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Timestamp: 2017-05-30 11:52:17+00:00

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MÓDULO III. Administradores by Fendipetróleo Nacional - issuu
MĂ&#x201C;DULO III.
AdministradoresGuía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de FamiliaMEDIDA 19La Junta Directiva para la realización
de sus actividades:
¿Tiene un reglamento de funcionamiento?MEDIDA 19. La compañía deberá establecer,
en sus estatutos, las funciones de los órganos
societarios. En todo caso cada órgano deberá
tener funciones diferentes.
El Gobierno Corporativo hace referencia a la forma en
que es ejercido el poder en la empresa, y este poder
se encuentra atribuido a los administradores, es sobre
ellos que gravita el desarrollo de la actividad empresarial, por cuanto se encuentran llamados a definir la
estrategia corporativa y a ejecutarla. Sin embargo, el
comportamiento de los administradores puede verse
influenciado por diversos incentivos que los llevan a
adelantar una gestión ajena a los intereses sociales,
motivo por el cual es necesario establecer medidas
que orienten adecuadamente el rol de los administradores en la compañía.
De acuerdo con los resultados de las investigaciones de la Superintendencia de Sociedades, el
3% de las irregularidades detectadas entre 1997 y
2007 se refiere a la extralimitación de funciones de
los administradores y el 2% se refiere a la ausencia de reuniones de la Junta Directiva (ver gráfica
No. 1), aspectos que demuestran que en algunos
casos los administradores asumen roles que no
les corresponden, y en otros, sus funciones son
asumidas por otros órganos, en especial ante su
inactividad, tal y como cuando las Juntas Directivas no se reúnen sus funciones son asumidas por
Como lo mencionamos en el Módulo anterior, la Encuesta Nacional de Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social Empresarial reveló que el 94,20% de
las empresas carecen de un documento diferente de
los estatutos que contenga reglas de funcionamiento del Máximo Órgano Social. Ahora bien, respecto
de las Juntas Directivas, la encuesta evidencia que
el 44,20% de las Juntas Directivas no tiene un reglamento de funcionamientoDe la misma manera, el Formulario de Prácticas Empresariales, en su Anexo de Gobierno Corporativo,
demuestra que el 99,14% de las empresas que reportaron información no tienen reglamentos para su
Máximo Órgano Social, y que el 31,44% de las mismas carecen de reglamentos de funcionamiento de
su Junta Directiva , estableciéndose claramente que
los roles y desarrollo de estos órganos pueden estar
desprovistos de los lineamientos necesarios acerca
de su funcionamiento, evitando conflictos de roles o
inclusive duplicidad de actividades.
La ausencia de un reglamento interno de funcionamiento para la Junta Directiva se traduce en que el
ámbito de la gobernabilidad y la administración se
encuentran regulados exclusivamente por las normas
legales y eventualmente por normas estatutarias, dejándose a la interpretación de los distintos órganos
aspectos relativos a sus roles y competencias que,
en muchos casos pueden ser confusos. Un ejemplo
claro de esta realidad se refiere al órgano que en las
compañías aprueba la política de remuneración. Para
suprimir esas dificultades, es imperativo que la empresa implemente una medida como la propuesta.
Como se puede observar, en no pocas ocasiones las
empresas sufren inconvenientes de carácter corporativo por cuenta de la falta de claridad en la definición
y asignación de las funciones que deberían estar a
cargo de cada órgano societario.
Para mitigar estas dificultades, la compañía deberá
comenzar por identificar cuál es la naturaleza o razón
de ser de cada uno de sus órganos, y en atención
a esa observación, tendrá que proceder estatutaria-- 46 -Módulo III. Administradores
mente a la asignación de sus responsabilidades y
El señalamiento claro de todas las funciones correspondientes a cada órgano le otorga a la compañía una
adecuada organización interna, cuya precisa distribución promueve la consecución de los fines societarios. Por el contrario, la ausencia de una distinción
clara de las mismas aumenta el desequilibrio dentro
de la organización, haciendo cada vez más difícil que
los terceros puedan confiar en la sociedad1.
En particular, es recomendable el establecimiento de
las funciones que estarán a cargo del Máximo Órgano
Social, la Junta Directiva, los altos directivos y miembros de la administración, así como los órganos de
fiscalización, y no solo frente a las responsabilidades
habituales de la compañía, sino también frente a aquellas obligaciones que subyacen de las disposiciones
de buen gobierno adoptadas por la empresa. Para esa
asignación de funciones, es importante también tener
en consideración la forma como podrían trabajar de
manera articulada los distintos órganos, comunicándose y consultándose el uno con el otro2.
Para poner en práctica esta recomendación, puede utilizarse, por ejemplo, un documento que aclare la estructura de la compañía definiendo la composición, funciones y
miembros de las respectivas áreas de responsabilidad3.
De conformidad con ese marco funcional, la compañía podrá neutralizar los riesgos operativos que se derivan de la usurpación de responsabilidades entre los
distintos actores. La distribución precisa de los roles
en la administración y la gestión empresarial promoverá el cumplimento de los objetivos propuestos y posicionará la imagen corporativa de la sociedad frente
a los accionistas y los grupos de interés.1.	2.	3.	4.	AUTOEVALUACIÓN
•	¿Los estatutos de la compañía prevén
funciones especiales para los órganos de
gobierno adicionales a las previstas en la
Ley?MEDIDA 20
MEDIDA 20. La compañía establecerá un procedimiento para la presentación de candidatos
para miembros de Junta Directiva u órgano equivalente, que establezca un mecanismo de verificación del régimen de inhabilidades e incompatibilidades establecidas en la Ley, los estatutos y
demás regulaciones internas aplicables.
Es importante identificar que una buena cantidad de
dificultades a nivel corporativo obedecen a que la
compañía no cuenta con un procedimiento claro para
la escogencia del los miembros de Junta Directiva (o
su equivalente)4, diseñado para ocuparse de la verificación del régimen de inhabilidades e incompatibilidades establecidas en la Ley y de la idoneidad personal
y profesional de los candidatos.
La Encuesta Nacional de Gobierno Corporativo y RSE
evidencia que las empresas, para la designación de
los miembros de su Junta Directiva tienen en cuenta,
en el 80,50% de los casos la experiencia, calificación
y prestigio profesional, y que, en el 72,50% de los
casos, no establecen si el candidato a miembro de laCódigo de Gobierno Corporativo de Bélgica (Septiembre de 2005), “Code Buysse – Corporate Governance Recommendations for Non–listed Enterprises”, en: http://www.ecgi.org/codes/documents/code_buysse_en.pdf. Pág.19.
Código de Gobierno Corporativo de Finlandia para Sociedades Cerradas y de Familia (enero de 2006), “Improving Corporate Governance of Unlisted
Companies”, en: http://www.ecgi.org/codes/documents/finnish_cg_2006_en.pdf. Pág. 7.
Es indispensable aclarar que cuando en esta “Guía” se utiliza el término Junta Directiva , de ninguna manera quiere decir que la correspondiente
medida no le es aplicable a aquellas sociedades que por virtud de la Ley no están obligadas a tener dicho órgano (por ejemplo, las Sociedades por
Acciones Simplificadas -artículo 25 de la Ley 1258 de 2008-). En esos casos, debemos entender que también estamos haciendo referencia al órgano
equivalente de la Junta Directiva- 47 -Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
Junta tiene vínculos laborales o es miembro de otras
Juntas de empresas con igual o similar objeto social
al de su compañía.Gráfica No. 6
Principales Alertas Jurídicas 2008-2009Para la designación de los miembros de la Junta Directiva
se tiene en cuenta que sean:La verificación de estos aspectos es fundamental para
evitar caer en la prohibicion consagrada en el artículo
202 del Código de Comercio y que, además, surjan dificultades relativas al conflicto de interés o competencia
con la sociedad, criterios que al dejar de ser tenidos en
cuenta en la escogencia de candidatos, han originado
irregularidades como las detectadas por la Superintentencia de Sociedades en las visitas prácticadas entre
1997 y 2007 relativas a la ausencia de profesionalismo, tales como la extralimitación en las funciones de
los administradores, ausencia de reuniones de la Junta,
omisión de los informes de gestión y conflicto de interés (Ver Gráfica 1).
En el anexo del Formato Jurídico del Formulario de
Prácticas Empresariales se establece que, en el 34,07%
de las empresas que reportaron información, los administradores se extralimitaron. Igualmente, en el 17,93%
de las empresas, los administradores compiten con
la compañía; en el 6,16% incurrieron en conflictos de
interés, y, en el 1,25%, las sociedades enajenaron acciones sin autorización, vulnerando el artículo 404 del
Código de Comercio.En el Anexo de Gobierno Corporativo del Formato de
Prácticas Empresariales, se demuestra que el 20,06%
de las Juntas Directivas no informan sobre las relaciones directas o indirectas con grupos de interés de
las cuales pudiera derivarse una posible situación de
conflicto de interés o se podría ver influida su opinión
o voto.- 48 -Mรณdulo III. Administradores
Grรกfica No. 7
Alertas Anexo de Gobierno Corporativo del Formato de Prรกcticas Empresariales- 49 -Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
Las estadísticas anteriores evidencian que las empresas no incluyen criterios para la selección de candidatos a sus Juntas Directivas que permitan preveer
que estos no se encuentren en situaciones de las
cuales podrían derivarse irregularidades altamente
perjudiciales para la compañía. Es por esto que resulta necesario que se contemplen mecanismos preventivos como la reflexión sobre la situación en que
se encuentran los candidatos respecto a la compañía
y no sólo sus calidades profesionales.
Teniendo en cuenta la información empírica presentada, es altamente recomendable la definición de un
marco de criterios razonables y objetivos para seleccionar las personas a cuyo cargo estará la dirección
y administración de la empresa. Preferiblemente esa
función debería radicarse en manos de una comisión
específicamente diseñada para realizar los nombramientos, de suerte que se garantice la escogencia de
las personas más calificadas y convenientes para la
Naturalmente la última palabra en cuanto a la designación de los directores la debe tener el Máximo Órgano Social5, previa manifestación de los candidatos
propuestos por la comisión de nombramientos. Para
ello, “la propuesta y designación de los miembros
del Directorio deberá sujetarse a un procedimiento
formal y transparente, con propuesta justificada de
la comisión de nombramientos y remuneraciones si
existiera, o del miembro o miembros independientes
del Directorio en caso contrario”6. En cada elección,
la Asamblea General de Accionistas (o su equivalente)
deberá juzgar el perfil de los candidatos de conformidad con su prestigio profesional y su conocimiento.
Ese marco de reglas de juego claras debe prever también ciertos mecanismos tendientes a garantizar que5.	6.	ningún nombramiento se hará en contra del régimen
de inhabilidades e incompatibilidades establecidas en
la Ley. Es muy importante, por ejemplo, que se respete la prohibición que contempla el artículo 202 del Código de Comercio, pues, en las sociedades por acciones, ninguna persona podrá ser designada ni ejercer,
en forma simultánea, un cargo directivo en más de
cinco juntas. A su turno, debe tenerse en cuenta que
el artículo 435 del Código de Comercio prohíbe que
existan mayorías en las Juntas Directivas formadas
con personas ligadas entre sí por matrimonio, o por
parentesco dentro del tercer grado de consanguinidad
o segundo de afinidad, o primero civil, excepto en las
Del mismo modo, es necesario que la empresa contemple las circunstancias que acompañan a los posibles miembros de sus Juntas, puesto que estas
reflexiones le permitirán establecer si existen riesgos
de que ese miembro pueda incurrir en operaciones
que afectan la participación de asociados, como la
competencia y el conflicto de interés.
Por estas razones, es recomendable adoptar anticipadamente algunas disposiciones relacionadas con
el tema de las incompatibilidades, para que en una
eventual conducta irregular de un miembro de la Junta
Directiva éste pueda ser removido de su cargo, sin
mayores traumatismos, por el órgano que corresponda.
En cualquier caso, la mejor estrategia de selección
y nombramiento debe comenzar necesariamente con
una reflexión por parte de la Junta Directiva u órgano
equivalente acerca de qué tipo de funcionario es el
más conveniente para poder cumplir a cabalidad con
sus funciones en beneficio de los intereses de todos
los asociados.Código de Gobierno Corporativo de Bélgica, “Code Buysse – Corporate Governance Recommendations for Non–listed Enterprises”, ob.cit., Pág.13
Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo, Corporación Andina de Fomento –CAF-, en: http://www.caf.com/attach/17/default/linea6abril100dpi.pdf. Pág. 37.- 50 -Módulo III. Administradores
demuestra la vinculación de la familia en la dirección.
Cuando no se encuentra debidamente equilibrada la
composición de la Junta o no existen reglas para el
relacionamiento de la familia empresaria con la compañía hay lugar a que se originen irregularidades, tales como conflictos de interés, prestamos a socios,
gastos sin relación de causalidad, indebido reparto de
utilidades o dineros que no entran a las arcas de la
compañía. Todas estas irregulariades fueron detectadas en las investigaciones prácticadas por la Superintendencia de Sociedades. (Ver Gráfica No. 1).AUTOEVALUACIÓN
•	¿La compañía verifica que los candidatos
a la Junta Directiva no se encuentren incursos en las inhabilidades e incompatibilidades aplicables?MEDIDA 21En el Anexo Jurídico del Formato de Prácticas Empresariales se estableció que, en el 29,95% de las
empresas que reportaron información, las mayorías
en las Juntas están conformadas por personas con
parentesco hasta el tercer grado de consanguinidad y
segundo de afinidad (Ver gráfica No. 2).MEDIDA 21. La Junta Directiva deberá tener un
número impar de miembros, de los cuales por
lo menos uno (1) deberá ser externo.
Para los efectos de esta guía, se entenderá por
miembro externo, aquella persona que en ningún caso:Por su parte, el análisis del anexo de Gobierno Corporativo del Formato de Prácticas Empresariales
demuestra que, de acuerdo con la dimensión de la
compañía reportante, en la mayoría de las empresas,
sus Juntas Directivas tienen tres miembros y sus
respectivos suplentes y, de otro lado, establece que
las Juntas Directivas que cuentan con cuatro y seis
miembros y sus suplentes se encuentran en empresas de todos los tamaños, originando un riesgo de
bloqueo de sus decisiones.•	Sea empleado o Representante Legal de la
•	Sea empleado o administrador de la persona natural o jurídica que preste servicios de
auditoría a la sociedad o a alguna de sus
filiales o subsidiarias.
•	Sea asociado que directa o indirectamente
dirija, oriente o controle la mayoría de los
derechos de voto de la compañía o que determine la composición mayoritaria de los
órganos de administración, de dirección o
de control de la misma.
•	Tenga vínculos familiares con alguno de los
anteriores hasta el tercer grado de consanguinidad, segundo de afinidad o primero civil.Porcentaje de miembros de la Junta por tamaño societarioEn la Encuesta Nacional de Gobierno Corporativo y
RSE se evidencia que en el 49,6% de las empresas
se tiene en cuenta para elegir los candidatos de la
Junta que se trate de personas ligadas entre sí por
matrimonio o por parentesco hasta el tercer grado de
consanguinidad o segundo de afininidad, aspecto que- 51 -Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
De acuerdo con el Anexo de Gobierno Corporativo del
Formato de Prácticas Empresariales, el 26,2% de los
miembros de las Juntas Directivas de las empresas
que reportaron son exclusivamente internos, aspecto
que revela que la mayoría de las Juntas están compuestas por miembros internos o por miembros internos con externos independientes.a cabalidad con sus funciones. Esto facilita que las
decisiones correspondientes puedan ser adoptadas
eficazmente apelando siempre a la legitimidad de la
Ley de las mayorías.
Cuando el número de miembros de un órgano colegiado es impar, se suprimen, además, muchos inconvenientes que se generan cuando la aprobación
y el rechazo a una misma propuesta cuentan con el
mismo número de votos. Por eso, la forma más apropiada de dirimir esas coincidencias se logra con un
desequilibrio en el número de individuos del órgano
correspondiente, de manera que las decisiones que
se adopten en su seno estén inspiradas en el interés
mayoritario de los asociados.
Pero las buenas prácticas corporativas no solo requieren de Juntas Directivas constituidas por un número impar de miembros, pues también exigen que
al menos uno de ellos sea ajeno a la compañía, de
suerte que las decisiones tomadas estén dotadas
de la mayor imparcialidad, transparencia y racionalidad.La realidad expuesta permite concluir que, en el tejido empresarial colombiano, puede existir un número
representativo de empresas que tienen Juntas Directivas de tres miembros con carácter de internos que
conservan vínculos de parentesco, todo lo cual comporta el riesgo de adoptar visones parcializadas de
la empresa, y que estos órganos funcionen con un
alto grado de informalidad, dados los vínculos entre
sus miembros que trabajan en la empresa y que son
Resulta indispensable que la Junta Directiva de la
compañía (o su equivalente) esté conformada por un
número impar de miembros para que pueda cumplir7.	Que sea ajeno a la compañía significa que la persona
no posea ningún vínculo laboral, familiar o corporativo, más allá de su vínculo asistencial y de colaboración como miembro externo. En ese sentido, resultan
invaluables aquellos aportes que un miembro de esta
naturaleza puede darle a una Junta Directiva.
En primer lugar, juegan un papel fundamental en la
tarea de lograr una separación clara entre el interés
de la empresa y el interés privado7, toda vez que, en
atención a su condición de terceros, asumen en el
seno de la Junta una actitud desprovista de cualquier
ambición sectorial, lo que se refleja en su defensa exclusiva del interés societario. De esta manera, también
aportan a que las decisiones adoptadas en el órganoCódigo de Gobierno Corporativo de Bélgica, “Code Buysse – Corporate Governance Recommendations for Non–listed Enterprises”. ob. cit., Pág.
29.- 52 -Módulo III. Administradores
directivo estén suficientemente fundamentadas y bien
En segundo lugar, contribuyen a la racionalidad de las
decisiones. No es extraño que a veces el vínculo familiar de los asociados, sus lazos de amistad o simplemente el oportunismo, conduzcan a que la Junta
Directiva adopte decisiones apoyadas únicamente en
los ánimos apasionados de sus miembros. Decisiones
de este tipo son las que precisamente evita la presencia de un miembro externo, pues éste le aporta a la
compañía una interlocución objetiva (fairness opinion)8
en el ejercicio de las funciones propias de la Junta. Su
intervención, por ejemplo, es especialmente útil en una
ampliación de capital, en una fusión o, en general, en
aquellas operaciones que puedan afectar los derechos
de los accionistas minoritarios, porque brinda una mirada más equitativa del negocio. En otras palabras, los
miembros independientes “proporcionan un contrapeso específico en aquellos casos en que el interés de
los accionistas controlantes puede lesionar los derechos de los accionistas minoritarios”9.
Por último, en relación con todas las decisiones
adoptadas por la Junta, los miembros externos pueden producir una especie de caja de resonancia o un
marco para la reflexión10, alertando sobre cuales de
ellas resultarían inconvenientes para los intereses de
la empresa. Este aporte se extiende también a contribuir con nuevas ideas o alternativas de negocios
para sustituir aquellas que consideran inoportunas.
De esta manera, se convierten en individuos de gran
valor para la compañía cuya participación tiene como
un único propósito velar por el cumplimiento de los
intereses de la sociedad.8.	AUTOEVALUACIÓN
•	¿La compañía cuenta con un número impar de miembros en la Junta Directiva?
•	¿La compañía ha establecido la participación de un miembro externo en la Junta
Directiva?MEDIDA 22
MEDIDA 22. La Junta Directiva, o el Máximo
Órgano Social en ausencia de Junta Directiva,
adelantará de forma indelegable, las siguientes
•	Aprobar el presupuesto anual, el plan y objetivos estratégicos de la compañía.
•	Realizar seguimiento periódico al desarrollo del plan estratégico.
•	Establecer las políticas de nombramiento,
retribución, evaluación y destitución de los
altos directivos de la compañía.
•	Identificar las partes vinculadas.
•	Verificar el adecuado funcionamiento del
sistema de control interno, cumplimiento
de las políticas contables y administración
•	Determinar las políticas de información y
comunicación con los grupos de interés de
•	Establecer el programa para mitigar el riesgo de sucesión del ejecutivo principal de la
•	Velar por el cumplimiento de las normas de
•	Administrar los conflictos de interés de los
funcionarios distintos a los administradores.Fairness opinion (en español: opinión justa o imparcial) es un termino utilizado en el ámbito empresarial para hacer referencia al proceso desarrollado por un tercero para evaluar objetiva e imparcialmente la conveniencia en la celebración de uno o varios negocios.
9.	Documento Conceptual de Gobierno Corporativo. Dirección de Gobierno Corporativo, Superintendencia Financiera. Pág. 16 y 17.
10.	Código de Gobierno Corporativo de Bélgica, “Code Buysse – Corporate Governance Recommendations for Non–listed Enterprises”. ob. cit.,
Pág. 9.- 53 -Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
En lo referente al funcionamiento de la Junta Directiva, en la Encuesta Nacional de Gobierno Corporativo
se estableció que el 44,2% de las empresas que la
diligenciaron no tiene un reglamento para el funcionamiento de la Junta Directiva.
La Junta Directiva para la realización
¿Tiene un reglamento de funcionamiento?De otro lado, en la encuesta mencionada, las Juntas
Directivas, en el 5,8% de los casos, no verifican la
contabilidad; en el 24,8%, no aprueban la planeación estratégica de corto y mediano plazo que incluya actividades discriminadas y fechas previstas
de realización; en el 9,9% de los casos, no adoptan
medidas correctivas hacia el cumplimiento de los
objetivos estratégicos y, en el 32,2% de las empresas, la Junta Directiva no conoció una medición de
la gestión de los representantes legales y de los
ejecutivos hasta el segundo nivel, todo lo cual demuestra que existen eventos en donde las Juntas
Directivas no llevan a cabo funciones que les son
esenciales.Como se puede observar a continuación, de las 7.414
sociedades que diligenciaron la Encuesta, el 81,1%
no cuentan con procedimientos documentados que
permitan la realización de procesos de sucesión y
reemplazo ante la ausencia y/o retiro de altos ejecutivos, Representantes Legales y administradores
de la compañía, y en el 49,3% no utilizan procesos
documentados de selección objetiva para contratar
los ejecutivos claves. Estas cifras demuestran que
una proporción importante de las Juntas Directivas
no establece políticas de nombramiento de los altos
directivos de la compañía.En la Encuesta también se establece que el 52,2% de
las sociedades que la diligenciaron no tienen políticas de remuneración para los representantes legales
y ejecutivos claves, y en el 50,10% de las compañías
los representantes y los ejecutivos claves no rinden
cuentas de su gestión dentro del mes siguiente a la
fecha en la cual se retiran de su cargo. Estas cifras
demuestran que al menos la mitad de
las Juntas Directivas no ejerce adecuadamente la función de establecer las
políticas de retribución y evaluación de
los altos directivos de la compañía.- 54 -Módulo III. Administradores
Por su parte, el Anexo Jurídico del Formulario de
Prácticas Empresariales confirma que una proporción
de las Juntas Directivas de las empresas no realiza
adecuadamente la función del establecimiento de políticas de nombramiento y remuneración de los altos
ejecutivos, por cuanto el 27,09% de ellas no tiene criterios objetivos para elegir a su presidente; el 15,84%
no cuenta con criterios objetivos para elegir a los ejecutivos claves y, en el 26,48% de los casos, no han
sido evaluados objetivamente los candidatos a la presidencia. De igual manera, en lo tocante a la función
de establecer un plan de sucesión del presidente, en
el 21,46% de las empresas no existe un proceso de
preparación de candidatos para reemplazarlo.
De acuerdo con los resultados de la Encuesta, el Comité de Auditoría resulta ser el más común en las sociedades que cuentan con Juntas Directivas, con un
porcentaje del 15,8%, mientras que los Comités de
Nombramiento y Remuneraciones solamente existen
en un porcentaje del 9,7% y los de Gobierno Corporativo en un porcentaje del 5,9%. Estas cifras evidencian
que si bien la función de verificar el adecuado funcionamiento del sistema de control interno tiene mayor relevancia, el porcentaje de comités de auditoría demuestra que esta función es ejercida con profundidad por
pocas empresas. Así mismo, funciones como las relativas al establecimiento de políticas de nombramiento
y la remuneración de los altos ejecutivos no tienen la
relevancia para ser tratados de forma específica por la
Junta, tal y como se aprecia en el porcentaje de Comités de Nombramientos y Remuneraciones. Además, la
función consistente en velar por el cumplimiento del
Gobierno Corporativo tiene un tratamiento incipiente,
como lo demuestra el bajísimo porcentaje de empresas
en las que existe el comité respectivo.Principales Alertas Jurídicas 2008-2009En el Anexo de Gobierno Corporativo del Formato de
Prácticas Empresariales se puede evidenciar que el
15,68% de las Juntas de las empresas reportantes
no presenta un informe sobre el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la compañía, y el 6,40% de
las Juntas no adopta correctivos para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, aspecto que indica
cómo en algunas Juntas no se realiza adecuadamente
la función consistente en efectuar un seguimiento periódico al desarrollo del plan estratégico.- 55 -Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
Principales Alertas Gobierno Corporativo - 2008 -2009Las irregularidades detectadas por la Superintendencia de Sociedades en las investigaciones efectuadas
entre 1997 y 2007 (ver gráfica No. 1) hacen referencia a la ausencia de gestión de las Juntas Directivas
de las empresas investigadas. También la evidencia
empírica de la encuesta y el Formato de Prácticas
Empresariales demuestran la necesidad de establecer
claramente las funciones que deben asumir las Juntas
Directivas u órganos equivalentes.
En ese orden de ideas, establecer las funciones que
deberá tener a su cargo tanto la Junta Directiva como
el Máximo Órgano Social es fundamental para que la
compañía pueda desempeñarse adecuadamente, y
pueda mitigar, al mismo tiempo, todas las irregularidades identificadas por la experiencia.En el mismo anexo se identificó que el 2,69% de las
empresas reportantes no verifica que los procedimientos de elaboración de la contabilidad se ajusten
a los preceptos de ley y que la contabilidad refleje la
real situación económica de la empresa. El 58,99% de
las Juntas no tiene Comités de Auditoría. Así mismo,
en el 20,06% de las empresas, los miembros de sus
Juntas no informan sobre la existencia de relaciones
directas o indirectas que mantienen con algún grupo
de interés de las que puedan derivarse situaciones de
conflicto de interés o influir en la dirección de su opinión o voto. Las cifras anotadas demuestran que la
verificación del adecuado funcionamiento del sistema
de control interno, del cumplimiento de las políticas
contables y de administración de riesgos y la identificación de las partes vinculadas no son funciones que
se gestionen adecuadamente en algunas compañías
(Ver gráfica No. 7).En relación con esta medida, vale la pena hacer claridad en que también le es aplicable a las Sociedades
por Acciones Simplificadas, pese a que, a la luz del
artículo 25 de la Ley 1258 de 2008, no estén obligadas a tener Junta Directiva.
En cualquier caso, téngase en cuenta que en este modelo societario, si no se estipula la creación de una
Junta Directiva, la totalidad de las funciones de administración y representación legal le corresponderán al
representante legal designado por la Asamblea11.
Pues bien, como se puede observar, llama la atención
que un número importante de empresas no tenga claridad acerca de las tareas que le corresponde desarrollar a su Junta Directiva u órgano equivalente.12 Es
por eso que una de las principales preocupaciones de
esta Guía consiste en promover que las compañías
identifiquen y definan cuáles son las principales funciones de sus órganos de administración, cuya participación es vital no solo para alcanzar los fines de la11.	Ha de considerarse, en todo caso, que la sociedad que quiera tener buenas prácticas debería tener un órgano de administración colegiado llamado
Junta Directiva , que garantice la idoneidad, experiencia e independencia de sus decisiones.
12.	Para todos los efectos de esta medida deberá tenerse en cuenta que de conformidad con el artículo 22 de la Ley 222 de 1995 son administradores el representante legal, el liquidador, el factor, los miembros de juntas o consejos directivos y quienes de acuerdo con los estatutos ejerzan
o detenten esas funciones. Y serán administradores también quienes ejerzan funciones administrativas o si las detentan, de donde resulta que
es administrador quien obra como tal y también lo es quien está investido de facultades administrativas. “La Ley también confiere el carácter de
administrador a aquellas personas que si bien no actúan permanentemente como administradores de la misma, sí tienen esa posibilidad, tal
como acontece con los representantes legales y con los miembros de la Junta Directiva, suplentes, cuya actuación se encuentra supeditada a
la ausencia temporal o definitiva del principal”. (Fuente: Cartilla de Administradores (2009), Superintendencia de Sociedades. Pág. 4).- 56 -Módulo III. Administradores
empresa, sino también para velar por el cumplimiento
de las disposiciones de buen gobierno.
Ese propósito debe comenzar necesariamente por la
determinación clara del conjunto de tareas que le son
asignadas de manera indelegable a la Junta Directiva,
o en su defecto, al Máximo Órgano Social. Lo ideal es
que este primer paso quede definido a nivel estatutario, para que la compañía cuente con una especie de
“hoja de ruta” acerca de lo que tendrá que aprobar,
verificar, establecer o administrar, por medio de sus
En ese orden de ideas, es indispensable tener en
consideración que, para un adecuado accionar de la
Junta, ésta tendrá que adoptar como propias las funciones que se derivan de las medidas 1, 2, 3, 6, 9, 10,
13 y 17 de esta Guía.
Adicionalmente, y como parte de sus funciones, es
preciso que se determine cuáles serán las políticas de
información frente a los grupos de interés de la compañía. Estas políticas deberán definir, además de los
criterios y pautas de las relaciones de negocios, qué
clase de información, cómo y cuándo puede estar a
disposición “de los mercados, empleados, proveedores, clientes, comunidad y opinión pública general”.13
De esta manera, la Junta podrá anticiparse a cualquier
inconveniente que surja por el inadecuado manejo de
La Junta tendrá también que adoptar de manera previa un programa para mitigar el riesgo de sucesión
del ejecutivo principal de la compañía. Nótese que,
según la evidencia empírica, las sociedades de familia
se enfrentan constantemente con la dificultad de encontrar la fórmula para suceder a quien ostentaba el
cargo de ejecutivo principal. Cuando en las empresasfamiliares existen dudas sobre la capacidad de la segunda o tercera generación para suceder al fundador
en la dirección de la compañía, es necesario preparar
un entorno apoyado en criterios empresariales de administración que prime sobre las relaciones de familia. Estos criterios tienen como fuente las prácticas
de Gobierno Corporativo y, por lo tanto, pueden hacer
realidad la expectativa de ser empresas viables, competitivas y sostenibles durante varias generaciones.
Es menester entonces contar con este tipo de planes
(tanto para sustituir a alguien temporalmente, como
para sucederlo)14, de manera tal que se puedan superar las posibles consecuencias negativas de un proceso de sucesión, que por imprevisto, pueda llegar a
ser más complejo, lento y conflictivo.
Velar por el cumplimento de las normas de Gobierno Corporativo deberá ser quizá otra de las funciones
mas destacadas de la Junta. Esta responsabilidad tiene por objeto no sólo hacer cumplir aquellas disposiciones formalizadas y adoptadas mediante un código
específico, sino incluso aquellas que, por su reiterado
uso y por costumbre, se constituyen en verdaderas
prácticas de buen Gobierno de obligatoria observancia en todos los niveles de la compañía.
Finalmente, debido a que el régimen del numeral 7º
del artículo 23 de la Ley 222 y de la Circular Externa
100-006 de la Superintendencia de Sociedades únicamente les es aplicable a los administradores15, es
imperativo que la Junta administre los conflictos de
interés de los demás funcionarios que no ostentan
funciones administrativas16. Para ello, la Junta deberá prever cuáles son aquellos casos en los cuales se
presenta una tensión entre el interés de la sociedad
y el interés personal de cada funcionario, de manera
que se pueda actuar de conformidad, y se proceda
a impedir la celebración del negocio o a sancionar a13.	Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo, Corporación Andina de Fomento –CAF-. Ob. cit, Pág. 32.
14.	Código de Gobierno Corporativo de Finlandia para Sociedades Cerradas y de Familia (enero de 2006), “Improving Corporate Governance of Unlisted Companies”, ob.cit., Pág. 7.
15.	La filosofía que inspira los conflictos de interés se aplica, en general, porque “la condición de administrador impone una serie de restricciones
relacionadas con su actividad personal y profesional, con el fin de evitar actuaciones donde se presenten tensiones entre el interés de la sociedad
y el interés personal del administrador”. (Fuente: Documento Conceptual de Gobierno Corporativo. Dirección de Gobierno Corporativo, Superintendencia Financiera. Ob., cit. Pág. 19).
16.	Recuérdese, en todo caso, que es administrador “quien obra como tal y también quien está investido de facultades administrativas”. (Fuente:
Circular Externa 100-006 de la Superintendencia de Sociedades).- 57 -Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
quien lo suscribe. Es recomendable que, en ningún
caso, se autorice la transacción con un administrador,
asociado, controlante o empleado de la compañía, o
con las sociedades en las que ellos mismos sean administradores o empleados, si previamente no ha sido
emitido un informe valorando la operación desde el
punto de vista de las condiciones del mercado.AUTOEVALUACIÓN
•	¿La compañía tiene previstas las funciones indelegables de la Junta Directiva o en
su defecto del Máximo Órgano Social?MEDIDA 23
MEDIDA 23. La Junta Directiva o el órgano
equivalente tendrá un reglamento de organización interno que contemplará al menos los
•	Los deberes, derechos, incompatibilidades
e inhabilidades de los miembros, así como
los supuestos en que debe darse el cese o
la dimisión de sus miembros.
•	La periodicidad de las reuniones.
•	La forma, antelación y competencia para
realizar la convocatoria, así como los documentos que deben acompañarla para
garantizar el derecho de información de los
•	La forma en que la Junta Directiva tendrá
acceso a la información de la compañía,estableciendo que cualquier solicitud de información de un miembro individual deberá
ser aprobada por la misma.
•	Las reglas para la instalación, desarrollo y
terminación de sus reuniones.
Es importante que la Junta Directiva (o su equivalente) esté constituida por un número impar de miembros (de los cuales al menos uno sea externo) y
que tenga sus funciones claramente asignadas. Sin
embargo, para una adecuada estructura corporativa,
hace falta además que tenga un reglamento interno lo
suficientemente claro para prever todos los matices
que atañen a su gestión interna, a la forma como se
relaciona con los grupos de interés17 y a los derechos
y obligaciones de sus miembros.
En ese sentido, la Junta o el órgano administrativo
correspondiente no debe limitarse al cumplimiento de
las disposiciones legales relacionadas con su gestión
y por eso es indispensable adoptar un reglamento con
normas adicionales18 que contemplen todos los aspectos a los que se refiere esta medida.
Por ejemplo, para las sociedades existe un mínimo
legal relacionado con la periodicidad de las reuniones.
Sin embargo, es recomendable que la Junta se reúna
con mayor frecuencia “para poder hacer un seguimiento adecuado al desempeño de la entidad”.19 Esta
periodicidad deberá estar expresamente indicada en
los estatutos, de manera que todos los miembros de
la Junta Directiva puedan estar informados acerca de
cuando deben asistir a cada reunión. Al mismo tiempo, los estatutos deberán establecer la forma, antelación y competencia para realizar la convocatoria, así
como los documentos que deben acompañarla para
garantizar el derecho de información de quienes participarán en la Junta.17.	Es decir, la forma como se relaciona con los asociados, acreedores, proveedores, trabajadores, clientes, auditores externos, entidades supervisoras, etc.
18.	En los Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo de la Corporación Andina de Fomento –CAF-, a este conjunto de normas
se le denomina: “Reglamento de Régimen Interno del Directorio”. Para los efectos de esta “Guía”, se puede utilizar indistintamente tanto dicha
denominación como otras semejantes que se encuentran en el mismo texto.
19.	Documento Conceptual de Gobierno Corporativo. Dirección de Gobierno Corporativo, Superintendencia Financiera. ob., cit., Pág. 17.- 58 -Módulo III. Administradores
De acuerdo con el módulo de investigaciones de la
Superintendencia de Sociedades, el 2% de las irregularidades corresponde a la ausencia de reuniones de
la Junta Directiva (Ver Gráfica No.1).
En la Encuesta Nacional de Gobierno Corporativo y
RSE se establece que el 44,20% de las empresas encuestadas no cuenta con un reglamento de funcionamiento de la Junta Directiva y que, para las reuniones
de la Junta Directiva, en el 35,80% de los casos no
se pone a disposición de sus miembros (nombrados
por primera vez), la información relacionada con las
responsabilidades, obligaciones y atribuciones que se
derivan de su cargo.
Estas cifras hacen evidente que la organización y funcionamiento interno de la compañía no se encuentra
debidamente regulado, que los miembros de las Juntas no reciben la inducción adecuada para su cargo
y que una vez en ejercicio del mismo no cuentan con
mecanismos adecuados para informase y desempeñarse de acuerdo con el grado de diligencia de un
buen hombre de negocios exigido por la Ley.La Junta Directiva para la realización de
sus actividades:Ahora bien, el Anexo de Gobierno Corporativo del Formulario de Prácticas Empresariales establece que en
el 31,44% de las sociedades reportantes no existe un
reglamento de funcionamiento de la Junta Directiva y
en el 13,04% no se pone a disposición de sus miembros (nombrados por primera vez) la información relacionada con las responsabilidades, obligaciones y
atribuciones que se derivan del cargo.
Así mismo, en el 39,8% de las empresas encuestadas, no existe un procedimiento documentado por
medio del cual sus miembros reciban la información
necesaria para la toma de las decisiones, con por lo
menos dos (2) días de anticipación, y de acuerdo con
el orden del día. En el 31,30% no se cuenta con mecanismos que permitan que los miembros suplentes
se mantengan adecuadamente informados de los temas sometidos a consideración de la Junta Directiva,
de manera que cuando reemplacen a los miembros
principales tengan el conocimiento necesario para
desempeñar esa labor.- 59 -Igualmente, de acuerdo con el citado Anexo, al examinarse el funcionamiento de las Juntas de empresas
reportantes, se establece que, en el 66,84%, alguno
o algunos de los miembros principales de sus Juntas
Directivas han estado ausentes de las reuniones por
más de tres sesiones continuas, del mismo modo, en
el 31,60% de las empresas no existen procedimientos
para la toma de decisiones de la Junta (Ver gráfica
El Anexo Jurídico del Formato de Prácticas establece,
de otro lado, que el 5,27% de las Juntas no realizó las
reuniones exigidas estatutariamente. Finalmente, en elGuía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
45,15% de las empresas que reportaron información
por medio del Anexo del Formato anteriormente mencionado, los miembros de sus Juntas Directivas no
rinden cuentas de su gestión dentro del mes siguiente
a la fecha en la cual se retiran de su cargo. Por su
parte, el 5,07% de las empresas del tipo societario de
las anónimas no dio cumplimiento al artículo 446 del
Alertas Anexo Jurídico del Formato de Prácticas Empresarialeso deberes, es oportuno también que el reglamento incorpore una previsión concreta acerca de los supuestos
en virtud de los cuales debe darse el cese o la dimisión
de sus miembros, de suerte que la compañía se pueda
anticipar a posibles dificultades en esta materia. Es recomendable que dentro de los supuestos que motivan
la renuncia inmediata se encuentren los siguientes:
•	Cuando presenten una reclamación de carácter
económico contra la sociedad, como son los casos en que los administradores demandan a la sociedad.
•	En cuanto cesen en el cargo con ocasión del cual
fueron nombrados como administradores, en especial en compañías donde en la Junta Directiva
está designado un cargo como miembro y no una
persona, por ejemplo: Vicepresidente Financiero,
Asesor Legal, etc.
•	Cuando estén incursos en alguno de los supuestos
de incompatibilidad o prohibición legalmente previstos.
•	En los supuestos en que su permanencia en la administración pueda afectar negativamente el funcionamiento de la misma; o el crédito y la reputación
de la compañía en el mercado; o pueda poner en
riesgo los intereses de la misma.En relación con las personas que integran los órganos
de administración, es recomendable que dentro del reglamento interno de gestión se establezca específicamente cuáles son sus deberes, derechos, incompatibilidades e inhabilidades. Esto contribuye de manera eficaz
no sólo a optimizar el funcionamiento del órgano, sino,
además, a que todos sus miembros ejerzan las responsabilidades de conformidad con las disposiciones
legales y estatutarias. Como parte de sus obligacionesAhora bien, el órgano de administración tiene como
principal misión el gobierno, la supervisión y la evaluación de la compañía, cuyas responsabilidades las ejerce
delegando la gestión ordinaria de la empresa en los órganos ejecutivos y en el equipo de dirección.20 Muchas
veces los ejecutivos, a título personal, solicitan información de la compañía. Por su vitalidad e importancia,
dicha información requiere un manejo especial, razón
por la cual, para evitar abusos o arbitrariedades al momento de usarla, el reglamento deberá establecer que
cualquier solicitud de información de un miembro individual deberá ser aprobada por la misma Junta Directiva,
de manera que se entienda que estará actuando como20.	Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo, Corporación Andina de Fomento –CAF-. Ob. cit, Pág. 32.- 60 -Módulo III. Administradores
órgano colegiado siempre que se dé la aprobación correspondiente para utilizar la información.
AUTOEVALUACIÓNMáximo Órgano Social por el Presidente y Secretario, y
el 5,3% de las empresas no asentó en el libro respectivo, dentro de los dos meses siguientes a la celebración
de la reunión del Máximo Órgano Social, las actas que
fueron aprobadas.•	¿La Junta Directiva o el órgano equivalente
cuenta con un reglamento de organización
interno?MEDIDA 24
MEDIDA 24. La compañía deberá asignar un
responsable de la comprobación del cumplimiento de las normas estatutarias y legales en
las reuniones de la Junta Directiva o del órgano
equivalente, así como también deberá reflejar
debidamente en las actas el desarrollo de las
sesiones de la Junta o el órgano equivalente, y
dar fe de las decisiones.Gran cantidad de dificultades que se presentan a nivel
societario surge por la falta de comprobación del cumplimiento de las normas estatutarias y legales. Si bien
la Ley les confiere a los administradores, en abstracto,
esta función, la inexistencia de un responsable específico permite que este deber de comprobación no se
cumpla cabalmente.
La evidencia empírica lo demuestra: de acuerdo con el
Módulo de Investigaciones de la Superintendencia de
Sociedades, la más notoria y alta proporción de irregularidades, con un 12%, corresponde a dificultades
en la convocatoria del Máximo Órgano Social, el 9% de
las irregularidades detectadas consistió en el indebido
diligenciamiento de libros de actas y de socios y el 3%
consistió en no haber registrado sus libros de actas o de
socios. (Ver Gráfica No. 1).
De otro lado, de acuerdo con la Encuesta Nacional de
Gobierno Corporativo y RSE el 3,6% de las empresas
que la diligenciaron no tiene suscritas sus actas del- 61 -Esto permite inferir que, si el Máximo Órgano Social
que comúnmente tiene una reunión anual y que se
encuentra regulado en la mayoría de sus aspectos
por normas imperativas comporta estas irregularidades, otros órganos como la Junta Directiva, que
deben reunirse con mayor periodicidad y que no se
encuentran tan regulados están acompañados en su
funcionamiento de mayor informalidad e inconvenientes en su desarrollo tal y como ha sido expuesto
en las medidas anteriores de este módulo. Así, por
ejemplo, el 5,27% de las Juntas Directivas de las
empresas que reportaron el Formato de Prácticas
Empresariales no se reunió en las oportunidades
establecidas en los estatutos; el 2,02% tenía sus
actas sin aprobar y asentar (Ver gráfica No. 8). Del
mismo modo, en el 66,84%, alguno o algunos de los
miembros principales de la Junta Directiva han estado ausentes de las reuniones por más de tres sesiones continuas, y, en el 31,60% de las empresas, no
existen procedimientos para la toma de decisiones
de la Junta (Ver gráfica No. 7).
Por tal motivo, la medida propuesta tiene como
justificación el ánimo de mitigar todas esas irregu-Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
laridades que evidencia la realidad societaria. Para
ese propósito, lo más oportuno para las compañías
sería la implementación de una herramienta como la
señalada en esa medida.
Con relación a las compañías, la evidencia empírica
indica que ha sido una práctica reiterada la asignación de un responsable encargado de verificar la legalidad de las actuaciones de la Juntas, con posterioridad al hallazgo de muchas irregularidades. Esta
Guía, por el contrario, considera fundamental que
dicha asignación de responsabilidades debe tener
lugar de manera previa a la gestión de la Junta (u órgano equivalente), de manera que sea un instrumento válido para evitar ex ante cualquier inobservancia
Esta asignación, “es muy importante para asegurar el
cumplimiento de las medidas y recomendaciones de
Gobierno Corporativo”21. Por tal motivo, el responsable de velar por que la gestión de la Junta sea conforme a la Ley y los estatutos deberá gozar de la mayor
autonomía posible en el ejercicio de sus funciones, de
modo que tanto su nombramiento como su remoción
tendrán que ser objeto de especial tratamiento y ajeno
a presiones de cualquier naturaleza22. Por supuesto,
la asignación puede recaer tanto en una sola persona
como en un órgano colegiado y, en cualquiera de los
dos casos, su papel ayudará a garantizar que las decisiones adoptadas en el seno de la Junta se ajusten
a todas las normas aplicables.Los estatutos de la compañía, así como el reglamento interno del órgano administrativo, deberán indicar
las reglas atinentes a las funciones de la persona
u órgano responsable23, indicando, principalmente,
que su labor frente a la Junta (o su equivalente) consistirá en: i) conservar su documentación (actas, libros, etc.), ii) velar por la legalidad formal y material
de sus actuaciones, y iii) comprobar la regularidad
estatutaria de su gestión24.
Para efectos de la implementación adecuada de esta
medida, es necesario tener en consideración que
las funciones asignadas a la persona u órgano responsable deberán ser siempre de carácter activo, de
manera que su labor trascienda la “mera función de
redactor de las actas”25 y se le atribuyan competencias relacionadas con la calificación jurídica de la
forma y contendido de las decisiones adoptadas en
•	¿La compañía tiene asignado un responsable de garantizar el cumplimiento de las normas estatutarias y legales en las reuniones
de la Junta Directiva?21.	Ibídem. Pág. 49
22.	Por ejemplo, se podría utilizar para su nombramiento y remoción -como lo recomienda también el código CAF- la Comisión de Nombramientos y
Remuneraciones. (Ver: MEDIDA 19).
23.	En el código CAF a este responsable se le denomina “secretario del directorio”.
24.	Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo, Corporación Andina de Fomento –CAF-. Ob. cit, Pág. 49.
25.	Ibídem.- 62 -Módulo III. AdministradoresMEDIDA 25La eficacia de la labor de la Junta Directiva podrá ser
evaluada por la supervisión periódica de sus métodos
de trabajo y de su papel dentro de la empresa. Esa
evaluación puede tener lugar ya sea como autoevaluación o mediante el uso de evaluadores externos26.
Para cumplir con ese propósito, la empresa deberá
implementar la medida expuesta.MEDIDA 25. La compañía establecerá un procedimiento de evaluación de la gestión de su
Junta Directiva o del órgano equivalente, en el
que claramente se establezca la forma, periodicidad y el responsable de la evaluación. Los
resultados más relevantes de las evaluaciones
realizadas deberán ser incluidos en el informe
anual de gobierno corporativo.En cualquier caso, es recomendable que el proceso
evaluativo esté apoyado en una visión integral del órgano de administración, para lo cual habrá que tener
en cuenta:Resulta fundamental para lograr prácticas de Gobierno Corporativo que la compañía establezca un procedimiento de evaluación de la gestión de su Junta Directiva u órgano equivalente. Este procedimiento debe
responder a la necesidad de verificar el desempeño
del órgano directivo, para que, de conformidad con
sus resultados, se puedan diseñar y adoptar procesos
de mejoramiento continuo tendientes a optimizar las
prácticas corporativas de la compañía.
Según la Encuesta Nacional de Gobierno Corporativo y
RSE, de las empresas que manifestaron tener Junta Directiva, solamente el 31% realiza la evaluación de este
órgano de administración y, para estos efectos, el tamaño de la empresa no hace diferencia en el momento
de evaluar la Junta Directiva. Así, pues, esta práctica no
se realiza en la mayoría de las compañías.
¿Se realiza evaluación de la Junta Directiva?•	Un procedimiento de autoevaluación que proyecte un diagnóstico de conformidad con una visión
interna de la Junta.
•	Un procedimiento de evaluación, hecho por un
tercero, que proyecte un diagnóstico de conformidad con una visión externa de la Junta.
•	Un procedimiento de evaluación individual que
proyecte un diagnóstico del desempeño de cada
uno de los miembros de la Junta.
•	Un procedimiento de evaluación global que proyecte un diagnóstico de conformidad con una
visión completa de la Junta como órgano.
Para hacer medibles los resultados de esta evaluación, siempre habrá que comparar la gestión de la
Junta con los objetivos de la compañía. Si la evaluación revela que la composición y/o funcionamiento de
la Junta, así como la contribución individual de sus
miembros, no resultan suficientes para alcanzar los
objetivos de la empresa, habrá que tomar las medidas
correspondientes27.
Buscando que se aplique efectivamente, la compañía deberá establecer también la forma, periodicidad
y el responsable de la evaluación. Lo más recomendable para esto es que el reglamento interno de la26.	Código de Gobierno Corporativo de Finlandia para Sociedades Cerradas y de Familia, “Improving Corporate Governance of Unlisted Companies”,
ob.cit., Pág. 6.
27.	Código de Gobierno Corporativo de Bélgica, “Code Buysse – Corporate Governance Recommendations for Non–listed Enterprises”, ob.cit.,
Pág.13.- 63 -Guía Colombiana de Gobierno Corporativo para Sociedades Cerradas y de Familia
Junta establezca el marco de disposiciones atinentes
al proceso evaluativo, en el cual se indiquen las normas legales y estatutarias y las recomendaciones de
buen gobierno que deberá observar la Junta Directiva,
siempre que quiera conseguir una evaluación positiva
de su gestión. En ese mismo reglamento se dispondrán, además, las reglas que atañen a la persona u
órgano responsable de implementarlas y todas las
condiciones relacionadas con su metodología.AUTOEVALUACIÓN
•	¿La compañía cuenta con un procedimiento de evaluación de la gestión de su Junta
Directiva o del órgano equivalente?- 64 -All pages:23467891011121314151617181920InfoSaveLikeShareDownloadMoreMÓDULO III. Administradores Published on Oct 13, 2011 MÓDULO III. AdministradoresfendipetroleoFollowRead moreRead moreSimilar toPopular nowJust for youGo explore

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