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Timestamp: 2018-01-16 22:01:48+00:00

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TEORIA DE RESTRICCIONES - ppt descargar
Publicada porRomán Siles Modificado hace 3 años
Presentación del tema: "TEORIA DE RESTRICCIONES"— Transcripción de la presentación:
1 TEORIA DE RESTRICCIONES
“Theory Of Constraints” (TOC) Maritza Ruiz Chacón
2 Tecnología de Producción Optimizada (OPT).
INICIO Creada en el año 1980 Autor el Dr. Eli Goldratt. Crea el software para programar la producción: Tecnología de Producción Optimizada (OPT). Va de la mano con las metodologías de Seis Sigma y de Mejora Continua.
3 Actualmente, se han vendido mas de 4 millones de ejemplares alrededor del mundo
Eliyahu Goldratt (Israel, )
4 TOC Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
5 3 PREGUNTAS DE LA MEJORA CONTINUA
¿QUE CAMBIAR? ¿A QUE CAMBIAR? ¿COMO CAUSAR EL CAMBIO?
6 PASOS PARA SU APLICACION
Identificar las restricciones del sistema: no es posible hacer mejoras si no se encuentra la restricción o el eslabón débil. RESTRICCION: Cualquier elemento que le impide a un sistema alcanzar su meta. Físicas: Equipos, instalaciones o recursos humanos que evitan que la empresa alcance su meta. Políticas: Todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta.
7 Decida como aprovechar las restricciones del sistema: que las restricciones sean lo mas efectivas posibles. Si la limitacion se encuentra en un centro de trabajo (ejemplo una maquina), explotarla significaria obtener el maximo rendimiento de la maquinaria de dicho centro de trabajo. Ello implicaria eliminar cualquier causa de tiempo improductivo. Subordine todo a esa decisión: articule el resto del sistema para que apoye las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos. Eleve las restricciones del sistema: si la producción todavía es inadecuada, adquiera mas de este recurso para que deje de ser una restricción. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema.
8 META DE LA EMPRESA Ganar dinero. Si la empresa gana dinero, y si solo gana dinero, prospera. Cuando una empresa gana dinero puede recalcar mas otros objetivos. Existen muchos diferentes propósitos como fuentes de empleo, aumentar ventas, incrementar el mercado, desarrollar tecnología, alcanzar la calidad. Pero no garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no son la meta en si.
10 MEDICIONES DEL DESEMPEÑO
Para medir bien el desempeño de una empresa, deben aplicarse dos grupos de mediciones uno desde el punto de vista financiero y otro desde el punto de vista de las operaciones. MEDICIONES FINANCIERAS UTILIDADES NETAS RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION LIQUIDEZ MEDICIONES OPERATIVAS PRODUCCION INVENTARIO GASTOS OPERATIVOS
11 Mediciones Financieras
Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias. Rendimiento sobre la inversion: Medida relativa basada en la inversion. Liquidez: Medida de supervivencia.
12 Mediciones Operativas
Ingreso neto: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las ventas. Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtio en comprar lo que pretende vender. Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producto.
13 “Desde el punto de vista de las operaciones la meta de la empresa es aumentar la producción, al mismo tiempo que se reducen inventarios y gastos de operación. Ingreso neto Gastos operativos inventario
14 THROUGHPUT Será productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. Si se aumenta el rendimiento individual en un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momento, eso no seria productivo para la empresa.
15 “Es un cambio dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas independientes y llegar a percibirlas como sistemas dependientes”
16 Tecnología de Producción Optimizada, OPT
No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción en toda planta productiva. Existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas.
17 Sucesos dependientes.- La propia secuencia de operaciones que tiene que seguir el producto en su proceso de elaboracion. Fluctuaciones estadisticas.- Hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus valores medios.
18 Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5 PRODUCTO TERMINADO ENTRA MATERIA PRIMA
20 AUMENTA EL INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO.
AUMENTA EL GASTO DE OPERACIÓN POR MANTENER STOCK. Disminuye el ingreso neto, porque las ventas no se realizan al no tener productos terminados
21 Regla 1: “no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado
Regla 1: “no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica” Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
22 Regla 3: La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa:
23 Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo. Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema
24 Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso. Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo. Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.
25 RECOMENDACIONES El control de los cuellos de botellas es el mas importante, el control de calidad debe de establecerse en diferentes partes del proceso y no después de los cuellos de botella. Aplicar el tambor: esto es que como no podemos hacer el reordenamiento de todas las instalaciones si podemos hacer que todas caminen al ritmo del cuello de botella, al “ritmo de un tambor”.
26 Resolución de problemas 8D
27 Resolución de problemas 8 D
28 El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas
El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz. Metodologia 8Ds
29 Metodologia 8Ds El gobierno de los E.E.U.U. primero utilizo en proceso parecido al 8d durante la segunda guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar #1520( sistema de la acción correctiva y disposición del material no conforme) Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilística norteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces el método 8D se ha convertido en un estándar en la industria del automóvil, del ensamble y en otras industrias que necesitan de un método estructurado para la resolución de problemas.
30 Metodología 8Ds D1 conforme un equipo
31 Metodología 8Ds D2 Describa el problema
32 Metodología 8Ds D3 Implemente y verifique las acciones internas de contención del problema Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para proteger a los clientes contra el problema hasta que se pongan en ejecución la acción correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos.
33 Metodología 8Ds D4 Identifique y verifique las causas raíz.
Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar porque ocurrió el problema, contraste cada causa raíz contra la descripción e información sobre el problema. Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz. Observe que existen dos tipos paralelos de causa raíz una causa raíz del acontecimiento(el sistema que permitió que ocurra el acontecimiento), y una causa raíz de escape( el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin ser detectado)
34 Metodología 8 Ds D5 Elija y verifique las acciones correctivas
35 Metodología 8Ds D6 Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecución Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en producción, supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia en ejecución cuanto sean necesarias
36 Metodología 8Ds D7 Prevenga la repetición del problema
37 Metodología 8Ds D8 felicite a su equipo
39 Fortalezas del método de resolución de problemas 8 d beneficios
Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en acción la ejecución correctiva permanente. Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se de la situación en la cual se activo por primera vez la falla y su mecanismo causal.
40 Limitaciones del marco de resolución de problemas 8D desventajas
El entrenamiento 8 D puede demandar mucho tiempo y es difícil de desarrollar Se requiere además del entrenamiento en el proceso de resolución 8D, la recopilación de la información y el análisis de datos tales como diagramas de pareto, diagrama de pescado y organigramas solo por nombrar algunos de ellos.
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