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Timestamp: 2017-06-22 21:16:33+00:00

Document:
CAFE: Consortium Alignment Framework for Excellence by Catholic Relief Services - issuu
Relaciones de AsocioCAFE: Consortium Alignment Framework for Excellence
(CAFE: Marco de Alineaci贸n del Consorcio para la Excelencia)(CAFE)Relaciones de Asocio
Partnership, PQSD
Catholic Relief Services Baltimore, MD 21201 USA 410-625-2220
pqsdrequests@crs.orgLa Solidaridad Transformará el Mundo
El asociarse es fundamental en la manera en que CRS se refleja a sí misma en el mundo. Creemos profundamente que
el cambio se produce a través de nuestra Iglesia Católica y otros socios locales, creemos que al sostener y fortalecer
a las instituciones locales acrecentamos la capacidad de las comunidades para responder a sus propios problemas.
Catholic Relief Services coloca sus enfoques de desarrollo, asistencia ante emergencias y prácticas de cambio social a
través de socios, con una amplia gama de organizaciones: iglesias locales y organizaciones no lucrativas, gobiernos
anfitriones, y organismos internacionales, entre otros.
Nuestra creencia de que la solidaridad transformará el mundo inspira un compromiso hacia relaciones correctas
con aquellos a quienes servimos, en colaboración con la Iglesia Católica y otras organizaciones seculares más cercanas a los necesitados. Nos esforzamos por tener relaciones de asocio fundadas en una visión a largo plazo y un
compromiso con la paz y la justicia. Desde hace más de sesenta años, CRS ha trabajado mano a mano con nuestros
socios para aliviar el sufrimiento humano, promover la justicia social, y ayudar a las personas en sus esfuerzos por
lograr su propio desarrollo.Nuestros principios para relaciones de asocio
1.	Compartir la visión para atender las necesidades inmediatas de la población y las causas subyacentes del
sufrimiento y la injusticia.2.	Tomar decisiones en un nivel lo más cercano posible a las personas que se verán afectadas por estas decisiones.
3.	Esforzarnos por la mutualidad, reconociendo que cada socio aporta habilidades, recursos, conocimientos y
capacidades, en un espíritu de autonomía.4.	Fomentar relaciones de asocio equitativas, definiendo mutuamente derechos y responsabilidades.
5.	Respetar las diferencias y comprometermos a escuchar y aprender unos de otros.
6.	Fomentar la transparencia.
7.	Comprometerse con la sociedad civil para ayudar a transformar las estructuras y sistemas de gobierno injustos.
8.	Comprometerse con un proceso de largo plazo de desarrollo organizacional local.
9.	Identificar, entender y fortalecer las capacidades de las comunidades, que son la principal fuente de solución a
los problemas locales.10.	Promover la sostenibilidad, reforzando la capacidad de los socios para identificar sus vulnerabilidades y
aprovechar sus fortalezas.Tabla de contenidosiAgradecimientos......................................................................................................................................................................1
Introducción a CAFE................................................................................................................................................................3
¿Cómo y por qué se desarrolló CAFE?...............................................................................................................................2
¿Cuándo y cómo Utilizar CAFE.............................................................................................................................................4
Estándares de CAFE................................................................................................................................................................. 8
Hojas de Referencia de CAFE............................................................................................................................................. 10
Guía de Implementación de CAFE.................................................................................................................................... 18
Vocabulario de CAFE............................................................................................................................................................ 28M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c iaAgradecimientos
CAFE, el Marco de Alineación del Consorcio para la
Excelencia, comenzó con una conversación entre CRS
Malawi y la sede de CRS a finales del 2006. En el 2007,
CRS Malawi preparó una propuesta de un documento que
ayude a CRS y a sus socios a trabajar más eficazmente en
En mayo de 2008, el personal de CRS de ocho países se unió
a siete organizaciones asociadas para elaborar el borrador
del documento. CAFE se basa en los documentos originales
escritos en el “Taller de Mejoramiento de la Gobernanza
de un Consorcio”, celebrado en Salima, Malawi. Los
participantes y el equipo de edición agradecen a CRS Malawi
por su excelente hospitalidad y por brindar el espacio y la
logística que hizo posible CAFE. Adicionalmente, CAFE no
hubiera sido posible sin el generoso apoyo de la Oficina de
Alimentos para la Paz de la Agencia de los Estados Unidos de
Norteamerica para el Desarrollo Internacional.
Mulugetta Abede, Director Nacional de Visión
Mundial – Malawi
Hastings Banda, Director de Operaciones Asociadas,
Visión Mundial – Malawi
Rosie Calderón, Especialista de Recursos Públicos,
Catholic Relief Services – USA
Nick Ford, Representante de País,
Catholic Relief Services – Malawi
Dane Fredenburg, Director Regional Adjunto, Calidad
de Programas, Catholic Relief Services –
Oficina Regional de Africa del Sur
Paul Jones, Representante de País, Emmanuel
Internacional – Malawi
William Kawenda, Gerente de Programas,
CADECOM – Malawi
Robert Komakech, Gerente de Finanzas y Administración,Unidad de Gestión de Programas,
Catholic Relief Services – Malawi.
Ken Maclean, Representante de País,
Catholic Relief Services – Kenya
Paul McCartney, Director de País, Save the Children – Malawi
Solani Mhango, Gerente de Programas,
Orhan Morina, Director del Programa de Alivio del SIDA,
Uganda Catholic Relief Services
Tsielo Mpeqa, Director Ejecutivo, CARITAS – Lesotho
Mphande Mathews, Gerente de Programas, Ejército de
Salvación – Malawi
Hyghten Mungoni, Representante de País, Africare – Malawi
Maggie Mzungu, Gerente de Programa, Africare – Malawi
Gabriella Rakotomanga, Directora de Programas, Catholic
Relief Services – Madagascar
Christopher Reichert, Gerente Regional de Aprendizaje,
Monitoreo y Evaluación, Oficina Regional de África del Sur
de Catholic Relief Services.
Jefferson Shriver, Director,
Catholic Relief Services – Nicaragua
Jerome Sigamani, Director Adjunto, Unidad de Gestión del
Programa, Catholic Relief Services – Malawi.
Darko Simeunovic, Jefe de Calidad de Gestión, Catholic Relief
Services – Malawi
Madeleine Smith, Asesora Técnica Regional, Desarrollo de
Medios de Vida y de Negocios, Oficina Regional de África
del Sur – Catholic Relief Services.
Sonia Stines-Derenoncourt, Directora,del Programa de Alivio
del SIDA, Catholic Relief Services – Zambia
Facilitadores del Taller y Personal
Christina Avildsen, consultora independiente – Angola
Sarah Ford, Asesora Técnica Senior, fortalecimiento de asocio
y de capacidades, Catholic Relief Services – USA.
Harvey Peters, consultor independiente – ZambiaEditores
Sarah Ford, Asesora Técnica Senior de Fortalecimiento de las
Relaciones de Asocio y de las Capacidades, Catholic Relief
Services USA.
Monitoreo y Evaluación, Oficina Regional de África del
Sur – Catholic Relief Services.
Jerome Sigamani, Director Adjunto de la Unidad de Gestión
del Programa, Catholic Relief Services – Malawi.
del Sur de Catholic Relief Services.
Por último, un numeroso grupo de colegas de la sede de CRS
tuvo la gentileza de revisar CAFE y aportar su invaluable
retroalimentación. Gracias a los Revisores del Marco de
Alineación del Consorcio para la Excelencia:
Erin Baldridge, Especialista en Desarrollo Empresarial
Eric Eversmann, Asesor Técnico Senior de Educación
Mychelle Farmer, Asesora Técnica de VIH
Mary Hennigan, Asesora Técnica Senior de Salud
Jared Hoffman, Director, AIDSRelief
Loretta Ishida, Asesora Técnica de Aprendizaje
David Leege, Director Adjunto
William Lynch, Asesor Técnico Senior
Elena McEwan, Asesora Técnica Senior de Salud
Carrie Miller, Asesor Técnico de VIH
Frank Orzechowski, Asesor Técnico Senior
Ericka Reagor, Especialista en Desarrollo Empresarial
Bridget Rohrbough, Representante de Recursos Públicos
Joseph Schultz, Gerente de Publicaciones
Anna Schowengerdt, Administradora de Recursos Públicos
Franne Van der Keilen, Oficial de Desarrollo
Daphyne Williams, Especialista del Programa de VIHM a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia1Introducción a CAFE
CAFE se divide en cuatro secciones principales, cada
una construida a partir de la anterior.
El documento central de CAFE es Estándares de
CAFE. Los estándares tienen siete componentes.
Estos componentes describen los principios más
esenciales para conformar y trabajar en un consorcio
eficaz y eficiente. Los estándares, escritos como
principios de operación del consorcio, son los
•	Los Objetivos describen el entendimiento común
del propósito del consorcio.
•	La Estrategia define los planes y tácticas del
•	La Estructura proporciona un marco que
organiza los recursos para apoyar la entrega de
servicios, la rendición de cuentas y la toma de
decisiones.•	Los Roles definen las tareas, nivel de autoridad,
acciones y resultados esperados de los miembros
del consorcio.características que necesita el personal del consorcio,
y definiendo las características y elementos de los
procedimientos del consorcio.•	El Proceso documenta los mecanismos que crean
y apoyan un entorno propicio para el consorcio.La Guía para la Implementación de CAFE presenta la
línea de tiempo de un consorcio desde la planificación
previa a un consorcio, la formación, el diseño de
la propuesta, la aprobación del proyecto y las fases
de implementación: arranque, ejecución, mitad
del período, cierre y continuación. Cada fase tiene
definiciones, productos, condiciones e indicadores
de éxito, situaciones o acciones que se deben evitar,
listas de control de monitoreo y sugerencias para
herramientas y mejores prácticas.•	Relaciones Interpersonales describe el ideal para
que las personas e instituciones interactúen y se
relacionen unos con otros.
•	Aprendizaje elabora un proceso de reflexión
que genera un cambio basado en la experiencia
Siguiendo a los estándares se encuentra la Hoja
de Referencia de CAFE, que sugiere herramientas
y buenas prácticas para conformar y operar un
consorcio. La hoja de referencia también expande
los estándares, ofreciendo descripciones de los
atributos y procesos para cada estándar, detallando lasEl Vocabulario de CAFE se elaboró a partir del
aporte de CRS y de organizaciones colegas para
definir los términos comúnmente utilizados en un
consorcio y en CAFE.M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia3¿Cómo y por qué se desarrolló CAFE?
Dar respuesta a la pobreza y la injusticia es cada vez
más difícil, ya que sus causas están interelacionadas y
son complejas. Entre otros desafíos, los conflictos, el
calentamiento global, la crisis económica, el VIH y el
SIDA contribuyen y causan, muchos de los problemas
que enfrentan las comunidades en todo el mundo.
El alcance y escala de los problemas y la magnitud
de la respuesta requerida implican que los enfoques
tradicionales de desarrollo pueden ser insuficientes.
Cada vez más, los donantes, los organismos
internacionales de desarrollo y las organizaciones
locales se están volcando a trabajar en consorcios para
dar respuesta a los interrelacionados y difíciles desafíos
que enfrentan las comunidades de todo el mundo.
4El fin de los proyectos conducidos por consorcios
es aumentar el impacto y ayudarles a alcanzar su
potencial. Los consorcios, cuando son debidamente
administrados, tienen el potencial de producir una
suma de resultados generales que superan los resultados
alcanzados por organizaciones individuales que
trabajan con escasa coordinación. Los consorcios
ofrecen la oportunidad a numerosas organizaciones de
incrementar la colaboración, intercambiar experiencias,
unificar esfuerzos de incidencia, y aumentar la entregaM a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci ageneral de servicios y la rendición de cuentas ante los
participantes del proyecto. Sin embargo, no todas las
organizaciones participan en consorcios por su propia
voluntad y, pese al incremento de proyectos gestionados
por consorcios, existe una escasez de información sobre
cómo crear y administrar eficazmente los consorcios.
Existe una presión cada vez mayor de los donantes para
crear consorcios; lo cual no se prevé que disminuya.
Equilibrar el potencial que tienen los consorcios para
alcanzar mayor impacto, la presión de los donantes,
y las necesidades y las identidades de múltiples
organizaciones presenta numerosos retos de gestión.
CRS Malawi manifestó la necesidad de contar con
un documento para ayudar a CRS y a sus socios a
trabajar con más eficacia en consorcios; esta necesidad
se expresó en peticiones similares de otros proyectos
de país. Bajo el liderazgo de CRS Malawi, y gracias
al apoyo de la donación para el Fortalecimiento de
Capacidades Institucionales de la Oficina de Alimentos
para la Paz de USAID, los participantes escribieron
el primer borrador de CAFE en un taller de mayo de
2008, titulado “Mejoramiento de la Gobernanza del
Consorcio”. Miembros del personal de la sede de CRS
con responsabilidades para el Consorcio, revisaronCAFE y complementaron el borrador con información
sobre las responsabilidades y roles/funciones del
personal basado en Estados Unidos de Norteamerica.
El Marco de Alineación del Consorcio para la
Excelencia (CAFE) busca ayudar a Catholic Relief
Services (CRS) y a sus socios, para mejorar su capacidad
de conformar consorcios fuertes que respondan a las
necesidades de los más vulnerables y para cumplir con
los requisitos de los donantes, mientras se fortalece la
relación entre ellos. CAFE aborda al consorcio mismo,
no al proyecto que el consorcio ha emprendido. El
enfoque de CAFE es hacer que las funciones gerencial,
financiera y administrativa de un consorcio sean
eficaces, eficientes y de apoyo a los objetivos del
proyecto, a las necesidades de la comunidad, y al
propósito del donante. CAFE no brinda asistencia
sobre el proyecto o el diseño del proyecto, sino sobre
el diseño y las funciones del consorcio a cargo de la
CRS Madagascar y Malawi probaron CAFE en el
terreno durante el desarrollo de su Programa Multianual de Asistencia (MYAP) 2008. CAFE incluye su
retroalimentación.¿Cuándo y cómo utilizar CAFE
Utilice CAFE durante el proceso de desarrollo del consorcio
para verificar la compatibilidad organizacional y para crear
el marco sobre cómo los miembros del consorcio trabajarán
juntos durante la vida del consorcio. Existe una serie de opciones que explican cuándo y cómo se puede utilizar CAFE.
1.	Durante la planificación previa, la formación de un consorcio, y las fases de diseño de la propuesta, se puede
utilizar CAFE con la Solicitud de Aplicación (RFA, por
sus siglas en inglés) como guía para la conversación
entre CRS y los (posibles) miembros del consorcio, ya
sean ONG’s internacionales u organizaciones locales.
El propósito de la conversación es llegar a un acuerdo
sobre cómo podría operar el consorcio, determinar si
todos los socios están de acuerdo en adherirse a los
estándares, y volver a revisar la viabilidad de las estructuras, procesos y enfoques propuestos para el consorcio.
En esta sección se incluye una sesión de medio día para
el uso de CAFE.
•	Por ejemplo, CRS Madagascar utilizó CAFE para
diseñar su MYAP. CRS encontró que los estándares
ofrecieron un punto fuerte de referencia para la
discusión con los socios y, en consecuencia, utilizaron
los estándares de CAFE para determinar si las ideas
generadas para el consorcio fueron idóneas. El asesor
de crecimiento regional, que facilitaba el desarrollo
del MYAP, encontró muy útiles las referencias de
CAFE, ya que ayudaron a afinar la discusión y
ayudaron a los miembros del consorcio a delinear
ideas. CRS Madagascar diseñó la estructura final del
consorcio y el modelo de operación utilizando CAFE.
2.	Utilice CAFE durante la fase de arranque para verificar
los acuerdos alcanzados durante la elaboración de la
propuesta. Considere realizar un retiro de arranque con
el personal del consorcio para revisar y comprometersecon los estándares. En muchos consorcios, donde el Director y otros funcionarios no estuvieron involucrados
en la elaboración de la propuesta; la realización de un
taller CAFE puede ayudar a construir un equipo cohesionado, comprometido con los estándares comunes de
operación y rendición de cuentas. El taller de medio día
de duración puede adaptarse para este fin. CRS debería
considerar la posibilidad de contratar un facilitador
externo para dirigir el retiro o taller, permitiendo a los
miembros del consorcio concentrarse plenamente en la
discusión con sus colegas.
3.	A mitad de período y al cierre, CAFE lógicamente sirve
como una herramienta de monitoreo y evaluación para
el propio consorcio. Si bien las evaluaciones del proyecto
determinarán si los resultados previstos se alcanzaron,
CAFE ofrece a los miembros del consorcio una oportunidad para la reflexión y la corrección de las funciones
gerencial, financiera y administrativa de un consorcio.
Al final del proyecto, CAFE puede utilizarse no sólo para
determinar la eficacia y la eficiencia del consorcio, sino
como una herramienta para determinar cómo desearía
permanecer el consorcio en la relación, sea como socios
o como miembros de un consorcio futuro.
En este manual se incluye un formulario de retroalimentación. Por favor llénelo y enviélo por fax o correo
electrónico, como se indica en el formulario. Los editores de CAFE agradecen su tiempo y esfuerzo. Los
editores actualizarán CAFE en el año fiscal 2010 en base
a la retroalimentación de los usuarios.
Utilice el siguiente taller en la fase de planificación o
arranque y cuando exista una significativa rotación de
personal durante el proyecto, que conlleve la necesidad
de que se “verifique” o vuelva a generar compromiso
con los estándares.Introducción a CAFE, sesión de
Mejorar la gobernanza del consorcio para servir mejor a los
1.	Realizar una evaluación del consorcio contra los estándares de CAFE
2.	Preparar un plan de acción para dar respuesta a los
3.	Proporcionar retroalimentación al equipo de editores
1.	Lista de las principales fortalezas y desafíos que enfrenta el consorcio
2.	Plan de acción anual del Consorcio
3.	Formulario de retroalimentación completado
Papelógrafo o rotafolio, estante para rotafolio/papelógrafo,
marcadores de colores, cinta adhesiva, reloj o cronómetro,
papel, bolígrafos para los participantes (la cantidad necesaria).
Plan de la sesión impresa; normas de CAFE, hojas de referencia, guía de implementación, glosario; formulario de
retroalimentación de CAFE.
•	Escriba y coloque los objetivos del taller en un
rotafolio/papelógrafo.
•	Coloque siete hojas de papel rotafolio. Titule
cada papel con los “componentes” (Objetivos,M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia5Estrategia, Estructura, Roles, Procesos, Relaciones
Interpersonales, y Aprendizaje). Cada componente
debe listar verticalmente, la primera letra del alfabeto
en delante de acuerdo al número de estándares de
CAFE para ese componente. Deje espacio en la parte
inferior para listar los puntos de acción. (Vea el
ejemplo del rotafolio/papelógrafo).
Ejemplo del Rotafolio/Papelógrafo, Componentes
ObjetivosA)
Puntos de Acción•	Fotocopie los Documentos 1 y 2, “Marco de
Alineación del Consorcio para la Excelencia
—Estándares” y “ Preguntas de Retroalimentación
sobre los Estándares de CAFE,” para cada
participante. (Estos documentos pueden
encontrarse al final del manual).no es miembro del consorcio ni de ninguna de las
organizaciones miembro del consorcio. En su lugar,
puede ser un miembro del personal del consorcio con
habilidades para facilitación, reconocido/a por ser
justo/a y equilibrado/a.•	Escriba y coloque un rotafolio/papelógrafo con
el título “Preguntas clave para la reflexión”: “1)
¿Dónde se encuentra actualmente el consorcio en
relación con cada estándar? 2) ¿Dónde piensan que
el Consorcio podría encontrarse de aquí a un año en
relación con cada estándar? 3) ¿Qué necesita hacer el
consorcio para alcanzar la visión de un año?”Programe un taller de medio día con los miembros
del consorcio. Los participantes son los miembros
del consejo consultivo, los miembros de la unidad
directiva del consorcio, y los directores miembros de
las ONGs. Idealmente, debe invitarse a la gerencia
senior de cada ONG.Ejemplo del Rotafolio/Papelógrafo, Preguntas clave para
Preguntas clave para la reflexión
1) ¿Dónde se encuentra actualmente el consorcio en
relación con cada estándar?62) ¿Dónde piensan que el Consorcio podría encontrarse
de aquí a un año en relación con cada estándar?•	Escriba y coloque un rotafolio/papelógrafo con el
título “Escala de Calificación” y “1” = el estándar se
cumple rara vez; 2 = el estándar se cumple a veces; 3 =
el estándar se cumple regularemente; 4 = el estándar
se cumple casi siempre; y 5 = se excede el estándar”.
Ejemplo del Rotafolio/papelógrafo, Escala de Calificación
1 = el estándar se cumple rara vez
2 = el estándar se cumple a veces
3 = el estándar se cumple regularemente
4 = el estándar se cumple casi siempre
5 = se excede el estándar3) ¿Qué necesita hacer el consorcio para alcanzar la
visión de un año?”•	Escriba y coloque un rotafolio/papelógrafo con el
título “Factores y ejemplos de éxito “
•	Escriba y coloque un rotafolio/papelógrafo con el
título “Actividades para avanzar en los estándares”
título “Las tres principales prioridades”
título “Retroalimentación sobre CAFE”
Facilitador:Idealmente, un facilitador externo, con fuerte enfoque
estratégico y habilidades como capacitador, queM a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aActividades previas a la sesiónActividades
1. Introducción y objetivos (10 minutos)
a.	Realice un ejercicio de calentamiento y presentación
de participantes apropiado al nivel de familiaridad
que exista dentro los miembros del grupo.
b.	Lea los objetivos y vincule las actividades de la sesión a la meta.
c.	Proporcione información de antecedentes sobre CAFE.
2.	Instrucciones y revisión de la herramienta (10 minutos)
a.	Distribuya los Estándares de CAFE (incluyendo la
escala de calificaciones)
b.	Explique los Estándares de CAFE. Indique que existen siete componentes listados verticalmente, y cada
componente tiene varios estándares. Explique que
cada estándar es la declaración de un nivel que el
consorcio debe alcanzar.
3.	Comprensión, reflexión y calificación de los Estándares (20 minutos)
a.	Distribuya el folleto con los estándares de CAFE y la
escala de calificación.
b.	Solicite a los participantes, uno por uno, que lea en
voz alta en el salón cada una de los estándares.
c.	Instruya que cada participante responda individualmente a tres preguntas principales:
i. ¿ Dónde cree que se encuentra actualmente el consorcio en relación con cada estándar? (encierre encírculo el número apropiado en la escala)
ii. ¿ Dónde piensan que el Consorcio podría encontrarse de aquí a un año en relación con cada estándar? (coloque un visto bueno junto al número
más apropiado en la escala)
iii. ¿Qué necesita hacer el consorcio para alcanzar la
visión de un año?” (Anote algunas ideas que se
debatirán en plenaria)
4.	Recolección de datos (10 minutos)
a.	Solicite que la plenaria presente atención a los siete
rotafolios/papelógrafos en la pared, cada uno titulado con un componente y sus correspondientes
b.	Explique que el grupo tabulará y analizará los datos
en plenaria.
c.	Instruya a los participantes que utilicen un marcador y anoten sus respuestas en los rotafolios/papelógrafos para cada componente y estándar.
d.	Después de calificar todos los estándares y el componente, los participantes pueden volver a sus
5.	Análisis de datos (110 minutos)
a.	Solicite a la plenaria que revise los datos y discutan
i. ¿Qué estándares tienen califación más alta? (encierre en círculo los 2 más altos)
ii. ¿Qué estándares tienen la calificación más baja?
(encierre en círculo los 5 más bajos)
iii. ¿Qué estándares han recibido calificaciones más
diferenciadas? (encierre los 5 con más variaciones)
(debe haber un máximo de 12 estándares encerradas
en círculo)
b.	Solicite a los participantes que expliquen sus calificaciones más altas.
i. ¿Qué ejemplos tiene el consorcio para fundamentar estos datos?
ii. Para las diversas respuestas, explore las razones
por las cuáles existe una diferencia?
ii¿ Qué factores permitieron al consorcio cumplir o
exceder este estándar?iii. Trate de identificar rápidamente qué lo llevó a esta
situación y escriba las respuestas en el rotafolio/papelógrafo titulado “Factores y Ejemplos de Éxito”.
c.	Solicite a los participantes que expliquen la diferencia de califcaciones más bajas y más altas.
d.	i. ¿Qué ejemplos tiene el grupo para fundamentar
estos datos?
e.	ii. Para las diferentes respuestas, explore las razones por las cuáles existe esa divergencia.
f.	iii. ¿Qué factores permitieron al consorcio cumplir o exceder el estándar?
g.	iv. ¿Qué se puede hacer para avanzar en este estándar? (escriba la planificación en el rotafolio/
papelógrafo titulado “Actividades para avanzar en
los estándares”)
h.	Nota: evite aquellas conversaciones que asignen
culpa. Documente las ideas en el rotafolio/papelógrafo correspondiente.
i.	Resuma la lista de estándares y las tendencias
6.	Priorización, planificación de acciones y presupuesto
a.	Resuma la discusión del paso anterior y explique
que no todos los cambios son factibles al mismo
tiempo y por lo tanto el grupo necesitará priorizar,
planificar y presupuestar.
b.	Solicite a los participantes que procedan a una votación para seleccionar tres principales estándares
entre los 10 de menor/mayor diferencia de califación.
c.	Instruya al grupo para que en los papelógrafos/
rotafolios registren sus tres votos. Solicíteles que
consideren los siguientes criterios: las calificaciones
más bajas, aquellos estándares que más recuerdan o
con los que están más familiarizados; el estado y orientación actual del consorcio; lo que ya se planificó
(para evitar priorizar lo que ya se planificó). Finalmente, su elección debe responder a la pregunta:
“Si tuviéramos que avanzar en tres estándares en el
próximo año, cuáles harían la gran diferencia?”
d.	Tabule los totales y liste los tres primeros en unnuevo papelógrafo que titule “Las tres prioridades”.
e.	Solicite al grupo que reflexione sobre las acciones
propuestas que permitirían avanzar el componente y
los estándares y sugiera metas para monitorear el proceso a lo largo del año. Escriba estas metas y las potenciales fechas de cumjplimiento en el papelógrafo.
f.	Pida al grupo que asigne rápidamente un estimado
de recursos necesarios para cada una de las tres
g.	Por último, pida al grupo que nombre una persona
o comisión para llevar el proceso adelante.
7.	Resumen y retroalimentación (30 minutos)
a.	Resuma los compromisos generales del grupo, y
agradezca a los participantes por su inestimable
aporte. Explique que el proceso hasta ahora se enfocó en el uso real de las herramientas de CAFE;
sin embargo, coménteles que ellos y ellas son parte
también del proceso de revisión, y su aporte sincero
es altamente apreciado.
b.	Distribuya el formulario de retroalimentación
de CAFE, y en plenaria formule las preguntas al
grupo. Enfóquese en mantener la conversación en
torno al principio 80/20, o en qué número limitado
de cambios podrían generar el mayor impacto en el
uso de la herramienta?
c.	Documente los cambios generales en un papelógrafo titulado “Retroalimentación sobre CAFE”.
8.	Conclusión (10 minutos)
a.	Resuma el mini-taller y agradezca a los particpantes
por el tiempo que dedicaron para esta reflexión. Explique que se entregará un informe muy breve del taller.
9.	Contribución a CAFE (en una fecha posterior)
a.	Recopile la retroalimentación obtenida de los participantes.
b.	Por favor envíe esta retroalimentación a Sarah Ford
sarah.ford@crs.org o Christopher Michael Reichert crsreichert@gmail.com Usted puede enviar la
retroalimentación a Sarah al +1-410-625-2220 si lo
prefiere.M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia7Estándares de CAFE8Como se señaló anteriormente, el documento
principal es Estándares de CAFE. Los estándares
son fuente de inspiración, al pedir a los
miembros del consorcio que piensen y actúen
como un comprometido colectivo de individuos
y organizaciones dedicados al proyecto, sus
beneficiarios, y entre sí. Si bien se reconoce que todos
los miembros del consorcio en el fondo se deben a sus
propias organizaciones, CAFE solicita a los miembros
que se esfuercen por mantener las necesidades y
preocupaciones del consorcio como prioridad en sus
mentes. Los estándares describen un alto nivel de la
función y finalidad para el consorcio, reconociendo
que la flexibilidad en su aplicación es realista. El
uso de los estándares para formar, monitorear y
evaluar el consorcio ayuda a establecer y mantener
los principios de operación, fortalecer la estructura,
resolver los conflictos, y asegurar que los sistemas
directivos, financieros y administrativos apoyan
a los participantes del proyecto y a los resultados.
Todos los componentes del consorcio: objetivos,
estrategia, estructura, funciones, procesos, relaciones
interpersonales y aprendizaje están destinados a
fortalecerse mutuamente.M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aNormes de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideComponente
(Aspecto del consorcio)Estándar
(Declaración medible, clara y concisa de un estado deseado.)1. Objetivos
Describe el entendimiento común
del propósito del consorcio.El Consorcio tiene:
a)	una visión común para el consorcio, entendida y aceptada por todos los niveles de cada organización (ej: a nivel nacional, regional, y en la sede).
b)	criterios comunes para la excelencia en la gestión interna del consorcio: programática, financiera y directiva.
c)	responsabilidad y rendición de cuentas de la entrega de servicios a las comunidades y/o a los participantes del proyecto; cumplimiento con los donantes y entre
las organizaciones miembro.2. Estrategia
Define los planes y las tácticas del
consorcio.La dirección del Consorcio se ha comprometido mutuamente con:
a)	adecuados sistemas financieros, administrativos y de dirección, basados en las necesidades del consorcio y las fortalezas de cada organización.
b)	adecuados enfoques técnicos, basado en necesidades previamente evaluadas, alineados con los objetivos de la comunidad, el país y el donante.
c)	un plan de contingencia para abordar choques o perturbaciones imprevistas para el proyecto o el consorcio3. Estructura
Proporciona el marco de trabajo
que organiza los recursos para
apoyar la entrega de servicios, la
responsabilidad y rendición de
cuentas y la toma de decisiones.Las estructuras del Consorcio:
a)	garantizan y apoyan la eficiencia y eficacia de la gobernanza, administración del proyecto y gestión financiera en todos los niveles del consorcio.
b)	están documentadas por un organigrama formal, mutuamente acordado, que ilustra todos los niveles del consorcio y de cada organización.
c)	responde a las necesidades y requerimientos de los participantes del proyecto y de los donantes
d)	crean sinergias, capitalizando su valor sobre la base de las estructuras organizacionales de sus miembros y garantiza un alto nivel de participación dentro del
consorcio.4. Roles
Define las tareas, autoridad, acciones y productos esperados de
los miembros del consorcio.Las funciones del Consorcio:
a)	se basan en las capacidades de cada organización y en las necesidades del consorcio.
b)	están vinculadas a sus responsabilidades asociadas en un proceso de fortalecimiento mutuo.
c)	se basan en las necesidades del consorcio y se asignan en función de la capacidad evaluada para maximizar la entrega de servicios.
d)	representan los valores organizacionales o declaraciones de las políticas, no-negociables, de cada miembro.
e)	acordadas en todos los niveles de cada organización (nacional, regional, y en la sede) y formalmente documentadas.5. Proceso
Documenta los mecanismos
que crean y apoyan un entorno
propicio para el consorcio.El consorcio ha acordado mutuamente los siguientes productos:
a)	un manual de operaciones que documente los procesos administrativos, financieros y de recursos humanos y los procedimientos para mantener el cumplimiento de las leyes del país anfitrión y los requisitos del donante.
b)	un proceso de evaluación de desempeño, sustentado en la rendición de cuentas, que equilibre el desempeño con los recursos.
c)	protocolos para resolución de conflictos, comunicación y toma de decisiones que refuercen la transparencia y rendición de cuentas en todos los niveles del
consorcio.6. Relaciones Interpersonales
Describe las interacciones entre
los individuos y las instituciones.El Personal, las políticas y los procedimientos del Consorcio:
a)	respetan la dignidad humana de cada persona (miembros del consorcio, participantes del proyecto, actores interesados, y otros) independientemente de la
organización, nivel de responsabilidad laboral, o la identidad personal.
b)	orientan los negocios del consorcio de manera transparente, oportuna y respetuosa.
c)	trabajan para construir un consorcio basado en la confianza y el respeto mutuo, que de manera constante y coherente modela y apoya un positivo comportamiento interpersonal.
d)	cuando representa al consorcio, pone las necesidades y la identidad del consorcio por delante de las necesidades organizacionales individuales.7. Aprendizaje
Elabora un proceso de reflexión
que genere un cambio basado en
la experiencia y en la evidencia.El consorcio:
a)	asigna recursos suficientes para los sistemas de monitoreo, evaluación, aprendizaje y gestión del conocimiento.
b)	apoya el aprendizaje, el cambio y la innovación del personal.
c)	crea y sostiene una cultura que mejora continuamente su práctica de gestión mediante las lecciones aprendidas, tanto de los fracasos como de los éxitos.M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia9Hojas de Referencia de CAFE
La hoja de referencia acompaña los estándares de
CAFE, expandiendo las características que requiere el
personal del consorcio, y sugiriendo herramientas y
buenas prácticas para cada componente. Las hojas de
referencia pueden ser más útiles para la organización
líder y el facilitador externo, ya que ellos planifican los
pasos iniciales de la formación de un consorcio y las
evaluaciones de medio término y final del proyecto. Ni
las herramientas ni las buenas prácticas son completas,
y deben ser complementadas con las herramientas y
prácticas de los otros miembros del consorcio.10M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aHojas de Referencia de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideComponenteAtributos & Procesos1 Objetivos
El Consorcio tiene:
una visión común para el consorcio, entendida y aceptada
por todos los niveles de cada
organización (ej: nacional,
regional, en la sede),
criterios comunes para la excelencia de la gestión interna
del consorcio: responsabilidad
programática, financiera y
gerencial para la prestación de
servicios a las comunidades y /o
participantes en los proyectos;
cumplimiento con los donantes
y entre sí.•	Se debe negociar y usar un proceso
mutuamente acordado, transparente y
riguroso para identificar las organizaciones
implementadoras, basado en la capacidad
técnica, gerencial y financiera demostrada por
cada organización. El consorcio podría desear
considerar la complementariedad vertical y
horizontal (sectorial frente a lo geográfico) para
capturar la estructura de los diferentes miembros
•	La visión común para el consorcio, es idealmente
negociada y acordada con cada organización
en todos los niveles, incluyendo pero no
limitándose a las oficinas del programa país,
subregional, regional y de la sede. La visión del
consorcio debe respetar la diversidad entre sus
organizaciones miembro.
•	El consorcio debe definir y acordar con todas
las organizaciones, los criterios comunes para
la excelencia en la gestión programática,
financiera y directiva. Los criterios deben
formalizarse con un acuerdo escrito al inicio,
y revisarse y actualizarse de acuerdo a un
cronograma mutuamente acordado.
•	Una revisión de los principios, valores y
misiones de cada miembro del consorcio puede
servir como base de una declaración conjunta
donde se compromete con la responsabilidad y
rendición de cuentas hacia las comunidades y/o
beneficiarios, los donantes, y entre sí.
•	Los objetivos se fijan en el nivel más alto y
describen el estado, condición o situación
deseados. Tienen relación con las prioridades
del donante, participante, y del país anfitrión y se
acuerdan mutuamente entre todas las partes.HerramientasBuenas Prácticas•	Diálogo uno-a-uno
•	Evaluación de la capacidad
•	Análisis de tareas a nivel de la
•	Informes: técnico, financiero, línea de
base, anual, evaluación.
•	Tabla de Seguimiento de Desempeño
de Indicadores (IPTT, por sus siglas
en inglés), tablero de comando de
•	Análisis de medios de vida.
•	Análisis de actores interesados.
•	Convenio de asocio.
•	Lista de consultores de desarrollo
organizacional, finanzas y gestión.
•	Marco de Desarrollo Humano Integral,
su concepto y guía para usuarios.
•	Enseñanza social católica•	Retiro /reflexión anual con
facilitación externa.
•	Encuesta de medio término antes
del real punto medio del proyecto.
•	Procesos participativos probados
para organismos consultivos.11M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c iaHojas de Referencia de CAFE12ComponentesAtributos & ProcesosHerramientasBuenas Prácticas2 Estrategia
La Dirección del Consorcio ha
acordado mutuamente:
a) adecuados enfoques
financieros y de dirección,
basado en las necesidades del consorcio y las
fortalezas de cada organización.
b) enfoques técnicos en base
a necesidades previamente evaluadas, alineados con los objetivos de
la comunidad, el país y el
c) un plan de contingencia
para abordar choques o
perturbaciones imprevistas para el proyecto o el
consorcio.•	Las estrategias deben alinearse con las estrategias generales de
los miembros del consorcio y conducir a un marco de resultados
claro, mutuamente acordado, a nivel de los objetivos
estratégicos (OE)
•	El enfoque técnico debe ser apropiado, específico para cada
país, y basado en necesidades evaluadas.
•	El enfoque técnico debe también conducir a una
programación de alta calidad.
•	Los documentados y acordados enfoques financieros y de
dirección deben apoyar el impacto del proyecto.
•	El plan de contingencia debe ser actualizado periódicamente
para dar respuesta a acontecimientos imprevistos, ej:
emergencias o cambio de contexto.
•	Los enfoques del consorcio deben basarse en las necesidades,
no ser orientados por los recursos.•	Plan de sostenibilidad
•	Plan de salida o cierre
•	Revisión de la evaluación de medio
•	Lista de control de cierre.
•	Herramientas de evaluación.
•	Estándares de CAFE y guía de
•	Reuniones regulares formales e
informales con los donantes, las
comunidades, el gobierno, los
miembros del consorcio y otros actores
•	Solicitud de Asistencia (RFA, por
sus siglas en inglés) y requisitos del
•	Plan de Implementación Detallado (DIP,
•	Presupuesto aprobado•	Revisión de las
lecciones aprendidas de
experiencias pasadas, ej:
C-SAFE, I-LIFE
•	Promover el aprendizaje
del consorcio sobre la
entrega de servicios en
•	Instalar un sistema
•	de monitoreo &
evaluación que resalte
los potenciales ámbitos
en que la entrega de
servicios podría verse
afectada y tomar las
•	Presentar las lecciones
aprendidas y enfoques en
•	Ejemplos de protocolos,
lineamientos estándar
de operación, tablero
de comando sobre el
•	Reunirse con los donantes
para revisar estándares,
requisitos y expectativas.M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aHojas de Referencia de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideComponentes
3 EstructuraAtributos & ProcesosHerramientasBuenas Prácticas•	Las estructuras de las organizaciones miembro del consorcio
crean sinergia tomando lo mejor de cada uno y al combinarlo
a un conjunto mayor, reducen la duplicación.
•	Cada nivel de estructura está bien definido y entendido por
•	- La estructura está ligada a los sistemas para garantizar la
•	Las estructuras son adaptables al cambio (calidad del
programa, administración, capacidad, etc)
•	Las estructuras apoyan procesos rápidos, eficientes y
•	Las estructuras son diseñadas para garantizar una entrega de
servicios eficiente y eficaz.
•	Las estructuras están diseñadas para apoyar los objetivos y
•	Los elementos de la estructura están determinados por el
alcance del proyecto (tamaño, recursos, etc) y el alcance del
•	Se mantienen simples y flexibles.
•	Las definiciones y el organigrama han sido mutuamente
acordados.•	Herramientas de evaluación
•	Herramientas de diseño organizacional.
•	Organigramas
•	Definiciones de eficiencia y eficacia.
•	Solicitud de Asistencia (RFA) y
requerimientos del donante.
•	Plan de Implementación Detallado (DIP).
•	Presupuesto aprobado.
•	Herramientas y sistemas de gestión
financiera de CRS.•	Revisar estructuras de
otros consorcios.
•	El “Camino más corto
para una decisión” como
•	Revisiones periódicas de
cómo la estructura facilita
el trabajo, el aprendizaje,
•	Evaluación de medio
término y final de
la estructura y la
•	Revisar las lecciones
aprendidas de
13M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c iaHojas de Referencia de CAFE14ComponentesAtributos & ProcesosHerramientasBuenas Prácticas4 Roles
Las funciones del Consorcio:
a) se basan en las capacidades de cada organización y en las necesidades del consorcio.
b) están vinculadas a sus
responsabilidades asociadas en un proceso de
fortalecimiento mutuo.
c) se basan en las necesidades del consorcio y se
asignan en función de la
capacidad evaluada para
maximizar la entrega de
d) representan los valores
organizacionales o declaración de las políticas,
no-negociables, de cada
e) acordadas en todos
los niveles de cada organización (nacional,
regional, y en la sede) y
formalmente documentadas.•	Las funciones y responsabilidades se basan en las capacidades
documentadas y mutamente evaluadas de cada organización
y en las necesidades del consorcio.
•	La evaluación también debe ser continua y
transparentemente reevaluada, de manera periódica, con
adecuadas medidas adoptadas conforme evolucione el
personal y la capacidad organizacional.
•	Las funciones deben ser claras, sencillas, lógicas focalizadas
y documentadas, y definidas de manera transparente.
•	Temas umbrales identificados a través de un proceso de
adecuada diligencia, significa comparar las estrategias,
misiones y valores de cada organización.
•	Los miembros del consorcio en todos los niveles (sede, región,
Programa de País, etc) de cada organización, entienden y
acuerdan los roles/funciones y responsabilidades.
•	Las funciones son monitoreadas de manera conjunta y
transparente, a través de sistemas establecidos de seguimiento
•	Los roles/funciones son formalmente acordados y
documentados (memorándum de entendimiento, asociaciones,
•	Los roles/funciones y responsabilidades se basan en las
necesidades del proyecto, no dependen de los individuos.•	Las estructuras de gestión de las
organizaciones miembro del Consorcio.
•	Sistemas de evaluación de desempeño
de las organizaciones del Consorcio.
•	Ejemplos de roles/funciones de otros
•	Descripciones de funciones y
responsabilida-des de otros consorcios.
•	Declaraciones de las políticas y valores
organizacionales de los miembros del
•	Regulaciones del donante.•	Evaluación mutua de
necesidades con el fin
de desarrollar los roles/
•	Revisar los procesos
de gestión de cada
de desempeño para
determinar sinergias
y/o conflictos para el
•	Conducir una evaluación
continua de roles/
funciones conforme
cambie el personal y/o las
•	Revisión formal de roles/
funciones anualmente o
•	Revisión de roles/
funciones cuando se
produzca un cambio en el
•	Desarrollar los roles/
consorcio, no de las
•	Descripciones de
para sucesiones y
orientación para nuevas
contrataciones durante
proyecto.M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aHojas de Referencia de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideComponentesAtributos & ProcesosHerramientasBuenas Prácticas5 Proceso
El consorcio ha acordado
mutuamente los siguientes
a) un manual de operaciones que documente los
financieros y de recursos
humanos, y los procedimientos para mantener
leyes del país anfitrión y
de los requerimientos del
b) un proceso de evaluación
de desempeño sustentado
que equilibre el desempeño con los recursos
c) protocolos para resolución de conflictos,
comunicación y toma de
decisiones que refuercen
la transparencia y la rendición de cuentas de todos
los niveles del consorcio.•	Los procesos son transparentes, acordados mutuamente,
respetados y utilizados por todos los miembros del consorcio.
•	El manual de operaciones es acatado por todos los
miembros, y revisado y actualizado conforme un
cronograma acordado.
•	El proceso de resolución de conflictos es claro y acatado por
•	Los procedimientos y procesos ayudan al consorcio al
cumplimiento de los requerimientos de los donantes.
•	El proceso de evaluación de desempeño es transparente y
basado en la rendición de cuentas, incluye un proceso claro
articulado para vincular el desempeño con los recursos.
•	Los protocolos de comunicación y toma de decisiones
claramente definidos, refuerzan la transparencia y
rendición de cuentas en todos los niveles del consorcio.
•	Las herramientas, procesos y procedimientos de gestión
financiera son mutuamente acordados y bien entendidos
por todos los miembros del consorcio.
•	Un proceso articula el camino más corto hacia la toma
de decisiones dentro de todos los niveles del consorcio (ej:
nacional, regional, la sede).
•	Los procesos están vinculados a los sistemas y niveles de
•	Los procesos son flexibles ante los cambios del entorno.•	Procesos documentados y manuales
de operaciones de las organizaciones
•	Manuales de gestión financiera, gestión
programática, gestión de recursos
humanos de cada organización.
•	Definiciones de los términos utilizados.•	Procesos acordados en
conjunto, bien detallados
y documentados, para:
•	Toma de decisiones tanto
en la sede como a nivel
•	Gestión de datos y gestión
•	Evaluación de
desempeño: desempeño
transparente basado
en una evaluación y
(transparencia y
rendición de cuentas)
•	Proceso para asignar
recursos vinculado al
desempeño/ logros.M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia15Hojas de Referencia de CAFE16ComponentesAtributos & ProcesosHerramientasBuenas Prácticas6 Relaciones Interpersonales
El Personal, las políticas y
procedimientos del Consorcio:
a) respetan la dignidad
humana de cada persona
(miembros del consorcio,
participantes del proyecto, actores interesados,
y otros) independientemente de la organización,
laboral, o la identidad
b) orientan los negocios
del consorcio de manera
transparente, oportuna y
c) trabajan para construir
un consorcio basado en
mutuo, que de manera
constante y coherente
modela y apoya un
positivo comportamiento
d) cuando representa al
consorcio, pone las necesidades y la identidad del
consorcio por delante de
las necesidades organizacionales individuales.•	Todas las funciones se llevan a cabo de forma transparente,
equitativa, y sin sesgos.
•	El intercambio de información sobre decisiones y
comunicaciones es transparente en todos los niveles
•	Las definiciones, sistemas y soluciones se acuerdan
•	La dirección del Consorcio está comprometida con la equidad
•	La dirección del Consorcio está comprometida con una
contratación de personal que refleje la composición del
•	Los procedimientos de resolución de conflictos incluyen un
proceso de apelación.
•	La definición de los términos respeto, confianza, dignidad,
etc, es desarrollada y acordada por el personal del consorcio.•	Los estándares de recursos humanos de
cada miembro del consorcio y de otros
•	Los comporta-mientos basados en
valores de CRS.
•	Las leyes sobre trabajo del gobierno
anfitrión y la legislación aplicable sobre
•	La enseñanza social católica.
•	Procedimientos de resolución de
•	Código de conducta del Consorcio.•	Procedimientos para
•	Protocolos de
•	Capacitación para el
personal del consorcio en:
•	Trabajo con diferentes
culturas y/o en diversos
•	Resolución de conflictos
•	Trabajo con personas con
•	Reconocimiento en
las evaluaciones de
desempeño a las
para relacionamiento
interpersonal y/o
desarrollo de los socios.
•	Existencia de soluciones
y sanciones para
conductas inapropiadas o
•	Detallar los
basados en valores para
el consorcio.M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aHojas de Referencia de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideComponentesAtributos & ProcesosHerramientasBuenas Prácticas7 Aprendizaje
a) asigna recursos suficientes para los sistemas
de monitoreo, evaluación,
aprendizaje y gestión del
b) apoya el aprendizaje, el
cambio y la innovación
c) crea y sostiene una
cultura que mejora continuamente su práctica de
gestión mediante las lecciones aprendidas, tanto
de los fracasos como de
los éxitos.•	Los fracasos no son castigados sino reorientados en
•	La práctica de compartir es lo más horizontal posible, brindando
a los gerentes y subordinados igualdad de oportunidades para
compartir conocimientos y aprendizajes.
•	Se aprovecha la tecnología apropiada para maximizar los
•	El consorcio asegura que:
•	planifican, asignan recursos y realizan investigaciones
basadas en la evidencia, valoraciones periódicas, y
evaluaciones para facilitar y asegurar la credibilidad.
•	acuerdan mutuamente los sistemas y procesos de
aprendizaje y gestión del conocimiento.•	Las secciones de aprendizaje de los
Estándares de M&E y la herramienta de
•	“CRS como una Organización de
Aprendizaje” y documentos similares de
otros miembros del consorcio.
•	Definiciones de aprendizaje, gestión del
conocimiento, innovación, comunidades
del conocimiento, comunidades de
•	Narración de historias, cambios más
significativos, revisiones post- acción, y
otras herramientas de documentación
del conocimiento, aprendizaje y
monitoreo/evaluación.
•	Tecnología apropiada al lugar, la
cultura, las capacidades y los recursos,
incluyendo discos compartidos,
ordenadores conectados a la intranet,
teléfonos, mensajes de texto, Twitter.
•	Plataformas/herramientas de
colaboración y conexión: listas de
correos electrónicos, intranets,
reuniones virtuales.•	Se planifican reuniones
para eventos de reflexión
crítica (ayuda entre pares,
mentoría, revisiones
post-acción, etc.) que
cuentan con los recursos
financieros y humanos
•	Capacitación en gestión
del aprendizaje y el
•	Capacitación en
•	Comunidades de práctica
tanto al interno como al
externo del Consorcio.
•	La toma de decisiones se
sustenta en los datos de
monitoreo y aprendizaje.
•	Reconocimiento en la
y otras oportunidades
de reconocimiento para
•	Documentar y divulgar
las “buenas prácticas”
y las “lecciones
aprendidas” interna y
•	Los líderes del Consorcio y
los gerentes demuestran
regularmente cómo el
aprendizaje es utilizado
para tomar decisiones.M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia17Introducción a la Guía de Implementación de CAFE
La Guía de Implementación de CAFE sirve como
complemento a los documentos de elaboración de
proyectos. El personal de CRS debe utilizar la guía de
implementación como un punto de referencia durante
toda la vida del consorcio, ayudando a los miembros del
personal de CRS a formar y trabajar en consorcio para
asegurar que los sistemas de dirección, financieros,
administrativos apoyen a los participantes y losresultados del proyecto. La guía de implementación es
descriptiva en lugar de normativa. Cada consorcio debe
adaptar las actividades de acuerdo a las necesidades,
estructura y políticas de su consorcio.
Dado que la Guía de Implementación de CAFE
se centra en el consorcio, no en el proyecto o en la
propuesta, los lectores deben consultar el ProPack
I, Guía de Propuestas y Diseño de Proyectos; y, elProPack II, Guía de Implementación y Gestión de
Proyectos, para diseñar intervenciones apropiadas
del proyecto. El manual Guía de Aplicación Técnica
(TAG, por sus siglas en ingles), sirve como referencia
para la elaboración de propuestas. En la guía de
implementación se hace referencia a las actividades del
proyecto sólo cuando están directamente relacionadas a
las funciones y el propósito del consorcio.CRONOLOGÍA DE LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA181Planificación Previa a la
Conformación del Consorcio2Formation du consortium3Diseño de Propuestas4probación o Negación
del Proyecto5Fase de Implementación:
Arranque6Fase de Implementación:
Ejecución7Fase de Implementación:
Intermedia8C ierre9ContinuaciónM a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aRESPONSABILIDADES Y
Esta sección define lo que ocurre
en esta fase de desarrollo del
consorcio. Incluye descripciones
de los tipos de actividades,
identifica quién es responsable
y lista los productos esperados.CONDICIONES PARA EL ÉXITOAPRENDIZAJEEstas columnas describen cómo
medir el avance hacia los productos
deseados de esta fase de desarrollo
del consorcio e ilustran qué funciona
y qué debe evitarse.Esta sección enumera los
materiales creados por CRS y sus
organizaciones socias – manuales,
directrices, procesos – que pueden
apoyar al consorcio en esta fase.
Muchas herramientas de CRS son
útiles durante toda la vida de un
consorcio y pueden introducirse
para uso de los socios en el marco
de las buenas prácticas.Introducción a la Guía de Implementación de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation Guide1. Planificación Previa a la Conformación del Consorcio
DefiniciónActividadesTodos
La etapa en la que
•	Analizar el RFA
preliminar y consulta •	Identificar a los potenciales miembros del
•	Identificar la meta, las oportunidades,
riesgos, y temas estratégicos del consorcio.
consorcio se lleva
•	Realizar una evaluación preliminar de la
a cabo, antes del
estructura organizacional de los socios, sus
anuncio del RFA.
fortalezas, y compromiso con el consorcio.
Comunmente,
•	Revisar el acuerdo de Asocio
el proceso está
dirigido por una
Organización líder:
organización (que
•	Determinar el nivel de transparencia
puede ser aceptada
que los miembros del consorcio están
más tarde como la
dispuestos a mantener.
organización lider)
•	Comprobar el grado de eficiencia de los
o por un grupo
potenciales miembros del consorcio
•	Determinar la capacidad de aportar costos
afines o la
Sub-destinatarios /socios
de un consorcio
•	Determinar el compromiso de asocio y
el nivel de colaboración por parte de la
organización líder y de los otros subdestinatarios.
•	Identificar los recursos requeridos
•	Identificar el personal disponible y/o
necesarioCONDICIONES PARA EL ÉXITO
•	Organización líder
•	Potenciales miembros
•	Las oportunidades,
riesgos y asuntos
estratégicos están
claramente expuestos
•	La visión común es
entendida y acordada
con cada organización,
•	La complementariedad
está demostrada
(capacidad técnica y
•	Los potenciales
leen y acuerdan el
convenio de asocio de
CRS.APRENDIZAJEIndicadores de
ÉxitoErrores (lo que no
se debe hacer)Herramientas y
mejores prácticas•	Las organizaciones
líderes en la industria y
socios de alta calidad se
unen al consorcio.
•	Demostrada la
complementariedad de
las agencia.
•	Un proceso
transparente, riguroso
y natural lleva a la
socios, la organización
líder y el Director.
•	El intercambio de
comunicaciones es
transparente en todos
•	Eficiente toma de
decisiones.•	Iniciar las consultas y
discusiones luego del
lanzamiento del RFA
•	Permitir que quien
consulta domine todo
•	Seleccionar un
RFA sin habilidades
de mercadeotecnia
interpersonales para
identificar a los socios.
•	Permitir que el poder se
imponga para dominar
•	Permitir que cualquier
convierta en la
organización líder de
forma predeterminada.•	Perfiles de los socios
•	Manual Guía de
•	PTS (Sistema de
•	Acuerdo de Asocio
•	Principios de asocio de
•	Revisiones post-acción
•	Diálogo uno-a-uno y
con los miembros del
•	Metodología “Camino
más corto hacia una
Buena Decisión”La Sede:
•	Comprobar la experiencia de los
potenciales miembros del consorcio con
otros programas de país.
•	Establecer y/o mantener contacto con la
agencia donanteM a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia19Introducción a la Guía de Implementación de CAFE2. Formation du consortium
La etapa donde
se conforma el
consorcio.20CONDICIONES PARA EL ÉXITOActividadesProductosTodos
•	Compartir la visión, misiones, valores y
culturas organizacionales entre sí.
•	Usar los estándares de CAFE, discutir los
procedimientos de dirección, financieros y
administrativos para el consorcio.
•	Conducir actividades de construcción de
relaciones para fortalecer el consorcio.
•	Diseñar enfoques técnicos apropiados que
conduzcan hacia una programación de
•	Determinar procedimientos para
•	Firmar el acuerdo de Asocio•	Compromiso
documentado hacia
la excelencia en la
gestión, programación
a las comunidades y
los beneficiarios, los
donantes y entre sí.
•	Objetivos geográficos
acordados para
están debidamente
•	Todos los miembros
del consorcio tienen
una copia firmada del
Acuerdo de Asocio.Organización líder
•	Firmado el acuerdo de Asocio con cartas
•	Plan acordado para la formación del
Sub-destinatarios/socios
•	Acordados los roles/funciones para la
gestión fiannciera, administrativa y de
dirección del consorcio.
•	Acordada la estructura, los objetivos, roles/
funciones y procesos del consorcio.
•	Actualización de los registros de los socios
•	Establece una relación con los miembros
del consorcio en la Sede, según sea
necesario.M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aAPRENDIZAJEIndicadores de
mejores prácticas•	Buenas relaciones
demostradas mediante
procesos de toma de
•	Distribución del
presupuesto en función
de la capacidad de los
socios, con información
comunicada a los socios
previo la firma del
convenio de trabajo en
asocio.
•	Los miembros del
Consorcio acuerdan
que las funciones se
llevan a cabo sin sesgos.•	Falta de diálogo
continuo en cada paso
•	Falta de conocimiento
de los potenciales
•	Elegir las áreas del
proyecto en función de
la conveniencia de los
en lugar de en función
•	Retrasar la
discusión sobre los
de dirección hasta
subvención.•	Acuerdo de trabajo en
organizacional de CRS
•	Estándars de CAFE
•	Manual de Reflexión
sobre Asocio
•	Herramientas de CRS
sobre evaluación de la
gestión financieraIntroducción a la Guía de Implementación de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation Guide3. Diseño de Propuestas
La etapa donde la
•	Desarrollar un cronograma para el diseño
del proyecto y elaboración de la propuesta
dirige el proceso para
•	Identificar los consultores
elaborar y presentar
•	Identificar cómo participarán los miembros
la propuesta al
del consorcio en el diseño
•	Identificar y seleccionar herramientas
adecuadas utilizadas por los miembros del
consorcio en el diseño de propuestas.
•	Conducir una evaluación para alinear el
proyecto con los objetivos de la comunidad
y el país, el propósito del donante.
•	Ajustar los elementos de la estructura
al alcance (magnitud, recursos, etc) del
•	Diseñar y aprobar, de manera participativa,
los roles/funciones, responsabilidades y
•	Diseñar y aprobar las estrategias del
proyecto y el marco de resultados
•	Diseñar y aprobar un plan de monitoreo,
•	Consulta permanente con los miembros del
•	Creación de la estructura del Consorcio en
base a las estructuras de las organizaciones
para crear sinergias.
•	Aprobación de su rol/función en la
implementación del proyecto propuesto
•	Revisar documentos y evaluaciones previas
al proyectoCONDICIONES PARA EL ÉXITO
•	La propuesta se
desarrolla de acuerdo
a los requerimientos
del donante y con la
•	El consorcio es
demostrablemente más
fuerte porque todas
trabajan juntas de
manera participativa en
torno a la propuesta.APRENDIZAJEIndicadores de
mejores prácticas•	Los miembros del
consorcio se apropian
•	El consorcio propuesto
•	La estructura del
consorcio está
vinculada a sistemas
garantiza un alto
nivel de participación,
y responde a los
los participantes y los
•	Las estrategias se
alinean con las
estrategias más amplias
conducen a un marco
de resultados claro a
nivel de los objetivos
•	Los roles/funciones
se asignan en base
a una evaluación de
capacidades•	La organización líder
•	Asumiendo, en lugar de
verificar, que todos los
estén de acuerdo con
los roles/funciones,
responsabilidades, el
enfoque del proyecto, y
•	No revisar
cuidadosamente el RFA
del consorcio•	Estructuras probadas
•	Establecer un órgano
•	Contratar consultores
para ayudar al diseño
•	Recopilación de las
o desarrolladas por las
organizaciones que son
•	Análisis de medios de
•	Análisis de actores
•	Evaluaciones anteriores
•	RFA
•	ProPack I y ProPack IILa Sede
•	Establecer contactos con el personal de la
sede de las organizaciones miembro del
consorcio involucradas en la elaboración de
la propuesta, según sea necesario.
•	Mantener contacto con el donante.M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia21Introducción a la Guía de Implementación de CAFE4. probación o Negación del Proyecto
DEFINIRDefinición
La etapa en que el
donante acepta o
niega la propuesta
presentada.22CONDICIONES PARA EL ÉXITOActividadesProductosTodos
•	Comunicar la aceptación o negación a las comunidades
y al gobierno anfitrión, según corresponda.
•	Si fue aprobado, acordar los próximos pasos inmediatos
para la fase de arranque.
•	Realizar una revisión post-acción u otra sesión de
evaluación para determinar los factores que llevaron
al éxito o al fracaso de la propuesta y compartir los
resultados con todos los actores interesados pertinentes.
•	Determinar si el grupo del consorcio continuará
colaborando y potencialmente presentará una nueva
propuesta si existiera la oportunidad.•	Carta de
•	Resultados de la
del donante y de
la revisión postacciónOrganización líder:
•	Comunicarse con el donante respecto a la aceptación o
negación de la propuesta
•	Reunirse con los miembros del consorcio para revisar la
retroalimentación del donante
•	Si fue aprobada, firmar la carta de aprobación previa y
los contratos requeridos.
•	Si fue denegada, completar los documentos necesarios
para todas las organizaciones y/o donantes.
Sub-destinatarios/ socios
•	Ayudar a comunicar la aceptación o negación a
las comunidades y al gobierno anfitrión, según
•	Compartir los resultados de la revisión post-acción con
todos los actores interesados pertinentes.
•	Contactar a la sede de los miembros del consorcio para
compartir las lecciones aprendidas si la propuesta fue
determinar una colaboración y comunicación continua,
si se la propuesta fue aprobada.
•	Archivar la documentación correspondiente en los
departamentos Financiero, Jurídico y de Recursos
Públicos.M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aIndicadores
•	Buena relación
inicial de trabajo
establecida al interno
•	Plan para
y potencial
colaboración a
pesar de no haber
sido aprobada la
propuesta.APRENDIZAJEErrores (lo que
hacer)Herramientas
prácticas•	No informar y rendir
cuentas a todos
•	No solicitar
sobre la propuesta al
•	No informar y
funcionarios, y/o
socios locales que
colaboraron en
propuesta.•	Protocolo de
socios y donantes del
•	Revisiones postacción
•	Planes de acción para
•	ProPack I y II
•	Base de datos de
y Asignaciones
Trabajos (TDYs, por
•	Actualización de
los curriculums
vitaes de CRS y
registros de los Jefes
DepartamentalesIntroducción a la Guía de Implementación de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation Guide5. Fase de Implementación: Arranque
La etapa, luego
•	Definir cada nivel de la estructura en detalle y
desarrollar los correspondientes sistemas.
de la propuesta,
•	Contratar al personal.
donde se inician
•	Afinar los roles/funciones, responsabilidades y sistemas
mediante el establecimiento de directrices estándar
de operación, entrega de servicios y los protocolos
las estrategias,
roles/funciones,
responsabilidades •	Desarrollar un sistema de gestión de desempeño para
el personal del consorcio.
•	Establecer un cronograma para el seguimiento al
desempeño del consorcio.
•	Elaborar y firmar los documentos adicionales,
incluyendo acuerdos, convenios, etc.
•	Desarrollar, por escrito, una estrategia clara de
aprendizaje y sistemas de aprendizaje diversificados.
•	Desarrollar y realizar capacitaciones sobre la
implementación, gestión, y aprendizaje del proyecto,
basado en sistemas diseñados para promover la
uniformidad y el aprendizaje de cada organización.
•	Desarrollar el DIP (plan de implementación detallado)
•	Informar e involucrar al personal apropiado de la
oficina regional y la sede.
•	Identificar estrategias de salida para el fin del proyecto
•	Documentación completa (ej: contratos, subacuerdos)
•	Compartir información financiera según sea
•	Identificar los recursos para el arranque del proyecto
ante el evento de un retraso en el financiamiento del
•	Subconvenios y protocolos desarrollados y firmados.
•	Contratar personalCONDICIONES PARA EL ÉXITO
•	Proceso
revisaron la
propuesta y los
•	Plan de
detallado y de
•	Sistema de
•	Procesos de
•	Covenios,
•	Memorando de
(MOU) firmado
del consorcio.APRENDIZAJEIndicadores de
mejores prácticas•	Convenios firmados en
apoyan el objetivo
general, la estrategia
y la estructura y son
claros, diferenciados
y documentados para
maximizar la entrega
son comprendidos y
acordados en todos los
niveles internos de cada
•	Los sistemas, protocolos
y directrices de
operación han sido
acordados, son simples
y fáciles de usar.
•	El personal clave está
en funciones•	Retrasar el arranque
•	Retrasos en la
•	Falta de orientación al
personal, no usar los
estándares de CAFE
•	Que las funciones
dependan de las
•	Iniciar la
implementación sin los
protocolos en vigencia
•	Prestar poca atención
a factores externos
que influyen el
arranque del proyecto,
incluyendo cambios
•	Permitir
cronogramas para
presupuestos, informes,
o la implementación.•	ProPack II
•	Propuesta de proyecto
•	Ejemplos de
de operación, tableros
de comando para
•	Eventos de orientación
basados en valores
•	Plantilla/formato del
convenio de CRSLa Sede
•	Revisar los convenios para cumplimiento
•	Comunicar la adjudicación a la dirección de CRS, OSD,
y PQSDM a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia23Introducción a la Guía de Implementación de CAFE6. Fase de Implementación: Ejecución
La etapa en la
que se ejecutan
el consorcio es
conducido para
apoyar la ejecución
del proyecto.24Actividades
•	Mantener un consejo consultivo ó llevar
a cabo reuniones de coordinación con los
órganos de nivel senior.
•	Implementar procedimientos de manejo
de conflictos, según sea necesario
•	Documentar las buenas prácticas y el
•	Conducir evaluaciones del desempeño
•	Resolver los aspectos inherentes a la
•	Supervisar a la unidad de gestión del
•	Monitorear el desempeño
•	Asegurar la coordinación y comunicación
entre los miembros del consorcio y la
focalización técnica o geográfica.
•	Poner a consideración de la organización
líder o la unidad de gestión del consorcio
los asuntos financieros, administrativos o
•	Proporcionar insumos para los informes
a los donantes sobre las funciones
programática, financiera, y administrativa.
•	Dar cumplimiento y apoyo técnico al
•	Mantener contacto con el donante y las
oficinas de sede de los miembros del
•	Representar el trabajo del consorcio en las
reuniones, conferencias y otros eventos en
ausencia del personal del consorcio.M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aCONDICIONES PARA EL ÉXITO
•	Un consejo consultivo
que se ocupa de las
•	Una unidad de gestión
del consorcio eficaz y
•	Personal entrenado en
sus roles/funciones
•	Los informes técnicos y
financieros al donante
son presentados a
tiempo y completos.APRENDIZAJEIndicadores de
mejores prácticas•	Se mantiene el
del donante a la
organización líder y
•	Informes oportunos
y de alta calidad por
parte de los miembros
del consorcio, y a los
•	Las evaluaciones de
desempeño se realizan
a tiempo, de forma
transparente, de mutuo
acuerdo, y basadas en
•	La unidad de gestión
del consorcio se
matiene responsable y
rinde cuentas de su rol/
función, por parte de la
organización líder.
•	Los conflictos se
abordan de manera
•	La comunicación de
consorcio es consistente
•	El consorcio toma las
basado en los datos del
sistema de M&E.•	Esperar a la mitad
de la ejecución para
•	No monitorear
regularmente el
•	No dar cumplimiento a
los sistemas acordados
(ej: reuniones, roles/
funciones, procesos).
•	Los miembros dan
menos prioridad al
consorcio luego de
la aprobación del
•	Rotación de personal
debido a prácticas
indebidas como plagio
dentro del consorcio.
•	Falta de orientación
sobre el marco de
trabajo del consorcio a
los nuevos funcionarios.
•	Falta de diálogo regular
•	Mantener vacantes
durante largos periodo
•	Ausencia de reflexiones
críticas periódicas sobre
el avance del proyecto.
•	Los mecanismos de
son erráticos.•	Estándares de
•	El monitoreo de la
tareas por parte de la
organización líder se
genera a partir de un
análisis de tareas a nivel
•	Integración del
monitoreo en la
•	Aprendizaje transversal
•	Un retiro anual o
evento de reflexión con
facilitación externa
sobre relaciones de
asocio de CRSIntroducción a la Guía de Implementación de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation Guide7. Fase de Implementación: Intermedia
DefiniciónActividadesL’étape où a lieu une Todos
•	Acordar el alcance y la magnitud de la
evaluación del consorcio con todos los
du consortium. Dans
l’idéal, elle se passe
•	Identificar consultores/as según sea
à mi-parcours, mais
cependant beaucoup
•	Evaluar los procedimientos y prácticas
des activités de cette
financieras, administrativas y de dirección.
phase peuvent être
•	Reflexionar sobre la estructura, roles/
faites en continu
funciones, responsabilidades, sistemas y
ou tous les ans. Une
évaluation à mi-parcours des activités du •	Revisar los escenarios cambiantes o
choques/perturbaciones (financiamiento,
projet sera peutcontexto, aprendizaje de la
être faite au même
implementación, etc) y las respuestas del
•	Identificar y desarrollar un protocolo para
el intercambio de buenas prácticas.
•	Preparar una lista de control para
monitorear la implementación de
•	Solicitar la opinión del donante.CONDICIONES PARA EL ÉXITO
•	Recomendaciones para
•	Redefinición de roles/
funciones, procesos,
estrategias y sistemas.Indicadores de
•	Altos niveles de
•	El cambio se maneja
•	La dirección, finanzas
y administración se
evalúan contra los
y los convenios del
•	El desempeño del
consorcio se refleja
éxitosa del proyecto.
positiva del donante.APRENDIZAJEErrores (lo que no
mejores prácticas•	Diseñar sin tener en
mente “una evaluación
orientada al uso”
como fin mismo de la
•	No realizar la
evaluación de medio
término o realizarla
•	No involucrar a
del consorcio en la
•	Inadecuada
apropiación de los
•	Un enfoque lento y/o
nada sistemático para
implementar cambios.•	Presupuesto, tiempo y
espacio para asignación
•	Evaluaciones bien
•	Estándares de CAFE.
•	Herramientas de
organizacional de CRS.
•	Estándares de M&E de
•	ProPack II.Sub-destinatarios/socios
•	Involucrar al personal del proyecto y los
beneficiarios del proyecto en la evaluación
•	Desarrollar planes de acción que
monitoreen la implementación de las
•	Identificar y compartir buenas prácticas
•	Realizar una evaluación de la
comunicación y coordinación del
consorcio, a nivel de la Sede, según
•	Compartir las buenas prácticas con las
organizaciones pares, los donantes y el
público.M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia25Introducción a la Guía de Implementación de CAFE8. Cierre
La etapa en que se
•	Desarrollar un calendario para el cierre
inicia la conclusión
de proyecto, las finanzas, los activos y las
del proyecto, lo que
conduce a la cesación
•	Identificar consultores para la evaluación
final del proyecto y el consorcio
•	Identificar la participación de los miembros
•	Implementar estrategias de salida
entre cada uno y el
previamente diseñadas
donante.26Organización Líder
•	Liquidación financiera, administrativa,
programática y de la dirección después del
cierre de los beneficiarios secundarios.
•	Realizar reuniones oficiales de cierre con
los donantes, el gobierno nacional, y otros
actores interesados dentro del país.
programática y de la dirección (antes de la
organización líder).
•	Involucrarl personal del proyecto y los
final del consorcio.
•	Realizar reuniones de cierre oficial con las
comunidades, gobiernos locales, y otros
•	Liquidación financiera, administrativa, y
programática al final.
•	Archivar todo informe pertinente.
•	Involucrar al personal de la sede del
consorcio en la evaluación del consorcio.M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci aCONDICIONES PARA EL ÉXITO
•	Evaluación final con
revisión de los informes
•	Sistematización de
•	Fin del informe del
proyecto, publicación
de las lecciones
aprendidas y/o estudios
de caso.APRENDIZAJEIndicadores de
mejores prácticas•	Miembros dispuestos a
trabajar entre ellos en
•	Plan y herramientas
claras para el cierre del
•	Sostenibilidad de las
•	Donantes y
y acorde a los
estándar de auditoría•	No asignar recursos
•	Llegar a un “punto
de no retorno” en las
•	Falta de compromiso
para continuar una
relación posterior al
•	Falta de sostenibilidad
•	Falta de
•	Falta de reflexión•	Evaluación de medio
término del consorcio
•	Realizar un simposio de
fin del proyecto sobre
la gestión del consorcio
•	Documentar las
prácticas del consorcio
como un estudio de
caso sobre asocio
•	Listado de control de
cierre del consorcio
•	Pro Pack IIIntroducción a la Guía de Implementación de CAFEConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation Guide9. Continuación
consorcio continúan
su relación después
del cierre de la
del proyecto. Esta
etapa incluye
para potenciales
consorcios de
seguimiento.Actividades
•	Definir los parámetros de una relación
permanente voluntaria, incluyendo
comunicación, toma de decisiones, y
participación de los distintos niveles de
•	Llevar a cabo un proceso de reflexión
sobre relaciones de asocio cuando sea
necesario.CONDICIONES PARA EL ÉXITO
Entendimiento o
acuerdo informal para
•	Plan para una futura
•	Reuniones periódicas
formales o informales
entre los miembros del
consorcioAPRENDIZAJEIndicadores de
mejores prácticas•	Compromiso de aporte
de recursos privados o
de otras fuentes para
•	Desarrollo de una
propuesta, no solicitada
(refiere a propuestas
que no responden a
convocatorias oficiales),
•	Reuniones de los
miembros para
mantener las relaciones
conjuntamente a
futuros RFAs
•	Aplicación de las
•	Influenciar la dirección
estratégica del donante•	Abandono de algunos
•	Centrarse en una
•	Ignorar las lecciones
•	Ver al consorcio como
•	Limitar la participación
únicamente a los socios
•	Limitar la innovación•	Memoria institucional
transferida al personal
•	Guía y estándares para
•	Reuniones regulares
•	Reuniones formales e
asocio de CRS27M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c iaVocabularioVocabulario
Actores Interesados: alguien que tenga una participación o interés en el resultado del proyecto o que se vea
afectado/a por el proyecto, podría ser el patrocinador,
donante, comunidad o beneficiarios individuales.
Alcance: el conjunto esperado de productos finales
verificables, o resultados, que el equipo del proyecto
se compromete a proporcionar con el patrocinador del
proyecto. El conjunto requerido de resultados o productos
con determinadas características físicas o funcionales.28Alianza: Una asocio formal entre las comunidades,
organizaciones, u otros grupos para lograr un objetivo
particular, al cual pueden aportar recursos y compartir
riesgos; con frecuencia vinculada a la movilización social,
un amplio programa de aprendizaje organizacional, y/o
incidencia para un cambio social.
Aprendizaje Organizacional: es la aplicación e institucionalización del aprendizaje que surge de las experiencias organizacionales, lo que refleja la búsqueda contínua
de una organización para hacer su accionar más eficiente
y eficaz hacia un mayor impacto en los objetivos estratégicos de la organización.
Aprendizaje: vea Aprendizaje Organizacional
Asocio: es una relación, basada en valores y principios
comunes, y sostenida por objetivos y recursos compartiGracias a los siguientes sitios web y documentos de CRS por su asistencia en el desarrollo
de este vocabulario (a excepción de aquellos con reconocida traducción a nivel mundial,
se mantienen los nombres originals en Inglés por ser nombres propios): ProPack I y
ProPack II; Vocabulario de CRS sobre el Cambio Social en Europa/Oriente Medio; Google;
USAID; U.S. General Accounting Office; Canada Business Services; National Association
of County and City Health Officials; Ohio State University; U.S. Environmental Protection
Agency; GlobalGiving; Businesswords.com; Special Libraries Association; Canadian Council
on Social Development; Banco Mundial; International Institute for Sustainable Development; Defense Technical Information Center; Grantsmanship Center; Beyond Intractability; Aspiration; Case Western Reserve University; Low-Level Radiation Campaign; Princeton
University; Indian Institute of Management BangaloreM a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci ados, que da como resultado un cambio positivo en la vida
Beneficiario/Beneficiarios: una persona o personas en la zona del proyecto que recibe los beneficios, o
productos del proyecto; los beneficiarios son a menudo los
diseñadores e implementadores del proyecto.
Buenas Prácticas: los procesos, prácticas y sistemas
identificados dentro de las organizaciones públicas y privadas que se cree han mejorado el desempeño y la eficiencia
de un consorcio en áreas específicas; no tiene el mismo
nivel de escrutinio o importancia de prueba que las mejores
prácticas. (Vea mejores prácticas)
Cambio Social: es un proceso a largo plazo, conducido
por valores y participativo, cuyo fin es mover a las sociedades hacia la justicia, la solidaridad y la paz; estrategias
dirigidas al cambio de actitudes, comportamientos, relaciones, sistemas y estructuras.
Capacidad de gestión: representa los sistemas, estructuras y relaciones disponibles en la organización – tanto
internos como externos – que permiten a las organizaciones perseguir sus misiones y cumplir sus funciones; la
capacidad para manejar personas y procesos; los instrumentos y mecanismos que estructuran la relación entre la
organización y la comunidad y la sociedad civil.
Capacidad financiera: representa los recursos y las
relaciones disponibles en la organización - tanto internas como externas - que permiten a las organizaciones
perseguir su misión y cumplir sus funciones; capacidad para
generar y administrar fondos; instrumentos y mecanismos
que estructuran la relación entre la organización y la fuente
de financiación.Capacidad Organizacional: la habilidad de las
organizaciones para realizar su trabajo; cumplir su misión, hacer realidad sus visiones, y cumplir con sus roles/
funciones; influir en las políticas públicas; y la entrega de
programas, servicios y actividades.
Capacidad Técnica: la capacidad de los miembros del
consorcio para proporcionar experticia técnica apropiada a los requerimientos del proyecto; la capacidad del
personal del proyecto para implementar los conocimientos técnicos necesarios.
Choques o perturbaciones: factores externos que
influyen todos los demás elementos de la implementación, sistemas financieros, o estructuras de gestión del
proyecto del consorcio.
Coalición: grupos formales o informales u organizaciones que trabajan juntos para lograr fines comunes,
participando en una acción de grupo o incidencia, normalmente por tiempo limitado y con metas de cambio
social específicas.
Comunicación interpersonal: personas que envían mensajes, del emisor al receptor, a través de comunicación directa e indirecta, verbal y no verbal.
Comunidad de Práctica: un grupo de profesionales
con funciones similares que usan herramientas similares
y que trabajan juntos durante un período de tiempo.
Vinculando el aprendizaje al desempeño, desarrollan sus
procesos de operación y evolucionan con el tiempo; la
pertenencia al grupo se define en función del interés, y
el liderazgo en función de la experiencia.VocabularioConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideComunidad/Comunidades: el conjunto de personas
con características comunes, como similitudes geográficas, profesionales, culturales, raciales, religiosas o socioeconómicas; puede(n) ser determinada(s) por el interés en
problemas específicos, resultados u otros lazos comunes; la
zona de acción del proyecto; y las personas dentro del área.Desarrollo Organizacional: es el proceso a largo
plazo de mejorarmiento del desempeño y eficacia de las
organizaciones humanas para satisfacer mejor sus objetivos.
Esto puede implicar la incorporación de nuevas estructuras,
sistemas, políticas, capacidades, herramientas y prácticas de
negocios, entre otros cambios.Confianza: certeza o seguridad en una persona u organización en base a la experiencia; creer en la honestidad y confiabilidad de los demás; confianza en una persona o un plan.Dignidad humana: la demostración de que todos los seres
humanos poseen un valor intrínseco y merecen respeto
incondicional, independientemente de su edad, sexo, estado
de salud, origen social o étnico, ideas políticas, orientación
sexual, religión, u otras características visibles o invisibles.Consorcio: una asocio de organizaciones independientes por lo general formada para emprender un proyecto
específico que requiere competencias y recursos, que
ninguno de los participantes de forma individual los posee
plenamente; organizaciones que operan en colaboración
de acuerdo a un convenio formalmente establecido, y en
reconocimiento de que su capacidad de competir por los
recursos es mayor si se presentan como asocio formal.
Convenio de Adjudicación: un convenio suscrito entre CRS y el donante del proyecto. Los convenios de adjudicación también pueden llamarse convenios de subvención,
convenios de adjudicación cooperativa, o una Autorización
de Transferencias (para proyectos del título II).
Cumplimiento: los miembros del consorcio actúan de
acuerdo a estándares acordados y aceptados. Cuando un
miembro del consorcio cumple plenamente los requerimientos legales, normas y reglamentos del contrato; desempeño acorde a los estándares.
Debida diligencia: investigar el desempeño de una
organización o persona, ó el desempeño de un acto con un
cierto nivel de cuidado; el uso de enfoques acordados para
analizar auditorías financieras, evaluaciones del programa
y otras formas de recolección de datos de expertos locales,
nacionales e internacionales, verificando que la persona/
organización sea digna de confianza respecto al cumplimiento de sus promesas.Director/a: persona responsable de la implementación
general del proyecto; responsable de la gestión y la salud
financiera del proyecto y/o consorcio.
Efectivo: que producen o pueden producir un resultado
deseado o que tengan un efecto sorprendente, capaz de
lograr un fin; cumplen o superan los requerimientos financieros y de gestión del proyecto.
Eficiente: ser eficaz sin perder tiempo, esfuerzo o gasto; capaz de lograr un propósito; funcionamiento eficaz; producir
el resultado deseado con el mínimo de pérdida, un proceso
que produce el producto o el servicio al menor costo.
En todos los niveles de cada organización:
dependiendo de la organización, puede incluir todas las
oficinas en los países de recibimiento (en la capital, a nivel
regional, en terreno), así como otras sucursales de la organización: subregión, región o sede.
Entrega de Servicios: la forma en que se satisfacen las
necesidades del beneficiario o la comunidad; el tipo de asistencia que ofrece el proyecto, conforme a los requisitos del
donante y las prioridades del país anfitrión.
Estrategia/ Estrategias: el proceso mediante el cual
un consorcio programa su trabajo y desarrolla metas, objetivos y planes de acción para alcanzar ese futuro.Estructura: la estructura y/o jerarquía de una organización y cómo las partes que la componen trabajan
juntas para alcanzar las metas comunes.
Evaluación / Evaluación de Capacidades: Un
proceso llevado a cabo como parte del diseño del consorcio
para determinar las fortalezas y limitaciones de cada organización miembro.
Evaluación de Capacidades: se desarrolla como parte
del diseño de un proyecto y durante la planificación detallada de la implementación para medir la habilidad de CRS,
los socios y la comunidad para implementar una Estrategia
de un Proyecto en particular y las actividades relacionadas.
Evaluación de Desempeño: retroalimentación frecuente al personal por parte de los gerentes, o de la organización líder a los subcontratistas, en forma constructiva
que garantice un entendimiento común del trabajo, mejore
el desempeño y conserve el personal.
29Evaluación organizacional: un proceso para medir
la capacidad de una organización (ej: estructura, recursos y
personal) para llevar a cabo un proyecto propuesto.
Evaluación periódica: proceso de evaluación del
desempeño en curso, basado en una variedad de criterios
Evaluación: una valoración periódica y sistemática de la
pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de un proyecto
en una población definida; a partir de datos recopilados
durante el monitoreo, así como de los datos de encuestas
o estudios adicionales para valorar los logros del proyecto
contra los objetivos fijados.
Gestión del cambio: actividades involucradas en la
definición e instauración de nuevos valores, actitudes, normas y comportamientos dentro de una organización, las
cuales apoyan nuevas formas de hacer el trabajo y superan
la resistencia al cambio; la creación de consensos entre losM a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c iaVocabularioclientes y actores interesados sobre cambios específicos
destinados a satisfacer mejor sus necesidades; y, la planificación, prueba e implementación de todos los aspectos de
la transición de una estructura organizacional o proceso
institucional a otro.
Gobernanza: La planificación, influencia y conducción
de la política y los asuntos de una organización, consorcio,
Innovación: una nueva creación, proceso o servicio
resultado de un estudio y la experimentación; el proceso
de hacer mejoras mediante la introducción de algo nuevo;
el proceso de convertir el conocimiento y las ideas en una
mejor implementación de los proyectos, nuevos o mejores
productos o servicios que son valorados por la comunidad.30Investigación Basada en la Evidencia: tiene como
objetivo lograr el equilibrio entre una teoría probada con
envidencias (pruebas) empíricas pertinentes para tomar
Jerarquía de Objetivos: la disposición vertical de los
diferentes niveles de declaración del objetivo en un marco
de resultados y proframe; un nivel de objetivo es visto
como el medio para lograr el fin que es el próximo objetivo
Lecciones aprendidas: conocimiento o entendimiento
adquirido por una experiencia positiva o negativa.
Manual de Operaciones: describe los sistemas, estructuras y estrategias a ser utilizadas en la gestión del consorcio; responde por el desarrollo de procedimientos operacionales para que puedan transmitirse al correspondiente
personal de proyectos; contiene información crítica de la
organización e instrucciones paso a paso para los procedimientos de operaciones clave.
Marco de Resultados: un organigrama que proporciona una imagen instantánea de los tres principales nive-M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci ales de jerarquía de los objetivos de un proyecto, ilustrado
en forma tal que hace fácil entender el propósito central
clave del proyecto.
Mejoramiento de la Calidad: el proceso de desarrollar un plan de mejoramiento de la calidad vinculado a
la estrategia, la meta y los objetivos de una organización
con el fin de mejorar o incrementar la eficacia de un
Mejores prácticas: los procesos, prácticas y sistemas
contemplados en organizaciones públicas y privadas
que fueron desarrollados de manera excepcional y que
son ampliamente reconocidos como el mecanismo/práctica/método para mejorar el desempeño y la eficiencia
de una organización en áreas específicas. Identificar y
aplicar exitosamente las mejores prácticas puede reducir los gastos del negocio y mejorar la eficiencia de la
organización dentro de un consorcio o en las organizaciones. (Vea las buenas prácticas)
Memorandum de Entendimiento (MOU, por sus
siglas en inglés): un documento que refleja el entendimiento mutuo de las partes acerca del por qué cada
uno ha ingresado al consorcio, sus expectativas y cómo
las partes se involucrarán unas con otras, desarrollado a
través de un proceso de discusión y negociación.
Misión: breve exposición del propósito de una organización; una representación clara y concisa del
propósito de la existencia de la empresa.
Objetivo general: un término para un cambio de
desarrollo de largo plazo y amplio impacto en la vida de
las personas o sus medios de vida al que el proyecto del
consorcio contribuirá.
Objetivos Estratégicos (OEs): el propósito central
del proyecto descrito como los beneficios notables o
importantes que los grupos meta realmente logran y
disfrutan al final del proyecto.Organización implementadora: organización local,
nacional y/o internacional, con buena reputación y bien
preparada, localizada en la zona/país del proyecto; capaz
de montar proyectos e instaurar una estructura de gestión
participativa y relaciones duraderas con las comunidades;
capaz de gestionar recursos financieros.
Organización líder: la organización que dirige el
consorcio, bajo cuyo nombre se presentó la propuesta y
a quien el donante hace la adjudicación; tiene la responsabilidad global programática y financiera de los resultados del proyecto.
Participantes del Programa: Vea beneficiario/a
Plan de Contingencia: una alternativa de acción si
las cosas no resultan según lo planificado o si un resultado
esperado no se materializa; un plan para responder ante la
pérdida del uso del sistema debido a un desastre como una
inundación, incendio, virus informático, inesperada salida
de personal clave, etc.; el plan incluye procedimientos para
respuesta ante emergencias y recuperación post-eventos.
Plan de Implementación Detallado (DIP, por sus
siglas en inglés): un conjunto de cronogramas actualizados, planes, metas y sistemas que tienen el suficiente
detalle para permitir una implementación ágil y eficaz.
Se completa después de que una propuesta de proyecto
es aprobada y financiada y antes de que inicie su implementación. Los DIPs se trabajan sobre una periodicidad
anual o para la vida del proyecto. Si se lo hace para la vida
del proyecto, el DIP sigue siendo revisado y actualizado
Proceso de Fortalecimiento Mutuo: sistema que
permite que los retos se aborden integralmente en un
marco de respuestas entrelazadas a fin de dar respuesta
a una inquietud o problema del consorcio, un medio de
operación en el cual un aspecto de las funciones de una
organización se apoya y refuerza por otra.VocabularioConsortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideProceso de Mejoramiento Contínuo de la
Gestión: aplicación del aprendizaje organizacional a la
gestión financiera y programática del consorcio, con el
fin de mejorar la calidad y desempeño organizacional; se
centra en el mejoramiento de los resultados del proyecto, la satisfacción de los donantes y los beneficiarios a
través de mejoras constantes y graduales de los procesos
de gestión.Respeto mutuo: ser tratado con consideración y estima y
tratar a las personas de manera similar; tener consideración
de los sentimientos de otras personas; tratarse unos a otros
con dignidad.Proceso: un procedimiento o el curso particular de una
acción dirigido a lograr un resultado; una secuencia de
cambios de origen natural o diseñada; método de hacer
algo, involucrando pasos u operaciones que por lo general
son ordenadas y/o interdependientes.Responsable/rendición de cuentas: La noción
de que los miembros del consorcio son responsables de
utilizar los resultados del proyecto para comprobar que
su proyecto avanza por buen camino hacia el logro de
los objetivos estratégicos; la capacidad y responsabilidad
de una agencia, institución o gobierno para justificar y
explicar sus acciones, así como el derecho del público
para obtener una explicación completa de la justificación
de estas acciones.Proframe: “Marco de Trabajo del Proyecto o Programa“,
una herramienta de planificación para apoyar el diseño,
implementación, monitoreo y evaluación del proyecto.Resultados Intermedios: cambios esperados en los
comportamientos de los participantes en respuesta a la entrega satisfactoria de los productos/servicios del proyecto.Protocolo de comunicación: un conjunto de sugerencias, regulaciones o normas que regulan cómo se intercambiará la información entre los miembros del consorcio,
en base a la jerarquía, las necesidades de información, u
otros criterios identificados.Riesgo: el efecto acumulado de las probabilidades de sucesos inciertos, que afectará negativamente a los objetivos del
proyecto; el grado de exposición a eventos negativos y sus
probables consecuencias.Protocolo de toma de decisiones: normalmente
incluye llegar a un entendimiento común de un problema y las posibles soluciones. Tener claridad en la toma
de decisiones y quién tomará las decisiones, y el establecimiento de un calendario para resolver el problema o
Proyecto: Una operación única, con un principio y un
fin, llevada a cabo por personas para cumplir con las metas
establecidas dentro de los límites definidos de tiempo,
recursos y calidad.
Red: un sistema interconectado de personas u organizaciones que trabajan en colaboración para aumentar la
comunicación, las conexiones, o para avanzar los objetivos
de desarrollo.Rol: la función o las acciones y actividades asignadas, requeridas, o esperadas de una persona o grupo de personas.
Sinergia: la acción simultánea conjunta de partes separadas que, al unirse, poseen mayor efecto total que la suma
de sus efectos individuales; la combinación de factores con
la cual cada uno multiplica los efectos del otro (s) en lugar
de simplemente adicionarlos.
Sub-destinatario principal: puede ser una ONG
nacional o internacional, que tiene un papel importante en
la gestión e implementación de una parte significativa del
proyecto; en función del valor total del proyecto, un consorcio puede tener varios sub-destinatarios principales que
actuán como miembros del equipo directivo del consorcio.
(Vea Sub-destinatario Secundario)Sub-destinatario secundario: puede ser una ONG nacional o internacional responsable de la implementación en
un sitio específico, bajo la dirección de la organización líder
o un sub-destinatario principal. Aunque posea experticia
y aceptación de la comunidad, puede no tener suficiente
capacidad directiva, financiera o técnica para actuar como
sub-destinatario principal. También puede ser una ONG
internacional en grandes subvenciones. (Vea Sub-destinatario Principal).
Temas Umbrales: temas que deben abordarse antes de
que se pueden llevar a cabo otras medidas.
Transparente: un proceso abierto, claro y sin ambigüedades que fomenta la participación y/o conocimiento
de las políticas, procedimientos, decisiones tomadas, y los
factores clave para el éxito del proyecto por parte de todos
los miembros del consorcio.
Valor organizacional o declaración de las
políticas, no negociables: posiciones de una organización miembro que son fundamentales para su identidad y no se pueden modificar para adaptarse a los roles/
funciones, procesos o estructura del consorcio; valores, regulaciones legales o temás de política que una organización
o un consorcio determina que son de tal importancia para
el consorcio o los miembros del consorcio, que implica que
estos temas deben abordarse antes que los demás.
Valores: las creencias fundamentales de una persona,
grupo social u organización, en las que ponen una inversión
emocional; los principios orientadores generales que deben
regir todas las actividades; proporcionan una base para la
acción y comunican las expectativas de participación.M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia314. ¿Qué podría hacerse para promover la difusión y la adopción o uso de CAFE?3. ¿Cómo CAFE es o podría ser de utilidad para su consorcio?c) Guía de Implementaciónb) Hojas de Referenciaa) Estándares de CAFE2. Son claros los siguientes temas? Si su respuesta es negativa, ¿cómo debería modificarse la redacción del texto?c) Guía de Implementaciónb) Hojas de Referenciaa) Estándares de CAFE1. Los siguientes temas están completos?. Si su respuesta es negativa, ¿qué añadiría?Muchas gracias por tus comentarios.Estimados colegas:
Los editores de CAFE apreciarán sus comentarios sobre la utilidad y la claridad del manual CAFE y sus componentes individuales. Nos
proponemos revisar CAFE en base a la retroalimentación de los usuarios. Por favor, solicite a los miembros participantes del consorcio
que llenen este formulario. Usted puede enviar las respuestas por correo electrónico o fax a Sarah Ford sarah.ford@crs.org ax: +1410-234-3178, o por correo electrónico a Christopher Michael Reichert a crsreichert@gmail.comCAFE (Retroalimentación)Consortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideFeedback sur CAFEM a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia33346. ¿Qué referencias o documentación soporte sugeriría usted para apoyar la comprensión y el uso de CAFE?5. ¿Cómo complementa CAFE otros recursos que usted tiene disponibles? Por favor liste esos recursos y herramientas.Feedback sur CAFEM a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci a4. Roles
tareas, autoridad,
esperados de los miembros del consorcio.3. Estructura
que organiza los
recursos para apoyar
la entrega de servicios,
la toma de decisiones.2. Estrategia
Las definiciones de los
planes y las tácticas del
consorcio.El Consorcio tiene:
a. una visión común para el consorcio, entendida y aceptada por todos
los niveles de cada organización (ej: a nivel nacional, regional, y en la
sede).1. Objetivos
entendimiento común
consorcio.d. son acordadas en todos los niveles de cada organización (nacional,
regional y en la sede) y formalmente documentadas.c. r epresentan los valores organizacionales y políticas no-negociables, de
cada organización miembro.b. s e basan en las necesidades del consorcio y se asignan en función de la
capacidad evaluada para maximizar la entrega de servicios.Las funciones del Consorcio:
a. están vinculadas a sus responsabilidades asociadas en un proceso de
refuerzo mutuo.d. crean sinergias, capitalizando su valor sobre la base de las estructuras
organizacionales de sus miembros y garantiza un alto nivel de participación dentro del consorcio.c. r esponde a las necesidades y requerimientos de los participantes del
proyecto y de los donantes.b. e stán documentadas por un organigrama formal y mutuamente
acordado, que ilustra todos los niveles del consorcio y de cada organización.Las estructuras del Consorcio:
a. garantizan y apoyan la eficiencia y eficacia de la gestión de gobernanza, administración del proyecto y administración financiera en todos
los niveles del consorcio.c. u
 n plan de contingencia para hacer frente a choques o perturbaciones
imprevistas para el proyecto o el consorcio.b. a
 decuados enfoques técnicos, financieros y directivos, basados en
necesidades previamente evaluadas, y alineados con los objetivos de la
comunidad y del país.La Dirección del Consorcio mutuamente ha acordado:
a. roles/funciones y procesos basados en las capacidades de cada organización y las necesidades del consorcio.c. r esponsabilidad y rendición de cuentas de la entrega de servicios a las
comunidades y/o a los participantes del proyecto, cumplimiento con
los donantes y entre las organizaciones que son miembros.b. c riterios comunes para la excelencia en la gestión interna del consorcio: programática y financiera.Estándar
(Declaración medible, clara y concisa de un estado deseado)Componente
(Aspecto del consorcio)Escala de Calificación
1 = el estándar se cumple
2 = el estándar se cumple
3 = el estándar se cumple
regularemente
4 = el estándar se cumple
5 = se excede el estándarMarco de Alineación del Consorcio para la Excelencia - Estándares Todos los componentes de consorcio: Objetivos, Estrategia,
Estructura, Roles, Procesos, Relaciones Interpersonales, y el Aprendizaje están destinados a fortalecerse mutuamente entre sí.Taller de medio día, Documento 1Consortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideTaller de medio día, Documento 1M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia35M a rco d e A l i n e ac i ó n d el Consorc i o p a ra l a Excel enci a7. Aprendizaje
Elabora un proceso de
reflexión que resulta
en un cambio basado
en la experiencia y la
evidencia6. Relaciones
Describe el ideal para
que los individuos
interactúen y se
relacionen entre sí.El consorcio ha acordado mutuamente los siguientes productos:
a. un manual de operaciones que documente los procesos administrativos, financieros y de recursos humanos y los procedimientos para dar
cumplimiento a las leyes del país anfitrión y los requisitos del donante.5. Proceso
documentados que
crean y apoyan un
entorno propicio para
el consorcio.c. c rea y mantiene una cultura que mejora continuamente sus prácticas
de gestión a partir de las lecciones aprendidas, tanto de los fracasos
como de los éxitos.b. apoya al personal en el aprendizaje, el cambio y la innovaciónEl consorcio:
a. asigna los recursos suficientes para los sistemas de gestión de aprendizaje y el conocimiento.d. c uando representa al consorcio, pone las necesidades y la identidad
del consorcio por delante de las necesidades organizacionales individuales.c. t rabajan para construir un consorcio basado en la confianza y el respeto mutuo, que de manera constante y coherente modela y apoya
una conducta interpersonal positiva.b. o
 rientan los negocios del consorcio de manera transparente, oportuna
y respetuosa.El Personal, las políticas y los procedimientos del Consorcio:
a. respetan la dignidad humana de cada persona (miembros del consorcio, participantes del proyecto, actores interesados, y otros) independientemente de la organización, tipo y nivel de responsabilidad laboral,
o la identidad personal.c. p
 rotocolos para resolución de conflictos, comunicación y toma de
decisiones que refuercen la transparencia y la rendición de cuentas en
todos los niveles del consorcio.b. u
 n proceso de evaluación de desempeño, basado en la rendición de
cuentas, que vincule el desempeño con los recursos.Estándar
(Declaración medible, clara y concisa de un estado deseado)36Componente
5 = se excede el estándarTaller de medio día, Documento 16. ¿Qué documentación referencial o de apoyo sugeriría usted para apoyar la comprensión y el uso de estos estándares?5. ¿Cómo complementan estos estándares otros recursos disponibles para usted? Por favor liste esos recursos.4. ¿Cómo su consorcio y su ONG se mantendrán responsables (incluyendo el proceso de rendición de cuentas) con estos
estándares?3. ¿De qué manera estos estándares serán de utilidad para su consorcio?2. Son claros los estándares de CAFE. Si su respuesta es negativa, ¿cómo debería modificarse la redacción?1. Están completos los estándares de CAFE. Si su respuesta es negativa, ¿qué estándares agregaría?Por favor, envíe estos formularios de retroalimentación a Sarah sarah.ford@crs.org ó Christopher Michael
crsreichert@gmail.com Gracias.Preguntas para retroalimentación sobre los Estándares de CAFETaller de medio día, Documento 2Consortium Alignment Framework for Excellence — Implementation GuideTaller de medio día, Documento 2M a rc o d e A l in e a c ió n d e l Co n s o rc io p a r a l a E xc e l e n c ia37Desde 1943, Catholic Relief Services ha tenido el privilegio de
servir a los pobres y desfavorecidos en el extranjero. Sin distinción de raza, credo o nacionalidad, CRS brinda ayuda de emergencia ante desastres naturales o provocados por el hombre. A
través de proyectos de desarrollo en ámbitos como educación,
paz y justicia, agricultura, microfinanzas, salud y casos del virus
VIH y SIDA, CRS trabaja para defender la dignidad humana y
promover un mejor nivel de vida. CRS también trabaja cubriendo todos los Estados Unidos de Norteamerica, para expandir el
conocimiento y la acción de los católicos y otras personas con
interés en temas de paz y justicia a nivel internacional. Nuestros
programas y recursos responden al llamado de los obispos de
los Estados Unidos de Norteamerica para vivir en solidaridad
—como una sola familia humana— entre fronteras, a lo largo de
los océanos, e independientemente de las diferencias de idioma,
cultura y condición económica.
228 W. Calle Lexington
Baltimore, MD 21201 EE.UU.
© 2008 Catholic Relief Services — Conferencia de los Obispos
Católicos de los Estados Unidos.
Diseño Gráfico por Valerie Sheckler
La publicación de este estudio de caso fue posible gracias
al generoso apoyo del pueblo estadounidense a través
de la Oficina de Alimentos para la Paz del Buró para la
Democracia, Conflicto, y Ayuda Humanitaria de la Agencia
de los Estados Unidos de Norteamerica para el Desarrollo
Internacional (USAID), bajo los términos de la Donación
AFP-A-00-03-00015-00 para el Fortalecimiento de las
Capacidades Institucionales de Catholic Relief Services. Su
contenido no refleja necesariamente el punto de vista de USAID
o del Gobierno de los Estados Unidos de Norteamerica.El Marco de Alineación del Consorcio para la Excelencia (CAFE) ayuda a Catholic Relief
Services (CRS) y a sus socios a mejorar su capacidad de formar consorcios fuertes que
respondan a las necesidades de los más vulnerables y cumplan con los requisitos de
los donantes, mientras se fortalece la relación con el socio. El enfoque de CAFE es hacer la función gerencial, financiera, y administrativa de un consorcio eficaz, eficiente y
de apoyo a los objetivos del proyecto, las necesidades de la comunidad, y el propósito
del donante. CAFE fue desarrollado por personal de CRS y los socios que trabajan conjuntamente, con aportes de personal de la sede.228 W. Lexington Street
Tel: 410.625.2220 • www.crs.org
©2010 Catholic Relief Services.All pages:235789101112131415161718192021222324252627282930313233343537383940414344InfoSaveLikeShareDownloadMoreCAFE: Consortium Alignment Framework for Excellence Published on Jul 6, 2011 El Marco de Alineación del Consorcio para la Excelencia (CAFE) busca ayudar a Catholic Relief Services (CRS) y a sus socios, para mejorar su...See MorecatholicreliefservicesFollowRead moreRead moreSimilar toPopular nowJust for youGo explore

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