Source: https://laboratorioeureka.blogspot.cl/2014/05/
Timestamp: 2018-02-22 04:52:37+00:00

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Humano Creativo: mayo 2014
Creatividad con ideas inesperadas. 5 pasos para lograr la serendipia o serendipity.
Etiqueta serendipias
Emprendimientos. 5 lecciones de Woody Allen para cualquier emprendedor.
Woody Allen se ha ganado el derecho de encontrarse entre los grandes directores de cine de todos los tiempos. Si lo ha conseguido, no sólo ha sido gracias a un talento natural descomunal, sino también y sobre todo por saber trabajar, aprender a distinguir lo importante y deshacerse de todo lo que no sirve, de lo que le distrae de su objetivo.
En este sentido, Woody Allen tiene mucho de emprendedor: asume riesgos, es capaz de ver dónde se encuentra la oportunidad, sabe adaptarse a las circunstancias y vender su producto.
En un artículo de TechCrunch recogen las cualidades que han hecho de Woody Allen un gran emprendedor y como tal, qué es lo que puede enseñar a cualquier persona que quiera entrar en la carrera de emprender .
1. Perder el miedo a fracasar
Woody Allen escribe y dirige, desde hace más de 40 años, una película al año. La consecuencia natural de este frenético ritmo de trabajo es que aunque muchas de sus películas son obras maestras, otras simplemente “están bien” y finalmente existe un tercer grupo de cintas que son realmente malas.
Y no es que lo digamos nosotros. Lo dice el propio Woody Allen. En una entrevista concedida en 1976 a Rolling Stone, decía o siguiente: “Me gustaría fallar poco -por el público- pero en realidad lo que quiero es entrar en áreas en las que no me siento tan seguro, en las que sé que no soy tan bueno y ver lo que pasa”.
Más adelante asegura que a él le resultaría muy sencillo hacer la misma comedia una y otra vez, ofreciendo al público lo mismo cada año, pero no es eso lo que quiere. “Para mí es importante evolucionar, arriesgarme a fracasar, incluso fracasar delante de todo el mundo”.
Y por supuesto al arriesgar se gana o se pierde. Se pueden crear grandes obras como ” Match Point” o “El dormilón”, pero también películas difícilmente digeribles como “Interiores” o “Zelig”.
Ser emprendedor no consiste únicamente en tener una gran idea y luchar contra viento y marea para convertirla en una realidad, sino también en comprender y saber adaptarse a las circunstancias. Reconocer los errores que se han cometido y tomar otra dirección, si la inicial no era la correcta.
Tal y como Allen ha explicado en muchas entrevistas, sus guiones son únicamente guías que ayudan al actor a contar una historia. Y en realidad, se parecen más a un borrador que a un guión finalizado y acotado. El guión crece a lo largo del rodaje de la película y se adapta a las circunstancias, a las características de los actores, a la misma historia.
“Para mí una película crece orgánicamente. Escribo el guión y va cambiando, de forma orgánica. Hay millones de razones por las que puede cambiar sobre la marcha”, asegura Allen.
Llevado al plano emprendedor, parece traducirse en la falta de certezas que en realidad tiene cualquier plan de negocio y en cómo el buen emprendedor es el que sabe adaptarse, el que sabe ser flexible y el que no se conforma con lo que ya conoce.
3. Donde se encuentra la productividad
Si pensamos que Woody Allen es una persona que presenta una película cada año, que escribe obras de teatro, publica en revistas y ha publicado un par de novelas, parece sencillo deducir que se somete a jornadas laborales interminables, en las que encadena un proyecto con el siguiente sin tener tiempo casi para pararse a respirar.
Pero si hacemos caso a lo que declara en una entrevista de los años 80, no parece que el director neoyorquino piense que hay que hay que pasar muchas horas en la oficina para ser productivos: “Si solo trabajas de tres a cinco horas diarias, puedes convertirte en una persona muy productiva. Es la constancia lo que cuenta. Sentarte frente a la máquina de escribir cada día, es lo que te hace ser productivo”.
En la misma entrevista asegura que cuando era más joven, era más impulsivo y trabajaba guiado por la pasión, pero pronto comprendió que era un “mal hábito” y que descubrió que en madrugar y centrarse en lo que tiene que hacer, se encuentra buena parte de su éxito.
Madrugar es en realidad uno de los hábitos productivos que más nos van a beneficiar. Empezar a trabajar cuando casi nadie ha llegado a la oficina, cuando no tenemos que preocuparnos por el teléfono, el correo electrónico, etc. y centrarnos en lo más importante del día.
4. Los estímulos que no necesitas
Nuestro teléfono vibra cada vez que recibimos un Whatsapp, cada diez minutos recibimos una notificación de que alguien nos ha mencionado en Twitter, el tiempo que invertimos en comprobar los comentarios de nuestro blog personal, etc. ¿Realmente necesitamos tantos estímulos? ¿Es necesario vivir constantemente conectados? ¿No nos aleja de nuestro objetivo? Veamos como afronta Woody Allen las distracciones personales.
Cuando Allen fue nominado a los Oscar en la categoría de mejor director por Annie Hall, su primera decisión fue que no acudiría a la ceremonia. A fin y al cabo ¿Por qué iba a molestarse en realizar un viaje de ocho horas de avión, acudir a una ceremonia en la que no iba a sentirse cómodo para probablemente ganar un premio que en primer lugar, no le importaba demasiado?
En lugar de eso, lo que hizo fue acudir al local en el que habitualmente tocaba, pasar un buen rato con los amigos y volver a casa no demasiado tarde. Meterse en la cama, dormir de un tirón y sólo al día siguiente, mientras desayunaba y leía el periódico, enterarse de que había ganado el Oscar. Se había ahorrado toda la ansiedad, el viaje, el hablar con personas con las que no le apetecía hablar para al final, obtener el mismo resultado.
5. Disfruta de la imperfección
Una de las cosas que más veces ha repetido el genio de Nueva York, es que ninguna de sus películas ha terminado siendo exactamente como él quería. Que sus películas son siempre imperfectas y que en última instancia, él es un perfeccionista imperfecto.
Esto no quiere decir que no lo intente: “rodamos, rodamos y rodamos, otra vez y otra vez si es necesario. E incluso con todo ese esfiuerzo, el resultado sigue siendo imperfecto. Nada de lo que hacemos está ni siquiera cerca de ser perfecto” y añade que para él casi todas sus películas le han demostrado ser “grandes decepciones”.
Pero a pesar de eso no se rinde. Sigue intentándolo, intenta llegar hasta donde se encuentran sus fronteras, salir de su zona de confort y hacerlo una y otra vez, incluso cuando sabe que la obra maestra es en sí misma, inconcebible.
De la misma forma el emprendedor sabe que nada sale generalmente como ha sido planeado, pero que tiene que aprender a disfrutar de la imperfección y seguir luchando para conseguir lo que quiere.
Etiqueta Woody Allen
Desarrollo personal: 10 consejos sofrodynámicos para mejorar la autoestima.
Aunque muchos problemas de autoestima son fruto de lo que pensamos, no deberíamos de olvidar que la autoestima se cultiva también a través del hacer y del sentir. Por tanto, estas tres dimensiones han de estar presentes dentro de nuestro enfoque para ayudar a desarrollar una autoestima más sana basada en el propio autoconocimiento.
A continuación expongo algunos consejos sofrodynámicos para mejorar nuestra autoestima.
Dichos puntos no debieran de entenderse como una lista de recetas, sino que cada punto en realidad no es más que una de propuesta de trabajo, un reto al que dar respuesta mediante la práctica de una serie de estrategias, las cuales solemos trabajar en los grupos de entrenamiento.
1.- Generar una autoimagen positiva.
Se ha demostrado que mantener una autoimagen positiva no solamente es útil en términos de autoestima, sino que también es uno de los predictores de salud más importantes según el famoso Estudio Harvard llevado a cabo al respecto.
2.- Reforzar y descubrir nuestros valores.
En muchas ocasiones no somos conscientes de qué es para nosotros lo verdaderamente valioso y qué no lo es. Realizar la indagación sofrodynámica oportuna para descubrir y discernir cuáles son nuestros más profundos y auténtico valores, constituye un elemento especialmente importante para fundamentar nuestra autoestima y para orientar nuestra acción en el mundo
3.-Aceptar nuestros puntos débiles no como defectos sino como lugares por los que podemos crecer.
Si piensas que aquello que no haces suficientemente bien es un defecto sin más, entonces tenderás a deprimirte, pero si lo integras como un lugar por donde crecer, no sólo te sentirás mejor sino que además habrás descubierto de un modo sencillo para saber hacia donde habrás de orientar tu trabajo de crecimiento humano.
4.- Desarrollar estrategias para resolver dificultades y confiar en nuestras habilidades para ello.
Algunas personas sienten socavada su autoestima cuando se perciben con un nivel bajo de recursos frente a los retos a los que han de enfrentarse en su vida diaria. Esto no se corrige sólo con consejos o con buenas intenciones, sino mediante el aprendizaje de aquellas estrategias que te permitan incrementar tu nivel de recurso para ser más eficaz y eficiente.
5.- Desarrollar la asertividad
(entendiendo ésta como la comunicación clara, honesta y oportuna, que nos permita prevenir y resolver malos entendidos). Asertividad no es decir lo que pensamos sin ningún tipo de restricción, sino que más bien tiene que ver con ser “eficaz” en la comunicación (decir sí cuando queremos decir sí y decir no cuando queremos decir no). Consiste también en tener la habilidad de comunicar nuestros sentimientos y pensamientos de una forma adecuada. Es importante recordar que para desarrollar la asertividad necesitamos practicarla.
6.- Tomar consciencia de nuestros logros.
A lo largo de nuestra vida hemos conseguido muchas cosas, aunque habitualmente estemos marcados por aquello que no hemos logrado. Merece la pena que de vez en cuando nos pararemos para reflexionar sobre esto último, los logros, y para darnos cuenta de todo lo que sí hemos conseguido. También es importante aprender a reforzar a los demás y hacerles conscientes de sus logros.
7.- Proponerse metas alcanzables.
Muchas personas se sienten frustradas respecto a su vida porque se han puesto metas que difícilmente podrían alcanzar, bien porque son excesivas o, frecuentemente, porque no dependen de ellos (como son las que se refieren a la pareja, la familia o los hijos). En cierto modo debemos tender a la perfección evitando el perfeccionismo. Tender a la perfección (excelencia) ha de ser un estímulo y nunca una limitación.
8.- Evitar comparaciones.
Existe un modo potenciador de mirar a otros, hacerlo para aprender de los mejores, pero no para comparar nuestras cualidades. A veces idealizamos a otras personas de tal manera que nos sentimos pequeños o inferiores.
9.- Buscar “buenas compañías”.
La buenas compañías son aquellas que nos nutren y nos hacen crecer. Buscar, también, un buen ambiente potenciador y que promueva el desarrollo de nuestras potencialidades puede ser algo especialmente importante y que nos ayuda a desarrollar nuestras potencialidades.
10.- Soltar lastre del pasado.
Hemos de dejar de ser prisioneros de nuestra propia historia personal. Alguien que quiere crecer y desarrollarse ha de estar libre de “hipotecas existenciales”, y para ello lo más apropiado es estar enraizados en el presente para construir un futuro mejor. Este punto tiene también mucha relación con la capacidad para perdonarse.
Etiqueta Articulos, Autoestima, psicologia
Reseña de 16 autores y sus respectivas teorías sobre la creatividad.
1. Henri Poincaré:
Según Poincaré, la génesis de ideas originales se producen por incubación, es decir, tras un período de pensamiento inconsciente. Gran parte de la importancia que al estudiar la creatividad se concede hoy a lo inconsciente, tiene claros orígenes en Poincaré, quien ofreció descripciones detalladas de la forma en que realizaba su trabajo matemático, y desarrolló también una teoría de la capacidad de creación que cargaba el acento en los procesos inconscientes.
Según Poincaré, el descubrimiento y la invención, la heurística, y la resolución de problemas, comporta combinaciones de pensamientos. Sin embargo, cuando trabajamos en problemas, solamente tenemos presente un pequeño número de combinaciones potencialmente relevantes. El inconsciente ensaya y desecha muchas combinaciones sin valor, las combinaciones de las que llegamos a apercibirnos son aquellas que apelan a nuestro sentido estético, a nuestro sentido de la belleza. Por consiguiente. La heurística (el arte de la invención), o la invención en la técnica, en las ciencias, o en las matemáticas; es similar a la creatividad artística.
2. Graham Wallas:
Este autor defiende la teoría según la cual todos los actos creativos constan de cuatro fases: a. Preparación, b. Incubación, c. Iluminación, y d. Verificación.
3. Arthur Koestler:
La teoría de Koestler combina las tesis de Poincaré con un análisis más intrincado del papel del inconsciente, fundado en la teoría de Freud. La hipótesis básica respecto de la inventiva y de la heurística es la misma que la de Poincaré: “la resolución de un problema requiere combinar pensamientos; dar solución original, creativa, supone añadir combinaciones nuevas”.
También Koestler hace notar que, por su etimología el verbo latino “cogito” significa primitivamente “agitar conjuntamente”. Según este autor, la historia de la ciencia puede ser considerada como una serie de “matrimonios” de ideas anteriormente tenidas por extrañas unas con las otras, o incompatibles entre sí; y en estas “bodas”, el casamentero es el inconsciente.
Koestler propuso el término “bisociación” para aludir al proceso por el cual las ideas antes no relacionadas son puestas en contacto y combinadas. Koestler establece además, una contraposición entre la “asociación”, y la “bisociación”, pues la “asociación” alude a contextos previamente establecidos entre las ideas, mientras que la “bisociación” consiste en establecer conexiones donde antes no las había.
En su exposición teórica acerca de la influencia de los procesos inconscientes sobre la conducta, Freud distinguió dos categorías fundamentales de pensamiento: a. El pensamiento de proceso primario, y b. El pensamiento de proceso secundario.
El pensamiento de proceso secundario, queda sometido al control del “ego”, el yo. Es consciente, racional, obedece a las reglas de la lógica, y está ligado a la experiencia.
En cambio, el pensamiento de proceso primario, es inconsciente y está gobernado por el “id”, o como también se lo conoce, el “ello”. El único factor que controla los pensamientos de proceso primario es la satisfacción de los deseos y las necesidades; en sus manifestaciones se esquivan y burlan las leyes ordinarias de la lógica y la causalidad.
El pensamiento inconsciente puede servir para suscitar combinaciones novedosas de ideas, porque puede ser menos rígido y especializado que el pensamiento consciente.
5. Martin Gardner:
Según este autor, un aspecto importante de la concepción de la creatividad es la convicción de que el acto creador se produce en “fogonazos de inspiración”, llamados a veces “reacciones ajá”, o “fenómenos eureka”.
De acuerdo con tal concepción, el acto creador se produce cuando súbitamente “vemos” la solución del problema que nos ocupa. Tan pronto cambiamos nuestra interpretación del problema, resultan tremendamente fáciles las posibles soluciones; en cambio, si persistimos en aplicarles nuestros conocimientos, el problema puede permanecer insoluble. Así pues, el salto mental necesario para resolver los problemas en forma creativa, no se producirá si uno insiste en interpretarlos basándonos en la experiencia pasada.
6. John Watson:
A principios del siglo XX, la teoría psicológica predominante respecto a los procesos de pensamiento era el “asociacionismo”. Esta teoría mantenía que la resolución de un problema nuevo era resultado de la transferencia de asociaciones desde situaciones antiguas a la nueva. Tal punto de partida se remonta hasta John Watson, uno de los principales promotores del desarrollo del “behaviorismo” (o conductismo), en los EE.UU.
Fundamentalmente, en la concepción de Watson se admite que la solución de un nuevo problema, se produce a causa de que la nueva situación es semejante, en algún aspecto cuya importancia es crítica, a otra situación que la precedió. A causa de tal semejanza, las antiguas asociaciones son transferidas, o “generalizadas”, a la situación nueva, y el nuevo problema queda resuelto.
Tal concepción argumenta que los nuevos problemas llegan a ser resueltos porque, en realidad, no son nuevos, sino que de hecho se trata de situaciones ya conocidas, vestidas con ropajes ligeramente distintos. Según tal punto de vista, si una situación nueva no fuera similar a alguna ya experimentada, lo único que el organismo podría hacer es actuar al azar.
7. Max Wertheimer:
Este autor fue uno de los principales líderes de la teoría de la “Gestalt” (teoría de las formas). Wertheimer, dedicó amplios estudios al pensamiento de los niños, si bien gran parte de su trabajo fue realizado de modo relativamente informal. Los trabajos de Wertheimer contribuyeron mucho a concretar la idea de que la experiencia previa no es, en realidad, necesaria para el pensamiento creador, y, más todavía, de que puede incluso estorbarlo.
En una respuesta a la concepción asociacionista, los psicólogos de la Gestalt adujeron que el pensamiento creativo, o pensamiento productivo, como ellos lo llamaron, suponía trascender la experiencia previa que uno tuviera, y comportaba la resolución de cada problema nuevo como un experimento independiente. Estos psicólogos deseaban demostrar que es posible resolver problemas para los cuales no se tienen conocimientos específicos, ni experiencia previa, sin más que examinar en qué consiste la verdadera dificultad, y de qué forma superarla. No es preciso actuar al azar cuando la situación es enteramente nueva.
Gestalt significa en alemán “forma”, o “estructura”; el nombre refleja el interés de los psicólogos de la Gestalt por las “formas perceptuales”, que son aquellos factores que determinan las formas que percibimos cuando miramos a nuestro alrededor. Los psicólogos de la Gestalt pensaron también que la resolución de problemas, y el pensamiento creativo estaban fuertemente relacionados con la percepción.
En su análisis de la resolución de problemas, la psicología gestáltica distingue entre “pensamiento reproductivo”, que comporta simplemente la resolución o invocación de experiencias pasadas, y “pensamiento productivo”, que supone la creación de algo verdaderamente nuevo.
Según Wertheimer, una fuerte dependencia de las experiencias previas específicas, podría estorbar e interferir en los procesos de pensamiento creador. Wertheimer sentía especial preocupación por los efectos que la instrucción escolar pudiera tener sobre la capacidad de resolución creativa de problemas. Wertheimer opinaba que era preferible no tener experiencia previa al respecto, en realidad, no es útil.
Este autor consideraba que una fuerte dependencia de la experiencia anterior era el mayor obstáculo para la creatividad; y que para romper con la experiencia anterior y producir soluciones verdaderamente originales, es preciso analizar las dificultades específicas del problema que tenemos entre manos. Y si se alcanza a “llenar mentalmente” las lagunas del problema, la solución encajará por sí sola.
Cuando esto se verifica, se producen las “fijaciones”. Los sujetos adquieren una “fijación”, o “quedan fijados”, en el método que anteriormente les dio buenos resultados; no son capaces de romper con él y enfocar a cada problema nuevo como una situación única. Según la concepción del la Gestalt, esta incapacidad para enfocar cada problema con el carácter de situación única es la causa que, con mucha frecuencia, impide a la gente poner de manifiesto su creatividad.
8. William J. J. Gordon:
Este autor es el creador de la “Sinéctica”, esta palabra proviene a su vez del griego, y significa la “acción de juntar elementos diferentes”, aparentemente poco significativos y desconectados. Esta teoría se refiere a la integración de diversos individuos en un grupo para el planteo y solución de problemas.
Es operacional, por “uso consciente de los mecanismos psicológicos pre-conscientes”, en la actividad humana creativa. La “Sinéctica” define el proceso creativo como la actividad mental en la enunciación de problemas, y su resolución. La enunciación acertada implica definición y entendimiento de qué se trata.
El “proceso sinéctico” incluye: a. Hacer familiar lo extraño, b. Hacer extraño lo familiar, c. Analogía personal, d. Analogía directa, e. Analogía simbólica, y f. Analogía fantasiosa.
9. J. P. Guilford:
Este autor, comenzó afirmando que los individuos difieren por su sensibilidad a los problemas presentes en determinado campo de investigación.
Por ejemplo, dos investigadores pueden examinar un mismo informe y solamente uno de ellos ver que los resultados plantean un problema. Evidentemente, de los dos, solamente este científico seguirá reflexionando en los resultados, y sólo él tendrá, pues, oportunidad de producir una solución creativa del problema. Dado que el otro ni siquiera se ha dado cuenta de que el problema existía, no hay ocasión de que se den, en él, pensamientos creativos.
Según Guilford, los elementos que resultan importantes para la “invención creadora”, comportan dos tipos de capacidad de pensamiento: el “pensamiento divergente”, y el “pensamiento convergente”, así como una capacidad de evaluar informaciones y sacar consecuencias. La sensibilidad ante los problemas forma parte de la capacidad de valoración.
El “pensamiento divergente”, que equivale al “pensamiento lateral” de De Bono, requiere fluidez, originalidad, flexibilidad, y elaboración, a fin de producir muchas ideas en respuesta a un problema. No se trata de un pensamiento lógico ordinario, sino que se asemeja más a la “libre asociación”, y al “pensamiento de proceso primario”, de Freud.
10. James Adams:
De acuerdo a este autor, existen cuatro tipos principales de bloqueos de la creatividad: a. Bloqueos perceptuales, b. Bloqueos emocionales, c. Bloqueos culturales y ambientales, y d. Bloqueos intelectuales y de expresión.
Siguiendo este razonamiento, es posible reforzar el proceso creativo, y aumentar la producción de ideas originales, si se superan los bloqueos que sufre la creatividad.
11. Edward De Bono:
Según este autor, el “pensamiento lateral”, es una actitud y un proceso deliberado para generar ideas nuevas, mediante la estructuración de esquemas conceptuales (intuición), y la provocación de otros nuevos (creatividad).
El mismo autor sostiene que sólo unas pocas personas tienen una aptitud natural para la creatividad, pero todas pueden desarrollar una cierta habilidad si se lo proponen deliberadamente.
La creatividad es una actitud y un hábito mental. Los principios y técnicas del “pensamiento lateral” son los siguientes: a. Reconocimiento de las ideas dominantes, b. Búsqueda de diferentes maneras de “mirar” las cosas, c. Reducción del rígido control del pensamiento vertical, y d. Uso del azar.
12. Alex Osborn:
La mayoría de los modernos métodos para mejorar la creatividad de los individuos, están directamente basados en la noción del “brainstorming” (torbellino de ideas), o muy relacionadas con él.
El “brainstorming” fue ideado por Alex Osborn, quien lo desarrolló y expuso en una serie de libros, en conferencias y seminarios, entre 1940 y 1950. Osborn comienza su análisis con la hipótesis de que todas las personas poseen capacidad creativa. Divide la mente pensante en dos componentes: a. La “mente enjuiciadora”, que analiza y elige, y b. La “mente creadora”, que visualiza, prevé y genera ideas.
Aunque uno nace con cierta capacidad creativa, tal capacidad puede menguar conforme va uno haciéndose cada vez más y más enjuiciador. Según Osborn, nos vamos haciendo cada vez más críticos y más enjuiciadores con la edad, porque la mayor parte de las situaciones no requieren creatividad, sino capacidad crítica.
Esto evidencia que un prematuro enjuiciamiento crítico puede obstaculizar a la creatividad, cuando ello nos hace rechazar, por considerarlas incorrectas, ideas que podrían resolver problemas si se les concediera una oportunidad.
Además, la actitud crítica puede obstaculizar la resolución creativa de problemas, cuando adopta la forma de hábitos que impiden enfocar a los problemas, de modos nuevos.
Las cuatro reglas básicas que gobiernan las sesiones de “brainstorming” son:
a. No se permite la crítica: Los juicios adversos de las ideas presentadas, han de posponerse hasta más adelante. No se enjuicia ninguna idea hasta que haya sido producida la mayor cantidad posible, en un determinado lapso de tiempo,
b. Es bienvenida la ligereza y extravagancia en el pensar: Dado que domesticar una idea es más fácil que concebirla, cuanto más osada y extravagante, mejor. Cabe en lo posible modificar las ideas demasiado arriesgadas, o más extremas, y lograr que resuelvan el problema; pero si inicialmente no se produce nada, nada se logrará,
c. Se desea cantidad: Cuantas más ideas, tanto mayor será la posibilidad de acertar con una solución,
d. Se buscan las combinaciones y perfeccionamientos: Además de aportar ideas propias, los participantes sugieren formas de mejorar las ideas de los demás, o de unir en una sola, dos o más ideas ya presentadas.
13. Jean Piaget:
Este autor se valió de las nociones de “asimilación” y “acomodación”, para explicar la adaptación de los organismos a acontecimientos permanentemente variables. Según la concepción de Piaget, el primer paso para afrontar un acontecimiento cualquiera consiste en “asimilar” tal acontecimiento al conocimiento que uno tenga, es decir, tratar de hacer encajar lo mejor posible el acontecimiento con lo que uno sabe.
Seguidamente, es preciso “acomodar” la respuesta a los aspectos novedosos del acontecimiento, produciendo así una nueva respuesta, que esté adaptada a la nueva situación. Es preciso observar que Piaget trató explícitamente de considerar que la adaptación a lo nuevo es el resultado normal de los acontecimientos, en lugar de suponer la existencia de elementos constantes en el ambiente.
14. John D. Bransford y Barry S. Stein:
Estos autores proponen el método “I.D.E.A.L”, para la solución creativa de problemas.
Este método consiste en las siguientes etapas: Identificación del problema, Definición y representación del problema, Exploración de posibles estrategias, Adecuación, fundada en una estrategia, y Logros, observación y evaluación de los efectos de nuestras actividades.
15. Richard Bandler y John Grinder:
Estos autores son quienes generaron la teoría de la “Programación Neurolingüistica” (PNL).
La PNL se define como un conjunto de medios de estudio de la comunicación, y de la estructura de la experiencia subjetiva. Como todas las aproximaciones psicológicas, la PNL, se da como objetivo el logro de una mejor comprensión de las relaciones humanas.
Como ya se mencionó, en el origen de la PNL, hay dos investigadores norteamericanos, el experto en informática Richard Bandler, y el psicólogo y lingüista John Grinder. Cuando se conocieron en 1972, en la Universidad de Santa Cruz, en California, formaron un equipo que empezó a estudiar la estructura de lo que denominaron la excelencia en la comunicación interpersonal.
Para Bandler y Grinder, la excelencia es sinónimo de eficacia; su posición en psicología, por lo menos original, aparece más preocupada por el “cómo”, que por el “por qué” de un acontecimiento, una emoción, o una estrategia.
Los primeros resultados de ello han sido la puesta en evidencia de constantes en toda comunicación eficaz, y la elaboración de modelos que ya se pueden estudiar y poner en práctica.
El término “neuro” se refiere a nuestras percepciones sensoriales que determinan nuestro estado interior, tanto en el sentido estricto, neurológico, como en el sentido figurado, es decir, nuestro estado emocional subjetivo.
Por otro lado el término “lingüístico”, se refiere a los medios de comunicación humana, es decir, el comportamiento verbal y no verbal; hay que remitirlo al comportamiento exterior que manifestamos para comunicarnos.
El término “programación”, se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento, se remite a nuestra organización interior.
Para clarificar esta definición, tenemos que pensar en términos de sistema, es decir, que una percepción sensorial determina un estado interior que a su vez produce un comportamiento, que será percibido como un conjunto de informaciones sensoriales (ver, escuchar, sentir), generadoras de un estado interior, y después de un comportamiento de respuesta. En tal sentido, cualquier tipo de comunicación tiene en su proceso tres momentos:
a. La observación: Recoger las informaciones o apuntar al objetivo,
b. La intervención: Aportar la información o cercar el objetivo, y
c. Poner a prueba: Verificar los resultados o concluir.
El presupuesto de la PNL, es que “el mapa es diferente del territorio que lo representa”.
16. Henrich Altshuller: (TRIZ).
Una teoría para el pensamiento inventivo y la creatividad tecnológica.
TRIZ es un acrónimo ruso para “Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch” (Теория решения изобретательских задач), la “Teoría de resolución de problemas y de invención”, desarrollada por Genrich Altshuller y sus colegas desde 1946.
En 1946 cuando el ingeniero ruso de 22 años Genrich Altshuller, que por entonces era un examinador de patentes de la armada Soviética, había revisado cerca de 200.000 patentes clasificándolas por su principio inventivo, por la forma de resolver el problema. Ello le llevó a catalogar una serie de pasos necesarios, presentes en la mayoría de invenciones y que podían aplicarse a cualquier nueva invención que se intentara acometer.
A partir de ahí, escribió una carta a Stalin proponiendo algunas ideas para mejorar la tecnología Soviética, por lo cual fue puesto en prisión (¡por pretender que lo Soviético no era perfecto!). Allí tuvo Altshuller ocasión de perfeccionar las ideas y desarrollar la Teoría para Resolución de Problemas de Invención, más conocida como TRIZ. Una técnica que permite a cualquier técnico mejorar notablemente su capacidad inventiva para la resolución de problemas, produciendo ideas incluso patentables.
TRIZ es una teoría sobre la cual se ha desarrollado una metodología, un conjunto de herramientas basados en modelos para la generación de ideas y soluciones innovadoras para resolver problemas. TRIZ provee de herramientas y métodos para usarse en formulación de problemas, análisis de sistemas, análisis de fallas y patrones de evolución de sistemas. TRIZ nace del análisis de miles de documentos de patentes, de los cuales se extraía el problema y la solución aportada. La presencia de ciertas pautas inventivas repetidas en distintos sectores, el acceso al conocimiento externo al problema y la evolución de las tecnologías, sentaron las bases para la metodología. TRIZ reposa sobre un sistema de pensamiento dialéctico, que complementa lo anterior con la evolución constante de los sistemas y la presencia y resolución de contradicciones técnicas. A diferencia de técnicas como el brainstorming (Tormenta de Ideas), la cual está basada en la generación de ideas aleatorias, anima a crear un enfoque algorítmico para la invención de nuevos sistemas y el refinamiento de viejos.
Dicho algoritmo se puede resumir en los siguientes pasos:
Ante un problema determinado, “MI PROBLEMA” hay que reconocer sus elementos y su modelo, entrando en la fase conceptual “PROBLEMA MODELO”.
TRIZ ha organizado sus herramientas para que a partir de un modelo de problema, se pueda identificar un modelo de solución “MODELO DE SOLUCIÓN”.
A partir de ahí TRIZ no aporta muchos elementos para pasar de la solución conceptual y abstracta a una aplicación concreta “MI SOLUCIÓN”.
TRIZ ayuda a técnicos de diseño, de calidad, de I+D, de oficina técnica, de fabricación,… en cuatro aspectos:
• Resuelve los conflictos técnicos (cuando la mejora de un parámetro o componente de un sistema, conlleva la penalización de otro), aplicando principios de invención estandarizados. TRIZ evita llegar a soluciones intermedias o de optimización del compromiso.
• Conduce hacia el conocimiento científico y técnico, necesarios para resolver el problema. En muchas situaciones la dificultad del problema estriba en que la solución está fuera del campo de especialidad del técnico, de la empresa, del sector, o incluso de la industria en general.
• Es una excelente herramienta para la previsión tecnológica. Esto es, dada una necesidad funcional cualquiera, TRIZ predice con detalle, un abanico de diseños novedosos que satisfarán la función.
• Las soluciones obtenidas son en muchos casos patentables, y la propia metodología ayuda a conseguir una mejor calidad en la cartera de patentes.
Altshuller pensaba que si no existía una metodología para inventar, entonces debía desarrollarse una. Estudió miles de patentes y descubrió que hay leyes objetivas en la evolución de sistemas técnicos, y por tanto dicha evolución no es un proceso al azar. Así, él planteó 8 patrones de evolución de sistemas técnicos, los cuales pueden ser usados para desarrollar sistemas y resolver problemas.
Los científicos de la época opinaban que la inventiva era producto del carácter personal, del estado de ánimo, de circunstancias afortunadas, de accidentes, de la inspiración. Sin embargo, Altshuller había descubierto que la invención aparece al quitar contradicciones técnicas usando ciertos principios, y que la inventiva es más fácil si el inventor conoce esos principios.
Así, la teoría de Altshuller permite ver a la creatividad técnica con ojos nuevos, y una premisa de la teoría es un verdadero terremoto: que la inventiva y la creatividad pueden ser aprendidas. O como Altshuller decía: “Tú puedes esperar 100 por inspiración, o tu puedes resolver el problema en 15 minutos con estos principios”.
TRIZ hace sus investigaciones comenzando con la hipótesis de que hay principios de creatividad universal que son la base para las innovaciones creativas de avances tecnológicos. Si estos principios pueden ser identificados y codificados podrían enseñar a las personas como hacer un proceso creativo más predecible.
17. Características de las personas creativas:
a. Iniciativa para enfrentar problemas y buscar soluciones.
b. Riqueza de ideas.
c. Flexibilidad frente a situaciones cambiantes.
d. Originalidad.
e. Paciencia.
f. Perseverancia.
g. Prolijidad en los detalles de la complejidad.
h. Talentos específicos.
i. Independencia.
j. Confianza en sí mismo.
k. Competencia consigo mismo.
l. Alta capacidad de concentración.
ll. Amor a la creación por la creación misma.
m. Coherencia de organización.
n. Capacidad metafórica.
ñ. Curiosidad.
o. Buen humor.
p. Capacidad de síntesis.
q. Alta capacidad para sobreponerse a las situaciones frustrantes.
“No razonaré ni compararé, mi ocupación es crear…” William Blake.
“La creatividad es un casamiento por amor entre la inocencia y la experiencia…” Frank Barron.
“No nos atrevemos a muchas cosas por creerlas imposibles, sin darnos cuenta de que son imposibles porque no nos atrevemos”. Séneca.
”No hay problema que se resista al asedio sostenido de la imaginación”. Voltaire.
Foro Argentino de Inventores
Cómo medir el valor de la motivación en función de sus 3 componentes.
He estado hablando estas semanas de la gestión del talento y equipos en empresas donde la innovación era un elemento fundamental. Comenté en su momento la importancia que tienen las personas como eje sobre el que gira la transformación y el cambio de las empresas.
También reflexioné sobre cómo las organizaciones innovadoras han de gestionar el talento aquí y aquí. Hoy me gustaría comentar un tema que considero clave en torno al trabajador y que siempre es clave en una organización, sobre todo si tiene un alto componente de creatividad en su gestión y naturaleza, la motivación.
Resulta interesante comprender cómo funciona la motivación y los distintos orígenes que ésta tiene.
Según la Wikipedia “motivación deriva del latín ”motivus” o “motus”, que significa «causa del movimiento». La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivación como “la raíz dinámica del comportamiento, es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una acción”. La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.”
Una de las teorías más famosas sobre la motivación es la propuesta por Abraham Maslow, la pirámide de Maslow, que establecía una pirámide de necesidades, desde las más básicas hasta las más elevadas, que eran las que incitaban a la persona a satisfacerlas, actuando como motivación de acción.
El modelo ERC de Alderfer
Estas necesidades luego fueron agrupadas por Clayton Alderfer en Existencia (las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow), de Relación (la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow) y de Crecimiento (el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización).
Frederick Herzberg señaló con la Teoría de los dos factores que el trabajador se siente impulsado a actuar de una determinada manera en el trabajo en la medida que se cumplan dos tipos de factores, uno de higiene (sueldo, entorno físico, seguridad en el trabajo, relaciones con los compañeros…) y otro de motivación (logros, reconocimiento, promoción…).
Los factores de higiene actúan como inhibidores de la satisfacción en caso de que no se cumplan, aunque no supone una mejora de esa satisfacción su cumplimiento. En cambio los factores de motivación sí tienen un fuerte efecto sobre la satisfacción cuando se cumplen.
Las Teorías X e Y de McGregor
Douglas McGregor, creador de la Teoría X y Teoría Y, señaló que hay dos tipos de directivos. Unos, los de la Teoría X, consideran que los trabajadores responden mejor a una motivación de amenaza, y tienen por tanto un componente fuertemente taylorista. Por su parte, los directivos de la Teoría Y apuestan por un modelo que parte de la creencia de que los trabajadores quieren y necesitan trabajar. En una comparativa entre estas dos teorías se podría construir la siguiente tabla:
SUPUESTOS DE LA TEORIA X SUPUESTOS DE LA TEORIA Y
1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como el juego
2. Carecen de ambición 2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confian
3. Evitan responsabilidades 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad
5. Se resisten a los cambios 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse
6. Son crédulas y están mal informadas 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos
7. Haría muy poco por la empresa si no fuera por la dirección 7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los méritos
El caso es que la motivación parece clave a la hora de entender y gestionar la relación con los trabajadores.
El valor percibido del trabajo
Y es aquí donde me gustaría introducir el concepto de valor por esfuerzo, es decir, el valor que el trabajador percibe al realizar su trabajo. En este caso podemos hablar de una ecuación como la siguiente.
Motivaci_n_formula.jpg
Como observamos el valor percibido por los trabajadores depende de este mismo valor percibido, dividido por el esfuerzo, tanto mental como físico, que hayan tenido que hacer. Y es en los distintos tipos de valor percibido donde está la clave de una motivación adecuada de los trabajadores, y sobre todo en una gestión eficaz de la misma en empresas creativas e innovadoras.
Podemos hablar de tres tipos de motivación: de trueque, de artista o profesional y de voluntariado. Cada uno de ellos tiene sus motivaciones distintas, y no todos son igual de eficaces en una empresa creativa.
La motivación de trueque
La motivación de trueque es aquella que hace que el trabajador ofrezca su trabajo a cambio de algo, es una relación de intercambio. Yo trabajo si tú me pagas un salario. Es una motivación poco consistente, puesto que depende de un elemento con poca capacidad de fidelización por parte del trabajador, que fácilmente cambiará de empresa ante una recompensa mayor.
La motivación de trueque es una motivación de suma cero en la que se paga lo que se trabaja, no se tiene una percepción, por lo general, de haber recibido más de lo merecido, en muchas ocasiones al contrario, por lo que suele ser motivo de frustraciones.
La motivación de artista
La motivación de artista, profesional o artesano es la que motiva al trabajador por el trabajo mismo, ya sea el proceso o el resultado (producto o servicio). Ya Richard Sennett ha hablado en sus libros de la importancia de la figura del artesano en la reflexión de la relación del ser humano con su trabajo. El artesano se centra en el objeto, siente la necesidad de crear, es ahí donde encuentra su motivación, en la acción misma de hacer, de construir. El propio trabajo es lo que le hace trabajar, el propio proceso creador.
Así como la motivación de trueque es una motivación efímera, la motivación artesana es sólida, porque la nutre el propio trabajador. Supone una motivación fundamental para las empresas creativas, que diseñan procesos, modelos de gestión e incluso productos o servicios realmente nuevos.
Como decimos en Innodriven “las empresas creativas son aquellas con capacidad para adaptarse a los cambios, están dispuestas a aceptar que existen nuevas formas abiertas de hacer las cosas y quieren movilizar absolutamente todos sus recursos internos y externos para generar valor”. El trabajador con una motivación artesana ve en el proceso o el producto el fin último de su permanencia en la empresa.
La motivación de servicio
Por último, la motivación del voluntariado o de servicio hace que el trabajador encuentre la satisfacción en el resultado en cuanto que beneficio que ofrece al otro, ya sea el cliente o su compañero, o incluso la propia empresa.
Es una motivación absolutamente intrínseca, que nace del propio trabajador y se enfoca al beneficio que el propio trabajador ofrece al cliente en cuanto que le entrega un producto o un servicio excelente del que se beneficia, o a su compañero en cuanto que le ayuda a la consecución del objetivo común. La motivación de servicio implica que el trabajador se encuentra satisfecho en cuanto que es capaz de participar en el bienestar del otro.
Este tipo de motivación resulta también muy interesante para las empresas creativas, puesto que alimentan un entorno de trabajo dinámico, abierto y centrado en el beneficio colectivo.
Un mix de motivaciones
Como se ve en la ecuación, todo trabajador tiene un porcentaje de cada uno de los distintos tipos de motivación. Lo ideal sería que predominaran la de servicio y la de artesano, que el propio trabajador fuera capaz de alimentar su propia motivación gracias a las condiciones en que se desarrolla su trabajo, de la estructura de su organización y de la gestión que se hace de la misma.
Un modelo de empresa como las empresas creativas (pensemos por ejemplo en Zappos y su modelo de gestión holacrático) favorece este tipo de motivación de servicio y de artesano, mejorando en mucho la respuesta de los equipos y favoreciendo una gestión del talento más eficaz y relevante para la empresa y sus clientes.
Juan Sobejano 19 marzo 2014
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La Motivación Intrínseca: Fuentes de motivación, 4 teorías y sus efectos.
La Motivación Instrínseca (MI) se refiere a la motivación para implicarse en una actividad por su propio valor. La MI es el deseo de involucrarse en una actividad simplemente por el interés de participar en ella y que se manifiesta por nuestra tendencia hacia el aprendizaje y la creatividad.
Una conducta se encuentra intrínsecamente motivada cuando se produce en ausencia de un estimulo externo, por lo que la recompensa, se hallaría en la propia ejecución de la conducta.
La MI se basa, en una serie de necesidades psicológicas responsables de la iniciación y persistencia de la conducta, frente a la ausencia de fuentes extrínsecas de motivación (Reeve, 2003; Weinwe, 2006)
Una de esas necesidades psicológicas es “la curiosidad”. Tiene que ver con el deseo de saber sobre el entorno, siendo las características de novedad, imprevisibilidad y complejidad de los hechos las que determinan el grado de curiosidad. Nuestra MI aumenta la curiosidad por lo que nos rodea y el numero de conductas exploratorias para controlar ese entorno (Hunt, 1965), al producirse una incoherencia entre la experiencia previa de una situación y las nuevas informaciones al respecto.
Berlyne (1965) ha demostrado que el ser humano desarrolla altos niveles de estimulación sin explicación biológica aparente, es decir “una curiosidad intelectual“, en cuya base se halla algún tipo de “disonancia conceptual“. Esa disonancia crea un conflicto que aumenta conforme se incrementa la discrepancia entre las respuestas posibles, siendo de esa forma como se genera curiosidad y motivación para aprender.
La conducta exploratoria, es en si misma, capaz de lograr una activación psicológica y el objetivo es guiar al organismo hacia caminos nuevos.
La mayoría de los estudios sobre MI van a incidir en los aspectos subjetivos que la determinan y en la consideración de, el hombre como agente causal de su propia actividad conductual. Esos aspectos subjetivos son conceptos como: autocompetencia (White), causación personal ( De Crarms), autodeterminación (Deci y Ryan) y autoeficiencia (Bandura), términos todos ellos, que buscan las causas determinante de la MI.
Rober White es uno de los pioneros en los trabajos sobre MI. Defiende que las personas tienen la necesidad de sentirse competentes y de actuar eficazmente en el entorno. Pensó, que las conductas intrínsecas motivadas eran aquellas en la que la persona participa para auto-evaluarse como componente y auto-determinante en relación con su entorno y con determinación para actuar.
El concepto “Causación personal“, corresponde a Richard De Charms (1968). El se refiere a las conductas que inicia una persona con la intención de producir cambios en el ambiente. El hombre que se esfuerza por ser el agente causal y origen de su conducta; El hombre considerado como “origen” o como “peón de su actividad”: Como origen, la conducta se encuentra determinada por elecciones personales, como peón, su conducta depende de estímulos ajenos y pasa a ser una marioneta.
En este sentido las personas autodeterminadas son iniciadoras de su conducta. La Causación personal no es un motivo en si, sino un principio guía sobre el que se construye el resto de motivos. A partir de los trabajos de causación personal se dejo en evidencia la “paradoja del incentivo”, pues se había demostrado que aquellos incentivo externos incorporados a actividades intrínsecamente motivadas llegaban a disminuirla.
Teorías explicativas de la Motivación Intrínseca:
Se considera que no son las condiciones estimulares lo que determinan la motivación, sino la manera activa e intencionada en que las personas ponen a prueba sus competencias.
Teoría de la Sobrejustificación:
Es propuesta por Mark R. Leeper (1973) y defiende que la percepción que tiene uno mismo de las causas que provocan su conducta determinan e influyen en su motivación. Esta teoría establece que el interés por la actividad disminuirá si la acción se convierte en un instrumento para conseguir una meta extrínseca. Si se percibe que los incentivos externos controlan la conducta, la MI descendera porque se encontrara “sobrejustificada”o “excesivamente justificada”.
La Conducta pasa a depender de factores internos a hacerlo de factores externos. Según esta teoría, la percepción que se tiene de las causas de nuestra conducta, determina e influye en la futura motivación. Si se percibe que el incentivo externo controla la conducta, la MI tiende a disminuir.
En un estudio clásico de Lepper, Greene y Nisbett (1973) con niños se observo que los sujetos con expectativas de premio (condición de premio esperado), realizaban esa actividad menos que durante la fase anterior, mientras que en los restantes grupos ( grupo que” podía dibujar si lo deseaba” y grupo “premio no esperado, después de pintar”), no hubo cambios significativos en sus ejecuciones. Se llegó a la Hipótesis de que: los premios introducen auto-percepciones de instrumentalidad, provocando un descenso de la Motivación Intrínseca.
Lepper y Green denominaron “costo oculto de la recompensa” al resultado que produce el incentivo externo sobre una conducta que ya se encuentra motivada intrínsecamente. Demostraron que la recompensa puede afectar negativamente a la MI de la persona hacia la actividad. Ejemplo: Los futbolistas, todos han empezados porque les gustaba la actividad en sí como entretenimiento, pero pueden terminar perdiendo el control, pues se pasa de ser una causa interna la que controla la conducta a ser una causa externa (De Charms, 1984).
La Teoría de la Autodeterminación:
Es propuesta por Eduard L. Deci y Richard M Ryan en 1985 y parte de los enfoques de autocompetencia y causación de White y De Charms, respectivamente. Se puede ver, como una “macro-teoría” explicativa de los distintos aspectos de la motivación humana. La personas reflexionan sobre sus acciones y se comprometen en ellas. Se define “la autoderterminación“: como una tendencia innata que lleva a involucrarse en comportamientos que despiertan interés, en lugar de aquellos que suponen obligación.
Desde esta teoría se defiende que es el mismo sujeto quien decide su propia conducta y el grado en que implica en una tarea, aspectos con los que finalmente, se pretende justificar el modo en que se realizan las acciones por propia elección.
La MI se modifica a través de los acontecimientos sociales y los incentivos que conducen a un sentimiento de competencia durante la acción.
Teoría de la Evaluación Cognitiva:
Una sub-teoría de la autodeterminación, es la teoría de la evaluación cognitiva de Deci y Ryan (1985 y 2000). La satisfacción innata de sentirse autónomo y competente hacia una tarea incita, la MI. La percepción del control de la conducta por estímulos externos, disminuye el sentimiento de autonomía y, con ello, el nivel de MI.
La necesidad de competencia hace que necesitemos sentirnos competentes en las interacciones con los demás, experimentar una sensación de control o de que uno mismo es el que decide en sus interacciones con el entorno. La noción de “competencia” no se refiere a las capacidades del sujeto, sino a la percepción que se tenga de ellas: Si alguien se siente capacitado para hacer algo, será más fácil que lo consiga.
El objetivo de esta teoría es conocer como la persona elige aquellas conductas que le llevarán a la meta que es satisfactoria en sí misma. También, señala 2 procesos a través de los cuales influyen los estímulos exteriores en la variabilidad de la MI: El primero, es un cambio en la percepción de competencia autonomía,y el segundo, es un cambio en el origen de la causa de la conducta.
Todos los incentivos externos que se reciben cuando se realiza una conducta tienen 2 aspectos sobre ella que determinarán su competencia y autonomía:
Uno informativo, que suministra retro-alimentación de su competencia, es decir, la eficacia de la acción recompensada. Ejemplo: “muy bien, se ve que has esforzado”.
Otro Controlador, que provoca la relación instrumental entre la ejecución y las consecuencias, lo que disminuye la MI por la tarea ya que se percibe una relación instrumental entre la ejecución y la recompensa. Ejemplo: decirle a un niño, “muy bien, has estudiado como tus compañeros”.
La información que proporciones un incentivo y el papel controlador que ejerza, incrementara o descenderá la MI en la medida en que dé a entender si el sujeto es competente o no para la tarea. Si un incentivo tiene un efecto poco controlador promoverá la autodeterminación e incrementara la MI. Si la informacion hace que el individuo se preciba como muy competente, se estimulará su MI hacia la tarea. Pero, ocurrirá lo contrario, si la información hace énfasis en los fallos y se transmite la idea de “baja competencia”.
Teoría de la Autoeficacia:
Fue propuesta por Albert Bandura en 1987, y plantea que la percepción que tenga la persona de su dominio sobre la tarea determinará sus expectativas de éxito, a la vez su persistencia en la ejecución y la cantidad de esfuerzo invertido en la realización de dicha tarea. La auto-eficacia no es la única creencia que influye en el comportamiento, sino que también afecta las expectativas creadas sobre los resultados.
La “auto-eficacia percibida” es una valoración de la capacidad de uno para organizar y llevar a cabo un tipo concreto de actuación, mientras que, “la expectativa de resultados” es la apreciación acerca de la probabilidad de que se den las consecuencias de tales actuaciones (Bandura 1997). Para Bandura saberse capaz de lograr algo (expectativa de autoeficacia) y obtener un resultado positivo (expectativa de resultado), hace que aumente la MI y se faciliten los aprendizajes posteriores.
Esta teoría considera que la motivación depende de recompensas externas y, también y sobre todo, de recompensas internas y auto-generadas, que regulan el comportamiento.
Efectos de la tarea sobre la motivación intrínseca:
Las propias características de determinación y competencia van a establecer diferencias de forma de enfrentarse de los individuos a las tareas. Hay otros elementos que afectan a la MI marcadamente, como son:
El Grado de Dificultad de la Tarea a la que se enfrenta el sujeto.
El Empleo de Incentivos durante la realización de la tarea.
Grado de dificultad de la tarea:
Una situación de reto optimo es aquella en la que el nivel de dificultad de una tarea es semejante a las habilidades para llevarla a cabo. Así, si la tarea es fácil el reto que supone también lo sera. Si las habilidades superan al reto la tarea resultará aburrida. Si la tarea es demasiado dificil y por encima de las competencias del sujeto, aparecerán respuestas de ansiedad.
El Psicologo Hungaro Csihszentmihalyi, ha planteado que existe un “Flow” o “flujo“, entre la dificultad de la tarea o el reto para resolverla, y establece el concepto de “reto optimo” cuando existe un equilibrio entre ambas fuerzas. Según él, el flujo solo emerge cuando uno mismo percibe congruencia entre los retos presentados y las propias competencias para llevarlos a cabo.
También halló, que durante “la situación de flujo” se realiza la acción sin esfuerzo. Esta situación es un estado de concentración en el que se da una implicación absoluta en la actividad que fluye por parte del sujeto sin ninguna traba y en la que la persona se encuentra tan intrinsecamente motivada en la tarea, que se deja absorver por ella.
Es una experiencia tan profundamente placentera que las personas tienden a repetir para volver a experimentar esa sensación. En la situación de flujo en nivel de motivación no depende exclusivamente del interés intrínseco de la actividad, sino de la correspondencia entre esta y los recursos personales para afrontar la situación.
Para que la experiencia de flujo pueda ocurrir hacen falta 3 condiciones previas:
1- Ser capaces de concentrarse en la tarea.
2- Que la tarea y la meta a cumplir estén claramente establecidas.
3- Que la retroalimentación por la ejecución se proporciones inmediatamente.
Deci, indica que cuando se esta motivado intrínsecamente se buscan situaciones con un grado optimo de reto, para intentar superar ese desafío.
Característica del incentivo que afectan a la motivación intrínseca:
Según unos resultados sacados de un estudio realizado por Amabile en 1985, las recompensas tenían un efecto destructivo sobre las tareas creativas. El efecto negativo de la recompensa es lo que se conoce como “El costo o precio oculto” de la recompensa. En las dos ultima décadas se han llevado a cabo 5 meta-análisis (revisión de los estudios sobre un problema determinado) y como conclusión a estos trabajos se ha llegado a establecer 4 factores que limitan las circunstancias en la que la aparición de la recompensa externa reduce la MI:
La expectativa de la recompensa: La recompensa esperada afecta a la MI, pero si no se espera, aunque se reciba, no afectara al nivel final de MI. La perspectiva de una recompensa anunciada sobre una tarea intrínsecamente motivada, provoca que la obligación con la tarea se mantenga hasta que se reciba el premio. Si la recompensa o es esperada, aunque se dispense, no afecta a la MI.
El caracter material de la recompensa: Si la recompensa es material afecta mas a la MI que si no es tangible (como elogios). Las recompensas verbales, si son informativas, favorecen la motivación intrínseca.
La recompensas esperadas tangibles: Estas no solo ponen en riesgo la MI, si no que ademas interfieren en el proceso y la calidad del aprendizaje, ya que la recompensa desvía el procesamiento del aprendizaje solamente hacia su producto final.
El efecto de saliencia de la recompensa: Cuando el incentivo está a la vista del sujeto o se le recuerda con frecuencia durante la ejecución de la tarea, desciende el interés intrínseco por ella. Si se nombra continuamente la gratificación, esta deja de tener interés en sí.
En definitiva, La recompensa no afecta a la motivación intrínseca, salvo que sea esperada, tangible y excesivamente saliente.
¿Motivación Intrínseca o Motivación Extrínseca?:
Somos asimismos dispensadores continuos de incentivos para controlar la conducta de los otros. Ejemplo: Como padres prometemos a nuestros hijos un regalo si aprueban un examen y no reforzamos en sí, la conducta de estudiar.
Ocurre muchas veces, que tenemos que realizar una actividad para la que no se está motivado intrínsecamente. Hay infinidad de tareas en la que ocurre esto( ejemplo: ir a trabajar todos los días), las cuales no se está intrínsecamente motivado hacia la tarea, pero al ser recompensado tras su realización , hace que se vuelva a repetir, incluso en algunos casos las recompensas pueden incrementar el interés por tareas consideradas inicialmente aburridas. Cuando alguien no esta intrínsecamente motivado, el empleo de incentivos externos inicialmente puede hacer aumentar su motivación al cobrar interes por la tarea.
En resumen, sobre la motivación extrínseca e intrínseca se puede sostener que:
Los individuos intrinsecamente motivados hacia una tarea seleccionan tareas de dificultad moderada, mientras que los extrinsecamente motivados son menos creativos y eligen tareas fáciles que tengan mas posibilidades de conseguir el premio.
Cuando la conducta se mantiene sólo por una recompensa exterior, se pone fin a la actividad al obtener el producto deseado: Cesa el incentivo, cesa la tarea.
Si los sujetos participan en una actividad voluntaria sobre la que tienen control, su MI será elevada.
Los factores extrínsecos percibidos como informativos sobre la propia competencai, facilitan la MI, mientras que aquellos percibidos como controladores la disminuyen.
El Modelo de Creatividad de Klaus K. Urban: Sus 6 componentes.
Es muy resaltable la importancia que le da Urban a los procesos cognitivos como el razonamiento, la memoria y el procesamiento de la información. Estos procesos son responsables de la conducta inteligente, y sin ellos no sería posible el desarrollo de la creatividad.
El pensamiento base y el conocimiento general son prerrequisitos para que una persona pueda presentar flexibilidad de pensamientos y desarrollar habilidades específicas en un ámbito concreto.
Una vez que has alcanzado niveles ejecutivos en la organización, comienza una nueva tarea, que se suma a la central de dar dirección a tu gestión. Es entonces cuando tienes que tomar conciencia de que es importante que te mantengas muy activo y productivo.
Evalúa continuamente nueva información y ten en cuenta todo lo ocurrido para mejorar la performance, tanto tuya como la de todo tu equipo. Quienes se destacan en esta actividad de dirigir anteponen el cumplimiento de los acuerdos que han asumido y el cuidado de su gente valiosa, con quienes obtienen los logros.
Lo que hemos observado en estas personas es que priorizan seis trayectorias, que te las cuento en este post, y te sugiero que las tengas en cuenta. Encontrarás también un ejercicio de autoevaluación que te ayudará a efectuar tu análisis sobre estos puntos.
1. Busca continuamente “ser quien sos” y toma tus decisiones desde allí.
Esto significa no “inventarse una careta” y obrar en consecuencia. Para ello:
Conoce tus límites a través de ser consciente de tus propias fortalezas, debilidades y carencias.
Acepta que necesitas de otras personas para completar el todo necesario para lograr los objetivos.
Ten en cuenta que los demás también tienen distintos niveles de fortalezas y capacidades.
Reconoce que no tienes, ni tendrás, en lo personal, la misma seguridad en todas las áreas.
Ten en cuenta que las decisiones del pasado te han permitido llegar a donde te encuentras.
Acepta que “no todo” lo puedes controlar. El gran desafío de dirigir consiste en poner la mayor cuota de previsibilidad ante contextos poco previsibles.
2. Valora tus aptitudes y conocimientos.
Comienza por examinar lo que “sabes que conoces bien” y darle sentido y adecuado uso a esos conocimientos. Esto incluye “el uso inteligente del conocimiento complementario” logrado con el de todos los que componen tu equipo de colaboradores.
Identifica con precisión lo que has hecho y estás haciendo bien. Es probable que lo hayas estado haciendo así durante mucho tiempo.
Trata de recordar qué valoraban en vos los adultos y lo manifestaban reconociéndolo.
Recuerda en qué te distinguías dentro de tu familia.
Identifica cómo ocupabas tu tiempo en tu niñez y adolescencia, y qué actividades te daban mayor satisfacción.
Busca en el los últimos años cómo eliges pasar tu tiempo y qué actividades te dan mayor satisfacción y han aportado a tu crecimiento y desarrollo profesional.
En base a tus fortalezas, debilidades y carencias ¿cómo ejercitas la delegación y complementariedad haciendo participar, en lo correspondiente, a los demás integrantes de tu equipo?
Trata de identificar si te encuentras asumiendo las responsabilidades que más te interesan y si estas son donde mayor valor puedes aportar. Compara tus fortalezas con las oportunidades disponibles en la organización para confrontar si estás en el puesto que deseas.
Analiza e identifica qué otra capacitación profesional necesitas para mantenerte actualizado. Recuerda que los conocimientos de hoy recorren una “decidida línea de obsolescencia programada”.
3. Dale sentido a tu forma de poner en práctica las Relaciones Interpersonales.
Comunícate. Habla y escucha utilizando tu habilidad para relacionarte e influir en los demás. No tengas prurito en hacerlo si estás convencido de que es lo mejor para todos.
Aunque uno siempre tiende a pensar que “lo que dicen los demás no suele ser lo correcto”, aprende a Escuchar! Siempre es importante lo que dicen los demás… o lo que intentan expresar (más allá de cómo lo digan) Aprender a escuchar e interpretar a los demás, es siempre información muy importante que hay que tener en cuenta. Ergo: Siempre ESCUCHA, DECODIFICA y PIENSA, antes de HABLAR.
Recuerda que para los demás, lo que cada uno dice, es para sí lo más importante. Procura siempre encontrar los puntos de encuentro más que discutir sobre lo que no los encuentra.
Acostúmbrate a decir “esto no lo sé” con la misma comodidad con que dices “yo sé”.
Piensa que muchas veces conviene no involucrarse en alguna discusión poco trascendente (sólo por ganar) si esta actitud te abre el camino hacia lo central.
Cuando no comprendas un punto de vista, pide que te lo aclaren. Interésate por comprender por qué la otra persona opina lo que opina.
Reconoce que nadie te prestará tanta atención como la que te prestas a ti mismo.
4. Planifica siempre antes de entrar en acción.
Esto es de sentido común, significa: “pesar antes de actuar”. Resulta más económico, desde todo punto de vista, equivocarse en un papel y rectificarse, que equivocarse durante la acción. Si quieres ayudar a que las ideas u objetivos sean analizados de manera tal que puedas prever su efectiva realización, hay una manera sencilla de lograrlo usando el siguiente protocolo estratégico: “pasa la idea u objetivo propuesto” por el siguiente tamiz de preguntas:
Qué es lo que efectivamente desean lograr.
Quién o quiénes lo van a hacer.
Cómo prevén que lo va a hacer. ¿Qué es lo que hará cada quién?
Cuándo lo harán.
Con qué recursos lo harán.
Si no logras que te respondan con absoluta propiedad a cada una de las preguntas mencionadas, pues estarán frente a un deseo más que ante un objetivo a lograr. Y “los deseos carecen de sustento predecible”. En esos casos, no gastes tiempo, trabaja con tu gente sobre cada punto hasta aclararlo pues de lo contrario, “lo no respondido”, aparecerá tarde o temprano en el campo de acción, donde será más caro resolverlo o, lo que es peor, hará que aborte el esfuerzo realizado agregando fracaso y gastos ocultos que jamás serán registrados.
5. Entra en acción con el soporte de una estrategia (planificación).
Para quien está acostumbrado a navegar a vela, no hay situación más confortable que haber planificado y tener claro hacia dónde poner el rumbo. De esa manera se consideran, con debida anticipación, los vientos y las adversidades propias del derrotero frente a las posibilidades de la embarcación (punto anterior: Planificación). En otras palabras significa tener la capacidad de dar respuestas a la acción a enfrentar. Y esto expresa “ser responsable”, principio básico de quien intenta ser líder ante sus liderantes.
Si consideras que has logrado con tu equipo una concienzuda planificación, actúa sin dudar. “Arranca que los melones se acomodan solos…”
No te quejes por las limitaciones o restricciones, ya las habrás tenido en cuenta en la planificación. Si te descubres en esa actitud… algo se hizo mal. Rectifica cuanto antes y hazte la pregunta correspondiente.
En contextos tan cambiantes dentro de la nueva economía, ten en cuenta que los objetivos pueden requerir ajustes. Sé lo suficientemente flexible, y acostumbra a tu gente también, como para estar atentos a toda señal que pueda anunciar una probabilidad de cambios. De allí la importancia de tener un camino marcado y, ante cualquier emergencia, disponer de “neuronas libres” para ocuparlas en resolver lo no previsible. Es en esencia ese el gran desafío gerencial que tienes por delante.
Ocúpate de controlar y evaluar, con toda tu gente, que lo expresado en los planes de acción se está cumpliendo en tiempo y forma.
6. Evalúa constantemente que los procesos se estén cumpliendo.
Este control y evaluación permite ajustar lo que está ocurriendo a lo que se planificó que sería óptimo que ocurriera. Es lo que se llama sensibilidad del timonel.
Evalúa constantemente lo que ocurre frente a lo planificado y toma las decisiones correspondientes.
Ten en cuenta los planes de complementariedad de los recursos disponibles. Ponlos a funcionar sin dudas. De acuerdo a las condiciones que se presenten, prueba a tu gente (que has evaluado y consideras que pueden dar respuesta) y dales posibilidades de ejercitarse en cubrir otras responsabilidades. Recuerda que en el fútbol, los mejores equipos, nunca se para de la misma forma frente a diferentes contrincantes. Ejercitan la complementariedad para ser igual de efectivos teniendo en cuenta al tipo de adversario.
Reconoce que una filosofía flexible (acorde a las realidades que tienes por delante), orientada al crecimiento, es necesaria para cualquier gerente o director que se precie de serlo.
Esta secuencia de ítems seguramente te resulte de utilidad si a partir de ella evalúas e intentas ver cómo te sientes frente a cada uno de ellos. No pretende ser “dogma de fe dirigente”, pero sí una ayuda pragmática, de un camino probado, que ha ayudado a muchos gerentes a encontrar su propio eje en la función.
Autor: Francisco Lehmann.

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