Source: https://issuu.com/themacommunications/docs/privatapublicaward_studie
Timestamp: 2017-05-23 04:22:17+00:00

Document:
Public Private Studie by thema communications ag - issuu
xxxxxxxxxxxxxxxxx1Aus guter Familie
So berichten Deutschlands
Familien- und Stiftungsunternehmen.
Studie von ergo kommunikation
und pkf fasselt schlage lang und stolz
anl盲sslich der erstmaligen Verleihung
des private publ!c Awards
26. Oktober 2009Unterst眉tzt durch
Morgan Stanley Bank 路 Roland Berger Strategy Consultants 路 Klaus Bietz \ visuelle KommunikationLo
Ge2InhaltInhalt1.	Vorwort	2.	Methodik	3.	Rechtliche Rahmenbedingungen	4.	Stellenwert des Geschäftsberichts	5.	Geschäftsberichte von Familienunternehmen	Das Design von Geschäftsberichten	6.	Unterschiede im Informationsverhalten	7.	Der Zugang zur Information	8.	private publ!c Award – die Sieger	9.	Tabellarischer Anhang	Impressum	seite 2
seite 85121.Vorwort
Es ist nur wenige Jahre her, da wurden Familienunternehmen noch mitleidig
belächelt. Sie seien provinziell, mit ihrer tradierten Firmenkultur unattraktiv für
die besten Talente und ohne Kapitalmarktzugang zum Scheitern verurteilt. Heute
weiß man es besser – denn wie anders ist es zu erklären, dass um die Familien­
unternehmen ein regelrechter Hype ausgebrochen ist? Die Finanz- und Wirt­
schaftskrise mit ihren massiven Verwerfungen an den Kapitalmärkten hat wohl
auch dem Letzten die Vorteile der Familienunternehmen vor Augen geführt:
börsenunabhängige Finanzierung, ebenso verantwortungsvolle wie langfristig
orientierte Gesellschafter – und eine Strategie, die auf den nachhaltigen Erfolg und
nicht den nächsten Quartalsbericht ausgerichtet ist. Selbst die von den Familien­
unternehmern hoch gehaltenen traditionellen unternehmerischen Werte und
Tugenden sind plötzlich wieder hoffähig geworden.
Man muss kein Prophet sein, um ein weiter wachsendes Interesse an privat finan­
zierten Unternehmen in Familien- und Stiftungsbesitz vorauszusagen – ob seitens
der Kunden, der Mitarbeiter und Bewerber oder der breiten Öffentlichkeit. Doch
wie begegnen die Unternehmen dem wachsenden Informationsbedürfnis? Dieser
Frage sind wir im Rahmen des erstmals ausgerichteten private publ!c Awards nach­
gegangen. Ein Experten-Team hat die aktuellen Geschäfts- oder Jahres­berichte der
240 größten Familien- und Stiftungsunternehmen nach einem maßgeschneiderten
Kriterienkatalog ausgewertet und überdies die Kommunikation im Umfeld dieser
Berichte (Pressearbeit, Pflichtveröffentlichungen) analysiert.
Hinzu trat eine Umfrage, an der sich 42 der 240 Unternehmen beteiligten. Das
übergeordnete Ziel bei alldem: mehr über die Bedeutung des Geschäftsberichts
erfahren und die nachahmenswertesten Beispiele für eine aussagefähige Kommu­
nikation finden.
Häufig wird „Familienunternehmen“ gleichgesetzt mit „Mittelstand“. Ein grober
Irrtum: Hier geht es auch um Umsatzriesen wie Robert Bosch und Franz Haniel,
international verzweigte Technologieschmieden wie Heraeus, Carl Zeiss
oder Voith, Life-Science-Konzerne wie Boehringer Ingelheim und B. Braun
Melsungen, es geht um Privatbanken wie Sal. Oppenheim und Berenberg oder
starke Marken für den Endverbraucher wie Bertelsmann, maxingvest (Tchibo)
und Melitta. Unternehmen, die ohne weiteres an der Börse reüssieren und sich
dort vermutlich im Mid-Cap-Index MDAX oder gar unter den Blue Chips des
DAX einreihen würden.
Etwa ein Viertel der 240 Unternehmen veröffentlicht einen Geschäftsbericht
und lässt auf diese Weise unterschiedlichste Zielgruppen an der wirtschaftlichen
Entwicklung teilhaben. Eine durch und durch freiwillige und daher lobenswerte
Leistung – machen doch Gesellschaften wie Aldi, Lidl oder Schlecker vor, dass
man als Familienunternehmen alle Möglichkeiten hat, Informationen vor der
Öffentlichkeit zu verbergen.VorwortIst es da überhaupt angemessen, die freiwillige Transparenz nach harten Quali­
tätskriterien zu beurteilen? Sollte man das Informationsangebot nicht einfach
dankbar hinnehmen – nach dem Motto: Ein schlechter Geschäftsbericht ist immer
noch besser als keiner? Mit diesen beiden Fragen haben wir uns im Vorfeld der
Studie eingehend befasst und die erste mit „ja“, die zweite mit einem klaren „nein“
beantwortet. Und das aus drei Gründen:
 rstens geht es beim private publ!c Award keineswegs darum, unzureichende
Berichte an den Pranger zu stellen oder unrealistischerweise eine maximale
Transparenz wie bei börsennotierten Gesellschaften einzufordern. Ziel ist
vielmehr, den Unternehmen einen Vergleichsmaßstab an die Hand zu geben
und gelungene Lösungen zur Nachahmung zu empfehlen. Die große Varianz
hinsichtlich Inhalt, Struktur und Sprache zeigt sehr deutlich, dass es im Kreis
der Familien- und Stiftungsunternehmen derzeit noch an einem gemeinsamen
Verständnis, an einer gemeinsamen Herangehensweise in Sachen Geschäfts­
•	Zweitens ist es uns ein besonderes Anliegen, ein Format zu schaffen, das die mit
viel Herzblut gemachten und teilweise hervorragenden Geschäftsberichte end­
lich in angemessener Form würdigt. Angemessen bedeutet dabei, weniger – wie
bei einschlägigen Design-Preisen – ein avantgardistisches Kreativkonzept zu
belohnen als vielmehr das Gesamtwerk aus ganzheitlicher, stark inhaltsgetrie­
bener Sicht.
•	Drittens sind wir der Überzeugung, dass nur ein guter Geschäftsbericht seinen
Zweck erfüllt: mit den richtigen Botschaften den Kopf und das Herz des Lesers
zu erreichen. Da heißt es, die Zielgruppen und deren Anforderungen zu kennen
und diese unter Einhaltung allgemein akzeptierter Mindeststandards zu erfül­
len. Bei Geschäftsberichten geht es mithin um „ganz oder gar nicht“; wer sich
zur Veröffentlichung eines Berichts durchringt, muss sich über dessen Funktion
bewusst sein. Sonst ist ein – mitunter sechsstelliges – Budget schnell verschenkt.
Trotz der großen Bandbreite der Berichte – vom kapitalmarktorientierten Report
in Katalogstärke bis zur knappen Jahresbroschüre – haben sich aus der Analyse
und der begleitenden Umfrage doch klare Muster ergeben. Bemerkenswert sind
aus unserer Sicht folgende Ergebnisse:
 er Geschäftsbericht ist aus Sicht der erstellenden Unternehmen vor allem
Imageträger, signalisiert Transparenz und Offenheit gegenüber Bewerbern,
Kunden, Journalisten. Er ist erst in zweiter Linie ein Informationsinstrument
für Kapitalgeber – und in der Kommunikation weniger wichtig als Internet und
Intranet.34•	D
 er Geschäftsbericht ist keine Strategieplattform, sondern dient hauptsächlich
der Produkt- und Leistungsschau. Anstelle von übergeordneten Botschaften
zu Unternehmenswerten dominieren die handfesten Themen: Innovation,
Produktnutzen, Geschäftserfolge.
•	In den Vorworten des Vorstands oder der Geschäftsführung geht es in den
meisten Fällen sachlich und nüchtern zu. Persönliche Akzente werden mehr­
heitlich nicht gesetzt.
•	Im Konzernlagebericht haben sich Value-Reporting-Elemente wie Ausführun­
gen zur Strategie, zur wertorientierten Steuerung oder zur Chancensituation
– anders als bei börsennotierten Unternehmen – keineswegs flächendeckend
durchgesetzt. Wesentlich routinierter stellen die Autoren klassische Passagen
wie die Ertragslage dar.
•	Auf ihren besonderen Status als Familien- oder Stiftungsunternehmen – und
die daraus erwachsenden Vorteile – gehen längst nicht alle Unternehmen
offensiv ein. Unternehmen in Stiftungsbesitz betonen dabei klar den Finanzie­
rungsaspekt, während Familienunternehmen vergleichsweise stärker auf ihre
Unternehmenskultur abstellen.
•	In den Prognoseberichten wird im Vergleich zu vielen Berichten börsennotierter
Gesellschaften Klartext geredet; schließlich muss keine Rücksicht auf den Akti­
enkurs genommen werden. Viele Familienunternehmen bereiten ihre Mitarbei­
ter auf schwierige Zeiten und harte Einschnitte vor.
•	Familienunternehmen, die Anleihen oder Schuldverschreibungen emittiert
haben, informieren ausführlicher als andere und stellen ihren Konzernabschluss
häufiger nach internationalen Rechnungslegungsstandards auf.
Am Ende bildete sich aus der Analyse ein klares Führungsquintett heraus, von dem ein
jeder den ersten Platz verdient hätte: Adolf Würth, Bertelsmann, Claas, Giesecke
& Devrient und die Otto Group. Nach abschließender Bewertung durch die Jury
haben sich Adolf Würth, Claas und Giesecke & Devrient – in dieser Reihenfolge
– als die Sieger herauskristallisiert. Zusätzlich gab es Sonderpreise für die beste Spra­
che (Voith), die beste Gestaltung (Marquard & Bahls) sowie die beste CorporateGovernance-Kommunikation (Delton). Alle, die es nicht ganz auf die vorderen Plätze
geschafft haben, mögen sich damit trösten, dass bei anderen Kriterien oder anderer
Gewichtung durchaus ein anderes Ergebnis hätte herauskommen können. Bei aller
Objektivierung durch Kriterien ist ein Urteil am Ende doch immer auch subjektiv.
Hinter dem private publ!c Award stehen Ergo Kommunikation, eine der größten
inhabergeführten Kommunikationsberatungen in Deutschland, gemeinsam mit
der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft Pkf Fasselt Schlage
Lang und Stolz. Unterstützt wurden sie dabei von einer hochkarätigen Jury, inVorwortder Dr. Lutz Raettig (Morgan Stanley Bank), Torsten Oltmanns (Roland Berger Strategy Consultants), die Expertin für Familienunternehmen Dr. Katrin
Stefan und der Design-Experte Klaus Bietz vertreten sind. Der Medienpartner des
private publ!c Awards ist das „Handelsblatt”.
Allen Partnern danken wir sehr herzlich für ihre Bereitschaft, bei der Feuertaufe
des Awards mitzuwirken. Wir freuen uns auf die Fortsetzung des Formats in den
Beste GrüßeAndreas Martin	Mitglied der Geschäftsführung /	Partner	Ergo KommunikationDr. Martin Fasselt
Pkf Fasselt Schlage Lang und Stolz562.Methodik
2.1. Großer Kreis: 240 Unternehmen, 64 Geschäftsberichte
In unserer vergleichenden Analyse haben wir die 240 umsatzstärksten Unternehmen
in Familien- und Stiftungsbesitz mit Hauptsitz in Deutschland betrachtet; bei
Kreditinstituten wurde anstelle des Umsatzes die Bilanzsumme herangezogen.
Grund für die Fokussierung auf umsatzstarke Gesellschaften ist, dass kleinere
Unternehmen nur in Ausnahmefällen einen Geschäftsbericht veröffentlichen. Die
Auswahl basiert zum einen auf der Zusammenstellung der 100 größten Familien­
unternehmen, die von der Frankfurter Allgemeinen Zeitung veröffentlicht wird
– zuletzt am 8. Juli 2009. Zum anderen fußt sie auf einer Zusammenstellung der
500 umsatzstärksten Firmen, die von der Stiftung Familienunternehmen heraus­
gegeben wurde 1). Hinzu traten eigene Recherchen, vor allem zu den im Stiftungs­
besitz befindlichen Unternehmen. Außen vor gelassen wurden Familienunterneh­
men, deren Aktien öffentlich gehandelt werden oder die vorrangig über Private
Equity finanziert sind. Ebenso wenig fanden Tochtergesellschaften von Familien­
unternehmen Berücksichtigung.… von insgesamt
64 Geschäftsberichten
wurden 57 ausgewertet
und bilden die Grund­
lage der Studie …Von den 240 Unternehmen veröffentlichen 64 Gesellschaften – also 26,7 % – zu­
sätzlich zur Pflichtveröffentlichung des Jahresabschlusses im elektronischen Bun­
desanzeiger (ebanz) einen Bericht über das abgelaufene Geschäftsjahr 2008 bzw.
2007/08. Von den 64 Berichten haben wir sieben aussortieren müssen. Bei fünf
dieser Berichte handelte es sich – trotz der Bezeichnung „Geschäftsbericht“ oder
„Jahresbericht“ – lediglich um sehr knappe Darstellungen ohne nennenswerte
Erläuterungen und Zahlen zum Geschäftsjahr, die insofern nach unseren Kriteri­
en nicht sinnvoll überprüft werden konnten und das Gesamtbild verfälscht hätten.
So bietet beispielsweise der sechsseitige „Geschäftsbericht 2008/09“ der Miele
& Cie. KG kaum mehr als eine Pressemeldung zum Geschäftsjahr, garniert mit
Produktbildern, während der „Jahresbericht 2008“ der Vaillant Group eher als
Imagebroschüre zu klassifizieren wäre. Zwei weitere Berichte waren zum Stichtag
1. September 2009 noch nicht erschienen.
Die 57 Unternehmen mit Geschäftsbericht kommen auf einen durchschnittlichen
Umsatz (Banken: Bilanzsumme) von 6,4 Mrd. Euro; die Bandbreite reicht von
45,1 Mrd. Euro (Robert Bosch GmbH) bis 611 Mio. Euro (Merz GmbH & Co.
KGaA). Insofern ist die Auswahl der Unternehmen am ehesten mit dem Börsen­
segment MDAX für mittelgroße Werte vergleichbar.Vgl. o.V.: „Die volkswirtschaftliche Bedeutung der
Familienunternehmen; Top
500-Listen“, herausgegeben
durch die Stiftung Familien­
unternehmen, Stuttgart,
Institut für Mittelstands­
forschung, Bonn (2007)
1)13 Unternehmen befinden sich im mehrheitlichen oder alleinigen Besitz einer Stif­
tung. Mit einem durchschnittlichen Umsatz von 8,7 Mrd. Euro sind diese etwas
größer als die 44 Familienunternehmen (5,7 Mrd. Euro).
25 Unternehmen haben ihren Konzernabschluss nach internationalen Rechnungs­
legungsstandards (International Financial Reporting Standards, IFRS) aufgestellt,
32 nach den Vorschriften des Handelsgesetzbuchs (HGB). Die gemäß IFRS berich­
tenden Unternehmen sind im Schnitt deutlich größer (10 Mrd. Euro Umsatz) als
die HGB-Gruppe (3,6 Mrd. Umsatz).methodikInsgesamt 27 untersuchte Geschäftsberichte werden von Unternehmen herausge­
geben, die Anleihen oder Schuldverschreibungen emittiert haben. Obwohl nicht
alle davon einen organisierten Markt in Anspruch nehmen und damit als „kapital­
marktorientiert“ im Sinne von § 264d HGB anzusehen sind, werden wir in Kapitel
6.3 noch zeigen, dass das Informationsverhalten dieser Emittenten wesentlich
stärker an den Interessen der Kapitalgeberseite ausgerichtet ist als in der anderen
Gruppe. Der Anteil der verbrieften Verbindlichkeiten an der Bilanzsumme variiert
zwischen 0,1 % und 22,3 % und beläuft sich im Durchschnitt auf 2,4 %.
Hinsichtlich der Branchenaufteilung ergibt sich ein deutliches Übergewicht der
produzierenden Industrie- und Technologieunternehmen (37) gegenüber den
Finanzdienstleistungsunternehmen (9) sowie den konsumnahen und Dienstleis­
tungsunternehmen (11), die wir zu Vergleichszwecken zu einer Gruppe zusam­
mengefasst haben.
15,8 %Finanzdienstleistungsunternehmen19,3 %Industrie- und
TechnologieunternehmenKonsumnahe- und
Dienstleistungsunternehmen64,9 %2.2. Im Detail: Das haben wir untersucht
Drei Fragen standen bei der Untersuchung der Geschäftsberichte und Internet­
seiten im Vordergrund.
 rstens: In welchem Maß sind nicht börsennotierte Unternehmen bereit, ihren
wesentlichen Interessenten, Anspruchsträgern und Stakeholdern – also Kun­
den und Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Bewerbern, Journalisten, Kredit
gebenden Banken, Investoren und Gesellschaftern sowie politischen Entschei­
dungsträgern – Einblick in ihre wirtschaftliche Lage und die Perspektiven zu
gewähren?78•	Z
 weitens: Werden die Informationen für die Nutzer verständlich und anschau­
lich aufbereitet?
•	Und drittens: Wie einfach ist es, an die Informationen zu gelangen – und wie
schnell liegen diese vor?
2.2.1. Inhaltliche Bewertung mit Augenmaß… die Auswertung der
Berichte erfolgte anhand
eines maßgeschneiderten Bewertungskatalogs
mit 55 inhaltlichen
Kriterien …Für die Beantwortung der ersten Frage wurden 55 inhaltliche Kriterien entwi­
ckelt; hiervon betreffen 37 die üblicherweise in einem Lagebericht zu erwartenden
Informationen. Orientiert haben wir uns dabei am Deutschen Rechnungslegungs
Standard 15 (DRS 15) für die Lageberichterstattung und dem DRS 5 (bzw. DRS
5-10 bei Banken und DRS 5-20 bei Versicherungsunternehmen) für den Risiko­
bericht. Die DRS sind verbindlich für alle Mutterunternehmen, die einen Kon­
zernabschluss nach § 315 HGB aufstellen müssen, und gelten daher gleichermaßen
für die großen Familien- und Stiftungsunternehmen. Lediglich in zwei Fällen
wird ein Einzelabschluss nach § 289 HGB aufgestellt; doch auch für diesen Fall ist
die Anwendung des DRS 15 empfohlen.2)
Bei aller Standardisierung galt es zugleich, der besonderen Situation der Familien­
unternehmen Rechnung zu tragen. Der Vorteil einer Finanzierung abseits des
Kapitalmarkts ist ja gerade, dass längst nicht so viele Details zur Ertrags-, Finanz-,
Vermögens- und Risikolage offengelegt werden müssen wie bei den börsennotier­
ten Pendants. Dementsprechend geht nicht einmal jedes zweite Unternehmen auf
die Ertragslage in den Geschäftsfeldern ein; ebenso wenige Gesell­schaften erläu­
tern die Vergütung des Vorstands oder kommentieren ihre Chancensituation.
Andere Familienunternehmen wiederum informieren ähnlich de­tailliert wie die
Blue Chips und Mid Caps an der Börse. Um eine allzu große Spreizung der Er­
gebnisse zu verhindern, haben wir die einzelnen Passagen des Lageberichts nach
einem vergleichsweise groben Raster auf Vollständigkeit und Plausibilität geprüft.
Leitfrage war jeweils, ob ein interessierter Leser nach der Lektüre weiß,
 it welchen Produkten und/oder Dienstleistungen das Unternehmen in welchen
Märkten tätig ist – und wie sich dort die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
•	ob das Unternehmen verantwortungsvoll und risikobewusst gesteuert wird,
•	mit welcher Strategie und welchen Investitions- und Entwicklungsprojekten sich
das Unternehmen zukunftsorientiert aufstellt,
•	ob das Unternehmen wirtschaftlich gesund ist, in seinen Geschäftsbereichen mit
Gewinn arbeitet und über solide Finanzen verfügt,
•	ob das Unternehmen ein dauerhaft attraktiver Arbeitgeber ist und hierzu geeig­
nete Maßnahmen ergreift,
•	welche Erwartungen für das nächste (und übernächste) Geschäftsjahr vorherr­
schen.2)Vgl. DRS 15, Ziffer 5.methodikNicht anwendbare Aspekte – wie etwa der Abschnitt „Forschung und Entwick­
lung“ in Bank-Geschäftsberichten – hatten jeweils keinen Einfluss auf die Gesamt­
Aufgrund der sehr reduzierten Vergleichbarkeit von IFRS- und HGB-Abschlüssen
beschränkt sich der Check des Konzernabschlusses auf die Vollständigkeit der
Abschlusstabellen, der Ausführungen zu Bilanzierungs- und Bewertungsverfahren
sowie der Erläuterungen zur Bilanz und zur Gewinn- und Verlustrechnung
(s. Seite 44).
Fast alle ausgewerteten Geschäftsberichte enthalten neben dem Finanzbericht
weitere Informationen. Untersucht haben wir, ob die Geschäftsleitung im Vor­
wort eine persönliche Gesamtbeurteilung des zurückliegenden Geschäftsjahres
fällt und darüber die strategische Richtung vorgibt. Bei den Imageseiten hat uns
interessiert, ob sich dem Leser ein schlüssiges Bild in punkto Produktspektrum,
Strategie, Unternehmenskultur und gesellschaftlicher Verantwortung erschließt.
Der detaillierte Kriterienkatalog samt Gewichtung befindet sich im Anhang auf
den Seiten 75 bis 78.
2.2.2. Handwerkliche Qualität: eine sinnvolle Nebenbedingung
… anhand von 18 Messpunkten haben wir die
Berichte auf Anschaulichkeit und Verständlichkeit geprüft ...Der Inhalt ist nicht allein entscheidend für die Überzeugungskraft eines Ge­
schäftsberichts. Wenn sich der Leser beispielsweise mit zahlreichen Redundan­
zen und missglückten Texten voller Fachchinesisch herumschlagen muss oder
Schwierigkeiten hat, wichtige Informationen in einem unzulänglich strukturier­
ten, leseunfreundlich gestalteten Bericht aufzufinden, dann erfüllt dieser seine
Funktion nur unzureichend. Anhand von 18 Messpunkten haben wir in Sachen
Anschaulichkeit und Verständlichkeit folgendes überprüft:
•	I st der Bericht logisch aufgebaut, konzentriert er sich auf das Wesentliche, führt
ein roter Faden den Leser durch das Informationsangebot?
•	Wird richtig, verständlich, klar, angemessen und lebendig formuliert?
•	Wird die Informationsvermittlung durch die grafische Aufbereitung unter­
stützt, findet der Leser eine angenehme Typographie, anschauliche Tabellen
und Grafiken vor?
Mehr zu diesen Aspekten auf den Seiten 51 bis 57.9102.2.3. Verfügbarkeit von Informationen: Einfach und schnell?
Zu guter Letzt wurde überprüft, ob – und wenn ja, wie schnell und bequem –
ein Bericht auf der Unternehmens-Website eingesehen und von dieser herunter­
geladen werden kann. Ebenfalls hat uns interessiert, ob Geschäftsberichte aus
Vorjahren zur Verfügung stehen und ein Print-Exemplar angefordert werden kann
(s. Seiten 62 bis 64).
Zudem gehen wir – jedoch ohne Einfluss auf die Bewertung – auf das Thema Infor­
mationsgeschwindigkeit ein. Wie viele Tage verstreichen, bis erste Informationen
zum abgelaufenen Geschäftsjahr angeboten werden und der vollständige Konzern­
abschluss über den elektronischen Bundesanzeiger verfügbar ist? Um es vorweg­
zunehmen: Hier gibt es große Unterschiede zu börsennotierten Gesellschaften.
2.2.4. Klar und transparent: das Bewertungsschema… die maximal erreichbare Punktzahl für jedes
Kriterium entspricht
drei Punkten …Die in unserer Studie untersuchten Kriterien wurden anhand eines einfachen und
nachvollziehbaren Schemas bewertet. Maximal erreichbar waren bei einem jeden
Kriterium drei Punkte. Diese Höchstbewertung vergaben die Prüfer ausschließlich
für eine vollständige Darstellung des jeweiligen Aspekts. Zwecks standardisierter
Punktevergabe und Nachvollziehbarkeit wurden hierfür einheitliche Prüfpunkte
herangezogen. Am anderen Ende der Skala kennzeichnen null Punkte eine fehlen­
de oder in hohem Maße unvollständige Darstellung.
Ein Beispiel: Für das Kriterium „Vergütung der Organmitglieder“ wurde ein
Punkt vergeben, wenn die Angaben zur Vorstandsvergütung lediglich im Anhang
aufgeführt waren. Zwei Punkte gab es, wenn das Vergütungssystem zumindest
teilweise erläutert wurde, die fixen und variablen Werte aufgeführt und ein
Vergleich zum Vorjahr für das Gesamtgremium herangezogen wurde. Die volle
Punktzahl wurde nur dann erreicht, wenn zusätzlich dazu alle Komponenten des
Vergütungssystems (inklusive Sachleistungen) ausführlich dargestellt wurden.
Die einzelnen Kriterien wurden thematisch nach Hauptkategorien zusammen­
gefasst, welche die jeweilige durchschnittliche Bewertung als Prozentwert in
Abhängigkeit von der maximal erreichbaren Punktzahl ausweisen. Die Hauptkate­
gorien wiederum flossen entsprechend der vorher festgelegten Gewichtung in das
Gesamtergebnis eines jeden Unternehmens ein. Das letzte Wort hatte allerdings
die Jury: Ihr Votum konnte noch zu einer Auf- oder einer Abwertung des Ender­
gebnisses von bis zu zehn Prozent führen.
Für jedes Kriterium haben wir schließlich die erreichten Punkte aller 57 Unter­
nehmen aufsummiert, um diese in ein aggregiertes Ergebnis – ebenfalls dargestellt
als Prozentwert in Abhängigkeit von der maximal erreichbaren Punktzahl – zu
überführen.methodik2.3. Nachgefragt: begleitende Umfrage
Zusätzlich zur Auswertung der 57 Geschäftsberichte wurde im Zeitraum vom
6. bis zum 29. August 2009 eine Umfrage zur Bedeutung des Instruments für
Familien- und Stiftungsunternehmen durchgeführt.
Von den 64 Unternehmen, die einen Geschäftsbericht veröffentlichen, wollten wir
unter anderem wissen,
•	•	•	•	 elche Funktion dieser vorrangig hat,
welche Zielgruppen er in erster Linie erreichen soll,
welche Kapitel eines Geschäftsberichts als besonders wichtig erscheinen,
welchen Stellenwert der Geschäftsbericht im Verhältnis zu anderen,
Kommunikationsmitteln hat und
•	welche Bedeutung der Online-Verbreitung des Geschäftsberichts zukommt.
… die begleitende Umfrage erstreckte sich auf
insgesamt 240 Unternehmen …Die 176 Unternehmen, die derzeit keinen Geschäftsbericht veröffentlichen, haben
wir gefragt, welche Gründe dagegen sprechen. Von allen 240 Unternehmen woll­
ten wir schließlich erfahren, ob sie eine Verschärfung der Offenlegungspflichten
erwarten – und ob dies zu einem verbesserten Informationsgehalt von Geschäfts­
berichten führen würde.
Auf den ersten Blick ist die Rücklaufquote von 17,5 % enttäuschend. Aufgrund der
hohen Grundgesamtheit von 240 befragten Unternehmen bieten die insgesamt
42 Rückläufer jedoch eine noch zufriedenstellende Basis für fundierte Ergebnisse.
Erfreulich ist die hohe Rücklaufquote von 40,6 % bei den Unternehmen mit
Geschäftsbericht. Die Quote von lediglich 9,1 % bei den Unternehmen, die nicht
Bericht erstatten, zeigt die geringe Bedeutung des Themas für diese Gruppe.
Der vollständige Fragenkatalog befindet sich im Anhang auf den Seiten 79 bis 81.11123.Rechtliche Rahmenbedingungen
von PKF FASSELT SCHLAGE LANG UND STOLZ
3.1. Wer muss was: gesetzliche Vorschriften im Überblick
HGB, AktG, GmbHG, GenG, PublG – die rechtlichen Rahmenbedingungen für
die externe Rechnungslegung sind bekanntermaßen vielschichtig und haben in
den zurückliegenden Jahren durch neue Vorschriften – BilReG, TransPuG und
neuerdings BilMoG – weiter an Komplexität zugelegt. So ist es kein Wunder, dass
71,4 % der befragten Familien- und Stiftungsunternehmen es für möglich halten,
dass der Gesetzgeber die Offenlegungspflichten auf einen noch größeren Unter­
nehmenskreis ausweiten wird. Lediglich 14,3 % der Unternehmen – vorrangig aus
dem Kreis derer, die keinen Geschäftsbericht veröffentlichen – schließen das aus.Grafik 2:
Wird sich der Informations­
gehalt der Geschäftsberichte
durch erweiterte Offen­
legungspflichten für
verbessern?21,4 %nein16,7 %61,9 %jamöglicherweiseNur 16,7 % der Unternehmen sind dagegen der Ansicht, die Qualität der externen
Berichterstattung über Geschäftsberichte werde sich durch erweiterte Offenle­
gungspflichten verbessern. 21,4 % verneinen dies, während 61,9 % unentschlossen
sind. Wie auch immer: Trotz der Herausforderungen durch neue gesetzliche Re­
gelungen haben es die Kommunikationsexperten der Unternehmen immer noch
selbst in der Hand, mit welcher Transparenz und Offenheit sie diese umsetzen.
Die Gestaltungsräume sind recht groß, wie der nachfolgende Blick über die heute
einschlägigen Gesetze zeigt.
Das HGB unterscheidet zwischen Vorschriften, die von allen Kaufleuten zu
beachten sind (§§ 238-263 HGB), und solchen, die zusätzlich für Unternehmen
bestimmter Rechtsformen und Branchen gelten (§§ 264 ff. HGB). Rechtsformab­
hängige Zusatzvorschriften gelten insbesondere für Kapitalgesellschaften (AG,
KGaA, GmbH) sowie für Personenhandelsgesellschaften ohne natürliche Person
als Vollhafter (sog. KapCo-Gesellschaften, vgl. § 264a HGB). Zu den KapCoGesellschaften, die handelsrechtlich wie Kapitalgesellschaften behandelt werden,Rechtliche Rahmenbedingungenzählt insbesondere die GmbH & Co KG. In den Anwendungsbereich der bran­
chenabhängigen Zusatzvorschriften fallen insbesondere Banken und Versicherun­
gen (§§ 340 f. HGB).
Der Umfang der Rechnungslegung von Kapitalgesellschaften und KapCo-Gesell­
schaften ist nicht einheitlich. Vielmehr differenziert das HGB in Abhängigkeit von
der Bilanzsumme, den Umsatzerlösen und der Anzahl der Arbeitnehmer zwi­
schen den folgenden drei Größenklassen von Unternehmen (§ 267 HGB):
GroßBilanzsumme
(Mio. Euro)Umsatzerlöse
(Mio. Euro)Arbeitnehmer≤ 4,840≤ 9,680≤ 50> 4,840
und ≤ 19,250> 9,680
und ≤ 38,500> 50
und ≤ 250> 19,250> 38,500> 250Eine Besonderheit besteht für Kapitalgesellschaften, die mit ausgegebenen Wert­
papieren (Aktien und Schuldverschreibungen) einen organisierten Markt in
Anspruch nehmen (Börsennotierung) oder die Zulassung zum Handel beantragt
haben: Diese gelten stets als große Kapitalgesellschaften (§ 267 Abs. 3 HGB). Die
Begebung einer Anleihe ohne Börsennotierung führt hingegen nicht automatisch
zur Einstufung als große Kapitalgesellschaft.
Der Jahresabschluss von Nicht-Kapitalgesellschaften (Einzelkaufleute und Perso­
nenhandelsgesellschaften ohne KapCo-Gesellschaften) ist zweigeteilt und be­
steht aus der Bilanz sowie der Gewinn- und Verlustrechnung (§ 242 Abs. 3 HGB).
Demgegenüber ist der Jahresabschluss von Kapitalgesellschaften und KapCo-Ge­
sellschaften dreigeteilt und beinhaltet gemäß § 264 Abs. 1 HGB neben Bilanz und
GuV auch einen Anhang.
Der Anhang ergänzt die Angaben der Bilanz zur Verbesserung des Einblicks in
die wirtschaftliche Lage um eine Vielzahl von Angaben, u. a. zu den Posten der
Bilanz und GuV sowie den Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, aber auch
zur Höhe der Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung (§§ 284 f. HGB).
Mittelgroße und große Kapitalgesellschaften und KapCo-Gesellschaften müssen
darüber hinaus einen Lagebericht nach Maßgabe von § 289 HGB aufstellen, der
für die Bilanzadressaten von besonderer Bedeutung ist. Denn in den Lagebericht
müssen nicht nur eine Analyse von Geschäftsverlauf und wirtschaftlicher Lage,
sondern auch zukunftsbezogene Informationen zu der künftig erwarteten Unter­
nehmensentwicklung und den bestehenden Chancen und Risiken aufgenommen
In den Anwendungsbereich des Publizitätsgesetzes (PublG) fallen Unternehmen
in der Rechtsform einer Personenhandelsgesellschaft (die keinen Abschluss nach1314§ 264a HGB aufstellen müssen) oder des Einzelkaufmanns, des Vereins (wenn
dessen Zweck auf einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb ausgerichtet ist), der
rechtsfähigen Stiftung des bürgerlichen Rechts (wenn sie ein Gewerbe betreibt)
und einer Körperschaft, Stiftung oder Anstalt des öffentlichen Rechts, wenn sie
Kaufmann ist (§ 3 PublG). Die Verpflichtung zur Rechnungslegung nach PublG
tritt dabei nur ein, wenn bestimmte Schwellenwerte überschritten werden
(§ 1 PublG).
Nach dem PublG ist der Jahresabschluss in den ersten drei Monaten des Ge­
schäftsjahres für das vergangene Geschäftsjahr aufzustellen. Für den Inhalt des
Jahresabschlusses gelten grundsätzlich die für Kapitalgesellschaften geltenden
Vorschriften des HGB. Rechnungslegungspflichtige Unternehmen, die nicht in der
Rechtsform einer Personenhandelsgesellschaft oder des Einzelkaufmanns geführt
werden, müssen neben einer Bilanz und GuV auch einen Anhang sowie einen
Lagebericht nach Maßgabe des HGB aufstellen (§ 5 PublG).
Kapitalgesellschaften und KapCo-Gesellschaften müssen ihren Jahresabschluss
und Lagebericht darüber hinaus seit 2007 im elektronischen Bundesanzeiger
(ebanz) veröffentlichen (§ 325 HGB). In diesem Zusammenhang sieht das HGB
allerdings für kleine und mittelgroße Kapitalgesellschaften und KapCo-Gesell­
schaften größenabhängige Erleichterungen vor (§ 327 HGB). Der Jahresabschluss
ist spätestens vor Ablauf des zwölften Monats des dem Abschlussstichtag nach­
folgenden Geschäftsjahres einzureichen (§ 325 Abs. 1 HGB). Bei einer Kapitalge­
sellschaft, die durch von ihr ausgegebene Wertpapiere einen organisierten Markt
in Anspruch nimmt (Börsennotierung von Aktien oder Schuldverschreibungen),
beträgt die Frist grundsätzlich längstens vier Monate (§ 325 Abs. 4 HGB).
Das PublG schreibt ebenfalls eine Offenlegung vor, wobei Personenhandelsgesell­
schaften und Einzelkaufleute die GuV und den Beschluss über die Ergebnisver­
wendung nicht offenzulegen brauchen, wenn sie in einer Anlage zur Bilanz An­
gaben zu den Umsatzerlösen, Erträgen aus Beteiligungen, Löhnen und Gehältern
sowie den Bewertungs- und Abschreibungsmethoden machen und die Zahl der
Beschäftigten nennen (§ 9 PublG). Für sonstige Nicht-Kapitalgesellschaften besteht
keine gesetzliche Offenlegungspflicht.
Der Jahresabschluss und der Lagebericht von mittelgroßen und großen Kapitalge­
sellschaften und KapCo-Gesellschaften sowie der Konzernabschluss und der Kon­
zernlagebericht von Kapitalgesellschaften und KapCo-Gesellschaften unterliegen
nach HGB außerdem der Prüfungspflicht durch einen Abschlussprüfer (§ 316 HGB).
Der Jahresabschluss und Lagebericht von Unternehmen, die nach dem PublG zur
Rechnungslegung verpflichtet sind, unterliegt ebenfalls einer Prüfungspflicht
(§ 6 PublG). Dies gilt auch für den Konzernabschluss und -lagebericht. Für sonstige
Nicht-Kapitalgesellschaften besteht hingegen keine gesetzliche Prüfungspflicht.
Die Prüfung des Jahresabschlusses und des Konzernabschlusses hat sich darauf zu
erstrecken, ob die gesetzlichen Vorschriften und sie ergänzende BestimmungenRechtliche Rahmenbedingungendes Gesellschaftsvertrags oder der Satzung beachtet worden sind (§ 317 HGB). Der
Lagebericht und der Konzernlagebericht sind darauf zu prüfen, ob sie mit dem
Jahresabschluss bzw. Konzernabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnen
Erkenntnissen des Abschlussprüfers in Einklang stehen und eine zutreffende Vor­
stellung von der wirtschaftlichen Lage vermitteln. Dabei ist auch zu beurteilen, ob
die Chancen und Risiken der künftigen Entwicklung zutreffend dargestellt sind.
Der Abschlussprüfer hat das Ergebnis seiner Prüfung in einem Bestätigungsver­
merk zusammenzufassen (§ 322 HGB), der zusammen mit dem Jahresabschluss
bzw. Konzernabschluss im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht wird
(§ 325 HGB). Darüber hinaus muss der Abschlussprüfer einen Prüfungsbericht
erstellen, in dem er über Art und Umfang sowie über das Ergebnis der Prüfung
berichtet (§ 321 HGB). Der Prüfungsbericht ist den gesetzlichen Vertretern bzw.
dem Aufsichtsrat des bilanzierenden Unternehmens vorzulegen.
Die Aufstellung und Veröffentlichung eines Geschäftsberichts ist im HGB nicht
vorgeschrieben. In der Praxis veröffentlichen allerdings viele Unternehmen unter
dieser Bezeichnung ein meist umfangreiches Dokument, das üblicherweise neben
dem handelsrechtlichen Jahresabschluss und Lagebericht weitere, nicht gesetzlich
vorgeschriebene unternehmensbezogene Informationen umfasst, die in erster Li­
nie werbende Funktion haben. Mangels gesetzlicher Regelung kann der Geschäfts­
bericht unternehmensindividuell gestaltet und so als Medium für eine moderne
Unternehmenskommunikation eingesetzt werden.
3.2. Lageberichterstattung gemäß DRS 15
Für die Lageberichterstattung gelten neben den Vorschriften des HGB auch die
einschlägigen Verlautbarungen des Deutschen Rechnungslegungs Standards
Committees (DRSC). Der Deutsche Rechnungslegungs Standard (DRS) 15 regelt
die Lageberichterstattung für alle Mutterunternehmen, die einen Konzernab­
schluss gemäß § 315 HGB aufstellen müssen oder freiwillig aufstellen. Für den
Lagebericht gemäß § 289 HGB wird eine entsprechende Anwendung empfohlen.
Ziel der Lageberichterstattung nach DRS 15 ist es, den Adressaten des Konzernla­
geberichts entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung zu stellen, die es
ihnen ermöglichen, sich ein zutreffendes Bild vom Geschäftsverlauf und der Lage
des Konzerns zu machen. Der Konzernlagebericht informiert außerdem über die
Chancen und Risiken, die in der Zukunft die Geschäftstätigkeit voraussichtlich
bestimmen werden. Er ist, getrennt vom Konzernabschluss und den übrigen ver­
öffentlichten Informationen, als geschlossene Darstellung unter der Überschrift
„Konzernlagebericht“ aufzustellen und offen zu legen.
Die Anforderungen des DRS 15 sind bewusst so allgemein formuliert, dass sie den
individuellen Erfordernissen der Lageberichterstattung verschiedener Unterneh­
men und Branchen gerecht werden. Damit bestehen im Bereich des handelsrecht­
lichen Lageberichts zugleich umfangreiche inhaltliche Gestaltungsspielräume,1516die sich zugunsten einer adressatenorientierten Berichterstattung nutzen lassen.
Damit haben es die Unternehmen in gewissen Grenzen selbst in der Hand, die
Qualität der Rechnungslegung zu beeinflussen.
Zu Beginn werden von DRS 15 die Grundsätze der Lageberichterstattung formu­
liert. Der weitere Aufbau orientiert sich an der von ihm selbst empfohlenen Glie­
derung für den Konzernlagebericht: Geschäft und Rahmenbedingungen, Ertrags-,
Finanz- und Vermögenslage, Nachtragsbericht, Risikobericht und Prognosebericht.
Der DRS 15 enthält zusätzlich in einer Anlage detaillierte Empfehlungen für die
Lageberichterstattung.
DRS 15 formuliert zunächst fünf Grundsätze für die Lageberichterstattung, die
in Gestalt von allgemeinen Anforderungen eine adressatengerechte Informations­
vermittlung sicherstellen sollen. Nach dem Grundsatz der Vollständigkeit muss
der Konzernlagebericht sämtliche Informationen beinhalten, die ein verständiger
Adressat für die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage benötigt. Der Grundsatz
der Verlässlichkeit verlangt insbesondere, dass die Informationen im Lagebericht
zutreffend und nachvollziehbar sowie frei von Widersprüchen gegenüber dem
Konzernabschluss sind; Schlussfolgerungen müssen plausibel sein. Außerdem ist
über Chancen und Risiken ausgewogen zu berichten.
Der Grundsatz der Klarheit und Übersichtlichkeit verlangt, den Konzernlagebe­
richt eindeutig sowohl vom Konzernabschluss als auch von den übrigen veröf­
fentlichten Informationen zu trennen. Die Gliederung muss durch Überschriften
innerhalb des Lageberichts verdeutlicht werden. Im Zeitablauf ist die Lagebe­
richterstattung stetig zu gestalten, um die Vergleichbarkeit der Informationen zu
Entsprechend dem Grundsatz der Vermittlung der Sicht der Unternehmenslei­
tung sind die Analyse der wirtschaftlichen Lage sowie die Einschätzung und
Beurteilung zu den einzelnen Berichtspunkten durch die Unternehmensleitung
in den Vordergrund zu stellen. Das Postulat der Konzentration auf die nachhal­
tige Wertschaffung erfordert die Angabe und Erläuterung sämtlicher Ereignisse,
Entscheidungen und Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss auf die weitere
Wertentwicklung des Unternehmens haben können.
Ausgangspunkt für die gesetzlich vorgeschriebene Analyse des Geschäftsverlaufs
und der wirtschaftlichen Lage ist nach DRS 15 ein Überblick über den Konzern,
seine Geschäftstätigkeit und deren Rahmenbedingungen. Dabei ist auch auf die
Aktivitäten zu Forschung und Entwicklung einzugehen. Die Unternehmensleitung
hat zudem den Geschäftsverlauf darzustellen und zu beurteilen. Kapitalmarkt­
orientierte Unternehmen müssen zusätzlich das unternehmensintern eingesetzte
Steuerungssystem darstellen und erläutern.
Die Darstellung der Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage muss zeitraumbezoge­
ne Informationen über die Entwicklung der Geschäftstätigkeit im abgelaufenenRechtliche RahmenbedingungenGeschäftsjahr und stichtagsbezogene Informationen über die wirtschaftliche Lage
zum Aufstellungszeitpunkt umfassen. Dabei ist auf die für den Geschäftsverlauf
ursächlichen Ereignisse und Entwicklungen sowie auf Faktoren einzugehen, die
einen wesentlichen Einfluss auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage hatten
oder haben können.
Im Mittelpunkt der Darstellung der Ertragslage stehen die Entwicklung des Er­
gebnisses, des Umsatzes und der Auftragslage sowie wesentliche Veränderungen
in der Struktur der Aufwendungen und Erträge. Schwerpunkt der Darstellung der
Finanzlage sind hingegen das Finanzmanagement, die Kapitalstruktur und Ka­
pitalausstattung sowie eine Liquiditätsanalyse anhand der Kapitalflussrechnung.
Im Fokus der Darstellung der Vermögenslage stehen schließlich die Höhe und
Zusammensetzung des Vermögens. Darüber hinaus sind Angaben zu außerbilan­
ziellen Finanzierungsinstrumenten vorgeschrieben.
Die Darstellung der Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage mündet in eine Gesamt­
aussage zur wirtschaftlichen Lage des Konzerns. Darüber hinaus werden weitere
Angaben, wie beispielsweise eine Berichterstattung über die immateriellen Werte
des Konzerns, empfohlen.
Gegenstand des Nachtragsberichts sind Vorgänge von besonderer Bedeutung, die
nach dem Abschluss des Geschäftsjahres eingetreten sind. Sind keine solchen
Vorgänge eingetreten, ist dies anzugeben.
Im Bereich der zukunftsbezogenen Lageberichterstattung sind der Prognosebe­
richt und der Risikobericht zu unterscheiden. Während die Prognoseberichterstat­
tung in DRS 15 verankert ist, wird die Risikoberichterstattung mit DRS 5 in einem
separaten Standard geregelt.
Im Prognosebericht hat die Unternehmensleitung ihre Erwartungen über die
voraussichtliche Entwicklung des Konzerns mit ihren wesentlichen Chancen und
Risiken für die beiden nächsten Geschäftsjahre zu erläutern und diese zu einer
Gesamtaussage zu verdichten. Dazu gehören auch Aussagen über Änderungen
der Geschäftspolitik, die Erschließung neuer Absatzmärkte, die Verwendung
neuer Verfahren, wie z. B. in der Beschaffung, Produktion oder beim Absatz, und
das Angebot neuer Produkte oder Dienstleistungen. Die daraus voraussichtlich
resultierenden Investitionsvolumina und die erwarteten finanzwirtschaftlichen
Auswirkungen sind zu erläutern. Bestehende Chancen und Risiken dürfen nicht
gegeneinander aufgerechnet werden.
Die Darstellung der Erwartungen im Prognosebericht hat sich auf die wirtschaft­
lichen Rahmenbedingungen (z. B. Konjunktur), die Branchenaussichten und auf
positive oder negative Entwicklungstrends sowie deren wesentliche Einflussfakto­
ren zu beziehen. Die Erwartungen der Unternehmensleitung zur weiteren Ent­
wicklung der Ertragslage und der Finanzlage sind darzustellen und mindestens als
positiver oder negativer Trend zu beschreiben. Dabei sind die Auswirkungen der
wesentlichen Einflussfaktoren zu erläutern.1718Als Prognosezeitraum für nicht quantitative Informationen sind mindestens zwei
Geschäftsjahre, gerechnet vom Konzernabschlussstichtag, zugrunde zu legen. Die
Quantifizierung der Erwartungen wird für das kommende Geschäftsjahr empfoh­
len. Der Zeitraum, auf den sich die dargestellten Erwartungen beziehen, ist anzu­
geben. Umfasst der Konzernabschluss eine Segmentberichterstattung, ist auf die
voraussichtliche Entwicklung der Segmente gesondert einzugehen.
Der Konzernlagebericht muss den Prognosecharakter der Darstellung sowie die
wesentlichen Annahmen und Unsicherheiten bei der Beurteilung der voraussicht­
lichen Entwicklung erkennen lassen. Aus Gründen der Klarheit hat die Darstel­
lung der voraussichtlichen Entwicklung geschlossen und von der Risikobericht­
erstattung getrennt zu erfolgen.
Gegenwärtig ist der Deutsche Standardisierungsrat (DSR) mit einer umfassenden
Überarbeitung von DRS 15 und DRS 5 befasst. Unter anderem aufgrund der sich
durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) ergebenden Änderungen
der Konzernlageberichterstattung hat der DSR entschieden, eine vorgezogene
Teilüberarbeitung der vorgenannten DRS bereits in 2009 vorzunehmen. Nach dem
vorliegenden Entwurf des Deutschen Rechnungslegungs Änderungsstandards
Nr. 5 (E-DRÄS 5) soll künftig die Pflicht zur separaten Darstellung des Risikobe­
richts aufgehoben werden. Zudem werden Formulierungsempfehlungen zur neu
durch das BilMoG aufgenommenen Berichterstattung über das interne Kontrollund Risikomanagementsystem gegeben. Gegenstand der Überarbeitung ist
ferner die Ausgestaltung der Prognoseberichterstattung vor dem Hintergrund der
3.3. Anforderungen an die Risikoberichterstattung gemäß DRS 5
DRS 5 ergänzt DRS 15 um die Grundsätze der Risikoberichterstattung. Das Ziel
von DRS 5 besteht darin, den Adressaten des Konzernlageberichts Informationen
zur Verfügung zu stellen, die es ihnen ermöglichen, sich ein zutreffendes Bild über
die Risiken der künftigen Entwicklung des Konzerns zu machen.
Die Regelungen in DRS 5 sind wiederum abstrakt formuliert, um eine unterneh­
mensindividuelle Risikoberichterstattung zu ermöglichen. Die hiermit verbunde­
nen inhaltlichen Ermessensspielräume lassen sich wiederum für eine adressaten­
orientierte Informationsvermittlung nutzen. Damit kann das bericht­erstattende
Unternehmen direkten Einfluss auf die Qualität der Risikobericht­erstattung
Gegenstand und Umfang der Risikoberichterstattung hängen sowohl von den
Gegebenheiten des Konzerns und seiner Unternehmen als auch von deren marktund branchenbedingtem Umfeld ab. Dabei sollte jedes Unternehmen so über seine
Risiken berichten, wie sie intern – im Rahmen des Risikomanagements – eingeteilt
werden. Als Risiko wird in diesem Kontext die Möglichkeit von negativen künfti­
gen Entwicklungen der wirtschaftlichen Lage des Konzerns verstanden, währendRechtliche Rahmenbedingungeneine Chance als Möglichkeit von positiven künftigen Entwicklungen definiert ist.
Allerdings ist über die wesentlichen Chancen der voraussichtlichen Entwicklung
des Konzerns nicht im Risikobericht, sondern im Prognosebericht im Rahmen der
Lageberichterstattung nach DRS 15 zu berichten.
Berichtspflichtig sind nach DRS 5 alle Risiken, die die Entscheidungen der Adres­
saten beeinflussen können. Solche Risiken liegen insbesondere dann vor, wenn die
Gefahr einer deutlichen Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage des Konzerns
besteht oder Hinweise auf eine mögliche wirtschaftliche oder rechtliche Bestands­
gefährdung vorliegen.
Die Risikoberichterstattung muss aus sich heraus verständlich sein. Zu diesem
Zweck sind die einzelnen Risiken zu beschreiben und mögliche Konsequenzen der
Risiken zu erläutern. Aus der Darstellung soll zudem die Bedeutung der Risiken
für den Konzern hervorgehen. Aus Gründen der Klarheit hat die Risikobericht­
erstattung in einer geschlossenen Darstellung getrennt von der Prognosebericht­
erstattung zu erfolgen.
Den Schwerpunkt der Berichterstattung bilden die mit den spezifischen Gegeben­
heiten des Konzerns und seiner Geschäftstätigkeit verbundenen Risiken. Berichts­
pflichtig sind insbesondere Risikokonzentrationen, wie z. B. Konzentrationen
auf einzelne Kunden, Lieferanten, Produkte, Patente und Länder. Die einzelnen
Risiken sind in geeigneter Form zu Risikokategorien zusammenzufassen (z. B.
Umfeld- und Branchenrisiken, unternehmensstrategische Risiken, finanzwirt­
schaftliche Risiken). Risiken, die den Bestand des Konzerns gefährden könnten,
sind als solche zu bezeichnen.
Als Prognosezeitraum sollte für bestandsgefährdende Risiken grundsätzlich ein
Jahr, für andere wesentliche Risiken ein überschaubarer Zeitraum von in der Regel
zwei Jahren zugrunde gelegt werden.
DRS 5 verlangt eine Risikoquantifizierung, wenn verlässliche und anerkannte
Methoden zur Quantifizierung der Risiken vorhanden sind, die Risikoquantifizie­
rung wirtschaftlich vertretbar ist und die Quantifizierung eine entscheidungsrele­
vante Information für die Adressaten des Konzernlageberichts darstellt. In diesem
Fall sind die verwendeten Modelle und deren Annahmen zu erläutern.
Grundsätzlich sieht DRS 5 eine Berichterstattung über die Risiken nach Berück­
sichtigung eventueller Risikobewältigungsmaßnahmen – wie z. B. den Abschluss
einer Versicherung – vor. Insoweit ist die Berichterstattung auf das verbleibende
Restrisiko beschränkt. Falls allerdings die ergriffenen Maßnahmen das Risiko
nicht verlässlich kompensieren können, sind die Risiken vor Bewältigungsmaß­
nahmen sowie die Gegenmaßnahmen anzugeben. Über Risiken, für die im Jahres­
abschluss bereits bilanzielle Vorsorge (z. B. durch Rückstellungsbildung) getroffen
wurde, ist nur insoweit zu berichten, als dies zur Gesamteinschätzung der Risiko­
situation erforderlich ist.1920DRS 5 verlangt darüber hinaus, das Risikomanagement in angemessenem Umfang
zu beschreiben. Dabei ist auf die Strategie, den Prozess und die Organisation des
Risikomanagements einzugehen.
Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute sowie Versicherungsunternehmen sind
speziellen, branchenspezifischen Risiken ausgesetzt. Für die Risikoberichterstat­
tung von Banken und Versicherungen gelten daher Zusatzanforderungen, die in
DRS 5-10 und DRS 5-20 verankert sind.
3.4. Reform der Rechnungslegung durch das BilMoG
Durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) ist das HGB jüngst einer
umfassenden Reform unterzogen worden. Die zentrale Zielsetzung hat darin be­
standen, das HGB als Alternative zu den International Financial Reporting Stan­
dards (IFRS) weiterzuentwickeln, den Informationsgehalt des handelsrechtlichen
Jahresabschlusses zu steigern und bestehende Wahlrechte abzuschaffen, ohne die
HGB-Bilanz als Grundlage der Ausschüttungsbemessung und der steuerlichen Ge­
winnermittlung aufzugeben. Zugleich sollte an dem bisherigen System der Grund­
sätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) festgehalten werden. Das BilMoG ist
am 29. Mai 2009 in Kraft getreten. Die Neuregelungen gelten im Wesentlichen für
Geschäftsjahre beginnend nach dem 31. Dezember 2009.
Der Schwerpunkt der Neuerungen im Zuge des BilMoG liegt im Bereich der An­
satz- und Bewertungsvorschriften. Darüber hinaus ist für kapitalmarktorientierte
Unternehmen die Lageberichterstattung erweitert worden. Die diesbezüglichen
Neuregelungen gelten bereits für das aktuelle Geschäftsjahr.
Die wesentlichen handelsrechtlichen Neuregelungen durch das BilMoG lassen sich
überblickartig wie folgt darstellen:
Zunächst ist das bislang für selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstän­
de des Anlagevermögens – wie zum Beispiel Patente oder Know-how – geltende
Aktivierungsverbot gemäß § 248 Abs. 2 HGB a.F. aufgehoben und durch ein
Aktivierungswahlrecht für die in diesem Zusammenhang anfallenden Entwick­
lungskosten ersetzt worden (§§ 248 Abs. 2 i.V.m. 255 Abs. 2 und 2a HGB). Durch
diese Neuregelung – die vor allem für innovative Unternehmen bedeutsam ist,
die intensiv forschen und entwickeln – wird die Aussagekraft des handelsrecht­
lichen Jahresabschlusses verbessert. Eine Aktivierung von Entwicklungskosten ist
allerdings nur insoweit zulässig, wie ein Vermögensgegenstand vorliegt. Marken,
Drucktitel, Verlagsrechte, Kundenlisten und ähnliche Rechte, die nicht entgelt­
lich erworben wurden, unterliegen weiterhin einem Aktivierungsverbot. Dies gilt
gleichermaßen für Forschungskosten. Insoweit lehnen sich die handelsrechtlichen
Neuregelungen eng an International Accounting Standard (IAS) 38 an. Im An­
hang sind der Gesamtbetrag der angefallenen Forschungs- und Entwicklungskos­
ten und der davon auf selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände des
Anlagevermögens entfallende Betrag anzugeben.Rechtliche RahmenbedingungenFür einen entgeltlich erworbenen Geschäfts- oder Firmenwert sieht das refor­
mierte HGB eine Ansatzpflicht in Verbindung mit einer planmäßigen Abschrei­
bung über die voraussichtliche Nutzungsdauer vor (§ 246 Abs. 1 Satz 4 HGB). Im
Fall einer dauerhaften Wertminderung ist eine außerplanmäßige Abschreibung
vorzunehmen. Damit ist der international übliche Impairment only-Ansatz
handels­rechtlich unzulässig. Entfällt der Grund für eine frühere außerplanmäßige
Abschreibung, darf der Wertansatz nicht erhöht werden (Zuschreibungsverbot
gemäß § 253 Abs. 5 HGB).
Die Ermittlung latenter Steuern hat in der Handelsbilanz künftig nach dem
international üblichen bilanzorientierten (temporary-) Konzept zu erfolgen (§§ 274,
306 HGB). Zu diesem Zweck hat ein Vergleich eines jeden Bilanzpostens in der
Handelsbilanz mit der Steuerbilanz zu erfolgen. In die Steuerabgrenzung einzube­
ziehen sind dabei nicht nur zeitliche, sondern auch quasi-permanente Differenzen.
Während für aktive latente Steuern ein Ansatzwahlrecht besteht, gilt für passive
latente Steuern eine Ansatzpflicht. Bei Inanspruchnahme des Aktivierungswahl­
rechts sind aktive latente Steuern auf steuerliche Verlustvorträge zu bilden, wobei
die Steuerabgrenzung auf Verlustvorträge innerhalb eines Zeithorizonts von fünf
Jahren begrenzt ist. Maßgeblich für die Bewertung der Steuerlatenzen ist der un­
ternehmensindividuelle Steuersatz im Zeitpunkt der Umkehr der Differenz.
Darüber hinaus wurden durch das BilMoG verschiedene Ansatz- und Bewer­
tungswahlrechte abgeschafft, um die internationale Vergleichbarkeit des HGBAbschlusses zu erhöhen. Hierzu zählen beispielsweise die bislang bestehende
Möglichkeit der Aktivierung von Ingangsetzungs- und Erweiterungsaufwendun­
gen und das nicht mehr als zeitgemäß angesehene Wahlrecht zur Vornahme von
Abschreibungen nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung. Zudem sind an
die Stelle der bisherigen Passivierungswahlrechte für Rückstellungen Passivie­
rungsverbote getreten. Dies betrifft die auf internationaler Ebene unbekannten
Rückstellungen ohne Verbindlichkeitscharakter (Aufwandsrückstellungen).
Im Bereich der Bewertungsvorschriften wurde durch das BilMoG zunächst der
Bewertungsmaßstab „Herstellungskosten“ an den steuerlichen Herstellungskos­
tenbegriff angepasst (§ 255 Abs. 2 HGB). Dies hat zur Folge, dass die Herstel­
lungskosten in der Handelsbilanz künftig weitgehend den produktionsbezogenen
Vollkosten entsprechen, womit eine Annäherung an IAS 2 vollzogen wird.
Darüber hinaus ist die Rückstellungsbewertung reformiert worden (§§ 253 Abs. 1
Satz 2, Abs. 2 HGB). In Zukunft müssen im Rahmen der Wertermittlung auch
künftige Entwicklungen berücksichtigt werden, für deren Eintritt objektive Hin­­
weise vorliegen (Trendantizipation). Dies war bislang wegen des Stichtagsprinzips
handelsrechtlich unzulässig. Im Ergebnis wird durch die Neuregelung eine
realistischere Bewertung erreicht. Zudem ist bei langfristigen Rückstellungen eine
Abzinsung vorgeschrieben.
Die Möglichkeit einer umfassenden Fair value-Bewertung – wie sie die IFRS
kennen – hat der deutsche Gesetzgeber hingegen nicht in das HGB übernommen.2122Eine Fair value-Bewertung von zu Handelszwecken erworbenen Finanzinstru­
menten dürfen nach HGB ausschließlich Banken vornehmen.
Durch das BilMoG wurde auch die Konzernrechnungslegung modernisiert
(§ 290 HGB). Zukünftig besteht eine Verpflichtung zur Aufstellung eines Konzern­
abschlusses, wenn eine Beherrschungsmöglichkeit besteht. Dieses Konzept des
beherrschenden Einflusses hat u. a. zur Folge, dass Zweckgesellschaften (special
purpose entities) künftig in den HGB-Konzernabschluss einbezogen werden müs­
sen. Hierdurch wird die Transparenz des handelsrechtlichen Konzernabschlusses
erhöht. Zugleich wird die Kapitalkonsolidierung auf die Neubewertungsmethode
beschränkt (§ 301 HGB). Die bislang zulässige Buchwertmethode entfällt. Ein Ge­
schäfts- oder Firmenwert ist planmäßig über den Zeitraum abzuschreiben, in dem
er voraussichtlich genutzt wird (§ 309 Abs. 1 HGB).
Schließlich ist zu erwähnen, dass kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften,
die nicht zur Aufstellung eines Konzernabschlusses verpflichtet sind, ihren Jah­
resabschluss künftig um eine Kapitalflussrechnung und einen Eigenkapitalspiegel
erweitern müssen. Sie dürfen ihren Abschluss darüber hinaus wahlweise um eine
Segmentberichterstattung ergänzen (§ 264 Abs. 1 Satz 2 HGB). Eine Kapitalgesell­
schaft ist gemäß § 264d HGB kapitalmarktorientiert, wenn sie einen organisierten
Kapitalmarkt durch von ihr ausgegebene Wertpapiere in Anspruch nimmt oder
die Zulassung solcher Wertpapiere zum Handel an einem organisierten Markt
beantragt hat (Börsennotierung von Aktien und Schuldverschreibungen). Aus
Sicht der Adressaten des Jahresabschlusses ist diese Erweiterung des Umfangs der
Rechnungslegung uneingeschränkt zu begrüßen.
3.5. Systemfrage: Rechnungslegung nach IFRS oder HGB?
In Deutschland müssen Jahresabschlüsse nach nationalem Recht, d. h. insbeson­
dere HGB, aufgestellt werden. Dabei besitzt der handelsrechtliche Jahresabschluss
von Kapitalgesellschaften und KapCo-Gesellschaften primär eine Gläubiger­
schutzfunktion. Der im Mittelpunkt stehende Schutz der Gläubiger des bilanzie­
renden Unternehmens vor dem Ausfall ihrer Forderungen wird – vereinfacht aus­
gedrückt – dadurch erreicht, dass die Haftungssubstanz von Kapitalgesellschaften
durch eine vorsichtige Gewinnermittlung in Verbindung mit einer Begrenzung
des an die Gesellschafter ausschüttungsfähigen Betrags erhalten wird.
Das handelsrechtliche Gläubigerschutzprinzip ist eine deutsche Besonderheit, die
den internationalen Rechnungslegungsgrundsätzen IFRS fremd ist. Angesichts
der reinen Informationsfunktion des IFRS-Abschlusses hat sich der deutsche
Gesetzgeber dazu entschieden, die Anwendung der IFRS im Einzelabschluss
ausschließlich im Rahmen eines Wahlrechts auf freiwilliger Basis zuzulassen. Bei
Inanspruchnahme dieses Wahlrechts muss aber für Zwecke der Ausschüttungs­
bemessung und als Grundlage für die Besteuerung in jedem Fall zusätzlich ein
Jahresabschluss nach HGB aufgestellt werden. Die Bedeutung des HGB-Abschlus­
ses für die Besteuerung ist darauf zurückzuführen, dass das deutsche Steuerrecht
grundsätzlich an die Handelsbilanz anknüpft (Maßgeblichkeitsprinzip).Rechtliche RahmenbedingungenKapitalgesellschaften, die freiwillig einen Einzelabschluss nach IFRS aufstellen,
dürfen die vorgeschriebene Offenlegung des Abschlusses im Bundesanzeiger auf
den IFRS-Abschluss beschränken (§ 325 Abs. 2a HGB). Der Jahresabschluss nach
HGB muss bei Inanspruchnahme dieses Wahlrechts nicht veröffentlicht werden.
In Deutschland ansässige Konzerne müssen grundsätzlich einen konsolidierten
Abschluss aufstellen und offenlegen (§§ 290, 325 HGB, §§ 11, 15 PublG). Im Kon­
zernabschluss werden die rechtlich selbständigen Konzernunternehmen so behan­
delt, als würden sie nicht nur wirtschaftlich, sondern auch rechtlich ein einziges
Unternehmen darstellen (Einheitstheorie).
Die Konzernrechnungslegung in Deutschland orientiert sich grundsätzlich an den
Rechnungslegungsvorschriften des HGB. Eine Ausnahme besteht allerdings für
kapitalmarktorientierte Mutterunternehmen und für Mutterunternehmen, die im
Inland eine Börsenzulassung beantragt haben (§ 315a Abs. 1 und 2 HGB). Diese
Mutterunternehmen müssen auf Konzernebene die von der EU anerkannten
(endorsed) IFRS anwenden, sofern sie nach den handelsrechtlichen Vorschriften
zur Aufstellung eines Konzernabschlusses verpflichtet sind. Im Gegenzug entfällt
die Verpflichtung zur Aufstellung eines HGB-Konzernabschlusses.
Für die übrigen in Deutschland ansässigen Mutterunternehmen besteht ein Wahl­
recht, die IFRS im Konzernabschluss anzuwenden (§ 315a Abs. 3 HGB). Mutter­
unternehmen, die die IFRS im Konzernabschluss freiwillig anwenden, sind von
der Pflicht zur Konzernrechnungslegung nach HGB befreit.
Im Fall der Aufstellung eines IFRS-Konzernabschlusses ist ergänzend ein Kon­
zernlagebericht nach Maßgabe von § 315 HGB aufzustellen (§ 315a Abs. 1 HGB).
Dies ist darauf zurückzuführen, dass die IFRS bislang keinen Lagebericht im han­
delsrechtlichen Sinne, insbesondere keine Prognose- und Risikoberichterstattung
kennen. Insoweit geht die Rechnungslegung nach HGB zumindest derzeit über die
Informationsvermittlung nach IFRS hinaus. Allerdings arbeitet das International
Accounting Standards Board (IASB) gerade an einem eigenen Standard zur Lage­
berichterstattung nach IFRS („Management Commentary“).
Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund besteht aktuell keine grundsätzliche Über­
legenheit von IFRS-Abschlüssen gegenüber Jahresabschlüssen nach HGB. Dies
gilt insbesondere nach Umsetzung der HGB-Reform durch das BilMoG und der
hierdurch vollzogenen Annäherung an die IFRS. Die unterschiedliche Informati­
onsqualität, die Unternehmen ihren Adressaten zur Verfügung stellen, kann also
nicht auf die Systemfrage „Rechnungslegung nach IFRS oder HGB“ verengt wer­
den. Möglicherweise hat sich allerdings in der Praxis auf Ebene der IFRS schlicht
eine andere, stärker auf die Adressaten und ihre Informationsbedürfnisse ausge­
richtete Kommunikationskultur als nach HGB üblich entwickelt. Diese These wird
durch die empirischen Befunde im Rahmen dieser Studie gestützt.23244.Stellenwert des Geschäftsberichts
4.1. Warum ein Geschäftsbericht veröffentlicht wird – und für wen
Die Frage, warum Familien- und Stiftungsunternehmen ohne Börsennotiz über­
haupt Geschäftsberichte veröffentlichen, ist durchaus berechtigt. Der gesetzlichen
Informationspflicht ist durch Einstellen des Finanzberichts – Konzernlagebericht
plus Konzernabschluss – in den elektronischen Bundesanzeiger bzw. das Unter­
nehmensregister Genüge getan, und es gibt keinerlei Erfordernis, breite Investo­
rengruppen zu adressieren.Grafik 3:
Warum wird ein
veröffentlicht? Weil ...er ein wichtiger
Imageträger ist76,9er Transparenz
und Offenheit signalisiert69,2er die Informationsbedürfnisse der Kapitalgeber erfüllt26,948,0er unserem Unternehmen mehr
Glaubwürdigkeit verleiht
stimme voll zu19,34,016,046,2wir dazu verpflichtet sind7,77,73,832,0
46,223,13,87,761,5stimme zu
stimme gar nicht zu020406080100Anteile in %Die Antwort auf diese Frage ist, dass Familien- und Stiftungsunternehmen ihren
Geschäfts­bericht vor allem als wichtigen Imageträger sehen. 76,9 % der Befragten
stimmten hier gänzlich zu. Zudem gehört ein Geschäftsbericht für die Konzerne
in privater Hand zum guten Ton, da er Transparenz und Offenheit signalisiert;
dieser Aus­sage pflichten 69,2 % in vollem Umfang bei. Das Signal von Transparenz
und Offenheit basiert jedoch nicht ausschließlich darauf, dass ein Geschäftsbe­
richt Inhalte enthält, die von unabhängiger Stelle geprüft werden. Nur 46,2 % der
Unternehmen waren ohne Einschränkung der Auffassung, ein Bericht habe die
Aufgabe, durch testierte Informationen die Glaubwürdigkeit zu erhöhen.
Dies deckt sich mit unserer Analyse der Geschäftsberichte: Mehr als die Hälfte
der Unternehmen hielt den Lagebericht möglichst knapp – schließlich muss dieser
auch im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlicht werden – und verlagerte
einen guten Teil der nicht prüfungspflichtigen Informationen in den nicht ge­
prüften Zusatzbericht. Besonders häufig fand sich die Darstellung von Konzern­
strategie, Geschäftsentwicklung und Personalpolitik im Imageteil wieder.
Die Vermutung, dass der Geschäftsbericht – da vorwiegend Imageinstrument
– praktisch alle Stakeholder der Unternehmen und nicht vorrangig die Kapital­
geberseite adressiert, wird durch die Umfrage bestätigt.stellenwert des geschäftsberichtsBloß jedes zweite Unternehmen, das einen Geschäftsbericht veröffentlicht, ist der
Überzeugung, dass es damit die Informationsbedürfnisse der jeweiligen Kapital­
geber zu erfüllen habe. 18,0 % der Unternehmen waren „weniger“ und 32,0 % „gar
nicht“ dieser Meinung. Hinsichtlich der Kapitalgeberseite gilt es jedoch zu diffe­
renzieren: Dass der Geschäftsbericht eine wichtige Informationsquelle für Kredit
gebende Banken ist, finden immerhin 61,5 %; Gesellschafter (46,2 %) und (Anlei­
he-)Investoren (29,2 %) fallen demgegenüber deutlich ab. Hintergrund ist freilich,
dass sich 84,6 % der Unternehmen als „nicht kapitalmarktorientiert“ bezeichnen.
Informationsquelle für ...Kunden64,0Bewerber61,5Kreditinstitute61,5Gesellschafterstimme zu
stimme gar nicht zuInvestoren29,2Wettbewerber28,0Entscheidungsträger
in der Politik12,04,023,119,2
12,028,048,0
20404,054,24,2
36,020,0
028,040,0
12,57,7 3,8
3,811,544,04,015,419,246,2Mitarbeiter12,026,956,0Journalistenstimme voll zu20,08,0
24,080100Anteile in %Wenn aber die Kapitalgeber auf Adressatenseite nicht im Vordergrund stehen
– wer ist es dann? Interessante Antwort: Wichtige Informationsquelle ist der Ge­
schäftsbericht in erster Linie für Kunden (64,0 %), gefolgt von Bewerbern, Kredit­
instituten (beide 61,5 %) und Journalisten (56,0 %). Weit abgeschlagen hingegen
liegen Wettbe­werber und politische Entscheidungsträger.
Angesichts der hohen Bedeutung des Berichts für potenzielle Mitarbeiter ist es
allerdings ein wenig überraschend, dass vier von zehn Berichte nur halbherzig auf
Personalfragen eingehen; das Thema Vergütung und Altersvorsorge greift gerade
einmal ein Viertel der Unternehmen auf (s. Seiten 39 bis 40).25264.2. Was spricht gegen einen Geschäftsbericht?
Adressierung breiter Zielgruppen, keine Fokussierung auf Kapitalgeber – dieser
Befund wird durch die Antworten der Unternehmen, die von der Veröffentlichung
eines Geschäftsberichts absehen, untermauert. Der Verzicht beruhe jedoch nicht
darauf, dass ein solcher Bericht auf geringes Interesse stoßen würde. Ausschlagge­
bend sei vielmehr, dass man Banken und Investoren auf andere Weise informiere.
Knapp 70 % der befragten Unternehmen verweisen darauf, dass Jahresabschluss
und Lagebericht doch schon über das Unternehmensregister einsehbar seien –
wenn auch, wie wir noch zeigen werden, meist zu einem sehr späten Zeitpunkt
(s. Seiten 63 bis 64). Angesichts einer solchen Entbehrlichkeit des Berichts empfin­
den über 60 % der Befragten die Kosten oder den Zeitaufwand für die Erstellung
eines solchen als zu hoch. Zu allem Überfluss mache man damit die Wettbewerber
unnötig schlau (54 %).
Immerhin: Bei den Gesellschaftern würde die Idee, einen Geschäftsbericht zu
veröffentlichen, nicht unbedingt auf taube Ohren stoßen. Eine knappe Mehrheit
von 53,9 % der Unternehmen gibt an, die Entscheidung gegen die Veröffentlichung
sei nicht auf die ablehnende Haltung der Eigner zurückzuführen.
keinen Geschäfts­bericht, weil ...wir Banken und Investoren
auf andere Weise informieren71,4uns Kosten und/oder
Zeitaufwand zu hoch sind46,2die Infos schon im Unterneh­
mensregister zu finden sindstimme weniger zu23,17,7ein Geschäftbericht auf geringes
Interesse stoßen würde
015,438,546,223,123,146,2
20407,130,815,423,17,123,138,523,1wir Wettbewerber nicht
schlau machen wollenstimme zu15,430,8unsere Gesellschafter dies
ablehnenstimme voll zu14,330,8
6080100Anteile in %stimme gar nicht zu4.3. Stellenwert im Kommunikationsmix
Im Konzert mit den anderen Kommunikationsmitteln kommt dem Geschäftsbe­
richt nach allgemeiner Sicht eine besondere Bedeutung zu. Gern wird die Phrase
der „goldenen Visitenkarte“ bemüht, die alle anderen Unternehmensmedien in
den Schatten stellt und am stärksten auf die allgemeine Wertschätzung einzahlt.
Die Familien- und Stiftungsunternehmen beurteilen die Bedeutung eines Ge­
schäftsberichts alles in allem etwas nüchterner. Lediglich im Vergleich mit Image­stellenwert des geschäftsberichtsbroschüre und Nachhaltigkeitsbericht, die ihrerseits in der Zielgruppenansprache
eher unspezifisch sind, setzt er sich eindeutig als das wichtigere Medium durch,
wobei der Nachhaltigkeitsbericht ausdrücklich als redundantes Kommunikations­
instrument gesehen wird. Von den Unternehmen, die einen Geschäftsbericht
veröffentlichen, boten 40,4 % auf ihrer Website zusätzlich eine Imagebroschüre an,
jedoch nur 19,3 % einen Nachhaltigkeitsbericht.
Der Geschäftsbericht ist
im Vergleich zu …Nachhaltigkeitsbericht90,010,052,0Imagebroschüre
Kundenmagazin oder
-newsletter21,769,618,2Mitarbeitermagazin
Intranet8,040,0
77,38,34,575,016,779,2Internetseite 4,216,7wichtiger
weniger wichtig020406080100Anteile in %Warum ist ein Geschäftsbericht wichtiger als eine Imagebroschüre? Anders als
diese gibt er hinreichend Raum, die Erfolge des zurückliegenden Geschäftsjahres
angemessen zu feiern und als Beleg für die Leistung von Management und Mit­
arbeitern heranzuziehen. Ein guter Geschäftsbericht stellt keine Behauptungen auf,
sondern überzeugt durch die glaubwürdige Interpretation von Fakten. Im Gegen­
satz dazu führt die Imagebroschüre in knappen, werblich gehaltenen Texten weiche,
kaum belegbare Eigenschaften des Unternehmens ins Feld (kompetent, exzellent,
nah am Kunden…) und scheut sich vor aktuellen Bezügen – schließlich soll sie ja
über Jahre genutzt werden. Für die direkte Ansprache der wichtigen Zielgruppen
Kunden und Mitarbeiter greifen die befragten Gesellschaften lieber auf Kundenund Mitarbeitermagazine sowie das Intranet zurück. Internet und Intranet werden
sogar als insgesamt bedeutsamer eingeschätzt als ein Geschäftsbericht.
Uns hat zusätzlich interessiert, ob Unternehmen ohne Geschäftsbericht die Öffent­
lichkeit auf andere Art und Weise über ihr Leistungsspektrum, ihre gesellschaft­
liche Verantwortung und ihre wirtschaftliche Lage informieren. In den meisten
Fällen (66,1 %) beschränkt sich das Informationsangebot auf die Internetseite der
Gesellschaft, mitunter begleitet durch ergänzende Produktinformationen. Eine
Imagebroschüre legen bloß 13,1 % der Unternehmen auf, einen Nachhaltigkeits­
bericht lediglich 6,0 %. Besonders interessant: Nur 22,0 % der Unternehmen ohne
Geschäftsbericht sind bereit, das Publikum zumindest durch eine Pressemeldung
über die wirtschaftliche Lage zu informieren.27285.Geschäftsberichte von Familienunternehmen
5.1. Bunte Vielfalt: Imagebroschüre? Jahresmagazin? Geschäftsbericht?
102 Seiten stark sind die untersuchten 57 Geschäftsberichte der Familienunter­
nehmen im Durchschnitt. Der umfangreichste Bericht umfasst 238 Seiten (Otto
Group), während sich die Fürstlich Castell’sche Bank mit 16 Seiten begnügt.Grafik 7:
Seitenumfang der
Geschäftsberichtemehr als 150 Seiten19,3
22,8zwischen 100 und 150 Seitenzwischen 50 und 100 Seiten43,9
14,0weniger als 50 Seiten
01020304050Anteile in %Die starke Varianz der Seitenzahl ist ein erster Hinweis darauf, dass eine Standardi­
sierung des Instruments Geschäftsbericht – bei den großen Börsenwerten gefördert
durch die ausnahmslose Verwendung internationaler Rechnungslegungs­standards
– bei den Familien- und Stiftungsunternehmen bislang nicht stattge­funden hat.
Ferner wirkt sich auch die unterschiedliche Bilanzierung aus: Die Geschäftsberichte
mit IFRS-Abschluss sind im Durchschnitt 138 Seiten stark, in der HGB-Gruppe
sind es ca. 74 Seiten.
Nicht nur hinsichtlich des Umfangs geben die Geschäftsberichte ein sehr hetero­
genes Bild ab. Da es bislang keine klare und allgemein akzeptierte Messlatte gibt
– bei den Börsenwerten übernimmt diese Rolle vorrangig das manager magazin
mit seinem Wettbewerb „Bester Geschäftsbericht“ – ist die Herangehensweise sehr
unterschiedlich. Letztlich lassen sich die Berichte in vier Gruppen einteilen:
•	Die Kompletten: Diese Berichte können es in Sachen Transparenz und Detail­
lierungsgrad des Finanzberichts durchaus mit der börsennotierten Vergleichs­
gruppe aufnehmen (mit verständlichen Abstrichen unter anderem in Sachen
Vorstandsvergütung); darüber hinaus vermitteln die Kompletten in Vorstands­
vorwort und Imageteil ein klares Bild vom Unternehmen, setzen Akzente und
erzählen eine durchgängige Geschichte.Geschäftsberichte von Familienunternehmen•	Die Imageträger: Es dominiert die Produkt- und Unternehmenspräsentation
in zum Teil aufwändiger Gestaltung, zumeist begleitet durch eine ausführliche,
aber nicht testierte Darstellung der Erfolge im zurückliegenden Geschäftsjahr.
Die Berichte erwecken eher den Eindruck einer Jahresbroschüre, die im Dienst
der Produktpräsentation steht und den Lagebericht samt Abschluss (wenn
überhaupt) eher als Beiwerk enthält. 17 Berichte bieten keinen vollständigen
Konzernabschluss. Sechs Berichte enthalten überdies keinen testierten Konzern­
lagebericht, bereiten jedoch ihre Informationen zur wirtschaftlichen Lage mehr
oder weniger anhand der typischen Lagebericht-Struktur auf.
•	Die Spartanischen: „Kein Schnickschnack“ ist hier die Devise. Die Berichte
fokussieren sich auf den (zumeist vollständigen) Konzernlagebericht und
-abschluss, sind also mehr oder weniger Print-Versionen der Pflichtveröffent­
lichungen im elektronischen Bundesanzeiger. Imageseiten fehlen – und nicht
selten wird sogar ganz auf das Vorwort der Geschäftsführung verzichtet.
•	Die Zugeknöpften: Einige Berichte folgen dem Motto „weder noch“ und lassen
den Leser ein wenig ratlos zurück. Die spärlichen Finanzinformationen werden
im Stil eines Rechenschaftsberichts vermittelt, sodass sich der Bericht weder
als Informations- noch als Imageträger in besonderer Weise eignet. Für diese
Unternehmen könnte es eine Überlegung wert sein, auf eine Veröffentlichung
neben der im elektronischen Bundesanzeiger gänzlich zu verzichten.
5.2. Der Lagebericht: viel Licht, viel Schatten
… durch das Bilanzrechtsreformgesetz
wurden die inhaltlichen
Lageberichte maßgeblich
erhöht …Konzernlageberichte haben sich in den zurückliegenden Jahren wesentlich weiter­
entwickelt. Maßgeblicher Treiber war das Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG)
vom Dezember 2004, das kapitalmarktorientierte Unternehmen zur Anwendung
internationaler Rechnungslegungsstandards verpflichtet und dazu noch höhere
inhaltliche Anforderungen an Lageberichte aufstellt. Gefordert wird unter ande­
rem, dass
•	der Lagebericht eine ausgewogene, umfassende, angemessen umfangreiche
Analyse des Geschäftsverlaufs und der Lage der Gesellschaft enthalten müsse,
•	die bedeutsamen finanziellen und – bei großen Kapitalgesellschaften auch nicht
finanziellen – Leistungsindikatoren in die Analyse einbezogen werden,
•	die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken
beurteilt wird.2930Zeitnah wurde der Deutsche Rechnungslegungs Standard 15 verabschiedet, wel­
cher die Anforderungen des BilReG konkretisiert und ergänzt. Demnach sollen
Konzerne in ihren Lageberichten beispielsweise
•	das unternehmensinterne Steuerungssystem samt der quantitativen Maßstäbe
•	alle wesentlichen Einflussfaktoren erkennbar machen und Einmaleffekte
•	Grundsätze und Ziele des Finanzmanagements sowie außerbilanzielle Finanzie­
rungselemente erläutern,
•	über die immateriellen Werte eines Konzerns wie z. B. Humankapital Bericht
•	Annahmen für zukunftsbezogene Aussagen offen legen und den Prognose­
bericht für die folgenden zwei Jahre aufstellen.
… Indikatoren der
Unternehmenssteuerung sind nur in jedem
vierten Unternehmensbericht ein Thema …Die börsennotierten Gesellschaften haben ihre Berichte mehr oder weniger an
solche Value-Reporting-Standards angepasst. Heute gilt der Gewöhnungsprozess
in DAX, MDAX & Co. als weitgehend abgeschlossen. Anders bei den Familienund Stiftungsunternehmen: Es sind gerade die „neuen“ Passagen, die bislang keine
allgemeine Akzeptanz gefunden haben. Zur Frage, nach welchen Kennzahlen und
Indikatoren Konzern und Geschäftsfelder gesteuert werden, wollte sich nur jedes
vierte Unternehmen äußern, mehr als jedes zweite hielt die Chancen nicht für er­
wähnenswert. Auch die Darstellung der Konzernstrategie, die Ausführungen zur
Risikolage und die Erläuterung der Finanzierungsstrategie erhielten unterdurch­
schnittliche Bewertungen; in vielen Berichten sucht man sie vergeblich.
Anders das Bild bei den Passagen, die seit jeher zu den Kernelementen eines Lage­
berichts gehören: Die Darstellung der Geschäftslage in den jeweiligen Segmenten
ist meist sehr ausführlich geraten, die Mitarbeiterzahlen werden fast durchgängig
sauber dekliniert, die Berichte zu Forschung und Entwicklung sind häufig aus­
sagestark. Die Diskussion der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz ist
in vielen Lageberichten ebenfalls ein Pluspunkt.
5.2.1. Struktur und Geschäftstätigkeit
Die Beschreibung von Unternehmensstruktur, Geschäftsfeldern und wesentlichen
Standorten ist in der Mehrzahl der Berichte gut gelungen. Selbes gilt für die
Erläuterung der wesentlichen Produkte und/oder Dienstleistungen der Unterneh­
men. Selbst wenn sich diese Informationen vielfach außerhalb des Lageberichts
befinden, eröffnet sich dem Leser das jeweilige Leistungsspektrum, und er kann,
ausgestattet mit diesem Wissen, die Darstellung des Geschäftsverlaufs nachvollzie­
hen. Besonders gut gefallen haben Robert Bosch, Franz Haniel, Bertelsmann,
Claas, Trumpf, Melitta und L. Possehl.Geschäftsberichte von FamilienunternehmenGrafik 8:
GeschäftstätigkeitKriterien
Geschäftsfelder, Standorte 3,5
und Dienstleistungen0 PunkteMarktpositionen21,140,426,3
24,635,133,336,843,926,35,31 Punkt
2 Punkte020406080100Anteil Unternehmen in %3 PunkteGrößer werden die Unterschiede, wenn es um die vom DRS 15 gewünschten Erläu­
terungen zur Marktposition in den jeweiligen Absatzmärkten geht. Hier üben sich
24,6 % der Unternehmen in Zurückhaltung; weitere 43,9 % kommentieren lapidar
die Marktposition des Konzerns insgesamt und reklamieren dabei größtenteils
eine führende Stellung. In drei von zehn Berichten findet der Leser Aussagen zur
erreichten (und zumeist positiv hervorzuhebenden) Position in den unterschied­
lichen Geschäftsfeldern.
… in drei von zehn
Berichten wird die
dargestellt …Weitgehend vollständig informieren drei Unternehmen über diesen Aspekt:
Knorr-Bremse, Eckes-Granini und insbesondere G. Siempelkamp. Das Krefel­
der Unternehmen geht für die beiden Segmente im Maschinen- und Anlagenbau –
Holzwerkstoffindustrie und Metallumformung – in einem gesonderten Abschnitt
auf die Positionierung im Wettbewerbsumfeld ein und nennt Marktanteile für
einzelne Produkte und Regionen.
5.2.2. Strategie und wertorientierte Steuerung
An keiner Stelle fordert der DRS 15 explizit, ein Unternehmen müsse im Lage­
bericht seine Strategie darlegen. Doch folgt dies indirekt aus der Empfehlung, dass
den Adressaten die Sicht der Unternehmensleitung vermittelt werden soll. Wer
Geschäftsverlauf und wirtschaftliche Lage des Konzerns „ausgewogen und umfas­
send“ erläutern und dabei noch „Stärken und Schwächen des Konzerns auch im
Hinblick auf Chancen und Risiken des Umfelds“ darstellen will, kommt wohl um
Ausführungen zur Strategie nicht herum.
Zudem dient der Geschäftsbericht börsennotierten Unternehmen ja nicht nur als
Rechenschafts-Instrument, sondern gleichermaßen als Plattform für die Präsen­
tation der Equity Story. Daher ist es üblich, die strategischen Eckpunkte herauszu­
arbeiten sowie Erfolge und Maßnahmen im Berichtsjahr als Belege für die konse­
quente Umsetzung dieser Strategie heranzuziehen.3132Grafik 9:
SteuerungKriterien
Konzernstrategie19,3Strategische Meilensteine
0 Punkte45,619,3
40,428,1Steuerung von Konzern
und Geschäftsfeldern15,8
28,175,47,08,83,5
8,81 Punkt
2 Punkte020406080100Anteil Unternehmen in %3 PunkteWie gehen die Familienunternehmen mit ihrer Strategie um? Die Antwort: ver­
gleichsweise defensiv. Nur 15,8 % der Berichte stellen die Eckpunkte der Strategie
in Konzern und Geschäftsfeldern ausführlich dar. 45,6 % enthalten sehr knappe,
19,3 % überhaupt keine Angaben. Zum einen schwingt hier wohl die Sorge mit,
gegenüber Wettbewerbern allzu viel offenzulegen. Zum anderen wenden sich die
Berichte eben nicht vorrangig an Investoren, die es mit einer fundierten Equity
Story zu überzeugen gilt.
Noch dünner sind die Aussagen zu den erreichten strategischen Meilensteinen
im zurückliegenden Geschäftsjahr. Hier erzielte nur ein Unternehmen, die Otto
Group, die Höchstpunktzahl. Zur wertorientierten Steuerung des Konzerns und
der Geschäftsfelder wollten sich drei Viertel der Unternehmen überhaupt nicht
äußern. Sieben Berichte machen zum gesamten Themenblock „Strategie und
Steuerung“ keinerlei Aussage.
Doch es gibt bemerkenswerte Ausnahmen. Besonders aufschlussreich sind die
Ausführungen von Robert Bosch, Bertelsmann, Delton und Knorr-Bremse.
Otto Group, Merz, Lekkerland sowie Giesecke & Devrient stellen ihre Stra­
tegie ebenfalls sehr anschaulich und umfangreich dar, möchten sich jedoch nicht
so dezidiert zur Steuerung des Konzerns äußern.
5.2.3. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
Über das wirtschaftliche Umfeld erfahren die Leser mitunter mehr als über die
wirtschaftliche Lage des Unternehmens selbst. Die Darstellung der konjunkturel­
len Situation in den wesentlichen regionalen Märkten fiel in den meisten Berichten
ausführlich aus; jedes dritte Unternehmen erreichte die Höchstpunktzahl.Geschäftsberichte von FamilienunternehmenGrafik 10:
RahmenbedingungenKriterien
Relevantes konjunkturelles
Umfeld7,0Relevantes Branchenumfeld0 Punkte31,628,126,312,3Relevantes politisches und
regulatorisches Umfeld33,335,150,926,3
7,035,17,01 Punkt
3 Punkte020406080100Anteil Unternehmen in %Zulegen können hingegen fast alle Berichte noch, wenn es darum geht, die
Relevanz von Wachstumsraten, Teuerung oder Arbeitslosenquote für das eigene
Unternehmen aufzuzeigen. In dieser Hinsicht ist unter anderem der Bericht von
Andreas Stihl hervorzuheben.
Bei der Darstellung des jeweiligen Branchenumfelds zeigen ebenfalls nur wenige
Berichte Schwächen. 61,4 % der Unternehmen liefern eine fundierte Darstellung
des Umfelds in ihren entsprechenden Geschäftsfeldern. Freilich muss sich der
Leser diese Informationen in etlichen Berichten zusammensuchen: immer dann,
wenn jede Sparte ihr eigenes Branchenumfeld beisteuert und nicht der Versuch
einer gebündelten Darstellung unternommen wird. Eigentlich kein großer Lapsus
– doch leider sind die Informationen in solchen Fällen je nach Geschäftsfeld von
unterschiedlicher Tiefe. Gute und gebündelte Darstellungen haben wir zum Bei­
spiel in den Geschäftsberichten von Körber und Trumpf gefunden.
… volle Punktzahl
erreichten Lekkerland,
Helm, Claas und
bei der Berichterstattung über das politische
Umfeld …In einem Umfeld staatlicher Konjunkturpakete und einer mehr oder minder
starken Regulierung einzelner Branchen würde man sich als Leser wünschen,
dass auch das politische Umfeld der Unternehmen und die gesetzlichen Rahmen­
bedingungen in irgendeiner Weise Erwähnung finden. So könnten Banken die
Anstrengungen zur Finanzmarktstabilisierung beleuchten, Pharmaunternehmen
die Auswirkungen der Gesundheitsreform, Industriebetriebe die aktuelle Umwelt­
gesetzgebung. Solcherlei Themen werden jedoch stiefmütterlich behandelt: Jedes
zweite Familienunternehmen hält das politische und regulatorische Umfeld keiner
Erwähnung wert; voll punkten konnten lediglich vier Unternehmen: Lekkerland,
Helm, Claas und Hubert Burda Media. Letztere greifen die Regulierung des
Telefonmarketings auf und äußern sich überdies dezidiert zur Wettbewerbsver­
zerrung durch öffentlich-rechtliche Sender, während Lekkerland unter anderem
ausführlich über die regional unterschiedlichen Rauchverbote informiert. Nach­
ahmenswert!33345.2.4. Geschäftsentwicklung
Der Geschäftsbericht ist ein Imageträger, soll Erfolge herausarbeiten, Kunden
und Mitarbeiter ansprechen. Die ausführliche Darstellung der Geschäftsentwick­
lung anhand von Produkteinführungen, Großaufträgen oder Neukunden ist
da verständlicherweise das Herzstück vieler Berichte, für das mitunter die Hälfte
des Umfangs oder noch mehr verwendet wird. Da passt es ins Bild, dass bei
unserer Frage nach der wichtigsten Passage des Geschäftsberichts der Abschnitt
„Geschäftsentwicklung“ mit 76,9 % uneingeschränkter Zustimmung Spitzenreiter
war – gemeinsam mit dem Vorwort der Geschäftsführung.
Die wirtschaftliche Entwicklung in den Geschäftsfeldern zählt denn auch zu den
am höchsten bewerteten Einzelkriterien; fast 90 % der Unternehmen erreichten
mindestens zwei Punkte. Häufig wird die Darstellung anhand der Performance
einzelner Produkte vertieft und illustriert (dies allerdings nur in Ausnahmefällen
im Lagebericht). Gute Beispiele hierfür liefern etwa Carl Zeiss, Hella, Voith,
Knorr-Bremse und Melitta.
Geschäftsentwicklung0 PunkteKriterien
Operative Entwicklung in
den Geschäftsfeldern 5,3 7,0
Performance einzelner
Produkte und Dienstleistungen7,0Gesamtaussage zur
Geschäftsentwicklung7,049,1
31,638,6
22,843,938,6
26,322,81 Punkt
3 Punkte020406080100Anteil Unternehmen in %Alles in allem eine plakative Leistungsschau – allerdings mit zwei Schönheitsfeh­
Erstens werden insgesamt zu wenige Schwerpunkte aus Sicht der Geschäftsleitung
gesetzt. Wo ein Highlight auf das andere folgt und alle gleichermaßen gewichtig
präsentiert werden, hat es der Leser schwer, in der Vielfalt das Wesentliche zu
entdecken. Genau darauf kommt es aber an: Der Konzernlagebericht müsse sich
„auf das Wesentliche konzentrieren“, fordert der DRS 15. Und fügt hinzu: „Die
Einschätzung und Beurteilung zu den einzelnen Berichtspunkten durch die Unter­
nehmensleitung ist in den Vordergrund zu stellen.“ Bloß 26,3 % der Berichte bieten
eine klare Gesamtaussage zur Geschäftsentwicklung, die für den Leser unmittelbar
zu erkennen ist. Gut gelöst ist dies unter anderem bei Lekkerland, Hauck &
Aufhäuser, J. Eberspächer oder G. Siempelkamp.Geschäftsberichte von FamilienunternehmenZweitens scheint uns – bei allem Verständnis für das Herausarbeiten positiver
Aspekte – die Darstellung von Misserfolgen etwas zu kurz zu kommen. Dass es
solche gegeben haben muss, kann der Leser ohnehin oft an der Umsatz- oder
Ergebnisentwicklung ablesen. Gleichwohl scheint es nicht opportun, ihm die
Schwächen des Unternehmens oder verfehlte Planungen auf die Nase zu binden.
Etwas mehr Ausgewogenheit würde durchaus auf das Konto „Glaubwürdigkeit“
einzahlen. Und nicht unbedingt muss es dabei so schonungslos zugehen wie bei
der Putzmeister Holding: „Über viele Jahre erfolgsverwöhnt, gelang es Putzmeister nur schwer, auf die Signale der im Jahresverlauf zunehmenden Anzahl
abstürzender Märkte zu reagieren.“
5.2.5. Forschung und Entwicklung 3)
Hinsichtlich der wesentlichen Forschungs- und Entwicklungsprojekte gilt grund­
sätzlich die gleiche Überlegung wie für den Geschäftsverlauf: Es gibt viel Potenzial
für positive Botschaften, kann doch gezeigt werden, wie im Unternehmen beharr­
lich im Sinne der Kunden, der Patienten und der Umwelt um die besten Lösungen
gerungen wird. 48,9 % der Berichte enthalten nach unserer Einschätzung einen
kaum zu verbessernden Forschungs- und Entwicklungsbericht; die wesentlichen
Projekte werden ausführlich und anschaulich dargestellt.
EntwicklungKriterien
Wesentliche Forschungsund Entwicklungsprojekte12,817,0Markteinführung und
Performance neuer Produkte
0 Punkte21,348,943,5Entwicklung Patent- und
Lizenzsituation39,113,0
2,6 10,578,97,91 Punkt
3 Punkte3)
wurden bei Finanz- und
nicht berücksichtigt.020406080100Anteil Unternehmen in %3536… nur in etwa der Hälfte
der Berichte werden Fragen zur Marktposition
und zum Umsatzanteil
der neuen Produkte
aufgegriffen …Knapper geht es hinsichtlich der Fragen zu, wie sich die eigenentwickelten Pro­
dukte im Markt bewährt haben, welche Marktposition sie erreicht haben, welchen
Umsatzanteil sie bringen. Keine unwichtigen Fragen, denn Forschung und Ent­
wicklung sind ja kein Selbstzweck, sondern sollen sich innerhalb einer vertret­baren
Periode rentieren. Dennoch werden sie von fast 48 % der Unternehmen knapp oder
gar nicht aufgegriffen. Ausführlich kommentieren dagegen Boehringer Ingelheim, Knorr-Bremse, Carl Zeiss, Trumpf und Andreas Stihl die Performance
neuer Produkte. So erhält der Leser des Boehringer-Geschäftsberichts zahlreiche
Informationen zu den erlangten regionalen Marktanteilen neu zugelassener Arznei­
mittel. Andreas Stihl geht auf die Resonanz der Anwender auf Neuprodukte ein,
erläutert Produktvorteile sehr eingängig und zitiert Testberichte.
Andreas Stihl ist zugleich eines der wenigen Unternehmen, das den Forschungsund Entwicklungsbericht auch für eine Darstellung der Patent- und Lizenz­
situation nutzt. In einem eigenständigen Kapitel widmet sich das Unternehmen
dem Thema Produktpiraterie und den ergriffenen Gegenmaßnahmen. Ebenfalls
erwähnenswert: Schott, die auf Patentbestand und Erfindungsmeldungen samt
Vorjahresvergleich abheben, und ZF Friedrichshafen, die auf ihre Position als
Top-10-Patentanmelder in Deutschland hinweisen und die Zahl der internen
Erfindungsmeldungen nennen. Lobenswerte Ausnahmen, denn 78,9 % der Be­
richte von Industrie- und Technologieunternehmen enthalten keine Aussage zur
Patent- und Lizenzsituation.
5.2.6. Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage
Viel Licht, viel Schatten – die Überschrift zum Lagebericht-Kapitel trifft nach­
drücklich auf die Darstellung der Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage zu. Hier
finden sich Einzelkriterien mit sehr hohen Bewertungen genauso wie Punkte, die
fast gar nicht berücksichtigt werden. Das durchwachsene Bild konterkariert die
Ergebnisse unserer Umfrage: Dort stimmten 65,4 % der Unternehmen ohne Ein­
schränkung der Aussage zu, die Ertragslage sowie die Finanz- und Vermögenslage
seien in einem Geschäftsbericht „besonders wichtig“.
Bei der Ertragslage von Familien- und Stiftungsunternehmen stellt sich verständ­
licherweise ein ganz anderes Bild dar als bei börsennotierten Gesellschaften.
Einige Familien- und Stiftungsunternehmen legen unter Verweis auf § 9 Abs. 2
PublG weder ihre Gewinn- und Verlustrechnung noch den Gewinnverwendungs­
beschluss offen. In diesen Fällen gibt es selbstredend keine Kommentierung im
Lagebericht.Geschäftsberichte von FamilienunternehmenGrafik 13:
ErtragslageKriterien
Diskussion Gewinn- und
Verlustrechnung14,038,6Ertragslage in den Geschäftsfeldern bzw. Segmenten1 Punkt
3 Punkte19,3
48,10204010,512,352,622,8Herausarbeiten von
Sondereffekten12,322,854,4Umsatzvolumen und
0 Punkte35,124,114,8608013,0
100Anteil Unternehmen in %Doch auch, wenn der Geschäftsbericht einen vollständigen Konzernabschluss ent­
hält, fällt die Darstellung der Ertragslage vielfach recht dünn aus. 14 % der Berichte
gehen auf die GuV überhaupt nicht ein; weitere 38,6 % nennen das Konzernergebnis,
liefern aber keine Anhaltspunkte dafür, wie dieses denn nun zustande kam. Immer­
hin 47,4 % der Berichte diskutieren wesentliche Bestandteile der Konzern-Gewinnund Verlustrechnung, die jedoch nur bei 12,3 % vollständig ist. Ebenso wenige
Berichte behandeln fundiert die Ertragslage in den jeweiligen Geschäftsfeldern.
Regelrecht ärgerlich sind dabei Darstellungen, welche die Leser mit bloßen Zahlen­
angaben ohne jegliche Interpretation langweilen. Damit bieten sie in epischer Breite
doch nur die Information, die schon der GuV selbst zu entnehmen ist.
So muss sich der Leser in vielen Fällen mit detaillierten Ausführungen zum
Konzernumsatz und dessen Strukturierung nach Regionen und Geschäftsfeldern
bescheiden; diese Angaben sind in drei Viertel der Berichte enthalten. Hervorzu­
heben ist dabei die übersichtliche Darstellung von Umsatzzuwächsen einzelner
Produkte bei Boehringer Ingelheim.
Häufig sind aktuelle und Vorjahres-Zahlen nicht unmittelbar vergleichbar – etwa
dann, wenn bedeutende Akquisitionen oder Desinvestments den Konsolidie­
rungskreis verändert haben. In solchen Fällen ist es hilfreich, wenn Sondereffekte
herausgearbeitet und separat ausgewiesen sind. Dazu waren gerade einmal 13,0 %
der Unternehmen in vollem Umfang bereit.
Insgesamt sehr gute Noten bekamen die Darstellungen der Ertragslage von
maxingvest, Arag, Schott, Delton, Otto Group, Hella und Lekkerland.
Einen gravierenden Unterschied zu den besten Berichten börsennotierter Unter­
nehmen haben wir hier nicht erkannt.3738KriterienGrafik 14:
VermögenslageInvestitionen und
Abschreibungen21,1Diskussion Bilanz22,829,8
22,8Diskussion CashflowRechnung
1 Punkt3 Punkte13,7204021,1
33,39,824,631,6
019,333,343,1Gesamtaussage zur Finanzund Vermögenslage sowie
zur Finanzierungsstrategie2 Punkte29,828,1
80100Anteil Unternehmen in %Die Passagen zur Finanz- und Vermögenslage sind im Durchschnitt etwas gehalt­
voller als die Ausführungen zur Ertragslage. Die wesentlichen Investitionsprojekte
sind in etwa der Hälfte der Berichte aufgeführt; knapp ein Fünftel bringt sogar
eine umfassende Darstellung, differenziert das Investitionsvolumen nach imma­
teriellen Vermögensgegenständen und Sachanlagen und stellt die Abschreibungen
gegenüber. Für 21,1 % der Unternehmen ist die Investitionsrechnung allerdings
kein Thema, über das sich in der externen Kommunikation berichten ließe. Ganz
ähnlich das Bild bei der Diskussion der Bilanz: Ein Fünftel geht sehr systematisch
auf die wesentlichen Aktiv- und Passiv-Positionen sowie deren Veränderungen
ein, liefert teilweise aussagefähige relative Kennziffern, diskutiert Working Capital
und Eigenkapital – ein anderes Fünftel enthält dagegen keine Aussage. Dazwi­
schen liegt die Mehrheit der Unternehmen, die selektiv vorgehen und einzelne
Bilanzgrößen – zumeist Forderungen, Vorräte, Eigenkapital, Verbindlichkeiten –
mit knappen Erläuterungen aufgreifen. Die Kapitalflussrechnung ist gar für 43,1 %
der Unternehmen kein Thema; Banken blieben dabei unberücksichtigt.
… nur 15,8% der Unternehmen nutzten die Gelegenheit, die Ziele des
und die Finanzierungsstrategie aus Sicht der
darzustellen …Am interessantesten aber erscheint uns eine andere Frage zur Finanz- und Ver­
mögenslage: Wäre es nicht gerade in Anbetracht der Finanzmarktkrise sinnvoll
gewesen, auf eine konservative, eigenkapitalorientierte Finanzierungsphilosophie,
die umsichtige Steuerung der Investitionen oder die (häufig) geringe Abhängigkeit
von kurzfristigen Bankkrediten hinzuweisen? Allein 15,8 % der Unternehmen wa­
ren dieser Ansicht und nutzten die Gelegenheit, die Ziele des Finanzmanagements
und die Finanzierungsstrategie aus Sicht der Unternehmensleitung darzustel­
len. Besonders ausführlich herausgearbeitet haben diese Punkte Franz Haniel,
Bertelsmann, Vorwerk, ZF Friedrichshafen und B. Braun Melsungen. Die
beiden letztgenannten Unternehmen konnten uns hinsichtlich der Gesamtdarstel­
lung der Finanz- und Vermögenslage ebenfalls am meisten überzeugen.Geschäftsberichte von Familienunternehmen5.2.7. Mitarbeiter
Die Personalberichte waren – selbst unter Einbeziehung der Kapitel außerhalb des
Lageberichts – angesichts der hohen Bedeutung der Zielgruppe der Bewerber offen
gestanden etwas enttäuschend. Zwar gab es erwartungsgemäß hohe Bewer­tungen
für die Ausführungen zur Entwicklung der Mitarbeiterzahlen. Diese wurden
zumeist nach Geschäftsbereichen differenziert und teilweise auch nach anderen
Merkmalen aufbereitet. Doch die unterschiedlichen Maßnahmen der Personal­
politik haben bloß 26,3 % der Unternehmen vorbildlich dargestellt. Einen guten
Überblick mit inhaltlicher Tiefe geben beispielsweise Robert Bosch, Mahle,
Carl Zeiss oder Heraeus.
Entwicklung der Mitarbeiterzahlen und -struktur 1,8
Personalpolitik0 Punkte7,024,628,1
31,6Vergütung, Altersvorsorge45,6
35,175,426,3
12,38,8 3,51 Punkt
3 Punkte020406080100Anteil Unternehmen in %Bedenkt man, dass es sich bei den untersuchten Unternehmen nicht um kleine
Mittelständler, sondern um große Konzerne handelt, so erschienen uns viele Dar­
stellungen schlicht als zu dünn. Im Füllhorn an möglichen Themen – wie Ausund Weiterbildung, Führungskräfteentwicklung, Trainee- und Doktorandenpro­
gramme, Maßnahmen zur Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf,
Gleichstellung, Integration der Kulturen, internationaler Austausch, Code of Con­
duct, Gesundheitsförderung … – haben sich die meisten Geschäftsberichts­autoren
nur selektiv bedient. In 38,6 % der Fälle wurde die Personalpolitik in wenigen
Sätzen oder überhaupt nicht behandelt.
Monetäre Aspekte sind für (potenzielle) Mitarbeiter alles andere als unwichtig.
Wie ist das Vergütungssystem ausgestaltet, woran bemisst sich ein variabler Anteil?
Welche freiwilligen Leistungen des Arbeitgebers sind in Betriebsvereinbarungen
festgezurrt? Welche Angebote gibt es in Sachen Altersvorsorge? Dieser Themen
haben sich aus unserer Sicht Carl Zeiss und maxingvest am besten angenom­
men. So erläutert Carl Zeiss en detail das System von Sonderzahlungen und
Genussscheinen und nennt die ausgeschüttete Erfolgsbeteiligung im Geschäfts­
jahr. Nur etwa jeder vierte Geschäftsbericht greift das Thema Altersvor­sorge und
Vergütung überhaupt auf.3940Einige Unternehmen nutzen die Personalberichte hingegen für die Darstellung
unternehmenskultureller Aspekte: Hier geht es um die auf allen Unternehmens­
ebenen gelebten Werte, dort um das besonders ausgeprägte Wir-Gefühl oder die
gemeinsame Leidenschaft für die beste Kundenlösung. Es liegt in der Natur der
Sache, dass solche Aussagen durchweg unbelegt bleiben und sich einem unter­
nehmensexternen Leser nicht unbedingt erschließen. „Die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zeichnen sich durch eine große Loyalität und Verbundenheit zum
Untenehmen aus“, schreibt beispielsweise die Arag, ohne dies dann weiter auszu­
Ein weiterer Hinweis sei erlaubt. Dass „Mitarbeiter unser wichtigstes Kapital“ sind
– also noch wichtiger als liquide Mittel und Maschinen – ist eigentlich eine Selbst­
verständlichkeit und keiner Erwähnung wert. Trotzdem wird diese recht abge­
nutzte Formulierung in jeder Berichtssaison immer wieder gern verwendet, ganz
so, als müsse man den Leser immer wieder aufs Neue von dieser überraschenden
Erkenntnis überzeugen. Moderne Personalberichte verzichten auf solche Floskeln.
Der Personalbericht ist im Übrigen aus Sicht der meisten Familien- und Stif­
tungsunternehmen – fälschlicherweise – nicht die Stelle, um einen Dank an die
Mitarbeiter auszusprechen. Nur vier Gesellschaften wählen diesen Weg. Dagegen
findet sich 23 Mal die Danksagung im Vorwort des Vorstands oder der Geschäfts­
führung, zehn Mal übernahmen es die Gesellschafter oder der Aufsichtsrat. Neun
Geschäftsberichte enthielten keine Danksagung an die Mitarbeiter.
PersonalberichtBericht
des Aufsichtsrats16,0 %
7,1 %Vorwort17,9 %
17,9 %LageberichtGeschäftsberichte von Familienunternehmen5.2.8. Risiko- und Chancenbericht
15,8 % der untersuchten Geschäftsberichte enthalten keinen Risikobericht. Bei den
anderen lassen sich folgende Muster erkennen:
Den einzelnen Risiken widmen die Unternehmen meist längere Absätze. Ob darin
tatsächlich alle wesentlichen Risiken genannt sind, entzieht sich naturgemäß der
Beurteilung des Lesers; letztlich muss er sich auf den Bestätigungsvermerk des
Abschlussprüfers verlassen, der darin bescheinigt, dass Chancen und Risiken der
zukünftigen Entwicklung zutreffend dargestellt sind.
Auffällig ist jedoch, dass manche Unternehmen den Risikobericht letztlich als
„Nicht-Risikobericht“ verstehen, in welchem sie vorwiegend beschreiben, dass sie
diesem oder jenem Gefahrenpotenzial – wegen ihrer strategischen Ausrichtung
oder dank umfassender Maßnahmen zur Risikobegrenzung – kaum ausgesetzt
sind oder ihm wirkungsvoll begegnen. So lesen sich manche Risikoberichte wie
Darstellungen der Geschäftsstrategie.
Die Beschreibung der Gesamtrisikoposition erschöpft sich zumeist in dem Hin­
weis, dass keine existenzgefährdenden Risiken erkennbar sind.
Die Definition der Risiken erspart sich mehr als jeder dritte Risikobericht. Für den
Leser wäre aber wichtig zu erfahren, worin ein Risiko überhaupt besteht, bevor er
sich den Maßnahmen zu dessen Begrenzung zuwendet.
Die Ausführungen zu Risikomanagement und -controlling beschränken sich
häufig auf wenige Zeilen. Nur acht Unternehmen haben detailliert dargestellt, wo
Risikomanagement und -controlling organisatorisch aufgehängt sind, welche
Informationssysteme eingesetzt werden oder über welche Risiken wie oft und an
wen berichtet wird.
ChancenberichtKriterien
und Risikoposition nach
Risikoarten24,6Risikomanagement und
-controlling22,8Definition von Risiken
3 Punkte35,124,6
35,1Definition Chancen und
Chancensituation28,1
19,338,62014,0
22,819,3
35,753,6
015,840608,9 1,8
80100Anteil Unternehmen in %4142Mit seinen Chancen beschäftigt sich lediglich jedes zehnte Unternehmen in einem
eigenen Abschnitt des Geschäftsberichts. Die anderen berichten entweder gar nicht
(53,6 %) oder in dürren Worten – etwa dahingehend, dass man flexibel aufgestellt
sei, um Marktchancen zu nutzen, wenn sie sich bieten. Mit dieser Zurückhaltung
befinden sie sich allerdings in großer Gesellschaft, denn auch bei den börsenno­
tierten Unternehmen hat der Chancenbericht erst nach und nach Einzug gehalten.
… die saubere Heraus­
Risikostrategie bringt
Franz Haniel die Bestnote für den Risiko- und
Chancenbericht …Einen belastbaren Chancenbericht legen Chg-Meridian, Hubert Burda Media,
B. Braun Melsungen, Voith und Tengelmann vor. Den besten Eindruck hinter­
lassen hat Franz Haniel, der im Risiko- und Chancenteil die Höchstpunktzahl
erhielt. Die Risikostrategie wird ebenso sauber herausgearbeitet wie die Aufbau­
organisation, die kennzahlenorientierte Risikosteuerung und die Regeln für die
interne Berichterstattung. Die Risiken selbst sind (fast) durchgängig definiert
und ohne Hang zur Beschönigung dargestellt. Obendrein äußert sich Franz
Haniel zum Chancenmanagement und erörtert nicht weniger als acht Chancen
unterschied­licher Kategorien ausführlich.
5.2.9. Ausblick
Die Analyse hat bis hier gezeigt, dass nicht börsennotierte Familien- und Stif­
tungsunternehmen – mit aller Berechtigung – alles in allem weniger auskunfts­
freudig sind als börsennotierte Gesellschaften. Umso überraschender ist die
Erkenntnis, dass es in den Prognoseberichten teilweise ausführlicher und scho­
nungsloser zugeht. Mit klaren Worten bereiten viele Familienunternehmen ihre
Leser – und damit auch ihre Belegschaft – auf markante Umsatz- und Ergebnis­
rückgänge vor, genauso wie auf harte Maßnahmen zum Gegensteuern. Hierfür
•	Erstens müssen Familien- und Stiftungsunternehmen keine Rücksicht auf
Aktienanalysten nehmen und können daher auf taktische Spielereien – Stich­
worte Guidance und Expectation Management – verzichten.
•	Familien- und Stiftungsunternehmen müssen – zweitens – nicht die Sorge
haben, durch düstere Prognoseberichte ihren Aktienkurs herunterzuprügeln
oder durch unzutreffende Prognosen Aktionärsklagen zu provozieren. Anstel­
le verklausulierter Botschaften („…wird es schwer werden, mit dem Ergebnis
an den Vorjahreswert anzuknüpfen…“) gilt deshalb die Devise „kein Blatt vor
den Mund“. Beispiel Zeppelin: Hier werden der vormalige „Worst Case“ nun
zum wahrscheinlichen Szenario ausgerufen und die geringen Erwartungen an
Umsatz und Rendite quantifiziert. Oder Beispiel Körber, die „ein signifikant
nachlassendes Geschäftsvolumen und deutlich schwächere Ergebnisbeiträge“
der Sparten Papier und Werkzeugmaschinen voraussagen.
•	Drittens können die Prognoseberichte unter taktischen Gesichtspunkten be­
nutzt werden, um unliebsame Maßnahmen durchzusetzen. Je schlechter die
Erwartungen, desto leichter lassen sich Zugeständnisse von Mitarbeitern, Kun­
den oder Lieferanten erreichen.Geschäftsberichte von FamilienunternehmenGrafik 18:
AusblickKriterien
Erwartete Ertragsentwicklung40,4Erwarteter Geschäftsverlauf
Erwartete wirtschaftliche
0 Punkte10,538,68,840,419,38,842,18,8
21,129,843,910,5Künftige Strategie31,635,110,51 Punkt
3 Punkte020406080100Anteil Unternehmen in %Immerhin knapp 60 % der Berichte enthalten eine Aussage zur künftigen Ertrags­
entwicklung. Auch wenn diese in mehr als der Hälfte der Fälle recht knapp
ausfällt, lässt sich doch eines festhalten: Dem Trend, angesichts unberechenbarer
Märkte lieber gar keine Prognosen mehr zu veröffentlichen, sind die Familienund Stiftungsunternehmen nicht gefolgt. Zum erwarteten Geschäftsverlauf in den
unterschiedlichen Geschäftsbereichen liefern rund 50 % der Berichte sogar recht
ausführliche Angaben. Ebenfalls jeder zweite Prognosebericht geht im Detail auf
die zu erwartenden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ein. Zulegen dürfte der
ein oder andere Bericht allerdings bei den Aussagen zur künftigen Konzernstrate­
gie. Nur bei jedem zehnten Bericht kann sich der Leser in dieser Hinsicht voll und
ganz informiert fühlen.
In vorderster Reihe stehen die Prognoseberichte von Bertelsmann, Lekkerland,
maxingvest, Benteler, Zeppelin, Körber und Chg-Meridian. Dabei hat uns
der Bericht von Benteler besonders überzeugt; hier ist die zu erwartende wirt­
schaftliche Entwicklung in den Geschäftsbereichen schlüssig und unter Abwä­
gung der Chancen und Risiken dargestellt.
Vorn platziert sind allesamt Unternehmen, die ihre Erwartungen in einem Prog­
nosebericht zusammenfassen. Von der mitunter anzutreffenden Vorgehensweise,
dass jeder Geschäftsbereich seinen eigenen Prognosebericht liefert, ist wegen fast
unvermeidlicher Inkonsistenzen abzuraten. So liefert im Geschäftsbericht von
Oetker lediglich das Segment Schifffahrt einen Blick ins nächste Jahr. Bei Freudenberg wagen die einen Geschäftsgruppen eine Umsatzprognose für 2009, die
anderen halten sich zurück. Darüber hinaus ist empfehlenswert, den Ausblick klar
von den rückblickenden Berichtspassagen zu trennen. Dies ist nicht in jedem Fall
gelungen (s. Seiten 51 bis 53).43445.3. Abschluss und Anhang: Schlag nach im ebanz
Vor dem Hintergrund der gravierenden Unterschiede zwischen Konzernabschlüssen
nach nationaler und internationaler Rechnungslegung haben wir uns bei der Ana­
lyse der Konzernabschlüsse auf die Vollständigkeit der Angaben fokussiert. Eine
Besonderheit bei den nicht börsennotierten Unternehmen ist nämlich, dass der ver­
öffentlichte Geschäftsbericht nicht unbedingt den vollständigen Konzernabschluss
enthält. 17 Unternehmen, entsprechend 29,8 %, veröffentlichen die vollständige
Version ausschließlich im elektronischen Bundesanzeiger, während der Geschäfts­
bericht lediglich Auszüge oder eine Zusammenfassung bietet.
Abschluss und AnhangKriterien
Abschlusstabellen8,8Erläuterungen zur Bilanzierung und Bewertung19,315,8Erläuterungen zur Gewinnund Verlustrechnung15,82 Punkte
3 Punkte47,424,621,122,8Segmentberichterstattung1 Punkt57,9
21,128,1Erläuterungen zur Bilanz0 Punkte14,015,8
15,840,455,4Erläuterungen zu
Finanzinstrumenten33,9
02031,614,312,5
80100Anteil Unternehmen in %22,8 % der Geschäftsberichte haben hinsichtlich des Abschlusses die volle Punkt­
zahl erhalten. Bei anderen Berichten führten zumeist eine fehlende Segment­
berichterstattung oder allzu knappe Angaben zu Finanzinstrumenten zu Punkt­
5.4. Corporate-Governance-Kommunikation: noch viel Potenzial
Eine interessante Frage ist, inwieweit privat finanzierte Familien- und Stiftungs­
unternehmen ihre Prinzipien verantwortungsvoller Unternehmensführung
offenlegen. Dazu verpflichtet sind sie nicht: Der Deutsche Corporate Governance
Kodex (DCGK), der wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Über­
wachung und überdies national wie international anerkannte Standards enthält,
adressiert ausdrücklich börsennotierte Aktiengesellschaften oder Europäische
Gesellschaften (SE) in Deutschland. Diese müssen einmal jährlich gemäß § 161
AktG eine Entsprechenserklärung abgeben und darin Abweichungen von denGeschäftsberichte von FamilienunternehmenSoll-Vorschriften des DCGK erläutern. Ihre Geschäftsberichte enthalten zudem,
wie vom DCGK (Ziffer 3.10) gefordert, einen Corporate-Governance-Bericht, der
Bestandteil der Erklärung zur Unternehmensführung ist. Darin sind auch die
Grundzüge der Vergütung von Organmitgliedern in allgemein verständlicher
Form darzustellen.
Den nicht börsennotierten Gesellschaften wird die Anwendung des DCGK ledig­
lich empfohlen. Umso lobenswerter ist es, dass sich eine Reihe von Unternehmen
ausführlich mit diesem Thema auseinandergesetzt und sich freiwillig für die
Be­achtung des Kodexes entschieden hat. Vier Geschäftsberichte enthalten eine Ent­
sprechenserklärung, in welcher naturgemäß viele Abweichungen aufgeführt sind;
etliche Kodex-Empfehlungen sind wegen der fehlenden Kapitalmarktorientierung
Corporate-GovernanceKommunikationKriterien
insbesondere Rolle der
Familie/Stiftung43,9Personelle
0 Punkte21,1
20,048,0Vergütung der
Organmitglieder22,857,920,0
38,612,3
12,01,8 1,81 Punkt
3 Punkte020406080100Anteil Unternehmen in %12,3 % der Gesellschaften gehen in Corporate-Governance-Berichten (die teil­
weise nicht als solche gekennzeichnet sind) ausführlich auf Fragen der Unterneh­
mensführung ein. So etwa B. Braun Melsungen, die sich im Lagebericht mit
den Aufgaben von Vorstand, Aufsichtsrat und Aufsichtsrats-Ausschüssen sowie
der Hauptversammlung, mit personellen Veränderungen und den Prinzipien des
2004 verabschiedeten Corporate Governance Kodexes für Familienunternehmen
Erläuterungen zur Vergütung der Organmitglieder sind – wenig überraschend –
ebenfalls die Ausnahme. Fast alle Berichte behandeln dieses Thema entweder gar
nicht oder gehen lediglich im Konzernabschluss auf die Gesamtvergütung des
Vorstands ein. Zu den wenigen Ausnahmen zählt Bertelsmann. Der Medien­
konzern verknüpft das wertorientierte Steuerungssystem mit Fragen der Manage­
mentvergütung und erläutert zudem die aktienbasierte Komponente. Delton
bietet einen vollständigen Vergütungsbericht, stellt Messkriterien für variable
Gehaltsbestandteile dar und geht zusätzlich auf nicht monetäre Nebenleistungen ein.4546Fast noch stärker als die harten Kriterien der Corporate-Governance-Kommuni­
kation hat uns interessiert, inwieweit die Unternehmen
•	ihren Status als Familien- oder Stiftungsunternehmen ins Spiel bringen und den
Unterschied zu börsennotierten Gesellschaften herausarbeiten.
•	die Rollenverteilung zwischen Eigentümern und Management klären.
•	sich zu den Werten eines Familien- und Stiftungsunternehmen bekennen und
deren Einfluss auf die Unternehmenskultur würdigen.
Kernaussagen zum
Unternehmensstatus37,5Unternehmerische
Verantwortung41,734,4Langer Atem75,025,0Stabilität, Kontinuität41,737,5Unabhängigkeit33,312,5Rentabilität16,737,5Kultur, IdentitätFamilienunternehmen
Stiftungen25,0
020406080Anteil Unternehmen in %Das etwas überraschende Ergebnis ist, dass nur etwa jedes fünfte Unternehmen
das große – und aufgrund der Bankenkrise und Kapitalmarktturbulenzen noch­
mals gewachsene – Potenzial solcher Themen umfassend nutzt. Auf Seiten der
Familienunternehmen sind das beispielsweise Adolf Würth, Heraeus (hier her­
vorzuheben das lesenswerte Essay von Jürgen Heraeus), Zeppelin und Vorwerk,
bei den Stiftungsunternehmen Robert Bosch und Bertelsmann. Immerhin hal­
ten weitere 54,4 % der Unternehmen ihren Status zumindest für erwähnenswert;
15 von 57 Geschäftsberichten gehen auf den Aspekt jedoch überhaupt nicht ein.
Mit welchen Kernaussagen aber wird im Falle des Falles der Status des Familienoder Stiftungsunternehmens verknüpft? Von größter Bedeutung ist, dass sichGeschäftsberichte von Familienunternehmendie privat finanzierten Unternehmen mit langem Atem und ruhiger Hand ihrer
langfristigen Wertsteigerung widmen können; diesen Aspekt erwähnen 47,6 % der
Unternehmen, zusätzlich widmen sich 38,1 % explizit ihrer Unabhängigkeit von
kurzfristigen Kapitalmarktinteressen (und teilweise von Bankenfinanzierungen).
Fast jedes dritte Unternehmen (31,0 %) weist auf die Vorteile einer stabilen Eigen­
tümerstruktur hin und verbindet dies – häufig rückblickend über einen längeren
Zeitraum – mit dem Signal von Verlässlichkeit und Kontinuität, gerade auch in ei­
nem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld. Die unternehmerische Verantwortung
der Gesellschafter – das Wohl der Gesellschaft kommt vor persönlichen Interessen
– wird in 40,5 % der Berichte herausgestellt. Dass die Eigentümer auf ihr langfris­
tiges Investment eine angemessene Rendite erwarten und das Unternehmen die
Aufgabe hat, diese zu erwirtschaften, ist allerdings nur 14,3 % der Gesellschaften
Überaus auffällig sind die Unterschiede zwischen Familien- und Stiftungsunter­
nehmen. Unternehmen in Stiftungsbesitz weisen sehr viel stärker auf die strategi­
schen Vorteile einer stabilen Eigentümerstruktur hin; 75,0 % arbeiten den Aspekt
der langfristigen Wertsteigerung heraus gegenüber 34,4 % bei familiengeführten
Unternehmen. So erhebt L. Possehl die „Stabilität in bewegten Zeiten“ gar zum
Motto des Geschäftsberichts. Die Stimmigkeit der Aussage, man gehe mit der
Kultur von Kontinuität und Wandel „selbstbewusst die nächsten 160 Unterneh­
mensjahre an“, werden freilich heutige Leser im Jahr 2169 nicht mehr überprüfen
… Hervorhebung der
der Unternehmenswerte,
-kultur und -identität,
aber Zurückhaltung bei
harten Fakten …Familienunternehmen heben stärker auf ihre Unabhängigkeit und insbesondere auf
Unternehmenswerte, -kultur und -identität ab; typische Fundorte hierfür sind das
Vorwort sowie der Personalbericht. Mitunter wird dabei vielleicht ein wenig zu dick
aufgetragen – zum Beispiel im Geschäftsbericht der Deutsche Vermögensbe­
ratung Aktiengesellschaft (DVAG), der nicht weniger als 78 Bezüge zu famili­
ärer Führung und zur Kultur des Unternehmens enthält. Wesentlich magerer sieht
es bei den sogenannten „harten Fakten“ aus: Nur 12,5 % der Familienunternehmen
(Stiftungsunternehmen: 25,0 %) erläutern die Funktionen ihrer Organe und ledig­
lich 28,1 % (Stiftungsunternehmen: 41,7 %) legen die Anteilsverhältnisse offen.
5.5. Vorwort: Persönlichkeiten am Werk?
Das Vorwort des Vorsitzenden des Vorstands oder der Geschäftsführung ist aus
Sicht der Unternehmen der wichtigste Teil des Geschäftsberichts – gleichauf mit
der Darstellung des Geschäftsverlaufs. 76,9 % der Befragten stimmten der Aussage,
diese Passage sei „besonders wichtig“, voll zu. Das ist kein Wunder, denn im Vor­
wort kann der Vorsitzende die aus seiner Sicht wesentlichen Dinge herausarbeiten,
eigene Akzente setzen und die weitere Richtung aufzeigen ohne die strengeren
formalen Anforderungen eines Pflichtteils einhalten zu müssen.4748Grafik 22:
VorwortKriterien
Setzen persönlicher
Akzente14,5Beurteilung des Geschäftsjahres aus der Sicht der
0 Punkte23,640,030,920,0Strategie und Ausblick21,818,234,5
47,314,5
27,37,31 Punkt
3 Punkte020406080100Anteil Unternehmen in %Die Betonung liegt dabei auf „kann“ – denn nach der Lektüre der Geschäftsberichte
bleibt der Eindruck zurück, dass allzu oft auf richtungsweisende Statements aus der
Führungsetage verzichtet wird. Das sind die Fakten:
•	14,5 % der Geschäftsberichte enthalten kein Vorwort.
•	Ist ein Vorwort enthalten, ist es zumeist vom Vorsitzenden unterzeichnet,
während in den restlichen Berichten die Geschäftsführung eine gemeinsame
Einschätzung abgibt.
•	In etwa vier von zehn Geschäftsberichten gehen der Vorstand oder die Geschäfts­
führung nicht mit eigenen Worten und Schwerpunkten auf die wirtschaftliche
Entwicklung im Geschäftsjahr ein, sondern bieten bloß eine Kurzfassung des
•	Das genaue Gegenteil finden wir in jedem fünften Vorwort: Hier findet keinerlei
Würdigung des Geschäftsjahres statt, und der Autor widmet sich ausschließlich
Themen, die abseits der wirtschaftlichen Entwicklung liegen – wie etwa der
Rechtfertigung einer zentralen strategischen Maßnahme.
•	Nur etwa ein Drittel der Vorworte (34,5 %) befasst sich in angemessener Ausführ­
lichkeit mit der künftigen Entwicklung des Unternehmens und der künftigen
Ausgestaltung der Konzernstrategie.
Der im Durchschnitt defensive Umgang mit dem Vorwort liegt nach unserer
Interpretation vielfach in der Trennung von Eigentum und Management begrün­
det. Eine Geschäftsführung im Angestelltenverhältnis hält sich in aller Regel mit
persönlichen Einschätzungen zurück; Identitätsfigur ist schließlich der Firmen­
gründer oder dessen Nachfolger, der das Unternehmen in x-ter Generation führt,
den Vorstand über den Aufsichtsrat kontrolliert und de facto das Zepter in der
Hand hält.Geschäftsberichte von FamilienunternehmenSo wundert es nicht, dass Vorworte offensiver und plakativer ausfallen, wenn
die Familie ihren Einfluss über ein Stiftungsmodell reduziert hat. Hier setzt das
Management in der Hälfte der Fälle starke Akzente. Besonders gut gelöst erscheint
uns die Rollenverteilung bei Adolf Würth. Bettina Würth, die Vorsitzende des
Beirats, beschränkt sich in ihrem Bericht keineswegs auf die Formalitäten, die
man üblicherweise beim Kontrollorgan vermuten würde, sondern bewertet das
Geschäftsjahr aus Sicht der Eigentümer. Dies hält den Vorstandsvorsitzenden
Robert Friedmann nicht davon ab, im sehr persönlich gehaltenen Vorwort über
die Stärken der Gruppe im gegenwärtigen wirtschaftlichen Umfeld zu räsonieren.
… das gelungene
Vorwort: Synthese von
persönlichem Rückblick,
Darstellung zentraler
Ausblick …Sehr gelungen sind aus unserer Sicht ferner die Vorworte in den Geschäftsberichten
von Bertelsmann und Claas; beide schaffen die Synthese von persönlichem
Rückblick, Herausarbeitung der wesentlichen Entwicklungen und klarem Blick
nach vorn. Interessante Variante: Bei der Otto Group richtet sich der Vorstands­
vorsitzende Hans-Otto Schrader nicht über ein Vorwort an die Leser, sondern führt
ein Interview zu Fragen von Unternehmensleitbild und Vision – und überlässt es
Aufsichtsratschef Michael Otto, sich über die Werte des Familienunternehmens zu
äußern. Leider vermisst man bei alldem die Einordnung des zurückliegenden und
einen konkreten Ausblick auf das nächste Geschäftsjahr.
5.6. Imageteil: viel Produkt, wenig Strategie
Vorab eine Klarstellung: Wir sind ausdrücklich der Meinung, dass ein Geschäfts­
bericht nicht zwingend einen Imageteil enthalten muss. Es kann gute Gründe
dafür geben, ihn auf Finanzinformationen zu reduzieren, wenn man vorwiegend
Kapitalgeber adressieren möchte und Kunden oder Mitarbeiter über andere In­
strumente erreicht. Fehlten die Imageseiten, so hatte dies keinen Einfluss auf die
Bewertung im Rahmen des private publ!c Awards.
Sind allerdings längere Berichtsstrecken neben Konzernlagebericht und
-abschluss enthalten, so haben wir diese anhand folgender Kernfragen beurteilt:
•	Steht die Darstellung unter einem für den Leser unmittelbar erkennbaren Leit­
motiv, und ist durchgängig ein roter Faden erkennbar?
•	Wird der Leser durch die Story auf rationaler und emotionaler Ebene überzeugt,
setzt sich bei ihm ein klares Bild zusammen?
•	Erläutert das Unternehmen seine Leistungen entlang der Wertschöpfungsket­
te, trifft es Aussagen zum Geschäftsmodell (für die Beurteilung dieser Frage
wurden zusätzlich, sofern vorhanden, die entsprechenden Passagen aus dem
Lagebericht herangezogen)?
•	Wird das Produkt- und/oder Dienstleistungsspektrum ebenso verständlich wie
plakativ aufbereitet? Erschließt sich dem Leser, welcher Kundennutzen von den
Produkten ausgeht? Werden Alleinstellungsmerkmale herausgearbeitet?
•	Sind übergeordnete Aussagen zu den Kernkompetenzen des Unternehmens und
der daraus folgenden Strategie enthalten?
•	Was erfährt der Leser über Unternehmenswerte, Leitsätze und die Unterneh­
menskultur?4950•	Und schließlich: Äußert sich ein Unternehmen zu seiner gesellschaftlichen
Verantwortung in ihren unterschiedlichen Dimensionen (Nachhaltigkeit und
Umweltschutz, Förderung von Wissenschaft, Sport, Kultur, soziale Aktivitäten)?
Es liegt auf der Hand, dass nicht in jedem Jahr ein jedes dieser Themen aufs Tapet
gebracht werden kann. Hat sich wenig Neues getan, dann sollte nicht Altbekanntes
aufgewärmt werden. Die Kernfragen stellten daher lediglich eine Entscheidungs­
hilfe dar; wichtiger als Vollständigkeit war jeweils der Gesamteindruck, der auf
den Image- oder Strategieseiten hinterlassen wurde. So liegt nahe, dass die Bewer­
tung teilweise auf einem subjektiven Urteil beruht.
Doch bei aller Subjektivität lassen sich aus der Gesamtschau von 57 Geschäfts­
berichten plausible Schlussfolgerungen ziehen:
In die Präsentation ihrer Produkte haben die Familien- und Stiftungsunternehmen
das meiste Herzblut gesteckt. Rund zwei Drittel der Berichte bieten nach unserer
Überzeugung eine ansprechende Darstellung und arbeiten den Kundennutzen (und
damit den Wettbewerbsvorteil) ihrer Produkte präzise heraus. In vielen Fällen kon­
zentriert sich die Präsentation auf Produktneuheiten; in markanter Ausgeprägung
war das unter anderem bei Heraeus, B. Braun Melsungen oder Knorr-Bremse
Fast genauso wichtig ist den Familien- und Stiftungsunternehmen das Thema
gesellschaftliche Verantwortung – dies mit einem klaren Fokus auf nachhaltiges
Wirtschaften. Auf etwas untergeordnetes Interesse stoßen die eher strategischen
und möglicherweise aus Sicht von Industrie- und Technologieunternehmen weni­
ger handfesten Grundsatzthemen: Geschäftsmodell, Strategie, Unternehmenswer­
te und -kultur. In dieser Hinsicht haben die Handels- und Dienstleistungsunter­
nehmen um einiges die Nase vorn, darunter die Otto Group und Lekkerland.
ImageteilKriterien
Story und inhaltliches
Prozess der Leistungserstellung/Geschäftsmodell
Produkt- und Dienstleis­
tungsspektrum, Innovation2 Punkte
3 Punkte32,720,025,5
20,0Werte, Unternehmenskultur
und Leitlinien1 Punkt18,29,1Kernkompetenzen, Strategie
und Vision0 Punkte34,502020,032,732,729,125,527,327,332,723,6CSR einschließich Nachhaltig­
keit und Umweltschutz20,027,312,7406030,916,430,916,434,5
80100Anteil Unternehmen in %Geschäftsberichte von Familienunternehmen… Beispiel Andreas
Stihl: plakative, eingängige Erläuterung der
anhand des eigenen
Produkts Kettensäge …Es verwundert nicht, dass die Unternehmen, die sich stärker um übergeordnete
Botschaften bemühen, auch hinsichtlich des inhaltlichen Leitmotivs wesentlich
besser abgeschnitten haben als solche, die den Geschäftsbericht vor allem als
Messestand im Printformat verstehen. Eine überzeugende konzeptionelle Idee, die
dazu noch konsequent durchgehalten wird, haben wir insbesondere bei Adolf
Würth, Claas, Giesecke & Devrient, Franz Haniel, Otto Group und
Andreas Stihl gefunden. So erläutert Andreas Stihl seine Wertschöpfungs­
kette plakativ und eingängig anhand des eigenen Produkts: der Kettensäge. Adolf
Würth räumt auf augenzwinkernde Art mit dem Vorurteil auf, man produziere
Schrauben und sonst nichts.
Aus unserer Sicht relaunch-würdig sind Imageseiten, die als Quasi-Lagebericht
daherkommen: Hier werden die Informationen zur Geschäftslage, gern illustriert
durch Produktinformationen und Innovationen, vom Lagebericht in den nicht
testierten Part verlagert. Die Imagestrecke liest sich in solchen Fällen eher wie ein
Rechenschaftsbericht, und der Leser vermisst eine übergeordnete Idee.
Ein ausführliches Glossar, das die wesentlichen verwendeten Fachbegriffe – idealer­
weise in punkto Technologie und Finanzen – erläutert und so der besseren Ver­
ständlichkeit dient, finden wir lediglich in den Berichten von Wilo, Giesecke &
Devrient, Mahle und Schott. 87,7 % der Unternehmen verzichten auf die Er­
läuterung von Fachbegriffen.
5.7. Gutes Handwerk: Struktur, Sprache, Gestaltung
Viele Geschäftsberichte von Familien- und Stiftungsunternehmen sind unter
handwerklichen Gesichtspunkten hervorragend gemacht. Der Leser wird anhand
einer klaren Struktur durch den Bericht geleitet, erfreut sich an einer verständ­
lichen, lebhaften Sprache ebenso wie an durchdachten Gestaltungskonzepten.
Andere Berichte bieten ausreichend Verbesserungspotenzial und könnten dieses
ohne größeren Aufwand ausschöpfen.
Hinsichtlich des logischen Aufbaus des Gesamtwerks erreichten 24,6 % der Unter­
nehmen die Höchstpunktzahl, weitere 22,8 % sind aus unserer Sicht vorwiegend
gut gelungen. Über 70 % der Berichte vermeiden weitestgehend Redundanzen
– also Wiederholungen ein- und derselben Information –, die fast immer struktu­
relle Schwächen offenbaren. Am häufigsten sind solche Dopplungen aufgetaucht,
wenn sich der Imageteil ausführlich mit dem Geschäftsverlauf auseinandersetzt
und der Lagebericht dasselbe in gekürzter Form bietet. Ein Thema, das allen
Machern von Geschäftsberichten auf den Nägeln brennt, ist die Vermeidung von
Dopplungen zwischen Konzernlagebericht und -anhang. Dieses Problem haben
aus unserer Sicht Otto Group und Claas durch vielfältige Verweise auf den
Anhang besonders gut gelöst.5152Eine klare Leseführung über eine durchgängig sichtbare Rubrizierung bieten mehr
als 40 % der Geschäftsberichte. Mitunter fehlt diese vollständig oder ist wenig
übersichtlich geraten – wie im Beispiel von Mahle, die auf jeder Doppelseite 31
Kategorien aufführen. Doch selbst ein übersichtliches Register hilft wenig, wenn
Überschrift und Text nicht zusammenpassen. Hier bringt die Berenberg Bank
den Konjunkturausblick schon vorn bei der Darstellung der wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen im Geschäftsjahr, dort äußert sich Freudenberg im Risiko­
bericht zur Umsetzung des Deutschen Corporate Governance Kodexes – oder
L. Possehl unter „Ertragslage“ zu den Investitionen in den Geschäftsbereichen.
… eine angemessene
Sprache schließt die
Reduktion auf die lautstarke Bejubelung jeder
Entwicklung und bloße
werbliche Botschaften
aus …An der Frage, welche Sprache in einem Geschäftsbericht angemessen ist, scheiden
sich die Geister. Soll man mit starken Vokabeln arbeiten, um auch noch den un­
aufmerksamsten Leser vom Unternehmenserfolg zu überzeugen? Oder ist gepfleg­
te Langeweile angebracht, da es schließlich um testierte Finanzinformationen
Unsere Überzeugung ist, dass Sprache zuallererst fehlerfrei, verständlich und klar
sein muss. Sie sollte angemessen sein in dem Sinne, dass nicht eine jede Entwick­
lung lautstark bejubelt wird oder werbliche Botschaften den Weg zu den Fakten
verstellen, und zugleich authentisch und lebendig sein.
Mit Rechtschreibung, Grammatik und Interpunktion stehen bloß wenige Unter­
nehmen auf Kriegsfuß. Fast drei Viertel der Berichte sind fehlerfrei, und gröbere
Schnitzer sind nur vereinzelt aufgetaucht. 15,8 % der Berichte haben die Anfor­
derungen an eine klare und verständliche Sprache zumindest teilweise verfehlt.
Missfallen haben uns beispielsweise die unnötige Verwendung von Anglizismen
(„verleastes Equipment“) oder längere Passagen voller Fachbegriffe, die wie im
Falle von Knorr-Bremse oder G. Siempelkamp gerade mal für Eingeweihte
Hin und wieder werden Konstruktionen gewählt, die bei näherer Betrachtung in­
haltsleer sind – Beispiel: „Die anspruchsvollen Pläne zur Entwicklung des Werkes
werden voll erfüllt.“ Da diese Pläne nicht offengelegt werden, kann ein Leser die
Freude des Unternehmens wohl kaum nachvollziehen. In vielen Fällen empfiehlt
sich vor der Veröffentlichung ein Lektorat unter stilistischen Gesichtspunkten. So
wäre ein Satz im Nachtragsbericht eines Unternehmens („Vorgänge von besonderer
Bedeutung, die nach dem Schluss des Geschäftsjahres eingetreten sind, haben sich
nicht ereignet.“) sicher ebenso aufgefallen wie die schiefe Formulierung im Aus­
blick einer anderen Gesellschaft, dass „der private Konsum aufgrund der Tarifab­
schlüsse steigen und zu einer moderaten Erhöhung der verfügbaren Einkommen
führen“ werde. Mehr Einkommen durch mehr Konsum – schön wär’s.Geschäftsberichte von Familienunternehmen… von allzu bildhaften
Formulierungen ist
generell abzuraten, da
sie meistens zu bemüht
wirken …In einigen Fällen empfiehlt sich eine sprachliche Überarbeitung der Vorworte
(s. Seiten 47 bis 49). Wer sich als zupackender und dynamischer Steuermann
präsentieren will, sollte nicht vorwiegend im Passiv formulieren. Darüber hinaus
kommt es auf die Klarheit der Botschaft an. Wer wie die Bank M.M.Warburg auf
der ersten Seite zunächst vom „erfreulichen Jahresüberschuss“ spricht, um dann
über das „gute“ zum „äußerst zufriedenstellenden Ergebnis“ zu wechseln, erweckt
den Eindruck, dass es über die Einschätzung des Geschäftsjahres widerstrebende
Meinungen gibt. Abzuraten ist schließlich von allzu bildhaften Formulierungen,
die doch meistens recht bemüht wirken – Beispiel: „Die Marquard & BahlsKogge liegt weiterhin gut im Wind und hält auch in rauer See den Kurs…“ – und
der Verwendung von Floskeln. Giesecke & Devrient beispielsweise, die „schon
heute die Weichen für weiteren Markterfolg von morgen“ stellen, würde man am
liebsten zurufen: Ja, was denn sonst?
Sprachlich exzellent sind unserer Meinung nach zwölf Berichte, darunter Adolf
Würth, Otto Group, Claas und Voith, gefolgt von Melitta und Tengelmann. Der Heidenheimer Technologiekonzern Voith gefiel der Jury am besten
und erhielt den Sonderpreis für die beste Sprache (s. Seite 68).
Zu den grafischen Kriterien verweisen wir auf den Gastbeitrag von Klaus Bietz auf
den Seiten 55 bis 57.
5.8. Teamwork: Wer macht den Geschäftsbericht?
Für den Geschäftsbericht nicht börsennotierter Familien- und Stiftungsunter­
nehmen ist meistens die Unternehmenskommunikation verantwortlich (92,3 %);
eine Investor-Relations-Abteilung gibt es in der Regel nicht, nur zwei kapital­
marktorientierte Gesellschaften (7,7 %) sehen diese vor allem in der Pflicht, wenn
es um die externe Berichterstattung geht. In der Hälfte der Fälle bindet sich die
Geschäftsführung direkt ein; dagegen ist die Rechtsabteilung nur in Ausnahme­
fällen stark involviert (11,5 %).5354Grafik 24:
Geschäftsbericht?23,1 %15,4 %61,5 %internDienstleistergrößtenteils internÜblicherweise arbeiten die Kommunikationsexperten der Unternehmen mit einer
Agentur zusammen (76,9 %) – doch hat diese zumeist eine untergeordnete Funktion.
Nur 15,4 % der Umfrageteilnehmer haben die Erstellung des Geschäftsberichts
schwerpunktmäßig auf den Agenturpartner verlagert. Fast jedes vierte Familienund Stiftungsunternehmen (23,1 %) bringt den Geschäftsbericht ohne Unterstüt­
zung durch eine Agentur auf den Weg.
Womit wird im Falle des Falles eine Agentur beauftragt? Vorwiegend mit der
Gestaltung (76,9 %) des Berichts sowie den Produktionsschritten Lithographie und
Druck (88,5 %). Die Konzeption geben längst nicht alle Unternehmen aus der Hand,
42,3 % decken diese Kernfunktion intern ab. Redaktionell dürfen sich Agenturen
ausschließlich auf den Imageseiten verwirklichen, und das auch nur in Ausnahme­
fällen (23,1 %). Den Lagebericht erstellen alle Unternehmen in Eigenregie.
So unterschiedlich wie die Berichte der Familien- und Stiftungsunternehmen
sind auch die Budgets, die dafür bereitgestellt werden. 41,7 % der Unternehmen
spendieren einen sechsstelligen Betrag, während 16,7 % mit weniger als 40.000
Euro auskommen.Das Design von GeschäftsberichtenDas Design von Geschäftsberichten –
Von Klaus Bietz
Umschläge mit mehreren Innenklappen, verschiedene Bedruckstoffe, Sonderfarben,
Blind- und Heißfolienprägung oder eingelegte Produktübersichten, ausklappbare
Innenseiten oder Klebe-, Faden- und Spiralbindung, als Schweizer Broschur oder
sogar in Buchform … der Fantasie bei der Gestaltung von Geschäftsberichten schei­
nen keine Grenzen gesetzt zu sein. Die Grenzen werden jedoch dann offen­sichtlich,
wenn die Gestaltung den Inhalt überlagert oder nur dazu dient, vor dürftige Inhalte
eine imposante Fassade zu stellen. In diesem Fall verfehlt der Geschäftsbericht seine
Funktion als zentrales Kommunikationsmittel von Unternehmen.
… Gestaltung ist kein
Selbstzweck sondern
visuelle Kommunikation, die den Inhalt
emotionalisiert …Der Geschäftsbericht muss in Text, Grafik und Materialität (Papier, Druck, Ver­
arbeitung) die Werte eines Unternehmens kommunizieren und kann wie keine
andere Publikation auch seine Unternehmensstrategie visualisieren. Damit wird
er zu einem wichtigen Imageträger. Doch um seiner Funktion gerecht werden zu
können, muss er glaubwürdig sein – sowohl hinsichtlich des Inhalts als auch in
Sachen Gestaltung. Gestaltung ist kein Selbstzweck; sie dient dazu, Inhalte durch
visuelle Kommunikation zu strukturieren und zu emotionalisieren, und zwar mit
dem Ziel, dem Empfänger den Zugang zu diesen Inhalten zu erleichtern und ihn
die Identität des Unternehmens spüren zu lassen.
Das beginnt bei dem ersten Eindruck, den ein Geschäftsbericht beim Leser hin­
terlässt, sobald er den Bericht zur Hand nimmt. Ein außergewöhnliches Format
abseits des klassischen DIN A4 erregt die Aufmerksamkeit, kann allerdings,
aufgrund der Abweichung vom Standardformat, höhere Erwartungen an die Ge­
staltung des gesamten Geschäftsberichts wecken. Zudem hat das DIN-A4-Format
sogar Vorteile – wenn z. B. alle anderen Broschüren des Unternehmens dieses
Format haben und die Versandlogistik darauf abgestimmt ist. Ferner kann die
Menge des beim Druck anfallenden Papierabfalls ein Gesichtspunkt sein, den es
Für die Kommunikation mit dem Leser spielt das Layout des Geschäftsberichts
– also das Zusammenspiel einzelner Elemente wie Format, Text, Farben, Bilder,
Grafiken und Tabellen – eine entscheidende Rolle. Dieses Layout basiert auf ei­
nem Gestaltungsraster, das es dem Gestalter ermöglicht, dem Bericht eine visuelle
Struktur zu geben, indem es die beiden Antagonismen Ordnung und Kreativität
in eine Systematik einbindet. Dies erfordert viel Fingerspitzengefühl, denn wird
hier an den Stellschrauben falsch gedreht, dann kann der Bericht entweder lang­
weilig geraten oder ins „kreative Chaos“ abgleiten.
Die Wahl der richtigen Typografie – der Schrift und deren Anwendungsmethodiken
wie Schriftgröße, Satzspiegel oder Satzart – ist ein entscheidendes Kriterium für die
Lesbarkeit eines Schriftwerks. Textkolonnen mit Währungszeichen und Auszeich­
nungen, Auflistungen, Tabellen, Infografiken usw. – wohl keine andere Publikation
stellt derart hohe Anforderungen an den Faktor Schrift wie ein Geschäftsbericht.
Und gute Typografie schmeichelt Auge und Inhalt zugleich, sie ist Informations-5556und Imageträger. Diese Doppelfunktion macht die Typografie zu einer der zentra­
len Säulen für die überzeugende Gestaltung eines Geschäftsberichts – zugleich aber
zu einer der größten Herausforderungen. Denn trotz 6.000 Jahren Schriftgeschichte:
Die optimale Schrift gibt es nicht. Eine gut lesbare Schrift kann, falsch eingesetzt,
miserable Ergebnisse liefern und einen hervorragenden Inhalt konterkarieren,
während eine exzellente Gestaltung auch mit einer vermeintlich schlecht lesbaren
Schrift überzeugende Resultate liefern kann.
Diese herausragende Bedeutung der Typografie zeigt sich auch bei Tabellen. Gerade
weil bei ihnen der Gestaltungsspielraum begrenzt scheint, sind sie eine gestalte­
rische Herausforderung. Hier gibt es ebenfalls keine Standards, jedoch Kriterien
der Lesbarkeit und der Systematik, die es zu beachten gilt.
… Informationsgrafiken
eröffnen Raum für
das Setzen von einprägsamen visuellen
Eckpunkten im
Geschäftsbericht …Eine wichtige Rolle spielen zudem Informationsgrafiken – sie ermöglichen dem
Leser das schnelle Erfassen komplexer Zusammenhänge und eröffnen dem Ge­
stalter die Möglichkeit, für das Unternehmen einprägsame visuelle Eckpunkte im
Geschäftsbericht zu setzen. Eindeutigkeit und Klarheit der Informationsvermitt­
lung stehen dabei an erster Stelle, was aber nicht Gleichförmigkeit und Langeweile
bedeuten darf. Wenn der Gestalter um die Anforderungen einer gut lesbaren In­
formationsgrafik weiß, bieten sich ihm eine Menge Möglichkeiten, um aus einem
einfachen Diagramm einen Imageträger zu machen.
Das gilt gleichermaßen für den Einsatz von Bildern. War früher das Vorstands­
foto oft die einzige Fotografie, die extra für den Geschäftsbericht angefertigt
wurde und man sich ansonsten aus dem Archiv bediente, so ist ein professionelles
Bildkonzept mittlerweile unumgänglich. Ob durchgehend einheitliche Bild­
sprache oder Patchwork – das Konzept und die Authentizität sind entscheidend.
Dauergrinsende Fotomodelle mit Telefon in der Hand oder bedeutungsschwan­
gere Metaphern wie Brücken sind zwar bei Bildagenturen schnell besorgt, aber
der Glaubwürdigkeitsfaktor solcher Bilder geht gegen null. Viele Produktfotos
bergen die Gefahr, aus dem Geschäftsbericht tendenziell eine Produktbroschüre
zu machen, und eine Bildstrecke mit den schönsten Ansichten der Unternehmens­
zentrale ist noch lange kein Bildkonzept. Fotografie ist als Imageträger zu wichtig,
als dass man sie auf die Funktion der visuellen Auflockerung reduzieren darf. Ein
intelligentes Bildkonzept und dessen professionelle Umsetzung sind ein zentraler
Bestandteil eines Geschäftsberichts – wobei der Begriff „Bild“ nicht nur auf die
Fotografie beschränkt sein darf; auch Illustrationen können ein spannendes Bild­
konzept ergeben.
Um seine Funktion als Imageträger des Unternehmens erfüllen zu können, muss
sich ein Geschäftsbericht in das Corporate Design eines Unternehmens einfügen.
Oder vielleicht doch nicht? Bei der Beziehungsfrage zwischen Geschäftsbericht
und Corporate Design gibt es zwei Lager: Für die einen ist das Corporate Design
verbindliche Grundlage für die Erstellung aller Unternehmenspublikationen, fast
schon mit dem Charakter eines unumstößlichen Gesetzes. Die Unterordnung des
Geschäftsberichts unter diese Regeln bedeutet oftmals ein in Stein gemeißeltesDas Design von Geschäftsberichten… das Corporate Design
darf für den Geschäftsbericht kein in Stein
gemeißeltes Gestaltungsraster implizieren …Gestaltungsraster – obgleich dieses Raster eigentlich für Produktbroschüren o. ä.
gedacht ist – sowie eine unpassende Typografie und vorgefertigte Bildwelten.
Diesem Konflikt fällt dann leider nur allzu oft die gestalterische und somit die
kommunikative Qualität des Berichts zum Opfer. Das andere Lager dagegen pos­
tuliert die gestalterische Freiheit nach dem Motto: „Wir machen schließlich einen
GESCHÄFTSBERICHT, da dürfen uns doch die Fesseln des Corporate Design
nicht einengen“. Das kann allerdings zur Folge haben, dass der Geschäftsbericht
zwar ein kreatives Meisterwerk wird, aber keinerlei visuelle Bezüge zum Unter­
nehmen zeigt – und damit ebenfalls als Imageträger versagt. Mittlerweile gesellt
sich noch ein drittes Lager hinzu. Das profitiert von den Schwächen der beiden an­
deren und klammert sich an ein neues Rezept – ein für alle Unternehmen gültiges
„Geschäftsbericht Corporate Design“: universelle Standards für Typographie, Ge­
staltungsraster und Layout-Systematik bis hin zur buchbinderischen Verarbeitung.
Richtig ist: Das Corporate Design eines Unternehmens kann nicht gänzlich außen
vor gelassen werden, da der Geschäftsbericht zentraler Bestandteil des visuellen
Erscheinungsbilds eines Unternehmens ist. Richtig ist aber auch: Gestalterische
Freiheiten sind notwendig, da der Geschäftsbericht innerhalb der Unternehmens­
publikationen inhaltlich und formal eine Sonderstellung einnimmt, die von einem
Corporate Design kaum vollständig berücksichtigt werden kann. Und: Es gibt ge­
wiss Standards, die bei der Gestaltung von Geschäftsberichten hilfreich sind. Aber
sie dürfen kein Dogma sein, sonst läuft das Unternehmen Gefahr, austauschbare
Kopien auf hohem Niveau zu erzeugen – und seine Chance ungenutzt verstreichen
zu lassen, den Geschäftsbericht als glaubwürdiges Kommunikationsinstrument
erfolgreich einzusetzen.57586.Unterschiede im Informationsverhalten
In Anbetracht des breiten Spektrums der 57 Familien- und Stiftungsunternehmen
lag es nahe, innerhalb der Grundgesamtheit nach Gemeinsamkeiten im Infor­
mationsverhalten der Unternehmen zu suchen und die so entstehenden Gruppen
miteinander zu vergleichen. Dabei wurde die Überprüfung folgender Thesen in
den Vordergrund gestellt:
•	These 1: Große Unternehmen informieren ausführlicher als kleine.
•	These 2: Unternehmen in Stiftungsbesitz informieren ausführlicher als
Familien­unternehmen, auch hinsichtlich ihrer Führungsstrukturen.
•	These 3: Wertpapieremittenten haben ihre Geschäftsberichte stärker auf die
Informationsbedürfnisse der Kapitalgeberseite ausgerichtet als Unternehmen,
die keine Anleihen oder Schuldverschreibungen ausgegeben haben – und in
diesem Zusammenhang auch häufiger auf internationale Rechnungslegung
•	These 4: Es gibt signifikante Unterschiede im Informationsverhalten der
6.1. Sind große Unternehmen transparenter als kleine?
Die Antwort auf diese Frage lautet: ja, aber nicht durchgängig. Im Schnitt erreich­
ten die 27 Unternehmen mit einem Umsatz (Banken: Bilanzsumme) von mehr
als 3 Mrd. Euro eine inhaltliche Bewertung von 56,1 %, verglichen mit 43,0 % bei
den 30 Unternehmen unterhalb der Umsatzgrenze. Bezogen auf den Lagebericht
reduziert sich die Differenz auf 10,5 Prozentpunkte.Grafik 25:
Vergleich ausgewählter
AspekteKriterien
33,3Cashflow-Rechnung56,948,9Maßnahmen der
Personalpolitik72,834,4Risikomanagement und
-controlling55,640,0Erläuterungen zur Gewinnund Verlustrechnung
als 3 Mrd. Euro Umsatz
als 3 Mrd. Euro Umsatz61,7
020406080in %Unterschiede im Informationsverhalten… große Unternehmen
spielen ihre Stärke,
eine ausgebaute
Steuerung, bei
der Informations­
generierung aus …Gravierend sind die Unterschiede vor allem dort, wo es größere Konzerne einfa­
cher haben, aus ihrer ausgebauten Konzernorganisation und -steuerung Informa­
tionen für die externe Kommunikation zu generieren. Beispielsweise haben sie
die Organi­sation von Risikomanagement und -controlling ebenso ausführlicher
dargestellt wie die Maßnahmen der Personalpolitik. Zu vermuten ist überdies, dass
die Leis­tungsfähigkeit des Finanz- und Rechnungswesens mit der Größe zunimmt,
da mehr Geschäftseinheiten gesteuert und konsolidiert werden müssen, und
zusätzlich ein noch größeres Augenmerk auf die Liquiditätssteuerung des Gesamt­
konzerns gerichtet werden muss. Im Lagebericht spiegelt sich dies unter anderem
in einer wesentlich ausführlicheren Erläuterung der Segmente im Rahmen der
Geschäfts- und Ertragslage und auch der Kapitalflussrechnung wider. Zur Unter­
nehmensführung und -kontrolle stellen die großen Unternehmen ebenfalls mehr
Weniger auffällig sind die Unterschiede bei der Darstellung von Strategie und
wert­orientierter Steuerung, von Forschung und Entwicklung sowie von Investiti­
onen und Vermögenslage. Auch die Ausführungen zur Risiko- und Chancenlage
und zum Prognosebericht fallen vergleichbar detailliert aus.
Auf den Imageseiten greifen die Großunternehmen eher übergeordnete Themen
(Konzernstrategie, Unternehmenskultur, Werte, Vision) auf und beschäftigen sich
öfter mit der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens.
In der Gruppe der umsatzstarken Konzerne haben unter rein inhaltlichen Gesichts­
punkten Bertelsmann, Claas, Lekkerland, Otto Group und maxingvest
die Nase vorn; bei den kleineren Unternehmen bis 3 Mrd. Euro Umsatz sind dies
Delton, Giesecke & Devrient, Carl Zeiss, Schott und Merz.
6.2. Geben Stiftungen mehr Informationen heraus als Familien?
Die 13 Unternehmen im Stiftungsbesitz erreichen mit 59,4 % eine bessere inhalt­
liche Bewertung als die familiengeführten Gesellschaften (46,2 %); bei alleiniger
Betrachtung des Lageberichts beträgt die Differenz allerdings nur noch 9,4
Pro­zentpunkte. Kaum Unterschiede sind hinsichtlich des Risiko- und Chancen­
berichts, des Personalberichts oder der Darstellung der Geschäftsentwicklung
auszumachen. Doch äußern sich Stiftungsunternehmen weitaus dezidierter zu
ihren Führungs- und Kontrollstrukturen sowie zur Steuerung des Konzerns, ten­
dieren zu mehr Transparenz bei der Diskussion der Ertrags-, Finanz- und Vermö­
genslage und geben sich immer dann weniger bedeckt, wenn es um die zukünftige
Entwicklung geht – ganz gleich, ob im Vorwort oder im Prognosebericht. Auf die
Unterschiede in der Corporate-Governance-Kommunikation haben wir bereits an
anderer Stelle hingewiesen (s. Seiten 44 bis 47).59606.3. Mehr Offenheit durch Kapitalmarktorientierung?
Die 27 kapitalmarktorientierten Unternehmen – nach unserer Definition diejeni­
gen Unternehmen, welche Anleihen- oder Schuldverschreibungskapital in ihrer
Konzernbilanz ausweisen – sind im Durchschnitt wesentlich größer als die anderen
Gesellschaften. Doch sind die Gruppen der umsatzstarken (s. Ziffer 6.1.) und kapi­
talmarktorientierten Unternehmen keineswegs deckungsgleich. 15 Unternehmen
(55,6 %) gehören beiden Gruppen an.
Die Unterschiede im Informationsverhalten fallen hier gravierender aus als bei
den bisherigen Vergleichen. Die Gruppe der Wertpapieremittenten erreicht eine
inhaltliche Bewertung von 58,6 % gegenüber 40,7 % in der anderen Gruppe. Beim
Lagebericht beträgt die Differenz immer noch 13,7 Prozentpunkte. Besonders
starke Abweichungen haben wir im Konzernabschluss, in den auf Finanzkennzah­
len bezogenen Passagen des Konzernlageberichts sowie im Risikobericht gefunden.
Unsere Ausgangsthese hat sich damit bestätigt. Die starken Abweichungen sind
umso auffälliger, als es bei weniger kennzahlenorientierten Abschnitten – wirt­
schaftliches Umfeld, Geschäftsentwicklung, Forschung und Entwicklung sowie
Personalbericht – keine nennenswerten Unterschiede gibt und die nicht kapital­
marktorientierten Unternehmen sogar hier und da geringfügig besser abschneiden.
Auch hinsichtlich der handwerklichen Qualität der Geschäftsberichte, also Sprache
und Gestaltung, weichen beide Gruppen kaum voneinander ab.
Grafik 26:
Gesamtrisikoposition und
Risikoposition nach
Risikoarten31,1
65,417,8Definition von Risiken69,130,0Risikomanagement und
-controlling60,526,2Cashflow-Rechnung66,737,8Diskussion Bilanz65,4Diskussion Gewinn- und
nicht kapitalmarktorientierte
Unternehmen35,6
020406080in %Unterschiede im InformationsverhaltenDie These, dass die Kapitalmarktorientierung häufig mit der Anwendung interna­
tionaler Rechnungslegungsstandards einhergeht, findet ebenfalls ihre Bestätigung.
19 der 27 Unternehmen, also 66,7 %, wenden International Financial Reporting
Standards (IFRS) an, während in der anderen Gruppe mehr als drei Viertel (76,7 %)
das Handelsgesetzbuch als Grundlage nehmen. Offenkundig können durch die
Anwendung international vergleichbarer Standards die Informations­bedürfnisse
von Anleiheinvestoren und Rating-Analysten besser bedient werden. Zu vermuten
ist, dass IFRS bei Emissionen größeren Umfangs obligatorisch sind.
… IFRS führt nicht
exzellenten Geschäftsbericht – und HGB nicht
zu einer mangelhaften
Transparenz …Es bedarf keiner Erwähnung, dass die genannten Unterschiede im Informations­
verhalten sich auf den Durchschnitt der Gruppe und nicht auf einzelne Geschäfts­
berichte beziehen. Die Anwendung von IFRS führt nicht per Automatismus zu
einem exzellenten Geschäftsbericht – wie es umgekehrt falsch wäre, den nach HGB
berichtenden Unternehmen einen Mangel an Transparenz vorzuwerfen. Auch
wenn die Gesamtsieger beim private publ!c Award der IFRS-Welt entstammen,
haben wir unter den 31 Berichten nach HGB einige mit beispielhafter Transparenz
gefunden. Inhaltlich ganz vorn waren Knorr-Bremse, Boehringer Ingelheim
und Trumpf, gefolgt von Arag, L. Possehl und Körber.
6.4. Welche Branche informiert am besten?
Die vorrangig im B2B-Bereich tätigen Industrie- und Technologieunternehmen
haben mit 51,2 % eine ähnlich hohe Bewertung des Inhalts erreicht wie die
Dienstleistungs-Gruppe einschließlich der konsumnahen Titel (52,8 %).
Interessanter sind die Unterschiede im Detail:
•	Die klassischen Industrieunternehmen bewegen sich in Imageteil und Lage­
bericht stärker auf der Produkt- und Geschäftsfeldebene, während Dienstleister
öfter übergeordnete strategische oder unternehmenskulturelle Themen an­
•	Bei Forschung und Entwicklung haben die Industrie- und Technologieunter­
nehmen wie erwartet die Nase vorn. Sie gehen zudem ausführlicher auf die
wesentlichen Investitionsprojekte ein.
Die Finanzdienstleister reichen bei nahezu allen Kriterien nicht an die Punktzahl
der beiden Vergleichsgruppen heran und erzielten im Durchschnitt eine inhalt­
liche Bewertung von 36,7 %. Allerdings haben sie es auch ungleich schwerer, ihr
Leistungsspektrum zu beschreiben oder sich zu übergeordneten Themen wie
„Nachhaltigkeit“ zu äußern. Daher fallen die Unterschiede im Imageteil deutlicher
aus als im Lagebericht.61627.Der Zugang zur Information
7.1. Website: mitunter mühsame Sucherei
Es liegt auf der Hand, dass der allerbeste Geschäftsbericht kaum etwas bringt,
wenn er seinen Weg zu den Zielgruppen nicht findet. Daher haben wir uns ebenso
damit beschäftigt, wie komfortabel und einfach der Zugang zu den Berichten ist
– sowohl auf der Internetseite der Unternehmen durch einen Download als auch
durch die Bestellung der gedruckten Fassung.
Gerade die Bereitstellung der Informationen auf der Website hat für die Familienund Stiftungsunternehmen einen besonderen Stellenwert. 48,0 % der befragten
Unter­nehmen, die einen Geschäftsbericht veröffentlichen, sind der Überzeugung,
dass die Online-Verbreitung von Geschäftsberichten an Bedeutung zunehmen
wird, weitere 36,0 % stimmen teilweise zu.
Mit interaktiven Online-Formaten (weniger wichtig: 79,2 %) oder der Barrierefrei­
heit einer PDF-Datei (weniger wichtig: 65,2 %) haben sich die Kommunikations­
chefs bislang weniger intensiv beschäftigt. Die gute Auffindbarkeit der Informati­
onen ist hingegen 75,0 % der Unternehmen „sehr wichtig“.Grafik 27:
besonderen Wert bei der
Online-Veröffentlichung?Gute Auffindbarkeit75,0Interaktivität 4,2
Barrierefreiheit 4,316,720,84,279,2
30,465,2sehr wichtig
weniger wichtig020406080100in %Doch gerade in Sachen Auffindbarkeit gibt es Verbesserungspotenzial. Nur jede
zweite Internetseite (47,4 %) navigiert den Nutzer unmittelbar zum Geschäftsbe­
richt; entweder steht dieser direkt auf der Startseite oder springt nach dem An­
klicken von „Presse“, „Aktuelles“, „Unternehmen“ oder „Investor Relations“ sofort
ins Auge. Hierfür gab es die Höchstpunktzahl. Das andere Extrem bilden Naviga­
tionsketten wie „Company / Prospekte / Das Unternehmen: Prospekte zeigen / GB
2008“ oder „Das Bankhaus / Presse / Infomaterial / zum Download / GBs“. Wer
einen Geschäftsbericht unter den Prospekten einsortiert und ihn auf der fünften
Ebene platziert, misst ihm womöglich nicht allzu große Bedeutung bei. Bei drei
Unternehmen konnte der Geschäftsbericht weder einge­sehen noch herunterge­
laden werden.Der Zugang zur InformationDie Ladezeit über einen DSL-Anschluss variiert stark. Innerhalb von 20 Sekun­
den waren die Geschäftsberichte von 22 Unternehmen verfügbar; länger als 90
Sekunden dauerte es bei sieben Gesellschaften. Ebenfalls 22 Unternehmen bieten
erfreulicherweise neben dem aktuellen Geschäftsbericht die Veröffentlichungen
der beiden Vorjahre zum Download an; bei Robert Bosch reicht das Archiv bis
ins Jahr 1977 zurück.
Grafik 28:
Geschäftsberichten12,3 %unter 20 Sekunden36,8 %
unter 40 Sekundenunter 80 Sekunden19,3 %länger als
80 Sekunden,
bzw. kein
möglich29,8%Die Anforderung eines gedruckten Exemplars ist in einem Drittel der Fälle bequem
über eine Anforderungsmaske möglich. Weitere acht Unternehmen geben dafür
zumindest eine Kontaktperson an. Auf 52,6 % der Websites ist die Anforderung
eines Print-Berichts gar nicht vorgesehen.
In Summe am besten bewertet wurde die Online-Verfügbarkeit des Geschäfts­
berichts bei Vorwerk, Delton, Claas und der Berenberg Bank, gefolgt von
Bertelsmann, Franz Haniel und Chg-Meridian. Die zusätzliche Bereitstellung
einer Online-Version floss nicht in die Bewertung ein. Dennoch ist an dieser Stelle
die Otto Group hervorzuheben, die ihren Bericht als komfortables E-Book an­
bietet und durch multimediale Elemente wie ein Vorstandsinterview ergänzt.
7.2. Veröffentlichungszeitpunkt: früh in der Presse, spät im ebanz
Überdies wurde der Aspekt der Informationsgeschwindigkeit nicht bewertet.
Denn nur in wenigen Fällen war exakt festzustellen, ab wann der Geschäftsbericht
in gedruckter Form oder als PDF zur Verfügung stand. Gleichwohl ist die Frage,
wie lange es dauert, bis die Unternehmen mit validen Informationen über ihre
wirtschaftliche Lage an die Öffentlichkeit gehen, von einiger Bedeutung. Ein
Geschäftsbericht, der neun Monate nach Jahresultimo oder später das Licht der
Welt erblickt, wird kaum noch auf gesteigertes Interesse stoßen.6364Fast alle Familien- und Stiftungsunternehmen (94,7 %), die einen Geschäfts­bericht
herausgeben, haben zusätzlich eine Pressemeldung zur wirtschaftlichen Entwick­
lung im zurückliegenden Jahr veröffentlicht. Diese Meldung war im Durchschnitt
vier Monate nach dem Bilanzstichtag (121 Tage) verfügbar. Besonders schnell –
innerhalb von zwei Monaten – haben die Berenberg Bank (32 Tage) und ChgMeridian (50 Tage) informiert. Acht Pressestellen ließen sich mehr als fünf
Monate Zeit. Lobenswert: Boehringer Ingelheim, maxingvest, Voith, KnorrBremse, Carl Zeiss und Sick informierten auch unterjährig, nach Ablauf des
ersten Halbjahres, über ihre Geschäftslage.
Wesentlich mehr Zeit streicht ins Land, bis die Konzernabschlüsse und Konzern­
lageberichte über den elektronischen Bundesanzeiger und das Unternehmensre­
gister verfügbar sind. Die 57 Unternehmen benötigten im Durchschnitt 287 Tage,
also rund neun Monate – und das, obwohl der Bestätigungsvermerk im Schnitt
bereits nach 82 Tagen erteilt wurde. Dabei haben 18 Unternehmen die in § 325
Abs. 1 HGB genannte Frist von zwölf Monaten für nicht kapitalmarktorientierte
Unternehmen überschritten. Nur vier Konzernabschlüsse waren innerhalb von
fünf Monaten auf elektronischem Weg verfügbar; Bertelsmann schaffte es in
117 Tagen.
Grafik 29:
im ebanz≤ 5 Monate7,0
15,85-7 Monate7-9 Monate24,69-12 Monate26,3> 12 Monate26,3
0102030in %Die im Schnitt sehr späte Veröffentlichung im ebanz setzt ein Fragezeichen hinter
die hier und da geübte Praxis, unvollständige Geschäftsberichte zu veröffentlichen.
Wer sich für detaillierte Finanzinformationen interessiert und im Geschäftsbe­
richt nicht fündig wird, muss sich oft mehrere Monate gedulden. Das Argument
der Unternehmen ohne Geschäftsbericht, es stehe doch ohnehin schon alles im
ebanz, verliert in Anbetracht der Veröffentlichungsfristen ebenfalls an Kraft. Die
insgesamt 176 betrachteten Unternehmen ohne Geschäftsbericht stellen ihren
Abschluss im Durchschnitt nach 376 Tagen zur Verfügung. Die Bandbreite reichte
von 133 bis zu 609 Tagen.private publ ! c award – die Sieger8.private publ!c Award – die Sieger
8.1. Die Jury und ihr Votum
Die Jury zeichnet mit dem private publ!c Award die besten Geschäftsberichte deut­
scher Familien- und Stiftungsunternehmen aus. Die Trophäen – sie verdeutlichen
den Aspekt „Wertschätzung durch Transparenz“ – werden für die ersten drei Plätze
in der Gesamtbewertung und ferner als Sonderpreise für Beste Sprache, Beste Ge­
staltung und Beste Corporate-Governance-Kommunikation überreicht. Das Exper­
tengremium hat sein Urteil anhand zentraler Fragen wie der Zielgruppenansprache,
der Qualität der Finanzinformationen oder dem grafischen Gesamteindruck gefällt.
Die der Jury vorgelegten Favoriten hatten Ergo Kommunikation und Pkf Fasselt
Schlage Lang und Stolz zuvor anhand eines detaillierten Kriterienkatalogs aus
der Gesamtgruppe von 57 Familien- und Stiftungsunternehmen ermittelt.
Dr. Martin Fasselt ist Partner der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungs­
gesellschaft Pkf Fasselt Schlage Lang und Stolz. Sein Tätigkeitsschwerpunkt
ist die Prüfung sowie die gesellschaftsrechtliche und steuerliche Beratung von
mittelständischen Familienunternehmen sowie die Prüfung und Beratung von
Non-Profit-Gesellschaften. Der ausgebildete Bankkaufmann studierte Rechts­
wissenschaften in Freiburg und Dijon und promovierte an der FU Berlin im
Stiftungsrecht. Nach seiner Tätigkeit bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Coopers & Lybrand (heute PwC) wechselte er zu Pkf.
Dr. Lutz Raettig ist Aufsichtsratsvorsitzender der Morgan Stanley Bank AG in
Frankfurt. Er ist zudem Mitglied des Vorstands des Bundesverbands deutscher
Banken (BdB), Vorsitzender des Börsenrats der FWB Frankfurter Wertpapier­
börse und Mitglied des Beraterkreises der Fraport AG. Zudem ist Raettig Mitglied
des Frankfurter Magistrats. Raettig war vor seinem Wechsel in das Kontroll­
gremium der Morgan Stanley Bank AG viele Jahre deren Vorstandsvorsitzender.
Zuvor war er bei der Commerzbank, der Orion Banking Group und der WestLB
im In- und Ausland tätig.
Torsten Oltmanns ist Partner und Global Marketing Director bei Roland Berger
Strategy Consultants. Er verantwortet das Marketing der 36 Büros der Unterneh­
mensberatung in 25 Ländern und berät Unternehmen und den öffentlichen Sektor
in Fragen der strategischen Positionierung. An der Universität Innsbruck ist er
Lehrbeauftragter für Marketing & Kommunikation sowie Visiting Fellow der
Universität Oxford. Oltmanns studierte Volkswirtschaft an der Universität Köln
und wurde parallel an der Kölner Journalistenschule zum Redakteur für Wirt­
schaft und Politik ausgebildet.6566Dr. rer. pol. Katrin Stefan ist Lehrbeauftragte an der Zeppelin Universität
(Vorlesung „Management von KMU & Familienunternehmen“). Ihre Forschungs­
schwerpunkte sind die Gründungs- und Mittelstandsforschung. Sie hat den
Aufbau des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen geleitet, das im
Mai 2009 an der Zeppelin Universität gegründet wurde. Stefan studierte Volks­
wirtschaftslehre an der Universität Bonn, war wissenschaftliche Mitarbeiterin
am Institut für Mittelstandsforschung Bonn und promovierte an der Universität
Kassel im Bereich Entrepreneurship Education.
Klaus Bietz ist Designer und Art-Director. Die Arbeiten des Mitglieds des Type
Directors Club of New York sind mehrfach prämiert und in internationalen
Design-Publikationen veröffentlicht worden. Nach dem KommunikationsdesignStudium an der FH Wiesbaden arbeitete er als Designer bei Olaf Leu Design &
Partner und leitete dann als geschäftsführender Gesellschafter die Agentur HWL
& Partner Design GmbH in Frankfurt, die später in Neufrankfurt Corporate
Design GmbH umfirmierte. Hier betreute Klaus Bietz u. a. Boehringer Ingelheim, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Fraport und die Helaba.
Andreas Martin ist Partner und Mitglied der Geschäftsführung von Ergo
Kommunikation sowie Leiter des Büros in Frankfurt am Main. Seine Spezial­
gebiete bei der Kommunikationsberatung sind Kapitalmarktkommunikation/
Investor Relations sowie Transaktionsbegleitung und interne Kommunikation.
Der ausgebildete Industriekaufmann studierte Volkswirtschaft an der Univer­
sität Köln und besuchte gleichzeitig die Kölner Journalistenschule. Martin war
zunächst Pressesprecher der mg technologies und leitete danach den Bereich
Aktienmarketing bei Charles Barker.
8.2. Gesamtbewertung
Die drei Gesamtsieger zeichnet eine insgesamt herausragende Leistung aus.
Sowohl der Inhalt der Berichte als auch die Struktur, die Sprache, die Gestaltung
und die Abrufbarkeit der Berichte auf der Webseite zählen zu den besten der
57 untersuchten Geschäftsberichte (Übersicht der 20 Top-Geschäftsberichte auf
1. Platz: Adolf Würth GmbH & Co. KG
Der Geschäftsbericht 2008 des Weltmarktführers im Handel mit Montage- und
Befestigungsmaterial überzeugt die Jury durch seine durchweg gute Leistung
in den Qualitätsmerkmalen. Der überdurchschnittlich bewertete Konzernlage­
bericht zeigt lediglich bei der Darstellung von Strategie und wertorientierter
Steuerung sowie der Diskussion der Finanz- und Vermögenslage Lücken. Der
Leser erhält durch die ausgewogene, umfassende und angemessen umfangreiche
Analyse einen guten Einblick in die Geschäfts- und Ertragslage des Konzerns im
Berichtsjahr 2008, was auch die Darstellung der Geschäftslage in den Divisionen
und Geschäftseinheiten einschließt.private publ ! c award – die SiegerPunkten kann der Geschäftsbericht von Adolf Würth vor allen Dingen im
nicht testierten Zusatzbericht. Die Imagestrecke des Würth-Geschäftsberichts
kennzeichnet ein klar erkennbares Leitmotiv („ENTDECKEN SIE DIE WÜRTH
WELT“), das unspektakulär, aber mit viel Liebe zum Detail umgesetzt worden ist.
So transportiert der Imageteil die zentralen Werte von Adolf Würth – den Spirit
des Inhabergeführten Unternehmens – ebenso wie unternehmenskulturelle und
Nachhaltigkeits-Aspekte.
In punkto Gesamtkonzeption, Sprache und Gestaltung zählt der Bericht ebenfalls
zu den besten der Klasse.
2. Platz: CLAAS KGaA mbH
Insbesondere bei der Darstellung der wirtschaftlichen Entwicklung des im Markt
für Landtechnik positionierten Unternehmens hebt sich der Claas-Geschäfts­
bericht 2008 positiv vom Vergleichsumfeld ab. Klar, auf den Punkt kommend
werden die zentralen Informationen zur operativen Entwicklung im Konzern und
in den Segmenten dargestellt.
Claas hat von allen untersuchten Gesellschaften den überzeugendsten Konzern­
lagebericht vorgelegt. Besonders deutlich ragt Claas nach Ansicht der Jury durch
die Kommentierung des relevanten politischen und regulatorischen Umfelds und
die sehr fundierte Darstellung der Geschäfts- und Ertragsentwicklung sowie der
Finanz- und Vermögenslage heraus. Dabei ist auch die Verzahnung von Lagebe­
richt und Notes in vorbildlicher Weise geglückt.
Der nüchterne und stringente Geschäftsbericht von Claas hat die Jury auf der ge­
stalterischen Ebene insbesondere durch seine schöne Haptik, die durchdachte
Farbwelt und den Highlights setzenden Einsatz von originellen Infografiken („Ener­
gieeffizienz früher und heute“ mit der Verwendung von Ähren) überzeugt. Die
Herausforderung, eine Imagestrecke mit einem deutlich erkennbaren Leit­motiv
(„Treibende Kraft“) darzustellen, ist dem Unternehmen in seinem Bericht gut ge­
lungen. Die Sprache fällt durch eine angenehme Klarheit auf.
3. Platz: Giesecke & Devrient GmbH
Der Spezialist für die Herstellung von Banknoten hat die Jury durch seine sehr
anschauliche und ausführliche Darstellung der Unternehmensstrategie im Ge­
schäftsbericht 2008 beeindruckt. Giesecke & Devrient spart darüber hinaus
im Konzernlagebericht bei der Darstellung der Geschäftsentwicklung in den
Geschäftsbereichen auch negative Einflussfaktoren nicht aus. Der Geschäfts­
bericht hebt sich ferner durch seine sehr guten Ausführungen zur Finanz- und
Vermögenslage von anderen analysierten Berichten ab. So stellt das Unternehmen
beispielsweise im Konzernlagebericht ausführlich, mit quantitativer Angabe, die
wichtigsten Risikopositionen dar.67688.3. Corporate-Governance-Kommunikation
Einen Sonderpreis vergibt die Jury für den Geschäftsbericht mit der besten
Corporate-Governance-Kommunikation. Der Preisträger, die Delton AG, hat das
Thema der verantwortungsvollen Unternehmensführung und -kontrolle schon
vergleichsweise früh in einem Dialog zwischen Eigentümer und Vorstand aufge­
griffen und dessen Ergebnisse in einer gesonderten Broschüre „Mission & Vision“
veröffentlicht, die Interessenten zusammen mit dem Geschäftsbericht erhalten.
In bemerkenswerter Offenheit äußert sich darin Alleineigentümer Stefan Quandt
zu den Zielen, die er mit dem langfristigen Investment Delton verbindet; eben­
falls enthalten sind die Grundsätze der Zusammenarbeit und Führung samt der
Erklärung, dass man den Deutschen Corporate Governance Kodex auf freiwilliger
Basis anerkennt.
Bestandteil des aktuellen Geschäftsberichts 2008 ist denn auch ein vollständiger
Corporate-Governance-Bericht, wie er im DCGK (Ziffer 3.10) gefordert wird. Dar­
in werden die Führungs- und Kontrollstrukturen für die Konzernobergesellschaft
sowie die börsennotierte Tochter Logwin AG dargelegt. Der Aufsichtsrat geht in
seinem Bericht auf die Umsetzung der im Geschäftsjahr hinzugetretenen KodexEmpfehlungen ein und gibt gemeinsam mit dem Vorstand eine Entsprechens­
erklärung ab, die im Geschäftsbericht vollständig wiedergegeben ist. Darin sind die
Abweichungen vom Kodex, die sich teilweise aus der fehlenden Börsennotierung
ergeben, durchgängig erläutert. Ferner enthalten ist der geprüfte Vergütungsbericht,
der die Grundzüge des Vergütungssystems über alle Komponenten (fix, Tantieme,
Komponente mit Anreiz- und Risikocharakter sowie Altersversorgung) ausführlich
Bei alldem ist die Corporate-Governance-Kommunikation von Delton nicht
allzu technisch geraten. Im Gegenteil wird Corporate-Governance als prägendes
Element der Unternehmenskultur hervorgehoben und so mit dem Status als
Familien­unternehmen verknüpft.
8.4. Sprache
Für den Sonderpreis der Jury für die beste sprachliche Qualität hatten sich vier
Unternehmen mit der Maximalbewertung von 100 % qualifiziert: Adolf Würth,
Claas, Otto Group und Voith. Alle Berichte zeichnen sich durch eine beson­
ders verständliche, authentische und lebhafte Sprache aus (Übersicht der 10 TopGeschäftsberichte auf Seite 73).
Ausschlaggebend für den knappen Sieg von Voith war, dass hier sehr komplexe
Technologien – Wasserkraftwerke, Antriebselement, Hightech-Engineering – für
den Laien verständlich aufbereitet werden mussten. Eine Aufgabe, an der so
manches andere Technologieunternehmen scheiterte. Äußerst lobenswert ist dieprivate publ ! c award – die SiegerHerausarbeitung der Produktvorteile und der wirtschaftlichen Bedeutung im
Imageteil sowie im Forschungs- und Entwicklungsbericht anhand anschaulicher
Beispiele. Da langweilt Voith nicht mit Terrawattstunden, sondern lässt einfach
den gigantischen Stromspeicher binnen Sekunden zehn Prozent des Strombedarfs
in Österreich decken. Danke, so kann man es sich vorstellen.
•	Die Sprache ist in Pflicht und Kür konsistent – mit leichten Einbußen bei der
Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage – und bietet erfreuliche Abwechslung,
ohne ins Marketingdeutsch abzudriften. Da nimmt die Entwicklung Fahrt auf,
hat der Kundenservice Erfahrung im Gepäck. Wortwiederholungen (wie zehn­
mal „stieg“ in einem Absatz) sind fast durchgängig ausgemerzt worden. Band­
wurmsätze sucht man vergeblich, doch auch ins Gegenteil des abgehackten Stils
durch aneinandergereihte Hauptsätze ist Voith nicht verfallen. Die Interpunk­
tion ist abwechslungsreich und lässt sowohl Parenthese als auch Semikolon zu.
•	Die Sprache ist angemessen und adressiert die Zielgruppen mit angenehmem
Understatement, wobei das Gewicht des Großkonzerns eher subtil durchscheint.
Besonders gelungen erscheint uns die Ansprache künftiger Mitarbeiter; der
Spirit des Technologiekonzerns auf der Höhe der Zeit, der seine familiären
Wurzeln nicht verkennt, kommt hier ausgezeichnet rüber.
Alles in allem ein würdiger Preisträger mit vielen nachahmenswerten Lösungen.
8.5. Gestaltung
Den Sonderpreis in der Kategorie Gestaltung erhält der Geschäftsbericht von
Marquard & Bahls. Einen klaren Sieger in dieser Kategorie gab es – wenn man
sich das Ranking anschaut – eigentlich nicht (Übersicht der 10 Top-Geschäftsbe­
richte auf Seite 74). So hat kein Bericht die volle Punktzahl erreicht. Zwar ist bei
den Top-Berichten durchaus ein hohes gestalterisches Niveau vorhanden, aber
kein Bericht konnte in allen Kriterien überzeugen. Generell ist also noch viel Luft
nach oben vorhanden. Vor allem das Thema Bild bzw. Fotografie ist bei vielen
Berichten ein Schwachpunkt. Sie bieten wenig Überraschendes, und qualitativ
durchgängige Bildkonzepte sind leider die Ausnahme. Hier fällt Marquard &
Bahls erfrischend aus dem Rahmen. Zwar zeigt der Bericht auch Schwächen in
Sachen Typografie (Schriftwahl, Lesbarkeit, Satzqualität, Überschriften-Hierar­
chien, Gliederung von Tabellen und Grafiken), aber die illustrative Bildgeschichte
macht einfach Lust auf mehr.6970Die Kreatividee – Thema ist durchgängig die Finanzkrise und damit verbunde­
ne Emotionen – ist sehr stark losgelöst von der eigentlichen Geschäftstätigkeit
des Unternehmens, dem Mineralöl- und Energiegeschäft. Auf die Probleme der
Finanzkrise hat Marquard & Bahls für sich eine Antwort gefunden: Emotionale
Intelligenz heißt das Stichwort, das im Laufe des Berichts immer wieder aufgegrif­
fen wird. In der grafischen Umsetzung ergibt sich aus diesem Konzept ein interes­
santes Wechselspiel. Texte, in denen die Wirkungen der Krise beschrieben werden,
sind mit düsteren Illustrationen untermalt. Mal ist es ein dunkel eingefasstes Bild
der Wirtschaftskrise 1928, mal ein überdimensionaler schwarzer Tintenklecks
oder der Umriss einer düsteren Gestalt. Werden dagegen positive Aspekte auf­
gegriffen, so wandeln sich Farben und Bilder, werden heller und lebendiger. Ein
ungewohnter und mutiger Ansatz, das Thema Finanzkrise derart farbenfroh zu
In Sachen Druckqualität gibt es keine Beanstandungen. Es wurde ein Papier
ausgewählt, das eine angenehme Haptik hat, den Illustrationsstil unterstützt und
nicht konterkariert. Gewiss, in punkto buchbinderische Verarbeitung gibt es
elegantere Lösungen als ein offenes Fälzel, und der Titel hätte in Anbetracht des
Themas durchaus noch emotionaler ausfallen können – aber dieser Bericht ist
ein bunt leuchtendes Beispiel dafür, dass es sich lohnen kann, gewohnte Pfade zu
verlassen. Wie steht so schön auf dessen Rückseite: „Jetzt ist es Zeit nach vorne zu
denken... ...und mit der Arbeit zu beginnen.“
8.6. Erklärung von ergo Kommunikation
Ergo Kommunikation legt Wert auf die Feststellung, dass sie für keinen der
Preisträger aktuell Dienstleistungen im Bereich der Finanz- und Unternehmens­
kommunikation erbringt.Tabellarischer Anhang9.Tabellarischer Anhang
Ausgewertete Geschäfts- und JahresberichteAAdolf Würth GmbH & Co. KG
ARAG Allgemeine Rechtsschutz-Versicherungs-AGBB. Braun Melsungen AG
Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KGCCarl Zeiss AG
CLAAS KGaA mbHDDELTON AG
Dr. August Oetker KGEEckes-Granini Group GmbHFFranz Haniel & Cie. GmbH
FÜRSTLICH CASTELL’SCHE BANK, CREDIT-CASSE AGGG. Siempelkamp GmbH & Co. KG
Giesecke & Devrient GmbHHHauck & Aufhäuser Privatbankiers KGaA
Hubert Burda Media Holding GmbH & Co. KGJJ. Eberspächer GmbH & Co. KG7172KKnorr-Bremse AG
Kรถrber AGLL. Possehl & Co. mbH
Lekkerland AG & Co. KGMM.M.Warburg & CO KGaA
Merz GmbH & Co. KGaAOOtto (GmbH & Co KG)PPutzmeister Holding GmbHRRobert Bosch GmbHSSal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA
SMS groupTTengelmann Warenhandelsgesellschaft KG
Trumpf GmbH & Co. KGVVoith AG
Vorwerk & Co. KGWWieland-Werke AG
WILO SEZZeppelin GmbH
ZF Friedrichshafen AGTabellarischer AnhangTop 20 Gesamtbewertung
RangFirmaInhaltStruktur,
Online-ZugangGesamtwertungJuryvotum
(bis zu +/- 10 %)Endergebnis1.Adolf Würth GmbH & Co. KG71,0 %82,2 %76,6 %5,0 %80,4 %2.CLAAS KGaA mbH77,3 %86,4 %81,8 %– 2,0 %80,2 %3.Giesecke & Devrient GmbH75,1 %72,5 %73,8 %4,0 %76,7 %4.Bertelsmann AG80,8 %73,1 %76,9 %– 2,0 %75,4 %– 4,0 %5.Otto (GmbH & Co KG)77,4 %76,9 %77,2 %6.Robert Bosch GmbH76,7 %69,4 %73,1 %74,1 %7.Franz Haniel & Cie. GmbH64,9 %76,9 %70,9 %70,9 %8.Schott AG70,6 %68,9 %68,9 %68,9 %73,1 %9.Voith AG63,2 %74,4 %68,8 %68,8 %10.Lekkerland AG & Co. KG79,7 %57,5%68,6 %68,6 %11.B. Braun Melsungen AG68,5 %68,3 %68,4 %68,4 %12.DELTON AG76,7 %59,4 %68,1 %68,1 %13.maxingvest ag75,3 %60,0 %67,6 %67,6 %14.Sal. Oppenheim jr. & Cie.
KGaA57,9 %74,2 %66,0 %66,0 %15.Trumpf GmbH & Co. KG58,9 %72,2 %65,6 %65,6 %16.Merz GmbH & Co. KGaA63,5 %65,0 %64,2 %64,2 %17.ZF Friedrichshafen AG68,8 %59,3 %64,0 %64,0 %18.Carl Zeiss AG72,0 %55,0 %63,5 %63,5 %19.Sick AG59,2 %65,3 %62,2 %62,2 %20.Boehringer Ingelheim Pharma
GmbH & Co. KG61,5 %56,4 %58,9 %58,9 %Top 10 Sprache
RangFirmaGesamtergebnis
Bewertung Sprache1.Voith AG100,0 %2.Otto (GmbH & Co KG)100,0 %3.Adolf Würth GmbH & Co. KG100,0 %4.CLAAS KGaA mbH100,0 %5.Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA91,7 %6.Bertelsmann AG91,7 %7.Franz Haniel & Cie. GmbH91,7 %8.Robert Bosch GmbH91,7 %9.Tengelmann Warenhandelsgesellschaft KG91,7 %10.Trumpf GmbH & Co. KG91,7 %7374Top 10 Grafik
Grafik1.Marquard & Bahls Aktiengesellschaft72,2 %2.Adolf Würth GmbH & Co. KG72,2 %3.CLAAS KGaA mbH72,2 %4.Schott AG72,2 %5.Sal. Oppenheim jr. & Cie. KGaA66,7 %6.Mahle GmbH66,7 %7.ANDREAS STIHL AG & Co. KG66,7 %8.Robert Bosch GmbH61,1 %9.Franz Haniel & Cie. GmbH61,1 %10.Otto (GmbH & Co KG)61,1 %Tabellarischer AnhangInhalt(Anteil an der Gesamtbewertung ‚Bester Geschäftsbericht’: 50 %)A Lagebericht (Anteil an der Bewertung ‚Inhalt’: 50%)
Nr.KategorieGewichtungI.Struktur und
Geschäftstätigkeit5 %1.Unternehmensstruktur,
Geschäftsfelder,
Standorte69,0 %2.Wesentliche Produkte und
Dienstleistungen67,8 %3.
4.Marktpositionen
UnternehmensführungDurchschnittliche
Bewertung37,4 %
5 %Corporate-Governance,
insbes. Rolle der Familie /
Stiftung34,5 %5.Personelle Veränderungen32,0 %6.Vergütung der Organmitglieder15,8 %III.Strategie und Steuerung10 %7.Eckpunkte der
Konzernstrategie43,9 %8.Strategische Meilensteine im
Geschäftsjahr35,7 %9.Steuerung von Konzern und
Geschäftsfeldern17,0 %IV.Wirtschaftliche
Rahmenbedingungen10 %10.Relevantes konjunkturelles
Umfeld62,6 %11.Relevantes Branchenumfeld58,5 %12.Relevantes politisches und
regulatorisches Umfeld23,4 %V.Geschäftsentwicklung13.Gesamtaussage zur
Geschäftsentwicklung15 %
56,1 %14.Operative Entwicklung in den
Geschäftsfeldern73,7 %15.Performance einzelner
Produkte und Dienstleistungen64,3 %VI.Forschung und Entwicklung/
Innovation16.Wesentliche Forschungs- und
Entwicklungsprojekte68,8 %17.Entwicklung Patent- und
Lizenzsituation15,8 %18.Markteinführung und
Performance neuer Produkte53,6 %10 %7576Nr.VII.KategorieGewichtungErtragslage15 %Durchschnittliche
Bewertung19.Umsatzvolumen und -struktur74,3 %20.Diskussion Gewinn- und
Verlustrechnung48,5 %21.Herausarbeiten von
Sondereffekten30,9 %22.Ertragslage in den
Geschäftsfeldern bzw.
Segmenten26,9 %VIII.Finanz- und Vermögenslage23.Gesamtaussage zur Finanzund Vermögenslage sowie zur
Finanzierungsstrategie10 %
42,7 %24.Investitionen und
Abschreibungen49,1 %25.Diskussion Bilanz50,9 %26.Diskussion Cashflow-44,4 %IX.Mitarbeiter27.Entwicklung Mitarbeiterzahlen
und -struktur5 %
72,5 %28.Maßnahmen der Personalpolitik60,2 %29.Vergütung, AltersvorsorgeX.Risiko- und Chancenbericht13,5 %30.Risikomanagement und
-controlling44,4 %31.Definition von Risiken42,1 %32.Gesamtrisikoposition
Risikoarten47,4 %33.Definition Chancen und
Chancensituation19,6 %5 %XI.Ausblick34.Künftige Strategie10 %
48,5 %35.Erwartete wirtschaftliche
Rahmenbedingungen54,4 %36.Erwarteter Geschäftsverlauf49,7 %37.Erwartete Ertragsentwicklung32,2 %Tabellarischer AnhangB Zusatzbericht (Anteil an der Bewertung ‚Inhalt’: 25 %)
Nr.I.KategorieGewichtungVorwort30 %Durchschnittliche
Bewertung38.Setzen persönlicher Akzente62,4 %39.Beurteilung des
Geschäftsjahres aus Sicht der
Unternehmensführung47,9 %40.Strategie und Ausblick41,2 %II.Image- und/oder Strategieteil41.Story und inhaltliches
Leitmotiv70 %
46,7%42.Prozess der Leistungserstellung/
Geschäftsmodell44,8 %43.Produkt- &
Dienstleistungsspektrum,
Innovation63,0 %44.Kernkompetenzen, Strategie
und Vision47,9 %45.Werte, Unternehmenskultur
und Leitlinien46,7 %46.CSR einschl. Nachhaltigkeit
und Umweltschutz52,1 %47.Wesentliche Kennzahlen,
Organisationsstruktur auf
einen Blick68,5 %C Abschluss (Anteil an der Bewertung ‚Inhalt’: 20 %)
Nr.KategorieGewichtungDurchschnittliche
Bewertung48.Abschlusstabellen16,66 %73,7 %49.Erläuterungen zur Bilanzierung
und Bewertung16,66 %66,7 %50.Erläuterungen zur Gewinnund Verlustrechnung16,66 %50,3 %51.Erläuterungen zur Bilanz16,66 %58,5 %52.Segmentberichterstattung16,66 %35,1 %53.Erläuterungen zu
Finanzinstrumenten16,66 %51,8%D Serviceseiten (Anteil an der Bewertung ‚Inhalt’: 5 %)
Bewertung54.Ansprechpartner,
Kontakt, Adressen50,00 %51,5 %55.Glossar50,00 %9,9 %7778STRUKTUR, SPRACHE, GRAFIK, WEBSITE
(Anteil an der Gesamtbewertung ‚Bester Geschäftsbericht’: 50 %)E Struktur (Anteil an der Bewertung ‚Struktur, Sprache, Grafik, Website’: 20 %)
Nr.I.KategorieGewichtungInformationsabfolge50 %Durchschnittliche
Bewertung56.Logischer Aufbau56,7 %57.Informationseffizienz64,9 %II.Leseführung58.Headline-Hierarchie50 %
54,4 %59.Leseführung50,9 %F Sprache (Anteil an der Bewertung ‚Struktur, Sprache, Grafik, Website’: 30 %)
Bewertung60.Rechtschreibung, Grammatik25,00 %89,5 %61.Verständlichkeit, Klarheit25,00 %76,0 %62.Angemessenheit, Authentizität25,00 %74,3 %63.Lebendigkeit25,00 %52,6 %G Grafik und Verarbeitung
(Anteil an der Bewertung ‚Struktur, Sprache, Grafik, Website’: 40 %)
Bewertung64.Gesamteindruck16,66 %38,0 %65.Layout16,66 %38,6 %66.Typografie16,66 %37,4 %67.Bildsprache, Farben16,66 %40,0 %68.Infografiken, Tabellen16,66 %41,2 %69.Druck, Verarbeitung16,66 %51,2 %H Website (Anteil an der Bewertung ‚Struktur, Sprache, Grafik, Website’: 10 %)
Bewertung70.Auffinden des Geschäftsberichts25,00 %74,9 %71.Komfortabilität Download25,00 %64,9 %72.Verfügbarkeit
Vorjahresexemplare25,00 %40,4 %73.Anforderung Printexemplar25,00 %42,7 %79Tabellarischer AnhangAuswertung der Umfrage
A Bedeutung des Geschäftsberichts
Warum veröffentlicht Ihr Unternehmen einen Geschäftsbericht?
(1= stimme voll zu, 4= stimme gar nicht zu)n12341a Weil er ein wichtiger Imageträger ist2676,9 %19,2 %3,8 %0,0 %1b Weil die Veröffentlichung testierter Informationen unserem
Unternehmen mehr Glaubwürdigkeit verleiht2646,2 %46,2 %7,7 %0,0 %1c Weil er Informationsbedürfnisse unserer Kapitalgeber erfüllt2548,0 %4,0 %16,0 %32,0 %1d Weil er Transparenz und Offenheit signalisiert2669,2 %26,9 %7,7 %3,8 %1e Weil wir dazu verpflichtet sind267,7 %7,7 %23,1 %61,5 %Der Geschäftsbericht ist eine wichtige Informationsquelle für…
(1= stimme voll zu, 4= stimme gar nicht zu)n12342a Bewerber2661,5 %26,9 %7,7 %3,8 %2b Mitarbeiter2544,0 %40,0 %12,0 %4,0 %2c Wettbewerber2528,0 %36,0 %28,0 %8,0 %2d Kreditinstitute2661,5 %19,2 %15,4 %3,8 %2e Investoren2429,2 %12,5 %4,2 %54,2 %2f Gesellschafter2646,2 %11,5 %23,1 %19,2 %2g Kunden2564,0 %20,0 %12,0 %4,0 %2h Journalisten2556,0 %28,0 %12,0 %4,0 %2i Entscheidungsträger aus der Politik2520,0 %48,0 %8,0 %24,0 %Folgende Kapitel sind in einem Geschäftsbericht besonders wichtig:
(1= stimme voll zu, 4= stimme gar nicht zu)n12343a Vorstandsvorwort2676,9 %7,7 %15,4 %0,0 %3b Bericht des Aufsichtsrats2650,0 %30,8 %19,2 %3,8 %3c Imageseiten2630,8 %46,2 %19,2 %3,8 %3d Strategie2650,0 %50,0 %0,0 %0,0 %3e Geschäftsverlauf2676,9 %19,2 %3,8 %0,0 %3f Ertragslage2665,4 %23,1 %7,7 %3,8 %3g Finanz- und Vermögenslage2665,4 %19,2 %15,4 %0,0 %3h Prognosebericht2657,7 %42,3 %0,0 %0,0 %3i Risiko- und Chancenbericht2650,0 %46,2 %3,8 %0,0 %3j Jahresabschluss2673,1 %19,2 %7,7 %0,0 %80Der Geschäftsbericht ist im Vergleich zu den nachstehenden Kommunikationsmitteln…
(1= wichtiger, 3= weniger wichtig)
4a Imagebroschüren1232552,0 %40,0 %8,0 %4b Kundenmagazin oder -newsletter2321,7 %69,6 %8,7 %4c Mitarbeitermagazin oder -newsletter2218,2 %77,3 %4,5 %4d Nachhaltigkeitsbericht2090,0 %10,0 %0,0 %4e Internetseite244,2 %79,2 %16,7 %4f Intranet248,3 %75,0 %15,7 %B Der Geschäftsbericht im Internet
Veröffentlichen Sie Ihren Geschäftsbericht in Internet?
5a Ja92,3 %5b Nein, haben wir auch nicht vor7,7 %5c Nein, soll aber künftig geschehen0,0 %Falls ja: Worauf legen Sie besonderen Wert bei der Online-Veröffentlichung?
(1= wichtiger, 3= weniger wichtig)n1236a Gute Auffindbarkeit auf der Website2475,0 %20,8 %4,2 %6b Interaktivität244,2 %16,7 %79,2 %6c Barrierefreiheit234,3 %30,4 %65,2 %Wird das Thema Online-Verbreitung von Geschäftsberichten Ihrer Ansicht nach generell wichtiger werden?
7a Ja48,0 %7b Eher ja36,0 %7c Eher nein16,0 %7d Nein0,0 %C Rechtliche Rahmenbedingungen
Erwarten Sie, dass der Gesetzgeber die bestehenden Offenlegungspflichten für große Kapitalgesellschaften auf einen größeren
Unternehmenskreis erweitern wird? n = 26
8b Möglicherweise3,8 %
84,6 %8c Nein3,8 %8d Weiß nicht7,7 %Erweiterte Offenlegungspflichten für Familienunternehmen würden den Informationsgehalt von Geschäftsberichten insgesamt
verbessern: n = 26
9a Stimme zu19,2 %9b Stimme teilweise zu69,2 %9c Stimme nicht zu11,5 %81Tabellarischer AnhangD Fragen an Unternehmen ohne Geschäftsbericht
Planen Sie die Veröffentlichung eines Geschäftsberichts und wenn ja, für wann?
10a Ja, für das laufende Jahr0,0 %10b Ja, jedoch frühestens für das Geschäftsjahr 20100,0 %10c Nein100,0 %Falls nein: Wir veröffentlichen weiterhin keinen Geschäftsbericht, weil …
(1= stimme voll zu, 4= stimme gar nicht zu)n123411a Kosten und/oder Zeitaufwand zu hoch sind1346,2 %15,4 %23,1 %15,4 %11b wir nicht Wettbewerber schlau machen wollen137,7 %46,2 %23,1 %23,1 %11c ein Geschäftsbericht auf geringes Interesse stoßen würde130,0 %23,1 %46,2 %30,8 %11d unsere Gesellschafter dies ablehnen1323,1 %23,1 %15,4 %38,5 %11e wir Banken und Investoren auf andere Weise informieren1471,4 %14,3 %7,1 %7,1 %11f die Infos schon im Unternehmensregister zu finden sind1330,8 %38,5 %30,8 %0,0 %E Statistische Angaben
Welche Abteilungen sind in Ihrem Unternehmen federführend mit dem Thema Geschäftsbericht betraut?
12a Unternehmenskommunikation
12b Investor Relations
12c Vorstand / Geschäftsführung / Sekretariat / Assistenz
12d Abteilung Recht / Compliance
12e Andere (i.d.R. Finanzen, Rechnungswesen, Controlling)92,3 %
42,3 %Die Erstellung unseres Geschäftsbericht erfolgt ...
13a vollständig intern23,1 %13b größtenteils durch einen externen Dienstleister15,4 %13c größtenteils intern, unter Zuhilfenahme eines externen
Dienstleisters61,5 %Falls Sie mit Agenturen bei der Erstellung Ihres Geschäftsberichts zusammenarbeiten, welche Leistungen kaufen Sie ein?
14a Konzeption57,7 %14b Gestaltung76,9 %14c Redaktion Imageseiten23,1 %14d Redaktion Lagebericht0,0 %14e Druck, Litho, Satz, usw.88,5 %14f Sonstiges (i.d.R. Fotografie)7,7 %82Über ergoLogo 4c:
Pantone Black 4 U: C60/M
Rot: C0/M100/Y75/K0
Orange: C0/M55Y100/K0
Gelb: C0/M30/Y100/K0
Ergo Kommunikation ist eine der führenden
Kommunikationsberatungen in Deutschland und
spezialisiert auf Wirtschaft, Finanzen und Politik. In
Berlin, Frankfurt am Main, Köln und München un­
terstützen Berater, Redakteure, Projektmanager und
Gestalter – insgesamt rund 70 Mitarbeiter – deutsche
und internationale Unternehmen und Institutionen
in der Kommunikation. Dabei bieten wir alle Leis­
tungen aus einer Hand: von der Strategieberatung bis
hin zur Produktion von Kundenmagazinen.
Gegründet wurde Ergo im Jahr 1992 als Journa­
listenbüro in Köln. Die enge Verbundenheit zum
Journalismus ist nach wie vor spürbar: Die meisten
Berater und Redakteure haben vor ihrem Wechsel
zu Ergo für renommierte Wirtschafts- und Finanz­
medien gearbeitet. Dabei fühlen sich alle Mitarbeiter
von Ergo einem hohen Qualitätsstandard verpflich­
tet – dokumentiert unter anderem im Consultancy
Management Standard II, nach dem Ergo zertifiziert
Das Ergo-Team in Frankfurt am Main unterstützt
Unternehmen insbesondere in allen Fragen der
Finanzkommunikation. Wir sind erfahren in der
IPO-Kommunikation, beraten bei (Re)Positionie­
rungs-Prozessen ebenso wie in der fortlaufenden IR
und PR. Wir konzipieren, recherchieren, schreiben
und gestalten Geschäfts- und Quartalsberichte, er­
stellen Investoren-Präsentationen, sind Partner
in Pflichtpublizität und Corporate-GovernanceKommunikation. Für unsere Arbeit erhielten wir
zahlreiche Auszeichnungen, beispielsweise bei den
ARC Awards und den LACP Vision Awards.Leistungen aus einer Hand:
Kommunikationsberatung mit umfassendem
•	Beratung und Konzeption
•	Redaktion
•	Gestaltung
•	Finanzübersetzung
•	Produktion
•	Projektmanagement
•	Kapitalmarktkommunikation
•	Unternehmenskommunikation
•	Krisen- und Change-Kommunikation
•	Politik-Kommunikation
•	Strategie- und Reputationskommunikation
•	TransaktionskommunikationUnternehmensdarstellungÜber PKFPkf Fasselt Schlage Lang und Stolz gehört zu
den führenden mittelständischen Wirtschaftsprü­
fungsgesellschaften in Deutschland und ist im Jahr
2007 aus dem Zusammenschluss von drei renom­
mierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften her­
vorgegangen. Wir unterhalten Niederlassungen in
Braunschweig, Duisburg, Haldensleben, Halle, Ham­
burg, Helmstedt, Magdeburg und Rostock. In unse­
rer Partnerschaft sind heute, einschließlich der Part­
ner, mehr als 400 Personen tätig, darunter allein 150
Wirtschaftsprüfer/-innen, vereidigte Buchprüfer/-in­
nen, Steuerberater/-innen und Rechtsanwälte/-innen,
viele von ihnen mit Mehrfachqualifikationen.
Als mittelständisches, unabhängiges und partnerge­
führtes Unternehmen bieten wir mandantenorien­
tierte Dienstleistungen, individuelle Beratung und
direkte Entscheidungswege. Der verantwortliche
Partner steht für die kontinuierliche persönliche
Beratung aus einer Hand. Er führt ein stabiles und
erfahrenes Team, das komplexe Fragestellungen
interdisziplinär löst.
Wir prüfen und beraten Unternehmen verschiede­
ner Größenordnungen aus vielen Branchen. Un­
sere Mandanten sind lokal, regional, national und
international tätig. Unsere Mandanten sind: börsen­
notierte Unternehmen, weltweit tätige Konzerne,
mittelständische Unternehmen, öffentliche Unter­
nehmen, gemeinnützige Institutionen, Anstalten und
Körperschaften des öffentlichen Rechts, insbesondere
auch Gebietskörperschaften.Das Pkf-Netzwerk
Pkf International ist als weltweites Netzwerk
unabhängiger Wirtschaftsprüfungs-, Steuerbera­
tungs- und Unternehmensberatungsgesellschaften in
125 Ländern an über 450 Standorten mit rd. 17.600
Partnern und Mitarbeitern vertreten.
Pkf arbeitet weltweit und in jedem Arbeitsschritt nach
einheitlichen Qualitätsstandards mit dem Anspruch,
Prüfungs- und Beratungsleistungen auf höchstem
Niveau zu erbringen. Alle Partnergesellschaften unter­
liegen regelmäßigen Qualitätskontrollen.83Copyright und Disclaimerergo KommunikationAlle Angaben sind nur zur persönlichen allgemeinen
Information bestimmt und gestattet. Eine Weiter­
gabe an Dritte in jeglicher Form bedarf unserer
schriftlichen Zustimmung. Alle Analysen und
Auswertungen im Rahmen der Studie wurden von
den Autoren mit größtmöglicher Sorgfalt durchge­
führt. Die Autoren übernehmen keinerlei Gewähr
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zugänglichen unternehmensspezifischen Daten, die
als Auswertungsgrundlage dienten, und für die even­
tuell resultierenden Fehlinterpretationen.www.ergo-komm.deImpressum
© ergo Unternehmenskommunikation GmbH & Co.
KG, Köln/Frankfurt am Main/Berlin/München
© PKF FASSELT SCHLAGE LANG UND STOLZ
© für die Gastbeiträge:
Dr. Martin Fasselt,
Klaus Bietz, Klaus Bietz \ visuelle Kommunikation
Projektteam ergo Kommunikation
Andreas Martin (Ltg.)
Rita Syre, Elena Stein, Christine Martin,
Thomas Heimstädt (wissenschaftliche Mitarbeit)
Diese Studie steht auf www.private-public-award.de
zum kostenlosen Download zur Verfügung.Büro Frankfurt am Main
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www.pkf-fsl.deAll pages:134567891011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556575859606162636465666768697071727374757677787980818283848587InfoSaveLikeShareDownloadMorePublic Private Studie Published on Jun 18, 2010 Studie zum Award für die besten Geschäftsberichte von FamilienunternehmenthemacommunicationsFollowRead moreRead moreSimilar toPopular nowJust for youGo explore

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