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Timestamp: 2019-10-16 21:38:23+00:00

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Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und ...
Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat
Eine empirische Untersuchung der Ist-Situation und Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für ein Textileinzelhandelsunternehmen
von Christina Xenia Matthies (Autor)
Bachelorarbeit 2011 141 Seiten
2. Gang der Arbeit und Aufbau
1. Arbeitnehmervertretung
1.1. Gründung
1.2. Funktion
1.3. Aufgaben
1.4. Schulungen
1.5. Zusammensetzung
1.5.1. Betriebsrat
1.5.2. Gesamtbetriebsrat
1.5.3. Wirtschaftsausschuss
1.6. Betriebsversammlung
2. Rechtlicher Handlungsspielraum
2.1. Beteiligungsrechte
2.1.1. Informations- und Unterrichtungsrecht
2.1.2. Anhörungsrecht
2.1.3. Beratungsrecht
2.1.4. Zustimmungsverweigerungsrecht
2.1.5. Initiativrecht
2.1.6. Mitbestimmungsrecht
2.2. Interaktionen und Vereinbarungen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber
2.2.1. Monatsgespräch
2.2.2. Ausschüsse
2.2.4. Übereinkünfte zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat
2.2.4.1. Betriebsvereinbarung
2.2.4.2. Regelungsabrede
III. Untersuchungsgegenstand
2. Darstellung des Unternehmens
3. Unternehmensstruktur
4. Führungsstruktur
4.1. Zentrale Führung
4.1.1. Geschäftsleitung
4.1.2. Personalabteilung
4.2. Dezentrale Führung
4.2.1. Personalreferent
4.2.2. Filialleitung
5. Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung
5.1. Arbeitnehmervertretung in der Filiale
5.2. Gesamtbetriebsrat
1. Wahl der Untersuchungsform
2. Forschungsprozess
3. Experteninterview
3.1. Auswahl der Interviewform
3.2. Herangehensweise im Überblick
3.3. Stichprobe der Untersuchung
3.3.1. Definition und Auswahl der Experten
3.3.2. Stichprobenbildung
3.3.3. Vorab-Festlegung
3.4. Entwicklung des Leitfadens
3.4.1. Herangehensweise
3.4.2. Leitfaden
3.5. Erhebungsverfahren
3.5.1. Vorbereitung
3.5.2. Kontaktaufnahme
3.5.3. Untersuchungszeitraum und Interviewchronologie
3.5.4. Durchführung der Interviews
3.6. Auswertung
3.6.1. Vorbereitung des Auswertungsmaterials
3.6.2. Wahl der Auswertungsmethode
3.6.3. Auswertungsverfahren
3.6.3.1. Antworten markieren
3.6.3.2. Thematisch ordnen
3.6.3.3. Innere Logik
3.6.3.4. Paraphrasieren und zusammenfassen
3.6.3.5. Text mit Interviewausschnitten
3.6.3.6. Konzeptualisierung
V. Darstellung der Ergebnisse
1. Grundgesamtheit der Analyse
2. Vergleich der beiden Expertengruppen der Arbeitnehmervertretung
3. Basisinformationen
3.1. Angaben der Betriebsräte
3.2. Angaben der Personalreferenten
4. Funktion des Betriebsrats
4.1. Sichtweise der Betriebsräte
4.2. Sichtweise der Personalreferenten
4.4. Konzeptualisierung
5. Beratende Funktion des Betriebsrats
5.1. Sichtweise der Betriebsräte
5.2. Sichtweise der Personalreferenten
5.3. Zusammenfassung
5.4. Konzeptualisierung
6. Fachwissen
6.1. Sichtweise der Betriebsräte
6.2. Sichtweise der Personalreferenten
6.3. Zusammenfassung
6.4. Konzeptualisierung
7. Nutzung des Fachwissens der Betriebsräte
7.1. Sichtweise der Betriebsräte
7.2. Sichtweise der Personalreferenten
7.4. Konzeptualisierung
8. Partizipation in Entscheidungsprozessen
8.1. Sichtweise der Betriebsräte
8.2. Sichtweise der Personalreferenten
8.3. Zusammenfassung
8.4. Konzeptualisierung
9. Betriebsrat als Wissensträger
9.1. Sichtweise der Betriebsräte
9.2. Sichtweise der Personalreferenten
9.3. Zusammenfassung
9.3. Konzeptualisierung
10. Veränderungen in der Zusammenarbeit
10.1. Sichtweise der Betriebsräte
10.2. Sichtweise der Personalreferenten
10.3. Zusammenfassung
10.4. Konzeptualisierung
11. Optimierungs- und Verbesserungsvorschläge der Betriebsräte
11.1. Sichtweise der Betriebsräte
11.2. Sichtweise der Personalreferenten
11.3. Zusammenfassung
11.4. Konzeptualisierung
12. Positive und negative Erfahrungen
12.1. Sichtweise der Betriebsräte
12.2. Sichtweise der Personalreferenten
12.3. Zusammenfassung
12.4. Konzeptualisierung
13. Errungenschaften der Betriebsräte
14. Konflikte
14.1. Sichtweise der Betriebsräte
14.2. Sichtweise der Personalreferenten
14.3. Zusammenfassung
14.4. Konzeptualisierung
15. Ansatzpunkte
15.1. Sichtweise der Betriebsräte
15.2. Sichtweise der Personalreferenten
15.3. Zusammenfassung
VI. Gestaltungsempfehlungen
1. Konstruktive Zusammenarbeit
1.1. Mehr Personalreferenten
1.1.1. Problemstellung
1.1.2. Gestaltungsempfehlung
1.2. Geheimhaltungsvertrag
1.2.1. Problemstellung
1.2.2. Gestaltungsempfehlung
1.3. Argumentationsformular
1.3.1. Problemstellung
1.3.2. Gestaltungsempfehlung
1.4. Auswahlrichtlinie
1.4.1. Auswahlprozess
1.4.2. Problemstellung
1.4.3. Gestaltungsempfehlung
2. Schulung und Qualifikation
2.1. Inhouse-Seminare
2.1.1. Problemstellung
2.1.1.1. Ausbildung der Arbeitgebervertretung
2.1.1.2. Ausbildung der Arbeitnehmervertretung
2.1.2. Gestaltungsempfehlung
2.1.2.1. Teilnehmer
2.1.2.2. Organisation
2.1.2.3. Inhalte
2.1.2.4. Dauer
2.1.2.5. Veranstalter
2.2. Workshop/ Regionaler Betriebsrat (RBR)
2.2.1. Problemstellung
2.2.2. Gestaltungsempfehlung
2.2.3. Workshop-Tools
2.3. Internetplattform
2.3.1. Problemstellung
2.3.2. Gestaltungsempfehlung
3. Wertschätzung und Transparenz
3.1. Aushang
3.1.1. Problemstellung
3.1.2. Gestaltungsempfehlung
3.1.2.1. Jährliche Bilanz
3.1.2.2. Protokoll des Monatsgesprächs
3.2. Informationsbroschüre
3.2.1. Problemstellung
3.2.2. Gestaltungsempfehlung
3.2.3. Inhalt
3.2.3.1. Allgemeine Informationen
3.2.3.2. Einberufung eines Wahlvorstands
3.2.3.3. Qualifikation und Fertigkeit
VII. Zusammenfassung und Ausblick
Abb. 1: Beteiligungsrechte des Betriebsrats
Abb. 2: Hierarchische Unternehmensstruktur
Abb. 3: Tätigkeitsbereich Personalreferent
Abb. 4: Aufgabenbereich Filialleitung
Abb. 5: Betriebsrat als Bindeglied
Abb. 6: Forschungsprozess
Abb. 7: Prozess des Experteninterviews
Abb. 8: Leitfaden gegliedert in Themenkomplexe und Präzisionsfragen
Abb. 9: Angewandtes Auswertungsverfahren
Abb. 10: Amtszeit der Betriebsräte
Abb. 11: Funktion des Betriebsrats
Abb. 12: Geheimhaltungsvertrag
Abb. 13: Argumentationsformular
Abb. 14: Mustervereinbarung zur Auswahlrichtlinie
Abb. 15: Workshop-Tools im Überblick
Tab. 1: Allgemeine Aufgaben des Betriebsrats
Tab. 2: Grundgesamtheit der Analyse
Tab. 3: Betriebsrat als Wissensträger aus Sicht der Betriebsräte
Tab. 4: Betriebsrat als Wissensträger aus Sicht der Personalreferenten
Tab. 5: Optimierung der Betriebsräte
Tab. 6: Erfahrungen der Betriebsräte
Tab. 7: Erfahrungen der Personalreferenten
Tab. 8: Konflikte aus Sicht der Betriebsräte
Tab. 9: Konflikte aus Sicht der Personalreferenten
Tab. 10: Ansatzpunkte aus Sicht der Betriebsräte
Tab. 11: Ansatzpunkte aus Sicht der Personalreferenten
Tab. 12: Unterstützung in der Zusammenarbeit
Tab. 13: Problemfelder und Zielsetzung im Bereich der Betreuung
Tab. 14: Problemfelder und Zielsetzung der Informationsweitergabe
Tab. 15: Problemfelder und Zielsetzung im Bereich der Kommunikation
Tab. 16: Problemfelder und Zielsetzung bei Neueinstellungen
Tab. 17: Problemfelder und Zielsetzung der Ausbildungsgestaltung
Tab. 18: Problemfelder und Zielsetzung im Bereich Interaktion
Tab. 19: Problemfelder und Zielsetzung der Außendarstellung
Tab. 20: Problemfelder und Zielsetzung bezüglich des Berufsbildes „Betriebsrat“
Tab. 21: Spezifizierung betriebsratsrelevanter Qualifikationen
Die vorliegende empirische Untersuchung wurde im Jahr 2010 im Rahmen einer Bachelorarbeit an der Fachhochschule für angewandtes Management durchgeführt. Das Unternehmen wurde auf Initiierung des Verfassers als Untersuchungsgegenstand gewählt. Mein Dank gilt vor allem der Offenheit und dem entgegengebrachten Vertrauen des untersuchten Unternehmens sowie den Arbeitnehmervertretungen. Dank deren Bereitschaft konnte eine qualitative Studie überhaupt erst ins Leben gerufen werden und Basis dieser Arbeit sein.
Im Vorfeld sei darauf hingewiesen, dass für die vorliegende Arbeit eine geschlechtsspezifische Schreibform absichtlich nicht berücksichtigt wurde (der/die; -in/innen). Um einerseits einen einheitlichen Lesefluss zu gewährleisten und andererseits die Funktion der an der Untersuchung beteiligten Akteure (Personalreferent/Betriebsrat) hervorzuheben (nicht deren Person oder Persönlichkeit), wurde die männliche Schreibweise gewählt.
Seit nunmehr über 80 Jahren hat die Institution Betriebsrat in der Unternehmenspraxis deutscher Betriebe ein erhebliches Gewicht (vgl. Müller 2005, S. 1f.). Neben zahlreichen literarischen Werken zu Handlungsspielraum, Gesetzesgrundlage und Funktion der Arbeitnehmervertretung (vgl. Schaub & Kreft 2002, Fitting et al. 2010, Richardi 2010), scheint die „Institution Betriebsrat“ (vgl. Müller 2005) als Untersuchungsgegenstand in den letzten Jahren einen Bedeutungszuwachs zu erfahren.
Empirische Untersuchungen zu Befindensbeeinträchtigungen (vgl. Seidl 1999), Rollenkonflikten (vgl. Hälker 2004) oder Bewältigungsstrategien (vgl. Tietel 2006) von Arbeitnehmervertretungen lassen darauf schließen, dass das Tätigkeitsfeld, abgesehen von den gesetzlichen Voraussetzungen, weit umfassendere Betrachtungsmöglichkeiten zulässt. Ebenso rückt die Professionalität der Interessensvertretung (vgl. Minssen & Riese 2007), deren Macht und vor allem ihre neue Stellung innerhalb des wirtschaftlichen Gefüges als sogenannte „Co-Manager“ (vgl. ebenda, S.34ff.) in den Interessensfokus. Nicht zuletzt wurde dieser durch den gegenwärtigen und umfassenden Wandel betrieblicher Arbeitsbeziehungen auf die Funktion und Bedeutung von Betriebsräten gelenkt (vgl. Tietel 2006, S. 9).
Da sich der Betriebsrat mittlerweile als „qualifizierter und ernstzunehmender Partner des Managements etabliert“ hat (Seidl 1999, S. 23) wird ihm ein höherer Stellenwert beigemessen. Bereits 2005 äußerte sich Niedenhoff auf Grund seiner empirischen Auswertung wie folgt:
„Die zahlreichen betrieblichen Bündnisse für Arbeit zeigen den Wandel im Selbstverständnis der Betriebsräte - weg von betriebsverfassungsrechtlichen Überwachen, hin zum Mitgestalter der Unternehmenspolitik“ (Niedenhoff 2005, S. 278).
Dies bedeutet jedoch auch, dass bisherige Hierarchieunterschiede, zumindest hinsichtlich Integration und Argumentationsgrundlage, aufgebrochen und neu geformt werden müssen. Dementsprechend unterliegt die Arbeitgeber-/Arbeitnehmerinteraktion zwangsläufig Veränderungen bezüglich neuer Handlungsschnittstellen.
Der Fokus wird mehr als zuvor auf die Gestaltung der Zusammenarbeit dieser beiden Parteien gelegt werden müssen. Da sich das Zusammenspiel primär auf die Vertreter der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer auswirkt gilt es, die Zuständigkeit innerhalb der Zusammenarbeit klar abzugrenzen[1]. In Zeiten der Dezentralisierung, arbeitsteiliger Unternehmensführung und veränderter Organisationsmodelle spiegelt sich vielerorts die Zuständigkeit bezüglich der personellen Belange - und somit der Arbeitnehmervertretung - im Bereich der Personalabteilung wieder (vgl. Jung 2008, S. 30ff.).
Die Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat wird anhand eines Textileinzelhandelsunternehmens empirisch untersucht. Darüber hinaus beziehen sich die aus der Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse auf die Optimierung der bereits bestehenden Handlungsfelder mittels daraus abgeleiteter Gestaltungsempfehlungen.
Zunächst soll auf die explizite Problemstellung und Zielsetzung genauer eingegangen werden.
Nicht zuletzt durch die Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) im Jahre 2001 und dem damit einhergehenden erweiterten Vorschlagsrechts der Betriebsräte (§ 92a BetrVG) gewinnt die Integrationsintensität der Belegschaftsvertreter an Bedeutung.
Trotz des rechtlichen Bezugsrahmens und der allgemeinen Akzeptanz der Betriebsräte obliegt es dem jeweiligen Arbeitgeber, inwieweit er die vorgeschriebene Partizipation umsetzt. Vereinzelt wird auch heute noch die Institution Betriebsrat als Fremdkörper empfunden und seine Gründung oder Arbeit behindert (vgl. Müller 2005, S. 152). Jedoch kann auf Grund zunehmender Distanzierung der Führungsebene von operativen Geschehnissen und der steigenden Qualifizierung der Arbeitnehmer die Integration der Betriebsräte genutzt werden, um eine effiziente Unternehmensführung zu gewährleisten.
Die zunehmende Komplexität der Managementfunktion nötigt auch die betrieblichen Interessenvertreter dazu, sich auf allen möglichen Gebieten firm zu machen. Folglich wird die Tätigkeit des Betriebsrats zu einem spezialisierten Beruf, dessen Ursache in der betrieblichen Notwendigkeit liegt (vgl. Seidl 1999, S. 35).
„Nach einer Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft sind 80 % der Befragten der Ansicht, dass das Organ des Betriebsrats nicht nur zu akzeptieren, sondern die Gestaltung der vertrauensvollen Zusammenarbeit weiter voranzutreiben sei“ (Niedenhoff 1994, S. 19).
Inwieweit das Vorhandensein einer Arbeitnehmervertretung als „Produktionsfaktor“ (Niedenhoff 2005, S. 240) und folglich zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit[2] genutzt wird, ist demnach Führungsaufgabe und kann als wichtiger Erfolgsfaktor gesehen werden (vgl. ebenda 2007, S. 43). Die Produktivität der Interaktion zwischen Arbeitnehmervertretung und Arbeitgeber ist somit auf die verantwortlichen Akteure zurückzuführen.
Zu Beginn eines jeden Optimierungsvorhabens sollte zunächst eine umfassende Diagnose der Ist-Situation stehen. Es gilt zu klären, an welchem Punkt sich die Organisation und die einzelnen Betroffenen aktuell befinden, um zu analysieren, welche Informationen bezüglich anstehender Veränderungen bereits bekannt sind. Daraus ergeben sich dann Optimierungsansätze, die genutzt werden können (vgl. Fisch, Frey & Rosenstiel 2010, S. 175).
Die vorliegende Arbeit richtet sich nach dieser Vorgehensweise und nimmt anhand einer empirischen Studie die bestehende Zusammenarbeit zwischen den verantwortlichen Parteien auf, um daraus Gestaltungsempfehlungen abzuleiten. Ziel ist es, die Integration und Partizipation der Arbeitnehmervertretung trotz möglicher Konflikte und Hindernisse proaktiv und erfolgswirksam zu gestalten.
Nachstehender Absatz widmet sich Aufbau und Inhalt dieser Arbeit.
Die Problemstellung verlangt die Klärung der unter Kapitel II (Theoretische Grundlagen) dargestellten Funktion und Wirkungsbereichen deutscher Arbeitnehmervertretungen. Hierbei wird Bezug auf einhergehende rechtliche Rahmenbedingungen genommen.
Kapitel III (Der Untersuchungsgegenstand) dient der näheren Beschreibung des der Untersuchung zugrunde liegenden Unternehmens. Ein Überblick über Unternehmensstruktur sowie Führungshierarchie hilft die verantwortlichen Akteure der Personalabteilung herauszustellen und die Struktur der Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung näher zu beschreiben.
Im Hauptteil dieser Arbeit wird im Rahmen einer empirischen Studie der aktuelle Stand der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat erfasst.
Kapitel IV (Empirische Untersuchung) beschreibt die hierfür angewandte empirische Methode.
Anschließend werden in Kapitel V (Darstellung der Ergebnisse) die Ergebnisse dieser Studie vorgestellt und Gestaltungsempfehlungen (Kapitel VI) abgeleitet.
Kapitel VII stellt abschließend eine Zusammenfassung und einen möglichen Ausblick dar.
Die Hintergründe, Grundlagen und Regelungen zur Arbeitnehmervertretung finden ihren Ursprung im Arbeitsrecht, genauer gesagt im Betriebsverfassungsgesetz.
Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit Gründung, Funktion, Aufgabenfeld und Zusammensetzung von Betriebsräten nach den gesetzlichen Grundlagen.
Sind in der Regel mindestens fünf ständig wahlberechtigte Arbeitnehmer, von denen drei wählbar sind, im Betrieb beschäftigt, so ist ein Betriebsrat (BR) zu wählen (§ 1 BetrVG). Wahlberechtigt ist, wer das 18. Lebensjahr vollendet hat (§ 7 BetrVG). Wählbar sind alle Wahlberechtigten, die sechs Monate dem Betrieb angehören (§ 8 BetrVG).
Zum Schutze der Arbeitnehmer (hiervon ausgenommen sind leitende Angestellte, siehe § 5 Abs. III BetrVG) dient der Betriebsrat der Überwachung des Arbeitgebers und der Einhaltung der gesetzlichen Regelungen im Betrieb (§ 80 BetrVG).
Die regelmäßige Amtszeit des Betriebsrats beträgt vier Jahre (§ 21 BetrVG). Sein Amt ist unentgeltlich als Ehrenamt zu führen. Hierfür hat ihn der Arbeitgeber im erforderlichen Umfang von der Arbeit freizustellen (§ 37 BetrVG).
Arbeitgeber und Betriebsrat sind gehalten, „vertrauensvoll“ und zum „Wohl der Arbeitnehmer“ zusammenzuarbeiten (§ 2 Abs. I BetrVG). Zu diesem Zweck wird den Vertretern des Betriebsrats eine Geheimhaltungspflicht auferlegt (§ 79 BetrVG), deren Missachten strafrechtlich geahndet werden kann.
Die Mitglieder des Betriebsrats dürfen in der Ausübung ihrer Tätigkeit nicht gestört oder behindert werden. Darüber hinaus ist eine Benachteiligung oder Begünstigung untersagt (vgl. 78 BetrVG). Außerdem unterliegen die Mitglieder einem besonderen Kündigungsschutz (§ 15 Abs. I Kündigungsschutzgesetz (KSchG)).
Folgende Tabelle zeigt eine kurze Darstellung der allgemeinen Aufgaben der Arbeitnehmervertretung nach § 80 Abs. I BetrVG.
Tabelle 1: Allgemeine Aufgaben des Betriebsrats
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an § 80 Abs. I BetrVG)
Zur Durchführung dieser Aufgaben ist der Betriebsrat rechtzeitig und umfassend vom Arbeitgeber zu unterrichten. Dem Betriebsrat sind hierfür auf Verlangen jederzeit die erforderlichen Unterlagen zur Verfügung zu stellen (§ 80 Abs. II BetrVG). Nach näherer Vereinbarung mit dem Arbeitgeber kann der Betriebsrat einen Sachverständiger hinzuziehen, soweit dies zur ordnungsgemäßen Erfüllung seiner Aufgaben erforderlich ist (§ 80 Abs. IV BetrVG).
Für die Ausübung seiner Tätigkeit sind Schulungen erforderlich, deren Kosten und Sachaufwand vom Arbeitgeber zu tragen sind (§ 40 Abs. I BetrVG). Dies gilt für alle Schulungen, bei denen ein sogenannter Kollektivanspruch für Vermittlung von Kenntnissen bezüglich der Betriebsratstätigkeit gemäß § 37 Abs. VI BetrVG vorliegt.
Bei der Festlegung der zeitlichen Lage der Teilnahme an Schulungs- und Bildungsveranstaltungen sind die betrieblichen Notwendigkeiten zu berücksichtigen. Für die Dauer der Schulung ist das Mitglied von seiner betrieblichen Arbeit unter Fortzahlung des Arbeitsentgelts freizustellen[3].
Die Zusammensetzung und Größe des Betriebsrat ist abhängig von der Zahl der wahlberechtigten Arbeitnehmer (§ 9 BetrVG). Der Betriebsrat soll sich möglichst aus Arbeitnehmern der einzelnen im Betrieb vorhandenen Organisationsbereiche zusammensetzen. Ebenso muss mindestens einmal das Geschlecht, das in der Belegschaft in der Minderheit ist, vertreten sein (§ 15 BetrVG).
Aus der Mitte der Mitglieder ist ein Vorsitzender und ein Stellvertreter zu wählen (§ 26 Abs. I BetrVG). In seiner Funktion vertritt er den Betriebsrat nach außen (§ 26 Abs. II BetrVG), beruft die Sitzung des Gremiums ein und leitet diese (§ 29 Abs. III BetrVG).
Die Sitzungen sind nicht öffentlich und finden in der Regel während der Arbeitszeit statt (§ 30 BetrVG). Innerhalb dieser können Beschlüsse mit einer Mehrheit der Stimmen anwesender Mitglieder gefasst werden[4] (§ 33 Abs. I BetrVG). Über jede Verhandlung ist eine Sitzungsniederschrift (§ 34 Abs. I BetrVG) zu führen, die mindestens den Wortlaut der Beschlüsse und die Stimmenmehrheit mit der sie gefasst sind, enthält.
Bestehen in einem Unternehmen mehrere Betriebe, so ist ein Gesamtbetriebsrat (GBR) zu errichten (§ 47 Abs. I BetrVG). Er ist die Interessensvertretung der Arbeitnehmer auf Unternehmensebene (vgl. Fitting et al. § 47 Rn 1).
In den GBR entsendet jeder Betriebsrat - abhängig von seiner Mitgliederzahl - ein bis zwei Abgesandte (§ 47 Abs. II BetrVG). Seine Zuständigkeit umfasst überbetriebliche Angelegenheiten, die nicht innerhalb der Betriebe geregelt werden können, und erstreckt sich insofern auch auf diejenigen Betriebe ohne Betriebsrat. Er ist den einzelnen Betriebsräten jedoch nicht übergeordnet (§ 50 Abs. I BetrVG).
Anders als der Betriebsrat hat der GBR keine Amtszeit. Er ist eine Dauereinrichtung und besteht über die Wahlperioden der einzelnen Betriebsräte hinaus (vgl. Fitting et al. § 47 Rn 26).
Sind in der Regel mehr als einhundert ständig beschäftigte Arbeitnehmer in einem Unternehmen angestellt ist ein Wirtschaftsausschuss zu bilden.
Er hat die Aufgabe wirtschaftliche Angelegenheiten mit dem Unternehmer zu beraten und den Betriebsrat zu unterrichten (§ 106 Abs. I BetrVG). Hierfür hat der Unternehmer den Wirtschaftsausschuss rechtzeitig und umfassend über die wirtschaftlichen Angelegenheiten des Unternehmens unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten, soweit dadurch nicht die Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse des Unternehmens gefährdet werden (§ 106 Abs. II BetrVG).
Der Wirtschaftsausschuss besteht aus mindestens drei und höchstens sieben Mitgliedern, die dem Unternehmen angehörig sein müssen, darunter mindestens einem Betriebsratsmitglied. Zu den Mitgliedern können auch alle anderen Arbeitnehmer (ebenso leitende Angestellte (§ 5 Abs. III BetrVG)) bestimmt werden. Zur Erfüllung ihrer Aufgaben sollen sie die erforderliche fachliche[5] und persönliche[6] Eignung besitzen (§ 107 Abs. I BetrVG). Bestimmt werden die Mitglieder des Wirtschaftsausschusses vom Betriebsrat für die Dauer seiner Amtszeit. Besteht ein Gesamtbetriebsrat bestimmt dieser die Mitglieder. Die Amtszeit der Mitglieder endet in diesem Fall dann, wenn die Amtszeit der Mehrheit der Mitglieder des Gesamtbetriebsrats, die an der Bestimmung mitzuwirken berechtigt waren, abgelaufen ist (Fitting et al. § 107 Abs. II).
Einmal im Kalendervierteljahr hat der Betriebsrat eine Betriebsversammlung einzuberufen und in ihr einen Tätigkeitsbericht zu erstatten (§ 43 Abs. I BetrVG).
Der Arbeitgeber oder sein Vertreter ist zur Betriebsversammlung einzuladen und hat dort Rederecht (§ 43 Abs. II BetrVG).
Die Betriebsversammlung besteht aus den Arbeitnehmern des Betriebs und wird von dem Vorsitzenden des Betriebsrats geleitet (§ 42 Abs. I BetrVG). Sie ist Forum der Aussprache zwischen Arbeitnehmervertretung und Belegschaft und der Unterrichtung der Arbeitnehmer über sie interessierende wesentliche Fragen (vgl. Fitting et al. § 42 Rn 7).
Die ordnungsgemäße Ausübung der Betriebsratstätigkeit ist durch rechtliche Rahmenbedingungen reglementiert. Betriebsräte „sind mit Macht ausgestattete Akteure (...); sie können Maßnahmen verhindern, behindern oder auch befördern. Natürlich sind ihre Entscheidungsmöglichkeiten eingeschränkt und auch die durch die Regelungen des Betriebsverfassungsgesetzes eröffneten Möglichkeiten sind begrenzt. Doch innerhalb der dadurch gezogenen Grenzen gibt es durchaus Spielräume“ (Osterloh 1993, S. 313). Folgender Abschnitt befasst sich mit den Beteiligungsrechten der Arbeitnehmervertretung und der rechtlich festgelegten Vereinbarungsformen mit dem Arbeitgeber.
Für die Durchführung der unter Tabelle 1 aufgezeigten Aufgaben werden dem Betriebsrat per Gesetz Beteiligungsrechte an die Hand gegeben.
Die Beteiligungsrechte des Betriebsrats sind vom jeweiligen thematischen Regelungsbereich und der damit verbundenen Betroffenheit der Arbeitnehmer abhängig in ihrer Intensität gestaffelt (vgl. Müller 2005, S. 156). Durchgesetzt werden diese Rechte durch das Verfahren vor der Einigungsstelle, das Beschlussverfahren oder der Vollstreckung der Beschlüsse durch das Arbeitsgericht (vgl. Schaub & Kreft 2002, S. 303).
Das Gesetz unterscheidet aufsteigend Informations- und Unterrichtungsrechte, Anhörungsrechte, Beratungsrechte, Zustimmungsverweigerungsrechte, Initiativrechte sowie Mitbestimmungsrechte.
Abbildung 1 zeigt die Beteiligungsrechte[7] im Überblick inklusiv steigender Intensität.
Abbildung 1: Beteiligungsrecht des Betriebsrats (Quelle: In Anlehnung an Niedenhoff 2005, S. 56)
„Steht dem Betriebsrat ein Informationsrecht zu, so hat der Arbeitgeber den Betriebsrat umfassend über die betreffende Angelegenheit zu unterrichten“ (Schaub & Kreft 2002, S. 298). Im Allgemeinen ist der Betriebsrat nicht über erste Planungsaufgaben in Kenntnis zu setzen. Jedoch ist er hinzuzuziehen, wenn die Planungsvorgaben konkretisiert und über optimale Lösungen entschieden werden soll (vgl. ebenda).
Im Falle eines Anhörungsrechts muss der Arbeitgeber vor einer Entscheidung den Betriebsrat nicht nur informieren sondern sich mit seinen Anregungen und Einwendungen auseinandersetzen (vgl. Heise & Steigen 2006, S. 176f. und Schaub & Kreft 2002, 300f.).
Im Regelfall hat der Arbeitgeber dem Betriebsrat die Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben, woraufhin der Betriebsrat Anregungen zu unterbreiten hat. Grundsätzlich muss der Betriebsrat vor jeder Kündigung angehört werden, andernfalls ist diese unwirksam (§ 102 BetrVG) (vgl. ebenda).
Ist nicht nur die Möglichkeit zur Stellungseinnahme per Gesetz eingeräumt sondern darüber hinaus eine Beratung mit der Arbeitnehmervertretung über geplante Maßnahmen oder Verhandlungsgegenstände gefordert, so wird von einem Beratungsrecht gesprochen. Die Meinungen beider Betriebsparteien sind gegeneinander abzuwägen, wobei letztlich die Entscheidung vom Arbeitgeber zu treffen ist (vgl. ebenda).
Ein Zustimmungsverweigerungsrecht räumt den Betriebsräten das Recht ein, der Durchführung einer Maßnahme zu widersprechen. Alsdann darf diese faktisch nicht mehr durchgeführt werden, sofern die Zustimmung des Betriebsrats nicht durch eine arbeitsgerichtliche Entscheidung ersetzt wird (vgl. ebenda).
Das Zustimmungsverweigerungsrecht greift insbesondere bei personellen Einzelmaßnahmen (§ 99 Abs. II BetrVG) und Kündigungen (§ 102 V BetrVG).
In Wahrnehmung von Initiativrechten kann der Betriebsrat von sich aus an den Arbeitgeber herantreten und Vorschläge unterbreiten. Kommt der Arbeitgeber den Vorstellungen des Betriebsrats nicht nach, kann dieser seinerseits die Einigungsstelle aufrufen (Heise & Stegen 2006, S. 178 und Schaub & Kreft 2002, S. 302).
Das Mitbestimmungsrecht ist die stärkste Form der Beteiligungsrechte.
Die vom Arbeitgeber beabsichtigte Maßnahme muss vollinhaltlich mit dem Betriebsrat abgestimmt und seine Zustimmung eingeholt werden. Können sich beide Parteien nicht einigen, so kann die Einigung über eine Einigungsstelle erzwungen werden (vgl. ebenda).
Neben den Beteiligungsrechten des Betriebsrats stellt das Gesetz Interaktions- und Vereinbarungsformen zur Verfügung, um die Umsetzbarkeit und Einhaltung der einzelnen Gesetzesregelungen zu gewährleisten.
Nach Willen des Gesetzes sollen Arbeitgeber und Betriebsrat mindestens einmal im Monat zu einer Besprechung zusammentreten. In dieser haben sie über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln und Vorschläge für die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zu machen (§ 74 Abs. I BetrVG).
Dem Arbeitgeber ist der entsprechende Teil der Sitzungsniederschrift abschriftlich auszuhändigen. Einwendungen gegen die Niederschrift sind unverzüglich zu erheben und der Niederschrift beizufügen (§ 34 Abs. II BetrVG).
In Betrieben mit mehr als 100 Arbeitnehmern kann der Betriebsrat Ausschüsse bilden und ihnen bestimmte Aufgaben übertragen (§ 28 BetrVG).
Ist ein Ausschuss gebildet, können ihm Aufgaben zur selbstständigen Erledigung übertragen werden. Dies gilt entsprechend für die Übertragung von Aufgaben zur selbstständigen Entscheidung auf Mitglieder des Betriebsrats in Ausschüssen, deren Mitglieder vom Betriebsrat und vom Arbeitgeber benannt werden (§ 28 Abs. II BetrVG).
Zweck solcher Ausschüsse ist die Intensivierung sowie Beschleunigung der Betriebsratsarbeit. Es obliegt dem freien Ermessen des Betriebsrats, welche Art von Ausschüssen er bildet und welche Aufgaben er diesem übertragen will (vgl. Fitting et al. § 28 Rn 5).
„Betriebsvereinbarungen werden von der Rechtssprechung als ein Gestaltungsinstrument des Arbeitslebens angesehen“ (Heise & Stegen 2006, S. 79). Sie werden durch beide Parteien – Arbeitgeber und Betriebsrat - gemeinsam beschlossen und schriftlich niedergelegt. Betriebsvereinbarungen gelten unmittelbar und zwingend. Ihre Gültigkeit erstreckt sich auf alle Arbeitnehmer der Filiale und kann, soweit nicht anders vereinbart, mit einer Frist von drei Monaten gekündigt werden. Wird eine Betriebsvereinbarung verabschiedet, die ihre Gültigkeit für alle Filialen in Deutschland hat, so wird diese mit dem Gesamtbetriebsrat als Gesamtbetriebsvereinbarung geschlossen. Grundsätzlich gibt es keine Grenzen für Vereinbarungen, mit Ausnahme der durch den Tarifvertrag geregelten Arbeitsentgelte und sonstige Arbeitsbedingungen (§ 77 BetrVG).
Regelungsabreden sind, wie Betriebsvereinbarungen, Verträge zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Der Unterschied zu Betriebsvereinbarung ist jedoch, dass Regelungsabreden nicht kodifizierte formlose Abmachungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat enthalten, nicht jedoch unmittelbar für die Arbeitnehmer geltende Normen (vgl. ebenda S. 179).
Nach Darlegung der theoretischen Grundlagen und Wirkungsbereiche der Arbeitnehmervertretung, wird im nächsten Kapitel ein Praxisbezug hinsichtlich des Textileinzelhandelsunternehmens hergestellt indem auf die organisatorischen Strukturen, die Handlungsspielräume und die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen eingegangen wird.
Das im folgenden Kapitel vorgestellte Unternehmen ist Gegenstand der empirischen Untersuchung und wird auf Wunsch der Geschäftsleitung namentlich nicht genannt. Die Darstellung erfolgt daher in anonymisierter Form. Firmenspezifische Kennzahlen sowie Aufbau- und Strukturmerkmale basieren auf unternehmensinternen Informationsquellen, welche nicht öffentlich im Literaturverzeichnis angegeben werden können. Im Sinne der Nachweisbarkeit wurden der Fachhochschule die verwendeten Unterlagen vorgelegt.
Das der Untersuchung zu Grunde liegende Unternehmen ist der Textileinzelhandelsbranche zugehörig und nicht im Arbeitgeberverband vertreten. Die Rechtsform ist eine GmbH mit Hauptsitz in Deutschland, vertreten durch einen Geschäftsführer. Flächendeckend befinden sich 64 Filialen mit derzeitig insgesamt ca. 2500 dauerhaft angestellten Arbeitnehmern im Unternehmen. Die Gesellschaft wird als nationales Tochterunternehmen eines international vertretenen Mutterkonzerns geführt. Aufbau- und Ablauforganisation inklusive Führungshierarchie sind daher weltweit in allen Tochtergesellschaften einheitlich geregelt.
Die Struktur des Unternehmens folgt einem weltweit einheitlichen System und ist als solche international vorgegeben. Der in Abbildung 2 skizzierte Aufbau ist vereinfacht dargestellt und auf die hierarchischen - für das Verständnis der Zusammenarbeit zwischen Personalabteilung und Betriebsrat - wesentlichen strukturellen Gegebenheiten reduziert. Auf Funktion und Struktur der Vertriebsleitung wird hier bewusst nicht genauer eingegangen, da sie nicht Gegenstand der Untersuchung ist.
Abbildung 2 zeigt den Aufbau der Führungshierarchie des Unternehmens.
Abbildung 2: Hierarchische Unternehmensstruktur (Quelle: Eigene Darstellung)
Nachfolgend wird die in der Abbildung aufgeführte Führungsstruktur näher erläutert, um Transparenz bezüglich der unternehmensinternen Akteure und deren Funktion zu schaffen.
Alle operativen und strategischen Geschäftsprozesse werden über die Zentrale im Hauptsitz gesteuert. Sie ist Schnittstelle und Steuerzentrale für alle nationalen Filialen sowie Kommunikationsstelle zum Mutterkonzern.
Innerhalb der Zentrale sind neben der Geschäftsleitung folgende Abteilungen angesiedelt:
- allgemeinen Dienste
- EDV-Abteilung
- Rechtsabteilung
Vertriebs- und Personalleitung agieren neben der Geschäftsleitung als gleichberechtigte Entscheidungsträger innerhalb ihres Verantwortungsbereiches. Genehmigungen über Entscheidungen, welche die Unternehmensentwicklung wesentlich beeinflussen, erfolgen nur in Absprache mit der Geschäftsleitung.
Die Personalabteilung ist Dienstleister (Personalakquisition, Datenabgleich, Koordination) für alle Personalreferenten einschließlich der Personalleitung. Durch die zentrale Positionierung fließen alle personalwirtschaftlichen Angelegenheiten dort zusammen. Deutschlandweit geltende Belange können somit zentral aufbereitet und einheitlich an alle Regionen kommuniziert werden. Der Abgleich findet mit Hilfe der Personalreferenten statt, welche dezentral innerhalb der einzelnen Regionen eingesetzt werden.
Die Abgrenzung von Personalbteilung und –referent ist in der differenzierte Zuständigkeit zu sehen. Während die Personalabteilung einen flächendeckenden Informationsabgleich generiert, werden regionalspezifische personelle Angelegenheiten an die verantwortlichen Referenten weitergeleitet. Hierbei handelt es sich beispielsweise um regionale Bewerberwünsche, -anfragen oder Stellenausschreibungen, die in der Personalabteilung eingehen. Sie ist demnach zentrales Bindeglied und Koordinationsstelle.
Personalreferenten sind für die Betreuung der regionalen Filialen verantwortlich. In ihrer Funktion sind sie als „leitende Angestellte“ zu bezeichnen, da sie zur „selbstständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmer berechtigt sind“ und „regelmäßig (...) Aufgaben wahr(nehmen), die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebes von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrung und Kenntnisse voraussetzt (...)“ (§ 5 BetrVG). Ihr Aufgabenbereich erstreckt sich über alle filialspezifischen personellen Belange wie Personalwirtschaft, Vertragsrecht und die Betreuung der Filiale.
Sie sind darüber hinaus berechtigt, personelle Einzelmaßnahmen, d.h. Einstellungen, Eingruppierungen, Umgruppierungen und Versetzungen durchzuführen. Eine enge Zusammenarbeit mit der jeweiligen Filialleitung und den dort ansässigen Betriebsrat ist deshalb zwingend notwendig.
Abbildung 3 veranschaulicht die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder und hilft vor allem, den Zuständigkeitsbereich hinsichtlich der Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung verständlich zu machen.
Abbildung 3: Tätigkeitsbereich Personalreferent (Quelle: Eigene Darstellung)
Jede Filiale wird von einer Filialleitung geführt. Dieser sind neben den Arbeitnehmern die stellvertretenden Filialleiter und Abteilungsleiter untergestellt.
Zur Ausübung ihrer Tätigkeit besitzt die Filialleitung fachliche Weisungsbefugnis im Sinne des § 106 der Gewebeordnung (GewO). Demnach kann sie „Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen näher bestimmen, soweit diese Arbeitsbedingungen nicht durch den Arbeitsvertrag, Bestimmungen einer Betriebsvereinbarung, eines anwendbaren Tarifvertrags oder gesetzlicher Vorschriften festgelegt sind. Dies gilt auch hinsichtlich der Ordnung und des Verhaltens der Arbeitnehmern im Betrieb“ (§ 106 GewO).
Ihr Aufgabenbereich ist in Abbildung 4 dargestellt.
Abbildung 4: Aufgabenbereich Filialleitung (Quelle: Eigene Darstellung)
Im Wesentlichen umfasst das Aufgabenfeld die Organisation und Führung folgender Bereiche:
- Filiale, die Kontrolle der Einrichtung und Einhaltung der Vorschriften
- Personal, dessen Organisation und Betreuung
- die ordnungsgemäße und integrative Führung des Teams
Sie hat das Recht, notwendige Handlungsanweisungen zur Aufgabenerfüllung an ihre unterstellten Arbeitnehmer auszusprechen. Ein kontinuierlicher Austausch mit dem Personalreferent ist jedoch unabdingbar, da nur dieser disziplinarisch weisungsbefugt ist.
Die disziplinarische Weisungsbefugnis räumt dem Personalreferenten das Recht ein, personalpolitische Maßnahmen gegenüber der Filialleitung selbst und ihren unterstellten Arbeitnehmern zu ergreifen. Darunter fallen beispielsweise die Erteilung von Anweisungen, das Führen von Mitarbeitergesprächen, die Genehmigung von Urlaubsanträgen oder Sanktionen gegen Mitarbeiter auf Grund von Verhalten oder Handlungsdelikten (vgl. Bergmann & Garrecht 2008, S. 62).
Fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis sind auf zwei Instanzen verteilt (vgl. ebenda). Dementsprechend muss zunächst das Interaktionspektrum der einzelnen Akteure (Personalreferent <-> Filialleitung; Personalreferent <-> Betriebsrat) genauer abgegrenzt werden.
Durch die instanzielle Verteilung der Weisungsbefugnis ist die filialinterne Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung differenziert darzustellen:
Stringent betrachtet hat der Betriebsrat dafür Sorge zu tragen, dass die Filialleitung ihr Direktionsrecht nach § 106 GewO und somit die operative Ausführung ihrer Anweisungen gesetzeskonform umsetzt. Des Weiteren fallen alle sozialen und personellen Maßnahmen die dem Schutze der bereits bestehenden Arbeitnehmer dienen und keine Vertragsänderung mit sich bringen, in den Interaktionsbereich Betriebsrat/Filialleitung.
Integrativ arbeitet der Betriebsrat mit den Vertretern der Geschäftsleitung vor allem im Bereich Personal- und Vertragswesen zusammen beispielsweise bei der Änderung bereits bestehender oder Genehmigung neuer Arbeitsverträge. Verhandlungen und Interaktion auf diesem Gebiet finden auf Grund der Zuständigkeit des leitenden Angestellten zwischen Personalreferent und Betriebsrat statt.
Die Wünsche und Forderungen der Belegschaft innerhalb der Filiale werden repräsentativ durch den Betriebsrat an beide Parteien weiter getragen.
Abbildung 5 zeigt die „triadische“ Beziehung (Tietel 2006, S. 23).
Abbildung 5: Betriebsrat als Bindeglied (Quelle: In Anlehnung an Tietel 2006, S. 21)
Insgesamt befinden sich 26 Arbeitnehmervertretungen innerhalb des Unternehmens. Abgesandte des Gesamtbetriebsrats (§ 47 BetrVG) kommen aus diesen 26 Gremien einmal im Monat überregional in der Zentrale zusammen, um filialübergreifende Belange zu thematisieren (§ 50 BetrVG).
Betriebsratslose Filialen werden durch die regional-abgesandten GBR-Mitglieder in regelmäßigen Abständen (meist quartalsweise) besucht. Diese sogenannten Filialbesuche dienen der Überprüfung der Filialsituation[8] und darüber hinaus der Unterstützung möglicher Neugründungen von Arbeitsnehmervertretungen.
Verhandlungen und Interaktionen finden zwischen dem Gesamtbetriebsrat und der Geschäftsleitung in der Zentrale statt. Eine direkte Zusammenarbeit zwischen Gesamtbetriebsrat und Personalreferent gibt es jedoch nicht. Eine genauere Betrachtung dieser Beziehung wurde daher aus dieser Untersuchung ausgeschlossen[9].
Nach der Darstellung der Rahmenbedingungen und Abgrenzung der Zuständigkeit, dient nachstehendes Kapitel der Nachvollziehbarkeit und Schilderung der empirischen Untersuchung.
Für die Durchführung der empirischen Untersuchung wurde eine qualitative Untersuchungsform gewählt. Die Entscheidung fiel bewusst gegen eine quantitative Erhebungsmethode, da eine Beschränkung auf Häufigkeiten oder statistische Mittelwerte (vgl. Hohl 1998, S. 496) nicht ausreichend erschien, um eine allumfassende Ist-Aufnahme der Interaktionsmuster zwischen Personalabteilung und Arbeitnehmervertretung zu generieren. Ebenso war es nicht Gegenstand der Zielsetzung, eine bereits vorgefertigte Hypothese zu falsifizieren (vgl. Mayer 2009, S. 36), sondern vielmehr realistische Möglichkeiten für Optimierungen im bereits bestehenden Handlungsfeld zu eruieren.
„Qualitative Forschung hat den Anspruch, Lebenswelten >von innen heraus< aus Sicht der handelnden Menschen zu beschreiben. Damit will sie zu einem besseren Verständnis sozialer Wirklichkeit(en) beitragen und auf Abläufe, Deutungsmuster und Strukturmerkmale aufmerksam machen“ (Flick, Kardorff & Steinke 2005, S. 14).
Somit war die Notwendigkeit einer möglichst offenen Herangehensweise gegeben.
In der quantitativen Forschung teilt sich der Untersuchungsablauf in eine lineare Abfolge konzeptioneller, methodischer und empirischer Schritte, welche nacheinander und unabhängig voneinander durchgeführt werden können. Hingegen ist bei qualitativer Forschung eine wechselseitige Abhängigkeit der einzelnen Bestandteile des Forschungsprozesses zu berücksichtigen (vgl. Flick 1999, S. 57).
Der in dieser Arbeit angewandte Untersuchungsablauf richtet sich nach der sogenannten zirkulären Strategie:
„Zirkulär heißt hier, dass eine bestimmte Aufeinanderfolge von Forschungsschritten mehrmals durchlaufen (werden kann) und der jeweils nächste Schritt von den Ergebnissen des jeweils vorherigen Schrittes abhängt“ (Lamnek 2005, S. 194).
Folglich musste sich zunächst mit Hilfe literarischer und praktischer Voruntersuchungen eine genaue Vorstellung über den Wirkungsbereich[10] der Arbeitnehmervertretung verschafft werden. Erst dann war die explizite Strukturierung[11] der Untersuchung möglich.
„Das Prinzip der Offenheit besagt, dass die theoretische Strukturierung des Forschungsgegenstandes zurückgestellt wird, bis sich die Strukturierung des Forschungsgegenstandes durch die Forschungssubjekte herausgebildet hat“ (Hoffmann-Riem 1980, S. 343). Demnach bildete die Sichtweise der Befragten eine wesentliche Vorraussetzung für die Ableitung der Gestaltungsempfehlungen.
Abbildung 6 zeigt den zugrundeliegenden strukturellen Ablauf des Forschungsprozesses.
Abbildung 6: Forschungsprozess
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lamnek 2005, S. 195)
Für die Datenerhebung wurde das Experteninterview als Instrument der qualitativen Forschung gewählt. Dieses soll im folgenden Abschnitt näher erläutert und dargestellt werden.
Je nach Anwendungsgebiet und Strukturierungsgrad werden in der Literatur unterschiedliche Arten von Interviewformen (vgl. Scholl 2003) dargestellt. Neben dem biografisch-determinierten narrativen und dem experimental-ausgelegten fokussierten Interview, ist das Experteninterview in der Kategorie der Leitfadeninterviews verankert (vgl. ebenda S. 59ff.).
Anwendung findet das Leitfadeninterview bei der Rekonstruktion komplexer Wissensbestände und der Sammlung von Informationen über ein bestimmtes Thema. Der Interviewer strukturiert durch spezifische Fragen (Leitfaden) den Gesprächsablauf, lässt dem Befragten jedoch die Möglichkeit frei zu antworten, da keine vorgefertigten Antwortmöglichkeiten vorgeben sind (vgl. ebenda). Die Reihenfolge der Fragen hängt von der Interviewsituation und den Antworten des Befragten ab (vgl. Kvale 1996, S. 129ff.). Hierfür muss sich der Forscher im Vorfeld ein bestimmtes Vorwissen über die Untersuchungsthematik aneignen, um einen effizienten Leitfaden mit offen formulierten Themenkomplexen zu gewährleisten. Dieser dient sodann zur Gesprächsstrukturierung und Vergleichbarkeit, wenn die Reihenfolge der Fragen einer inhaltlichen, an der Gesamtfragestellung ausgerichteten, Logik entspricht (vgl. Hirzinger 1991, S. 92).
Steht hinsichtlich der Person der Befragten mehr ihre spezifische Funktion als Wissensträger im Vordergrund kann das Leitfadeninterview als Experteninterview geführt werden (vgl. Mayer 2009, S.37f., Bogner & Littig 2009, Meuser & Nagel 1991 und 1997). Das Experteninterview ist rein sachbezogen und abstrahiert von den privaten Lebensumständen (vgl. Scholl 2003, S. 60f.).
Ziel ist die Generierung bereichsspezifischer und objektbezogener Aussagen und nicht die Analyse allgemeiner Regeln sozialen Handelns (vgl. ebenda).
Vorgehensweise und Zielsetzung des Untersuchungsgegenstandes gehen mit denen des Experteninterviews konform. Somit dient das Experteninterview dieser Empirie als Erhebungsinstrument.
Nachfolgend wird die Anwendung und Durchführung näher beschrieben.
Abbildung 7 zeigt die chronologische Durchführung des Experteninterviews im Überblick. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Prozess des Experteninterviews (Quelle: In Anlehnung an Mayer 2009, S. 42)
Dieser Prozess eröffnete die Möglichkeit, eventuell auftretende neue Erkenntnisse in den Verlauf der empirischen Studie aufzunehmen und Adjustierungen im Sinne der bereits dargestellten zirkulären Strategie durchzuführen.
In Folgendem werden die einzelnen Schritte im Detail dargestellt.
Eine Besonderheit der Stichprobenbildung nach Meuser und Nagel (1991, S, 442ff., S. 466) ist die Definition und Auswahl der Experten.
Da mit der Durchführung eines Experteninterviews eine hohe Datenfülle und –qualität einhergeht ist die Bestimmung des Stichprobenumfangs mit dem Fokus auf einem effizienten und kompetenten Expertentum, von ausschlaggebender Bedeutung. Die Auswahl der Experten beschränkt sich nach Bogner und Littig auf diejenigen Personen, die im Rahmen eines Forschungszusammenhangs als Experte angesprochen werden, weil wie auch immer begründet angenommen werden kann, dass sie über ein Wissen verfügen, welches sie zwar nicht notwendigerweise alleine besitzen, aber nicht jedem in dem interessierenden Handlungsfeld zugänglich ist (vgl. 2009, S. 37). Hierbei ist der Befragte weniger als Person, sondern vielmehr in seiner Funktion für bestimmte Handlungsfelder interessant (vgl. Mayer 2009, S. 38).
Hinsichtlich des Untersuchungskontextes dieser Arbeit steht neben der Sichtweise der Personalreferenten - im Feld der Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung - auch die der Filialleitung zur Verfügung. Da die Filialleitung durch ihre operative Verankerung in ihrer Entscheidungsgewalt eingeschränkt und ihre allumfassende Sichtweise bezüglich der Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung stark limitiert ist, weicht diese dem Fokus der Untersuchung.
Durch die disziplinarische Weisungsbefugnis und die multiregionale Betreuung unterschiedlicher Filialen, wird als Expertentum der Arbeitgeberseite der Personalreferent definiert[12]. Als Experte der Arbeitnehmerseite dient der Vorsitzende der jeweiligen Arbeitnehmervertretung.
Demnach wird „als Experte angesprochen,
- wer in irgendeiner Weise Verantwortung trägt für den Entwurf, die Implementierung oder die Kontrolle einer Problemlösung oder
- wer über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen oder Entscheidungsprozesse verfügt“ (Meuser & Nagel 1991, S.443).
Soeben genannte Kriterien spiegeln sich im vorliegenden Forschungsinteresse wieder. Die Verantwortlichkeit für die Umsetzung der Gestaltungsempfehlungen liegt auf beiden Seiten der Parteien, ebenso haben diese gleichberechtigten Zugang zu den Informationen der Personengruppen (hier die Arbeitnehmer) des Unternehmens.
Im Unterschied zur quantitativen Forschung steht bei der Stichprobenbildung nicht die statistische Repräsentativität im Vordergrund. Leitend für die Untersuchung ist die Relevanz der zu untersuchenden Subjekte (vgl. Merkens 1997, S. 100).
Durch die Befragung der ausgewählten Experten sollen Erkenntnisse ermittelt werden, die über den untersuchten Fall hinausreichen und somit auf alle Filialen mit Arbeitnehmervertretungen übertragbar sind (vgl. Friebertshäuser & Prengel, 1007, S, 73). Dies wird durch eine wohlüberlegte Stichprobenzusammensetzung sichergestellt. Als Auswahlkriterium diente die firmeninterne Organisationsstruktur und Kompetenzverteilung, um hinsichtlich der Stichprobe ein repräsentatives Abbild der Zusammenarbeit zu gewährleisten (vgl. Meuser & Nagel 1997, S. 486). Eine Reglementierung der Stichprobengröße war mit Hilfe einer sog. „Vorab-Festlegung“ (vgl. Flick 1999, S. 78ff.) möglich.
Betrachtungsgegenstand war die Interaktion zweier gegensätzlicher Hierarchieebenen. Daher galt es auch die unterschiedlichen Standpunkte zu berücksichtigen (vgl. Merkens 2000, S. 291).
Um eine möglichst weitgreifende Abdeckung der Stichprobe zu gewährleisten wurden alle Personalreferenten und regional jeweils zwei Arbeitnehmervertretungen gewählt. Bestimmt wurden diese mittels Aussagen der Personalreferenten, da eine Differenzierung hinsichtlich einer „guten“ und „schlechten“ Zusammenarbeit mit den Betriebsräten von ihnen getroffen werden musste[13]. Durch diese Differenzierung konnten letztendlich drei Expertengruppen gebildet werden:
a) Personalreferent
b) Betriebsrat „gut“
c) Betriebsrat „schlecht“
Insgesamt nahmen sechs Personalreferenten und zwölf Arbeitnehmervertretungen an der Befragung teil.
Nach der Festlegung der einzelnen Akteure der Stichprobe wurde ein Leitfaden entwickelt. Die Herangehensweise und Entwicklung wird im nächsten Punkt detaillierter beschrieben.
„Auf einen Leitfaden und damit auf jegliche thematische Vorstrukturierung zu verzichten (...) brächte zum einen die Gefahr mit sich, sich dem Experten als inkompetenter Gesprächspartner darzustellen. Zum anderen führt(...) ein Verzicht hierauf methodisch in die falsche Richtung, steht doch nicht die Biographie des jeweiligen Experten im Fokus, sondern die auf einen bestimmten Funktionskontext bezogenen Strategien des Handelns und Kriterien des Entscheidens“ (Bogner & Littig 2009, S. 52).
Zunächst dient die Bildung dreier Themenkomplexe der Vergleichbarkeit der durch den Leitfaden ermittelten Daten:
- Themenkomplex I: Basisinformation
- Themenkomplex II: Betriebsrat in seiner Funktion
- Themenkomplex III: Direkte Zusammenarbeit
Diese wurden durch untergliederte Fragen erweitert, um eine detaillierte Perspektive der Themen zu ermöglichen (vgl. Friebertshäuser & Prengel 1997, S. 276f.)[14]. Die gestellten Fragen konzentrierten sich zum einen auf das „wie“ des Entscheidens und Handelns. Zum anderen sollten sie möglichst Berichte (vollzogene Entscheidungen) über konkrete Ereignisse (stattgefundene Prozesse) evozieren (vgl. Bogner & Littig 2009, S. 54).[15]
Abbildung 8 zeigt den verwendeten Leitfaden mitsamt den drei Themenkomplexen und jeweiligen Präzisionsfragen. Für die unterschiedlichen Interviewgruppen (Personalreferent/Arbeitnehmervertretung) erfuhr die Fragestellung eine jeweilige Anpassung an den Experten. Das Grundgerüst blieb jedoch gleich. Allerdings konnten im Verlauf der Durchführung die Präzisionsfragen durch zunehmenden Einblick in die Thematik konkretisiert und expliziert werden.
Im Pretestverfahren nahmen drei fachfremden Personen und vier Arbeitnehmer des Unternehmens teil, mit dem Ziel, Verständlichkeit und Ablauf der Fragen im Vorfeld zu testen und gegebenenfalls anzupassen (vgl. Mayer 2009, S. 45).
Abbildung 8: Leitfaden gegliedert in Themenkomplexe und Präzisionsfragen (Quelle: Eigene Darstellung)
Zu Beginn der Durchführung galt es zunächst, die Erreichbarkeit aller ausgewählten Experten sicherzustellen. Der Zugang zum Feld wurde durch das Einbeziehen der „Türwächter“ (Merkens 1997, S. 101) erreicht. Als Türwächter, sog. Gatekeeper (Mayer 2009, S. 46), wird diejenige Person bezeichnet, die in der Lage ist, die wesentlichen Experten zu erreichen und über die Befugnis verfügt, die Zustimmung für die Befragung zu erteilen. Wird diese Person in die Untersuchung mit eingebunden und von der Notwendigkeit dieser überzeugt, kann sie motivierend auf die ausgewählten Experten wirken und dadurch den Zugang und die Mitwirkung erleichtern bzw. erhöhen (vgl. Merkens 1997, S.101 und Merkens 2000, S. 288).
In diesem Sinne wurde im Vorfeld der Gatekeeper der Arbeitgeberseite (die Personalleitung) und der Gatekeeper der Arbeitnehmerseite (der Gesamtbetriebsratsvorsitzende) über das Vorhaben informiert. Die Genehmigung der Durchführung und die Bereitstellung der Kontaktdaten aller Experten erfolgte ebenfalls durch diese.
In Absprache mit den Gatekeepern wurde eine anonymisierte Form der Befragung zugesichert. Die Rückführung einzelner Aussagen auf bestimmte Personen konnte somit eingeschränkt und eine ungezwungene Interviewatmosphäre gewährleistet werden (vgl. Mayer 2009, S. 46).
Die erste Kontaktaufnahme mit den Experten diente einem Vorgespräch über Untersuchungsform, -dauer und –inhalt. Daraufhin wurden separate Interviewtermine festgesetzt.
Der Untersuchungszeitraum erstreckte sich insgesamt auf zwei Monate. Die Durchführung folgte einem regionalen Ablauf:
1. Schritt: Befragung des Personalreferenten
2. Schritt: Bestimmung der regionalen Betriebsräte[16]
3. Schritt: Befragung der Betriebsräte
Durch diese Interviewchronologie konnten dem Forscher beide Perspektiven der Zusammenarbeit geschildert und aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse vorangegangener Befragung die Folgeinterviews angepasst werden.
Die Interviews wurden als Telefoninterview mit einer Dauer von ca. 60 Minuten geführt. Nach Scholl (vgl. 2003, S. 42ff.) ist die leichte Durchführbarkeit und Erreichbarkeit der Interviewpartner als Vorteil dieser Methode zu sehen. Ebenso nennt er die geringe Wahrscheinlichkeit der Interviewerbeeinflussung durch fehlende Wahrnehmung von Mimik und Gestik. Trotz nachtteilig unpersönlicher Atmosphäre (vgl. ebenda) war die deutschlandweite Verteilung der Experten entscheidend für die Wahl des Verfahrens. Um sich ausschließlich auf die Befragung konzentrieren zu können, wurden die Telefoninterviews mit vorheriger Zustimmung[17] der Befragten aufgezeichnet[18] (vgl. Mayer 2009, S. 47).
Ziel der Auswertung von Experteninterviews ist es, Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten (vgl. Meuser & Nagel 1991, S. 452). Dies kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. In der Literatur werden verschiedene Modelle bereitgestellt, die bei der Bearbeitung qualitativ gewonnener Daten Anwendung finden. (vgl. Mühlfeld et al. 1981, Meuser & Nagel 1991, Mayering 2002, Lamnek 2005, Flick, Kardorff & Steinke 2005, Meyer 2009, Bogner & Littig 2009).
Nachfolgend wird neben der Vorbereitung des Auswertungsmaterials ebenso kurz auf die Auswahl und Konstruktion des hier verwendeten Auswertungsverfahrens eingegangen.
Grundlage aller Auswertungsmethoden ist zunächst die Überführung der aufgezeichneten Interviews in eine Textform. Neben der im Rahmen von wissenschaftlichen Untersuchungen üblichen vollständigen Transkription der Gespräche (vgl. König & Volmer 1994, S.121) kann alternativ - je nach Forschungsgegenstand - eine Einschränkung der Paraphrasierung und Transkription auf wesentliche, inhaltsrelevante Teile erfolgen. Dies ist dann vorteilhaft, wenn Aussagereihenfolge, Gesprächsdynamik oder parasprachliche Elemente nicht Gegenstand der Interpretation sind (vgl. ebenda).
Da dies in vorliegender Studie der Fall war, beschränkt sich die Transkription lediglich auf die wortwörtliche Wiedergabe relevanter Gesprächsinhalte. Entsprechende Vermerke, wie etwa Pausen oder Stimmlagen wurden nicht beachtet (vgl. Mayering 2002, S. 68ff.).
Eine weitere Begründung dieser Vorgehensweise sehen Meuser und Nagel in der Form des Interviews, da „ es bei Experteninterviews um gemeinsam geteiltes Wissen geht, (...) (sind) aufwendige Notationssysteme, wie sie bei narrativen Interviews oder konversationsanalytischen Auswertungen unvermeidlich sind, (...) überflüssig“ (Meuser & Nagel 1991, S. 445).
Zunächst wurde die Transkription nach Expertengruppe geordnet. Einher ging diese Trennung mit der unterschiedlichen Perspektive der Arbeitgeber-/Arbeitnehmerseite. Um eine möglicherweise differenzierte Betrachtungsweise innerhalb der Arbeitnehmervertretungen ausfindig zu machen, unterlag die Kategorie „gut“ und „schlecht“ vorerst einer separaten Betrachtung mit anschließendem Vergleich.
Die Wahl der Auswertungsmethode und das herangezogene Verfahren beschreibt folgender Abschnitt.
Die Wahl der Auswertungsmethode fiel nicht explizit auf ein einziges, bereits vorgefertigtes Modell. Auf Grund der Konstellation der Expertengruppen wurden relevante Schritte aus den unterschiedlichen Auswertungsmodellen herausgegriffen und für die vorliegende Untersuchung zusammengeführt. Herangezogene Auswertungsmodelle[19] waren zum einen das sechsstufige Verfahren von Mühlfeld et al. (1981), die fünfstufige Methodik von Meuser & Nagel (1991) und die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering (1985).
Das verwendete Auswertungsverfahren ist eine Mischform der unter Punkt 3.6.2. erwähnten Auswertungsmodelle. Vor dem Hintergrund der Zusammenfassung und Strukturierung nach Mayering (1985), galt es einzelne, für die Untersuchung relevante Stufen von Mühlfeld et al. (1981) und Meuser & Nagel (1991) zu berücksichtigen und zusammenzustellen.
Abbildung 9 zeigt das finale Konzept.
Abbildung 9: Angewandtes Auswertungsverfahren
Im ersten Schritt werden diejenigen Textstellen der Expertengruppen markiert, die ersichtliche Antworten oder Hinweise auf die Fragen des Leitfadens erhalten (vgl. Mühlfeld et al. 1981, S. 335ff.). Hierbei geht es nicht darum, „ein einzelnes Interview so exakt und ausführlich wie möglich zu interpretieren, sondern Problembereiche zu identifizieren, die den einzelnen Fragen des Leitfadens zugeordnet werden können. Nicht jeder Satz muss also bei der Auswertung herangezogen werden“ (vgl. Lamnek 2005, S. 209).
Die zweite Stufe dient der thematischen Ordnung zuvor markierter Textstellen aller Expertengruppen. Ebenso werden die Aussagen innerhalb der Gruppe, orientiert an den Themenkomplexen, zusammengestellt. „Dabei ist textnah vorzugehen, d.h. die Terminologie der Interviewten wird aufgegriffen“ (Meuser & Nagel 1991, S. 457f.). Die Betrachtung richtet sich „auf die Extraktion von Einzelinformationen (...), noch nicht auf die Logik des Interviews insgesamt“ (Mühlfeld et al. 1981, S. 337). Das Interview wird erst einmal zerlegt.
Nach der Zergliederung der Interviews wird in der dritten Stufe eine innere Logik zwischen den Einzelinformationen hinsichtlich der Themenkomplexe hergestellt (vgl. Mühlfeld et al. 1981, S. 335ff.).
Zur Verdichtung des Materials gilt es, die hergestellte innere Logik zusammenfassend durch Paraphrasierung der Gesprächinhalte textgetreu in eigenen Worten wiederzugegeben (vgl. Meuser & Nagel 1991, S. 457).
In der fünften Stufe erfolgt die Erstellung der Auswertung mit Text- und Interviewausschnitten aus der transkribierten Vorlage (vgl. Mühlfeld et al. 1981, S. 335ff.).
Gemeinsamkeiten und Differenzen der einzelnen Expertengruppen werden unter Berücksichtigung theoretischer Wissensbestände und anderer empirischer Studien ausformuliert (vgl. Meuser & Nagel 1991, S. 489f. und Mühlfeld et al. 1981, S. 334). Diese sogenannte Konzeptualisierung beschränkt sich jedoch nur auf das vorliegende Material (vgl. Meuser & Nagel 1991, S. 489f.).
Nach ordnungsgemäßer Durchführung der Auswertung, stellt Kapitel V die Ergebnisse der Untersuchung vor.[20]
Die Darstellung der Ergebnisse richtet sich nach der Fragechronologie des Leitfadens und wird jeweils differenziert nach Angaben der Betriebsräte und Personalreferenten dargestellt. In jedem Gliederungspunkt folgt eine Zusammenfassung der unterschiedlichen Sichtweisen und, wenn möglich, ein Vergleich mit Ergebnissen anderer Studien in einer anschließenden Konzeptualisierung (vgl. Meuser & Nagel 1991, S. 489f. und Mühlfeld et al. 1981, S. 334).
Tabelle 2: Grundgesamtheit der Analyse (Quelle: In Anlehnung an Niedenhoff 2007, S. 12)
Von 64 Filialen sind 26 mit Arbeitnehmervertretungen besetzt. Insgesamt 12 Betriebsräte und sechs Personalreferenten nahmen an der Untersuchung teil. Die Mehrheit der Arbeitnehmervertretungen kann eine Amtszeit von zwei bis fünf Jahren verzeichnen. Die Beschäftigungsdauer der Personalreferenten verteilt sich primär über den Zeitraum von fünf Jahren. Das Unternehmen ist seit nunmehr zehn Jahren auf dem deutschen Markt als GmbH tätig.
Von den 12 befragten Gremien wurden vier der Kategorie „schlecht“ und acht der Kategorie „gut“ zugeteilt. Im Vergleich der beiden Expertengruppen der Arbeitnehmervertretung (Betriebsrat „gut“/Betriebsrat „schlecht“) konnten sich signifikante Unterschiede in der Dauer der Amtszeit und der subjektiven Beurteilung der fachlichen Kompetenz feststellen.
Eine Zuordnung zur Kategorie „gut“ ist demnach auf eine höhere fachliche Kompetenz und vermehrte Erfahrungswerte in der Zusammenarbeit zurückzuführen. Da keine weiteren Diskrepanzen im Vergleich der Aussagen ersichtlich waren, gilt nachstehende Darstellung der Ergebnisse, exklusiv der zwei genannten Aspekte, als Sichtweise aller befragten Arbeitnehmervertretungen.
Abbildung 10: Amtszeit der Betriebsräte (Quelle: Eigene Darstellung)
Vorausgehende Abbildung zeigt die Verteilung der Arbeitnehmervertretungen hinsichtlich ihres Gründungsjahres. Mit einer Amtszeit von sieben Jahren ist einer der Vorsitzenden der längste amtierende Betriebsrat innerhalb der Untersuchung. Der letzte Neuzugang ist seit 2009 tätig. Die Mehrheit aller Gremien wurde im Jahr 2006 gegründet. Auffallend ist, dass die Arbeitnehmervertretungen, denen eine schlechte Zusammenarbeit nachgesagt wurde, die kürzeste Amtszeit (seit 2007 und 2009) aufweisen. Der Rückschluss liegt nahe, dass hierfür die Dauer der Zusammenarbeit und die Erfahrung der Betriebsräte eine wesentliche Rolle spielen.
[1] Der Zuständigkeitsbereich der Arbeitnehmervertretung unterliegt grundsätzlich auch dem Einfluss der jeweiligen Gewerkschaften. Auf das Organ der Gewerkschaft und dem dazugehörigen Einflussbereich wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen, da er nicht Gegenstand der Untersuchung ist.
[2] Der Betriebsrat „ist in der Lage, unternehmerische Entscheidungen zunichte zu machen oder sie hinauszuzögern, sodass sie letztlich nicht mehr von wirtschaftlicher Relevanz sind“ (Niedenhoff 2007, S.4).
[3] Bei einem sogenannten Individualanspruch gemäß § 37 Abs. II BetrVG können einzelne Betriebsratsmitglieder über den Kollektivanspruch noch weitere Schulungen besuchen. Der Arbeitgeber muss sie zwar unter Fortzahlung freistellen, er trägt aber nicht die Kosten der Schulung. Diese Schulungsart unterliegt einer Obergrenze von drei Wochen pro Amtszeit (§ 37 Abs. VII BetrVG).
[4] Beschlussfähig ist ein Gremium dann, wenn mindestens die Hälfte der Betriebsratsmitglieder an der Beschlussfassung teilnehmen (§ 33 Abs. II BetrVG).
[5] Fachliche Eignung: Fähigkeit die Unterrichtung zu verstehen. Dazu gehört weniger die Beherrschung der Bilanzkunde und betriebswirtschaftliches Verständnis, sondern praktische Erfahrung im Betrieb, die zum Verständnis der wirtschaftlichen, finanziellen und technischen Gegebenheiten des Unternehmens ausreicht (Fitting § 107. Rn 10).
[6] Persönliche Eignung: Gesunder Menschenverstand, Zuverlässigkeit, Loyalität und Diskretion (Fitting et al. § 107 Rn 11).
[7] Die in Abbildung 1 mit Paragraphen versehenen Bereiche der Beteiligungsrechte dienen dem Überblick und sind nicht vollständig aufgeführt.
[8] Im Zuge eines Filialbesuchs wird primär die Einhaltung der Gesetze, die gesetzeskonforme Personaleinsatzplanung und die richtige Eingruppierung der Arbeitnehmer überprüft.
[9] Für weitere Untersuchungen wäre es durchaus interessant, die Zusammenarbeit des Gesamtbetriebsrats mit der Geschäftsleitung einzubeziehen. Jedoch konnte diese Perspektive hier auf Grund des Arbeitsumfangs nicht explizit betrachtet werden.
[10] Betrachtet wurden die Rechte der Arbeitnehmervertretung, die Aufgaben der Personalreferenten und die Schnittstellen in der direkten Zusammenarbeit.
[11] Auswahl des Erhebungsverfahrens; Festlegung der Untersuchungseinheiten, Datenerhebung und –auswertung.
[12] Die zusätzliche Befragung der Filialleiter wäre als ergänzende Sichtweise im Gesamtgefüge ebenfalls möglich, ist jedoch für den Umfang dieser Arbeit zu weitgreifend.
[13] Die Bezeichnung dient lediglich der Vereinfachung und gibt Aufschluss über eine seitens der Personalreferenten subjektiv „gut“ oder „schlecht“ empfundene Zusammenarbeit im Sinne von Konstruktivität, Effektivität und Verlässlichkeit. In der Auswertung wird auf Grund der anonymisierten Form die Bezeichnung Betriebsrat „gut“ und Betriebsrat „schlecht“ beibehalten.
[14] Nach Flick (1999, S. 112 ff.) dient der Leitfaden als flexibel zu handhabendes Gerüst und Führungselement. In der Untersuchung wurde prinzipiell darauf geachtet die Reihenfolge der Fragen einzuhalten. Es oblag dem Ermessen des Interviewers wann er detaillierter nachfragte und ausholende Ausschweifungen des Befragten unterstützte bzw. wann er zum Leitfaden zurückkehrte.
[15] Ergänzende Erläuterungen zu den Leitfragen finden sich im Anhang A wieder.
[16] Der Personalreferent bestimmt die regionalen Betriebsräte durch seine Angaben in Frage 14 und 15 des Leitfadens.
[17] Die Zustimmung wurde mittels eines Datenschutzvertrags eingeholt. Dieser findet sich im Anhang B wieder.
[18] Für die Aufzeichnung wurde die Lautsprechfunktion des Telefons aktiviert und die Aufnahmen mit Hilfe eines Audioprogramms auf dem Computer durchgeführt.
[19] Ein ausführlicher Überblick dieser Modelle findet sich im Anhang C.
[20] Die in der Darstellung der Ergebnisse verwendeten Interviewausschnitte sind im Anhang E, F und G unter dem jeweiligen Themenkomplex zu finden. Zur Gewährleistung eines reibungsfreien Leseflusses wurde auf den Verweis der Zitatherkunft verzichtet.
9783842811324
v228382
problemstellung zielsetzung untersuchungsgegenstand gestaltungsempfehlung theoretische grundlagen
Christina Xenia Matthies (Autor)
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References: § 5
 § 80
 § 80
 § 37
 § 47
 § 47
 § 107
 § 42
 § 28
 § 106
 § 106
 § 37
 § 107
 § 107