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Timestamp: 2018-08-15 15:32:14+00:00

Document:
﻿ RESOLUCIÓN 426 DE 2006
RESOLUCIÓN 426 DE 23 DE AGOSTO DE 2006
CONTENIDO:CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR. SE ADOPTA EL SISTEMA DE INDICADORES PARA MEJORAR LOS INSTRUMENTOS DE INSPECCIÓN, VIGILANCIA Y CONTROL A CARGO DE LA SUPERINTENDENCIA DE SUBSIDIO FAMILIAR.
VIGENCIA:REVOCADA POR LA RESOLUCIÓN 487 DE 2006 ARTÍCULO 1 DE LA SUPERINTENDENCIA DEL SUBSIDIO FAMILIAR
RESOLUCIÓN 426 DE 2006
(Agoto 23)
“Por medio de la cual se adopta el sistema de indicadores para fortalecer la gestión de las Cajas de Compensación Familiar”.
(Nota: Revocada por la Resolución 487 de 2006 artículo 1° de la Superintendencia del Subsidio Familiar)
Que, dentro de los objetivos de la Superintendencia del Subsidio Familiar de acuerdo con el artículo 2º, numeral 2º del Decreto-Ley 2150 de 1992, le corresponde: “Controlar las entidades vigiladas y velar por que cumplan con la prestación de los servicios sociales a su cargo, con sujeción a los principios de eficiencia y solidaridad, en los términos que establezca la ley”;
Que de conformidad con el artículo 3º del Decreto-Ley 2150 del 30 de diciembre de 1992, concordante con el numeral 1º del artículo 24 de la Ley 789 del 27 de diciembre de 2002, le asigna a la Superintendencia del Subsidio Familiar la competencia para ejercer la vigilancia e inspección de las siguientes instituciones:
“1. Las cajas de compensación familiar.
Que el artículo 7º, numeral 4º del Decreto-Ley 2150 de 1992, concordante con el numeral 4º del artículo 24 de la Ley 789 de 2002, le asigna como función a cargo del Superintendente del Subsidio Familiar la de: “Instruir a las entidades vigiladas sobre la forma como deben cumplir las disposiciones que regulan su actividad, fijar los criterios técnicos y jurídicos que faciliten el cumplimiento de tales normas y señalar los procedimientos para su cabal aplicación”;
Que con base en los fundamentos constitucionales y legales, que tratan sobre la evaluación, el control de gestión y los resultados en el desempeño de la gestión de una organización, entendidas como una herramienta para asegurar el accionar institucional de la entidad y el grado de avance de sus actividades, la Superintendencia del Subsidio Familiar como ente de control y vigilancia sobre las cajas de compensación familiar, a la luz del objetivo del fortalecimiento del sistema de protección social y del rol que estas corporaciones cumplen dentro del ámbito de la seguridad social, considera necesario y oportuno la adopción de un sistema de indicadores para mejorar no solo sus instrumentos de inspección, vigilancia y control, sino para fortalecer y garantizar la adecuada prestación de los servicios a cargo de estas corporaciones con sujeción a los principios de eficiencia y solidaridad como lo ordena el legislador;
ART. 1º—Adoptar el sistema de indicadores para mejorar los instrumentos de inspección, vigilancia y control a cargo de la Superintendencia del Subsidio Familiar y de esta manera fortalecer y garantizar la adecuada prestación de los servicios a cargo de las cajas de compensación familiar con sujeción a los principios de eficiencia y solidaridad.
ART. 2º—El siguiente es el sistema de indicadores a adoptar:
1.1. Objetos de medición:
1.1.1. Megaobjetivo de las cajas de compensación familiar.
Todas las acciones de las cajas de compensación familiar deberán estar dirigidas a “Mejorar la calidad de vida de la población objeto del sistema del subsidio familiar y de la población vulnerable en el contexto de la protección social contribuyendo a generar valor público”.
1.1.2. Objetivos estratégicos.
Para encaminar sus acciones hacia el logro de su megaobjetivo, estas deberán orientarse a la satisfacción de los siguientes objetivos estratégicos:
• Prestar servicios que garanticen la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios de las cajas de compensación familiar.
• Administrar y gestionar su capacidad institucional dentro del marco de la gerencia social.
• Desarrollar una cultura organizacional que permita contar con talento humano idóneo comprometido y con la mayor sensibilidad social que asegure la excelencia en el servicio.
• Administrar y gestionar de manera óptima y con transparencia los recursos financieros para garantizar la inversión social, el crecimiento y la sostenibilidad de las cajas de compensación familiar.
• Desarrollar acciones para fortalecer la familia y reducir la inequidad y la pobreza y,
• Generar percepción de alto impacto social.
1.2. Mapa estratégico de las cajas de compensación familiar.
Las contribuciones entre los objetivos estratégicos para el logro del objetivo mega de las cajas de compensación familiar se muestra en el siguiente mapa estratégico:
1.3. Perspectivas de gestión de las cajas de compensación familiar.
A partir de la definición del objetivo mega y de los objetivos estratégicos de las cajas de compensación familiar, se pueden ubicar las siguientes perspectivas:
1.3.1. La perspectiva de impacto a la población.
Dentro de esta perspectiva se identifica cómo las cajas de compensación familiar crean un valor diferenciado y sustentable a la población a la que dirige sus acciones; la cual se estructura en torno a tres objetivos estratégicos:
• Desarrollar acciones para fortalecer la familia y reducir la inequidad y la pobreza, y
Los (2) primeros constituyen la propuesta de valor que las CCF definen para el logro de su objetivo Mega, el tercero es resultado de un adecuado cumplimiento de los dos (2) primeros objetivos.
En esta perspectiva la superintendencia puede, dentro de su función de inspección vigilancia y control, monitorear los indicadores definidos para evaluar la percepción y la calidad de los servicios y acciones de impacto directo que las cajas de compensación familiar tienen sobre la población en relación con el objetivo referido. Esta es la perspectiva más importante de las cajas en el contexto del sistema de protección social, debido a la razón de ser de estas organizaciones. Los indicadores en esta perspectiva están directamente relacionados a medir el impacto de la acción de las cajas sobre la población.
1.3.2. La perspectiva de los procesos de negocios internos (gestión de las cajas).
Dentro de esta perspectiva se establecen los procesos internos que cumplen con dos (2) componentes vitales de lo que debe ser la estrategia de las CCF:
• Producen y entregan la propuesta de valor de las CCF (definidas en la perspectiva de impacto a la población), es decir garantizan el cumplimiento de esos objetivos.
• Mejoran los procesos y reducen los costos haciendo un eficiente uso de los recursos disponibles de las CCF.
Estos procesos se agrupan en (1) :
• Procesos de gestión de operaciones.
• Procesos de gestión de usuarios.
• Procesos de innovación.
• Procesos reguladores y sociales.
Dentro de esta perspectiva las CCF estructuran un objetivo estratégico:
Bajo esta perspectiva la superintendencia debe monitorear la calidad de las decisiones que las CCF toman en torno a las inversiones para desarrollar su propuesta de valor.
1.3.3. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Esta perspectiva integra el desarrollo de los activos intangibles de las CCF, es decir su talento humano y las tecnologías de la información y la comunicación, TICs. El trabajar efectivamente en el logro de los objetivos e iniciativas definidas en esta perspectiva permitirá resultados concretos en las demás perspectivas. La superintendencia debe vigilar entonces bajo esta perspectiva, las estrategias que las CCF adelantan para desarrollar este activo.
El objetivo estructurado por las CCF dentro de esta perspectiva es:
• Desarrollar una cultura organizacional que permita contar con talento humano idóneo, comprometido y con la mayor sensibilidad social que asegure la excelencia en el servicio.
1.3.4. La perspectiva financiera.
Esta perspectiva es la base de las perspectivas anteriores, considera objetivos encaminados a lograr el mejor uso de las fuentes de financiación del las CCF, lo que permitirá no solo su sostenibilidad, sino la garantía de prestación de los servicios de su propuesta de valor. Bajo esta perspectiva la superintendencia debe vigilar el estado financiero de las CCF y los recursos destinados a aquellos proyectos y acciones estratégicas que complemente la fuente de aportes de las empresas afiliadas.
En relación con esta perspectiva las CCF definieron como objetivo estratégico:
La articulación antes descrita entre los objetivos estratégicos definidos por las CCF, dentro de cada una de las perspectivas, determina el esquema de articulación de los indicadores que conforman al sistema de indicadores.
1.4. Factores claves de éxito (variables):
Estos corresponden a las condiciones y actividades fundamentales necesarias para asegurar el logro de los objetivos del sistema, los cuales deben estar bajo control. Estos elementos claves se han obtenido de la descomposición de los objetivos estratégicos que componen el sistema y son la base de la definición de los indicadores.
También se denomina factor clave de éxito (2) , como los objetivos intermedios cuya ejecución conduce a la implementación exitosa de la estrategia y con ello al logro de sus beneficios. También llamados factores críticos de éxito, áreas clave de éxito, áreas clave de resultados, o factores estratégicos, los factores clave de éxito surgen de la formulación estratégica. Son todas aquellas actividades clave para el desarrollo de la estrategia de las CCF.
El proceso de definición de los factores claves de éxito se hace a partir de la lógica de intervención (3) : Desde el ámbito de acción de las CCF, indica la estrategia subyacente para el logro de los objetivos:
• Las actividades y los medios (insumos, materiales y no materiales) necesarios.
• Al ejecutar las actividades, se alcanzan los resultados;
• El conjunto de los resultados conduce a la realización del objetivo específico;
• El conjunto de objetivos específicos conduce a la realización del objetivo estratégico;
• El conjunto de objetivos estratégicos conduce a la causa final, fin último o megaobjetivo.
La siguiente tabla ilustra la relación entre factores clave de éxito, objetivos estratégicos y mega objetivo de las cajas de compensación familiar:
Mega objetivo Objetivos estratégicos Factores clave de éxito
Mejorar la calidad de vida de la población objeto del sistema del subsidio familiar y de la población vulnerable en el contexto de la protección social contribuyendo a generar valor público. Prestar servicios que garanticen la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios de las cajas de compensación familiar. Conocer de manera integral a los usuarios de las CCF.
Estructurar un portafolio de servicios competitivo (accesibilidad, competitivo en precios, desconcentración).
Prestar servicios del portafolio estructurado.
Evaluar la satisfacción de los usuarios
Administrar y gestionar su capacidad institucional dentro del marco de la gerencia social. Desarrollar estrategias de participación social orientada al bienestar de las comunidades
Crear, desarrollar, aplicar y desplegar modelos de tecnología social.
Consolidar alianzas estratégicas.
Contar con un modelo de direccionamiento estratégico y de gestión empresarial.
Desarrollar una cultura organizacional que permita contar con talento humano idóneo, comprometido y con la mayor sensibilidad social que asegure la excelencia en el servicio. Disponer de modelos de selección, bienestar y desarrollo del talento humano.
Definir, desarrollar, evaluar y fortalecer competencias básicas del sistema del subsidio familiar y las propias de cada CCF.
Desarrollar modelos de evaluación de desempeño, orientados al cumplimiento de objetivos e indicadores estratégicos.
Evaluar y monitorear el clima organizacional y establecer planes de acción para su mejora.
Administrar y gestionar de manera óptima y con transparencia los recursos financieras para garantizar la inversión social, el crecimiento y las sotenibilidad de las cajas de compensación familiar. Administrar de manera óptima y transparente los aportes del SSF.
Generar y administrar de manera óptima y transparente recursos complementarios.
Planear y proyectar los recursos con visión de largo plazo.
Informar de manera periódica a la opinión pública sobre el uso y la gestión de los recursos.
Conocer y aplicar de manera adecuada la legislación vigente, a fin de garantizar el uso correcto de los recursos disponibles.
Desarrollar acciones para fortalecer la familia y reducir la inequidad y la pobreza. Conocer las familias y población vulnerable.
Desarrollar estrategias de intervención focalizadas (respuestas eficaces para problemas relevantes) para el manejo social del riesgo.
Fijar criterios objetivos para focalizar (priorizar) en la asignación de subsidios.
Implementar un sistema de monitoreo y evaluación de las acciones.
Generar percepción de alto impacto social. Comunicar proactivamente ante la comunidad, el gobierno, gremios, empresarios y trabajadores la ejecución de las políticas sociales asignadas por el gobierno y la prestación de servicios y programas de su portafolio.
Diseñar institucionalmente la difusión periódica de resultados de servicios sociales como instrumento generador de equidad.
Desarrollar estudios técnicos de seguridad y protección como canales formales de difusión dentro y fuera del sistema (conformar una organización especializada).
Difundir por parte de la SSF y los gremios, las mejores prácticas desarrolladas en el sistema para generar transformación social en las regiones.
Esta relación en forma gráfica constituye lo que se denominará el Mapa estratégico de las cajas de compensación familiar, el cual se ilustra a continuación:
1.5. Indicadores:
A partir del proceso hasta este punto desarrollado, se estructuran los indicadores mensurables que señalarán si se han logrado o no los objetivos en cada uno de los niveles. Los indicadores objetivamente verificables, IOV, sirven de base para el diseño de un sistema de monitoreo adecuado. Se trata de las descripciones operativas de:
• Del objetivo MEGA (fin último, causa final).
• De los objetivos estratégicos.
• De los factores claves de éxito.
• De las actividades u objetivos específicos.
Los IOV diseñados reflejan y describen los resultados de la actuación de las CCF a la luz de los objetivos definidos. Los indicadores a nivel de objetivo mega y objetivos estratégicos se denominan de “referencia”, generalmente son de impacto.
Los indicadores impulsores, inductores de gestión o motores de desempeño, miden lo que hacen las CCF para el logro de los objetivos mega y estratégicos y se miden en períodos cortos de tiempo por ejemplo un mes.
1.1.1. Criterios utilizados para la construcción de los indicadores del sistema:
• Los indicadores de referencia (gerenciales o de desempeño) y los indicadores impulsores o motores de desempeño forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior (sistema de indicadores). Por ello, el medir los de referencia implica estar midiendo los inductores. Si se encuentran problemas o inconsistencia al evaluar los de referencia, se baja al nivel de los indicadores inductores o de motores de desempeño.
• Los indicadores deben ser efectivos al proceso de toma de decisiones.
• Deben permitir la definición de metas realistas y alcanzables. En el proceso de implementación que la SSF efectúe, debe concertar las metas de medición con cada una de las CCF.
• Los indicadores definidos entre diferentes áreas y perspectivas del mapa estratégico de las CCF, deben estar claramente conectados: cuadro de mando integral (balanced scorecard).
• Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme.
• Su definición se hace a través de procesos sencillos y prácticos.
• Su utilización debe estar al alcance de todos.
• La normatividad vigente que regula la actuación de las CCF y que debe ser observada por la SSF.
Es por ello que deben ser considerados como un sistema de indicadores que sirven para medir de forma integral el contexto de gestión de las cajas de compensación familiar.
1.1.2. Esquema del sistema de indicadores:
La estructuración de los indicadores del sistema se realizó bajo el siguiente esquema:
Y dio como resultado el tema estratégico general de las cajas de compensación familiar que se ilustra a continuación:
1.6. Objetivos e indicadores por perspectivas:
1.6.1. Perspectiva de impacto a la población.
Para el objetivo estratégico “Prestar servicios que garanticen la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios de las cajas de compensación familiar”, el siguiente cuadro ilustra la parte correspondiente del cuadro de mando integral-BSC de las CCF. Las casillas con letra en negro corresponden al nivel de factores clave de éxito de este objetivo estratégico, mientras que las casillas con letra en blanco corresponden a las actividades u objetivos específicos que se deben realizar o lograr para apoyar la consecución del factor clave de éxito.
Objetivo (qué medir) Indicador objetivamente verificable, IOV. Fuentes de verificación
Mejorar la calidad de vida de la población objeto del sistema del subsidio familiar y de la población vulnerable en el contexto de la protección social contribuyendo a generar valor público. Índice de calidad de vida período actual/índice de calidad de vida período anterior. • Definición ICV por región.
• Registros oficiales ICV.
• Informes sistema de información CCF.
Prestar servicios que garanticen la satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios de las cajas de compensación familiar. Índice de satisfacción de la población con los servicios suministrados por la caja • Tabulación encuestas de medición a usuarios.
• Registros formales de reclamos.
Conocer de manera integral a los usuarios de las CCF. Estudio sobre caracterización, estratificación, necesidades, expectativas, grado de vulnerabilidad y nivel de calidad de vida de la población (individuo, familia, comunidad). • Documento del estudio.
Realizar eventos, actividades, estudios e investigaciones para determinar caracterización, estratificación, necesidades, expectativas, grado de vulnerabilidad y nivel de calidad de vida de la población. Número de estrategias implementadas para el conocimiento integral de la población (individuos, familia, comunidad). • Informes sistema de información CCF.
Mantener actualizada la información sobre caracterización, estratificación, necesidades, expectativas, grado de vulnerabilidad y nivel de calidad de vida de la población en un sistema de información o en una base de datos Nivel de actualización (%) del sistema de información o de la base de datos de caracterización, estratificación, necesidades, expectativas, nivel de satisfacción y nivel de calidad de vida de la comunidad. • Informes sistema de información CCF.
Estructurar un portafolio de servicios competitivo (accesibilidad, competitivo en precios, desconcentración). Portafolio de servicios actualizado e implementado. • Informes sistema de información CCF.
Analizar la calidad y la competitividad de los servicios suministrados por la competencia. Estudio de análisis de la competencia. • Documento del estudio.
Diseñar servicios orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad y a mejorar su nivel de calidad de vida. (Total de tipos de necesidades cubierto por el portafolio de servicios)/(total tipos de necesidades). • Informes sistema de información CCF.
Prestar servicios del portafolio estructurado. Número total de usuarios de los servicios de la caja/número potencial de usuarios. • Informes sistema de información CCF.
Planear la prestación de los servicios del portafolio estructurado (cobertura por tipo de usuario, afiliado o no afiliado. Plan de prestación de servicio de la CCF. • Informes sistema de información CCF.
Fortalecer la infraestructura para la prestación de los servicios del portafolio estructurado. Número de servicios del portafolio que cuentan con infraestructura de la CCF para ser prestados/número total de servicios del portafolio estructurado. • Informes sistema de información CCF.
Número de servicios del portafolio con infraestructura mejorada/número total de servicios de portafolio estructurado que requieren mejor infraestructura. • Informes sistema de información CCF.
Implementar (poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar algo a cabo) servicios orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad y a mejorar su nivel de calidad de vida. Número de servicios suministrados/número planeado de servicios a suministrar. • Informes sistema de información CCF.
Número de afiliados usuarios de los servicios de la CCF/número total de afiliados. • Registros oficiales CCF.
• Bases de datos de cruce (SENA, EPS, etc.).
Número de usuarios de la CCF no afiliados/número potencial de usuarios. • Registros oficiales CCF.
• Bases de datos de cruce (SENA, EPS, etc.)..
Número total de usuarios de la CCF/número potencial de usuarios. • Registros oficiales CCF.
(Total usuarios atendidos por la CCF)/(total de usuarios atendidos por otras entidades + total de usuarios atendidos por la CCF) en la región o ámbito de acción de la CCF. • Informes sistema de información CCF.
Evaluar la satisfacción de los usuarios. Evaluación de la calidad del servicio suministrado por la CCF vs. evaluación del precio. • Tabulación encuestas de medición a usuarios.
Número de reclamos período actual/número de reclamos período anterior. • Registros formales de reclamos.
Número de usuarios que califican como satisfactorio el suministro del servicio/número de usuarios consultados. • Tabulación encuestas de medición a usuarios.
Medir la rotación de usuarios. (Total usuarios período (I+1))/total de usuarios período (I). • Informes sistema de información CCF.
Medir la preferencia del usuario hacia los servicios de la caja con respecto a la competencia (lealtad del usuario). (Número de servicios adquiridos a la caja)/número de servicios adquiridos a la competencia. • Estudios de mercado CCF.
Estudio sobre el nivel de satisfacción de la población con los servicios suministrados por la CCF. • Tabulación encuestas de medición a usuarios.
Medir el nivel de uso de los servicios de la caja por usuario. Total de servicios suministrados/total de usuarios que hicieron uso de los servicios de CCF. • Registros oficiales CCF.
Para el objetivo estratégico “Desarrollar acciones para fortalecer la familia y reducir la inequidad y la pobreza”, el siguiente cuadro ilustra la parte correspondiente del cuadro de mando integral-BSC de las CCF. Las casillas con letra en negro corresponden al nivel de factores clave de éxito de este objetivo estratégico, mientras que las casillas con letra en blanco corresponden a las actividades u objetivos específicos que se deben realizar o lograr para apoyar la consecución del factor clave de éxito.
Desarrollar acciones para fortalecer la familia y reducir la inequidad y la pobreza. % satisfacción de necesidades en las familias y en la población más vulnerables. • Registros oficiales DANE.
• Registros oficiales entidades de la región.
% de disminución de riesgos y debilidades en las familias y en la población más vulnerables. • Registros oficiales DANE.
Conocer las familias y población vulnerable Estudio sobre caracterización, estratificación, necesidades, expectativas, grado de vulnerabilidad y nivel de calidad de vida de la población (individuo, familia, comunidad). • Documentos del estudio.
Realizar eventos, actividades, estudios e investigaciones para determinar caracterización, necesidades, expectativas y debilidades de las familias y de la población. Número de estrategias implementadas para identificación de debilidades en las familias y en la población vulnerable. • Informes sistema de información CCF.
Mantener actualizada la información sobre caracterización, necesidades, expectativas, nivel de satisfacción con los servicios suministrados por las cajas y nivel de calidad de vida de la comunidad en un sistema de información o en una base de datos. Nivel de actualización (%) del sistema de información o de la base de datos de caracterización, necesidades, expectativas y debilidades de las familias. • Informes sistema de información CCF.
Desarrollar estrategias de intervención focalizadas (respuestas eficaces para problemas relevantes) para el manejo social del riesgo. Modelo para medir el impacto de la intervención de las cajas para atenuar los riesgos y debilidades en las familias vulnerables. • Documentos del modelo.
Estrategias de intervención implementadas/número de familias vulnerables identificadas. • Informes sistema de información CCF
% satisfacción de necesidades y de atenuación de riesgos y debilidades en las familias más vulnerables. • Registros oficiales DANE.
Fijar criterios objetivos para focalizar (priorizar) en la asignación de subsidios. Protocolo para asignación de subsidios con base en la calificación del riesgo y vulnerabilidad de la familia. • Documento de protocolo.
Establecer alianzas estratégicas. Número de proyectos con recursos de cooperación orientados a reducción de riesgo y vulnerabilidad de las familias/número total de proyectos orientados a reducción de riesgo y vulnerabilidad de las familias que requieren recursos de cooperación. • Informes sistema de información CCF.
Implementar un sistema de monitoreo y evaluación de las acciones. Sistema de monitoreo y evaluación de acciones de la CCF dirigidas a las familias, diseñado e implementado. • Sistema de monitoreo y evaluación.
• Informes del sistema de monitoreo y evaluación.
Para el objetivo estratégico de “Generar percepción de alto impacto social”, el siguiente cuadro ilustra la parte correspondiente del cuadro de mando integral-BSC de las CCF. Las casillas con letra en negro corresponden al nivel de factores clave de éxito de este objetivo estratégico, mientras que las casillas con letra en blanco corresponden a las actividades u objetivos específicos que se deben realizar o lograr para apoyar la consecución del factor clave de éxito.
Objetivo (que medir) Indicador objetivamente verificable (IOV) Fuentes de verificación
Generar percepción de alto impacto social. Número de opiniones positivas/Total entrevistados. • Informes de sondeo de opinión empresas especializadas.
• Informes de tabulación de encuestas: usuarios, visitantes.
Diseñar institucionalmente la difusión periódica de resultados de servicios sociales como instrumento generador de equidad. Número de estrategias implementadas. • Informes sistema de información CCF.
Comunicar proactivamente ante la comunidad, el gobierno, gremios, empresarios y trabajadores la ejecución de las políticas sociales asignadas por el gobierno y la prestación de servicios y programas de su portafolio. Número de Informes publicados y difundidos. • Publicaciones CCF: revistas de opinión, folletos, etc.
Lograr y mejorar el reconocimiento y aceptación de la gestión de la caja. Número de noticias favorables en medios de comunicación. • Sondeo de publicaciones y publicidad.
Costo de oportunidad de noticias referidas a la CCF. • Informes estudios de mercado en publicidad.
Número de premios y reconocimientos regionales. • Premios y reconocimientos CCF.
Número de premios y reconocimientos nacionales. • Premios y reconocimientos CCF.
Número de premios y reconocimientos internacionales. • Premios y reconocimientos CCF.
Publicar y difundir los logros y resultados de la caja (número de empresas afiliadas; aportes patronales; ingresos totales; distribución de aportes —% fondo solidario salud, % Fonede, % Fovis vivienda, % apropiación Foniñez, % contribución superintendencia, % educación formal, % subsidio monetario, subsidio en servicios, % gastos de administración, % apropiación reserva legal—; número de trabajadores afiliados; número de personas benedel subsidio familiar; subsidios entregados en dinero, especie o servicios; número de usuarios de los servicios de educativos; número de usuarios de bienestar y educación familiar; número de usuarios de los servicios de cultura y bibliotecas; soluciones de vivienda; créditos sociales otorgados; usuarios de turismo y centros vacacionales; usuarios de los centros recreativos; usuarios de los servicios de salud; desarrollo de programas sociales; desarrollo de obras sociales; índice de generación de empleos directos; índice de contribución a la generación de empleos indirectos; inversión en la conservación del medio ambiente; inversión en el bienestar de la comunidad; inversión en el bienestar de los empleados de la caja; etc.). Número de informes publicados y difundidos. • Publicaciones especializadas: revistas de opinión, folletos, etc.
Desarrollar estudios técnicos de seguridad y protección como canales formales de difusión dentro y fuera del sistema (conformar una organización especializada). Número de estudios realizados y difundidos. • Documentos de estudios especializados.
Costo promedio de los estudios. • Informes sistema de información CCF.
Grado de satisfacción de los destinatarios de los estudios. • Tabulación encuestas usuarios publicaciones.
Difundir por parte de la SSF y los gremios, las mejores prácticas desarrolladas en el sistema para generar transformación social en las regiones. Mejores prácticas implementadas por la caja/Total de prácticas difundidas por la SSF y los gremios. • Informes de otras organizaciones que implementan prácticas.
1.6.2. Perspectiva de procesos de negocios internos.
Para el objetivo estratégico “Administrar y gestionar su capacidad (aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo) institucional dentro del marco de la gerencia social”, el siguiente cuadro ilustra la parte correspondiente del cuadro de mando integral-BSC de las CCF. Las casillas con letra en negro corresponden al nivel de factores clave de éxito de este objetivo estratégico, mientras que las casillas con letra en blanco corresponden a las actividades u objetivos específicos que se deben realizar o lograr para apoyar la consecución del factor clave de éxito.
Administrar y gestionar su capacidad (aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo) institucional dentro del marco de la gerencia social. Número de servicios suministrados período actual/número de servicios suministrados período anterior • Informes sistema de información CCF.
Desarrollar estrategias de participación social orientadas al bienestar de las comunidades. Número de estrategias desarrolladas e implementadas período actual/número de estrategias desarrolladas e implementadas período anterior. • Informes sistema de información CCF.
Número de beneficiarios involucrados en la implementación de las estrategias diseñadas/beneficiarios potenciales de las estrategias diseñadas. • Informes sistema de información CCF.
Crear, desarrollar, aplicar y desplegar modelos de tecnología social Número de modelos implementados período actual/número de modelos implementados período anterior. • Informes sistema de información CCF.
Modelos y metodologías de medición de calidad de vida implementadas. • Documentos de modelos y metodologías.
Consolidar alianzas estratégicas. Número de alianzas estratégicas consolidadas período actual/número de alianzas estratégicas consolidadas período anterior. • Convenios de alianzas.
Número de proyectos con recursos de cooperación/número total de proyectos que requieren recursos de cooperación. • Documentos de proyectos.
(Número de proyectos con recursos de cooperación período anterior/número total de proyectos que requieren recursos de cooperación período anterior)/(número de proyectos con recursos de cooperación período actual/número total de proyectos que requieren recursos de cooperación período actual). • Informes sistema de información CCF.
Determinar las necesidades y expectativas de la comunidad que la caja no está en capacidad de satisfacer con el uso exclusivo de sus recursos. Inventario de necesidades y expectativas de la comunidad que la CCF no está en capacidad de satisfacer con el uso exclusivo de sus recursos. • Informes sistema de información CCF.
Formular proyectos para satisfacer aquellas necesidades y expectativas de la comunidad que la caja no está en capacidad de satisfacer con el uso exclusivo de sus recursos. Número de proyectos formulados/inventario de necesidades y expectativas de la comunidad que la CCF no está en capacidad de satisfacer con el uso exclusivo de sus recursos. • Documentos de proyecto.
Gestionar el apalancamiento de recursos con organismos regionales, nacionales o internacionales para la ejecución de proyectos. (Número de proyectos con recursos de cooperación período anterior/número total de proyectos que requieren recursos de cooperación período anterior)/(número de proyectos con recursos de cooperación período actual/número total de proyectos que requieren recursos de cooperación período actual). • Documentos de proyecto.
Mantener actualizada la información de los proyectos en un sistema de información o base de datos. Nivel de actualización (%) del sistema de información o de la base de datos de proyectos de inversión. • Informes sistema de información CCF.
Contar con un modelo de direccionamiento estratégico y de gestión empresarial. Modelo de direccionamiento estratégico y de gestión empresarial de la CCF implementado. • Documento del modelo de gestión.
Realizar la planeación estratégica de la caja y actualizarla periódicamente. Plan estratégico corporativo (principios corporativos, valores, visión, misión, objetivos globales, proyectos estratégicos globales). • Documento del plan estratégico corporativo.
Plan estratégico funcional (unidades estratégicas de negocio) (visión, misión, objetivos funcionales, estrategias funcionales, proyectos estratégicos funcionales, planes de acción) • Documento del plan estratégico corporativo.
Plan operativo (plan de acción por áreas de gestión). • Documento del plan estratégico corporativo.
Divulgar el plan estratégico corporativo de la caja a todos sus trabajadores. Número de trabajadores de la CCF con un conocimiento adecuado del plan estratégico corporativo de la CCF/número total de trabajadores de la CCF. • Registros oficiales de jornadas de divulgación CCF.
Identificar los procesos necesarios para soportar la implementación del plan estratégico de la CCF. Número de actividades completamente soportadas por procesos/número total de actividades del plan estratégico de la CCF. • Manual de procesos y procedimientos.
Mejorar los procesos para implementar el plan estratégico de la CCF. Número de procesos mejorados/número de procesos a ser mejorados para la implementación del plan estratégico de la CCF. • Manual de procesos y procedimientos.
Número de procesos apoyados por sistemas de información/número total de procesos para la implementación del plan estratégico de la CCF. • Manual de procesos y procedimientos.
Garantizar el cumplimiento del plan estratégico de la CCF. Número de auditorías realizadas/número de auditorías planeadas. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Número de comités de seguimiento realizados/número de comités de seguimiento planeados. • Informes de comité o informes de control interno.
Número de acciones correctivas implementadas/número de acciones correctivas propuesto. • Informes de auditoria o informes de control interno.
Cantidad de recursos invertidos/cantidad de recursos programados. • Informes de Revisoría Fiscal.
Logros u objetivos alcanzados/logros u objetivos programados. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Mejorar la infraestructura administrativa para la implementación del plan estratégico de la CCF. Índice de satisfacción de los trabajadores de la CCF respecto a la infraestructura para su desempeño. • Tabulación de encuestas de satisfacción de los trabajadores CCF.
Número de áreas mejoradas/número total de áreas de la CCF que requieren mejoras. • Informes sistema de información CCF.
Índice de satisfacción de los usuarios y visitantes de la CCF respecto a la infraestructura para su atención. • Tabulación de encuestas de satisfacción de visitantes y usuarios CCF.
Incentivar la participación de los usuarios en el mejoramiento de la gestión de la caja. Total de sugerencias recibidas/total de usuarios. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Total de sugerencias aceptadas/total de sugerencias recibidas. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Total de sugerencias implementadas/total de sugerencias aceptadas. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Ingresos generados/total de sugerencias implementadas. • Informes de revisoría fiscal.
(Ingresos totales-gastos totales)/total de sugerencias. • Informes de revisoría fiscal.
Número de grupos de mejoramiento (gm)/% de usuarios involucrados en GM. • Informes sistema de información CCF.
Valor económico de los incentivos. • Informes sistema de información CCF.
Fortalecer el marco legal que regula las actividades de las cajas. Número de proyectos de normas monitoreados en el período/número total de proyectos de normas que regulan la actividades de las CCF. • Registros oficiales de normas (Congreso, etc.).
• Registros oficiales CCF (Of. jurídica-S. General).
Número de proyectos de normas con sugerencias de mejoramiento por parte de las cajas/número total de proyectos de normas que regulan la actividad de las CCF. • Registros oficiales de normas (Congreso, etc.).
Número de proyectos de normas presentados por las cajas/número total de proyectos de normas que regulan la actividad de las CCF. • Registros oficiales de normas (Congreso, etc.).
Número de proyectos de normas impulsados por las cajas/número total de proyectos que se convirtieron en normas y que regulan la actividad de las CCF. • Registros oficiales de normas (Congreso, etc.).
1.6.3. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Para el objetivo estratégico “Desarrollar una cultura organizacional que permita contar con talento humano idóneo, comprometido y con la mayor sensibilidad social que asegure la excelencia en el servicio”, el siguiente cuadro ilustra la parte correspondiente del cuadro de mando integral-BSC de las CCF. Las casillas con letra en negro corresponden al nivel de factores clave de éxito de este objetivo estratégico, mientras que las casillas con letra en blanco corresponden a las actividades u objetivos específicos que se deben realizar o lograr para apoyar la consecución del factor clave de éxito.
Desarrollar una cultura organizacional que permita contar con talento humano idóneo, comprometido y con la mayor sensibilidad social que asegure la excelencia en el servicio. (Ingresos totales del período actual/número de empleados del período actual)/(ingresos totales del período anterior/número de empleados del período anterior). • Informes de revisoría fiscal.
(Servicios suministrados período actual/número de empleados del período actual)/(servicios suministrados período anterior/número de empleados del período anterior). • Informes sistema de información CCF.
Número total de trabajadores de la CCF/número total de afiliados a la CCF. • Informes sistema de información CCF.
Número total de trabajadores de la CCF/número total de usuarios de la CCF. • Informes sistema de información CCF.
Disponer de modelos de selección, bienestar y desarrollo del talento humano. Número de modelos de selección, bienestar y desarrollo implementados. • Documentos de modelo vigente.
Selección de empleados de acuerdo con el cumplimiento de perfiles de competencias. Número de perfiles de competencias por puesto de trabajo establecidos/número total de cargos de la CCF. • Documento de manual de cargos y funciones.
• Informes sistema de información de la CCF.
Número de empleados que cumplen los perfiles por competencias/número total de empleados de la CCF. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Incentivar la participación de los usuarios en el mejoramiento de la gestión de la caja. Total de sugerencias aceptadas/total de sugerencias recibidas. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Total de sugerencias implementadas/total de sugerencias aceptadas. •Informes de auditoría o informes de control interno.
Número de grupos de mejoramiento (gm)/% de empleados involucrados en GM. • Informes sistema de información de la CCF.
Valor económico de los incentivos. • Informes sistema de información de la CCF.
Definir, desarrollar, evaluar y fortalecer competencias básicas del sistema del subsidio familiar y las propias de cada CCF. Número de competencias básicas del sistema del subsidio familiar y las propias de cada CCF fortalecidas. • Informes sistema de información CCF.
Definición de competencias específicas a la acción de la caja (gerencia social, sistema de subsidio familiar, sistema de seguridad social). Inversión efectuada en investigación y desarrollo/total asignado para investigación y desarrollo. • Informes sistema de información de la CCF.
Número de competencias definidas. • Documento de competencias del SSF y CCF.
Número de competencias definidas incorporadas en los cargos de la CCF/número total de competencias definidas. • Documento de manual de cargos y funciones.
Establecer el nivel de cumplimiento de las competencias específicas a la acción de la caja (gerencia social, sistema de subsidio familiar, sistema de seguridad social) por parte de los empleados de la caja. Diagnóstico de cumplimiento competencias específicas a la acción de la caja (gerencia social, sistema de subsidio familiar, sistema de seguridad social) por parte de los empleados de la caja. • Documento de encuestas.
Desarrollar modelos de evaluación de desempeño, orientados al cumplimiento de objetivos e indicadores estratégicos. Modelos de evaluación del desempeño del talento humano implementados. • Documento de modelo vigente.
Evaluación del desempeño del talento humano. Índice de evolución del desempeño (anterior, actual y meta). • Informes de auditoría o informes de control interno.
Número de empleados con desempeño inferior al desempeño promedio/número total de empleados de la CCF. • Informes sistema de información de la CCF.
Mejorar desempeño del talento humano. Número de programas para mejorar el desempeño de los trabajadores de la CCF/número total de empleados de la CCF. • Informes sistema de información de la CCF.
Número de trabajadores capacitados en el período que mejoraron su desempeño con respecto al período anterior/número total de trabajadores capacitados en el período. • Informes sistema de información de la CCF.
Número de empleados capacitados/número total de empleados de la CCF. • Informes sistema de información de la CCF.
Inversión efectuada en capacitación y entrenamiento/número de empleados capacitados. • Informes sistema de información de la CCF.
Evaluar y monitorear el clima organizacional y establecer planes de acción para su mejora. Años promedio de los trabajadores en la caja. • Informes sistema de información CCF.
(Satisfacción personal del trabajador período (I+1))/(satisfacción personal del trabajador período (I)). • Tabulación encuestas trabajadores.
Diagnosticar el clima organizacional. Diagnóstico del clima organizacional. • Documento de diagnóstico.
Formulación de programas para mejorar el clima organizacional. Número de programas de bienestar formulados/número total de empleados de la CCF. • Informes sistema de información de la CCF.
Implementación o ejecución de programas para mejorar el clima organizacional. Nivel de ejecución de los planes o programas/nivel de avance programado. • Informes sistema de información de la CCF.
Inversión en programas de bienestar/número total de empleados de la CCF. • Informes sistema de información de la CCF.
1.6.4. Perspectiva financiera.
Para el objetivo estratégico “Administrar y gestionar de manera óptima y con transparencia los recursos financieros para garantizar la inversión social, el crecimiento y la sostenibilidad de las cajas de compensación familiar”, el siguiente cuadro ilustra la parte correspondiente del cuadro de mando integral-BSC de las CCF. Las casillas con letra en negro corresponden al nivel de factores clave de éxito de este objetivo estratégico, mientras que las casillas con letra en blanco corresponden a las actividades u objetivos específicos que se deben realizar o lograr para apoyar la consecución del factor clave de éxito.
Administrar y gestionar de manera óptima y con transparencia los recursos para garantizar la inversión social, el crecimiento y la sostenibilidad de las cajas de compensación familiar. (Remanentes de las actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos) - (valor contable del activo * costo promedio de capital) • Informes de revisoría fiscal.
• Informes financieros CCF.
Inversión total de la CCF/número total de afiliados de la CCF. • Informes de revisoría fiscal.
Inversión total de la CCF/número total de usuarios de la CCF. • Informes de revisoría fiscal.
Gasto total de la CCF/número de afiliados a la CCF. • Informes de revisoría fiscal.
Gasto total de la CCF/número total de usuarios de la CCF. • Informes de revisoría fiscal.
Excedentes/Activos totales. • Informes de revisoría fiscal.
Administrar de manera óptima y transparente los aportes del SSF. Número de informes publicados y difundidos oportunamente. • Publicaciones informes financieros oficiales.
• Publicaciones análisis financiero especializado.
Alinear los recursos financieros con los planes y programas de la caja. Presupuesto formulado alineado al plan estratégico corporativo de la CCF publicado y difundido. • Documento presupuesto aprobado
Presupuesto de ingresos por aportes/presupuesto total de ingresos. • Documento presupuesto aprobado.
Presupuesto de inversiones de la CCF/número de afiliados de la CCF. • Documento presupuesto aprobado.
Presupuesto de inversiones de la CCF/número proyectado de usuarios a ser atendidos por la CCF. • Documento presupuesto aprobado.
Presupuesto de gastos/número de afiliados de la CCF. • Documento presupuesto aprobado.
Presupuesto de gastos/número proyectado de usuarios a ser atendidos por la CCF. • Documento presupuesto aprobado.
Gestionar la afiliación de empresas. Número de empresas afiliadas período actual/número de empresas afiliadas período anterior. • Informes sistema de información CCF.
Número de empresas afiliadas/número total de empresas del ámbito de acción de la CCF (región). • Bases de datos de contraste (SENA, EPS, etc.).
Gestionar el pago oportuno de aportes. Número real de días para pago de aportes/número programado de días para el pago de aportes. • Informes sistema de información CCF.
Ingresos efectivos por aportes/total de ingresos presupuestados por aportes . • Informes de revisoría fiscal.
Monto total de los aportes causados y no pagados/monto total de aportes causados. • Informes de revisoría fiscal.
Publicar y difundir informes de resultados. Número real de días para entrega y publicación de informes/número programado de días para entrega y publicación de informes. • Informes sistema de información CCF.
Atender oportunamente las peticiones y sugerencias sobre la gestión de aportes. % de peticiones y sugerencias atendidas satisfactoria y oportunamente. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Mejorar la aplicación de los aportes. Monto total de los subsidios entregados en dinero, especie o servicios/monto total de los aportes recibidos. • Informes de revisoría fiscal.
Excedentes/monto total de aportes recibidos. • Informes de revisoría fiscal.
Generar y administrar de manera óptima y transparente recursos complementarios. Número de informes publicados y difundidos oportunamente. • Informes sistema de información CCF.
Alinear los recursos financieros con los planes y programas de la caja. Presupuesto de ingresos por recursos complementarios/presupuesto total de ingresos. • Informes de ejecución presupuestal del período.
• Informe de revisoría fiscal.
Atender oportunamente las peticiones y sugerencias sobre la gestión de recursos diferentes a los aportes. % de peticiones y sugerencias atendidas satisfactoria y oportunamente. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Mejorar la aplicación de recursos diferentes a aportes. Monto total de los subsidios entregados en dinero, especie o servicios/monto total de ingresos diferentes a aportes. • Informes de revisoría fiscal.
Excedentes/monto total de ingresos diferentes a aportes. • Informes de revisoría fiscal.
Planear y proyectar los recursos con visión de largo plazo. Presupuesto formulado alineado al plan estratégico corporativo de la CCF publicado y difundido. • Informes de ejecución presupuestal del período.
Alinear los recursos financieros con los planes y programas de la caja. Presupuesto de ingresos por aportes/presupuesto total de ingresos. • Informes de ejecución presupuestal del período.
• Informes sistema de información CCF
Presupuesto de inversiones de la CCF/número de afiliados de la CCF. • Informes de ejecución presupuestal del período.
Presupuesto de inversiones de la CCF/número proyectado de usuarios a ser atendidos por la CCF. • Informes de ejecución presupuestal del período.
Presupuesto de gastos/número de afiliados de la CCF. • Informes de ejecución presupuestal del período.
Presupuesto de gastos/número proyectado de usuarios a ser atendidos por la CCF. • Informes de ejecución presupuestal del período.
Garantizar el cumplimiento de los planes y de los procesos. Número de auditorias realizadas/número de auditorías planeadas. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Número de comités de seguimiento realizados/número de comités de seguimiento planeados. • Informes de comité.
• Informes de auditoría o informes de control interno.
Número de acciones correctivas implementadas/número de acciones correctivas propuesto. • Informes de auditoría o informes de control interno.
Cantidad de recursos invertidos/cantidad de recursos programados. • Informes de ejecución presupuestal del período.
Logros u objetivos alcanzados/logros u objetivos programados. • Informes sistema de información CCF.
Informar de manera periódica a la opinión pública sobre el uso y la gestión de los recursos. Número de informes publicados y difundidos oportunamente. • Publicaciones periódicas especializadas.
Conocer y aplicar de manera adecuada la legislación vigente, a fin de garantizar el uso correcto de los recursos disponibles. Encuesta de comprensión del marco legal que rige las actividades de la caja aplicada a todos los trabajadores de la caja o a una muestra significativa de ellos. • Tabulación de encuesta.
1.7. Establecimiento de metas y reporte de información.
La Superintendencia del Subsidio Familiar determinará los mecanismos para concertar con cada una de las cajas de compensación familiar las metas para cada indicador de acuerdo con las características de cada caja y de su ámbito de acción. Igualmente, establecerá los formatos, el medio de envío y la periodicidad con que las cajas de compensación familiar deberán informarle a la superintendencia el valor de sus indicadores.
(1) Kaplan, Robert y Norton, David. 2004, “Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles”. Edit. Gestión 2000.
(2) Manual de ciclo de proyecto. Marzo de 2001. Comisión Europea - EuropeAid Oficina de cooperación - Asuntos generales evaluación.

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