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Timestamp: 2016-12-02 22:52:38+00:00

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⭐Il controllo di gestione nell amministrazione finanziaria dello Stato: l esperienza dell Agenzia delle entrate
Il controllo di gestione nell amministrazione finanziaria dello Stato: l esperienza dell Agenzia delle entrate
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1 DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA per l efficienza delle amministrazioni PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI Il controllo di gestione nell amministrazione finanziaria dello Stato: l esperienza dell Agenzia delle entrate ANALISI E STRUMENTI PER L INNOVAZIONE LE ESPERIENZE Rubbettino2 La necessità di orientare l agire delle amministrazioni pubbliche verso la produzione di risultati misurabili e valutabili è uno dei cardini sui quali si impernia il vasto processo di riforma delle Amministrazioni Pubbliche. Per sostenere questa significativa parte del processo di modernizzazione in atto e, in particolare, a supporto dell attuazione del D. Lgs. n. 286/99, il Dipartimento della Funzione Pubblica, UIPA, ha promosso il progetto finalizzato Controllo di Gestione: Best Practices. Identificare, analizzare e diffondere esperienze significative di CdG: questa la modalità scelta dal progetto per promuovere la cultura, favorire l interiorizzazione e supportare l impianto del controllo di gestione nelle pubbliche amministrazioni. Il Controllo di Gestione nell amministrazione finanziaria dello Stato: l esperienza dell Agenzia delle entrate è uno studio che si presenta come una case-history, con cui si intende contribuire al dibattito in corso sull applicazione delle logiche e della strumentazione aziendale in ambito pubblico ed alla diffusione fra gli appartenenti alla comunità di pratica del controllo di gestione (CdG) e fra tutti gli operatori interessati, di un esperienza avanzata maturata in un amministrazione centrale italiana. Partendo da un caso concreto di introduzione di un sistema evoluto e complesso di CdG in un amministrazione centrale dello Stato, avviato già da alcuni anni ed ancora in fase di evoluzione, il volume intende offrire lo spunto per momenti di riflessione e confronto, ma anche, più operativamente, un occasione di ispirazione per tutte le amministrazioni interessate o che intendono avviare processi analoghi e per gli operatori del settore. È nostro convincimento che analizzare un esperienza concreta, relativamente matura e sicuramente significativa in materia, sia un mezzo efficace per favorire la diffusione e la condivisione delle conoscenze sui percorsi di riforma già intrapresi, sui possibili sviluppi futuri e sugli errori, gli ostacoli e gli inevitabili ripensamenti che costellano i percorsi autenticamente innovativi. Il volume, dopo un inquadramento dell amministrazione finanziaria e dell Agenzia nel nuovo modello di organizzazione del governo e nell ottica di una gestione per obiettivi, si sofferma sul sistema di programmazione e controllo di gestione adottato, sui relativi aspetti organizzativi, sulla convenzione quale meccanismo di regolazione, programmazione e verifica dei rapporti tra ministro ed agenzia, sui sistemi informativi, contabili e di reporting dell Agenzia. La collana Analisi e Strumenti per l Innovazione è curata dell Ufficio per l Innovazione nelle Pubbliche Amministrazioni del Dipartimento della Funzione Pubblica. Controllo di Gestione: Best Practices è un progetto promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica UIPA per sostenere il significativo processo di riforma e di modernizzazione delle pubbliche amministrazioni e, in particolare, a supporto dell attuazione del D. Lgs. n. 286/99. Identificare, analizzare e diffondere esperienze significative di controllo di gestione: questa la modalità scelta dal progetto per promuovere la cultura, favorire l interiorizzazione e supportare l impianto del controllo di gestione nelle pubbliche amministrazioni. Hanno contribuito alla stesura del volume: RICCARDO MUSSARI Professore straordinario di Economia delle Aziende e delle Amministrazioni Pubbliche presso l Università di Siena e Responsabile del Progetto finalizzato Controllo di Gestione: Best Practices, ha curato il volume ed è autore del cap.1; ADRIANO TRANQUILLI Membro del gruppo di lavoro del progetto Controllo di Gestione: Best Practices, è coautore del cap. 2, del cap. 4 e del cap. 10; CINZIA RAIMONDI Funzionario della Segreteria Generale della Presidenza della Repubblica, è coautrice del cap. 2 e del cap. 4; EDOARDO ONGARO Docente di sistemi nazionali di management pubblico comparati all Università Bocconi di Milano, è autore del cap. 6; MARCO CANNATA Responsabile del controllo di gestione presso il Comune di Camaiore e dottorando di ricerca presso l Università di Siena, è autore del cap. 5; ALBERTO CASTELNUOVO Dottorando di ricerca presso l Università di Siena, è autore del cap. 3 e coautore del cap. 9; GIANLUCA EBOLI Membro del gruppo di lavoro del progetto Controllo di Gestione: Best Practices è autore del cap. 7; TOMMASO RUSSO Dirigente ADISU - Università La Sapienza, Roma, è autore del cap. 8; KATIA IALIPRETE Membro del gruppo di lavoro progetto Controllo di Gestione: Best Practices, è coautrice del cap. 9 e del cap. 10; LORENZO SALTARI Dottorando di ricerca presso l Università La Sapienza di Roma, è autore dell Appendice Organizzativa; ALESSIA MANZOTTI ha curato gli aspetti editoriali.3 DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA UFFICIO PER L INNOVAZIONE DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI A CURA DI RICCARDO MUSSARI PROGETTO FINALIZZATO CONTROLLO DI GESTIONE: BEST PRACTICES Il controllo di gestione nell amministrazione finanziaria dello Stato: l esperienza dell Agenzia delle entrate ANALISI E STRUMENTI PER L INNOVAZIONE LE ESPERIENZE Rubbettino4 Agli autori dei diversi capitoli che compongono il volume desidero esprimere la mia più profonda gratitudine per l elevata qualità del contributo offerto. Sincera gratitudine va a tutto il personale dell amministrazione per la cortese disponibilità e la grande collaborazione prestata. In particolare, desidero ringraziare il dott. Giorgio Tino, Capo del Dipartimento per le Politiche Fiscali, la dott.ssa Michelina Di Luzio, la dott.ssa Sandra Mallamo, il dott. Aldo Rozza, la dott.ssa Ermelinda Scola, la dott.ssa Sara Caponiti per il Ministero, il dott. Giuseppe Cianfriglia, l ing. Gino Salvatore Scialpi, il dott. Vittorio Orsomando ed il dott. Silvio Antonio Tucci per l Agenzia delle entrate. Un doveroso ringraziamento va ai componenti del Comitato di pilotaggio del progetto ed alle istituzioni che li hanno designati: Roberto Bertoli per l Upi, Fausto Desideri per l Anci, Francesco Capra per l Acelp, Giovanni Azzone per la Presidenza del Consiglio dei Ministri, Anna Maria Villa per il Dipartimento della Funzione Pubblica. Ancora una volta, i suggerimenti, le critiche e gli apprezzamenti delle persone ricordate si sono rivelati preziosi. Infine, un grazie particolare va al Direttore dell Uipa, dott.ssa Pia Marconi, sempre prodiga di consigli e disponibile ad indicare soluzioni rapide ed efficaci Rubbettino Editore Srl Soveria Mannelli - Viale Rosario Rubbettino, 10 Tel. (0968)5 Indice Presentazione di Carlo D Orta p. 9 Introduzione 11 Prima parte 1. La riforma dell amministrazione centrale dello Stato Modello, premesse e limiti applicativi La riforma dei ministeri ed il modello dipartimentale Le agenzie quali elementi del sistema del governo centrale Le agenzie fiscali nel contesto dell amministrazione finanziaria Le funzioni dell Agenzia delle entrate L introduzione di logiche di programmazione e controllo nell amministrazione centrale Programmazione per obiettivi e nuovi modelli di accountability Formazione del bilancio dello Stato e programmazione della gestione nell amministrazione finanziaria Lo sviluppo e l evoluzione del sistema di programmazione e controllo nel Ministero delle finanze Verso un sistema unitario di programmazione e controllo della gestione: sperimentazioni e studi negli anni Le premesse per l evoluzione del modello Il progetto di riposizionamento La gestione del cambiamento ed il piano formativo Evoluzione del modello e prospettive Lineamenti generali del sistema di programmazione e controllo nell ammistrazione finanziaria Il modello di programmazione del Ministero delle finanze Funzione e contenuti del DPEF Il bilancio e le note preliminari: anello di congiunzione tra la definizione delle strategie e la gestione amministrativa La chiusura del ciclo del bilancio: la direttiva del Ministro Le direttive del Ministero delle finanze Il programma direzionale 866 4.7 Il ruolo del Sinco nella valutazione e nel controllo strategico per l anno 2001 p Il modello di pianificazione, programmazione e controllo dell Agenzia delle entrate: una visione complessiva 93 Seconda parte 5. Il sistema di pianificazione e controllo dell Agenzia delle entrate: profili organizzativi e logiche di controllo Il modello di controllo di gestione sviluppato presso l Agenzia delle entrate Il controllo sui processi La convenzione tra Ministero delle finanze e Agenzia delle entrate come strumento di performance management: analisi e linee di sviluppo Uno strumento di performance contracting La definizione degli obiettivi La quota incentivante Cenni sulle esperienze di performance management nel Regno Unito ed in Nuova Zelanda Linee di sviluppo della convenzione e rapporto con il controllo di gestione I processi di programmazione e budgeting Premessa Relazioni tra momenti istituzionali e fasi del sistema di programmazione e controllo dell amministrazione finanziaria Il sistema di Controllo di gestione : le strutture organizzative dedicate, i processi e i ruoli rilevanti Le fasi di elaborazione del budget Il budget direzionale Il processo di assegnazione del budget economico secondo le nature di costo Il processo di assegnazione del budget economico sulle destinazioni (macroprocessi/processi) Il processo di budgeting della produzione Il budget dei progetti 1747 8. I sistemi informativi p Premessa I sistemi informativi: lineamenti generali I sistemi informativi nell Agenzia delle entrate: funzioni di supporto al sistema di programmazione e controllo I sistemi alimentanti I sistemi contabili Premessa Il sistema di contabilità finanziaria I sistemi di contabilità economica Il sistema di reporting Il sistema di reporting: tipologie di report e criteri di progettazione Il sistema di reporting dell Agenzia delle entrate 219 Appendice - La riorganizzazione del Ministero delle finanze 1.1 Le due fasi del riordino del Ministero delle finanze Le linee essenziali della precedente organizzazione del Ministero delle finanze La nuova organizzazione del Ministero delle finanze Considerazioni conclusive sulla disciplina dei controlli interni del nuovo Ministero delle finanze L organizzazione e il funzionamento dell Agenzia delle entrate: la disciplina statutaria Il regolamento di amministrazione 251 Bibliografia 2568 9 Presentazione L istituzionalizzazione di professionalità e di modelli gestionali orientati alla produzione di risultati concreti, misurabili e valutabili, costituisce una delle più importanti sfide che, nel corso dell ultimo decennio, la Pubblica Amministrazione centrale italiana è stata chiamata ad affrontare. Il legislatore italiano, coerentemente con le raccomandazioni emanate dall OCSE e in piena sintonia con gli indirizzi ispiratori dei processi di modernizzazione dei settori pubblici dei più evoluti sistemi di cultura anglosassone (Nuova Zelanda, Stati Uniti, Gran Bretagna, Australia ed altri), ha delineato un percorso di riforma volto a introdurre nelle amministrazioni centrali logiche, modelli e strumenti gestionali che ridisegnano l idea di amministrazione pubblica ed i principi posti alla base del suo governo. La riforma del bilancio dello Stato, l avvio di sistemi di contabilità economica, l introduzione della direttiva annuale del ministro, il nuovo assetto dei controlli interni costituiscono le tessere di un ampio mosaico che ha nello sviluppo di sistemi di programmazione e controllo delle performance la struttura portante del nuovo management pubblico. Il Controllo di Gestione nell Amministrazione finanziaria dello Stato: l esperienza dell Agenzia delle entrate rappresenta uno dei prodotti, frutto dell analisi svolta dal Dipartimento della Funzione Pubblica nell ambito del progetto finalizzato Controllo di Gestione: best practices volto all individuazione ed alla diffusione delle migliori esperienze di controllo di gestione. Il volume illustra gli esiti dell esperienza avviata da alcuni anni presso il Ministero delle finanze, una delle amministrazioni centrali che hanno mostrato maggiore costanza, impegno e sensibilità nell implementazione del controllo di gestione. Il caso dell ex Dipartimento delle entrate, oggi Agenzia delle entrate, propone un modello che, seppur perfettibile e tuttora in evoluzione, fornisce informazioni, riferimenti ed elementi di riflessione sui percorsi e sulle problematiche di natura operativa che caratterizzano l attuazione di cambiamenti complessi dotati di una innovativa dimensione culturale, oltre che tecnica. Il Controllo di Gestione nell Amministrazione finanziaria dello Stato: l esperienza dell Agenzia delle entrate è espressione dell impegno che oggi il Dipartimento della Funzione Pubblica richiede a tutte le amministrazioni pubbliche: quello di passare dalle parole ai fatti, dalle norme alla loro concreta ed efficace attuazione. A tal fine, e per sostenere le pubbliche amministrazioni in questo impegno, il Dipartimento ha lanciato, nel 2002, due importanti iniziative. La prima è Cantieri per il cambiamento nelle amministrazioni pubbliche, volta ad orientare le pubbliche amministrazioni verso cambiamenti non frammentari ma di sistema. La seconda è Governance, volta a promuovere la diffusione, nelle amministrazioni centrali, regionali e locali, delle metodologie di programmazione e controllo. Carlo D Orta Capo del Dipartimento della Funzione Pubblica PRESENTAZIONE 910 11 Introduzione L orientamento dei sistemi gestionali delle amministrazioni pubbliche alla produzione di risultati misurabili e valutabili costituisce una premessa irrinunciabile per l ottimizzazione della performance pubblica e, al contempo, un mezzo di legittimazione dell azione amministrativa, entrambi punti qualificanti del processo di rinnovamento che, da alcuni anni, interessa le amministrazioni pubbliche del nostro Paese. In analogia con quanto verificatosi in altri contesti pubblici europei ed extraeuropei, l adozione di modelli di programmazione e controllo dei risultati della gestione è stata una tappa fondamentale lungo il percorso di cambiamento e modernizzazione che ha interessato le dimensioni organizzativa e gestionale delle amministrazioni. Il Controllo di Gestione nell amministrazione finanziaria dello Stato: l esperienza dell Agenzia delle entrate è uno studio che, pur condotto con rigore scientifico e metodologico, non vuole proporsi come strumento di validazione di un qualche costrutto teorico, ma persegue altri obiettivi. Si tratta, in sostanza, di una case-history che contribuisce ad alimentare il dibattito in corso sull applicazione delle logiche e della strumentazione aziendale in ambito pubblico e consente di diffondere fra gli appartenenti alla comunità di pratica del controllo di gestione (CdG) e fra tutti gli operatori interessati, un esperienza avanzata maturata in un amministrazione centrale italiana. Il volume, quindi, risponde pienamente alla comune ispirazione e finalizzazione delle attività, dei servizi e dei prodotti editoriali realizzati nell ambito del Progetto Finalizzato Il Controllo di Gestione: analisi, comparazione e diffusione delle best practices promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica UIPA. Il Progetto, avviato nel Marzo 2000, è stato concepito come uno strumento di ausilio alle amministrazioni centrali e locali per la concreta attuazione delle disposizioni normative in materia di controlli interni, avendo come obiettivo principale quello di promuovere la cultura, favorire l interiorizzazione e supportare l impianto del CdG nelle amministrazioni. Per conseguire tali finalità di carattere generale, si è proceduto ad individuare, analizzare e diffondere un insieme significativo di best practices relative all impianto ed allo sviluppo dei sistemi di CdG. Le iniziative intraprese allo scopo ed i servizi offerti alle Amministrazioni partecipanti scambio di personale fra amministrazioni con gradi diversi di esperienza, azioni di accompagnamento per l avvio del controllo di gestione, workshop, forum telematici sono state, in particolare, mirate a facilitare il trasferimento di esperienze di successo ed a creare e sostenere il network professionale fra gli operatori. Il rilievo accordato alle dimensioni organizzative, culturali, sociali e comportamentali del CdG è teso a sottolineare la natura di pratica sociale, incentrata sul ruolo e sull esperienza delle persone che ne sono protagoniste. Questa impostazione concettuale, che ha ispirato il Progetto fin dal suo avvio, si accompagna alla convinzione che il CdG non possa limi- INTRODUZIONE 1112 tarsi ad un insieme di strumenti tecnico-contabili, che pur ne costituiscono il necessario supporto, ma possa e debba giocare un ruolo fondamentale nel processo di innovazione delle amministrazioni. Partendo da un caso concreto di introduzione di un sistema evoluto e complesso di CdG in un amministrazione centrale dello Stato, avviato già da alcuni anni ed ancora in fase di evoluzione, il volume intende offrire lo spunto per momenti di riflessione e confronto, ma anche, più operativamente, un occasione di ispirazione per tutte le amministrazioni interessate o che intendono avviare processi analoghi. L analisi qui proposta intende mostrare alcuni aspetti significativi del processo, iterativo e basato su una solida impostazione concettuale ed al contempo su un approccio del tipo learning by doing, attraverso il quale è stato progettato, introdotto e sviluppato il sistema di CdG. L idea che ha ispirato la realizzazione del volume nasce dalla convinzione che il soffermarsi su di un esperienza concreta, relativamente matura e sicuramente significativa nel panorama italiano, sia la modalità più efficace di diffusione e condivisione delle conoscenze nonchè una valida fonte di riflessioni sui percorsi di riforma già intrapresi, sui possibili sviluppi futuri e sugli errori, gli ostacoli e gli inevitabili ripensamenti che costellano i percorsi autenticamente innovativi. Questa pubblicazione è uno degli output editoriali del Progetto, che sono stati tutti concepiti col proposito di fornire esempi significativi, stimolare il dibattito fra gli operatori e favorire la sperimentazione concreta di sistemi per la misurazione, il controllo e la valutazione dei risultati. Lo specifico obiettivo di questo volume è quello di arricchire e completare le prospettive di analisi che hanno guidato la realizzazione del Manuale Operativo per il Controllo di gestione, del CD-ROM Galleria delle esperienze e, infine, del volume intitolato Il Controllo di Gestione nelle Amministrazioni Centrali: esperienze italiane ed internazionali a confronto, che raccoglie alcuni degli interventi di relatori italiani e stranieri tenuti in occasione dei workshop organizzati dal Progetto. L intento è di presentare prodotti utili all operatore e complementari tra loro: il Manuale propone percorsi logici e metodologici, nonché indicazioni tecniche ed esempi concreti per l attuazione del controllo di gestione; la Galleria raccoglie e testimonia, in modo più ampio, la gamma delle soluzioni adottate dalle amministrazioni; l analisi dell esperienza ministeriale approfondisce il tema in un comparto specifico e fornendo un quadro unitario, mentre la panoramica internazionale offre un ampliamento dell orizzonte sia sul piano operativo, sia delle proposte metodologiche e di rielaborazione concettuale. L amministrazione finanziaria ha recepito tempestivamente, fin dai primi anni 90, l esigenza di introdurre un sistema avanzato di CdG, con i relativi riflessi organizzativi, sui meccanismi operativi e sui sistemi informativi, profondendo nel progetto, o meglio nei vari progetti succedutisi negli anni, notevole impegno ed investendovi cospicue risorse materiali e, soprattutto, umane. Pur soffermandosi brevemente, ove utile all intelligenza del discorso, su alcuni momenti salienti delle fasi del cammino evolutivo percorso finora, l analisi offre un quadro della struttura organizzativa, dei sistemi informativi e contabili (sia dal punto di vista cognitivo che in relazione all introduzione di nuove soluzioni tecnologiche) e dell architettura del sistema di CdG, riferito, sostanzialmente e ove non diversamente specificato, all anno Se, negli anni recenti, tutte le amministrazioni pubbliche sono state interessate da un processo di rinnovamento, il periodo in esame ha significato, per quella finanziaria, trasformazioni di grande rilievo e non ancora giunte ad un traguardo definitivo: l avvio delle Agenzie fiscali ed il correlativo snellimento del Ministero, dapprima; la fusione nell unico dicastero dell economia e delle finanze, poi; l informatizzazione e la reimpostazione dei rapporti tra cittadino-contribuente e fisco, infine, con tutte le correlate conseguenze sul piano organizzativo e del funzionamento. Tra queste, molte sono quelle rilevanti per il CdG, sistema tra- 12 IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO13 sversale alle altre dimensioni e pervasivo: basti pensare alla creazione di nuove strutture deputate al controllo strategico e di gestione o alla trasformazione e riallocazione delle competenze in materia, o all introduzione della contabilità civilistica nell ambito delle agenzie. La complessità della struttura organizzativa, con i conseguenti riflessi sul sistema di CdG, e del processo evolutivo sperimentato dal Ministero delle finanze, anche prima della sua fusione nell unico dicastero economico, hanno suggerito di soffermare l analisi, dopo il necessario inquadramento nel più ampio contesto ministeriale, all esperienza di una delle strutture di primo livello che ne fanno parte: l Agenzia delle entrate. Si tratta, evidentemente, di una struttura che ha assunto l attuale forma istituzionale soltanto in occasione della recente attuazione della riforma del Ministero prevista dal D.Lgs. 300/99. Ciò rende il caso più interessante, ma comporta anche di confrontarsi con una situazione in continua evoluzione e ancora non giunta ad un assestamento definitivo. Molte delle problematiche esaminate e degli strumenti nel concreto adottati, dunque, sono riferiti a situazioni transitorie e già al momento in cui queste note vengono redatte, sono state adottate nuove soluzioni ed altre ancora sono in corso di sperimentazione. Tra queste, ad esempio, con riferimento all Agenzia delle entrate, si possono citare: la realizzazione di ulteriori livelli di integrazione tra sottosistemi informativi, come l alimentazione automatica della procedura per l allocazione delle risorse sui centri di responsabilità con i dati provenienti da quella per le risorse umane; l elaborazione di un piano strategico di Agenzia ; il pieno coinvolgimento nelle procedure di programmazione e controllo anche delle strutture qualificate centri di responsabilità di terzo livello; il completamento della ricostruzione della situazione dei cespiti patrimoniali immobiliari e la sua implementazione nei sistemi contabili; l attivazione (avvenuta il 1 gennaio 2002) dei Centri Operativi di Pescara e Venezia; il completamento della riorganizzazione della struttura periferica dell Agenzia, ossia della rete degli Uffici Locali. Inoltre, il sistema di CdG dell Agenzia si è sviluppato a partire da quello, in corso di evoluzione al momento della trasformazione istituzionale, del Dipartimento delle entrate e, di conseguenza, ne riflette la generale impostazione ed architettura. Oltre alla finalità di garantire la continuità della gestione in una fase di cambiamento organizzativo, si è, evidentemente, tenuto conto della necessità di consentire la complessiva governance e l interscambio di informazioni nell ambito dell intera amministrazione finanziaria. Le soluzioni adottate, quindi, riflettono il riconoscimento dell esigenza di un elevato livello di integrazione tra i sistemi di programmazione e controllo delle agenzie fiscali e delle rimanenti strutture ministeriali, in primo luogo quelle deputate alla definizione ed implementazione delle scelte strategiche e di politica fiscale. Pertanto, l analisi del caso dell amministrazione finanziaria conferma quanto già osservato nella pratica di altre amministrazioni e quanto, da sempre, proposto dalla dottrina: il sistema di CdG vive nell azienda che lo adotta e, subisce, nel tempo tutte le trasformazioni e gli adattamenti che si rendono necessari tanto che, come l azienda, può considerarsi un sistema dinamico in continua evoluzione. Pia Marconi Direttore Generale dell Ufficio per l Innovazione delle Pubbliche Amministrazioni INTRODUZIONE 1314 15 Prima Parte16 17 1. La riforma dell amministrazione centrale dello Stato 1.1 Modello, premesse e limiti applicativi La riforma della struttura del Governo e delle amministrazioni centrali dello Stato, richiamandosi ad una molteplicità di istanze e di esigenze di cambiamento, in buona parte riconducibili alle logiche del New Public Management, non riconfigura il sistema secondo un ben definito ed univoco modello teorico di riferimento. Piuttosto, essa si basa su alcuni assunti e premesse fondamentali, e conseguenti corollari, che individuano alcune caratteristiche desiderate del modello organizzativo, nell insieme abbastanza coerenti tra loro. Tra le idee-guida o assunti di base che costituiscono i fattori di spinta al cambiamento avvenuto, in essere ed auspicato delle amministrazioni in discorso, possono considerarsi: la tendenza al decentramento, alla devoluzione e l accettazione del principio di sussidiarietà; la distinzione non solo tra ruolo politico e manageriale, ma tra la classe di decisioni strategiche e di indirizzo e quelle gestionali ed operative; la necessità di un generale ammodernamento, inteso soprattutto come acquisizione di nuove tecnologie, in particolare di tipo IT. Tra i corollari più immediati a questi assunti vi sono: la riduzione della dimensione delle amministrazioni centrali, in favore, rispettivamente, di entità più decentrate, più vicine ai cittadini o comunque di forme di esternalizzazione o outsourcing; l identificazione della funzione politica, fonte di legittimazione democratica del sistema, con quella di indirizzo e controllo strategico, intesa soprattutto come scelta di cambiamento, in contrapposizione ad una funzione della burocrazia di ottimizzazione della gestione della continuità, in virtù della propria competenza tecnica ; la strutturazione dei Ministeri in senso stretto come apparati di tipo tecnico-specialistico in staff alla funzione politica, quindi caratterizzati dallo svolgimento di attività di studio, definizione delle politiche e valutazione delle stesse, di pianificazione e controllo strategici ed in genere di supporto all attività di indirizzo e di vigilanza propria del ministro; LA RIFORMA DELL AMMINISTRAZIONE CENTRALE DELLO STATO 1718 la configurazione degli apparati amministrativi di tipo operativo (siano essi denominati dipartimenti, agenzie, enti, autorità indipendenti o altro) come entità cui assegnare una mission ben definita (tra quelle di competenza di ogni ministro e che nel loro complesso costituiscono le funzioni del livello di governo statale) e gli obiettivi da conseguire. I dirigenti preposti a tali apparati sono responsabilizzati sul raggiungimento degli obiettivi, date le risorse assegnate o le regole di reperimento delle medesime, in un regime più o meno esteso di autonomia. Il controllo gerarchico-burocratico (inteso come rispetto delle regole) tradizionalmente assolveva due funzioni: quella propria di meccanismo di funzionamento interno dell organizzazione ossia di proceduralizzazione e di coordinamento gerarchico; quella di strumento di accountability democratica attraverso il rispetto di un sistema di regole a garanzia dell equità, della parità di trattamento e del perseguimento dei fini pubblici. Le medesime finalità sono ora perseguite principalmente attraverso la responsabilizzazione sul raggiungimento degli obiettivi e sull uso delle risorse (finanziarie, umane e materiali) disponibili. Al livello operativo ciò si traduce nella responsabilità dirigenziale sul raggiungimento di obiettivi di attività e di output: il coordinamento è perseguito attraverso la scomposizione dell obiettivo generale in obiettivi assegnati alle singole unità. Al livello delle competenze politico-strategiche, lo strumento individuato, strettamente connesso alla validazione democratica del sistema, si basa principalmente sulla verifica e valutazione dell impatto delle politiche, intesa per lo più come raggiungimento di obiettivi di outcome. La garanzia del perseguimento degli obiettivi sociali non si basa più (soltanto) sulla preordinazione di un procedimento neutrale ed ottimale da applicarsi in tutti e ognuno dei singoli casi. La centralità assunta dai nuovi meccanismi di coordinamento e controllo, che ben si addice alla ricercata riduzione dei livelli gerarchici (organizzazione snella o lean-organization) e, ancora più in generale delle burocrazie, ha due conseguenze. La prima consiste nell esaltazione delle professionalità manageriali sia pur sempre in senso tecnico, intesa come capacità di operare scelte gestionali al livello operativo e come capacità di elaborare/valutare le policy al livello di staff strategico. La seconda consiste nella necessità di disporre delle informazioni necessarie a valutare il raggiungimento degli obiettivi operativi, la bontà delle politiche adottate e le connesse prestazioni manageriali. Di qui, ancora una volta, emerge l istanza verso l ammodernamento in generale e lo sviluppo tecnologico-informatico dell amministrazione, in particolare. La produzione di informazioni, però, non ha soltanto una valenza interna. Vi è, infatti, una asimmetria informativa, sia rispetto alla politica che ai cittadini, a favore degli apparati amministrativi, che hanno un ruolo di primo piano nella definizione degli 18 IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO19 Tabella 1 - Schema del modello di cambiamento per le amministrazioni centrali Principi, spinte e finalità del cambiamento Decentramento, devoluzione, organizzazione snella Conseguenze strutturali Struttura organizzativa: riduzione livelli gerarchici esternalizzazione outsourcing alleggerimento strutture centrali Flessibilità e capacità di risposta innovativa Sistema decisionale: distinzione tra decisioni strategiche, di indirizzo politico e di cambiamento strutturale/ decisioni di ottimizzazione della gestione Distinzione politica/amministrazione Sistema informativo: distinzione tra sistema informativo strategico/gestionale informazioni per valutare obiettivi gestionali/politiche informazioni per valutare le prestazioni dirigenziali Dinamica dei Processi Dimensioni Coordinamento organizzativo: da regole procedurali e gerarchia a responsabilizzazione su un sistema di obiettivi gestionali (performance); Oggetto della responsabilità: da rispetto della legalità a raggiungimento dei risultati; Accountability: da rispetto di regole di equità garantite dalla gerarchia a informazioni verso l esterno (trasparenza) Strumenti acquisizione/gestione risorse e contabilità svincolati dal regime pubblicistico valutazione dei risultati valutazione delle politiche valutazione della dirigenza e-government obiettivi perseguibili e perseguiti. Questa situazione, secondo una chiave di lettura propria della teoria dell agenzia e di quella dei costi di transazione, potrebbe generare un comportamento opportunistico da parte dell amministrazione agente, il che rischierebbe di allontanare (invece che di avvicinare) l operato delle amministrazioni dalla cittadinanza. La produzione copiosa di informazioni, questa volta verso l esterno, è visto come un correttivo a questo problema ed un essenziale strumento attraverso il quale rafforzare l accountability verso la cittadinanza. Si tratta di un ulteriore strumento diretto a disposizione del cittadino, che affianca e rafforza quello, tradizionale, ottenuto attraverso il giudizio elettorale. Anche la valutazione delle LA RIFORMA DELL AMMINISTRAZIONE CENTRALE DELLO STATO 1920 1. Cfr. Progetto del Ministro Visco per la riforma dell amministrazione finanziaria, documento interno, Ministero delle finanze, politiche, intesa come verifica del raggiungimento di obiettivi predefiniti, ritenuti socialmente desiderati, è uno strumento finalizzato a garantire l accountability e necessita della produzione di specifiche informazioni, ma in questo caso le informazioni non sono dirette ai cittadini, ma agli organismi deputati alla valutazione. Se, dunque, la produzione e diffusione dell informazione è necessaria perché vi sia accountability verso i cittadini, l accrescimento delle competenze di IT (una delle premesse del programma di e-government) appare fondamentale. In definitiva, la distinzione tra ambito di decisioni politiche e tecnico-gestionali ha una portata ben più ampia della mera salvaguardia dello spazio gestionale dall ingerenza politica, riflettendosi e rafforzandosi in una distinzione logica, di matrice strettamente razionalista, tra i due corrispondenti ambiti decisionali. D altro canto, l incremento della capacità di produrre informazioni da un lato è funzionale al meccanismo di controllo prevalente, che presuppone la conoscenza dei risultati sia in termini di risorse impiegate che di raggiungimento degli obiettivi (gestionali e strategici); dall altro compensa la maggiore autonomia ed il venir meno della molteplicità dei livelli di supervisione diretta di tipo gerarchico. Tuttavia, l informazione, rivolta questa volta verso l esterno, cioè verso tutti gli stakeholder e, anzitutto, verso i cittadini, è anche una forma diretta di controllo democratico. Si comprende così che la produzione di informazione, così come l information technology, quale strumento per produrre, elaborare e comunicare, sia uno dei capisaldi della riforma. Si noti, inoltre, come si accennava in precedenza, che l ammodernamento tecnologico delle amministrazioni ha spesso una valenza a sé: è il caso, ad esempio, dell Agenzia delle entrate, che con una massiccia informatizzazione può non solo competere ad armi pari con i contribuenti più agguerriti ed avvertiti, ma anche riassorbire, dopo quasi tre decenni, lo shock mai del tutto superato, conseguente all introduzione della fiscalità di massa con la riforma tributaria dei primi anni 70 del secolo scorso 1. Quanto a problematiche più specifiche, quali l individuazione dell ambito di competenza di ciascun ministro e di ciascun ente gestionale, sarebbero compatibili con le premesse sopra delineate soluzioni con un differente grado di flessibilità, che andrebbero dalla configurazione di tutti i ministeri secondo il modello senza portafoglio e la conseguente possibilità di assegnare di volta in volta dipartimenti ed agenzie a seconda dei programmi di governo, lasciando peraltro da definire anche l ampiezza ed il contenuto delle funzioni delegate, fino alla predefinizione dell inserimento di ciascuna unità organizzativa nell ambito di un dicastero, specificandone mission e competenze. Ad evidenza, la riforma italiana operata con il D.Lgs. 300/99 si pone in una posizione più vicina a quest ultimo estremo, in quanto il numero e le competenze dei ministeri e le attribuzioni e l organizzazione di massima delle unità di 1 livello sono definiti rispettivamente, per legge e regolamento governativo. IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO Vedere altro
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 Art. 1
 art. 10
 art.11
 ART. 1
 art. 3
 art. 9