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⭐STUDIO DI FATTIBILITÀ RELAZIONE ILLUSTRATIVA GENERALE
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1 STUDIO DI FATTIBILITÀ RELAZIONE ILLUSTRATIVA GENERALE PARTE TERZA: CARATTERISTICHE DI PROCESSO DELL INIZIATIVA Coordinamento Generale e Responsabile del Procedimento Dirigente dell A.P.O.P. Responsabile del Procedimento Responsabile di Progetto Ing. Raffaele De Col Arch. Claudio Pisetta Ing. Giuseppe Comoretto Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /402 PARTE TERZA CARATTERISTICHE DI PROCESSO DELL INIZIATIVA D. ANALISI DELLE ALTERNATIVE FINANZIARIE E PROCEDURALI...3 D.1 MODALITÀ ALTERNATIVE DI FINANZIAMENTO E GESTIONE DEI RISCHI...3 D.1.1. ALTERNATIVE DI FINANZIAMENTO DELL'INVESTIMENTO... 3 D.1.1.A. IL MODELLO TRADIZIONALE DELL APPALTO DI LAVORI... 4 D.1.1.B. IL MODELLO LEASING... 6 D.1.1.C. IL MODELLO PROJECT FINANCE... 7 D.1.1.D. CONCLUSIONE E SCELTA DELLO STRUMENTO D.1.2. GESTIONE E TRASFERIMENTO DEL RISCHIO D.1.3 LA MATRICE DEI RISCHI D.2 ANALISI DELLA FATTIBILITÀ E SOSTENIBILITÀ ECONOMICO FINANZIARIA ED ECONOMICO SOCIALE...19 D.2.1 PREMESSA D.2.2. METODOLOGIA D.2.3. PRINCIPALI DATI DI INPUT D.2.4 SOSTENIBILITA ECONOMICO-FINANZIARIA D.2.5. ANALISI DI FATTIBILITÀ ECONOMICA E SOCIALE E. CARATTERISTICHE ECONOMICHE, FINANZIARIE E PROCEDURALI...39 E.1. Analisi finanziarie ed economiche E.2. Schema di convenzione (Allegato Q ) Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /403 D. ANALISI DELLE ALTERNATIVE FINANZIARIE E PROCEDURALI D.1 MODALITÀ ALTERNATIVE DI FINANZIAMENTO E GESTIONE DEI RISCHI D.1.1. ALTERNATIVE DI FINANZIAMENTO DELL'INVESTIMENTO L attuale articolazione del servizio sanitario nella Provincia Autonoma di Trento ( PAT ) garantisce un adeguato livello qualitativo dei servizi offerti; la PAT, tuttavia, ritiene che l attuale offerta non sarà in grado di far fronte alle crescenti esigenze ed aspettative che la popolazione locale manifesterà nei prossimi anni in quanto: l esistente ospedale Santa Chiara di Trento, di riferimento per l intera popolazione provinciale, malgrado gli ammodernamenti effettuati, non è, e non potrà essere, adatto alle nuove modalità di erogazione dei servizi sanitari; l emergente modello di organizzazione del servizio sanitario vede crescere l importanza delle strutture di day care e, più in generale, di tutte quelle strutture complementari al ricovero in ospedale che consentono di perseguire migliori standard qualitativi; l emergente modello di organizzazione del servizio sanitario attraverso un unico Servizio Ospedaliero Provinciale ( SOP ), che prevede una significativa presenza sul territorio di una rete di piccole/medie strutture specializzate nell erogazione di particolari servizi sanitari e di medicina preventiva, necessita di una struttura centrale di riferimento particolarmente efficiente ed efficace; è aumentata significativamente l importanza attribuita dai pazienti e dagli operatori sanitari (personale medico e paramedico) all accessibilità e fruibilità delle infrastrutture ospedaliere; un ospedale centrale moderno e funzionale contribuisce ad aumentare il grado di sicurezza psicologica della popolazione di poter disporre, all occorrenza, di un sicuro ed affidabile punto di riferimento; nella PAT è sentita l esigenza di una struttura ospedaliera all avanguardia, dotata di elevata tecnologia e flessibile, in grado di recepire l innovazione in termini di diagnosi e cura. A tali fattori si aggiunge l esigenza della PAT di razionalizzare ed aumentare l efficienza della spesa sanitaria, che risulta fortemente condizionata dalla qualità (anche in termini di accessibilità e fruibilità) delle infrastrutture sanitarie. La PAT ha pertanto elaborato un piano di interventi che include la realizzazione del Nuovo Polo Ospedaliero del Trentino ( OT-1 ) e la contemporanea chiusura del non più funzionale ospedale Santa Chiara. Il nuovo ospedale sarà ubicato nel territorio del Comune di Trento in località al Desert nella zona Sud della città e dotato di circa 600 posti letto; per la sua realizzazione si stima un fabbisogno finanziario nell ordine dei 300 /mln (meglio definito al successivo paragrafo D.1.2.). Una volta che entrerà in funzione il nuovo ospedale, la PAT potrà disporre delle aree ove è situato l attuale ospedale S. Chiara; aree che potranno essere destinate ad altre attività a vantaggio della collettività locale. Al fine di reperire le necessarie risorse per la realizzazione del nuovo ospedale OT-1 sono state valutate strutturazioni finanziarie alternative. In passato le strutture ospedaliere venivano realizzate utilizzando i trasferimenti a tal fine destinati dallo Stato; con il progressivo trasferimento di competenze, è divenuto compito esclusivo dell Amministrazione reperire le necessarie risorse (la PAT già dal 1993 provvede ad assicurare i servizi sanitari senza Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /404 contributi statali). Negli ultimi anni, anche in ragione della scarsità delle risorse pubbliche disponibili e degli stringenti vincoli del patto di stabilità interno, si è fatto fronte alla necessità di garantire maggiore celerità nella realizzazione delle opere e di adeguare il livello qualitativo dei servizi in ragione dell innovazione di strutture e tecnologie mediante il coinvolgimento di privati. Le Public Private Partnerships - e, in particolare, la finanza di progetto ( PF ) - sono tra i principali strumenti cui attualmente fa ricorso la sanità pubblica sia per colmare il gap tra le risorse finanziarie disponibili e le esigenze di investimenti, sia per favorire miglioramento degli standard qualitativi tipici del settore privato. Come risulta dal IX Osservatorio Finlombarda sul project finance in Sanità Maggioli Ed., (maggio 2011), nel periodo il ricorso alla finanza di progetto nel settore sanitario è stato caratterizzato da una progressiva crescita sia nel numero dei progetti attivati che nell ammontare complessivo degli investimenti : i progetti di investimento nel 2010 sono risultati 73 (38 nel 2003), per un valore di /mln (2.704 /mln nel 2003). Il Regno Unito e l Italia rappresentano i mercati più consolidati a livello mondiale per numero e valore dei progetti aggiudicati che [ ] valgono i ¾ del valore complessivo degli investimenti aggiudicati in finanza di progetto nel settore dell edilizia sanitaria. Circa l 80% dei progetti aggiudicati censiti nel IX Osservatorio Finlombarda sul project finance in Sanità sono situati al nord d Italia (Lombardia, Veneto, Piemonte, Emilia Romagna, Friuli V.G. e Liguria). Il ricorso al PF nel settore sanitario necessita di particolare attenzioni ed approfondimenti; oltre alla complessità di tali operazioni, nelle opere sanitarie realizzate in PF l Amministrazione è l utilizzatore esclusivo o comunque prevalente dell opera ed il destinatario dei servizi erogati. Ciò rende necessaria ed opportuna l analisi dei diversi modelli di finanziamento delle strutture sanitarie; in particolare, il ricorso al c.d. modello tradizionale, al leasing ed al PF. D.1.1.A. IL MODELLO TRADIZIONALE DELL APPALTO DI LAVORI Nell ipotesi di finanziamento tradizionale la PAT e/o l Azienda Provinciale dei Servizi Sanitari ( APSS ) finanziano generalmente l opera in parte con risorse proprie disponibili ed in parte mediante ricorso al debito. Il finanziamento dell opera mediante contrazione di mutuo - Con il ricorso all'indebitamento e la successiva erogazione l Amministrazione ottiene l'immediata disponibilità delle risorse necessarie, da erogare poi a stato di avanzamento dei lavori e, a conclusione dei lavori, a seguito dei collaudi. Il reperimento delle risorse per realizzare l opera pubblica mediante la contrazione di debito comporta la traslazione del costo sostenuto sulle generazioni future che usufruiranno dei relativi servizi. L Amministrazione sarà, infatti, obbligata a rimborsare le somme ricevute in base ad un piano di ammortamento sviluppato su periodi lunghi (20-25 anni) al tasso di interesse concordato. Ciò comporta, sotto il profilo contabile, l iscrizione nel bilancio dell Amministrazione, per tutta la durata del mutuo, delle somme necessarie per il puntuale rimborso della quota capitale e della quota interessi. Dunque, l'indebitamento comporta un irrigidimento della gestione negli esercizi successivi a quello di contrazione del mutuo e, normalmente, il rilascio di forme di tutela per la banca che si aggiungono all obbligo di iscrizione in bilancio (ad es. il rilascio di delegazioni di pagamento a valere sulle proprie entrate accettate dal Tesoriere). Inoltre, la sottoscrizione del debito da parte dell Amministrazione può contribuire (sommandosi al debito già contratto) ad incidere negativamente sulla valutazione del merito di credito degli operatori bancari per le future operazioni, nonché sulle valutazioni delle agenzie di rating internazionali. Nell ipotesi che la PAT provveda a finanziare il nuovo ospedale - fabbisogno finanziario stimato nell ordine dei 300 /mln - utilizzando risorse già stanziate in bilancio per 160 /mln e contrazione di mutuo per 140 /mln, la rata annuale di tale mutuo risulterebbe stimabile nell ordine di 10,8 /mln (ipotesi di rimborso in 25 anni ad un tasso fisso del 6,00%). In dettaglio, nel bilancio l Amministrazione verrebbe a iscrivere le somme per il rimborso della quota interessi nel Titolo I - Uscite correnti (con conseguente erosione del Margine corrente) e per il rimborso della quota capitale nel Titolo III - Rimborso Prestiti. Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /405 L espletamento delle molteplici procedure di gara - In caso di ricorso al modello tradizionale la PAT direttamente e/o per il tramite della APSS - è coinvolta in tutte le fasi di costruzione, gestione, rinnovo e manutenzione dell opera e delle attrezzature/arredi, oltre che del finanziamento. La PAT dovrà, pertanto, attivare e sostenere i costi delle numerose procedure necessarie per individuare il costruttore, i fornitori di arredi ed attrezzature, i gestori dei numerosi servizi (sanitari e non), il gestore della manutenzione ordinaria e straordinaria; in aggiunta, durate la fase di costruzione, la APSS dovrà continuare l erogazione dei servizi nelle altre strutture. In sostanza, in tale scenario la PAT e l APSS saranno direttamente impegnate ad organizzare e gestire una pluralità di gare di appalto a carattere europeo per la selezione delle imprese che contribuiranno alla realizzazione ed alla manutenzione / gestione dell opera. I rischi di contenziosi nell espletamento delle procedure rendono ragionevole ritenere che i tempi di realizzazione dell intero progetto risulteranno lunghi. I tempi ed i costi di realizzazione del nuovo ospedale I contratti di costruzione usualmente utilizzati dalle Amministrazioni nel modello tradizionale prevedono precisi tempi e costi per la realizzazione delle opere; tuttavia, la pratica ha evidenziato che clausole contrattuali accessorie (cambiamenti del progetto in corso d opera, ritrovamenti archeologici, variazione dei costi dei fattori produttivi, ecc.) hanno consentito alle imprese di costruzione di allungare i tempi di realizzazione e di incrementare, anche significativamente, il costo dell opera. Al contrario, nel modello PF, si ricorre alla figura di un soggetto unico responsabile di realizzare l intera opera, anche delle parti eventualmente sub-appaltate a terzi. Separazione dell attività di costruzione e manutenzione dell opera Nel modello tradizionale si procede a selezionare con gara il costruttore dell opera e, normalmente con altra gare, a selezionare l azienda o più aziende che provvederanno alla manutenzione delle opere edili. Oltre all onere di procedere a più gare, il modello tradizionale non consente di trarre beneficio dall affidamento al costruttore dell opera anche della gestione ordinaria e straordinaria dell opera realizzata. E ragionevole ritenere che tale duplice compito - soggetto che provvederà sia alla costruzione che alla manutenzione, a valori prefissati - induca l azienda incaricata ad utilizzare tecniche di costruzione ed accortezze che assicurano opere di elevata qualità. Modesto livello di gestione integrata dei servizi sanitari a livello provinciale Nel modello tradizionale si procede, generalmente, a selezionare separatamente i gestori dei vari servizi (lava-nolo, sanificazione, manutenzione, gestione rifiuti, gestione calore, erogazione energia elettrica, fornitura gas medicali, aree commerciali, ecc.); in aggiunta tali gestori operano su singole strutture sanitarie. L affidamento dei servizi a livello provinciale, e non di singole strutture sanitarie, può consentire sia di semplificare la gestione del rapporto (unico interlocutore) sia di generare delle economie di gestione. Le incertezze sui tempi di manutenzione e di rinnovo delle attrezzature e degli arredi sanitarie In un contesto di incertezza sull effettiva disponibilità di risorse pubbliche nei prossimi anni, risulta alquanto complesso pianificare (fin d ora) la disponibilità delle risorse necessarie alla manutenzione delle opere edili (ordinaria e straordinaria), nonché ai rinnovi delle attrezzature e degli arredi. Al fine di assicurare un elevato livello qualitativo delle prestazioni erogate nel corso degli anni è necessario assicurare un costante rinnovo di attrezzature ed arredi in ragione dell innovazione di strutture e tecnologie. Nel modello tradizionale generalmente si rinvia agli anni successivi (5-10 anni) l imputazione in bilancio delle somme necessarie a far fronte ai necessari rinnovi di attrezzature ed arredi nella speranza di avere poi l effettiva disponibilità delle somme. Conclusione Il ricorso al modello tradizionale - nel quale l Amministrazione provvede mediante varie gare ad affidare a singoli operatori la costruzione, la manutenzione, la gestione dei diversi servizi, nonché la contrazione del mutuo con il quale co-finanziare l opera - richiede frequenti e numerosi adempimenti amministrativi, nonché la concentrazione in capo alla stessa della quasi totalità dei rischi connessi e conseguenti al progetto. In termini di esborsi per la PAT (e/o APSS) si riscontra: Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /406 nella fase di costruzione: - oneri per la progettazione; - integrale pagamento dell onere dei lavori; - oneri per la gestione dei servizi dei vari presidi sanitari; - oneri per l organizzazione e l espletamento delle numerose gare; nella fase di gestione: - rimborso del mutuo contratto (circa 10,8 /mln p.a. per 25 anni al tasso fisso del 6%), a decorrere dall anno seguente a quello del perfezionamento del relativo contratto; - oneri per la gestione dei servizi del nuovo ospedale; - oneri per la gestione dei servizi degli altri presidi ospedalieri (ulteriori all OT-1); - oneri per investimenti in arredi ed attrezzature, nonché per la manutenzione ordinaria e straordinaria dell OT-1 (oneri stimati complessivamente nell ordine di 125 /mln). D.1.1.B. IL MODELLO LEASING La specificità di tale modello oggi previsto dal Dlgs. 163/ consiste nella possibilità di acquisire un bene senza dovere, nella fase iniziale, corrispondere risorse da stanziare in bilancio o da recuperare mediante la contrazione di un mutuo; in sostanza, il contratto di leasing prevede l'intervento di un operatore che acquisisce / mantiene la proprietà dell opera e delle attrezzature. L Amministrazione assume l obbligo di provvedere al pagamento di canoni per il periodo prefissato ed è titolare del diritto (non dell obbligo) di acquistare definitivamente il bene al termine concordato. Flessibilità del modello leasing - Il modello leasing consente di allocare sull offerente anche gli oneri per arredi ed attrezzature, nonché per la manutenzione dell edificio; tuttavia, al canone si aggiunge l'iva in misura pari all'aliquota del bene oggetto del contratto. Il modello leasing prevede, inoltre, la selezione di un unico operatore mediante un'unica gara semplificando, dunque, i rapporti tra Amministrazione e controparte e riducendo tempi e rischi per la selezione. Modalità di finanziamento delle aziende di leasing - Il modello leasing presenta delle criticità in relazione alle modalità di reperimento, da parte degli operatori del leasing, delle risorse finanziarie necessarie. E ragionevole, infatti, ritenere che le aziende locatrici, dovendosi finanziare sul mercato, saranno esposte all elevato costo del denaro; tali aziende presentano, generalmente, un profilo di merito di credito inferiore ai soggetti pubblici. Tale maggior costo (per minor standing creditizio e per la doppia intermediazione) è destinato inevitabilmente a gravare sui canoni annuali. Differenze tra modello leasing e modello PF - Dal confronto tra il modello PF ed il modello leasing emerge che si tratta di due contratti di finanziamento con oggetto simile: la progettazione, la costruzione e la fornitura chiavi in mano di un investimento e la sua gestione (parziale o totale). In particolare, il leasing (c.d. leasing in costruendo) e il PF possono rappresentare due alternative per il finanziamento degli investimenti a diretto utilizzo dell'amministrazione. Tuttavia, l analisi evidenzia alcune specificità dei due modelli. In particolare, il modello PF nelle opere fredde prevede che l Amministrazione corrisponda al Concessionario sia un canone di disponibilità, sia i corrispettivi per i servizi affidati: i.) il primo (c.d. capacity charge) è assimilabile ad un canone di leasing per la disponibilità dell immobile realizzato e delle attrezzature concordate mentre, ii.) il secondo (c.d. service charge) è volto a remunerare i servizi affidati (contestualmente alla costruzione) ed effettivamente erogati dal Concessionario. Il PF così strutturato non è altro, dunque, che un contratto di leasing al quale è aggiunto un contratto per la gestione di servizi accessori; tra l altro, la manutenzione ordinaria e straordinaria dell edificio possono ben essere comprese nel contratto di leasing (art. 160 bis, 4 comma, che include la gestione funzionale dell'opera). La strutturazione di operazioni di PF, con l articolazione in canone in capacity charge e service charge, permette un agevole e trasparente confronto tra il costo della gestione dei servizi accessori nel caso in cui vengano Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /407 affidati al Concessionario e nel caso in cui vengono affidati attraverso specifici contratti di breve durata. Il confronto tra il Modello PF ed il Modello leasing - lo strumento più simile sotto il profilo "concorrenziale" al PF è peraltro proponibile solo entro certi limiti, considerato che la caratteristica essenziale del PF - l allocazione di un congruo trasferimento dei rischi dall'amministrazione al Concessionario - è tendenzialmente assente nel leasing. Impatto sul Bilancio dell Amministrazione del canone di leasing Una criticità del modello leasing concerne il peggioramento dei margini di bilancio dell Amministrazione; il canone annuale per il leasing viene, infatti, registrato totalmente (e non solo la componente interessi come nel caso di mutuo) nel Titolo I - Uscite correnti (con conseguente erosione del Margine corrente). Conclusione Il ricorso al modello leasing - nel quale l Amministrazione seleziona con un operatore che acquisisce e mantiene la proprietà dell opera e delle attrezzature a fronte del pagamento di un canone per il periodo prefissato riduce il coinvolgimento delle strutture della PAT (in termini di espletamento delle gare e di mantenimento dei rapporti con un solo operatore). Tuttavia, a fronte del mancato impegno finanziario al momento di avvio dell operazione, corrisponde un canone annuale molto oneroso (in ragione del minor standing creditizio e della doppia intermediazione). Canone annuale che viene ad erodere significativamente il Margine corrente del bilancio dell Amministrazione. In termini di esborsi per la PAT (e/o APSS) si riscontra: nella fase di costruzione: - oneri per la gestione dei servizi dei vari presidi sanitari; - oneri per l organizzazione e l espletamento di una sola gara; nella fase di gestione: - onere per il canone annuale di leasing, da iniziare a corrispondere all entrata in esercizio dell opera; - oneri per la gestione dei servizi del nuovo ospedale OT-1; - oneri per la gestione dei servizi degli altri presidi ospedalieri (ulteriori all OT-1); - oneri per il riscatto al termine del contratto. D.1.1.C. IL MODELLO PROJECT FINANCE Il project financing è una tecnica finanziaria sviluppata nel mondo anglosassone e di recente introduzione nel nostro Paese (disciplinata negli artt. 153 e ss. del D.Lgs. n. 163/2006); tale tecnica è incentrata su una particolare unità economica (società di progetto o società veicolo) i cui flussi di cassa attesi costituiscono, sin dalla sua costituzione, il principale elemento su cui valutare la capacità di rimborso dei debiti e la remunerazione del capitale investito. In breve, attività svolte tradizionalmente da soggetti privati o pubblici vengono ben delineate ed affidate ad una società progetto appositamente costituita, denominata Special Purpose Vehicle ( SPV ). Generalmente il promotore ( Promotore o Sponsor ) sottoscrive, congiuntamente ad altri investitori, il capitale sociale della SPV al fine di intervenire nel progetto in ragione delle proprie competenze e sulla base di appositi contratti commerciali (quale costruttore e/o gestore dell iniziativa). I servizi che non rientrano nelle competenze dei soci della SPV vengono affidati a controparti commerciali; la struttura di questi contratti (durata, regime tariffario, obbligazioni) è determinante per la ripartizione del rischio dell operazione tra i diversi soggetti coinvolti. La SPV ed il ricorso al debito - Per limitare il proprio apporto di capitale, i soci della SPV chiedono alle banche di finanziare a medio/lungo termine la società di progetto. Poiché tali operazioni prevedono in genere delle forme di garanzia collaterali senza ricorso (o con ricorso limitato) sui soci della SPV, si evince che a loro volta le banche assumono una quota del rischio complessivo dell operazione. Più in particolare, se il finanziamento è senza rivalsa (non recourse financing), la garanzia consiste esclusivamente nel cash flow generato dal progetto e nel patrimonio della società veicolo, senza possibilità per le banche di rivalersi sui promotori; in alternativa, si può prevedere una rivalsa limitata (limited recourse), assistita da garanzie Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /408 collaterali. Anche nel modello tradizionale si ipotizza il ricorso ad una banca mediante la contrazione di un finanziamento; tra modello tradizionale e modello PF vi è, tuttavia, una fondamentale differenza: il PF si basa unicamente sulle prospettive di reddito e sui flussi di cassa attesi dalla specifica opera realizzata. Si tratta di un modello, pertanto, che può trovare applicazione in particolar modo nei progetti infrastrutturali nel settore delle opere pubbliche in grado di generare un cash flow positivo. In ragione della fonte delle entrate della SPV è prassi distinguere le opere c.d. calde dalle opere fredde. Con la prima espressione si rinvia alle opere pubbliche che, garantendo un adeguata redditività nella gestione, sono in grado di remunerare il capitale di rischio e rimborsare il debito con il cash flow (autostrade, gasdotti, parcheggi pubblici, impianti sportivi, ecc.). Con il termine fredde si rinvia a quelle opere pubbliche il cui utilizzo non è tariffabile direttamente ad utilizzatori privati (uffici comunali, scuole, strutture sanitarie, ecc.); si tratta di opere pubbliche il cui utilizzo è riservato, tendenzialmente in via esclusiva, all Amministrazione. La Private Finance Initiative è stata introdotta nel 1992 in Gran Bretagna per perseguire principalmente due obiettivi prioritari: - creazione del Value for Money: maggiore efficienza e qualità nei servizi erogati grazie all integrazione di know-how e capitali privati; - realizzare investimenti fuori bilancio: soddisfacimento del fabbisogno di investimenti in opere pubbliche senza gravare sul bilancio statale. Tali obiettivi possono essere conseguiti unicamente mediante un adeguata ripartizione dei rischi tra il soggetto privato e l Amministrazione, inducendo il primo a massimizzare l efficienza dei servizi erogati e consentendo al secondo di conservare il controllo finale sugli stessi; in sostanza, l Amministrazione assume la quota residuale di rischio non assunta dal soggetto privato. A quest ultimo viene affidato, tramite una concessione di lungo termine (anche superiore ai 25 anni), la costruzione e la gestione delle infrastrutture necessarie all erogazione di un servizio pubblico (sanità, educazione, trasporto, ecc.); titolare della concessione è, dunque, sempre una SPV controllata sia dalle imprese che hanno cura della costruzione e della successiva gestione, sia da investitori finanziari (generalmente banche e fondi). L Amministrazione remunera la SPV mediante il pagamento di un canone per la disponibilità dell opera; il venir meno (in tutto o in parte) della disponibilità o una riduzione del livello di qualità concordato delle attrezzature determina una automatica riduzione del canone. Poiché il canone comprende una quota destinata alla remunerazione del capitale investito è evidente che la SPV è fortemente incentivata ad assicurare la totale disponibilità dell opera ed a conseguire ottime prestazioni al fine di assicurarsi l integrale incasso del canone. In aggiunta al canone la SPV percepisce i corrispettivi per i servizi che gli vengono affidati in concessione; si tratta di costi che l Amministrazione dovrebbe comunque sostenere per la gestione / l erogazione di servizi necessari ad assicurare la piena operatività dell opera. Un adeguata allocazione dei rischi tra i soggetti pubblici e privati è la chiave per il successo di un progetto concepito con il metodo PF: un determinato rischio dovrà essere affidato al soggetto più capace di gestirlo al fine di aumentare il value for money. La Decisione Eurostat dell 11 febbraio 2004 Treatment of public-private partnerships - Al fine di evitare che il debito della SPV venga considerato debito dell Amministrazione occorre tenere in considerazione la Decisione Eurostat del 2004; i beni realizzati mediante operazioni di PF possono essere registrati nei conti della SPV (e, dunque, fuori dai conti dell Amministrazione), a condizione che siano trasferiti alla SPV almeno due dei seguenti rischi: - rischio di costruzione: riguarda gli eventi connessi ad una consegna tardiva, al non rispetto degli standard specificati, ai costi aggiuntivi, ai difetti tecnici e alle esternalità negative, ecc.; - rischio di disponibilità: riguarda sostanzialmente quelle situazioni in cui il concessionario non fornisca la quantità di servizi contrattualmente pre-fissata o non risponda agli standard di sicurezza e di certificazione di qualità connessi alla fornitura dei servizi agli utenti finali, secondo quanto specificato nel contratto; Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /409 - rischio di domanda: riguarda le variazione della domanda non connesse alla gestione e alla qualità dei servizi, ma da altri fattori, quali, ad esempio, il ciclo congiunturale, le tendenze del nuovo mercato, la concorrenza, l'obsolescenza tecnologica, ecc. In caso di PF di opere destinate all utilizzazione diretta da parte dell Amministrazione come gli ospedali (c.d. opere fredde") il rischio costruzione è sempre allocato sulla SPV; il secondo rischio da allocare in capo alla SPV - al fine di evitare il consolidamento del debito della SPV in capo all Amministrazione secondo gli indirizzi di Eurostat - è il rischio disponibilità. Tale rischio rimane allocato alla SPV (e, dunque, consente di tracciare una netta distinzione tra modello PF e modello tradizionale) nella misura in cui lo schema della concessione prevede che il concessionario tragga i propri proventi principalmente della gestione dell opera. Ciò comporta che la convenzione preveda espressamente una riduzione del canone annuale per la disponibilità dell opera così come dei corrispettivi dei servizi affidati al concessionario qualora le performance dell opera (disponibilità delle diverse sezioni dell ospedale, dei posti letto, ecc., di attrezzature ed arredi e dei servizi affidati al concessionario) risultino inferiori ai parametri concordati. L espletamento di un'unica gara - In caso di ricorso al modello PF a differenza di quanto necessario nel modello tradizionale - la PAT dovrà selezionare con gara l offerta economicamente più vantaggiosa di finanziamento, progettazione, costruzione e gestione del nuovo OT-1. Sarà cura dei Promotori risultati aggiudicatari di tale unica gara provvedere alla costituzione della SPV, a negoziare con le banche e con tutte le restanti controparti coinvolte nella costruzione, nella gestione, nel rinnovo / manutenzione dell opera e delle attrezzature/arredi. In sostanza, in tale scenario la PAT sarà direttamente impegnata nella verifica della realizzazione delle opere e nella verifica degli standard dei livelli di servizio concordati applicando, all occorrenza, le relative penalità alla SPV. I rischi di contenziosi nell espletamento delle procedure si riducono all espletamento della gara per la selezione del progetto da realizzare in PF. I tempi ed i costi di realizzazione del nuovo ospedale Il ricorso alla figura del General Contractor (un unico operatore responsabile di realizzare l intera opera, anche delle parti eventualmente sub-appaltate a terzi) e dei contratti Lump Sum Turn Key (contratti a prezzi fissi immodificabili) offrono, generalmente, adeguate tutele in termini di rispetto di tempi e costi di costruzione. I tempi del c.d. financial closing mesi che intercorrono tra l affidamento di un contratto di concessione e gestione e i contratti di finanziamento con le banche (mediamente 23,2 mesi secondo il IX Osservatorio Finlombarda sul project finance in Sanità) - possono essere ridotti con la definizione di Contratti tipo che favoriscono la c.d. bancabilità dei progetti (clausole contrattuali concernenti gli aspetti economico finanziari e l allocazione dei rischi equilibrata tra le esigenze dell Amministrazione e quella delle banche). Va inoltre considerato che generalmente i lavori di realizzazione dell opera vengono avviati anche prima del financial closing ricorrendo alle risorse rese disponibili dai Promotori. Nell ipotesi che la PAT provveda a finanziare il nuovo ospedale - fabbisogno finanziario stimato nell ordine dei 300 /mln - utilizzando risorse già stanziate in bilancio per 160 /mln, nel modello PF le restanti risorse necessarie a realizzare e gestire l opera saranno rese disponibili (non dalla PAT mediante contrazione di mutuo come nel modello tradizionale ma) dagli Sponsor della SPV e dalle banche che concederanno i finanziamenti. Contestuale affidamento dell attività di costruzione e manutenzione dell opera Nel modello PF l Amministrazione, mediante un'unica gara, seleziona l offerente che provvederà a realizzare e gestire l opera per la durata della concessione. Ciò consente, oltre che di ridurre tempi e di semplificare i rapporti (unica gara ed unico interlocutore dell Amministrazione), di incentivare il Concessionario al rispetto dei tempi e ad adottare tecniche di costruzione ed accortezze che assicurano opere di elevata qualità. Alla scadenza della concessione la SPV dovrà poi consegnare il nuovo ospedale all Amministrazione in ottimo stato di funzionamento (c.d. beni gratuitamente devolvibili). Il maggior numero delle iniziative considerate nel IX Osservatorio Finlombarda sul project finance in Sanità presenta una durata della concessione compresa tra 21 e 30 anni. Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4010 Valorizzazione della gestione integrata dei servizi sanitari a livello provinciale Nel modello PF l Amministrazione, mediante un'unica gara, seleziona l offerente che provvederà - oltre alla realizzazione e gestione dell opera alla gestione di una pluralità di servizi strumentali al servizio sanitario per l intero bacino provinciale. Tale gestione unitaria a livello provinciale di alcuni servizi strumentali alle prestazioni strettamente sanitarie (servizio di lava nolo e guardaroba, pulizia e sanificazione, servizio rifiuti, servizio di assistenza tecnica per apparecchiature e arredi, ecc.) consente di generare ottimizzazioni dell operatività ed economie di scala. A tale flusso in favore del Concessionario si aggiungono gli introiti derivanti dalla gestione di servizi di natura strettamente commerciale (gestione parcheggi ed aree commerciali). Programmazione dei tempi di manutenzione e di rinnovo delle attrezzature e degli arredi sanitarie Nel modello PF l aggiudicatario si obbliga ad effettuare manutenzione e rinnovo delle attrezzature e degli arredi sanitarie così come riportato in Convenzione. Ciò consente una adeguata programmazione degli interventi che, elemento essenziale, saranno finanziari dalla SPV. Contribuzione pubblica e ricavi commerciali della SPV - La SPV percepirà dall Amministrazione - per l attività di co-finanziamento, costruzione, gestione dei servizi ad essa affidati in concessione, nonché per il rinnovo di attrezzature ed arredi e la consegna del nuovo ospedale al termine della concessione un contributo in conto investimento; la PAT finanzierà tale contributo utilizzando risorse già stanziate in bilancio. Nel IX Osservatorio Finlombarda sul project finance in Sanità emerge che il contributo pubblico destinato ad opere di edilizia sanitaria si attesta, mediamente, al 51% del valore dell investimento realizzato. L incidenza del contributo, tuttavia, tende ad incrementare in ragione del valore dell investimento: ad esempio, il contributo pubblico negli ospedali SIOR in Toscana (409 /mln), Niguarda Ca Grande (266 /mln) e Vimercate, sono rispettivamente pari al 53%, al 55% ed al 62%. (Fonte IX Osservatorio Finlombarda sul project finance in Sanità). A differenza del modello tradizionale, nel modello PF le somme necessarie a realizzare il progetto OT-1 (oltre al contributo in conto investimento) saranno rese disponibili dalla SPV e, in particolare, dai Promotori e dalle banche; le classiche forme di finanziamento attivate in operazioni PF possono, infatti, essere raggruppate in tre categorie: Mezzi propri: sono costituiti dai fondi apportati dagli Sponsor della SPV a titolo di capitale sociale. Generalmente coprono una limitata parte del fabbisogno di investimento (al netto di eventuali contributi pubblici) pari a circa il 20-30%. I mezzi propri sono destinati a coprire fabbisogni di finanziamento di media/lunga durata e non generano costi espliciti per la SPV. Giova evidenziare, tuttavia, che il livello di remunerazione del capitale investito atteso dai Promotori della SPV è particolarmente elevato e, dunque, all aumentare della quota di mezzi propri corrisponde necessariamente un aumento del canone annuale per la disponibilità. Il livello dei mezzi propri investiti nell iniziativa è, però, considerato dal sistema bancario quale indicatore della valenza strategica del Progetto per gli azionisti della SPV; pertanto, all aumentare della quota di mezzi propri consegue generalmente un miglioramento del giudizio complessivo sulla struttura finanziaria dell iniziativa. Non di rado una quota dei mezzi propri è apportata dagli azionisti nella forma di sub-debt (debito subordinato della SPV o quasi Equity ). Si tratta di una forma di debito subordinata nel rimborso e nel pagamento degli interessi al debito principale, ma maggiormente remunerata e che non pone gli stessi vincoli del capitale sociale in termini di smobilizzo. Mezzi di terzi: coprono generalmente la quota più rilevante del fabbisogno di finanziamento; i mezzi di terzi possono arrivare a coprire il 70%-80% delle esigenze finanziarie del progetto in presenza di un completo sistema di copertura dei rischi (security package) e con assenza/limitati rischi commerciali/gestionali del Progetto. Generalmente i mezzi di terzi sono articolati in distinte linee di finanziamento ognuna con specifiche caratteristiche: Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4011 i. Finanziamento Base per coprire il fabbisogno di medio lungo periodo originato durante la fase di costruzione dell immobile (durata di anni); ii. Finanziamento IVA per coprire il fabbisogno finanziario IVA limitatamente alla fase di costruzione (normalmente garantito dalla cessione del credito IVA ed una durata che copre l intera fase di costruzione e il primo anno di gestione in virtù dello sfasamento temporale tra pagamento e rimborso dell IVA da parte dell Erario); iii. Finanziamento per la copertura di imprevisti nella fase di costruzione (c.d. standby facility); A tali forme di finanziamento si potrebbero affiancare altri strumenti - quali, ad esempio, emissione di obbligazioni, fondi privati, cartolarizzazione di canoni ecc., eventualmente ricorrendo al credit enhancement per la SPV - che si dovessero dimostrare più in linea con i fabbisogni specifici del Progetto. Tale processo di ottimizzazione è rimesso alle analisi degli offerenti e dovrà evidenziare la capacità di generare un beneficio anche per l Amministrazione. Ricavi della SPV - La SPV percepirà dall Amministrazione - in aggiunta al contributo in conto investimento - un canone annuale (c.d. capacity charge) ed i corrispettivi per i servizi affidati (c.d. service charge). La SPV percepirà, inoltre, gli introiti dei servizi commerciali e del parcheggio; si tratta di un flusso non a carico dell Amministrazione ma corrisposto direttamente dai fruitori. Tali introiti, tuttavia, rappresentano mediamente una parte limitata tra il 3% e l 11% (Fonte IX Osservatorio Finlombarda sul project finance in Sanità) - del totale dei ricavi della SPV derivanti dalle somme corrisposte dall Amministrazione (sia a titolo di canone annuale, sia a titoli di corrispettivo per i servizi prestati). In relazione ai corrispettivi per i servizi affidati in concessione, giova evidenziare che: i.) l Amministrazione avrebbe sostenuto gli oneri per tali servizi anche nel caso di modello tradizionale, e ii.) l affidamento ad un unico gestore consente di semplificare il rapporto (unico interlocutore) e di generare delle economie di scala. Indici di bancabilità e redditività Nel modello PF sono i Promotori e le banche a rendere disponibili le risorse che, unitamente al contributo pubblico, consentono la realizzazione del progetto. Il rapporto tra risorse proprie degli Sponsor e debito bancario si attesta, generalmente, tra e 30-70; sono, dunque, le banche a rendere disponibile la maggior quota di risorse. Ciò rende necessario, già in fase di preparazione del progetto, prestare attenzione alla c.d. bancabilità del progetto. Tra i principali indicatori di bilancio che consentono di rassicurare la banche circa l affidabilità del progetto si segnalano: l Indice di Copertura del Servizio del Debito (Debt Service Coverage Ratio o DSCR). Tale indice viene sempre utilizzato nella valutazione della bancabilità di un progetto in PF ed è definito, per ogni semestre, come il rapporto tra i flussi finanziari generati dal progetto prima del servizio del debito (cash flow operativo) ed il servizio del debito relativo all indebitamento bancario (debito lungo termine e Stand by); i flussi relativi all IVA (gestiti indipendentemente dal debito IVA) sono generalmente esclusi dal calcolo. Sono calcolati due DSCR a seconda se viene inclusa o meno la tesoreria presente in cassa all inizio del periodo di calcolo. L Indice di Copertura calcolato sulla Vita del Debito (Loan Life Coverage Ratio o LLCR). Tale indice è definito per ogni semestre come il rapporto tra il valore attuale netto dei flussi finanziari operativi (limitatamente al periodo di vita del mutuo) calcolato al tasso medio del finanziamento e l importo totale del debito bancario all inizio del periodo di calcolo. I flussi relativi all IVA sono generalmente esclusi del calcolo. Il LLCR consente di calcolare se i flussi operativi futuri del progetto saranno sufficienti per rimborsare il debito esistente rispettando la scadenza prevista, tenuto conto del costo del debito. Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4012 In relazione alla redditività del Progetto - e, dunque, principalmente dal punto di vista del Promotore tra i principali indicatori di mercato si segnalano: Il Valore Attuale Netto ( VAN ): definisce il valore attuale ( Net Present Value ) di una serie attesa di flussi di cassa attualizzandoli sulla base del tasso di rendimento medio atteso del progetto (costo opportunità dei mezzi propri); Il Tasso Interno di Rendimento ( TIR ) del progetto: è definito come il tasso che rende nullo il Valore Attuale Netto dei flussi finanziari netti del progetto (compresi i costi di investimento ed escluso il costo delle risorse finanziarie rappresentato da commissioni, interessi, dividendi). Tale indice esprime la redditività propria del progetto indipendentemente dalla struttura finanziaria scelta. Il Rendimento del capitale (Return on Equity o ROE): calcola la redditività dei mezzi propri, definita in termini di TIR dei flussi netti degli azionisti della società di gestione (conferimenti di capitale, dividendi, rimborsi di capitale). Conclusione Il ricorso al modello PF - nel quale l Amministrazione provvede ad affidare mediante un'unica gara ad un unico soggetto (la SPV) il co-finanziamento, la costruzione, la manutenzione e la gestione del nuovo ospedale, nonché la gestione di altri presidi sanitari nell ambito della provincia presenta, sebbene caratterizzato da una elevato livello di complessità, numerosi benefici; tale modello, in particolare, consente di limitare in capo alla PAT solo alcuni dei rischi dell operazione. In termini di esborsi per la PAT (e/o APSS) si riscontra: nella fase di costruzione: - erogazione del contributo in conto investimento (160 /mln); - oneri per la gestione dei servizi dei vari presidi sanitari; - oneri per l organizzazione e l espletamento di una sola gara; nella fase di gestione: - oneri per il canone annuale di disponibilità, che si decurta in caso di non disponibilità o performance delle attrezzature sotto i livelli concordati, da iniziare a corrispondere all entrata in esercizio dell opera; - oneri per la gestione dei servizi del nuovo ospedale e degli altri presidi ospedalieri, con penali in caso di basso livello dei servizi erogati. Sarà la SPV a provvedere al reperimento delle risorse necessarie in aggiunta al contributo pubblico in conto investimento - alla realizzazione del nuovo ospedale ed agli investimenti previsti nel corso della durata della concessione. Alla conclusione della concessione l Amministrazione ottiene poi la consegna del nuovo ospedale senza pagamento alcuno (c.d. bene gratuitamente devolvibile). Il modello PF consente, dunque, di disporre in un tempo stimato inferiore a 4 anni di una struttura ospedaliera altamente specializzata ed in grado di soddisfare al meglio le esigenze di medicina preventiva, curativa e di confort ospedaliero. Circa la valutazione della convenienza del modello PF la metodologia generalmente utilizzata è il c.d. Public Sector Comparator ( PSC ), volto a quantificare il Value for money attraverso la comparazione monetaria tra l ipotesi di realizzazione e gestione del progetto in forma diretta e quella di realizzazione tramite forme di PF. Il PSC è composto da tre elementi principali: - il costo base dell infrastruttura per tutto il ciclo di vita del progetto (whole life cost o PSC base); - la quantificazione in termini monetari del rischio non trasferibile; - la quantificazione in termini monetari del rischio trasferibile. Il modello PF generalmente presenta - rispetto al modello tradizionale oneri connessi alla preparazione dell offerta ed al c.d montaggio dell operazione (commissioni bancarie, interessi passivi maturati nel periodo di costruzione, perdite della SPV nella fase di costruzione dell opera, ecc.); la SPV e gli stessi Promotori risultano normalmente avere un merito di credito di livello inferiore all Amministrazione e, dunque, è ragionevole ritenere che per raccogliere sul mercato finanziario le necessarie risorse dovranno sopportare un costo del denaro maggiore. Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4013 Da ciò consegue un maggior onere per l Amministrazione chiamata a corrispondere un canone per la disponibilità delle opere. Tuttavia, il trasferimento di parte dei rischi dall Amministrazione alla SPV - tipico del modello PF - consente di stimare dei benefici per l Amministrazione. Il rischio deve essere considerato come un incertezza sui costi; il fattore indispensabile per apprezzare i costi finali riguarda, quindi, l identificazione e la quantificazione dei rischi in termini sia di probabilità sia di sopracosto. La scelta del modello PF permette all Amministrazione di tutelarsi da alcuni rischi e, quindi, di ridurre i suoi costi potenziali. E questo un risultato al quale si perviene dopo un analisi dei rischi connessi alla costruzione ed alla gestione dell opera; il PSC viene, dunque, espresso in termini di valore attuale netto dei flussi di cassa scontati tenendo in considerazione costi e rischi che si incontrano nel modello tradizionale. Tuttavia, il principale limite di tale analisi va individuato proprio nella quantificazione del rischio e al suo livello di trasferimento alla SPV che, per quanto frutto di approfondimenti accurati, è necessariamente soggettiva e tanto più incerta quanto maggiore è la durata della gestione dell opera. Il ricorso al modello PF per la realizzazione dell OT-1 può offrire alla PAT l opportunità di conseguire importanti risultati di carattere economico/finanziario e qualitativo. Infatti, mentre il modello di finanziamento tradizionale si limita ad individuare la fonte di finanziamento più economica (muto al tasso di interesse più basso offerto dal mercato), il modello PF ricerca l ottimale strutturazione dell iniziativa nei suoi molteplici complessi aspetti organizzativi, di realizzazione, di finanziamento e gestione. D.1.1.D. CONCLUSIONE E SCELTA DELLO STRUMENTO Sebbene strutturalmente complesso, il modello project financing per la realizzazione del nuovo ospedale presenta significativi vantaggi rispetto alle altre modalità di finanziamento. Per sintetizzare il confronto fra il modello tradizionale di finanziamento, modello leasing ed il modello PF vanno individuate e valutate anche conseguenze ed effetti non sempre suscettibili di una adeguata valorizzazione economica, ma che avranno importanti ricadute sulla qualità del servizio offerto e sul bilancio della PAT. Di seguito i principali punti di forza del modello PF per la realizzazione del nuovo ospedale: l accelerazione dei tempi di costruzione, che consente di disporre in tempi più contenuti di un ospedale moderno e funzionale, con rilevanti effetti sulla qualità dell intero servizio sanitario provinciale. il contestuale affidamento dell attività di costruzione e manutenzione del nuovo ospedale, che rende ragionevole presupporre la massima attenzione della SPV nella fase di costruzione di una struttura di elevata qualità. il passaggio della gestione del nuovo ospedale, al termine della concessione, all'amministrazione senza pagamento di alcun riscatto (come previsto, seppure per importi modesti, nel caso del leasing). la disponibilità di servizi non sanitari (manutenzione, lava nolo, ecc.) di qualità costante a tariffe pre-determinate per tutta (o parte del) la durata della concessione, in conseguenza degli impegni della SPV, nonché della previsione di adeguati meccanismi di pianificazione, monitoraggio e controllo della qualità supportati da un adeguato sistema di penali. Più in particolare, il corrispettivo dei servizi erogati dalla SPV è prefissato per diversi anni, evitando all'amministrazione il costo delle gare, l eventuale contenzioso e possibili rialzi dei prezzi (eventuali riduzioni nei prezzi potranno essere catturate dall Amministrazione mediante opportune procedure di benchmarking e market testing imposte nei capitolati). l affidamento contestuale di una pluralità di servizi (anche in ambito provinciale e non solo riferiti al nuovo ospedale), consente di generare economie di scala che possono contribuire a contenere il canone di disponibilità da corrispondere alla SPV; Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4014 la definizione di un programma di manutenzioni ordinarie e straordinarie delle strutture e di rinnovo degli impianti indipendente dalle disponibilità - difficilmente prevedibili in ragione dei tempi lunghi - nel budget annuale della PAT. il mantenimento della capacità di indebitamento della PAT (che nel modello PF non contrae un mutuo come nel modello tradizionale), con possibilità di destinare risorse finanziarie ad altre iniziative direttamente connesse al miglioramento dei servizi sanitari o per altri investimenti di pubblica utilità. Dal mancato incremento del debito la PAT consegue il beneficio di non ridurre il proprio merito di credito e, dunque, di conservare l attuale rating assegnato dalle agenzie internazionali. una netta separazione tra l erogazione dei servizi prettamente sanitari e quelli di natura accessoria con possibilità per la APSS di concentrarsi esclusivamente sul core business. una minore impegno della PAT e di APSS nella gestione amministrativa delle gare e dei molteplici contratti di appalto di servizi all esterno che necessariamente dovrebbero sottoscrivere nell ipotesi di realizzazione e finanziamento dell opera con tecniche tradizionali. la semplificazione della procedura mediante espletamento di un unica gara per l affidamento della costruzione e gestione di tutti i servizi, ottimizzando i tempi. il coinvolgimento del privato già nella fase di progettazione, oltre che nella gestione, favorendo l innalzamento del livello tecnico e l efficienza amministrativa del processo in quanto una progettazione mirata, una realizzazione attenta ed una scrupolosa gestione consentono di realizzare un progetto in grado di generare flussi di cassa sufficienti al rimborso del debito contratto ed al ritorno atteso sul capitale investito dai Promotori. l adozione di tutele e garanzie tipiche del PF che consentono di proteggere il progetto nel caso di insolvenza del Promotore (c.d. ring fence), che pongono in capo alla SPV eventuali oneri e responsabilità e che consentono di selezionare una cordata di operatori con significativa esperienza in materia. Elemento di particolare importanza che tende a far preferire il percorso del PF rispetto al modello di finanziamento tradizionale è l allocazione di parte significativa dei rischi in capo alla SPV ed ai soggetti privati coinvolti nell iniziativa (Promotori e banche). Per completezza si segnala una ulteriore possibile modalità di finanziamento dell OT-1: l appalto integrato, nel quale l appaltatore, oltre ad essere incaricato della realizzazione delle opere, ottiene la gestione di alcuni servizi a decorrere dalla data dalla consegna delle opere. Tale ipotesi è stata recentemente sperimentata dalla PAT per la realizzazione del nuovo presidio ospedaliero San Giovanni di Mezzolombardo (D.G.P. n ottobre 2010); le prime valutazioni della PAT circa tale strumento sono positive. Tuttavia, il ricorso al Modello PF per la realizzazione e gestione dell OT-1 consente la partecipazione del settore privato anche in una fase essenziale del progetto quale la progettazione, nonché di co-finanziamento del Progetto. In aggiunta, la scelta della concessione di lavori pubblici permette di valutare l economicità dell intervento durante l intero periodo di durata della concessione, mentre la scelta dell appalto avrebbe cristallizzato il momento della valutazione di economicità al mero costo di costruzione dell opera. D.1.2. GESTIONE E TRASFERIMENTO DEL RISCHIO Nell ambito di una operazione di finanza di progetto, l analisi dei rischi (sotto forma di una matrice di allocazione dei rischi) è un attività essenziale per la definizione e la messa in opera della struttura contrattuale e finanziaria. Tale analisi consente, infatti, una ripartizione ottimale dei rischi tra le parti coinvolte con l allocazione sulle stesse dei rischi che ciascuna di esse è più indicata ad assumere. Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4015 L'individuazione dei rischi del progetto, inclusi i rischi dovuti agli scostamenti più significativi rispetto alle previsioni iniziali, e la allocazione degli stessi tra le parti costituisce l'essenza stessa del PF. E proprio l allocazione in capo al concessionario dei rischi, che lo stesso è in grado di sostenere in modo efficiente, che consente al modello PF di generare gli attesi benefici per l Amministrazione (la quale vede ridurre i rischi a proprio carico). Il processo va articolato in due fasi: l individuazione dei rischi dell operazione e la ripartizione degli stessi tra Amministrazione, SPV e soggetti terzi (ad es. le società di assicurazione). Individuazione dei rischi - Generalmente vengono individuate - a titolo esemplificativo - le seguenti tipologie di rischio: rischi tecnici, dovuti alla progettazione e alle soluzioni tecniche e ingegneristiche adottate; rischi di costruzione, dovuti a errate tecniche di costruzione, maggiori costi, errori di progetto e allungamento dei tempi di cantiere; rischi operativi, dovuti ai maggiori costi di gestione e in particolare a quelli di manutenzione ordinaria e straordinaria; rischi di ricavo, dovuti alla volatilità dei prezzi; rischi finanziari, dovuti ad un aumento dei costi di finanziamento; rischi di forza maggiore, dovuti a calamità naturali, prolungati scioperi; rischi politici, amministrativi, contrattuali e istituzionali, dovuti a modifiche nelle leggi e regolamenti o a diversi orientamenti politici; rischi ambientali, dovuti a situazioni ambientali avverse; rischi di governance; rischi di mercato; rischio di fallimento del progetto a causa della combinazione dei precedenti rischi tale da compromettere l'implementazione del progetto stesso. Il trasferimento dei rischi dall Amministrazione al Concessionario dipende principalmente da tre elementi: gli obblighi assunti dalla SPV in termini di gestione dei servizi affidati in concessione; la struttura di pagamento della SPV; i rischi non trasferibili. Circa il primo elemento, sarà necessario definire gli ambiti di responsabilizzazione del Concessionario nella realizzazione dell'opera e nella gestione dei vari servizi, nonché elaborare un efficace sistema di monitoraggio per valutare la capacità della SPV (ma anche dei sub-affidatari) di erogare i servizi in base a livelli qualitativi e quantitativi stabiliti anche prevedendo un sistema di penali che incentivino al rispetto delle obbligazioni assunte. Circa la strutturazione del meccanismo di pagamento della SPV, risulta essenziale identificare gli elementi cruciali che determinano la variabilità del canone e la trasferibilità di quei rischi che l'operatore privato è in grado di sostenere in modo efficiente. Il modello per la definizione degli oneri a carico dell Amministrazione nelle operazioni di PF, prevede che tali oneri siano strutturati secondo tre elementi volti a garantire un allocazione ottimale dei rischi: 1. una quota correlata alla disponibilità ed effettiva fruibilità degli edifici (availability payment o capacity charge), con la previsione di specifiche penali in caso di mancata disponibilità, mancato funzionamento dei impianti / attrezzature; 2. una quota correlata alla qualità dei servizi forniti (service performance fee), definita sulla base di un algoritmo di calcolo che stabilisce la remunerazione del servizio in base alla capacità di rispettare standard di servizio definiti contrattualmente (output specifications); Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4016 3. una quota correlata ai volumi di alcuni servizi specifici (volume fee). L'ultimo elemento attiene a quelle tipologie di rischi che, per la loro complessità, non possono essere sostenute dalla SPV o, più precisamente, a rischi che potrebbe essere sostenuti dalla SPV solo ad un prezzo molto elevato in conseguenza della mancanza di uno specifico expertise. I rischi da porre in capo alla SPV non sono tutti i rischi dell operazione ma solo i rischi che la SPV può sostenere ad un corrispettivo (c.d. risk premium) coerente con l obiettivo del Amministrazione del Value for money. Il costo del rischio è definito in funzione alle esperienze e alle competenze dei Promotori. Nel modello PF l Amministrazione si trova a gestire due rischi principali: il monitoraggio delle attività affidate in concessione alla SPV (normalmente mediante una pluralità di contratti) ed il venir meno del controllo diretto sulla erogazione dei taluni servizi. Fonti di rischio esterne per l Amministrazione sono rappresentate principalmente da: ambiente fisico (rischi climatici o geologici); ambiente sociale (rischio di cambiamento delle caratteristiche della domanda di servizi pubblici); ambiente giuridico (rischio che si determini un differente assetto delle responsabilità a seguito di nuove norme o regolamenti); ambiente legale (rischio di insorgenza di diritti o obbligazioni derivanti dal contratto o dall'interpretazione del contratto in base alle norme vigenti); ambiente economico (rischio che si modifichino le condizioni generali del sistema economico, quali modifiche dei tassi di interesse o del costo delle materie prime, ovvero le condizioni del mercato); ambiente operativo (rischio che si modifichino le modalità di erogazione dei servizi); ambiente cognitivo (rischio che non siano disponibili know how o informazioni). Dall approfondimento dei rischi sopra indicati risulta possibile identificare il seguente elenco di criticità che l Amministrazione può trovarsi a gestire: 1. non rispetto delle clausole contrattuali; 2. mancata erogazione di servizi di qualità ed eccessiva focalizzazione dell'operatore privato sulla redditività dell'operazione; 3. fallimento dell'operatore privato; 4. aumento dei costi di produzione dei servizi; 5. cambiamento delle priorità gestionali dell'azienda a seguito di modifiche legislative o delle caratteristiche della domanda; 6. errata negoziazione di standard qualitativi/quantitativi per la gestione dei servizi; 7. perdita di controllo sull'erogazione dei servizi; 8. impossibilità di rispettare le obbligazioni contrattuali da parte dell'azienda sanitaria, soprattutto quelle relative al pagamento dei canoni. D.1.3 LA MATRICE DEI RISCHI La matrice dei rischi rappresenta uno strumento di riferimento per governare il processo di negoziazione del contratto di concessione e, dunque, del documento di riferimento che sancisce il trasferimento di rischi più significativi dall'amministrazione alla SPV. Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4017 Rischi Descrizione Allocazione PRIVATO PUBBLICO MISTA Rischi inerenti al sito Ambientale Rischio di contaminazione del sito, con conseguente incremento dei costi e allungamento delle tempistiche x Rischi inerenti progettazione e costruzione Progettazione Rischio che la progettazione dell opera sia inadeguata x Costruzione Rischio che eventi possano ritardare la realizzazione x dell opera e aumentare il costo Collaudo Rischio che l infrastruttura e gli impianti non superino i x collaudi Materiali Rischio di aumenti non previsti del costo dei materiali x Rischi finanziari Variazione dei tassi di interesse durante la costruzione Finanziamento non disponibile Rischio di variazione dei tassi di interesse, con conseguente variazione del costo del progetto Rischio che il capitale di rischio o di debito siano indisponibili, anche durante la vita del progetto x x Finanziabilità Rischio che l'intero progetto non sia finanziabile x Rischi operativi Costo e disponibilità dei fattori produttivi Manutenzioni e ristrutturazioni Cambiamenti nei livelli quali / quantitativi di erogazione dei servizi Fallimento del gestore Obsolescenza tecnica Cessione anticipata del contratto per revoca Costi del personale Know-How e competenze Monitoraggio dei subappaltatori Inflazione Rischio di aumento del costo di fattori produttivi, o che diventino inadeguati o indisponibili Rischio che la progettazione o la costruzione non siano di qualità adeguata, tale da comportare un aumento dei costi di manutenzione Rischio che l amministrazione richieda modifiche agli standard pattuiti per l erogazione dei servizi Rischio che il gestore fallisca o sia inadeguato per l erogazione dei servizi secondo gli standard stabiliti Rischio di una più rapida obsolescenza tecnica di impianti e delle attrezzature Rischio che l'erogazione di alcuni servizi termini prima della scadenza contrattuale, per ragioni di pubblico interesse Rischio di un aumento non previsto dei costi del personale Rischio che il concessionario utilizzi personale non sufficientemente qualificato Rischio legato ad eventuali sub-appalti Rischio di variazione del tasso di inflazione, con conseguente modifica dei margini del concessionario x x X X X X X X x X Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4018 Rischi di governance Conflitti fra creditori Rischi di mercato Domanda sui ricavi commerciali / rischio mercato Rischi legislativi Quadro regolamentare Forza maggiore Forza maggiore Rischio che i creditori del debito senior entrino in conflitto con quelli del debito subordinato, ad esempio in caso di mancato rispetto dell'ordine civilistico dei privilegi Rischio di una contrazione della domanda sui ricavi commerciali, con conseguente diminuzione dei margini per il concessionario Rischio di modifiche normative che impongano modifiche delle opere e/o dei servizi e/o dei loro tempi e/o delle loro modalità di erogazione Rischio che eventi imprevedibili rendano impossibile l implementazione dei lavori o dell erogazione dei servizi X X X X Vi possono essere, sia nella relazione tra Amministrazione e SPV, sia all'interno dei rapporti tra i vari soggetti privati, numerosi strumenti di mitigazione del rischio, talora anche assicurabile, che possono essere previsti contrattualmente. La mitigazione ha, evidentemente, un positivo impatto sulla bancabilità del progetto e riduce il costo del capitale alla società veicolo. Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4019 D.2 ANALISI DELLA FATTIBILITÀ E SOSTENIBILITÀ ECONOMICO FINANZIARIA ED ECONOMICO SOCIALE D.2.1 PREMESSA La presente analisi economico finanziaria riassume e recepisce tutti gli elementi di base necessari al raggiungimento dell equilibrio economico-finanziario del progetto di realizzazione del Nuovo Polo Ospedaliero del Trentino e di gestione di tale ospedale e dei Presidi Ospedalieri dell intera Provincia Autonoma di Trento (limitatamente ai presidi indicati nel presente Studio di fattibilità). L analisi economico finanziaria, pertanto, costituisce lo strumento che consente di stimare la redditività del progetto, sulla base: dell ammontare del contributo pubblico concesso della Provincia Autonoma di Trento (il prezzo ex art. 143, quarto comma, del D.Lgs. n. 163/2006); del corrispettivo per i servizi in concessione; del canone annuale corrisposto dalla Provincia Autonoma di Trento al Concessionario; della valorizzazione delle aree commerciali e dei parcheggi affidati in concessione. Per la predisposizione del modello Economico Finanziario, elaborato nell ottica del soggetto concessionario, sono stati utilizzati, come elementi di input, le informazioni ed i dati stimati mediante lo studio di fattibilità predisposto dall Azienda Sanitaria per i Servizi Sanitari della Provincia Autonoma di Trento, in ordine agli aspetti di natura tecnica, infrastrutturale e gestionale; relativamente alle ipotesi di natura finanziaria - particolarmente turbolenti e mutevoli nell ultimo periodo i dati sono stati stimati da Cassa del Trentino S.p.A. e dai propri consulenti. L analisi economico-finanziaria ha, in particolare, lo scopo di: 1. verificare le condizioni di equilibrio economico-finanziario della concessione, definire un valido piano di finanziamento dell opera (c.d. bancabilità dell iniziativa) con l utilizzo di risorse pubbliche allocate sul progetto; 2. verificare la sostenibilità economica per il concessionario sulla base dei dati di input e delle assumptions (canoni, corrispettivi, ecc.) che il Concedente riconoscerà al Concessionario per la fruizione dei servizi oggetto della concessione. L analisi delle condizioni di equilibrio economico finanziario passa attraverso la verifica del rispetto degli indici e dei parametri economico finanziari - riconosciuti anche dall Autorità per la Vigilanza sui Contratti Pubblici - e la stima del giusto mix di capitali pubblici e privati da coinvolgere nell iniziativa, favorendo al contempo, i) un ottimale livello dei servizi, ii) un efficiente allocazione delle risorse pubbliche, iii) un adeguata remunerazione dei capitali privati investiti. Si riportano di seguito i risultati e le principali assumptions utilizzate per l'analisi della fattibilità finanziaria, effettuata dall'amministrazione Concedente (Provincia Autonoma di Trento e Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari), del progetto di costruzione e gestione, attraverso la procedura di finanza di progetto ex art. 153 commi 1-14 del D. Lgs. 163/2006 a gara unica, del Nuovo Polo Ospedaliero del Trentino ( OT-1 ). Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /4020 La predetta analisi è stata eseguita attraverso una simulazione di massima del piano economico-finanziario della società veicolo del potenziale Concessionario. Giova, in proposito premettere, che attualmente l Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari (l Azienda ) gestisce i servizi che si intende affidare al Concessionario principalmente mediante appaltatori terzi; si tratta, dunque, di un onere che già sostiene l Azienda per assicurare gli attuali livelli di servizio, sebbene gestiti mediante una pluralità di operatori, con scadenze e disciplina contrattuali differenziate. L analisi dell attuale sistema di gestione dei servizi fornita dall Azienda ha rappresentato il punto di partenza del presente lavoro; ciò rende necessario evidenziare una prima peculiarità della presente analisi economico finanziaria. I partecipanti alla procedura saranno chiamati a progettare ex novo l ospedale e ciò potrebbe far emergere una modalità di gestione dei servizi diversa dal passato. E ragionevole ritenere che tali differenze possano incidere, anche significativamente, sui corrispettivi dei servizi da affidare in concessione Giova segnalare come la predisposizione della presente analisi sia ispirata ad un generale criterio di prudenza nella definizione di investimenti necessari e tempi di realizzazione, di costi e ricavi, di flussi finanziari ed oneri fiscali. Resta inteso che tutte le ipotesi di tempi di costruzione, di gestione e di finanziamento assunte in questa sede devono, comunque, ritenersi solamente a indicativi / orientativi e non vincolanti, ai fini della formulazione delle offerte da parte degli aspiranti concessionari e delle rispettive elaborazioni di pianificazione economica e finanziaria. Nella valutazione dell opportunità di presentare la proposta, nonché nella definizione di tutte le caratteristiche (incluso quelle economico finanziarie) della proposta, i concorrenti dovranno effettuare ogni approfondimento ritenuto opportuno; è rimessa, infatti, unicamente all offerente la raccolta di tutte le informazioni e dei dati necessarie per valutare l opportunità di presentare offerta, procedendo ad ogni indagine al fine di sincerarsi dell accuratezza, adeguatezza e completezza dei dati della presente analisi che, conseguentemente, potranno essere modificati, integrati e sostituiti. D.2.2. METODOLOGIA Le tecniche proprie dell analisi finanziaria seguono il principio dell attualizzazione dei flussi netti dell investimento, attraverso un appropriato tasso di sconto; tale metodo consente di pesare i flussi netti prodotti dal progetto in misura decrescente via via che ci si allontana temporalmente dal momento in cui si effettua la valutazione. Il peso attribuito agli esercizi futuri dipende dal tasso di attualizzazione scelto; esso rappresenta il costo-opportunità di altre forme di investimento ovvero il rendimento cui gli investitori devono rinunciare per utilizzare le risorse nel progetto in esame: quanto maggiore è il tasso di attualizzazione tanto minore è il peso che viene assegnato ai flussi netti futuri. La natura aleatoria dei flussi attesi dal progetto richiede, infatti, che nella determinazione del tasso di attualizzazione, alla componente valore finanziario del tempo, si aggiunga anche quella di un adeguata remunerazione del rischio sopportato da coloro che, a vario titolo, hanno investito nella specifica intrapresa. In altri termini, la scelta del tasso di attualizzazione deve risultare coerente con le caratteristiche del progetto, da un lato, e con le legittime attese degli investitori, dall altro. La metodologia utilizzata per la valutazione di sostenibilità economico finanziaria è quella tipica della valutazione di convenienza economica e di sostenibilità finanziaria degli investimenti imprenditoriali, basata sulla Discounted Cash Flows Analysis, con l attualizzazione dei flussi di cassa operativi previsti per l intera durata della concessione, al netto delle imposte calcolate anche in ragione della gestione finanziaria. Sono stati elaborati i principali indicatori di performance economico-finanziaria, quali: Relazione illustrativa generale Parte Terza Revisione 2 Luglio /40 Vedere altro
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References: art. 143
 art. 153
 art. 11
 Articolo 1
 art.12
 Art. 109
 art. 5