Source: https://www.csm.it/web/csm-internet/-/inserire-titolo-arretrato-ultratriennale
Timestamp: 2020-01-22 14:34:51+00:00

Document:
Arretrato ultratriennale: strategie e programmazione fanno la differenza - Modello 20 (sintesi) - sintesi - CSM
arretrato ultratriennale
lavoro in sequenza
protocolli settore famiglia
organizzare il processo civile/
arretrato ultratriennale/
Arretrato ultratriennale: strategie e programmazione fanno la differenza - Modello 20 (sintesi)
Se l’arretrato non si muove
Il “debito” della giustizia italiana è noto: un carico di processi arretrati difficile da smaltire, un numero di giudici insufficiente, processi dalla durata inaccettabile. Numeri e prospetti statistici delle pendenze, spesso contestati, non aiutano a fare chiarezza. Eppure, in alcuni uffici giudiziari, la macchina processuale civile ha ripreso a muoversi con agilità. Merito di alcuni interventi organizzativi che riducono la durata dei processi (assoluta e media) entro un tempo ragionevole, in linea con il dettato costituzionale.
Innovazione tra norme ed esperienze di valore
Strategia e punti chiave
Conoscere per risolvere
Programmare per obiettivi
Individuare concrete modalità di attuazione
Definire un sistema di controllo e indicatori statistici
Monitorare per orientare
Il documento organizzativo generale dà la rotta
A oggi è incentrato su queste azioni:
Una strategia buona per tutti
Alcuni aspetti di questa strategia organizzativa nel tempo sono divenuti standard normativi. Si tratta di strumenti di gestione fissati dalla legge o dalla normativa Csm. A partire da questo nucleo “obbligatorio”, le buone prassi di alcuni uffici giungono a soluzioni più avanzate e innovative: dalla scelta delle modalità operative alla connessione strategica con l’Ufficio per il processo (macroarea 4, modello 24), dall’uso di tecnologie avanzate alla definizione di specifici obiettivi di priorità nella trattazione degli affari (secondo le norme e nell’ambito del Programma di gestione dell’ufficio), il metodo adottato intende abbreviare la risposta di giustizia, diminuire il cosiddetto rischio Pinto e investire sulla qualità delle decisioni.
Gli uffici razionalizzano l’attività facendo leva su diverse azioni chiave.
Gli uffici si mettono al lavoro “fotografando” la situazione con calcoli e rilevazioni statistiche selettive e ragionate. Individuano le pendenze (per sezione, per anno, per materie), bonificano i registri informatici per eliminare le false “pendenze”, calcolano la durata media dei processi per materia. Quindi, attraverso estrattori statistici, individuano i procedimenti incardinati e non ancora definiti studiando sia i diversi tipi di procedimento sia la situazione complessiva dell’ufficio in un determinato momento.
È l’approccio manageriale: gli uffici fissano obiettivi chiari e definiscono programmi di dettaglio per arrivarci. Allo stesso tempo danno spazio a eventuali priorità non temporali. Ciò significa, tra l’altro, temperare il criterio first in first out (ovvero, il primo che entra è il primo a uscire): ad esempio, hanno la precedenza le cause appartenenti al tribunale delle imprese, le cause di famiglia con minori, i procedimenti cautelari e così via.
Grazie a prassi condivise con le categorie professionali, per esempio, i processi vedono ridotti gli spazi di latenza non giustificati. Attraverso misure organizzative che valorizzano la specializzazione, inoltre, gli uffici accorpano le cause seriali, fissano udienze monotematiche, anticipano le cause più antiche, assegnano corsie preferenziali a determinati settori di contenzioso.
L’analisi periodica degli indicatori statistici consente di verificare gli scostamenti rispetto agli obiettivi e se necessario di impostare meccanismi di correzione. Il controllo non serve a sanzionare chi non risponde agli standard, quanto ad aiutare tutti a conseguire gli obiettivi secondo azioni mirate. Sviluppare nei tribunali indicatori di efficienza, in altre parole, può aumentare la produttività responsabilizzando le persone.
Grazie al sistema di controllo, gli uffici verificano periodicamente i risultati ottenuti in un preciso intervallo di tempo e, se necessario, intervengono con azioni correttive: è un meccanismo che aiuta a orientare la gestione nel breve periodo (attività conseguente alla programmazione per obiettivi), fondato anche sulla formulazione di programmi esecutivi secondo tempi definiti (come, ad esempio, i piani di gestione ex articolo 37, legge 111 del 2011).
Tutte le azioni fanno capo al documento organizzativo generale, parte essenziale della proposta tabellare (secondo la circolare che regola l’organizzazione degli uffici giudiziari).
1) verificare il raggiungimento degli obiettivi fissati nella tabella precedente
2) indicare le ragioni per cui tali obiettivi non sono stati conseguiti
3) definire gli obiettivi prioritari da perseguire nel triennio di validità della tabella - tra i quali va lo smaltimento di tutte le cause di più antica iscrizione - e le scelte organizzative adottate per realizzarli, anche ricorrendo a specifici piani di smaltimento.
La strategia per far fronte all’arretrato dei processi, anche se nata in ambito civilistico e lavoristico e prima di qualunque intervento normativo, risulta applicabile anche al settore penale, con opportuni adattamenti.
Il ventaglio delle risorse umane coinvolte è ampio: presidenti di sezione, personale amministrativo, tecnici informatici e statistici, magistrati di riferimento per l’informatica (MAGrif), anche nel contesto degli Uffici innovazione e delle Conferenze dei presidenti di sezione, magistrati e amministrativi che operano nell’Ufficio per il processo, ciascun magistrato nella gestione del proprio ruolo secondo il progetto tabellare, con eventuale rafforzamento di singoli settori (assegnazione di magistrati onorari, applicazioni e così via), risorse esterne eventualmente acquisite mediante convenzioni con soggetti operanti sul territorio.
Per le risorse materiali:
Registri informatici SIECIC e SICID sempre aggionat
Consolle del magistrato configurata in modalità “presidente”
Consolle del magistrato in uso ai magistrati e configurata in modalità “assistente” per coloro che operano nell’ufficio per il processo e in cancelleria
Struttura logistica e informatica dell’Ufficio per il processo.
Infine, è essenziale un’adeguata formazione del personale di magistratura e amministrativo nonché delle categorie professionali. Tutti devono essere coinvolti e motivati a centrare gli obiettivi dell’ufficio.
Per le esperienze più risalenti, si veda la ricca pubblicistica relativa ai Tribunali di Torino, Milano e Marsala.
Per le esperienze più recenti:
Testo Unico sulla Dirigenza Giudiziaria del Csm nonché l’articolo 37, 2° comma, legge 111 del 2011
Articolo 37, 1° comma, del decreto legge 98 del 2011, convertito in legge 111 del 2011 e relative circolari Csm di attuazione
Circolare Csm in materia di tabelle degli uffici giudiziari
Articolo 73 del cosiddetto ” decreto del fare” relativamente all’utilizzo di tirocinanti
Articolo 50 del decreto legislativo 90 del 2014: (possibilità per Tribunali e Corti di Appello di costituire l’ufficio per il processo con varie categorie di soggetti: personale di cancelleria e coloro che svolgono, presso i predetti uffici, il tirocinio formativo a norma dell'articolo 73 del decreto-legge 69 del 21 giugno 2013, o la formazione professionale dei laureati a norma dell'articolo 37, comma 5, del decreto-legge 98 del 6 luglio 2011; giudici ausiliari di cui agli articoli 62 e seguenti del decreto-legge 69 21 giugno 2013; giudici onorari di tribunale di cui agli articoli 42 ter e seguenti del regio decreto 12 del 30 gennaio 1941; soggetti che hanno svolto il periodo di perfezionamento di cui all' articolo 37, comma 11, del decreto-legge 6 luglio 2011, per svolgere un ulteriore periodo di perfezionamento per una durata non superiore a dodici mesi
Articolo 50 bis decreto legge 90 del 2014: previsione di una borsa di studio, nei limiti delle risorse disponibili, per i giovani laureati che svolgono tirocinio presso il magistrato;
Articolo 21 ter del decreto legge 83 del 2015: inserimento presso l’ufficio per il processo di coloro che hanno svolto un percorso formativo in cancelleria con borsa di studio sino a 400 euro
Decreto ministeriale 1° ottobre 2015 (Misure organizzative necessarie per il funzionamento dell'ufficio per il processo, di attuazione dell'articolo 50 del decreto legge 90 del 2014)
Documento del Ministero della Giustizia – Dipartimento dell’O.G. denominato Strasburgo 2
Circolare Dgstat con le istruzioni per la diffusione e l’uso del cosiddetto cruscotto di controllo degli obiettivi
Per il settore penale: obbligo normativo di gestione delle priorità dei procedimenti che si traduce in una forma di pianificazione: articolo 132 bis att. c.p.p. come modificato con decreto legge 92 del 23 maggio 2008, convertito, con modificazioni, in legge 125 del 24 luglio 2008 - Misure urgenti in materia di sicurezza pubblica
L'esperienza dei piani di gestione - Tribunale di Prato (811.3 kB)
Piano di sviluppo dei servizi della giustizia civile di Bologna, Bologna, 2013 (824.3 kB)
Prassi organizzativa in punto di smaltimento dell'arretrato - ragionevole durata del processo - utilizzo avanzato ed innovativo della magistratura onoraria - Tribunale di Ancona 2015 (124.5 kB)
Riduzione dei tempi dei procedimenti civili presso la Corte di Appello di Bologna - Rapporto di ricerca 2015 (7508.8 kB)
Tribunale di Milano - progetto di amaltimento procedimenti pendenti - settore civile - aggiornamento 2014 (1506.4 kB)
Sciacca, Verzelloni e Miccoli (a cura di), Giustizia in bilico, 2013
Rana, La Governance della giustizia civile, 2014
Organizzazione, innovazione e statistiche>Ufficio per il processo>Esperienze

References: articolo 37

Articolo 37

Articolo 73

Articolo 50
 articolo 37

Articolo 50

Articolo 21
 articolo 132