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Timestamp: 2017-09-21 15:11:08+00:00

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Los 7 pasos del método "Joiner 7" para resolver problemas en el trabajo. google-site-verification: google63abd9e39bc69d20.html
- http://www.amazon.com/Joiner-7-Step-Method-Notebook/dp/B001DINOVU
- Factores que facilitan el éxito y la continuidad de los equipos de mejora en las empresas industriales: http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/6517/01Arg01de01.pdf;jsessionid=378CD797B5E35CFF0DCBAC78BE30ECF0.tdx2?sequence=1
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Habilidades del Director de ProyectoMostrar comentario
Las Habilidades de un Director de Proyecto
Carlos González Jardón 5:00 el 15/01/2014
Para desarrollar esas actividades no basta con tener una buena base de conocimientos técnicos ya que, como ya hemos visto, un buen albañil no hace un buen capataz. Para gestionar un proyecto necesitaremos un conjunto de habilidades que podríamos clasificar en tres grandes grupos:
Capacidades Técnicas. Todo director de proyecto tiene que tener unos sólidos conocimientos técnicos: conocimiento de procedimientos, métodos, procesos, herramientas y técnicas que nos permitirán afrontar todo proyecto con mayores garantías.
Capacidades Humanas. Habilidades que permitan trabajar con personas (comunicación, negociación, trabajo cooperativo,…). Nuestra habilidad para coordinar y controlar los proyectos mejorará significativamente gracias a una serie de habilidades interpersonales y liderazgo con el equipo de proyecto.
Capacidades Conceptuales y de Diseño. Capacidad de entender el entorno, analizarlo y adaptarse. Un proyecto, por definición, siempre es cambiante, por lo que tenemos que ser capaces de adaptarnos a los cambios que surgen a lo largo del proyecto.
Al final, gestionar un proyecto es un Arte que se basa en la aplicación de una serie de conocimientos científicos. El arte consiste en aplicar nuestros conocimientos, experiencia y habilidades de manera adecuada en el momento correcto y, aunque no garantiza el éxito del proyecto, nos permite reducir el riesgo de fracaso. Para ello deberemos potenciar/desarrollar algunas habilidades clave:
Comunicación. Una comunicación clara y efectiva es fundamental para todo director de proyecto. No sólo es importante el qué se comunica (el nivel de detalle a utilizar y la perspectiva), sino el cómo (que medios vamos a utilizar) y el cuándo (elegir el momento en el que se realizará dicha comunicación). Además hay que asegurarse que el receptor ha recibido y entendido lo que se ha querido comunicar, con lo que la retroalimentación (feedback) se convierte en un elemento base como un medio para evitar malentendidos e incomprensiones.
Negociación. En todo proyecto pueden existir expectativas dispares e incluso contrapuestas, con lo que cobra relevancia las habilidades de negociación como una forma de alinear las expectativas de los participantes con los objetivos del proyecto.
Solución de problemas. Un director de proyecto debe de ser proactivo, adelantándose a los posibles problemas que puedan afectar al éxito del proyecto (riesgos) y establecer planes que minimicen o eviten su impacto. Sin embargo, en último término, si el problema no ha podido evitarse, tiene que tener la capacidad de gestionar ese tipo de situaciones de forma eficiente. Un director de proyecto debe ser resolutivo, capaz de asumir responsabilidades e involucrar a los demás en el proyecto.
Delegación. Aunque la responsabilidad global del día a día del proyecto recae sobre los hombros del director de proyecto, eso no significa que tenga que hacer todo el trabajo. La capacidad de organizar el trabajo del proyecto y, a continuación, asignar varios aspectos de la misma a las partes interesadas, es crucial. La delegación efectiva ayuda a asegurar que cada tarea se lleva a cabo por la persona más adecuada en el momento más adecuado.
Influencia sobre organización. Capacidad decisoria dentro del ámbito del proyecto, con lo que implica que hay que tener cierto nivel de influencia y autoridad dentro de la organización.
Capacidad de Análisis. A lo largo de un proyecto nos enfrentaremos con grandes cantidades de datos y cuestiones complicadas. Por lo tanto, necesitamos una gran capacidad de análisis con el fin de dar sentido a la información y encontrar soluciones.
Todo esto hace que la profesión de director de proyecto sea de largo recorrido y nos obligue, y obligue a las empresas, a tomarla en serio. Se hace necesario huir del concepto de “Director de Proyecto por Accidente” y tanto profesionales como las propias organizaciones necesitan poner el foco en esta actividad. Vivimos en un entorno laboral cada vez más proyectizado donde cobra especial importancia el rol del director de proyecto.
http://blog.zyncro.com/2014/01/15/las-habilidades-de-un-director-de-proyecto/
Gestión de proyectosMostrar comentario
Un proyecto es un proceso administrativo que se desarrolla durante un plazo establecido. Su duración la determina el tiempo requerido para alcanzar sus objetivos. Se desarrollan como un medio de alcanzar uno o varios objetivos de la organización, que van desde implementación de nuevas tecnologías hasta ventajas competitivas.
Para que un proyecto cumpla con los objetivos que le dieron origen, el departamento encargado debe desarrollar técnicas apropiadas que faciliten la estructuración y con las herramientas necesarias para su correcta implementación. Esto puede hacer la diferencia de que un proyecto fracase o cumpla con sus objetivos.
El modelo de fases representa una técnica muy efectiva para la gestión de un proyecto. Este modelo facilita la gestión, el control y ayuda a mantener el proyecto alineado con los objetivos de la empresa. Cada fase consta de características y actividades propias que la convierten en un subproyento dentro del mismo, siendo la culminación de una el producto o inputs de una o varias fases siguientes.
En sentido general un proyecto consta de las siguientes fases:
2. La planificación del proyecto o fase de diseño
3. La ejecución del proyecto o fase producción
5. Fase de finalización o cierre
Fase de iniciación. En esta fase se determina la naturaleza y el alcance del proyecto. Debe estar identificada con los objetivos de la empresa. Las deficiencias en esta fase pueden significar en el fracaso del proyecto. Debe contar de un análisis del entorno empresarial, tanto interno como externo en el cual se identifiquen los objetivos, las ventajas, los riesgos, recursos necesarios y disponibles y se pueda determinar la viabilidad del proyecto.
Planificación del proyecto o fase de diseño. En esta fase es preciso que el encargado de proyecto conforme su equipo de trabajo (Puede darse que este equipo se defina en la fase anterior). Este equipo debe ser idóneo y competente de acuerdo a la naturaleza de las actividades requeridas. En esta fase se elaboran esquemas de trabajo tomando en cuenta las necesidades, objetivos, actividades necesarias, presupuesto y tiempo disponible para el desarrollo del proyecto. Se debe tener en cuenta las necesidades del cliente o usuarios del producto del proyecto, los objetivos organizacionales y los recursos y plazos disponibles para alcanzar los objetivos del proyecto.
La ejecución del proyecto o fase de producción. Se coordinan personal y recursos disponibles para implementar los procesos descritos en el plan de gestión del proyecto; se realizan las actividades necesarias que resultaran en el producto del proyecto o entregables. El trabajo se define de acuerdo a los requisitos establecidos y a las actividades identificadas en el plan de gestión.
Seguimiento y control. Es un monitoreo de las actividades del proyecto en el cual se compara la línea base de ejecución con las actividades realizadas. Busca identificar las condiciones del desarrollo del proyecto en un momento dado para tomar las medidas correctivas a tiempo de ser necesarias. En esta fase se identifican las desviaciones de coste, alcance y plazos mediante métodos de evaluación, dentro de los que podemos mencionar el método del valor ganado. Se identifican las causas de dichas desviaciones, se analizan y se procede a tomar las medidas correctoras de lugar para logran que el proyecto cumpla con los objetivos planteados o determinar si es necesario un cambio en la estructura del proyecto. Estos cambios deben estar debidamente soportados, evaluados y documentados para control de proyecto presente y guía de futuros. Es de vital importancia que estos factores se identifiquen a tiempo y se soluciones de manera adecuada y oportuna, ya que de no ser así pueden cambiar en curso, y en consecuencia, los resultados del proyecto. En algunos casos es posible que la fase de seguimiento continue después de la fase de finalización, tal es el caso de implementación de un nuevo software o proceso.
Fase de finalización o cierre. Un proyecto puede concluir de manera satisfactoria o no. Concluye de manera satisfactoria cuando el cliente acepta las condiciones del producto o servicio que dio origen al proyecto. Se procede a cerrar o concluir todas las actividades relacionadas. En caso de que el proyecto haya sido ejecutado por una organización externa se procede con terminar el contrato.
Existen diversas herramientas que facilitan cualquier técnica de gestión de proyecto. Los softwares de gestión de proyectos son muy útiles. Existe una gran variedad que se pueden adoptar dependiendo de la naturaleza, objetivos y alcance del proyecto y el tamaño de la organización.
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/11/22/gestion-de-proyecto/
El método de abstracción en la soluciónMostrar comentario
El método de abstracción en la solución de problemas
Todo el mundo hemos escuchado alguna vez la frase, "Los árboles no nos dejan ver la grandiosidad del bosque." La idea detrás de esta metáfora es que cuando se está demasiado cerca de algo, nos perdemos en los detalles y tenemos dificultad para concentrarnos en la manera en que esos detalles encajan en algo más grande.
Durante los últimos 10 años, los psicólogos Yaacov Trope, Nira Liberman y sus colegas han proporcionado una gran cantidad de evidencias de lo que ellos llaman “Construal level theory” (Teoría nivel de conceptualización): "Cuanto más cerca se esté de un objeto o suceso, más específicamente se piensa en ello. Mientras que cuanto más lejos se está a ese objeto o suceso, más abstractamente se piensa en ello. Esta idea tiene implicaciones importantes para la creatividad.
Cada objeto o suceso en el mundo puede ser visto de muchas maneras. Por ejemplo, imagine un perro caminando por la calle con una correa, éste podría ser considerado como:
Fluffy el caniche que vive al lado (muy específico)
Un caniche francés (un poco menos específico)
Un perro (un poco más abstracto)
Un animal (más abstracta)
Una cosa (muy abstracto)
La segunda parte de la “Construal level theory” nos dice que la tendencia a pensar en algo ya sea abstracto o concreto depende de la distancia a ese algo. Distancia, puede hacer referencia a la distancia física, la distancia social, o incluso la distancia en el tiempo. Por ejemplo, en la clásica imagen en la que se ve un País a vista de satélite, a continuación al lado se muestra una vista ampliada de una ciudad de ese país y al lado otra vista ampliada de un barrio concreto de esa ciudad. Es decir, a mayor distancia física a algo, menor número de datos o detalles son necesarios para verlo o hacerse una idea de ello.
Algo similar ocurre con otro tipo de distancia. Cuando imaginas algo que te está ocurriendo a ti mismo, tendemos a centrarnos en todos los detalles. Las acciones que tenemos que tomar, las relaciones con otras personas, el tiempo que se necesita para hacer que algo suceda. Cuando imaginamos que la misma situación le sucede a otra persona, nos centramos de manera más amplia en los resultados sin pensar en lo que pasó.
Esa es una razón por la que creemos tan firmemente que las habilidades de la gente son los resultados de su talento. Un gran músico realiza una maravillosa actuación en el escenario, y automáticamente nos imaginamos tocando este instrumento y recibiendo los aplausos de la gente, visión que nos hace sentirnos realmente bien, pero no pensamos en todos los años de práctica que el músico ha tenido que realizar para desarrollar esta habilidad. Ignoramos todo este trabajo, debido a la distancia social entre nosotros y el músico del escenario.
Distancia en tiempo funciona de la misma manera. Cuando un evento o suceso está muy lejos en el tiempo, nos centramos en las características generales del mismo, como lo divertido que será, o las razones por las que desea asistir a este evento. Cuando el evento se acerca, sin embargo, se empieza a pensar en todas las maneras en las que el evento va a interferir con su vida cotidiana. Es por eso que a menudo nos comprometemos a hacer las cosas con mucha antelación y, a después, lamentamos haber adquirido ese compromiso.
Si nos encontramos en una situación en la que necesitamos ser creativos, podemos utilizar esta relación entre la distancia y la abstracción en nuestro favor: A menudo, es difícil encontrar soluciones creativas a los problemas, porque nos encontramos atascados en los detalles del problema que estamos resolviendo. Estos detalles nos suelen llevar a pensar en soluciones a problemas específicos, en lugar de llevarnos a replantear el problema por completo. Por ejemplo, en la década de los 1990, muchas empresas crean reproductores CD portátiles, pensando en que las personas podrían llevarlos como una evolución de los reproductores de casetes portátiles que les precedieron. El problema con el que se encontraron fue que los reproductores de CD saltaban cada vez que se realizaba algún movimiento brusco, ocasionando defectos en la calidad del sonido. En consecuencia, la mayor parte de las soluciones a este problema fueron que se añadiera más absorción al choque en el reproductor portátil. Eso evitaría que el láser saltara bruscamente y perdiera el punto de lectura en el disco.
Sin embargo, pensando de forma más abstracta sobre los reproductores de CD, la gente comenzó a tratarlos como medios informáticos en lugar de como casetes o discos. Esto desplazó la solución de crear amortiguadores de impacto para mejorar la lectura del disco, al problema de tratar la música como un archivo de ordenador. Es decir, tomando distancia, pasamos de ver el problema como un problema a cerca de reproductores de CD a un problema sobre reproducir música, con lo que el problema pasa de ser solucionado a través de hardware a ser solucionado a través de software, naciendo el Ipod de Appel.
Pensando en el problema de manera más abstracta cambiamos la naturaleza de las soluciones...
Para ayudarte a pensar en un problema que estás resolviendo de forma más abstracta, es útil tomar un poco de distancia con respecto a ese problema. Hay varias maneras de crear esa distancia. Imagínate que estas resolviendo el problema de otra persona y no para tí mismo. Piensa en cómo se vería la solución al problema a 5 años vista y no en este momento. Piensa en cómo la gente de otro país, otra cultura, podría conceptualizar el problema. Cada uno de estos métodos ayuda a crear una cierta distancia, y que puede ayudarte a concentrarte en las partes más abstractas de la situación.
Sin embargo, después de ver el problema con una nueva visión, es importante centrarse de nuevo en los detalles. Así, una vez que tengas una idea que cambia la forma de ver el problema, hay que centrarse en lo cercano de nuevo. De esa manera, nos podemos asegurar de que la solución a desarrollar también abordará las pequeñas cosas, lo que puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.
¿Alguna vez has resuelto un problema difícil con un poco de distancia? ¿Qué ha pasado?
Cuéntanoslo….
http://creatibi.blogspot.com/2013/05/el-metodo-de-abstraccion-en-la-solucion.html
Un método para resolver problemasMostrar comentario
Si nos paramos a pensar podemos observar cómo buena parte de las conductas de riesgo para la salud y el bienestar propios y de la comunidad son el resultado de decisiones inconscientes en las que las presiones externas pesan más que la propia determinación. Por ejemplo, el consumo de alcohol puede ser resultado de la publicidad, de la presión del grupo de amigos o de la tradición por la cual el alcohol "es de hombres". En todas estas situaciones se consume a causa de una decisión inconsciente, sin reflexión, provocada por la presión exterior. Por eso es tan importante fomentar la toma de decisiones autónoma. Pero, ¿qué quiere decir eso exactamente?. Aclaremos algunos términos:
El proceso de los cinco pasos.
http://www.psicologia-online.com/autoayuda/asertividad/toma_de_decisiones.shtml
Método MRPG de resolución de problemasMostrar comentario
MRPG Método de resolución de problemas en grupo
El Método de Resolución de Problemas en Grupo (MRPG) tiene razón de ser en problemas que afectan a un sector y que tiene origen en otro, o en la interrelación entre sectores.
Para estudiar y solucionar el problema se va a formar un grupo interdisciplinario con al menos una persona de cada sector involucrado en el problema.
A) Demandante: Es el representante del sector que solicita la solución del problema (puede ser un coordinador, animador, jefe de modulo, director, cliente, etc.)
B) Decisor: Es el responsable del proceso. Es la persona con poder de decisión sobre los recursos (para implementar MRPG y las mejoras).
C) Animador: Es la persona destinada a crear un clima propicio para el aporte común de conocimientos y experiencias. Modera los comportamientos para poder extraer lo mejor de cada persona y así alcanzar los objetivos.
D) Participantes: Deben ser las personas que más conozcan del proceso a analizar (para un buen funcionamiento no deben superar las ocho personas).
FUNDAMENTO MÉTODO RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPO.
El MRPG toma como referencia el ciclo de mejora continua (PDCA ó en castellano PHVA).
1 Planear (Plan): Determina el objetivo de trabajo y los métodos por medio de los cuales será alcanzado.
2 Hacer (Do): Ejecutar el trabajo según las normas establecidas en la etapa anterior.
3 Verificar (Check): Corroborar que las tareas sean ejecutadas según las especificaciones, verificando los métodos y resultados.
4 Actuar (Act): Si las operaciones no se desarrollan conforme a lo que ha sido especificado o el proceso presenta anomalías, investigar las causas y tomar medidas correctivas.
RELACIÓN ENTRE PDCA Y LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Planear (Plan) objetivos y la manera de alcanzarlos
Definir el problema, los objetivos, las causas y su posible solución, instalar indicadores de procesos y de resultados.
Hacer (Do) según lo planeado. Ejecutar el proceso o el plan.
Formar, instruir con vistas a la acción, instalar indicadores, aplicar las soluciones propuestas.
Verificar (Check) que lo hecho corresponda a lo planeado.
Verificar si las soluciones propuestas dieron la respuesta esperada, determinar las desviaciones respecto de los objetivos.
Actuar (Act) desviaciones (mejorar) o estandarizar (mantener)
Respuesta esperada: Estandarizar con un primera regla que puede ser mejorada.
Respuesta negativa: Plantear solución alternativa.
ETAPAS DEL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EN GRUPO (MRPG).
2. DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL
4. PLANIFICAR LAS MEJORAS
5. IMPLEMENTAR LAS MEJORAS
7. ESTANDARIZAR LAS MEJORAS
8. DAR NUEVO OBJETIVO O GENERALIZAR
ETAPA 1: DEFINIR EL PROBLEMA.
“MUCHAS VECES LA MERA FORMULACIÓN DE UN PROBLEMA RESULTA SER MÁS ESENCIAL QUE SU SOLUCIÓN. HACER PREGUNTAS, FIJAR NUEVAS POSIBILIDADES, ESTUDIAR VIEJOS PROBLEMAS DESDE ÁNGULOS NUEVOS, REQUIERE DE UNA IMAGINACIÓN CREATIVA Y ESTABLECE AVANCES REALES DE LA CIENCIA” A.EISNTEIN
Se debe establecer claramente la desviación entre lo que es y lo que debería ser.
La definición NO debe contener posibles causas del problema.
>Debe ser precisa.
>Una vez elegido el tema y constituido el grupo, se debe elaborar un plan de actividad. Se debe coordinar los días necesarios para cada etapa teniendo en cuenta los requisitos de la dirección y los grupos involucrados.
ETAPA 2: DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL.
Se debe fundamentar esta etapa en datos y no en la intuición o en apreciaciones personales. Se deben contar con datos actuales e históricos, para saber las fluctuaciones del proceso y el grado de dominio.
Bases para comprender la situación actual:
> Analizar cuales son las características a conocer.
> Analizar tipos de datos a reunir.
> Ver si es suficiente un solo tipo de información.
> De no existir registros de datos, se deben comenzar a relevar.
> Estratificar los datos relevados en función de la hora, lugar, operador, temperatura, lotes de materias primas, dosajes, maquinarias, herramientas, etc. de tal manera que permita saber que factor ha cambiado y en que proporción.
> Compilados los datos se deben ordenar en tablas y gráficos para facilitar la interpretación.
Fijar un Objetivo de mejora:
Los objetivos deben ser valores mensurables que indican el nivel de mejora esperada. Se debe tener en cuenta el tiempo, recursos humanos, capitales y otras restricciones.
Elegir un indicador de mejora:
Debe permitir observar la evolución de la situación, para lo cual se debe preguntar…
> ¿Qué se va a medir?
> ¿Quién va a medir?
> ¿Cómo se va medir?
> ¿Dónde se va medir?
> ¿Con que frecuencia se va a medir y gráficar en contraste con el objetivo?
ETAPA 3: ANALIZAR LAS CAUSAS.
“SABER VERDADERAMENTE ES CONOCER LAS CAUSAS” FRANCIS BACON.
Se deben evaluar las causas y su origen, y las relaciones entre esas causas y sus efectos. Esta acción se toma para lograr una lista e las causas que realmente afectan al problema para solucionarlas.
Como analizar las causas:
> Utilizar herramientas creativas.
> Agrupar las distintas causas identificadas en familias de causas que tengan un significado similar o un carácter semejante.
> Hacer un diagrama de Causa y Efecto (espina de pescado).
> Analizar si existe relación entre las causas y estudiar esa relación.
> Analizar el efecto que produce cada causa en el problema.
> Jerarquizar las causas para su tratamiento (diagrama de pareto).
¿Por qué es necesario jerarquizar?
“ADEMÁS DEL NOBLE ARTE DE QUE SE HAGAN LAS COSAS, DOMINA EL NOBLE ARTE DE DEJAR COSAS SIN HACER. LA SABIDURÍA DE LA VIDA CONSISTE EN ELIMINAR LO QUE NO ES ESENCIAL.” LIN YUTANG.
ETAPA 4: PLANIFICAR LAS MEJORAS.
Identificadas las causas originarias del problema, se debe preparar un plan para eliminarlas (o controlarlas).
Como planificar las mejoras:
> De la reunión del grupo deben surgir una serie de ideas y estrategias para suprimir cada una de las causas principales y sus efectos.
> Identificar las soluciones que corresponden a varias causas.
> Para cada una de las mejoras: investigar los resultados previsibles, el costo de las mejoras, su factibilidad técnica y los efectos secundarios potenciales.
> Planificar la acción correctiva y preventiva de manera concreta. Definir claramente quien hará que, donde, cuando, porque y como.
> Se debe prestar especial importancia en asegurar que la causa no pueda reaparecer, evitando defectos y/o problemas.
Encontrar un equilibrio en relación a los costos:
De nada sirve desarrollar planes de mejoramientos para resolver problemas sin tener en cuenta los costos y el tiempo de amortización de la mejora (¿Se justifica? ¿Es posible amortizarla?). Es necesario guardar siempre relación del costo y el beneficio (mejor solución a bajo costo).
ETAPA 5: IMPLEMENTAR LAS MEJORAS.
Durante esta etapa se deben ejecutar cada una de las acciones correctivas planteadas.
Como implementar las mejoras:
> Antes de ejecutar el plan de mejoras, explicarlo a los superiores y a los módulos involucrados con el fin de obtener su cooperación.
> En caso de que existan varias propuestas, se recomienda no implementarlas simultáneamente, ya que no se sabrá cual produjo los resultados. Se debe plantear un calendario para ejecutar las diferentes mejoras para verificar los efectos causados.
> Verificar los puntos esenciales inscriptos en el plan de mejora para constatar que todo se desarrolla como estaba previsto. En caso contrario, investigar inmediatamente las causas de divergencias y actuar.
> En caso de necesitar recursos económicos el grupo lo consigna y el animador lo informa en el dossier al decisor (responsable del proceso).
ETAPA 6: VERIFICAR LOS RESULTADOS.
Se debe contrastar los resultados obtenidos con los objetivos planteados.
> Se debe poder evaluar los beneficios de la mejora en la calidad, productividad, reducción de costos, incremento de seguridad, etc.
> La expresión cuantitativa de los beneficios de la acción es indispensable para que todo el mundo comprenda la necesidad y la eficiencia de las actividades de resolución de los problemas.
> Para poner en evidencia los efectos de las mejoras se pueden utilizar cartas de control, histogramas, gráfico de pareto, etc.
> Si es posible, se deben utilizar gráficos del mismo tipo que se empleó al definir el problema, para tener una escala de comparación adecuada.
> Se debe evaluar y dar a conocer los efectos inmateriales que se descuentan de la actividad de mejora, especialmente de las relaciones humanas.
ETAPA 7: ESTANDARIZAR LAS MEJORAS.
La estandarización sirve para preservar la experiencia.
Si los efectos de las mejoras son temporarios, no son realmente mejoras.
Es la estabilidad de los resultados donde las mejoras encuentran su sentido. Es por esto que la estandarización es indispensable y debe ser documentada.
> No cumplir con un STANDARD por parte de cualquier nivel de empleado (desde la Dirección hasta el nivel mas bajo), se llama indisciplina y es el comienzo de una etapa de deterioro de la empresa.
> Una empresa que pretenda mejorar su posición competitiva debe comenzar a mejorar sus Standard, hacerlos cumplir primero y luego comenzar a mejorarlos.
Características de un STANDARD:
> Autonomía y responsabilidad industrial.
> Transmitir la experiencia individual a un nuevo trabajador.
> Documentar el “Saber Hacer” de la empresa.
> Acumular y documentar experiencias de los fracasos para no repetirlos.
> Generalizar la experiencia entre sectores.
> Habituarse a la disciplina.
La estandarización se define como las medidas que impiden el retorno a las condiciones anteriores una vez que la mejora ha sido conducida a buen término y que los resultados han sido verificados.
El grupo debe exigir un compromiso al responsable de estandarizar las mejoras a través de documentos, instructivos o procedimientos.
> Elaborar las reglas de operación que aseguren la permanencia de la mejora.
> Poner en práctica medidas de evitar volver a las condiciones anteriores.
> Asegurar el respeto de las reglas, mediante información del personal concernido y por verificación de su aplicación.
> Elaborar documentos claros, precisos, concisos, visuales…
> Poner las reglas de trabajo a la vista de todos, en el lugar de trabajo.
ETAPA 8: DAR NUEVO OBJETIVO O GENERALIZAR.
Llegado este punto se tienen dos opciones:
> Plantear un nuevo objetivo y continuar trabajando retomando las etapas 1, 3 o 4.
> Realizar un análisis del desempeño del grupo para poder trabajar mejor la próxima vez.
Si la opción elegida es la segunda se debe:
> Generalizar la solución a situaciones idénticas (otros grupos o sectores).
> Capitalizar la experiencia, conservar el expediente del trabajo realizado.
> Redactar la síntesis de la mejora.
Sería demasiado simple creer que la actividad se desarrollo bien porque produjo buenos resultados.
Por esto es importante retomar toda la gestión, de la primera a la última etapa si se quiere agudizar las actividades futuras. Lo mejor es organizar una reunión en la que se debe tratar si:
> ¿El tema era importante para los miembros del grupo?
> ¿El nivel del objetivo era conveniente? ¿Era demasiado alto o demasiado accesible?
> ¿El plazo era aceptable, ó muy largo/corto?
> ¿La cooperción entre los participantes era buena?
> ¿Los métodos han sido correctamente aplicados?
Por último, no olvidarse de felicitar al grupo por el trabajo realizado.
AYUDA PRÁCTICA PARA TRABAJAR EL MRPG
1. Coordinar reunión con las personas involucradas en el problema.
2. Elegir un coordinador. Utilizar el cuadro para ordenar la lluvia de ideas.
Definir los siguientes parámetros que le dan marco al problema
Descripción del problema: ………………………………………..………………………… …………………………………………………………………………………………………
1. Definir la herramienta estadística a utilizar: ……………………………………………….
2. Recolección de los datos, aplicación de la técnica y gráfica de la misma para la mejor interpretación.
3. Definir un objetivo y trazarlo en la gráfica: ………………………………………………...
4. Elegir un Indicador de mejora (representable en el gráfico).
¿Quién lo va a medir?
¿Dónde se va a medir?
¿Con que frecuencia se va medir y graficar?
1. Elegir un Coordinador para organizar la “Tormenta de ideas” o “Lluvia de ideas”.
2. Identificar las causas del problema, preguntándose 5 veces porqué.
3. Clasificar las causas por familias en las 6M (Máquinas, Mantenimiento, Materia prima, Método, Mano de Obra y Medio Ambiente) y dibujar el Diagrama de Causa Efecto de lo recopilado.
4. Analizar el Diagrama de Causa Efecto y OBTENER CONCLUSIONES.
5. Hacer utilización de Diagrama de Pareto para jerarquizar la o las causas.
PLANIFICAR LAS MEJORAS E IMPLEMENTARLAS
1. ESTUDIO DE LA MEJORA:
Una vez definida la causa, sobre la cual se va a trabajar, crear un grupo interdisciplinario (compuesto por los involucrados en la causa problema) y proponer 5 ideas sobre mejoras para eliminarla.
Ideas de Mejoras (Acción a tomar)
Sobre las ideas de mejora:
> Elegir sobre Pareto la mejor opción.
> Investigar resultados previsibles y efectos secundarios.
Conclusiones: ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
> Determinar costo de implementación: ……………………………………………………...
> Determinar factibilidad técnica: …………………………………………………………….
Planificación de la mejora:
Definir claramente para la implantación de la mejora…
Donde se va hacer
Porque se va hacer
2. DEFINIR PLAN:
Realizar plan de actividades a realizar para implementar la mejora detallando, actividad, responsable, fecha de cumplimiento, recursos que harán falta (si es necesario).
3. VERIFICAR RESULTADOS:
Utilizar el gráfico de indicador de mejora (desarrollado anteriormente).
En caso de no cumplir con el objetivo recomenzar el circuito.
4. ESTANDARIZAR LAS MEJORAS:
Si se verifica la eficacia de la mejora se debe estandarizar las mismas documentándolas en los procedimientos.
http://kpipymes.blogspot.com/2013/01/mrpg-metodo-de-resolucion-de-problemas.html
Método 8D de resolución de problemasMostrar comentario
15:21 - Alberto González
- Problemas que se presenten de manera repetitiva y deseen solucionarse en cualquier área de trabajo
- Necesidad de abordar problemas desde la visión de un grupo
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz. Ya que conocemos este problema y como poder resolverlo debemos de aprender y establecer controles necesarios para evitar que este problema se vuelva a repetir nuevamente. Este siempre debería ser nuestro objetivo "Una vez que hayamos resuelto un problema, este no debe de presentarse nuevamente es nuestra empresa"
http://www.itinerancia.net/2013/10/metodo-de-resolucion-de-problemas-8d.html

References: Resolución 
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 RESOLUCIÓN 
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