Source: https://www.scribd.com/document/38606270/Guia-Para-La-Elaboracion-de-Proyectos
Timestamp: 2018-05-28 04:33:52+00:00

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Uploaded by Emmanuel Gregoire Kremer
Edición:	Tirada:	©	Título:	Autores:	Colaboradores:	Edición	y	Coordinación:	Diseño	y	maquetación:	D.L.:
1.ª,	mayo	2010 1000	ejemplares Administración	de	la	Comunidad	Autónoma	del	País	Vasco Departamento	de	Educación,	Universidades	e	Investigación GUÍA	PARA	LA	ELABORACIÓN	DE	PROYECTOS Iñigo	Carrión	Rosende Iosune	Berasategi	Vitoria	(Profesores	de	San	José	de	Calasanz) Luis	Mª	Cardeñoso	Ramírez Luisa	Pardo	Escalona	Jose	Miguel	Oskoz	Izazelaia KOALIFIKAZIOEN	ETA	LANBIDE	HEZIKETAREN	EUSKAL	INSTITUTOA INSTITUTO	VASCO	DE	CUALIFICACIONES	Y	FORMACIÓN	PROFESIONAL www.kei-ivac.com TRESDETRES,	s.l. BI-1032-2010
|	Preámbulo	0|	Introducción
0.1|	¿Qué	es	un	proyecto?.	0.2|	Objetivos	de	un	proyecto.	0.3|	Características	de	los	proyectos.	0.4|	Puntos	clave	de	un	proyecto.	0.5|	Ciclo	de	vida	del	proyecto.
1|	Gestión	del	Proyecto
1.1|	Áreas	de	conocimiento	de	la	gestión.	1.2|	Gestor	del	proyecto.	Competencias	y	funciones.	1.3|	Diagrama	de	flujo	del	proyecto	(lista	de	control).
2|	Diseño	del	Proyecto
2.1|	Análisis	inicial.
2.1.1|	Generación	de	ideas	de	proyectos.	2.1.2|	Establecimiento	de	prioridades.	2.1.3|	Delimitación	del	problema	o	descripción	de	la	necesidad	a	la	que	da	respuesta	el	producto/servicio.	2.1.4|	Identificación	de	la	legislación	relacionada	con	los	objetivos	y	contenidos	del	proyecto:	requisitos	técnicos	y/o	legales.	2.1.5|	Identificación	de	posibles	ayudas	económicas	o	subvenciones	existentes	para	el	desarrollo	del	proyecto.	2.1.6|	Elección	de	posibles	alternativas	para	la	resolución	del	problema	o	la	cobertura	de	la	necesidad:	viabilidad	técnica	y	económica	del	proyecto.	2.1.7|	Revisión	de	fuentes	de	información	relacionadas	con	los	contenidos	del	proyecto.	28 28 28 29 27 27 26 26 21 21 25
2.2|	Definición	del	proyecto.
2.2.1|	Naturaleza	del	proyecto.	2.2.2|	Definición	de	los	objetivos.
Indice	|	5
3|	Planificación	del	Proyecto
3.1|	Análisis	de	riesgos.	3.2|	Gestión	de	riesgos.	3.3|	Herramientas	para	la	planificación.
3.3.1|	Mapas	conceptuales.	3.3.2|	WBS	–	Estructura	de	división	del	trabajo	(EDT).	3.3.3|	Diagrama	de	Gantt.	3.3.4|	Estimación	de	tiempos.	3.3.5|	Herramientas	informáticas.	34 34 37 37 39 41 44 45 47 47 48 49 52
3.4|	Recursos.
3.4.1|	Definición	de	perfiles.	3.4.2|	Nivelación	de	recursos.	3.4.3|	Presupuesto	del	proyecto.
3.5|	Planificación	del	seguimiento	y	evaluación.
4|	Ejecución	y	seguimiento	del	Proyecto
4.1|	Ejecución	del	seguimiento.
4.1.1|	¿Por	qué	hacer	seguimiento	o	control?	4.1.2|	Factores	que	dificultan	la	labor	de	seguimiento/control.	54 54 54 55 55 56 57 58 59
4.2|	Equipo	de	proyecto.
4.2.1|	Proceso	de	desarrollo	del	trabajo	en	equipo.
4.3|	Reuniones.	4.4|	Toma	de	decisiones.	4.5|	Gestión	de	cambios.	4.6|	Resolución	de	conflictos.
5|	Evaluación	final	y	cierre	del	Proyecto
5.1|	Evaluación	final.	5.2|	Cierre	del	proyecto.
6|	Documentación
6.1|	Fases	de	diseño	y	planificación.	6.2|	Fases	de	ejecución,	seguimiento	y	control.	6.3|	Fases	de	evaluación	y	cierre.	6.4|	Sistemas	de	archivo.
7|	Bibliografía
6	|	Indice
“La mejor forma de tener una buena idea, es tener muchas ideas” Linus Pauling
PROYECTOS Pr e á m b u l o
|Preámbulo
La	Formación	Profesional	derivada	de	la	LOE	establece	la	implantación	de	un	nuevo	módulo	en	los	ciclos	de	grado	superior,	el	módulo	profesional	de	proyecto.	Este	módulo	tiene	como	objetivo	integrar	las	diversas	capacidades	y	conocimientos	del	currículo	de	cada	ciclo	formativo,	mediante	el	desarrollo	de	un	proyecto	por	parte	del	alumnado,	que	se	propone	coincida	en	el	tiempo	con	el	desarrollo	de	la	Formación	en	Centros	de	Trabajo. Para	este	módulo	se	establecen	los	siguientes	resultados	de	aprendizaje: 1|	“Identifica	las	necesidades	del	sector	productivo,	relacionándolas	con	proyectos	tipo	que	las	puedan	satisfacer”. 2|	“Diseña	un	proyecto	relacionado	con	las	competencias	expresadas	en	el	título,	incluyendo	y	desarrollando	las	fases	que	lo	componen”. 3|	“Planifica	la	implementación	o	ejecución	del	proyecto,	determinando	el	plan	de	intervención	y	la	documentación	asociada”. 4|	“Define	los	procedimientos	para	el	seguimiento	y	control	en	la	ejecución	del	proyecto,	justificando	la	selección	de	variables	e	instrumentos	empleados”. 5|	“Presenta	y	defiende	el	proyecto,	utilizando	eficazmente	las	competencias	técnicas	y	personales	adquiridas	durante	su	elaboración	y	durante	el	proceso	de	aprendizaje	en	el	ciclo	formativo”.
Teniendo	en	cuenta	estos	resultados	de	aprendizaje,	el	objetivo	es	que	el	alumnado	llegue	a	desarrollar	el	proyecto	hasta	las	fases	de	diseño	y	planificación.	Sin	embargo,	esto	no	está	en	contradicción	con	la	posibilidad	de	que	algunos	equipos	de	proyecto	puedan	llegar	a	ejecutarlo	y	evaluarlo,	en	aquellos	ciclos	formativos	cuya	especialidad	permita	esta	posibilidad. A	través	del	desarrollo	del	proyecto,	el	alumnado	adquirirá	las	competencias	necesarias	para	el	diseño	y	planificación	del	mismo	(si	se	desarrollan	sólo	las	dos	primeras	fases);	y	también	las	competencias	para	su	ejecución,	seguimiento	y	evaluación	(si	se	desarrolla	el	proyecto	en	su	totalidad).	Esta	guía	pretende	ser	un	manual	de	consulta	y	una	herramienta	de	apoyo	que	utilicen	tanto	el	profesorado	como	el	alumnado	durante	el	desarrollo	del	módulo.	Teniendo	en	cuenta	los	resultados	de	aprendizaje	que	se	pretenden	alcanzar,	la	guía	propone	una	serie	de	contenidos	básicos	orientados	a	su	consecución. Existen	diferentes	metodologías	para	el	desarrollo	de	proyectos,	pero	en	esta	guía	se	ha	buscado	la	concreción,	la	practicidad	y,	sobre	todo,	el	planteamiento	de	cómo	debe	desarrollarse	un	proyecto	sin	dejar	de	lado	el	contexto	de	aprendizaje	en	el	que	se	desarrollará	el	módulo. Asimismo,	cabe	señalar	que	la	guía	tiene	un	carácter	generalista,	para	poder	ser	utilizada	en	las	diferentes	especialidades	formativas	que	se	imparten	en	formación	profesional.	El	equipo	que	ha	elaborado	la	guía	es	consciente	de	que	la	metodología	de	elaboración	de	proyectos	tiene	sus	especificidades	en	cada	familia	profesional,	por	lo	cual	se	propone	una	utilización	flexible	de	la	guía,	siendo	el	profesorado	quien	valore	en	qué	aspectos	profundizar	más	o	menos	en	función	de	cada	ciclo	formativo. Esperamos	que	esta	guía	cumpla	su	objetivo	y	se	convierta	en	un	apoyo	para	el	alumnado	y	profesorado	que	deban	acometer	la	tarea	de	desarrollar	y	tutorizar,	respectivamente,	los	diferentes	proyectos	en	el	marco	del	módulo	de	proyecto.	Esta	es	la	intención	con	la	que	los	miembros	del	equipo	desarrollador	la	hemos	elaborado;	confiamos	en	haberlo	logrado. Preámbulo	|	9
Desde	una	concepción	flexible	y	abierta	que	atienda	a	la	diversidad	de	Ciclos	y	situaciones	que	pueden	darse	en	el	desarrollo	de	este	Módulo	de	Proyecto	se	proponen	desde	aquí	algunas	tipologías	o	formas	de	abordarlo	(ver esquema):
|Módulo de proyecto (1) Se	selecciona	el	proyecto	y	se	desarrollan	las	fases	de	ideación,	diseño	y	planificación	sin	que	se	ejecute	o	materialice	el	proyecto.	Ejemplo: Diseño de una instalación de aire acondicionado.
|Módulo de proyecto (2) Se	diseña	y	materializa	el	proyecto	obteniéndose	un	producto	o	servicio,	por	lo	que	se	desarrollan	todas	las	fases	desde	el	diseño	hasta	la	evaluación	y	cierre,	quizás	las	primeras	fases	son	abordadas	de	soslayo	o	con	menor	exigencia.	Ejemplos: Realización de una caja de cambios o organización de una semana de ski en los Alpes.
|Módulo de Proyecto (3) Se	materializa	desde	la	FCT	un	producto	o	servicio	al	que	desde	al	módulo	de	proyecto	se	le	arropa	dotándole	de	estructura	de	proyecto,	fases	de	ideación,	diseño	y	planificación.	Ejemplo: Un alumno de informática que desarrolla un programa en la FCT y lo presenta como proyecto.
|Módulo de Proyecto + EIE Se	da	una	coordinación	entre	el	profesorado	de	Empresa	e	Iniciativa	Emprendedora	(EIE)	que	crea	una	empresa	a	través	de	la	cual	se	desarrolla	el	proyecto.	Ejemplo Proyecto de creación y desarrollo de un local comercial. Desde EIE se constituye la empresa y en el módulo de Proyecto se pone en marcha el negocio.
|Módulo de Proyecto + otros módulos del ciclo En	otros	módulos	del	ciclo	se	desarrolla	un	producto	o	servicio	al	que	desde	al	módulo	de	proyecto	se	le	arropa	dotándole	de	estructura	de	proyecto,	fases	de	ideación,	diseño	y	planificación.	Ejemplo: En el módulo de Montaje de construcciones metálicas el alumnado ha desarrollado algún producto, un depósito, caldera etc.… al que se le dota de la estructura de proyecto.
|Módulo de Proyecto dentro de un programa de PBL Se	rompe	con	la	estructura	organizativa	y	funcional	del	ciclo	y	se	desarrolla	un	proyecto	más	global	donde	se	integran	los	profesores	de	EIE,	Proyecto,	y	otros	propios	de	ciclo.	10	|	Preámbulo
Idea del Negocio RA1
Creación y puesta en marcha de la empresa RA2, 3
Idea del Proyecto RA1
Diseño del Proyecto RA2
Planificación del Proyecto RA3
Ejecución y seguimiento del Proyecto RA4
Evaluación y cierre del Proyecto RA4
Módulo	de	proyecto	(1)
Módulo	de	proyecto	(2)
Módulo	de	proyecto	(3)
Módulo	de	Proyecto	+	EIE
Módulo	de	Proyecto	+	otros	módulos	del	ciclo
PBL	con	EIE, +	Módulo	de	Proyecto	+	otros	módulos	del	ciclo
Preámbulo	|	11
Para	que	la	gestión	y	ejecución	de	un	proyecto	tengan	unas	garantías	de	éxito,	es	importante	que	tener	claro	qué	es	un	proyecto	y	sus	peculiaridades	tanto	en	su	planteamiento	como	en	su	gestión.
0.1| ¿Qué es un Proyecto?
Aunque	son	muchas	las	definiciones	de	proyecto	que	podrían	darse,	aquí	se	seleccionan	tres,	complementarias	una	con	otra,	para	poder	analizarlas: “Proceso único que conlleva un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y evaluadas que, con recursos humanos, técnicos y financieros finitos, trata de obtener unos objetivos en un plazo determinado, con un comienzo y un fin claramente identificables”. “Conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de detectar necesidades o resolver problemas”. “Secuencia única y tecnológicamente determinada de actividades, generalmente no repetitiva, que supone la coordinación de múltiples recursos (personas, materiales y financieros) para alcanzar unos objetivos claramente definidos en un tiempo y con unos costes determinados”. En	las	definiciones	aportadas	se	ve	que	aparecen	elementos	que	pueden	resaltarse	como	elementos	básicos	de	todo	proyecto: Logro de unos objetivos o resultados. Actividades y/o plan de trabajo. Recursos o elementos necesarios. Tiempo. Coste y recursos financieros. Intención de modificar algo: resolución de un problema, cobertura de necesidades…
0.2| Objetivos del Proyecto
Una	vez	que	está	clara	la	definición	de	proyecto,	es	necesario	plantear	para	qué	sirve	un	proyecto	o	por	qué	llevarlo	a	cabo;	es	decir,	qué	objetivos	persigue	su	realización.	Para	dar	respuesta	a	estas	preguntas,	se	puede	decir	que	un	proyecto	responde	básicamente	a	cuatro	objetivos,	reflejados	algunos	de	ellos	en	las	definiciones	de	proyecto	aportadas: a) Conseguir un resultado final. El	primer	objetivo	es	el	resultado	final	del	proyecto,	es	decir,	la	obra	que	se	quiere	realizar,	el	objeto	que	se	quiere	producir	o	el	servicio	que	se	quiere	prestar;	y	supone	el	origen	y	justificación	del	mismo,	por	lo	que	se	puede	considerar	el	objetivo	más	importante	y	significativo.	Pero	conseguir	el	objetivo	técnico	no	es	suficiente	por	sí	solo,	sino	que	además	se	deberá	tener	en	cuenta	los	objetivos	que	se	reflejan	a	continuación	de	este,	el	plazo	de	realización	y	el	coste	del	proyecto,	buscando	siempre	un	equilibrio	entre	los	tres	elementos. 12	|	Introducción
b) Buscar un coste económico equilibrado. A	la	hora	de	planificar	y	ejecutar	un	proyecto,	siempre	se	deberá	tener	en	cuenta	qué	recursos	económicos	van	a	ser	necesarios,	de	forma	que	se	busque	su	eficacia	y	eficiencia.	Se	trataría	de	lograr	los	objetivos	establecidos,	equilibrando	esa	consecución	de	objetivos	con	una	rentabilidad	económica	y,	en	su	caso,	social	del	proyecto.	En	el	caso	de	proyectos	externos,	el	objetivo	de	coste	suele	estar	definido	y	tiene	una	importancia	grande.	Normalmente	existe	un	contrato	o	convenio,	y	el	proveedor	deberá	respetarlo	o	tendrá	dificultades	para	revisar	al	alza	el	presupuesto.	En	proyectos	internos	es	frecuente	que	el	objetivo	de	coste	no	figure	de	forma	explícita,	aunque	es	conveniente	que	sí	lo	haga. c) Cumplir un plazo establecido. Como	se	apuntaba	en	alguna	de	las	definiciones	aportadas,	para	la	realización	de	un	proyecto	se	dispone	de	un	tiempo	limitado.	Por	ello	es	importante	realizar	un	cronograma	o	planificación	del	tiempo	adecuado,	además	de	realizar	un	seguimiento	del	tiempo	durante	el	desarrollo	del	proyecto,	buscando	cumplir	el	plazo	previamente	establecido.	El	cumplimiento	de	plazos	es	un	aspecto	al	que	conviene	prestar	atención	durante	el	desarrollo	de	proyectos,	ya	que	es	habitual	que	se	produzcan	desviaciones	sobre	el	tiempo	preestablecido. d) Satisfacer las necesidades del usuario o cliente. Este	cuarto	aspecto	es	también	importante,	además	de	los	tres	anteriores,	ya	que	todo	proyecto	responde	a	un	diagnóstico	previo	y	a	unas	necesidades	previamente	identificadas.	Además,	este	elemento	tiene	una	importancia	creciente	hoy	en	día	debido	a	la	introducción	de	la	gestión	con	criterios	de	calidad	en	un	cada	vez	mayor	número	de	organizaciones.
0.3| Caracerísticas de los Proyectos
ENTIDAD, TAMAÑO Y ALCANCE:	un	proyecto	es	algo	importante	para	la	entidad	bien	porque	requiere	inversiones	cuantiosas	y/o	bien	porque	está	encaminado	a	producir	un	resultado	de	gran	entidad	y	consecuencias	trascendentes	para	la	empresa	o	para	el	conjunto	de	la	sociedad. MEDIOS IMPORTANTES, VARIADOS Y CAMBIANTES:	los	proyectos	precisan	a	lo	largo	de	su	ejecución	de	personas	y	recursos	materiales	muy	variados	y	que	además	participan	en	el	mismo	con	distinto	grado	de	implicación	en	cada	actividad	o	fase.	Es	importante	la	gestión	de	estos	medios	para	optimizar	su	aportación	y	también	los	costes	asociados.	En	la	gestión	de	los	proyectos	este	es	uno	de	los	puntos	de	mayor	complejidad. DISCONTINUIDAD:	un	proyecto	tiene	un	comienzo	y	un	final	determinado	y	se	trata	de	un	conjunto	de	actividades	secuenciadas	que	se	ejecuta	una	vez	de	forma	excepcional	y	no	de	manera	repetitiva;	es	decir,	estas	actividades	que	se	han	realizado	en	este	proyecto	van	relacionadas	con	un/os	objetivo/s	concreto/s	para	generar	un	servicio,	un	prototipo,	etc.	Si	el	resultado	es	bueno	y	se	convierten	en	actividades	destinadas	a	que	ese	servicio	o	prototipo	se	transforme	en	un	producto	concreto,	ya	no	estaremos	hablando	de	proyecto	sino	de	un	proceso	de	producción	cíclico.	Por	ello,	el	proyecto	es	discontinuo	porque	una	vez	ejecutado	no	se	repite	de	manera	continuada. DINAMISMO Y EVOLUCIÓN:	a	diferencia	de	los	trabajos	continuos,	que	pueden	llegar	a	ser	más	estables	o	rutinarios,	el	proyecto	está	en	constante	movimiento	y	crecimiento	y	ello	requiere	un	gran	dinamismo	y	agilidad	por	parte	de	cuantos	participan	en	él.	En	el	proyecto	se	suceden	hechos	imprevistos,	se	incorporan	nuevos	recursos	o	se	retiran	los	que	ya	hayan	cumplido	su	tarea,	se	terminan	fases,	se	comienzan	nuevas,	etc.	En	definitiva,	se	vive	una	situación	de	inestabilidad	permanente,	con	frecuentes	cambios	y	con	momentos	en	que	se	requiere	un	ritmo	de	actividad	casi	frenético. Introducción	|	13
IRREVERSIBILIDAD:	a	lo	largo	de	la	vida	del	proyecto	es	necesario	tomar	muchas	decisiones	para	poder	progresar	y	avanzar.	Estas	decisiones	son	generalmente	irreversibles	o	con	un	grado	de	irreversibilidad	mayor	que	en	una	producción	rutinaria.	En	algunos	casos	es	necesario	dar	marcha	atrás	a	la	decisión	y	esto	acarrea	importantes	perjuicios	económicos	o	retraso	en	el	plazo	de	ejecución. INFLUENCIAS EXTERNAS:	es	frecuente,	sobre	todo	en	proyectos	de	gran	envergadura,	que	estén	sometidos	a	influencias	externas	ejercidas	por	el	entorno	social,	político	o	económico.	Estas	presiones	pueden	afectar	al	resultado	del	proyecto	aunque	técnicamente	y	en	su	gestión	éste	haya	sido	totalmente	correcto. RIESGO:	casi	todo	proyecto	implica	riesgos	importantes	que	es	necesario	analizar	para	prevenirlos	y	estar	preparados	para	tomar	medidas	que	permitan	minimizar	el	impacto.	A	veces	se	piensa	solo	en	los	riesgos	derivados	de	las	dificultades	técnicas	pero	hay	que	tener	en	cuenta	otros	factores	de	riesgo:	pérdidas	económicas	producidas	por	retrasos,	averías,	daño	a	la	imagen	de	la	empresa,	consecuencias	sociales,	pérdida	de	clientes,	etc.
0.4| Puntos claves de un Proyecto
En	la	gestión	del	proyecto	las	claves	relacionadas	son: Tiene un conjunto único de objetivos y al lograrlo se consuma el proyecto. Duración limitada y bien definida. Es imprescindible un jefe/responsable/líder de proyecto. Cuenta con medios asignados y limitados, es decir, tiene asignado un presupuesto para su desarrollo. Integra esfuerzos de todos los sectores de la empresa afectados por él. Es un cambio fundamental en la forma de funcionar de la organización.
0.5| Ciclo de vida de un Proyecto
Un	proyecto,	al	igual	que	la	fabricación	de	cualquier	producto	o	la	prestación	de	un	servicio,	pasa	por	un	ciclo	de	vida	o	fases	de	desarrollo	e	implantación. El	ciclo	de	proyecto	sigue	las	siguientes	fases: DISEÑO: en	esta	fase	se	definen	los	objetivos	del	proyecto,	las	especificaciones	técnicas	del	mismo,	el	alcance.	Por	otro	lado,	se	analiza	la	información	asociada	a	las	posibles	actividades	y	tareas	a	realizar,	es	decir,	se	analiza	la	experiencia	previa	que	exista	sobre	proyectos	similares. PLANIFICACIÓN:	consiste	en	analizar	los	riesgos	o	problemas	potenciales	que	puedan	surgir,	definir	las	actividades	y	tareas	a	realizar	en	el	proyecto	para	alcanzar	los	objetivos,	determinar	los	recursos	necesarios	y	establecer	un	plan	de	seguimiento	del	mismo.	Es	una	fase	importante	ya	que	si	ajustamos	al	máximo	esta	actividad	tenemos	más	garantías	de	éxito. EJECUCIÓN: consiste	en	la	puesta	en	marcha	de	la	planificación	realizada	en	la	fase	anterior.	Esta	fase	combina	la	gestión	y	el	trabajo	técnico	que	hay	que	realizar	para	alcanzar	los	objetivos	del	proyecto. SEGUIMIENTO Y CONTROL:	es	la	aplicación	del	plan	de	seguimiento	establecido	en	la	fase	de	planificación.	¿Por	qué	esta	fase?	Es	difícil,	por	no	decir	imposible,	que	una	planificación	se	ejecute	tal	cual	se	14	|	Introducción
ha	establecido,	por	ello	es	necesario	hacer	un	seguimiento	del	grado	de	realización	de	las	actividades,	de	los	recursos	utilizados,	de	la	evolución	del	presupuesto…	Cuanto	antes	se	detecten	las	desviaciones,	antes	se	podrá	actuar	y	arreglar	los	problemas.	En	ese	caso,	se	deberá	replanificar	e	introducir	las	modificaciones	que	permitan	alcanzar	los	objetivos. EVALUACIÓN Y CIERRE:	es	el	momento	de	hacer	balance	de	los	resultados	alcanzados,	de	valorar	si	se	han	conseguido	los	objetivos	planteados	en	el	proyecto,	y	cerrar	el	proyecto	elaborando	el	informe	final	y	disolviendo	el	equipo	de	trabajo. A	continuación	se	presenta	un	diagrama	del	ciclo	de	vida	del	proyecto:
EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL REPLANIFICACIÓN
¿DESVIACIONES?
FIN DE PROYECTO EVALUACIÓN CIERRE
Introducción	|	15
01 | Gestión del proyecto
Una	buena	planificación	del	proyecto	y	la	definición	acertada	de	los	objetivos	son	fundamentales	para	garantizar	su	éxito,	pero	igualmente	importante	es	la	gestión	que	se	realiza	del	mismo.
1.1| Áreas de conocimiento de la gestión
Son	varias	las	áreas	que	el	líder	o	gestor	de	proyecto	deberá	gestionar	ya	que	intervienen	distintos	elementos	y	abarca	varias	dimensiones,	como	son: DIMENSIÓN TÉCNICA:	es	importante	y	necesario	tener	los	conocimientos	técnicos	adecuados	o	suficientes	para	entender	y	resolver	el	problema	(o	proponer	soluciones,	buscar	vías	de	resolución,...),	así	como	para	llevar	a	cabo	el	trabajo	especificado	en	el	proyecto.	De	todas	maneras,	esta	faceta	no	debe	ser	la	imperante	en	la	ejecución	del	proyecto	(por	parte	del	gestor)	ya	que	hay	otras	áreas	que	son	trascendentes	y	de	una	complejidad	mayor	en	su	gestión. DIMENSIÓN HUMANA:	según	su	perfil,	las	personas	que	participan	en	los	proyectos,	por	lo	general,	toman	parte	en	unas	actividades	y	no	en	otras.	Esta	casuística	genera	un	entramado	de	relaciones	personales	y,	a	veces,	con	intereses	contrapuestos.	Puede	darse	el	caso	de	que	estas	personas	participen	a	su	vez	en	otros	proyectos,	con	la	complejidad	que	supone	compartir	los	recursos.	También	hay	que	gestionar	la	relación	con	clientes	y	proveedores. DIMENSIÓN ECONÓMICA:	es	importante	hacer	seguimiento	de	esta	variable	para	que	el	proyecto	cumpla	con	el	presupuesto	establecido.	Para	ello	deberemos	controlar	los	gastos	asociados	a	cada	actividad,	así	como	su	duración. DIMENSIÓN GESTORA:	engloba	las	acciones	derivadas	de	las	dimensiones	anteriores,	pero	no	por	ello	es	menos	importante.	De	una	buena	gestión	depende	el	éxito	del	proyecto,	la	resolución	de	los	problemas,	la	optimización	de	los	recursos	y	el	control	del	presupuesto.
1.2| Gestor del Proyecto. Competencias y funciones
La	selección	del	líder	o	gestor	del	proyecto	es	un	punto	fundamental	del	cual	el	éxito	del	proyecto	dependerá	en	gran	medida.	Por	ello	es	importante	saber	cuáles	van	a	ser	las	funciones	que	este	líder	debe	ejercer,	así	como	una	serie	de	competencias	básicas	que	están	incluidas	en	el	rol	de	gestor	de	proyecto. Son	varias	las	funciones	que	el	gestor	o	líder	del	proyecto	debe	cumplir.	Entre	ellas	destacan: Colaborar en la definición de objetivos. Planificar el proyecto. Dirigir y coordinar los recursos asignados (humanos y materiales). Controlar los agentes externos: cliente, proveedores, etc. Realizar el seguimiento del proyecto. A su nivel, tomar decisiones para la consecución de los objetivos del proyecto. Informar sobre el estado del proyecto, sus progresos, logros, problemas y soluciones. 16	|	Gestión	del	Proyecto
Para	ello	debe	desarrollar	una	serie	de	competencias	que	le	permitirán	alcanzar	el	éxito	deseado: GESTIÓN ORGANIZATIVA Y DE PLANIFICACIÓN:	durante	el	proyecto	no	solo	deberá	realizar	la	planificación	y	su	seguimiento,	sino	que	tendrá	que	organizar	reuniones,	coordinar	el	trabajo	en	equipo,	gestionar	el	calendario...	Elementos	que	deben	estar	en	la	planificación	pero	que	hay	que	saber	gestionarlos	correctamente. COMUNICACIÓN:	tanto	dentro	del	proyecto	(con	los	miembros	de	su	equipo	y	sus	superiores)	como	fuera,	con	el	cliente	y	los	proveedores.	Una	correcta	comunicación	es	fundamental	para	que	no	se	generen	conflictos	o	malentendidos. NEGOCIACIÓN:	muchos	son	los	elementos	y	momentos	de	negociación.	El	líder	o	gestor	del	proyecto	debe	trabajar	con	clientes,	miembros	de	su	equipo,	etc.	con	el	fin	de	llegar	a	acuerdos,	sobre	el	objetivo	del	proyecto,	el	contrato,	la	asignación	de	tareas,	etc. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:	son	múltiples	los	problemas	que	surgen	durante	los	proyectos	y	de	diferentes	características	(de	relación,	técnicos,	calidad...).	El	gestor	deberá	identificar	el	problema,	sus	causas	y	establecer	las	alternativas	de	solución	posibles	para	la	toma	de	decisiones. EQUIPO:	dinamizar	el	equipo	y	obtener	los	mejores	resultados	del	mismo	es	labor	del	gestor,	y	deberá	desplegar	sus	habilidades	en	esta	área	para	conseguir	que	el	proyecto	se	realice	en	plazo,	coste	y	con	la	calidad	requerida.	Hay	que	crear	un	equipo	fuerte	y	unido	con	un	único	objetivo:	desarrollar	el	proyecto	con	éxito. VISIÓN SISTÉMICA: capacidad	de	ver	lo	general	y	pasar	a	lo	específico.	Es	importante	que	el	gestor	tenga	una	visión	global	del	proyecto	para	que	lo	específico	esté	supeditado	a	la	globalidad	del	proyecto. TOMA DE DECISIONES: el	proyecto	exige	tomar	decisiones	constantemente	y	de	manera	rápida.	El	proceso	de	toma	de	decisiones	debe	realizarse	con	prontitud	y	seguridad. TÉCNICAMENTE PREPARADO:	aunque	no	se	sea	un	experto	en	el	tema	(para	ello	tenemos	el	equipo	de	proyecto),	sí	es	importante	tener	conocimiento	de	la	parte	técnica,	ya	que	así	la	planificación	se	realizará	de	manera	más	rápida	y	certera	y	la	toma	de	decisiones	se	ejecutará	también	con	más	criterio. ORIENTACIÓN HACIA LA CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:	no	sólo	hay	que	dar	al	cliente	lo	que	necesita,	también	hay	que	hacer	que	sea	consciente	de	que	lo	recibe.	Para	que	la	satisfacción	perdure,	el	sistema	debe	tener	buena	calidad. ORIENTACIÓN HACIA LA ACCIÓN:	algunos	jefes	de	proyecto	dilatan	el	proceso	de	toma	de	decisiones	mediante	discusiones	y	estudios,	lo	que	crea	ineficiencia	y	deteriora	la	moral	del	grupo. DELEGAR RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD:	el	gestor	ha	de	saber	cómo	dirigir	su	atención	a	un	número	relativamente	reducido	de	indicadores	de	rendimiento;	con	ellos	puede	dirigir	el	proyecto,	detectar	problemas	potenciales	a	tiempo,	seleccionar	los	miembros	del	equipo	más	adecuados	y	darles	la	autoridad	y	los	recursos	para	que	adopten	por	sí	mismos	las	medidas	correctoras.
1.3| Diagrama del flujo del Proyecto (lista de control)
Previamente	a	desarrollar	la	lista	de	control	del	proyecto,	es	conveniente	aclarar	que	esta	lista	es	una	herramienta	que	pretende	facilitar	su	elaboración	y	servir	de	guía	para	comprobar	si	se	van	desarrollando	los	diferentes	apartados	del	mismo. Gestión	del	Proyecto	|	17
Sin	embargo,	hay	que	entender	la	lista	de	control	como	una	herramienta	flexible	y	orientativa,	lo	cual	supone	que	no	en	todos	los	casos	será	necesario	desarrollar	cada	uno	de	los	pasos	que	propone,	ya	que	la	especificidad	de	cada	proyecto	(y	del	ciclo	formativo	en	el	que	se	encuadra)	será	la	que	determine	qué	apartados	y	pasos	se	valora	conveniente	seguir	y	cuáles	no. Por	otro	lado,	como	se	ha	reflejado	en	la	introducción	de	esta	guía,	algunos	equipos	llegarán	a	las	fases	de	diseño	y	planificación,	mientras	que	otros	llegarán	a	la	ejecución	y	evaluación	del	proyecto.	La	utilización	de	toda	o	una	parte	de	esta	lista	de	control	dependerá	de	este	aspecto.
FASE DE DISEÑO DEL PROYECTO ¿Identificación de la necesidad del/los problemas realizada? NO SI Identificar la necesidad o problema a resolver con los agentes implicados
¿Es necesario priorizar entre varios problemas y/o necesidades? SI NO
Establecer prioridad de problemas/necesidades a abordar
¿Se ha delimitado o descrito el problema o necesidad? NO SI Delimitar/describir el problema
¿Se ha analizado la información relacionada con el proyecto? NO SI Requisitos técnicos/legales Subvenciones/ayudas económicas Revisión de fuentes de información
¿Se ha valorado la viabilidad técnica y económica del proyecto? NO SI
Valorar la viabilidad económica y técnica del proyecto, según la información analizada
¿Se ha descrito y justificado el proyecto? NO SI Descripción del proyecto Justificación/fundamentación Personas beneficiadas Localización
1 18	|	Gestión	del	Proyecto
¿Se han establecido los objetivos del proyecto? NO SI Definir objetivos generales y específicos del proyecto
¿Se ha realizado el análisis de riesgos del proyecto? NO SI
Analizar los riesgos del proyecto y establecer acciones preventivas y correctivas
¿Se han definido las actividades y tareas del proyecto? NO SI FASE DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ¿Se han definido los recursos necesarios? NO SI Definir los recursos humanos y materiales necesarios para la ejecución del proyecto Establecer las actividades del proyecto y su duración
¿Se ha calculado el coste económico del proyecto? NO SI Definir el presupuesto del proyecto
¿Se ha planificado el seguimiento y la evaluación? NO SI
Definir instrumentos para el seguimiento y la evaluación del proyecto Reuniones Indicadores
¿Se ha definido el modelo de gestión del proyecto? NO SI Código de conducta del proyecto Proceso de toma de decisiones
2 Gestión	del	Proyecto	|	19
2 FASE DE EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO ¿Se está ejecutando el plan de seguimiento del proyecto? NO SI Ejecutar el plan de seguimiento según lo planificado, realizando reuniones y utilizando los indicadores previstos
¿Se están cumpliendo los objetivos previstos? NO SI
Identificar causas de desviación de objetivos y aplicar medidas correctoras
¿Se están utilizando adecuadamente los recursos disponibles? NO SI
Reasignación de recursos disponibles
FASE DE EVALUACIÓN FINAL Y CIERRE
¿Se ha realizado la valoración final del proyecto? NO SI
Llevar a cabo la evaluación del proyecto: objetivos, gestión...
¿Se ha realizado la justificación económica del proyecto? NO SI Realizar la justificación económica de ingresos y gastos durante el desarrollo del proyecto
¿Se ha organizado y archivado la documentación del proyecto? NO SI
Realizar la organización final de la documentación del proyecto
¿Se ha elaborado el informe final? NO SI
20	|	Gestión	del	Proyecto
02 | Diseño del proyecto
2.1| Análisis inicial
2.1.1| GENERACIÓN DE IDEAS DE PROYECTOS 2.1.1.1. Identificación de necesidad/es y/o problemas
Como	se	ha	reflejado	anteriormente,	el	punto	de	partida	de	un	proyecto	es	la	existencia	de	un	problema	o	necesidad	real	que	se	quiere	resolver	o	cubrir.	Por	ello,	el	primer	paso	para	la	elaboración	de	un	proyecto	será	la	identificación	de	ese	problema/s	o	necesidad/es. Previamente	a	describir	cómo	se	identifican	problemas	o	necesidades,	se	definen	ambos	conceptos,	para	tener	más	claro	qué	se	debe	identificar.
Puede	definirse	una	necesidad	como	la	“discrepancia	entre	lo	que	es	y	lo	que	debería	ser,	es	decir,	la	diferencia	entre	la	situación	actual	y	la	situación	deseada”.	También	podemos	considerar	una	necesidad	aquello	que	es	conveniente,	práctico,	imprescindible,	como	una	instalación,	un	producto	o	un	servicio	concretos. Una	necesidad	también	se	puede	definir	como	la	carencia	de	un	servicio	o	un	producto	en	general.	Pueden	ser	la	necesidad	de	alimentarse,	de	divertirse	o	de	transportarse,	por	citar	algunos	ejemplos. Existen,	dentro	de	las	necesidades,	diferentes	tipologías,	siendo	la	tipología	de	Bradshaw	la	que	distingue	necesidades	normativas	(establecidas	por	los	técnicos	o	expertos),	necesidades	sentidas	o	percibidas	(percibidas	por	las	personas	de	una	comunidad),	necesidades	expresadas	(sentidas	y	demandadas)	y	necesidades	comparativas	(derivadas	de	la	diferencia	entre	servicios	en	lugares	diferentes). Por	su	parte,	para	Abraham	Maslow	los	seres	humanos	tenemos	siempre	necesidades	que	satisfacer,	las	cuales	se	encuentran	jerarquizadas	de	forma	tal	que,	en	la	medida	en	que	se	satisfacen	las	necesidades	de	los	niveles	inferiores,	se	comienzan	a	sentir	las	necesidades	del	siguiente	nivel:
AUTORREALIZACIÓN AUTOESTIMA ACEPTACIÓN SOCIAL SEGURIDAD FISIOLÓGICAS
Pirámide de las necesidades humanas. A. Maslow. Diseño	del	Proyecto	|	21
Las	necesidades	de	los	seres	humanos	se	materializan	en	deseos,	los	cuales	pueden	ser	diferentes	para	una	misma	necesidad.	Si	a	este	deseo	se	le	agrega	capacidad	adquisitiva	de	compra,	se	convierte	en	demanda,	generando	así	una	posible	idea	innovadora	de	proyecto. Pongamos	como	ejemplo,	los	alimentos	orgánicos.	Los	alimentos	en	general	cubren	la	necesidad	básica	es	alimentarse,	pero	el	deseo	de	los	clientes	es	hacerlo	saludablemente.	Empresas	de	este	sector	han	investigado	la	forma	de	lograr	innovadores	productos	que	satisfagan	los	nuevos	deseos	de	los	clientes	en	cuanto	a	la	calidad	de	su	alimentación.
Un	problema	sería	una	“situación	inesperada	que	ocurre	en	un	momento	dado	y	que	produce	cambios	en	los	objetivos	previstos	o	distorsiona	la	realidad”. Al	igual	que	las	necesidades,	los	problemas	pueden	ser	de	diferentes	tipos,	pudiéndose	identificar	problemas	técnicos,	sociales,	económicos,	sanitarios,	educativos… Los	problemas	ocurren	generalmente	por	errores	humanos,	errores	técnicos,	errores	de	planificación,	errores	gerenciales,	globalización,	nuevas	tecnologías,	etc.	Para	la	identificación	de	problemas	se	prestará,	por	tanto,	atención	a	todas	estas	fuentes	de	problemas. Además,	cabe	señalar	que	la	situación	problemática	no	tiene	que	ser	necesariamente	una	situación	nueva,	sino	que	puede	tratarse	de	una	situación	ya	existente	que	se	convierte	en	problemática	cuando	empieza	a	crear	conflictos	o	malestar	en	las	personas	y	será	entonces	cuando	se	haga	necesario	intervenir	para	resolver	el	problema	a	través	de	una	intervención	externa	a	la	que	llamaremos	proyecto. Sin	embargo,	no	debe	considerarse	que	los	proyectos	tienen	siempre	como	objetivo	resolver	un	problema	o	dar	respuesta	a	una	nueva	necesidad,	sino	que	pueden	estar	orientados	simplemente	a	mejorar	productos	o	servicios	ya	existentes. Para	poder	identificar	necesidades,	pueden	utilizarse	las	siguientes	fuentes	de	detección: Identificar la ausencia de algo (productos, servicios…) que se considere necesario. Contrastar distancias, discrepancias con niveles habituales o normales de bienestar, de servicios… Comparaciones con los niveles deseables de bienestar y servicios. Establecer previsiones sobre situaciones futuras: fenómenos sociales nuevos, reformas en la legislación, cambios económicos, cambios tecnológicos… Realizar un análisis crítico de la realidad para la búsqueda de hechos negativos. Detectar disfuncionalidades, es decir, actuaciones, planes, programas, etc. que no se ajusten a las previsiones iniciales. Finalmente,	cabe	señalar	que,	en	función	de	las	diferentes	tipologías	de	necesidades	y/o	problemas,	se	desarrollarán	proyectos	desde	las	diferentes	familias	profesionales	(fabricación	mecánica,	servicios	socioculturales	y	a	la	comunidad,	sanitaria,	etc.)	para	poder	cubrir	dichas	necesidades	o	resolver	los	problemas	existentes.
2.1.1.2. Técnicas para la detección de necesidades.
Para	poder	identificar	problemas	y/o	detectar	necesidades,	existen	diversas	técnicas	que	pueden	agruparse	en	3	categorías: 22	|	Diseño	del	Proyecto
Sociodemográficos De problemáticas sociales De utilización de servicios INDICADORES De recursos De mercado De producto Otros indicadores TÉCNICAS CUANTITATIVAS Cuestionarios Informadores clave TÉCNICAS CUALITATIVAS O DE BÚSQUEDA DE CONSENSO Técnica Delphi Grupo nominal Tormenta de ideas Fórum comunitario
Los	indicadores	pueden	proporcionar	información	que	puede	ser	analizada	y	utilizada	posteriormente	para	identificar	problemas	y	detectar	necesidades. Dentro	de	los	indicadores	de	los	cuales	puede	obtenerse	información	para	la	detección	de	necesidades	están	los	siguientes: Sociodemográficos: relacionados	con	la	población	y	los	cambios	sociales. De problemáticas sociales:	aportan	información	sobre	el	estado	y	evolución	de	diversas	problemáticas	sociales	como	el	maltrato,	la	pobreza,	la	carencia	de	vivienda… De utilización de servicios:	relacionados	con	la	utilización	de	diversos	servicios	públicos	y/o	privados	a	disposición	de	las	personas	en	la	sociedad. De recursos:	aportan	información	sobre	diferentes	recursos	existentes	para	la	prestación	de	servicios	educativos,	sociales,	culturales,	etc. De mercado:	cambios	en	los	requerimientos	del	mercado,	migración	de	mercados,	cambios	en	las	preferencias	de	los	clientes,	etc. De producto:	productos	que	ya	no	son	demandados,	tecnología	obsoleta,	mejora	de	diseño,	especificaciones	del	cliente,	etc. Otros indicadores:	cualquier	empresa	u	organización	puede	establecer	sus	propios	indicadores	internos	que	sirvan	posteriormente	para	identificar	necesidades	de	la	propia	organización	y/o	de	los	clientes	o	la	sociedad	en	general.
Cuando	se	habla	de	técnicas	cuantitativas	se	hace	referencia	a	la	utilización	de	cuestionarios	Diseño	del	Proyecto	|	23
o	encuestas	que	sirvan	para	conocer	la	opinión	de	la	Sociedad	respecto	a	productos,	servicios,	temas,	etc.	y	luego	identificar	necesidades	y/o	problemas.
INFORMADORES CLAVE: Esta	técnica	consiste	en	recoger	información	sobre	el	sector	de	actividad	o	tema	concreto,	entrevistando	a	personas	que	se	sabe	que	tienen	un	alto	grado	de	conocimiento	sobre	dicho	sector	de	actividad	o	tema. TÉCNICA DELPHI: Esta	técnica	también	se	basa	en	la	idea	de	informantes	clave.	Se	lleva	a	cabo	con	un	grupo	de	informantes	clave	a	los	que	se	les	pide	que	lleguen	a	una	opinión	consensuada	respecto	a	los	sectores	o	temas	que	interesen	para	realizar	la	identificación	de	problemas	y	necesidades. La	clave	de	esta	técnica	es	que	no	hay	contacto	entre	los	informantes	clave	(ni	saben	quiénes	están	en	el	grupo	de	consulta),	sino	que	llegan	a	un	consenso	compartiendo	información	y	debatiendo,	comunicándose	a	través	del	equipo	que	les	propone	participar	en	el	grupo	Delphi.	GRUPO NOMINAL: Es	una	técnica	similar	a	la	Delphi,	pero	en	el	grupo	nominal	sí	hay	contacto	entre	los	miembros	del	grupo	de	consulta	y	todos	saben	quién	forma	parte	del	grupo. TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING): La	tormenta	de	ideas	o	lluvia	de	ideas	es	también	una	técnica	grupal	en	la	que	las	personas	que	forman	parte	del	grupo	de	consulta	generan	ideas	sobre	un	tema	concreto	que	se	les	propone. La	principal	regla	de	esta	técnica	es	la	generación	de	ideas	sin	juzgarlas	ni	valorarlas	inicialmente;	en	un	principio	toda	idea	es	válida	y	por	tanto	ninguna	debe	ser	rechazada.	En	un	brainstorming	se	busca	la	cantidad	sin	pretensiones	de	calidad	y	se	valora	la	originalidad.	Cualquier	persona	del	grupo	puede	aportar	cualquier	idea	de	cualquier	índole,	la	cual	crea	conveniente	para	el	caso	tratado.	Un	análisis	posterior	valora	la	validez	cualitativa	de	las	ideas	generadas	con	esta	técnica. FÓRUM COMUNITARIO: Consiste	en	una	reunión	abierta	en	la	que	participan	todas	las	personas	de	la	comunidad	u	organización	que	quieran	hacerlo.	Con	esta	técnica	se	busca	llegar	a	un	consenso	sobre	el	tema	a	tratar;	en	este	caso,	identificar	problemas	y	necesidades. Por	último,	aunque	no	son	en	sí	mismas	técnicas	para	detectar	necesidades,	sí	resulta	útil	para	este	fin	realizar	revisiones	bibliográficas	y	buscar	y	analizar	proyectos	o	experiencias	anteriores	en	las	que	poder	basarnos	para	identificar	necesidades	concretas.
2.1.1.3. La innovación como herramienta para la generación de ideas de proyectos. ¿Cómo lograr ideas?
Todas	las	personas	pueden	ser	en	mayor	o	menor	medida	creativas,	para	generar	proyectos	o	ideas	innovadoras	es	conveniente	pensar	en	términos	lo	más	generales	posibles	y	huir	de	las	ideas	preconcebidas.	Es	tan	importante	la	cantidad	de	ideas	como	su	calidad,	ya	que	la	mejor	manera	de	tener	buenas	ideas	es	tener	muchas. 24	|	Diseño	del	Proyecto
Innovar	es	poner	ideas	en	valor.	Nuevas	ideas	cuyo	desarrollo	y	aplicación	se	hace	con	el	propósito	de	conseguir	resultados	deseados	por	parte	de	personas	que	realizan	transacciones	con	otra	parte	en	medio	de	contextos	cambiantes	institucionales	y	organizacionales.	La	innovación	se	encuentra	ligada	directamente	a	las	necesidades	y	por	ende	a	los	deseos,	ya	que	estos	se	ven	satisfechos	de	diferentes	maneras	para	cada	individuo,	lo	que	genera	la	demanda.
“La	innovación	es	una	invención	que	tiene	mercado”1,	por	lo	tanto,	la	innovación	se	convierte	en	la	base	de	la	competitividad,	que	a	través	de	la	creatividad	permite	generar	y	concretar	ideas	de	proyecto.
Entonces... ¿Cómo innovar?
Innovar	no	es	algo	sencillo,	la	generación	de	ideas	puede	provenir	de	la	interacción	entre	distintas	fuentes: Reconocer una necesidad:	Muchos	pequeños	negocios	comenzaron	porque	el	empresario	reconoció	una	necesidad	en	el	mercado	que	no	estaba	siendo	satisfecha.	Investigar las tendencias:	Verificar	cuál	es	el	estilo	de	vida	de	una	comunidad,	región	o	país;	como	se	orientan	las	modas,	los	gustos	de	las	personas.	Averiguar	como	se	destinan	los	ingresos	de	la	población	a	los	diferentes	tipos	de	gastos.	Mejorar los productos actuales:	Hay	muchos	productos	que	están	en	el	mercado	desde	hace	años	y	no	han	sufrido	ninguna	modificación.	Se	puede	tratar	de	desarrollar	innovaciones	o	mejoras	que	permitan	ampliar	la	demanda	o	generar	nuevas	oportunidades	comerciales.	Cambio	en	el	envase,	tamaño,	gusto,	etc.	Tratar de estar informado:	Las	ocupaciones	de	la	vida	normal	bloquean	nuestra	capacidad	de	inventiva	y	tampoco	nos	da	tiempo	para	estar	informado.	Muchas	veces	la	observación	de	determinados	fenómenos	de	la	naturaleza	nos	abre	el	camino	para	encontrar	una	idea	de	negocio.	El	creador	del	Velcro	se	inspiró	en	los	“abrojos”	de	los	cardos.	Identificar las cualidades propias: ¿Qué	me	gusta	hacer?	¿Qué	se	hacer?	¿Cuáles	son	mis	habilidades	más	destacadas?	Intercambiar ideas:	En	reuniones	familiares,	de	amigos	o	conocidos,	se	pueden	encontrar	elementos	que	permitan	desarrollar	un	proyecto	empresario.
2.1.2| ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
Una	vez	identificadas	las	diversas	necesidades	o	problemas,	hay	que	priorizar	qué	necesidades	o	problemas	se	considera	más	urgente	o	importante	resolver,	ya	que	como	se	ha	comentado	anteriormente	los	recursos	y	el	tiempo	son	limitados. Para	poder	establecer	las	prioridades	se	siguen	tres	etapas: Determinación de los criterios a seguir para la valoración de prioridades. Diseño	del	Proyecto	|	25
Para	ello	puede	establecerse	una	relación	de	criterios	a	utilizar: a) Importancia del problema o necesidad. b) Diferencia entre los objetivos a alcanzar y la situación actual. c) Número de personas que padecen el problema o tienen la necesidad. d) Tiempo de persistencia de la necesidad o problema. e) Tiempo requerido para su resolución. f) Inmediatez de los efectos de la resolución de la necesidad o problema. g) Eficacia. Realizar una preselección de los problemas.	Cuando	las	necesidades	sean	demasiado	numerosas	como	para	aplicar	técnicas	de	asignación	de	prioridades,	es	necesario	realizar	una	preselección	según	los	criterios	que	previamente	hayamos	establecido. Estudio y clasificación de los problemas o necesidades.	Una	vez	realizada	la	preselección,	podremos	utilizar	una	serie	de	técnicas	de	clasificación	de	problemas	y/o	necesidades	que	nos	permitan	determinar	cuál	es	el	problema	o	necesidad	sobre	el	que	vamos	a	intervenir	con	nuestro	proyecto.
2.1.3| DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA O DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD A LA QUE DA RESPUESTA EL PRODUCTO/SERVICIO
Se	trata	de	definir	el	problema	que	da	origen	al	proyecto	o	la	necesidad	a	la	que	va	a	dar	respuesta	de	forma	clara	y	concreta. Para	definir	los	problemas	o	las	necesidades	se	debe: 1| Explicar en qué consisten, describirlos. 2| Justificar por qué es necesaria la puesta en marcha de un proyecto que aborde dicho problema o necesidad. 3| Precisar el objetivo general que se persigue con el proyecto. A	la	hora	de	definir	un	proyecto,	existe	el	riesgo	de	una	formulación	demasiado	ambiciosa,	lo	cual	demuestra	una	falta	de	experiencia	en	la	resolución	de	problemas.	Una	vez	identificada	una	necesidad	o	problema,	se	deben	formular	preguntas	muy	concretas: ¿Cómo se puede responder a esta necesidad? ¿Qué puede hacerse para cambiar este estado de cosas? ¿Cómo podemos contribuir desde nuestra situación a que el problema se resuelva? ¿Qué medios, actividades y recursos se van a poner en juego? ¿Qué actividades se van a realizar? ¿Con qué metodología se va a llevar a cabo el trabajo? ¿Qué personas serían precisas para realizar el proyecto con éxito? ¿Con cuánto tiempo se cuenta? ¿Cuánto tiempo se necesita? La	elaboración	del	diseño	y	planificación	del	proyecto	dará	respuesta	a	las	preguntas	anteriores	y	supondrá	la	definición	de	todos	los	elementos	y	recursos	que	se	pondrán	en	juego	en	el	proyecto	para	dar	respuesta	a	la	necesidad	o	problema	identificados,	a	través	de	creación	de	un	producto	o	servicio.
2.1.4| IDENTIFICACIÓN DE LA LEGISLACIÓN RELACIONADA CON LOS OBJETIVOS Y CONTENIDOS DEL PROYECTO: REQUISITOS TÉCNICOS Y/O LEGALES
Otro	aspecto	a	tener	en	cuenta	en	el	diseño	del	proyecto	son	los	requisitos	técnicos	y/o	legales	que	pueden	suponer	determinadas	regulaciones	normativas	del	sector	o	ámbito	de	actividad	en	el	que	se	va	a	26	|	Diseño	del	Proyecto
desarrollar	el	mismo. Se	trataría	de	identificar	cuáles	son	las	normas	legales	que	pueden	condicionar	el	proyecto,	de	tal	modo	que	al	realizar	el	diseño	y	planificación	del	mismo	se	tengan	en	cuenta,	especialmente,	aquellas	que	son	de	obligado	cumplimiento,	como	las	normativas	técnicas	o	las	relacionadas	con	la	seguridad	y	prevención	de	riesgos	laborales,	protocolos	sanitarios	y/o	de	Servicios	Sociales,	autorizaciones	de	actividades	concretas,	etc.
2.1.5| IDENTIFICACIÓN DE POSIBLES AYUDAS ECONÓMICAS O SUBVENCIONES EXISTENTES PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
En	esta	misma	fase	de	diseño,	también	es	importante	recopilar	información	e	identificar	posibles	fuentes	de	financiación	que	permitan	llevar	a	cabo	el	proyecto.	Realizar	esta	actividad	es	importante	incluso	en	aquellos	casos	en	los	que	vayan	a	llevarse	a	cabo	proyectos	internos,	financiados	principalmente	por	la	propia	empresa	u	organización,	ya	que	puede	aportar	recursos	económicos	adicionales	a	los	propios	de	la	empresa. Esta	necesidad	de	la	identificación	de	fuentes	de	financiación	del	proyecto	es	mucho	mayor	en	el	caso	de	proyectos	sociales,	ya	que	en	muchas	ocasiones	están	desarrollados	por	organizaciones	no	lucrativas	que	generalmente	carecen	de	medios	propios	para	su	puesta	en	marcha	y	deben	buscar	financiación	externa.	En	estos	casos,	el	proyecto	no	es	solamente	una	planificación	de	la	actividad	a	desarrollar	sino	que	se	convierte	también	en	una	herramienta	para	conseguir	la	financiación	de	la	actividad	de	la	propia	organización,	siendo	aún	más	importante.
2.1.6| ELECCIÓN DE POSIBLES ALTERNATIVAS PARA LA RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA O LA COBERTURA DE LA NECESIDAD: VIABILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA DEL PROYECTO
Al	tiempo	que	se	ha	definido	el	problema,	se	habrán	planteado	ya	algunas	posibles	soluciones	y	formas	de	abordarlo.	Además,	como	se	ha	reflejado	en	apartados	anteriores,	se	habrá	recabado	información	sobre	posibles	requisitos	técnicos	y/o	legales	y	se	habrán	identificado	fuentes	de	financiación.	El	paso	siguiente	será	tener	en	cuenta	los	objetivos	que	se	pretenden	al	desarrollar	un	proyecto	(conseguir	un	resultado	final,	buscar	un	coste	económico	equilibrado,	cumplir	un	plazo	establecido	y	satisfacer	las	necesidades	del	usuario	o	cliente).	Es	aquí	donde	se	introduce	el	concepto	de	viabilidad	del	proyecto,	ya	que	se	deberán	elegir	alternativas	de	solución	al	problema	teniendo	en	cuenta	la	viabilidad	técnica	de	la	puesta	en	marcha	de	estas	soluciones,	los	recursos	con	que	contamos,	el	tiempo	de	que	disponemos	para	la	ejecución	del	proyecto	y	las	limitaciones	legales	existentes. La	viabilidad	técnica	y	económica	del	proyecto	es,	por	lo	tanto,	uno	de	los	aspectos	clave	a	la	hora	de	diseñarlo	y	planificarlo.	Es	tal	la	importancia	de	valorar	ambos	aspectos	que,	si	en	algún	momento	de	la	fase	de	diseño	y/o	planificación	del	proyecto	se	valorase	la	existencia	o	probabilidad	de	que	surgieran	problemas	técnicos	o	de	financiación	insalvables	para	su	ejecución,	deberá	desestimarse	dicha	ejecución.	También	existiría	la	posibilidad	de	modificar	el	proyecto	para	que	sea	viable	o	incluso	sustituirlo	por	otro	alternativo. Comenzando	por	la	viabilidad	técnica,	es	importante	valorar	si	técnicamente	se	podrá	llegar	a	producir	el	producto/s	o	servicio/s	que	generará	el	proyecto	en	el	momento	de	su	ejecución.	Para	ello	habrá	que	tener	en	cuenta	si	será	posible	disponer	de	los	recursos	humanos	y	medios	de	producción	necesarios	(materias	Diseño	del	Proyecto	|	27
primas,	maquinaria,	instalaciones…)	y	si	no	existe	ningún	impedimento	técnico	que	dificulte	el	proceso	productivo. Con	respecto	a	la	viabilidad	económica,	ésta	está	relacionada	principalmente	con	dos	aspectos: La valoración de la rentabilidad económica del proyecto,	para	lo	cual	se	realiza	un	análisis	de	costes	y	beneficios.	El	proyecto	será	viable	si	los	beneficios	superan	a	los	costes	o,	en	caso	contrario,	si	existe	la	posibilidad	de	financiación	que	cubra	las	pérdidas	generadas	en	la	ejecución	del	proyecto	(por	ejemplo	financiación	de	la	administración	pública	en	el	caso	de	subcontrataciones	de	algunas	obras	y	servicios:	Servicios	Sociales,	servicios	de	limpieza	municipal…). Realizar una estimación de los recursos económicos necesarios	para	llevarlo	a	cabo	y	determinar	las	fuentes	de	financiación. Teniendo	en	cuenta	ambas	vertientes	de	la	viabilidad	de	un	proyecto,	será	conveniente	justificar	si	éste	cumple	ambos	criterios	de	viabilidad	técnica	y	económica.
2.1.7| REVISIÓN DE FUENTES DE INFORMACIÓN RELACIONADAS CON LOS CONTENIDOS DEL PROYECTO
Finalmente,	dentro	de	la	fase	de	diseño,	también	es	conveniente	la	revisión	de	fuentes	de	información	(bibliografía,	páginas	Web)	que	puedan	aportar	ideas	para	el	diseño	y	planificación	del	proyecto. Además,	en	la	mayoría	de	los	ámbitos	de	actividad	se	pueden	encontrar	proyectos	similares	al	que	se	pretende	desarrollar,	de	modo	que	no	se	partirá	de	cero	en	el	objetivo	de	resolución	del	problema	o	necesidad	a	abordar,	sino	que	se	aprenderá	de	las	experiencias	anteriores,	basándose	en	las	buenas	prácticas	de	estas	experiencias	e	introduciendo	mejoras	en	aquellos	puntos	débiles	que	se	identifiquen	en	ellas.
2.2| Definición del Proyecto
2.2.1| NATURALEZA DEL PROYECTO 2.2.1.1| Descripción del proyecto
En	la	descripción	del	proyecto	se	refleja	la	información	general	sobre	el	mismo,	a	modo	de	resumen,	que	permita	a	quien	lea	el	documento	hacerse	una	idea	lo	más	aproximada	posible	del	problema	o	necesidad	que	pretende	resolver	dicho	proyecto	y	los	principales	objetivos	que	persigue.
2.2.1.2| Justificación/fundamentación. Necesidad o problema al que responde
En	todo	proyecto	conviene	especificar	los	antecedentes,	la	motivación,	la	justificación	y	el	origen	del	mismo,	es	decir,	por	qué	se	hace.	Para	poder	llevarse	a	la	práctica	debe	ser	operativo,	pero	también	debe	apoyarse	en	un	marco	de	referencia	teórico,	en	unos	presupuestos	o	principios	aceptados. Para	realizar	la	justificación	del	proyecto	es	conveniente	utilizar	la	información	generada	en	la	fase	de	diagnóstico	y	detección	de	necesidades,	dado	que	aporta	argumentos	a	dicha	justificación. 28	|	Diseño	del	Proyecto
2.2.1.3| Beneficiarios del proyecto
Como	ya	se	ha	reflejado	al	abordar	los	conceptos	de	problema	y	necesidad,	estos	afectan	a	personas,	por	lo	cual	los	proyectos	siempre	tienen	como	destinatario	final	a	personas	o	clientes.	En	este	apartado	del	proyecto	se	concretará	precisamente	quién	o	quiénes	serán	las	personas,	clientes	u	otras	empresas	identificadas	como	beneficiarios	de	los	resultados,	del	producto	o	servicio	finales,	realizando	además	una	cuantificación	del	alcance	respecto	a	personas	beneficiarias.
2.2.1.4| Localización del proyecto: dónde se llevará a cabo
En	función	de	la	especialidad	o	disciplina	desde	la	cual	se	vaya	a	poner	en	marcha	el	proyecto,	el	lugar	físico	y	el	ámbito	de	actuación	de	dicho	proyecto	serán	diferentes.	En	algunos	casos,	el	proyecto	será	un	proyecto	interno	y	se	desarrollará	en	las	instalaciones	de	la	propia	empresa;	en	otros,	como	por	ejemplo	en	los	proyectos	sociales	o	en	los	proyectos	relacionados	con	instalaciones	eléctricas,	generalmente	se	actúa	en	un	lugar	fuera	de	las	instalaciones	de	la	propia	organización	que	desarrolla	el	proyecto. En	cualquier	caso,	es	importante	especificar	dónde	se	llevará	a	cabo	el	proyecto	y,	sobre	todo,	qué	cobertura	tendrá	en	cuanto	a	territorio	y	población	afectada,	ya	que	los	recursos	necesarios	(tanto	humanos,	como	materiales	y	financieros)	dependerán	en	parte	de	esta	variable.
2.2.2| DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS 2.2.2.1| Características de los objetivos
Los	objetivos	de	un	proyecto	son	los	logros	que	se	quieren	conseguir	con	la	ejecución	de	una	acción	previamente	planificada.	Constituyen	la	referencia	principal	y	dan	coherencia	al	plan	de	acción. Después	de	identificar	las	necesidades	a	las	que	se	desea	responder,	es	necesario	establecer	los	objetivos	de	la	acción.	Este	proceso	consiste	en	preguntarse	qué	es	lo	que	se	quiere	lograr	para	dar	respuestas	concretas. Es	muy	importante	que	los	objetivos	sean: Claros: deben	estar	enunciados	en	un	lenguaje	comprensible	y	preciso,	de	modo	que	sean	fácilmente	identificables	y	de	este	modo	se	puedan	evitar	diferentes	interpretaciones. Concretos:	es	decir,	que	expresen	con	claridad	y	precisión	lo	que	se	pretende	alcanzar	con	ellos. Realistas:	que	deben	ser	factibles	de	alcanzar	con	los	recursos	disponibles,	con	la	metodología	adoptada	y	dentro	de	los	plazos	previstos. Pertinentes:	los	objetivos	deben	tener	una	relación	lógica	con	la	naturaleza	de	los	problemas	que	se	pretenden	solucionar. Evaluables:	lo	que	equivale	a	decir	que,	cuando	terminen	las	actividades	que	los	desarrollan,	se	pueda	saber	si	se	han	cumplido	o	no. Al	definir	los	objetivos	de	un	proyecto,	se	intenta	responder	a	las	siguientes	preguntas: ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué cambios se desean lograr frente a la situación-problema sobre la que se va a actuar o a la necesidad que se quiere cubrir? ¿Adónde se quiere llegar, qué propósitos se desean alcanzar dentro de un límite de tiempo? O lo que es lo mismo, ¿cuál es la situación-objetivo a la que se desea llegar? Asimismo,	es	necesario	es¬tablecer	de	forma	concreta	y	precisa	el	grado	de	cumplimiento	que	Diseño	del	Proyecto	|	29
se	quiere	alcanzar	de	los	objetivos	propuestos.	Sería,	por	lo	tanto,	una	concreción	cuantitativa	de	los	objetivos,	referida	a	un	espacio-tiempo	determinado,	y	se	denomina	meta. A	continuación,	se	reflejan	algunas	normas	prácticas	que	serán	de	utilidad	a	la	hora	de	formular	objetivos: 1| Proponer objetivos y metas realistas (viables, pertinentes y aceptables). 2| Establecer prioridades para el logro de los objetivos. 3| Definir objetivos que sean compatibles y complementarios entre sí. 4| Asignar y usar los recursos, en cantidad y tiempo oportunos, para cada fase o actividad del programa o proyecto. 5| Determinar los instrumentos y medios adecuados a los fines. 6| A la hora de formular los objetivos, es conveniente utilizar verbos activos que permitan su posterior medida. Por ejemplo, incrementar, reducir, listar, identificar, diseñar, reparar, instalar, etc., evitando otros del tipo comprender, sentir, creer, ser capaz, intentar, etc., difícilmente evaluables. Por ejemplo:
a)	“Ser	capaz	de	realizar	el	estudio	de	viabilidad	de	una	instalación	eléctrica	en	un	local	comercial”. b)	“Intentar	señalar	las	principales	fases	de	fabricación	de	un	producto	y	las	secuencias	de	trabajo”. c)	“Buscar	que	los	pacientes/clientes	estén	bien	atendidos	en	su	higiene”.
a)	“Realizar	un	estudio	de	viabilidad	para	una	instalación	eléctrica	en	un	local	comercial”. b)	“Identificar	las	principales	fases	de	fabricación	de	un	producto,	describiendo	las	secuencias	de	trabajo”. c)	“Realizar	técnicas	de	baño	parcial,	baño	total,	lavado	de	cabello,	de	boca	y	de	dientes,	seleccionando	los	materiales	a	utilizar	en	función	del	estado	o	situación	del	paciente/cliente”. d)	“Incrementar	en	un	10%	el	número	de	perceptores	del	IMI	que	acceden	a	un	contrato	laboral	en	el	próximo	año”.
d)	“Conseguir	que	un	10%	del	número	de	personas	que	perciben	ayudas	sociales	comprendan	los	comportamientos	más	adecuados	para	llegar	a	la	inserción	social,	en	el	próximo	año”.
7| Por otro lado, los objetivos deben formularse de forma unitaria, es decir, no deben unirse o agregarse, ya que cada uno de ellos puede requerir estrategias diferentes y criterios de evaluación distintos. 30	|	Diseño	del	Proyecto
a)	“Realizar	la	verificación	de	la	puesta	en	servicio	de	las	instalaciones	de	baja	tensión	y	elaborar	procedimientos	para	el	mantenimiento	de	las	instalaciones”.
a)	“Realizar	la	verificación	de	la	puesta	en	servicio	de	una	instalación	eléctrica	de	baja	tensión”. “Elaborar	procedimientos	para	el	mantenimiento	de	la	instalación	eléctrica	de	baja	tensión”. b)	“Describir	las	distintas	operaciones	que	se	pueden	realizar	con	las	máquinas	herramientas	por	arranque	de	viruta,	conformado	o	especiales”. “Representar	por	medio	de	un	croquis	las	operaciones	de	las	distintas	secuencias	de	mecanizado”. c)	“Ejecutar	las	técnicas	culinarias	para	la	obtención	de	platos	elementales,	siguiendo	las	recetas	base	o	procedimientos	que	las	sustituyan”. “Proponer	posibles	medidas	correctivas	al	aplicar	las	técnicas	culinarias	de	acuerdo	con	los	resultados	obtenidos”.
b)	“Describir	las	distintas	operaciones	que	se	pueden	realizar	con	las	máquinas	herramientas	por	arranque	de	viruta,	conformado	o	especiales	y	representar	por	medio	de	un	croquis	las	operaciones	de	las	distintas	secuencias	de	mecanizado”. c)	“Ejecutar	las	técnicas	culinarias	para	la	obtención	de	platos	elementales,	siguiendo	las	recetas	base	o	procedimientos	que	las	sustituyan	y	proponer	posibles	medidas	correctivas	al	aplicar	las	técnicas	culinarias	de	acuerdo	con	los	resultados	obtenidos”. d)	“Aumentar	en	un	15%	el	número	de	escolares	de	EGB	que	identifican	el	alcohol	como	una	droga	y	disminuir	en	un	10%	el	número	de	consumidores,	en	un	año”.
d)	“Aumentar	en	un	15%	el	número	de	escolares	de	EGB	que	identifican	el	alcohol	como	una	droga,	en	un	año”. “Disminuir	en	un	10%	el	número	de	consumidores	de	alcohol	entre	los	escolares	de	EGB,	en	un	año”.
8| Los objetivos deben incluir el criterio de éxito, es decir, cuándo consideramos que el objetivo ha sido plenamente cumplido: Objetivos	bien	formulados: a)	“Aplicar	planes	de	seguridad	en	la	ejecución	y	mantenimiento	de	las	instalaciones	electrotécnicas,	en	el	100%	de	las	instalaciones	realizadas”. b)	“Cumplir	las	normas	vigentes	para	la	manipulación	de	alimentos,	siempre	que	se	elabore	cualquier	plato”. c)	“Utilizar	técnicas	de	movilización	de	pacientes	adecuadas	al	estado	de	cada	paciente,	en	el	100%	de	las	movilizaciones	realizadas”. d)	“Disminuir	en	un	10%	el	número	de	abandonos	de	la	enseñanza	obligatoria	de	los	jóvenes	del	municipio	en	edad	escolar,	en	un	periodo	de	un	año”. Diseño	del	Proyecto	|	31
Los	objetivos	pueden	clasificarse	principalmente	en	dos	tipos:	los	objetivos	generales	y	los	específicos. Objetivos generales: Son	los	fines	últimos	que	se	pretenden	conseguir.	Están	directamente	relacionados	con	los	factores	de	riesgo	o	las	causas	asociadas	al	problema	o	necesidad. Ejemplos: a)	En	un	programa	centrado	en	el	problema	del	desempleo,	donde	el	análisis	del	mismo	ha	mostrado	que	el	desempleo	se	da	más	frecuentemente	en	personas	que	no	poseen	el	Graduado	Escolar.	El	objetivo	general	del	programa	pudiera	ser: “Disminuir	en	un	50%	el	número	de	vecinos	del	municipio	que	no	poseen	el	Graduado	Escolar	en	un	periodo	de	un	año”.	b)	En	un	proyecto	relacionado	con	la	prevención	de	incendios	en	viviendas,	partiendo	de	la	hipótesis	de	que	una	instalación	eléctrica	en	mal	estado	puede	provocar	un	cortocircuito,	el	objetivo	general	pudiera	ser: “Reducir	en	un	25%	la	posibilidad	de	declararse	un	incendio	en	viviendas	con	instalaciones	eléctricas	antiguas	o	en	mal	estado”. Los	objetivos	generales	nunca	pueden	estar	centrados	en	las	actividades	del	proyecto. Ejemplos	de	objetivos	mal	formulados: a)	“Realizar	la	compra	de	productos	frescos	para	la	elaboración	de	platos”. b)	“Utilizar	las	máquinas-herramientas	para	la	elaboración	de	piezas”. c)	“Incrementar	el	número	de	casos	atendidos”;	“aumentar	el	número	de	Trabajadores	Sociales	dedicados	al	programa”;	“realizar	visitas	a	domicilio”;	“desarrollar	campañas	de	concienciación”. Objetivos específicos: Son	objetivos	más	concretos	que	permiten	conseguir	el	objetivo	general.	Dan	paso	a	los	grupos	de	actividades. Son	logros	más	concretos	que	los	objetivos	generales.	Identifican	de	forma	más	precisa	aquello	que	se	pretende	alcanzar	con	la	ejecución	del	proyecto. Cada	objetivo	específico	deberá	estar	necesariamente	relacionado	con	un	objetivo	general.	Es	decir,	los	objetivos	específicos	concretan	y	matizan	los	objetivos	generales. Es	necesario	utilizar	verbos	de	acción	y	averiguar	si	la	puesta	en	práctica	de	cada	objetivo	es	posible	y	cómo.	Para	describir	los	objetivos	hace	falta	apoyarse	sobre	una	base	mínima	de	realismo	y	definirlos	teniendo	en	cuenta	los	medios	concretos	de	que	disponemos.	Los	objetivos	específicos	tienen	como	finalidad	explicitar. Algunos	verbos	que	pueden	ayudar	a	formular	objetivos	específicos	son:	diseñar,	identificar,	enumerar,	resolver,	clasificar,	calcular,	comprobar,	repetir,	ordenar,	diferenciar,	juzgar	críticamente,	validar,	comparar,	decidir,	reparar,	unir,	mecanizar,	etc. Para	definir	de	forma	más	exacta	las	metas	que	se	pretenden	alcanzar	con	el	proyecto,	es	conveniente	introducir	cuantificaciones	estimadas	en	los	objetivos	específicos.	Estas	cuantificaciones	serán	muy	útiles	a	la	hora	de	evaluar	el	proyecto,	ya	que	se	podrá	contar	con	unos	indicadores	de	referencia	para	valorar	si	se	han	conseguido	o	no	los	objetivos	propuestos,	así	como	el	grado	32	|	Diseño	del	Proyecto
de	consecución	de	los	mismos. La	taxonomía	de	Bloom	define	diferentes	niveles	del	aprendizaje,	que	se	organizan	de	forma	creciente	en	función	de	la	dificultad	de	cada	uno	de	ellos.
A	la	hora	de	formular	objetivos	pueden	utilizarse	verbos	relacionados	con	dichos	niveles: Conocimiento:	definir,	identificar,	recoger,	examinar… Comprensión:	describir,	interpretar,	explicar,	comparar… Aplicación:	aplicar,	completar,	mostrar,	demostrar… Análisis:	analizar,	separar,	contrastar,	categorizar… Síntesis: sintetizar,	crear,	desarrollar,	preparar,	integrar… Evaluación:	evaluar,	valorar,	concluir,	establecer… Por	último,	cabe	señalar	que,	si	bien	todas	las	fases	son	importantes	en	la	elaboración	de	un	proyecto,	conviene	cuidar	de	un	modo	especial	la	formula¬ción	de	los	objetivos.	Es	conveniente	que	todas	las	personas	integrantes	del	equipo	que	vaya	a	llevar	a	cabo	el	proyecto,	participen	en	la	formulación	de	los	objetivos	y	en	su	debate,	y	se	llegue	a	un	consenso	sobre	ellos	comprometiéndose	todos	los	miembros	a	asumirlos.
Diseño	del	Proyecto	|	33
3.1| Análisis de riesgos
Todo	proyecto	está	sujeto	a	una	serie	de	riesgos	que	podemos	definir	como	la	posibilidad	de	pérdida,	daño,	desventaja	o	destrucción. Partiendo	de	esta	premisa,	es	necesario	realizar	un	análisis	de	estos	riesgos	para	poder	establecer	estrategias	de	anticipación	y	estar	preparados	para	tomar	medidas	que	permitan	minimizar	el	impacto	de	estos	riesgos. Generalmente	se	piensa	que	los	riesgos	derivan	de	las	dificultades	técnicas	del	proyecto,	pero	hay	que	tener	en	cuenta	otros	factores	que	suponen	riesgo	y	que	por	tanto	no	deben	menospreciarse,	como,	por	ejemplo,	el	daño	a	la	imagen	de	la	empresa,	las	consecuencias	ambientales	o	de	seguridad,	la	pérdida	de	clientes,	las	pérdidas	económicas… Existen	distintos	tipos	de	riesgo	en	función	de	la	variable	a	la	que	afecten: Riesgos del proyecto:	tienen	relación	directa	con	la	planificación	del	proyecto,	así	como	con	los	recursos	y	los	costes	del	mismo. Riesgos técnicos:	más	relacionados	con	la	calidad,	especificación	insuficiente	de	los	pliegos	de	condiciones...	Riesgos del negocio:	amenazan	al	proyecto	o	al	producto	o	servicio.	Los	más	significativos	son: - Que	el	producto	o	servicio	no	tenga	mercado,	es	decir,	clientes	potenciales. - Que	el	producto	o	servicio	no	esté	alineado	con	la	estrategia	comercial	del	negocio. - Perder	al	personal	asignado	al	proyecto	o	la	financiación. - La	pérdida	de	interés	del	cliente	por	el	proyecto	y	abandono	del	mismo. - Que	el	personal	no	esté	suficientemente	cualificado	para	abordar	el	proyecto. - Los	riesgos	propios	del	entorno	en	el	que	se	desarrolla	el	proyecto	(condiciones	ambientales...).
3.2| Gestión de riesgos
Está	claro	que	los	proyectos	están	expuestos	a	riesgos	que	deberán	gestionarse	a	lo	largo	del	ciclo	de	vida	del	mismo. Un	riesgo	es	algo	que	puede	suceder	y	que	generalmente	no	se	planifica.	El	éxito	del	proyecto	depende	en	gran	medida	de	la	capacidad	de	predecir	y	prevenir	el	riesgo	y	sus	consecuencias. La	gestión	de	los	riesgos	consiste	en	identificar	los	riesgos,	sus	causas,	la	probabilidad	de	que	sucedan	y	después	analizarlos	y	cuantificarlos	para	responder	con	una	estrategia	de	prevención	o	corrección	y	poder	controlarlos.	Las	actividades	que	de	aquí	se	deriven	hay	que	tenerlas	en	cuenta	en	la	planificación	general	del	proyecto;	algunas	de	estas	actividades	se	ejecutarán	(en	caso	de	que	se	dé	el	riesgo)	y	otras	no.	El	problema	es	que	nunca	se	pueden	identificar	todos	los	riesgos	asociados,	sólo	algunos	de	ellos. El	riesgo	tiene	como	elemento	diferenciador	la	incertidumbre	de	que	ocurra	o	no.	Esta	incertidumbre	tiene	clara	relación	con	el	conocimiento	o	información	que	se	tiene	del	mismo;	cuanto	mayor	sea	la	información	menor	será	la	incertidumbre. 34	|	Planificación	del	Proyecto
Los	riesgos	son	variables	a	lo	largo	del	proyecto,	es	decir,	mientras	transcurren	las	actividades	del	proyecto	pueden	surgir	nuevos	riesgos	o	desaparecer	alguno	ya	identificado,	por	eso	la	gestión	de	éstos	debe	ser	continua:	hay	que	analizarlos	y	tenerlos	en	cuenta	al	principio,	durante	la	ejecución	y	al	final	del	proyecto.	Durante	la	ejecución	del	proyecto	habrá	que	tener	reuniones	específicas	para	controlar	este	tema.	Hay	que	tener	especial	cuidado	en	gestionar	y	atender	los	riesgos/problemas	que	se	hayan	identificado	a	priori	en	el	proyecto	ya	que	aplicar	acciones	preventivas	previstas	es	más	sencillo	y	barato	que	realizar	acciones	de	emergencia. El	proceso	que	se	debe	seguir	para	la	gestión	de	riesgos	consta	de	varias	etapas: IDENTIFICAR LOS RIESGOS ESTABLECER LA PROBABILIDAD ESTABLECER LAS ACTIVIDADES PREVENTIVAS O ESTRATEGIAS
IDENTIFICAR LOS RIESGOS El	primer	paso	para	la	gestión	de	riesgos	es	identificar	aquello	que	no	va	a	permitir	que	el	proyecto	se	ejecute	según	la	planificación	establecida,	dentro	de	los	parámetros	de	coste	y	calidad	establecidos. Resulta	de	gran	ayuda	para	establecer	las	acciones	preventivas	identificar	las	causas	que	pueden	originar	el	riesgo. Con	el	objeto	de	tener	algo	de	orden	en	la	identificación,	es	importante	que	se	categoricen	los	riesgos	a	lo	largo	de	las	distintas	etapas	del	ciclo	de	vida	del	proyecto: Diseño Planificación Ejecución Seguimiento y control Evaluación y cierre En	cada	una	de	las	etapas	habrá	que	reflexionar	y	analizar	distintos	aspectos	que	puedan	ser	susceptibles	de	convertirse	en	una	fuente	de	riesgo:	objetivos	definidos	por	el	cliente,	sus	expectativas,	tiempo,	planificación,	costes,	recursos... ¿Y	quién	debe	realizar	este	paso?	Personas	internas	y	externas	del	proyecto,	aquéllos	que	tienen	experiencia	en	actividades	similares,	personas	que	tienen	conocimiento	sobre	la	actividad	o	proyecto	a	desarrollar.	Es	posible	que	haya	que	realizar	reuniones	según	la	etapa	del	proyecto	que	se	quiera	analizar,	y	éstas	estarán	compuestas	por	personas	diferentes.	A	nivel	operativo	puede	ser	más	práctico	ya	que	se	contará	con	gente	especializada	en	una	etapa;	los	equipos	de	análisis	serán	más	pequeños	y	manejables. ESTABLECER LA PROBABILIDAD Una	vez	establecida	la	lista	de	riesgos	o	problemas	que	pudieran	surgir	en	el	proyecto,	hay	que	definir	la	probabilidad	de	que	sucedan,	para	poder	así	determinar	si	se	van	a	tomar	medidas	para	atajar	el	problema	antes	de	que	surja	o	las	consecuencias	del	mismo	no	serían	tan	graves	y	podrían	ser	asumidas	por	el	proyecto. Planificación	del	Proyecto	|	35
ESTABLECER ACTIVIDADES PREVENTIVAS O ESTRATEGIAS La	mejor	forma	de	minimizar	las	consecuencias	de	un	riesgo	es	tener	planificadas	acciones	preventivas	que	nos	ayuden	a	amortiguar	el	golpe	o	a	reducir	el	riesgo. En	la	medida	en	que	se	diseñen	actividades	preventivas	que	puedan	cumplir	con	su	función,	el	proyecto	se	distorsionará	menos.	En	el	caso	de	que	estas	acciones	preventivas	fallen,	habrá	que	realizar	actividades	correctivas	o	de	emergencia	que	es	interesante	tener	previstas	con	anterioridad. Es	importante	tener	articulados	o	por	lo	menos	identificados	los	medios	de	aviso,	es	decir,	fuentes	de	información,	personas,	organismos	que	nos	pueden	dar	información	sobre	actividades,	riesgos,	problemas...,	para	poder	poner	en	marcha	las	acciones	preventivas.	Por	ejemplo,	si	el	proyecto	consiste	en	la	ejecución	de	una	obra,	es	importante	que	se	consulten	los	partes	meteorológicos	para	identificar	si	hay	riesgo	de	lluvia,	porque	este	hecho	podría	modificar	la	planificación	y	hacer	necesario	el	alquiler	de	un	toldo	para	tapar	la	obra. En	el	siguiente	cuadro	se	recogen	los	distintos	escenarios:
Estas	acciones	habrá	que	ejecutarlas	a	lo	largo	del	proyecto	para	minimizar	las	consecuencias.	En	alguno	de	los	casos	se	deberán	tener	establecidas	acciones	correctivas	de	manera	que	si	falla	la	acción	preventiva	estará	definido	el	plan	de	acción.
No	importantes
Hay	que	valorar	la	necesidad	de	establecerlas.	Puede	que	una	acción	correctiva	sea	suficiente.
Tener	establecidas	acciones	correctoras	o	de	emergencia.	Lo	importante	en	este	caso,	sobre	todo,	es	tener	medios	de	aviso,	es	decir,	elementos,	personas,	organismos	que	nos	den	información	sobre	el	tema	que	concierne	al	riesgo.
Asumir	el	riesgo	de	que	suceda	y,	en	tal	caso,	determinar	entonces	cuál	será	el	plan	de	acción.
A	continuación	se	muestra	un	ejemplo	de	plantilla	para	recoger	la	información	sobre	los	riesgos	con	una	ejemplificación.	Tomemos	como	ejemplo	la	preparación	de	un	viaje	vacacional. 36	|	Planificación	del	Proyecto
PLANTILLA DE RIESGOS
Enfermedad	tropical
Visitar	una	zona	de	alto	riesgo.
Vacunación	pertinente. Medidas	preventivas	para	que	no	nos	piquen	los	mosquitos,	etc. Informarnos	sobre	la	probabilidad	en	la	época	del	viaje. Tomar	las	precauciones	recomendadas.
Utilización	del	seguro	médico	del	viaje.
Medios de aviso
Sanidad	Exterior.	Agencia	de	viajes.
Mal	tiempo.	Riesgo	de	tormentas	tropicales,	huracanes… Robo
Época	de	huracanes.
Seguir	las	instrucciones	de	las	autoridades	locales. Denuncia	policial	y	en	la	embajada	o	consulado	español.
Internet.	Agencia	de	viajes.
No	tomar	las	precauciones	recomendadas	o	transitar	por	zonas	inseguras.
Guías	turísticas.	Agencia	de	viajes.	Embajada.
3.3| Herramientas para la planificación
3.3.1| MAPAS CONCEPTUALES
Un	mapa	conceptual,	también	conocido	como	mapa	mental,	recoge	de	manera	interrelacionada	todos	los	conceptos	asociados	a	un	concepto	principal. El	método	de	trabajo	con	estos	mapas	consiste	en	establecer	una	idea	principal	en	el	centro	del	diagrama	y	comenzar	a	construir	hacia	fuera	generando	una	estructura	creciente. La	construcción	de	este	tipo	de	mapas	permite	ir	generando	asociaciones	que	en	un	principio	no	se	habían	contemplado,	resultando	un	elemento	que	facilita	la	creatividad	por	asociación.	Por	otro	lado,	cada	elemento	del	mapa	genera	otro	mapa	a	su	alrededor	con	los	conceptos	asociados. En	definitiva,	se	trata	de	una	herramienta	que	ayuda	a	ordenar	las	ideas	que	van	surgiendo	como	una	tormenta	de	ideas;	de	esta	manera,	se	van	volcando	las	ideas	pero	en	lugar	de	estar	aisladas	se	relacionan	unas	con	otras.	El	objetivo	es	ir	ordenando	los	pensamientos	alrededor	de	un	concepto	central	y	generar	nuevas	relaciones	no	previstas. Características	esenciales	de	los	mapas	conceptuales	son: El concepto principal está en el centro del mapa de forma destacada. Los conceptos secundarios salen como ramificaciones del centro y, a su vez, los conceptos relacionados con estos también van formando nuevas ramificaciones. Es un conjunto de nodos que simula un bloque neuronal. A continuación se presenta un ejemplo: Planificación	del	Proyecto	|	37
GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN DEL TIEMPO GESTIÓN DE COSTES/ PRESUPUESTOS GESTIÓN CLIENTES/ PROVEEDORES GESTIÓN TÉCNICA GESTIÓN DE RIESGOS/ IMPREVISTOS GESTIÓN DE LA CALIDAD COMUNICACIÓN NEGOCIACIÓN DOCUMENTACIÓN ANÁLISIS INICIAL Informaciónn asociada Especificaciones del proyecto Viabilidad DEFINICIÓN DEL PROYECTO Objetivos del Proyecto
RIESGOS Análisis de riesgos Plan de acción
EVALUACIÓN DEL PROYECTO INFORME FINAL CIERRE
5 Evaluación y cierre 4 Ejecución y seguimiento
HERRAMIENTAS DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Mapas conceptuales/mentales WBS (Work Breakdown Structure) HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Diagrama de GANTT Estimar tiempos de cada actividad RECURSOS Humanos Perfiles Cantidad	total	y	por	actividad Materiales Tipo Cantidad	total	y	por	actividad Financieros Presupuesto Fuentes	de	financiación SEGUIMIENTO Planificar el seguimiento
REUNIONES SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS EQUIPO DE PROYECTO TOMA DE DECISIONES RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS SEGUIMIENTO DE RIESGOS
38	|	Planificación	del	Proyecto
Algunas	reglas	para	la	generación	de	mapas	mentales: Organización: los	conceptos	se	ordenan	conectados	a	una	idea	principal;	a	su	vez	estos	conceptos	van	creando	nuevos	núcleos	con	ramificaciones. Palabras clave: es	mejor	utilizar	palabras	clave	que	oraciones	o	párrafos;	es	más	sencillo	recordar	una	palabra	que	una	frase.	Además,	deberemos	destacar	estas	palabras	de	alguna	manera	para	que	resalten	en	el	mapa. Utilizar colores o formas:	para	destacar	las	palabras	centrales	o	clave	se	recomienda	utilizar	colores	o	formas	que	las	resalten.	Será	así	más	fácil	recordar	el	mapa	que	si	lo	hacemos	en	blanco	y	negro.	El	color	estimula	la	memoria,	la	creatividad	y	la	motivación. Ventajas	de	los	mapas	mentales: Se recogen sólo aquéllas ideas o conceptos que son interesantes obviando otros no directamente relacionados. Al estar el mapa categorizado se ahorra tiempo en la búsqueda de conceptos y en la revisión de las notas realizadas. Se crean asociaciones claras que facilitan la comprensión y el aprendizaje duradero ya que el cerebro acepta de manera más fácil este tipo de diagramas.
3.3.2| WBS – ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT)
El	éxito	de	un	proyecto	depende	en	gran	medida	del	acierto	a	la	hora	de	especificar	las	actividades	necesarias	para	alcanzar	los	objetivos	del	mismo. Otra	herramienta	fácil	de	aplicar	y	muy	útil	para	estructurar	el	trabajo	a	realizar	durante	el	proyecto	es	la	WBS	(Work	Breakdown	Structure)	o	estructura	de	división	del	trabajo. El	objetivo	de	esta	herramienta	es	el	de	listar	las	actividades	que	hay	que	realizar	en	el	proyecto	de	manera	ordenada	y	jerarquizada,	numerando	cada	una	de	las	fases	y	tareas,	creando	una	estructura	de	actividades. Normalmente	se	representa	de	forma	gráfica	mediante	estructuras	tipo	organigrama;	o	si	el	modelo	es	en	texto	plano	se	realiza	con	tabulaciones	para	indicar	los	niveles	inferiores.	La	manera	que	permite	ver	el	proyecto	de	una	manera	más	clara	y	global	es	la	gráfica.	En	ambos	tipos	se	puede	codificar	cada	una	de	las	actividades	de	manera	que	su	identificación	sea	más	sencilla. La	manera	de	aplicar	esta	herramienta	tiene	similitud	con	los	mapas	mentales;	la	diferencia	principal	radica	en	la	forma	de	representación.	Primero	se	parte	del	proyecto/concepto/objetivo	general	y	se	van	definiendo	las	grandes	fases	de	actividades	para	acometer	el	proyecto,	luego	se	dividen	esas	fases	en	actividades	más	pequeñas	y	éstas	a	su	vez	en	otras	más	pequeñas.	¿Hasta	dónde?	Hasta	que	tengamos	una	actividad	manejable,	que	tenga	sentido	en	sí	misma	y	permita	un	resultado	propio.	No	hay	que	llegar	al	absurdo	de	partir	hasta	obtener	actividades	sin	sentido. Sugerencias	para	la	utilización	de	esta	técnica: -	Cada	elemento	de	trabajo	o	actividad	se	deberá	asignar	solamente	a	un	nivel.	No	se	debe	repetir	un	elemento	en	otra	parte	del	árbol. -	Cada	“caja”	del	árbol	se	debe	referenciar. -	La	relación	entre	tareas	debe	estar	claramente	identificada. -	Todos	los	niveles	deben	proporcionar	resultados	medibles	para	cada	aspecto	del	proyecto. Qué	se	debe	saber: -	Una	tarea	simple	es	un	paquete	de	trabajo	que	se	puede	controlar. -	El	trabajo	de	un	proyecto	debe	ser	desmenuzado	en	tareas	que	hagan	las	cosas	más	fáciles	de	planificar	y	controlar. -	Una	estructura	como	el	WBS	organiza	las	tareas	del	proyecto	en	jerarquías	e	hitos. Planificación	del	Proyecto	|	39
-	Un	hito	es	un	punto	en	la	planificación	que	indica	cuándo	un	grupo	de	tareas	relacionadas	han	terminado. -	Los	hitos	dividen	el	proyecto	en	segmentos	lógicos	y	medibles.	Cuando	se	completan	todos	los	hitos	el	proyecto	ha	de	estar	terminado. -	Cuando	se	termina	de	realizar	la	lista	de	tareas	del	proyecto	se	empieza	la	planificación	y	la	asignación	de	recursos	al	mismo.	A	continuación	se	presenta	el	WBS	relacionado	con	el	mapa	mental	ejemplificado	en	el	punto	anterior:
4 EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
5 EVALUACIÓN Y CIERRE
2.1| ANÁLISIS INICIAL 2.2| DEFINICIÓN DEL PROYECTO
4.1| REUNIONES 4.2| SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS 4.3| EQUIPO DE PROYECCIÓN
5.1| EVALUACIÓN DEL PROYECTO 5.2| CIERRE 5.3| INFORME FINAL
3.1| RIESGOS 3.1.1 Análisis 3.1.2 Plan de acción
3.2| HERRAMIENTAS DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES 3.2.1 Mapa conceptual 3.2.3 WBS
3.3| HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN 3.3.1 GANTT 3.3.2 Estimación de tiempos 3.3.3 Herramientas informáticas
3.4| RECURSOS 3.4.1 Humanos 3.4.2 Materiales 3.4.3 Financieros
3.5| SEGUIMIENTO 3.5.1 Planificar el seguimiento
4.4| TOMA DE DECISIONES 4.5| RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 4.6| SEGUMIENTO DE RIESGOS
4.7| GESTIÓN DE CAMBIOS
1.1| GESTIÓN DE PERSONAS 1.2| GESTIÓN DEL TIEMPO
1.3| GESTIÓN DE COSTES/ PRESUPUESTOS 1.4| GESTIÓN DE CLIENTES/ PROVEEDORES
1.5| GESTIÓN TÉCNICA
1.7| GESTIÓN DE CALIDAD
1.9| NEGOCIACIÓN
1.6| GESTIÓN DE RIESGOS/ IMPREVISTOS
1.8| COMUNICACIÓN
1.10| DOCUMENTACIÓN
40	|	Planificación	del	Proyecto
3.3.3| DIAGRAMA DE GANTT
Es	sin	duda	el	tipo	de	gráfico	más	utilizado	en	la	gestión	y	planificación	de	los	proyectos.	Es	conocido	también	por	el	nombre	de	cronograma. Es	muy	útil	para	representar	la	programación	del	proyecto	y	realizar	el	seguimiento	posterior.	Permite	visualizar	de	manera	rápida	cuándo	debe	comenzar	y	terminar	una	actividad,	qué	actividades	deben	estar	en	marcha	y	cuáles	han	terminado. Para	la	realización	de	estos	gráficos	es	necesario	conocer	la	siguiente	información: Actividades del proyecto	(si	estas	actividades	están	jerarquizadas	también	deberemos	conocer	esta	clasificación). La duración de cada actividad. La relación entre las distintas actividades,	es	decir,	cuál	empieza	primero	y	cuál	le	sigue,	si	hay	actividades	simultáneas,	actividades	que	terminan	a	la	vez... Cuando	hay	que	establecer	la	relación	de	dependencia	entre	actividades	se	deben	tener	en	cuenta	los	siguientes	factores: - Que	algunas	actividades	necesiten,	para	realizarlas,	resultados	de	otras	actividades	que	habrán	debido	comenzar	antes.	En	muchos	casos	una	actividad	no	podrá	dar	comienzo	hasta	que	otra	(u	otras)	finalicen. - Que	para	ejecutar	algunas	actividades	se	precisen	recursos	que	hayan	de	ser	compartidos	con	otras	actividades	(incluso	de	otros	proyectos). - Que	para	abaratar	costes	sea	recomendable	ejecutar	unas	actividades	después	de	otras.
Tipos de actividades o tareas
Podemos	encontrar	distintos	tipos	de	tareas	en	base	a	su	funcionalidad: Tareas operativas:	son	las	que	representan	las	tareas	que	hay	que	ejecutar	durante	el	proyecto,	lo	que	se	puede	considerar	actividad	ordinaria. Tareas paraguas:	también	conocidas	como	tareas	resumen.	Son	aquéllas	que	representan	una	fase	y	que	engloban	a	otras	tareas. Hitos:	son,	normalmente,	aquellas	tareas	que	sirven	para	establecer	puntos	de	control	y	cuya	duración	es	0.	Su	función	es	la	de	resaltar	aquel	punto	del	diagrama	que	contempla	un	control	de	actividad,	una	entrega	de	documentación	o	algún	elemento	cuyo	control	sea	importante	o	vital	para	el	proyecto. Tareas repetitivas:	aquéllas	que	se	repiten	con	cierta	periodicidad	a	lo	largo	del	proyecto.	Por	ejemplo,	una	reunión	semanal	para	seguimiento	del	proyecto.
En	el	eje	horizontal	se	representa	un	calendario	y	en	el	vertical	una	lista	de	tareas. Cada	tarea	se	representa	mediante	una	barra	o	rectángulo	que	tiene	el	lado	izquierdo	en	la	fecha	de	comienzo	de	la	actividad	y	el	derecho	en	la	fecha	final,	siendo	la	longitud	de	la	barra	la	que	representa	la	duración	de	la	actividad.	Dependiendo	del	tipo	de	tarea	que	sea,	es	interesante	darle	una	forma,	color	o	trazo	distinto	para	que	se	pueda	identificar	rápidamente	de	manera	visual. Planificación	del	Proyecto	|	41
Feb 08 24 02
Marzo 2008 09 16 23 30 06
Abr 2008 13 20
Fin	planificación
En	este	ejemplo	la	tarea	paraguas	es	la	número	1,	planificación	del	proyecto,	que	engloba	a	las	otras.	El	hito,	última	de	las	actividades,	nos	marca	el	final	de	esta	fase.
¿Cómo funcionan este tipo de diagramas?
Una	vez	el	proyecto	está	representado	en	el	diagrama	de	Gantt,	se	dispone	de	la	foto	actual,	a	día	de	planificación,	de	lo	que	es	el	proyecto.	Pero	no	interesa	que	esta	foto	sea	estática,	sino	que	el	diagrama	vaya	dando	información	sobre	lo	que	va	sucediendo	a	lo	largo	del	proyecto. Es	importante	que	el	diagrama	se	actualice	constantemente	sobre	las	diferentes	variaciones	y	se	vaya	realizando	el	seguimiento	del	proyecto	actualizando	las	actividades	según	su	grado	de	consecución. Analicemos	el	siguiente	gráfico: 42	|	Planificación	del	Proyecto
FECHA ACTUAL 2 Riesgos 05/03/2008 11/03/2008 5d
Supongamos	que	la	barra	negra	nos	indica	la	fecha	actual.	Hasta	ese	momento	se	han	ido	ejecutando	las	diferentes	actividades	y	podemos	observar	que	las	actividades	2,	3	y	5	están	completamente	ejecutadas.	La	actividad	4	está	en	progreso	y	la	actividad	6	no	ha	terminado. El	progreso	de	una	actividad	en	el	diagrama	de	Gantt	se	señala	coloreando	de	azul	(u	otro	color)	la	barra,	así	el	contraste	nos	indica	qué	actividades	han	terminado,	cuáles	están	en	progreso	y	cuáles	sin	comenzar. Si	volvemos	al	diagrama,	vemos	que	casi	todas	las	actividades	han	comenzado	según	estaba	previsto	menos	la	actividad	6.	Al	parecer	no	contamos	con	la	información	necesaria	para	comenzar	la	actividad	y	eso	la	va	a	retrasar.	En	la	siguiente	figura	observamos	las	consecuencias	de	este	retraso.
Planificación	del	Proyecto	|	43
El	proyecto	se	retrasa	9	días	sobre	lo	previsto. El	código	de	colores	permite	realizar	el	seguimiento	del	proyecto	de	manera	sencilla,	eso	sí,	para	tener	una	información	fiable	hay	que	mantener	el	diagrama	actualizado. Para	la	creación	de	diagramas	de	Gantt	existen	múltiples	software	que	permiten	planificar,	modificar	y	realizar	el	seguimiento	del	proyecto	con	relativa	facilidad.
3.3.4| ESTIMACIÓN DE TIEMPOS
Una	de	las	tareas	más	complejas	a	la	hora	de	definir	un	proyecto	es	la	de	establecer	el	tiempo	de	las	actividades.	Nunca	se	tiene	la	certeza	de	la	duración	exacta	de	la	actividad;	por	eso,	al	tiempo	de	cada	44	|	Planificación	del	Proyecto
actividad	se	le	denomina	tiempo	estimado. En	este	punto,	es	interesante	contar	con	la	experiencia	de	proyectos	anteriores,	bien	consultando	las	planificaciones	y	progresos	del	proyecto	o	bien	preguntando	a	las	personas	implicadas	en	cada	actividad	o	en	el	proyecto	en	general. Puede	darse	el	caso	de	no	contar	con	proyectos	similares	o	personas	que	hayan	participado	en	actividades	parecidas	para	consultar	su	experiencia.	En	ese	caso	deberemos	realizar	una	estimación	sobre	la	duración	de	la	actividad	y	esta	primera	experiencia	nos	servirá	para	el	futuro. Para	el	cálculo	de	los	tiempos	por	estimación	basada	en	experiencias	anteriores	se	recogen	tres	estimaciones: a)	El	tiempo	que	se	considere	que	más	veces	se	presenta	en	esta	operación	o	actividad	(moda	=	Tm). b)	El	tiempo	optimista	(To);	es	decir,	aquél	en	el	que	se	ejecuta	la	actividad	si	no	sucede	ningún	problema,	retraso	y	todo	sale	según	lo	previsto. c)	El	tiempo	pesimista	(Tp);	es	decir,	cuando	las	cosas	han	salido	mal	y	han	tenido	lugar	distintas	dificultades	que	han	retrasado	la	ejecución	de	la	actividad. El	tiempo	esperado	(Te)	se	calcula	como	media	ponderada	de	los	tres	tiempos: Te	=	To+4Tm+Tp 6 La	unidad	de	tiempo	aplicada	a	la	duración	de	las	actividades	depende	de	la	magnitud	del	proyecto	y	de	la	propia	actividad	y	deberá	ser	establecida	por	el	que	planifica.	El	rango	de	magnitud	va	desde	el	mes	como	unidad	de	medida	hasta	el	minuto.
3.3.5| HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
En	el	mercado	existen	diferentes	herramientas	informáticas	que	facilitan	la	creación	de	diagramas	de	Gantt,	diagramas	de	seguimiento	de	proyecto,	otro	tipo	de	representaciones	gráficas,	etc. Cuando	se	tenga	que	incorporar	algún	cambio	a	la	planificación	o	definición	del	proyecto	estas	herramientas	harán	que	el	trabajo	sea	más	fácil,	ya	que	introducir	cambios	en	un	archivo	informático	siempre	es	más	sencillo	que	hacerlo	en	soporte	papel. De	todas	maneras,	de	nada	van	a	servir	las	herramientas	informáticas	si	previamente	no	se	ha	definido	claramente	el	proyecto,	sus	objetivos,	actividades,	duración,	etc.;	el	programa	no	va	a	orientar	sobre	la	definición	ni	la	gestión	del	proyecto,	este	trabajo	habrá	que	realizarlo	previamente. A	continuación	se	mencionan	algunas	herramientas	informáticas	usadas	en	el	curso	“MODULO	DE	PROYECTO”:
Utilizando	Google	Docs	se	pueden	crear,	compartir	y	editar	documentos	online.	Además	se	pueden	realizar	otras	acciones	tales	como:	Subir	documentos	de	Microsoft	Word,	de	OpenOffice,	de	RTF,	de	HTML	o	de	texto	sin	formato,	crear	documentos	desde	cero	y	descargar	los	tuyos	de	Internet. Editar	documentos	online	de	manera	simultánea	con	quien	quieras	e	invitar	a	los	demás	a	que	los	vean. Realizar	un	seguimiento	de	quién	modifica	un	documento	y	cuándo,	y	restaurar	cualquier	versión. Planificación	del	Proyecto	|	45
Publicar	documentos	online	para	que	estén	disponibles	para	todo	el	mundo,	como	páginas	web	o	como	documentos	publicados	en	tu	blog. Enviar	por	correo	electrónico	los	documentos	como	archivos	adjuntos.
Potenciabilidad y aplicabilidad:
Utilizando	google	docs,	los	alumnos	pueden	compartir	y	editar	los	documentos	del	proyecto	online	solucionando	así	uno	de	los	grandes	problemas	que	surgen	en	el	aula	con	los	equipos:	todos	los	miembros	del	equipo	tienen	en	su	poder	todo	lo	trabajado,	con	lo	cual	en	cualquier	momento	se	puede	acceder	al	trabajo	realizado	por	cada	uno	de	los	miembros.
Con	google	bookmarks,	se	puede: Disponer	de	tus	marcadores	en	cualquier	equipo:	utiliza	tus	propios	marcadores	en	cualquier	lugar	de	la	Red	simplemente	accediendo	a	tu	cuenta.	Mantener	organizados	tus	marcadores:	añade	etiquetas	y	notas	(que	podrán	ser	objeto	de	búsquedas)	a	tus	marcadores	para	encontrarlos	fácilmente	y	mantenerlos	organizados.
Utilizando	google	bookmarks	por	una	parte	los	profesores	tienen	siempre	accesible	los	enlaces	más	importantes	relacionados	con	el	proyecto,	pudiendo	así	siempre	en	el	aula	recomendar	a	los	alumnos	navegar	por	determinadas	páginas. Por	otra	parte,	el	equipo	de	alumnos	siempre	tendrá	accesible	y	organizado	las	páginas	que	han	ido	consultando	los	diferentes	miembros	del	equipo,	pudiendo	así	consultar	la	información	requerida	por	el	proyecto.	Además	facilita	la	elaboración	de	los	recursos	en	la	planificación	del	proyecto.
GanttProject	es	una	herramienta	de	programación	y	gestión	de	proyectos	con	la	que	podemos	realizar	las	siguientes	tareas:	Diagrama	de	Gantt.	Crear	una	estructura	de	división	del	trabajo,	establecer	dependencias,	definir	hitos. Recursos.	Asignar	los	recursos	humanos	para	trabajar	en	las	tareas,	ver	a	su	asignación	en	la	tabla	de	la	carga	de	recursos. Diagrama	PERT.	Generar	diagrama	PERT	de	diagrama	de	Gantt. Exportación.	Guardar	gráficos	como	imágenes	PNG,	PDF	y	HTML	generar	informes. Interoperar.	De	proyectos	de	importación	y	exportación	a	formatos	de	Microsoft	Project.	Exportación	a	hojas	de	cálculo	con	CSV. Colaborar.	Proyectos	de	compartir	con	sus	colegas	mediante	WebDAV.
Utilizando	GanttProject	los	profesores	pueden	tener	una	referencia	en	todo	momento	del	seguimiento	de	los	equipos	de	proyecto.	De	esta	manera	se	facilita	la	labor	de	evaluación	del	mismo,	ya	que	se	observan	las	diferentes	fases	o	realizaciones	del	proyecto.
MICROSOFT PROJECT DOTPROJECT
… 46	|	Planificación	del	Proyecto
3.4| Recursos
Uno	de	los	elementos	más	complicados	de	definir	y	gestionar	son	los	recursos	que	han	de	utilizarse	durante	el	proyecto,	tanto	los	materiales	como	los	humanos. Para	cada	actividad	establecida	en	la	planificación	hay	que	estimar	los	siguientes	elementos: MEDIOS DE PRODUCCIÓN: materias	primas,	maquinaria,	herramientas,	instalaciones,	material	fungible,	equipos	informáticos,	suministros	(agua,	gas,	electricidad,	teléfono)… PERFILES COMPETENCIALES:	es	decir,	el	tipo	de	recursos	humanos	necesarios	(ingenieros,	operadores	de	máquina,	enfermeros,	asistentes	sociales,	educadores,	pintores...)	y	las	competencias,	tanto	técnicas	como	personales,	que	deben	tener	las	personas	que	participen	en	el	proyecto. Además,	es	conveniente	definir	las	funciones	que	cada	perfil	desempeñará	durante	el	desarrollo	del	proyecto	y	las	dependencias	jerárquicas	que	existirán	entre	las	diferentes	personas	que	participan	en	el	mismo	(organigrama). Por	tanto,	esta	parte	de	la	planificación	del	proyecto	supone,	para	cada	una	de	las	actividades	identificadas,	prever: Qué tipo de recursos se van a usar En qué cantidad Durante cuánto tiempo
3.4.1| DEFINICIÓN DE PERFILES
Es	importante	definir	los	perfiles	competenciales	que	van	a	ser	necesarios	durante	el	proyecto,	para	poder	así	identificar	las	personas	que	mejor	cumplan	este	perfil	con	el	objeto	de	optimizar	su	rendimiento	en	el	proyecto. Un	perfil	es	una	descripción	de	las	competencias	y	cualidades	que	se	requieren	para	cubrir	las	necesidades	de	una	organización	en	general	y	de	un	proyecto	en	particular.	No	todos	los	perfiles	son	necesarios	durante	todo	el	proyecto	ni	en	todos	los	proyectos. En	la	definición	de	un	perfil,	intervienen	los	siguientes	aspectos: Conocimientos generales requeridos. Conocimientos técnicos especializados requeridos. Habilidades de comunicación requeridas. Actitudes requeridas en el trabajo. Relación con otros perfiles. Recursos materiales asociados al perfil. Características temporales, es decir, cuánto tiempo se va a requerir del perfil y el porcentaje de jornada que cada persona dedicará al proyecto. Número de profesionales necesarios de cada perfil. También	es	importante	definir	las	funciones	que	va	a	desarrollar	cada	perfil	profesional	dentro	del	proyecto,	así	como	las	responsabilidades	que	debe	asumir	durante	el	desarrollo	del	mismo. Planificación	del	Proyecto	|	47
3.4.2| NIVELACIÓN DE RECURSOS
Los	proyectos	requieren	frecuentemente	del	empleo	de	recursos	muy	diversos:	máquinas,	especialistas	en	diversas	materias,	subcontratistas,	etc. Esos	recursos	no	se	precisan	de	manera	estable	en	el	tiempo,	sino	que	en	cada	actividad	se	necesitan	recursos	diferentes	en	naturaleza	y	cantidad. El	tipo	de	recursos	empleados	y	su	cantidad	determinan	decisivamente	los	costes	del	proyecto. Los	recursos	disponibles,	humanos,	técnicos,	financieros,	son	siempre	limitados,	en	cualquier	empresa	u	organismo.	Su	administración	en	coherencia	con	los	objetivos	del	proyecto	debe	hacerse	con	especial	cuidado. La	nivelación	de	recursos	consiste	en	asignar	los	recursos	de	acuerdo	con	las	necesidades	reales,	pero	de	tal	manera	que	los	costes	se	minimicen,	y	ello	para	cada	tipo	de	recurso	utilizado. La	primera	planificación	realizada	puede	verse	afectada	al	asociar	los	recursos	a	las	actividades;	es	decir,	actividades	simultáneas	podrían	tener	que	retrasarse	si	no	se	dispusiese	de	los	suficientes	recursos	para	simultanearlas. Cuando	se	asignen	recursos	a	las	actividades	deberá	verse	en	qué	medida	será	necesario	retrasar	algunas	actividades	para	poder	realizarlas	con	los	recursos	disponibles.	Obviamente	esto	afectará	a	la	duración	del	proyecto. Ejemplo de asignación de recursos a las actividades:
Actividad Planificación del proyecto Riesgos
Actividades Herramientas	de	planificación Seguimiento
1	planificador Ordenador, material	de	oficina
1	planificador
1	gestor
48	|	Planificación	del	Proyecto
3.4.3| PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Realizar	el	presupuesto	del	proyecto	es	relativamente	fácil	si	se	han	elaborado	bien	las	etapas	anteriores;	es	decir,	definir	las	actividades	necesarias	y	los	recursos	propios	de	cada	actividad.	En	este	caso	se	dispondrá	de	un	coste	por	cada	actividad	y	la	suma	del	coste	de	todas	las	actividades	será	el	coste	total	del	proyecto. Para	establecer	los	costes	del	proyecto	se	tienen	en	cuenta	diferentes	conceptos: Materiales que se utilizan:	material	fungible,	materias	primas,	materiales	didácticos,	ropa	de	trabajo… Coste horario de las personas que participan directamente en la actividad. Coste del gestor del proyecto.	Generalmente	se	imputa	el	costo	del	gestor	al	proyecto	en	su	totalidad	y	se	le	suma	al	coste	de	las	actividades	(es	más	sencillo).	Lo	mismo	debe	hacerse	con	otros	recursos	que	participan	en	todo	el	proyecto	en	general	(secretarias,	comerciales...) Alquiler/compra de herramientas, maquinaria, equipos informáticos y/o audiovisuales… Alquiler/compra de locales Contratos de suministros: agua, luz, electricidad, gas… Subcontrataciones Gastos de publicidad… Seguros ... El	mayor	coste	en	el	proyecto	casi	siempre	corresponde	a	las	personas,	por	lo	que	es	importante	controlar	el	número	de	horas	que	se	invierten	en	cada	actividad	para	que	no	se	nos	desequilibre	el	presupuesto. También	hay	que	cuidar	las	subcontrataciones;	conviene	que	trabajen	con	un	presupuesto	establecido. A	continuación	se	presenta	un	ejemplo	de	tabla	que	puede	facilitar	la	creación	del	presupuesto	del	proyecto:
Coste (€) Personas Recursos Mat.
Coste Total Actividad
Planificación	del	Proyecto	|	49
La	presentación	del	presupuesto	del	proyecto	puede	realizarse	de	varias	formas: PRESUPUESTOS POR ACTIVIDAD,	tal	y	como	se	ha	reflejado	en	el	ejemplo	anterior. PRESUPUESTOS POR PARTIDAS DE GASTO: Personal. Mantenimiento. Materiales y suministros. Amortización o alquileres de equipos. Gastos de subcontrataciones. Amortización o alquiler de instalaciones. Otros gastos. PRESUPUESTOS POR FUENTES DE FINANCIACIÓN: Financiación propia. Subvenciones municipales y/o gubernamentales. Subvenciones privadas. En	el	caso	de	que	se	soliciten	subvenciones	para	la	realización	del	proyecto,	el	mayor	o	menor	nivel	de	detalle	del	presupuesto	y	la	forma	de	presentarlo	dependerán	generalmente	de	lo	especificado	en	los	pliegos	de	condiciones	o	en	las	bases	de	la	convocatoria. Si	tomamos	como	ejemplo	el	proyecto	anteriormente	definido	y	calculamos	sus	costes:
Actividad Planificación del proyecto Riesgos	1 Actividades Herramientas	de	planificación Seguimiento Recursos
5d 5d 15d 5d 20d
2.800 1.400 4.200 1.400 5.600
120 90 250 100 500
2.920 1.490 4.450 1.500 6.100
TOTAL PROYECTO 15.400
Actividad	de	riesgos:	suponemos	que	para	ejecutar	esta	actividad	hacen	falta	2	personas	durante	los	5	días	y	su	precio	hora	es	de	35	euros.	En	el	resto	una	persona	para	cada	actividad.
50	|	Planificación	del	Proyecto
MODELO DE PRESUPUESTO POR PARTIDAS DE INVERSIÓN/GASTO Y FUENTES DE FINANCIACIÓN
Importe Financiación propia Finaciador 1 Financiador 2 Financiador 3 Total Financiación
A | INVERSIONES
Gastos	de	establecimiento	y	gastos	de	constitución Total	inmovilizaciones	inmateriales Terrenos Construcciones Instalaciones	técnicas Maquinaria Utillaje Mobiliario	e	instalaciones Equipos	procesos	de	información Elementos	de	transporte Otro	inmovilizado	material Total	inmovilizaciones	materiales Otros	gastos	a	distribuir	en	varios	ejercicios Total	Inversiones
B | GASTOS
Compras	de	materiales Arrendamientos Publicidad,	propaganda	y	relaciones	públicas Personal Reparaciones	y	conservación Servicios	de	profesionales	independientes Otros	gastos	generales Gastos	financieros Amortizaciones	Gastos	de	gestión	y	administración
(máximo	9%)
Total	Gastos
Fuente:	formularios	solicitud	subvenciones	BBK	Obra	Social
Planificación	del	Proyecto	|	51
3.5| Planificación del seguimiento y evaluación
Generalmente	se	planifican	las	actividades	relacionadas	con	los	objetivos	del	proyecto	y	se	obvian	las	de	seguimiento,	como	pueden	ser: Reuniones de seguimiento Hitos o puntos de control Reuniones técnicas internas del equipo con el cliente o proveedor. Es	importante	que	al	establecer	la	planificación	del	proyecto	se	defina	también	el	modelo	de	gestión	y	seguimiento	del	mismo.	Al	efectuar	el	seguimiento	del	proyecto	durante	su	desarrollo,	estará	realizándose	una	evaluación	constante,	dentro	de	una	filosofía	de	mejora	continua.	Este	planteamiento	aparece	reflejado	en	el	esquema	del	ciclo	de	vida	de	un	proyecto,	incluido	en	el	apartado	de	introducción	de	esta	guía.	En	dicho	esquema,	queda	claro	que	el	proceso	de	evaluación	no	se	limita	al	momento	de	finalización	del	proyecto,	sino	que	se	entiende	como	un	proceso	continuo	que	empieza	con	el	seguimiento	y	control,	dentro	de	una	“monitorización	permanente”	del	mismo,	que	busca	realizar	ajustes	y	mejoras	durante	la	ejecución	del	propio	proyecto. Las	reuniones	y	el	control	llevan	tiempo	y	son	actividades	que	deben	realizarse	para	asegurar	que	el	proyecto	está	bien	orientado	y	se	están	consiguiendo	los	objetivos	marcados.	Además,	el	seguimiento	facilita	el	proceso	de	toma	de	decisiones:	posibles	cambios	a	llevar	a	cabo	en	el	proyecto,	o	incluso	valorar	la	conveniencia	de	continuar	o	interrumpirlo. Obviamente,	todo	no	se	puede	planificar	y	surgirán	reuniones	que	no	estaban	previstas.	Lo	importante	es	establecer	una	sistemática	de	seguimiento	con	reuniones	periódicas	y	sistemas	de	recogida	de	información	que	indiquen	si	hay	desviaciones	y	poder	así	tomar	medidas	antes	de	que	sea	demasiado	tarde.
Instrumentos para el seguimiento y evaluación
Para	realizar	un	seguimiento	y	evaluación,	los	principales	instrumentos	o	herramientas	que	se	utilizan	son,	por	un	lado,	los indicadores y fuentes de verificación	y,	por	el	otro,	los	cuestionarios	de	recogida	de	información. Los	indicadores y fuentes de verificación se	establecen	en	relación	a	los	objetivos	planteados	y	servirán	tanto	para	la	monitorización	o	evaluación	continua	del	proyecto	como	para	la	evaluación	final	del	mismo.	El	indicador	es	la	variable	de	referencia	que	utilizará	quien	evalúe	para	determinar	si	se	han	logrado	los	resultados	y	cuantificar	las	desviaciones,	mientras	que	la	fuente	de	verificación	es	el	lugar	en	el	que	se	recoge	la	información	relativa	a	dicha	variable.	Algunos	ejemplos	de	indicadores	y	fuentes	de	verificación	son:
Indicador Número	de	piezas	producidas	/	número	de	piezas	previstas Número	de	usuarios-clientes	atendidos	/	numero	de	usuarios-clientes	previstos Número	de	mejoras	introducidas	en	el	proceso	de	producción %	de	trabajo	realizado	/	%	de	trabajo	previsto Coste	actual	/	coste	previsto Horas	realizadas	/	horas	planificadas
Fuente de verificación Fichas	de	registro	de	producción Base	de	datos	de	usuarios/clientes Ficha	de	registro	de	mejoras Registros	de	productividad Registros	de	contabilidad Registro	de	horas	de	dedicación	al	proyecto
52	|	Planificación	del	Proyecto
Para	facilitar	el	proceso	de	seguimiento	y	evaluación	es	conveniente,	además	de	definir	los	indicadores	y	fuentes	de	verificación	en	la	fase	de	diseño,	establecer	el	objetivo	numérico	para	dicho	indicador.	Por	ello,	un	indicador	debe	establecer	la	relación	entre	lo	realizado	y	lo	previsto.	De	esta	forma,	resultará	más	sencillo	valorar	si	se	ha	cumplido	o	no	el	objetivo	relacionado	con	dicho	indicador. Por	otro	lado,	los	cuestionarios	recogen	ítems	(preguntas)	que	pretenden	valorar	diferentes	aspectos	relacionados	con	el	proyecto.	Estos	cuestionarios	pueden	contener	preguntas	abiertas	(sin	opciones	de	respuesta)	o	cerradas	(con	opciones	de	respuesta	establecidas).	La	utilización	de	uno	u	otro	tipo	de	pregunta	dependerá	del	aspecto	a	sondear,	siendo	recomendable	la	combinación	en	un	cuestionario	de	ambos	tipos	de	preguntas. Los	cuestionarios	suelen	utilizarse	principalmente	para	la	valoración	de	la	satisfacción	de	los	clientes/ usuarios	relacionados	con	el	proyecto.
Planificación	del	Proyecto	|	53
04 | Ejecución y seguimiento del proyecto
4.1| Ejecución del seguimiento
4.1.1| ¿POR QUÉ HACER SEGUIMIENTO O CONTROL?
Si	se	hace	el	seguimiento	o	control	de	manera	desordenada,	se	corre	el	peligro	de	no	controlar	a	tiempo	y	de	que	debido	a	esto	alguna	de	las	actividades	o	los	parámetros	del	proyecto	queden	fuera	de	nuestro	control.	Para	que	esto	no	suceda,	es	mejor	establecer	un	procedimiento	de	control.	Este	procedimiento	debe	dar	respuesta	a	las	siguientes	preguntas: ¿Quién debe controlar?:	es	posible	que	haya	una	persona	en	concreto	cuya	responsabilidad	sea	la	de	controlar	el	proyecto	en	su	totalidad.	Otra	de	las	opciones	es	que	cada	uno	controle	las	actividades	de	las	que	es	responsable	e	informe	sobre	ellas	periódicamente. ¿Qué controla?:	qué	aspectos	de	la	actividad	debe	controlar.	Pueden	ser	los	recursos,	el	coste,	el	tiempo... ¿Cómo lo debe hacer?: cuál	es	la	manera	de	hacerlo;	mediante	reuniones,	por	observación	de	la	ejecución,	por	los	resultados	obtenidos	hasta	el	momento,	etc. ¿A quién debe comunicarlo?: en	caso	de	desviación	o	si	no	existe	desviación	y	todo	va	bien	quién	es	el	superior	que	debe	estar	informado,	cuál	es	la	cadena	de	comunicación,	etc. ¿Qué debe comunicar?:	cualquier	cambio,	las	grandes	desviaciones,	etc. ¿Cuándo y con qué periodicidad?:	esto	dependerá	del	tamaño	del	proyecto,	de	la	complejidad	técnica,	de	las	relaciones	que	se	hayan	establecido,	etc. ¿Cómo ha de actuar en caso de desviaciones?:	si	existen	desviaciones	tipificadas	definir	cuál	es	el	procedimiento	de	actuación,	si	no	las	hay	deberá	estar	claro	quién	debe	tomar	la	decisión.
4.1.2| FACTORES QUE DIFICULTAN LA LABOR DE SEGUIMIENTO/CONTROL
Existen	algunos	factores	que	dificultan	la	labor	de	seguimiento/control	y	vienen	derivados	de	una	mala	ejecución	de	fases	anteriores.	Estos	son	algunos	ejemplos: que los objetivos del proyecto no estén bien definidos,	con	lo	cual	no	se	sabrá	adónde	hay	que	llegar	ni	cuál	es	la	meta. que no existan puntos de control en la planificación,	lo	que	dificulta	el	seguimiento. una planificación insuficiente o inadecuada,	lo	cual	no	deja	claro	el	número	ni	la	descripción	de	tareas	a	realizar	y	puede	entorpecer	la	labor	del	equipo,	ya	que	durante	la	ejecución	irán	saliendo	nuevas	tareas	o	actividades	a	realizar	que	retrasarán	el	plazo	final. Hasta	ahora	lo	que	se	ha	hecho	es	planificar.	Pero	como	se	suele	decir,	el	papel	lo	aguanta	todo;	la	prueba	54	|	Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto
de	fuego	del	proyecto	está	en	la	ejecución	de	lo	planificado. Lo	lógico	es	que	cuando	se	comience	a	ejecutar	el	proyecto	se	produzcan	desviaciones	sobre	lo	planificado	que	deban	ser	atendidas	lo	antes	posible	para	minimizar	las	consecuencias. Hay	diferentes	elementos	que	se	deberán	aplicar	en	esta	fase: Equipo de proyecto. Creación y puesta en marcha. Reuniones eficaces de seguimiento y transmisión de información. Toma de decisiones. Resolución de conflictos.
4.2| Equipo de proyecto
Una	de	las	primeras	acciones	que	hay	que	ejecutar	es	la	constitución	del	equipo	de	proyecto.	En	la	fase	de	planificación	se	han	definido	las	necesidades	de	perfiles	para	acometer	el	proyecto.	En	este	momento	se	debe	poner	nombre	a	esos	perfiles	y	comenzar	a	trabajar	en	equipo	para	conseguir	los	objetivos	planteados.
Un equipo de trabajo es mucho más que la suma de las personas que lo componen.
Esta	premisa	es	importante	tenerla	clara:	un	grupo	de	personas	no	es	un	equipo,	el	trabajo	en	equipo	requiere	otras	cualidades. La	creación	de	este	equipo	es	una	de	las	actividades	más	delicadas	de	todo	el	proyecto	y	en	ella	el	líder	del	proyecto	debe	demostrar	y	desarrollar	sus	capacidades.	Generalmente,	las	personas	que	componen	un	equipo	de	proyecto	proceden	de	distintos	departamentos	de	la	organización	y	han	trabajado	juntas	pocas	veces	o	ninguna;	o	el	equipo	se	forma	específicamente	para	desarrollar	el	proyecto.	Además,	deben	enfrentarse	a	un	reto	con	unos	objetivos	complejos	y	distintos	a	los	que	persiguen	en	su	actividad	cotidiana. Los	propios	empleados	destacados	a	un	proyecto	pueden	resistirse	en	ocasiones	por	miedo	al	cambio,	por	creer	que	en	el	proyecto	van	a	tener	que	trabajar	más	intensamente	o	por	la	incertidumbre	sobre	cuál	será	su	puesto	al	reincorporarse	a	la	unidad	de	origen.	Ello	exige	un	esfuerzo	por	parte	de	toda	la	organización,	que	requiere	una	mentalidad	abierta	y	dinámica	para	aceptar	el	sentido	de	movilidad	transitoria	que	caracteriza	a	los	proyectos.
4.2.1| PROCESO DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
La	creación	de	un	equipo	de	trabajo	pasa	por	un	proceso	determinado	cuyas	etapas	se	van	cumpliendo	durante	la	puesta	en	marcha	y	ejecución	del	proyecto. Estas	etapas	son: FORMACIÓN:	el	equipo	se	constituye	pero	todavía	no	existe	espíritu	de	equipo.	Las	tareas	no	están	claras	y	cada	miembro	no	sabe	qué	se	espera	de	ellos,	ni	cuál	es	exactamente	su	papel	en	el	proyecto. Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto	|	55
CONFLICTO:	la	incertidumbre	de	la	creación	del	equipo	hace	que	se	generen	conflictos	internos;	cada	uno	tiende	a	buscar	su	posición	dentro	del	equipo	y	hasta	se	pueden	generar	luchas	de	poder.	Esta	etapa	determina	la	confianza	futura	entre	los	miembros. ESTRUCTURACIÓN:	superada	la	fase	de	conflicto,	para	que	el	equipo	funcione	hay	que	establecer	una	serie	de	reglas	de	juego;	determinar	cada	uno	las	responsabilidades	que	tiene	y	cuáles	son	sus	funciones	dentro	del	proyecto. PRODUCCIÓN: cada	uno	tiene	claro	su	papel	en	el	equipo	y	las	relaciones	son	ahora	fluidas	y	espontáneas.	Comienza	la	fase	de	rendimiento	y	eficacia. Todos	los	equipos	de	trabajo	pasan	por	las	etapas	anteriormente	descritas.	La	función	del	gestor	de	proyectos	o	responsable	es	que	la	cohesión	del	equipo	se	dé	lo	más	rápidamente	posible	con	el	menor	número	de	conflictos. El	responsable	debe	asegurarse	de	que	todos	entiendan	cuál	es	el	valor	y	el	papel	de	los	otros	dentro	del	proyecto	y	reconozcan	sus	habilidades	y	destrezas,	con	el	objetivo	de	que	todos	trabajen	juntos	para	alcanzar	los	objetivos	propuestos	en	el	proyecto.
4.3| Reuniones
Tal	y	como	se	ha	reflejado	anteriormente,	durante	el	proyecto	se	realizarán	muchas	reuniones	con	diversos	objetivos,	por	ejemplo,	seguimiento,	control...	Las	reuniones	periódicas	contribuyen	significativamente	para	que	esto	se	consiga.	Deberán	celebrarse	dentro	de	una	periodicidad	compatible	con	la	complejidad	del	proyecto	(semanal,	quincenal	o	mensualmente).	No	todas	la	reuniones	las	tiene	que	convocar	y	dirigir	el	responsable	del	proyecto,	sino	que	pueden	ser	llevadas	por	los	responsables	de	las	actividades;	depende	de	cada	momento. Los	objetivos	de	estas	reuniones	serán	los	siguientes: Aprobar lo realizado en el período anterior. Analizar con cada responsable de una ejecución las causas de los retrasos, excesos de costo o reducción de la calidad. Tomar las medidas oportunas para que tales situaciones no se repitan. Replantear el resto del proyecto pendiente para absorber los efectos negativos de etapas anteriores o minimizar sus efectos. Analizar detalladamente lo que deberá realizarse en el próximo período. La	mayoría	de	las	reuniones	que	se	realizan	en	las	organizaciones	son	bastante	ineficaces	ya	que	están	mal	organizadas	y	orientadas,	con	lo	que	perdemos	el	tiempo	de	muchas	personas	que	trabajan	en	el	proyecto	con	el	coste	que	eso	supone.	Es	importante	que	estas	reuniones	sean	lo	más	eficaces	posible. 56	|	Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto
REUNIONES (convocatoria) Lo que SÍ se debe hacer
Asegurarse	de	que	la	reunión	es	necesaria	y	no	se	puede	sustituir	por	otro	tipo	de	comunicación Hacer	la	convocatoria	dando	al	menos	una	fecha	y	hora	alternativa Identificar	a	los	asistentes	necesarios Proponer	una	agenda	(orden	del	día)	claro	y	con	tiempo	estimado	para	cada	punto Identificar	los	temas	de	interés	de	esa	reunión	obviando	otros	que	no	sean	objetivo	de	la	misma
Fijar	reuniones	frecuentes	sin	causa	ni	necesidad	real Preguntar	a	cada	asistente,	intentando	fijar	un	día	y	hora	a	conveniencia	de	todos Convocar	a	alguien	cuya	presencia	no	es	necesaria Proponer	una	agenda	vaga	que	no	permita	preparar	los	temas	con	antelación Esconder	puntos	de	conflicto	esperando	que	no	salgan	en	la	reunión
Ideas clave para realizar una reunión eficaz:
La reunión es para hacer o decidir cosas importantes. La reunión debe prepararse. Objetivo claro de la reunión. Orden del día. Hay que evitar que de las reuniones surjan la sensación de inutilidad y de falta de productividad. Conducción eficaz de una reunión: - Estilo	participativo. - Conocer	la	personalidad	del	grupo	y	de	los	individuos. - Motivar. - Comunicar	bien. - Liderar	el	grupo. - Vencer	los	factores	de	resistencia	al	cambio. - Tener	un	plan. - Registrar	conclusiones	y	evaluar	reunión. - Controlar	resultados.
4.4| Toma de decisiones
Las	decisiones	que	se	toman	en	los	proyectos	tienen	las	siguientes	características: EXCLUSIVIDAD:	los	proyectos	son,	por	definición,	procesos	únicos,	por	lo	que	las	decisiones	que	se	toman	en	ellos	son	difíciles	de	aplicar	en	otros	proyectos,	ya	que	el	contexto	en	el	que	se	desarrollan	no	es	el	mismo. IMPROVISACIÓN:	las	maneras	en	que	surgen	los	problemas	son	diversas	y	diferentes	en	los	distintos	proyectos.	Dada	la	especificidad	de	cada	uno	deberemos	improvisar	algunas	de	las	decisiones	que	debamos	tomar,	puesto	que	no	tendremos	una	referencia	anterior. Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto	|	57
RAPIDEZ:	la	característica	fundamental	de	la	toma	de	decisiones	en	los	proyectos	debe	ser	la	rapidez,	ya	que	posiblemente	estaremos	parando	o	retrasando	el	proyecto	si	no	actuamos	con	la	necesaria	celeridad	y	esto	implica	más	recursos	y	por	lo	tanto	más	coste. A	continuación	se	define	el	proceso	de	toma	de	decisiones: 1| ANALIZAR EL PROBLEMA: recoger	la	información	clave	sobre	el	problema,	hacer	un	diagnóstico	sobre	la	realidad	y	el	alcance	del	problema. 2 | ANALIZAR LAS DISTINTAS ALTERNATIVAS:	definir	varias	alternativas	de	solución,	evaluar	las	distintas	alternativas	y	determinar	la	más	adecuada	(en	rapidez,	coste,	resultado). 3 |TOMAR LA DECISIÓN DEBIDAMENTE REFLEXIONADA Y APLICARLA DE INMEDIATO.
Si la decisión se demora
El proyecto se detiene
Las	decisiones	que	se	toman	deben	cumplir	con	unas	determinadas	condiciones: OPORTUNIDAD:	deben	tomarse	en	el	momento	adecuado,	sin	precipitaciones	y	sin	demoras. CALIDAD: deben	estar	lo	suficientemente	analizadas	para	limitar	al	máximo	las	probabilidades	de	cometer	errores. PERTINENCIA:	deben	ir	dirigidas	a	suprimir	los	obstáculos	que	pudiesen	impedir	la	consecución	de	los	objetivos.
4.5| Gestión de cambios
Como	se	ha	mencionado	en	ocasiones	anteriores	los	proyectos,	sobre	todo	cuando	entran	en	la	fase	de	ejecución,	sufren	muchas	variaciones	sobre	la	planificación	inicial.	Es	imposible	que	a	priori	se	acierte	con	todas	las	actividades,	su	duración,	orden,	etc.	y	que	luego	se	cumpla	a	rajatabla	lo	planificado.	En	el	día	a	día	surgen	problemas,	actividades	que	se	alargan,	que	se	acortan,	falta	de	recursos,	etc.	que	hacen	que	deban	incorporarse	cambios	continuamente	y	se	ajuste	la	planificación	realizada. La	gestión	de	cambios	está	íntimamente	relacionada	con	el	seguimiento	del	proyecto	y	lo	que	en	el	apartado	referido	al	ciclo	de	vida	del	proyecto	se	ha	reflejado	como	“monitorización	permanente”.	Dicha	monitorización	servirá	para	identificar	las	posibles	desviaciones	y	definir	los	cambios	a	aplicar	en	cualquiera	de	las	fases	del	proyecto. Algunos	aspectos	que	deben	que	tenerse	en	cuenta	para	la	introducción	de	cambios: ¿Cómo afecta este cambio a la planificación actual? ¿Qué actividades hay que cambiar, eliminar, añadir,…? ¿Qué recursos son necesarios para llevar a cabo este cambio? ¿Qué aumento/reducción de coste supone sobre el presupuesto inicial? Si no se introduce este cambio en el proyecto, ¿fracasará o puede tener éxito? 58	|	Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto
4.6| Resolución de Conflictos
La	existencia	de	conflictos	es	inevitable.	La	creación	de	un	equipo	de	trabajo	siempre	implica	la	existencia	potencial	de	conflictos	cuya	resolución	es	crucial	para	poder	cumplir	los	objetivos	del	proyecto.	Lo	que	es	evitable	es	que	lleguen	a	alterar	fuertemente	la	marcha	de	un	proyecto. Existen	diferentes	posicionamientos	para	resolver	conflictos.	Cada	uno	de	ellos	se	elegirá	en	función	del	conflicto	al	que	nos	enfrentemos:	CONFRONTACIÓN:	las	partes	se	centran	en	los	problemas	y	los	estudian	desde	distintos	puntos	de	vista,	analizando	distintas	estrategias	de	resolución. COMPROMISO:	intentar	buscar	el	punto	en	el	que	todas	las	partes	involucradas	se	sienten	conformes,	buscar	el	compromiso	de	todas	las	partes	a	una	solución	común	por	el	bien	del	proyecto. CONCILIACIÓN:	identificar	las	áreas	de	acuerdo	y	no	dar	importancia	a	las	de	desacuerdo. IMPOSICIÓN:	como	último	recurso	imponer	el	punto	de	vista	de	uno	sobre	el	otro	con	el	malestar	que	eso	genera. RETIRADA: no	abordar	el	conflicto	de	inmediato	y	dejar	que	se	calme	el	asunto	teniendo	así	más	tiempo	para	valorarlo. En	todo	caso	lo	que	no	se	puede	hacer	es	perder	el	respeto	a	las	personas	ni	a	sus	ideas;	hay	que	afrontar	las	discrepancias	con	educación.	Es	importante	dar	ocasión	a	todo	el	mundo	para	que	exprese	su	punto	de	vista;	luego	se	verá	la	vía	para	la	resolución. Hay	ciertas	actitudes	personales	que	son	necesarias: Auto-control.	No	dejarse	llevar	por	la	ira	ante	opiniones	que	son	adversas.	Confianza. Presumir	siempre	la	honestidad	y	la	sinceridad	en	los	otros.	Honestidad.	Decir	siempre	la	verdad	y	ser	sinceros	al	expresar	opiniones.	Humildad.	Admitir	desde	el	principio	que	jamás	podremos	tener	toda	la	razón.	Rosenau,	en	su	libro	“Successful	project	management”	(3ª	edición,	John	Wiley	&	Sons,	1998),	establece	tres	grandes	vías	para	reducir	los	conflictos: 1| Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si no existiesen. Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos. 2| Tener y mantener una buena planificación con estimaciones actualizadas y realistas acordadas por todas las personas implicadas. 3| Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas las personas implicadas y con la dirección de la empresa.
Ejecución	y	seguimiento	del	proyecto	|	59
05 | Evaluación final y cierre del proyecto
5.1| Evaluación final
Al	finalizar	un	proyecto	tiene	lugar	la	fase	de	cierre	del	mismo.	Dentro	de	esta	fase,	algunas	de	las	acciones	están	relacionadas	con	la	valoración	o	evaluación	del	proyecto	y	todo	lo	desarrollado	en	relación	al	mismo:	valoración	del	alcance	de	los	objetivos,	análisis	de	las	desviaciones	acaecidas	durante	el	transcurso	del	proyecto	y	análisis	de	la	gestión	del	proyecto	realizada. Los	objetivos	de	la	evaluación	final	son	los	siguientes: Medir el grado de eficacia y eficiencia del proyecto:	eficacia	como	capacidad	de	las	actividades	desarrolladas	para	lograr	los	objetivos	planteados;	y	eficiencia	como	relación	entre	los	bienes	y/o	servicios	finales	y	los	recursos	necesarios	para	su	producción. Valorar la conveniencia de repetir el proyecto en próximas ocasiones. Determinar las razones de los éxitos y los fracasos. Establecer otros efectos o consecuencias no previstos inicialmente. A	la	hora	de	llevar	a	cabo	un	proceso	de	evaluación	final,	es	importante	definir	previamente	quiénes	serán	los	actores	de	la	evaluación.	Los	participantes	en	un	proceso	de	evaluación	pueden	ser	tanto	los	profesionales	relacionados	con	la	especialidad	del	proyecto,	como	los	usuarios	o	beneficiarios	de	dicho	proyecto.	Por	lo	tanto,	identificamos	como	posibles	actores	de	la	evaluación	a	los	siguientes: Profesionales de la organización que han diseñado e implementado el proyecto:	autoevaluación. Profesionales de la organización que no han intervenido en el proyecto: evaluación	interna. Profesionales ajenos a la organización y al proyecto, contratados generalmente para realizar la evaluación: evaluación	externa. Usuarios o destinatarios del proyecto. Aquella	evaluación	en	la	que	participen	varios	de	los	agentes	reflejados	será	una	evaluación	mixta. Además	de	esta	tipología	de	evaluación	en	función	de	quién	la	realiza,	se	pueden	distinguir	otros	tipos	de	evaluación	en	función	de	diferentes	variables: a) Según el momento de la evaluación,	ésta	será	una	evaluación	continua	(identificada	anteriormente	como	monitorización	permanente)	o	una	evaluación	final. b) Según el objeto de la evaluación, se	pueden	diferenciar: Evaluación	del	diseño	del	proyecto:	pretende	evaluar	si	la	definición	de	objetivos	que	se	realizó	fue	la	adecuada,	si	la	información	que	se	manejó	fue	suficiente,	etc. Evaluación	del	proceso:	se	centra	en	evaluar	la	planificación	y	ejecución	de	dicha	planificación. Evaluación	de	resultados:	valora	la	consecución	de	los	objetivos	planteados	previamente	y	el	producto	o	servicio	obtenido	finalmente. 60	|	Evaluación	final	y	cierre	del	proyecto
c) Según la perspectiva de la evaluación,	se	pueden	diferenciar:	Evaluación cuantitativa:	es	una	metodología	más	objetiva,	basada	en	la	cuantificación	de	los	elementos	a	evaluar. Evaluación cualitativa:	se	basa	en	opiniones	u	observaciones	relativas	a	los	elementos	a	evaluar. Lo	adecuado	para	realizar	una	buena	evaluación	es	combinar	diferentes	tipos	de	evaluación,	ya	que	son	complementarios	entre	sí	y	unos	aportan	elementos	que	no	aportan	otros. Para	finalizar,	es	importante	incidir	nuevamente	en	la	conveniencia	de	establecer	el	proceso	de	evaluación	del	proyecto	en	la	fase	de	diseño	del	mismo	(planificación	del	seguimiento	y	evaluación),	teniendo	en	cuenta	todas	las	variables	o	elementos	que	intervienen	en	dicho	proceso,	reflejados	anteriormente.	De	esta	forma,	se	garantiza	que	la	evaluación	será	más	objetiva	y	ajustada	a	la	valoración	de	los	objetivos	previstos	y	no	estará	condicionada	por	los	resultados	logrados.
5.2| Cierre del proyecto
Esta	etapa	es	tan	importante	como	cualquier	otra.	Un	buen	cierre	deja	satisfechos	tanto	a	los	ejecutores	del	proyecto	como	al	cliente. Son	varias	las	acciones	a	realizar	en	esta	etapa: Entrega del producto o servicio al cliente y aceptación del mismo. Generación de la memoria técnica del producto o servicio. Valoración del alcance de los objetivos. Análisis de las desviaciones acaecidas en el transcurso del proyecto. Análisis de la gestión del proyecto, procesos de gestión aplicados y lecciones aprendidas. Realizar una justificación económica del proyecto, en la que se detallen los gastos realizados durante el mismo.	Esta	justificación	es	especialmente	importante	y	necesaria	en	el	caso	de	proyectos	financiados	a	través	de	subvenciones	externas. Escribir el informe final donde se recoge todo lo sucedido durante el proyecto con el objeto de contar con esta información para futuros proyectos. Ruptura del equipo de trabajo; se	ha	terminado	el	proyecto	y	cada	uno	debe	volver	a	su	departamento	o	puesto	anterior. Todos	los	proyectos	requieren	de	un	proceso	de	cierre.
Evaluación	final	y	cierre	del	proyecto	|	61
06 | Documentación
La	información	que	se	trabaja	y	mueve	a	lo	largo	del	proyecto	es	mucha.	Esta	información	debe	ser	recogida	de	forma	que	los	problemas,	decisiones,	cambios,	etc.	que	se	hayan	realizado	durante	la	ejecución	del	proyecto	queden	en	una	memoria	que	nos	servirá	como	información	de	partida	para	siguientes	proyectos. La	información	que	se	genera	en	las	distintas	fases	es	diferente	pero	también	compatible	y	complementaria;	lo	generado	en	una	fase	sirve	de	base	para	la	siguiente.	Al	final	se	dispondrá	de	una	memoria	final	de	proyecto	en	la	que	se	recogerá	toda	la	información.
6.1| Fases de diseño y planificación
Una	vez	terminadas	estas	fases	se	contará	con	un	documento	que	recoja	los	elementos	esenciales	para	que	la	ejecución	del	proyecto	se	ponga	en	marcha,	o	bien	pueda	presentarse	el	proyecto	a	un	concurso	o	licitación. En	la	fase	de	definición	se	obtendrá	un	documento	donde	se	recogerán	los	siguientes	puntos: Los OBJETIVOS del proyecto Los RIESGOS analizados en la fase anterior La INFORMACIÓN recopilada referente al proyecto Los LÍMITES del proyecto Esta	información	sirve	de	base	para	proceder	a	la	definición	de	las	tareas	a	realizar	en	la	fase	de	planificación.	Es	en	esta	fase	donde	se	desarrollará	la	memoria	técnica	y	económica	del	proyecto	en	un	documento	que	recogerá	los	siguientes	puntos: Tareas a	realizar Duración de	las	tareas Hitos Recursos humanos necesarios	(perfiles	y	número) Recursos materiales Cronograma Presupuesto Política de seguimiento Informes	a	realizar	durante	el	proyecto	(no	siempre	son	necesarios)
6.2| Fases de ejecución, seguimiento y control
El	documento	base	y	sobre	el	que	se	va	a	trabajar	en	estas	etapas	es	el	de	la	memoria	del	proyecto. Es	muy	importante	durante	estas	etapas	recopilar	información	sobre	todos	los	eventos	que	sucedan.	Se	deberá	recoger	información	sobre: PROBLEMAS acaecidos. MODIFICACIONES realizadas. 62	|	Documentación
PARTICIPANTES en el proyecto. MODO DE ACTUACIÓN durante el proyecto (reglas de juego). ACTAS de las reuniones y los temas tratados. Etc. La	información	que	se	genera	en	estas	etapas	va	a	servir	para	justificar	posibles	retrasos	o	desviaciones	de	los	objetivos	de	una	manera	documentada	y	sólida,	sin	dar	pie	a	subjetividades. Lo	ideal	sería	ir	realizando	en	estas	etapas	un	histórico	de	las	incidencias	acaecidas	durante	el	proyecto.	Este	histórico	tendrá	una	doble	finalidad: Recopilatorio de datos	sobre	la	ejecución	del	proyecto	que	nos	servirá	para	realizar	el	informe	final	que	deberemos	presentar	con	los	resultados	del	proyecto. Fuente de información	para	otros	proyectos,	es	decir,	si	en	futuros	proyectos	debemos	realizar	actividades	o	acciones	parecidas	a	las	ejecutadas	en	este	proyecto,	podremos	consultar	el	progreso	de	esta	actividad	y	ver	su	evolución.	Si	la	actividad	ha	sufrido	cambios,	por	ejemplo	en	su	duración,	nos	servirá	como	punto	de	partida	para	una	próxima	planificación. El	resultado	final	de	todo	proyecto	debe	ir	acompañado	de	una	memoria	de	actividades	o	informe	final	en	el	que	se	recojan	las	actividades	realizadas,	su	progresión,	los	participantes,	desviaciones,	etc.	Este	informe	estará	compuesto	por: Documentos que describan la ejecución del proyecto. Resumen de problemas encontrados y decisiones tomadas. Conclusiones generales. Dependiendo	de	dónde	se	presente	el	proyecto,	es	decir,	si	está	financiado	o	cofinanciado	por	una	entidad	pública,	puede	ser	que	esta	memoria	final	tenga	unos	requerimientos	determinados	especificados	por	la	institución.
6.3| Fases de evaluación y cierre
Como	se	ha	comentado	anteriormente,	cuando	se	termina	el	proyecto	hay	que	hacer	una	evaluación	y	cierre	del	mismo.	Esta	fase	conlleva	la	generación	de	documentación	que	aportará	una	visión	del	nivel	de	logro	del	proyecto,	es	decir,	hasta	qué	punto	se	han	conseguido	los	objetivos	planteados,	tanto	a	nivel	de	producto	o	servicio	como	a	nivel	de	realización. En	esta	fase	deberá	desarrollarse	la	memoria	final	del	proyecto.	Esta	memoria	recoge	los	aspectos	técnicos,	económicos,	organizativos,	etc.	referente	al	producto/prototipo	elaborado.	Contará	entre	otros	con	los	siguientes	apartados: Objetivos planteados Objetivos alcanzados Resultado del trabajo Información técnica sobre el producto/s o información sobre el servicio prestado. Modo de funcionamiento durante el proyecto Conclusiones… Documentación	|	63
Finalmente,	como	documentación	a	elaborar	y	aportar	en	el	cierre	del	proyecto	está	la	justificación	económica.	Esta	es	especialmente	importante	en	aquellos	proyectos	en	los	que	se	haya	contado	con	una	subvención	de	la	administración	pública	u	organismo	privado	(o	se	haya	accedido	a	un	concurso	público	de	prestación	de	servicios)	y	sea	necesario	detallar	cómo	se	ha	gestionado	dicha	subvención,	qué	gastos	se	han	realizado	y	aportar	documentación	que	los	justifique	(facturas,	nóminas…).
6.4| Sistemas de archivo
Como	se	ha	visto	hasta	ahora,	durante	el	proyecto	se	genera	mucha	documentación	y	por	muchas	personas	diferentes.	Esto	puede	llegar	a	ser	un	caos:	documentos	duplicados,	versiones	incontroladas,	pérdida	de	documentos,	etc. Para	la	buena	gestión	de	la	documentación	es	necesario	que	ésta	esté	centralizada,	organizada	y	controlada. Un	sistema	de	archivo	debe	ser	sencillo,	de	forma	que	todos	los	integrantes	del	equipo	lo	dominen	con	facilidad;	no	debe	ser	nada	complicado	y	que	genere	dificultad,	para	que	sea	adoptado	por	todos	y	no	sea	rechazado.	El	sistema	de	archivo	puede	ser	físico	o	informático. El	soporte	documental	debe	cumplir	dos	condiciones: Diseñar o permitir la existencia de documentos para contener y conservar informaciones necesarias para la buena gestión del proyecto. Disponer de un sistema simple y eficaz de archivo que permita un buen acceso a la información.
64	|	Documentación
07 | Bibliografía
LIBROS: - Ajenjo,	A.	D.	(2005).	Dirección	y	gestión	de	proyectos:	un	enfoque	práctico.	Madrid:	RA-MA. -	Buzan,	T.	(1996).	El	Libro	de	los	Mapas	mentales.	Barcelona:	Urano. -	Fundación	Luis	Vives	(2005).	Manual	de	ayuda	para	la	formulación	de	proyectos	sociales.	Madrid:	Autor. -	Ministerio	de	Administraciones	Públicas	(2001).	Técnicas	de	desarrollo	y	gestión	de	proyectos	de	ingeniería	de	software.	Madrid:	MAP. -	Montoya	Molina,	P.	(2002).	Manual	para	la	gestión	de	proyectos.	Almería:	Servicio	de	Organización	y	Racionalización	Administrativa	–	Universidad	de	Almería. -	Pérez	Serrano,	G.	(2004).	Elaboración	de	proyectos	sociales.	Casos	prácticos.	Madrid:	Narcea. -	Project	Management	Institute	(2004).	Guía	de	los	Fundamentos	de	la	Dirección	de	Proyectos:	Guía	del	PMBOOK	Tercera	Edición.	Newton	Square-Philadelphia:	PMI. -	Rueda	Palenzuela,	J.M.	(1993).	Programar,	implementar	proyectos,	evaluar.	Zaragoza:	Certeza. -	Sanz	Serrano,	J.L.	y	Toledano	Gasca,	J.C.	(2001).	Guía	didáctica	de	proyectos	para	el	desarrollo	de	instalaciones	eléctricas	de	distribución.	Madrid:	ITES-Paraninfo. -	Universidad	Politécnica	de	Cataluña-UPC	(2005).	Guía	docente	teórica	de	la	metodología	para	la	elaboración	de	proyectos	de	ingeniería.	Barcelona. PÁGINAS WEB: - Grupo	de	Gestión	de	la	Tecnología	(GETEC)-Escuela	Superior	de	Ingenieros	de	Telecomunicación	de	la	Universidad	Politécnica	de	Madrid.	Web	de	Elaboración	de	Proyectos	de	Ingeniería.	Disponible	en:	http://www.getec.etsit.upm.es/ - Elaboración	y	presentación	de	proyectos.	Disponible	en: http://www.proyectosfindecarrera.com/ - Mujeres	de	empresa.	Gestión	de	proyectos:	las	7	mejores	prácticas.	Disponible	en: http://www.mujeresdeempresa.com/management/060501-gestion-de-proyectos-mejores-practicas. shtml - entro	de	estudios	superiores.	Curso	gestión	de	proyectos.	Disponible	en: C http://www.iusc.es/recursos/gesproy/index.html - Mailxmail.	Curso	de	gestión	de	proyectos.	Disponible	en: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/proyectos - Proyectalis.com.	¿Qué	es	la	gestión	de	proyectos?	Disponible	en: http://www.proyectalis.com/2007/01/20/que-es-la-gestion-de-proyectos/ Bibliografía	|	65
Lehendakari Agirre, 184 48015 Bilbao Tfno. 94 447 40 37 Fax 94 447 38 62 kei.ivac@euskalnet.net
www.kei-ivac.com
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