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Timestamp: 2016-10-26 23:20:04+00:00

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Programmazione Controllo nelle Aziende Pubbliche PowerPoint PPT Presentation
Organizzazione del Corso. Orario lezioni:Lun 16,00-18,00 Aula 12Mer 18,00-20,00 Aula 10Ven 16,00-18,00 Aula 10Ricevimento: mercoled? 17-18 o previo appuntamento da concordare con il docente via email [email protected] Organizzazione del Corso. Lezioni frontali, seminari ed esercitazion Copyright Complaint
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1. Programmazione & Controllo nelle Aziende Pubbliche Anno Accademico 2010-2011
D.ssa Anna Maria Santini 2. Organizzazione del Corso Orario lezioni:
Lun 16,00-18,00 Aula 12
Mer 18,00-20,00 Aula 10
Ven 16,00-18,00 Aula 10
Ricevimento: mercoled� 17-18 o previo appuntamento da concordare con il docente via email [email protected] 3. Organizzazione del Corso Lezioni frontali, seminari ed esercitazioni
Prova intermedia:
Sui capitolo I, II e III
Questionario con domande a risposta multipla e/o chiusa
Il voto conseguito � valido fino agli appelli di giugno-luglio
L�esito negativo dell�esame comporta la perdita del voto conseguito nella P.I.
Esame finale: tesina (eventuale) + esame orale 4. I testi di riferimento Manuale operativo del controllo di gestione, Dipartimento Funzione Pubblica, Rubettino 2001 (file pdf scaricabile dal sito)
D.Lgs. 150/2001
Delibere CiVIT n. 89/2010 e 105/2010 5. I contenuti del corso (1) I presupposti organizzativi ed istituzionali del controllo di gestione nelle amministrazioni pubbliche locali
L�area di competenza e gli strumenti per il controllo di gestione
L�organizzazione del controllo di gestione
La pianificazione strategica e la programmazione pluriennale
La relazione revisionale e programmatica: struttura ed esempi
Il bilancio di previsione pluriennale 6. I contenuti del corso (2) Il piano esecutivo di gestione. Riferimenti normativi e funzioni
Struttura e contenuti del PEG
Analisi di alcune esperienze di redazione del PEG
La contabilit� analitica: finalit� e percorsi per l�avvio
Il piano dei conti, gli oggetti di costo
Utilizzi della contabilit� analitica: determinazione delle tariffe dei prodotti finali, le decisioni di esternalizzazione e analisi della redditivit�
Gli indicatori come strumento di misurazione delle performance
La carta dei servizi pubblici
I contenuti innovativi della �Riforma Brunetta� 7. I contenuti del corso (3) Approfondimento curato dal Dott. Pasquale Ruggiero:
8. I contenuti del corso (4) Seminari:
Esperienze in materia di Programmazione & Controllo presentate da esperti che operano in aziende pubbliche locali
9. P&C � Pianficazione strategica
Programmare e controllare
PERCHE�? 10. P&C � Pianificazione strategica 11. P&C � Pianificazione strategica Il sistema di P&C svolge un ruolo importante per APL
Fa parte di un vasto processo di rinnovamento culturale delle APL che prende il nome di �aziendalizzazione� (NPM)
E� finalizzato a razionalizzare i comportamenti dei decisori (politici,direttore, dirigenti)
Permette di esprimere valutazioni, attraverso il controllo di gestione, sul grado di efficienza, efficacia ed economicit� della gestione 12. P&C � Pianificazione strategica Elementi che caratterizzano l�ambiente in cui operano le APL:
Mutamenti di ordine culturale, sociale, economico, tecnologico e politico
Evoluzione e variabilit� della domanda di servizi pubblici locali proveniente dai cittadini
Maggiori funzioni attribuite alle APL da parte di Stato e Regioni: federalismo � sussidiariet� 13. P&C � Pianificazione strategica Il processo di pianificazione strategica consiste nel complesso delle attivit� finalizzate a favorire lo sviluppo articolato e dettagliato della strategia aziendale, a determinare gli obiettivi che si intendono perseguire in un certo periodo e i mezzi nonch� i modi da impiegare per raggiungerli.
In questo quadro, al sistema operativo di PPC � demandato il compito di:
promuovere la verifica della validit� nel tempo degli obiettivi da perseguire
spingere l�intera struttura al loro perseguimento 14. P&C � Pianificazione strategica Analisi della situazione esterna finalizzata ad identificare le responsabilit� istituzionali da mettere in relazione con il proprio �bacino di utenti�. L�analisi dovrebbe sfociare nel disegno di una ipotesi di sviluppo socio-economico (cosa si potrebbe/dovrebbe fare)
Esame della situazione interna finalizzata a identificare le risorse materiali o immateriali disponibili o acquisibili e la loro destinazione (cosa di pu� fare)
15. P&C � Pianificazione strategica 3. Effettuazione delle scelte (politiche) sulla base: - dei valori e delle aspirazioni dei decisori - delle attese della comunit� - del patrimonio di conoscenze ed esperienze
Risultato: individuazione di alternative economiche da valutare in relazione alle scelte relative al �cosa si vuol fare� e da perseguire entro un determinato orizzonte temporale attraverso l�impiego delle risorse predeterminate quantitativamente e qualitativamente 16. P&C � Pianificazione strategica 17. P&C � Pianificazione strategica Art. 46 TUEL
Linee programmatiche relative alle azioni ed ai progetti da realizzare.
Documento approvato dal Consiglio (Comunale/Provinciale) in una delle prime sedute dopo la nomina ed entro il termine fissato dallo Statuto.
Tale documento riprende il programma presentato agli elettori ma � sottoposto a modifiche ed aggiustamenti da parte delle forze politiche di maggioranza. 18. P&C � Pianificazione strategica Art. 46 TUEL
Si tratta di un documento di natura politica, libero nello schema e nei contenuti, che dovrebbe esplicitare le linee strategiche dell�esecutivo per la durata del mandato.
La qualificazione quale documento di pianificazione strategica dipende dalla sensibilit� del Sindaco/Presidente e dell�esecutivo. 19. P&C � Pianificazione strategica Art. 46 TUEL
Linee programmatiche relative alle azioni ed ai progetti da realizzare
Il corretto utilizzo di un documento di pianificazione strategica assume un forte significato di comunicazione sull�orientamento strategico di fondo e delle grandi tematiche di intervento nel M/L termine, tanto nei confronti della comunit� che del personale delle APL. 20. P&C � Pianificazione strategica Art. 46 TUEL
Non deve essere un documento blindato ed indiscutibile poich� ci� contrasterebbe con la stessa logica che � alla base della pianificazione aziendale, la quale richiede la costante attenzione verso l�ambiente esterno (minacce vs opportunit�) e l�adattabilit� alle mutate condizioni. 21. P&C � Pianificazione M/T La Relazione previsionale e programmatica
Art. 170 TUEL
Gli enti locali allegano al bilancio annuale una relazione previsionale e programmatica che copra un periodo pari a quello del bilancio pluriennale.
La RPP ha carattere generale. Illustra innanzi tutto le caratteristiche generali della popolazione, del territorio, dell�economia insediata e dei servizi dell�ente, precisandone le risorse umane, strumentali e tecnologiche. Comprende, per la parte entrata, una valutazione generale sui mezzi finanziari, individuando le fonti di finanziamento ed evidenziando l�andamento storico degli stessi ed i relativi vincoli. 22. P&C � Pianficazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Per la parte spesa la relazione � redatta per programmi e per eventuali progetti, con espresso riferimento ai programmi indicati nel bilancio annuale e nel bilancio pluriennale, rilevando l�entit� e l�incidenza percentuale della previsione con riferimento alla spesa corrente e consolidata, a quella di sviluppo e di investimento. 23. P&C � Pianificazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Per ciascun programma � data specificazione della finalit� che si intende conseguire e delle risorse umane e strumentali ad esso destinate, distintamente per ciascuno degli esercizi in cui si articola il programma stesso ed � data specifica motivazione delle scelte adottate.
La RPP fornisce la motivata dimostrazione delle variazioni intervenute rispetto all�esercizio precedente. 24. P&C � Pianificazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Per gli organismi gestionali dell�ente locale la relazione indica anche gli obiettivi che si intendono raggiungere, sia in termini di bilancio che in termini di efficacia, efficienza ed economicit� del servizio.
La relazione fornisce adeguati elementi che dimostrino la coerenza delle previsioni annuale e pluriennali con gli strumenti urbanistici, con particolare riferimento alla delibera di cui all�art. 172 comma 1 lettera c, e i relativi piani di attuazione e con i piani economico-finanziari di cui all�art. 201
25. P&C � Pianificazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Con il regolamento di cui all�art. 160 � approvato lo schema di relazione, valido per tutti gli enti, che contiene le indicazioni minime necessarie ai fini del consolidamento dei conti pubblici.
Nel regolamento di contabilit� sono previsti i casi di inammissibilit� ed improcedibilit� per le deliberazioni di consiglio e di giunta che non sono coerenti con le previsioni della RPP. 26. P&C � Pianificazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Le disposizioni del TUEL sono finalizzate ad affermare una logica di azione per OBIETTIVI PROGRAMMI e RISULTATI.
La programmazione di medio termine consiste proprio nell�attivit� di traduzione in termine operativi di ci� che � stato deciso in sede di pianificazione strategica.
27. P&C � Pianificazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
E� il documento attraverso il quale gli organi politici, il consiglio, esercitano la propria funzione di indirizzo politico.
Nella RPP, infatti, definiti i bisogni della comunit� amministrata e date le capacit� disponibili in termini di risorse umane, finanziarie e strumentali, deve essere identificato cosa (obiettivi) l�amministrazione intende realizzare nell�arco di tempo considerato e con quali risorse (mezzi).
La RPP si qualifica come mezzo e momento di scelta tra i bisogni manifestati dalla collettivit� e che, per la scarsit� di risorse, non possono essere tutti soddisfatti.
28. P&C � Pianficazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Le scelte programmatiche devono prendere avvio da un�analisi delle principali variabili dell�ambiente esterno e di quello interno al fine di poter razionalmente individuare:
Le classi di bisogni emergenti dal territorio;
Le capacit�, in ordine alle risorse, umane e tecniche, gi� disponibili per poter rispondere a tali bisogni. 29. P&C � Pianficazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Pianificare e programmare non significa enunciare le �buone intenzioni�, formulate in maniera astratta e disancorata dalla reale domanda di servizi e dalle effettive risorse disponibili.
Il processo di pianificazione e programmazione � anche un processo di apprendimento e non solo un�attivit� finalizzata all�adempimento burocratico. 30. P&C � Pianficazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Quanto alle risorse finanziarie, la RPP deve illustrare un�indagine approfondita e di valenza strategica sulle modalit� di acquisizione delle risorse -> Politica finanziaria
Infatti la RPP oltre all�andamento storico delle risorse finanziarie richiede che vengano evidenziati gli eventuali vincoli che su esse gravano.
Specifici vincoli di destinazione gravano sui trasferimenti in conto capitale erogati da enti pubblici, sull�eventuale avanzo di amministrazione nonch� sui mezzi monetari acquisiti attraverso l�indebitamento. 31. P&C � Pianificazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
La Parte Entrata va coordinata ed armonizzata con la Parte Spesa, la quale deve essere redatta per programmi ed eventuali progetti, indicati anche nel BPA e nel BPP.
I programmi ed eventuali progetti sono gli strumenti per la concreta realizzazione degli �indirizzi�, la cui efficacia in termini di reale orientamento, si esprime attraverso la loro specificazione in azioni, obiettivi e risorse (cio� il loro collegamento a progetti e programmi). 32. P&C � Pianficazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Programma: complesso coordinato di operazioni che si intende porre in essere per il conseguimento di uno specifico obiettivo e che pu� essere articolato in progetti ai quali � assegnato il conseguimento di sub-obiettivi coerenti con quelli programmatici e strumentali rispetto ad essi. 33. P&C � Pianificazione di M/T La Relazione previsionale e programmatica
Ciascun programma/progetto dovrebbe indicare:
Le motivazioni delle scelte adottate;
Gli obiettivi da conseguire e le priorit�;
Le relazioni di causalit� tra attivit� ed obiettivi finali, intermedi ed immediati;
L�ammontare dei costi che si prevede di sostenere;
Gli eventuali proventi/ricavi che si prevede di conseguire;
I mezzi finanziari che si prevede di impiegare;
Le risorse umane e strumentali da impiegare;
Il responsabile dell�attuazione del programma/progetto;
I criteri per valutare l�efficienza, l�efficacia e l�economicit� del programma/progetto;
Codice numerico di identificazione. 34. P&C � Pianificazione di M/T Il Bilancio di previsione pluriennale
Art. 171 TUEL
Gli enti locali allegano al bilancio annuale di previsione un bilancio pluriennale di competenza di durata pari a quello della regione di appartenenza e comunque non inferiore a tre anni, con osservanza dei principi del bilancio di cui all�art. 162, escluso il principio dell�annualit�.
Il bilancio pluriennale comprende il quadro dei mezzi finanziari che si prevede di destinare per ciascuno degli anni considerati sia alla copertura delle spese correnti che al finanziamento delle spese di investimento, con indicazione per quest�ultime, della capacit� di ricorso alle fonti di finanziamento. 35. P&C � Pianificazione di M/T Il Bilancio di previsione pluriennale
Il bilancio pluriennale per la parte spesa � redatto per programmi, titoli, servizi ed interventi, ed indica per ciascuno l�ammontare delle spese correnti di gestione consolidate e di sviluppo, anche derivanti dall�attuazione degli investimenti, nonch� le spese di investimento ad esse destinate, distintamente per ciascuno degli anni considerati.
Gli stanziamenti previsti nel bilancio pluriennale, che per il primo anno coincidono con quelli del bilancio annuale di competenza, hanno carattere autorizzatorio, costituendo limite agli impegni di spesa e sono aggiornati annualmente in sede di approvazione del bilancio di previsione.
Con il regolamento di cui all�art. 160 sono approvati i modelli relativi al bilancio pluriennale.
36. P&C � Pianificazione di M/T Il Bilancio di previsione pluriennale
Il TUEL prevede un ampia articolazione dei criteri di classificazione della spesa:
Programmi (art. 165, comma 7, TUEL)
Titoli (primo livello di aggregazione, comune anche all�entrata)
Servizi (aggregazione contabile che informa sulla destinazione economica della spesa)
Interventi (sottocategoria di spesa delimitata dall�omogeneit� dei fattori produttivi acquisiti)
Per ciascuno di essi deve essere specificata se la spesa �:
Corrente di gestione consolidata
Corrente di sviluppo
37. P&C � Pianificazione di M/T Il Bilancio di previsione pluriennale
Per ciascuna risorsa dell�entrata e per ciascun intervento della spesa � previsto l�obbligo di indicare:
Accertamenti ed impegni risultanti dal rendiconto del penultimo esercizio precedente a quello di riferimento
Entrare che si prevede di accertare e spese che si prevede di impegnare, nell�esercizio cui il bilancio di riferisce
38. P&C � Pianificazione di M/T Il Bilancio di previsione pluriennale
Il BPP traduce in cifre gli orientamenti strategici definiti nella RPP.
Se la RPP � il frutto di un approfondito processo di pianificazione il BPP prospetta i probabili effetti finanziari derivanti dalle scelte strategiche.
Il BPA e la centralit� da esso assunta nel sistema dei documenti di pianificazione e programmazione snatura la fisiologia del rapporto tra programmazione di breve termine e quella di pi� ampio raggio. 39. P&C � Pianificazione di M/T Il Bilancio di previsione pluriennale
Le previsioni del BPP sono di natura finanziaria e sono formulate in termini di competenza, cio� definiscono quanto si presume di accertare per le entrate e quanto su presume di impegnare per le spese.
Le entrate sono articolate in Titoli, Categorie e Risorse, considerando per ognuno degli anni del BPP due distinte fonti di entrate:
Tributi (tasse, imposte e contributi per prestazioni rese)
Trasferimenti (dallo Stato e da altri enti, tanto del settore pubblico che privato)
Le entrate derivanti da operazioni in conto capitale (alienazioni di beni e riscossioni di crediti) 40. TIPOLOGIE DI ENTI LOCALI Il Testo Unico degli Enti Locali (T.U.E.L. � D.Lgs. 267/�00) contiene i principi e le disposizioni sull�ordinamento di:
COMUNITA� MONTANE
CITTA� METROPOLITANE
COMUNITA� ISOLANE 41. FUNZIONI DEL COMUNE (art. 13 T.U.E.L.) Spettano al Comune tutte le funzioni amministrative non attribuite dalla legge ad altri soggetti, che riguardano la popolazione e il territorio comunale nei settori:
Servizi alla persona e alla comunit� (es.: servizi sociali e assistenziali, anagrafe e stato civile, sport e cultura, scuola, raccolta e smaltimento rifiuti�)
Assetto e utilizzazione del territorio (piani urbanistici, traffico, fognature�)
Sviluppo economico (promozione turistica, sportello unico per le imprese, regolamentazione degli orari degli esercizi commerciali�) 42. FUNZIONI DELLA PROVINCIA (art. 19 T.U.E.L.) Difesa del suolo, tutela e valorizzazione dell�ambiente�
Viabilit� e trasporti;
Protezione della flora e della fauna;
Organizzazione dello smaltimento dei rifiuti a livello provinciale, scarico delle acque�
Servizi sanitari, di igiene e profilassi pubblica;
Istruzione secondaria di secondo grado;
Raccolta ed elaborazione dati e assistenza tecnico-amministrativa agli enti locali.
In generale, si tratta di funzioni di COORDINAMENTO NEL TERRITORIO 43. P&C Il ciclo della programmazione 44. I DOCUMENTI CONTABILI DELL�ENTE LOCALE 45. FINALIT� DELLA CONTABILIT� NELL�ENTE LOCALE L�ente ha un patrimonio: � necessario averne il controllo anche sul piano contabile (inventario aggiornato)
L�ente locale contribuisce a determinare la spesa pubblica del paese: non pu� quindi spendere in misura eccessiva (controllo dell�equilibrio finanziario)
Gli amministratori utilizzano risorse pubbliche: � fondamentale rilevarne la fonte specifica, la destinazione, e controllare che vengano effettivamente utilizzate
Gli indirizzi politici vanno tradotti in azioni concrete che comportano decisioni di spesa: � necessario perci� controllare che rispetto a ciascun obiettivo non si spendano somme superiori a quelle autorizzate dagli organi di governo (carattere autorizzatorio del bilancio di previsione).
L�ente locale non ha scopo di lucro: quindi perde rilevanza la determinazione del reddito. Spesso l�ente locale deve realizzare servizi il cui allestimento � antieconomico! 46. CARATTERI FONDAMENTALI DELLA CONTABILIT� DELL�ENTE LOCALE PREVALE L�ASPETTO PREVISIONALE
PREVALE IL CONTROLLO DELL�EQUILIBRIO FINANZIARIO
SI AFFIANCANO DUE SISTEMI CONTABILI: UNO DI TIPO FINANZIARIO ED UNO DI TIPO ECONOMICO/PATRIMONIALE
IL SISTEMA CONTABILE HA IL COMPITO DI TRADURRE IN VALORE LE POLITICHE ADOTTATE E CONTROLLARNE L�ATTUAZIONE
LA CONTABILIT� FINANZIARIA HA CARATTERE AUTORIZZATIVO
47. PRINCIPI CONTABILI GENERALI (1) UNIT�: l�insieme delle entrate � destinato a finanziare le spese nel loro insieme, fatte salve le eccezioni di legge (entrate a destinazione vincolata per funzioni delegate dallo Stato o dalla Regione, mutui�)
ANNUALIT�: le previsioni iscritte a bilancio devono essere riferite all�anno finanziario. Dopo la fine dell�anno non � possibile assumere impegni o accertare alcuna entrata sull�esercizio concluso.
UNIVERSALIT� E INTEGRIT�: tutte le entrate e le spese devono essere previste in bilancio. Le entrate devono essere previste al lordo delle eventuali spese da sostenere per la loro riscossione.
PAREGGIO FINANZIARIO: il complesso delle entrate deve essere pari al complesso delle uscite previste. 48. PRINCIPI CONTABILI GENERALI (2) VERIDICITA�:
Dei documenti previsionali: devono essere evitate sopravvalutazioni delle entrate o sottovalutazioni delle spese. La veridicit� delle entrate e delle spese correnti deve essere supportata dall�andamento storico delle stesse. Per le spese in conto capitale � sufficiente dimostrarne la coerenza rispetto alle fonti disponibili o la capacit� di indebitamento nel caso in cui si intenda ricorrere al credito.
Nel rendiconto: esso deve rispecchiare le operazioni di gestione poste in essere. Non esistendo una verit� assoluta di bilancio, per interpretare il principio di verit� si deve far irferimento ai principi di CORRETTEZZA e CHIAREZZA. La CORRETTEZZA consiste nel rispetto formale e sostanziale delle norme che disciplinano l�ordinamento contabile degli enti. La CHIAREZZA (O COMPRENSIBILIT�) riguarda la classificazione delle poste, che deve risultare sufficientemente analitica (per il controllo da parte dell�organo di governo) ma anche sintetica (pena la poca comprensibilit� del bilancio) 49. PRINCIPI CONTABILI GENERALI (3) PUBBLICITA�: gli enti locali devono rendere conoscibili alla collettivit� i dati contenuti nei documenti previsionali.
7. IMPARZIALIT�: i documenti contabili devono essere predisposti per una moltitudine di destinatari e non devono favorire gli interessi o le esigenze di particolari gruppi. A tale principio deve ispirarsi tutto il processo di formazione del bilancio, sia previsionale che consuntivo.
8. ATTENDIBILIT�:
Nei documenti previsionali � riferita alle entrate: le aspettative di acquisizione delle risorse devono essere fondate su accurate analisi di andamenti storici o da altri idonei riferimenti ad atti o parametri di riferimento. Per le spese, simmetricamente, si parla di congruit�: questa va valutata rispetto agli obiettivi definiti dagli organi di governo.
Nei documenti di rendicontazione l�attendibilit� � riferita al processo valutativo. 50. PRINCIPI CONTABILI GENERALI (4) SIGNIFICATIVIT� E RILEVANZA:
Nei documenti previsionali questo principio pu� essere applicato agli inevitabili arrotondamenti e alle approssimazioni dei valori: essi trovano il loro limite nel concetto di rilevanza, non dovendo assumere dimensioni tali da avere un effetto rilevante sul bilancio e sul significato dello stesso per i destinatari.
Una posta � significativa quando il suo valore pu� incidere sulle scelte del lettore del bilancio; la rilevanza dipende dal valore assunto dalla posta stessa. Un dato pu� essere significativo pur non essendo rilevante: ad esempio, la riduzione dei trasferimenti pu� essere significativa (esprime un trend) anche se, nell�anno, poco rilevante.
COERENZA: implica un nesso logico, senza contraddizione alcuna, tra gli atti contabili preventivi e consuntivi, sinao questi strettamente tecnico finanziari, ovvero descrittivi e di indirizzo politico. 51. LE FASI DELL�ENTRATA (art. 178 e segg.) La contabilit� finanziaria non rileva esclusivamente gli effetti finanziari (riscossioni e pagamenti) derivanti dai fatti gestionali avvenuti; hanno notevole rilevanza, piuttosto, le decisioni di spesa e gli accertamenti delle entrate.
Ogni entrata viene trattata contabilmente in tre fasi:
ACCERTAMENTO: in base a idonea documentazione, viene verificata la ragione del credito e la sussistenza di un idoneo titolo giuridico, individuato il debitore, quantificata la somma da incassare, nonch� fissata la relativa scadenza.
RISCOSSIONE: � rappresentata dal materiale introito della somma accertata, da parte del tesoriere o da parte di altri incaricati ala riscossione. E� disposta a mezzo di apposito ordinativo d�incasso.
VERSAMENTO: corrisponde al trasferimento delle somme riscosse nelle casse dell�ente (tesoreria).
52. LE FASI DELLA SPESA (art. 182 e segg.) La spesa viene trattata contabilmente in 4 fasi distinte:
IMPEGNO: a seguito di obbligazione giuridicamente perfezionata, � determinata la somma da pagare, determinato il soggetto creditore, indicata la ragione e viene stabilito il vincolo sulle previsioni di bilancio, nell�ambito della disponibilit� finanziaria�
LIQUIDAZIONE: si fonda su titoli e documenti (generalmente la fattura) che comprovano l�esatto ammontare del debito e la persona del creditore . Viene determinata la somma certa da pagare nei termini dell�impegno assunto.
ORDINAZIONE: viene impartito l�ordine al tesoriere di effettuare il pagamento. (si parla in genere di MANDATO DI PAGAMENTO)
PAGAMENTO: consiste nella materiale corresponsione della somma dovuta al creditore e nella conseguente contabilizzazione nelle scritture contabili dell�ente.
53. LE SPESE PLURIENNALI
Se negli esercizi precedenti sono stati assunti impegni pluriennali, ad essi nel bilancio di previsione deve essere assicurato idoneo finanziamento (art. 164 c.3).
Se viene assunto un impegno pluriennale, di esso si deve tenere conto nel bilancio pluriennale e, eventualmente, nei bilanci successivi. 54. IL CONCETTO DI COMPETENZA NELLA CONTABILITA� DELL�ENTE LOCALE Il bilancio di previsione viene redatto in termini di competenza.
E� di competenza:
l�entrata accertata nell�esercizio;
la spesa impegnata nell�esercizio.
� una competenza di tipo finanziario, non economico.
Il rendiconto viene redatto, invece, per cassa: in esso si tiene conto delle entrate e delle spese di competenza, nonch� delle entrate e delle uscite (per cassa) originate dalla gestione dei residui attivi e passivi. 55. LA STRUTTURA DEL BPA Il Bilancio di previsione annuale
Articolazione delle entrate:
La classificazione � fatta in relazione alla fonte di provenienza, alla tipologia e alla specifica individuazione dell�oggetto di entrata
Articolazione della spesa:
La classificazione � fatta in relazione ai principali aggregati economici, alle funzioni degli enti, ai singoli uffici, alla natura dei fattori produttivi; si tratta di una classificazione di tipo funzionale, attraverso cui si � cercato di rapportare i contenuti dell�attivit� di pianificazione all�organizzazione dell�APL. 56. LA CLASSIFICAZIONE DELLE ENTRATE Le entrate sono classificate per:
(esprime la fonte di provenienza)
(esprime la tipologia di entrata)
(viene individuato specificamente l�oggetto dell�entrata) 57. I TITOLI DI ENTRATA
ENTRATE DA CONTRIBUTI E TRASFERIMENTI CORRENTI DELLO STATO, REGIONE E ALTRI ENTI PUBBLICI�
ENTRATE DA ALIENAZIONI, TRASFERIMENTI DI CAPITALE E RISCOSSIONI DI CREDITI
58. LE ENTRATE CORRENTI
59. LE ENTRATE IN CONTO CAPITALE 60. LE ENTRATE DA SERVIZI PER CONTO TERZI 61. LA CLASSIFICAZIONE DELLE SPESE NEL BILANCIO DI PREVISIONE TITOLI
(individua la natura della spesa in termini generali)
(individua la specifica funzione per cui la spesa � stata sostenuta)
(individua l�ufficio che gestisce l�attivit� per cui la spesa � sostenuta)
(individua il fattore produttivo per cui la spesa � sostenuta) 62. TITOLI E FUNZIONI DI SPESA 63. LO SVILUPPO DI UNA FUNZIONE DI SPESA CORRENTE 64. LO SVILUPPO DI UNA FUNZIONE DI SPESA IN CONTO CAPITALE 65. LE VARIAZIONI AL BILANCIO DI PREVISIONE Il bilancio di previsione pu� essere modificato mediante apposite delibere di variazione, assunte dal consiglio su proposta della giunta. Le variazioni possono essere rappresentate da :
Maggiori / minori entrate
Maggiori / minori entrate con corrispondenza in uscita
Maggiori / minori uscite (correnti o in conto capitale)
Maggiori / minori uscite con corrispondenza in entrata (correnti o in conto capitale)
Ogni variazione necessita del parere dei revisori, i quali devono verificare che gli equilibri di bilancio vengano rispettati.
L�ultima variazione al bilancio � rappresentata dall�ASSESTAMENTO GENERALE, da deliberare entro il 30 novembre: in tale sede � possibile applicare l�avanzo per far fronte a spese correnti esuberanti rispetto alle previsioni.
66. I RESIDUI (art. 189 e 190) I residui, rispettivamente attivi e passivi, rappresentano veri e propri crediti e debiti. Si potrebbe parlare si �somme residue da pagare� su quanto impegnato durante l�anno e �somme residue da riscuotere� rispetto a quanto accertato nell�esercizio.
RESIDUI ATTIVI: somme accertate e non riscosse entro il termine dell�esercizio.
67. I RESIDUI (art. 189 e 190) RESIDUI PASSIVI: somme impegnate e non pagate durante l�esercizio.
La cancellazione di un residuo passivo ritenuto non dovuto comporta un�economia di spesa. Economia di spesa � anche il minor valore delle spese impegnate rispetto a quelle previste.
68. IL RISULTATO DELLA GESTIONE Il risultato della gestione rappresenta il saldo tra le entrate accertate e le spese impegnate di competenza del periodo: 69. IL RISULTATO DI AMMINISTRAZIONE: L�AVANZO E IL DISAVANZO (1) Il risultato di amministrazione rappresenta un �fondo di valore� (non un flusso) riferito all�intera gestione finanziaria (COMPETENZA e RESIDUI).
Evidenziare bene come la gestione dei residui possa influenzare molto l�avanzo; se si � in presenza di residui molto datati, spesso sarebbe necessario eliminarli. Se si eliminano maggiori residui attivi, si ha un effetto negativo sull�avanzo, mentre si ottiene l�effetto opposto se si eliminano maggiormente residui passivi. Ci� ha rilevanza in quanto l�avanzo andr� poi considerato tra le forme di finanziamento negli esercizi successivi e quindi la misura dell�avanzo applicabile in futuro condiziona la stesura dei bilanci successivi.Evidenziare bene come la gestione dei residui possa influenzare molto l�avanzo; se si � in presenza di residui molto datati, spesso sarebbe necessario eliminarli. Se si eliminano maggiori residui attivi, si ha un effetto negativo sull�avanzo, mentre si ottiene l�effetto opposto se si eliminano maggiormente residui passivi. Ci� ha rilevanza in quanto l�avanzo andr� poi considerato tra le forme di finanziamento negli esercizi successivi e quindi la misura dell�avanzo applicabile in futuro condiziona la stesura dei bilanci successivi. 70. P&C � Programmazione di B/T Il Bilancio di previsione annuale
Descrive contabilmente il quadro delle attivita� che l�APL intende realizzare nell�esercizio attraverso la gestione finanziaria delle previsioni di entrata e di spesa in esso formulate. I principi che regolano la redazione sono:
Principio del pareggio: tutte le spese devono trovare copertura nelle entrate.
Vincolo di equilibrio economico: gli stanziamenti delle spese correnti e delle quote capitale delle rate di ammortamento dei mutui/prestiti obbligazionari non possono eccedere il valore delle entrate correnti (salvo le eccezioni previste dalla legge).
Carattere autorizzatorio delle previsioni di spesa: possono essere sostenute solo le spese preventivamente iscritte in bilancio.
71. P&C � Programmazione di B/T Il Bilancio di previsione annuale
Le funzioni attribuite al BPA, nel corso degli anni dal legislatore, sono:
Strumento di autorizzazione e limite all�attivita� di spesa
Strumento di informazione economica e finanziaria
Strumento di informazione economica esterna
Strumento di guida della gestione verso l�efficacia e l�efficienza
72. P&C � Programmazione di B/T Il Bilancio di previsione annuale
Rappresentazione sommaria delle attivit� da svolgere, difficile lettura dei relativi riflessi sulla situazione economica, finanziaria e patrimoniale
Raffigurazione della sola dimensione finanziaria di breve termine
Tendenza a seguire la logica estrapolativa-incrementale
Incapacit� di rappresentare un coerente collegamento con i bisogni pubblici da soddisfare
Tendenza a considerare il principio di pareggio in una dimensione formale
Frequente affidamento della redazione al solo Settore finanziario 73. P&C � Programmazione di B/T Art. 169 TUEL
Sulla base del BPA deliberato dal Consiglio, l�organo esecutivo definisce, prima dell�inizio dell�esercizio, il piano esecutivo di gestione, determinando gli obiettivi di gestione ed affidando gli stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi.
IL PEG contiene una ulteriore graduazione delle risorse dell�entrata in capitoli, dei servizi in Centri di Costo e degli interventi in capitoli.
L�applicazione dei commi 1 e 2 del presente articolo e facoltativa per gli enti locali con popolazione inferiore a 15.000 abitanti e per le comunit� montane. 74. P&C � Programmazione di B/T Piano esecutivo di gestione
Per tale documento il legislatore non prevede un modello standard in quanto � lasciata agli enti la libert� di concepire questo strumento di programmazione operativa in modo coerente con la specifica realt� organizzativa.
75. COMPETENZE DEGLI ORGANI DELL�ENTE LOCALE Non vengono considerate le funzioni del Sindaco o del Presidente della Provincia; il lucido si concentra sulle funzioni relativamente al sistema informativo contabile.Non vengono considerate le funzioni del Sindaco o del Presidente della Provincia; il lucido si concentra sulle funzioni relativamente al sistema informativo contabile. 76. P&C � Programmazione di B/T Piano esecutivo di gestione
E� il documento di programmazione a cui il legislatore ha inteso affidare il compito di illustrare i contenuti gestionali dell�attivit� programmatoria, rimettendolo alla competenza della Giunta. Nel PEG gli obiettivi di fondo espressi nel BPA sono tradotti in concrete attivit� gestionali. Ha la funzione di porre in termini espliciti e diretti il legame tra obiettivi di gestione, dotazioni di risorse e responsabilit�. In particolare consente:
autorizzazione e limite all�autonomia dirigenziale
Le risorse da assegnare nel PEG sono:
Umane (piano d�impiego delle risorse umane);
Finanziarie e/o economiche (centri acquirenti e centri utilizzatori);
Materiali (beni durevoli). 77. P&C � Programmazione di B/T Piano esecutivo di gestione quindi:
E� il piano degli obiettivi, in quanto per passare dai programmi e progetti di spesa, contenuti nel BPA, ad obiettivi e risorse � necessario esplicitare le modalit� operative per la conduzione dei programmi e dei progetti, in particolare per ci� che attiene le risorse disponibili, i risultati attesi e le scelte da porre in essere.
Gli obiettivi sono assegnati al dirigente che se ne assume la responsabilit� in termini di gestione e risultato, dando concreta attuazione al principio di autonomia dirigenziale. Ovviamente nel PEG devono essere esplicitati anche i CdR dell�APL.
Il concetto di risorsa � inteso in senso ampio e quindi oltre alle risorse finanziarie devono essere indicate anche quelle umane e strumentali.
Gli obiettivi sono risultati attesi da un CdR e possono essere di risultato interno/esterno, di processo/complessivi, di efficienza o di qualit�/efficacia. 78. P&C � Programmazione di B/T Piano esecutivo di gestione
Collegamento organizzativo: i dirigenti dei CdR fanno parte della struttura organizzativa dell�APL e sono preposti a capo di un�unit� organizzativa; in questo modo � esplicito il collegamento tra PEG e struttura organizzativa sebbene sia variabile il livello con cui tale collegamento si realizza.
Collegamento programmatico: sono specificati in modo puntuale ed univoco gli obiettivi gestionali, i risultati che ciascun CdR � tenuto a conseguire e tale processo di specificazione prende avvio dai programmi e dai progetti contenuti nel BPA e nella RPP.
79. P&C � Programmazione di B/T Collegamento economico: si parla di dotazione economica in quanto il dirigente dispone di risorse di diversa natura (personale, servizi di altre unit� organizzative, rimanenze, beni strumentali) e dotazione finanziaria, facendo riferimento all�autonomia di spesa riconosciuta.
Collegamento finanziario: i CdR dispongono di risorse assegnate attraverso il BPA dove per l�intervento, la spesa � classificata in base alla natura dei fattori impiegati, mentre per il servizio si considera la destinazione organizzativo-funzionale, ovvero il CdC. Tali voci di spesa sono ulteriormente disaggregate nel PEG ed � per questo che si parla di disaggregazione contabile (centri di costo) e localizzazione finanziaria (centri di responsabilit�). 80. P&C � Programmazione di B/T Il piano esecutivo di gestione
Classificazioni rilevanti nella struttura del PEG: 81. P&C � Programmazione di B/T Disaggregazione riaggregazione di servizi e CdR nel PEG 82. P&C � Programmazione di B/T Disaggregazione e riaggregazione di servizi e CdR nel PEG 83. P&C � Programmazione di B/T PEG e risorse
Il concetto di risorse attribuite ad un responsabile non pu� limitarsi a quello finanziario ma comprendere:
Servizi forniti da altre unit� organizzative
Beni a fecondit� semplice
Ecco perch� si parla di dotazione economica e dotazione finanziaria. 84. P&C � Programmazione di B/T PEG e profili organizzativi
L�esatta individuazione dei responsabili di ciascuna unit� organizzativa e dei relativi ambiti operativi costituisce il presupposto per giungere a documenti di programmazione coerenti con l�architettura organizzativa dell�APL.
Mantenere un buon allineamento tra struttura organizzativa, sistemi contabili e sistemi gestionali implica la revisione e l�adeguamento dei CdR rispetto al PEG a seguito di variazioni nell�assetto organizzativo.
85. P&C � Programmazione di B/T PEG e profili organizzativi
I dirigenti dei CdR appariranno nell�organigramma dell�APL a capo di un�unit� organizzativa. Attraverso la loro responsabilizzazione si esplicita il collegamento tra PEG e struttura organizzativa, collegamento che pu� essere formalmente stabilito solo per le strutture di livello superiore, lasciando che siano i responsabili a definire quelle di livello inferiore.
86. P&C � Programmazione di B/T 87. P&C � Programmazione di B/T 88. Il Piano esecutivo di gestione
Obiettivo deve essere:
Chiaro -> comprensibile a tutti
Misurabile -> rilevabile con riferimento ad una opportuna unit� di misura
Coerente con gli indirizzi strategici -> coerenza tra obiettivi dei CdR e obiettivi globali
Raggiungibile -> i Responsabili devono disporre di �leve� per il loro conseguimento
Condiviso -> definizione degli obiettivi secondo schemi negoziali/partecipativi
Pensato in funzione dell�utenza -> qualunque attivit� � strumentale per il soddisfacimento dell�utente finale
Orientato al miglioramento -> mantenere lo status quo non � un obiettivo
Armonico con le risorse disponibili -> occorre realismo nel bilanciare risorse e obiettivi
Coerente con gli obiettivi degli altri CdR -> non devono compromettersi gli obiettivi globali
Rivedibile -> si deve poter adattare gli obiettivi in relazione a cambiamenti interventi 89. P&C � Programmazione di B/T Il Piano esecutivo di gestione
Errori da evitare nella definizione degli obiettivi
Obiettivi generici per i quali non � stato individuato il risultato atteso o per i quali non siano state create le condizioni per valutare in modo preciso l�attivit� da svolgere.
Obiettivi che corrispondono ad adempimenti amministrativi obbligatori senza che sia evidenziato quantitativamente il miglioramento atteso.
Obiettivi che pi� che risultati attesi descrivono delle finalit� di destinazione della spesa.
Obiettivi non coerenti con i programmi dell�Amministrazione desumibili dai documenti generali di programmazione, non coerenti tra loro o che comunque non evidenziano le priorit� che la Giunta esprime, lasciando di fatto la scelta al responsabile 90. P&C � Programmazione di B/T 91. P&C � Programmazione di B/T 92. P&C � Programmazione di B/T 93. P&C � Programmazione di B/T 94. P&C � Programmazione di B/T 95. P&C � I sistemi di controllo La metafora del controllo nella navigazione:
La gita in gommone
La crociera in Mediterraneo
Il match-race di Coppa America
La portaerei in battaglia 96. P&C � I sistemi di controllo Un sistema di controllo risponde all�esigenza del manager di affrontare i problemi che derivano dalla complessit� interna dell�organizzazione gestita e dalla turbolenza esterna dell�ambiente in cui � inserita 97. P&C � I sistemi di controllo 98. P&C � I sistemi di controllo 99. P&C � I sistemi di controllo 100. P&C � I sistemi di controllo Il controllo di gestione � un meccanismo operativo prezioso per tutte le aziende, qualunque sia la loro dimensione e la natura del soggetto economico e giuridico. Tale strumento si sostanzia nella misurazione delle performance interne e nella responsabilizzazione su parametri-obiettivo, spesso collegata all�attribuzione di incentivi monetari 101. P&C � I sistemi di controllo Orientamento ai risultati
Necessit� del controllo: diffusione dei valori aziendali tra tutti i dipendenti e non solo tra coloro che occupano posizioni pi� elevate dal punto di vista gerarchico (allineamento tra comportamenti e strategie; adozione di un linguaggio unico e condiviso) 102. P&C � I sistemi di controllo I centri di responsabilit� ovvero le differenti tipologie di unit� organizzative cui sono assegnate le responsabilit� per i risultati economico-finanziari.
Il processo nel quale si articola l�operativit� del sistema di controllo.
La struttura tecnico-contabile di supporto che comprende strumenti di rilevazione delle prestazioni, modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilit� direzionale.
103. P&C � I sistemi di controllo Una migliore comunicazione delle priorit� aziendali e degli eventuali cambiamenti.
Maggiori stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse.
Un pi� efficace coordinamento verticale ed orizzontale delle attivit� aziendali.
Un pi� forte allineamento fra gli obiettivi strategici e le attivit� operative. 105. P&C � I sistemi di controllo Un eccessivo orientamento al breve termine.
Lo stimolo ad utilizzare trucchetti contabili.
L�induzione di eccessivi livelli di stress e di competizione interna.
La riduzione dello spirito di gruppo.
La minor consapevolezza delle peculiarit� dei propri processi interni e dei propri punti di forza. 106. P&C � I sistemi di controllo Individuare e rilevare grandezze contabili (aspetto della dimensione materiale) � prezioso per il miglior utilizzo delle risorse.
Occorre non considerare tali indicatori come mezzi che �da soli� sono in grado influenzare i comportamenti individuali ed organizzativi.
E� necessario intervenire anche sulla dimensione immateriale. 107. P&C � I sistemi di controllo Il controllo non � un asettico insieme di tecniche contabili
una pratica aziendale istituzionalizzata
Ci� porta ad interpretare la dimensione materiale del controllo come un insieme di routine strutturate. 108. P&C � I sistemi di controllo Il controllo allora pu� essere considerato come
un insieme di regole (procedure formalizzate),
ruoli (insieme delle posizioni organizzative) e
routines (pratiche abitualmente in uso).
Gli strumenti del controllo sono in grado di trasmettere agli individui i valori e contemporaneamente contribuiscono alla definizione della cultura aziendale.
109. P&C � I sistemi di controllo Per cambiare le regole, i ruoli o le routines del controllo occorre rispettare una serie di condizioni. In particolare, � essenziale:
l�esercizio di una forte leadership;
la chiarezza delle innovazioni in corso;
la coerenza nelle decisioni assunte nel tempo dal vertice aziendale;
l�acquisizione della fiducia dei dipendenti.
In sintesi occorre modificare i valori, i significati e gli schemi interpretativi che nel tempo si sono istituzionalizzati.
110. P&C � I sistemi di controllo I cambiamenti nei sistemi di valore si realizzano quando emergono situazioni di crisi.
Gli shock possono stimolare un processo di �scongelamento� dei valori preesistenti (unfreezing), ridefinizione cognitiva (cognitive re-definition) e �ricongelamento� dei valori organizzativi (refreezing).
Al fine di superare lo stato di insicurezza risulta preziosa un�attenta attivit� di comunicazione e formazione.
111. P&C � I sistemi di controllo I cambiamenti di natura radicale possono arrivare a de-istituzionalizzare le pratiche ed i valori presenti.
L�effettivo cambiamento nei sistemi di controllo discende dalla comprensione del contesto istituzionale e socio-culturale di ciascuna azienda.
112. P&C � I sistemi di controllo La gestione aziendale richiede di prestare attenzione a questioni per le quali sarebbero da rispettare entrambe le soluzioni estreme.
Ogni azienda deve effettuare un continuo trade-off fra i vantaggi e gli svantaggi delle alternative a disposizione.
Il controllo � considerato non pi� come strumento coercitivo o ispettivo ma elemento prezioso per la regolazione interna. Related Presentations
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