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Timestamp: 2017-06-25 11:21:18+00:00

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Santiago Quiroga Alvarado
1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE PROYECTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS NODOS DE ACCESO MULTISERVICIO DE NUEVA GENERACIÓN (NAM) EN LA DIVISIÓN DE CLIENTES DEL SECTOR TELECOMUNICACIONES ICE. ING. VÍCTOR FERNÁNDEZ GUTIÉRREZ NOMBRE DEL SUSTENTANTE PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Junio, 20092 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) ESTE PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN FUE APROBADO POR LA UNIVERSIDAD COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Lic. Luis Diego Villalobos Yock, MAP PROFESOR TUTOR Ing. Federico Vargas, MSc, MPM, MBF, PMP LECTOR No.1 Ing. Fausto Fernández Martínez, MAP LECTOR No.2 Ing. Víctor Fernández Gutiérrez SUSTENTANTE i3 DEDICATORIA A Dios por todas las cosas maravillosas que él nos da; la sabiduría, la salud, amor y paz espiritual para proseguir con nuestras metas en la vida. A mis Padres, Esposa e Hijo; por el apoyo incondicional, sacrificio y paciencia que tuvieron durante todo este tiempo que tanto les reste pero que a cambio ahora es parte de un gran logro personal y profesional. Al Profesor Tutor, que con su dedicación y apertura ha sido posible obtener los resultados que fueron planteados en este Proyecto Final de Graduación. Finalmente, pero no menos importante, a los estimados Lectores que han servido de guía y muchos aportes que positivamente han contribuido en la mejora y calidad de este Proyecto Final de Graduación. ii4 TABLA DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES Alineamiento del Proyecto con los Objetivos Institucionales PROBLEMÁTICA JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Específicos MARCO TEÓRICO MARCO REFERENCIAL La Misión La Visión Estructura Organizacional CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS APLICADOS AL DESARROLLO DEL PROYECTO NAN Qué es el Project Management Institute (PMI)? Definición de la Dirección de Proyectos Definición de Proyecto Ciclo de vida del proyecto Procesos de la Administración de Proyectos Áreas de Conocimiento Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto CONCEPTO DE LOS NODOS DE ACCESO MULTISERVICIO MARCO METODOLÓGICO Fuentes de Información Investigación Complementaria Métodos de Investigación Método Analítico Sintético Método Inductivo Deductivo Métodos Estadísticos Herramientas para la investigación Juicio de expertos Plantillas Estructura de Desglose de Trabajo Programas de cómputos Entrevista a los involucrados ESTRUCTURA DE RESULTADOS Análisis Situacional Plan de Gestión del Alcance Planificación del Alcance iii5 Alcance del Proyecto Planteamiento del Problema y Justificación del Proyecto Objetivos Generales y Específicos Descripción del Producto y Entregables Identificación de Grupos de Interés (stakeholders) EDT del Proyecto NAM Plan de Gestión del Tiempo Cronograma del Proyecto NAM Plan de Gestión del Costo Estimación de Costos Plan de Gestión de los Recursos Humanos Matriz de Asignación de Roles y Responsabilidades Definición del Organigrama del Proyecto Plan de Gestión de las Comunicaciones Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS iv6 INDICE DE CUADROS Cuadro #1. Servicios de Datos Instalados a Nivel Nacional Cuadro #2. Cronograma del Proyecto Cuadro #3. Costo de la Carga de Trabajo Cuadro #4. Programa de Pago de la Licitación 220 NAM Cuadro #5. Matriz de Asignación de Roles y Responsabilidades Cuadro #6. Matriz de Comunicación para el Proyecto v7 INDICE DE FIGURAS Figura #1. Estructura Organizacional del ICE... 6 Figura #2. Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto... 8 Figura #3. Procesos de la Dirección de Proyectos... 9 Figura #4. Topología de los Nodos de Acceso Multiservicio Figura #5. Estructura Detallada de Trabajo Figura #6. Organigrama del Proyecto vi8 INDICE DE ABREVIACIONES ADSL...Línea de Suscripción Digital Asimétrica ( Asymmetric Digital Subscriber Line) siglas en inglés ATM...Modo de Transferencia Asíncrona ( Asynchronous Transfer Mode ) siglas en inglés BRI...Interfaz de Tasa Básica (Interface of Basic Valuation) siglas en inglés DTDEP...Dirección Técnica de Desarrrollo y Ejecución de Proyectos EDT...Estructura Detallada de Trabajo ICE...Instituto Costarricense de Electricidad IMAP...Plataforma de Acceso Múltiple Integrado (Internet Message Access Protocol) siglas en inglés IP.. Plataforma de Control de Transmisión ( Internetwork Protocol ) siglas en inglés MDF...Distribuidor Principal de la Central ( Main Distribution Frame ) siglas en inglés NAM NG...Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación vii9 PMBOK La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos ( A Guide of Project management Body of Knowlegde) siglas en inglés PMI...Instituto de Administración de Proyectos ( Project Management Institute) siglas en inglés PMP.Disciplina de Administración de Proyectos (Project Management Professional) siglas en inglés POTS...Servicio Telefónico Ordinario Antiguo (Plain Old Telephone Service) siglas en inglés RAI...Red Avanzada de Internet RDSI...Red Digital de Servicios Integrados (ISDN - Integrated Services Digital Network) siglas en inglés SHD.Cable Trifásico Flexible para Minas con Pantalla (Shielded mining Cable with Ground Conductors) siglas en inglés SNT...Servicio Nacional de Telecomunicaciones viii10 RESUMEN EJECUTIVO El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una empresa dedicada a brindar servicios tanto a nivel nacional como internacional de telecomunicaciones; así como eléctricos en el ámbito nacional. Entre los servicios que ofrece están los servicios fijos de voz mediante la red de cobre (convencional), servicios de transmisión de datos mediante las tecnologías ADSL y RDSI, servicios de internet por medio de red inalámbrica, servicios de telefonía móvil (celular), entre otros. El proyecto NAM NG (Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación) tiene como objetivo la ampliación y la modernización de las redes de planta externa del ICE para las conexiones de banda ancha del tipo triple play (voz, datos y video) basados primordialmente en el protocolo IP, a clientes ubicados en el área de cobertura de los distritos pertenecientes a las centrales telefónicas del ICE, principalmente a las ubicadas en el Gran Área Metropolitana y principales ciudades del país, y en cualquier otra zona en donde se construyan desarrollos turísticos, parques empresariales, corredores tecnológicos, condominios de altos ingresos, y cualquier otra obra de infraestructura que requiera conexiones de banda ancha. Con el Proyecto NAM NG se instalarán primeramente a partir del año 2010, 465 sistemas multiservicios con capacidad final de 960 puertos, configurados cada uno con las siguientes capacidades iniciales: 528 POTS, 96 ADSL2+, 31 G.SHDSL, 12 RDSI, 20 VDSL y 8 Ethernet por fibra óptica. Los sistemas de acceso NAM serán instalados en sitios donde las redes primarias deben ser modernizadas y evolucionadas a fibra óptica, y en lugares en donde las redes de acceso deben ser expandidas para atender clientes residenciales, comerciales, industriales, empresariales y turísticos, con una inversión total de $17,931, millones en una licitación pública y la construcción de enlaces de fibra óptica. En vista de las necesidades tan evidentes de innovar, el Grupo ICE como Empresa a la vanguardia en el desarrollo del país, ha decidido con el aval de la Administración Superior elaborar todo el Plan de Gestión del Proyecto de manera que se logren conceptualizar todas las estrategias complementadas con la definición de los diferentes planes que componen la integración de un proyecto de este calibre. Es en ese sentido, que basados en un norte claramente definido se establece como objetivo general: Desarrollar un Plan de Gestión del Proyecto para la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación (NAM NG) en la División de Clientes del Sector Telecomunicaciones ICE. Es así como a partir de este objetivo general que se logra el planteamiento de los objetivos específicos los cuales se fundamentan en el desarrollo de los diferentes planes para la Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de Costos, Gestión de los Recursos Humanos y Gestión de las Comunicaciones En concordancia con esos objetivos específicos se trató de establecer en forma consecuente la planificación y definición del alcance del proyecto, las diferentes actividades que permitieron generar los diferentes productos finales, se estimó el costo para suplir los gastos que implicará la carga de trabajo para el desarrollo de esas actividades y se identificó los roles y responsabilidades del equipo del proyecto, al igual que los medios y mecanismos bajo los cuales se estructura y coordinará una comunicación efectiva de todos los eventos durante la ejecución del proyecto en sus diferentes etapas; para que finalmente se logre ix11 la implementación de los Nodos de Acceso de Multiservicios de Nueva Generación en el ICE. La mecánica para realizar el levantamiento de todos los insumos de información de todo el Plan de Gestión del Proyecto se basó en el levantamiento de campo y procesamiento de datos; lo cual se sustenta en el criterio de los expertos a nivel interno del ICE como de la Empresa Proveedora de la tecnología, así como de las diferentes herramientas conocidas en el tema de la Administración de (Microsoft Project, WBS Chart Pro y WBS Chart) y todo lo disponible en el ICE como plantillas e información extraíble de sus Sistemas Corporativos. Con la definición del Plan de Gestión del Alcance se logró establecer todo ese marco conceptual sobre el cual se enfocaría el proyecto; principalmente desde el punto de vista de las previsiones que cobran mucha relevancia en todo proyecto. Desde la perspectiva del Plan Gestión del Tiempo es importante indicar que satisface todos los elementos de trabajo para poder marcar una línea en una franja horaria y de tiempo en función de las carga de trabajo que representes las actividades y la secuencia en que deben ser realizadas. De igual forma, el Plan de Gestión del Costo, permite afianzar con claridad que se dispondrá del recurso para poder sustentar todo lo que implique fuerza laboral, equipos, capacitaciones, etc. Seguidamente y de la mano con los planes anteriores, se logró establecer el Plan de Gestión de los Recursos Humanos que facilita ubicar a las personas involucradas en el proyecto en cada una de sus obligaciones y por último, pero no menos importante está el Plan e Gestión de las Comunicaciones que bien a facilitar que el proyecto se desarrolle de una forma tal que la información fluya eficientemente y que sea canalizada a todos los actores del proyecto. El proyecto también contiene una propuesta del perfil del Agente Autorizado Virtual, la cual contiene su definición y funcionamiento, características y beneficios tanto para el Agente Autorizado Virtual como para RACSA. Se investigó sobre posibles soluciones tecnológicas aplicables al modelo de Corta Agentes Autorizados Virtuales obteniendo tres de ellas: Servicio de Mensajería, Puntos de Servicio y la Red Tecnológica Bancaria. Para cada una de las soluciones tecnológicas se desarrollo una propuesta de un procedimiento de operación entre el Agente Autorizado Virtual que aplicará la solución tecnológica y RACSA. Como parte de las expectativas, se espera que el Equipo de Trabajo del Proyecto esté conformado por técnicos y profesionales de diferentes dependencias técnicas y comerciales del Sector de Telecomunicaciones del ICE, y otras como la Dirección de Tecnologías de la Información necesarias para la integración de la infraestructura a adquirir con los sistemas corporativos para la gestión comercial. El Proyecto NAM NG tiene una alta relación con otros proyectos del sector, entre ellos el de Voz IP Nacional, la RAI, Frontera a Frontera, IMAPs y el SDH NGN. x12 1 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una empresa dedicada a la prestación de servicios eléctricos e telecomunicaciones. En el negocio de las telecomunicaciones actualmente se cuenta con aproximadamente de clientes que disponen de servicios de telefonía fija y que por su condición muchos de los cuales gozan del acceso a los servicio de INTERNET (aproximadamente el 40% de la los clientes ya disponen de dicho acceso), pasando de un concepto inicial de telecomunicaciones a infocomunicaciones; a través del cual se prestan servicios de mayor valor agregado como datos, voz, de contenido y video. Adicionalmente, la Empresa como parte de filosofía de proyección a la comunidad y bienestar social, también brinda servicios de telefonía pública a efectos de llegar a los lugares más alejados del país donde las posibilidades económicas de la población son menos accesibles; pero que finalmente este concepto de Universalidad hacia el cual se orienta el ICE. Por otro lado, existe un segmento de gran relevancia para esta Empresa que es el mercado móvil el cual en los últimos años ha alcanzado un auge muy significativo y que ha implicado grandes esfuerzos en ampliar su cobertura nacional e incorporando para ello las tecnologías de punta en el mercado internacional. Cabe indicar en este apartado los serios compromisos que ha adquirido el ICE en materia de calidad, medio ambiente, desarrollo social y comunitario, entre otros; tanto desde la perspectiva del Sector Eléctrico como de Telecomunicaciones Alineamiento del Proyecto con los Objetivos Institucionales Como parte del alineamiento que se requiere contemplar estos proyectos en el marco del Plan Estratégico a nivel del Sector de Telecomunicaciones, a continuación se detallan los objetivos estratégicos que han sido trazados: 1. Dar a la red capacidad y cobertura 2. Dar a la red inteligencia 3. Dar a la red flexibilidad13 2 4. Plan Nacional de Desarrollo Aumentar la calidad y la cobertura de los servicios de Telecomunicaciones, promoviendo el desarrollo de nuevos servicios a partir de la noción de convergencia tecnológica y la competencia del mercado. En particular se habrá logrado aumentar la provisión de servicios de banda ancha, el número de soluciones de servicio de Internet por vivienda, el acceso a Internet para centros educativos públicos y porcentajes de terminación satisfactoria de llamadas telefónicas Problemática El mercado de los servicios de infocomunicaciones cada vez se está haciendo más competitivo y las tendencias de estos están ahora emergiendo hacia los servicios de banda ancha del tipo Triple Play (voz, datos y vídeo); lo que crea la necesidad de aumentar la capacidad de transmisión en las redes de acceso. Las redes de acceso del ICE deben estar preparadas a muy corto plazo para atender todos los requerimientos de banda ancha que exigen los servicios y aplicaciones que están ya a disposición en el mercado nacional e internacional Justificación El avance en la tecnología de los computadoras ha incidido positivamente en crear plataformas de hardware y software de alto rendimiento, cada vez más sofisticadas, y al mismo tiempo menos costosas, resultando en más millones de instrucciones por segundo (MIPS) por terminal. Este vigoroso incremento en la potencia de las computadoras está siendo utilizado en la creación de nuevas y emergentes aplicaciones tales como procesamiento de imágenes, gráficos, multimedia, y otras aplicaciones distribuidas en tiempo real que previamente no habían sido viables llevarlas hasta los sitios de los clientes, debido a que las redes de cobre tradicionales estaban diseñadas originalmente sólo para la transmisión de voz analógica y datos a muy bajas velocidades. Las comunicaciones del Siglo XXI están caracterizadas por personas y máquinas que intercambian información de una manera sencilla, fiable, segura y económica en cualquier momento y lugar, usando los medios a su elección, ya sean, voz, imagen, datos o aplicaciones multimedia. Con este panorama, la red de telecomunicaciones que soporte14 todos los servicios de hoy en día y futuros deberá también estar caracterizada por su naturaleza de banda ancha e inteligente. 3 Sin embargo, tales servicios requieren substancialmente mayores capacidades de ancho de banda en la red de acceso, que las ofrecidas por los existentes pares de cobre. Por esta razón los operadores de los servicios de telecomunicaciones, deben reemplazar gran parte de sus redes de acceso por fibra lo más cerca posible de sus clientes. El mercado de los servicios de telecomunicaciones cada vez se está haciendo más competitivo y las tendencias de estos están ahora emergiendo hacia los servicios de banda ancha del tipo Triple Play (voz, datos y vídeo); lo que crea la necesidad de aumentar la capacidad de transmisión en las redes de acceso. Las redes de acceso del ICE deben estar preparadas a muy corto plazo para atender todos los requerimientos de banda ancha que exigen los servicios y aplicaciones que están ya a disposición en el mercado internacional y nacional. Con el proyecto se obtendrán los siguientes beneficios: Optimizar las inversiones totales en la red de acceso. Incrementar la capacidad de ancho de banda en la red de acceso, con la instalación masiva de fibra óptica en las redes primarias, y equipos electrónicos de alta capacidad de procesamiento IP. Maximizar el uso de las redes secundarias de cobre, aumentando significativamente las velocidades de acceso hacia los clientes con esquemas ADSL2+ y VDSL+, y ofreciendo más flexibilidad en el suministro de nuevos servicios. Racionalizar la operación y mantenimiento de la red y en consecuencia reducir sus costos. Integrar las diferentes redes de acceso en una sola. Adoptar arquitecturas que simplifiquen la transición a la red de banda ancha y de próxima generación.15 Objetivos Objetivo General Desarrollar un Plan de Gestión del Proyecto para la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación (NAM) en la División de Clientes del Sector Telecomunicaciones ICE Objetivos Específicos 1. Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance para garantizar la definición, verificación y control del alcance del proyecto. 2. Desarrollar el Plan de Gestión de Tiempo para lograr la entrega del proyecto en la fecha de finalización establecida. 3. Desarrollar el Plan de Gestión del Costo para cumplir con la asignación de recursos asociadas a la ejecución de las actividades del proyecto. 4. Desarrollar el Plan de Gestión del Recurso Humano para establecer los roles y responsabilidades de los actores del proyecto, así como la estructura sobre la cual se soportará el proyecto. 5. Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones para garantizar el manejo efectivo de la información desde que se genera hasta que se distribuye al equipo de proyecto. 2. MARCO TEÓRICO 2.1. Marco Referencial El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una institución gubernamental autónoma, con personería jurídica y patrimonio propio a la cual se le encomienda el desarrollo de las fuentes productoras de electricidad de la Nación. Producto del logro obtenido en el desarrollo de ese campo, el Gobierno decide que asuma también el desarrollo de las telecomunicaciones, desde el 28 de octubre de En 1964 se le facultó para operar las telecomunicaciones internacionales. El ICE, en el periodo de desarrollo del sector de telecomunicaciones se pueden identificar tres grandes etapas, la primera etapa comprendida entre 1963 y 1973, representa uno de16 los eslabones más importantes dentro del esquema de desarrollo, no sólo determina el punto de partida del mismo, sino que introduce en Costa Rica una nueva tecnología telefónica. Durante este período se instalaron 33 centrales telefónicas automáticas distribuidas en las áreas de mayor densidad de población del país, e interconectadas entre sí a través de modernos equipos de transmisión. Así mismo se inicia la instalación en el sector rural, de 100 teléfonos públicos zonas rurales estratégicas. 5 La segunda etapa comprende los años de 1974 a En este periodo se llevó el servicio telefónico a un amplio sector de la población costarricense y se promovió directamente el desarrollo económico en dichas localidades. Adicionalmente se experimenta un fuerte auge en la telefonía rural, quedando instalados a finales de 1974 un total de 400 teléfonos públicos rurales. Además en esta etapa se desarrolla la segunda fase de la red regional de telefonía internacional, ampliando su capacidad a 600 circuitos. Se empieza a introducir una diversidad de servicios que se enmarcan dentro de lo que Michael Porter, define como una estrategia de diferenciación, la cual significa entregarle a los clientes de telecomunicaciones servicios de valor agregado a través de la línea telefónica convencional. La tercera etapa inicia en la década de los años noventa y fue trascendental para la Institución. El sector inició una transformación a gran escala de los sistemas analógicos a digitales. La digitalización redujo el peso y espacio en la instalación de los equipos, agilizó el proceso de comunicación y se pudo brindar nuevos servicios. Además, se da inicio (1994) de la telefonía Celular, servicio que es trascendental en los actuales ingresos de la institución y así mismo le dio un giro a las estrategias de negocio y a su estructura. Adicionalmente en esta tercera etapa se incorpora el uso de fibras ópticas, modalidad tecnológica que sustituye la inmensa cantidad de pares telefónicos de cables de cobre, pues esta consisten en una delgada fibra del grosor de un cabello humano que puede transmitir hasta conversaciones simultáneas lo que da paso a la comercialización de más y mejores servicios La Misión Servir a los mercados de la industria eléctrica y de las telecomunicaciones e información, con niveles de competitividad internacional, a través de un enfoque de multiservicios y aplicaciones, para satisfacer las crecientes y variadas necesidades de los clientes,17 manteniendo una posición de liderazgo en los nuevos segmentos de estas industrias y segmentos asociados, de acuerdo con el marco jurídico vigente (Gestión Sectorial del ICE, 2008) La Visión Empresa propiedad del Estado, competitiva, líder en el mercado de las telecomunicaciones, información e industria eléctrica con la mejor tecnología y recurso humano al servicio del cliente y la sociedad costarricense, que contribuya con el desarrollo económico, social y ambiental, promoviendo la universalidad del servicio en el ámbito nacional y el uso racional de los recursos naturales. (Gestión Sectorial del ICE, 2008) Estructura Organizacional En la Figura 1 se muestra la estructura organizacional del ICE según los diferentes Sectores tanto de Energía como Telecomunicaciones, así mismo se muestran las diferentes Divisiones con sus respectivas Direcciones Técnicas del Sector de Telecomunicaciones. (Gestión Sectorial del ICE, 2008) Figura 1: Estructura Organizacional del ICE (Gestión Sectorial del ICE, 2008)18 Conceptos de la Administración de Proyectos Aplicados al Desarrollo del Proyecto NAN Qué es el Project Management Institute (PMI)? Es una organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de Proyectos (Project Management) en todo el mundo. Su casa central está en Pensilvania - USA y tiene más de miembros en 125 países. Los miembros son individuos que se desarrollan en proyectos en distintas industrias, entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnología de la información, telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería. El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más miembros en distintos países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor uso de la disciplina. Entre sus principales destacan: Desarrollo de estándares de la profesión. Su más conocido es el PMBOK. Certificación de individuos como Project Management Professional (PMP). Actividades de investigación para el desarrollo de la profesión. Educación y capacitación. Realización de Congresos y Simposios, entre otras Definición de la Dirección de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. La dirección de un proyecto incluye, según Gido & Clements (1999): Identificar los requisitos Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. (PMI, 2004) 19 Definición de Proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio único. Así, el resultado final buscado puede diferir con la misión de la organización que la emprende, ya que el proyecto tiene determinado específicamente un plazo y el esfuerzo es temporal. (PMI, 2004) Ciclo de vida del proyecto De acuerdo (PMI, 2004), el ciclo de vida del proyecto define las fases que integran el inicio de un proyecto con su fin. El ciclo de vida de un proyecto define que actividades se deben de generar en cada fase, así como los principales insumos (entradas que resultan de cada fase) para que finalmente se generen los productos entregables (salidas). En la figura 2, se muestra los cinco fases por lo cual pasa un proyecto. Figura 2: Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto (PMI, 2004) Procesos de la Administración de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Según la figura 3, la dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre. (PMI, 2004) 20 9 Figura 3: Procesos de la Dirección de Proyectos (PMI, 2004) De acuerdo con la figura la cual se basa en el Ciclo de Deming, a continuación se describe cada uno de ellos: Grupos de Proceso de Iniciación: Define y autoriza el inicio como tal de un proyecto, o de una fase del mismo. Grupos de Proceso de Planificación: Define y refina los objetivos del proyecto, y realiza la planificación del curso de acciones por realizara para poder alcanzar dichos objetivos. Grupos de Proceso de Ejecución: Consiste en integrar personas, insumos y recursos para llevar a cabo el plan de ejecución definido anteriormente. Grupos de Proceso de Seguimiento y Control: Consiste en medir y controlar continuamente el avance del proyecto, con el fin de poder identificar variaciones que requieran de acciones correctivas. Grupos de Proceso de Cierre: Define formalmente la aceptación del producto final del proyecto, dando por finalizado el proyecto o una fase del mismo Áreas de Conocimiento Según el PMBOK (PMI, 2004) Establece 9 áreas de conocimiento donde se interrelacionan con los 44 procesos de Dirección de Proyectos, de acuerdo al grupo de procesos al que pertenecen. Estas Áreas son las siguientes:21 Gestión de la Integración del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión de la Integración del Proyecto describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estén coordinados apropiadamente. La Gestión de la Integración del Proyecto debe de incluir: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrollar el acta de constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar): desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance a alto nivel. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto. Control Integrado de Cambios: revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la organización. Cerrar Proyecto: finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos del Proyecto para cerrar formalmente el proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión del Alcance del Proyecto describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluya todo trabajo necesario, para completar el proyecto de manera exitosa. La Gestión del Alcance del Proyecto debe de incluir:22 Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del proyecto que documenta cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo (EDT). Definición del Alcance: desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto. Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar. Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión del Tiempo del Proyecto describe los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. La Gestión del Tiempo del Proyecto debe de incluir: Definición de las Actividades: identificar las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identificar y documentar las dependencias entre las actividades del cronograma. Estimación de Recursos de las Actividades: estimar el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. Estimación de la Duración de las Actividades: estimar el número de períodos laborables que se necesitarán para completar actividades individuales del cronograma. Desarrollo del Cronograma: analizar las secuencias de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. Control del Cronograma: controlar los cambios en el cronograma del proyecto.23 Gestión de los Costos del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión de los Costos del Proyecto describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto sea completado dentro del presupuesto aprobado. La Gestión de los Costos del Proyecto debe de incluir: Estimación de Costos: desarrollar una aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Preparación del Presupuesto de Costos: sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. Control de Costos: ejercer influencia sobre los factores que crean variaciones del coste y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión de la Calidad del Proyecto describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para lo cual fue desarrollado. La Gestión de la Calidad del Proyecto debe de incluir: Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad pertinentes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto debe de incluir:24 Planificación de los Recursos Humanos: identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y también crear el plan de gestión de personal. Adquirir el Equipo del Proyecto: obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. Gestionar el Equipo del Proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto describe los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto debe de incluir: Planificación de las Comunicaciones: determinar las necesidades de información y comunicación de los interesados en el proyecto. Distribución de la Información: hacer que la información necesaria esté disponible para las personas interesadas en el proyecto en el momento oportuno. Informar el Rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el rendimiento, incluido el informe de estado de la situación, la medición del avance y las proyecciones. Gestionar a los Interesados: gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos Gestión de los Riesgos del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión de los Riesgos del Proyecto describe los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. La Gestión de los Riesgos del Proyecto debe de incluir:25 Planificación de la Gestión de Riesgos: decidir cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Identificación de Riesgos: determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus características. Análisis Cualitativo de Riesgos: priorizar los riesgos para otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Análisis Cuantitativo de Riesgos: analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Seguimiento y Control de Riesgos: realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Según el PMBOK (PMI, 2004) La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios fuera de la organización ejecutora. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto debe de incluir: Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo. Planificar la Contratación: documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identifica los posibles vendedores. Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda. Selección de Vendedores: revisar ofertas, seleccionar entre posibles vendedores y negociar un contrato por escrito con un vendedor. Administración del Contrato: gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y documentar cuál es o ha sido el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para26 relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto. Cierre del Contrato: completa y aprueba cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cierra cada contrato Concepto de los Nodos de Acceso Multiservicio La planta externa basada sólo en cables de cobre provee un ancho de banda limitado y se enfoca básicamente a suministrar sólo servicios de voz y de banda angosta a cortas distancias, por lo tanto este concepto de red ha caído en la obsolescencia, esto en comparación con la tecnología óptica cuyas ventajas como medio de transmisión atraen la atención hacia el desarrollo de una red que pueda suministrar servicios de voz, datos y video. El Proyecto NAM NG marca el arranque de la segunda etapa para la modernización y ampliación de las redes de planta externa, dándole capacidad a las redes de acceso para transportar cualquier tipo de servicio basado en tecnologías de procesamiento puro IP, pero con un pequeño componente para la conexión de servicios legados, esto debido a que el ICE todavía maneja servicios basados en redes TDM y ATM, y como en todo proyecto de tecnología se debe prever una transición suave en la cual no se vea afectada la calidad y seguridad de los servicios que se prestan a clientes existentes. La instalación de Nodos de Acceso Multiservicio (NAM) es parte de la migración de la red de acceso hacia una red de próxima generación, capaz de soportar servicios de conexión con diversas interfaces: básicas, medias y avanzadas (servicios Triple Play: voz, datos y vídeo), en zonas urbanas, suburbanas, y rurales en todo el país, para la modernización y ampliación de las redes de acceso en donde se requiera llevar servicios de banda ancha. (División Redes y Sistemas del ICE, 2006). A continuación se presenta un esquema general gráfico con la arquitectura de red de las plataformas de acceso multiservicio de nueva generación a ser implementadas con el proyecto NAM NG, se incluyen las entregas y las exclusiones ya indicadas. 27 16 Figura 4: Topología de los Nodos de Acceso Multiservicio (División Redes y Sistemas del ICE, 2006) 3. MARCO METODOLÓGICO En este apartado se establecen las diferentes técnicas, herramientas, instrumentos y métodos que se aplicarán para desarrollar el Plan de Gestión de Proyecto relacionado con la Implementación de los Nodos de Accesos de Multiservicio (NAM) Fuentes de Información La recopilación de la información requerida para crear la elaboración del Plan de Gestión del Proyecto para la Implementación de los Nodos de Accesos de Multiservicio (NAM), se estará llevando a cabo mediante los diferentes Sitios Colaborativos que dispone el ICE, a partir de los cuales se obtendrá la información básica referente al tema que se desarrolla. Posteriormente, se realizará un análisis basado en entrevistas y se invocará el juicio de expertos de los diferentes involucrados a nivel de las diferentes Direcciones Técnicas involucradas.28 Investigación Complementaria Se realizarán sesiones de campo (Muñoz, 1998), en las cuales se aplicará la Tormenta de Ideas con criterio de expertos a efectos de: estimar el tiempo de las labores, lista actividades, recursos necesarios, etc. Adicionalmente, se utilizará la información que se dispone en cuanto a normativa técnica vigente, manuales e instructivos que se manejan a nivel de la entidad corporativa con que cuenta el ICE y denominada Organización Para la Normalización (OPN); la cual establece todo el Marco Normativo y Operacional en materia de las Telecomunicaciones Métodos de Investigación Para Diseñar el Plan de Gestión del Proyecto NAM, se utilizaran diferentes métodos de investigación para su aplicación en las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos. A saber se contemplarías las siguientes: Método Analítico Sintético Con la aplicación de este método se pretende realizar un examen exhaustivo de los hechos en el campo desde la perspectiva técnica y considerar e identificar todos los eventos que están asociados a este tipo de implementaciones de nuevas tecnologías en el ICE y que posteriormente serán base primordial para cruzar con la información obtenida mediante el análisis estadístico Método Inductivo Deductivo Este método permite estimar datos preliminares respecto al tiempo, costo y recursos humanos para la conformación del Plan de Gestión del Proyecto NAM. De igual forma, con este método se complementará el criterio de expertos a fin de evidenciar de forma más realista la estimación de los recursos asociados a dicho Proyecto Métodos Estadísticos Se utilizarán todas las herramientas de tipo estadísticos basada en datos históricos para poder establecer la determinación de variables de tiempo, costo y recursos que permitan determinar una estimación precisa a partir de todas las bases de datos y sistemas de gestión con que se cuenta en el ICE.29 Herramientas para la investigación Para desarrollar la elaboración del plan de proyecto para la instalación de un sistema de riego por aspersión, se utilizaron diferentes herramientas: Juicio de expertos Este proyecto por tener tanta connotación técnica, es un hecho que la aplicación de esta herramienta no se puede obviar y la experiencia de todas las personas que se mueven en estos tema resulta ser insumo relevante para la conformación de este Plan de Gestión Plantillas El ICE dispone de toda una Normativa con diferentes tipos de plantillas orientadas a la Administración de Proyectos, por lo que en la medida de que puedan ser utilizadas; se estarían sumando a la lista de herramientas Estructura de Desglose de Trabajo Es una estructura donde se desglosan los entregables principales o sub entregables, esta llega hasta el nivel de control deseado por el director. Es la columna vertebral del proyecto ya que de aquí se parte la estructura de costos para el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribución de roles y funciones, etc., tal y como lo establece Chamoun (2005), esta EDT va acompañada de su respectivo diccionario de términos Programas de cómputos Se utilizará todo el Software disponible en el temas de Administración de Proyectos (Project, WBS Chart Pro, Visio para la Diagramación de Procesos, entre otros.) de manera que sea posible construir el cronograma del proyecto, EDT, presupuesto y diagramas Entrevista a los involucrados Se harán entrevistas a los involucrados en este proyecto, principalmente para definir el alcance del proyecto, obtener el juicio de experto y poner en práctica recomendaciones de técnicos y profesionales involucrados en las diferentes áreas que se analizarán.30 19 4. ESTRUCTURA DE RESULTADOS 4.1. Análisis Situacional Situación Actual En estos tiempos de competencia global y dado que la exigencia del mercado de las infocomunicaciones cada vez se vuelve más latente a partir de las necesidades que se manifiestan en términos de demandar servicios que permitan productos empaquetados bajo la modalidad de datos, video y vos. Es evidente que ante ese escenario, el ICE no está preparado para poder cumplir con la demanda de altas capacidades de conexión debido a que muchas de las tecnologías con las cuales opera ya están obsoletas y no permiten brindar esas capacidades de comunicación que actualmente son una herramienta fundamental de los grandes segmentos empresariales, desarrollos turísticos, complejos comerciales y residenciales, etc. Como parte de esa obsolescencia, cabe indicar que además del ancho de banda limitado del que se dispone al utilizar la línea telefónica de cobre, existen otros problemas como los que se mencionan a continuación: Limitación del área servida debido a las características físicas del cable metálico. Insuficiente calidad de transmisión para redes digitales (limitaciones por pérdidas, cambios de calibres, diafonía, ruido impulsivo, inducción, distorsión debido a derivaciones). Congestión de las instalaciones subterráneas (Ductos, Cámaras, Arquetas) Congestión en el distribuidor principal (MDF) Requiere un trabajo de planeamiento complicado (asignación de circuitos arrendados, en particular). Procesos de mantenimiento y operación, complicados y laboriosos. En razón de lo anterior y analizando los datos que se presentan en el Cuadro #1, se puede observar que el ICE actualmente tiene conectados en las diferentes zonas del país, en total 148,478 de banda ancha (ADSL y RDSI) y si comparamos ese dato con la demanda actual de estos servicios determinamos que estamos por debajo en un 70.3% ya que dicha demanda es de según los diferentes segmentos descritos.31 20 Situación Propuesta En virtud de la demanda que se pone de manifiesto, con este Proyecto de Implementación de los Nodos NAM lo que el ICE pretende es disminuir ese nivel demanda al menos contribuyendo en un 51.2% (180,000 conexiones como parte de la meta que se muestra en Cuadro #1 e impactando el crecimiento del SNT en un 121% como proyecto individual) del remanente de la demanda por completar que es de 351,252 servicios de banda ancha. Lo anterior, refleja que con este proyecto se pretende modernizar el acceso a clientes en sitios con graves problemas de conexión por tratarse de redes de cobre con muchos años de servicio y que presentan una marcada obsolescencia Plan de Gestión del Alcance Planificación del Alcance En cuanto a la ejecución del proyecto para prevenir cualquier eventualidad que cause distorsión en el desarrollo del mismo, a continuación se tienen las siguientes premisas a considerar: Disponibilidad presupuestaria para el 100% del Proyecto NAM NG. Disponibilidad de Interfaces digitales V5.2 en las centrales telefónicas del Gran Área Metropolitana y de cabeceras de provincias. Capacidad de la Red Avanzada de Internet (RAI) para transportar el tráfico IP generado por los servicios de voz, datos y vídeo.32 Disponibilidad del personal de Planta Externa y los recursos asociados para la producción de los diseños de las redes de acceso y su construcción. Disponibilidad de una Red de Gestión Nacional con acceso en todas las centrales telefónicas del país para la conexión de los NAM NG. Suministro por parte de las DT s Comerciales de los estudios de demanda oportunos y precisos para poder tomar las decisiones correctas de donde instalar los equipos y cómo dimensionar la red de acceso. Compromiso de diferentes áreas del ICE para completar otras necesidades del proyecto, como lo es la asignación de las interfaces V5.2, la ampliación de la RAI, integración con los diferentes sistemas corporativos de gestión comercial y de operación y mantenimiento, así como la ejecución del Proyecto VoIP Nacional. Otro elemento que se agrega a estas consideraciones, es el Acta de Constitución del Proyecto que se presenta en el Anexo 1, el cual complementa una serie de aspectos (Restricciones, Limitantes y Factores Críticos de Éxito) de suma relevancia de contemplar en el desarrollo exitoso de este proyecto. 21 Finalmente, para garantizar mayor estabilidad en la ejecución del proyecto también es importante poner en operación las siguientes herramientas de control, la cual han sido debidamente normadas y oficializadas a nivel de ICE, a saber: Informes de Avance: El Director del Proyecto tendrá la responsabilidad de elaborar un informe de avance del proyecto el cual deberá ser entregado al Patrocinador del Proyecto, a la Administración Superior y al Comité Ejecutivo en caso de haber, con al menos dos días de anticipación a su sesión ordinaria. El informe de avance deberá ser aprobado por acuerdo del Comité respectivo y así refrendado en la correspondiente minuta (Ver Anexo 4: Informe de Avance del Proyecto F ). Minutas o Actas de Reunión: Toda reunión o sesión de trabajo formal que se lleve a cabo con relación al proyecto y sus actividades deberá generar una minuta, la cual deberá ser aprobada en la siguiente sesión y distribuida a todos los interesados del proyecto (Ver Anexo 5: Acta de Reuniones F ). Procedimiento de Control de Cambios: Define el enfoque a utilizar para administrar cualquier cambio en el alcance del proyecto, en la línea de tiempo o cronograma, en el presupuesto o recursos que por su impacto en el proyecto, debe ser aprobada por un33 nivel ejecutivo, de forma previa a ser incorporado en el Plan de Proyecto. Cualquier modificación al presente plan de proyecto deberá ser aprobado por el Patrocinar o Alta Administración a solicitud expresa por escrito, del Director del Proyecto, conteniendo la justificación y las implicaciones de la misma (Ver Anexo 6: Control de Cambios F ). 22 Proceso de Entrega y Aceptación de los Productos: Para efectos de la aprobación y aceptación por parte del cliente de los productos o entregas del proyecto, estos deben darse en función de las normas y procedimientos establecidos por la organización en caso de no existir deben generarse dichos informes o listas de chequeo (Ver Anexo 7: Acta de Entrega de Productos F ) Alcance del Proyecto En concordancia con lo expuesto anteriormente, el ICE del Sector Telecomunicaciones con este proyecte se plantea construir y poner a operar una Red de acceso de moderna tecnología y de próxima generación basada en: cables de fibra óptica en el tramo primario backbone ; equipos electrónicos multiservicios con procesamiento de datos IP y transmisión de última milla sobre la planta secundaria de cobre existente, para entregar a los clientes nuevos y existentes servicios de infocomunicaciones de calidad a menor costo, posibilitando el desarrollo nacional mediante la expansión de los servicios oportunamente, aumentando el posicionamiento del grupo ICE a nivel nacional. Tomando como base la Definición del Alcance del Proyecto NAM, ello hace posible que se planteen una serie de tópicos que permiten planear con mayor claridad la ejecución del proyecto, a saber: Planteamiento del Problema y Justificación del Proyecto Es definitivo que el ICE para poder competir de cara a la apertura y en virtud de que el mercado de los servicios de infocomunicaciones cada vez se está volviendo más agresivo y las tendencias de estos están ahora emergiendo hacia los servicios de banda ancha del tipo Triple Play (voz, datos y vídeo); lo que crea la necesidad de aumentar la capacidad de transmisión en las redes de acceso. Las redes de acceso del ICE deben estar preparadas a muy corto plazo para atender todos los requerimientos de banda ancha que exigen los servicios y aplicaciones que están ya a disposición en el mercado nacional e internacional.34 23 Objetivos Generales y Específicos General: Desarrollar un Plan de Gestión del Proyecto para la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación (NAM) en la División de Clientes del Sector Telecomunicaciones ICE. Específicos: Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance para garantizar la definición, verificación y control del alcance del proyecto. Desarrollar el Plan de Gestión de Tiempo para lograr la entrega del proyecto en la fecha de finalización establecida. Desarrollar el Plan de Gestión del Costo para cumplir con la asignación de recursos asociadas a la ejecución de las actividades del proyecto. Desarrollar el Plan de Gestión del Recurso Humano para establecer los roles y responsabilidades de los actores del proyecto, así como la estructura sobre la cual se soportará el proyecto. Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones para garantizar el manejo efectivo de la información desde que se genera hasta que se distribuye al equipo de proyecto. Descripción del Producto y Entregables El producto del proyecto es el Plan para la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación (NAM) en la División de Clientes del Sector Telecomunicaciones ICE, basado en los siguientes entregables: Plan de Gestión del Alcance. o Planificación del Alcance o Declaración del Alcance o Construcción de la EDT del Proyecto NAM Plan de Gestión del Tiempo. o Cronograma del Proyecto (Definición de Actividades, Duración, Secuencia y Recursos asociados).35 24 Plan de Gestión del Costo o Determinar la Estimación de Costos. Plan de Gestión del Recurso Humano. o Matriz de Roles y Responsabilidades o Definición del Organigrama del Proyecto Plan de Gestión de las Comunicaciones Identificación de Grupos de Interés (stakeholders) Cliente(s) directo(s): o A nivel Interno del ICE la implementación de este proyecto permite a la División Clientes poder comercializar y resolver de forma inmediata el problema de la demanda insatisfecha de servicios. o Grupo Corporativo ICE. Clientes indirectos: o Clientes que demandan servicios del Sistema Nacional de Telecomunicaciones (SNT). o Proveedores de servicios y equipos registrados en la Proveeduría del ICE EDT del Proyecto NAM La elaboración de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) fue diseñada a nivel de grupo experto donde a través de las diferentes sesiones de trabajo, principalmente fundamentadas sobre la base técnica de las diferentes personas involucradas y empleando a fondo las herramientas que establece la Administración de Proyectos. Esta EDT es una forma gráfica que nos permite visualizar en forma sintetizada la composición de entregables y/o productos que se obtendrán a partir de las diferentes sus actividades que se efectúen conforme avance la ejecución del proyecto. A continuación en la Figura 5 se presenta la EDT del Proyecto NAM:36 Figura 5: Estructura Detallada de Trabajo 2537 Como complemento de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) que se elaboró, en el Anexo 8 se presenta el Diccionario que se creó para el EDT; el cual permite una mejor comprensión y describe con mayor precisión los entregables asociados a cada una de las actividades y tareas del proyecto Plan de Gestión del Tiempo Cronograma del Proyecto NAM Como es de esperar un Plan de Gestión del Tiempo se compone de elementos primordiales para poder materializar y llevar a una finalización deseada del proyecto con un objetivo y/o resultado logrado. En por ello que lograr ese resultado final, debemos inyectar insumos o recursos al proyecto mediante la definición de las siguientes variables que siempre están inmersas, ellas son: Definición de Actividades: El Equipo de Proyecto estableció que las actividades puras que vendrían a constituir la estructura primordial del proyecto serían las siguientes: Desarrollo del Proceso de Licitación Realizar Entregas y Pagos de Equipos y Sistemas (Servicios) Realizar Proceso Capacitación Lic.1 Diseñar Procedimientos Realizar Diseños en Centrales y Red Ejecutar Programación de Sistemas Recibir Equipos NAM, Equipos Terminales, Repuestos y Sistema de Gestión Realizar Integración con Sistemas de Gestión Proceder con la Instalación de Equipos En cuanto a la secuencia de ejecución, se estableció que se ejecutarán tal y como están en el orden que se mencionan, iniciando con el proceso licitatorio y finalizando con la instalación de los equipos. En lo referente a la duración se decidió utilizar holguras en cada una de las actividades que fueron establecidas con base en proyecciones estadísticas para cada una de las mismas y tomando como premisa lo engorroso que resultan las licitaciones en el ICE, fue de esa manera como se logró la estimación del tiempo de duración del proyecto; el cual se calculó para 3 años (aproximadamente 1285 días hábiles).38 Posteriormente, se construyó Cronograma Propuesto para el Proyecto NAM que se presenta en el Cuadro #2, cual contempla cada una de las variables antes descritas y que constituye una base fundamental para desarrollar el Plan de Gestión de Costos mediante la estimación de los mismos. Cuadro #2: Cronograma de Actividades del Proyecto 2739 Plan de Gestión del Costo Como es de esperar el Plan de Gestión del Costo como parte de los eslabones del Plan de Gestión del Proyecto, resulta primordial para poder luz verde al arranque de todo proyecto y en este caso particular la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio (NAM) en el ICE Estimación de Costos Para el proyecto que nos ocupa es importante indicar que la estimación de costos tomó como referencia las bases de datos de Proveedores a nivel internacional y principalmente con base en el valor que se mueve el costo de los equipos que se requiere adquirir se procedió a realizar la estimación de costos; sin dejar de lado aspectos de capacitación, software, documentación técnica que se aportada por la Empresa que sea adjudicada. Por lo tanto a partir de lo mencionado se estimó el costo del proyecto, basado prioritariamente en el costo de los equipos y en la fuerza laboral técnica y especializada que estaría respaldando la ejecución del proyecto. Es así como a partir del siguiente Cuadro #3 que se analiza el primer rubro de costo y que está relacionado con el requerimiento de fuerza laboral en función de las horas requeridas para impulsar el proyecto desde su inicio hasta su fase de finalización; según las responsabilidades y cuotas de trabajo que sean asignadas a cada unos de los involucrados en el proyecto. Cabe indicar que en este Cuadro #3 se toman ciertas previsiones de incluir otros participantes, los cuales aunque no están contemplados en el cronograma del proyecto; también juegan un papel preponderante en la realización del proyecto ya que dan apoyo directo y especializado a los que incluye dicho cronograma. Por otro lado, es conveniente aclarar que estas horas fueron estimadas producto del registro de horas hombre asignadas a proyectos muy afines con el NAM y que se registran en las bases de datos de los sistemas de información corporativos del ICE. 40 Posteriormente al primer rubro, se suma un segunda rubro que es el que más impacta económicamente el proyecto y que corresponde a la compra propia de todos los equipos según sea el Proveedor adjudicado en el Proceso Licitatorio. De tal manera que en el Cuadro #4 se presentan los datos de costo en forma muy resumida para todo lo relacionado con la empresa que provea los servicios de: Equipos y Sistemas NAM, Capacitación y Asesorías, Repuestos y la Fibra Optica. 29 Adicionalmente, en el Cuadro #4 se muestra la forma en tractos que se estaría proponiendo pagar al proveedor que resulte adjudicado, de manera para los dos primeros años (2010 y 2011) son las más fuertes en cancelar los equipos. Finalmente, en cuanto a los de costos que se refiere este proyecto según lo estimado con base en los dos rubros principales establecidos se tiene que el proyecto alcanza un costo total de $17,931, de acuerdo con los datos mostrados en los Cuadro #3 y # Plan de Gestión de los Recursos Humanos Con el fin de establecer un enfoque claro en lo que concierne a cada uno de los compromisos que los diferentes involucrados van adquirir como parte del Equipo de Proyecto que se constituyó, seguidamente se presentan la Matriz de Asignación de Roles y Responsabilidades y, el Organigrama del Proyecto a partir del cual se soportará la ejecución del Proyecto de Implementación NAN Matriz de Asignación de Roles y Responsabilidades En todo proyecto independientemente de cual sea su dimensión, es de suma importancia conocer a nivel de detalle la definición de los roles y responsabilidades que desempeñarán los diferentes actores involucrados con el proyecto. Es por ello que a partir de la necesidad 41 de esa definición que se propone la siguiente Matriz de Asignación de Roles y Responsabilidades que se presentan en el Cuadro #5: 30 Es importante indicar que esa Matriz de Roles y Responsabilidades que se plantea está asociada a lo definido con las actividades macro y que son medulares según el cronograma establecido para que el proyecto sea inducido al resultado deseado y con base en el objetivo general trazado; que es la Implementación de los NAM. Cabe explicar que en ese Cuadro #5 también se presentan aquellos actores que serán responsables directos de esas principales actividades que conforman el cronograma (la letra aparece codificada en color rojo con una R en el Cuadro #5), así como los que interactúan con uno u otro responsable (la letra P aparece codificada con color azul y significa que participa en la actividad o que le genera algún tipo de insumo). Además, con base en lo que se visualiza en el Cuadro #5,42 se hace prudente proceder a desarrollar un nivel de detalle de cuales realmente serán esos roles y responsabilidades efectuarán esos actores que tienen el compromiso de ejecutar el proyecto, a saber: 31 Patrocinador del proyecto: es quien será el patrocinador del proyecto y deberá considerarse como el responsable institucional de la implementación del mismo, por lo que sus funciones no solamente se limitarán al financiamiento y aprobación de los cambios del proyecto, sino que, por la misma naturaleza del proyecto deberá responsabilizarse de lo siguiente: Involucrarse directamente en la ejecución (Ejecución se entiende como el proceso de implementación, dirección y control del conjunto de actividades que definen un proyecto las cuales están contenidas en el Plan del Proyecto ). Supervisar el Cumplimiento de cronogramas planteados del proyecto Debe tomar las primeras decisiones con respecto a las políticas y lineamientos del proyecto Garantizar los recursos necesarios para el proyecto Solicitar información oportuna sobre el avance del proyecto Facilitar la consecución de recursos humanos y financieros para el proyecto Presentar a organismos superiores los informes de avance periódicos, tales como la Junta Directiva del ICE. Es el más comprometido con la realización para que sea un éxito. Director del Proyecto: Deberá administrar todas las actividades del proyecto y controlar que se finalicen en la fecha esperada y con el presupuesto definido, así como la verificación de la calidad de los entregables y el correcto cumplimiento de las normas, entre otros. Además de evaluar la ejecución del proyecto, deberá preparar informes al respecto, gestionar el respaldo del Patrocinador, para obtener el apoyo a todo nivel y lograr la consecución del proyecto, así como para administrar los recursos asignados al proyecto. En síntesis las responsabilidades de la dirección del Proyecto corresponden a: Solicitar recursos a Gerentes Funcionales Revisar el alcance del trabajo y las responsabilidades de cada parte. Desarrollar en conjunto con el equipo de proyecto de negocio el plan de proyecto. Coordinar el establecimiento del ambiente de proyecto43 Mantener confidencialidad de la información. Ejecutar el control de las modificaciones al proyecto según se requiera. Proveer la administración y brindar seguimiento del plan de proyecto. Proveer los lineamientos técnicos y metodológicos para la ejecución del proyecto. Dirigir las reuniones de revisión del proyecto. Aprobar los resultados de las fases del proyecto Administrar los riesgos del proyecto Gestionar los interesados del proyecto Comunicar a los interesados los avances del proyecto Administrar los problemas que surjan durante el desarrollo del proyecto. Suministrar la documentación necesaria para la declaración de culminación de las diferentes actividades. Gestionar la publicación de información 32 Equipo de Proyecto: formados por los Jefes o encargados de cada uno de los procesos definidos dentro del alcance del proyecto, así como otros colaboradores de cada proceso. Deberán llevar a cabo las actividades del proyecto y cumplir con la línea base establecida del plan de gestión del proyecto. En síntesis las responsabilidades que asume el equipo de proyecto se resumen en: Colaborar con el director de proyecto en la elaboración del plan de proyecto. Desarrollar en conjunto con el director del proyecto la planificación y ejecución del proyecto. Optimizar los procesos. Definir y preparar documentación técnica o especial del proyecto. Alimentar la herramienta tecnológica de administración de proyectos. Comprometerse a cumplir las tareas asignadas dentro del costo, tiempo y desempeño. Sugerir alternativas a problemas, asuntos y obstáculos. Cumplir las normas del departamento sobre las tareas asignadas. Publicación de la documentación, entre otros. Las funciones de los subdirectores y directores técnicos son: Asignar los recursos económicos y humanos que se requieran en el proyecto44 Preparar y entregar la información técnica que se requiera como insumo al equipo del proyecto Asegurar el buen desempeño del equipo de trabajo Proporcionar los recursos adicionales que requiera el proyecto en sus diferentes etapas Empresa adjudicada: tendrá la responsabilidad de asesorar al ICE durante todo el proceso, impartir las capacitaciones e implementar el proyecto para garantizar el correcto funcionamiento según el plan de gestión del proyecto. La empresa adjudicada, debe lograr condensar la información necesaria para alcanzar los objetivos del proyecto, para esto también es vital la colaboración del personal del ICE y con los relacionados con el proceso administración, operación, soporte y desarrollo de la plataforma tecnológica y actividades afines. Las responsabilidades de esta empresa consisten en proporcionar e instalar toda la información técnica y de gestión de los componentes y procesos incluidos en el alcance del proyecto Definición del Organigrama del Proyecto Con el fin de dejar claramente establecida la línea jerárquica que dirigirá la ejecución del proyecto, a continuación se presenta en la Figura 5 la Estructura Organizacional del mismo bajo la cual se soportará organización básica del proyecto para la toma de decisiones. Patrocinador Iván Flores Jorge Sánchez (DGS) Adolfo Arias (DS) Orlando Cascante (DC) Guillermo Rivero (DTDEP) Mayid Halabi Fauaz (SDP DTDEP) m Administrador de Contrato Lic. 80 NAM Warner Mora Pérez Gerentes funcionales Director proyecto Nodos de Acceso (NAM NG) Eddy Gamboa Barquero Asesoría Legal Asesoría Financiera Administrador de Contrato Lic. 220 NAM Jeffrey Peralta U. Líder Estudio de Factibilidad Rafael Agüero Martínez Líder Técnico Víctor Martínez Lara Servicios Ignacio Sandí Retana Clientes Edison González Espinoza Equipo de trabajo Equipo de trabajo Equipo de trabajo Equipo de trabajo Figura 6: Organigrama del Proyecto45 De los aspectos más rescatables de la Estructura Organizacional propuesta para desarrollar el proyecto, se tienen las siguientes: 34 Contempla actores de la Administración Superior (Gerentes, Asesoría Legal y Financiera) que deberán ser parte del impulso del mismo para que no se atrase. Incorpora especialista destacados en la Administración de este tipo de contratos, así como los que se incorporar para liderar técnicamente el proyecto. De igual forma el equipo de proyecto y nivel ejecutor responde a ese bagaje de conocimiento en todo el ámbito técnico y de innovación tecnológica que es a lo que está orientado el proyecto. Ante todo lo expuesto, es necesario no omitir que para el desarrollo efectivo del proyecto se han contemplado todos los requerimientos de capacitación, asesorías y documentación como parte de los aspectos de cartelarios que consideran este tipo de contrataciones; así como el compromiso que adquieren las Empresas al referirse a la capacitación Plan de Gestión de las Comunicaciones Como parte del último eslabón del Plan de Gestión del Proyecto NAM a desarrollar, es importante manifestar que el Plan de Gestión de las Comunicaciones constituye una base fundamental para asegurarse del escalamiento, distribución, seguridad y manejo efectivo de la información ya sea oportuna o en tiempo real. Es en ese sentido y buscando ese tipo de previsiones que esta propuesta de proyecto trata de establecer mecanismos enfocados a tal fin y por lo cual se define el siguiente Plan de Gestión de las Comunicaciones: Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones El concepto de comunicación cumple una función integral a lo interno y hacia lo externo. Su mayor aporte es que permite el intercambio de datos que son el combustible que permite desarrollar los procesos internos. Cómo utilizar los recursos, en qué medida, en qué tiempo y hasta cuándo; quién los va a emplear para hacer qué, qué costo tiene y por qué, cuál es el contratista y quién es el cliente estos son sólo aspectos que transportan las comunicaciones. Además dichas comunicaciones proveen información externa para que los patrocinadores del proyecto y los beneficiarios sepan qué se hace con su dinero y cómo el aporte del proyecto se transforma en un beneficio para ellos.46 Esos datos en conjunto se denominan información. En un proyecto la información fluye por todos los niveles, pasa de un departamento a otro y mueve todas las gestiones. Es un insumo importante, porque a través de la información, las personas involucradas en cualquier parte del proyecto pueden tomar decisiones. La información es la base para la toma de las decisiones y ellas constituyen un primer nivel de progreso dentro del proyecto, porque a través del proceso decisorio, la organización puede solucionar los problemas y las situaciones que se le plantean, a fin de alcanzar en el máximo nivel los objetivos planteados por el proyecto. 35 Pero para tomar dichas decisiones el proyecto requiere de la creación de un orden de tráfico de dicha información. Un Sistema de Información para la Administración del Proyecto. Por lo tanto, se describe el esquema en el cual se soporta la comunicación del proyecto en la dirección web: Todos los miembros del equipo de proyecto deben tener claro cuáles son los requerimientos de información del proyecto y cuál sería su rol en el esquema propuesto. Ver a continuación el esquema de comunicación: COMUNICACIÓN INTERNA Este punto trata de las reglas a aplicar para la comunicación dentro del equipo de trabajo. Entre los Responsables Una reunión semanal será programada entre los responsables para seguir el avance del proyecto. Cada decisión tomada en esas reuniones deberá ser escrita en un reporte de manera formal y clara, firmada y compartida en una base de datos de la herramienta informática del proyecto y que sea accesible para todos. Cada responsable deberá dar una dirección de o un número de teléfono que permita contactarlo cuando sea necesario.47 36 Entre los Responsables y el Equipo de Desarrollo Una o dos reuniones semanales serán programadas entre todos para presentar el avance del proyecto a los responsables que están en la Matriz de Asignación de Responsabilidades. Los responsables escribirán una minuta de reunión en cual se podrá encontrar cada punto hablado y acuerdos durante la reunión. Cada miembro del equipo de ejecución del proyecto, deberá siempre documentar lo que está haciendo (avances) a través de una interfaz web (MSProject 2003 y el SERVER 2003). Los responsables deberán revisar las modificaciones del proyecto en el SERVER 2003 cada día. COMUNICACION EXTERNA Este punto trata de las reglas a aplicar para la comunicación con los participantes externos Empresa Contratada Con el Cliente El ICE (Director de Proyecto y Administrador del Contrato) Durante el tiempo del proyecto, la empresa contratada presenta al cliente el ICE el avance del proyecto, contestará a sus consultas y atenderá sus nuevos requerimientos. Una persona será delegada de la empresa contratada, para la comunicación con el cliente (ICE), de manera que sea siempre la misma persona la que habla con él (director de proyecto o Administrador del contrato). Con los Proveedores Una persona será responsable de la comunicación con todos los proveedores. Con los Usuarios Finales La comunicación con los usuarios finales no empezará antes del fin del proyecto. 48 A continuación, en el Cuadro #6 se propone la Matriz de Comunicación para el Proyecto: 3749 38 5. CONCLUSIONES En todo proyecto de dimensiones considerables como es el caso de la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio (NAM) en el ICE, se hace imprescindiblemente planificar a futuro qué es lo que vamos a desarrollar, cómo lo vamos hacer, con qué se va hacer, cuándo se va hacer, etc.; de ahí que con la aplicación y puesta en práctica de la Metodología de Administración de Proyectos ha propiciado una herramienta al Equipo de Proyectos de la División Redes y Sistemas del ICE, para estructurar adecuada e integralmente los diferentes planes a considerar para la ejecución exitosa del proyecto NAM. La planificación y definición del Alcance del Proyecto le permitió al Equipo de Proyecto someterse a un análisis exhaustivo de manera que se visualizaran mediante el Acta de Constitución del Proyecto aquellos elementos como Limitaciones, Restricciones y Factores Críticos de Éxito; los cuales podrían mitigar o minimizar cualquier probabilidad de riesgo a futuro durante la ejecución del proyecto. En concordancia con el punto anterior, un resultado importante que se obtuvo fue la posibilidad de identificar con mayor claridad los beneficios y/o resultados desde la perspectiva técnica e innovadora que viene a representar la Implementación del Proyecto NAM; de manera que nivel de la Administración Superior del ICE sirva de respaldo para su aprobación. Ante cualquier eventualidad de cambio en la Dirección del Proyecto, con la Gestión del Alcance se logró proponer la implementación de plantillas (Informes de Avance del Proyecto, Control de Cambios, Actas de Reunión y Acta de Entrega de Productos) que están normadas en el ICE, de tal forma que se maneje todo el antecedente del proyecto. La identificación, secuenciación y determinación de la duración de las actividades se logró realizar mediante la intervención de especialistas del Equipo de Proyecto muy reconocidos en este tipo de proyectos afines a otros anteriormente desarrollados; ello permitió la elaboración de un cronograma ordenado con el nivel de detalle, entregables requeridos y estimación de tiempos de duración realistas de cumplir. En consecuencia de la definición de un cronograma muy estructurado, ello le permite al Equipo de Proyecto realizar una estimación oportuna del costo total del Proyecto,50 el cual es de $17,931, y que contempla todos los recursos asociados al volumen de trabajo (horas - hombre), equipos y la capacitación. 39 La elaboración del Organigrama del Proyecto resultó toda una experiencia y una barrera muy difícil de superar dado la pesada estructura organizacional con que cuenta el ICE, sin embargo sirvió de base para crear en la Empresa esa cultura y necesidad de consenso entre las diferentes Divisiones; lo cual va muy acorde a la naturaleza del trabajo que cada una de estas realiza. Especialmente, el panorama recobró mayor claridad cuando se establecieron los Roles y Responsabilidades; de manera que cada miembro del Equipo se enfocó en sus compromisos primordiales respecto al proyecto. Con la Matriz de la Comunicación que se construye, se garantiza que la veracidad, fluidez, forma de canalizar y administrar la información del proyecto desde y hacia los diferentes involucrados; está debidamente estructurada y que contempla esos elementos de una Comunicación efectiva, a saber: el nivel del solicitante (Gerencial, Supervisión y Operativo), el tipo de información solicitada, responsable de generarla, periodicidad de entrega, entre otros.51 40 6. RECOMENDACIONES En virtud de que el ICE aplica solo en ciertas dependencias la metodología establecida por el PMI, es importante que nivel del Grupo ICE se emita una Directriz para que esta se constituya en una herramienta de aplicación oficial en toda la organización primordialmente porque este es un tema de fondo del cual se carece como medio para planificar ordenadamente y de ahí el grave problema de imagen de la Empresa en cumplir con las expectativas de los clientes. Desde la perspectiva del Mercadeo, Retención, Fidelidad y Lealtad de Clientes; la Dirección Técnica de Gestión Comercial de la División Clientes debe aprovechar todas las bondades y beneficios que ofrece la implementación de esta tecnología de punta con mayores capacidades de conexión y transmisión tanto de datos como video, para posicionarse en el mercado de cara a la apertura comercial que es inminente. Es importante que la División de Redes y Sistemas Sector de Telecomunicaciones como líder del proyecto tanto administrativa como técnicamente, debe ser muy cuidadosa y apegarse al cumplimiento estricto de del Acta de Constitución del Proyecto desarrollada en el Alcance del Proyecto, ya que en esta se establecen una serie de elementos relevantes para tomar previsiones que puedan impactar negativamente la ejecución del proyecto. Con el fin de robustecer la Gestión de la Comunicación y por tratarse de un proyecto de mucho impacto en el ICE, es muy importante gestionar a través de los Canales de Comunicación Interna del ICE que se retroalimente al menos mensualmente sobre los avances y logros del proyecto nivel del Sector de Telecomunicaciones. Es importante que la División de Redes y Sistemas sea vigilante y administre adecuadamente el RRHH que participará en el proyecto, de manera que los dote de capacitación y desarrollo de sus propias competencias tal y como se estipula en este tipo de contrataciones por parte de las Empresas Proveedoras. A la luz de que estamos ante un proyecto de gran envergadura y en vista de que representa una inversión de $17,931,052.00; es importante que el Equipo de Proyecto redoble esfuerzos de manera que se logre desarrollar el Plan de Gestión52 de Riesgos a efectos de disminuir los que impactan negativamente y aumentar los que impactan positivamente, una vez que han sido identificados. 41 Para robustecer el Alcance del Proyecto, se recomienda al Equipo del Proyecto designado para la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio (NAM) aplicar al pie de la letra lo establecido en la normativa vigente a lo interno del ICE que se presenta en el Anexo 9 para construir el Informe Ejecutivo de Cierre del Proyecto; el cual contempla todos los elementos que tienen asidero y validez a la hora de finiquitar un proyecto, principalmente cuando el proyecto no es lo interno de la Empresa y están de por medio Proveedores de Servicios.53 42 BIBLIOGRAFIA Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos: La guía. México: McGraw-Hill Interamericana Editores, Contraloría General de la República. Nomas de control interno para el Sector Público. Disponible en ControlInternoCGR.PDF GIDO, J.; CLEMENTS, J. Administración exitosa de proyectos. Segunda edición. México: Internacional Thompson Editores S.A Goodstein, Leonard et al. Planeación estratégica aplicada. Colombia:Editorial Nomos S.A., Instituto Costarricense de Electricidad. Adquisiciones de Bienes y Servicios. Disponible en https://www.grupoice.com/pel/consultaradquisiciones.do Instituto Costarricense de Electricidad. Estructura Organizacional del Instituto Costarricense de Electricidad. Disponible en /infobase/organiza.htm Instituto Costarricense de Electricidad. Información de Proveedores. Disponible en https://www.grupoice.com/pel/consultaproveedores.do Instituto Costarricense de Electricidad. Memorias del ICE, Disponible en Instituto Costarricense de Electricidad. Indicadores para el Seguimiento y Control de la Gestión. Disponible en Instituto Costarricense de Electricidad. Proyecto Nodos de Acceso Multiservicio (NAM). Disponible en Instituto Costarricense de Electricidad. Red de Transporte Frontera a Frontera (ANILLOS). Disponible en Instituto Costarricense de Electricidad. Utilización de recursos informáticos de usuario final: hardware, software y servicio de comunicaciones. Disponible en /daf/contabilidad/daf-contabilidad/home/polrecinfor.pdf MUÑOZ RAZO, C Cómo elaborar y asesorar una investigación Académica de tesis. Primera Edición Limusa, México. PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK), Tercer Edición. Pennsylvania, USA. PMI Publications, 2004.54 43 ANEXOS ANEXO 1 Acta del Proyecto Fecha: 13 de Noviembre de 2008 Áreas de conocimiento / procesos: Alcance, Tiempo, Costo y Recursos Humanos y Comunicaciones. Fecha de inicio del proyecto: 13 de Noviembre de 2008 Información principal y autorización de proyecto Objetivos del proyecto (general y específicos): General: Nombre de Proyecto: Plan de Gestión del Proyecto para la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación (NAM) en la División de Clientes del Sector Telecomunicaciones ICE. Área de aplicación (sector / actividad): El desarrollo de esta trabajo se sustenta en la Administración de Proyectos aplicada al Sector de Telecomunicaciones del ICE. Fecha tentativa de finalización del proyecto: 20 de Marzo de 2009 Desarrollar un Plan de Gestión del Proyecto para la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación (NAM) en la División de Clientes del Sector Telecomunicaciones ICE. Específicos: Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance para garantizar la definición, verificación y control del alcance del proyecto. Desarrollar el Plan de Gestión de Tiempo para lograr la entrega del proyecto en la fecha de finalización establecida. Desarrollar el Plan de Gestión del Costo para cumplir con la asignación de recursos asociadas a la ejecución de las actividades del proyecto. Desarrollar el Plan de Gestión del Recurso Humano para establecer los roles y responsabilidades de los actores del proyecto, así como la estructura sobre la cual se soportará el proyecto. Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones para garantizar el manejo efectivo de la información desde que se genera hasta que se distribuye al equipo de proyecto. Descripción del producto: El producto del proyecto es el Plan para la Implementación de los Nodos de Acceso Multiservicio de Nueva Generación (NAM) en la División de Clientes del Sector Telecomunicaciones ICE, basado en los siguientes entregables: Plan de Gestión del Alcance. o Declaración del Alcance o Construcción de la EDT del Proyecto NAM Plan de Gestión del Tiempo. o Cronograma del Proyecto (Definición de Actividades, Duración, Secuencia y55 Recursos asociados). Plan de Gestión del Costo o Determinar la Estimación de Costos. o Presupuestar el Proyecto NAM Plan de Gestión del Recurso Humano. o Matriz de Roles y Responsabilidades o Definición del Organigrama del Proyecto Plan de Gestión de las Comunicaciones o Desarrollar el Plan de Gestión de las Comunicaciones Necesidad del proyecto (lo que da origen): El mercado de los servicios de infocomunicaciones cada vez se está haciendo más competitivo y las tendencias de estos están ahora emergiendo hacia los servicios de banda ancha del tipo Triple Play (voz, datos y vídeo); lo que crea la necesidad de aumentar la capacidad de transmisión en las redes de acceso. Las redes de acceso del ICE deben estar preparadas a muy corto plazo para atender todos los requerimientos de banda ancha que exigen los servicios y aplicaciones que están ya a disposición en el mercado nacional e internacional, es por ello que con de este proyecto se pretende modernizar el acceso a clientes en sitios con graves problemas de conexión por tratarse de redes de cobre con muchos años de servicio y que presentan una marcada obsolescencia. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados): Con la implementación del proyecto NAM en el ICE se esperan los siguientes beneficios: Plataforma común para todos los servicios con aseguramiento de la confiabilidad y flexibilidad; permitiendo proveer los servicios en forma inmediata y con la capacidad suficiente para incorporar los avances tecnológicos. Una red construida para numerosas aplicaciones de banda ancha, previendo la capacidad de ofrecer servicios actuales y futuros, introduciendo sistemas de abonados basados en fibra óptica aumentando considerablemente el ancho de banda en la red de acceso. Red evolutiva: entiéndase la evolución de la red como el proceso de identificar, evaluar e incorporar nuevas tecnologías sobre la red existente, sin necesidad de realizar modificaciones fuertes en la infraestructura existente, solamente insertando componentes a pequeña escala que permitan la inclusión de nuevos servicios y aplicaciones. Reducción de costos de inversión y operación, mejorando el Retorno sobre la inversión (RSI). Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito: Restricciones: Disponibilidad del Presupuesto para el proyecto completo, incluyendo las licitaciones públicas para la adquisición de los equipos y materiales y la construcción de las redes de fibra óptica. Recursos humanos disponibles. Se debe buscar el compromiso de todas las partes y Direcciones del ICE, para la ejecución exitosa del proyecto. Las personas involucradas en el proyecto tienen otras responsabilidades, lo que limita su disponibilidad para trabajar en el mismo.56 Prioridad del proyecto en la ejecución de las actividades identificadas en los entregables, entre otras: instalación de los equipos, aceptación de obras, desarrollo del SIMO/SICAT/PESSO. Cambios constantes en el Plan Estratégico del Sector de Telecomunicaciones. Limitantes: Complejos procesos licitatorios. Se deben establecer estrategias para minimizar retrasos debido a estos procesos. Producto del punto anterior, también se deben contemplar situaciones que trascienden a entidades gubernamentales como la Contraloría General de la república, debido al planteamiento de apelaciones derivadas de dichos procesos. Factores críticos de éxito: Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito: El compromiso de la División de Redes y Sistemas y del resto de la organización. Disponibilidad de los softswitch y el éxito de las pruebas de interoperabilidad con los NAM NG. Disponibilidad de las interfaces de red V5.2, IP Ethernet, G.703 TDM o ATM STM-1 UNI, para el acceso de cualquier tipo de servicio que requiera los clientes residenciales, comerciales y empresariales. Disponibilidad de la demanda en forma oportuna y precisa sobre clientes: residenciales, comerciales, empresariales, de proyectos turísticos, de corredores tecnológicos, mega-proyectos, etc. Disponibilidad de los módulos en los sistemas corporativos (SIMO, SICAT, NETRAC, PESSO etc.) necesarios para la comercialización de la infraestructura instalada y lista para la explotación. Identificación de grupos de interés (stakeholders): Cliente(s) directo(s): A nivel Interno del ICE la implementación de este proyecto permite a la División Clientes poder comercializar y resolver de forma inmediata el problema de la demanda insatisfecha de servicios. Grupo Corporativo ICE. Clientes indirectos: Clientes que demandan servicios del Sistema Nacional de Telecomunicaciones (SNT). Proveedores de servicios y equipos registrados en la Proveeduría del ICE. Nombre Estudiante: Firma: Ing. Víctor Fernández Gutiérrez Aprobado por: Firma: Ing. Edgar Zamora, MAP57 ANEXO 2 Estructura Detallada de Trabajo del Proyecto Final de Graduación58 ANEXO 3 Cronograma de Actividades del Proyecto Final de Graduación59 ANEXO 4 Informe de Avance del Proyecto INFORME DE A INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO VANCE DEL PROYECTO INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO DEL AL Fecha de gestión del avance del proyecto <dd/mm/aaaa> NOMBRE NOMBRE Código del proyecto <Indique cual es el codigo que le corresponde> INFORME DIRIGIDO A: ROL ROL INFORME GENERAL DEL PROYECTO <Escriba el nombre del Proyecto> <Nombre del Director de proyecto> Nombre del proyecto Encargado del proyecto Porcentaje de Avance: <Escriba el porcentaje de avance %> PRESUPUESTO Costo a la Fecha < 00000> Costo hasta Terminar < 00000> DESCRIPCION DEL INFORME Actividades Terminadas desde el Ultimo Informe: 1. <Indique cuales tareas ya se terminaron desde el ultimo informe> 2. <Indique cuales tareas ya se terminaron desde el ultimo informe> Actividades a iniciar antes del Próximo Informe 1. <Indique las tareas a INICIAR antes del Próximo Informe > 2. <Indique las tareas a INICIAR antes del Próximo Informe > 3. Problemas 1. <Indique aquellos problemas encontrados durante la ejecucion de las tareas> 2. <Indique aquellos problemas encontrados durante la ejecucion de las tareas> Sucesos Importantes 1. <Indique los sucesos importante que se presentaron durante la ejecucion del proyecto> 2. <Indique los sucesos importante que se presentaron durante la ejecucion del proyecto> Actividades a terminar antes del Próximo Informe 1. <Indique las tareas a TERMINAR antes del Próximo Informe > 2. <Indique las tareas a TERMINAR antes del Próximo Informe > Acciones ante Problemas 1. <Indique las ACCIONES realizadas ante los problemas detectados> 2. <Indique las ACCIONES realizadas ante los problemas detectados> Impacto COSTO TIEMPO DESEMPEÑO Próximos Eventos Programados RAZON: 1. <Indicar cual fue la razon por la cual impacta al aspecto seleccionado (C/T/D)> 1. <Indique que queda pendiente para realizar antes de finalizar el proyecto> 2. <Indique que queda pendiente para realizar antes de finalizar el proyecto> Comentarios 1. <Describa sus comentarios para complementar la informacion presentada en este informe> NOMBRE: Nombre y firma NOMBRE: Nombre y firma ELABORADO POR: Rol: Rol: UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO EN LA INTERNET URL del sitio colaborativo donde se publico este documento Administrador del Sitio: Nombre, teléfono, dirección electrónica y ubicación física60 ANEXO 5 Acta de Reuniones Registro No. ACTA DE REUNIONES NOMBRE DEL PROYECTO: <Nombre con el cual se conocerá> ENCARGADO DEL PROYECTO: <Persona o área nombrada para lograr los objetivos del Proyecto> PATROCINADOR: Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto ACTA: El identificador del acta y el nombre del archivo: dd/mm/aaaa PROYECTO- PROCESO (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento, control, cierre) FECHA: dd/mm/aaaa GENERALIDADES ASUNTO: Descripción del asunto ELABORADA Nombre de la persona que LUGAR: elaboró este documento POR: HORA DE INICIO: HH:MM am/pm HORA HH:MM am/pm FINALIZACIÓN: EQUIPO DE TRABAJO PARTICIPANTES AUSENTES Nombre y apellido Nombre y apellido Justificación Nombre y apellido Nombre y apellido Justificación Nombre y apellido Nombre y apellido Justificación OBJETIVO DE REUNIÓN Describa cual es el próposito de la reunión ASUNTO DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACUERDOS Y ACCIONES A DESARROLLAR PENDIENTES RESPONSABLE FECHA ASUNTO Persona responsable Finalización de pendiente Tarea o actividad asignada que está pendiente de ejecutar Persona responsable Finalización de pendiente Tarea o actividad asignada que está pendiente de ejecutar Persona responsable Finalización de pendiente Tarea o actividad asignada que está pendiente de ejecutar FECHA PRÓXIMA REUNIÓN LUGAR: DÍA/HORA: dd/mm/aaaa;hh:mm am/pm TEMAS A TRATAR PRÓXIMA REUNIÓN Temas a tratar próxima reunión Temas a tratar próxima reunión Temas a tratar próxima reunión UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO EN LA INTRANET61 ANEXO 6 Control de Cambios Fecha de gestión del control de cambios <dd/mm/aaaa> Nombre del proyecto <Nombre con el cual se conocerá el Proyecto> Nombre del Patrocinador: <Nombre y apellidos> Solicitante: CONTROL DE CAMBIOS Código del proyecto <Escriba> INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Número de Cambio: <Numero de cambio durante el proyecto> Nombre y Apellidos ROL Rol en el Proyecto: CAMBIO PROPUESTO Descripción del cambio: <Breve descripción del propósito del cambio propuesto solicitado: alcance, cronograma, costos, calidad, contratos> Justificación del Cambio: <Indicar aquello que no se previo o justifica la causa del cambio: cambios al alcance futuros, ocurridos, reales> REGISTRO DE IMPACTO Compromisos Establecidos Impacto Técnico: <Breve descripción> Impacto en Presupuesto: <Breve descripción> Impacto en Cronograma: <Breve descripción> Impacto en Rendimiento: <Breve descripción> Impacto en Recursos: <Breve descripción> Impacto en otros Proyectos: <Breve descripción> RESOLUCIÓN Marque con una X Aceptado Rechazado Aceptado con condiciones (pendiente) Razones: <Indicar cual fue la razon por la cual se Acepto, Replantea o queda pendiente el cambio propuesto> RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR Encargado <Nombre y firma> Autoriza <Nombre y firma> Fecha <dd/mm/aaaa> AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR EL CAMBIO Fecha <Vd/mm/aC>62 ANEXO 7 Acta de Entrega de Productos Fecha de gestión de la entrega <dd/mm/aaaa> ACTA DE ENTREGA DE PRODUCTOS Código del proyecto <Indique cual es el codigo que le corresponde> INFORMACIÓN GENERAL <Escriba el nombre del Proyecto> Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto <Nombre completo de la persona Número Entregable: responsable de la entrega del producto> Nombre del proyecto Nombre del Patrocinador Responsable de la entrega del producto Nombre del producto <Nombre del producto entregado> Descripción del producto <Describa las carateristicas fisicas, funcionales y tecnicas del producto entregados> ACEPTADO REALIZAR AJUSTES RESOLUCION Plazo máximo de revisión: <dd/mm/aaaa> Observación: Se certifica que la totalidad de los elementos o servicios reseñados en la presente acta de recepción han sido entregados/terminados y que, habiendo sido sometidos a las pruebas de validación y aceptación indicadas, se esta conforme con la siguiente observación: <Indicar cual fue la razon de aceptar el producto> Ajustes por realizar: <Indique los ajustes necesarios que quedan pendientes para aceptar el producto> RESPONSABLE DE LA ENTREGA Responsable de la entrega <Nombre completo> Firma <Firma> REVISORES Fecha <dd/mm/aaaa> Revisor <Nombre completo> Firma <Firma> Fecha <dd/mm/aaaa> Revisor Firma <Nombre completo> <Firma> URL del sitio colaborativo donde se publico este documento Fecha <dd/mm/aaaa> 63 ANEXO 8 Diccionario de la Estructura detallada de Trabajo (EDT)64 Continuación ANEXO 865 ANEXO 9 Informe Ejecutivo de Cierre del Proyecto66 67 68 69 70 Mostrar más
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