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Timestamp: 2017-07-22 08:42:27+00:00

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1. Dirigir es enseñar
Partiendo del principio que dirigir es enseñar a aprender.
Un líder, tiene que identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de forma individual, de cada uno de los miembros del grupo. Es muy importante tener capacidad de visión, es decir, empezar a ver las personas como pueden llegar a ser, y a partir de ahí, planificar su desarrollo profesional, que debe de ir paralelo al personal, dado que, si van disociados, acaban fracasando.
Un líder tiene que planificar, saber a dónde quiere ir, en qué plazo, con qué recursos cuenta y de qué opciones dispone. Es un recorrido que va desde el estado presente al estado deseado, dividido y planificado por etapas. Se trata de diseñar las estrategias precisas en cada momento, a base de ir analizando la ecuación rentabilidad esfuerzo, teniendo en cuenta el feedback o información de retorno.
Un líder tiene que saber establecer metas; éstas deben de ser: retadoras, realistas, importantes, específicas, cuantificables o medibles, dentro de un marco temporal y, en base a un plan determinado.
Un líder tiene que tener a su equipo motivado, cuidando en todo momento los tres motores que impulsan a la persona: intrínsecos, extrínsecos y transcendentes. La gente trabaja porque se les paga, el salario debe de ser digno (extrínseco); se siente un profesional (intrínseco) y contribuye al bienestar de la organización y de la sociedad en general (transcendente).
Hay que tener en cuenta que la motivación es la que proporciona la energía para desenvolver la acción que conduce a la meta. Es decir, es la causante de la activación, del mantenimiento, de la persistencia, de la dirección, del disfrute y de la intensidad con la que se manifiesta el comportamiento.
Un líder tiene que dirigir en base a competencias, en ese sentido, debe establecer las áreas clave de cada miembro del equipo, con sus correspondientes criterios de rendimiento, además, tiene que informar de forma precisa, objetiva y puntual de su desempeño, así como del avance en la consecución de los resultados.
Un líder tiene que saber cuándo debe de estar más centrado en la tarea o en la persona, con el doble objetivo: alcanzar las metas planificadas, tanto en cantidad como en calidad, así como, la satisfacción de sus colaboradores.
En situaciones extremas el líder es más efectivo cando se centra en las tareas. Consideramos situaciones extremas: buena atmosfera de trabajo, tareas bien estructuradas, un alto grado de recompensa y en las que el control es muy bajo, mala atmosfera, tareas desestructuradas y un escaso poder de recompensa.
Si el nivel de control es mediano, el líder es más efectivo cuando se centra en la relación.
Un líder también tiene que tener en cuenta, que en situaciones de alto estrés, tiene que echar mano de su experiencia, dejando en segundo lugar su inteligencia; en cambio, en situaciones de bajo estrés, la inteligencia debe de ocupar el primer plano y la experiencia debe de pasar a un segundo lugar.
Un líder tiene que ser visionario, inspirar confianza, saber motivar, ser justo, ser asertivo, tener empatía, ser flexible, estar bien informado, tener capacidad de decisión y saber comunicar.
Manuel Rivero	Artículo
2. Pon en marcha el tiovivo
Cuando se domina un arte como el coaching, capaz de promover aprendizajes y desarrollos personales tan fuertes, o de facilitar el logro de objetivos de forma tan directa, cualquier persona que lo conozca deseará utilizarlo en el momento propicio y lo contará a las personas de su entorno.
Por otro lado, el coaching no es algo que se venda fácilmente mediante promoción publicitaria. Todavía no es un servicio conocido y un anuncio de sus resultados puede que suene a “medicina milagrosa”, dada la desconfianza que nos provoca la publicidad.
Pregunté “Disculpe… ¿Funciona?” y él me dijo “Por supuesto, es que mientras no lo usan lo tenemos apagado. Monte al niño, móntelo”.
Iván eligió el caballo que más le gustaba. Estaba pasándolo pipa con el viaje, cuando me di cuenta de que poco a poco se iban acercando niños, tirando de sus padres, al ver el tiovivo en marcha. Iván se bajó emocionado al final del viaje… ¡y 6 niños se subieron para el siguiente!. Me imagino que el dueño quedaría bien contento de haber encendido el tiovivo.
Una gran ventaja que tenemos para promocionar nuestra labor como coaches es que estamos mostrando en qué consiste esta profesión con cada conversación, con cada entrevista con un posible cliente, con cada interrelación.
3. Análisis del libro 'El juego interior del tenis'
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4. Galinus, en el camino de convertirse en un Equipo de Alto Rendimiento
Con los tan típicos e ignorantes prejuicios nos presentamos la empresa Galinus a las primeras sesiones de Coaching de la mano de los especialistas de QCoach.
La primera disyuntiva ya estaba planteada antes de llegar: "Y este tipo de fuera, sin conocernos de nada, va a solucionar nuestros problemas?" Afortudamente, alguien nos explicaba previamente que un coach no era un médico de cabecera o un psiquiatra que te receta un tratamiento; si no que un coach es un profesional que te ayuda a solucionar tus problemas sin dar soluciones, sino haciendo que seas tu quien se tropiece con ellos. Esto no es una consultaría que te da un informe con un resultado; es un proceso largo en el que tu y el propio grupo elabora ese informe de conclusiones. Eso sí, si tu equipo no quiere cambiar, si no quiere mejorar en función de sus potencialidades, si no se alinea con un objetivo común pensando como equipo, el coaching no resolverá tus carencias.
[caption id="attachment_299" align="alignright" width="300" caption="Una sesión de coaching en las oficinas de Galinus"][/caption]
Las citas comenzaban con el palo de golf en la mano. Con el put preparado nos sumergimos en la sesión de greencoach con el trainer Joaquín Dosil. Nos sorprendemos a nosotros mismos al darnos cuenta de nuestras lacras comunicativas cuando teníamos que coordinarnos por equipos, cuando teníamos que dirigir a un compañero ciego hacie el hoyo o cuando teníamos que establecer estrategias conjuntas para competir mejor.
Un ejercicio práctico y sencillo que sirvió, y tanto, para tomar contacto con las técnicas del coaching. Y así lo reflejan las primeras conclusiones: Yo que esperaba que nos dieran caña y que nos dijeran el "ahí estuviste mal"... "no se puede decir eso"..." Nada más lejos del "señor coaching".
La primera cita "indoor", con la resaca del divertido put en la cabeza, sirvió para dejar patentes nuevas carencias. Con la ayuda de Daniel Álvarez, otro de los coach de QCoach, y focalizando esfuerzos ya en cuestiones concretas de nuestro trabajo diario como equipo, comprobamos que somos capaces de perder horas en una pequeña cuestión sin apenas relevancia. Así, pasamos la sesión discutiendo pormenores sobre las por nosotros llamadas "reuniones de los lunes".
Primero auto diagnóstico: "nodo indentificado", cuánto nos embarullamos con las pequeñas cosas. Paremos a pensar y decidamos el camino. Y así lo hicimos. Las "reuniones de los lunes" mejoraron enormemente desde aquella reflexión conjunta y los pequeños detalles decididos entonces (tales como convertirla en un pequeño desayuno más que en una rígida reunión) fueron muy positivos para su productividad y para nuestro bienestar mental.
Esa sesión sirvió también para hacer un repaso por los conceptos que son importantes para convertirnos en un E.A.R.. La tormenta de conceptos nos dejó un esquema parecido la este:
[caption id="attachment_298" align="aligncenter" width="500" caption="Resultado de la tormenta de ideas"][/caption]
Continuamos, hito a hito, en nuestro camino de crear un equipo de alto rendimiento. Justo una de las conclusiones es la importancia de hacer patentes esos hitos, esos momentos en los que el equipo consiguió un resultado positivo.
La sesión se trasladó a nuestra oficina para seguir analizando y afrontando los objetivos marcados en el "discurso del cambio". Teníamos planteadas nuevas propuestas para la mejora de nuestro rendimiento conjunto; cosas tan concretas, tan básicas y tan necesarias como la definición de los procesos productivos o los procedimientos de innovación y/o formación.
Tremendamente interesantes fueron los ejercicios de crítica mutua. El hecho de decirnos claramente qué cosas valoramos unos de los otros y qué cosas nos gustaría que hiciéramos más, nos hace recapacitar sobre nuestra relación con el grupo, sobre nuestra forma de añadir valor al equipo.
Y aquí nos encontramos a día de hoy y varios meses después de la primera sesión de greencoach, haciendo un hábito de las sesiones de "autocoaching" de equipo de alto rendimiento, a través del desarrollo individual y colectivo en el que todos y cada uno de nosotros somos igual de importantes.
Galinus ya está en el camino de convertirse en un Equipo de Alto Rendimiento.
5. Mi mejor versión
Al final de un módulo de rendimiento personal impartido recientemente, me dio por proponer a los alumnos si querían escuchar la conferencia que conté el mes pasado en el TedxGalicia. Tengo que confesar que no me sentí del todo cómodo aquel día en el impresionante escenario del Tedx, no me salió como quería, cosas de esas que no puedes explicarte por qué… y la oportunidad de compartirla en el escenario tan diferente de aquella clase era muy tentadora, así que ¿por qué no?
[caption id="attachment_293" align="alignright" width="240" caption="Daniel Alvarez en el TEDxGalicia 2011"][/caption]
El hecho de que quisiera recordar exactamente el contenido, sin espacio para fluir, fue una diferencia sutil pero definitiva. Como decía mi joven maestro Alex Dezón, se trata de entrenar y no de ensayar...
Gracias por leerlo	Artículo
6. No hay ayuda en camino
Puede parecer que "no hay ayuda en camino" es un lema que se aleja de los principios potenciadores del ser humano que se utilizan a menudo en coaching o psicología positiva. Voy a tratar de explicar por qué es en mi opinión el punto de partida de la solución a una situación de bloqueo.
La vida nos "regala" día sí, día también, obstáculos para nuestra realidad ideal. En un primer momento, nos sentimos víctimas del problema ("¡pero qué he hecho yo para merecer esto!"). Nos sentimos desvalidos e incapaces ante la "injusta" realidad.
El estado de víctima trae de la mano a su hermana, la queja. Te propongo que revises las quejas que puedas tener ahora mismo, si te fijas, parten de plantearte mentalmente estas preguntas: "¿Por qué es injusta esta realidad? ¿Por qué soy incapaz de superarla?”. Con ellas conseguimos respuestas asombrosas, el cerebro humano está muy preparado para ello. Este es el ejemplo de cómo el problema nace de los pensamientos que nos provoca una pregunta que nos hacemos inconscientemente. Se inicia así un torbellino con las consecuencias anímicas que desgraciadamente ya conocemos.
El primer paso para iniciar el camino hacia la solución es superar ese estado de víctimas y de escasez de recursos. Posiblemente el sentido que tenga ponernos en ese estado es el de reclamar ayuda. Quizá lo heredamos de cuando de niños nos quejábamos para que nuestros padres nos ayudaran. A mayor queja más ayuda conseguíamos… pero hoy esa estrategia no nos proporciona los resultados que queremos.
Este primer paso que huye del victimismo surge de la pregunta que definimos como el mayor indicador de tus probabilidades de éxito: ¿cuánto tardas en convertir tu problema en un reto? Y para ello es fundamental hacernos responsables de la situación, no seguir reclamando la ayuda externa. Si vemos la situación como un reto, descubriremos las capacidades y alternativas que antes no dejábamos emerger. No olvides que la hazaña (la liberación de todos nuestros recursos) nace de un formidable problema que la persona decide afrontar en vez de quejarse. Dudar, sufrir, quejarse es sinónimo de una perspectiva de “problema”.
Quizá recuerdes el desarrollo crucial como persona que sucedió cuando dejaste de necesitar de tus padres… asumir nuestro papel protagonista sobre nuestra realidad es lo que nos sigue haciendo crecer. Cada problema (perdón, ¡reto!) es una oportunidad para ello.
Los mejores ejemplos de superación solo pueden aparecer ante los retos más difíciles. Es admirable la historia de Marva Collins en los suburbios de Chicago con un montón de adolescentes sin futuro. Ella les convencía con su frase "no hay ayuda en camino" de que asumieran su reto y sacaran todo su potencial. El resultado lo puedes ver en numerosos vídeos como éste (en inglés):
Una persona irrepetible. A todos nos viene bien una palabra de comprensión y consuelo, pero no nos dejemos engañar por el efecto muleta… Si tu vida depende de otra persona, lo normal es que acabes en la decepción. Si construyes con determinación una plataforma firme hacia tu reto, atraerás sin duda la ayuda verdaderamente efectiva de otros, la que encaja como un guante en el elegante camino creado por la fe en el propio potencial.	Artículo
7. Coaching de equipo: ¡lanzamos un proyecto!
Ayer tuvimos una nueva sesión de Innocoaching. De nuevo me he quedado sorprendido con lo que emerge de la experiencia de todas estas personas y del excelente clima que han creado para que esto sea posible. Esta vez tocaba la tercera fase: la puesta en marcha del proyecto. Es un momento clave en el que se manifiesta si las anteriores fases se hicieron con éxito (creación del clima innovador en la empresa y de recogida de ideas e información para confeccionar el proyecto).
El coaching de equipo es de gran utilidad en esta fase. Partiendo del proyecto que hemos diseñado en la anterior fase, se trata de:
Estrategia compartida y bien comunicada. Clima de comunicación: ambiente abierto, canal con cada vez mejor sintonía. Recuerda que todas las relaciones humanas se construyen de u material llamado confianza.
8. Mala Suerte Mou
El clásico entre Madrid y Barça nos deja fútbol, pasión y también impagables lecciones sobre comportamiento humano. En este caso no me resisto a comentar la estrategia de motivación que Mouriño, entrenador del Real Madrid, ha mostrado en sus declaraciones tras el partido.
Se ve cómo mide sus declaraciones... salvo cuando le pierde su temperamento.
En coaching, y más en el deportivo, es básica la interpretación de la derrota como herramienta para la motivación o para evitar la desmotivación. Esta herramienta se denomina "atribución causal" y se utiliza de forma análoga para la interpretación de los logros.
[caption id="attachment_264" align="alignright" width="340" caption="Fuente: marca.com"][/caption]
¿Cómo interpreta Mouriño la derrota?
Muy sencillo, según él "la suerte ha sido un factor diferencial". Vamos, que han perdido por mala suerte. Esta estrategia pretende blindar la autoconfianza del equipo, fundamental para mantener alta la motivación.
Mou atribuye la derrota a un factor externo, igual que el año pasado la atribuía a los árbitros o incluso a la prensa. Estas últimas interpretaciones tienen el efecto colateral de crear una amenaza externa que une al equipo e incluso a la afición, cosa que ha funcionado en otros equipos a Mouriño. Lo peligroso de esta estrategia es que genera un entorno agresivo que puede afectar el rendimiento de algunos jugadores.
¿En qué le ha perdido su carácter a Mouriño?
Ya hubo un atisbo de puya cuando mencionó que "me esperaba que Ozil tuviera un rendimiento muy bueno" (¿?), pero la evidencia apareció al hacerle un periodista una "inocente" pregunta cuando parecía que nada iba a salir del guión que Mouriño llevaba planeado: "¿qué no le gustó del equipo?".
Con el gesto fruncido dice "en el primer gol... no me gusta que un jugador mío hace que mete el pie y no lo meta... Nos ha condicionado muchísimo". ¿Mou aplica la técnica del castigo ejemplar o busca salvarse echando la culpa a otro?
En cualquier caso, no es la primera vez que pone a un jugador en el punto de mira y el efecto no siempre ha sido bueno. Es una opción válida en algunos casos pero que tiene una influencia incontrolable dentro de un grupo humano ¿El resultado? Lo veremos. Seguiremos informando.
Suerte Mou.	Artículo
9. Cómo corregir
El vienes y sábado disfruté mucho del módulo de conversaciones poderosas con la Escuela Europea de Negocios en Asturias. Un grupo excelente (curioso, casi todos ingenieros).
3. El objetivo es el aprendizaje. Podemos verlo como un proceso en que muchas veces los cambios deben ser paulatinos. Nuestro lenguaje y planteamiento puede ser "cómo ayudar a aprender" en vez de cómo corregir.
5. Describir de forma nítida los hechos, sin interpretaciones. Este es el punto en que más se tuerce la conversación, como pasó en el role playing. Lo importante es que se dé cuenta de los resultados de su actuación, mejor que centrarse en la actuación en sí. Por tanto es mejor poner el énfasis en "sucedió esto" o "esta persona sintió" en vez de en "tú pensaste o hiciste".
Un buen jefe, además comenzará con la idea clara en mente de qué motiva a esa persona... porque ya lo tiene presente en su relación habitual.	Artículo
10. Estar presente a conciencia

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