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Timestamp: 2019-10-16 22:04:01+00:00

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Auswirkungen des Gesetzes zur Weiterentwicklung der Finanzstruktur ... | Masterarbeit, Hausarbeit, Bachelorarbeit veröffentlichen
S K Sebastian Kulpok (Autor)
2.1 Grundlagen des Dienstleistungsmarketing
2.1.1 Marketing als Aufgabe Informationsasymmetrien zu beseitigen
2.1.2 Erklärungsansätze aus der Neuen Institutionsökonomik
2.2 Krankenkassenmarketing als spezielle Form
2.2.1 Notwendigkeit des Marketing in der GKV
2.2.2 Ansatzpunkte im Krankenkassenmarketing
2.3 Strategisches Marketing bei Krankenkassen
2.3.1 Basisziele der Krankenversicherung
2.3.2 Wettbewerbstrategien von Krankenkassen
2.4 Operatives Marketing bei Krankenkassen
2.4.1 Internes Marketing
2.4.2 Leistungspolitik
2.4.4 Kontrahierungspolitik
2.4.5 Kommunikationspolitik
2.5 Zusammenfassung und Implikationen für die Untersuchung
2.6 Hypothesenbildung
3.1 Ausgangssituation im Frühjahr 2015
3.2 Beschreibung der Stichprobe und Auswahlverfahren für die Kassenbefragung
3.2.1 Pre-Test
3.2.2 Operationalisierung der Kassenbefragung
3.3 Beschreibung der Stichprobe und Auswahlverfahren für die Inhaltsanalyse der Webseiten
3.3.1 Operationalisierung der Inhaltsanalyse
4.1. Ergebnisse der empirischen Studien
4.1.1 Wechselabsicht bei Zusatzbeitrag
4.1.2 Höhe des Preises der einen Wechsel auslöst
4.1.3 Einflussfaktoren auf sinkende Wechselbereitschaft
4.2 Ergebnisse der Kassenbefragung
4.2.1 Vorgehen im Rahmen der Auswertung
4.2.2 Ergebnisse zu den Unternehmenszielen
4.2.3 Vergleich der Unternehmensziele nach Höhe des Zusatzbeitrages
4.2.4 Ergebnisse zur Veränderung der strategischen Ausrichtung auf Grund des FQWG
4.2.5 Ergebnisse zu den Wettbewerbstärken
4.2.6 Vergleich der Wettbewerbstärken nach Höhe des Zusatzbeitrages
4.2.7 Ergebnisse zum Wettbewerbsverhalten
4.2.8 Vergleich der Ergebnisse zum Wettbewerbsverhalten nach Höhe des Zusatzbeitrages
4.2.9 Ergebnisse zu den Hauptkonkurrenten
4.2.10 Vergleich der Hauptkonkurrenten nach Höhe des Zusatzbeitrages
4.2.11 Ergebnisse zu den Motiven für die Beitragsfestlegung
4.2.12 Vergleich der Motive für die Beitragsfestlegung nach Höhe des Zusatzbeitrages
4.2.13 Ergebnisse zum Verhalten bei Verschlechterung der Wettbewerbsposition
4.2.14 Vergleich des Verhaltens nach Höhe des Zusatzbeitrages
4.2.15 Ergebnisse zu den Zielgruppen für Werbemaßnahmen
4.2.16 Ergebnisse zur Entwicklung des Werbebudgets
4.2.17 Ergebnisse zur Bedeutung der Marketinginstrumente
4.2.18 Bedeutung der Marketinginstrumente nach Höhe des Zusatzbeitrages
4.2.19 Ergebnisse zu den Werbebotschaften nach Höhe des Zusatzbeitrages
4.2.20 Ergebnisse zur Änderung der Werbestrategie
4.2.21 Ergebnisse zu den Rahmenbedingungen
4.2.22 Vergleiche zu den Rahmenbedingungen nach Höhe Zusatzbeitrag
4.2.23 Vergleiche zu den Rahmenbedingungen Kassenart und Kassengröße
4.3 Auswertungsergebnisse zum Webauftritt der Krankenkassen
5.1 Qualität der Kassenbefragung
5.2 Qualität der Inhaltsanalyse der Webseiten
5.3 Reflektion des Gesamtergebnisses
5.4 Konsequenzen des Zusatzbeitrages auf das Krankenkassenmarketing
A.1. Teilnehmer des Pre-Tests
A.2. Angeschriebene Krankenkassen
A.3. Anschreiben zur Befragung
A.4. Fragebogen zur Befragung inklusive Formular zur Bestellung des Ergebnisberichtes
A.5. Grundauswertung der Befragung
A.6. Auswertungstabellen zur Befragung
A.7. Auswertungsbögen zur Inhaltsanalyse der Webseiten
Die Arbeit untersucht mögliche Auswirkungen auf die Beitrags- und Kommunikationspolitik der gesetzlichen Krankenkassen unter den Rahmenbedingungen des GKV-FQWG. Dabei wurden die Ergebnisse auf Unterschiede zwischen Krankenkassen mit hohen und niedrigen Zusatzbeiträgen ausgewertet. Die Ergebnisse einer schriftlichen Befragung von 52 Krankenkassen zeigen, dass ein niedriger Zusatzbeitrag nur bei Geschäftsstellennetzen und Wahltarifen zu Lasten des Services und der Leistungen geht. Niedrige Zusatzbeiträge wurden nicht auf Kosten von Qualität und Leistungen eingeführt. Weiterhin ergab die Befragung, dass zurzeit eine niedrige Konfliktbereitschaft herrscht und nicht mit einer Verschärfung des Wettbewerbes über den Preis im GKV- Markt zu rechnen ist. Die Ergebnisse deuten darüber hinaus auf ungleiche Rahmenbedingungen zu Gunsten der AOKn und großen Krankenkassen hin. Eine ergänzende Inhaltsanalyse von Webseiten ausgewählter Krankenkassen konnte aufzeigen, dass Kassen mit niedrigem Zusatzbeitrag tatsächlich überwiegend über den Preis werben, während Krankenkassen mit durchschnittlichen Zusatzbeiträgen andere Stärken in den Mittelpunkt stellen. Höhere Zusatzbeiträge werden gegenüber dem Kunden versteckt. Überraschenderweise gilt dies für Krankenkassen mit hohen Zusatzbeiträgen nicht. Diese versuchen ebenfalls über wirtschaftliche Vorteile Kunden von sich zu überzeugen.
Schlagworte: GKV, Krankenkassenmarketing, Beitragspolitik, Kommunikationspolitik, Wettbewerbsverhalten von Krankenkassen, Befragung von Krankenkassen
Abbildung 1: Ziele von Krankenkassen
Abbildung 2: Vergleich der wichtigsten 5 Unternehmensziele nach Höhe des Zusatzbeitrages
Abbildung 3: Ausgewählte Wettbewerbstärken nach Höhe des Zusatzbeitrages
Abbildung 4: Vergleich des Wettbewerbsverhaltens nach Höhe des Zusatzbeitrag
Abbildung 5: Offene Nennungen zu den Hauptkonkurrenten
Abbildung 6: Vergleich der Hauptkonkurrenten nach Höhe des Zusatzbeitrages
Abbildung 7: Motive für die Beitragsfestsetzung nach Höhe des Zusatzbeitrages
Abbildung 8: Verhalten bei Wettbewerbsverschlechterung nach Höhe des Zusatzbeitrages
Abbildung 9: Offene Nennungen für Zielgruppen der Werbemaßnahmen
Abbildung 10: Bedeutung der Marketinginstrumente
Abbildung 11: Bedeutung der Marketinginstrumente nach Höhe des Zusatzbeitrages
Abbildung 12: Werbeeigenschaften nach Höhe des Zusatzbeitrages
Abbildung 13: Beurteilung der Wettbewerbsbedingungen nach Kassengröße
Abbildung 14: Beurteilung der Wettbewerbsbedingungen nach Kassenart
Abbildung 15: Handlungsmöglichkeiten für die Einführung neuer Leistungen nach Kassenart
Abbildung 16: Handlungsmöglichkeiten für die Einführung neuer Leistungen nach Kassengröße
Tabelle 1: Besonderheiten von Dienstleistungen und Implikationen für das Dienstleistungsmarketing)
Tabelle 2: Theorien der Neuen Institutionsökonomik
Tabelle 3: Informationsaktivitäten der Marktpartner
Tabelle 4: Wettbewerbstrategien von Krankenkassen
Tabelle 5: Stichprobe für die Inhaltsanalyse der Webseiten
Tabelle 6: Identifizierte Quellen für Studien zum Wechselverhalten auf Grund Zusatzbeiträgen
Tabelle 7: Übersicht Anteil Wechselwilliger bei Erhebung Zusatzbeitrag ausgewählter Studien
Tabelle 8: Ergebnisse ausgewählter Studien zur Höhe des Preises der Wechselabsicht auslöst
Tabelle 9: Ergebnisse ausgewählter Studien zur Wechselbereitschaft nach Alter
Tabelle 10: Ergebnisse der Inhaltsanalyse für vier Kassen mit niedrigem Zusatzbeitrag
Tabelle 11: Ergebnisse der Inhaltsanalyse für vier Kassen mit durchschnittlichem Zusatzbeitrag gemäß Schätzerkreis
Tabelle 12: Ergebnisse der Inhaltsanalyse für zwei Kassen mit hohem Zusatzbeitrag
Tabelle 13: Adressaten des Ergebnisberichtes
Tabelle 14: Repräsentativität der Befragung nach Kassenart
Tabelle 15: Repräsentativität der Befragung nach Art der Öffnung
Tabelle 16: Repräsentativität der Befragung nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 17: Auszählung offene Nennungen zu den Unternehmenszielen nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 18: Relative Häufigkeiten der Top 5 Nennungen zu den Unternehmenszielen nach Höhe des Zusatzbeitrages (basierend auf Tabelle 17)
Tabelle 19: Auswertung der Mittelwerte zu den Wettbewerbsstärken nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 20: Auswertung der Mittelwerte ausgewählter Wettbewerbstärken
Tabelle 21: Auswertung der Mittelwerte zum Verhalten ggü. der Konkurrenz nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 22: Auszählung der offenen Nennungen zu den Hauptkonkurrenten nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 23: Relative Häufigkeiten der Nennungen zu den Hauptkonkurrenten nach Höhe des Zusatzbeitrages (basierend auf Tabelle 22)
Tabelle 24: Auswertung der Mittelwerte zu den Positionen für die Beitragsfestsetzung nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 25: Auswertung der Mittelwerte zur Beitragspolitik bei Verschlechterung der Wettbewerbsposition nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 26: Auswertung der Mittelwerte zur Entwicklung des Werbebudgets nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 27: Auswertung der Mittelwerte zur Bedeutung der Kommunikationsinstrumente
Tabelle 28: Auswertung der Mittelwerte zur Bedeutung der Kommunikationsinstrumente nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 29: Auswertung der Mittelwerte zu den Werbeeigenschaften nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 30: Auswertung der Mittelwerte Frage 18 - 21 nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 31: Auswertung der Mittelwerte Frage 18 nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 32: Auswertung Mittelwerte Frage 19 nach Höhe des Zusatzbeitrages
Tabelle 33: Auswertung der Mittelwerte Frage 18 nach Kassenart
Tabelle 34: Auswertung der Mittelwerte Frage 18 nach Kassengröße
Tabelle 35: Auswertung der Mittelwerte Frage 21 nach Kassenart
Tabelle 36: Auswertung der Mittelwerte Frage 21 nach Kassengröße
Mit dem Gesetz zur Weiterentwicklung der Finanzstruktur und der Qualität in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-FQWG) werden die Rahmenbedingungen der Finanzierung für die Krankenkassen erneut verändert. Der allgemeine Beitragssatz der gesetzlichen Krankenversicherung wurde zum 01.01.2015 von 15,5% auf 14,6 % abgesenkt. Gleichzeitig erhielten die Krankenkassen die Möglichkeit einen kassenindividuellen, einkommensabhängigen Zusatzbeitrag zu erheben.[1]
Der GKV-Spitzenverband geht davon aus, dass es durch die Absenkung des allgemeinen Beitragssatzes innerhalb der GKV zu Einnahmenverlusten von 11 Mrd. Euro, bei gleichzeitigem Anstieg der Leistungsausgaben kommen wird.
Die entstehende Finanzierungslücke kann von den Krankenkassen nur durch die Erhebung von Zusatzbeiträgen geschlossen werden.[2] Erhebt eine Krankenkasse einen Zusatzbeitrag, haben die Versicherten ein Sonderkündigungsrecht. Außerdem müssen die Krankenkassen Ihre Mitglieder in einem gesonderten Schreiben über das Sonderkündigungsrecht und den durchschnittlichen Zusatzbeitrag informieren.
Auf Grund der Finanzsituation der Krankenkassen geht der GKV- Spitzenverband davon aus, dass die meisten Krankenkassen auf lange Sicht einen Zusatzbeitrag erheben werden. In der Gestaltung der Höhe werden sich je nach Finanzsituation Spielräume ergeben.
"Experten warnen davor, dass nun ein gefährlicher Wettlauf um den günstigsten Preis zwischen den Krankenkassen beginnen könnte, zu Lasten von Leistung und Qualität und ohne Beachtung der steigenden Kosten im Gesundheitswesen."[3] Unbegründet sind diese Ängste nicht. Schließlich zeigen die Erfahrungen mit den Zusatzbeiträgen in den Jahren 2010 - 2012, dass diese große Wechselbewegungen auslösen können.
In den Jahren 2010 - 2012 erhoben bis zu 13 Krankenkassen einen Zusatzbeitrag von durchschnittlich 8,00€.[4] Dies führte bei einigen Kassen zu hohen Versichertenbewegungen. Allein in den ersten 6 Monaten nach Einführung verlor die BKK für Heilberufe 38% ihrer Mitglieder. Die große DAK verlor innerhalb von Fünf Monaten nach Einführung 5% Ihrer Mitglieder.[5] Diese teilweise massiven Mitgliederverluste führten 2011 sogar bei der City BKK zu der ersten Insolvenz im Kassensektor.
Auf Grund der guten wirtschaftlichen Entwicklung konnten Mitte 2012 alle betroffenen Kassen Ihre Zusatzbeiträge wieder abschaffen.[6] Damit beruhigten sich die Wechselbewegungen weitestgehend. Wie sich die Wechselbewegungen an Hand der neuen Beitragssätze entwickeln werden, bleibt abzuwarten. In jedem Fall ergibt sich für einzelne Kassen die Chance mit einem niedrigen Beitrag im Jahr 2015 zu starten und damit zu versuchen der Konkurrenz Marktanteile abzujagen. Dies könnte höherpreisige Anbieter unter Druck setzen ebenfalls einen niedrigeren Preis anzubieten. Da dieser nur mit Kosteneinsparungen zu erzielen wäre, könnte dies tatsächlich zu Lasten von Qualität und Leistung gehen.
Diesen Befürchtungen wird im Rahmen dieser Arbeit nachgegangen und bietet darüber hinaus einen Überblick einzelnen Aspekten der Unternehmensstrategie, Beitrags- und Kommunikationspolitik der gesetzlichen Krankenkassen im Jahr 2015.
Folgende Leitfragen sollen dabei beantwortet werden:
1. Geht ein niedriger Beitragssatz zu Lasten des Service oder der Leistungen?
2. Verschärft das FQWG den Preiswettbewerb?
3. Richtet sich die Kommunikationspolitik an der Höhe des Zusatzbeitrages aus?
Kapitel Zwei gibt zunächst einen Überblick über die wichtigsten theoretischen Grundlagen sowohl des Dienstleistungs- als auch des Krankenkassenmarketings. Anschließend werden aus diesen die Hypothesen für die Beantwortung der Leitfra­gen entwickelt. Zur Beantwortung der Hypothesen wurde sowohl eine Befragung als auch eine Inhaltsanalyse entwickelt. Das Vorgehen und die Operationalisierung der Methoden beschreibt Kapitel Drei. Das vierte Kapitel gibt ausgewählte Ergebnisse empirischer Studien, der Inhaltsanalyse und der Kassenbefragung wieder. Im fünften Kapitel werden die Ergebnisse kritisch beleuchtet und mögliche Konsequenzen für das Krankenkassenmarketing aufgezeigt.
2.1 Grundlagen des Dienstleistungsmarketings
Im wirtschaftswissenschaftlichen Bereich findet sich bisher noch keine allgemein anerkannte Definition der Dienstleistung. Vielmehr finden sich unterschiedliche Definitionsansätze. Ziel der Ansätze ist es eine möglichst scharfe Abgrenzung zu den Sachgütern zu erreichen. Die Definitionsansätze teilen sich in Drei Gruppen auf:
- Enumerativ: Erfassung des Dienstleistungsbegriffes durch die Aufzählung von Beispielen
- Negativ: Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes über eine Negativdefinition von Sachgütern
- Konstitutiv: Explizite Definition des Dienstleistungsbegriffes durch konstitutive Merkmale[7]
Zur Ableitung von Marketingimplikationen ist lediglich die konstitutive Definition sinnvoll geeignet.[8]
Um eindeutig abgrenzbare Merkmale zu erhalten wird in der jüngeren Literatur das Wesen der Dienstleistung über eine phasenorientierte Betrachtung erläutert.[9]
Die Phasen der Definition lauten:
- Potentialorientierung der Dienstleistung
- Prozessorientierung der Dienstleistung
- Ergebnisorientierung der Dienstleistung
Durch die Zusammenführung der drei Phasen ergibt sich folgende Definition des Dienstleistungsbegriffes:
" Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen und deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). " [10]
Der Charakter einer Dienstleistung ist demnach nur zu erfassen, wenn alle drei Phasen durch ein jeweils gesondertes Merkmal in die Dienstleistungsdefinition eingehen.[11]
Im Folgenden sollen die Dimensionen der Phasen näher erläutert werden.
Die Potentialorientierung beschreibt die Fähigkeit und Bereitschaft eines Dienstleistungsanbieters zur Erstellung und Ausübung einer Dienstleistung. Um eine Dienstleistung verrichten zu können, muss der Anbieter über bestimmte geistige (z.B. Dolmetscher) oder körperliche (z.B. Masseur) Fähigkeiten, sowie anderen Produktionsfaktoren (Materielle-, informelle Güter und Informationen) verfügen, um eine Nutzenstiftung beim Nachfrager zu erzielen.[12] Dies bezeichnet man als Leistungsfähigkeit. Des Weiteren muss der Anbieter auch die Bereitschaft erbringen, den geforderten Dienst zum gewünschten Zeitpunkt und in der erwarteten Form zu leisten (z.B. Werkstatt hält am Wochenende Notdienst bereit). Dies bezeichnet man als Leistungsbereitschaft. Der Anbieter kann somit keine auf Vorrat produzierte Leistung anbieten, sondern nur seine Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft verkaufen. Das Leistungsergebnis liegt bei Vertragsabschluss nicht in konkreter Form vor. Dem Nachfrager wird das Leistungsergebnis lediglich versprochen. Das Absatzobjekt ist somit die Leistungsbereitschaft zur Verrichtung einer Dienstleistung.[13]
Prozessorientierung der Dienstleistung rückt in den Vordergrund sobald der Nachfrager das bereitgehaltene Potential in Anspruch nimmt, also den eigentlichen Leistungserstellungsprozess. Die Leistungserstellung findet durch eine Endkombination der Produktionsfaktoren statt. Die Besonderheit bei der Leistungserstellung liegt in der Notwendigkeit zur Einbringung des sog. externen Faktors, den der Kunde zur Verfügung stellt. Externe Faktoren gelangen nur eine begrenzte Zeit in den Verfügungsbereich des Anbieters und werden mit den internen Faktoren im Erstellungsprozess kombiniert. Durch die Einbringung des externen Faktors wird eine gewollte Veränderung an diesem (z.B. Haarschnitt) oder ein gewollter Zustand erhalten (z.B. Wartung einer Maschine). Die Einbringung des externen Faktors bedingt die Synchronität von Produktion und Absatz (Uno-Actu-Prinzip) als weitere Besonderheit der Dienstleistung.[14]
Die Ergebnisorientierung betrachtet den Dienstleistungsbegriff im Sinne einer abgeschlossenen dienstleistenden Tätigkeit, die geeignet ist einen Nutzen für den Nachfrager zu stiften. Die ergebnisorientierte Betrachtung zielt dabei auf die Zustandsveränderung des externen Faktors ab. Das Ergebnis ist der Zustand, welcher nach Abschluss des Dienstleistungsprozesses vorliegt. Charakteristisch ist, dass das Ergebnis immateriell ist. Auch bei Dienstleistungsergebnissen mit einem hohen Anteil materieller Elemente (z.B. Handwerksleistungen), bleibt die Wirkung auf dem externen Faktor immateriell. Die verwendeten materiellen Elemente sind lediglich Hilfsmittel zur Erreichung des angestrebten Ergebnisses.[15]
"Aus Immaterialität resultieren zwei weitere Abgrenzungskriterien, sog. akzessorische Merkmale, die Nichtlagerfähigkeit und die Nichtransportfähigkeit."[16] Darüber hinaus bedingt die Immaterialität, dass für den Käufer die Qualität einer Dienstleistung vor dem Kauf nur schwer beurteilt werden kann. Er muss auf das Leistungsversprechen des Anbieters vertrauen. Dies führt für den Käufer einer Dienstleistung zu einer größeren Kaufunsicherheit als bei Sachgütern.[17]
Die Besonderheiten von Dienstleistungen in Abgrenzung zu den Sachgütern lassen sich somit folgendermaßen zusammenfassen:
Aus diesen Besonderheiten ergeben sich Implikationen für das Marketing von Dienstleistungen, die in Tabelle 1 zusammengefasst sind:
Tabelle 1: Besonderheiten von Dienstleistungen und Implikationen für das Dienstleistungsmarketing (Quelle: Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 63)
Aus den Besonderheiten der Dienstleistung, Leistungsfähigkeit des Anbieters, Integration des externen Faktors und der Immaterialität der Dienstleistung ergeben sich Informationsprobleme.
Diese können sowohl auf der Seite der Anbieter, als auch der Seite der Nachfrager liegen. Der Nachfrager einer Dienstleistung verfügt in der Regel über Informationen bezüglich des in die Dienstleistung einzubringenden Faktors.[18] So ist der individuelle Bedarf und die Ansprüche an Qualität erstmal nur dem Nachfrager selber bekannt. Der Anbieter hingegen verfügt über einen Informationsvorsprung gegenüber dem Nachfrager über die eigene Leistungsfähigkeit, wie z.B. der Möglichkeit Personal und Maschinen einzusetzen. Auf Grund der Immaterialität der Dienstleistung kann der Nachfrager vor Inanspruchnahme der Leistung weder den Erstellungsprozess noch das Ergebnis der Leistung hinreichend beurteilen. Des Weiteren führt die Immaterialität der Dienstleistung zu Unsicherheiten, wie sich der jeweilige Transaktionspartner verhalten wird.[19]
Mit den vorhandenen Informationsasymmetrien und deren Handhabung beschäftigt sich die Neue Institutionsökonomik. Unter der Annahme eines unvollkommenen Marktes wirkt das Marketing als Institution, die Unsicherheit reduziert, Anreize setzt und Transaktionskosten senkt.[20]
Einen Überblick über die grundlegenden Theorien der Neuen Institutionsökonomik zeigt folgende Tabelle:
Tabelle 2: Theorien der Neuen Institutionsökonomik (Quelle: Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 63)
Auf die Theorie der Informationsökonomik soll im Folgenden noch näher eingegangen werden. Gemäß der Informationsökonomie müssen Individuen oftmals Entscheidungen treffen ohne vollständige Informationen über alle Entscheidungsparameter zu besitzen (Unsicherheit). Weiterhin wird unterstellt, dass Informationen zwischen Anbieter und Nachfrager nicht immer gleichmäßig verteilt (Informationsasymmetrien) sind.[21]
Durch die bestehenden Unsicherheiten und Informationsasymmetrien wird beim besser informierten Akteur opportunistisches Verhalten gefördert. Um die Informationsdefizite zu verringern sind beide Akteure bemüht sich Informationen zu beschaffen.[22] Dies verursacht Informationskosten, die von den Eigenschaften der Leistungen beeinflusst werden, über die sich der Nachfrager informieren möchte.
Die Informationsökonomie unterscheidet Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften.[23]
- Sucheigenschaften: Können bereits vor Vertragsabschluss durch Inspektion beurteilt werden.
- Erfahrungseigenschaften: Können erst nach bzw. während der Leistungserstellung beurteilt werden. Eigene oder fremde Erfahrungen sind für die Beurteilung erforderlich.
- Vertrauenseigenschaften: Können weder während noch nach der Leistungserstellung vollständig beurteilt werden.[24]
Je nach Dominanz der einzelnen Eigenschaften können Leistungen mit Hilfe des sog. Informationsökonomischen Dreiecks einem Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenskauf eingeordnet werden. Die Zuordnung der Leistungseigenschaften hängt dabei von der subjektiven Wahrnehmung und dem Urteil des Konsumenten ab. Je höher der wahrgenommene Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften ist, desto größer ist der Grad an Informationsdefiziten und Unsicherheit.[25] Um die Informationsdefizite und die Unsicherheit zu verringern leiten die Akteure Maßnahmen ein. Die Aktivitäten werden in Screening- und Signaling- Maßnahmen unterschieden.
Signaling meint die aktive Bereitstellung glaubwürdiger Informationen durch den besser informierten Marktteilnehmer. Screening meint die aktive Suche nach relevanten Informationen durch den schlechter informierten Anbieter.[26]
Beispiele für mögliche Aktivitäten der Marktpartner zeigt Tabelle 3.
Tabelle 3: Informationsaktivitäten der Marktpartner (Quelle: Sutor, T.: 2010. S.89)
Für das Dienstleistungsmarketing lässt sich aus der Informationsökonomie ableiten, dass Kenntnisse die Einordnung der Leistung aus Kundensicht erforderlich sind und daraus Marketingaktivitäten abgeleitet werden müssen. Dienstleistungen sind häufig durch Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften geprägt. Damit ist ein wichtiges Ziel des Dienstleistungsmarketings Aktivitäten zur Reduktion der Unsicherheit einzuleiten.[27] Dies führt dazu, dass bei längeren Geschäftsbeziehungen eine Vielzahl von Informationen dem Marktpartner bereits bekannt sind. Damit ist eine langfristige Bindung sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager von Nutzen.[28]
Die gesetzlichen Krankenkassen bieten als Produkt eine Krankenversicherung an. Versicherungen weisen die zentralen Kriterien von Dienstleistungen auf. Sie sind immateriell, sind bei der Leistungserstellung auf die Integration des externen Faktors (Versicherten) angewiesen und setzen die Leistungsfähigkeit des Versicherungsanbieters voraus.[29] Damit sind dem Grunde nach die Implikationen des Dienstleistungsmarketings auf das Krankenkassenmarketing anwendbar. Das Krankenkassenmarketing unterscheidet sich jedoch vom herkömmlichen Dienstleistungs-marketing durch folgende Faktoren:
- Versicherungen weisen vier negative Produktcharakteristika auf mit denen sich das Marketingmanagement auseinandersetzen muss:
1. Versicherungsprodukte weisen auf Grund ihrer Immaterialität und Abstraktheit eine hohe Erklärungsbedürftigkeit auf.
2. Versicherungsprodukte kennzeichnen sich durch Schwerverkäuflichkeit einer Leistung, die der Kunde typischerweise nach dem Eintritt eines negativen Ereignisses erhält oder die ihn zumindest dazu zwingt, sich gedanklich mit negativen Ereignissen auseinanderzusetzen.
3. Versicherungsprodukte und konkret der Versicherungsschutz an sich stellen kein selbstwerbendes Gut dar.
4. Versicherungskunden weisen eine relativ geringe Konsumneigung auf.[30]
- Einschränkungen des Wettbewerbs durch rechtliche Restriktionen.:
Hierzu zählen u.a. die weitestgehende Begrenzung des Leistungsangebotes durch das Sozialgesetzbuch und die Aufsichtsbehörden, den direkten Auswirkungen von Gesundheitsreformen und Gesetzesänderungen, die Beschränkungen durch das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb, das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen und die Gemeinsamen Wettbewerbsgrundsätze der Aufsichtsbehörden der GKV. Diese Beschränkungen begrenzen die Generierung von Alleinstellungsmerkmalen, sowie die Möglichkeiten der Kommunikationspolitik.[31]
- Die Komplexität des Gesundheitsmarktes:
Das Gesundheitssystem in Deutschland ist bei gesetzlich Versicherten durch eine Dreiecksbeziehung zwischen Versicherten, Leistungserbringern und Krankenkassen gekennzeichnet. Der Versicherte nimmt die medizinische Leistung bei den Leistungserbringern in Anspruch. Dieser rechnet die Kosten nicht mit dem Versicherten, sondern direkt mit der Krankenkasse ab. Dies führt dazu, dass die Versicherten primär mit den Leistungserbringern in Kontakt sind und die Krankenkasse eher im Hintergrund agiert. Dies macht die Anwendung des Marketings sehr komplex.[32]
- Der Krankenversicherungsmarkt als gesättigter Markt:
Aufgrund der Versicherungspflicht und der stark eingeschränkten Wechselmöglichkeiten für Versicherte der privaten Krankenversicherung gehört der gesetzliche Krankenversicherungsmarkt zu den Märkten mit einhundertprozentigem Sättigungsgrad. Wachstum ist somit nur durch Marktanteilsverschiebungen entweder durch Vertriebsaktivitäten oder durch Fusionen zu erzielen. Demzufolge kommt dem Halten der eigenen Versicherten ebenfalls hohe Bedeutung zu.[33]
Die genannten Besonderheiten führen dazu, dass die Marketingkonzeptionen aus dem Dienstleistungsmarketing für Wirtschaftsunternehmen für Krankenkassen nur eingeschränkt anwendbar sind. Dennoch ergibt sich die Notwendigkeit eines Krankenkassenmarketings. Dies soll im folgenden Abschnitt ausgeführt werden.
Bis zur Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes (GSG) zum 01.01.1996 war die Mitgliedschaft einer Krankenkasse eher durch die Vielzahl gesetzlicher Zuweisungsregeln als durch die Nutzung eines Wahlrechts bestimmt.[34]
Ein aktives Werben um Mitglieder war für die Krankenkassen zum Zwecke des Unternehmensfortbestandes daher nicht erforderlich. Die Einführung des Wahlrechts durch das GSG am 01.01.1996 erlaubt es pflicht- und freiwillig versicherten Mitgliedern ihre Krankenkasse zu wechseln und sich unter den wählbaren Krankenkassen zu entscheiden.[35] Durch die Einführung des Wahlrechtes wurde ein Wettbewerb der Krankenkassen untereinander ermöglicht und eingeleitet. Der Fortbestand der Krankenkasse ist daher nicht mehr per se gesichert, sondern bedarf marktorientierter Aktivitäten der Krankenkasse.
Mit Einführung des Gesundheitsmodernisierungsgesetzes (GKV-GMG) zum 01.01.2004 wurde der Abschluss von Verträgen mit einzelnen Leistungsanbietern ermöglicht.[36] Diese führt zu Verhandlungsvorteilen von Krankenkassen mit hohem Marktanteil gegenüber den einzelnen Leistungserbringern, sowie sinkende Transaktionskosten bei Vertragsverhandlungen. Eine größere Versichertenzahl bedeutet darüber hinaus Kostenvorteile gemäß der Erfahrungskurve generieren zu können. Außerdem ist der gesundheitspolitische Einfluss mit höherem Marktanteil größer.[37]
Für die Krankenkassen ist es daher notwendig Versicherte zu halten und bestehende Chancen zu nutzen neue Versicherte hinzuzugewinnen.
Hierzu bietet das Marketing die entsprechenden Ansatzpunkte.
Haenecke systematisiert das Krankenkassenmarketing in Anlehnung an den Marketing-Management-Prozess in folgende Ebenen:[38]
- Marketing Ziele
- Marketing Strategien
- Marketing Instrumente
- Marketing Implementierungsprozess
Zur Vervollständigung des Marketing-Management-Prozesses steht vor der Definition von Marketing-Zielen eine Analyse der externen und internen Umwelt. Am Ende der Implementierungsphase schließt sich eine Kontrolle der Aktivitäten und Zielerreichung an, deren Ergebnis wiederum Eingang in die Analyse der externen und internen Umwelt findet.[39] Diese Ansatzpunkte werden in den folgenden Abschnitten vertiefend erläutert.
Zum strategischen Marketing gehört die Formulierung von Marketingzielen und Marketingstrategien. Die Entwicklung von Marketingzielen ergibt sich aus dem Ergebnis der Analyse der Umweltsituation. Die Analyse der Umweltsituation bezieht sich auf folgende drei Bereiche.[40]
- Analyse der Makro-Umwelt. D.h. derzeitige und möglich zukünftige gesellschaftliche, gesamtwirtschaftliche, politische, rechtliche und technologische Ausgangssituation.
- Analyse der Mikro-Umwelt. D.h. Nachfrager und Wettbewerber im Markt
- Analyse der Situation des Unternehmens. Z.B. Kundenloyalität, Marktanteil der Krankenkasse
Für die Analyse der Umweltsituation steht eine Vielzahl von Instrumenten und Methoden bereit.[41] Auf eine Diskussion welche Bereiche und Instrumente für Krankenkassen besonders relevant bzw. geeignet sind wird an dieser Stelle aus Gründen des Umfanges der Arbeit verzichtet.
Die Marketing-Ziele sind gemäß Haenecke "die zukünftigen Sollzustände, die durch das Verfolgen von Marketing-Strategien und dem Einsatz der Marketing-Instrumente realisiert werden sollen."[42]
Die Krankenkassen sind durch die Einbindung in die gesetzliche Krankenversicherung in der Wahl Ihrer Ziele nicht frei. Die allgemeinen Wertvorstellungen sind durch die Grundmaximen der Sozialversicherung vorgegeben und der Unternehmenszweck wird durch das Sozialgesetzbuch bestimmt.
Als allgemeine Wertvorstellungen sind somit zu interpretieren:
- Soziale Gerechtigkeit: Gewährleistung der Chancengleichheit, sowie Erhalt und Verbesserung der gesellschaftlichen Strukturen.
- Soziale Sicherheit: Der Einzelne soll auch bei Krankheit, Invalidität oder Arbeitslosigkeit seine gesellschaftlichen Status erhalten.[43]
Der Unternehmenszweck leitet sich aus den Aufgaben der GKV ab. Diese Basisziele der Krankenversicherung sind:[44]
- Soziale Sicherheit im Krankheitsfall
- Umverteilung des Einkommens
- Bewahrung und Verbesserung des Gesundheitszustandes der Bevölkerung
Im Rahmen dieser Basisziele können die Krankenkassen ihr unternehmerisches Handeln ausrichten.
In seiner Untersuchung konnte Haenecke als wichtigste Unternehmensziele der einzelnen Kassen folgende Ziele identifizieren:[45]
- Sicherung des Kassenfortbestandes[46]
- Erhöhen/Halten der Kassengröße
- Senken/ Halten des Beitragssatzes
An Hand dieser Unternehmensziele legen Krankenkassen ihre konkreten Marketingziele fest.
Die Wettbewerbstrategien von Krankenkassen können folgendermaßen systematisiert werden:
Tabelle 4: Wettbewerbstrategien von Krankenkassen (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 227/ Haenecke, H.: 2001. S. 98ff)
Der Krankenkassenmarkt in Deutschland ist in 18 Regionen gegliedert. Die Krankenkassen können im Rahmen der Marktarealstrategien nur über die Zuständigkeit über eine Region, mehrere Regionen oder bundesweit entscheiden. Die Beschränkung auf ein Marktareal innerhalb der Region ist nicht möglich. Eine Vergrößerung des Marktareals ist über eine Satzungsänderung möglich. Eine Verkleinerung des Marktareals ist nur für Betriebskrankenkassen deren Träger sich aus einer Region zurückziehen möglich.[47] Von den verbleibenden 124 Krankenkassen sind 41 bereits bundesweit geöffnet.[48]
Der Markt der GKV gehört zu den stagnierenden Märkten. Daher kommen als strategische Stoßrichtungen die Marktbehauptung, Repositionierung und der Marktaustritt in Betracht. In der Regel werden die Krankenkassen versuchen sich am Markt zu behaupten. Im Rahmen der Repositionierung kommt die Konzentration auf neue Marktsegmente in Betracht. Marktaustrittsstrategien werden aufgrund der Haftung der Krankenkassen untereinander, insbesondere als Strategie der Kassenarten relevant. So kann bei nicht mehr gegebener Wettbewerbsfähigkeit versucht werden einen Partner zur Fusion zu finden.[49]
Für Krankenkassen ergeben sich im Rahmen der Wettbewerbsvorteile beispielhaft folgende Handlungsmöglichkeiten:
- Programmvorteile können durch Erweiterung des Leistungsangebotes im Rahmen der Satzung, Wahltarife oder Kooperation mit anderen Unternehmen erzielt werden. Z.B. Kooperation mit Zusatzversicherungen.
- Innovationsvorteile können durch das schnelle Nutzen von neuen gesetzlichen Möglichkeiten oder der Erprobung von neuen Versorgungskonzepten im Rahmen von Modellvorhaben und Strukturverträgen erzielt werden.
- Auch die Ausnutzung von neuen Kommunikations- und Informationstechnologien kann zu einem Vorteil in der Dienstleistungserstellung führen.
- Qualitätsvorteile können durch ein konsequentes Qualitätsmanagement erreicht werden.
- Ein Markierungsvorteil ist z.B. durch den Aufbau einer Corporate Identity realisierbar.
- Kostenvorteile können durch ein konsequentes Kosten- und Leistungsmanagement sowie Controlling erzielt werden.[50]
- Zeitvorteile werden durch eine Optimierung des Erstellungsprozesses, sowie einer schnellen Reaktion auf Kundenanfragen möglich.[51]
Die Marktsegmentierung kann anhand soziodemographischer, verhaltensorientierter, geografischer und psychographischer Merkmale vorgenommen werden. Dies kann zur Optimierung der Risikostruktur einer Krankenkasse genutzt werden, sodass eine Marktsegmentierungsstrategie oft eine Risikoselektionsstrategie darstellt.[52]
Bei den wettbewerbsgerichteten Verhaltensstrategien wird festgelegt ob die Krankenkassen sich von der Konkurrenz abheben oder anpassen möchten. Konfliktbereite Krankenkassen zielen darauf ab, die Schwächen der Konkurrenz auszunutzen, während defensive Krankenkassen den status quo bewahren wollen.
Im Rahmen der partnergerichteten Strategie reicht das Spektrum vom Vertreten gemeinsamer Positionen, Zusammenarbeit bei Modellvorhaben bis zu Finanzhilfen wie z.B. im AOK System. Eine weitere strategische Option um die dauerhafte Leistungsfähigkeit der Krankenkasse sicherzustellen ist die Fusion.[53]
Gegenüber den Leistungserbringern ergeben sich Handlungsspielräume im Rahmen der Kosten- und Qualitätskontrolle. Beispielhaft sei hier die Möglichkeit der Selektion von Leistungserbringern, Abrechnungsprüfung und Vertragsgestaltung genannt. Die Intensität der Konfliktbereitschaft einer Krankenkasse gegenüber den Leistungserbringern kann dabei erfolgsentscheidend sein.[54]
Im Rahmen der arbeitgebergerichteten Strategie wird festgelegt, ob jeder Arbeitgeber gleich behandelt oder einzelne Arbeitgeber bevorzugt behandelt werden. Außerdem spielt der Umfang des Austausches von Versicherteninformationen zwischen Arbeitgeber und Krankenkasse eine Rolle. Das Ziel liegt darin die Rolle des Arbeitgebers als Absatzermittler für die Krankenkasse nutzbar zu machen:[55]
Änderungen der rechtlichen Rahmenbedingungen wirken sich direkt auf die Wettbewerbsposition von Krankenkassen aus. Daher ergibt sich die Notwendigkeit der politischen Einflussnahme. Dies kann auf regionaler Ebene oder Bundesebene erfolgen. Außerdem kann mit Hilfe der öffentlichen Diskussion und dem Lobbying Einfluss auf Entscheidungsträger genommen werden.[56]
Die eigentliche Umsetzung der Marketingstrategien und Unternehmensziele erfolgt durch die Anwendung der Marketinginstrumente. Im Rahmen der Marketingplanung müssen operative Entscheidungen über die Auswahl und Kombination der Marketinginstrumente getroffen werden. Die Festlegung wird als Marketing-Mix bezeichnet.[57] Die Marketinginstrumente aus dem Dienstleistungsmarketing müssen auf die Gegebenheiten des Krankenkassenmarktes angepasst werden.
Die wesentlichen Instrumente für das Krankenkassenmarketing sind:
- internes Marketing
Beim internen Marketing handelt es sich um eine dienstleistungsspezifische Erweiterung der Marketinginstrumente. Gemeint ist die Gestaltung der betrieblichen Leistungspotentiale, Planung des Leistungsprozesses sowie die Berücksichtigung der Relevanz des Personals für das Dienstleistungsmarketing.[58]
Haenecke untereilt das Marketinginstrument Angebotspolitik und versteht unter der Leistungspolitik lediglich Entscheidungen zur marktgerechteten Gestaltung des Leistungsprogramms. Die Servicepolitik sieht er als eigenes Instrument.[59] In meiner Arbeit wird die Servicepolitik jedoch als Teilbereich der Leistungspolitik verstanden.[60]
Die Möglichkeiten der Leistungsprogrammgestaltung sind durch das Sozialgesetzbuch sehr eingeschränkt. womit das Programm der Krankenkassen sehr homogen erscheint.[61] Handlungsfelder für die Leistungspolitik sind somit:[62]
- Kulanz im Bereich der Pflichtleistungen (z.B. Ermessenspielraum beim Entzug von Leistungen bei fehlender Mitwirkung)
- Entscheidungen zum Umfang von Beratung, Aufklärung und Information (offensiv oder restriktiv)
- Mehrleistungen im Rahmen der Satzung, Gesundheitsförderung, Modellvorhaben
- Zusatzleistungen durch Partnerunternehmen
Möglichkeiten zur Differenzierung ergeben sich darüber hinaus im Bereich der Servicepolitik.
Serviceleistungen sind Leistungen, die zusätzlich oder ergänzend zur Kernleistung angeboten werden, um das Angebot attraktiver zu machen.[63]
Handlungsfelder im Bereich der Servicepolitik sind:[64]
- Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes: Geschäftsstellenausstattung, Erscheinungsbild des Personals.
- Zuverlässigkeit: Fähigkeit der Krankenkasse die zu erbringenden Dienstleistungen auf den avisierten Niveau zu erfüllen.
- Einfühlungsvermögen: Bereitschaft und Fähigkeit individuelle Kundenwünsche zu erkennen.
- Reaktionsfähigkeit: Bereitschaft auf Kundenwünsche einzugehen, diese zu erfüllen und die Dauer der Reaktion.
- Leistungskompetenz: Fähigkeit der Krankenkasse zur Erbringung der Dienstleistung, in Bezug auf Wissen, Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter
- Einrichtung eines Beschwerdemanagements mit den Elementen: Beschwerdestimulierung, -annahme, -bearbeitung und -auswertung.
"Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen, die die Übermittlung des Leistungsangebotes einer Krankenkasse betreffen."[65] Die distributionspolitischen Entscheidungen von Krankenkassen beziehen sich auf folgende Bereiche:[66]
- Die Form der Erreichbarkeit: Die Optionen reichen von der Pflege eines engen Geschäftsstellennetzes bis zur Positionierung als Direktkasse mit virtuellem Kontakt über Telefon, Homepage und E-Mail.
- Bestandspflege: Die Pflege des Versichertenbestandes wird auch als Haltearbeit bezeichnet. Die Bestandspflege hat strategische Bedeutung für Krankenkassen.[67] Die Handlungsfelder reichen von der allgemeinen Haltearbeit, über die Haltearbeit bei Kündigungen bis zur gezielten Haltearbeit bei Abwanderungsgefährdeten.
- Akquisition: Um ein Wachstum zu genieren sind Aktivitäten zur Neukundengewinnung erforderlich. Im Rahmen der Akquise sind zwei Strategien möglich. Im Rahmen einer Pull- Strategie, positioniert die Krankenkasse ihr Angebot derart, dass es einen "Sog" auf die Kunden ausübt. Weitere Akquiseaktivitäten sind nicht erforderlich. Im Rahmen einer Push- Strategie "drückt" die Krankenkasse ihr Angebot in den Markt und versucht die potentiellen Kunden von ihrem Angebot zu überzeugen. Entscheidungen betreffen hier den Zeitpunkt der Konfrontation des Kunden mit dem Angebot z.B. Beginn einer Ausbildung, sowie Entscheidungen zur Einschaltung von Absatzermittlern wie Versicherungsagenturen.
Ergänzend zu den Ansatzpunkten von Haenecke besteht aus Sicht des Autors mit Inkrafttreten des GKV- WSG am 01.04.2007 besteht folgender Ansatzpunkt.
Entscheidungen über die Wahl des Absatzweges von Leistungen: Bei einem Großteil der Leistungen handelt es sich um Sachleistungen, die von Ärzten oder Krankenhäusern erbracht werden. Diese treten als Absatzermittler auf. Auf die Zulassung eines Leistungserbringers haben die Krankenkassen im Rahmen der Kollektivverträge keinen Einfluss. In diesem Fall besteht für die Krankenkassen keine Einflussmöglichkeit auf die Wahl des Absatzermittlers, da die Leistungen von jedem zugelassenen Leistungserbringer erbracht werden dürfen. Handlungsmöglichkeiten ergeben sich jedoch im Bereich der Selektivverträge. Diese beziehen sich auf Modellvorhaben (§ 64 SGB V), Verträge zur integrierten Versorgung (140b SBGV), Hausarztverträge (§73b SGB V), Verträge zur besonderen ambulanten Versorgung (§73c SGB V) sowie auf Verträge im Bereich der Hilfsmittelversorgung (§127 SGB V). Somit sind im Bereich der Selektiverträge Entscheidungen über die Art des Absatzweges und die Anzahl der einzuschaltenden Leistungserbringer zu treffen.
Die Kontrahierungspolitik unterteilt sich in zwei Subinstrumente und zwar in die Preispolitik und die Konditionenpolitik.
Im Rahmen der Preispolitik sind für Krankenkassen Entscheidungen zur Höhe des Beitragssatzes zu treffen. Auch bei der Höhe des Beitragssatzes sind die Krankenkassen nicht frei in Ihrer Entscheidung. In erster Linie ist die Höhe des Beitragssatzes von der Höhe der Einnahmen des Gesundheitsfonds, den Leistungsausgaben, den Verwaltungskosten und den Ausgleichszahlungen des RSA abhängig. Neben den finanziellen Kriterien sollten Krankenkassen ihre Positionierung am Markt und die Wettbewerbsituation berücksichtigen.[68] Darüber hinaus bestehende weitere rechtliche Einschränkungen.
Die wichtigsten Einschränkungen sollen daher kurz erläutert werden:
- Eine vorrangig kostenorientierte Preispolitik ist notwendig: Krankenkassen müssen ihre Beiträge derart bemessen, dass sie die gesetzlich vorgeschriebenen und zugelassenen Ausgaben decken. Außerdem müssen die vorgeschriebenen und zugelassenen Betriebsmittel und Rücklagen bereitgehalten werden. Es ist rechtlich verboten Darlehen zur Finanzierung aufzunehmen.[69] Die Aufsichtsbehörden sind befugt die Erhebung von Zusatzbeiträgen anzuordnen, wenn die Ausgaben nicht gedeckt sind und die Krankenkassen keinen eigenen Beschluss zur Erhebung fassen.[70]
- Entscheidungen zur Beitragshöhe nur bei den Zusatzbeiträgen: Ab 01.01.2015 gilt für alle Krankenkassen ein allgemeiner Beitragssatz von 14,6%.[71] Dieser ist vom Gesetzgeber festgelegt und von den Krankenkassen nicht direkt beeinflussbar. Er stellt damit auch die untere Grenze der Beitragshöhe dar.[72] Wenn die Krankenkassen mit den Zuweisungen aus dem Gesundheitsfonds nicht auskommen, müssen Sie einkommensabhängige Zusatzbeiträge beschließen.[73] Eine Einschränkung besteht bei der Entscheidung zur Höhe des Beitrages bei bestimmten Personengruppen wie z.B. Arbeitslosengeld II Empfängern. Für diese gilt der durchschnittliche Zusatzbeitrag der vom BMG festgelegt wurde.[74]
Die oben genannten Ausführungen zeigen, dass Entscheidungen zur Beitragssatzhöhe durch schwer beeinflussbare Variablen bestimmt werden und auf die Höhe des Zusatzbeitrages beschränkt sind. Strategische Handlungsoptionen ergeben sich beim Zeitpunkt der Erhebung, Erhöhung und Verringerung des Zusatzbeitrages. Einsparerfolge können umgehend in Zusatzbeitragssenkungen umgesetzt oder verzögert werden.[75] Ebenso können Ausgabensteigerungen durch Abschmelzung des Vermögens oder Streichung von Mehrleistungen zeitweise kompensiert werden, anstatt einen kostendeckenden Zusatzbeitrag zu erheben.[76]
"Die Konditionenpolitik umfasst alle Entscheidungen, die das Angebot von alternativen Tarifmodellen betreffen."[77] Entscheidungsspielraum ergibt sich für die Krankenkassen in folgenden Bereichen:
- Bonusregelungen: Krankenkassen können Bonuszahlungen für gesundheitsbewusste Verhaltenweisen gewähren. Diese sind möglich für die Teilnahme an Früherkennungsuntersuchungen, Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Inanspruchnahme von Präventionsleistungen, wie Gesundheitskursen. Außerdem kann die Teilnahme an Modellvorhaben, DMP-Programmen oder Verträgen der besonderen Versorgungsformen bonifiziert werden.[78]
- Wahltarife mit Einschränkungen der Versicherungsleistung: Hierzu zählen insbesondere die Selbstbeteiligungstarife. Bei einem Selbstbeteiligungstarif erhält der Kunde für die Nichtinanspruchnahme von Leistungen eine Beitragsrückzahlung. Dafür trägt der Kunde im Krankheitsfall einen Teil der Kosten selbst. Eine andere Form ist der Hausarztvertrag indem der Kunde auf die freie Arztwahl und den direkten Facharztbesuch verzichtet. Hierfür können ebenfalls Prämien gewährt werden.[79]
- Wahltarife mit Ausweitung der Versicherungsleistung: Bei dieser Form des Wahltarifes erfolgt eine Zuwahl von Leistungen, für diese Zusatzleistung entrichtet der Kunde einen zusätzlichen Beitrag.[80] Bisher gibt es diese Möglichkeit für die Zuwahl von Arzneimitteln der besonderen Therapierichtungen und für die Zuwahl von Krankengeld bei bestimmten Personengruppen.[81]
- Tarife mit Beitragsrückzahlung: Krankenkassen können Tarife anbieten, die einen Teil der Beiträge des Kunden zurückerstatten, wenn er und seine mitversicherten Angehörigen keine Leistungen in Anspruch nehmen.[82]
- Wahl der Kostenerstattung: Krankenkassen können Tarife anbieten, bei denen der Kunde anstatt der Sachleistung die Kostenerstattung wählt. Der Kunde erhält im Falle einer Leistungsinanspruchnahme eine Privatrechung, die er bei der Krankenkasse zur Erstattung einreicht. Die Höhe der Kostenerstattung können die Krankenkassen in ihrer Satzung festlegen. Es ist möglich eine zusätzliche Prämie für die Wahl der Kostenerstattung zu verlangen.[83]
Die Aufgabe der Kommunikationspolitik ist die planmäßige Gestaltung und Übermittlung von Informationen, die die Adressaten der Kommunikation im Bereich Wissen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen sollen.[84]
Die Kommunikationspolitik kann sich sowohl an die Kunden der Krankenkasse (externe Kommunikation), als auch an die Mitarbeiter (interne Kommunikation) richten. Wie oben ausgeführt konnte kein spezieller interner Marketing Ansatz für Krankenkassen identifiziert werden. Die Besonderheit der Krankenversicherung als Dienstleistung impliziert jedoch die Beachtung des Faktors Mitarbeiter, schließlich tritt er im Leistungserstellungsprozess mit dem Kunden in Kontakt und ist das "Aushängeschild" des Unternehmens. Erst die Integration der internen und externen Kommunikation ermöglicht es dem Unternehmen konsistent und als Einheit aufzutreten.[85] Der Fokus dieser Arbeit soll in der externen Kommunikation liegen.
Den Krankenkassen stehen dazu folgende Instrumente zur Verfügung:[86]
- Direktkommunikation
- Multimediakommunikation
Nachfolgend soll aufgrund der Relevanz für die Untersuchung nur auf die Unternehmenswebsite als Instrument der Multimediakommunikation näher eingegangen werden. Auf eine ausführliche Darstellung der anderen Instrumente wird verzichtet.[87]
Webseite als Kommunikationsinstrument
"Der Internet-Auftritt eines Unternehmens, einer Marke oder eines Angebotes stellt eine ständig verfügbare Informationsplattform dar, welche die Besucher informieren, von dem Beworbenen überzeugen und zur Nutzung oder zum Kauf anregen soll."[88]
Die Gestaltung einer Website muss sich an der Kommunikationsstrategie des Unternehmens ausrichten. Hauptzielsetzungen sind unter anderem die Neukundengewinnung, der Aufbau von Kundenbeziehungen und Kundenbindung sowie die Imagepflege.[89] Neben der Internetadresse und den rechtlichen Pflichtangaben zählen die Inhalte (Content) und die Orientierungs- und Designelemente zu den Kernelementen einer Webseite.[90]
Der Content, sowie die Designelemente sind an Hand der Copy Strategie der Krankenkasse auszurichten. Die für die definierten Zielgruppen bedeutsamen Aspekte des Angebotes müssen besonders betont werden. Eine Alleinstellung des Kommunikationsobjektes im Sinne der Unique Selling Proposition (USP) sollte angestrebt werden. Dies hat insbesondere für den leistungshomogenen Markt der GKV hohe Bedeutung. Erreicht wird dies durch die Entwicklung eines kommunikativen Versprechens, dass den Nutzen für die Zielgruppen klar herausstellt und eine eindeutige Abgrenzung zum Wettbewerb bietet. Verbalisiert wird dies in einer nachvollziehbaren, glaubhaften und objektiven Begründung (Reason Why). Die Inhalte müssen stets aktuell sein. Im Rahmen der Botschaftsgestaltung müssen Stil, Charakter und Atmosphäre (Tonality) festgelegt werden.[91] Die optische Gestaltung wird durch Aspekte wie Farbauswahl, Typografie, Layout, Logos, Abbildungen und Fotos beeinflusst. Diese müssen dem Corporate Design angepasst werden. Außerdem müssen Sie den Erwartungen und Ansprüchen der Zielgruppen entsprechen.[92]
Neben der Gestaltung der Botschaft und des Designs ist auf die Benutzerfreundlichkeit der Website zu achten. Hierbei helfen Navigations- und Designelemente. Zu vermeiden sind lange Ladezeiten, nichtgängige Dateiformate und das Herunterladen von Plug-Ins. Außerdem sollte gerade bei einer Krankenkasse die Website barrierefrei gestaltet sein. Schlussendlich muss die Website Responselemente wie E-Mail Formulare anbieten.[93]
Beschränkungen der Kommunikationspolitik
Für Krankenkassen finden das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb und das das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen mittelbare Berücksichtigung, solange keine sozialversicherungsrechtlichen Ausnahmebestände entgegenstehen.[94]
Über diese allgemeinen Vorschriften hinaus existieren die gemeinsamen Wettbewerbsgrundsätze der Aufsichtsbehörden der gesetzlichen Krankenversicherungen. Diese haben als Verwaltungsvorschriften zwar keine rechtliche Bindung, haben in der Praxis dennoch große Relevanz, da die Aufsichtsbehörden bei Verstoß gegen die Selbstverpflichtung aufsichtsrechtliche Maßnahmen einleiten. Zudem ziehen auch die Gerichte die "Wettbewerbsgrundsätze" zur Entscheidungsfindung heran.[95] Die wesentlichen Einschränkungen sind:[96]
- Beschränkungen des Werbebudgets: Die jährlichen Ausgaben für allgemeine Werbemaßnahmen sollen 0,15% (2015: 4,25€) der monatlichen Bezugsgröße je Mitglied nicht überschreiten. Auch der Wert von Werbegeschenken ist beschränkt. Die Werbeausgaben zählen zu den Verwaltungskosten.
- Beschränkungen der Anreize für die Akquise und das Halten von Mitgliedern: Hauptamtlichen Mitarbeitern dürfen für das Werben von Mitgliedern keine Prämien gezahlt werden. Die Prämien für nichtamtliche Dritte sind beschränkt.
- Hausbesuche bei potentiellen oder zu haltenden Mitgliedern sind nur mit Vereinbarung oder schriftlicher Terminvergabe zulässig.
- Beschränkung der Darstellung: Es ist auf eine sachliche Darstellung der eigenen Besonderheiten zu achten. Leistungs- und Beitragsvergleiche dürfen nicht in unlauterer Weise erfolgen.
- Negative Behauptungen über andere Krankenkassen sind nicht zulässig.
Neben oben genannten Einschränkungen ist davon auszugehen, dass Werbemaßnahmen von Krankenkassen als Verwalter öffentlicher Gelder auch einer kritischen Beurteilung durch die Öffentlichkeit unterliegen.
Unter Berücksichtigung vorgenannter Einschränkungen kann die Krankenkasse ihr Kommunikationskonzept aufstellen. Aus der Besonderheiten der Krankenversicherung als Dienstleister resultiert eine hohe Bedeutung des Images für die Qualitätsbeurteilung. Dies impliziert folgende Aufgaben für das Krankenkassenmarketing:
- Ein hohes Maß der Anwendung von Individualkommunikation.[97]
- Die Kommunikationspolitik muss maßgeblich zum Aufbau eines positiven Krankenkassenimages beitragen.
- Die Kommunikationspolitik muss zum Abbau von Informationsasymmetrien und zur Dokumentation der Leistungsfähigkeit beitragen. Hierbei helfen ein positives Image und eine hohe Kundenzufriedenheit durch Weiterempfehlung bestehender Kunden.
Für den Fortbestand einer Krankenkasse ist Wachstum, zumindest jedoch das Halten des eigenen Versichertenbestandes, notwendig. Es besteht daher die Notwendigkeit eines Marketings. Versicherungen sind Dienstleistungen. Damit müssen Krankenkassen in ihrem Marketing sowohl die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings als auch die Besonderheiten des Gutes Versicherung, beachten. Versicherungen sind abstrakt, von hoher Erklärungsbedürftigkeit, schwerverkäuflich und nicht selbstwerbend. Für Krankenkassen ist es daher entscheidend die eigene Leistungsfähigkeit durch die Dokumentation von Kompetenz darzustellen. Des Weiteren ist sowohl die Materialisierung der Krankenversicherung an sich, als auch die Materialisierung der Fähigkeiten und Potentiale der Krankenkasse selbst erforderlich.
Die Leistung einer Krankenversicherung ist nur durch die Integration des Kunden möglich. Zwischen den Kunden und den Anbietern der Krankenversicherung bestehen Informationsasymmetrien. Diese sind durch das hohe Ausmaß an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften der Versicherung geprägt. Die Kunden haben Schwierigkeiten die Leistungsfähigkeit der Krankenversicherung zu beurteilen. Es ist daher davon auszugehen, dass sie Screening Aktivitäten, wie Angebotsvergleiche, Empfehlungen von Bekannten und Verwandten oder Testergebnisse für ihre Kaufentscheidung, unternehmen. Die Krankenkassen wiederum versuchen mit Signaling Aktivitäten den Informationsasymmetrien zu begegnen.
Aus der Sicht des Autors kommt somit zwei Instrumenten des Marketing-Mixes bei Krankenkassen sehr hohe Bedeutung zu, und zwar der Beitrags- und Kommunikationspolitik.
[1] BMG: http://www.bmg.bund.de/krankenversicherung/finanzierungs-und-qualitaetsgesetz/weiterentwicklung-der-finanzstruktur.html (15.11.2014)
[2] GKV Spitzenverband: http://www.gkv-spitzenverband.de/presse/pressemitteilungen_und_statements/pressemitteilung_182980.jsp (15.11.2014)
[3] Nakielski, H.: 2014, S. 406
[4] Vgl. GKV Spitzenverband: http://www.gkv-spitzenverband.de/krankenversicherung/krankenversicherung_grundprinzipien/finanzierung/zusatzbeitrag/zusatzbeitrag_seit_2009.jsp (15.11.2014)
[5] Vgl. (o.A.): 2010, S. 4
[6] Der Spiegel: http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/gute-konjunktur-krankenkassen-wollen-zusatzbeitrag-abschaffen-a-802761.html (19.11.2014)
[7] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 29
[8] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 29
[9] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 28
[10] Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 33
[11] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 30
[12] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 29 ; Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 31
[13] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 29f
[14] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 31f
[15] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 33ff
[16] Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 67, Die Ausnahmen der Regel beschreibt Meffert auf Seite 68
[17] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 53
[18] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 83
[19] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 83
[20] Vgl. Kaas, K.: 1995. S. 5
[21] Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H.: 2009. S. 57
[22] Vgl. Sutor T.: 2010. S.89
[23] Vgl. Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H.: 2009. S. 58
[24] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 85f, Homburg, C./ Krohmer, H.: 2009. S. 58
[25] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 86
[26] Vgl. Sutor T.: 2010. S.89
[27] Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H.: 2009. S. 60
[28] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 90
[29] Vgl. Sutor T.: 2010. S.82f
[30] Vgl. zitiert nach Köhne, T, in Sutor, T.: 2010. S. 84
[31] Vgl. Matusiewicz, D./ Wasem, J./ Stollmeier, H./ Bischkopf, T.: 2013. S. 300f
[32] Vgl. Matusiewicz, D./ Wasem, J./ Stollmeier, H./ Bischkopf, T.: 2013. S. 301
[33] Vgl. Matusiewicz, D./ Wasem, J./ Stollmeier, H./ Bischkopf, T.: 2013. S. 301
[34] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 73
[35] Die wählbaren Krankenkassen regelt der § 173 SGB V
[36] Vgl. Hajen, L./Paetow, H./Schumacher, H.:2010. S. 293
[37] Vgl. Scheffold, K.:2007. S. 88f
[38] Vgl. Haenecke, H.:2001. S. 96
[39] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 176f
[40] Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H.: 2009. S. 450f
[41] Siehe Beispielhaft: Homburg, C./ Krohmer, H.: 2009. S. 452
[42] Haenecke, H.:2001. S. 97
[43] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 97 und 163
[44] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 164f
[45] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 178
[46] Scheffold weist in Ihrer Arbeit darauf hin, dass die Sicherung des Kassenfortbestandes nicht ausreichend operationalisiert wurde. Es ist nicht klar, ob hier die Schließung durch die Aufsichtsbehörde oder die Fusion einer Kasse gemeint ist. (Vgl. Scheffold, K.: 2007. S. 86)
[47] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 111f
[48] Stand 04.01.2015
[49] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 100f
[50] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 103ff
[51] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 254
[52] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 106f
[53] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 113ff
[54] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 116ff ;Vgl. Haenecke, H.: 2001a. S. 529
[55] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 118ff
[56] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 121
[57] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 177 u. 187
[58] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 187f
[59] Vgl. Haenecke, H.: 2001: S. 129
[60] Dem Autor erscheint es nicht schlüssig die Servicepolitik von der Angebotsgestaltung zu trennen. Gerade im Bereich der GKV die Servicepolitik bieten sich Möglichkeiten zur Differenzierung des Leistungsangebotes.
[61] Gemessen an den Zuweisungen aus den Gesundheitsfonds des Jahres 2012 erfolgten 98,5% der Zuweisungen für Pflichtleistungen und nur 1,5% für Satzungsleistungen(siehe: Matusiewicz, D./ Wasem, J./ Stollmeier, H./ Bischkopf, T.: 2013. S. 300)
[62] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 129f u. Bogner, T./ Loth. J.: 2004. S. 72
[63] Vgl. Bieberstein, I.: 2006. S. 191
[64] Vgl. Haene>
[65] Haenecke, H.: 2001: S. 135
[66] Vgl. Haenecke, H.: 2001: S. 135ff
[67] Zur strategischen Bedeutung der Kundenbindung finden sich ausführliche Ausführungen bei: Scheffold, K.: 2007: S. 91ff
[68] Vgl. Bogner, T./ Loth, J.: 2004. S. 80
[69] Vgl. § 21 SGB IV (23.12.2014)
[70] Vgl. § 242 Abs. 2 SGB V (23.12.2014)
[71] Vgl. § 241 SGB V (23.12.2014)
[72] Für bestimmte Personengruppen gelten abweichende Beitragsätze. Vgl. dazu §§ 243 - 248 SGB V (23.12.2014)
[73] Vgl. § 242. Abs. 1 und Abs. 2 SGB V (23.12.2014)
[74] Vgl. § 242 Abs. 3 und § 242a SGB V (23.12.2014)
[75] Vgl. Haene>
[76] Vgl. Nakielski, H.: 2014: S. 408f
[77] Haenecke, H.: 2001. S. 126
[78] Vgl. § 65a SGB V (23.12.2014)
[79] Vgl. § 53 Abs. 1 und Abs. 2 SGB V (23.12.2014)
[80] Vgl. Schulze Ehring, F./ Köster, A.-D.: 2010. S. 14
[81] Vgl. § 53 Abs. 3 SGB V (23.12.2014)
[82] Vgl. § 53 Abs. 2 und Abs. 6 SGB V (23.12.2014)
[83] Vgl. § 53 Abs. 4 SGB V (23.12.2014)
[84] Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H.: 2009. S. 735
[85] Vgl. zitiert nach Bruhn, M. in Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 474
[86] Vgl. Haenecke, H.: 2001. S. 137f
[87] Erläuterungen zu den Einsatzmöglichkeiten bei Krankenkassen finden sich u.a. bei Bogner, T./ Loth, J.:2004. S. 86ff
[88] Straub, J.: 2007. S. 54
[89] Vgl. Straub, J.: 2007 S. 54f
[90] Vgl. Straub, J.: 2007. S.56
[91] Vgl. Straub, J.: 2007. S.28
[92] Vgl. Straub, J.: 2007. S. 59
[93] Vgl. Straub, J.: 2007. 60f
[94] Vgl. Koenig, C./ Engelmann, C./ Hentschel, K.: 2003. S. 833f ; Vgl. Bogner, T./ Loth, J.:2004. S. 86
[95] Vgl. Koenig, C./ Engelmann, C./ Hentschel, K.: 2003. S. 834
[96] Vgl. Gemeinsame Wettbewerbsgrundsätze der Aufsichtsbehörden der gesetzlichen Krankenversicherung vom 19.03.1998 in der Fassung vom 9.11.2006
[97] Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M.: 2006. S. 479
Sebastian Kulpok (Autor)
9783668211827
GKV;, Krankenkassenmarketing, Beitragspolitik, Kommunikationspolitik, Wettbewerbsverhalten von Krankenkassen, Befragung von Krankenkassen
Sebastian Kulpok (Autor), 2015, Auswirkungen des Gesetzes zur Weiterentwicklung der Finanzstruktur und der Qualität in der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV-FQWG) auf die Beitrags- und Kommunikationspolitik der Krankenkassen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/321061
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References: § 173
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 § 242
 § 241
 § 242
 § 242
 § 242
 § 65
 § 53
 § 53
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