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Timestamp: 2020-02-20 09:02:07+00:00

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El cambio en el papel de los líderes de mejora del desempeño operativo
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Por David Verble, Consultor de Mejora de Desempeño y Coach en Liderazgo
En este artículo, David Verble ilustra cómo la función de los directivos en la mejora del desempeño operativo ha cambiado, desde en la resolución de problemas hasta en el empoderamiento de la gente. Cuando la dirección involucra a su gente para pensar y trabajar a través de mejoras, se vuelve mucho más probable que estas personas comprendan los cambios y se apropien de ellos para que dichos cambios funcionen.
Cuando comencé en Toyota América del Norte, nos fue otorgada una instalación de clase mundial con las instrucciones del Sistema de Producción Toyota e instructores japoneses. Pero tuvimos que aprender a resolver problemas nosotros mismos.
Al tratar de implementar operaciones basadas en prácticas de clase mundial, fallamos en varias ocasiones en hacer que los equipos de línea fueran responsables de la resolución de problemas y no consolidamos la mejora continua como parte de la dirección y operaciones.
Prácticas principales del Toyota Way
Cuando Toyota definió ‘el Toyota Way’, identificaron dos aspectos fundamentales: la mejora continua y el respeto por las personas.
Cuando Toyota decidió qué prácticas eran fundamentales para su forma de hacer negocios, dos de los tres aspectos identificados fueron:
Resolución de problemas Toyota
Desarrollo de personas a través del trabajo
Toyota resuelve sus problemas a través de su proceso de mejora continua y mediante el reconocimiento de la habilidad de las personas para reflexionar y desarrollar su capacidad de resolución de problemas.
Estos aspectos indican que Toyota resuelve sus problemas a través de su proceso de mejora continua y mediante el reconocimiento de la habilidad de las personas para reflexionar y desarrollar su capacidad de resolución de problemas.
Los operadores de planta participan en un proyecto de mejora
Usando este enfoque de desarrollo, compartiré una experiencia con una compañía de varios sitios donde apoyé con su transición a Lean. El director regional organizó un proyecto de mejora que involucró a cuatro plantas con operaciones de tratamiento similares. Los operarios de las cuatro plantas se reunieron para tomar un taller de mejora de flujo de valor llevado a cabo por el instructor de mejora continua regional y un asesor lean. El equipo mapeó el estado del flujo de proceso común e identificó los cuellos de botella, problemas de calidad y otros problemas. Diseñaron un estado de flujo de trabajo futuro con cambios importantes
El nuevo flujo de proceso mostró una reducción de inventario del 30%, una tasa de llenado mejorada y un aumento de productividad del 6%. Se obtuvieron resultados similares cuando los miembros del equipo implementaron las mejoras en sus sitios base.
Una empresa de consultoría dirige los cambios de mejora
Unos meses más tarde, se contrató a una empresa de consultoría para llevar a cabo proyectos de mejora rápida en todas las plantas. Hicieron más de 50 mejoras puntuales en cinco días. Los proyectos piloto fueron seleccionados en base a oportunidades identificadas para mejoras significativas en desempeño. Los consultores decidieron las soluciones para cada ubicación y dirigieron los cambios de mejora. Sus mejoras a menudo reemplazaron o interrumpieron el trabajo anterior de los operarios. Los cambios fueron probados experimentalmente y una vez que se lograron los resultados deseados, documentaron las mejoras. Después se movieron a otros sitios.
Sin embargo, dentro de unos tres meses, las plantas pasaron de mostrar una mayor productividad a una pérdida media de productividad del 2%. La empresa de consultoría atribuyó esto a una mal manejo de planta.
El nuevo flujo de proceso mostró una reducción de inventario del 30%, una tasa de llenado mejorada y un aumento de productividad del 6%.
Un seguimiento informal por parte del líder regional de mejora continua encontró que, cuando se realizaban las mejoras puntuales, los operarios tenían poco conocimiento de lo que había cambiado y por qué. Tampoco entendieron realmente cómo solucionar los cambios cuando ocurrían los problemas. Además, los cambios realizados por los consultores aumentaron inicialmente los resultados del proceso, pero luego el inventario pronto se acumuló y creó cuellos de botella en el flujo de línea.
Esta historia ilustra dos puntos:
Las personas involucradas en pensar y trabajar a través de mejoras tienen muchas más probabilidades de comprender los cambios y adoptarlos para que funcionen.
Una operación de tratamiento es un sistema de trabajo integrado, y las mejoras que pueden optimizar el desempeño en una parte del flujo no necesariamente mejoran el desempeño general del sistema.
Creo que hemos establecido operaciones ya sea de manufactura, procesamiento o servicio para proporcionar un producto o servicio de forma efectiva y eficiente. Ya sea que estas operaciones se diseñen o evolucionen a partir de procesos y prácticas individuales, siempre hay problemas que impiden que las operaciones funcionen según lo previsto.
Para la formación de su estrategia de cadena de suministros es fundamental comprender claramente los segmentos de sus clientes y sus patrones de compra.
El viejo pensamiento directivo le da a los gerentes y especialistas la función de determinar cómo resolver los problemas de una operación. Pero nunca hay suficientes gerentes y especialistas para tratar problemas. Las nuevas ideas reconocen que nadie está mejor posicionado para abordar los problemas de una operación que las personas que hacen el trabajo. Entonces, ¿cuál es el papel del gerente y el especialista?
El nuevo rol de los gerentes y especialistas es asegurar que quienes hacen el trabajo vean los problemas a su nivel; reconozcan la importancia de abordarlos y respeten las habilidades de pensamiento de las personas realizando dicho trabajo, mientras se les enseña a desarrollar sus habilidades para resolver problemas. Con esos requisitos, es posible que la nueva función de los líderes y facilitadores sea el trabajo más difícil de todos.
David Verble ha sido consultor de mejora del desempeño y coach de liderazgo desde el año 2000. Antes de eso, trabajó para Toyota América del Norte durante 14 años, primero como Agente de Cambio Interno y luego como Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos a nivel planta y de América del Norte. Ha estado en la Escuela de Talleres del Lean Enterprise Institute durante ocho años y ha realizado presentaciones y talleres para apoyar a varios de los afiliados de LEI en la Lean Global Network.
David es socio del Lean Transformations Group y reside en Lexington, KY, donde trabaja en Verble, Worth & Verble./td>
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