Source: https://hbr.org/2012/12/who-can-fix-the-middle-skills-gap?language=es
Timestamp: 2020-05-30 09:46:36+00:00

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¿Quién puede corregir la brecha de «habilidades medias»?
De la edición de diciembre 2012
Reimpresión: R1212F
Casi la mitad de las nuevas ofertas de empleo entre 2010 y 2020 serán puestos de nivel medio en campos como la tecnología informática, la enfermería y la fabricación de alta cualificación. Necesitan educación técnica y formación postsecundaria, y son cada vez más difíciles de llenar. A medida que disminuye la financiación federal para la capacitación laboral, Kochan, Finegold y Osterman instan a las empresas a tomar la iniciativa para cerrar la brecha de habilidades medias.
Para llegar allí, argumentan, será necesario que los líderes empresariales locales trabajen entre sí, las instituciones educativas y, en algunos casos, los sindicatos. Los modelos disponibles incluyen programas de aprendizaje, como los dirigidos por el Center for Energy Workforce Development; asociaciones como las entre Kaiser Permanente y sus sindicatos de empleados; iniciativas regionales sectoriales, como SkillWorks, con sede en Boston; y colaboraciones con la educación superior consorcios que abrazan fuertes lazos con la industria.
Los programas eficaces de capacitación colaborativa involucran a los empleadores en el diseño y la financiación de las iniciativas y en la búsqueda de empleo para los graduados. Integran la educación en el aula con oportunidades de aplicar nuevas habilidades en entornos de trabajo reales o simulados. Y empiezan a graduarse por una clara trayectoria profesional. Estas mejores prácticas, con el liderazgo del sector privado, deberían ser las piedras angulares de una estrategia nacional de capacitación para el empleo.
Tres años y medio después de que terminara oficialmente la Gran Recesión, el desempleo en los Estados Unidos sigue siendo obstinadamente alto. Sin embargo, muchos empleadores todavía tienen dificultades para cubrir ciertos tipos de vacantes, especialmente para los llamados trabajos de habilidades medias —en tecnología informática, enfermería, fabricación de alto nivel y otras esferas— que requieren educación técnica y formación postsecundaria y, en algunos casos, cursos o títulos universitarios de matemáticas. Actualmente en los Estados Unidos, cerca de 69 millones de personas trabajan en empleos de nivel medio, lo que representa aproximadamente el 48% de la fuerza laboral.
No existe una estimación global de la escasez de trabajadores de nivel medio, pero se espera que el número aumente sustancialmente a medida que se jubilen más pequeños boomers. El problema es más grave en los sectores de los servicios públicos y aeroespacial —entre el 50% y el 60% de los cuales son elegibles para jubilarse en 2020 o probablemente abandonarse por otras razones— pero afecta también a otras industrias. Aunque la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos no publica estimaciones de ofertas de empleo por categoría de habilidades, la combinación de datos gubernamentales sobre requisitos de educación y capacitación lleva a los expertos en el mercado laboral a estimar que hasta 25 millones, o 47%, de todas las nuevas vacantes de trabajo entre 2010 y 2020 caerán en el medio. rango de habilidades. (Ver la exposición «El paisaje del empleo de habilidades medias»). La escasez de trabajadores para este tipo de puestos de trabajo ya está socavando la competitividad de los Estados Unidos y haciendo que las empresas cambien sus operaciones al extranjero. Averiguar cómo capacitar a la gente para llenar esos trabajos bien remunerados podría ayudar a remediar el estancamiento salarial que se encuentra en el país y cerrar la brecha creciente entre los hogares de bajos ingresos y altos.
El gran obstáculo es la ejecución. Durante las últimas tres décadas, las empresas y el gobierno de los Estados Unidos se han centrado en la revisión de la educación en ciencia, matemáticas y lectura de K—12 y en abordar las tasas persistentemente altas de deserción escolar en las ciudades urbanas (véase«Repensar la escuela», HBR marzo de 2012). Ciertamente reconocemos la necesidad de esas reformas, pero los progresos han sido demasiado lentos para remediar la inminente escasez de aptitudes.
Con un estancamiento político y un enfoque en la reducción del déficit probablemente continúe en el Congreso, el gobierno federal probablemente no lanzará nuevas iniciativas importantes de educación y capacitación en breve. Es más probable que el Congreso reduzca la capacitación laboral ya limitada y otros programas que no tienen derecho a recibir derechos. Esto ampliaría la debilidad del apoyo federal a la formación profesional desde 1995. De hecho, a medida que la población estadounidense ha crecido desde entonces, la financiación per cápita ha disminuido drásticamente.
Creemos que las empresas pueden y deben tomar la iniciativa en la formación de los trabajadores para colmar la brecha de habilidades medias. De manera realista, esto sólo puede ocurrir a una escala suficientemente grande si los líderes empresariales cooperan entre sí, los sindicatos y las instituciones educativas, tanto a nivel regional como nacional. Las palabras clave son cooperar y a nivel nacional.
El panorama del empleo de habilidades medias
Aquí hay una pequeña muestra de trabajos de habilidades medias en seis grupos ocupacionales en los Estados Unidos.
Los datos creíbles sobre lo que las empresas gastan en formación son escasos, pero se sabe que las empresas se dirigen primero a las inversiones en recursos humanos cuando recortan presupuestos. Muchas empresas temen que si invierten en formación por su cuenta, los competidores que no hacen inversiones similares atraerán a sus trabajadores. Los programas colaborativos reducen ese riesgo. Varios modelos ya están resultando efectivos en los Estados Unidos y en países con economías similares, como el Reino Unido, Australia y Suecia (véase«Enriqueciendo el ecosistema», HBR marzo de 2012).
Nuestro artículo tiene dos objetivos: ayudar a los líderes empresariales a entender estos modelos para que puedan elegir el adecuado para su organización, y resaltar las mejores prácticas de los programas que han logrado cierta medida de éxito. Creemos que la solución a la brecha de habilidades medias es aprender de los esfuerzos locales y estatales y utilizar incentivos de financiación federal cuidadosamente dirigidos para ampliar agresivamente su número y tamaño. Nos centramos en los Estados Unidos, pero algunos modelos que discutimos se están utilizando (o podrían ser) en otros países.
El paisaje de las habilidades ha cambiado
Durante la mayor parte del siglo XX, las personas obtuvieron habilidades comercializables y lograron prosperidad de una de dos maneras. El primero estaba en el trabajo. Al promover desde dentro, las empresas permitieron a los trabajadores avanzar hacia ocupaciones de nivel superior. Los sindicatos negociaron escalas de carrera vinculadas a las habilidades y la antigüedad, y se unieron a empleadores a nivel de ocupación o industria para acoger programas de aprendizaje y otros programas de capacitación. Ese sistema garantizaba un flujo adecuado de nuevos talentos equipados con las técnicas más avanzadas.
Pero a medida que los sindicatos disminuyeron, también lo hicieron los aprendizajes, otros programas de capacitación de sindicatos y empleadores y promoción desde dentro. (Sólo el 12% de la fuerza laboral total de los Estados Unidos y el 7% de la fuerza laboral del sector privado están ahora sindicalizados.) Al mismo tiempo, los tipos de habilidades que necesitaban los empleadores cambiaron de otras nuevas graduales que se pueden aprender fácilmente en el trabajo a aquellas que requieren habilidades técnicas y conductuales avanzadas (en resolución de problemas, comunicación, trabajo en equipo y liderazgo) que carecían de paradigmas de producción y empleo.
El segundo camino hacia la adquisición de habilidades fue a través de la universidad. A los jóvenes se les dijo que la clave del sueño americano era jugar según las reglas y mayores en un campo que se adapte a sus intereses y talentos. Pero la demanda de personas con títulos de artes liberales ha disminuido bruscamente. Sólo el 15% de los graduados universitarios estadounidenses se especiaron en ciencia, tecnología, ingeniería o matemáticas, un porcentaje que se ha mantenido constante durante dos décadas, incluso a medida que la demanda de estas habilidades ha crecido.
En consecuencia, la capacidad del sistema estadounidense para fomentar las habilidades de nivel medio está en declive, al igual que un cambio a estructuras más planas y basadas en equipos está aumentando la necesidad de ellas y la automatización está reduciendo la demanda de trabajadores menos cualificados. No obstante, las iniciativas locales orientadas hacia el futuro están avanzando en la solución de las carencias de competencias en sus regiones. Encarnan al menos uno de los siguientes atributos:
1. Múltiples empleadores de la región o del sector industrial cooperan entre sí y con instituciones educativas para diseñar y financiar iniciativas y capacitar y contratar a graduados.
2. La educación en el aula se integra con oportunidades para aplicar nuevos conceptos y habilidades en entornos de trabajo reales o simulados, un enfoque que ha demostrado ser la forma en que los adultos aprenden mejor.
3. La formación se centra en ofrecer a los trabajadores itinerarios de carrera, no sólo habilidades para el trabajo inicial.
Examinemos las prácticas que han hecho que varios tipos de programas sean efectivos.
Aprendizaje y Otros Programas Uniones-Empleadores
Los aprendizajes —la gran mayoría de los cuales se encuentran en empresas sindicalizadas y administradas conjuntamente por sindicatos y gerenciales— son la forma más probada para que las empresas aborden sus necesidades actuales y futuras de habilidades. Más de 360.000 personas están inscritas en programas de aprendizaje que combinan el aprendizaje en el aula con la experiencia en el trabajo y que son designados por el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos o una agencia estatal equivalente para cumplir con los estándares acordados. Desafortunadamente, el número de programas de aprendizaje en los Estados Unidos se ha reducido en un 36% desde 1998, y las inscripciones han disminuido en un 16% desde el pico en 2003, en gran parte debido a la disminución de la membresía sindical.
Completar un programa de aprendizaje registrado da una buena recompensa tanto a los trabajadores como a los empleadores. Los estudios más recientes estiman que los graduados disfrutan de un aumento de $250,000 en los ingresos de por vida y que los empleadores obtienen un 38% de retorno de su inversión en forma de costos de contratación más bajos y una menor necesidad de contratistas costosos. Los empleadores también reportan constantemente alta satisfacción con las habilidades, el rendimiento y la fiabilidad de los graduados.
Algunas industrias, especialmente aquellas que se enfrentan a la inminente jubilación de una gran parte de sus fuerzas de trabajo, han estado adoptando programas de aprendizaje. Los programas son más exitosos cuando un grupo de empresas de una industria colabora con uno o más sindicatos o cuando una empresa es un empleador dominante en su industria o región y, por lo tanto, no tiene que preocuparse de que otras empresas escalden a sus trabajadores.
El número de programas de aprendizaje en los Estados Unidos se ha reducido en36% desde 1998.
Un ejemplo de esa cooperación es una colección de programas de capacitación creados bajo los auspicios del Centro para el Desarrollo de la Fuerza de Trabajo Energético (CEWD). Formado en 2006 para hacer frente al acantilado demográfico pendiente de la industria de servicios públicos, el CEWD es un consorcio sin fines de lucro formado por los servicios de electricidad, gas natural y energía nuclear; sus asociaciones comerciales; y la Hermandad Internacional de Trabajadores Eléctricos. Las empresas que lideran este esfuerzo, incluidas Duke Energy, Pacific Gas and Electric y Georgia Power, informan que sus programas de colaboración están creando una tubería de trabajadores para ocupar puestos de técnicos de línea y otros puestos calificados. El resultado: reducción de los costes de contratación y formación. (Véase la exposición «Racionalización de la contratación y la capacitación»).
Simplificación de la contratación y la capacitación
Georgia Power racionalizó su enfoque de reclutamiento y capacitación de trabajadores de líneas eléctricas mediante la contratación de un programa de capacitación colaborativo apoyado por alrededor de 50 servicios públicos y cuatro colegios técnicos. La empresa pudo reducir el grupo inicial de candidatos en cerca del 90% y recortar los costes de contratación y formación básica en un 31%. Este proceso también aumentó la retención de empleados del 75% al 93%, aumentando aún más el ahorro y la productividad.
Los programas de capacitación del Comité Conjunto de Aprendizaje Aeroespacial (AJAC) en el estado de Washington muestran cómo los esfuerzos de una empresa líder y un sindicato pueden aprovechar los recursos estatales para fortalecer una base regional de suministro. En 1988 Boeing y la International Association of Machinists and Aerospace Workers (IAMAW) estudiaron juntos otros programas de capacitación conjunta de mejores prácticas y luego reservaron 14 centavos por hora de trabajo en el contrato sindical para construir un fondo de capacitación conjunto. Ese programa floreció para alimentar la necesidad de Boeing de maquinistas, trabajadores de herramientas y matrices, técnicos informáticos y otros trabajos. En 2009 Boeing y la IAMAW se vincularon con el estado de Washington, colegios comunitarios regionales y empleadores locales en su base de suministros para formar el AJAC. Juntos, estas partes han elaborado normas de certificación y planes de estudios comunes para cada categoría crítica de trabajadores. El programa planea ampliar la matrícula de 200 a 500 en los próximos dos años, ayudando así a compensar las jubilaciones y permitiendo a Boeing y sus proveedores ampliar sus operaciones en el área de Puget Sound.
Aunque no se han registrado como programas formales de aprendizaje, otras actividades de capacitación de la administración de sindicatos se han basado en este modelo. En la industria del cuidado de la salud, se negocian y administran conjuntamente dos programas prominentes: uno por el 1199 Service Employees International Union y la Liga de Hospitales Voluntarios de la Ciudad de Nueva York, y el otro por Kaiser Permanente y la Coalición de Uniones Kaiser Permanente. Estos programas proporcionan a las personas las habilidades para trabajos de enfermería difíciles de llenar y otros trabajos técnicos, y proporcionan tiempo libre e ingresos de reemplazo para los aprendices.
El programa Kaiser, lanzado en 2005, es un ejemplo de coordinación entre un empleador grande (con cerca de 60.000 trabajadores) y los sindicatos; en este caso, nueve sindicatos que representan a empleados de servicios, técnicos y enfermeras. Kaiser y la coalición sindical ofrecen ahora 79 programas en enfermería, capacitación de técnicos de salud y habilidades básicas de lenguaje, matemáticas y comunicación a más de 2.000 personas. Los participantes del programa que avanzaron de enfermera práctica licenciada a enfermera registrada lograron un aumento salarial que fue 18% más alto, en promedio, que el aumento general de todos los empleados. Además de proporcionar las habilidades que Kaiser necesita, el programa ha facilitado la retención de trabajadores. Por ejemplo, el 95% de los RN producidos por el programa se conservaron durante más de dos años después de la graduación (frente al 85% de los RN recién contratados).
Los graduados de los programas de aprendizaje disfrutan de una estimación$250,000 aumento de los ingresos de por vida, y los empleadores reciben una38% retorno de su inversión.
La lección es clara: las empresas con problemas similares deberían contratar a otros en su industria o base de suministro regional para que se unan a ellos. Las grandes empresas sindicalizadas que, como Kaiser, pagan salarios líderes en la industria no tienen que preocuparse de que otros puedan robar a sus empleados. Sin embargo, deben crear un fondo común con los sindicatos y los grupos ocupacionales para obtener la aceptación de todos los partidos para mejorar las competencias de los trabajadores.
Iniciativas regionales sectoriales
Las empresas no sindicalizadas pueden desarrollar las habilidades de los trabajadores cooperando con otros empleadores locales en su sector industrial. A diferencia de Alemania, Singapur y el Reino Unido, los Estados Unidos generalmente no han desarrollado normas ampliamente aceptadas para sectores particulares. Sin embargo, los recientes experimentos locales y regionales, muchos financiados por el Red nacional de soluciones para la fuerza de trabajo, una alianza sin fines de lucro de responsables políticos estatales y locales, empresas, grupos laborales, investigadores, fundaciones y otras partes interesadas sugieren que las estrategias sectoriales pueden tener éxito en los Estados Unidos. La evidencia apunta al potencial de mejorar las perspectivas profesionales de los trabajadores desfavorecidos más que las ofertas tradicionales del sistema de desarrollo de la fuerza de trabajo pública de Estados Unidos. Aquí hay cuatro ejemplos:
The Bay Area Workforce Funding Collaborative, fundada en 2004, une gobiernos locales, colegios comunitarios y negocios en el área de San Francisco. Ha capacitado a más de 700 trabajadores no calificados y desplazados para empleos bien remunerados con escalas de carrera definidas en los sectores de la biotecnología y la atención de la salud.
SkillWorks, con sede en Boston, fundada en 2001, ha colocado a más de la mitad de los 500 trabajadores desplazados que ha formado en nuevos puestos de trabajo. También ha mejorado las aptitudes de más de 1.000 trabajadores en el sector de la atención de la salud, la hospitalidad, los servicios inmobiliarios, los servicios de automoción y las industrias ecológicas.
Nueva York y Chicago han creado recientemente «centros de carrera únicos» en los sectores del transporte, la construcción, los servicios y la manufactura para satisfacer las necesidades de capacitación especializada. Las paradas únicas son el principal vehículo federal para ayudar a los trabajadores desempleados, pero por lo general carecen de los recursos o capacidades para centrarse en las necesidades específicas del sector.
La Alianza Regional de Capacitación de Wisconsin de sindicatos, empresas e instituciones educativas ofrece programas de 40 a 160 horas de capacitación técnica y general para trabajos de manufactura, construcción y cuidado de la salud. Un experimento encontró que las personas que tomaron parte en la WRTP u otra formación similar basada en el sector tuvieron mejores resultados que aquellos en un grupo de control de personas comparables que no estaban en la WRTP: Los participantes de la WRTP tenían más probabilidades de encontrar empleos estables, trabajar más horas y ganar un salario por hora más alto. De hecho, ganaron un 29% más, en promedio, en el año siguiente al entrenamiento que los controles.
A partir de estos experimentos basados en sectores en los Estados Unidos (y otros similares en Australia, Escocia y Suecia), han surgido importantes lecciones sobre cómo construir ecosistemas de habilidades sostenibles:
Comience desde posiciones de fuerza y dolor e interés comunes.
Es difícil conseguir que todas las stakeholder de un área local colaboren. Las posibilidades de éxito son mayores en un sector en el que las empresas creen que sus mayores competidores por talento están en otras partes del mundo en lugar de locales.
El problema a menudo no es la oferta de habilidades. Algunos experimentos piloto han revelado que la persistencia de la escasez de habilidades, por ejemplo, en enfermería y otras especialidades médicas, a veces no se debe a la falta de profesionales calificados, sino más bien a formas de organizar el trabajo que condujeron a una alta rotación. El rediseño de puestos de trabajo para atraer a una nueva generación de empleados mejoró significativamente la retención.
Identificar un integrador de red.
Tal vez el factor clave en el establecimiento de ecosistemas de habilidades sea encontrar a una persona en una organización que pueda unir a una amplia gama de partes interesadas, incluidas las empresas, los encargados de formular políticas locales y los proveedores de competencias (como colegios comunitarios, escuelas profesionales, universidades y organizaciones privadas de formación). Esa persona debe tener una sólida credibilidad ante los diversos actores y una trayectoria demostrada en el fomento de la cooperación.
Construir ecosistemas de habilidades lleva tiempo.
Las soluciones implican algo más que diseñar algunos cursos nuevos. Puede que no sean muy caros de crear, pero requieren por lo menos de tres a cinco años de financiación constante.
Lamentablemente, algunas iniciativas federales recientes para estimular el desarrollo de asociaciones sectoriales no han tenido en cuenta estas lecciones. Un ejemplo de ello: 39 iniciativas piloto a nivel local de tres años financiadas por la iniciativa federal de innovación de la fuerza de trabajo en el desarrollo económico regional. A partir de 2006, WIRED dio $325 millones a esos pilotos, pero muchos carecían de suficiente concentración. Por ejemplo, reparten sus limitados recursos en varios sectores. También lucharon con las restricciones de financiación: cuando muchos trabajadores calificados fueron desplazados debido a la Reducción de personal o el cierre de plantas, los beneficiarios de WIRED no pudieron gastar dinero en atraer nuevos empleadores o apoyar a las nuevas empresas que pudieran utilizar estas habilidades. Además, las subvenciones se agotaron justo cuando la Gran Recesión provocó la necesidad de nuevos enfoques sectoriales para el desarrollo de la fuerza de trabajo.
Gastos federales en capacitación
Gasto per cápita (población estadounidense)
Consorcios de Educación Superior con fuertes lazos industriales
Otro modelo de capacitación colaborativa involucra programas que los empleadores construyen con varios tipos de entidades educativas postsecundarias.
La enorme escala de estas instituciones las hace idóneas para capacitar a personas para puestos de nivel medio, como técnicos, profesionales de la salud y oficios manufactureros avanzados. De los 8 millones de estudiantes matriculados en cursos de crédito y otros 4 millones en cursos no crediticios, casi el 40% tiene más de 24 años y el 60% asiste a la escuela a tiempo parcial. En comparación con las universidades de cuatro años, estas escuelas tienen más estudiantes universitarios minoritarios, autosuficientes y de primera generación. La obtención de un título de asociado aumenta los ingresos, en promedio, en un 13% para los hombres y un notable 39% para las mujeres. El reto es que a nivel nacional sólo el 15,5% de los estudiantes completan sus programas dentro de los tres años de la matrícula inicial, y casi la mitad nunca recibe ningún título o certificado. Es una oportunidad desperdiciada, tanto para los estudiantes como para los empleadores que necesitan talento.
El título de un asociado aumenta las ganancias en un promedio de13% para hombres y39% para mujeres.
Para evitar estas pérdidas, los empleadores deben trabajar intensamente con estudiantes y profesores de colegios comunitarios. Dos programas que han logrado altas tasas de retención, finalización y colocación de esta manera son Project Quest, una red de programas vinculados a la Industrial Areas Foundation en Texas y Arizona, y BioWorks, un consorcio de empresas de ciencias de la vida y colegios comunitarios en Carolina del Norte.
Project Quest, que el Aspen Institute y la John F. Kennedy School of Government de Harvard han señalado como un posible modelo nacional, ayuda a las personas a conseguir sus primeros trabajos de habilidades medias en las empresas miembros. Sus características distintivas son el alto nivel de apoyo personal que proporciona y la fuerte colaboración entre grupos comunitarios, iglesias, empresas y colegios comunitarios que fomenta. Los programas de la red colaboran con las empresas locales para identificar las vacantes de empleo. Los empleadores también proporcionan información sobre la evolución de sus necesidades de personal, cooperan en la elaboración de planes de estudios y ofrecen apoyo financiero o de otro tipo a los alumnos y las escuelas superiores.
Las tasas de deserción escolar de Project Quest son bajas (alrededor del 10%), ya que los consejeros de las organizaciones comunitarias se mantienen en contacto con las escuelas y tratan de abordar los desafíos de los estudiantes de forma temprana, en parte con servicios de tutoría y sesiones de grupos motivacionales obligatorias llamadas reuniones VIP (para visión, iniciativa y persistencia) ). Los consejeros rastrean el progreso de los estudiantes, les proporcionan actualizaciones, les aconsejan sobre el presupuesto de sus recursos, les hacen conocer otras ayudas privadas y públicas disponibles, y administran apoyo (para matrícula, libros, cuidado infantil, transporte y ayuda de emergencia para otros gastos de subsistencia). La combinación del fuerte compromiso de los empleadores, la cooperación con los colegios comunitarios y el apoyo a los estudiantes ha dado lugar a considerables aumentos salariales para los participantes. Una evaluación realizada por uno de nosotros (Osterman) encontró que los ingresos de las personas que completaron un programa universitario comunitario respaldado por Quest aumentaron en un promedio de $5,000 al año; si llegaron a empleos de habilidades medias, la cifra subió a $10,000 al año.
En Carolina del Norte, los colegios comunitarios del consorcio BioWorks capacitan a los trabajadores para trabajos iniciales en más de 200 empresas miembros de la industria de las ciencias de la vida y también ayudan a recapacitar a los empleados existentes de esas empresas. El programa ha ayudado a atraer nuevas empresas al estado.
La clave de su éxito son los equipos de última generación y el espacio para laboratorios de capacitación por satélite proporcionados a las universidades por empresas líderes como Novo Nordisk, Hospira y Talecris. A cambio, estas empresas envían a algunos de sus trabajadores actuales a los programas de capacitación especializada durante los cierres de mantenimiento programados, un acuerdo de ganar-ganar-ganar para los empleados, las empresas y las escuelas. La proximidad también permite a los gerentes e ingenieros de la empresa visitar clases, asesorar a los estudiantes sobre oportunidades de carrera y discutir cuestiones técnicas y organizativas que los estudiantes enfrentarán cuando terminen los programas. Este intenso y extenso intercambio de ideas, equipos y personal ayuda a estos programas a mantenerse al día con los nuevos y cambiantes requisitos de habilidades.
Prácticas y educación cooperativa.
Una de las mejores maneras de garantizar que los nuevos graduados universitarios puedan satisfacer las necesidades de los empleadores es construir pasantías bien diseñadas o programas de grado cooperativo (llamados cooperativas). Este enfoque de «probar antes de comprar» permite a muchos empleadores evaluar las habilidades, la ética laboral y las actitudes de los futuros trabajadores y darles una formación adaptada a las necesidades específicas de las empresas. Las pasantías y las cooperativas ayudan a los estudiantes a ganar crédito para graduarse, experiencia laboral relevante y la oportunidad de aplicar el aprendizaje en el aula en el mundo real.
Un puñado de universidades han construido reputación internacional por sus excelentes programas cooperativos. Por ejemplo, Northeastern, en la ciudad metropolitana de Boston, inscribe al 93% de sus estudiantes en programas cooperativos con 2.500 empresas en 69 países. De hecho, Northeastern está expandiendo su programa abriendo su primer campus fuera de Massachusetts- en Charlotte, Carolina del Norte. La educación en línea, que permite a los estudiantes realizar prácticas lejos del campus, ha facilitado el crecimiento de los programas cooperativos.
El programa Leaders for Global Operations (Líderes para Operaciones Globales) del MIT pone sus puntos de vista más altos que los empleos de habilidades medias, pero sin embargo ilustra cómo los líderes de la industria pueden ayudar a iniciar y sostener un consorcio universidad-industria. Inspirado en el proyecto Made in America del MIT, los profesores del MIT en la década de 1980 se pusieron en contacto con varias empresas importantes, como Boeing, United Technologies, General Motors, Intel y Dell, para desarrollar un plan de estudios conjunto de ingeniería y gestión financiado por la industria, adaptado a la producción de vanguardia, recursos humanos y prácticas de desarrollo de productos. Las empresas ahora nominan empleados para inscribirse en el programa MIT, acoger pasantes para proyectos de seis meses y trabajos de tesis, y tienen la primera prioridad en reclutar estudiantes que no están ya empleados por una empresa asociada. (MIT se reserva el derecho de hacer selecciones finales y de admitir a personas sin vínculos con las empresas participantes.) Los ejecutivos de la industria sirven en la junta directiva y el comité operativo del programa, y los ex alumnos reclutan, mentan y supervisan activamente a los estudiantes pasantes. El programa ha producido más de 1.000 graduados desde su creación, y más de la mitad de los estudiantes que no tenían vínculos previos con las empresas participantes han sido contratados por ellos.
Las universidades públicas, sin fines de lucro y sin fines de lucro, incluidas las de nivel superior, ofrecen o desarrollan programas exclusivamente basados en la web de títulos y certificados. Por ejemplo, Stanford, Princeton y la Universidad de Michigan son miembros de Coursera con fines de lucro, y MIT, Harvard, y la Universidad de California, Berkeley, participan en EdX, que crea cursos en línea gratuitos. Este movimiento representa un avance en la ampliación del acceso a la educación en todo el mundo, y los empleadores deberían aprovechar la oportunidad para ayudar a conformarla para satisfacer sus necesidades.
Sólo15% de graduados universitarios estadounidenses con especialización en ciencia, tecnología, ingeniería o matemáticas.
Los empleadores con escasez de mano de obra de habilidades críticas podrían asociarse con las universidades para ofrecer cursos en línea a los profesionales de nivel inicial y oportunidades en el empleo para aplicar las nuevas competencias. Este enfoque ofrecería una poderosa segunda oportunidad a los graduados subempleados o desempleados con títulos no técnicos que tengan la capacidad intelectual de aprender las habilidades básicas de ingeniería, matemáticas e IT que escasean. Los empleadores simplemente tendrían que colaborar con estas nuevas entidades en línea de la misma manera que las empresas manufactureras han trabajado con el MIT desde la década de 1980.
Las personas que completaron un programa universitario comunitario respaldado por Quest y alcanzaron un trabajo de habilidades medias aumentaron sus ganancias anuales en un promedio de$10,000.
De las mejores prácticas a una estrategia nacional
Un sistema nacional talle único no funcionará en un país tan diverso como los Estados Unidos. Sin embargo, los enfoques resaltados en este artículo ofrecen muchas opciones que colectivamente podrían capacitar a suficientes personas para llenar el creciente número de vacantes para trabajos de habilidades medias. El reto consiste en ampliar lo suficiente. Creemos que el gobierno federal no sólo tiene un papel que desempeñar, sino también un modelo que usar: sus actuales incentivos de financiación Race to the Top para la reforma educativa de los K—12. Tal modelo podría generar financiamiento para consorcios de empresas, instituciones educativas, sindicatos, grupos comunitarios, centros de trabajadores y otros intermediarios del mercado laboral para desarrollar las habilidades específicas que los empleadores comprueban que escasean en su región o industria.
Con ese fin, el Departamento de Comercio de Estados Unidos ha invitado a consorcios regionales de empleadores, instituciones educativas y organizaciones sin fines de lucro a presentar una oferta por una subvención de $30 millones para probar la propuesta de la administración Obama de invertir $1 mil millones en una Red Nacional para la Innovación Manufacturing. La subvención requiere específicamente los tipos de compromiso y los esfuerzos coordinados que hemos descrito: educar a las personas, colocarlas en puestos de trabajo y proporcionarles capacitación continua relacionada con la carrera en habilidades avanzadas de fabricación.
El resultado final: Estados Unidos puede y debe cerrar la brecha de habilidades medias para seguir siendo competitivos, remediar el estancamiento salarial y elevar el nivel de vida. Para ello se necesitará liderazgo e innovación de diversos sectores, empresas (empresas individuales, pero especialmente asociaciones industriales), educación y mano de obra, y financiación e incentivos federales específicos. Los incentivos gubernamentales, fundamentados en ejemplos que ya han demostrado su concepto, pueden servir de catalizador para difundir la innovación, pero el éxito depende en última instancia del liderazgo y la cooperación del sector privado.
Paul Osterman is the Nanyang Technological University Professor of Human Resources and Management at MIT’s Sloan School.

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