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Timestamp: 2016-12-03 11:35:13+00:00

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Desarrollo Organizacional - Ilustrados!
Resumen: Concepto de Desarrollo Organizacional. Antecedentes Históricos. Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional. Importancia y Necesidad del D.O. Comportamiento Organizacional. Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Cambio planificado. Teoría de los sistemas. Participación y delegación de la autoridad. Trabajo en equipos. Limitaciones del comportamiento organizacional. Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O. Calidad de vida en el trabajo. Círculos de Calidad.(V) 23,221 visitas Rating: Tell a Friend
Autor: Sugey Torres Índice
y Necesidad del D.O.
y Modelos del comportamiento organizacional.
de los sistemas Participación y delegación de la autoridad Trabajo en equipos
estrategias, modelos y técnicas del D.O. Calidad de vida en el trabajo.
Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez
es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,
han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el
comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma
en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por
parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a
usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas
a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún
sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres,
que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito
de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,
organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o
un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los
miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de
ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a
asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la
fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de
factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y
la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas
actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una
ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las
operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la
sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias
utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en
el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen
su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima
condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles
de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del
patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los
constituyen, en particular, los componentes del clima
así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o
concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y
de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir,
casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En
suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de
la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre
el lado humano de la empresa.
área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con
los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito
o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el
éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de
comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura,
cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como
satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la
retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de
cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas
aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas
tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institución. El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre
en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito
organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de
mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de
las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión
que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese
fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es importante
conocer cómo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.
desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones
teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo
Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la
expresión inicial – "Organization Development" – en su origen)
comúnmente conocida por la sigla D.O..
Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo
Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de
las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne
de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los
índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el
medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de
comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.
Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los
trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los
laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o
"T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los
individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y
Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de
- Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios
con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí
hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950,
considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente..
– Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación
por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research
Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T.
(EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh
French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis
Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una
retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con
empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de
"acoplamiento".
y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización
total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas
concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John
Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul
Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la
Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución
del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a
situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de
la aplicación del entrenamiento de grupos.
mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho,
dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en
todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el
trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en
Washington, D.C. (EUA).
psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne, de la aplicación de
la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied
Behaviora Science la gran creadora y alimentadora. De la aplicación de
la metodología de "investigación de acción" el surgimiento y
proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por
conocimientos o actividades en otras áreas, a saber: teoría de sistemas
abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin. Conceptos sobre
sistemas socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery,
Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de
Londres. Psicología
Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris,
K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc. Desarrollo de las
ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay,
Drucker, Millar, etc.
cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su
equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil
como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y
cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá
a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y
1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo
con el título de "Organization Development".
equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de
organización planeado", "mejoría organizacional",
"efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización"-
se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y
Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O.
tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio
Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza,
según lo que se ha podido constatar
el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva
contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso,
fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada
dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las
principales novedades del DO. son:
Atención al enfoque
adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o
psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún
cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces
las afectan como variable dependiente y otras como independiente. Utilización
sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O.
externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser
agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto Intención de
integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente
por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y
clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas,
las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La
integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por
medio de la acción catalizadora del consultor del D.O. Creación de nuevos métodos
e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya existentes, se
constituye en una nueva "tecnología del D.O.". Uso sistemático de
las metodologías de "laboratorio" y retroinformación por medio
de la investigación de la acción. Consultoría de
procesos y contenido Caracterización de
una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud
en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-Administrativo-De
comportamiento/Medio Exterios)
síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste
en ir mas al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y
productividad. Ir mas allá de la maximización de las ganancias u optimización
de servicios, Ir mas allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la
salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas
e integrándolas.
movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.
orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de
factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas
teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas
veces en conflicto con los demás. b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre
la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración,
capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización
actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de
los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización. c) La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las
primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas
buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de
Training Group. d) La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente
diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. f) La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de
la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático. g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y
procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h) Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro
variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo.
Así los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
objetivos organizacionales como los individuales. 3.
D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,
conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción
operacional del especialista de lo que es escencia una efinición.
tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la
eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas
en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios"
Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y
estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación
que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un
modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento
de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos
Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación
de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales
para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre
grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".
y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para facilitar
cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y
acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de
efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos,
así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados
en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la
salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los
Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas adecuados para la
explicación de la definición anterior (o características) se expresan
en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y
el D.O. debe ser… ...
de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…
utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la
interacción entre personas y grupos…
para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo
de comportamiento…
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así
la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
el D.O. requiere… …
…enfoque
de sistemas abiertos…
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones
(internas y externas)…
…institucionalización
del proceso y autosustentación de los cambios.
el D.O. implica… ...
valores realísticamente humanísticos…
adaptación, evolución y/o renovación- esto es…
cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
el D.O. no es (no
debe ser)…
un curso o capacitación…
solución de emergencia para un momento de crisis…
sondeo o investigación de opiniones, solamente para información…
intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales…
iniciativa sin continuidad en el tiempo…
un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables…
una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas…
un medio de hacer que todos queden contentos…
cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes
de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos
objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
Obtener o generar
informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes, sobre las
realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de
receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura
para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar
problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima
de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y
subordinados. Desarrollar las
potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica,
administrativa e interpersonal. Desarrollar la
capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la
sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Buscar nuevas fuentes
de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o
retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas. Compatibilizar,
viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y
de quienes forman la empresa. Estimular las
emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo
lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la
mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular
la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea
posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación
de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e
individuos. Despertar la
conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento
de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores. Examinar el cómo, cuándo,
dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los
objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados
obtenidos. Analizar la adaptación
del funcionamiento de la organización en relación con las características
Procurar asociar la
autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres
competencias" Localizar las
responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo
posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución. Desarrollar la
organización a través del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y
optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el
sistema y los procesos de información y comunicación Identificar puntos de
bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos,
humanos, materiales, de información, etc.
importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el
recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización.
En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional
en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización
(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de
hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización,
el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es
(a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto
que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización.
comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las
tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que
es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el
termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se
trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la
adecuada y la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran
labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta
en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que
logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la
ciencia política entre otras.
variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo. Ausentismo.-
toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque
este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa
no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfacción
en el trabajo..-
que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde
su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían
en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.-
el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es
muy distinto por lo que es factor de estudio,
hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan
dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos
formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos
a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien
prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas
comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de
conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando
se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño
(es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa
persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay
que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo
principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la
estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene
también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en
la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las
necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la
cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un
grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.
que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo
mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación
y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la
fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas
puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que
le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en
que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como
parte de un grupo donde no trabajan.
hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde
socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de
lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y
que resulta de interés para todas las personas.
trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien
y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se
pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en
cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de
objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para
que el grupo siga respondiendo.
DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una
disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir
en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y
las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos
entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la
acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado
de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el
paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia
la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.
existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para
que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción
inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar",
"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito
lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más
adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio
se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph
Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura,
habilidades gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de
autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de
flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta
de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre
los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas
administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y
maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de los
individuos dentro de la organización.
último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeño
individual y el desempeño de la organización, este modelo define un
"cambio transaccional" y un "cambio transformaciónal", el
primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al
ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el
tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional
o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.
estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se
debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son
diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son
referentes a procesos.
teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido
un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se
entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí
y están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de
sistema en una organización podemos graficarlo así:
trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características
específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el
entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo, están
claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la
organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por
falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí
surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y
"retroalimentación negativa". Es necesario plantearse objetivos
dentro de la organización, pero también debemos saber si estos objetivos
concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de
vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el
mercado no responde la empresa fracasa.
de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan
el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la
"homeostasis".
dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los
sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques
de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el
funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos
sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere
más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones
estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y
llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.
Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD
se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y las
diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación,
mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las
organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a
través de las personas. Según Peters y Austin, "las compañías
excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas
y liderazgo". Es importante que se entienda que la tendencia actual dista
mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una
organización esté en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es
imprescindible que de respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es
por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión
no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los
procesos fluyan de manera rápida y eficiente.
que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los
equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás,
de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para
alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito
común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos,
para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse
responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros
por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad
de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones
acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al trabajo en
equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una
gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor efectividad en
PARALELAS DE APRENDIZAJE
estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma
imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes
a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es
"sacar" el problema de la organización para poder visualizarlo más
imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr
formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen
ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.
NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO
de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia
que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la
normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si
afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una
cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que
comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una
ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar
conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento
imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método científico
de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de
información del DO y deben ser tomados en consideración al momento de generar
DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del DO
no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización.
TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura,
producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.
modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.
Autocrático.-
Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta
convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo
depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de
autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que
piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el
empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el
jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son
de subsistencia. El gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo
y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano De
custodia.- Este
enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la
organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan
mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos
económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del
trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación
del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la
empresa, no al jefe como en el modelo anterior. De
apoyo.- Aquí no
importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los empleados y
la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran
escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y
la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para
mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de
subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a
las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran
participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por
impulsos despertados. Colegial.-
Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo
entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la
sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional
es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el
empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina.
Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte
y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de
calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como
resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se
encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al
mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la
medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y
evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según
nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se
practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría
Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con
muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a
cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el
trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría
de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados.
tendencias en el uso de estos modelos.
la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la
situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1. Cambios en los métodos de trabajo
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo
de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento
mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación
dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de
modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques,
cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían
enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo
3-D de eficacia gerencial de Reddin.
de desarrollo organizacional tipo Grid
y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y
preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales,
grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategias y
en el ambiente interno de la organización.
tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y
b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial. c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un
"cultural drag". El
modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos
ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una
serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupación
y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la
preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie
de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que
procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización
"es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción
de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados
de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas
esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico
y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico,
planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada
tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes
de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una
variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que
él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de
cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la
organización. La única tarea del administrador es ser eficaz. 7.
Sus perspectivas y limitaciones.
de Comportamiento Organizacional.
se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores
modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones modernas cada día
aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La
tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una
organización mas humana y mas abierta. Generalmente también se vé movimiento
hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una
actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre
las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha
convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el
liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y
aún podemos esperar mas avanzas. Estamos construyendo una mejor calidad de vida
en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la
organización tipo teoría Z, quien sugiere que para las empresas
estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, deberán
descartar valores y prácticas de modelos de apoyo y los participativos. Aún
cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos
concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a
la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han
empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes
de las necesidades de orden superior.
de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los modelos
del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las
necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un
punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales
de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar
sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer
tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el pasado.
Además el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la
información exije utilizar mas y mejor las capacidades intelectuales en una
amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas mas avanzados del
comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces con empleados bien
informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden
superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es
precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo
más inteligente, no más intenso.
que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en términos de
un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo
a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el
sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de
mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un
enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a
comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es
decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación,
comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta
a la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias
que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz
de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de
una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo lograremos
en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias predicen
diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes.
enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en
el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la
empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar alerta y
ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva forma de
trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las
nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la
el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la
contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores
financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.
se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no será la
respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el
comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos
debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional,
no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede
ser el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los
controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de
personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una
desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva
estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados
y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación con todos
los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que
al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a
toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales
para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr
los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la
necesidad de los demás como consumidores de los productos de la organización y
subraya las necesidades de los empleados está confundiendo los conceptos del
verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es sólido reconoce un
sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de
desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados
tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden
perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.
ley de beneficios decrecientes.
sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir
resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente.
Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es
para las finanzas. En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a
una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un
insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto punto, el
rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El
rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más
al agregarse unidades adicionales del insumo.
ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento
organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una práctica
deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente
los resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan mas las acciones.
Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de una
determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una
disminución de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en todas las
situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha
generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en
excesiva pude variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede
alcanzarse con casi cualquier práctica.
de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha
sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos
cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los
gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas
mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos
dentro de la organización. Los programas de desarrollo organizacional enfocado
a un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo
plazo para la administración de recursos humanos han ayudado a promover las
expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva.
reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que
ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento organizacional y
amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones
¿puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio?
preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus
conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto
como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto
por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento
organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía
del comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a
los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a
que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas
de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos.
Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no
implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para
manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben
estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.
El Futuro del Comportamiento Organizacional.
lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico
de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de
diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de estas fuerzas,
el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los
programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aún,
se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de
desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones.
Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado
urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de
administración y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante
necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analíticas como
fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además insistieron
en la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las habilidades no
cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del
cambio organizacional y de la negociación. En efecto los gerentes del siglo XS
habrán de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y
aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo a la solución de los
problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido
a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha
ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las
claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del
desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.
8.1.Fases
Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede variar según
lo que amerite la organización y la situación que impere para el momento, sin
embargo él deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las
se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención de
naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial, Eliminación
de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su aspecto
fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención apropiado (de
aprendizaje) en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro
de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de
los equipos humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer
requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales y
conformar toda la organización para ello.
otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y en su
productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones humanas a las
cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de relaciones humanas en que se
desenvuelvan depende fundamentalmente el éxito o fracaso de la puesta en práctica
de planes, proyectos y políticas que les corresponda desarrollar.
aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los
individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en
condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su condición
igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de
los cuadros directivos de la organización. Desgraciadamente esta conducción es
dejada a la intuición, sentido común y condiciones personales de quienes se
desenvuelven en los niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena
dirección implica el disponer de conocimientos modernos en el área y de su
conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales como
sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de los otros,
permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones humanas. Se
evitan así los roces y conflictos que constituyen un verdadero cáncer en la
productividad de los grupos de trabajo. Es por eso necesario desarrollar
programas de capacitación en el área, con un balance adecuado entre teoría y
práctica (porque solamente aprendizaje mecánico de procedimientos, sin
entender la significación de ellos, puede llevar a resultados absolutamente
contraproducentes). En suma, la capacitación de Directivos y Supervisores es
esencial en el Desarrollo Organizacional.
tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información.
Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas
relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo
que el que no quiere oir".
gran cuestión en toda organización es la productividad que allí desarrollen
los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de alcanzar una amplia y
efectiva complementación y coordinación de los equipos sin olvidarnos de la
efectiva colaboración individual para los objetivos de que se trate, lo que es
absolutamente indispensable para el logro de la productividad requerida por la
organización a fin de proseguir en un progreso satisfactorio.
embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de todos y
cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que corresponde al
conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una cantidad de
factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que tenga cada uno
en cuanto a su participación dentro de las actividades de la organización. Se
trata entonces de promover las condiciones que confluyan en este sentido y,
asimismo, eliminar en lo posible todos los obstáculos que se oponen a ello.
características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las
tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala
moral de grupo, además de intervenir directamente en la productividad y fluidez
de las distintas actividades de la organización. El conformar la organización
a sus objetivos y tareas se convierte por lo tanto en una acción ineludible.
suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos
que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos
de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del
medio en que la organización se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y
reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinión pública,
etc.) y 3) los requerimientos individuales y sociales del recurso humano que
conforma los equipos que le dan vida. y permiten el desarrollo de la organización. Modelos
modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico
que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
Problema. Una persona clave en la organización por siente que la empresa
tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente
de cambio (una persona especialmente asignada para contender con
problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar
movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o
carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados
por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos
clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido
posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la
necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio. Consulta con un
Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de
cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio.
Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de
cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura
de cada uno de los involucrados. Integración de Datos
y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del
consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante
entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva
secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es
seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios
que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos
iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta
secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones
generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación
es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de
evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base
del proceso de desarrollo. Retroalimentación.
En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración,
los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la
gente clave involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está
diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades
de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor
está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos
relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no
esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se
ponga a la defensiva. En una ocasión, un
administrador de planta preguntó a un consultor de DO por qué el staff de
la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar
al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento
técnico del administrador de la planta. También, los miembros del staff
estaban confiados en que el administrador podría ser acabado por la oficina
corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del
staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una posible promoción a la
posición de administrador de planta. En el reporte de lo descubierto del
administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes
de su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado
diplomáticamente la información para prevenir reacciones defensivas. Diagnóstico Conjunto
de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse.
Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los
especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico,
así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que
el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente
y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la
comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el
diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas
tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos
y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no
han sido aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede
decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por
ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como
el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis
llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como
empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el
problema. Acción. En seguida,
el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del
problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán
de ahorrarse. Integración de Datos
después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe
efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido
realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y
determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es
proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la
implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de
DO es que es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el
consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la
implantación efectiva de la estrategia de cambio.
administración científica se centraba especialmente en la especialización y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida
que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las
tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de
obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del
trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del
personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado
un adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por
las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso.
Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de
control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que
la organización entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto
el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la
resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos
y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para
los trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.
termino ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles quiere decir
¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias
patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de
Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron
estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la "alienación
del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población activa
mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de
Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción
del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en
por lo menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la
autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y
sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el
aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación
concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70 hubo
el interés de algunas compañías por ponerlo en practica, tales como Procure
& Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos
con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas
plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70
algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo
buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU,
la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad,
preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por
apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida,
incluso muchas organizaciones publica también lo hicieron.
Por que surge la calidad de vida en el trabajo
tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de que
existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de
mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivación y eficiencia en la
en los grupos de trabajos semiautonomos Cooperación entre
los empleados y la dirección Diseños innovadores
de nuevas plantas La experiencia
japonesa en los círculos de calidad Participación
conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de problemas.
termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de
autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su
Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de
desarrollo y progreso personal(1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la
moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente,
la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de
la jerarquía Organizacional (2).
Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos
años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones
participativas ().
lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el Trabajo´ es
una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo
del trabajador, así como la eficiencia empresarial.
criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida
laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización
a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
Suficiencia en las
Retribuciones. Esto puede se logrado
por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable
para vivir, Condiciones de
Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Estableces
condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una
edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de
menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades
Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta
categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades mas que la
aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los
resultados de una actividad como una base de autorregulación. Oportunidades de
Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca
asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las
capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el
empleo. Integración Social
en el Trabajo de la Organización.- Esto significa
liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo
constante a los equipos de trabajo. Balancear entre
Trabajo y Vida.- Esto significa que
los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos
urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar
como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran
frecuentemente de cambios geográficos.
implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar
beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
Desarrollo del trabajador Una elevada motivación
desenvolvimiento de sus funciones Menor rotación en el
empleo Menores tasas de
ausentismo Menos quejas Tiempo de ocio
reducido Mayor satisfacción
en el empleo Mayor eficiencia en
Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios, también
tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación:
Algunos empleados no
deseen mejorar su C.V.T. Esto se da en
organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva
responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender,
les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementaron de
Proyectos de C.V.T se hace más difícil. Los mejores trabajos
no concuerden con los pagos que se reciben. Al mejorar los
empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de
acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo
que desearan obtener un mejor sueldo. Aumento de costos Luego de replantear,
mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite
nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación,
lo cual hará que la organización tenga mas costos en su funcionamiento. El equipo tecnológico
no es adaptable Algunas
organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos,
que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan.
Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con
actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las
condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme
el ambiente para hacerlo más favorable.
satisfacción den el trabajo puede ser definida como una actitud general del
individuo hacia su trabajo.
muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es
decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral
para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no
el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber los
efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones
generales de la organización en el personal. Así se podrán mantener,
suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según sean los
resultados que ellos están obteniendo.
eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia
de un quiebre en las relaciones síndico - patronales.
autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las cuales
se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el trabajo.
primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la
satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas
por el individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo que realmente
obtiene como producto o gratificación.
segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto
de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el
producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea
también que esta satisfacción o insatisfacción es un concepto relativo y
depende de las comparaciones que haga el individuo en términos de aporte y los
resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de
último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de
factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo,
denominados "de higiene o mantención", entre los que podrán
enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones humanas
y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo, intrínsecos al
trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen:
posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo
interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el
trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no asegura que el
trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores
cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo.
tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la
satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un
individuo espera obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y
los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene él, con
comparación a los compañeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de
factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.
y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción es el
resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que las
recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el
individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción
son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales, autorrealización,
etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres
factores antes mencionados son resultado del desempeño o realización en el
determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen sólo
a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen las habilidades y
rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para
realizar un trabajo eficaz.
modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y percepción
personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeño o
rendimiento. A su vez, este último genera recompensas que si el individuo las
juzga como equitativas, originaran la satisfacción y el buen desempeño
subsecuentes. Esta satisfacción y el nivel de semejanza entre las recompensas
recibidas y deseadas, influirán en la motivación del individuo, de modo que se
conforma un sistema que se retroalimenta constantemente.
satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que
se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés).
Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos
acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño.
Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea
amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones
obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren.
Medición de la satisfacción del Trabajo.
métodos mas ampliamente utilizados son la escala global y la calificación de
la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El primer método consiste en
nada mas pedirle a los individuos que respondan a una pregunta semejante a èsta:
Considerando todo ¿cuán satisfecho está con su trabajo? Entonces los
participantes contestan encerrando un numero entre 1 y 5 que corresponden a las
respuestas desde "altamente satisfecho" hasta "altamente
insatisfecho". El segundo método es mas complejo. Este identifica los
elementos clave en u trabajo y pregunta a un empleado acerca de sus sentimientos
sobre cada uno. Los factores típicos que estarían incluídos son la naturaleza
del trabajo, la supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y
las relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman sobre
una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificación total
sobre la satisfacción en el trabajo.
determina la satisfacción en el trabajo?
revisión extensa de la bibliografía indica que los factores mas importantes
que contribuyen a la satisfacción en el trabajo, son el reto del trabajo, los
premio equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que gusten
apoyar. A esta lista también deberíamos agregar la importancia de una buena
personalidad, la compatibilidad en el trabajo y la disposición genetica del
Trabajo mentalmente
desafiante. Recompensas justas Condiciones
favorables de trabajo. Colegas que brinden
apoyo. Compatibilidad entre
la persona y el puesto. Cuestión de genes.
Efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado.
interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en
sus efectos sobre el desempeño del empleado. Se han hecho estudios para centrar
el tema entre la satisfacción del empleado y su impacto en la productividad,
ausentismo, rotación.
y productividad. "Un
trabajador feliz es un trabajador productivo" Una revisión cuidadosa
de las investigaciones sobre el tema indica que si existe una relación
positiva entre la satisfacción y la productividad, las correlaciones son
consistentemente bajas. Otro punto de interés en el tema satisfacción-productividad
(otro punto de vista) es la dirección de la flecha causal. La mayoría de
los estudios sobre la relación utilizó diseños de investigación que no
pudieron probar la relación causa-efecto. Los estudios que han controlado
esta posibilidad ha concluido que la productividad lleva a la satisfacción,
y no al contrario. La investigación mas reciente proporciona un soporte
renovado para la relación satisfacción-desempeño. Cuando los datos sobre
la satisfacción y la productividad se reúnen para la organización para un
todo encontramos que las organizaciones con empleados más satisfechos
tienden a ser más eficaces. Satisfacción
y ausentismo. Encontramos
una consistente relación negativa entre satisfacción y ausentismo.
Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos
talvez falten mas al trabajo, otros factores tienen impacto en la relación
y reducen el coeficiente de correlación. Satisfacción
y Rotación. La
satisfacción esta también relacionada negativamente con la rotación, pero
la correlación es mas fuerte que la que encontramos para el ausentismo. Sin
embargo, otra vez, otros factores como las condiciones del mercado laboral,
las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la antigüedad en
la organización son restricciones importantes con la decisión real de
dejar el trabajo. La evidencia indica que un moderador importante de la
relación satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del empleado.
Específicamente, el nivel de satisfacción es menos importante en la
predicción de la rotación para quienes tienen un desempeño superior.
11.Círculos de Calidad.
Definición. círculos de calidad Es
un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área
de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba,
llevar a cabo su implantación. El centro de Círculos de C.C. publicó los
libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate QC
Circle Activities en 1971, en donde dice: El círculo de calidad es un grupo
pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente dentro
de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de
las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y
desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas
de control de calidad con participación de todos los miembros
círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su
filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total",
es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar
círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados
con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección. Los Círculos de Calidad funcionan en un
contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos
y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para participar en objetivos comunes de grupo.
Antecedentes de Círculos de Calidad. Los
Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al
final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en
el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre
gestión de calidad en el ámbito de Empresa
lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de un
1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad en los
partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el primer
historia de los círculos de calidad va aparejada al desarrollo tecnológico del
país que los hizo nacer: JAPON. Después de la segunda guerra mundial y al
rendirse Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos especialistas en control
de calidad a impartir conferencias sobre el tema en aquel país. Estos
especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming, quienes
sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente fértil.
a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre el control de
caliad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de gran
importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los productos
japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de pésima reputación en el mercado
Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de Calidad al
iniciar 1962, discusiones en grupo para la solución de problemas a través de
Control Estadístico de Calidad. Desde entonces, los japoneses han llegado a ser
reconocidos como el país mas productivo del orbe.
de contemplar con azoro el éxito japonés, evidenciado por su desempeño en
diversos mercados, las grandes potencias se preguntan ¿Cuál es el secreto del
llamado milagro japonés?
supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los valores
culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de su gente, sus
sistema de educación, la investigación exhaustiva de mercados, su promoción
de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa,
son sin duda algunos de los tantos factores que han contribuido a lograr lo que
pocos países han alcanzado en tan poco tiempo en aspectos de productividad,
calidad, administración y comercialización; sin embargo se considera que
algunos programas como los círculos de calidad han contribuido
significativamente a esos logros. En Japón se promueve al máximo el desarrollo
de la capacidad efectiva y productiva de los individuos de una organización, y
los Círculos de Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin.
Implementación de un programa de círculos de calidad.
de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que la
empresa esté implantando el control total de calidad. En cuanto a los pasos
para iniciar las actividades de los círculos se consideran apropiados los
gerentes, jefes de división y los de sección y todos los responsables por el
control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las
actividades del CC y de los círculos de CC.
asistir a las conferencias de los círculos de CC y visitar industrias donde se
esté implantando.
a la persona que se encargará de promover de las actividades de los círculos
de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto simplificado para la
capacitación de los dirigentes y miembros de los círculos de CC.
empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de círculos de calidad y
les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los círculos.
El plan de estudios debe limitarse a los principios básicos de las actividades
de CC de calidad.
dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los círculos
principio, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar como
dirigentes de los círculos; pero a medida que las actividades progresan, es
mejor que la posición de liderazgo sea selectiva, independientemente de la
posición que las personas ocupen en la compañía.
seguida los dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido
vez que han adquirido una comprensión básica del CC, los miembros proceden a
escoger un programa común que les toque de cerca en su lugar de trabajo como
tema para su investigación.
es el principio de las actividades de un círculo de calidad. El dirigente y los
miembros escogerán el tema de común acuerdo.
llevar a la práctica las actividades de un círculo de calidad en el Japón,
hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Cómo promover un círculo de CC
a escala nacional, cómo promoverlo en una empresa, y qué puede hacer un círculo
de CC individualmente:
promover un círculo de CC a escala nacional. En el Japón existe un centro de Círculos de CC, lo mismo que capítulos
regionales, y también toda una red de organizaciones que se extienden por el país,
pero sin conexión con el gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay otros
países en donde el gobierno estimula la introducción de Círculos de calidad.
Por ejemplo en Corea del Sur y en la China el gobierno ofrece premios para
dichos círculos. Las actividades de los círculos también varían de país a
país. En Europa y en Estados Unidos el control de calidad ha tomando la forma
de actividades manejadas por asesores. En estos países no hay centros específicos
dedicados al estudio, ala investigación y a la planeación de actividades
futuras. Para poner las cosas en su punto, hay que agregar que en el Japón el
Centro de Círculos de CC es el cuartel general para las actividades de los Círculos,
pero no para las de control total de calidad. En este momento no existe un
centro para el CTC; éste es promovido por los interesados, en colaboración con
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses y con la Asociación Japonesa
promover un círculo de CC en una empresa u oficina. Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir una
división que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los círculos,
y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una
división de control de calidad, las actividades de los círculos pueden
colocarse bajo su jurisdicción. Evítese la división de trabajo que se ve en
algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde la división
de control de calidad, mientras que las actividades de los círculos deCC estan
en manos de la división de personal.
puede hacer un círculo de CC individualmente. Cada círculo deberá ocuparse de varios problemas: deberá
escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver
los problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy útil la
siguiente "historia del CC":
Escoger un tema Aclarar las razones
por las cuales se escoge dicho tema Evaluar la situación
actual Analisis (investigación
de causas) Estavlecer medidas
correctivas y ponerlas por obra. Evaluar los
resultados. Estandarización,
prevención de errores y prevención de su repetición. Repaso y reflexión,
consideración de los problemas restantes. Planeación para el
9 pasos tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre las
actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho mas. Si el círculo los sigue
de cerca, podrá resolver los problemas. Los nueve pasos se emplean actualmente
en el proceso de solución de problemas.
la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere
fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
comprometer a la Dirección General en el proceso. Establecer la
organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad,
a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción
y operación. Comprometer al
sindicato. Desarrollar un plan
de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de
que Éstos formen parte de la operación del negocio. Reglamentar la forma
de operación de los Círculos de Calidad. Desarrollar los
Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad. Aplicar programas de
capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga
un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos. Disponer de los
apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de
vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba
hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al sindicato,
después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar
por el nivel medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan
cuales son los objetivos del programa, la función que Ellos deben desempeñar y
los beneficios que disfrutarán.
se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos
de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para
solucionar problemas en grupo y los métodos para la toma de decisiones en
conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por
departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un buen número
para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá de éstos.
Estructura y Proceso de los CC.
término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que
realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Círculo de
Calidad al igual que de la estructura del mismo.
La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta
integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros
dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de
Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un
el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.
Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la
calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos
los problemas, enlistados correspondientes a su área de trabajo -es importante
detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos,
se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los
integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la
coordinación del líder.
consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el
proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema
con orientación hacia su solución. Esta información se analiza y discute.
Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y segunda
alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.
Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución
propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el asunto decidan
acerca de su factibilidad.
plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la
Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles, involucrándose
éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la
implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se
les motiva a encontrar otra solución más viable.
plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del Círculo de
Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y en su caso de
las áreas involucradas.
parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores y en
consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
El comité ejecutivo, los facilitadotes, los líderes.
personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
El Facilitador. El Líder del Círculo
de Calidad. El instructor. El experto.
Facilitador.- El o
ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender
sus juntas. Siendo también miembro de la Oficina de los Círculos de Calidad
sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la compañía y
reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de
responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros
círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa
El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del
respaldo de la gerencia. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra
forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes
del Círculo de Calidad elegirán al líder que mas prefieran según sus
acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el
adelante después y durante, los supervisores empezarán a comprender el Círculo
y no tomarán el liderazgo de otro como una agresión personal, ya que entenderán
que la operación y el progreso del Círculo es en mucho su trabajo.
actividades del líder comprenden:
Crear un ambiente en
las reuniones que aliente la participación. Utilizar técnicas de
interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se
escuchen todos los puntos de vista. Trabajar con el
equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos. Asegurar que alguien
se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo
de Calidad. Dar seguimiento a las
propuestas y resoluciones tomadas.
Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes, supervisores y
jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y
asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de
cada quien debe desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se
orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y resolución
Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como
deben de manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación
de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos
que le han sido asignados, se reúne en privado con sus líderes antes y después
de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su
progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los Círculos y
sirve también como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que
pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el resto de la empresa. En otras
palabras, el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de
los Círculos de calidad. Un asesor puede trabajar aproximadamente con un máximo
de quince Círculos.
asesor cumple con tres funciones esenciales:
Vela por que los
miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su capacitación y
porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo"
para poder solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la
detección de necesidades de capacitación. Controla las
actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros cumplan
con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito. Garantiza que el
supervisor no domine y reprima a los demás miembros del Círculo. En cierto
sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata
de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa
como contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa
otra autoridad, evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue
a monopolizar al grupo.
experto.- Es aquél
que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar
la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.
Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del Programa) y el
Asesor trabajan mejor si sus funciones son independientes. A pesar de ser
diferentes, se complementan.
Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las
relaciones con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección;
también debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar.
Por su parte, el Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y
miembros de los Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en contacto
directo con los empleados.
Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su calidad
de compañero en quien confían los miembros del Círculo. El Asesor, a su vez,
necesita del Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad en su calidad de máxima
autoridad en lo que se refiere a las políticas del programa, y como mediador
con los niveles administrativos superiores.
Funcionamiento de los círculos de Calidad.
la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Etapa.- Se ubica en
el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y
presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable,
estructurado y documentado.
Etapa.- Se realiza a
nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los Círculos
de Calidad, las evalúan y deciden -por lo general después de dos o tres
reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable,
elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor
el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen
la responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a
vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad,
debe desarrollarse la organización básica para su instalación y operación.
Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito del programa:
La Oficina de los Círculos
de Dirección del Proceso.-
Se forma por los niveles superiores de la organización. Su propósito es
coordinar las actividades necesarias para la introducción y mantenimiento en
operación de los Círculos de Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad
de las propuestas que surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso
vigila su instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13
Comité de Dirección tiene como misión:
apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad. Promover la
colaboración de todas las áreas de la empresa. Apoyar las labores de
capacitación para la operación de los Círculos de Calidad. Supervisar el
programa de inducción y las actividades de la Oficina de los Círculos de
Calidad. Constituirse en un
ejemplo del compromiso de la mejora continua.
de los Círculos de Calidad.-
Es la encargada de la administración del programa. Debe elaborar el plan de
introducción, vigilar su ejecución; también es responsable de la contratación
de la asesoría externa que se requiera e instructores. Controla e informa de
los avances al Comité de Dirección.
las primeras etapas de introducción del programa no es conveniente utilizar
demasiado personal en la Oficina de los Círculos de Calidad. Una sola persona,
puede fungir como el administrador del programa y desarrollar la planeación.
llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario contar con otra
persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y asesor. Con el
tiempo, a medida que aumenta el número de círculos, se requerirá de más
de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las
participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres
miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene
Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver
Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo.
Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial
relativa a las actividades del Círculo.
junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas
de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos
mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o
participar diversas categorías laborales.
círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y dependencia,
los miembros son igualitarios.
objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo, resolviendo los
líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo
primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de
trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de
todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que
destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.
empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros
con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.
técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes
den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la
calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean
de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el
Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en
un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte
izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a
observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar
una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última
columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem. Muestreo.
Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar
de con toda la población de elementos.
de análisis de la información,
donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas
(barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos
obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en
lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.
de Pareto.- Wilfredo Pareto presentó la siguiente ley del repartimiento del
la que b es una medida de población que acostumbra ser alrededor de 1.5.
ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es:
sujetos son millonarios? 100
= ---------- = 1000 millonarios
sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000? 100
= ---------- = 31.622.776
= ---------- = 2.828.427
manera que el número de individuos con ingresos entre $1000 y $5000 es
es el ingreso más bajo de las 200 personas que tienen los ingresos más
= 15.000.000.000
de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este
diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las
causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los
llaman según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es
un cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un
escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de
agentes semejantes entre ellos.
miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de
Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de
quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni tampoco en
sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la
confección de planes de acción.
Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías; deben
papel de los Círculos de Calidad es:
problemas. Seleccionar el
problema de mayor importancia. Hacer que el Círculo
investigue dichos problemas. Encontrar las
soluciones. Tomar medidas, en
caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposición
de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar
problema. Selección del
problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles problemas.
del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas si el
en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy importante, aquí
que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo llegan a la dirección
y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo.
el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar
propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar
la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única
forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas. Lograr que el lugar
de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr
que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia
y la creatividad del trabajador. Aprovechar y
potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano
es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados
suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración de cada sesión
debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El líder debe tener en cuenta para la
buena marcha de las reuniones:
Que ha de seleccionar
miembros con experiencia profesional y que sean comunicativos. Que todos hablen con
libertad. Deberán reprimir a
los charlatanes. Conseguir que hablen
los tímidos. Evitar discusiones de
principio. Procurar sacar
conclusiones finales. Tomar notas de cada
pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos
las personas a todos los niveles. Voluntariedad en la
participación. Interés y espíritu
de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van
bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas. Capacidad para
analizar los problemas e identificar sus causas (formando al personal para
ello). Formación para
resolver los problemas poniendo los remedios oportunos. Mantener los
resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce
mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente. Respeto al individuo,
a su inteligencia y a su libertad. Potenciación de las
capacidades individuales a través del trabajo en grupo. Referencia a temas
aspectos que se deben tener en cuenta son:
reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de trabajo,
aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas
extras. Selección de
miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía del líder,
es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el
grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad,
entusiasmo; sano y positivo. Recompensas e
incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en relación
con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico. Actitud de los
mandos: deben estar bien informados, bien enterados del programa con el que
deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse previamente sus
voluntades. Gastos de implantación
del programa: los materiales de formación y el pago del tiempo cuestan
dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable, hay
lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes
y la motivación en los grupos de la organización.
el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de problemas. El proceso de
solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y
empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas
una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de
"brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que
permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un
problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista
previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes. La evaluación
de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y
análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de
el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el
significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil
responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la
causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama
causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué
área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la
probabilidad de que una de éstas sea la responsable del problema se necesitará
información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo a llegar a
un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de
soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en
función de determinados criterios.
una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión
para llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las
un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será
el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los
el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo
los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo
recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de implantación
de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solución
funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus
los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar
a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se
Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y
mayor conciencia del trabajo en equipo.
aumento en la participación de los individuos.
en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener
comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad.
Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también
se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de
trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.
nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que,
conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que
también obran de común acuerdo.
en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran
directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos
de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus
capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.
elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:
voluntaria La formación de los
miembros en: Análisis estadístico.
Dinámicas de grupo. Técnicas de resolución
de problemas. La elección libre de
los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica
que ahogue la colaboración creativa del grupo.
reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que
Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de Calidad.
en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación, la
cooperación sincera y completa de la dirección es fundamental. Aunque no
participe directamente en los Círculos, la dirección tiene un papel importante
que desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no sólo de que se
invierta dinero y el tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el
programa. Tienen que quedar convencidos de que los círculos van a producir un
efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de la gente.
formar y determinar las funciones del coordinador general de los Círculos de
Calidad, que pueda ser un staff de dirección. De él dependerá la buena marcha
de los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un gabinete coordinador
externo, con las funciones de:
Preparar el clima. Seguimiento de los Círculos,
asesorarles y optimizar los resultados. Obtener consejos y
sugerencias de otras áreas o departamentos. Seleccionar los
miembros. Formar los líderes
en técnicas de: o Recogida de
datos. o Análisis estadístico.
resolución de problemas. o Dinámicas de
de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los líderes en las
características, técnicas y metodología de los Círculos de Calidad. Estas
personas deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial, y consiste
en encontrar modos de preparación para los empleados en la identificación de
problemas y enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica.
Deben prepararse a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de
su propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes
son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores
maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las propuestas del
círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La preparación
debe comprender una introducción detallada a los Círculos de Calidad,
información acerca de las técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de
dificultades prácticas que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica
condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser:
voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. Formación.- El
reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formación
no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su
plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas
de todo individuo. Trabajo en grupo.- El
espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Círculos,
y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en
las soluciones aportadas. Grupo democrático.-
Debe elegirse democráticamente a un líder. Respeto al compañero.-
Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como
fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un
individuo aislado. Grupo reducido.-
Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos individuos. Reuniones cortas y en
tiempo de trabajo. Respetar el horario,
una vez fijado éste. Reconocimiento explícito
y formal, por parte de la empresa. Apoyo de la alta
sugey_256@hotmail.com
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