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Baromètre intimité client tout se transforme CSC
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Estelle Beauséjour
1 Baromètre intimité client 2012 tout se transforme CSC
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3 CSC À L ÉCOUTE DES TENDANCES Dans le cadre de son programme I.D.E.A.S (Inspiration, Debate, Executive, Annual Surveys), CSC réalise tous les ans plusieurs baromètres pour analyser à l échelle européenne les tendances et les perspectives des fonctions stratégiques de l entreprise (ressources humaines, marketing, finance, informatique, achats). Ces études, réalisées avec le soutien d instituts de sondage (IFOP et TNS Sofres), interrogent pour chacune de ces éditions une centaine de dirigeants des plus grandes entreprises et administrations publiques en Europe. Révélés lors d événements de prestige, organisés dans plusieurs villes européennes (Paris, Madrid, Barcelone, Milan ), les résultats de ces études sont également relayés par des partenaires médias (Les Échos, La Tribune, Challenges, L Expansion, Liaisons sociales, Il Sole 24 ORE ) et académiques (universités et grandes écoles). 3
4 4 Baromètre intimité client 2012 tout se transforme
5 SOMMAIRE 1 Analyse Page 9 12 résultats Page témoignages Page TIRER PARTI DE LA CRISE 42. Eric Audoin. Directeur Général - American Express Voyages d Affaires 44. François-Daniel Migeon. Directeur Général de la Modernisation de l'etat - DGME 46. Laurent Delmas. Directeur Général, France - Edenred 48. Chantal Pierre. Directrice Commerciale France - Fraikin 50. Le CLIENT reste au cœur 52. Michael Haenlein. Professeur Associé - ESCP Europe 54. Eric Lestanguet. Directeur de la Relation Client - Groupe GDF SUEZ 56. Sylvie Joseph. Directrice Marketing, Innovation et Relation Clients - Groupe La Poste (Courrier) 58. Frédéric Monssu. Directeur Général - Guy Hoquet L immobilier 60. Philippe Pétré. Directeur de la Distribution Multicanal - La Banque Postale 62. Nathalie Wright. Directrice de la Division Grandes Entreprises & Alliances - Microsoft France 64. Mouloud Dey. Directeur Business Solutions - SAS 66. Le monde est (aussi) DIGITAL 68. Virginie Fauvel. Responsable Banque en Ligne - BNP Paribas 70. Sadik Filipovic. Directeur Associé - CSC 72. Philippe Bernard. Executive Vice President, Sales & Care Europe - Orange 74. Patrick Hoffstetter. Directeur Digital Factory - Renault 76. DES MEDIAS SOCIAUX à comprendre et exploiter 78. Grégory Pouy. Directeur des Médias Sociaux - Agence Nurun 80. Pierre Gomy. Chief Marketing Officer - Millward Brown 82. Danny Rippon. EMEA CRM Sales Development Director - Oracle 84. Michel Mimran. Directeur Marketing - Paris Saint-Germain 86. Jean-Louis Baffier. Vice-Président Sales Engineering Europe - Salesforce.com 88. Gilles Achache. Président - Scan-research 90. De la PERSONNALISATION, encore 92. Nicolas Cron. Directeur Général France et VP Europe du Sud - CDC Software 94. Christophe Amouroux. Partner - CSC 96. François Laxalt. Responsable Marchés et Innovations - Neolane 98. Guillaume Bataille. Directeur Général - Poclain Hydraulics 100. Reynald Chapuis. Directeur Multicanal - Pôle Emploi 4 1 L'INTIMITÉ CLIENT COMME AXE STRATÉGIQUE DIFFÉRENCIANT Page 103 5
6 Le Baromètre Intimité Client est une étude réalisée pour la 2 ème année par CSC, en partenariat avec Challenges et TNS Sofres. Il est basé sur une analyse quantitative des tendances et perspectives des directions marketing, commercial, distribution et relation client, auprès d un échantillon de grandes entreprises européennes. 6
7 BAROMÈTRE intimité client UNE étude européenne tout se transforme Démarche et méthodologie La deuxième édition du Baromètre Intimité Client repose sur une collaboration avec l institut de sondage TNS Sofres auprès d un échantillon de directeurs marketing, commercial, distribution et relation client appartenant à des entreprises européennes, dont la taille est supérieure à salariés. Ces dirigeants ont été interrogés sur la position, les préoccupations, les performances et les perspectives des fonctions marketing, commercial, distribution et relation client. Méthode d interview Le questionnaire a été réalisé par l institut TNS Sofres, selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview), en novembre Cible et échantillon Entreprises privées et semi-publiques : -- comprenant un effectif salarié minimum de personnes, -- localisées en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Belgique et Portugal. 80 responsables ont été interrogés (sans objectifs détaillés en termes de secteur d activité). Ils représentent les fonctions cibles suivantes : -- directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, relation client. In fine, un redressement de l échantillon a été effectué afin d assurer sa représentativité par rapport à la population des entreprises des secteurs d activité cibles comprenant au moins salariés. 7
9 1 tout se transforme Baromètre intimité client 2012 analyse 9
10 analyse BAROMÈTRE intimité client 2012 CRISE ET INTIMITÉ CLIENT : QU'EST-CE-QUI A CHANGÉ DANS L'APPROCHE DE LA RELATION CLIENT PAR LES ORGANISATIONS? 10
11 LE BAROMÈTRE INTIMITÉ CLIENT 2012 MET EN LUMIÈRE LES STRATÉGIES DE RELATION CLIENT QUE METTENT EN ŒUVRE LES LEADERS DANS UN CONTEXTE DE CRISE NON SEULEMENT DURABLE MAIS ÉGALEMENT DE PLUS EN PLUS IMPRÉVISIBLE. UNE CRISE DURABLE ET DE PLUS EN PLUS IMPRÉVISIBLE Clients souvent inquiets, parfois désorientés et de plus en plus méfiants, à la recherche de repères - notamment auprès des marques -, foisonnement d'offres de produits et services manquant souvent de lisibilité, baisse du pouvoir d'achat des ménages et manque de liquidités des entreprises, perte de confiance dans le politique et l'économique : 2012 marque un tournant dans l'évolution de la relation entre les clients (tant B-to-C que B-to-B), et les entreprises offrant leurs services à des marchés de plus en plus globaux. La crise démarrée en 2008, d'abord financière, puis économique et désormais sociale, est certes durable mais avant tout imprévisible : que ce soit du côté des entreprises ou de leurs clients, chaque journée apporte son lot d'impondérables. Cette absence de visibilité nécessite une compréhension beaucoup plus fine des attentes clients, une réactivité accrue et une meilleure capacité à anticiper les évolutions comportementales. Renforcement de la distribution crosscanal, amélioration de la lisibilité et simplification des offres proposées, opportunités offertes par le Cloud pour adapter investissements et ressources et être plus flexibles, pilotage du niveau de profitabilité de chaque client, plus grande sélectivité dans les offres, les canaux et les clients adressés, amélioration de la fluidité dans la connaissance et le traitement des clients sur l'ensemble de leur parcours, développement de politiques de services différenciantes : les leaders en matière d'intimité Client ont intégré ces mutations et ont su tirer parti de la crise en adaptant l'ensemble des composantes de leur modèle opérationnel, et ce en quasi temps réel. 11
12 CONDUITE D'UNE STRATéGIE D'INTIMITÉ CLIENT UN FORT IMPACT SUR LE MODèLE OPéRATIONNEL Les études menées dans le cadre du programme de recherche international de CSC montrent que les entreprises ont le choix entre trois approches du marché orientées client, aboutissant à des modèles opérationnels très différents. Les entreprises privilégiant l'excellence Opérationnelle cherchent à prendre la 1 ère place en termes de prix et de commodité. Elles fournissent des produits qui se situent dans la moyenne du marché, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes. Les entreprises misant sur la Supériorité Produit innovent sans cesse, s'attachant à produire un flux continu de produits et de services toujours plus performants, en avance sur leur marché, s'appuyant sur une sensibilité moindre de leurs clients au prix et une diffusion très large de leur offre. Les entreprises se focalisant sur l'intimité Client cherchent à offrir ce que veut chaque client plutôt que ce que veut le marché dans son ensemble. Adaptant en permanence leurs produits et services en fonction d'une définition de plus en plus précise du client, elles cultivent des relations et se spécialisent dans la satisfaction de besoins qu elles sont parfois les seules à discerner en raison de leur proximité avec leurs clients. Ce cadre d'analyse montre ainsi que les entreprises leaders sur leur marché en matière d'intimité Client savent satisfaire les attentes de leurs clients dans les trois disciplines de valeur, tout en excellant sur l'axe Intimité Client, au travers d'un modèle opérationnel mettant l'accent sur : une connaissance fine de leur environnement de marché (attentes et besoins clients, positionnement concurrentiel, ) ; une parfaite satisfaction des exigences clients, sur l'ensemble de leur parcours d'interaction avec l'entreprise, et pas seulement au moment de l'acte de vente (information, avant-vente, vente et après-vente) ; une recherche de la profitabilité maximale, basée sur le "potentiel client" dans la durée et non réduite à la seule transaction (en appréhendant finement la valeur perçue, par leurs clients, de leur offre de produits et services) ; une adaptation permanente et une personnalisation des cycles de conception, développement et commercialisation de produits et services de plus en plus courts, favorisant une réactivité accrue aux sollicitations, une amélioration continue de la lisibilité de l'offre, une évolution continue des modèles de tarification et une approche résolument interactive de la relation client, tant directe qu'indirecte. Cette proximité passe également par la création d'une intimité relationnelle dans un environnement où l'organisation maîtrise de moins en moins directement cette intimité, agissant dès lors comme le véritable chef d'orchestre d'une relation qui lui échappe et dont elle n'est plus la seule partie prenante. Pour plus de détails sur la déclinaison du modèle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous à la section 4. 12
13 Le Baromètre Intimité Client fait ressortir trois enjeux majeurs pour les organisations : la personnalisation de masse, une plus grande sélectivité dans le mix [Offre / Client / Canal] et l'utilisation des nouvelles technologies supportant les nécessaires évolutions de leur modèle opérationnel. Des enjeux qui permettront le développement d'une Intimité Client Augmentée dans la durée. Stratégie offre / client / canal Principales caractéristiques d'un modèle opérationnel supportant une stratégie d'intimité Client 1 2 management et systèmes de pilotage structure rolês Compétences 5 processus valeurs et culture d'entreprise 3 4 systèmes d'information 1 -- P&L client vs. produit -- Valorisation dans la durée vs. à la transaction -- Sélectivité des clients les plus profitables -- Indicateurs alignés pour toutes les fonctions de l'entreprise (relation client, production et exploitation, RH, SI, DAF, etc.) 2 -- Transparence -- "Empowerment" du terrain -- Fonctionnement en réseau // Equité -- Client = partenaire -- Renforcement du rôle de l'humain dans la relation avec les clients 3 -- Organisation décentralisée -- Implication du terrain -- Mise en avant des structures client -- Interaction marketing, commercial et relation client -- Organisation nativement crosscanal 4 -- Convergence des frontaux client / vendeur -- Découplage du back et front-office -- Interopérabilité multicanal // Développement de la mobilité -- Multiplicité des DWH et analyse BI en temps réel -- Migration vers le Cloud (SI CRM et analytique) 5 -- Fort décloisonnement interne / externe -- Intégration accrue entre production, marketing et commercialisation // Fin des approches en silo -- Prise en compte du client dans les cycles amont -- Développement du crosscanal interopérable et interruptible 13
14 DES MUTATIONS MAJEURES ENGENDREES PAR LA CRISE La première des mutations est bien évidemment économique : dans la plupart des économies occidentales, le produit national brut 2011 n a pas encore retrouvé son niveau de Dans ce contexte de décroissance "durable", les entreprises et les consommateurs sont soumis à une pression sans précédent : les premières doivent maintenir leur profitabilité sur des marchés de plus en plus difficiles ; les seconds tentent de maintenir leur niveau de consommation, sans trop puiser dans leurs liquidités ; ils réagissent à cette contrainte de deux manières : en focalisant une partie des dépenses sur les "bonnes affaires" via les soldes, ventes privées ou offres "premiers prix", et en recherchant une "expérience" d usage ou d achat unique, qui leur apporte une valeur ajoutée en termes de services ou de valorisation personnelle. Ensuite, ce durcissement des conditions économiques, qui met sous pression le pouvoir d achat, s accompagne d une augmentation de l intensité concurrentielle, souvent encouragée par l Etat : arrivée d un quatrième opérateur mobile, émergence de nouveaux canaux TNT, ouverture du secteur du transport ferroviaire à la concurrence, etc. Ce qui aggrave encore la situation des entreprises des secteurs concernés. Enfin, au-delà de ces impacts directs sur la profitabilité des entreprises, la crise a également révélé des évolutions de comportements latents qui émergent maintenant au grand jour et dont les médias sociaux sont un vecteur idéal : dépassés par des enjeux sur lesquels ils ont le sentiment de ne pas avoir de prise (crise économique, éclatement des marchés financiers, mondialisation, etc.), les consommateurs se recentrent sur leur environnement immédiat dont les marques et les produits qu ils achètent font partie - un environnement de proximité, sur lequel ils jugent être plus à même d'influer ; ainsi, 36% 1 des internautes connectés sur un média social ont effectué un "post" sur une expérience de consommation, un nombre significatif d'entre eux souhaitant même interagir avec les marques de façon plus étroite afin d influer sur la conception des futurs produits ou les campagnes de publicité afférentes ; les clients sont de plus en plus informés et "professionnels" dans leur acte d achat ; non contents de comparer l ensemble des offres, ils n hésitent plus à demander de l information sur l ensemble des plateformes sociales et à acquérir par là-même des avis circonstanciés sur les produits qui les intéressent, et ce d autant plus que ces avis sont émis par des proches (c est "l économie de la recommandation", visible tant en environnement B-to-C que B-to-B) ; l amplification de l expérience "offline", rendue possible par l ensemble des médias sociaux, implique un retour à l essence de l expérience client sur l'ensemble du parcours-client (le service rendu est-il de bonne qualité? les processus de livraison / mise en service se déroulent-ils bien? le SAV est-il disponible?) plus qu à la communication "pure" et à l image véhiculée par la publicité, qu'elle soit institutionnelle ou commerciale ; Face à une crise durable et imprévisible, les entreprises doivent s'adapter aux mutations économiques, à l'augmentation de l'intensité concurrentielle et aux évolutions des comportements latents, tant en B-to-C qu'en B-to-B. enfin, contrairement à une idée souvent véhiculée, il est inexact de dire que les clients ne communiquent que sur des expériences négatives ; dans les faits, le % d'internautes "postant" des commentaires positifs est même supérieur 1. En synthèse, conséquence des 30 "piteuses" ( ), tout se passe comme si les clients ne se comportaient plus en enfants choyés de la croissance mais en consommateurs avertis et précautionneux, qui savent reconnaître les mérites des entreprises qui se montrent dignes de leurs attentes mais sont dès lors plus impitoyables lorsque la valeur attendue - et souvent affirmée par les entreprises - n est pas au rendez-vous. Cette "zone de tolérance" consumériste est de plus en plus mince. 1. Source : enquête "Social Media around the world 2011" - InSites Consulting, 2ème trimestre 2011 // Quand un internaute (en Europe) partage une information sur un produit, une marque, une entreprise, c'est pour témoigner, dans 61% des cas, d'une expérience positive contre, dans 46% des cas, d'une expérience négative. 14
15 41% Axe stratégique prioritaire pour 41% des entreprises interrogées, l'intimité Client peut néanmoins susciter des interrogations : dois-je continuer à investir si les consommateurs se ruent sur la dernière promotion proposée sur Internet? Et pourquoi maintenir des niveaux de qualité de service élevés lorsque le prix devient le critère principal? Autant d'interrogations auxquelles les leaders ont répondu par l'industrialisation et la focalisation sur certains segments de clients. UNE CRISE QUI POURRAIT SEMBLER REMETTRE EN CAUSE LA DISCIPLINE DE VALEUR "INTIMITÉ CLIENT" La deuxième édition du Baromètre Intimité Client montre que l Intimité Client reste l'axe stratégique prioritaire pour 41% des entreprises interrogées, même si cette proportion baisse par rapport à 2011 (-12 points). Bien que 33% des entreprises fondent leur stratégie sur le concept d Excellence Opérationnelle et 26% sur la Supériorité Produit (+12 points vs. 2011), la grande majorité met en avant la nécessité de mieux valoriser la relation développée avec leurs clients (tant B-to-C que B-to-B) au travers d'une plus grande lisibilité de leur offre, d'un élargissement des modes d'interaction mieux coordonnés entre eux (où les canaux dématérialisés redeviennent prioritaires en matière d'investissement à 71%) et d'une sélectivité accrue des investissements au service des clients les plus profitables dans la durée. Pris dans la tourmente d une concurrence exacerbée, certaines entreprises ont parfois eu tendance à se replier sur ce qu elles pensent savoir faire le mieux : maîtriser les coûts, rationaliser leur fonctionnement, décaler des projets au ROI non directement démontrable - au détriment du RONI 2 -, aligner leur niveau de prestation vers un "moins-disant serviciel". Et ce plutôt que de repenser leur modèle de relation avec leurs clients, proposer une expérience de consommation ou d achat unique, investir afin de simplifier leurs offres et les rendre plus lisibles, repenser leur modèle de tarification pour intégrer les contraintes de liquidités, etc. En effet, pourquoi investir dans l Intimité Client si les consommateurs se ruent sur la dernière promotion proposée sur Internet? Et pourquoi maintenir des niveaux de qualité de service élevés lorsque le prix devient le critère principal? principal l'intimité Client se sont interrogées : est-ce que tous les investissements effectués dans mes réseaux de distribution, mes canaux d interaction, la richesse de mon offre, ma capacité à segmenter et à différencier ma clientèle en place vont payer un jour? Ou bien l Intimité Client n était-elle qu adaptée à un monde en croissance, que nous avons laissé derrière nous depuis mi-2008? En analysant les résultats du Baromètre Intimité Client 2012, on constate au contraire que, loin de disparaître, la discipline de valeur Intimité Client ne prend que plus de relief car elle permet de se différencier dans un environnement concurrentiel où le service et/ ou le produit tend à se banaliser et donc à se "commoditiser", tant dans sa conception que sa distribution. Simplement, sa traduction opérationnelle change de nature : plutôt que d être une simple devise inscrite au fronton des entreprises, elle se doit de : 1. s industrialiser ; 2. se focaliser sur certains segments de clients pour renforcer sa pertinence et permettre aux entreprises de sortir par le haut du cycle actuel. Ainsi, en 2012, la frontière entre stratégies de développement fondées sur l'intimité Client d'une part, et la Supériorité Produit d'autre part, semble s'estomper : les entreprises mettent tout en œuvre pour proposer des offres réellement différenciantes (tant dans leur conception que dans la manière de les porter sur le marché), plus finement tarifées, sur un ensemble de canaux largement intégrés entre eux, et ce afin de renforcer une "expérience client" qui utilise au mieux les nouveaux canaux d interaction (interactivité, disponibilité) tout en réservant une place de choix à l humain (conseil, complicité). A titre d illustration, 38% des entreprises interrogées affichent comme objectif de simplifier l'expérience client et d'améliorer la qualité des interactions avec leurs clients, et 31% d'adapter l'offre pour mieux répondre aux besoins de leurs clients. Contrairement au modèle privilégiant la seule Excellence Opérationnelle, certaines entreprises ayant choisi comme axe de différenciation 2. Risk Of Non-Investment. 15
16 Aujourd hui, la plupart des entreprises sont en capacité d'adopter les bonnes pratiques de l artisan sans renoncer à leur logique de grands volumes, en B-to-B comme en B-to-C. Les technologies facilitent l'accès à cette "personnalisation de masse" qui permet d industrialiser la relation client sans toutefois l homogénéiser. LA DIFFéRENCIATION PAR LA MISE EN ŒUVRE DE STRATéGIE DE PERSONNALISATION DE MASSE L'évocation de la personnalisation d un produit et des services qui l accompagnent fait écho à l artisan capable, tant par son accueil, les attentions qu il déploie, la "touche" qu il met à ses produits, d engendrer satisfaction, fidélité et acceptation d'un "premium" par sa clientèle. Aujourd hui, la plupart des entreprises sont en capacité d'adopter les bonnes pratiques de l artisan sans renoncer à leur logique de grands volumes, en B-to-B comme en B-to-C ; les technologies facilitent l'accès à cette "personnalisation de masse" qui permet d industrialiser la relation client sans toutefois l homogénéiser. Quelques exemples peuvent aider à mieux cerner ce concept : Elargissement presque infini de la gamme d offres, via un catalogue dynamique d éléments unitaires composables à sa guise par le client ; demain, les contrats d assurance, les offres bancaires, les forfaits mobiles, etc. apparaîtront chacun comme uniques, adaptés à l usage et aux envies de chaque client et non du marché dans son ensemble ; Personnalisation des canaux d interaction : cette voie peut prendre une forme douce (ex. adaptation de la page Internet, en fonction du profil, des dernières interactions client, etc.), ou plus "forcée" (ex. tarification différenciée si un client est adepte des canaux "self-service", généralement moins coûteux pour l'entreprise sur des demandes simples, nécessitant peu de conseil) ; Ouverture aux clients les plus intéressés des plateformes d interaction sur les processus de l entreprise, depuis la création produit ("idéation" et développement) jusqu au service après-vente : près d'1 entreprise interrogée sur 5 considère effectivement ses clients comme de véritables partenaires devant être intégrés dans les phases de conception d'offre, et 46% utilisent les médias sociaux pour converser en ligne avec leurs clients ; Proposition d une tarification plus dynamique et des modalités de paiements associées (ex. pay-per-use, locationacquisition), dépendant des caractéristiques du client (fidélité, attachement à la marque) et intégrant ses contraintes en matière de pouvoir d'achat et de liquidités, plus que de la nature du produit lui-même ; Enfin, capacité à collecter, stocker et traiter l ensemble des informations clients qu elles soient structurées (lors d une transaction) ou non structurées (médias sociaux, de réclamation, etc.) ; l exploitation peut être prédictive (pousser, sur un canal, l offre qui a le plus de chances d être acceptée) ou analytique (identifier les goûts complémentaires de certains clients). Ainsi, 45% des entreprises interrogées utilisent l'information collectée pour améliorer la qualité de leurs interactions, 38% pour améliorer leur offre et 37% pour corriger des problèmes de processus ou d'organisation. Tout l enjeu pour les entreprises qui adoptent ce modèle est de savoir combiner lisibilité de l offre et richesse des options d interaction et de configuration. Afin de résoudre cette apparente contradiction, celles-ci doivent travailler à la fois sur : 16
17 Une promesse de marque claire et facilement identifiable ; Des processus et des outils permettant de simplifier la richesse des choix possibles et de guider le client avec beaucoup de pédagogie ; La transparence sur les caractéristiques et les limites de l offre souscrite (ex. pas de conseiller dédié), les modalités tarifaires et les options possibles. La combinaison de ces trois réponses, loin de "commoditiser" l'offre, permet au contraire de délivrer une valeur ajoutée réellement différenciante : la capacité qu'a une entreprise à accompagner ses clients dans leur choix, à leur simplifier l'achat en les confortant dans le fait que l'offre leur correspond parfaitement dans toutes ses dimensions (produits et services, usage, niveaux et principes tarifaires, accompagnement amont et aval sur le parcours, etc.) tout en "réenchantant" cet acte d'achat, est désormais considérée comme un axe de valeur ajoutée majeur par le marché. Promesse de marque claire et facilement identifiable, processus et outils simplifiant la richesse des choix possibles et guidant le client avec beaucoup de pédagogie, transparence sur les caractéristiques et les limites de l offre souscrite, les modalités tarifaires et les options possibles : autant de réponses apportées en période de crise par les leaders en matière d'intimité Client. Pour les leaders, la mise en œuvre d'une stratégie d'intimité Client basée sur ces fondamentaux impacte l ensemble des composantes de leur modèle opérationnel. Sans remettre en cause les fondementsmêmes du modèle (cf. supra), la personnalisation de masse impose une industrialisation plus poussée et donc un recours plus intensif aux technologies de d information, afin de nourrir intelligemment les interactions avec les clients. Personnalisation de masse : "à chacun selon ses besoins" Principaux impacts sur le modèle opérationnel d'une approche de personnalisation de masse 1 2 management et systèmes de pilotage valeurs et culture d'entreprise 1 -- P&L par client et extrapolé dans la durée -- Apparition de nouvelles métriques : niveau d'engagement, qualité des informations recueillies, etc. 5 processus structure rolês Compétences systèmes d'information -- Forte valorisation des esprits analytiques -- Culture affirmée de la simplicité de l'offre, même si celle-ci nécessite une complexité masquée -- Transparence sur les caractéristiques de l'offre 3 -- Structures très différentes en fonction des attentes client : acteurs "terrain" humains et physiques / web personnalisés 4 -- Capacité à capturer, stocker, traiter et partager les "big data" -- Catalogue produits de composantes unitaires dynamiques -- Algorithme de personnalisation des canaux d'interaction -- Moteur de préconisation en temps réel 5 -- Souplesse et modularité des processus de production et de service -- Processus collaboratifs via des plateformes sociales ou privatives 17
18 Pour les leaders, développer une stratégie d'intimité Client revient à être plus sélectif sur les clients adressés, les offres proposées et les canaux offerts à chaque client ou segment de clients. Cette capacité à rester sélectif n'est que le reflet d'une stratégie bien définie, qui permet de passer d'une logique du "tout partout pour tout le monde" à une stratégie "d'offre ciblée en temps réel sur les meilleurs segments via le bon canal". La focalisation sur des clients choisis avec qui nouer des relations dans la durée, mutuellement profitables Fondement même de toute stratégie d'intimité Client, la sélectivité et la focalisation sur des clients profitables dans la durée avec qui nourrir des relations profondes apparaissent comme les approches privilégiées par les leaders. Les entreprises qui choisissent cette voix doivent à la fois banaliser une offre de base pour ne pas s aliéner leur parc clients actuel tout en développant des approches réellement dédiées à la satisfaction de certains segments privilégiés sur lesquels elles focalisent leurs ressources. Ainsi, alors même qu'aucune n'annonçait cet item comme réellement stratégique en 2011, près de 10% des entreprises interrogées en font leur fer de lance. Dans le même temps, les stratégies basées sur la seule recherche de volumes sont remises en cause (privilégiées par 22% des entreprises interrogées contre 26% en 2011), au profit de stratégies plus sélectives sur l'ensemble des composantes du mix : Les clients d'abord : pour les entreprises, il s'agit de hiérarchiser la profondeur et la nature de leurs relations avec leurs clients afin de les adapter au niveau de contribution future attendue ; 32% des interviewés estiment avoir investi dans la personnalisation de la relation client sur l'ensemble des canaux, et 22% jugent ce thème prioritaire pour les deux prochaines années. Plutôt que d'adresser très largement leur marché, les leaders préfèrent prioriser des investissements limités sur les populations les plus rentables, à même de valoriser les offres proposées, sans pour autant diminuer la fréquence des interactions. En ciblant mieux l'usage des différents médias par grand segment de clients, ils sont à même de proposer à chaque segment les meilleures offres via les canaux les plus adaptés, dédiant à certains segments peu contributifs ou moins exigeants des offres "banalisées" et peu coûteuses en terme de distribution, et concentrant leurs efforts sur les marchés les plus profitables, avec une palette de canaux dématérialisés ou non, et des catalogues d'offres étendues mais ciblant plus finement chaque client en fonction de son historique, de sa valeur et de son potentiel (exploitant ainsi les informations collectées à des fins prédictives pour lesquelles 23% des interviewés estiment que c'est un sujet à adresser de manière prioritaire au cours des deux prochaines années) ; Les produits et services ensuite : les entreprises qui choisissent ce modèle préfèrent à une offre foisonnante, une déclinaison de leurs services selon 2 modèles : -- Une offre banalisée pour le "tout venant", permettant de satisfaire des besoins de base à coût (et donc prix) compétitif ; -- Une offre personnalisable et orientée vers la satisfaction de besoins spécifiques d une clientèle plus exigeante et prête à y mettre le prix ; plutôt que d industrialiser un catalogue comme dans le modèle précédent, ces entreprises laissent à leurs canaux une grande souplesse dans la personnalisation de l offre, des services complémentaires et des attentions, qui ne sont même pas prévus au catalogue. Ainsi, les clients se trouvent satisfaits par une grande sélectivité des offres proposées et les entreprises les rejoignent puisqu elles sont 60% à estimer que la personnalisation de l offre constituera, dans les deux prochaines années, le cœur des investissements en matière d Intimité Client ; 18
19 -- Au-delà, il s'agit d'intégrer les meilleurs clients au sein des processus et de la définition de l offre de l entreprise ; ce qui nous semblait très innovant en 2011 est en passe de se réaliser puisque 18% des interviewés associent effectivement les clients à leur fonctionnement. Les canaux enfin : la mixité des canaux de distribution proposés au marché, même si elle reste un élément majeur de toute stratégie réussie d'intimité Client, doit se faire dans une logique de plus grande efficience de la contribution de chaque canal à la profitabilité client ; même si 71% des interviewés considèrent Internet comme un canal prioritaire, 52% mettent en avant les courriers papier et le mail, 44% les commerciaux "terrain" et 42% les réseaux de distribution physique. Encore plus qu'en 2011, l'interopérabilité des canaux entre eux, et la capacité des entreprises à proposer plusieurs canaux d'interaction apparaissent comme deux enjeuxclés pour les leaders ; et ce même s'ils sont désormais plus attentifs à la contribution effective de chaque canal en fonction 1. de l'étape du parcours-client et 2. du niveau de rentabilité de chaque interaction. Ainsi, la capacité à mieux sélectionner les différents canaux proposés à chaque segment de client revêt une importance accrue afin de parvenir à un juste équilibre entre coût du canal, attentes du marché et niveau de contribution attendue de chaque acte relationnel, et ce en temps réel. Pour les leaders, développer une stratégie d'intimité Client revient à être plus sélectif sur les clients adressés, les offres proposées et les canaux offerts à chaque client ou segment de clients. Cette capacité à rester sélectif n'est que le reflet d'une stratégie bien définie, qui permet de passer d'une logique du "tout partout pour tout le monde" à une stratégie d'"offre ciblée en temps réel sur les meilleurs segments via le bon canal". Avec un impact sur les composantes du modèle opérationnel. Sélectivité client / offre / canal : "des offres ciblant, en temps réel, les meilleurs segments via le bon canal" Principaux impacts sur le modèle opérationnel d'une approche de sélectivité "client / offre / canal" 1 2 management et systèmes de pilotage structure rolês Compétences 5 processus valeurs et culture d'entreprise 3 4 systèmes d'information 1 -- Consolidation d'une vision 360 du client : données client, affinités, produits détenus, interactions (vente, SAV, etc.) en cours et historiques, etc. -- Valorisation non pas de la transaction, mais de la profitabilité dans la durée de vie du client 2 -- Valorisation des approches favorisant la recherche de solutions spécifiques plutôt que génériques 3 -- Mixité des canaux humains et dématérialisés -- Renforcement du rôle de conseiller (valeur ajoutée vs. administratif) -- Plus forte intégration des fonctions Marketing, Commercial et Relation Client 4 -- Catalogue souple de composantes avec des délégations importantes pour chaque canal - Pilotage de la valeur client en temps réel -- Exploitation des informations client (prédictif + analytique) -- Transformation de la distribution afin de développer le numérique à moindre coût -- Adaptation plus fine des solutions aux spécificités des stratégies d'intimité Client 5 -- Décorrélation front et mid/backoffice -- Modélisation fine des parcours et interactions clients afin d'adapter les approches offre / canal -- Simplification / automatisation des interactions basiques pour orienter les choix des clients 19
20 DES IMPACTS MAJEURS SUR LE MODèLE OPéRATIONNEL DES ENTREPRISES ET LES SYSTèMES D'INFORMATION SUPPORTANT L'INTIMITé CLIENT La mise en œuvre de stratégies de personnalisation de masse, couplée avec la recherche d'une plus grande sélectivité dans le mix client / offre / canal, nécessite de revisiter en profondeur le modèle opérationnel des entreprises. Au plan des processus, de l'organisation et des valeurs, les leaders privilégient : une plus grande complémentarité des canaux entre eux, favorisant leur interopérabilité ainsi que la possibilité, pour les clients, d'interrompre puis de pouvoir reprendre à tout moment une opération d'un canal sur un autre, de manière fluide et transparente ; une organisation souvent plus décentralisée, où les acteurs "terrain" acquièrent progressivement une autonomie étendue en matière de traitement des interactions avec les clients, sur l'ensemble de leur parcours et en temps réel ; des valeurs et une culture favorisant tout à la fois la transparence et la simplicité au service de clients qui doivent être rassurés et confiants dans la qualité et la justesse de l'offre proposée, ainsi que les qualités analytiques permettant de mieux exploiter des informations de plus en plus nombreuses et éparses, notamment à des fins prédictives. clients ; ces évolutions voient également leur traduction dans le déploiement de réseaux sociaux publics et privés, adressant tant les publics externes à l'entreprises (présence sur les médias sociaux) qu'internes (réseaux sociaux d'entreprise) pour faciliter le partage d'information et favoriser la transparence ; enfin, la nécessité de décorréler les opérations de frontoffice (information, vente, support) sur l'ensemble des canaux d'interaction, de la conception et du déploiement de gammes d'offres étendues, rend nécessaire une transformation des architectures d'entreprises ; intégrant encore aujourd'hui front, mid et back-office, celles-ci évoluent vers des architectures nativement crosscanal, plus ouvertes et moins imbriquées, favorisant la flexibilité des processus de composition dynamique et en temps réel d'offres d'une part, et de "push" de ces offres sur l'ensemble des canaux en fonction des comportements instantanés des clients d'autre part. Ces évolutions du modèle opérationnel s'accompagnent également d'une évolution des modes de management et de pilotage : consolidation d'une vision réellement 360 des clients, évaluation de la profitabilité des segments clients dans la durée (LifeTime Value) et non plus à la seule transaction, apparition de nouvelles métriques sur le niveau d'engagement des clients, etc. Ces évolutions du modèle opérationnel impactent les systèmes d'information supportant le développement de l'intimité Client : l'ouverture vers le Cloud facilite la "scabilité", la flexibilité économique et la montée en charge des systèmes de relation client, et permet de recentrer les ressources marketing et commerciales sur la mise en œuvre de solutions plus personnalisées ; libérées des contraintes technologiques, les responsables des fonctions Intimité Client peuvent dès lors conduire des projets plus orientés "métier", développant des gammes de produits et services, adaptant leurs stratégies tarifaires, opérant un suivi commercial plus fin, etc. plus à même de répondre aux réelles attentes de leurs différents segments de clients ; la multiplicité des informations disponibles sur les clients, issues de sources très éparses (systèmes CRM internes, médias sociaux, partenaires, etc.) et peu structurées, rend nécessaire la mise en œuvre de projet de type "Big Data" permettant de créer, donner du sens et partager ces informations en temps réel à des fins d'analyses de plus en plus prédictives pour anticiper les évolutions comportementales et s'assurer de proposer la bonne offre ou la bonne information, au bon moment via le bon canal ; l'évolution des comportements ATAWAD 3 des clients - tant B-to-C que B-to-B - et la transformation numérique opérée par les entreprises vers les canaux dématérialisés, favorisent la conception et le déploiement de solutions de mobilité, tant à destination des clients finaux (smartphones, tablettes, etc.) que des acteurs commerciaux de plus en plus proches de leurs 3. ATAWAD : "Any Time, Any Where, Any Device" La mise en œuvre de stratégies de personnalisation de masse, couplée avec la recherche d'une plus grande sélectivité dans le mix [Client / Offre / Canal], nécessite de revisiter en profondeur les modèles opérationnels des entreprises et de faire évoluer les systèmes d'information qui les supportent ainsi que les systèmes de management et de pilotage associés. 20

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