Source: https://controllertag.de/schedule/
Timestamp: 2019-07-18 15:31:11+00:00

Document:
Programm – Agiles Controlling
Prof. Dr. Björn Maier, DVKC Vorstand
Agile Antworten – Politische Entwicklungen und Krankenhausmanagement
Moderation: RA Kai Tybussek, DVKC e. V.
10:10 Uhr – Referent: Dr. Josef Düllings
Aktuelle Herausforderungen für das Krankenhausmanagement?
10:30 Uhr – Referent: Dr. Wulf-Dietrich Leber, GKV Spitzenverband
Aktuelle Aspekte und weitere Reformbedarfe aus Sicht des GKV-Spitzenverbandes
Pflege ist die große Herausforderung für das Controlling in den nächsten Jahren – und zwar aus drei Gründen: 1.	Ausgliederung der Pflege. Sie ist der schwerste Eingriff in die Krankenhausvergütung seit Einführung der DRGs – und sie ist ein politischer Fehler. Für das Controlling bedeutet es eine völlig neue Kostentrennung und Steuerung des Krankenhausbetriebes. Die Grundprinzipien für die absehbar schwierigen Verhandlungen werden derzeit auf Bundesebene vereinbart. Es ist vorhersehbar, dass die Ausgliederung ein mehrjähriger Prozess sein wird. 2.	Pflegepersonaluntergrenzen. Für das Controlling sind sie eine Herausforderung, weil erstmals konsequent Dienst- und Belegungspläne zusammengeführt werden müssen. Wirksamer Patientenschutz wird nur zu erreichen sein, wenn alle Stationen erfasst werden und – anders als heute – der Pflegebedarf der einzelnen Patienten berücksichtigt wird. Ein Instrumentarium zur aufwandsarmen Risikoadjustierung gilt es noch zu entwickeln. 3.	Pflegedokumentation. Pflegeleistungen müssen sichtbar sein. Auf die vermeintliche bürokratische Erfassung aufwendiger Pflege durch den PKMS (der 2020 erhalten bleibt, dann aber substituiert wird), gibt es nur eine Antwort: eine durchgängige Digitalisierung der Pflegedokumentation.
10:50 Uhr– Referent: Thomas Bodmer, DAK- Gesundheit
Zukunftsfähigkeit – Aktuelle Konzepte der DAK-Gesundheit (DAK-G)
Die DAK-G ist sich sicher, dass die Digitalisierung im Gesundheitswesen neue Chancen der Zusammenarbeit zwischen Ärzten, Patienten und Krankenversicherung ermöglicht. Und zwar ohne, dass sie zu einer bürokratischen Hürde wird, da viele der Prozesse automatisiert werden können. Dabei rücken die aktuellen Möglichkeiten der Digitalisierung den Menschen in die Mitte der Versorgung und er erhält mit der elektronischen Gesundheitsakte ein Instrument in der Hand, mit dem er sich in der Versorgungslandschaft zurechtfinden werden kann. Hierbei setzt die DAK-G nicht auf eine Insellösung, sondern auf einen Standard, der 17,7 Millionen Menschen in Deutschland vertritt. Dies wird dabei nur eine der neuen Möglichkeiten sein. Zukünftig sollen die Nutzer auch in die Lage versetzt werden ihre selbst gewonnen Daten gezielt für eine optimale Versorgung einsetzen zu können und schneller die für ihn wirklich passenden Angebote zu finden und unpassende als solche zu erkennen. Ebenso soll es endlich gelingen die Sektorenkanten so zu glätten, dass ein nahtloser Übergang der Versorgung erfolgt. Hierfür hat der Gesetzgeber in den letzten Monaten alle Weichen gestellt. Wir sehen hier mit der Digitalisierung einen Weg, diese Übergänge strukturierter und einfacher als bisher, für die Patienten bereitzustellen.
11:10 Uhr– Referentin: Irmgard Wübbeling, Sana AG
Agile Antworten – wie müssen Träger sich positionieren?
Krankenhäuser agieren unter zunehmend verschärften regulatorischen Rahmenbedingungen und müssen agil auf Marktveränderungen antworten. Die Instrumente des Krankenhausstrukturgesetzes, mit denen Überkapazitäten im stationären Bereich abgebaut werden sollen, zeigen ihre Wirkung in branchenweit rückläufigen Fallzahlen. Daneben sorgen auch Vorgaben des Gemeinsamen Bundesausschusses, die Rechtsprechung des Bundessozialgerichts sowie das Prüfverhalten des Medizinischen Diensts der Krankenkassen für eine zusätzliche Verschärfung der Anforderungen an den Betrieb eines Krankenhauses. Um in diesem Umfeld zu bestehen, müssen sich Krankenhäuser von einer starren hierarchischen Linienführung hin zu einem dynamischen, agilen Unternehmen entwickeln. Hierdurch verändert sich auch die Rolle des Controllings, das eine zentrale Rolle einnehmen und sich immer mehr zum Sparringspartner bei der Steuerung operativer und strategischer Prozesse entwickeln wird.
Operatives Controlling - von Controller für Controller Teil 1
Moderation: Cornelia Müller-Wenzel, DVKC e. V.
13:00 Uhr– Referent: Martin Heumann, Krankenhauszweckverband Rheinlöandpfalz e. V
Entgeltverhandlungen 2019 – ein kurzer Überblick
Die Entgeltverhandlungen werden seit Jahren immer kleinteiliger, unübersichtlicher und komplexer. Die Vielzahl der zu verhandelnden Entgelte sowie Zu- und Abschläge ist eine Herausforderung für die Verhandlungsvorbereitung und -führung. Vielleicht ist das einer der Gründe, warum die Entgeltverhandlungen 2019 nur sehr verzögert und stockend in Gang kommen. Dabei gibt es einige neu oder verändert zu verhandelnde Sachverhalte, die es in sich haben, wie z. B. das Pflegestellenförderprogramm 3.0, der Zuschlag zur besseren Vereinbarkeit von Pflege, Familie und Beruf oder der Telematikzuschlag. Ein erster Ausblick auf 2020 zeigt, dass Budgetverhandlungen auch in Zukunft komplex bleiben: Die Ausgliederung der Pflege aus den Fallpauschalen sowie die Verhandlung hausindividueller Pflegeentgeltwerte werfen bereits heute ihre Schatten voraus. 13:25 Uhr Referent: Dr. Christian Heitmann, zeb
Controlling in Zeiten von PpUG-V und Fachkräftemangel – Pflegecontrolling als Schlüssel zur optimalen Steuerung der wertvollen Ressource Pflege
Die Pflege steht mehr denn je im gesellschaftlichen und politischen Fokus. Der zunehmende Fachkräftemangel macht die Pflege zum kritischen Erfolgsfaktor für Kliniken, denn viele Häuser müssen heute schon Patienten abweisen und Kapazitäten sperren, weil sie eine ausreichende pflegerische Versorgung nicht gewährleisten können. Diese herausfordernde Entwicklung wird durch umfangreichende Veränderungen der gesetzlichen Vorgaben und Rahmenbedingungen verstärkt. Die Einführung der PpUG-V sowie die Ausgliederung aus dem DRG-System erfordern ein grundlegendes Umdenken im Management von Pflegekräften. Dieser Veränderungsprozess geht einher mit einem vielfach erhöhten Informationsbedarf, um jederzeit optimal entscheiden zu können – denn sonst drohen Erlöskürzungen, Qualitätsverlust und Unzufriedenheit bei Mitarbeitern und Patienten. Wir möchten Ihnen zeigen, wie ein modernes Pflegecontrolling die notwendige Transparenz schafft, um auch in Zukunft und unter sich stetig ändernden Bedingungen die wertvolle Ressource Pflegekraft optimal einsetzen und steuern zu können.
13:50 Uhr Referent: Susann Cathrin Burde, ID Berlin
Modernes und effektives Arzneimittel Controlling
Die Arzneimitteltherapie ist die häufigste Form der medizinischen Behandlung, nahezu jeder Krankenhauspatient erhält sie während seines Aufenthalts. Der Weg von der Verordnung eines Medikaments durch den behandelnden Arzt bis zur Dokumentation der Gabe besteht aus einer Vielzahl von Einzelprozessen. An diesen Prozessen sind verschiedene Personen aus unterschiedlichen Bereichen beteiligt, wodurch eine großes Risikopotential hinsichtlich Qualität und Wirtschaftlichkeit entsteht. Aus diesem Grund sind für die Krankenhäuser Auswertungen im Bereich Medikation und Pharmatherapie von immer größerem Interesse – mit dem Ziel die Sicherheit, Qualität und Wirtschaftlichkeit der Arzneimitteltherapie zu verbessern. Die Software ID EFIX® Pharma kombiniert Daten zur medikamentösen Therapie und die Ergebnisse des Arzneimittelchecks mit den Daten des §21 KHEntgG Datensatzes. Mit Hilfe von vordefinierten und individuell erstellbaren Dashboards kann eine Vielzahl relevanter Fragestellungen bearbeitet werden. Aufgeteilt in die Bereiche Ökonomie, Pharmakologie und Medizin erfolgen z. B. Prüfungen auf Fehl- und Kontraindikationen oder Kostenrechnungen zu ZE-fähigen Medikamenten. Fälle mit Medikamentengaben ohne entsprechende ICD oder OPS- Dokumentation können identifiziert und per Massensimulation auf eventuelle Erlöseffekte geprüft werden. Die Auswertung der Ergebnisse des Arzneimittelchecks kann Anhaltspunkte über Interaktionen und Dosisüberschreitungen liefern und somit zur Optimierung des Behandlungsprozesses beitragen. Durch die Verknüpfung von Medikations- und §21 Daten lassen sich Auswertungen zu typischen Behandlungsmustern erstellen. So kann z.B. dargestellt werden, bei welcher DRG, auf welcher Station, in Kombination mit welchen Diagnosen welches Medikament gegeben wird. Mit Hilfe dieser Informationen lässt sich unter anderem ein effizientes Delir- oder Antibiotikamanagement durchführen. Im Rahmen des Vortrags stellen wir gemeinsam mit einem Krankenhaus, das das Programm einsetzt, die unterschiedlichen Auswertungsmöglichkeiten, basierend auf anonymisierten Echtdaten, dar. Die essenziellen Zahlen wie Fall- und Gabenzahlen, aber auch die durchschnittlichen Kosten pro Patient für die gesamte Behandlung und für die rein medikamentöse Therapie, werden betrachtet. Im Bereich Ökonomie erfolgen z.B. Prüfungen auf Fehlindikationen, Kostenrechnungen zu Zusatzentgelt-fähigen Medikamenten, Auswertungen des Arbeits- und Verordnungsverhaltens. Es werden zusätzlich Aussagen über den Kostenanteil der medikamentösen Therapie am DRG-Erlös getroffen. Komplementiert werden die Auswertungen im pharmakologischen Bereich. Hier lassen sich beispielsweise Abfragen zur Anzahl der Gaben verschiedener Medikamente in einem bestimmten Zeitraum, sortiert nach der entsprechenden Station, generieren. So werden alle relevanten Kennzahlen und daraus resultierende Erkenntnisse zum Potential des Arzneimittelcontrollings durch die in der Praxis bereits erprobten Auswertungen dargestellt.
Operatives Controlling – von Controller für Controller Teil 2
14:45 Uhr Referent: Dr. med Frank Reibe, consus clinicmanagement
„Ich weiß, dass ich nichts weiß“ - effektives Controlling im Forderungsmanagement
Nur mit einem geregelten, abgestimmten und automatisierten Austausch von Informationen zwischen Finanzbuchhaltung, Controlling und Medizincontrolling ist ein effizientes und erfolgreiches Forderungsmanagement möglich. Wichtig ist hierbei eine integrative IT-Infrastruktur, die eine große Hilfe bei der Bewältigung der Massendaten im Bereich der Reklamationsbearbeitung darstellt. Genauso wichtig ist die akribische Tätigkeit der Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmensbereichen sowie eine detaillierte Beschreibung der Prozessketten innerhalb des Hauses. Aufgaben und Zuständigkeiten müssen klar definiert sein. Eine stringente Zusammenarbeit der genannten Bereiche lassen die benötigten Informationen fließen und führen so zu folgenden gewünschten Ergebnissen: •	Rückstellungen werden korrekt ermittelt bzw. können zeitgerecht aufgelöst oder angehoben werden. •	Systematische oder stark zunehmende Verrechnungen der Kostenträger werden sofort augenfällig. •	Verfristungen offener Forderungen zum Jahresende werden vermieden. •	Ein zielgerichtetes Forderungsmanagement kann sofort steuernd eingreifen, drohende Verluste werden vermieden und offene Forderungen zur Verbesserung des Betriebsergebnisses realisiert. •	Die Liquidität des Unternehmens kann so nachhaltig gesteigert werden.
15:10 Uhr Referentin: Saskia Leicht, Knappschaft Kliniken GmbH und Gerald Reinisch, K|M|S AG
Vom standardisierten Dashboard in die flexible Detailanalyse Wieviel Standardisierung ist möglich – wieviel Flexibilität notwendig
Automatisierte Standardberichte, die sich auf Knopfdruck generieren lassen und die wirtschaftliche Entscheidungsfindung erleichtern: Das ist der Wunsch vieler Krankenhausleitungen. Doch können standardisierte Berichte tatsächlich eine Aussagekraft für unterschiedliche Krankenhäuser und Fachabteilungen haben? Die Digitalisierung und die Komplexität des Krankenhauses führen seit einigen Jahren immer häufiger zu einer Datenflut aus unterschiedlichen IT-Systemen. Angesichts dieser Vielfalt der möglichen Informationen und der damit einhergehenden Menge an unterschiedlichen Berichten ist es eine Herausforderung, sich einen Überblick über die Gesamtsituation zu verschaffen. Die Knappschaft Kliniken GmbH (KKG) als Managementverbund der knappschaftlichen Krankenhäuser nutzt das Data Warehouse eisTIK® von K|M|S, das die Informationen aus allen Vorsystemen sowie allen Knappschaft Kliniken zentral bündelt. Diese werden tagesaktuell automatisiert unter Berücksichtigung von individuellen Berechtigungen dargestellt. Die Standardisierung von Berichten fördert die Vergleichbarkeit und spart Personalressourcen. Doch lassen sich alle individuellen Gegebenheiten in Standardberichten abbilden und ermöglichen diese so eine adäquate Steuerung? Es zeigt sich relativ schnell, dass Standardberichte der obersten Managementebene lediglich einen Überblick über die Gesamtsituation geben. Immer größer wird indes die Notwendigkeit, sich zum einen flexibel auf individuelle, politische und gesetzliche Rahmenbedingungen einzustellen und zum anderen auf die in Standardberichten erkannten Probleme flexibel zu reagieren. Die KKG verschafft sich dafür mithilfe des Steuerungsinstruments des Dashboards zunächst kurzfristig einen Überblick über alle entscheidungsrelevanten Kennzahlen. Das Dashboard stellt die Key-Performance-Indikatoren mithilfe eines visualisierten Kennzahlencockpits dar. Durch die grafische Aufbereitung im Dashboard wird die Möglichkeit geschaffen, auf einen Blick zu überprüfen, in welchen Bereichen Handlungsbedarf besteht. Doch ein Problem mithilfe des standardisierten Dashboards zu erkennen, ist nur die halbe Miete. Anschließend sind in diesen Bereichen tiefer gehende Informationen mit flexiblen Detailanalysen zu ermitteln. Hierzu bietet das Dashboard die Möglichkeit, mittels eines Drill Cross flexibel in das gesamte Portfolio von Detailanalysen zu springen. Im Gegensatz zu standardisierten Reports können dabei sämtliche Zusatzinformationen generiert werden, die im Data-Warehouse hinterlegt sind. Die Transparenz und die Möglichkeit der flexiblen weitergehenden Analyse können dabei helfen, Entscheidungen zu treffen.
15:35 Uhr Referent: Peter Molitor, Tiplu GmbH
Automatisiertes Steuern vor Ort – effizienzorientiertes Reporting
Ein eigens definierter Hinweis – fallbegleitend, direkt und automatisch – taucht immer dann auf, wenn eine Auffälligkeit im Raum steht, die das Controlling erkannt hat. Die Software MOMO ermöglicht dem Controlling, die erlös- und qualitätsrelevanten Ergebnisse von Analysen in Hinweise mit System umzuwandeln. Alle, die mit MOMO arbeiten, werden direkt auf identifizierte Fehlerquellen oder Problematiken (z.B. in Verweildauer, Dokumentation, DRG) aufmerksam gemacht. Damit wird ein „Vergessen“ (z.B. durch Personalwechsel oder Überlastung) von Absprachen basierend auf Reporting minimiert. Lücken in der Kommunikationskette werden vermieden. MOMO erhöht somit die Effizienz in der Umsetzung der Handlungshinweise aus Analyseergebnissen. Vortrag mit Fallbeispiel aus der Praxis.
Moderation: Achim Schütz, DVKC e. V.
16:20 Uhr Referent: Dr. Jürgen Stübner, Stübner& Partner
Vom Marathon zum Sprint“ – Qou vadis agiles Controlling im Krankenhaus?
Agile Methoden, agiles Management, agile Führung, agile Teams, agile Organisationen - seit einiger Zeit schwirren an das Adjektiv „agil“ gebundene Begriffe durch die Wirtschaft. An sie sind unterschiedlichste Inhalte, Versprechen, Erwartungen, Hoffnungen aber auch Irritationen und Vorbehalte gebunden. Diese Situation macht auch vor Einrichtungen des Gesundheitswesens, speziell Krankenhäusern nicht halt. Das „agile Controlling“ wird aktuell auch in Krankenhäusern diskutiert. Angefangen von der Historie und den heute vorhandenen Definitionen und Prinzipien versucht der Autor mit seinem Beitrag ein wenig Licht in die Situation zu bringen. Er versucht die Unterschiede, die Anwendungsbereiche und auch Mehrwert agiler Ansätze in Bezug zu konventionellen Ansätzen, insbesondere im Bereich des Controllings herauszuarbeiten. Grundsätzlich gibt es eine Unterscheidung von konventionellen, agilen und hybriden Controlling-Ansätzen. Im Ergebnis geht es weniger um ein „entweder - oder“ sondern um ein „Sowohl, als auch“ – Hybride Controlling-Methoden sind auch in der Gesundheitswirtschaft der pragmatische Königsweg. Im Weiteren werden Ansätze für die Einführung agiler Methoden, hier auch Controlling-Methoden in Organisationen der Gesundheitswirtschaft vorgestellt. Hier werden organisationspsychologische Konzepte, Methoden und Möglichkeiten vorgestellt und diskutiert.
16:45 Uhr Referent: Biyan Mienert, Institute for Law and Regulation of Digitalization, Philipps-Universität Marburg
Blockchain als Zukunft des Gesundheitswesens
Was ist die Blockchain Technologie und welches disruptive Potenzial hat dieses neue dezentrale Netzwerk für die Gesundheitsbranche. Durch den Einsatz der Blockchain, beispielsweise beim Austausch von Patientendaten könnte sich der tatsächliche Nutzen der Interoperabilität zeigen und der jahrzehntelange Kampf von Datenschutz versus Informationsbereitstellung zum Nutzen aller gelöst werden. Daneben bieten Blockchain-basierte Systeme die Möglichkeit die Restriktionen und Kosten der derzeit an einem Datenaustausch involvierten Teilnehmer unter Umständen fast bis null zu reduzieren. Wie eine solche Lösung aussehen kann und welche Herausforderungen die Implementierung bringt, soll in diesem Vortrag aufgezeigt werden.
17:10 Uhr Referent: Bernd Mege, Saarland Heilstätten GmbH
Agile Methoden Im Krankenhaus?
Die Saarland Heilstätten GmbH ist ein südwestdeutscher Krankenhausträger in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft mit einem Jahresumsatz von 360 Mio. € und über 5000 Mitarbeitern. Als vertikal integrierter Konzern in einem politisch regulierten Umfeld steht die Gruppe vor der Herausforderung, zunehmende Komplexität gepaart mit hoher Veränderungsdynamik zu meistern. Mit der Einführung agiler Methoden in einer bisher stark hierarchisch geprägten Organisation hat die Unternehmensleitung Neuland betreten. Hierzu wurde das SCRUM Modell auf das Unternehmen angepasst. Um Schwellenängste zu nehmen, wurde SCRUM im Rahmen der Nachwuchsakademie durchgeführt, ohne den Begriff zu verwenden. Die Rolle des SCRUM-Masters wurde durch externe Organisationsberater als Akademieleitung wahrgenommen. Mehrere Product Owner (u.a. ein örtlicher Betriebsrat) formulierten Aufträge an die interdisziplinären Teams. Die dahinterstehende Strategie war, gezielt Mitarbeiter zu schulen, um die bestehende Organisation von innen heraus zu verändern. Die zu erwartenden Begleiterscheinungen wie z.B. hohe Unsicherheit über Mehrwert und Nutzen agiler Methoden oder Konflikte zwischen Projekt- und Linienhierarchie waren im Anfangsstadium vermehrt zu beobachten. Diesem wurde beim ersten agilen Projekt, der Nachwuchsakademie, durch maximale Transparenz begegnet. So wurde ein aus Vertretern der Arbeitgeber- und der Betriebsratsseite bestehender Projektbeirat gebildet, der privilegiert informiert als Multiplikator in die SHG-Gruppe fungiert. Mitbestimmungsbedenken wurde durch Vorschlagsrechte der örtlichen Betriebsräte vorgebeugt. Ohne diese Überzeugungsarbeit im Vorfeld hätten nach Überzeugung der Geschäftsführung die Immunisierungsmechanismen der klassisch-hierarchischen Organisation gegriffen („… das haben wir schon immer so gemacht“) und den Projekterfolg gefährdet. Das Projekt Nachwuchsakademie war Vorbedingung für weiterreichende Projekte wie die Verzahnung der E-Learning Systeme sowie KIS 4.0. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass es sich um sehr dynamische, wissensgetriebene Projekte handelt, die ohne transparente und vernetzte Zusammenarbeit aller Berufsgruppen nicht gelingen können. Die hierfür notwendige Selbstorganisation- und -verantwortung lässt sich nicht von der Geschäftsführung verordnen, sie muss seitens des Unternehmens gewollt und gelebt werden. Hierfür ist es wichtig, die klassische Linienstruktur durch dynamische Projektorganisation ad hoc ergänzen zu können. Nur so können organisationaler Wandel und Veränderung in den Prozessen eines Unternehmens gelingen. Die Erfahrungen der SHG mit agilen Methoden sind bisher sehr positiv. Jedoch kann bisher nur ein Zwischenfazit gezogen werden, da die wirklichen Herausforderungen agilen Projektmanagements mit der Etablierung der neuen Struktur des Krankenhausinformationssystems erst bevorstehen. Dieses wegweisende Projekt für die Zukunft der SHG wird daher durch einen interdisziplinären Steuerkreis begleitet, der nicht nur engmaschig berichtet, sondern auch dem organisationalen Lernen durch das Sammeln von Erfahrungen und Informationen dient.
17:35 Uhr – Referent: Prof. Dr. Nils Crasselt, Bergische Universität Wuppertal
Ergebnisse der DVKC-Studie 2018/19: „Ist das Krankenhauscontrolling fit für die Zukunft?“
Bereits zum achten Mal hat der DVKC e.V. im Herbst 2018 alle deutschen Akutkrankenhäuser und Psychiatrien zum Stand und zur Entwicklung des Controllings in Kooperation mit dem Lehrstuhl für Controlling an der Bergischen Universität Wuppertal und der Managementberatung zeb befragt. In seinem Vortrag präsentiert Prof. Dr. Nils Crasselt die Ergebnisse der Befragung mit einem Fokus auf die Frage, ob das Controlling in deutschen Krankenhäusern gut für die Zukunft gerüstet ist. Er geht unter anderem darauf ein, inwiefern die Chancen der Digitalisierung im Berichtswesen bereits umfassend genutzt werden und wie gut das Krankenhauscontrolling auf die mit aktuellen Regulierungen (z.B. die Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung) verbundenen Herausforderungen vorbereitet ist.
13:00 Psychiatrie was geht? Update PsychVVG (Krankenhausvergleich, Wittchen-Studie)
Prof. Dr. Michael Löhr, Stabsgruppe für Klinikentwicklung und Forschung, LWL-Klinikum Gütersloh
??:?? Der MDK will`s wissen
PD Dr. Claus Wolff-Menzler, M.A., Geschäftsführender Oberarzt, Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie, Universitätsmedizin Göttingen
14:45 Uhr - Referenten: Holger Bertok, Oink Media
Digitalisierung im MDK-Prozess - 3M MDK-Management als vernetztes Managementtool zur Bearbeitung von MDK- und Kassenanfragen"
Die hohe Anzahl an MDK- und Kassen-Anfragen lassen sich nur mit Hilfe von umfassenden Softwarelösungen beherrschen. Dazu gehört die Unterstützung im Workflow, INKA-Kommunikation, Zugriff auf digitale Akte im Archiv, Informationsaustausch mit der FiBu sowie die digitale Übermittlung der Unterlagen an den MDK. Das MDK-Reformgesetz stellt die Krankenhäuser vor neue Herausforderungen durch Messung der Prüf- und Erfolgsquote sowie damit verbundenen Malus-Regelungen. Darauf muss man durch gute Auswertungen und Analysen vorbereitet sein.
15:10 Uhr Referentin: Anett Müller, DMI GmbH
Digitaler Austausch mit dem MD(K) - Wie sieht es aus Sicht der digitalen revisionssicheren Langzeitarchivierung wirklich aus?
Die Softwarehersteller stellen heute schon essentielle Anwendungen zur Verfügung, um die Patientenbehandlung digital zu dokumentieren. Der Entwurf des MDK-Reformgesetzes greift auch dieses Thema auf und fordert den digitalen Austausch der zu prüfenden Unterlagen mit dem Medizinischen Dienst. Alle Krankenhäuser sollen zum 1. Januar 2021 dazu verpflichtet werden. Nur sind die Krankenhäuser wirklich schon so weit? Wie sieht der Digitalisierungsgrad in der medizinischen Dokumentation tatsächlich aus? Welche Möglichkeiten haben die Krankenhäuser, dem Thema „digitaler intersektoraler Austausch“ zu begegnen? Um medizinische Dokumentation bzw. einzelne Dokumententypen überhaupt digital zwischen Krankenhäusern oder sogar verschiedenen Sektoren auszutauschen, muss die medizinische Dokumentation zu 100 % verfügbar gemacht werden. Dabei sind Hürden – wie Medienbrüche oder auch individuelle Dokumententypbezeichnungen – zu nehmen. Ein erster Schritt ist dabei die Klassifizierung der individuellen Dokumententypen mittels – in der Branche – anerkannter Standards. Die Klinische Dokumentenklassen-Liste (KDL) ist ein geeignetes Werkzeug und hat zum Ziel, über eine Namensnormierung von Papier-Dokumenten und originär elektronischen Dokumenten den intersektoralen Austausch zu unterstützen. Sie dient dabei als technologisches Werkzeug, um die Qualifizierung für weitere Anforderungen – z. B. IHE-D Value Sets – und dem digitalen Austausch – z. B. Nomenklatur MDK Sachsen – zu gewährleisten. Das ein digitaler Austausch mit dem MDK – auch bei noch vorhandener Papier-Krankenakte – möglich ist, zeigt die aktuelle Umsetzung im Tagesgeschäft eines sächsischen Klinikums. Dabei wird deutlich, welche Vorteile auch den Mitarbeitern des Medizincontrollings entstehen.
15:35 Uhr – Referent: Peter Michael Jarnicki, ID Berlin
Effizienzsteigerung durch Clinical Context Coding
Die Anwendungen ID DIACOS®, der Terminolgieserver ID LOGIK® und ID DIACOS® Clinical Context Coding bieten den Anwendern wirksame und schnelle Hilfen um Klassifikationen, Entgelte und Terminologien im medizinischen Alltag zu nutzen. Sowohl im laufenden Codierprozess als auch bei der abschließenden Prüfung eines Falles kann das Clinical Context Coding eingesetzt werden. Im Rahmen der fallbegleitenden Codierung können neu vorliegende Berichte analysiert und zum entsprechenden Fall in ID DIACOS® hinzugefügt werden. Der Codierer kann den Fall öffnen und die markierten relevanten Textstellen zu Diagnosen und Prozeduren schnell und bequem über die Funktionalitäten der Arbeitsliste übernehmen, ohne dass eine manuelle Eingabe von Suchbegriffen oder Codes erforderlich ist.
Arbeitskreis Dokumente & Verträge
Moderation: Stefan Heins , Vorstand Circle Unlimited
Welche Entwicklungen und Trends im Dokumenten- und Vertragsmanagement erwarten uns?
User Experience und best practice
Moderation: Brigitte Götz, DVKC e. V.
9:00 Uhr – Referent: Peer Köpf, Deutsche Krankenhausgesellschaft
Einführung der Pflegepersonaluntergrenzen aus Sicht der DKG
Die Umsetzung der Pflegepersonaluntergrenzen stellt die Krankenhäuser vor enorme Herausforderungen. Zur Erfassung und Dokumentation des in den pflegesensitiven Bereichen eingesetzten Pflegepersonals bedarf es u.a EDV-gestützte Lösungen, um den bürokratischen Aufwand erträglich zu gestalten. Die Bestimmungen der PpUGV führen dazu, dass Krankenhäuser die bisherige Praxis der interdisziplinären Patientenbelegung zum Teil überdenken werden. Auch der Einsatz von Pflegehilfspersonal gestaltet sich aufgrund der engen Definition der PpUGV problematisch. Die drohenden Sanktionen werden zudem dazu führen, dass Krankenhäuser Kapazitäten noch häufiger als vorher schließen bzw. abmelden. Mit der gesetzlich vorgesehenen Ausweitung der Pflegepersonaluntergrenzen (Neurologie und Herzchirurgie sowie weitere pflegesensitive Bereiche) werden weite Bereiche der Krankenhäuser mit bürokratischen Untergrenzen belegt. Die DKG fordert daher die Einführung eines Instrumentes für eine angemessene Pflegepersonalausstattung im gesamten Krankenhaus.
9:30 Uhr – Referent: RA Dr. Ulrich Trefz, Anwaltskanzlei Quaas und Partner
Rechtsfragen bei der Umsetzung der Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung (PpUGV)
Die Pflegepersonaluntergrenzen in pflegesensitiven Bereichen haben ihre Grundlage in einem gesetzlichen Auftrag an die Partner der Selbstverwaltung auf Bundesebene nach § 137i SGB V im Rahmen des Gesetzes zur Modernisierung der epidemiologischen Überwachung übertragbarer Krankheiten vom 17.07.2017 (BGBl. I S. 2615). In der amtlichen Begründung (BT-Drucks. 18/12604, S. 78) wird vor dem Hintergrund von Schlussfolgerungen aus den Beratungen einer Expertinnen- und Expertenkommission auf einen kurzfristigen gesetzgeberischen Handlungsbedarf zur Sicherung des Patientenschutzes sowie zur Erhöhung der Versorgungsqualität in der pflegerischen Patientenversorgung hingewiesen.
Nachdem die Verhandlungen der Selbstverwaltungspartner über eine Vereinbarung zu den Pflegepersonaluntergrenzen in pflegesensitiven Bereichen gescheitert sind, wurden die Untergrenzen im Rahmen einer Ersatzvornahme durch Rechtsverordnung vom 05.10.2018 in Kraft gesetzt (Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung – PpUGV – in: BGBl. I S. 1632).
Bei den Pflegepersonaluntergrenzen handelt es sich um für alle zugelassenen Krankenhäuser verbindliche Vorgaben (vgl. § 137i Abs. 1 SGB V). Hiervon sind rein pflegesatzrechtliche Vorgaben zum Personalbestand zu unterscheiden, denen lediglich die Funktion eines Instruments zur Ermittlung eines medizinisch leistungsgerechten Budgets zukommt (vgl. insbesondere Nachweispflichten nach § 18 Abs. 2 Satz 2 BPflV, der Psych-Personalnachweis-Vereinbarung nach § 9 Abs. 1 Nr. 8 BPflV sowie die hiermit im Zusammenhang stehenden Nachverhandlungsmöglichkeiten nach § 18 Abs. 3 Satz 1 BPflV).
Von den Pflegepersonaluntergrenzen aufgrund des § 137i SGB V sind spezielle normative Regelungen zur Qualitätssicherung zu unterscheiden, die vom G-BA in Richtlinien und Beschlüssen festgelegt worden sind (vgl. insb. § 136 Abs. 1 Nr. 2 SGB V: Mindestanforderungen an die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität).
Im Rahmen der PpUGV werden zunächst pflegesensitive Bereiche im Bereich der Intensivmedizin, Geriatrie, Unfallchirurgie, Kardiologie, Neurologie und Herzchirurgie vorgegeben. Mit Ausnahme der Neurologie und Herzchirurgie werden Pflegepersonaluntergrenzen, differenzierend nach Tag- und Nachtschichten sowie einem maximal zulässigen Anteil von Pflegehilfskräften formuliert.
Nähere Regelungen zu den Meldungen und Nachweisen zur Einhaltung der Pflegepersonaluntergrenzen ergeben sich aus der von den Vertragsparteien auf Bundesebene nach § 137i Abs. 4 SGB V geschlossenen PpUG-Nachweis-Vereinbarung. Zu differenzieren ist zwischen den
Meldungen über die Einhaltung der Pflegepersonaluntergrenzen als monatliche Durchschnittswerte
Meldungen über die Anzahl der Schichten, in denen die Pflegepersonaluntergrenzen nicht eingehalten worden sind
Nachweisen über den jährlichen Erfüllungsgrad.
Die PpUG-Sanktions-Vereinbarung nach § 137i Abs. 1 Satz 10 SGB V über Sanktionen nach § 137i Abs. 5 SGB V wurde von der Schiedsstelle nach § 18a Abs. 6 KHG festgesetzt. Danach sind als Sanktionen Vergütungsabschläge oder die Verringerung der Fallzahlen bei Nichteinhaltung der Pflegepersonaluntergrenzen vorgesehen. Darüber hinaus sind Vergütungsabschläge zu vereinbaren, wenn ein Krankenhaus seine Mitteilungspflichten nicht, nicht vollständig oder nicht fristgerecht erfüllt hat.
Eine Vielzahl von Rechtsfragen im Zusammenhang mit der Anwendung der Pflegepersonaluntergrenzen sind noch ungeklärt. Insoweit müssen ausstehende gerichtliche Klärungen abgewartet werden. Einzelne offene (formale) Rechtsfragen haben den Gesetzgeber zwischenzeitlich zu Rechtsänderungen veranlasst:
-	nach § 137i Abs. 3 Satz 4 SGB V gilt das InEK als von den Vertragsparteien auf Bundesebene beauftragt, soweit es nach der PpUGV und nach § 137i SGB V Aufgaben wahrnimmt,
-	nach § 137i Abs. 4c SGB V haben Widerspruch und Klage gegen Maßnahmen zur Ermittlung der pflegesensitiven Bereiche, gegen Maßnahmen zur Festlegung von Pflegepersonaluntergrenzen sowie gegen Maßnahmen zur Begründung der Verpflichtung der Krankenhäuser zur Übermittlung von Daten keine aufschiebende Wirkung.
10:00 Uhr – Referent: Arne Hutmacher, KKRN Katholisches Klinikum Ruhrgebiet Nord GmbH
Implementierung der PpUGV – Aspekte aus Sicht des KH-Controllings
Im Fokus des Vortrages steht die praktische Umsetzung der Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung im „KKRN Katholisches Klinikum Ruhrgebiet Nord“ aus Controlling-Sicht.Es werden die Maßnahmen für die betroffenen Bereiche erläutert, die im Rahmen der Einführung getroffen wurden. Außerdem werden zwei PpUGV-Berichte live präsentiert. Das beteiligte Krankenhaus wird dabei von seinen Erfahrungen berichten und vor allem auf die Entwicklung des Berichtswesens von händischen Excel-Tabellen zu einer automatisierten Lieferung über ein Data Warehouse Bezug nehmen.
OP - Das unbekannte Wesen
Moderation: Andreas Weiss , DVKC e. V.
11:00 Uhr – Referentin: Dr. Anja Mitrenga-Theusinger, Klinikum Leverkusen
OP-Disposition: Regeln für ein gutes Gelingen
Der Zentral-OP ist seit langem als einer der kostenintensivsten Bereiche in einem Krankenhaus identifiziert und so wundert es nicht, dass eine weitreichende Detailanalyse dieser Einrichtungen mittels Kennzahlen-und Benchmarkingsystemen überall betrieben wird. Oft fällt es allerdings schwer, mit dem gewonnenen Datenmaterial tatsächlich aktiv und damit medizinisch und ökonomisch sinnvoll in die Steuerung der Prozesse und der handelnden Personen einzugreifen. Diese „Diagnose“ hat den Anstoß für ein OP-Projekt gegeben, dessen Ziel es war, neben der Verbesserung der mittel-und langfristigen OP-Kapazitätsplanung ein monetäres Anreizsystem mit unterschiedlicher Bewertung von Kern-und Randzeiten als Steuerungsinstrument zu etablieren. Einerseits sollten die durch immer weiter wachsende Überstunden-und Resturlaubskonten steigenden Personalkosten eingebremst werden, da zukünftig nicht genutzte OP-Kapazitäten mit zeitlichem Vorlauf erkennbar und damit planbar sein sollten. Andererseits wurden mittels eines eindeutigen Regelwerkes für den Umgang mit OP-Kapazitäten Anreize geschaffen, OP-Minuten für alle Fachabteilungen effektiver nutzbar zu machen, indem sie im Sinne einer internen Leistungsverrechnung „handelbar“ gemacht wurden. Gleichzeitig konnte so eine vollumfängliche Kostentransparenz hergestellt werden, die ebenfalls bei einigen Akteuren zu einem Umdenken geführt hat.
11:30 Uhr – Referent: Dr. med. Peter Leonhardt, Marien-Hospital Euskirchen
OP-Kennzahlen: messen, vergleichen, verbessern
Der OP wird aus verschiedenen Perspektiven gesteuert, z.B. aus Leistungs-, Kosten-, Prozess- und Qualitätssicht. Für mehrere Fragestellungen sind bereits Kennzahlen etabliert. Dagegen ist eine entscheidende Größe, die Produktivität im OP, vielerorts noch unbekannt. Auch wenn einzelne Häuser die Produktivität berechnen, so ist diese aufgrund uneinheitlicher Methodik nicht mit anderen Häusern vergleichbar. Die DVKC-Arbeitsgruppe „OP-Management und Benchmarking“ macht Produktivität im OP messbar und vergleichbar, sie plant die Etablierung eines spezifischen, kontinuierlichen Benchmarking-Verfahrens. Im ersten Schritt geht es um Personalkosten-Produktivität. Vereinfacht gesagt, basiert das Berechnungsmodell auf dem Verhältnis von aus der DRG-Matrix abgeleiteten Zielkosten zu den Ist-Personalkosten. Der DVKC-Standard definiert relevante Kennzahlen sowie Details zur Datenerfassung. Musterberechnungen, die mit Unterstützung des Dienstleisters digmed durchgeführt wurden, liegen vor. Demnach zeigen sich u.a. auf Abteilungsebene Schwankungen, die durch Prozessabweichungen erklärt werden können. Die geplante Weiterentwicklung des Projekts umfasst u.a. die Analyse auf OPS- Ebene (Eingriffsart) sowie die Ausweitung auf ambulante Operationen. Der DVKC eröffnet den Krankenhäusern mit diesem Projekt die Möglichkeit, die Produktivität im OP mit begrenztem Aufwand zu messen, zu vergleichen und zu verbessern.
12:00 Uhr – Referent: Dr. Thorsten Kollmar, Kollmar Consulting
OP-Prozesse: Einfluss medizinischer Verbrauchsmaterialien
Sachkostencontrolling im OP bleibt ein Balanceakt, da verschiedene Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen. Die Sachkostenrentabilität der Prozeduren im OP steigt kontinuierlich an. Ein Einflussfaktor dafür ist die zunehmende Berücksichtigung hochpreisiger z.B. laparoskopischer oder roboter-unterstützten Verfahren in den DRGs. Gleichzeitig fehlt es in den vergangenen Jahren an relevanten Produktinnovationen, so dass die Preisabweichung von bis zu -7% pro Jahr bei Bestandsartikeln durchschlägt. Zudem wird durch eine zunehmende Leistungskonzentration und durch eine vermehrt digitalisierungsgestützte Standardisierung der Verwurf („waste“) bei operativen Prozeduren reduziert. Allerdings müssen jederzeit disruptive Produktinnovationen erwartet werden, welche die etablierten Verfahren in Frage stellen. Wie würden sich wohl die intraoperative Kostenstruktur und Prozessgeschwindigkeit ändern, wenn ein Klebeverfahren entwickelt würde, welches den Einsatz von (Klammer-) Nahtmaterial ersetzt? Grundsätzlich könnte also eine primäre Unwirtschaftlichkeit intraoperativer Sachkosten akzeptiert werden, um sekundär im Prozess zu profitieren. Das kann ein Zugewinn an operativer Kapazität ebenso sein wie eine Verkürzung der stationären Verweildauer. Schließlich kann auch ein zunehmender Wettbewerbsdruck dazu führen, dass in innovative medizinische Leistungen investiert wird, um sich im Wettbewerbsumfeld zu behaupten.
DVKC - Förderpreisverleihung
Moderation: Prof. Dr. Björn Maier, DVKC - Vorstand
Prof. Dr. Günter Neubauer, DVKC-Beirat
Verleihung des DVKC- Förderpreises und Vorstellung der Gewinnerprojekte
14:10 Uhr – Referent: Jörg Reschke, Helios Kliniken
14:35 Uhr – Referent: Torsten Lübben, Helmsauer Curamed Managementgesellschaft und Lars Anwand, städt. Klinikum Braunschweig
Klinik-MVZ-Controlling 2.0 : aktuell, leistungsbezogen und online
Immer mehr Krankenhäuser binden mit eigenen MVZ-Strukturen den niedergelassenen Sektor an sich. Es werden Arztpraxen übernommen, um die Versorgung zu sichern, Einweisungen zu gewährleisten sowie ambulantes Behandlungspotential nicht zu verlieren. Der ambulante Bereich der Gesundheitsversorgung unterliegt seinen eigenen wirtschaftlichen Gesetzen. Diese differieren teilweise stark unter anderem auf Grund regional unterschiedlicher Honorarverteilungssysteme oder der im MVZ ausgeübten Fachrichtungen. Die Abrechnung der erbrachten Leistungen durch die jeweiligen Kassenärztlichen Vereinigungen erfolgt mit einem halben Jahr Verzögerung. Es ist dann meist zu spät, um operativ zu reagieren, Wirtschaftspläne zu überprüfen und Handlungsfelder zu bedienen. Auch unzureichende oder unverständliche Abrechnungsunterlagen bremsen betriebswirtschaftliche Maßnahmen. Die Komplexität der Leistungsabrechnung erschwert es den vor Ort Handelnden darüber hinaus häufig, die eigene Leistung einzuordnen. Ein leistungsorientiertes Controlling (analog der DRG’s in den Krankenhäusern) schien kaum möglich. Auch Vergleichsmöglichkeiten und Benchmarks, wie bei den DRG’s üblich, fehlten für Arztpraxen. Doch trotz aller Herausforderungen lohnt sich oftmals ein eigenes MVZ-Controlling für Krankenhäuser nicht: Ambulantes know-how im Controlling muss aufgebaut und gehalten werden, Fluktuationen vernichten mühsam etabliertes Wissen und weitere EDV-Schnittstellen machen die Arbeit komplexer und störungsanfälliger. Mittels seiner web-basierten Onlinelösung ermöglicht der MVZ-Navigator ohne zusätzliche Software-Schnittstelle und ohne zusätzliches Controlling-Personal vor Ort eine monatliche Leistungs- und Erlösauswertung inkl. Plan- und Vergleichsansätzen. Dies funktioniert unabhängig von der Größe und fachlichen Ausrichtung der Krankenhaus-MVZ.
15:00 Uhr – Referentin: Leonie Fußhoven, Curacon GmbH
Agiles Controlling – aktiv mitgestalten und nicht nur reagieren
Der Arbeitsalltag des Controllers erscheint Außenstehenden häufig starr und wenig dynamisch. Wie wäre es nun, wenn es dem Controller gelingen würde, das Bild zu wandeln und als aktiver Gestalter und Unterstützer wahrgenommen zu werden, der tatkräftig Prozesse anstößt? Frühzeitig Abweichungen erkennen, auf mögliche Stellschrauben hinweisen und dem Management Entscheidungshilfen bieten, bevor es zu Schieflagen kommt oder Chancen verpasst werden - das sind die täglichen Herausforderungen für das Controlling und wichtige Unterstützung für Geschäftsführung und Chefärzte. Bereits wenige Grundeinstellungen und Herangehensweisen reichen aus, Veränderungen der Wahrnehmung des Controllers bei Leitungskräften im Krankenhaus zu bewirken. Lassen Sie uns diese gemeinsam durchdenken!
15:25 Uhr – Referent: Prof. Dr. Günter Neubauer, Institut für Gesundheitsökonomik
Deckungsbeitragsrechnung und Benchmarking- Rolle des Managements und Aufgabe eines agilen Controllings
In Deutschland ist eine emotionale Diskussion über die Ökonomisierung der KH Versorgung entbrannt. Ökonomisierung wird dabei als ein bedrohliches und patientenfeindliches Verhalten des KH-Managements empfunden. Das dem nicht so ist, kann ein agiles Controlling widerlegen. Durch den zielorientierten Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung verbunden mit einem Benchmarking als Bewertungsverfahren lässt sich zeigen, dass diese Instrumente zum Wohle der Patienten, der Beschäftigten sowie des KH Betriebs insgesamt eingesetzt werden können und müssen. Die Deckungsbeitragsrechnung (DB) kann den gezielten Einsatz der knappen finanziellen und personellen Ressourcen optimieren. Die DB zeigt nämlich auf, bei welchen Leistungsstellen Stärken und auch Schwächen zu finden sind. Dabei ist es wichtig das Bewusstsein der medizinischen Leistungsstellen zu schärfen, das die Infrastrukturleistungen über die DRG-Erlöse mitfinanziert werden müssen. Ob die Deckungsbeiträge ausreichend und die Infrastrukturleistungen angemessen sind, kann mithilfe eines internen und externen Benchmarkings relativ objektiv bewertet werden. Aufgabe eines agilen Controllings, ist es beide Instrumente DB und Benchmarkings im jeweiligen KH Betrieb zu entwickeln und dem Management ebenso wie den betroffenen Leistungsstellen Vorteile und Nachteile zu diskutieren.
DVKC AG "OP-Management" und AG "Standardsetting"
Moderation: Prof. Dr. Björn Maier, DVKC- Vorstand Die Arbeitsgruppen berichten über die aktuellen Erkenntnisse und Entwicklungen
Budgetstrategien und Erlösprozesse im Spiegel der Realität
Moderation: Stephan Schröer, Geschäftsbereich Budget und Entgelte, consus clinicmanagement
Jeder kennt es, jeder weiß es, doch nur wenige setzen konsequent um. Viele Erkenntnisse liegen in der Klinik zur Entscheidung parat und müssten nur angepackt und umgesetzt werden. Wer setzt die Maßnahmen um? Wer ist für die Durchsetzung von Maßnahmen und auch bei unbequemen Themen zuständig? Der Workshop soll Sie über praxisrelevante Konsequenzen aus der aktuellen Gesetzgebung informieren und Lösungswege aus dem Dilemma zwischen Erkenntnis und fehlender Umsetzung aufzeigen.
Das Moderatoren- und Orgateam hilft Ihnen gerne vor und während der Veranstaltung weiter:
RA Kai Tybussek

References: §21
 §21
 § 137
 § 137
 § 18
 § 9
 § 18
 § 137
 § 136
 § 137
 § 137
 § 137
 § 18
 § 137
 § 137
 § 137