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Timestamp: 2019-01-20 07:22:10+00:00

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Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD) - Version 5 0 rev 1 0
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Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD) - Ver...
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Planificacion de RH Practica No 4 Esther Y. Calcaño
Administracion de Personal Tarea 2
Gestion de RR.hh
Guía para la Mejora del Desempeño
COPC (GMD)
VERSIÓN 5.0a
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Visión General de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC……………..……………..………….…..2
Obteniendo la Certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC …………….………….3
Migración a la Norma COPC PSIC…………………..……………………………………………..……………………....5
Liderazgo y Planeamiento………………………………………………………..…………………………….……6
A.1 Declaración de la Dirección……………………………………………………………………………………6
Procesos……………………………………………………………………………………………………………….......7
B.1 Procesos, Procedimientos y Metodología……………………………………………………………….7
B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida……………………………………………………………...8
B.3 Monitoreo de Transacciones………………………………………………………………………………....9
B.4 Pronósticos, Planificación y Programación del Personal………………………………………..11
Recursos Humanos……………………………………………………………………………………………………..14
C.1 Definición del Puesto de Trabajo…………………………………………………………………………..14
C.2 Reclutamiento y Contrataciones……………………………………………………………………………15
C.3 Formación y Desarrollo………………………………………………………………………………………….16
C.4 Verificación de Habilidades y Conocimientos………………………………………………………..17
C.5 Rotación del Personal…………………………………………………………………………………………….18
Resultados……………………………………………………………………………………………..…………………….19
D.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final……………………………………………………….19
D.2 Gestión del Desempeño………………………………………………………………………………………….21
D.3 Alcanzando Resultados………………………………………………………………………….……………...22
Anexos…………………………………………………………………………………………………………………………...……….23
Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)…………………………….………..24
Anexo 1 – Desglose de PCRCs y dónde se usan comúnmente……………….………………………28
Anexo 2: Métricas Claves de Apoyo……………………………….………………………….………………..30
Anexo 3: Métricas Claves de Negocio……………………………….…………………………………………..30
Glosario de Términos………………………………………………………………………………………….…………………...31
© 1996 – 2012 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información confidencial propiedad de COPC Inc.
Visión General de la Guía para la Mejora del
Desempeño COPC
La Guía para la Mejora del Desempeño COPC constituye un sistema global e integrado para la
gestión de una operación de servicio centrada en el Cliente. 
La Guía para la Mejora del Desempeño COPC comienza con la conducción de la gestión del desempeño focalizada en el Cliente, personificada en las características y actividades de liderazgo
descriptas en la Categoría A, Liderazgo y Planeamiento. 
La Categoría B, Procesos y la Categoría C, Recursos Humanos, representan los facilitadores de
la organización: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza procesos bien diseñados
y maneja esos procesos con la información apropiada. 
El objetivo del sistema es una composición balanceada de satisfacción del cliente y del usuario
final, del desempeño de productos y servicios y productividad, tratados en la Categoría D, Resultados.
Los puntos dentro de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC se listan en el cuadro de abajo:
B Procesos
A Liderazgo y
Procesos, Procedimientos
y Metodología
Acciones Correctivas y
Mejora Sostenida
Monitoreo de Transacciones
Pronósticos, Planificación
y Programación del Personal
D Resultados
C Recursos Humanos
Definición del Puesto de
Reclutamiento y Contrataciones
Verificación de Habilidades y Conocimiento
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Satisfacción e
Insatisfacción del
Gestión del Desempeño (Anexos y
RUICA)
Alcanzando Resultados
Obteniendo la Certificación de la Guía
para la Mejora del Desempeño COPC
La Guía para la Mejora del Desempeño COPC ha sido diseñada con el fin de poner al alcance de las
organizaciones una manera compacta y eficiente de dar inicio a su travesía hacia el alto
desempeño. Se certifica que una organización ha implementado los procesos fundamentales en la
conducción del desempeño y ha alcanzado el estándar mínimo en sus resultados.
La certificación de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC es realizada por una red de afiliados
autorizados a otorgar certificación, formados y aprobados por COPC Inc. o uno de sus subsidiarias o
Implementation Partners. Los pasos para obtener la certificación son:
1) Preparar y Presentar una Solicitud para el Centro o Centros a ser certificados
El primer paso del proceso de certificación implica que la organización complete y presente
una solicitud (junto con la cuota de inscripción) para el centro o centros que buscan su
certificación. Al recibir la solicitud, un certificador la revisará y proveerá feedback escrito al
solicitante respecto de los desvíos clave identificados entre la información en la solicitud y
los requisitos de la Guía.  
La certificación está disponible al nivel del centro. No es posible certificar programas
individuales dentro de un centro. Todos los programas dentro de un centro serán
evaluados como parte del proceso de certificación.
Aquellas organizaciones con múltiples centros pueden certificar los centros como
entidades separadas o como una entidad única.
Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para completar la solicitud a un costo adicional
2) Formación del Personal de la Entidad
Al menos una persona en cada entidad debe asistir exitosamente a un Taller de Certificación
(incluyendo aprobar un examen final) sobre los requisitos de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, de manera que pueda ayudar a la entidad a prepararse para la certificación
y para ser de punto de contacto entre la entidad y el certificador.
3) Implementación y Cierre de Desvíos
Luego de la revision de la solicitud, el personal de la entidad trabajará para cerrar los
desvíos identificados y preparará a la entidad para la visita de Certificación.
Nota: Se puede obtener ayuda del certificador para la entidad durante esta etapa a un
costo adicional. Esto implicará que un certificador aprobado realice una serie de llamadas y
reuniones para revisar los enfoques propuestos por las entidades y brinde asesoramiento
sobre cómo cerrar desvíos y conducir a niveles de desempeño más altos.
© 1996 – 2012 COPC Inc. Todos los derechos reservados. Información Confidencial y Propiedad de COPC Inc.
4) Solicitud para una Visita de certificación a Centros
Una vez que la entidad esté lista, habiendo alcanzado el
nivel de desempeño requerido en el ítem D.3, la entidad
puede solicitar una auditoría para su certificación. La entidad deberá completar el formulario de solicitud, para cada centro que busca la certificación, el cual incluye descripciones de
los enfoques implementados en la entidad y datos que muestren el desempeño a lo largo de
los últimos 3 meses.
5) Revisión de la Solicitud y Visita a Centros de Certificadores Aprobados
Luego de la recepción y revisión de la solicitud, uno o más certificadores realizarán una visita
a los centros de la entidad para verificar que los enfoques hayan sido implementados y que
se hayan alcanzado los niveles de desempeño requeridos.
6) Decisión de la Junta de Revisión Respecto de la Certificación
Después de realizar la visita al centro, el certificador presentará una revisión de la solicitud
junto con los hallazgos de su visita al centro más recomendaciones a una Junta de Revisión.
La Junta revisará y tomará decisiones según las recomendaciones de certificación. Las decisiones pueden ser:
a) Certificada: Si se encuentra que la entidad cumple con todos los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC, la entidad recibirá su status de Certificada.
b) Pendiente de Certificación: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más
de los ítems de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no
cumplimiento pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de Certificación, la entidad se colocará en status de Pendiente de Certificación. Si se enmiendan
los puntos de no cumplimiento dentro de este período de 90 días, la entidad pasará
a obtener su status de Certificada, si no la entidad no será Certificada.
c) No Certificada: Si se encuentra que la entidad no cumple en uno o más de los ítems
de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC y estos puntos de no cumplimiento
no pueden rectificarse dentro de los 90 días de la auditoría de certificación, la entidad recibirá un status de No Certificada y se requerirá a la entidad que reinicie el
proceso entero a fin de alcanzar la certificación.
7) Re-Certificación Anual
Para mantener su status de Certificada, cada entidad deberá someterse a una recertificación anual. Esto involucra la presentación de una solicitud e información actualizada
respecto de los enfoques y desempeño de la entidad a lo largo de los últimos doce meses.
Migración a la Norma COPC PSIC
La Guía para la Mejora del Desempeño COPC ha sido diseñada
como paso inicial en el camino hacia el alto desempeño. El siguiente paso en este contexto es
obtener la certificación según la Norma COPC PSIC o la certificación de uno de sus procesos
La primera etapa para una certificación completa o certificación por procesos es una Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC®. Las organizaciones que han sido certificadas en la Guía para la
Mejora del Desempeño COPC no necesitarán someterse a la Evaluación Diagnóstica Operativa
COPC® completa. Dichas entidades pasarán por una Evaluación Diagnóstica Operativa COPC
reducida a fin de evaluar las áreas adicionales cubiertas en la Norma COPC PSIC. Luego de la
Evaluación Diagnóstica Operativa COPC se proporcionará un tipo de Soporte Estructurado COPC®
modificado para asistir a la entidad en la corrección de los desvíos identificados en la Evaluación
Diagnóstica Operativa COPC. Al menos un miembro del personal de la entidad deberá asistir y
aprobar la Formación de Coordinadores Registrados COPC PSIC.
Las entidades cerrtificadas deberán someterse a una Auditoría de Certificación COPC® normal completa o Auditoría de Certificación por Procesos COPC®, a fin de alcanzar la certificación completa o
certificación por procesos según la Norma COPC PSIC.
Liderazgo y Planeamiento
El éxito a largo plazo de una organización depende de la
capacidad de sus líderes para fijar la dirección y asegurar que las prácticas operacionales apoyan un
desempeño efectivo. La Categoría A se focaliza en cómo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en
cómo esto permite que el PSIC alcance sus objetivos
A.1 Declaración de la Dirección
El PSIC debe tener una declaración de dirección global documentada (visión, misión o propósito) que
clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales.
El objeto de la Declaración de la Dirección es establecer claramente lo que es importante para la
organización en la forma de atender a sus usuarios finales y clientes Esto es para brindar la dirección
a los Gerentes, Personal de Atención al Cliente y Personal de Apoyo para ayudarlos a priorizar sus
Es importante que la Declaración de la Dirección no sea simplemente un “ejercicio en papel” de
modo que la Gerencia, el Personal de Atención al Cliente y el Personal de Apoyo deben entender la
Declaración de la Dirección y comportarse de manera consistente con ella.
1. La declaración de dirección del PSIC debe contener uno o más de los siguientes
a. Satisfacción del Cliente
b. Satisfacción del Usuario Final
c. Servicio
d. Calidad
e. Ventas (Ingresos)
f. Costos
2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre
alineado con la declaración de la dirección.
Un desempeño superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus clientes y
usuarios finales con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categoría B Procesos
focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) que los PSICs usan para
desarrollar y entregar sus productos y servicios. También focaliza en los mecanismos que el PSIC usa
para evaluar de manera cuantitativa, mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar
que sean efectivos y eficientes.
B.1 Procesos, Procedimientos y Metodología
El PSIC debe asegurar que sus PCRCs están definidos y operan efectivamente para lograr objetivos
Los procedimientos y políticas para gestionar los Procesos Clave Relacionados con el Cliente deben
ser completos y comprensibles y estar diseñados para cubrir el manejo de punta a punta de la
transacción desde la perspectiva de los usuarios finales. Esto debe incluir disposiciones para manejar
las excepciones comunes que pueden producirse como los escalamientos, transferencias o
seguimiento de transacciones (por ej., devolución de llamadas).
Para brindar un servicio consistente a los usuarios finales es importante que los PCRCs sean llevados
a cabo en la misma forma y según lo descripto en los procedimientos. De modo que sin importar
cuándo contacte al centro, el usuario final recibirá una respuesta consistente con su consulta y será
tratado de la misma forma.
1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de
a. Los requisitos y objetivos del Cliente, del usuario final y del PSIC.
2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC
a. De la forma en que se propusieron.
b. De una manera consistente a través de los diferentes turnos y equipos de trabajo,
Ej: el PSIC debe minimizar la variación.
B.2 Acciones Correctivas y Mejora
El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raíz del bajo
desempeño para aquellas métricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.
El uso de este proceso tiene por objeto que el PSIC descubra los motivos subyacentes de los
problemas que afectan el desempeño de las métricas requeridas (ver Anexo). Las causas
subyacentes o causas raíz deben ser identificadas a través del análisis de los datos.
Esto es particularmente importante para las métricas que no alcanzan el objetivo el 67% de los
períodos de tiempo medidos, cuando las acciones de gestión normales que fueron tomadas no
lograron resolver el problema.
1. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolución de problemas para la
mejora de procesos que:
a) Defina el problema.
b) Analice los datos para determinar las causas.
c) Desarrolle e implemente soluciones.
d) Monitoree y evalúe los resultados.
2. El PSIC debe:
a) Aplicar esta metodología a las métricas de desempeño en resultados que no estén
alcanzando objetivos.
b) Ser capaz de demostrar que el desempeño ha mejorado como resultado de sus
esfuerzos por mejorar los procesos.
B.3 Monitoreo de Transacciones
El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseñado para alcanzar los
requisitos y objetivos del PSIC, del cliente y del usuario final.
El objetivo del proceso de monitoreo de Transacciones es determinar la calidad de las interacciones
entre el RAC y los usuarios finales. Esto se utiliza para generar un puntaje de calidad para cada
programa que pueda ser evaluado en el tiempo para medir las mejoras o el deterioro del
desempeño y pueda ser comparado con datos de benchmark para evaluar cómo se está
desempeñando el programa en relación con los centros de alto desempeño .
Los dtaos de monitoreo también se utilizan para identificar y resolver los problemas de desempeño
de cada RAC y a través del análisis de todos los datos de monitoreo de los RACs para identificar y
resolver los problemas que afectan a todo el personal de RACs. Estos problemas pueden resultar de
una formación débil de los RACS, procedimientos mal diseñados o políticas inadecuadas que afectan
de manera desfavorable a los usuarios finales (COPC los denomina problemas a Nivel de Programa)
Para ser efectivo, el proceso de monitoreo debe estar calibrado para asegurar que las transacciones
de monitoreo del personal son consistentes entre sí y que los resultados de monitoreo son un
indicador confiable de las experiencias de los usuarios finales.
1. El enfoque de monitoreo del PSIC debe asegurar que:
a) La metodología usada para seleccionar la muestra de transacciones a ser
monitoreada no es engañosa.
b) Cada Rac es monitoreado al menos 3 veces por mes.
c) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo:
llamadas, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)
d) La metodología utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser
e) Debe existir un claro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no pasa, que debe,
como mínimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisión Error Crítico. Un RAC
no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Críticos.
f) Debe haber un plan para la comunicación a los RACs de los hallazgos de todas las
transacciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como negativo. El
plan debe especificar los cronogramas y la forma de suministro de este feedback.
g) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben ser asistidos por un
coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones que no alcancen el
h) El PSIC debe comprender las implicancias estadísticas del tamaño de muestra
cuando se interpretan los resultados de monitoreo o se usan los datos de
monitoreos para gestionar personal.
El PSIC debe analizar los resultados de
monitoreo y tomar acciones al nivel del
Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra utilizando un enfoque
que mide la calibración a nivel del atributo en comparación con un referente o
indicador estándar. La calibración debe asegurar que los puntajes de referencia o
indicadores reflejan lo experimentado por el usuario final y consistencia entre los
diferentes monitoreadores.
B.4 Pronósticos, Planificación y
El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificación del personal de para cumplir
con las demandas del volumen de transacciones.
El objeto del proceso de los Pronósticos, Planificación y Programación del Personal es asegurar
que haya la cantidad correcta de personal en servicio para manejar el volumen de
transacciones recibidas, a fin de cumplir de manera consistente con los objetivos de Nivel de
Servicio o Puntualidad y objetivos de costo y eficiencia.
El PSIC debe tener dos modelos de planificación para contar con la cantidad de personal
correcta a fin de cumplir con los volúmenes de transacciones.
El primero, Plan de Capacidad, predice el número de personal formado que se necesita
en la fuerza de trabajo para cubrir las necesidades de las operaciones, teniendo en
cuenta vacaciones, formación, ausentismo, rotación y otras actividades que quiten al
personal del manejo de las transacciones.
La programación del personal crea una planilla a corto plazo de cuándo trabaja el
personal – para transacciones en tiempo real esto debe hacerce en intervalos de 30
minutos a través de las horas de apertura. La programación de personal toma en
cuenta las ausencias a corto plazo y el tiempo no listo.
Ambos modelos de planificación requieren de pronósticos precisos de volúmenes de
transacciones esperados, tiempo de manejo de transacciones y de otros factores como ser
ausentismo y vacaciones.
La gestión en tiempo real es el proceso para alinear la capacidad del personal según los
volúmenes reales, los tiempos de manejo y la disponibilidad del personal para asegurar que se
cuenta con el nivel de personal adecuado para brindar el nivel de servicio o para cumplir con los
objetivos de Puntualidad.
1. Desarrollo de Pronósticos: El PSIC debe comprender su volumen histórico, TMO o
tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro
para cada tipo de transacción.
La Precisión de Pronósticos del volumen de transacciones debe medirse y
gestionarse utilizando RUICA (ver Glosario) para el pronóstico utilizado para
crear la programación. Se debe tomar en cuenta el tiempo de desfasaje
operacional para programación (es decir, con cuánto tiempo de anticipación
se establecen las programaciones). Como mínimo, la precisión de
pronósticos debe calcularse diariamente.
2. Requisitos de Demanda: El PSIC debe utilizar dos
i. El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad global de
personal requerido para cada programa.
ii. El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal
requerido para cada intervalo.
Ambos modelos deben incorporar pronósticos de B.4.1 para:
Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transacción.
Objetivo de Nivel de Servicio o Duración de Ciclo
a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variación
entre los requisitos de demanda (de B.4.2) y la capacidad de dotación para los
siguientes intervalos:
Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.
Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duración
b) Las programaciones resultantes deben implementarse según diseño.
4. Gestión en Tiempo Real – El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para:
a) Re-planificación de la programación corriente: cuando el plan para el día y/o
semana corriente es inconsistente con los datos utilizados para crear la
programación original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, TMO,
formación o volumen será más alto que el originalmente pronosticado.).
b) Gestión de Piso: Tomar acciones durante el día cuando el desempeño real es
significativamente diferente de los supuestos utilizados para crear el pronóstico
y/o la programación (por ej., los volúmenes de transacciones o el TMO [Demanda]
se encuentran significativamente por encima o por debajo de los niveles
pronosticados).
c) Gestión de la Adhesión (Oferta) a nivel del intervalo.
Alcanzar los objetivos de desempeño y mejorar los niveles de los resultados requiere de una
fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categoría C requiere que los
PSICs tengan enfoques de gestión de recursos humanos que permitan a todo el personal brindar
productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.
C.1 Definición del Puesto de Trabajo
El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mínimas y conocimientos
requeridos para Puestos de RAC y de Supervisor.
A fin de realizar su trabajo efectivamente los RACs y los Supervisores deben tener las habilidades y
conocimiento adecuados. Una clara definición de esto es la base sobre la que se fundan el
reclutamiento, la formación y la verificación. Las habilidades y conocimientos mínimos se utilizan en
la Categoría C para informar y controlar el reclutamiento, la formación y la verificación.
1. Para cada Puesto de RAC y de Supervisor, el PSIC debe demostrar que las habilidades
mínimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que
cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para desempeñarse en el
mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posición.
C.2 Reclutamiento y Contrataciones
El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempeñarse exitosamente en los
Puestos de RAC y de Supervisor.
Para asegurar que los nuevos contratados y el personal promovido han sido correctamente
seleccionados la organización debe tener un proceso de reclutamiento aplicado en forma clara y
consistente, el que está vinculado con el desempeño de los nuevos reclutados en sus puestos.
Esto requiere de una clara definición de cuáles son los mínimos requisitos de contratación. Estos
especifican la experiencia, las calificaciones y competencias que debe tener un candidato para que
pueda participar eficazmente en la formación y convertirse en un miembro exitoso del staff.
1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mínimos de contratación de las personas
a ser contratadas para cada Puesto de RAC y de Supervisor.
2. Los enfoques de reclutamiento y contratación del PSIC deben identificar y reclutar
exitosamente personas con estos requisitos mínimos.
3. El PSIC debe medir y gestionar una métrica de Calidad de Reclutamiento para mostrar
que el reclutamiento está controlado (ver Anexo 2 para más detalles).
C.3 Formación y Desarrollo
El PSIC debe proveer la formación y desarrollo requeridos para
todo el personal que se desempeña en Puestos de RAC y de Supervisor para adquirir y mantener las
habilidades y los conocimientos requeridos para sus posiciones.
La formación efectiva es esencial para asegurar que los nuevos contratados y el personal
recientemente promovido reciba todas las habilidades y conocimientos requeridos para realizar su
trabajo. La formación también es esencial para asegurar que los RACs y los Supervisores están
actualizados con los cambios en los requisitos de habilidades y conocimientos. Esto es
especialmente importante para gestionar cambios en la información de procesos y productos que
tiende a cambiar con mayor frecuencia que otras habilidades y conocimientos.
1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor, se debe brindar formación
para todas las habilidades mínimas y los conocimientos requeridos para los Puestos de
RAC y de Supervisor (ver C.1 Definición del Puesto de Trabajo y C.2 Reclutamiento y
Contrataciones), a menos que el personal sea contratado con esas habilidades y
conocimientos mínimos.
2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formación y desarrollo para todos
los Puestos de RAC y de Supervisor. El enfoque del PSIC debe:
a) Identificar el marco o la metodología (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto
de trabajo (OJT), o en base a computadora).
b) Enumerar las habilidades específicas y conocimientos requeridos para cada
habilidad mínima. Por ejemplo, si la habilidad mínima es “cómo usar el sistema de
la computadora”, las habilidades específicas y conocimientos incluirían una lista de
todos los programas, información y datos que un RAC necesitaría para acceder al
sistema de la computadora.
c) Identificar al personal autorizado a proveer la formación.
d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver C.4
Verificación de Habilidades y Conocimientos).
3. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los
requisitos de habilidades y conocimientos.
C.4 Verificación de Habilidades y
El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario)
que se desempeña en Puestos de RAC y de Supervisor, posee todas las habilidades y conocimientos
requeridos para el puesto.
El objetivo de la Verificación de Habilidades y Conocimientos es verificar que los RACs y los
Supervisores comprenden los conocimientos requeridos y demuestran las habilidades mínimas
requeridas para hacer su trabajo. La verificación debe ser objetiva y el personal que pasa la
verificación con éxito debe poder realizar su trabajo en forma eficaz.
1. Para todo el personal en Puestos de RAC y de Supervisor (incluyendo personal
existente) todas las habilidades mínimas y conocimientos definidos en C.1 Definición
del Puesto de Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorización al personal
para realizar el trabajo.
2. El proceso de verificación de habilidades de todo el personal que desempeña Puestos
de RAC y de Supervisor, debe incluir:
a) Umbrales objetivos de desempeño relacionados con los requisitos mínimos para el
puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mínimos)
b) El personal que pasa los umbrales mínimos de desempeño, debe ser capaz de
desempeñarse satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el monitoreo de
transacciones)
c) Documentación (ej. exámenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d) Planes de acción para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
e) El personal indefinido y temporario que se desempeña en roles similares debe ser
verificado de la misma manera.
f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en función de cambios en
programas, procedimientos, sistemas, etc.
C.5 Rotación del Personal
El PSIC debe medir y gestionar la rotación del personal para los
La rotación del personal de RACs es una de las principales causas de los problemas de servicio,
calidad y costo que impactan la capacidad del centro para prestar un servicio consistente a sus
usuarios finales. Cuanto más severas son las exigencias de habilidades y conocimientos requeridos
para el puesto mayor será el impacto de la rotación.
La rotación se mide como un porcentaje anualizado que le permite al centro comparar los datos de
rotación con otros negocios y presentar en forma cierta el daño potencial de la rotación a la
organización (un objetivo de rotación del 5% mensual no suena tan preocupante como el objetivo
anualizado equivalente del 60%).
1. El PSIC debe entender los costos de la rotación y su impacto en el Servicio, la Calidad y
la Satisfacción del Usuario Final. El PSIC debe establecer objetivos para rotación
basados en un entendimiento de estas implicancias, otros requisitos de negocio, y
condiciones laborales. Si se usan datos comparativos para definir objetivos, estos datos
deben ser actualizados al menos cada 2 años.
2. La medición de rotación del personal del PSIC debe:
a. Medir por separado la rotación de RACs de otro personal, al nivel de la entidad y
del programa, y se la debe analizar al menos trimestralmente.
b. Reportarse como un porcentaje anualizado.
c. Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias.
d. En posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o
involuntarias antes de la fecha definida para la finalización de la posición.
e. Hacer el seguimiento independientemente de que la posición sea ocupada por un
empleado del PSIC o de una firma de contratación de personal.
3. Los PSICs deben usar todas las métricas de rotación requeridas por los clientes.
El objetivo de la Guía para la Mejora de Desempeño (GMD) es ayudar a los PSICs a alcanzar altos
niveles de satisfacción de clientes y usuarios finales, desempeño de productos y servicios y
eficiencia e incrementar estos niveles de manera sostenida. Los enfoques descriptos en B.1 2
Procesos, Procedimientos y Metodología y B.2 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan
para conducir la mejora en las métricas de Desempeño.
D.1 Satisfacción e Insatisfacción del Usuario Final
El PSIC debe medir y gestionar la satisfacción e insatisfacción del usuario final.
La satisfacción del usuario final es una métrica clave para determinar el éxito del centro de servicios
para cumplir con los objetivos de los clientes. Esto se basa en datos muestreados, de modo que el
enfoque del muestreo será crítico para la precisión y relevancia de los resultados de satisfacción.
La encuesta debe medir la satisfacción global y la satisfacción con los atributos que conducen a la
satisfacción del usuario final. Estos atributos se identifican entendiendo qué es importante para el
usuario final a través del análisis de quejas y correlación de datos de la encuesta.
Uno de los principales conductores de la satisfacción de los usuarios finales es la resolución de
problemas o resolución en el contacto. Por lo tanto la resolución de problemas o resolución en el
contacto se requiere como atributo de la encuesta de satisfacción del usuario final.
1. El PSIC debe cuantificar, al nivel del programa:
a) Satisfacción e insatisfacción global del usuario final.
b) Satisfacción e insatisfacción del usuario final con cada uno de los atributos que
conducen la satisfacción e insatisfacción del usuario final, uno de los atributos debe
ser resolución en el contacto (por ej: Fue resuelta la consulta del usuario final o
cuán satisfecho estuvo el usuario final con la resolución)
2. La satisfacción e insatisfacción del usuario final debe medirse y analizarse al menos
trimestralmente.
3. Los objetivos para la satisfacción e insatisfacción del usuario final se deben establecer
de forma que sean consistentes con la declaración de la dirección, utilizando datos
comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeño. Los
datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos años.
4. Las muestras deben ser representativas.
5. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que
el PSIC ejecuta, en una proporción que guarde relación con los volúmenes del PSIC,
según lo definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC.
6. Si el cliente se rehúsa a permitir que el PSIC contacte a los usuarios finales y no le
suministra datos de satisfacción e insatisfacción de forma de cumplir con los requisitos
de la Guía para la Mejora del Desempeño COPC (GMD). El PSIC debe implementar un
efectivo sistema de gestión de quejas, donde:
a) Las quejas se definen de manera abarcativa, como todo comentario negativo (recibido en persona o por teléfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o agentes del PSIC.
b) El PSIC debe medir y gestionar las quejas del usuario final al nivel del programa.
c) Las quejas del usuario final deben ser:
(i) Recabadas en forma continua
(ii) Clasificadas y registradas por causa o síntoma
(iii) Analizados trimestralmente.
D.2 Gestión del Desempeño
El PSIC debe medir y gestionar métricas de desempeño para sus Procesos de cara al cliente (PCRCs) y
El propósito de este ítem es que los PSICs establezcan objetivos que sean representativos del alto
desempeño y que tomen acciones si no se alcanzan los objetivos.
Cuando se superan los objetivos en forma consistente, el PSIC debería elevar el objetivo si una
mejora de los objetivos conducirá a una mejora en la satisfacción del usuario final o de los
El logro del objetivo se define como alcanzar o exceder el objetivo el 67% de los períodos de tiempo.
El PSIC debe medir y gestionar las métricas de desempeño que se encuentran listadas en el
anexo para todos los PCRCs que desarrolla.
a) Los datos se deben recabar de manera continua.
b) Los objetivos para todas las métricas de desempeño se deben establecer en referencia al alto desempeño.
c) Los datos deben ser representativos y precisos.
2. Se deben revisar regularmente las Métricas de Desempeño respecto de los objetivos, y se
deben tomar acciones utilizando procesos de Acciones Correctivas y Mejora Sostenida
cuando no se alcanzan los objetivos.
D.3 Alcanzando Resultados
El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeño y mostrar una tendencia sostenida de
mejora en la mayoría de sus métricas de desempeño requeridas.
1. El PSIC debe:
a) Alcanzar o exceder los niveles de desempeño o mostrar una tendencia sostenida de
mejora en un total del 65% de estas métricas de desempeño.
2. Las entidades formadas por varios centros deben alcanzar o exceder los niveles
objetivos de desempeño o demostrar una tendencia de mejora sostenida para las
métricas de desempeño requeridas para cada centro dentro de la entidad.
El cálculo del % de métricas de desempeño que alcanzan o exceden los niveles
objetivo de desempeño debe basarse en todas las métricas requeridas por los Anexos
Por definición, una métrica estará alcanzando o excediendo los niveles objetivo de
desempeño si 2/3 (66.7%) de sus puntos de datos están alcanzando o excediendo los
niveles objetivo de desempeño.
Por definición, una métrica exhibirá una tendencia de mejora sostenida si los 2 puntos
de datos más recientes son mejores que el anterior.
Las solicitudes de certificación inicial deben tener soporte de 3 meses de datos
La re-certificación anual deben tener soporte de 12 meses de datos
Hay dos Anexos que juntos enumeran las métricas requeridas por la Guía para la Mejora del Desempeño COPC PSIC.
El Anexo 1 define las métricas que se utilizan para medir y gestionar Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). La mayoría de los PCRCs entra en
uno de dos grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde de hecho se interactúa con el Usuario Final durante el manejo de la transacción, o PCRCs Diferidos donde
la transacción se maneja en ausencia del Usuario Final. Las métricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qué grupo pertenece el PCRC.
Para simplificar, las métricas para cada uno de estos grupos de PCRCs están separadas en ítems, junto a una lista de PCRCs que se encuentran en cada
Hay unos pocos PCRCs especiales que no entran en ninguno de los dos grupos y requieren métricas diferentes. Estos PCRCs se listan junto con sus métricas
Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un PSIC desarrolla, el PSIC debe usar las métricas de Puntualidad, Pendientes, Precisión, Eficiencia, y, según sea
apropiado, métricas de Ventas e Ingresos.
Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un Proveedor Clave desarrolla, el PSIC debe usar las métricas de Puntualidad, Pendientes, Precisión, Eficiencia,
y, según sea apropiado, métricas de Ventas e Ingresos.
El Anexo 2 define las Métricas Claves de Apoyo que se mencionan en el cuerpo de la GMD
El Anexo 3 define las Métricas Claves de Negocio, que se requieren para gestionar los procesos que no son PCRCs, tales como Satisfacción e Insatisfacción
del Usuario final.
Cada Anexo, además de definir el proceso y las métricas requeridas, también define cómo debe ser medida la métrica, y cualquier consideración especial.
Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con
PCRCs –Transacciones en Tiempo
Métricas Requeridas para Transacciones en Tiempo Real
Velocidad de Respuesta –
Transacciones en
Los tipos de PCRCs que son Transacciones en Tiempo Real son:
Llamadas entrantes de
Chat vía web
Escalamientos (Transferencia en vivo de llamadas telefónicas)
Servicios Persona a Persona para el Usuario Final
Debe hacer el seguimiento de Nivel
de Servicio (es decir, porcentaje de
llamadas atendidas dentro del periodo de tiempo establecido como
objetivo) o Tiempo Medio de Espera
(TME),
(por ej., % de transacciones abandonadas antes de ser atendidas por
un RAC en vivo)
Precisión Error Crítico – (ej.,
tasa de precisión de errores críticos que afectan al usuario final en
las transacciones monitoreadas)
Las Transacciones en Tiempo Real se
tipifican por:
Hay un intercambio directo con el usuario final y el
mismo está presente durante el tiempo en cola
El usuario final determina
cuándo contactar al centro y éste responde a esta
El centro tiene un tiempo
limitado para atender la
transacción antes que el
usuario abandone
Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no
atendidas se consideran
dentro de la tasa de
el Cliente (PCRCs)
¿Cómo se mide la métrica?
Porcentaje de llamadas atendidas
antes de un umbral objetivo; por ej.,
El Nivel de Servicio debe estar basado en las llamadas ofrecidas a la
cola de RACs, no en las llamadas
atendidas por la cola de RACs.
Tiempo promedio para atender
todas las llamadas en un período
El número de clientes que llaman y
cortan después del IVR pero antes
de hablar con un RAC en vivo expresado como un porcentaje de llamadas ofrecidas.
Errores que causan que la transacción entera sea defectuosa (Por ej.,
información errónea, maltratar al
cliente) (Ej., falta de respeto, no
resolver el problema del usuario
final, etc.)
Debe hacer el seguimiento de
Resolución de Problemas, Resolución en el Primer Contacto o Resolución en la Primera Llamada
Número de transacciones que se
resolvieron como un porcentaje del
número total de transacciones
resolvieron durante el primer contacto como un porcentaje del número total de transacciones atendidas.
De usarse TME, debe aplicarse
RUICA a la distribución de velocidad de respuesta cercana a la
Si hay un IVR o sistema de mensajes,
entonces no se debe utilizar un
umbral de abandono corto.
Los objetivos de Tasa de abandono y
Velocidad de respuesta deben ser
matemáticamente consistentes.
Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error
Medido por Unidad– donde unidad
= una transacción
Transacciones sin errores
Transacciones Monitoreadas
Resolución en el Contacto-
Benchmark u Objetivo de Mejor Práctica
Objetivo fijado en
base a la expectativa del cliente y el
No hay una manera consistente en
la industria de medir la Resolución
Los enfoques incluyen medir en una
encuesta al usuario final, analizando
las transacciones repetidas en la
información del CRM o durante el
monitoreo de transacciones.
base a la expectativa
del cliente y el tipo
Cuando se miden
satisfactores e insatisfactores:
sólo satisfactores:
No hay Benchmark ni
Objetivo de mejores
prácticas para Resolución de Contacto.
Los objetivos y resultados deben ser
consistentes con los
Objetivos y Resultados de Satisfacción
Ventas - Debe hacerse seguimiento de la tasa de conversión
(ej., porcentaje de llamadas con
una venta) o volumen de conversión (ej., dólares vendidos)
Número de transacciones donde el
objetivo de ventas/ ganancias es
alcanzado (ej. se hace una venta o
una cita) como un porcentaje del
Los servicios que tienen un objetivo
relacionado con los ingresos (ej.
hacer citas, completar encuestas,
salvar clientes, generar oportunidades de ventas, deben utilizar esta
Valor total o volumen de ventas/
objetivo de ingresos alcanzado en
cierto período
Volumen - (ej., número de llamadas recibidas por período)
TMO - El tiempo promedio que
Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa
lleva manejar una transacción en
Tiempo Real, incluyendo todo tipo
de trabajo llevado a cabo luego de
haberse desconectado el usuario
Se debe calcular como:
Tiempo Total de Manejo (inc. ACW)
Transacciones Manejadas
Tiempo promedio utilizado por
transacción respondida, sea hablando con el cliente (tiempo medio de
conversación), en hold con un cliente, o en tiempo posterior a la llamada (ACW).
Las métricas de volumen no requieren un
Los objetivos para
eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y pueden basarse
inicialmente en estimaciones de presupuesto o indicadores
financieros similares.
PCRCs –Transacciones Diferidas
Puntualidad – Debe hacerse
Diferidas:
Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son:
Activación de Cuentas
Devolución de llamadas (Callbacks)
Actualizaciones de lbases
Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
Cartas y Fax
Pendientes - (ej., tiempo promedio de atraso de las transacciones
no procesadas a tiempo)
Se debe establecer la duración de
ciclo y el objetivo de duración de
ciclo antes de que se pueda medir la
Puntualidad es el porcentaje de
transacciones procesadas dentro del
objetivo de duración de ciclo.
Tiempo promedio de atraso de las
transacciones aún no procesadas,
que están más allá del objetivo de
duración de ciclo.
El objetivo de duración de Ciclo es el
objetivo de tiempo para procesar
una transacción de punta a punta
desde la perspectiva del usuario
Resolución en el ContactoDebe hacer el seguimiento de
resolvieron durante el primer contacto como un porcentaje del número total de transacciones atendidas
Promedio Ponderado de “fotos
diarias”.
Benchmark o Mejor
Práctica de Objetivo
95% para cualquier
requisito de duración
Tiempo promedio de
24 hs. o 1 ciclo de
atraso, el que sea
Las Transacciones Diferidas se tipifican por:
El usuario final no participa
activamente del tiempo en
El centro determina cuándo
procesar la transacción
La duración del ciclo para
transacciones diferidas
usualmente se mide en
Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman
seguimiento del porcentaje de
transacciones procesadas dentro
del objetivo de duración ciclo
No hay una Norma consistente de la
industria por la que mida la Resolución del Contacto.
Los enfoques incluyen medirla en
una encuesta al usuario final, analizando las transacciones repetidas en
los datos CRM o durante el monitoreo de transacciones.
No hay Benchmark u
Los objetivos y resultaos deben ser consistentes con los
Ventas –Si es apropiado: Debe
Recepción de Material y
Retiro, Empacado, Transporte
Procesamiento de lista de
Procesamiento de Archivos
Procesamiento de Transacciones Defectuosas
Procesamiento de Cartas
Recepción y Preparación de
Reabastecimiento de Materiales de Marketing
Recuperación de Transacciones
Almacenamiento de transacciones
Procesamiento de buzón de
hacerse seguimiento de la tasa de
conversión (ej., porcentaje de
llamadas con una venta) o volumen de conversión (ej., dólares
vendidos)
relacionado a las ganancias (ej.
hacer citas; completar encuestas;
recuperar clientes; generar oportunidades de ventas deben utilizar
esta métrica.
Objetivos para ventas/ganancia dependen del Programa.
Valor total o volumen objetivo de
ventas/ganancias alcanzado en
Las métricas de volumen no requieren
Eficiencia - (ej., tiempo promedio de procesamiento por transacción, transacciones procesadas por
hora RAC, costo por transacción)
No se requiere una métrica específica siempre y cuando:
- Se comparen unidades de entrada
y salida, y
- Sea relevante para el PCRC que se
está midiendo.
Una métrica común usada para
gestionar la eficiencia de las transacciones diferidas es el número de
transacciones procesadas por período de tiempo dado (usualmente una
hora o día de RAC) en vez de medir
el tiempo de manejo, ya que puede
ser más difícil medir esto sin una
herramienta especializada para
hacer seguimiento de transacciones.
Anexo 1 – Desglose de PCRCs y dónde se
Chat por web
Escalamientos de llamadas
Servicios Personalizados al Usuario Final
Correo vía web
Correspondencia y Fax
Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
Escalamientos Internos (excepto transferencias
en vivo)
Despacho de servicios
Procesamiento de Literatura de campaña
Procesamiento de lista "No contactar"
Tareas Offline
Ensamblaje del Producto
Selección, empaque y envío
Recepción y Almacenamiento de Materiales
Procesamiento de Archivos de Clientes
Procesamiento de Correspondencia
Recepción y Preparación de transacciones
Procesamiento de Transacciones Defectuosas o
Transacciones que no se pueden gestionar
usan comúnmente
Anexo 2: Métricas Clave de Apoyo
Métricas Clave de Apoyo
Métricas Requeridas
Proyectar el volumen de
transacciones para asegurar
que existe la suficiente
capacidad para alcanzar los
requisitos del servicio y una
Reclutamiento /
Pronóstico de Volumen
Benchmark u Objetivo de Mejores
Precisión de Pronóstico de
Volumen de Programación
(por ej volumen de
transacciones real vs
pronosticado a nivel
diariopara el pronóstico
desarrollado para crear las
programaciones del
personal existente)
El % de días donde el
real está entre +x% y –y%
del volumen pronosticado
Debe tener en cuenta el
desfasaje operacional para las
programaciones. Debe ser
calculado a nivel diario
la volatilidad de
la tasa de arribo
Calidad del Reclutamiento
(por ej: tasa de rotación
del nuevo personal)
El número de nuevos Racs
todavía en el negocio
después de 3 meses como
un porcentaje del total
reclutado en el mes en
Las cifras deben ser reportadas
en el mes del reclutamiento.
Habrá una demora en el reporte
debido al desfasaje de 3 meses
Obtener los Recursos
Humanos necesarios para
alcanzar las necesidades de
personal de la operación
Anexo 3: Métricas Claves de Negocio
Métricas Claves de Negocio
Satisfacción Global del
Usuario Final – Se debe hacer
Evaluar cuán satisfecho/insatisfecho
está el usuario final con el servicio
provisto por el PSIC.
el seguimiento de la Satisfacción
global del Usuario Final al nivel
del programa, al nivel del cliente y
a nivel de la entidad.
del Usuario Final
Evaluar la tasa de desvinculaciones
de personal para Agentes y Líderes
Insatisfacción Global del
el seguimiento de la Insatisfacción
a nivel de la entidad
Rotación de RACs - Rotación
anualizada de RACs calculada
tanto al nivel del programa como
al nivel de la entidad
Número de respuestas a las
encuestas que puntúan Top
Two Box a la satisfacción
global como porcentaje de
todas las encuestas respondidas recibidas.
encuestas que puntúan
bottom box a la satisfacción
Global como porcentaje del
total de encuestas completadas recibidas.
Número de Agentes que se
fueron y que fueron reemplazados como % del total
de Agentes.
COPC usa una escala de 5 puntos donde el
punto medio es neutral. Se puede cumplir
utilizando otras escalas. Si se utiliza otra
escala, el PSIC debe definir la métrica
basada en un número de boxes. Es también
responsabilidad del PSIC demostrar que el
objetivo es de alto desempeño.
Debe ser medida por persona, no por ETC.
La anualización debe estar basada en un
mes o más de datos. Se recomienda que un
mes de datos se use para programas de
gran escala y hasta 12 meses para programas más chicos.
El cálculo está basado al nivel de la entidad
en el número de personas que se fue de la
Entidad. Al nivel del programa se basa en el
número de personas que salió del rol en el
programa (esto incluye ascensos a otro rol
en el mismo programa).
Benchmark u Objetivo de
85% Top-Two Box en una
escala de 5 puntos donde el
punto del medio es neutral.
5% Bottom Box en una
determinados en base a un
entendimiento de los costos de la rotación y el impacto en Servicio, Calidad y
Acuerdo de ivel de
Servicio (SLA)
Adhesión a la Programación
Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o servicios. Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeño acordados.
Existen muchas definiciones de adhesión a la programación. El numerador y denominador serán distintos según la definición. Por ejemplo, comparando el trabajo
real con el programado según el momento del día y el tipo de tarea (manejo de
llamadas, asistencia a reuniones, formación, descanso, etc.)
Para ilustrar este cálculo suponga que el descanso de 15 min. de un RAC está programado para que comience a las 10.00 am, pero en realidad se tome entre las
10.05 y 10.20 am, la Adhesión a la Programación sería entonces:
[15 (descanso real) – 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso
programado)]=33%
Categorización de la antigüedad de los ítems en pendientes vencidos que todavía
no se han procesado. Se la debe calcular como: “Tiempo Promedio Atraso”.
Información y documentos provistos por el PSIC o por COPC Inc. que proveerán al
equipo de revisión de la certificación o benchmarks con una línea general de los
enfoques y prácticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los
Ítems de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeño. Las Aplicaciones son
enviadas antes de la Evaluación Diagnóstica Operativa, Revisión de Benchmarks y
Designación por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formalmente comprometidas a alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC.
Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la satisfacción global en componentes que crean o contribuyen a la satisfacción (por ejemplo: precisión y puntualidad).
Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formación de
Coordinadores Registrados de COPC®, el Curso de Formación de Auditores de COPC® y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC PSIC.
Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de Auditor COPC®.
Auditor COPC®
Auditoría de Certificación COPC®
Revisión abarcativa de todos los Ítems de la Norma COPC PSIC o a fin de determinar el grado de implementación de la Norma COPC PSIC por parte del PSIC. Generalmente esta Auditoría requiere de dos a tres Auditores COPC® por el plazo de tres
a cinco días in situ. El resultado de esta Auditoría es una decisión de certificación y
un informe por escrito. Para más detalles ver el documento Proceso de Certificación COPC® (documento separado).
Ver Auditoría de Certificación COPC®
Auditoría de Procesos, Auditorías de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta
la finalización del mismo. Estas auditorías muchas veces cruzan múltiples departamentos dentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, así como a los
proveedores clave.
Auditoría de Recertificación COPC®
Las entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben re-certificarse anualmente. La Auditoría de Re-certificación COPC® es una versión abreviada de la Auditoría
de Certificación COPC®. Ver el Proceso de Certificación COPC® para más detalles
(documento separado).
Una medición del porcentaje de personal que no está presente durante su turno
programado (ver 3.7 Rotación y Ausentismo del Personal).
Aux (Tiempo en Auxiliar)
Tiempo no pasado al teléfono en un día programado para del RAC. Por lo general
incluye el tiempo utilizado en formación, descansos, reuniones, proyectos especiales, ir al baño o tomar un café. La mayoría de los sistemas telefónicos de los centros de contacto tienen una opción denominada “Aux Tiempo” o “Aux State” que
se activa cuando el RAC oprime uno o más botones del teléfono. Los Supervisores
deben tomar nota de los períodos en Aux Tiempo mayores a lo esperado a fin de
identificar y analizar las posibles desviaciones en la métrica de desempeño.
Benchmarks, Datos de
Toda la experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada de auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la industria y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeño y de prácticas observadas por COPC Inc. para abordar la Categoría 4.0 Resultados de la Norma COPC
Benchmarks, Revisión
Una evaluación abarcativa que realiza COPC Inc. de una organización de servicios a
fin de obtener una comparación del desempeño operacional entre la organización
de servicios y los centros de contacto con el cliente de alto desempeño.
Sitios específicos manejados por individuos con la intención de compartir opiniones comentarios, multimedia y otros contenidos basados en la web.
Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la
respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el
producto correcto a la dirección correcta)
Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe efectuar como
consecuencia de una acción previa del PSIC, la cual, a su vez, está relacionada directamente con una llamada entrante previa del usuario final.
Callback (Procesamiento de Devolución
de llamadas al usuario
con Clientes (CCC)
Call centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Técnico, Help Desks, Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros de respuesta
electrónica, Centros de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de Clientes, etc.,
que manejan contactos con usuarios finales de diferentes tipos (llamadas entrantes, llamadas salientes, fax, correo, e-mail, transacciones Internet y cualesquiera
otras interacciones electrónicas con usuarios finales).
Medios de Comunicación (o contacto) Generados por los Consumidores (Consumer
Generated Media)
Las posiciones ocupadas por el personal dentro del PSIC (concepto opuesto al de
personal ocupando posiciones), desde la perspectiva del usuario final, se describen
a través de dos categorías diferentes de personal:
El personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalización. Éste es
empleado por el PSIC o por una empresa de búsqueda y contratación de personal
o una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama
“temps”). Una posición de RAC que es ocupada durante el transcurso de un año
por cuatro “temps” con una asignación de tres meses, es de hecho una posición
indefinida para los propósitos de la Familia de Normas COPC®.
El personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida
de finalización, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma personal extra.
Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para proveer productos y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro de una compañía que
obtienen servicios del PSIC de grupos, divisiones, departamentos o equipos asociados dentro de la misma compañía.
Cliente (genérico)
Comentarios/Respuestas
Como genérico, este término se refiere a los clientes y usuarios finales del PSIC.
Respuestas de los usuarios a los contenidos online, usualmente a artículos u otro
contenido de terceros.
(Logged-on)
Un RAC le informa al ACD que está empezando a trabajar al conectarse. En general
esto se efectúa ingresando un código o número de agente. También se denomina
Contactar (RS)
La acción de una empresa respondiendo a los comentarios de usuarios/prospectos
dentro de una comunidad de una red social mediante respuestas públicas o privadas.
Proceso (SPC)
Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadísticas para minimizar la variación y mejorar el desempeño del proceso (cuando no se alcanzan los objetivos).
Dentro de las herramientas SPC más comunes se incluyen Six Sigma, DMAIC, Cpk,
Coordinador Registrado COPC®
La persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades tendientes
a cumplir con la Norma COPC PSIC. Generalmente esta persona es el principal contacto entre la entidad y COPC Inc.
Alguien que ha completado la Formación de Coordinador Registrado y aprobó el
examen final con 90% o más.
Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por un PSIC
para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio. El precio
representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del costo
transferida a la empresa matriz.
Costos de Ausentismo
Típicamente incluyen la mayoría o todos los siguientes:
Costos de tiempo adicional– horas extra necesarias para compensar por el
personal ausente.
Costos de aumento de la dotación en el dimensionamiento– personal adicional necesario para compensar por las ausencias
Costos de productividad perdida– horas fuera del trabajo, por ej., "cita con
Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, disminución de los
Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeño.
Costos de Rotación
Generalmente incluyen todos o la mayoría de los siguientes: 
Remuneraciones a los nuevos contratados por los períodos no productivos (período de formación) 
Honorarios de Agencias de Personal 
Costo de oportunidad de producción “perdida” (paga por llamada x cantidad
de llamadas/día x el tiempo que el nuevo contratado no está en “su puesto”) 
Costo de reclutamiento – interno y externo (avisos clasificados, bolsas de trabajo y tiempo del personal del PSIC) 
Costo de Formación – la distribución de costos por estudiante para el programa de formación 
Costos de implementación progresiva (Ramp up) – la eficiencia de los nuevos
empleados respecto de la de los agentes experimentados, comúnmente llamada costos de “curva de aprendizaje”. Comúnmente estos costos incluyen
reducción en la producción, en la precisión (solucionar los errores de los nuevos empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfacción del cliente y
del usuario final 
Horas extras debido a la disminución de personal
Ver control estadístico de Procesos.
El Cumplimiento de la Programación es el porcentaje de ETCs (Equivalentes de
Tiempo Completo) de la planificación de personal requerida por el cliente, que
está realmente disponible durante un período de tiempo. Se lo puede medir de
1. El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimensionó su dotación dentro de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es
necesario que el PSIC ponga igual énfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para reflejar un énfasis diferente en los costos o en la experiencia del usuario final. Por ej.: el 85% de los intervalos
deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito.
2. El valor absoluto en la planificación de la dotación de la diferencia entre el
número de ETCs requerido por el cliente y el número real de ETCs disponible.
Diaria, semanal o mensualmente, esta medición debe incluir el promedio
ponderado (en base al número de ETC requerido por el cliente) de
cumplimiento de la programación para los intervalos relevantes de 30
A fines de ilustrar este cálculo, asumamos que la planificación de la
dotación requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de
10:00 am a 10:30 am.
Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el cumplimiento de la
programación se debe calcular de la siguiente manera:
1- (ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida)
ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15
1 – (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 – (ABS(-.5)/15) = 1 – (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%
Alcanzar los requisitos detallados de los Ítems individuales de la Norma COPC PSIC.
Declaración de la Dirección (DDD)
Declaración por escrito de la dirección global del PSIC (por ej. visión, misión,
propósito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales.
Debe referirse a uno o todos los puntos de satisfacción del cliente y del usuario
final, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Dirección y del Personal
debe estar alineado con la declaración de la dirección.
Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado
Demanda (Requisito
Es un cálculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs, en
base al volumen de transacciones pronosticado y el tiempo medio operativo
(“Demanda No Cargada”) o, en base al volumen de transacciones pronosticado,
tiempo medio operativo y Reductores (“Demanda Cargada”).
Dentro de una entidad, un grupo específico o un segmento de la operación a menudo definido a través de la estructura de la organización de la entidad. El departamento puede estar compuesto por el componente de servicio de despacho de la
operación de contacto con el cliente o un servicio de apoyo (recursos humanos,
I/T).
Un RAC se desconecta para informar al ACD que no está trabajando más. Las reglas
de desconexión varían en cada empresa (por ej. Los RACs se desconectan solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada turno). COPC recomienda
que los RACs se desconecten únicamente al finalizar el turno. También se denomina sign off.
(Logged-off)
Porcentaje de tiempo en que los sistemas están disponibles para ser usados como
estaba planeado (Sistemas de Computadoras, Líneas telefónicas, ACDs y Computadoras de escritorio).
Es el sistema usado por los call centers entrantes para distribuir las llamadas sobre
una base “primera que llega/ primera que se atiende” y desplegarlas entre los
RACs que las pueden contestar. Estos sistemas pueden ser “standalone” o bien
formar parte de un sistema de telecomunicaciones mayor. Ellos tienen en general
la capacidad de retener llamadas en cola, informar avisos y guardar datos respecto
de las llamadas para elaborar informes.
Ver Control Estadístico de Proceso (SPC)
Se refiere a los datos que se envían entre clientes y PSIC. Ver también “Download
Electrónico”.
Download Electrónico
Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a un sitio FTP,
y solicita bajar información o un software. Ver también “Download”.
Eficiencia de Activos
Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro de las métricas comunes se incluyen: utilización de posiciones, ingresos/activos, y otras métricas que
relacionan el desempeño de activos (dólares o unidades) al output. La eficiencia de
activos se puede medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como al nivel del
E-PSIC (Proveedor
Externo de Servicios
Integrales a Clientes)
Proveedores Externos de Servicios Integrales a Clientes contratados por el cliente
para prestar servicios a usuarios finales.
Los memos y cartas electrónicas enviados por una red de trabajo interna o externa. Éstos pueden ser mensajes de formularios gratuitos o información brindada
mediante el llenado de un formulario electrónico.
Los procesos, prácticas y procedimientos que el PSIC debe desarrollar e implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC PSIC
Una Entidad es una empresa, organización u operación de servicio que está aplicando o buscando alcanzar la certificación de la Norma COPC PSIC. Cualquiera de
las siguientes podría ser considerada una entidad para los propósitos de la Certificación COPC®:
Corporación de Servicios “Valor plus”.
El Centro de Atención al Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valor Plus”.
La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al Cliente de San José,
California, de la Corporación de Servicios “Valor plus”.
La Unidad Megasoft de La Operación de Soporte Técnico del Centro de Atención al
Cliente de San José, California, de la Corporación de Servicios “Valor Plus”.
Equivalente de Tiempo Completo (ETC)
Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y
part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos
RACs part time que trabajan cada uno medio día se consideran un ETC.
Errores que causan que una transacción entera sea defectuosa. Generalmente,
éstos son los errores que causarán que el usuario final deba volver a contactar al
PSIC o que resultan en un gasto innecesario para el usuario final (Errores Críticos
del Usuario Final), el PSIC o el Cliente (Errores Críticos del Negocio) (ver también
Precisión de Cumplimiento).
Errores que hacen que una transacción entera se considere defectuosa porque se
encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y pudiera causar problemas a nivel personal o de la empresa.
Errores Críticos de
Errores Críticos para
el egocio
Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transacción sea
defectuosa, como ser:
Una transacción que resulta en un costo innecesario para el negocio
Una transacción que resulta en una pérdida innecesaria para el negocio
“Negocio” puede significar el “cliente” para un E-PSIC o la “empresa” para
un centro interno)
Todo aquello que desde la perspectiva del usuario final causa que una transacción
sea defectuosa, como ser:
No resolver el problema (sin importar si esto requiere o no repetir una
transacción)
Maltratar al cliente
Falla en comunicarse con claridad
Errores o Críticos
Errores que no hacen que la transacción entera sea considerada defectuosa. Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de
determinados datos.
Evaluación de Punta a
Análisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en
que la transacción ingresa al PSIC (ej., día y hora en que se recibe un e-mail ó un
fax) y el fin como el instante en que la transacción se ha completado desde el punto de vista del usuario final (ej., cuando el producto es despachado, cuando la respuesta a un e-mail es enviada al usuario final).
Evaluación Diagnóstica Operativa (Baseline)
Es una Auditoría COPC® diseñada para brindar un análisis de las deficiencias con
respecto a los Ítems de la Norma COPC PSIC que corresponda, de acuerdo al status
de la entidad en este sentido. Se utiliza para identificar las situaciones de “no conformidad” a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditoría de Certificación COPC®.
Procesamiento de transacciones que “no cumplen” (ej., solicitudes incompletas,
cheques sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Excepciones de cumplimiento
Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a:
• Políticas del Cliente- por ej., Prohíbe contactar al usuario final para realizar
• Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente.
• Conflicto con los términos contractuales o comerciales del Cliente, por ej.,
Requisitos con Objetivos Bajos.
• El Cliente no responde.
También requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar competencia en uno o
más ítems dado que la función la desarrolla el Cliente. Por ejemplo: Pronósticos,
Planificación y Programación del Personal.
Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. Este servicio permite al usuario final ingresar dígitos que generarán un pedido de envío automático de un documento a una máquina de fax, utilizando un teléfono por pulsos. Esto también
puede ser activado internamente por un RAC para enviar documentos al fax de un
Fax Back o
Foros/ Message Boards
Comunidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes discutir y reaccionar a
varios temas a través de posts, comentarios y respuestas.
Gestión de Outliers
Un enfoque para identificar RACs que están en los extremos del desempeño (Ej el
15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual), investigar e implementar
acciones correctivas cuando sea apropiado.
Gestión/Marketing de Redes Sociales
Horas o Programadas
La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar,
pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas
tarde y días personales tomados a último momento, en un determinado marco de
tiempo. Por ejemplo: un RAC está ausente durante un día laboral, se toma un día
personal no programado y dos veces en un mes de 21 días se retrasa 1 hora, lo
que totaliza 18 horas. Esta información se utiliza para calcular el ausentismo.
Grado de extensión con que se utilizan los Enfoques a través de toda la organización.
Un “súper usuario” de un blog o un foro que es activo y tiene suficiente autoridad
en la comunidad online como para influenciar o impactar en otros usuarios.
Intelligent Voice Response/Interactive
(IVR)/ Voice Response Units (VRU)
Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response, Interactive
Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un árbol de decisión electrónica
(es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para derivar a un usuario final a información automatizada o bien a la cola apropiada de
(Precisión)
El intercambio electrónico de datos de computadora a computadora, como facturas o pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientes y PSICs.
En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango estimado de valores que es probable incluir un parámetro de población desconocido, por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje
+/-. Por ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfacción de usuarios finales
pueden indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza
de +/-3%. Esto indica que el promedio real de satisfacción de la población se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).
Ítem Accionable
Post de Red Social (preguntas Inquietudes, problemas) que requieren respuesta de
Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la
Norma COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificación de la Norma COPC
PSIC. Estas empresas realizan auditorías y revisiones usando la Norma COPC PSIC.
Los licenciatarios deben seguir lineamientos específicos para asegurar la integridad
de la Familia de Normas COPC® y de la Auditoría de Certificación COPC.
Líder o RAC Líder
Comúnmente el cargo dentro de una entidad que es parcialmente RAC y parcialmente responsable de la gestión de las funciones de primera línea del equipo, como el monitoreo, coaching, ser el referente/experto con relación a los productos o
procedimientos/políticas, manejo de llamadas escaladas, etc.
Límite de Especificación
Se utiliza cuando un proceso deberá gestionarse alrededor de una banda objetivo
en vez de un único valor de objetivo. El Límite de Especificación Superior (USL)
determinará el resultado más alto permitido y el Límite de Especificación Inferior
(LSL) determinará el resultado más bajo permitido de un proceso.
Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atención de un
agente en vivo o de respuesta automática pero que la persona que llama desconecta o que el sistema de gestión de la cola de atención deja caer incorrectamente
antes de ser atendida.
Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño previo. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto demuestre
un mejor desempeño que el punto previo) pero los tres puntos de datos tienen
que encontrarse estadística y significativamente por sobre el nivel de desempeño
La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditorías y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o método observado por
COPC para abordar requisitos específicos de la Norma COPC PSIC, o de un proceso
realizado en un centro de contacto o centro de distribución.
Mensaje Privado o
Mensaje entregado a la casilla de correo privada de un usuario, no visible por la
comunidad de la red social.
Las métricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento del desempeño, particularmente de los PCRCs.
Métricas de Eficiencia
Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales o costos) dividido por
unidades de output (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos).
También denominadas métricas de productividad.
Modelo de Gestión de
La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para
asegurar el desempeño global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular,
en relación con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y usuarios finales.
Ver Monitoreo de Transacciones
Monitoreo (Redes
La revisión pasiva de los contenidos de las redes sociales en la medida en que concierne a una marca o compañía.
Revisión de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisión de la información tal como el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2.4 Monitoreo de
Transacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace a través de la observación de llamadas reales, tanto de al lado como remotas. Para E-mails o correo,
esto generalmente se hace revisando las respuestas que se le dieron a las inquietudes de los usuarios finales.
Contenido Online que incluye gráficos, imágenes, efectos de sonido, video y música. 
ivel de Desempeño
El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos si se cuenta con menos de tres puntos de datos). 
ivel de Servicio
Una medición que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en
un período específico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30
especificaría que se atiende o atenderán un 80% de las llamadas dentro de los 30
segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medición del desempeño real. 
iveles
Métricas que reflejan el desempeño en momentos específicos y que se evalúan en
relación con el desempeño alcanzado mediante comparaciones apropiadas.
Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo: responder
un 95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).
Objetivos de Alto
Desempeño/Rendimento
Definiciones que describen el nivel de logros y resultados a los que un PSIC
puede aspirar. Algunos ejemplos incluyen liderazgo en el mercado, altos
niveles de satisfacción, costos mínimos, etc. COPC Inc. recomienda que estos objetivos se cuantifiquen, aunque no es requisito necesario para certificar la Norma COPC PSIC.
Una métrica de eficiencia que se calcula así:
(tiempo de manejo de transacción)/( tiempo de manejo de transacción + tiempo
La métrica de Ocupación comúnmente se utiliza para mostrar cuán efectivamente
están programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de
Formación y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (“On the job training”).
Órdenes Electrónicas
de Compra (EPO)
Órdenes de compra generadas electrónicamente y enviadas al PSIC a través de la
red de trabajo.
Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de
servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfacción del cliente y del usuario final.
Patrones de Entrada
El volumen de transacciones que “entra” en determinados intervalos de tiempo
Pedido de cotización /
Pedido de Información (RFX)
Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs
para pedirles que presenten una propuesta detallando los métodos y el precio
para desarrollar los servicios que se tercerizarán de acuerdo a lo descrito en el RFP.
Término creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a potenciales PSICs para Pedidos de Información (RFIs), Pedidos de Cotización/ Pliegos
de Licitación (RFP).
Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duración de
ciclo definida. La métrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso
(ATL).
Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye sistemas de información, IT, telecomunicaciones, recursos humanos, programadores/pronosticadores y gerencia.
Personal de Línea
Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC.
Personal Indefinido
Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalización determinada.
Personal Mezclado
(Blended Staff)
Personal que procesa una mezcla de transacciones: llamadas y transacciones no
Personal, Contratado
Personal de tiempo completo y parcial en la nómina de una agencia de búsqueda y
Personal, Temporario
Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalización.
Es el típico modelo utilizado para determinar el número de personal RAC que el
PSIC requerirá emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, también denominado "Plan de Dimensionamiento de la Dotación", Normalmente se crea con
bastante anticipación al período que está siendo planificado, de manera de tomar
en cuenta el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o
para generar espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programación
que determina cuándo trabajará el personal existente.
El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los
ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros
cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan
relación con la declaración de la dirección.
Plan de egocios de la
Plan de egocios del
El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos
financieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad y eficiencia, aumentar
los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no financieros cuantificados para aquellas métricas de la Categoría 4.0 Resultados que tengan relación con la declaración de la dirección y con el plan anual de negocios de la
Cálculo del número estimado de recursos de RAC por período (independientemente de quién será efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de
transacciones pronosticada.
Ver Demanda (Requisito de Demanda).
Contenido de usuarios publicado en una fuente online. Puede contener vínculos
y/o multimedia.
Ver Intervalo de Confianza.
La calidad de la transacción. Esta medición usualmente se separa en Precisión
Error Crítico para el Usuario Final, Precisión Error Crítico para el Negocio y de
Cumplimiento. La precisión se puede medir como “porcentaje correcto”, “porcentaje defectuoso” o “partes defectuosas por millón (pdpm)”.
Precisión de pronósticos
La precisión de los pronósticos se define y se mide en dos niveles:
• Precisión de pronósticos para Planificación de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, utilizado para identificar
los requerimientos de personal a reclutar/formar)
• Precisión de pronósticos para Programación de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al nivel del intervalo, para
el pronóstico desarrollado para armar programaciones para el personal
existente )
Procedimientos Operativos Standard
Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular. La
Familia de Normas COPC® no requiere que estos procedimientos estén documentados, aunque frecuentemente lo están.
Proceso, Capacidad
La medición de cuánta “capacidad” tiene un proceso de alcanzar consistentemente
los objetivos, límites de especificación o requisitos del Usuario Final. Un proceso
con capacidad mostrará poca variación y alcanzará los objetivos.
Un proceso está centrado cuando la distribución de los resultados del proceso
muestran una distribución normal y la media de los resultados del proceso son
iguales o muy cercanos al objetivo.
Proceso, Centrado
Procesos Clave de
Apoyo (PCAs)
Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para facilitar
que los PCRCs alcancen los objetivos de nivel de desempeño o los mantengan.
Éstos casi siempre incluyen: informe de desempeño a los clientes, facturación a
clientes, sistemas de información, pronósticos, selección y contratación de personal, formación y telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente). Los
PCAs están identificados en el Anexo 2.
Procesos Clave del 
egocio (PCs)
Los PCNs son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad de la VMO de
brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y clientes.
Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)
Los PCRCs son aquellos procesos que son críticos para la posibilidad del PSIC de
brindar altos niveles de desempeño en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales. Estos procesos están identificados en el Anexo 1.
(tiempo de manejo de transacción)/(tiempo pago)
Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto específico para un
cliente específico. Los clientes individuales por lo general cuentan con múltiples
programas. Éstos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departamentos dentro de la organización del cliente, un servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o campañas individuales. Los programas deberían ser definidos primordialmente (aunque
no exclusivamente) en base a la estructura de la organización del cliente y del PSIC.
Cuanto más clara es la estructura de la organización, mayor es la posibilidad de
que el PSIC tenga diferentes programas. Así, un PSIC que use dos equipos diferentes para un mismo cliente probablemente tenga dos programas para ese cliente.
Asignación de recursos de RAC (nómina programada) por período, para satisfacer
la demanda cargada estimada.
Ver Demanda (Requisito de Demanda)
Análisis de volumen de transacciones, patrones de entrada TMO y reductores
históricos, a fines de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.
Proveedores Clave
Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que desarrollan PCRCs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa;
otras partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden también ser
consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen
sistemas de información y telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir también clientes y empresas designadas
Por favor re-enviar por twitter (Please Re-Tweet)
Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen servicios a usuarios finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayoría, sino todos, los tipos
de entornos de servicio. Existen PSICs internos, que son parte de las mismas organizaciones que el cliente, y PSICs externos (E-PSICs) que son contratados por el
cliente para proveer servicio a los usuarios finales.
Puestos CRC (Puestos
Clave Relacionados
con el Cliente)
Los Puestos CRC son posiciones que desarrollan o dirigen en forma directa al personal que desarrolla Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs).
Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al
personal que desarrolla PCRCs (ver definición en el glosario).
Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: RACs, agentes de
e-mail o Internet, procesadores de correo y fax, así como personal que dirige, gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores).
Para operaciones de Distribución, los Puestos CRC incluyen: ensambladores, responsables de selección empaque y envío, manipuladores de materiales, y personal
que dirige, gestiona y evalúa su desempeño (en la industria generalmente se refieren a ellos como líderes de línea o supervisores).
Para la Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellas posiciones que se encargan de la formación de RACs, de realizar el monitoreo de transacciones y la
planificación y programación del work force.
Puntaje eto Promotor
La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje
de clientes que son detractores.
Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duración de
Cualquier comentario negativo (recibido personalmente o por teléfono, correo,
fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios o agentes del PSIC o respecto de los productos, servicios, agentes o personal de los clientes del PSIC.
Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intención de permitir a individuos crear perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido, comunicarse y conectarse con otros.
Reductores (Tiempo
perdido)
Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la siguiente
es la más útil: la cantidad estimada de tiempo programado que no será efectivo
debido a ausentismo, llegadas tarde, formación, coaching, reuniones de equipo,
etc. que no se incluyen en la programación de trabajo..
Representante de Atención al Cliente, o RAC, es un término utilizado en la Familia
de Normas COPC® PSIC para referirse al personal que procesa transacciones de
usuarios finales en un centro de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails,
consultas por internet, faxes, correo, etc.). Otros términos alternativos usados
frecuentemente en la industria son los de agentes, representantes de servicios
técnicos, comunicadores, consultores y cyber agentes.
Representante de Soporte Técnico (RST)
COPC utiliza este término intercambiablemente con RAC, agente, representante, u
otros términos usados para referirse al personal de línea que maneja los contactos
con el usuario final.
Hay dos definiciones de este término según su utilización en la Norma COPC PSIC y
la Norma COPC VMO:
1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba desempeñar y completar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes y usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas COPC®.
2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas COPC®
que constituya un subgrupo de un ítem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1
Declaración de la Dirección.
El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los usuarios finales se resolvieron exitosamente.
El porcentaje de transacciones procesadas con éxito durante el primer contacto
efectuado por el usuario final y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con relación al mismo problema. También denominada “FCR”.
Resolución en la Primera Llamada
El porcentaje de llamadas procesadas con éxito durante la primera llamada realizada por el usuario final, que no resulta en una llamada repetida respecto del
mismo problema. También denominada “FCR”
Mensaje o respuesta accesible públicamente para ver o leer por la comunidad de
Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (ver 4.6 Rotación y Ausentismo del Personal)
Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recolección, el análisis y el uso de
los datos de desempeño para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio,
calidad, costos y objetivos de satisfacción (según sea el caso). Debe aplicarse RUICA a todos los datos de desempeño requeridos en la Categoría 4.0 Resultados. Los
elementos de RUICA están en los Ítems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma COPC PSIC
Ruteo basado en Skills Función del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que llaman a
(Habilidades)
RACs específicos basándose en parámetros predeterminados y condiciones de
llamadas (ej capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas, etc.
Una medida de opinión de una red social específica u otra comunidad online respecto de una marca
Existen dos definiciones de este término según su utilización en las Normas COPC
PSIC y COPC VMO:
1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente.
Puede ser cuánto le lleva comunicarse con un agente o cuánto tarda en recibir la respuesta a un e-mail.
2. La función específica que suministra el PSIC o la VMO, por ej., Servicios Entrantes a Clientes, Soporte Técnico, Cobranzas, etc.
Sesiones de Calibración
Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de transacciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones seleccionadas
para asegurar consistencia en la puntuación. Estas sesiones incluyen evaluaciones
cuantitativas de la consistencia en la puntuación mediante la comparación respecto de un indicador o referente al nivel del atributo y su correlación con la satisfacción del usuario final y los puntajes provistos por los clientes
Sigma del Proceso
Ver Control Estadístico de Procesos
Sitios específicos que fueron creados para facilitar las actividades de redes sociales, incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr.
Número de Referencia (Stock Keeper’s Unit).
Una definición de requisitos creados por el cliente que claramente delinea el producto del trabajo a ser entregado por el PSIC.
Retorno de la Inversión Social (Social Return Of Investment)
La posición de gestión dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (también denominada gestión de primera línea).
Tiempo al Teléfono
Evaluación acerca de cómo ha variado el desempeño a lo largo del tiempo.
La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al teléfono con
un usuario final, incluyendo tiempo de hold (comúnmente referido como tiempo
promedio de conversación).
Ver Utilización, Utilización de RACs y Ocupación.
Tiempo de Desfasaje
El tiempo que transcurre desde la preparación de un pronóstico hasta la compleción de la acción resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje operacional).
Por ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y asignar exitosamente nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones esperado, el
pronóstico debe prepararse con una antelación mínima de seis semanas (en este
caso el tiempo de desfasaje es de seis semanas).
Tiempo de Manejo de
El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de
conversación (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefónico (e-mail, correspondencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada.
El tiempo entre transacción y transacción, donde un RAC está listo para aceptar la
transacción que sigue.
Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes
de que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propósitos
de comparación, COPC sugeriría también que esta métrica incluya el tiempo del
menú de IVR y tiempo de atención automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor de esta métrica, es importante aclarar si
forman parte de este cálculo y si es así de qué manera.
Tiempo medio operativo
El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transacción. Esto incluye el
tiempo de conversación con el usuario final, colocar al usuario final en hold (Tiempo en Hold), y completar la transacción luego de que el usuario final haya concluido su participación en la transacción (wrapping).
Tiempo Pago
Tiempo de trabajo pagado. Típicamente hace referencia a las horas que se le pagan a un RAC durante su día de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias
con goce de sueldo y almuerzos y descansos).
Tiempo posterior a la
llamada (ACW)
Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo medio operativo). Un
estado del ACD que mide cuánto tiempo el RAC se encuentra como no disponible
para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar la llamada previa, mientras el RAC todavía se encuentra conectado al sistema
ACD. Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada,
tales como códigos de cierre de la llamada, comentarios e investigación. En algunos ACD esto también se llama Wrap.
Atraso (ATL)
Un cálculo de un promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes vencidos (ver la sección de Requisitos del Anexo 1)
Conversación (ATT)
Es el tiempo promedio que un RAC está al teléfono con la persona que lo llama.
(Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en “hold” no se incluye en
esta métrica. Si el tiempo en “hold” no se puede separar, considérelo en la fórmula
para calcular la utilización del personal.) El tiempo medio de conversación se calcula generalmente como la cantidad total de tiempo al teléfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto también se llama tiempo de ACD en algunos
sistemas telefónicos.
Transacciones Bloqueadas
El número de llamadas no recibidas debido a la configuración y/o limitaciones de la
red, la troncal o PBX. La medición de las transacciones bloqueadas puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se encuentran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia
deberá incrementarse en caso de que los datos de la satisfacción e insatisfacción
del usuario final den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los
Electrónica de Fondos
Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.
Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de los Clientes de los PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas, negocios, organizaciones de campo, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen
un canal de distribución.
Utilización de RACs
Una métrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran
ocupados en una interacción con el cliente o están esperando una interacción entrante con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto
no incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguiente modo:
(tiempo de manejo de transacción + tiempo available)/(tiempo pago)
La Utilización de RACs se usa comúnmente para mostrar cuán efectiva es la gestión
de los RACs y cuánto del tiempo del RAC es realmente tiempo disponible para
manejar transacciones del usuario final.
COPC Inc. utiliza este término de forma intercambiable con “proveedor”.
Entradas para el cliente (o PSIC) generadas durante una transacción con el usuario
final Ej. Hacer una venta o recolectando cuentas vencidas.
VMO (Organización
de Gestión de Vendors)
Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general
dentro de la empresa del cliente, responsable por la gestión de al menos una porción de los programas de la empresa con el PSIC.
Voz Sobre-Datos
Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios finales que
están usando la página Web del cliente. El circuito de Internet se comparte entre
el audio para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere de parlantes (o auriculares) y un receptor asociado con la terminal del usuario.
Son los datos que se envían desde el usuario final al PSIC / Cliente o a otra localización especificada.
Callbacks generados cuando el usuario final activa un botón en el sitio web del
cliente que envía un mensaje con un número telefónico a un marcador automático
de salida (out-discador) en el PSIC. El marcador sintoniza al usuario final y lo conecta con un RAC.
En una red, intercambio en tiempo real de comunicación por escrito entre clientes
y un RAC. Por lo general utilizado para soporte técnico, dudas acerca de productos,
sugerencias o debates sobre satisfacción del cliente. Típicamente, un RAC chatea
con dos o más usuarios al mismo tiempo.
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