionada con la flota. El objetivo de la Compañía es continuar con estas transacciones de manera de reducir al máximo durante el año 2014 la exposición de balance.62 62 OPERACIONES LATAM AIRLINES GROUP S.A 0463 OPERACIONES / OPERACIÓN INTERNACIONAL DE PASAJEROS 63 PASAJEROS La operación internacional de pasajeros comprende los vuelos de largo alcance entre Sudamérica y el resto del mundo y los regionales dentro del subcontinente y Caribe. El año 2013 marcó un hito especial en el proceso de fusión entre LAN y TAM, con ambas operaciones gestionadas por LATAM Airlines Group en forma integrada por primer año completo, permitiendo brindar a los clientes un mejor producto y aumentar el alcance en el transporte de pasajeros al ofrecer más posibilidades de conexiones a través de una sola red. De este modo, la Compañía ofreció un total de 24 destinos internacionales, los que atendió con una flota conjunta compuesta por 102 aviones. Transportó 12,8 millones de personas en rutas internacionales, de los cuales 5,3 millones correspondieron a pasajeros que volaron en rutas de largo alcance y 7,5 millones a quienes lo hicieron en vuelos regionales, manteniendo una posición de liderazgo en las rutas principales. En este período se observó un aumento de la competencia de aerolíneas internacionales que ofrecen vuelos a Sudamérica, a la vez que los mercados europeos registraron un desempeño inferior al esperado. Para enfrentar este escenario, LATAM Airlines Group aplicó una estrategia enfocada en la rentabilización de su oferta a partir de una gestión pormenorizada de las rutas y de racionalización de la capacidad en algunas de ellas. Esta estrategia explica, por ejemplo, la consolidación del Aeropuerto Internacional de Guarulhos de São Paulo como un nuevo hub para vuelos regionales y de largo alcance en Sudamérica, lo que posibilitó la reducción de vuelos desde Río de Janeiro hacia Europa y Estados Unidos. Con todo, el tráfico consolidado de pasajeros transportados en los mercados internacionales creció 2,4%, mientras la capacidad aumentó 2,3% en relación al ejercicio anterior. Como resultado, el factor de ocupación aumentó 0,1 p.p. en comparación al año 2012, a un sólido 82,3%.64 64 En vuelos de largo alcance, Norteamérica y Europa son los dos mercados más relevantes para LATAM Airlines Group. El primer caso comprende 6 destinos: Ciudad de México, Miami, Orlando, Nueva York, Los Ángeles y San Francisco. Cabe destacar que la Compañía es el segundo grupo operador en transporte de pasajeros entre Sudamérica y Estados Unidos, con más de 3,3 millones de pasajeros transportados desde y hacia este país durante En el caso de Europa, la complementación de las rutas que antes operaban LAN y TAM por separado contempla ahora 5 destinos: Madrid, Frankfurt, París, Londres y Milán. A estos destinos debe añadirse Oceanía, con las rutas a Auckland y Sydney. En las operaciones de larga distancia de LAN, se destacó este año la exitosa incorporación de los primeros Boeing 787 en algunas rutas internacionales estratégicas, como son SantiagoMadrid y SantiagoNueva York. También se realizaron cambios de flota en TAM, que mantuvo parcialmente en tierra las diez aeronaves Airbus A330 más antiguas y menos eficientes de la flota, sustituyendo parte de esa capacidad con 6 Boeing 767 reubicados desde la flota LAN. Esto permitió generar importantes ganancias en eficiencia y brindar un mejor producto a los pasajeros corporativos, al incluir una clase ejecutiva con asientos fullflat. En las operaciones entre Estados Unidos y Latinoamérica LATAM Airlines Group representa un 26% de la capacidad total, después de American Airlines con un 36% del total, seguido por United Airlines y Delta Airlines con 13% y 12% respectivamente. En el caso de las rutas a Europa, LATAM Airlines Group representa un 13% de la capacidad total compitiendo principalmente con Air FranceKLM e IAG, las cuales representan cada una un 22% de total. Un importante hito en la operación internacional de pasajeros es el acuerdo de código compartido alcanzado entre TAM y American Airlines, firmado en Agosto de 2013, que permite a la Compañía ofrecer más opciones de conectividad a sus pasajeros dentro de Estados Unidos desde Miami, Orlando y Nueva York: pueden acceder a 37 destinos, incluyendo Las Vegas, Chicago y Boston. Por su parte, los clientes de American Airlines pueden ahora viajar a 17 ciudades en en vuelos operados por TAM desde Sao Paulo y Rio de Janeiro. Sumado al aumento de conectividad, el acuerdo entre TAM y American Airlines consideró también la participación en los programa de fidelización de clientes de ambas compañías, siendo aún más atractivo para los pasajeros la utilización de esta red. En igual fecha Lan Colombia también implementó acuerdos de código compartido y programa de fidelización con American Airlines, siendo los primeros acuerdos de este tipo que la filial colombiana firma con otra aerolínea. De esta manera, se abrió a la venta de vuelos con código compartido desde ciudades en Colombia como Cali, Barranquilla y Cartagena, entre otros, vía Bogotá hacia 12 destinos en Norteamérica como Atlanta, Boston, Orlando, ente otros, vía Miami.65 65 Con la firma de estos nuevos acuerdos se extiende la histórica relación del grupo LATAM con American Airlines a las operaciones en el mercado colombiano y brasilero, impulsando fuertemente la operación entre Latinoamérica y Estados Unidos. A partir de Octubre de 2013, Lan Colombia ingresa como miembro a la alianza global oneworld, impulsando el transporte de pasajeros adheridos a esta alianza desde y hacia el mercado colombiano, y completando de esta manera la participación del grupo LAN en la alianza. Por otra parte, TAM se mantiene como socio de Star Alliance, no obstante anuncia su incorporación a la alianza oneworld a partir del el 1 el abril de 2014, consolidando de esta forma la participación de LATAM Airlines Group en oneworld. enero de 2014 para conectar a las ciudades de Rosario y São Paulo, con vuelos diarios y directos operados por TAM. A nivel organizacional, el proceso de fusión en el área internacional implicó la adopción de diversas gestiones y las mejores prácticas de revenue management destinadas a generar sinergias. Entre ellas, la homogeneización de tarifas entre LAN y TAM, la implementación del sistema de venta cruzada (crossselling) entre los vuelos de ambas compañías, además del establecimiento de códigos compartidos en varias rutas. Adicionalmente, se concretó la integración de las oficinas comerciales y aeroportuarias internacionales de LAN y TAM y se definieron políticas únicas en este ámbito, con el objeto de capturar los beneficios de la asociación en los distintos mercados. En lo que respecta a la operación regional, la amplia red de cobertura de la Compañía le permitió alcanzar un 52% de participación consolidándose como la aerolínea líder de Sudamérica, en donde sus principales competidores son AviancaTaca, Aerolíneas Argentinas y Gol con participaciones de 22%, 10% y 8% respectivamente. Para desarollar estas operaciones la compañía utilizó una flota compuesta por aviones de la familia Airbus A320 y Boeing 767. Si bien las dos aerolíneas mantienen sus respectivos programas de fidelización, en este período también se comenzó a trabajar en el proceso de armonización de los mismos. Además, LAN y TAM homologaron sus sistemas de entretenimiento a bordo disponible en su flota de largo alcance, incrementando la cantidad de películas de 45 a 110 y consolidando de esta manera su posición en Sudamérica como el grupo de aerolíneas con la más amplia oferta de entretención en vuelo. A su vez, la Compañía expandió su presencia en la región Caribe con la inauguración de la ruta BogotáAruba, operada por LAN Colombia, con dos frecuencias semanales y en horario nocturno, con lo cual se busca apalancar un destino turístico que anualmente atrae a un millón de personas. Por otra parte, a fines de 2013 se anunció la apertura de una nueva ruta entre Argentina y a partir del 2 de66 66 OPERACIONES / BRASIL es por lejos el mercado doméstico de pasajeros más grande de Sudamérica y el tercero a nivel mundial, transportando en el millones de pasajeros dentro del país. En este período TAM movilizó 32 millones de pasajeros en rutas domésticas manteniéndose como el operador líder, con el 40% de participación. Sus principales competidores son las aerolíneas GOL, Azul y Avianca, con 35%, 13% y 7% del mercado, respectivamente. TAM sirvió 40 destinos al interior del país, para lo cual utilizó una flota compuesta por 173 aviones, en su mayoría de la familia Airbus A320, incluyendo dentro de ellos los primeros 10 Airbus A321 que se han integrado a la flota y que le permitieron cubrir con mayor eficiencia las rutas de alta densidad, como son Sao PauloFortaleza y Sao PauloRecife. Durante 2013, la operación doméstica de pasajeros en se desarrolló en un entorno difícil, debido principalmente al débil desempeño de la economía local el PIB creció 2,3%, lo que se vio reflejado en una menor demanda del segmento de pasajeros corporativos. A ello se sumó la fuerte depreciación del real brasilero que alcanzó 10,4% promedio, generando una presión en los costos denominados en dólares, y la situación de sobre capacidad de oferta que continúa caracterizando al mercado y que en los últimos años ha afectado la rentabilidad del negocio para la industria aérea en su conjunto. Pese al complejo escenario, TAM presentó significativas mejoras en su operación, en lo cual fue determinante la disciplina con que la compañía siguió ejecutando su plan de reestructuración del negocio doméstico, iniciado en 2012, con el objetivo de lograr67 67 cambios estructurales sostenibles en el largo plazo y sentar así las bases para un crecimiento rentable sostenible. Uno de los ejes centrales de la estrategia aplicada por la Compañía en este mercado es el ajuste de la oferta de TAM. Es así como en 2012 la capacidad cayó 1,1%, mientras que en 2013 se redujo en un 8,4%. Esto ha permitido mejorar el ingreso unitario de la operación vía aumentos en el factor de ocupación y en el yield, los que han ido mejorando de manera sostenida durante el año. Es así como en este período TAM presentó un significativo aumento en el ingreso por ASK (RASK), impulsado por un factor de ocupación de 79,7%, con un incremento de 6,1 puntos porcentuales respecto de 2012, llegando a niveles que no se veían hace más de 5 años en TAM. Adicionalmente, se siguió avanzando en la aplicación de las mejores prácticas de revenue management y de segmentación de mercado a través de una completa adecuación de la estructura tarifaria, medida esta última que en 2013 le permitió a TAM mantener el liderazgo en el segmento de pasajeros corporativos. Por el lado de costos, se han implementado diversas iniciativas que buscan generar eficiencias. Dentro de estas iniciativas destacamos la eficiencia en la flota de TAM liderada por los 10 A321, que reducen en un 6% el costo por ASK. Además, por motivos propios de la operación y en línea con el ajuste de capacidad se realizó una reducción de personal. De cara al futuro, TAM continuará profundizando los cambios estructurales que ya se empiezan a observar en el mercado doméstico de, el que representa alrededor de un tercio de la capacidad total de LATAM Airlines Group y alrededor del 30% de los ingresos, siendo uno de los negocios más relevantes para la Compañía.68 68 OPERACIONES / CHILE En 2013, el mercado doméstico en Chile se caracterizó por un importante crecimiento de la demanda a nivel de industria, situación que LAN abordó de manera exitosa con una estrategia de expansión basada en la consolidación de los destinos que actualmente sirve. En este período la Compañía transportó cerca de 7 millones de pasajeros dentro de Chile, un 11% más que en 2012 y más que duplicando el tráfico nacional en los últimos seis años, cuando se lanzó el modelo denominado la nueva forma de volar, con el objetivo de potenciar y contribuir al desarrollo del transporte aéreo dentro del país, estimulando la demanda y logrando que personas que nunca han viajado en avión puedan acceder a este medio de transporte. El servicio de LAN abarca 16 destinos domésticos cubriendo el país de norte a sur los que sirvió con una flota de la familia Airbus A320,A319 y A318. Los últimos Airbus A318 dejaron de operar en 2013 y fueron reemplazados por Airbus A319, más eficientes para operar en aeropuertos de menor tamaño. Las rutas nacionales que impulsaron el crecimiento de LAN en este período fueron las del norte minero, destacándose particularmente el caso de Calama, Antofagasta y Copiapó. En el mes de julio Antofagasta transportó más de 100,000 pasajeros, alcanzando un récord histórico en rutas nacionales.69 69 Por otro lado el sur de Chile también aportó al crecimiento de LAN, durante el 2013 la ruta Punta Arenas mostró una tasa de crecimiento anual de 13%, llegando a pasajeros transportados en La operación a Chiloé vía Puerto Montt siguió consolidándose y permitió que cerca de 60 mil personas pudieran mejorar su calidad de vida al disminuir sus tiempos de viaje y conectare con el mundo, además de potenciar a esa isla como una de las zonas turísticas más atractivas del país. Con todo, LAN alcanzó un 77% de participación de mercado a nivel nacional (y sin considerar Isla de Pascua). Sus principales competidores son Sky Airlines y Principal Airlines (PAL), con participaciones de mercado de 19% y 3% respectivamente. El tráfico consolidado de pasajeros LAN (RPK) creció 12% y la capacidad aumentó (ASK) 14,1% en relación al ejercicio previo. Como resultado, el factor de ocupación se situó en un 80%.70 70 OPERACIONES / PERÚ Perú es el país con mayor crecimiento económico en la región y, pese a que en el 2013 su crecimiento fue menor de lo esperado, la industria aeronáutica doméstica mantuvo un fuerte dinamismo, mostrando un crecimiento del 14,8% de pasajeros transportados al interior del país, una de las tasas más elevadas de la región. En el caso de LAN Perú, ello se vio reflejado en los cerca de 5,3 millones de personas movilizadas en rutas domésticas, con un crecimiento de 17% en comparación con El tráfico consolidado de pasajeros (RPK) creció 16,3% y la capacidad (ASK) aumentó 16,4% en relación al año anterior. Como resultado, el factor de ocupación se situó en un sólido 80,6%, similar al registrado en Durante este ejercicio la Compañía operó 14 destinos domésticos con una participación de mercado de pasajeros transportados del 63% y, si bien esto representa una baja en relación al año previo como consecuencia de la mayor competencia, LAN Perú se mantiene como la aerolínea líder del mercado peruano. En las rutas domésticas sus principales competidores son Avianca, Peruvian Airlines, Star Perú y LC Perú, no obstante LAN Perú se destaca por ofrecer la mayor variedad de destinos, frecuencias y servicios al viajero nacional e internacional.71 71 Asi, por ejemplo, LAN Perú incrementó sus frecuencias diarias desde Lima hacia destinos como Piura, Chiclayo e Iquitos. Además incorporó un vuelo directo en la ruta Cusco Arequipa y otro a Puerto Maldonado, facilitando la integración nacional. Adicionalmente en el mes de septiembre inició vuelos en horario extendido a Cusco, siendo la única aerolínea capaz de volar a esa ciudad sin luz diurna, gracias a que cuenta con un moderno sistema de navegación satelital que permite operar con total seguridad en condiciones de visibilidad reducida. Otra medida adoptada para incentivar el tráfico de pasajeros en el mercado doméstico fue la implementación de tarifas más económicas para rutas interregionales, haciendo escala en Lima. Los resultados han sido más que alentadores, habiéndose llegado a cuadruplicar el flujo de pasajeros en algunas de estas rutas. LAN Perú comenzó el año con una flota compuesta por 14 aviones Airbus A319. No obstante, en el transcurso del año, retiró de circulación uno de estos aviones para incorporar 3 Airbus A320. Cabe destacar que en el mes de agosto arribó el primero de estos modelos equipado con sharklets, mecanismos de avanzada tecnología que se instalan en las alas de los aviones y que permiten mejorar la capacidad de despegue de las aeronaves, lograr mayores eficiencias en el uso del combustible, disminuir las emisiones de CO2 en un 4% aproximadamente, además de reducir su huella de ruido. Solo por este concepto LAN Perú proyecta una reducción aproximada de 1,000 toneladas de CO2 anuales por cada aeronave. En este período LAN Perú continuó mejorando su infraestructura. En agosto incorporó un simulador de aviones Boeing 767 a su moderno72 72 Centro de Instrucción Técnica (CIT), dotado de instalaciones y equipamiento de última generación para formar y capacitar a pilotos y tripulaciones peruanas. Además, como parte del Plan de cobertura de puntos de venta presencial, se implementaron 18 kioscos, 3 islas y 2 nuevas oficinas de ventas a lo largo de todo el país. Alineado con el objetivo de brindar un mejor servicio a sus clientes, LAN Perú implementó de manera exitosa el cambio de HUB en el Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Esto permitirá generar ventajas competitivas que faciliten el crecimiento futuro de la operación, dadas las limitaciones actuales de infraestructura y logra mejorar el itinerario de la compañia, conectando de mejor forma a los pasajeros de todos los vuelos operados. Por otro lado, se implementó la filosofía de trabajo LEAN orientada a mejorar y simplificar los procesos en el aeropuerto y lograr eficiencias operacionales. A nivel de reconocimientos, LAN Perú fue distinguido como uno de los diez empleadores de preferencia en el país, de acuerdo a un ranking elaborado por las empresas especializadas en temas laborales Arellano Marketing y Laborum, y se convirtió en la primera línea aérea del Perú y la única de Sudamérica en obtener el Distintivo Empresa Socialmente Responsable ESR.73 73 OPERACIONES / COLOMBIA Con sólo dos años de operaciones como LAN Colombia, la Compañía se ha ido consolidando progresivamente como una muy buena opción para los viajeros corporativos y de turismo, en un mercado caracterizado por una fuerte y creciente competencia. Ello ha sido posible gracias a la implementación de diversas medidas destinadas a lograr el reconocimiento de marca y la fidelización de los clientes, en un proceso que continuó profundizándose durante Cabe recordar que LAN Colombia nació a partir de la compra de la aerolínea local Aires, en diciembre de 2010, la cual necesitó una completa reestructuración para poder adecuarla a los estándares LAN en materia de seguridad, puntualidad, eficiencia y calidad de servicio, lo que se logró en tiempo récord y culminó con éxito a fines de 2011 con el cambio de marca. Desde entonces, su expansión y cobertura de rutas al interior del país no ha cesado. Con una red que a diciembre de 2013 sirve 20 destinos domésticos uno de los operadores que ofrece más destinos dentro del país, LAN Colombia transportó en este período más de 4,2 millones de pasajeros en vuelos internos, un 15% más que en 2012, y alcanzó un 18% de participación de mercado, posicionándose como la segunda mayor aerolínea tras Avianca. Otros competidores en el negocio doméstico son Copa, Viva Colombia, EasyFly y Satena.74 74 En este contexto, en el segundo semestre del año la Compañía abrió una ruta nueva entre Cali y San Andrés e incrementó su oferta de vuelos en Bucaramanga y Barranquilla, con una frecuencia adicional en cada ciudad, sumando 5 y 7 vuelos diarios respectivamente. Asimismo, la operación doméstica creció con nuevas frecuencias a Ibagué, Puerto Asís y Neiva desde Bogotá, y a Montería y Pereira desde el Aeropuerto Enrique Olaya Herrera de Medellín. Durante este período la Compañía continuó avanzando en su plan de renovación de flota como parte de su estrategia para rentabilizar la operación, proceso que inició en 2012 y que apunta a ir retirando gradualmente los aviones Boeing y Bombardier Dash que conformaban la flota de Aires, y reemplazarlos por equipos más modernos y eficientes como son los de la familia Airbus A320. Este proceso de homologación finalizará el año 2014 y traerá eficiencias en costos para LAN Colombia. A diciembre de 2013 LAN Colombia sirvió los mercados domésticos con 7 aviones de la familia Airbus A320, cuatro Boeing 737 y ocho Dash8200. Para 2014 está previsto el arribo de cuatro nuevos Airbus A320 a la flota, que le permitirán a la Compañía seguir creciendo en operación y en frecuencias. En el ámbito de la seguridad, a principios de marzo culminó el proceso de recertificación de seguridad IOSA (equivalente a las certificaciones de calidad en otras industrias), en virtud del cual fueron auditadas todas las áreas involucradas en la operación aproximadamente procesos, arrojando como resultado un total de cero no conformidades. En materia de servicio, a fines de año la Compañía inauguró el salón VIP en el aeropuerto El Dorado de Bogotá, dotado con los más altos estándares de confort y gastronomía, convirtiéndose este hecho en un incentivo tangible para fidelizar a cada vez más personas. Cabe destacar que este espacio clasificó como uno de los 10 mejores en el mundo, de acuerdo un ranking internacional de VIP una revista especializada en diseño. Con todo, el tráfico consolidado de pasajeros (RPK) de LAN Colombia creció 10% y la capacidad (ASK) aumentó 2,0% en relación al ejercicio anterior. Como resultado, el factor de ocupación se situó en un 80% promedio, aumentando 6,2 puntos porcentuales respecto a 2012.75 75 Por otra parte, en agosto entró en vigencia un acuerdo de código compartido entre LAN Colombia y American Airlines, gracias al cual esta última amplió su oferta de vuelos dentro de Estados Unidos a 12 destinos, vía Miami, en tanto American Airlines comenzó a ofrecer vuelos a 4 ciudades principales dentro de Colombia, como son Barranquilla, Bucaramanga, Cartagena y Pereira. A ello se suma la incorporación de LAN Colombia a oneworld, a partir de octubre, con lo que se completó la participación de todas las operaciones internacionales de LAN en esta alianza global, que reúne a 13 de las más prestigiosas líneas aéreas del mundo, todas ellas comprometidas con la entrega de un servicio de excelencia. De esta forma, los pasajeros de LAN Colombia tienen acceso ahora a una red de 950 destinos en más de 150 países del mundo.76 76 OPERACIONES / ARGENTINA La operación doméstica de LAN en Argentina comenzó en junio de 2005 con sólo dos rutas. A diciembre de 2013 la Compañía sirve 14 destinos al interior del país desde Buenos Aires, lo que le permite conectar a la capital con las principales ciudades de la nación y contribuir de manera importante a la red de vuelos locales. En sus 8 años de operación, LAN Argentina se ha posicionado como uno de los operadores aéreos más relevantes en los vuelos de cabotaje, pese a las restricciones tarifarias y a la imposibilidad de aplicar por completo el modelo lowcost de LAN. Ello se ve reflejado en el 29% de participación en el mercado interno, con 2,3 millones de pasajeros transportados en Para desarrollar sus vuelos domésticos, la Compañía cuenta con una flota de 10 aviones Airbus A320, considerados los más modernos y eficientes de la industria para este tipo de operaciones. En este período, el tráfico consolidado de pasajeros (RPK) creció 0,3%, mientras que la capacidad (ASK) aumentó 1,2%, situando el factor de ocupación en 73%. En las rutas nacionales la Compañía compite fundamentalmente con la aerolínea de bandera Aerolíneas Argentinas, la cual tiene un 70 % de participación de mercado. El año 2013, en reiteradas ocasiones, LAN enfrentó complejidades que obstaculizaron77 77 parcialmente las operaciones desde y hacia Argentina. Pese a lo anterior, la Compañía mantuvo un diálogo permanente con las autoridades y logró la continuidad de sus operaciones, manteniendo el compromiso con este país y sus pasajeros y su conectividad hacia la región. Entre los hitos del año, destaca la inauguración del Salón VIP en el nuevo terminal del Aeropuerto Internacional de Ezeiza, en el mes de enero, siendo el primer Salón VIP de LAN fuera de Santiago de Chile. Es un amplio espacio de más de 550 metros cuadrados que posee una imagen totalmente renovada y múltiples servicios para los pasajeros premium de LAN, TAM y de las compañías miembros de la alianza oneworld. Asimismo, destaca la apertura una oficina comercial en pleno centro de San Isidro, en el mes de febrero, con el objetivo de apuntalar la presencia de LAN en la zona norte del Gran Buenos Aires. De esta forma, ya suman 17 las oficinas de la red comercial de LAN Argentina distribuidas a lo largo del país. Además, en abril se concretó la centralización de las oficinas de LAN y TAM en el Complejo Costa Salguero, en Buenos Aires, lo que le permitió a la Compañía consolidar las operaciones administrativas y comerciales de ambas aerolínea en una única ubicación.78 78 OPERACIONES / ECUADOR Desde que inició sus operaciones domésticas de pasajeros en 2009, LAN Ecuador se ha ido consolidando progresivamente como un operador relevante en las rutas nacionales, lo que ha sido posible gracias a un trabajo constante destinado a ofrecer el mejor producto en términos de seguridad, conectividad y servicio. Con 1,3 millones de pasajeros transportados en este período, un 8,8% más que en 2012, la Compañía va en camino de posicionarse como la aerolínea con el mayor número de viajeros movilizados en los vuelos domésticos. En 2013 alcanzó un 33,2% de participación de mercado, en el cual compite principalmente con la aerolínea de bandera Tame y Aerogal, esta última de propiedad de la alianza Avianca TACA, las que tienen un 42,7% y un 24,0% de participación de mercado respectivamente. Durante 2013 LAN Ecuador sirvió 6 destinos a través de las rutas QuitoGuayaquil, Quito Cuenca, GuayaquilCuenca, Quito/Guayaquil hacia las islas San Cristóbal y Baltra en el archipiélago de Galápagos, además de la nueva ruta QuitoManta, inaugurada en marzo, con dos frecuencias diarias. Sin embargo, en el marco de un proceso de reestructuración de la oferta de itinerarios y rutas domésticas, este servicio dejó de operar temporalmente en el mes de septiembre. Para desarrollar sus operaciones domésticas, LAN Ecuador utilizó una flota de 3 aviones Airbus A320. En 2013, el tráfico consolidado de pasajeros de LAN Ecuador creció 15%, pese a la fuerte contracción de la demanda que experimentó79 79 la industria de pasajeros corporativos, mientras que la capacidad (ASK) aumentó considerablemente en 28,7%, resultado en una caída de 9 puntos porcentuales en el factor de ocupación, llegando a un 70%. Cabe destacar que, por cuarto año consecutivo, LAN Ecuador fue distinguida en 2013 con el primer Premio a la Calidad de Servicio, categoría aerolíneas, que entrega la Revista Ekos. Este reconocimiento confirma que la Compañía ha cumplido su promesa de ofrecer al país una aerolínea de clase mundial, con buenos estándares de puntualidad y eficiente atención tanto a los pasajeros corporativos como turistas, donde se privilegia brindar al cliente lo que éste requiere. Entre los desafíos que LAN Ecuador sorteó con éxito en este período, destaca el traslado de operaciones desde el antiguo aeropuerto internacional Mariscal Sucre al nuevo terminal de Quito situado en la localidad de Tababela, a 2 horas de la capital, el cual fue inaugurado en el mes de febrero. Este hecho planteó un reto significativo a toda la industria aeronáutica ecuatoriana, ya que por 60 años las operaciones se habían desarrollado en el antiguo aeropuerto.80 80 OPERACIONES / OPERACIÓN DE CARGA El proceso de asociación entre LAN y TAM marcó un hito en esta unidad de negocios, toda vez que las operaciones cargueras de ambas aerolíneas y sus respectivas filiales se integraron operacional y comercialmente. Con 1,2 millones de toneladas transportadas en este período, un 1,3% más que en 2012, la Compañía y sus filiales se posicionaron como el mayor grupo operador de carga aérea en América Latina, especialmente dentro de, ofreciendo a sus clientes la más amplia conectividad entre puntos de la región y el mundo, con 143 destinos en 23 países; una moderna infraestructura; una amplia gama de producto y servicios; y la flexibilidad de adaptarse a las condiciones y necesidades del mercado. En esto último, ha sido clave el modelo de negocios desarrollado por la Compañía y sus filiales, basado en la operación eficiente de una flota dedicada de aviones cargueros, en combinación con la optimización de la capacidad de bodega de los aviones de pasajeros (belly) a los que tiene acceso, lo que permite rentabilizar las rutas, adecuar la operación a los ciclos económicos e incrementar el factor de ocupación de los vuelos. Durante este período, el negocio carguero se desarrolló en un difícil entorno, producto de un débil contexto macroeconómico, reflejado en un crecimiento de solo un 1,2% de la carga aérea a nivel mundial, y un intenso escenario competitivo.81 81 En los mercados de la región, hubo una menor demanda de importaciones en rutas desde Estados Unidos hacia Latinoamérica con una caída de 4% versus 2012, siendo y Argentina los destinos más afectados. Los principales mercados de exportación tuvieron un sano desempeño crecieron 11% respecto de 2012 a pesar de ser afectados por efectos estacionales coyunturales como fueron los problemas fitosanitarios del salmón en Chile; los fenómenos climáticos que golpearon la producción del espárrago de Perú entre junio y agosto; y la producción de fruta en Argentina en octubre. El fuerte crecimiento de la intensidad competitiva, fue impulsado tanto por el incremento de la capacidad en aviones de pasajeros a nivel mundial, como por el aumento de la capacidad carguera de operadores regionales e internacionales que han visto sus mercados afectados y han incorporado cargueros de última generación. Frente a esta realidad, la estrategia del año 2013 se enfocó en la optimización de la red belly internacional y doméstica, en conjunto con la disciplina de oferta y la optimización de la red carguera. Esto fue complementado por una permanente eficiencia de los costos operacionales y de las áreas de soporte, además del desarrollo y mejora de los procesos, sistemas e infraestructura del negocio de carga. En este contexto, el belly de la flota de pasajeros de TAM para vuelos internacionales fue gestionado en forma integrada al resto de la red de operadores de carga y no de manera aislada en los distintos mercados. Como resultado, su factor de ocupación se elevó desde 47% en 2012 a un 54% en Parte importante de este crecimiento se fundamenta en las rutas desde Europa y Estados Unidos a, las que mejoraron su factor de ocupación en casi 20 puntos porcentuales en relación a 2012, y en la exitosa alimentación de los vuelos desde a Estados Unidos y Europa con carga perecible procedente de distintos puntos de Sudamérica. De hecho, más de 60% de la carga que se transportó en estos vuelos provenía de orígenes distintos a, logro en el que fue determinante el trabajo en equipo de las áreas comerciales y operativas. Un hito relevante en esta tarea fue el comienzo de una operación carguera regional entre, Argentina y Chile, que además permitió mejorar la utilización de la flota carguera de la compañía. Del mismo modo, en el mercado doméstico de se avanzó exitosamente en el proceso de integración de la operación carguera de ABSA (antes filial carguera de LAN CARGO en ) con la capacidad de los bellies de la flota de pasajeros TAM, posicionando a TAM Cargo (antes ABSA) como el principal operador de carga en rutas dentro del país, alcanzando una cuota de mercado cercana al 50%. Los ingresos anuales (en moneda brasileña) crecieron 15% impulsados por nuevos negocios, como el operar para Correos de, a lo que se sumaron iniciativas comerciales asociadas a optimizar las tarifas y el llenado de cada vuelo, apalancado las capacidades de la red doméstica carguera y el belly en. Por su parte, los costos operativos (en reales) se redujeron 9%, gracias a las mejoras en los procesos operacionales y la aplicación de la metodología LEAN. A estas últimas iniciativas, se sumaron la implementación de un sistema informático para la administración y gestión de la carga doméstica, que implicó una inversión82 82 aproximada de US$ 3,6 MM, y el desarrollo de almacenes críticos en Manaos y Rio de Janeiro, con una inversión cercana a US$ 2.0 MM, que permitirán entregar un mejor nivel de servicio a nuestros clientes. Con todo, en el año 2013 el tráfico de carga de la Compañía y sus filiales disminuyó en 0,7% en relación a 2012, en tanto la oferta medida en ATKs cerró el año con un leve crecimiento de 0,2%. Como resultado, el factor de ocupación se mantuvo en 58,3%, con una variación de 0,5 puntos porcentuales versus La estrategia a largo plazo de LAN CARGO y sus filiales apunta a transformar el belly de la flota de pasajeros de LATAM Airlines Group en su principal herramienta competitiva, ofreciendo una alternativa atractiva a sus clientes, mejorando el portafolio de productos, la conectividad y la cobertura de la red de carga.83 83 OPERACIONES / PROGRAMAS DE FIDELIDAD Durante el año 2013, tanto LAN como TAM operaron sus respectivos programas de fidelización en forma independiente, aun cuando los pasajeros inscritos en ambos planes pudieron acumular y canjear kilómetros/puntos en cualquier vuelo de la red administrada por las dos aerolíneas, de acuerdo a las reglas de canje de cada programa, tarifas y disponibilidad en cada compañía. LANPASS es el programa de viajero frecuente creado por LAN en 1984 para premiar la lealtad y preferencia de sus pasajeros con diversos beneficios. Mediante la acumulación de kilómetros LANPASS los socios pueden canjear pasajes gratis, así como distintos productos de su catálogo o giftcards en determinados comercios, entre otros premios. Los kilómetros se ganan cada vez que las personas vuelan en LAN, TAM y en las aerolíneas miembros de oneworld, y también comprando en comercios adheridos o utilizando los servicios de las empresas que tienen convenio con LAN PASS alrededor del mundo, y que en 2013 se vio potenciada con la incorporación de nuevos partners en Chile, Argentina, Perú, Ecuador y Colombia. En enero de 2013 entró en vigencia una nueva categoría de socio LANPASS, Comodoro Black, la más alta de las categorías elite, ofreciendo a estos socios atención de ejecutivos de Special Services, acceso a los servicios preferentes con su grupo familiar directo y a upgrades con máxima prioridad entre las categorías. A diciembre de 2013, LANPASS cuenta con 8,5 millones de socios, un 15% más que en 2012, distribuidos principalmente en Chile, Perú, Argentina, Colombia, Ecuador y Estados Unidos. Por su parte, TAM estableció el primer84 84 programa de pasajero frecuente en en 1993, denominado TAM Fidelidade, el que también busca reconocer a quienes vuelan constantemente en la aerolínea, premiándolos con diversos beneficios y promociones exclusivas. En este caso, actualmente los clientes acumulan puntos cada vez que viajan en vuelos operados por TAM, LAN y en las compañías de Star Alliance, cuando usan su tarjeta de crédito TAM Itaucard o compran productos de TAM Viajes (operador turístico). Desde, el 1 de Abril del año 2014 TAM deja Star Alliance y pasa a pertenecer, al igual que LAN, a la alianza OneWorld. Las personas registradas en el programa pueden usar los pasajespremio en toda la red aérea nacional e internacional de TAM y sus asociadas. Asimismo, los puntos se pueden canjear por un ascenso de clase de servicio (upgrade), siempre que haya disponibilidad. A diciembre de 2013, TAM Fidelidade tiene cerca de 11 millones de inscritos, concentrados principalmente en, con un crecimiento de 5% respecto de El programa TAM Fidelidade forma parte de Multiplus, sociedad anónima abierta, listada en la bolsa de valores de Sao Paulo en donde LATAM Airlines Group es el principal accionista con 72,9% de la propiedad. Esta última es la mayor y mejor red de fidelización de, que permite a los participantes acumular puntos Multiplus en varias empresas de diferentes segmentos en una sola cuenta, directa o indirectamente (a través de la transferencia de un programa asociado), en más de tiendas, pudiendo canjear sus puntos por más de opciones de productos y servicios.85 85 A diciembre de 2013 la red Multiplus está formada por más de 460 socios y 12 millones de personas inscritas. Cabe destacar que a fines de 2013 asumió Roberto Medeiros como nuevo CEO de la empresa, cuyo principal objetivo será ampliar la acumulación y rescate de puntos en los diversos sectores de la economía, y consolidar a Multiplus como la principal red fidelización de clientes de. Además, Multiplus y TAM Líneas Aéreas firman un nuevo contrato que alinea de mejor manera los incentivos para mantener y mejorar la estabilidad de la relación de largo plazo entre ambas compañías.86 86 OPERACIONES / PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN Sede Otras instalaciones Nuestras principales instalaciones están ubicadas cerca del Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez. El complejo incluye oficinas, salas de conferencia e instalaciones de capacitación, comedores y cabinas de simulación utilizadas para instrucción de la tripulación. Nuestras oficinas corporativas está ubicada en un sector más central de Santiago, Chile. Base de mantenimiento Contamos con un centro de entrenamiento de vuelo al lado del Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez. Desarrollamos también una instalación recreativa para nuestros empleados, con el apoyo de Airbus. La instalación, denominada Parque LAN, está ubicada en un terreno de nuestra propiedad cerca del Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez. PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN PERÚ Nuestra base de mantenimiento está ubicada dentro del terreno del Aeropuerto Internacional Comodoro Arturo Merino Benítez. Esas instalaciones incluyen nuestro hangar de aeronaves, bodegas, talleres y oficinas, y un espacio con capacidad para estacionar hasta 17 aeronaves de corta alcance. Instalaciones de Miami Nuestras instalaciones en el Aeropuerto Internacional de Miami son arrendadas por el aeropuerto a través de un acuerdo de concesión. Ellas incluyen un edificio comercial, bodegas de carga (incluyendo un área de refrigeración) y una plataforma de estacionamiento de aeronaves, además de oficinas totalmente equipadas. LAN Perú tiene aproximadamente m2 de área construida. Todas las instalaciones son arrendadas y están distribuidas de la siguientes forma: Oficinas Administrativas: m2 Oficinas de Ventas: m2 Concesiones de aeropuertos: m2 PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN COLOMBIA LAN Colombia tiene aproximadamente m2 de área construida. Todas las instalaciones son arrendadas y están distribuidas de la siguientes forma: Oficinas Administrativas: m2 Oficinas de Ventas: m2 Concesiones de aeropuertos: m287 87 PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN ECUADOR Mantenimiento de base LAN Ecuador tiene aproximadamente m2 de área construida. Todas las instalaciones son arrendadas y están distribuidas de la siguientes forma: Oficinas Administrativas: m2 Oficinas de Ventas: m2 Concesiones de aeropuertos: m2 En los Hangares II y V en el aeropuerto de Congonhas, TAM mantiene oficinas y hangares. El local incluye también las áreas de Mantenimiento de Aeronaves, Adquisición y Logística de Materiales Aeronáuticos. PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS LAN ARGENTINA Otras instalaciones LAN Argentina tiene aproximadamente m2 de área construida. Todas las instalaciones son arrendadas y están distribuidas de la siguientes forma: Oficinas Administrativas: m2 Oficinas de Ventas: m2 Concesiones de aeropuertos: m2 En Sao Paulo, TAM tiene otras instalaciones, tales como: Sede Comercial, Edificio de Uniformes, Edificio Morumbi Office Tower y Edificio de Call Center. Además, en São Paulo, TAM tiene las oficinas que pertenecen al Grupo: Oficina de Multiplus, Oficina de TAM Viagens, una tienda TAM Viagens y estado de Bahia. PROPIEDAD PLANTAS Y EQUIPOS TAM Sedes Las principales instalaciones de TAM están ubicadas en São Paulo, en los hangares dentro del aeropuerto de Congonhas y sus alrededores. En el aeropuerto de Congonhas, TAM arrienda hangares que pertenecen a INFRAERO (Administradora Local del aeropuerto): Hangar VII, Hangar VIII y Hangar III. En Guarulhos, TAM mantiene un Terminal de Pasajeros, Áreas Operativas como Checkin, Venta de Pasajes, Check Out, Áreas de Operaciones, Salones VIP, Mantenimiento de Aeronaves, GSE, Terminal de Cargas, Centros de Distribución, etc. La Academia de Servicios está ubicada a aproximadamente 2,5 km del aeropuerto de Congonhas, es una propiedad separada de propiedad de TAM, exclusivamente para las áreas de Selección, Atención Médica, Capacitación y Simulaciones.88 88 GESTIÓN 2013 LATAM AIRLINES GROUP S.A 0589 89 GESTIÓN 2013 / ENTORNO DE LA INDUSTRIA Durante el año 2013 la industria se caracterizó por la consolidación, la racionalización de capacidad y el desarrollo de acuerdos de cooperación, los cuales han sido factores clave en el mejor desempeño de esta en el último tiempo. Es así como hemos visto una disminución en el número de operadores producto de diferentes fusiones, así como también la proliferación de acuerdos bilaterales de negocio conjunto entre operadores de distintos continentes, unificando sus políticas comerciales y entregando una oferta conjunta, logrando así consolidar la industria y formar un entorno competitivo racional enfocado en la rentabilidad. A nivel doméstico y regional hemos visto una tendencia al modelo low cost y a la desagregación de los distintos servicios involucrados en la experiencia de viaje, conocido como unbundling, lo que ha permitido una mejor segmentación de los distintos tipos de pasajeros según sus necesidades específicas de viaje. Con respecto a los distintos mercados geográficos, Norteamérica concluyó su proceso de consolidación generando grandes grupos aéreos que concentran la mayor parte del tráfico, racionalizando la oferta y logrando factores de ocupación saludables, mientras que Europa comienza a recuperar su crecimiento y se reactiva su demanda por turismo. Por su parte, el tráfico corporativo entre estos dos continentes continúa fortaleciéndose a medida que se reactiva la economía mundial. En Asia y el Pacífico la depreciación de las monedas locales perjudicó la demanda e impactó en los costos a las líneas aéreas locales, así como también los ingresos de operadores internacionales con vuelos a la región, lo que se sumó al aumento de las presiones competitivas por la expansión de los carriers del Medio Oriente que compiten con la estrategia de transformar sus ciudades de origen en grandes hubs creando una red con cobertura mundial. Latinoamérica continúa beneficiándose del crecimiento económico por sobre el promedio mundial, lo que junto a la baja penetración del transporte aéreo, aumentó la demanda pasando a ser la segunda región de mayor crecimiento en el mundo, permitiendo también a líneas aéreas de otros continentes redireccionar capacidad aumentando las presiones competitivas para las líneas aéreas locales. Por otro lado, la depreciación de las monedas locales con respecto al dólar impactó a las operaciones domésticas debido a la mayor proporción de ingresos que costos en divisas locales. La industria en, país que representa el 50% del tráfico de la región, se benefició de la disciplina de capacidad implementada por sus principales competidores logrando factores de ocupación saludables e incrementando de manera importante los ingresos unitarios. Con respecto a la carga, los operadores latinoamericanos se han visto afectados por la llegada de capacidad de operadores de otras regiones que cuentan con capacidad ociosa en sus mercados mientras que la demanda continúa débil a nivel mundial.90 90 Finalmente, el combustible mostró variaciones acotadas durante el año con una leve tendencia a la baja. Dada la estructura que ha tomado el mercado, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) mejoró su estimación de ganancia global de las líneas aéreas en 2014, en donde la industria alcanzaría utilidades por US$19,7 billones anuales con un margen neto de 2,6%. Operacionalmente, la asociación proyecta un margen promedio mundial de 4,7%, en donde los operadores de Estados Unidos y Latinoamérica tendrán márgenes por sobre el promedio con 6,4% y 5,1% respectivamente. Así mismo, proyecta que la disciplina de capacidad implementada a nivel mundial permitirá alcanzar un factor de ocupación anual histórico de 81%, con un crecimiento mundial promedio de la capacidad (ASK) y tráfico (RPK) de 5,2% y 6,0% respectivamente, en donde el Medio Oriente, Latinoamérica, África y Asia Pacífico crecerán en ambos indicadores por sobre el promedio. Con respecto a la carga, el crecimiento promedio proyectado es de 2,1% en el tráfico (ATK) mientras que la capacidad crecerá en línea con el aumento de la capacidad bellie de la mayor capacidad puesta en las operaciones de pasajeros. Con respecto a los yields, la asociación espera una disminución de 0,6% en el yield promedio mundial de pasajeros y una disminución de 2,1% en el yield promedio mundial de carga. Finalmente la asociación espera una disminución de 3,4% en el precio del barril de petróleo BRENT y de 2,7 % en el jet fuel.91 91 GESTIÓN 2013 / MARCO REGULATORIO Más adelante se encuentra una breve referencia a los efectos importantes de regulación aeronáutica, de libre competencia y de otra índole que rigen en Chile. REGLAMENTACIÓN AERONÁUTICA CHILENA Tanto la Dirección General de Aeronáutica Civil ( DGAC ), como la Junta de Aeronáutica Civil ( JAC ) supervisan y regulan la industria de aviación chilena. La DGAC responde directamente ante las Fuerzas Aéreas Chilenas y está encargada de velar por el cumplimiento de las leyes y normativas chilenas que rigen la navegación aérea. La JAC es la autoridad chilena en asuntos de aviación civil. Fundamentalmente en virtud del Decreto Ley N 2.564, que regula la aviación comercial, la JAC establece las principales políticas comerciales para la industria aeronáutica en Chile, regula la asignación de las rutas domésticas e internacionales, y la DGAC regula las operaciones de vuelo lo cual incluye al personal, aeronaves, niveles de seguridad, control de tráfico aéreo y administración aeroportuaria. Hemos obtenido y seguimos contando con la autorización que se requiere del gobierno chileno para realizar operaciones de vuelo, incluyendo los certificados de autorización de la JAC y los certificados técnicos operativos de la DGAC, cuya vigencia está sujeta a que se sigan cumpliendo con los estatutos, normas y reglamentos que rigen a la industria aeronáutica, incluyendo toda norma y reglamento que se pueda adoptar a futuro. Chile es un estado contratante así como miembro permanente de la Organización de Aviación Civil Internacional (en inglés, ICAO), una institución de las Naciones Unidas que se estableció en 1947 con el propósito de asistir en la planificación y el desarrollo del transporte aéreo internacional. La OACI establece las pautas técnicas de la industria aeronáutica internacional, las que han sido incorporadas a las leyes y normativas chilenas por las autoridades del país. Ante la falta de una normativa chilena aplicable a los asuntos relacionados con la seguridad o la mantención, la DGAC ha incorporado la mayoría de las pautas técnicas de la OACI mediante referencias. Tenemos la certeza de que cumplimos con todas las pautas técnicas pertinentes. DERECHOS DE RUTA Rutas Nacionales. A las aerolíneas chilenas no se les exige obtener permisos para transportar pasajeros o carga en las rutas domésticas, sino solo cumplir con las exigencias técnicas y de seguros establecidas, respectivamente por la DGAC y la JAC. Sin embargo, no existen barreras normativas que impidan que una aerolínea extranjera crea una filial chilena y entre al mercado nacional chileno mediante esa filial. El 18 de enero de 2012, el Ministerio de Transportes y el Ministerio de Economía de Chile anunciaron medidas hacia la apertura unilateral de los cielos nacionales de Chile en el corto plazo. Rutas internacionales. Por ser una aerolínea que presta servicios en rutas internacionales, LAN está sujeta además a una serie de acuerdos bilaterales de transporte aéreo civil que contemplan la reciprocidad de derechos de tráfico aéreo entre Chile y varios países más. No existe garantía alguna de que continuarán vigentes los acuerdos bilaterales que hay actualmente entre Chile y esos gobiernos extranjeros, y92 92 una modificación, suspensión o revocación de uno o más de los tratados bilaterales podrían perjudicar nuestras operaciones y resultados financieros. Los derechos de rutas internacionales, así como los derechos correspondientes de aterrizaje se derivan de una serie de acuerdos de transporte aéreo negociados entre Chile y gobiernos extranjeros. En virtud de tales acuerdos, el gobierno de uno de los países le otorga a otro gobierno el derecho de designar la operación de servicios programados entre determinados destinos de ese país a una o más de sus aerolíneas domésticas. En Chile, cuando se abren rutas hacia y desde ciudades extranjeras, toda aerolínea que reúna los requisitos necesarios puede solicitar el uso de las mismas. Al existir más de un solicitante de una determinada ruta, la JAC la adjudica por un período de cinco años mediante subastas públicas. La JAC otorga el uso de las rutas bajo la condición de que la aerolínea a la que se otorguen las opere de manera permanente. En caso de que una aerolínea deje de operar una ruta durante un período de seis meses o más, la JAC podrá revocar sus derechos sobre dicha ruta. Es posible transferir el uso de las rutas internacionales sin costo. En el pasado generalmente sólo hemos pagado montos nominales por concepto de derechos de uso de las rutas internacionales adjudicados en subastas públicas en las cuales éramos el único solicitante. POLÍTICA DE FIJACIÓN DE TARIFAS AÉREAS. Las aerolíneas chilenas pueden fijar sus propias tarifas nacionales e internacionales sin regulación alguna por parte del gobierno. En 1997, la Resolución N 496 de la H. Comisión Resolutiva (antecesor del H. Tribunal de Defensa de la Libre Competencia) aprobó un plan de autoregulación de tarifas presentado por LAN para nuestras operaciones nacionales en Chile. Dicho plan se presentó en cumplimiento a lo ordenado en 1995 por la Resolución N 445 de la H. Comisión Resolutiva. En términos generales, de acuerdo con este plan, debemos asegurarnos de que los yields de las rutas definidas como no competitivas por la referida Resolución N 445 de 1995, no superen a los yields de las rutas de distancia similar definidas como competitivas por la misma resolución; e informar a la Junta Aeronáutica Civil (JAC) de los aumentos o disminuciones de las tarifas de las referidas rutas no competitivas y competitivas, en la forma y en los plazos señalados en el mentado plan de autorregulación.93 93 REGISTRO DE AERONAVES. El Código Aeronáutico Chileno ( CAC ) rige la matrícula de las aeronaves en Chile. Para que una aeronave pueda matricularse o mantenerse matriculada en Chile, su propietario debe ser: una persona natural de nacionalidad chilena; o una persona jurídica constituida en Chile que tenga su domicilio principal y su sede real y efectiva en Chile, y cuya mayoría de capital social pertenezca a personas naturales o jurídicas chilenas, entre los demás requerimientos establecidos en el artículo 38 del CAC; El Código Aeronáutico faculta expresamente a la DGAC para permitir la matriculación de aeronaves cuyos propietarios no sean personas naturales o jurídicas chilenas, siempre y cuando éstas tengan un domicilio comercial permanente en Chile. Podrán asimismo matricularse en Chile las aeronaves cuyos propietarios no son chilenos, pero que son operadas por chilenos o por una aerolínea afiliada con una entidad aérea chilena. La matrícula de cualquier aeronave puede ser revocada en caso de no cumplir con los requisitos de matriculación, y particularmente en los siguientes casos; PREVENCIÓN La DGAC exige que toda aeronave operada por una aerolínea chilena sea matriculada ante la DGAC o ante otra entidad equivalente que tenga la calidad de supervisor en otro país. Todas las aeronaves deberán contar con un certificado de aeronavegabilidad, ya sea emitido por la DGAC o una entidad equivalente no chilena que tenga facultad de supervisión. Por otra parte, la DGAC no emite los permisos de mantención a una aerolínea chilena hasta que la DGAC haya evaluado las capacidades que tenga la aerolínea para realizar la mantención. La DGAC renueva los permisos de mantención anualmente y ha aprobado nuestras operaciones de mantención. Solamente las instalaciones de mantención que cuentan con la certificación de la DGAC o de una entidad equivalente que no sea chilena y que tenga facultad supervisora en el país en el cual se encuentra matriculada la aeronave podrán efectuar la mantención y las reparaciones de las aeronaves que operan las aerolíneas chilenas. Asimismo, el personal de mantención de las aeronaves de dichas instalaciones deberá contar con la certificación de la DGAC o de una entidad equivalente que no sea chilena y que tenga la facultad supervisora antes de asumir cualquier cargo de mantención de aeronaves. no se cumplen los requisitos de propiedad; o la aeronave no cumple con cualquiera de los requisitos aplicables de seguridad que haya estipulado la DGAC.94 94 SEGURIDAD La DGAC establece y supervisa la implementación de los estándares y las normas de seguridad para la industria aeronáutica comercial chilena. Dichos estándares y normas se basan en los estándares que han desarrollado las organizaciones internacionales aeronáuticas comerciales. Cada una de las aerolíneas y aeropuertos de Chile deberá presentar ante la DGAC un manual de seguridad aérea en el cual se describen los procedimientos de seguridad que implementan en sus operaciones comerciales aéreas diarias, así como los procedimientos de capacitación del personal en relación con la seguridad. LAN ha presentado su manual de seguridad aérea a la DGAC. Las aerolíneas chilenas que operan rutas internacionales deberán adoptar medidas de seguridad conforme con los requerimientos aplicables de los acuerdos bilaterales internacionales. aerolíneas, aplicables a las aeronaves ni que nos afectan dentro de Chile, salvo las leyes medioambientales y normas de aplicación general. Actualmente tampoco existe ninguna norma aplicable a las aeronaves dentro de Chile que restrinja el ruido. Sin embargo, las autoridades chilenas tienen la intención de promulgar un reglamento acerca del ruido ambiental que rija a las aeronaves que vuelan hacia y dentro de Chile. El reglamento que se ha propuesto exigirá que dichas aeronaves cumplan determinadas restricciones en cuanto al ruido, las cuales en el mercado se denominan estándares de la Etapa 3. La mayoría de la flota de LAN ya cumple con las restricciones que se han propuesto, por lo tanto, no consideramos que la promulgación de los estándares que se proponen imponga una carga importante sobre nuestras operaciones. REGULACIÓN ANTIMONOPOLIO POLÍTICAS AEROPORTUARIAS La DGAC supervisa y administra los aeropuertos dentro de Chile, incluyendo la supervisión de los cobros por concepto de decolaje y aterrizaje. La DGAC propone los costos aeroportuarios, los que aprueba la JAC y son los mismos para todos los aeropuertos. Desde mediados de los 90, se han privatizado una serie de aeropuertos chilenos, incluyendo el Aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez, de Santiago. En los aeropuertos privatizados, la gerencia aeroportuaria administra las instalaciones bajo la supervisión de la DGAC y la JAC. REGULACIÓN MEDIOAMBIENTAL Y DE RUIDO No existen normas medioambientales importantes ni controles impuestos a las La autoridad antimonopólica chilena, a la cual nos referimos como el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (anteriormente la Comisión Antimonopolio, y en adelante el TDLC ), supervisa los asuntos antimonopolios, que se rigen por el Decreto Ley N 211 de 1973, y sus eventuales modificaciones posteriores, o la Ley de Antimonopolios. La Ley Antimonopolios le prohíbe a toda entidad impedir, restringir o distorsionar la libre competencia en cualquier mercado o en cualquier sector de cualquier mercado. La Ley Antimonopolios le prohíbe, además, a cualquier empresa que tenga una posición dominante dentro de cualquier mercado o que domine una parte sustancial de cualquier mercado, abusar de su posición. Una persona que se vea perjudicada puede demandarla por los daños y perjuicios que resulten del incumplimiento de la Ley Antimonopolios95 95 y/o interponer un reclamo ante el Tribunal Antimonopolios a fin de que éste ordene poner fin a la infracción de la Ley Antimonopolios. El Tribunal Antimonopolios tiene la facultad de imponer una serie de sanciones ante las infracciones a la Ley Antimonopolios, que incluyen la rescisión de los contratos que contravengan la Ley Antimonopolios, la disolución de una empresa y la imposición de multas y sanciones diarias a las empresas. Los tribunales podrán declarar el pago de indemnización por daños y perjuiciost, así como otros desagravios (como un requerimiento judicial) cuando corresponda. En octubre de 1997, el Tribunal Antimonopolios aprobó nuestro plan de autorregulación de tarifas. 2. Extender por un período de 5 años su programa de pasajeros frecuentes a las aerolíneas que operen (o manifiesten su intención de operar) las rutas Santiago São Paulo, Santiago Río de Janeiro, Santiago Montevideo y Santiago Asunción; y que soliciten a LATAM la extensión del referido programa para dicha(s) ruta (s). 3. Celebrar acuerdos interlineales en las rutas Santiago São Paulo, Santiago Río de Janeiro y/o Santiago Asunción, con aquellas aerolíneas interesadas que operen dichas rutas y que así se lo soliciten. Desde octubre de 1997, LAN Airlines S.A. y LAN Express siguen un plan autorregulación, que fue modificado y aprobado por el Tribunal de la Libre Competencia en julio de 2005 y además en septiembre de En febrero de 2010, la Fiscalía Nacional Económica finalizó la investigación iniciada en el 2007 respecto de nuestro cumplimiento del plan autorregulación y no se hicieron más observaciones. Por medio de la Resolución N 37/2011, dictada el 21 de septiembre de 2011 (la Resolución ), el H. Tribunal de Defensa de la Libre Competencia de Chile aprobó la operación de concentración que tuvo lugar entre LAN y TAM, imponiendo 14 medidas de mitigación a LATAM, cuya regulación y alcance se encuentra establecida en la Resolución, y que a continuación se resumen brevemente para fines meramente referenciales: 1. Intercambiar 4 pares de slots diarios en el Aeropuerto de Guarullhos en São Paulo, para ser utilizados exclusivamente para el servicio en la ruta SCL GRU, en vuelos nonstop. 4. Observar ciertas restricciones transitorias de capacidad y oferta en la ruta Santiago São Paulo. 5. Implementar determinadas modificaciones al Plan de Autorregulación Tarifaria de LATAM, aplicable a su operación doméstica. 6. Renunciar antes del 22 de junio de 2014 a alguna de las dos alianzas globales a que pertenecían LAN y TAM a la fecha de la Resolución. 7. Observar ciertas restricciones en la celebración y mantención, sin previa consulta al H. Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, de acuerdos de código compartido en determinadas rutas y con aerolíneas miembros o asociadas de una alianza distinta de aquella a la que pertenezca LATAM.96 96 8. Observar ciertas restricciones en su participación en futuras licitaciones de derechos de tráfico de 3ª, 4ª y 5 ª libertad entre Santiago y Lima; y renunciar a 4 cuatro frecuencias de 5ª libertad a Lima. 9. Manifestar a las autoridades del transporte aéreo su opinión favorable a la apertura unilateral de cielos para cabotaje en Chile por empresas aéreas de otros Estados, sin exigencias de reciprocidad. 10. Comprometerse, en todo aquello que le fuere pertinente, a promover el crecimiento y la normal operación de los aeropuertos de Guarulhos en São Paulo y Arturo Merino Benítez en Santiago. 11. Observar ciertas directrices en el otorgamiento de incentivos a las agencias de viaje. 12. Mantener en forma transitoria, salvo en casos de fuerza mayor: i) al menos 12 vuelos de ida y vuelta y sin escalas a la semana, operados directamente por LATAM en las rutas entre Chile y Estados Unidos y; ii) al menos 7 vuelos de ida y vuelta y sin escalas a la semana, operados directamente por LATAM en la rutas entre Chile y Europa. 13. Observar ciertas restricciones en: el ingreso medio de los pasajes aéreos para el transporte de pasajeros, correspondientes a las rutas Santiago São Paulo y Santiago Río de Janeiro; y en las tarifas, vigentes y publicadas a la fecha de la Resolución, para el tráfico de carga en cada una de las rutas entre Chile y. 14. Contratar a un consultor independiente, a fin de que dicho tercero asesore a la Fiscalía Nacional Económica por un período de 3 años en la supervisión del cumplimiento de la Resolución por parte de LATAM. El Consejo Administrativo de Defensa Económica de ( CADE ) aprobó la operación de concentración entre LAN y TAM por decisión unánime en la sesión del 14 de diciembre de 2011, sujeto a las siguientes condiciones: (1) el nuevo grupo (LATAM) debe renunciar a una de las dos alianzas globales en las que participaba (Star Alliance o Oneworld), y (2) el nuevo grupo (LATAM) debe ofrecer para intercambio dos pares de slots en el Aeropuerto Internacional de Guarulhos, para ser utilizados por un tercero interesado en ofrecer vuelos directos non stop entre São Paulo y Santiago de Chile. Estas imposiciones están en línea con las medidas de mitigación adoptadas por el TDLC, en Chile. Adicionalmente, la operación de concentración entre LAN y TAM fusión fue sometida a las autoridades de libre competencia de Alemania, Italia y España. Todas estas jurisdicciones otorgaron aprobaciones incondicionales de esta operación. Esta operación de concentración fue presentada a las autoridades de competencia legal en Argentina, estando pendiente aún dicha aprobación.97 97 GESTIÓN 2013 / RESULTADOS FINANCIEROS LATAM Airlines Group reportó un resultado operacional de US$ 643,9 millones en el año 2013, un aumento de US$552,5 millones comparado al resultado operacional pro forma para el año El margen operacional alcanzó un 4,9%, representando un aumento de 4,2 puntos porcentuales con respecto al año anterior (proforma). La fuerte expansión en los márgenes se explica por la mejora significativa de los resultados financieros de la operación doméstica en y por la exitosa racionalización de la capacidad en la operación internacional de pasajeros, así como del continuo avance en el proceso de integración y las iniciativas de sinergia y eficiencia. Los ingresos totales del año 2013 alcanzaron los US$13.266,1 millones comparados con ingresos proforma de US$13.222,1 millones en el año El aumento de 0,3% fue resultado de un aumento de 0,4% en los ingresos de pasajeros y un aumento de 28,7% en otros ingresos, parcialmente compensado por una disminución de 4,0% en los ingresos de carga. Estos resultados incluyen el impacto negativo de 10,4% depreciación del real ero en el año 2013 sobre los ingresos denominados en esa moneda. Los ingresos de carga y pasajero representaban un 83% y 14% del total de los ingresos al 31 de diciembre, respectivamente. Los ingresos de pasajeros presentaron un aumento de 0,4% en el 2013, debido al aumento de 2,5% en el tráfico de pasajeros, siendo parcialmente compensado por una reducción de 2,0% en los yields. Durante el año 2013 el factor de ocupación alcanzó 80,8%, un aumento de 2,3 puntos porcentuales en comparación al mismo periodo de 2012 (proforma), impulsado por un aumento en el tráfico, a pesar de una reducción de 0,4% en la capacidad. A nivel consolidado el ingreso por ASK (RASK) presentó una mejora del 0,8% en comparación al 2012 (proforma), incluyendo el impacto de la depreciación del real sobre los ingresos denominados en esta moneda en el de Durante el 2013, la disminución en la capacidad en comparación a la capacidad pro forma del año 2012 se debió principalmente a una disminución de 8,4% en la capacidad del mercado doméstico en y a una racionalización en las rutas internacionales, especialmente las rutas de largo alcance de a Europa. Esta racionalización en la capacidad fue parcialmente compensada por un aumento del 11% en la capacidad de los mercados domésticos de habla hispana durante el año 2013.98 98 Adicionalmente, el yield de pasajero disminuyó principalmente por la depreciación de la moneda brasilera y también de las monedas de países de habla hispana. Los ingresos de carga disminuyeron en un 4,0% durante el año 2013 como resultado de una disminución de 0,5% en el tráfico de carga comparado al tráfico proforma para 2012, y de una caída de 3,5% en los yields. El débil desempeño del mercado de carga responde al débil escenario carguero mundial y al aumento de competencia de aerolíneas regionales e internacionales en Sudamérica. Adicionalmente la caída en yields refleja el impacto negativo de la depreciación de 10,4% del real en los ingresos de carga denominados en la moneda brasilera. En el año la capacidad de carga sólo aumentó en 0,1% en línea con la estrategia de la compañía de optimizar la capacidad de belly y a racionalizar la utilización de los aviones cargueros. Los costos operacionales durante el año 2013 alcanzaron US$ ,7 millones, una disminución del 3,9% en comparación a los costos operacionales proforma para el año 2012, resultando en una reducción de 3,7% en el costo por ASK (incluye gastos financieros netos). La reducción de costos refleja principalmente una reducción en el gasto en combustible y en remuneraciones; y el impacto positivo de la depreciación del real en determinados componentes del costo. El gasto en combustible disminuyó un 7,7% llegando a US $4.414,2 millones en comparación con US$ millones de gasto proforma en el año La disminución se explica tanto por un menor consumo como por un menor precio de combustible. En cuanto al consumo de combustible, durante el año hubo una disminución de 2,2% en los galones consumidos, en línea con la estrategia de racionalización de las operaciones de pasajeros y carga reflejada en la disminución de 0,2% en los ASKequivalentes, y por iniciativas de eficiencias que la compañía ha ejecutado en el año. En cuanto al precio, la disminución se debió a una reducción de 5,2% en el precio del combustible (sin cobertura). Adicionalmente, la compañía reconoció en 2013 una ganancia por cobertura de US $19 millones en comparación con una pérdida por cobertura de US $ 1,8 para el año Las Remuneraciones y beneficios disminuyeron en un 4,0% en el año 2013 debido principalmente a una reducción de la cantidad de empleados comparado al año 2012 y a la depreciación de 10,4% del real brasileño en el período comparado con el año 2012, en los salarios pagados en esa moneda. Por otra parte, se reconocieron US $15,5 millones en compensaciones relacionadas a retiros voluntarios y programas de retiro de 800 empleados de TAM. Adicionalmente, en el año 2013 la Compañía reconoció costos no recurrentes provenientes del plan de reestructuración de flota que empezó a implementarse durante el segundo semestre del año. El plan busca satisfacer las necesidades de la compañía después de la fusión y consiste en reducir el número de modelos operados, retirando gradualmente los modelos menos eficientes y asignando las aeronaves más adecuadas para cada uno de sus mercados. De esa forma, a partir del cuarto trimestre de 2013 y durante aproximadamente los próximos 30 meses, la Compañía retirará99 99 gradualmente todas sus aeronaves de los modelos A330, A340, B737, Dash8Q400 y Dash8200s. Los costos incurridos no recurrentes se deben a multas relacionadas a la devolución anticipada y gastos de mantenimiento para devolución. Estos costos no recurrentes alcanzaron US$29 millones durante el año Excluyendo estos costos, el margen operacional de LATAM fue de 5,1% en el Finalmente, LATAM Airlines Group reportó una pérdida neta de US$ 281,1 millones en el ejercicio 2013, comparado a la pérdida proforma de US$ 523,1 millones para el ejercicio Lo anterior implica un margen neto negativo de 2,1%, una mejora de 1,8 puntos porcentuales en comparación con el margen neto proforma del año La pérdida neta del 2013, se vio afectada por una pérdida de tipo de cambio de US $482,2 resultando de la depreciación de 15,1% de la moneda brasilera entre el 31 de diciembre de 2012 y el 31 de diciembre de 2013.100 100 INGRESOS Para el año terminado el 31 de diciembre (pro forma) % Change Pasajeros ,4% Carga (4,0)% Otros ,7% TOTAL INGRESOS OPERACIONALES ,3% COSTOS Remuneraciones ( ) ( ) (4,0)% Combustible ( ) ( (7,7)% Comisiones ( ) ( ) (2,0)% Depreciación y Amortización ( ) ( ) (4,2)% Otros Arriendos y Tasas de Aterrizaje ( ) ( ) (0,3)% Servicio a Pasajeros ( ) ( ) 5,2% Arriendo de Aviones ( ) ( ) 4,5% Mantenimiento ( ) ( ) 12,4% Otros Costos Operacionales ( ) ( ) (4,1)% TOTAL COSTOS OPERACIONALES ( ) ( ) (3,9)% RESULTADO OPERACIONAL ,7% Margen Operacional 4,9% 0,7% 4,2 pp UTILIDAD NETA ( ) ( ) (46,3)% Margen Neto (2,1)% (4,0)% 1,8 pp EBITDA ,0% EBITDA Margen 12,7% 8,9% 3,8 pp. EBITDAR ,9% EBITDAR Margen 16,0% 12,1% 3,9 pp.101 101 System Para los 12 meses terminados el 31 de diciembre Var. % ASKsequivalente (millones) (0,2)% ATKs (millones) ,1% RPKsequivalente (millones) ,6% RTKs (millones) (0,5)% Factor de Ocupación (basado en ASKequivalente) FO de Equilibrio (basado en ASKequivalente)% Yield basado en RPKequivalente (US Centavos) Ingresos Op. por ASKequivalente (US Centavos) 72,3% 71,1% 1,3 pp 73,6% 67,1% 6,5 pp 8,4 8,6 (1,8)% 6,1 6,1 (0,0)% Costos por ASKequivalente (US Centavos) 6,2 6,4 (3,7)% Costos por ASKequivalente ex fuel (US Centavos) Galones de Combustible Utilizados (millones) (2,2)% Distancia Ruta Promedio (miles de km) 1,6 1,6 (0,6)% Número Total de Empleados (1,1)% Passenger ASKs (millones) ,4% RPKs (millones) ,5% Pasajeros Transportados (miles) ,1% Factor de Ocupación (basado en ASKs) % 80,8% 78,6% 2,3 pp Yield basado en RPKs (US Centavos) 10,4 10,6 (2,0)% Ingresos por ASK (US Centavos) 8,4 8,3 0,8% Cargo ATKs (millones) ,1% RTKs (millones) (0,5)% Toneladas Transportadas (miles) ,5% Factor de Ocupación (basado en ATKs) % 58,4% 58,7% (0,3) pp Yield basado en RTKs (US Centavos) 41,7 43,2 (3,5)% Ingresos por ATK (US Centavos) 24,3 25,4 (4,0)%102 Ingreso de Pasajero y Carga por Área Geográfica % Cambio 2012 % Change Perú % % Argentina % % USA % % Europa % % Colombia % % % % Ecuador % % Chile % % Resto del mundo % % Total 103 103 GESTIÓN 2013 / PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS Principales reconocimientos del Grupo LATAM Airlines en 2012 GRUPO LATAM AIRLINES Latin Lawyer Primer lugar Negocio del año: Fusión LANTAM Santander Global Banking & Markets y revista Capital Primer lugar Ranking de empresas más transadas del 2012 Global Legal Awards Winners Honoree: LATAM Airlines Group Global M&A Deal of the Year: Latin America Índice de sostenibilidad Dow Jones Sólo 81 empresas reconocidas Mercados Emergentes XVI Concurso Anual de Memorias de Sociedades Anónimas de Chile Tercer Lugar Mejor Memoria Mostrar más
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