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Timestamp: 2019-11-15 15:48:50+00:00

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TEMA 3: LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA
Conceptos de eficacia y eficiencia organizativas.
Los objetivos de las organizaciones.
La medición de la eficacia:
El enfoque de los valores que compiten.
1- CONCEPTOS DE EFICACIA Y EFICIENCIA ORGANIZATIVA.
No podemos obtener un consenso generalizado acerca del significado del concepto de eficacia. La eficacia es un constructo, que se forma por conceptos que no pueden ser fácilmente relacionados con el fenómeno que intentan representar.
Hasta la fecha, la literatura existente ha sido inadecuada para entender los conceptos e indicadores de la eficacia en las organizaciones, principalmente por cuatro razones:
Incapacidad para identificar los indicadores oportunos.
Excesiva dependencia de los indicadores simples y parciales, ignorando las relaciones entre ellos.
Modelos escasamente especificados que ignoran la dimensión temporal.
Excesiva abstracción en la definición del nivel de análisis (empresa, unidad o subunidad).
Sin embargo, una organización se crea con la finalidad de conseguir determinados objetivos, por lo que en la década de los 50 y 60 se realizaron estudios sobre este concepto basados en uno o muy pocos criterios de valoración, donde cada disciplina organizativa utiliza su propio criterio o criterios de valoración.
El enfoque multicriterio, que aparece en la literatura a partir de los años 70, indica que cada disciplina contribuye de alguna forma al éxito de una empresa o negocio, “aportando su grano de arena”.
La medición de la eficacia se ha ido haciendo más compleja a medida que se ha ido avanzando en la búsqueda de una definición consensuada del término. Como definición simple podemos decir que la eficacia es el grado con el que la organización alcanza sus objetivos. A partir de aquí surge un nuevo problema, derivado de la ambigüedad en la definición de “los objetivos” y la dificultad de su medición.
Sin embargo, el problema comienza a centrarse por la concurrencia de cuatro elementos de consenso:
La supervivencia es una condición necesaria para el éxito de una organización.
Existe un acuerdo unánime sobre el hecho de que la eficacia organizativa requiere un criterio múltiple.
Las distintas funciones organizativas tienen que ser evaluadas utilizando distintas características.
La eficacia organizativa debe considerar tanto los medios como los fines.
En cuanto a la diferencia entre los términos eficacia y eficiencia:
La eficacia pretende medir el grado de cumplimiento de los objetivos.
La eficiencia mide el comportamiento interno de la empresa en términos de recursos consumidos y procesos utilizados para lograr los objetivos preestablecidos (es la valoración económica de la eficacia).
2- LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES.
El análisis y valoración del éxito empresarial nos lleva a la consideración de dos problemas que están relacionados:
Medir la eficacia, es decir, identificar y valorar las dimensiones del éxito empresarial.
Determinar los factores del éxito con el fin de poder manipularlos o dirigirlos para conseguir mayores logros.
Para la identificación de las causas de la eficacia recurrimos a tres de los niveles de análisis: individual, de grupo y de organización:
Las causas de la eficacia en cada uno de estos niveles es un problema de responsabilidad de sus integrantes. Así, la eficacia individual destacará la realización de las tareas por parte de los empleados de la organización, y la eficacia de grupo podrá estar representada por la suma de eficacias individuales.
Las organizaciones se componen de individuos y de grupos, por consiguiente, la eficacia de la organización se compone de la eficacia individual y la de grupos.
A partir de la preselección de objetivos empresariales suelen establecerse agrupaciones concretas de criterios o dimensiones, que en términos muy generales se podrían clasificar en resultados financieros y no financieros, dividiéndose estos últimos en posición en el mercado y preparación para el futuro, donde los resultados financieros y de mercado podrían considerarse resultados a corto plazo, mientras que las dimensiones de preparación para el futuro han de considerarse para la valoración de los resultados a largo plazo.
A continuación seleccionaremos tres posibles objetivos a corto plazo (producción, eficiencia y satisfacción) y otros tres a medio y largo plazo (adaptabilidad, desarrollo y supervivencia):
- RESULTADOS A CORTO PLAZO:
LA PRODUCCIÓN: Refleja la capacidad de la organización para producir la cantidad y calidad de resultados que demanda el entorno. Pueden considerarse medidas de producción el volumen de ventas, el volumen de producción, los beneficios, la cuota de mercado, ...
LA EFICIENCIA: La eficiencia es la relación entre entradas y salidas (valoración económica de la eficacia). Las medidas de eficiencia incluyen la rentabilidad de los activos, el coste unitario de producción, el número de productos defectuosos, el tiempo perdido, etc. La medida de la eficiencia se expresa en términos de relación: las relaciones entre beneficios y costes, resultados y tiempos son las formas más usuales de estas medidas. La eficiencia es el objetivo principal cuando el éxito de la organización se basa en el control y los ajustes entre tecnologías y procedimientos de trabajo.
LA SATISFACCIÓN: Este concepto se refiere al grado con el cual la organización atiende las necesidades de sus empleados. Entre las medidas de la satisfacción podemos incluir las actitudes de los empleados, la rotación, el absentismo, la impuntualidad y las quejas.
- RESULTADOS A LARGO PLAZO:
LA ADAPTABILIDAD: Es el grado en que la organización puede responder a los cambios internos y externos. Caídas en la productividad, eficiencia y satisfacción, pueden señalar la necesidad de modificaciones en las actuaciones directivas y de prestar una mayor atención al entorno. No existen medidas concretas de adaptabilidad.
EL DESARROLLO: Contribuye a asegurar la eficacia en la medida en que la organización va realizando inversiones que le permitan enfrentarse con demandas futuras del entorno. Entre las medidas de desarrollo encontramos el crecimiento, grado y tipo de diversificación de actividades, riesgo empresarial,...
LA SUPERVIVENCIA: Se refiere al mantenimiento de la organización en el tiempo, lo que supone una condición mínima necesaria para el éxito de la organización. Este criterio presenta dos problemas para su valoración:
Dificultad para identificar la muerte de una organización, ya que la mayoría de éstas no mueren, en todo caso son rehechas.
Sería ingenuo asumir que las organizaciones ineficaces no sobreviven o que todas las organizaciones eficaces sí lo hacen.
De la Fuente propone una medida multicriterio basada en tres áreas de eficacia: económico-financiera, organizativa y social:
EFICACIA ECONÓMICO-FINANCIERA: Intenta proporcionar información sobre el logro de los objetivos de carácter económico.
Productividad: producción total/coste de producción.
Rentabilidad financiera: resultados netos/fondos propios.
Logro de objetivos económicos en los últimos ejercicios.
Calidad de los productos en relación con los de la competencia.
EFICACIA ORGANIZATIVA: Se refiere al funcionamiento de la estructura organizativa interna.
Estilo de dirección: tipos de relación entre superior y subordinado.
Coordinación de actividades: mecanismos utilizados y éxito de los mismos.
Relaciones entre departamentos: de cooperación o de conflicto.
EFICACIA SOCIAL: Se refiere al grado de participación de los trabajadores en la organización.
Tasa de rotación de personal: número de despidos último año/número medio de trabajadores.
Tasa de absentismo: número de horas perdidas/número de horas trabajadas.
Clima organizativo: percepción subjetiva de los trabajadores de determinados factores organizativos.
3- LA MEDICIÓN DE LA EFICACIA.
3.1- EL ENFOQUE DE LOS VALORES QUE COMPITEN.
Este enfoque ofrece una perspectiva integradora que trata de identificar todas las variables clave en relación con la eficacia, y luego determinar como se relacionan entre sí dichas variables.
Los supuestos básicos que se derivan de este enfoque son:
No existe un criterio único o mejor para evaluar la eficacia de una organización.
No existe un objetivo único con el que todos estén de acuerdo, ni hay un consenso acerca de la prioridad que se debe dar a cada objetivo.
Los objetivos que elige un evaluador dependen de sus valores, preferencias e intereses personales.
Los criterios de medida de la eficacia pueden clasificarse dentro de tres dimensiones: personas versus organización, control versus flexibilidad y medios versus fines:
Personas versus organización: Pone en contraposición la atención por el bienestar y desarrollo de las personas con el bienestar y desarrollo de la propia organización.
El primer enfoque centra el interés en el desarrollo de las personas, lo que supone satisfacer sus necesidades e intereses.
El segundo enfoque centra el interés en la organización, lo que supone defender una asignación de tareas en pro de la productividad y la eficiencia.
Control versus flexibilidad: Está más relacionada con la estructura organizativa.
Algunos autores muestran predilección por la autoridad, el orden, la predicción y la coordinación (control).
Otros abogan por la diversidad, la iniciativa, la innovación y la adaptabilidad organizativa (flexibilidad).
Medios versus fines: Hace referencia a los medios y fines organizativos:
Cuando lo importante son los medios, se centra la atención en procesos internos relevantes y a largo plazo, tales como la planificación o el establecimiento de objetivos.
Si se da prioridad a los fines, los criterios de la eficacia estarán relacionados con los resultados y el corto plazo, con variables como la productividad y la eficiencia.
Todos estos valores pueden combinarse para formar ocho celdas o conjuntos de criterios de eficacia organizativa:
Modelo de relaciones humanas: Hace hincapié en las personas y en la flexibilidad. La eficacia puede medirse en función de los medios (logrando cohesión entre las personas) y en función de los fines (a través de las habilidades generadas en la fuerza de trabajo).
Modelo de sistemas: Las variables de definición del modelo son la organización y la flexibilidad. Define la eficacia en función de la capacidad de la empresa para adaptarse, es decir, la flexibilidad (medio), así como en función de su habilidad para adquirir recursos (fin).
Modelo de los procesos internos: Se inclina por las personas y el control. La eficacia puede definirse por el buen funcionamiento de los canales de comunicación (medio) así como por el sentido del orden y la continuidad en el desarrollo del trabajo, esto es, la estabilidad (fin).
Modelo de objetivos racionales: Los valores esenciales son la organización y el control. Define la eficacia a través de la planificación (medio), así como por el logro de productividad y eficiencia (fin).
CELDAS	DESCRIPCIÓN	DEFINICIÓN
OFM	Flexibilidad	Capaz de ajustarse bien a cambios en las
org-flex-medios	condiciones externas y demandas
OFF	Adquisición de	Capaz de incrementar el apoyo externo y
org-flex-fines	recursos	aumentar el tamaño de la fuerza de trabajo
OCM	Planificación	Los objetivos están claros y bien
org-ctrl-medios	comprendidos
OCF	Productividad El volumen de output es alto
org-ctrl-fines	y eficiencia	El ratio output-input es alto
PCM	Disponibilidad de	Los canales de comunicación facilitan
pers-ctrl-med	recursos	información a las personas
PCF	Estabilidad	Sentido del orden, continuidad y facilidad
pers-ctrl-fines	en el funcionamiento de las operaciones
PFM	Cohecsión de la Confianza en los empleados, respeto y buen
pers-flex-med	fuerza de trabajo	trabajo con los otros
PFF	Habilidad de la	Los empleados tienen el entrenamiento,
pers-flex-fines	fuerza de trabajo	habilidades y capacidad para hacer su
trabajo adecuadamente
COMPARACIÓN DE LOS CUATRO ENFOQUES DE EFICACIA
ENFOQUE	DEFINICIÓN	UTILIDAD
Objetivos Cumplimientos de los Objetivos claros, tiempo limitado
objetivos fijados	y medible
Sistemas Adquisición de los recursos	Conexión clara entre inputs y ouputs
Grupos Todos los grupos partici-	Grupos participantes tienen poder de
participantes	pantes están al menos influencia en la organización y ésta
mínimamente representados	debe responder a las demandas
Valores que	Énfasis de la org. en las 4	La org. no tiene claro dónde poner
compiten	principales áreas	el énfasis
TEMA 5: LA DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES
Diferenciación horizontal: definición de las agrupaciones básicas.
Definición de las agrupaciones básicas: el proceso de departamentalización.
Bases de la departamentalización.
Elección de la forma organizativa:
Criterio por procedimiento.
Criterio por propósito.
Consecuencias de las opciones por agrupación.
Principio de división del trabajo.
Grado de especialización de la estructura.
Contenido percibido del puesto.
Resultados del desempeño del puesto.
El diseño organizativo de la empresa supone llevar a cabo un esfuerzo para establecer las relaciones y crear la estructura más adecuada que permita conseguir los objetivos establecidos.
El proceso de diseño organizativo puede ser concebido como el resultado de dos procesos simultáneos y complementarios: la diferenciación y la integración de actividades. El primero busca separar actividades para mejorar la eficiencia de la estructura, mientras que el segundo pretende coordinar los esfuerzos de las distintas partes para garantizar el cumplimiento de los objetivos generales de la organización.
La diferenciación de actividades en la organización se refiere a la parcelación de ésta en grupos de actividades específicas que son homogéneas entre sí por el objetivo que persiguen.
1- DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: DEFINICIÓN DE LAS AGRUPACIONES BÁSICAS.
1.1- DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL:
La diferenciación horizontal se refiere al grado de diferenciación existente entre las unidades en función de la orientación de los miembros, la naturaleza de las tareas que realizan y de su educación y preparación.
La diferenciación horizontal de una organización viene determinada por la especialización y queda reflejada en la departamentalización. Lógicamente, cuanto mayor es el grado de diferenciación horizontal mayor es el grado de complejidad organizativa, por lo que el esfuerzo que debe hacer la dirección para coordinar las distintas actividades será también mayor.
La complejidad organizativa viene determinada por el grado de diferenciación que existe en una organización. Los factores de que depende el grado de diferenciación pueden ser:
El entorno: Los entornos dinámicos, heterogéneos y complejos exigen un mayor grado de diferenciación o especialización para comprender mejor el contexto donde la empresa realiza su actividad.
La impredecibilidad de las tareas: Cuando las tareas son predecibles es más posible su agrupación en unidades grandes.
La interdependencias de tareas: Cuanto mayor sea ésta es más operativo mantenerlas juntas que separarlas.
A medida que el número de puestos se va incrementando se va poniendo de manifiesto la imposibilidad de que sean coordinados eficazmente por un mismo directivo. Por esta razón se crean grupos o bloques manejables de puestos de trabajo en un proceso denominado DEPARTAMENTALIZACIÓN.
1.2- DEFINICIÓN DE LAS AGRUPACIONES BÁSICAS: EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.
La departamentalización tiene como objetivo último la creación de unidades organizativas básicas en la empresa, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Las decisiones acerca del proceso de departamentalización suelen tener su origen en las necesidades que la organización tiene de reajustar su actividad para conseguir eficacia. A partir de aquí surgen dos enfoques:
Enfoque estratégico (de arriba abajo): Lo importante es definir las unidades principales y las relaciones de autoridad. La departamentalización debe responder a la necesidad de que en estos niveles los objetivos organizativos sean asimilados, ejecutados y conseguidos. Este enfoque prevalece cuando cambian los objetivos, y se lleva a cabo a partir del análisis de los objetivos y la posterior diferenciación de las actividades para cumplir con los requisitos estratégicos de la organización.
Enfoque operativo (de abajo a arriba): El proceso de departamentalización se inicia desde la base; primero se identifica el trabajo, después se crean los puestos, luego se analizan los flujos de trabajo y finalmente los puestos se agrupan bajo la supervisión de un responsable. Este proceso de agrupación de actividades prevalece cuando cambia el sistema técnico de producción o prestación de servicios.
Por tanto, el proceso de departamentalización, diferenciación o agrupación, implica dos subdecisiones:
Cuál va a ser la estructura básica de la organización, decisión que procede directamente de la estrategia de la organización.
Cuál va a ser el grado de especialización o diferenciación de los componentes organizativos.
Estas decisiones deben ser tomadas de una forma coordinada a distintos niveles de una organización, ya que constituyen en el paso más importante del proceso de diseño.
Pero la departamentalización no es únicamente una forma de entender cómo están divididas las tareas o cómo se agrupan las personas, sino que es un medio fundamental para la coordinación del trabajo de la organización, teniendo al menos 4 importantes repercusiones:
Establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades (supervisión directa).
Suele precisar que los puestos y unidades compartan recursos comunes.
Suele crear medidas de rendimientos comunes, ya que cuando se comparten recursos es necesario hacer una valoración conjunta tanto de costes como de resultados.
Estimula la adaptación mutua. La proximidad de las personas que han sido agrupadas dentro de la misma unidad favorece los contactos informales entre ellas.
Pero al igual que se estimula una gran coordinación dentro de la unidad, se crean problemas de coordinación entre unidades.
1.3- BASES PARA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:
En la departamentalización hay necesidad de desagregar horizontalmente, que se puede llevar a cabo de distintas formas, por proceso y por propósito:
- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO:
Se toma como base para la diferenciación las características homogéneas de las actividades que se realizan. Está más orientada al interior, a la producción.
Los criterios más utilizados para dividir el trabajo se suelen referir a las distintas funciones que desarrollan la actividad y al proceso específico de producción, resultando departamentos tales como el de fabricación, ventas, personal, ...
La principal ventaja es que aumenta la competencia técnica del personal y la especialización, con lo que incrementamos la eficiencia. Además, la coordinación entre unidades básicas es sencilla, al establecerse un sistema de control centralizado que exige responsabilidad sobre los resultados.
Entre las desventajas decir que la existencia de departamentos excesivamente especializados pone en peligro el interés de dichos departamentos por los objetivos globales de la empresa, perdiéndose la visión de conjunto. Además la excesiva especialización produce importantes impedimentos para la adaptación rápida a los cambios del entorno.
- DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROPÓSITO:
La departamentalización se hace de acuerdo con la homogeneidad de objetivos de distintas actividades, haciéndose hincapié en la orientación externa y de mercado, por lo que los departamentos se constituyen sobre criterios tales como el producto o línea de productos, los tipos de clientes y las zonas geográficas.
La ventaja principal está en la autonomía con que se definen las unidades básicas, lo que favorece la preparación y capacitación del personal directivo, puesto que los conocimientos específicos sobre productos, clientes o zonas le habilitan para la toma de decisiones, lo que a su vez estimula a los niveles intermedios en la participación de la toma de decisiones, y la motivación para que en estos niveles se logre un mayor desempeño. Estos departamentos son más flexibles y se adaptan más fácilmente a los cambios.
Las desventajas son que la autonomía lleva frecuentemente a una situación de independencia que hace complicada la coordinación entre unidades básicas, y supone una duplicación de esfuerzos y el subempleo de instalaciones y de trabajadores especializados, sacrificándose ventajas de especialización.
En general puede decirse que las organizaciones no aplican en exclusiva un único criterio (por proceso o por producto) para el proceso de diferenciación horizontal o departamentalización. La opción a elegir debería considerar la presencia de los siguientes tipos de interdependencias dentro de la organización:
Interdependencia del flujo de trabajo: El enfoque para tomar decisiones es de abajo a arriba (operativo). La organización diseña los grupos de nivel inferior, formándose a continuación grupos de orden superior. Los criterios de referencia son claramente de propósito.
Interdependencia de los procesos: Son interdependencias que surgen relacionadas con la especialización y que estimulan la agrupación funcional. Los criterios para la departamentalización deben ser de proceso o de procedimiento.
Interdependencias de escala: Necesidad de grupos para alcanzar la envergadura necesaria que permita funcionar con eficiencia. El criterio de departamentalización es de proceso.
Interdependencias sociales: Hay que considerar factores relacionados con la personalidad de los trabajadores, lo que favorece la utilización de criterios por procedimiento.
2- ELECCIÓN DE LA FORMA ORGANIZATIVA.
2.1- CRITERIOS POR PROCEDIMIENTO:
Los criterios por procedimiento tienen en común la división o agrupación de actividades de acuerdo con la naturaleza o características de las mismas, es decir, de acuerdo con los medios empleados para la ejecución.
Las principales variables de diferenciación que pueden englobarse dentro de esta categoría son:
FUNCIONES: Consiste en agrupar a las personas de acuerdo con la función empresarial que realizan: producción, ventas, ...
PROCESOS: Incide más en la división de las actividades de acuerdo con el proceso productivo definido en la empresa. Así en una fábrica de coches encontramos departamentos de chapa, pintura, recambios, ...
CONOCIMIENTOS/HABILIDADES: Se agrupa a las personas de acuerdo con sus conocimientos, habilidades o disciplinas básicas que dan lugar a su profesionalización: departamentos de I+D, departamentos de universidades, hospitales, ...
TIEMPO: Se departamentaliza mediante la utilización de la variable tiempo (servicio de enfermería de un hospital).
2.2- CRITERIOS POR PROPÓSITO:
Estos criterios centran su atención en las metas u objetivos que se persiguen con las actividades que la empresa realiza, agrupándose dentro de cada unidad organizativa a aquellas personas y actividades que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos similares, independientemente de la actividad que realicen. Las principales variables sobre las que se puede departamentalizar por propósito son:
PRODUCTO: Colaboración en la producción y venta de un mismo producto (universidades: facultad de derecho, de medicina, ...). Permite delegar funciones de la alta dirección en ejecutivos de divisiones, fomentándose así la iniciativa y la autonomía, aunque nos enfrentamos al problema de la duplicidad de funciones.
CLIENTE: Agrupar las actividades de acuerdo con los tipos de clientes que la empresa trata de atender. La segmentación de mercado que haga la empresa será la referencia básica para definir los grupos de clientes, y a partir de ellos, las unidades organizativas (empresa textil: ropa de hombre, de mujer, de niño, ...).
ÁREAS GEOGRÁFICAS: Es un caso particular de la agrupación por clientes, aunque introduce un elemento nuevo, la diferenciación espacial. Se utiliza en grandes empresas que tienen dificultades para coordinar sus actividades dispersas geográficamente.
2.3- CONSECUENCIAS DE LAS OPCIONES DE AGRUPACIÓN:
Los criterios generales que pueden ser utilizados para definir el impacto de cada opción de departamentalización sobre una organización son 6:
UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS: La departamentalización por proceso maximiza la utilización de recursos, ya que los individuos que desempeñan la misma actividad pueden compartir recursos. Cuando ésta es por propósito, los recursos deben ser duplicados.
ESPECIALIZACIÓN Y ECONOMÍAS DE ESCALA: Cuando los individuos se agrupan por actividades, la posibilidad de especializarse es mayor y permite mayores economías de escala, cosa que no tendrá la departamentalización por propósito.
CUESTIONES DE MEDICIÓN Y CONTROL: En la agrupación por funciones es más fácil desarrollar estándares de rendimientos orientados a medir y controlar a los individuos. En las organizaciones orientadas por el propósito es más fácil controlar la cantidad y la calidad del producto o las necesidades del cliente o mercado.
RECURSOS HUMANOS: La departamentalización por procedimiento fomenta el desarrollo de la identidad profesional y las habilidades del trabajador, pero a medida que está especialización aumenta, también lo hace el riesgo de conflictos entre grupos especializados. En las agrupaciones por producto o cliente (propósito), los individuos tienen mayor oportunidad de trabajar con especialistas procedentes de otras áreas de la empresa, lo que aumenta la relación del individuo.
EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN: La departamentalización por procedimiento crea especialistas en grandes áreas de excelencia funcional, por lo que la eficiencia se mide en términos de excelencia e innovación técnica y profesional. La departamentalización por propósito se orienta a la innovación de productos o a la atención de las necesidades de los clientes.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: Cuando la organización pretenda desarrollar estrategias de liderazgo de costes no estará preocupada por la flexibilidad, por lo que se departamentalizará por procedimiento y aprovechará las ventajas de la especialización funcional. Cuando la empresa pretenda situarse en el mercado con estrategias de diferenciación de productos utilizará la departamentalización por propósito.
3- DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN.
3.1- PRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO:
Consiste en la división de un proceso complejo, de actividad o directivo, en pequeñas tareas más elementales. Este principio auspicia la formación de unidades homogéneas donde se pueden realizar agrupaciones de actividades.
Estas unidades pueden vincularse a la relación “superior-subordinado” propia del principio jerárquico, dividiendo las tareas de decisión y ejecución (división del trabajo en sentido vertical). El principio también puede aplicarse dentro de un mismo nivel jerárquico formado unidades funcionales de características similares (división del trabajo en sentido horizontal).
3.2- PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN:
Aparece como una consecuencia directa del anterior de división del trabajo. Su objetivo es concentrar tipos de funciones o tareas en base al adiestramiento o conocimiento que requiere su desempeño o ejecución. El principio de especialización tiene una doble finalidad:
La máxima aceleración de los ritmos productivos.
Incremento de la eficiencia a través del incremento de la productividad.
La especialización se puede basar en dos criterios:
ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL: División del trabajo en tareas simples y repetitivas.
ESPECIALIZACIÓN SOCIAL: Especialización por las habilidades de los individuos que realizan un trabajo que no se puede convertir en división de tareas simples y rutinarias. Se consigue mediante la contratación de profesionales.
3.3- GRADO DE ESPECIALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA:
El hecho de que una organización tenga un alto o bajo grado de especialización dependerá básicamente de la incertidumbre relacionada con la realización de las tareas y la complejidad del entorno.
Un alto grado de especialización está directamente relacionado con los costes elevados. Si existiese un desajuste (sobreespecialización o subespecialización) entre el grado de especialización (capacidad de procesamiento de información) y la incetidumbre relacionada con la tarea, la organización tendría un bajo rendimiento.
4- LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL.
Mediante el principio escalar o jerárquico se pretende relacionar coordinadamente a todos los individuos que integran una organización, haciendo fluir desde el nivel más alto de la organización hasta su base la autoridad y la responsabilidad.
La sucesión de relaciones “superior-subordinado” es lo que constituye la LÍNEA. Cada posición dentro de una línea es lo que se denomina NIVEL.
La especialización vertical de actividades implica una división del trabajo mediante la aplicación del principio de jerarquía. Las consecuencias de este hecho son básicamente 2:
Las funciones y responsabilidades asociadas con una actividad quedan repartidas entre el superior y el subordinado.
El proceso de diferenciación vertical da lugar a la línea jerárquica que conforma la estructura básica de autoridad y comunicación.
La aplicación más o menos intensa de la diferenciación vertical incide en el número de niveles que aparecen en la organización, dando así lugar a estructuras planas o altas. Cuanto mayor es el grado de diferenciación vertical mayor será el número de niveles y mayores serán los problemas de comunicación, de coordinación de las decisiones y de supervisión de las acciones en los niveles inferiores.
El tamaño también influye, pues cuanto mayor es el número de empleados, habrá una mayor necesidad de directivos. Sin embargo, la relación entre tamaño y diferenciación vertical ha de ser siempre decreciente.
La diferenciación vertical se relaciona siempre con la diferenciación horizontal, ya que a medida que ésta última aumenta, aumenta el número de niveles jerárquicos y por tanto la complejidad. La diferenciación vertical se puede entender como una respuesta al incremento de la diferenciación horizontal.
5- EL DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.
Se refiere al proceso mediante el cual los gerentes deciden las tareas de cada puesto y la autoridad correspondiente. El proceso de diseño y desempeño de puestos consta de 5 etapas:
5.1- ANÁLISIS DE PUESTOS:
Su objetivo es proporcionar una descripción objetiva del puesto en sí, recopilándose información acerca de tres aspectos comunes a todos los puestos:
CONTENIDO DEL PUESTO: Se refiere a las actividades que requiere el puesto. Del análisis minucioso sobre el contenido del puesto pueden resultar las conocidas categorías profesionales.
REQUISITOS DEL PUESTO: Se refiere a las características que debe reunir un individuo para cubrir un puesto, que pueden ser previas (títulos académicos, experiencia, ...) o específicas (conocimientos, habilidades, ...).
CONTEXTO DEL PUESTO: Se refiere a factores como las demandas físicas y condiciones laborales del puesto, grado de responsabilidad, nivel de supervisión, consecuencias de los errores, ..., en definitiva, describe el entorno dentro del cual se va a desempeñar el puesto.
5.2- DISEÑO DE PUESTOS:
Especifica tres características del puesto:
ALCANCE DEL PUESTO (o especialización horizontal): Número de tareas que desempeña el empleado. Si la especialización horizontal es pequeña el alcance es amplio, y si es elevada el alcance es pequeño.
PROFUNDIDAD DEL PUESTO (o especialización vertical): Con la especialización vertical se separa la realización del trabajo y la administración del mismo. En los puestos muy especializados verticalmente el individuo se limita a realizar la tarea con una alta formalización del comportamiento, pero a medida que se amplia el puesto en su dimensión vertical, el trabajador va ganando control sobre la actividad.
RELACIONES ENTRE PUESTOS: Determina la naturaleza y el alcance de las relaciones interpersonales de los que ocupan los puestos. Esta característica está influida por la base de la departamentalización y por el ámbito de control. Cuanto mayor sea el ámbito de control, mayor es el grupo y es más difícil que se establezcan relaciones de amistad. En los departamentos funcionales y de procedimiento las relaciones sociales son más satisfactorias, ya que las personas se dedican a la misma especialidad, mientras que en los departamentos basados en el propósito hay mayor heterogeneidad.
5.3- CONTENIDO PERCIBIDO DEL PUESTO:
Se refiere a las características que definen la naturaleza del puesto tal y como las percibe el que lo ocupa.
La labor de la dirección en este sentido consiste en identificar a las personas más adecuadas a cada puesto recabando información acerca del contenido percibido del puesto.
5.4- RESULTADOS DEL DESEMPEÑO DEL PUESTO:
RESULTADOS OBJETIVOS: Se refieren a la cantidad y la calidad de los resultados (absentismo, retrasos). Son resultados que se pueden medir objetivamente bajo unas normas predefinidas, conocidas y aceptadas.
RESULTADOS DEL COMPORTAMIENTO PERSONAL: Se valora la actitud que el empleado manifiesta ante el trabajo.
RESULTADOS INTRÍNSECOS O EXTRÍNSECOS: Los resultados intrínsecos son objetos o acontecimientos que originan los esfuerzos propios del trabajador, sin que intervenga otra persona. Los resultados extrínsecos son los que se derivan de los esfuerzos propios del trabajador junto con otros factores o personas que no están directamente relacionados con el puesto en sí (remuneraciones, condiciones laborales,...).
RESULTADOS DE LA SATISFACCIÓN EN EL PUESTO: La satisfacción con el puesto de trabajo depende del nivel de resultados intrínsecos y extrínsecos alcanzados y de cómo aprecia el trabajador dichos resultados.
5.5- REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO:
La visión moderna del rediseño de puestos de trabajo trata de equilibrar las necesidades individuales y las necesidades de la organización. Este compromiso pone de manifiesto la necesidad de aumentar el alcance del puesto mediante el aumento de las actividades requeridas, utilizándose para ello la ampliación y la rotación de puestos:
AMPLIACIÓN DE PUESTOS: Tiene un sentido opuesto a la división del trabajo. Es una forma de desespecialización o una forma de aumentar el número de tareas que desempeña el trabajador (ampliación horizontal), a la vez que se enriquece el trabajo al lograr un mayor control sobre el mismo (ampliación vertical). Además, la ampliación elimina algunos de los problemas de coordinación generados por una alta especialización.
ROTACIÓN DE PUESTOS: Implica cambiar a un individuo de un puesto a otro. Se espera que el individuo cumpla más actividades al incluir el puesto distintas tareas.
TEMA 6: LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES I
LA INTERDEPENDENCIA DE TAREAS EN LA ORGANIZACIÓN:
Interdependencia de tareas.
Interdependencia de objetivos.
Interdependencia de resultados y recompensas.
MECANISMOS ESTRUCTURALES DE COORDINACIÓN:
Jerarquía o supervisión directa.
Funciones de enlace.
Grupos interunidades (comités o grupos de trabajo).
Función o departamento integrador (coordinadores).
Decisiones de coordinación.
LA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO Y DE LOS PROCEDIMIENTOS:
Normalización de los procesos de trabajo.
Normalización de las habilidades y conocimientos.
MECANISMOS INFORMALES DE COORDINACIÓN.
La integración de actividades es una prolongación del proceso de diferenciación. Una vez que se han tomado las decisiones de diferenciación, el siguiente paso es coordinar o integrar las unidades formadas para que la empresa funciones cohecsionadamente.
Definiremos la integración de actividades como el proceso encaminado a lograr la unidad de esfuerzo entre las distintas partes o subsistemas empresariales para la consecución de objetivos comunes de la organización.
El objetivo fundamental del proceso de integración consiste en garantizar la consecución de los objetivos generales de la empresa y minimizar el riesgo de la suboptimización.
El proceso de integración está dirigido por el grado de interdependencia entre las distintas personas y/o unidades organizativas. Los diferentes grados de interdependencia de tareas precisan diferentes tipos de mecanismos formales de coordinación.
1- LA INTERDEPENDENCIA DE TAREAS EN LA ORGANIZACIÓN:
La interdependencia de tareas realizadas por las diferentes unidades organizativas condiciona de manera singular la elección de los mecanismos de coordinación adecuados a cada caso. Cuanto mayor es la interdependencia de tareas, mayor es la necesidad de coordinación y de resolver los problemas conjuntamente.
Cuanto mayor sea la intervención de la oficina central en las decisiones de entorno y de planificación y cuanto mayor sea el volumen y la frecuencia con la que las distintas unidades comparten recursos, mayor será la tendencia a definir interdependencias complejas en este nivel y más necesarios los mecanismos de coordinación estructural que, mediante la creación de órganos específicos, velan por mantener los intereses generales.
1.1- LA INTERDEPENDENCIA DE TAREAS:
La interdependencia de tareas describe el grado en el que cada tarea requiere acción colectiva, definiéndose como:
Interdependencia compartida: Los grupos operan independientemente aun cuando son parte de la misma unidad organizativa, con una necesidad mínima de coordinación, siendo un problema de escasa relevancia el de la interrelación entre dichos grupos de trabajo (ej: sucursales de un banco, cuya actuación es prácticamente autónoma).
Interdependencia secuencial: Pone en relación a un conjunto de grupos de trabajo atendiendo al orden lógico que debe definir su proceso completo de producción. Los grupos de trabajo son absolutamente dependientes, pues los productos terminados de unos son materia prima para los siguientes, lo cual requiere una estrecha coordinación y programación (ej: una cadena de montaje).
Interdependencia recíproca: Todos o la mayoría de los grupos necesitan de los demás. Las relaciones son mutuas y las actividades de unos inciden en el normal desarrollo de las actividades de los demás. Esta interdependencia impone unas necesidades sustanciales de coordinación y de resolución de problemas entre los grupos, por lo que supone mayores costes y complejidad que en los casos anteriores (ej: los hospitales, donde el paciente pasa de unos servicios especializados a otros).
Es lógico que las organizaciones hagan un uso conjunto de los diferentes tipos de interdependencia de tareas en sus distintos niveles organizativos, no siendo constante el grado de interdependencia de tareas a lo largo de la organización, sino que debe ser definido en cada nivel de análisis.
Los diferentes grados de interdependencia de tareas imponen diferentes necesidades de procesamiento de información. Aquellas unidades que tienen interdependencia compartida tienen menores demandas de coordinación y necesidades de procesamiento de información que las unidades que tienen interdependencia recíproca.
1.2- INTERDEPENDENCIA DE OBJETIVOS:
Este tipo de interdependencia hace referencia a las relaciones entre los miembros de un grupo por razón de los objetivos que marcan sus resultados, donde los objetivos pueden definirse como individuales o de grupo.
Un objetivo individual anima a los miembros del grupo a maximizar su excelencia individual, desarrollando una dinámica competitiva que puede entrar en conflicto con otros miembros del grupo. El objetivo de grupo tiene el efecto contrario, estimulando la cooperación y facilitando el resultado de grupo.
1.3- INTERDEPENDENCIA DE RESULTADOS Y DE RECOMPENSAS:
La interdependencia de resultados hace referencia al grado en que el significado de un resultado es percibido por un individuo como dependiente del resultado de otros individuos.
Cuando se pretende establecer interacciones entre interdependencia de tareas, interdependencia de objetivos e interdependencia de resultados la literatura especializada hace referencia a la interdependencia compleja.
La elección de los sistemas de incentivos y de control debe ser contingente con las necesidades de trabajo. Las tareas más complejas requieren sistemas de incentivos complejos y sutiles, mientras que tareas simples requieren sistemas de incentivos elementales. Los sistemas de incentivos complejos suelen definirse de forma colectiva y/o subjetiva, mientras que los sistemas simples suelen ser individuales y objetivos:
Sistemas colectivos versus sistemas individuales: Cuando los sistemas de recompensas son colectivos se dice que existe interdependencia de recompensas. Una recompensa no interdependiente es aquellas que se da única y exclusivamente por excelencia individual, mientras que una recompensa altamente interdependiente es aquella que se da a los individuos basada exclusivamente en los resultados del grupo. Una recompensa de tipo híbrido es aquella en la que una proporción significativa de la recompensa está basada en el resultado del grupo y otra proporción significativa está basada en el resultado individual. En todo caso existirá esta interdependencia de recompensas cuando:
Los individuos son recompensados, en todo o en parte, sobre el producto del grupo.
Los individuos son recompensados sobre bases individuales estándares, pero sus resultados y el de sus iguales afectan a sus recompensas futuras.
Sistemas subjetivos versus sistemas objetivos: Pueden existir otras dimensiones importantes para definir el sistema de recompensas, como el caso de retribuciones a directivos y a nivel organizativo. Podemos distinguir entre dos tipos de sistemas de recompensas:
Sistemas subjetivos o jerárquicos: Están basados en percepciones y juicios de valor de los superiores. Son sistemas que motivan el comportamiento y no los resultados, y son fundamentalmente utilizados para el caso de interrelaciones complejas.
Sistemas objetivos o de resultados: Son más precisos, objetivos y cuantitativos en su orientación fuertemente ligada a los resultados individuales de la unidad organizativa.
2- MECANISMOS ESTRUCTURALES DE COORDINACIÓN:
2.1- JERARQUÍA O SUPERVISIÓN DIRECTA:
Es la forma más simple de coordinación estructural, y hace referencia a la distribución formal de poder y autoridad, donde cada directivo coordina las autoridades que se desarrollan bajo su responsabilidad.
La jerarquía formal es uno de los mecanismos más imprescindibles para la organización, razón esta que lleva a combinarlo con otros mecanismos más complejos.
La jerarquía es sin embargo un mecanismo de coordinación limitado, ya que cuando las necesidades de coordinación empiezan a sobrecargar al primer supervisor común, se deben utilizar otros mecanismos formales para apoyar al directivo. La sobrecarga del directivo suele dar lugar a un mecanismo de coordinación complementario, aunque de carácter informal, llamado contacto directo o adaptación mutua.
2.2- FUNCIONES DE ENLACE:
En algunas organizaciones el desarrollo de sistemas de control de procesos requiere la estrecha coordinación entre varias unidades organizativas. Puede existir alguna coordinación a través de la jerarquía, pero la resolución de problemas es mucho más intensa entre dos o más “personas de enlace”, que suelen ser personas respetadas de dichas unidades, y claves para sus negocios, por lo que sirven como fuentes de información para los problemas y como contactos y asesores sobre el sistema de trabajo que afecta a sus unidades organizativas.
En este caso surgen nuevas funciones para la organización que se denominan de enlace formal, papeles que son responsables de la mejora de los lujos de información y de la coordinación entre unidades. La función de enlace no es normalmente una función de tiempo completo, sino que más bien se lleva a cabo conjuntamente con otras actividades.
2.3- GRUPOS INTERUNIDADES (COMITÉS, GRUPOS DE TRABAJO):
Suele ser bastante habitual que las unidades organizativas formen subunidades o grupos de trabajo encargados de problemas, conflictos, productos, servicios o clientes específicos. Ahora, los problemas o conflictos se establecen entre las agrupaciones de las distintas unidades organizativas que comparten intereses.
La proliferación de estas agrupaciones hace apropiado el diseño de grupos interunidades, comités temporales o grupos de trabajo y comités permanentes:
Comités temporales: Pretenden dar solución a un problema específico reuniendo periódicamente a un representante de cada una de las funciones que entran en conflicto hasta que el problema se ha solucionado.
Comités permanentes: Cuando el problema que trata el comité temporal continúa o se transforma en estratégico o administrativo, el comité se transforma en permanente.
2.4- FUNCIÓN O DEPARTAMENTO INTEGRADOR (COORDINADORES):
Si las necesidades de resolución de problemas aumentan y deben tomarse más decisiones que afectan a múltiples grupos en los niveles bajos de la organización, los equipos y/o las personas de enlace podrían no ser suficientes.
Una solución es nombrar a una persona como integrador. La función de integrador o coordinador es a tiempo completo, y se responsabiliza del desarrollo de tareas conjuntas mediante la formación de grupos multitrabajo que suelen dar sentido y ayudan a implantar las directrices estratégicas de la dirección general.
Los directores de producto, de rama, de área geográfica y de clientes son ejemplos de funciones formales creadas para dotar de una perspectiva generalista a los directivos especializados.
Aunque los integradores informan a la alta dirección, normalmente no tienen autoridad formal para dirigir a sus colegas funcionales y/o de disciplina, por lo que deben confiar y depender de la peripecia, la competencia interpersonal y las habilidades de equipo para la resolución de conflictos. Entre las funciones del integrador está la de adquirir los recursos funcionales para llevar a cabo su trabajo.
2.5- ESTRUCTURAS MATRICIALES:
Una organización matricial mejora estructuralmente la coordinación entre múltiples perspectivas al equilibrar el poder entre las dimensiones de la organización y al instalar sistemas y funciones para conseguir múltiples objetivos a la vez.
Es el más complejo y conflictivo de los mecanismos de coordinación, pero también es la única estructura que intenta maximizar varias consideraciones estratégicas importantes al mismo tiempo, y se debería reservar para situaciones en las que no puede funcionar ninguna otra alternativa de coordinación.
2.6- DECISIONES DE COORDINACIÓN:
Las decisiones de diseño que se adopten en esta materia deben tener presente que los diferentes mecanismos difieren significativamente en costes, recursos utilizados, dependencia de la organización informal, y capacidad de procesamiento de información.
La utilización de mecanismos de coordinación excesivamente complejos será demasiado costosa e ineficiente, mientras que la utilización de mecanismos demasiado simples no conseguirá que se realice el trabajo. Los mecanismos de coordinación más complejos pueden manejar más información y afrontar más eficazmente la incertidumbre que los mecanismos más simples.
El establecimiento de los distintos mecanismos de coordinación es una cuestión de necesidad y de oportunidad, es decir, es una elección que ha de ser contingente con la interdependencia relacionada con el trabajo.
3- LA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO Y DE LOS PROCESOS.
El desarrollo de subunidades y de cargos directivos originados por el incremento de tamaño de la organización obliga a la estandarización de los procesos. A su vez, la estandarización de los procesos puede complementarse con otras vías de coordinación, tales como la normalización de los conocimientos y la coordinación mediante planificación o normalización de resultados.
En líneas generales, se puede establecer un paralelismo entre estos mecanismos de coordinación y los tipos de interdependencias que hemos analizado. Así, cuando existe interdependencia compartida es apropiada la coordinación por estandarización; con interdependencia secuencial es apropiada la coordinación por plan, y con interdependencia recíproca se requiere coordinación por ajuste mutuo.
La normalización persigue la introducción de normas, reglas o pautas de comportamiento que deben ser seguidas por los miembros de la organización, de modo que es tos actúen de la forma prevista, sin que sea necesario acudir mas que en casos excepcionales a la supervisión directa o a la adaptación mutua.
La normalización permite aumentar el ángulo de control sobre los subordinados al evitar que el supervisor dé órdenes reiteradas o se involucre en exceso en la instrucción de los procesos. La normalización puede ser introducida sobre tres aspectos importantes de la empresa: los procesos de trabajo, las habilidades y conocimientos y los resultados.
3.1- NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO:
Se describen y especifican de forma detallada los procesos de trabajo de cada persona y la manera en que los procesos individuales se interrelacionan entre sí. Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo.
A la variable de diseño utilizada para normalizar los procesos de trabajo se la denomina de forma genérica FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO, y puede ser definida como el grado según el cual los trabajos dentro de la organización están estandarizados.
Un trabajo está altamente formalizado cuando el supervisor tiene una mínima discreción sobre lo que se tiene que hacer. Este trabajo formalizado está inmerso en un conjunto de descripciones explícitas, reglas organizativas y procedimientos claramente definidos. Cuando la formalización es pequeña el comportamiento de los empleados está poco programado y se ofrece a estos una gran libertad para realizar su trabajo.
Entre las ventajas de la formalización del comportamiento encontramos:
La coordinación de actividades.
Lograr la eficiencia productiva a base de garantizar la repetición.
Evitamos el trato desigual a los clientes.
Entre los inconvenientes de la formalización del comportamiento tenemos:
Osificación del comportamiento.
Rechazo automático a cualquier idea innovadora.
Mal trato a los clientes.
La especialización influye en gran medida en el grado de formalización. En general los trabajos no especializados (simples y repetitivos) son más susceptibles de un alto grado de formalización, mientras que cuanto más profesionalizado sea un trabajo menor será su formalización.
La formalización también es diferente en los distintos niveles jerárquicos de la organización: la discreción de los directivos aumenta a medida que ascendemos en la jerarquía.
Por último, el área funcional también afecta al grado de formalización. Por ejemplo, los trabajos de producción están normalmente más formalizados que los de ventas o investigación, ya que tienen tareas más estables y repetitivas.
3.2- NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS:
Las habilidades y/o conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo.
En la formalización del comportamiento la organización establece reglas que los individuos que la integran deben respetar. Sin embargo, la organización también puede especificar los conocimientos y las habilidades de las que tiene que disponer el candidato al trabajo con carácter previo a su incorporación al mismo.
La normalización de las habilidades y conocimientos se pone en práctica por la organización a través de dos variables de diseño: LA SELECCIÓN Y LA FORMACIÓN.
La FORMACIÓN se refiere al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto que se va a desempeñar.
La SELECCIÓN se pone en práctica especificando los conocimientos y habilidades de los que ha de disponer, con carácter previo, el candidato a la tarea.
3.3- NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS:
En este caso lo que se normaliza es el resultado de un determinado proceso o trabajo, por ejemplo, definiendo las especificaciones técnicas y de calidad de un producto final o los objetivos de ventas de un equipo.
Las variables de diseño utilizadas para normalizar las salidas son la PLANIFICACIÓN y el CONTROL:
El objeto de la planificación es especificar la salida deseada en un momento próximo.
El control determinará si se han cumplido los planes.
Planificación y control regulan y normalizan las actividades e indirectamente, también el comportamiento. Podemos establecer dos grandes grupos:
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES: Impone determinadas decisiones y acciones para ser desempeñadas en momentos concretos, con las siguientes características:
Las acciones propuestas no se limitan a una sola unidad, sino que pueden aplicarse a varias unidades.
Se puede considerar intermedia entre la normalización de los procesos de trabajo y la de los resultados.
Está implicada en todos los niveles jerárquicos. El ápice estratégico determina planes estratégicos y objetivos globales. El núcleo operativo la programación, los planes de operaciones y el control de calidad.
CONTROL DEL RENDIMIENTO: Regula el rendimiento general de una unidad y efectúa un control “a posteriori” de los resultados. Este sistema también supone la definición de planes o medios por los que se determinan las exigencias de las salidas. Suelen dar bastante libertad de acción y un amplio margen de autonomía, por lo que se utilizan más a menudo cuando las interdependencias entre unidades son principalmente compartidas, con la función indirecta de motivar.
4- MECANISMOS INFORMALES DE COORDINACIÓN:
Se ha percibido dentro de las organizaciones, gracias a las aportaciones de la Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo), la presencia de una estructura informal que ha permitido la aceptación de la adaptación mutua como un importante mecanismo de coordinación para todas las organizaciones.
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. En este tipo de mecanismo el control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan.
Hasta hace poco, la adaptación mutua se producía de manera informal dentro de la organización, sin embargo las organizaciones han desarrollado toda una serie de dispositivos para estimular los contactos entre las personas, hasta el punto de que hoy en día la mayoría de estos mecanismos están incorporados en la estructura formal.
Esto ha ocurrido con mayor intensidad en los niveles altos, ya que cuando el trabajo adquiere un alto grado de interdependencia, la eficacia grupal e individual está vinculada al grado de cooperación y esfuerzo de los individuos.
No debemos entender que la adaptación mutua fomenta un comportamiento en el que se prescinde totalmente de las reglas. Si antes hacíamos alusión a tres dimensiones básicas para la formalización del comportamiento (procesos de trabajo, habilidades/comportamientos y resultados) nos encontramos aquí con una cuarta dimensión: las reglas de comportamiento.
Estas reglas de comportamiento, de carácter general, enunciadas para orientar el comportamiento de las personas de una determinada forma, también pueden cumplir su papel en la coordinación de actividades, muy vinculado esto con la cultura empresarial.
La cultura de la empresa homogeneiza las conductas personales y refuerza implícitamente el sistema de reglas y la configuración de poder. La cultura actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante la normalización de los comportamientos. Una cultura fuerte consigue un fin similar al constituido por un conjunto de reglas, normas y regulaciones escritas, pero sin necesidad de documentación.
Existe un parámetro de diseño que las organizaciones utilizan para normalizar el comportamiento de sus empleados: EL ADOCTRINAMIENTO. Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos de trabajo son delicados o quedan lejos de la sede central.
TEMA 7: LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES II
Autoridad y jerarquía.
Ámbito de control: Estructuras altas y planas.
Estructuras altas y planas.
Los órganos staff.
Centralización-descentralización:
Centralización versus descentralización.
Dimensiones de la estructura organizativa:
Relación entre complejidad, formalización y centralización.
La organización asigna recursos y personas a las tareas y establece relaciones entre ellas para que se cumplan los objetivos organizativos.
En este tema atenderemos a algunos de los desafíos básicos del diseño organizativo, como el número de niveles jerárquicos, la consideración de los ámbitos de control más apropiados o el establecimiento de la forma y el tipo de delegación de autoridad que la organización ha de elegir para cumplir con sus fines.
1- AUTORIDAD Y JERARQUÍA.
Tanto la autoridad como la jerarquía emanan directamente de la diferenciación o grado de especialización de la estructura.
La autoridad puede ser definida como el poder para hacer que la gente sea responsable de sus acciones y para influir directamente en lo que hacen y en como lo hacen.
La descripción de la estructura de una organización sitúa en el nivel más alto a los accionistas. La primera delegación de autoridad deja la responsabilidad de la toma de decisiones sobre recursos en el Consejo de Administración, por lo que el Presidente del consejo es la persona que encarna más poder dentro de la organización. El Consejo delega la responsabilidad de fijar metas , objetivos estratégicos y diseñar la estructura en manos de la Dirección Corporativa, y así sucesivamente, y a medida que descendemos en la escala jerárquica la responsabilidad se va haciendo más estrecha.
La jerarquía es una clasificación de personas de acuerdo con su rango y grado de autoridad, donde los directivos de la parte alta de la jerarquía de la organización poseen una mayor autoridad y responsabilidad que los directivos más bajos de la jerarquía. Para la representación de este diseño se suele utilizar la “pirámide distributiva”, donde a medida que nos acercamos a la cúspide los órganos son menos numerosos y tienen asignadas unas funciones que implican un mayor nivel de autoridad. Por el contrario, a medida que descendemos hacia la base de la pirámide, los niveles de autoridad disminuyen, y el número de órganos presentes en cada nivel aumenta considerablemente.
Una de las primeras consecuencias del crecimiento organizativo es que aumenta el grado de diferenciación, ya que cuanto mayor es el número de tareas y de individuos mayor es el esfuerzo de coordinación que debe realizarse.
Una organización hace dos cosas para mejorar su capacidad para controlar (coordinar y motivar) a sus miembros:
Aumentar el número de directivos que utiliza para vigilar, evaluar y recompensar a los empleados. Esta actuación implica una mayor diferenciación horizontal.
Aumentar el número de niveles de su jerarquía directiva, haciendo así la jerarquía de autoridad más alta.
La formación de unidades organizativas básicas se desarrolla a partir de los tipos de interdependencia que existan en la organización. Las organizaciones complejas tienen los tres tipos de interdependencia, y no siempre es posible incluir la interdependencia recíproca en las agrupaciones de primer orden.
Encontramos diferentes dimensiones para definir el concepto de autoridad:
El grado de decisión supervisora (autoridad jerárquica).
El grado de decisión individual por parte de empleados de unidades no responsables de supervisión (autoridad personal).
El grado de decisión de un grupo o equipo por parte del personal de la unidad (autoridad colegiada).
Encontramos dos problemas básicos de diseño organizativo relacionados con estos conceptos:
Decidir acerca de la forma de la jerarquía organizativa, es decir, decidir sobre el número adecuado de niveles jerárquicos.
Definir la distribución de autoridad-responsabilidad a lo largo de la jerarquía, es decir, decidir cuanta autoridad centralizar en la cúspide de la pirámide distributiva y cuanta autoridad descentralizar a los niveles intermedios y bajos.
2- ÁMBITO DE CONTROL: ESTRUCTURAS ALTAS Y PLANAS:
2.1- ÁMBITO DE CONTROL.
La razón de que existan niveles en la organización son las limitaciones al ámbito de control. El ámbito de control o supervisión es el número de subordinados que dependen directamente de un directivo o jefe de unidad.
Ante un proceso de crecimiento la organización reacciona acondicionando su estructura bien aumentando el número de niveles jerárquicos o bien aumentando el ámbito de control.
Existen tres aspectos importantes para determinar el ámbito de control:
Contacto requerido: Cuanto mayor sea la ambigüedad del puesto del individuo, mayor será la necesidad de supervisión.
Grado de especialización: Los niveles más especializados se pueden combinar en departamentos relativamente grandes, porque los empleados, al guiarse por la normalización, no requieren una supervisión estrecha.
Capacidad de comunicación: La necesidad de discutir los aspectos relacionados con los puestos afecta al ámbito de control. El individuo que pueda comunicarse claramente con sus subordinados puede manejar a más gente que el que no tenga capacidad.
En la consideración del ámbito de control no solo incide el número de relaciones potenciales que el directivo debe gestionar, sino que existen otros elementos que pueden resultar incluso más determinantes para el ámbito de control, como variables tales como la frecuencia y la intensidad con que se manifiestan las relaciones que realmente se dan.
La mayor o menor intensidad y frecuencia de las relaciones pueden obligar a sustituir el mecanismo de coordinación de la supervisión directa por otro, lo que afecta al tamaño de la unidad. Cuanto mayor sea el uso de la normalización, y por tanto menor el de la intensidad y frecuencia de la relación, mayor será el tamaño de la unidad de trabajo, ya que el directivo tiene que dedicar menos tiempo a la supervisión directa de cada empleado. Asimismo, cuanto más se dependa de la adaptación mutua, debido a las interdependencias de las tareas complejas, menor será el tamaño de la unidad de trabajo.
A medida que subimos en la jerarquía, puesto que las decisiones directivas se vuelven más complejas, es necesaria una mayor adaptación mutua para mantener las interdependencias, por lo que se produce una reducción del tamaño de la unidad.
La importancia que para la organización tiene definir correctamente el ámbito de control estriba en que cuando los directivos pierden el control sobre los subordinados, estos tenderán a perseguir sus propios objetivos y a aprovecharse del rendimiento de los demás miembros de su grupo, eludiendo de esta forma sus responsabilidades. Por esta razón debe existir un límite en la amplitud del ámbito de control, aunque la existencia de un ángulo de control excesivamente estrecho resulta perjudicial para la organización, ya que en este caso se estará infrautilizando al directivo.
El ámbito de control óptimo no existe por estar sujeto a diversos factores como:
La capacidad y la experiencia del directivo en la posición integradora o de control.
La capacidad y la experiencia de los que están en posiciones subordinadas.
El grado de interrelación de las tareas realizadas por las posiciones subordinadas.
El grado de dispersión geográfica de los que están en posiciones subordinadas.
La estabilidad de las tareas realizadas por los subordinados.
2.2- ESTRUCTURAS ALTAS Y PLANAS.
Las organizaciones con ámbitos de control amplios forman estructuras planas, que se caracterizan por la existencia de pocos niveles horizontales de dirección en la organización, donde cada nivel se compone de un número relativamente grande de directivos que informan al nivel superior. El efecto más importante de estas estructuras es que se acortan de forma considerable los canales de comunicación.
En las organizaciones altas existen muchos niveles horizontales de dirección en relación con el número de personas que existen en cada nivel, donde cada nivel tiene pocos directivos que informan al nivel superior (por ejemplo, las organizaciones militares).
Podemos destacar la existencia de una serie de problemas en las estructuras altas:
Problemas de comunicación: La comunicación entre los directivos y los de la base es muy amplia. La ralentización en la toma de decisiones puede dañar al rendimiento si la organización necesita responder rápido a las acciones de los competidores o a los cambios en los clientes. A esto hay que añadir la distorsión que sufre la información cuando tiene que pasar por muchos niveles jerárquicos.
Problemas de motivación: Cuando el número de niveles jerárquicos aumenta, la diferencia relativa de autoridad y responsabilidad que tienen los directivos de niveles próximos disminuye.
Costes burocráticos.
El problema de “la ley de Parkinson”, donde los directivos jerárquicos reaccionan creando directivos e un nivel inferior para defender su status.
Por todo esto, podemos decir que la única razón por la que una organización debe elegir una estructura alta es porque necesite un mayor nivel de control o de supervisión personal sobre los subordinados.
3- LOS ÓRGANOS STAFF.
Los órganos staff son equipos de trabajo importantes para la existencia de la organización, incluso aunque su trabajo no les implique como parte del proceso esencial de la organización. Estos individuos aportarían habilidades funcionales y/o disciplinarias, herramientas y perspectivas de la situación, en apoyo del proceso esencial.
Los grupos staff están pensados como extensión de la función directiva, y se crean para ayudar en la coordinación y el control, y los denominaremos “staff de apoyo” y “tecnoestructura”.
Razones que avalan la creación de “staff”:
Se crean para ejecutar tareas especializadas aparte del proceso esencial.
Se crean para aumentar la capacidad de procesamiento de información de la jerarquía en los objetivos de toma de decisiones y control directivos.
Los grupos staff se crean como mecanismos de procesamiento de información para ayudar en la tarea de coordinación de actividades entre los diferentes grupos.
Los staff se crean donde existe una necesidad de recursos expertos y donde se dan economías de escala que justifiquen la creación de un grupo especializado.
Problemas de los órganos Staff:
Proliferación y crecimiento. Los grupos staff tienden a ser autoproliferativos.
Costes directos. Como no contribuyen directamente al producto tienden a ser vistos como superfluos.
Costes indirectos. Existen costes en tiempo y esfuerzo asociados con responder a las demandas, solicitudes y necesidades de los grupos staff.
Competencia por el poder. La formación de grupos staff crea conflictos de competencia por el poder con los directivos de la línea.
Dirección interna y motivación. Los grupos staff tienen una difícil motivación, ya que el trabajar fuera de la línea hace más limitadas sus oportunidades. Además, su trabajo es difícil de medir, y por tanto de valorar y recompensar.
Burocratización. Los grupos staff se preocupan del proceso o forma de llevar a cabo el trabajo (mientras que la línea está más centrada en los resultados), lo que conlleva una excesiva burocratización.
Construcción de staff defensivos. Cuando la línea se ve amenazada por un grupo staff, puede responder creando sus propios grupos staff.
Dada la trascendencia de todos estos problemas, las organizaciones se ven obligadas a utilizar una serie de técnicas para evitar las disfuncionalidades del staff:
Limitar el número de sucesivas capas de staff mediante la prohibición de staffs duplicados en sucesivos niveles de la organización.
Rotación: rotar a los empleados de la línea hacia puestos de staff, lo que reduce el conflicto entre línea y staff y consigue el entendimiento de las diferentes perspectivas.
Recorte periódico. Para evitar el staff excesivo, se planean recortes periódicos o reducción del número de grupos, posiciones y personas del staff.
Claros procesos y funciones de dirección.
Estilo de dirección/filosofía. Puede ser positivo favorecer las relaciones línea/staff a través de la organización informal.
4- CENTRALIZACIÓN-DESCENTRALIZACIÓN.
La dimensión centralización-descentralización tiene importantes repercusiones en la organización. Las preguntas más relevantes que se plantean en este sentido son:
¿Dónde se tomarán las decisiones en la organización?.
¿En qué niveles se tomarán dichas decisiones?.
¿Qué limitaciones o restricciones se impondrán a las personas que toman decisiones?.
4.1- DESCENTRALIZACIÓN.
La descentralización se refiere al grado de influencia que el director de una unidad o subunidad tiene sobre las decisiones importantes en relación con la influencia de sus superiores. La descentralización aumenta la capacidad de procesamiento de información, empujando el punto de responsabilidad hacia abajo.
Una organización es descentralizada cuando todas o la mayoría de las decisiones se toman en el nivel más bajo posible de la jerarquía y las personas tienen discrecionalidad para tomar decisiones acerca de su trabajo.
Promueve el procesamiento de información entre aquellas unidades organizativas, grupos o individuos que estén más próximos al trabajo que estén desempeñando, pudiendo también reducir los requerimiento de procesamiento de información vertical.
La descentralización puede promover sensibilidad a las condiciones locales, sean estas necesidades del mercado, situaciones competitivas, productos específicos, necesidades humanas,..., lo que en definitiva incrementa la flexibilidad en la respuesta de la organización al medio.
Puede proporcionar motivación a los empleados permitiéndoles participar en el proceso de toma de decisiones, dándole entrenamiento a los directivos de los niveles inferiores.
Control: Al suponer la descentralización una delegación de autoridad existe el riesgo, para las unidades organizativas superiores, de la pérdida de control de la actuación de las unidades organizativas inferiores.
Coordinación: Se requiere que las unidades organizativas del mismo nivel operen de forma que sus actividades se ajusten. La utilización de un grado excesivo de descentralización imposibilita la anterior actuación.
Coste: La descentralización tiene costes directos, ya que requiere de personal de apoyo para tomar decisiones, e indirectos, como el tiempo adicional que los directivos necesitan para la coordinación y el control.
Descentralización vertical: Es la dispersión de poder formal a medida que se desciende por la escala de autoridad lineal. Encontramos dos tipos diferentes de descentralización vertical:
Descentralización selectiva: El poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos distintos de la organización (finanzas en el ápice estratégico, producción en la línea media, ...). En este tipo de descentralización el poder del proceso de decisión suele quedar en el nivel y/o unidad en los que se puede acumular con mayor facilidad la información necesaria.
Descentralización paralela: Supone la dispersión del poder de muchos tipos de decisiones distintas concentradas en un mismo punto de la organización. Esto es precisamente lo que ocurre tras la creación de unidades organizativas autónomas o de propósito.
Descentralización horizontal: Cesión de parte del poder de la organización a personas ajenas a la estructura de la línea, es decir, a los órganos staff. Los órganos staff no ostentan un poder formal, sino informal, puesto que lo que realmente controlan es la recopilación de la información, y mediante el asesoramiento ejercen influencia en el proceso de toma de decisiones. La organización recurre a la descentralización horizontal cuando pretende conseguir sistemas de normalización para conseguir la coordinación.
4.2- CENTRALIZACIÓN:
El otro extremo del continuo es la centralización. Una organización es centralizada cuando todas las decisiones de cualquier trascendencia se toman en un lugar de la organización, ya sea por un individuo, un grupo o un nivel organizativo. Cualesquiera que sean las decisiones tomadas en niveles inferiores de la organización se hacen solo dentro de unas pautas muy específicas, de acuerdo con reglas de decisión detalladas o procedimientos operativos estándar.
Analizadas las ventajas e inconvenientes de la descentralización quedan analizadas las de la centralización, pero en sentido contrario:
4.3- CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN:
Una de las cuestiones de mayor trascendencia para el diseño del sistema decisor consiste en determinar el grado más apropiado de centralización o descentralización en la toma de decisiones.
Los diseños organizativos incorporan a la vez elementos de toma de decisiones centralizados y descentralizados, por lo que cualquier organización es en realidad un híbrido.
Encontramos una serie de factores para definir el grado de descentralización de una empresa:
Integración organizativa y control: Todos aquellos aspectos que afecten a la organización en su conjunto son susceptibles de centralización, mientras que los que afecten a una única unidad pueden tratarse de modo descentralizado.
Estrategia global de la empresa: El grado de centralización en la toma de decisiones está condicionado por la estrategia que la empresa desarrolla tanto a nivel global como a nivel de negocio:
Cuando la empresa sigue una estrategia de diversificación relacionada, la posibilidad de crear sinergias conduce a una mayor coordinación entre unidades y a una mayor centralización de las decisiones por parte de la alta dirección.
Cuando la estrategia es de diversificación no relacionada existe mayor autonomía y, por tanto, una mayor descentralización.
Una estrategia de diferenciación de productos exige un alto grado de conocimiento sobre el mercado, ya que la mayor incertidumbre ambiental que se afronta en las estrategias de diversificación de productos implica una necesidad de mayor capacidad de procesamiento de información, por lo que la descentralización contribuirá positivamente a la eficacia de estas unidades.
Una estrategia de bajos costes tiene una mayor necesidad de economías de escala, y en este sentido, la centralización ayuda a proporcionar la necesaria coordinación entre las unidades vía jerárquica.
Coordinación: La coordinación depende de la intensidad de las interdependencias entre las distintas partes de la organización, por lo que podemos decir que cuanta mayor coordinación necesiten ciertas actividades, más difícil es descentralizar.
Crisis organizativas: Cuanto mayor es la necesidad de una respuesta rápida y coordinada ante una situación de crisis, mayor es la necesidad de tomar decisiones centralizadas.
5- DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
Todo intento de definir el concepto de “estructura organizativa” debe ser entendido como parcial, pues pueden existir múltiples aproximaciones que harán valer de forma más intensa aquellas dimensiones que reflejen mejor la perspectiva sobre la que se realiza un análisis concreto.
Las principales consecuencias que se derivarían del conjunto de posibles definiciones de estructura organizativa son:
La consecuencia más importante de la definición de estructura organizativa es la división del trabajo.
Una consecuencia directa de la anterior es que debe decidirse cúanta autoridad se delega a cada puesto o a cada persona.
Los distintos puestos son partes separadas de una tarea total, por lo que es necesaria tanto su coordinación como su agrupación en departamentos de acuerdo con algún criterio.
La coordinación y agrupación de puestos determinan el volumen de relaciones interpersonales, por lo que es sumamente importante decidir acerca del número de personas que quedarán dentro de cada agrupación, es decir, el ámbito de control.
La mayoría de los estudios de estructuras organizativas parten del supuesto de que sólo hay una estructura en la organización.
5.1- COMPLEJIDAD:
La complejidad organizativa se refiere al grado de diferenciación que existe dentro de una organización.
Los tres elementos comúnmente utilizados para el análisis de la complejidad son: diferenciación horizontal, diferenciación vertical y diferenciación espacial o geográfica:
La diferenciación horizontal puede ser desarrollada mediante la especialización social o mediante la especialización funcional. La especialización social se refería a la subdivisión de tareas en ocupaciones, más o menos amplias, encargadas a especialistas muy cualificados o profesionales con autoridad y responsabilidad para la ejecución. En la especialización funcional las tareas se subdividían de tal forma que las pudiesen realizar los no especialistas.
En función de lo anterior, podemos entender que existen diferentes tipos de complejidad organizativa. La complejidad derivada de la especialización social se suele medir por el número de especialistas ocupacionales distintos. La complejidad derivada de la especialización funcional se mide por la forma en que está dividido el trabajo o las funciones dentro de la organización.
Por tanto, podemos decir que existe una fuerte asociación entre la especialización del trabajo y la complejidad organizativa, donde un incremento en cualquier forma de especialización supone un incremento de la complejidad dentro de la organización.
Se refiere a la profundidad de la jerarquía organizativa, es decir, al número de niveles jerárquicos que definen la estructura.
A medida que aumenta la diferenciación horizontal, aumenta el número de niveles jerárquicos en la organización y también aumenta la complejidad
Como indicadores directos de la profundidad de la jerarquía encontramos la proliferación de niveles de supervisión, el número de puestos existentes entre el ejecutivo principal y los trabajadores del núcleo de operaciones, el número de niveles de la unidad más profunda junto con la media de niveles para toda la organización.
La delegación de autoridad contribuye a la diferenciación vertical y podemos decir que cuanto mayor sea la delegación, mayor será la complejidad organizativa (más dificultad de comunicación entre los niveles superiores y los inferiores, mayor dificultad de supervisión).
DIFERENCIACIÓN ESPACIAL O GEOGRÁFICA:
La diferenciación espacial o geográfica abarca el grado según el cual la localización de las instalaciones y el personal de una organización están dispersados geográficamente. Se puede entender como una dimensión extendida de la diferenciación horizontal y vertical.
De los tres elementos de la complejidad organizativa, éste es el más sencillo de medir, y se observa por el número de ubicaciones distintas en las que la empresa tiene oficinas o fábricas.
Podemos relacionar este elemento con las decisiones referentes al criterio de departamentalización, donde la utilización de criterios de propósito (cliente, producto, territorio) aumentan la complejidad organizativa, ya que favorecen las unidades autónomas y la delegación de autoridad.
5.2- FORMALIZACIÓN.
La segunda característica estructural de la organización es la formalización, que es el grado en que los puestos de trabajo de una organización están estandarizados.
Las medidas de formalización suelen estar basadas en las percepciones de los integrantes de la organización. Lo que realmente interesa al investigador es observar el grado de estandarización o número de reglas que definen lo que los ocupantes de los puestos deben hacer y el grado de fiscalización al que están sometidos los subordinados para que se adapten a la norma.
Otra de las consecuencias de la definición de la estructura se refería al ámbito de control, pues bien, parece lógico asociar ámbitos amplios de control con la alta formalización.
En lo que se refiere a las decisiones sobre el criterio de departamentalización, existe una asociación lógica entre formalización y departamentalización funcional, puesto que este tipo de formalización se hace sobre características de homogeneidad de las actividades.
Por último, decir que las distintas áreas funcionales requieren distintos grados de formalización; por ejemplo, los departamentos de producción son más fácilmente formalizables que los de I+D.
5.3- CENTRALIZACIÓN.
Esta dimensión estructural se refiere al grado según el cual la toma de decisiones está concentrada en un único punto de la organización. Esta dimensión toma en consideración fundamentalmente dos parámetros de diseño: la delegación de autoridad y el control.
La centralización es un concepto bastante complejo. Su complejidad se deriva de tres fuentes:
Las personas del mismo nivel jerárquico pueden tener distinta autoridad.
No todas las decisiones son igualmente importantes.
Los individuos pueden no darse cuenta de que realmente tienen autoridad.
Además se nos plantean una serie de interrogantes cuando pretendemos evaluar el grado de centralización organizativa, como:
¿Nos referimos sólo a la autoridad formal? ¿Se tiene en cuenta la influencia informal sobre las decisiones que tienen los staff de apoyo?
¿Puede la formalización anular la descentralización? ¿Existe realmente descentralización si las decisiones están ampliamente preprogramadas?.
¿A que nos referimos con la concentración en un punto único? ¿Estamos hablando de un individuo, un grupo o un nivel organizativo?.
Para resolver estas cuestiones se propone una nueva definición práctica de centralización: grado en el que la autoridad formal para hacer elecciones discrecionales se concentra en un individuo, grupo o nivel organizativo (normalmente alto), permitiendo así a los empleados (normalmente de niveles bajos) un input mínimo en su trabajo. Este definición responde a los anteriores interrogantes:
No debe existir duda de que la centralización en la toma de decisiones abarca a la autoridad formal en la organización, no a la organización informal.
Se pueden empujar las decisiones hacia los niveles inferiores, pero si estas decisiones están programadas por políticas organizativas, existe un alto grado de centralización. Por lo tanto, la formalización anula la descentralización.
La concentración en un único punto se puede referir a un individuo, a un grupo o a un nivel organizativo, pero implica una concentración de autoridad en un nivel alto.
Desde otro punto de vista también podemos considerar el grado de control que el directivo mantiene sobre el proceso de toma de decisiones como una medida de la centralización de su organización.
La toma de decisiones está mas centralizada cuando el decisor controla todos los pasos: recoge la información, la analiza, elige, no necesita la autorización y la ejecuta.
En el análisis aquí establecido, la asociación entre centralización y las decisiones de diseño que definen la estructura constituyen un buen ejercicio de resumen:
Puesto que la especialización genera formalización, y ésta anula la descentralización, podemos decir que cuanto mayor es la especialización mayor puede ser la centralización.
Como consecuencia lógica de lo anterior, tenemos el ámbito amplio de control, por lo que cuanto mayor sea el ámbito de control, mayor será la centralización.
Como ya hemos dicho, las interrelaciones favorecen la centralización, por lo que se puede establecer una asociación positiva entre centralización y departamentalización funcional, y negativa con la divisional.
La delegación de autoridad es un parámetro inherente al concepto de centralización.
5.4- RELACIONES ENTRE COMPLEJIDAD, FORMALIZACIÓN Y CENTRALIZACIÓN:
- RELACIÓN ENTRE LA COMPLEJIDAD Y LA FORMALIZACIÓN:
Las posibles relaciones entre estos dos parámetros hacen necesario discernir entre especialización funcional y especialización social. Una alta diferenciación horizontal, cuando se consigue a través de la división del trabajo, implica la contratación de personal no especializado que realiza tareas rutinarias y repetitivas. En este caso, la división del trabajo tiende a esta asociada con un alto grado de formalización para facilitar la coordinación y el control.
Sin embargo, cuando la diferenciación horizontal se consigue con la contratación de especialistas y profesionales, la formalización tiende a ser baja, puesto que estas personas no realizan tareas rutinarias y su socialización previa habrá instalado estándares de control, por lo que la alta formalización no es necesaria.
- RELACIÓN ENTRE FORMALIZACIÓN Y CENTRALIZACIÓN:
Esta relación es bastante menos clara y ambigua. La evidencia empírica refleja la asociación de la formalización con estructuras tanto centralizadas como descentralizadas, aunque parece ir conformándose un consenso relativo a la hora de unir formalización y centralización a través de la especialización funcional.
- RELACIÓN ENTRE CENTRALIZACIÓN Y COMPLEJIDAD:
Esta relación es más fácil de tratar. En las estructuras centralizadas la complejidad estaría definida por la diferenciación vertical. En las estructuras descentralizadas existe una mayor influencia de la diferenciación horizontal y el uso de la autonomía, por lo que la coordinación y el control no pueden ser exclusivamente jerárquicos.
La evidencia empírica apoya una relación inversa entre centralización y complejidad, por lo que la descentralización queda asociada con una alta complejidad.
TEMA 8: FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO Y ESTRATEGIA
Los factores de contingencia.
El entorno y la organización:
El entorno: definición y medida.
Relaciones entorno-estructura: las variables de diseño.
La relación estrategia-estructura:
La estrategia: definición y medida.
Relaciones estrategia-estructura: modelos estructurales básicos.
Cada organización requiere de una combinación distinta de las variables de diseño estructural, y esta combinación dependerá de las características particulares de cada institución. La situación concreta de cada organización se suele recoger en una serie de magnitudes que denominaremos factores de contingencia.
Circunstancias como dimensión, tecnología, entorno y antigüedad de la organización, son habitualmente tratadas como circunstancias determinantes del diseño estructural.
El diseño depende básicamente de cinco factores de contingencia: entorno, estrategia, tecnología, tamaño e identidad organizativa. Los cuatro primeros constituyen variables concretas susceptibles de medidas diversas. La identidad organizativa abarca una serie de variables (edad organizativa, formación del equipo directivo, origen de la organización, ...) cuyas medidas son concretas.
1- LOS FACTORES DE CONTINGENCIA.
Los factores de contingencia son aquellas características singulares de cada organización que determinan el diseño y la estructura organizativa.
HIPÓTESIS DE CONGRUENCIA: El diseño de organizaciones eficientes depende de la adecuación de las variables internas (o de diseño) al estado y evolución de las variables externas (o de contingencias).
Esta hipótesis, llamada de congruencia, nos sitúa ante el auténtico problema del análisis organizativo: conocer el contexto organizativo y ajustar las variables de diseño a las circunstancias ambientales particulares de cada organización en cada momento.
La hipótesis de congruencia se completa con la HIPÓTESIS DE CONFIGURACIÓN AJUSTADA: El funcionamiento eficiente de la organización requiere consistencia interna entre los distintos parámetros o variables de diseño.
Esta doble hipótesis nos sitúa ante una disyuntiva: ¿Cuál de las dos hipótesis es más relevante?. Tres son las soluciones planteadas por el enfoque de contingencias:
El determinismo contextual: La hipótesis dominante es la de congruencia, ya que el acto de diseño no es más que un acto mecánico de necesaria adecuación a las condiciones externas.
La discrecionalidad gerencial: Concibe al organizador como el elemento central del proceso de diseño. La acción gerencial es básicamente subjetiva y no está sujeta a ningún determinismo. Aquí, la hipótesis dominante es la de configuración, y la ventaja, en este caso, no depende de la coherencia entre factores externos e internos, sino del carácter único de las decisiones y de la anticipación a los competidores.
Planteamiento de hipótesis. LA HIPÓTESIS DE EFICIENCIA CONTINGENTE: Se intentan describir las interdependencias múltiples que vinculan a las variables de diseño con los factores de contingencia. El contexto es un factor determinante del comportamiento de la organización, pero a su vez viene condicionado por dicho comportamiento. El funcionamiento eficiente de la organización requiere la mutua adaptación entre los factores externos e internos del diseño estructural. Encontramos esta perspectiva como la más adecuada.
2- EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN.
La concepción de las organizaciones como sistemas socio-técnicos abiertos, implícita en el enfoque de contingencias, nos obliga a concebirlas como instituciones en permanente interacción con el medio que las rodea.
El entorno es el único factor de contingencia externo a la estructura y, al mismo tiempo, externo al sistema organizativo en su conjunto.
2.1- EL ENTORNO: DEFINICIÓN Y MEDIDA.
Se entiende que el entorno organizativo recoge todos aquellos factores y elementos que, sin pertenecer a la organización, influyen en su comportamiento y en sus resultados.
Esta definición es quizá demasiado amplia, por lo que distinguiremos entre entorno general y entorno específico:
Entorno general: Recoge todas aquellas instituciones y magnitudes que ejercen influencia sobre grandes conjuntos de organizaciones que operan en el mismo ámbito geográfico.
Entorno específico: Se refiere a todas aquellas circunstancias externas que influyen en determinados grupos de entidades con características muy similares (básicamente, el desarrollar la misma actividad).
Otro problema se refiere a LA MEDIDA DEL ENTORNO, donde distinguimos tres dimensiones significativas, la variabilidad, la complejidad y la hostilidad:
La variabilidad: Es el grado en que los factores el entorno permanecen idénticos o varían a lo largo del tiempo, lo que nos permite contraponer entornos estables y dinámicos. La variabilidad afecta a la estructura como consecuencia de la impredecibilidad de los cambios asociados a entornos dinámicos.
La complejidad: La cantidad de elementos o factores a tener en cuenta para el adecuado análisis del entorno, y nos permite contraponer entornos simples y complejos, en función de la cantidad y heterogeneidad de información necesaria para que los responsables adopten buenas decisiones en la organización. Esta dimensión obliga a la organización a disponer de personal especializado, capaz de enfrentarse a la resolución de problemas complejos.
La hostilidad: Son las amenazas percibidas por la organización que pueden influir en el logro de sus objetivos, y puede provenir de aspectos tan diversos como las relaciones con los poderes públicos, la competencia, los sindicatos o los proveedores de recursos necesarios para la actividad. La hostilidad determina la importancia de la incertidumbre en los cambios y la velocidad de adaptación a dichos cambios.
El problema de la medida del entorno es la subjetividad que incorpora su caracterización, ya que la obtención de medidas objetivas del contexto organizativo no es posible. Es habitual en este sentido distinguir entre entorno real y entorno percibido:
El entorno real es el entorno objetivo, tal y como se produce en la realidad.
El entorno percibido se refiere al contexto caracterizado por los responsables organizativos.
La diferente percepción del entorno puede provenir de la posición ocupada por el analista en el seno de la estructura organizativa. Cuanto menor sea la diferencia entre el entorno real y el percibido, menor es la incertidumbre incorporada al proceso de decisión en la organización, y por lo tanto, menor será el ajuste a las modificaciones ambientales y mejores los resultados derivados de esa congruencia.
2.2- RELACIONES ENTORNO-ESTRUCTURA: LAS VARIABLES DE DISEÑO.
Intentaremos especificar pautas concretas sobre la relación particular del entorno con cada una de las variables de diseño estudiadas en capítulos anteriores.
A este respecto hay que tener en cuenta que el grado de exposición al entorno depende, básicamente, del grado de dependencia externa de la organización.
- ENTORNO Y ESPECIALIZACIÓN:
La especialización vertical y horizontal (complejidad de la tarea) es una variable de diseño que se relaciona negativamente con la incertidumbre ambiental, ya que en entornos turbulentos existe la propensión al diseño de puestos bastante especializados, en los que se reduce la necesidad de información para enfrentarse a problemas menos complejos.
INCERTIDUMBRE	__	COMPLEJIDAD DE LA TAREA
DEL ENTORNO	(especialización vertical y
Esta afirmación debe ser moderada en función del grado de exposición a las influencias ambientales de cada una de las áreas funcionales de la organización:
Las áreas más expuestas (ventas, I+D) requieren un diseño de puestos menos especializado (más complejo) que faciliten una mayor autonomía y capacidad de reacción ante los cambios contextuales.
Las áreas funcionales menos expuestas deberán contar con niveles de complejidad suficientemente bajos para conseguir un funcionamiento lo más regular y predecible posible.
En este sentido podemos decir que las unidades organizativas más relacionadas con el entorno mantienen configuraciones más planas, y las áreas funcionales menos relacionadas presentan un mayor número de niveles jerárquicos.
- ENTORNO Y FORMALIZACIÓN:
La relación entre ambas variables es también negativa. Los entornos estables no demandan la continua adaptación, sino el funcionamiento eficiente y competitivo. Una estructura organizativa formalizada viene caracterizada por la regularidad y predecibilidad de su comportamiento y resultados.
INCERTIDUMBRE	__	FORMALIZACIÓN DE
DEL ENTORNO	LAS ACTIVIDADES
Por el contrario, en entornos turbulentos la existencia de normas y la regulación de las actividades carece de sentido por la necesidad de adaptación continua y ajuste a las cambiantes condiciones ambientales en las que se desenvuelve la organización.
- ENTORNO Y CENTRALIZACIÓN:
La turbulencia ambiental determina una mayor propensión al uso de estructuras descentralizadas, ya que el dinamismo, complejidad y hostilidad del entorno influyen en las organizaciones a través del aumento de la complejidad del proceso de toma de decisiones.
Los entornos turbulentos limitan la capacidad del superior para adoptar decisiones adecuadas, y éste se verá obligado a dividir las decisiones y delegar capacidad en los subordinados para la resolución de problemas parciales.
INCERTIDUMBRE	__ CENTRALIZACIÓN
DEL ENTORNO	DE LAS DECISIONES
No obstante, la supervisión directa y la toma de decisiones centralizada pueden ser imprescindibles para asegurar un funcionamiento regular y predecible de la organización.
Existe otra situación particular en la relación entorno-centralización: En circunstancias hostiles para la organización (caída de la demanda por ejemplo) las entidades suelen tender a la centralización de la toma de decisiones, al menos a corto plazo. Es el fenómeno llamado recentralización, donde la dirección prefiere adoptar directamente las decisiones y asumir la responsabilidad.
3- LA RELACIÓN ESTRATEGIA-ESTRUCTURA.
Hasta épocas recientes la pregunta sobre qué determina la estructura organizativa tenía una sola respuesta: los objetivos y la estrategia de la organización.
Esta situación no es sino consecuencia de la concepción de las organizaciones como sistemas cerrados e independientes del entorno en el que actúan. La consideración de las organizaciones como instituciones abiertas modifica el papel del comportamiento estratégico.
3.1- LA ESTRATEGIA: DEFINICIÓN Y MEDIDA:
Por objetivo de la organización entendemos la enunciación de la finalidad última de esta. La estrategia de la organización puede definirse como la determinación a largo plazo de los objetivos y la adopción de los cursos de acción necesarios para la asignación de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos. En suma, la estrategia engloba tanto los fines como los medios.
Una vez definido el concepto de estrategia, debemos hacer operativo el concepto y ofrecer algún criterio de medida de la variable estratégica
LAS RELACIONES ENTORNO-ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
ESTRATEGIA	ESTRUCTURA	RESULTADOS
3.2- RELACIONES ESTRATEGIA ESTRUCTURA: MODELOS ESTRUCTURALES BÁSICOS.
La elección del diseño organizativo ajustado a la estrategia de la organización supone la adopción de un modelo estructural que, en lo fundamental, se corresponde con una de las cuatro formas organizativas básicas: estructura simple, funcional, divisional y matricial.
- LA ESTRUCTURA SIMPLE:
Es la configuración estructural usada en organizaciones pequeñas en las que no existe separación entre la propiedad y el control de las mismas.
Se trata de estructuras altamente informales, donde la coordinación se efectúa por supervisión directa, las tareas son complejas (poco especializadas) y no se acude a la formalización de los resultados. La toma de decisiones se realiza de manera centralizada y el sistema de información es elemental.
El uso de este modelo estructural queda limitado a entidades de pequeña dimensión.
- LA ESTRUCTURA FUNCIONAL:
Supone la agrupación de tareas en función de criterios de procedimiento o de proceso, y la configuración resultante contiene las diferentes funciones típicas de las organizaciones productivas, los departamentos, que supone la ventaja de facilitar el desarrollo de habilidades en los individuos, aunque también crea dificultades para coordinarlos.
Este modelo estructural es el adecuado cuando las organizaciones realizan una sola actividad o varias muy interrelacionadas entre sí. Cuando el número de actividades crece los problemas administrativos aumentan y los costes de coordinación pueden compensar, e incluso superar, las ventajas derivadas de la menor complejidad de las tareas.
- LA ESTRUCTURA DIVISIONAL:
Se basa en la agrupación de tareas con criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados). La configuración así establecida está formada por unidades organizativas autónomas (divisiones) y una dirección central que se ocupa de los problemas globales de carácter corporativo.
Las relaciones entre oficina central y divisiones depende del grado de interdependencia entre las actividades desarrolladas por las distintas divisiones; cuanto menor sea la relación existente, mayor será la autonomía de las divisiones, que actuarán como auténticas empresas.
Este tipo de estructura organizativa es especialmente útil cuando la entidad desarrolla una gran variedad de actividades o atiende las necesidades de mercados muy diversos, aunque es conveniente que actividades o mercados tengan alguna relación entre sí.
Cuando no existen interrelaciones entre estos dos ámbitos (diversificación no relacionada o conglomerado) la solución estructural suele ser la divisionalización radical, en la que la oficina central no desarrolla un papel corporativo, sino más bien el de oficina de análisis de inversiones (holding).
- LA ESTRUCTURA MATRICIAL:
Las anteriores estructuras entrañaban la elección de un criterio para la diferenciación de actividades (por procedimientos o procesos en la funcional, o por propósitos en la divisional). La estructura matricial combina ambos criterios conjugando dos o más estructuras de autoridad, una de ellas por procedimientos y la otra por propósitos.
La gran ventaja de esta configuración es la flexibilidad que otorga el poder prestar atención, simultáneamente, a los problemas relativos a productos o mercados, sin perder de vista los vinculados a los aspectos funcionales de cada uno de ellos.
La utilidad de esta forma organizativa se demuestra en tres circunstancias:
Cuando las decisiones deben ser adoptadas con criterios de dualidad.
Cuando existe la necesidad de compartir recursos escasos y valiosos.
Cuando existe una elevada capacidad de procesamiento de información: la estructura matricial facilita esta circunstancia, ya que permite una estrecha coordinación e intercambio de información entre los responsables de las dos líneas de actuación jerárquica (funcional y divisional).
Es preciso señalar que la configuración matricial suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos líneas jerárquicas, lo que obliga a establecer mecanismos adicionales de coordinación o dispositivos de enlace.
TEMA 9. FACTORES DE CONTINGENCIA:
SISTEMA TÉCNICO Y DIMENSIÓN
La relación tecnología estructura:
El concepto y medida de la tecnología.
Relaciones tecnología estructura: las variables de diseño.
La relación dimensión estructura:
Relaciones tamaño estructura: las variables de diseño.
El tamaño del componente administrativo.
La estructura organizativa de las pequeñas empresas.
Dos de los factores de contingencia tradicionalmente estudiados son la dimensión organizativa y el sistema técnico productivo o la tecnología utilizada por la entidad. No cabe duda de la importancia de estas dos variables y sus estrechos vínculos con la configuración de las organizaciones, sea cual sea su actividad.
Nos hemos acostumbrado a asociar tecnología con sofisticación, lo cual no es cierto. La tecnología es un concepto más amplio, que por una parte puede ser simple (Chupa-Chups) y por otra, hace referencia tanto a procesos productivos, como administrativos u organizativos (un sistema de facturación o de gestión de mercancías).
1- LA RELACIÓN TECNOLOGÍA-ESTRUCTURA.
No existe unanimidad en cuanto a la importancia e influencia de la tecnología sobre la estructura organizativa. Dos fenómenos que introducen sesgos y heterogeneidad en el estudio del fenómeno tecnológico y sus relaciones con la estructura organizativa son:
El nivel de análisis, es decir, el ámbito del término tecnología.
La diversidad de medidas utilizadas en cada uno de esos ámbitos del concepto.
1.1- EL CONCEPTO Y MEDIDA DE LA TECNOLOGÍA.
La tecnología la podemos identificar con el conjunto de sistemas de información, sistema técnicos y procesos necesarios para transformar una serie de factores productivos en productos o servicios para el mercado. Esta definición da cabida tanto a los procesos productivos que suponen transformación física y material, como a aquellos que procesan información (administrativos u organizativos).
Tras definir el concepto de tecnología se nos plantea un segundo problema, su medida, donde encontramos una gran diversidad de criterios:
Técnicas utilizadas en las tareas del flujo de trabajo.
Características de las materias primas utilizadas.
Variedad y excepcionalidad de los problemas que intentan resolver.
Grado de complejidad del sistema técnico productivo.
Grado de automatización de los procesos productivos.
Grado de continuidad del mismo.
Los criterios de clasificación más habituales pueden ser agrupados, en función de la perspectiva del análisis, en criterios vinculados a investigaciones empíricas, y criterios relacionados con investigaciones teóricas.
Criterios vinculados a investigaciones empíricas: Consideran la existencia de una serie de sistemas de producción que pueden ordenarse en función de diversos criterios, en esencia, en función del grado de complejidad de las tecnologías utilizadas. En esta escala de sistemas productivos pasamos de un sistema de control personal(producción por encargo), a un sistema de control mecánico (producción continua), pasando por métodos impersonales de control y alto grado de estandarización de las tareas (producción en masa).
Ventajas: Proporciona una idea casi intuitiva de la relación tecnología-estructura.
Inconvenientes: Son estudios de difícil aplicación a organizaciones que no sean productivas.
Criterios relacionados con investigaciones empíricas: Los autores de este enfoque intentan paliar las limitaciones de los estudios empíricos. Los criterios de clasificación son más abstractos. Charles Perrow clasifica los sistemas técnicos en función de dos variables:
El carácter analizable o no analizable de los problemas, que hace referencia a la naturaleza de los problemas que se plantean en la organización.
La variedad de tareas que ha de acometer la organización, que recoge el grado de excepcionalidad de los problemas y actividades de la organización, es decir, su repetitividad y la incertidumbre asociada a su aparición.
POCAS EXCEPCIONES MUCHAS EXCEPCIONES
PROBLEMAS TECNOLOGÍAS	EMPRESAS DE
ANALIZABLES	RUTINARIAS	INGENIERÍA
PROBLEMAS NO TRABAJOS ARTÍSTICOS	TECNOLOGÍAS
ANALIZABLES	EN SERIE	NO RUTINARIAS
1.3- RELACIONES TECNOLOGÍA-ESTRUCTURA: LAS VARIABLES DE DISEÑO.
Los conceptos de tecnología y estructura son multidimensionales y es posible que sus relaciones no sean tan simples y directas como se ha querido demostrar.
Podemos decir que cuanto mayor sea el nivel de rivalidad sectorial, mayor será la importancia de esta relación (tecnología-estructura) y su influencia sobre el diseño estructural.
Si la tecnología influye sobre la estructura, lo hará especialmente en aquellas áreas de la entidad más afectadas por el sistema técnico: producción. El resto de las funciones mantendrá una cierta dependencia, pero su diseño responderá posiblemente a otras circunstancias ambientales más determinantes.
Para el diseño de la estructura se deben considerar simultáneamente la tecnología requerida y le tamaño mínimo eficiente que aseguren la competitividad de la entidad y la supervivencia a largo plazo.
Ahora veremos cómo influye la tecnología en las diferentes variables de diseño:
TECNOLOGÍA Y COMPLEJIDAD:
Cuanto más rutinaria es la tecnología de la organización menor es la complejidad de las tareas (mayor es el grado de especialización horizontal y vertical).
En otros casos, la relación puede ser contraria a la planteada, como en las tareas administrativas muy rutinarias (contabilidad) y al mismo tiempo bastante complejas. En este caso la complejidad dependerá del tamaño de la organización: si es grande la complejidad de las tareas disminuye, ya que existe cierta posibilidad de especialización.
TÉCNICO	FORMALIZACIÓN
TECNOLOGÍA Y CENTRALIZACIÓN: En principio, se conviene que los sistemas técnicos rutinarios están asociados a estructuras centralizadas y los no rutinarios, en los que es más importante el trabajo de profesionales y especialistas, está caracterizado por configuraciones descentralizadas.
SISTEMA TÉCNICO	+
RUTINARIO CENTRALIZACIÓN
2- LA RELACIÓN DIMENSIÓN-ESTRUCTURA.
Otro de los factores de contingencia más estudiado es el tamaño o dimensión de las organizaciones, donde el tamaño ejerce una amplia influencia sobre la configuración estructural.
El incremento del tamaño introduce problemas de integración de las actividades, como consecuencia de la progresiva división del trabajo y la especialización de tareas.
2.1- RELACIONES TAMAÑO-ESTRUCTURA: LAS VARIABLES DE DISEÑO.
TAMAÑO Y ESPECIALIZACIÓN: Los resultados de los distintos trabajos parecen demostrar la existencia de una relación positiva entre estas dos variables. Esta perspectiva parece adoptar un sentido circular, dado que en situaciones de separación entre propiedad y control, donde el directivo profesional tiene capacidad para determinar la estrategia de la organización, ese poder se plasma en la proliferación de departamentos y staffs de asesoramiento, lo que contribuye a una mayor diferenciación y complejidad organizativa.
DIMENSIÓN ORGANIZATIVA	ESPECIALIZACIÓN
TAMAÑO Y FORMALIZACIÓN: Se trata de una relación más obvia, ya que la dimensión de las organizaciones provoca mayores necesidades de coordinación y control del comportamiento de los individuos.
La coordinación se puede conseguir a través de dos procedimientos extremos, la supervisión directa y la formalización (del comportamiento, habilidades o resultados), que, si bien no son perfectamente sustituibles, el uso de uno de ellos reduce la necesidad de utilizar el otro procedimiento. La mayor propensión al uso de la formalización cuando aumenta el tamaño de la organización se explica por el menor coste de la misma.
DIMENSIÓN ORGANIZATIVA	+	FORMALIZACIÓN
TAMAÑO Y CENTRALIZACIÓN: Cuanto mayor es la entidad más difícil es controlar todas las actividades desde la alta dirección. El aumento de la talla organizativa hace imprescindible una paulatina delegación de autoridad que determina la descentralización generalizada de la toma de decisiones. La relación es por tanto de signo negativo y está muy vinculada con la proposición anterior, si se acude a la formalización se hace innecesaria la centralización. Bien es cierto que la mayor autonomía de que dispone el individuo se basa en el cumplimiento de las normas y reglas que regulan su comportamiento (falsa descentralización).
__	CENTRALIZACIÓN
DIMENSIÓN ORGANIZATIVA	__
2.2- EL TAMAÑO DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO.
Esta variable de diseño que relaciona el personal directo (de operaciones y comercial) con el personal indirecto (administrativo y staff), tiene una gran importancia desde la perspectiva de la eficiencia de la organización por la necesaria prudencia para el equilibrado diseño de la organización y sus partes componentes.
Este problema, en la actualidad, con el desarrollo de las tecnologías de la información y los procesos informatizados, es mucho menos significativo, y el peso del personal indirecto es cada vez menor en casi todos los sectores de la actividad.
Los argumentos que se esgrimen para justificar la relación comentada son tres:
Correlación positiva: A medida que aumenta la dimensión de la organización, el tamaño relativo del componente administrativo aumenta de manera proporcional, ya que el aumento de la talla de la entidad hace necesarios mayores esfuerzos de coordinación.
Correlación negativa: Reconoce la existencia de una relación negativa entre estas dos magnitudes, de forma que la mayor dimensión va acompañada de la disminución proporcional del tamaño del componente administrativo de las organizaciones. Esta afirmación se basa en la presunción de mayor eficiencia derivada de las economías de escala obtenidas del crecimiento de las organizaciones.
Relación curvilínea o mixta: Concluye que los dos razonamientos anteriores son válidos, pero que la relación entre la dimensión y el tamaño del componente administrativo no es lineal, sino curvilínea, por lo que el tamaño relativo del componente administrativo es proporcionalmente muy elevado en las organizaciones muy pequeñas y muy grandes y particularmente reducido en las entidades de tamaño intermedio. Quizá este argumento sea el más razonable y el d mayor aceptación.
3- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS.
Se suele afirmar que las disciplinas económicas y de la administración de empresas prestan excesivo interés en las grandes corporaciones, y que las PYMES quedan fuera de su ámbito de aplicación. Sin embargo, las proposiciones derivadas del estudio de las relaciones tamaño-estructura son extremadamente relevantes para este tipo de entidades.
En primer lugar debemos señalar que el tamaño es un concepto relativo, que depende de la estructura productiva del país, del sector de actividad, ..., y en segundo lugar, desde la perspectiva de la teoría de la organización, más importante que la dimensión absoluta es el crecimiento de la organización, el cual tiene más importancia cuanto menor es la talla de la entidad.
Debemos realizar una serie de recomendaciones para este tipo de organizaciones, que podemos clasificarlas en dos grandes grupos:
1- PROPOSICIONES DE RELATIVA UTILIDAD:
La escasa diferenciación o especialización de tareas. Suele tratarse de entidades con una reducida especialización horizontal, que cuando necesitan trabajos especializados los adquieren en el exterior, y una escasa especialización jerárquica, con una estructura bastante plana.
La escasa formalización del comportamiento, resultados o habilidades del individuo, dado que la integración de actividades se realiza por adaptación mutua entre los trabajadores.
Alto grado de centralización de la toma de decisiones, debido a la escasez de recursos disponibles habitualmente por estas entidades y la necesidad de su rigurosa administración para el funcionamiento eficiente de la misma.
2- PROPOSICIONES ÚTILES:
La gran importancia de los sistemas de control y supervisión del comportamiento y resultados. Las pequeñas entidades se caracterizan por la escasez de recursos, y cualquier error en la asignación y uso de los mismos puede poner en peligro el rendimiento de la organización e incluso su supervivencia. La dificultad para poner en práctica sistemas formalizados de coordinación y control del comportamiento obliga al uso de la supervisión directa de las actividades y a una constante atención sobre la utilización eficiente de los recursos organizativos.
La importancia del entorno y su influencia sobre el diseño estructural. Las pequeñas organizaciones están más expuestas a las influencias contextuales y a la hostilidad ambiental, lo que obliga a contar con estructuras flexibles que garanticen la adaptación a las modificaciones del entorno y aseguren una rápida reasignación de los recursos escasos de la organización.
Francisco Javier Barrio González, Febrero del 2000
Esto me lo dedico a mí mismo, porque mira que hay que aguantar para estudiar toda esta mierda que no sirve para nada”.
Tema 3: La eficacia y la eficiencia en la organización...	2
Tema 5: La diferenciación de actividades ................	8
Tema 6: La integración de actividades (I) ...............	18
Tema 7: La integración de actividades (II) ..............	28
Tema 8: Factores de Contingencia: entorno y
estrategia ........................................	42
Tema 9: Factores de Contingencia: sistema técnico
y dimensión .......................................	50
Tema 3: La Eficacia y la Eficiencia de la Organización
Tema 6: La Integración de Actividades (I)
Tema 7: La Integración de Actividades (II)
Tema8: Factores de Contingencia: Entorno y Estrategia
Tema9: Factores de Contingencia: Sistema Técnico y Dimensión
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN (desventajas de la descentralización)
Incremento del control y de la coordinación entre unidades
Pueden generarse economías de escala
Pueden existir ventajas en costes directos
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN (ventajas de la descentralización)
Si la información no esta disponible en su momento, la toma de decisiones puede ser lenta o altamente insensible con las condiciones locales
Falta de estímulo a la innovación
Organización empresarialEstructura organizativaDepartamentalizaciónEspecializaciónAnálisis de puestos de trabajoCoordinaciónContingencia

References: resolución 
 resolución 
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 resolución 
 resolución 
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