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Timestamp: 2018-07-17 20:08:23+00:00

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F. Fazit : Post Merger Integration beim Unternehmenskauf
F. Fazit : Post Merger...
Personelle und kulturelle Integration
Der Autor beschäftigt sich mit der zunehmenden Anzahl an Unternehmenskäufen und den Gründen, warum diese nicht immer erfolgreich verlaufen. Für einen wertsteigernden Unternehmenskauf ist eine erfolgreiche Post Merger Integration notwendig. Als Grund des Scheiterns werden immer häufiger kulturelle und personelle Differenzen der vormals zwei Unternehmen angeführt. Diese so genannten «Dealbreaker» müssen analysiert werden. Lars Osterhues betrachtet die wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte zur reibungslosen Integration. Die Schwerpunkte für die kulturelle Post Merger Integration liegen auf den unterschiedlichen Strukturen und Philosophien der Unternehmen. Auf der personellen Seite erörtert der Autor zudem Führungsebene und Belegschaft.
978-3-653-96308-3
https://doi.org/10.3726/978-3-653-05894-9
Frankfurt am Main, Berlin, Bern, Bruxelles, New York, Oxford, Wien, 2015. XXVIII, 90 S.
Vorwort von Prof. Dr. Michael Kort
2. Post Merger Integration
II. Relevanz kultureller und personeller Aspekte für die Post Merger Integration
aa) Erhaltung
bb) Teilweise Integration
cc) Vollständige Integration
aa) Allgemeine Ansätze
(1) Abgrenzung des Unternehmens nach außen
(2) Kontakt mit der Umwelt
(3) Entwicklung von Bereichen und Abteilungen
(4) Integration des Organisationsaufbaus
(5) Interne Organisation der Abteilung
cc) Betrachtungsschwerpunkt Synergien
2. Weitere Aspekte zur Integration der Unternehmensstruktur
a) Veränderung der Unternehmensstruktur nach gesellschaftsrechtlichen Prinzipien
bb) Spaltung
cc) Vermögensübertragung
dd) Rechtsformwechsel
a) Mitbestimmung bei Umstrukturierung als Folge der Integration
(1) Voraussetzung für eine Mitbestimmung bei Betriebsänderung
(a) Stilllegung bzw. Einschränkung gem. § 111 S. 3 Nr. 1 BetrVG
(b) Verlegung gem. § 111 S. 3 Nr. 2 BetrVG
(c) Zusammenschluss und Spaltung gem. § 111 S. 3 Nr. 3 BetrVG
(d) Änderungen der Betriebsorganisation gem. § 111 S. 3. Nr. 4 BetrVG
(e) Einführung neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren gem. § 111 S. 3 Nr. 5 BetrVG
(a) Interessenausgleich
(b) Interessensausgleich mit Namensliste gem. § 1 Abs. 5 KSchG
(c) Sozialplan
(1) Umgruppierung
(2) Versetzung
(3) Mitbestimmung bei Kündigung gem. § 102 BetrVG
1. Ermitteln des Status Quo
2. Aufstellung der neuen Unternehmensphilosophie
3. Integration der neuen Philosophie
a) Einführung eines Verhaltenskodex
b) Mitbestimmungsrecht bei Einführung von Verhaltenskodizes
(1) Abberufung von der Organstellung
(2) Kündigung des Anstellungsverhältnisses
bb) Bestellung einer neuen Geschäftsführung
aa) GmbH-Fremdgeschäftsführung als Arbeitsverhältnis im Sinne von § 613a BGB
bb) Umgang mit GmbH Geschäftsführung beim Asset Deal
(2) Kündigung des Anstellungsvertrags
bb) Bestellung des neuen Vorstands
b) Asset Deal
1. Formen von Doppelmandaten
2. Vor- und Nachteile für die Integration
aa) Übergang eines Betriebs oder Betriebsteils
bb) Betriebsinhaberwechsel
cc) Rechtsgeschäft
dd) Tatsächlicher Übergang mit Betriebsfortführung
(1) Arbeitgeberwechsel
(2) Erfasste Anstellungsverhältnisse
(3) Eintritt in Rechte und Pflichten
(2) Änderung kollektivrechtlicher Vereinbarungen
cc) Kündigungsverbot wegen Betriebsübergang
a) Informationspflicht durch Arbeitgeber
b) Widerspruchsrecht durch Arbeitnehmer
a) Mitbestimmungsrecht bei kollektiven personellen Maßnahmen
b) Mitbestimmungsrecht bei der personellen Einzelmaßnahme Kündigung
4. Zulässige Arten des Personalabbaus
5. Weitere Handlungsmöglichkeiten im Rahmen der Integration
aa) Umfang der Personalstruktur
bb) Arbeitsrechtliche Regelungen
b) Due Diligence im Bereich des individuellen Humankapital
c) Due Diligence im Bereich des dynamischen Humankapitals
1. Vertraulichkeitsvereinbarung mit Dritten
aa) Übermittlung von Daten der Belegschaft
bb) Übermittlung von Daten der Führungs- und Fachkräfte
III. Vor- und Nachteile der Mitarbeiter Due Diligence für eine Integration
Um einen erfolgreichen Unternehmenskauf zu verwirklichen ist eine geplante Post Merger Integration notwendig. Besonders die kulturellen und personellen Aspekte sind dabei zu beachten. Es gilt, dass es für die Integration von Vorteil ist, wenn Kultur und Personal beider Unternehmen sich ähnlich sind. Besonders deshalb müssen im Integrationsplan die kulturellen und personellen Aspekte enthalten sein.
Grundsätzlich ist der Erwerber frei bei der Entscheidung, welche Gesellschaftsform und welchen Organisationsaufbau er für das erworbene Unternehmen wählt. Nach seiner Entscheidung muss lediglich beachtet werden, dass die jeweiligen rechtlichen Vorgaben für die gewählte Form eingehalten und genutzt werden. Dabei stellen besonders die Arbeitnehmerbeteiligungsrechte für die in der Integrationsphase wichtige Kommunikation eine Möglichkeit dar, mit den Arbeitnehmern in Kontakt zu treten und den gesamten Integrationsprozess gemeinsam zu vollziehen.
Im Bereich der Unternehmensphilosophie stehen dem Erwerber ebenfalls viele Möglichkeiten offen. Besonderer Beachtung bedarf es, wenn beim Kauf eine in einer Betriebsvereinbarung festgelegte Unternehmensphilosophie besteht. In diesem Fall muss der Arbeitgeber sich mit den Arbeitnehmervertretern abstimmen oder die Betriebsvereinbarung kündigen. Für die erfolgreiche Integration ist dann besonders die Kommunikation der neuen Philosophie gegenüber den Arbeitnehmern wichtig.
Auf der Seite der personellen Integration hingegen sind die Freiheiten beschränkt. Bei Integrationsfragen bezüglich des Vorstands oder der Geschäftsführung müssen die Möglichkeiten zur Abbestellung oder einer einvernehmlichen Lösung betrachtet werden. Bei den Arbeitnehmern sind die Möglichkeiten zur freien Integration noch geringer,...
B. Bedeutung der Post Merger Integration
C. Kulturelle Integration
I. Integration der Unternehmensstruktur
1. Entwicklung und Integration einer Unternehmensstruktur
a) Integrationsziel als Einflussfaktor bei der Planung
b) Entwicklungsprozess der Unternehmensstruktur
bb) Idee der fünf Stufen
II. Rechtliche Aspekte bei der Integration von Unternehmensstrukturen
1. Gesellschaftsrechtliche Integration der Unternehmensstruktur
b) Unternehmenszusammenschluss nach Gesamtrechtsnachfolgeprinzip des Umwandlungsrechts
2. Mitbestimmungsrechte bei Unternehmensumstrukturierung
b) Mitbestimmung bei Umstrukturierung auf Betriebsebene
aa) Mitbestimmung bei Auswirkung auf den gesamten Betrieb
(2) Arten von Betriebsänderungen nach § 111 BetrVG
(3) Folgen durch Interessenausgleich und Sozialplan
bb) Mitbestimmung bezüglich einzelner Arbeitnehmer
III. Integration der Unternehmensphilosophie
IV. Rechtliche Aspekte zur Änderung und Anpassung der Unternehmensphilosophie
D. Personelle Integration
I. Führungsebene
1. Geschäftsführung der GmbH
a) Share Deal
aa) Abberufung der Geschäftsführung
2. Vorstand der Aktiengesellschaft
aa) Abberufung des Vorstands einer Aktiengesellschaft
II. Unternehmensfrieden durch Doppelmandate sichern
III. Belegschaft
1. Arbeitsrechtliche Integration der Arbeitnehmer durch § 613a BGB
a) Voraussetzungen des § 613a BGB
b) Rechtsfolge des § 613a BGB
aa) Übergang der Arbeitsverhältnisse
bb) Weitergeltung kollektivrechtlicher Vereinbarungen
2. Widerstände bei Integration
3. Mitbestimmung durch den Betriebsrat
E. Mitarbeiter Due Diligence
I. Prinzip der Mitarbeiter Due Diligence
1. Gegenstand der Prüfung
a) Due Diligence im Bereich des strukturellen Humankapitals
II. Rechtliche Hindernisse einer vollständigen Mitarbeiter Due Diligence
2. Schutz Personenbezogener Daten durch das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)
a) Übermittlung bei einer Mitarbeiter Due Diligence

References: § 111
 § 111
 § 111
 § 111
 § 111
 § 1
 § 102
 § 613
 § 111
 § 613
 § 613
 § 613