Source: http://www.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/assessments-evaluations/2009/bal/bal-fra.asp
Timestamp: 2013-06-18 23:19:02+00:00

Document:
ARCHIVÉ - Biblioth�que et Archives Canada
> Cadre de responsabilisation de gestion
Aper�u du CRG
M�thodologie et r�sultats
Vid�o du CRG
ARCHIV� - Biblioth�que et Archives Canada
* Il y a un ast�risque quand des renseignements sensibles ont �t� enlev�s aux termes de la Loi sur l'acc�s � l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Ce document n'offre que l'�valuation du rendement du minist�re en fonction de composantes de gestion pr�cises qui a �t� r�alis�e par le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada. Il ne pr�sente pas l'�valuation de la qualit� de gestion au-del� de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu'un minist�re pourrait d�ployer pour am�liorer la qualit� de sa gestion. Le libell� des �valuations du CRG est uniformis� afin de s'assurer que les descriptions et les caract�risations sont uniformes. Il se peut que la pr�sente �valuation ne tienne pas compte des derni�res donn�es disponibles. Certains minist�res et certains organismes ont eu recours � une r�ponse de la direction pour communiquer des renseignements � jour. Le cas �ch�ant, vous trouverez le lien vers la r�ponse de la direction en-dessous de l'�valuation.
Au cours de la p�riode d'�valuation fond�e sur le CRG, un nouveau biblioth�caire et archiviste du Canada a �t� nomm�.
Sous la direction du nouvel administrateur g�n�ral, Biblioth�que et Archives
Canada (BAC) a circonscrit de nouvelles orientations strat�giques pour
l'organisme et mis en œuvre un programme de gestion du changement. Sur un
plan plus global, BAC continue de s'adapter � l'�volution technologique dans
l'ex�cution de son mandat visant � pr�server et � rendre disponible le
patrimoine documentaire du Canada. L'organisme a amorc� un projet de
modernisation et a �galement �tabli un � Cadre de gestion du patrimoine
documentaire � pour relever le d�fi de recueillir et de pr�server de
l'information dans un milieu qui passe de la production en mode analogique �
la production en mode num�rique. Cette ann�e, les observations faites par le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor
concernant le Cadre de responsabilisation et de gestion (CRG) sont contrast�es.
Au total, sur les 14 composantes de gestion (CG) qui ont fait l'objet
d'une �valuation, l'organisme a re�u sept cotes � acceptable �
et sept cotes � possibilit� d'am�lioration �. Quatre composantes
ont obtenu des cotes sup�rieures comparativement � l'�valuation de l'ann�e
derni�re tandis que deux composantes ont obtenu une cote inf�rieure dont
l'une est appr�ciable, puisqu'elle passe de � fort � �
� possibilit� d'am�lioration �.
Pour ce qui est des composantes de gestion fondamentales, soit les valeurs de
la fonction publique, la gestion des personnes, les contr�les financiers et
la v�rification interne, le rendement est demeur� le m�me depuis la derni�re
�valuation fond�e sur le CRG, mais BAC a perdu du terrain quant � sa capacit�
de r�pondre aux normes de l'�valuation relative � la gestion mat�rielle des
risques. Dans l'ensemble, l'organisme a re�u la cote � possibilit�
d'am�lioration � pour quatre des six CG, ce qui signifie que les
gestionnaires devraient porter davantage attention � ces composantes. Qualit� et utilisation de
l'�valuation (CG 6) : � possibilit�
d'am�lioration � : BAC a �tabli un
fondement solide concernant la r�gie de sa fonction �valuation. Toutefois,
comme il n'y a pas de rapports d'�valuation sur lesquels se fonder, la cote
demeure � possibilit� d'am�lioration �. On invite l'organisme �
poursuivre ses efforts en vue d'am�liorer la disponibilit� des donn�es de
rendement afin de soutenir efficacement l'�valuation.
Efficacit� de la gestion
minist�rielle des risques (CG 9) : � possibilit�
d'am�lioration � : BAC a �tabli une
approche de la gestion int�gr�e des risques (GIR) appropri�e conforme aux
besoins de l'organisme et qui tient compte des principaux secteurs de risque.
Il est toutefois n�cessaire que la haute direction fasse davantage preuve de
leadership et de soutien continus � l'�gard de la mise en œuvre de la GIR. Il
est �galement recommand� que BAC am�liore ses communications internes au
sujet de la gestion du risque dans l'ensemble de l'organisme.
Efficacit� de la gestion financi�re
et des contr�les financiers (CG 17) : � possibilit�
d'am�lioration � : BAC doit apporter des
am�liorations � nombre de composantes, notamment la conformit� aux politiques
du Conseil du Tr�sor, les pratiques d'�tablissement des co�ts, et le renforcement
des contr�les internes des rapports financiers. L'organisme est encourag� �
prendre les mesures n�cessaires pour tenir compte de ces lacunes. Efficacit� de la fonction
v�rification interne (CG 18) : � possibilit�
d'am�lioration � : M�me si des progr�s
ont �t� accomplis en vue de r�pondre aux principales attentes li�es � la Politique sur la v�rification interne adopt�e en 2009 par le Conseil du Tr�sor,
dont l'�laboration d'un plan de v�rification ax� sur les risques, il est
recommand� que BAC poursuive ses efforts afin de mettre pleinement en œuvre
la Politique sur la v�rification interne pour faire en sorte qu'on
accroisse les r�sultats et la capacit� de la fonction v�rification interne.
Deux composantes ont �t� jug�es fondamentales dans l'ex�cution du mandat de
l'organisme. BAC a conserv� la cote � acceptable � pour la gestion
de l'information, mais la cote attribu�e � la gestion efficace de la s�curit�
et de la continuit� des activit�s s'est d�grad�e, passant de
� fort � � � possibilit� d'am�lioration �. Efficacit� de la gestion de
l'information (CG 12) : � acceptable � : BAC a mis en place une
Strat�gie de GI et de tenue des dossiers triennale. L'organisme s'est aussi
dot� d'une strat�gie de GI � l'appui de ses priorit�s et activit�s de m�me
qu'un plan de communication de la GI harmonis� � la Directive sur la tenue
des dossiers et � la Politique sur la gestion de l'information. Toutefois
BAC ne r�pond pas aux exigences en mati�re de rapport en vertu de la Loi
sur l'acc�s � l'information, ni aux exigences du SCT relatives aux
descriptions de cat�gories de documents. Gestion efficace de la
s�curit� et de la continuit� des activit�s (CG 19) :
� possibilit� d'am�lioration � : BAC a mis en place un
programme de s�curit� qui tient compte des questions de s�curit� concernant
l'organisme et prot�ge les collections qui lui sont confi�es en vertu de son
mandat l�gislatif. Cependant, BAC ne remplit que quelques-unes des exigences
concernant la gestion de la s�curit� des technologies de l'information
(GSTI). En effet, la gestion des risques, la planification de la continuit�
et la gestion de la vuln�rabilit� pr�sentent des lacunes. Il est recommand�
que BAC continue � tenir compte de toutes ces lacunes en mati�re de GSTI, et
�tablisse un programme de planification de la continuit� des activit�s.
Il faut f�liciter BAC d'avoir am�lior� quatre des cinq composantes
qui devaient l'�tre selon l'�valuation de l'ann�e derni�re.
Trois composantes ont re�u la cote � acceptable � tandis que
la composante Cadre de rendement minist�riel conservait la m�me cote :
� possibilit� d'am�lioration �. Pour l'ann�e qui vient, le
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor a cern� les priorit�s de gestion
financi�re et des contr�les financiers (CG 17) :
� possibilit� d'am�lioration � : Le SCT recommande que
BAC, selon la priorit�, se penche sur les faiblesses constat�es pour cette
CG, y compris la conformit� aux politiques, les pratiques d'�tablissement des
co�ts et les rapports financiers du CT.
Efficacit� de la fonction
v�rification interne (CG 18) � possibilit� d'am�lioration � : Le Conseil du Tr�sor
recommande que BAC mette pleinement en œuvre la Politique sur la v�rification interne adopt�e en 2009 par le SCT, y compris les am�liorations �
apporter au plan de v�rification ax� sur les risques.
Gestion efficace de la
� possibilit� d'am�lioration � : On encourage BAC �
am�liorer sa gestion de la s�curit� des TI de m�me qu'� �laborer et renforcer
son programme de planification de la continuit� des activit�s. 1. Leadership et culture organisationnelle fond�s sur les valeurs
Acceptable	Points saillants
: Fort
renseignements, veuillez consulter la carte de pointage
organisationnelle du Leadership et culture organisationnelle fond�s sur
les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.1
1.2 Infrastructure : Possibilit�
d'am�lioration
les valeurs, qui se trouve au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces
: plaintes et griefs de harc�lement.
observ�es : selon les employ�s, les membres de la haute direction r�pondent
aux pr�occupations soulev�es dans le sondage et leur transmettent l'information
comparaison directe avec les r�sultats de l'an dernier ne peut �tre effectu�e
puisque les mesures du rendement ont depuis chang�.
1 Notez qu'il s'agit
d'un site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez
nous excuser de tout inconv�nient. Les personnes souhaitant consulter la
carte de pointage de la Culture peuvent en faire la demande par courriel �
l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca
Afin de compl�ter la
carte de pointage, le BDPRH a cr�� un tableau de bord organisationnel qui
comporte des renseignements suppl�mentaires de r�f�rence et qui constitue un
d�p�t de pratiques et d'outils exemplaires et innovateurs pouvant �tre mis en
œuvre au sein de l'organisation. Le tableau de bord permettra au Centre
d'offrir plus de conseils quant aux questions globales li�es aux valeurs et �
l'�thique ainsi qu'� la gestion des personnes. Il fournira �galement aux
administrateurs g�n�raux des solutions et des renseignements op�rationnels en
temps opportun, et permettra de rep�rer et de r�gler rapidement ces questions
au sein de l'organisation. Pour acc�der au tableau de bord, cliquer sur le
lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx
2. Utilit� du cadre de rendement minist�riel
Possibilit� d'am�lioration	Points saillants
2.1 Clart� et mesurabilit� des RS : Acceptable
Le ou les r�sultats
strat�giques font l'objet d'�nonc�s clairs, qui pourraient �tre compris
� l'int�rieur comme � l'ext�rieur de l'organisation comme procurant un
avantage � la population canadienne; ils pourraient cependant �tre plus
clairs. 2.2 Exhaustivit� et harmonisation des AAP : Possibilit� d'am�lioration
Un inventaire partiel des
programmes a �t� dress�, mais un grand nombre des programmes �num�r�s
dans l'architecture des activit�s des programmes ne correspondent pas �
la d�finition d'un programme. 2.3 Qualit� des CMR : Non �valu� De nombreux indicateurs de
rendement ne sont pas clairs et il n'est pas possible de les utiliser
pour recueillir des donn�es fournissant des renseignements fiables sur
l'efficacit� des programmes. De nombreuses cibles ne sont
pas pr�cis�es correctement � titre d'indicateurs du niveau de rendement.
Les r�sultats strat�giques
de Biblioth�que et Archives Canada (BAC) semblent bons compte tenu du
mandat et des ressources de l'organisation. Cependant, une partie de la
terminologie pourrait �tre am�lior�e afin d'en accro�tre la clart�. Nous encourageons BAC �
continuer de collaborer avec le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor pour
faire en sorte que les programmes figurant dans l'Architecture des
activit�s de programmes correspondent � la politique sur la structure de la gestion des ressources et des r�sultats (SGRR).
Le Cadre de mesure du
rendement qui a �t� pr�sent� pour le processus de modification de la
SGRR de novembre 2010 constitue une am�lioration notable par rapport aux
cadres pr�c�dents. Nous encourageons toutefois BAC � continuer de
collaborer avec le SCT pour s'assurer que ses indicateurs de rendement
soient clairs et qu'ils soient pr�sent�s conform�ment aux instructions
de la SGRR. Recommandations
encourageons BAC � continuer de travailler avec le SCT pour s'assurer que la
SGRR est conforme � la politique. 3. Efficacit� de la structure de gestion minist�rielle
3.1 Plan d'affaires : Acceptable
Le plan d'activit�s
organisationnel de l'organisation est bien harmonis� avec les priorit�s
organisationnelles. Le plan d'activit�s
organisationnel int�gre g�n�ralement les plans des RH, de la GI/TI, des
communications et les autres principaux plans organisationnels. Les plans d'activit�s des
secteurs ou directions sont g�n�ralement harmonis�s avec le plan
d'activit�s organisationnel. 3.2 La structure de r�gie : Acceptable
g�n�rale de l'organisation est habituellement harmonis�e avec son AAP. La tenue des dossiers
(comptes rendus de r�unions ou de discussions, de d�cisions ou de suivi)
est g�n�ralement compl�te et � jour. Une surveillance ad�quate des
activit�s de programmes et des programmes sous-jacents effectu�e par la
direction est �vidente. Les ressources sont
g�n�ralement r�affect�es de mani�re proactive o� et quand il faut. Les d�cisions et
interventions de la direction sont habituellement proactives et
opportunes. Les membres de la structure
de direction g�n�rale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire
(comit�s) se rencontrent r�guli�rement. Les membres de la structure
de direction g�n�rale (comit�s) �changent avec les membres de la
structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux. Un suivi des conclusions tir�es
de l'examen de gouvernance de 2009 est une excellente occasion de simplifier
la structure de gouvernance et d'accro�tre son efficacit�.
encourage l'organisation � continuer d'am�liorer et de simplifier sa
structure de gouvernance pour qu'elle soit plus efficace et qu'elle
corresponde davantage � son architecture des activit�s de programme. 4. Efficacit� de la contribution organisationnelle aux priorit�s gouvernementales
4.1 Participation aux initiatives prioritaires : � noter que cette composante
de gestion (CG) ne comporte pas d'�valuation �crite puisque la cote est
report�e de la ronde VI � titre de l'une des CG cycliques de
l'organisation. Recommandations
5. Qualit� des pr�sentations au CT
5.1 Information : Possibilit�
Capacit� de r�unir les
renseignements justificatifs dans les pr�sentations au CT en
progression. L'organisation est en mesure
de donner suite efficacement � la majorit� de la r�troaction du SCT. Les fondements politiques et
budg�taires ne sont pas identifi�s. Les renseignements li�s aux
donn�es financi�res du SCT sont inexacts. Les renseignements
financiers ne correspondent pas aux autorisations du projet. Renseignements ad�quats pour
les analyses de rentabilisation. La pr�sentation contient
suffisamment de d�tails. R�ponse ad�quate aux
commentaires du SCT. 5.2 Analyses
Les analyses de
rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une
bonne analyse. Capacit� �tablie d'analyser
l'optimisation des ressources, l'efficacit� et l'efficience. Capacit� �tablie de fournir
des r�ponses ad�quates aux commentaires du SCT. 5.3 Consultations : Acceptable
Capacit� �tablie de mener
des consultations avec le SCT avec pr�avis suffisant. Les pr�sentations sont
habituellement � temps (six semaines avant les r�unions du Conseil). L'organisation devrait �tre
plus en mesure de pr�voir les facteurs qui occasionneront du retard. 5.4 Contr�le de la qualit� : Possibilit� d'am�lioration
Il ne semble pas exister de
processus de contr�le de la qualit�. R�daction et traduction de
qualit�. Langue claire et uniforme. Une suite est habituellement
donn�e � toute la r�troaction du SCT. Biblioth�que et Archives Canada
(BAC) devrait continuer de consulter la Direction g�n�rale des affaires du
portefeuille de Patrimoine canadien au d�but du processus d'�laboration des
pr�sentations.
doit mettre en place un processus de contr�le de la qualit� pour s'assurer de
pr�senter pour examen un produit de qualit� au Secr�tariat du Conseil du
Tr�sor. 6. Qualit� et utilisation de l'�valuation
6.2 La neutralit� : Fort
affect�es aux �valuations sont dirig�es par le chef de l'�valuation. Les ressources affect�es �
la fonction d'�valuation semblent correspondre aux obligations en
mati�re d'�valuation de l'organisation en vertu de l'article 42.1 de la
LGFP. Le chef de l'�valuation a
officiellement le pouvoir de pr�senter les rapports d'�valuation
directement � l'administrateur g�n�ral. Il peut le rencontrer facilement, au besoin. L'organisation a d�montr�
qu'elle progressait vers une �valuation de tous ses programmes de
subventions et de contributions en vigueur selon un cycle de cinq ans,
conform�ment � l'article 42.1 de la LGFP. L'organisation a fait ses
preuves en menant � bien les �valuations pr�vues par le pass�.
L'�valuation vise en moyenne 20 % (ou plus) des SC chaque ann�e. 6.4 Utilisation
: Possibilit�
Les r�sultats des
�valuations sont parfois inclus � des fins de prise en consid�ration
dans les pr�sentations au CT, les m�moires au Cabinet, les RPP, les RMR
et, s'il y a lieu, les examens strat�giques. Les plans d'action de la
direction d�coulant des recommandations des �valuations font l'objet
d'un suivi actif, syst�matique et r�gulier. On ne rend pas compte
p�riodiquement de la mise en œuvre des recommandations des �valuations. Puisque
Biblioth�que et Archives Canada n'a pas fourni de rapports d'�valuation comme
preuve, aucun texte normalis� pour l'�l�ment de preuve 6.1 ne figure
ci-dessus . La cote � possibilit� d'am�lioration � a �t� tout simplement
report�e de la derni�re ronde � celle-ci.
BAC a �tabli un fondement solide
en ce qui a trait � la gouvernance de sa fonction d'�valuation et a investi
des ressources au cours des derni�res ann�es en vue d'am�liorer la qualit� des
donn�es sur le rendement recueillies par l'organisation et/ou ses
7. Qualit� des rapports sur le rendement
7.1 Fond�s sur la SGRR : � noter que cette composante
8. G�rer le changement organisationnel
8.1 Analyse ou planification du changement : Acceptable
L'organisation a la capacit�
de d�terminer si un changement organisationnel est n�cessaire. Il existe un plan de
changement organisationnel adapt� � l'ampleur du changement qui a �t�
identifi�. 8.2 Engagement et moyens : Acceptable
Les employ�s s'investissent
� l'�tape de l'�laboration de la strat�gie. Des programmes de formation
li�s � la gestion du changement sont disponibles pour certains �l�ments
des organisations. 8.3 Produire des r�sultats : Possibilit�
Les plans et les strat�gies
de changement sont int�gr�s aux ententes de gestion du rendement des
cadres sup�rieurs. Il existe des plans
d'�valuation, mais leur port�e et leur pr�cision sont limit�es. Les r�sultats ne sont pas
visibles. Nous encourageons Biblioth�que et
Archives Canada (BAC) � continuer de prendre des mesures pour motiver les
employ�s dans l'ensemble de l'organisation et � leur offrir de nouvelles
possibilit�s d'apprentissage sur le programme de gestion du changement de
doit achever son cadre d'�valuation et faire la preuve qu'elle peut �valuer
efficacement les r�sultats de la gestion du changement. 9. Efficacit� de la gestion minist�rielle des risques
9.1 La haute direction est responsable : Possibilit� d'am�lioration
L'organisation a recours �
une approche commune de GIR qui a �t� approuv�e par la haute direction,
qui est en pratique presque partout dans l'organisation (qui vise les
principaux secteurs de risque). L'approche de l'organisation
en mati�re de GIR est adapt�e aux besoins particuliers de l'organisation
et est conforme � ses exigences. Il y a des m�canismes en
place qui pourront permettre de r�examiner l'approche en mati�re de GIR
� l'avenir. La haute direction a pass�
en revue le profil de risque int�gr� de l'organisation ou un outil
semblable au cours des deux derni�res ann�es. L'approche en mati�re de GIR
a �t� plus ou moins communiqu�e au sein de l'organisation. Des structures de
gouvernance de la GIR claires et int�gr�es sont en place � l'�chelle de
l'organisation. La haute direction a plus ou
moins particip� � l'�tablissement de solides structures de gouvernance
pour la GIR. Il se peut que la haute
direction ait fait preuve d'un certain leadership en mati�re
d'�laboration d'une approche globale; toutefois, il y a peu d'�l�ments
probants montrant le leadership/le soutien syst�matiques de la haute
direction au chapitre de la mise en œuvre. La reddition des comptes
concernant la gestion des principaux risques ne semble pas incomber
syst�matiquement � la haute direction. La haute direction commence
� encourager la GIR; toutefois, les outils et les ressources manquent
pour favoriser une culture soucieuse des risques. 9.2 Mise en pratique : Possibilit�
Dans les faits, la pratique
de la GIR est bien implant�e � la plupart des niveaux op�rationnels de
l'organisation. Il y a de bons liens entre
l'approche en mati�re de GIR et la planification, le rendement ou les
processus op�rationnels de premier plan. Une approche sur mesure et
des m�canismes connexes sont utilis�s pour g�rer les risques dans tous
les secteurs fonctionnels et champs d'activit�. L'organisation a recours �
un profil de risque organisationnel ou � un outil semblable qui offre de
l'information pratique et exhaustif. Les principaux risques aux
niveaux op�rationnels ne sont pas syst�matiquement utilis�s pour servir
d'intrants au moment de d�terminer les principaux risques et priorit�s. Les risques organisationnels
sont syst�matiquement reli�s aux r�sultats strat�giques de
l'organisation. L'information sur les
risques n'est pas diffus�e syst�matiquement au sein de l'organisation. Des lignes directrices et
des outils concernant la GIR sont communiqu�s et diffus�s
syst�matiquement pour que le personnel et les cadres touch�s aient acc�s
aux ressources n�cessaires. La formation et les
ressources d'apprentissage sont raisonnablement � jour. Une formation sur la GIR �
l'intention des employ�s et des cadres cl�s est appuy�e et rendue disponible.
Certains �l�ments probants
montrent que des activit�s de communications internes ad hoc ont �t�
men�es pour expliquer aux gestionnaires et au personnel des questions
comme l'importance de la GIR et ses liens avec l'orientation strat�gique
et sa pertinence pour les activit�s courantes de l'organisation. Certains �l�ments probants
montrent que des communications informelles se rapportant aux risques
ont eu lieu pour informer ou mobiliser les partenaires et les parties
prenantes. 9.3 Int�gration
Le lien entre les principes
de GIR, l'information sur les risques organisationnels et les activit�s
op�rationnelles et les �valuations des risques est clair; il peut passer
par des processus formels ou des processus informels. Les principaux risques sont
communiqu�s de fa�on �troite. Les principaux risques sont
clairement d�finis et bien document�s. L'information sur les
principaux risques et les principes de la GIR sont valoris�s en tant
qu'�l�ment de premier plan de la prise de d�cisions. Les RPP d�crivent des
strat�gies d'att�nuation des principaux risques inclus dans le profil de
risque organisationnel ou un outil semblable. 9.4 Am�lioration continue : Acceptable
L'organisation a mis en
œuvre une partie ou la majorit� des recommandations formul�es dans
l'�valuation pr�c�dente du CRG et une justification acceptable a �t�
fournie pour les recommandations qui n'ont pas �t� accept�es. L'organisation corrige
ad�quatement le tir d'apr�s le rendement et de nouveaux renseignements. Des am�liorations dignes de
mention ont �t� apport�es depuis l'�valuation pr�c�dente. BAC
semble poursuivre sa mise en œuvre progressive de la gestion int�gr�e des
risques (GIR). Le minist�re a mis en œuvre plusieurs projets d�crits lors de
la pr�c�dente �valuation du CRG et est encourag� � poursuivre la mise en
œuvre des engagements qu'il a pris dans le cadre de son plan d'action
BAC pourrait impliquer
davantage ses hauts gestionnaires dans la GIR. L'identification de
l'imputabilit� li�e aux mesures d'att�nuation des risques pourrait contribuer
� leur engagement. Cette clarification des responsabilit�s, doubl�e d'un
suivi des �ch�anciers, contribuerait � la r�alisation des projets ambitieux
du plan d'action triennal
Une communication plus formelle,
continue et �tendue des enjeux li�s � la gestion des risques pourrait
approfondir une culture organisationnelle sensible aux risques. Des
opportunit�s de formation informelles pour l'ensemble des employ�s pourraient
aussi appuyer la GIR. � l'externe, BAC pourrait intensifier son dialogue li�
� la gestion des risques avec d'autres organisations ou avec des communaut�s
de pratique.
10. Excellence de la gestion des personnes
10.1 Motivation des employ�s : Acceptable
renseignements, veuillez consulter la carte de pointage organisationnelle
Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve au lien
suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.1
organisationnelle Excellence de la gestion des personnes, qui se trouve
au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.3 �quit� en mati�re d'emploi : Acceptable
au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx
10.4 Apprentissage des employ�s : Possibilit�
au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.5 Gestion du rendement : Fort
au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.6 Planification int�gr�e des RH et des activit�s : Acceptable
au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. 10.7 Dotation
au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx.
10.8 Langues officielles : Fort
au lien suivant : http://publiservice.ochro-bdprh.tbs-sct.gc.ca/pmi-igp/default.aspx. Forces : maintien en
poste, stabilit� du leadership, perception des employ�s que leur milieu de
travail est respectueux, rigueur du programme de gestion du rendement,
perception des employ�s quant � la libert� de communiquer dans la langue de
leur choix et pourcentage de superviseurs qui satisfont aux exigences
linguistiques de leur poste.
Faiblesses observ�es : perception des employ�s que la haute direction prend des d�cisions de fa�on efficace et opportune et confiance en la haute direction, proportion du budget affect� � la formation, dotation fond�e sur l'�valuation de CRGD de la CFP.
Une comparaison directe avec les r�sultats de l'an dernier ne peut �tre effectu�e
1 Notez qu'il s'agit d'un
site interne du gouvernement qui n'est pas accessible au grand public. Veuillez
nous excuser de tout inconv�nient. Les personnes souhaitant consulter la carte
de pointage de l'Excellence de la gestion des personnes peuvent en faire la
demande par courriel � l'adresse ScorecardResults-ResultatsCartedepointage@tbs-sct.gc.ca.
12. Efficacit� de la gestion de l'information
12.1 Gouvernance : Acceptable
Les donn�es r�v�lent que des
structures appropri�es de gouvernance et d'obligations redditionnelles
en mati�re de la GI sont en place, dont une repr�sentation de la GI dans
les comit�s de gouvernance ou d'approbation de l'ensemble de
l'organisation. En outre, les r�les et
responsabilit�s des cadres sup�rieurs et des gestionnaires relativement
� la GI sont d�finis. L'organisation participe de
fa�on soutenue aux d�marches et aux initiatives quant � l'�laboration, �
la mise en œuvre, au partage et � l'optimisation des politiques et
pratiques en mati�re de GI � l'�chelle du gouvernement. 12.2 Planification strat�gique et mise en œuvre : Acceptable
L'organisation est dot�e
d'une strat�gie en GI qui est actuelle, en vigueur et officiellement
approuv�e. La mise en œuvre de cette
strat�gie est en cours, et les donn�es montrent une progression par
rapport aux plans � ce chapitre. L'organisation a d�fini la
mise en œuvre des activit�s de sensibilisation et de formation en
mati�re de GI; celles ci s'inscrivent dans la strat�gie ou le programme
global(e) de sensibilisation. 12.4 Loi sur l'acc�s � l'information : Possibilit� d'am�lioration
cat�gories de documents sp�cifiques aux institutions ne satisfont pas
aux exigences du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor. L'organisation donne suite
aux commentaires du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor de fa�on in�gale et
parfois incompl�te. Bien que l'organisation ait
fait des progr�s afin d'am�liorer son chapitre dans Info Source,
d'autres r�visions sont n�cessaires afin d'en assurer la conformit� aux
exigences du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor. 12.5 Loi sur la protection des renseignements
personels : Acceptable
La plupart des regroupements
de renseignements personnels dont l'organisation est responsable sont
d�crits dans des fichiers et des cat�gories de renseignements personnels
enregistr�s, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements
personnels. Veiller � ce que la gouvernance de la GI et la planification strat�gique couvrent, dans la mesure du possible, toutes les activit�s �num�r�es dans le profil des services internes de GI.
Renforcer les structures de gouvernance de
l'organisation pour s'assurer que la GI puisse contribuer � l'atteinte des
objectifs op�rationnels.
Produire des rapports plus d�taill�s et assurer
d'une surveillance accrue de la strat�gie de GI, p. ex., �ch�anciers,
r�sultats obtenus jusqu'� pr�sent, ressourcement.
Veiller � ce que tous les endroits o� se trouvent
les fonds de renseignements soient r�pertori�s et que des plans de
conservation soient en place. Cr�er des m�tadonn�es uniformes applicables �
tous les fonds de renseignements.
Veiller � ce que toutes les descriptions de
cat�gories de documents soient compl�tes, � jour et conformes aux exigences
du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor.
Am�liorer les
descriptions des programmes et des activit�s et les fonds de renseignements
de Biblioth�que et Archives Canada, y compris les renseignements personnels. 13. Efficacit� de la gestion de la technologie de l'information
13.1 Leadership
: � noter que cette composante
14. Efficacit� de la gestion des biens
14.2 Gestion du mat�riel : Acceptable
gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation
sont consign�s et diffus�s. L'exp�rience et les
pratiques exemplaires sont communiqu�es � l'interne et � l'�chelle du
gouvernement. 14.2
Les politiques internes en
mati�re de gestion du mat�riel ont �t� modifi�es afin de tenir compte
des changements apport�s, en 2006, aux politiques du Conseil du Tr�sor,
et ils ont �t� communiqu�s au personnel. Un syst�me d'information ad�quat
a �t� mis en œuvre, mais il n'est pas reli� au syst�me financier. L'organisation surveille le
rendement au besoin et n'a �tabli aucune cible ou aucun indicateur de
rendement. �laborer des indicateurs et des cibles de rendement, et commencer � surveiller le rendement des biens. Lorsque les ressources le permettent, l'organisation
pourrait profiter d'un syst�me d'information de gestion du mat�riel reli� au
syst�me financier.
15. Planification des investissements et gestion des projets
15.1 Planification des investissements : Possibilit�
Le document de planification
ne pr�voit pas de strat�gie de gestion des risques li�s aux projets
d'investissements. Le document de planification
des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les cat�gories
de biens. Le processus de
planification des investissements de l'organisation prend en
consid�ration les investissements sur de nombreuses ann�es. 15.2 Gestion des ressources des projets : Acceptable
Il existe des directives et
des processus ad�quats permettant de faire en sorte que les projets
pr�vus soient dot�s des ressources n�cessaires � la r�alisation des
objectifs des projets. Rien n'indique que
l'organisation a d�pass� les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil
du Tr�sor, ni qu'elle a n�glig� d'en aviser le CT/SCT. Des estimations des co�ts
sont produites pour l'ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont
pas fond�es sur des donn�es historiques et des rep�res de l'industrie. On observe que la plupart
des employ�s exer�ant des responsabilit�s en mati�re de gestion de
projet ont suivi une formation pertinente. 15.3 Gestion des r�sultats des projets : Acceptable
On observe que
l'organisation surveille le rendement des projets et se sert des
renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de
correction. L'organisation exige que la
r�alisation des objectifs d'�tapes de projet, des produits livrables et
des r�sultats soit consign� pour les grands projets. Rien n'indique que les
le�ons retenues servent � am�liorer la surveillance et la gouvernance de
gestion de projet. On encourage fortement BAC � se
doter d'un processus d'approbation pour l'ensemble de l'organisation afin de
pouvoir �laborer un plan d'investissements minist�riel int�gr�.
16. Approvisionnement efficace
Fort	Points saillants
16.1 Gouvernance et surveillance : � noter que cette composante
17. Efficacit� de la gestion financi�re et des contr�les financiers
17.1 Autorisations et politiques : Possibilit�
La conformit� de
l'organisation � la Politique sur la gouvernance en mati�re de gestion
financi�re fait �tat de lacunes causant certaines pr�occupations. Les outils et les proc�dures
� l'intention des personnes auxquelles des pouvoirs ont �t� d�l�gu�s en
vertu de l'article 34 font �tat de lacunes causant certaines
pr�occupations. Les processus
organisationnels visant � informer de leurs responsabilit�s les
personnes auxquelles des pouvoirs ont �t� d�l�gu�s en vertu de l'article
33 et � traiter les demandes de paiement probl�matiques font �tat de
lacunes causant certaines pr�occupations. Les processus
organisationnels visant � donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont
�t� d�l�gu�s en vertu de l'article 33 les renseignements n�cessaires
pour �valuer et approuver les transactions et pour �valuer le caract�re
ad�quat de la v�rification des comptes aux termes de l'article 34 font
�tat de pratiques de gestion financi�re bien �tablies. Les processus et proc�dures
organisationnels de contr�le et de protection des fonds de petite caisse
font �tat de bonnes pratiques de gestion financi�re. Les syst�mes
organisationnels servant actuellement � identifier et � signaler les paiements
aux fournisseurs font �tat de lacunes causant des pr�occupations
�minentes. Les processus et proc�dures
organisationnels r�gissant la gestion des avances permanentes hors la
petite caisse font �tat de lacunes causant des pr�occupations �minentes.
L'organisation a effectu� la
v�rification interne d'au moins une politique de gestion financi�re au
cours des cinq derni�res ann�es ou elle en m�ne une actuellement ou elle
en a inclus une dans le plan de v�rification interne approuv� pour les
trois prochaines ann�es. Les progr�s en vue de
l'harmonisation des pratiques d'�tablissement des co�ts avec le Guide
d'�tablissement des co�ts sont limit�s. Les rapports sur les
services ou l'information sur les co�ts au titre des frais d'utilisation
externes ne respectent pas certaines des exigences et lignes
directrices. Le d�veloppement de
l'approche en mati�re d'examen des frais est moyen. 17.2 Qualit� des rapports financiers
Les �tats financiers sont
conformes � la Norme comptable 1.2 du Conseil du Tr�sor – �tats
financiers des minist�res et des organismes et les �ch�anciers ont �t�
respect�s. L'organisation n'a effectu�
que quelques travaux d'�valuation ou de surveillance des contr�les, ce
qui pourrait r�duire sa capacit� de pr�venir ou de d�celer les
�ventuelles erreurs importantes dans ses �tats financiers. Peu d'erreurs de codage dans
le SCGRF. Plus de 97 % (cote A) des
plaques des comptes publics sont remises � temps. Aucun ajustement � la
p�riode comptable 15. La s�rie de rapports
financiers internes est de port�e raisonnable. Le processus d'examen de
l'information avant qu'elle ne soit pr�sent�e � la haute direction afin
de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes
est de faible qualit�. La s�rie des rapports
financiers internes est pr�sent�e � la haute direction dix fois ou plus
par ann�e. La s�rie des rapports
financiers internes est pr�sent�e � la haute direction moins de 15 jours
civils apr�s la fin de la p�riode. La s�rie de rapports financiers
internes est accompagn�e d'une discussion et analyse de faible qualit�. 17.3 Capacit� de gestion : Possibilit�
Les postes dont les
fonctions sont ex�cut�es par une personne qui y a �t� nomm�e pour une
p�riode ind�termin�e regroupent la totalit�, ou presque, de ceux de
l'�quipe de direction de l'organisation de gestion financi�re. Les postes dont les
p�riode ind�termin�e regroupent une faible proportion du segment FI de
l'organisation de gestion financi�re. L'organisation de gestion
financi�re profite d'une quantit� raisonnable de formation. Une faible proportion des FI
ou des membres de l'�quipe de gestion de l'organisation de gestion
financi�re dispose de plans d'apprentissage � jour et approuv�s. Peu de processus � l'appui
d'un solide plan de rel�ve pour les postes cl�s sont en place. 17.4 Syst�mes financiers et cadres de contr�le
interne : Attention requise
Le mod�le de gouvernance du
Syst�me minist�riel de gestion financi�re (SMGF) appuie tous les besoins
op�rationnels en gestion financi�re de l'organisation et toutes les
responsabilit�s du DPF, de sorte que ce dernier g�re le budget du SMGF
et sa configuration fonctionnelle et fournit l'approbation finale des
changements et am�liorations de nature fonctionnelle. L'organisation dispose d'un
plan de formation robuste qui am�liore les connaissances des employ�s
sur toutes les capacit�s des fonctionnalit�s du SMGF, ce qui comprend
les fonctionnalit�s facultatives. Le plan annuel contient de
l'information acceptable qui est conforme aux orientations du BCG au
titre des processus op�rationnels normalis�s, des donn�es de r�f�rence
et de la configuration commune. Les besoins en information
financi�re de l'organisation n'ont pas �t� identifi�s ni analys�s. Les interfaces entre le SMGF
et le syst�me de ressources humaines de l'organisation et, dans le cas
de certaines organisations, le syst�me des subventions et contributions
et la gestion salariale, n'ont pas �t� consign�es. On constate peu ou pas
d'efforts de gestion du syst�me minist�riel de contr�les internes sur
les rapports financiers. 17.5 Examens ind�pendants : Possibilit�
Le nombre de rapports de
v�rification interne sur les pratiques de gestion financi�re n'est pas
suffisant. Selon l'�valuation
qualitative du rapport de v�rification, il est possible d'am�liorer les
pratiques de gestion financi�re. 17.6 Leadership, innovation et nouvelles
initiatives : Acceptable
L'organisation a recens� un
certain nombre d'initiatives importantes de gestion financi�re dans des
domaines tels que les politiques, l'�tablissement de rapports, les
syst�mes, ainsi que le perfectionnement et le leadership de la
collectivit�. En
ce qui a trait � l'�l�ment de preuve 17.3, les cotes accord�es pour la
stabilit� de la composante FI de l'organisation de gestion financi�re et la
proportion d'employ�s disposant d'un plan d'apprentissage sont inf�rieures �
celles de la ronde VI.
BAC doit porter attention � de
nombreux secteurs en vue d'am�liorer son rendement par rapport au CRG. Il
doit notamment am�liorer ses m�thodes d'�tablissement des co�ts, renforcer le
contr�le interne des rapports financiers et s'assurer que la s�rie de
rapports financiers comprend une discussion et une analyse de meilleure
qualit�. Nous comprenons que BAC est en train de mettre en place son r�gime
de v�rification interne. La stabilit� de la composante FI peut �tre
am�lior�e en diminuant le nombre de postes vacants et/ou dot�s
temporairement. Il faudrait mettre l'accent sur l'augmentation du nombre
d'employ�s qui disposent de plans d'apprentissage, et le processus de
planification de la rel�ve devrait �tre am�lior�.
doit s'efforcer d'am�liorer son contr�le interne des rapports financiers et
de mettre en place sa capacit� de v�rification interne. 18. Efficacit� de la fonction de v�rification interne
18.1 Structure de gouvernance de v�rification
interne : Possibilit� d'am�lioration
L'ind�pendance du dirigeant
principal de la v�rification se d�montre par le respect du paragraphe
4.1.2 de la Directive sur les dirigeants principaux de la v�rification,
plans de v�rification interne et soutien au contr�leur g�n�ral. Le rapport annuel du
dirigeant principal de la v�rification r�pond � certaines attentes cl�s
�nonc�es dans la Directive sur les dirigeants principaux de la
v�rification, plans de v�rification interne et soutien au contr�leur
g�n�ral, ainsi qu'� la Modalit� Pratique d'Application 2060-1 (Rapport �
la Direction G�n�rale et au Conseil). La charte de v�rification
est revue r�guli�rement par le comit� de v�rification du minist�re ou de
l'organisme. On applique r�guli�rement un
processus interne d'�valuation de la qualit�. Un examen externe
d'assurance de la qualit� est pr�vu ou est en cours. Le comit� de v�rification
ind�pendant qui satisfait aux exigences de la Directive sur les comit�s
minist�riels de v�rification est mis en place au sein du minist�re ou de
l'organisme. Le comit� de v�rification
ind�pendant du minist�re ou de l'organisme vient d'�tre r�cemment mis
sur pied. Le comit� de v�rification du
minist�re ou de l'organisme a �tabli une approche et un cycle ax�s sur
les risques pour l'examen des valeurs et de l'�thique, la gestion des
risques et le cadre de contr�le de gestion. Le comit� de v�rification du
minist�re ou de l'organisme conseille p�riodiquement l'administrateur
g�n�ral sur l'efficacit� des proc�dures en place visant � assurer la
surveillance et le suivi des plans d'action de la direction. 18.2 Politique et directives sur la
v�rification interne : Possibilit� d'am�lioration
Le plan de v�rification
fond� sur les risques repose sur un univers de v�rification qui est en
partie d�fini et class� selon les risques ainsi que sur un exercice
d'�valuation des risques qui �tablit la priorit� des missions de
v�rification. Le plan de v�rification
fond� sur les risques est examin� par le comit� de v�rification du
minist�re ou de l'organisme, approuv� par l'administrateur g�n�ral et
remis au contr�leur g�n�ral � un moment inopportun. Le plan de v�rification
fond� sur les risques �nonce les missions de v�rification �
entreprendre, ainsi que pour chaque mission devant �tre ex�cut�e, la
premi�re ann�e vis�e par le plan, le type de mission (assurance ou
consultation), le calendrier d'ex�cution et le co�t. La planification,
l'ex�cution et les rapports des missions de v�rification interne sont
conformes aux principales Normes relatives � la v�rification interne au
sein du gouvernement du Canada. Les rapports de v�rification
sont examin�s par le comit� de v�rification du minist�re ou de
l'organisme, approuv�s par l'administrateur g�n�ral et mis � la
disposition du public dans un d�lai passablement ad�quat. (L'�bauche
p�nulti�me est pr�te dans un d�lai allant de trois � six mois suivant la
conf�rence de cl�ture; le rapport approuv� est habituellement rendu
public dans un d�lai allant de trois � six mois apr�s l'approbation de
l'administrateur g�n�ral.) 18.3 Progr�s
: Possibilit� d'am�lioration
Rapports sur le rendement :
Les rapports sur le rendement fournis par l'organisation permettent de
d�montrer en partie les r�sultats/progr�s de la fonction de v�rification
interne, y compris la mise en œuvre efficace des plans d'action de la
direction d�coulant des v�rifications ainsi que le caract�re ad�quat de
la capacit� et du rendement de la fonction de v�rification interne. Les processus de gestion des
ressources humaines sont planifi�s et document�s dans la plupart des
cas. Sous
le leadership de l'actuel dirigeant principal de la v�rification,
Biblioth�que et Archives Canada a fait des progr�s quant � la mise en œuvre
de la Politique sur la v�rification interne, comme l'�laboration d'un Plan de
v�rification fond� sur les risques et la d�monstration d'un leadership et
d'une contribution au renforcement de la fonction de v�rification interne �
l'�chelle du gouvernement. Le CMV est bien �tabli et son plan annuel est ax�
Le Minist�re devrait soumettre en
temps opportun le Plan de v�rification fond� sur les risques. Il devrait
poursuivre l'�laboration d'un univers de v�rification qui donne le classement
complet des risques pour tous les secteurs du Minist�re.
19. Gestion efficace de la s�curit� et de la continuit� des activit�s
19.1 Programme de s�curit� organisationnel : Fort
Le programme de s�curit� de
l'organisation est complet, durable et comprend tous les �l�ments cl�s
de la politique. Le programme de s�curit� de
l'organisation est harmonis� et int�gr� aux priorit�s et au plan
d'activit�s minist�riels. L'organisation am�liore de
fa�on continue son programme de s�curit�. La haute direction est
activement mobilis�e dans la gestion des risques relatifs � la s�curit�.
L'organisation fait preuve
de leadership et d'innovation, et contribue au programme de s�curit� �
l'�chelle du gouvernement. 19.2 Gestion de la s�curit� des TI (GSTI) : Possibilit� d'am�lioration
L'organisation a r�alis� les
trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la
s�curit� des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas
enti�rement conform�e aux exigences de la GSTI. Certaines lacunes au plan
des exigences cl�s de la GSTI. La haute direction est
activement mobilis�e dans la gestion des risques relatifs � la s�curit�
de la technologie de l'information. Poursuivre les initiatives en
cours d'am�lioration du programme de s�curit� de BAC, notamment le
d�veloppement de sous-politiques et de chapitres de la Politique de s�curit�
minist�rielle. �tablir un plan de s�curit� minist�riel et des
mesures de soutien � une politique de surveillance et de mesure du rendement
en cours, afin de respecter les exigences de la Politique sur la s�curit� du gouvernement.
Poursuivre les initiatives d'am�lioration du
programme de s�curit� des TI en cours de BAC qui comprennent la certification
et l'accr�ditation des syst�mes de TI, le d�veloppement de processus de
conduite d'examens de vuln�rabilit� des syst�mes de TI et le d�veloppement de
plans de reprise apr�s sinistre de syst�mes de TI cl�s pour soutenir la
continuit� des TI.
Continuer de participer aux initiatives de s�curit�
pangouvernementales, d�montrer du leadership et mettre en commun ses
pratiques exemplaires avec d'autres institutions f�d�rales. Recommandations
lacunes concernant la conformit� aux exigences de la GSTI devraient �tre
consid�r�es en priorit�. 20. Services ax�s sur les citoyens
20.1 Bonnes pratiques de gestion de services : � noter que cette composante
Date de modification : 2010-12-21 Haut de la page

References: l'article 42
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 l'article 34
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