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Timestamp: 2019-11-17 17:23:30+00:00

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Konzeption einer Mitarbeiterbefragung in einem mittelständischen ...
Konzeption einer Mitarbeiterbefragung in einem mittelständischen Unternehmen - am Beispiel der Reederei AG EMS
von Jörg Seibert (Autor)
Diplomarbeit 1999 141 Seiten
Abkürzungsübersicht
Fremdwörterregister
1.2 Aufbau und Abgrenzung
2. Grundlagen der Untersuchung
2.1 Charakterisierung
2.2 Klassifikationsraster
2.3 Unternehmensprofil Reederei AG „EMS“
3. Theoretische Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung
3.2 Entwicklungen zu Belegschaftsbefragungen
3.3 Ziele
3.3.1 Anläße .
3.3.2 Typische Konzepte
3.4 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
3.4.1 Betriebsrat und Mitarbeiterbefragung
3.4.2 Datenschutz
3.5 Erhebungsmerkmale
3.5.1 Formen von Befragung
3.5.2 Der Fragebogen
3.5.3 Reliabilität und Validität
3.6 Instrument der Führung und Zusammenarbeit
4. Konzept zur Mitarbeiterbefragung im Rahmen des Auftau- und Einbin- dungsmanagement-Programms (AEMP) am Beispiel der AG „EMS“
4.1 Effekte
4.2 Vorbereitung und Planung für das AEMP
4.2.1 Vorbereitung
4.2.2 Zielbestimmung
4.2.3 Rollendefinition
4.2.4 Projektplanung
4.2.5 Organisation des AG „EMS“-Fragebogens
4.2.6 Workshop
4.3 Umfragedurchführung
4.3.1 Teilnahme und Teilnehmer
4.3.2 Die Wahllokal-Methode
4.3.3 Rücklaufsicherung
4.3.4 Workshop
4.4 Feedback und Gruppengespräche
4.4.1 Informationspolitik
4.4.2 Typisches Feedbackverhalten
4.4.3 Rückmeldung
4.4.4 Gruppengespräche
4.4.5 Organisationsformat
4.4.6 Gesprächsdurchführung
4.4.7 Workshop .
4.5 Aktionsplanung
4.5.1 Koordination
4.5.2 Aktionsplanungsteam
4.5.3 Aktionsplanung auf Abteilungsebene
4.5.4 Aktionsfeinplanung
4.6 Vermarktung der Aktionen
4.6.1 Monitoring
4.6.2 Controlling
4.6.3 Vermarktungsteam
4.6.4 Workshop
4.7.1 Ziele
4.7.2 Evaluator
4.7.3 Evaluation durch Befragung
5. Anwendungserfahrungen aus der Praxis
5.1 Henkel KGaA
5.2 Bestandsaufnahme aus 100 Unternehmen
5.3 Gefahren und Risiken
6. Zukunft von der Mitarbeiterbefragung
6.1 Chancen
6.2 Trend
1. Die Pionierleistung der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung«
2. Spezielle Trends von Mitarbeiterbefragungen
3. Die speziellen Anforderungen an die interne Projektgruppe
4. Voraussetzungen und deren Wirkung bei einer Mitarbeiter- befragung
5. Mitarbeiterbefragungen und Modelle des Mitarbeiters
6. Auszug aus einem Fragebogen der Noris Verbraucherbank
7. Informationsgehalt ausgewählter Fragetypen
8. Die zweidimensionale Gegenüberstellung von Informationsstand
und Informationsinteresse
9. Reederei AG „EMS“-Fragebogen
10. Die wesentlichen Aspekte für den Workshop
11. Die Bearbeitungsstruktur mit den wichtigsten Elementen in der
Vorbereitungs- und Planungsphase für das AEMP
12. Projektplan für das AEMP
13. Elemente der Aktionsrahmenplanung
14. Die allgemeinen Aufgaben des Moderators bei der Aktionsplanung
auf der Abteilungsebene
15. Monitoring von Vorgängeplänen
16. Entwicklungsformen von Evaluationen
Abb. 1 : Querschnittsfunktionen im Personalmanagement
Abb. 2 : Einordnung der Mitarbeiterbefragung in das Personal- management
Abb. 3 : Konzernkennzahlen der AG „EMS“ im Dreijahresvergleich
Abb. 4 : Praxiserfahrende Konzepte
Abb. 5 : System „Mensch“ und „Unternehmen“ als Befragungsobjekt .
Abb. 6 : Formen der Befragung
Abb. 7 : Praktikabilitäts- bzw. Aussageaspekte schriftlicher und mündlicher Erhebungen
Abb. 8 : Die Hauptphasen eines AE-Mangement-Programms .
Abb. 9 : Ablaufschema für die Aktionsplanung auf verschiedenen Ebenen in der Organisation
Abb. 10 : Zusammenfassung der Erfahrungen mit Mitarbeiterbefragungen und Empfehlungen zur Mitarbeiterbefragung Abbildungen im Anhang
Abb. 11 : Inhalt und Struktur des Standardfragebogens der Arbeits- gruppe »Mitarbeiterbefragung«
Abb. 12 : Spezielle Trends von Mitarbeiterbefragungen
Abb. 13 : Voraussetzungen und deren Wirkung bei einer Mitarbeiter- befragung
Abb. 14 : Mitarbeiterbefragungen und Modelle des Mitarbeiters
Abb. 15 : Auszug aus einem Fragebogen der Noris Verbraucherbank .
Abb. 16 : Informationsgehalt ausgewählter Fragetypen
Abb. 17 : Die mehrdimensionale Gegenüberstellung von Informations- stand und Informationsinteresse .
Abb. 18 : Die Bearbeitungsstruktur der wichtigsten Elementen in der Vorbereitungs- und Planungsphase für das AEMP
Abb. 19 : Ausschnitt aus dem Projektplan für das AEMP
Abb. 20 : Elemente der Aktionsrahmenplanung
Abb. 21 : Berichtsformular zum Monitoring der Aktionsumsetzung EDV-Umstellung
Aufgabe eines jeden Unternehmens ist das Wirtschaften mit dem Ziel des zweckgerichteten Handels.[1] Seit Beginn der 90er Jahre sehen sich Unternehmen, bedingt durch die Globalisierung von Märkten, einer neuen Dimension ge-genüber, die sie zunehmend zu umfassenden, organisationalen Veränderungen zwingt. Im Rahmen der Etablierung neuer Managementstrategien kommt auch dem Wissen und der Kompetenz der Mitarbeiter, vor allem aber der Akzeptanz und Unterstützung von Veränderungsmaßnahmen durch die Mitarbeiter (“Mitarbeiterorientierung und -beteiligung“), neue Bedeutung zu.[2] In diesem Zusammenhang ist die Literatur der Personal- bzw. Organisationsentwicklung (OE) sich darüber einig, daß die bedeutungsvoll gewordene Einbindung der Mitarbeiter am erfolgreichsten durch die Mitarbeiterbefragung (MAB) bzw. Führungskräftebefragung, als spezielle Form der Befragung, realisiert wird. Vor diesem Hintergrund sind insbesondere mittlere Unternehmen gezwungen, ihre Veränderungsbereitschaft zu signalisieren und es ist von entscheidender Bedeutung, die Mitarbeiter über Mitarbeiterbefragungen (MAB) in den Unternehmenswandel einzubinden. Viele Unternehmen konnten bereits über MAB ihren individuellen Unternehmenswandel einleiten. Diese Unternehmen berichten von sehr positiven Erfahrungen, und stellen ihre Ergebnisse der interessierten Praxis zur Verfügung. Dem weltweiten Konzern Henkel KGaA, von dem noch berichtet wird, ist es z.B. gelungen, durch Führungskräftebefragungen und MAB das Unternehmen hinsichtlich der Globalisierung, entsprechend zu verändern.
Die Zielrichtung dieser Diplomarbeit betont besonders die Erstellung eines Konzeptes zur praktischen Durchführung einer MAB am Beispiel der mittelständischen Reederei AG „EMS“ aus Emden. Bevor auf die Ziele der Arbeit eingegan-gen wird, ist es notwendig zu klären, wie zum Thema gefunden wurde und warum ein Konzept beschrieben wird.
Das Thema der MAB war der Inhalt im Praxissemester bei der AG „EMS“. Dort wurde der Autor dieser Diplomarbeit mit der Organisation einer MAB beauftragt. Im Verlaufe der Konzeptionsphase zur MAB, stellte der Reederei Vorstand fest, daß das Betriebsklima keine Befragung zugelassen hätte. Deswegen beschloß der Vorstand, die MAB abzubrechen und sie auf einen späteren Zeitpunkt zu verlegen. Der Abbruch führte zum Thema dieser Diplomarbeit. Aufgrund der vorzeitigen Beendigung liegen dieser Arbeit, außer dem entwickelten Fragebogen, keine empirischen Ergebnisse vor und deswegen wird hier die Fortführung der MAB am Beispiel der AG „EMS“ durch ein Konzept modelliert. Das Konzept unterliegt stets der Annahme, daß die Geschäftsleitung der AG „EMS“ allen Punkten zugestimmt hat und die MAB durchgehend positiv verlief.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, die wesentlichen Grundlagen für die Untersuchung zu charakterisieren und mit den theoretischen Vorüberlegungen zur MAB ein Basiswissen zu vermitteln. Es bedarf dann der hybriden Klärung, inwieweit es möglich ist, am Beispiel der AG „EMS“ mit Hilfe aktueller Erkenntnisse aus der strategischen OE, mit dem Veränderungsmanagement “Auftau- und Einbindungsmanagement-Programm“ (AEMP), die MAB mit dem bereits kamerafertigen AG „EMS“-Fragebogen, in ein komprimiertes AEMP konzeptionell einzubetten, speziell Vor- und Nachbereitungsphase. Hieraus ergeben sich die Anwendungserfahrungen mit der MAB bzw. Führungskräftebefragung aus der Praxis und der Blick in die Zukunft von der MAB. Darüber hinaus ist es interessant, die Fragestellung im Rahmen einer Untersuchung, die bislang noch nicht in der Praxis erprobte Kombination aus MAB und Netzwerktechnik, für ein integriertes Personalmanagement, zu analysieren.
Diese Diplomarbeit[3] ist so aufgebaut, daß sie den oben erwähnten Punkten gedanklich folgt und das führt zur nachfolgenden, deduktiven Gliederung:
- Einleitung (Kap. 1)
- Grundlagen der Untersuchung (Kap. 2)
- Theoretische Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung (Kap. 3)
- Konzept zur Mitarbeiterbefragung im Rahmen des Auftau- und Einbindungsmanagement-Programms (AEMP) am Beispiel der AG „EMS“ (Kap. 4)
- Anwendungserfahrungen aus der Praxis (Kap. 5)
- Zukunft von der Mitarbeiterbefragung (Kap. 6)
Auf der Grundlage des zweiten Kapitels wird zunächst für diese Arbeit Wesentliches charakterisiert, wie das Thema der MAB in der AG „EMS“ entstanden ist und weshalb ein frühzeitiger Abbruch erfolgte. Das Klassifikationsraster wird die MAB fachlich in das Personalmanagement einordnen und von ähnlichen Metho-den abgrenzen. Diese Methoden der Personalforschung können aus Platzgründen in dieser Arbeit nicht behandelt werden. Zusätzlich fließen gleichartige Aus-prägungsformen der MAB, wie z.B. die Image-, Kunden- und Führungskräftebe-fragung, nicht in die Arbeit ein, bzw. werden nur vereinzelt am Rande erwähnt. Im letzten Abschnitt wird das Unternehmensprofil der AG „EMS“ in kurzen Zügen vorgestellt.
Das nachstehende Kapitel wird von vornherein die statistische Datenauswertung und -aufbereitung einer MAB, aufgrund des begrenzten und vorgebenden Rahmens, nicht behandeln. Daher werden sich die theoretischen Ausführungen über die MAB nur auf ein Minimum beschränken. Es sei jedoch angemerkt, daß an entsprechenden Stellen auf weiterführende Literatur verwiesen wird.
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der theoretischen, konzeptionellen Darstellung der praktischen Durchführung einer MAB am Beispiel der AG „EMS“. Dieses praxisnahe Konzept wird versuchen, die MAB in das relativ unbekannte AEMP einzubetten. Die Gründe für diese Variante beziehen sich auf folgende Argumente:
- Die „reine“ MAB wird bislang als Informationsprozeß ohne planmäßige Vor- und Nachbereitung durchgeführt, d.h. die Verbesserungsmaßnahmen werden nach der Umfrage weniger bis überhaupt nicht strukturiert. Demgegenüber stellt sich das AEMP, als ein integrierter Gesamtprozeß vor und systematisiert die Vor- und Nachbereitungsphasen einer MAB so, daß die Ver-besserungsmaßnahmen im Anschluß an die Befragung und Feedback gezielt initiiert, konzipiert, geplant, umgesetzt und evaluiert werden können.[4]
- Das AEMP dient zur Absicherung einer erfolgreichen MAB.
- Der AG „EMS“ soll die Möglichkeit eröffnet werden, sich mit diesem Veränderungsmanagement dem verschärften Wettbewerb anzupassen.
Mit dem vorletzten Kapitel werden die Anwendungserfahrungen aus der Praxis mit zwei besonders erwähnenswerten Bespielen angezeigt. Abschließend werden die zukünftigen Chancen und der erkennbare Trend der MAB behandelt.
Der heutige Unternehmensgrundsatz, daß die Zufriedenheit der Mitarbeiter zwingende Grundbedingung für den Unternehmenserfolg ist, steht konform mit den Unternehmenszielen der mittelständischen Reederei AG „EMS“. Die sich durch zahlreiche Unternehmenserweiterungen und innovativer Ziele auszeichnet. Dieses Zielbündel der Reederei wurde von der Geschäftsleitung und mir als Diplomant zu Beginn des Praxissemesters im September 1998 diskutiert. In der Diskussion galt es primär die Fragestellung zu klären: “Mit welcher Methode die Mitarbeiterzufriedenheit analysiert werden kann, um nachhaltig die Erfolgspotentiale für die innovativen Ziele auszubauen“. Die selbstkritische Diskussion kam zu der Einschätzung, daß es im Unternehmen kaum nachweisbare Aussagen über die Effektivität der internen Kommunikation gibt und kein detailliertes Bild über den Zufriedenheitsgrad ihrer Mitarbeiter vorliegt. Die präzisierte Selbstkritik verschaffte Klarheit darüber, daß die Fragestellung nur über eine kooperative bis partizipative Einbindung der Mitarbeiter zu lösen ist. Auf diese Erkenntnisse hin folgte eine Auseinandersetzung mit geeigneten Methoden unter dem Gesichtspunkt, welche den besten repräsentativen Querschnitt über die Urteile, Meinungen und Ansichten der Mitarbeiter in kürzester Zeit liefern könnte sowie die auf empirischen Wege mögliche Effekte, Ursachen, Schwachpunkte als auch Stärken optimal registriert. Schließlich war die Geschäftsleitung davon fest überzeugt, daß die MAB als der geeignetste Informationsübermittler in Frage kommen würde. Daher beauftragte der Vorstand mich mit der Durchführung einer anonymen, schriftlichen MAB in der Reederei AG „EMS“.
Im Verlaufe der Konzeptionsphase stellte die Geschäftsleitung fest, daß aufgrund der tarifpolitischen Verhandlungen unter der Belegschaft eine zunehmende betriebliche Unruhe herrscht. Mit der Befürchtung, daß durch die MAB „schlafende Hunde“ geweckt werden könnten und das spannungsgeladene Betriebsklima zusätzlich beeinträchtigt wird, mußte der Vorstand im Sinne für den ungestörten betrieblichen Ablauf eine unternehmerische Entscheidung treffen. Der Vorstand beschloß daher die MAB auf einen späteren Zeitpunkt zu verlegen. Diese betriebspolitische Entscheidung beendete das Projekt »Mitarbeiterbefragung« und als Ergebnis liegt der Reederei AG „EMS“ ein kamerafertiger Fragebogen vor.
Aus dieser Konzeptionsphase resultierte das Thema und die Motivation zur Anfertigung dieser Diplomarbeit. Ihren wesentlichen Zweck sieht sie nun vor allem darin, der Reederei AG „EMS“ ein Konzept für die verlegte MAB in einem AEMP vorzulegen und das die Geschäftsleitung Erkenntnisse über den gegenwärtigen Entwicklungsstand von MAB gewinnt.
2.2. Klassifikationsraster
Das Personalmanagement, dem die MAB fachlich zugeordnet ist, wird durchgehend als spezielle Betriebswirtschaftslehre bezeichnet. Die einzelnen personalwirtschaftlichen Managementfelder des Personalmanagement werden in der Abbildung 1 auf drei Managementebenen konkretisiert und in einem Querschnitt skizziert.
Abbildung 1: Querschnittsfunktionen im Personalmanagement.[5]
In dieser systemorientierten Gesamtkonzeption über das Personalmanagement ist die Einbindung der MAB so nicht erkennbar. Sie kann aber aufgrund ihrer Ausprägung im groben dem Personalmarketing bzw. -entwicklung zugesprochen werden. Das Personalmarketing ist die kundenorientierte Zusammenführung von Personalbeschaffung, Personalfreisetzung und Personalentwicklung. Das heutige Personalmarketing versteht sich als eine Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Schaffung einer positiven Einstellung bei den gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern: Personalmarketing beinhaltet daher u.a. die Forschungsinstrumente der Personalentwicklung im Hinblick auf die Motivation von den gegenwärtigen Mitarbeitern.[6]
Eines dieser personalpolitischer Instrumente ist die MAB. Mit dieser Erkenntnis kann die Abbildung 2 die MAB nun genau lokalisieren und in das Personalmanagement einordnen.
Abbildung 2: Einordnung der Mitarbeiterbefragung in das Personalmanagement.[7]
Diese Schritte sind notwendig gewesen, damit die MAB von ähnlichen Methoden abgegrenzt werden kann. Die oben erwähnten Methoden werden auch im Hinblick auf die Motivation der gegenwärtigen bzw. zukünftigen Mitarbeiter eingesetzt, können aber aufgrund des vorgebenden Themas und dem begrenzten Rahmen nicht behandelt werden.
Die AG „EMS“ und ihre Tochterunternehmen[8] stellen sich heute als eine auf Verkehr und Touristik ausgerichtete Unternehmensgruppe dar. Als Konzernmutterunternehmen, mit durchschnittlich 219 Mitarbeitern, betreibt die AG „EMS“ Schiffslinienverkehr zur Insel Borkum und Ausflugsfahrten in der südlichen Nordsee sowie zu den benachbarten Inseln einschließlich Helgoland. Aufgaben der Reederei vom niederländischen Eemshaven aus nimmt dabei die AG „EMS“ Nederland B.V. -Borkumlijn- wahr. Auf Borkum ist als Tochtergesellschaft die Borkumer Kleinbahn und Dampfschiffahrt GmbH tätig; sie betreibt den Fährhafen, die Schmalspurbahn und den Omnibusverkehr auf der Insel.
Die Inselhotel VierJahresZeiten (VJZ) GmbH führt als weitere Tochtergesellschaft ein 1998 eröffnetes Vier-Sterne-Hotel und über die Jahreswende erfolgte die Übernahme des damaligen Hotel-Poseidon. Das seit dem 01.01.1999 unter der VJZ GmbH als Strandhotel VierJahresZeiten auf der Nordseeinsel Borkum firmiert. Im Luftverkehr ist die AG „EMS“ über die Ostfriesische Lufttransport GmbH, die Roland Air GmbH und die Ostsee-Flug-Rügen GmbH engagiert.
Die Konzernkennzahlen im Dreijahresvergleich der AG „EMS“ werden in der Abbildung 3 dargestellt.
Abbildung 3: Konzernkennzahlen der AG „EMS“ im Dreijahresvergleich.[9]
Bis zum Jahr 2001 gestaltet die AG „EMS“ im Zusammenwirken mit dem Land Niedersachsen und der Deutschen Bahn AG den Außenhafen Borkumkai in Emden um. Eine bereits 1998 in Betrieb genommene RoRo-Schwergut-Ver-ladebrücke ist vor allem für internationale Verkehre konzipiert.[10] Damit zeigt die AG „EMS“ mit den Unternehmensgruppen und den Tochtergesellschaften für die Region, den genannten Inseln und dem Tourismus, ihr Engagement und ist für die zukünftigen Marktchancen gut ausgerüstet.
Inzwischen hat es sich weitgehend[11] herumgesprochen: “Wenn Unternehmen ihre Erfolgsposition nachhaltig verbessern wollen, müssen sie an den „Human Resources“ ansetzen“. Damit ist nicht gemeint, Mitarbeiter länger arbeiten zu lassen oder durch Verkürzung der Vorgabezeiten zu mehr Leistungen zu zwingen. Gemeint ist vielmehr der Abbau von Leistungshemmnissen, die Mitarbeiter an ihrer Entfaltung hindern. Und es geht um falsche Führungs- bzw. Informati-
onssysteme, die Mitarbeiter mehr demotivieren als motivieren. Kein anderes Instrument ist so geeignet wie die MAB, Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einzubinden und sie so für ihr Unternehmen zu motivieren.
Unter einer »Mitarbeiterbefragung«[12] wird verstanden:
- Ein Instrument partizipativer Unternehmensführung, mit dem
- im Auftrag der Geschäftsleitung,
- in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen,
- mit Hilfe von standardisierten und/ oder (teil-) standardisierten Fragebögen und/oder (teil-)strukturierten Interviews,
- anonym, auf freiwilliger Basis,
- direkt bei allen Mitarbeitern oder repräsentativen Stichproben,
- Probleme mit ihren einzelnen Komponenten und/oder Einflußfaktoren,
- unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlichen Rahmenbedingungen,
- Informationen über die Einstellungen, Wertungen, Erwartungen und
Bedürfnisse der Mitarbeiter,
- bezogen auf bestimmte Bereiche der betrieblichen Arbeitsumwelt und/oder der Umwelt gewonnen werden,
- um daraus Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen zu erlangen, deren Ursachen im Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräfte zu klären sind, um konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten.[13]
Um die begriffliche Bestimmung abzurunden bleibt festzuhalten: Das kaum ein Instrument des zeitgemäßen Personalmanagements so viele falsche Assoziationen erweckt wie die MAB.[14] Die nachstehende Auflistung wird einige über das Wort »Mitarbeiterbefragung« reflektieren. Daraus folgt, daß diese Assozia-tionen oder besser die negative Attitüde äquivalent sind zudem, was eine MAB nicht zur Konsequenz hat bzw. sie nicht sein sollte. Eine MAB ist z.B. kein(e):
- sozialromatische Basisdemokratie,
- Ansatz der Unternehmensleitung für ein Observierungs- und Manipulationsinstrument, vor dem man zwangsläufig Angst haben muß.[15]
- günstige Gelegenheit mal so richtig auf einen Kollegen zu schießen,
- „Gute-Fee-Wunschliste“, in der sämtliche Wünsche abgeladen werden und die Belegschaft dann erwartet, daß die Unternehmensleitung für deren Erfüllung zuständig ist,
- Anlaß zum Entstehen von Autoritätsverlusten bei Führungskräften,
- Garantieerklärung für eine prompte Zufriedenheit im Unternehmen.
Schließlich sei an dieser Stelle nochmals hervorgehoben, daß die negativen Attitüden[16] in keinem Zusammenhang zu einer MAB stehen.
Im Jahre 1880 führte Karl Marx bereits eine MAB durch und er begründete sein Vorhaben vorab in einem ausführlichen Brief damit, daß „... nur sie (die Mitarbeiter) allein und keine Vorsehung bestimmter Erlöser energisch Abhilfe schaffen können, gegen das soziale Elend, unter dem sie (die Mitarbeiter) leiden... “ Für Karl Marx war die Verkürzung der Arbeitszeit und die Einschränkung der Kinderarbeit der vorrangige Aspekt in dieser MAB.[17]
So ist die MAB im geschichtlichen Verlauf[18] zum einen als Personalführungsinstrument entwickelt worden, um das Organisations- und Betriebsklima messen zu können, zum anderen wurde sie von Arbeitnehmervertretungen konzipiert, um inhumane Arbeitsbedingungen zu beseitigen. Auch in den USA wurde bereits um 1900 Personalforschung betrieben, die Verbesserungen der Arbeitsbedingungen zum Ziel hatten. Der integrale Bestandteil in diesen Studien, war die Befragungen von Arbeitnehmern. Zunächst stand hier das »scientific management« im Vordergrund. Vom amerikanischen Ingenieur F. W. Taylor entwickelt, sollte es zu einer Steigerung der Produktivität führen. Besonderes hervorzuhe-ben ist in diesem Zusammenhang die »Hawthorne-Studien«. Das zu erwarten-de Ergebnis dieser Studie war, daß die Verbesserungen der Arbeitsbedingun-gen sich positiv auf die Leistungsfähigkeit der untersuchten Arbeiter auswirkten. Überraschend war allerdings, daß das Leistungsverhalten der Arbeiter nicht in erster Linie durch die Arbeitsbedingungen beeinflußt wurde, sondern durch atmosphärische Veränderungen: allein durch das ihnen im Rahmen der Untersuchung entgegengebrachte Vertrauen steigerte sich die Arbeitswilligkeit. Die zentralen Ergebnisse der Hawthorne-Untersuchungen lösten die Human-Rela-tions-Bewegung aus. Man entdeckte die Potentiale, die in der Gruppenarbeit steckten, und im Gegensatz zum Taylorismus konnte man die Veränderung der Arbeitsleistung auf das Betriebsklima, d.h. auf die physischen und sozialen Umständen zurückführen. Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Produktivität war damit eindeutig bewiesen. Daß die Human-Relations-Bewe-gung in Europa relativ bedeutungslos blieb, ist auf die damalige politische Situation zurückzuführen. Erst durch gravierende und einschneidende Veränderungen in den Achtzigerjahren wurden Fragen der Personalwirtschaft bedeutungsrelevanter und in Zusammenarbeit mit Personalberatungsunternehmen wurden gezielte Fragebogenaktionen durchgeführt. Für den endgültigen Durchbruch sorgte die Pionierleistung der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung« und konnte das Konzept »Mitarbeiterbefragung« in zahlreichen deutschen Unternehmen publik machen.
Unter der Federführung der Bertelsmann AG konstituierte sich 1978 vorwiegend aus Teilnehmern des Arbeitskreises »Sozialbilanzen« die Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung«. Das Ziel[19] dieser Arbeitsgruppe war es, das Gedankengut der MAB kritisch zu überprüfen, eine praxisrelevante, methodisch abgesicherte Konzeption zu entwickeln und zu realisieren, Erfahrungsaustausch über durch- geführte bzw. geplante Befragungen zu betreiben sowie weiteren Interessenten ihre Konzeption und Erfahrungen zur Verfügung zu stellen. Die Erfahrungen zeigen, daß sich die Konzeption der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung« bewährt hat. Insofern ist die Pionierarbeit[20] abgeschlossen und das vorgelegte In- strumentarium kann der Praxis bereits jetzt als Instrument einer aktiven Personalarbeit empfohlen werden.[21]
Ab diesen Zeitpunkt begegnete die MAB durch ihre aktive Inanspruchnahme auch neuen Trends. Diese z.B. speziellen Trends[22] entwickeln sich vornehmlich durch die veränderten Bedingungen an das Unternehmen. Auf veränderte Strukturen muß bzw. sollte das Unternehmen reagieren, ansonsten wird es seine Position, Stärken, Produktnachfrage und Kunden sukzessiv auf dem regionalen bis zum internationalen Markt verlieren. Dies verbirgt die Gefahr gegenüber den Mitarbeitern, daß das Unternehmen mit Rationalisierungsmaßnahmen zur Unternehmens- bzw. Gewinnsicherung[23] reagieren wird. Diese Situation ist symptomatisch in der Praxis deutscher Unternehmen[24] und es steht die Frage offen: „Welche Ziele wird sich die Unternehmensleitung setzen um an zufriedene Mitarbeiter zu gelangen?“ Diese existentielle Fragestellung steht, teils unbeantwortet, offen im Raum und ist ein vielversprechender Anlaß zur Konzeption einer betrieblichen Meinungsumfrage.
Durch den Einsatz[25] von MAB als Personal-Führungsinstrument, insbesondere im Rahmen der Personalforschung, lassen sich die unterschiedlichsten Ziele (ohne dabei schon Konträr zu sein) verfolgen. In einer allgemeinen Fassung werden insbesondere zwei Ziele verfolgt: Nach der ersten Zielsetzung wird die MAB als Analyse- bzw. Diagnoseinstrument eingesetzt und ist damit Grundlage von gestalterischen Maßnahmen im Sinne der OE. Sie soll zum einen den Grad der allgemeinen (Arbeits-) Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitarbeiter analysieren und zum anderen Schwachstellen aus bestimmten Teilaspekten diagnostizieren. Unter Umständen ergeben sich hieraus wertvolle Hinweise zur Beseitigung dysfunktionaler Mängel. Das zweite Ziel ist per se ein gestalterischer Eingriff in die Organisation mit verschiedenen Folgewirkungen. Sie tragen zur:
- Verbesserung der Partizipation, Kommunikation sowie des Betriebsklimas,
- Verringerung der sozialen Distanz,
- Erhöhung der Arbeitszufriedenheit bei und
- sie können Teil einer OE sein.
Diese allgemeinen Ziele werden durch die anlaßspezifischen Auslöser von Scholz erweitert.
3.3.1 Anläße
Diese anlaßpezifischen Auslöser sind nach Scholz vor allem: Die geplanten Neugestaltungen auf einem der Integrationsfelder des Personalmanagements (Abb. 1) oder auf einer der Managementebenen. So lassen sich über eine MAB ein sinnvoller Einstieg in den Entwurf einer Personalentwicklungskonzeption realisieren, neue Formen der Arbeitsorganisation finden, eine bereits feststehende Personalfreisetzung in größerem Ausmaß sozial abfedern oder die Konsequenz eines Wechsels an der Führungsspitze ermitteln.[26]
Darüber hinaus wächst mit der Größe eines Unternehmens für das Human Resources Management die Unübersichtlichkeit, vor allem hinsichtlich seiner Mitarbeiter. Damit wird es immer schwieriger zu erfahren, was die Beschäftigten über die zielgerichtete Dialogkultur im Unternehmen, das Kunden-Feedback, die ständigen Veränderungsprozesse, das Firmenimage usw. denken, welche Erwartungen sie für die Zukunft im bzw. an das Unternehmen haben, wie sie das Betriebsklima einschätzen, wie zufrieden sie mit der personen- und organisationsbezogene Managementkultur als Ganzes und einzelnen Aspekten sind, welche imaginative Bedürfnisse sie haben etc.. Für jeden dieser Anläße, wobei die Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit hat, bietet sich zur Untersuchung die MAB als das hervorragendste Medium an. Denn ein fortschrittliches, den Mitarbeitern gegenüber aufgeschlossenes Unternehmen versteht es, innovative Impulse zu nutzen: Es ist an der Meinung seiner Mitarbeiter -der Stimme von der Basis- interessiert und setzt die MAB als ein partizipativen Prozeß ein. Sollte ein Unternehmen dies nicht ernst nehmen, wird die Chance vergeben, eventuelle Schwierigkeiten auszuräumen, die Distanz zwischen Unternehmens-leitung zu verringern und das Betriebsklima nachhaltig zu verbessern. Zur erfolgreichen Sichtbarmachung der “Stimmen von der Basis“ kann das Unterneh-men verschiedene Konzepte der MAB einsetzen.[27]
Durch die Auswahl eines typischen Konzeptes mit dem Schwerpunkt der Realisierungsform wird die Dimension einer MAB festgelegt. Aus dem Umfang heraus erkennt das Unternehmen die Intensität und den notwendigen Zeitaufwand. Das Ausmaß einer MAB wird realistisch eingeschätzt und es ergibt sich ein kalkulierbares Spektrum wählbarer Alternativen. Die gewonnen Erkenntnisse entscheiden darüber, wie groß die interne Arbeitsgruppe sein wird und ob die Aktion von einem externen Institut begleitet wird. Auch beantworten sie die Fragen welche Hilfsmittel erforderlich sind, wer die Zielgruppe ist, ist eine Abstimmung mit dem Betriebsrat notwendig und ob eine Evaluierung der eingeleiteten Maßnahmen erforderlich ist. Die Abbildung 4 wird die spezifischen Merkmale praxis- erfahrener Konzepte vorstellen und teilt sie wie folgt ein:  Aktionsbefragung mit wenigen Fragen,  Thematisch eingegrenzte Umfrage (ca. 100 Fragebogen),  Breitangelegte Befragung bis zu 1.000 Fragebogen,  Großbefragung über 1.000 Fragebogen und  Befragungsaktion in mehreren Betrieben (Sonderfall).
Abbildung 4: Praxiserfahrende Konzepte (Forts. nächste Seite)
Abbildung 4: Praxiserfahrende Konzepte.[28]
Wie aus der Abbildung 4 zu entnehmen ist, bedarf es, mit einer Ausnahme in jedem Fall, der Abstimmung mit dem Betriebsrat. Das stellt den Anspruch auf die Voraussetzungen und die Rahmenbedingungen einzugehen. Der nächste Abschnitt wird deswegen zunächst die Voraussetzungen knapp anführen und beschreibt dann die rechtlichen Rahmenbedingungen aus dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)[29] und des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) in verkürzter Form.
Der Umgang bezüglich der MAB, erfordert durchgehend ein Höchstmaß an Sensibilität und psychologischen Fingerspitzengefühl. Die Unternehmensleitung muß sich darüber im klaren sein, daß sie das höchstbrisanteste Personalforschungsinstrument gegenüber ihren Mitarbeiter einsetzt. Das bei einer falschen Anwendung in der Belegschaft negative Reaktionen auslöst, unter dem das Betriebsklima stark leiden wird und deren Wiedergutmachung mit hohen Kosten verbunden ist. Deswegen ist es für das Unternehmen, der internen Arbeitsgruppe[30] und dem Betriebsrat dringend erforderlich sich mit der Thematik: (Mindest-) Voraussetzungen, Maßnahmen und deren Wirkung[31] eingehend zu beschäftigen.
Von einer MAB[32] kann erst gesprochen werden, wenn gewisse Mindestvoraussetzungen an ihre Funktion erfüllt sind. MAB kosten Zeit und Geld. Die Ressourcen und der Wille für ihren Einsatz müssen gegeben sein. Schlechte MAB
-unprofessionell geplant, mit halbem Einsatz durchgeführt, oberflächlich analysiert und halbherzig weitergeführt- schaffen eher Probleme als die bestehenden zu lösen.
Das Unternehmen sollte keine MAB durchführen, nur „um mal zu sehen, was die Mitarbeiter so denken“ und sie dann, bei unerwünschten Ergebnissen, in der Schublade verschwinden zu lassen. Eine solche Zensur schadet der Motivation, dem intakten Betriebs- und dem Kommunikationsklima.
Bisweilen reagiert das Management auf Kritisches mit erheblicher Abwehr. Man will die Befunde nicht akzeptieren und hinterfragt ihre Gültigkeit. Haben vielleicht nur die Kritischen geantwortet? Haben sich die Leute nicht absichtlich be-sonders Negativ geäußert, um so mehr herausholen zu können? Ist nicht viel-leicht unsere Branche unter den besonderen Umständen übertrieben negativ? Haben wir eigentlich die richtigen Vergleichsnormen? Sind die negativen Kom-mentare nicht doch eher positiv zu sehen? Usw., usw. Noch problematischer ist die Frage: „Wer hat das gesagt? Das will ich wissen!“. Wer nicht bereit ist, wirklich zuzuhören und auch Kritisches zu akzeptieren, sollte keine MAB durchführen. Im Grunde wäre für kritische Kommentare nämlich eher Dankbarkeit angebracht: Management ohne Kenntnisse der Probleme ist unmöglich.
Grundsätzlich muß der Wille da sein, bezüglich der in der MAB identifizierten Schwachstellen auch aktiv zu werden. Das heißt nicht, daß alle Probleme sofort und mit gleicher Priorität gelöst werden müssen. Zunächst sollte sowieso erst sorgfältig analysiert werden, wie die Probleme vernetzt sind und welche davon Ursachen bzw. Symptome sind. Dann muß den Mitarbeitern (auf Abteilungs-, aber auch auf globaler Ebene) geklärt bzw. mit ihnen zusammen erörtert werden, was jetzt gelöst werden kann, was unabänderlich ist, warum die Prioritäten so sind wie sie sind und wie der Aktionsplan aussieht (Inhalte, Verantwortliche, Termine). An diese Mindestvoraussetzungen knüpfen sich nahtlos die Voraussetzungen für die Vorbereitung an.
Als wichtige Voraussetzung sollte im Zuge der Vorbereitungen der Befragung unternehmensabdeckende Informationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter ange-boten werden. Da die Effizienz dieses Instruments in einem hohen Maße von der Akzeptanz der Belegschaft abhängt. Besonderes wichtig ist in diesem Zusammenhang das Vertrauen in die Anonymität der MAB.[33]
Denn eine MAB setzt eine vertrauliche Basis im Unternehmen voraus. Sie lebt davon, daß die Mitarbeiter sich beteiligen. Ihr Erfolg wird davon abhängig sein, wie die Mitarbeiter später die aus den Ergebnissen abgeleiteten Veränderungen spüren und erleben. Nur so wird die notwendige Akzeptanz für ein Instrument zur Evaluation von Prozessen, Maßnahmen und Verbesserungen im Unternehmen erreicht.[34]
Den grundsätzlichen Anspruch auf Unterrichtung und Erörterung bezüglich einer geplanten MAB erhebt der Betriebsrat aus § 81 BetrVG (Regelungen der Unterrichtungs- und Erörterungspflichten des Arbeitgebers). Das Recht des Betriebsrates, selbst MAB zu planen und durchzuführen, läßt sich aus der Regelung der „Allgemeinen Aufgaben des Betriebsrates“ in § 80 BetrVG ableiten.[35]
Gemäß § 94 BetrVG bedürfen[36] Personalfragebögen und die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze der Zustimmung des Betriebsrates. Allerdings konzentrieren sich Kommentare und Rechtsprechung in der Interpretation dieser Formulierung auf das „traditionelle“ Beurteilungswesen, nämlich auf die Beurteilung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten. Im Rahmen der MAB können folgende rechtliche Probleme diskutiert werden:
- Werden bei MAB „Personalfragebögen“ im Sinne des § 94 Abs. 1 BetrVG eingesetzt?
- Handelt es sich hierbei um „allgemeine Beurteilungsgrundsätze“ im Sinne des § 94 Abs. 2 BetrVG?
- Sind MAB bzw. die Auswertung der Ergebnisse im Rahmen von Auswahlrichtlinien gemäß § 95 BetrVG zu sehen?
Wird dies bejaht, dann ist auch bei MAB die Zustimmung des Betriebsrates[37] erforderlich. Allerdings ist die rechtliche Situation nach wie vor nicht abschlie-ßend geklärt. Von gewerkschaftlicher Seite wird ein Mitwirkungsrecht aus den genannten Paragraphen des Betriebsverfassungsgesetzes abgeleitet. Arbeitgeberseitig wird dies bestritten. Das mögliche Konfliktpotential ist aber wesentlich reduziert worden, denn auch Arbeitnehmervertretungen sind schon lange von dem hohen Wert von MAB überzeugt und führen diese auch in eigener Regie durch.
Der Datenschutz[38] hat seinen Ursprung im Grundgesetz der BRD und ist im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) fest manifestiert. Der Zweck des BDSG (§ 1 Abs. 1) ist es, den einzelnen davor zu schützen, daß er durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht nicht beeinträchtigt wird. Dieses Persönlichkeitsrecht gehört zu den höchsten geschützten Werten des Grundgesetz (GG Art. 1 Abs. 1 und Art. 2 Abs. 1). Aus ihnen leiten sich analog zu den allgemeinen Persönlichkeitsrechten, das Recht des einzelnen auf informationelle Selbstbestimmung ab. Dieses Recht auf informationelle Selbstbestimmung impliziert das Individualrecht, seine Privatsphäre zu erhalten und zu verhindern, daß man in eine zunehmende Abhängigkeit von Staat und Wirtschaft gelangt. Bezüglich des Datenschutzes bei MAB werden daher aus den allgemeinen gesetzlichen Vorschriften folgende Kriterien abgeleitet:
- Gewährleistung des Freiwilligkeitsprinzips,
- Keine namentliche, altersmäßige etc. Erfassung,
- Absolute Gewährleistung der Anonymität,
- Nur nachträgliche Numerierung der Fragebögen,
- Kein Zugang von nichtzugriffsberchtigen Personen und
- Vernichtung sämtlicher Fragebögen nach Abschluß der Aktion.
Eine MAB muß nicht in den Konflikt mit datenschutzrechtlichen Bestimmungen
kommen; dies ist insbesondere dadurch möglich, daß bei der Zielverfolgung auf die Erhebung personenbezogener Daten generell verzichtet wird.
Wenn das Thema für die Befragungsaktion feststeht, müssen die Ziele der MAB sozusagen in Fragen »übersetzt« werden. Bevor aber der Fragebogen zur MAB konstruiert wird und die Ziele in Fragen übersetzt werden, ist eine signifikante Vorentscheidung, die massive Auswirkung auf die Wirksamkeit und Akzeptanz einer MAB hat, zu treffen. Es muß vorab geklärt werden welches Menschenbild der Befragung zugrunde liegen wird, weil ... jeder Mensch läßt sich von expliziten oder impliziten Annahmen über seine Mitmenschen leiten.[39] In diesem Zusammenhang unterscheidet Borg verschiedene Menschenbilder als Modelle[40] mit entsprechender Konsequenz auf eine MAB. Zudem dienen die Modelle als richtungsweisender Aspekt für Inhalt, Zweck, Aufbau, Befragungsmethode und der praktischen Durchführung einer MAB.
Die Erhebungsmerkmale nach Kropp quantifizieren aus Sicht der Beschäftigten objektive und subjektive Daten, die alle Elemente des personalwirtschaftlichen Subsystems sein können. Als Befragungsobjekte (Abbildung 5) kommt das System „Mensch“ und „Unternehmen“ in Betracht. Allgemein sollen die Befragungsobjekte über das Subsystem „Personal“ aus der Perspektive und der Meinung der Arbeitskräfte informieren, um daraus Rückschlüsse auf den gegenwärtigen oder zukünftigen Zustand des Subsystem „Unternehmen“ treffen zu können.[41]
Abbildung 5: System „Mensch“ und „Unternehmen“ als Befragungsobjekt.[42]
Wie aus der Abb. 5 hervorgeht, ist die schriftliche Befragung eng verzahnt mit den wissenschaftlichen Methoden der empirischen Sozialforschung.
Wenn von der empirischen Sozialforschung[43] gesprochen wird, so sind im engeren Sinne die systematischen Erhebungsverfahren wie die MAB, Beobachtung, Inhaltsanalysen und die Soziometrie gemeint. Im weiteren Sinne versteht Kromrey unter der empirischen Sozialforschung vielmehr die sämtlichen systematischen Methoden, d.h. die nach festgelegten Regeln ablaufenden Vorgehensweise der Sozialforschung die von der dimensionalen bzw. semantischen Analyse bis zur Datengewinnung und -auswertung reichen. Ein Teil dieser Methoden sind die Erhebungsinstrumente bzw. die Formen der Befragung.
3.5.1 Formen der Befragung
In der empirischen Sozialforschung ist die Befragung, abgesehen von der Vielzahl anderer Methoden, noch immer das am häufigsten verwendete Instrument der Datenerhebung. Zugleich ist es auch dasjenige Instrument, das am weitesten entwickelt ist. Zwar gilt das persönliche Interview nicht mehr unbestritten als der „Königsweg“ unter den Verfahren der Datensammlung, wie etwa in den 50er bis 70er Jahren. Dennoch hat es -trotz Kritik angesichts steigender Kosten und sinkender Ausschöpfungsquoten- seine dominierende Position in der Forschungspraxis bewahrt. Hinzu kommt eine ständig zunehmende Bedeutung schriftlicher Befragungsformen in der empirischen Sozialforschung.[44] In der Praxis des Human Resources Management hat sich demgegenüber die schriftliche Befragung in Form der MAB schon längst etabliert.
Je nachdem, ob eine Befragung schriftlich oder mündlich als Gesamt- bzw. Teilerhebung, in standardisierter oder in nicht-standardisierter Reihenfolge, mit ganzen Gruppen oder mit einzelnen Individuen durchgeführt wird gibt es verschiedene Formen der Befragung, die in der Abbildung 6 übersichtlich dargestellt werden.[45]
Abbildung 6: Formen der Befragung.[46]
Alle Formen aus der Abb. 6 haben ihre (teils gemeinsame) Vor- und Nachteile, es wäre aber zu aufwendig auf jedes einzelne Detail gesondert einzugehen. Diese werden in der Spezialliteratur der empirischen Sozialforschung über die Formen von Befragung vertieft dargestellt. Folglich finden für die schriftlichen und mündlichen Erhebungsformen neben den Kostengesichtspunkten die Praktikabilitäts- und Aussageaspekte (Abbildung 7) nur ihre Berücksichtigung.
Abbildung 7: Praktikabilitäts- bzw. Aussageaspekte schriftlicher und mündlicher Erhebungen.[47]
Aus der Abb. 7 ist zu erkennen, daß es streng gesehen nur zwei geeignete Formen[48] von Befragungen gibt:
- die schriftliche, anonyme Gesamtbefragung und
- die stichprobenmäßige Teilerhebung als (teil-)strukturiertes Interview.
Wegen der ungünstigen Kosten-/ Nutzenrelation scheidet bei der mündlichen Befragung das standardisierte Interview aus. Gesamterhebungen über Interviews sind überdies nur bei kleineren Unternehmen möglich. Völlig freie Inter-views sind ebenfalls nur in Ausnahmesituationen angebracht, da hier der Aus-wertungsaufwand und die Auswertungsprägnanz i.d.R. unbefriedigend sind. Aus Gründen der Kosten-/ Nutzenrelation sind Interviews in einer teilweise strukturierten Form nur sinnvoll, wenn sie sich auf Teilbereiche des Unternehmens konzentrieren und einzelne konkrete Fragestellungen näher beleuchten sollen. Mündliche Befragungen liefern durch offensives Nachfragen geschulter Interviewer zu den Antworten möglicherweise gleichzeitig tieferliegende Gründe. Zudem gewährleistet das (teil-) strukturierte Interview eine hohe „Rücklaufquote“, verbirgt aber besonders das Risiko, daß die Mitarbeiter nicht immer zu tatsächlich offenen und ehrlichen Antworten bereit sind. Obwohl einige Großunternehmen durchaus gute Erfahrungen mit Interviews gemacht haben, bietet sich vor dem Hintergrund der Kosten-/ Nutzenrelation und der periodischen Wiederholungsnotwendigkeit von MAB die schriftliche Befragung als Grundform an. Da bei schriftlichen MAB die variablen Kosten (pro Fragebogen) gegenüber den fixen Kosten nicht so stark ins Gewicht fallen, sollte eine Vollerhebung angestrebt werden. Außerdem spricht für die schriftliche MAB die Möglichkeit zur Standardisierung und Anonymisierung. Mitarbeiter sind zur wahrheitsgemäßen Beantwortung in schriftlicher Form eher bereit, wenngleich auch hier von vornherein der Furcht vor Datenmißbrauch zur Personalselektion entgegenzusteuern ist. Sie läßt sich allerdings -gegebenenfalls einzelfallspezifisch- durch eine mündliche Teilbefragung ergänzen, die dann Teilaspekte vertieft.
Die schriftliche, anonyme Befragung mittels Fragebogen soll die betriebliche Realität erfassen und in mehr oder weniger enger Verbindung einer zugrunde liegenden Theorie zu empirische belegten Aussagen führen. Ein wissenschaftliches Instrument empirischer Forschung muß strengen meßtheoretischen und methodischen Anforderungen genügen. Die vollständige Erfüllung dieser Anforderungen bedingt einen unter Umständen beträchtlichen Forschungsaufwand, so daß die Anwender in der betrieblichen Praxis oft vor einem Dilemma zwischen Kosten und Qualität des Instruments stehen. Im Zweifel werden in der Praxis Fragestellung und Fragebogengestaltung Vorrang vor der Methode haben.[49]
Ein Fragebogen[50] soll sich bei einer anonymen, schriftlichen Befragung[51] auf die konkrete Ausgangssituation[52] aus den betrieblichen Problemen und Zielset-zungen beziehen und sich nicht durch standardisierte Fragebögen[53] beeinflussen lassen. Genauso von Bedeutung dieser Anforderungen ist die Repräsentativität jeder Frage für den jeweils zu untersuchenden Ursachenbereich (Kernbereich). Um dies herzustellen, beginnt man bei der Fragebogenkonstruktion mit einer eingehenden Analyse des innerhalb des Unternehmens existierenden sozialen Beziehungsgefüges, um aufgrund dieser situationsbezogenen Ergebnisse (Ist-Bestandsaufnahme) eine begriffliche und inhaltliche Vorstrukturierung des zu analysierenden Kernbereiches in Richtung der Befragungsziele[54] vornehmen zu können, worauf aufbauend eine sinnvolle Frageentwicklung überhaupt erst möglich wird.
Sobald dieser Kernbereich begrifflich und inhaltlich definiert ist, erfolgt die Sammlung[55], Formulierung[56] und die Aufstellung des Fragebogens. Um die Endform eines Fragebogens[57] mit höchstens 100 unterschiedlichen Fragen zu verwenden, so ist es ratsam zumindest die dreifache Anzahl von Fragen zu sammeln und auszuformulieren. Die Erfahrung zeigt, daß ausgehend vom Ideenmagazin über die sorgfältige Überprüfung bis zum Pretest meist zwei Drittel der ursprünglichen Fragen ausscheiden, weil sie nicht in das betriebliche Inhalts- bzw. Problemkonzept passen.[58]
Die Ausformulierung von Fragen wird durch verschiedene Fragetypen[59] klassifiziert. Als grobe Orientierungspunkte zur Formulierung[60] von Fragen nennt Kromrey folgende Kriterien:
- Einfach Formulieren, d.h. keine komplizierte Sätze, nicht zu lange Fragen stellen und schwierige Sachverhalte in einfachen Sätzen verdeutlichen.
- Eindeutig, d.h. daß mit der Frage ein für alle Befragten ein einheitlicher Bezugsrahmen geschaffen wird.
- Neutral, d.h. der Befragte soll nicht suggestiv beeinflußt werden.
- Korrekt, d.h. die Fragen sollten möglichst in der Arbeitssprache der Befragten formuliert werden.
- Ausbalanciert, d.h. die Fragen sollten so gestellt werden, daß von vornherein jede Antwortmöglichkeit tatsächliche angekreuzt werden kann.
Nach der Art der Antwortvorgabe können Fragen offene oder skalierte Antwortmöglichkeiten (Items) bzw. Bewertungsalternativen[61] enthalten. Offene Fragen bieten den Vorteil, daß sie eine Vielzahl von Zusatzinformationen liefern und die Bereitschaft zum Mitwirken erhöht. Andererseits ist die Auswertung offener Fragen sehr aufwendig und daher nur für kleinere Befragungskreise zu empfehlen. Skalierte (geschlossene) Fragen engen zwar den Antwortspielraum ein, vereinfachen jedoch den Teilnehmer das Ausfüllen des Fragebogens und bieten den Vorteil einer genaueren Quantifizierbarkeit, Vergleichbarkeit und das Auswerten mit Hilfe statistischer Methoden[62], wie z.B. mit SPSS.[63]
Die Anzahl der Skalierungsstufen kann gerade oder ungerade sein:
- Gerade: Der fehlende Mittelwert zwingt den Befragten, sich zu entscheiden. Die Tendenz zur Mitte wird verhindert. Wählbar wenn Befragungsgruppe zum größten Teil Arbeitnehmer sind.
- Ungerade: Der Befragte zeigt häufig bei Uneinigkeit mit der Frage die Ten- denz zur Mitte. Wählbar wenn Befragungsgruppe zum größten Teil Ange- stellte sind.[64]
Bei der Konzeption[65] des Fragebogens[66] ist darauf zu achten, daß eine Umfra-ge nicht nur Informationen, Daten, Meinungen etc. sammelt und bündelt, sondern das sie immer auch Interventionscharakter besitzt. Das heißt, die angesprochenen Themen sollen schon beim Ausfüllen des Fragebogens zu Gedanken anregen und Diskussionen auslösen. So wird es gelingen, das Hauptanliegen einer MAB, nämlich alle Mitarbeiter in die Belange des Unternehmens einzubeziehen und ihre Problemlösekapazität systematisch zu nutzen. Das kann aber nur über eine Teilnahmequote von mehr als etwa 75 Prozent gelingen und in einem Klima des Vertrauens werden die Fragen auch valide Daten hervor bringen. Diese gebündelte Kraft der Erwartungen der Mitarbeiter und ihre Bereitschaft zur Mitwirkung wird dann bei der Bewältigung von Änderungen ihre eigene erfolgsversprechende Dynamik erzeugen.
Schließlich sind die Items aus der vorläufigen Fragebogenversion vor dem bzw. nach dem Pretest gemäß den Meßkriterien[67] (analog zu den Gütekriterien der Testtheorie) der Objektivität, Reliabilität (Zuverlässigkeit) sowie Validität (Gültigkeit) auf ihre methodische Fundierung zu optimieren.
Auch eine MAB bzw. der Fragebogen muß die Kriterien der Reliabilität und der Validität erfüllen. Betrachtet man aber die Literatur zur MAB, so wird diesem Aspekt über die forschungsmethodischen Fundierung[68] kaum Bedeutung beigemessen, obwohl hier erhebliche methodische Probleme vorliegen. Ob das zuverlässig (reliabel) gemessen wird, was man eigentlich messen möchte und ob es das, was man mißt, eigentlich gibt und gültig (valide) ist, sind extrem wichtige Prüffragen bei der Optimierung[69] des Fragebogens und im Hinblick auf die Antwortbereitschaft der Teilnehmer.[70]
Eine damit verbundene Frage[71] ist, inwieweit sind Ergebnisse „überzufällig“ und nicht nur auf die besondere Konstellation des befragten Personenkreises zu beziehen. Statistische Kennwerte der Wahrscheinlichkeitsrechnung erlauben interpretative Aussagen über das Auftreten eines gefundenen Zusammenhan-ges unter den gemessenen Bedingungen. Die Suche nach gesicherten (signifi-kanten) Zusammenhängen ist immer an eine Vorannahme (Hypothese) geknüpft. Der Signifikanztest weist lediglich das Zutreffen oder Nichtzutreffen der Hypothese nach und nicht, daß die Annahme falsch war.
Nimmt man beispielsweise die Frage nach der „Zufriedenheit mit dem Verhalten des Vorgesetzten“, so ist ein hoher Reliabilitätswert für eine bestimmte Gruppe nicht unbedingt Anlaß zur Zufriedenheit. Vielmehr ist es durchaus denkbar, daß Beschäftigte gerade deshalb mit ihrem Vorgesetzten zufrieden sind, weil er ihnen relativ viel Freiheiten läßt, sie kaum fordert und er selber eine eher uninteressierte Einstellung zur Arbeit hat. Auch wird häufig übersehen, daß die Befragten bestimmte Ausdrücke in Fragen bzw. Antwortmöglichkeiten durchaus unterschiedlich interpretieren, was zu Verzerrungen der Ergebnisse aufgrund unvalider Antworten[72] führen kann. So hängt es vom konkreten Menschenbild des Vorgesetzten ab, ob er den Ausdruck „Kollegen“ im Sinne von Untergebenen oder gleichrangigen Mitarbeitern sieht. Entscheidend ist, daß Aspekte wie Zufriedenheit, Motivation und Informationen nur im Sinne von mehrdimensionalen Konstruktionen[73] inhaltlich adäquat umgesetzt werden können. Folgt man dieser Argumentation, so wird das häufig praktizierte Verfahren der trivialen Mittelwertvergleiche als ein höchst gefährliches Vorgehen entlarvt.[74]
Mit dem Abschluß des Pretest und dem Balanceakt zwischen den Meßkriterien, wird dem Unternehmen ein individueller Fragebogen[75] vorliegen. Als letzten Punkt wird in diesem Kapitel die MAB als Instrument der Führung und Zusammenarbeit beschrieben.
[1] Olfert, K./ Steinbuch, A. (1990), S. 23.
[2] Fettel, A. (1997), S. 97.
[3] Aufgrund der inhaltsreichen Literatur, insbesondere über das noch relativ unbekannte
AEMP, gehen die Ausführungen insgesamt etwas über das normale Maß hinaus.
[4] Borg, I. (1995), S. 29.
[5] Scholz, C. (1994), S. 599.
[6] Scholz, C. (1994), S. 599-600.
[7] in Anlehnung an Ackermann, K.-F./ Blumenstock, H. (1993), S. 245.
[8] zum folgenden Siefert, K.-D. (1998), S. 93.
[9] Brons, B. (1997), S. 5.
[10] Siefert, K.-D. (1998), S. 100.
[11] zum folgenden Scholz, M./ Scholz, C. (1995), S. 728-739.
[12] Synomye Begriffe: Betriebsumfrage, Betriebs-/Klimaanalysen, soziologische Betriebsunter-
suchungen, innerbetriebliche Meinungsumfrage, Belegschaftsbefragung, innerbetriebliche
Einstellungsforschung.
[13] Schnebel, A./ Domsch, M. (1992), S. 1376-1388.
[14] Scholz, M. / Scholz, C.(1995), S. 728.
[15] Scholz, M. / Scholz, C. (1995), S. 728-739.
[16] Wobei zu bemerken ist, daß sich die negativen Attitüden, seit dem tiefverwurzelten Ursprung
bis zur heutigen Entwicklung der MAB, ungehindert in der betrieblichen Bewußtseinsstruktur
ausbreiten konnten. Diese Ausbreitung vollzieht sich mit unterschiedlicher Affinität auf den
Ebenen der Geschäftsleitung, Mitarbeitervertretung und Mitarbeiter.
[17] Metzen, M./ Kirsch, J. (1999), S. 72-76.
[18] zum folgenden Bien, D. (1995), S. 14-16.
[19] Mit dieser Zielverfolgung rückte -aus heutiger Sicht- die dringende Bekämpfung der negati-
ven Attitüden immer mehr bis ganz in Vergessenheit und konnten sich somit ungehindert,
wie erwähnt, in der betrieblichen Bewußtseinsstruktur verbreiten. Diese negativen Einstel-
lungen gegenüber der MAB kann eine professionelle geplante und durchgeführte MAB -im
Hinblick auf die Ergebnisse- in Bedrängnis bringen.
[20] Anhang: 1. Die Pionierleistung der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung«.
[21] Domsch, M. (1985), S. 110-113.
[22] Anhang: 2. Spezielle Trends von Mitarbeiterbefragungen.
[23] Rationalisierung allein ist nicht der Schlüssel zu höheren Gewinnen. Ohne motivierte Mitar-
beiter, die mit der Führungspraxis und -kultur im Unternehmen zufrieden sind, lassen sich nachhaltige Erfolge kaum erzielen. Vgl.: Metzen, M./ Kirsch, J. (1999), S. 72-76.
[24] Wie ist es anderes zu erklären, daß z.B. der Telekommunikations-Gigant Deutsche Telekom AG ihre Mitarbeiterzahlen um die Jahrhunderttausendwende von 230.000 auf 170.000 ab-
baut bzw. abbauen wird.
[25] zum folgenden Domsch, M./ Schnebel, A. (1992), S. 1376-1378.
[26] Scholz, C. (1994), S. 622.
[27] in Anlehnung an Fröhlich, W./ Maier, W. (1992), S. 76-77.
[28] Satzer, R. (1997), S. 53-56.
[29] Vgl. weiterführend z.B.: Domsch, M./ Siemers, S. (1994), S. 319-348.
[30] Anhang: 3. Die speziellen Anforderungen an die interne Projektgruppe.
[31] Anhang: 4. Voraussetzungen und deren Wirkungen bei einer Mitarbeiterbefragung.
[32] zum folgenden Borg, I./ Bergermaier, R. (1995), S. 34-35.
[33] Kaulard, D. (1997), S. 114-119.
[34] Bolte, S. (1995), S. 756-762.
[35] Bien, D. (1995), S. 38.
[36] zum folgenden Domsch, M./ Ladwig, D. H. (1995), S. 428-429.
[37] Unabhängig von dieser rechtlichen Situation liegt es im eigenen Interesse der Unterneh-
mensleitung, zu einem Konsens mit dem Betriebsrat zu kommen, denn der Erfolg einer Be-
fragung hängt in entscheidendem Maße von der kooperativen Zusammenarbeit zwischen
Unternehmensleitung und Betriebsrat ab. Dies zeigen die positiven Erfahrungen in den Un-
ternehmen, die MAB bereits erfolgreich eingesetzt haben. Vgl.: Domsch, M./ Schnebel, A.
(1995), S. 647.
[38] zum folgenden Bien, D. (1995), S. 34-35.
[39] Scholz, M./ Scholz, C. (1995), S. 728-739.
[40] Anhang: 5. Mitarbeiterbefragungen und Modelle des Mitarbeiters.
[41] Kropp, W. (1997), S. 524.
[42] Kropp, W. (1997), S. 524-525.
[43] zum folgenden Kromrey, H. (1998), S. 297.
[44] Kromrey, H. (1998), S. 335.
[45] Wellenreuther, M. (1982), S. 159.
[46] Kromrey, H. (1998), S. 365.
[47] Scholz, M./ Scholz, C. (1995), S. 728-739.
[48] zum folgenden Scholz, M./ Scholz, C. (1995), S. 728-739.; Scholz, M. (1994), S. 624.
[49] Domsch, M./ Ladwig, D.H. (1995), S. 426.
[50] Zur vertieften Auseinandersetzung mit den Befragungsmethoden und -techniken über den
Fragebogen ist auf die einschlägige Literatur hingewiesen. Vgl. z.B. Mummendey, H. D.
(1995); Bortz, J./ Döring, N. (1995); Sperka, M. (1997).
[51] Um eine absolute Anonymität zu garantieren empfiehlt es sich bei einer MAB mit etwa 250
Teilnehmer auf die statistischen Fragen zur Person zu verzichten. Das hat zwar den Nachteil
das gruppenbezogene Brennpunkte nicht untersucht werden können. Dafür ist mit einer
beachtlichen Beteiligungsquote von über 90% zu rechnen.
[52] zum folgenden Domsch, M./ Siemers, S. (1995), S. 43-45.
[53] Ein standardisierter Fragebogen ermöglicht zwar einen gleichwertigen Unternehmensver-
gleich, deckt aber nicht die unternehmensspezifische Individualität ab. Das erkennt auch der
befragte Teilnehmer. Er wird keine Verbindung zu den tatsächlichen unternehmenstypischen
Probleme sehen und reagiert im Regelfall höchst demotiviert, lustlos und gegebenenfalls so-
gar allergisch darauf wenn der Fragebogen nicht „seine“ Sprache spricht. Mit dem Ergebnis
das die MAB nicht den gewünschten Effekt liefern kann und weit unter der erhofften Beteili-
gungsquote liegen wird.
[54] In Verknüpfung mit der Sichtbarmachung, wie die Probleme vernetzt sind (vgl. Abschnitt 3.4;
S. 15).
[55] Als Grundlage für die Sammlung von Fragen und zur Entwicklung des Fragebogens kann
zum einem der bewährte Fragebogen der Arbeitsgruppe »Mitarbeiterbefragung« und/oder zum anderem der „Betriebsklima-Fragebogen“ der Forschungsgruppe um v. Rosenstiel dienen. Zusammen mit Befragungen anderer Unternehmen und dem Know-How zahlreicher
Beratungsinstitute steht ein Pool an Fragen sowie Verfahrensweisen jederzeit zur Verfügung. Vgl. z.B. Domsch, M. (1985; S. 109-126); v. Rosenstiel et al. (1992).
[56] Bei der konkreten Frageformulierung ist darauf zu achten, daß der handlungsorientierte Leit-
gedanken miteinbezogen wird, d.h. es ist ein ständiges Bemühen notwendig, sich nicht nur
an interessierenden Fragen, sondern an möglichen Erkenntnissen, Ergebnissen, Konse-
quenzen und Maßnahmen zu orientieren. Sollte von vornherein feststehen, daß Verbesse-
rungen bei dem entsprechenden Thema nicht möglich sind, ist auf die Aufnahme der Frage
in den Fragebogen zu verzichten. Vgl.: Ganserer, J./ Laber, H. (1996), S. 224-230.
[57] Anhang: 6. Auszug aus einem Fragebogen der Noris Verbraucherbank.
[58] v. Rosenstiel, L./ Bögel, B./ Dötz, W. (1992), S. 41.
[59] Anhang: 7. Informationsgehalt ausgewählter Fragetypen.
[60] zum folgenden Kromrey, H. (1998), S. 350.
[61] Es sind solche Antwortskalen, wie z.B. „sehr zufrieden/ eher zufrieden/ eher nicht zufrieden/
gar nicht zufrieden/ keine Meinung“ beispielsweise auf die Frage zu wählen: Wie zufrieden
sind Sie mit dem Weiterbildungsangebot? Das ermöglicht überhaupt erst eine Datengewin-
nung bzw. -auswertung, da ansonsten ein undurchsichtiger Datendschungel vorliegen wird.
[62] Auf die statistische Datenanalyse SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) kann
hier nicht weiter eingegangen werden. Vgl. z.B.: Voß, W. (1997); Jesske-Müller, B. (1995).
[63] Metzen, M./ Kirsch, J. (1999), S. 72-76.
[64] Meier, H. (1992), S. 84.
[65] zum folgenden Ganserer, J./ Laber, H. (1996), S. 224-230.
[66] Die Verständlichkeit und die subjektive Angemessenheit sind die Haupterfordernisse, die bei
der Konzeption des Fragebogens zu erfüllen sind. Versteckte Intentionen bei der Fragestel-
lung sind strickt zu vermeiden, Transparenz ist das oberste Gebot. Bei der Konzeption eines
praxisgerechten Fragebogens geht es nicht primär darum, ein abstraktes hypothetisches
Konstrukt zu messen. Vielmehr ist es die Aufgabe, die Befragung an die Verhältnisse im Un-
ternehmen anzupassen, indem ein Fragenpool zur Beschreibung möglichst aller beeinfluß-
barer Parameter zusammengestellt wird. Vgl.: Ganserer, J./ Große-Peclum, K.-H. (1995), S.
[67] Aufgrund des begrenzten Rahmen ist es nicht möglich auf die Problematik der methodischen
Anforderungen an den Fragebogen im Detail einzugehen. Deswegen wird der folgende Ab-
schnitt nur in groben Zügen auf die Problematik der Reliabilität sowie Validität eingehen.
[68] Vgl. weiterführend z.B.: Domsch, M./ Gerpott, T. J. (1986).
[69] Die Optimierung aller beeinflussenden Faktoren der Antwortbereitschaft ist sicherlich erstre-
benswert, sollte aber die Privatsphäre des einzelnen Befragten nicht verletzen. Vgl.: Jesske-
Müller, B. (1995), S. 81.
[70] Scholz, M./ Scholz, C. (1995), S. 728-739.
[71] zum folgenden Jesske-Müller, B. (1995), S. 87.
[72] Sie entstehen z.B. wenn der Befragte entgegensetzt seines tatsächlichem Denken antwortet
oder wenn der Befragte nicht das Gleiche unter den Fragen und Antwortvorgaben wie der
Untersuchende versteht. Schon allein mit der Wahl des Umfragethemas finden seitens der
Befragten Wertungen und Lenkungen statt und können zu unvalide Antworten führen.
Vgl.: Kropp, W. (1997), S. 531.
[73] Anhang: 8. Die zweidimensionale Gegenüberstellung von Informationsstand und Informati-
onsinteresse.
[74] Scholz, C. (1994), S. 625.
[75] Zur Differenzierung dient hier als Schaubild der Reederei AG „EMS“-Fragebogen (vgl. An-
hang 9; XIII-XXI).
9783638109451
9783640157037
v1518
Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Emden – Fachbereich Wirtschaft
Konzeption Mitarbeiterbefragung Unternehmen Beispiel Reederei
Jörg Seibert (Autor)
Mitarbeiterbefragungen nach dem Gallup-Prinzip als Grundlage der Steigerung von Motivation und Leistungsverhalten
Erfolgsfaktoren bei der Einführung, Durchführung und Umsetzung von Mitarbeiterbefragungen
Empirische Analyse des Images des Personalmanagements und Entwicklung von Maßnahmen zur Optimierung der Personalbetreuung
Mitarbeiterbefragungen in Sozialorganisationen. Eine Evaluationsstudie
Projektarbeit Mitarbeiterzufriedenheit: Die Zufriedenheit von Mitarbeitern feststellen und verbessern
Konzeption der Erhebungsmethoden in der Marktforschung am Beispiel der Zielgruppe Ärzte
Internationale Markterschließungsstrategien eines deutschen mittelständischen Unternehmens
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Entwicklung einer Marketing-Konzeption für Independent-Labels im deutschen Tonträgermarkt
Ein Weiterbildungskonzept für (Nachwuchs-)Führungskräfte in einem mittelständischen Unternehmen

References: § 81
 § 80
 § 94
 § 94
 § 94
 § 95
 Art. 1
 Art. 2