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Timestamp: 2018-03-17 04:59:02+00:00

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Aplicación de técnicas de coaching en el establecimiento de planes de estímulo de la utilización de las medidas de Prevención de Riesgos Laborales establecidas por la empresa
UGT-CEC
Secretaría de Salud Laboral UGT-CEC
Edita Secretaría de Salud Laboral de la UGT-CEC DISEÑA e IMPRIME Blanca Impresores S.L. 95 319 11 02 Depósito Legal: J-116-2013
Aplicación de técnicas de coaching en el establecimiento de planes de estímulo de la utilización de las medidas de Prevención de Riesgos Laborales establecidas por la empresa .
. Coordinación Emilio González Vicente.L. S. S. para la Secretaría de Salud Laboral UGT-CEC.L.Autor INGELOM CONSULTORÍA. UGT-CEC Este documento ha sido preparado por INGELOM CONSULTORÍA.
.................................................. El coaching.................................... En el caso de la Prevención de Riesgos Laborales......................................................................................................46 9... Los sistemas relacionales.....44 8................................................................................43 7...........................................................................35 5........... Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales......................... .................................................... Escenario actual................................72 3.............. Principios Fundamentales del coaching.....................................................................................................73 .... Coaching y Formación................................................................51 III............................................................ Conclusiones del escenario actual............ El trabajo Individual.......... .................................................................................... Democracia Profunda.........................................63 IV................................................. Ventajas	.. ¿Dónde nos encontramos?................. El coaching en equipo......................................................................................................... Herramientas básicas del coaching..................................................13 3............................73 4..... Habilidades y herramientas para procesos grupales.......................................................................................................................... Complementariedad............................... El trabajo global.................................................................................................................................................................................................. .............................................................................................. El trabajo Grupal o colectivo..................................50 12.......................... .................................................33 4.... La labor del coach........................ Desde la perspectiva individual..........................................................................9 2....................... ¿Qué es el coaching?................ Fases del coaching......29 3.................................................................................... La inteligencia racional..................................................... . El coaching en la prevención de riesgos..........................................9 1....................................................................................58 2............................................................................................55 1.................................... .............................. Antecedentes................... .....49 11...... Crear Comunidad.................................................................................................................................................37 6................................................................. Principios básicos ......................................................................................................69 1..I.........................47 10..................25 1......... ........................19 II.69 2........................................................................................ Desde la perspectiva grupal.....................................................................................25 2.................. ................
...................................................81 3...... ... ....................................... Programas de coaching para cada uno de los colectivos..................82 4..................................................................................................................77 2.......77 1.....................85 5.................. ..................................................................... Conclusiones................91 6.... Guía para el contenido de un programa tipo........................V........ Fases del coaching orientado a la prevención................................94 .................................................................... Actividades de formación.......... Consideraciones para la propuesta de un Programa Tipo. Programa de coaching....................................................................
Antecedentes Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
Alrededor de 1.000. en realidad. en todas partes del mundo. indemnizaciones a trabajadores. Cada día. las personas definen su identidad y su función en la sociedad. Formal o informal. La OIT estima que. se producen 337 millones de accidentes en el puesto de trabajo. tenemos una obligación moral: los costes humanos son absolutamente inaceptables. Los accidentes laborales y el riesgo de muerte o incapacitación no se han reducido proporcionalmente al aumento de recursos y políticas de prevención que se han desarrollado en los países más industrializados. A través del trabajo. y la mayoría se producen en el mundo en desarrollo. en el mundo mueren un promedio de 6. también puede entrañar peligros y riesgos para la salud y la seguridad. remunerado o no. un trabajador muere a causa de accidentes de trabajo. •	•	9 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . cada año. 160 trabajadores tienen un accidente laboral. Se calcula que el número de muertes ocasionadas por sustancias peligrosas asciende a 651. Pero a pesar de los ingresos y satisfacciones personales que a muchos proporciona.25 billones de dólares de Estados Unidos se emplean cada año para sufragar costes asociados a la pérdida de horas de trabajo. Cada 15 segundos.3 millones de muertes relacionadas con el trabajo. interrupciones de la producción y gastos médicos. o como consecuencia de enfermedades relacionadas con el trabajo.1. ello equivale a un total de entre 2 y 2.300 personas a causa de accidentes o enfermedades relacionadas con el trabajo. el trabajo ocupa un lugar central en la vida de las personas. acaba con la vida de más personas que las guerras. Aunque el trabajo no debería constituir una tarea peligrosa. Más allá de las cuestiones económicas. Escenario actual: donde nos encontramos. Según las estimaciones de la OIT: •	Cada 15 segundos. debido a que los sistemas de registro y notificación son inadecuados en muchos países. Puede ser además que estas cifras sean bastante más relevantes.
se controla la probabilidad de accidente” . tratamientos y prestaciones por incapacidad y por fallecimiento.000 acciones inseguras-condiciones inseguras Accidente mortal Accidente con baja Necesaria ayuda médica Atención primeros auxilios Accidente y condiciones inseguras 10 “Manteniéndose el riesgo. las muertes y las enfermedades en forma de ausencias al trabajo. cada año los trabajadores sufren unos 270 millones de accidentes que causan ausencias de más de 3 días al trabajo y unos 160 millones de enfermedades no mortales. accidentes en los que se necesita tratamiento médico y accidentes que exigen sólo primeros auxilios como consecuencia de actos inseguros y condiciones inseguras. muy graves o de muerte. la probabilidad de accidente es suerte” “Controlado el riesgo. TRIÁNGULO DE HEINRICH 1 MUERTE 30 CON BAJA INCAPACIDAD 300 EMPLEADO NECESITA AYUDA MÉDICA 3. •	Estas cifras las podemos entender mejor si analizamos el triángulo de Heinrich.•	Además. mediante el cual se establece la relación proporcional existente entre el número de accidentes potenciales o reales.000 PRIMEROS AUXILIOS 30. accidentes que originan incapacidad y pérdida de producción. Alrededor del 4% del PIB mundial se pierde con el costo de las bajas.
existen estudios realizados por la Comisión Europea. etc.En esta proporción se aprecia que por cada 30. muy graves. Sólo un 20 por ciento de estos costes se deben a errores en la ejecución propiamente dicha. Si se concibe el triángulo de Heinrich como un iceberg se verá que actuando sobre los actos inseguros y/o condiciones inseguras reduciéndolos prácticamente a 0. los accidentes mortales. en cuanto a costes se refiere. Adicionalmente. un 80 por ciento de los costes de la falta de calidad de las condiciones de trabajo motivadoras de accidentes de trabajo son imputables a errores de gestión que se distribuyen en fases anteriores al proceso productivo (mala elección de los equipos o productos. seguros. el coste total se incrementa de tres a cinco veces respecto al coste directo inicial Según los estudios realizados por organismos europeos.000 actos inseguros y condiciones inseguras se produce 1 accidente mortal o muy grave. también.) hasta la ejecución material del trabajo. 11 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . graves y leves en la misma proporción.). 300 con tratamiento médico y 3. 30 accidentes con cese en el trabajo e incapacidad. según los cuales el coste real de los accidentes de trabajo supone que si al coste directo (primas.000 que requieren primeros auxilios. etc.) se le añaden los costes ocultos (daños en máquinas. se reducirán. etc. gastos complementarios.
los supervisores.	en función del tipo genérico. los comités de seguridad. •	psicosociales 2. pueden entrar en juego factores tanto organizativos como físicos o humanos.2. planificar y comprometerse para anticiparse a los peligros. etc-. prever. la gerencia. Sistemas de prevención de riesgos laborales. los trabajadores y sus representantes de seguridad y salud. los convenios colectivos. evaluar los riesgos y adoptar medidas antes de que ocurra un accidente o se contraiga una enfermedad. por ejemplo: •	riesgos mecánicos •	químicos •	ergonómicos. que tiene la responsabilidad principal de proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables. los sindicatos . Todos estos actores cumplen una función muy importante en la mejora de la seguridad y la salud en el trabajo a través de un diálogo social eficaz que permita concienciar a los trabajadores de los riesgos que conlleva su actividad diaria. A menudo. Los riesgos pueden clasificarse de varios modos: 1.mediante la comunicación. De acuerdo con la doctrina de la OIT prevenir supone gestionar. Esto sólo puede lograrse con la colaboración de todas las partes involucradas -el empleador. •	afecciones de las extremidades superiores causadas por un esfuerzo repetitivo. por ejemplo: •	daños auditivos debidos a niveles de ruido elevados •	laceraciones causadas por maquinaria peligrosa. los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales pueden producirse por varias causas contribuyentes. 13 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .	en función del daño que provoquen.
A su vez. establece que.	Eliminar o minimizar los riesgos en su origen Reducir los riesgos mediante la imposición de controles u otras medidas de seguridad físicas Proporcionar métodos de trabajo seguros con objeto de reducir más los riesgos Suministrar. el conjunto de Procedimientos que el empresario debería poner en práctica para la configuración de su sistema preventivo. 14 . fija el establecimiento de una acción preventiva de riesgos a través de la implantación de un plan de prevención. se expone de manera esquemática. la definición de funciones. utilizar y mantener equipos de protección Recomendando adicionalmente proporcionar siempre a los trabajadores: •	•	•	formación sobre medidas de protección información periódica sobre los peligros concretos inherentes a sus trabajos acceso a información sobre los peligros de tipo general a los que están expuestos en sus lugares de trabajo sobre: ·	peligros físicos como el ruido. que incluya una estructura organizativa. en su artículo 14. las prácticas.	2. A continuación. de acuerdo al Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT).	3. el empresario realizará la prevención de riesgos laborales mediante una serie de medidas de gestión.	4. en el marco de sus responsabilidades. temperatura inadecuada o iluminación insuficiente ·	sustancias químicas y biológicas peligrosas y sus posibles efectos perjudiciales para la salud ·	factores psicosociales Específicamente para España. los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo dicha acción. los procedimientos. la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales. en su artículo 2.Es la misma OIT quien propone a nivel general 4 medidas clave que deben llevar a cabo las empresas para reducir los riesgos laborales: 1. el Reglamento de los Servicios de Prevención.
EVALUACIÓN DE RIESGOS Conjunto de procedimientos para el desarrollo de las actividades preventivas MEDIDAS DE ELIMINACIÓN Y/O • Asumir criterios para el tratamiento prioritario de las medidas de prevención en el siguiente orden: seguridad intrínseca. protección individual y señalización. Los resultados de la evaluación permitirán priorizar las medidas preventivas. REDUCCIÓN DE RIESGO INFORMACIÓN. equipos de protección individual y productos químicos. equipos y lugares de trabajo / Mantenimiento preventivo. • Control específico de riesgos higiénicos. etc) • Consignación de máquinas e instalaciones fuera de servicio. así como las revisiones previstas. • Selección de personal • Contratación y subcontratación • Autorizaciones de trabajos especiales (espacios confinados. en el momento de la confirmación y cuando haya cambios. • Consulta previa a los trabajadores o sus representantes sobre las acciones y elementos del sistema preventivo. Aplicación de los principios legales de la acción preventiva. CONTROL DE CAMBIOS • Nuevos proyectos y modificaciones • Adquisiciones de máquinas. • Formación preventiva técnica y práctica específica del puesto de trabajo. • Instrucciones de trabajo / Normas de prevención en tareas peligrosas. Delegado de prevención. fijando plazos de ejecución y responsables. FORMACIÓN Y CONSULTA A LOS TRABAJADORES • Información general de los riesgos de la empresa y de cada puesto o función de sus medidas de prevención. Comité de seguridad y salud. • Definición de las funciones preventivas del personal de la estructura. AUDITORÍA INTERNA 15 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . • Observaciones planeadas del trabajo. Deben determinarse los trabajos que requieren autorización. • Seguimiento y control de acciones correctoras • Vigilancia de la salud PLANIFICACIÓN PREVENTIVA CONTROL DE RIESGOS EXISTENTES • Inspecciones y revisiones periódicas de las instalaciones. se realice internamente en la empresa una evaluación periódica de la eficacia de los diferentes elementos y actividades que conforman el sistema preventivo. ORGANIZACIÓN DE LA PREVENCIÓN • Pocedimiento que detalla la forma en que se ha realizado la evaluación de riesgos inicial. protección colectiva. soldadura en ambientes inflamables. independientemente de las auditorías reglamentarias. en vistas a la integración de estas actividades cotidianas. • Investigación de accidentes/incidentes. así como control de la siniestralidad.• Principios en que se basa la acción preventiva de acuerdo con la legislación y el compromiso que se desea que comporte para la empresa. ergonómicos y psicosociales. La formación debería ser continua. así como de las medidas de actuación ante emergencias. POLÍTICA DE PREVENCIÓN • Modalidad de organización preventiva elegida y procedimiento de funcionamiento de sus órganos preventivos: Trabajador designado. especialmente si éste entraña riesgos. También debería informarse de los resultados de las acciones preventivas. • Comunicación de riesgos y sugerencias de mejora por parte de cualquier miembro de empresa. • Plan de emergencia • Primeros auxilios CONTROL DE SUCESOS Es conveniente que.
•	Irá firmado por el máximo responsable de la organización y se recomienda entregarlo de forma personalizada a todos los trabajadores por sus mandos. El Manual describe el sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales adoptado y establece la política (a partir de una declaración de principios) y la organización para desarrollarlo. a fin de que sean unitarios y coherentes.Muchos de tales Procedimientos deberían establecerse por escrito. ya sea porque la legislación lo establece o por su conveniencia en base al tipo de actividad. Recordamos que en donde no hay CSS. Deberían elaborarse de acuerdo con normas documentales. los documentos típicos que constituyen el sistema preventivo se estructurarían en cuatro niveles: 1. Los Procedimientos de las diferentes actividades preventivas deberían ser aprobados por la dirección. También debería incluir: •	Objetivos y elementos básicos de las diferentes actuaciones preventivas y las correspondientes interrelaciones entre las mismas. y consultados previamente con los representantes de los trabajadores. debe ser aprobado por el mismo. •	información sobre la documentación básica del sistema preventivo.	El Manual General de Prevención. 16 . quienes cuidarán de explicarlo. sus funciones son asumidas por el Delegado de Prevención. definiendo funciones preventivas a todos los niveles. El INSHT estipula que de acuerdo con los criterios de un sistema documentado de calidad. Este documento como tal no es exigible reglamentariamente. En aquellas empresas que tienen constituido Comité de Seguridad y Salud (CSS). tamaño de la empresa e importancia de los riesgos existentes. •	Normas generales de prevención.
Se entregarán personalmente a todos aquellos que deban cumplirlas. El diseño de estos documentos debe ser sencillo y con informaciones básicas de medición. En pequeñas empresas. La elaboración de este tipo de instrucciones será función de los responsables de las áreas de trabajo y de los procesos productivos.	Los registros. Las actuaciones previstas en el sistema de gestión indicarán claramente: •	Los objetivos. solicitando colaboración para su redacción a los propios trabajadores. •	el alcance de las actuaciones. Es evidente la conveniencia de una integración de las normas preventivas en las instrucciones de trabajo. 4. Las instrucciones de trabajo son fundamentales en tareas críticas. •	los responsables. 17 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . el Manual y los procedimientos podrían integrarse en un solo documento.2.	Los procedimientos del sistema de gestión. •	el desarrollo de las actuaciones y cómo tienen que aplicarse •	los registros que deben cumplimentarse para controlar la actividad. 3. en un lugar que facilite su acceso y consulta. para poder ser revisados periódicamente y facilitar el autocontrol y la toma de decisiones. base del éxito de la planificación preventiva.	Las instrucciones de trabajo y las normas de prevención de riesgos laborales. Son los documentos que recogen todos los resultados de las actividades preventivas. Los procedimientos completos se entregarán a los responsables de las unidades implicadas y estarán a disposición de todos los afectados. por la gravedad de las posibles consecuencias de no tenerlas en cuenta. ya que desarrollan con detalle aquellos aspectos preventivos concretos de necesario cumplimiento en la realización de un trabajo o tarea.
y en que la seguridad y la salud en el trabajo estén mejor integradas en los cursos de formación ocupacional así como en los programas de formación empresarial. un concepto que constituye el eje de lo que se ha dado en llamar una “cultura de prevención en materia de seguridad y salud” 18 . La segunda parte de las conclusiones de la OIT reside en que haya más o mejor educación y formación. donde los organismos de inspección del trabajo desempeñan un papel clave. regional. el verdadero éxito en la reducción de los accidentes y las enfermedades laborales sólo puede alcanzarse si todas las partes involucradas en la prevención asumen un compromiso concreto. la OIT afirma firmemente que los accidentes y las enfermedades profesionales pueden y deben ser prevenidos y que para conseguirlo es necesario adoptar medidas en el ámbito internacional. nacional y empresarial. Parte de la respuesta consiste en promulgar una legislación nacional adecuada sobre seguridad y salud en el trabajo y fomentar su observancia. Sin embargo.Como conclusión a la definición del escenario actual.
lo cual se traducirá en: 19 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . La legislación que regula la seguridad y la prevención de riesgos laborales es. Son muy pocos los recursos que se emplean en diseñar metodologías o herramientas que garanticen la eficacia de las medidas que se ponen en práctica. sin establecer ninguna medida que motive o impulse a cumplirlas. puestos en juego por los empresarios han ido encaminados al mero cumplimiento formal de la normativa de prevención. Cada vez son más los recursos que se destinan a las políticas y planes de prevención por parte de los empleadores. Dicha legislación establece de forma concreta distintos índices y medidas de control.3. recursos y medidas. No obstante la mayoría de los esfuerzos. existe todavía el problema que supone encontrar el vehículo o la manera de garantizar que todos los integrantes de una empresa desempeñen su actividad de forma consciente cada día de acuerdo a esos riesgos identificados. Es innegable que la siniestralidad laboral en nuestro país ha disminuido notablemente desde la entrada en vigor de la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales. establecidos por las empresas con objeto de superar esta insuficiencia y mejorar las condiciones de trabajo. pero es así mismo innegable. Existe mucha más información acerca de los riesgos que conlleva cada actividad. obviando en muchos casos. y para ello se han diseñado planes concretos donde las empresas están obligadas a regular y controlar las actividades de sus empleados. cada vez más exigente y ha evolucionado mucho durante este periodo. que la utilización de los mecanismos y medidas de prevención en las empresas es claramente insuficiente. Conclusiones del escenario actual. La conciencia sobre la importancia y el peso que debe tener la seguridad y la prevención en un puesto de trabajo ha crecido en los últimos 20 años de manera muy significativa. En este contexto se hace necesaria la puesta en marcha de acciones que tiendan a estimular la utilización eficiente de los programas y medidas de prevención. lógicamente. En cambio. estableciendo cánones y políticas claras para todos los segmentos y mercados de la economía. la necesidad de generar en la empresa actitudes proactivas.
lo que demuestra que hay que trabajar a fondo las áreas de comportamiento para aumentar los márgenes de seguridad. Un aumento de la productividad.•	•	•	Un incremento de la eficiencia de la actividad productiva en su conjunto y. en orden a lograr modificar dichas actitudes. generando en las personas hábitos positivos y proactividad hacia la prevención.	Facilitar e incentivar el cumplimiento de los requisitos y objetivos de prevención con una metodología orientada al logro. se producen por interacción humana. también en el desarrollo de las habilidades. debe o puede complementarse con el coaching para ser más eficaz para desplegar las herramientas necesarias que 20 . en concreto en una disminución de los índices de incidencia de accidentes laborales. La formación tradicional. la principal causa es la ausencia de medidas de prevención.	Dotar de conocimiento sobre la prevención y los riesgos asociados a la actividad a todos los agentes que participan en la actividad diaria. El modelo de aprendizaje de los adultos está basado no sólo en la adquisición de conocimientos. Esta última. en la mayoría de los mismos. generando el hábito necesario para ello y desarrollando en la empresa una cultura de la Prevención que informe la filosofía de la empresa y esté presente en todos los procesos de toma de decisiones. Accidentes e incidentes. pueden ser un instrumento eficaz las técnicas de coaching cuya eficacia está suficientemente probada en otros ámbitos de la actividad humana. a pesar de utilizar métodos más interactivos y participativos. En conclusión. mandos y operarios. hasta ahora poco desarrollada. cuando sea necesario. 2. Una mayor satisfacción y motivación por parte de las personas que integran la empresa. para que sean más proactivas en todo lo referente a prevención de riesgos. Para actuar sobre las áreas de comportamiento. pero en otros a pesar de la existencia de las mismas también se producen. La práctica de la prevención de riesgos exige trabajar en dos direcciones: 1. esto es del conjunto de trabajadores: directivos. llevadas a cabo en el seno de las empresas se trataría de actuar sobre las actitudes de todas las personas que integran la empresa. el área de mejora no consiste sólo en garantizar el cumplimiento de las previsiones de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales sino en cómo establecer y difundir las medidas y las políticas de prevención en orden a anticipar los errores causantes de accidentes (incluidos los humanos). la motivación y la generación de buenos hábitos. Además de las actividades de información y de formación sobre los programas de seguridad y salud.
los recursos. de forma que llegue a establecerse en la empresa una verdadera cultura de la prevención. trabaja con un equipo de personas y juntos establecen las metas que hay que alcanzar. El coach. El coaching trabaja sobre las habilidades y comportamientos necesarios para aplicar los medios de prevención con eficacia. Con el fin de entender las funciones y el valor que una herramienta como el coaching o entrenamiento puede aportar a las políticas. El ejercicio de la prevención se desarrolla en varios ámbitos: la consultoría de sistemas de prevención. podemos concluir que las medidas. Por tanto. la implantación y auditoría de los mismos. Es necesario convertir ese conocimiento esos recursos y esa información en acciones y compromisos concretos por parte de todos los actores que intervienen en el desarrollo de un plan de prevención. aplicando métodos de análisis constructivo para identificar los diferenciales entre las prácticas actuales y las necesarias para hacer que los comportamientos de prevención se conviertan en hábitos en la organización. Pero estos contextos no son suficientes para garantizar los resultados. Es el momento entonces de buscar e implantar herramientas que lo que pretenden es garantizar el cumplimiento de las medidas.ayuden a identificar la meta que se quiere alcanzar y a aprovechar las fuerzas que empujan hacia ella y a dominar las que le frenan. identifican las habilidades que deben desarrollarse y los comportamientos que determinan una aplicación excelente de los planes de prevención. El coach es un catalizador que actúa como motivador de los individuos entrenados. las medidas y sobre todo a los planes de implantación en prevención es necesario conocer el escenario. (entrenador). el estado y los datos fundamentales que definen la posición y el funcionamiento de las medidas de prevención en el momento actual. sino también las pautas de actuación en caso de incidentes o situaciones de emergencia. la formación del personal y la comunicación interna para que no sólo se conozcan los sistemas y medidas de prevención. a través de la motivación y la concienciación. gracias a los cambios legislativos y a las obligaciones que esos cambios han supuesto. tras revisar el estado actual. 21 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . la información y el conocimiento acerca de las medidas de prevención han crecido de manera muy significativa.
El coaching. Principios básicos. Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
tanto la meta como el origen son difusos: el participante siente una necesidad de cambio pero no tiene explícitamente claro qué es lo que quiere cambiar o en qué dirección quiere hacerlo. tal como se entiende hoy. permite ver con claridad cuáles son las fuerzas que empujan hacia el objetivo y cuáles son las que frenan. tiene su origen en el deporte. cuál es la situación presente y qué hace falta para alcanzar la meta. 25 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . El coaching se aplica en un contexto de transformación y debe partir de la necesidad o de la voluntad de querer alcanzar una meta determinada. También es necesario conocer cuál es la situación de partida con la mayor precisión posible.1. o no conoce con exactitud cuál es la situación presente y que insatisfacciones le producen. En muchas ocasiones. Queda atrás la creencia de que el coaching es algo exclusivo. El coaching ejecutivo se convierte así en una fórmula eficaz para resolver necesidades de transformación individual en el seno de las empresas y se ha desarrollado también en la modalidad de coaching de organizaciones y sistemas que permite aplicar los métodos del coaching en trabajo con equipos y organizaciones que deben superar retos muy exigentes. Viendo el avance producido en el campo del deporte. Un coach ayuda a identificar claramente el objetivo y la distancia que falta para superarlo pero. El coaching desembarcó como disciplina de desarrollo profesional en los años 80 y. los expertos decidieron trasladar las enseñanzas obtenidas al mundo de la empresa. Es muy eficaz porque trabaja sobre un análisis preciso de cuál es la meta que se quiere alcanzar. utilizándose actualmente en todos los niveles y ámbitos dentro del mundo profesional. sobre todo. El coaching es un conjunto de herramientas orientado al logro de metas. se practica como herramienta habitual de mejora en miles de organizaciones de todo el mundo. desde entonces. Los primeros coachs trabajaban la motivación y las fuerzas que empujaban a los deportistas a superar sus marcas. Qué es el coaching. El coaching.
el trabajo del coach (entrenador de una persona o equipo de trabajo) se orienta a reconocer cuál es su objetivo de transformación y desde qué punto se parte en el proceso. Una vez identificado el objetivo final y el punto de partida. actuando a modo de catalizador de las reacciones que un proceso de coaching pone en marcha. Opciones Presente Futuro 26 Opciones . Cabe destacar que se trata de un proceso interactivo donde el coach no es un guía sino un elemento más dentro del grupo. Gran parte del ejercicio de coaching se basa en reconocer que se pueden llevar a cabo elecciones. que la vida está llena de caminos diferentes y que es nuestra responsabilidad elegir el adecuado. el coach y su equipo trabajan en identificar los posibles caminos que pueden trazarse para llegar a la meta o las opciones que se pueden seguir.Presente Futuro En ese caso.
creencias e inhibidores internos que suponen un obstáculo para el proceso.El proceso de elección se debe poner en juego cuando cada miembro del grupo conoce bien cuáles son las fuerzas que le van a impulsar hacia los objetivos y cuáles son las que pueden suponer un obstáculo para alcanzarlo. consigo mismo. A las segundas las denominaremos frenos. Opciones Impulsos Presente Frenos Futuro Opciones El siguiente paso es diseñar los planes de acción que se van a poner en marcha para alcanzar los objetivos previstos. •	•	A las primeras le llamaremos impulsores. Estos planes suponen compromisos que cada sujeto asumirá. •	qué aprendizajes se pueden obtener •	y como se pueden reforzar los compromisos o aumentar los niveles de desafío. y son los valores y las motivaciones que dirigen hacia la meta. 27 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . El proceso de coaching incluirá puntos de revisión donde se analizará el grado de consecución de los objetivos: •	qué es lo que ha funcionado. •	qué es lo que no ha funcionado. sobre todo.
que les empuja y qué les frena. como puede ser la prevención.Presente Plan de acción Futuro Cuando a un equipo de trabajo se le pone en condiciones de ver claro dónde están. La regla primordial de la relación entre el sujeto y su coach es la confidencialidad: los contenidos de las conversaciones y la relación entre coach y persona solo podrán darse a conocer a terceros bajo decisión del sujeto. Él decide que transformación quiere abordar y el coach se asegurará de que despliega las herramientas necesarias para ello. esta agenda se aborda desde todos los planos y dimensiones de la persona. sino en llegar a ella con las aportaciones del grupo o el individuo. El coach sólo tiene las preguntas y el sujeto tiene las respuestas. El coach confía plenamente en que cada miembro de un equipo es capaz de encontrar el camino de transformación hacia la meta propuesta por lo que su aportación no consiste en dar una solución. El proceso de coaching es holístico en el sentido que considera a la persona como un todo. hacia dónde van. Aunque se diseñe una agenda de trabajo que contemple solamente metas concretas en un ámbito determinado. 28 . la probabilidad de llegar al destino es prácticamente del 100%. El trabajo del coach no es otro que motivar y acelerar el proceso hacia el objetivo. La regla con la que parte el coaching es que el sujeto a entrenar es completo y dispone de todos los recursos que hacen falta para abordar el proceso de transformación. Por eso la relación entre el sujeto y su coach sirve para crear un espacio valiente y seguro desde el que se abordan las transformaciones contemplando todas las perspectivas. el sujeto es el dueño único y absoluto de la agenda del coach. En cualquier caso.
Diseñar planes de acción Identificar y seleccionar opciones Identificar impulsores e inhibidores Fijar compromisos Determinar objetivos 29 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Diseñar Planes de Acción. Identificar el Estado Actual. Revisar Resultados.	c. Identificar y Seleccionar Opciones. Fases del coaching. Fijar Compromisos.2.	b. Un proceso tipo de coaching contiene los siguientes pasos: a.	Determinar Objetivos.	f.	e.	d.
La primera fase ayuda a entender que el coaching es un proceso holístico que trabaja en aspectos internos del sujeto pero no se basa en identificar problemas sino en alcanzar metas a futuro.a)	Determinar Objetivos: La primera fase en un proceso de coaching consiste en identificar la meta o metas que el individuo y el grupo quieren alcanzar. tomemos conciencia de lo que realmente somos y lo que realmente pretendemos. El coaching trata de profundizar en estos aspectos para llegar a entender o descubrir la esencia de cada uno Fuerzas impulsoras ayudarán durante el proceso como elemento de motivación y resistencia al abandono para alcanzar el objetivo. que nos mueve. b)	Identificar impulsores e inhibidores: El primer paso una vez identificado el objetivo dentro de un proceso de coaching consiste en identificar aquellas fuerzas que van ayudar a alcanzarlo y aquellas fuerzas que han impedido hasta entonces llegar hasta él. Ello supone la identificación del objetivo común y de los diferentes objetivos individuales dentro de un equipo de trabajo o grupo humano. nos hace sentirnos fuertes. Fortalezas: Se considerará como fuerza impulsora a todo aquello que empuja hacia el objetivo. el seguimiento y suponen una palanca de motivación durante el mismo. creencias limitantes o saboteadoras que están limitando la capacidad del grupo o el individuo. los valores. los sueños. Los objetivos o el objetivo resultante definen el funcionamiento del proceso. nos hace vibrar. a partir de los objetivos prefijados con carácter general para la organización. En ellas se agrupan los miedos. Los objetivos individuales siempre estarán supeditados al objetivo grupal. El coaching busca que nos anclemos en estas sensaciones. y entonces persigamos y trabajemos para lograr el objetivo. los sueños y las fortalezas tanto de los integrantes del grupo como del conjunto. El coach canaliza la identificación de todo aquello que mueve al sujeto y le hace vibrar. Identificar este tipo de fuerzas ayuda al grupo a articular un plan de acción en base a ellas y a tener un sentimiento de pertenencia que se traduce en motivación y buenas prácticas. Muchas veces no se tienen presentes las ilusiones. En ellas se agrupan los valores y todas aquellas virtudes o acciones que hacen sentir fuerte al grupo (cuando trabajamos de manera conjunta) o al individuo (en las fases de trabajo individual). La identificación de los objetivos se realiza a través de un trabajo personal y colectivo en donde se llegan a poner en juego los valores. Identificar las fuerzas 30 . Debilidades: Son las fuerzas que frenan o impiden alcanzar el objetivo.
Ejemplo: El Objetivo de un trabajador puede ser tener sus herramientas y útiles de trabajo en perfectas condiciones de uso en todo momento pero en este momento del proceso se da cuenta de que el reto es ser capaz de ser constante y metódico en una tarea durante un periodo de tiempo prolongado. o el grupo. No se trata.limitadoras ayuda a cada persona a tomar conciencia de dónde se localizan los frenos que ella misma. c)	Identificar y seleccionar opciones: Una vez reconocido el objetivo o la meta y profundizado en las fuerzas que permiten alcanzarla así como las que hasta entonces limitaban al equipo o el individuo. 31 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Cuando se trabaja en base al reto se utilizan ya las fuerzas impulsoras (imaginemos que dicho individuo es inconformista y le gusta mejorar día a día) y se tratan las inhibidoras (imaginemos ahora que siempre ha escuchado y se ha convencido de ser una persona desordenada y despistada). Esta parte del proceso permite entender y encontrar de manera individual y grupal el reto en cada caso. En este momento el proceso exige traducir todo en acciones concretas que nos acerquen al objetivo. d)	Diseñar planes de acción: Conocemos el objetivo. sabemos de forma individual y grupal los retos que tenemos entre manos así como las fuerzas o herramientas personales que nos van ayudar a alcanzarlos. únicamente. está poniendo a sus fortalezas. trazamos el camino que queremos recorrer para conseguir el cambio o la transformación que necesitamos. produciéndose elementos de unión entre los integrantes alrededor del objetivo común. de traducir dicho recorrido en un proceso concreto de acciones sino en diseñar la manera en que vamos a efectuar esa transformación Este proceso comprende por un lado la identificación de todas las vías posibles y por otro la elección de la más adecuada en cada caso. El primer paso para tratar de cambiar esa tendencia o al menos mitigarla es ser consciente de cuando aparecen las debilidades. Resulta muy productivo diseñar este proceso en grupo.
Limpiar y recoger cada herramienta que utilice una vez finalizada mi tarea. Los compromisos son la traducción de los planes de acción y deben someterse a un seguimiento y a una revisión. procurando ser más ambiciosos paulatinamente durante el proceso. Tomar conciencia de las barreras que el grupo y cada uno de los integrantes supera durante el camino. qué errores hemos cometido y podremos si lo deseamos reiniciar el proceso. en lo que ya denominaríamos fase de optimización. sabremos por qué. Dicha revisión nos permitirá establecer hasta que punto hemos conseguido cumplir con los objetivos previstos.Ejemplo: Para garantizar que las herramientas y útiles de trabajo estén en perfectas condiciones de uso siempre voy a: •	•	•	No utilizar otra herramienta que la adecuada a la tarea que estoy realizando. Para fijar dichos compromisos el coach reta al grupo llegando a comprometerse a cumplir con planes muy ambiciosos. De esta manera se trabaja con la motivación intrínseca (generada por el propio individuo) y las ganas de cumplir con lo establecido frente a uno mismo. Para ello voy a pedir colaboración en el control a mis compañeros y voy a compartir con ellos como ha sido trabajar ese día con ello”. Se abandona la sensación de obligación para convertir esos planes de acción en una responsabilidad. f)	Revisar Resultados: esta fase es primordial. Diseñar un plan de acción concreto en actividades y fechas permite: •	•	•	Realizar un seguimiento. qué es lo que nos falta para lograrlo. y en caso de no haber alcanzado nuestra meta. (Motivación). 32 . Ejemplo: “Me comprometo a no tener esta semana ninguna herramienta sucia ni fuera de su lugar. Entender que el máximo responsable o único responsable para alcanzar las metas es uno mismo. e)	Fijar compromisos: La última fase antes de la evaluación consiste en transformar el plan de acción y sus actividades en compromisos concretos. Planificar mis tareas antes de empezar la mañana y la tarde.
Principios fundamentales del coaching. al resultado. Por tanto. Los objetivos de los programas de prevención laboral activa son diversos. desde. El coaching se hace para aumentar la proactividad y la motivación de las personas que desean mejorar a través de un cambio. Se puede considerar que los procesos de coaching forman parte de loa procedimientos de Prevención Laboral Activa.3. entendido como la “no pérdida de capacidades” por el no deterioro por sobrecarga en las etapas finales del trabajador. en la medida en que están orientados. un mayor rendimiento laboral. hasta buscar la disminución de lesiones derivadas de la actividad laboral gracias a una preparación y acondicionamiento físico específico desde la acción preventiva. fundamentalmente. Es sencillo concluir que los objetivos de satisfacción y proactividad basados en la acción son una verdadera herramienta de desarrollo y motivación. Mejores resultados entrenamiento CA MB IOS Tiempo 33 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . al logro. El éxito de un proceso de coaching se mide por los resultados de transformación obtenidos. no hay coaching. Si no hay cambio. el coach debe estar invitando (nunca coaccionando) a la persona a que realice acciones en la dirección de la transformación que busca.
El coach no pone los límites ni el objetivo. Cuando una persona o un equipo tienen claro dónde están. El grupo tiene todas las respuestas y capacidades.. también se aprende. defina qué acciones concretas quiere poner en marcha. por lo que el coach debe conseguir que el sujeto se marque las metas. hacia dónde van. •	•	•	•	•	34 . qué compromisos asume. El coaching se basa en 7 principios fundamentales: •	•	El grupo tiene todo lo que necesita para alcanzar su propósito. El coach sólo tiene las preguntas y la capacidad para motivar y provocar al equipo. no hay obstáculo que impida llegar al destino. cuándo los va a cumplir. cómo lo va a comunicar. en función de su misión dentro de la organización. no el coach. El coaching es holístico: se aplica a todas las dimensiones que afectan al grupo. el coaching es acción pura. En pocas palabras. El propósito del coaching es conseguir la transformación. El coaching busca el logro y la satisfacción. Cuando los objetivos no se alcanzan.. que les empuja y qué les frena. Los resultados los obtiene el equipo. El equipo es el que decide qué quiere hacer y hasta dónde quiere llegar con el coaching.Dicho en otras palabras. el coaching no puede ser una conversación filosófica ni un diálogo para intercambiar ideas o contrastar conceptos.
y a las amenazas y oportunidades que apreciamos en nuestro entorno. El coach establece un espacio valiente y seguro que da confianza al equipo para ir mucho más lejos de donde podría aventurarse de haber intentado ir sólo.4. son los más cómodos o confortables de acuerdo a nuestras fortalezas y debilidades. Mientras el grupo mantenga posiciones intelectuales y emocionales que no le impulsen a acercarse al límite de su zona cómoda. salir de la zona de seguridad y además tener la suficiente constancia para convertir esos malos hábitos y costumbres en buenos. Gracias a la relación que se establece entre el equipo y su coach. Es necesario vencer esas fuerzas limitantes. Esta es la clave para la transformación. Zona de confort 35 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . no será posible la transformación. a aquél no le resulta difícil moverse de su posición actual. Ocurre que muchas veces esos patrones de comportamiento se convierten en hábitos que nos son buenos y que es complicado cambiar de la noche a la mañana. En la vida cotidiana y más en la vida laboral normalmente nos encontramos en un espacio de seguridad donde la mayoría de las actividades o comportamientos que realizamos. La labor del coach. El coach emplea una serie de herramientas o habilidades para facilitar e incentivar a su equipo a extender su zona de confort.
pero el trabajo del coach consiste siempre.El coach ayuda a extender los extremos de la zona de confort de su grupo o equipo. en gran medida. 36 . El objetivo de cada proceso de coaching es distinto. en provocar a su equipo de trabajo para que salga de esa zona de seguridad.
Algunas de las más importantes y que definen en gran parte la metodología de trabajo son: •	A nivel racional: •	La escucha activa: La capacidad de percibir con todos los sentidos la energía que existe en su relación con el sujeto.5. Herramientas básicas del coaching. será la empatía y la capacidad de conexión la que le permita dar confianza a la persona para que el proceso de coaching fluya sin obstáculos. La intuición: será otra capacidad clave para un buen coaching. sabiendo que hay otras cosas que se dejan en espera temporalmente. Para alcanzar dicha meta con sus equipos. Descubrimos qué hay en el campo emocional y qué quiere ser explorado a nivel grupal e individual. Las preguntas del coach son como llaves que abren compartimentos de información y sentimientos muy útiles para el sujeto durante su proceso de transformación. Una vez el grupo llega al consenso se percibe la atmósfera/campo emocional alrededor de ese tema en particular que se está tratando. Obtener consenso: El consenso es un acuerdo momentáneo para ir en cierta dirección. el coach trabaja con una serie de habilidades que le ayudan a la buena ejecución del proceso de coaching. quien buscará las respuestas. •	•	•	A nivel emocional y relacional: •	Filtrado/Clasificación: El filtrado es un espacio de reflexión en el que se toma el tiempo necesario para que tratar los posibles los problemas así como los síntomas que esos problemas provocan. por encima de todo. Pero. El coach debe soltar su intuición y explorar en aquellas zonas donde la intuición le dice que puede haber una respuesta o una clave para el avance del proceso. •	37 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . La curiosidad: el coach lanzará preguntas que generarán reacciones en la persona.
·	·	·	•	Identificar Bordes y puntos candentes: Los Bordes son barreras o bloqueos de comunicación. recostarse. En el punto candente. el grupo suele escindirse y ocurren muchas cosas a la vez. mirar hacia abajo. percibimos los roles y creamos posiciones desde las cuales representarlos. Es importante percibir los puntos candentes. Cuando se pasan por alto se reciclan y se hacen más grandes. Los bordes son creados por la identidad del grupo. roles o puntos de vista. respirar profundamente. Animamos a la gente que se siente atraída a cada rol para que dé un paso al frente y lo llene de contenido y material personal. Siendo sensible al campo emocional y escuchando cuidadosamente lo que la gente dice. mirar hacia otro lado. Los Puntos candentes son momentos emocionalmente intensos. Somos más grandes que cualquier rol: Ningún rol captura toda nuestra complejidad y ninguno de nosotros desea estar estancado en un único rol. Percibirlo y volver a los bordes y ayudar a que las personas expresen lo que casi no puede expresarse ayuda a procesar la revelación.•	Identificar Roles y Roles Fantasma: La tensión del campo emocional se fragmenta en polaridades. Es importante recalcar que un rol es más grande que cualquier persona: Se necesitan muchas personas para llenar o representar un rol. Algo está intentando salir pero no puede expresarse. Puede haber silencio o caos. Un grupo dedicado a la paz mundial puede tener problemas para expresar la agresión. Una vez nos hemos expresado completamente en un rol podemos sentirnos atraídos por el otro extremo. Les hacemos un lugar y animamos a que la gente represente esos roles fantasma. Mientras los roles interactúan. buscamos varias cosas: ·	Cambios de rol. Ligeras dudas sobre continuar. En ocasiones no somos conscientes de ello. son todas señales de . El des-escalado de un conflicto a menudo se margina. quedarse en ellos y profundizar. Los roles fantasma son experiencias y sentimientos de los que se hablan o están implícitos pero no están directamente representados. Es útil si alguien percibe nuestras sutiles señales y nos anima a cambiar y hablar desde el otro lado. el conflicto escalará. Roles fantasma. tragar saliva. •	38 Escalado y Des-escalado: Si se ignora la información de las señales y el campo emocional. El grupo puede cambiar de tema e ir en otra dirección.
Es duro percibir los pequeños impulsos de volver atrás. •	Resolución temporal: Las resoluciones temporales tienen lugar cuando la gente cambia de rol. como leyes. Los campos emocionales grupales son transgeneracionales lo que significa que pasan de generación en generación buscando consciencia y revelación. sino arquetípico y cultural. cuando hay un acuerdo momentáneo. Saber esto ayudará a los mayores a apoyar a los miembros en distintos rolas para sobrepasar sus bordes puesto que ellos saben que no es algo sólo personal. étnico de género o interés especial de trabajar sobre sus propios problemas). políticas. Es importante percibir y comentar estos momentos de acuerdo temporal antes de que comience la siguiente ronda de proceso y conflicto. o cuando se forma un círculo de forma espontánea. rango. homofobia. los coloca en roles particulares.) Nivel sistémico (la necesidad de trabajar sobre provocar un cambio estructural externo. a abandonar el rol si es necesario y pedirles a los demás que lo tomen. Formulación: La formulación es un método de meta-comunicación sobre el proceso. dinero. Nivel grupal (la necesidad de trabajar sobre la marginalización por parte del grupo de ciertos aspectos suyos. reglas. puede hacerles sentir bien o mal. Percibimos y diferenciamos distintos niveles según surgen: ·	·	·	·	·	Nivel interno (la necesidad de trabajar sobre la opresión. Puede animarse a la persona a que los perciba. etc.des-escalado.) Nivel sub-grupal (la necesidad de un grupo religioso. percibiendo bordes. Los miembros rara vez son conscientes del campo emocional pero tiene un fuerte efecto sobre ellos.) •	•	39 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . etc. cuando los roles se diluyen y la gente se vuelve más personal. El conflicto y la ira son emociones fuertes y a menudo tienen una influencia hipnótica. como distintos estilos de comunicación. etc. lenguaje. acceso al dinero. racial. El coach puede evitar el escalado y la violencia percibiendo y apoyando estas pequeñas señales de des-escalado como un deseo del individuo por abandonar el rol. racismo internalizados). Leer el Campo Emocional o Atmósfera grupal: La atmósfera de un grupo organiza sus miembros. dobles señales. Nivel relacional (la necesidad de trabajar sobre las interacciones relaciónales según ocurren.
40 . incentiva o motiva el cambio a través de estas habilidades.•	Trabajar con las trayectorias de las Relaciones: Esta capacidad hace referencia a la habilidad utilizada por el coach y los miembros del grupo para indicar en qué nivel de realidad se está expresando el grupo o si hay conflicto entre niveles. Plan de Acción. pero también son cualidades de los buenos líderes. también. invocar. empujar más cerca de los límites. El coach en ningún caso ocupa una posición de liderazgo ejecutivo. Árbol de Relación Causa-Efecto. en lugar de conflicto entre miembros del grupo. Un líder tiene que ser capaz de articular la visión. Las herramientas de coaching se aplican a partir de un proceso de evaluación y en el contexto de un plan de desarrollo de las personas involucradas. Creación y Selección de Opciones. El coaching pretende ayudar a que las personas tengan mucha más capacidad para liderarse a sí mismas. Si la organización no cuenta con una herramienta de evaluación específica. pero si facilita. Saber hacer las preguntas adecuadas. pedir compromisos. Mándala o Camino al futuro. saber escuchar. el coaching puede comenzar con un proceso de autoevaluación que concentra el esfuerzo en las áreas en las que el interesado considera que necesita cambiar. desafiar. otras herramientas comunes a técnicas de desarrollo personal y organizacional: •	•	•	•	•	•	Generación de ideas en común (Brainstorming y Metaplaning). creer en la capacidad de las personas para alcanzar sus objetivos. tener intuición y aplicarla… son cualidades de los buenos coach (entrenadores). El coaching utiliza. y las cualidades anteriores son instrumentos valiosísimos para conseguir que el equipo llegue a la meta marcada. puesto que los cambios son notables sin importar cuál sea la función o nivel jerárquico que ocupen los participantes en el proceso. la meta hacia la que va a caminar el equipo. Visualización. generar empatía. Liderazgo equivale a gestionar en la transformación. El coaching se aplica a cualquier nivel de la organización. animar. motivar.
Las habilidades de coaching facilitan un entorno de relación más seguro y valiente entre las personas. Desafiar más allá de los límites de la zona de confort. Crear una conexión fuerte y generar empatía. de que se compartan los planes. Las habilidades de coaching que más contribuyen a crear esta cultura son: •	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Creer en la capacidad de los demás. etc. Saber escuchar con todos los sentidos. 41 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Analizar sin juicio. se discutan las opciones viables. Esta metodología complementa la formación y facilita que el conocimiento obtenido se convierta en resultados. por lo que se asegura no sólo la mejora del conocimiento. Sintetizar lo que ocurre y articularlo para compartir la visión. Usar las preguntas abiertas para descubrir los tesoros que otros ocultan dentro. Ejercer la curiosidad como muestra de interés por la persona. Adicionalmente existe una metodología para emplear los procesos de coaching aplicados a la formación. Los que despliegan estas capacidades tienen un mayor grado de influencia sobre quienes les rodean porque ejercitan una comunicación muy eficaz. En la gestión de equipos humanos. Además. Implantar una cultura en que los directivos y gestores mantienen una relación transparente en la que los individuos con talento obtienen oportunidades de desarrollo garantiza los resultados a largo plazo. Acompañar a los demás en sus procesos internos. se identifiquen los obstáculos. el buen desempeño de los gestores implica ejercer a su vez una función crítica para el futuro de la organización: identificar el talento y habilitar su desarrollo interno. la consecución de los objetivos depende mucho de la capacidad de los gestores de transmitir estos objetivos de forma clara y concreta y de la capacidad que tiene toda la organización de que los objetivos sean asumidos. Invocar lo que los demás llevan dentro ara que lo saquen en beneficio del objetivo. Identificar las resonancias y las disonancias. sino su aplicación práctica de forma sostenible.
La formación tradicional en capacidades actúa principalmente sobre el campo del conocimiento. sus sueños… El participante identifica las fuerzas que le empujan hacia la meta. sus inhibidores y miedos. Muchos participantes en cursos convencionales reflejan en sus encuestas de satisfacción que el curso estuvo bien. se allana el camino hacia el éxito y la formación consigue que las metas se alcancen. Sin transformación no hay logros nuevos y el coaching es el complemento ideal a la formación para alcanzar dicha transformación. Al reforzar las primeras y gestionar las segundas. sus fortalezas. venían haciendo. Formación Valores Fortalezas Sueños Estado actual Medios Debilidades Creencias limitantes Objetivos de cambio + motivación + proactividad + satisfacción 42 Entrenamiento . Es conveniente añadir el coaching a la formación para lograr la transformación: trabajamos con los grupos y las personas para que entiendan cuáles son sus motivaciones. pero también las que le pueden obstaculizar los logros: sus creencias. que les permitió ordenar las ideas que ya tenían y poner nombre y explicar el porqué de cosas de sentido común que. de una manera u otra. Este tipo de cursos generan un impacto menor pues inciden en la mayoría de los casos en el comportamiento de forma temporal.
El coaching de equipos. motivaciones. Ayudando al sistema a verse a sí mismo (sus fortalezas.6. es cuando el total pasa a ser mayor que la suma de todas las partes (son los propios participantes quienes realizan el trabajo. su potencial) el coach puede crear los cimientos para que el sistema encuentre sus propias respuestas. y sin embargo la suma de todas ellas es mayor que esas partes. Un sistema está compuesto por muchas partes. el coach es un mero motivador y catalizador en el proceso). La evolución de este trabajo es potente cuando esta tarea trasciende del individuo al grupo. El coaching del grupo o del equipo se fija menos en el comportamiento individual y más en las interacciones entre las partes. Es por eso que el trabajo de la energía y la inteligencia emocional son básicos para el éxito del proceso. Cuando los integrantes del equipo toman consciencia y establecen y regulan las relaciones y los roles que van a jugar. capacidades. el otro y el grupo o la totalidad determina que un equipo maximice el rendimiento y alcance los objetivos fijados. El coach tiene una función primordial: revelar el sistema a sí mismo. El coaching de equipos traduce y representa el trabajo individual dentro del sistema. que empieza por tomar consciencia de que tiene una identidad propia. Es complejo y auto-regulador. sus obstáculos. Las partes siempre están en una relación de interdependencia con otras partes. La habilidad del coach para trabajar con destreza los aspectos emocionales de todos los niveles de un sistema relacional: uno mismo. Es esta evolución final la que cataliza la capacidad de los equipos y grupos a ir más allá de lo personal hacia una identidad de grupo fuertemente generativa. abrazando un objetivo o tarea común. El coach trabaja con cada una de las partes del sistema por separado (trabajo individual) y les ayuda a reconocer sus fortalezas. emociones. miedos. 43 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
7. Para poder crear la comunidad el coach pone en juego una serie de habilidades: •	Desapego: Es el descubrimiento del espacio y del abandono. admitiendo que cualquier postura o idea no es algo personal sino una visión de lo que está ocurriendo (un problema. prestamos atención y no tenemos un interés personal en el resultado”. es donde la prioridad del grupo está por encima de las prioridades individuales. Crear comunidad. En palabras de Angeles Arrien (The Four Fold Way) nosotros “aparecemos. Uno de los pilares del coaching de equipos es la creación de comunidad. el coach sienta las bases para el cambio. un propósito. El trabajador global mantiene un centro tranquilo de desapego. y en ese campo. Lo que significa es que el coach mantiene una actitud de “¿quién sabe lo que es bueno o malo?”. Al dar forma al espacio emocional. Esto puede ocurrir a través de intervenciones que crean positividad cuando sean necesarias y el campo de energía deja de ser positivo. El coach grupal facilita la gestión del campo energético creando espacios de conciencia e intencionales. estar al tanto de las interacciones individuales y controlar los campos emocionales para mantener la consciencia de todo el sistema. Para realizar dicha actividad trabaja con el modo de escucha activa global (que detallamos más adelante) y que permite además participar a cualquier integrante del grupo en el trabajo de mantenimiento de la energía positiva. que se alcanza cuando se procesan los conflictos y tensiones del grupo. •	44 . Esta habilidad permite al coach educar (siempre como un miembro más) al grupo en la diversidad. El coach grupal utiliza la inteligencia emocional dentro del grupo como canalizador para conseguir una mayor satisfacción y pro actividad por parte de las personas. un conflicto) Energía: El coach cuando trabaja con el grupo escucha el campo emocional antes de tratar con el contenido. El coaching trata de gestionar/apalancar los sentimientos de cada uno. Una vez el equipo es consciente no se aleja del objetivo ni se centra en cuestiones personales.
Agenda del grupo: El integrante del grupo sirve al todo. Esto implica entrar en el misterio de los procesos generativos del grupo. El coach no sólo escucha la voz del sistema sino que también sabe que el sistema es un conducto para un cambio colectivo mayor. El grupo en sí, está al servicio de algo más grande. En resumen, existe una agenda que tiene en cuenta objetivos, características y relaciones que está por encima de cualquier motivación o problema por parte de cualquier integrante o integrantes del equipo. Servicio: El coach grupal se compromete a ser útil, independientemente de cómo. El coach está al servicio de lo que está tratando de alcanzar el equipo y nuestra lealtad es hacia las necesidades emergentes del sistema. Una vez el grupo entiende ese comportamiento por parte del coach se refuerza su posicionamiento como catalizador del proceso al mismo tiempo que se refuerza la agenda del grupo de forma definitiva.
Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching
Alteraciones: El coach grupal sabe que las alteraciones son el motor del cambio constructivo. Cada conflicto o dificultad es sólo el comienzo de algo que está tratando de suceder. Las semillas de la resolución son inherentes a toda situación. Cuando el grupo es capaz de tratar las alteraciones fuera del campo del enfrentamiento personal se produce la comunicación efectiva y es mucho más sencilla la resolución de conflictos.
8. Democracia profunda.
El concepto de democracia profunda describe acertadamente otro de los pilares fundamentales que sostiene la metodología del coaching de equipos. El principio de la Democracia Profunda 1 establece que el sujeto sabe que la realidad sólo se representa de forma precisa cuando se escuchan todas las voces, incluso las desagradables o difíciles. Cada voz del sistema contiene información valiosa. Esto significa cierto compromiso para presentar el conjunto de todas las opiniones por el bien del sistema completo, lo cual no siempre es fácil puesto que las organizaciones no siempre están abiertas al libre intercambio de opiniones. En particular, en el área de prevención de riesgos laborales, ha de prestarse especial atención a las visiones críticas respecto de los planes de prevención y del sistema de prevención en su conjunto, o de la actuación de los servicios de prevención. Una utilización inteligente del espíritu crítico que los trabajadores puedan manifestar respecto de los sistemas de prevención establecidos en la empresa, y la atención a las opiniones emitidas en consecuencia, puede ser un elemento valioso para mejorar el sistema en su conjunto y, desde luego, facilitará su aceptación, y por ende las posibilidades de cumplimiento, por parte de los distintos estamentos que integran la empresa. El coach grupal sabe que puede haber ocasiones en las que puede tener que provocar al sistema (o controlar sus riendas) para respetar la democracia profunda por el bien del objetivo mayor. Cada voz y cada sentimiento necesitan representación para que un grupo se conozca a sí mismo y resuelva sus problemas. La creencia básica es que la realidad y el sueño, estados profundos de conciencia verbales y no verbales, son igualmente importantes.
1 La democracia profunda es un paradigma socio-político y una metodología, desarrollada por Arnold Mindell (1992), fundador del Process Work.
9. El trabajo global.
El trabajo global es un método de trabajo en grupo basado en la Democracia Profunda. Consiste en utilizar las habilidades de cada miembro para ayudar a los grupos pequeños y grandes a vivir, trabajar y crecer juntos en su mundo y su entorno. El objetivo del trabajo global no es crear un mundo sin conflictos; sino apreciarlos como herramienta y motor de cambio. Confía en que los conflictos señalan la diversidad que puede ser necesaria para crear una comunidad y propiciar la evolución de la misma. Los grupos, al igual que los individuos y las relaciones entre ellos, tienen procesos primarios y secundarios y, por tanto, límites, señales y canales de circulación de ideas, afectos e influencias mutuas. Objetivos para el Trabajo Global
•	Sacar a la superficie el fondo de ensoñación de un grupo (proceso secundario y campo emocional). •	Crear un mundo/cultura sostenible introduciendo la consciencia en el sistema. •	Crear una experiencia circular; todas las partes son bienvenidas y son vistas como interdependientes. •	Hacer espacio para las cosas que no se han dicho y que son tabú decirlas. •	Hacer espacio para los distintos roles para conocerse entre sí y tener la libertad de interactuar. •	Crear soluciones temporales/momentáneas. Los trabajadores globales están más interesados en el
proceso que en la solución y en ocasiones no hay solución. El proceso en sí es el catalizador. El resultado de transformar el equipo de trabajo en una comunidad en democracia profunda se traduce en:
•	Obtención de una identidad propia. •	Abandono de enfrentamientos personales al hacer frente a conflictos. •	Participación y proactividad por parte de todos los integrantes en la toma de decisiones y la resolución
de problemas. •	Entorno y energía positiva como canal de motivación y compromiso.
en actividades que exijan la participación de varios equipos. 48 .Es obvio que en ámbitos como la prevención de riesgos laborales. el trabajo de coaching para lograr que el grupo se comporte como un equipo así concebido (comunidad de interés dotada de democracia profunda) puede ser tremendamente eficaz para lograr una respuesta positiva de todos y cada uno de los miembros del grupo a los requerimientos de los sistemas de prevención establecidos en la empresa.
10. continuará produciendo al menos una posibilidad para más cambios. cambios que pueden inducirse y orientarse hacia el objetivo común. es necesario reconocer y diseñar como son las relaciones dentro del equipo (a partir de ahora sistema relacional). sobre la base de que mientras el sistema mismo encuentre formas estructurales y otras de transformarse. Los sistemas relacionales. Una vez el equipo se identifica como una comunidad. tiene una identidad y unos valores y principios para su desarrollo. relaciones de trabajo. Una definición sencilla de un sistema relacional es que consiste en una serie de elementos interdependientes con un enfoque o identidad común. La herramienta fundamental que utiliza el coaching de equipos como metodología de desarrollo no es otra que actuar sobre las relaciones de los miembros del grupo. etc. La Teoría de sistemas ve al individuo como un sistema que vive dentro de sistemas mayores. El coaching de sistemas relaciónales confía y trabaja para fomentar y educar al sistema. 49 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . como relaciones personales.
Todos hemos podido ver a un equipo de proyectos donde los egos individuales se mezclaron para crear algo mucho más grande y la verdadera sinergia creativa surgió. la capacidad de verse uno mismo como parte del Sistema Relacional. Ese “estar en el trabajo juntos” es la vivencia de la Inteligencia del Sistema. Tener claros en todo momento los roles de cada integrante en el equipo. La Inteligencia de los Sistemas Relaciónales incorpora la Inteligencia Emocional y Social y amplía el enfoque hacia un paradigma más amplio. 50 . productividad y sinergia del equipo. Trabajar con la inteligencia relacional permite al equipo: •	•	•	•	•	Tener una Comunicación clara y efectiva. La inteligencia relacional. Un Sistema Relacional lo forman un grupo de personas interdependientes con identidad o funciones comunes. Identificarse y alinearse con un sistema es un cambio que va más allá de la simple conexión efectiva con los demás. Es la diferencia que existe entre tener relación con un grupo de individuos y ver al grupo como una entidad integrada y completa de la que uno forma parte.11. Tener mayor capacidad para la resolución de conflictos. Mantener la moral/motivación en niveles óptimos para al desempeño (Positivismo). Fomentar la creatividad.
Saber esto ayudará a los mayores a apoyar a los miembros en distintos roles para sobrepasar sus bordes puesto que ellos saben que no es algo sólo personal.). dobles señales. de la misma manera que varían en un proceso individual.). puede hacerles sentir bien o mal. Nivel sub-grupal (la necesidad de un subgrupo de intereses de trabajar sobre sus propios problemas). Nivel relacional (la necesidad de trabajar sobre las interacciones relacionales según ocurren. La atmósfera de un grupo organiza sus miembros. Para desarrollar un coaching grupal. Nivel sistémico (la necesidad de trabajar sobre acatar o provocar un cambio estructural externo. lenguaje. percibiendo bordes. sino arquetípico y cultural. el coach debe poner en juego una serie de habilidades extra que sumar a las que de por sí utiliza en los procesos individuales. rango. acceso al dinero. Habilidades y herramientas para procesos grupales. El peso de cada una de ellas varía en función del proceso y del grupo de trabajo. Percibir y diferenciar distintos niveles de necesidad de actuación: ·	·	Nivel interno (la necesidad de trabajar sobre los prejuicios internalizados). Nivel grupal (la necesidad de trabajar sobre la marginalización por parte del grupo de ciertos aspectos suyos. como leyes. Los miembros rara vez son conscientes del campo emocional pero tiene un fuerte efecto sobre ellos.12.). etc. •	·	·	·	51 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . etc. reglas. políticas. como distintos estilos de comunicación. los coloca en roles particulares. Los campos emocionales grupales son transgeneracionales lo que significa que pasan de generación en generación buscando consciencia y revelación. dinero. etc. El coach debe: •	Leer el Campo Emocional o Atmósfera grupal.
El coaching dentro del ámbito de la prevención Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
el coaching trabaja sobre las habilidades comportamientos y motivaciones necesarios para aplicar las medidas de prevención con eficacia y satisfacción. la herramienta o metodología más adecuada debe de estar enfocada a la satisfacción y la acción (pro actividad) y no solo al conocimiento. en los principios que lo rigen y en las fases que comprende entendemos de forma muy intuitiva que es la herramienta que puede ayudar más a los componentes de una organización a “llevarles a la acción”. Aceptando que en este momento el reto no consiste en que todos los agentes del proceso conozcan más y mejor los planes de prevención sino que los lleven a cabo de una forma rigurosa y comprometida. identifican las habilidades que deben desarrollarse y los comportamientos que determinan una aplicación excelente de los planes de prevención. La motivación es una de las palancas fundamentales que permitirá al conjunto de los trabajadores y miembros de una organización cumplir diariamente con los requisitos u objetivos de prevención que se hayan establecido.En el caso de la generación de hábitos positivos hacia la prevención de riesgos laborales en una empresa. El coach también actúa como catalizador de las reacciones de los individuos entrenados. creatividad y compromiso que las organizaciones necesitan. 55 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Una vez hemos profundizado en el concepto de coaching. aplicando métodos de análisis constructivo para identificar los diferenciales entre las prácticas actuales y las necesarias para hacer que los comportamientos de prevención se conviertan en hábitos de la organización. La razón fundamental de esta acción no es otra que trabajar sobre todos los factores que intervienen o influyen en el cumplimiento o no cumplimiento de los requisitos de prevención y no limitarse a dar la información teórica o los conocimientos necesarios para la buena práctica. Sólo con personas cualificadas y motivadas se puede lograr el nivel de innovación. El coach trabaja con un equipo de personas y juntos determinan las metas que hay que alcanzar.
el esfuerzo y los recursos deben de estar destinados a aumentar la pro actividad y la satisfacción para la aplicación de las medidas contenidas en dichos planes. la motivación o el hábito de llevarlas a cabo. 56 . pero que después en la actividad diaria no sean capaces de tener la disciplina. el compromiso.ENTRENAMIENTO = PROACTIVIDAD APRENDIZAJE = CONOCIMIENTO El aprendizaje y las actividades orientadas a dar información sobre los planes de prevención deben darse de manera adecuada. pero una vez los trabajadores hayan alcanzado un nivel de conocimiento de los planes y sistemas de prevención. Si no llevamos a la práctica esta estrategia podemos encontrarnos con equipos que tengan mucha información acerca de los planes y tareas de prevención que deben realizar.
De nuevo hacemos referencia a la prevención laboral activa (PLA) como principal elemento diferenciador de la prevención moderna. los movimientos y posturas que ayudan en la identificación de patrones de movimiento de las actividades laborales son fundamentales en la prevención de lesiones y en la eficacia corporal ante un trabajo determinado. intentando potenciar sus competencias físicas y de salud. la Prevención Laboral Activa (PLA) se complementa con los programas de coaching para asegurar un resultado exitoso en la búsqueda de prácticas laborales positivas para los empelados y transformar las prácticas de prevención dirigidas hacia la proactividad. consiguen la disminución de lesiones derivadas de la actividad laboral gracias a la preparación teórico-práctica y al acondicionamiento específico aplicado en diferentes formatos. Los programas de prevención laboral activa. y por otro. Muchos países y grandes corporaciones están abogando firmemente por una prevención basada en el sujeto. Esta iniciativa puede ser el pretexto para comenzar a utilizar el coaching como herramienta de desarrollo de planes de prevención laboral activa y general en las organizaciones. De esta manera. el coach trabaja desde dos perspectivas: El trabajo individual y el trabajo grupal o colectivo 57 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . El trabajo experiencial y las sesiones prácticas de esta metodología coinciden con las bases de trabajo de una herramienta como el coaching. mejoran la eficacia laboral a partir de mejores condicionantes de salud físico-preventivos y psíquicos. por un lado. La evaluación específica de las tareas. Para llevar a cabo la transformación y aplicar la metodología del coaching a la prevención.
La Responsabilidad versus obligación. El conocimiento de los efectos producidos (feedback).1. La Empatía. El Reconocimiento. estableciendo diferentes pautas y metas para cada uno de los integrantes del grupo. El Compromiso (concretar ¿qué vas a hacer?. La motivación. El trabajo individual. basta con que el grupo y el coach sean capaces de trazar diferentes líneas de acción durante las sesiones. 58 . El peso de cada una de estas habilidades y el protagonismo que adquieren dentro del proceso dependen de los participantes y del punto de partida respecto del objetivo. El reto. ¿cuándo?. El seguimiento. El trabajo individual no tiene porque realizarse de manera marginal ni en la privacidad. El Respaldo. La perspectiva individual del coaching trabaja en el desarrollo de las habilidades clave para construir los hábitos que un plan de prevención exige. Desde la perspectiva individual en un coaching orientado a la prevención se ponen en juego las siguientes herramientas y habilidades: •	•	•	•	•	•	•	•	•	•	La Escucha. ¿cómo lo sé yo?).
Reconocer motivaciones propias. valore. Escucha Global: Además de mantener el foco interno o externo se perciben los estímulos que rodean la comunicación. de las personas que están en él. emociones sin sacar ninguna conclusión mientras el mensaje no ha terminado. así como su estado de ánimo. tomando en consideración esa información también como relevante. Es un nivel muy importante para el trabajo de reconocimiento personal.La escucha: Una de las habilidades que el coaching trabaja con más dedicación es la comunicación. como para los integrantes del sistema. No se trata solamente de captar la información del mensaje sino todo lo que rodea a esa comunicación. deseos. Determinar el estado de energía del espacio físico. opiniones. sueños. miedos o creencias limitantes. Dentro de la escucha activa distinguimos tres niveles: •	Escucha interna: La escucha interna mantiene el foco de atención en nosotros mismos. sin pensamientos ni creencias propias que lo puedan sesgar. Escucha externa: El centro de atención es la persona que está transmitiendo el mensaje. •	•	59 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Es necesario escuchar de manera “limpia” eliminando todo pensamiento interno. No se trata solamente de mantener la atención en el mensaje sino además percibir los impactos de esa comunicación en la energía tanto para el sistema como conjunto. sentimientos. dentro de la cual encontramos la escucha. estados de ánimo o motivaciones que encierran una comunicación. expresiones. Se trata de escuchar nuestros propios pensamientos. El coaching trabaja la escucha eliminando los juicios previos y tratando de captar el mensaje libremente. Para el coaching resulta esencial ser capaz de escuchar los valores. Se presta atención a las palabras. emociones. juicios.
El coach ayuda a cada individuo a tomar conciencia de los roles necesarios para llevar a cabo su actividad. El resultado es un escenario proactivo. Podemos resumir en que las instrucciones dejan de existir como tales para convertirse en áreas de responsabilidad. El compromiso: Es una de las consecuencias de trabajar en base a responsabilidades. en lugar de reactivo. Las obligaciones dejan de serlo y pasan a ser responsabilidades cuando el individuo es consciente del rol que está desempeñando y su implicación en la seguridad propia y del grupo. en base a un compromiso personal y no a una obligación. El coaching trabaja con las áreas internas del ser de manera individual y a través de las fortalezas de cada una de ellas llega a conquistar el compromiso de cada uno. La responsabilidad versus obligación: El coaching transforma las obligaciones en responsabilidades. de la importancia de dicho rol dentro de la cadena y de los valores y fortalezas que pone en juego cuando realiza dicha actividad. donde cada integrante siente la necesidad de cumplir con su rol. así como de las dificultades que conlleva desempeñar cada uno de los roles. Esta herramienta ayuda a eliminar barreras y bloqueos provocados por miedos y fuerzas limitadoras. 60 . Es la traducción de las obligaciones a la acción. trabaja con ejercicios donde cada miembro del grupo se pone en el lugar de otro. Cuando un individuo debe de hacer frente a actividades rutinarias o de poco valor para él tiende a desmotivarse y acumula malos hábitos. A través de la escucha y eliminando los prejuicios.La empatía: El coaching tiene como objetivo desarrollar la capacidad para desarrollar relaciones de empatía entre los integrantes del grupo. empatía y de comunicación efectiva. donde la persona se mantiene motivada y busca la excelencia. El respaldo: Cada área de responsabilidad depende de las demás y cada individuo está afectado por todos los demás integrantes del sistema. al mismo tiempo que alimenta un clima de colaboración. Tomar conciencia de ello ayuda a representar a cada uno un escenario donde tiene una función que no desempeña solo.
Motivación interna: El coach a través del trabajo de reconocimiento personal identifica retos que mantienen conectado a cada trabajador. Reconocer en cada caso a todos aquellos que han cubierto su área de responsabilidad. El reto: El reto consiste en lograr que cada individuo o miembro del equipo se mantenga en un escenario de desafío. Cuando tenemos ante nosotros un objetivo retador aumenta nuestra motivación y nuestras ganas de alcanzarlo. El feedback: Cada miembro del equipo y el conjunto deben tener información de manera constante o al menos frecuente del desempeño de lo que están realizando y de las consecuencias de su actuación. que persigue un desarrollo y se motiva a través de la superación de barreras personales. El coach establece o diseña hitos de comunicación así como trabaja con el grupo para que sea capaz no solo de medir resultados. ayuda a motivar a los integrantes del equipo al mismo tiempo que favorece un clima de positivismo y orientación permanente al logro. llegando a convertirse en hábitos (uno de los retos que identificamos como claves para implantar un plan de prevención de forma exitosa). sino de traducirlos en un feedback saludable (en las formas) y productivo de cara a futuro. La motivación: El coach trabaja la motivación desde dos perspectivas: •	•	Motivación externa: El coach envía mensajes positivos que transmiten por un lado la capacidad de los miembros del grupo para acometer sus áreas de responsabilidad y por otro que conecta al grupo con algún tipo de recompensa que se obtendrá en el caso de alcanzar los objetivos (ausencia de accidentes o recompensas directas establecidas por la empresa para equipos de siniestralidad reducida).El reconocimiento: El reconocimiento es fundamental para mantener buenas prácticas de manera sostenible. 61 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
62 . El seguimiento: La metodología del coaching se basa en el “lograr” por lo que toma especial relevancia los mecanismos de seguimiento que deriven en indicadores del desempeño.La capacidad de dar feedback es otra de las habilidades necesarias para desempeñar una función en equipo y en las que el coach trabaja de manera individualizada y constante durante el proceso. Dichos mecanismos no deben buscar una estrategia de vigilancia o control sino hitos a los que poder asociar objetivos intermedios tanto a nivel colectivo como individual durante el proceso.
Es necesario por tanto “atacar” los frentes que impiden al colectivo funcionar. Diseño de alianzas: El coach diseñará el acuerdo a establecer con el grupo al que entrena en lo que concierne a los objetivos a cumplir y a los procedimientos para lograr este cumplimiento.2. La gran potencia del coaching como metodología es que trasciende del individuo y trata también los sistemas que relacionan a los individuos dentro de un grupo. Se trata de una actividad que afecta por separado a cada uno de los integrantes de una empresa al mismo tiempo que afecta a todos en su conjunto y a las infinitas asociaciones y relaciones que existen entre ellos. 63 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Detallamos algunas de las actividades que el coach desarrolla con el grupo con el fin de garantizar un escenario donde cumplir con los objetivos de prevención. también lo hacen según el grupo que ellos mismos forman. Este paso crea la plataforma fundacional desde la que tendrá lugar el resto de trabajo. reglas y patrones de funcionamiento no son adecuados. Del mismo modo que las diferentes actividades que se ponen en juego en un proceso de coaching varían su importancia y su peso dentro del mismo según los participantes. Trabajo grupal o colectivo. El desarrollo de un plan de prevención requiere de la participación de todos los agentes de una organización. Además están dando los primeros pasos en diseñar de forma consciente su cultura de prevención y en ser corresponsables de su conservación. Puede ocurrir y es algo habitual que dentro de la organización no se esté cumpliendo con algunas normas fundamentales que están al acceso de cualquier miembro si atendemos a sus capacidades y la formación recibida. Al diseñar la alianza de la asociación. el coach ayuda a los miembros del sistema a empezar a encontrar el alineamiento sobre el propósito y las “reglas básicas” para lograr el objetivo. bien porque no han tomado conciencia de que lo son. bien porque sus mecanismos.
Aumentar nuestra conciencia en la realidad independiente y diferente del otro tiene aplicaciones en equipos. Es fundamental y necesario considerar separadamente a cada persona de su rol. los trabajos requeridos para que las cosas funcionen de forma fluida.Establecimiento de roles: El objetivo es que los individuos desarrollen una nueva conciencia sobre cómo los demás perciben la realidad. entonces hay una posibilidad real de evolución personal (empatía). cultura y expectativas “fieramente” defendidas y ponerse en la piel de otra persona en una realidad distinta. Las reglas. Los roles se convierten en problemáticos cuando llegan a ser rígidos o gravosos. Los roles son funciones necesarias para la relación. Estos roles pertenecen a la estructura de la relación. Estos cuatro grupos son los que crean los estratos relaciónales mencionados anteriormente. Esto hace posible que la gente evolucione. son muy distintas a las de un Director Ejecutivo. políticas. Cada departamento de una organización experimenta la organización desde la realidad de su territorio. no innatas a una persona. Estos son: •	•	•	Roles externos Roles internos Roles secretos Roles Externos e internos: Los roles externos describen las funciones ejecutivas o mantenimiento externo del sistema. Cuando uno puede salir de sus posturas. no sólo en sus relaciones. Garantizan que las tareas importantes de la relación se llevan a cabo de forma eficiente y crean claridad sobre qué hace quién. organizaciones y para cuestiones mayores globales. sino también en su yo individual. de Contabilidad. Existen cuatro grupos distintos de roles constante y continuamente activos en las relaciones. Los roles efectivos son críticos para un funcionamiento fluido de los sistemas relacionales. que a su vez es muy distinta de la de Ventas. Es especialmente eficaz cuando se utiliza para construir la comprensión y apreciación entre departamentos organizacionales o sucursales. valores y retos desde la geografía. 64 . Frecuentemente se identifican mediante descripciones de tareas o puestos.
abogado del diablo (cuestionamiento de decisiones). del conflicto. o subpersonalidades. Los roles internos mantienen el funcionamiento emocional de la relación. visionario).En las organizaciones los roles externos son. etc. Sólo estamos completos cuando permitimos que todas nuestras diferentes voces estén representadas. En la función de prevención vamos a encontrar infinitas relaciones tanto verticales como horizontales dentro de la organización. las organizaciones dependen de la claridad de los roles externos (descripciones de puesto y organigramas) para un funcionamiento satisfactorio. sus miembros. 65 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Algunos ejemplos son: iniciador (del sexo. Es obvio que resulta fundamental (y trabajo del coach) con el equipo. Estos aspectos tienden a ser más como estructuras psicológicas que modelan nuestro comportamiento. líder. Los roles secretos son aspectos del yo. tranquilizador. a menudo. pero a menudo no somos conscientes de ellos. Cada relación requiere un complejo conjunto de roles internos. y pueden ser ocupados por cualquiera que asuma ese trabajo. Los roles internos y sus funciones pueden no tener nada que ver con el puesto real del individuo. tratando de beneficiarse de las funciones que cumplen en lugar de alimentar peleas o conflictos personales. pertenecientes al sistema en lugar de a los individuos. Son importantes para la supervivencia y mantenimiento del sistema y pueden ser ocupados por cualquiera de los integrantes. Para tener una relación correcta con el resto de integrantes debemos tener una relación correcta con nosotros mismos permitiendo una democracia profunda interna. Por otra parte podemos enfrentarnos a situaciones de emergencia o extremas. Los roles externos e Internos pueden verse como funcionales.). y cultivador (el que cuida). descripciones de puesto. Roles secretos: El siguiente estrato inferior a los roles internos son los roles secretos. Los roles internos a menudo tienen valores importantes detrás. definir los roles existentes dentro del grupo en relación con la función de prevención. también tiene necesidades emocionales o funciones que deben cumplirse para que la relación se auto-regule. en donde será necesario tener identificados determinados roles internos (pacificador. por tanto. De igual modo que una relación tiene necesidades de rol externo. incluso las que puedan resultar minoritarias o impopulares. del cambio. deben ser capaces de discernir o identificar esos roles internos.
Los objetivos deben de señalar a quién corresponde su cumplimiento. sirviendo a un objetivo común. Los objetivos deben ser realistas. ya conocidas: •	•	•	•	•	•	Los objetivos deben ser específicos. Se trata de acordar de forma consciente moverse en la misma dirección. 66 .Establecimiento de objetivos: En el establecimiento de objetivos deben guardarse las reglas clásicas. Los objetivos deben tener un componente temporal. Puede ejercerse el coaching sobre el alineamiento en la medida en que éste está presente en una relación. Alineamiento del grupo: El alineamiento siempre es posible en tanto en cuanto las personas vean que lo van a aprovechar. Los objetivos deben ser medibles. Los objetivos deben estar acordados. No es lo mismo que el acuerdo o la armonía.
Ventajas Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
el coaching incentiva la generación de buenos hábitos que se traducen en alcanzar los objetivos y el éxito. Como complemento de la formación. sin dar rodeos. A diferencia de otras metodologías. el coaching ofrece resultados aún más positivos ya que. Coaching y formación. visto del punto de vista del coaching. A través del coaching y de sus herramientas se consigue que las personas tengan mucha más capacidad para liderarse a sí mismas. el coaching busca que los patrones de prevención se cumplan y que se alcancen los objetivos establecidos a través de ciertas herramientas orientadas al logro y la satisfacción de los participantes.Como se ha mencionado anteriormente. 1. ayuda a garantizar la transformación como siguiente paso a la transferencia de conocimiento. como se ha mencionado anteriormente. mientras que se gestionan las limitaciones y miedos que impiden alcanzar los logros. se mide por los resultados de transformación obtenidos y por la satisfacción de los individuos que logran la transformación. Este éxito. Para entender las ventajas de esta metodología. Las metas se alcanzan antes porque se pone en juego la energía de los valores y las fortalezas. La acción del coaching permite un conocimiento de sí mismo mucho más profundo que ayuda a ir a la raíz de las cosas. lo enfocamos desde los siguientes aspectos: Orientación al logro: El coaching permite un desarrollo más eficiente de las capacidades. 69 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
el coaching puede comenzar con un proceso de autoevaluación que concentra el esfuerzo en las áreas en las que se considera que necesitan cambiar. Flexibilidad: Las herramientas de coaching se aplican a partir de un proceso de evaluación y en el contexto de un plan de desarrollo de las personas involucradas. El principal motor del cambio es el individuo. El impacto en el rendimiento de los cursos tradicionales se pierde con el tiempo. del mismo modo que se olvidan las cosas (conocimiento). Es muy diferente darse cuenta de que algo se puede hacer de otra forma porque implica una mejora. El coaching actúa directamente sobre el ser y lo prepara para ser autónomo en el desarrollo de la capacidad u objetivo en cuestión. Durante el proceso el participante es capaz de eliminar limitaciones al mismo tiempo que toma conciencia de quien es. que tomar conciencia de esa alternativa y llevarlo a la acción desde la orientación al logro y la convicción personal. Este trabajo se traduce en mejoras que afectan a otros ámbitos y actividades y que provocan un desarrollo concreto a nivel personal y profesional. puesto que los cambios son notables sin importar cuál sea la función o nivel jerárquico que ocupen los participantes en el proceso. El coaching se adecúa a la situación de cada organización y al mismo tiempo de cada individuo. La construcción de hábitos en base al reto y la motivación construyen una mejora en el rendimiento sostenible en el tiempo. 70 .Universalidad: El coaching se aplica a cualquier nivel de la organización. reconociendo el punto de partida de cada caso. que puede fijar sus metas en alcanzar un nivel óptimo de rendimiento o sencillamente buscar la excelencia para mejorar. Mejora personal: El coaching complementa la formación para convertirla en transformación: trabajamos con los grupos y las personas. Si la organización no cuenta con una herramienta de evaluación específica.
Liderazgo: Un coach sabe muy bien cuáles son las capacidades que hay que poner en juego para que el proceso sea eficaz y exitoso. animar. También sabe que esas mismas capacidades pueden jugar un papel clave en el desempeño del liderazgo en cualquier miembro de la organización. empujar más cerca de los límites. 71 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . pero también son cualidades de los buenos líderes. pero si cataliza y favorece la pro actividad de los participantes para eliminar barreras y mejorar su capacidad de liderazgo personal. tener intuición y aplicarla… son cualidades de los buenos coaches. dependiendo de lo que se pretenda alcanzar. creer en la capacidad de las personas para alcanzar sus objetivos. desafiar. generar empatía. invocar. Dichos beneficios son diferentes de acuerdo al tipo de coaching que se realiza. Las aplicaciones del coaching son muy variadas y ofrecen muchas ventajas o beneficios. pedir compromisos. saber escuchar. El liderazgo en las organizaciones contiene muchos elementos del coaching y trabajar con sus herramientas favorece un desarrollo por parte de los participantes en esta competencia. (tanto para liderarse a sí mismo como para liderar a otras personas). A continuación se muestra una serie de beneficios que se pueden alcanzar en cada uno de los tipos de coachings que existen. motivar. Saber hacer las preguntas adecuadas. El coach no actúa como un líder en el proceso.
Mantener equilibrio de vida profesional y personal. Dar reconocimiento. Ser más asertivo. Gestionar el tiempo eficazmente. Aprender a dar una mala noticia. Desarrollar las capacidades de liderazgo. Desde la perspectiva individual. Priorizar bien. Hablar en público. Aprender a escuchar. Dar “feedback”.2. 72 . Para entender las ventajas del coaching en cada persona. Ayudar a otros a desarrollarse. Aprender a delegar. enumeramos algunas características u objetivos que se pueden alcanzar con esta metodología: •	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Trabajar en equipo. Tomar decisiones. Gestionar conflictos.
Resolver los conflictos. El cambio que el coaching supone respecto de otras metodologías de implantación o desarrollo de planes de acción es la base del éxito y garantiza la generación de buenos hábitos frente al habitual comportamiento aislado e irregular de las personas. De la misma manera. En el caso de la Prevención de Riesgos Laborales.3. Como ya se ha dicho anteriormente. Trabajar con equipos de culturas diferentes. Gestionar reuniones eficaces. Desde la perspectiva grupal. Saber escuchar a todos. y no únicamente al conocimiento. Identificar las señales que proceden del grupo. 73 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Establecer compromisos. 4. Identificar los papeles en el grupo. Gestionar por objetivos. enumeramos algunas características u objetivos que se pueden establecer de manera grupal para entender las ventajas de esta metodología en un grupo de personas: •	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Fijar metas de equipo. Definir el modelo de escalado de problemas. Revisar resultados y reportarlos. el contenido principal del coaching impulsa el cumplimiento de los patrones de prevención y los objetivos asociados a ellos a través de una metodología y unas herramientas orientadas al logro y la satisfacción. Diseñar una alianza de equipo.
Asegura el cumplimiento de los objetivos. Delimita los roles de cada uno. Defina las acciones a desarrollar y los procedimientos en caso de conflicto. En líneas generales. podemos decir que las principales ventajas de esta metodología en relación a la prevención son: •	•	•	•	•	La Generación de buenos hábitos a través de convicciones personales y compromisos. Trabajo personalizado e integral con cada individuo: Trabajo grupal que al mismo tiempo se adapta a las necesidades de cada grupo. 74 . Para ser más específicos. algunas ventajas que existen en los programas de coaching enfocados a equipos y proyectos son las siguientes: •	•	•	•	•	•	•	•	•	Refuerzan el liderazgo del responsable del proyecto. La Orientación a la acción: Aprendizaje inconsciente. Ayudan a compartir los objetivos del proyecto entre todos los miembros del equipo. al logro y su éxito se mide por los resultados de transformación obtenidos. Extrae el aprendizaje y lo realimenta de nuevo en la organización. Establece las expectativas que cada miembro del equipo tiene de los demás. La Orientación al logro y/o al reto: Trabajo a través de metas individuales y colectivas. Da identidad propia al equipo y al proyecto.El proceso de coaching está orientado fundamentalmente al resultado. Ayuda a definir alternativas. lo que favorece un sentido de pertenencia. Capacidad para dar feedback positivo y/o negativo: Comunicación efectiva entre los roles y las áreas de responsabilidad.
Guía para el Contenido de un programa de coaching Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
incluyendo las actividades y herramientas que van dirigidas al sujeto (coaching o coaching individual) y las que van dirigidas al conjunto del grupo (coaching de equipos). después se definen las metas a las que quiere llegar el sujeto. Desarrollamos de manera detallada en qué consiste un programa de coaching. si estas han cambiado. Programa de coaching. posteriormente se realiza un seguimiento continuo y evaluación de los resultados. Un programa de coaching se puede ver como un ciclo que inicia con un diagnóstico de la situación. Lo cual nos permite ver en qué punto estamos y analizar si hemos llegado a nuestras metas o.1. replantear nuestro plan de acción. se realiza una planificación de las acciones que se deben llevar a cabo. Diagnóstico Evaluación de resultados Definición de metas Desarrollo y seguimiento continuo Planificación 77 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
Adaptar el potencial del coaching y sus herramientas a cada uno de los actores que intervienen en el proceso: ALINEAMIENTO. Facilitar la autonomía de las organizaciones y sus integrantes una vez han aprendido o desarrollado las habilidades que se requieren para utilizar dicha metodología. lo verdaderamente potente de la misma radica en las herramientas que utiliza y las reacciones que provocan dichas herramientas.A través de esta descripción permitimos: •	•	Acelerar la introducción de este tipo de metodologías de cara a la prevención. Una de las principales ventajas que ofrece dicha metodología radica en su flexibilidad en el uso. Impactar a los participantes de la actividad a través de la motivación. Existen muchas maneras y formas de utilizar una metodología como el coaching para el desarrollo de los recursos humanos en cualquier ámbito. o dicho de otra manera. Dotar de la autonomía necesaria a las organizaciones para que puedan emplear las herramientas y principios del coaching en un futuro a la hora de ejecutar las medidas de prevención: PROCESO CONTINUO. •	•	•	78 . Una vez hemos identificado el panorama que rodea a la función de prevención y diagnosticado la problemática que impide un todavía mejor desempeño o despliegue dentro de las organizaciones. detallamos un proceso tipo de coaching y unos programas concretos para cada uno de los colectivos que intervienen en dicha función con el fin de: •	Orientar la formación o las actividades de implantación a la práctica y a la generación de buenos hábitos:	HABITO. provocando una actitud positiva en relación a las actividades de prevención dentro de la organización: ACTITUD POSITIVA.
HÁBITO PROCESO CONTINUO ALINEAMIENTO ACTITUD POSITIVA 79 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching .
La prevención es una responsabilidad y una tarea continúa.2. Toda persona cualificada y en condiciones de trabajar está capacitada para cumplir con las tareas y responsabilidades de prevención que exige su actividad. deben poder replicarse en planes futuros. Consideraciones para las propuestas de un Programa Tipo. sin la necesidad de repetir la formación o el coaching que un primer momento se requiere. •	•	•	•	81 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Las faltas o errores de un individuo pueden afectar o afectan a terceras personas por lo que deben existir objetivos y compromisos tanto individuales como grupales. frentes y personas que participan de la actividad de la empresa. deben existir compromisos a nivel organizacional. a nivel grupal o de equipos y por supuesto individual. Las relaciones personales a nivel organizacional o de equipos son determinantes para el éxito de un plan por lo que es necesario trabajar sobre las palancas clave de una actividad en grupo: Liderazgo y Comunicación. La responsabilidad en la prevención es tanto individual como grupal. valores o patrones por lo que para proponer un proceso tipo partimos de una serie de premisas: •	La prevención afecta o toca a todos los ámbitos. Cada organización tiene sus características. por tanto la formación o las herramientas que se utilicen para llevar a cabo un plan.
y obtener la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. subordinados. Medir las Competencias de esos agentes. que pretende: •	•	Medir el Desempeño de cada uno de los agentes de una organización (a nivel individual y grupal). En base a las consideraciones que enumerábamos con anterioridad diseñamos un programa de coaching básico orientado a la prevención que comprende 4 fases: Evaluación inicial Establecimiento de objetivos Plan de acción Seguimiento y medición de resultados Evaluación Inicial Todo proceso de coaching parte de una medición que ayuda al participante a ubicar su punto de partida. 82 . su comportamiento o ambos. La herramienta que utiliza el coaching es la evaluación 360 grados. compañeros. etc. El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al participante la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño. La evaluación de 360 grados obtiene aportes desde todos los ángulos: jefes. clientes internos. Fases del coaching orientado a la prevención.3.
Para un programa de prevención se aconseja la utilización de cuestionarios que preservan la confidencialidad y permiten un despliegue de mayor alcance con rapidez. Los objetivos grupales forman parte del trabajo de los coaches y los agentes con los participantes y los objetivos individuales son distintos según la función y el rol de cada uno. Los objetivos organizacionales se diseñan en el coaching orientado a la parte ejecutiva.La evaluación 360 grados se realiza a través de cuestionarios o entrevistas personales. El establecimiento de objetivos y las siguientes fases se trabajan bajo el paraguas de la metodología de alineamiento y se detalla a continuación para cada uno de los agentes y programas. con unos objetivos y unas metas concretas. Desarrollando las habilidades necesarias para ejecutar el plan. Ese escenario deseado comprende objetivos organizacionales. Establecimiento de Objetivos Una vez identificado el estado actual. grupales (dentro de cada equipo de trabajo) e individuales. las métricas y los roles. 83 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . la siguiente fase consiste en diseñar el escenario deseado. Diseñando los procesos. Plan de acción Con la identificación del estado actual y el escenario deseado se profundiza en las alternativas que existen para llegar a él: •	•	•	Identificando barreras y fortalezas.
Con las 4 fases identificadas que deben constituir o componer un programa de coaching orientado al cumplimiento de un plan de prevención. A nivel Individual: Trabajo individual con las herramientas de coaching. concretamos como poner en marcha estas fases para cada uno de los agentes según las necesidades o roles que desempeñan en la función de prevención 84 . •	Se identifican las mejoras y el aprendizaje obtenido a todos los niveles. •	Se traducen los aprendizajes y resultados del feedback en nuevos compromisos. •	Se trabaja sobre el feedback y la capacidad para dar un feedback.Estas tres actividades se realizan de nuevo en los tres ejes o niveles: A nivel organizacional: Responsabilidad ejecutiva o directiva. detallamos las actividades y los programas que se utilizan para cada colectivo. A nivel grupal: A través del coaching de equipos. profundizando en el contenido de las sesiones y las herramientas que se utilizan en cada caso. En resumen. Seguimiento y medición de resultados La última fase del proceso consiste en medir el desempeño de cada uno de los agentes a través de mediciones concretas con la posibilidad de nuevo de introducir otra evaluación 360 grados: En esta fase: •	Se concreta el logro o no de los objetivos (a todos los niveles) y la distancia que existe en el caso de no alcanzarse.
según la estructura siguiente: Sesión 1: •	•	•	•	•	Establecimiento de las pautas de la relación entre el coach y el directivo. Programa de coaching dirigido a los directivos y/o responsables de prevención y seguridad: Consiste en 5 sesiones de coaching individual de 90-120 minutos de duración cada una. Programas de coaching para cada uno de los colectivos. Sesión 2: •	•	•	•	Revisión de los objetivos de la sesión anterior. (Propuesta individual). Identificación del estado actual. Diseño de los planes de trabajo para cada área. Identificación de las fortalezas y debilidades a nivel personal y organizacional.4. Identificación de las áreas en las que hay que actuar. Definición de metas de prevención deseadas personalmente y para la organización. Propuesta de planes de acción. 85 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Establecimiento de compromisos a nivel personal dentro de su función de prevención.
Identificación de objetivos a nivel organizacional. 86 Las sesiones son. Plan de acción y métricas de medición concretas (Plano individual respecto nivel organizacional). Establecimiento de nuevos compromisos. . Análisis de los resultados de planes en marcha. Diseño de planes de trabajo. Exposición común de: •	Objetivos propuestos a nivel organizacional y personal. individuales. •	Fortalezas y debilidades a nivel organizacional y personal. Repaso de los compromisos asumidos. Sesión 5: •	•	•	•	Revisión de los objetivos de la sesión anterior. Sesión 4: (Una vez iniciado el plan) •	•	•	•	Revisión de los objetivos de la sesión grupal. actuando un coach con un directivo o técnico. Planes de acción futura y compromisos. •	Identificación de áreas críticas y proposición de planes de acción. (Más adelante detallamos herramientas de dicha metodología). La metodología de Alineamiento de equipos se emplea durante el proceso a nivel directivo formando tal colectivo una identidad propia como grupo. de manera que la duración completa del programa será de 4 a 6 semanas.Sesión 3: (única Sesión Grupal del proceso para nivel directivo) •	•	•	•	•	Establecimiento de pautas de relación en el proceso (Alineamiento de equipo). Recopilación de elementos de aprendizaje. con la excepción señalada. Diseño de incentivos a nivel organizacional. Establecimiento de compromisos a nivel personal y organizacional. El intervalo entre sesiones será de 1 a 2 semanas. Revisión de los compromisos asumidos.
Identificación de las fortalezas y debilidades. La relación entre los miembros se hace explícita así como la de éstos con el equipo como entidad individual con unas reglas internas y principios de funcionamiento independientes. Establecimiento de compromisos. Diseño de los planes de trabajo para cada área (bajando a nivel individual). También se crea una alianza entre todos los participantes que permite definir los comportamientos esperados de los miembros del equipo en diferentes circunstancias. Identificación del estado actual. según la estructura siguiente: (Se aconseja la intervención de dos coaches en las sesiones cuando los grupos son mayores de 16-20 personas) Sesión 1: •	•	•	•	Establecimiento de las pautas de la relación entre el coach y el grupo.Despliegue y aplicación del trabajo de coaching a los equipos El trabajo de despliegue utiliza las herramientas y principio de coaching o coaching de equipo. Permite a los participantes identificar cuáles son los objetivos que debe alcanzar el equipo así como los roles que desempeña cada uno de ellos y cuál es su contribución al proceso de alcanzar las metas determinadas. El programa básico consiste en 3 sesiones de coaching grupales (dividiendo en grupos entre 8-30 personas) de 90-120 minutos de duración cada una. Identificación de las áreas en las que hay que actuar (trabajo grupal e individual). (Nivel individual y grupal). Sesión 2: •	•	•	•	Revisión de los objetivos de la sesión anterior. 87 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Comunicación de metas de prevención deseadas.
Se establecen las reglas de comunicación.Sesión 3: •	•	•	•	•	Repaso de los compromisos asumidos. Metodología: Programa especializado de coaching aplicado al alineamiento de equipos de proyecto Es una modalidad de proceso de coaching para equipos de trabajo aplicada específicamente a los equipos que se forman para llevar a cabo un proyecto determinado. La estructura consta de diversas reuniones facilitadas por coaches expertos en esta tarea: A)	Reunión de salida: •	•	•	•	Se establecen los objetivos del proyecto. las pautas. Recopilación de elementos de aprendizaje. Este proceso será empleado en el trabajo de coaching grupal de despliegue como en la parte grupal del proceso de coaching que se realiza a nivel ejecutivo o directivo. las rutinas de seguimiento. Se identifican los procedimientos a seguir cuando no se alcanzan los objetivos cuando surgen situaciones imprevistas o cambios del contexto. •	Se identifican los recursos actuales y las necesidades futuras. 88 . Trabajo de comunicación. Es una herramienta muy valiosa para que el líder del proyecto establezca una alianza entre los miembros del equipo y de todos con el equipo como entidad individual. de manera que la duración completa del programa será de 3 a 9 semanas. los roles. Establecimiento de planes de seguimiento y mecanismo. etc. Se marcan las expectativas que cada uno tiene del proyecto y del resto de los miembros del equipo. Estos programas están especialmente indicados cuando se trata de equipos que se forman coyunturalmente y que no trabajan regularmente entre sí. cómo dar refuerzo positivo y negativo. Planes de acción futura y compromisos. El intervalo entre sesiones será de 1 a 3 semanas. Las sesiones son grupales actuando un coach.
Se marca en un punto intermedio del proyecto y sirve para revisar la alianza establecida en la reunión de salida. lo que ha funcionado y lo que no. Programa de alineamiento de equipos de proyecto Salida • Objetivos • Expectativas • Alianza • ¿Dónde estamos? • ¿Que pasa si? Revisión • ¿Objetivos? • Incidencias • Aprendizajes Cierre Estructura: • Aprendizaje final • ¿Qué funcionó? • ¿Qué haríamos diferente? 89 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching B)	Reunión de seguimiento: . si ha habido cambios notables en la configuración del equipo ó en las pautas iniciales. C)	Reunión de cierre: Sirve para revisar los resultados del proyecto. y permite recoger los aprendizajes que serán importantes para proyectos futuros de este o de otros equipos. También se revisa el contexto y cualquier otro asunto que pueda tener impacto en la relación del equipo entre sí y con el proyecto. Si la duración del proyecto lo requiere se pueden convocar más reuniones de seguimiento.
Da identidad propia al equipo y al proyecto. Puesta en marcha: La utilización de esta metodología es muy flexible y se adapta a cada proceso de coaching. Ayudan a compartir los objetivos del proyecto entre todos los miembros del equipo. Asegura el cumplimiento de los objetivos. Defina las acciones a desarrollar y los procedimientos en caso de conflicto. Ayuda a definir alternativas. Delimita los roles de cada uno. En el caso de la prevención será un contenedor que rodea al proceso tanto a nivel directivo como en el trabajo de grupos.Estas son las ventajas de los programas de alineamiento de equipos de proyecto: •	•	•	•	•	•	•	•	•	•	Refuerzan el liderazgo del responsable del proyecto. Extrae el aprendizaje y lo realimenta de nuevo en la organización. Ayuda a la identificación de roles y funciones dentro del proyecto. 90 . lo que favorece un sentido de pertenencia. Establece las expectativas que cada miembro del equipo tiene de los demás.
Dichos programas de formación tienen como fin capacitar principalmente a los agentes (delegados de prevención. por lo que la duración total del programa será de 4 a 6 semanas. El intervalo entre módulos es de 2 a 3 semanas. medidas etc. Actividades de formación. 91 Guía sobre la aplicación de técnicas de coaching . Consta de tres módulos de 8 horas de duración cada uno. Programa de formación en habilidades de coaching para personal de los servicios de prevención: Esta parte del proceso se aplica cuando los servicios de prevención están integrados en la organización (servicios de prevención propios). Además de los programas de coaching se diseñan planes de formación que garantizan la autonomía de las compañías y sus integrantes de cara a replicar y utilizar la metodología del coaching en el futuro. A través de ese coaching complementamos la labor de formación en prevención con el trabajo enfocado a la garantía en el rendimiento. es decir. en particular.) como su puesta en marcha. Consiste en un programa de formación en capacidades de coaching para que el personal con responsabilidades en el área de prevención pueda entrenar al resto del personal de la empresa y. una jornada completa de trabajo.5. técnicos de los servicios de prevención) y directivos que lideran tanto el diseño de los planes de prevención (objetivos. a aquellos trabajadores que requieran apoyo en el desempeño de comportamientos orientados a la prevención. Esta formación en habilidades capacita a los agentes para utilizar la metodología de coaching de forma continua en el diseño y aplicación de planes de prevención a futuro sin la necesidad de un coach profesional.
Diferencias entre el mentoring y el coaching. ·	Desafiar.El contenido de cada módulo es el siguiente: Módulo 1: Iniciación al coaching •	•	•	•	•	•	Establecimiento de objetivos del programa. Diseño de la alianza. ·	La curiosidad. ·	La autogestión. ·	El ejercicio de la intuición. . Identificar fortalezas y debilidades. ·	Articular lo que está pasando. ·	Buscar el compromiso. ·	El ejercicio de las preguntas. Fundamentos del coaching. Qué es el coaching. Las creencias limitantes. Módulo 2: Capacidades de coaching •	•	•	Revisión de los aprendizajes del módulo anterior. Trabajo de habilidades de Coaching I: ·	La escucha a tres niveles. Establecer objetivos. Módulo 3: Herramientas para el desarrollo del coaching •	•	•	92 •	Revisión de los aprendizajes del módulo anterior. Diseño de la alianza de la relación dentro del programa. Casos de uso del coaching.
Toma de decisiones en procesos estancados. Trabajo con equipos. El brainstorming. El plan de acción.
Al final de cada módulo los participantes reciben tareas y ejercicios que deben realizar antes del módulo siguiente y cuyo aprendizaje se revisará en dicho módulo. También se celebrarán sesiones individuales con todos los participantes para reforzar las áreas de aprendizaje. La introducción de dichas sesiones supone un proceso de coaching individual que completa la formación y garantiza la autonomía del agente de prevención a futuro para utilizar el coaching como herramienta. Al final del programa, los participantes estarán en condiciones de aplicar métodos de coaching al desarrollo de su actividad profesional y, en particular, podrán dirigir programas de coaching en el ámbito de la prevención y de la seguridad en el trabajo.
1)	Hay infinitas variables que intervienen y definen una organización y por tanto el sistema o plan de prevención que debe desarrollarse en ellas. Algunas de las variables que las caracterizan son:
Tamaño Mercado Actividad Procesos Valores Antigüedad Localización
La metodología que guíe un plan de coaching para la prevención debe ser flexible y adaptable si lo que buscamos es una mejora en el hábito y la pro actividad y no únicamente una formación orientada a generar conocimiento en todos los actores que intervienen en la prevención. 2)	La función de prevención requiere de una concienciación por parte de todos los agentes de una organización y debe responder a un proceso continuo de mejora. El reto en la actualidad consiste en trasladar el incremento de recursos y conocimiento que las empresas han alcanzado a nivel preventivo en buenos hábitos y prácticas que reduzcan el nivel de accidentes. El coaching es una herramienta orientada a la acción y se ajusta perfectamente a esta necesidad porque:
Trabaja el Liderazgo personal y el alineamiento de equipos como palancas de una concienciación a nivel organizativo. Utiliza herramientas de motivación e inteligencia emocional y genera un clima colaborativo entre los agentes que participan en un proyecto o plan de prevención.
Establece unos objetivos claros, medibles y alcanzables por y para cada uno de los agentes o grupos de una organización. Permita reconocer las fortalezas y debilidades de cada grupo de trabajo, al mismo tiempo que trabaja para desarrollar las primeras y mitigar las segundas.
3)	La actividad preventiva o política preventiva es una función constante en el tiempo por lo que no se puede trabajar de manera marginal ni interrumpida si queremos alcanzar la excelencia. Es necesario complementar las actividades de formación tradicional con herramientas de desarrollo que proporcionen a los equipos de trabajo y los propios trabajadores los recursos suficientes para ser autónomos en la función de prevención. El coaching es una herramienta basada en la acción y en el entendimiento y aprendizaje que proporciona cada acción. De la misma manera que de nada sirve correr durante un mes y dejar de hacerlo durante dos si el objetivo es estar en forma no podemos marginar las actividades de formación o desarrollo de la prevención a momentos concretos dentro de la actividad. El coaching trabaja sobre las habilidades individuales y grupales dentro de la organización que dotan a la misma de una autonomía propia en la función de prevención.
Con la Financiación de: FUNDACIÓN PARA LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES .
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