Source: https://m.diplom.de/document/223527
Timestamp: 2019-08-20 12:52:25+00:00

Document:
Ein praxisorientierter Vergleich von EFQM, KTQ und DIN EN ISO
von Marcus Bornhöft (Autor)
Diplomarbeit 2004 172 Seiten
1.1 Ein theoretisches Modell zur Bewertung von QM-Systemen
1.1.1 Kosten-Effektivitäts-Analyse
1.1.2 Kosten-Nutzwert-Analyse
1.1.3 Kosten-Nutzen-Analyse
2. Qualitätsmanagement im Krankenhaus
2.1 Frühformen des Qualitätsmanagements im Krankenhaus
2.2 Außerdeutsche Entwicklungslinien und Einflüsse
2.2.1 Wurzeln der DIN EN ISO 9001:2000
2.2.2 Wurzeln der EFQM
2.2.3 Wurzeln der KTQ
2.3 Entwicklung der gesetzlichen Anforderungen
2.4 Entwicklung der QM-Bewegung im Krankenhaus seit der Einführung der Verpflichtung zur Einführung von QM im SGB V 1999
3. Grundlagen Qualitätsmanagement
3.1 Definition Qualität
4.1 KTQ
4.1.2 Aufbau des Modells
4.1.3 Bewertung der Erfüllung der Anforderungen (PDCA-Zyklus)
4.1.4 Bewertungsverfahren (Visitation)
4.2 EFQM
4.2.2 Aufbau des Modells (Excellence Modell)
4.2.3 Bewertungslogik (RADAR-Matrix)
4.2.4 Bewertungsverfahren (Assessment)
4.3 DIN EN ISO 9001
4.3.1 Herkunft
4.3.2 Aufbau des Modells
4.3.3 Bewertung der Erfüllung der Anforderungen (Abweichungen)
4.3.4 Bewertungsverfahren (Audit)
4.4 Qualitätsmanagementsysteme – Allgemeiner Vergleich
5. Vergleichsparameter der praktischen Nutzung der QM-Systeme
5.1.1 Aufwand beim Aufbau des QM-Systems
5.1.2 Aufwand der Zertifizierung/Auszeichnung
5.1.2.1 KTQ Zertifizierung
5.1.2.2 EFQM
5.1.2.3 DIN EN ISO 9001:2000
5.1.3 Aufwand der Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung des QM-
Systems bezüglich der erneuten Zertifizierung bzw. Auszeichnung
5.1.4 Anforderungen, Inhalte und Kosten der Qualifizierung
5.1.4.1 KTQ
5.1.4.2 EFQM
5.1.4.3 DIN EN ISO 9001:2000
5.1.5 Kosten der Zertifizierung/Auszeichnung
5.1.5.1 KTQ
5.1.5.2 EFQM
5.1.5.3 DIN EN ISO 9001:2000
5.2.1 Wahrscheinlichkeit des Scheiterns
5.2.1.1 KTQ
5.2.1.2 EFQM
5.2.1.3 DIN EN ISO 9001:2000
5.2.2 Nutzung des QM-Systems zur Steuerung des Krankenhauses
5.2.2.1 KTQ
5.2.2.2 EFQM
5.2.2.3 DIN EN ISO 9001:2000
5.2.3 Erfüllung gesetzlicher Anforderungen
5.2.4 Wettbewerbsposition (Krankenkassen)
5.2.5 Marketing (Patienten)
5.2.6 Motivation (Mitarbeiter)
5.2.7 Förderung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität
5.2.7.1 KTQ
5.2.7.2 EFQM
5.2.7.3 DIN EN ISO 9001:2000
5.3 Qualitätsmanagementsysteme – Vergleich von Aufwand und Nutzen
6. Einschätzung der weiteren Entwicklung
Abb. 1: Interessengruppen Qualitätsmanagement
Abb. 2: Objektive und subjektive Qualität
Abb. 3: Direktorium eines Krankenhauses
Abb. 4: QM-Systeme der gewerblichen Wirtschaft und im Gesundheitswesen
Abb. 5: Beispiel der Kategorie 1 mit Subkriterium und Kriterium
Abb. 7: Entscheidung zur Fremdbewertung
Abb. 8: EFQM-Modell
Abb. 9: Elemente der Befähigerkriterien
Abb. 10: Elemente der Ergebniskriterien
Abb. 11: Levels of Excellence
Abb. 12: Selbstbewertungsphase
Abb. 13: DIN EN ISO 9001:2000 Modell
Abb. 14: Priorisierung der KTQ-Kriterien
Abb. 15: Grenzkosten-Funktion
Abb. 16: Priorisierung der EFQM-Kriterien
Abb. 17: Umfrageergebnisse
Abb. 18: Donabedian-Modell
Tab. 1: Kosten-Effektivitäts-Analyse
Tab. 2: Kosten-Nutzwert-Analyse (1)
Tab. 3: Kosten-Nutzwert-Analyse (2)
Tab. 4: Kosten-Nutzen-Analyse
Tab. 5: Management-Ebenen
Tab. 6: Anzahl der Kernkriterien des KTQ-Kataloges
Tab. 7: Erläuterung der PDCA-Schritte
Tab. 8: Bepunktung des PDCA-Zyklus`
Tab. 9: Erreichungs- und Durchdringungsgrad
Tab. 10: Punktbewertungssystematik
Tab. 11: Beispiel eines PD-Zyklus` des Kriteriums 1.1.2
Tab. 12: Kriterium 3 Mitarbeiter
Tab. 13: Anforderungen nach DIN EN ISO 9001:2000
Tab. 14: Vergleich der QM-Systeme
Tab. 15: Zuordnungsmatrix
Tab. 16: Aufwand der KTQ Zertifizierung
Tab. 17: Gruppeneinteilung
Tab. 18: Aufwand für die Auszeichnung nach EFQM
Tab. 19: Aufwand der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000
Tab. 20: Aufwand für die Zertifizierung/Auszeichnung gesamt
Tab. 21: Nutzungsdauer eines Zertifikates bzw. einer Auszeichnung
Tab. 22: Anforderungen an zukünftige Visitoren
Tab. 23: Module des KTQ-Trainings
Tab. 24: European Assessor und Validatoren Training
Tab. 25: Selbstbewertung- und European Assessor-Training
Tab. 26: Grundlagen des EFQM-Modells- und Refresher Training
Tab. 27: Anforderungen an einen Auditor
Tab. 28: Größe des Krankenhauses
Tab. 29: Kosten einer KTQ-Zertifizierung
Tab. 30: Anzahl der Assessoren
Tab. 31: Preise für Assessoren
Tab. 32: Größenordnung des Unternehmens nach EQA
Tab. 33: Kosten der Levels of Excellence
Tab. 34: Personentage
Tab. 35: Durchschnittliche Kosten eines Audits
Tab. 36: Durchschnittlich benötigte Personentage
Tab. 37: Verpflichtende Termine bei einer Zertifizierung
Tab. 38: Detaillierte Darstellung der EFQM Levels of Excellence
Tab. 39: Auszug eines Visitationsberichtes
Tab. 40: KTQ Verbesserungspotenziale
Tab. 41: EFQM Verbesserungspotenziale
Tab. 42: Zusätzliche Punkte in den Hauptkriterien 7 und 9
Tab. 43: Auditcheckliste
Tab. 44: Managementbewertung
Tab. 45: Motivation der Mitarbeiter
Tab. 46: Beispiel der Ergebnis-, Struktur- und Prozessqualität in der Medizin
Tab. 47: Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität bei KTQ
Tab. 48: Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität bei EFQM
Tab. 49: Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität bei DIN EN ISO 9001:2000
Tab. 50: Vergleich der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität
Tab. 51: Bewertung des Aufwands der QM-Systeme
Tab. 52: Bewertung des Nutzens der QM-Systeme
Tab. 53: Monetäre Bewertbarkeit des Nutzens
Tab. 54: KTQ zertifizierte Krankenhäuser
Tab. 55: Auszeichnungen nach den Levels of Excellence
Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit einem praxisorientierten Vergleich dreier Qualitätsmanagementsysteme (QM-Systeme) im Krankenhaus. Die Auswahl betrifft die in Deutschland gängigsten QM-Systeme EFQM, KTQ und DIN EN ISO 9001:2000.
In den Kapiteln 5.1 und 5.2 werden die QM-Systeme anhand des Aufwands und des Nutzens dargestellt.
Unterstützt durch einen Vergleich bezüglich
- Kosten-Effektivitäts-Analyse
- Kosten-Nutzwert-Analyse
wird ein Aufschluss über die Einsetzbarkeit des QM-Systems im Krankenhaus gegeben.
Der praxisorientierte Vergleich der drei QM-Systeme soll verdeutlichen, welches das beste Verhältnis bezüglich Aufwand und Nutzen für das Krankenhaus darstellt. Welches ist das beste QM-System?
Im folgenden Abschnitt werden drei Verfahren beschrieben, die ein theoretisches Modell zur Bewertung von QM-Systemen darstellen sollen.
Dabei wird der Frage nach Höhe der Investition (Aufwand) und des Ertrages nachgegangen.
Input-Output-Relation
Um die Eignung eines Qualitätsmanagementsystems für ein Krankenhaus zu beurteilen, bieten sich drei verschiedene grundlegende ökonomische Konzepte an:
Die Kosten-Effektivitäts-Analyse (englisch: cost-effectiveness-analysis, CEA) ist nur für den Vergleich von Maßnahmen geeignet. Es werden die Kosten einer Maßnahme in Relation zu einer natürlichen Skala gesetzt, beispielsweise zur Steigerung der Patientenzufriedenheit oder einer gesunkenen Komplikationsrate.
Bei dieser Bewertungsform könnte also beispielsweise gefragt werden:
Was kostet die Einführung eines QM-Systems in Relation zur Steigerung der Patientenzufriedenheit?
Folgerung: KTQ ist besser als DIN EN ISO 9001:2000 ist besser als EFQM
Welche Grenzen/Schwierigkeiten ergeben sich bei dem Ansatz der Kosten-Effektivitäts-Analyse?
1. Erfassung der Kosten (Was sind eigentlich QM-Kosten?)
2. Erfassung der Effektivität (Ist-Messung, Patientenbefragung vor QM-Einführung und danach)
3. Zurechenbarkeit der Effektivität auf die Maßnahme: Gestiegene Zufriedenheit der Patienten kann Folge von QM-Einführung sein. Es können aber auch noch andere (externe) Faktoren für die gestiegene Zufriedenheit verantwortlich sein (z. B. Fertigstellung eines Neubaus).
4. Die Kosten-Effektivitäts-Analyse ermöglicht nur den Vergleich der verschiedenen Alternativen. Es ist aber nicht möglich zu sagen, ob es sich lohnt, 1.500 € für einen gewonnen Zufriedenheitspunkt auszugeben (Relevanz der Effektivität).
Dadurch stellt sich die Frage: Wie trägt die gestiegene Zufriedenheit zum Erfolg eines Krankenhauses bei?
Aufgrund der Begrenztheit der Kosten-Effektivitäts-Analyse (siehe 1.1.1, Nr. 4) kann bei der Bewertung der Einführung von QM-Systemen im Krankenhaus auf die Kosten-Nutzwert-Analyse (englisch: cost-utility analysis, CUA) zurückgegriffen werden. Die Kosten-Nutzwert-Analyse trägt insbesondere der Mehrdimensionalität bei den Auswirkungen der Einführung von Qualitätsmanagement Rechnung. Grundidee der Kosten-Nutzwert-Analyse ist daher, die verschiedenen Wirkungen durch ein geeignetes Gewichtungsschema vergleichbar zu machen.
So bewirkt die Einführung von Qualitätsmanagement im Krankenhaus beispielsweise eine Steigerung der Patientenzufriedenheit und zu einer Senkung der Komplikationsrate.
Zufriedenheit und gesunkene Komplikationen sind nun unterschiedliche Messeinheiten und müssen daher über ein Gewichtungsschema vergleichbar gemacht werden, d. h. den jeweiligen Effekten muss ein Nutzwert zugeordnet werden. Nehmen wir an, die Krankenhausleitung bewertet 1% gestiegene Zufriedenheit mit zehn Punkten und jede vermiedene Komplikation mit fünf Punkten. Daraus ergibt sich:
Folgerung: EFQM ist besser als DIN EN ISO 9001:2000 ist besser als KTQ
Welche Grenzen ergeben sich aus dem Ansatz der Kosten-Nutzwert-Analyse?
2. Erfassung der Effektivität (Ist-Messung, Patientenbefragung und Komplikationsmessung vor QM-Einführung und danach)
3. Es könnten externe Einflussgrößen verantwortlich sein. Vielleicht wurde die Komplikationsrate durch ein neues Operationsverfahren reduziert.
4. Wer legt die Gewichtung fest? Ist die Krankenhausleitung oder die Qualitäts-kommission dafür zuständig?
5. Relative Vorzugswürdigkeit; lohnt es sich überhaupt, 71,40 € für einen gewonnen Nutzwert auszugeben?
Ein Ansatz, der noch weiter geht, ist die so genannte Kosten-Nutzen-Analyse (englisch: cost-benefit analysis, CBA). Bei diesem Ansatz werden alle positiven und negativen Auswirkungen der Einführung von Qualitätsmanagement in Geldwerten ausgedrückt. Als einziges der betrachteten Verfahren ist die Kosten-Nutzen-Analyse in der Lage, jede einzelne Handlungsalternative für sich genommen zu bewerten.
Folgende Maßnahme wird zur Durchführung empfohlen: Wenn tCBA < 1 ist, bzw. wenn TCBA> 0 ist, wobei TCBA = Nutzen in Geldeinheiten minus Kosten in Geldeinheiten.
Beispiel: Nehmen wir an, die Einführung von Qualitätsmanagement im Krankenhaus führt wiederum zu einer Steigerung der Patientenzufriedenheit und zu einer Senkung der Komplikationen. Die Krankenhausleitung beurteilt den geldwerten Vorteil einer Steigerung der Zufriedenheit um 1% mit 1000 €, da vermehrt Wahlleistungen nachgefragt werden. Eine vermiedene Komplikation wird mit 2000 € berechnet, da Folgekosten vermieden werden.
Folgerung: Alle QM-Systeme lohnen sich, da der Nutzen in Geldeinheiten höher ist als der Aufwand.
Aber: EFQM ist besser als DIN EN ISO 9001:2000 ist besser als KTQ
Welche Schwierigkeiten ergeben sich bei dem Ansatz der Kosten-Nutzen-Analyse?
4. Es stellt sich die Frage: Wie wird der Geldvorteil einer Effektivität berechnet?
a.) Bei einigen Effekten recht einfach:
- Reduzierung der abgelehnten Kostenübernahmen durch die Krankenkassen
(20% Fehlbelegung, jetzt 5% Fehlbelegung)
- Einsparungen/Vermeidung von Verschwendung (z. B. Material oder Personal)
- Verkürzung der Verweildauer (wenn die Kosten eines stationären Tages berechnet sind)
b.) Bei einigen Effekten möglich, aber nur selten gemacht:
- Reduktion der Fluktuationsquote (Was kostet die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters?)
- Suchzeiten (Wie oft und wie lange suchen Mitarbeiter Akten?)
c.) Bei einigen Effekten schwierig, da sie vermieden werden (Fehler)
- Brandschutz (Beispiel: Es hat nie gebrannt. Jetzt hat das Krankenhaus ein Brandschutzkonzept und es hat immer noch nicht gebrannt.)
- Beispiel: Das Krankenhaus hatte zehn (leichte) Notfälle, die alle gut versorgt wurden (vielleicht Glück). Jetzt hat das Krankenhaus ein neues Notfallmanagement und wieder ist alles gut gegangen (auch bei schweren Fällen). Wäre das auch ohne das neue Notfallmanagement gut gegangen?
d.) Bei einigen Effekten besonders schwierig
- Ausführliche Information der Patienten bei der Visite
Folgerung aus dem Vergleich der Kosten-Effektivitäts-Analyse, der Kosten-Nutzwert Analyse und der Kosten-Nutzen-Analyse:
Anders als die Kosten-Nutzen-Analyse (CBA) umgehen die Kosten-Effektivitäts-Analyse (CEA) und die Kosten-Nutzwert-Analyse (CEA) das Problem der monetären Bewertung bei den Auswirkungen der Einführung von Qualitätsmanagement. Sie leisten jedoch lediglich eine relative Bewertung sich gegenseitig ausschließender Maßnahmen, während die CBA eine Bewertung jedes einzelnen QM-Systems ermöglicht.[1]
Wir sind bisher davon ausgegangen, dass die Effekte des Qualitätsmanagements sich mit Sicherheit einstellen. Eine Krankenhausleitung steht bei der Entscheidung, auf welches QM-System sie sich festlegt, vor dem zusätzlichen Problem, dass das Eintreten der Effekte nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorhersagbar ist. Insofern müssten ggf. Erwartungswerte ermittelt werden.
Beispiel: Wir rechnen mit einer Reduktion der Komplikationsrate um 30 Fälle bei einer Wahrscheinlichkeit von 60%. Bei 40% werden die Komplikationen nur um 20 Fälle reduziert; Erwartungswert: 26 Fälle (0,6*30+0,4*20=26).
Es gab viele Wegbereiter, die die Anfänge des Qualitätsmanagements vorbereiteten, um den Weg zum modernen Qualitätsmanagement zu ebnen. Im Folgenden sind drei Beispiele geschildert, welche die Pionierarbeit von Personen beschreiben, die Qualitätsmanagement zu ihrer Zeit gelebt haben.
Ignaz Philipp Semmelweis machte im April 1857 die Entdeckung des Kindbettfiebers, an dem viele Frauen im Krankenhaus starben.
Es musste eine Infektionskrankheit derselben Art sein wie jene, an der Chirurgen starben, die sich im Verlaufe von Leichenbeschauungen oder während der Operation infizierter Patienten verletzt hatten. Er hatte entdeckt, dass der Arzt selbst oder die Studenten Träger dieser Infektion waren. Die Studenten nahmen zuvor an einer Autopsie einer infizierten Leiche teil und untersuchten danach die Frau. Diese wurde dann angesteckt, weil noch Organismen an den Händen des Arztes oder der Studenten hafteten.
Semmelweis hat daraufhin alle Personen, die mit der Frau in Berührung kamen, angewiesen, sich zu desinfizieren.
Dadurch hat er die Ergebnisqualität enorm erhöht, weil es deutlich weniger Todesfälle als zuvor gab.[2]
Abraham Flexner hat 1924 in den USA in seinem Flexner-Report in einer ca. 300seitigen Analyse den damaligen Stand der medizinischen Ausbildung in aller Welt analysiert. Das hat dazu beigetragen, dass die Ausbildung der Mediziner wesentlich effizienter und zielstrebiger vorgenommen werden konnte.[3]
"In seinem Rechenschaftsbericht über die Jahre 1860-1876 in Zürich und Wien analysierte der deutsche Chirurg Theodor Billroth im Rahmen einer vollständigen Statistik alle Patienten und Daten (auch die Todesfälle) im einzelnen und erregte bei den damaligen Fachgenossen zum Teil heftigen Widerspruch. Billroth machte klar, dass die Daten aller Patienten erfasst und analysiert werden müssen."[4]
Das sind nur einige Beispiele im Sinne des medizinischen Qualitätsmanagements im Krankenhaus. Qualitätsmanagement findet schon seit langer Zeit in deutschen und internationalen Krankenhäusern statt, nur ist die Definition für Qualitätsmanagement als solche eine neue.
Die in Deutschland verbreiteten QM-Systeme DIN EN ISO 9001:2000, KTQ und EFQM wurden von internationalen QM-Systemen vor ihrer Entstehung oder Weiterentwicklung weitestgehend beeinflusst.
Dieser Abschnitt soll die Entwicklung vom internationalen Vorreiter hin zu den in Deutschland am häufigsten genutzten QM-System verdeutlichen.
Die Gründung des Deutschen Institut für Normung e.V. (DIN) als Normenausschuss der deutschen Industrie (NADI) wurde am 22. Dezember 1917 vollzogen. Im März 1918 erschien die erste DIN Norm in Form von Kegelstiften.
„Die International Standard Organisation (ISO) ist die weltweite Vereinigung nationaler Normungsinstitute (ISO-Mitgliedskörperschaften)“.[5]
“ISO is a network of the national standards institutes of 148 countries, on the basis of one member per country, with a Central Secretariat in Geneva, Switzerland, that coordinates the system.”[6]
Durch die ISO wird die Normung in der Welt gefördert. Ziel dieser Förderung ist es, den Austausch von Gütern und Dienstleistungen zu unterstützen und die gegenseitige Zusammenarbeit in verschiedenen technischen Bereichen zu entwickeln. Die ISO entwickelt hierfür die ISO-Normen, die von den einzelnen Mitgliedsländern unverändert übernommen werden sollen. Die Bundesrepublik Deutschland hat dieses in den DIN ISO-Normen übernommen. 1987 wurde in Genf von der Dachorganisation ISO der einheitliche Text der ISO 9000-Familie, die das Qualitätsmanagement betrifft, verfasst und von Deutschland als Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. übernommen.
EN steht hierbei für Europäische Norm und ist somit in Europa und auch in Deutschland gültig. Die EN wurde am 15. Dezember 2000 vom CEN (European Committee for Standardization) angenommen.
EFQM ist kein Zertifizierungsverfahren wie das der KTQ oder der DIN EN ISO 9001:2000, sondern es vergibt Auszeichnungen für Levels of Excellence. Diese Auszeichnungen der EFQM, die jährlich an Organisationen mit überdurchschnittlichen Leistungen vergeben werden, heißen
- Recognized for Excellence
Der European Quality Award (EQA) ist die höchste Auszeichnung. Er orientiert sich an den Vorreitern Deming Prize und Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Die Wurzeln der EFQM entstanden unter anderem in den 50er Jahren in Japan. Dort wurde der Deming Prize erstmals 1951 von der Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) verliehen. Er wurde nach W. Edwards Deming, einem der Begründer der weltweiten Qualitätsbewegung, benannt.
Der Preis bezieht sich auf umfassende Qualitätsanstrengungen im gesamten Unternehmen und zielt damit direkt auf Total Quality Management (TQM) als unternehmensweit wirksames Qualitätskonzept ab.
In den 80er Jahren haben sich die Amerikaner ihrerseits dazu entschieden, einen Qualitätspreis für außerordentliche Leistung zu vergeben. Der amerikanische Kongress hat 1987 den Malcolm Baldridge National Quality Award per Gesetz ins Leben gerufen. Der MBNQA soll die Wettbewerbsfähigkeit verbessern und das Gedankengut des Total Quality Management verbreiten.
Er genießt hohes Ansehen, da der Award seit 1988 jährlich vom Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika verliehen wird.
Durch die verstärkte Qualitätsförderung im Ausland, hervorgerufen durch den Deming Prize in Japan und den MBNQA in den USA, haben sich die europäischen Vertreter dazu entschlossen, ein eigenes Modell zu entwickeln. Der EQA wurde 1992 erstmals von der EFQM verliehen[7]. Ziel des Preises ist es, die Position europäischer Firmen auf dem Weltmarkt zu stärken. Durch EFQM soll die Akzeptanz von Total Quality Management in den Unternehmen verbreitet und Qualität als Erfolgsfaktor verstanden werden[8].
Auch in Deutschland wurde ein Qualitätspreis als „Auszeichnung für Spitzenleistung im Wettbewerb“[9] entwickelt.
„Dem Ludwig-Erhard-Preis liegt das umfassend verstandene Qualitätsmanagement
zugrunde, das von der European Foundation for Quality Management (EFQM) im EFQM Modell für Excellence festgelegt wurde und fortlaufend weiterentwickelt wird.“[10]
Im November 1997 wurde erstmals der Ludwig-Erhard-Preis (LEP) verliehen. Er ist der deutsche Qualitätspreis, der jährlich für Spitzenleistungen im Wettbewerb verliehen wird. Er wird an Unternehmen verliehen, die sich als vorbildlich erwiesen und durch hervorragende Leistungen nachweislich Spitzenpositionen im nationalen Wettbewerb erzielt haben. Dabei orientiert sich der LEP am EFQM-Modell.
Die GmbH der Kooperation für Transparenz Qualität im Krankenhaus (KTQ) wurde am 17. Dezember 2001 gegründet. Das KTQ-Modell hat sich an den Modellen der Australian Council on Healthcare Standards (ACHS[11] ) und dem Canadian Council on Health Service Accreditation (CCHSA[12] ) orientiert. Dabei werden wesentliche Charakteristika dieser Verfahren wie Gültigkeitsdauer eines Zertifikates, Kernelemente, Freiwilligkeit, grundlegendes Leitbild erarbeitet und nach Prüfung implementiert.
Die 72. Gesundheitsministerkonferenz (GMK) in Trier hat am 9./10. Juni 1999 einen einstimmigen Beschluss gefasst. Dieser Beschluss besteht aus zwei Punkten:
1. Ziele für eine einheitliche Qualitätsstrategie im Gesundheitswesen
2. Entwicklung einer einheitlichen Qualitätsstrategie im Gesundheitswesen
Im ersten Beschluss der Gesundheitsministerkonferenz heißt es dazu:
„Allerdings sieht die GMK für die Qualitätsorientierung des deutschen Gesundheitswesens – insbesondere im Vergleich zu europäischen Nachbarn – einen Weiterentwicklungsbedarf, der zeitlich und inhaltlich dargelegt werden muss.“[13]
Im Vorfeld hat die 71. Gesundheitsministerkonferenz vom 18./19.06.1998 eine „(…) Arbeitsgruppe unter Federführung Bremens und unter Beteiligung des Bundesministeriums für Gesundheit gebeten, eine einheitliche Strategie für die kontinuierliche Verbesserung der Qualität im Gesundheitswesen vorzubereiten und diese möglichst mit den wesentlichen Beteiligten im Gesundheitswesen, insbesondere unter Einbeziehung der Selbstverwaltung, bis zur 72. Gesundheitsministerkonferenz im Juni 1999 abzustimmen.“[14]
In diesem Beschluss wird unter Punkt 4 -Qualitätsmanagement in den Einrichtungen des Gesundheitswesens stärken- vereinbart, dass alle Einrichtungen bis zum 01.01.2005 ein, an dem Stand der Wissenschaft und Technik, orientiertes Qualitätsmanagement einführen.
Als Begründung dieser Entscheidung wird angegeben, dass die Notwendigkeit von Qualitätsmanagement zwar anerkannt wird, aber in den meisten Einrichtungen noch nicht mit der Einführung begonnen wurde. Es soll dabei auf bewerte internationale Modelle zurückgegriffen werden. Im Regelfall soll eine Anpassung und Implementierung von vorhandenen Qualitätsmanagementsystemen vorgenommen werden.
Dieser Teil des Beschlusses findet sich im SGB V §§ 135 a Verpflichtung zur Qualitätssicherung und § 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern, wieder. Dort heißt es:
§ 135 a SGB V Verpflichtung zur Qualitätssicherung
(1) Die Leistungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet.
Die Leistungen müssen dem jeweiligen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse entsprechen und in der fachlich gebotenen Qualität erbracht werden.
(2) Vertragsärzte, medizinische Versorgungszentren, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer von Vorsorgeleistungen oder Rehabilitationsmaßnahmen und Einrichtungen, mit denen ein Versorgungsvertrag nach § 111a besteht, sind nach Maßgabe der §§ 136a, 136b, 137 und 137d verpflichtet,
1. sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern
In Punkt 6 „Qualität darlegen“ werden alle Einrichtungen des Gesundheitswesens angewiesen, in einem jährlichen Qualitätsbericht die Qualität und ihre Leistungen bis zum 01.01.2003 zu dokumentieren und in geeigneter Form zu veröffentlichen. In der späteren Umsetzung laut Gesetzestext steht dazu:
„Der Bericht ist erstmals im Jahr 2005 für das Jahr 2004 zu erstellen.“ (§137 Abs.1 Satz 3 Nr.6)
In der Begründung steht, dass die Qualitätsberichte an sich bereits ein Qualitätsmanagementinstrument darstellen. Denn die Einrichtungen setzen sich hierbei schon mit der von ihnen erbrachten Qualität auseinander.
Dieser Abschnitt findet sich im § 137 SGB V Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern wieder:
§ 137 SGB V Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern
1) Der Gemeinsame Bundesausschuss beschließt unter Beteiligung des Verbandes der privaten Krankenversicherung, der Bundesärztekammer sowie der Berufsorganisationen der Krankenpflegeberufe Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach § 108 zugelassene Krankenhäuser einheitlich für alle Patienten. Dabei sind die Erfordernisse einer sektor- und berufsgruppenübergreifenden Versorgung angemessen zu berücksichtigen. Die Beschlüsse nach Satz 1 regeln insbesondere
1. die verpflichtenden Maßnahmen der Qualitätssicherung nach § 135a Abs. 2 sowie die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement, (…)
Diese beiden Gesetze gelten ab dem Jahr 2000 (GKV-Gesundheitsreform 2000) und sind Auszüge aus dem Gesetz zur Reform der gesetzlichen Krankenversicherung, welches vom Bundestag beschlossen wurde (Stand: 17.12.1999).
2.4 Entwicklung der QM-Bewegung im Krankenhaus seit der Einführung
der Verpflichtung zur Einführung von QM im SGB V 1999
Seit der verpflichtenden Einführung von Qualitätsmanagement im Krankenhaus nach § 135 a II Nr. 2 SGB V Verpflichtung zur Qualitätssicherung, haben sich die Krankenhäuser für unterschiedliche QM-Systeme entschieden. Im Folgenden werden vereinzelt einige QM-Systeme beschrieben, die Krankenhäuser oder Klinik-Ketten eingeführt haben.
Die Sana Kliniken GmbH & Co KGaA hat sich dazu entschlossen, in ihrer gesamten Klinik-Kette Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Modell einzuführen, d. h. dass die einzelnen Krankenhäuser einen Selbstbewertungsbericht nach dem EFQM-Modell verfassen. Die verantwortlichen Mitarbeiter des Bereichs Medizin und Qualitätsmanagement haben dazu in einem Artikel, der im ku Sonderheft erschienen ist, geschrieben:
„Die angeführten Zielsetzungen erfordern strategisch eine krankenhausspezifische, umfassende rahmenbildende Struktur (EFQM-Modell) zur regelmäßigen validen Abbildung und Bewertung des Ist- Zustandes, welche die Integration bestehender interner (z. B. Zertifizierungen nach DIN-ISO) und kommender externer Anforderungen (z. B. Zertifizierung nach KTQ) ermöglicht.“[15]
Da die zentrale Forderung der Gesundheitsreform von 2000 die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen vorsieht, hat die SANA-Gruppe sich dazu entschlossen, EFQM weiter auszubauen, um Schritt für Schritt alle Krankenhäuser einer Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell zu unterziehen. Wie in dem Artikel beschrieben, ist es unter anderem das Ziel der SANA, sich auf die wachsende Gesetzgebung vorzubereiten und eine KTQ-Zertifizierung anzustreben.
Das Zertifizierungsverfahren der KTQ hat im Jahr 2000 die Pilotphase gestartet, an der 25 Pilotkrankenhäuser und 50 Pilotvisitoren beteiligt waren.
Unter anderem hat sich das Krankenhaus München-Schwabing (KMS) für die Pilotphase beworben, um sich einer Selbst- und anschließend einer Fremdbewertung zu unterziehen.
Das Krankenhaus hat im Jahre 2001 eine Stellungnahme zu ihren Erfahrungen mit der KTQ-Pilotphase veröffentlicht. In dieser Veröffentlichung beschreibt das KMS die ersten Eindrücke und die Kritikpunkte, welche ihnen im Laufe der Zeit aufgefallen sind. Das KMS hat das System stark kritisiert und unter anderem zu folgendem geraten:
„Wir meinen, ein Krankenhaus, das seine Zukunft durch die Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagements sichern will – und welches Haus kann künftig darauf verzichten – wird mit KTQ allein untergehen. Es muss sich – neben KTQ – zusätzlich an einem wirklich umfassenden Qualitätsmodell orientieren und die Umsetzung und die Entwicklung dieses Modells regelmäßig überprüfen.“[16]
An diesem Beispiel wird deutlich, dass die KTQ GmbH anfangs noch erhebliche Differenzen in ihrem System zu verzeichnen hatte.
Seit 1995 wird in der Asklepios Kliniken GmbH an einem geeigneten Verfahren gearbeitet, das ein umfassendes QM-System in den einzelnen Krankenhäusern implementieren soll. Das AMIQ-Modell (ASKLEPIOS Modell für Integriertes Qualitätsmanagement) wurde entwickelt, um die Struktur-, Prozess- und auch die Ergebnisqualität einzubinden.
„Die eigentliche Bewertung der erbrachten Qualität im AMIQ-Baustein Bewertung geschieht mit Bewertungskriterien aus verschiedenen Quellen. Dazu zählen u. a. die European Foundation for Quality Management (EFQM) und das Qualitätsmodell Krankenhaus (QMK). Sie werden durch, im Hause ASKLEPIOS entwickelte und an die praktischen Anforderungen angepasste, AMIQ-Merkmale und AMIQ-Indikatoren spezifiziert und durch die KTQ-Zertifizierung umgesetzt.“[17]
DIN EN ISO 9001:2000 ermöglicht als einziges der drei QM-Systeme eine Teilbereichszertifizierung. Das Disease-Management-Programm (DMP)[18] Brustkrebs wird durch die Deutsche Krebsgesellschaft (DKG) und die Deutsche Gesellschaft für Senologie (DGS) gefördert. Sie haben gemeinsam ein Zertifizierungsverfahren entwickelt, das Brustzentren in Deutschland zertifiziert. Dabei orientiert sich das Modell an KTQ und an DIN EN ISO.
Um sich nach dem Modell der DKG und der DGS zertifizieren zu lassen, ist eine vorherige Zertifizierung durch KTQ oder DIN EN ISO notwendig.
Befindet sich das Brustzentrum als Teilbereich im Krankenhaus, besteht nicht die Möglichkeit einer KTQ Zertifizierung. Denn KTQ zertifiziert nur das gesamte Krankenhaus, so dass das Brustzentrum nach DIN EN ISO zertifiziert werden muss.
Abschließend ist zu sagen, dass sich EFQM am Anfang durchgesetzt hat und von den einzelnen Krankenhäusern und Krankenhaus-Ketten favorisiert wurde. Die momentane Entwicklung zeigt ein anderes Bild.
Das Beispiel des Krankenhauses München-Schwabing hat die anfänglichen Probleme mit dem KTQ-Manual und die Empfehlung, KTQ nicht einzuführen, deutlich dargestellt.
Nach anfänglicher Skepsis orientiert sich der Großteil der Krankenhäuser zurzeit und an KTQ.
Im Sinne der DIN EN ISO wird der Begriff Qualität folgendermaßen definiert:
„Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen.“[19]
Eigenschaften und Merkmale eines Produktes sind beispielsweise Zuverlässigkeit, Sauberkeit, Sicherheit usw. Die Merkmale und Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung müssen in ihrer Gesamtheit gegeben sein, damit die Qualität des Produktes gegeben ist.
Der zweite Teil der Definition sagt aus, dass bestimmte Gruppen bestimmte Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleitung haben, Gruppen wie z. B. der Kunde, die Industrie oder der TÜV.
In der medizinischen Leistung definiert eine Vielzahl von Gruppen die Qualität:
Eine andere Definition des US Office of Technology Assessment beschreibt Qualität als „den Grad der Wahrscheinlichkeit, dass die Behandlung zu den von den Patienten gewünschten Resultaten führen wird und unter Berücksichtigung des aktuellen medizinischen Wissens, das Risiko der unerwünschten Nebeneffekte minimalisiert“.[20]
Qualität hat zwei verschiedene Betrachtungsweisen, die objektive und die subjektive.
Objektive Ansätze wären demnach beispielsweise die Lebensdauer eines medizinischen Gerätes, so genannte messbare Kriterien. („Erfüllt das Krankenhaus diese Kriterien und Standards?“[21] )
Der subjektive Ansatz ist durch die subjektive Wahrnehmung des Patienten und anderer Interessengruppen gekennzeichnet. Dies sind z. B. Erfahrungen des Patienten mit anderen Krankenhäusern oder die Erwartungshaltung des Patienten an das Krankenhaus.
(„Ist das Krankenhaus in der Lage, meine Krankheit zu heilen, meinen Gesundheitszustand wieder herzustellen und mir zu helfen, meine Autonomie und Lebensqualität so wieder zu erreichen, wie ich es erwarten darf?“[22] )
Für das Wort Management gibt es keine direkte Übersetzung ins Deutsche. Das Wort Unternehmensführung trifft diesen Ausdruck wohl am ehesten. Das Management steuert die Vorgänge in einem Unternehmen.[23]
Das bedeutet, dass alle weisungsberechtigten Personen in einem Unternehmen am Management beteiligt sind. Dementsprechend betrifft das nicht nur Mitglieder der Geschäftsleitung oder -führung, sondern auch Personen, die in unteren Hierarchieebenen weisungsbefugt sind.[24]
Die folgende Abbildung zeigt die Unterteilung der einzelnen Management-Ebenen:
Tab. 5: Management-Ebenen[25]
Im Krankenhaus besteht häufig folgende Struktur:
Das Direktorium kann am ehesten mit dem Management des Krankenhauses verglichen werden.
Abb. 3: Direktorium eines Krankenhauses[26]
Zudem gibt es auf den einzelnen Abteilungen und Stationen weitere Hierarchiestufen
Die Unterteilung der Hierarchiestufen der Verwaltung und Versorgung siegt wie folgt aus[27]:
- Kaufmännischer Direktor (Verwaltungsdirektor, Verwaltungsleiter)
- Sachgebietsleiter
Die Hierarchiestufen des ärztlichen Bereiches sehen wie folgt aus:
- Ärztlicher Direktor
- Stationsarzt
Im pflegerischen Bereich sind folgende Hierarchiestufen anzutreffen:
- Krankenpflegedirektor (Pflegedienstleitung)
- Abteilungsschwester
- Stationsschwester bzw. Gruppenschwester
- Angelerntes Personal, Zivildienstleistende
Die DIN EN ISO definiert Qualitätsmanagement als ein „(…) auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“[28]
Für die einzelnen Satzbausteine bedeutet dies:
…Mitwirkung aller ihrer Mitglieder…, bedeutet, dass alle im Krankenhaus tätigen Personen, von der Putzfrau bis zum Chefarzt, an dem Prozess teilnehmen müssen, damit Qualitätsmanagement funktioniert.
…Managementmethode…, sind Instrumente, die das Qualitätsmanagement einsetzt, z. B. Checklisten, Stellenbeschreibungen, Verfahrensanweisungen usw.
… Qualität in den Mittelpunkt…, bedeutet, das Krankenhaus soll Qualitäts- statt Kostenführer sein, um gute Qualität für die Kunden zu gewährleisten.
…Zufriedenstellung der Kunden…, dass der Kunde bei Qualitätsmanagement mit an oberster Stellung steht. Bei der EFQM[29] wird der Faktor Kunde mit 20% gewichtet., was den größten Abschnitt im EFQM-Modell darstellt.
…Nutzen für die Mitglieder der Organisation…, Hierzu zählen Anreizsysteme oder Mitarbeiterzufriedenheit, um die Mitarbeiter im Krankenhaus in den Prozess zu integrieren, zu motivieren und um sie langfristig an das Krankenhaus zu binden.
….Gesellschaft…, auch die Gesellschaft, wie Angehörige oder die Presse, werden mit einbezogen.
Ziel des Qualitätsmanagements ist demnach ein „(…) hohes Maß an Kundenzufriedenheit zu erzielen, damit eine dauerhafte und natürlich gewinnbringende Zusammenarbeit entsteht.“[30]
Der Mitarbeiter im Krankenhaus weiß häufig nicht über die Qualität der eigenen Arbeit Bescheid, weil er keine Rückmeldung darüber erhält. Qualitätsmanagement dient auch als Informationskreislauf, der dem Mitarbeiter die nötigen Informationen über erbrachte Leistungen liefert. Gibt es Probleme mit der Qualität der Arbeit, müssen die Ursachen erforscht und Verbesserungsmaßnahmen eingeleitet werden.
Wird der Patient qualitativ besser versorgt, kann Qualitätsmanagement zur Kosteneinsparung beitragen. Um diese hochwertige Versorgung des Patienten zu gewährleisten, müssen der medizinische-, der pflegerische- und der Verwaltungsbereich zusammenarbeiten. Weitere infrastrukturelle Maßnahmen, wie bessere Planung und Organisation oder höherer Komfort, sind erforderlich.[31]
Ein Qualitätsmanagementsystem hat die Aufgabe, qualitätsbezogene Tätigkeiten und Zielsetzungen in einem einheitlichen System zusammenzuführen, d. h. dass das QM-System „(…) jener Teil des übergeordneten Managementsystems ist, der die Organisationsstruktur, Planungstätigkeiten, Verantwortlichkeiten, Methoden, Verfahren, Prozesse und Ressourcen zur Entwicklung, Umsetzung, Erfüllung, Bewertung und Aufrechterhaltung der Qualität umfasst.“[32]
Die folgende Abbildung soll eine Darstellung über verschiedene QM-Systeme geben. Diese QM-Systeme finden entweder deutschland- oder weltweit ihren Einsatz. Hierbei wird zwischen gewerblicher Wirtschaft und Gesundheitswesen unterschieden.
Die für den deutschen Gesundheitssektor wichtigsten QM-Systeme sind
DIN EN ISO 9001:2000, KTQ, pCC[33] und EFQM.
EFQM und DIN ISO 9000ff. sind in der Spalte der gewerblichen Wirtschaft angesiedelt, da sie zum größten Teil dort ihre Verwendung finden. Die linke Spalte beschreibt ausschließlich QM-Systeme des Gesundheitswesens.
Am 28. Juni 1997 wurde ein offener Rahmenvertrag zwischen Bundesärztekammer und VdAK/AEV geschlossen. Ziel dieses Vertrages war es, gemeinsam Möglichkeiten des Qualitätsmanagements in Krankenhäusern sowie deren Zertifizierung zu untersuchen und zu entwickeln.
Als Vorarbeit wurde der Leitfaden zum Qualitätsmanagement im deutschen Krankenhaus (1997 durch die BÄK) sowie das Zertifikat A Verfahren zur Erstellung von Qualitätssicherungsberichten von Krankenhäusern (1996 von der VdAK/AEV) entwickelt.
1999 beteiligte sich auch die Deutsche Krankenhausgesellschaft als Vertragspartner an den Arbeiten der KTQ. Im September des gleichen Jahres fand der formale Beitritt statt.
Weitere Beteiligte sind der Deutsche Pflegerat (Spitzenorganisation der Pflegeverbände) und Vertreter des Zusammenschlusses der konfessionellen Krankenhäuser der KTQ sowie die Arbeitsgemeinschaft der medizinisch-wissenschaftlichen Fachgesellschaften (AWMF). Die wissenschaftliche Begleitung des Projektes erfolgte vom 1.12.1998 bis 31.12.2001 durch das Institut für Medizinische Informationsverarbeitung des Universitätsklinikums Tübingen.[34]
Die Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus GmbH (KTQ) ist ein krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren, welches am 17. Dezember 2001 als GmbH gegründet wurde. Die KTQ als solche existiert seit 1997.
„Die Ersatzkassenverbände VdAK/AEV haben 1997 gemeinsam mit der Bundesärztekammer ein Projekt zur Zertifizierung von Krankenhäusern ins Leben gerufen und sich zu der Kooperation für Transparenz und Qualität (KTQ) zusammengeschlossen.“[35]
Das KTQ-Verfahren unterstützt das Krankenhaus beim Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems.
Die KTQ GmbH besteht aus mehreren Gesellschaftern:
- Bundesärztekammer – Arbeitsgemeinschaft der deutschen Ärztekammern
- Verband der Angestellten Krankenkassen/Arbeiter-Ersatzkassen-Verband e. V.
- Bundesverband der Innungskrankenkassen
- Bundesverband der landwirtschaftlichen Krankenkassen
- Deutsche Krankenhausgesellschaft e. V.
- Deutscher Pflegerat Bundesarbeitsgemeinschaft der Pflegeorganisationen
An der so genannten Pilotphase beteiligten sich 25 Pilotkrankenhäuser. Die Selbstbewertung der Häuser lief vom 15.05.2000 bis 18.08.2000, während die Fremdbewertung durch die 50 Visitoren vom 16.10.2000 bis 16.02.2001 stattfand.
Ziel der Pilotphase war ausschließlich die Erprobung der Verfahrensinhalte und nicht die Zertifikaterteilung[36].
Der KTQ Katalog Version 3.0 wurde in Arbeitsgruppen erstellt, welche durchweg mit Krankenhauspraktikern besetzt wurden. Hieraus ergaben sich die sechs Kategorien des Kataloges, die auch in der neusten Version (KTQ-Manual 4.1) noch vorhanden sind.
Während des Routinebetriebes wurden die ersten Zertifizierungsstellen im April 2002 akkreditiert. Aktuell gibt es 17 akkreditierte KTQ-Zertifizierungsstellen.
Die ersten Krankenhäuser wurden ab Juli 2002 zertifiziert. Mittlerweile haben 44 Krankenhäuser das KTQ-Zertifikat erhalten.[37]
Das KTQ-Modell besteht aus sechs Kategorien, 20 Subkategorien und 70 Kriterien.
Die KTQ GmbH hat sich für die folgenden sechs Kategorien entschieden:
Die folgende Tabelle beschreibt als Beispiel eine Kategorie mit der dazugehörigen Subkategorie und dem Kriterium.
Alle sechs KTQ-Kategorien sind nach diesem Schema aufgebaut. Die KTQ GmbH hat ein Bewertungsverfahren erarbeitet, welches die unterschiedlichen Kriterien bepunktet. Anhand der Bewertung der einzelnen Kriterien soll eine gewisse Transparenz geschaffen werden, die dem Krankenhaus die tatsächliche Analyse der momentanen Lage darstellt. Zum einen verteilt das Krankenhaus in der so genannten Selbstbewertung selbst Punkte und zum anderen erfolgt eine eigenständige, unabhängige Bepunktung durch die Visitoren in der Fremdbewertung.
Die einzelnen Kriterien des KTQ-Kataloges werden zum Teil unterschiedlich gewichtet, d. h. einzelne Kriterien beinhalten unterschiedliche Punktwerte, die zu erreichen sind.[38]
Mit den höchsten Punktzahlen werden die Kernkriterien bewertet.
Kernkriterien sind die Kriterien, die während der Pilotphase bzw. im Weiteren innerhalb der Routinephase als unverzichtbar für das Erreichen einer guten Qualität im Krankenhaus identifiziert wurden. Demzufolge werden diese Kriterien mittels eines Multiplikators von 1,5 gewichtet.[39]
Die folgende Tabelle beschreibt die Anzahl der Kernkriterien, die in den einzelnen Kriterien enthalten sind:
Wie in Kapitel 4.1.2 bereits beschrieben, werden die Kriterien einer Bewertung durch den PDCA-Zyklus unterzogen.
Dieser Zyklus wurde von Deming entwickelt, der in der Nachkriegszeit in Japan beschäftigt war. Er ging von der Grundannahme aus, dass Qualität in allem was ein Unternehmen macht, inhärent enthalten sein muss.
Die folgende Abbildung beschreibt die einzelnen Phasen des PDCA-Zyklus`:
Die 70 Kriterien des KTQ-Kataloges durchlaufen den PDCA-Zyklus.
Die folgende Tabelle beinhaltet die Beschreibung der einzelnen Phasen (PLAN, DO, CHECK und ACT) und deren Bedeutung für die Bewertung:
Tab. 7: Erläuterung der PDCA-Schritte[40]
Im KTQ-Verfahren durchläuft nicht jedes Kriterium den gesamten PDCA-Zyklus:
- 25 Kernkriterien mit PDCA-Zyklus
- 10 Kriterien mit PDCA-Zyklus
- 17 Kriterien mit PDC-Zyklus
- 18 Kriterien mit PD-Zyklus
Ein Beispiel für einen PDC-Zyklus ist das Kriterium 1.1.1 Die Vorbereitungen einer stationären Behandlung sind patientenorientiert
Der PDCA-Zyklus wird einer Bepunktung unterzogen. Die einzelnen Schritte werden unterschiedlich hoch bewertet. Der Plan-Bereich wird mit bis zu drei Punkten bewertet, der Do-Bereich mit bis zu neun Punkten, der Check Bereich kann maximal mit drei Punkten bewertet werden und im Act-Bereich werden ebenfalls maximal drei Punkte vergeben.
Im DO-Bereich ist das Krankenhaus am stärksten vertreten. Hier unternimmt es eine Vielzahl von Aktivitäten, weshalb dieser Bereich auch mit bis zu neun Punkten bewertet wird.
Die folgende Tabelle zeigt die unterschiedliche Bepunktung des PDCA-Zyklus` und die Kriterien im Hinblick auf die Gesamtpunktzahl:
Bei einer Fremdbewertung durch die Visitoren oder bei einer Selbstbewertung durch das Krankenhaus wird der Erreichung- und Durchdringungsgrad beurteilt:
- Der Erreichungsgrad beschreibt die Erfüllung der Kriterien, d. h. er bewertet die Intensität der Kriterienerfüllung.
[1] Vgl. Breyer/Zweifel, Gesundheitsökonomie, 1997, S. 20-24.
[2] Vgl. Bundesärztekammer, QM im Krankenhaus, 1998, S. 30.
[3] Vgl. Kenner, Wie zeitgemäß ist unsere Medizinerausbildung?, http://www.kfunigraz.ac.at/ phywww/kenner/vortraege/kenner11.htm.
[4] Bundesärztekammer, QM im Krankenhaus, 1998, S. 31.
[5] DIN e. V., Qualitätsmanagement, 2001, S. 249.
[6] ISO, Who ISO is, http://www.iso.ch/iso/en/aboutiso/introduction/index.html.
[7] Vgl. Peacock, Ein Qualitätspreis für Europa, in: Qualität und Zuverlässigkeit (QZ), S. 525-528.
[8] Vgl. Zink, K. J., TQM als integratives Managementkonzept, 1995.
[9] LEP, Der Preis-Entstehung, Nutzen, Wege, o. J., S. 1.
[10] LEP, Der Preis-Entstehung, Nutzen, Wege, o. J., S. 5.
[11] "The Australian Council on Healthcare Standards is an independent, not-for-profit organisation, dedicated to improving the quality of health care in Australia through continually reviewing of performance, assessment and accreditation.” ACHS; safety, quality, performance; http://www.achs.org.au.
[12] “The Canadian Council on Health Services Accreditation is a national, non-profit, independent organization whose role is to help health services organizations, across Canada and internationally, examine and improve the quality of care and service they provide to their clients.” CCHSA, ohne Titel, http://www.cchsa.ca/default.aspx?section=OurOrganization&group=1.
[13] Gesundheitsministerkonferenz, http://www.apohilf.de/fachpub/Trier.htm.
[14] Gesundheitsministerkonferenz, http://www.apohilf.de/fachpub/Trier.htm.
[15] Wagner/Meier, Das EFQM-Modell als rahmenbildende Struktur, in: ku-Sonderheft, 9/1999.
[16] Bachleitner/Seyfarth-Metzger/Liebich, KTQ-Pilotphase, in: Das Krankenhaus, 6/2001, S. 507-515.
[17] Asklepios Kliniken GmbH, Qualitätsmanagement bei Asklepios, http://www.asklepios.com/zd%5Fqm/.
[18] Siehe Kapitel 5.2.4.
[19] Quelle: DIN-EN-ISO-Norm 8402.
[20] Bundesärztekammer, QM im Krankenhaus, 1998, S. 6.
[21] Bundesärztekammer, a. a. O., S. 8.
[22] Bundesärztekammer, a. a. O., S. 9.
[23] Jung, ABWL, 2001, S. 161.
[24] Jung, a. a. O.
[25] Quelle: Jung, a. a. O.
[26] Quelle: Trill, Krankenhausmanagement, Abb. 56, 2000, S. 124.
[27] Trill, Krankenhausmanagement, 2000, S. 123.
[28] Quelle: DIN-EN-ISO 8402.
[29] Siehe Abschnitt 4.2.
[30] Jung, ABWL, 2001, S. 282.
[31] Bundesärztekammer, QM im Krankenhaus, 1998, S. 34.
[32] o.V., Qualitätsmanagementsystem,http://www.quality.de/lexikon/qualitaetsmanagementsystem.htm.
[33] „proCum Cert ist eine konfessionelle Zertifizierungsgesellschaft, die im Frühjahr 1998 auf Initiative des Katholischen Krankenhausverbandes Deutschlands (KKVD) gemeinsam mit dem Deutschen Evangelischen Krankenhausverband (DEKV) und ihren Wohlfahrtsverbänden Caritas (DCV) und Diakonie (DWdEKD) sowie deren Versicherungsdienst Ecclesia gegründet wurde.“ pCC, proCum Cert…, www.procum-cert.de.
[34] Pressekonferenz „Mut zur Transparenz im Gesundheitswesen“ der KTQ am 19.05.2003.
[35] o. V., Qualitätsoffensive in den Krankenhäusern, http://www.ktq.de.
[36] Schoppe, Vorbereitung und Durchführung der Fremdbewertung nach KTQ, S. 2, http://www.ktq.de.
[37] Stand: 15.05.2004.
[38] Siehe Abb. 8.
[39] Vgl. KTQ-Manual 4.1, KTQ-Leitfaden für die Durchführung einer Fremdbewertung, 2003, S. 19.
[40] Quelle: KTQ-Manual 4.1, KTQ-Leitfaden für die Durchführung einer Selbstbewertung, 2003, S. 16.
9783832483340
9783838683348
v223527
Fachhochschule Flensburg – Wirtschaftswissenschaften
qualitätsmanagement krankenhaus efqm
Marcus Bornhöft (Autor)

References: § 137

§ 135
 § 111
 § 137

§ 137
 § 108
 § 135
 § 135