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Timestamp: 2019-02-18 00:55:47+00:00

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Rechnungswesen | MindMeister Mindmap
von can özgür
von r. ragro
Rechnungswesen von Simon Dierker
1.1. Teilsysteme im Rechnungswesen
1.2. Ablauf des Rechnungswesens
1.3. intern vs. extern
2.1. Grundlagen und Grundbegriffe des externen Rechnungswesen
2.1.1. Teile des Rechnungswesens
2.1.2. Aufgaben der Finanzbuchführung
2.1.3. Bestands- und Erfolgskonten
2.1.3.1. Verbuchung über Erfolgskonten
2.1.3.2. Saldierung von Erfolgskonten
2.1.3.3. Abschluss von Erfolgskonten
2.1.4. Inventur
2.1.4.1. Inventurverfahren
2.1.4.1.1. Stichtagsinventur
2.1.4.1.2. Vor- und nachverlegte Inventur
2.1.4.1.3. Permanente Inventur
2.1.4.2. Inventurarten
2.1.5. Inventar
2.1.6. Bilanz
2.1.6.1. Anlagevermögen
2.1.6.1.1. Womit das Unternehmen arbeitet
2.1.6.2. Umlaufvermögen
2.1.6.2.1. Was das Unternehmen schnell wieder verlässt
2.1.6.3. Aufbau einer Bilanz
2.1.6.4. Grundgleichungen der Bilanz
2.1.6.5. Aufbau der einfachen Distanzrechnung
2.1.6.5.1. Erfolgsermittlung
2.1.6.5.2. erweiterte Distanzrechnung
2.1.6.6. Aufgliederung der Bilanzposten auf Bestandskonten
2.1.6.6.1. Aufbau aktiver und passiver Bestandskonten
2.1.6.6.2. Buchungsablauf
2.1.6.6.3. Soll- und Habensaldo
2.1.6.7. Grundtypen erfolgsneutraler Geschäftsvorfälle
2.1.6.7.1. Aktiv- und Passivtausch
2.1.6.7.2. Bilanzverlängerung und -verkürzung
2.1.6.8. Eigenkapitalkonto
2.1.6.8.1. Eigenkapitalkonto als Passivkonto
2.1.6.8.2. Direktverbuchung
2.1.6.8.3. Gewinn- und Verlustsituation
2.1.6.9. Bilanzansatz
2.1.6.9.1. Bilanzierung dem Grunde nach
2.1.6.9.2. Bilanzierung der Höhe nach
2.1.7. Eröffnungs- und Schlussbilanz
2.1.7.1. Buchungen von Konteneröffnung und -abschluss
2.1.7.1.1. Erstellung eines Eröffnungsbilanzkontos
2.1.7.1.2. Verbuchung von Anfangsbeständen
2.1.7.1.3. Erstellung eines Schlussbilanzkontos
2.1.7.1.4. Praxisbeispiele
2.1.8. Gewinn-und Verlustrechnung
2.1.8.1. Gewinn- und Verlustfall
2.1.8.2. Abschluss des Guv-Kontos
2.1.8.3. Gesamtergebnis
2.1.8.4. Gliederungsschema
2.1.8.5. Erfolgsspaltung
2.1.8.6. Privatentnahmen und -einlagen
2.1.8.6.1. Abschluss des Privatkontos
2.1.8.6.2. Verbuchung privater Zahlungsvorgänge
2.1.8.7. Steuern
2.1.8.8. Bestandsänderungen fertiger und unfertiger Erzeugnisse
2.1.8.9. Gesamtkostenverfahren
2.1.8.9.1. Kontenabschluss
2.1.8.10. Umsatzkostenverfahren
2.1.8.10.1. Kontenabschluss
2.1.9. Verfahren der Erfolgsermittlung
2.1.10. Buchführung
2.2. Zeitliche Abgrenzungen
2.2.1. Rückstellungen
2.2.2. Rechnungsabgrenzungsposten
2.3. Berechnung der Anschaffungs- und Herstellungskosten
2.3.1. Anschaffungskosten
2.3.1.1. Ermittlung der Anschaffungskosten: Anschaffungspreis + Anschaffungsnebenkosten + nachträgliche Anschaffungskosten ./. Anschaffungspreisminderungen =Anschaffungskosten
2.3.2. Herstellungskosten
2.3.2.1. Bestandteile der Herstellungskosten: Materialeinzelkosten +Fertigungseinzelkosten +Sondereinzelkosten der Fertigung + Materialgemeinkosten +Fertigungsgemeinkosten+ fertigungsbezogene Abschreibungen =Handelsrechtliche Wertuntergrenze + Verwaltungskosten +Sozialkosten+fertigungsbezogene Fremdkapitalzinsen =Handelsrechtliche Wertobergrenze
2.4. Gesetzliche Grundlagen und Bestandteile des Jahresabschlusses
2.4.1. Komponenten des Jahresabschlusses
2.4.1.1. Kapitalgesellschaft
2.4.2. Buchführungsvorschriften
2.4.2.1. §238 HGB: Buchführungspflicht
2.4.2.1.1. Jeder Kaufmann ist verpflichtet, Bücher zu führen und in diesen seine Handelsgeschäfte und die Lage seines Vermögens nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführungersichtlich zu machen. Die Buchführung muss so beschaffen sein, dass sie einem sachverständigen Dritten innerhalb angemessener Zeit einen Überblick über die Geschäftsvorfälle und über die Lage des Unternehmens vermitteln kann. Die Geschäftsvorfälle müssen sich in ihrer Entstehung und Abwicklung verfolgen lassen.
2.4.2.1.2. Der Kaufmann ist verpflichtet, eine mit der Urschrift übereinstimmende Wiedergabe der abgesandten Handelsbriefe (Kopie, Abdruck, Abschrift oder sonstige Wiedergabe des Wortlauts auf einem Schrift-, Bild-oder anderen Datenträger) zurückzubehalten.
2.4.2.1.3. Kaufmann
2.4.2.1.4. §238 Abs. 1 HGB verpflichtet jeden Kaufmann zur handelsrechtlichen Buchführung –Ausnahme: §241a HGB
2.4.2.1.5. Steuerrecht: §§140, 141 AO
2.4.2.2. §239 HGB: Führung der Handelsbücher
2.4.2.2.1. Bei der Führung der Handelsbücher und bei den sonst erforderlichen Aufzeichnungen hat sich der Kaufmann einer lebenden Sprache zu bedienen. Werden Abkürzungen, Ziffern, Buchstaben oder Symbole verwendet, muss im Einzelfall deren Bedeutung eindeutig festliegen.
2.4.2.2.2. Die Eintragungen in Büchern und die sonst erforderlichen Aufzeichnungen müssen vollständig, richtig, zeitgerecht und geordnet vorgenommen werden.
2.4.2.2.3. Eine Eintragung oder eine Aufzeichnung darf nicht in einer Weise verändert werden, dass der ursprüngliche Inhalt nicht mehr feststellbar ist. Auch solche Veränderungen dürfen nicht vorgenommen werden, deren Beschaffenheit es ungewiss lässt, ob sie ursprünglich oder erst später gemacht worden sind.
2.4.2.2.4. Die Handelsbücher und die sonst erforderlichen Aufzeichnungen können auch in der geordneten Ablage von Belegen bestehen oder auf Datenträgern geführt werden, soweit diese Formen der Buchführung einschließlich des dabei angewandten Verfahrens den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung entsprechen. Bei der Führung der Handelsbücher und der sonst erforderlichen Aufzeichnungen auf Datenträgern muss insbesondere sichergestellt sein, dass die Daten während der Dauer der Aufbewahrungsfrist verfügbar sind und jederzeit innerhalb angemessener Frist lesbar gemacht werden können. Absätze 1 bis 3 gelten sinngemäß.
2.4.2.3. Pflicht zur Aufstellung eines Jahresabschlusses
2.4.2.3.1. §242 HGB verpflichtet jeden Kaufmann zur Aufstellung eines Jahresabschlusses –Ausnahme: §242 Abs. 4 HGB
2.4.3. Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung
2.4.4. Rechnungslegungsvorschriften
2.4.4.1. Systematik der handelsrechtlichen Rechnungslegungsvorschriften
2.4.4.1.1. Handelsrechtliche Regelungen zur Erstellung des Jahresabschlusses sind im 3. Buch des HGB(§§238 ff.) niedergelegt
2.4.4.1.2. Vorschriften sind in zwei Abschnitte unterteilt:
2.4.5. Allgemeine Vorschriften für Kaufleute im Überblick
2.4.5.1. Pflicht zur Aufstellung: §242 Abs. 1 und 2 HGB-Aufstellungsgrundsätze (GoB): §243 Abs. 1 und 2 HGB-Sprache, Währungseinheit, Unterzeichnung: §§244 f. HGB-Inhalt der Bilanz: §247 Abs. 1 und 2 HGB-Vollständigkeit und Verrechnungsverbot: §246 Abs. 1 und 2 HGB
2.4.5.2. Bilanzierungsverbote und -wahlrechte: §248 HGB
2.4.5.3. Bewertungsgrundsätze: §252 HGB
2.4.6. Ergänzende allgemeine Vorschriften für KapG im Überblick
2.4.6.1. Komponenten der Rechnungslegung: §264 Abs. 1 HGB-Generalnorm für den Jahresabschluss: §264 Abs. 2 HGB
2.4.6.2. Allgemeine Gliederungsgrundsätze: §265 HGB
2.4.7. Bewertungsgrundsätze
2.4.8. Imparitätsprinzip
2.4.9. Prüfung von Jahresabschluss und Lagebericht
2.4.9.1. Prüfungspflicht für mittelgroße und große Kapitalgesellschaften(§316 HGB)
2.4.9.2. Prüfung erfolgt i.d.R. durch Wirtschaftsprüfer
2.4.9.3. Abgabe eines zusammenfassenden Prüfungsurteils in Form des sog. Bestätigungsvermerks (§322 HGB)
2.4.9.4. Keine Geschäftsführungsprüfung, sondern Ordnungsmäßigkeitsprüfung hinsichtlich der Rechnungslegung
2.4.10. Offenlegung von Jahresabschluss und Lagebericht
2.4.10.1. um den externen Interessenten des Unternehmens den Jahresabschluss zugänglich zu machen, ist jede Kapitalgesellschaft verpflichtet, ihren Jahresabschluss und Lagebericht innerhalb einer bestimmten Frist im Bundesanzeiger zu veröffentlichen (§325 HGB)
2.4.11. laufende Buchungen und Abschlussbuchungen
2.4.12. Abgrenzungen von Periodenerfolgen
2.4.13. Abschreibungen
2.4.13.1. Abschreibungsursachen
2.4.13.2. Abschreibungsmethoden
2.4.13.2.1. arithmetisch-degressive Methode
2.4.13.2.2. lineare Abschreibung
2.4.13.2.3. Abschreibung im Kontenschema
2.4.13.3. Verbuchung
2.4.13.4. planmäßige und außerplanmäßige Abschreibung
2.4.13.4.1. außerplanmäßige Abschreibung
2.4.13.5. gemildertes Niederstwertprinzip
2.4.13.6. strenges Niederstwertprinzip
2.4.13.7. direkt / indirekt
2.4.13.8. Darlehensforderungen
2.4.13.9. Forderungsabschreibungen
2.4.14. Ausmusterung
2.4.14.1. Verkauf von Anlagegütern
2.4.15. Zahlungseingang
2.4.16. Pauschalwertberichtigung
2.4.17. Zu- und Abschreibungen
2.4.18. Bilanzpolitik
2.4.19. Hauptabschlussübersicht
2.5.1. Ermittlung und Verbuchung von Wertberichtigungen auf Forderungen
2.5.2. Buchen von Abschreibungen
2.5.3. Buchungen im Beschaffungs- und Absatzbereich
2.5.4. Buchungen im Personalbereich
2.5.4.1. Personalaufwand
2.5.5. Buchungen von Bestandsveränderungen
2.5.5.1. private Warenentnahmen
2.5.6. Erfolgsneutrale Buchungsvorgänge
2.5.6.1. Staffelrechnung
2.5.6.2. Konto in Reihenform
2.5.6.3. Konto in T-Form
2.5.7. Erfolgswirksame Buchungsvorgänge
2.5.7.1. Buchungsablauf
2.5.7.2. Praxisbeispiele
2.5.7.2.1. Geschäftsvorfälle
2.5.8. Kontenabschluss
2.5.9. Bildung von Buchungssätzen
2.5.9.1. Einfache Buchungssätze
2.5.9.2. Zusammengesetze Buchungssätze
2.5.9.3. Praxisbeispiele
2.6. Laufende Geschäftsvorfälle im Handelsbetrieb
2.6.1. mengenmäßiges Warenkonto
2.6.2. gemischtes Warenkonto
2.6.2.1. Abschluss
2.6.3. Verbuchung des Warenverkehrs
2.6.4. Trennung der Warenkonten
2.6.5. Abschluss der Warenkonten nach Bruttomethode
2.6.6. Abschluss der Warenkonten nach Nettomethode
2.6.7. Buchungssätze
2.6.8. Mehrwertsteuer
2.6.8.1. Besteuerung des Mehrwerts
2.6.9. Umsatzsteuer
2.6.9.1. Berechnung
2.6.9.2. Buchungssätze
2.6.9.3. Verbuchung
2.6.9.4. Rücksendungen
2.6.10. Bezugsaufwand
2.6.10.1. Erfolgsausweis
2.6.10.2. Verbuchung
2.6.11. Preisnachlässe
2.6.11.1. Rabatte
2.6.11.2. Bonus
2.6.11.3. Skonto
2.7. Laufende Geschäftsvorfälle im Industriebetrieb
2.7.1. Leistungserstellung
2.7.2. Produktion und Absatz
2.7.3. Erfolgsermittlung
2.7.4. Werkstoffarten
2.7.4.1. Rohstoffe
2.7.4.1.1. Papier, Einbanddeckel
2.7.4.2. Hilfsstoffe
2.7.4.2.1. Druckerschwärze, Leim
2.7.4.3. Betriebsstoffe
2.7.4.3.1. Dieselkraftstoff für Maschinenantrieb
2.7.4.4. Verbuchung
2.7.5. Methoden zur Erfassung des Werkstoffverbrauchs
2.7.6. Fertigfabrikate
2.7.7. unfertige Erzeugnisse
2.8. Organisation der Buchführung
2.8.1. organisatorische Grundlagen
2.8.2. Kontenrahmen
2.8.3. konventionelle Buchführung
2.8.4. EDV-gestützte Buchführung
3.1. Stellung der Kosten- und Leistungsrechung innerhalb des betrieblichen Rechnungswesen
3.1.1. Aufgaben der KLR
3.1.1.1. 1. entscheidungsorientierte Zukunftsrechnung durch Ermittlung der voraussichtlich anfallenden Kosten
3.1.1.2. 2. kontrollierende Vergangenheitsrechnung durch Vergleich von Plan- und Istkosten das heißt im Einzelnen:
3.1.1.2.1. Kurzfristige (monatliche ) Erfolgsrechnung durch Ermittlung der Selbstkosten und Leistungen einer Abrechnungsperiode
3.1.1.2.2. Grundlage für die Ermittlung von Preisen durch die Bestimmung der Selbstkosten einer Erzeugniseinheit
3.1.1.2.3. Überwachung der Wirtschaftlichkeit durch Kontrolle und Beeinflussung (Senkung) der Kosten
3.1.1.2.4. Grundlage zur Bewertung betrieblicher Leistungen (Herstellungskosten / Inventur)
3.1.1.2.5. Ermittlung von Deckungsbeiträgen (Teilkostenrechnung) zur Feststellung, ob ein Erzeugnis einen ausreichenden Beitrag zur Deckung der fixen Kosten leistet
3.1.1.2.6. Grundlage für Planung und Entscheidung
3.1.2. Funktionen
3.1.3. Grundbegriffe
3.1.3.1. Kosten
3.1.3.1.1. Definitionen
3.1.3.1.2. Grundkosten
3.1.3.1.3. Kalkulatorische Kosten
3.1.3.2. Leistungen
3.1.3.2.1. Grundleistung
3.1.3.2.2. Kalkulatorische Leistungen
3.1.3.3. Aufwand
3.1.3.3.1. Zweckaufwand
3.1.3.3.2. neutraler Aufwand
3.1.3.4. Ertrag
3.1.3.4.1. Betrieblicher Ertrag
3.1.3.4.2. Neutrale Erträge
3.1.3.5. Bestandsgrößen
3.1.3.5.1. Zahlungsmittelbestand
3.1.3.5.2. Geldvermögen
3.1.3.5.3. Gesamtvermögen
3.1.3.5.4. Betriebsnotwendiges Vermögen
3.1.3.6. Stromgrößen
3.1.3.6.1. Ausgabe
3.1.3.6.2. Einnahme
3.1.3.6.3. Auszahlung
3.1.3.6.4. Einzahlung
3.1.4. Zurechnungsprinzip
3.1.5. Kostenbegriffe
3.1.5.1. Verrechnungsbezogen
3.1.5.1.1. Einzelkosten
3.1.5.1.2. Gemeinkosten
3.1.5.2. Beschäftigungsbezogen
3.1.5.2.1. Fixe Kosten
3.1.5.2.2. Variable Kosten
3.1.5.2.3. Mischkosten
3.1.5.3. Sonstige
3.1.5.3.1. Produktionsfaktorbezogen
3.1.5.3.2. Funktionsbezogen
3.1.5.3.3. Erfassungsbezogen
3.1.5.3.4. Herkunftsbezogen
3.1.5.3.5. Zeitbezogen
3.1.5.3.6. Umfangsbezogen
3.1.6. Material
3.1.6.1. Bewertung der Verbrauchsmengen
3.1.6.1.1. Sammelbewertungsverfahren
3.1.6.1.2. Anschaffungswert
3.1.6.1.3. Wiederbeschaffungswert
3.1.6.1.4. Tageswert
3.1.6.1.5. Verrechnungswert
3.1.6.2. Ermittlung der Verbrauchsmengen
3.1.6.2.1. Skontraktionsmethode
3.1.6.2.2. Inventurmethode
3.1.6.2.3. Retrograde Methode
3.1.7. Abgrenzungsrechnung
3.1.7.1. kalkulatorischer Unternehmerlohn
3.1.8. Absetzung für Abnutzung - AfA
3.1.8.1. Bilanzielle Afa
3.1.8.2. Kalkulatorische Afa
3.1.8.2.1. Berechnung
3.1.9. kalkulatorische Zinsen
3.1.10. kalkulatorische Wagnisse
3.1.10.1. Einzelwagnisse
3.1.10.1.1. Gewährleistung
3.1.10.1.2. Entwicklung
3.1.10.1.3. Vertrieb
3.1.10.1.4. Anlagen
3.1.10.1.5. Bestände
3.1.10.1.6. Fertigung
3.1.10.2. Allgemeines Unternehmerwagnis
3.1.11. kalkulatorische Mieten
3.1.11.1. Einzelunternehmer oder Personengesellschafter stellt unentgeltlich Räume aus dem Privatvermögen zur Verfügung
3.1.11.2. nicht gerechtfertigt, wenn im Unternehmen bereits folgende Größen für das Objekt verrechnet wurden:
3.1.11.2.1. kalk. AfA und kalk. Zinsen
3.1.11.2.2. Erhaltungsaufwand
3.1.11.3. Höhe sollte sich an der ortsüblichen Vergleichsmiete orientieren bzw. durch anteilige Erfassung aller betreffenden Kosten ermittelt werden
3.1.11.4. es fallen wie beim kalk. Unternehmerlohn nur Kosten und keine Aufwendungen an
3.1.12. kalkulatorische Verrechnungspreise
3.2. Stufen der Kostenrechnung
3.2.1. Kostenartenrechnung
3.2.1.1. Grundkosten
3.2.1.2. kalkulatorische Kostenarten
3.2.1.3. Aufgaben
3.2.1.3.1. Erfassung und Gliederung aller in der Periode angefallenen Kosten.
3.2.1.3.2. Abgrenzung der Kosten von den Aufwendungen.
3.2.1.3.3. Grundlage für alle weiteren Kostenrechnungsarten.
3.2.1.4. Trennung in variable und fixe Kosten, Aufspaltung der Mischkosten in ihre variablen und fixen Bestandteile.
3.2.1.5. Kostenauflösung: Zerlegung der Gemeinkosten in ihre fixen und variablen Bestandteile.
3.2.1.5.1. Mathematische Methode: (M. des proportionalen Satzes, Differenzquotienten- verfahren, High-Low-Points-Method)
3.2.1.5.2. Trendkurvenverfahren
3.2.1.5.3. Methode der kleinsten Quadrate
3.2.1.5.4. Synthetische Kostenauflösung
3.2.2. Kostenstellenrechnung
3.2.2.1. Verteilung der primären Gemeinkosten im Betriebsabrechnungsbogen
3.2.2.2. Innerbetriebliche Leistungsverrechhnung
3.2.2.3. Bildung von Kalkulationssätzen
3.2.2.4. Aufgaben
3.2.2.4.1. Wirtschaftlichkeitskontrolle innerbetrieblicher Abläufe (Soll-Ist-Vergleich)
3.2.2.4.2. Weiterverrechnung von Kostenarten
3.2.2.4.3. innerbetriebliche Leistungsverrechnung ⇒ BAB I (Betriebsabrechnungsbogen)
3.2.2.5. Kriterien für die Einteilung eines Betriebes in Kostenstellen
3.2.2.5.1. nach Orten (Raum)
3.2.2.5.2. nach Funktion bzw. Verrichtung
3.2.2.5.3. nach Verantwortungsbereichen
3.2.2.5.4. nach Kostenträgern
3.2.2.6. Arten von Kostenstellen
3.2.2.6.1. Endkostenstellen erbringen Leistung für Kostenträger
3.2.2.6.2. Hilfskostenstellen geben ihre Leistungen an andere Kostenstellen ab, sind nur mittelbar an der absatzbestimmten Leistungserstellung beteiligt
3.2.2.7. Allgemeine Vorgehensweise
3.2.2.7.1. Verteilung der primären Gemeinkosten auf die Kostenstellen, aufgeschlüsselt nach variablen und fixen Kostenbestandteilen.
3.2.2.7.2. innerbetriebliche Leistungsverrechnung der variablen Kosten
3.2.2.7.3. Berechnung von Zuschlagsätzen
3.2.3. Kostenträgerrechnung
3.2.3.1. Kostenträgerstückrechnung
3.2.3.1.1. Aufgaben
3.2.3.2. Kostenträgerzeitrechnung
3.2.3.2.1. Vorteile:
3.2.3.2.2. Kurzfristige Erfolgsrechnung
3.3. Ausgewählte Verfahren des Kostenmanagements
3.3.1. Prozesskostenrechnung
3.3.1.1. Activity Based Costing
3.3.1.1.1. Verbesserung der Vollkostenrechnung durch Verrechnung von Gemeinkosten auf Prozesse.
3.3.1.1.2. Annahme: Die Höhe der Gemeinkosten wird weniger durch den Wert der Einzelkosten als vielmehr durch die Beanspruchung von Arbeitsgängen, Tätigkeiten usw. verursacht.
3.3.1.1.3. Ablauf
3.3.1.1.4. Verbesserung der Kalkulation durch:
3.3.2. Target Costing
3.4. Besonderheiten der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung in Handelsunternehmen
3.4.1. Kostenstellen
3.4.1.1. Aufgaben
3.4.1.1.1. Verteilung der Gemeinkosten
3.4.1.1.2. innerbetriebliche Leistungsverrechnung
3.4.1.1.3. Vorbereitung der Kalkulation
3.4.1.1.4. Wirtschaftlichkeitskontrolle
3.4.1.2. Arten
3.4.1.2.1. Rechnungsorientiert
3.4.1.2.2. Funktionsorientiert
3.4.1.2.3. Raumorientiert
3.4.1.2.4. Organisationsorientiert
3.4.1.3. Kostenstellenplan
3.4.2. Kostenstellenrechnung
3.4.3. Betriebsabrechnungsbogen - BAB
3.4.4. innerbetriebliche Leistungsverrechnung
3.5. Kalkulationsverfahren im Handel
3.5.1. Beschaffungskalkulation
3.5.2. Absatzkalkulation
3.5.3. vollständige Handelskalkulation
3.6. Systeme der Voll- und Teilkostenrechnung auf Ist- und Plankostenbasis
3.6.1. einstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.6.1.1. direct costing
3.6.1.2. Nettoergebnis = Deckungsbeitrag − Fixkosten
3.6.1.3. Wenn Produktgruppen mit höheren Stückdeckungsbeiträgen stärker gefördert werden, steigt die Summe aller Deckungsbeiträge schneller und damit kann die Deckung der Fixkosten schneller erreicht werden.
3.6.1.4. Solange ein Kostenträger einen positiven Deckungsbeitrag erzielt und die Ka- pazitätsgrenze nicht erreicht ist, ist es unwirtschaftlich, diesen Kostenträger aus der Produktion herauszunehmen.
3.6.2. mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
3.6.2.1. Bei der einfachen Deckungsbeitragsrechnung werden alle fixen Kosten zu einem Fixkosten- block zusammengefasst. Ein Teil der fixen Kosten lässt sich aber speziellen Bezugs- größen zuordnen, wodurch der Fixkostenblock in mehrere Fixkostenschichten aufges- paltet werden kann. Dabei handelt es sich nicht um einen anteiligen Zuschlag wie in der Vollkostenrechnung.
3.6.2.1.1. Fixkostenschichtung
3.6.3. Teilkostenrechnung
3.6.3.1. Aufgaben
3.6.3.1.1. Vollkostenrechnung hat wesentliche Mängel:
3.6.3.1.2. Teilkostenrechnung soll zu folgenden Verbesserungen führen:
3.6.4. Kostenrechnungssysteme auf Teilkostenbasis
3.6.4.1. Merkmal
3.6.4.1.1. Kostenauflösung in variable und fixe Kosten
3.6.4.1.2. Kostenverrechnung auf die Erzeugnisse, auf die Erzeugnisse werden nur Einzelkosten und die variablen Teile der Gemeinkosten verrechnet
3.6.4.1.3. retrograde Erfolgsermittlung, zunächst Ermittlung des Brutto-Deckungsbetrags als Differenz zwischen Umsatzerlösen und variablen Kosten
3.7. Unternehmensentscheidungen auf Basis der Daten der Kosten- und Leistungsrechnung
3.7.1. op. Programm- und Verfahrensplanung
3.7.1.1. Gesucht wird nach einer Einsatzkombination gegebener Ausrüstungen, die die niedrigsten Kosten verursacht, um ein gegebenes Produktionsprogramm auszuführen. Angenommen wird, dass sich die Verfahrensplanung im Rahmen gegebener Kapazitäten vollzieht. Eine Erweiterung oder Verkleinerung ist nicht vorgesehen.
3.7.1.1.1. Verfahrensplanung ohne Engpass
3.7.1.1.2. Verfahrensplanung mit Engpass
3.7.2. Make-or-buy Entscheidungen
3.7.2.1. Kosten (Einkaufspreis, Produktionskosten)
3.7.2.2. Beschäftigungsgrad (Auslastung der eigenen Kapazitäten)
3.7.2.3. Qualität
3.7.2.4. Marktpräsenz
3.7.2.5. Technisches Wissen
3.7.2.6. Abhängigkeit von Lieferern
3.7.2.7. strategisch
3.7.2.7.1. Bei langfristigen Entscheidungen zur genannten Problematik handelt es sich um Inves- titions- und Desinvestitionsentscheidungen. Eine Einsatzmöglichkeit der Teilkosten- rechnung auf diesem Gebiet ergibt sich bei der Frage, welchem Investitionsobjekt oder welchem Fremdbezug bei gegebener Beschäftigung aus Kostengründen der Vorzug zu geben ist.
3.7.2.7.2. Entscheidungshilfe ist hier die Betrachtung der Kostenfunktionen der alternativ- en Objekte in Abhängigkeit von der Beschäftigung. Es lassen sich Beschäftigungen ermitteln, bei denen sich die Vorteilhaftigkeit ändert.
3.7.2.8. operativ
3.7.2.8.1. Für eine kurzfristige Entscheidung wird wieder vorausgesetzt, dass die Produktion- skapazitäten feststehen (Fixkosten = konstant). Eine Entscheidung soll nur durch zwei Kriterien, nämlich Kosten und Beschäftigungsgrad, bestimmt werden. Dadurch sind vier Fälle zu unterscheiden:
3.7.3. Bestimmung von Preisgrenzen
3.7.4. Break-Even-Analyse
3.7.4.1. Break-Even-Menge
3.7.4.2. Brek-Even-Umsatz
3.7.4.3. Cash Point
3.8. Hauptaufgaben der Kostenrechnung
4.1.1. Definiton
4.1.1.1. Controlling umfasst das Herausstellen und Bewerten von gegenwärtigen + zukünftigen Problembereichen, die an den Schnittstellen zwischen Unternehmen + seiner Umwelt bzw. an den Schnittstellen der intern festgelegten Unternehmensbereiche auftreten bzw. auftreten können. Darüber hinaus ist sie mit der Beschaffung, Aufbereitung + Bereitstellung von Informationen, die zur Begegnung von damit verbundenen Risiken bzw. dem Ausnutzen diesbezüglicher Chancen notwendig sind.
4.1.2. Erklärung
4.1.2.1. Ergebnisorientierte Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung
4.1.3. Metaphern
4.1.3.1. Surfbrett
4.1.3.1.1. Das Problem, das das Controlling löst, ist die Bewältigung der Informationsflut. Es ist das Surfbrett, das den Manager auf der Informationswelle surfen lässt.
4.1.3.2. Navigationshilfe
4.1.3.2.1. Stellen Sie sich die Unternehmung als Schiff vor, das wirtschaftlichen Erfolg anpeilt. Dann versteht sich der Controller als Navigator, der den Kapitän (Führung) unterstützt. Der Navigator verfügt über Instrumente (z. B. Kosten- und Leistungsrechnung, Wirtschaftlichkeitsrechnung), mit deren Hilfe er dem Kapitän Informationen liefert, welche Richtung eingeschlagen werden sollte, um das Erfolgsziel zu erreichen.
4.1.3.2.2. Natürlich können Sie auch ohne Navigator den schnellsten bzw. besten Weg finden in Dagobert-Duck-Land finden, die Wahrscheinlichkeit, dass Sie ihn finden steigt allerdings mit Einsatz + Güte des Controlling.
4.1.3.3. Unternehmen = Maschine
4.1.3.3.1. Betrachten wir ein Unternehmen als Maschine, dann ist die Unternehmensführung, die Person, die sagt, wie schnell die Maschine arbeiten und vor allem was sie herstellen soll. Das Controlling ist die Person, die aufpasst, dass die Räder ineinander greifen (Koordinationsfunktion) und dass sie alle gut geschmiert sind (Informationsfunktion). Darüber hinaus ist das Controlling ständig damit beschäftigt, dass alles noch besser und effizienter läuft.
4.1.4. Information
4.1.4.1. „Informationen existieren nicht an sich, sondern werden im Zuge des Beobachtens vom Beobachter (und nur von ihm) erzeugt. Informationen werden nicht „draußen“ gesammelt, sondern „in-formiert“, „im Innern“ geformt.“
4.1.5. Berufsbild Controller
4.1.5.1. Aktuelle Herausforderungen
4.1.5.1.1. die Entwicklung des Controlling für neue Organisationsformen
4.1.5.1.2. das Schritthalten mit den Veränderungen des Unternehmens
4.1.5.1.3. die Sicherstellung der Zukunftsorientierung
4.1.5.1.4. die Marktorientierung des Controlling zu verstärken
4.1.5.1.5. das Entwickeln eines Risikoverständnisses und die Bereitstellung differenzierter Steuerungsinstrumente
4.1.5.1.6. die Einbindung interner und externer Informationen
4.1.5.1.7. die Bewältigung von Verständnisproblemen im Rahmen der Internationalität
4.1.5.2. Fachliche Anforderung
4.1.5.2.1. Controllinginstrumente
4.1.5.2.2. Planung
4.1.5.2.3. Budgetierung
4.1.5.2.4. Finanz-, Rechnungs- und Berichtswesen
4.1.5.2.5. Inhalt
4.1.5.2.6. Theorie & Methodik
4.1.5.3. Persönliche Anforderung
4.1.5.3.1. Analytisches Denken
4.1.5.3.2. Sozialverhalten
4.1.5.3.3. Zuverlässigkeit
4.1.5.3.4. Führungseigenschaften
4.2. Bausteine und Organisation des operativen Controllíngs
4.3. Berichterstattung des Controllers
4.4. Gegensteuerungsmaßnahmen
4.5. Maßnahmen- und Budgetplanung
4.5.1. Umsatzbudget
4.5.2. Deckungsbeitragsbudget
4.5.3. Kostenbudget
4.5.4. Planung
4.5.4.1. Definition
4.5.4.1.1. Ein systematischer Prozess, mit dem unter Berücksichtigung interner und externer Gegebenheiten künftige Ziele und die zu ihrer Erreichung geeigneten Maßnahmen sowie der erforderliche Mitteleinsatz festgelegt und aufeinander abgestimmt werden.“
4.5.4.2. Bedeutung
4.5.4.2.1. höhere Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung
4.5.4.2.2. Voraussetzung für effizientes Handeln
4.5.4.2.3. Offenlegung und Früherkennung von Chancen und Risiken
4.5.4.2.4. Schaffung und/oder Erhaltung von Handlungsspielräumen
4.5.4.2.5. Reduktion von Komplexität und der Anpassung an die Dynamik
4.5.4.2.6. Problemidentifikation
4.5.4.3. Funktionen
4.5.4.4. Prozess
4.5.4.4.1. 1. Zielbildung
4.5.4.4.2. 2. Problemfeststellung
4.5.4.4.3. 3. Alternativensuche
4.5.4.4.4. 4. Prognosephase
4.5.4.4.5. 5. Bewertungsphase
4.5.4.4.6. 6. Entscheidung
4.5.4.5. Organisation
4.5.4.5.1. Retrograde Planung
4.5.4.5.2. Progressive Planung
4.5.4.5.3. Gegenstromverfahren
4.5.5. Budget
4.5.5.1. Fragen
4.5.5.1.1. Wie viel bringt das?
4.5.5.1.2. Was kostet das?
4.5.5.1.3. Das darf maximal … kosten
4.5.5.2. Geschichte
4.5.5.2.1. Prognose, Koordination und Motivation in größeren Unternehmen
4.5.5.2.2. Trotz zunehmender Komplexität wird die Kontrolle behalten
4.5.5.3. Definition
4.5.5.3.1. „Ein Budget ist ein in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“
4.5.5.4. Budgetierung
4.5.5.4.1. Auf die Formalziele ausgerichtet, d.h. auf die in Geldgrößen ausgedrückten Zielsetzungen des Unternehmens
4.5.5.4.2. Budgetierungsmanagement
4.5.5.4.3. Kritik
4.5.5.4.4. Beyond Budgeting
4.5.5.4.5. Better Budgeting
4.5.5.4.6. Merksätze
4.5.5.5. Budgetsystem
4.5.5.5.1. Inhalte
4.5.5.5.2. Merkmale
4.5.5.6. Bedeutung
4.5.6. Planung/Budgetierung
4.5.6.1. Zeitliche Koordination
4.5.6.1.1. Planungshandbuch
4.5.6.1.2. Planungskalender
4.5.6.2. Sachliche Koordination
4.5.6.2.1. Beginn mit dem Minimumsektor
4.5.6.3. Festlegung der Budgetinhalte
4.5.6.3.1. welche Budgetgrößen als Vorgabewerte für den Budgetverantwortlichen geeignet
4.5.6.3.2. Beeinflussbarkeit des Erfolges durch den Budgetverantwortlichen
4.5.6.3.3. Input -> Prozess -> Output
4.6. Kosten- und Erlöskontrolle mit Abweichungsanalysen
4.7. Einführung
4.7.1. Denkfallen
4.7.1.1. Sparsamkeitsprinzip
4.7.1.1.1. Gehe so mit knappen Ressourcen um, dass die Wirtschaftlichkeit des Handelns so hoch wie möglich ist
4.7.1.1.2. Versuch, die einfachste Möglichkeit zu finden = sparsamer Umgang mit der Info-Verarbeitung
4.7.1.1.3. Übersehen wesentlicher Dinge bei übertriebener Anwendung (zu einfaches Denken)
4.7.1.2. Scheinwerferprinzip
4.7.1.2.1. Aufnahme relativ kleiner Teile aus sehr großem Informationsangebot
4.7.1.2.2. Auswahl von den im Normalfall nützlichsten Informationen
4.7.1.2.3. unbeachtete Dinge sind nicht immer unwichtig
4.7.1.3. Kausalitätserwartung
4.7.1.3.1. Lineares Ursache-Wirkungs-Denken: Hyothese von der „Ursache“
4.7.1.3.2. Nacheinander der Erscheinungen
4.7.1.3.3. schneller handlungsfähig
4.7.1.4. Einstellungen
4.7.1.4.1. Es ist eagl, in welcher Rehlienfoge die Bhucsabten sheten, sloagne der estre und der ltezte Bsuctabhe am recightin Ptlaz sind.
4.7.1.4.2. Automatisierung der Denkvorgänge
4.7.1.4.3. Beschränkung potentieller Möglichkeiten
4.7.1.5. Induktionsproblem
4.7.1.5.1. Assoziationen/Tauschwörter: Zunächst unabhängig voneinander funktionierende Nervenvorgänge verknüpft
4.7.1.5.2. Zusammenhänge entdecken
4.7.1.5.3. Schlussfolgerungen ziehen
4.7.1.5.4. Beispiel - Formulierungen in Reisekatalogen
4.7.2. Systemverständnis
4.7.2.1. Eigenschaften
4.7.2.1.1. Komplexität
4.7.2.1.2. Netzwerk
4.7.2.1.3. Dynamik
4.7.2.1.4. Unklarheit
4.7.2.2. Netzwerktechnik
4.7.2.2.1. Vorgehen
4.7.2.3. Papiercomputer
4.7.2.3.1. Elemente
4.7.2.3.2. Interpretation der herausgearbeiteten Elemente
4.7.2.3.3. Bestimmungsfaktoren
4.7.2.4. Systemtheorie
4.7.2.4.1. Ein System ist eine Gesamtheit interagierender Elemente. Wobei Veränderungen eines Elements Veränderungen bei allen anderen Elementen nach sich zieht.
4.7.2.4.2. Das Verhalten eines Systems ergibt sich aus der Kommunikation zwischen seinen Komponenten.
4.7.2.4.3. Regeln bei komplexen Problemen
4.7.2.4.4. Systemregeln nach Vester
4.7.3. Wie entsteht ein Unternehmen?
4.7.3.1. Grundvoraussetzung
4.7.3.1.1. Problem
4.7.3.1.2. Problemlösung
4.7.3.1.3. Motiv
4.7.3.2. Folgevoraussetzungen
4.7.3.2.1. Wie beschaffen wir die nötigen Utensilien für die Herstellung der Problemlösung.
4.7.3.2.2. Wie stellen wir das Produkt, die Dienstleistung her?
4.7.3.2.3. Wie bieten wir das fertige Produkt, die Dienstleistung den potentielle Käufern an?
4.7.3.2.4. Wie hoch setzen wir den Preis für das Produkt fest?
4.7.3.2.5. Welche Maschinen sollen wir anschaffen?
4.7.3.2.6. Wie lagern wir die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, die Halbprodukte, die Fertig-produkte?
4.7.3.2.7. Wir müssen mehr produzieren. Dies bedeutet einen größeren Kapitalbedarf. Wie sollen wir uns finanzieren?
4.7.3.2.8. Wir können die Arbeit nicht mehr alleine bewältigen. Wir müssen Personal einstellen.
4.7.3.2.9. Wie befördere ich die Materialien ins und innerhalb des Unternehmens. Wie bringe ich sie an die Märkte, zum Kunden?
4.7.3.2.10. Die Arbeitsabläufe, die Produktion, die Materialbeschaffung etc. werden immer umfangreicher, sie müssen durchdacht aufeinander abgestimmt werden.
4.7.3.2.11. Die Informationsvielfalt wird für die Unternehmensführung zu groß. Wie kann sie entlastet, unterstützt werden? Wir benötigen jemanden, der die relevanten Infor-mationen sammelt, sie aufbereitet und der Unternehmensführung in einer kurzen, knappen aber präzisen Form präsentiert.
4.7.3.2.12. Wie können die Umsätze noch weiter vergrößert werden. Welcher Preis ist bei den Kunden durchsetzbar. Wie ändert sich der Kundengeschmack? usw.
4.7.4. Warum ist Controlling entstanden?
4.7.4.1. Entscheidungsvorbereitung des Managements
4.7.4.2. Aufgabenspektrum der Unternehmensführung
4.7.4.3. Informationsaufnahme, -aufbereitung und –interpretation für Entscheidungsträger
4.7.4.4. Entstehungsgeschichte
4.7.4.4.1. Die begriffliche Entstehung des Controlling und ihre Folgen
4.7.4.4.2. Unterschiedliche theoretische Controlling-Ansätze
4.7.4.4.3. Wie entwickelt sich Controlling in einem Unternehmen?
4.7.5. Wie sehen Sie den Zusammenhang zwischen dem Controlling und anderen Unternehmensfunktionen!
4.7.5.1. Das Management plant, entscheidet und kontrolliert.
4.7.5.2. Das Controlling beschafft die notwendigen Informationen.
4.7.6. Was für Ziele verfolgt das Controlling?
4.7.6.1. Das Controllingziel ist, die Koordinations- und Adaptionsfähigkeit der Entscheidungsträger zu erhalten bzw. zu verbessern und ihnen eine angemessene Reaktionszeit einzuräumen, um bei allen Entscheidungen auf rationaler und intuitiver Basis eine Gesamtzielorientierung zu erreichen.
4.7.6.1.1. Adaptionsziel
4.7.6.1.2. Koordinationsziel
4.7.7. Welche Aufgaben können Sie dem Controlling zuordnen?
4.7.7.1. Planungsaufgaben
4.7.7.1.1. systembildende
4.7.7.1.2. systemkoppelnde
4.7.7.2. Kontrollaufgaben
4.7.7.2.1. systembildende
4.7.7.2.2. systemkoppelnde
4.7.7.2.3. Ergebnisorientiert
4.7.7.2.4. Verfahrensorientiert
4.7.7.3. Informationsversorgungsaufgaben
4.7.7.3.1. systembildende
4.7.7.4. Das Planungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem
4.7.7.4.1. systembildende Aufgabe
4.7.7.4.2. systemkoppelnde Aufgabe
4.7.7.5. Koordinationsaufgaben
4.7.7.5.1. systembildende
4.7.7.5.2. systemkoppelnde
4.7.7.6. Adaptionsaufgabe
4.7.7.6.1. systembildende
4.7.7.6.2. systemkoppelnde
4.7.8. Wie entwickelt sich Controlling in einem Unternehmen?
4.7.8.1. Stufe 1: Informationsversorgung des Management
4.7.8.1.1. zahlendominante Informationslieferanten
4.7.8.1.2. Schaffung besserer Leistungs- und Kostentransparenz im Unternehmen
4.7.8.2. Stufe 2: Schließen des Planung-Kontrolle-Kreislaufes
4.7.8.2.1. systematischen Planung und Kontrolle
4.7.8.2.2. quantitative oder qualitative Ziele
4.7.8.2.3. Systematische Planung mit Kontrolle der Einhaltung
4.7.8.2.4. Systematische Kontrolle auf Basis der verlässlichen Informationen
4.7.8.3. Stufe 3: Der Controller als interner Unternehmensberater
4.7.8.3.1. projektorientiert und übergreifende Koordinationsaufgaben
4.7.8.3.2. Beratung verschiedener Funktionsbereiche
4.7.8.4. Stufe 4: Controlling als Wächter der Unternehmenssprache
4.7.8.4.1. unternehmenseigenen Kommunikations- und Interaktionssystems
4.7.8.4.2. Zu beantwortende Fragen
4.8. Handelscontrolling
4.8.1. Einleitende Betrachtungen zum Handelscontrolling
4.8.1.1. Controlling als „dispositiver Zulieferer“ des Managements
4.8.1.2. Handelscontrolling
4.8.1.2.1. Das Besondere am Controlling im Handel
4.8.1.2.2. Beteiligungen am Zielbildungsprozess
4.8.1.2.3. in Zahlen
4.8.2. Ziele und Zielsysteme im Handelsunternehmen
4.8.2.1. Was sind die wichtigsten Ziele für Handelsunternehmen?
4.8.3. Instrumentarium eines controllinggerechten Informationssystems
4.8.4. Öko-Controlling
4.8.5. Kennzahlen im Handel
4.8.5.1. Qualitative Kennzahlen
4.8.5.2. Filialcontrolling
4.8.6. TQM
4.8.7. Konzepte für die artikelgenaue Kostenzurechnung
4.8.8. weitere Sortiments-Controlling-Instrumente
4.8.9. Benchmarking
4.8.10. Strategische Tools
4.8.11. State of the Art
4.8.12. Notwendigkeit und Besonderheit des Handelscontrolling
4.8.13. Qualität im Handel
4.8.13.1. Total Quality Handel
4.8.13.2. Was ist eigentlich Qualität?
4.8.13.2.1. Produktqualität
4.8.13.2.2. Prozessqualität
4.8.13.2.3. Servicequalität
4.8.13.3. Warum wechselt ein Kunde seinen Händler?
4.8.13.3.1. 35 % wegen schlechtem Service
4.8.13.3.2. 20 % ungünstigen Preisen
4.8.13.4. Wann ist Service gut bzw. schlecht?
4.8.13.4.1. 1. Kleine oder große Handelssünden werden als schlechte Qualität empfunden
4.8.13.4.2. 2. Normaler, guter d.h. zuvorkommender Service wird als selbstverständliche Qualität empfunden
4.8.13.4.3. 3. Außergewöhnlicher Service = gute Qualität
4.8.13.4.4. 4. Qualität wird als ganzheitliche Leistung empfunden ==> nicht jede einzelne Leistung für sich bewertet. Aber!! Jede einzelne - vor allem schlechte - Leistung kann das ganze Qualitätsempfinden beeinträchtigen.
4.8.13.4.5. 5. „Qualität konkurriert mit sich selbst.“ d.h. eine vorbildliche Serviceleistung wird nach einer gewissen Zeit als selbstverständlich angenommen ==> ständige Qualitätsverbesserung bzw. dynamische Qualität.
4.8.13.5. Was heißt hier guter Service?
4.8.13.5.1. Normaler Service
4.8.13.5.2. Guter Service
4.8.13.6. Die Erlebniswelt „Handel“ und mögliche Orte schlechter Qualität
4.8.13.6.1. Raumgestaltung
4.8.13.6.2. Geldautomaten
4.8.13.6.3. Verkäufer/Berater
4.8.13.6.4. Wegweiser
4.8.13.6.5. Kasse
4.8.13.6.6. Info-Theke
4.8.13.6.7. Telefon
4.8.13.6.8. Neue Angebote
4.8.13.6.9. Sprache
4.8.13.7. Der Mitarbeiter im TQH
4.8.13.7.1. Voraussetzung
4.8.13.7.2. Zufriedenheit des Mitarbeiters
4.8.13.7.3. Notwendige Bedingung:: Führungskräfte, die führen!
4.8.13.8. Zusammenfassung
4.8.13.9. Probleme und Lösungsmöglichkeiten des TQH
4.8.13.9.1. Konzeptionelle Probleme
4.8.13.9.2. Kundenseitige Probleme
4.8.13.9.3. Mitarbeiterseitige Probleme
4.8.13.9.4. Erläuterung zu einigen angesprochenen Maßnahmen im Rahmen des TQH
4.8.14. 10 Thesen
4.8.14.1. Sortimentscontrolling geht nicht ohne Kundenorientierung
4.8.14.2. Es fehlt oft an klaren Zielvorgaben für die Sortimentspolitik
4.8.14.3. Qualitative Kriterien müssen mehr in den Mittelpunkt rücken
4.8.14.4. Handlungskosten – bei Sortimentsentscheidungen oft nicht einkalkuliert
4.8.14.5. Handelsmarken sind wie Herstellermarken zu beurteilen
4.8.14.6. Mehr Wissen über das Verhalten der Kunden in den Geschäften gewinnen
4.8.14.7. Verbundeffekte analysieren – aber mit Shopper-Insight
4.8.14.8. Verbraucherpanels – keine Lösung für Jedermann
4.8.14.9. Das Sortimentscontrolling ist mit dem Logistikcontrolling zu verbinden
4.8.14.10. Die Fragestellung bestimmt die Wahl der Methode – nicht umgekehrt
4.9. Plankostenrechnung
4.9.1. Wofür dient die Planung?
4.9.1.1. Problemidentifikation
4.9.1.2. Offenlegung und Früherkennung von Chancen und Risiken
4.9.1.3. Schaffung und/oder Erhaltung von Handlungsspielräumen
4.9.1.4. Reduktion von Komplexität und Anpassung an die Dynamik der Umwelt
4.9.2. Planungsbegriff
4.9.2.1. Zukunftsbezogenheit
4.9.2.1.1. Treffen von Entscheidungen für die Zukunft
4.9.2.2. Zielorientiertheit
4.9.3. Unternehmensplanung
4.9.4. Plankosten
4.9.4.1. Charakter
4.9.4.1.1. dienen sowohl der Prognose, als auch der internen Vorgabe
4.9.5. Praxisrelevanz
4.9.5.1. Grundlage für die Steuerung des Betriebes durch die Bereitstellung von Orientierungsgrößen für zukünftiges Handeln
4.9.5.2. unterstützt die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit durch Ursachenforschung mittels Abweichungsanalysen.
4.9.6. Wirtschaftlichkeitskontrolle
4.9.6.1. Beurteilung, ob die tatsächlich angefallenen Verbräuche bei der Leistungserstellung wirtschaftlich erfolgt sind
4.9.6.1.1. Ist-Kosten eine angemessene Höhe?
4.9.6.2. Abweichungsanalyse
4.9.6.2.1. Soll/Ist-Vergleich
4.9.6.2.2. Hinterfragen der unterschiedlichen Abweichungen
4.9.6.2.3. Kostenabweichungs-Informationen beziehen sich auf zurückliegende Ereignisse, anschließend gehen die Informationen in zukünftige Entscheidungen ein, sodass sie die proaktive Kostengestaltung im Unternehmen unterstützen
4.9.6.2.4. Abweichungsfeststellung
4.9.6.2.5. Terminologie
4.9.6.2.6. Abweichungsmengenanpassung
4.9.7. starre Plankostenrechnung
4.9.7.1. relativiert die ursprünglichen Plankosten über die ursprüngliche Planmenge und bekommt so die Plan-Stückkosten heraus, die sie nun mit der tatsächlich angefallenen Ist-Menge multipliziert.
4.9.7.1.1. Ergebnis
4.9.7.2. Kritik
4.9.7.2.1. Vorteile
4.9.7.2.2. Nachteile
4.9.8. flexible Plankostenrechnung
4.9.8.1. berücksichtigt die Veränderbarkeit der Kosten, d. h. sie unterscheidet die variablen von den fixen Kosten und behandelt sie entsprechend ihrer Veränderlichkeit. Damit umgeht sie die signifikante Schwäche der starren Plankostenrechnung
4.9.8.2. flexible Plankostenrechnung bezeichnet die planmäßigen Kosten der Ist-Menge als „Sollkosten“. Die Sollkosten ergeben sich aufgrund nebenstehender Gesamtkostenfunktion.
4.9.8.3. Plankostenabweichung, ist die Abweichung der Sollkosten von den Plankosten. Sie berechnet sich durch: (DKPlan) = KSoll - KPlan Die sich ergebende Differenz nennt sich Plankostenabweichung oder auch Losgrößenabweichung. Sie entsteht aufgrund der veränderten Produktionsmenge planmäßig.
4.9.8.4. Unterschied zwischen den „verrechneten Plankosten“ (starre Plankostenrechnung) und „Sollkosten“ (flexible Plankostenrech- nung) zeigt das Ausmaß des Fehlers der starren Plankostenrechnung an. Man nennt diesen Fehler, die sog. Beschäftigungsabweichung (DB).
4.9.8.5. Nachdem die Sollkosten als planmäßige Kosten der Ist-Menge festgelegt worden sind, ist die Basis für die Analyse der Preis- und Mengenabweichung geschaffen. Beide Kostengrößen, die Sollkosten als auch die Ist-Kosten beziehen sich auf die gleiche Ausbringungsmenge
4.9.8.6. Kritik
4.9.8.6.1. Die hier vorgestellten Möglichkeiten im Rahmen der flexiblen Plankostenrechnung bilden das Grundgerüst für die Abweichungsanalyse. Sie liefert gute Analysewerte. Die Aussagekraft kann allerdings aus vielerlei Gründen erschwert werden (was kein Mangel des Verfahrens darstellt, aber die Ergebnisse etwas relativiert). Zu nennen sind hier u.a. nicht exakt abzubildende oder zu eliminierende Preisentwicklungen oder Änderungen im technischen oder organisatorischen Bereich.
4.9.9. Nomenklatur der Plankostenrechnung
4.9.9.1. Gesamte Kostenabweichung
4.9.9.1.1. Abweichung der Ist-Kosten von den „verrechneten Plankosten“ (DK) = KIst- K verr. Plan . Sie zeigt die Abweichung nach der starren Plankostenrechnung. Auch darstellbar als Summe der Beschäftigungs- und Verbrauchsabweichung: (DK) = (DV) + (DB)
4.9.9.2. Plankostenabweichung
4.9.9.2.1. Abweichung der Sollkosten von den Plankosten (DKPlan) = KSoll - KPlan . Diese Differenz entsteht aufgrund der veränderten Produktionsmenge planmäßig.
4.9.9.3. Beschäftigungsabweichung
4.9.9.3.1. Abweichung der Sollkosten von den „verrechneten Plankosten“ (DB) = KSoll- K verr. Plan . Sie zeigt das Ausmaß des Fehlers der starren Plankostenrechnung. Außerdem drückt sie die Höhe der Leerkosten aus und dient als Maß der Unterbeschäftigung.
4.9.9.4. Verbrauchsabweichung
4.9.9.4.1. Abweichung der Ist-Kosten von den Sollkosten (DV) = K Ist- K soll. Die Verbrauchsabweichung lässt sich – bei entsprechender Datenlage – häufig in die Preisabweichung und die Mengenabweichung der relevanten Faktoren untergliedern. (DV) = (DP1) + (DM1) + (D2)
4.9.9.5. Abweichungsbeschreibung
4.9.9.5.1. Preisabweichung 1. Grades
4.9.9.5.2. Mengenabweichung 1. Grades
4.9.9.5.3. Abweichung 2. Grades
4.9.10. Plankostenrechnung zur Steuerung
4.9.10.1. Plangrößen dienen nicht nur als Kontrollgrößen der Wirtschaftlichkeit, sondern – mindestens ebenso wichtig - auch als Vorgabegrößen.
4.9.10.1.1. Als Vorgabegrößen (in zahlen- und wertmäßiger Form) dienen sie zur Steuerung und Lenkung der unterscheidlichen Bereiche, Abteilungen und Mitarbeitern im Unternehmen.
4.9.11. Warum budgetiert man?
4.9.11.1. „Budgets sind unverzichtbar. Sie leisten eine ergebniszielorientierte Koordination zur Unternehmenssteuerung.“
4.9.11.2. “Budgets dienen als operative, integrationsfähige Zielerreichungskontrollen.”
4.9.11.3. “Budgetierung ist primär kein Kostenrechnungs- sondern ein Führungsinstrument.” Es liefert (a) Handlungs- und Entscheidungsspielräume, (b) einer schneller Reaktionsmöglichkeit auf kurzfristige Marktentwicklungen und (c) über eine größere Selbstbestimmtheit der Entscheidungsträger eine höhere Motivation.“
4.9.12. Merksätze
4.9.12.1. Wer nicht plant, für den ist jeder Weg der richtige!
4.9.12.2. Planung ohne Kontrolle ist sinnlos!!
4.9.12.3. Lieber Chef, falsche Planung ist auch ein möglicher Abweichungsgrund!
4.10. Reporting
4.10.1.1. Reporting bildet das Kernstück des Controlling
4.10.1.2. Informationen werden im Unternehmen erfasst, verarbeitet, verdichtet, dokumentiert und analysiert, um ein Leistungs- und Steuerungssystem zu schaffen.
4.10.2. Informationsversorgung und Reporting im Rahmen des Controlling
4.10.3. Zusammenhang Reporting, Strategie und Planung
4.10.3.1. Durch Ausrichtung der operativen Ziele auf die Strategie soll deren Erreichung sichergestellt werden. Das Reporting ermöglicht es den Zielerreichungsgrad zu kommunizieren.
4.10.4. Anforderung an das Berichtswesen
4.10.4.1. Prozesse des Berichtswesens
4.10.4.1.1. Informationen müssen in Bezug auf Menge, Verdichtungsgrad, Darstellung und Häufigkeit an den Bedarf der Benutzer angepasst sein
4.10.5. Gestaltungsmöglichkeiten von Berichten
4.10.5.1. Standardberichte
4.10.5.2. Abweichungsberichte
4.10.5.3. Bedarfsberichte
4.10.6. Berichtsmerkmale
4.10.6.1. Klarheit
4.10.6.1.1. inhaltlichen
4.10.6.1.2. formalen
4.10.6.1.3. zeitlichen
4.10.6.1.4. personalen
4.10.6.2. Wirtschaftlichkeit
4.10.6.2.1. (So-wenig-wie-möglich und so- viel-wie-nötig Informationen)
4.10.6.3. Empfängerorientierung
4.10.6.3.1. zeitnahe und konkrete Informationen, die leicht verständlich sind und die einem einheitlichen Berichtswesen bzw. –stil folgen
4.10.7. Visualisierung von Berichten
4.10.7.1. Ampelsystem
4.10.7.2. Landkarten
4.10.7.3. Management Cockpit
4.10.8. Steuerung über Kennzahlen in einem Bericht
4.10.8.1. Funktionen
4.10.8.1.1. Berechnung von Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und Leistungen
4.10.8.1.2. Laufende Erfassung zur Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen (Anregungsfunktion)
4.10.8.1.3. Ermittlung kritischer Werte als Zielgrößen (Vorgabefunktion)
4.10.8.1.4. Erkennen von Soll-Ist-Abweichungen (Kontrollfunktion).
4.11. Wirkung der direkten Führungskraft
4.11.1. Kernfaktoren der Mitarbeiterleistung
4.11.1.1. Zufriedenheit des Mitarbeiters mit seiner Arbeit
4.11.1.2. Commitment
4.11.2. Wirkung der Kernfaktoren der Mitarbeiterleistung auf den unternehmerischen Erfolg
4.11.2.1. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit erzeugt i.d.R. eine hohe interne Dienstleistungsqualität und eine hohe Mitarbeiterloyalität (Commitment). Alle drei Komponenten stehen in direktem Zusammenhang zu wichtigen Leistungskriterien wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenorientierung, Fehlzeiten und Engagement.
4.11.3. Die Gravitationskraft der Führung
4.11.3.1. Bedeutung der organisationalen Führung
4.11.3.2. Dashboard der internen Führungsqualität
4.12. Sortimentscontrolling
4.12.1. Sortiment
4.12.2. Sortimentspolitik
4.12.2.1. Ziele der Sortimentspolitik
4.12.2.2. Einflussfaktoren der Sortimentsentscheidung
4.12.2.2.1. Einflussfaktoren der generellen Umwelt
4.12.2.2.2. Einflussfaktoren der einzelhandelsbezogenen Umwelt
4.12.2.2.3. Einflussfaktoren der Inwelt
4.12.2.3. Sortimentspolitik und -gestaltung
4.12.2.4. Sortimentskontrolle als Teil des Sortimentsgestaltungsprozesses
4.12.2.4.1. Gewinnverursachende Faktoren
4.12.2.4.2. Kostenverursachende Faktoren
4.12.2.5. Artikelbezogene Kennzahlen der Sortimentskontrolle
4.12.2.5.1. Nicht ertragswirtschaftliche Kennzahlen
4.12.2.5.2. Umsatz (Renner-Penner-Listen, ABC-Analysen)
4.12.2.5.3. Handelsspanne
4.12.2.5.4. Deckungsbeitrag
4.12.2.5.5. Umschlagshäufigkeit
4.12.2.5.6. Artikel-Flächen-Deckungsbeitrag
4.12.2.6. Direkte Produkt-Rentabilität
4.12.2.6.1. Das DPR-Konzept
4.12.2.6.2. Einsatz der DPR in der Praxis
4.12.2.6.3. Beurteilung des DPR-Konzeptes
4.13. Conjoint Profit Analyse
4.13.1. Was will das Conjoint Profit Modell
4.13.1.1. Verbundwirkungen werden in die Erfolgs-Beurteilung eines Artikels integriert
4.13.1.2. Ein Artikel ist dann erfolgreich, wenn er sich in einem gewinnbringenden Warenkorb befindet
4.13.1.3. Artikelgenaue Informationen über den Erfolgsbeitrag.
4.13.2. Berechnung
4.13.3. Annahmen des Conjoint Profit Modell
4.13.3.1. Verbundwirkungen werden als gleichwertig angesehen
4.13.3.2. Mit dem CJP-Modell können Sonderangebote intelligent gesteuert werden.
4.13.3.3. Scanner-Technik ist vorhanden
4.13.3.4. Z.B. für den Lebensmitteleinzelhandel geeignet
4.13.4. Vor- und Nachteile
4.14. operatives Controlling
4.14.1. Kostenmanagement
4.14.1.1. Kostenartenrechnung
4.14.1.2. Kostenstellenrechnung
4.14.1.3. Kostenträgerrechnung
4.14.1.4. Prozesskostenrechnung
4.14.1.5. Steuerung durch Verrechnungspreise
4.14.2. Ertrags- und Deckungsbeitragsmanagement
4.14.2.1. Kostenträgerrechnung
4.14.2.2. Ergebnisrechnung
4.14.2.3. Profitcenterrechnung
4.14.3. Investitionsmanagement
4.14.3.1. Investitionsrechnung
4.14.3.2. Total Cost of Ownership
4.14.3.3. Vollständiger Finanzplan
4.14.3.4. Kosten-Zeit- Modell
4.14.4. Qualitätsmanagement
4.14.4.1. Quality Function Deployment
4.14.4.2. FMEA
4.14.4.3. Statistische Prozesslenkung
4.14.4.4. Success Resource Deployment
4.14.4.5. House of Quality
4.14.5. Zeitmanagement
4.14.5.1. Half-Life-Konzept
4.14.5.2. Wertzuwachskurve
4.14.5.3. Zeitkostenrechnung
4.15. Strategisches Controlling
4.15.1. Die Unternehmensanalyse
4.15.1.1. Bilanzanalyse
4.15.1.2. Wertschöpfungskette
4.15.1.3. BCG-Matrix
4.15.1.4. Produkt-Markt-Matrix
4.15.1.5. Gap-Analyse
4.15.1.6. Shareholder Value
4.15.1.7. Stakeholder Value Ansatz
4.15.1.8. Leaning Brick Pile
4.15.1.9. Marakon Profitability Matrix
4.15.1.10. McKinsey-Portfolio
4.15.1.11. Wettbewerbsmatrix
4.15.1.12. Technologie-Portfolio-Analyse
4.15.1.13. Produktlebenszyklus
4.15.1.14. Erfahrungskurve
4.15.1.15. Traffic-Light-Portfolio
4.15.2. Die Umfeldanalyse
4.15.2.1. Strategische Frühaufklärung
4.15.2.2. Branchenstrukturanalyse
4.15.2.3. Industriekostenkurve
4.15.2.4. Marktanalyse
4.15.3. Vereinigung von Unternehmens- und Umfeldanalyse
4.15.3.1. Balanced Scorecard
4.15.3.1.1. Geschichte
4.15.3.1.2. Ziel
4.15.3.1.3. Vorgehensweise
4.15.3.1.4. Vorteile
4.15.3.1.5. Nachteile
4.15.3.1.6. Chancen
4.15.3.1.7. Double-Loop-Learining & strategisches Feedback
4.15.3.1.8. Begriffe
4.15.3.1.9. Einsatz im Handel
4.15.3.1.10. Strategy Map
4.15.3.1.11. Dialogbilder
4.15.3.2. SWOT-Analyse
4.15.3.3. Benchmarking in der Betriebswirtschaft
4.15.3.4. Success Resource Deployment
4.15.3.5. Wissensbilanz
4.15.3.6. Engpasskonzentrierte Strategie
4.16. Kennzahlen
4.16.1. Definition
4.16.1.1. absolute Kennzahlen (Gewinn, Umsatz, Schuhgröße etc.)
4.16.1.2. relative Kennzahlen (Verhältnis von mindestens 2 Größen zueinander)
4.16.2. Charakteristik
4.16.2.1. helfen intuitive (und oft pauschale) Urteile durch nachprüfbare Daten zu untermauern oder zu ersetzen
4.16.2.2. Kennzahlen erlauben damit die Überprüfung und Diskussion von Sachverhalten
4.16.2.3. Kennzahlen machen die komplexe Realität überschaubarer, sensibilisieren für wichtige Aspekte
4.16.2.4. Sie erlauben es, konkrete und messbare Ziele zu formulieren und ermöglichen so einen Vergleich der umgesetzten Taten mit diesen Vorgaben
4.16.2.5. gestatten Vergleiche über die Zeit (Zeit-vergleiche), mit Plangrößen (Soll-Ist-Vergleich) oder mit anderen (Benchmarking)
4.16.3. Funktion
4.16.3.1. Wahrnehmungsfunktion
4.16.3.2. Kommunikationsfunktion
4.16.3.3. Anreizfunktion
4.16.3.4. Controllingfunktion
4.16.3.5. Marketingfunktion
4.16.4. Taktische und strategische Kennzahlen = Vorsteuergrössen des Erfolges
4.16.5. Die Kehrseite der Kennzahlen
4.16.5.1. Kennzahlenwerte sind nicht selbsterklärend: "Daten sprechen nicht", Kennzahlenwerte bedürfen immer der Interpretation.
4.16.5.2. Man sollte Kennzahlen eher als „Indizien“ sehen, denn als Wahrheit verkündende Gebote.
4.16.5.3. Kennzahl für sich ist zumeist Kennzahlenverbünden unterlegen
4.16.5.4. Verwendung von Kennzahlen bedarf Fachkompetenz und situationsgerechter Interpretation
4.16.6. Die klassischen Anforderungen an Kennzahlen
4.16.6.1. Objektivität (Beobachterübereinstimmung)
4.16.6.2. Validität (Gültigkeit)
4.16.6.3. Reliabilität (Messgenauigkeit)
4.16.7. Kennzahlensysteme
4.16.7.1. „Mehr“ an Aussagekraft zu schaffen als die Summe der Aussagen der in ihr enthaltenen Kennzahlen liefern kann
4.16.7.2. In ihrer einfachsten Form bestehen Kennzahlensysteme aus einem Verbund aus 2 oder 3 Kennzahlen.
4.16.7.3. Typen
4.16.7.3.1. mathematisch-analytischen
4.16.7.3.2. sachlogischen
4.16.7.3.3. Balanced Scorecard
4.16.7.4. Kennzahlensysteme für bestimmte Bereiche
4.16.7.4.1. Kennzahlensysteme der Lagerhaltung und Beschaffung im Überblick
4.16.7.5. Ausgewählte Kennzahlen
4.16.7.5.1. Anlagendeckung
4.16.7.5.2. Eigenkapitalquote
4.16.7.5.3. Fremdkapitalquote
4.16.7.5.4. Verschuldungsgrad
4.16.7.5.5. Eigenkapitalrentabilität
4.16.7.5.6. Fremdkapitalrentabilität
4.16.7.5.7. Gesamtkapitalrentabilität
4.16.7.5.8. „goldene Bilanzregel“
4.16.7.5.9. Kreditorenziel
4.16.7.5.10. Liquiditätskennzahlen
4.16.7.5.11. Umschlagshäufigkeit
4.16.7.5.12. Working Capital
4.17. Earned Value Management
4.17.1. Erklärung
4.17.1.1. systematisches Vorgehen zur Integration und Messung von Kosten, Planung und Aufgaben.
4.17.1.1.1. Was muss getan werden?
4.17.1.1.2. Wann wird die Aufgabe beendet?
4.17.1.1.3. Was sind die damit verbundenen Kosten?
4.17.1.2. Information über Planung, Meilensteine und Kosten
4.17.1.3. Planung und Prognose bleibt ab 25% konstant
4.17.1.4. Bedarf
4.17.1.4.1. 53% aller IT-Projekte sind teurer und verspätet
4.17.1.4.2. 52% sind mit 189% der Kosten beendet
4.17.1.4.3. 18% der Projekte scheitern
4.17.1.5. Aufgaben gewinnen an Wert bei Bearbeitung
4.17.2. Parameter
4.17.2.1. Planned Value
4.17.2.1.1. Wie viel erwartest du am Punkt x?
4.17.2.1.2. Wie viel erwartest du bei Vollendung?
4.17.2.2. Earned Value
4.17.2.2.1. Geld, welches für beendete Aufgaben ausgegeben wurde
4.17.2.3. Actual Cost
4.17.2.3.1. Wie viel Geld wurde bisher ausgegeben?
4.17.2.3.2. Keine Beziehung zu den Fortschritten
4.17.3. Voraussetzungen
4.17.3.1. Work Breakdown Structure
4.17.4. Definitionen
4.17.4.1. Plankosten
4.17.4.1.1. Die Plankosten (PC, planned cost) werden zu Beginn des Projektes in den Arbeitspaketen definiert und über die Projektdauer verteilt. Somit ergibt sich zu jedem Zeitpunkt im Projekt ein geplantes Budget, das bis dahin verbraucht sein darf. Werden diese Kosten überschritten, läuft das Projekt Gefahr, dass das Gesamtbudget zum Ende des Projektes überschritten wird.
4.17.4.2. Istkosten
4.17.4.2.1. Alle bis zu einem Zeitpunkt angefallenen Lohnkosten (Stundenverbrauch) und Kosten für das Material werden summiert.
4.17.4.3. Fertigstellungswert
4.17.4.3.1. Der Fertigstellungswert (EV, earned value) ergibt sich während der Projektarbeit. Er errechnet sich in monetärem Wert oder anderen vereinbarten Metriken. Er ist der Betrag für die bisher erbrachten Leistungen, der unter Annahme der geplanten Ressourcenkosten angefallen wäre.
4.17.4.3.2. Fertigstellungswert (EV) = Projektbudget * prozentualer Arbeitsfortschritt
4.17.4.4. Planabweichung
4.17.4.4.1. Im realen Projekt ist die absolute Planerfüllung allerdings sehr selten gegeben. Entweder man übererfüllt die geplanten Ziele oder (in den meisten Fällen) man "hängt dem Plan hinterher". Dabei tritt eine Abweichung von geplanten Ziel auf, die als Planabweichung (SV, schedule variance) bezeichnet wird. Eine negative Schedule Variance (SV) deutet darauf hin, dass der Zeitplan (schedule) für das Gesamtprojekt nicht eingehalten werden kann.[3] Es geht bei der SV also nicht in erster Linie um einen Kostenunterschied, sondern um den Zeitverzug.[3]
4.17.4.5. Kostenabweichung
4.17.4.5.1. Die Kostenabweichung (CV, cost variance) wird gemessen an den tatsächlichen Istkosten des Projektes.
4.17.4.6. Zeiteffizienz
4.17.4.6.1. Mit der Zeiteffizienz (SPI, schedule performance index) definiert sich ein Maß, wie weit ein Projekt sich zeitlich gesehen aus dem Plansoll befindet. Ein Wert größer 1 deutet an, dass der Projektverlauf schneller vonstattengeht, als ursprünglich geplant. Umgekehrt ergibt ein Wert kleiner 1 einen Projektverzug. Dabei wird das Verhältnis aus EV und PC gebildet:
4.17.4.7. Arbeitsfortschritt
4.17.4.7.1. Der Arbeitsfortschritt in Prozent dient als Grundlage zur Berechnung des EV. Er gibt den Grad der Erfüllung eines Vorgangs bezogen auf die Basiseinheit (meist Stunden oder Geld) an.
4.17.4.7.2. Da die Ermittlung eines genauen Wertes sehr aufwändig werden kann, wird meist nur mit festgelegten Stufen gearbeitet (z. B.: 0% - 25% - 50% - 75% - 100% oder 0% - 50% - 100%). Bei zu wenig Stufen für einen Vorgang von langer Dauer besteht die Gefahr, dass Berichte und Analysen in dieser Phase verfälscht werden.
4.17.4.7.3. Der Arbeitsfortschritt ist keine Kennzahl der EVA.
4.17.4.8. Kosteneffizienz
4.17.4.8.1. Die Kosteneffizienz (CPI, cost performance index) misst den Wert der geleisteten Arbeit gegen die Istkosten. Ein Wert größer als 1 deutet auf eine Kostenersparnis im Projekt hin, auf der anderen Seite weist ein Wert kleiner als 1 darauf, dass sich das Projekt teurer entwickelt als geplant. Dabei wird das Verhältnis aus EV und AC gebildet:
4.17.4.8.2. Kosteneffizienz (CPI) = Fertigstellungswert (EV) / Istkosten (AC)
4.17.5. EVMS
4.17.5.1. Organisation
4.17.5.2. Planung, Zeitplan & Budget
4.17.5.3. Rechungsführung
4.17.5.4. Analysen & Management Berichte
4.17.5.5. Kontrolle und Datenmanagement
4.18. Projektcontrolling
4.18.1. Klarer Projektplan bringt Balance aus Zeit, Kosten & Qualität
4.18.2. Offene Kommunikation über Ziele, Aufgaben, Deadlines usw.
4.18.3. Murphy's Law erwarten
4.18.4. Identifizieren und Feiern von Erfolgen
4.18.5. Teamrollen und -aufgaben festlegen
4.18.6. Tools
4.18.6.1. WBS
4.18.6.1.1. Schrittweise Aufteilung der Arbeit
4.18.6.2. PERT
4.18.6.2.1. Ausgangslage ist das WBS und es werden Netzwerkverbindungen eingefügt
4.18.6.2.2. Jeder Abschnitt des Netzwerks hat Enddaten
4.18.6.2.3. Planungsvorgehen
4.18.6.2.4. Vorteile
4.18.6.2.5. Nachteile
4.18.6.3. CPM
4.18.6.3.1. Planungsvorgehen
4.18.6.4. GANTT
4.18.6.4.1. Vorgehensweise
4.18.6.4.2. Unterschied GANTT und PERT
4.18.7. Projektstart
4.18.7.1. Vorgehen
4.18.7.1.1. Kurzzusammenfassung
4.18.7.1.2. Zielerreichung definieren
4.18.7.1.3. Aufgaben zur Zielerreichung definieren
4.18.7.2. Voraussetzungen
4.18.7.2.1. Veränderung oder Ziel
4.18.7.2.2. Zwischenziele definieren
4.18.7.2.3. Aufgaben zur Erfüllung der Zwischenziele
4.18.7.2.4. Stakeholder Befriedigung
4.19. Economic Value Added
4.19.1. Notwendigkeit der Berechnung zur
4.19.1.1. Analyse und Bewertung von Strategien (Investitionen, Übernahmen)
4.19.1.2. Messung der finanziellen Performance von Unternehmensbereichen sowie zur Steuerung mittels Zielvorgaben, Anreizsystemen + Kontrollen
4.19.1.3. Führung auf Gesamunternehmensebene (als Anreizsystem für den Vorstand)
4.19.1.4. Unternehmensbewertung
4.19.1.5. Pflege der Investor Relations (Information über die substantielle Entwicklung des Unternehmens)
4.19.2. Berechnung
4.19.2.1. Capital
4.19.2.1.1. Ziel: Ermittlung des gesamten betrieblichen (Kapitalkosten unterliegenden) Vermögens zu Buchwerten. Nicht betriebsbedingte Einflüsse sollen eliminiert und betriebsbezogene Bestandteile, die aufgrund von Bilanzierungsvorschriften oder Wahlrechtsausübungen nicht aktiviert worden sind, sollen in das investierte Vermögen einbezogen werden.
4.19.2.2. NOPAT
4.19.2.2.1. Beim NOPAT handelt es sich um einen modifizierten Operating Profit (Saldo von Erträgen und Aufwendungen der auf den betrieblichen Bereich begrenzt ist). Der NOPAT stellt einen betrieblichen Gewinn nach Abzug der Steuern aber vor (!!) Finanzierungskosten dar. Dadurch erreicht man, dass die steuerliche Vorteilhaftigkeit der Fremdfinanzierung nicht in der Gewinngröße, sondern in den Kapitalkosten zum Ausdruck gebracht wird.
4.19.2.3. c = Kapitalkostensatz
4.19.2.3.1. Hier findet der WACC Verwendung, als Gesamtkapitalkostensatz des Unternehmens, der als gewichtetes Mittel aus dem Eigen- und Fremdkapitalkostensatz ermittelt wird. Ausschlaggebend ist die Finanzierungsstruktur – unter Berücksichtigung der Anpassungen im Rahmen der Capital-Bestimmung.
4.19.2.4. Werttreiber
4.19.2.4.1. Erlös
4.19.2.4.2. Kosten
4.19.2.4.3. Geschäftsvermögen
4.19.2.4.4. Kapitalkostensatz
4.19.3. Anwendungsgebiete des EVA
4.19.3.1. EVA als Vergütungs- und Anreizsystem
4.19.3.1.1. Ziel: Die Führungskräfte sollen wie Eigentümer denken und handeln. Ë Schaffung eines ergebnisorientierten Entlohnungssystems.
4.19.3.1.2. Voraussetzungen
4.19.4. EVA zur Unternehmensbewertung
4.19.4.1. Market Value Added (MVA)
4.19.4.1.1. MVA lässt sich als Barwert aller zukünftig erwarteten Wertsteigerungen (EVA) interpretieren. Das Übertreffen der erwarteten Wertschaffung (EVA) eines Unternehmens führt zur Steigerung des MVA und somit auch zur Erhöhung des Marktwertes.
4.19.4.2. Future Growth Value (FGV)
4.19.4.2.1. Current Operations Value (COV) misst den Wert der aktuellen Geschäftstätigkeit eines Unternehmens und berechnet sich aus investiertem Kapital und aktuellem EVA (Negativergebnis möglich!). FGV stellt direkt dar, wie viel Wachstum einem Unternehmen zugetraut wird. Er ist auch ein Indikator für die Qualität der Wachstumsstory eines Unternehmens. Das durch FGV dargestellte zukünftige Wachstum kann nur durch Steigerung von EVA erreicht werden.
4.19.5. EVA in der Investitionsbewertung
4.19.5.1. Oberste Maxime: Der EVA einer Investition muss positiv sein! d.h.: Das eingesetzte Kapital muss sich besser verzinsen als im Marktdurchschnitt.
4.19.5.2. Vorteil: Entkopplung der Entscheidung von der (Gesamt-)Rendite, da diese sinken darf. Somit bildet der absoluter Gewinn die Entscheidungsgrundlage und nicht der relative.
4.19.5.3. Berechnungsgrundlage
4.19.5.3.1. NOPATInvestition
4.19.5.3.2. Capital Investition
4.19.6. Kritische Betrachtung hinsichtlich der Erfolgsabbildung
4.19.6.1. Vorteile
4.19.6.1.1. Beschränkung auf betriebliche Tätigkeiten
4.19.6.1.2. Berücksichtigung einer Mindestrendite für die EK-Geber
4.19.6.1.3. intern und extern berechenbar
4.19.6.1.4. vereint Erfolgsrechnung, Aktiv- und Passivseite der Bilanz in einer einzelnen Kennzahl
4.19.6.1.5. Risikoaspekte der betrieblichen Investitionen und Opportunitätskostenüberlegungen des Investors werden berücksichtigt
4.19.6.1.6. beurteilt absolute Wertsteigerung (statt relativer)
4.19.6.1.7. einfach und praxisnah
4.19.6.1.8. deckt eventuelle Über- und Unterbewertung von Unternehmen auf
4.19.6.1.9. Identifikation von wertschaffenden Investitionen
4.19.6.1.10. direkte Beeinflussbarkeit der Werttreiber
4.19.6.2. Nachteile
4.19.6.2.1. EVA ist eine umfassende Kennzahl, in der jedoch zahlreiche darin berücksichtigte Elemente nicht zwingend einheitlich berechnet werden, z.B. die einzelnen Basiselemente, die Gewinn- und Vermögensgröße oder der Kapitalkostensatz
4.19.6.2.2. Durch mögliche buchhalterische Adjustierungen liegt eine Subjektivität vor, die eine Vergleichbarkeit erschwert.
4.19.6.2.3. Die Vermeidung von Fehlinterpretationen ist nur bedingt möglich
4.20. Komplexität, Systemdenken und „Die Logik des Misslingens“
4.20.1. System
4.20.1.1. Das Verhalten eines Systems ergibt sich aus der Kommunikation zwischen seinen Komponenten.“
4.20.1.2. Ist ein Unternehmen ein System?
4.20.1.2.1. Ein Unternehmen ist von Menschen „gemacht“ -> Künstliches System
4.20.1.2.2. Es stellt eine gesellschaftliche Institution dar -> Soziales System
4.20.1.2.3. Es kann nicht isoliert existieren, sondern muss mit der Umwelt interagieren (Anspruchsgruppen Z.B. Kunden, Lieferanten, Staat, Kapitalgeber, Konkurrenten etc.) -> Offenes System
4.20.1.2.4. Es gibt eine gegenseitige Beeinflussung der beteiligten Elemente -> Dynamisches System
4.20.1.3. Bausteine des ganzheitlichen Denkens
4.20.1.3.1. Das Ganze + seine Teile
4.20.1.3.2. Vernetztheit
4.20.1.3.3. Das System + seine Umwelt
4.20.1.3.4. Komplexität (im Sinne der Systemtheorie)
4.20.1.3.5. Ordnung
4.20.1.3.6. Lenkung
4.20.1.3.7. Entwicklung
4.20.2. Mehrdeutigkeit als Merkmal von Führungsentscheidungen
4.20.2.1. Zusammenfassend hat diese Mehrdeutigkeit ihren Ursprung in der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Umwelt. Es wird deutlich, dass das originäre Problem der Unternehmensführung im Selektieren, Ordnen, Deuten und Bewerten von Umweltinformationen besteht.
4.20.3. Wahrnehmung (-sumgebung) der Entscheider
4.20.3.1. Wie nimmt der Manager seine Umwelt wahr? Wie Interpretiert er sie?
4.20.3.2. Filter und Kontextfaktoren einer Führungskraft
4.20.3.2.1. Wertesystem
4.20.3.2.2. Attitüden
4.20.3.2.3. Motive
4.20.3.2.4. kognitive Strukturen
4.20.3.2.5. Problemlösungstyp
4.20.4. Wie gehen Manager mit komplexen, dynamischen Situationen um? (Ist-Zustand)
4.20.4.1. Häufige Fehler im Umgang mit komplexen Situationen:
4.20.4.1.1. Mangelhafte Zielerkennung
4.20.4.1.2. Beschränkung auf Ausschnitte
4.20.4.1.3. Einseitige (favorisierte) Schwerpunktbildung
4.20.4.1.4. unbeachtete Nebenwirkungen
4.20.4.1.5. Missachten des (guten) Eigenlebens eines Systems
4.20.4.1.6. Mangelnde Erfolgskontrolle und damit auch mangelnde, auf Kontrollwerten basierende Zielformulierung
4.20.4.1.7. Tendenz zur Übersteuerung
4.20.4.1.8. Tendenz zu autoritärem Verhalten
4.20.5. Wie sollten Manager mit komplexen, dynamischen Situationen umgehen?
4.20.6. Instrumente zur Unterstützung des vernetzten Denkens
4.20.6.1. Netzwerk-Technik
4.20.6.1.1. Pfeile = Wirkungsrichtung
4.20.6.1.2. Plus = gleichgerichtete Reaktion
4.20.6.1.3. Minus = entgegengesetzte Wirkungen
4.20.6.2. Der Papiercomputer
4.20.6.2.1. Elemente
4.20.6.2.2. Interpretation der herausgearbeiteten Elemente
4.20.6.2.3. Bestimmungsfaktoren
4.20.6.3. Erkenntnisse
4.20.6.4. Vorteile (Netzwerk-Technik + Papiercomputer)
4.20.6.4.1. Sehr gute Visualisierung der Vernetztheit der Beziehungen + Einflussfaktoren bzw. der Erfassung des Ganzen
4.20.6.4.2. Problemerkennung
4.20.6.4.3. breites Anwendungsspektrum
4.20.6.4.4. Transparenz
4.20.6.5. Nachteile
4.20.6.5.1. Sicht- und Denkweise geht von der allgemeinen Systemtheorie aus. Es vernachlässigt die subjektive Sicht des Unternehmens. (Anspruchsgruppe ist nicht gleich Relevanzgruppe
4.20.6.5.2. Des weiteren beschäftigt sie sich mit der Problemerkennung; die Problemlösung wird bei dieser Methodik nicht näher betrachte. Auch bleibt offen, in welchem Umfang neben Problemen auch Chancen berücksichtigt werden bzw. werden können.
4.20.6.5.3. Hoher bis sehr hoher zeitlicher + personeller Aufwand
4.20.6.5.4. kaum Hinweise zur praktischen Durchführung in Problemlösungsgruppen
4.20.6.6. Sieben Systemregeln nach ULRICH/PROBST, PROBST/GOMEZ
4.20.6.6.1. 1. „Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Situation an.
4.20.6.6.2. 2. Richte deine Maßnahmen auf die aktiven und kritischen Einflussgrößenaus.
4.20.6.6.3. 3. Vermeide unkontrollierte Entwicklungen mit Hilfe stabilisierender Rückkopplungen.
4.20.6.6.4. 4. Nutze die Eigendynamik und Synergien der Problemsituation.
4.20.6.6.5. 5. Finde ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahrung und Wandel.
4.20.6.6.6. 6. Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit.
4.20.6.6.7. 7. Erhöhe mit jeder Problemlösung die Lern- und Entwicklungsfähigkeiten.“
4.20.6.7. Acht Grundregeln nach VESTER
4.20.6.7.1. 1. „Negative Rückkopplung dominiert über positive in verschachtelten Regelkreisen.
4.20.6.7.2. 2. Funktion ist unabhängig vom Mengenwachstum.
4.20.6.7.3. 3. Funktionsorientierung statt Produktorientierung durch Produktvielfalt und -wechsel.
4.20.6.7.4. 4. Jiu-Jitsu- Prinzip. Steuerung und Nutzung vorhandener Kräfte. Energiekaskaden, -ketten und -kopplungen.
4.20.6.7.5. 5. Mehrfachnutzung von Produkten, Verfahren und Organisationseinheiten.
4.20.6.7.6. 6. Recycling unter Kombination von Einwegprozessen zu Kreisprozessen.
4.20.6.7.7. 7. Symbiose unter Nutzung kleinräumiger Diversität.
4.20.6.7.8. 8. Biologisches Grunddesign. Vereinbarkeit technischer mit biologischen Strukturen. Feedback-Planung und –Entwicklung.“
4.20.7. Der Manager
4.20.7.1. Was ist ein Manager?
4.20.7.1.1. „Management is about coping with complexity“
4.20.7.1.2. „Managers ensure, that an organizational day get‘s done“ --> „Conservative“
4.20.7.1.3. „Leadership is about coping with change“ More Change ➔ more Leadership
4.20.7.1.4. „Leaders adopt personal, active attitudes toward goals.“ --> „Proactive“, „brilliant ideas“, „entrepreneurial“
4.20.7.1.5. Führung und Management sind zwei unterschiedliche, sich gegenseitig ergänzende Formen von Action.“
4.20.7.1.6. Manager vs. Leader
4.20.7.2. Was macht also ein Manager genau?
4.20.7.3. Wie arbeitet ein Manager? (theoretisch)
4.20.7.3.1. Manager sind reflektierte, systematische Planer.
4.20.7.3.2. Sie haben keine regelmäßigen Aufgaben zu erledigen.
4.20.7.3.3. Entscheidungen fällen sie, basierend auf einem funktionierenden Management- Informations-System.
4.20.7.4. Der Arbeitsalltag eines Managers (tatsächlich)
4.20.7.4.1. Zeitdruck
4.20.7.4.2. Häufige Unterbrechungen
4.20.7.4.3. Vielfalt der Aufgaben
4.20.7.5. Wie soll der Manager entscheiden?
4.20.7.5.1. Präzise Bestimmung des Problems
4.20.7.5.2. Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen?
4.20.7.5.3. Herausarbeiten aller Alternativen
4.20.7.5.4. Analyse der Risiken und Folgen für jede Alternative und die Festlegung der Grenzbedingungen
4.20.7.5.5. Entschluss selber
4.20.7.5.6. Einbau der Realisierung in die Entscheidung
4.20.7.5.7. Etablierung von Feedback (Follow-up und Follow-through)
4.20.7.5.8. Konkurrierend zum tatsächlichen Arbeitsalltag des Managers. Für seine Aufgaben braucht er Ruhe, Zeit, Selbstbestimmung
4.20.7.6. Zeitmanagement
4.20.7.6.1. Zeitfenster
4.20.7.6.2. Delegation

References: §238
 §238
 §241
 §239
 §242
 §242
 §242
 §243
 §247
 §246
 §248
 §252
 §264
 §264
 §265