Source: https://debrecenitorvenyszek.birosag.hu/hirek/20170913/debreceni-modell
Timestamp: 2018-08-20 08:48:25+00:00

Document:
Debreceni modell | Debreceni Törvényszék
Megjelenés ideje: 2017. szeptember 13., 10:52
Interjú dr. Szurdi Bélával a Debreceni Törvényszék elnökhelyettesével a „Debreceni Modell”-ről
K: Az országban sokan hallottak már a „Debreceni Modell”-ről, de mintha senki sem tudná feltölteni pontosan tartalommal. Van aki azt mondja, hogy ez az egyenlő munkaterhet biztosító szignálás modellje, mások a személyes odafigyelést, motiválást hangsúlyozzák bírósági szinten, s van olyan is, aki azt mondja, hogy ez egy olyan sajátságos rendszer, ami csak Debrecenben működik, máshol megvalósíthatatlan. Valójában mi a „Debreceni Modell”?
SzB: Egy modern, komplex, összetett motivációs rendszer a bírósági rendszerre átültetve, mely tartós eredményességet garantál. Nem hiszem, hogy csak Debrecenben működne. Meggyőződésem, hogy bárhol, bármilyen szintű bíróságon vagy szervezetnél megvalósítható eredményesen, csak „személyre” kell szabni.
Mi a modern piaci viszonyokat elemeztük és annak tanulságait ültettük át a bírósági rendszerre. Ettől újszerű. Meglepő, hogy minden, a piaci viszonyok közt bevált módszer működik a bíróságon is, ha tudatosan alkalmazzuk. Ez a „Debreceni Modell” titka. Ami működik a Google-nél, az Apple-nél vagy a Teslánál, azon módszerek működnek a Debreceni Törvényszéken is.
A csavar csak annyi, hogy mi nem a pénzért, a profitért dolgozunk. Ezért a legfőbb motivációs eszközt, a pénzt kellett átalakítanunk egy ütősebb bírósági valutára, ami nem más mint a szabadidő vagy másként értelmezve egyéni autonómia szabadsága, vagy megint másként értelmezve belső önirányítás kiteljesedése. Valójában ez a „Debreceni Modell” lényege.
K: Miért volt szükség egy ilyen motivációs rendszer megalkotására?
SzB: A kiindulási pont 2012 őszén az volt, amikor a városi bíróság elnöke lettem. A Debreceni (akkor még) Városi Bíróság büntető ügyszakának eredményei évek óta tartós mélyrepülésben voltak. Ezen változtatnunk kellett.
Emlékszem, a 2000-es évek első felében volt olyan központi program, hogy ha valaki plusz tárgyalási napon 2 éven túli ügyet fejezett be, befejezett ügyenként pénzjutalmat kapott. Amíg a program tartott, jelentősen nőtt a befejezés, s ezzel együtt csökkent az ügyszám, de nem volt tartós a teljesítmény. A bírák a könnyű ügyeiket befejezték a nagy versenyben, hogy a lehető legnagyobb jutalmat kapják, ami teljesen érthető. Ám a központi program után a nagy ügyeikkel belassultak. Miután már nem fizettek jutalmat a teljesítmény növekedés nem lett tartós, sőt visszájára fordult a folyamat.
A 2000-es évek második felében az akkori helyi vezetés kötelező plusz tárgyalási napokat rendelt el. Kezdetben ennek is volt pozitív eredménye, de egy idő után megfordult a tendencia, a bírák elfáradtak és kezdték kijátszani az előírásokat, s a végén már a többlet napokon kevesebb volt a befejezés, mint a korábbi időszakban.
K: Milyen következtetés vonható le, ha sem a jutalmazás, sem a büntetés nem használt?
SzB: Pontosan azt a következtetést vontuk le, hogy a bíróság működése egy magasabb szintű, intelligens rendszer, ahol a jutalmazás és a büntetés bírói szinten nem hatékony. Nekünk egy olyan motivációs rendszerre volt szükségünk, amellyel tartós növekedést, majd a jó eredmények tartós megőrzését tudjuk elérni.
K: Hogyan kezdtek hozzá, milyen volt a fogadtatás?
SzB: Már a városi bírósági elnöki pályázatomban meghirdettem, hogy az elnökségem alatt törekszem az egyenlő számú és súlyú ügykiosztásra, véget vetek annak, hogy aki több ügyet fejez be, több új ügyet kap. Szintén megígértem, hogy nem fogom támogatni a kollektív kötelező plusz napok előírását, s a képzéseken való részvételt tárgyalás mentes nap engedélyezésével méltányolom. Ha valaki besegít, mások helyett is dolgozik, rekreációs szabadságot fog kapni. Ezen ígéretek mind a „Debreceni Modell” alapjai voltak.
Akkor ezen elképzelések sokak számára öngyilkos dolognak tűntek, de legalábbis kivitelezhetetlennek. Idősebb igazgatási vezetők óva intettek, hogy óriási kockázata van a terveimnek és biztos bukásra van ítélve. Ilyen tartósan gyenge teljesítmény mellett elengedni a bírák kezét, nem szinten tartani őket, hanem mindenkinek önállóságot adni? Kötelező többlet tárgyalási napok helyett, még tárgyalásmentes napot engedélyezni, meg rekreációs szabadságot? Ez sokak számára teljes őrültségnek tűnt.
K: Valóban szokatlan a tárgyalási kedvezmény, rekreációs szabadság, közösségi programok munkaidőben témakör, amikor a szervezet teljesítménye gyenge. Ezen kedvezmények nem mennek a teljesítmény és eredményesség rovására?
SzB: Nem. Az eredményeink legalábbis ezt igazolják. Azzal kezdtem, hogy a „Debreceni Modell” egy modern, komplex, összetett motivációs rendszer a bírósági rendszerre felépítve. Itt minden szinten átgondolt motivációs rendszer működik.
A cél egy tartósan jól teljesítő bíróság létrehozása volt.
K: Mégis hogyan mertek belevágni?
SzB: Jókor voltunk jó helyen. 2012-ben az Országos Bírósági Hivatal vezetője Dr. Handó Tünde elnök asszony meghirdette a stratégiai célkitűzéseket, melyek teljes összhangban voltak a helyi céljainkkal. A Debreceni Törvényszék vezetője Dr. Kahler Ilona elnök asszony, majd Dr. Nagy Antal Büntető Kollégiumvezető úr teljes szabad kezet adott a változtatásokhoz, reformokhoz. Dr. Kahler Ilona elnök asszonyról tudni kell, hogy már városi elnökként is egy fiatalos, emberközpontú, tekintélyelvűség helyett partneri kapcsolatra épülő, korrekt, őszinte hangvételű vezetési stílust alakított ki, melynek rendkívül sok pozitív hozadéka volt. Szívesen mentek be hozzá a kollégák minden szinten, görcsösség nélkül és mosolyogva jöttek ki tőle. Én meg abban a szerencsés helyzetben voltam, hogy egy „lövészárok” mentes bíróságot vehettem át utána.
A Debreceni Járásbíróság elnökhelyettese, csoportvezetői szintén egységes csapatot alkottak annak következtében, hogy bevezettem a minden héten megtartandó közös értekezleteket. Korábban ilyen nem volt. Ezzel elértem, hogy minden vezető naprakészen volt informálva és ismerte a célokat, érzékennyé váltak a másik ügyszak problémáira, ezért egységes és megbonthatatlan csapatot alkottunk. Ilyen egységes vezetői egyetértés és támogatottság mellett nem volt személyi kockázata a „Debreceni Modell”-nek, amely sok elhivatott munkatárs közös munkájának az eredménye.
K: Mi volt az első lépés?
SzB: A problémák felmérése. Azt látni kell, hogy egy olyan szervezetnél, ahol vezető van, ott automatikusan kialakul a tekintélyelvűség. Ez a bírósági szervezetnél sincs másképp. Sajnos a dolgozók nem mindig őszinték a vezetőikkel. Félnek elmondani a gondokat, a problémák okait, még inkább félnek kritikát mondani, javaslatokat tenni. Tartanak attól, hogy negatív következménye lehet az őszinteségüknek.
Előbb tehát ezt a falat kellett tartósan lebontani, ahogyan azt az elődöm is tette. A kollégákkal nem mint beosztottakkal kommunikálunk, hanem partnerként. Ez kezdetben szokatlan volt a dolgozók számára, de ma már senki nem csodálkozik, ha közvetlen-bizalmas-személyes a kapcsolat köztem és a munkatársaim között. Úgy is fogalmazhatnék, hogy a „puszi” nem csak a vezetőtársaimnak jár. De a vezetőtársaim is hasonló példát követtek.
Aki mégis zárkózottabb, tőlük a minden évben kiadott anonim dolgozói elégedettségfelmérésből nyertünk információt. Ma már ezt igényfelmérésnek hívjuk, felismerve azt, hogy az a legjobb, ha a munkatárs nem csak a problémát jelzi, de megoldási javaslatot is ad.
K: Milyen problémákat tártak fel?
SzB: A legfőbb probléma a minden szinten jelentkező demotiváltság volt. A bírák belefáradtak abba, hogy bármennyi ügyet is fejeznek be, mindig ugyanannyi ügyük volt a szintre töltés miatt. Rájöttek, hogyha kevesebb ügyet fejeznek be, kevesebb új ügyet kapnak. Még a legjobbak is visszafogták a teljesítményüket. A plusz tárgyalási napokra vonatkozó előírásokat sokan kijátszották, ez morálisan is gyengítette a bírák önbecsülését. Panaszkodtak, hogy sok az alkalmatlan jegyző, sok idejük megy el a jegyzőkönyvek javításával ahelyett, hogy érdemi munkát végeznének.
A jegyzők az irathordással eltöltött időveszteségre panaszkodtak, valamint arra, hogy rossz a a kapcsolat az irodai dolgozókkal, hogy a vezetőség gyengekezű az alkalmatlan vagy lelkiismeretlenül dolgozókkal, nincs közösségi élet és még sorolhatnám. Ha valaki elolvassa a Debreceni Törvényszék elnökhelyettesi pályázatomat ott részletezem ezeket a problémákat és megoldásokat.
A lényeg az, hogy minden bajt igyekeztünk orvosolni és közben folyamatosan monitoroztuk a munkatársak elégedettségét a változásokkal kapcsolatban. A kollégák pedig látták, hogy minden gondra igyekszünk megoldást találni, ténylegesen fontos nekünk a visszajelzésük, ezáltal tovább nőtt a bizalom az irányunkba, s egyre többen csatlakoztak hozzánk azzal, hogy segítenek. Számos közösségi rendezvényt szerveztünk lehetőleg munkaidőben, hogy összekovácsolódjanak.
Egy kis idő múlva már a vezetéstől függetlenül működött és szerveződött a közösségi élet. Ez egyébként nagyon fontos, hogy egy vezető olyan közeget teremtsen, amely utána is működőképes marad. Ezért fontos a vezetői utánpótlás nevelés.
K: Ez mit jelent a gyakorlatban?
SzB: Sok szervezet már ott megbukik, hogy csak egy dologra koncentrálnak, az eredményeikre. Ez a piaci viszonyok közt is így van. Ott sem elég csak a havi, negyedéves jelentéseket elemezni, oda kell figyelni a dolgozókra és ügyfelekre, plusz kell, hogy legyen ott is egy hozzáadott érték, amivel tartósan eladható a szolgáltatás.
Nekünk sem elég tehát csak a hatékonyságra és időszerűségre koncentrálni, de tudatosan foglalkozni kell a bíróságon dolgozók kötődésével, elkötelezettségével, valamint az ügyfelek elégedettségével, hiszen a társadalmi megítélésünket ők határozzák meg.
Ráadásul nálunk adott a hozzáadott érték: a jogviták igazságos, jogszerű eldöntése, a büntetendő cselekmények elkövetőinek szankcionálása. Mi azért vagyunk, hogy az állampolgárok minden élethelyzetben érezzék a jogállamiság, a jogbiztonság jelentette kiváltságokat, s tudják, hogy jogsértés esetén a bíróság mellettük áll, azonnal helyreállít, reparál.
A tartósan jól teljesítő bíróság feltételei tehát: a hatékonyság és időszerűség, azaz, hogy Dr. Balla Lajos elnök urat idézzem: „sokat, jól, gyorsan” ítélkezni, magas dolgozói elégedettséget elérni, magas ügyfél elégedettséget, társadalmi elismerést szerezni és hangsúlyozni azt a magasztos értéket, amely a munkánk alapja, hogy mi biztosítjuk a társadalmunk igazságos/jogszerű működését.
Ha ezen feltételek tartósan egyszerre fennállnak, akkor beszélhetünk tartósan jól teljesítő bíróságról.
K: Hogyan jelennek meg ebben a rendszerben a motivációs eszközök?
SzB: Úgy, hogy mind a négy nagy területre ráaggatjuk őket, de átgondoltan. Nem minden bírósági szinten használhatók ugyanazon eszközök.
Figyelünk a fizikai dolgozókra, a jegyzőkre, irodai alkalmazottakra, fogalmazókra, titkárokra, s persze a bírákra. Ha minden szinten motiváltak a kollégák, akkor a legnagyobb a bírósági rendszer teljesítőképessége.
Először azt szükséges vizsgálni, hogy ki milyen munkát végez. Rutinszerűt vagy kreatív-gondolkodót. Ha egy jegyzőnek le kell írnia 50 oldalt, vagy be kell iktatni 2000 letéti ügyet az rutinszerű és sokszor unalmas. Itt célszerű a jutalmazás, azaz valamelyik motiváló eszköz. Fontos, hogy ismertessük a munka jelentőségét. Ezzel tovább növelhető a lelkesedés és a teljesítmény.
Például el lehet mondani, hogy ha a ma leírja az ítéletet nagyban segíti az ügyfelek életkörülményeit, hiszen már holnap utalhatják részükre a biztosítási összeget, gyermektartásdíjat, stb. Tehát még rutinmunkánál is növelhető az elköteleződés, jutalom nélkül is.
Sokkal jobb, ha a kollégák jutalom ígérete nélkül, belső indíttatásból hajtják végre a feladatot és utána ismerjük el őket. Növeljük az önbecsülésüket, hiszen nem az elismerésért tették.
Volt, hogy több ezer gondnokság alá helyezési ügyet kellett kigyűjteni egy nap alatt. Csak kérni kellett, s szinte minden irodai dolgozó estébe nyúlóan szedte az irattárból az iratokat. Másnap már hajnal ötkor folytatták. Este még én is ott voltam velük. Másnap reggel örömmel és büszkén mondták, hogy a „lehetetlent” teljesítették. A jutalom kilátásba helyezése ezt az örömet veszi el.
Utólag mindenkit rekreációs szabadsággal jutalmaztam, aminek örültek, de ezzel nem sértettem az önértékelésüket. Ha nincs ez a módszer, az új járásbíróságra való költözésünk soha nem ment ment volna végbe ilyen gördülékenyen. Nagy büszkeséggel tölt el, hogy ilyen elkötelezett partnereim voltak. Egyszóval a rutinmunkánál sem csak a jutalmazás létezik egyedüli motivációs eszközként.
A másik nagy csoport a kreatív-gondolkodó munkavégzés. Ilyen a bírák, titkárok munkája. Itt már a jutalmazás, vagy a büntetés kilátásba helyezése kifejezetten káros, hiszen kiöli a lényeget, amiért valaki ezt a hivatást választja. Itt a pénznek annyi szerepe van, hogy olyan fizetése legyen minden bírónak, hogy soha ne küzdjön anyagi gondokkal. Megjegyzem az sem lenne baj, ha a magyar bírák „túlfizettek” lennének, hiszen óriási a felelősség rajtuk, s az állam így fejezhetné ki megbecsülését a harmadik hatalmi ág felé, melynek nagyon pozitív hatásai lennének.
Ahhoz, hogy a bírák megfeleljenek a társadalom, a kor, a folytonos jogszabály változások miatti kihívásoknak rengeteget kell tanulni, fejlődni, miközben nagy a nyomás, a stressz. Egy hatékonyan és időszerűen működő bíróság nagyban segíti a társadalom biztonság érzetét, a gazdasági növekedést, hiszen a tiszta, kiszámítható jogviszonyokat garantálja. Ez megfizethetetlen. Ráadásul sokkal kevesebbe kerülne, mint amennyire egy stabil és a fizetésével elégedett bírósági szervezet hozzájárulna a pozitív, építő társadalmi és gazdasági folyamatokhoz.
Egy bíróság működése a bíró teljesítményén mérhető. Éppen ezért a bírákra kell fókuszálni. A bíráknak olyan ideális környezetet kell teremteni, ahol semmi nem zavarja a kiteljesedésüket. Törekedni kell a kiváló munkakörülményekre, modern eszközök, csendes, tiszta szoba, felkészült jegyző, szolgálatkész irodai munkatársak, stb.
De visszakanyarodva a bírákhoz, náluk az egyedüli tartós motivációs eszköz a belső motiváció fenntartása. Amikor 2014. január 1-jén elindítottuk az egyenlő számú és súlyú szignálás rendszerét, gyakorlatilag nem csináltunk mást, mint egyenlő munkaterhet teremtettünk a bírák között. Ezzel visszaadtuk a bíráknak az önirányítás lehetőségét és biztosítottuk autonómiájukat. Egy kreatív-gondolkodó ember kiég annak gondolatától is, hogy megmondják neki mennyi ügyet, hogyan kell befejeznie, azaz mennyi munkát kell elvégeznie adott időre. Borítékból fel lehet címkézni adott mennyiséget, adott idő alatt, mert rutinmunka, de a bírói munka nem az.
K: Hogyan fogadták a bírák az új rendszert?
Kezdetben bizalmatlanok voltak. Senki nem hitte el, hogy ha „elfogynak” az ügyei nem fogjuk feltölteni őket. A szignálást is árgus szemekkel nézték, hogy valóban egyenlő e. Fontos, hogy bevontuk őket a szignálási rend szabályainak megalkotásába, így magukénak és igazságosnak érezték azt. Mi meg engedtük, hogy az előre rögzített szabályok szerint ők is szignálhassanak vagy legalább jelen legyenek a szignáláskor. Átláthatóvá és kiszámíthatóvá tettük a rendszert.
Az eredmények látványosak voltak. Amikor rájöttek bírák, hogy tényleg lesz szabadideje annak, aki naprakész, mindenki belehúzott. Több száz plusz napot tárgyaltak le önként.
Ráadásul rövid idő alatt eltűnt a rendszerből a szokásos és cáfolhatatlan védekezés, miszerint „én dolgozom így is a legtöbbet”, „nekem vannak a legnehezebb ügyeim”, „én kapom a legtöbb ügyet, persze, hogy nem úgy haladok, mint a többi kolléga”. Minden bíró eldönthette, hogy kivel, azaz melyik jegyzővel akar együtt dolgozni. Nagy hangsúlyt fektettünk a jól működő párosok kialakítására. Ha valaki nem merte elmondani a problémáját a jegyzőjével kapcsolatban, az viselte a következményeit, hátrányait. Minden bíró eldönthette milyen munkamódszer szerint dolgozik. A gyorsabb bíró kevesebb tárgyalási napon ért el eredményt, kisebb energia ráfordítás mellett. A körülményesebb, többlet napokat is tűzött, hogy haladjon. Visszaadtuk a kollégák kompetencia szabadságát, fejlődési lehetőségét.
Tudományosan ezt úgy mondanák, hogy nekünk az volt a fontos, hogy a bírák motiváltak, produktívak és boldogok legyenek, ehhez ki kellett elégítenünk a három velük született pszichológiai szükségletüket: kompetencia, autonómia és kötődés. Ha ez a három feltétel egy bírónál nem adott, a motiváltsága, produktivitása és boldogság érzete eltűnik.
Ráadásul a bírói önirányítás biztosítása lehetővé teszi, hogy mindenki a képességei szerint végezze a munkát, azaz túl se terhelje magát, de ne is unatkozzon. Az önállóságot szolgálja az is, hogy a bíró tudja a feladatát, el tudja dönteni a munkamódszert, a ráfordítandó időt, s azt is, hogy kivel akar közvetlenül együtt dolgozni.
Ez az önirányítási rendszer most került bevezetésre a másodfokú tanácsoknál büntető ügyszakban és a visszajelzések szerint elégedettséggel töltötte el a bírákat az ilyen fokú önállóság biztosítása. Ezt neveztük el „Debreceni Modell 3.1”-nek. A 3.1 jelzést azért kapta a program, mert hangsúlyosan jelenik meg az együttműködés és a „Tedd jobbá a bíróságot!” kérés. Például a másodfokon ítélkező bírák felé morális kérés, hogy egy negatív megállapítás mellé írjanak három pozitívat. Nincs olyan hibás döntés, abszolút jogszabálysértés, amely mellett ne lehetne az elsőfokú bíró erőfeszítését értékelni három pozitív gondolatban. Sajnos előfordult olyan is, hogy a helybenhagyásban sem volt köszönet. De egy tudatos pozitív hozzáállás, tartóssá teszi a járásbíróságon a jó közérzetet. Jó volt látni a másodfokú bíráink együttműködő és helyeslő visszajelzéseit és további vállalásait. Visszatérve a 3 pozitív, 1 negatív megállapításra, lett a program neve „Debreceni Modell 3.1”.
Közben a járásbíróságon elindítottuk a „Debreceni Modell 2.0”-át, ami annyit fed, hogy az induláshoz képest elértük a rövid távú céljainkat és most már a bírák egyéni igényeit próbáljuk kielégíteni. Mindenki csokorba gyűjthette az egyéni kívánságlistáját, a vezetők pedig a lehetőségekhez képest teljesítik. Ezen programnak is nagyon pozitív volt a visszajelzése a kollégák részéről.
K: Valóban el lehet érni, hogy a bírák felszabadultan, boldogan végezzék a munkájukat? Ez nem csak utópia?
SzB: Saját szememmel láttam olyan bírót, nem is egyet, aki azt mondta, hogy most neki sokkal jobb, mint korábban és haszonélvezője az új rendszernek. De visszakérdezek. Meddig lehet fenntartani egy olyan törvényszéket, amelynek a bírái nyugtalanok, fáradékonyak, koncentrációs problémákkal, alvászavarral küzdenek, ingerlékenyek, nincs pozitív jövőképük?
Minden vezető elemi és erkölcsi kötelessége, hogy szolgálja a rá bízott közösséget, hogy elégedett és boldog munkatársak vegyék körül.
K: Nincs ellentmondás abban, hogy a bírák önként többet tárgyalnak, jobban elfáradnak, mint korábban, miközben a vezetők az egyéni elégedettséget, boldogságot célozzák?
SzB: A küzdelem, a pozitív célok eléréséért kifejtett erőfeszítés, kitartás csak az eredmény értékét növeli. Amiért nem küzdünk meg, azt nem is becsüljük annyira. Ez a szakmai igényességre való törekvés jellemzője. Aki évekig önként többlet napokon tárgyalt, a hétvégét is munkával töltötte, most élvezi és becsüli, hogy kisebb erőfeszítéssel tudja végezni az ítélkezést, de emellett büszke is arra, hogy ezt saját erejéből érte el, tehát elégedett és boldog.
K: Mi a bírósági vezetők szerepe a „Debreceni Modell”-ben?
SzB: Először is fontos, hogy megértsék a motivációs rendszer lényegét, másodszor, hogy alkalmazzák. Óriási a felelősségük. Ha csak egyetlen felső vagy közép vezető is a régi módszerekhez nyúl, az egész rendszer elveszíti a hitelességét a törvényszéken.
Fontos azt is láttatni, hogy egy szervezet sikertelensége nem a dolgozók, hanem a vezetők kudarca és felelőssége. Ha a vezető rosszul kommunikál, nem irányít, nem mutat példát, nem informálódik, elhamarkodottan vagy késedelmesen dönt, nem következetes, túl elnéző vagy túl szigorú, stb., azzal szépen lassan halálra ítéli a csapatát. Ezer oka lehet egy szervezet kudarcának, melyről nem a kollégái tehetnek.
A vezetőink számára a példamutatás, a magas szintű etika, elvárás és belső késztetés kell hogy legyen. A tekintélyelvűség, a hatalom élvezete csak ellenállást és belső elégedetlenséget szül. A döntéseket mindig az „aranyszabály” mentén kell meghozni. Ahogy szeretném, hogy hasonló helyzetben a vezetőm döntsön, úgy döntsek én is, mint vezető.
Azt szoktam mondani, hogy minden döntést úgy kell meghozni, hogy bármelyik kolléga, ha számon kéri rajtam, egyenesen, tisztességesen, a szemébe nézve meg tudjam válaszolni, ne szemlesütve, zavartan magyarázkodva kelljen kitérnem a válasz elől.
A vezetői kontrollnak egyébként jó eszköze az évenkénti anonim elégedettségmérés során az 1-től 5-ig történő értékelés és szöveges megjegyzés. Ajánlom minden vezetőtársamnak.
S amit mindenképpen szeretnék kiemelni az a vezetői egység, összetartás. A rendszeres megbeszélések, az információk őszinte megosztása, a bizalom alapja. Ha megbonthatatlan a vezetés és pozitív a cél, akkor nincs lehetetlen. Nekem olyan kiváló vezetőtársaim voltak a járáson, mint dr. Tóthné dr. Szilágyi Mária elnökhelyettes asszony, dr. Vágó Zsolt, akkori büntető csoportvezető, dr. Márku Mária polgári csoportvezető, dr. Lehel Frigyes szabálysértési csoportvezető, s akkor még nem beszéltem az igazgatási feladatokkal megbízott kiváló kollégákról, akik rengeteg segítséget adtak nekünk. Mind egytől egyig olyan személyek, személyiségek, akikre a mai napig felnézek, nagyra becsülök. A törvényszéki vezetőkről nem is beszélve. Egy ilyen ideális személyi, vezetői csapattal öröm volt együtt munkálkodni, s persze eredményes is.
S itt kell megemlítenem, hogy Debrecen abban a kiváltságos helyzetben van, hogy itt működik a táblabíróság is, amelynek az elnöke dr. Balla Lajos az első perctől kezdve megkülönböztetett figyelemmel segítette a székhelyi járásbíróságunkat minden téren. Nem tudtunk olyat kérni elnök úrtól, ami elől elzárkózott volna, legyen az szakmai kérdés vagy az építkezés során adódó problémák. Azóta is súrlódásmentes, ideális, együttműködésre épülő a viszony a táblabíróság vezetőivel.
K: Ez azt jelenti, hogy a helyi vezetők mindig mindenben egyetértettek?
SzB: Szó sincs róla. A nézőpontunk, látásmódunk lehet eltérő, az értékrendünk közös. Van egy régi mondás, hogy ahol két ember mindenben egyetért, ott az egyik felesleges. Ezért óvok mindenkit a „bólogató jánosoktól”, ezért szeretem a színes, sokoldalú vezetői csapatot.
K: Visszatérve a „Debreceni Modell”-re, hogyan kezeli a „Debreceni Modell” a bírói függetlenséget?
SzB: Maximálisan tiszteletben tartja. Sőt azzal, hogy nem terheli túl bírákat, egyenlő esélyeket és lehetőséget teremt, hogy érvényesüljön a bírói függetlenség. A bíró maga dönti el mennyi időt, energiát szán az ügyre, mennyit igényel az eset megoldása. Szakmailag, ha felkészült, gyorsabban megoldja az ügyet. Ha kevésbé felkészült belsőleg motivált, hogy képezze magát, fejlődjön, hiszen magán segít. Közben tudatában van annak, hogy nincs több vagy nehezebb ügye, mint a többi bírótársának.
Ha nagyon lemarad, ha nem bír el az ügyeivel, ha sok a hatályon kívül helyezése, csak magában keresheti a hibát. Nem elég felkészült? Lassú? Esetleg alkalmatlan? Ez a modell kiváló arra, hogy erre rámutasson, még akkor is ha ez néhány kollégának fáj. De inkább sarkallja a bírótársakat a belső késztetésük vagy a szembesülés a gyengébb teljesítményükkel a jobb, gyorsabb, minőségibb munkára, mint az ügyfeleket dühítse egy felkészületlen, koncepciótlan, vagy alkalmatlan bíró munkássága. Egy ilyen bíró mindannyiunk hitelét rombolja.
Persze szükséges azt is tisztába tenni, hogy hol van a bírói függetlenség határa. Sajnos néhány bíró ezzel a fogalommal visszaélt. Úgy gondolták, hogy a bíróra nem vonatkoznak a határidők, az ésszerűség szabályai. Ha ő három évig gondolkodik egy ügyön, megteheti. Ha két évig foglalja írásba, azt is megteheti, elvégre az ügy ennyi időt és energiát igényel. Hiszen ő egy független bíró. A társadalom azonban ezt a felfogást – joggal – nem tolerálja. Egy ügyfélnek alkotmányos joga, hogy a hatékony és időszerű ítélkezés őt szolgálja, nem pedig egy kiváltságos, kiszámíthatatlan és öntörvényű rendszer áldozataként keresse az igazát.
Nyilván vannak olyan giga ügyek, amelyeknél a felkészülés vagy az írásba foglalás is hónapokig eltart, a tárgyalás meg évekig. De nem ez a jellemző. Az ügyek jelentős része a törvényi határidőben kitűzhető, letárgyalható és írásba foglalható. Ez számon kérhető a bíráktól, ezzel nem sérül a bírói függetlenség. Ennek tudatában is vannak és nem is jellemző a határidők csúszása. Mindenki maga osztja be az idejét, sőt figyelnek a jegyzőjükre is, hogy ne csússzanak ki ők sem a határidőkből. Mellesleg megjegyzem, hogy ha egy átlag ügyet a bíró megtanult, felkészült, akkor a legjobb az azonnali írásba foglalás, hogy ne kelljen még egyszer felkészülni belőle.
K: Bírósági titkárok segítik a bírák munkáját?
Igen segítik, de nem úgy mint régen. Korábban az a bíró kapott titkári besegítést, akinek a legnagyobb lemaradása volt, a legnagyobb írásbeli késedelemmel küzdött. Ezt a folyamatot megfordítottuk. Ma annak a bírónak van titkára, aki a leghatékonyabb. Aki sokat fejez be, annak kell a besegítés. Aki lassú, körülményes, keveset fejez be, miért adnánk segítséget? Ráadásul a titkár is a jó gyakorlatot fogja eltanulni a hatékonyan dolgozó bíró mellett, no nem mintha a rossz gyakorlatból ne lehetne tanulságokat levonni.
A bírósági titkároknál egyébként szintén működik a „Debreceni Modell”, számukra az otthondolgozási kedvezmény bevezetése jelentette a nagy áttörést. Országosan ugyanis az ügyérkezéshez képest itt van a legkisebb létszámú titkári állomány, azaz itt a legnagyobb a munkateher, mégis ott vagyunk az elsők között.
K: Hogyan történik az ellenőrzés, vizsgálat?
SzB: Ha valaki lemarad, tanácsokkal segítjük, támogatjuk. Kérheti, hogy ne vezető, hanem egy tapasztalt kolléga üljön be a tárgyalására, hogy elmondja min változtasson. Beülünk a kiválóak tárgyalásaira is, hogy elmondjuk a bíráknak a jó gyakorlatokat, amit láttunk.
Az ellenőrzés, vizsgálat csak akkor lehet büntető jellegű, ha tudatos, szándékos szabálytalanságokat észlelünk, amelyeket a kolléga figyelemfelhívást követően sem szüntet meg és nagyban rombolja a bíróság tekintélyét. A lényeg, hogy a jól ítélkező bíró soha ne féljen, ne aggódjon, ha ellenőrzésről vagy vizsgálatról van szó, hanem először a támogatás jusson az eszébe és a vezetői bizalom.
K: Melyek a legfőbb motivációs eszközök, amelyeket alkalmaznak?
SzB: Rengeteg motivációs eszközünk van. Szinte felsorolni is nehéz. Dicséret, kitüntetés, egyéb feladatokkal megbízás, vezetői munkába bevonás, előmenetel biztosítása, oktatói munka, képzésen, külföldi tanulmányúton való részvétel támogatása, munkacsoporti tagság, szakvizsga bizottsági tagság, fogalmazói versenyvizsga bizottságban való részvétel, tudományos munka, nyelvtanulás, stb.
A megérdemelt szabadidő számos lehetőséget biztosít minden kollégának, hogy kiteljesedjen, hogy a magánéletét egyensúlyba hozza, hogy óvja az egészségét, hogy a közösségi életnek aktív tagja legyen. Mindenki maga éli meg a szabadidő örömét és tölti ki tartalommal. Cserébe biztosítja, hogy a munkáját kiváló színvonalon, naprakészen elvégzi.
K: Ön rendszeresen tart motivációs előadást törvényszékeken az OBH szervezésében. Elmondaná ennek a lényegét? Honnan ismerszik meg az, hogy valaki a munkahelyén motivált, vagy demotivált?
SzB: A demotivált dolgozók, - ahogyan az előadásaimban is sorolni szoktam - elégedetlenek, kedvetlenek, sokat hiányoznak, alacsony színvonalon teljesítenek, folyton panasz van rájuk, nem ragaszkodnak a munkahelyhez, a munkájukat szükséges rossznak tekintik, udvariatlanok és gyakran gorombák a kollégákkal, ügyfelekkel, negatív színben tüntetik fel a bíróságot, mint munkahelyet, költségesek, nem érdekli őket a munkakörnyezet óvása, takarékosság, negatív, passzív környezetet teremtenek maguknak, “energiavámpírok”, még a motivált, lelkes dolgozókat is visszafogják folyamatos negatív, pesszimista hozzáállásukkal.
Ellenben a motivált dolgozók elégedettek, keveset hiányoznak, magas színvonalon teljesítenek, ragaszkodnak a munkahelyhez, udvariasak és segítőkészek a kollégákkal, ügyfelekkel, pozitív színben tüntetik fel a bíróságot, mint munkahelyet, költséghatékonyak, pozitív, aktív környezetet teremtenek maguknak, még a passzívakat is inspirálják, bevonják, ötletelnek, hasznosítható javaslatokat tesznek.
K: Részletezné a motivációs eszközöket jelentőségük és szerepük szerint?
SzB: Sokan a pénzt fetisizálják, pedig a pénz csak az alacsony fizetésűeknél fontos, ezért is támogatásra és elismerésre méltó az OBH kezdeményezése a Megtartó Program, mert az alacsony jövedelműeket célozza. A kutatások szerint a magasabb fizetésűeknél csak a 4. helyen áll a pénz, mint motivációs eszköz. Tudományos vizsgálatok igazolták, hogy az emberi motiváció természetének nem a pénzkeresés, hanem az értelemkeresés a lényege. Ahogyan azt korábban is kifejtettem, a bírákat jól meg kell fizetni, de ez nem lehet a motiváció alapja vagy eszköze.
A fiatal generációnál tényező a modern eszközhasználat: laptop, i pad, mobiltelefon, hangrögzítő eszközök.
Vonzó az előléptetés, karrier lehetőség. Vertikálisan a táblabíróságig minden munkakörben el lehessen jutni. Ebben nekünk előnyünk van, hiszen helyben van a táblabíróság, így három szintű az előmeneteli lehetőség. Ma már a törvényszék sem vesz fel igazságügyi alkalmazottat az „utcáról”, hanem csak a járásbíróságról.
Kérdés lehet az is, hogy a munkatárs jó helyen van e. Ha nem, motiváló lehet a munkakör, tevékenység változtatás, új feladatkörök. Például elsősegélynyújtás, jógavezetés, közösségi programok szervezése.
Sok kollégát mozgósított a vezetésbe bevonás, igazgatási jogkörrel való megbízás. Vezetőként kipróbálni magam, óriási kihívás, beleszólni a döntésekbe nagy felelősség és ez tud motiválni. Erre nagyon jó a kidolgozott személyi motivációs kérdőív, amit bárki kitölthet, bármikor. Nagyon sokan éltek ezzel és mindenkit megszólítottunk a feladatokkal.
A leglényegesebb motivációs eszköz a szabadidő. Ez a mi szervezetünk által termelt profit. A szabadidő nem elsősorban pihenés, hanem a munka – magánélet egyensúlya. Lehetőség a szakmai kiteljesedésre. A „Debreceni Modell” lényege, hogy minden munkakörben egyenlő legyen a munkateher, s aki a ráeső munkát elvégzi, az a szabadidejével gazdálkodhasson.
A jó munkahelyi légkör a bírósághoz kötődést, elköteleződést erősíti. Ezen munkát végzi a KÖSZI (Közösségi Önsegélyezés és SZolidaritás az Igazságszolgáltatásért) Színesek a közösségi programjaink különösen annak fényében, hogy 2012 előtt szinte semmi nem volt. Nőnap, Főnix Faktor vetélkedő, kirándulás, emlék futás, bíróság napja, Mikulás ünnepség, Karácsonyi ünnepség, Lautitia koncert, de készítettünk már filmet is Változó idők címmel a Debreceni Városi Televízióval közösen az új bírósági épület avató ünnepségére.
Figyelünk a dolgozóbarát környezetre, igényes irodák, kávézó sarkok kialakítására, mely a kényelmi motivációt erősíti. Ebben is előnyös helyzetben vagyunk, hiszen van egy gyönyörű, modern, új járásbíróságunk.
A kötött munkaidőben dolgozóknál pozitív intézkedés a rugalmas munkaidő vagy részleges távmunka biztosítása. Ezzel bizalmat és önállóságot adunk a kollégáknak, cserébe a feladat elvégzése és arányos besegítés a cél. Fiatal generációknál ez jelentős tényező.
Kiemelendő a családbarát munkahelyi intézkedések. A Debreceni Járásbíróság 2016-ban családbarát munkahely címet is elnyerte és 2017-ben ismét pályáztunk. Ennek kapcsán több hetes nyári gyermektáborokat szerveztünk az ítélkezési szünetre, hogy a kollégák meg tudják szervezni az ügyeleti munka idejére is a gyermekeik elhelyezését.
Ma is népszerű a kollégák körében a kitüntetés, jutalom, elismerés. Itt említeném meg a A „Debreceni Járásbíróság által megbecsült személy” kitűzőt és oklevelet, a még rangosabb törvényszéki Pro Iustitia díjat, mely egy arany kitűző, emlékplakett és oklevél.
És ne feledkezzünk meg a dicséretről, mint rendszeres vezetői javító szándékú visszajelzés, de vigyázzunk, hogy mindig a konkrét tevékenységet dicsérjünk, ne általánosságban, mert úgy nem lesz hiteles.
Kiemelném a kollégákra való odafigyelést, figyelmet. Nagyon hatásos a velük való beszélgetés, dolgozói javaslatok, észrevételek beépítése a vezetői munkába. Ezt segítette elő az anonim dolgozói elégedettség felmérés kérdőívek alkalmazása.
Csapatépítő tréningek rendkívül népszerűek. Már három szakképzett trénerünk, coach-unk van, akik ezt a tevékenységet végzik a bíróságon belül. Ennek eredménye az egymás személyiségének és munkakörének könnyebb megismerése, megértése, a tudatos stressz- és konfliktuskezelés, egymás iránti érzékenység fokozása. A jó trénerek óriási segítséget tudnak nyújtani a vezetőknek. Bár titoktartásra kötelesek, de általános problémákra fel tudják hívni a figyelmet, illetve olyan feszültség forrásokra, amelyek addig nem kerültek fókuszba. Nálunk egy ilyen tréning után alakult meg a Szolgáltató csoport.
Fontosak a közösségi összefogások, a társadalmi felelősségvállalás jegyében. Ezek is hozzáadott értékeink. Emelik a munkahely tekintélyét. Például, hogy a környezetünket tudatosan óvjuk, szelektív hulladékgyűjtéssel, a rászorultakon, nélkülözőkön, betegeken segítünk. Nálunk Borbélyné Klári aki a büntető és szabálysértési irodát, valamint az irattárat és szolgáltató csoportot is vezeti, minden évben gyűjtést szervez. Adakoztunk már a mély szegénységben élő toldiaknak, leukémiás gyerekeknek, nagycsaládoknak, átmeneti otthonban élőknek, de rendszeresen járunk véradásra is.
Szintén népszerű a “Plusz szolgáltatás” programunk, mely igény szerint bővíthető. Ennek a lényege, hogy hozzunk be olyan szolgáltatást a munkaidőbe, mellyel segítjük a kollégákat, hogy ne a kevés szabadidejük menjen el időt rabló dolgokra. Például ilyen a gépkocsi mosás, kerékcsere, csekk befizetés. Nálunk olcsó, dolgozó barát a büfé 10 – 30% dolgozói árengedménnyel, infláció feletti áremelési tilalommal, vásárlói elégedettség felméréssel.
Kiemelkedő a munkahelyi egészség megőrzés. Vannak egészségügyi eszközeink, néhány hete egészséghetet tartottunk, neves orvosok, természetgyógyászok, szakgyógyszerészek, pszichológusok tartottak előadásokat, egészséges ételeket lehetett kóstolni, voltak termékbemutatók, orvosi vizsgálatok, szűrések. Egy héten keresztül munkaidőben mindenki találhatott magának érdekes, érdekfeszítő témát. Időközben az utódom megszervezte az irodai masszázst is munkaidőben, egy arra szakosodott kolléga segítségével.
A rekreációs szabadság, amit máshol felkészülési vagy írásba foglalási kedvezménynek hívnak, szintén fontos motivációs eszköz, de csak azon kollégáknak adható, akik a sajátjukon felül önként valaki helyett is dolgoznak, besegítenek. Például egy tartósan távollévő kolléga munkáját is ellátja.
A tanulás, szakmai fejlődés lehetősége, oktatásban részvétel elsősorban a fiatal generációnál tényező, de általánosságban is motivál.
Külföldi tanulmányutat is szervezünk Nagyváradra, hogy a bírósági titkárok pontszerzését elősegítsük.
Fontos továbbá a vezető személyes jelenléte, közvetlensége, nyitottsága, következetessége, kollégák tisztelete, példamutatása, az Arany szabály betartása, azaz „Olyan vezető legyél, amelyet Te szeretnél magadnak.”
Igyekszünk a negatív motiváció kerülni. Félelemmel, presszióval, megvonással átmeneti eredményesség elérhető, de hosszabb távon ellenállást és kijátszást szül, ezért inkább kerülendő, s csak a végső esetben alkalmazandó.
Jelentős motivációs eszköz az önállóság, függetlenség biztosítása, mint autonómia motiváció alkalmazása. Vannak kollégák, akik komoly ellenőrzésnél, vizsgálatnál bevonhatóak és önállóan tudnak dolgozni.
Idősebb, nyugdíj közeli vagy kiszolgáltatott családi hátterű kollégáknál kiemelkedő szempont az állandóság, kiszámíthatóság biztosítása, mint biztonsági motiváció.
Van olyan kolléga, akit vonz az ismerkedés, társaság, „nyüzsgés”, ezért kapcsolódik be az igazgatási munkába. Ez a kapcsolati motiváció, melyet szintén lehet alkalmazni.
Kiemelkedő a bíróság, mint munkahely tekintélye, társadalmi megítélése, mint úgynevezett márka motiváció, a tudatos imázs építés. Fontos a bíróság társadalom felé való pozitív megjelenése, a tehetségek bevonzása. Ezért van jelentősége, hogy a vezető jelen legyen az új kollégák felvételénél magasabb elvárásokat fogalmazzon meg, többet kérjen, mint amire szüksége van. Erősítőleg hatnak a már bíróságon dolgozó kollégákra, hogy “Ide nem kerülhet be akárki!” Ide tartozik, hogy legyen beilleszkedési protokoll, hogy kulturált hangnemű legyen a levelezés, hogy minden jelentkezőnek, pályázónak köszönjük meg az érdeklődését és lehetőleg mindenkit hívjunk be egy ismerkedésre, akkor is ha nincs üres státusz, de lássák a kívülállók, hogy ez egy kulturált munkahely.
Szintén fontos a jó kommunikáció, széles körű információ megosztás. Erre nálunk kiváló csatorna volt a Cívis Bírósági Hírlevél: több, mint 100 kolléga szerepelt benne. Fontosak a jól szervezett évértékelők, rendszeres vezetői értekezletek, teadélelőttök. Ezek mind jó lehetőségek és alkalmak az információ megosztásra.
És lényeges annak tudatosítása is, hogy ha nem demotiválunk, már motiválunk!
K: Korábban említette a képzéseket. A Debreceni Törvényszék oktatásfelelőseként nem csak a kötelező, de az ajánlott képzésekre is biztosít tárgyalásmentes napot a bíráknak. Nem megy ez a teljesítmény rovására?
SzB: Egyáltalán nem. Ha valaki naprakész, én örülök a legjobban, ha sok ajánlott képzésre elmegy és a tudását a törvényszéken kamatoztatja. Ha valaki nagyon el van maradva a munkájával, sok a folyamatban lévő ügye, határidőket közelít, neki is megadjuk a kedvezményeket, de nem fogja tudni igénybe venni, hiszen a feladatát el kell végezze, azért kizárólag ő felel. A kedvezmény igénybevétele lehetőség és nem kötelező.
Sok kritika ért már amiatt régión belül is, hogy a debreceniek sokkal több kedvezményt kapnak, mint más bíróságok bírái. Sajnálom, ha ezzel feszültséget generálunk. Nálunk ez egy motiváló kedvezmény, nem szeretnénk rajta változtatni, inkább biztatok mindenkit, hogy kövessen bennünket. Ráadásul a Magyar Igazságügyi Akadémia is tiszteletben tartja a modellünket, csak annyit kér, hogy vezessünk statisztikát a kihagyott tárgyalási napokról.
K: Szintén említette az egyes motivációs eszközöknél a fiatal generációt. Ők hogyan jönnek a képbe?
SzB: Mint mondtam ez egy komplex rendszer. Nem csak a jelenlegi Debreceni Törvényszéki állományt vizsgáljuk, hanem készülünk a jövőre is. Szeretném leszögezni és nagyon kihangsúlyozni, hogy mi nem a többi bírósággal, törvényszékkel versenyzünk, (épp ellenkezőleg, mindenkinek szívesen segítünk, együttműködünk, megosztjuk a tapasztalatainkat) hanem a helyi, debreceni munkaerő piacon akarunk a legjobbak lenni és minden tehetséget, minden szinten bevonzani. Éppen ezért elemezzük a modern munkahelyi trendeket, a gondoskodó munkahely ismérveit, a „Z” generáció munkahelyi igényeit. Nekünk egy lépéssel mindig a helyi piacon jobban fizető cégek előtt kell járnunk, hogy megelőzzük a fluktuációt és vonzóvá tegyük a bíróságot, mint munkahelyet.
Én magam is azt szeretném, ha az ország minden bírósága „piacvezető” munkahely lenne, hiszen akkor hosszú időre országosan biztosított lenne a magas színvonalú ítélkezés. Éppen ezért tartok az OBH Elnökének szervezésében motivációs előadásokat más törvényszékeken is.
K: Kezdjük akkor a munkahelyi trendekkel. Melyek ezek?
SzB: Élményt adni a jelöltnek, munkavállalónak. Ezek emberközeli megoldások legyenek. Például egy karácsonyi üdvözlet, újszülött köszöntése stb. Szép gesztus, ha az első nap az elnök személyesen köszönti az újonnan felvett dolgozót.
Itt kell kiemelnem, hogy az utódom, az új járásbírósági elnök, Dr. Vágó Zsolt az ilyen jellegű pozitív élményszerzésnek nagy mestere. Volt, hogy fizikai dolgozók napját tartott, ahol ajándékkal, beszélgetéssel, odafigyeléssel jelezte megbecsülését a takarítást végző munkatársak felé, melynek nagyon jó visszhangja volt. Karácsony előtt a bíróságra hozta városunk legnevesebb gyermekkórusát a Lautitia kórust, hogy igazi, felemelő, bensőséges karácsonyi élményt és az ünnep közeledtével ráhangolódást szerezzen a kollégáknak és azok családtagjainak. Jó látni, hogy folytonosság van a vezetésben és az elnök úr ugyanúgy, ha nem jobban, szívén viseli a munkatársak munkahelyi jólétét.
A munkaadói „márkaépítés” is trend a munkaerőhiány ellen. Erre jó szolgálatot tehet a „Nyitott bíróság program”.
A kollégákra szabott munkakörnyezet is említendő, a lakásirodák népszerűsége. Új bíróság építéseknél vagy felújításoknál ezen szempontok figyelembe vehetők.
Terjed az automatizált munkaerő kiválasztás, videointerjú. A program elemzi a pályázó személyiségét. 100 állásinterjút 150 óra helyett, 30 perc alatt elemez ki. Ez óriási lehetőség a mi kompetencia alapú fogalmazói felvételinknél.
Szintén trend a valós idejű adatok, preditív (előrejelző) analitika tudatos alkalmazása, hiszen ezeket az adatokat amúgy is nyilván tartjuk, melyből nyomon követhetőek a dolgozói mozgások, betegszabadságok tendenciái, mely megkönnyítheti a beosztás tervezést, helyettesítések megszervezését, vagy akár teljesítménymérésre is jó, amely éppen az iasz törvénymódosítás miatt lehet aktuális.
Kiemelt figyelmet kapnak a jövőben a középvezetők, fontosabbak lesznek, mint a csúcsvezetők, hiszen a magasabb vezető eredményessége elsősorban a középvezetőktől függ, ők vannak közvetlen kapcsolatban a bírákkal, igazságügyi alkalmazottakkal.
Hangsúlyozott lesz a feladat centrikus gondolkodás. Vége a fix 8 órás munkaidőnek, jön a rugalmas munkaidő kora. Itt lehetne komolyan elgondolkodni a 4 napos munkahét bevezetésén is. A szellemi munkakörnél nem lesz szükséges a személyes jelenlétre, bármikor elmehet a dolgozó szabadságra, ha a munkája naprakész. Ez egyébként nagy veszély a bíróságokra nézve, hiszen eddig a bírói pálya egyik nagy vonzerejét az is adta, hogy ellentétben a többi munkakörrel, otthon is lehetett dolgozni. Ha ezzel a lehetőséggel több munkahely fog élni, nekünk más területen is nyitnunk kell.
Kiemelt az egészségmegőrzés, stresszkezelés. Tapasztalat, hogy az elveszett munkanapok 65%-a a stresszel van összefüggésbe. Ilyen szempontból az egészséghetek szervezése, jóga, torna szervezése nagyon jó irány.
Szükséges lesz gyakoribb teljesítményértékelést adni, az éves beszámolók kezdenek elavulni.
Végül az új típusú HR-esek, tanácsadók, coach-ok, trénerek megjelenése nagyban fogják segíteni a szervezetet, melyre nyitott az OBH is és helyben mi is.
K: Miről szól a gondoskodó munkahely?
SzB: A már említett igényfelmérés bevezetése, az elégedettségfelmérés helyett. Így nem csak a probléma felvetése, de a megoldása is feltárható. Könnyebben megoldhatóak az irodai feszültséget keltő problémák, hiszen nem csak annyit jelez a munkatárs, hogy zavarja a cipő kopogása, hanem padlószőnyegre jelenti be az igényét.
Fontos a koncentráció a dolgozó szociális környezetére, hozzátartozóira az egyén helyett. Azaz családos programok szervezése, ilyenek lehetnek a nyári gyermektáborok. Nagy sikere van a dolgozók körében, ha a gyermekeik az 50 közösségi munkaórát a bíróságon dolgozhatják le. Boldog és hálás a munkavállaló szülő, hogy együtt van a gyermekével és jó helyen van a legféltettebb kincse. Az elköteleződése pedig a munkahelye iránt maximális.
Közösségi élményt adni: fesztiváljegy, sport esemény, élménykupon, egészségbiztosítás, kedvezmények szolgáltatóknál, jó nevű intézményekben óvodai, bölcsődei férőhely fenntartás. Ezekért sokat tehet a Bírói Egyesület, Bírósági Dolgozók Szakszervezete.
Sajnos megjelentek a fizetés összegét feltüntető álláshirdetések, amiben mi nem biztos, hogy az élen vagyunk, azaz konkrét előnyöket jelölnek meg a hirdető munkáltatók. De ezt okosan mi is meg tudjuk lovagolni, hiszen számos a piacon még nem jellemző előnyt tudunk ígérni, ha magas fizetést nem is.
Például: Szeretne Ön egy társadalmilag kiemelkedően megbecsült, tekintélyes, családbarát, gondoskodó, modern munkakörnyezetet biztosító munkahelyen dolgozni, ahol rugalmas a munkaidő, jó a hangulat, kiszámítható az előmeneteli rendszer, gazdag a közösségi élet, amelyet csapatépítő tréningekkel is erősítünk? Ha igen, jelentkezzen hozzánk. Nekünk az Ön egészsége a legfontosabb, nálunk naponta munkaidőben van torna, jóga. Mi a gyermekeiről is gondoskodunk. Nem tudja megoldani a gyermekfelügyeletet nyáron, amíg dolgozik? Mi vigyázunk gyermekeire. Táborunkban garantált a jókedv és a kreativitás. Aggódik, hogy a gyermeke hol fogja elvégezni a közösségi munkát? Mi örömmel foglalkoztatjuk gyermekét. Szinte minden gimnáziummal és szakközépiskolával kapcsolatban állunk. Szeretne tanulni, fejlődni, esetleg külföldi tanulmányokban gondolkodik? Nálunk a helye. Keresse munkatársunkat a Debreceni Járásbíróság elnöki irodájában.
Azért ez egy kicsit másként hangzik és a fizetésről egy szót sem szóltunk.
Megjelentek a dolgozói ajánlások. Ez azon az elképzelésen alapul, hogy a saját munkatársam ismeri legjobban a munkakört, jól ismeri a környezetében az embereket és el tudja dönteni, hogy ki lenne a legalkalmasabb. Ha beválik az új kolléga, jutalmat kap a dolgozó.
Fontos a közösségi médiában a munkáltató megjelenése, munkavállalók felkutatása szempontjából is. Ma már szinte mindenki a közösségi médiából tájékozódik, elég egy elégedetlen dolgozó és mindenki tudni fogja, hogy milyen méltatlan dolog történt vele a munkahelyén. Ez nagy vezetői felelősség. De pozitív értelemben is igaz. Ha dicsérik a dolgozók a bíróságot, az óriási reklám és ingyenes.
A magánéleti gondoskodás is kiemelt terület lesz. Például ügyintézésben segítség, autómosás, szervizelés, kerékcsere, ingvasalás, fodrász, manikűr, pedikűr.
A gondoskodó munkahely szervez nyári gyermekmegőrzést, gyermekbarát irodák, pihenőszobák kialakítására is figyelnek. A pihenőszobákban elhelyeznek játékokat, csocsóasztalt, közösségi játékokat.
Gondoskodó elbocsátás is pozitív üzenetű. Ha valakit muszáj elküldeni, mert az álláshelyére érkezik vissza a kolléga, de meg voltunk vele elégedve, segítsük az új munkahely megtalálását a munkavállalónak. Adjunk ajánlást, beszéljünk a társszervek vezetőivel. Mi több kollégának is segítettünk. Volt aki a rendőrségen, volt aki az ügyészségen helyezkedett el a közbenjárásunkra.
Kulcs a vezetők viselkedése- rávezető, motiváló, visszajelzést adó, következetesen, igazságosan számon kérő, dolgozók igényeire figyelő magatartás.
Nagy lehetőség 4 napos munkahét bevezetése. Két heti váltásban nagyobb bíróságon megvalósítható lenne. Bevásárlásra, ügyintézésre jutna ideje a dolgozónak. A kutatások és felmérések szerint előnye, hogy nincs a munkakezdésnél az előző nap megbeszélése, nő a rezsi megtakarítás, meredeken javul a dolgozói közérzet, nincs elkérezkedés, kevesebb a táppénzes, versenyképesek az álláshirdetéseink, versenyképes a munkahelyünk, nincsenek üres álláshelyek, kipihentek a dolgozók.
Mi nagy figyelmet fordítunk a gondoskodásra és nincs is nálunk fluktuáció, de ez csak most igaz. A fővárosban már teljesen más a helyzet, ott nehézségek vannak, hiszen a jövedelmi lehetőségek szélesebbek, a nyugati határnál az osztrák fizetésekkel nem lehet versenyezni, ezért kell más eszközöket találni.
K: Mi van a „Z” generációval?
SzB: Rájuk nagyon oda kell figyelni, mert hamarosan belépnek a munka világába. Ők lesznek a bírói szervezet nagy reménységei, ha be tudjuk őket csatornázni. Ehhez ismerni kell a szokásaikat, felfogásukat, elvárásaikat, igényeiket. Ők a 1996 és 2010 között születettek.
Nagyon sok mindent kell velük kapcsolatban újra gondolnunk.
Mi már megtettük az első lépéseket. Nálunk működik egy e-Karrier nevű munkahely bemutató program, melynek a célközönsége a „Z” generáció. 9. 10. és 11. osztályos tanulók ismerkednek a munkahelyekkel. Ehhez a programhoz a Debreceni Törvényszék is csatlakozott.
Nagyon odafigyelünk, hogy ne riasszuk el őket, nehogy egy szigorú, merev munkahely képét fessük le előttük. Fontos a ráhangolódás, könnyed stílus és öröm látni az arcokon a meglepetést, hogy milyen jó a munkahelyi hangulat nálunk.
Vagy néhány hete rendeztünk gépíró versenyt. Félszáznál is több középiskolás vett részt rajta. Jól érezték magukat, s lehet, hogy néhány év múlva visszaköszön a pályázatuk jegyzői vagy irodai dolgozói felvételnél. Megjegyzem minden kategóriában fiúk lettek az elsők.
K: Mi jellemző erre a generációra?
SzB: Kiváló a technikai érzékük. Anyanyelvük a digitális nyelv. Virtuális közösségek tagjai, nagyban függnek a közösségi médiától. Gyakorlatiasak, elutasítják a felesleges elméleti tudást. Idegen nyelveken beszélnek. Szeretik a vizuális élményeket. Kreatívak, pozitívak, vidámak, lendületesek és tanulékonyak.
Ami a gyengéjük a konfliktuskezelés, a személyes kommunikáció. Nem hűségesek, nem lojálisak, ők már nem fognak egy munkahelyen megöregedni. Nem akarnak sokat dolgozni, elutasítják a hierarchiát, a tekintélyelvűséget, de nagyban igénylik a támogatást. Nehezen motiválhatók és hajlamosak a magányra és szorongásra.
K: Hogyan lehet felkészülni a „Z” generációra a bíróságon?
SzB: A kompetencia alapú fogalmazói felvételi már ebbe az irányba mutat. Nem biztos, hogy a „mindenből kitűnő” egyetemi hallgatóból lesz a legjobb bíró. A Google-nál már régen felismerték ezt. Ha valaki kitartóan sok felesleges tudást is felszívott nem biztos, hogy jobb bíró lesz annál, mint aki csak a hasznosra koncentrált, a haszontalant pedig elhanyagolta.
Felértékelődik a rugalmas munkaidő a távmunka helyett. Ezek a fiatalok igénylik a közösséget, ha otthon dolgozhatnak csak erősödik a magányosság érzetük.
Az idősebb generáció vezetését elfogadják, mert igénylik a támogatást, de csak ha barátságos a vezető és gyors visszajelzéseket ad.
Át kell gondolni a közösségi média használatát munkaidőben. Ha feladat centrikus a munkakiosztás, azt elvégzi, miért ne használhatná. Ha nem engedjük, a legtehetségesebbek elkerülik a bíróságot, mint munkahelyet.
Igénylik az igényes munkakörnyezetet, törekszenek arra, hogy trendi munkahelyen dolgozzanak, amiben mi jók lehetünk.
Hangsúlyos lesz az egészségmegőrzés, életvezetési tanácsadás, a gyakorlatias oktatások, ami szintén lehet az erősségünk az OBH stratégiai céljait látva.
Azt hiszem nincs akadály, hogy alkalmazkodjunk a „Z” generáció igényeihez, kihasználjuk az erősségeiket a rendszer javításához.
K: Melyek a jövő motivációs eszközei?
SzB: A Google-nél már 2013-ban a következő motivációs eszközöket alkalmazták: hét évente egy év szünet, a heti munkaidő 20 %-ában más munkával összefüggő kreatív tevékenység engedélyezett, híres emberek, sztárok inspiráló előadása, munkakör csere, kreatív (garázs) szobák kialakítása, ötletbörze, gasztro-élvezetek, híres séfek főznek, zen, meditáló szoba gyér világítással.
Ezek közül sokat el tudnék képzelni a bíróságon is.
K: Nem fél, hogy a naprakészség megbosszulja magát és státuszokat fog veszíteni a törvényszék?
SzB: A jelenlegi központi folyamatok nem ebbe az irányba haladnak. Tapasztalatom szerint az OBH elnöke elkötelezett abban, hogy a bírósági létszámot az ügyérkezés arányában határozza meg. Tehát azok a bíróságok járnak jól, ahol nincs ügyhátralék, de országos szinten átlagos az ügyérkezés.
Gondoljunk csak bele, hogy azok a törvényszékek, amelyek nagy hátralékot gyűjtöttek fel és tehetetlenül görgetik maguk előtt, ha csökken az érkezés, státuszvesztéssel kell számolniuk, így kisebb létszámmal kell feldolgozniuk a nagyszámú folyamatban lévő ügyeiket. Ellenben egy naprakész bíróságon, ha jelentősen csökken az ügyérkezés, akkor státusz elvonással sem fog nőni az egyénekre jutó munkateher.
Ráadásul a törvényszéki elnökök felelőssége, hogy megyén belül kiegyenlített legyen a munkateher, ha 15%-nál nagyobb eltérést tapasztalnak. Elsődlegesen tehát belső átcsoportosítással lehet a munkateher kiegyenlítést megoldani, s nem kell azonnal státuszmegvonástól félni.
Ezzel ellentétes folyamat – az ügyhátralék/létszám szerinti rendszer - viszont leblokkolná a pozitív folyamatokat és hosszú időre demotiválná a most eredményes bíróságokat.
K: Bíróként nem találkozunk vezetéselméleti ismeretekkel. Honnan lehet ezt a háttértudást magunkévá tenni?
SzB: Azért ma már a MIA egyik fő célkitűzése a központi vezetőképzés erősítése, vezetői kompetencia fejlesztés, az utánpótlás felkészítése. Egyébként számos vezetéselmélettel, vezetői etikával, motivációval, pszichológiával kapcsolatos remek, élvezetes szakkönyv van, amit érdemes forgatni. Ajánlom az eladással, értékesítéssel kapcsolatos könyveket is, hiszen a saját gondolatainkat is el kell tudnunk adni. A meggyőzéssel foglalkozó irodalom is nagy, vagy hasznosíthatóak a meghatározó, sikeres vezetőkről szóló történelmi, életrajzi témájú könyvek is. Akinek nincs ideje nagyobb lélegzetű könyvek olvasására ajánlom a folyóiratokat. Sokszor röviden, velősen néhány oldalban összefoglalják azt, amiről a könyvek több száz oldalon keresztül szólnak.
K: Mi az, ami Önt motiválja?
SzB: Komolyan hiszek abban, hogy lehet egy olyan bírósági munkahelyet kialakítani, ahol e kivételes munka öröm, kihívás és annak produktumát őszinte társadalmi megbecsülés övezi. Én hiszek a szerethető bíróságban, mert én szeretem ezt a helyet, ezt a légkört, a munkatársaimat, a munkámat, azt az értékrendet, amit a bíróság, mint az igazságszolgáltatás szentélye képvisel.
Ha megkérdezzük a bírákat azzal fogunk szembesülni, hogy ők is szeretik a hivatásuk gyakorlását, büszkék arra, hogy bíróként munkálkodnak, érzik a hivatásuk súlyát, kiemelt társadalmi szerepét, s kihívásként tekintenek minden ügy megoldására. Ők is szeretnének valami nagyot, maradandót alkotni, nyomot hagyni. Felteszem a kérdést: Ha ez így van, akkor mégis miért a sok panasz, elkeseredettség, lelkesedés hiánya?
Azért, mert valami rosszul működik. Nem a bírákkal, igazságügyi alkalmazottakkal van baj, hanem a helyi vezetői munkaszervezéssel.
A tapasztalataim szerint a bíró szeret tárgyalni, gondolkodni az ügyek megoldásán, szakmai vitát folytatni, elmélyülni egy adott témában, mérlegelni, megoldani az ügyeket. Ez lelkesíti, ezt tekinti kihívásnak. Ha ezen tevékenységeket folytatja, szinte észre sem veszi az idő múlását, mert élvezi. Kezünkben az irányítás, tudatosult a cél, maximális a bírói függetlenség. Ha megoldotta egy ügyét a bíró a belső önbecsülése a legmagasabb szinten áll, elégedett, ami nagyon jó érzés. Ráadásul nincs két egyforma ügy, így minden ügy lehet kihívás. Kész a produktum, ez azonnali visszajelzés arra, hogy remek munkát végeztünk, jók vagyunk abban amit csinálunk. Ezt hívná Csíkszentmihályi Mihály professzor flow élménynek, áramlatnak, tökéletes élménynek. Ez az az élmény, amikor a legjobban érezzük magunkat. Na ezt az élményt kell megadni a bíráknak és persze minden bírósági dolgozónak.
És mi az, amit nem szeretnek a bírák: A bíró nem szereti az adminisztrációt, a statisztikákkal való bíbelődést. Nem szereti, ha megmondják neki, hány ügyet kell befejeznie, hiszen ő tudja, hogy ez nem rutinmunka. Mondhatni nem szereti a rutinmunkákat, mert az neki nem kihívás, csak fárasztó, időt rabló tevékenység. Vannak kollégák, akik nem szeretnek több tízezer oldalt olvasni, azaz a tárgyalásokon az ügy irat tartalmát felolvasni, több száz oldalas ítéleteket írásba foglalni, pláne határidőre. Ők már fejbe megoldották az ügyet, szóban megindokolták, tehát a bírói munkát elvégezték. Az írásba foglalás már nekik megint egy időt rabló, fárasztó adminisztratív teher. Az ilyen tevékenységek lehangolják a bírákat. S bizonyára vannak még olyan területek egyénenként, ahol nincs meg a munkavégzés közben a tökéletes élmény.
De a „Debreceni Modell” végső célja egy olyan szervezeti struktúra megteremtése, ahol a bíró élvezi a feladata ellátását és nem kell olyan tevékenységet végeznie, amit nem szeret.
K: Hogyan nézne ki egy ilyen bíróság?
Nem fantáziálni szeretnék, inkább az OBH stratégiai célkitűzései és törekvései mentén bemutatni, hogy közel járunk ahhoz, amikor a feltételek minden bíróság számára adottak lesznek.
Képzeljünk el egy modern vagy felújított bíróságot, ahol a munkakörnyezet ideális. Nyugodtan mondhatom, hogy egyre több ilyen bíróság van az országban, hiszen az OBH elnöke kiemelt feladatának tekinti az épületkorszerűsítéseket. Soha ekkora összeg nem szerepelt a költségvetésünkben erre a célra, mint most. Ráadásul törekvés van az egységes dizájnra, ügyfélbarát megjelenésre.
Adva van tehát egy ideális munkakörnyezet a bírák számára.
Következő lépés. Általánosságban is elmondható, hogy az elmúlt évek OBH által meghirdetett programjai alapján jelentősen csökkent a folyamatban lévő ügyek száma. Miután az OBH domináns szerepet lát el a jogszabály változások kezdeményezése, jogszabály véleményezés terén is, így egyre több ügy befejezést gyorsító szakasz kerül be a törvényekbe. Lásd a 2018. július 1. napjával hatályba lépő új Be-ben az egyezség vagy más néven vádalku intézményét. Ráadásul csökkenő tendenciát mutat az ügyérkezés is.
Adva lesz tehát az ideális ügyteher. Kevesebb, de nehezebb ügyek.
A jogi rutinmunka is egyre alacsonyabb szintre kerül. Ma már bírósági titkár tárgyal szabálysértésben, a tárgyalás mellőzésével elbírálható ügyet eldönthet, bírósági ügyintéző végezheti a kurrenciális munkát.
Adva van tehát a jogszabályi környezet, hogy a bírákat kiszolgáljuk. A fogalmazó vagy bírósági ügyintéző végzi a kurrenciális munkát, statisztikai, adminisztratív feladatokat, a bírósági titkár pedig írásba foglalja az ítéletet, ha a bíró szeretné.
A naprakészséggel, nő a bírák társadalmi megbecsülése.
A hangrögzítő programok megjelenésével a leírások gyorsasága és a jegyzők leterheltsége is javul. Rengeteg fölös energia fog felszabadulni.
Tehát adva van a bíró, aki ül a szép, kulturált szobájában. Pontosan annyi ügyet kap és olyan súlyút, mint a többi kollégája, s amivel kényelmesen elbír. Ha szereti maga elolvasni az ügyet, megteheti. Ha nem szeretne a mellékletekkel bajlódni, előolvastatja és kijegyzetelteti a tehetséges, kompetencia alapú módszerrel kiválasztott fogalmazójával vagy bírósági titkárával. Átbeszéli velük az elképzeléseit. Beszélget a bírótársakkal, ha elakad, szakmai vitát folytat. Elolvassa a kommentárt, szakirodalmat tanulmányoz.
Közben a postájára csak rátekint, hiszen azt csinálja a felügyelete alatt az ügyintéző. Kitűzi az ügyet, letárgyalja. A tárgyaláson nem ő olvas, felolvastatja a szükséges anyagokat. Mérlegel, megoldja és megindokolja. Ezeket szereti csinálni. Az írásba foglalást ha akarja a titkárra bízza. Ha kihívásnak érzi az ügy írásba foglalását maga csinálhatja. A statisztikai, adminisztratív feladatokat az ügyintéző elvégzi.
Állítom, hogy közel járunk ahhoz az időhöz, amikor a bírói pálya a rangját megillető helyre kerül, ha pozitívan állunk hozzá és magunk is mindent elkövetünk, hogy ez így legyen.
Kicsit szélsőségesen fogalmazva a vezetői munkában el kell jutni odáig, hogy csak az autonómia teremti meg a dolgozói motiváció legmagasabb szintjét. Aki bíróságra jön dolgozni, annak van egy belső motivációja, tehát nekem nem kell motiválnom, csak hagyni, hogy egy bírósági értékrenddel közös értékrend mellett kiteljesedjen, gyarapodjon, fejlődjön a munkatársam. Érezze minden dolgozó, hogy megbecsülik és tisztelik. Abban tud segíteni egy vezető, hogy megérteti a dolgozóval azt, hogy mi motiválja. Erre jók a motivációs beszélgetések vagy ahogy a tudomány hívja „szemléletváltó párbeszédek”.
K: Nem kell attól tartani, hogy a kevesebb ügy miatt a kormányzat és a jogalkotók lecsökkentik a bírói kar létszámát, s megint ott leszünk, ahol voltunk?
SzB: Erre nem tudok válaszolni, hiszen mások szándékait nem ismerem. De az OBH stratégiai céljai egyértelművé tették, hogy a bíróság nem csak ítélkező tevékenységről szól és ez nagy védelmet biztosít az ilyen próbálkozásokkal szemben.
Azt látom, hogy „holland” mintára kinyílt a bíróság kapuja és megmutatjuk magunkat a társadalom felé is, azaz ön menedzseljük a bíróságot. Vannak bírák, akiknek ez a társadalmi felelősségvállalás szerepkör nagyon tetszik. A „Nyitott bíróság” program számos bírót, igazságügyi alkalmazottat beszippantott. Élvezik, hogy kiszakadnak az ítélkezés monotonitásából.
Vannak bírósági közvetítőink, sajtótitkáraink, sajtószóvivőink. Ezen feladatok mind sok időt vesznek el és nem az ügyérkezés vagy az ítélkezés mennyiségi mutatóitól függnek. Foglalkozunk tanúgondozással, áldozatvédelemmel. Számtalan feladat delegálása megtörtént igazgatási poszton is. Sokan vesznek részt külföldi tanulmányutakon, a jó gyakorlatokat aztán beépítjük a rendszerbe. Mások munkacsoportokban hasznosítják a tudásukat, tapasztalatukat. Vannak nemzetközi szaktanácsadóink. Végre tehát van idő az igazságszolgáltatás minőségével és társadalmi elfogadtatásával foglalkozni.
Mindezzel azt akarom mondani, hogy a fenti törekvések az igazságszolgáltatás minősége ellen hatnának és rendkívül visszavetné a rendszert. Meg kell értetni mindenkivel, hogy az ügyérkezés csökkenése, a technikai könnyebbségek nem „láblógatást” hoznak a bíráknak, hanem végre olyan területeken is ki tudunk teljesedni, amely a társadalom hasznára van és eddig nem foglalkoztunk vele, mert nem volt rá kapacitás.
Egyszóval a vezetők felelőssége, hogy most, amikor kedvező a széljárás, hogyan és mikor bontanak vitorlát, hogy a legénységük minél hamarabb partot érjen és fontos, hogy közben élvezzék is az utazást.
K: Van egyéb terület, amiben már most megy a motivációs gondolkodás?
SzB: Igen. A vezetők helyi motiválása lesz a következő nagy terület. Itt is segítenek a központi törekvések, hiszen a MIA-n már most kétszer három napos vezetői tréningek vannak. Üdvözlendő azon OBH elnöke által felvetett informatikai terv is, hogy a törvényszéki elnökök „gombnyomásra” kapják meg az éves beszámolók anyagát, s ne kelljen hetekre vagy még több időre kiesniük az irányításból. A vezetéssel együtt járó feszültség, stressz, nehezen kezelhető konfliktusok elriasztják az egyébként kiváló kollégákat, hogy pályázzanak igazgatási posztra. Ezt a trendet akarjuk megfordítani és vonzóvá tenni ezt az előmeneteli pályát.
A legfontosabb a dolgozói és vezetői feladatok tisztázása. Miután a vezetők felelnek az eredményekért, ezért a vezetők energiáját az eredményesség érdekében a dolgozók hajszolása köti le. A dolgozók viszont igyekeznek a hajszolásból kibújni, hogy megőrizzék vagy megteremtsék az elfogadható munkahelyi körülményeiket. Itt egy nagy szerepzavar van.
Fordított felállással lehet tartós eredményt elérni. A dolgozóknak szabadságot, autonómiát kell biztosítani, a fejlődés, tanulás lehetőségével, hogy eredményt érjenek el, míg a vezetőknek a dolgozók jóllétével kellene foglalkozniuk. Minden bírósági vezetőnek azzal kellene foglalkozni, hogy mit kívánnak a beosztottjainak és nem azzal, hogy mit kívánnak tőlük. Ha vezetőként el tudom érni, hogy a dolgozó egészséges, jókedvű, megéli a kiteljesedés érzését, fejlődik, gyarapodik, boldog és még sorolhatnám, akkor nagyon jó vezető vagyok. A kimagasló eredményt már hozza magával az előbbi állapot, ami a dolgozók érdeme, s csak közvetve a vezetőé.
Olyan gazdag munkahelyi kultúrát - kielégítő javadalmazás mellett - kell kialakítani a bíróságokon, ahol a tevékenység végzésének lehetőségét önmagában jutalomként éli meg minden dolgozó, legyen írnok vagy bíró, hiszen saját pozitív jövőképét építi ezáltal.
Egyáltalán nem lehetetlen létrehozni egy olyan bíróságot, ahová a dolgozók azért járnak be nap, mint nap, hogy megtapasztalják a pozitív jóllét, egyéni fejlődés érzését, az összetartozás, kötődés örömét, s azt a felemelő érzést, hogy tehetnek valami nagy dolgot a munkájukkal, hozzájárulva a jogkereső polgárok igazságérzetének kielégítéséhez.
Szintén vezetői feladat annak megértetése, hogy a bírói munka célja nem a statisztika javítása, hanem a szolgálat, az állampolgárok szolgálata. Ez a bírósági szervezet célja is egyben. Ha emellett elkötelezett minden bírósági dolgozó, akkor nem lesz gond a statisztikával sem, sőt, tartósan jók lesznek az eredmények, s mindez nem egy kikényszerített vezetői magatartás következményeként jön létre.
K: Nem gondolkodott abban, hogy a „Debreceni Modell”-ről publikáljon?
SzB: Sajnos nincs rá elég időm. Ha e témában hívnak, elmegyek mindenhová és előadás keretében mutatom be a rendszert. Válaszolok a kérdésekre. Viszem magammal a Debreceni Járásbíróság új elnökét Dr. Vágó Zsoltot – aki mély elhivatottsággal és rendkívüli kreativitással képviseli ezt a módszert - és a már említett kolléganőt Borbély Gábornét. Szerintem így hitelesebb, ha többen beszélünk róla. Ráadásul azonnal látom a visszajelzéseket, a kétkedést vagy a lelkesedést. Szerencsére ez utóbbiból több van.
Emellett az OBH elnökének köszönhetően a Debreceni Törvényszékkel kötött megállapodás alapján a Debreceni Egyetem is kutatja a „Debreceni Modell”-t, így idén ősszel tudományos szinten is megmérettetünk.
K: Köszönöm szépen az interjút! Esetleg zárógondolat?
SzB: Nekem volt megtisztelő a beszélgetés.
A zárógondolatom: „Hozzunk létre egy mindenki által szerethető bírósági rendszert!” Ennek eléréséért tegyünk meg mindent, ami tőlünk telik.

References: bíróság 
 Bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság 
 bíróság