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Timestamp: 2020-08-07 15:30:55+00:00

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Tesis | Turismo | Planificación estratégica
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Ayudantia 2 Administracion
Plan Municipal Mineral Reforma
250125302
DIAGNOSTICO INICIAL PARA SELECCIONARL EL PROYECTO -MODIFICACION.docx
Dialnet-DesarrolloTuristicoDePastaza-5599550
Maritza Naranjo_control (5)
Semana 6 _ Asignatura Dirección y Planificación
Oriientaciones Para El Diseño de Planes de Desarrollo Turistico - Sernatur - Ed 2015
“PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIDAD EJECUTORA 004:
PROYECTO PLAN COPESCO NACIONAL”
Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en Gestión Pública
Srta. Carolina Lizeth Abanto Vigo
Sr. Gilmer Marcelo Flores
Asesor: José Díaz Ismodes
Dedicamos el presente trabajo a nuestros padres por su apoyo incondicional.
Agradecemos a todos nuestros profesores y en especial al profesor José Díaz Ismodes por su orientación, asesoramiento y dedicación.
El presente trabajo inicia con una descripción de los antecedentes, las funciones y las actividades que realiza Plan COPESCO Nacional.
Antes de comenzar el análisis de los factores externos e internos de la entidad, se plantea un marco teórico que desarrolla lo más relevante de la planificación estratégica como sus características, su importancia, las herramientas de la planificación estratégica, los modelos de gestión y el desarrollo del modelo de gestión administrativa.
Luego, se realizó un examen del ambiente externo e interno de la unidad de estudio, destacando dentro de los factores externos las políticas que orientan el desarrollo sostenible del turismo en el Perú, el entorno global del turismo y los clientes externos de la entidad, respecto de este último factor se realizó una encuesta de percepción a diecisiete directores de las Direcciones Regionales de Comercio Exterior y Turismo de las regiones en las que interviene Plan Copesco Nacional, obteniendo como resultado metodológico la matriz de los factores externos (EFE).
Para el análisis interno se consideró la estructura organizacional de Plan Copesco Nacional así como sus instrumentos de gestión, efectuándose un diagnóstico vía entrevistas de opinión a los trabajadores de la institución, y del uso de fuentes de información secundaria elaboradas por la entidad, dando lugar metodológicamente a la matriz de los factores internos (EFI).
Luego de haber realizado el estudio estratégico, se concluye que Plan Copesco Nacional no aprovecha sus oportunidades ni está tomando acciones para evitar las amenazas que limitan la eficiente y oportuna ejecución de los proyectos. Por otro lado, es una entidad débil respecto a los factores internos, puesto que no supera las debilidades y no explota sus fortalezas.
Considerando lo descrito, corresponde formular la estrategia. Para ello, se formuló la misión, los valores corporativos, el objetivo general y los objetivos estratégicos, la matriz FODA y el alineamiento de estrategias con objetivos, y finalmente la descripción de la estrategia seleccionada, a partir de la cual se arribó a planes funcionales en puntos neurálgicos seleccionados como la gran estrategia.
Finalmente, se efectúa un análisis financiero y se observa que resulta conveniente implementar el plan estratégico propuesto a fin de que la institución logre niveles de eficiencia en la ejecución de proyectos de inversión pública, de manera que aporte al crecimiento del sector turismo desarrollando infraestructura turística en los destinos turísticos del país.
Antecedentes de Plan Copesco Nacional
1.1 Dinámica del sector turismo
1.2 Servicios que ofrece Copesco
Formulación y sistematización del problema
Modelo de planeamiento estratégico
1.1 Importancia de la planificación estratégica
1.2 Herramientas de planeación estratégica
1.2.1 Matriz FODA
1.2.2 Formulación de estrategias
1.2.3 Plan operativo
Objetivos de un modelo de gestión
Etapas de un modelo de gestión
2.3 Características y aplicación de un modelo de gestión administrativa
2.4 Desarrollo del modelo de gestión administrativa
Capítulo III. Análisis y diagnóstico situacional
Análisis del ambiente externo
1.1 Política nacional del sector turismo
1.2 Entorno económico
1.3 Entorno social, cultural y demográfico
1.4 Entorno
1.6 Clientes externos
Análisis del ambiente interno
2.2 Manual de operaciones (MOP)
2.3 Cuadro de asignación de personal (CAP)
2.4 Manual de organización y funciones (MOF)
2.5 Manual de procedimientos (MAPRO)
Capítulo IV. Análisis estratégico de los factores externos e internos
1.3 Población y muestra
1.4 Fuentes de información y herramientas
1.5 Resultados de las encuestas
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Análisis de factores internos
3.1 Metodología para la investigación interna
3.4 Resultado de la encuesta
4. Matriz de evaluación interna (EFI)
5. Conclusión de análisis estratégico
Capítulo V. Formulación de la estrategia
1. Propuesta de la misión
2. Valores corporativos
6. Alineamiento de estrategias con objetivos
7. Descripción de la estrategia seleccionada
Capítulo VI. Planes funcionales
Plan funcional de imagen institucional
1.1 Objetivo estratégico
1.2 Estrategia de imagen institucional
1.3 Plan de acciones y cronograma de actividades
Nueva estructura orgánica y plan funcional de recursos humanos
2.1. Organigrama estructural
2.2 Objetivo estratégico del plan de recursos humanos
2.3 Estrategias de recursos humanos
2.4 Plan de acciones y cronograma de actividades
Plan funcional de operaciones
3.1 Objetivo estratégico
3.2 Estrategias de operaciones
3.3 Plan de acciones y cronograma de actividades
Capítulo VII. Estrategia financiera y presupuestal
1. Supuestos y políticas
2. Objetivos e indicadores de la estrategia
4. Ejecución presupuestal
5. Comparación entre presupuesto y ejecución
6. Relación de la ejecución presupuestal de Copesco con indicadores del sector turismo
7. Estructura del financiamiento
8. Beneficios de la estrategia
Stock de aportes al capital por sector turismo
Departamentos de intervención de Copesco
Matriz de factores externos – EFE
Distribución de personal de Copesco por unidades orgánicas
Cronograma de actividades del plan funcional de imagen institucional
Cronograma de actividades del plan funcional de recursos humanos
Cronograma de actividades del plan funcional de operaciones
Ingresos de Copesco por fuente de financiamiento
Flujo de ingresos y gatos de Copesco
Estructura del financiamiento por actividad
Evolución de arribos de turistas extranjeros al Perú 2000-2012 (Miles de personas)
Desarrollo del modelo de gestión administrativa
Flujos de inversión extranjera directa (Millones de dólares)
Mapa de zonas turísticas
Estructura orgánica de Copesco
Propuesta de organigrama
Presupuesto asignado a Copesco 2009 – 2012 (S/.)
Gráfico 10.
Ejecución presupuestal de Copesco (S/.)
Presupuesto asignado comparado con presupuesto ejecutado
Gráfico 12.
PBI en el sector turismo
Inversión extranjera directa en el sector turismo
Empleo en el sector turismo
Relación de países que recibieron mayor cantidad de turistas durante el 2012
Cuadro de asignación de personal aprobado (2007)
Relación de cargos actualizados de Plan Copesco Nacional
Encuesta de percepción de Plan Copesco Nacional
Resultado de la encuesta de percepción clientes externos
Encuesta de diagnóstico interno
Resultado de la encuesta de diagnóstico interno
Encuesta aplicada para hallar la misión
Matriz FODA cruzado de Plan Copesco Nacional
Propuesta de flujogramas de procesos e identificación de cuellos de botella
Portafolio de inversiones a nivel de preinversión
Portafolio de inversiones a nivel de inversión – expedientes técnicos
1. Antecedentes de Plan Copesco Nacional
El 25 de abril de 1969 mediante Decreto Supremo Nº 001-69-IC/DS, se crea la Comisión Especial para supervigilar el Plan Turístico Cultural Perú – Unesco (Plan Copesco), estando adscrito al Ministerio de Industria y Comercio 1 .
Por medio del Decreto Supremo Nº 017-72-IC/DS del 16 de mayo de 1972, la Comisión Especial pasa a ser dirigida por una Secretaría Ejecutiva Permanente, a la cual el 16 de octubre de 1973 con la dación del Decreto Ley Nº 20176 se le confiere la calidad de Dirección Ejecutiva dependiendo directamente de la Alta Dirección del entonces Ministerio de Industria y Comercio y se le otorga facultades para programar, contratar, ejecutar y administrar los recursos como organismo ejecutor de los proyectos para la infraestructura turística establecidos en el Plan Copesco, así como de otros proyectos prioritarios que se le encargue. Asimismo obtiene autonomía económica y administrativa, sujetándose a las normas del sistema nacional de control conferidas por el artículo 21º de la Ley N° 24027, Ley General del Turismo; no obstante, mediante el Decreto Legislativo N° 570 del 5 de abril de 1990, se modifica la citada Ley, disponiendo que los recursos humanos, financieros, contables y el acervo documentario del Plan Copesco sean transferidos al Gobierno Regional de la Región Inka 2 .
Por consiguiente, en el año 1990 Plan Copesco es declarado Proyecto Especial Regional dependiente del Gobierno Regional del Cusco según la Resolución Ejecutiva Regional Nº 096.1.P.GR1, situación que se mantuvo hasta el 23 de julio del 2002 cuando, por medio de la Ley Nº 27790, Ley de Organización y Funciones del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), Plan Copesco regresa a depender del sector Turismo ampliando su ámbito de acción a nivel nacional, ubicándose en la estructura orgánica del MINCETUR como Proyecto Especial Plan Copesco, como consta en el literal d) del artículo 6º de la citada ley y del artículo 5º del Reglamento de Organización y Funciones del MINCETUR, aprobado por Decreto Supremo Nº 005-2002-MINCETUR.
1 En la década de 1960, a solicitud del Gobierno Peruano el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) envió misiones para la evaluación de las potencialidades del país en materia de desarrollo sustentable, resultado del cual se priorizó el valor turístico del Eje Cusco Puno para iniciar las acciones de un desarrollo sostenido en inversiones. Sobre la base de los informes técnicos Vrioni y Rish formulados por la UNESCO y BIRF en los años 1965 y 1968 COPESCO dentro de una perspectiva de desarrollo integral implementa inicialmente sus acciones en la zona del sur este peruano sobre el eje Machupicchu Cusco Puno Desaguadero. (sic) Plan Estratégico Institucional del Proyecto Especial Regional Plan COPESCO 2007-2011. Pág. 2.
2 Creada mediante la Ley N° 24985, Ley Orgánica de la Región Inka, promulgada el 19 de enero de 1989, comprendía a las provincias de: Andahuaylas, Chincheros, Aymaraes, Grau, Abancay, Antabamba, Cotabambas, Espinar, Chumbivilcas, Cachis, Canas, Anta, Calca, Urubamba, Paruro, Ucumayo, Quispicanchis, Paucartambo, Cusco, La Convención, Tambopata, Manú y Tahuamanú. Actualmente la citada ley se encuentra derogada.
Posteriormente, mediante el Decreto Supremo Nº 038-2004-PCM del 11 de mayo de 2004, se aprueba el Plan Anual de Transferencia de Competencias Sectoriales a los Gobiernos Regionales y Locales del año 2004, incluyendo la transferencia del componente departamental del Proyecto Especial Plan Copesco del Mincetur al Gobierno Regional del Cusco; efectuado el 22 de octubre de 2004 por medio del Decreto Supremo Nº 074-2004-PCM, generándose una escisión del proyecto.
Actualmente, por disposición del Decreto Supremo Nº 030-2004-MINCETUR, que modifica la denominación del Proyecto Especial Plan Copesco por Plan Copesco Nacional (Copesco) 3 y se modifica el artículo 80º del Reglamento de Organización y Funciones del MINCETUR estableciendo que Copesco es un órgano de ejecución del Mincetur, dependiente de la Alta Dirección, que tiene por objeto formular, coordinar, dirigir, ejecutar y supervisar proyectos de inversión de interés turístico a nivel nacional; y prestar apoyo técnico especializado para la ejecución de proyectos turísticos a los gobiernos regionales, gobiernos locales y otras entidades públicas que lo requieran, suscribiendo para el efecto los convenios de cooperación interinstitucional que corresponda. Asimismo, se le dota de una estructura orgánica básica que comprende a la Dirección Ejecutiva y tres unidades: administración, ejecución de obras y estudios, proyectos y supervisión.
En ese marco, Copesco desarrolla y ejecuta proyectos de inversión de interés turístico a nivel nacional financiados a través de recursos ordinarios, entre ellos los provenientes de la Ley Nº 27889, Ley que crea el Fondo y el Impuesto Extraordinario para la Promoción y Desarrollo Turístico Nacional; disponiendo que la administración de los recursos del fondo estará a cargo del Mincetur y que a su vez contará con un Comité Especial 4 que propone el Plan Anual de Promoción y Desarrollo Turístico Nacional, plan que deberá estar alineado con el Plan Estratégico Nacional de Turismo – PENTUR 2008-2018 y con el Plan Estratégico Sectorial Multianual 2012-2016 el cual ha sido elaborado en el marco de las políticas y lineamientos establecidos en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional 2021, cuyo cumplimiento permitirá el posicionamiento de la actividad turística como una de las actividades económicas más importantes del país.
3 (…) por efecto de la transferencia del componente departamental Cusco al Gobierno Regional de Cusco, dispuesto por Decreto Supremo Nº 038-2004-PCM, con el fin de distinguirlo en forma clara y precisa del componente departamental del Plan COPESCO que ha sido transferido al Gobierno Regional Cusco. Artículo 1 del Decreto Supremo Nº 030-2004-MINCETUR.
4 El Comité Especial del Fondo se encuentra presidido por el Ministro y es integrado por un representante del Ministerio de Economía y Finanzas, de Relaciones Exteriores, de PROMPERU, de COPESCO, tres representantes de los Gobiernos Regionales (uno del circuito norte-oriental, otro del circuito centro y otro del circuito sur) y cuatro representantes del sector turístico privado. Artículo 4 de la Ley Nº 27889.
Para el cumplimiento de sus funciones a Copesco se le asigna presupuestalmente la denominación de Unidad Ejecutora 04 5 y cuenta con un Manual de Operaciones aprobado por la Resolución Ministerial Nº 432-2006-MINCETUR/DM del 13 de diciembre de 2006, en la cual se definen su calidad de proyecto, visión, misión, objetivos, estructura orgánica, actividades y recursos. Además cuenta con un Manual de Organización y Funciones certificado por la Resolución Directoral Nº 29-2007-MINCETUR/COPESCO-DE, aprobado el 4 de julio de 2007, y un Cuadro de Cargos autorizado por la Resolución Ministerial Nº 078-2007-MINCETUR/DM que contempla 21 cargos funcionales.
El Turismo es una de las actividades económicas que más creció durante la última década en el Perú 6 posicionándose como una industria importante de la nación, después de la minería y la pesca; además se presenta como una opción de desarrollo de las zonas rurales y comunidades campesinas y nativas donde existen recursos culturales como los sitios arqueológicos –que son más de cien mil– y ciudades coloniales; recursos naturales prestos al ecoturismo en la Amazonía peruana, turismo gastronómico, de aventura y de playas.
De acuerdo con un estudio del gobierno peruano efectuado por la Oficina de Estadística de Mincetur en el año 2013, el índice de satisfacción de los turistas después de visitar el Perú es de 94%. El turismo es la industria de más rápido crecimiento, pues se incrementó anualmente a un ritmo del 25% en los últimos cinco años, siendo la tasa de crecimiento más alta en América del Sur.
El turismo emplea al 11% de la población económicamente activa del Perú (484.000 empleos directos y 340.000 indirectos), la mayor parte en hostelería y transporte.
Lo descrito se aprecia de manera tangible en el gráfico 1, elaborado a partir de la información obtenida de la Oficina de Estadística del Mincetur, que muestra el incremento sostenible del arribo de turistas extranjeros al Perú desde el año 2000 al 2012.
5 Constituye el nivel descentralizado u operativo en las entidades púbicas. Una Unidad Ejecutora cuenta con un nivel de desconcentración administrativa que: a. determina y recauda ingresos; b. contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con arreglo a la legislación aplicable; c. registra la información generada por las acciones y operaciones realizadas; d. informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas; e. recibe y ejecuta desembolsos de operaciones de endeudamiento; y/o f. se encarga de emitir y/o colocar obligaciones de deuda. Glosario de Términos del Tesoro
<http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_glossary&letter=U&id=439&Itemid=100311>.
6 Entre el 2002 y 2007 creció sostenidamente a un ritmo de 13% anual (PENTUR) En el año 2008 participó en la economía nacional con el 4.54 del PBI traducidos en 8,490.000 millones de soles (BADATUR 2008) 6 . Entre 1991 y el 2008 su participación en el PBI varió entre 3.5% y 4.5% Se trata pues de uno de los sectores más importantes de la economía nacional (BADATUR 2008).
31/03/2013.
Gráfico 1. Evolución de arribos de turistas extranjeros al Perú 2000-2012 (Miles de personas)
Fuente: Elaboración propia 2013, a partir de datos de la Oficina de Estadística de Mincetur.
Servicios que ofrece Copesco
Acondicionamiento turístico de malecones, museos, paradores, caminos, señalización turística.
Puesta en valor, iluminación de huacas e iglesias, proyectos de conservación e investigación arqueológica.
Copesco es la unidad ejecutora del Mincetur cuyo objeto es formular, coordinar, dirigir, ejecutar y supervisar proyectos de inversión de interés turístico a nivel nacional.
Tomando como referencia un breve diagnóstico realizado a Copesco, se ha detectado lo siguiente:
 Copesco no tiene definido un plan estratégico.
 Existe retraso en la elaboración de estudios.
 No hay una capacitación adecuada a los trabajadores.
 La ejecución de los proyectos está retrasada.
 No existe un sistema de comunicación y de manejo de información adecuada para la toma de decisiones.
Si estos síntomas persisten podrían originar:
 Al no contar con un plan estratégico apropiado no se aprecia claramente las acciones y procesos que se deben desarrollar para a alcanzar los objetivos que tiene Copesco.
 Si se continúa con el retraso en los estudios y la falta de capacitación de los trabajadores, los proyectos no alcanzarán la calidad óptima, lo cual generará una desconfianza por parte de los clientes (entidades beneficiarias).
 Si continúa el retraso en la ejecución de los proyectos y no se trabaja con una comunicación adecuada con las entidades, se corre el riesgo de que estas no se identifiquen con el proyecto y posteriormente no le brinden sostenibilidad al mismo.
Para evitar la problemática que presenta Copesco y mejorar su gestión, se requiere organizar sus actividades a través de un plan estratégico formulado a partir de la identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, los que combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que Copesco tome mejores decisiones, explotando sus fortalezas y aprovechando las oportunidades con la finalidad de mejorar sus intervenciones sobre los recursos turísticos y lograr su sostenibilidad.
2.1 Formulación y sistematización del problema
 ¿Cómo se puede mejorar la competitividad de Copesco?
¿Cómo influye la situación interna y externa en la organización?
¿Qué factores se deben considerar para el desarrollo de los objetivos institucionales de Copesco?
¿Qué metodologías se deben desarrollar para la elaboración del plan operativo?
Mejorar la competitividad de Copesco.
Realizar reuniones con el personal de la organización para llevar a cabo un análisis de la situación interna y externa de Copesco basado en las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
Formular la misión, los valores y objetivos estratégicos sobre la base de los resultados obtenidos del análisis institucional.
Identificar a los clientes externos.
Definir las acciones estratégicas necesarias para el logro de los objetivos estratégicos planteados.
Proponer planes de acción.
Los aspectos metodológicos y fundamentales del presente trabajo son el descriptivo, deductivo, análisis y síntesis. El conocimiento general se aplicará en el caso específico de Copesco.
Se efectuarán reuniones periódicas con la dirección ejecutiva, también con los jefes de unidades y personal que labora en las diferentes áreas de Copesco, lo que permitirá obtener información real para determinar la situación actual del ambiente interno. De igual modo, se analizará la percepción que tienen los clientes externos sobre el trabajo y los productos que desarrolla Copesco.
Asimismo, se utilizará información de libros relacionados con la administración estratégica, los cuales serán una guía para la elaboración del plan estratégico de la organización. De la misma manera, se empleará la internet como refuerzo para obtener información actualizada del sector que será útil para el proyecto.
El crecimiento del turismo en el mundo, en especial en el Perú, y la tendencia de nuevos destinos turísticos han generado la necesidad de poner en valor los atractivos turísticos a nivel nacional para brindar mayor oferta y diversificar las alternativas turísticas que ofrece el país en los diferentes departamentos y regiones. Para desarrollar esta puesta en valor del recurso turístico de manera eficiente y oportuna orientada hacia la competitividad del sector turismo, se busca aplicar filosofías de administración que ayuden a mejorar estas tareas de manera continua.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de Copesco, puesto que facilitará el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales.
La planeación estratégica observa la cadena de causas y efectos en la organización durante un periodo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno.
Para realizar los cambios necesarios, la organización debe alentar a los funcionarios a pensar estratégicamente para que se anticipen a los cambios y puedan mejorar sus estrategias cuando se requiera.
1. Modelo de planeamiento estratégico
La planeación estratégica se define como “el arte de la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos” (Fred 1997) o el “proceso de evaluar el ambiente de la organización y sus fuerzas normales para determinar después actividades a corto y largo plazo” (Rugman 2006).
Entonces, es posible colegir que la planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio que desarrolla estrategias para alcanzar objetivos y metas, utilizando recursos de manera eficiente y logrando calidad en sus prestaciones.
La planificación estratégica es importante, puesto que es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y logran el máximo de eficiencia y calidad en los productos y servicios que ofrecen.
La matriz de las amenazas – oportunidades – debilidades - fuerzas (AODF) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fuerzas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA), como se advierte en el gráfico 2.
Las estrategias FO utilizan las fuerzas internas de la organización para aprovechar la ventaja de las oportunidades. Las estrategias DO pretenden superar las debilidades explotando las oportunidades. Las estrategias FA se valen de las fuerzas de la organización para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas, lo cual no quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que procuran disminuir las debilidades y evitar las amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas y debilidades podría estar en una situación muy precaria.
Cuando una organización posee debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas; cuando enfrente amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
La matriz FODA sigue ocho pasos:
 Realizar una lista de las oportunidades externas clave de la organización.
 Realizar una lista de las amenazas externas clave de la organización.
 Realizar una lista de las fuerzas internas clave de la organización.
 Realizar una lista de las debilidades internas clave de la organización.
 Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
 Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
 Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes en la celda adecuada 7 .
Gráfico 2. Matriz FODA
Dejar siempre en blanco
Fuerzas – F
Oportunidades – O
Estrategias – FO
Estrategias – DO
1. Usar las fuerzas
1. Superar las debilidades
2. para aprovechar las
2. aprovechando las
Estrategias – FA
Estrategias – DA
1. Reducir las
2. para evitar las 3. amenazas
2. debilidades y 3. evitar las amenazas
Fuente: Fred R. David 1997.
Formular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logro de los objetivos
mediante el ajuste más apropiado de la organización con su ambiente.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo de la organización,
canalizando las acciones y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento 8 .
El plan operativo es una programación en la que se describen actividades seleccionadas para
ejecutarse en el corto plazo, además detalla cuáles serán las necesidades de la organización para
que esta pueda desempeñarse exitosamente.
Es el despliegue de la planificación estratégica en programas de acción y actividades que tienen
énfasis en el día a día de la organización, para la consecución de los objetivos establecidos.
7 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México. 1997. 8 PINTO, Roberto. Planeación estratégica, Primera edición, México, 2000.
El modelo de gestión es un conjunto de acciones orientadas al logro de objetivos de una institución, a través del cumplimiento y la óptima aplicación del proceso administrativo:
planear, dirigir, coordinar y controlar. La incorporación de un modelo de gestión al procedimiento administrativo permite una reducción en el tiempo empleado en los trámites y consultas y por consecuencia una mayor calidad en el servicio prestado.
Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar.
Mejorar los productos o servicios que se ofrece a los clientes.
Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de productos o servicio, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir del conocimiento de la situación existente y de su evolución histórica.
Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos o servicios.
El modelo de gestión administrativa involucra diversas etapas a desarrollar en la secuencia que se describe a continuación:
 Análisis de la estructura funcional. Descripción de las funciones y objetivos de cada una de las unidades administrativas y de servicio, así como de las interrelaciones y los flujos de información entre ellas.
 Análisis de las relaciones con terceros. Identificar y caracterizar las entidades con las que interactúa el servicio y el objeto de dicha interacción.
 Identificación de los procesos de la institución. Establecer los circuitos funcionales de los servicios que se prestan.
Esta primera fase requiere una intensa colaboración por parte del personal que interviene en el proceso y permite la identificación de los puntos débiles de las etapas en que se produce un uso excesivo de recursos. Una de las claves del éxito del modelo de gestión administrativa es el análisis de la organización y de sus procesos.
Partiendo de los datos obtenidos de la fase de análisis, se definen las siguientes tareas a realizar para la implementación del modelo de gestión administrativa:
 Homogeneización funcional. Atendiendo a criterios de cobertura de funciones similares, de
tal forma que se eviten redundancias que provoquen un uso excesivo de recursos.
 Identificación de necesidades de información. Estableciendo las necesidades y requisitos
similares de las distintas unidades funcionales. El proceso nos conduce a las definiciones
que serán la base para la implementación del modelo de gestión administrativa.
 Definición del modelo de negocio. Constituye el conjunto de servicio y productos que
desarrolla Copesco.
 Definición de ajustes funcionales. Son las modificaciones necesarias para la implementación
de una estructura funcional más adecuada al servicio y que utilice de manera más eficaz los
 Definición de herramientas de gestión. Permiten dar cobertura a las necesidades de
información requeridas para la prestación de los servicios incorporados al modelo de
negocio. Proporcionan los medios más eficaces para el desarrollo de las tareas.
Las diversas etapas que conforman el desarrollo del modelo de gestión administrativa, se ilustra
en el siguiente gráfico:
Gráfico 3. Desarrollo del modelo de gestión administrativa
funcional de la
interacción de la
Fuente: Elaboración propia, 2013 9 .
9 Planeación Estratégica, Roberto Pinto.
Política nacional del sector turismo
Las siguientes políticas orientan el desarrollo sostenible del turismo en el Perú:
 El turismo sostenible se constituye como base del desarrollo integral del país, promoviendo el uso responsable de los recursos culturales y naturales, mejorando la calidad de vida de las poblaciones locales y fortaleciendo su desarrollo social, cultural, medioambiental y económico.
 La diversificación y ampliación de la oferta turística del país se orienta hacia el desarrollo de productos turísticos innovadores que respondan a las exigencias de la demanda nacional e internacional.
Perú, para convertirse en un país competitivo en materia turística, debe apostar por nuevas fórmulas que le permitan posicionarse mejor en un entorno globalizado y cambiante. Ante mercados turísticos cada vez más segmentados, actualmente el Perú se encuentra con ofertas escasamente diferenciables y, por consiguiente, fácilmente intercambiables con otros países. Sin embargo, existen dos pilares de enorme valor y con capacidad de penetración en los mercados (naturaleza y cultura), a partir de los cuales se puede estructurar un modelo estratégico para desarrollar destinos turísticos competitivos.
 Las modalidades, productos turísticos y formas de gestión del turismo que promuevan la incorporación económica, social, política y cultural de los grupos sociales excluidos y vulnerables son considerados prioritarios.
La actividad turística debe operarse desde la óptica de un turismo responsable, siendo un sector que mejore las condiciones de vida de los pobladores locales de los destinos turísticos, incentivando la inclusión social y originando nuevas oportunidades para la población excluida, tanto rural como urbana. Por ejemplo, Mincetur promueve programas y proyectos orientados al desarrollo del turismo rural comunitario y de la oferta artesanal, entre otros, como medios para incorporar las comunidades campesinas y/o nativas a los beneficios del turismo.
 La promoción de inversiones se realiza con una intención de eficacia. La inversión nacional y extranjera tienen oportunidades iguales, contribuyendo a la generación de empleo, mejora de la calidad de vida de la población anfitriona y transformación de recursos en productos turísticos competitivos y sostenibles.
La inversión, tanto nacional como internacional, es un factor clave para el desarrollo de un país. Dentro de un sector tan competitivo como el turismo, se evidencia una firme decisión política dirigida a favorecer la inversión privada que origine nuevos puestos de trabajo.
 El desarrollo de productos y servicios turísticos de calidad constituye la base de la competitividad de los destinos turísticos.
La mejora continua de los productos y servicios turísticos debe convertirse en una política clave para el sector turismo en los diferentes destinos del país. Como se define en el Plan Nacional de Calidad Turística del Perú (CALTUR), se trata de combinar atractivos, servicios y facilidades de tal manera que motive la decisión de viaje de los turistas (dimensión de oferta), así como las necesidades y aspiraciones del cliente para alcanzar su satisfacción (dimensión de demanda). Las buenas prácticas, la normalización de los servicios turísticos y la certificación de competencias laborales son instrumentos prioritarios en el desarrollo de los destinos turísticos.
 La seguridad es un componente indispensable para el desarrollo de los productos y servicios turísticos. La cultura de seguridad es un elemento esencial en los destinos tanto para la calidad de vida de sus pobladores como para los turistas que lo visitan.
 La gestión del turismo articula el funcionamiento del sector público y privado, buscando la participación e integración de los gobiernos regionales, locales y de los gremios representativos del sector turismo.
La descentralización tiene importantes retos para el sector público en el país. En materia turística, el trabajo conjunto de los tres niveles de gobierno (nacional, regional y local) busca articular las funciones inherentes a cada uno de ellos en beneficio de toda la población y del fortalecimiento del sector turismo. La transferencia de funciones desde el gobierno central tiene como finalidad el desarrollo integral, armónico y sostenible de los destinos del país, mediante la coordinación e integración de los distintos niveles de gobierno.
 La participación y el compromiso de la población en general y de los actores involucrados en la actividad turística y en la protección de los atractivos, son fundamentales y prioritarios en el proceso de generación de condiciones que permitan el desarrollo del turismo.
Para el desarrollo de esta cultura turística, se deberá coordinar acciones de sensibilización orientadas hacia la población en general, y al sector educación en particular. Como estrategia básica de progreso, la incorporación del turismo en la educación es un punto clave para el desarrollo de la conciencia turística, el fortalecimiento de la identidad y el respeto por el patrimonio nacional.
 La lucha contra la explotación sexual de niños, niñas y adolescentes es una política prioritaria para el desarrollo de la actividad turística. Así, se pretende erradicar este peligro mediante el trabajo conjunto con los organismos públicos y privados competentes.
 La promoción se realiza sobre destinos que cuentan con la oferta turística desarrollada. De esta manera, se apunta hacia los distintos mercados prioritarios, aprovechando los canales de comercialización apropiados.
La capacidad temática de los destinos turísticos del Perú es diversa y tiene el valor añadido de poseer una marca diferenciada. Los consumidores reales y potenciales de los productos turísticos tematizados deben situar en su mente una imagen clara y concisa de los diversos destinos turísticos del país.
El Marco Macroeconómico Multianual 2014- 2016 prevé que el crecimiento económico del país estará en torno al 6.4% impulsado por la fortaleza del mercado interno y las mejores perspectivas económicas globales. En el sector privado, se prevé un incremento del turismo en 3.6 millones de turistas internacionales.
 Tasa de crecimiento
La expectativa de crecimiento del Producto Bruto Interno PBI para los años 2014 -2016, según el Marco Macroeconómico Multianual será de alrededor del 6.4%.
 Tipo de cambio
El incremento en la tasa de interés internacional podría ocasionar una reversión abrupta de los flujos de capitales (sudden stop) y, como consecuencia, una depreciación del tipo de cambio y
problemas de hoja de balance. Los sectores que podrían verse afectados por la depreciación serían aquellos endeudados en moneda extranjera y cuyos ingresos se generan en moneda nacional.
La depreciación de tipo de cambio tendría un impacto positivo en el sector turismo.
 Inflación
De acuerdo con el escenario de la economía peruana para el periodo 2014 -2016, se espera que la inflación se mantenga dentro del rango meta y que converja gradualmente en los siguientes meses a 2.0%. Este escenario considera que no habría mayores presiones inflacionarias asociadas a los incrementos en los precios de commodities, y que las expectativas de inflación se mantendrían dentro del rango meta. La proyección de inflación para los años 2013 y 2014 se ubica en un rango de entre 1.5% y 2.5%.
 Inversión extranjera
El flujo de la inversión extranjera directa ha venido presentando un crecimiento constante, lo cual habilita un escenario económico propicio para el desarrollo de las actividades económicas del país, entre ellas la actividad turística. En el gráfico 4 se aprecia el comportamiento de la inversión extranjera, información extraída de una fuente oficial como el Banco Central de Reserva del Perú (BCR).
Gráfico 4. Flujos de inversión extranjera directa (Millones de dólares)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
Tabla 1. Stock de aportes al capital por sector turismo
5,416.96
3,929.55
795.83
22,674.35
Fuente: PROINVERSION.
La inversión en el sector turismo representa el 0.34% del total de las inversiones privadas en el
Debido a su historia, el Perú es un país rico en patrimonio a lo largo de todo su territorio. Es por
ello que la Unesco ha reconocido muchos bienes como patrimonio de la humanidad. Al ser
considerado como uno de los países con mayor patrimonio histórico-cultural del mundo, Perú
tiene un enorme potencial para ser un destino turístico 10 .
El Perú cuenta con once lugares turísticos inscritos en la lista de Patrimonio de la Humanidad
Unesco 11 : Parque Nacional Río Abiseo (1990), Parque Nacional Huascarán (1985), Sitio
arqueológico de Chavín (1985), Zona arqueológica de Chan Chan (1986), Centro Histórico de
Lima (1988), Santuario Histórico de Machu Picchu (1983), Ciudad de Cusco (1983), Líneas y
10 MINCETUR, PENTUR (2008). 11 Disponible en: http://portal.unesco.org/es/ev.php-URL_ID=45692&URL_DO=DO_TOPIC&URL_SECTION =201.html. Consultado el 08 de diciembre de 2013.
geoglifos de Nazca y de Pampas de Jumana (1994), Parque Nacional de Manu (1987), Centro Histórico de Arequipa (2000) y Ciudad Sagrada de Caral – Supe (2009).
Estas razones son suficientes para presentar a Perú como un destino diverso y renovado, por lo cual los componentes del producto turístico deben combinarse de la mejor manera para obtener un mejor posicionamiento en el mercado brindando un producto de calidad.
Gráfico 5. Mapa de zonas turísticas
Fuente: MINCETUR/VMT-Of. General de Investigación y Facilitación Turística.
La cultura peruana es una gran mezcla de componentes de distintas etnias que habitaron y habitan lo que actualmente es el territorio del Perú; las más importantes son el bloque de oriundos o indígenas y criollo o español, seguido por los bloques afroperuano y asiático, y en menor medida el ítalo peruano, todo esto es potenciado por las tres principales regiones naturales, es decir, la costa, la selva y la sierra. Es por eso que la cultura peruana es considerada una cultura mestiza, y eso queda ampliamente demostrado en sus manifestaciones culturales, como la gastronomía que es recocida por su variedad de platos, bebidas y postres; en las danzas como la marinera, el festejo, el tondero, el huayno, entre otras; el lenguaje y los dialectos mediante los cuales se comunica la población a lo largo del territorio peruano.
Para determinar las cifras demográficas del Perú se toman los datos del último censo de población que se realizó en el año 2007, en torno al cual el Instituto Nacional de Estadística e Informativa (INEI) determinó que la población estimada para 2012 es de 30 135 875 habitantes con una densidad de 23,44 hab/km².
El Perú es predominantemente urbano (75.9%); el 47.5% de la población vive en alguna de las 15 ciudades más habitadas. Lima Metropolitana posee la mayor concentración urbana con 8 472 935 de habitantes (2007) 12 . Las personas mayores de 65 años representan el 6.4%. Tiene una alta esperanza de vida (76 años). El 49.7% de las población peruana son varones y el 50.3% son mujeres.
1.4 Entorno global
La actividad económica de turismo a nivel mundial mantiene un crecimiento ininterrumpido a través de los años, con tasas de crecimiento muy superiores a las de otras actividades económicas, siendo considerada como la segunda actividad económica con mayor generación de riquezas; el primero es la industria del petróleo. El turismo, en las últimas décadas, ha sido responsable de forma significativa en el desarrollo económico, social y cultural de muchos países a nivel mundial, por lo cual las organizaciones involucradas con el turismo se han visto beneficiadas lucrativamente. El crecimiento del turismo se debe en parte al desarrollo mismo de los países, como en infraestructura de sus ciudades, nuevos medios de transporte, medios de comunicación (siendo el más importante la internet).
La Organización Mundial de Turismo (OMT), organización encargada de promover el turismo a nivel mundial, afirma: “La actividad turística ha de ser concebida en todo momento como un medio, más que como un fin en sí mismo, que puede coadyuvar junto con otras actividades económicas a la consecución de mayores niveles de desarrollo económico y social de la población local. Los ingresos percibidos, el empleo creado, el aumento de los niveles de bienestar material y la cultura profesional y organizacional derivados de la actividad son algunos de los efectos que se observan en el lado positivo de la balanza turística”.
Los principales destinos turísticos en el mundo están ubicados en los países europeos, Norte América y Asia, según se aprecia en el sondeo efectuado por la OMT, ver anexo 1.
12 En Dirección Técnica de Demografía y Estudios Sociales y Centro de Investigación y Desarrollo del INEI. Perfil sociodemográfico del Perú (2ª edición). Lima: Centro de Edición de la Oficina Técnica de Difusión del INEI. pp. 23- 29. http://www.inei.gob.pe/Anexos/libro.pdf. Consultado el 27 de diciembre de 2013.
Marco normativo general del sector turismo:
Ley N° 29408, Ley General del Turismo
Decreto Supremo N° 003-2010-MINCETUR, que aprueba el Reglamento de la Ley General de Turismo
Ley N° 27889, Ley que crea el Fondo y el Impuesto Extraordinario para la Promoción y Desarrollo Turístico Nacional
Decreto Supremo N° 007-2003-MINCETUR, que aprueba el Reglamento de la Ley N° 27889 y modificatorias
Decreto Supremo Nº 030-2004-MINCETUR, creación de Plan Copesco Nacional
El cliente externo es toda persona o entidad externa a una organización o institución que adquiere productos o servicios ofrecidos por esta.
Para el Copesco los clientes externos son los gobiernos subnacionales a los que se les entrega el producto final del proyecto de inversión de interés turístico que enriquezca su oferta turística para encargarse de su operación y mantenimiento.
Copesco, como unidad ejecutora del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, no posee contacto directo con los turistas ni con la población que se beneficiará con sus intervenciones.
Los clientes externos identificados son las direcciones regionales de turismo, las cuales son las encargadas de fomentar el turismo en las diferentes regiones del país y son las gestoras de la suscripción de los convenios de cooperación interinstitucional para concretar las intervenciones, comprometiendo a los gobiernos regionales con la sostenibilidad del proyecto.
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización de acuerdo a las tareas individuales o agrupadas coordinadas y controladas, para el logro de objetivos, considerando que esta estructura debe de ser funcional para el cumplimiento de sus metas.
Copesco cuenta con una estructura orgánica que incluye un órgano de apoyo y dos órganos de línea, mas no posee un órgano de asesoramiento, como se observa en el gráfico 6.
Gráfico 6. Estructura orgánica de Copesco
Fuente: Plan Copesco Nacional.
Por medio de la Resolución Ministerial Nº 432-2006-MINCETUR/DM del 13 de diciembre del
2006, se aprobó el Manual de Operaciones Copesco, documento de gestión que define y señala
las funciones de las unidades orgánicas que la conforman. El citado instrumento contiene
Disposiciones Generales, Naturaleza, Visión Misión, Objetivos, Base Legal, Estructura
Orgánica, Funciones de las Dirección Ejecutiva, de la Unidad de Administración, de la Unidad
de Estudios, Proyectos y Supervisión y de la Unidad de Ejecución de Obras, Actividades y
El CAP de Copesco es el documento técnico normativo de gestión institucional que contiene los
cargos clasificados que necesita para el funcionamiento de su estructura orgánica.
En el CAP de Copesco, aprobado en el año 2007, se tiene registrados 21 cargos que se aprecian
en el anexo 2; no obstante, actualmente la organización requiere 54 cargos, detallados en el
anexo 3, para su funcionamiento.
Mediante la Resolución Ministerial Nº 29-2007-MINCETUR/COPESCO-DE del 4 de julio de
2007, se aprobó el MOF de Copesco, documento de gestión que precisa las funciones,
requisitos, la línea de autoridad y responsabilidad de cada uno de los cargos de las diferentes unidades orgánicas que conforman la estructura orgánica.
El MOF es el documento de gestión que se elaboró teniendo en cuenta la estructura orgánica y funciones aprobadas en el MOP y el CAP.
Copesco no cuenta con un instrumento de gestión que apoye su quehacer cotidiano, pues no tiene un manual de procedimientos que grafique metódicamente las acciones que deben de seguir las unidades orgánicas. Asimismo, esta falencia no le permite efectuar un seguimiento adecuado de sus actividades programadas y pierde el control sobre ellas. Esta situación afecta el cumplimiento de sus objetivos y con ello se aleja de la eficiencia en el uso de los recursos asignados para cumplir su misión.
Sin embargo, se reconoce que la Dirección Ejecutiva está preocupada en la determinación de los procedimientos, por ello ha dispuesto la conformación de una comité para la elaboración del Manual de Procedimientos, cuyos resultados todavía no son tangibles; consecuentemente es imposible establecer una inducción adecuada que permita adiestrar al personal que ingresa y que de una visión integral de la entidad al personal existente; la articulación entre las unidades orgánicas se dificulta generando dilatación de las acciones para concretar el proyecto de inversión y se afecta el control interno pues al no haber un seguimiento no puede accionar preventivamente ante los riesgos que se presenten en la ejecución de los proyectos.
Lo descrito precedentemente, es información que se obtuvo por la observación directa y la aplicación de una encuesta aplicada para el diagnóstico interno; observándose por ejemplo que la Unidad de Estudios y Proyectos a nivel de preinversión tienen problemas con los plazos de revisión, a nivel de inversión en la elaboración del expediente técnico terceriza la revisión de la especialidad de estructuras por cada expediente, dilatándose su revisión pues tiene que previamente contratar siguiendo el flujo administrativo y legal al ingeniero estructural para su revisión, profesionales que por la coyuntura del incremento en las actividades de construcción en el país se encuentran escasos. Ahora en la ejecución de la obra se presenta ampliaciones de plazo y adicionales de obra por deficiencias del expediente técnico y por la falta de supervisión adecuada. Estas dilaciones retrasan la culminación del producto de la consultoría y por ende la ejecución del proyecto de inversión generando, al momento de efectuar la transferencia, que los beneficiarios muestren indiferencia debido a la demora en la fase de inversión y por deficiencia en la obra, peligrando la fase de operación y mantenimiento del proyecto.
1. Análisis de factores externos
Copesco brinda los servicios de acondicionamiento y puesta en valor de los recursos turísticos mediante la infraestructura turística, con la finalidad de contribuir al desarrollo del sector turístico para que este sirva como un medio de desarrollo económico de las poblaciones que se encuentren en la zona de influencia de los recursos turísticos intervenidos.
Para poder intervenir Copesco realiza estudios de preinversión, estudios definitivos y ejecución de proyectos que luego de concluidos serán transferidos a los gobiernos subnacionales para su operación y mantenimiento.
Debido a que Copesco no administra de manera directa ni indirecta los recursos turísticos intervenidos y no tiene contacto directo con los turistas ni con la población beneficiaria, se ha determinado que los clientes externos son los gobiernos subnacionales con los cuales se trabaja por medio de la firma de convenios de cooperación interinstitucionales, en los que estos se comprometen a la operación y mantenimiento de los recursos turísticos intervenidos.
Los organismos encargados del turismo a nivel de gobiernos subnacionales son las Direcciones Regionales de Turismo – DIRCETUR. Por este motivo, para el presente trabajo se ha determinado que los clientes externos son las direcciones regionales de turismo. La metodología para analizar la percepción de las intervenciones de Copesco será la encuesta.
La metodología que se empleará son métodos subjetivos. Para obtener la información se utilizará la opinión de los diecisiete directores de las direcciones regionales de turismo de las regiones donde interviene Copesco, mediante la aplicación de las encuestas.
El estudio de percepción de Copesco consiste en desarrollar una encuesta de opinión sobre cómo perciben las intervenciones de la entidad en los atractivos turísticos y si estos causan impacto en el desarrollo turístico y económico de la zona de influencia.
El objetivo es conocer la percepción de los directivos de las direcciones regionales de turismo acerca de la calidad de la gestión de las intervenciones de Copesco.
 Población
El presente trabajo de investigación consta de una población finita de diecisiete regiones las cuales son:
Tabla 2. Departamentos de intervención de Copesco
 Muestra
Por lo general, se distinguen dos tipos de muestra: muestra probabilística (aquella en la que todos los individuos tienen una probabilidad conocida de ser incluidos en la muestra) y muestra no probabilística (en la que no se conoce la probabilidad de cada individuo de ser incluido en la muestra).
Una muestra es la representación de una población objeto de estudio que se usa para establecer la percepción y experiencias de los beneficiarios. La muestra se define por el tamaño de la población, que en el caso estudiado es de diecisiete gobiernos regionales. Al respecto, Hernández (Castro 2003: 69), expresa que "si la población es menor a cincuenta (50) individuos, la población es igual a la muestra", por ello el tamaño de la muestra será el de la población.
Las fuentes de información son primarias y las herramientas son las encuestas que fueron aplicada a diecisiete direcciones regionales de turismo sobre la percepción de los servicios que ofrece Copesco, ver anexo 3.
Los resultados obtenidos, que se encuentran tabulados en el anexo 5, arrojaron lo siguiente:
El 58.8% de los encuestados respondió que la intervención de Plan Copesco es mala.
El 70.6% de los encuestados considera que la intervención de Copesco es positiva para el desarrollo del turismo en su región.
El 70.6% de la población de las regiones encuestadas indica que percibe la intervención de Copesco como regular.
El 23.5% señaló que la falta de compromiso de las autoridades es el principal problema que tiene su región para mejorar las actividades turísticas.
El 94.1% señaló que la comunicación es la dificultad principal para trabajar con Copesco.
El 52.9% indicó que Copesco demora entre seis meses y un año en transferir los proyectos.
El análisis de factores externos fue compartido con el personal directivo de Copesco, que participó en la determinación de la importancia relativa de los factores a ser consideradas en la matriz.
Para el análisis de los factores externos se ha empleado la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), la cual se confeccionó sobre la base de la encuesta realizada a las direcciones regionales de turismo de las regiones donde intervino Copesco. La matriz que se muestra fue obtenida utilizando un promedio simple de los pesos y las calificaciones asignadas.
Para la confección de la matriz EFE se considera un peso relativo a cada factor de 0.0 y 1.0, debiendo totalizar un peso 1.0, dicho peso indica la importancia relativa que tiene el factor para alcanzar el éxito; asimismo a cada factor se le asigna una calificación que indica el grado de respuesta que tiene la organización sobre cada factor y variará en un rango de 1 y 4. De igual manera, se obtiene el peso ponderado total de la multiplicación del peso por la calificación, siendo el ponderado más alto de 4.0 y el más bajo posible de 1.0 con una media de 2.5.
En la construcción de la matriz EFE se considera que las oportunidades y amenazas de Copesco son las indicadas por los clientes externos, las que se encuentran listadas en la tabla 3.
Tabla 3. Matriz de factores externos - EFE
Factores externos más importantes
O1: El presupuesto asignado a la entidad es creciente cada año.
O2: La cartera de proyectos es priorizada por el Mincetur de acuerdo con planes nacionales.
O3: La coyuntura favorable para mejorar el índice de competitividad turística mediante inversiones en infraestructuras.
creciente por el
O5:- En la actualidad existen sistemas de tecnología de la información disponibles en el mercado para mejorar procesos para cubrir la necesidad de la entidad.
A1: Los procedimientos administrativos de otras entidades con las que Copesco interactúa presentan plazos de resolución no respetados o inciertos.
A2: El desconocimiento de los objetivos y alcances de la institución en la población genera desconfianza en las intervenciones, generando conflicto social.
A3: La baja calidad de los proyectos presentados por los gobiernos regionales genera reformulaciones y atrasos en los plazos de la entidad.
A4: La existencia de trabas burocráticas y normativas para el inicio de intervenciones genera poca credibilidad de los gobiernos regionales por demora en concretar el proyecto.
A5: El deficiente cumplimiento del compromiso de los gobiernos regionales en la fase operación y mantenimiento que genera la pérdida parcial o total del proyecto, así como el deterioro de la imagen de la entidad.
Copesco, como unidad ejecutora del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, posee una organización básica que le ayuda en la operatividad de sus funciones y acciones para el cumplimiento de sus metas y plan operativo.
Para realizar un análisis interno de Copesco es necesario conocer la percepción que tienen del funcionamiento del mismo los clientes internos o trabajadores de la institución, debido a que de ellos dependen los productos finales o servicios que brinda la institución. Según Karl Albrecht, “si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que debemos hacer es que funcionen adentro” (1992. Pág. 52).
Gráfico 7. Cadena de valor
Fuente: Michael Porter, 1980.
Debe considerarse que la cadena de servicio son los clientes internos de una organización, solo así es posible lograr que esta sea fuerte y alcance la satisfacción del cliente externo
La metodología a utilizar son métodos subjetivos. Para obtener la información se utilizará entrevistas de opinión a los trabajadores de Copesco mediante la aplicación de encuestas, ver anexo 6.
Como fuente de información secundaria se tomarán en cuenta los resultados del trabajo de investigación desarrollado por Copesco para implementar el sistema de control interno dentro de la institución.
El objetivo es identificar el nivel de conocimiento que tienen los trabajadores de Copesco, así como poder reconocer las fortalezas y debilidades de la organización.
En el presente trabajo se realizó una investigación por medio de encuestas dentro de Copesco para el análisis de la satisfacción de los clientes internos y el conocimiento de sus funciones. Esta organización cuenta con 54 trabajadores distribuidos en la Dirección Ejecutiva, Unidad de Administración, Unidad de Estudios y Unidad de Obras.
Tabla 4. Distribución de personal de Copesco por unidades orgánicas
Fuente: Elaboración propia 2013.
La población es el total de trabajadores del Copesco: 54 trabajadores.
Para el desarrollo de la investigación de los clientes internos se tomó en consideración a los trabajadores de antigüedad mayor a tres años y a los jefes de unidad. Uno de los objetivos principales de esta investigación es la confiabilidad de la información. El examen de esta selección, mediante el método de discriminación por tiempo de servicio, continuidad y mando en la institución, arroja un resultado muestral de ocho trabajadores a los cuales se les aplicará la encuesta.
Los resultados obtenidos, que se encuentran tabulados en el anexo 7, reflejaron lo siguiente:
 El 100% de los entrevistados considera que la estructura orgánica de la entidad no es suficiente para el cumplimiento de las funciones y metas asignadas.
 El 100% manifestó que Copesco cuenta con personal con características de adaptabilidad y está motivado para innovar.
 El 87.5% de los entrevistados indicó que las coordinaciones que efectúa Copesco, en el marco de sus proyectos, resultan efectivas.
El 62.5% manifestó que la información que brinda la página web de la entidad es deficiente o desactualizada.
El 75% indicó que el tiempo de demora de revisión de los proyectos presentados por los gobiernos regionales demora entre 6 meses y un año.
Matriz de evaluación interna (EFI)
El análisis de factores internos fue compartido con el personal directivo de Copesco, el cual participó en la determinación de la importancia relativa de los factores a ser considerados en la matriz.
Para realizar el análisis de los factores internos se ha empleado la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), la cual se confeccionó sobre la base de las entrevistas realizadas al personal de Copesco, la misma que fue obtenida utilizando un promedio simple de los pesos y las calificaciones asignadas.
Para la confección de la matriz de EFI se considera un peso relativo a cada factor de 0.0 y 1.0, debiendo totalizar un peso 1.0, dicho peso indica la importancia relativa que tiene el factor para alcanzar el éxito; asimismo a cada factor se le asigna una calificación que indica el grado de respuesta que tiene la organización sobre cada factor y variará en un rango de 1 y 4. De igual manera, se obtiene el peso ponderado total de la multiplicación del peso por la calificación, siendo el ponderado más alto de 4.0 y el más bajo posible de 1.0 con una media de 2.5.
En la construcción de la matriz EFI se considera las fortalezas y debilidades de Copesco que son las indicadas y validadas por nuestros clientes internos, que se encuentran listadas en la tabla 5.
5. Conclusión del análisis estratégico
El análisis estratégico efectuado permite determinar que Copesco muestra una posición débil en lo externo, puesto que no aprovecha sus oportunidades ni se están tomando acciones para evitar las amenazas que limitan la eficiente y oportuna ejecución de los proyectos de infraestructura que desarrolla Copesco. Asimismo, es relativamente débil respecto a los factores internos, dado que no está sobreponiéndose a las debilidades ni está contribuyendo a desarrollar sus fortalezas.
Una de las principales amenazas es la existencia de trabas burocráticas y normativas para el inicio de intervenciones, lo que genera poca credibilidad de los gobiernos regionales por demorar en concretar el proyecto, lo que estaría impidiendo que se aprovechen las oportunidades que posee, como la oportunidad de una coyuntura favorable para mejorar el
índice de competitividad turística mediante inversiones en infraestructuras o el flujo creciente de turismo que arriba al Perú.
Dentro de las principales debilidades se encontró que Copesco cuenta con una estructura orgánica que no es acorde con las funciones que realiza y cuenta con documentos de gestión desfasados en relación a los objetivos seguidos por la entidad, así como la falta de personal capacitado para revisar estudios y proyectos presentados por los gobiernos regionales, lo que ocasiona el retraso de la ejecución de los proyectos y debilita la imagen de Copesco frente a los gobiernos subnacionales.
Tabla 5. Matriz de evaluación de factores internos
F1: Las decisiones adoptadas por la entidad son tomadas de manera concertada entre los ejecutivos.
F2: El personal de la entidad presenta una actitud crítica a la estructura orgánica actual y se encuentra motivado para plantear modificaciones
innovaciones en los instrumentos de gestión.
F3: La red de contactos que maneja la entidad permite coordinar de manera efectiva la ejecución de los proyectos donde ésta interviene.
F4: La entidad cuenta con una plataforma web que puede ser utilizada para la para la difusión de sus actividades y/o proyectos.
F5: La visión de proyecto de Copesco permite actuar de manera rápida y oportuna ante determinados problemas.
F6: Copesco cuenta con un presupuesto asegurado
creciente en los últimos años.
D1: La información contenida en el portal web se encuentra desactualizada y no difunde de manera adecuada las obras en donde la entidad tuvo intervención.
D2: Copesco cuenta con una estructura orgánica que no va acorde con las funciones que realiza y cuenta con documentos de gestión desfasados en relación a los objetivos seguidos por la entidad.
D3: El cuadro de Asignación de Personal difiere de las necesidades reales de recursos humanos que requiere la entidad y vienen siendo coberturados a través de contrataciones CAS.
D4: Existencia de retrasos en la transferencia de inversiones o de proyectos ya concluidos.
D5: El sistema de trámite documentario no responde a la necesidad de la entidad y no cuenta otros sistemas informáticos de procesos que coadyuven a la toma de decisiones.
D6: Falta de personal capacitado para revisar estudios y proyectos presentados por los gobiernos regionales.
Se aplicó la encuesta, que se muestra en el anexo 8, al universo de personal de Copesco por la especialidad de sus áreas, también participaron la Dirección Ejecutiva y las jefaturas de las unidades orgánicas, a fin de reducir el margen de error de la información.
Tabla 6. Propuesta de misión
Ejecutar proyectos de inversión pública para el acondicionamiento turístico y conservación del patrimonio cultural, histórico y natural, a través de alianzas estratégicas con sectores del gobierno central, gobiernos regionales, gobiernos locales e instituciones públicas y privadas.
Desarrollar proyectos de infraestructura turística de calidad en plazos oportunos para convertir al turismo en una actividad económica competitiva, socialmente inclusiva y ambientalmente responsable, trabajando mediante alianzas estratégicas con sectores del gobierno central, regional, local e instituciones públicas y privadas.
El comportamiento de los integrantes de Copesco debe orientarse por criterios de éticos, excelencia profesional y responsabilidad organizativa, aplicando los siguientes valores:
Integridad: actuar sin aprovechamiento de ventajas ni de circunstancias dudosas.
Responsabilidad: antes de tomar una decisión evaluar sus consecuencias. Asumir los errores y equivocaciones con sentido constructivo, y cumplir el deber más allá del mínimo exigible.
Comunicación: el respeto, la veracidad y la transparencia serán las características del diálogo con las personas e instituciones. Dar explicaciones y responder a cuantas críticas y demandas de buena fe se presenten.
La innovación, el trabajo en equipo y la mejora continua son formas de actuación para el desarrollo profesional y de los productos que se ofrecen.
“Posicionar a Copesco como una institución que elabora, ejecuta, supervisa y transfiere proyectos de infraestructura turística de manera oportuna y de calidad, garantizando la ejecución presupuestal asignada”.
Mejorar la relación entre la organización y los gobiernos subnacionales.
Mejorar el tiempo de elaboración de estudios definitivos incrementando la productividad.
Reducir el plazo en la transferencia de proyectos de seis meses a cuatro meses.
Incrementar la ejecución presupuestal en 10% anual.
La matriz FODA se encuentra en el anexo 9. A continuación se señalan los factores que la
Tabla 7. Factores internos
F1: Las decisiones adoptadas por la entidad son tomadas de manera concertada entre ejecutivos.
F2: El personal de la entidad presenta una actitud crítica a la estructura orgánica actual y se encuentra motivado para plantear modificaciones e innovaciones en el instrumento de gestión.
D2: Copesco cuenta con una estructura orgánica que no es acorde con las funciones que realiza y cuenta con documentos de gestión desfasados en relación a los objetivos seguidos por la entidad.
F3: La red de contactos que maneja la entidad permite coordinar de manera efectiva la ejecución de los proyectos donde esta interviene.
D3: El cuadro de asignación de cargos difiere de las necesidades reales de recursos humanos que requiere la entidad y vienen siendo coberturados a través de contrataciones CAS.
F4: La entidad cuenta con una plataforma web que puede ser utilizada para la difusión de sus actividades y/o proyectos.
D4: Existencia retrasos en la transferencia de inversiones o de proyectos ya concluidos.
F6: Copesco cuenta con un presupuesto asegurado y creciente en los últimos años.
D6: La falta de personal capacitado para revisar estudios y proyectos presentados por los gobiernos regionales.
Tabla 8. Factores externos
O2: La cartera de proyectos es priorizada por el Mincetur acorde con planes nacionales
A4: La existencia de trabas burocráticas y normativas para el inicio de intervenciones genera poca credibilidad de los gobiernos regionales por demorar en concretar el proyecto.
O4: El flujo turístico es creciente por el posicionamiento de Perú como destino turístico.
O5: En la actualidad existen sistemas de tecnología de la información disponibles en el mercado para mejorar procesos y cubrir necesidades de comunicación.
Alineamiento de estrategias con objetivos
Tabla 9. Alineamiento
O1. Mejorar la relación entre la organización y los Gobiernos
Subnacionales. Mínimo con 10 O2. Mejorar el tiempo de elaboración de estudios definitivos logrando
incrementar la productividad en 20%. O3. Reducir el plazo de transferencia de proyectos de 6 meses a 4 meses.
O4. Incrementar la ejecución presupuestal en 10% anual.
Difundir las intervenciones de Copesco mediante página web.
Contratar personal motivado y adquirir sistemas tecnológicos para alcanzar las metas turísticas.
Establecer convenios de cooperación interinstitucional con los gobiernos regionales en donde se esté ejecutando los proyectos de mejora de infraestructura turística, a fin de que brinden las facilidades del caso.
Desarrollar mapas de procesos para cubrir y mejorar las necesidades de la entidad.
Fomentar, potenciar e involucrar la participación de los gobiernos subnacionales en la supervisión de los proyectos de Copesco.
Impulsar redes de innovaciones priorizados con planes nacionales.
Adquisición de sistemas informáticos sofisticados que vayan de acuerdo con la necesidad de la entidad.
Desarrollar normatividad para transparentar la ejecución de Copesco como instrumento ante la desconfianza de la población y la baja calidad de los proyectos.
Difundir las tareas de Copesco a través de la red de contactos para dar a conocer el logro de los objetivos y los procedimientos administrativos con los que interactúa la entidad.
Desarrollar programas, cursos y talleres a fin de difundir la visión de Copesco y así trabajar de acuerdo a sus objetivos.
Descripción de la estrategia seleccionada
 Estrategia a nivel del ambiente global: el ambiente favorece la continuidad de los trabajos
de Copesco para continuar poniendo en valor los recursos turísticos a nivel nacional, debido
a que existe un crecimiento sostenible de la actividad turística.
 Estrategia institucional: Se plantea una estructuración organizacional, implementando una estrategia de recursos humanos con la finalidad de mejorar las intervenciones de Copesco.
 Estrategia de imagen institucional: se plantea mejorar la relación de Copesco con los gobiernos subnacionales a fin de mejorar el conocimiento y la articulación que se requiere para mejorar las intervenciones que se realiza en sus regiones.
 Estrategia financiera y presupuestal: realizar una evaluación financiera y presupuestal, analizando las fuentes de ingresos de la institución para observar el comportamiento presupuestal, así como la ejecución de gasto para poder identificar el nivel de eficiencia que tiene la entidad en la ejecución presupuestal.
E 1: Elaborar un plan funcional de imagen institucional.
2: Elaborar una nueva estructura orgánica de la organización.
E 3: Implementar una estrategia de gestión de recursos humanos.
4: Implementar un plan funcional de operaciones.
5: Realizar una evaluación financiera y presupuestal.
1. Plan funcional de imagen institucional
Considerando que Copesco es una entidad que realiza sus funciones coordinando con los gobiernos subnacionales, y que la mayoría de las actividades que desarrolla no son conocidas por estos ni por la población, es necesario elaborar un plan de difusión de las actividades que realiza la entidad.
Mejorar la relación entre la organización y los gobiernos subnacionales, como mínimo con diez gobiernos regionales.
1.2 Estrategias de imagen institucional
 Sostener reuniones de coordinación entre los ejecutivos de Copesco y los ejecutivos de los gobiernos subnacionales con los que se tenga proyectos de inversión por ejecutar.
La finalidad de estas reuniones es que los gobiernos subnacionales conozcan las actividades que se desarrollarán durante la ejecución del proyecto, los beneficios que traerá a la región y por ende a la población. Asimismo, otro objetivo de estas reuniones es solicitar el apoyo y las facilidades necesarias para que el desarrollo del proyecto sea eficiente.
 Establecer convenios de cooperación con los gobiernos subnacionales a fin de dar a conocer a su personal las tareas que desarrolla Copesco, y capacitarlos para mejorar la presentación de sus proyectos.
 En coordinación con los gobiernos subnacionales, realizar campañas de difusión a la población del proyecto a realizar, a fin de dar a conocer el inicio de la ejecución del proyecto, los beneficios que repercutirán en ellos, y sociabilizar y absolver sus dudas al respecto.
 Publicitar en la página web de Copesco los proyectos en los cuales la entidad tuvo y tiene intervención, y coordinar con los gobiernos subnacionales para que estos también realicen la publicidad respectiva en sus páginas web.
Establecer como actividad en el PAC de Copesco la contratación de publicidad en medios de difusión masiva, a fin de difundir los proyectos de inversión que realiza.
Con lo descrito en los dos últimos párrafos, Copesco logrará que sus funciones y las actividades que realiza sean conocidas no solo por sus clientes externos sino también por la población en general, con esto la entidad logrará su posicionamiento como entidad generadora de infraestructura turística en el sector turismo.
Plan de acciones y cronograma de actividades
Tabla 10. Cronograma de actividades del plan funcional de imagen institucional
Costo Unit S/.
4 2,000.00
COPESCO y Directores de
Capacitación a los Gobierno
350.00 4,200.00
Publicidad radial y televisiva
132,200.00
2. Nueva estructura orgánica y plan funcional de recursos humanos
Copesco ha asumido las exigencias técnicas y legales para ejecutar los proyectos de inversión pública priorizados por el sector, con una estructura orgánica y un cuadro de cargos (instrumento de gestión) que no responde a esas exigencias, puesto que resulta insuficiente e inconsistente 13 , generando la existencia de debilidades estructurales en la organización por la dimensión y características de la estructura organizativa y las herramientas de gestión que utiliza; es decir, esta situación no permite crear un entorno organizacional favorable que coadyuve al cumplimiento de los objetivos estratégicos y eficiencia en el manejo de los recursos asignados, sobre todo si se aprecia en los últimos años un incremento de la asignación de
13 Los instrumentos de gestión: MOP, MOF y Cuadro de Cargos aprobados.
recursos; sin embargo, el desarrollado organizacional no sufre el mismo efecto que le permita soportar el incremento de sus acciones que se despliegan con alcance nacional.
Existe la necesidad de generar un órgano de asesoramiento que se encargue de programar adecuadamente y que garantice una ejecución ordenada y proyectada, de manera que se evite modificaciones de hasta un 80% del POI en varias oportunidades en el año. De igual forma, se requiere un órgano de asesoramiento en materia legal para orientar las acciones y la gestión de Copesco dentro del marco normativo aplicable.
Asimismo, el Decreto Supremo Nº 043-2006-PCM, que establece los Lineamientos para la Elaboración y Aprobación del Reglamento de Organización y Funciones –ROF, precisa que las funciones y la estructura orgánica de los “proyectos se aprueban mediante Manual de Operaciones de acuerdo a lo previsto en la presente norma”; por lo tanto, para elaborar o modificar el MOP de Copesco se deben seguir los lineamientos generales establecidos para los reglamentos de organización y funciones en lo que resulte aplicable, de acuerdo con el literal g) del artículo 10º, se permite desglosar la estructura hasta el tercer nivel.
Por otro lado, se ha adoptado el término de gerencias, debido a que el artículo 17º del citado Decreto Supremo ha previsto que la denominación de gerencia se acepta para las entidades que ejecutan obras.
Se propone modificar la estructura orgánica de Copesco, como se indica en el gráfico 8.
Mejorar la eficiencia y el rendimiento del personal de Copesco, así como sus capacidades, conocimientos, habilidades y las técnicas más avanzadas para convertir a los trabajadores en una ventaja competitiva de la institución.
 Realizar el reclutamiento del personal para las nuevas oficinas de asesoría jurídica y planificación y presupuesto en base a las competencias, de esta manera se asegura el reclutamiento de los mejores talentos.
 Para ello es necesario que la entidad, de manera previa, planifique el proceso de reclutamiento, identifique las competencias necesarias para cada puesto de trabajo y el personal que requerirá para estas áreas.
Gráfico 8. Propuesta de organigrama
Oficina de Asesoría
Unidad de Personal y
Unidad de Abastecimiento y
Gerencia de Ejecución
de Obras y Supervisión
Gerencia de Estudios y
y Control de Obras
Unidad de Pre inversión
Unidad de Supervisión
 Capacitación a los trabajadores de Copesco a fin de darles a conocer las funciones y
actividades que desarrolla la entidad, para quiénes va dirigido y su importancia para el
desarrollo del sector turismo en el país.
 Realizar de manera periódica una evaluación del desempeño tanto a colaboradores como a
ejecutivos, con el objetivo de asegurar el alineamiento con los objetivos seguidos por la
 Mantener una comunicación eficaz entre los miembros de la organización y así lograr su
compromiso hacia la mejora continua, el trabajo en equipo y el logro de los objetivos.
 Motivar al personal a través de reconocimientos por el cumplimiento de las metas.
Tabla 11. Cronograma de actividades del plan funcional de recursos humanos
4 10,000.00
12 2,000.00
Implementación de una web
programa de motivación de
3 12,000.00
3. Plan funcional de operaciones
Para lograr el mejoramiento y la puesta en valor de los atractivos turísticos, se llevan a cabo obras de infraestructura que deben seguir un orden de ejecución desde la elaboración de sus estudios hasta la transferencia a los gobiernos subnacionales para su administración. Este procedimiento debe estar enmarcado dentro de las normas del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP).
Para canalizar la inversión de Copesco se realizan los siguientes procesos principales, cuyos flujogramas de detalle se encuentran en el anexo 10 como una propuesta de mejora, que se pueden contrastar con los diagramas elaborados de la observación efectuada durante la investigación, puesto que Copesco no cuenta con un MAPRO con el cual comparar:
 Elaboración de estudios de preinversión
Es un proceso principal que tiene como objetivo realizar estudios para desarrollar proyectos de inversión pública con vocación turística, en el marco de la normativa del SNIP y de la Guía Metodológica para la Identificación, Formulación y Evaluación Social de Proyectos de Inversión Pública del Sector Turismo, a nivel de perfil.
Actualmente, se desarrollan dieciocho estudios de preinversión (ver anexo 11) en los diferentes niveles. Estos proyectos fueron priorizados por el sector a través del Comité del Fondo de la Ley N° 27889 y el órgano técnico normativo en materia de desarrollo turístico (DNDT).
La totalidad de los estudios se desarrolla por administración indirecta cuyos entregables parciales y finales son revisados por los especialistas de la Unidad de Estudios y Proyectos, quienes tienen problemas con los plazos de revisión por no contar con el personal necesario, lo
que ocasiona un retraso en la culminación de los estudios de más de cuatro a cinco meses por estudio.
 Elaboración de expedientes técnicos
El objetivo de este proceso es desarrollar detalladamente a nivel técnico las intervenciones que involucra el proyecto de inversión pública declarado viable; se efectúa en el marco de la normativa del SNIP, las normas técnicas de construcción y habilitación.
Actualmente, se desarrollan 34 expedientes técnicos (ver anexo 12) de proyectos distribuidos a nivel nacional; la totalidad se desarrollan por administración indirecta –tercerización– y al igual que en la fase de preinversión, el personal de la Unidad de Estudios y Proyectos presenta problemas de retraso en el proceso de revisión, debido a que por ser multidisciplinaria no cuentan con especialistas que den conformidad, por ejemplo, a las estructuras, lo que implica tercerizar la revisión de esta especialidad. Además, por la peculiaridad de las intervenciones se requieren estudios especializados para definir las alternativas de construcción que surgen del desarrollo del expediente técnico, retrasando la culminación del producto final y, por ende, la ejecución del proyecto.
 Ejecución de proyectos
Una vez aprobado técnica y administrativamente, el expediente técnico pasa a la fase de ejecución de proyecto; este proceso se efectúa por administración indirecta (tercerización).
Actualmente, se ejecutan trece obras a nivel nacional, las cuales han presentado problemas de ampliaciones de plazo producto de consultas por aspectos ambiguos del expediente técnico, por vencimiento de permisos, por ejecución de adicionales derivados de errores en el expediente técnico y en algunos casos por oposición de la población. La administración de los contratos está a cargo de la Unidad de Obras, a través de coordinadores que efectúan el seguimiento de la ejecución física y financiera del proyecto.
 Transferencia de proyectos a los gobiernos subnacionales
Una vez culminadas las obras de manera física, se efectúa la recepción de obra y en el mismo acto se transfiere físicamente la obra al beneficiario que es el gobierno regional o local, para que se encargue inmediatamente de la fase de operación y mantenimiento del proyecto de inversión.
De manera simultánea, se generan los documentos contables como la liquidación del contrato de obra y las actas de asientos contables para efectuar la transferencia contable de la inversión
ejecutada en el proyecto de inversión pública por Copesco para ser trasladada mediante una resolución directoral al beneficiario. Con esta última acción, las obras pasan al activo contable del beneficiario.
Se han presentado problemas de indiferencia por parte del beneficiario para la transferencia, debido a la repercusión de la demora en la fase de inversión o de deficiencias que no fueron observadas antes de la recepción de obra, lo cual acarrea subsanaciones y el deterioro del proyecto por falta de mantenimiento.
Mejorar la operatividad y los plazos de elaboración, ejecución y transferencia de los proyectos realizados por Copesco.
 Emitir directivas internas para reglamentar los requisitos mínimos con que deben contar los estudios.
 Elaborar mapas de procedimientos para mejorar los tiempos en las diferentes fases de las intervenciones de Copesco.
 Realizar una auditoría interna con la finalidad de llevar a cabo una revisión en el plazo contractual de los entregables, así como un acompañamiento en el desarrollo del estudio mientras se encuentra con el contratista a fin de detectar y corregir las posibles observaciones antes de su entrega oficial.
 Tercerizar la revisión de la especialidad de estructuras de todos los expedientes técnicos a precios unitarios, con ello se evitaría tiempos administrativos para contratar lo mismo por cada expediente.
 Tercerizar el servicio de supervisión en la fase de ejecución de los proyectos para garantizar que se cumplan los plazos.
Tabla 12. Cronograma de actividades del plan funcional de operaciones
2 20,000.00
Auditoría interna de revisión
de estados de ejecución de
1 30,000.00
En este capítulo se realiza una evaluación de la implementación de la estrategia, determinando los beneficios tangibles y la conveniencia de la misma para el desarrollo del sector turismo.
La estrategia plantea como factor de mejora de la institución una nueva estructura organizacional proponiendo una nueva misión, más acorde a los objetivos de la institución, así como desarrollar un plan estratégico para el Área de Recursos Humanos para poder implementar la nueva estructura organizacional, teniendo como objetivo mejorar la eficiencia y el rendimiento del personal; también se considera la implementación de una estrategia de imagen institucional que tendrá por objetivo mejorar la relación entre los gobiernos subnacionales y la institución.
Supuestos y políticas
Que el sector turismo siga creciendo a una tasa mayor al 7% anual.
Que el gobierno siga manteniendo la política de promoción del turismo.
Que se mantenga el marco normativo de la Ley Nº 27889, que crea el fondo y el impuesto extraordinario para la promoción y el desarrollo turístico nacional.
Que la situación política y económica del país se mantenga estable.
Que no se incremente el riesgo país.
Objetivos e indicadores de la estrategia
El objetivo es distribuir los recursos necesarios para la implementación del plan estratégico orientado a la reorganización de Copesco.
Producto Bruto Interno del sector turismo
La implementación del plan estratégico se desarrollará íntegramente con recursos asignados a la institución en la meta presupuestal gestión de proyectos por las fuentes de financiamiento recursos ordinarios, donaciones y transferencias, debido a que Copesco está impedida de captar u obtener recursos propios por ser una unidad ejecutora del Mincetur.
Tabla 13. Ingresos de Copesco por fuente de financiamiento
Presupuesto por año
00: Recursos ordinarios
44.848.335
51.015.767
22.385.664
04: Donaciones y transferencias
31.012.816
09: Recursos directamente recaudados
1.687.946
13: Donaciones y transferencias
970.846
44.850.347
52.294.856
32.849.106
22.492.264
Fuente: Portal de Transparencia Ministerio de Economía y Finanzas.
Gráfico 9. Presupuesto asignado a Copesco 2009 – 2012 (S/.)
Fuente: Portal de Transparencia Ministerio de Economía y Finanzas. Elaboración: Propia
Como se observa en la tabla 9 y el gráfico 9, el presupuesto asignado a Copesco es un
presupuesto creciente con una disminución en el año 2012 debido a la menor asignación
Copesco es una unidad ejecutora del Mincetur que, según información tomada del portal de
transparencia del Ministerio de Economía y Finanzas, presenta el siguiente comportamiento en
la ejecución de su presupuesto:
Gráfico 10. Ejecución presupuestal de Copesco (S/.)
Para poder analizar la eficiencia en la ejecución del presupuesto de Copesco, se ha tomado
como periodo de estudio entre el año 2009 y el 2012, lo que demostrará cuál es la eficiencia en
ejecución, es decir, si logra gastar todo el presupuesto que se le asigna, como uno de los
Tabla 14. Flujo de ingresos y gatos de Copesco
8.074.145
31.115.085
38.966.661
34.289.298
Saldo no
14.418.119
1.734.021
13.328.195
10.561.049
Fuente: Portal de Transparencia Ministerio de Economía y Finanzas. Elaboración: Propia.
En la tabla 10, se aprecia que Copesco no es una institución eficiente en la ejecución del
presupuesto asignado, puesto que en el periodo de estudio no hubo un año en que haya podido
ejecutar todo el presupuesto seleccionado.
Gráfico 11. Presupuesto asignado comparado con presupuesto ejecutado
En el gráfico 11, se observa que el comportamiento de la ejecución presupuestal tiene una relación directa con la asignación presupuestal, en los años en que se incrementó el presupuesto se ha incrementado la ejecución, y en el año 2012 disminuyeron el presupuesto y la ejecución.
Relación de la ejecución presupuestal de Copesco con indicadores del sector
Gráfico 12. PBI en el sector turismo
Gráfico 13. Inversión extranjera directa en el sector turismo
Gráfico 14. Empleo en el sector turismo
A partir de los cuadros anteriores es posible deducir que la relación que existe entre el
comportamiento del PBI del sector turismo, la inversión extranjera en este sector y el empleo que genera el mismo, tiene una relación directa con la ejecución presupuestal de Copesco, debido a que en los lugares donde Copesco ejecuta proyectos se dinamizan los servicios complementarios de la actividad turística como la hotelería, restaurantes, trasporte, entre otros.
Este desarrollo también se ve reflejado en el incremento de empleo que genera el sector turismo
en las zonas de intervención.
Tabla 15. Estructura del financiamiento por actividad
SUB TOTAL RECURSOS HUMANOS
SUB TOTAL MARKETING
SUB TOTAL OPERACIONES
1,149,200.00
La implementación del plan estratégico costará a la institución S/. 1.149.200.00, el presupuesto para la implementación de la estrategia está asegurado, pues se cuenta con recursos por S/. 7.186.439.34 en la meta presupuestal gestión de proyectos.
Beneficios de la estrategia
Se ha demostrado que la ejecución del presupuesto de Copesco es deficiente en relación al presupuesto asignado, entonces se sostiene la hipótesis de que si se implementa el plan estratégico será factible mejorar la eficiencia en las intervenciones logrando desarrollar mayores niveles de ejecución presupuestal y esta a su vez contribuirá a mejorar los indicadores del sector turismo como PBI, empleo e inversión extranjera.
Con la estrategia propuesta, se obtendrá los siguientes beneficios:
 Disminuir el tiempo de elaboración de estudios a nivel de perfil.
 Mejorar el tiempo de entrega de los proyectos de un año a cuatro meses.
 Mejorar la capacidad de ejecución presupuestal en un 10%.
 Posicionar la imagen de Copesco como una institución eficiente y amigable para los gobiernos subnacionales.
 Contribuir al incremento del PBI del sector turismo en 1%.
 Con una intervención eficiente y oportuna, se contribuirá al crecimiento de la población económicamente activa del sector turismo en 3%.
A través del estudio desarrollado, se ha logrado identificar las fortalezas y debilidades de Copesco, así como las oportunidades y amenazas con las que cuenta la institución.
Producto del análisis FODA aplicado se concluye que Copesco no aprovecha sus oportunidades ni está tomando acciones para evitar las amenazas que limitan la eficiente y oportuna ejecución de los proyectos. Así también es una entidad débil respecto a los factores internos, puesto que no supera las debilidades y no explota sus fortalezas
Para revertir la situación descrita se determina que es necesaria la implementación de una nueva estructura orgánica que permita desarrollar la misión de la institución, considerando la creación de las Áreas de Planificación y Presupuesto, el Área de Asesoría Legal y llegar a definir unidades orgánicas hasta el tercer nivel en los órganos de línea.
Asimismo, se debe aplicar los planes funcionales propuestos con el objeto de que Copesco logre eficiencia en la ejecución de los proyectos de inversión en favor de los gobiernos Subnacionales mejorando la articulación para su ejecución.
El beneficio obtenido por la implementación de las estrategias se refleja en una mejor ejecución presupuestal, lo cual contribuye a incrementar el PBI, la inversión y el empleo directo e indirecto en el sector turismo.
La implementación de la estrategia tiene un costo de S/. 1.149.200.00 Nuevos Soles, el cual está garantizado con recursos de su presupuesto asignado.
Aplicar las estrategias propuestas permitirá que Copesco se consolide y aporte con la concretización de los objetivos estratégicos del sector turismo orientados a lograr que el Perú se posicione y ofrezca una oferta turística competitiva
Se recomienda implementar las estrategias mediante la implementación de los planes funcionales propuestos a fin de cumplir con los objetivos institucionales. La implementación es viable presupuestalmente.
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Anexo 1. Relación de países que recibieron mayor cantidad de turistas durante el año 2012
respecto 2011

References: artículo 21
 Resolución 
 artículo 6
 artículo 5
 artículo 80
 Artículo 1
 Artículo 4
 Resolución 
 Resolución 
 Resolución 
 Resolución 
 Resolución 
 resolución 
 artículo 10
 artículo 17
 resolución