Source: https://nachfolgeberatung-in-familienunternehmen.de/2-erfolgreiche-regelung-der-familieninternen-unternehmensnachfolge-in-familienunternehmen
Timestamp: 2020-03-28 16:46:38+00:00

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2. Erfolgreiche Regelung
der familieninternen Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
Themenübersicht zur familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge durch Nachkommen als Nachfolger/innen
Interessierende Aspekte der Regelung der Unternehmensnachfolge anklicken und weiterlesen
Typische Merkmale der Familienunternehmer/innen im Unterschied zu deren Nachkommen und angestellten Unternehmer/innen
Auswirkungen unterschiedlicher Persönlichkeit zwischen Familienunternehmer/innen und deren Nachkommen als Nachfolger/innen
Auswirkungen unterschiedlicher Persönlichkeit zwischen Familienunternehmer/innen und Geschäftsführern bzw. Vorständen als angestellte Unternehmer/innen
Ähnlichkeiten zwischen sonst in ihrer Persönlichkeit unterschiedlichen Familienunternehmer/innen
In Familienunternehmen liegen Unternehmensführung und Besitz des Unternehmens in einer Hand
Familienunternehmer/innen denken in Generationen – und wenn sie Nachkommen haben, auch an Nachfolger/innen.
Jeder Generationswechsel bedeutet einen Umbruch im Familienunternehmen
Vielfältige Möglichkeiten der Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
Familieninterne oder familienexterne, aber unternehmensinterne oder familien- und unternehmensexterne Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge
Voraussetzungen, Vor- und Nachteile einer familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
Vor- und Nachteile einer Schenkung zu Lebzeiten oder Vererbung eines Familienunternehmens an Nachkommen als Nachfolger/innen
Kommentar zur Verringerung der Verschonung der Firmenerben vor Erbschafts- und Schenkungssteuern seit 30.06.2016
Vor- und Nachteile des Verkaufs eines Familienunternehmens an Nachkommen oder an Dritte als Kaufinteressenten
Ursachen für den Rückgang familieninterner Regelungen der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
Erstens: Probleme in den Familienunternehmen, an denen die familieninterne Unternehmensnachfolge scheitern kann
Zweitens: Konflikte in Unternehmerfamilien oder mit Gesellschaftern, an denen die familieninterne Unternehmensnachfolge scheitern kann
Drittens: Fehlen von geeigneten und übernahmewilligen Nachkommen zur Übertragung des Familienunternehmens auf Nachfolger/innen
Viertens: Verunsicherung der Familienunternehmer/innen wegen der Verschlechterung der Verschonung der Firmenerben vor Erbschafts- bzw. Schenkungssteuern
Alternativen, wenn eine familieninterne Regelung der Unternehmensnachfolge unmöglich oder nicht gewünscht ist
Typische Merkmale der Familienunternehmer/innen
im Unterschied zu deren Nachkommen und angestellten Unternehmern
Das Denken, Entscheiden und Handeln der Familienunternehmer/innen wird wesentlich durch deren ureigene, unverwechselbare Persönlichkeit bestimmt. Diese jeweils individuelle Persönlichkeit und das Bewusstsein, Eigentümer des Familienunternehmens zu sein, prägt ihre Einstellungen zum Unternehmertum, ihre unternehmerischen Visionen, Strategien und Ziele, ihre individuell unterschiedliche Sicht auf die täglich im Betrieb anfallenden Anforderungen und Probleme, ihre Wahrnehmung und Einschätzung der unternehmerischen Chancen und Risiken, ihre Reaktion darauf, ihre Bereitschaft, Ziele anzustreben, Entscheidungen zu treffen, notwendige Maßnahmen durchzusetzen, akute Probleme zu lösen sowie mehr oder weniger entschlossen zu handeln oder nicht zu handeln. Die meisten Familienunternehmer/innen haben eine profilierte Persönlichkeit und wollen ihre Führungskräfte und Mitarbeiter/innen überlegen führen. Gleiches erwarten sie von ihren Nachfolgern.
Auswirkungen unterschiedlicher Persönlichkeit zwischen Familienunternehmerinnen und deren Nachkommen als Nachfolger/innen
Familienunternehmer/innen sollten sich dieser Unterschiede in ihrer Persönlichkeit und deren Auswirkung auf ihr individuelles unternehmerisches Denken, Entscheiden und Handeln bewusst sein, wenn sie gegen Ende ihrer unternehmerischen Tätigkeit ihre Nachfolge planen und ihre Nachkommen daraufhin betrachten, ob diese geeignet und willens sein werden, in der nächsten Generation ihre Nachfolger zu werden. Je ähnlicher sich Vorgänger/innen und Nachfolger/innen in ihrer Persönlichkeit, in ihren Wertevorstellungen, in ihren unternehmerischen Visionen, Strategien und Zielen sind, um so konflikt- und problemloser kann die Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen geregelt und das Lebenswerk der Familienunternehmer/innen in der nächsten Generation erfolgreich fortgeführt werden.
Sonst kann die erfolgreiche Übernahme und Fortführung des Familienunternehmens nach dem Generationswechsel scheitern, u. U. sogar das übernommene Unternehmen ruinieren, wenn die Vorgänger/innen und deren Nachkommen, die Nachfolger/in werden sollen oder wollen, sich in ihrer Persönlichkeit wesentlich unterscheiden. Es kann für den Wunsch der Familienunternehmer/innen, die sich zurück zu ziehen möchten, für die Existenz des Familienunternehmens und letztlich auch für zur Unternehmensführung unfähige Nachfolger/innen fatale Folgen haben, wenn sich erst nach dem Generationswechsel zeigt, dass der oder die Nachfolger/innen für diese Aufgabe ungeeignet sind, inkompetent oder eigentlich unwillig, das übernommene Familienunternehmer erfolgreich fortzuführen.
Denn die Persönlichkeit der Nachkommen entwickelt sich nicht nur aus den von den Eltern ererbten genetischen Anlagen, sondern bedeutsamer durch die Bindungen, die sie in den ersten Jahren ihres Lebens mit ihren Bezugspersonen erlebt haben, meisten mit ihren Müttern und Vätern, die daneben durch ihre Aufgaben im eigenen Unternehmen gebunden waren, sowie noch mehr durch das Vorbild, das ihre Eltern für sie waren und von denen sie entweder Einstellungen, Verhaltensweisen, Wertevorstellungen, Strategien und Ziele übernommen oder im Stillen abgelehnt haben. Persönlichkeit wird geprägt durch die guten und schlechten Erfahrungen, die sie im Verlauf ihres Lebens als Kinder, als Jugendliche, als junge Erwachsene, in der Familie, im Kindergarten, in der Schule, im Studium, in ihrer beruflichen Entwicklung gemacht haben. Das sind die Grundlagen, aus denen das größere oder geringere unternehmerische Engagement erwächst, die Bereitschaft, sich für das familieneigene Unternehmen zu interessieren, oder der Wunsch, statt für das übernommene Familienunternehmen zu kämpfen, eher eigenen Interessen zu folgen.
Auswirkungen unterschiedlicher Persönlichkeit
zwischen Familienunternehmerinnen und Geschäftsführern bzw. Vorständen als angestellter Unternehmer/innen
Familienunternehmer/innen als Eigentümer/innen größerer Betriebe sollten sich der Auswirkung unterschiedlicher Persönlichkeitsmerkmale auf das unternehmerische Denken, Entscheiden und Handeln von angestellten Geschäftsführern oder Vorständen bewusst sein, die sie, wenn sie sich entlasten möchten, in die Führung ihres Familienunternehmens berufen wollen. Angestellte Unternehmer/innen führen nicht ihr eigenes Unternehmen, sondern das der Unternehmerfamilien. Es ist offensichtlich, dass Familienunternehmer/innen, die ein Unternehmen besitzen, und angestellte Geschäftsführer oder Vorstände in der Unternehmensführung des Familienunternehmens in ihrem unternehmerischen Denken, Entscheiden und Handeln bis zu widersprüchlichem Denken, Entscheiden und Handeln voneinander abweichen können. Das kann nicht gut gehen.
Allenthalben wird in Kreisen der Familienunternehmer/innen aus Erfahrungen berichtet, dass angestellte Geschäftsführer oder Vorstände schon nach wenigen Jahren die von ihnen bis dahin für die Unternehmerfamilie geführten Unternehmen wieder verlassen haben. Oft deshalb, weil zwischen den angestellten Unternehmer/innen und den Eigentümern der Familienunternehmen unterschiedliche Auffassungen über Wertevorstellungen, Strategien und Ziele der Unternehmensführung sichtbar wurden und sie sich trennen mussten.
Eigentümer/innen der Familienunternehmen sollten schon bei der Anwerbung, Auswahl und Berufung der anzustellende Geschäftsführer oder Vorstände sehr sorgfältig auf eine größtmögliche Ähnlichkeit ihrer Persönlichkeitsmerkmale, ihres Denkens, Entscheidens und Handelns achten, damit die Kontinuität der Unternehmensführung gewährleistet bleibt.
Es gibt Aspekte, die für alle Familienunternehmer/innen ähnlich sind, unabhängig von ihrer Persönlichkeit, und zwar…
hinsichtlich ihres Vermögens: In Familienunternehmen liegen Unternehmensführung und Besitz des Unternehmens in einer Hand,
hinsichtlich des Generationswechsels: Familienunternehmer/innen denken in Generationen, und wenn sie Nachkommen haben, an Nachfolger,
hinsichtlich Unruhen in Familienunternehmen: Jeder Generationswechsel ist eine Zeit des Umbruchs im Stil der Unternehmensführung.
In Familienunternehmen liegen Unternehmensführung und Besitz des Unternehmens in einer Hand.
Das Familienunternehmen, gleichgültig ob klein, mittelständisch oder groß, ist immer bedeutender Teil des Vermögens der Unternehmerfamilie. Das fällt besonders in Krisenzeiten auf, in denen viele der Familienunternehmer/innen spontan bereit sind, bei Notwendigkeit aus ihrem privaten Vermögen zusätzliche finanzielle Mittel in ihre Firma einzubringen, um beispielsweise in Zeiten der Kurzarbeit die Personalkosten für ihre erfahrenen Führungskräfte und Mitarbeiter/innen zu finanzieren, anstatt Personal zu entlassen. Das erweist sich dann als Vorteil, wenn Sie am Ende einer Krise mit ihrem bewährten Personal sofort durchstarten können, während insbesondere börsennotierte, von Vorständen geführte Unternehmen erst ihren in der Krise verringerten Personalstand wieder aufbauen müssen und oft Schwierigkeiten haben, dann gute, erfahrende Mitarbeiter/innen zu finden. Das ist ein wesentlicher Unterschied im Führungsverhalten von Familienunternehmer/innen und angestellten Geschäftsführern. Angestellte Geschäftsführer oder Vorstände, können in wirtschaftlichen Krisen ein Unternehmen verlassen, Familienunternehmer/innen werden immer bleiben, weil sie um den Erhalte ihres Unternehmens, besser: um den Erhalte ihres Vermögens kämpfen. Das ist die wahre Ursache, weshalb kleine und mittelständische Familienunternehmen (KMU) in Medien oft auch als „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“ beschrieben werden.
Familienunternehmer/innen denken in Generationen
Deshalb war es in früheren Zeiten, in denen Söhne fast immer besser als die Töchter ausgebildet und auf ihre Rolle als Nachfolger vorbereitet wurden, so wichtig, dass in adeligen Familien, mit Beginn der Industrialisierung auch in Unternehmerfamilien Söhne als Stammhalter geboren wurden, während die Töchter damals dafür erzogen wurden, einst zu heiraten, Frau und Mutter zu werden, den Haushalt für ihren Mann zu führen, ihm den Rücken frei zu halten, Kinder zu gebären, möglichst den Stammhalter zu bekommen und aufzuziehen. Manche Ehe in Adels- und in Unternehmerfamilien ist damals daran zerbrochen, wenn die Frauen des Adels ebenso wie der Unternehmer keine Kinder kriegen konnten oder den dringend erwarteten Stammhalter nicht gebaren.
Nach Jahrhunderten hat sich diese unglückliche Tradition in den letzten Jahrzehnten zunehmend geändert. Seit wenigen Jahrzehnten bekommen die Töchter oft eine ähnlich gute Schulbildung wie die Söhne, dürfen studieren, dürfen in die väterlichen oder elterlichen Unternehmen eintreten, Und, in den letzten Jahren werden zunehmend auch Töchter Nachfolgerinnen in den väterlichen oder elterlichen Unternehmen.. Und, zunehmend häufiger werden gut ausgebildet und unternehmerisch engagierte Töchter der Unternehmerfamilien nach dem Generationswechsel auch Nachfolgerinnen ihrer bis dahin das Unternehmen führenden Eltern, insbesondere wenn es in der Familie keine zur Unternehmensführung geeigneten Söhne gibt oder die Söhne nicht bereit sind, das elterliche Unternehmen zu übernehmen und fortzuführen.
Alternativen, wenn die familieninterne Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen unmöglich oder nicht erwünscht ist:
Errichtung einer generationsübergreifenden Familienstiftung, damit die übernächste Generation Nachfolger werden kann,
Vermietung der Maschinen, Anlagen, Werks- und Verwaltungsgebäude, die jedoch im Besitz der Unternehmerfamilie bleiben.
Verpachtung des Familienunternehmens an Dritte mit allen Risiken, die mit dem Verzicht auf Einfluss auf die Betriebsführung verbunden sind.
Verkauf des Familienunternehmens, beispielsweise …
an Gesellschafter der Familienunternehmer/innen,
im Management-Buy-Out an finanzierungsfähige leitende Angestellte, die sich selbständig machen möchten,
im Management-Buy-In an branchenvertraute, finanzierungsfähige Kaufinteressenten, die sich selbständig machen möchten,
an frühere Kunden, für die das Unternehmen bis dahin Zulieferer war,
an Wettbewerber,
die ihren Markt von einem Konkurrenten bereinigen, das eigene Produktsortiment ergänzen, die eigene Wertschöpfungskette verlängern,
das Kundenpotential übernehmen, in Zeiten eines zunehmenden Fachkräftemangels die bewährten Führungskräfte und fachlich kompetenten
nbsp; Mitarbeiter/innen des gekauften Unternehmens in ihreneigenen Betrieb integrieren möchten.
an Finanzinvestoren,
wenn nach Ausscheiden des Familienunternehmers die ver bleibenden Führungskräfte fähig und willens sind, das Unternehmen für Finanzinvestoren erfolgreich fortzuführen – sofern die Investoren ihnen das zutrauen.
Kapitel 14 Alternativen, wenn eine familieninterne Regelung der Unternehmensnachfolge unmöglich oder nicht gewünscht ist
Voraussetzungen, Vor- und Nachteile der Errichtung einer generationsübergreifenden Familienstiftung,
Voraussetzungen, Vor- und Nachteile der Vermietung der Werks- und Verwaltungsgebäude, Maschinen und Anlagen an anderer Unternehmer,
Voraussetzungen, Vor- und Nachteile der Verpachtung des Familienunternehmens an andere Unternehmer,
Voraussetzungen, Vor- und Nachteile des Verkaufs eines Familienunternehmens an andere Unternehmer bzw. an Wettbewerbsunternehmen,
Optimale Vorbereitung der Due Diligence, der Offenlegung aller Fakten des Familienunternehmens gegenüber ausgewählten, ernsthaften Kaufinteressenten,
Aufgeben des Familienunternehmens, wenn weder Nachkommen dieses übernehmen noch Kaufinteressenten es erwerben wollen.
Jeder Generationswechsel bringt einen Umbruch mit sich und mit diesen viel Unruhe ins Familienunternehmen und Unsicherheiten für die Lieferanten, Kunden, Banken usw., beispielsweise …
Unruhe bei den Führungskräften und Mitarbeiter/innen
allein schon durch einen möglichen Wechsel des Führungsstils vom dem des Vorgängers zu dem der jüngeren Generation,
durch Änderung der Wertevorstellungen, der Unternehmensstrategie, der unternehmerischen Ziele mit Eintritt der Nachfolger/innen,
durch Einführung neuer Arbeitsmethoden wie beispielsweise Digitalisierung der Vorgänge, Kommunikation der Maschinen miteinander,
Die Einführung neuer Arbeitsmethoden wie beispielsweise die Digitalisierung stellt andere Anforderungen an die Fähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter/innen und zwingt sie dazu, sich zu ändern, umzulernen, sich weiterzubilden. Der Zwang zur Veränderung kann die angestellten Führungskräfte und Mitarbeiter/innen erheblich beunruhigen, weil sie sich verändern müssen. Denn, jede Veränderung setzt die Bereitschaft zur Veränderung voraus. Doch viele Menschen mögen sich ungern ändern. Das verursacht Konflikte im Personal der Familienunternehmen.
Unsicherheit bei den Lieferanten, weil sie sich fragen, …
ob die neue Generation bereit ist, weiter bei ihnen zu kaufen oder vorziehen wird, bei anderen Zulieferern zu kaufen,
ob die jüngere Generation die gleichen Qualitätsanforderungen haben wird wie die Vorgänger oder strengere,
ob sie die gleiche Zahlungsmoral haben werden wie die Vorgänger oder möglicherweise längere Zahlungsziele in Anspruch nehmen;
Unsicherheiten bei den Kunden, weil die sich fragen,
ob die Qualität der Produkte oder der Nutzen von Dienstleistungen gleich bleiben, sich bessern oder verschlechtern wird,
ob die Preise für die Produkte und Dienstleistungen nach dem Generationswechsel gleich bleiben oder steigen werden,
ob die den Kunden bisher gewährten Konditionen von der jüngeren Generation beibehalten werden oder nicht,
ob der vertraute Umgangsstil gegenüber den Kunden gleich bleiben, sich bessern oder verschlechtern wird;
Unsicherheiten bei den (Haus-)Banken, weil die sich fragen,
ob die jüngere Generation so vertrauenswürdig sein wird wie die ältere,
ob die jüngere Generation ebenso kreditwürdig sein wird wie die ältere,
ob die jüngere Generation die planmäßige Tilgung von Krediten und den Zinsdienst ebenso pünktlich einhalten wird wie die ältere.
Im Zweifel oder so lange sie sich noch nicht überzeugen konnten, werden Banken sich in der Gewährung neuer Kredite eher zurückhalten.
Unternehmensnachfolge kann entweder familienintern oder familienextern geregelt werden, und wenn familienextern, dann entweder unternehmensintern oder unternehmensextern. Dieses vorausgesetzt ergeben sich mindestens folgende Möglichkeiten der Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen:
Familieninterne Möglichkeiten der Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen durch Nachkommen als Nachfolger
Regelung der familieninternen Unternehmernachfolge durch zur Unternehmensführung geeignete Nachkommen oder geeignete Verwandte,
Regelung der familieninternen Unternehmensnachfolge durch Vermietung der Gebäude, Maschinen und Anlagen an eigene Nachkommen,
Regelung der familieninternen Unternehmensnachfolge durch Verpachtung des Familienunternehmens an eigene Nachkommen,
Regelung der familieninternen Unternehmernachfolge durch Verkauf des Familienunternehmens an eigene Nachkommen oder Angehörige,
Regelung der familieninternen Unternehmensnachfolge durch Errichtung einer generationsübergreifenden Familienstiftung als Nachfolgerin.
Familienexterne, aber unternehmensinterne Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge durch Gesellschafter oder Führungskräfte
Regelung der familienexternen, aber unternehmensinternen Unternehmensnachfolge durch Vermietung von Gebäuden. Maschinen und Anlagen,
Regelung der familienexternen, aber unternehmensinternen Unternehmensnachfolge durch Verpachtung des Familienunternehmens an Dritte,
Regelung der familienexternen, aber unternehmensinternen Unternehmensnachfolge durch Verkauf von Anteile am Familienunternehmen,
Regelung der familienexternen, aber unternehmensinternen Unternehmensnachfolge durch Verkauf des Unternehmens an Mitgesellschafter
Regelung der familienexternen, aber unternehmensinternen Unternehmensnachfolge durch Verkauf des Unternehmens an eigene Führungskräfte
Familienexterne- und unternehmensexterne Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge durch Miet-, Pacht oder Kaufinteressenten
Regelung der familien- und unternehmensexternen Unternehmensnachfolge durch Vermietung von Gebäuden und Anlagen an Dritte,
Regelung der familien- und unternehmensexternen Unternehmensnachfolge durch Verpachtung des Familienunternehmens an Dritte,
Regelung der familien- und unternehmensexternen Unternehmensnachfolge durch Verkauf an Kaufinteressenten, die sich selbständig machen
Regelung der familien- und unternehmensexternen Unternehmensnachfolge durch Verkauf des Unternehmens an Investoren
Regelung der familien- und unternehmensexternen Unternehmensnachfolge durch Verkauf des Unternehmens an bisherige Abnehmer/Kunden
Regelung der familien- und unternehmensexternen Unternehmensnachfolge durch Verkauf des Unternehmens an Wettbewerber der Branche
Die Vielfalt der Möglichkeiten der Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen mag auf den ersten Blick verwirren.
Doch Familienunternehmer/innen kennen ihre Familien,
sie wissen, ob sie Nachkommen haben oder nicht; wenn sie keine Kinder haben, gibt es Alternativen,
sie wissen, ob ihre Nachkommen aus ihrer Sicht voraussichtlich zur Unternehmensführung fähig sind,
aber sie wissen nicht, ob ihre Nachkommen beim Generationswechsel auch bereit sind, die Führung des Familienunternehmens zu übernehmen,
sie wissen, ob es in ihrer Unternehmerfamilie schwelende Konflikte gibt, an denen die Unternehmensnachfolge scheitern könnte,
sie wissen auch, dass solche Konflikte erst gelöst werden müssen, bevor man die Regelung der Unternehmensnachfolge besprechen kann,
aber sie wissen nicht, ob und wie sich diese Konflikte lösen lassen, sonst hätten sie diese bereits gelöst.
einer familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
Voraussetzungen einer familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
Voraussetzung jeder familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge ist, dass die Familie Nachkommen hat. Sonst ist es unmöglich.
Weitere Voraussetzung ist, dass mindestens einer der Nachkomme die Fähigkeit zur Unternehmensführung hat. Sonst ist diese unmöglich.
Wenn die Unternehmerfamilie Nachkommen hat, von denen jedoch keiner zur Unternehmensführung fähig ist. Dann ist sie nicht erwünscht.
Wenn die Unternehmerfamilie keine Nachkommen hat oder nur solche, die voraussichtlich nicht zur Unternehmensführung geeignet sind, oder solche, die zur Unternehmensführung geeignet wären, aber das Unternehmen nicht übernehmen wollen,
dann muss die Unternehmerfamilie für den Generationswechsel nach Alternativen suchen.
über die Voraussetzungen sowie die Vor- und Nachteile der Alternativen einer familieninternen Unternehmensnachfolg wie
Errichtung einer generationsübergreifenden Stiftung als künftige Eigentümerin des Familienunternehmens
Vermietung von Firmengrundstücken, Werks- und Verwaltungsgebäuden, Maschinen und Anlagen eines Familienunternehmens
Verpachtung eines Familienunternehmens an Dritte statt einer unmöglichen oder nicht erwünschten familieninternen Unternehmensnachfolge
Verkauf eines Familienunternehmens unternehmensintern an Gesellschafter oder Führungskräfte, die sich damit selbständig machen möchten
Verkauf eines Familienunternehmens unternehmensextern an branchenerfahrene Kaufinteressenten, die sich damit selbständig machen möchten
Verkauf eines Familienunternehmens unternehmensextern an Finanzinvestoren
Verkauf eines Familienunternehmens unternehmensextern als Zulieferer an bisherige Abnehmer, die die Produktion selbst übernehmen wollen
Verkauf eines Familienunternehmens unternehmensextern an Wettbewerber der Branche, die dadurch ihren Markt um einen Konkurrenten bereinigen, das Kundenpotential des verkaufenden Unternehmens, in Zeiten des Fachkräftemangels erfahrene Führungskräfte und Mitabeiter übernehmen möchten, dann weiterlesen in...
Vorteile einer familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
Die Anzahl und Art der möglichen Vorteile einer familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen ist vielfältig. Hier können nur einige wesentliche Beispiele beschrieben werden, und auch nur unter der Voraussetzung, dass die Unternehmerfamilie mindestens einen zur Unternehmensführung fähigen Nachkommen (Sohn oder Tochter) hat. Ohne Nachkommen der Unternehmerfamilie ist eine familieninterne Unternehmensnachfolge unmöglich und mit zur erfolgreichen Fortführung des Betriebs ungeeigneten Nachkommen ist sie nicht erwünscht. Hier einige Beispiele für wesentliche Vorteile einer familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen:
Vorteil ist, dass das Familienunternehmen im Eigentum der Unternehmerfamilie bleibt und von kommenden Generationen der Familie fortgeführt werden kann als stetig wachsendes Vermögen der mit jeder Generation ebenfalls wachsenden Unternehmerfamilie und zur Sicherung des Lebensunterhalt der zunehmenden Zahl der Angehörigen der Familie dient.
Vorteil ist, dass ein oder mehrere Nachkomme(n) das tradierte Familienunternehmen weiterführen können, ggf. in unterschiedlichen Funktionen.
Vorteil ist, dass Nachkommen der Unternehmerfamilie sich Wissen über Chancen und Risiken des Unternehmertums und Erfahrungen über Probleme und Konflikte im familieneigenen Unternehmen schon als Kinder, Jugendliche und junge Erwachsen durch eigene Beobachtung und Mithören von Gesprächen, später vermutlich durch Teilnahme an Gesprächen in der Unternehmerfamilie und Beobachtungen im familieneigenen Unternehmen aneignen und deshalb eine eigene Einstellung entwickeln können, ob und unter welchen Voraussetzung sie selbst ggf. Nachfolger in der Führung und im Eigentum des Familienunternehmens werden wollen oder eher ausschließen, das Familienunternehmen zu übernehmen.
Vorteil ist, dass die Nachkommen die bei Schenkung des Unternehmens zu Lebzeiten der Eigentümers (z. B. des Vaters oder der Eltern) oder in Erbfolge nach dem Ableben der Eigentümer die grundsätzlich fällige Erbschafts- oder Schenkungssteuer vermeiden können, indem sie das Familienunternehmen pachten oder kaufen statt es zu erben oder geschenkt zu bekommen. Der Verkaufspreis ist zwischen dem Vorgänger oder der Unternehmerfamilie und dem Nachkommen als Kaufinteressent frei zu vereinbaren. Der Verkaufserlös ist allerdings beim Vorgänger alsVerkäufer einkommensteuerpflichtig.
(1) In einem DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge wurde berichtet, dass von 22.000 Unternehmern, die sich in den 79 Industrie und Handelskammern (IHK) zur Unternehmensnachfolge beraten ließen, rund 80% sich wünschten, dass ihre Kinder ihre Nachfolger werden sollten.
(2) Andererseits hat das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) aufgrund einer Metaanalyse auf der Basis von 17 empirischen Studien berichtet, dass im Zeitintervall der fünf Jahre 2014-2018 von geschätzt 135.000 Familienunternehmen der rund 3,6 Mio. Unternehmen in Deutschland, die altersbedingt die Unternehmensnachfolge regeln müssten, beim Generationswechsel nur 54% familienintern den Nachkommen übergeben wurden. 43% der übergabereifen Familienunternehmen wurden verkauft, davon 17% unternehmensintern beispielsweise an Gesellschafter oder im sogenannten Management-Buy-Out an Führungskräfte, die sich mit dem übernommenen Unternehmen selbständig machen wollten, 26% an unternehmensexterne Kaufinteressenten, beispielsweise im sogenannten Management-Buy-IN an branchenerfahrene Kaufinteressenten, die sich selbständig machen wollten, an Kunden, die ihr Wertschöpfungskette verlängern wollten, an Wettbewerber der gleichen Branche, die ihren Markt um einen Konkurrenten bereinigen, das Kundenpotential sowie in Zeiten des Fachkräftemangels erfahrene Führungskräfte und Mitarbeiter/innen des gekauften Unternehmens in ihr Unternehmen integrieren wollten, usw.
Nachteile einer familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehme
Es gilt das Gleiche wie für die Vorteile für die Nachteile einer familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen durch Nachkommen als Nachfolger: Ohne Nachkommen ist eine familieninterne Nachfolge unmögliche, bei zur Übernahme des Familienunternehmens durch für die Unternehmensführung ungeeigneten Nachkommen ist sie nicht erwünscht. Hier einige Beispiele für Nachteile einer familieninternen Nachfolge:
Nachteil der Übernahme und Fortführung des familieneigenen Unternehmens, des Lebenswerks der Vorgänger, durch Nachkommen kann sein, dass in der nächsten Generation das von den Nachfolgern fortgeführte Familienunternehmen ruiniert wird, wenn sich erst nach der Übernahme herausstellt, dass der oder die Nachkommen, denen das Familienunternehmen zur Fortführung übergeben wurde, beispielsweise unternehmerisch nicht engagiert genug sind, mehr an den Privilegien des Unternehmertums interessiert sind als an der erfolgreichen Führung des übernommenen Unternehmens, dass er oder sie hinsichtlich Führungsaufgaben und Führungsstil nicht kompetent ist, weil er oder sie vom Vorgänger nicht nach der Fähigkeit zur erfolgreichen Unternehmensführung, sondern nach persönlicher Zuneigung zu Lieblingskindern ausgewählt wurden, usw.
Nachteil für die Nachkommen, die das elterliche Familienunternehmen übernommen haben, kann sein, erst nach dem Generationswechsel festzustellen, dass das Unternehmen in einer Branche tätig ist, die aufgrund neuer technologischer Entwicklungen entweder eine sterbende Branche ist, ersetzt durch Produktinnovationen, die die Bedürfnisse der Abnehmer, Verwender oder Konsumente besser befriedigen, oder dass das Unternehmen so wenig Ertrag erwirtschaftet, dass das vorherige Einkommen der Nachfolger im Anstellungsverhältnis durch geregelte Arbeitszeit, weniger Verantwortung und weniger Notwendigkeit zur Auftragsakquisition, durch höheres Einkommen besser war als die unternehmerischen Anforderungen, Verantwortung, Problemvielfalt und der Gewinn des vom Vater oder den Eltern übernommenen Familienunternehmens.
Nachteil für die Nachkommen ist. dass sie, wenn sie das Familienunternehmens vom Vater oder den Eltern geschenkt bekommen oder im Erbfall allein oder mit Geschwister als Erbengemeinschaft geerbt haben, erbschafts- oder schenkungssteuerpflichtig sind und dass die bis zum 30.6.2016 mögliche vollständige bzw. 80%ige Verschonung der Firmenerben vor Erbschafts- oder Schenkungssteuer so nicht mehr möglich ist, so dass trotz steuerliche Verschonung des betrieblich notwendigen Vermögens durch das zu versteuernde Verwaltungsvermögen (Firmengrundstück, Werks- und Verwaltungsgebäude, Maschinen und Anlagen, Einrichtungen, stille Reserven) dem Privatvermögen der Firmenerben oder der Liquidität des durch Schenkung oder Vererbung erworbenen Familienunternehmens so viel Liquidität entzogen wird, dass wegen notwendiger Kosteneinsparungen die Arbeitsplätz gefährdet werden.
Im Sinne der Erhaltung der Arbeitsplätze wurden vor Novellierung der Erbschafts- und Schenkungssteuergesetzes (ErbStG) Firmenerben oder mit dem Familienunternehmen ganz oder teilweise beschenkte Nachkommen großzügig vor Erbschafts- oder Schenkungssteuer bis zu 100% verschont, wenn die in den drei Jahren vorher durchschnittliche gezahlte Lohnsumme nach dem Generationswechsel auf die Dauer von 10 Jahre bzw. zu 80%, wenn die Lohnsumme auf die Dauer von sieben Jahren nicht unterschritten wird. Diese steuerliche Verschonung von Firmenerben wurde mit Wirkung ab dem 30.6.2016 erheblich verringert bzw. auf die Verschonung des betrieblich notwendigen Vermögens beschränkt aufgrund des Urteils des Bundes-Verfassungsgerichts (BVerfG) vom 17.12.2014. Das BVerfG hat die Verschonung der Firmenerben vor Erbschafts- bzw. Schenkungssteuer als nicht verfassungskonform verurteilt, weil sie dem Gleichheitsgrundsatz nach Artikel 3 des Grundgesetzes (GG) widerspricht, denn alle anderen Erben müssen nach Abzug von Freibeträgen auf den Wert des restlichen geerbten Vermögens Erbschaftssteuer in Höhe ihrer jeweiligen Steuerklasse zahlen. Das BVerfG hat mit dem Urteil zugleich den Gesetzgeber aufgefordert, bis zum 30.6.2016 das ErbStG verfassungskonform zu novellieren, ohne dadurch die Arbeitsplätze in den verschenkten oder ererbten Familienunternehmen zu gefährden. Das ist ein Dilemma. Durch eine Änderung der §§ 13a, 13b und 19 wurde die vorherige Verschonung aller Firmenerben beschränkt auf Nachfolger von Familienunternehmen mit einem Verkehrswert unter 26. Mio. € und nur noch die steuerliche Verschonung des betrieblich notwendigen Firmenvermögens. Das sogenannte Verwaltungsvermögen (z.B. Firmengrundstücke, Werks- und Verwaltungsgebäude, installierte Maschinen und Anlagen, Einrichtungen und Stille Reserven sind voll erbschaftssteuer- bzw. schenkungssteuerpflichtig). Das novellierte ErbStG ist durch den Zwang zur Feststellung des Verkehrswerts des Familienunternehmens und die korrekte Trennung in das steuerpflichtige Verwaltungs- und das teilweise steuerlich verschonte betrieblich notwendige Betriebsvermögen sehr kompliziert und gibt den Nachkommen der Unternehmerfamilien nur eine vergleichsweise geringe steuerliche Entlastung. Die bedeutsamen Paragraphen des ErbStG sind vor allem §§ 13, 13a, 13b und 19. Die Folge ist eine Zunahme der Verkäufe von Familienunternehmen anstelle der familieninternen Regelung der Unternehmensnachfolge.
Wenn Sie mehr wissen möchten, weiterlesen im Erbschaftssteuer- und Schenkungssteuergesetz (ErbStG) nach dem Stand vom 25.3. 2019
Erbschaftssteuer- und Schenkungssteuergesetz (ErbStG), das zuletzt durch Artikel 5 des Gesetzes vom 25. März 2019 geändert worden ist.
Wichtige Paragraphen des ErbStG für die Verschonung von Firmenerben vor Erbschafts- und Schenkungssteuern sind:
§ 1 Steuerpflichtige Vorgänge, § 2 Persönliche Steuerpflicht, § 3 Erwerb von Todeswegen, §7 Schenkung unter Lebenden, § 9 Entstehung der Steuer, § 10 Steuerpflichtiger Erwerb, § 11 Bewertungsstichtag, § 12 Bewertung, § 13 Steuerbefreiungen, § 13a Steuerbefreiung für Betriebsvermögen (…) und Anteile an Kapitalgesellschaften, § 13b Begünstigte Vermögen, § 19 Steuersätze, § 19a Tarifbegrenzung beim Erwerb von Betriebsvermögen (…) und von Anteilen an Kapitalgesellschaften, § 20 Steuerschuldner
Voraussetzungen, Vor- und Nachteile des Verkaufs eines Familienunternehmens an Nachkommen oder an Dritte Kaufinteressenten
Es ist zu unterscheiden, ob der Verkauf eines Familienunternehmens an Nachkommen der Unternehmerfamilie oder an dritte als Kaufinteressenten erfolgt.
Voraussetzung des Verkaufs des Familienunternehmens an Nachkommen ist, dass die Nachkommen den Kauf finanzieren können.
Vorteil des Kaufs des Familienunternehmens durch Nachkommen ist, dass das Unternehmen auch in der nächsten Generation durch Nachfolger der Unternehmerfamilie fortgeführt wird.
Vorteil des Kaufs des Familienunternehmens durch Nachkommen ist, dass Erbschafts- oder Schenkungssteuern vermieden werden.
Vorteil des Kaufs des Familienunternehmens durch Nachkommen ist, dass die Finanzierungsproblem der Nachkommen in der Familie gelöst werden können, weil sich die Verkaufspreisvorstellungen des verkaufenden Eigentümers des Familienunternehmens und Kaufpreisvorstellungen und Finanzierungsmöglichkeiten der Nachkommen als Käufer innerhalb der Unternehmerfamilie aneinander anpassen können, beispielsweise indem ein mäßiger Verkaufspreis vereinbart wird oder indem vom Verkäufer aus dem versteuerten Verkaufserlös den kaufenden Nachkommen niedrig zu verzinsende Darlehn gewährt werden (Achtung! Zinsen müssen sein, sonst wird das Darlehn von den Finanzbehörden als Schenkung bewerten und wird schenkungssteuerpflichtig). Mit der Tilgung und Verzinsung werden Teile des Kaufpreises zwar sofort fällig, aber tatsächlich erst später gezahlt, nachdem die Nachkommen aus versteuerten Gewinnen des gekauften Familienunternehmens finanzielle Mittel schaffen konnten.
Für die Verkäufer des Familienunternehmens (Vater oder Eltern), die möglicherweise ihr Unternehmen verkaufen wollten, um sich nach der unternehmerischen Tätigkeit zurück ziehen zu können, wird durch die Gewährung von Darlehn an die Nachkommen für den Kauf des Familienunternehmens und die angemessene Tilgung und nieder Verzinsung durch die Nachkommen gewährleistet, das ihr Lebensunterhalte bis zu ihrem Ableben gesichert ist, es sei denn, die Nachkommen ruinieren der gekaufte Unternehmen vorher.
Der Verkauf des Familienunternehmens an Dritte ist schwieriger. Das hängt, wesentlich von zwei Aspekten habe, einerseits finanzierungfähige, zahlungswillige Kaufinteressenten zu finden, andererseits zwischen den höheren Verkaufspreisvorstellung des Verkäufer des Familienunternehmers und den niedrigeren Kaufpreisvorstellungen der Kaufinteressenten einen Kompromiss zu finden. Denn, einerseits möchte der Verkäufer noch einen Gegenwert für all die vielen Jahre der Probleme und Schwierigkeiten, das Familienunternehmen ertragreich zu führen, einen Gegenwert erzielen, andererseits möchte der Käufer des Unternehmens verständlicherweise so wenig wie möglich zahlen, um sich genügend finanzielle Betriebsmittel zu erhalten. Der Kompromiss wird am leichtesten gefunden, wenn das Profil des angebotenen Familienunternehmens für Kaufinteressenten verlockend ist und andererseits in der Due Diligence durch ehrliche und glaubwürdige Offenlegung aller Zahlen und Fakten, aller Vorzüge und auch Mängel dem möglichen Kaufinteressenten der Kauf des Unternehmens so verlockend erscheint, dass es ihm wert ist, im Kaufpreis zuzulegen, um das verlockende Objekt, das angebotene Unternehmen auch zu bekommen. Das ist nur psychologisch zu erklären.
Je nach Art, Branche, Image, Marktanteil, Struktur und Verkaufspreis des zum Kauf angebotenen Familienunternehmens können ganz unterschiedliche Gruppen von Kaufinteressenten geneigt sein, das Familienunternehmen zu kaufen oder es nicht zu kaufen, den geforderten Verkaufspreis nach einigen Verhandlungen und angemessener Verringerung zu akzeptieren oder auf den Kauf zu verzichten, beispielsweise
Verkauf unternehmensintern an Gesellschafter,
Verkauf unternehmensintern im Management-Buy-Out an leitende Mitarbeiter, die sich mit dem im Markt bereits etablierten Unternehmen selbständig machen wollen,
Verkauf unternehmensextern im Management-Buy-In an branchenerfahrene, finanzierungsfähige Kaufinteressenten, die sich im Anstellungsverhältnis aus einer Führungsposition heraus selbständig machen wollen,
Verkauf als Zulieferer an bisherige Abnehmer (Kunden),
die die Produktion von Teilen in die eigene Produktion zurückholen und ihre Wertschöpfungskette verlängern wollen,
Verkauf an Finanzinvestoren, wenn nach Ausscheiden des Familienunternehmers die verbleibenden Führungskräfte
fähig und bereit sind, das ehemaligen Familienunternehmen für die Investoren fortzuführen und die Investoren es ihnen zutrauen,
Verkauf an Wettbewerber, die einen guten Preis zahlen, um in ihrem Markt einen Konkurrenten weniger zu haben, das Kundenpotential des gekauften Familienunternehmens, bei Fachkräftemangel, erfahrene Führungskräfte und Mitarbeiter zu übernehmen, wenn ihnen der Kaufpreis in einem guten Verhältnis zu ihren Absichten erscheint.
Wenn Sie mehr wissen möchten, weiterlesen in …
Kapitel 14: Alternativen, wenn eine familieninterne Regelung der Unternehmensnachfolge unmöglich oder nicht gewünscht ist
An anderer Stelle wurde bereits auf des Missverhältnis zwischen 80% der Familienunternehmer/innen, die hoffen, dass ihre Nachkommen ihre Nachfolger werden und den Ergebnisse des Instituts für Mittelstandsforschungen, dass im Zeitraum 2014-2018 von den rund 135.000 übergabereifen Familienunternehmen, die ihre Unternehmensnachfolge regeln sollten, nur 54 % tatsächlich ihre Unternehmensnachfolge familienintern geregelt, 43% ihr Unternehmen verkauft und 3% ihr Unternehmen aufgegeben haben, weil weder Nachkommen an der Fortführung noch Kaufinteressenten am Kauf dieser Unternehmen interessiert waren. Warum?
Es gibt eine Vielzahl von Ursachen, dass mehr Familienunternehmen verkauft wurden als vorausgesehen.
Erstens, weil die übergabereifen Familienunternehmen Probleme hatten, an denen die Regelung einer familieninternen Unternehmensnachfolge gescheitert wäre.
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Kapitel 7: Fünfzehn Probleme, an denen die erfolgreiche Regelung der familieninternen Unternehmensnachfolge scheitern kann
Zweitens, weil in vielen Unternehmerfamilien Konflikte schwelten oder Streitigkeiten mit Gesellschaftern nicht geschlichtet worden waren, bevor die Betroffenen überhaupt über die beabsichtigte Regelung einer familieninternen Unternehmensnachfolge hätten reden können. Die Unternehmensnachfolge war also an familieninternen Konflikten oder aus Ärger oder Wut über die Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern gescheitert.
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Kapitel 8: Konflikte in der Unternehmerfamilie und mit Gesellschaftern, an denen die familieninternen Unternehmensnachfolge scheitern kann
Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, wie man in er Familie schwelende Konflikte lösen kann,
Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, wie man Streitigkeiten in Unternehmerfamilien oder mit Gesellschaftern vermeiden kann,
Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, wie man unvermeidbare Konflikte und Streitigkeiten aus des Familienunternehmen hinaus in eine generationsübergreifende Familienstiftung verlagern kann, damit das Unternehmen ohne störende Auseinandersetzungen erfolgreicher fortgeführt werden kann, weiterlesen in …
Kapitel 14, Unterkapitel : Errichtung einer Familienstiftung, erfolgreicher Unternehmensverkauf und andere Alternativen,
Drittens, weil den Familienunternehmen aus verschiedenen Gründen die zur Unternehmensführung geeigneten Nachfolger fehlten, sei es,
dass die Unternehmerfamilie keine Nachkommen hat oder
dass die Untenehmerfamilie nur solche Nachkomen hat, die in Wohlhabenheit aufgewachsen, wenig gefordert waren, unternehmerisches Engagement zu zeigen und unternehmerische Visionen, Strategien und Ziele zu entwickeln und nun von den Familienunternehmer/innen als ungeeignet eingeschätzt werden, das familienunternehmen, ihr Lebenswerk, in der nächsten Generation erfolgreich fortzuführen. Oder,
dass die Unternehmerfamilien zwar Nachkommen hatten, die zweifelsfrei zur Fortführung des elterlichen Unternehmens geeignet wären, die aber den elterlichen Betrieb nicht übernehmen wollen, weil sie sich außerhalb des elterlichen Unternehmens eine eigene akademische, berufliche oder künstlerische Karriere aufgebaut haben, eine eigene Familie gegründete haben, deren Kinder noch schulpflichtig sind, und möglicherweise berufsbedingt mit ihrer Familie weit weg vom Sitz der elterlichen Firma leben. Das Fehlen der Nachfolger oder deren Verweigerung, das elterliche Unternehmen zu übernehmen zerstört in diesen Unternehmerfamilien die Beziehungen in der Unternehmerfamilie.
Kapitel 13. Ursachen, warum den Familienunternehmen zunehmend die geeigneten Nachfolger fehlen
Wenn Sie mehr über die Verschlechterung der Verschonung der Firmenerben vor Erbschafts- oder Schenkungssteuer,
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Jedoch, immer noch kann in der Mehrheit der Familienunternehmen beim Generationswechsel die Regelung der Unternehmensnachfolgen familienintern geregelt werden, entweder, weil sie, eine Minderheit, keine ernsthaften Problem oder Konflikte in der Unternehmerfamilie oder mit Gesellschaftern oder angestellten Führungskräften haben, oder weil den Beteiligten die Regelung der Unternehmensnachfolge wichtige ist als die Auseinandersetzung wegen Streitigkeiten. Jedoch, die Alltagserfahrung zeigt, nur eine Minderheit der übergabereifen Familienunternehmen hat gar keine Konflikte in der Unternehmerfamilie.
Den Unternehmerfamilien „fehlen“ zunehmend häufiger die Nachfolger, so sagen sie. Tastsächlich fehlen in den wenigsten Fällen die Nachfolger, weil die Unternehmerfamilien keine Nachkommen haben, sondern es fehlen die zur Unternehmensführung geeigneten Nachkommen bzw. die Nachkommen, die die elterlichen Unternehmen nicht übernehmen wollen, weil sie entweder lieber bei anderen als dem elterlichen Unternehmen im Angestelltenverhältnis tätig sind,
weil ihnen die geregelte Arbeitszeit mehr wert ist als unternehmerische Selbständigkeit, weil sie ihnen genügend Freizeit lässt für ihre persönlichen Interessen und für den gemeinsame Beschäftigung mit ihrer Familie bzw. mit ihren Kindern. Das ist ihnen wichtig, weil sie als Kinder von Eltern, deren Zeit mehr im Unternehmen als zu Hause in der Familie verbracht wurde, oft unter der mangelnden Bindung gelitten haben und nicht so viel arbeiten wollen, wie sie es bei ihren Eltern erlebt haben;
weil ihnen die überschaubare Verantwortung in ihrer alltäglichen (Führungs-)Tätigkeit lieber ist, als der bei ihren Eltern erlebte, tägliche sich wiederholende, erschöpfende Kampf um genügend Aufträge zur Auslastung der ohnehin für Bezahlung ihrer Mitarbeiter/innen anfallenden Personalkosten, um Lösung der vielen spontan auftauchen Probleme im eigenen Unternehmen, um die Auseinandersetzungen mit dem Betriebsrat und unzufriedenen Mitarbeiter/innen, um das unaufhörliche Bemühen, durch Innovationen den Marktanteil in der jeweiligen Branche zu erhalten;
weil sie mit ihrem Gehalt als Angestellte zwar nicht zufrieden sind, immer ist es zu wenig, aber ausreichend für den Unterhalt der Familie, hin und wieder Ferien mit den Kindern und Reisen mit ihrer Partnerin oder ihrem Partner, Rücklagen der Ersparnisse fürs Alter, usw.
weil sie in Abwägung dieser Vorteile als Angestellter nur hin und wieder vermissen, kein unternehmerisches Engagement zu haben.
Wenn ihre Eltern, die Eigentümer des familieneigenen Unternehmens, ehrlich zu sich sind, dann sind sie zwar sehr enttäuscht über das Platzen ihrer Erwartungen, dass ihre Nachkommen am liebsten ihre Nachfolge hätten werden sollen, ärgerlich und manchmal voller Wut und Zorn, dass ihre in Wohlhabenheit aufgewachsenen Nachkommen wenig unternehmerischen Engagement haben, unternehmerische Visionen, Strategien und Ziele vermissen lassen, aber es ist ihnen lieber, das rechtzeitig erkannt zu haben, als zusehen zu müssen, wie ihre zur Unternehmensführung wenig geeigneten Nachkommen nach dem Generationswechsel möglicherweise ihr Jahrzehnt lang und Mühen aufgebautes Unternehmen ruinieren.
In diesem Bewusstsein suchen sie nach Alternativen, fragen ihre Steuerberater und Rechtsanwälte um Rat für Alternativen einer familienintenen Regelung der Untenehmensnachfolge wie …
Errichtung einer Familienstiftung mit dem Vorteil, Familienkonflikte aus der Unternehmensführung herauszuhalten,
Unternehmensinterner Verkauf des Familienunternehmens an andere Gesellschafter oder an finanzierungsfähige Führungskräfte,
Unternehmensinterner Verkauf des Familienunternehmens an finanzierungsfähige Führungskräfte, die das Unternehmen übernehmen,
Unternehmensexterner Verkauf des Familienunternehmens an Wettbewerber der Branche mit dem Vorteil höherer Verkaufserlöse,
Unternehmensexterner Verkauf an branchenerfahrene Kaufinteressenten, die sich selbständig machen wollen und finanzierungsfähig sind oder
Aufgeben des Familienunternehmens, wenn weder Nachkommen es weiterführen noch Kaufinteressenten es kaufen wollen.
Wenn Sie mehr über diese Alternativen anstelle einer familieninternen Regelunge der Unternehmensnachfolge wissen möchten, dann hier klicken und weiterlesen …

References: § 1
 § 2
 § 3
 §7
 § 9
 § 10
 § 11
 § 12
 § 13
 § 13
 § 13
 § 19
 § 19
 § 20