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Resolución de Problemas y Gestión de Incidentes | CBASQA - Desarrollo de Software, SQA, Testing, Servicios Informáticos, Project Management
Resolución de Problemas y Gestión de Incidentes
Posted on 19 agosto 2008. Filed under: Resolución de Problemas y Gestión de Incidentes, Trabajo en Equipo | Etiquetas: PNL, Resolución de problemas |
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Posted on 24 julio 2008. Filed under: Resolución de problemas, Resolución de Problemas y Gestión de Incidentes | Etiquetas: causa y efecto, técnicas de resolución de problemas |
Por favor páseme esto al español
Posted on 22 julio 2008. Filed under: Resolución de Problemas y Gestión de Incidentes, Trabajo en Equipo, Uncategorized | Etiquetas: Método de Resolución de Problemas |
Como parte de nuestro trabajo, el equipo de Gestión de Proyectos envía cotidianamente “reportes diarios” a La Gerencia donde expresa su evolución en las actividades del día, las actividades planificadas y un resumen de problemas que cada uno pudo haber detectado y para lo que se necesita hacer algún tipo de enfoque.
Lo cierto es que esta gestión puede ser un arma de doble filo si no se le da la utilidad adecuada y si no se modula correctamente la sintaxis del lenguaje utilizado. Normalmente nosotros utilizamos un lenguaje simple donde identificamos los siguientes elementos:
sujeto + situación (deseada) + acción + calendario
Con esta sencilla fórmula nos acoplamos a la teoría del PDCA y la podemos utilizar no solo para reportar la situación deseada sino que al factor “situación” se lo puede alterar para ingresar un valor “no deseado”.
sujeto + situación (no deseada) + acción + calendario
puede ser utilizado para indicar un problema vigente o potencial.
Para ejemplificar, quiero mostrar una situación real presentada en mis reportes diarios y como debí modificar el lenguaje para que finalmente se entendiera:
Situación No Deseada:
Catálogo de casos y/o requisitos inexistente con las correspondientes derivaciones a Desarrollado.
Esto implica que no hay visibilidad para todo el equipo de lo que se está trabajando en el momento. Intenté localizar la información a modo de “enterarme” vía emails del Arquitecto de Sistemas pero no encontré una referencia clara.
Igualmente accedo a los Entregables plasmados en la “herramienta de incidentes”, pero allí hay cientos de incidentes y al menos a mi no me queda del todo claro que revisar en algún orden específico. Imagino que puedo darle prioridad de revisión a las fechas de entregables vencidas.
a las pocas horas vino la respuesta:
por favor páseme esto al español.
a los minutos la contra respuesta:
es un poco complicado y requiere de mucho esfuerzo comunicacional estar al tanto de que hay pendiente, con que prioridad y con que fechas de fin esperada. Es difícil obtener con anticipación, información de los pasajes a Testing.
Creo que puedes darte cuenta por los últimos emails que envié al Arquitecto de Sistemas informando los incidentes existentes en mi Sprint de pruebas y solicitando fecha de entregables a Testing e incidentes que aún desconozco por que se dieron de alta recientemente. Los emails de esta naturaleza son bastante regulares.
En el mismo sentido, la Responsable de Despligues me pregunta al respecto de que cosas hay en Testing y cuando finalizan, o el estado de un incidente en particular inclusive varios días después de haberse rechazado el mismo.
La diferencia es que ella siempre pregunta verbalmente y en instancias tardías.
Lo que quiero expresar es que los “bloques” no viajan con la claridad, visibilidad y simpleza que nos hace falta y que las idas y vueltas del mailing complican mucho las gestiones tanto del Arquitecto de Sistemas como las mías. Siempre sugiero que se mire el Sprint de pruebas para tener más claro el paquete, pero imagino que es una complicación en la gestión individual del otro. Insisto en que debemos centralizar la gestión de alguna manera y con las premisas de claridad, visibilidad y simpleza.
Entonces podrán ver que de dos maneras diferentes dije lo mismo, pero fue necesario ampliar aduciendo a los conceptos fundamentales del problema y nuestro método de comunicación sencilla no sirvió. En ocasiones simplemente por que no se quiere escuchar. Otras veces por que no se comprende el contexto operacional, y muchas veces por que no se acepta el problema.
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Cronograma de proyectos, agendas de trabajo, dependiencias y criterios de completitud
Posted on 30 abril 2008. Filed under: Organización del Trabajo Personal, Resolución de Problemas y Gestión de Incidentes, Trabajo en Equipo |
Resulta importante no hacer recortes en las actividades que tienen relación con el aseguramiento de calidad y las fechas de entrega no pueden poner en riesgo el aseguramiento de calidad, y los esfuerzos correctivos deben realizarse durante el proyecto y no al final cuando es prácticamente imposible.
Esto implica que debe plantearse una estrategia que sea sostenida durante todo el ciclo de vida del proyecto y que se apliquen las tácticas adecuadas para evitar desplazamientos que pongan en riesgo tanto la fecha de entrega como la calidad en si.
Es fácil observar que las agendas particulares que genera el cronograma del proyecto, tienen fuerte dependencias con otros integrantes del equipo y no es aceptable romper esas dependencias sin considerar los impactos de esas rupturas (básicamente cambio en la agenda de algún integrante). Este tipo de ruptura implica una falta al compromiso con el recurso dependiente y principalmente con la actividad planificada, lo cual quiere decir que alguien deberá realizar mayores esfuerzos para lograr cumplir con los elementos satisfactores que darán completitud a la actividad.
Es cierto que la mayoría de las veces no son intencionales tales incumplimientos, sobre todo en algunas personas con roles específicos, que reciben pedidos en carácter de urgente. Sin embargo, si existe una planificación y se crea una agenda personal que incluye actividades con dependencias hacia otras actividades de otros recursos (agenda global), todo esto debería anteponerse a la fuerte necesidad de responder a las necesidades instantáneas de los superiores del organigrama.
De no ser posible, debe consensuarse con los involucrados y modificar las condiciones de cumplimiento y aceptación (negociación), pero esto idealmente, no debería ser una constante hacia adentro, que implosione, sino que es mucho más saludable sostener un carácter de cumplimiento con las actividades con dependencias y el carácter negociador con los que generan nuevos pedidos en forma constante.
En definitiva si permanecemos en la actitud de modificar nuestras actividades rompiendo dependencias sin negociar, vamos en contra de los principios de Completitud, que pertenecen a los axiomas del aseguramiento de calidad. ¿No es completitud la palabra más utilizada por los superiores de la organización a la hora de una refriega por incumplimiento?
Ahora que estamos obligados a trabajar con agendas visibles para La Gerencia y el resto de los integrantes de la compañía, logremos que no se nos vuelva en contra y aprendamos a manejar todos los elementos que implica llevar una “agenda de compromisos”. Que cada ítem que ingresamos deje de ser un elemento de reclamo y acusaciones constantes.
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