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Timestamp: 2017-06-26 11:10:41+00:00

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Maria Clara Sônia Sá Sanches
1 SECRETARIA-GERAL GERAL DO MINISTÉRIO DA SAÚDE CENTRO DE FORMAÇÃO Plano de Formação 2011 DIVISÃO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO2 SECRETARIA-GERAL DO MINISTÉRIO DA SAÚDE CENTRO DE FORMAÇÃO EXECUÇÃO Rita Cordeiro (Chefe de Divisão) Elisabete Gonçalves (Téc. Superior) COLABORAÇÃO Ema Martins (Assist. Técnica) DIVISÃO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO3 ÍNDICE 1- Introdução Enquadramento Legal Caracterização da organização Missão e Objectivos Estratégicos da SGMS Organograma Análise SWOT da Formação Caracterização do Plano de Formação Diagnóstico e Avaliação Fase do Diagnóstico - Metodologias e instrumentos de levantamento de necessidades Fase da Avaliação - Metodologias e instrumentos de avaliação Planeamento Descritivo do Público-Alvo Resultados do levantamento de necessidades de formação Estruturação do Plano de Formação Áreas de formação Entidades formativas Formandos Níveis de qualificação Definição de conteúdos Indicadores síntese Custos do Plano de Formação Recursos didácticos afectos à execução do plano Caracterização das instalações Equipamento e apoio técnico Organização e Execução da Formação Quadro-Resumo do Plano de Formação Quadro dos conteúdos programáticos Glossário Bibliografia 34 ÍNDICE DE QUADROS, GRÁFICOS E FIGURAS Quadros Quadro 1 Diagnostico de Necessidades de Formação Quadro 2 Etapas do processo avaliativo Quadro 3 - Nº de trabalhadores da SG por grupo profissional a 31/12/ Quadro 4 Indicadores da formação prevista Quadro 5 Custos consolidados do Plano de formação Quadro 6 Encargos directos com a preparação, desenvolvimento, acompanhamento e avaliação Quadro 7 Resumo do planeamento da formação Gráficos Gráfico 1 Nº de trabalhadores da SG por escalão etário Gráfico 2 Nº de trabalhadores por nível de escolaridade Gráfico 3 Distribuição do número de acções por área de formação Gráfico 4 Distribuição do nº de horas de formação por área Gráfico 5 Distribuição do total de horas de formação de acordo com a entidade formadora Gráfico 6 Distribuição do n.º de acções de formação de acordo com a entidade formadora Gráfico 7 Distribuição das acções de formação por carreiras (horas) Gráfico 8 Distribuição das acções de formação por carreiras Gráfico 9 Distribuição do total de horas de formação por níveis de qualificação Gráfico 10 Distribuição de formação por níveis de qualificação Figuras Figura 1 Organograma da Secretaria-Geral do Ministério da Saúde Figura 2 Analise SWOT Figura 3 Ciclo de Formação Figura 4 Principais Etapas na construção de uma estratégia avaliativa5 1- Introdução A actividade formativa na Secretaria-Geral do Ministério da Saúde remonta aos anos 80, data na qual foi criado o Centro de Formação. Com as reformas desencadeadas pelo PRACE (Programa para a Reestruturação da Administração Central do Estado), em 2006, e a consequente reestruturação desta Secretaria- Geral, todas as atribuições em matéria de recursos humanos do SNS (nomeadamente as referentes ao ensino e formação) foram absorvidas pela ACSS, I.P. O Centro de Formação ressurge em Agosto de 2009, em resultado da aprovação da certificação desta Secretaria-Geral como entidade formadora. A formação é entendida, pela gestão de topo, como um vector estratégico fundamental, que contribui para melhorar a capacidade de resposta da Secretaria-Geral aos permanentes desafios que se lhe colocam, preparando os trabalhadores para o cabal cumprimento da missão deste organismo. O QUAR 2010 da Secretaria-Geral é a expressão máxima desta aposta contendo, de entre três, o Objectivo Estratégico de Melhorar a qualidade da gestão interna da SG, numa óptica de modernização administrativa, optimizando os recursos e desenvolvendo o Know-How do potencial humano.. Neste contexto, foi atribuída à administração de acções de formação (objectivo operacional) a meta de 90%. O QUAR 2011 mantém a mesma linha estratégica para a formação, sendo que o objectivo operacional passou a ser medido através de dois indicadores, não somente o nº de acções realizadas face ao previsto deverá ser de 90% como, também, as mesmas acções deverão abranger 35% dos trabalhadores. Ainda, numa perspectiva de missão, as acções de formação da Secretaria-Geral estarão abertas a todos os órgãos, serviços e organismos a que dá apoio, visando, através deste meio, cooperar no desenvolvimento de competências nas áreas transversais da Administração Pública. Mas não é somente a organização que sente a necessidade de investir na formação dos seus recursos humanos, perante os novos desafios, as reestruturações dos vínculos e das carreiras e dos novos parâmetros de exigência de produtividade intrínsecos ao Sistema de Avaliação actual (SIADAP), os próprios trabalhadores sentem a necessidade de desenvolver competências e, já não basta ser competente, é preciso ser policompetente, não basta fazer uma tarefa com qualidade, é preciso estar preparado para uma diversificação de tarefas e ter as competências para as desempenhar com qualidade. O Plano de Formação 2011 pretende, assim, conciliar as necessidades da organização com as expectativas e as motivações dos colaboradores, oferecendo um elenco de cursos que possibilitarão não só a sua aplicabilidade no seu trabalho diário como, também, desenvolver a sua versatilidade para outras tarefas que possam advir. 56 2- Enquadramento Legal A publicação da Resolução do Conselho de Ministros n.º 89/2010 de 17 de Novembro, vem mais uma vez reforçar a importância da formação nas opções políticas actuais. Assim, visando a melhoria dos serviços públicos prestados às pessoas e às empresas, esta RCM define três objectivos fundamentais: 1º Garantir, até 2013, o acesso efectivo à formação profissional a todos os trabalhadores em funções públicas na Administração Central do Estado. 2º Adequar a oferta formativa às necessidades dos trabalhadores e serviços. 3º Avaliar o impacto da formação na qualidade dos serviços prestados e na produtividade dos trabalhadores. À concretização destes objectivos está subjacente, por um lado, o aprofundamento das ofertas de formação e, por outro, a inscrição no QUAR de objectivos quantificados de formação, de forma a garantir o acesso de todos os trabalhadores à formação. De forma sucinta, a seguir se indicam as principais acções a desenvolver preconizadas no plano de acção para a formação profissional dos trabalhadores da Administração Pública no período , que integra o Anexo desta RCM: 1- Diagnóstico de necessidades de formação enfoque no aperfeiçoamento dos procedimentos para identificação das necessidades de formação. Deverá ser feito um levantamento complementar das necessidades de formação por parte dos órgãos e serviços; o INA deverá disponibilizar no seu site uma funcionalidade para que os trabalhadores possam apresentar sugestões relativas à formação profissional e fazer um relatório de análise destes dados submetendo-o ao Governo, identificando as áreas de intervenção prioritárias para a preparação de projectos-piloto a iniciar até ao final do 1º trimestre de Criação de um sistema (metodologia) de identificação de necessidades, programação e avaliação enfoque na criação de uma ferramenta que auxilie os órgãos e serviços, dirigentes e trabalhadores, na identificação de necessidades respeitantes a cada posto de trabalho, na preparação do plano de formação e na avaliação do impacto de formação. Este projecto deverá ser alinhado, não só com o SIADAP, mas também com o futuro sistema de Gestão de Recursos Humanos (GeRHuP), tendo em linha de conta os conhecimentos e experiências específicos de algumas entidades, nomeadamente, o INA e o IEFP, entre outras. 3- Reforço da utilização das tecnologias de informação (TIC) no desenvolvimento das ofertas formativas como seja o caso do e-learning e do b-learning. 4- Desenvolvimentos de novas ofertas formativas nos diversos domínios da formação: Na formação inicial; na formação em atendimento ao público; na formação para dirigentes em matérias como gestão estratégica, simplificação e modernização administrativas, inovação, metodologias de trabalho optimizadas por tecnologias de informação, igualdade de género e inteligência emocional e cultura de meritocracia 67 apoiada na diferenciação de desempenho; na melhor utilização das TIC em duas componentes, na óptica do utilizador e na governação das TIC (gestão dos sistemas de informação); na promoção da excelência no serviço público concepção e desenvolvimento de programas com o perfil de Master in Public Administration (MPA), pós-graduações ou outros cursos similares dirigidos a trabalhadores com alto potencial e com avaliação de desempenho relevante. 5- Definição anual de objectivos quantificados de formação: Os órgãos e serviços da Administração Central devem prever no QUAR, objectivos quantificados anuais de formação profissional para dirigentes e trabalhadores tendencialmente alinhados com o mandato dos dirigentes superiores e respectivas cartas de missão, de modo a assegurar que a totalidade dos dirigentes e trabalhadores da Administração Central do Estado acede a formação profissional até final de Regulamentação do exercício da função de formador na Administração Pública: Era intenção do Governo que, através deste Plano de Acção, se fizesse a regulamentação prevista no Decreto-Lei n.º 50/98, de 11 de Março relativa ao perfil funcional do formador até final do ano transacto, nomeadamente quanto aos princípios e regras relativos à actividade de formador, no caso de se tratar de um trabalhador em funções públicas, e quanto aos termos em que ocorre a avaliação da actividade do formador, quer pelos formandos quer pelos serviços e organismos. 7- Promoção de parcerias: Ao longo do período de deve ser promovida a celebração de protocolos de parceria com entidades credenciadas para ministrar formação, incluindo estruturas sindicais. Numa primeira abordagem, e considerando-se que ainda não existe regulamentação do Plano de Acção em referência, ressalta-nos três acções que deverão ser consideradas para o Plano de Formação 2011 da Secretaria-Geral, nomeadamente: 1 O reforço da utilização das tecnologias de informação (TIC) no desenvolvimento das ofertas formativas (Acção 3), como seja o caso do e-learning e do b-learning; 2 - Desenvolvimento de novas ofertas formativas (Acção 4), designadamente a formação obrigatória em atendimento ao público para os trabalhadores que exercem funções nesta área. 3 - A definição de objectivos quantitativos de formação (Acção 5) no QUAR, de forma a garantir que todos os trabalhadores tenham acesso a formação até8 3- Caracterização da organização 3.1. Missão e Objectivos Estratégicos da SGMS 2011 A Secretaria-Geral tem por missão assegurar o apoio técnico e administrativo aos gabinetes dos membros do Governo integrados no Ministério da Saúde e aos demais órgãos, serviços e organismos que não integram o Serviço Nacional de Saúde, nos domínios da gestão de recursos internos, do apoio técnico jurídico e contencioso, da documentação e informação e da comunicação e relações públicas. OBJECTIVO ESTRATÉGICO OBJECTIVO ESTRATÉGICO OBJECTIVO ESTRATÉGICO O1. Garantir e aperfeiçoar o apoio técnico e administrativo aos gabinetes dos membros do Governo e aos organismos, serviços, estruturas, comissões e grupos de trabalho no âmbito do MS, nos termos legalmente fixados. O2. Fomentar a qualidade da relação com os cidadãos, numa perspectiva de serviço público aberto, promovendo a cidadania e parcerias com outras entidades públicas e privadas O3. Melhorar a qualidade da gestão interna da SGMS, numa óptica de modernização admin., optimizando recursos e desenvolvendo o potencial humano. Para cumprimento da sua missão a Secretaria-Geral tem três objectivos estratégicos inscritos no QUAR 2011, sendo que é no terceiro objectivo que está subjacente a formação dos seus trabalhadores como um meio de desenvolvimento do potencial humano Organograma O Centro de Formação encontrana Divisão de se, actualmente, Planeamento Estratégico. A criação desta divisão resultou da reestruturação, levada a cabo em Maio deste ano, pelo Secretário- Geral, através do Despacho n.º 8782/2010, de 24 de Maio (DR n.º 100, SÉRIE II de ). Divisão de Planeamento Estratégico CENTRO DE FORMAÇÃO Direcção de Serviços de Gestão de Recursos Divisão de Administração de Recursos Humanos Secretária-Geral Adjunta Secretário-Geral Direcção de Serviços Jurídicos e de Contencioso Divisão de Recursos Financeiros e Patrimoniais Figura 1 Organograma da SGMS Direcção de Serviços de Informação e Documentação Divisão de Informática Divisão de Organização e Informação 89 A Secretaria-Geral foi acreditada como entidade formadora em 26/08/2009, pelo prazo de 1 ano. Em virtude deste prazo já ter finalizado, encontra-se a decorrer o pedido de renovação da acreditação para que seja possível dar cumprimento a este Plano de Formação. O Centro de Formação conta actualmente com 3 elementos na sua equipa técnica: A responsável pelo Centro de Formação - Rita Cordeiro Chefe de Divisão de Planeamento Estratégico; A coordenadora das acções de formação - Elisabete Gonçalves - Técnica superior; O apoio administrativo às acções - Ema Martins Assistente técnica Análise SWOT da Formação AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO AMEAÇAS OPORTUNIDADES PONTOS FRACOS PONTOS FORTES Orçamento do Estado e das Contas Públicas Continuidade da actividade formativa da SG enquanto entidade acreditada dependente da reapreciação da ACSS Falta de financiamento do POPH PEC -Reforço da formação como factor potenciador da mobilidade na Função Pública RCM nº 89/2010 de 17 de Novembro Portaria n.º994/2010 de 29 de Setembro- CAP (s) sem dependência de período de validade Figura 2 Análise SWOT 910 4- Caracterização do Plano de Formação O presente Plano de Formação privilegia as acções de formação que visam responder às necessidades dos trabalhadores da Secretaria-Geral, quer as indicadas pelos próprios quer as diagnosticadas pelos respectivos dirigentes. As acções de formação constantes do Plano de Formação 2011 foram, deste modo, enquadradas nas áreas estruturantes de actuação da Secretaria-Geral: área do contencioso jurídico, de recursos humanos, financeiros e de aprovisionamento, de informação e documentação e de planeamento. Estas são, por conseguinte, áreas transversais à Administração Pública, não obstante uma ou outra acção que possa ser mais específica, como é o caso das acções inerentes à área de informática. Na generalidade, optou-se por formação interna sendo que se prevê formação externa no caso da formação obrigatória para dirigentes (Forgep) e no caso das acções indicadas para os informáticos, dada a sua especialização e ao reduzido número de trabalhadores nesta área. No que respeita à tipologia de Formação, apenas está prevista a Formação Contínua. Em virtude dos condicionamentos legais ao recrutamento externo, não está prevista qualquer acção de Formação Inicial, considerando-se que os funcionários que poderão vir a trabalhar nos nossos serviços já têm as capacidades indispensáveis ao exercício das suas funções, integrando-se as suas necessidades a nível da actualização, valorização e desenvolvimento de capacidades já adquiridas. Relativamente ao regime de formação, está prevista a quase exclusividade do regime presencial, sendo apenas o Forgep (Programa de Formação em Gestão Pública) ministrado em regime de B-Learning. Com este Plano de Formação intenta-se atingir os seguintes objectivos: Objectivos Melhoria contínua do desempenho da SG; Melhoria do desempenho individual; Mudança comportamental; Evolução das qualificações/competências; Aumento da motivação profissional. 1011 5- Diagnóstico e Avaliação Atendendo às fases do designado Ciclo de Formação cabe aqui definir quais as metodologias e instrumentos utilizados no Diagnóstico e Avaliação da Formação. Figura 3 Ciclo de Formação Diagnóstico Avaliação Planeamento Ciclo de Formação Execução Concepção Organização 5.1. Fase do Diagnóstico - Metodologias e instrumentos de levantamento de necessidades O diagnóstico de necessidades é o processo metodológico de recolha e análise de informações para determinar o hiato entre o que é esperado de um profissional na execução da sua actividade profissional e aquilo que, na realidade, este pode oferecer face aos seus conhecimentos, competências e desempenho. É, naturalmente, a primeira etapa do planeamento da formação, pelo que, sem esta, a oferta formativa seria descontextualizada da realidade e, dificilmente, os objectivos a que a SG se propôs seriam atingidos. Face à importância deste diagnóstico, é de crucial importância que os trabalhadores e dirigentes estejam motivados a responder aos questionários e a ter disponibilidade para as entrevistas, pois estes são, sem dúvida, os dois instrumentos fundamentais de apuramento das necessidades de formação. No entanto, o que veio a verificar-se na elaboração deste plano é que apenas 22% dos trabalhadores da Secretaria-Geral deram resposta aos questionários, revelando-se, este resultado, manifestamente insuficiente face à precisão que se pretende e à política de gestão participada que se preconiza. Assim sendo, o Centro de Formação deverá apostar, para a 1112 elaboração do próximo plano de formação, em medidas de sensibilização e no convite à participação naquilo que se considera actualmente, uma das mais importantes mais-valias que um organismo poderá dar aos seus trabalhadores. O plano formativo foi, assim, elaborado com base nos questionários e entrevistas feitos às chefias directas, deixando aqui a ressalva de que, tratando-se de avaliar as lacunas nos conhecimentos, competências e desempenho dos seus trabalhadores com vista à sua melhoria através de formação, este diagnóstico deverá ser articulado com o Sistema de Avaliação de Desempenho. No final desta fase, a equipa de concepção do plano deverá ser capaz de caracterizar os contextos de partida da formação, identificando as competências críticas a desenvolver pela via da formação, dando resposta às seguintes questões: Porquê formar? Quem formar? Para quê formar? O diferencial que existe entre a Situação Inicial em que o formando se encontra - Perfil de Entrada e a situação a que se quer chegar Perfil de Saída constitui a identificação e quantificação das necessidades de formação que deverão ser satisfeitas. O quadro seguinte sintetiza o tipo de perguntas abordadas nos questionários utilizados, sendo que, no caso dos dirigentes, ainda se sucedeu uma entrevista para apreciação, com maior acuidade, das respostas dadas. Quadro 1 Diagnóstico de Necessidades de Formação QUESTIONÁRIO DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE FORMAÇÃO TODOS OS TRABALHADORES DA SG DIRIGENTES Dados gerais do trabalhador: sexo, carreira, habilitações literárias e área de actividade Dados formação: Frequência de programas formativos na SG e em Outras Entidades nos últimos dois anos, média da frequência de acções por ano, horário mais adequado (laboral, pós-laboral), distribuição da carga horária (intensivo, não intensivo), adequação da duração da acção (nº de horas), identificação do tipo de necessidade para a frequência da formação; identificação, de entre 15 áreas temáticas, as mais necessárias e a sugestão de 2 cursos nas áreas escolhidas. Dados Direcção/Divisão Dados formação: média da frequência de acções por ano pelos trabalhadores, horário mais adequado (laboral, pós-laboral), distribuição da carga horária mais adequada (intensivo, não intensivo), adequação da duração da acção (nº de horas), identificação do tipo de necessidade para a frequência da formação; identificação, de entre 15 áreas temáticas, as mais necessárias e a sugestão de 2 cursos nas áreas escolhidas. Identificar prioridades. 1213 5.2. Fase da Avaliação - Metodologias e instrumentos de avaliação A avaliação é um instrumento ao serviço de quem gere o processo de formação e não um fim em si mesmo. Nesta perspectiva, a avaliação traduz-se num instrumento estratégico que deverá ser usado em três acções fundamentais: - Regulação do processo de formação: na fase do planeamento da formação, deverá avaliar-se as intervenções formativas de acordo com as necessidades dos seus destinatários, assim como garantir a qualidade das intervenções; - Medição dos resultados alcançados: comparação com os referenciais pré-definidos; -Desenvolvimento e melhoria contínua, recomendações e partilha de aprendizagens efectuadas durante a implementação do processo avaliativo. Consequentemente, é necessário conceber instrumentos que, quando aplicados, produzam informação necessária ao cumprimento destas acções. Figura 4 - PRINCIPAIS ETAPAS NA CONTRUÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA AVALIATIVA PORQUÊ? (Finalidades) ESTRATÉGIA O QUÊ? (Objecto de análise) AVALIATIVA ESTRATÉGIA AVALIATIVA QUANDO? ESTRATÉGIA FORMATIVA COMO? PARA QUEM? 1314 Quadro 2 Etapas do processo avaliativo ETAPA 1 PORQUÊ? Definição dos objectivos da avaliação pretendida 1-Determinar a eficiência: Os resultados do processo formativo justificam os recursos mobilizados (humanos, materiais e financeiros)? 2-Determinar a eficácia: Os resultados reportam aos objectivos previamente definidos? 3- Identificar pontos fracos 4- Verificar as metas e objectivos 5- Melhorar a qualidade da formação ETAPA 2 O QUÊ? Definição das questões avaliativas a efectuar - Os resultados do diagnóstico de necessidades de competências; -As características da proposta formativa preconizada; -O perfil de entrada dos participantes na formação; Avaliação de Reacção Grau de satisfação dos formandos: - As expectativas iniciais dos participantes; - O desempenho dos vários agentes que intervêm na formação; - A organização de suporte à formação; -Os métodos pedagógicos aplicados; - A documentação/ recursos de apoio à formação; ( ) Avaliação de Aprendizagem Grau de aprendizagem: - A aquisição de competências por parte dos participantes na formação; Regresso ao local de trabalho: Avaliação de Conhecimento - Mudanças verificadas nos comportamentos dos indivíduos (alteração de métodos de trabalho, maior autonomia individual ); - Os resultados decorrentes da alteração de comportamentos; ( ) Impacto na organização: Avaliação de Resultados - As alterações no painel de indicadores da organização; - Os impactos de desempenho individuais/colectivos nos resultados da organização; -O custo-benefício associado à formação desenvolvida; -O retorno de investimentos efectuados na formação ETAPA 3 QUANDO? Em que momentos deverão ser desenvolvidas as intervenções de natureza avaliativa? Antes da formação (Avaliação EX- ANTE) Durante a execução da formação (Avaliação ON- GOING) Após 3 meses Após a execução da formação EX-POST Após 1 ou 2 anos ETAPA 4 COMO? Aplicação de questionário e grelha de análise para aferição/caracterização dos contextos de partida; Técnicas centradas na verificação da qualidade do processo: - Questionários para aferição do grau de satisfação dos formandos; - Grupos de discussão; - Entrevistas estruturadas ou semiestruturadas; - Comentários mais ou menos estruturados dos participantes na formação e/ou da equipa de formação; Aplicação de instrumentos de controlo e acompanhamento do processo. Técnicas centradas na verificação da aquisição e desenvolvimento de aprendizagem por parte dos formandos: Teste de entrada/teste de saída; testes orais; testes de conhecimentos; testes de performance; observ. directas e indirectas; elaboração de projectos; auto-avaliação; jogos de empresa; videoescopias; Técnicas centradas na verificação da transferência de aprendizagens para o contexto de trabalho: Entrevista de chegada (aquando do regresso do colaborador ao posto de trabalho); aplicação de questionários; construção de um plano de intervenção específico; observação directa e indirecta; análise da performance e dos incidentes críticos (análise comparativa); auto-avaliação. Análise do painel de indicadores de performance; aplicação da fórmula ROI (Return on Investment); análise custo-benefício; análise dos resultados de planos de intervenção específicos; análise dos resultados de planos de desenvolvimento de competências (valor do capital humano da organização). ETAPA 5 PARA QUEM? 1-Identificar os actores interessados nos resultados da avaliação; 2-Elaborar relatórios de avaliação/ recomendações e preparar planos de acção para intervenções de reforço e intervenções correctivas; 3-Reuniões para apresentação de resultados; realização de workshops, apresentações personalizadas, entre outras 1415 6- Planeamento 6.1. Descritivo do Público-Alvo A formação tem prioritariamente como destinatários os trabalhadores da Secretaria-Geral do Ministério da Saúde, podendo vir a estender-se aos organismos a que esta dá apoio, sempre que haja interesse e vagas disponíveis. Os quadros e gráficos seguintes possibilitam a caracterização dos recursos humanos da SG (público-alvo). Quadro 3 - Nº de trabalhadores da SG por carreira a 31/12/2010 CARREIRAS N.º Trabalhadores Dirigente superior 2 Dirigente intermédio 7 Técnico Superior 18 Informático 3 Assistente técnico 17 Assistente operacional 11 TOTAL 58 Gráfico 1 -Nº de trabalhadores da SG por escalão etário % % % % % Muito embora, cerca de 49% dos trabalhadores da SG detenham habilitação superior (licenciatura e mestrado), o mesmo não acontece com a grande maioria que se distribui pelo ensino secundário (26%), 3º ciclo (15%) e 2º e 1º ciclo (com 7% e 3 %, respectivamente). A grande maioria dos trabalhadores tem mais de 40 anos. Apenas uma pequena parcela tem entre 20 e 29 anos (3%) e entre 60 e 65 (7%). Sensivelmente ¼ dos trabalhadores têm entre 30 e 39 anos. A média etária é de 43 anos. Gráfico 2 - Nº de trabalhadores por nível de escolaridade 2º CICLO 7% 3º CICLO 15% SECUNDÁRIO 26% 1º CICLO 3% MESTRADO 2% LICENCIATURA 47% 1516 6.2. Resultados do levantamento de necessidades de formação Como já foi referido anteriormente, apenas 22% dos trabalhadores, dos 58 efectivos da SG, deram resposta ao questionário. De entre esses trabalhadores contou-se com 7 assistentes técnicos, 4 técnicos superiores e 2 informáticos. Exercem funções nas áreas de recursos humanos (31%), documentação e informação (31%), informática (23,08%), planeamento estratégico (7,69%) e jurídico e contencioso (7,69%). Cerca de metade não frequentou programas formativos promovidos pela SG, nos últimos 2 anos, no entanto, em 2010, cerca de 61,5% frequentou programas formativos promovidos por outras entidades. A maioria dos inquiridos frequentam em média um curso por ano, apenas um diz frequentar, em média, 3 cursos por ano, sendo esta, a média mais elevada de cursos frequentados. A totalidade dos inquiridos considera o horário laboral o mais adequado para a frequência da formação e mais de metade é da opinião de que as acções de formação deverão ser realizadas em meio-dia, ao invés do dia inteiro como é prática generalizada. Mais de 80% indicou como mais adequadas as acções de formação com uma duração de 15 a 30 h. A necessidade de actualizar conhecimentos e a necessidade de adquirir novos conhecimentos foram os motivos mais evocados para a frequência de formação, por outro lado, a necessidade de adaptação a mudanças organizacionais foi considerada a menos relevante. No respeitante aos questionários dirigidos às chefias verificou-se que, também, são da opinião de que as acções de formação deverão decorrer em horário laboral e apenas em meio-dia. Quanto aos motivos para a frequência de formação, as opiniões foram diversificadas, sendo que, no cômputo geral, consideraram as necessidades de adquirir novos conhecimentos, novas competências e as necessidades de adaptação a novas mudanças tecnológicas as mais prioritárias. Das 15 áreas temáticas identificadas pelo Centro de Formação, apenas a área de Auditoria Financeira não foi seleccionada pelos inquiridos. No entanto, face aos constrangimentos orçamentais foram definidas acções em apenas oito áreas de formação. GESTÃO ADMINISTRATIVA E SECRETARIADO FORMAÇÃO DIRIGENTES GESTÃO PÚBLICA/QUALIDADE/COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL GESTÃO ORÇAMENTAL/CONTABILIDADE COMPORTAMENTO/LIDERANÇA/COMUNICAÇÃO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INFORMATICA PROFISSIONAIS JURIDICA 1617 6.3. Estruturação do Plano de Formação Áreas de formação Tendo por base a análise da caracterização do público-alvo e dos resultados do levantamento de necessidades, foram definidas as 8 áreas temáticas, atrás referidas, prevendo-se a realização de um total de 13 acções formativas (incluindo as participações individuais). No gráfico seguinte podemos observar a distribuição do nº de acções por área de formação. A área de informática para profissionais integra o maior número de cursos. Gráfico 3 -Distribuição do número de acções por área de formação N.º ACÇÕES JURIDICA 1 INFORMATICA PROFISSIONAIS 3 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 2 COMPORTAMENTO/LIDERANÇA/COMUNICAÇÃO GESTÃO ORÇAMENTAL/CONTABILIDADE GESTÃO PÚBLICA/QUALIDADE/COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL FORMAÇÃO DIRIGENTES GESTÃO ADMINISTRATIVA E SECRETARIADO ,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 O plano formativo prevê um total de 447 horas anuais no total das acções de formação, sendo que só na Formação para Dirigentes se prevê um total de 180 horas. Gráfico 4 -Distribuição do nº de horas de formação por área GESTÃO ADMINISTRATIVA E SECRETARIADO FORMAÇÃO DIRIGENTES 90 GESTÃO PÚBLICA/QUALIDADE/COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL GESTÃO ORÇAMENTAL/CONTABILIDADE COMPORTAMENTO/LIDERANÇA/COMUNICAÇÃO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INFORMATICA PROFISSIONAIS JURIDICA 1718 Entidades formativas Dado o reduzido número de trabalhadores interessados, em virtude de se tratar de conteúdos mais especializados inerentes às suas funções, está prevista a realização de acções em entidades formadoras externas. É o caso dos cursos da área informática, da formação para dirigentes e do curso de organização de eventos nacionais e internacionais. Uma vez que a formação para dirigentes é a que tem a maior carga horária, pela observação do gráfico 5 podemos aferir que a maior fatia na distribuição de horas de formação cabe à entidade formadora externa. Gráfico 5 -Distribuição do total de horas de formação de acordo com a entidade formadora Entidade formadora externa 264h 59% SGMS 183h 41% Gráfico 6-Distribuição do n.º de acções de formação de acordo com a entidade formadora 4 7 SGMS Entidade formadora externa No entanto, dos 11 cursos previstos no plano de formação, somente 4 serão realizados em Formação Externa Formandos Na estruturação deste plano de formação, houve como especial preocupação abranger, como limite mínimo, 35% dos trabalhadores da SG, espelhando todas as carreiras profissionais. O gráfico 7 mostra-nos a duração total (somatório de horas) das acções previstas por carreira, pelo que se conclui que são os dirigentes a ter participação nas acções de formação com uma duração mais longa (está aqui incluído o Forgep com uma duração de 180h). Por outro lado, as acções participadas por assistentes operacionais e informáticos terão a carga horária mais reduzida. Informático 30 4% Gráfico 7- Distribuição das acções de formação por carreira ( Horas) Assistente Tecnico % Assistente Operacional 33 4% Tecnico Superior % 18 Dirigente %19 São os técnicos superiores e os assistentes técnicos que apresentam o maior número de participações em acções de formação. No entanto, como já depreendemos em gráficos anteriores, são os dirigentes que, muito embora sejam em menor número, apresentam o maior volume médio de horas em formação devido à carga horária dos cursos em que participam Dirigente Tecnico Superior Informático Assistente Tecnico Assistente Operacional N.º ACÇÕES N.º FORMANDOS MÉDIA DE VOLUME DE HORAS DE FORMAÇÃO POR FORMANDO (h) 0 Gráfico 8 - Distribuição da formação por carreira Níveis de qualificação Gráfico 9 - Distribuição do total de horas de formação por níveis de qualificação Nivel V 180 Nivel III Nivel IV DISTRIBUIÇÃO DA FORMAÇÃO POR NÍVEIS DE QUALIFICAÇÃO Em resultado do levantamento de necessidades só foram contemplados os níveis de qualificação III, IV e V. Assim sendo, de acordo com o gráfico 9, podemos verificar que o nível de qualificação que apresenta maior número de horas de formação é o nível IV, com 204 horas. O nível III apresenta, apenas, 63 horas de formação. Ao analisarmos a distribuição do nº de acções pelos Níveis referidos (gráfico 10), podemos verificar que se prevê a realização de 7 acções de formação para o nível IV; 3 acções para o nível III e uma acção para o nível V. Em termos de média de duração de formação, verificamos que o valor mais elevado é o do nível de qualificação V, dado ser um curso com uma duração muito elevada em termos de horas de formação. Gráfico 10 -Distribuição da formação por níveis de qualificação Nivel III Nivel IV Nivel V N.º ACÇÕES N.º FORMANDOS MEDIA DURAÇÃO POR FORMAÇÃO20 Definição de conteúdos De acordo com os objectivos de aprendizagem, as características da população-alvo e a natureza dos contextos de aprendizagem foram estabelecidas as sequências de conteúdos e respectivos saberes a adquirir e desenvolver. Na selecção dos conteúdos foi tido em linha de conta a resposta às seguintes questões: 1. A apreensão deste conteúdo soluciona o problema identificado ou o resultado a atingir na organização? 2. A apreensão deste conteúdo vai ao encontro do diagnóstico de necessidades? 3. A apreensão deste conteúdo relaciona-se com o desempenho expectado? 4. A apreensão deste conteúdo vai ao encontro dos objectivos de aprendizagem definidos? Após estarem definidos todos os conteúdos, procedeu-se à sua sequenciação. Estes foram alguns dos princípios subjacentes a esta acção: A aprendizagem parte do que o formando sabe para chegar ao que não sabe, A aprendizagem parte do simples para o complexo, A aprendizagem parte do concreto para o abstracto, A aprendizagem parte do observável para o plano conceptual, A aprendizagem parte do conjunto para as partes e novamente das partes para o conjunto, A aprendizagem tem uma progressão lógica. Deverá ficar claro para o formando, a lógica da arrumação dos conteúdos dentro de cada módulo, ou seja, o porquê daqueles conteúdos e qual a relação entre eles. Para maior facilitação deste trabalho tentou-se enquadrar, sempre que possível, os conteúdos programáticos nos roteiros de formação, providenciados pela Agência Nacional de Qualificação ou os conteúdos programáticos definidos para as acções de formação ministradas no INA, organismo de referência em termos de oferta formativa para entidades públicas, procedendo, posteriormente, à adaptação dos mesmos em conformidade com os critérios já referidos Indicadores síntese Face aos seguintes indicadores prevê-se que, em média, cada formando tenha de se ausentar ao serviço 4 dias durante o ano, o que atendendo aos objectivos da SG, no sentido de desenvolver o potencial humano, e aos objectivos subjacentes a este Plano não parece desmedido, representando, apenas, 1,8% dos dias trabalháveis em Relembre-se que os trabalhadores têm direito, dentro do período laboral a um crédito de 100 h para as carreiras Técnica e Técnica Superior e, um limite de 70 h para as restantes carreiras (cf. Artigo 1º do Decreto-Lei n.º 174/2001, de 31 de Maio). 20 Exibir mais
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