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Il sistema dei controlli interni nella P. A.
PubblicatoCristoforo Orsini Modificato 2 anni fa
Presentazione sul tema: "Il sistema dei controlli interni nella P. A."— Transcript della presentazione:
1 Il sistema dei controlli interni nella P. A.
a cura di Paolo D’Angeli
4 AGENDA I CONTESTO NORMATIVO II CONTROLLO DI GESTIONE
III	CONTROLLO STRATEGICO IV	VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI V	CONTROLLO DI REGOLARITA’ AMMINISTRATIVA E CONTABILE
6 IL DECRETO 29 DEL 1993 HA INTRODOTTO ALCUNE TEMATICHE FONDAMENTALI NELLA P. A. IN TEMA DI “ACCOUNTABILITY AND CONTROL”: LA SEPARAZIONE TRA POLITICA E AMMINISTRAZIONE, IL PRINCIPIO DI RESPONSABILITÀ, LA CULTURA DEL RISULTATO, LA GESTIONE PER OBIETTIVI, L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA, I CONTROLLI E LE VALUTAZIONI.
7 Il D.Lgs. 286/1999
8 La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che aveva previsto l’istituzione in tutte le PA di “servizi di controllo interno” o “nuclei di valutazione”, operanti in “posizione di autonomia”, ma posti alle dipendenze dell’organo di indirizzo politico Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni con referenza agli organi di indirizzo politico-amministrativo e controlli interni con referenza ai dirigenti
9 Il D. Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D. Lgs
Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in materia di responsabilità dirigenziale, ora tale responsabilità non solo viene enunciata, ma anche valutata.
10 IL DECRETO 286 DEL 1999 DISPONE CHE LE P. A
IL DECRETO 286 DEL 1999 DISPONE CHE LE P. A. DEBBANO DOTARSI DI STRUMENTI ADEGUATI A: GARANTIRE LEGITTIMITA', REGOLARITA' E CORRETTEZZA DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA; VERIFICARE L'EFFICACIA, EFFICIENZA ED ECONOMICITA’ DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA AL FINE DI OTTIMIZZARE, ANCHE MEDIANTE TEMPESTIVI INTERVENTI DI CORREZIONE, IL RAPPORTO TRA COSTI E RISULTATI; VALUTARE LE PRESTAZIONI DEL PERSONALE CON QUALIFICA DIRIGENZIALE; VALUTARE L'ADEGUATEZZA DELLE SCELTE COMPIUTE IN SEDE DI ATTUAZIONE DEI PIANI, PROGRAMMI, IN TERMINI DI CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI E OBIETTIVI PREDEFINITI.
11 LE FUNZIONI DI CONTROLLO INTERNO
CONTROLLO STRATEGICO: INSIEME DI METODOLOGIE, PROCESSI E STRUMENTI A SUPPORTO DELL’AUTORITA’ POLITICA PER LA VERIFICA DELL’ADEGUATEZZA DELLE SCELTE COMPIUTE IN SEDE DI ATTUAZIONE DEI PIANI, PROGRAMMI ED ALTRI STRUMENTI DI DETERMINAZIONE DELL’INDIRIZZO POLITICO, IN TERMINI DI CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI E OBIETTIVI PREDEFINITI. CONTROLLO DI GESTIONE: INSIEME DI METODOLOGIE, PROCESSI E STRUMENTI A SUPPORTO DEL MANGEMENT NELLA DEFIZNIZIONE E REALIZZAZIONE DEGLI OBIETTIVI MANAGERIALI, NELL’ASSEGNAZIONE E NELL’USO DELLE RISORSE E NELL’EFFETTUAZIONE DI MANOVRE CORRETTIVE COERENTEMENTE CON LE LEVEGESTIONALI DISPONIBILI AI DIVERSI LIVELLI DI RESPONSABILITA’. TALE FUNZIONE E’ FINALIZZATA ALLA VERIFICA DELL’EFFICACIA, DELL’EFFICIENZA E DELL’ECONOMICITA’ DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA PER OTTIMIZZARE IL RAPPORTO TRA COSTI E RISULTATI.
12 LE FUNZIONI DI CONTROLLO INTERNO
3. VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI: INSIEME DI METODOLOGIE, PROCESSI E STRUMENTI PER LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE CON QUALIFICA DIRIGENZIALE, ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI NONCHE’ DEI COMPORTAMENTI RELATIVI ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE PROFESSIONALI, UMANE ED ORGANIZZATIVE, ANCHE AI FINI PREMIANTI IN UNA LOGICA MERITOCRATICA 4 .VERIFICHE DI REGOLARITA’ AMMINISTYRATIVA E CONTABILE: INSIEME DI METODOLOGIE, PROCEDIMENTI E STRUMENTI PER GARANTIRE LA LEGITTIMITA’, LA REGOLARITA’ E LA CORRETTEZZA DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA.
13 D.Lgs. 29/93 D.Lgs. 286/99 Istituzione di servizi di controllo interno o nuclei di valutazione Istituzione del controllo: amm. e contabile gestione strategico valutazione del personale Integrazione delle diverse tipologie di controllo Posizione di autonomia dei servizi o nuclei che rispondono solo agli organi di indirizzo politico Distinzione degli organi che rispondono al livello politico amministrativo e alla dirigenza Responsabilizzazione dei dirigenti sui risultati dell’attività Responsabilizzazione e valutazione della dirigenza Qualità dei servizi pubblici
14 Gli obiettivi del decreto
individuare distintamente le attività da demandare alle strutture di controllo interno prevedere l’affidamento di tali attività a distinte strutture fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di controllo interno
15 Art. 1: “I principi generali del decreto”
Comma 1 Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a: garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile) verificare l’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione)…
16 valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza)
valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico)”
17 Il sistema dei controlli interni
18 Art. 2: “Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile”
Comma 1 “Ai controlli di regolarità amministrativa e contabile provvedono … gli organi di revisione, ovvero gli uffici di ragioneria, nonché i servizi ispettivi,…” Comma 2 “Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, …, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali operanti nel settore”
19 Comma 3 “Il controllo di regolarità amministrativa e contabile non comprende verifiche da effettuarsi in via preventiva se non nei casi espressamente previsti dalla legge …” Comma 4 “I membri dei collegi di revisione degli enti pubblici ... Le amministrazioni pubbliche, ove occorra, ricorrono a soggetti esterni specializzati nella certificazione dei bilanci”
20 “Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amm. pubbl. definisce:
Art. 4: “Il controllo di gestione” Comma 1 “Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amm. pubbl. definisce: l'unità o le unità responsabili … le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa
21 le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili
l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, … le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità la frequenza di rilevazione delle informazioni”
22 Art. 5: “La valutazione della dirigenza”
Comma 1 “Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)”
23 Comma 2 “La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. … “
24 Art. 6: “La valutazione e controllo strategico”
Comma 1 “L'attività di valutazione e controllo strategico mira a verificare, …, l'effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo politico. L'attività stessa consiste nell'analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi”
25 Comma 2 “Gli uffici ed i soggetti preposti all'attività di valutazione e controllo strategico riferiscono in via riservata agli organi di indirizzo politico, … Essi di norma supportano l'organo di indirizzo politico anche per la valutazione dei dirigenti che rispondono direttamente all'organo medesimo per il conseguimento degli obiettivi da questo assegnatigli”
26 Art. 11: “Qualità dei servizi pubblici”
Comma 1 “I servizi pubblici nazionali e locali sono erogati con modalità che promuovono il miglioramento della qualità e assicurano la tutela dei cittadini e degli utenti e la loro partecipazione, nelle forme, anche associative, riconosciute dalla legge, alle inerenti procedure di valutazione e definizione degli standard qualitativi”
27 I principi organizzativi
1) Pertinenza delle strutture di controllo agli organi cui è strumentale la loro attività: Strutture collocate presso l’organo di indirizzo politico amministrativo Controllo strategico Strutture dipendenti dagli organi amministrativi di vertice Controllo di gestione
28 2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche l’attività di valutazione dei dirigenti
3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo menzionate la verifica di regolarità amministrativa e contabile 4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al controllo di gestione di riferire esclusivamente agli organi di vertice (politico-amministrativi) per i quali svolgono la loro attività, gli addetti alla regolarità amministrativo e contabile anche alla Corte dei conti per fatti suscettibili di recare danno all’erario. 5) I compiti di controllo interno devono essere esercitati in modo integrato
29 TIPOLOGIA DI CONTROLLO
REGOLARITÀ AMM. CONT. DI GESTIONE VAL. DELLA DIRIGENZA VAL. E CONTR. STRATEGICO FUNZIONE GARANZIA LEGITTIMITÀ REGOLARITÀ E CORRETTEZZA DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA VERIFICA DELL’EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIRIGENZIALE VALUTAZIONE DELLA CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI ED OBIETTIVI PREDEFINITI OGGETTO ATTI AMMINISTRATIVI UNITÀ ORGANIZZATIVE PROCEDURE PRODOTTI SERVIZI AMM. PRESTAZIONI E COMPETENZE ANALISI DELL’ATTIVITÀ SIA PREVENTIVA CHE SUCCESSIVA OTTICA PUBBLICISTICA(TRASPARENZA ED IMPARZIALITÀ) PRIVATISTICA (MIGLIORE GESTIONE) PRIVATISTICA (INCENTIVI) PRIVATISTICA (EFFICACIA DELLA GESTIONE) SOGGETTO UFFICIO DI RAGIONERIA INTERNO, SERVIZI ISPETTIVI, ORGANI DI REVISIONE STRUTTURE E SOGGETTI CHE RISPONDONO AI DIRIGENTI POSTI AL VERTICE DELL'UNITÀ ORGANIZZATIVA INTERESSATA STRUTTURE CHE RISPONDONO DIRETTAMENTE AGLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO-AMMINISTRATIVO STRUMENTI PRINCIPI DI REZISIONE AZIENDALE NORME INDICATORI DI EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ BUDGET INDICATORI DI PERFORMANCE REPORTS STRUMENTI E SISTEMI INFORMATIVI
30 AGENDA I CONTESTO NORMATIVO II CONTROLLO DI GESTIONE
31 Definizione del controllo di gestione
L’espressione “controllo di gestione” è una sorta di contraddizione in termini che deriva dalla traduzione dell’espressione anglosassone “management control” va qui intesa in senso più ampio, ovvero in senso di “dominio”, “confidenza” del management sulla struttura organizzativa e produttiva di beni, servizi e prestazioni
32 Il controllo di gestione costituisce l’attività di guida degli operatori verso il raggiungimento degli obiettivi dell’Amministrazione
35 AI FINI DEL CONTROLLO DI GESTIONE, CIASCUNA AMMINISTRAZIONE PUBBLICA DEFINISCE:
LE PROCEDURE DI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI GESTIONALI E DEI SOGGETTI RESPONSABILI; LE UNITA' ORGANIZZATIVE A LIVELLO DELLE QUALI SI INTENDE MISURARE L'EFFICACIA, EFFICIENZA ED ECONOMICITA' DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA; L'INSIEME DEI PRODOTTI E DELLE FINALITA‘ DELL'AZIONE AMMINISTRATIVA; LE MODALITA' DI RILEVAZIONE E RIPARTIZIONE DEI COSTI TRA LE UNITA' ORGANIZZATIVE E DI INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER CUI I COSTI SONO SOSTENUTI; GLI INDICATORI SPECIFICI PER MISURARE EFFICACIA, EFFICIENZA ED ECONOMICITA‘.
36 E’ UNO STRUMENTO OPERATIVO CHE, ATTRAVERSO MISURAZIONI QUANTITATIVE E QUALITATIVE, MIRA AD ORIENTARE I COMPORTAMENTI PER IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI. VALUTANDO L’IMPATTO DI SCELTE GESTIONALI E AIUTANDO NELLE DECISIONI INDIVIDUANDO ANALITICAMENTE I COMPONENTI DI COSTO E LA CONTRIBUZIONE AL RISULTATO COMPLESSIVO INTERPRETANDO E GOVERNANDO L’ANDAMENTO OPERATIVO
37 GESTIONE BUDGETING FEED BACK ANALISI
DOVE SIAMO RISPETTO A DOVE AVREMMO DOVUTO ESSERE? DOVE VOGLIO ANDARE? DEFINIZIONE BUDGET ELABORAZIONE CONSUNTIVI GESTIONE BUDGETING Processo del Controllo QUALI AZIONI INTRAPRENDERE PER RIMUOVERE CRITICITÀ? FEED BACK PERCHÉ? AZIONI CORRETTIVE ANALISI ANALISI QUALI CRITICITÀ?
38 Processo del Controllo di gestione
Definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un programma (il budget); Misurazione della prestazione effettuata, Confronto della prestazione misurata con gli obiettivi contenuti nel programma; Analisi degli scostamenti, Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema operativo o modifica degli obiettivi.
39 DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI
LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE ANALISI SCOSTAMENTI CICLO GESTIONALE MISURAZIONE COMUNICAZIONE AZIONE
40 La determinazione degli obiettivi
“Gli obiettivi devono essere definiti in modo tale che risultino”: chiari misurabili (per ampiezza e tempi) raggiungibili coerenti tra loro coerenti con mission, risorse e contesto esterno condivisi all’interno
41 Pianificare significa definire cosa fare per raggiungere un obiettivo
La pianificazione Pianificare significa definire cosa fare per raggiungere un obiettivo Definiti gli obiettivi, tenuto conto dei vincoli esogeni ed endogeni dell’organizzazione, il piano fissa una sequenza logica di azioni che dovrebbero condurre ai risultati voluti
42 L’organizzazione La fase dell’organizzazione mette in relazione il “chi” con il “che cosa” Il piano deve correlarsi alla struttura organizzativa dell’ente per assicurare il coordinamento e l’integrazione degli interventi previsti
43 La comunicazione Tale fase si riferisce al collegamento che deve esistere tra pianificazione e sistema informativo E’ necessario un elevato gradi di integrazione e collegamento tra le informazioni che vengono fornite alle diverse funzioni dell’ente
44 L’azione Messa in atto delle singole azioni previste nella fase di pianificazione
45 La misurazione La fase di misurazione trova supporto negli strumenti di rilevazione (contabilità generale, contabilità analitica, contabilità industriale,…) di cui dispone il singolo ente
46 Il controllo L’attivazione delle azioni di controllo è finalizzata alla verifica del raggiungimento degli obiettivi ed alla rilevazione degli eventuali scostamenti
47 Il “controllo di gestione” è il “governo” di ciascuna fase
49 Il controllo di gestione dell’organizzazione
Si occupa di “spaccare” un’unica struttura organizzativa in tante unità organizzative, identificando le singole divisioni in centri di responsabilità e, pertanto, unità base di osservazione del controllo. Lo scopo è quello di identificare le unità organizzative cui riferire le misurazioni economiche, ovvero i centri di responsabilità.
50 DISAGGREGAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE CENTRI DI RESPONSABILITA’
51 Il Centro di Responsabilità è una unità organizzativa guidata da un responsabile che ha:
l’autorità di gestire le risorse finanziarie, umane e materiali la responsabilità del raggiungimento di obiettivi definiti
52 Il centro di costo IL CENTRO DI COSTO E’ UNA UNITA’:
OMOGENEA In relazione alle risorse utilizzate e alle attività svolte RESPONSABILIZZATA Con una dipendenza da un un responsabile-gestore MISURABILE In relazione agli obiettivi da perseguire, ai risultati ottenuti ed ai costi sostenuti
Si occupa di predisporre la contabilità analitica per centri di responsabilità. Esso coincide con il cosiddetto “controllo di gestione tradizionale” rivolto, nel caso specifico delle aziende pubbliche, al controllo dei costi dell’Amministrazione ed alla valorizzazione dell’output con metodologie diverse a seconda della situazione.
54 La contabilità per centri di responsabilità
$ $ $ $ $ C.O.G.E. C.O.AN.
55 La contabilità per centri di responsabilità
NELL’AMBITO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ VANNO INDIVIDUATI I CENTRI DI COSTO $ I COSTI VANNO ATTRIBUITI AI CENTRI DI COSTO DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (ATTRAVERSO OPPORTUNI CRITERI DI RIPARTO)
56 IL CONTROLLO DI GESTIONE SUPPORTA LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E LA STIMA DEI COSTI
GUIDA LA GESTIONE VERSO GLI OBIETTIVI DEFINITI INDIVIDUA TEMPESTIVAMENTE LE AREE SULLE QUALI INTERVENIRE ATTRAVERSO APPOSITE AZIONI CORRETTIVE SUPPORTA LE DECISIONI DIREZIONALI
57 I CENTRI DI COSTO DEVONO ESSERE INDIVIDUATI E DEFINITI CON I SEGUENTI CRITERI DI FONDO:
- LA COERENZA CON LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA; - LA PRESENZA DI UN SOGGETTO RESPONSABILE, POSSIBILMENTE A LIVELLO DI DIRIGENTE; - LA PRESENZA DI RISORSE UMANE, ECONOMICHE E STRUMENTALI DEDICATE. NEL MINISTERO SONO INDIVIDUATI 3 LIVELLI: - LIVELLO 1°: MINISTERO. - LIVELLO 2°: DIREZIONI GENERALI. - LIVELLO 3°: UFFICI DIRIGENZIALI.
58 CONOSCERE PER MIGLIORARE
INDIVIDUA IL COSTO DEI PRODOTTI/SERVIZI EROGATI; INDIVIDUA IL COSTO DI FUNZIONAMENTO DELLA STRUTTURA; DEFINISCE I FABBISOGNI DI FUNZIONAMENTO DELLA STRUTTURA IN TERMINI DI RISORSE QUANTITATIVE, ECONOMICHE E QUALITATIVE; MISURA IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI.
59 TIPOLOGIE DI INDICATORI:
PER PROCESSO (INDICATORI DI PROCESSO): CONSENTONO L’INDIVIDUAZIONE PUNTUALE DEGLI ELEMENTI CONNESSI A CIASCUN PROCESSO E DELLE LINEE DI AZIONE MIGLIORATIVE; PER CENTRO DI COSTO (INDICATORI DI STRUTTURA), AL FINE DI CONSENTIRE UNA MIGLIORE INTERPRETAZIONE DEI DATI ECONOMICI RACCOLTI NEI CONTI ECONOMICI PER CENTRO DI COSTO E FAVORIRE UN UTILIZZO RAZIONALE DELLE RISORSE A DISPOSIZIONE.
60 INDICATORI DI PROCESSO, PER I PROCESSI CHE HANNO UN OUTPUT MISURABILE, POSSONO ESSERE RAGGRUPPATI NELLE SEGUENTI CATEGORIE: EFFICIENZA: RAPPORTO TRA LA QUANTITÀ DEI PRODOTTI EROGATI E LA QUANTITÀ DI RISORSE IMPIEGATE PER REALIZZARE QUEL VOLUME (FTE OVVERO ORE DI LAVORO IMPIEGATE). INDICANO IL RENDIMENTO DELLE RISORSE UTILIZZATE, CIOÈ LA QUANTITÀ DI PRODOTTO REALIZZATA PER UNITÀ DI RISORSA. RAPPRESENTA LA CAPACITA’ DI RAGGIUNGERE IL MASSIMO RISULTATO DATI I MEZZI DISPONIBILI (RISORSE) OVVERO DI MINIMIZZARE L’UTILIZZO DELLE RISORSE PER RAGGIUNGERE UN DATO RISULTATO. L’EFFICIENZA CONSISTE, PERTANTO, NEL RAPPORTO TRA IL RISULTATO OTTENUTO (OUTPUT) E LE RISORSE IMPIEGATE (INPUT).
62 2.EFFICACIA: E’ DEFINITA COME LA CAPACITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI PROGRAMMATI. E’ MISURATA MEDIANTE IL RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E GLI OBIETTIVI PROGRAMMATI. GLI INDICATORI DI EFFICACIA ESPRIMONO PARAMETRI RIFERITI ALLA QUANTITÀ DI OUTPUT EFFETTIVAMENTE EROGATO (Q CONSUNTIVATA). ES. NUMERO INTERVENTI DI MANUTENZIONI, NUMERO PROGETTI AGGIUDICATI, NUMERO PARERI EMESSI, ECC., RISPETTO ALLA QUANTITÀ PROGRAMMATA. SECONDO UN’ACCEZIONE “SOCIALE”, L’EFFICACIA E’ DEFINITA COME LA CAPACITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE DI SODDISFARE I BISOGNI DELLA COLLETTIVITA’. DA UN PUNTO DI VISTA QUANTITATIVO SI ESAMINA LA CAPACITA’ DI SODDISFARE LA DOMANDA DEI CITTADINI ESPRESSA COME POTENZIALE; DA UN PUNTO DI VISTA QUALITATIVO SI VALUTA LA CAPACITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE DI MASSIMIZZARE L’UTILITA’ SOCIALE CREATA IN TERMINI DI AUMENTO DEL BENESSERE COLLETTIVO.
64 3. ECONOMICITÀ: PUO’ ESSERE DEFINITA COME LA CAPACITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI ATTESI DAI CITTADINI CON IL MINIMO DISPENDIO DI RISORSE. IN ALTRI TERMINI L’ECONOMICITA’ DERIVA DALLA COMBINAZIONE DELL’EFFICIENZA E DELL’EFFICACIA. TALE CONCETTO E’ LEGATO AD UNA PARTICOLARE FASE DEL PROCESSO DI PRODUZIONE OSSIA ALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI. PERTANTO ECONOMICITA’= CAPACITA’ DI ACQUISIRE I FATTORI PRODUTTIVI AL MINOR COSTO UNA VOLTA DEFINITO UNO STANDARD MINIMO DI QUALITA’. L’INDICATORE DI ECONOMICITÀ VIENE RAPPRESENTATO COME RAPPORTO TRA I COSTI SOSTENUTI (C) ED LA QUANTITÀ DI OUTPUT PRODOTTO (Q), OVVERO ESPRIME IL COSTO MEDIO UNITARIO DI PRODOTTO RILEVATO NEL PERIODO DI OSSERVAZIONE.
66 GLI INDICATORI DI STRUTTURA POSSONO ESSERE RAGGRUPPATI NELLE SEGUENTI CATEGORIE:
INCIDENZA DELLE SINGOLE MACRONATURE DI COSTO: RAPPORTO TRA I VALORI DI CIASCUNA MACRONATURA ED IL TOTALE DEI COSTI SOSTENUTI. MONITORANO LA VARIAZIONE DEL VALORE DELLE SINGOLE MACRONATURE DI COSTO (ES. PERSONALE, BENI DI CONSUMO, PRESTAZIONI DI SERVIZI DA TERZI, ECC.) CONNESSA AL MANIFESTARSI DI DETERMINATI FENOMENI ALL’INTERNO DELL’UNITÀ ORGANIZZATIVA (ES. RICORSO ALL’ESTERNALIZZAZIONE DI ALCUNE ATTIVITÀ). ASSORBIMENTO INFRASTRUTTURALE: RAPPORTO TRA L’ASSORBIMENTO INFRASTRUTTURALE DI OGNI CDC (IN TERMINI DI SPAZI OCCUPATI, STRUMENTAZIONE HARDWARE E SOFTWARE UTILIZZATA, ECC.) ED IL NUMERO DI DIPENDENTI IN CARICO PRESSO IL CDC STESSO.
76 AGENDA I CONTESTO NORMATIVO II CONTROLLO DI GESTIONE
77 L'ATTIVITA' DI VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO MIRA A VERIFICARE, IN FUNZIONE DELL'ESERCIZIO DEI POTERI DI INDIRIZZO DA PARTE DEI COMPETENTI ORGANI, L'EFFETTIVA ATTUAZIONE DELLE SCELTE CONTENUTE NELLE DIRETTIVE ED ALTRI ATTI DI INDIRIZZO POLITICO. GLI UFFICI ED I SOGGETTI PREPOSTI ALL'ATTIVITA' DI VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO RIFERISCONO IN VIA RISERVATA AGLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO SULLE RISULTANZE DELLE ANALISI EFFETTUATE. ESSI DI NORMA SUPPORTANO L'ORGANO DI INDIRIZZO POLITICO ANCHE PER LA VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI CHE RISPONDONO DIRETTAMENTE ALL'ORGANO MEDESIMO PER IL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DA QUESTO ASSEGNATIGLI.
78 Ciclo di pianificazione strategica
Definizione delle priorità politiche. Il Ministro stabilisce le priorità politiche dell’Amministrazione con proprio atto di indirizzo in conformità con le priorità politiche del Governo indicate nella direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri. La definizione delle priorità politiche costituisce l’innesco del processo di pianificazione strategica. Il Secin verifica la coerenza delle priorità politiche del Ministro con quelle di Governo. Elaborazione della prima proposta di obiettivi strategici e della prima nota preliminare. I titolari dei Centri di responsabilità amministrativa elaborano una proposta di definizione degli obiettivi strategici finalizzati alla realizzazione delle priorità politiche. Gli obiettivi strategici possono anche essere trasversali e coinvolgere più centri di responsabilità. La proposta degli obiettivi strategici confluisce nella nota preliminare al bilancio di previsione e si stabilisce una correlazione tra obiettivi da raggiungere (con relativi indicatori per misurarli) e risorse finanziarie disponibili. In definitiva le previsioni di bilancio dovrebbero essere formulate a partire dalla definizione degli obiettivi strategici che riflettono le priorità politiche.
79 3. Aggiornamento della proposta diobiettivi strategici e della nota preliminare.
I titolari dei Centri di Responsabilità Amministrativa provvedono alla revisione degli obiettivi strategici e delle note preliminari al bilancio secondo le istruzioni ed il calendario degli adempimenti stabiliti in apposita circolare emanata dal Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato. Di norma il primo aggiornamento avviene entro il mese di settembre di ogni anno sulla base delle previsioni contenute nel disegno di legge di bilancio. Ciascuna amministrazione provvede all’adeguamento degli obietivi strategici e all’aggiornamento ella nota preliminare. Un secondo aggiornamento avviene di norma entro il mese di ottobre dopo la presentazione del disegno di legge finanziaria al Parlamento.
80 Determinazione definitiva degli obiettivi strategici, dei relativi piani di azione ed emanazione della direttiva annuale. Una volta acquisite le proposte dei titolari dei Centri di Responsabilità Amministrativa (fase bottom-up), il Ministro emana la direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione, in cui sono espressi gli obiettivi strategici da conseguire per la realizzazione delle priorità politiche stabilite all’inizio del processo (fase top-down), sulla base delle risorse stanziate nel bilancio di previsione approvato dal parlamento. Gli obiettivi strategici sono attribuiti alle unità dirigenziali di primo livello (nel caso del Mibac ai Dirigenti generali) e sono realizzati attraverso piani di azione declinati in obiettivi operativi. La correlazione tra obiettivo strategico e gli obiettivi operativi da esso derivati deve essere tale da garantire che la realizzazione degli obiettivi operativi nel loro complesso comporti il raggiungimento dell’obiettivo strategico. Il Secin verifica la coerenza dei piani di azione con gli obiettivi strategici ( e relativa declinazione in obiettivi operativi) ai fini della realizzazione delle priorità politiche.
81 5. Monitoraggio dell’attuazione della direttiva
Il Monitoraggio ha lo scopo di rilevare il grado di realizzazione degli obiettivi e dei relativi piani d’azione indicati nella direttiva. Da esso si deduce anche l’eventuale necessità di modifica degli obiettivi e dei piani d’azione. Si distingue tra il monitoraggio intermedio della direttiva - che avviene in periodi infra-annuali ed è volto alla rilevazione dello stato di avanzamento dei piani d’azione, eventuali scostamenti rispetto a quanto previsto in sede di pianificazione e ad introdurre i necessari interventi correttivi – e monitoraggio finale della direttiva che avviene al termine dell’esercizio ed è finalizzato alla rilevazione del grado di raggiungimento degli obiettivi effettivamente conseguiti nel corso dell’anno. Sulla base di appositi indicatori, previsti per ciascun obiettivo, è possibile confrontare il risultato conseguito con quello programmato. Il Secin effettua il monitoraggio dell’attuazione della direttiva annuale acquisendo i dati dai titolari dei Centri di responsabilità amministrativa e redige rapporti periodici di monitoraggio che trasmette al Ministro per i conseguenti provvedimenti.
82 PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE CONTROLLO D.P.E.F. GOVERNO/ PARLAMENTO
SERVIZIO DI CONTROLLO INTERNO GOVERNO/ PARLAMENTO CENTRI DI COSTO/CENTRI DI RESPONSABILITA’ MINISTRO PIANIFICAZIONE LINEE GUIDA E DIRETTIVA DEL MINISTRO D.P.E.F. BUDGET ECONOMICO (COSTI) BILANCIO DI PREVISIONE (SPESE) PROGRAMMAZIONE UFFICI DI CONTROLLO DI GESTIONE VERIFICA OBIETTIVI STRATEGICI SERVIZIO DI CONTROLLO INTERNO CONTROLLO ELABORAZIONE E ANALISI DEI DATI DI COSTO, ATTIVITÀ, RISULTATI CALCOLO INDICATORI ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI PREDISPOSIZIONE DEI RAPPORTI
83 LA DIRETTIVA COSTITUISCE IL DOCUMENTO ATTRAVERSO IL QUALE IL MINISTRO DEFINISCE LE PRIORITÀ POLITICHE E CONSEGUENTEMENTE ASSEGNA AI TITOLARI DEI CENTRI DI RESPONSABILITÀ AMMINISTRATIVA (CRA) UN INSIEME COERENTE DI OBIETTIVI E DI RISORSE. SECONDO LA NORMATIVA VIGENTE, L’ENTITÀ DELLE RISORSE ATTRIBUITE AI TITOLARI DEI CRA VIENE INDICATA NEL BILANCIO DELLO STATO; GLI OBIETTIVI ASSEGNATI NELLA DIRETTIVA, CHE DEVE ESSERE EMANATA ENTRO 10 GIORNI DALL’APPROVAZIONE DEL BILANCIO, DEVONO QUINDI ESSERE COMPATIBILI CON TALI RISORSE.
84 LA DIRETTIVA GARANTISCE LA SEPARAZIONE TRA INDIRIZZO POLITICO E ATTIVITÀ GESTIONALE.
IL VERTICE POLITICO: ATTRAVERSO L’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI, ESPLICITA IL PROPRIO INDIRIZZO POLITICO ALLA AMMINISTRAZIONE; ATTRAVERSO L’ASSOCIAZIONE AGLI OBIETTIVI DI UN SISTEMA DI INDICATORI, HA LA POSSIBILITÀ DI MONITORARE EFFETTIVAMENTE I RISULTATI DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA.
85 IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI È ARTICOLATO IN:
OBIETTIVI STRATEGICI: DEFINITI IN COERENZA CON LE PRIORITÀ POLITICHE, SULLA BASE DEL D.P.E.F., DEI DISEGNI DI LEGGE FINANZIARIA E DI BILANCIO, DELLA PIÙ RECENTE LEGISLAZIONE; OBIETTIVI OPERATIVI: COSTITUISCONO GLI OBIETTIVI DI AZIONE AMMINISTRATIVA RELATIVI AL CICLO ANNUALE DI BILANCIO ED ALLE RISORSE ASSEGNATE AI CRA. RAPPRESENTANO SPECIFICAZIONI DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI. PROGRAMMI DI AZIONE: RAPPRESENTANO LO STRUMENTO PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI OPERATIVI E DEVONO CONTENERE I TEMPI E RESPONSABILI.
86 AD OGNI OBIETTIVO DEVE ESSERE ASSOCIATO UN INDICATORE QUANTITATIVO (DI REALIZZAZIONE, DI RISULTATO, DI IMPATTO) E IL VALORE CHE SI INTENDE RAGGIUNGERE (VALORE-OBIETTIVO). TIPOLOGIE DI INDICATORI DI PRESTAZIONE: INDICATORI DI REALIZZAZIONE FINANZIARIA, (AVANZAMENTO DELLA SPESA PREVISTA); INDICATORI DI REALIZZAZIONE FISICA (REALIZZAZIONE); INDICATORI DI RISULTATO (RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO); INDICATORI DI IMPATTO (SUL SISTEMA DI RIFERIMENTO).
87 LA DIRETTIVA E’ ARTICOLATA IN CINQUE SEZIONI:
I SEZIONE. LE PRIORITÀ POLITICHE DEL MINISTRO. SONO QUI INDICATE LE LINEE DI INTERVENTO SU. II SEZIONE. GLI OBIETTIVI DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA DEL MINISTERO. III SEZIONE. DEFINIZIONE DEL SISTEMA DI MONITORAGGIO DELL’ATTUAZIONE DELLA DIRETTIVA E INDIVIDUAZIONE DELLE CONNESSIONI CON L’ATTUAZIONE DEL PROGRAMMA DI GOVERNO. IV SEZIONE. SISTEMA DI VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI. V SEZIONE. INDICAZIONI SU ATTIVITÀ DI FORMAZIONE PREVISTE NELL’ANNO.
88 AGENDA I CONTESTO NORMATIVO II CONTROLLO DI GESTIONE
89 VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI: INSIEME DI METODOLOGIE, PROCESSI E STRUMENTI PER LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE CON QUALIFICA DIRIGENZIALE, ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI NONCHE’ DEI COMPORTAMENTI RELATIVI ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE PROFESSIONALI, UMANE ED ORGANIZZATIVE, ANCHE AI FINI PREMIANTI IN UNA LOGICA MERITOCRATICA
90 Art. 5, comma 1, Dlgs 286/1999 Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)”
91 Perché è necessario un sistema di valutazione?
Per favorire l’affermazione di una cultura della responsabilità e della pianificazione Per diffondere e consolidare uno stile di gestione amministrativa manageriale Per orientare i comportamenti dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione Per costituire una base informativa utile allo sviluppo di sistemi incentivanti (retribuzione di risultato) Per rispondere al dettato normativo della legge, delle Direttive della Presidenza del Consiglio dei Ministri e del Ministero
92 Strategie Valori Cultura
OBIETTIVI Valori Competenze organizzative Cultura Performance Dirigenti RISULTATI Ottimizzazione delle performance Sviluppo Human Capital Asset
93 Il processo di assegnazione degli obiettivi
Ruoli e responsabilità MINISTRO Dirigente generale Dirigente IIa fascia Il processo di assegnazione degli obiettivi Il responsabile dell’assegnazione degli obiettivi è il diretto superiore del valutato. Il sistema di valutazione dei dirigenti non apicali del Ministero prevede che il responsabile della individuazione ed assegnazione degli obiettivi, nonché della successiva valutazione delle prestazioni, sia il diretto superiore del valutato. La figura del valutatore si identifica: con il Capo Dipartimento per i Dirigenti Generali con il Dirigente Generale sovraordinato per i Dirigenti di IIa fascia In questo progetto il ruolo dei tutor è quindi quello di supportare il proprio DG in tutte le attività preliminari alla concreta negoziazione ed assegnazione degli obiettivi di prestazione al dirigente valutato (di IIa fascia)
94 Il dirigente di I fascia definisce gli ambiti di misurazione e delle performance, oggetto della valutazione annuale, negoziandoli nell’ambito di appositi incontri con il Segretario generale e con il Ministro mediante l’ausilio dell’Ufficio per il controllo interno. L’Ufficio per il controllo interno svolge il ruolo di soggetto terzo rispetto al rapporto valutatore/valutato, con il compito di garantire un’applicazione omogenea del sistema di valutazione e di supportarne l’applicazione sia nella fase iniziale di programmazione che nella fase finale di monitoraggio dei livelli di rendimento conseguiti. Successivamente, il dirigente di prima fascia avvia a sua volta la negoziazione degli obiettivi annuali da attribuire ai dirigenti di II fascia da lui coordinati, in modo da definire, nel comune periodo gestionale di riferimento, un quadro complessivo dei risultati attesi quanto più possibile congruo ed integrato
95 In linea di massima la valutazione della dirigenza è effettuata con riguardo a tre macroaree :
Performance “operativa” : in questo ambito sono prese in considerazione le prestazioni che il dirigente dovrà raggiungere con riferimento agli obiettivi operativi individuati nella fase di programmazione (l’attenzione è concentrata sui risultati da conseguire nel periodo considerato). gli obiettivi di innovazione/miglioramento previsti dalla direttiva annuale per l’azione amministrativa; gli obiettivi individuati all’interno del contratto di lavoro individuale; gli obiettivi di mantenimento/miglioramento connessi all’attività ordinaria. Comportamento organizzativo: in questo ambito sono prese in considerazione le capacità manageriali del dirigente, con particolare riferimento alla dimensione organizzativa e relazionale (l’attenzione è concentrata sul come le prestazioni saranno conseguite). Qualità della prestazione: in questo ambito sono prese in considerazione la tempestività, il livello di accuratezza, il livello di approfondimento, il livello di chiarezza, la disponibilità, la rispondenza all’input ricevuto nella gestione delle attività da parte del dirigente.
96 Le macroaree di valutazione individuate devono essere tradotte in contenuti specifici attraverso un’apposita fase di programmazione in cui occorre individuare adeguati criteri di selezione degli obiettivi da concordare, a partire dall’ammontare di risorse umane, strumentali e finanziarie disponibili, in modo da verificarne l’effettiva rilevanza e congruenza rispetto alle prospettive di sviluppo e alle strategie dell’amministrazione. Quanto ai criteri di analisi da utilizzare bisogna sottolineare: la rilevanza, intesa come attinenza degli obiettivi definiti relativamente alle linee strategiche dell’amministrazione; la congruenza “obiettivo- posizione”, che consente di verificare il livello di coerenza che lega il progetto proposto alle competenze connesse alla posizione dirigenziale ricoperta dal valutato; la semplicità di misurazione, riferita alla trasparenza e alla complessità della rilevazione analitica dei risultati delle attività realizzate.
97 Il sistema di valutazione della dirigenza del Ministero per i beni e le attività culturali, è stato adottato con D.M. 26 giugno 2003 e successivamente modificato con D.M. 17 marzo 2005, ed ha definito le modalità e le procedure volte a valutare le prestazioni dei dirigenti, riferite sia al conseguimento di specifici obiettivi prefissati sia alle capacità manageriali ed ai comportamenti organizzativi. Tale sistema si pone come obiettivo non solo di verificare l'efficacia, l'efficienza e la qualità delle prestazioni poste in essere per il perseguimento delle finalità istituzionali, ma anche di valorizzare il ruolo dirigenziale, evidenziandone professionalità e competenze. In questo contesto la valutazione fornisce (o meglio dovrebbe fornire poiché il sistema è stato adottato soltanto in fase sperimentale) il parametro di misurazione ai fini della determinazione e dell'erogazione annuale della retribuzione di risultato individuale. Il modello di seguito descritto consente infatti di collegare le valutazioni ottenute, espresse in valori numerici, alla corresponsione della quota parte di retribuzione spettante al personale dirigente.
98 Formazione del punteggio finale complessivo.
All'esito del processo di valutazione ad ogni dirigente è attribuito: un punteggio, pari al 70% della valutazione complessiva, riferito al grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati (“performance operativa”); un punteggio, pari al 30% della valutazione complessiva, riferito alla valutazione della qualità della prestazione. Per ricondurre le due macroaree ad un valore “normalizzato” (es. 100), è necessario effettuare la somma ponderata dei relativi punteggi, secondo gli schemi seguenti:
99 Valutazione delle prestazioni qualità della prestazione
70% risultati Valutazione delle prestazioni qualità della prestazione 30%
101 La somma dei due nuovi punteggi così ottenuti costituisce il punteggio finale complessivo, che è relativo al 100% della valutazione.
102 Determinazione della retribuzione di risultato.
Sulla base del punteggio finale complessivo viene calcolata la quota individuale spettante. Al fine di rendere il sistema il più efficace ed equo possibile e stabilire un livello minimo di rendimento, ai dirigenti che abbiano conseguito un punteggio finale complessivo inferiore a 50, non è corrisposta la retribuzione di risultato annuale. I punteggi finali complessivi compresi tra 50 e 100 sono raggruppati in 5 fasce distinte; a dette fasce è attribuito un valore, che rappresenta il "peso" di ciascuna fascia, e quindi di ciascun gruppo di punteggi, rispetto al totale:
104 Ogni dirigente è inserito in una delle fasce in base al punteggio conseguito.
Si procede quindi al calcolo della quota di retribuzione di risultato corrispondente ad ogni fascia nel modo di seguito illustrato: il valore ("peso") attribuito a ciascuna fascia è moltiplicato per il numero dei dirigenti in essa inseriti; i risultati ottenuti vengono sommati; l'ammontare totale dei fondi destinati alla retribuzione di risultato è diviso per la somma sopra ricavata e quindi moltiplicato per il valore ("peso") attribuito ad ogni fascia. A ciascun dirigente è pertanto corrisposta la quota di retribuzione corrispondente alla fascia cui è stato abbinato Consideriamo un esempio concreto:
106 L'applicazione di tale sistema consente di :
- utilizzare tutte le risorse disponibili per l’indennità di risultato, qualunque sia il loro ammontare; - ammortizzare le possibili imprecisioni connesse al meccanismo complessivo di valutazione puntuale dei singoli dirigenti ricorrendo al sistema delle fasce.
107 AGENDA I CONTESTO NORMATIVO II CONTROLLO DI GESTIONE
108 VERIFICHE DI REGOLARITA’ AMMINISTRATIVA E CONTABILE: INSIEME DI METODOLOGIE, PROCEDIMENTI E STRUMENTI PER GARANTIRE LA LEGITTIMITA’, LA REGOLARITA’ E LA CORRETTEZZA DELL’AZIONE AMMINISTRATIVA.
109 La responsabilità amministrativo-contabile si concretizza nella definizione degli elementi che contribuiscono alla determinazione del danno erariale. Elementi costitutivi della responsabilità amministrativa per danno erariale: ELEMENTO SOGGETTIVO ELEMENTO OGGETTIVO NESSO DI CAUSALITA’
110 Elemento soggettivo: affinché possa imputarsi il danno erariale deve ricorrere l’elemento del dolo o della colpa grave e non è più sufficiente, come in passato, la colpa semplice. Il concetto di dolo si qualifica come “dolo civile contrattuale” e si sostanzia nella volontà di non adempiere ad obblighi di servizio precostituiti. Quanto all’ipotesi di colpa grave si ritiene che nell’adempimento dei doveri di ufficio assumo rilievo sostanziale sia l’impegno del dirigente pubblico, sia il risultato pratico ottenibile dall’attività svolta nell’esercizio delle proprie funzioni. L’impegno si concretizza nell’osservanza di regole di procedimento e di valutazione nonché di tempestiva assunzione di iniziative. Se poi dall’inosservanza di obblighi di servizio deriva un risultato negativo allora si configura la costituzione dell’elemento soggettivo del danno erariale. La sola mancanza di impegno (senza violazione di obblighi di servizi) ha effetti esclusivamente in campo disciplinare.
111 L’aggettivo “grave” assume connotazione diversa a seconda che si riferisca ad attività materiale (rilevante solo se negligenza e imperizia del dirigente hanno inciso più del rischio insito nell’attività amministrativa al determinarsi dell’evento lesivo) ovvero ad attività amministrativa (con margine discrezionale). Quest’ultimo caso è riconducibile all’istituto dell’errore professionale scusabile. L’errore non è scusabile (quindi colpa grave) se l’attività posta in essere dal dirigente è arbitraria. L’arbitrarietà si ha quando il comportamento è stato posto in essere senza tener conto di istruzioni, indirizzi, prassi e pronunce esistenti ovvero per comportamento erroneo causato dalla mancanza di acquisizione di tali elementi se esistenti.
112 L’istituto della colpa si è andato evolvendo da una definizione statica e astratta ad una definizione “in concreto” ossia in relazione al perseguimento della finalità pubblica cui deve essere orientato il comportamento del dirigente. In definitiva accertare la gravità della colpa vuol dire che la diligenza deve essere valutata non in astratto ma al concreto riferimento di tutte le circostanze. Questo concetto di colpa grave è ricollegabile anche alla riforma dell’ordinamento del pubblico impiego contenuta nel Dlgs 165/2001 che ha previsto la cd privatizzazione del rapporto di impiego e ha posto l’attenzione a una maggiore valorizzazione dei risultati dell’azione amministrativa alla luce di obiettivi di efficienza e di rigore nella gestione.
113 Elemento oggettivo: il danno
Elemento oggettivo: il danno. La giurisprudenza contabile ha superato il concetto di danno erariale in senso strettamente contabile per arrivare ad una concezione più ampia di danno pubblico che comprenda qualsiasi pregiudizio degli interessi e dei beni della collettività nel suo insieme. Si ha perciò danno erariale in caso di effettivo nocumento patrimoniale per lo Stato che si pone in antitesi all’integrale acquisizione di risorse finanziarie spettanti alla PA ovvero all’integrale destinazione delle stesse a scopi generali e particolari legittimamente perseguibili. Il danno risarcibile in sede contabile deve possedere i requisiti della certezza (verificato effettivamente) e dell’attualità (esistente al momento della domanda e del giudizio). E’ esclusa l’ipotesi di danno futuro e potenziale. Così come il danno meramente presunto è irrilevante. L’effettività del danno è un elemento decisivo per la decorrenza del termine quinquennale di prescrizione. Il dies a quo coincide con il pagamento effettivo.
114 Per danno viene considerato qualsiasi depauperamento, direttamente o indirettamente patrimoniale, valutabile economicamente. Si possono richiamare le nozioni civilistiche di danno emergente e lucro cessante (1223 cc) nonché il concorso di colpa della PA per far variare il risarcimento in relazione alla gravità della colpa del dirigente e l’entità delle conseguenze che ne sono derivate. Poiché la responsabilità amministrativo-contabile è inquadrata nella responsabilità contrattuale, risultano risarcibili, a seguito di illecito accertato, tutti i danni prevedibili procurati all’amministrazione; in caso di dolo anche quelli imprevedibili.
115 Nesso di causalità: scatta la responsabilità amministrativo-contabile quando il danno è conseguenza immediata del comportamento illecito o gravemente colpevole del dirigente.
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References: Art. 1
 Art. 2

Art. 4
 Art. 5
 Art. 6
 Art. 11
 Art. 5