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UNIVERSIDAD VERACRUZANA TESINA. Licenciado en Administración. Laura Jeannette Landa García. L.A.E. Blanca Estela Specia Berra - PDF
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Cristián Parra del Río
1 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Propuesta de un Manual para la elaboración de Tabuladores de Salarios en las MPYMES TESINA Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Laura Jeannette Landa García Asesor: L.A.E. Blanca Estela Specia Berra Xalapa-Enríquez, Veracruz Mayo 2011
3 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Propuesta de un Manual para la elaboración de Tabuladores de Salarios en las MPYMES TESINA Para obtener el Título de: Licenciado en Administración Presenta: Laura Jeannette Landa García Asesor: L.A.E. Blanca Estela Specia Berra Xalapa-Enríquez, Veracruz Mayo 2011
4 DEDICATORIAS A Dios Por ser mi Guía y mi Protección Y permitirme cumplir una meta más en mi vida. A mi Padre (t) Porque siempre me alentaste a Seguir adelante, lo que soy ahora es por ti, Siempre te lo agradeceré infinitamente. Te Amo. A mi Madre Por el Gran Sacrificio que has hecho y el Apoyo Incondicional que me has brindado. Eres muy importante para mí, lo sabes. Te Amo. A mi hermana Por tu gran amistad incondicional, cariño y comprensión., Por tus consejos y palabras de aliento. Te quiero Mucho. A Ofelia, Carmen, Perla, Nancy, Gustavo y Edgar. Mis Amigos de Siempre! A mi Asesora Por brindarme su tiempo, paciencia y ayuda para realizar mi tesina. Gracias Maestra Specia.
5 ÍNDICE Resumen 1 Introducción 2 CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LOS TABULADORES DE SUELDOS Generalidades de la Administración de las Compensaciones Generalidades de la Administración de Sueldos y Salarios El Salario Administración de Sueldos y Salarios Análisis de Puestos La descripción de puestos implícito en un buen análisis de puestos puestos Valuación de Puestos El Mercado Laboral La Encuesta de Salarios como Herramienta para la Valuación Externa y Objetiva de los Puestos Igualdad y equilibrio Métodos para el análisis de puestos Métodos cualitativos para el análisis de puestos Métodos Cuantitativos para el Análisis de Puestos Métodos para la Valuación de Puestos Métodos cualitativos para la Valuación de Puestos Métodos cuantitativos para la Valuación de Puestos Desarrollo de estructuras de salarios o tabuladores de salarios Definición de estructuras de salarios.. 47 II
6 CAPÍTULO 2. MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACION DE SALARIOS Generalidades de las MPYMES Definición de la PYMES Magnitud de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Características de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Entorno económico de las Micro, Pequeñas Y Medianas Empresas El proceso Administrativo y las funciones Operativas en las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Las PYMES en el área de recursos humanos Los sistemas de la administración de sueldos y salarios en las MPYMES en Xalapa 2.9 Necesidad de una manual de tabuladores de salarios para la PYMES CAPÍTULO 3. MANUAL DE TABULADORES DE SUELDOS PARA LAS MPYMES Justificación Descripción del Manual Contenido del Manual 64 Conclusión Fuentes de Información 115 Índice de tablas Índice de figuras 117 III
7 RESUMEN Este trabajo contiene una propuesta de un manual administrativo, con el objetivo de que todas la Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, cuenten con un documento por escrito donde puedan guiarse para la elaboración de tabuladores de salarios, iniciando con la definición correcta, lógica, sistemática y detallada de las actividades de cada puesto contenido en la organización. Así mismo que contenga un forma sencilla y practica de valuar sus puestos, conocer el mercado laboral y, por ultimo realizar de forma clara y precisa las escalas salariales que afecten a su organización, con el objetivo de otorgar a cada puesto un salario diario justo y equitativo que evite principalmente en las micro, pequeñas y medianas empresas la rotación de personal. 1
9 La principal preocupación que ha tenido la humanidad desde siempre, ha sido contar con medios y recursos para satisfacer necesidades. Estos recursos generalmente provienen del pago de un trabajo personal subordinado. Sin embargo el pago que se les otorga debe considerarse justo, equitativo e igualitario. Para la mayoría de las personas que trabajan en cualquier organización están íntimamente centrados en lo que ganan; quien trabaja como empleado en una empresa grande, mediana o pequeña se pregunta si lo que le pagan es justo, en base a si satisface o no sus necesidades o a su calidad de vida. Igualmente se preguntan si lo que le pagan a los demás guarda relación con lo que él o ella ganan, o lo que cree que debería de ganar. Quien trabaja en forma independiente se pregunta si no estaría mejor haciendo lo mismo pero como empleado de una empresa más grande. Quien tiene a su cargo personal se pregunta solo que le paga es justo o excesivo, o como puede obtener empleados cuan constata que sus tarifas actuales no le permiten hacerlo. Es por esto que el nivel general de salarios y sus variaciones son factores importantes que afectan el desarrollo económico y social de un país; es muy importante encontrar una fórmula adecuada para fijar con justicia y equidad la compensación a la prestación de servicio como un requisito ineludible, para poder hablar de un autentico desarrollo económico y social. Aunado a esto, la base del desarrollo económico en el país se encuentran en las manos de las Pequeñas y Medianas Empresas, carentes de estructuras formales, con falta de apoyos económicos y gubernamentales, que impiden el crecimiento 3
10 de México, y que también muchos profesionistas hacen a un lado, sabiendo que es una gran área de oportunidad. Para la mayoría de las directivos, la administración conjuga todos aquellos conocimientos, habilidades y destrezas que permiten el logro de los objetivos por medio del trabajo colaborativo de las demás personas; sin estas personas una micro, pequeña, mediana, grande empresa o una empresa transnacional estaría muy lejos de alcanzar sus objetivos y sobrevivir ante un ambiente empresarial inestable y variable Es por esto, que es imperante que los directivos desarrollen un sistema de Administración de Sueldos basados en las necesidades de los trabajadores, los cuales ayudan a la organización a cumplir los objetivos y crecer. Este Sistema de Administración de Sueldos, tiene como objetivo, lograr una compensación adecuada a la importancia del trabajo que el ocupante de un puesto desempeña, tomando en cuenta su participación en el logro de los objetivos de la organización, así como la eficiencia con que el trabajo es desempeñado en forma que permita: 1. Un pago justo y equitativo desde el punto de vista interno 2. Una situación competitiva en el mercado de trabajo Todo esto con el fin de atraer, motivar, capacitar, ascender y retener el personal adecuado a las necesidades actuales y futuras tanto de la organización como de los trabajadores. Considerando lo anterior el presente documento está elaborado con la intención de crear conciencia entre los las micro, pequeñas y medianas empresas respecto a la importancia que tiene una efectiva escala salarial y las repercusiones que tiene sobre el salario de los trabajadores, tomando en cuenta siempre las 4
11 motivaciones y limitaciones tanto de la organización como la del trabajador, para que ambos reciban un beneficio justo, equitativo e igualitario. En el primer capítulo se describen los antecedentes y aspectos generales de la administración de las compensaciones con el fin de identificar los objetivos y los alcances al contar con una escala salarial en las grandes organizaciones. Una vez analizado estos, en el segundo capítulo se describen las características y aspectos generales de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas para finalizar con la determinación de las necesidades de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas en el área de recursos humanos, en especial en el rubro de administración de salarios. Posteriormente en el tercer capítulo se da a conocer la propuesta de un manual para la elaboración de escalas de salarios, en el cual se expone con detalle y de manera ordenada y secuencial una serie de pasos que deben de seguir los dueño de Micro, Pequeñas y Medianas empresas para cumplir con los objetivos de la organización. Por último se da a conocer un estudio de caso para facilitar al dueño de la organización la comprensión del contenido del manual. 5
12 CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LOS TABULADORES DE SUELDOS.
13 El área de Recursos Humanos dentro de cualquier organización, representan el alma de toda organización, pues los recursos humanos permiten llegar al cumplimiento de los objetivos establecidos en la organización. Esta área surge en la planeación y opera en todas las áreas funcionales pues es inherente a las demás porque maneja al personal de toda la organización, así mismo consta de varias etapas tales como Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación, Evaluación del Desempeño, Auditoria de Recursos Humanos y Administración de Compensaciones, todas estas áreas permiten desarrollar, motivar y promover al personal. El área que se preocupa por motivar y promover al personal es la Administración de las Compensaciones, es por esto que el siguiente capítulo tratara de ofrecer un panorama de los salarios de los trabajadores con un sentido de equidad, justicia e igualdad. 1.1 Generalidades de la Administración de las Compensaciones Una parte primordial de los recursos humanos es el salario. El salario se torna en la organización un tema de de lineamientos delicados por la subjetividad y ambigüedad que puede presentar el impacto que tiene en la organización, mas aun en las Micro, Pequeñas y Medianas Organizaciones que carecen de planeación y organización de los Recursos Humanos; estos apartados los retomaremos en los siguientes capítulos. 7
14 El estudio que precisa nuestra atención en este capítulo es esclarecer el tema de los salarios con relación a las compensaciones que se ofrecen en las organizaciones. En la actualidad palabras como remuneración, retribución, jornal, paga, sueldo, salario, bonos, prestaciones en especie son utilizadas como sinónimos de compensación; sin embargo, compensación es un término que en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española tiene, entre otros significados el de dar alguna cosa o hacer beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado. Esto significa que el termino compensación implica todas aquellas cosas que la empresa otorga a sus empleados para resarcirles del daño o perjuicio que les ocasiona su actividad; se observa que, en este caso sería más conveniente utilizar términos que acuñen esta definición, tales como retribución, remuneración o recompensa. El termino compensación, en el sentido estricto de la palabra, se define como todo aquello que los empleados reciben a cambio de su labor o trabajo, sin embargo para Milkovich (1996) define a la compensación desde dos puntos de vista distintos, el empleado y el empresario: Para el empleado, la compensación es una retribución por el esfuerzo y la inversión que ha hecho en educación y en formación. En otros sentidos, es su principal fuente de ingreso y por lo tanto constituye un elemento importante en su bienestar económico y social, de ahí se sugiere una relación intrínseca de intercambio. Para el empresario, las compensaciones son un costo de operación importante, es decir, son costos que alcanzan sumas del 50% de los costos totales. 8
15 Como hemos analizado, compensación no es un término fácil de definir, esto se debe a que existe una vasta clasificación de compensaciones para aplicar en la administración de recursos humanos y que pueden hacer caer en confusión al administrador de recursos humanos. La primera gran clasificación se divide en extrínseca e intrínseca, su naturaleza recae en el punto de vista que tenga el empleado respecto a la compensación, es decir, para la compensación extrínseca el empleado tiene una visión de todo aquello que recibe del exterior por su trabajo, o sea, todo aquello entregado por su empleador. Para la compensación intrínseca su visión es diferente, ya que la actividad que realiza le otorga cierta satisfacción laboral, motivación intrínseca, formación, todo esto solo si la organización le brinda la oportunidad de encontrar el ambiente adecuado para ello. Las compensaciones más comunes son de tipo extrínseca, que a su vez se dividen en compensación financiera, que implica un costo para la empresa, y la compensación no financiera que implica cualquier tipo de reconocimiento otorgado al empleado por su participación entusiasta y productiva, es decir crear en el empleado la idea de que son parte del equipo, se les reconoce y se les respeta. La compensación financiera es aquella que tiene más peso dentro de la estructura de compensaciones, y se clasifica en compensación directa y compensación indirecta. La compensación directa es todo aquello que el empleado recibe de su empleador de manera personal y que, generalmente son partidas en dinero, entre las principales se encuentran los sueldos, salarios, bonos, asignaciones, comisiones, primas, fondos de ahorro, etc. 9
16 Esta compensación se divide en fija, que consiste en todas aquellas partidas de dinero que el trabajador sabe que va a recibir y están garantizadas por el patrón, entre ellas están los suelos o salarios, aguinaldos, primas de vacaciones, fondos de ahorro, etc.; y, en compensación variable, que son todas aquellas partidas en dinero en donde el trabajador desconoce el monto que va a recibir y varían de un periodo a otro, entre las principales se encuentran los bonos, incentivos, comisiones, participación de utilidades, etc. La compensación indirecta, es todo aquello que es otorgado al empleado en especie o beneficios que la empresa paga a un tercero para que sea otorgado al empleado. Rimsky (2005) clasifica las compensaciones indirectas en servicios, privilegios, pago por tiempo no trabajado y programas de protección: Los servicios son otorgados a todo el personal, como puede ser servicio de cafetería o descuentos en productos de la empresa. Los privilegios, por su parte están limitados a algunas personas, generalmente ejecutivos, y puede ser un automóvil de la empresa, membrecía en clubes o tarjeta de crédito de la compañía. Otro subgrupo es el pago por tiempo o trabajado, el que puede ser en el trabajo, como horas de comida, descansos, pausas para café, o detenerse a conversas con los compañeros, o puede ser tiempo no trabajado fuera de la empresa, como son vacaciones, permisos e inasistencias por enfermedad. Los programas de protección, pagados normalmente a empresas de seguros. Entre estos encontramos programas públicos, dados a todo el personal en forma obligatoria por el estado, o pueden ser privados dados a ciertos empleados a discreción de la empresa. 10
17 Ahora bien, una razón importante para aplicar el proceso administrativo e implementar sistemas a las compensaciones, es el hecho de que las compensaciones son una base solida bien planeada, funcional y controlada, influyen en el comportamiento, satisfacción y actitudes laborales de los trabajadores elevando el desempeño de las actividades y la productividad de la empresa con un visión siempre justa, equitativa y de igualdad. Esto implica un proceso gerencial clave en la empresa, ya que representa un instrumento valioso que se utiliza para unificar la organización, a sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del negocio. Para Morales y Velandia (2000) la administración de las compensaciones, se define como el proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la empresa y sus trabajadores. En el sentido humano de la administración, la administración de las compensaciones consiste en la planeación, organización, asignación y control de los incentivos otorgados a los trabajadores garantizando la satisfacción de los empleados, ya que estos incentivos atraen, motivan, mantienen, promueven la fuerza de trabajo elevando la productividad en las organizaciones con un sentido de equidad, ética y justicia, cumpliendo los objetivos generales de la empresa. De esta definición se derivan, los objetivos que persigue la administración de las compensaciones, entre los principales se encuentran: Garantizar la equidad interna y externa, es decir que se cumpla el equilibrio entre el valor determinado a cada puesto de la organización y el valor determinado por el mercado de trabajo. Atraer personal lo suficientemente calificado para competir en el mercado laboral, de acuerdo a las condiciones de oferta y demanda de esta. 11
18 Mantener a los empleados actuales mediante un adecuado sistema de compensación competitivo que evite la rotación de personal o en su caso, disminuya la rotación de personal en una organización. Mejorar la eficiencia administrativa mediante el cumplimiento de los objetivos establecidos en el sistema de compensación, así también el cumplimiento de las disposiciones legales vigentes. Controlar los costos para que la organización atraiga y mantenga a la fuerza laboral con compensaciones que se mantenga en un nivel que no sea tan excesivo o insuficiente. Como pudimos darnos cuenta, existe una vasta clasificación de las compensaciones, sin embargo todas ellas se orientan hacia un objetivo primordial que es la motivación de los empleados tanto intrínseca como extrínseca que persiguen de manera indirecta el cumplimiento de los objetivos de la organización, de manera que para los empleados estas compensaciones tengan un sentido de justicia y equidad. 1.2 Generalidades de la Administración de Sueldos y Salarios Después de determinar el origen y ubicación de los salarios dentro de la amplia variedad y vasta clasificación de las compensaciones, es importante mencionar la definición del salario y sus objetivos principales que persigue dentro de la organización El salario El salario es un término que tiene muchas acepciones, tales como sueldo, paga, jornal, mensualidad, quincena, semana, etcétera; sin embargo estas acepciones tiene contextos diferentes por eso aunque en esencia y desde sus raíces etimológicas la definición sea la misma, es necesario unificar la definición en un solo termino con el objeto de implementarlo en los tabuladores de salarios; así 12
19 también, evitar el error de definir y nombrar indistintamente al salario con su sinónimo común el sueldo. La palabra salario etimológicamente deriva del latín salarium que significa sal, esta terminología proviene del hecho histórico situado en el antiguo imperio romano, en el cual se hacían pagos a los soldados que vigilaban la ruta por la cual transportaban la sal desde las salinas de Ostia hasta el mar Adriático, a los cuales se les pagaba con sal que valía su peso en oro, denominando a este hecho en latín salarium argentum En cambio la palabra sueldo, etimológicamente proviene del latín solidus y se aplicaba al hecho de ser una moneda de oro de peso fiable que las personas que estaban en servicios regulares del bajo imperio romano exigían su pago con esta moneda. Reyes Ponce (2004) define al salario en el sentido más sencillo y generalmente más usado en la actualidad, desde su perspectiva el salario es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado en su trabajo. Para Rodríguez Valencia (2005) el salario y el sueldo son la forma en que la empresa retribuye al trabajador por los servicios prestados. El salario que percibe un trabajador por el desempeño de su tarea debe ser equitativo con el que perciben otros que realizan el mismo trabajo. Este autor resalta una de las características más importantes de la esencia del salario. Desde el punto de vista jurídico la ley federal del trabajo en su artículo 82 define el salario como la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. El artículo 20 de la misma ley define la relación de trabajo como la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario. En nuestro país, es de vital importancia la aplicación de salarios mínimos para el pago o retribución al trabajador por la actividad prestada, en este caso, la Ley Federal del Trabajo en el artículo 90 señala que el salario mínimo es la cantidad 13
20 menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo. El artículo 91 indica también que los salarios mínimos Podrán ser generales para una o varias zonas económicas, que pueden extenderse a una o más entidades federativas o profesionales, para una rama determinada de la industria o del comercio o para profesiones, oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias zonas económicas. Para finalizar, el artículo 96 de la Ley Federal del Trabajo señala que los salarios mínimos profesionales regirán para todos los trabajadores de la rama de la industria o del comercio, de la profesión, oficio o trabajo especial considerado dentro de una o varias zonas económicas. De estos fundamentos se deriva la esencia de la definición de salario, entendiéndose como la compensación económica, social y jurídica representada en dinero o moneda de curso legal, y que es entregada directamente al trabajador por la realización de actividades en las organizaciones, donde el trabajador tiene un sentido de equidad y justicia por la compensación otorgada. Esta esencia sugiere que también usemos el termino sueldo en la actualidad en nuestro país, sin embargo aunque tengan la misma definición, su diferencia radica en el aspecto sociológico, es decir, el salario aplica a trabajadores operativos o trabajadores sindicalizados y se paga por hora o por día; en cambio el sueldo se aplica a trabajadores administrativos, supervisión o trabajadores de confianza, y se paga por mes o quincena. El salario puede otorgarse y representarse de varias maneras, sin embargo Reyes Ponce (2004) clasifica a los salarios de la siguiente manera con el propósito de que se cumpla de manera efectiva la equidad interna entre los salarios de los 14
21 trabajadores en términos del esfuerzo que realizan los trabajadores para terminar sus actividades: 1. Por el medio empleado para el pago, se clasifica en : Salario en Moneda, que es pagado en moneda de uso legal u otras partidas que representan el esfuerzo de los trabajadores para realizar su actividad. Salario en Especie, que se paga con comida, productos, habitación, servicios u otros objetos que beneficien al trabajador. Salario Mixto, es aquel salario que es pagado un parte en moneda y otra parte en especie. 2. Por su capacidad con la que podemos adquirir objetos o satis factores: Salario Nominal, es la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor. Salario Real, son todos aquellos bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario total que recibe. 3. Por sus limitación: Salario Mínimo su definición está contemplada en el artículo 90 de la Ley Federal del Trabajo. El salario Mínimo se clasifica en legal (se establece por un procedimiento legal) y contractual (contratación en una determinada rama o empresa). El salario legal se divide a su vez en general y profesional. El Salario general se paga obligatoriamente a todos sin excepción alguna y el Salario profesional se paga solo a determinadas actividades que suele fijarse por varias ramas. Salario Máximo, se orienta hacia el control de los costos de producción, que la empresa los pueda costear. 4. Por quien recibe el salario: Salario Personal, es el que es pagado a la persona quien sostiene una familia. Salario Colectivo, es aquel que es pagado a varios miembros de la familia por el trabajo personal subordinado. Salario de Equipo, es el que se le paga a un grupo de trabajo. 5. Por la forma de pago: 15
22 Salario por unidad de tiempo, es aquel que se paga por el tiempo a que esta el trabajador a disposición del patrón para las actividades que desempeña en su puesto. Salario por unidad de obra es aquel que se paga por la cantidad de artículos producidos o por actividad terminada a los trabajadores. Un caso muy particular del salario, es el Salario Integrado, que no es más que la suma del salario mixto, más las compensaciones otorgadas al trabajador, sin dejar de lado el nivel de desempeño que ha adquirido, este concepto implica una percepción administrativa general y que se define como todos los beneficios a que tiene derecho un trabajador por medio de la aceptación de una responsabilidad que beneficia al grupo al cual pertenece. Como conclusión, el salario es de vital importancia para los trabajadores por que está regido por la justicia, ya que se otorga un trabajo personal subordinado por el pago de un salario representativo del trabajo realizado; este salario debe de satisfacer las necesidades del trabajador y su familia con el objeto de mantenerlos dentro de la organización y atraerlos a la organización. Así también es de vital importancia para la economía por que promueve niveles de salario generales y justos para la sociedad, y también porque el salario promueve el desarrollo, el ahorro y la inversión de una economía de una región, estado o país. Así mismo, esta visión de justicia nos indica un camino hacia la igualdad, es decir que por medio de la igualdad podemos otorgar a cada trabajador lo que se merece, ni más ni menos. Este camino también es sustentado por la equidad, que está orientado hacia el otorgar salarios que guarden una justa proporción con la importancia de las labores que compensan, para que pueda realizarse la equidad interna. Pero 16
23 también debe procurarse una justa proporción entre las escalas de salarios que se pagan en una rama u ocupación similar, para que pueda realizarse la equidad interna Administración de sueldos y salarios Como hemos venido analizando, entre las diversas compensaciones que se ofrecen al trabajador, la que tiene más validez para este, ya que es una remuneración justa y directa por las actividades que realiza en su puesto de trabajo, conoce el valor de su puesto de trabajo con relación a los demás y conoce la situación del mercado laboral es el salario. El salario constituye una de las mejores formas de estimular y motivar la cooperación en la organización, pues del salario depende la actitud, y la cooperación del personal para el logro de objetivos en la organización. Por estas razones surge la administración de sueldos y salarios, que comprende un conjunto de normas, técnicas y procedimientos destinadas a otorga salarios y sueldos justos y equitativos dentro de la organización. Administración de Sueldos y Salarios para Rodríguez Valencia (2007) es un proceso que busca determinar mediante la aplicación de diversas técnicas y métodos una remuneración adecuada y razonable para el trabajador, que corresponda el puesto y la eficiencia con que lo desempeñe. Para Reyes Ponce (2004) la Administración de Sueldos y Salarios es Aquella que estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. La aplicación de sus principios y técnicas, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador y aun con las deducciones que su trabajo implique, que se logre, no solo pagar salario justo, sino también convencer aquel de esa justicia. 17
24 Para los trabajadores es de vital importancia tener una percepción de un salario justo. Si el salario es justo, los trabajadores los consideran menos importantes que otras necesidades; pero si perciben que son injustos, los trabajadores tienden a concederles mayor importancia. Además si el salario está ligado al desempeño, este se vuelve un motivador importante para el trabajador, pero si no está ligado al desempeño se pierde la capacidad de motivación y satisfacción, por lo que aumenta la rotación y ausentismo de los trabajadores. Una buena administración de sueldos y salarios promueve salarios justos, productivos y motivantes. Así también Reyes Ponce argumenta que la importancia de la Administración de Sueldos y Salarios radica desde cinco perspectivas del salario: Para el trabajador, es principalmente lo que lo dirige al trabajo y que condiciona la vida del trabajador, pero no lo indispensable para el trabajador. Para la empresa, es principalmente un elemento de importancia en el costo de producción, así como para la planeación y control del Recurso Humano. Para la sociedad, es el medio de satisfacer y sobrevivir de una parte de la población, de aquí surgen términos como Población Económicamente Activa. Para la estructura económica de un país, ya que la forma en que se realicen los sistemas y tarifas salariales condicionara la estructura de un país. Para la práctica profesional, ya que en varias carreras del área económicoadministrativa los sueldos y salarios tienen una amplia e inmediata aplicación. Para Rodríguez Valencia la administración de sueldos y salarios no es algo que deba verse de manera aislada, sino como un medio para alcanzar los siguientes objetivos: 18
25 1. Atraer y retener al número y tipo de personal competente y necesario para operar la organización. Lograr la aceptación del personal para las normas y prácticas de compensación de la organización, necesaria si el personal ha de trabajar constructiva y eficazmente. 2. El salario debe reforzar las conductas convenientes para motivar eficazmente al personal. 3. Proporcionar la oportunidad al personal, de todos los niveles, para alcanzar sus aspiraciones en un marco de equidad, imparcialidad y razón. 4. Asegurar el cumplimiento de todas las leyes y los reglamentos para no afectar a los empleados. 5. Mantener a la organización en una posición razonable con ventajas competitivas en su mercado. Para la correcta administración de sueldos y salarios de manera justa y equitativa se toma como base principal los factores en la determinación del salario, estos factores tiene como función principal que se realice el cálculo del salario correspondiente a cada trabajador de acuerdo al puesto que ocupa en la organización de manera objetiva. Los factores del salario son los siguientes, los cuales se rigen por el artículo 86 de la Ley Federal del trabajo que nos dice a trabajo igual, desempeñado en el puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual : Puesto. El puesto es el conjunto de funciones, responsabilidades, jerarquías, comunicaciones, riesgos y perfiles que forman una unidad de trabajo específico e impersonal. Es importante que la compensación deba estar en proporción directa con la importancia del puesto. Eficiencia. Es lógico y justo que se tome en cuenta la forma en que se desempeña un puesto, ya que no todos los trabajadores se comprometen a desempeñarlo con la misma eficiencia. 19
26 La eficiencia es la capacidad de realizar un trabajo con efectividad, comprende no solo cantidad, sino calidad y ahorro. Necesidades del trabajador. Este factor aunque sea muy variable y tiene características singulares que dependen de la organización influye de manera determinante en el momento de fijar los salario, pues los trabajadores adoptan diferentes conductas para satisfacer sus necesidades. Posibilidades de la empresa. Este factor difiere según la organización de que se trate. Las posibilidades de la organización también influyen en forma determinante en la fijación de sueldos y salarios, en ocasiones la organización tendrá que prescindir de los servicio de algún trabajadores que se cotice a la alta en el mercado de trabajo, aunque requiera de sus servicios por no estar en posibilidades de pagarle un sueldo alto. Las fases principales para la correcta administración de los sueldos y salarios son las siguientes: Fase I: El Análisis de Puestos, que consiste en la identificación y estudio de puestos, es decir, la descripción de funciones y características, descripción del puesto y los estándares del puesto. Fase II: Evaluación del Puesto, es decir encontrar la igualdad interna del puesto y que nos permite representar de manera objetiva y critica el valor monetario de cada puesto mediante diferentes métodos. Fase III: Mercado laboral, es decir encontrar la igualdad externa mediante estudios comparativos de sueldos y salarios a través de información recabada en entidades oficiales, asociaciones de empresarios, asociaciones profesionales y estudios comparativos propios. Fase IV: Equilibrio, que consiste en la determinación de la compensación mediante el equilibrio entre valor interno o valor determinado por la evaluación del puesto y valor externo o valor determinado por el mercado de trabajo. 20
27 Estas fases concluyen con la elaboración a través de diversos métodos de la tasa concedida a cada puesto de la organización o la elaboración de tabuladores de salarios o escalas salariales. En los siguientes aparatados se tratara de definir cada una de las Fases que preceden a una buena administración de sueldos y salarios y que traen como resultad los tabuladores de salarios, con el objeto de asignar un salario justo y equitativo a cada trabajador dentro de la empresa. 1.3 Análisis de Puestos Para iniciar una buena Administración de Sueldos y Salarios y elaborar los tabuladores de salarios o escalas salariales se inicia con un buen análisis de puestos de toda la organización por muy pequeña que esta sea. El análisis de puestos constituye una herramienta fundamental para ordenar los puestos que constituyen a una organización y representarlos en la estructura organizacional de la empresa. Derivado de esta situación, surge la necesidad de conocer con toda precisión las actividades de cada puesto y los requerimientos para realizar todas y cada una de las actividades inmersas en un puesto, por lo que el análisis de puestos se convierte en la base fundamental para la administración de recursos humanos en cuanto al conocimiento de las funciones, responsabilidades, jerarquías y niveles de comunicación, perfiles y riesgos de cada puesto con el fin de facilitar y agilizar los procesos inmersos en esta área. Para la administración de sueldos y salarios, el análisis de puestos funge como el pilar fundamental para la elaboración de tabuladores de salarios, pues tiene como objetivo primordial conocer internamente cada uno de los requerimientos de todos los puestos de la organización para su posterior evaluación y valoración de cada puesto respecto de los otros puestos. 21
28 El análisis de puestos es el instrumento más importante para una efectiva administración de sueldos y salarios, ya que trata de aplicar en todo momento la equidad entre el salario que se ofrece por la prestación de una actividad personal subordinada, trata de evitar reclamaciones salariales de los trabajadores, brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los empleados. De acuerdo a lo anterior el análisis de puestos es el primer paso para la elaboración de tabuladores de salarios, esta técnica que consiste en la identificación y clasificación objetiva de los elementos del puesto, nos permite posteriormente precisar el contenido de cada puesto en la organización para finalizar con la valoración del puesto. La mayoría de los autores coinciden con la definición de análisis de puestos, sin embargo desde el enfoque humano y salarial, los siguientes autores coinciden en la definición: El análisis de puestos para Rimsky (2005) es el procedimiento sistematizado para recabar y obtener información sobre un puesto. La información que se debe obtener en el análisis de puestos es el propósito del puesto, las actividades frecuentes, requisitos para ocupar el puesto, responsabilidades inherentes del puesto, riesgos y condiciones ambientales para realizar las actividades contenidas en el puesto. Morales y Velandia (1999) definen esta técnica, como el método de obtención de información, de manera que sea útil para su posterior valoración. Si bien implica reunir información, esta información debe ser útil para la toma de decisiones de modo que contribuya al logro de los objetivos por parte de la organización. La información obtenida se recopila y se unifica mediante la redacción de todos los requerimientos del puesto en un documento, a esta acción se le denomina descripción de puestos, este concepto se desarrollara en el siguiente apartado. 22
29 Al tener la naturaleza de técnica, el análisis de puestos se conforma de varias etapas y actividades que no llevan a obtener un mejor resultado, estas etapas de acuerdo a Morales y Velandia (1999) son: Etapa de Planificación Esta etapa se constituye por el conjunto de actividades previas, documentación existente y condiciones para recabar la información exacta y objetiva de cada uno de los puestos de la organización. Esta etapa se inicia con la aclaración de lo que significa puesto de trabajo, que para Morales y Velandia (1999) es la agrupación de cargos idénticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o significativas. Pueden existir varias personas que ocupen el mismo puesto y es impersonal al trabajador que ocupe el puesto. El ocupante del puesto es la fuente primaria de información por excelencia, o en su defecto el supervisor inmediato. La etapa de planificación comprende: 1. Analizar la naturaleza de la organización, filosofía, misión, visión, estrategias, valores y detectar los puestos claves a analizar. 2. Determinar los objetivos que se desean alcanzar, la información que se requiere, el método para captura de información, los recursos necesarios y los procedimientos que se necesiten para la obtención de información. 3. Comprometer y Aprobar la gerencia en cuanto a la implementación de la técnica de análisis de puestos, ya que el compromiso que haga la gerencia con este dará como resultado el éxito del análisis de puestos. 4. Elegir y preparar adecuadamente al equipo de analistas que realizaran la técnica, pues los analistas son aquellos que tienen contacto directo con los trabajadores y la exactitud y objetividad de los datos dependerá de que tan relacionados estén con la organización. Esto implica determinar si van a ser analistas externos, internos o un comité mixto; el número de analistas, el tiempo, etcétera. 23
30 5. Determinar el método de análisis con el objeto de recopilar las funciones, responsabilidades, jerarquías y niveles de comunicación, perfiles y riesgos de cada puesto. Cada método trae consigo ventajas y desventajas por lo que se sugiere combinar los métodos convenientes según sean los intereses de la organización. La elección de los métodos a utilizar depende principalmente de la disponibilidad de tiempo, recursos financieros, de la estructura organización de la empresa, de la jerarquía de los puestos, del tipo de organización y el sector en donde se encuentra, y, del grado de conocimiento del puesto. Los principales métodos cualitativos para realizar el análisis de puestos, son: Observación Directa, Cuestionario, Entrevista e informes sucesivos. El método cuantitativo para realizar el análisis de puestos es el Cuestionario de Análisis de Posición. Estos métodos serán definidos y analizados en apartados posteriores. 6. Comunicar previamente al personal de los objetivos y la finalidad del análisis de puestos, con el fin de tener la cooperación y obtener la información real y oportuna de cada uno de los puestos. Etapa de Operación Esta etapa consiste en poner en marcha los métodos elegido y a los analistas para el análisis de puestos, comprende: 1. Entregar a los analistas la información organizacional encontrada en la etapa de planificación. 2. Capacitar a los analistas e indicarles que pueden comenzar entrevistando los puestos en orden jerárquico descendente. 3. Codificar los puestos para tener un inventario de los mismos de acuerdo al orden jerárquico. 4. Identificar y registrar mediante los métodos antes seleccionados cada una de las funciones, responsabilidades, jerarquías y niveles de comunicación, perfiles y riesgos de cada puesto. Implica definir: Qué hace?, Cómo se 24
31 hace?, Por qué lo hace?, Qué implica cada tarea?, Qué requiere cada tarea? Etapa de Administración Consiste en ordenar y elaborar en un documento toda la información capturada a través del análisis. Comprende: 1. Elaborar la descripción de cada puesto de la organización y plasmarla en el manual de organización. 2. Elaborar la especificación del puesto para ocupar la vacante en caso de que fuera necesario y plasmarlo en el manual de organización. Al llegar a este punto, se inicia con la segunda etapa que es resultado del análisis de puestos, es decir la descripción de puestos La descripción de puestos implícito en un buen análisis de puestos. La descripción de puestos es el documento de trabajo principal para la correcta valoración de cada uno de los puestos en la organización. Sin embargo aunque consista en la recopilación de información obtenida en el análisis de puestos no deja de ser una tarea difícil y minuciosa. La descripción de puestos es el paso final del análisis de puestos, sin embargo cuando se cuenta con un manual de organización que contemple las descripciones de puestos, solo se hace una revisión administrativa para mejorar la descripción de cada puesto y así cumplir con los objetivos organizacionales y de control en la organización. Es muy importante hacer una diferencia entre descripción del puesto y especificación del puesto, aunque ambas están contenidas en el mismo documento, ambas tiene conceptos y funciones diferentes. Esta distinción permitirá realizar el documento de cada puesto de forma clara y precisa de modo que cualquiera que lo lea pueda entenderlo: 25
32 Para Reyes Ponce (2001) la descripción de puestos es la forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar el trabajador, y la especificación del puesto es la forma en la que se anotan metódicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor. La descripción de puestos para Morales y Velandia (1999) es la redacción de la lista de tareas, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales y riesgos inherentes ; y la especificación del puesto la definen como la declaración escrita de las calificaciones necesarias para ser titular del puesto. Es decir, la especificación del puesto establece datos que son imprescindibles para contratar el personal, tales como capacidades, habilidades y experiencias que el empleado debe tener para desempeñar el puesto. Después de haber hecho esta diferencia se procede a consignar los datos en un formulario el cual tiene una estructura básica y que contiene las funciones, responsabilidades, jerarquías y niveles de comunicación, perfiles y riesgos de cada puesto; sin embargo este formulario generalmente debe presentar dos tipos de componentes: Todos aquellos componentes referidos desde el punto de vista funcional, técnico y organizativo-ambiental. Aquellos componentes que se refieran al estudio psicosocial y profesional del empleado. Por último los datos clasificados en el formulario se registran en un formato para descripción del puesto de trabajo tal y como se obtuvieron del análisis de puestos. Este formato para la descripción del puesto debe contener algunas partes que son esenciales para la futura valuación de puestos, las partes esenciales son: Encabezado; que contiene los datos de identificación del puesto, entre los principales se encuentran: Titulo del puesto, Número o Clave que se asigne al puesto dentro del índice general, Ubicación en el departamento, sección, taller, etc.; Jerarquía, o cualquier otra información adicional. 26
33 Descripción genérica; consiste en una breve explicación del conjunto de actividades del puesto, es decir que es lo que hace el puesto. Descripción especifica; consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Se debe de separa las actividades continuas, las actividades periódicas y las eventuales. Especificaciones del puesto; contiene los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado. Después de terminar la descripción de puestos, se inicia con la valuación de puestos para asignarles un valor monetario a cada puesto de la organización. 1.4 Valuación de Puestos La valuación de puestos se torna como el eje central para la estructura de salarios, es el paso siguiente al análisis y la descripción de puestos, pues es en esta fase donde se asigna un valor a un puesto respecto de los demás. Esta fase se torna importante, ya que aunque existan nuevas formas de implementar los sueldos y salarios tales como la administración por objetivos, administración por resultados o salarios por desempeño toda organización por muy pequeña que sea, necesita saber lo que vale la unidad de trabajo (puesto) o el conjunto de funciones, responsabilidades, jerarquías, comunicaciones, riesgos y perfiles del puesto, por la naturaleza de ser impersonal y objetiva. Su importancia radica, también, en la utilidad que tiene la valuación de puestos en las organizaciones pequeñas y medianas por la naturaleza de ser unifamiliares y tener un organigrama sencillo, donde no existen gerentes, jefes de área o ejecutivos para cada uno de los departamentos de la organización. La valuación de puestos es una técnica que tiene diversos usos, uno de los principales es que permite jerarquizar los puestos, es decir determinar la situación de los puestos, en un nivel superior o inferior respecto de los demás puestos. Este uso es un principio fundamental de la administración que se debe de 27
34 cumplir para el mejoramiento de la organización en una empresa. Muchas definiciones contienen la esencia de esta aplicación, entre la más aceptada se encuentra la siguiente: Reyes Ponce (2004) define a la valuación de puestos como un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de logra la correcta organización y remuneración del personal. En esta definición aparte de tener la esencia antes mencionada, hace notar el fin principal de la valuación de puestos, que es la correcta organización y remuneración al trabajador. Sin embargo, una definición completa y precisa se presenta en la Industrial Job Evaluation Systems que nos menciona que la valuación de puestos es aquella técnica que determina el valor de un puesto respecto de otros puestos en una organización, este procedimiento incluye la relación y la jerarquización de las descripciones de puestos por medio de un método con el fin de determinar el valor de un puesto o grupo de puesto. La organización implementa la valuación de puestos para conseguir los siguientes objetivos: 1. Proporcionar datos reales para realizar la jerarquización apropiada de los puestos existentes, de los nuevos puestos y de los salarios relativos, como ya lo hemos analizado anteriormente. 2. Proporcionar una base equitativa para la administración de sueldos y salarios dentro de la organización. 3. Eliminar la inflación de costos de la organización al pagar salarios demasiados altos. 4. Proporcionar datos reales para establecer una estructura de salarios o tabuladores de salarios objetivos y similares a la del mercado laboral. 5. Ayudar a la selección, contratación, motivación, capacitación, ascenso o transferencia de los trabajadores. 28
35 6. Eliminar quejas y disminuir la rotación del personal, trayendo como consecuencia aumentar la motivación y satisfacción laboral mejorando las relaciones. Al igual que el análisis de puestos, la valuación es una técnica que en mi juicio personal comprende de varias etapas, estas etapas son: Etapa de Organización Comprende todos aquellos pasos preliminares para la realización de diversos métodos objetivos y detallados, Entre las acciones principales a realizar, se encuentran. 1. Elaborar el plan de valuación de puestos que contenga: los objetivos, alcances, determinación de áreas a valuar, determinación de clase de puestos a valuar, métodos a emplear, costos y ventajas del mismo, derivado de la necesidad de ubicar un puesto respecto de otro en la organización. 2. Elegir el método de valuación que permita realizar un estudio completo, aplicable, objetivo y detallado que permita cumplir con las necesidades específicas de la organización. En la actualidad existen cuatro métodos fundamentales para la valuación de puestos que pueden utilizarse por separados o combinarse entre sí, estos métodos se dividen en cualitativos que son el Método de Gradación Previa y el Método de Ordenamiento; y en cuantitativos, entre ellos se encuentran el Método de comparación de factores y el Método de Valuación por Puntos. Estos métodos serán definidos y explicados en apartadores posteriores. 3. Obtener la autorización de la gerencia para instalar un programa de valuación de puestos derivado de las diferentes necesidades expuestas por los jefes de recursos humanos. 4. Presentar el programa de valuación de puestos a todos los puestos de la estructura organizacional de la empresa, es decir a los jefes de área, a los supervisores y a los operadores. 29
36 5. Elegir y preparar adecuadamente al equipo de analistas que realizaran la técnica. Esto implica determinar si van a ser analistas externos, internos o un comité mixto; el número de analistas, el tiempo, el lugar. Etapa de operación Esta etapa consiste en la aplicación del método seleccionado y la obtención de la calificación de cada uno de los puestos a partir de la aplicación objetiva y precisa del método. Comprende: 1. Realizar la valorización de cada puesto de la organización mediante el método seleccionado a lo combinación de los métodos elegidos para esta técnica. 2. Determinar las calificaciones de cada puesto existente en la organización, así también verificar y comprobar las calificaciones obtenidas. 3. Determinar las clases de puesto que existen en la organización en el orden de su importancia para esta. Se entiende por clase de puesto al conjunto de unidades de trabajo que tengan las mismas funciones, responsabilidades, jerarquías, comunicaciones, riesgos y perfiles del puesto. Al finalizar esta fase, se da por concluido la búsqueda de la compensación interna de las actividades realizadas por el trabajador, sin embargo para obtener un salario integral es necesario analizar las fuerzas externas que empujan a la organización a ofrecer un salario diferente a los trabajadores que ocupan distintos puestos en la organización. 1.5 El Mercado Laboral La competitividad externa, es un rubro muy importante que va mas allá de la aportación para la elaboración de estructuras de salarios, pues uno de sus objetivos principales es conocer el medio ambiente en el que se mueve el salario de cualquier puesto dentro de cualquier organización, con el fin de ofrecer salarios que mejoren la oferta de empleados en la empresa ante una demanda de empleados competitiva y cada vez más cerrada. 30
37 Este objetivo lo explican mejor Morales y Velandia (1999) al comentarnos que Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al cual se pude llegar mediante encuestas: de esta manera la empresa cuenta con una fuente de información que mide las prácticas salariales de las demás empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto pagan sino que métodos utilizan los diferentes niveles ocupacionales El mercado laboral es aquel modelo que se basa en ciertas fuerzas laborales traducidas en oferta laboral u oferta de empleados y demanda laboral o demanda de empleados, este modelo establece que el salario ofrecido en un trabajo se establece en el punto en donde se iguales las fuerzas laborales, es decir donde la oferta laboral sea igual que la demanda laboral. Además de esta teoría existen otras teorías tales como de negociación, poder adquisitivo, de la productividad marginal, eficiencia con base en el salario, que se utilizan en determinadas circunstancias pero ninguna es suficientemente general para ser aplicable en cualquier circunstancia. Para iniciar con el análisis del mercado laboral de una organización, se empieza con la selección y elaboración del instrumento para la recolección de información; esta información implica la obtención de datos importantes para las clases de puestos contenidas en una organización. Tal información debe contener los factores esenciales que las empresas consideran importantes con el objeto de atraer, capacitar, motivar, ascender al personal, estos factores son los siguientes: 1. Conocer cuánto están pagando las organizaciones de la misma industria con el objeto de evitar ofrecer salarios que afecten a la organización. 2. Facilitar el reclutamiento de personal 3. Evitar la rotación de personal 4. Aumentar los niveles de satisfacción 31
38 5. Elevar el prestigio de la organización. El instrumento más utilizado en el mercado laboral es la encuesta de salarios ya que ofrece información integral para la valuación externa de la organización, es decir determinar si el salario que se ofrece en cada puesto de la organización está por encima o por debajo de lo normal al que se ofrece en las otras organizaciones de la industria. En los siguientes apartados se explican las utilidades y las características principales de esta herramienta tan eficaz para el mercado laboral La Encuesta de Salarios como Herramienta para la Valuación Externa y Objetiva de los Puestos. Las encuestas salariales tienen utilidad para la estructura de salarios porque sirven de base para ajustarla, ya que proporciona una dirección constante y objetiva de los salarios ofrecidos en los puestos de la organización, además que ofrece una evaluación exacta de la posición de la organización en el mercado salarial. Estas encuestas deben cubrir una interrogante principal la cual es vital para la valuación de puestos, esta es: Cuál es el valor en cantidad monetaria que ofrecen las demás organización por el puesto x? además de Qué puestos se van a estudiar? y Cómo hacer comparables los puestos? Además de cubrir las preguntas anteriores, las encuestas de salarios deben responder al propósito de la encuesta y deben cubrir el número de puestos de trabajo como de organizaciones delimitadas por una región. La encuesta de salario que generalmente se usa tiene las siguientes partes: - Identificación de la empresa encuestada: son los datos generales de la organización. 32
39 - Información requerida: se refiere a datos relacionados con el recurso humano, sistema salarial, sistemas de prestaciones, sistemas de desempeño, datos particulares de cada puesto. Los métodos utilizados frecuentemente para el conocimiento del entorno de la organización son, las encuestas telefónicas, el cuestionario propiamente dicho, y la observación o visita al lugar de trabajo. Esta encuesta finaliza con el análisis de los datos obtenidos, de manera cualitativa o de manera cuantitativa según sea el objetivo a cumplir en la organización. 1.6 Igualdad y equilibrio Como hemos venido comentando en apartados anteriores y concretando las ideas mencionadas la equidad interna se logra mediante la asignación del valor de cada puesto de la organización y su lugar dentro de esta, finalizando con la calificación de puestos de acuerdo a las clases de puestos en la organización. La competitividad externa ofrece a la organización una visión de equilibrio al determinar el valor recomendado que otras organizaciones ofrecen al trabajador por el mismo puesto. La equidad interna y competitividad externa deben ser equilibradas ya que este es la base al principio de a a trabajo justo, salario justo en todas sus dimensiones. Por lo que el salario debe de ser equitativo internamente, es decir que corresponda a la importancia relativa que tenga cada puesto dentro de la empresa; cada persona debe tener el salario que corresponda a su desempeño de trabajo. Y también debe ser competitivo externamente, es decir que su nivel sea lo suficientemente atractivo para atraer, motivar y conservar al personal que requiere la organización para llevar cabo sus estrategias y planes de trabajo; esto significa que debemos comparar la práctica de pago de la empresa con las que estén en uso en el mercado. 33
40 Por lo tanto los términos de igualdad y equilibrio se expresan mejor en el desarrollo de una estructura de salarios (que más adelante comentaremos) que permite ofrecer a los trabajadores un mejor salario que le ofrezca a este una mejor calidad de vida para él y su familia contribuyendo a la vez con el cumplimiento de objetivos de la organización. Mediante la obtención del equilibrio entre la equidad interna y la competitividad externa cualquier organización tiene la suficiente información para la elaboración de una estructura de salario eficiente y objetivo que le sugiera al trabajador que está recibiendo una compensación equitativa en comparación con la de sus compañeros y con los demás trabajadores de otras organizaciones del mismo sector, es decir se ofrece una tasa justa a cada puesto de la organización. 1.7 Métodos para el análisis de puestos Como se había mencionado anteriormente, para una correcta asignación de funciones, responsabilidades, jerarquías y niveles de comunicación, perfiles y riesgos de cada puesto de la organización, se recurre en la etapa de planificación a una correcta precisión y elección del método de recolección de datos. En este apartado se presentan en detalle los métodos conocidos para el análisis de puestos con el objeto de presentar una visión clara de la futura elección de los métodos para la correcta aplicación del manual Métodos cualitativos para el análisis de puestos Los principales métodos cualitativos para realizar el análisis de puestos, son: Observación Directa, Cuestionario, Entrevista e informes sucesivos, que serán explicados en detalle en los párrafos siguientes: Observación Directa Este método consiste en recabar información por medio de la observación de las acciones que realiza el trabajador y de las condiciones bajo las cuales hace estas 34
41 acciones en su jornada de trabajo. Esta información se registra en un formato preparado para este fin. Usos: - Se utiliza en puestos donde existan actividades manuales, físicas, repetitivas, periódicas y que requieran de escasos conocimientos. También se utiliza en puestos de niveles inferiores de la organización y por ultimo en puestos cuyos titulares trabajen por horas o a destajo. Ventajas: - Para Morales y Velandia (1999), su principal ventaja radica en que se obtiene información de primera mano y se familiariza con las condiciones de trabajo, procesos, aptitudes requeridas, equipos y materiales que maneja. - Otra ventaja importante nos ofrece L. Rock (1989) al mencionar que este método resulta perfecto cuando el ciclo de trabajo es lo bastante corto para que el analista pueda observarlo íntegramente en poco tiempo. Por lo que se recomienda utilizar este método en industrias manufactureras. Desventajas: - El tiempo para realizar este método es extenso - La observación debe hacerse puesto por puesto y a veces cada puesto necesita más de una observación. - No suministra datos completos y se puede caer en el área de las inferencias. - Habitualmente no hay ninguna participación por parte de los trabajadores. Cuestionario Este método consiste en la aplicación de una serie de preguntas a la principal fuente de información del puesto, es decir al titular del puesto quien es la persona que mejor puede explicar y demostrar las acciones y las condiciones bajo las cuales hace su trabajo 35
42 L. Rock (1989) considera que el cuestionario Es uno de los métodos más efectivos para recabar información de los puestos. La experiencia indica que sus titulares, cualquiera que sea su nivel en la organización, realizan un autentico esfuerzo por describir con exactitud el trabajo que desempeñan. Los cuestionarios pueden ser abiertos o estructurados. En los cuestionarios abiertos el trabajador responde a una serie de preguntas generales que debe contestar con sus propias palabras, en cambio en los cuestionarios estructurados el trabajador debe responder a una serie de preguntas limitando sus respuestas a un conjunto de frases predeterminadas. Usos: - Los cuestionarios abiertos se utilizan para puestos administrativos, técnicos, profesionales o intelectuales que están relacionados con palabras técnicas. Este tipo de cuestionario es relativamente fácil su elaboración, pero ofrece respuestas con poca relación gracias a los diferentes estilos de escribir. - Los cuestionarios estructurados se utilizan en cualquier tipo de puesto y en cualquier tipo de organización. Por lo general este cuestionario se utiliza con el propósito de obtener información para la futura valuación del puesto. Ofrece respuestas exactas a consecuencia de la costosa y difícil elaboración del mismo, así también se estandarizan los datos que se buscan. Ventajas: - Es un método eficaz, rápido y económico de obtener información. - Obtención de información similar sobre cada puesto. - Participación de todos los empleados de la organización, lo que permite realizar preguntas para todos. Desventajas: 36
43 - El analista tiene una participación pasiva al reducir el contacto con el trabajador por lo que provoca ansiedad en los mismos. - No todos los trabajadores describen con exactitud en qué consiste su trabajo ya que presentan cierta dificultad al no entender las preguntas o simplemente porque no reconocen términos técnicos. - El titular del puesto tiende a exagerar las acciones y condiciones de cada puesto. Entrevista L. Rock (1989) define la entrevista como el proceso de obtención de información para el análisis de puestos por medio de un interrogatorio hábil y profesional de las personas que se relacionan de modo directo con los puestos en cuestión. Aunque la entrevista es una técnica sujeta a errores y equivocaciones tanto en su elaboración como en su aplicación, se mantiene como la mejor técnica para la recopilación de información. Normalmente la entrevista y la observación en forma combinada son el mejor medio para lograr la información completa que sirve para elaborar una muy buena descripción de puestos. Existen dos tipos de entrevistas, las individuales y las de grupo o colectivas. Las entrevistas individuales consisten en interrogar al titular del puesto hasta conocer las actividades y las condiciones de las actividades de su puesto de trabajo. Las entrevistas colectivas consisten en aquellos interrogatorios que se realizan con grupos de empleados que desempeñan el mismo trabajo o con los supervisores que tengan conocimiento a fondo de los puestos. Usos: - La entrevista individual se usa en puestos no manuales en donde se puede inferir de manera segura y confiable la información del puesto. - La entrevista colectiva se utiliza cuando existe una gran cantidad de personas que realizan un trabajo idéntico obteniendo datos de cierta 37
44 manera rápida y económica permitiendo claridad y consenso, sin embargo hay que tener cuidado de que no se convierta en una queja colectiva. Ventajas: - Retroalimentación inmediata derivada de la acción de dialogar y aclarar las dudas durante la entrevista. - Puede aplicarse a cualquier tipo de puesto - Detectar actividades, comportamientos y condiciones que de una u otra forma podrían pasar desapercibidas. Desventajas: - Requiere de mucho tiempo - La dirección y factibilidad de la entrevista depende de la preparación del analista ocasionado pérdida de tiempo, reacciones negativas y negación o falta de información por parte del trabajador o los trabajadores. Informes Sucesivos Este método se le conoce comúnmente como diarios o anotaciones, y consiste en solicitarle al titular del puesto en turno que realice en una libreta en blanco todas las anotaciones sobre sus actividades que incluyen el porcentaje que dedica del tiempo a estas actividades. Usos: - Este método se utiliza comúnmente en los puestos de operación y mantenimiento, Ventajas: - Identifica actividades que pueden ser muy variadas - No requiere un trabajo previo del analista - Otorga flexibilidad en el tiempo para el registro de las actividades Desventajas: 38
45 - Necesita mucho tiempo para ordenar y consolidar la información inherente del puesto Métodos Cuantitativos para el Análisis de Puestos Existen otros métodos que permiten asignar un valor a cada puesto de trabajo relacionándolo con niveles de intensidad en que se presentan ciertos atributos o categorías; sin embargo el método cuantitativo más conocido para realizar el análisis de puestos es el Cuestionario de Análisis de Posición (CAP) El cuestionario de Análisis de Posición (CAP) tiene su fundamento el cuestionario estructurado, que según Morales y Velandia (1999) mediante 194 descriptores o elementos del puesto indica los requisitos que debe llenar el comportamiento del trabajador y los factores ambientales que le rodean; en él se enumeran la actividades ejecutadas por el empleado. Los 194 descriptores se clasifican en seis categorías, y estas categorías son calificadas mediante una escala de cinco puntos según el grado en que aplica al puesto. Usos: - El CAP se adapta al análisis de puestos operativos, de oficina y de supervisión, sin embargo se ha desarrollado un cuestionario específico para los puestos profesionales y gerenciales. Ventajas y Desventajas: - Existe una gran resistencia para que sea aceptado debido a que no evalúa los resultados de los puestos. 1.7 Métodos para la Valuación de Puestos Reyes Ponce (2004) clasifica los métodos de valuación de puestos en dos grupos: El primero está formado por los métodos de gradación previa y de alineamiento, que se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, El segundo comprende los métodos 39
46 de comparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten un carácter más técnico. Los primeros dos métodos son conocidos como métodos cualitativos, ya que sus resultados no se presentan en cantidades a consecuencia de que evalúan al puesto en conjunto comparando los puestos con escalas. Los dos últimos métodos son conocidos como métodos cuantitativos debido a que los resultados se presentan en cantidades debido a que descomponen el puesto en factores de medición comparando los puestos con otros puestos. Sin embargo existen otros métodos cuantitativos, como lo es el Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay. En los siguientes párrafos se profundizara en detalle de cada uno de los métodos para la correcta valorización y jerarquización de los puestos de la organización Métodos cualitativos para la Valuación de Puestos Los métodos de valuación cualitativos, también denominados globales o no analíticos son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo y que para Morales y Velandia (1999) permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de categorías predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de ellos. Las principales ventajas que presentan son: - Sencillez, ya que no requieren procedimientos matemáticos - Fácil aplicación - Económicos y no requieren mayor inversión de tiempo Sus desventajas: - Se pueden convertir en apreciaciones subjetivas gracias a su facilidad de justificación. 40
47 - La escala resultante no señala en qué cantidad es más complejo, por lo tanto es más difícil determinar los salarios. - No consideran detalladamente los diferentes factores que componente el puesto. El primer método a describir es el método de Jerarquización para después continuar con el método de Gradación predeterminada. Método de Jerarquización El método de Jerarquización o de Ordenamiento es el método más sencillo e impreciso para valuar puestos y consiste en ordenar los puestos desde el más importante con el cual se inicia la clasificación hasta el menos importante fundamentados en una estimación subjetiva del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad y formación. Usos: - Este método solo puede utilizarse en empresas donde existe un número limitado de puestos, el análisis de puesto se hace con rapidez y las descripciones no son tan necesarias. - También puede aplicarse en empresas de mayor amplitud, pero siempre y cuando se logre dividir la empresa en departamentos o secciones donde haya un ejecutivo que establezca el ordenamiento de sus departamentos, para finalizar con la integración de los resultados parciales en una estructura general. Ventajas: - El método es de fácil aplicación pues no exige preparación previa. - No se necesitan mayores conocimientos sobre la técnica de valuación. - Evita errores de calificaciones extremas o centrales Desventajas: 41
48 - Los puestos no pueden agruparse por departamentos como podrían será ventas, finanzas, producción, ingeniería, informática, etcétera. - El grado de subjetividad puede otorgar mayor importancia a un puesto respecto de otro o viceversa. - Esta técnica especifica cual puesto es más importante pero no especifica que tanto o cuanto más importante es el puesto. Técnicas: - Jerarquización ascendente descendente, que consiste en crear dos grupos de puestos: más complejos y menos complejos, y ordenar los subgrupos del más complejo al menos complejo para calcular el grado de concordancia con el factos de corrección de Spearman. - Comparación con pares, que consiste en comparar dos puestos a través de un cuadro de dos entradas asignando un signo (+) al cargo más complejo y un signo (-) al menos complejo. Se utiliza la fórmula n(n-1)/2 para asignar el numero de comparaciones. Método de Gradación Predeterminada El Método de Gradación Predeterminada, categorías predeterminadas o de clasificación por grados consiste en clasificar cada puestos en uno de los grados o categorías correspondientes a una escala previamente establecida. Consta de dos etapas, la primera se determina y elaboran las categorías y en la segunda se aplican las categorías a los puestos. Usos: - Se puede aplicar a empresas de cualquier tamaño. - Es utilizado con frecuencia en la administración pública y en las organizaciones militares. Ventajas: - Fácil de manejar, de diseñar y de fácil comprensión. 42
49 - La aplicación es de bajo costo - Responde a la tendencia natural de la división de trabajos en categorías. Desventajas: - No hace una distinción cuantitativa de los puestos de la organización. - No existe uniformidad en las diferencias entre grados. Técnicas: - Gradación Abierta que consiste en clasificar el puesto menos importante y luego se establecen grados de complejidad ascendente hasta que se llega a la más importante que se coloca en el grado más alto. El numero de grado o se establece anticipadamente. - Gradación Cerrada que consiste en establecer anticipadamente el número de grados que existirán. A continuación se clasifica el puesto menos importante en el primer grado y el más importante en el más alto; los demás puestos se clasifican entre ambos y se hacen comparaciones Métodos cuantitativos para la Valuación de Puestos Los métodos de valuación cuantitativos son aquellos que descomponen el puestos en factores otorgándoles un resultado en forma numérica y que para Morales y Velandia (1999) consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una puntuación total del puesto. Las principales ventajas que presentan son: - Ofrecen puntuaciones parciales de cada factor contenido en el puesto y totales para cada puesto. - Se pueden aplicar a cualquier empresa. - Otorgan un valor numérico a cada puesto. Sus desventajas: 43
50 - Resultan ser costosos - Requieren de tiempo. Método de puntos Este método también es conocido como Método de Puntos por Factor o Point Rating; para Morales y Velandia (1999) Es considerado uno de los métodos más precisos y completos, al medir el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una escala de puntaje. El método consiste en descomponer el puesto en factores de medición, los cuales se analizan independientemente unos de otros. El primer paso en este método es la selección y definición de los factores de medición, el segundo es el desarrollo de escalas de grados por factor, después de esto se realiza la ponderación y puntuación de cada uno de los factores determinados anteriormente para finalizar con la valoración final de cada puesto. Usos: - Este método es de alta difusión, por lo que se utiliza en la mayoría de las organizaciones. Ventajas: - Proporciona coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los puestos reduciendo al mínimo la subjetividad en dichas decisiones. - Se basa en factores de medición y también, en una serie de escalas expresadas en puntaje, las cuales son de fácil uso y permiten una razonable exactitud para evaluar los puestos. - Las definiciones de los niveles de cada uno de los factores son fáciles de aplicar. El método expresa el resultado en valores numéricos. - Evita errores de apreciación a consecuencia de ciertos aspectos preponderantes de un puesto o por la persona que ocupa el puesto. 44
51 - El método es de fácil comprensión por los empleados cuyos puestos han sido evaluados. Desventajas: - La ponderación de factores es difícil y ardua y no hay manera de verificar si es absolutamente exacta. - Requiera de tiempo para diseñarlo y para la evaluación de cada puesto de la organización, es más costoso para instalarlo. - Resulta costoso a utilizar un comité. Método de Comparación de Factores Al igual que el método de puntos por factor, el método de comparación por factores es una técnica numérica, analítica y objetiva. De acuerdo a Morales y Velandia (1999), Este método construye una escala monetaria para cada uno de los factores compensables en este método los puestos de trabajo se clasifican mediante una comparación analítica de cada uno de ellos con otros puestos clave, según el grado de importancia de cada uno de los factores de análisis en que estos han sido preliminarmente descompuestos. Siguiendo con la cita de Morales y Velandia (1999), La importancia atribuida a cada factor se formula por medio de valores de remuneración o tarifa salario, estimados de un porcentaje del total del sueldo básico correspondiente a cada puesto clave. El método comienza con la determinación y definición de factores, después se seleccionan los puestos clave de referencia y se clasifican por factor; se vuelven a clasificar de acuerdo a la compensación asignada a cada factor, se comparan los dos grupos de clasificaciones para crear la escala de comparación de puestos; se 45
52 elabora la escala de valoración por factores y se aplica la valoración por factores a los de más puestos. Usos: - M. Rimsky (2005) comenta que en la practica tiene muy poco uso. La razón de su existencia es que se concibió antes que el método de puntos, pero una vez que este fue desarrollado encontró más amplia aplicación. Ventajas: - Descompone al igual que el método anterior los puestos en factores para efectos de valuación. - La comparación puesto a puesto, descompuesta en sus respectivos factores, asegura un método equitativo de evaluación. - Se diseña una escala específica para la organización, es decir, es efectuada a la medida de sus necesidades. - La escala se expresa en unidades monetarias y no requiere conversión, aunque ello puede generar complicaciones sobre todo en países donde la inflación es elevada y las tasas de compensación se ajustan con frecuencia. Desventajas: - Debido a que la relación entre las tasas de los puestos de referencia no permanece constante, cualquier fluctuación puede desequilibrar el sistema. - La elaboración del manual es complicada debido a la proporción del salario a cada uno de los factores de medición. - El sistema es de difícil comprensión para los empleados cuyos puestos serán evaluados. 1.9 Desarrollo de estructuras de salarios o tabuladores de salarios 46
53 En apartados anteriores se determino el equilibrio interno y la competitividad externa de los puestos de una organización; a partir de esto la organización está preparada para la construcción de su estructura de salarios. En los siguientes párrafos se determinara de forma general como se elabora una estructura de salarios Definición de estructuras de salarios Para muchos investigadores y administradores las estructuras de salarios son llamadas de diversas maneras, tales como tabuladores de sueldos, tarifas salariales, rango salarial, escala de salarios, estructura de remuneraciones, etcétera. A pesar de todos estos conceptos en esencia significan o atribuyen sus características a la comparación de un puesto respecto de otros puestos representado sus interrelaciones en valor numérico o salario base, estas escalas muestran el salario mínimo y máximo atribuible a cada puesto así mismo el orden y lugar que les corresponde de manera objetiva en la organización. En pocas palabras Morales y Velandia (1999) la definen como estructura de salarios son las relaciones salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola organización. Estas estructuras de salariales se caracterizan por establecer tarifas salariales a distintas clases de sueldos mediante una curva salarial representada gráficamente, además de esta grafica también se presenta otras graficas que representan el salario mínimo y máximo de cada puesto. 47
54 CAPÍTULO 2. MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACION DE SALARIOS.
55 2.1 Generalidades de las MPYMES En la actualidad las micro, pequeñas y medianas empresas se han convertido en la base de desarrollo económico para muchos países en vías de desarrollo, sin embargo desde el punto de vista administrativo, financiero y social se han visto desfavorecidas a causa de que no son consideradas organizaciones formalmente establecidas. Así mismo las personas, científicos, investigadores y estudiantes se crean un estereotipo de organización gracias a la impactante y persuasiva campaña de mercadotecnia de grandes compañías que dejan de lado a este tipo de organizaciones, base de economía, ahorro e inversión y fuente de trabajo en muchos países. En los siguientes párrafos se abordaran conceptos y características generales de las pequeñas y medianas empresas y se definirán las necesidades de personal y en especial de la administración de sueldos y salarios en Xalapa Veracruz. Sin Embargo, para llegar a una definición concreta de las pequeñas y medianas empresa, se empezara con analizar el concepto de empresa y su entorno. La palabra EMPRESA proviene del vocablo emprender, que significa iniciar algo; empezar un conjunto de actividades encaminadas a un fin específico y predeterminado. Para Mercado (2006) empresa es una organización económica que produce o distribuye bienes o servicios para el mercado, con el propósito de obtener beneficios para sus titulares o dueños. Para Rodríguez (2002) la empresa es una entidad económica destinada a producir bienes, venderlos y obtener por ellos un beneficio. 49
56 Su principal característica es que la ley la reconoce y la autoriza para realizar determinada actividad empresarial. Otras características son que tienen una finalidad lucrativa, tiene personalidad jurídica, ejerce una acción mercantil y también tiene personalidad social al satisfacer las necesidades de la sociedad. La clasificación generalmente aceptada de las empresas es la siguiente: Principalmente las empresas se dividen por su forma de funcionamiento, en dos tipos: la empresa individual y la sociedad mercantil. La empresa individual es aquella creada por una sola persona, quien responde de las obligaciones de la empresa con la totalidad de su patrimonio. La sociedad mercantil es aquella que abarca cualquier actividad humana que satisfaga las necesidades del hombre, está dotada de personalidad jurídica propia y patrimonio propio y la ley las llama personas morales. La clasificación por su giro de manera tradicional se divide en industriales, comercial y de servicios: Empresas industriales Aquellas que directamente elaboran artículos de consumo, transformando o suministrando las materias primas. Se subdividen en industrias extractivas e industrias manufactureras o de transformación. Las Industrias Extractivas se dedican a la extracción y la explotación de las riquezas naturales. Se dividen en recursos renovables y recursos no renovables. Las Industrias Manufactureras son aquellas que transforman la materia prima para producir artículos o substancias con características y naturaleza diferentes. Empresas comerciales 50
57 Aquellas que se dedican a adquirir algunos bienes o productos con el objetivo de venderlos después aumentando el precio de costo. Son intermediarias entre el productor y el consumidor. Se subdividen en mercantiles, financieras, de transporte y de servicios personales. Las empresas mercantiles son aquellas que actúan como distribuidores de artículos de uso y consumo. Las empresas financieras son aquellas que atienden a las necesidades financieras de otros negocios en diversas formas, comprenden bancos, sociedades de crédito, de inversión, corredores. Las empresas de transporte son aquellas cuyo objeto es trasladar de un lugar a otras mercancías, pasajeros entre otras cosas. Las empresas de servicios personales son aquellas que ofrecen servicios profesionales tales como médicos, abogados, dentistas, contadores, etc. Empresas de servicios Son aquellas que con el esfuerzo del hombre producen un servicio para la mayor parte de una colectividad en determinada región. Se subdivide en empresas sin concesión, concesionadas por el estado y concesionadas no financieras. Las empresas sin concesión son aquellas que no requieren más que una licencia de funcionamiento para operar por parte de las autoridades. Las empresas concesionadas por el estado son aquellas cuya índole es d carácter financiero. Las empresas concesionadas no financieras son aquellas autorizadas por el estado, pero sus servicios no son de carácter financiero. Todos estos párrafos nos ayudaran a establecer una idea clara de las pequeñas y medianas empresas que abordaremos en los siguientes subtemas, para al fin concretar y analizar el área de interés. 51
58 2.2 Definición de las MPYMES Para definir un micro, pequeña y mediana empresa resulta ser un proceso difícil ya que el concepto difiere de persona a persona y del enfoque que se le desee otorgar a este concepto centralizando la idea en el tamaño de la empresa, además del medio ambiente, giro, mercado que domina, financiamiento, producción, etcétera. Las PyMES son generalmente organizaciones familiares que carecen de estructura organizacional formal y definición de puestos, y que se encuentran dirigidas por una sola persona encargada de administrar los recursos materiales, financieros, técnicos, mercadológicos y humanos; además de encargase de solucionar problemas laborales, fiscales, financieros, entre otros. En el libro de Anzola (2002), el autor hace mención a la definición de la pequeña empresa de la Administración de Pequeños Negocios: aquella que esta poseída y operada independientemente (es decir, el propietario es autónomo en su manejo) y no es dominante en su campo de operación, teniendo en cuenta el número de empleados y el volumen de ventas. Rodríguez (2002), expone en su libro la definición de Pequeña y Mediana Empresa del autor Pierre Yves Barreyre, para él las MPYME son aquellas en las cuales la propiedad del capital se identifica con la dirección efectiva y responde a unos criterios dimensionales ligados a unas características de conducta y poder económico. Para la Secretaria de Hacienda y Crédito Público las PYMES son aquellas cuyos ingresos acumulables en el ejercicio inmediato anterior no sean superiores a 20 millones de pesos, pero tampoco inferiores al millón y medio de pesos. A pesar de esto, con esta definición desecharíamos muchas empresas que inician en el mercado y que tiene un número mayor de empleados. 2.3 Magnitud de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas 52
59 Un aspecto importante que ofrece una visión clara del concepto de Micro Pequeña y Mediana Empresa a partir de la magnitud de la organización es la nos ofrece Reyes Ponce, al definir que la pequeña empresa puede considerarse como la organización que cuenta con un número aproximado de 40 a 50 trabajadores, estas organizaciones tienen por lo menos tres grupos fundamentales: producción, ventas y finanzas. Existen diferentes organizaciones que toman como referencia el recurso humano para determinar el tamaño de la empresa, así en México, los Ejecutivos de finanzas estratifican a la Pequeña organización con menos de 25 empleados, la Mediana entre 50 y 250 empleados y la Grande con más de 250 empleados. Rodríguez Valencia la estratifica en artesanal de 1 a 5 empleados, la microempresa de 5 a 50 empleados, la pequeña de 50 a 100 empleados, la mediana de 100 a 250 empleados, la grande de 250 a 1000 empleados y la muy grande con más de 1000 empleados. La SECOFI estratifica a la microempresa por tamaño y por clase, así las microempresas industriales tiene de 1 a 30 empleados, las comerciales de 1 a 5 empleados y las de servicio de 1 a 20 empleados; las pequeñas empresas industriales de 31 a 100 empleados, las comerciales de 6 a 20 empleados, las de servicio de 21 a 50; y las medianas empresas industriales de 101 a 500 empleados, las comerciales de 21 a 100 empleados y las de servicios de 51 a 100 empleados. 2.4 Características de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Existen una serie de características que distinguen a este tipo de organización, entre las principales se encuentran: 1. Disponen de financiamiento limitado 2. Los Equipos de producción, maquinaria y procesos son sencillos 3. Existe una persona que dirige toda la organización 53
60 4. Sus sistemas de contabilidad y control son sencillo. 5. Poca especialización. 6. Contacto personal. 7. Intima relación de la comunidad local, es decir abarcan un mercado local o regional. 8. Ritmo lento de crecimiento 9. La empresa y el capital por lo general son de propiedad del gerente/dueño de la organización. 10. Desarrollan un sentido de adaptación a cualquier situación o ambiente que se les presente gracias a la flexibilidad que presentan. 2.5 Entorno económico de las Micro, Pequeñas Y Medianas Empresas. El entorno económico es un aspecto de suma importancia para las PYMES, pues su supervivencia depende del conocimiento que tengan de los problemas del medio ambiente externo de estas organizaciones y las medidas que puedan surgir para la supervivencia de estas. En los siguientes apartados se abordara la situación e importancia del entorno que envuelve a estas organizaciones. Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen la columna vertebral de la economía nacional por su alto impacto en la generación de empleos y en la producción nacional, además de proporcionar una de las mejores alternativas para la independencia económica. Estas organizaciones ofrecen un campo experimental para la creación de nuevos productos, ideas, técnicas o nuevas formas de ejercer la administración. En estos últimos años, han surgido nuevas formas de impulsar la economía en México por medio de organizaciones con poca solidez financiera y que se encuentran en una lucha constante con las grandes organizaciones y empresas transnacionales, estas organizaciones son conocidas como, Pequeñas y Medianas 54
61 Empresas (PyMES) cuyas funciones principales son impulsar el desarrollo de nuevos empleos y sostener la economía del país, ya que representan el 99.8% de las actividades económicas. Así mismo, beneficia a otras organizaciones al comprar los insumos, materia prima, suministros accesorios y productos terminados que beneficien la venta y la producción. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía, en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son MIPYMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país. Tomando en cuenta una base de 4 millones15 mil unidades de empresas micro, pequeñas y medianas de los sectores industriales, comercio y servicios, se encontró que: - La mayoría de las empresas están dedicadas a la actividad comercial y tienen un promedio de 8.8 años de participación activa en el mercado. - El 65% de las pymes en México son de carácter familiar. - El 61 % de los establecimientos se encuentra en el D.F., Jalisco, Estado de México, Nuevo León, Guanajuato, Puebla y Veracruz. - Más de 80% no cuenta con algún tipo de certificación. - Cerca de 50% no utiliza técnicas en calidad o productividad - Sólo 24 % maneja alguna licencia o patente - El 83% no realiza actividad alguna para consolidar su presencia en el exterior. - Dentro del sector manufacturero se destaca que el 35% de los negocios no realizó ninguna inversión. - El 63% cuentan con una nomina de 1 a 9 empleados de tiempo completo. - El 55% están conformadas por el patrimonio familiar en la que sus fundadores son los principales directivos, quienes tomas las decisiones más importantes de la empresa. 55
62 - El 32% de los pequeños empresarios tienen un nivel de estudio mínimo de licenciatura, que en promedio le han dedicado más de 11 años en su preparación académica. Lo que les permite tener una visión estratégica del futuro de su negocio. - En relación a los gastos de este tipo de empresas, el 96% de ellos pertenecen a gastos operativos, que incluyen: renta del inmueble, teléfono, mantenimiento y luz eléctrica; seguida por artículos de limpieza, supermercado, comida y los gastos que involucran al transporte. Para el inicio y supervivencia de una Micro, Pequeña y Mediana empresa, se observa que en México: a) Es un país que en encuentra en vías de desarrollo b) Comparada con otras naciones en vías de desarrollo, tiene una capacidad económica y financiera muy amplia, pero muy limitada comparada con otras naciones desarrolladas. c) Es una economía formada por empresas medianas y pequeñas comparadas con países desarrollados. d) No exporta aun cantidades considerables de bienes y productos, además los artículos convencionales se han mantenido en volúmenes iguales. e) La mayor parte de las empresas no aplican los principios científicos de la administración. Entre las principales causas del fracaso de las MPYMES se encuentran, la Negligencia con 1.6%, el Fraude con 1.3 %, la Falta de experiencia en el Ramo con 16.4%, la Falta de experiencia administrativa con 14.1%, experiencia desbalanceada (mayor atención en una área que otra) con 21.6, la Incompetencia del Gerente con el 41% y el Desastre con el 0.6%. 2.6 El proceso Administrativo y las funciones Operativas en las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas 56
63 Cabe mencionar, que aunque estas organizaciones sean muy pequeñas llevan de manera diversa y empírica el proceso administrativo y los principios fundamentales de la administración, así también las funciones operativas. Para el proceso administrativo Anzola (2002) nos comenta que el empresario pequeño enfoca 49% de su actividad a dirigir, el 29 % hacia la planeación, 12 % hacia la organización y solo 10% al control. La planeación que predomina en estas organizaciones es a corto plazo la cual se enfoca al área de producción y ventas, atendidas por el dueño, dejando atrás las demás áreas funcionales. La planeación a mediano plazo está enfocada a empresas que venden sus productos en mercados regionales y locales, y la planeación a largo plazo solo la utilizan un 5% de las empresas que en un futuro se convierten en medianas empresas. El empresario es muy convencional por lo que toda la dirección de la organización la basa en el conocimiento adquirido a través de los años, pues desconoce las técnicas y herramientas de planeación y control para su empresa. La PYMES al tener una estructura organizacional endeble carecen de puestos definidos y de procedimientos de operación; la capacidad de administrar, supervisar y controlar es muy restringida. Paralelamente, sus condiciones administrativas no les dan solidez financiera y no son sujetos de crédito de forma expedita y accesible. El crédito disponible para estas empresas es escaso y caro, casi inalcanzable por su costo y garantías por lo que más del 60% de las empresas mostraron que una de sus debilidades es el área financiera. El área financiera, la reinversión de utilidades es la fuente de financiamiento más común con un 43%, existe un desconocimiento de las fuentes de financiamiento pues solo se utilizan el 22 %. Solo el 30 % de las empresas usan el financiamiento externo como fuente principal de crecimiento, y el 51% de las empresas llevan 57
64 algún análisis financiero y contable y el 60% de las MPYMES no realizan alguna auditoria. El área de producción es considerada por los empresarios como el área vital de la empresa, sin embargo el 50% de las empresas presenta un descuido hacia la maquinaria y el procedimiento. Un 65% de las empresas compran sus materias primas de manera informal y el 67% utiliza procesos manuales y semi mecánicos. Solo el 35 % realizan el control de calidad. El área de Mercadotecnia y Ventas está dirigida en un 100% por el dueño quien suele ser el gerente y que toma las decisiones de mercadotecnia, sin embargo más del 50% carecen de un sistema de mercadotecnia. El factor más importante en las MPYMES es el precio con un 37.8%.Las ventas en estas organizaciones son realizadas de contado y a crédito en iguales proporciones, donde las ventas a crédito son un forma positiva de venta, el 23% utiliza los descuentos por pronto pago. En el siguiente subtema se analizara a detalle el área funcional de Recursos Humanos de las MPYMES. 2.7 Las PYMES en el área de recursos humanos Cualquier organismo debe otorgar prioridad a los recursos humanos ya que interviene en todas las fases de la empresa, sin embargo en las pymes el área de recursos humanos prácticamente no existe o las empresas la denominan como el área más abandonada con el 90%, pues las funciones que se realizan resultan como consecuencia lógica del trabajo que se debe hacer; este es uno de los problemas más difíciles a las que las pymes deben enfrentarse. Según Anzola (2002): Cuando se necesitan recursos humanos se consiguen en ese preciso momento y el aprendizaje tanto para la inducción al trabajo como para 58
65 las funciones nuevas o de algún cambio de equipo o programa se hace sobre la marcha sin ninguna formalidad. En el área de recursos humanos el procedimiento más común es del reglamento interno de trabajo y se enfoca principalmente al personal de producción. Solo el 27% de las pequeñas empresas tiene un programa de contratación de personal que se llevan a cabo a través del dueño que generalmente son amistades, competencia, recomendados, entre otros. Existe el gran problema de la falta de personal calificado pues la selección se realiza a través de una sencilla entrevista. El 57% de las empresas brindan capacitación al personal ya ubicado en el puesto y mediante el método o proceso que el dueño señale. El 89% de las empresas consideran que los empleados están motivados por el contacto cercano del dueño. Menos del 20% de las MPYMES manejan los sueldos y salarios alrededor del salario mínimo con aumentos poco significativo, a causa de esto cerca del 80% de las empresas manejan elevados índices de rotación de personal a causa de la búsqueda de mejores sueldos y salarios que es el principal motivador para permanecer en el puesto. 2.8 Los sistemas de la administración de sueldos y salarios en las MPYMES en Xalapa. Se utilizo una entrevista para analizar la situación de los sueldos y salarios en las MPyMES de la ciudad de Xalapa, Veracruz. Xalapa, Veracruz cuenta con unidades económicas, por lo que a causa de la disponibilidad del gerente o dueño de las empresas y el tiempo dedicado a las entrevistas, se decidió tomar una muestra de 15 entrevistas para la aplicación de las entrevistas. Los resultados fueron los siguientes: La entrevista se inicio con la pregunta Cuál es su nivel de estudios? De acuerdo a las respuestas el 30% contesto que su nivel es preparatoria, el 30 % respondió 59
66 atender a un nivel mínimo de licenciatura, el 25 % contesto que secundaria y el 15 porciento atendió a un nivel de primaria; esta pregunta resulto ser la pieza medular para la estructuración del manual de manera simple, sencilla y eficaz. A la pregunta Numero 1 Utiliza algún programa o sistema para la elaboración de estructuras de salarios base? El 87 % de los gerentes contesto que no en su mayoría a causa del desconocimiento de este sistema, y el 13 % de los gerentes contesto que si, pues tiene personal que ha tratado de elaborar un pequeño sistema eficiente. Las respuestas a la pregunta Numero 2 fueron muy reveladoras, ya que los gerentes al contestar esta pregunta Cómo determina el salario de cada puesto en su empresa?, el 40% determino que elabora un promedio semanal de lo que ganaría un trabajador por las actividades que realiza otorgándoselos de manera igual a todos, el 35% oferta al trabajador un salario sin consultar a nadie, el 20 % otorga un valor a la hora trabajada y solo el 5% lo determina por medio de la observación del salario que otorga sus competidores a sus trabajadores. Las respuestas a la pregunta 3 determino aproximadamente cuantos puestos existen en una organización de este tipo, la pregunta era Conoce cuantas funciones existen en su empresa?, si la respuesta es sí Cuántos son?, el 67% respondió que sí, de las cuales el 70% respondió que de 1 a 5 puestos y el 30% de 5 a 10 puestos. La pregunta 4 fue respondida de la siguiente manera La empresa cuenta con análisis de puestos?, el 96 % respondió a la pregunta con no, mientras que el 04% respondió que sí. La pregunta 5 fue Qué factor o característica de los puestos influye con más fuerza para determinar el nivel de salario?, el 40% de los gerentes respondieron las responsabilidades implícitas en las funciones que contiene cada puesto, el 20% los riesgos del puesto, el 20% la capacidades a ocupar en ese puesto, 10 % a la intensidad de los esfuerzos que realizan, 10 % motivos personales. 60
67 La pregunta 6 Cuántas organizaciones conoce de la misma industria que su organización?, los gerentes respondieron que de 1 a 5 el 50%, de 5 a 10 el 30% y el 20% de 10 en adelante. La pregunta 7 fue Utiliza otra fuente para determinar el nivel de salario?, donde respondieron el 70% que no, y el 30% que si mediante la observación y análisis de los competidores. La pregunta 8 fue Conoce algún método que le otorgue un valor numérico al puesto? El 90% respondió que no, mientras que el 10% respondió que sí pero solo de forma teórica e imprecisa. La pregunta 9 fue Cada cuanto tiempo renueva o incrementa los salarios de los trabajadores? El 70% respondió que nunca lo hace, el 20% respondió que lo realiza cuando su empresa es estable ante el medio y el 10% respondió que cada año. 2.9 Necesidad de una manual de tabuladores de salarios para la PYMES Todas las empresas por muy pequeñas que sean deben contar con programa formal de sueldos y salarios, pues pagar salarios demasiados altos en una región podría resultar excesivamente caro y pagar menos podría provocar rotación de personal y empleados de mala calidad. Dicho programa representado en un manual accesible para los microempresarios debe enfocarse a las necesidades de la empresa y debe comprender sus responsabilidades dentro de los salarios otorgados a los trabajadores. Una buena manera de administrar correctamente un programa de sueldos y salarios en una Micro, Pequeña y Mediana empresa es mediante el diseño y adopción de un Manual de Administración que especifique paso a paso lo que debe hacerse cuando surgen necesidades de otorgar una buena compensación al trabajador 61
68 CAPÍTULO 3. MANUAL DE TABULADORES DE SUELDOS PARA LAS MPYMES
69 Como hemos analizado, los recursos humanos son un área muy descuidada por la Micro, Pequeñas y Medianas Empresas, sin embargo este manual determinara buenos salarios para los trabajadores que no solo se apoyen del Mercado Laboral si no también en conocimiento de las capacidades y motivaciones, otorgando una visión de justicia y equidad para los trabajadores. Para los dueños de las organización evitara costos de mano de obra, rotación de personal y sobre todo permitirá diseñar un cuadro de antigüedad. Y por último, permitirá impulsar la sociedad hacia un nuevo desarrollo socioeconómico fundamentado en MPYMES de calidad. 1.8 Justificación En el primer capítulo se analizaron las generalidades de la administración de sueldos y salarios, en el segundo capítulo se analizaron las características de las MPYMES y sus necesidades en el área de Recursos Humanos, para finalizar con la elaboración de un manual que cumpla las especificaciones de calidad de una empresa grande traducidas a una Micro, Pequeña o Mediana Empresa. El siguiente manual formula una propuesta para todas aquellas Micro, Pequeñas y Medianas Empresas que desconocen como asignar el mejor salario a sus trabajadores, y desean iniciar con la planeación y organización de su Empresa. Este manual está orientado a todas aquellas Micro, Pequeñas y Medianas Empresas que inician actividades y también para todas aquellas que no cuentan con un programa formal de salarios y deseen implementar uno. El manual que a continuación se presenta esta elaborado para todas las PYMES, es por eso que su aplicación se realiza en una empresa ubicada en la Población de las Vigas de Ramírez Veracruz, llamada Purificadora de Agua Suprema, con 63
70 el objetivo de demostrar que el manual está orientado a las MPYMES de cualquier región del país, de acuerdo a las características y necesidades obtenidas en la muestra seleccionada en la ciudad de Xalapa, Veracruz. 1.9 Descripción del Manual El siguiente manual contiene especificaciones para realizar tabuladores de salarios en las pequeñas y medianas empresas. Estas especificaciones son generales y sencillas para que cualquier dueño pueda realizar su tabulador de salarios de forma práctica, objetiva y fácil. Para efectos didácticos y de visualización el manual contiene un caso de ejemplo de una empresa purificadora de agua Suprema, ubicada en la población de las Vigas de Ramírez Veracruz. El manual se divide primero en las especificaciones que se otorgan para la elaboración del manual, y después se visualiza el caso para efectos de aprendizaje y comprensión Contenido del Manual El manual consta de las siguientes partes: Presentación Introducción Cultura Organizacional Análisis y Descripción de Puestos Valuación de Puestos Mercado laboral Escala de Salarios 64
71 3.3.1 Presentación La presentación del manual de tabuladores de sueldos debe contener las siguientes partes principales: I. Imagen Representativa o, en su caso si lo tienen, el logotipo de la MPYME. II. El titulo del manual seguido del nombre de la empresa, en este caso es un manual de tabuladores de salarios. III. Lugar y Fecha de Elaboración del Manual IV. Una tabla que contenga el nombre de quien elaboró, quien revisó y quien Validó, el Manual que se describirá, para el caso de las MPYMES, se escribe el nombre de dueño y/o gerente de la empresa. Esta presentación, debe estar caracterizada por lo colores y la imagen institucional de la organización, ya que esto permitirá desde un principio colaborar a construir la imagen corporativa y la cultura organizacional que se desea implementar en la empresa, con el objetivo de desarrollar una identidad y una cultura organizacional reciproca. En el siguiente apartado se muestra un ejemplo de la presentación del manual de la Purificadora de Agua SUPREMA. 65
72 (3.1.1) MANUAL DE TABULADORES DE SALARIOS DE LA MICROEMPRESA PURIFICADORA DE AGUA SUPREMA LAS VIGAS DE RAMÍREZ, VERACRUZ. A 20 DE MAYO DEL 2011 Elaboró Alejandro Rodríguez Hernández Revisó Alejandro Rodríguez Hernández Validó Alejandro Rodríguez Hernández 66
73 3.3.2 Introducción Esta parte del manual, debe de contener: I. El nombre de la empresa II. El objetivo principal por el cual se realiza el manual. III. Las secciones que va a incluir, generalmente para las MPYMES, incluye la Cultura Organizacional, análisis y descripciones de Puestos, Valuación de Puestos, Mercado Laboral y Estructura Salarial, pues este manual también está orientado a establecer orden y estructura a su microempresa. IV. Los propósitos que se quieren lograr al elaborar el manual. V. Especificaciones y Aclaraciones, es decir todas aquellas acepciones y excepciones que caractericen el resultado final del manual. A modo de ejemplo, se presenta en la siguiente página la introducción del manual para la Purificadora de Agua SUPREMA 67
74 (3.3.2) INTRODUCCION El presente manual, que tiene por objeto establecer las pautas para la elaboración de tabuladores de salarios de la MPYME Purificadora de Agua Suprema, incluye las siguientes secciones: I. Cultura Organizacional II. Análisis y Descripciones de Puestos III. Valuación de Puestos IV. Mercado Laboral V. Estructura Salarial El propósito del presente manual es explicar el procedimiento mediante el cual se fijaron los salarios del personal de la empresa, orientado hacia las definiciones descripciones de los puestos y sus respectivas actividades. Se buscó que el nivel de compensación tuviera las dos características siguientes: Equitativo: es decir, corresponda a la importancia del puesto de cada persona, así como al desempeño que han tenido en él durante el periodo de tiempo que se evalúa. Competitivo: es decir que sea atractivo, considerando los niveles de remuneración que se estén practicando en el mercado, de manera que se pueda retener al buen personal y captar buenos candidatos. 68
75 3.3.3 Cultura Organizacional Esta parte del manual, representa las características principales por las cuales se define la empresa, es decir su misión, su visión, sus valores y sus objetivos principales. Para las MPYMES es muy importante concentrar estos elementos para iniciar las etapas administrativas de Planeación y Organización, y sobre todo empezar a elaborar una imagen institucional que los empleados puedan sentirse identificados para el logro de los objetivos. La Cultura Organizacional debe contener: Visión. Debe contener el futuro de la empresa, hacia donde quiere llegar, la forma en que desea ver en un futuro a su empresa, empezando con un verbo en infinito. Misión. Debe contener la razón de ser de la empresa y el propósito de la empresa. Debe describirse con un verbo en infinito y estar orientado al cliente e involucra al personal. Contiene todas aquellas acciones resumidas de cómo va a lograr llegar a la visión de su empresa. Valores. De acuerdo a la administración por valores, debe contener los valores por los cuales se rigen sus empleados, esto con el propósito de hacer que los empleados cumplan los objetivos mediante la identificación de sus valores con los de la empresa. Objetivos.- Debe de contener la aspiración principal de la empresa de manera que sea cuantificada en tiempo o en cantidades monetarias. Así también, debe contener las aspiraciones que sean convenientes para cumplir con la aspiración principal de la empresa, estas aspiraciones deben estar descritas de manera que se cuantifiquen en tiempo o en cantidades monetarias, iniciando con un verbo en infinitivo. A continuación se presenta la cultura organizacional de la purificadora de agua SUPREMA. 69
76 (3.3.3) I. CULTURA ORGANIZACIONAL Visión: Ubicar a la organización como la primera purificadora de agua de calidad de consumo en la población de las Vigas de Ramírez así como en los lugares contiguos a la población, a través de implementación de tecnología de punta y personal calificado Misión: Proporcionar a las familias Vigueñas agua de consumo personal que satisfaga las especificaciones de calidad y alimentación de los consumidores, mediante el apoyo de todo el personal involucrado en cumplimiento con los estándares de calidad y las normas de salud vigentes Valores. Respeto, Fidelidad, Honradez, Responsabilidad, Ética, Calidad de Vida. Objetivo General Consolidad la purificadora de agua dentro de los próximos cinco años como la primera distribuidora de agua para consumo personal mediante el cumplimiento de los estándares de calidad y normas de salud y alimentarias. Objetivos Específicos 1. Establecer dentro de los 3 primeros años una organización que genere más empleos mediante la expansión de la empresa. 2. Elevar las ventas en un 80% mediante la implementación de manuales, programas y sistemas que mejore y agilice la administración de la organización. 3. Capacitar y Motivar al personal cada 6 meses mediante programas fáciles de aplicar con el objeto de para elevar las ventas en un 5%. 70
77 3.3.4 Análisis y Descripciones de Puestos Una vez analizada la cultura organizacional y la naturaleza de su empresa, puede iniciar con su análisis y descripción de puestos. Después de haber elegido el método; el análisis de puestos se inicia con la elaboración de una tabla que contenga la lista de todas las personas, incluyendo el gerente que laboran en la empresa, tal como la tabla que se muestra a continuación: Empresa: Lista de Personal Código Personal Actividad Principal Con la lista que elaboro anteriormente, se elabora un organigrama que represente las unidades de trabajo o los puestos dentro de la empresa. Cabe mencionar que el organigrama tendrá una estructura de acuerdo a las necesidades y a los puestos que tenga la microempresa. 71
78 Después de detectar la ubicación de los puestos en el organigrama se debe realizar el siguiente cuestionario a cada uno de los puestos determinados en el organigrama para elaborar el análisis integral de cada uno de ellos, se le recomienda comenzar en orden jerárquico descendiente. Después de haber elaborado los cuestionarios analice y determine si sus puestos se encuentran bien ubicados en su organigrama, esto le permitirá en primera instancia visualizar la ubicación física de sus puestos con el objeto de determinar aproximadamente un salario a sus empleados. 72
79 Fecha Año: Mes: Día: IDENTIFICACION DEL PUESTO Puesto: Ubicación: Nombre: Observaciones (Edad, Sexo, Edo Civil, etcétera): Código Horario: 1.1 OBJETIVO GENERAL De acuerdo a su experiencia Por qué existe el puesto?, Cuál es la razón de que exista en la empresa y su propósito? 1.2 FUNCIONES Describa de manera detallada y concisa todas las tareas que se encuentran a su cargo, así mismo otórguele un % de acuerdo al tiempo que realice la actividad y mencione si la actividad la realiza diaria, semanal, quincenal, mensual, o muy esporádicas. Ejemplo: 10% Mensual Realizo un reporte de los garrafones que entrego % Tiempo Actividad 1.3 JERARQUÍAS Y NIVELES DE COMUNICACIÓN Conoce quien dirige sus actividades? Si la respuesta es sí, Qué puestos ocupan? Cuándo informa a alguien de sus actividades, A qué puesto generalmente acude y para que actividades? Con que frecuencia requiere de supervisión sus actividades? Marque una X Frecuente Ocasional Limitada Inexistente 1.4 RESPONSABILIDADES Dirige usted a un grupo de personas? Si la respuesta es sí A quiénes? Sobre qué acciones que realiza decide usted? Cuál es el riesgo por decidir estas acciones? De las siguientes acciones?, Cuales son responsabilidad de usted? Marque con una X Maquinaria Cuáles? 73
80 Clientes Información Valores Monetarios Quiénes? Qué tipo? Cuáles? 1.5 ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Marque con una X la educación que requiere el puesto Primaria Secundaria Bachillerato Licenciatura Maestría Doctorado Indique el grado que tenía cuando ocupo el puesto: Indique que cursos son necesarios para el puesto. Marque las que crea sean necesarias. Manejo Numérico Computación Idiomas Otro Cuál? Cuánta experiencia se necesita para ocupar este puesto? Marque una X Ninguna Menos de Tres Meses Tres Meses a Un Año Uno a Tres Años Tres a Cinco Años Más de cinco Años A qué puesto aspira ser promovido?: 1.6 HABILIDADES Y ESFUERZOS De las siguientes habilidades Cuáles son las habilidades que requiere el puesto? Marque con una X las que sean necesarias Habilidad Comprensión Percepción Memoria Visualización Lógica Fuerza Numérica Verbal Espacial Precisión Velocidad Flexibilidad Coordinación Equilibrio Dibujo Comunicación De las habilidades anteriores Qué habilidades tenía cuando entro a la empresa? De acuerdo al cansancio mental que le produce el puesto, determine: Grado de Concentración Pequeña Mediana Alta X Tiempo Esporádico Intermitente Constante X De acuerdo al cansancio físico que le produce el puesto, determine: Grado de Concentración Pequeña X Mediana Alta Tiempo Esporádico X Intermitente constate 1.7 RIESGOS Y FACTORES AMBIENTALES Cómo considera las instalaciones, el mobiliario, la iluminación y ventilación de las instalaciones? Buena Mala Excelente Indique cuales condiciones se presentan en su trabajo: Polvo Suciedad Calor Frio Humo Olores Ruido Humedad Exceso de Agua Otro Cuál? A qué riesgos se encuentra expuesto en su puesto? Químicos Físicos Biológicos Automovilísticos Ambientales Después de realizar los cuestionarios anteriores, debe llenar de manera creativa, clara, objetiva y concisa el formato que se presenta para la descripción de cada uno de los puestos analizados. Las primeras oraciones de los apartados deben iniciar con un verbo infinitivo (como lo muestra la siguiente tabla.), que represente cada una de las tareas identificadas y relacionadas entre sí en el puesto. 74
81 Datos Personas Cosas 0 Sintetizar 0 Guiar 0 Arreglar 1 Coordinar 1 Negociar 1 Efectuar trabajos 1 Analizar 2 Instruir 2 Operar- Controlar 2 Compilar 3 Supervisar 3 Manejar Operar 3 Reunir 4 Dirigir 4 Manipular 4 Copiar 5 Persuadir 5 Atender 5 Comparar 6 Hablar- Señalar 6 Alimentar 7 Servir 7 Manejar 8 Tomar instrucciones 9 Ayudar DESCRIPCION DEL PUESTO Nombre del Puesto: Código: Ubicación: Reporta A: Fecha: Elaboro: 1.1 OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO Bajo la autoridad del puesto, el (nombre del puesto) se encarga de ( escriba el conjunto de actividades y responsabilidades inherentes al puesto) bajo la responsabilidad de ( mencione de forma breve la responsabilidad del puesto) 1.2 FUNCIONES PRINCIPALES ( escriba el conjunto de actividades que se efectúan de manera diaria, semanal y quincenal) SECUNDARIAS ( escriba el conjunto de actividades que se efectúan de manera mensual, bimestral, anual) 1.3 JERARQUIAS El puesto ( escriba el nombre del puesto) es supervisado por ( escriba el puesto a quien reporta este puesto) de las siguientes actividades de manera ( determine el tiempo con el que lo supervisan) 1.4 RESPONSABILIDADES ( enliste de manera breve y empezando con un verbo en infinito las responsabilidades inherentes al puesto) 75
82 1.5 ESPECIFICACION DEL PUESTO ( Enliste los características particulares del puesto derivados de los resultados de los cuestionarios, y clasifique según sea el caso) 1. Escolaridad y Grado Mínimo: 2. Cursos 3. Cursos para capacitación: 4. Experiencia: 5. Habilidades Físicas y Mentales:( describa también la intensidad del esfuerzo para cada uno de los casos) 6. Factores Ambientales: 7. Riesgos: En las siguientes paginas, se presenta algunos cuestionarios de análisis y las descripciones de puestos para el caso de Purificadora de Agua SUPREMA. 76
83 (3.3.4) II. ANALISIS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS Empresa: Purificadora de Agua Suprema Lista de Personal Laborando en la Organización. Código Personal Actividad 010 Alejandro Rodríguez Gerente o Dueño de la Empresa Hernández 011 Israel Rodríguez Acosta Supervisor de Producción 012 Alejandro Rodríguez Acosta Supervisor de Ventas 013 Omar Canela Hernández Producto Terminado y Calidad 014 Martin Mendoza Acosta Repartidor de Ruta 014 Saúl Ordaz Santos Repartidor de Ruta Cuestionarios para el análisis de puestos: 77
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