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GUÍA DE EVALUACIÓN. Modelo EVAM MODELO DE EVALUACIÓN, APRENDIZAJE Y MEJORA - PDF
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Héctor Ramos Ortiz de Zárate
3 GUÍA DE EVALUACIÓN Modelo EVAM MODELO DE EVALUACIÓN, APRENDIZAJE Y MEJORA AGENCIA ESTATAL DE EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Ministerio de la Presidencia MADRID,
4 Segunda edición: 2009 Primera edición: 2006 Equipo Técnico del Departamento de Calidad de los Servicios de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y Calidad de los Servicios: Virginia Álvarez Cano Consuelo Hidalgo Gómez Belén Murillo Gorozarri (Becaria) Mercedes Paja Fano Patricia Pinta Sierra (Becaria) Joaquín Ruiz López (Coordinación) Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios Esta obra se acoge al amparo del Derecho de la Propiedad Intelectual. Quedan reservados todos los derechos inherentes que recoge la Ley, así como los de traducción, reimpresión e Internet (web). Se permite la reproducción citando la fuente. Edita: AEVAL Catálogo General de Publicaciones Oficiales: NIPO:
5 SUMARIO 1. Introducción Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (Modelo EVAM ) Estructura del Modelo EVAM Ejes del Modelo Aspectos que componen cada uno de los Ejes Cuestiones a evaluar Proceso de Evaluación con el modelo EVAM Pautas para la asignación de puntuación a las Cuestiones y a la Organización Propuesta de actividades asociadas para favorecer el desarrollo de las diversos Aspectos que componen el Modelo EVAM Redacción del informe final Fase de Mejora Documento Marco y Manuales de Actuación Certificación del nivel de excelencia...38 GLOSARIO DEL MODELO EVAM
7 1. Introducción En la sociedad actual, los conceptos como calidad, mejora de los servicios, modernización, participación y cercanía a los ciudadanos adquieren significativa importancia como objetivos de cualquier Administración Pública. El Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, por el que se establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado, integra, de forma coordinada y sinérgica, seis programas para la mejora continua de los servicios, regulando, en su capítulo V, el Programa de evaluación de la calidad de las organizaciones, y estableciendo dos niveles: autoevaluación y evaluación externa. El propósito de la autoevaluación es el análisis regular, por las propias organizaciones, de sus procesos y resultados de gestión para identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora y poder determinar los oportunos planes de mejora. Conforme a lo establecido en el artículo 20 del Real Decreto 951/2005, la evaluación externa, conlleva la validación de las autoevaluaciones realizadas o la realización de evaluaciones conforme a un modelo de evaluación de aprendizaje e innovación, a modo de autoevaluaciones asistidas. A tal efecto, ya en la Resolución de 6 de febrero de 2006, de la Secretaría General para la Administración Pública, por la que se aprueban las directrices para el desarrollo de los programas del Marco general para la mejora de la calidad establecido en el ya citado Real Decreto 951/2005, determinaba en su apartado quinto que, entre los modelos de gestión de calidad reconocidos, se encuentra el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM ), remitiendo en cuanto a su aplicación a las directrices que se encuentran en la primera edición de la presente Guía de Evaluación. El Estatuto de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (en adelante, AEVAL), aprobado por Real Decreto 1418/2006, de 1 de diciembre, en su disposición adicional segunda ha modificado el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, en el sentido de atribuir a esta Agencia Estatal, entre otras y dentro del programa de evaluación de las organizaciones, las competencias relativas a la determinación de los modelos de gestión de calidad reconocidos, así como el diseño, desarrollo y promoción de la utilización del modelo EVAM. 7
8 El Modelo EVAM, permite, por un lado, realizar un diagnóstico de las organizaciones con una metodología propia, desarrollada sobre la base de las experiencias acumuladas en procesos de autoevaluación y Modelos de referencia aplicados en la Administración Pública (EFQM, CAF, ISO, etc.), así como asociar actuaciones concretas para favorecer la mejora continua y valorar la madurez organizativa orientando, de esta manera, la planificación de las líneas de actuación futuras. Este Modelo plantea, por tanto, un avance de la mejora gradual de las organizaciones a través de la aplicación de criterios de calidad. En el análisis y desarrollo de la primera versión del modelo EVAM participaron expertos de diferentes organizaciones y se realizaron pruebas piloto en organizaciones, dando solidez y estabilidad a este modelo. En la primera edición de esta Guía, el Modelo EVAM se presentaba como un modelo de evaluación externa o asistida. Sin embargo, la experiencia adquirida con su práctica ha supuesto que se extienda su utilización también como método de autoevaluación de las propias organizaciones, siendo ellas mismas las que han requerido se posibilite este modo de administración del Modelo. Esta segunda edición de la Guía viene motivada por la necesidad de revisión de su contenido para adaptarlo a la nueva demanda y al continuo desarrollo en materia de evaluación de las organizaciones, fruto de la experiencia adquirida, al tiempo de facilitar su uso en todas las entidades de la Administración General del Estado, de las Comunidades Autónomas y Entidades Locales. El desarrollo del Modelo EVAM, en la segunda edición de la presente Guía, tiene los siguientes objetivos: Promover el proceso de autoevaluación en las organizaciones de las Administraciones Públicas Poner a su disposición un instrumento inicial de evaluación para favorecer los primeros pasos en la mejora y el camino a la Excelencia Suministrar a estas organizaciones las metodologías y acciones a seguir que permitan el avance en la mejora de la gestión Realizar, en su caso, la evaluación externa de las organizaciones que no han iniciado su autoevaluación. Como novedades más destacadas respecto de la anterior edición, se ha incluido un glosario de términos, se ha modificado la estructura para hacer más operativa su utilización y en general, se ha revisado y actualizado su contenido. 8
9 El contenido de esta Guía es el siguiente: La Guía propiamente dicha, incluyendo la estructura del Modelo EVAM, la descripción del proceso y la metodología para la evaluación, así como la propuesta de actividades asociadas para favorecer el desarrollo de los diversos Aspectos que componen este Modelo. El cuestionario de evaluación actualizado, para ser utilizado durante la evaluación con el Modelo EVAM, incluido en el Anexo I. El Documento Marco de Actuación, que recoge el orden lógico de los pasos que debiera seguir una organización para la implantación del Modelo EVAM (Anexo II). Un conjunto de Manuales de Actuación, documentos de carácter breve y práctico que guiarán a la organización en el desarrollo de las recomendaciones de algunas actividades en función de los resultados obtenidos en la evaluación, incluidos en un Anexo III a esta Guía. En estrecha relación con el fundamento de la revisión origen de esta segunda edición, existen organizaciones, tanto del ámbito Estatal, como Autonómico y Entidades Locales que lo han desarrollado a modo de autoevaluación y que, incluso, han solicitado la Certificación de su nivel de excelencia conforme el propio modelo, de acuerdo a lo establecido en el artículo 6.2.k) del Estatuto de la AEVAL y la Resolución reguladora de dicho procedimiento. 9
10 2. Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (Modelo EVAM ) La lógica subyacente en este Modelo de evaluación es la del ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Controlar, Actuar) desarrollándose la estructura del Modelo como sigue: Definición de la política y estrategia de la organización, basada en políticas públicas e identificación de los directivos/responsables. Desarrollo de la política y estrategia a través de planes y proyectos que expliciten los objetivos organizativos y su comunicación. Revisión y actualización de la política y estrategia a través del liderazgo. Identificación, gestión y mejora de los procesos conforme a la política y estrategia. Diseño y desarrollo de los servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios. Gestión de Recursos adecuada a la política y estrategia organizativa: o o o Recursos Humanos Recursos Materiales Alianzas Determinación de mecanismos de seguimiento del grado de cumplimiento de la política y estrategia organizativa. Planificación y desarrollo de las mejoras en función de los resultados para garantizar la consecución de la política y estrategia organizativa. El modelo EVAM se estructura en los siguientes elementos: EJES: Factores críticos básicos en el funcionamiento de una organización. El modelo se compone de 5 Ejes, además de un eje Transversal que subyace a lo largo del modelo, el Eje de Comunicación. ASPECTOS: Subdivisiones contenidas en cada uno de los Ejes. El Modelo se compone de 16 Aspectos. CUESTIONES: Propuestas concretas que se integran en cada Aspecto y que han de contestarse con las evidencias encontradas durante la evaluación. El número de Cuestiones en las que se divide el Modelo es de
11 Para asignar un valor a las evidencias aportadas y su grado de adecuación a la Cuestión concreta que se está evaluando, se utiliza el esquema lógico EVAMED, escala que propone unas cuestiones (QUÉ/POR QUÉ/ CÓMO/ DÓNDE, etc.) que permiten transformar el análisis cualitativo en cuantitativo. Finalmente se asigna una puntuación, en una escala de 0 a 100 dividida en tramos de 10 en 10 para cada Cuestión. La puntuación de cada Eje vendrá determinada por la media de las valoraciones de sus Cuestiones correspondientes, para finalmente obtener la puntuación global de la organización, y determinar cuantitativa y cualitativamente el nivel de madurez alcanzado por la organización. El objetivo principal de la evaluación es identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, impulsando la mejora continua de su rendimiento. Los apartados de la guía son: Estructura del Modelo EVAM. Proceso de Evaluación con el modelo EVAM. Pautas para la asignación de puntuación a las Cuestiones y a la OrganizaciónPropuesta de actividades asociadas para favorecer el desarrollo de los diversos Aspectos que componen el Modelo EVAM Redacción del informe final Fase de mejora Documento Marco y Manuales de Actuación Certificación del Nivel de Excelencia Glosario de términos. 11
12 3. Estructura del Modelo EVAM 3.1. Ejes del Modelo Los Ejes de evaluación del Modelo y su representación gráfica es la que sigue: EJE TRANSVERSAL: COMUNICACIÓN EJE 1: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 100 EJE 5: RESULTADOS 100 EJE 2: PROCESOS 100 EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS EJE 3: PERSONAS EJE 1: POLÍTICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO Los líderes desarrollan, comunican y facilitan la consecución de la Misión, Visión y Valores. Son los que motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la mejora, además de servir de modelo de referencia en comportamiento y rendimiento para los demás. Deben identificar y desarrollar los objetivos estratégicos en planes y proyectos operativos para hacer realidad la Visión y Misión de la organización, y establecer mecanismos de revisión para adaptar dichos objetivos a los cambios. Para poder hacer realidad la política y estrategia es necesario identificar a los clientes/ciudadanos/ usuarios de los servicios de la organización. EJE 2: PROCESOS En su camino a la mejora, las organizaciones identifican los procesos que hacen realidad la política y estrategia, los representan mediante un mapa de procesos, los describen y documentan. 12
13 Para el diseño y desarrollo de los servicios, se tiene en cuenta a los clientes/ciudadanos/usuarios informándoles y prestándoles la asistencia necesaria. Se arbitran mecanismos para conocer el nivel de satisfacción de los clientes/ciudadanos/usuarios para poder aplicar en su caso las acciones oportunas de mejora en los procesos. EJE 3: PERSONAS En su camino a la mejora, las organizaciones desarrollan el potencial de las personas de la organización, realizando una planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. Para ello deben existir canales de información, establecer planes de formación y fomentar la comunicación tanto de manera horizontal como vertical. EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS En su camino a la mejora, las organizaciones planifican y gestionan las alianzas externas, las relaciones con sus proveedores y los recursos internos en apoyo de su política y estrategia. Se debe establecer un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, las personas y el medio ambiente. Asimismo, se deben establecer canales adecuados para gestionar la información y el conocimiento. EJE 5: RESULTADOS En su camino a la mejora, las organizaciones miden de manera periódica los indicadores de satisfacción de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios, de las personas de la organización y de su rendimiento, para conocer los resultados que obtienen en relación con los objetivos establecidos. EJE TRANSVERSAL: COMUNICACIÓN La comunicación subyace en todos los ejes del Modelo, confiriéndole unidad. Los aspectos relacionados con la comunicación se analizan a través de las Cuestiones que componen cada uno de los restantes Ejes, por lo que no se hace una valoración concreta de éste. 13
14 3.2. Aspectos que componen cada uno de los Ejes A continuación se presentan los Aspectos que componen cada uno de los Ejes de evaluación del Modelo EVAM, así como el número de Cuestiones en las que se desarrollan los Aspectos del Modelo: EJES ASPECTOS Nº DE CUESTIONES 1 POLITICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1a 1b La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo (4) La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave (2) 6 2a Diseño y gestión sistemática de los procesos (3) 2 PROCESOS 2b 2c Diseño y desarrollo de los servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios (1) Gestión de las relaciones con los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios (3) 10 2d Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor (3) 3 PERSONAS 3a 3b Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos (3) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización (1) 4 4a Gestión de las alianzas externas y de los proveedores (2) 4b Gestión presupuestaria (1) 4 ALIANZAS Y RECURSOS 4c Gestión de los edificios, equipamientos y materiales (3) 8 4d Gestión de la tecnología (1) 4e Gestión de la información y del conocimiento (1) 5 RESULTADOS 5a 5b Resultados en clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios (2) Resultados en las Personas (2) 6 5c Resultados Clave (2) Total: 34 cuestiones 14
15 3.3. Cuestiones a evaluar Las cuestiones a evaluar son las propuestas concretas a las que hay que dar respuesta en el proceso de evaluación de la organización a partir de las evidencias encontradas. En los siguientes gráficos se presentan estas Cuestiones, elaspecto al que se refieren y el Eje en el que se incluyen: EJE 1: POLITICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO ASPECTOS CUESTIONES 1.a La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo La organización ha identificado quiénes son los directivos / responsables de la misma y éstos saben que lo son y conocen su responsabilidad. Los directivos / responsables establecen objetivos estratégicos y operativos de acuerdo con la Misión y la Visión de la organización. Los directivos / responsables traducen los objetivos estratégicos y operativos de la organización en planes y proyectos. 1.b La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave Los directivos / responsables desarrollan, revisan y actualizan la política y estrategia de manera coherente con la Misión y la Visión de la organización. Se identifica y diseña el esquema general de procesos clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización. Se desarrollan canales internos para comunicar el esquema de procesos clave, los objetivos, planes y tareas de la organización 15
16 EJE EJE 2: PROCESOS 2: PROCESOS ASPECTOS ASPECTOS 2 a. Diseño y gestión sistemática de los procesos 1 2 CUESTIONES Una vez identificados, los procesos clave de la organización necesarios para hacer realidad la política y estrategia están descritos y documentados. En todos los procesos se han establecido objetivos e indicadores que permiten realizar el seguimiento y verificación del grado de su cumplimiento 3 Se han identificado y dado responsabilidades a los propietarios de los procesos y éstos conocen su responsabilidad 2.b Diseño y desarrollo de los servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos/ usuarios de los servicios 1 Se tiene en cuenta a los clientes/ciudadanos/usuarios en el diseño y desarrollo de los servicios que se les ofrece mediante la utilización de alguna de estas fuentes: análisis de la demanda; análisis de las Q/S; encuestas de clientes o de cualquier otro medio disponible. 2.c Gestión de las relaciones con los clientes/ciudadanos/ usuarios de los servicios 1 2 Existen mecanismos para proporcionar a los clientes/ciudadanos / usuarios de los servicios información apropiada y fiable (ejemplo: a través de Carta de Servicios, página Web, etc.). Existen mecanismos para proporcionar a los clientes / ciudadanos / usuarios asistencia y ayuda en la prestación del servicio. 3 Se desarrollan sistemas y procedimientos que permitan gestionar las quejas y sugerencias, y contestar a las preguntas que se formulen ofreciendo respuestas fundamentadas. 2.d Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes/ciudadanos/ usuarios de los servicios y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. 1 2 El nivel de satisfacción de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios se mide y analiza de forma sistemática con el fin de incorporar acciones de mejora. Los resultados de los indicadores de rendimiento de los procesos se miden y analizan para establecer prioridades y objetivos de mejora en dichos procesos. 3 Se garantiza que las personas de la organización reciben la formación e información pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación. 16
17 EJE 3: PERSONAS ASPECTOS 3.a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos CUESTIONES 1 Hay un desarrollo propio de la política general de recursos humanos basado en la estrategia y la planificación de la organización 3.b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización Se utiliza información del personal, procedente de diversas fuentes de la organización, para el desarrollo y mejora de la política, estrategia y planes de recursos humanos. Existen en la organización canales de comunicación horizontal, vertical, ascendente y descendente Se establece y comunica un plan de formación basado en las necesidades de la organización y de las personas, se hace un seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organización. 4: ALIANZAS Y RECURS EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS ASPECTOS CUESTIONES 4.a Gestión de las alianzas externas y de los proveedores 1 2 Los proveedores y aliados estratégicos de la organización están identificados en función de la política y la estrategia Para desarrollar e implantar proyectos específicos conjuntos con otras organizaciones del sector público o privado se promueven y organizan alianzas. 4.b Gestión presupuestaria 1 Las partidas presupuestarias de gasto están vinculadas al correcto desarrollo de los programas/proyectos planificados para la consecución de los objetivos. 4.c Gestión de los edificios, equipamientos y materiales 4.d Gestión de la Tecnología 4.e Gestión de la Información y del Conocimiento Se han adoptado acciones y planes para optimizar el consumo de suministros e inventarios de material, gestión de residuos, reciclaje, ahorro energético, etc. Se realiza un plan de adecuación de los edificios, espacios y equipos de la organización. Se ha desarrollado e implantado un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales que incorpora los procedimientos precisos para hacer efectiva una adecuada política de seguridad y salud laboral Se verifica la adecuación de las tecnologías a las necesidades de la organización y de sus procesos. Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes (acceso a canales de información). 17
18 EJE 5: RESULTADOS ASPECTO CUESTIONES 5.a Resultados en clientes/ciudadanos / usuarios de los servicios 1 2 Las medidas de percepción de los clientes/ciudadanos/usuarios respecto a los servicios prestados por la organización muestran resultados buenos. Los indicadores internos de satisfacción de los clientes/usuarios/ciudadanos de los servicios prestados por la organización muestran resultados buenos 5b. Resultados en las Personas 1 2 Las medidas de percepción de las personas de la organización (como, por ejemplo, encuestas, entrevistas etc.), muestran resultados buenos. Los indicadores internos en relación con el rendimiento, participación, desarrollo de las capacidades de las personas de la organización muestran resultados buenos 5c. Resultados clave 1 2 Los indicadores de rendimiento económico-financiero de la organización muestran resultados buenos. Los indicadores de rendimiento no económico de la organización muestran resultados buenos. 18
19 4. Proceso de Evaluación con el modelo EVAM El modelo EVAM constituye una herramienta sencilla y asequible de diagnóstico de las organizaciones, por ello se ha previsto su aplicación en aquéllas que no han tenido un contacto previo con la gestión de la calidad, pudiendo ser utilizado a modo de autoevaluación o autoevaluación asistida. La primera tarea a realizar, es la designación del equipo de evaluación. Si la evaluación la realiza la propia organización a modo de autoevaluación, las personas que formen parte del equipo deben pertenecer a la misma. En el caso de que el modelo EVAM sea utilizado como una autoevaluación asistida para la realización de un diagnóstico de la organización, contará con colaboración externa para su realización 1. Antes de iniciar la evaluación, es necesario el compromiso de la dirección y conveniente la sensibilización de las personas de la organización en temas referidos a la gestión de la calidad, como son: la necesidad de conocer las opiniones y percepciones de los clientes/usuarios/ciudadanos de sus servicios, de las personas que integran la organización y de la sociedad en general, indicadores de medición y seguimiento, etc. De esta manera se involucra a todas las personas de la organización en el proceso de evaluación para la mejora continua, aumentando su eficacia. Para la evaluación conforme al cuestionario diseñado (ver Anexo I) se sigue el siguiente proceso: Con carácter previo a la aplicación del Modelo EVAM, el equipo evaluador debe haber recibido formación en el mismo, impartida por personal de la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios (AEVAL) o por licenciatarios autorizados por ésta. Debe designarse un coordinador entre los miembros del equipo de evaluación. El equipo evaluador diseña el esquema a seguir en el proceso de evaluación. 1 En el ámbito de la Administración General del Estado, si el modelo EVAM se utiliza como evaluación asistida, contará con la participación de personal de la Inspección General de Servicios correspondiente, u órgano equivalente. 19
20 Es conveniente que antes del inicio de la autoevaluación se recopile la información necesaria para su realización; en caso contrario, puede dilatarse enormemente el tiempo de realización. El equipo evaluador evalúa a la organización según el cuestionario conforme a cada uno de los Ejes establecidos. Durante la evaluación, la organización debe aportar las evidencias oportunas que el equipo evaluador solicite conforme al esquema definido en el cuestionario de evaluación. La evaluación de la organización se realiza en dos etapas: Aproximación a la evaluación y la Evaluación según el cuestionario del modelo EVAM. En la primera etapa se contesta a las Cuestiones básicas conforme al Cuestionario de Aproximación a la Evaluación (ver Anexo I). Esta primera aproximación orienta y prepara a la organización en los temas que se van a analizar en cada uno de los Ejes del Modelo. Modelo del Cuestionario de Aproximación EJE 1: POLITICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO 1.a 1.b Los clientes / usuarios / ciudadanos de los servicios que presta la organización están identificados. La política y estrategia de la organización están definidas EJE 2: PROCESOS 2.a Los procesos de la organización están identificados EJE 3: PERSONAS 3.a La organización emprende acciones propias en materia de gestión de personal EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4.a Las necesidades de recursos para el correcto despliegue de los procesos están identificadas. EJE 5: RESULTADOS 5.a La organización realiza mediciones periódicas En caso de contestar negativamente a alguna de las cuestiones, el equipo evaluador da a la organización recomendaciones para la mejora de los Ejes correspondientes, utilizando para ello, el Documento Marco y los Manuales de Actuación (Anexo II y Anexo III, respectivamente), valorando la conveniencia de continuar con la evaluación o emprender algunas acciones de mejora antes de continuar con la aplicación del modelo. 20
21 En una segunda etapa el equipo evaluador realiza la evaluación de cada uno de los Ejes a partir del Cuestionario de Evaluación (Ver Anexo I). Para ello, debe dar respuesta a las Cuestiones a evaluar de cada uno de los Aspectos de los diferentes Ejes. En función de las evidencias recogidas, el equipo evaluador procederá a anotar en el Cuestionario de Evaluación los puntos fuertes y áreas de mejora de los aspectos relevantes de la gestión y de los resultados alcanzados por la organización. Además, para cada una de las cuestiones, se asigna una puntuación, según el esquema de puntuación EVAMED, que se explica en el siguiente apartado. Finalmente el equipo evaluador presenta a la organización un informe de la evaluación que contenga: o Áreas de Mejora y Puntos Fuertes detectados. o Puntuación alcanzada (diagnóstico de situación) por la organización para cada uno de los Ejes de evaluación. o En función de los resultados obtenidos en la evaluación, el equipo evaluador realizará recomendaciones a desarrollar por la organización para garantizar la mejora de los resultados obtenidos (Documento Marco y Manuales de Actuación). Tanto los Puntos Fuertes y Áreas de mejora, como las puntuaciones y recomendaciones, deben ser consensuados por el equipo evaluador. 21
22 De forma gráfica, el esquema de evaluación a seguir y la documentación asociada a utilizar durante el proceso de autoevaluación es: Petición por parte de la organización Aproximación a la Evaluación Evaluación de la primera etapa Cuestionario de Aproximación a la evaluación Se cumplen y evidencian, para cada uno de los Ejes, los Aspectos determinados en la aproximación a la evaluación? NO Recomendaciones para la mejora en cada Eje Documento Marco de Actuación Manuales de Actuación SI Evaluación con el modelo EVAM Cuestionario de Evaluación Se cumplen y evidencian todos los aspectos del Eje que se está evaluando? NO Recomendaciones para la mejora en cada eje Documento Marco de Actuación Manuales de Actuación SI Realización de informe de evaluación y presentación a la organización Plan de Mejora 22
23 5. Pautas para la asignación de puntuación a las Cuestiones y a la Organización El Modelo EVAM además de proporcionar un análisis cualitativo de las organizaciones, permite asignar una puntuación a cada una de las Cuestiones de cada Eje, utilizando para ello el esquema de puntuación EVAMED. De este modo, se facilita la comparación entre organizaciones y se posibilita el establecimiento de criterios objetivos sobre los resultados de la evaluación. Para la puntuación de cada Cuestión se ofrecen en el Cuestionario unas pautas para la valoración de las evidencias presentadas y su adecuación, basadas en el ciclo PDCA. La puntuación EVAMED propone diferentes preguntas según se estén evaluando los criterios de gestión (ejes 1, 2, 3 y 4) o el de resultados (eje 5). A continuación se muestran las tablas con estas pautas a seguir: Puntuación EVAMED para los Ejes 1, 2, 3 y 4 PREGUNTAS VERIFICAR SI: QUÉ / POR QUÉ CÓMO / DÓNDE Se sigue una lógica clara. Se ha definido la forma de actuar. Las decisiones y los proyectos se centran en las necesidades de los grupos de interés. Las iniciativas apoyan la Política, Planificación y Estrategia. Los planes y proyectos están implantados en todas las áreas relevantes La implantación se realiza de manera estructurada, y coherente con la Planificación y con la Estrategia EVALUACIÓN Y REVISIÓN Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su implantación. Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora. Se priorizan, planifican e implantan las mejoras. Puntuación EVAMED para el Eje 5 PREGUNTAS VERIFICAR SI: SE HAN ESTABLECIDO MEDICIONES/ INDICADORES RELEVANCIA DE LOS DATOS / INDICADORES UTILIZADOS El rendimiento es bueno y sostenido. Los objetivos se alcanzan. Los resultados son consecuencia de los planes o proyectos. Los resultados abarcan todas las áreas relevantes. 23
24 Una vez valoradas las evidencias con la escala de verificación EVAMED, a cada cuestión se le asigna una puntuación. Para puntuar, se marca en cada pregunta el tramo que se estime oportuno según las evidencias presentadas. Las personas que integran el equipo evaluador, puntúan individualmente cada cuestión, para en la puesta en común, llegar a un consenso sobre la puntuación de la misma. En cada pregunta del cuestionario aparecerá una tabla como la que sigue en la que se indicará la puntuación más adecuada. SIN EVIDENCIAS O ANECDÓTICA ALGUNAS EVIDENCIAS BASTANTES EVIDENCIAS EVIDENCIAS CLARAS EVIDENCIA TOTAL La puntuación global de los Ejes es la media aritmética de cada uno de ellos. Para obtenerla se suma el valor de las Cuestiones de cada Eje, dividiéndola por el número de Cuestiones de dicho Eje. HOJA RESUMEN DE PUNTUACIÓN 24
25 Para obtener la puntuación global de la organización se suman las valoraciones logradas para cada uno de los cinco Ejes. Esta suma es la puntuación obtenida por la Organización como resultado de la Evaluación con el Modelo EVAM. El Eje de Comunicación, al ser transversal a todos los demás, se valora dentro de cada uno de ellos, por lo que no recibe una puntuación individual como el resto de los Ejes. La puntuación máxima que puede obtener la organización con este modelo es de 500 puntos. PUNTUACIÓN GLOBAL Ejes del Modelo EVAM Política, Planificación y Estrategia a través del liderazgo Procesos Personas Alianzas y Recursos Resultados Global Organización Puntuación obtenida Puntos máximos Modelo EVAM
26 6. Propuesta de actividades asociadas para favorecer el desarrollo de las diversos Aspectos que componen el Modelo EVAM Una vez realizada la evaluación, se deduce fácilmente que las Cuestiones y los Ejes con mejor puntuación representan los puntos fuertes de la organización, mientras que aquellos con inferiores puntuaciones se corresponden con áreas de posible mejora, sobre las que definir y proponer planes de mejora. A continuación, se presenta la propuesta de actividades (recomendaciones) que debe realizar la propia organización para obtener una mayor puntuación en los aspectos comprendidos en el Modelo EVAM. En las siguientes tablas se relacionan de forma conjunta: Aspectos a evaluar en cada uno de los Ejes de evaluación. Cuestiones que componen cada Eje de evaluación Propuesta de actividades concretas a desarrollar por las organizaciones (recomendaciones) para, en su caso, dar cumplimiento a los Aspectos determinados en el Modelo EVAM. En función de las actividades propuestas para dar respuesta a cada uno de los Aspectos y Ejes de evaluación, han sido elaborados unos Manuales de Actuación (ver Anexo III), para facilitar a las organizaciones, de forma breve y práctica, el desarrollo de las mismas. 26
27 EJE 1: POLITICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO ASPECTOS CUESTIONES RECOMENDACIONES 1. a La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza a través del liderazgo La organización ha identificado quiénes son los directivos / responsables de la misma y éstos saben que lo son y conocen su responsabilidad. Los directivos / responsables establecen objetivos estratégicos y operativos de acuerdo con la misión y la visión de la organización. Los directivos / responsables traducen los objetivos estratégicos y operativos de la organización en planes y proyectos. Los directivos / responsables desarrollan, revisan y actualizan la política y estrategia de manera coherente con la Misión y la Visión de la organización. Se debieran identificar los los directivos / responsables Se debiera asignar funciones a los directivos / responsables y verificar su asunción por parte de éstos. Los directivos / responsables de la organización debieran definir/conocer la Misión y Visión de la organización. Basado en la definición de la política y estrategia de la organización, los directivos/responsables debieran desarrollar: - Objetivos a largo plazo - Objetivos a corto plazo - Mecanismos de medición de indicadores Los responsables / directivos debieran traducir los objetivos estratégicos en planes, tareas y proyectos que aseguren la consecución de los resultados 1. b La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave 1 2 Se identifica y diseña el esquema general de procesos clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización. Se desarrollan canales internos para comunicar el esquema de procesos clave, los objetivos, planes y tareas de la organización. Se debieran identificar y definir los procesos clave necesarios para el despliegue de la política y estrategia de la organización. Para cada objetivo de programa se debiera implantar indicadores de seguimiento del mismo. Se debieran establecer sistemas de comunicación asociados a la difusión de objetivos, planes y tareas, para que las personas los reconozcan como propios. Se debiera diseñar el Mapa de procesos. 27
28 EJE 2: PROCESOS ASPECTOS CUESTIONES RECOMENDACIONES 2. a Diseño y gestión sistemática de los procesos Una vez identificados, los procesos clave de la organización necesarios para hacer realidad la política y estrategia están descritos y documentados. En todos los procesos se han establecido objetivos e indicadores que permiten realizar el seguimiento y verificación del grado de su cumplimiento Se han identificado y dado responsabilidades a los propietarios de los procesos y éstos conocen su responsabilidad Los procesos debieran ser definidos incluyendo: - Identificación del proceso - Descripción general del mismo (objeto del mismo, inicio, fin, etc.) - Identificación del propietario. - Objetivo/s asociado/s - Indicador/es asociado/s - Grupos de interés (internos y externos) asociados 2. b Diseño y desarrollo de los servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes / ciudadanos / usuarios de los servicios 1 Se tiene en cuenta a los clientes/ciudadanos/usuarios en el diseño y desarrollo de los servicios que se les ofrece mediante la utilización de alguna de estas fuentes: análisis de la demanda; análisis de las Q/S; encuestas de clientes o de cualquier otro medio disponible. Para el diseño y desarrollo de los servicios, se debiera realizar: - Un análisis sistemático y periódico de la información disponible a través de encuestas de satisfacción, indicadores de procesos, análisis de quejas, sugerencias y otros mecanismos. 28
29 EJE 2: PROCESOS ASPECTOS CUESTIONES RECOMENDACIONES 2. c Gestión de las relaciones con los clientes/ciudadanos / usuarios de los servicios 1 2 Existen mecanismos para proporcionar a los clientes/ciudadanos / usuarios de los servicios información apropiada y fiable (ejemplo: a través de Carta de Servicios, página Web, etc.) Existen mecanismos para proporcionar a los clientes/ciudadanos/usuarios asistencia y ayuda en la prestación del servicio. Se debieran utilizar herramientas que garanticen que se proporciona a los ciudadanos información apropiada y fiable sobre la organización y los servicios que ésta presta, como por ejemplo: - Carta de Servicios - Página Web actualizada - Dípticos, trípticos de información, etc. Se debieran establecer mecanismos de atención y ayuda al ciudadano/usuario/cliente de los servicios. Se debiera desarrollar el sistema de gestión de quejas y sugerencias. 3 Se desarrollan sistemas y procedimientos que permitan gestionar las quejas y sugerencias, y contestar a las preguntas que se formulen ofreciendo respuestas fundamentadas. 2. d Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes/ciudadanos/ usuarios de los servicios y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor El nivel de satisfacción de los clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios se mide y analiza de forma sistemática con el fin de incorporar acciones de mejora. Los resultados de los indicadores de rendimiento de los procesos se miden y analizan para establecer prioridades y objetivos de mejora en dichos procesos. Se garantiza que las personas de la organización reciben la formación e información pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación. Se debieran desarrollar planes, a partir de los resultados obtenidos, para mejorar los servicios y las relaciones con los clientes / usuarios de los mismos con el fin de incrementar su nivel de satisfacción con la organización. Se debiera aplicar una metodología para: - Revisar los procesos a partir de la información de las encuestas de satisfacción, del análisis de quejas y sugerencias, de los resultados de los indicadores de los procesos o de cualquier otro medio - Planificar la ejecución de los cambios - Comunicar los cambios - Formar al personal antes de la implantación de nuevos procesos o procesos modificados 29
30 EJE 3: PERSONAS ASPECTOS CUESTIONES RECOMENDACIONES 3. a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 1 2 Hay un desarrollo propio de la política general de recursos humanos basado en la estrategia y la planificación de la organización Se utiliza información del personal, procedente de diversas fuentes de la organización, para el desarrollo y mejora de la política, estrategia y planes de recursos humanos. Conforme a la política y estrategia de la organización se debiera elaborar una planificación propia de las personas que incluya al menos: - Definición de los puestos de trabajo - Perfiles para el desempeño del puesto de trabajo Se debieran utilizar fuentes de información internas: - Reuniones con personal - Encuestas, etc. para mejorar la gestión de recursos humanos. 3. b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 3 1 Existen en la organización canales de comunicación horizontal, vertical, ascendente y descendente Se establece y comunica un plan de formación basado en las necesidades de la organización y de las personas, se hace un seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organización. Se debiera elaborar un plan de formación de las personas que garantice el cumplimiento de los objetivos de la organización. Se debieran utilizar los canales internos de comunicación para difundir, entre otros, el plan de formación. Se debiera establecer un mecanismo de seguimiento de la formación a través de indicadores como: - Grado de cumplimiento del plan, - Control de asistencias, -Resultados de los cuestionarios de satisfacción - Aplicabilidad al puesto de trabajo. 30
31 EJE 4: 4: ALIANZAS Y Y RECURSOS ASPECTOS CUESTIONES RECOMENDACIONES 4.a Gestión de las alianzas externas y de los proveedores 1 Los proveedores y aliados estratégicos de la organización están identificados en función de la política y la estrategia Cada servicio debiera identificar las alianzas internas y externas para cumplir su política y estrategia, y trabajar en los siguientes aspectos: Convenios de colaboración 2 Para desarrollar e implantar proyectos específicos conjuntos con otras organizaciones del sector público o privado se promueven y organizan alianzas. Acuerdos de mejora de condiciones de servicio/suministro con proveedores internos y externos. Desarrollo de proyectos y tareas específicos conjuntos con otras organizaciones del sector público o privado. 4.b Gestión presupuestaria 4.c Gestión de los edificios, equipamientos y materiales Las partidas presupuestarias de gasto están vinculadas al correcto desarrollo de los programas/proyectos planificados para la consecución de los objetivos. Se han adoptado acciones y planes para optimizar el consumo de suministros e inventarios de material, gestión de residuos, reciclaje, ahorro energético, etc. Se realiza un plan de adecuación de los edificios, espacios y equipos de la organización. Se ha desarrollado e implantado un sistema de gestión de prevención de riesgos laborales que incorpora los procedimientos precisos para hacer efectiva una adecuada política de seguridad y salud laboral El presupuesto de la organización para la realización de programas y proyectos responde a su política y estrategia. Se debiera realizar el seguimiento del grado de ejecución del presupuesto. Se debieran desarrollar los mecanismos para gestionar los residuos (ejemplo: papel, tóner, etc.), la eficiencia energética, evaluación de impacto medioambiental, etc. Se debiera analizar, en su caso, la adecuación de los espacios y equipos a las necesidades de los ciudadanos/usuarios y de la organización. Se debiera desarrollar un sistema de seguimiento del grado de implantación del plan de prevención de riesgos laborales. 4.d Gestión de la Tecnología 1 Se verifica la adecuación de las tecnologías a las necesidades de la organización y de sus procesos. Se debiera realizar un plan de adecuación de la tecnología a las necesidades para la prestación eficiente de los servicios 4.e Gestión de la Información y del Conocimiento 1 Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes (acceso a canales de información). Se debiera gestionar la información y el conocimiento relevante para el desarrollo de la estrategia de la organización. Se debieran establecer los canales para la difusión de la información y el conocimiento relevantes.(intranet, Boletines, Tablón de anuncios ) 31
32 EJE 5: RESULTADOS ASPECTOS CUESTIONES RECOMENDACIONES 5. a Resultados en clientes/ciu dadanos/us uarios de los servicios 1 2 Las medidas de percepción de los clientes/ciudadanos/usuarios respecto a los servicios prestados por la organización muestran resultados buenos. Los indicadores internos de satisfacción de los clientes/usuarios/ciudadanos de los servicios muestran resultados buenos Cada unidad prestadora de servicios debiera medir periódicamente los resultados en sus clientes, para ello: Debiera elaborar una encuesta para la identificación de sus necesidades, expectativas y su nivel de satisfacción. Debieran establecer indicadores y una metodología relativos a: - Gestión de Quejas y sugerencias - Tiempos de tramitación - Cumplimiento de estándares de calidad - Errores en la prestación del servicio - Actividades de formación al personal en atención al público - Otros 5. b Resultados en personas 1 Las medidas de percepción de las personas de la organización (como, por ejemplo, encuestas, entrevistas etc.), muestran resultados buenos. La organización debe medir periódicamente los resultados alcanzados en sus personas, para ello: Debiera desarrollar algún mecanismo (encuestas, reuniones con el personal, etc.) para conocer las necesidades/expectativas y la satisfacción del personal de la organización. 5. c Resultados clave Los indicadores internos en relación con el rendimiento, participación, desarrollo de las capacidades de las personas de la organización muestran resultados buenos. Los indicadores de rendimiento económico-financiero de la organización muestran resultados buenos. Los indicadores de rendimiento no económico de la organización muestran resultados buenos. Debieran establecer indicadores y una metodología de análisis, relativos a: - Niveles de absentismo - Índices de rotación de personal - Participación en acciones formativas - Participación en actividades de mejora - Reconocimientos al personal - Sistemas de motivación - Otros La organización debe medir periódicamente los resultados alcanzados respecto del rendimiento planificado. Para ello, se debieran establecer indicadores relativos a: -Rendimiento económico-financiero, -Rendimiento no económico. 32
33 7. Redacción del informe final El objetivo del informe final de evaluación es describir, en un documento que se presenta a los directivos y demás personas de la organización, los puntos fuertes y áreas de mejora encontrados en la organización evaluada, según han sido percibidos por el equipo de evaluación a la vista de las evidencias presentadas y de modo consensuado. En el informe también deben incluir las orientaciones (recomendaciones) que la organización debe tener en cuenta en la elaboración de su plan de mejora. El contenido de este documento es el siguiente: Datos generales de la organización evaluada Datos relativos a la autoevaluación. o o Fechas y participantes en la evaluación (miembros del equipo evaluador). Forma en la que se ha aplicado el Modelo: utilización del cuestionario, siguiendo los ejes, aspectos y cuestiones del Modelo EVAM. Resultados de la evaluación, según las evidencias obtenidas: o Puntos fuertes: logros de la organización. o Áreas de mejora: constataciones de carencias de la organización. Se redactan en negativo (Ej: no se presentan datos, no se informa ) Propuestas y recomendaciones finales. Se incluyen acciones a implantar en las áreas de mejora detectadas, a las que se acompañan, cuando proceda, los Manuales de Actuación (Anexo III). 33
34 8. Fase de Mejora A la vista del informe final posiblemente surjan un número elevado de áreas de mejora. Esa gran cantidad de áreas de mejora hace que sean inabarcables en un primer momento, lo que puede resultar desmotivador si se pretenden acometer en su conjunto. En consecuencia, lo aconsejable es que el equipo directivo, junto con el equipo evaluador, cuando se considere oportuno, defina los criterios para determinar las áreas de mejora críticas. Entre otros, se deben valorar criterios como el impacto que pueda tener la mejora de la acción en el rendimiento o en los objetivos de la organización o su capacidad para implantar la mejora. Es importante también distinguir entre aquellas que resultan cruciales para la organización y sobre las que se pueden acometer los planes de mejora que produzcan un cambio positivo y esperado y aquellas otras que, sin tener un carácter relevante, permitan la obtención de rápidos resultados con mínimo esfuerzo. Estas últimas producen automáticamente pequeños logros que hacen ver de modo fácil las ventajas del ejercicio de autoevaluación, motivando a continuar con las acciones de mayor calado. En su conjunto, la selección de áreas de mejora comporta un ejercicio de establecimiento de prioridades de actuación, según la naturaleza de las actividades o servicios que preste la organización. Los criterios para orientar este proceso pueden ser muy variados y, generalmente, serán distintos de una organización a otra. Sin embargo, para averiguar cuáles son las áreas de mejora críticas y para determinar aquéllas sobre las que poder centrar planes de mejora viables, cabe plantearse cuestiones como las siguientes: El plan de mejora que se adopte beneficiará a todos los grupos de interés de la organización? El plan de mejora que se adopte afectará a toda la organización o sólo a alguna de sus áreas o unidades? El plan de mejora que se adopte servirá para motivar a las personas de la organización? Puede abordarse el plan de mejora con las capacidades actuales de las persona de la organización? Cuenta la organización con los medios necesarios (económicos, materiales, tecnológicos) para acometer el plan de mejora? 34
35 Tiene autonomía la propia organización para tomar las decisiones que requiere el plan de mejora? El beneficio esperado de la implantación de las mejoras compensará claramente el esfuerzo realizado? Se pueden implantar las mejoras a corto plazo y se pueden obtener resultados de manera casi inmediata? Con éstas u otras preguntas similares, la organización puede identificar las áreas de mejora críticas y sobre cuáles conviene articular su plan de mejora. Un procedimiento útil para esta tarea consiste en construir una matriz de priorización en la que se tienen en consideración el impacto en la consecución de los objetivos de la organización y la capacidad de la propia organización para ponerla en práctica. Un ejemplo de matriz de priorización puede ser: Matriz de Priorización de Áreas de Mejora Áreas de Mejora CRITERIOS AM 1 AM 2 AM 3 AM 4 AM n Gravedad Tiempo Rentabilidad Viabilidad Nº Personas Resistencia Recursos Consenso Impacto Social Coste Urgencia Puntuación Total Una vez establecidas las áreas prioritarias, hay que traducirlas en un plan o planes de mejora. En este sentido, los directivos de la organización designarán cuántos Equipos de Mejora sean necesarios para diseñar las correspondientes acciones, estableciendo los objetivos a conseguir, las actividades a desarrollar, el calendario de realización, las personas responsables, los recursos que han de 35

References: Real Decreto 
 artículo 20
 Real Decreto 
 Resolución 
 Real Decreto 
 Real Decreto 
 Real Decreto 
 artículo 6
 Resolución