Source: https://www.slideshare.net/agno-78/portafolio-2013-1
Timestamp: 2018-05-27 19:59:42+00:00

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Bosquejo introduccion a la justicia... by Dr. Jose Collazo ... 1450 views
Diagrama Causa - Efecto by tiffanny13 11882 views
Técnica Espina de Pescado by Mordahay Melamed M. 93147 views
Informe Practica by mariabelengodoy 263852 views
1. UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS FACILITADOR: PARTICIPANTE:DR. MAURICIO VILLABONA Msc. ANA GABRIELA NÚÑEZ DE G. VALENCIA, 19 DE MARZO DE 2013
2. Autora: Ana Gabriela Núñez de García Cedula de Identidad: V-13.988.841 Títulos obtenidos: Lic. En Bioanálisis (Universidad de Carabobo, Año: 2001)Magister en Gerencia en Educación Superior (Universidad de Carabobo, Año: 2004). Cargo Actual: -Profesor Asociado a Dedicación Exclusiva en Practicas Profesionales de Hematologia de la Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo. “Quienes estamos inmersos en el campo -Coordinadora de Practicas Profesionales Hospitalarias, educativo, debemos ser más consciente de lo que hacemos, por qué lo hacemos y qué efecto tieneDepartamento de Estudios Clínicos, Universidad de Carabobo. en el aprendizaje de sus estudiantes, y promover la búsqueda de nuevos caminos en el proceso de Teléfonos: 0414-4995415-04143418728 enseñanza aprendizaje a través del cambio de Correo Electrónico: agno-78@hotmail.com paradigmas”.
3. TABLA DE CONTENIDOSíntesis CurricularIntroducciónGeneralidades de los PortafoliosAnálisis y Reflexiones Criticas de las Unidades del Seminario:-Unidad I: LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES COMO SISTEMASABIERTOS. CONFLICTOS Y PROBLEMAS ORGANIZACIONALES-Unidad II:LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMASORGANIZACIONALES DESDE LAS PERSPECTIVAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO, Y LA COMPLEJIDAD.-Unidad III: MODELOS TEÓRICOS REFERENCIALES ÚTILES EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS YLA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES: MÉTODODE NEGOCIACIÓN DE HARWARD-Unidad IV: EL ARTE Y LA CIENCIA DE NEGOCIAR-Unidad V: PROCESOS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES OEDUCACIONALES.-Comprobantes de participación como conferencista, ponente u otra actividad relacionada.-Constancia como tutor, asesor y/o jurado a nivel de postgrado o miembro de comisiónevaluadora de trabajo de ascenso.-Constancia como integrante de comité organizador de eventos científicos .-Glosario de Terminos-Conclusiones y Reflexiones Finales.-Referencias Bibliográficas.
4. SINTESIS CURRICULAR COMUNICACIONES A CONGRESO- Ponente del Seminario “Enfermedad Hemolítica del Recién Nacido y trastornos de Fertilidad” (Año 210-2011). Escuela deBioanálisis, Universidad de Carabobo)-Ponente del Seminario “Control de Calidad en la Toma de Muestras Biológicas, procesamiento, precauciones y reportes” (Año2009). Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo.- Ponente del Seminario “Control de Calidad de Muestras Biológicas” (Periodo 2007-2008). Escuela de Bioanálisis, Universidadde Carabobo.- Ponente del Seminario “Control de Calidad y Análisis Microbiológico en la industria de Alimentos” (Periodo 2006-2007).Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo.- Ponente en el I Taller de Inducción del Reglamento y la Ley del Servicio Comunitario Estudiantil. Dictado en el Salón Vinotintodel Pabellón 3, Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo (Octubre, 2007).- Participación como Ponente en las II Jornadas Científicas para asistentes de laboratorio Visión futurista. Charla de “Control deCalidad en la Toma de Muestras Sanguíneas del Laboratorio Clínico”, presentada en el Colegio de Bioanalistas (Año: 30-31 deMayo de 2006).- Participación como Ponente en las Jornadas para Asistentes de Laboratorio Clínico “Las Infecciones contagiosas en Venezuela”presentada en el Colegio de Bioanalistas (Año: 17 y 18 de Marzo de 2006).-Ponente del Seminario “Criterios generales para el Análisis Microbiológico en la industria de alimentos” (Periodo 2004-2005).Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo.
5. SINTESIS CURRICULAR ASISTENCIA A EVENTOS- Participación en el Taller Nuevos Líderes de la Academia 2008. Curso de inducción para Docentes. (07 de Marzo de 2008, SalónVinotinto, Escuela de Bioanálisis, Universidad de Carabobo).- Participación como asistente en el Ciclo de Talleres “Servicio Comunitario: Planificación y Extensión (consejos comunales, mapasde necesidades, formulación de proyectos y formulación de perfiles económicos” (Septiembre, 2006, Lugar: sede de la Desco.- Participación como asistente a la Jornada de Discusión del tópico “Desarrollo Endógeno, Área de Estudios de Postgrado de laFacultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2006.-Participación como asistente al Curso de “Desarrollo de los Procesos Gerenciales y Epistemología de la Gerencia Educativa”, Áreade Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2006.-Participación como asistente al Curso de “ Evaluación de los Problemas Educativos y Toma de decisiones Gerenciales”, Área deEstudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2006.-Participación como asistente a las “I Jornadas de reestructuración curricular como estrategias para lograr un aprendizaje significativoen el Área de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación ”. Área de Estudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias de laEducación, Universidad de Carabobo, Año: 2006.- Participación al Curso de “Laboratorios Clínicos, requisitos particulares para la Calidad y la competencia, Normas ISO 15189:2003”(Lugar: Colegio de Bioanalistas, sede Carabobo. Julio, 2005).- Participación como Asistente al III Congreso Regional de Educación “Por una Escuela con Calidad y Equidad”, Área de Estudios dePostgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo (Marzo, 2005).-Participación como asistente al “I Taller de Extensión del Departamento de Estudios Clínicos, desarrollado en el Área de CrecimientoPersonal” ( Lugar: Salón Vinotinto, Pabellón 3, Escuela de Bioanálisis; Año: 2005.)-Participación como Asistente al Curso de Inglés: Dominio Instrumental (Área de Estudios de Postgrado de Educación, Mañongo,Año: 2004-2005.-Participación como asistente al II Congreso Regional Pedagógico “Estrategias para lograr un aprendizaje significativo”. Área deEstudios de Postgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Carabobo, Año: 2004.-Participación como asistente al III Congreso de Investigación de la Universidad de Carabobo. (Lugar: Colegio de Bioanalistas, sedeCarabobo. Año: 2004).-Participación como Ponente en las XX Jornadas Científicas de la Escuela de Bioanálisis. Trabajo de Investigación: Biodegradaciónde compuestos derivados del petróleo por bacterias del suelo. Escuela de Bioanálisis, Pabellón 5 (Año: 2001).
6. TUTORÍA Y ASESORÍA DE TESIS Y TRABAJOS DE GRADO MÁS RECIENTESTipo de Dirección de trabajo especial de grado (Maestría) XcontribuciónAutor Lic. Fanny BriceñoTítulo -Evaluación de factores de Competitividad del Director educativo para la optimización de la gestión del proyecto institucional de “Santo Tomas”.País Venezuela.Institución Universidad de Carabobo.Facultad Ciencias deAño 2009Área Postgrado en Gerencia Avanzada en Educación.Tipo de Asesoría de trabajo especial de grado (Maestría) XcontribuciónAutor Lic. Evelyn FlorioTítulo -Factores del Clima organizacional relacionado con el desempeño del docente de “San Marcos de León”, Valencia, Estado Carabobo.Pais Venezuela.Institución Universidad de Carabobo.Facultad Ciencias deAño 2009Área Postgrado en Gerencia Avanzada en Educación.Tipo de Dirección de trabajo especial de grado (Maestría) XcontribuciónAutor Lic. Kenia Alvarado.Título Evaluación de factores de Competitividad del Gerente Educativo en Instituciones de Educación Secundaria Privadas del Eje Occidental del Estado Carabobo.País VenezuelaInstitución UNEFAFacultad Maestría en Gerencia EducativaAño 2009-2010Área Comportamiento Organizacional.
7. Tipo de Dirección de trabajo especial de grado (licenciatura) XcontribuciónAutor Mervis Salazar, Ruth Rojas.Título -Estandarización de valores de referencia del Contaje Plaquetario en niños en edad preescolar del Municipio Naguanagua.País Venezuela.Institución Universidad de Carabobo.Facultad Ciencias de la Salud.Año 2009Área Hematología ClínicaTipo de Asesoría de trabajo especial de grado (Ingeniería) XcontribuciónAutor Luís Gómez.Título ESTUDIO DE BIOCOMPATIBILIDAD PARA EL ACERO SAF 2205 EN MUESTRAS DE RATAS.País Venezuela.Institución Universidad de Carabobo.Facultad IngenieríaAño 2009Área Ingeniería MecánicaTipo de Dirección de trabajo especial de grado (licenciatura) XcontribuciónAutor Yeadry MoraoTítulo -Prevalencia de Sindrome de Burnout en estudiantes de la Escuela de Bioanálisis de la Universidad de CaraboboPaís Venezuela.Institución Universidad de Carabobo.Facultad Ciencias de la Salud.Año 2011-2012Área Hematología Clínica
8. Tipo de Dirección de trabajo especial de grado (Licenciatura) X contribución Autor Antonella Esposito y Endrina Iglesias Título -Prevalencia de Anemia Ferropénica, deficiencia de Vitamina B12 y Acido Fólico en estudiantes de la Escuela de Bioanálisis de la Universidad de Carabobo. País Venezuela. Institución Universidad de Carabobo. Facultad Ciencias de la Salud. Año 2011 Área Hematología ClínicaTipo de Dirección de trabajo especial de grado (Licenciatura) XcontribuciónAutor Sunny GonzálezTítulo Evaluacion de variables moduladoras asociadas al Estrés Académico en los estudiantes de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad de Carabobo.País Venezuela.Institución Universidad de Carabobo.Facultad IngenieríaAño 2011-2012Área Ingeniería MecánicaTipo de Dirección de trabajo especial de grado (Licenciatura) XcontribuciónAutor Ilianyth Santaella y Lorena SalasTítulo -Estandarización de valores de referencia de la Velocidad de Sedimentación Globular según la metodología adaptada en pacientes que asisten al Centro de Análisis Especiales, de la Universidad de Carabobo.País Venezuela.Institución Universidad de Carabobo.Facultad Ciencias de la Salud.Año 2013Área Hematología Clínica
9. INTRODUCCION En los últimos años, se han implementado nuevas formas para evaluar la docencia de manera objetiva, pero queal mismo tiempo, sirvan para reflexionar sobre la práctica educativa y vislumbrar nuevos caminos que permitan mejorarla.A este respecto, una de las formas de evaluación que actualmente parece estar dando resultados positivos es el uso delPortafolio Virtual. Este consiste en un expediente, donde se reúnen evidencias tanto de los principales logros y fortalezasdel trabajo personal, como de aquellos aspectos y debilidades que convienen mejorar. Además, se trata de una herramientapara llevar a cabo una evaluación formativa de la docencia, para retroalimentar al profesor/a y ayudarle a reconocer suspotencialidades y los aspectos que requiere modificar. Así, en los actuales tiempos de cambio, los nuevos pensamientos gerenciales, deben enfocarse hacia laemergencia de horizontes que permitan la búsqueda de nuevos diseños estratégicos y planificación organizacional,dándole cabida a las perspectivas paradigmáticas del pensamiento administrativo y sistémico, interpretando al sujeto desdey para la construcción de su realidad, que se convierte a su vez en generador de enunciados y prácticas discursivas, con locual va reconstruyendo y construyendo un discurso crítico de su rol como gerente. La gerencia es un proceso que utilizacon fines y propósitos determinados, todos los recursos disponibles (humanos, tecnológicos, materiales, financieros), por locual particularmente considero que la gerencia y el hombre son inseparables, ya que inicialmente comenzamos a gerenciarpara nosotros mismos, luego para la familia y así sucesivamente hasta Gerenciar una organización pública o privada. Laacción gerencial debe realizarse de una forma planificada y organizada para alcanzar los objetivos que se propongan,utilizando amplio sentido de inteligencia e integridad, lográndose diferentes y variadas satisfacciones para todos,aumentado su productividad personal y competitiva, y haciendo que el negocio dé resultados medibles financieramente. LaGerencia puede considerase un arte, porque hay condiciones que el gerente trae consigo en sus genes.
10. Desde otra visión, la Gerencia es aquella parte del proceso responsable de convertir los objetivos en resultados tangibles, dentro de los límites establecidos por su sistema administrativo y por el uso de la organización, en función de la Misión, Visión y los objetivos previstos. En la acción Gerencial, se incluye un término muy importante que es el pensamiento estratégico, sistémico y complejo, como la forma de ver el futuro, de anticiparse a los acontecimientos, de tener conciencia de lo impredecible. El pensamiento estratégico se presenta como una forma de evolución de los conceptos de planificación estratégica y gerencia estratégica, que lleva a transformar estos conceptos de procesos a un estado de conciencia (Vivas, 2000). La medición y grado de presencia del pensamiento estratégico en una empresa o institución pueden ser abordados a través de varios puntos de vista; el pensamiento estratégico como actitud y cultura (enfoque psicológico), como procesos y herramientas (enfoque gerencial y administrativo); y como cualidad (condición del individuo). Por otra parte, a través de la presentación del Portafolio Virtual, sepuntualizan cada uno de los objetivos y las asignaciones didácticascorrespondientes para cada una de las unidades del seminario, las cuales tienencomo finalidad sustentar de manera teórica y practica la resolución de losconflictos organizacionales. Esta herramienta nos permite comprender lacomplejidad de la Resolución de Conflictos en organizaciones empresariales yeducacionales, tras la practicas de modelos y técnicas útiles de negociación,mediación, y arbitraje, tales como el Diagrama Ishikawa- Pareto y el Modelo deCausa y Efecto o Espina de Pescado.
11. GENERALIDADES DEL PORTAFOLIO VIRTUAL El Portafolios Virtual, es un medio de autoevaluación de la propia práctica del diseño y planificación estratégica, así como una alternativa para la evaluación formativa, que se deriva del proceso reflexivo individual de cada uno de los cuatro escenarios desarrollados en el curso y del diálogo realizado entre los compañeros y el facilitador a través de los foros. Esta manera de proceder, favorece la detección de las fortalezas y/o debilidades personales, y representa un espacio para discutir, redefinir, intercambiar y aprender conocimientos inherentes al seminario de Resolución de Conflictos.Esta es una herramienta que permite evaluar los conocimientos adquiridos a través de la generación deespacios de reflexión y de diálogo sobre la práctica gerencial desde una visión de diseño emergente,basada en la interpretación critica desde la óptica científico social y la científico tecnológica.
12. UNIVERSIDAD YACAMBUVICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIASEMINARIO AVANZADO RESOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES TAREA 1 ENSAYO 1 LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES COMO SISTEMAS ABIERTOS FACILITADOR: Dr. Mauricio Villabona AUTORA: Lic. Ana Núñez de García. Valencia; 09 de Febrero de 2013.
13. INTRODUCCION En la actualidad, la gestión del conocimiento y de la comunicación en el seno de las organizaciones se ha convertidoen un capítulo fundamental en la literatura sobre el cambio organizativo, dado que, después de todo, la obtención y la transmisiónde la información son los recursos fundamentales a la hora de reorientar estrategias de adaptación que permitan a las organizacionesresponder a las nuevas demandas de su entorno o de su público. A este respecto, numerosas escuelas del pensamiento proponen unarevisión profunda de los procedimientos utilizados para hacer frente a los conflictos con los que las personas deben lidiar en susprocesos sociales, haciendo hincapié en aquellos que permiten la autodeterminación y la propia responsabilidad frente a los mismos. Ahora bien, comúnmente nos preguntamos, cómo abordar estas transformaciones o desafíos, qué visión de mundo omodelo me permitirá transformar, organizaciones estáticas y dependientes, en dinámicas y autónomas; capaz de resolver losdiversos problemas que diariamente se presentan en el proceso de enseñanza-aprendizaje y, además, irse adecuando al entornocomplejo en el cual éstas se sitúan, de acuerdo a la edad de una persona, tal como se señala en el presente ensayo (Ury, W. L; 2000). En respuesta a ello, la Teoría General de Sistema, puede aportar conceptos nuevos que permitan resolver en parteestas dificultades, desarrollando una nueva mirada de la realidad, desestructurando esquemas mentales obsoletos, por otros queposibiliten actuar en este nuevo escenario, y quizás ver patrones de cambio en lugar de imágenes estáticas, lo cual implica unaapertura de la mirada, o simplemente un cambio de enfoque. Todo ello es necesario, ya que cuando se abordan sistemas complejos, el pensamiento lógico lineal aprendido ypracticado, es insuficiente; ni las personas ni los acontecimientos se rigen por las leyes de la lógica. Se escapan a las solucionesrápidas y sintomáticas. A este respecto, Peter Senge citado por Levaggi, G (2000), señala que el pensamiento sistémico es hoy másnecesario que nunca porque la complejidad nos abruma. Quizá por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad paracrear más información de la que puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que puede administrar y para impulsarel cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que desde elcampo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de laBiología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación delos grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. En este sentido, se afirma que el Pensamiento sistémico es el eje central delcual se derivan organizaciones inteligentes, el cual permite establecer pautas de comportamiento y cultura, y en donde se haceénfasis en posiciones deterministas, mecanicistas y fragmentarias de la realidad, en contraposición a una visión holística o detotalidad. De allí, surge la importancia de evaluar este importante termino gerencial, ya que es determinante hacer reflexionesdesde la óptica individual de cada organización, porque generalmente las estructuras generan determinadas conductas, pero tambiénpartiendo de cada una de las conductas se genera la estructura y creo es éste el punto de partida para generar organizacionesinteligentes, o al menos esta es la aproximación que debe ejecutarse
14. Considerando la Lectura 1: ¿Cómo le explicaría usted a la niña para convencerla de la idea explicada por su Padre? En primera instancia, considero que debo utilizar un lenguaje acorde a la niña de ochoaños, porque si insisto en utilizar términos que no conoce y que la pueden confundir, se crea unabarrera comunicacional con ella. Por lo tanto, crearía un ejemplo donde cada término informáticotenga una definición familiar al lenguaje de una niña de ocho años. Por ejemplo: Los gráficos que ves en el computador son figuras como las imágenes que tú recuerdas yque están almacenadas en tu cerebro donde reside tu memoria. (Si es posible, es conveniente mostrarleuna imagen del cerebro de una persona). El disco duro de la computadora es como tu cerebro, allíestán todos los gráficos descansando como lo están las imágenes que tu recuerdas, que no te lasimaginas mientras no pienses en ellas. Por tanto, el computador cuando tú le dices recuerda el gráfico1, lo proyecta en la pantalla, pero si tú no le das esa instrucción no hace nada. Igual cuando tú quieres recordar cómo es tu muñeca para describírsela a tu maestra, larecuerdas porque la tienes en la memoria y la puedes describir. Tu cerebro está lleno de bits que sontus recuerdos de imágenes, palabras, momentos vividos, conocimientos adquiridos en la escuela, entreotras cosas, y ellos están depositados en piezas dentro del cerebro, que son los chips de lacomputadora. Cuando se le pide al computador que muestre un gráfico, ella lo busca en los bits de sumemoria, los cuales están en los chips, mientras cuando te pido a ti que describas tu muñeca buscastus bits (imágenes, recuerdos) en tus chips (piezas) ubicadas en tu cerebro y las visualizas y laspuedes describir. En este sentido, es posible plantearle a la niña el siguiente ejercicio: “Cierra los ojos,cuando diga una palabra, dale instrucciones a tu cerebro para que busque la imagen y la describes:MUÑECA-MAESTRA-SALÓN: Buscaste en la memoria, visualizaste y describiste. La computadorahace lo mismo, busca lo que le pedimos y lo proyecta en la pantalla, tú lo haces en tu mente y lodescribes. Así, tú tienes memoria con bits ubicados en unos chips, igual que la computadora, solo quenosotros no tenemos una pantalla en la cabeza.
15. En esta situación se debe ser lo más ilustrativo posible, y actuar con inteligencia emocional, humor y creatividad,para que la niña se sienta en su ambiente y pueda comprender la idea que tratamos de explicarle. Es una manerade resolver un conflicto en el cual una niña de ocho años, se encuentra confundida ante una explicación demasiadotécnica para su edad, sin embargo, se da una explicación comparativa e ilustrativa que puede dejar un aprendizajesignificativo, introduciendo términos técnicos en su vocabulario que finalmente podrá digerir con mayor facilidad.La clave para resolver este conflicto es ubicarse en el nivel lingüístico y de comprensión de la niña, sin dejar a unlado, el aprendizaje que podemos lograr. Esto debe reforzarse con imágenes o esquemas ilustrativos de lasituación (Ver Anexo 1, pág. 6) ANEXO 1 Esquema del proceso de información de la computadora y como se puede comparar con el proceso de información en el cerebro de la niña. Memoria Chips Bits Memoria Chips Bits Imágenes, recuerdos, objetos
16. UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO AVANZADO RESOLUCION DE CONFLICTOS ENSAYO 2LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES COMO SISTEMAS ABIERTOS La Complejidad en las Organizaciones FACILITADOR: Dr. Mauricio Villabona AUTORA: Lic. Ana Núñez de García. Valencia; 09 de Febrero de 2013.
17. LECTURA 2 La Complejidad de las Organizaciones “En las organizaciones, la mayoría de los accidentes son provocados por el inconsciente de las personas y los conflictos pueden ser anticipados y convertidos en oportunidades, o sea, que luce como exagerada la literatura que afirma que las organizaciones viven en conflicto”. En el ámbito laboral, las organizaciones se planifican racionalmente desde su inicio, elaborandoun conjunto de lineamientos legales y sociales, los cuales a lo largo de su existencia se reforman consciente ydeliberadamente, ya que en ellas participan seres humanos completos y complejos, cuyo comportamiento no esdel todo predecible ni planeado, se trata de un auténtico sistema vivo, que necesita permanentemente adaptarse adicho contexto. Así, la relación entre los seres humanos genera procesos psicosociales, de grupo e individuales, yesto contribuye significativamente a modificar el devenir organizacional; incluso constituyen parte de éste. Los conflictos comúnmente son inherentes a las organizaciones, porque éstas no sonconstrucciones ajenas a los que las recrean y dan vida; y diariamente se observa que estos no se introducen en laorganización sino que emergen de ella, que es la organización misma la que resulta conflictiva, ya que sudimensión material no consiste, en personas y objetos, sino en las relaciones que ellos establecen. Las personas olos objetos de una organización pueden cambiar; cuando unas desaparecen dando paso a otras, lo que subsiste deledificio organizativo son las relaciones cristalizadas y codificadas que presiden las actuaciones de sus miembroscon independencia de quiénes sean éstos; eso es precisamente lo que le presta una relativa estabilidad ypermanencia a las organizaciones. Ahora bien, estamos conscientes de la necesidad de cambiar ante tiempos emergentes y deincertidumbre, pero que se puede hacer para manejar los conflictos que a diario se presentan en una organizacióny hacer de ellos fortalezas y grandes oportunidades. En primer lugar, se necesita un cambio de actitud que genereuna solución exitosa en la cual todas las partes ganen, a partir de privilegiar lo coincidente y dar menosimportancia a lo divergente. A este respecto, autores como García, S (2003), señalan que lo ideal para que los conflictos nolleguen a ser tan graves que afecten las relaciones personales, comunitarias o laborales es: reconocer y aceptar lasdiferencias individuales; ser honestos; escuchar activamente; aprender de experiencias pasadas y ser generadorde opciones, entre otros aspectos. Ahora bien, compaginando esta teoría con la praxis gerencial para enfrentar lacomplejidad, se deben construir estrategias oportunas para mantener bajo control las interacciones del entorno,todas ellas fundamentadas en la cibernética organizacional y los sistemas de control de gestión.
18. Por otra parte, con respecto a lo señalado en la lectura, considero que a través del diagnosticode la cultura organizacional es posible anticipar los posibles conflictos intrínsecos y muchos de ellos pueden transformarse en grandes oportunidades, ya que el conflicto no debe plantearse como un aspecto negativo sino como un elemento de la vida organizacional con funciones yconsecuencias positivas y negativas para los miembros de las organizaciones. Por esta razón, a partir de este momento el objetivo de los teóricos ya no es buscar fórmulas que garanticen lapaz organizacional sino el análisis del manejo de los conflictos de modo que se maximicen sus aspectos positivos y minimicen los negativos. A este respecto, autores como March y Simon citados por Rodríguez, D (2005) consideran el conflicto como inherente a la propia dinámica organizacional, el cual sirve para establecer ymantener la identidad y los límites de la sociedad y grupos. De igual manera, muchas veces losconflictos con otras personas contribuyen a movilizar las energías de los miembros del grupo y,por ello, a cohesionarlo, afirmando que un conflicto más que ser disruptivo y disociador puede ser un elemento de equilibrio y por ello mantener la sociedad como un proyecto en marcha.“El análisis de la complejidad de las redes organizativas permite la solución más coherente deconflictos, a través del replanteamiento de roles y de espacios de comunicación entre grupos de trabajo a través del surgimiento de un liderazgo creativo”.
19. LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES DESDE LAS PERSPECTIVAS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO, Y LA COMPLEJIDAD
20. UNIVERSIDAD DE YACAMBU ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO AVANZADO RESOLUCION DE CONFLICTOSMaría Elena Cruces Kuder Haifah Claudia Mendoza Ana Núñez GRUPO Neopositivista
21. Pensamiento complejo: Edgar Morín lo refiere a la capacidad de interconectar distintas dimensiones de lo real. Ante la emergencia de hechos u objetos multidimensionales, interactivos y con componentes aleatorios o azarosos, el sujeto se ve obligado a desarrollar una estrategia de pensamiento que no sea reductiva ni totalizante, sino reflexiva. Método de construcción del Ser Humano SistemaSABER InformaciónHACER Cibernética Sociedad TEORIAS Cultura Familia
22. PRINCIPIOS RECHAZA Dialógico (Asocia orden y desorden) Permite mantener INTEGRA la dualidad en el seno de la unidad. Ej. Global/local Consecuencias mutilantes Orden Recursión Organizacional (causa-efecto). Los productos y los efectos son, al mismo tiempo, causas ySimplificación productores de aquello que lo producen. Ej. Abusiva. Individuo/sociedad Claridad Reduccionista Hologramático (Ve las partes en el todo y el todo en las partes). Esta ligada a la idea recursiva y dialógica. Ej. Precisión Investigador/ámbito de intervención. Unidimensionalista Distinción
23. Cambio Paz- Conflicto Capacidades Trabajo individual- Innovación de aprendizaje Trabajo en equipoVe las partes en el todo Asociay el todo en las partes Orden- Desorden DIALÓGICA Hace referencia a la necesidad de Hologramática unificar en la interacción y en la tensión. No se trata, por lo tanto, Dialógica de homogeneizar lo diferente sino de asumir la diferencia y hacer que ésta diferencia dialogue. búsqueda del equilibrio y mantenimiento del orden/paz frente a la posibilidad del desorden/conflicto. Principios del Pensamiento Complejo Organizacional HOLOGRAMÁTICA Los productos y efectos Esencia de la complejidad del Los equipos son sistema bajo el principio de RECURSIVIDAD producto de las ideas Causas y productores que las partes conforman el Conjunto independiente y y acciones de sus todo y el todo está presente coherente de partes integrantes en cada una las partes. interrelacionadas Rompe con la idea lineal reconocibles que nos causa-efecto Cada integrante es permiten delimitarlo, producto en sus ideas describirlo, analizarlo e interpretarlo. y acciones del equipo como una totalidad
24. EQUILIBRIO Y MANTENIMIENTO DEL ORDEN/PAZ FRENTE A LA POSIBILIDAD DEL DIALÓGICA DESORDEN/CONFLICTO. ASUMIR LA DIFERENCIA YHACER QUE ÉSTA DIFERENCIA DIALOGUE.
25. HOLOGRAMÁTICATODAS LAS PARTES CONFORMAN EL TODO Y EL TODO ESTÁPRESENTE EN CADA UNA LAS PARTES.
26. AUTOPOIESIS PENSAMIENTO EMERGENTERenovación y evolución del Referido al surgimiento de nuevaspensamiento organizacional perspectivas y formas de ver lasin influencia del entorno. realidad, al cambio en elCapacidad de los sistemas pensamiento de quienes conformanabiertos de mantener su Autopoiético la organización o del entorno, lo quefinalidad o propósito estable, proporciona constantes cambios ya pesar de que a menudo sean por ende mayor complejidad alobjeto de presiones para que sistema.cambien. Sistema Métodos Propiedades gerenciales emergentes Principios del Pensamiento Sistemas Complejo Organizacional Abiertos Organización Visión Acciones de cambio o Entorno adaptación del Liderazgo pensamiento yOrganizaciones accionar Sistema organizacional frente a los cambios del Sistema -Crear las capacidades de entorno, y previsión o aprendizaje anticipación a estos Autopoietico -Ocuparse de los procesos Auto-organizacion cambios para evitar los de 3er, orden limitantes en la dinámica del conflictos, preservando el orden y crecimiento la paz - Efectuar modificaciones fundamentales en la manera de Se Auto- Se Auto- pensar Motiva dirige
27. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL GESTIÓN DEL PENSAMIENTO COMPLEJO PERTINENCIA FELEXIBILIDAD MULTIDIMENSIONAL E SENTIDO EVOLUTIVO INTEGRADOR EJE AXIOMÁTICO DE LA ACCIÓN DE GERENCIAR -Cultura Organizacional de Tolerancia -Comunicación Efectiva -Desarrollo de Valores-Congruencia entre la comunicación y la acción -Toma de Decisiones -Motivacion y Liderazgo PENSAMIENTO GERENCIAL EMERGENTE Coaching, Principio dialógico y translogico Empowerment Just in time, Downsinzing, Outsourzing, Cuadro de Mando Integral Facilitan y Gestionan la Conjugación y Comparación Resolución de contexto: Procesos de: de Conflictos -Estructurales; Políticos Conciliación; Negociación -Económicos; Sociales Mediación; Adjudicación -Tecnológicos; Ideológicos Arbitraje
28. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL Gestionan la Resolución de ConflictosManera holística que el capital humano sea considerado la base fundamental del éxito de la organización para el desarrollo potencial del capital económico. Lograr objetivos tales como utilidad, rentabilidad, generación de divisas y empleo, satisfacción a las necesidades y maximización de valor de la empresa, lo que implica tomar en consideración el contexto externo como el interno. CONOCIMIENTO AMBIENTE CORPORATIVO INFORMACION
29. MODELOS TEÓRICOS REFERENCIALES ÚTILES EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES EMPRESARIALES Y EDUCACIONALES: MÉTODO DE NEGOCIACIÓN DE HARWARD
30. UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS TAREA 4 CASO REAL DEL CONFLICTO APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DEL PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD FACILITADOR: PARTICIPANTE:DR. MAURICIO VILLABONA Msc. ANA GABRIELA NÚÑEZ VALENCIA, 03 DE MARZO DE 2013
31. INTRODUCCIÓN El propósito de este ensayo consiste en exponer un conflicto laboral real presente en unaorganización del sector de alimentación, específicamente una compañía denominada Gastronomía La Excelencia,encargada de prestar el servicio de comedor a cinco empresas del país, ubicadas todas en el Estado Carabobo. Através de la revisión del caso, se presentara una breve descripción del mismo, sus áreas de conflicto, y el capitalhumano involucrado en el mismo. La organización Gastronomía La Excelencia, fue fundada en el año 2010 y cuenta con un total de134 empleados, distribuidos en cinco grupos de trabajo, cada uno de los cuales se encuentra asignado a unaempresa de contratación. Entre las organizaciones privadas del estado Carabobo a las cuales Gastronomía LaExcelencia, les presta servicio de alimentación se encuentra industrias Parmalat, Alimentos Concentrados Souto,Proagro, Productos Amadios e IENCA, todas ubicadas en el Occidente del estado. Esta empresa fue creada con lafinalidad de prestar un servicio de Calidad Total en la elaboración y en el servicio de alimentos. Esta empresacuenta con un grupo distinguido de chef encargados de preparar una variedad de menús nutritivos con excelentesazón y presentación. Los resultados de produccion y competitividad han demostrado un alto nivel dedesempeño, sin embargo comúnmente el clima laboral en algunos sectores de la misma, se encuentra afectadopor la presencia de ciertos conflictos organizacionales. Es pertinente resaltar, que a lo largo del ensayo, se identificaran las causas que provocan el conflicto en la organización, se plantean un conjunto de soluciones o propuestas y como estas se relacionan con el estilo de liderazgo, de acuerdo al organigrama diseñado. Para ello, se emplearan los principios del denominado Modelo de Harvard como una herramienta conceptual que ayuda a ver los componentes de la negociación de manera más clara, a través de técnicas como la separación de las personas del problema, centrarse en los intereses o necesidades explícitas y no en las posiciones generalmente dogmáticas de las partes, creación de opciones en beneficio mutuo, y el uso de criterios objetivos, evitando las descalificaciones a priori de alguna propuesta.
32. PRESENTACION DEL CASO REAL: EL CONFLICTO Para el estudio y evaluación del caso se analizara la empresa de alimentos Gastronomía La Excelencia, la cual funciona en el Occidente del Estado Carabobo, quienes desempeñan funciones de alta calidad de servicio en cinco empresas de la zona, atendiendo la alimentación de sus trabajadores. Para comenzar a construir el diagnostico de la situación se realizo una entrevista con el Gerente General de la organización, con la finalidad de detectar los posibles y principales conflictos a los que actualmente se están enfrentando en estos comedores industriales. Ante ello, el gerente respondió ciertas interrogantes:- ¿Actualmente que tipo de conflictos observas en tuentorno de trabajo? Gerente Los principales problemas que puedo Generalobservar a diario en todas las sedes del comedor, son lasfuertes peleas verbales entre los trabajadores, en especialaquellos dedicados al área de mantenimiento y cocina,quienes muchas veces no obedecen las ordenas dirigidas Contabilidad y Gerente de apoyo Recursospor el Gerente de Recursos Humanos. A esto, añade el administrativo Humanosgerente, que en su organización todos deben ayudar endiferentes áreas independientemente de su función, sialguien finalizo su trabajo debe cooperar con otras Coordinador de Jefe de Jefe detareas. Ante esto, le interrogue si cada uno de sus Almacén Mantenimiento Comprasempleados tienen por escrito la información de susfunciones?, Indicando el gerente que no ha utilizado estaestrategia, simplemente el personal esta ubicado poráreas, y el siempre les recuerda su cooperación. En este Actual Organigrama de Gastronomía Lamomento se presento un bosquejo del organigrama de la Excelenciaempresa, esquematizado a continuación:
33. PRESENTACION DEL CASO REAL: EL CONFLICTO Al observar el Organigrama fue posible detectar un conjunto de fallas organizacionales, dadoque las funciones de la mayor parte del capital humano, no estaban reflejas en el mismo, solo losprincipales cargos se mostraron en el mismo, sin considerar el resto de los trabajadores, quienes carecende un contrato por escrito donde se especifiquen sus roles o funciones. Debido a esto situación, le sugerí alGerente General, realizar un nuevo diseño de dicha estructura interna, donde involucre todas las partes,elaborar un manual de tareas y asignaciones por departamento, y en especial crear un instrumento deevaluación del desempeño de sus empleados. Es importante mencionar, que el Gerente entrevistado tenia noción del conjunto de conflictosque pueden afectar su organizacion, cada uno de los cuales fueron enumerados: familiares, personales,económicos, entre directivos y trabajadores, entre los propios trabajadores, con el publico que atiendendiariamente, con los proveedores, entre otros. Pero realmente trata este gerente de evitar o implementarmedidas de praxis gerencial para evitarlos?, eso es preciso analizarlo. En función a ello, adicione otrasinterrogantes al gerente: ¿Hay alguna manera de afrontar un conflicto para mejorar el ambiente laboral?;¿ que recursos tiene para optimizar las relaciones?, ¿ necesita quizás involucrar otras personas parasolventar la problemática? El Gerente General de Gastronomía La Excelencia,quien tiene formación profesional para el cargo, señalo que enmuchas ocasiones no es suficiente tener los conocimientos teóricos,lo importante es considerar como ejecutarlos en la practica, y ponertoda esta información al alcance de sus trabajadores, porque quizásentre ellos mismos, surjan las posibles soluciones para resolver elconflicto planteado. En esta primera fase del diagnostico,básicamente, el gerente hace hincapié en las constantes peleas y elambiente de tensión generado diariamente en sus comedores.
34. PRESENTACION DEL CASO REAL: EL CONFLICTO Particularmente considero que en este conflicto debe existir una diferenciación de roles y métodos de trabajo, ya que en muchas oportunidades el conflicto surge cuando no hay acuerdo en la definición de roles interdependientes; por otra parte nuestra forma de hacer las cosas ofrece potenciales de conflictos, siempre recordando que actuamos en una organización compleja, con diversas formas de pensar. Como gerentes y lideres de un grupo de trabajadores, debemos comprender nuestros propios estilos de trabajo y el de los demás para manejar mejor el conflicto, y eso solo es posible cuando delimitas las funciones de tus empleados. Posteriormente, fue posible conversar con dos de los miembros del personal de cocina y el Jefe deAlmacén de la empresa, quienes resaltaron la presencia de una fuerte tensión que surge entre los trabajadoresde la cocina y la Gerente de Recursos Humanos, debido principalmente al liderazgo autoritario y pocacomunicación que esta mantiene con sus empleados, así como las diferencias de percepción del trabajo. En estaoportunidad, los trabajadores señalaron que minutos antes de culminar su jornada laboral, la Gerente deRecursos humanos, les señala que deben permanecer una o dos horas adicionales para recibir los insumos y losalimentos para preparar al siguiente día, sin importar el cansancio y las necesidades personales de cadatrabajador. En este punto de reflexión, es pertinente señalar que para establecer una buena comunicaciónprimero hay que ser un buen receptor, y además conocer las motivaciones de otros, esto nos permite ponernosmás fácilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la comunicación entre las personas. De igual manera, acentuaron los trabajadores que existe una deficiente Remuneracion, la cual nose corresponde con las horas de trabajo realizadas, en especial las horas adicionales por sobrecarga de trabajo.
35. PRESENTACION DEL CASO REAL: EL CONFLICTO Otro aspecto observado en esta organización es el exceso de miembros dela familia del Gerente General, ya que la mayor parte de los empleados en los altoscargos, son desempeñados por familiares directos del Gerente. A este respecto, espertinente señalar que la incorporación de familiares debe ser congruente con laestrategia de la empresa. Si la visión del negocio incluye que éste conserve undeterminado tamaño, lo mejor sería contratar el número adecuado de familiares quepuedan desempeñarse adecuadamente en ella. Sobra decir que la primera condición paracontratar a cualquier miembro de la familia es que éste sea capaz de agregar valor a laorganización. Ante esta situación, algunos empleados señalan que ciertos familiaresdirectos del Gerente no cumplen con sus funciones, e incluso el horario de trabajoestablecido es incumplido por ellos, lo cual recarga las tareas del resto de lostrabajadores. En especial, aquel personal que esta dedicado a la compra y transporte delos insumos, quien realiza el despacho en horas de la tarde, justo minutos antes de lahora de salida, retrasando considerablemente el egreso de los trabajadores.
36. EL CONFLICTO DE GASTRONOMIA LA EXCELENCIA ¿Cuál es el estilo de liderazgo y estrategias corporativas implementadas por el Gerente General? ¿Cuál es el Diagnostico en función al testimonio de los empleados? ¿Quiénes son las partes en conflicto? ¿Entre quiénes es el conflicto? ¿Por qué es este conflicto? ¿Cuáles son algunos de los elementos básicos que dan origen al conflicto? • Conflictos familiares entre los empleados, y el Gerente con sus familiares directos, quienes incumplen su horario y funciones. • Conflictos entre la dirección de la empresa y los trabajadores:Principales horarios, turnos de trabajo, Remuneracion deficiente y multiplicidad de funciones.Conflictos • Conflictos entre los trabajadores: problemas de personalidad y comunicación • Conflictos Políticos (Presencia de Sindicatos) Principales • Conflictos con clientes o usuarios Conflictos • Conflictos administrativos.
37. Resolución del Conflicto: “La negociación debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta lograr más de lo que podría conseguir actuando por su propia cuenta” En el campo de la psicología organizacional, se considera que los conflictos no son negativos en sí mismos, sino una parte natural e inevitable en las relaciones humanas y en la dinámica de los grupos, dado que si los manejamos acertadamente, pueden producir efectos muy benéficos. El conflicto bienmanejado puede ser un elemento muy útil tanto para el proceso de crecimiento de losindividuos como de los grupos. Vivir felizmente con el conflicto contribuye al crecimientoindividual y a formar unas maduras relaciones interpersonales y una comunicación realista y productiva
38. PROYECTO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD El concepto de negociación de Harvard, abarca todos los ámbitos del relacionamiento entre laspersonas, y combina la metodología del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard, creado porel Prof. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, con el aporte de modelos y herramientas provenientes delas nuevas ciencias de la conducta desarrolladas a través de cientos de experiencias profesionales de CMIInternational Group. El Proyecto ha tomado un enfoque amplio e interdisciplinario trabajando para estimularun diálogo fértil entre expertos de negociación de muchos campos como: Relaciones corporativas,internacionales, laborales, de derecho, política, planeamiento, educación, psicología, antropología, etc. El principal propósito de la negociación es mejorar la habilidad de las personas para tratarconstructivamente los conflictos y el manejo de las diferencias, aplicable a todos los niveles del conflicto,desde las disputas domésticas hasta los conflictos de negocios o de carácter internacional. Este método, esrazonable y puede aportar una solución satisfactoria para ambas partes en la mayor parte de los casos: Yogano-Tú ganas, o sea que ambos ganamos; esto puede lograrse mediante la negociación y el compromiso. Los conflictos generalmente son situaciones tensasprovocada por un desacuerdo o choque ente varios individuos entre sí, ocon la sociedad, respecto a una serie intereses propios. Para restablecerel equilibrio entre las partes, acudimos a la “negociación”, que es unproceso a través del cual dos o más partes se reúnen para acercarposiciones con el objetivo de llegar a un acuerdo que les satisfaga en lamedida de lo posible, teniendo en cuenta una serie de objetivos ypropósitos. Por lo tanto, “conflicto” y “negociación” son dos categoríasdiferentes pero complementarias, en la que el conflicto es el contexto enel cual puede tener lugar una negociación, siendo ésta por tanto uninstrumento de resolución de conflictos.
39. Etapas del Proyecto de negociación de Harvard 1.- Separar a la gente del 2.- Centrarse en los intereses, no problema en las posiciones Centrándonos en los intereses de la -El aspecto humano en la gente y no en las posiciones, negociación puede ser estimularemos la creatividad de una ayuda o un ambas partes de modo que inconveniente. obtendremos soluciones mutuamente ventajosas. -Es importante mantener las relaciones, sobre todo -Una buena planificación basada en si nos movemos en un la obtención de información, puede ambiente familiar o revelarnos que existen intereses empresarial. compatibles entre sí. 3.- Invente opciones en beneficio mutuo 4.- Insistir en utilizar criterios objetivos-Antes de decidir lo que vamos a hacer, hay quegenerar una variedad de posibilidades, con el objetivo A la hora de abordar una negociación, se debe tomarde diseñar unas soluciones óptimas, para actuar mejor como referencia algún elemento a modo indicativo,mientras estamos bajo presión. para hacer o pedir concesiones que estén dentro de lo razonable y lo real. El elemento más claro y-Se trata de elaborar una serie de directrices que ejemplificativo al que se suele hacer referenciainspiren nuestra actuación, y que nos guíen hacia la tomando como base un criterio objetivo, es el preciodefinición de un acuerdo satisfactorio. o el valor económico de algo.
40. Etapas del Proyecto de negociación de HarvardLos aspectos teóricos y prácticos de la resolución de conflictos se construyen a partir de valores, creencias, actitudes y técnicas básicas. Del mismo modo que un edificio no puede sostenerse sin un cimiento firme, no es posible lograr la entrega y la calidad en la enseñanza de la resolución de conflictos sin una orientación hacia la tolerancia, la cooperación y la colaboración junto con técnicas de comunicación y de pensamiento que faciliten y no impidan los procesos de resolución de conflictos.
41. Aplicación del Proyecto de negociación de Harvard Resolución del Conflicto Los principios que guían el método que Fisher, Ury y Patton proponen la negociación basada en cuatro principios: 1.- Separar a la gente del problema Se recomienda contratar a un Asesor externo, el cual programe reuniones con cada una de las partes involucradas: Gerente General, Personal de Recursos humanos, y trabajadores, para crear un diagnostico real y directo de la situación. Es necesario separar cada una de las partes, y escuchar el relato presentado por cada uno, para buscar la objetividad del problema. El asesor o mediador será de gran ayuda en la resolución ya que es una persona imparcial, su misión consiste simplemente en tratar de mejorar la comunicación de cada parte involucrada. Favorecer entre los empleados actitudes positivas Escuchar activamente, no sólo para -Escuchar y reconocimiento de losentender lo que se dice, sino también demás. para entender las percepciones, -Adaptaciónemociones y el contexto del que habla -Simpatía y para comunicar lo que uno ha -Autonomía e independencia.entendido y lo que él o ella ha dicho. -Seguridad -Autoanálisis. -Empatía
42. Aplicación del Proyecto de negociación de Harvard Resolución del Conflicto2.- Centrarse en los intereses, no en las posiciones para lograr la solución A través de la entrevista con cada una de las partes involucradas en el conflicto, se pueden conocer sus intereses individuales y así crear opciones para alcanzar un ganar-ganar para cada uno de los trabajadores y la Gerencia. -Los intereses del Gerente General giran en torno a garantizar la productividad y alto nivel de competitividad de su empresa, y que no se detenga el trabajo diaria de sus empleados. Ser un equipo proactivo. -Para la Gerente de Recursos Humanos, lo fundamental es mantener el orden, la productividad y la atención de los clientes de cada empresa. Además de fomentar un adecuado y optimo nivel de relaciones organizacionales -Por otra parte, los intereses de los empleados consisten en que no se les cambie constantemente de tareas, ni turnos de trabajo, debido a compromisos familiares y desgaste laboral; igualmente plantean una mejor Remuneracion o bonos extras en caso de prolongarse el turno de trabajo. Particularmente considero que en función a los intereses del Gerente General y sus empleados, lo mas recomendable es crear un Manual de funciones y tareas para los empleados, en el cual se manifieste por escrito, los roles a desempeñar. En primera instancia, el Gerente manifestó que desea fomentar es una cultura de Trabajo en equipo, la cual debe ser respetada y bien guiada, ya que los empleados perciben esta actitud como una sobrecarga de funciones. De ser de esta manera, la gerencia debe promover la creación de un Bono especial de remuneración que motive a sus empleados.
43. Aplicación del Proyecto de negociación de Harvard Resolución del Conflicto3.- Crear opciones en beneficio mutuo Entre el asesor externo y cada una de las partes, se elaboraran diversas directrices apropiadas para lograr una solución, en la cual cada una de las partes involucradas genere opciones en beneficio mutuo del personal y la gerencia. Al analizar la situación descrita es pertinente plantear una amplia gama de alternativas: entre ellas la Creación del Manual de Funciones, Diseño del Organigrama, Participación en Talleres de Inteligencia Emocional y Trabajo en Equipo. Charlas dirigidas a la Sensibilización de la Gerente de Recursos humanos De igual manera se puede plantear la realización de un nuevo estudio por Áreas de trabajo, en el cual se evalué los requerimientos de personal que muestra la organización, y así evitar la multiplicidad de funciones De esta experiencia, se señala la importancia de aprender a identificar, prevenir y resolver los conflictos, utilizando herramientas como las habilidades sociales se basan en la inteligencia emocional e incluyen capacidades como las siguientes: Capacidad de influir en los demás; de comunicación; de gestión de conflictos; de liderazgo; de canalización del cambio, de colaboración y cooperación, y de trabajar en equipo
44. Aplicación del Proyecto de negociación de Harvard Resolución del Conflicto4.- Insistir en usar criterios objetivos En función a los interés de las partes involucradas, las ideas o estrategias planteadas, deben ser razonables, ya que la discusión de criterios conduce a que ninguna de las partes debe ceder ante la otra, sino alcanzar la creación de una decisión justa. En el caso particular , se debe estimular al personal a trabajar en caso de emergencias, brindándole apoyo y colaboración al gerente, siempre de reconozca la Remuneración adecuada y los empleados puedan prestar este servicio. Esto garantiza un ganar-ganar de ambas partes. De hecho, se planteo realizar un estudio de detección de necesidades, como instrumento previo, antes de comenzar a contratar un mayor numero de personal que genere mas gastos para la Gerencia
45. REFLEXIONES FINALES Uno de los aspectos a resaltar después de la interpretación del ensayo, es la idea de que en unanegociación o en la resolución de un conflicto, pueden intervenir varias personas que defienden en principio unosobjetivos comunes. Me refiero a la negociación que se lleva a cabo en equipo, sobre todo en un ámbito empresarial,en la que un grupo de personas ha sido designado para llevar a cabo la negociación con un nuevo agente económicoque quiere entrar en el sector. Se trata de asuntos muy importantes, cuyos beneficios pueden ser sustanciales si sellega a un acuerdo satisfactorio, eficaz y duradero. Por lo que es importante que en esa negociación, se cree un climade confianza y de trabajo, de modo que el equipo reme en una sola dirección. Por eso, en primera instancia, es importante conciliar las formas de pensar de cada integrante delequipo, para tener una visión más amplia y más completa, para poder elaborar un catálogo ambicioso de opcionesbasado en la flexibilidad y en la creatividad, siempre separando las partes del problema, para crear un diagnosticoreal. Sobre esto, es importante tener en consideración las percepciones, intereses y aportaciones de cada miembro,de modo que invitando a participar a cada uno con su aportación, su implicación será mayor, pues considerará queese acuerdo ha sido posible, en parte, gracias a él. También se ha hecho referencia al hablar de los principios queinspiran el Método de Harvard basado en fuertes principios, que tratamos con personas, que están cargadas deemociones y de inquietudes. Por lo que el factor psicológico es muy importante a la hora de llevar a cabo lanegociación, tanto en la otra parte, como en el resto de componentes del equipo, pues a veces una persona a la quese le ha reconocido méritos, se sentirá más a gusto y trabajará mejor. En la resolución del conflicto diagnosticado en Gastronomía La Excelencia, son muchos los factoresasociados, sin embargo a través de la aplicación de los principios de Harvard, fue posible evaluar la situaciónexistente, y plantear alternativas de solución que garantizan un ganar-ganar de todas las partes involucradas. Todoello demuestra que existen diferentes circunstancias o situaciones, en las cuales las personas defienden posturasopuestas o compiten por el mismo objetivo, ya que efectivamente se dan intereses contrapuestos o al menosdiferentes entre las personas vinculadas a una organización. Esto no significa que el ambiente sea conflictivo, alcontrario, estas circunstancias las consideramos consustanciales a la organizacion, incluso a la vida misma y se vansolucionando, en primer lugar porque todos debemos tener interés en que se solucionen.
46. En un entorno en constante cambio, sólo las organizaciones verdaderamente flexible y adaptable tienen la habilidad de destacarse por su capacidad de aprender Hoy en día, el ser humano ha sido testigo de las estrategias del pasado, del surgimiento y caída de variables reconstruirlas y mejorarlas con el fin de situaciones, así como nuevos conseguir el éxito del presente y poderdescubrimientos y nuevas teorías que han edificar el futuro. construido una nueva visión de la vida produciendo una sustitución de paradigmas que ha enriquecido el aprendizaje a nivel organizacionalconvirtiéndose en las piezas principales en las instituciones académicas, donde las cosas cambian rápidamente y la información se debe transmitir de forma casi instantánea.
47. Según Senge (1994), las organizaciones deben ser un lugar donde " la gente expande continuamente su capacidad para crear los resultados que realmente desean, donde los nuevos patrones de pensamiento y expansivo se nutren, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente está continuamente aprendiendo a ver el todo junto. "Las organización Inteligentes son aquellas que Aprenden, usandoestrategias proactivas y no reactiva, lo contribuye a promover el cambio de la organización y del propio entorno. De ahí que se trate de un mecanismo para garantizar la evolución y desarrollo de la organización. Al respecto, Aramburu (2000). Refiere que la Organización Inteligente u Organización que Aprende es aquélla que tiene capacidad no sólo para adaptarse, sino también para construir su propia realidad y su futuro, y en la que sus miembros desarrollan, asimismo, su potencial creativo
48. La consolidación de las metas, se logra a Como bien lo refiere Lefcovich (2003), través de la contribución del talento todo el mundo es un contribuyente humano, como ser pensante, son la valioso para el éxito de la empresa, yclave del éxito en toda organización y en por lo tanto deben tener la sus manos está la construcción y capacitación y formación necesarias aevolución organizacional cuya gestión es fin de contribuir en su manera propia llevar a cabo la misión y visión de las de forma continua. Si cada uno logra mismas. Es evidente que la estructura una meta pequeña, esto contribuiría a organizativa, la cultura, el liderazgo, los la suma de un paso hacia el todo para mecanismos de aprendizaje, las el logro del éxito de de toda actitudes de las personas, la capacidad organización. de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.
49. CASO:El Departamento de Pasantías Clínicas pertenece a la Facultad de Ciencias dela Salud de una Institución de Educación Superior del sector publico, cuyoobjetivo principal es aplicar estrategias de enseñanza-aprendizaje en el ultimoaño de la carrera como profesional de la salud. El departamento esta diseñadopara recibir 18 alumnos por laboratorio (total 90 alumnos). En los últimos cincoaños, por un lado a aumentado la matrícula estudiantil en la carrera (200), y porel otro han disminuido las asignaciones presupuestarias (35%) de parte de losentes gubernamentales por lo tanto no se han tomado las medidas necesariascon respecto a la contratación de Recursos humanos, ampliación de losespacios físicos, Infraestructura, insumos y menos para la remuneración justadel personal ordinario de la Institución en general. La solución que plantearon los altos directivos fue la apertura de doble turno en cada una de las asignaturas del departamento con el fin de dividir en grupos los estudiantes sin tomar en cuenta los problemas que podía acarrear esa decisión con respecto a: la sobrecarga de trabajo, insumos, seguridad, disponibilidad de los docentes, disponibilidad de recursos humanos a nivel de personal administrativo y obrero etc. Todo esto llevo a un conflicto organizativo llevando un desequilibrio en el Clima Laboral con respecto Motivación, Comunicación y Toma de Decisiones .
50. EVALUAR LA REALIDAD ACTUAL VS. LA DESEADA Bioquímica • Capacidad18 alumnos Hematología Capacidad 18 alumnos • Departamento de Pasantías Parasitología • Capacidad 18 alumnos Clínicas Bacteriología • Capacidad 18 alumnos Pruebas • Capacidad 18 alumnos Especiales
51. -No se condujo la propuesta de manera sabio y prudente. - Ocasionó conflicto en el equipo de trabajo -No se tomo en cuenta la Sobrecarga de trabajo. -Falta de previsibilidad – Falta de comunicación Las iniciativas y sugerencias muchas veces, no son atendidas Razones por las cuales lostrabajadores se desmotivan No se valoran positivamente los esfuerzos que el docente hace (esfuerzos de tiempos extras o de sobrecarga de trabajo) Poca comunicación horizontal Conflicto interindividual, inter e intragrupal, intraorganizativo Actuaciones por urgencias o impulsos, con poca planificación Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de elementos necesarios
52. 1.-Separar a las personas del problema El aumento de la matrícula estudiantil lo cual está conlleva a una sobrecarga de trabajo del personal docente, El Problema administrativo y obrero del Departamento Clínico. Percepción de los Docentes y personal Administrativo y Obrero del Departamento Según este principio los participantes Clínico debían verse en sí mismo trabajando en común para resolver el problema y que hubiese sido beneficioso para todas las Percepción de los Directivos de la partes. Facultad de Ciencias de la Salud Lo ideal hubiese sido incluir la figura de un mediador neutral e imparcial en el caso, de tal forma de llegar a un acuerdo eficiente y que no dañara la relación de las partes.
53. 2.-Centrarse en los intereses, no en las posiciones Intereses del personal Docente, Intereses de los Directivos de la Facultad Administrativo y Obrero del de Ciencias de la Salud Departamento Clínico Debido al aumento de la matrícula Evitar la sobrecarga de trabajo, requieren que todos los estudiantes de 5to. cumpliendo con las horas año cumplan con los objetivos de las reglamentarias, en un ambiente seguro y Prácticas Clínicas con el fin de poder a su vez contando con los recursos graduarlos a todos en el mismo año lectivo necesarios para su correcto cumplimiento y poder obtener producción intelectual de desempeño laboral, principalmente en el proceso enseñanza-aprendizaje
54. 3. -Crear opciones en beneficio mutuo Ampliación de los laboratorios para aumentar el número de estudiantes por práctica. Algunas opciones que hubiesen Contratación de docentes de acuerdo con el Indicador de resultado beneficiosas para ambas Auditoria Académica según el partes de acuerdo a sus intereses número de estudiantes, sólo para el turno matutino. Contratación de personal administrativo y obrero adicional por exceso de trabajo en el turno Dividir el trabajo del personal matutino. docente, administrativo y obrero ordinario, en ambos turnos (mañana y tarde), con la correspondiente contratación del Contratación de personal de personal adicional según la carga vigilancia en el turno de la tarde laboral. debido a la inseguridad del ambiente en el Departamento Clínico.
55. 4. –Insistir en utilizar criterios objetivos De acuerdo a las posibles opciones propuestas, y aplicando estándares objetivos, es decir, aquellos criterios de medición y evaluación ajenos a la voluntad de las partes se considera que hubiese sido pertinente al caso llegar a la siguiente negociación: “Dividir el trabajo del personal docente, administrativo y obrero ordinario, en ambos turnos (mañana y tarde), con la correspondiente contratación del personal adicional según la carga laboral, además la contratación de vigilancia para el turno de la tarde en el Departamento Clínico”
56. DIFERENCIAS ENTRE PARADIGMA TRADICIONAL Y NUEVOS PARADIGMAS EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
57. DIFERENCIAS ENTRE PARADIGMAS TRADICIONALES Y NUEVOS EN LA RESOLUCION DE CONFLICTOS
58. Doctorado en Gerencia REVISTA DEL DOCTORADO EN GERENCIA. SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS VOLUMEN 1- N°1 - AÑO 2013 EDITORIALLas Herramientas de la Gestión Gerencial en Venezuela para la Resolución de Conflictos 1.- La Resolución de conflictos en Instituciones Educativas (María Cruces). 2. El Gerente como líder de las Organizaciones en Venezuela (Ana Nuñez) 3. Aplicación del Bechmarketing en el Área de la Salud (Claudia Mendoza) 4. Reingeniería de Procesos en el Ámbito Universitario (Haifah Kuder)
59. Las Herramientas de la Gestión Gerencial en Venezuela para la Resolución de Conflictos Esta Revista comprende artículos fundamentados sobre las bases del Seminario “Resolución de Conflictos” y se relaciona con laevolución y las tendencias de las practicas gerenciales en las organizaciones venezolanas para alcanzar las negociación y resolución de conflictos,las cuales actualmente están sometidas a constantes y profundos cambios originados por la globalización; el impresionante desarrollo de losavances tecnológicos en múltiples áreas: biotecnología, robótica, comunicación, informática, electrónica, entre otras; que han multiplicado lacapacidad de producción de bienes/servicios de la humanidad, al igual que las constantes transformaciones que viene experimentando la educaciónen todos los ámbitos. Esto ha generado en las organizaciones un espíritu de competitividad, y a establecer nuevos lineamientos estratégicosrelacionados con la gerencia moderna, enmarcados en un escenario en el cual la gerencia corporativa se enfrenta a nuevos desafíos. De allí que en la actualidad, los cambios generados en todos los escenarios sociales de nuestro país, incluyendo losorganizacionales, producto de la incertidumbre reinante, hace que los gerentes valoricen e involucren nuevas estrategias desde el punto de vistafilosófico y conceptual, conjuntamente apoyados en los fundamentos de su credo organizacional en aras de intentar constantemente responder a lasiguiente inquietud: ¿Que debe hace un gerente para ser exitoso en la resolución de conflictos?, interrogante que nos planteamos, cada unode los futuros líderes organizacionales formados como agentes de cambio para los tiempos emergentes. A este respecto, un líder dentro de las organizaciones del siglo XXI, es aquel que pone en movimiento y energiza a su equipo detrabajo en torno a la misión compartida de la misma; es decir, se encarga de fortalecer en su equipo la creencia de que es posible el logro de lamisión; hecho que es fundamental para la vida de la organización ya que las personas actúan de acuerdo con sus creencias y valores (Francés, A;2006). En este proceso de dinamización cuando el esfuerzo es compartido, se pueden encontrar beneficios secundarios, como buenos canales decomunicación, se desarrollan nuevas habilidades y se aprende, con la experiencia como optimizar el liderazgo y la planificación estratégica en elámbito laboral. De igual manera, en esta nueva realidad, donde debe hacer vida ese gerente, esta inmersa la complejidad, que procede de lavanguardia de la física contemporánea, y contempla el universo como un entramado dinámico de relaciones entre subsistemas interdependientes;desde el enfoque de las organizaciones se puede traducir en relaciones entre directivos y trabajadores, muchas de las cuales pueden generar ciertosconflictos laborales y personales que afectan el Clima organizacional de una institución o empresa. A este respecto, en el campo de la psicología organizacional, se considera que los conflictos no son negativos en sí mismos, sinouna parte natural e inevitable en las relaciones humanas y en la dinámica de los grupos, dado que si los manejamos acertadamente, pueden producirefectos muy benéficos. El conflicto bien manejado puede ser un elemento muy útil tanto para el proceso de crecimiento de los individuos como delos grupos. Vivir felizmente con el conflicto contribuye al crecimiento individual y a formar unas maduras relaciones interpersonales y unacomunicación realista y productiva. El contenido presentado en la Revista, supone un recorrido por la praxis de la Gestión del Organizacional en la Resolución deConflictos en el contexto educativo venezolano, por lo cual se espera que el lector encuentre una guía útil para aproximarse en la práctica deherramientas gerenciales, que faciliten el desarrollo tanto personal como organizacional, donde se estimule y oriente al lector, al oyente y alinternauta con tópicos de actualidad, hacia el logro de metas, búsqueda de la excelencia y calidad en el mundo organizacional y académico.
60. REVISTA DEL DOCTORADO EN GERENCIA. SEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS VOLUMEN 1- N°1 - AÑO 2013 Marzo 2013 EDITORIAL Las herramientas de la Gestión Gerencial en Venezuela Para la Resolución de Conflictos CONTENIDO Experiencia de Conflicto o Negociación (Caso Real) ARTICULOS DE LA REVISTA: 1.La Resolución de conflictos en Instituciones Educativas 2. El gerente como líder de las Organizaciones en Venezuela 3. Aplicación del Bechmarketing en el Área de la Salud. 4. Reingeniería de Procesos en el ámbito universitario CONCLUSIÓN GLOSARIO DE TERMINOS
61. La Resolución de conflictos en instituciones educativas(*) Msc. María Elena Cruces RESUMEN El conflicto es parte del programa oculto en todas nuestras instituciones educativas. Existe en las aulas, loscomedores y las salas de profesores, en la oficina del director, en los corredores y en los patios. Existe en las reuniones deprofesores en las universidades, en los seminarios y laboratorios y en los dormitorios de internados. Es un hecho básico de la vida yuna oportunidad constante para aprender. Hacerse cargo del aprendizaje que se da a partir de los conflictos que nos rodean es unaresponsabilidad importante y crucial de todos los educadores. En función a ello, surgen estrategias para lograr la resolución de conflictos, las cuales emergen como campoespecífico a partir de varias disciplinas: sociología, psicología social, antropología, derecho, justicia criminal, ciencia política,economía, educación, comunicaciones e incluso ciencias biológicas. Las teorías e investigaciones sobre la dinámica interpersonal,la dinámica de grupos, cultura y conflicto, la ética legal, el rol de nuestro sistema legal, el coste del litigio, la violencia en lasescuelas y la psicología de la ira, todas han contribuido a nuestra creciente comprensión de los conflictos y su resolución,incluyendo los costes asociados con la resolución de conflictos y la efectividad de varios métodos de resolución de conflictos. Ante el comienzo del siglo veintiuno, en las instituciones educativas, se plantean dos vertientes a seguir: Uno es elcamino de la solución de problemas en colaboración. Este camino fortalece las conexiones de unos con otros a medida que serevelan los intereses comunes y la interdependencia social y económica de nuestras vidas. La participación en experiencias desolución de problemas a través de la cooperación y la colaboración puede dar sustento al desarrollo de nociones amplias y bieninformadas de lo que son los propios intereses, basadas tanto en una resonante aceptación de la responsabilidad personal pornuestras acciones, como en el reconocimiento de la importancia de la comunidad. El otro camino ante nosotros es el de laconfrontación agresiva y antagónica, que apunta a producir ganadores y perdedores. En este camino emerge una visión estrecha yaislada de lo que es el interés propio. Hacer centro en las estrategias y las posiciones, por encima de las necesidades y los intereses,lleva a abrogar la responsabilidad personal en favor de determinaciones por vía de adjudicación, de derechos, responsabilidad ydaños. Incluir las técnicas de resolución de conflictos en el sistema educativo es una vía por la cual la orientación del programa deestudios da sustento al camino de la solución de problemas a través de la colaboración.Palabras clave: conflictos, organizaciones educativas, negociación, trabajo en equipo.(*) Magister en Nutrición. Profesora Agregado a Dedicación Exclusiva en Prácticas Profesionales de Bioquímica, Universidad deCarabobo. Coordinadora de Prácticas Profesionales de Bioquímica y Coordinadora del Centro de Análisis Especiales “Dr. JacoboDomínguez Rochil”. E-mail: mariacruces@hotmail.com
62. SUMMARYConflict is part of the hidden agenda in all our educational institutions. In the classrooms, dining halls and staff rooms,in the principals office, hallways and courtyards. There at meetings of teachers in universities, seminaries andlaboratories and bedrooms of boarding. It is a basic fact of life and a constant opportunity to learn. Taking charge of thelearning that occurs from conflicts around us is an important and crucial responsibility of all educators.According to it, there are strategies for conflict resolution, which emerge as a specific field from several disciplines:sociology, social psychology, anthropology, law, criminal justice, political science, economics, education,communications and even biological sciences . Theories and research on interpersonal dynamics, group dynamics,culture and conflict, legal ethics, the role of our legal system, the cost of litigation, violence in schools and thepsychology of anger, all contributed to our growing understanding of conflict and its resolution, including costsassociated with the resolution of conflicts and the effectiveness of various methods of conflict resolution.Before the beginning of the twenty-first century, in educational institutions, there are two aspects to follow: One is theway of solving problems collaboratively. This way strengthens connections with each other as they reveal commoninterests and social and economic interdependence of our lives. Participation in problem solving experiences throughcooperation and collaboration can support the development of large and well-informed notions of what is ones owninterests, based on both a resounding acceptance of personal responsibility for our actions, as on the recognition of theimportance of the community. The other path before us is that of aggressive confrontation and antagonistic, which aimsto produce winners and losers. In this way emerges a narrow and isolated from what is self-interest. Make center onstrategies and positions, above the needs and interests, leading to abrogate personal responsibility for determinations viaadjudication of rights, liability and damages. Include conflict resolution techniques in the education system is a way inwhich the orientation of the curriculum sustains the way of solving problems through collaboration.Keywords: conflict, educational organizations, negotiation, teamwork.
Tarea 6. ishikawa pareto

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