Source: https://es.scribd.com/doc/47372971/Resolucion-de-Conflictos-ya
Timestamp: 2017-01-19 23:50:07+00:00

Document:
NavegarInteresesBiography & MemoirBusiness & LeadershipFiction & LiteraturePolitics & EconomyHealth & WellnessSociety & CultureHappiness & Self-HelpMystery, Thriller & CrimeHistoryYoung AdultNavegar porLibrosAudio librosArtículosPartiturasExplorar todoSubirIniciar sesiónRegistrarseResolución de Conflictos.Los problemas no son necesarios, se puede vivir sin ellos.
2) Cómo facilitar la solución. Solución de Problemas. a) El problema y el conflicto. Diagrama Causa Efecto. 1) Cómo se ocasionan. a) El Diagrama Ishikawa. a. 2.
. c) Método para resolución de problemas. (Segunda parte) 1) Determinar las soluciones. b) Resolución positiva de conflictos. b) Método para resolución de problemas. 2) Conocer las consecuencias de cada solución. 2) Obtener los hechos. 4) Evaluar las soluciones.Nombre del Curso: ´Resolución de conflictosµ Objetivo General: Proporcionar a los participantes las herramientas necesarias para desarrollar sus habilidades en el ámbito de solución de problemas y conflictos. Objetivo Particular: Mostrar diferentes técnicas de resolución de conflictos. 1) Uso y análisis del diagrama. a) Resolución socrática. El diagrama espina de pescado. Análisis de Casos. b) Sociodrama y Casos prácticos de piso. Condiciones que influyen. así como sensibilizar al participante de la importancia de conocer el verdadero origen de los problemas que se susciten. 3) Poner en práctica las soluciones. 1) Dr. 3. 3) Utilidad de los conflictos. enfatizando en encontrar los por qué de los problemas desde su gestación. Desarrollo de Temas y Subtemas: 1. (Primera parte) 1) Definir el problema. Kaoru Ishikawa y la calidad total. 1) Barreras que impiden solución. 3) Organizar los hechos.
es cuando las partes que mantienen una diferencia involucran sentimientos en la situación y. cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación. Las partes comprenden la necesidad de buscar una posición única y buscan una solución. los sentimientos no se involucran y la comunicación entre las partes se mantiene abierta y activa.Solución de Problemas. y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. para poder buscar una solución. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos. Sin embargo. metas. y de todo individuo.
La organización. ¿Pero cuál es la diferencia entre problema y conflicto? Problema: Situación que se da cuando hay una diferencia de ideas o posiciones entre dos o mas partes. No hay crecimiento organizativo sin conflicto o problemas. Usualmente para resolver conflictos se requiere de un tercero que ayude a restablecer la comunicación entre las partes encontradas. El conflicto es inherente a la vida de toda organización. el problema y el conflicto. la comunicación entre las partes se pierde o es muy pobre. esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. prevalezca sobre la de los demás. también puede originarse del hecho de que poseen estatus.
Qué es una organización: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. En este estado de problema. o de una parte de la misma. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. o punto de vista. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo.
El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades. procuran hacer que su causa. que combina recursos humanos y materiales.
Conflicto: Es una fase más profunda del problema. y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. valores o ideas diferentes.
. agresivos o reacios. que aunque solas no causan conflictos.-
Resolución "positiva" de problemas: No hay nada que agrande o entorpezca más la resolución de un problema de grupo. tratado adecuadamente. de cambio en la empresa. 2. Una vez que se entra en este camino. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. podrían preparar el terreno para que las haya: 1. 4. dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. Actitudes ante el conflicto: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. Lo que postula es que el conflicto. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos.
Condiciones que contribuyen a que haya conflictos: Los conflictos típicos no se forman de repente. Los líderes tienen más éxito en solucionar problemas cuando se concentran en lo que hay que hacer ahora y se olvidan de quién causó el problema. Un grupo formado por pocos miembros que siempre son hostiles. sin importar la actividad que realicen. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. Desde esta perspectiva. 3. puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. A continuación indicamos algunas situaciones. Muy poca o demasiada información para que el grupo obre. El segundo contesta a lo que debería ser. ansiosos. las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo.En esta situación. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). comienza un círculo vicioso en el que el grupo sólo piensa en "por qué tenemos ese problema" y " quién lo causó". que el tratar de encontrar al culpable. Ante un conflicto. que está bajo presión para hacer sus labores. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. Grupos numerosos con una variedad de metas y valores. llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación. el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad. generalmente solucionador de conflictos. Un grupo unido por primera vez. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos.
y otras relaciones explosivas entre dos o más participantes. un perro que ladra. que estamos "bloqueados" para poder verle otro lado al problema. compañeros. o el temor de cometer un error. pero C) Evite una competencia entre los participantes que dé lugar a "ganadores" y "perdedores".Barreras que se interponen en la resolución: Al solucionar problemas. creencias y conducta pueden ser una barrera a la solución de problemas de grupo. resuelva cualquier encuentro de personalidades que pudiere haber entre los participantes. enemistades. B) Permita que cada una examine y analice las ideas y opiniones de cada cual. D) Lo antes posible. Barreras culturales. Barreras ambientales.
Resolución de conflictos: Los conflictos que estudiaremos nosotros comprenden a los que son más interpersonales o emocionales. creencias y conducta que adquirimos de nuestros padres. o ver las cosas desde la misma perspectiva. No evite conflictos a propósito. que obstruyen al trabajo de la organización y que el líder tiene la responsabilidad de resolver. Para esto será necesario que usted momentáneamente "deje de lado" el problema. como el teléfono que suena. como estar convencido que sólo hay una sola respuesta correcta al problema. como los valores. o a veces el mismo silencio.
. que es cuando estamos tan acostumbrados a hacer las cosas de una sola forma. también pueden ser una ayuda. si ve que pueden ser constructivos. La barrera del hábito. pues por experiencia se sabe que el que trata de resolver el conflicto es el que controla la situación ² siempre que sea neutral y permita que las personas en conflicto sean las que encuentren su propia y final solución.Los líderes saben que los conflictos no se resuelven por sí solos. Los líderes también han descubierto la ventaja de "arriesgarse" para resolver el conflicto. suspenda las reglas y los hechos y dé rienda suelta a su imaginación. Aunque estos valores. maestros y la sociedad. Son tales como la comunicación viciada. muchas veces usted tendrá que ser muy creativo y usar su imaginación. E) Mantenga el enfoque sobre la meta general del grupo. alguien debe hacer algo. que normalmente no pueden ser resueltos con métodos tradicionales.
Cómo facilitar la resolución de problemas: y A) Permita que todos los miembros del grupo se comuniquen abiertamente y en libertad. Las barreras que se interponen son: y Barreras psicológicas. influencias de otras personas.
El líder puede responder de tres maneras ante un conflicto verdadero: y y y Puede enfrentarlo inmediatamente (para que no aumente) Puede posponerlo (no ignorarlo. pueden lograr que: y y y y y Se estimule el intercambio de opiniones valiosas. hacer que una reunión sea más efectiva.Los conflictos pueden ser útiles: No todos los conflictos entre los participantes son malos ni deben evitarse a toda costa. Los conflictos. Aumente la motivación. esto generalmente es imposible. muy raras veces habrá "ganadores". en realidad. Se resuelvan las tensiones. Se expongan públicamente los problemas. Se estimule el interés por las actividades. Al tratar de resolver un conflicto sobre religión o personalidad de alguien. cuando son enfrentados y manejados con habilidad por un líder. es conveniente que usted se asegure de que el conflicto no es inherentemente destructivo. Los líderes deben desconfiar de las reuniones en donde todos están de acuerdo. Cuando son manejados constructivamente. El líder inteligente también procurará asegurarse de que el conflicto que va a resolver es un conflicto "verdadero" y no "falso". sino esperar un momento mejor) Puede huir de él (esto disminuye la confianza que los demás pueden tener en él)
. algunos conflictos pueden.
Antes de decidirse a resolver un conflicto.
Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. consígalos de "ambas partes". Asegúrese de tener definido el problema y no un síntoma del mismo. Falleció el año 1989. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989.) TERCER PASO: Organice los hechos Esto será indispensable cuando se trate de problemas muy complejos. Al averiguar todos los hechos.
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. (A veces. eso no siempre lo resuelve.
El Dr. (Primera parte)
El líder debe recordar que se resuelven mejor problemas cuando piensan en unidad. antes de poder definir el problema. 1943). Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad . Exponga con claridad el problema a alguien. Kaoru Ishikawa (padre de la calidad total) El Profesor Dr. usted tendrá que tener todos los hechos. De ser necesario. Obtenga opiniones y puntos de vista. o póngalo por escrito.
PRIMER PASO: Defina el problema Este es el punto crucial y frecuentemente el más difícil. Kaoru Ishikawa. Será mucho más fácil si se hace una lista de los hechos de acuerdo con lo que tengan en común. ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. el Dr. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960.Método para resolución de problemas y conflictos. SEGUNDO PASO: Obtenga todos los hechos Aunque puede ser una ayuda encontrar las causas del problema.
Diagrama Causa-Efecto. porque la resolución de problemas en grupo requiere cuidadoso estudio y acuerdo sobre lo que se dice. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador. Es así como se pueden detectar y rechazar las ideas que no son muy buenas. hable con personas informadas. También es muy importante saber la diferencia entre un síntoma de problema y el problema real.
Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como ´línea principal o espina centralµ. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías. limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz. la fecha de ejecución. existe una íntima relación entre ellas. al cual llegan desde su parte inferior y superior. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras. según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Es llamado ´Espina de Pescadoµ por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causaefecto presentan y organizan teorías. se irán colocando en diversos lugares. Permite.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas. de forma muy concentrada. el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. sin ser nunca sustitutivo de los datos. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad. la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema.El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. suponiendo un gasto de tiempo importante. el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado.
¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto? El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Los conceptos que expresen las personas. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las ´causas secundariasµ de cada ´causaµ o ´grupo de causas del problemaµ. lograr un conocimiento común de un problema complejo. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara.
Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos: El problema principal que se desea analizar.
. por tanto. etc. las que pueden estar actuando en cadena. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central.
la densidad del producto. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto.
El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa. etc. en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno. el porcentaje de aceite.A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad:
. para así explicar los Diagramas de Causa-Efecto:
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Por ejemplo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos:
Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo.
Huevos. Por ejemplo: Materias Primas. Equipos. se pueden formular estas preguntas:
¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Para hacer esto. Método de Medición. otros condimentos.:
Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimiento. trazando flechas secundarias hacia la principal. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. sal. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Operarios.
. etc. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite.Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad. Se registra la rama Balanza.
Sirve también para guiar las discusiones. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja. visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. el diagrama está terminado.
.Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso.
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad.
Trate de ser imparcial al anotar las posibles soluciones. En efecto.
Análisis de casos. (Segunda parte)
CUARTO PASO: Determine posibles soluciones Muchas veces tendrá que usar su imaginación en esta etapa. o grupo de discípulos. Usted verá que la solución de problemas de grupo no siempre puede proceder la secuencia indicada. siguiendo una secuencia lógica de razonamientos y planteando hábilmente sutiles contraejemplos. mayores son las posibilidades de hallar la mejor solución. El diálogo socrático se desarrollaba aproximadamente de la siguiente manera: DISCÍPULO: Sócrates. pues mientras más soluciones tenga. Sócrates. que era partera. con el que lograba. es necesario poder decidir cuál es la mejor solución a un problema serio. SEPTIMO PASO: Evalúe la solución. decía haber heredado el oficio de su madre. sino que va cambiando hasta que los pasos se van completando gradualmente. porque ayudaba a los jóvenes que oían sus enseñanzas a descubrir en sí mismos la verdad de las cuestiones que acudían a plantearle. QUINTO PASO: Conozca las consecuencias de cada posible solución.Método para la resolución de problemas. Aunque esto podría significar algo más de trabajo. ¿qué es la virtud? SÓCRATES: ¿Qué crees tú que es la virtud? D: (tras algún titubeo) Creo que la virtud« es obrar bien. debían saber distinguir de la mera opinión. que el discípulo encontrara su propia respuesta. SEXTO PASO: Ponga en práctica la solución Al mismo tiempo. Los problemas sobre los que dialogaba podían ser planteados por cualquiera de los participantes. las cuales. la cual nunca recibía directamente de Sócrates sino que llegaba a ella como resultado de la investigación conjunta de maestro y discípulo. además. uno de los filósofos más célebres de la Antigüedad y de todos los tiempos.
. él se consideraba ´partero de ideasµ. Aquí es donde muchos fallan. o por el propio Sócrates. determine cómo va a saber cuando el problema haya sido resuelto. El método que empleaba Sócrates era el de la mayéutica o pregunta dirigida. de lo contrario su imaginación podría inhibirse.
Resolución Socrática. Un líder jamás debe asumir que el problema será resuelto sólo porque se ha puesto en práctica una solución.
y guía la indagación del alumno al objetivo previsto. Sócrates explora primeramente cuál es esa idea. Parece que. es preciso que tenga la madurez y la honradez intelectual para reconocer. A través de un diálogo en aparente igualdad de condiciones. No debe dejarse arrastrar por la amenidad de la charla perdiendo de vista la motivación que la ha originado. tan sólo porque se lo ordena la ley. entonces? D: (tras algún titubeo) Creo. La lógica y la retórica le darán las herramientas para plantear las preguntas
. Sócrates. habilidad para guiar el hilo de la conversación a donde él desea llevarla. soluciones distintas a las que él haya previsto. así como de muchas materias conexas que podrían surgir durante el diálogo. al menos. S: ¿Qué dirías tú que es la virtud. El discípulo ignora cuál será el resultado. por último. o hacia la búsqueda de una definición precisa del ´bienµ« Es importante advertir que Sócrates no se limita a hacer preguntas. ser un rufián. puede. para lo cual no hace falta que la ley lo obligue a uno. bajo su guía. cuál su visión de la situación.S: Ciertamente. No sólo debe poseer un buen dominio del tema. pero Sócrates sabe muy bien a dónde quiere llegar. es un proceso activo de investigación. en algunos casos. por vaga que sea. Es necesario que el líder esté consciente. y cuáles sus objetivos. debe tener. no diría tal cosa. Como a Sócrates. que la virtud consiste en obrar bien por el deseo sincero de hacerlo así. pero le hace ver si es incompleta o errónea mediante contraejemplos que le hagan razonar adecuadamente. Él conoce las respuestas. Y. El conocimiento que tenga de sí mismo y su búsqueda constante de objetividad le ayudarán a poner entre paréntesis sus propias ideas. Alguna idea del concepto. además. sino. cuáles las motivaciones e intereses de sus compañeros y subordinados. ha tenido noticia de aquello que llama su atención. Pero. Una de las habilidades que el líder debe practicar es la escucha activa. La mayéutica.
En este punto podría terminar el diálogo. y aun a distinguir el problema de las posibles distorsiones e interpretaciones del miembro del equipo. a enfocarlo bajo un nuevo prisma. S: Sin embargo. de estar conduciendo un proceso con un objetivo bien definido: la resolución de un determinado problema. aprueba la respuesta del alumno cuando es correcta. Parte del principio de que quien se interesa por un problema posee. Al contrario. hacia el problema de la necesidad o no de la existencia de las leyes. que será el punto de partida de su mayéutica. En el proceso. en algún contexto. ¿es virtuoso? D: Sin duda que no. tanto para el miembro del equipo como para el mismo líder. sus propias presunciones para que no actúen como prejuicios. este método plantea grandes exigencias. es Sócrates quien realmente dirige el proceso. en todo momento. para ser virtuoso es necesario obrar bien con conciencia de ello. por ejemplo. un preconcepto del mismo. S: Has dicho bien. un hombre que obrara bien de manera plenamente consciente. y que podrían surgir en el curso de la indagación. bien entendida. ciertamente. en alguna parte. o derivar. ni las formula al azar. las palabras del miembro de su equipo de trabajo le darán los indicios que él necesita saber para brindar la orientación adecuada: cuál es el punto de partida. ¿dirías tú que un hombre que obra bien por azar es virtuoso? D: No. Para la resolución de conflictos. que aprenderá.
sino que tuvo que encontrarla él mismo. el proceso será de gran utilidad: Como el alumno de Sócrates. que indicarán los callejones sin salida« y las amplias vías por las que el caminante trazará su propia ruta. no será fácil que olvide la respuesta. que marcarán los puntos de inflexión para sus compañeros. Juntos revisarán los pasos del proceso. cuando ya trace por sí solo su ruta en el mapa. en el camino recorrido no habrá obtenido una respuesta ´fácilµ del líder. además. En cuanto a sus compañeros de trabajo. Los logros alcanzados serán duraderos.
. aunque contó con la ayuda segura y confiable de éste.
Sociodramas y Casos prácticos de piso. Habiendo sido él mismo quien tuvo que sortear todas las dificultades para la resolución del problema planteado. dispuestos a modificar su apreciación de la situación cada vez que sea necesario. formas de razonamiento útiles que podrá después poner en práctica para resolver otros problemas. cuando haya dejado atrás la orientación del líder. Ejercitó.precisas.
Leer más sobre este usuarioLiderazgo Situacional y Modelos de LiderBreve Historieta Del Teatro. Versi n Final (1)360 comglobLa Triste y Jocosa Historia de Las MajasPorfirio PorfiriatoEs Dialogo Entre Un Profesor Ateo y Un Estudiante MusulmanConsejos Para Proteger La EspaldaPrestando atenciónmanual activos.pptxValores y Trabajo en Equipomanual etica.pptxEPP.pptxManual Eticaequipos autodirigidosIncongruencias BibliaMitos y OlvidosMaterial de LiderazgoSolución de ProblemasDICCIONARIO DE COMPETENCIAScompetencias
Sign up to vote on this titleUsefulNot usefulResolución de Conflictos ya por Thaelous Ibn la AhadInsertarDescargaLeer en Scribd móvil: iPhone, iPad y Android.Copyright: Attribution Non-Commercial (BY-NC)Precio de lista: $0.00Download as DOCX, PDF, TXT or read online from ScribdFlag for inappropriate contentMás informaciónMostrar menos
RelacionadoLiderazgo Situacional y Modelos de Liderpor Thaelous Ibn la AhadBreve Historieta Del Teatro. Versi n Final (1)por Thaelous Ibn la Ahad360 comglobpor Thaelous Ibn la AhadLa Triste y Jocosa Historia de Las Majaspor Thaelous Ibn la AhadPorfirio Porfiriatopor Thaelous Ibn la AhadEs Dialogo Entre Un Profesor Ateo y Un Estudiante Musulmanpor Thaelous Ibn la AhadConsejos Para Proteger La Espaldapor Thaelous Ibn la AhadPrestando atenciónpor Thaelous Ibn la Ahadmanual activos.pptxpor Thaelous Ibn la AhadValores y Trabajo en Equipopor Thaelous Ibn la Ahadmanual etica.pptxpor Thaelous Ibn la AhadEPP.pptxpor Thaelous Ibn la AhadManual Eticapor Thaelous Ibn la Ahadequipos autodirigidospor Thaelous Ibn la AhadIncongruencias Bibliapor Thaelous Ibn la AhadMitos y Olvidospor Thaelous Ibn la AhadMaterial de Liderazgopor Thaelous Ibn la AhadSolución de Problemaspor Thaelous Ibn la AhadDICCIONARIO DE COMPETENCIASpor Thaelous Ibn la Ahadcompetenciaspor Thaelous Ibn la AhadMore from Thaelous Ibn la AhadLiderazgo Situacional y Modelos de LiderBreve Historieta Del Teatro. Versi n Final (1)360 comglobLa Triste y Jocosa Historia de Las MajasPorfirio PorfiriatoEs Dialogo Entre Un Profesor Ateo y Un Estudiante MusulmanConsejos Para Proteger La EspaldaPrestando atenciónmanual activos.pptxValores y Trabajo en Equipomanual etica.pptxEPP.pptxManual Eticaequipos autodirigidosIncongruencias BibliaMitos y OlvidosMaterial de LiderazgoSolución de ProblemasDICCIONARIO DE COMPETENCIAScompetencias

References: resolución 
 Resolución 
 resolución 
 resolución 
 Resolución 

Resolución 
 resolución 

Resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 

Resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución