Source: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/bringing-agile-to-customer-care/es-cl
Timestamp: 2019-08-25 07:58:37+00:00

Document:
El uso de Agile para la atención a clientes | McKinsey
El uso de Agile para la atención a clientes
febrero 2019 | Artículo
Por Raelyn Jacobson, Sören Jautelat, Julian Raabe, y Lucas Wienke
Los primeros adoptantes están obteniendo mejoras sorprendentes en el desempeño al empoderar a sus equipos para que se destaquen como solucionadores de problemas en equipo.
Agile es una de las tendencias de gestión más populares en todas las industrias, y con razón. Esta metodología, que estimula la colaboración, la capacidad de reacción y la rendición de cuentas, ha ayudado a transformar diferentes partes de una organización y a lograr mejoras significativas en el desempeño.1 1.Para conocer más sobre organizaciones Agile, ver Aaron De Smet, Michael Lurie y Andrew St. George, “Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations”, octubre de 2018. A lo largo de la última década, las empresas líderes han aplicado metodologías Agile en áreas como IT, desarrollo de software, y gestión y ejecución de proyectos. Todas las funciones mencionadas se caracterizan por tener procesos volátiles con múltiples insumos y alta incertidumbre, lo que las vuelve candidatas naturales para Agile.
Hasta el momento, las organizaciones han sido mucho más lentas para implementar la metodología Agile en funciones operacionales, en parte debido a que sus ejecutivos opinan que esas áreas no son aptas para ello. La atención a clientes, por ejemplo, tiene menos incertidumbre que otras funciones, además de una buena cantidad de tareas y pedidos repetitivos. La teoría prevaleciente ha sido que la atención a clientes necesita de un control rígido para elevar su eficiencia. En el mismo sentido, esta función se ha enfocado históricamente en la ejecución y ha utilizado Lean y Six Sigma para mejorar los resultados y al mismo tiempo estandarizar las interacciones e invertir en herramientas para guiar a los representantes de servicio durante las mismas.
Sin embargo, el elemento humano del servicio al cliente introduce variabilidad e incógnitas: los clientes demandan cada vez más un servicio acorde a sus necesidades, y desean que sus requerimientos sean resueltos sin necesidad de múltiples transferencias. Adicionalmente, el imperativo de volverse más centrados en el cliente y adaptarse a los cambios en las preferencias hace necesario introducir nuevos elementos de Agile.
Agile tiene enorme potencial para revolucionar la atención a clientes y aprovechar todo el valor de los empleados de línea, en gran medida desaprovechado. Empoderando a los agentes a través de la metodología Agile, las organizaciones pueden incorporar sentido de apropiación y resolución creativa de problemas en la atención a clientes. Los adoptantes iniciales ya han obtenido resultados sorprendentes en sus centros de contacto, elevando la eficiencia y las tasas de resolución en la primera llamada y reduciendo al mismo tiempo los costos operativos. Una combinación de mejores prácticas Agile e inversión sostenida en el cambio cultural pueden posicionar a las organizaciones para capturar beneficios similares en sus funciones de atención al cliente.
La dosis correcta de Agile en atención al cliente
Actualmente, muchas funciones de servicio al cliente están aplicando un abordaje tradicional enfocado en la estandarización. Los centros de contacto se asemejan a una fábrica de automóviles, en cuanto los líderes planean y orquestan cuidadosamente cada paso. Debido a esta dinámica “top-down”, los centros de contacto han sido tradicionalmente silos funcionales, con agentes que adoptaron una mentalidad reactiva y transaccional. En el contexto actual del servicio al cliente, el modelo de atención “paso a paso” resulta insuficiente para resolver pedidos cada vez más complejos. Por lo tanto, diseñar un nuevo abordaje que saque provecho del conocimiento colectivo de los representantes resulta clave para satisfacer y a la vez sorprender a los clientes.
La metodología Agile, desplegada de la misma manera que en entornos de IT o desarrollo de productos, no es del todo adecuada para funciones de atención a clientes, pero es posible adaptarla de varias maneras para mejorar sustancialmente la experiencia de los usuarios.
Responsabilidad. Un desafío clave en las organizaciones de servicio clásicas es que las tareas y las competencias están demasiado dispersas. Con entrenamiento adecuado, los agentes pueden resolver rápidamente pedidos simples, pero cuando surge uno más complejo es habitual que deban derivarlo a un colega mejor preparado. El resultado es que, en muchas organizaciones, la tasa de resolución en la primera llamada apenas llega al 40 por ciento. De hecho, una queja habitual de los clientes de las grandes compañías es quedar atrapados en el laberinto organizacional o que se corte la comunicación después de ser transferidos reiteradamente.
A lo largo de la última década, las empresas incorporaron tecnología digital para resolver pedidos simples de sus clientes. Así, muchas de las tareas dejadas en manos de agentes son más complejas, por lo que se requiere un abordaje diferente para ofrecer un servicio de excelencia. Tomando un ejemplo de metodología Agile pura, un grupo de clientes determinado es asignado a un equipo o departamento, que se encarga de resolver todas sus necesidades. El equipo es además responsable por la satisfacción, los ingresos y los costos de servicio asociados a cada cliente.
Auto-gestión. El método de trabajo Agile, enfocado en equipos auto-gestionados, puede ayudar a la función de servicio a clientes a alcanzar un nivel de desempeño superior. Los equipos y departamentos son guiados menos por variables de entrada (como tiempos promedio de resolución o utilización) y más por objetivos comunes (como satisfacción de clientes, ingresos totales o tiempos de espera). A través de discusiones diarias sobre desempeño y de la libertad para ajustar los procesos y las estrategias de atención, el equipo puede brindar una atención de mayor calidad.
Capacidades y equipos. Las funciones de atención a clientes deben desarrollar competencias en su personal para ofrecer un servicio más efectivo de principio a fin. Expertos que han manejado previamente solicitudes complejas, por ejemplo, se incorporan a equipos de atención a clientes Agile o actúan como entrenadores en el terreno, participando en las conversaciones cuando la situación lo exige. Estos equipos interdisciplinarios pueden resolver más del 95 por ciento de los pedidos en el primer contacto, previniendo así una experiencia negativa o múltiples transferencias.
Facilitación. Cuando los agentes de atención son parte del proceso de resolución, el aprendizaje se acelera; además, la combinación de expertos con representantes fomenta una cultura de conocimiento y aprendizaje. Uno de los ejemplos más conocidos es el de la compañía de telecomunicaciones estadounidense T-Mobile, que utiliza un modelo denominado “equipo de expertos”.
Rutinas Agile. La mayoría de las organizaciones de servicio a clientes llevan a cabo evaluaciones de desempeño, aunque más enfocadas en la calificación y el cálculo de retribuciones variables que en oportunidades de aprendizaje conjunto. La introducción de rutinas Agile como revisiones quincenales permite a los equipos evaluar sus logros y el desempeño del período previo, y definir las prioridades donde enfocarse en el siguiente. Además, los equipos pueden implementar reuniones breves de 15 minutos (o diálogos de desempeño) para medir los avances de la jornada anterior. Estas estructuras contribuyen a que el equipo se embarque en un journey de aprendizaje dedicado a servir a los clientes de manera más efectiva y a abordar sus necesidades personales.
Las empresas líderes ya han aplicado metodologías Agile en los pasos iniciales del journey del cliente. Sin embargo, estas etapas son apenas una fracción de las interacciones totales, lo que implica un enorme potencial de mejora (Gráfico 1). Para capturar todo el valor, los principios Agile deben ser adoptados por toda la organización, coordinando los esfuerzos colectivos.
Cómo algunos adelantados ya están sacando provecho de Agile
Para la atención a clientes, los principios Agile representan una metodología única: los clientes son asistidos de principio a fin por agentes empoderados que trabajan en equipos auto-gestionados. Dos casos de estudio demuestran la manera en que puede utilizarse Agile para cambiar radicalmente las organizaciones de servicio a clientes en diferentes industrias.
T-Mobile estaba batallando con una muy baja tasa de resolución en la primera llamada y una alta insatisfacción de los usuarios. Con frecuencia sus agentes se veían forzados a derivar llamadas por toda la organización para intentar resolver los problemas, resultando en un gran número de transferencias y una fuerte caída de la satisfacción. La empresa reconoció que la renovación del primer punto de contacto con clientes sería un primer paso fundamental para alcanzar mejores resultados.2 2.Para aprender más acerca de cómo T-Mobile revitalizó su servicio a clientes, ver Matthew Dixon, “Reinventing customer service”, Harvard Business Review, noviembre de 2018, hbr.org. Las medidas adoptadas involucran una serie de elementos indicativos de la metodología Agile.
Los ejecutivos llamaron a este abordaje “TEX”, por las iniciales en inglés del equipo de expertos (Team of EXperts) enfocado en resolver los pedidos de los clientes y establecer una conexión emocional personal con cada uno de ellos. Estos equipos, que incluyen una combinación de agentes de servicio a clientes y especialistas, utilizan un abordaje colaborativo para gestionar de manera eficiente las solicitudes más complejas. Las llamadas son recibidas por un representante generalista de servicio al cliente, denominado agente o “experto”. Si éste no pudiera resolver la solicitud del cliente, procede a convocar a un especialista. Esta metodología tiene dos efectos: el pedido del cliente logra ser resuelto, y el experto se embarca en un proceso de aprendizaje. Gracias a esta estructura, los representantes probablemente podrán resolver solicitudes similares por sí solos en el futuro.
Al mismo tiempo, se utilizan herramientas digitales para automatizar tareas estandarizadas de modo que los representantes generalistas tengan más libertad para innovar, y los especialistas para colaborar con otros agentes y ayudarlos a resolver situaciones, compartir sus conocimientos y sacar conclusiones luego de las llamadas. Una vez por semana, especialistas y representantes se reúnen en sesiones de capacitación para identificar mejores prácticas. Los líderes de equipo clásicos son reemplazados por coaches para dedicar tiempo suficiente al desarrollo, y las tareas administrativas son delegadas a un equipo de soporte dependiente del líder del departamento.
Mientras que en el pasado los representantes atendían todo el rango de clientes y temas, el nuevo método de T-Mobile asigna grupos específicos de clientes a un conjunto de agentes compuesto por varios equipos. Esta designación genera mayor responsabilidad: en la mayoría de las estrategias de atención, los representantes que transfieren una llamada probablemente no vuelvan a contactarse con la misma persona. Con el nuevo método, los agentes saben que el cliente volverá a llamar si no logran solucionar la causa raíz de su reclamo. Esta configuración, combinada con un mecanismo de “ganancias y pérdidas compartidas”, genera incentivos para mejorar el desempeño en métricas como ingresos, costo total y satisfacción del cliente.
Adicionalmente, el sistema combina principios clásicos de centros de contacto, como derivación de llamadas y gestión de personal, con los cinco elementos de Agile, lo que permitió a T-Mobile mejorar sensiblemente varios indicadores clave: la resolución en el primer llamado (FCR) creció 14 por ciento, mientras que el Net Promoter Score (NPS, tasa de fidelidad de clientes) aumentó nueve puntos porcentuales. Y como reflejo de la eficiencia y la fidelidad promulgadas por TEX, el centro de contacto redujo además el número de ocasiones en que un cliente es transferido en un 70 por ciento. El nuevo abordaje también impactó en la moral de los empleados y la retención de talentos: el énfasis en la motivación y el trabajo en equipo en los squads generó una caída del 40 por ciento en la rotación de personal. De esta manera, T-Mobile logró transformar un desafío en una ventaja competitiva.
Un proveedor de servicios financieros enfrentaba un desafío diferente: su centro de contacto tardaba demasiado en resolver los reclamos, en algunos casos hasta ocho semanas. Uno de los motivos de esta mala experiencia de servicio al cliente era que la compañía no había designado un responsable para todo el journey del cliente, lo que derivó en “silos” funcionales enfocados en sus propias métricas de desempeño sin tener en cuenta los objetivos generales. Para remediar esta situación, la compañía buscó racionalizar los procesos y reducir la cantidad de pedidos derivados a especialistas, que muchas veces se veían superados por el volumen de trabajo sobre sus escritorios.
La aplicación de principios Agile condujo a la organización a formar equipos end-to-end (E2E) auto-gestionados, compuestos por representantes de servicio a clientes y colegas de otras funciones relevantes (Gráfico 2). Estos equipos operaron como único punto de contacto, con la responsabilidad de gestionar cada solicitud de principio a fin y resolverla. El nuevo proceso simplificado mejoró la interacción con los clientes y redujo en forma significativa la cantidad de transferencias internos. Para fortalecer las conexiones con los clientes, el proveedor de servicios entrenó a los representantes para tratar a los pedidos como si provinieran de sus amigos personales. También alineó las métricas de desempeño con el journey completo del cliente, para medir mejor la capacidad de los equipos para solucionar los problemas.
El establecimiento de una comunicación permanente y el trabajo en equipo en todo el centro de contacto beneficiaron tanto a la compañía como a los usuarios. En apenas 12 meses, la satisfacción de clientes creció un 20 por ciento, en tanto que los costos del centro cayeron un 30 por ciento y la satisfacción del personal aumentó un 10 por ciento. La mayor visibilidad también redujo el retrabajo innecesario en torno al 60 por ciento. La compañía aprovechó el éxito de este piloto para extender el nuevo modelo de atención a otras oficinas en una docena de países diferentes.
Cómo dar los primeros pasos con Agile
Las tácticas Agile están consolidadas, gracias a su éxito en funciones enfocadas en la gestión y la ejecución de proyectos. Aun así, la dinámica particular del servicio al cliente exige a las empresas adaptar los planes de implementación y de posterior aumento de escala. Los ejecutivos del área deben incorporar cuatro mejores prácticas a sus estrategias sobre Agile.
Identificar funciones de atención a clientes para pilotos seleccionados. Los primeros pilotos deben concentrarse en un área delimitada de atención a clientes, por ejemplo, en una línea de productos o región específica. El proceso de mapear los journeys de clientes de punta a punta puede ayudar a los representantes a pensar de qué manera su participación en un punto de contacto determinado puede contribuir a una experiencia de cliente positiva. La principal prioridad al evaluar candidatos para pilotos debe ser asegurar que los agentes puedan estar lo más cerca posible de los clientes. Las empresas también deben determinar la mejor forma de agrupar sus equipos, ya que esta composición impacta directamente en su desempeño.
Todas estas decisiones comparten un objetivo común: empoderar al personal y brindarle la perspectiva y el soporte necesarios para abordar con más proactividad y creatividad las interacciones con clientes. Algunos centros de contacto cuentan con más flexibilidad para formar equipos y asignarles tareas, lo que les permite trasladar parte de la responsabilidad por los resultados financieros a equipos individuales.
Crear una cultura y una mentalidad ágiles. Dado que tradicionalmente los centros de contacto han utilizado un abordaje estructurado, con una metodología de gestión de mando y control, lograr que los agentes pasen de un enfoque exclusivamente en la ejecución a una mentalidad de resolución de problemas más participativa resulta clave. En un centro de contacto Agile, todos deben trabajar juntos y apoyarse unos a otros. Los empleados que están habituados a las formas clásicas de trabajar necesitarán una razón convincente para cambiar al nuevo abordaje; una historia de cambio clara puede constituir un buen estímulo.
Adicionalmente, la distribución física del centro de contacto ayuda a enviar señales claras acerca de la necesidad de colaboración. En el centro de contacto de una compañía de telecomunicaciones europea, todos los empleados que atienden a clientes específicos están localizados en una oficina sin puestos de trabajo fijos. Los especialistas tienen presencia visible, recorriendo los pasillos, sentándose junto a los representantes de atención y compartiendo feedback sobre problemas y cómo resolverlos. Estas medidas contribuyen a que los call centers pierdan parte del anonimato que los caracteriza y refuerzan el espíritu de equipo.
Prepararse para un despliegue global en olas. Para escalar un piloto exitoso, las compañías deben prestar especial atención a la preparación de los empleados para el cambio a Agile con anticipación, ya que identificar a las personas adecuadas para liderar el despliegue es crítico. Lo ideal es poner a la vanguardia a personas respetadas por sus pares y capaces de actuar como promotores eficaces de la metodología. Al modelar los comportamientos deseados, estos líderes pueden reforzar la colaboración y el diálogo necesarios para ofrecer un mejor servicio a los clientes. T-Mobile, por ejemplo, organizó una competencia para seleccionar interesados en participar en la iniciativa. Los ejecutivos debieron contactarse con los consejos de trabajadores para confirmar que adhirieran a la iniciativa y comprendieran las nuevas oportunidades que Agile puede ofrecer a los empleados motivados.
Además, las empresas necesitan capacitar a sus empleados para garantizar que cuenten con las competencias necesarias para destacarse con la nueva metodología. Los programas de entrenamiento y desarrollo personal pueden abordar las competencias “duras”, pero igual de importante resulta crear un contexto que estimule a los trabajadores a obtener habilidades “blandas” de trabajo en equipo y mentoring.
Lanzar el esfuerzo y mejorar continuamente. Lo atractivo y desafiante de un método Agile es que para ser efectivo necesita adaptarse a los cambios en las necesidades de los clientes. Dado que el centro de contacto mantiene una interacción casi constante con ellos, los trabajadores de la línea de frente serán los primeros en detectar nuevos problemas, reconocer tendencias y luego desarrollar y testear nuevas maneras de abordarlos. Por sobre todo, los equipos deben permanecer flexibles y abiertos a reinventarse regularmente.
Mantener los equipos intactos permite a las compañías beneficiarse con el conocimiento institucional y elevar la moral de los empleados, quienes se enorgullecerán de ser responsables de principio a fin por un producto o región. Las empresas tendrán que invertir para capacitar a sus agentes en ciertos segmentos de productos o regiones, dependiendo de la evolución de las preferencias de los clientes.
En los próximos años, las expectativas de los clientes continuarán evolucionando, probablemente a un ritmo más acelerado, lo que provocará que la cruzada por satisfacerlas adquiera carácter permanente y evolucione sin pausa. Agile puede no solo mejorar los resultados de la atención a clientes en el corto plazo, sino además establecer las bases en la organización para responder rápidamente a los cambios en las preferencias. El premio es demasiado grande para pasarlo por alto: no solo clientes más satisfechos, sino además una organización de servicio con mejor desempeño y empleados más felices.
Raelyn Jacobson es Socia Asociada de la oficina de McKinsey en Seattle; Sören Jautelat es Socio Asociado de la oficina de Stuttgart; Julian Raabe es Socio de la oficina de Múnich; y Lucas Wienke es experto de la oficina de Hamburgo.

References: resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución 
 resolución