Source: https://www.bmp.de/site/english/company/publications/glossary/a/
Timestamp: 2020-06-04 15:14:25+00:00

Document:
A - BMP Baumanagement
Corporate broschure 03.2014
Corporate broschure 02.2011
Corporate broschure 01.2008
Interview family and job
Interview site development
Interview juniors
Technical project management for technical building equipment (TGA)
Commissioning management (VDI 6039)
Consulting for technical building equipment (TGA)
VgV (VOF) Procedure / Competitions
Special Requests Management
Work phases 6-8 HOAI § 33
Costing according to DIN 276
Abnehmen/Abnahme
Im Projektmanagement wird Abhängigkeit synonym mit Anordnungsbeziehung verwendet und zwar unabhängig von der Netzplanmethode. Am häufigsten findet man Anordnungsbeziehungen im Vorgangsknotennetzplan eines Projektes. Im einzelnen ist die Anordnungsbeziehung eine zeitliche Abhängigkeit zwischen zwei Vorgängen (oder Ereignissen) des Projektterminplans oder zwischen einem Vorgang des Projektterminplans und einem Meilenstein des Terminplans. Oft wird auch noch der Ausdruck “quantifizierbare Abhängigkeit” verwendet, wobei quantifizierbar die Zeitdifferenz zwischen den bezogenen Zeitpunkten benennt. Üblich ist die Angabe der minimalen und maximalen Zeitdifferenzen. Das ist allerdings von Netzplantechnik zu Netzplantechnik unterschiedlich. So wird beispielsweise bei der sogenannten Metra - Potential-Methode (Graphentheorie mit der Darstellungsform des Vorgangsknoten-Netzplans) eine minimale Zeitdifferenz mit einer positiven Zahl, eine maximale mit einer negativen Zahl dargestellt. Andere Methoden des Projektmanagements geben explizit beide Zeitdifferenzen als positive Zahlen an. Mögliche Formen einer Anordnungsbeziehung im Projektmanagement können beispielsweise sein: Normalfolge, Endfolge, Anfangsfolge und Sprungfolge.
Tabellarische Zusammenstellung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen eines Netzplanes.
Innerhalb des Projektmanagements ist ein Ablauf einmalig und nach vorn auf das Projektziel gerichtet. Der Ablauf beinhaltet den gesamten Projektzyklus und die Organisation. Ein Projekt wird geplant und in mehrere Abläufe eingeteilt, die in Phasen erfasst werden: Planungsphase, Realisierungsphase, Abschlußphase. Dabei handelt es sich um grundlegende Abläufe und Interaktionen. Sie können sich überlappen, sich gegenseitig bedingen oder ablösen. Es gibt den Zeitpunkt vor dem tatsächlichen Ablauf, den Ablauf an sich und den Zeitpunkt des Endes. In der Planungsphase kann das Projektmanagement verschiedene Abläufe simulieren, um den für das Projekt am besten geeignete herauszufinden, der genügend Elastizität für unvorhergesehene Ereignisse besitzt. Das Projektmanagement ist für den gesamten Ablauf des Projektes und dessen Steuerung verantwortlich. Jedes Projekt beinhaltet auch das Scheitern oder eventuelles Abbrechen von Abläufen, hier muß dann möglichst schnell das Projektmanagement eingreifen, Konsequenzen überblicken und steuernd in den weiteren Ablauf des Projektes eingreifen und das Ergebnis an die Teammitglieder kommunizieren.
Untersuchung einzelner Arbeitsabläufe und ihrer Einflussparameter, z. B über das Zusammenwirken von Menschen und Betriebsmitteln sowie deren technologische, räumliche und zeitliche Zuordnung.
Hilfsmittel zur Erfassung des Soll-Ablaufes von Material- und Informationsflüssen in ihrer zeitlichen und funktionellen Folge.
Summe der Maßnahmen zur Regelung von Arbeitsabläufen durch Arbeits- oder Verfahrensanweisungen. Sie beinhaltet im Sinne eines Regelkreises die Prozesse der Planung, Abstimmung, Entscheidung, den Soll-Ist-Vergleich, die Abweichungsanalyse, das Vorschlagen/Abstimmen und Entscheiden von Anpassungsmaßnahmen zur Steuerung des Ist-Ablaufes zwecks Erreichung der Ablaufziele.
Ein Ablaufplan ist für das Projektmanagement die Dokumentation des geplanten, sachlichen und zeitlichen Ablaufes des Projektes. Dieses Planungselement beginnt mit dem Ermitteln und dem Festlegen der logischen Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge und Arbeitspakete und endet mit dem Resultat einer Ablaufplanung, bei der die genauen Zeitpunkte noch nicht relevant sind. Im Ablaufplan ist die Reihenfolge, in welcher die einzelnen Vorgänge oder Meilensteine unter Berücksichtigung der sachlogischen Zusammenhänge, der Randbedingungen und des Projektziels zu erreichen sind, angeordnet. Hier werden Eingangswerte, Prozessabläufe und Ausgangswerte eines oder mehrerer Prozesse innerhalb eines Systems in Diagrammform graphisch dargestellt und beschrieben. Tauchen Probleme auf, helfen Ablaufpläne dem Projektmanagement sie zu analysieren. Allerdings können sie auch bei der Prävention von Problemen oder bei der Risikoeinschätzung unterstützen. Das Projektmanagement ist so in der Lage zeitnah Gegenmaßnahmen oder unterstützende Maßnahmen einzuleiten. Es gibt unterschiedliche Formen, aber alle Prozessablaufpläne stellen Vorgänge, Entscheidungspunkte und die Reihenfolge der Bearbeitung dar.
Anfangsaufgabe der Ablauforganisation zur Erarbeitung von Sollvorgaben für die technologische, räumliche und zeitliche Abfolge einzelner Arbeitsschritte.
Gesamtheit der Anordnungsbeziehungen zwischen den Vorgängen der Ablaufelemente/Vorgänge.
Verpflichtung des Bestellers nach § 640 BGB, das vertragsmäßig hergestellte Werk abzunehmen, und gemäß § 641 BGB, die vereinbarte Vergütung zu entrichten. Für Bauverträge gilt ergänzend § 12 VOB/B, sofern diese Vertragsbestandteil ist.
Im Projektmanagement bezeichnet der Begriff Abnahme den letzten Schritt in der Systemauswahl. Sie erfolgt in der Regel nach erfolgreich abgeschlossenem Probebetrieb im Unternehmen. Sie geschieht von Seiten des Auftraggebers durch das Projektteam, von Seiten des Anbieters durch einen Projektleiter. Der Abnahmezeitraum wird im Vertragswerk festgelegt. Die Abnahme umfasst alle Hard- und Softwarekomponenten unter Berücksichtigung von Leistungsanforderungen und wesentliche Bedingungen, die erfüllt sein müssen, bevor die Liefergegenstände eines Projekts abgenommen werden. Nach der erfolgreichen Abnahme startet in der Regel die Produktionsphase bzw. der Systembetrieb. Eventuelle Weiterentwicklungen laufen dann als eigenständige Projekte. Im Projektmanagement besteht die Bereitschaft zur Abnahme, wenn alle Bedingungen für die Abnahme seitens des Auftragnehmers, sowie des Auftraggebers erfüllt sind.
In der Abnahmevereinbarung sollten das Projektmanagement und die anderen Vertragspartner festlegen, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit das Projektergebnis abgenommen werden kann. Da keiner der beiden die Abnahmebereitschaft künstlich hinauszögern kann, sollten diese Bedingungen genau festgelegt werden. Die Bestätigung der Abnahme ist die “Bestätigung durch den Abnahmeberechtigten, dass vertraglich vereinbarte Lieferungen und Leistungen erbracht sind.” In der Regel ist nur der Auftraggeber oder eine von ihm autorisierte Person abnahmeberechtigt. Die Abnahmebestätigung sollte im Abnahmedokument festgehalten sein. Die Gewährleistungsfrist beginnt mit dem Datum der Abnahmebestätigung.
Abnehmen im Projektmanagement ist eine Handlung, die sowohl intern als auch in der Interaktion mit dem Kunden von großer Bedeutung ist, da es schließlich darum geht, einen wichtigen Schritt im Projekt weiter zu kommen oder sogar das Endprodukt des Projekts auszuliefern. Eine Sache abzunehmen bedeutet zunächst Akzeptanz. Nimmt ein Kunde z.B. ein Produkt entgegen, ist dies in der Regel verbunden mit der Bestätigung, dass dieses Produkt für die vereinbarten Zwecke geeignet und vollständig und intakt ist. Nimmt ein Kunde beziehungsweise ein anderer Akteur innerhalb des eigenen Unternehmens eine Sache ab, bedeutet dies auch die Bestätigung, dass sie wahr oder begründet ist, da es sich in der unternehmensinternen Sphäre oft auch um Strategiepapiere oder sonstige Dokumente, auch Projektdokumente, handelt, die eher inhaltlich als von der äußerlichen Beschaffenheit her wirken. Eine Abnahme kann nicht nur am Ende eines Projektes geschehen, um das Endprodukt des Projekts zu übergeben; tatsächlich gibt es (beziehungsweise sollte es geben) während des Projektes bereits mehrere Abnahmen, zum Beispiel die Abnahme der Project Charter, die Abnahme des Projektplans, die Übergabe des Produkts an die Qualitätssicherung oder die Abnahme von Änderungen am Umfang während der Projektlaufzeit. Durch die formale Abnahme von Projekt-Artefakten in den Projektphasen wird sichergestellt, dass alle Stakeholder über das Projekt und seinen gegenwärtigen Status informiert sind. Um Prozessabläufe optimal zu halten, sollten Abnahmen nicht zwischen Tür und Angel oder in hektischer Atmosphäre geschehen. Der Kunde bzw. der Empfangende sollte ausreichend Zeit und auch die technisch notwendige Infrastruktur haben, um das Empfangene gleich zum Einsatz kommen zu lassen. So können Rückfragen oft ganz einfach vor Ort erledigt werden, und die Gefahr von Kundenunzufriedenheit und überraschender Nachbearbeitung entfällt. Kauft der Kunde eine Maschine, so empfiehlt es sich, diese für die Abnahme in Aktion zu präsentieren. Wird eine Präsentation z.B. auf einem USB- Stick weitergegeben, ist ein Laptop in der Nähe oft hilfreich, um offene Fragen, Missverständnisse etc. vor Ort zu behandeln. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass alle Funktionen nicht nur getestet werden, sondern ihre Funktionsfähigkeit auch dokumentiert wird. Grundsätzlich muss die Abnahme also schriftlich
Schriftlich fixierte Forderung des Auftragnehmers für vertragsgemäß erbrachte Teilleistungen; bei Bauverträgen vgl. § 14 VOB/B.
Zahlung des Auftraggebers in Höhe des Wertes der jeweils durch Abschlagsrechnung nachgewiesenen vertragsgemäßen Leistung; bei Bauverträgen vgl. § 16 VOB/B.
Abschließen oder der Abschluss ist der Prozess der Beendigung aller Vorgänge der am Projekt beteiligten Prozessgruppen, um das Projekt oder eine Phase formell durch das Projektmanagement abzuschließen. Der Abschluss des Projektes ist aber auch vor und während der Implementierung ein wichtiger Bezugspunkt für das Projektmanagement, z.B. für die Anwendung der Methode des kritischen Weges, wo es darum geht, den spätest möglichen Zeitpunkt, zu dem ein Terminplanvorgang auf Basis der Netzplanablaufstruktur des Terminplans, des Projektabschlusstermins und sämtlicher Beschränkungen, die mit den Terminplanvorgängen verbunden sind, beginnen darf, ohne dass eine Terminplanbeschränkung verletzt oder der Projektabschlusstermin verzögert wird. Bei Abschluss eines Projektes sind die Risiken, das Projektziel nicht zu erreichen am geringsten. Im Gegensatz zu Projektbeginn, wenn der Grad der Unsicherheit am höchsten und daher auch das Risiko der Zielverfehlung am größten ist. Somit wird die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses im Verlauf des Projekts immer größer. Weiteren Einfluss auf den Abschluss des Projektes haben zudem: Einzelpersonen und Organisationen wie Kunden, Sponsoren, Trägerorganisation und die Öffentlichkeit, die aktiv an einem Projekt beteiligt sind, oder deren Interessen als Folge der Projektmanagements oder des Projektabschlusses positiv oder negativ beeinflusst werden können.
Abschlussprozesse sind diejenigen Prozesse im Projektmanagement, die durchgeführt werden, um alle Vorgänge eines Projekts oder einer Phase zu beenden. Danach wird das abgeschlossene oder stornierte Projekt beendet oder eben das fertig gestellte Produkt an andere übertragen. Abschlussprozesse sind eine logische Gruppierung der Projektmanagementprozesse. Diese Gruppen beinhalten Initiierungsprozesse, Planungsprozesse, Ausführungsprozesse, Überwachungs- und Steuerungsprozesse und Abschlussprozesse. Zusammen sind diese fünf Gruppen für jedes Projekt erforderlich. Sie weisen klare interne Abhängigkeiten auf und müssen für jedes Projekt innerhalb des Projektmanagements in der gleichen Reihenfolge ausgeführt werden, ungeachtet des Anwendungsbereichs oder der besonderen Merkmale des angewandten Projektlebenszyklus.
Eine Abweichung ist eine wachsende Differenz zwischen Ist und Soll (beispielsweise verursacht durch Personal, Technik, Organisation, nicht beeinflussbare Aussenfaktoren). Abweichungen werden im Projektablaufplan durch das Projektmanagement festgestellt. Es überwacht und steuert die Abweichungen für alle Rahmenbedingungen, Ziele und Ergebnisse. Halten sich die Abweichungen in einem projektverträglichen Rahmen werden die folgenden Arbeitsschritte entsprechend zunächst intern im Projektteam besprochen und dann nach Erkenntnisgewinn und Lösung nach außen an den Käufer getragen, wenn es sich beispielsweise um Zeit-, Einsatzmittel, Budget- oder Risikoanpassungen handelt. Das Projektmanagement analysiert die Ursachen und alle möglichen Ausgleichsmaßnahmen wie, zeitliche Verschiebung von Vorgängen, Verlängerung oder Teilung. Dann leitet es Gegenmaßnahmen ein und erfaßt den Aufwand der Ausgleichung, den die Zurückführung auf einen Ist-Zustand, erfordert. In der Praxis hat es sich bewährt, dass ProjektmitarbeiterInnen mit Hilfe von regelmäßigem projektinternem Monitoring eventuelle Abweichungen antizipieren und so möglichst früh das Projektmanagement warnen. Abweichungen sollten zusammen mit der Analyse und der Einleitung von Gegenmaßnahmen in jedem Fall dokumentiert werden
Ermittlung der Ursachen aufgetretener Abweichungen zwischen geplanten Sollwerten und tatsächlich erzielten Ist-Werten für z. B Qualitäten, Kosten und Termine dem Grunde und der Höhe nach, um den Verursacher, mögliche Anpassungsmaßnahmen zur Erreichung der Sollwerte und ggf. Haftungstatbestände und Schadensersatzansprüche festzustellen.
Ein Abweichungsbericht ist im Projektmanagement zwingend für die Dokumentation von Abweichungen, die für den Ablauf des Projektes relevant sind. In einem Abweichungsbericht wird quantifizierbare Abweichung oder Divergenz oder ein quantifizierbarer Unterschied von einem bekannten Basisplan oder einem erwarteten Wert festgehalten. Diese wird dann in einer Abweichungsanalyse untersucht. Die Analyse der Abweichung ist die Methode für die Aufgliederung der Gesamtabweichung in die Menge der Variablen. Das können unter anderem Inhalt und Umfang, Kosten und Termine in spezifische Komponentenabweichungen sein, die mit definierten Faktoren verknüpft sind, welche die Variablen Inhalt und Umfang, Kosten und Termine beeinflussen. Oft kommt es im Projektmanagement während eines abschließenden Audits des Projektes zu einem Abweichungsbericht, bzw. wird ein Abweichungsbericht des Projektmanagements bei der Bewertung mit in Betracht gezogen. Sie müssen vom Qualitätsmanagement-Beauftragten durch Unterschrift anerkannt werden. Das Projektmanagement garantiert dem Auftraggeber zeitlich befristete Lösungszusagen und legt dann einen Korrekturbericht vor.
Bei einer allgemeinen Ursache handelt es sich im Projektmanagement um Abweichungen, die im System liegen und vorhersehbar sind. Dies wird auch als normale Prozessabweichung bezeichnet. Allgemeine Ursachen werden im Projektmanagement auch als zufällige Ursachen charakterisiert. Auf einer Qualitätsregelkarte erscheint sie als Teil einer zufallsbestimmten Abweichung des Prozesses (d. h. einer Abweichung von einem Prozess, die als normal oder als nicht ungewöhnlich erachtet wird). Sie wird im Projektmanagement durch ein zufälliges Punktemuster innerhalb der Eingriffsgrenzen angezeigt. Das Projektmanagement verwechselt sie nicht mit der speziellen Ursache
Die analoge Schätzung (Analogous Estimating im Englischen) im Rahmen des Projektmanagementes wird durchgeführt, um ein geplantes oder sich im Anfangsstadium stehendes Projekt partiell bewerten zu können. Als Grundlage für dieses Verfahren werden bekannte Kenngrössen aus ähnlichen und bereits abgeschlossenen Projekten herangezogen. Diese bekannten Kenngrössen beziehen z.B. sich auf das Volumen, den Arbeitsaufwand, den Zeitumfang und den Etat eines Projektes. Anhand dieser quantitativen und inhaltlichen Erfahrungswerte lassen sich Ableitungen und Vorhersagen für dieselbe Art von Kenngrössen für das geplante Projekt herstellen. Analoge Schätzungen werden zu einem Zeitpunkt vorgenommen, wenn für ein Projekt erst wenig inhaltliche Angaben und genaue Informationen zur Verfügung stehen. Im Projektmanagement arbeitet man mit diesem Arbeitsinstrument, um Projektdetails berechnen zu können und damit eine möglichst hohe Planungssicherheit zu erhalten. Um ein reelles Ergebnis zu erhalten, ist es von grundsätzlicher Bedeutung, das die zugrunde gelegten Projekte in möglichst vielen Punkten mit dem neuen Projekt übereinstimmen.
Dazu ist eine intensive Vergleichsarbeit notwendig. Diese kann nur geleistet werden, von Projektmanagern und Teammitgliedern, die über eine hervorragende Fachkompetenz verfügen. Denn die einzelnen, aus der analogen Schätzung gewonnen Daten müssen fachspezifisch und sinn gemäß auf das neue Projekt und dessen spezielle Inhalte übertragen werden.
In diesem Gebiet des Projektmanagementes sind Fachkompetenz, wie auch die Gabe des abstrakten Denkens gefragt. Eine analoge Schätzung im Kontext des Projektmanagementes ist eine exakte Form des Realitätsabgleiches von abgeschlossenen auf neue Projekte.
Systematische Untersuchung bestimmter Gegebenheiten, ihrer Bestandteile und Abhängigkeiten.
Innerhalb der Schätzung der Vorgangsdauer kann sich das Projektmanagement dazu entschließen, zusätzliche Zeit, genannt Sicherheitsreserven, Zeitreserven oder Puffer, in den gesamten Projektterminplan einzuplanen, um Terminplanrisiken zu begegnen. Dies kann ein Prozentsatz der geschätzten Vorgangsdauer oder eine bestimmte Anzahl von Arbeitsperioden sein, oder anhand quantitativer Terminplanrisikoanalysen entwickelt werden. Die Zeitzuschläge können vollständig oder teilweise aufgebraucht werden oder zu einem späteren Zeitpunkt, wenn genauere Informationen über das Projekt zur Verfügung stehen, kann dieser Zeitzuschlag reduziert oder ganz herausgenommen werden. Solche Zeitzuschläge werden mit weiteren Daten und Annahmen dokumentiert. Das Kostenmanagement im Projektmanagement beziehen Reserven, auch bewilligte Risikozuschläge genannt, als Kosten in viele Kostenschätzungen für Terminplanvorgänge mit ein. Leider führt dies dazu, dass die Kostenschätzung für den Terminplanvorgang zu hoch angesetzt wird. Eine Möglichkeit im Umgang mit Risikoreserven für Kosten besteht darin, die Risikoreserven jedes Terminplanvorgangs für eine Gruppe ähnlicher Vorgänge in einer einzigen Risikoreserve zusammenzufassen und einem Terminplanvorgang zuzuordnen. Dieser Terminplanvorgang kann im Projektmanagement ein Dauer-Null-Vorgang sein, der für diese Gruppe von Terminplanvorgängen auf dem Netzplanweg platziert ist und für die Kostenrisikoreserve verwendet wird.
Das Projektmanagement analysiert interne und externe Faktoren, die für den Erfolg eines Projektes verantwortlich sein können. Die SWOT - Analyse ist ein sehr gebräuchlicher und einfacher Ausgangspunkt der Strategiefindung oder der Potentialanalyse zur Standortbestimmung der Organisation. Mit der SWOT - Analyse kann das Projektmanagement zudem Vergleiche zu wichtigen Wettbewerbern ziehen und noch ungenutzte Potentiale erforschen. Das können die Fähigkeiten der Mitarbeiter, Qualität interner Prozesse, finanzielle Ausstattung, Finanzierungsstruktur, Marktposition, Beziehungen zu Kunden- und Lieferanten-Netzwerken sein. Im Ergebnis sollte das Projektmanagement beurteilen können, inwieweit und wie es mit den gegebenen Ressourcen in der Lage ist, auf zu erwartende externe Veränderungen zu reagieren. Fragen zu denen die SWOT zwar keine Antworten, jedoch nützliche Informationen und Denkanstöße gibt, sind für das Projektmanagement u. a.: Ist unsere gegenwärtige Strategie geeignet und ausreichend, um auf die zu erwartenden Veränderungen zu reagieren? Welche Stärken müssen wir ausbauen und an welchen Schwächen müssen wir arbeiten? Passen unsere bisherigen Stärken und Kernkompetenzen noch in die Welt von morgen? Können heutige Stärken morgen zu Schwächen werden, wenn wir sie nicht weiterentwickeln? Wie können wir im Hinblick auf die Chancen am besten unsere Stärken ausnutzen? Wie können wir auf Basis unserer spezifischen Kompetenzen auf externe Veränderungen besser reagieren als der Wettbewerb? Was können wir wirklich besser? Lassen sich daraus neue Kernkompetenzen, Geschäftsfelder, Serviceangebote ableiten?
Die Analyse des erwarteten Geldwertes ist eine statistische Methode zur Berechnung des durchschnittlichen Ergebnisses, wobei die Zukunft Szenarios beinhaltet, die eintreten oder nicht eintreten. Im Projektmanagement wird diese Methode häufig in der Entscheidungsbaum-Analyse eingesetzt. Bei der Risikoanalyse der Kosten und des Terminplans empfiehlt es sich, Modellierung und Simulation durchzuführen, da dies eine leistungsfähigere Methode ist und Fehlanwendungen weniger häufig vorkommen als bei der Analyse des erwarteten Geldwertes. Die Analyse des erwarteten Geld-Wertes ist ebenso ein Projektmanagement-Werkzeug für die Risiko-Quantifizierung. Dabei handelt es sich um das Produkt aus zwei Werten: Zum einem die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos und der Risiko-Ereignis-Wert. Darunter versteht das Projektmanagement die Schätzung des Gewinns oder Verlustes bei Eintreten des Ereignisses. Wie werden die Risiken erfasst, um dann später analysiert zu werden? Einerseits rein qualitativ (z. B. durch Einschätzung des Risikos auf einer vorgegebenen Skala) oder auch teilweise durch quantitative und qualitative Verfahren (z. B. werden Schadensfall und Schadenswahrscheinlichkeit geschätzt und daraus der erwartete Geldwert des Risikos ermittelt) oder per rein. Rein quantitativ mittels Risikoanalyse (statistisches Modell).
siehe Terminnetzplantechnik
Innerhalb eines Projektzyklus kommt es immer wieder zu Abweichungen von der ursprünglichen Planung. Das ist im Projektmanagement völlig normal. Allerdings müssen diese Abweichungen in einem vertretbaren Umfang passieren, um nicht den Projekterfolg durch Überziehung von Kostenplanung und Verfügbarkeit von Einsatzmitteln zu gefährden. Das Projektmanagement analysiert die Abweichungen. Als Ergebnis ausgelöst, der im Falle seiner Genehmigung den Projektmanagementplan ändert und möglicherweise die Erstellung eines neuen Basisplans erforderlich machen könnte. Der Mechanismus, wie ein gestellt wird, damit er den Projektrichtlinien entspricht muss allen relevanten Projektmitgliedern und Stakeholdern bekannt sein. Ein für die Erweiterung oder Einschränkung von Projektinhalt- und Umfang muss dokumentiert und autorisiert werden. Im Projektmanagement können Änderungsanträge direkt oder indirekt sein, extern oder intern initiiert werden und optional oder gesetzlich bzw. vertraglich vorgeschrieben sein. Wird ein abgelehnt, ist die Verfügung über die abgelehnte Änderung genau zu dokumentieren. Jeder dokumentierte muss durch eine befugte Person im Projektmanagementteam oder von einer externen Organisation, die den Initiator, Sponsor oder Kunden repräsentiert bearbeitet und entsprechend abgenommen oder abgelehnt werden. Oft wird hier auch ein Steuerungsgremium zur Entscheidungsfindung herangezogen.
Die Änderungssteuerung dient zum Identifizieren, Dokumentieren, Genehmigen, Ablehnen oder Steuern von Änderungen an den Basisplänen des Projekts. Wird eine Änderung oder Anpassung vom Projektmanagement als notwendig erachtet, kommt es zunächst zu einer Analyse der Projektleistung. Danach erfolgt ein Antrag zur Änderung eines Aspekts des Projekts. Identifizierte Änderungen (Zusätze, Änderungen, Löschungen) können eine Erhöhung oder Senkung des Budgets erfordern. Änderungsanträge werden zur Überprüfung und Regelung durch den Prozess der integrierten Änderungssteuerung bearbeitet. Der Projektmanagementplan wird durch die Einbeziehung eines Teilplans in Form eines Qualitätsmanagementplans und eines Prozessverbesserungsplans aktualisiert. Der Projektmanagementplan wird aktualisiert, wenn die Bewältigungsvorgänge nach der Überprüfung und Zuordnung im Prozess der integrierten Änderungssteuerung hinzugefügt werden. Die integrierte Änderungssteuerung wird im Prozess des Lenkens und Managens der Projektausführung angewendet, um sicherzustellen, dass vereinbarte Maßnahmen als Teil des laufenden Projekts umgesetzt und überwacht werden. Einmal vereinbarte Risikobewältigungsstrategien müssen an die entsprechenden Prozesse in anderen Wissensgebieten zurückgemeldet werden, einschließlich Projektbudget und -terminplan
Ein Änderungssteuerungssystem ist im Projektmanagement eine Sammlung formell dokumentierter Verfahren, die definiert, wie Liefergegenstände und Dokumentation des Projekts gesteuert, geändert und genehmigt werden. In den meisten Anwendungsbereichen umfasst das Konfigurationsmanagementsystem wie das Änderungssteuerungssystem. Hierzu gehören unter anderem die Feststellung und Dokumentation der funktionalen und physischen Eigenschaften eines Produkts oder einer Komponente, die Steuerung aller Änderungen dieser Eigenschaften, die Aufzeichnung und der Bericht über jede Änderung und deren Implementierungsgrad und die Unterstützung des Produkt- oder Komponentenaudits, um die Konformität mit den Anforderungen für das Projektmanagement zu verifizieren. Hier ein Beispiel: Für Informationssysteme kann ein Änderungssteuerungssystem die Spezifikationen (Skripts, Quellcode, Datendefinitionssprache usw.) für jede Komponenten der Software umfassen. Im Projektmanagement umfasst dieses System auch den Prozess für das Einreichen von Änderungsvorschlägen, Verfolgungssysteme für die Überprüfung und Genehmigung von Änderungsvorschlägen, die Definition von Genehmigungsebenen für die Befugniserteilung von Änderungen und eine Methode für die Bestätigung genehmigter Änderungen
Im Verlauf der Projektumsetzung geht es im verschiedene Arten von Folgen und ihre logische Anordnung im Projektmanagement. Bei der Anfangsfolge muss der Vorgänger begonnen haben, bevor die Folgeaktivität beginnen kann. Es geht um die Anordnungsbeziehung, bei welcher der nachfolgende Terminplanvorgang nur begonnen werden kann, wenn der vorausgehende Terminplanvorgang begonnen hat. Eine Anfangsfolge im Projektmanagement stellt eine Abhängigkeit zwischen zwei Vorgängen des Projektterminplans oder zwischen einem Vorgang des Projektterminplans und einem Meilenstein des Terminplans dar. Der gleichzeitige Beginn zweier Vorgänge kann entweder durch das explizite Setzen eines maximalen Zeitversatzes von 0 Zeiteinheiten bei der Anfangsfolge oder durch das gegenläufige Verbinden der beiden Vorgänge mit zwei Anfangsfolgen erzwungen werden. In gängiger Projektmanagement-Software wird für die Anfangsfolge oft der aus dem Englischen wörtlich übersetzte Name “Anfang-Anfang-Beziehung” verwendet. Die vier möglichen Formen der Anordnungsbeziehung heißen im Projektmanagement: Normalfolge; Endfolge; Anfangsfolge und Sprungfolge.
Ist die Vorplanung für ein Projekt abgeschlossen, werden vom Projektmanagement verschiedene Anfangszeitpunkt festgelegt. Allgemein gesagt ist der Anfangszeitpunkt im Projektmanagement ein Zeitpunkt, der den Beginn eines Terminplanvorgangs kennzeichnet und gewöhnlich durch einen der folgenden Begriffe qualifiziert wird: tatsächlich, geplant, erwartet, festgelegt, frühestens, spätestens, vorgegeben, Basisplan oder voraussichtlich. So ist beispielsweise der früheste Anfangszeitpunkt bei der Methode des kritischen Wegs der Frühes mögliche Zeitpunkt, zu dem nicht abgeschlossene Teile des Terminplanvorgangs (oder des Projekts) beginnen können; dies basiert auf der Netzplanablaufstruktur des Terminplans, des Datums des aktuellen Stands und möglicher Beschränkungen des Terminplans.
Der späteste Anfangszeitpunkt ist innerhalb dieser Methode der spähtest mögliche Zeitpunkt, zu dem ein Terminplanvorgang auf Basis der Netzplanablaufstruktur des Terminplans, des Projektabschlusstermins und sämtlicher Beschränkungen, die mit den Terminplanvorgängen verbunden sind, beginnen darf, ohne dass eine Terminplanbeschränkung verletzt oder der Projektabschlusstermin verzögert wird.
Der geplante Anfangszeitpunkt ist im Projektmanagement derjenige Zeitpunkt, an dem die Arbeit an einem geplanten Vorgang beginnen soll. Der geplante Anfangszeitpunkt liegt normalerweise innerhalb einer Zeitspanne, die durch den frühesten Anfangszeitpunkt und den spätesten Anfangszeitpunkt eingeschränkt ist. Er kann die Bedarfsglättung knapper Einsatzmittel widerspiegeln
Eine Anforderung bzw. ein Requirement ist die Fähigkeit, die eine Sache haben muss, um bestimmten Anforderungen zu genügen. Im Projektmanagement sind damit Systeme, Produkte, Dienstleistungen sowie Komponenten gemeint. Die Anforderungen sind festgehalten in Spezifikationen und anderen Dokumenten, durch betriebsinterne oder branchenübliche Standards, vor allem jedoch durch Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden, Sponsoren und anderen Stakeholdern. Diese Bedürfnisse und Anforderungen sind einem guten Projektmanagement Idealerweise bekannt, zumindest jederzeit zugänglich. Sie liegen in quantifizierter und dokumentierter Form vor. Ein gutes Projektmanagement greift dabei immer wieder auf bewährte Standards und interne Spezifikationen zurück. Je mehr Erfolg mit dem Anwenden bestimmter Standards und Spezifikationen erreicht wurde, desto leichter kann man auch den Kunden davon überzeugen, mit diesen Standrads d’accord zu gehen und seine eigenen Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung in ihnen zu erkennen und anzunehmen.
Kosten-, leistungs- und terminmäßig abgegrenztes Vorhaben, das einem potentiellen Kunden angeboten wird.
Zu den gebräuchlichen Bezeichnungen für unterschiedliche Formen von Dokumenten für die Beschaffung gehört die Angebotsanfrage. Andere Bezeichnungen im Projektmanagement sind etwa: Ausschreibung, Angebotsaufforderung, Angebotsankündigung. Je nach Art des Projektes fordern Auftrageber bei potentiellen Auftragnehmern oder Lieferanten von gebräuchlichen oder standardisierten Produkten und Dienstleistungen in unterschiedlicher Art die Abgabe eines Angebotes an. Stets muss im Projektmanagement bei einer Angebotsanfrage die zu erbringende Leistung in geeigneter Weise (eingeschränkt oder spezifisch) beschrieben sein. Im Projektmanagement kann dies durch ein Lastenheft geschehen oder durch ein Leistungsverzeichnis wie beispielsweise in der Baubranche. Die Dokumente für die Beschaffung sollten restriktiv genug sein, um einheitliche, vergleichbare Angebote zu gewährleisten, aber dennoch flexibel genug, um dem Verkäufer Raum für eigene Vorschläge zur besseren Erfüllung der Anforderungen zu lassen. Der Verkäufer soll ein Angebot unterbreiten, das der Angebotsumfrage im vollen Umfang entspricht, aber auch in einem anderen, separaten Dokument Alternativen aufzeigt. In einem festgelegten Verfahren werden dann alle Angebote geprüft und eventuell auf eine „Shortlist“ gesetzt, die dann nach weiteren Kriterien die Mitbewerber ausschließt und den Gewinner zeitnah beauftragt mit der Projektplanung anzufangen.
Dies ist eine gebräuchliche Bezeichnung für unterschiedliche Formen von Dokumenten für die Beschaffung neben Ausschreibung, Angebotsanfrage oder eben Es handelt sich bei der in manchen Anwendungsbereichen im Projektmanagement um ein spezielles Beschaffungsdokument für potenzielle Lieferanten von gebräuchlichen oder standardisierten Produkten oder Dienstleistungen. Die Angebotsanforderung kann in einigen Anwendungsbereichen des Projektmanagements eine eingeschränkte oder spezifischere Bedeutung haben. Normalerweise ist Ausschreibung ein Synonym für. Der Käufer strukturiert die Dokumente für die Beschaffung so, dass sie dem potenziellen Verkäufer genaue und vollständige Angaben erleichtern und dass sie eine einfache Beurteilung der Angebote möglich ist. Zu diesen Dokumenten zählen im Projektmanagement u. a. eine Beschreibung der gewünschten Form des Angebots, die relevante vertragliche Leistungsbeschreibung und alle notwendigen vertraglichen Regelungen (z. B. eine Kopie eines Mustervertrags oder Geheimhaltungsklauseln).Bei Angebotsaufforderungen von staatlichen Stellen können Inhalt und Form von Dokumenten für die Beschaffung ganz oder teilweise gesetzlich vorgeschrieben sein.
Jedes Projekt wird auf der Grundlage einer Sammlung von Hypothesen, Szenaria oder Annahmen analysiert, konzipiert und entwickelt. Der Begriff „Annahme“ wird oft mit dem Begriff „Abnahme“ verwechselt. Im Projektmanagement ist die Annahme und ihre Analyse lediglich die „Feststellung, dass die Kriterien für die Annehmbarkeit von Lieferungen und Leistungen erfüllt sind, und Bestätigung der Übernahmebereitschaft“. Was bedeutet, dass sie nicht mit der Abnahme gleichgesetzt werden kann, die dem Lieferanten die Erfüllung seiner Pflichten bestätigt. Je nach Vertrag mit dem Projektmanagement kann zuerst die Annahme, dann Übergabe und Übernahme und erst zuletzt die Abnahme einer Leistung erfolgen. Es ist aber genau so möglich, dass die Abnahme als erstes durchgeführt wird, z.B. wenn es sich um ein nicht transportfähiges Gut handelt. Die Annahmeanalyse ist somit die Methode, mit der die
Annahmen sind im Projektmanagement Faktoren, die für Planungszwecke als wahr, real oder sicher erachtet werden, ohne dass es einen Nachweis oder eine Beweisführung gibt. Annahmen betreffen alle Aspekte der Projektplanung, des Projektmanagements und sind Teil der fortschreitenden Ausarbeitung des Projektes. Projektteams kennzeichnen, dokumentieren und bestätigen Annahmen häufig im Rahmen ihres Planungsprozesses. Annahmen gelten als gewisses Risiko, das es gilt zu erkennen und zu minimieren. Bei der Verwendung des Begriffes in der Einzahl (Annahme) muß man darauf achten, dass es nicht mit damit gleichgesetzt werden kann, wenn es um Übergabe und Übernahme und erst zuletzt die Abnahme einer Leistung geht. Eine Annahme im Projektmanagement ist die Feststellung, dass die Kriterien für die Annehmbarkeit von Lieferungen und Leistungen erfüllt sind und die Bestätigung der Übernahmebereitschaft. Annahmen werden vom Projektmanagement gegenüber den Einschränkungen analysiert. Die Genauigkeit der Annahmen wird untersucht und die Risiken für ein Projekt identifiziert, die auf Ungenauigkeit, Inkonsistenz oder Unvollständigkeit der Annahmen zurückgehen.
Quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder Vorgängen. Nach DIN 69900 Teil I werden unterschieden:
•	Normalfolge NF vom Ende eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers
•	Anfangsfolge AF vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers
•	Endfolge EF vom Ende eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers oder
•	Sprungfolge SF vom Anfang eines Vorgangs zum Ende seines Nachfolgers.
Für die Taktplanung im Bauwesen hat sich zusätzlich bewährt die
•	Annäherung A, durch die gleichzeitig eine Anfangs- und eine Endfolge zwischen einem Vorgang und seinem Nachfolger festgelegt werden.
Zunächst ist ein Netzplan die graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und der der jeweiligen Abhängigkeiten. Hieraus ergeben sich verschiedene Netzplanverfahren. Der Vorgangsknotenplan ist dabei ein im Projektmanagement und ein vorgangsorientierter Ablaufplan. Dabei sind die Vorgänge Knoten und die Anordnungen durch Pfeile dargestellt. Durch die Anordnungsbeziehungen wird die sachlogische Reihenfolge der Bearbeitung der einzelnen Vorgänge festgelegt. Die Spitze des Pfeils gibt die Richtung des Bearbeitungsablaufs an. Wobei Vorgang ein Ablaufelement ist, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt. Eine Anordnungsbeziehung ist eine quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder Vorgängen. Mit Hilfe dieser Anordnungsbeziehungen kann das Projektmanagement die technischen und inhaltlichen Zusammenhänge zwischen Vorgängen oder Ereignissen definieren. Dabei stellt sich das Projektmanagement beispielsweise folgende Fragen: Welcher Vorgang ist Voraussetzung, ehe der nächste Vorgang beginnen kann? Oder können zwei oder mehrere Vorgänge (teilweise) zeitlich parallel abgearbeitet werden und was bedeutet dies für ihre Abhängigkeit? Grundsätzlich gilt, dass in Netzplänen keine Schleifen auftreten dürfen, so ist beispielsweise eine Anordnungsbeziehung zurück von G nach C nicht gestattet.
Anspruch, auch Claim genannt, ist im Projektmanagement die Forderung der Geltendmachung eines Rechtsanspruchs: Zum einen kann der Käufer den Verkäufer auffordern, nachzubessern, um die im Vertrag festgeschriebene Qualität zu erreichen oder die Vergütung im Nachhinein nach unten zu korrigieren. Zum anderen kann der Verkäufer auf sein Recht bestehen, die vertragsgemäße Vergütung für das erstellte Produkt auch tatsächlich zu erhalten. Da solche Differenzen nicht unbedingt zum Geschäftsleben gehören und viel unbezahlte Arbeitszeit in Anspruch nehmen, Verdruss auf beiden Seiten und nachhaltige Schwierigkeiten in der Beziehung zum Kunden bewirken können, sollte man tunlichst vermeiden, dass solche Situationen überhaupt erst entstehen. Deswegen gilt es in der angespannten Phase der Vertragsverhandlungen kühlen Kopf zu bewahren und auch bei Vertragsabschluss absolut klar zu bleiben und offene Fragen auszuräumen. Ein Vertrag, der allzu umfangreich erscheint, ist im Zweifelsfall oft Gold wert: Wo ganz klar festgehalten ist, welche Leistungen zu welchem Preis erbracht werden sollten, lässt sich viel fundierter diskutieren und zu einer einvernehmlichen Lösung kommen.
Projektmanagement lässt sich in vielen völlig unterschiedlichen Bereichen und in unterschiedlichster Ausprägung und Detailliertheit anwenden. Sei es in Entwicklungsorganisationen, die zur Erfüllung eines Auftrages eines öffentlichen Trägers oder Regierung finanzielle Mittel für ein Projekt in einem bestimmten Land erhalten oder in der Informationstechnologie, wenn es um beispielweise den Transfer von Daten in Datenbanken geht oder die Entwicklung einer neuen Software für eine ganz bestimmte Anwendung oder ein Marketing- und Vertriebskonzept, das unterstützt und ausgebaut werden soll. Ein Projekt erfüllt also immer qua Definition bzw. Anwendungsgebiet einen klar definierten Zweck. In der Anwendung haben sich grundsätzliche Gesetzmäßigkeiten zur Durchführung von Projekten bzw. dem Projektmanagement ergeben, die heutzutage eine immer größere Bedeutung in der Praxis von Unternehmen, Betrieben und Organisationen erhalten. Je nach ihrem Anwendungsbereich können Verträge auch Vereinbarung, Untervertrag oder Bestellung genannt werden. Ähnliches gilt für die Bezeichnung eines Verkäufers, der je nach Anwendungsbereich im Projektmanagement auch Auftragnehmer, Subunternehmer, Dienstleistungserbringer oder Lieferant genannt werden kann. In den verschiedenen Anwendungsbereichen werden vertragliche Leistungsbestimmungen bestimmt wie vertragliche und inhaltliche Vorgaben.
Je nach Auffassung und Geisteshaltung erfasst Arbeit alle Prozesse der bewussten schöpferischen Auseinandersetzung des Menschen mit der Natur und der Gesellschaft (Planton). Im Idealfall aus freiem Willen und selbstbestimmt, eigenverantwortlich von Menschen ausgeführt nach deren individuellen Bedürfnissen, Fähigkeiten und Anschauungen. Heute gehören zur Arbeit, bewusst von Menschen ausgeführte Interaktionen in sozialen und soziotechnischen Systemen, egal in welchem Rahmen sie ablaufen z.B. im Rahmen von Projektmanagement über das Internet virtuell. Arbeit ist ein Produktionsfaktor. Wirtschaftlich wird Arbeit definiert als menschliche Tätigkeit zur Befriedigung von Bedürfnissen. Organisatorisch ist Arbeit eine menschliche Tätigkeit zur Erfüllung von Aufträgen oder Anweisungen. Im Projektmanagement erfährt der Begriff “Arbeit” durch die Planungskomponente einen weiteren Aspekt. Die Arbeitspakete verknüpfen ein bestimmtes Maß an “Arbeit” unmittelbar mit einem Ergebnis. Damit wird Arbeit im Projektmanagement auch eine Maßzahl für das Projektergebnis. Beispielsweise gibt man zur Veranschaulichung der Projektgröße die Anzahl der Personenstunden oder Personenjahre an, die eine Software oder ein Großbauprojekt zur Fertigstellung benötigte.
Aufstellung bzw. Soll-Abwicklung von neben- oder/und nacheinander erfolgenden Arbeitsleistungen, die nur auf die Lösung einer bestimmten Aufgabe ausgerichtet sind. Gleichzeitig sind die Stellen, die die einzelnen Arbeiten zu leisten haben, festgelegt.
Vorschrift, die Einzelfragen der Arbeitsleistung, d. h. der Arbeitstechnik und des Arbeitsablaufes, bezogen auf einzelne Tätigkeiten, regelt.
Definierte (Umfang, Zeitrahmen) Teilleistung, die von einem Bearbeiter erbracht werden soll.
Durch die Aufbauorganisation werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der Mitarbeiter in einem Unternehmen oder der Beteiligten an einem Projekt festgelegt. Grundsätze sind eine eindeutige Schnittstellenabgrenzung, die Festlegung von Weisungs-, Entscheidungs- und Zeichnungsbefugnissen sowie Informationspflichten, die Ausgewogenheit von Leistung und Vergütung und die Bestimmung von Haftungs- und Gewährleistungsansprüchen.
Eine Aufgabe ist eine Leistungsverpflichtung, welche die Oberführung eines unbefriedigenden, heutigen oder künftigen Ist-Zustandes in einen befriedigenden Soll-Zustand zum Ziel hat, wobei der Mensch durch Arbeit und den Einsatz von Sachmitteln wirkt.
Stufenweise Zerlegung und Abgrenzung der Gesamtaufgabe als Grundlage der Aufbau- und Ablauforganisation.
Zielorientierte Gliederung der Gesamtaufgabe (Aufbaustruktur) für die Aufbauorganisation.
Kosten-, leistungs- und terminmäßig abgegrenztes Vorhaben, das für einen Auftraggeber abgewickelt wird.
Aufforderung, eine nach Menge, Qualität, Ort und Zeit bestimmte Leistung zu erbringen.
Kunde, der für eine vereinbarte Leistung zahlt.
Arbeitsaufwand zur Erzeugung einer Leistungseinheit, z. B Lohnstunden zur Verlegung von 1 t Bewehrung Stabstahl, ∅ 16–28 mm.
Ausgaben sind tatsächlich bezahlte Beträge.
Er ist das Sammelbecken aller Abweichungen zwischen Plan-, Ver-
gabe- und Abrechnungswerten, sofern diese sich im Rahmen üblicher Schwankungen
bewegen und zum Ausgleich tendieren. Dieser Ausgleich muss ggf. durch geeignete Kostensteuerungsmaßnahmen unterstützt werden.
Förmliches Verfahren zur Einholung von Angeboten für Bauleistungen, das in der VOB/A geregelt ist. Zu den Anwendungsbereichen der vier Abschnitte von VOB/A. DIN 1960 Ausgabe 1992, wird verwiesen auf die Hinweise im Vorwort dazu.
Festlegung der Ausrüstung mit Betriebs- und Gebäudetechnik sowie der Einrichtung von Maschinen, Gerät und Inventar.

References: § 33
 § 640
 § 641
 § 12
 § 14
 § 16