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Timestamp: 2017-01-21 22:12:22+00:00

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NavegarInteresesBiography & MemoirBusiness & LeadershipFiction & LiteraturePolitics & EconomyHealth & WellnessSociety & CultureHappiness & Self-HelpMystery, Thriller & CrimeHistoryYoung AdultNavegar porLibrosAudio librosArtículosPartiturasExplorar todoSubirIniciar sesiónRegistrarseUNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE SUCRE ESCUELA DE ADMINISTRACIÓNMODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE
Nelly y Alejandro gracias por el cariño.
A Nancy por haberme guiado al principio de mi carrera.A Carbelys Arenas mi compañera gracias por haberme permitido trabajar contigo.
Al profesor Rafael Arenas por haber permitido que realizáramos departamento el desarrollo de este trabajo.
A mis hermanos Melissa.
A la profesora Damaris Zerpa por guiarme y apoyarme durante en esta etapa de mi carrera.
Zaiduby Suárez.
A mis queridos padres: Vetis de Arenas y Carlos Arenas. ayudándome a sobreponerme y mirar siempre hacia el futuro. por haberme educado y soportado en todas las etapas de mi carrera estudiantil. gracias a todos por la ayuda y consejos brindados. Muchas
. y todas aquéllas personas que me apoyaron cuando los necesitaba. que al final de todo es lo único que nos queda en la vida. por todos los momentos vividos. . Carlos y Gregorys Arenas.
Muy especialmente a mis tíos. .AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quiero agradecer a dios por haber guiado mis pasos y haberme dado fortaleza en todos los momentos difíciles de mi vida. A todos ellos gracias. las anécdotas. pero que es solo una y que aun falta mucho camino por recorrer. las locuras.
A mis primos y amigos por los buenos momentos compartidos.
A mis apreciados hermanos: Pedro. . hoy cuando veo realizada una de mis metas mas anheladas.
A mi mamá Brumelia Brito por apoyarme incondicionalmente en todas mis decisiones.
A mis hermanas Yuli Suárez y Yolimar Isasis por apoyarme y ayudarme desde el comienzo de este sueño. porque sin ti no hubiese llegado donde estoy.
A DIOS todopoderoso y Jesucristo por guiarme y no abandonarme.
A mi abuela Eliceria Brito por haberme criado y por tus sabios consejos.Carbelys Arenas
En esta etapa (momento). Las Amo hermanas. tan importante de mi vida es propicio dedicarles a las personas que de una u otra manera me han ayudado para que este sueño tan anhelado sea una realidad.
A mi novio Jesús González por estar siempre a mi lado sobre todo en los momentos más difíciles y ser tan tolerante conmigo. Te Amo amorcito. Te Amo maita. Te AMO mami.
. sobre todo en los momentos más difíciles.
muy especialmente a todas las personas que han colaborado y ayudado durante estudios. profesor.
A Rafael Arenas por ser tío. Carlos y Gregorys por estar siempre a mi lado y ayudarme en los momentos más difíciles. amigo y apoyo incondicional en mi vida. DEDICATORIA
Quiero dedicar este éxito importantísimo de mi vida.
A mis hermanos Pedro. principalmente: todo el transcurso de mis
A mis padres Carlos Arenas y Vetis Guzmán por apoyarme y aconsejarme durante toda mi vida.Zaiduby Suárez.
Carbelys Arenas
............................................................................................4........... APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS ..........................................................1 Tipos de Competencias .................................................................................2 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos.................................7..... MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS....................... 18 1...................................... 15 1............................... 29 2.............2...................................................................................................... 12 1... 36
......4................................... 25 2............. LIMITACIONES DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ....2 Fuente de información secundaria............................6......................................................................................4. 13 1................................................................... 34 2...............................................................2......................................................................................................5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de información............................4................ .................................................................................................................................................. 18 La información recopilada se analizó de forma detallada....... I DEDICATORIA...........................3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................................7 Técnicas de procesamiento para el análisis e interpretación de la información............. 17
1.................... 16
1........................................ VENTAJAS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ..............................................................................................................5............ IX RESUMEN...6 Población y Muestra......................................... 20 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ........................................... 12 1..................................................................................... 18 CAPÍTULO II ................. ............................. 12 1..........................4....... 15 1............4.......................................................................................1 GESTIÓN ................................................................................................................................................ VI LISTA DE CUADROS ........1 Objetivo General ..............2..........................................X INTRODUCCIÓN...................4...1................................................ 20 2...............................................2 COMPETENCIAS .....3.......................... 4 1................................2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................17 1.................................................2 Objetivos Específicos..4............. 31 2...................................................... IV ÍNDICE GENERAL...................................5. 16 1.................................................................... 35 CAPÍTULO III .... 20 2..........................4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................16 1......................................4........... una vez ..................................................... 4 1........................................................................................... VIII LISTA DE GRÁFICOS ...........................................1 Nivel de Investigación... 1 CAPÍTULO I ........................................................................5..........................3 Grados de competencia ........................................ GESTIÓN POR COMPETENCIAS...................................................2 El cuestionario ........18
1.......................................................................................................................................................................................3...................................... 33 2..........................................................3 Fuente de Información.................4...............................2 Diseño de Investigación............................................................... 4 GENERALIDADES DEL PROBLEMA........2................1 Revisión bibliografíca..............ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 21 2.............................17
1....2.............................. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..........................................................................................................................................3..........................1 Fuentes Primarias.....................................................................................................4...................... 31 2...................................................... 29 2...................
.2...1 Misión Y Visión del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.2 Funciones del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente .. 40 3............................................................. 78 BIBLIOGRAFÍA.................................................... 68 CONCLUSIONES..........................................3.......................................................................4 Análisis de las competencias en los diferentes puesto de trabajo en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente ...................................................................................................... 66 3..................................................... 67 3........................ ................................................... 36 3................................. 79 ANEXOS .................. 40 3.................................................... 42 3..................................................3..... 37 3.........................................................................................3............ desempeño y desarrollo............................................2 DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE................................................................................................ 41 3..........................2 Competencias de la máxima dirección del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.............................................3.....................6 Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias en el Departamento de de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente..3....2........ en función de un diccionario de competencias y comportamientos............................... 44 3..... .... en relación a selección.........................3............................................................3 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE............................................... 82
..................................................................................1 UNIVERSIDAD DE ORIENTE ................. 39 3.....................................................1 Objetivos del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente ..............................5 Identificar las brechas entre las competencias definidas por el Modelo de Gestión por Competencias y las que poseen los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente..................................................................3 Análisis de los documentos necesarios en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente...........MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE ..................................................................................................................................... 39 3................................................................................................................................................ ......
2ANÁLISIS DE COMPORTAMIENTOS………………………………………….LISTA DE CUADROS
CUADRO NRO. 1 ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS………………………………………….45
.43 CUADRO NRO.
..... RESOLUCIÓN DE UNA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA....... 56 GRÁFICO NRO.................. ANÁLISIS DE PLAN DE CARRERA ... 64 GRÁFICO.... 53 GRÁFICO NRO..... 15........................... 3.............. 59 GRAFICO NRO....... 52 GRÁFICO NRO................ 63 GRÁFICO NRO..................................... RESOLUCIÓN DE UNA ASIGNACIÓN ................. 12................... PROBLEMAS FRECUENTES............ 61 GRÁFICO NRO........ 58 GRÁFICO NRO........................................ IDENTIFICACIÓN DE POTENCIALES PROBLEMAS ........... 13........................................ 10................. 11 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO........ 7........................................... 66
..........LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO NRO....................... 2................................................... DESCRIPCIÓN DE SITUACIÓN LABORAL O ACADÉMICA TENSA.... 5..................... 61 GRÁFICO NRO.. 6..8......................... 54 GRÁFICO NRO..........................................................................16............................. 51 GRÁFICO NRO........................... IDENTIFICACIÓN PROBLEMAS . 14................... TAREAS ABRUMADORAS CON LÍMITES DE TIEMPO ESPECÍFICO. 1............................ 57 GRÁFICO NRO..... 53 GRÁFICO NRO......................... ACTUACIÓN BAJO PRESIÓN ....... OBJETIVOS PROFESIONALES ............ 58 GRAFICO NRO.............. 63
GRÁFICO.......... REPORTES ESTADÍSTICOS ............ 55 GRÁFICO NRO........................ ESPERANZA DE SU CARRERA...... 60 GRÁFICO NRO........................... 18........................................................ ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.......... SITUACIONES PROBLEMÁTICAS...... PLAZOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS..... 4................9 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.................................................................................................. 17................................... SITUACIONES TENSAS .......................
humano. Para ello se puso en práctica una investigación descriptiva.
. los cambios a nivel laboral y la importancia que hoy día tienen los empleados en una institución. e incluso por sobre los demás intangibles.RESUMEN
En la actualidad. De este modo. porque la experiencia indica que es necesario modificar la forma de pensar en cuanto a la fuerza laboral y el empleo. con un diseño de campo y se aplicó un cuestionario a las 21 personas que laboran en el Departamento objeto de estudio.
competencias. y considerar a los trabajadores como una fuente de ventaja competitiva y no tan sólo como un costo a minimizar o evitar. Significa lograr el éxito trabajando con las personas. destacándose por sobre los activos físicos y financieros. no reemplazándolas o limitando el alcance de sus funciones. Por lo tanto. el elemento diferenciador de las organizaciones. así como su competitividad. en cuanto a la gestión por competencias. lo constituyen los individuos. lo que ha llevado a muchas organizaciones a aplicar el Modelo de Gestión por Competencias para estar a la vanguardia de los cambios tanto internos como externos a ésta. este trabajo se orientó a desarrollar un Modelo de Gestión por Competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. Realizada la investigación se encontró que existe la necesidad de capacitar a los empleados del Departamento. el ser humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización.
el cual tiene por objetivo alcanzar nuevas posibilidades que ayuden a lograr metas o el propósito que tiene la persona. para desarrollarlas?
Cuando se habla de competencias. en la era del conocimiento. el elemento diferenciador de las organizaciones. a qué se refiere el término “competencias” y ¿qué hacen las organizaciones.INTRODUCCIÓN
Hace muchos años se comenzó a hablar en gestión humana de las
competencias que tienen que desarrollar las personas en las organizaciones o de selección por competencias. así como su competitividad. De este modo.
Hoy en día. Pero.
Una persona es competente cuando: sabe movilizar recursos personales (conocimientos. organización. lo que ha llevado a muchas organizaciones a aplicar modelos de gestión por competencias para estar a la vanguardia de los cambios. actitudes (saber ser) y habilidades (saber hacer) de una persona. realiza actividades según criterios de éxito específicos logrando los resultados esperados. el capital humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización.
. actitudes) y del entorno (tecnología. que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”. para responder a situaciones complejas. etc.
Según Boyatzis (1992:32) “las competencias se definen como una característica subyacente en una persona. e incluso por sobre los demás intangibles. se habla de aprendizaje y el aprender implica adquirir nuevos conocimientos y ésto conduce a que haya un cambio de conducta. lo constituyen los individuos que la componen. otros). Las competencias abarcan los conocimientos (saber). instituciones. destacándose por sobre los activos físicos y financieros.. habilidades.
McClelland decía que desempeñar bien el trabajo dependía más de las características propias de la persona. allá por 1973. que de sus conocimientos. técnicas e instrumento de recolección de información.
. técnicas de procesamiento para el análisis e interpretación de la información. fuente de investigación. El resultado de sus investigaciones le llevó a afirmar que. para el éxito en la contratación de una persona.
David McClelland (2007a:1). cuyo enfoque fue la base de esta investigación. tal es el caso de Martha Alles (2007). diseño de investigación.
Partiendo de lo anterior. planteamiento del problema. fue el primero en acuñar el término «competencia».La gestión por competencias en las organizaciones es una estrategia nueva en el desarrollo y manejo del recurso humano. y permitir la adaptación al cambio a través de sistemas de gestión humanos vinculados. experiencia y habilidades. el trabajo tiene como objetivo determinar un modelo de gestión por competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. la formación basada en la competencia laboral permite resaltar la calidad de los empleos.
metodología. nivel de investigación. detallando la calidad y la
capacidad del individuo. currículum. justificación. no era suficiente con el título que aportaba y el resultado de los tests psicológicos a los que se les sometía. población y muestra. de sus competencias. y está estructurado en tres capítulos de la siguiente forma:
Capítulo I: Constituido por: Generalidades del Problema: el problema. Es así como durante la historia han sido muchos los investigadores que han utilizado los estudios de McClelland como base para crear su propio enfoque respecto a la gestión por competencias. objetivos generales y específicos. El objetivo principal de un sistema de certificación de competencias es crear ventajas competitivas para la organización.
Capítulo II: Se refiere al Modelo de Gestión por Competencias: gestión. modelo de gestión por competencias.
Capítulo III: Presenta el Modelo de Gestión por Competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente: Departamento de Contabilidad. diseño del Modelo de Gestión por Competencias. gestión por competencias. análisis de los resultados.
. Finalmente. se presentan las conclusiones sobre la investigación realizada. competencias.
Partiendo de lo anterior en el presente capítulo se presenta el problema y la metodología seguida para realizar la investigación. “el verdadero problema de investigación es el que pregunta por conocimientos desconocidos para todos en un momento dado” (López. Es por ello que. la implementación de la tecnología de punta es
indispensable para lograr la productividad que hoy exige el mercado.CAPÍTULO I GENERALIDADES DEL PROBLEMA
“El punto de partida de toda investigación es la definición adecuada del
problema. Las teorías surgen como una respuesta al ¿por qué? y sirven para ordenar las observaciones con el fin de expresar y predecir los fenómenos.
Las nuevas tecnologías y el aumento de la competitividad marcan la diferencia entre las empresas de éxito fundamentado en la calidad y la disposición de su capital humano. 1989:1). Precisamente consiste en dar respuesta a una pregunta surgida de la observación de un problema. lo que lleva a los científicos a establecer modelos que instruyan a los gerentes a la rápida adaptación de los cambios y por ende la consecución de sus objetivos.1. Planteamiento del Problema En la actualidad el proceso de globalización de los mercados mundiales exige gran nivel de competitividad y por ende calidad en todos los aspectos a las organizaciones. El proceso de investigación tiene como meta el conocimiento de determinada problemática. exponiendo cuestiones evidentes que fundamenten a una teoría. Debe tenerse
. Estos modelos surgen para dar respaldo a las instituciones y al mismo tiempo impulsar a que se desarrollen diversos estudios que determinen los verdaderos caminos al éxito en las organizaciones.
la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas. que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia de esto. todos querían encontrar la piedra filosofal que
. Este cambio se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean palpables frente a un sistema de competencias. donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos años se comprobó que 2/3 de los participantes habían desarrollado característica innovadoras. Además. Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios. que posibilite y contribuya a un mejor alcance de los objetivos estratégicos. y por consiguiente formar a las personas en estas actitudes. podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros. Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo
proliferaran en el mundo laboral.
La aplicación práctica de esta teoría. considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y la segunda como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). David McClelland (2007b:1). en la India en 1964. el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard. se llevó a cabo por parte de su autor. que el éxito de cualquier emprendimiento. sin embargo.en cuenta. con el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos. manager. entre otros. Es así como se hace necesario un nuevo enfoque de la gestión
humana. en la era actual. de su territorio. por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tengan las personas que participan en su organización. propone una nueva variable para entender el concepto de motivación: Performance/Quality. a principios de la década de los 60 del siglo XX.
por una razón u otra. a las que llamó competencias. que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que. Esto lo condujo a buscar nuevas variables. considerado el padre del Modelo de Gestión por Competencias. y en consecuencia el éxito profesional. asignación de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organización. definición de competencias por la máxima dirección de la compañía. contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio. desempeño y desarrollo. determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización. confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos. y cuan adecuada debería ser para desarrollar con éxito el puesto. No obstante. la problemática universal en torno a qué formación debe poseer la persona. diseño de los procesos o subsistemas de recursos humanos por competencias: selección. era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo. Martha Alles (2007:88) estudiosa de este tema considera que un modelo de gestión por competencias conlleva: definición o revisión de la visión y misión de la
organización.permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de selección de personal.
Con base a los resultados obtenidos por McClelland. y otros investigadores de esta área temática. tanto cardinales como específicas.
En el año 1973. McClelland (2007c:1) demuestra
académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana. es un modelo integral que contribuye a la utilización óptima del personal. aún no estaba resuelta satisfactoriamente. para predecir con una mayor eficacia el rendimiento.
El modelo de gestión por competencias. permitiendo profundizar en el desarrollo y
Para dar respuesta a esto se debe buscar la eficiencia y la calidad. dentro de los cuales tiene singular importancia su situación económica y social.
Por lo tanto. ya que. sobre todo.participación del capital humano. ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos comprometidos en el quehacer de la empresa (http\Documents and Settings\ Administrador\
Escritorio\nueva\Competencias2. como en las actitudes de los trabajadores y el compromiso organizacional.htm). es preciso tomar conciencia de los factores que influyen en los diferentes procesos de gestión humana y. deben adecuarse las estrategias a las condiciones particulares de cada organización. el sector en el que se desarrolla su actividad y sobre todo su dimensión empresarial. ya que. Sin embargo. la dirección estratégica de gestión humana abandona el enfoque tradicional de tipo micro analítico. Este planteamiento es compartido por la gestión por competencias. el sistema incide tanto en la conducta y desempeño laboral. centrado en los costos. al fijar los objetivos empresariales. en qué dirección están orientados y las consecuencias dentro de la organización. Pero.
. las cuales constituyen las nuevas premisas de estos tiempos en los que competencia y atención al cliente / usuario es el lema de toda organización. y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que los trabajadores juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes clave en el proceso de creación de valor. aspecto que impulsa a buscar y desarrollar planteamientos estratégicos específicos que sean realmente útiles y sencillos de implementar. sin duda se requiere de sistemas de gestión avanzados capaces de conducir a la organización a través de un entorno cada vez más cambiante hacia la consecución de sus objetivos.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organización. ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de reclutamiento y selección de personal. otorgándole así una mayor exigencia al departamento de gestión humana quien no solamente se encargará de mejorar el clima laboral sino que a su vez interferirá en los planes operativos que funcionan solo a través de los perfiles de cada trabajador.Surge entonces una nueva realidad empresarial que basa el éxito en el talento de sus empleados y que planea el futuro a partir de ellos. su objetivo es escoger el candidato más adecuado para un cargo determinado teniendo en cuenta su potencial y su capacidad para adaptarse y para llevar a cabo su trabajo.
Este proceso se realiza con la intención de mejorar el área operacional y organizar los conceptos de tal forma que se manejen de manera coordinada entre las diferentes funciones. En esta nueva visión debe ocuparse de seleccionar. así como lograr la formación de los empleados con el objetivo de desarrollar perfiles específicos haciéndolos importantes para alcanzar la excelencia y por ende el éxito se logra a través de la adopción de métodos y modelos que faciliten y apoyen estos procesos.
Asimismo. Quien selecciona
. debe identificar en los candidatos las competencias necesarias de tal forma que asegure la competitividad. habilidades y
conocimientos de candidatos según un perfil que se realiza al cargo a evaluar. formar. La empresa estará en capacidad de potenciar los conocimientos facilitando el desarrollo y la oportunidad de ascender de sus trabajadores haciéndolos mejores profesionales y más competitivos. las empresas han adoptado el modelo de selección por competencias que consiste en la identificación de capacidades. valorar e incentivar a los empleados para garantizar que la organización cuente con personas más capacitadas y comprometidas. permitiendo además un manejo adecuado desde el punto de vista estratégico de toda la organización.
desarrollo. proporcione a los países los niveles de permitan responder con productividad y competitividad que les
fortaleza las demandas que el cambio tecnológico y
organizacional exige. construyan una nueva cultura laboral y empresarial de competitividad. Significa lograr el éxito trabajando con las personas. el nuevo modelo productivo gira en torno a la importancia y revaloración que se dé al trabajo humano.
La experiencia de las empresas con éxito competitivo indica que es necesario modificar la forma de pensar en cuanto a la fuerza laboral y el empleo. de innovación y de aprendizaje continuo a lo largo de toda su vida productiva.
En el mismo orden de ideas. en sus capacidades de adaptación a los cambios.com). con más y mejores empleos adecuadamente remunerados y humanamente satisfactorios. a través de la formación y desarrollo de sus trabajadores que sienten las bases para un nuevo consenso libremente alcanzado por los sectores de la producción. la gestión por competencias llega a América Latina de la mano de las empresas multinacionales. y que.
Ahora bien. así como responder al reto de alcanzar un mayor desarrollo. tareas y responsabilidades del cargo sino también con una descripción concreta de las competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo. no reemplazándolas o limitando el alcance
. En la actualidad cada día más organizaciones de diferente tamaño y origen de su capital están implementando este método de trabajo (http//:www. que primero lo implementaron en sus casas matrices y su difusión se puede situar en la década de 1990. La transformación productiva implica que los países de América Latina. al mismo tiempo. La gestión por competencias no es algo nuevo pero sí aún no muy difundido en países de Latinoamérica. y en estricto apego a sus valores y tradiciones históricas.puede contar no sólo con la tradicional descripción de funciones.
que luego de producirse la nueva ley del mismo y entrada en vigencia en octubre del año 2001.
conocimientos y aptitudes de los empleados dentro de la organización. siendo este último el que debe marcar la pauta desde todos los ámbitos que lo integran. que se cristaliza en el diseño de un
. nuevas reglas de juego. pro-actividad. y qué mejor forma que adaptarse a los cambios que impulsar la globalización en cuanto a la gestión humana. sino también de competir con éxito en el mundo globalizado. ya que las organizaciones quieren ser cada día más competitivas en el difícil mercado mundial. y donde lo más preciado es la capacidad intelectual. y así brindar el respaldo necesario al sector privado para que juntos logren el desarrollo que tanto anhela el país.
En este orden de ideas. no solo de permanecer en el mercado. y considerar a los trabajadores como una fuente de ventaja competitiva y no tan sólo como un costo a minimizar o evitar. Las empresas que aceptan esta perspectiva diferente son las que están en mejores posibilidades. destrezas.de sus funciones. iniciativa. Es por ello. se produce el esfuerzo desplegado por la Gerencia de Personal. marcando el éxito de las mismas. surge la necesidad de exigir al BCV una manera diferente de afrontar el quehacer institucional.
Este fenómeno estratégico no escapa de la realidad venezolana. en el sector público se tiene como experiencia de aplicación de gestión por competencias al Banco Central de Venezuela (BCV). dinamismo. donde la tecnología pasó a ser un segundo plano.
Este tema reviste igual importancia tanto en el sector privado como en el sector público. a través de su Oficina Técnica. requieren actuaciones distintas y como respuesta a esta exigencia. ya que. que la gerencia debe hacer su mayor inversión en la capacitación continua del elemento más importante como son los seres humanos en la organización. por esta razón los gerentes buscan adaptarse a los nuevos cambios. habilidades.
las características técnicas. proponer.cemla.pdf). con el que se persigue fundamentalmente. es desde el Departamento de Contabilidad. por ser entes formadores del talento humano.
En este sentido. potenciar y desarrollar en el personal. ofrecer un nuevo enfoque orientado a detectar. deben ir a la vanguardia de la formación integral. una
A esta realidad no escapa la Universidad de Oriente.org/pdf/rh-vi-venezuela. decidir y actuar fortaleciendo los valores éticos. A pesar de que en todas las dependencias de la referida universidad existe la necesidad de desarrollar las competencias. para contar con hombres y mujeres capaces de crear.Modelo de Competencias Genéricas. que dió respuesta a la siguiente interrogante: ¿Cuál es el modelo de gestión requerido en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente? y de la cual surgieron las siguientes preguntas:
¿Cuál es la visión y misión del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de oriente?
¿Cuáles son las competencias de la máxima dirección del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. donde se encontró la posibilidad de realizar la presente investigación. tanto cardinales como específicas?
. personales y gerenciales que ofrezcan valor agregado al quehacer institucional. que también requiere de un personal apto y competente en todos los aspectos necesarios para lograr las metas esperadas en cada una de las dependencias que la conforman. para permitir así el desplazamiento al estándar de gestión deseado (http://www. culturales y morales que permitan formar sociedad económica y socialmente competitiva. en función de lograr la excelencia en esta máxima casa de estudio. las Instituciones Educativas a nivel Superior.
1. desempeño.2.2 Objetivos Específicos Definir misión y visión del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.2. y desarrollo?
1. en cuanto a: selección.1 Objetivo General Determinar un modelo de Gestión por Competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. en cuanto a: diccionario de competencias y comportamiento?
¿Cuáles son las competencias en los diferentes puestos de trabajo en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente?
¿Cuáles son las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente?
¿Cuáles son los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.
.¿Cuáles son los documentos necesarios en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.
en relación a selección. en función de un diccionario de competencias y comportamiento.
1. Analizar los documentos necesarios en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.
Analizar las competencias en los diferentes puestos de trabajo en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.3 Justificación de la Investigación La justificación de la investigación indica el por qué de la investigación.
Diseñar los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. tanto cardinales como específicas. elevando a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el accionar de una empresa o institución. 2003:50). en una vía capaz de lograr la armonía entre los objetivos organizacionales y el desarrollo individual de las personas. exponiendo sus razones (Hernández y otros. siendo el modelo de gestión por competencias uno de ellos.Describir las competencias de la máxima dirección del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. y actualmente está enfrascada en nuevos retos. desempeño.
Identificar las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. la gestión de humanos ha ido evolucionando.
Partiendo de lo anterior. y desarrollo.
. convirtiéndose dentro de la organización.
puesto que el salario no es lo más importante para un trabajador. en lo micro. que de ser puesto en práctica le permitirá fortalecer el desarrollo del Departamento y por ende de la Institución. problemas.
. intereses y necesidades del sector productivo y de servicios.
El modelo se utiliza en distintos niveles. Si él posee ciertas competencias y siente que aporta al crecimiento productivo de la empresa se va a sentir más satisfecho.Este modelo definitivamente mejora la empresa y la relación laboral. la presente investigación podrá usarse de forma referencial en indagaciones futuras interesadas en el tema y objeto estudiado. inclusive en el plano de las relaciones sociales que establece con su entorno.
La gestión por competencias. Numerosos estudios han determinado que la contribución y el valor que aportan a la empresa es lo que más motiva a los trabajadores a continuar en su puesto. como también al mejoramiento continuo de la calidad de las instituciones públicas. Surge como una respuesta a las situaciones. validando la experiencia y las capacidades que el trabajador aplica y moviliza. en lo macro en el diseño de las políticas sociales de competencias laborales en los sectores de educación y trabajo prioritariamente. con modelos de implantación dirigidos a los distintos subsistemas de gestión de humanos de empresas e instituciones. identificando y gestionando el valor que aporta la persona desde su cargo. a los resultados de la organización. Así mismo se aportaron elementos teóricos para determinar un modelo de gestión por
competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. Su principal fortaleza es la revalorización que hace del trabajo humano.
De allí que. es una forma de organizar el capital humano en una empresa u organización.
población y muestra. 1. fuentes de información. desde el punto de vista científico describir lo que se investiga.4. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de las personas.4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN El proceso de la investigación debe estar debidamente establecido.php?lang= francaiscont=s_700). la investigación descriptiva trabaja sobre las
realidades de hechos y su característica fundamental es la de presentarnos una identificación correcta. ya que buscó determinar un modelo de gestión por competencias en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. basado en el análisis e interpretación de la información obtenida. Las investigaciones descriptivas utilizan criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto la estructura o el comportamiento de los fenómenos en estudio. métodos y procedimientos adoptados en terminología para realizar la investigación”
(http://www. o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.gc.
considerando que es un proceso riguroso de manera lógico que permita la adquisición del conocimiento durante el mismo. proporcionando de ese modo información sistemática y comparable con la de otras fuentes.
De allí que. Por tanto. en este capítulo se presenta el nivel de investigación. técnicas de procesamiento para el análisis e interpretación de la información. En este proceso se considera la metodología como el “conjunto de técnicas. diseño de investigación. técnicas e instrumentos de recolección de información.1 Nivel de Investigación Según Tamayo (2004:54).translationbureau.ca/index. grupos. el nivel de la presente investigación es de tipo descriptivo.
se realizó una investigación de campo. fundamento o causa de una cosa. ya que se recolectó la información de forma directa a la realidad. mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo” y la investigación documental definida por Arias (1998:49) como “la caracterización de un hecho. que de acuerdo con Sabino (1986:76) “son los que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad.1.
Los tipos de investigación son: investigación de campo. contiene. sin sufrir ningún proceso de elaboración previa”. En el campo de la investigación racional se alude al documento. su origen o procedencia. De acuerdo a ello. fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento”.4. transfiere o suministra información original.3.
1.4.1 Fuentes Primarias Según Sabino (1986:130) define a las fuentes primarias como “aquéllas que se obtienen directamente a partir de la realidad misma. resultante de un proceso intelectivo de investigación. creación o desarrollo. obra o elemento que sirve de
información o dato para el desarrollo de la misma.4.
.2 Diseño de Investigación El diseño de la investigación incluye las estrategias de acción para desarrollar la investigación propuesta de acuerdo a las etapas y momentos que ella requiere. se refiere al principio. Es decir aquella que genera.3 Fuente de Información La palabra fuente significa el lugar de donde proviene algo.
En esta investigación se utilizaron fuentes primarias. ya sea impreso o en formatos especiales. Es necesario estructurar las técnicas de recolección de información. y pueden estar en distintos formatos. se obtuvo la información de manera directa del personal del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. discos compactos. como pendrive.2 Fuente de información secundaria Según Sabino (1986:130).4. las fuentes secundarias “son registros escritos que proceden también de un contacto con la práctica pero que ya han sido recogidos y muchas veces procesados. para así poder construir los instrumentos que permitirán obtenerla de la realidad. sintetizada y reorganizada. 1. Para el desarrollo de la investigación se utilizaron las siguientes técnicas e instrumentos: 1. Por lo tanto la revisión bibliografíca permitió extraer información teórica para ser comparada con la realidad observada durante la investigación.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de información. Contienen información primaria reelaborada. ya que. páginas web.1 Revisión bibliografíca. tesis de grado. trabajo de ascenso.4.
En este caso las fuentes secundarias están representadas por: libros. por otros investigadores”. revistas.
.4. Para Tamayo (2004:222) es el “fundamento de la parte teórica de la investigación y permite conocer a nivel documental las investigaciones realizadas con el problema planteada”. etc. o remiten a ella.5.3. etc 1.
La población.6 Población y Muestra Hernández y otros (2003:304) definen la población como un “conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones” y la muestra como “subconjunto de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población”. las cuales están presentadas a través de cuadros y gráficos. El instrumento.5. una vez
que se organizó y tabuló.
.4. Lo anterior permitió la redacción del informe final.4. en torno a los pasos para determinar un modelo de gestión por competencias. Por ser una investigación de carácter descriptiva. “es un instrumento utilizado para
recolectar datos que consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o mas variables a medir”. es decir.4. en esta investigación estuvo representada por 21 personas que conforman el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.7 Técnicas de procesamiento para el análisis e interpretación de la información La información recopilada se analizó de forma detallada. de acuerdo al comportamiento del fenómeno estudiado. 1. esto permitió la fácil interpretación de los resultados para su comprensión. (Anexo Nro.
1. la información numérica se presenta utilizando valores absolutos y relativos correlacionados con los datos obtenidos.2 El cuestionario Según Hernández y otros (2003:391). 1) se diseñó con base a lo planteado por Martha Alles (2007).1. Por considerar que la población era manejable y de acuerdo a los intereses de la investigación no se determinó muestra.
Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. como la dirección de la coordinación y la reproducción de la actividad socioeconómica con fines sociales y es de vital importancia para toda empresa.oadl. tipos. a través de páginas web se encuentran otras definiciones. despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización
(www. gestión por competencias y modelo de gestión por competencias.co/inicio
/portal/portal.
Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos. ventajas.nsf/paginas/ Glosario Institucional).gov. competencias. desventajas.dip-caceres. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo (www.htm).
Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos (www.uh. implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente
. tales como: Es el proceso mediante el cual se obtiene.htm).cu/facultades/fcom/portal/interes_glosa_terminos.1 GESTIÓN La gestión es considerada por Blake (1989:148).policia.org/Guia
LUCES/es/Contenidos/ Vocabulario.CAPÍTULO II MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El capítulo que se muestra a continuación refiere a la gestión como fundamento de una organización.
2. Asimismo.
com/formacion/mod/ glossary/view.
Reis (1992:51): “se refieren a la capacidad real del individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto”.php).
2. Sobre éstas han sido mucho los autores que la han definido y entre ellos se encuentran:
Aranéda y Calderón (2000:130): “conducta laboral demostrada (experiencia) en cierto tipo de situaciones y mercados.y en gran medida . y por lo tanto.opeatal. el mejor predictor de contribución al negocio a nivel de las personas”.2 COMPETENCIAS Las competencias establecen un vínculo entre las tareas a realizar y los comportamientos manifestados para hacerlo. el mejor predictor del desempeño. y las cualidades individuales necesarias para comportarse de forma satisfactoria.Acción y efecto de administrar (www. sino también .
San Epifanio y Velazco (1999:100): “característica subyacente en una persona cuya atención lleva al éxito a un puesto de trabajo y sirve para determinar quien tiene talento”.
Ducci (1997:63): “construcción de aprendizaje significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no solo a través de la instrucción.
. por una parte. por otra.mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo”.
lo que David McClelland (2007a:1) llamó características subyacentes supone en realidad un concepto muy ambicioso al englobar en él todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.
Ahora bien. devenidas comportamientos. PERSONALIDAD
Tendencias de conducta: ACTITUDES. Las tareas implicadas en la definición son aquellas en las que un correcto o apropiado procesamiento de la información mental resulta crítico para el éxito del rendimiento.Alles (2007:82): “característica de personalidad. que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. ACTITUDES. enfrentados en una clase de tareas. APTITUDES.
David McClelland (2007a:1): “las
persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”. éstos rinden con éxito en cualquier ocasión dada en la que las condiciones sean favorables.
CONOCIMIENTOS adquiridos (teóricos y prácticos). Las características subyacentes de cada individuo resultarían de la suma de sus:
Capacidades cognoscitivas: APTITUDES. CONOCIMIENTOS
Aptitudes: hace referencia a las posibles variaciones entre individuos en los niveles similares de dificultad de la tarea (o en medidas derivadas que se basan en tales niveles similares) en los que.
El concepto de rasgo es necesario para explicar la consistencia de la conducta. mientras que reconocer la importancia de la situación es necesario para explicar la variabilidad de la conducta. modos consistentes y estables de la adaptación de un sujeto a su ambiente. son distintos de los estados y actividades que describen aquellos aspectos de la personalidad que son temporales.
Personalidad: conjunto de condiciones no situacionales del comportamiento que posibilitan un pronóstico sobre cómo actuará cada individuo en una situación dada.Las aptitudes no nos informan de los comportamientos que las personas desarrollan en sus puestos de trabajo. breves y provocados por circunstancias externas. Si uno tiende a trabajar de manera
Muchas veces los rasgos se estimulan en una situación y no en otra.
Los rasgos de personalidad son tendencias determinantes generalizadas y personalizadas. Se relacionan con las habilidades y capacidades que permiten al sujeto funcionar de manera efectiva. así como una contribución temperamental -genética que interactúa con la situación ambiental.
El concepto de rasgo supone que la conducta conserva algún patrón y regularidad con el paso del tiempo y a través de las situaciones. Se relacionan con la vida emocional de la persona y la cualidad estilística de la conducta. De esta manera. Implica un grado de estabilidad temporal y transituacional moderado. La inteligencia es un ejemplo de rasgo de capacidad. no lo que hará en alguna situación. sino de sus capacidades intelectuales.
Rasgos de temperamento. Un rasgo expresa lo que una persona por lo general hace en la mayoría de las situaciones. se distinguen cinco tipos de rasgos: Rasgos de capacidad.
Conocimientos: representaciones de hechos (incluidas generalizaciones y solución de problemas) y conceptos organizados para uso futuro. El conjunto de valores (personales e interpersonales) que posee el sujeto determinará en gran medida sus actitudes. Expresan conductas. Se relacionan con las búsquedas y la vida motivacional del sujeto.Rasgos dinámicos. que en un nivel superficial pueden parecer unidas.
Actitudes: disposición psíquica y nerviosa. Representan los bloques constructores de la personalidad y se requieren procedimientos estadísticos de análisis factorial para descubrirlos. Cuando se organiza de manera apropiada. pero en realidad no siempre aparecen y desaparecen (varían) juntas y no necesariamente tienen una causa común. que ejerce una influencia orientadora o dinámica sobre las reacciones del individuo frente a todos los objetos y situaciones con los que está relacionado. predecir y controlar los acontecimientos e inventar nuevos futuros.
Rasgos fuente. permite transferir la experiencia del pasado al futuro. Hay que distinguir dos tipos de conocimientos: El adquirido en la formación tradicional: CONOCIMIENTO TEÓRICO
. organizada por la experiencia. El conocimiento incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos. independiente de la personalidad. los tipos de metas que son importantes para la persona. Expresa una asociación entre conductas que varían juntas para formar una dimensión unitaria.
se puede decir que las competencias son un
propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica. su experiencia profesional y las herramientas de evaluación.1 Tipos de Competencias Existen muchos tipos de competencias de acuerdo a la opinión de cada autor:
Según Arias (1998:33).2.
Imagen propia: es el sentido de identidad y valor que una persona tiene de si misma. las competencias se clasifican en las siguientes categorías: Habilidad: es la capacidad de realizar tareas físicas o intelectuales
Conocimiento: es la información que una persona tiene sobre un área determinada. sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas.
Rol social: es la imagen que una persona proyecta en público.El adquirido por la experiencia profesional: CONOCIMIENTO PRÁCTICO
La técnica adecuada para evaluar los conocimientos es a través de un análisis exhaustivo de: la formación del sujeto. que no provienen de la aplicación de un currículum.
Butteriss (2001:58) las clasifica como:
a. Competencias técnicas Desarrollo y aportación de formación Gestión de distribución y administración de beneficio Sanidad y seguridad Relaciones laborales y con los empleado Selección y contratación de personal
. capacidad para asumir riesgos Respaldo al cambio organizacional Trabajo en equipo Liderazgo Habilidades interpersonales Eficacia personal
b. cambio. Servicio al cliente Innovación. Competencias generales: Conocimiento de la empresa. y pueden estar relacionados con capacidades físicas.Rasgo: son las características permanentes de una persona.
b. calidad y precisión.
c. Competencias de influencia
Influencia e impacto. Conciencia organizacional. Búsqueda de información.Sistema de información de recurso humano
Spencer y Spencer (Alles 2007:63) clasifica las competencias en:
a. Competencias de logro y acción Orientación al logro. Competencias de ayuda y servicio
. Orientación al cliente. Construcciones de relaciones. Iniciativa.
Trabajo en equipo y cooperación.d. Flexibilidad. Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico. Competencias gerenciales
Desarrollo de personas. Razonamiento conceptual. Experiencia técnica/ profesional/ de dirección.
e. Dirección de personas. Liderazgo.
Alles (2007:84) explica que las competencias. Competencias de eficacia personal
Autocontrol. Comportamiento ante los fracasos. Confianza en si mismo.
f. se clasifican en:
tanto cardinal como específica. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.relacionarse con toda la organización y con todos los procesos. Asignación de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organización. Que en su conjunto permita el desarrollo de las personas. De fácil manejo. Acotando además que no es posible pensar en implementar un modelo de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de recursos humanos. Útil para la empresa.
Alles (2007:88) describe los pasos necesarios para implantar un modelo de gestión por competencia de la siguiente manera: Definición (o revisión) de la misión y visión de la organización.
. Comprensible por todos los integrantes de la organización. Fiable. Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos.
Las características para la implementación con éxito de un modelo de gestión por competencia son: Que el modelo sea aplicable y no teórico.
Evaluaciones de potencial. Planes de carrera y sucesión. Capacitación y entrenamiento. Evaluaciones por competencias. Análisis y descripción de puestos. Diseño de los procesos o subsistemas de recursos humanos por competencias: selección.5. Entrevistas por competencias.APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS Según Alles (2007:88) se deben seguir los siguientes pasos: Selección.
El propósito de la implementación de un modelo de gestión por competencia se relaciona con dos ejes básicos vinculados entre si: por un lado. desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineación sea más efectiva y beneficiosa. lograr que las personas que integran la organización estén alineadas con la estrategia. desempeño y desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología. y.
. por otro.Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización. Compra-venta de empresas.
cuantificables y con posibilidad de observación directa. 2005:72). El aumento de la productividad y optimización de los resultados.6.
Ahora bien. permitiendo intervenciones de mejoras que garanticen los resultados. VENTAJAS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Según Gramigna 2000 (Coello. El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles.
2. Evaluación de 360. Compensaciones. además de llenar vacíos aporta innumerables ventajas como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad. David McClelland (Alles. Evaluación de desempeño. El desarrollo de equipos que posean la competencia necesaria para su área especifica de trabajo. 2007:55) analiza la motivación humana como base para desarrollar la gestión por competencias y explica los tres sistemas importantes de motivación humana:
. La identificación de los puntos débiles.Desarrollo de recursos humanos. la gestión por competencias.
Los empleadores sostienen que deben efectuarse mejoras salariales sobre certificado y no sobre productividad. LIMITACIONES DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Requiere una estructura organizacional ya instalada basada en roles o niveles. La certificación por competencia no es aplicable en los países donde las relaciones laborales se basan en títulos profesionales. La gestión por competencias puede generar conflictos.7. argumentando que al comprender la motivación humana se facilita el logro de un objetivo. y que a su vez se combina con otras características para determinar la acción.
2. No se centra requisitos de trabajo o rol individual.
La pertinencia como motivación: Esta motivación se deriva de la necesidad de estar con otros.Los logros como motivación: Considera que las personas con alta orientación al logro prefieren tener
responsabilidad personal por el resultado de sus actividades.
El poder como motivación: La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una ocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizás sobre las cosas.
. Los altos niveles están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
al mantener un diálogo fluido y coherente entre las diferentes funciones de la organización.Los trabajadores manifiestan que los empleadores subirán artificialmente los estándares para no subir los sueldos. para incrementar las posibilidades de mejora personal y profesional a los individuos. para obtener una visión de conjunto de la complejidad inherente a la gestión del personal. el modelo de gestión por competencias es de gran utilidad y se caracteriza por su elevado potencial.
CAPÍTULO III MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE
Ahora bien. ayudando desde un punto de vista
José Lorenzo Pérez y Dionisio López Orihuela. Juan López. poniendo en marcha el Instituto Oceanográfico de Venezuela. donde se designó como Presidente de la UDO al Dr. y se muestran los resultados de los mismos. Claudio Muskus. la Universidad de Oriente (UDO) estuvo sometida a un régimen especial bajo la autoridad de una comisión organizadora. Luis Manuel Peñalver. orientada hacia la realidad social. Enrique Tejera Paris y Gabriel Chichani y como colaboradores a Edgardo Mendoza Gotiera. nombrada por el Presidente de la República Rómulo Betancourt. siendo Ministro de Educación el Dr. se creó el 21 de noviembre de 1958 mediante el Decreto ley Nº 459 dictado por la junta de Gobierno presidida por el Dr. Pedro Roa Morales. en el Núcleo de Bolívar se iniciaron en 1962 con la Escuela de Medicina y la Escuela de Geología y Minas. Siso Martínez. además de Luis Villalba Villalba. donde se planteó la creación de una universidad moderna con nueva perspectiva.El presente capítulo trata de la reseña histórica del Departamento de Contabilidad de la Universidad de Oriente. en Octubre de 1961 se instala el Núcleo de Monagas con la Escuela de Ingeniería. análisis de los objetivos de la investigación.
El 6 de Julio de 1959.1 UNIVERSIDAD DE ORIENTE La Universidad de Oriente. Química y Biología. en el Núcleo de Anzoátegui
. mediante Resolución Nº 667 de fecha 26 de junio de 1959. Esta Comisión se encargó de presentar el proyecto de Educación Superior. Física. J.
De esta manera. aprobándose el mismo y dándose inicio el 12 de octubre de 1959 los estudios formales de Ciencias Modernas. cultural y económica. Agronomía y Petróleo.M.
3. la Universidad de Oriente comienza su actividad académica el 12 de febrero de 1960. con una matrícula de 120 estudiantes de cursos básicos y luego se programan las carreras de Matemática. Rafael Pisan. Edgard Sanabria.
Monagas. los lapsos semestrales. en el Núcleo Nueva Esparta se iniciaron los Cursos Básicos el 21 de enero 1969.
La máxima autoridad administrativa. es única en su genero. la departamentalización. cinco representantes de los profesores. en función de las condiciones.
Actualmente.comenzaron el 6 de enero de 1963 con la Escuela de Ingeniería y Química. entre otros. Es casi una antitesis de la universidad tradicional cuyo campus tiene su sede en los Núcleos universitarios ubicados de los estados Anzoátegui. innovadoras en la creación de la Unidad Profesional de Cursos Básicos. los límites de la Universidad se han extendido hasta las ciudades de: Puerto Ordaz. No obstante. Bolívar. dos representantes estudiantiles de los cursos profesionales. es el Consejo Universitario. se define como un sistema de educación superior al servicio del país con objetivos comunes a las demás
universidades venezolanas y del mundo. desarrollando investigación científica. los cursos intensivos. experimental y autónoma. que contempla sus programas educativos de pre y postgrado. asumiendo así la responsabilidad de la Educación Universitaria y se convierte en un motor
fundamental del desarrollo integral en toda la región insular nororiental y sur del país. Nueva Esparta y Sucre. un representante estudiantil de cursos básicos. quienes tienen la responsabilidad de asumir colegiadamente la orientación y gestión de la Universidad. los Decanos de los cinco núcleos.
. Carúpano. científica y de investigación en sus cinco núcleos. La Universidad de Oriente tiene su sede rectoral en la ciudad de Cumaná. Estado Sucre y cumple funciones docente. formado por las autoridades rectorales. un representante del Ministerio de Educación y un representante de los egresados. Anaco e Irapa. docencia y extensión en todos los aspectos de conocimiento.
En su Concepción. posibilidades y tendencias de desarrollo de cada uno de los Estados Orientales donde funcionan. el sistema de unidad de crédito. la Universidad de Oriente.
1 Secretaria de Bienes Nacionales.3. adaptándose a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. Reunir bajo mando único una unidad de trabajo dotada de personal técnico calificado y equipos especiales. 1 Analista. así como medir sus realizaciones.1 Objetivos del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente Hacer el registro y análisis de las operaciones financieras en la forma oportuna. Forma parte de la estructura Administrativa del Rectorado. en dependencia directa de la Dirección de Finanzas con quien mantiene contacto y le rinde cuenta de su gestión. 9 Contadores Públicos. para desarrollar las actividades inherentes a las funciones que se le asigna en forma centralizada. 4 Auxiliares de Contabilidad. que se encarga de llevar el control de todos los aspectos financieros y presupuestarios de la Universidad de Oriente.
3. y a las demás normativas internas y externas de la Universidad.2. 1 Registrador de Bienes y 2 Archivistas. además de servirle como fuente de información de las operaciones financieras y presupuestarias.
. 1 Secretaria de Contabilidad.2 DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE Este Departamento se caracteriza por ser una unidad de trabajo dotada de personal técnico y calificado. Ayudar a controlar eficientemente los recursos de la Universidad de Oriente. 1 Jefe de Bienes Nacionales. Y se encuentra conformado por una fuerza laboral de 21 personas: 1 Jefe de Contabilidad.
3 Modelo de Gestión por Competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. Validar todas las operaciones de carácter económico-financieras realizadas por la Universidad de Oriente.3. Preparar los comprobantes de diario correspondientes. Emitir informes periódicos en materia contable. Recibir de las dependencias los documentos necesarios para el adecuado registro de las operaciones. retenciones y cualquier otro. Los datos obtenidos se
. para un total de 21 personas.2 Funciones del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente Efectuar los registros permanentes. Suministrar a las autoridades ejecutivas e institucionales pertinentes la información necesaria. Se ha administró una encuesta de opinión a los 20 empleados y al Jefe del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. Mantener el inventario físico actualizado para proporcionar información a los organismos oficiales de control.
3. de los cuales once respondieron. para que estos dispongan de elementos de juicio confiable para la toma de decisiones.2. Llevar los auxiliares de cuenta por pagar. Los demás que sean asignados por la dirección de finanzas.
Esta diferencia se refleja precisamente en la definición.
De allí que.
3. en el propósito de la organización. y generar la satisfacción en el ambiente interno y externo de la universidad con el fin de cumplir las funciones básicas contables y facilitar la toma de decisiones”. 1997:22). por tanto. los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes.3. su visión.muestran a través de cuadros y gráficos en forma porcentual y dan cuenta de las percepciones y tendencias de los profesionales.
.1 Misión Y Visión del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. Cada organización es única porque sus principios. la filosofía de sus dueños. los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos objetivos (Serna.
La misión es. entonces. difundida y conocida por todos los colaboradores. la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones. Los comportamientos de la organización deben ser consecuentes con esta misión. el cual se operacionaliza en la visión. sus valores. así como la conducta de todos los miembros de la organización. sus productos. debe ser claramente formulada. la misión del Departamento de Contabilidad de Contabilidad es “Mantener actualizado todos los registros financieros realizados en la institución con el objeto de llevar un control exacto de las operaciones contables. en base a los nuevos desafíos en cuanto a la gestión por competencias.
El Departamento de Contabilidad no posee visión. es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. la inteligencia o las credenciales.Ahora bien. ésta se maneja en forma institucional como un todo. de allí que sea parte fundamental del proceso estratégico de una empresa (Serna. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar con base a buenas competencias de motivación y características como enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para puestos específicos.
3. para predecir un desempleo superior. algunas de ellas abstractas. la visión corporativa es un conjunto de ideas generales. lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos
. Pero. La visión no se expresa en términos numéricos. Por ello el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia. y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias. conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. Requiere líderes para su definición y para su cabal realización. En los puestos complejos.3. da dirección. La visión señala rumbo. que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. debe ser amplia e inspiradora. de gerencia y profesionales casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. o que estas competencias se pueden infundir mediante una buena gerencia. Muchas organizaciones seleccionan personal con base a los conocimientos y habilidades. 1997:21). las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea.2 Competencias de la máxima dirección del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. la define la alta dirección de la compañía.
En empleos de niveles superiores técnicos.
Conciencia organizacional. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación.puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Flexibilidad.
Competencias específicas Desarrollo de personas. Levy-Leboyer (Alles. que las transforman en más eficaces para una situación dada.
Las competencias representan un rango de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales fijadas. Trabajo en equipo y cooperación. sus conocimientos adquiridos. Ellos implican de manera integral sus aptitudes. los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.
En referencia a este tema. sus rasgos de personalidad.
Una vez realizada la investigación se pudo conocer las siguientes competencias desarrolladas en la máxima dirección del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente:
Competencias cardinales Orientación al logro. 2007:64) dice: Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras. Iniciativa.
el 27% bueno.
Los resultados anteriores pueden ser agentes potenciadores para la puesta en práctica un Modelo de Gestión por Competencias en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. Calidad del trabajo.
.Dirección de personas.3. mientras que el 36% bueno. Liderazgo. el 73% opinó que es alto. Al ser encuestados los empleados del Departamento de Contabilidad del
Rectorado de la Universidad de Oriente con respecto a las competencias cardinales y específicas refirieron lo siguiente (ver cuadro Nro. en función de un diccionario de competencias y comportamientos. de dirección. Experiencia técnica. Orientación a los resultados.3 Análisis de los documentos necesarios en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. Conciencia organizacional. el 27% bueno. 1): Leyenda: A: Alto B: Bueno C: Mínimo satisfactorio D: Insatisfactorio Orientación al cliente interno y externo. se pudo evidenciar que el 64% opinó que era alto.
3. profesional. el 73% opinó que es alto. Pensamiento analítico. Autocontrol.
Flexibilidad Negociación
46% 73% 27%
27% 27% 73%
.Cuadro Nro. 1 Análisis de las Competencias
Nombre de la Competencia Competencias Cardinales Orientación al cliente interno y externo Orientación a los resultados Calidad de trabajo Ética Competencias Específicas Gerenciales Liderazgo Conocimiento del negocio y manejo de relaciones Capacidad de planificación y organización Competencias específicas para el área de Recursos Humanos Comunicación/ Capacidad para atender a los demás
64% 73% 73% 73%
36% 27% 27% 27%
Habilidad/ Pensamiento analítico/ conceptual Adaptabilidad.
el 64% manifestó que era alto. Negociación.Iniciativa. se pudo evidenciar que el 64% opinó que era alto. el 27% buena. 2008. en cuanto a las competencias que éstos desarrollan en su puesto de trabajo. el 73% dijo que es alta. 27% bueno. el 73% bueno. el 46% opinó que era alto. Iniciativa – autonomía. el 73% expreso que es alta. mientras que el 36%. el 27% buena. el 73% bueno. Liderazgo. 27% mínimo satisfactorio.
Luego de investigar sobre la opinión que tienen los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. el 27% buena. el 73% expreso que es alta.
Se pudo recolectar las siguientes opiniones en cuanto (ver cuadro Nro. 2):
. el 27% indicó que es alto. Habilidad / pensamiento analítico / conceptual. se procedió a indagar a cerca de de los comportamientos desempeñados por los mismos en sus roles diarios.Autonomía
Fuente: Elaboración propia. Capacidad de planificación y organización. el 73% refirió que es alta.
Ética. el 27% indicó que es alto. mientras que el 36% bueno. Adaptabilidad – flexibilidad. Conocimiento del Departamento y manejo de relaciones. el 27% buena. Comunicación / capacidad para atender a los demás.
2Análisis de Comportamientos
Comportamiento Presenta propuestas y cambios innovadores Se adelanta a posibles problemas o situaciones Detecta oportunidades de mejora para su área de trabajo. innovación y la asunción de riesgos en su equipo Motiva a sus colaboradores en la toma de decisiones Elabora propuestas que dan valor agregado no sólo su área. Se adelanta a posibles problemas o situaciones: el 100% manifestó que es bueno. el 82% opinó que es bueno.Presentan propuestas y cambios innovadores: el 18% dijo que era alto.
Cuadro Nro. con suficiente antelación Promueve la creatividad. utilizando visión a futuro Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras. sino también a otros departamentos Crea oportunidades y minimiza los problemas que 27% 36% 27% 10% 45% 45% 82% 18% 10% 36% 27% 27% 10% 36% 27% 27% 10% 18% A 18% B 82% 100% 82% C D N/R
innovación y la asunción de riesgos a su equipo: el 36% opinó que es alto. 27% mínimo necesario y 10% no respondió.
Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras.podrán surgir en el mediano plazo Se adelanta a dificultades o problemas que podrían surgir en el corto plazo Se adapta fácilmente a los cambios. 27% mínimo necesario y 10% no respondió. el 27% bueno.
Promueve la creatividad. utilizando visión a futuro: el 18% expresó que es alto y el 82% bueno. con suficiente antelación: el 36% alto.
Motiva a sus colaboradores en la toma de decisiones: el 45% indicó que
. 2008. el 27% bueno. creando nuevos procedimientos Actúa rápida y decididamente ante los problemas tomando decisiones oportunas Resuelve proactivamente los problemas que se le presentan Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos Lleva a cabo las acciones planeadas con anticipación 27% 36% 27% 10% 100% 45% 45% 10% 45% 45% 10% 45% 45% 10% 27% 36% 27% 10%
Detecta oportunidades de mejora para su área de trabajo.
Se adapta fácilmente a los cambios. Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos: el 100% expresó que es bueno. 27% mínimo necesario y 10% no respondió.es alto. 18% mínimo necesario.
Se adelanta a dificultades o problemas que podrían surgir en el corto plazo: el 27% declaró que es alto. el 45% bueno y 10% no respondió. el 36% bueno. Resuelve proactivamente los problemas que se le presentan: el 45% manifestó que es alto.
Crea oportunidades y minimiza los problemas que podrían surgir mediano plazo: el 27% respondió que es alto. el 36% bueno. el 36% bueno.
Elabora propuestas que dan valor agregado no solo en su área sino también a otros departamentos: el 82% opinó bueno. se pudo notar que existe una considerable eficiencia en las competencias cardinales y
. el 45% bueno y 10% no respondió. el 45% bueno y 10% no respondió. 27% mínimo necesario y 10% no respondió. el 45% bueno y 10% no respondió.
Después de aplicarse los diccionarios de competencias y comportamientos. creando nuevos procedimientos: el 45% indicó que es alto. 27% mínimo necesario y 10% no respondió.
Lleva a cabo las acciones planeadas con anticipación: el 27% indicó que es alto.
Actúa rápida y decididamente ante los problemas tomando decisiones oportunas: el 45% dijo que es alto.
los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente manifestaron que ellos poseen y desarrollan las competencias necesarias para cumplir con las actividades que amerita su puesto de trabajo . ya que muchos trabajadores se negaron a responder el cuestionario. están motivados a la toma de decisiones. ya que. planificación de su actuación. se realizó un diccionario de preguntas. toman decisiones oportunas y actúan rápidamente ante una situación indeseable y contribuyen a mejorar los procesos. y la primera de ellas fue Iniciativa. De ella se derivaron una serie de interrogantes presentadas conjuntamente con sus resultados a través de gráficos:
. se pudo observar que
las competencias difieren según la
especialidad y el nivel de los integrantes dentro de la unidad. ya que. mayores deficiencias con respecto a las competencias exigidas por el modelo. para la autoevaluación respecto a su desempeño laboral. que existe abstención y apatía.
De la misma forma se pudo notar. suelen aportar ideas para
En cuanto al diccionario de comportamientos. entendiéndose por la misma: predisposición a actuar proactivamente y pensar no sólo lo que hay que hacer en el futuro. Buscando indagar de forma más detallada a cerca de las competencias desarrolladas en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. ya que. por lo que los encuestados manifiestan presentar alternativas a la
solución de problemas. muestran comportamientos usuales con relación a una actitud proactiva frente a una situación de crisis u oportunidades potenciales.específicas. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. se pudo evidenciar que las respuestas indican un buen desempeño. a menor cargo. buscan la mejora en su área de trabajo.
18% expresó la falta de jerarquía. Cuando se le preguntó a los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. los empleados del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente se manifestaron de la siguiente manera: 18%
. los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. a qué nuevos objetivos se han establecido recientemente y qué ha hecho para alcanzarlos. qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema. manifestaron su opinión así: 28% dijo que presentaban problema con el sistema. Gráfico Nro. otro 18% indicó que no se le han presentado problemas.
En lo que se refiere. un 36% manifestó retraso de la información (ver gráfico Nro.En lo que concierne a la consulta realizada sobre cuáles son los problemas del día a día propios de su sector. Problemas frecuentes
Fuente: Elaboración propia. 1). el 100% respondió que informaba al jefe del Departamento lo sucedido. cómo impactan sobre su desempeño y qué hacen desde su posición para resolverlo. 1. sin dar mas detalle sobre el mismo. 2008.
18% expresó tener mejor comunicación sin dar más detalle al respecto. el 10% dijo ser Técnico Superior Universitario (T. 2. Establecimiento de objetivos
Fuente: Elaboración propia. en cuanto
. 18% actualizar las partidas y esperan alcanzarlo cumpliendo con sus actividades. 2). 46% declaró querer superarse profesionalmente sin expresar el tiempo oportuno para lograrlo (ver gráfico Nro. 2008. 4 .dijo el traslado de bienes. refleja las respuestas dadas por los empleados del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. al ser encuestados sobre si han realizado algún tipo de plan de carrera.
Gráfico Nro. el 90% manifestó no poseer planes (ver gráfico Nro 3).U).S. y lo alcanzará a través de charlas.
integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la
El gráfico Nro.
5). 18% dijo que nada. 4. 18% obtener conocimientos y experiencias. 18% manifestó querer mejorar profesionalmente. 46% declaró que desea ascender. Gráfico Nro. más
Gráfico Nro. 46% querer ascender (ver Gráfico Nro. 18% afirmó no tener. 3.a cuáles son sus objetivos profesionales. Objetivos profesionales
. 18% indicó querer cumplir con las normas de trabajo. Análisis de plan de carrera
Al encuestar
del Departamento de Contabilidad del
Rectorado de la Universidad de Oriente sobre qué esperan obtener de su carrera. 18% aprovechar los conocimientos obtenidos. 2008.
Fuente: Elaboración propia. 5. 2008.
Gráfico Nro.
. Esperanza de su carrera
Fuente: Elaboración propia. 2008.
después de indagar sobre las competencias de Iniciativa.
. 6). 6. ser persistentes. criterio lógico. 27 % a largo plazo. mejorar resultados. 2008.
A través de las respuestas obtenidas de los empleados del Departamento de Contabilidad se pudo apreciar que los mismos afirman mediante sus opiniones que poseen un buen grado de iniciativa. entendiéndose por ésta: análisis de prioridad.
Ahora bien. emprender acciones. se investigó sobre la habilidad analítica. y la forma en qué cognitivamente un candidato organiza el trabajo. esta área tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento. sentido común. 27% dijo a corto y mediano plazo. proactividad. disposición de aprovechar las oportunidades. Plazos para el logro de los objetivos.En lo que concierne a en qué plazos esperan obtener logros de su carrera. 46% a las exigencias laborales (ver gráfico Nro.
los mismo dijeron lo siguiente: 27% dijo que ninguna.
El gráfico Nro. 36% por las experiencias obtenidas en el trabajo. Situaciones problemáticas
Fuente: Elaboración propia. 27% manifestó la elaboración de etiquetas para los bienes.
Gráfico Nro. 7. recuerda alguna situación problemática que haya tenido que solucionar recientemente. 36% fallas en el sistema.
. 7). en cuanto a cómo identifica una situación problemática: 28 % dijo grave.8. 2008.Al preguntarle a los
Rectorado de la Universidad de Oriente lo siguiente. refleja las respuestas dadas por los empleados del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. 46% falta de comprobante de ingreso y egreso del II semestre del 2007 (ver gráfico Nro.
Al preguntarle a los
Rectorado de la Universidad de Oriente cómo resolvieron la situación problemática.8.
En cuanto a cómo analizaron la situación problemática: 55% dijo que no requería de análisis. 10). 45% apoyo en otros compañeros con experiencias (ver gráfico Nro.
Al preguntar sobre cómo organizan su trabajo y el de sus colaboradores estos respondieron: 27% a través de agenda de trabajo. 45% expresó que analizaban estudiando los datos (ver gráfico Nro. Identificación problemas
Fuente: Elaboración propia. señalaron: 55% hablando con el personal responsable.Gráfico Nro. 27% a través de reuniones. 9). 46%
Fuente: Elaboración propia. 10.
Gráfico Nro. Resolución de una situación problemática
Grafico Nro.afirmaron que se distribuyen el trabajo equitativamente y 60% no respondieron (ver gráfico Nro.
Fuente: Elaboración propia. 2008. 11 Organización del trabajo
respondieron: 36% dijo a través de la observación de los funcionarios responsables. y los mismos respondieron: 10% buscan ayuda en compañeros. Resolución de una asignación
Fuente: Elaboración propia. 28% por medio de las experiencias (ver gráfico Nro. 2008.
. 20% solicitan información al personal responsable y el 70% no respondierón (Ver Gráfico Nro. 36% observando las actividades. y conseguir la resolución de una asignación que implique recoger información y datos de otros. 12. 12). al ser encuestados sobre cómo identifican potenciales problemas en su área de responsabilidad.Al preguntarle a los trabajadores del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente cómo hace cuando es debe resolver un problema. 13).
Grafico Nro.
16 muestra las respuestas que dieron los funcionarios que laboran en el Departamento de Contabilidad. Asimismo se le preguntó si utilizan datos financieros en su trabajo: respondiendo el 100% que si utilizaban datos financieros en sus actividades diarias.Gráfico Nro. 14. cuando se les preguntó qué estadísticas presenta en sus informes: 55% dijeron que presentaban el análisis de la situación financiera y el 45% no respondió (ver Gráfico Nro. Identificación de potenciales problemas
El gráfico Nro. 2008. 14)
Gráfico Nro. 13. Reportes estadísticos
2008.Fuente: Elaboración propia.
Haciendo un análisis acerca de la competencia habilidad analítica se pudo visualizar que los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. es decir. oposición y diversidad.
De acuerdo a lo anterior. la información presentada no es base suficiente para determinar el verdadero desarrollo de la misma. que describieran la situación laboral o académica más tensa que hayan tenido que resolver.
. al solicitarle
Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. sin embargo. otorgan prioridad a las actividades que realizan. las ordenan de manera lógica y trabajan de manera organizada. entendiéndose como la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo. Luego se indagó sobre la competencia tolerancia a la presión. es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia. ya que hubo un considerable porcentaje de abstención en toda la encuesta.
15.16. 2008. 15)
Gráfico Nro. respondieron lo siguiente: 55% retraso de información. en la que haya tenido que resistir una presión del entorno muy fuerte y prolongado. 45% no ha tenido ninguna (ver Grafico Nro.respondieron lo siguiente: 36% dijo por el retraso de la información. Situaciones tensas
. Descripción de situación laboral o académica tensa
Fuente: Elaboración propia. 36% no ha tenido ninguna y el 28% no respondió ( Ver Gráfico Nro. 16)
Al consultarle sobre alguna situación en su último trabajo o en la Universidad.
ellos respondieron al respecto lo siguiente: 73% dijo que los clasificaban en orden de prioridad y el 27 % se abstuvo a responder.
Al preguntarle a los empleados del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente qué hacen cuando tienen presiones de
estudios o de trabajos importantes y los problemas se aglomeran. 17). (Ver gráfico Nro. Gráfico. 2008. 17.Fuente: Elaboración propia. Actuación bajo presión
si se le asigna una tarea abrumadora.
El Gráfico Nro. se puede inferir que el personal del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente posee habilidad para actuar en situación de presión.
Con base a la información recolectada. pero lamentablemente se desconoce hasta qué nivel puedan actuar con alto desempeño en situaciones de exigencias. el 36% dijo analizando la situación y el 64% no respondió (ver Gráfico Nro. 2008.Fuente: Elaboración propia. 18). ya que sus respuestas no fueron concretas
. con límites específicos de tiempo. cómo planea su estrategia para cumplir el plazo. 18 muestra las respuestas que dieron los funcionarios que laboran en el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente cuando se les preguntó.
calificando los grados de las mismas en su mayoría en buenos y altos.Gráfico. se evidenció un buen desempeño de las competencias tanto cardinales como específicas. cuentan con
Asimismo. 18.4 Análisis de las competencias en los diferentes puesto de trabajo en el
Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente Las repuestas del personal evidencian una clara inclinación hacia la eficiencia de las competencias presentadas. ya qué. agregando que solucionan los problemas de acuerdo a la prioridad de la mismas.
Fuente: Elaboración propia. . los empleados expresaron poseer conocimientos de las actividades que ejecutan. Tareas abrumadoras con límites de tiempo específico. 2008. se orientan al logro de los objetivos. 3.
autonomía para realizar el trabajo siempre y cuando objetivos de la unidad. que están a la completa disposición dentro y fuera del horario de trabajo. lo que indica la existencia de liderazgo y comunicación. es decir. Aspiran ascender en la escala de cargos. se dirigen al Jefe del Departamento. a pesar de las respuestas plasmadas en el cuestionario realizado. se pudo notar cierto actividad. en comparación con las competencias establecidas en el modelo de Martha Alles. 3. explican que tienen capacidad de pensamiento analítico para analizar e interpretar los datos requeridos en el plazo establecido. Muestran colaboración y ayuda mutua entre los compañeros. al igual que profesionalmente.3.
. Comunicación / Capacidad para atender a los demás. se pudo evidenciar un notable grado de deficiencias en las competencias desarrolladas por los integrantes del Departamento de Contabilidad.
estén cumpliendo con los
Además. pero pese a la respuesta satisfactoria mostrada por los empleados. manifestaron que cuando se presentan dificultades que no pueden ser solucionadas por ellos mismos. planificación profesional. y si se da la necesidad de trabajar horas extras lo hacen. las cuales indicaban información satisfactoria. para cumplir con las actividades requeridas.5 Identificar las brechas entre las competencias definidas por el Modelo de Gestión por Competencias y las que poseen los integrantes del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente Una vez realizada la investigación. en cuanto a la orientación al cliente interno y externo. proponen ideas para resolver algún problema que se presente dentro de la unidad.
Se pudo notar que los empleados carecen principalmente de: Iniciativa. grado de deficiencia en la ejecución de esta
existe la necesidad de implantar un modelo organizacional que genere principalmente conciencia institucional entre los trabajadores. teniendo en cuenta que una buena actuación laboral.Cooperación. sin pensar en un mañana. los mismos quieren ascender de nivel
jerárquico. desarrollando métodos de trabajo para llevarla adelante.6 Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias en el Departamento de de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de Recursos Humanos.
. generándose aquí una paradoja. en relación a selección. ya que. para ello deberá conocer y hacer suya la estrategia organizacional. Por tanto. Los empleados no poseen planes de carrera. pero no muestran interés de realizar estudios posteriores que le permitan el alcance de sus objetivos y por ende convertirse en mejores profesionales. ya que estos muestran interés solamente en cumplir las actividades que se presenten en el día a día. Desarrollar el potencial estratégico de las personas que integran una organización requiere un fuerte compromiso del área de Recursos Humanos con los planes estratégicos de la misma. El gerente deberá abandonar el antiguo rol de jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes. Lo que requiere realizar tres pasos indispensables y de vital importancia para el modelo como son: Selección. va desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas alternativas en el futuro. Desarrollo y Desempeño del personal.3. desempeño y desarrollo.
La observación demostró la visible deficiencia de habilidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de exigencia.
De igual forma. se notó que los empleados carecen de la disposición de actuar en forma proactiva.
hasta aquí. señalando las necesidades primarias y. sentir el desafío de lograr sus objetivos. pero no terminan allí. Luego la seguridad. Sin embargo. ascendiendo hacia las menos prioritarias. y por último y no menos importante. sentirse realizado poniendo en práctica sus capacidades. si esto no se logra. De abajo hacia arriba sentido de pertenencia. pero la realidad indica que un buen proceso de selección debe ser beneficioso tanto para la empresa contratante como para el nuevo colaborador. La jerarquía de necesidades establecida fue: un ser humano necesita en primera instancia sus necesidades fisiológicas. el proceso de selección no puede quedar fuera de la organización. como la comida y la vivienda. a la organización. el resultado final no será el esperado.
Para entender mejor a los candidatos que se desea atraer. que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. es importante analizar las necesidades que una persona espera sean cubiertas por su trabajo. cada organización en particular manejará determinadas normas internas.
La clave del éxito consiste. 2007:156) elaboró la teoría en 1954. en el momento indicado y con el salario indicado. las necesidades se cubren a partir de las compensaciones económicas. una persona necesita desarrollar su potencial. explícita o no. Sentirse querido y aceptado. La estima. Esto en parte es cierto. cubriendo.Los buscadores de empleo suelen suponer que los procesos de selección están pensados solo para el mejor desenvolvimiento de las organizaciones. Esto implica satisfacer las necesidades de su propia actualización. sentirse respetado. en que el proceso de selección sea sencillo y corto. desde ya los requisitos de la organización: contratar a la persona indicada.
Ahora bien. y esto no es
. A partir de tener las mininas necesidades cubiertas las personas requieren más de su trabajo. básicamente. Maslow (Alles. para luego seleccionarlos y más adelante retenerlo en una organización. al grupo.
Revisión del descriptivo del puesto.
Paso 5. y que pueden ser asumidos en el Rectorado de la Universidad de Oriente. Recolectar información sobre el perfil del puesto y realizar un análisis de l cargo a cubrir.
Paso 1. Solicitud de empleado o solicitud de personal. Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo. para determinar si existe algún posible candidato interno para la posición. constituyen una frecuente fuente de respuestas irrelevantes. Depende de la línea o cliente interno. Uno de los recursos más tradicionales en el proceso de búsqueda es la publicación de anuncios.fácil.
Paso 4. cuando no están bien confeccionados. Ahora bien.
. y éstos.
Paso 6. se presentan los pasos de un proceso de selección definidos por Martha (Alles. revisarlo con el cliente interno y tomar notas complementarias en el paso siguiente. Análisis de personal que integra hoy la organización. Además del riesgo de contratar de la persona incorrecta también es conveniente evitar tener que procesar muchas respuestas irrelevantes de las distintas fuentes seleccionadas. 2007:173). Para reclutamiento interno se puede implementar auto postulación.
Paso 2. Decisión sobre realizar la búsqueda interna o no. Se origina en la línea o cliente interno que demanda la posición a cubrir. Si la empresa lo tiene previamente definido se deberá partir de este documento.
Implica lectura de curriculum vitae o aplicación de filtros en el caso de búsquedas a través de Internet o Intranet. En muchos casos quedarán aspectos adicionales para analizar o evaluar.
Paso 8. Primera revisión de antecedentes. y análisis de la motivación de la persona entrevistada en relación con la búsqueda. identificando a los candidatos que se ajusten más al perfil. Entrevistas (una sola o varias rondas). consultoras. Lo usual son dos rondas de entrevista. interno y externo. Las evaluaciones psicológicas
. muchas veces se hacen preguntas en el transcurso de alguna entrevista para despejar aspectos relacionados con conocimientos. análisis y evaluación de la historia laboral del postulante para determinar si sus conocimientos y competencias se relacionan y en qué grado con el perfil buscado. Este último dependerá de la posición a cubrir.Paso 7.
Paso 11. administrar algún tipo de test de conocimientos. Definición de las fuentes del reclutamiento externo. Evaluaciones específicas y psicológicas. y en casos especiales pueden realizarse evaluaciones adicionales. Las evaluaciones técnicas específicas no se realizan en todos los casos. Objetivos: Presentación al postulante del puesto que se desea cubrir. contactos.
Paso 9. o preguntas sobre conocimientos que puedan realizarse de manera previa al proceso de selección propiamente dicho.
Se realizarán todas las
indagaciones posibles en el paso nuevo. También. lo que dependerá de cada caso en particular. bases de datos. Anuncios.
Paso 10. De modo de optimizar costos y tiempo. En este paso deben considerase todos los instrumentos que sean factibles aplicar en esta instancia. Objetivos: descartar casos. Por ejemplo: cuestionarios online. Recepción de candidatura o postulaciones. Puede darse el caso del reclutamiento combinado.
Formación de candidaturas. Puede realizarla el jefe o el área de recursos humanos.
. No es de uso frecuente en muchos países.
coordinación de las entrevistas. Estar siempre atento al grado de satisfacción del cliente interno en relación con la búsqueda en si y con el desarrollo en general del proceso de selección. Confección de informes sobre finalistas. Selección del finalista por parte del cliente interno.
recolectada en todos los pasos previos se deben identificar a los mejores postulantes en relación con el perfil buscado o requerido.
Paso 12. Paso 13. Las organizaciones que la realizan lo hacen a todos los niveles. cada organización fijará una política al respecto.tienen como propósitos evaluar aptitudes. ofreciendo ayuda en aquello que el cliente interno pueda necesitar.
Paso 14. Negociación de la oferta de empleo. al mismo tiempo. debe presentarse de manera que interese al cliente interno generando expectativas razonables para los finalistas elegidos.
Presentación de finalistas al cliente interno. Asesorar al cliente interno en el momento en que deba tomar la decisión.
Paso 16. La información debe ser completa y. personalidad y potencial de desarrollo. considerando los aspectos económicos del puesto a cubrir y las prestaciones de los postulantes. entre estos aspectos. Presentación de la oferta por escrito. es una buena práctica a utilizar.
Entre sus objetivos se pueden señalar el desarrollo personal y profesional de los trabajadores. dirigir y supervisar personal. Se sugiere realizar este paso una vez que la persona seleccionada ha ingresado a la organización. pero esto puede no verificarse en la práctica.
Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no.Paso 18. la mejor decisión sobre cuáles de estos pasos son imprescindibles y cómo armar la secuencia depende de las habilidades o competencias que debe tener un selector. Se deberá administrar la cantidad justa de instancias de evaluación para asegurar la contratación de un buen colaborador. Esto puede ser cierto en ocasiones pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras implicaciones en la relación jefe-empleado y en la relación más perdurable entre la empresa y los empleados.
Paso 19. Proceso de admisión. el cual una vez analizado se considera un instrumento para gerenciar. la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Es oportuno recordar que teóricamente una mayor cantidad de instancias de evaluación aseguran un mejor resultado. Inducción. aspecto que puede ser considerado para fortalecer las competencias de los empleados del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente.
Otro punto y no menos importante es el desempeño. o a quiénes hay que despedir. sin olvidar los costos involucrados. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección.
En este mismo orden de ideas. Siendo los pasos de una evaluación de desempeño. Retroalimentación: comentar el desempeño y el progreso de los subordinados. Esta etapa inicial debe materializarse en una reunión donde estos objetivos se establezca. generalmente un año. en la que se establecen los objetivos principales del puesto. para luego describir los puestos de la organización. Antes de llegar al periodo final de evaluación. Etapas intermedias o de evaluación del proceso. donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio en curso y en el avance en la consecución de los objetivos. los siguientes: Definir el puesto. Evaluar el desempeño en función del puesto: para ello se sugiere fijar criterios objetivos de evaluación con una escala que sea previamente conocida por el empleado. En primer lugar con el análisis y descripción de puesto. reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinado sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo. El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tiene a su vez tres momentos diferentes: Una etapa inicial de fijación de objetivos.
. es aconsejable establecer con cierta periocidad una reunión de progreso. El primer paso es la definición del modelo de competencias. la evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas. en forma sintética
desempeño son útiles y necesarias para: tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.
el análisis de desempeño es una herramienta efectiva para la supervisión de personal. y ambos elementos. En resumen. se puede sintetizar en la realización de acciones tendientes a alcanzar diversos objetivos. deberá segmentarse el periodo y será igualmente evaluado por los diferentes jefes. Identificar puesto individuales acorto y largo plazo.
Por último. hay que desterrar ideas como que son costos cuyo retorno o rendimiento es difícil observar. remuneración o simplemente para decirle a sus empleados como están haciendo su tarea. si
alguna circunstancia una persona estuvo en dos dependencias será evaluado por los dos jefes. en busca de la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento de los recursos humanos. como las evaluaciones.
Si se realiza una gestión bajo el esquema de competencias. una buna práctica en materia de desarrollo de personas es pensar que el desarrollo de los recursos humanos tiene una relación directa con el valor de la organización. reunión final de evaluación de los resultados. éstas deberán ser consideradas al momento de planear la capacitación y desarrollo del personal y la confección de los planes de sucesión es posible a través de: Identificar al personal con alto potencial de desarrollo. si el empleado es transferido durante el año de área o ciudad. La función del área de recursos humanos respecto del desarrollo de personas.
. como las actitudes y los valores. a saber: Incrementar la capacidad de los empleados y avances en sus carreras. por lo tanto. también se evalúa para decidir promociones.Al final del periodo. es posible lograr el mejoramiento de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menos tangibles. A través de ciertas herramientas.
desempeño y desarrollo por competencias. transferencia. La selección de
candidatos debe hacerse en apego a los requisitos exigidos por el cargo a ocupar. definir planes de carrera. sino como una inversión que beneficiará tanto al personal como a la
Otro punto fundamental y sobre el cual se debe hacer énfasis cuando se busca maximizar tanto los recursos como las metas de la Institución. el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. haciéndose necesario que el Departamento defina los perfiles de los puestos de trabajo en conjunto con la Dirección de Personal. en este proceso se tendrá que incluir el desarrollo del recurso humano. etc.Planear las carreras de estos individuos.
En resumen. además se deberá demostrar que la capacitación de los empleados. uno de sus
derivados son las acciones de promoción y desarrollo de los evaluados. administrar los planes de sucesión y en ocasiones supervisar la capacitación y el entrenamiento de personal. Por lo tanto. Para cada uno de los evaluados surgirán planes de acción que pueden implicar tareas de capacitación. promociones. para la maximización del desarrollo de las competencias del personal. para lograr la correcta solución de la vacante. entrenamiento. las principales funciones del área de desarrollo de recursos humanos son: administrar las descripciones de puesto. y esta permitirá: relacionar a la Institución con los planes de carreras de los trabajadores. deben definirse todos los requisitos necesarios. ya que éste tiene relación directa con el valor de la Institución. es realizar una objetiva evaluación del desempeño de los empleados a cargo. ya qué. debe aplicar estos procedimientos en cuanto a selección. coordinar las evaluaciones de desempeño.
De allí qué. no se debe mirar como un gasto.
organización. valorar e incentivar a los empleados para garantizar que la Universidad de Oriente cuente con personas más capacitadas y comprometidas. Esta nueva visión debe ocuparse de seleccionar. formar. en la actualidad ha surgido una realidad organizacional que basa el éxito en el talento de sus empleados y que planea el futuro a partir de ello. ya que.
de acuerdo a las necesidades del Departamento de Contabilidad. los cambios a nivel laboral y la importancia que hoy día pueden llegar a tener los empleados en la Institución. los empleados deben desarrollar cursos de relaciones humanas. en cuento a la gestión por competencias. se llegó a las siguientes conclusiones:
Las competencias organizacionales clasificadas por Martha Alles como cardinales y específicas. es por ello que se debe hacer énfasis en lograr la maximización de dichas competencias. Creando y adaptando un modelo de diccionario de competencias y comportamientos.
Existe la necesidad de capacitar a los empleados del Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. a través de la aplicación del Modelo de Gestión por Competencias en los empleados del Departamento del Rectorado de la Universidad de Oriente se puede sacar el máximo provecho de los mismos. indican la eficiencia y eficacia de los empleados en la organización. esenciales pera alcanzar las metas institucionales.
. así como el conocimiento y conciencia organizacional de los mismos.CONCLUSIONES
Luego de realizar la investigación y tomando en cuenta que las competencias son “características subyacentes en una persona que están causalmente relacionada con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional. atención y orientación al usuario de los servicios que se prestan en el referido departamento. 2007a:1). que engloba todos los aspectos que la persona posee y pone al servicio del desarrollo de su comportamiento ( McClelland. Así mismo.
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Otras páginas Web consultadas: http://www.
blogspot.uh./ge
.translationbureau.doc.oadl.
Asimismo. y del mismo se desprenderán los elementos de análisis sobre los que se debe prestar especial atención. Agradeciendo su receptividad y colaboración para aplicar el cuestionario antes indicado.
. se requiere la aplicación de un cuestionario que ha sido estructurado para tal fin y cuyo objeto es estrictamente académico y la información suministrada se manejará de manera confidencial. cordialmente nos dirigimos a usted en la oportunidad de hacer de su conocimiento. Las preguntas han sido inspiradas en función de los objetivos específicos de la investigación. que actualmente nos encontramos en proceso de realización del Trabajo Especial de Grado: “MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE” el cual tiene como objetivo: Determinar un modelo de Gestión por Competencias.
Atentamente. le informo que a efectos de obtener la información necesaria para el desarrollo del trabajo.-
Como estudiantes de la Escuela de Administración del Núcleo de Sucre de la Universidad de Oriente e integrantes del Curso Especial de Grado: Enfoques Estratégicos en la Gerencia de las Organizaciones. 23 de Enero de 2008
Presente. a fin de obtener la información requerida.ANEXOS
.I. 16.030
Bra.447. Zaiduby Suárez Carbelys C.314.Bra. 17.I.
¿Cuáles son los problemas del día a día propios de su sector y como impactan sobre su desempeño? ¿Qué hace desde su posición para resolverlos?______________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
2. COMPETENCIA: Iniciativa: predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. ¿Qué nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qué ha hecho para alcanzarlos?_______________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
I. de acuerdo con lo solicitado con relación a las distintas competencias.DICCIONARIO DE PREGUNTAS Lea cuidadosamente las interrogantes y responda en forma clara. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. ¿Qué hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? ________________________________________________________ ________________________________________________________ 3.
¿Recuerda alguna situación problemática que haya tenido que solucionar recientemente? ¿Qué pasó? ¿Cómo la identificó? ¿Cómo la analizó? ¿Cómo la resolvió? ¿Cómo organizó el trabajo suyo y el de sus colaboradores? 2. conseguir la resolución de una asignación. __________ 3. criterio lógico. sentido común). y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Cuando usted debe resolver un problema. ¿Cómo lo hace usted? Bríndeme ejemplos.
1.4. ¿Cómo identifica potenciales problemas en su sector / área de responsabilidad? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
. esto implica recoger información y datos de otros. ¿Ha realizado algún tipo de plan de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Qué espera obtener de su carrera? ¿En qué plazos? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
II. COMPETENCIA: Habilidad Analítica: (análisis de prioridad. Esta área tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento.
¿Cómo procedió? _________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________
2. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.4. ¿Recuerda alguna situación en su ultimo trabajo / entrega en la universidad en la que haya tenido que resistir una presión del entorno muy fuerte y prolongada? ____________________
1. Describa la situación laboral o académica mas tensa que haya debido resolver. ¿Utiliza datos financieros en su trabajo? ¿Qué estadística presenta en sus informes? ____________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________
III. COMPETENCIA: Tolerancia a la Presión: Habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo. oposición y diversidad.
¿Cómo planea su estrategia para cumplir el plazo? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________
. ¿Qué hace para resolverlos? ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________
4. Si le asignan una tarea abrumadora. con límites específicos de tiempo. Cuando tiene presiones de estudios o de trabajo importantes y los problema se amontonan.3.
sino también a otros departamentos Crea oportunidades y minimiza los problemas que podrán surgir en el mediano plazo Se adelanta a dificultades o problemas que podrían surgir en el corto plazo
. innovación y la asunción de riesgos en su equipo Motiva a sus colaboradores en la toma de decisiones Elabora propuestas que dan valor agregado no sólo su área.
Comportamiento Presenta propuestas y cambios innovadores
Se adelanta a posibles problemas o situaciones
Detecta oportunidades de mejora para su área de trabajo. y seleccione el grado de competencia que usted considere desarrolle en su puesto de trabajo. utilizando visión a futuro Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras. con suficiente antelación Promueve la creatividad.DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS Lea cuidadosamente la información suministrada a continuación.
Se adapta fácilmente a los cambios. creando nuevos procedimientos Actúa rápida y decididamente ante los problemas tomando decisiones oportunas Resuelve proactivamente los problemas que se le presentan Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos Lleva a cabo las acciones planeadas con anticipación
SUPERVISOR: Complete los espacios de la Sección II. Si tiene cualquier tipo de pregunta debe dirigirse a su supervisor. Asegúrese de proveer suficiente información acerca de cada tarea para que las personas que no conocen su trabajo comprendan lo que su puesto acarrea. Mencione las tareas laborales en oraciones claras y concisas.Tarea (qué)____________________________________________________ Procedimiento (cómo)_____________________________________________ Propósito (porqué)________________________________________________ Frecuencia __________y porcentaje______del tiempo utilizado para realizar la tarea
1Tarea(qué)________________________________________________________ Procedimiento (cómo)________________________________________________ Propósito de la tarea (por qué)_________________________________________ Frecuencia __________y porcentaje______del tiempo utilizado para realizar la tarea
2.MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE
CUESTIONARIO DE UN ANÁLISIS DELPUESTO PARA UN EMPLEADO SECCIÓN I
EMPLEADO: Describa en detalle las tareas más importantes que usted realiza. semana. Indique la frecuencia (día. mes) y el tiempo que utiliza para realizar estas tareas.
4.Tarea (qué)____________________________________________________ Procedimiento (cómo)______________________________________________ Propósito (porqué)________________________________________________ Frecuencia __________y porcentaje______del tiempo utilizado para realizar la tarea.
¿Qué tipo de máquinas/ equipo/software debe utilizar en su puesto? ¿Cuánto tiempo dedica por día o semana utilizando cada máquina/equipo/software mencionado?
Máquina/equipo/software ____________________ ____________________
Tiempo en uso (aclarar el por día o semana) ______________________________ _______________________________
.Tarea (qué)______________________________________________________ Procedimiento (cómo)________________________________________________ Propósito (porqué)__________________________________________________ Frecuencia __________y porcentaje______del tiempo utilizado para realizar la tarea
6.3.Tarea (qué)_____________________________________________________ Procedimiento (cómo)_______________________________________________ Propósito (porqué)__________________________________________________ Frecuencia __________y porcentaje______del tiempo utilizado para realizar la tarea
5.Tarea (qué)_______________________________________________________ Procedimiento (cómo)________________________________________________ Propósito (porqué)__________________________________________________ Frecuencia __________y porcentaje______del tiempo utilizado para realizar la tarea.
Nombre(título)___________________ Razón________________________ Nombre(título)____________________Razón________________________ Nombre(título)____________________Razón________________________
……………………………………. distracciones e interferencia que pueden dificultar el desempeño de la(s) tarea(s): _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _________________________________________________________
Describa los contactos personales que debe tener para desempeñarse en el puesto.____________________ ____________________
¿Cuáles son las tareas que considera más importantes en su puesto? _____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Describa las condiciones laborales que pueden causar presión o disconformidad. Firma Empleado
. Considere entorno.
com carenas28@hotmail. Carbelys del V.com CVLAC 16143030
Palabras o frases claves: Gestión Competencias Ser humano
.Hoja de Metadatos para Tesis y Trabajos de Ascenso – 1/5 Modelo de Gestión por Competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. e-mail zaidubysb@hotmail.
Autor(es) Apellidos y Nombres Código CVLAC / e-mail CVLAC 17447070 Arenas G. Zaiduby. e-mail Suárez B.
ser humano. el ser humano se convierte en el activo más valioso que posee una organización.
Palabras claves: gestión. este trabajo se orientó a desarrollar un Modelo de Gestión por Competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente. e incluso por sobre los demás intangibles. así como su competitividad. el elemento diferenciador de las organizaciones. De este modo. Significa lograr el éxito trabajando con las personas. no reemplazándolas o limitando el alcance de sus funciones. lo que ha llevado a muchas organizaciones a aplicar el Modelo de Gestión por Competencias para estar a la vanguardia de los cambios tanto internos como externos a ésta. porque la experiencia indica que es necesario modificar la forma de pensar en cuanto a la fuerza laboral y el empleo.Hoja de Metadatos para Tesis y Trabajos de Ascenso – 2/5
Líneas y sublíneas de investigación: Área Ciencias Administrativas Subárea Contaduría Pública
Resumen (abstract): En la actualidad. en cuanto a la gestión por competencias.
. destacándose por sobre los activos físicos y financieros. con un diseño de campo y se aplicó un cuestionario a las 21 personas que laboran en el Departamento objeto de estudio. competencias. los cambios a nivel laboral y la importancia que hoy día tienen los empleados en una institución. Realizada la investigación se encontró que existe la necesidad de capacitar a los empleados del Departamento. y considerar a los trabajadores como una fuente de ventaja competitiva y no tan sólo como un costo a minimizar o evitar. Por lo tanto. Para ello se puso en práctica una investigación descriptiva. lo constituyen los individuos.
Hoja de Metadatos para Tesis y Trabajos de Ascenso – 3/5
Contribuidores: Apellidos y Nombres Zerpa de Márquez Damaris.
ROL / Código CVLAC / e-mail ROL CVLAC
CA AS X TU JU
5706787
Fecha de discusión y aprobación: Año 2008 Mes 03 Día 07
Alcance: Espacial : Universal Temporal: Intemporal
Título o Grado asociado con el trabajo: Licenciado en Contaduría Pública Nivel Asociado con el Trabajo: Licenciatura
Área de Estudio: Administración
Institución que garantiza el
Archivo(s): Nombre de archivo TESIS-trabajoespecialdegrado.
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