Source: http://www.slideshare.net/yanguito/sesion9-8534803
Timestamp: 2014-12-29 14:25:24+00:00

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by 戴 國忠
Percik Yunior Edisi I Tahun 2007
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戴 國忠
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Análisis funcional: Un enfoque Sistémico
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MODELO DE ENFOQUE DE COMPETENCIAS SUS APLICACIONES EN LOS PROCESOS TÉCNICOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES I SESION Lic. Adm. BENJAMIN ADOLFO CONDOR NUÑEZ CONSULTOR SENIOR EN GESTION Y GERENCIA PUBLICA 2.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL NUEVO MILENIO En el presente milenio las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en las diferentes organizaciones pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este motivo, es posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que este funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación. Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había conocido ante. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación par poder conocer y definir el entorno de la empresa –dónde se encuentra- y su posible evolución -hacia dónde va-. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione. 3.
SENTIDO DE LA UBICACION 4.
Enfoques y modelos para el desarrollo de competencias El Siglo XXI demanda de una nueva gerencia, más proactiva, generadora de cambios y desde luego, que los sepa interpretar, además de mucha creatividad, e innovación, cautelando la inclusión social, el rostro humano de las organizaciones y la previsión de conflictos sociales, lo que exige amplios conocimientos administrativos adaptados a la realidad competitiva del presente, en donde la calidad, la productividad son ventajas competitivas significativas. La modernización e innovación de la gestión y la gerencia en el sector público y privado exige sin lugar a duda un nuevo enfoque para su administración, el que consideramos se encuentra ubicable en la Gestión por Resultados, en la que el enfoque del Desarrollo de Competencias constituye un eslabón importante para alcanzar resultados de impacto proactivos a favor de la sociedad. 5.
Las competencias &quot;diferenciadoras&quot; son las que distinguen a las organizaciones y a las personas con rendimiento superior de las organizaciones e individuos promedio. Como en un iceberg, los conocimientos y habilidades de los individuos son los aspectos más visibles. Sin embargo, no suelen marcar la diferencia, sin embargo las actitudes son propias de cada ser humano. 6.
¿Cómo definir una competencia? ¿Qué es una competencia? Alles Martha Alicia “Gestión por Competencias” El Diccionario Ediciones Granica SA 2da Edición Buenos Aires 2005 Pág. 22 7.
CLASIFICACION Las competencias se pueden clasificar en 3 grupos: Competencias Humanas, Competencias de negocio y competencias técnicas. Los niveles de una competencia son las agrupaciones de comportamientos o conductas observables que reflejan el nivel de desarrollo de una competencia. Así, quien está situado en el nivel 3 de “Autocontrol”, por ejemplo, demuestra mayor capacidad para controlar sus emociones que quien se encuentra en el nivel 1. En general, cada competencia tiene entre cinco y ocho niveles distintos. 9.
Un perfil de competencias es un listado de las competencias esenciales para un cargo o rol y normalmente se deben priorizar las 6 a 9 competencias más importantes para cada una. El perfil de competencias establecido para cierto cargo, no sirve para uno similar en otra empresa, para que este enfoque sea eficaz, los perfiles deben referirse a comportamientos observables en términos de la realidad de cada empresa. 10.
¿Cómo beneficia el modelo de competencias a la Gestión del talento humano? Para la selección permiten identificar eficazmente los mejores candidatos que demuestren poseer las competencias que aseguren un alto desempeño. Para el desarrollo de personal parte de la comparación entre el perfil requerido y la realidad de cada persona para clarificar oportunidades de mejora o valorar el potencial disponible, logrando una mejor adecuación persona- cargo. Como el perfil se concreta en comportamientos observables, esto hace mucho más fácil que jefe y colaborador se pongan de acuerdo para fijar compromisos y evaluar el desempeño. Para la remuneración añade un criterio adicional al contenido del puesto y a la referencia de mercado. 11.
Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo. Un sector de la producción o los servicios. Las competencias laborales pueden identificarse a partir de la caracterización ocupacional y del análisis funcional del área objeto de análisis y expresarse en unidades de competencia y titulaciones. A la identificación y definición de Unidades de Competencia Laboral debe darse un enfoque integrado, buscando la relación sistémica entre el hacer, el saber y el ser, como respuesta a requerimientos del entorno productivo y necesidades del desarrollo personal y social de los trabajadores. Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de &quot;Competencia Profesional&quot; como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello . En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo. 12.
El dilema de los enfoques en el desarrollo de competencias, es un tema que las empresas optan de acuerdo a sus objetivos organizacionales e individuales, si optan por el funcional su tendencia gira alrededor del hacer (producir), es universal, producto de referenciar personas y empresas expertas en el área especifica a valorar competencias, mientras que el enfoque comportamental , tiene su esencia en el saber hacer pero con énfasis en el sentir, sus motivos para desarrollar capacidades de orientación al logro con actitudes productivas a hacia la empresa y su rol. 13.
La tendencia de las organizaciones y las áreas de Recursos Humanos hoy por hoy están pasando por una etapa de agente de cambio y socio estratégico y en la medida en que no considere una moda el implementar las mejores prácticas de negocios, seguramente los resultados serán excelentes en términos de calidad – oportunidad y costo. Hoy cuando se habla del rol estratégico de Recursos Humanos, se sustenta y clarifica que el enfoque a aplicar es el conductual, ya que nace no de una mesa sectorial sino de su propia cultura y direccionamiento estratégico macro y micro. Las personas preceden las estrategias y según el impacto y compromiso que se adquiera frente a ellas, así mismo se lograrán los resultados de una manera diferente en todas las empresas, pero el tema no es que lograron sino cómo lo hicieron. 14.
Uno de las acciones eficaces es el identificar las competencias y para ello se requiere seleccionar a las personas excelentes y promedios y la pregunta sería: ¿Cómo se seleccionan, y cual instrumento? Otro de los cuestionamientos es que si hoy hablamos de sinergia empresarial, corporatividad por qué disgregar el estudio de las competencias a partir de los cargos y no de procesos o responsabilidades, proyectando el rol integral o polivalente. 15.
La Gestión por Competencias es una herramienta que profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la organización, sea ésta pública o privada. La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la organización; es ahora cuando ésta comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. 16.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias. 17.
La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de &quot;llamar&quot; a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa. Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. 18.
Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejor POTENCIAL HUMANO con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Por eso se puede afirmar que las sociedades contemporáneas, no pueden ignorar la Gerencia por Competencia ya que se enfrentan al reto de proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio que viene avanzando muy rápidamente hacia la construcción de Sociedades del Conocimiento. 19.
Este proceso es dinamizado esencialmente por el desarrollo de nuevas tendencias en la generación difusión y utilización del conocimiento, y está demandando la revisión y adecuación de muchas de las empresas y organizaciones sociales y la creación de otras nuevas con capacidad para asumir y orientar el cambio. Una Sociedad del Conocimiento es una sociedad con capacidad para generar, apropiar, y utilizar el conocimiento para atender las necesidades de su desarrollo y así construir su propio futuro, convirtiendo la creación y transferencia del conocimiento en herramienta de la sociedad para su propio beneficio. En la sociedad del conocimiento y del aprendizaje, las comunidades, empresas y organizaciones avanzan gracias a la difusión, asimilación, aplicación y sistematización de conocimientos creados u obtenidos localmente, o accesados del exterior. El proceso de aprendizaje se potencia en común, a través de redes, empresas, gremios, comunicación inter e intrainstitucional, entre comunidades y países. Una sociedad de aprendizaje significa una nación y unos agentes económicos más competitivos e innovadores; también eleva la calidad de vida a todo nivel. 20.
En términos generales, las nuevas tendencias están relacionadas con tres procesos muy dinámicos y de vasto alcance: la &quot;Informatización&quot; de la sociedad, la Globalización y las Nuevas Tecnologías . La convergencia y vertiginoso desarrollo de tecnologías relacionadas con la Informática, las Telecomunicaciones y el Procesamiento de Datos, y su casi ilimitadas posibilidades de aplicación, están transformando las sociedades modernas en Sociedades de la Información. El proceso de &quot;informatización&quot;, se ha constituido a su vez, en la base técnica del fenómeno de la globalización, puesto que ha posibilitado por primera vez en la historia superar las distancias y la dispersión geográfica, para poner en contacto grupos sociales de todo el mundo a un mismo tiempo. Aún cuando el fenómeno de la globalización se ha hecho más visible en el sistema económico, lo cierto es que tiene un impacto mucho más trascendente, en la medida en que está posibilitando el surgimiento de una verdadera Sociedad Global con el desarrollo de nuevos valores, actitudes y de nuevas instituciones sociales. 21.
COMPETENCIAS LABORALES 22.
Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los países europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones. Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe una gran variedad. Sin embargo, se considera una buen tipificación la que tiene la empresa Mannesmann, de Alemania. COMPETENCIAS LABORALES 23.
Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas. Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas. Las competencias sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. 24.
Finalmente las competencias individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste. Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo: qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, además, dimensionando en qué medida. 25.
DEFINICIONES Las competencias según las autoras Ochoa y Silva (2005; 36), “es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que posee el recurso humano e influyen en la realización exitosa de su trabajo, independientemente del nivel jerárquico que éste ocupe en la empresa”. Es por ello que si se observan ambas definiciones podemos notar que las mismas están representadas en cada persona que tenemos al frente, pero el problema es que las organizaciones no evidencian los rasgos sobresalientes de su recurso humano, ya que lo ven como un costo y no como inversión. Asimismo y tomándose la cita de la autora Levy-Levoyer(2003;148) “las propias competencias representan una ganancia importantísima para el individuo, también lo representan para la empresa”. 26.
Sabemos que al momento de evaluar y seleccionar ese recurso humano le damos una gran importancia a títulos o diplomas obtenidos en lo referente a formación previa, pues el término competencias esta cambiando estos paradigmas y resaltando otros aspectos a evaluar tal es el caso de la experiencia profesional donde se adquieren un sin números de habilidades, conocimientos, destrezas, que no están reconocidas a través de títulos , pero dicha evaluación es importante para que el recurso humano obtenga beneficios de ellas así como la organización pueda utilizarlas. Es por ello que estas observaciones reposan sobre una gran crisis de empleo que ha afectado tanto a los jóvenes titulados como los no titulados, debido a que los puestos dentro de las organizaciones nos piden conocimientos esenciales, responsabilidades, actitudes y aptitudes que no se aprenden solo estudiando hay que vivirlas y sentirlas, para superarnos y ser más competitivos . 27.
Una duda o pregunta que surge y poseen muchas organizaciones, en especial la Gestión del Talento Humano es ¿Cómo y cuando podemos evaluar y desarrollar las competencias? Estas se pueden desarrollar a través de tres fases: 1. Antes de la vida activa. 2. Durante la vida activa. 3. Mediante la vida activa. Y para evaluarlas se pueden utilizar varios modelos que nos guían y sirven de patrones, adaptables a cualquier organización, nivel jerárquico según sea el caso. 28.
Un modelo no muy conocido, es el modelo de Gestión expuesto en el año 2002, por la consultora TEA-Cegos, ubicada en Barcelona y su equipo de Recursos Humanos. Dicho modelo es práctico y sencillo para empezar la difícil tarea de evidenciar, evaluar y analizar las competencias del talento humano. Es de gran interés recalcar que existen varios tipos de competencias tal es el caso de las competencias técnicas, genéricas de aptitudes/ capacidades y las competencias genéricas de actitudes. Del mismo modo también hay una gran variedad de catálogos de competencias expuestos por muchos investigadores de las mismas como son: Leonardos Mertens, Elena de Granell, Richard Boyatzis, Ansorena Cao, Woodufre, McClelland, Claude Lévy-Levoyer, Spencer y Spencer, Gerard Bunk, Noam Chomsky, entre otros. 29.
Otro aspecto a desarrollar es que cuando hablamos de competencias tenemos varios protagonistas: el primero es la organización como tal, que según la autora Levy-Leboyer están representadas en el conjunto de recursos y capacidades de la empresa que vienen a producirse en resultados comerciales; y el segundo es el recurso humano representado por las competencias individuales que se escriben mediante una serie de comportamientos puestos en práctica en las actividades profesionales. En pocas palabras la Gestión del talento humano debe ampliar más sus enfoques para adaptarse tanto a las necesidades de la organización como de su recurso humano, ya que este siglo XXI, viene acompañado de muchos cambios sociales, económicos, políticos, culturales que se deben tomar en cuenta en el momento de gestionar para evolucionar y crecer como recurso imprescindible para el desarrollo y competitividad de cualquier empresa. 31.
“… Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás…&quot; Daniel Goleman. Gracias por su atención … Lic. Adm. Benjamin Cóndor Núñez [email_address] MENSAJE 32.
MARCO LEGAL DE LA CALIFICACION Y EVALUACION POR COMPETENCIA EN EL SECTOR PÚBLICO Lic. Adm. BENJAMIN ADOLFO CONDOR NUÑEZ CONSULTOR SENIOR EN GESTION Y GERENCIA PUBLICA II SESION 33.
ORGANIZACIÓN DEL ESTADO Y PRINCIPIOS 34.
LEY ORGANICA DEL PODER EJECUTIVO LEY Nº 29158 TÍTULO PRELIMINAR Artículo I.- Principio de legalidad Las autoridades, funcionarios y servidores del Poder Ejecutivo están sometidos a la Constitución Política del Perú, a las leyes y a las demás normas del ordenamiento jurídico. Desarrollan sus funciones dentro de las facultades que les estén conferidas. Artículo II.- Principio de servicio al ciudadano Las entidades del Poder Ejecutivo están al servicio de las personas y de la sociedad; actúan en función de sus necesidades, así como del interés general de la nación, asegurando que su actividad se realice con arreglo a: Eficacia: la gestión se organiza para el cumplimiento oportuno de los objetivos y las metas gubernamentales. Eficiencia: la gestión se realiza optimizando la utilización de los recursos disponibles, procurando innovación y mejoramiento continuo. 35.
Simplicidad: la gestión elimina todo requisito y procedimiento innecesario. Los procesos deben ser racionales y proporcionales a los fines que se persigue cumplir. Sostenibilidad ambiental: la gestión se orienta al uso racional y sostenible de los recursos naturales. Predictibilidad: la gestión brinda información veraz, completa, confiable y oportuna, que permita conciencia bastante certera acerca del resultado de cada procedimiento. Continuidad: la gestión adopta como referentes de actuación las políticas de Estado acordadas, así como los objetivos y metas de planeamiento y programación multianual establecidos. Rendición de cuentas: los responsables de la gestión dan cuenta periódicamente, a la población, acerca de los avances, logros, dificultades y perspectivas. Prevención: gestión para enfrentar los riesgos que afecten la vida de las personas, y para asegurar la prestación de los servicios fundamentales. Celeridad: la gestión debe asegurar que todo procedimiento cumpla su trámite regular dentro de los plazos establecidos, evitando actuaciones que dificulten su desenvolvimiento, bajo responsabilidad. 36.
Artículo III.- Principio de Inclusión y Equidad El Poder Ejecutivo afirma los derechos fundamentales de las personas y el ejercicio de sus responsabilidades, procurando: Inclusión: la gestión promueve la incorporación económica, social, política y cultural de los grupos sociales excluidos y vulnerables, y de las personas con discapacidad de cualquier tipo que limita su desempeño y participación activa en la sociedad. Equidad: la gestión promueve la igualdad de todas las personas en el acceso a las oportunidades y beneficios que se derivan de la prestación de servicios públicos y de la actividad pública en general. 37.
Artículo IV.- Principio de participación y transparencia Las personas tienen derecho a vigilar y participar en la gestión del Poder Ejecutivo, conforme a los procedimientos establecidos por la ley. Para ello, las entidades del Poder Ejecutivo actúan de manera que las personas tengan acceso a información, conforme a ley. Artículo V.- Principio de organización e integración Las entidades del Poder Ejecutivo: Se organizan en un régimen jerarquizado y desconcentrado cuando corresponda, sobre la base de funciones y competencias afines, evitando la duplicidad y superposición de funciones. Coordinan y cooperan de manera continua y permanente con los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales en el marco de la Ley y la Constitución Política del Perú. Se relacionan con los otros Poderes del Estado y Organismos autónomos, con arreglo a la Constitución Política del Perú y la ley. Ejercen con imparcialidad y neutralidad los poderes que les han sido conferidos. 38.
Artículo VI.- Principio de competencia El Poder Ejecutivo ejerce sus competencias sin asumir funciones y atribuciones que son cumplidas por los otros niveles de gobierno. El Poder Ejecutivo ejerce sus competencias exclusivas, no pudiendo delegar ni transferir las funciones y atribuciones inherentes a ellas. 39.
TÍTULO I ORGANIZACIÓN Y COMPETENCIA DEL PODER EJECUTIVO Capítulo I Objeto y Disposiciones Generales Artículo 1.- Objeto de la Ley La presente Ley Orgánica establece los principios y las normas básicas de organización, competencias y funciones del Poder Ejecutivo, como parte del Gobierno Nacional; las funciones, atribuciones y facultades legales del Presidente de la República y del Consejo de Ministros; las relaciones entre el Poder Ejecutivo y los Gobiernos Regionales y Locales; la naturaleza y requisitos de creación de Entidades Públicas y los Sistemas Administrativos que orientan la función pública, en el marco de la Constitución Política del Perú y la Ley de Bases de la Descentralización. 40.
ETICA Y COMPETENCIAS 41.
LEY Nº 27815 LEY DEL CODIGO DE ETICA DE LA FUNCION PÚBLICA CAPITULO I DE LA FUNCION PÚBLICA Artículo 1º.- Ámbito de aplicación Los Principios, Deberes y Prohibiciones éticos que se establecen en el presente Código de Ética de la Función Pública rigen para los servidores públicos de las entidades de la Administración Pública, de acuerdo a lo establecido en el artículo 4º del presente Código. Para los fines de la presente Ley se entenderá por entidad o entidades de la Administración Pública a las indicadas en el artículo 1º de la Ley Nº 27444 Ley del Procedimiento Administrativo General, incluyendo a las empresas públicas. Artículo 2º.- Función Pública A los efectos del presente Código, se entiende por función pública toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la Administración Pública, en cualquiera de sus niveles jerárquicos. 42.
Artículo 3º.- Fines de la Función Pública Los fines de la función pública son el Servicio a la Nación, de conformidad con lo dispuesto en la Constitución Política, y la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los recursos públicos, conforme a lo dispuesto por la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado. Artículo 4º.- Servidor Público A los efectos del presente Código se considera como servidor público a todo funcionario, servidor o empleado de las entidades de la Administración Pública, en cualquiera de los niveles jerárquicos, sea éste nombrado, contratado, designado, de confianza o electo que desempeñe actividades o funciones en nombre o al servicio del Estado. Para tal efecto, no importa el régimen jurídico de la entidad en la que se preste servicios ni el régimen laboral o de contratación al que esté sujeto. El ingreso a la función pública implica tomar conocimiento del presente Código y asumir el compromiso de su debido cumplimiento. 43.
PRINCIPIOS Y DEBERES ETICOS DEL SERVIDOR PÚBLICO Artículo 6º.- Principios de la Función Pública 1. Respeto Adecua su conducta hacia el respeto de la Constitución y las leyes, garantizando que en todas las fases del proceso de toma de decisiones o en el cumplimiento de los procedimientos administrativos, se respeten los derechos a la defensa y al debido procedimiento. 2. Probidad Actúa con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el interés general y desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido por sí o por interpósita persona. 3.Eficiencia Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener una capacitación sólida y permanente. 4. Idoneidad Entendida como aptitud técnica, legal y moral, es condición esencial para el acceso y ejercicio de la función pública. El servidor público debe propender a una formación sólida acorde a la realidad, capacitándose permanentemente para el debido cumplimiento de sus funciones. 44.
5. Veracidad Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con todos los miembros de su institución y con la ciudadanía, y contribuye al esclarecimiento de los hechos. 6. Lealtad y Obediencia Actúa con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su institución, cumpliendo las órdenes que le imparta el superior jerárquico competente, en la medida que reúnan las formalidades del caso y tengan por objeto la realización de actos de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad o ilegalidad manifiestas, las que deberá poner en conocimiento del superior jerárquico de su institución. 7. Justicia y Equidad Tiene permanente disposición para el cumplimiento de sus funciones, otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando con equidad en sus relaciones con el Estado, con el administrado, con sus superiores, con sus subordinados y con la ciudadanía en general. 8. Lealtad al Estado de Derecho El funcionario de confianza debe lealtad a la Constitución y al Estado de Derecho. Ocupar cargos de confianza en regímenes de facto, es causal de cese automático e inmediato de la función pública. 45.
Artículo 7º.- Deberes de la Función Pública Neutralidad Debe actuar con absoluta imparcialidad política, económica o de cualquier otra índole en el desempeño de sus funciones demostrando independencia a sus vinculaciones con personas, partidos políticos o instituciones. Transparencia Debe ejecutar los actos del servicio de manera transparente, ello implica que dichos actos tienen en principio carácter público y son accesibles al conocimiento de toda persona natural o jurídica. El servidor público debe de brindar y facilitar información fidedigna, completa y oportuna. Discreción Debe guardar reserva respecto de hechos o informaciones de los que tenga conocimiento con motivo o en ocasión del ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de los deberes y las responsabilidades que le correspondan en virtud de las normas que regulan el acceso y la transparencia de la información pública. Ejercicio Adecuado del Cargo Con motivo o en ocasión del ejercicio de sus funciones el servidor público no debe adoptar represalia de ningún tipo o ejercer coacción alguna contra otros servidores públicos u otras personas. 46.
Uso Adecuado de los Bienes del Estado Debe proteger y conservar los bienes del Estado, debiendo utilizar los que le fueran asignados para el desempeño de sus funciones de manera racional, evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento, sin emplear o permitir que otros empleen los bienes del Estado para fines particulares o propósitos que no sean aquéllos para los cuales hubieran sido específicamente destinados. Responsabilidad Todo servidor público debe desarrollar sus funciones a cabalidad y en forma integral, asumiendo con pleno respeto su función pública. Ante situaciones extraordinarias, el servidor público puede realizar aquellas tareas que por su naturaleza o modalidad no sean las estrictamente inherentes a su cargo, siempre que ellas resulten necesarias para mitigar, neutralizar o superar las dificultades que se enfrenten. Todo servidor público debe respetar los derechos de los administrados establecidos en el artículo 55º de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General. 47.
Artículo 8º.- Prohibiciones Éticas de la Función Pública El servidor público está prohibido de: 1. Mantener Intereses de Conflicto Mantener relaciones o de aceptar situaciones en cuyo contexto sus intereses personales, laborales, económicos o financieros pudieran estar en conflicto con el cumplimento de los deberes y funciones a su cargo. 2. Obtener Ventajas Indebidas Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas, para sí o para otros, mediante el uso de su cargo, autoridad, influencia o apariencia de influencia. 3. Realizar Actividades de Proselitismo Político Realizar actividades de proselitismo político a través de la utilización de sus funciones o por medio de la utilización de infraestructura, bienes o recursos públicos, ya sea a favor o en contra de partidos u organizaciones políticas o candidatos. CAPITULO III PROHIBICIONES ETICAS DEL SERVIDOR PÚBLICO 48.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL 49.
D.S. Nº 043-2006-PCM APRUEBAN LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DEL REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES-ROF ART. 5º.- DEFINICIONES COMPETENCIA: Ámbito de actuación material o territorial de la entidad en su conjunto, establecido de acuerdo a un mandato constitucional y/o legal. EFICIENCIA: Agilizar la toma de decisiones y la asignación de responsabilidades. FACULTAD: Derecho conferido para realizar cierta acción. FUNCIÓN: Conjunto de acciones afines y coordinadas que corresponde realizar a la entidad, sus órganos y unidades orgánicas para alcanzar sus objetivos. FUNCIÓN GENERAL: Conjunto de acciones que debe realizar la entidad conducente a alcanzar los objetivos y metas de su gestión administrativa. Estas provienen de las normas sustantivas vinculadas a la entidad. FUNCIÓN ESPECÍFICA: Conjunto de acciones que deben realizar los órganos y las unidades orgánicas, conducentes a alcanzar los objetivos de la entidad y las metas de su gestión administrativa. 50.
JERARQUÍA: Es la línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el eslabón más bajo; también conocida como cadena de mando. NIVEL ORGANIZACIONAL: Es la categoría dentro de la estructura orgánica de la Entidad que refleja la dependencia entre los órganos o unidades orgánicas de acuerdo con sus funciones y atribuciones. NIVEL JERÁRQUICO: Refleja la dependencia jerárquica de los cargos dentro de la estructura orgánica de la Entidad. ÓRGANOS: Son las unidades de organización que conforman la estructura orgánica de la Entidad. Se clasifican de acuerdo a lo establecido en los presentes lineamientos. REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - ROF: Es el documento técnico normativo de gestión institucional que formaliza la estructura orgánica de la Entidad orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misión, visión y objetivos. Contiene las funciones generales de la Entidad y las funciones específicas de los órganos y unidades orgánicas y establece sus relaciones y responsabilidades. 51.
RACIONALIZACIÓN DE PROCESOS: Actividad de sistematización que conlleva a la identificación, análisis, armonización, diseño, mejoramiento, simplificación o supresión de procesos para alcanzar mayor eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los objetivos de la Entidad. SISTEMA ADMINISTRATIVO: Los Sistemas Administrativos son los conjuntos de principios, normas, procedimientos, técnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Administración Pública y que tienen por finalidad asegurar el cumplimiento eficaz de los objetivos de las entidades a través de la utilización eficiente de los medios y recursos humanos, logísticos y financieros. UNIDAD ORGÁNICA: Es la unidad de organización que conforma los órganos contenidos en la estructura orgánica de la entidad. 52.
ART. 10º.- DE LOS CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL ROF Para la elaboración del ROF se deberá observar los siguientes criterios de diseño y estructura de la Administración Pública: Observar las disposiciones sobre creación, organización y funciones contenidas en las normas que regulan el proceso de modernización y descentralización del Estado. Diseñar la organización con criterios de simplicidad y flexibilidad que permitan el cumplimiento de los fines de la Entidad con mayores niveles de eficiencia y una mejor atención a los ciudadanos. Observar el principio de especialidad conforme al cual se debe integrar las funciones afines y eliminar posibles conflictos de competencia y cualquier duplicidad de funciones entre sus órganos y unidades orgánicas o con otras entidades de la Administración Pública. La especialidad se da: En razón de la tarea a cumplir: las tareas o funciones similares no deben ser ejercidas por más de un órgano al interior de la entidad; En relación con el ámbito territorial en el cual se ejerce una función: una misma función puede ser ejercida por más de un órgano pero en ámbitos territoriales diferentes y claramente delimitados. 53.
Observar el principio de legalidad de las funciones. Las funciones y actividades que realice la Administración Pública a través de sus dependencias, entidades y organismos deben estar plenamente justificadas y amparadas en las normas sustantivas y reflejarse en sus normas de organización y funciones. Todas las funciones y competencias que las normas sustantivas establecen para una entidad, deben ser recogidas y asignadas a algún órgano de ésta. Cuidar la coherencia entre asignación de competencias y rendición de cuentas. Una entidad debe tener claramente asignadas sus competencias de modo tal que pueda determinarse la calidad de su desempeño y el grado de cumplimiento de sus funciones, sobre la base de criterios de medición que tiendan a ser objetivos. La estructura orgánica de una entidad debe guardar equilibrio entre las necesidades de jerarquización de la autoridad y de coordinación entre órganos. Para ello, los niveles organizacionales y jerárquicos de la entidad deben desarrollarse considerando los órganos que se encuentren debidamente justificados conforme al Informe Técnico Sustentatorio que elabore la Entidad y hasta el tercer nivel organizacional sólo en los casos en que esto fuere necesario; tal como se establece a continuación: 54.
NIVELES JERÁRQUICOS 1º NIVEL Alta Dirección Órganos de Línea 2º NIVEL Órganos de Asesoramiento - Órganos de Apoyo 3º NIVEL Unidades orgánicas de órganos de Línea Unidades orgánicas de órganos de asesoramiento y de apoyo. Las unidades orgánicas del tercer nivel deben ser excepcionales y siempre que se encuentren debidamente justificadas conforme al Informe Técnico Sustentatorio que elabore la Entidad de acuerdo con lo establecido en el Artículo 29º. NIVELES ORGANIZACIONALES 55.
Artículo 4º DEFINICIONES CARGO Es el elemento básico de una organización. Se deriva de la clasificación prevista en el CAP de acuerdo con la naturaleza de las funciones y nivel de responsabilidad que ameritan el cumplimiento de requisitos y calificaciones para su cobertura. DECRETO SUPREMO Nº 004-2004-PCM APRUEBA LOS LINEAMIENTOS PAR LA ELABORACION Y APROBACION DEL CUADRO PARA ASIGNACION DEL CUADRO PARA ASIGNACION DE PERSONAL CAP 56.
CONCEPTO El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones, así como en base a los requerimientos de cargos considerados en el Cuadro de Asignación de Personal. RESOLUCIÓN JEFATURAL Nº 095-95-INAP/DNR APRUEBA LA DIRECTIVA Nº 001-95-INAP/DNR “ NORMAS PARA LA FORMULACIÓN DE MANUALES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES - MOF” 57.
OBJETIVO DEL MOF Tiene por objetivos: Describir las funciones principales de cada dependencia u órgano delimitando la amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma. Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le competen. Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la dependencia. Describir los procedimientos administrativos racionalizados. Proporciona información a los trabajadores sobre sus funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización. Facilitar el proceso de inclusión al personal nuevo, su adiestramiento y orientación del cargo al cual ha sido asignado. 58.
LIMITACION DEL MOF No es la solución a todos los problemas administrativos, si bien constituyen un instrumento que puede propiciarla. Si no se actualiza permanentemente, pierde vigencia. Su costo de confección y revisión puede ser oneroso. Los aspectos informales de la organización no se hallan contenidos en él. 59.
FORMULACION DEL MOF Se formula de acuerdo al Reglamento de Organización y funciones y al Cuadro de Asignación de Personal. Comprende las siguientes etapas: Planeamiento En esta fase se determina lo siguiente: Propósitos del manual Usuarios del manual Designación del personal responsable de su elaboración Actividades a desarrollar, cronograma del trabajo Recursos materiales necesarios Establecer el método a utilizarse en la recolección de datos y análisis de la misma. 60.
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN Se recopila información, de acuerdo al método fijado en la fase del planeamiento. Puede ser la investigación documental de archivos, entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las entrevistas y operaciones en que intervienen; la observación directa, etc. Es recomendable emplear el método mixto, se usa la encuesta, cuestionarios y la entrevista. ESTUDIO Y ANALISIS Se procederá al estudio exhausto de la información obtenida para establecer si se encuentra ambigüedades, contradicciones o duplicidad al escribir tanto las funciones generales como específicas. Este estudio puede enfocarse en dos formas: De los específico a lo general, es decir partiendo del análisis desde el cargo como cédula básica del órgano, hasta llegar a establecer las funciones generales que posibiliten el logro del objetivo De lo general a lo específico, es decir iniciando el análisis del objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones generales, funciones específicas de cada una de las unidades estructurales, luego las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituye el cargo. 61.
REDACCION DEL PROYECTO Una vez analizada la información y delimitados los campos de acción de las unidades de orgánicas que integran la dependencia, se procederá a la redacción del manual, de acuerdo al esquema recomendado. Recomendaciones Utilizar lenguaje claro, sencillo, concreto y breve. Al describir las funciones se deberán emplear el infinitivo de los verbos al iniciar cada párrafo: Revisar Redactar Supervisar Formular Mantener Organizar Etc. 62.
REVISION Y APROBACION Redactado el proyecto del manual, será presentado a la autoridad superior de la dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise y otorgue el visado al documento. Con la visación del Jefe de la Dependencia interesada y el V° B° de la Oficina de Racionalización o Administración, se formulará en coordinación con la oficina de Asesoría Jurídica la norma que lo apruebe y lo ponga en vigencia de acuerdo a los niveles de desconcentración de atribuciones. PRESENTACION E IMPRESION El manual aprobado se hace imprimir: Se recomienda se haga en hojas sueltas, que permita hacer modificaciones parciales sin alterar todo el documento. En hojas de papel tamaño A4. Mantenerlos encuadernados para el fácil manejo o intercambio. Se recomienda utilizar formato de letra arial 12. DIFUSION El manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la dependencia y el personal directivo de las oficinas con quienes debe coordinarse. ACTUALIZACION Periódicamente se procederá a estudiar y verificar si el documento ha cumplido con el objetivo; que puntos hay que mejorar, sustituirlos por otros o eliminarlos. 63.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE LAS COMPETENCIAS 64.
LEY MARCO DEL EMPLEO PÚBLICO LEY Nº 28175 La presente Ley entró en vigencia el 01-01-2005 TÍTULO PRELIMINAR Artículo I.- Finalidad La presente Ley tiene como finalidad establecer los lineamientos generales para promover, consolidar y mantener una administración pública moderna, jerárquica, profesional, unitaria, descentralizada y desconcentrada, basada en el respeto al Estado de Derecho, los derechos fundamentales y la dignidad de la persona humana, el desarrollo de los valores morales y éticos y el fortalecimiento de los principios democráticos, para obtener mayores niveles de eficiencia del aparato estatal y el logro de una mejor atención a las personas. 65.
Artículo II.- Objetivos La presente Ley tiene los siguientes objetivos: Consolidar el pleno desarrollo de los organismos públicos y del personal que en ellos trabajan. Determinar los principios que rigen al empleo público. Crear las condiciones para que las entidades públicas sean organizaciones eficientes, eficaces, participativas, transparentes, honestas y competitivas en el cumplimiento de sus responsabilidades de gobierno y en los servicios que prestan a la sociedad. Normar las relaciones de trabajo en el empleo público y la gestión del desempeño laboral para brindar servicios de calidad a los usuarios, sobre la base de las políticas de gestión por resultados. 66.
Artículo IlI.- Ámbito de aplicación La presente Ley regula la prestación de los servicios personales, subordinada y remunerada entre una entidad de la administración pública y un empleado público, cualquiera fuera la clasificación que éste tenga, y la parte orgánica y funcional de la gestión del empleo público. Para efectos de la presente Ley son entidades de la administración pública: El Poder Legislativo, conforme a la Constitución y al Reglamento del Congreso de la República. El Poder Ejecutivo: ministerios, organismos públicos descentralizados, proyectos especiales y, en general, cualquier otra entidad perteneciente a este Poder. El Poder Judicial, conforme a lo estipulado en su ley orgánica. Los Gobiernos Regionales, sus órganos y entidades. Los Gobiernos Locales, sus órganos y entidades. Los organismos constitucionales autónomos. 67.
En el caso de los funcionarios públicos y empleados de confianza, esta norma se aplicará cuando corresponda según la naturaleza de sus labores. No están comprendidos en la presente Ley los miembros de las Fuerzas Armadas y Policía Nacional del Perú. Su personal civil se rige por la presente Ley en lo que corresponda, salvo disposición contraria de sus respectivas leyes orgánicas. Los trabajadores sujetos a regímenes especiales se regulan por la presente norma y en el caso de las particularidades en la prestación de su servicio por sus leyes específicas. 68.
Artículo IV.- Principios Son principios que rigen el empleo público: Principio de legalidad.- Los derechos y obligaciones que generan el empleo público se enmarcan dentro de lo establecido en la Constitución Política, leyes y reglamentos. El empleado público en el ejercicio de su función actúa respetando el orden legal y las potestades que la ley le señala. Principio de modernidad.- Procura el cambio orientándolo hacia la consecución efectiva de los objetivos de la administración pública. Principio de imparcialidad.- La función pública y la prestación de servicios públicos se ejerce sin discriminar a las personas y sin realizar diferencias. La implementación de políticas afirmativas respecto a personas con discapacidad o sectores vulnerables no constituyen discriminación en los términos de esta Ley. Principio de transparencia y rendición de cuentas.- Busca que la información de los procedimientos que lo conforman sea confiable, accesible y oportuna y que las personas encargadas del manejo económico rindan cuentas periódicas de los gastos que ejecutan. 69.
Principio de eficiencia.- El empleado público ejerce sus actividades empleando los medios estrictamente necesarios, teniendo en cuenta los escasos recursos con que cuenta el Estado. Principio de probidad y ética pública.- El empleado público actuará de acuerdo a los principios y valores éticos establecidos en la Constitución y las leyes, que requiera la función pública. Principio de mérito y capacidad.- El ingreso, la permanencia y las mejoras remunerativas de condiciones de trabajo y ascensos en el empleo público se fundamentan en el mérito y capacidad de los postulantes y del personal de la administración pública. Para los ascensos se considera además el tiempo de servicio. Principios de Derecho Laboral.- Rigen en las relaciones individuales y colectivas del empleo público, los principios de igualdad de oportunidades sin discriminación, el carácter irrenunciable de los derechos reconocidos por la Constitución e interpretación más favorable al trabajador en caso de duda. En la colisión entre principios laborales que protegen intereses individuales y los que protegen intereses generales, se debe procurar soluciones de consenso y equilibrio. Principio de preservación de la continuidad de políticas del Estado.- La especialización del empleo público preserva la continuidad de las políticas del Estado. Principio de provisión presupuestaria.- Todo acto relativo al empleo público que tenga incidencia presupuestaria debe estar debidamente autorizado y presupuestado. 70.
Artículo V.- Fuentes Son fuentes de derecho en el empleo público: La Constitución Política. Los Tratados y Convenios aprobados y ratificados. Las leyes y demás normas con rango de ley. Los reglamentos. Las directivas emitidas por el Consejo Superior del Empleo Público. Las ejecutorias que fijan principios jurisprudenciales emitidas por las autoridades jurisdiccionales sobre las normas relativas a la Administración Pública. Las resoluciones calificadas como vinculantes por el Tribunal del Empleo Público. Los pronunciamientos y consultas calificadas como vinculantes por el Consejo Superior del Empleo Público. Los convenios colectivos del empleo público. Las fuentes señaladas en los numerales 6, 7 y 8 sirven para interpretar y delimitar el campo de aplicación del ordenamiento jurídico positivo al cual se refieren. 71.
DECRETO SUPREMO Nº 007-2010-PCM TEXTO ÚNICO ORDENADO DE LA NORMATIVA DEL SERVICIO CIVIL Artículo 5.- Ámbito del Sistema El Sistema comprende: La planificación de políticas de recursos humanos. La organización del trabajo y su distribución. La gestión del empleo. La gestión del rendimiento. La gestión de la compensación. La gestión del desarrollo y la capacitación. La gestión de las relaciones humanas. h) La resolución de controversias. (Decreto Legislativo Nº 1023, art. 5). 72.
CAPÍTULO III ACCESO AL SERVICIO CIVIL Artículo 14.- Acceso al servicio civil El acceso al servicio civil se realiza mediante concurso público y abierto, por grupo ocupacional, en base a los méritos y capacidad de las personas, en un régimen de igualdad de oportunidades. (Ley Nº 28175, art. 5) Artículo 15.- Requisitos para la convocatoria Para la convocatoria del proceso de selección se requiere: Existencia de un puesto de trabajo presupuestado en el Cuadro de Asignación de Personal - CAP y en el Presupuesto Analítico de Personal - PAP. Identificación del puesto de trabajo. Descripción de las competencias y méritos. Establecimiento de criterios de puntuación y puntaje mínimo. Determinación de remuneración. (Ley Nº 28175, art.6) Artículo 73.
Artículo 20.- Retribución del desempeño laboral El desempeño del servicio civil se retribuye de acuerdo a un sistema de evaluación con equidad y justicia teniendo en cuenta como mínimo los siguientes criterios: a) Universalidad b) Base técnica. c) Competencia laboral. (Ley Nº 28175, art. 13) 74.
CAPÍTULO III DEL INGRESO A LA CARRERA ADMINISTRATIVA Artículo 58.- Son requisitos para el ingreso a la Carrera Administrativa: Ser ciudadano peruano en ejercicio; Acreditar buena conducta y salud comprobada; Reunir los atributos propios del respectivo grupo ocupacional; Presentarse y ser aprobado en el concurso de admisión; y Los demás que señale la Ley. (Decreto Legislativo Nº 276, art. 12) 75.
DECRETO LEGISLATIVO Nº 1025 APRUEBA NORMAS DE CAPACITACIÓN Y RENDIMIENTO PARA EL SECTOR PÚBLICO Artículo 1°.- Finalidad de la norma. La presente norma establece las reglas para la capacitación y la evaluación del personal al servicio del Estado, como parte del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos. TÍTULO II DE LA EVALUACIÓN Artículo 18°.- Proceso de evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es el proceso obligatorio, integral, sistemático y continuo de apreciación objetiva y demostrable del conjunto de actividades, aptitudes y rendimiento del servidor en cumplimiento de sus objetivos y metas, que llevan a cabo obligatoriamente las entidades en la forma y condiciones que se señalan en la normatividad. Todo proceso de evaluación se sujeta a las siguientes reglas mínimas: Debe ser aplicado en función de factores mensurables, cuantificables y verificables; 76.
Abarca a todo el personal al servicio del Estado; Se realiza con una periodicidad no mayor de dos (2) años; Sus resultados son públicos y se registran ante la Autoridad; La calificación deberá ser notificada al personal evaluado. Quien se encuentre disconforme podrá solicitar documentadamente la confirmación de la calificación adjudicada ante la Oficina de Recursos Humanos, o la que haga sus veces, que definirá la situación de modo irrecurrible, salvo la calificación como personal de rendimiento sujeto a observación; en cuyo caso, procede recurrir al Tribunal del Servicio Civil en vía de apelación. 77.
Artículo 19°.- Los factores de evaluación La evaluación se realiza tomando en cuenta, principalmente, factores individuales de mérito. Adicionalmente, se pueden tomar en cuenta factores grupales cuando se hubiera establecido oficialmente indicadores de gestión para la entidad y sus unidades orgánicas. Artículo 20°.- Consecuencias de la evaluación La calificación obtenida en la evaluación es determinante para la concesión de estímulos y premios al personal al servicio del Estado, preferentemente, a quienes hubieren sido calificados como personal de rendimiento distinguido, así como para el desarrollo de la línea de carrera y la determinación de la permanencia en la institución. 78.
Por la evaluación, de acuerdo con los criterios establecidos para estos efectos por la normatividad que emita la Autoridad , se califica a los servidores como: a) Personal de rendimiento distinguido; b) Personal de buen rendimiento; c) Personal de rendimiento sujeto a observación; y, d) Personal de ineficiencia comprobada. Los métodos de evaluación establecidos por la Autoridad deberán asegurar criterios y prácticas que permitan distinguir las diferencias de rendimiento que se dan entre las personas al servicio de la entidad . La calificación de personal de rendimiento distinguido no podrá ser otorgada a más del diez por ciento (10%) del total del personal al servicio de la entidad que haya sido evaluado. 79.
Las Oficinas de Recursos Humanos, desarrollarán un plan de capacitación para atender los casos de personal evaluado en la categoría de Personal de rendimiento sujeto a observación, que garantice un proceso adecuado de formación laboral actualización. Si habiendo recibido este beneficio, la persona al servicio del Estado fuera evaluada por segunda vez como personal de rendimiento sujeto a observación, será calificada como personal de ineficiencia comprobada, configurándose una causa justificada que da lugar a la extinción del vínculo laboral o contractual o a la terminación de la carrera, según corresponda. El procedimiento de cese está a cargo de la entidad y requiere de una comunicación escrita a través de la cual se exprese la causa, las razones del cese y la documentación que sustente la calificación 80.
“ Todos conocen el camino pero muy pocos lo siguen”. Buda. Gracias por su atención … Lic. Adm. Benjamin Cóndor Núñez [email_address] MENSAJE 81.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Lic. Adm. BENJAMIN ADOLFO CONDOR NUÑEZ CONSULTOR SENIOR EN GESTION Y GERENCIA PUBLICA III SESION 82.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS De manera objetiva observaremos del por que es importante y necesario la gestión del talento humano dentro de una organización, del porque de una buena gestión organizacional del talento humano se debe propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima laboral, así como del porque las personas que trabajan en la organización comienzan a considerarse como el principal recurso competitivo de la empresa que, por tanto, es preciso optimizar. Actualmente, la definición ha evolucionado y ahora se considera a los recursos humanos (POTENCIAL HUMANO) como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores, el recurso humano ahora es considerado como una pieza clave en el desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de las metas de éstas elevando su papel a una posición estratégica. 83.
GESTION DEL TALENTO HUMANO 84.
Se considera una estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GTH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados. GESTION DEL TALENTO HUMANO 85.
La GTH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultánea. La aplicación de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: así, compañías tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta política empresarial, al igual que varias empresas del sector público. 86.
Existen tres clases fundamentales de relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la negociación colectiva es el proceso de negociación entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los países con políticas económicas ultraliberales. El segundo tipo es la aplicación de las políticas de GTH. Sin embargo, el tercer tipo es el más común: la organización jerárquica en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociación colectiva o la GTH. 87.
Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la GTH reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa . No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores. La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa. 88.
Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la compañía. Esa participación permite que la empresa aproveche al máximo la preparación de sus trabajadores, así como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relación de confianza entre el empresario y sus subordinados. El segundo elemento de la GTH implica relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador. En vez de pagar un salario homogéneo en función del trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la negociación colectiva, el salario se establece en función de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa. Los trabajadores reciben un pago por obra o rendimiento. El reparto de parte de los beneficios y de acciones entre los trabajadores asegura la vinculación de la remuneración laboral con el buen funcionamiento de la compañía. 89.
Cuando se reparten beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en función de la situación financiera de la empresa, que puede consistir en acciones que no han de ser vendidas antes de un periodo determinado, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la situación de la empresa. Estas políticas implican que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la compañía. Las organizaciones que aplican la GTH dedican parte de sus recursos a la selección de personal y a la formación profesional de éste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo periódico el número de horas laborales. Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijación de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante. 90.
NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO Un campo tan dinámico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o desafíos provenientes del contexto socio-económico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se está preparado o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemática y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafíos, y más aún, estar preparado para enfrentarlos exitosamente. 91.
HACIA LA GLOBALIZACIÓN Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de oportunidades de negocio en mercados globales. Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío, la globalización puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo. Sherman, Bohlander & Snell (1999), señalan cinco desafíos competitivos para la moderna Administración de RRHH: Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades. 92.
Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe: - Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales. - Capacitar al talento humano en temas “hacia la globalización”, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc. - Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendría mayor contacto internacional o que viajaría a otras realidades, en temas como culturas, geografía, leyes, prácticas de negocios diferentes, etc. - Incluir dentro de la cultura organizacional la valorización de los mercados internacionales. 93.
Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 años la computadora o el teléfono celular eran artículos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnología, especialmente aplicada a la informática y a los medios de comunicación se ha desarrollado a pasos agigantados. INCORPORACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando. 94.
Pero además, la informática ha originado que prácticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello: - Los diseños de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informática. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir habilidades en elaboración de gráficos Excel. - Los procesos de reclutamiento y selección valoran (y en la mayoría de los casos exigen) habilidades de informática de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora más a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point. - Las áreas de capacitación han incluido diversos programas de entrenamiento en software. 95.
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio proactivo. El primero ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño de la organización; este cambio es importante pues ante una situación dada, una organización debe tener “reflejos” rápidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo en el sector. 96.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO Vivimos una “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de comunicación permiten un comercio mucho más fluido. Por ello, si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores. 97.
Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad, los productos que venden son relativamente los mismos (lácteos, embutidos, frutas, vegetales, artículos de limpieza, etc.), sus precios también son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital humano: ¿quién atiende mejor al cliente? ¿quién marquetea mejor los productos? ¿quién tiene locales más cómodos y limpios? ¿quién conserva mejor los productos? ¿quién da facilidades de pago? Todas estas preguntas se responden a través de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del área de GESTION DE RUCURSOS HUMANOS (POTENCIAL HUMANO) seleccionar personas que posean estas características y, a través de los programas de capacitación, desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente. Asimismo, la orientación al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante de la cultura organizacional. 98.
MODERNIZACION DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, El permanente cambio del contexto y La valoración del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización. 99.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla. 100.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano. La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido. 101.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. 102.
IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son un conjunto de actividades concientemente coordinadas formada por dos o más personas, cuya cooperación reciproca es esencial para la existencia de dicha organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en común. El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la empresa. 103.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de producción realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar. Hoy en día la tecnología es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga el personal que labora en la organización. La tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. 104.
Una organización debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan mas eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta función, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive día a día entre las empresas lo cual puede significar una disminución en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costaría que no seria una empresa líder en el mercado, representaría disminuciones en la calidad del producto, costos extras, etc. 105.
Una buena administración del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a: Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. Mejorar la productividad. Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. Asegurar la posición de la empresa en el mercado. 106.
RECOMENDACIONES La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo. Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente. 107.
MENSAJE “ La responsabilidad es la sabiduría que da la experiencia para poder cumplir con las obligaciones”. Gracias por su atención … Lic. Adm. Benjamin Cóndor Núñez [email_address] 108.
EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN EL SISTEMA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS Lic. Adm. BENJAMIN ADOLFO CONDOR NUÑEZ CONSULTOR SENIOR EN GESTION Y GERENCIA PUBLICA IV SESION 109.
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el éxito futuro de la organización. PERFIL DE COMPETENCIAS Características personales Actuación en el puesto de trabajo Conducta INTENCION ACCION RESULTADO 110.
a) Panel de Expertos En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro. Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso: 1- Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato. 2- Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS 111.
3- Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros. 4- Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos. b) Entrevista de Incidentes Críticos (BEI) La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización. Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas criticas de trabajo en situaciones especificas. 112.
Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos (BEI) son las siguientes: Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por los paneles de expertos. Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una situación especifica en el ambiente político de una organización especifica). Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos, 1996,Pág. 35) 113.
c) Análisis de Datos Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una clara y precisa comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos. d) Validación El modelo de competencia puede ser válida a través de una segunda serie de entrevistas de incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las competencias identificadas se relacionan con la actuación de los trabajadores como fue identificada por el panel de expertos e) Planificación de las Aplicaciones Con los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes críticos, el análisis de las mismas y identificadas las competencias, se procede a crear una serie de políticas y técnicas de recursos humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y poder así cumplir con los objetivos y metas estratégicas planteadas por la organización. f) Informe Final Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de los cargos analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996) 114.
MODELOS DE COMPETENCIAS 115.
COMPONENTES DE UN MODELO DE COMPETENCIAS El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes: a) Representación gráfica : en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las relaciones del modelo, los clusters o grupos de competencias y los nombres de las competencias. b) Clusters o grupos de competencias: es una representación sistemáticamente ordenada del modelo de competencias. En los clusters se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras según su naturaleza. c) Nombre y definición de las competencias : para lograr la efectiva comprensión de las competencias es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea. 116.
Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento. e) Ejemplo de comportamiento: aún cuando los indicadores conductuales son un elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual. 117.
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un trabajador requiere o necesita para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo. Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como estilo actual de la gestión de recursos humanos provee un enfoque multifacético destinado a satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de relieve el interés en este concepto que incluye tanto la planificación estratégica como la estimulación de altos desempeños y el análisis de resultados, así como la planificación de carreras y la aplicación de planes de contingencias. APLICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 118.
El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman el Sistema de Gestión de Recursos Humanos y a través de él se puede crear políticas, normas, procedimientos y técnicas de recursos humanos. En la siguiente se muestran los diferentes elementos de una gestión integrada de recursos humanos en torno al modelo de competencias. 119.
a) Selección y Contratación Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características: 1- Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante 2- No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc. 3- El costo y eficacia del proceso sea el justificado. Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir. Hay Group durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el cuadro 3 se detallan dichas competencias. 121.
b) Diseño y Evaluación de Puestos. Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán dichos cargos a la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organización. c) Evaluación de Desempeño. Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar información referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cuáles son sus potencialidades y sus debilidades. d) Remuneración. La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores. e) Valoración del Potencial. Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc. 122.
f) Planes de Carrera. Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) “ el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos “ (pág. 54) g) Planes de Sucesión. Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G.(1996) “ los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización determinar las competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en puestos claves, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro”. 123.
Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de la organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en practica los planes de sucesión. h) Formación y Desarrollo. Con los programas de formación y desarrollo aseguran “ la actualización y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la compañía” (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernandez, G., 1996, pág. 49). 124.
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas: Desde el punto de vista del individuo : El entrenamiento persigue proporcionar a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un óptimo desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica: Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptación a nuevas tecnologías a través del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y gerenciales. Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso de los individuos en su puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en sí mismo, autocontrol y motivación al logro. 125.
Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera. Satisfacer la demanda del personal en lo que atañe al autodesarrollo y formación mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos técnicos, experiencia, etc. Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a través del desarrollo de competencias relacionadas con la motivación al logro, iniciativa, compromiso con la organización, conocimiento técnico. 126.
Desde el punto de vista de la organización: El entrenamiento persigue reducir los costos, lo que implica que: Reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas del trabajador con el tiempo requerido para la ejecución eficaz de una tarea. Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se evita que el individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe fortalecer. Reducir costos generales de administración por medio de la creación de un clima psicológico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la consecución de objetivos de la organización, ya que la elaboración del perfil de entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades reales de la organización. 127.
La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización. Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones. Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura organizacional. El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles. 128.
Bibliografía ALLES Martha Alicia(2da Edición (2005) Gestión por competencias - El Diccionario Ediciones Granica SA Buenos Aires GOLEMAN, Daniel. (1995). La Inteligencia Emocional. LÉVY-LEBOYER, Claude. (2003). Gestión de las Competencias . Ediciones Gestión 2000. Barcelona- España. MALDONADO, Miguel Ángel. (2002). Las Competencias, Una opción de vida. Ediciones ECOE. Bogota-Colombia. OCHOA, Ileana y SILVA, Carla. (2005). Evaluación de Competencias Genéricas del Personal Operario . Universidad de Carabobo. Valencia-Venezuela. ALHAMA BELAMARIC, R; Alonso Arrastía, Francisco y Martínez Núñez, Tania. Nuevas Formas Organizativas. 2004 MAYNARD,B.H. y Mehrtens,E.S.: La cuarta ola. 1993. MERTENS, L.: Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor, OIT, Montevideo, 1997. ROJAS NIETO, E y Hernández Negrín, I. Evaluación del desempeño en la Cultura de la Confianza. 2005. ROJAS NIETO, E y Hernández Negrín, I. Competencias Laborales en la Cultura de la Confianza. 2005. 129.
Bibliografía Artículo creado por Ileana Ochoa Cubillán . Extraido de: http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/competencias.htm 26 Julio 2006 GOLEMAN, Daniel. (1995). La Inteligencia Emocional. LÉVY-LEBOYER, Claude. (2003). Gestión de las Competencias . Ediciones Gestión 2000. Barcelona- España. MALDONADO, Miguel Ángel. (2002). Las Competencias, Una opción de vida. Ediciones ECOE. Bogota-Colombia. OCHOA, Ileana y SILVA, Carla. (2005). Evaluación de Competencias Genéricas del Personal Operario . Universidad de Carabobo. Valencia-Venezuela. ALHAMA BELAMARIC, R; Alonso Arrastía, Francisco y Martínez Núñez, Tania. Nuevas Formas Organizativas. 2004 130.
Maynard,B.H. y Mehrtens,E.S.: La cuarta ola. 1993. Mertens, L.: Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor, OIT, Montevideo, 1997. Rojas Nieto, E y Hernández Negrín, I. Evaluación del desempeño en la Cultura de la Confianza. 2005. Rojas Nieto, E y Hernández Negrín, I. Competencias Laborales en la Cultura de la Confianza. 2005. Referencias Electrónicas (On-Line). BUSTILLO, Carlos, RUBIO, Joaquín y MAMOLAR, Pilar. (2002). Modelo de Gestión. Fecha 02/11/04. http://www.tea-cgos.es/1024/tea intro.html. (On-Line). BUSTILLO, Carlos, RUBIO, Joaquín y MAMOLAR, Pilar. (2002). Revista Alta Dirección: Acelerando el Éxito en las organizaciones y Recursos Humanos. Fecha 02/11/04. http://www.altadireccion.es/ie/home.htm 131.
ANEXOS 132.
Modelo Propuesto por Spencer Y Spencer (1993) Recoge 6 Grupos de Competencias Genéricas 133.
Clasificación de competencias por niveles de responsabilidad 134.
Utilidad del Método Enfoque por Competencias 135.
Evaluación de las Competencias Laborales 136.
Escalas para Evaluación por Competencias 137.
Registro de Incidentes Críticos Laborales 138.
¿CÓMO DESARROLLAR EL RECURSO HUMANO? 139.
MENSAJE “ Muchas cosas no nos atrevemos a emprenderlas no porque sean difíciles en sí, sino que son difíciles porque no nos atrevemos a emprenderlas”. Séneca Gracias por su atención … Lic. Adm. Benjamin Cóndor Núñez [email_address] English

References: Artículo 1
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 RESOLUCIÓN 
 Artículo 5
 resolución 
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 Artículo 18

Artículo 19
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