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SISTEMA DI MISURAZIONE E DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI - PDF
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1 SISTEMA DI MISURAZIONE E DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI AlAllegato alla deliberazione di Cda n. 44 del AZIENDA SERVIZI ALLA PERSONA PROGETTO PERSONA - AZ. INTERCOMUNALE SERVIZI ALLA PERSONA
2 La valutazione va dunque collocata a tutti gli effetti all interno di un modello di pianificazione razionale Leonardo Altieri, La ricerca valutativa negli interventi sociali, in P. Guidicini (a cura di), Nuovo manuale della ricerca sociologica, Franco Angeli, Milano 1987, p
3 INDICE 1. DESCRIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL ORGANIZZAZIONE 2. PRINCIPI GENERALI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI 3. FINALITA 4. I DESTINATARI DELLA VALUTAZIONE E I VALUTATORI 5. OGGETTO 5.1 La valutazione della qualità della prestazione: i comportamenti organizzativi 5.2 Valutazione dei comportamenti organizzativi delle funzioni dirigenziali 5.3 La valutazione: modalità 5.4 La valutazione dei risultati : il raggiungimento degli obiettivi 5.5 La valutazione dei risultati : il livello di performance organizzativa 5.6 L autovalutazione dei risultati 6. LA COSTRUZIONE DEGLI INDICATORI 7. LA VALUTAZIONE FINALE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE 8. GLI ESITI DELLA VALUTAZIONE 9. PERIODICITA DELLA VALUTAZIONE 10. GLI ERRORI DA EVITARE 11. PROCEDURA DI CONCILIAZIONE 12. MODALITA DI RACCORDO E INTEGRAZIONE CON I SISTEMI di CONTROLLO ESISTENTI 13. TRASPARENZA 14. ALLEGATI TECNICI LA MAPPATURA DEI SERVIZI E LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA QUESTIONARIO PER LA MISURAZIONE E LA VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI DELLE FUNZIONI DIRIGENZIALI LA MISURAZIONE E LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI DELLE FUNZIONI DIRIGENZIALI LA MISURAZIONE E LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI DEL PERSONALE DEL COMPARTO
4 1. DESCRIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELL ORGANIZZAZIONE 2. PRINCIPI GENERALI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE INDIVIDUALI Il tema della valutazione della performance nelle Amministrazioni Pubbliche è relativamente recente e discende dalla introduzione del ruolo di gestione nei modelli organizzativi pubblici (D.Lgs. n.29/1993 oggi D.Lgs. n.165/2001) nonché dalla privatizzazione del rapporto di lavoro. L art.3 del D. Lgs. n.150/2009 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni prevede che la misurazione e la valutazione della performance, volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l erogazione dei premi per i risultati, costituiscono condizione necessaria per l erogazione di premi legati al merito ed alla performance. Il Sistema di misurazione e di valutazione della performance (cfr. Deliberazione n.104/2010 della CiVIT) pertanto coerentemente al sistema degli obiettivi deve rappresentare le dinamiche gestionali delle amministrazione aggregati come segue: 1. il grado di attuazione della strategia: l Azienda è chiamata ad identificare, sulla base delle priorità degli organi di indirizzo, gli obiettivi strategici e la relativa articolazione; 2. il portafoglio delle attività e dei servizi: il Sistema deve strutturarsi sulla base delle attività, incluse quelle di supporto e di regolamentazione, e dei servizi attraverso i quali l Azienda esplica la propria azione rispetto all'ambiente di riferimento, ai portatori di interesse (stakeholders) e, laddove le funzioni istituzionali dell Azienda lo prevedano, rispetto agli utenti; 3. lo stato di salute dell Azienda: l Azienda è tenuta a indicare le condizioni necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo svolgimento delle attività e l'erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali; a tal fine, il Sistema deve essere strutturato in modo tale da consentire di valutare ex ante ed ex se: a. l Azienda è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi, garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell'organizzazione, il miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di interesse (stakeholders); b. i processi interni di supporto - i quali rendono possibile il funzionamento dell Azienda - raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia; 4. gli impatti dell'azione amministrativa (outcome): il Sistema deve considerare gli impatti prodotti nell'ambiente esterno in termini di risa ai bisogni. L attuazione dei principi generali di cui al citato art.3 deve essere correlata in maniera coerente con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio ovvero il ciclo di gestione della performance, come stabilito dall art.4 del D. lgs. n.150/2009, deve prevedere le seguenti fasi:
5 a) definizione e assegnazione degli obiettivi, nell ambito delle predisposizione del Piano degli Obiettivi (PDO) secondo quanto previsto nell ambito del Piano Programmatico, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; b) collegamento tra gli obiettivi e allocazione delle risorse sia umane, che strumentali e finanziarie; c) monitoraggio in corso di esercizio, attraverso il diretto coinvolgimento dei soggetti del processo di misurazione e valutazione della performance (Presidente, Consiglio di Amministrazione, Direttore, Funzioni dirigenziali e Organismo Indipendente di Valutazione), e attivazione di eventuali interventi correttivi; d) misurazione e valutazione della performance individuale e di gruppo; e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; f) rendicontazione dei risultati al Presidente, Consiglio di Amministrazione nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. Pertanto, il ciclo di programmazione, discendendo dal ciclo di governo, è caratterizzato da un processo top-down che alimenta le fasi successive del ciclo stesso. La definizione delle aree strategiche determina il perimetro nel quale l Azienda può e deve operare sulla base delle sue attribuzioni/competenze istituzionali. Definire le aree strategiche significa anche chiarire il ruolo degli altri attori (pubblici e privati) che si collocano nello stesso contesto istituzionale, ossia che intervengono sulla medesima politica pubblica. L Azienda così facendo rappresenta l esplicitazione dei capisaldi strategici che guidano la selezione degli obiettivi che si intende perseguire attraverso il proprio operato. La formulazione deve essere chiara, sintetica e in grado di rispondere alle seguenti domande: cosa e come vogliamo fare e perché lo facciamo. In ogni caso le aree strategiche non vanno confuse con la struttura organizzativa. Generalmente, un area strategica è trasversale a più unità organizzative anche se, in alcuni casi, può essere contenuta all interno di una sola unità organizzativa. Schematicamente fasi, tempi, ruoli e responsabilità del ciclo di gestione della performance possono essere così rappresentati: Particolare attenzione deve essere data proprio alla fase di definizione delle aree strategiche attraverso le quali si intende realizzare il piano-programma: è l organo di indirizzo politicoamministrativo che definisce obiettivi, priorità, piani, programmi e direttive generali per l azione amministrativa e per la gestione. Pertanto, entro il mese di novembre dell anno precedente a quello di
6 riferimento il Consiglio di Amministrazione definisce le aree strategiche e gli obiettivi strategici (e i relativi outcome) entro i quali sarà attivata la successiva pianificazione operativa: ogni amministrazione (cfr. Deliberazione n.89/2010 CiVIT) quindi deve dotarsi di un sistema di misurazione della performance che rispetti almeno i seguenti requisiti minimi: 1. chiara definizione degli obiettivi; 2. presenza consistente di indicatori di outcome tra gli indicatori relativi ad obiettivi che hanno un impatto su stakeholders esterni; 3. specificazione dei legami tra obiettivi, indicatori e target; 4. caratterizzazione degli indicatori secondo il formato proo dalla CiVIT; 5. rilevazione effettiva della performance, secondo la frequenza e le modalità definite nel presente Sistema. Quindi, come precisato dalla deliberazione n.114/2010 della CiVIT, il processo di declinazione degli obiettivi, sia nel tempo (dagli obiettivi strategici di lungo periodo a quelli operativi di breve periodo), sia dai livelli organizzativi più elevati dell Azienda fino alle singole unità organizzative ed agli individui, viene comunemente definito a cascata (cascading). In linea generale, il meccanismo a cascata lega tra di loro i vari obiettivi secondo una chiara e precisa relazione causale e non costituisce un mero schema di trascrizione di obiettivi sui diversi livelli temporali ed organizzativi. Pertanto, il collegamento tra dimensione organizzativa e dimensione individuale è rappresentato come segue: In particolare la cassetta degli attrezzi per rendere operativo quanto descritto deve prevedere: a) Manuale di misurazione e valutazione della performance individuale: è il documento ove sono esplicitate le caratteristiche del modello complessivo di funzionamento alla base dei sistemi di misurazione e valutazione; b) Piano della Performance: è l ambito in cui sono esplicitati gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e, quindi, i relativi indicatori e valori programmati per la misurazione e la valutazione dei risultati da conseguire; c) Relazione sulla performance: in cui sono evidenziati i risultati organizzativi ed individuali raggiunti rispetto ai targets attesi, definiti ed esplicitati nel Piano della Performance. d) misure in materia di Trasparenza e Rendicontazione della Performance, ossia l attivazione di tutte quelle azioni e strumenti che consentono ai cittadini di accedere agevolmente alle informazioni circa il funzionamento dell ente e i risultati raggiunti. Tale imazione organizzativa sviluppa una cultura dei risultati per la quale un amministrazione è responsabile non solo della legittimità del proprio operato, ma anche dei risultati gestionali ottenuti. Conseguentemente, il rapporto tra politica ed amministrazione, tra normazione ed organizzazione, tra indirizzo e controllo sono elementi caratteristici di un modello organizzativo nel quale le funzioni dirigenziali sono chiamate ad operare perseguendo il miglioramento della qualità dei servizi, della efficacia e della efficienza.
7 Il personale incaricato delle funzioni dirigenziali deve quindi improntare la propria attività alla migliore utilizzazione degli strumenti forniti dalla legislazione vigente, nel rispetto delle priorità e dei principi di sana gestione forniti dalla medesima, corretta dal punto di vista gestionale e non solo finanziario, nonché attenta alla valorizzazione del capitale umano (Circolare n.3/2006 del Dipartimento della Funzione Pubblica). Adeguati sistemi di programmazione e di controllo diventano, quindi, fondamentali per garantire meccanismi e strumenti di monitoraggio e di valutazione dei risultati con riferimento all'attività svolta dai singoli responsabili e dal personale dipendente, in relazione ai programmi e agli obiettivi da perseguire. La valutazione della performance costituisce perciò il collegamento tra programmazione dell ente e risultati raggiunti dall organizzazione. L introduzione quindi della valutazione delle performance del personale nelle organizzazioni rappresenta uno dei principali fattori di svolta nella gestione strategica delle risorse umane. Un efficace sistema di valutazione favorisce il miglioramento delle prestazioni, valorizza le risorse umane, collega i sistemi di gestione delle risorse umane al sistema di pianificazione e controllo, crea un sistema oggettivo per la gestione delle politiche retributive, indirizza i comportamenti organizzativi verso gli obiettivi e l organizzazione attesa, sostiene i fattori dell equità organizzativa, dell utilità sociale e della sicurezza. La valutazione, infatti, costituisce un occasione di miglioramento e crescita, in quanto agisce da leva motivazionale e strumento di sviluppo personale e professionale innescando un processo virtuoso di miglioramento continuo dei comportamenti organizzativi del personale e dell organizzazione. Se appropriatamente sviluppato (cfr. Deliberazione n.89/2010 CiVIT), può rendere un organizzazione capace di: formulare e comunicare i propri obiettivi, e verificare che questi siano stati conseguiti; informare e guidare i processi decisionali; gestire più efficacemente sia le risorse che i processi organizzativi; influenzare e valutare i comportamenti di gruppi e individui; rafforzare accountability e responsabilità a diversi livelli gerarchici; incoraggiare il miglioramento continuo e l apprendimento organizzativo. 3. FINALITA Molto spesso la valutazione delle performance è intesa come uno strumento per distribuire premi aziendali. In tale prospettiva il D. Lgs. n.150/2009 attribuisce alla misurazione e alla valutazione un valore innovativo ovvero non solo utile per applicare correttamente il sistema premiante al personale dipendente ma soprattutto per garantire un efficace monitoraggio delle attività e degli obiettivi per il miglioramento della qualità delle prestazioni e la valorizzazione dei risultati secondo il modello di Deming (PDCA). Una valutazione delle prestazioni quindi non direttamente finalizzata alla sola ed esclusiva erogazione di premi ma per legare gli obiettivi dell Azienda ai risultati ottenuti sia a livello individuale che di gruppo; valutare la prestazione significa allora rilevare la performance e le competenze delle funzioni dirigenziali e non per condividere un piano di lavoro che porti innanzitutto ad un miglioramento della qualità delle prestazioni e alla crescita delle competenze professionali. La valutazione delle performance si presenta decisamente come uno strumento di sviluppo del personale basata sul riconoscimento delle competenze e dei risultati individuali e sulla possibilità di migliorare le sue prestazioni ricorrendo alla progettazione di opportuni piani di sviluppo, anche attraverso la leva strategica della formazione. Il sistema di valutazione delle performance è finalizzato quindi a: a) realizzare il processo di sviluppo professionale e di orientamento ai risultati; b) orientare i comportamenti organizzativi;
8 c) sviluppare nei soggetti incaricati di funzione dirigenziale la capacità di azioni finalizzate al perseguimento dei fini dell azienda e allo sviluppo dei servizi erogati; d) favorire lo sviluppo di una cultura gestionale basata su obiettivi e risultati; e) correlare l erogazione di compensi economici all effettivo miglioramento qualitativo e quantitativo dei servizi. L art.9 del D. Lgs. n.150/2009 prevede quali ambiti di misurazione e di valutazione della performance individuale delle funzioni dirigenziali e del personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità: a) gli indicatori di performance relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità; b) il raggiungimento di specifici obiettivi individuali; c) la qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, alle competenze professionali e manageriali dimostrate; d) la capacità di valutazione dei propri collaboratori, dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi. La misurazione e la valutazione delle performance individuali del personale non dirigenziale è da effettuarsi con riferimento a: a) raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b) qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi. 4. I DESTINATARI DELLA VALUTAZIONE E I VALUTATORI Il sistema di valutazione della performance si rivolge al Direttore Generale e le funzioni dirigenziali dell Azienda e non, assunti con contratto a tempo indeterminato e a termine sia di diritto pubblico che di diritto privato. E pertanto prevista un unica metodologia finalizzata ad una valutazione unitaria. La valutazione è proa dall Organismo Indipendente di Valutazione, previo contributo valutativo del Consiglio di Amministrazione, soprattutto nella fase di lettura del livello di raggiungimento degli obiettivi di compito, di struttura e di sviluppo professionale particolarmente rilevanti per il conseguimento dei fini istituzionali dell'azienda e individuati con tale caratteristica nei documenti di programmazione; in altri termini una valutazione della capacità delle funzioni dirigenziali di rispondere adeguatamente e con efficacia agli indirizzi dell organo di indirizzo politico-amministrativo e di tradurre gli stessi in azioni strategiche e operative volte a realizzare gli obiettivi dell ente. La valutazione del restante personale dipendente è effettuata dalle singole funzioni dirigenziali. 5. OGGETTO Per valutazione si intende la diagnosi applicata alle persone in situazione lavorativa ovvero un insieme integrato di scelte di valore, di assunzioni teoriche e metodologiche, di metodi e tecniche di carattere scientifico il cui fine è quello di determinare gli esiti di un certo corso di azione intrapreso per conseguire determinati obiettivi [ ] 1. La performance, invece, è il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, team, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita; pertanto il suo significato si lega strettamente all esecuzione di un azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione. Come tale, pertanto, si presta ad essere misurata e gestita (cfr. Deliberazione n.89/2010 CiVIT). 1 Angelo Saporiti, La ricerca valutativa. Riflessioni per una cultura della valutazione, Rubbettino, Soveria Mannelli 2001, pp.37sgg
9 Oggetto della valutazione non è quindi la persona in quanto tale, ma le modalità e le capacità con le quali un soggetto esplica la propria attività lavorativa nel contesto organizzativo di appartenenza ovvero il suo modo di agire e di relazionarsi con gli altri (colleghi, collaboratori, utenti), il suo modo di applicare le proprie competenze e le proprie capacità gestionali, manageriali, intellettive, la sua capacità di raggiungere gli obiettivi assegnati. Per questa ragione, la valutazione non dovrà riferirsi al profilo caratteriale o alle caratteristiche e attitudini personali, ma alla differenza tra i comportamenti lavorativi e i risultati attesi e quelli effettivi, e sarà relativa esclusivamente al periodo oggetto di valutazione, che, di norma, coincide con l anno solare. In particolare, la valutazione del personale con funzioni dirigenziali concerne: a) la qualità delle prestazioni ovvero la qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura, nonché alle competenze professionali e manageriali dimostrate ossia i comportamenti organizzativi messi in atto nel contesto lavorativo di appartenenza in qualità di responsabile di una unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità; b) i risultati, ossia il grado di raggiungimento degli obiettivi specifici formalmente assegnati sia a livello individuale che come responsabile di struttura resposabile di area. La valutazione del restante personale riguarda invece: c) la qualità delle prestazioni ossia i comportamenti organizzativi messi in atto nel contesto lavorativo di appartenenza; d) i risultati, ossia il grado di raggiungimento degli obiettivi specifici formalmente assegnati sia a livello individuale che di gruppo. La valutazione delle performance è il risultato di un ciclo che si esplicita attraverso fasi precise, quali: a) identificazione, pianificazione e assegnazione degli obiettivi annuali, dei livelli di comportamento organizzativo atteso, dei livelli minimi di garanzia della qualità dei servizi; b) coaching periodico inteso ad aiutare il valutato ad ottenere la migliore prestazione facilitando ed accompagnando nel contempo il suo sviluppo professionale, anche attraverso la leva formativa. Coaching deriva dall inglese coach che vuol dire allenatore pertanto il monitoraggio nel corso dell anno della performance deve offrire al valutato consigli per migliorare le proprie prestazioni nell ambito di un profilo atteso. Il comportamento quindi deve sempre fare riferimento a fatti oggettivi, situazioni vissute, comportamenti agiti. Focalizzarsi sui fatti permette di garantire: il rispetto della personalità; maggiore specificità e oggettività; giudizi non affrettati e influenzati da opinioni e sensazioni; il miglioramento della comunicazione; la riduzione delle generalizzazioni. c) consuntivazione e valutazione della performance individuale ovvero discussione formale dei risultati ottenuti. La valutazione è quindi un processo che si pone al termine di colloqui periodici di coaching ove si intende formalizzare ciò che è stato monitorato nel corso dell anno e correlare il relativo premio di risultato. 5.1 La valutazione della qualità della performance: i comportamenti organizzativi Come già detto, la valutazione dei comportamenti organizzativi riguarda i comportamenti messi in atto in un determinato contesto lavorativo. Tali comportamenti rappresentano un insieme di azioni funzionali al raggiungimento degli obiettivi. Sono pertanto individuate per le funzioni dirigenziali nell ambito del ciclo di gestione della performance, quattro aree di valutazione. Ad ogni fattore è attribuito un peso (p), che rileva la necessità di incentivare comportamenti organizzativi coerenti con le priorità strategiche dell ente nell ambito di una scala pentametrica.
10 Per il restante personale sono individuate tre aree di valutazione ed ogni area è descritta in funzione dell inquadramento nell ambito del Nuovo Ordinamento Professionale. Il peso dei singoli descrittori è definito dal valutatore ex ante in funzione del profilo professionale ricoperto. La valutazione viene effettuata a livello di singola area; ogni area è esplicitata in un descrittore che evidenzia il contenuto dell area e fornisce elementi per una valutazione organica dei comportamenti organizzativi, soprattutto evidenziando i fattori di forza e i fattori di sviluppo che caratterizzano la valutazione di un area comportamentale. Almeno due volte all anno, oltre i momenti di assegnazione degli obiettivi e quelli di valutazione consuntiva, l Organismo Indipendente di valutazione incontra il Direttore Generale, previo passaggio informativo con il Consiglio di Amministrazione, per rilevare i livelli di performance e valutare eventuali ed opportuni interventi correttivi. Analogo adempimento è previsto per il Direttore Generale sul personale responsabile di area e il personale responsabile di area sul personale assegnato alla struttura. 5.2 Valutazione dei comportamenti organizzativi delle funzioni dirigenziali Tenuto conto di quanto previsto dall art.14, comma 5 del D. Lgs. n.150/2009 si prevede la valutazione dei comportamenti organizzativi delle funzioni dirigenziali anche attraverso la somministrazione del questionario allegato ai diretti collaboratori sottoi alle funzioni dirigenziali e ai componenti del Consiglio di Amministrazione e in occasione dei diversi monitoraggi annuali. 5.3 La valutazione dei comportamenti organizzativi: modalità Per la valutazione di ciascuna area comportamentale l Organismo Indipendente di valutazione e i diversi valutatori fanno riferimento a 5 livelli di giudizio, come di seguito descritti: PUNTEGGIO (PA) GIUDIZIO SINTETICO IN FASE CONCLUSIVA 1 Prestazioni scarse o insufficienti 2 Prestazioni parzialmente adeguate 3 Prestazioni adeguate 4 Prestazioni ottime 5 Prestazioni eccellenti In fase conclusiva, individuato il giudizio da attribuire, l Organismo Indipendente di valutazione e i diversi valutatori assegnano il punteggio ad esso corrispondente all interno della scala di valori pentametrica. Il prodotto tra il punteggio attribuito (PA) al fattore comportamentale e il suo peso (p), diviso 100 permette di ottenere il punteggio ponderato (Pp) di ciascuna area. La formula è pertanto: Pp= PA* p/100 2 La somma dei punteggi ponderati dei singoli fattori comportamentali, arrotondati al secondo decimale, dà il risultato finale relativo ai comportamenti organizzativi (PA). 2 Ad esempio, se il punteggio attribuito al sottofattore è uguale a 3 e il suo peso è pari al 15%, il valore ponderato sarà uguale a 0,45 (Vp= 3*15/100 =0,45).
11 5.4 La valutazione dei risultati : il raggiungimento degli obiettivi La valutazione dei risultati presuppone innanzitutto un modello di direzione per obiettivi. Ciò comporta un efficace processo di elaborazione degli indirizzi politici in indirizzi programmatici via via più operativi. Per avviare tale modello l Azienda ricorre all albero delle performance quale mappa logica che rappresenta, anche graficamente, i legami tra mandato istituzionale, aree strategiche, obiettivi strategici (a cui sono associati, laddove sia possibile la loro identificazione, gli outcome attesi) e piani operativi (che individuano obiettivi operativi, azioni e risorse). Tale mappa dimostra come gli obiettivi ai vari livelli e di diversa natura contribuiscano, all interno di un disegno strategico complessivo coerente, al mandato istituzionale e alla missione. Essa deve fornire una rappresentazione articolata, completa, sintetica ed integrata della perfomance dell amministrazione. Fra gli obiettivi strategici sono in ogni caso da considerare la dimensione dell efficienza ed efficacia complessiva dell attività istituzionale ordinaria, ossia di quella parte di attività che ha carattere permanente, ricorrente o continuativo, pur non avendo necessariamente un legame diretto con le priorità politiche, ovvero quei processi di lavoro che hanno come finalità il funzionamento dell organizzazione. Gli obiettivi operativi costituiscono un traguardo che l organizzazione o l unità organizzativa si prefigge di raggiungere nel corso dell anno per realizzare con successo gli indirizzi programmatici sulla base della catena di pianificazione come rappresentata nel grafico. Il ruolo delle funzioni dirigenziali sarà incentrato, così come definito nei principi normativi e contrattuali, sul lavoro per obiettivi, intendendo con questo, che le stesse devono definire le finalità operative del settore/area che presiedono, individuare le modalità per il conseguimento dei risultati attesi e operare, attraverso il pieno coinvolgimento del personale e una ottimale combinazione delle risorse assegnate, per raggiungerli. Per questa ragione la valutazione si concentrata sulla capacità della stessa di migliorare l efficienza, l efficacia e l economicità dell ente. Gli obiettivi pertanto devono essere specifici (S), misurabili (M), ambiziosi (A), realizzabili (R) e tempificati (T) ovvero SMART. In linea generale quindi gli obiettivi: a) sono i risultati attesi dall organizzazione nel periodo di riferimento; b) sono riferiti alla normale operatività o a progetti o processi di lavoro specifici ; c) sono selezionati opportunamente, in relazioni ai fini istituzionali dell Azienda; d) sono concordati ad inizio periodo tra il valutatore e il valutato;
12 e) devono essere realizzabili, ossia adeguati alle risorse e al tempo a disposizione, e contemporaneamente sfidanti e orientati alla soluzione di problemi: i traguardi fissati per ciascun obiettivo non devono essere quindi scontati perché ciò avrebbe un effetto demotivante, perdendo il loro carattere incentivante e di stimolo per l'azione; f) devono essere tempificati; g) devono essere chiari e precisi ovvero contenere comprensibili punti di arrivo e indicatori di risultato; h) devono essere descritti in modo sintetico senza tralasciare le attività che si prevede di porre in essere, evitando elencazioni lunghe e ridondanti; i) devono essere in grado di rappresentare nell'insieme gli aspetti più qualificanti della prestazione. Gli obiettivi possono essere in relazione al contenuto e alla tipologia: di tipo quantitativo: presuppongono precisi valori numerici; di tipo qualitativo: presuppongono elementi non direttamente qualificabili ma per i quali è necessario definire indicatori misurabili; di mantenimento di uno standard qualitativo sfidante e ambizioso; di miglioramento di un livello qualitativo sulla base di uno standard di riferimento; di sviluppo/strategici ovvero relativi a modalità assolutamente innovative e ad alto valore funzionali/gestionale per la realizzazione dei programmi ritenuti rilevanti per l Azienda; individuale e/o di gruppo. Il sistema per obiettivi è inteso di tipo top-down ovvero gli stessi sono dapprima assegnati alla Direzione Generale e poi, a cascata, ai livelli subordinati. Tutti gli obiettivi devono essere orientati al conseguimento della strategia dichiarata nell ambito degli strumenti di pianificazione. Gli stessi devono essere individuati in un numero limitato ma soprattutto devono essere rilevanti, prioritari e coerenti con la posizione occupata ricoperta, chiaramente collegati all'attuazione dei progetti prioritari dell Azienda, con specifico riferimento al periodo annuale di valutazione. Una volta definiti, l Organismo Indipendente di Valutazione esprime una proa di pesatura degli stessi obiettivi, la cui validazione spetta al Consiglio di Amministrazione, in relazione alla seguente tabella: FATTORI/VALUTAZIONI Rilevanza Strategicità alta Media Bassa Articolazione Molto articolato in fasi di attuazione Media articolazione Sintetico Contenuto Altamente specifico, contestualizzato e molto chiaro Specifico e/o contestualizzato, chiaro Generico e/o scarsamente comprensibile Tempi di attuazione Definiti per tutte le fasi Definiti per le fasi iniziali e finali Poco definiti Fattibilità Obiettivo sfidante e non facilmente raggiungibile Obiettivo innovativo e raggiungibile Obiettivo di processo o facilmente raggiungibile Tipologia Indicatori di outcome o impatto Indicatori di input/output Indicatori temporali o di attività La valutazione a consuntivo si propone di stabilire se gli obiettivi formalmente assegnati sono stati conseguiti e in quale misura. Ciò è possibile a condizione che non si pretenda di fornire una misura quantitativa di tale conseguimento, ma di valutare se i risultati raggiunti sono in linea con i risultati
13 attesi. La valutazione quindi deve poter apprezzare quanto l attività prodotta per la realizzazione degli obiettivi abbia favorito l allineamento dei risultati accertati ai risultati attesi. L atto di valutazione della Direzione Generale è, quindi, un giudizio complessivo che il Consiglio di Amministrazione, sulla base della proao operata dall Organismo Indipendente di Valutazione fa sull operato del Direttore Generale, con riferimento all area del COME (impegno, comportamento e competenza) e all area del COSA (rendimento e risultati) e si produce non solo attraverso misurazioni analitiche, ma anche attraverso un processo di analisi, di discussione e di valutazione di sintesi delle attività realizzate dal personale e dai servizi dell ente. Tale modello è replicato rispettivamente sulle funzioni dirigenziali ad opera del Direttore Generale e dalle stesse sul personale assegnato alla struttura. Così facendo possiamo definire se l obiettivo: a) non è stato raggiunto (specificando il perché di una valutazione scarsa o insufficiente e le eventuali attenuanti che hanno determinato una valutazione non soddisfacente); b) è stato parzialmente raggiunto ovvero l obiettivo è stato avviato ma non concluso; si è realizzato un risultato lievemente sotto il valore del parametro minimo; c) è stato raggiunto ad un livello sufficiente ovvero l obiettivo è stato realizzato ad un livello compreso tra il livello minimo e il livello massimo e il giudizio è complessivamente di adeguatezza rispetto alla qualità, alla efficacia e all efficienza; d) è stato pienamente conseguito ovvero l obiettivo è stato realizzato ad un livello uguale al valore massimo e il giudizio è complessivamente di più che adeguatezza rispetto alla qualità, alla efficacia e efficienza. e) è stato addirittura superato (specificando il perché di una valutazione eccellente attraverso esempi significativi); si intende il raggiungimento di un parametro superiore al valore massimo e il giudizio sull obiettivo è complessivamente di eccellenza e straordinarietà rispetto alla qualità, alla efficacia e all efficienza. Per valutare il grado di raggiungimento di ciascun obiettivo l Organismo Indipendente di Valutazione e i diversi valutatori esprimono un giudizio tra i 5 proi e assegnano il punteggio ad esso corrispondente, come illustra la seguente tabella: GIUDIZIO PUNTEGGIO CORRISPONDENTE Obiettivo non raggiunto 1 Obiettivo parzialmente raggiunto 2 Obiettivo raggiunto in misura adeguata 3 Obiettivo pienamente conseguito 4 Obiettivo conseguito e superato 5 Il punteggio (P) così attribuito deve essere ponderato in funzione del peso (p) assegnato a ciascun obiettivo ( individuale e di struttura ). Il punteggio ponderato (Pp) è calcolato secondo la seguente formula: Pp= P*p/100 La somma dei punteggi ponderati di ciascun obiettivo, arrotondati all unità, dà il punteggio finale relativo agli obiettivi stessi (PB). 5.5 La valutazione dei risultati : il livello di performance organizzativa La valutazione della performance individuale del Direttore Generale e delle funzioni apicali dell Azienda e dei responsabili di unità organizzativa autonoma presuppone un collegamento diretto
14 agli indicatori di performance relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità. Pertanto, il livello di performance organizzativa deve essere collocato all interno di un impianto metodologico finalizzato alla corretta applicazione del ciclo di gestione della performance. Tale impianto si basa sulla definizione di standard di qualità dei servizi, ai sensi dell articolo 1, comma 1, del D. Lgs. n. 198/2009 e sul monitoraggio dei valori attesi sui prodotti per singolo servizio/centro di costo sulla base di quanto stabilito dalla scheda servizio/centro di costo, come rappresentato in allegato. La valutazione dei risultati deve quindi tenere conto del livelli di performance organizzativa raggiunti con riferimento ai seguenti ambiti: Attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività (lettera a) Attuazione di piani e programmi, ovvero misurazione dell'effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse (lettera b) Rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive (lettera c) Modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell'organizzazione e delle competenze professionali e la capacità di attuazione di piani e programmi (lettera d) Sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione (lettera e) Efficienza nell'impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all'ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi (lettera f) Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati (lettera g) Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità (lettera h) Outcome processi risultati processi processi input Output Processi Coerentemente al ciclo di gestione della performance è possibile sviluppare una misurazione multidimensionale delle performance organizzativa se, nella fase di definizione degli obiettivi, ciascuno dei suddetti ambiti è già stato preso in considerazione secondo la prospettiva rappresentata dalla deliberazione n.89/2010 della CiVIT. Pertanto, si intende per: a) servizio pubblico: l attività attraverso la quale l ente rende un servizio al pubblico, e soddisfa un interesse giuridicamente rilevante, direttamente riferibile ad un singolo soggetto ed omogeneo rispetto ad una collettività differenziata di utenti; b) utente: il soggetto, individuale o collettivo, che ha diritto di usufruire o che comunque richiede di usufruire del servizio pubblico; c) standard di qualità: i livelli di qualità che l ente deve assicurare. Essi sono misurati attraverso indicatori, per ognuno dei quali deve essere definito, e pubblicizzato, un valore programmato, che consenta di verificare se un servizio o una prestazione possa essere considerata di qualità, essendo stato rispettato lo standard previsto. Pertanto, l Azienda deve: 1. individuare esattamente i servizi erogati. Per ogni tipologia occorre analizzare: a. chi produce il servizio; b. le modalità di erogazione; c. a chi è prodotto il servizio; d. quando è prodotto il servizio e secondo quali tempi;
15 e. dove il servizio è erogato; 2. individuare le dimensioni rilevanti per rappresentare la qualità effettiva dei servizi ovvero l accessibilità, la tempestività, la trasparenza e l efficacia ove si intende: a. per accessibilità la disponibilità e la diffusione di un insieme predefinito di informazioni che consentono, a qualsiasi potenziale fruitore, di individuare agevolmente e in modo chiaro i connotati che identificano il servizio secondo quanto previsto dal punto 1. b. per tempestività il tempo che intercorre dal momento della richiesta al momento dell erogazione del servizio o della prestazione. c. per trasparenza la disponibilità/diffusione di un insieme predefinito di informazioni che consentono, a colui che richiede il servizio o la prestazione, di conoscere chiaramente a chi, come e cosa richiedere e in quanto tempo ed eventualmente con quali spese poterlo ricevere. d. per efficacia la rispondenza del servizio o della prestazione erogata all esigenza espressa dal richiedente effettiva. 3. individuare gli indicatori di qualità che devono rappresentare compiutamente le dimensioni della qualità; 4. definire gli standard di qualità del servizio erogato, ossia il livello di qualità che L Azienda si impegna a mantenere; 5. compilare la scheda di servizio/centro di costo per la definizione dei valori gestionali attesi; 6. pubblicizzare gli standard della qualità nonché i valori gestionali attesi dei servizi/centri di costo, in linea con i principi contenuti nell articolo 11 del D. Lgs. n. 150/2009 in materia di trasparenza. Per valutare il livello di performance organizzativa l Organismo Indipendente di Valutazione e il Direttore Generale per le funzioni apicali esprimono un giudizio tra i 5 proi e assegna il punteggio ad esso corrispondente, come illustra la seguente tabella: GIUDIZIO PUNTEGGIO CORRISPONDENTE Standard quali-quantitativo NON rispettato 1 Standard quali-quantitativo parzialmente in linea con i valori programmati 2 Standard quali-quantitativo in linea con i valori programmati 3 Standard quali-quantitativo mediamente oltre i valori programmati 4 Standard quali-quantitativo oltre i valori programmati 5 Il punteggio (P) così attribuito deve essere ponderato in funzione del peso (p) assegnato a ciascun servizio. Il punteggio ponderato (Pc) è calcolato secondo la seguente formula: Pc= P*p/100 La somma dei punteggi ponderati di ciascun servizio, arrotondati all unità, dà il punteggio finale relativo alla performance organizzativa (PC). 5.6 L autovalutazione dei risultati Una analisi esauriente e sistematica dei risultati raggiunti sia a livello di performance organizzativa che individuale può presupporre anche l approccio autovalutativo al fine di consentire all Azienda di distinguere chiaramente i propri punti di forza e individuare le aree nelle quali possono essere attuati miglioramenti. Ecco perchè il Direttore Generale e le funzioni apicali entro il 15 febbraio dell anno
16 successivo a quello di riferimento sono chiamati a redigere una relazione indirizzata all Organismo Indipendente di Valutazione (per il Direttore Generale) e al Direttore Generale (per le funzioni apicali) secondo il seguente tracciato: Obiettivo Peso assegnato Scenario di riferimento Attuazione e gestione Risorse umane Risorse finanziarie Altre risorse Prodotto finale Fattori di successo Fattori di debolezza Cosa doveva essere fornito? Descrivere il quadro organizzativo di insieme (risorse umane, finanziarie, tecnologiche ) entro il quale doveva essere realizzato l obiettivo, con particolare riferimento a: 1. punti di forza; 2. punti di debolezza; 3. opportunità derivanti dal contesto esterno; 4. ostacoli derivanti dal contesto esterno. Descrizione delle modalità di implementazione (fasi, blocchi di attività e tempi) del progetto realizzativo finalizzato al raggiungimento dei risultati attesi. Quali e quante risorse umane sono state coinvolte per la realizzazione dell obiettivo? Quante risorse finanziarie sono state necessarie per la realizzazione dell obiettivo? Qual è stato il piano di spesa (tempi e pagamenti)? Quali e quante altre risorse (strumentali, tecnologiche, conoscitive, consulenziali ) si sono rese necessarie per la realizzazione dell obiettivo? Cosa è stato fornito? Quali fattori hanno favorito il raggiungimento dei risultati attesi? Quali fattori hanno condizionato il raggiungimento dei risultati attesi? Risultati Efficienza Descrivere il rapporto di correlazione tra risorse impiegate e risultati conseguiti Qualità Politica Sviluppo Immagine Descrivere la qualità del prodotto finale e la capacità dello stesso di soddisfare le attese dell Azienda Descrivere i possibili effetti dei risultati conseguiti sulle scelte politico-direzionali di medio/lungo termine Descrivere quali sono i possibili sviluppi successivi di medio/lungo termine conseguenti al raggiungimento dei risultati Descrivere gli effetti conseguenti alla realizzazione degli obiettivi in termini di proiezione dell immagine dell Ente sui diversi stakeholders interni e/o esterni 6. LA COSTRUZIONE DEGLI INDICATORI «Indicatore»: aspetto o caratteristica dell obiettivo, del processo o del prodotto, misurabile, che fornisce informazioni significative sull efficacia, l efficienza, l economicità o la qualità dell attività svolta e sul grado di raggiungimento dell obiettivo; «Target»: valore desiderato che un entità si prefigge di ottenere rispetto ad un dato indicatore; «Stakeholder»: qualsiasi gruppo qualificato di individui, formalizzato o no, che può essere influenzato direttamente o indirettamente dall ottenimento degli obiettivi dell amministrazione o comunque dalla sua azione; «Outcome»: impatto, effetto o risultato ultimo di un azione; nella misurazione della performance ci si riferisce agli outcome per indicare la conseguenza di un attività o processo dal punto di vista dell utente del servizio e, più in generale, degli stakeholder. Per la costruzione degli indicatori di performance ci si riferisce al modello della Balanced Scorecard secondo la seguente articolazione:
17 PROSPETTIVE Prospettiva utente (dall esterno verso l interno) Prospettiva economico-finanziaria (prospettiva passata) Prospettiva dei processi interni (dall interno verso l esterno) Prospettiva innovazione e sviluppo (prospettiva futura) VISIONE Soddisfazione dell utenza anche attraverso il potenziamento dei servizi Ottimizzare i costi/benefici Semplificare e migliorare l organizzazione Creare un clima organizzativo positivo a aperto al cambiamento Ogni indicatore di performance dovrà essere definito in modo tale da evidenziare la coerenza tra indirizzi strategici e gestione operativa e secondo la seguente scheda semplificata: Contestualmente alla definizione degli obiettivi, per gli indicatori principali di performance viene condotto un test di validazione della qualità dell indicatore a cura dell Organismo Indipendente di Valutazione e secondo la tabella sottoriportata, conformemente alle relative indicazioni contenute nella delibera CiVIT n.89/2010. ATTRIBUTI DEGLI INDICATORI VALUTAZIONE - + Comprensibile Rilevante Confrontabile Fattibile Affidabile Appropriato Pertinente Significativo Per ciascun target è altresì condotto un test che, al pari di ciascun indicatore, ne misuri la solidità dal punto di vista qualitativo secondo quanto previsto dalla già citata deliberazione n.89/2010 della CiVIT.
18 7. LA VALUTAZIONE FINALE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE La valutazione della performance individuale delle funzioni dirigenziali tiene conto quindi dei comportamenti organizzativi, dei risultati relativi agli obiettivi specifici individuali e degli indicatori relativi alla performance organizzativa. In tal caso, avremo: a) un punteggio complessivo relativo ai comportamenti organizzativi: PA b) un punteggio complessivo relativo al raggiungimento di obiettivi: PB. c) un punteggio complessivo relativo alla performance organizzativa: PC Pertanto: PT = (PA * 30% ) + (PB *35%) + (PC * 35%) Il punteggio finale corrisponderà ad un giudizio sintetico tra quelli riportati nella seguente tabella: PUNTEGGIO FINALE GIUDIZIO SINTETICO CORRISPONDENTE < 1,5 Prestazioni scarse o insufficienti (1,5 2,5] Prestazioni parzialmente adeguate (2,5 3,5] Prestazioni adeguate (3,5 4,5] Prestazioni ottime (4,5 5] Prestazioni eccellenti La valutazione della performance individuale del restante personale tiene conto invece dei comportamenti organizzativi e dei risultati relativi agli obiettivi specifici individuali. In tal caso, avremo: a) un punteggio complessivo relativo ai comportamenti organizzativi: PA b) un punteggio complessivo relativo al raggiungimento di obiettivi: PB. Pertanto, il punteggio totale sarà determinato in funzione delle singole categorie e profili professionali nel seguente modo:
19 CATEGORIA PA PB A 70% 30% B 60% 40% C 40% 60% D 30% 70% 8. GLI ESITI DELLA VALUTAZIONE Per le la Direzione Generale e funzioni apicali al punteggio finale conseguito è associata la quota di indennità di risultato come si seguito specificato: PUNTEGGIO FINALE RIPORTATO QUOTA INDENNITA DI RISULTATO < 1,5 == (1,5 2,25] 40% della retribuzione di risultato (2,25 3,5] 70% (3,5 4,25] 90% (4,25 5] 100% Per il restante personale la determinazione del premio individuale e/o di gruppo è definito nelle modalità previste dal D. Lgs. n.150/2009, dal CCNL e dal CCDI vigenti, prevedendo che una quota prevalente delle risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance individuale sia attribuita al personale dipendente che si colloca nella fascia di merito alta e che le fasce siano comunque non inferiori a tre, secondo la seguente possibile articolazione: FASCIA POPOLAZIONE ALTA 30% MEDIO ALTA 25% MEDIA 20% MEDIO BASSA 15% BASSA 10% 9. PERIODICITA DELLA VALUTAZIONE La valutazione delle performance ha una frequenza annuale, mentre le sessioni di coaching sono almeno quattro nel corso dell anno al fine di garantire un efficace monitoraggio della performance strettamente correlata con i processi di programmazione e controllo. L individuazione degli obiettivi è effettuata attraverso un processo concertato tra il Consiglio di Amministrazione e il Direttore Generale e tra il Direttore Generale e il personale resposabile di area. La negoziazione degli stessi prevede la descrizione del piano di realizzazione degli obiettivi stessi nonché la definizione dei parametri di valutazione. Con l approvazione del Piano delle Performance, l Azienda formalizza l assegnazione degli obiettivi alla Direzione Generale e alle singole strutture. In questa fase l Organismo Indipendente di Valutazione verifica la completezza e la coerenza del Piano delle Performance in relazione al sistema di misurazione e di valutazione. Procede alla proa di pesatura degli obiettivi e alla validazione dei relativi indicatori e valori attesi. L Azienda, anche su valutazione e proa dell Organismo Indipendente di Valutazione, può eliminare obiettivi considerati non più raggiungibili e/o introdurre nuove priorità e nuovi obiettivi da assegnare.
20 Entro il 15 marzo dell anno successivo a quello di valutazione l Organismo Indipendente di Valutazione propone al Consiglio di Amministrazione la valutazione della performance individuale della Direzione Generale. Previa approvazione della stessa, il Presidente del Consiglio di Amministrazione convoca formalmente il Direttore Generale per il colloquio di valutazione. La valutazione del restante personale deve avvenire presumibilmente entro il 28 febbraio dell anno successivo a quello di valutazione. Entro il 30 aprile di ogni anno è prevista l erogazione della retribuzione di risultato e dei premi collegati alla performance individuale. In generale pertanto, l Organismo Indipendente di Valutazione: a) monitora il funzionamento complessivo del sistema della valutazione ed elabora una relazione annuale sullo stato dello stesso; b) comunica tempestivamente eventuali criticità riscontrate nel processo di misurazione, valutazione e monitoraggio ai competenti organi interni di governo; c) garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione, nonché dell utilizzo dei premi, secondo quanto previsto dalla normativa vigente, dai contratti collettivi nazionali, dai contratti integrativi, dai regolamenti interni all Azienda, nel rispetto del principio di valorizzazione del merito e della professionalità. 10. GLI ERRORI DA EVITARE Effetto alone: Standardizzazione: Appiattimento: Durezza: Equazione personale: Influenza di giudizi precedenti: Influenza dei pregiudizi: Slittamento: Influenza della mansione: Generosità: Il valutatore si lascia influenzare da un singolo fattore di valutazione, facendo dipendere tutta la valutazione. Il valutatore assegna al valutato sempre il medesimo punteggio per ogni fattore di valutazione. Il valutatore assegna costantemente il valore centrale/medio per tutte le scale di valutazione. Il valutatore tende ad esprimere giudizi severi, utilizzando la valutazione come strumento punitivo. Il valutatore ritiene accettabili solo coloro i quali hanno caratteristiche simili o uguali alle sue. Il valutatore tende a riallacciarsi a valutazioni già elaborate in precedenza, piuttosto che ai dati emersi. Il valutatore interpreta le azioni compiute dal valutato con modalità agganciate a stereotipi. Il valutatore in giudizi successivi assegna acriticamente punteggi sempre migliori. Il valutatore non prende in considerazione la prestazione del valutato ma la mansione a lui affidata. La valutazione è influenzata dal timore di danneggiare il valutato. 11. PROCEDURA DI CONCILIAZIONE Acquisita la valutazione della performance individuale, entro e non oltre il 31 di marzo di ogni anno, il dipendente può, nel termine di 10 giorni dalla data di acquisizione delle valutazione, chiedere per iscritto chiarimenti all Organismo Indipendente di Valutazione il quale deve fornire, previa istruttoria, i relativi chiarimenti nei 10 giorni successivi al ricevimento della richiesta, nella medesima forma. Nel caso in cui il dipendente non ottenga risa o non ritenga esaurienti i chiarimenti ricevuti è prevista la possibilità di avviare la procedura di conciliazione, nel termine dei 10 giorni successivi articolata nel seguente modo:

References: art.3
 art.3
 art.4
 art.9
 art.14
 articolo 1
 articolo 11