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R. Giovannetti UNIVERSITA’ C.CATTANEO CASTELLANZA (VA) - ppt scaricare
R. Giovannetti UNIVERSITA’ C.CATTANEO CASTELLANZA (VA)
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1 R. Giovannetti UNIVERSITA’ C.CATTANEO CASTELLANZA (VA)
”LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE” R. Giovannetti UNIVERSITA’ C.CATTANEO CASTELLANZA (VA)
2 PERCORSO LE NUOVE REGOLE DEL LAVORO PUBBLICO
Inquadramento culturale della riforma Inquadramento tecnico-giuridico della riforma Approfondimento sui poteri datoriali Approfondimento sui rapporti legge-contratto NUOVI SISTEMI DI GESTIONE DEL LAVORO PUBBLICO
3 PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO
STRUMENTI AVANZATI DI GESTIONE DEL PERSONALE e GESTIONE DELLE RELAZIONI SINDACALI
4 INQUADRAMENTO CULTURALE DELLA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO
5 LA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO
Accrescere l’efficienza Razionalizzare costo del personale e contenere la spesa entro i vincoli di finanza pubblica Realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane attraverso cura della formazione e applicazione di condizioni uniformi a quelle del lavoro privato OBIETTIVI
6 FLESSIBILIZZAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
Riduzione del ruolo della legge e valorizzazione degli atti organizzativi, fino alla configurazione privatistica degli atti determinativi dell’organizzazione degli uffici
7 P.A. = datore di lavoro privato
PIU’ FLESSIBILITÀ NELL’UTILIZZO DEL FATTORE LAVORO E RAFFORZAMENTO ORIENTAMENTO AI RISULTATI La “privatizzazione” dei rapporti di lavoro Nell’ambito dei rapporti di lavoro la posizione della p.a. viene assimilata a quella del privato datore di lavoro P.A. = datore di lavoro privato
8 IL PERNO DELLA RIFORMA: ATTIVARE CIRCUITI DI RESPONSABILITA’
La riforma punta molto sulla dirigenza, direttamente responsabilizzata nella sfera della gestione Si prevedono meccanismi per stimolare la dirigenza, imitando l’azione che il mercato svolge nei confronti delle imprese L’accento viene posto non più sul valore garantistico della legalità (che ovviamente permane), bensì sui principi aziendalistici di efficacia, efficienza, economicità LE CULTURE ECONOMICA ED ORGANIZZATIVA CHIEDONO SPAZIO A QUELLA GIURIDICA
9 L’ATTUAZIONE DELLA RIFORMA LIBERAZIONE DI ENERGIE E SPAZI DI AZIONE
I risultati della riforma dipendono in gran parte dalle azioni di riorganizzazione condotte dagli enti Riduzione del ruolo della legge Autonomia organizzativa Configurazione privatistica dell’organizzazione degli uffici Responsabilizzazione a tutti i livelli LIBERAZIONE DI ENERGIE E SPAZI DI AZIONE
10 INQUADRAMENTO GIURIDICO DELLA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO
11 IL LAVORO PUBBLICO LEGGE CONTRATTI LAVORO PUBBLICO ATTI PUBBLICISTICI
POTERE DATORIALE
12 LA RIFORMA Traccia il confine tra “ambiente pubblicistico” e “ambiente privatistico” Definisce entro precisi confini le specificità del lavoro pubblico Introduce, definisce e disciplina la fonte contrattuale (collettiva e individuale) Introduce, definisce e disciplina il potere di organizzazione e gestione del datore di lavoro pubblico Supera la specialità del lavoro pubblico
13 IL CONFINE TRA “AMBIENTE PUBBLICISTICO” E “AMBIENTE PRIVATISTICO
ART. 2 CO. 1 D. LGS. 165/2001 Le amministrazioni pubbliche definiscono, secondo principi generali fissati da disposizioni di legge e, sulla base dei medesimi, mediante atti organizzativi, secondo i rispettivi ordinamenti: Linee fondamentali di organizzazione degli uffici Uffici di maggiore rilevanza Modi di conferimento degli incarichi Dotazioni organiche complessive
14 LE SPECIFICITA’ DEL LAVORO PUBBLICO ENTRO PRECISI CONFINI
ART. 2 CO. 2 D. LGS. 165/2001 I rapporti di lavoro dei dipendenti delle amministrazioni pubbliche sono disciplinati dalle disp. del Capo I, Tit. II, del libro V del codice civile e dalle leggi sui rapporti di lavoro subordinato dell’impresa, fatte salve le diverse disposizioni contenute nel presente decreto
15 INTRODUZIONE DELLA FONTE CONTRATTUALE
ART. 2 CO. 3 D. LGS. 165/2001 I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente sia sul piano individuale sia collettivo
16 INTRODUZIONE E DEFINIZIONE DEL POTERE DEL DATORE DI LAVORO
ART. 5 CO. 2 D. LGS. 165/2001 Nell’ambito delle leggi e degli atti organizzativi pubblicistici le determinazioni per l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro
17 SUPERAMENTO DELLA SPECIALITA’ DEL LAVORO PUBBLICO
ART. 63 CO. 1 D. LGS. 165/2001 La competenza a decidere su tutte le controversie (tranne le procedure concorsuali per assunzioni) è devoluta al giudice ordinario. Il giudice ordinario decide anche sulle liti legate a comportamenti antisindacali o che riguardano la contrattazione collettiva ART. 69 CO. 1 D. LGS. 165/2001 Salvo che per materie sottoposte a riserva di legge, le norme di pubblico impiego cessano di essere applicabili a seguito della stipulazione dei contratti collettivi
18 SITUAZIONI A CONFRONTO
PRE-RIFORMA POST-RIFORMA Rapporto di lavoro conglobato nel “pubblico” Rapporto di lavoro costituito e gestito con atti amministrativi Potere dell’amministrazione basato sulla legge per soddisfare un superiore interesse pubblico Posizione di supremazia speciale dell’amministrazione Per il dipendente, solo posizioni di interesse legittimo Rapporto di lavoro regolato negozialmente Rapporto costituito con il contratto individuale e gestito con atti di diritto comune Potere dell’amministrazione esercitato dai dirigenti con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro Posizioni nel rapporto di lavoro sullo stesso piano Per il dipendente, diritti ed obblighi
19 DOPO LA RIFORMA Trovano applicazione tutte le norme dettate per il lavoro alle dipendenze dei privati salvo normative speciali (ad esempio, assunzioni, eccedenze di personale, incompatibilità..) I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente (viene quindi meno la regolazione unilaterale) La pubblica amministrazione, nell’ambito del rapporto di lavoro, è come il privato datore di lavoro C’è il passaggio della giurisdizione al giudice ordinario
20 GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUGLI ATTI DI GESTIONE
Non è più l’atto di nomina a costituire il rapporto, ma il contratto individuale Gli atti di gestione non sono più atti di diritto amministrativo, ma atti di diritto comune (muta il regime giuridico del rapporto) Quindi, gli atti di gestione: non devono essere motivati se non quando previsto (p.es. dal contratto collettivo) non vi è decadenza per farne valere l’illegittimità
21 DIRITTO AMMINISTRATIVO
PRIMA E DOPO LA RIFORMA PRIMA DOPO DIRITTO AMMINISTRATIVO DIRITTO DEL LAVORO MANAGEMENT LEGALITA’ TIPICITA’ IMPARZIALITA’ FORMALITA’ COMPOSIZIONE DI INTERESSI REGOLAZIONE DEL CONFLITTO DIRITTI ED OBBLIGHI DELLE PARTI CONSEGUIMENTO OBIETTIVI QUALITA’ ECONOMICITA’ EQUITA’
22 GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUL FUNZIONAMENTO ORGANIZZATIVO
C’è un datore di lavoro che si identifica nel dirigente Il dirigente-datore di lavoro, responsabilizzato sui risultati, è chiamato a: gestire al meglio la “risorsa umana” (motivare, promuovere lo sviluppo professionale…) gestire il conflitto (saper negoziare) Non basta più solo “amministrare”: è necessario soprattutto “gestire” L’organizzazione non è più “un dato esterno alla sua azione”, ma una “leva gestionale” (da un’organizzazione statica a un’organizzazione adattiva, flessibile, controllabile ed efficiente) L’organizzazione diventa funzionale agli obiettivi (organizzazione e gestione per obiettivi)
23 NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO PER LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE
E’ imperniato su due aspetti centrali ORGANIZZAZIONE GESTIONE Processi di delega e snellimento delle strutture Passaggio da una forma burocratica (piramide) a una forma decentrata (ragnatela) Utilizzo di sistemi di gestione programmazione e verifica degli obiettivi gestione del personale tecnologie informatiche e della comunicazione
24 FASE PRE-RIFORMA P. A. Attività di diritto pubblico ATTIVITÀ INTERNA
GESTIONE ORGANIZZAZIONE ATTIVITÀ ESTERNA GESTIONE PERSONALE
25 PRIMA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE
Attività di diritto pubblico P. A. Attività di diritto privato ATTIVITÀ INTERNA GESTIONE ORGANIZZAZIONE ATTIVITÀ ESTERNA GESTIONE PERSONALE individuale collettivo
26 SECONDA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE
Attività di diritto pubblico P. A. Attività di diritto privato ATTIVITÀ INTERNA ATTIVITÀ ESTERNA GESTIONE ORGANIZZAZIONE GESTIONE PERSONALE individuale collettivo
27 IL POTERE DIRETTIVO DEL DATORE DI LAVORO
28 IL RAPPORTO PRIVATISTICO DATORE DI LAVORO PUBBLICO
Potere direttivo Potere di vigilanza Potere disciplinare ESERCITA POTERI PRIVATISTICI DATORE DI LAVORO PUBBLICO Divieto di discriminare Rispetto dignità Tutela professionalità I POTERI SONO LIMITATI DAI DIRITTI DEL LAVORATORE Retribuire Tutelare la salute Tutela ass. e prev. HA DEGLI OBBLIGHI Mettere a disposizione il lavoro Diligenza, obbedienza, fedeltà HA DEGLI OBBLIGHI PRESTATORE DI LAVORO Diritti patrimoniali Diritti personali Diritti sindacali HA DEI DIRITTI
29 Art c.c. Direzione e gerarchia nell’impresa L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori I regolamenti aziendali, o “interni” o “di fabbrica”, sono un complesso di regole predisposte unilateralmente dall’imprenditore in base al potere di organizzazione e di direzione della propria azienda, che gli compete in base agli artt e 2104 del c.c. il prestatore di lavoro deve osservare le disposizioni per l’esecuzione e la disciplina del lavoro impartite dall’imprenditore.
30 Contenuti dei “regolamenti aziendali”
Passaggi tra le aree Conferimento, revoca e valutazione incarichi di P.O. Completamento disciplina sul trattamento di trasferta Recesso consensuale dei dirigenti Attribuzione di diverso profilo professionale Part time (per esempio, attività incompatibili)
31 ART Prestatore di lavoro subordinato E’ prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell’impresa, prestando il proprio lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione dell’imprenditore. La natura contrattuale del rapporto di lavoro; tipico contratto di scambio che consiste nel sinallagma tra retribuzione e attività lavorativa subordinata. La subordinazione consiste nella messa a disposizione delle proprie forze lavoro a favore dell’altra parte, che le indirizza secondo i suoi scopi e si esplica nell’assoggettamento della prestazione ai criteri direttivi del datore. Le direttive non riguardano il merito della prestazione ma le modalità del relativo disimpegno in relazione alle esigenze dell’azienda.
32 ART Diligenza del prestatore di lavoro Il prestatore di lavoro deve usare la diligenza richiesta dalla natura della prestazione dovuta, dall’interesse dell’impresa Deve inoltre osservare le disposizioni per l’esecuzione e per la disciplina del lavoro impartite dall’imprenditore e dai collaboratori di questo dai quali gerarchicamente dipende Il potere di organizzazione e di direzione spetta al datore di lavoro. La prestazione lavorativa del dipendente deve rispondere agli obblighi di buona fede nell’adempimento delle obbligazioni. Il merito delle disposizioni impartite dal datore di lavoro ai propri dipendenti non può essere sindacato né dal giudice né dal lavoratore, a meno che le stesse non siano di impossibile soluzione oppure illecite, perché contrastanti con norme poste a tutela dei lavoratori.
33 Limiti generali al potere del datore di lavoro DIVIETO DI DISCRIMINAZIONE
Sono nulli tutti gli atti e i patti diretti a ledere in qualsiasi modo la posizione del lavoratore per motivi: sindacali, politici, religiosi, di sesso, etnici, di lingua, di razza. (Art. 15 Statuto lavoratori; art. 13, legge 903/1977; art. 4, comma 2, legge 125/1991 ) Riguarda la maggior parte dei poteri aventi riflessi sul rapporto di lavoro: trasferimenti, assegnazione di mansioni, sanzioni disciplinari, incarichi, aumenti retributivi. La normativa impone al datore di lavoro un esercizio non arbitrario e in sostanza imparziale dei propri poteri
34 I poteri datoriali mirano a soddisfare, in via immediata, non un interesse esterno e generale, bensì un interesse interno ed egoistico (l’interesse organizzativo del soggetto datoriale) Il potere organizzativo privatistico del datore di lavoro trova fondamento nel contratto di lavoro subordinato. E’ con il contratto individuale che il lavoratore subordinato si assoggetta, in cambio della retribuzione, al potere organizzativo dell’imprenditore e agli atti direttivi unilaterali che ne sono espressione. Il potere organizzativo privatistico si esprime attraverso atti di autonomia negoziale (atti di gestione). Gli atti unilaterali di organizzazione sono espressione del potere direttivo e della supremazia di “diritto comune” conferiti al datore di lavoro dal diritto di credito della prestazione lavorativa, che nasce a sua volta dal contratto che ha costituito il rapporto di lavoro
35 GLI ATTI DI GESTIONE come espressione del potere datoriale privato
Regolamenti interni Contratti individuali di lavoro Comunicazioni del competente dirigente Gli atti di gestione NON devono assumere la forma e il contenuto di un atto amministrativo: deliberazione. determinazione, decreto, ordinanza La motivazione non è un elemento necessario della decisione, se non quando è prescritta dalla legge o dal CCNL
36 Sindacabilità degli atti organizzativi e di gestione del personale adottati dal datore di lavoro privato Nel regime privatistico gli atti di organizzazione e di gestione del personale, essendo manifestazione di autonomia negoziale, sono sindacabili solo con riferimento ai vizi tipici dell’attività di diritto privato e in particolare con riferimento all’eventuale violazione dei diritti risultanti da norme di legge e dalle disposizioni dei contratti collettivi e del contratto individuale di lavoro, nonché con riferimento alla correttezza e buona fede nella esecuzione del contratto di lavoro.
37 Sindacabilità degli atti organizzativi e di gestione del personale adottati dal datore di lavoro privato La tendenziale irrilevanza giuridica, nel diritto privato, dei motivi concreti degli atti negoziali, comporta la impossibilità, oltre i limiti detti, di un sindacato sui motivi degli atti organizzativi e di gestione del personale posti in essere dal datore di lavoro e la impossibilità di configurare, rispetto ad essi, vizi analoghi a quello dell’eccesso di potere. I poteri del datore di lavoro sono assoggettati al controllo sindacale ma non a quello giudiziario
38 Ruolo e responsabilità di risultato della dirigenza Riconoscimento delle “prerogative manageriali” cioè del potere, peculiare del management, di fissare unilateralmente regole e assetti dell’organizzazione Potere di fatto: nel senso che il suo esercizio si riflette solo indirettamente sulla posizione di lavoro; si esprime quando il datore di lavoro, nel definire unilateralmente gli assetti organizzativi, decide di sopprimere strutture o servizi, con riflessi indiretti sui lavoratori che vi sono addetti Il “buon andamento” non costituisce più un criterio di valutazione di ogni singolo atto della P.A., ma il risultato atteso dell’azione complessiva posta in essere dalla dirigenza anche attraverso l’esercizio dei poteri datoriali
39 La dirigenza viene dotata di ampi autonomi poteri organizzativi e di gestione: Questo però ha un prezzo. Il prezzo è che l’operato della dirigenza non è più sottoposto ad un giudizio di regolarità formale dei singoli atti, ma ad un giudizio sul complessivo risultato della gestione. E poiché non soltanto le scelte, ma anche le “non scelte” dei dirigenti in tema di gestione del personale hanno un costo, l’immobilismo e l’acquiescenza alle tradizionali logiche burocratiche hanno un costo, non rappresenteranno più una garanzia, non “copriranno” più i dirigenti” (D’Orta, in comm. Carinci, 452)
40 I RAPPORTI TRA LA LEGGE E IL CONTRATTO COLLETTIVO
41 DEROGABILITA’ DELLE DISCIPLINE DI LEGGE, REGOLAMENTO O STATUTO
ART. 2 D. LGS. 165/2001 Eventuali disposizioni di legge, regolamento o statuto, che introducano discipline dei rapporti di lavoro la cui applicabilità sia limitata ai dipendenti delle amministrazioni pubbliche, o a categorie di essi, possono essere derogate dai successivi contratti o accordi collettivi e, per la parte derogata, non sono ulteriormente applicabili, salvo che la legge disponga espressamente in senso contrario
42 AUTOMATICA CADUCAZIONE DELLE DISCIPLINE DEL PUBBLICO IMPIEGO
ART. 69 D. LGS. 165/2001 Cessazione delle disposizioni di legge generali o speciali del pubblici impiego dal momento della sottoscrizione dei contratti 1998/2001
43 COMPETENZA ESCLUSIVA DEI CONTRATTI A DEFINIRE TRATTAMENTI ECONOMICI
ART. 2 D. LGS. 165/2001 L’attribuzione di trattamenti economici può avvenire esclusivamente mediante contratti collettivi o, alle condizioni previste, mediante contratti individuali. Le disposizioni di legge, regolamenti o atti amministrativi che attribuiscono incrementi retributivi non previsti da contratti cessano di avere efficacia a far data dall’entrata in vigore dal relativo rinnovo contrattuale. I trattamenti economici più favorevoli in godimento sono riassorbiti con le modalità e nelle misure previste dai contratti collettivi e i risparmi di spesa che ne conseguono incrementano le risorse disponibili per la contrattazione collettiva
44 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE
45 La gestione del personale consiste nello sviluppo di un insieme di azioni di direzione, impulso, motivazione e controllo del personale, finalizzate al perseguimento di determinati obiettivi La politica del personale è l’insieme delle intenzioni, degli obiettivi e dei princìpi ispiratori espressi in materia di personale dalla “direzione generale” dell’organizzazione per definire il corso delle azioni relative
46 Comunicazione Missione, Comunicazione Comunicazione Organizzazione
visione, strategie Organizzazione Processi Gestione Integrata RisorsenUmane Comunicazione Comunicazione Formazione Tutoring Coaching Change Management Comunicazione
47 SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
48 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
RUOLI / MANSIONI UFFICI / SERVIZI STRUTTURE ORGANIZZATIVE PROCEDURE/PROCESSI
49 TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE
50 Verso l’organizzazione flessibile
52 Il passaggio dalla leadership accentrata a quella distribuita
Alta direzione che gestisce aspetti operativi Alti dirigenti come strateghi e agenti del cambiamento La trasformazione realizzata dalle aziende migliori Managers intermedi come guardiani delle politiche aziendali Team leader che danno potere al gruppo per migliorare i processi Operatori di linea che eseguono le disposizioni senza curarsi delle misure di performance Gruppi di lavoro che governano processi e misure di performance
53 L’organizzazione flessibile:
54 Impiego esteso di team Team di lavoro team di integrazione
55 Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa
la responsabilità per le politiche e la gestione del personale è riportata alla dirigenza, in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’ente si è dato i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dell’organo di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale
56 momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane
La direzione del personale nel nuovo contesto della riforma del lavoro pubblico Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo: selezionare motivare valutare, premiare e sanzionare definire e gestire i processi di mobilità gestire le relazioni sindacali momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane
57 Linee di evoluzione per le funzioni del personale
58 Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa…...
la responsabilità per le politiche e la gestione del personale spetta all’alta dirigenza in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’azienda si è data i dirigenti, peraltro, non sono, né devono, essere specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi affidati alle rispettive strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro
59 ……e clienti differenziati
in corrispondenza la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio, rivolta a una pluralità di “clienti” che esprimono esigenze differenziate essa è però anche preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con una funzione quindi orientata a preparare e sostenere le scelte di indirizzo e il ruolo di coordinamento di pertinenza della direzione generale
60 Complessità della direzione del personale: specializzazioni rilevanti
giuristi e avvocati del lavoro psicologi esperti di stipendi e contributi analisti dei costi economisti del lavoro contrattualisti/negoziatori formatori analisti/progettisti di organizzazione medici del lavoro esperti di sicurezza esperti di sistemi informativi e software …….
61 Complessità della direzione del personale: tempi e ritmi di azione
Stipendi e contributi : le scadenze certe del quotidiano formazione, sviluppo, cambiamento: traguardi di medio lungo periodo e non facile valutazione relazioni sindacali: operare tra pause e accelerazioni pianificazione, valutazioni: l’orizzonte annuale si sta imponendo assunzioni, selezioni: verso una logica di progetto-commessa ( i tempi sono negoziati insieme alle altre condizioni del rapporto fornitore-cliente)
62 I processi di gestione del personale
Definizione, comunicazione e verifica delle politiche generali del personale pianificazione valutazione fanno parte dell’attività di governo dell’azienda. Si tratta di stabilire regole e indirizzi, di comunicarli, di farli rispettare; hanno l’interlocutore e il destinatario principale nel vertice strategico dell’organizzazione e interessano poi particolarmente tutta la linea del management intermedio che deve divenirne il braccio realizzatore
63 I processi di gestione del personale
Acquisizione e selezione del personale hanno a che fare con il mercato del lavoro e con i soggetti attivi in questo ambito; in questo caso è forte la proiezione all’esterno dell’azienda, tanto che tra i destinatari principali dei servizi svolti si devono considerare tutti i possibili candidati all’assunzione e quindi la società esterna nel suo insieme.
64 I processi di gestione del personale
Gestione ordinaria formazione destinazione e mobilità disciplina contenzioso attività destinate al supporto della gestione corrente e degli organi aziendali che ne sono responsabili (alta dirigenza, managers intermedi, quadri), in relazione al normale espletamento del rapporto di lavoro ed anche a momenti critici che richiedono particolare sostegno
65 I processi di gestione del personale
Gestione retribuzioni e previdenza servizi ai dipendenti Sono attività ricolte al personale anche come servizi che l’azienda mette a disposizione come una sorta di welfare aziendale, rivolto ai dipendenti e a volte esteso anche alle loro famiglie e protratto fin oltre il pensionamento
66 I processi di gestione del personale
Relazioni sindacali vedono il supporto agli organi aziendali combinarsi con il confronto con le rappresentanze sindacali interne ed esterne all’azienda e quindi l’esposizione a un ambiente più ampio, influenzato anche da soggetti politici e istituzionali e sotto l’attenzione particolare degli organi di informazione e della pubblica opinione.
67 Funzioni del personale e soggetti di riferimento
68 DIRIGENTI PROFESSIO- NISTI DEL PERSONALE ALTRI RUOLI DI STAFF FORNITORI DI SERVIZI
69 candidati alle selezioni
fornitori di servizi avvocati giudici del lavoro sindacati territoriali uffici del lavoro agenzie di intermediazione enti fiscali e previdenziali istituti di formazione Soggetti esterni all’azienda Soggetti esterni e interni all’azienda che influenzano la direzione del personale DIREZIONE DEL PERSONALE Soggetti interni all’azienda consiglio di amministrazione vertice strategico alta e media dirigenza quadri intermedi altri dipendenti rappresentanze sindacali interne
70 La direzione del personale: gli aspetti critici
gestire la complessità della funzione: per soggetti, specializzazioni, processi e fasi, ambiti organizzativi di riferimento attivare un sistema a responsabilità diffusa… e clienti differenziati … …in modo da definire ruoli multipli, ma chiaramente responsabilizzati integrarsi con le altre funzioni che incidono sull’organizzazione (organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione...) bilanciare i due mercati del lavoro: interno ed esterno realizzare un sistema informativo come risorsa e condizione chiave di evoluzione delle funzioni del personale
71 L’assetto organizzativo delle funzioni del personale
Le funzioni di direzione del personale come organo di staff criticità degli organi si staff; si possono avere tensioni con la linea, duplicazioni di funzioni e costi, contraddizione tra funzione di servizio e regolazione/coordinamento si possono così individuare le seguenti funzioni: funzioni di corporate	direzione del personale servizi professionali e consulenziali	apporti esterni servizi operativi	automatizz.ne e servizi esterni
72 L’assetto organizzativo delle funzioni del personale
L’inserimento della funzione del personale nella macro-struttura diretta collaborazione con il vertice dell’ente evitare la collocazione al’interno di funzioni ampie L’assetto organizzativo interno della funzione divisione diffusa per “materia”:gestione giuridica, economica, rel. Sindacali, .. Suddivisione “per poli di competenza”; si aggiungono funzioni (formazione, sistema informativo..) con orientamento al servizio Suddivisione per clienti finali (dirigenti, dipendenti..) Unità decentrate schema organizzativo per progetti
73 Ruoli multipli nella direzione del personale
Si tratta quindi di un’attività professionale organicamente inserita nell’organizzazione (a responsabilità diffusa) e rivolta a promuovere efficacia ed efficienza nell’utilizzo delle risorse umane Gestore di servizi: assicura il funzionamento efficiente dei fondamentali sistemi operativi del personale Promotore delle risorse umane: stimola contributi elevati di impegno e competenza Partner strategico: allinea i meccanismi operativi del personale con le politiche generali Agente di cambiamento: accompagna la trasformazione organizzativa
74 FOCALIZZAZIONE SUL FUTURO, SULLE STRATEGIE
AGENTE DEL CAMBIAMENTO PARTNER STRATEGICO PERSONE PROCESSI GESTORE DI SERVIZI PROMOZIONE DEL PERSONALE FOCALIZZAZIONE SUL QUOTI- DIANO, SULL’OPERATIVITA’
75 Funzioni proprie del personale
standardizzazione (regole e programmi) prestazione di servizi interni gestione di relazioni esterne (ruoli di confine) Funzioni proprie delle strutture specialistiche Funzioni svolte in congiunzione con la linea Funzioni decentrate alla linea
76 Linee di evoluzione dell’offerta di servizi (processi operativi di gestione del personale)
E’ utile considerare distintamente i principali macro-processi: pianificazione, definizione dei fabbisogni acquisizione e selezione destinazione gestione ordinaria (del quotidiano) retribuzione e gestione previdenziale valutazione formazione e sviluppo servizi vari (accessori) contenzioso relazioni sindacali Per individuare le modalità di gestione più adeguate per ciascuna attività: staff centrali decentramento alla linea centri di servizi centri di expertise fornitori esterni
77 Dai processi operativi alle strategie e al cambiamento
La reimpostazione (reengineering) dei servizi base del personale (processi operativi) è la condizione prima per poter affrontare gli aspetti ove è maggiore l’orientamento alle persone e alle strategie: promozione delle risorse umane partnership strategica gestione del cambiamento
78 Gestire il mercato interno del lavoro: il marketing del personale
Sviluppo di marketing interno e comunicazione diretta segmentazione di politiche e interventi: dirigenti capi intermedi o quadri specialisti/ professionals categorie particolari altro personale attivazione canali differenziati (diretto, gerarchico, sindacale…) focalizzazione sulla gestione delle competenze gestione attiva dei processi di mobilità interna ed esterna attivazione di sistemi informativi (curriculum, professionale) comunicazione diffusa e dal basso (sondaggi d’opinione, ecc.)
79 I “canali” del marketing interno
DIREZIONE DEL PERSONALE DIRIGENTI SINDACATI CAPI/QUADRI RSU DIPENDENTI
80 Bilanciare i due mercati del lavoro
MERCATO INTERNO attivazione canali comunicazione diretta profili professionali progressione orizzontale e verticale valutazioni mobilità interna MERCATO ESTERNO formule contrattuali atipiche contratti ad personam selezioni pubbliche mobilità esterna comunicazione esterna rapporti con centri di formazione
81 MERCATO ESTERNO DEL LAVORO
82 Integrazione delle funzioni che orientano l’organizzazione
Si può affrontare: diffondendo una base comune di competenze economiche, informatiche, organizzative attivando processi di pianificazione congiunta attivando sistemi operativi integrati, che facciano convergere gli sforzi in un unico ambito di attenzione con rotazione di persone nei diversi ruoli e sentieri di carriera “trasversali” Il problema si pone tra: le diverse funzioni come organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione, personale tra le stesse e i livelli di direzione complessiva dell’ente tra le stesse e i responsabili a livello decentrato
83 Sistema informativo del personale
Costituisce lo snodo cruciale per tutti i precedenti punti di evoluzione (condizione essenziale di fattibilità) ha una pluralità di clienti/utilizzatori è il legante di tutte le attività di direzione del personale concezione unitaria e governo centrale del sistema accesso e intervento decentrato: può essere selettivo per materia si possono distinguere due principali sotto-sistemi. retribuzioni sviluppo risorse umane
84 Le Funzioni Manageriali oggi
Definire, chiarire, comunicare Obiettivi Pianificare (breve - medio/lungo) Organizzare (delegare-distribuire) Comunicare Motivare (delegare, riconoscere, ascoltare…..) Verificare, controllare, Valutare (BDG, Valutazione RU, Piani…) Sviluppare (formazione, coaching, sperimentaz..)
85 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE
PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE DEFINIZIONE DEI RUOLI VALUTAZIONE PROGRESSIONE DI CARRIERA RETRIBUZIONE E INCENTIVAZIONE SELEZIONE FORMAZIONE MOBILITA’
86 Fig. 20.8 - Modello di gestione del personale per competenze
STRATEGIA/ STRUTTURA COMPETENZE: - conoscenze generali specifiche - qualità/capacità professionali - abitudini di lavoro Qualità richieste o espresse nei comportamenti osservabili: abilità, conoscenze, abitudini di lavoro PROFILI E FAMIGLIE POSIZIONI ORGANIZ ZATIVE A ….. B ….. C …. D …. PROCESSI Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto di sé, abilità cognitive che costituiscono le determinanti ultime dei comportamenti RETRIBUZIONE PROGRESSIONE DI CARRIERA VALUTAZIONE PRESTAZIONI VALUTA- ZIONE POTEN- ZIALE SELEZIONE INIZIALE FORMAZIONE MOBILITA’ Fig Modello di gestione del personale per competenze SISTEMI OPERATIVI DEL PERSONALE
87 Modelli di cultura organizzativa
Competenza responsabilità Azienda Manageriale professionale Azienda Tecnocratica D e c i s o n R i s u l t a C o m p i t Azienda Imprenditoriale Azienda Burocratica Gerarchia
88 Il processo di pianificazione del personale
La programmazione del personale individua le modalità per assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa delle professionalità necessarie per il raggiungimento degli obiettivi dell’ente, assicurando anche il miglior utilizzo del personale già inserito. PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE
89 Il Processo di Pianificazione
Individuazione delle strutture organizzative in sede di ordinamento degli uffici e dei servizi; definizione delle strutture di massimo livello con delibera di giunta; definizione assetti interni alle strutture di massimo livello con atto del dirigente; identificazione dei ruoli/posizioni e delle relative attività, conoscenze, competenze; individuazione dei profili professionali necessari; definizione di un piano del personale, con relative politiche del personale.
90 L’Autonomia Organizzativa
Oggi gli enti hanno piena libertà di definire la propria struttura organizzativa. Le riserve sono stabilite: art.2 comma 1 d.l. 29/93 articolo 89 TU linee fondamentali dell’organizzazione degli uffici, individuazione uffici di maggiori dimensioni, dotazione organica complessiva, modi di conferimento della titolarità incarichi di direzione, definizione responsabilità giuridiche dei singoli operatori...sono atti degli organi di governo dell’ente
91 Il Passaggio Logico Il problema degli organici è divenuto di natura prettamente gestionale, richiedendo quindi dei meccanismi di programmazione (art.6 165/2001-art.91 T.U.) . Tutto ciò ha sancito il passaggio da pianta organica a dotazione organica (quante persone per categorie e profili) sino al fabbisogno del personale che è in grado di garantire flessibilità gestionale, attraverso una programmazione triennale dei fabbisogni del personale, da revisionare annualmente.
92 Il Passaggio Logico In questo modo la norma si è orientata a collegare in modo diretto la programmazione del personale alla programmazione di bilancio, spostando la logica dai posti ai costi creando così un legame tra programmazione finanziaria, gestione per obiettivi e programmazione del personale, spingendo inoltre all’utilizzo di forme flessibili di lavoro
93 La Pianificazione della dotazione organica
La programmazione non si ferma alla definizione delle assunzioni che si intendono fare nell’anno Bisogna definire gli sviluppi interni e l’utilizzo delle forme di lavoro flessibile Gli enti sono inoltre chiamati a redigere delle norme di carattere regolamentare che definiscano le modalità di programmazione
94 Il processo di pianificazione del personale
Il problema del dimensionamento degli organici deve essere analizzato con riferimento a: le logiche e l'orizzonte temporale della decisione; i processi decisionali in tema di dotazione organica sono spesso attuati attraverso decisioni particolari secondo una logica tesa a soddisfare esigenze emergenti piuttosto che ad "ottimizzare" l'organico. In altri termini vi è spesso la tendenza a non adottare sistemi espliciti e formalizzati di programmazione della dotazione organica. I fattori che inducono ovvero limitano la necessità alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi: · fattori esogeni, derivanti cioè dall'ambiente esterno · fattori endogeni, derivanti cioè dall'assetto organizzativo interno all'azienda. i criteri e le informazioni che vengono utilizzati per decidere
95 Il processo di pianificazione del personale
I fattori che inducono ovvero limitano la necessità e quindi la propensione di un'azienda alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi: fattori esogeni : la loro presenza, in genere, aumenta il bisogno di programmazione stabilità del rapporto di lavoro controllo dei mercati del lavoro da parte del sindacato presenza di professioni difficilmente reperibili nel mercato del lavoro cambiamenti che mettono in discussione l’identità professionale di lavoratori e l’attivazione di processi di riqualificazione; vincoli legislativi
96 Il processo di pianificazione del personale
fattori endogeni: sistemi informativi cultura organizzativa esperienze di programmazione informazioni (produttività, costo, composizione) sul personale
97 Il processo di pianificazione del personale
Elementi che influiscono sul dimensionamento degli organici: volumi di attività da sviluppare la forza lavoro attuale (quantità e qualità) e livello di utilizzo informatizzazione, meccanizzazione dei processi volume di lavoro contrattualmente pattuito (orari, forme di lavoro flessibile) e tasso di assenteismo qualità dei risultati attesi pratiche organizzative dell’ente (disegno delle mansioni, procedure, lavoro di gruppo, ambiente fisico..) politiche di esternalizzazione e internazionalizzazione
99 Il processo di pianificazione del personale
le decisioni in termini di dimensionamento dell'organico fanno riferimento all'individuazione di un rapporto equilibrato tra i fattori di risultati che si intende ottenere e il numero di prestatori di lavoro ad essi relativo (espresso più precisamente in termini di tempo-uomo). Ciò implica in primo luogo individuare: l'insieme di prestatori di lavoro; i parametri di misurazione dei risultati; la scelta delle grandezze di equilibrio tra risultati e personale
100 Il processo di pianificazione del personale
i parametri di misurazione dei risultati parametri di produttività: rapporti tra output e organico parametri di costo: costo lavoro/n° persone; costo lavoro/h parametri di composizione dell’organico Bisogna poi conoscere il tasso di assenteismo ore assenza/ore lavorabili x 100 numero casi assenza/organico medio numero tot. Assenza/organico medio numero tot. Gg. Assenza/numero casi il tasso di turn-over entrati + usciti/organico medio di periodo	inventario delle competenze
101 Il processo di pianificazione del personale
CONFRONTI: INTERAZIENDALI INTRAZIENDALI INTERTEMPORALI TRA VALORI EFFETTIVI E VALORI STANDARD (PARAMETRIZZAZIONE): lo std deve essere tarato sulla specifica realtà organizzativa Il processo decisionale deve essere inserito all’interno dei sistemi di programmazione del personale e dell’ente
102 Il processo di pianificazione del personale
Il processo decisionale: la direzione del processo la logica con cui si decide l’approccio con cui si perviene alla decisione
103 Il processo di pianificazione del personale
la logica con cui si decide incrementale: il processo decisionale si focalizza sull’incremento di personale che si può assegnare alle varie unità base zero: viene azzerata la situazione ogni anno e si tiene conto dell’output programmato del periodo oggi è necessario sviluppare una logica a base zero per guadagnare efficienza e definire nuove modalità organizzative di lavoro
104 sistemi quantitativi-sintetici
Il processo di pianificazione del personale I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE: sistemi quantitativi-sintetici dati storici - parametri sistemi razionali sistemi per obiettivi
105 Dati sulla struttura org.va: posizioni di lavoro standard prestazioni
itinerari professionali Decisioni strategiche struttura org.va e sistemi operativi Dati ambientali: mercato del lavoro mercato di sbocco sistema politico tecnologia Domanda prevista di personale Politiche di: selezione formazione sviluppo valutazione ricompensa Piano del personale Dati individuali e comportamentali: dati anagrafici e professionali retribuzioni e costi prestazioni e potenziale altri dati Sistema di controllo costi/produttività standard e obiettivi
106 Obiettivi della programmazione del personale
La programmazione del personale consiste più nella ricerca di flessibilità che nell’introduzione di percorsi decisionali rigidi bisogna così adottare: orizzonti temporali adeguati ai tempi di reattività delle risorse; frequenti aggiustamenti tempestivi monitoraggi linee di azione alternative “quando la programmazione non è fatta dalla line si da ad essa il bacio della morte”(S. Beer)
108 processo orientato al lavoro processo orientato alla persona
La Selezione Con la selezione l’ente attua un’attività tesa a scegliere il soggetto che tra gli altri risulta maggiormente idoneo a ricoprire un determinato ruolo in virtù delle conoscenze, delle competenze e delle motivazioni che possiede. Due approcci: processo orientato al lavoro processo orientato alla persona evoluzione del concetto di lavoro nascita dei profili
109 Selezione del personale
PERSONA _____ coerenza______ ORGANIZZAZIONE PERSONA Modello delle competenze Competenze: Capacità Attitudini conoscenze/esperienze Interessi/motivazioni Profilo professionale/famiglia Obiettivi - Attività-relazioni-conoscenze/competenze-sviluppo ecc.. Modello organizzativo Sistemi di gestione del personale Orientamento strategico dell’ente
110 Le tecniche di selezione del personale
Test questionari dinamica di gruppo prove scritte intervista
111 La Selezione come Atto Pubblico
L’accesso alle PA è regolato dall’art. 36 d.l.29/93 e prevede il rispetto dei seguenti principi: adeguata pubblicità per garantire imparzialità, economicità e celerità adozione di meccanismi che garantiscano la trasparenza rispetto delle pari opportunità decentramento delle procedure di reclutamento composizione commissioni con esperti L’art. 36 bis del d.l.29/93 (e il CCNL) prevede che sia l’ordinamento degli uffici e dei servizi a disciplinare le modalità di assunzione più autonomia da concorso pubblico a selezione pubblica dal garantire accesso ed equità a trovare la giusta professionalità
112 La Selezione Le modalità di sviluppo: la posizione da ricoprire, la situazione del mercato interno ed esterno, le strutture che si occupano di selezione, vincoli di natura legislativa o sindacale La logica: più autonomia, più flessibilità, regolamento “ampio” che rimandi al bando La selezione: il profilo ideale sulla base delle tre “S” Le tecniche:i colloqui, i test, le prove tecniche, gli assesment centers
113 La Selezione La valutazione della selezione: indicatori di costo: costo per candidato esaminato/assunto indicatori di tempo: dalla delibera all’assunzione indicatori di efficacia: qualità del personale assunto
114 definizione di mansioni/ruoli professionali
riguarda i contenuti di lavoro affidati alle diverse posizioni di lavoro operanti all’interno delle unità organizzative è collegata alla gestione del personale ha effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività completa l’assetto organizzativo (coerenza)
115 arricchimento mansioni - linee guida
Bisogna aumentare responsabilità e professionalità dei ruoli: ogni lavoratore “vede” il risultato produttivo feedback sulla qualità del risultato aspetti sfidanti della mansione La programmazione entra nella mansione consapevolezza degli obiettivi e delle risorse disponibili
116 Modalità di composizione delle mansioni
117 Progettazione micro-organizzativa
specializzazione sequenziale: a ogni posizione una singola fase del processo operativo (one man / one job) vantaggi: specializzazione, riduzione tempi apprendimento svantaggi: bassa soddisfazione individuale, qualità prestazioni fattore critico: grado di complessità dei compiti
118 Progettazione micro-organizzativa
rotazione: attribuzione di compiti sequenziali all’interno dello stesso processo vantaggi: varietà compiti, flessibilità manodopera svantaggi: riduzione di specializzazione fattore critico: tempi di apprendimento
119 Progettazione micro-organizzativa
allargamento: attribuzione di compiti in sequenza di processo rispetto a quelli originari vantaggi: maggiore contribuzione ai processi complessivi, riduzione costi di interfaccia svantaggi: aumento tempi di set up fattore critico: elevate interdipendenze, bassi tempi di set up
120 Progettazione micro-organizzativa
arricchimento: assegnazione ai lavoratori di compiti aggiuntivi di complessità crescente vantaggi: maggiore autonomia, riduzione tempi di risposta alle anomalie svantaggi: perdita del potere di controllo fattore critico: adozione di un efficace sistema di controllo dei risultati
121 MOTIVAZIONE SENSO DEL COMPITO SIGNIFICA- VARIETA’ TIVITA’ IDENTITA’
RESPONSA- BILITA’ AUTONOMIA MOTIVAZIONE CONOSCENZA DEI RISULTATI RISCONTRO DIRETTO
122 dalla mansione al ruolo professionale
da mansione insieme di attività da svolgere a ruolo professionale ciclo di prestazioni nella sua globalità e continuità processo da seguire e ottimizzare contributo qualitativo al problem solving in un contesto di relazioni con altri ruoli organizzativi
123 Ruolo organizzativo Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale) interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore) modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagisce possibilità di tensioni e conflitti
124 Qualità di comportamento nel contesto
buone performances di contesto conseguono da una serie di abilità connesse a doti personali, quali si manifestano nell’attenzione, nell’impegno, nelle relazioni, nella visione, nella cura di ciò che è al contorno di una prestazione tecnica. Tali qualità si concretano in comportamenti positivi per l’organizzazione e consentono la piena esplicazione delle conoscenze possedute. La maggior parte di queste qualità di comportamento sono potenzialmente rilevanti per tutti i profili e le posizioni organizzative
125 La qualità dei comportamenti organizzativi
L’evidenza è molto semplice : in ogni attività lavorativa emergono operatori che hanno competenza e svolgono bene i loro compiti; ve ne sono altri che esprimono competenze inadeguate
126 Il paradosso della produttività
proprio l’organizzazione imperniata sul collettivo, sui teams, sulla collaborazione è quella più sensibile ai differenziali di prestazione individuale Ciò può essere affrontato utilmente se si ragiona in termini di apporti specifici ed anche personali quindi valutabili e in certe condizioni anche misurabili, rispetto ad un fenomeno che resta organizzativo e collettivo nella sua essenza.
127 componenti di ruolo e qualità di riferimento
tecnica CONOSCENZE CAPACITA’ relazionale ATTEGGIAMENTI CAPACITA’ gestionale RISULTATI CAPACITA’
128 analisi dei ruoli professionali
complessità relazionale complessità tecnica complessità gestionale
129 Natura del sistema di classificazione
E’ un sistema misto che classifica in base al lavoro ed alle capacità necessarie per svolgerlo Apre a sviluppi di carriera basati su competenze
130 Utilizzo dei profili professionali
* Classificazione del lavoro (rapporto job declaratoria) * Flessibilizzare i ruoli (riprogettazione micro) * Gestire il rapporto amministrativo (contratti individuali) * Gestire l’evoluzione professionale (progressione orizzontale) in base alle competenze * Base dati sistema informativo
131 Il contratto individuale
Il profilo è determinante per evitare che vi sia un oggetto del contratto indeterminato che rende nullo il contratto medesimo un profilo correttamente identificato e descritto previene problemi di inquadramento
132 Passaggio da gestione per mansioni a gestione per competenze
per una corretta gestione del sistema di classificazione del personale vi è la necessità di passare da una logica basata sulla gestione per mansioni ad una basata sulla gestione per competenze
133 Concetto di competenza professionale
È la base per rispondere alle richieste di ruolo che emergono da un contesto organizzativo complesso rappresentano quindi per l’azienda un oggetto centrale di attenzione e investimento per il quale occorre disporre di strumenti di definizione e misurazione
134 Gestione per competenze
Gestione per mansioni Focus sulla organizzazione il job è predefinito e relativamente rigido la retribuzione dipende dal peso della posizione Gestione per competenze Focus sulla persona il “job” è evolutivo come nelle professioni La retribuzione dipende dalle competenze e dal valore generale dalla persona
135 Gestire l'evoluzione professionale
Per gestire in modo non soggettivo ed estemporaneo l'evoluzione professionale è necessario predeterminare gli stadi della professionalità all’interno del ruolo/profilo Ciò implica predefinire conoscenze e skill necessarie per fare un determinato lavoro Il ragionamento vale sia per la progressione orizzontale che per quella verticale
136 Le politiche retributive e l’incentivazione
La retribuzione costituisce una leva fondamentale per gestire il personale in quanto contribuisce in modo sostanziale ad attirare, trattenere e motivare il personale. I contratti di lavoro hanno aperto, nonostante l’impossibilità formale di aumentare le retribuzioni oltre il tasso di inflazione programmato, significativi spazi di manovra
137 Le politiche retributive e l’incentivazione
La politica retributiva può essere valutata sulla base di tre elementi: il livello delle retribuzioni; la struttura della retribuzione; la dinamica.
138 Le politiche retributive e l’incentivazione
la struttura della retribuzione: differenziazione verticale, vale a dire la differenziazione tra le diverse posizioni dirigenziali o dei quadri e la differenziazione tra le diverse categorie; differenziazione orizzontale, vale a dire la differenziazione retributiva a parità di mansione in seguito ai diversi inquadramenti tra posizione economica all’interno delle categorie; differenziazione rispetto a posizioni equivalenti all’esterno o all’interno dell’ente. Tale aspetto assume rilevanza in particolare in quanto contribuisce alla percezione d'equità e razionalità complessiva del sistema retributivo.
139 Le politiche retributive e l’incentivazione
la struttura della retribuzione: Retribuzione Fissa: retribuisce elementi permanenti della prestazione quindi le COMPETENZE detenute dalle persone Retribuzione Variabile: retribuisce risultati di medio/breve periodo e innesca circoli di motivazione e miglioramento della prestazione
140 Le politiche retributive e l’incentivazione
la dinamica : variazione della retribuzione del tempo collegamento con sviluppo e gestione per competenze sistemi basati sulla anzianità le scelte di dinamica effettuate a livello di contratti decentrati le progressioni orizzontali e verticali e la gestione della dinamica retributiva
141 Le politiche retributive e l’incentivazione
la retribuzione variabile: Con i sistemi di retribuzione variabile si collega parte della retribuzione ad uno specifico risultato. Tale forma retributiva serve a rendere maggiormente flessibile una parte dei costi del personale e a condividere con il lavoratore parte dei rischi e dei successi dell'attività aziendale. I sistemi di retribuzione variabile incentivante variano a seconda del tipo di figura professionale a cui è ancorato l'incentivo (esecutiva o di direzione) e del livello a cui sono riferiti i risultati (individuale, di gruppo, aziendale).
142 la retribuzione variabile:
Premio individuale: si premia lo sforzo e quindi la produttività individuale Incentivi di gruppo: si sensibilizzano gli individui a collaborare tra loro per ottenere un determinato risultato; la decisione di aumentare la produttività non è più una decisione individuale ma collettiva, alla quale deve conformarsi l'impegno individuale. Premio aziendale - gain sharing : L’evoluzione massima della logica della condivisione degli obiettivi si realizza con l’introduzione di sistemi di gain sharing, dove i benefici derivanti dai risultati aziendali vengono distribuiti tra coloro che hanno contribuito a produrli. Si ha in questo caso un sistema di incentivi collegato alle performance complessive dell’azienda.
143 LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE
Il quadro contrattuale attuale in tema di valutazione I sistemi di valutazione del personale Collegamento tra valutazione e programmazione e controllo
144 Il sistema di valutazione permanente
Metodologie permanenti per valutare prestazioni e risultati Anche ai fini della progressione economica Competenza ai dirigenti Cadenza periodica Comunicata tempestivamente al dipendente
145 I CONTRATTI DI LAVORO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
In tutti i contratti di lavoro dei diversi comparti si introducono i sistemi di valutazione permanenti La dirigenza e il personale dipendente dovranno essere così sottoposti a valutazione periodica Tutti gli istituti di tipo economico dovranno essere gestiti attraverso i sistemi di valutazione (non esiste più l’anzianità) La dirigenza collega i propri livelli retributivi e la possibilità di mantenere gli incarichi sulla sua capacità di raggiungere i risultati
146 IL CONTRATTO DELLA DIRIGENZA Es. Enti Locali ART. 14
Verifica dei risultati e valutazione dei dirigenti 1. Gli enti, con gli atti previsti dai rispettivi ordinamenti autonomamente assunti in relazione anche a quanto previsto dall'art.1, comma 2 e 3 del D.Lgs.n.286/1999, definiscono meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dai dirigenti, in relazione ai programmi e obiettivi da perseguire correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente rese disponibili. 2. Le prestazioni, le competenze organizzative dei dirigenti e il livello di conseguimento degli obiettivi assegnati sono valutati con i sistemi, le procedure e le garanzie individuate in attuazione del comma 1 sulla base anche dei risultati del controllo di gestione...
147 1) controllo di regolarità amministrativa contabile
La legge 286 del 30 luglio 1999 sul riordino e potenziamento degli strumenti di monitoraggio predispone un sistema di controlli. Si articolano in: 1) controllo di regolarità amministrativa contabile 2) controllo di gestione 3) valutazione della dirigenza: di competenza del Nucleo di Valutazione 4) valutazione del controllo strategico.
148 Sistemi di valutazione
P Prestazione Posizione Potenziale P P
150 La valutazione del personale
152 LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’ente; censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati; rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;
153 LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità; Responsabilizzare; Innescare il processo di cambiamento:
154 Finalità della valutazione
Riorientamento ruoli e cultura consolidata Crescita professionale Responsabilizzazione Promozione del processo di cambiamento
155 La valutazione riguarda...
Le prestazioni dei singoli nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo
156 Gli oggetti di valutazione
Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro
158 Risultati Assegnazione di obiettivi concordati a inizio periodo
adeguatamente specificati nelle dimensioni di risultato individuali o di gruppo sfidanti e orientati alla soluzione di problemi
159 Risultati Caratteristiche degli obiettivi: specifici e realistici
coerenti con la delega tendenzialmente non conflittuali formulati in maniera non equivocabile misurabili significativi novità e innovazione raggiungibili
160 Risultati Gli indicatori di performance:
gli indicatori di prestazione vengono formulati definendo, per ciascun obiettivo, livelli diversi di conseguimento ai quali vengono collegati differenti livelli di valutazione della prestazione.
162 Le politiche retributive e l’incentivazione
la Direzione per obiettivi DPO: Sempre a livello individuale una modalità d'incentivazione basata sui risultati è data dalla direzione per obiettivi. Questo sistema di incentivazione prevede l’erogazione a fine periodo di un bonus, nel caso di raggiungimento di determinati obiettivi definiti, in modo negoziale tra capo e subordinato, all’inizio del periodo di riferimento. Le metodologie di direzione per obiettivi (detto anche MBO management by objective) sono evidentemente adeguate, come incentivi individuali solo relativamente alle posizioni di lavoro di elevato livello (dirigenti e quadri) e sono metodologie che richiedono complesse condizioni organizzative e manageriali per essere applicate in modo corretto.
163 Le politiche retributive e l’incentivazione
la Direzione per obiettivi DPO: CONDIZIONI PER LA DIREZIONE PER OBIETTIVI consolidati sistemi di programmazione e controllo modelli organizzativi che favoriscano la responsabilizzazione, vale a dire una definizione delle posizioni dirigenziale e di quadri che sia struttura in modo tale da minimizzare elementi di sovrapposizione di responsabilità e interdipendenza funzionale; una cultura aziendale capace di favorire l’orientamento ai risultati, piuttosto che ai compiti o all’adempimento; una precedente esperienza di utilizzo di sistemi di valutazione delle performance
164 Definizione di competenze
Comportamenti organizzativi osservabili correlati causalmente a prestazioni di tipo superiore Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dell’organizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale.
165 Le componenti delle competenze
Conoscenze Esperienze Attitudini / Capacità osservabili attraverso: Comportamenti Motivazioni Concetto di sè
166 Le componenti delle competenze
Attitudini / Capacità: Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …) Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione) Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione..) area relazionale area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress ..)
167 Sviluppo competenze Partecipazione a momenti formativi
Disponibilità/interesse ad impegnarsi in nuove attività Tensione/interesse all’apprendimento Partecipazione a processi di cambiamento
168 Comportamenti Comportamenti che si vogliono incentivare, favorire e diffondere Comportamenti rilevabili con una certa precisione Discussi e comunicati a inizio periodo
169 Alcuni esempi di comportamenti da incentivare
Capacità di gestione del personale Capacità di programmazione e gestione Capacità di trovare soluzioni in autonomia Coinvolgimento e impegno Stabilire buone relazioni (non entrare in conflitto) Collaborare Essere leader autorevoli e riconosciuti Essere propensi all’innovazione
170 Valutare e misurare Valutare Misurare
Attività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo Misurare Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura
171 Tecniche di valutazione
Scale di valutazione (confronto del comportamento con scale predeterminate di fattori) Metodo del confronto Distribuzione forzata Liste di controllo Metodo dell’incidente critico (lista di eventi critici; si valuta sulla base della lista) Valutazione per obiettivi
172 La metodologia di valutazione
Definire con precisione gli oggetti di valutazione Individuare fattori generali e fattori specifici Descrivere il significato di ciascun fattore Ponderare i fattori in funzione dei ruoli Valutare: Comportamenti organizzativi Obiettivi Competenze
174 La valutazione del personale
Nella valutazione bisogna sviluppare le tecniche ma soprattutto il processo La valutazione del personale IL PROCESSO DI VALUTAZIONE SISTEMI DI VALUTAZIONE VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ATTORI COINVOLTI FASI DEL PROCESSO
175 Le fasi del processo di valutazione
Definizione da parte della Direzione Generale delle politiche di sviluppo e gestione del personale e delle relative finalità del sistema di valutazione Definizione dei ruoli organizzativi Progettazione del sistema di valutazione Il processo di valutazione
176 Le fasi del processo di valutazione
Introduzione del sistema di valutazione; definizione dei tempi e delle fasi operative; ovvero quando vengono definiti gli obiettivi, in quale periodo effettuare il colloquio preliminare e la valutazione finale. La definizione delle regole per il colloquio di valutazione; la definizione delle modalità di comunicazione della valutazione; la definizione delle modalità di valutazione dei risultati del sistema; la definizione del legame tra valutazione e sistemi di ricompensa e sviluppo.
177 Le fasi del processo di valutazione
l’individuazione di meccanismi e regole di garanzia e tutela della correttezza della valutazione valutazione vera e propria: processo a cascata colloquio preliminare: a inizio periodo verifiche in itinere dell’andamento delle prestazioni analisi e valutazione dei risultati e alla loro comunicazione e discussione della valutazione.
178 Le fasi del processo di valutazione
Verifica dei risultati finali In questa fase verranno elaborate le valutazioni complessive dell’ente al fine di verificarne la omogeneità e rispondenza a criteri standards; la Direzione Generale potrà così richiedere il riesame di valutazioni effettuate e correggere eventuali distorsioni; infine verranno validate le valutazioni e comunicate ai singoli dipendenti.
180 Gli errori di valutazione «universali» più comuni
INDULGENZA SEVERITA‘ APPIATTIMENTO ALONE MEMORIA PREGIUDIZIO E STEREOTIPO PROIEZIONE
181 Il processo di valutazione delle prestazioni
182 COMPORTAMENTI VALUTATIVI
Prestazione positiva Riconoscere Punti Forti e RISULTATI Come sviluppare? Accusare sui comportamenti Ripristinare autorità Colloquio e valutazione negativa Valutazione Punitiva Valutazione di sviluppo Colloquio e valutazione positiva Valutazione di critica Valutazione collusiva Nascondere i problemi, salvare il rapporto Ricercare cause e problemi Cosa fare per migliorare? Prestazione negativa
183 ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.1
Tenere distinte tecniche e metodologie valutative e contrattazione sindacale Attribuire la valutazione a soggetti esterni Limitare la valutazione al colloquio di fine periodo Limitare la valutazione all’erogazione di premi e “punizioni” Rinunciare alla valutazione degli obiettivi se non sono operativi sofisticati sistemi di programmazione e controllo Introdurre il processo di valutazione senza formazione del personale coinvolto Dare peso eccessivo a fattori oggettivi (es.anzianità) tra i fattori di valutazione
184 ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.2
Introdurre schede indifferenziate rispetto ai profili ed ai ruoli organizzativi Prevedere fattori di valutazione generici e non adeguatamente specificati Utilizzare sistemi di valutazione importati dall’esterno e non adeguati agli enti Valutare il raggiungimento dei risultati senza che questi siano stati comunicati ed esplicitati ad inizio periodo Non collegare la valutazione alle reali attività del servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare
185 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
E’ importante costruire un sistema di valutazione collegato al sistema di direzione per obiettivi e al Peg Ogni dirigente dovrà essere valutato sulla base degli obiettivi di gestione raggiunti, il suo sforzo personale, la sua professionalità ed eventuali obiettivi specifici
186 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
Si dovranno così seguire le seguenti fasi: Costruzione del sistema di programmazione Costruire un sistema di valutazione che inglobi gli obiettivi di gestione; Domande: usiamo tutti gli obiettivi di Peg per valutare? Sicuramente dobbiamo selezionare gli obiettivi più significativi individuiamo i più importanti e per gli altri facciamo una valutazione di sintesi? Si possono anche selezionarne solo alcuni
187 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
segue: Ponderiamo i diversi obiettivi? Può essere utile per individuare le priorità Rilevare a fine periodo quanti obiettivi abbiamo raggiunto in termini assoluti e/o percentuali Definire così la valutazione del dirigente Costruire un sistema per fasce o punteggi che mi dica che risultato ha ottenuto il dirigente (es. ha raggiunto 60 punti su 100 o ha raggiunto la terza fascia su cinque possibili)
188 Così potremo avere alcuni tipi di collegamento tra obiettivi di Peg e valutazione del personale:
- Obiettivi del Peg riportati direttamente nella scheda di valutazione del personale; questa modalità sarà applicabile per coloro che direttamente sono responsabili degli obiettivi suddetti, quindi responsabili di servizi cui sono attribuiti gli obiettivi di Peg; - Parti di obiettivi di Peg o obiettivi individuali direttamente derivati dai primi; per una buona gestione è corretto attribuire specifiche parti di obiettivi complessivi a chi effettivamente vi opera; si potrà così dare specifiche parti o far discendere obiettivi a livelli più semplici per i collaboratori;
189 Così potremo avere alcuni tipi di collegamento tra obiettivi di Peg e valutazione del personale:
- Obiettivi del servizio non compresi nel Peg; si potrà prevedere anche 1 o + obiettivi di servizio, ritenuti particolarmente strategici, da attribuire al responsabile del servizio e/o a suoi collaboratori. Si ricorrerà a questa scelta quando gli il Peg è parziale e contiene obiettivi "scadenti" o quando vi sono aree di intervento non previste dalla programmazione generale; - Obiettivi individuali: si può prevedere anche l'attribuzione di obiettivi individuali (di singole persone o piccoli gruppi) che sono legati al miglioramento e al lavoro di singoli e che si ritiene utile, per il miglioramento della gestione, inserire.
192 Le organizzazioni apprendono se gli individui apprendono.
La Formazione La formazione rappresenta un incontro tra potenzialità e bisogni dell’individuo e bisogni dell’ente. L’obiettivo della formazione è il sapere, e il trasferimento del sapere nell’organizzazione. Perché formare? per favorire i processi di cambiamento culturale per soddisfare il fabbisogno di nuovo professioni per affrontare l’evoluzione dei processi e dei contenuti lavorativi Le organizzazioni apprendono se gli individui apprendono.
193 La Formazione L’analisi dei fabbisogni: I contenuti del piano:
il contesto organizzativo (organizzazione), il contenuto dei mestieri (job), le competenze e le attitudini (individuo) I contenuti del piano: linee generali dell’intervento formativo: destinatari: livello, profilo, contesto, la fase del ciclo prof., debito form. metodi didattici: lezione, metodo dei casi, role playing, action learning, formazione/intervento aspetti organizzativi La valutazione della formazione: qualità del contesto operativo dell’intervento (efficacia interna) gradimento e percezione dei partecipanti (qualità percepita) efficacia del processo del procedimento (efficacia esterna)
195 Strumenti di gestione del personale
C0NTRATTAZIONE ORGANIZZAZIONE Incentivazione economica Carriere Politica retributiva Valutazione del personale Formazione Organizzazione del lavoro
196 Le politiche del personale tra contrattazione e gestione
Le scelte di gestione del personale si muovo sempre tra esercizio del potere di gestione e relazioni sindacali Bisogna salvaguardare la gestione del datore di lavoro
197 La gestione del personale non è, in ultima istanza, un problema di tecniche e metodologie specialistiche, è, invece, un problema di volontà di dirigere, di capacità decisionale, di leadership, di energia psicologica e motivazionale. Le tecniche, le metodologie specifiche vengono dopo, hanno un ruolo importante nell’accompagnare e facilitare i processi di cambiamento organizzativo, servono a dare ordine, ad indirizzare meglio l’energia di trasformazione” G. Rebora
198 È il manager la chiave di volta della direzione del personale
Le analisi Gallup sulla produttività in aziende diverse hanno mostrato che non lo stipendio né i benefit né il prestigio dell’azienda ma il comportamento quotidiano del manager di riferimento sono la principale determinante dei risultati raggiunti dal personale
199 Alle radici della produttività
Dal test Q12 Gallup esce una forte correlazione tra alti punteggi e performance produttiva del lavoratore Ne esce un profilo di lavoratore impegnato che si contrappone al non impegnato e al “attivamente disimpegnato”
200 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro
Credibilità comunicazione aperta e accessibile competenza nel coordinare le risorse umane e tecniche integrità e coerenza nella leadership Rispetto sostegno dello sviluppo professionale collaborazione con gli operatori nelle decisioni importanti cura degli operatori come persone con proprie esigenze Correttezza equità - bilanciamento nella gestione delle ricompense imparzialità - assenza di fvoritismi in assunzioni e promozioni giustizia - assenza di discriminazioni e procedure di appello
201 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro (rilevazione great places to work)
Orgoglio per il compito personale e i contributi individuali nel lavoro prodotto dal proprio team o gruppo di lavoro per i prodotti dell’organizzazione e la posizione nella comunità Socialità capacità di essere se stessi atmosfera amichevole e accogliente spirito di squadra o di famiglia
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References: ART. 2

ART. 2

ART. 2

ART. 5

ART. 63
 ART. 69
 art. 13
 art. 4

ART. 2

ART. 69

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 art.2
 articolo 89
 ART. 14