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⭐INFORME DE AUDITORÍA. Al Dr. Ricardo Daniel Echegaray Administrador Federal de Ingresos Públicos
INFORME DE AUDITORÍA. Al Dr. Ricardo Daniel Echegaray Administrador Federal de Ingresos Públicos
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Estefania Saavedra Ortíz
1 INFORME DE AUDITORÍA Al Dr. Ricardo Daniel Echegaray Administrador Federal de Ingresos Públicos En uso de las facultades conferidas por el artículo 118 de la Ley , la AUDITORÍA GENERAL DE LA NACIÓN procedió a efectuar un examen en el ámbito del Ministerio de Economía y Finanzas, con el objeto que se detalla en el apartado Objeto de la auditoría Evaluación de la Tecnología Informática de la Dirección General Impositiva en la Administración Federal de Ingresos Públicos, organismo autárquico en la órbita del Ministerio de Economía, con el objeto de determinar debilidades y fortalezas de la gestión informática. Período auditado: año Alcance del examen 2.1. El equipo de auditoría en la etapa de planificación identificó los temas de mayor exposición al riesgo y comprendió los siguientes ítems: Relevamiento de la documentación normativa del área de tecnología informática del Organismo. Relevamiento de la infraestructura informática del Organismo. Relevamiento de los sistemas existentes en producción y desarrollo. Verificación de la existencia de la documentación recomendada por la Secretaría de la Gestión Pública (SGP) y los estándares internacionales. Verificación de la adecuación de los sistemas, de la infraestructura existentes y de la planificación a la misión y metas del Organismo y a las leyes y decretos que regulan su actividad. Verificación del modelo de arquitectura de la información y su seguridad. Relevamiento y Análisis del organigrama del área de tecnología informática y su 12 funcionamiento. Relevamiento y Análisis del presupuesto operativo anual del área. Verificación del cumplimiento de la comunicación de los objetivos y las directivas de la Gerencia. Análisis de la administración de recursos humanos, la evaluación de riesgos, la administración de proyectos, la administración de calidad y las prácticas de instalación y acreditación de sistemas y de administración de cambios. Análisis de: la definición de los niveles de servicio, la administración de los servicios prestados por terceros, la administración de la capacidad y el desempeño, los mecanismos que garantizan el servicio continuo y la seguridad de los sistemas, la imputación de costos, la educación y capacitación de los usuarios, la asistencia a los clientes de la Tecnología de la Información, la administración de la configuración de hardware y software, la administración de problemas e incidentes, la administración de datos, de instalaciones y de operaciones. Análisis del monitoreo de los procesos, la idoneidad del control interno y la existencia de auditoría interna La tarea abarcó la auditoría del estado de utilización de la Tecnología Informática en la Sede Central de la Administración Federal de Ingresos Públicos, en base a la información obtenida de las siguientes fuentes: Entrevistas realizadas con las principales autoridades de la Administración. Cuestionario para la determinación de las necesidades de análisis detallado. Cuestionarios para el análisis detallado de los temas que lo requerían. Manuales de Documentación de los Sistemas. Inspecciones directas efectuadas en el área de Sistemas de AFIP Limitaciones: No formó parte de la presente auditoría la evaluación del uso de la Tecnología Informática en las delegaciones del interior del país, ni en otras dependencias 23 que no fuesen las instalaciones centrales. Las tareas de campo abarcaron desde mayo 2012 hasta diciembre Metodología: La auditoría incluyó dos etapas: la primera de planificación del análisis detallado y la segunda de verificación del cumplimiento de lo informado en la primera etapa. La etapa de planificación incluyó las siguientes actividades: Análisis del marco legal e institucional del funcionamiento de la Administración. Análisis de los informes de Auditoría Interna en temas informáticos. Entrevistas con los responsables de la Auditoría Interna y de cada una de las Direcciones de la Administración Federal, en cuanto a la participación y experiencia propia y de su personal en el uso de la Tecnología de la Información. Entrevistas con el responsable del Área Informática de la Administración Federal de Ingresos Públicos. En la etapa de análisis detallado se ejecutó: Análisis de las respuestas a los cuestionarios para determinación de las necesidades de análisis detallado. Determinación de las necesidades de verificación de las respuestas obtenidas. Verificación mediante inspecciones in situ y entrevistas con personal subalterno, realizada por especialistas en diversas ramas de la informática, a través del trabajo directo en el campo. En función de la información relevada y los niveles de riesgo estimados se definieron los trabajos de campo convenientes para realizar las verificaciones necesarias. Este informe es producto de la evaluación de la información recabada en las entrevistas mantenidas y de las observaciones realizadas en el trabajo de campo. Por otra parte se realizó un análisis de los riesgos asociados a los Objetivos de Control definidos para cada uno de los procedimientos relevados. Se han encontrado observaciones que se detallan por separado. 34 3. Aclaraciones previas Por Dto. 1156/96, conforme art. 1º, se fusionó la Administración Nacional de Aduanas y la Dirección General Impositiva, constituyendo la Administración Federal de Ingresos Públicos, entendiendo que la citada Administración funcionará como ente autárquico en el ámbito del entonces Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos, asumiendo las competencias, facultades, derechos y obligaciones de las entidades que se fusionan por ese acto. La DGRSS (Dirección General de los Recursos de la Seguridad Social) integra también la Administración Federal de Ingresos Públicos, encargándose de la recaudación y fiscalización de los fondos que financian las prestaciones de la Seguridad Social en la República Argentina. La Dirección General Impositiva (DGI) tiene a su cargo la aplicación, percepción, recaudación y fiscalización de tributos interiores. 4. Comentarios y observaciones Basamos nuestra tarea en la verificación de los Objetivos de Control establecidos por las normas COBIT (Control OBjectives in Information Technologies) versión 4. Los Objetivos de Control describen los resultados que debe alcanzar un organismo implantando procedimientos de control, basados en las mejores prácticas aplicables, a los procesos de TI. Para cada uno de los Objetivos se menciona el nivel de madurez que le corresponde, conforme al Modelo de Madurez de la Capacidad incluido en el Anexo I. En el punto 6, se encuentran las Recomendaciones para mejorar el ambiente de control y reducir los riesgos. Además, para cada uno de los Objetivos de Control, se indica qué requerimientos de la información (detallados en el Anexo III) son afectados. Se destaca que cada Objetivo de Control va acompañado de su nivel de riesgo genérico (alto, medio o bajo) que le es propio, poniendo en evidencia el impacto provocado por su incumplimiento y sin estar vinculado con la situación del Organismo. Ese nivel genérico es modificado por el índice de madurez correspondiente (dependiente de las observaciones 45 realizadas) para establecer el riesgo específico para ese objetivo, en el caso particular. Puede observarse en los gráficos de los Anexos II y IV que un Objetivo de Control que tiene implícito un riesgo genérico alto y fue calificado con un índice de madurez alto, genera un riesgo específico menor que aquel que tenga un riesgo genérico medio o bajo y un índice de madurez bajo Planificar y organizar Definir un plan estratégico para TI Objetivo de control: Se requiere una planeación estratégica de Tecnología de la Información (TI) para administrar y dirigir todos los recursos de TI de acuerdo con los objetivos estratégicos del Organismo y las prioridades. La función de TI y los participantes del negocio son responsables de garantizar que se materialice el valor óptimo de los proyectos y servicios. El plan estratégico debe mejorar el entendimiento de los interesados clave respecto a las oportunidades y limitaciones de TI, evaluar el desempeño actual y aclarar el nivel de inversión requerido. La estrategia de negocio y las prioridades se deben reflejar en los proyectos de inversión y deben ser ejecutadas por los planes tácticos de TI, los cuales establecen objetivos, planes y tareas específicas, entendidas y aceptadas tanto por el negocio como por TI. Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad y en forma secundaria: la eficiencia Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Repetible. La planeación estratégica de TI se comparte con la gerencia correspondiente según se necesite. La actualización de los planes de TI ocurre como respuesta a las solicitudes de la dirección. Las decisiones estratégicas se toman proyecto por proyecto, sin ser consistentes con una estrategia global del Organismo. Los riesgos y beneficios al usuario, resultado de decisiones estratégicas importantes, se reconocen de forma intuitiva. 56 Observaciones: La normativa vigente (Anexo VI Nota 1) exige la existencia de un Plan de Gestión Anual que deberá cumplir el Administrador Federal de Ingresos Públicos. Indicando además cómo y cuándo se controlará su cumplimiento y las penalidades para el caso en que ello no ocurra. Para el período analizado por esta auditoría, no existía un Plan Estratégico de TI formalizado, alineado con el Plan Estratégico del Organismo aunque existen iniciativas, relacionadas con la infraestructura, incluidas en este último. Al cierre de los trabajos de campo está en etapa de revisión y aprobación final el Plan Estratégico de TI del presente año Definir la arquitectura de información Objetivo de control: La función de los sistemas de información debe crear y actualizar de forma regular un modelo de información y definir los sistemas apropiados para optimizar el uso de esta información. Esto incluye el desarrollo de un diccionario corporativo de datos que contiene las reglas de sintaxis de los datos del Organismo, el esquema de clasificación de datos y los niveles de seguridad. Este proceso mejora la calidad de la toma de decisiones gerenciales asegurándose que se proporciona información confiable y segura, y permite racionalizar los recursos de los sistemas de información para igualarse con las estrategias del Organismo. Este proceso de TI también es necesario para incrementar la responsabilidad sobre la integridad y seguridad de los datos y para mejorar la efectividad y control de la información compartida a lo largo de las aplicaciones y de las entidades. Este objetivo de control afecta, primariamente: la eficiencia la integridad y en forma secundaria: la efectividad la confidencialidad Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Repetible. Existe un proceso de arquitectura de información y procedimientos similares, aunque intuitivos e informales, que se siguen por distintos 67 individuos dentro de la organización. Las personas obtienen sus habilidades al construir la arquitectura de información por medio de experiencia práctica y la aplicación repetida de técnicas. Los requerimientos tácticos impulsan el desarrollo de los componentes de la arquitectura de la información por parte de los individuos. Observaciones: No existe un diccionario de datos de la organización ni un procedimiento formalizado que obligue a la progresiva constitución del mismo. Tampoco existe un modelo de datos del Organismo. Queda a criterio de cada sector del Organismo la administración de la información, por lo cual se es proclive a generar redundancia de datos. No existe un esquema de clasificación de datos basado en la criticidad y sensibilidad la información. Se está trabajando en la homogeneización de los múltiples entornos de trabajo, producto de la fusión de los distintos organismos originales en la actual AFIP. Existen algunas iniciativas como el Padrón Único de Contribuyentes (PUC), el Sistema Único de Parámetros de AFIP (SUPA), el Repositorio Único de Declaraciones Juradas (RUCD) o Repositorio de Documentos Internos (RUCDI) que tienen un uso común para todas las aplicaciones del Organismo Determinar la dirección tecnológica Objetivo de control: La función de servicios de información debe determinar la dirección tecnológica para dar soporte a los objetivos de la organización. Esto requiere de la creación de un plan de infraestructura tecnológica y de un consejo de arquitectura que establezca y administre expectativas realistas y claras de lo que la tecnología puede ofrecer en términos de productos, servicios y mecanismos de aplicación. El plan se debe actualizar de forma regular y debe abarcar aspectos tales como arquitectura de sistemas, dirección tecnológica, planes de adquisición, estándares, estrategias de migración y contingencias. Esto permite mejorar los tiempos de reacción manteniendo entornos competitivos, mejorar la economía de escala en los sistemas de información utilizados por el personal o para la toma de decisiones, como también en interoperabilidad entre las plataformas y las aplicaciones. Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad 78 la eficiencia Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Definido. La gerencia está consciente de la importancia del plan de infraestructura tecnológica. El proceso para su planificación es sólido. Existe un plan de definido, documentado y bien difundido, aunque se aplica de forma inconsistente. La orientación de la infraestructura tecnológica incluye el entendimiento con la alineación de la estrategia del Organismo. Los proveedores clave se seleccionan en base a su entendimiento de la tecnología a largo plazo y de los planes de desarrollo de productos, de forma consistente con la dirección tecnológica del Organismo. Observaciones: La Dirección de Infraestructura Tecnológica actualiza anualmente el Plan de Infraestructura y ha desarrollado un sistema que permite el seguimiento de proyectos, facilita la ejecución de los procesos y la realización de controles con el propósito de optimizar la gestión del área. Sin embargo, la ausencia de planes estratégicos a nivel de la Subdirección General de Sistemas y Telecomunicaciones, para el período auditado, no permite establecer la dirección tecnológica. Se siguen procesos intuitivos y reactivos basados en un trabajo sobre tendencias del mercado y posibles necesidades futuras, tanto para establecer el mantenimiento de la infraestructura como su crecimiento. Las áreas de desarrollo de sistemas están poco involucradas en la definición de la dirección tecnológica Definir los procesos, organización y relaciones de TI Objetivo de control: Una organización de TI se debe definir tomando en cuenta los requerimientos de personal, funciones, delegación, autoridad, roles, responsabilidades y supervisión. La organización estará inserta en un marco de trabajo de procesos de TI que asegura la transparencia y el control, así como el involucramiento de los altos ejecutivos de nivel decisorio. Un comité estratégico debe garantizar la vigilancia del consejo directivo sobre TI, y uno o más comités administrativos, en los cuales participan tanto los sectores operativos como TI, deben determinar las prioridades de los recursos de TI alineados con las necesidades del Organismo. Deben existir procesos, políticas administrativas y procedimientos para todas las funciones, con atención específica en el control, el 89 aseguramiento de la calidad, la administración de riesgos, la seguridad de la información, la propiedad de datos y de sistemas y la segregación de tareas. Para garantizar el soporte oportuno de los requerimientos, TI se debe involucrar en los procesos importantes de decisión. Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad la eficiencia Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Definido. Existen roles y responsabilidades definidos para la organización de TI y para terceros. La organización de TI se desarrolla, documenta, comunica y se alinea con la estrategia de TI. Se define el ambiente de control interno. Se formulan las relaciones con terceros, incluyendo los comités de dirección, auditoría interna y administración de proveedores. La organización de TI está funcionalmente completa. Existen definiciones de las funciones a ser realizadas por parte del personal de TI y las que deben realizar los usuarios. Los requerimientos esenciales de personal de TI y experiencia están definidos y satisfechos. Existe una definición formal de las relaciones con los usuarios y con terceros. La división de roles y responsabilidades está definida e implantada. Observaciones: Existe normativa que aprueba la estructura, define responsabilidades y roles para cada perfil hasta el nivel de división. (Anexo VI Nota 2) Falta segregación de funciones a los niveles inferiores, lo que provoca que las definiciones para el personal subalterno sean difusas y poco precisas. Se depende de individuos clave para responsabilidades específicas. Existe una matriz de perfiles de puestos, agrupados por cada especialización, con las competencias técnicas requeridas para cubrirlo. Algunas áreas como las relativas a la administración de riesgos y aseguramiento de la calidad no se encuentran contempladas en el organigrama. La política utilizada para la incorporación de personal provoca que en algunas áreas exista dependencia crítica de individuos clave por falta de agentes especializados. Esto también 910 limita el intercambio de conocimientos, el planeamiento de la sucesión y la posibilidad de respaldarse o reemplazarse mutuamente. A esto se agrega que existe personal contratado realizando tareas relevantes. La ubicación del Departamento de Seguridad Informática dependiendo de la Dirección de Infraestructura no es la ideal, ya que debería encontrarse en un nivel superior Administrar la inversión en TI Objetivo de control: Establecer y mantener un marco de trabajo para administrar los programas de inversión en TI que abarquen costos, beneficios y prioridades dentro del presupuesto. Trabajar con los interesados para identificar y controlar los costos y beneficios totales dentro del contexto de los planes estratégicos y tácticos de TI, y tomar medidas correctivas según sean necesarias. El proceso fomenta la sociedad entre TI y los interesados, facilita el uso efectivo y eficiente de recursos de TI, y brinda transparencia y responsabilidad dentro del costo total de la propiedad, la materialización de los beneficios y el retorno sobre las inversiones en TI. Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad la eficiencia y en forma secundaria: la confiabilidad Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Repetible. Existe un entendimiento implícito de la necesidad de seleccionar y presupuestar las inversiones en TI. La necesidad de un proceso de selección y presupuesto se da a conocer a los interesados. El cumplimiento depende de la iniciativa de individuos dentro de la organización. Surgen técnicas comunes para desarrollar componentes del presupuesto de TI. Se toman decisiones presupuestales reactivas y tácticas. Observaciones: Existe normativa (Anexo VI Nota 3) que establece el marco general del sistema presupuestario. Un área coordinadora elabora, con participación de las Áreas 1011 Responsables, un anteproyecto de Plan de Gestión que contendrá las principales líneas de acción y actividades previstas para el año siguiente sobre la base de los lineamientos del Plan Estratégico de AFIP. Además, la SDG SIT quedó comprendida por el Régimen Económico Financiero vigente para las Direcciones Regionales Impositivas y Aduaneras, quedando en manos de la Subdirección General de Administración Financiera la determinación de qué contrataciones se efectuarán en forma centralizada. (Anexo VI Nota 4) No se ha establecido formalmente un marco de Administración Financiera de TI para elaborar y administrar un presupuesto que refleje las prioridades establecidas en los programas de inversión, la administración de costos y los beneficios esperados que permita medir la contribución de TI a los objetivos estratégicos del Organismo. Existen iniciativas aisladas en algunas direcciones pero no se ha formalizado un procedimiento de trabajo común a toda la SDG SIT. Las áreas de Desarrollo no contemplan en la metodología de ciclo de vida de desarrollo de sistemas, un marco de administración presupuestaria que comprenda cálculos de costos y beneficios esperados de los desarrollos, imputaciones por centro de costos y análisis comparativo entre lo presupuestado y lo efectivamente gastado Comunicar las aspiraciones y la dirección de la gerencia Objetivo de control: La dirección debe elaborar un marco de trabajo de control organizacional para TI, y definir y comunicar las políticas. Un programa de comunicación continua se debe implantar para articular la misión, los objetivos de servicio, las políticas y procedimientos aprobados y apoyados por la dirección. La comunicación apoya el logro de los objetivos de TI y asegura la concientización y el entendimiento de los riesgos. El proceso debe garantizar el cumplimiento de las leyes y reglamentos relevantes. Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad y en forma secundaria: el cumplimiento Nivel de riesgo: [ ] Alto [X] Medio [ ] Bajo 1112 Nivel de Madurez: Repetible. La gerencia tiene un entendimiento implícito de las necesidades y de los requerimientos de un ambiente de control de información efectivo, aunque las prácticas son, en su mayoría, informales. La gerencia ha comunicado la necesidad de políticas, procedimientos y estándares de control, pero la elaboración se delega a la discreción de gerentes y áreas individuales. La calidad se reconoce como una filosofía deseable a seguir, pero las prácticas se dejan a discreción de los gerentes. El entrenamiento se realiza de forma individual, según se lo requiera. Observaciones: La Administración Federal de Ingresos Públicos, como entidad autárquica, se encuentra facultada para reglamentar su funcionamiento interno, dictar nomas reglamentarias e interpretativas de alcance general respecto de terceros y la de fijar las políticas y criterios generales de conducción. Existe normativa vigente (Anexo VI Nota 5) por la cual se regulan los actos de carácter individual y general, normativos o de ejecución, en el ámbito del Organismo, así como también la competencia de los distintos funcionarios, ya sea originaria o delegada en que se fundamenten los actos administrativos. En el caso de la implantación y comunicación de políticas de TI, se implementan y/o regulan a través de Disposiciones y/o Instrucciones Generales (Anexo VI Nota 6). Las mismas se encuentran disponibles para el personal del Organismo en su intranet. Sin embargo, la ausencia de un Plan Estratégico de TI, hace difícil transmitir las políticas de TI generales para la organización, salvo algunas iniciativas aisladas Administrar los recursos humanos de TI Objetivo de control: Adquirir, mantener y motivar una fuerza de trabajo para la creación y entrega de servicios de TI para el negocio. Esto se logra siguiendo prácticas definidas y aprobadas que apoyan el reclutamiento, entrenamiento, la evaluación del desempeño, la promoción y la terminación. Este proceso es crítico, ya que las personas son activos importantes, y el ambiente de gobierno y de control interno depende fuertemente de la motivación y competencia del personal. Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad 1213 la eficiencia Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Parcialmente definido. Existe un proceso definido y documentado para administrar los recursos humanos de TI. Existe un plan informal de administración de recursos humanos. Existe un enfoque estratégico para la contratación y la administración del personal de TI. El plan de entrenamiento formal está diseñado para satisfacer las necesidades de los recursos humanos de TI. Está establecido un programa de rotación, diseñado para expandir las habilidades gerenciales. Observaciones: Existe normativa que regula la política de ingreso de personal, así como la estructura organizativa de la Administración Federal de Ingresos Públicos hasta el nivel de Subdirección General, inclusive. (Anexo VI Nota 7) También está definido el organigrama de la Subdirección con un detalle de los roles y responsabilidades para cada perfil hasta nivel de división. (Anexo VI Nota 8) En relación a las competencias del personal, existe una matriz de perfiles de puestos, agrupados por cada especialización, con las competencias técnicas requeridas para cubrirlo. (Anexo VI Nota 7) Como resultado de un proceso de integración de distintos organismos (impositivo, aduanero y seguridad social) persisten la convivencia de distintos convenios colectivos de trabajo que generan asimetrías tanto administrativas como funcionales dentro de una misma área de TI que brinda servicios a distintas Direcciones Generales. La política restrictiva de incorporación de personal, provoca que: En algunas áreas existe dependencia crítica de individuos clave por falta de personal especializado. Esto también limita el intercambio de conocimientos, el planeamiento de la sucesión y la posibilidad de respaldarse o disponer una adecuada rotación. Limita el establecimiento de un Plan de Carrera con movilidades ascendentes u horizontales, que permitan a los individuos una perspectiva de desarrollo a largo plazo. Existen concursos a niveles de jefaturas, pero no en los niveles inferiores. 1314 También existe la posibilidad de ascender de categoría con la obtención de un título universitario. La política de retención del personal está basada en la estabilidad del empleo público y los niveles salariales. Existe un riesgo latente de que si cambian estas condiciones, podría originarse un éxodo de personal altamente especializado a otras organizaciones. Se realizan evaluaciones de desempeño anuales, de cuyo resultado depende un incentivo económico. El procedimiento, que está sistematizado, no contempla una evaluación de los niveles inferiores hacia los niveles superiores. No existen mecanismos de autoevaluación. En relación a la capacitación, el Organismo elabora un Plan de Capacitación en base a una Encuesta de necesidades de capacitación que se incluyen en la confección del Plan de Gestión Anual, no en función del Plan estratégico de la SDG SIT. La capacitación se realiza en forma interna y externa. Se cuenta con una herramienta de capacitación virtual denominada Campus Virtual donde se deja a disposición del personal materiales referidos a distintas temáticas. En relación a la capacitación de usuarios internos de las aplicaciones implantadas, las denominadas Pautas para el desarrollo y mantenimiento de sistemas informáticos en la AFIP, establecen los esquemas de documentación que son elaborados por las divisiones de control de calidad de las áreas de desarrollo, que posteriormente quedan disponibles en la página de la Dirección de Capacitación Administrar la calidad Objetivo de control: Se debe elaborar y mantener un sistema de administración de calidad, el cual incluya procesos y estándares probados de desarrollo y de adquisición. Esto se facilita por medio de la planeación, implantación y mantenimiento del sistema de administración de calidad, proporcionando requerimientos, procedimientos y políticas claras de calidad. Los requerimientos de calidad se deben manifestar y documentar con indicadores cuantificables y alcanzables. La mejora continua se logra por medio del constante monitoreo, corrección de desviaciones y la comunicación de los resultados a los interesados. La administración de calidad es esencial para garantizar que TI está dando valor a los objetivos de la organización, mejora continua y transparencia para los interesados. 1415 Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad la eficiencia y en forma secundaria: la integridad la confiabilidad Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Inicial. Existe conciencia por parte de la dirección de la necesidad de un Sistema de Administración de Calidad (SAC). La administración de la calidad es impulsada por individuos cuando éste ocurre. La dirección realiza juicios informales sobre la calidad. Observaciones: Si bien en el Plan Estratégico del Organismo se plantea la necesidad de establecer lineamientos para desarrollar procesos de calidad, no se evidenció al momento de esta auditoría, la existencia de políticas de calidad, un plan de calidad y/o un sistema de administración de la misma, ni a nivel de la organización ni en la SDG SIT. No está definida en el organigrama el área correspondiente en la SDG SIT para llevarlo a cabo. Hay iniciativas aisladas en las direcciones de Operaciones y de Infraestructura Tecnológica para mantener la continuidad de los servicios a niveles razonables y en las áreas de desarrollo en la fase de homologación de aplicaciones Evaluar y administrar los riesgos de TI Objetivo de control: Crear y dar mantenimiento a un marco de trabajo de administración de riesgos. El marco de trabajo documenta un nivel común y acordado de riesgos de TI, estrategias de mitigación y riesgos residuales acordados. Cualquier impacto potencial sobre las metas del Organismo, causado por algún evento no planeado se debe identificar, analizar y evaluar. Se deben adoptar estrategias de mitigación de riesgos para minimizar los riesgos residuales a un nivel aceptable. El resultado de la evaluación debe ser entendible para los participantes y se debe expresar en términos financieros, para permitir a los participantes alinear los riesgos a un nivel aceptable de tolerancia. Este objetivo de control afecta, primariamente: 1516 la confidencialidad la integridad la disponibilidad y en forma secundaria: la efectividad la eficiencia el cumplimiento la confiabilidad Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Parcialmente repetible. Existe un enfoque de evaluación de riesgos inmaduro y en evolución. La administración de riesgos se da por lo general a altos niveles y se aplica de manera típica sólo a proyectos grandes o como respuesta a problemas. Los procesos de mitigación de riesgos están en implantación donde éstos se identifican. Observaciones: No está definida la función correspondiente en el organigrama. Tampoco se dispone de un marco de trabajo general de administración de riesgos de TI, integrado al gobierno y el marco de control. Existen iniciativas aisladas en algunas direcciones o departamentos que corresponden a las misiones y funciones que se fijaron para ellos. El área de Auditoría Interna cuenta con un marco de administración de riesgos para poder priorizar los procesos a controlar, ya que éste no es provisto por un área específica a tal fin. El Organismo cuenta con una herramienta de Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos y Cumplimiento Regulatorio (GRC), pero sólo es utilizada por el área de Auditoría Interna Administrar proyectos Objetivo de control: Establecer un programa y un marco de control administrativo de proyectos para la administración de todos los proyectos de TI. El marco de trabajo debe garantizar la correcta asignación de prioridades y la coordinación de todos los proyectos. El marco de trabajo debe incluir un plan maestro, asignación de recursos, definición de entregables, aprobación de los usuarios, un enfoque de entrega por fases, aseguramiento de la calidad, un plan formal de pruebas, revisión de pruebas y revisión post-implantación 1617 para garantizar la administración de los riesgos del proyecto y la entrega de valor para el Organismo. Este enfoque reduce el riesgo de costos inesperados y de cancelación de proyectos, mejora la comunicación y el involucramiento de los interesados y de los usuarios finales, asegura el valor y la calidad de los entregables de los proyectos, y maximiza su contribución a los programas de inversión en TI. Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad la eficiencia Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Repetible. La alta dirección ha obtenido y comunicado la conciencia de la necesidad de la administración de los proyectos de TI. La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos proyecto por proyecto. Los proyectos de TI han definido objetivos técnicos y de negocio de manera informal. Hay participación limitada de los interesados en la administración de los proyectos de TI. Las directrices iniciales se han elaborado para muchos aspectos de la administración de proyectos. La aplicación a proyectos de las directrices administrativas se deja a discreción de cada responsable de proyecto. Observaciones: No se ha normalizado un proceso de administración de proyectos que se aplique a todas las áreas. Se utilizan distintas herramientas y distintos criterios para el seguimiento de los proyectos, según sea el sector involucrado Adquirir e implementar Identificar soluciones automatizadas Objetivo de control: La necesidad de una nueva aplicación o función requiere de análisis antes de la compra o desarrollo para garantizar que los requisitos del proyecto se satisfacen con un enfoque efectivo y eficiente. Este proceso cubre la definición de las necesidades, considera las fuentes alternativas, realiza una revisión de la factibilidad tecnológica y económica, ejecuta un análisis de riesgo y de costo-beneficio y concluye con una decisión final de desarrollar o comprar. Todos estos pasos permiten a las organizaciones minimizar 1718 el costo para adquirir e implantar soluciones, mientras que al mismo tiempo facilitan el logro de los objetivos del Organismo. Este objetivo de control afecta, primariamente: la efectividad y en forma secundaria: la eficiencia Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Parcialmente definido. Existen orientaciones claras y estructuradas para determinar las soluciones de TI. El enfoque para la determinación de las soluciones de TI requiere la consideración de alternativas evaluadas entre otros, contra los requerimientos del proyecto o del usuario, las oportunidades tecnológicas, la factibilidad económica y las evaluaciones de riesgo. El proceso para determinar las soluciones de TI se aplica para algunos proyectos con base en factores tales como las decisiones tomadas por el personal involucrado, la cantidad de tiempo administrativo dedicado, y el tamaño y prioridad del requerimiento de proyecto original. Se usan enfoques estructurados para definir requerimientos e identificar soluciones de TI. Observaciones: Está definido el proceso de Ciclo de Vida de Desarrollo de Sistemas, alineado a la política de seguridad, aprobada por normativa vigente. (Anexo VI Nota 9) Se establecen además procedimientos de interacción entre las áreas denominadas Definidoras y las áreas de desarrollo de aplicaciones de la SDG SIT, cuya documentación se encuentra formalizada en una serie de documentos entregables que incluyen desde la definición del requerimiento de las necesidades funcionales, determinación de los responsables tanto del área usuaria como del área informática, la asignación de recursos y el cronograma estimado de trabajo. Sin embargo, el procedimiento adolece de fuertes exclusiones, tales como: a) La atención de requerimientos de mantenimiento de sistemas del tipo correctivo originados debido a desvíos y/o errores en la programación. b) Los desarrollos realizados para satisfacer requerimientos puntuales de información. c) Los subcontratos o acuerdos de tercerización de software. 1819 d) Los desarrollos realizados en carácter de pruebas de concepto como parte de tareas de investigación. Asimismo, la Subdirección General de Sistemas y Telecomunicaciones pueda autorizar la no utilización de estas pautas para determinados casos. Dada la ausencia de procedimientos para el tratamiento de situaciones de emergencia, en estos casos se utilizan las excepciones antes mencionadas, y no contempla un procedimiento de revisión de pistas de auditoría sobre las acciones tomadas. Por otra parte, el procedimiento carece, en su etapa de evaluación preliminar, de consideraciones relativas al análisis de factibilidad, análisis de riesgos y criterios formalizados para la administración de prioridades, estimación de costos y beneficios esperados que permitan la evaluación de cursos de acción alternativos, como la tercerización del desarrollo. Además, permite que la adopción de los documentos entregables sea a criterio de cada división de desarrollo, mientras cumpla con los contenidos mínimos requeridos para cada fase (definición, diseño, construcción e implementación) lo que genera que éstas hayan adoptado un conjunto distinto de documentos. (Anexo VI Nota 10) En relación al entregable REQ (Requerimiento de Sistemas) no todas las áreas definidoras formalizan su confección, por lo cual esta tarea suele ser hecha por las áreas de desarrollo. Al momento de esta auditoría se encuentra en elaboración una Instrucción General que establecerá una nueva metodología de ciclo de vida de desarrollo de sistemas, que reemplazará a la actual y que toma en consideración algunos aspectos aquí observados Adquirir o desarrollar y mantener software aplicativo Objetivo de control: Las aplicaciones deben estar disponibles de acuerdo con los requerimientos del Organismo. Este proceso cubre el diseño de las aplicaciones, la inclusión apropiada de controles aplicativos y requerimientos de seguridad, y el desarrollo y la configuración en sí de acuerdo a los estándares elegidos. Esto permite al Organismo apoyar la operatividad de forma apropiada con las aplicaciones correctamente automatizadas. Este objetivo de control afecta, primariamente: 1920 la efectividad la eficiencia y en forma secundaria: la integridad la confiabilidad Nivel de riesgo: [X] Alto [ ] Medio [ ] Bajo Nivel de Madurez: Parcialmente definido. Existe un proceso claro, definido y de comprensión general para la adquisición y mantenimiento de software aplicativo. Este proceso va de acuerdo con la estrategia de TI y de la organización. Se intenta aplicar los procesos de manera consistente a través de diferentes aplicaciones y proyectos. Las metodologías son, por lo general, inflexibles y difíciles de aplicar en todos los casos, por lo que es muy probable que se salten pasos. Las actividades de mantenimiento se planean, programan y coordinan. Observaciones: La Subdirección General de Informática y Telecomunicaciones implementó las Pautas para el desarrollo y mantenimiento de Sistemas Informáticos en la AFIP (Anexo VI Nota 9) donde se define el proceso de Ciclo de Vida de Desarrollo de Sistemas (CVDS). Las Pautas, están alineadas a la política de seguridad, aprobada mediante Pautas y consideraciones de seguridad a tener en cuenta en el Ciclo de Vida del Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas en relación con la Seguridad de la Información. La misma contempla documentación, aprobaciones y escalamiento en las etapas relevantes tales como el diseño de alto nivel, el diseño detallado, fase de construcción, pruebas, implementación y el pase a producción de aplicaciones. Las misiones y funciones de las divisiones de Control de Calidad de las áreas de desarrollo contemplan la etapa de aseguramiento de la calidad del software enfocada a las pruebas y a la calidad de la documentación. Falta incluir en la metodología de CVDS un análisis de la calidad del desarrollo del software (Anexo VI Nota 11) aunque existen algunas iniciativas para los desarrollos de servicios web. 20 Mostrar más
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References: artículo 118
 Resolución 
 Resolución 
 resolución 

RESOLUCIÓN 
 resolución 
 Resolución 
 artículo 232