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Timestamp: 2019-05-23 08:49:07+00:00

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Solvencia II, Capítulo IV, ORSA: ModeIo para su Implementación
Daniel Gonzalez Girardi, Docente de Gestión de Riesgos en UADE Executive Education, Miembro del Subcomité de Riesgos en instituciones Financieras en IRAM y Director de GGA Soluciones en Gestión de Riesgos y Seguros, presenta en este artículo un modelo para la implementación del proceso denominado Autoevaluación de Riesgos y Solvencia (ORSA, Capítulo IV, Solvencia II).
Solvencia II: Coyuntura Actual y su Relación con el Modelo Propuesto
La puesta en marcha de Solvencia II en Europa ha sufrido numerosas demoras, y a la fecha de escribirse este artículo se ha llegado a un nuevo acuerdo en el cual todos los países europeos comenzarán a aplicarla a partir del año 2014.
En el ámbito local, el debate oficialmente comenzó en el mes de mayo del año 2010 mediante la Resolución N° 35.058 de la Superintendencia de Seguros de la Nación (SSN), la cual había convocado a las entidades aseguradoras y a las distintas asociaciones que la representan, a participar en el análisis, reflexión, discusión y presentación de propuestas, para revisar y en su caso, establecer nuevos criterios relacionados con:
-	Requerimientos de capital y liquidez necesarios para asegurar la protección de las entidades aseguradoras frente a riesgos financieros, técnicos y operativos.
-	Un código único de gobierno societario acorde con las “mejores prácticas” en la materia.
Ahora bien, es de público conocimiento que el foco de la gestión actual en la SSN se ha corrido hacia otros temas relacionados con la apertura de delegaciones del organismo en el interior del país, la Informatización del ente, la Póliza Unica de Automotores, el nuevo marco para el negocio de reaseguros, la ley de defensa del consumidor, el lavado de dinero y la Póliza Digital. Sin embargo, en forma paralela la SSN junto con la Asociación de Supervisores de Seguros de América Latina (ASSAL) y la Asociación Internacional de Supervisores de Seguros (IAIS), ha organizado el Seminario Regional sobre Regulación y Supervisión de Seguros. El programa del seminario incluye disertaciones tales como las “Precondiciones para la transición de Solvencia I a Solvencia II” y las “Estrategias cuantitativas y cualitativas para la evaluación y administración del riesgo”. De cara al futuro, la SSN recientemente ha efectuado una convocatoria abierta al sector a desarrollar un plan nacional estratégico del seguro para los próximos cinco o diez años, que convierta la actividad en un pilar de desarrollo importante para la Argentina. Veremos si en este nuevo marco regresa el debate propuesto en la Resolución Nº 35.058.
Mientras tanto, el mercado de seguros regional agrupado a través de la Federación Interamericana de Empresas de Seguros (FIDES), sostiene que Solvencia II es un esquema óptimo a futuro pero aclara que no hay necesidad de apurar los procesos, es decir, la normativa debe ser aplicada en el momento oportuno y con los plazos adecuados, de modo tal que las aseguradoras cuenten con el tiempo necesario para prepararse y adaptarse al nuevo entorno regulatorio. A pesar de ello, FIDES promueve en la región la adopción de la Administración Integral de Riesgos, con lo que implica en materia de requerimiento de capital y de reservas técnicas. Es decir, FIDES propone ir avanzando en la puesta en marcha de algunas de las buenas prácticas de gestión propuestas en el marco de Solvencia II .
La declaración de FIDES tiene puntos en común con lo expresado por IAIS en su trabajo denominado “Principios sobre suficiencia de capital y solvencia (Principio N° 5)”, en el cual manifiesta que “el margen de solvencia requerido tiene que ser considerado como el último recurso después de que todas las otras medidas tomadas por la aseguradora para asegurar su estabilidad financiera han fracasado. Para ello, la aseguradora tiene que establecer sistemas de administración de riesgos de acuerdo con la complejidad, tamaño y mezcla de sus operaciones…”. Es por todo ello que en el marco de la coyuntura descripta, el objetivo que persigue este artículo es el siguiente: proponer un Modelo de Gestión que permita a las aseguradoras avanzar de forma gradual en la implementación de un esquema de Solvencia, basado en la autoevaluación sistemática e integral de riesgos.El Modelo de Gestión sugerido sigue los principios propuestos en el Capítulo IV de Solvencia II, pero dotándolos de una plataforma de trabajo para su implementación. El modelo además, está basado en las recomendaciones de la “Autoridad Europea de Seguros y Pensiones de Jubilación (EIOPA)”, y en mi experiencia personal como consultor y docente.
Como es de público conocimiento, Solvencia II se basa en tres pilares, los cuales se detallan en el Gráfico N° 1.
Los tres pilares de Solvencia II forman un compendio de principios, en lugar del conjunto de reglas a cumplir que existen actualmente, dejando bajo la órbita de las aseguradoras la facultad de decidir la forma en la cual serán puestos en práctica los principios fijados en la norma. Para ello, una aseguradora deberá disponer de una serie de modelos que le permita implementar los principios fijados en Solvencia II, de manera eficaz y eficiente.
En tal sentido, y como aporte al debate promovido en la región, este trabajo tiene por finalidad la presentación de un modelo de implementación y gestión de un proceso que es considerado la columna vertebral del sistema de gobierno societario propuesto en el Pilar II del Solvencia, el cual se conoce bajo el nombre de proceso “Autoevaluación de Riesgos y Solvencia (ORSA)”.
La finalidad de ORSA es determinar de manera eficaz las necesidades de Solvencia en función del propio Perfil de Riesgo (RP) de una aseguradora; para ello será necesario establecer en las entidades un sistema de gobierno societario basado en riesgos.
Solvencia II - Sistema de Gobierno Societario Basado en Riesgos
El concepto de gobierno societario o gobierno corporativo (CG) remite a un sistema de procedimientos, costumbres, políticas y normas que hacen a la buena dirección, administración y control de las empresas, facilitándole de esta forma a los accionistas, delegar en un órgano de administración las decisiones relacionadas con la gestión de su capital. El artículo 40 de la normativa define al órgano de administración y control como el núcleo del sistema y principal responsable de hacer cumplir los requerimientos de Solvencia II.
Las decisiones de negocio que tome el órgano de administración, o los funcionarios en el cual delegue responsabilidades, deberán estar alineadas con el retorno sobre el capital y el nivel de tolerancia al riesgo definida por los accionistas, como así también otros límites impuestos por reguladores y otros interesados, estableciéndose de esta manera un sistema de toma de decisiones basado en riesgos y recompensas (risk and rewards).
Con este fin, EIOPA manifestó que uno de los aspectos que debería incluir un sistema de gobierno societario ajustado a riesgo es el de establecer un proceso que genere información suficiente, confiable, consistente y relevante, relacionada con los riesgos a los que se encuentra expuesta la entidad aseguradora, complementado por un sistema de remuneraciones que promueva el logro de los objetivos teniendo en la tolerancia al riesgo definida por los accionistas.
Para ello, el artículo 41 de la directiva establece que se deberá implementar y mantener un sistema de gestión de riesgos, control interno, auditoría, compliance y una función actuarial. A tal efecto se podrán establecer comités de auditoría, riesgos y remuneraciones, o bien tercerizar algunas de estas funciones dependiendo de la envergadura, complejidad y perfil de riesgo de la entidad aseguradora.
Por otra parte, el artículo 42 de la directiva establece que un sistema de gobierno basado en riesgos, exige aptitud y honorabilidad por parte de las personas que forman parte de la dirección de la empresa, incluyendo a los responsables de funciones fundamentales tales como la gestión de riesgos, compliance, control interno y auditoría interna.
Seguidamente, el artículo 43 fija los principios básicos relacionados con el modo en que deben desarrollarse las funciones relacionadas con un sistema de gestión de riesgos, para que brinden el debido sustento al proceso denominado Autoevaluación del Riesgo y Solvencia (ORSA)”, el cual es mencionado en el artículo 44 de la norma.
Sobre esta base, el Modelo de implementación y gestión de ORSA a desarrollar en el presente trabajo, se dividirá en tres partes a detallar:
-	Criterios para el desarrollo e implementación de un sistema de Autoevaluación del Riesgo (Risk Self-Assessment o RSA) integrado al Proceso de Toma de Decisiones, con el fin de determinar el perfil de riesgo de la aseguradora (artículo 43).
-	Criterios para el desarrollo e implementación de un sistema para la determinación de las necesidades de Solvencia en función del Perfil de Riesgo, el cual se lo denomina “Sistema de Autoevaluación de Riesgo y Solvencia-ORSA” (artículo 44).
-	Fijación de las Etapas de Madurez que deben ser superadas a la hora de implementar el modelo para que, además de contribuir con el cumplimiento de un requerimiento regulatorio, permita crear valor para los accionistas. Este punto surge de la advertencia de FIDES sobre el hecho de avanzar en este proceso paso a paso, es por ello que es de vital importancia comprender el esfuerzo y los tiempos que demandará la implementación del modelo.
Primera Parte del Modelo. Artículo 43. Sistema de Autoevaluación del Riesgo (RSA) Holístico e Integrado al Proceso de Toma de Decisiones
Integración del Sistema RSA a la Gestión del Negocio
Los aspectos destacados del artículo 43 son los relacionados con la integración del sistema de RSA al proceso de toma de decisiones y el análisis holístico de los riesgos asociados; esto significa que el proceso de toma de decisiones deberá incluir el análisis sistemático de todos los riesgos relacionados con la actividad del asegurador. Para desarrollar un sistema con estas características, es necesario integrarlo al proceso de toma de decisiones de la aseguradora desde el momento de diseñar su planificación estratégica, la cual surge de la misión definida para la organización.
A continuación, se detalla un resumen de los componentes del proceso de integración del RSA al sistema de toma de decisiones, y a grandes rasgos cuáles son las mejoras prácticas a aplicar en cada caso.
La misión en una organización es la fuerza que la proyecta hacia el futuro, y es su razón de ser.
El Comité de Dirección y el CEO son responsables de transformar la misión en resultados consistentes mediante la formulación de la estrategia. Según EIOPA, ésta es la etapa de análisis de los riesgos estratégicos, para lo cual se deben identificar los riesgos asociados al cumplimiento de la estrategia, y el CEO junto con el Comité serán los responsables de su monitoreo.
La alta gerencia es responsable de implementar la estrategia mediante la formulación de un “Plan de negocio”, el cual debe establecer claramente, en un plazo de tiempo definido, a dónde será conducida la organización, y que deberá hacerse para lograrlo, siendo necesario a tal efecto, fijar objetivos, indicadores de gestión, planes de incentivos, recursos y responsables.
Las decisiones que se tomen en esta etapa, no solamente deben limitarse al análisis de las oportunidades detectadas, también deberán incluir el análisis de los riesgos asociados.
La puesta en marcha del plan de negocios implica la toma de decisiones para alcanzar los objetivos trazados, para lo cual previamente se deben haber identificado y analizado los riesgos asociados al menos en las siguientes áreas (artículo 43):
a)	Suscripción y constitución de reservas: se debe analizar la exposición a riesgo de pérdidas debido a inadecuadas política de pricing y reservas, y si existe una agravación de la exposición originada por un riesgo de concentración.
b)	Gestión de activos y pasivos: se debe analizar la exposición al riesgo de pérdidas asociadas con variaciones en sus valores económicos.
c)	Inversiones (en particular, derivados y compromisos similares): se debe analizar el riesgo de exposición a pérdidas asociadas con la volatilidad en los precios de mercado de instrumentos financieros, y si existe una agravación de la exposición originada por riesgos de concentración.
d)	Procesos, personas, sistemas y activos físicos: se debe analizar el riesgo de exposición a pérdidas originada en una falla en un proceso interno, o en personas, o en sistemas o por un evento externo, y si existe una agravación de la exposición originada por el riesgo de concentración.
e)	Reaseguro y otras técnicas de reducción del riesgo. Se debe analizar el riesgo de default de la contraparte.
En cada análisis de riesgo efectuado en las áreas mencionadas, se debe determinar si existe además, una exposición adicional al riesgo de reputación.
Output del Sistema RSA - Matriz y Mapa de Riesgo
Como resultado del aplicar el proceso RAS, surgirá información (output) sobre la exposición a riesgos de la aseguradora, la cual deberá ser volcada a una matriz que reflejará su Perfil de Riesgo (RP). La matriz deberá incluir para cada riesgo identificado, sus causas, sus efectos, el grado de exposición y una valorización cualitativa de la frecuencia e intensidad.
Algunos de los riesgos específicos de la actividad aseguradora, son los siguientes:
-Riesgo de Selección Adversa
-Riesgo de Catástrofes
-Riesgo de Inadecuado Diseño de Producto
-Riesgo de Insuficiencia de Primas, Provisiones y Capital
-Riesgo de Insuficiencia de Reservas
-Riesgo de Inadecuación de Gastos
-Riesgo de Crédito con Reaseguradoras
-Riesgos de Crecimiento Excesivo
-Riesgo de Precio (Tendencia Bajista de los Mercados)
-Riesgo de Alta Volatilidad
-Riesgo de Correlación
-Riesgo de Descalce
-Riesgo de Falta de Liquidez
-Riesgo de Depreciación
-Riesgos por el Uso de Instrumentos Derivados
Riesgo No Técnicos
-Riesgo de Fraude
-Riesgo de Infidelidad
-Riesgo Legal
-Riesgo Tecnológico
-Riesgo Reputacional
-Riesgo dn Capital Humano / Intelectual
-Riesgo Estratégico
-Riesgo Político-Normativo
-Riesgo de Marketing
-Riesgo con Canales de Distribución
-Riesgo de Fallos en Procesos Externalizados
-Riesgo de Gestión de Empleados
La información contenida en la matriz de riesgos deberá ser volcada a un gráfico o Mapa de Riesgo (RM), el cual facilitará el ordenamiento de los riesgos en función de su peligrosidad, permitiendo de esta manera, planificar correctamente las tareas relacionadas con la adecuación de los riesgos dentro del límite de tolerancia definido por la aseguradora.
En el Gráfico N°2 se presenta un ejemplo de un Mapa de Riesgos (RM), donde se observan 6 riesgos identificados, tres de los cuales serán tratados para llevarlos dentro de la línea de protección definida.
La información que surge del Mapa de Riesgo (RM) permitirá tomar decisiones que, además de tener en cuenta los beneficios aparejados, ponderen también los riesgos asociados. Este sistema de decisión se lo conoce como “Decisiones Ajustadas a Riesgos (RAD)”, y es el resultado de integrar el sistema de RSA con el proceso de toma de decisiones de la aseguradora.
Monitoreo del Sistema RSA
El sistema RSA no debe ser estático, ya que los riesgos asociados con las decisiones tomadas no lo son, es por ello que debe efectuarse un monitoreo periódico de los riesgos identificados, siendo necesario haber establecido de antemano indicadores denominados KRI (sigla en inglés de indicadores sobre riesgos claves), los cuales permitan detectar de manera temprana, aumentos en la exposición a riesgos, analizar sus causas y efectuar las correcciones necesarias.
El monitoreo tiene como meta poner en práctica un proceso de mejora continua, el cual permita brindar un razonable grado de aseguramiento al cumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan de Negocios.
Plataforma de Trabajo del Sistema RSA
La gestión y monitoreo del RSA, deberá estar basado en una plataforma de trabajo que permita identificar de manera sistemática, eficiente y eficaz los riesgos asociados con las oportunidades detectadas en el Plan Estratégico.
Según EIOPA, la plataforma de trabajo debe incluir las políticas escritas relacionadas con, la gestión de riesgos, auditoría y control interno. Además, deberá definir claramente responsables, objetivos, procesos y reportes. Estos aspectos deben contar con la aprobación del órgano de administración y control, y deben ser revisados al menos una vez por año, o cuando existan grandes cambios en la organización o en su entorno.
El modelo de implementación y gestión de RSA integrado al proceso de toma de decisiones, queda resumido de la siguiente manera en el Gráfico N° 3.
Segunda Parte del Modelo. Artículo 44. Sistema de Autoevaluación del Riesgo y de Solvencia (Own Risk and Solvency Assessment - ORSA)
Las desviaciones aleatorias entre el costo efectivo de los compromisos asumidos por una aseguradora respecto a su valor medio esperado han de ser soportadas por el Capital de Solvencia Obligatorio (SCR, Pilar N° 1). Cabe destacar que los requerimientos de SCR, tienen en cuenta los riesgos cuantificables de una aseguradora promedio, por lo tanto existe la posibilidad de que el SCR no refleje correctamente el perfil de riesgo específico de una entidad, y consecuentemente sus reales necesidades de solvencia no sean soportadas correctamente por el SCR. El desafío de ORSA es detectar esta posibilidad, analizar sus causas y exponer al supervisor las razones por las cuales existen, con el fin de que este último evalúe la necesidad de requerir la integración de un capital de solvencia adicional, o por el contrario, apruebe la utilización por parte de la aseguradora de métodos de cálculos propios (modelos internos) con el fin de disminuir los requerimientos obligatorios de capital de solvencia.
Es por ello que el artículo 44 establece que “dentro de su sistema de gestión de riesgos, todas las empresas de seguros y de reaseguros realizarán una autoevaluación de riesgos y solvencia (ORSA)”. Esto demandará la puesta en práctica de procesos y procedimientos que permitan identificar, medir, mitigar, monitorear y reportar apropiadamente sus riesgos, con el fin de estimar las necesidades de solvencia en función del propio perfil de riesgos.
ORSA debería incluir el análisis de todos los riesgos a los que está expuesta una aseguradora tales como suscripción, crédito, mercado, liquidez, concentración y operación, como así también las técnicas de mitigación (contratos de reaseguro o derivados). Asimismo, no sólo se deben tener en cuenta los riesgos de corto plazo, sino también los riesgos de largo plazo, los cuales están encuadrados en la planificación del negocio y las proyecciones económicas y de resultados para los próximos ejercicios.
Principios para el Diseño y Gestión del Sistema ORSA
Según EIOPA, las aseguradoras deberían respetar los siguientes principios cuando diseñen y gestionen el proceso que sustente a ORSA:
a.	La aseguradora es responsable del funcionamiento del proceso ORSA y debería ser revisado y aprobado regularmente por el órgano de administración.
b.	El proceso ORSA debería abarcar todos los riesgos que pudieran impactar en las habilidades para cumplir con las obligaciones asumidas bajo el contrato de seguros.
c.	El proceso ORSA debería basarse en un adecuado sistema de medición y evaluación, y formar parte integrante del proceso de gerenciamiento y toma de decisiones del Asegurador.
d.	El proceso ORSA debería tener una visión “prospectiva”, es decir, debería ser tenido en cuenta al momento de establecerse los planes de negocios y las proyecciones.
e.	El proceso y los resultados de ORSA deberían ser considerados como un documento interno y una apropiada evidencia, así también como una evaluación independiente.
Herramientas para Gestionar ORSA
Dependiendo del tamaño de la entidad, las herramientas para la evaluación de las necesidades de solvencia podrían limitarse a un Análisis de Stress (ver Guía IAIS N°8) , hasta llegar al diseño e implementación de métodos más sofisticados como los denominados Modelos Internos (IM).
EIOPA reconoce que ORSA promoverá el uso de procesos, métodos y técnicas sofisticadas, tal como se considera a los Modelos Internos (IM), ya que facilitarán la comprensión de los riesgos propios del negocio y las reales necesidades de solvencia que los mismos originan.
Procesos, Métodos y Técnicas Sofisticadas para Gestionar ORSA - Análisis Financiero Dinámico (DFA)
Las técnicas cualitativas (ver Gráfico N° 2), son consideradas una herramienta muy limitada al momento de efectuar un análisis financiero del riesgo, ya que no facilitan la comprensión de su comportamiento probable en un período de tiempo determinado. En cambio, un análisis financiero dinámico, nos permitirá conocer la distribución de pérdidas probable dentro de un período definido, y con un margen de seguridad fijado por el regulador o la propia aseguradora, incluyendo;
1)	La pérdida esperada (EL).
2)	La pérdida inesperada, también llamada valor a riesgo (VaR), base para el cálculo del capital a riesgo o también conocido como capital económico (EC) o capital regulatorio (RC) según corresponda en cada caso.
3)	La pérdida fuera del margen de seguridad definido por la aseguradora y/o regulador, denominada pérdida catastrófica (CL).
En el Gráfico N° 4 se representan estos conceptos para su mejor comprensión.
Un ejemplo numérico ayudará a graficar el concepto; supongamos que cuantificamos cada uno de los 6 riesgos identificados en el Gráfico N° 2 y la suma aritmética de las exposiciones a pérdidas identificadas nos da un valor de $ 110 millones. El siguiente paso, será determinar la distribución de pérdidas en un período de tiempo y margen de seguridad definido; veamos entonces el resultado en el siguiente Gráfico N° 5 luego de efectuar un DFA.
En el Gráfico N° 5 se puede observar entonces que, para el período de tiempo definido (1 año), y dentro del margen de seguridad elegido (99,6%), las pérdidas a soportar no serán superiores a $ 42 millones, y la pérdida media será de $ 5,4 millones. La diferencia entre estos dos valores, es la medida del riesgo (VaR) que debe enfrentar la aseguradora durante el lapso y margen de seguridad establecido, siendo esta medida la que permite determinar el capital económico (EC).
El capital económico representa la cantidad de fondos necesarios que la aseguradora debe disponer para cubrir las pérdidas potenciales en función del propio perfil de riesgo (RP), en un período de tiempo y margen de seguridad determinado. Cabe destacar que el EC puede no coincidir con el capital regulatorio (SCR); esta diferencia es la que ORSA busca determinar.
ORSA y los Indicadores de Perfomance Ajustados a Riesgo (RAPM)
•	Además de evaluar las necesidades de solvencia, la información que proporciona ORSA puede ser utilizada para evaluar la performance del negocio ajustada a riesgo. Para ello se utiliza un ratio que permite relacionar las oportunidades con los riesgos, el cual se conoce bajo el nombre de Retorno Ajustado a Riesgo sobre el Capital Ajustado a Riesgo (RARORAC). Específicamente, dicho ratio mide la relación porcentual que existe entre el retorno (neto de los costos asociados al riesgo) con el capital a riesgo o VaR, de la misma manera que el ROE representa la relación porcentual entre el retorno y el capital.
En un contexto de Solvencia II, este indicador es fundamental, ya que las unidades de negocios o líneas de productos que más capital arriesguen, tendrán un grado de afectación mayor sobre las reservas que surjan de la aplicación de esta normativa, impactando en forma negativa al RARORAC.
Veremos en el Gráfico n° 6 cómo queda el modelo ORSA.
Etapa Final del Modelo: Madurez Necesaria para Crear Valor Alfa - Retorno Extra Generado por ORSA
La implementación de un sistema de gestión de riesgos permite optimizar los costos relacionados con su análisis, control y financiación, maximizando la gestión del capital con el fin de potenciar las oportunidades de negocios identificadas por la organización. De esta forma, al contar con una gestión profesional de riesgos, las aseguradoras obtendrán un retorno extra sobre el capital invertido (en inglés se define como Extra Skill-Based Return - ESBR), o también conocido bajo el nombre de Alfa, mejorando de esta forma el RARORAC de las aseguradoras.
Es por ello que, más allá del cumplimiento (compliance) de una norma impuesta por el regulador, la implementación profesional del modelo ORSA, creará valor para los Accionistas, siempre y cuando el modelo llegue a su máximo grado de madurez.
Para poder alinearse con las recomendaciones de FIDES en lo referente a la conveniencia de otorgarles a las aseguradoras el tiempo necesario para adaptarse a los cambios en el entorno regulatorio, el modelo propuesto en este artículo tiene indefectiblemente que superar diferentes etapas de maduración, siendo fundamental en primera instancia, que la alta dirección asuma el papel de principal sponsor del proyecto (risk champion).
Las etapas de madurez del modelo, están compuestas por la etapa de diseño, la de implementación y la de su integración con la gestión del negocio. De acuerdo con el tamaño y las características de cada aseguradora, quizás inicialmente sea conveniente que el modelo se limite a la implementación de un proceso que permita la identificación, evaluación, tratamiento y monitoreo del riesgo, sin que ello implique efectuar una análisis financiero dinámico (DFA), ni la asignación de un capital de solvencia adicional al capital regulatorio exigido en base a Solvencia I. En el caso de que una aseguradora inicialmente opte por este último formato, no me caben dudas de que será un primer paso más que importante, ya que el proceso de toma de decisiones incluirá un “sistema de gestión de riesgos”, el cual deberá estar orientado a potenciar al máximo las oportunidades que genere la decisión que finalmente se tome.
Una vez superada las etapas de madurez, el sistema debe ser revisado de manera periódica, con el objetivo de que el mismo se potencie en base a la implementación de un proceso de “mejora continua“.
La organización que logre alcanzar el grado máximo de madurez, estará en condiciones de comunicarle a sus accionistas, clientes, organismos de control y demás Interesados, que cuenta con un sistema de gestión que permite otorgar razonable seguridad de que la aseguradora cumplirá con los compromisos asumidos, creando de esta forma una ventaja competitiva que genera valor para los accionistas. Para ello, es clave que la comunicación sea establecida de una forma simple, transparente y efectiva.
Comunicación del Modelo a los Interesados
He tenido la oportunidad de participar en el desarrollo de un programa integral de gestión de riesgos, en una importante Industria local, el cual contaba con una Certificación Internacional referente a la Gestión de Riesgos relacionados con la Continuidad Productiva y la Preservación del Patrimonio. Esta forma de comunicación con los clientes fue simple, transparente y efectiva, y le permitió a la empresa dar mayores garantías de que los bienes serían provistos en tiempo y forma; en otras palabras, la gestión de riesgos terminó siendo un valor agregado palpable para sus clientes.
Esta experiencia me permite afirmar que, una aseguradora que certifique su sistema de gestión de riesgos tendrá la oportunidad de comunicarles a sus clientes y demás interesados que está tomando los recaudos necesarios para cumplir con los compromisos asumidos en tiempo y forma, generando de esta manera una ventaja competitiva la cual genera valor para el accionista.
Se llama buen gobierno corporativo al conjunto de prácticas dirigidas a hacer más competitiva, eficiente y eficaz la gestión de una empresa, en tal sentido hemos aportado elementos para demostrar que este modelo se ajusta adecuadamente a esta definición.
Sobre esta base no me caben dudas de que las empresas que se anticipen a los cambios regulatorios y apliquen este modelo, estarán “creando valor” para sus accionistas, clientes y demás interesados.
Solvencia II, ORSA-Girardi.pdf

References: Resolución 
 Resolución 
 artículo 40
 artículo 41
 artículo 42
 artículo 43
 artículo 44
 Artículo 43
 artículo 43
 Artículo 44
 artículo 44