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Timestamp: 2017-09-21 17:39:53+00:00

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Nemawashi, o cómo tomar decisiones por consenso a la manera de Toyota | Todo está por descubrir
octubre 10, PM de Adrian Sancho Chastain	4 comentarios
Según Alex Warren, ex vicepresidente de Toyota Motor Manufacturing Kentucky: Cuando una organización tiene un proyecto con un plazo de realización de 1 año, lo normal es que la empresa típica invierta unos 3 meses planeando, para después comenzar con la implementación de lo decidido. Pero de esta manera se encontraría con multitud de problemas tras la implementación, debiendo pasar el resto del año corrigiéndolas. En cambio, con el mismo proyecto, Toyota dedicaría entre 9 y 10 meses a planear, implementando después la decisión tomada de manera suave a través de una prueba piloto, consiguiendo así tener el proyecto totalmente implementado para el final del año, sin tener prácticamente ningún contratiempo.
Si has comprado una casa, probablemente hayas tenido que firmar un millón de documentos al formalizar la venta, confiando en que todos esos fueran documentos estándar que no ocultaran trampas que con el tiempo te causaran un quebradero de cabeza. Puede incluso que tu abogado haya revisado todos esos papeles dando su visto bueno. Esta es la forma habitual de actuar en la mayoría de las compañías. Pero esto no sucede si la empresa se rige por el Toyota Way.
Richard Mallery fue contratado como abogado por Toyota en 1989, con el fin de que les ayudara a adquirir 5000 hectáreas de terreno al noroeste de Phoenix, Arizona. Hoy en día este terreno alberga el Campo de Pruebas de Toyota Arizona, donde los vehículos son probados en circuitos especiales para luego ser evaluados. La superficie del terreno incluía la cuarta parte del Rancho Douglas. Para Mallery esta era una compra rutinaria, ya que él había tenido parte en transacciones mucho mayores. Era un abogado graduado en Stanford, ejerciendo desde 1964 en un bufete de prestigio y conocía bien su profesión, por lo que dio por hecho que su relación con Toyota sería igual que con cualquier otra empresa. Pero la realidad era que Richard nunca había trabajo para una empresa como Toyota.
Tal y como él mismo explicaba: He salido de allí con un conocimiento más completo que nunca sobre la historia legal de Arizona y el desarrollo de sus estatutos y leyes, ya que esa era la única manera de poder responder a todas las preguntas del equipo de Toyota. En ningún momento tuve la opción de dar respuestas fáciles como, “así es como siempre se ha hecho” o “no te preocupes, el vendedor nos indemnizará”. El equipo de Toyota quería cavar más hondo para conocer todos los detalles para poder tomar la decisión más razonada posible. Para poder responder a todas sus preguntas, tuve que volver a mi época de estudiante y aprender muchísimo acerca del sistema federal que hizo de Arizona, primero un territorio, y después un estado.
Toyota quería saber como el vendedor adquirió la propiedad, y en manos de quienes cayó después de que su primer propietario, el gobierno federal, lo vendiera. Después de haber trabajado para Toyota durante 14 años, Mallery concluye: Toyota destaca en su análisis de las estrategias y las tácticas. Nada se da por supuesto. Todo ha de ser verificado. El objetivo es hacer las cosas bien. Lo aprendido en Toyota ha tenido repercusión en su vida profesional.
Ahora me siento más inclinado a realizar la profunda pregunte de: “¿por qué lo haces de esa manera?” No quiero que me cuenten cómo es el procedimiento estándar para realizar una tarea. Quiero que me digan por qué la hacen así. También me gusta desafiar las cosas que se dan por sentadas habitualmente. He aprendido más acerca de planes estratégicos como consultor de Toyota que con ninguna otra empresa en 40 años.
EL PRINCIPIO: CONSIDERACIONES PROFUNDAS A LA HORA DE TOMAR DECISIONES
Muchos empleados de fuera de Japón que entran en Toyota tras haber estado trabajando para otras empresas deben afrontar la dificultad de aprender el método de Toyota para resolver problemas y para tomar decisiones. Debido a que el proceso de toma de decisiones por consenso de Toyota se diferencia tanto de lo que se ve en otras empresas, se puede considerar como un proceso de reeducación. Muchos nuevos empleados se preguntan cómo puede ser que una empresa tan eficiente como Toyota pueda utilizar un método de toma de decisiones tan detallado, y aparentemente lento y torpe. Pero toda la gente que ha trabajado para Toyota durante unos años ha sido grandemente enriquecida por este método, incluso a nivel personal.
Para Toyota, la manera en la que se ha llegado a la decisión es tan importante como la calidad de la propia decisión. Tomarse el tiempo y el esfuerzo para hacerlo bien es obligatorio. De hecho, los gerentes pueden incluso perdonar una mala decisión si el proceso utilizado es el correcto. Una decisión que funcione por suerte, pero que haya sido tomada a la ligera, tiene muchas más posibilidades de provocar una reprimenda del superior. El secreto de Toyota para la implementación suave y sin problemas de sus nuevas iniciativas es una planificación cuidadosa y por adelantado. Sustentando el proceso completo de planificación, resolución de problemas y toma de decisiones está un enfermizo cuidado por los detalles. Este comportamiento se asocia con algunas de las mejores empresas japonesas, de las que Toyota está a la cabeza. Ninguna piedra queda sin darse la vuelta. De hecho, cada piedra es examinada con microscopio. Mallery tenía un explicación para ello:
Hay una teoría clásica acerca de la belleza que viene del arte griego y romano: Dios está en los detalles. Incluso la pintura del Partenón que está a varios metros sobre el nivel del suelo desde donde los espectadores lo ven, tiene que estar perfecta ya que sus dioses lo verían. Creo que Toyota es excelente en los detalles.
Una toma de decisiones con una consideración profunda consta de 5 elementos:
1. Entender qué es lo que está pasando realmente (genchi genbutsu)
2. Entender las causas ocultas que explican las apariencias superficiales (preguntar 5 veces por qué)
3. Considerar extensamente todas las soluciones alternativas y desarrollar unos argumentos detalladas para optar por la mejor solución
4. Llegar a un consenso general con todo el equipo, incluyendo tanto a los empleados de la empresa como a los socios externos
5. Utilizar formas de comunicación eficientes para llevar a cabo los 4 puntos anteriores, utilizando preferiblemente solo una cara de un folio
Ya que los puntos 1 y 2 son más conocidos, y demasiado extensos, se van a tocar a continuación el resto de puntos, del 3 al 5.
CONSIDERAR PROFUNDAMENTE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Según comenta Liker, autor de la obra: Como joven ingeniero de Toyota, atacas un problema con entusiasmo. Identificas cuidadosamente la causa del problema, tomándote el tiempo para hacer un profundo análisis con la técnica de los 5 por qué. Después piensas y piensas, para llegar a obtener una solución brillante. Describes la solución en detalle y corres para compartirla con tu mentor. En lugar de evaluar la idea y felicitarte por ella, te pregunta: ¿Qué otras alternativas has considerado? ¿En qué se parecen esas soluciones a la que tú has tomado? Entonces quedas paralizado y confuso, ya que estabas convencido de que habías obtenido la mejor solución.
Cuando mis colegas y yo comenzamos a estudiar el sistema de desarrollo de productos de Toyota, nos dimos cuenta de un rasgo característico de Toyota. Los ingenieros experimentados y los managers habían sido entrenados para pensar siempre en un abanico de soluciones alternativas. Más aún, podían pensar de manera concurrente sobre cómo el diseño del producto y el sistema de producción podrían ser compatibles. Es algo paradójico considerando que el obtener un abanico de soluciones alternativas tan amplio consume mucho tiempo, retrasando la toma de decisiones. Y lo es más cuando Toyota ha sido consistentemente más rápida en el desarrollo de producto que sus competidores.
Existen muchos ejemplos de estos en el desarrollo del Toyota Prius expuesto en el capítulo 6 del libro Toyota Way.
1. Para el desarrollo de lanueva suspensión del Prius, Uchiyamada (ingeniero jefe del proyecto) decidió organizar una competición dentro de Toyota. En lugar de usar un método de prueba y error, evaluando una suspensión cada vez, la competición permitió poder probar 20 tipos de suspensiones al mismo tiempo.
2. Había muchos tipos de motores híbridos entre los que elegir. El equipo comenzó con 80 tipos diferentes, y de ahí fue eliminando los motores que no llegaban a las especificaciones requeridas, llegando a quedar solo 10 tipos. El equipo consideró cuidadosamente los méritos de cada uno, quedando al final solo 4. Estos cuatro tipos fueron examinados mediante simulaciones por ordenador. Gracias a este proceso, tuvieron gran confianza en el tipo de motor seleccionado.
3. El diseño del vehículo se produjo también a través de una competición entre los centros de diseño de California, Europa, Tokio y Toyota City. Hasta 20 diseños llegaron a pasar el primer corte, llegando a quedar solo 5 para ser fabricados a tamaño real. Dos fueron considerados como excepcionales, y cada uno fue evaluado basándose en las opiniones de un gran número de empleados hasta que el diseño final fue elegido.
Debe tenerse en cuenta que el desarrollo del Prius estaba bajo una presión extrema. Para tomar cualquiera de estas decisiones, Uchiyamada podría simplemente haber pedido una opinión acerca de la mejor decisión, y luego haberla ido refinando por iteración. Pero este tipo de enfoque podría haber pasado por alto una alternativa mucho mejor. Parte de ese 80% del tiempo que conlleva la planificación consiste en considerar un gran abanico de alternativas antes de decidirse por una. Los más veteranos de Toyota cuentan que una de las lecciones más difíciles e importantes que enseñan a los jóvenes ingenieros es la de posponer una decisión hasta no haber considerado un gran número de alternativas. Una de las ventajas de recibir opiniones de mucha gente (a través del nemawashi, que se detalla a continuación) es que se descubren muchas alternativas que después pueden ser sistemáticamente evaluadas.
LLEGANDO A UN CONSENSO MEDIANTE NEMAWASHI
El punto 13 del Toyota Way incluye el importante proceso de Nemawashi: Tomar decisiones lentamente y por consenso, considerando extensamente todas las opciones, para después implementar rápidamente lo decidido. El proceso de Nemawashi se utiliza habitualmente para describir cómo la gente joven debe generar un consenso desarrollando una propuesta y haciéndola circular ampliamente para obtener la aprobación de la gerencia. En el Nemawashi, mucha gente está dando su punto de vista, y esto genera consenso. Para cuando la propuesta formal está sobre la mesa para su aprobación definitiva por la gerencia, la decisión ya está tomada. Los acuerdos ya se han producido y la reunión final es un simple formalismo. Si bien este es un proceso típico en Toyota, hay muchas maneras de conseguir un consenso. Si los suministradores u otras partes pudieran verse afectadas por la decisión, también se requiere su opinión.
Por ejemplo, en 2002 Toyota se dio cuenta de que un megaproyecto cerca de su Centro de Pruebas de Arizona amenazaba el suministro de agua a largo plazo de toda la zona a su alrededor. Toyota tomó acciones legales para parar los pies a los inversores y trabajó para crear un comité de protesta entre los ciudadanos de la zona. Pero en lugar de tomar el camino de la confrontación, Toyota trató de llegar a un consenso de todas las partes implicadas, el inversor, las poblaciones cercanas, y sus propios gobiernos locales. Trataron de encontrar una solución que beneficiara a todos. Al final, el inversor accedió a ceder un terreno de 80 hectáreas y a pagar unos cuantos millones de dólares en infraestructura para crear una instalación subterránea para el reabastecimiento de agua. Básicamente, por cada litro de agua que utilizaban, pagaban el equivalente a otro litro de agua para reabastecer el acuífero. Tal y como Mallery explicaba:
El alcalde, los inversores, y el comité de ciudadanos, todas las partes implicadas en el asunto reconocieron que Toyota les había ayudado y que había satisfecho a todas la partes. Al final la región desarrolló una mayor preocupación por la subsistencia a largo plazo de los acuíferos subterráneos, los inversores obtuvieron lo que buscaban, y se ayudó a las poblaciones locales que estaban preocupadas por el desarrollo no sostenible de la zona. Todo el mundo terminó respetando aún más a Toyota, no solo por lo que Toyota hizo, sino por cómo lo hizo. Es tanto el qué como el cómo lo que hace la diferencia a la hora de poder proteger una tierra por 50-100 años, no solo para el corto plazo.
En pocas palabras, Toyota convirtió el conflicto en consenso y creó una situación donde todas las partes podían salir ganando. Desde el punto de vista de un abogado, esto es muy raro. Una vez que se va a juicio y se comienza a involucrarse con los políticos locales, tomando partido por sus causas, lo normal es que se termine peleando contra alguien hasta que uno de los dos bandos salga victorioso. Uno gana, otro pierde. A Toyota esto no le parecía bien, como Mallory explicaba:
Lograr consenso significa creer en el razonamiento. Vamos a solucionarlo. Es una combinación de ser razonable y práctico, con un toque de integridad y excelencia. Estábamos en plena campaña poítica, pero Toyota no tenía intención de perjudicar a nadie. No hubo ningún tipo de campaña de desprestigio.
Veamos ahora en qué se traduce esta costumbre de buscar el consenso en el funcionar diario de una empresa. Dentro de la compañía se supone que todos forman parte del mismo equipo. No hay razón para que haya disputas. Sin embargo, el problema más habitual en grandes empresas es el del fenómeno de la chimenea. Muchos grupos están en sus propias chimeneas y parecen preocuparles más sus propios objetivos que el éxito de la empresa. Estos grupos pueden ser departamentos como compras, contabilidad, ingeniería o producción, o pueden ser grupos de proyecto que estén implementando nuevo software o incluso grupos de implantación de la lean manufacturing. Estos grupos tienden a actuar de manera que su departamento o proyecto reciba todos los recursos disponibles, queriendo dominar y quedar por encima a toda costa, incluso si otros grupos de la empresa salen perjudicados en el proceso.
Esto no ocurre en Toyota. El mismo procedimiento llevado a cabo para lograr el consenso con estos grupos y comunidades en Arizona se utiliza diariamente para llegar a acuerdos entre las diferentes secciones de la organización. Esto no significa que todas las partes obtengan lo que quieren, pero al menos sí que se les asegura la oportunidad para dar sus argumentos.
Hay varios métodos utilizados para tomar decisiones en Toyota según la situación. Estos van desde la toma de una decisión de manera unilateral por parte de un manager o un experto, hasta un consenso de grupo con total autoridad para su implementar la decisión por la que se hayan decantado. El método preferido en Toyota es el consenso, pero con aprobación de los superiores. Estos se reservan siempre la posibilidad de oír al grupo y tomar una decisión en su nombre de manera unilateral. Esto se hace solo si el grupo no consigue llegar a un consenso y se necesita tomar una decisión, o cuando la toma de decisión es urgente. La filosofía es buscar el máximo involucramiento posible según la situación.
Uno de los ejemplos del proceso de nemawashi es el gran flujo de ideas en las etapas iniciales del desarrollo de un producto. Antes incluso de que se defina el estilo de un vehículo, Toyota invierte un gran esfuerzo en evaluar los bocetos iniciales, tratando de pensar en todos los posibles problemas a nivel ingenieril y de producción. Cada diseño es meticulosamente analizado, y se desarrollan medidas para paliar los problemas mediante dibujos. Estos son bocetos que incluyen los posibles problemas y sus posibles alternativas. Cuando la fase de dibujo concluye, todos los bocetos de todos los departamentos de ingeniería se reúnen en una carpeta llamada K4. Un día conocí a Jim Griffith, quien por aquel entonces era vicepresidente técnico. Estaba exhausto. Le pregunté por qué y me dijo que acababa de recibir un K4 sobre un nuevo vehículo, y tenía que evaluarlo. Griffith no es ingeniero, con lo que le pregunté por qué un gestor tiene que recibir estos documentos. Pareció sorprenderse al oír la pregunta, y dijo que Toyota está siempre en busca de todas las opiniones posibles, y que él también tenía una opinión formada acerca del vehículo.
Estaba exhausto porque esta era una tarea demasiado exigente para alguien alejado del mundo de la ingeniería, y se sentía en el deber de tomárselo con seriedad y de dar opiniones útiles. Sin ir más lejos, ese K4 requería de más de 100 firmas. Jim era vicepresidente y estaba bien establecido en una empresa que ofrecía empleo vitalicio, por lo que podía haber pasado de puntillas por la cuestión y no hubiera pasado nada. Pero sabía que si el ingeniero jefe estaba buscando la opinión de alguien que no era ingeniero, era por algo. El proceso importa, y cada miembro ha de tomárselo con seriedad. Puede que Jim viera cosas que los demás habían pasado por alto. En cualquier caso, él sabía que sus opiniones serían tomadas en cuenta.
Una manera en la que los nuevos ingenieros aprenden sobre el nemawashi es con el proyecto inicial. Se les pone ante un proyecto de gran complejidad, algo para lo que no están preparados y que con total seguridad no podrían llevar a cabo por sí mismos. Por ejemplo, un ingeniero de estampación americano, responsable de poner a punto el proceso de estampación de los paneles de la carrocería, fue asignado a un proyecto en su primero año para diseñar lo que se conoce como un calibre de control dimensional. Este complejo artilugio sujeta el panel en puntos específicos y comprueba si las medidas son precisas. Los ingenieros de estampación generalmente tienen que aprender a utilizar estos dispositivos, no diseñarlos. Esto involucraría entender el diseño de la pieza, los puntos críticos de la calidad, además de saber diseñar algo desde cero. El joven ingeniero americano no sabía ni por dónde empezar. No recibió ningún tipo de pista. Con lo que batalló con el proyecto, reflexionó sobre él, y finalmente comenzó a hacer preguntas. En el proceso de hacer preguntas tuvo que hablar con multitud de ingenieros de diferentes departamentos como los ingenieros de chasis, calidad, compras, etc. Con todo ello aprendió mucho acerca de temas de calidad y diseño, y conoció a gente de la que podría obtener gran ayuda a lo largo de su carrera. Este proyecto le obligó a aprender el nemawashi a base de hacerlo.
COMUNICACIÓN VISUAL A TRAVÉS DE UNA HOJA DE PAPEL PARA LLEGAR A UNA CONCLUSION
Con todo este flujo de comunicaciones circulando arriba y abajo para lograr consenso, podría parece que a Toyota le lleva años conseguir cualquier cosa. Sin embargo, sabemos cómo de eficiente y veloz es Toyota, con lo que no debería sorprender que hayan desarrollado sus comunicaciones de manera científica. La manera más compleja y lenta de entender una idea es tener que descifrar un largo documento lleno de descripciones técnicas, lenguaje técnico y tablas de datos. Más eficiente que eso es el enfoque visual, por el cual una imagen vale más que mil palabras. Tomando en cuenta que las personas somos visuales, los nuevos empleados en Toyota deben aprender a comunicar con el menor número de palabras posibles y con la ayuda de elementos visuales. El informe A3 es la clave de este proceso de consenso en la toma de decisiones.
Inherente al informe A3 está el sistema de resolución de problemas de Toyota, que está basado en el ciclo PDCA de Deming. Deming decía que cualquier proceso de resolución de problemas debe incluir todos los elementos de la planificación, la acción, la evaluación y la toma de medidas correctivas (Plan, Do, Check, Act).
A continuación se muestra cómo se expresa el PDCA en el informe A3. Siguiendo la filosofía del genchi genbutsu, antes de pasar a la planificación, el informe A3 comienza tratando de mostrar una visión amplia de la situación actual, los valores, las expectativas, políticas, razones, etc. Una vez fijada esta base, se puede comenzar a desarrollar el ciclo PDCA.
Esquema del informe A3:
Comprensión de la situación:
Trasfondo (expectativas, metas, planes)
Situación actual (análisis de necesidades)
Recomendaciones (coste vs beneficio)
Puesta en acción del plan (detalles del plan)Ç
Evaluar y toma de medidas correctoras
Seguimiento (resultados esperados, cómo y cuando han de ser evaluados)
Alan Cabito, vicepresidente del departamento de ventas, entró en Toyota a trabajar recién salido de la universidad, con lo que solo conocía la manera de hacer las cosas de Toyota. Pero también tuvo la oportunidad de ver las diferencias con otros sistemas cuando comenzó a trabajar conjuntamente con General Motors en la planta NUMMI en los años 80:
La solución de GM a la hora de tomar decisiones era escribir un documento. Yo hace 20 años que no escribo un documento. Lo que hago es ir donde alguien y sentarme con él para hablar del problema. Y finalmente, trato de convencerle de mi idea o de que aporten sus propias ideas. Pero nunca escribimos un documento. Para mí un documento es como una orden, en contraposición al informe A3 donde se realiza una evaluación que todos pueden ver y entender. En mi opinión el informe A3 es parte del proceso de aprendizaje. Un documento no es un proceso de aprendizaje. En el mundo de GM, los documentos son la manera de optar por una decisión y hacer que todo el mundo la asuma sin necesidad de más comunicación.
Uno de los beneficios del formato comunicativo del informe A3, y una manera disciplinada de orientar la resolución de problemas, es que en Toyota las reuniones funcionan de manera muy eficiente. La disciplina requerida para redactar el informe A3 ayuda a lograr esto. Existen ciertos prerrequisitos para lograr reuniones eficientes.
1. Tener claros los objetivos de la reunión. La agenda de la reunión debe estar concentrada en tareas claras y realizables.
2. Tener a la gente adecuada en la reunión. La gente que se espera que aparezca, debe aparecer.
3. Los participantes deben estar preparados. Todos los participantes deben saber qué deben preparar para la reunión, y llevarlo hecho.
4. Utilización efectiva de las ayudas visuales. El informe A3 es extremadamente efectivo para esto.
5. Separar la comunicación de información de la resolución de problemas. Se debe compartir la mayor cantidad de información antes de la reunión, de manera que toda la atención se centre en la resolución de los problemas en la propia reunión.
6. La reunión debe empezar y terminar en hora.
En muchas empresas se falla en cada uno de los 6 puntos expuestos. Las reuniones tienen una finalidad indefinida, algunos participantes no aparecen, nadie prepara nada para la reunión, las ayudas visuales son poco útiles, la mayor parte de las reuniones consisten en compartir información, y encima comienzan y terminan tarde. Esta es una forma lenta, torpe y poco eficiente de llegar a conclusiones y tomar decisiones.
UN GRAN CONOCIMIENTO PREVIO DEL PROBLEMA LLEVA UNA TOMA DE DECISIONES MAS SENCILLA
Andy Lund, manager del programa de desarrollo del Toyota Sienna de 2004, explica por qué siempre utiliza el nemawashi cuando tiene que tomar una decisión y cuando necesita presentar sus recomendaciones:
Para algunas decisiones puede que piense que ya sé la repuesta y que no necesito opiniones de otros. Puede que haya algún departamento que no esté directamente relacionado con el problema y que por tanto no tenga mucho en qué contribuir. Puede incluso que encuentre la mejor respuesta por mí mismo, pero de ser así, después tendría dificultades para presentarla porque aquel grupo al que hubiese ignorado pondría en entredicho mis recomendaciones y me preguntaría por qué no he considerado esto y lo otro y la presentación se convertiría en un debate. Pero mediante el nemawashi ellos apoyarían las recomendaciones porque ya habrían mostrado su conformidad con anterioridad a la presentación. Por eso voy a hablar con el departamento previamente, y generalmente me encuentro incluso con la grata sorpresa de que me dan nuevas ideas.
¿Qué obtiene Toyota mediante la recolección concienzuda y detallada de información y el análisis profundo a la hora de tomar decisiones?
1. Deja al descubierto todos los hechos que, de no ser considerados, podrían generar grandes problemas futuros con la necesidad de volver atrás sobre los pasos recorridos. La ejecución suele ser perfecta bajo la mayoría de estándares.
2. Implica a todas la partes y hace que apoyen conjuntamente las decisiones tomadas, de manera que se evitan las resistencia a la hora de la implementarlas. El coste que supone superar la resistencia en la fase de implementación es muchas veces mayor a lo que cuesta superar esta resistencia en la fase de planificación.
3. Consigue que existe un gran conocimiento de la situación antes incluso de entrar en la fase de planificación.
4 pensamientos en “Nemawashi, o cómo tomar decisiones por consenso a la manera de Toyota”
noviembre 15, PM en 6:40 pm
noviembre 15, PM en 7:09 pm
Hola Martín. Muchas gracias, me alegra sinceramente que puedas encontrar interesante las cosas que cuento en mi humilde blog. Espero seguir añadiendo entradas que te gusten.
Tu leiste a Bryan Tracy? en ingles?
noviembre 15, PM en 7:10 pm
Sí, así es. Y cuando lo hice me pareció uno de los mejores libros que había leído nunca. Y a día de hoy lo sigo pensando. Lo recomiendo.

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