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⭐PERFORMANCE ORGANIZZATIVE E SISTEMA PREMIANTE NEGLI ENTI LOCALI
PERFORMANCE ORGANIZZATIVE E SISTEMA PREMIANTE NEGLI ENTI LOCALI
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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI UDINE DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE E STATISTICHE Corso di laurea magistrale in Economia Aziendale Tesi di Laurea PERFORMANCE ORGANIZZATIVE E SISTEMA PREMIANTE NEGLI ENTI LOCALI Relatore: Chiar.mo Prof. Andrea Garlatti Laureando: Gabriele Marta ANNO ACCADEMICO 2012/20132 3 INDICE Introduzione pag. 9 Capitolo 1 L evoluzione della Pubblica Amministrazione pag Introduzione pag Evoluzione del ruolo dello stato nella società moderna pag Il New Public Management e la governance pag I diversi approcci disciplinari al tema del controllo nelle amministrazioni pubbliche pag Approccio macroeconomico pag Approccio politologico pag Approccio giuridico pag Approccio economico aziendale pag Il modello classico e il controllo burocratico pag Effetti del controllo burocratico pag Selezione e sviluppo della dirigenza pag Orientamento del sistema motivazionale pag Distribuzione del potere organizzativo e forte sviluppo di forme di controllo esterno pag Ingerenza per atti singoli pag Il modello aziendale e il controllo manageriale pag Le principali differenze tra controllo burocratico e controllo manageriale pag Le relazioni tra i vari tipi di controllo pag Le spinte al cambiamento negli enti locali pag. 22 Capitolo 2 Il pubblico impiego pag Le aziende composte pubbliche e l organismo personale pag L evoluzione del pubblico impiego pag. 244 2.3 L ambiente esterno all ente e l organismo personale pag I sistemi di impiego pag I fattori che influenzano il sistema di pubblico impiego pag L origine storica del rapporto di pubblico impiego pag I criteri che caratterizzano il sistema occupazionale del pubblico impiego pag L idea di volano occupazionale pag La distorsione dei sistemi di carriera pag Sistemi di pubblico impiego chiusi e aperti pag Merit system e spoil system pag Il passaggio dal concetto di pianta organica a quello di dotazione organica pag L evoluzione futura della gestione del personale pag. 32 Capitolo 3 La valutazione delle prestazioni e la riforma Brunetta pag L attività di valutazione pag Gli interventi normativi pag La riforma Brunetta pag I soggetti coinvolti pag Il ciclo della performance: misurazione, valutazione e trasparenza pag Definizione degli obiettivi: il Piano della performance pag Misurazione e valutazione della performance pag La fase della rendicontazione pag Merito e premi pag La riforma Brunetta e lo spoil system pag Come implementare un sistema di valutazione negli enti locali pag L articolazione del processo di valutazione: fasi e tempi pag Le caratteristiche che devono avere gli obiettivi per poter essere assegnati pag La scelta della scala per la valutazione pag Gli strumenti al servizio del processo di valutazione pag Lo stato di attuazione della riforma Brunetta pag. 48 45 3.11 Le nuove possibilità offerte dal contesto normativo pag. 50 Capitolo 4 L assegnazione degli obiettivi e la scelta degli indicatori pag Il livello di impegno nello svolgimento del lavoro pag Il rapporto tra motivazione e performance pag La teoria della speranza pag La teoria dell aspettativa-valenza pag La definizione degli obiettivi pag Obiettivi, aspettative di successo e prestazioni pag Partecipazione dei lavoratori all assegnazione degli obiettivi pag Interviste di valutazione pag Il ruolo della retribuzione nel sistema motivante in azienda pag Alcune considerazioni pag L ammontare degli incentivi pag Incentivi individuali e incentivi di gruppo pag La giustizia sul lavoro pag Conclusioni pag Gli indicatori di performance pag Conseguenze della correlazione tra performance e retribuzione pag Alcune considerazioni sulla progettazione del sistema pag. 66 Capitolo 5 Caso: il sistema di valutazione della Conca Tolmezzina pag L Associazione Intercomunale Conca Tolmezzina pag Storia del sistema di valutazione pag Il contesto di riferimento pag La logica del sistema di valutazione pag I documenti alla base del sistema di valutazione della performance pag Il Piano Esecutivo di Gestione pag La Relazione sulla performance pag Il sistema di valutazione dei comportamenti organizzativi pag Il processo di valutazione pag La valutazione iniziale e il monitoraggio in corso anno pag. 78 56 5.7.2 La valutazione di fine anno pag La valutazione dei valutatori pag Il sistema di valutazione e il sistema premiale pag La retribuzione di risultato pag Le progressioni orizzontali pag Il premio per l efficienza pag Intervista al Segretario Generale pag Distribuzione degli incentivi al personale dipendente pag Motivazione del personale pag Complessità del sistema pag Resistenze al processo di valutazione pag Prospettive di evoluzione futura pag. 88 Conclusioni pag. 91 Bibliografia pag. 93 67 Si ringrazia il Dott. Paolo Craighero, Segretario Generale del Comune di Tolmezzo e dell Associazione Intercomunale Conca Tolmezzina8 9 INTRODUZIONE In un contesto come quello attuale di riduzione delle risorse a disposizione del settore pubblico è fondamentale un significativo aumento dell efficienza e della performance da parte della Pubblica Amministrazione. Per migliorare l azione del settore pubblico le risorse umane costituiscono una leva fondamentale e la valutazione del personale rappresenta uno strumento attraverso cui è possibile raggiungere tale obiettivo. Un adeguato sistema di valutazione permette di fare emergere le reali performance dei dipendenti e per il personale più meritevole eventuali premi non sono svincolati dal merito; con l attività di valutazione si possono inoltre indirizzare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi dell ente a cui appartengono. Nel primo capitolo si analizza l evoluzione del ruolo dello Stato che muta in funzione del periodo storico e del contesto sociopolitico. Successivamente, vengono analizzati i diversi approcci disciplinari al tema del controllo nelle amministrazioni pubbliche e si analizzano le differenze esistenti tra il modello di amministrazione classico e quello aziendale. Il secondo capitolo riguarda il personale dipendente delle amministrazioni pubbliche, ponendo particolare attenzione ai fattori che influenzano le caratteristiche del pubblico impiego e alle possibili soluzioni per un rinnovamento delle politiche del personale. Nel terzo capitolo si entra nel merito della riforma Brunetta che ha dato nuovo impulso al tema della valutazione del personale, per contrastare le lentezze e inadempienze con cui gli enti davano attuazione ai precedenti interventi legislativi sul tema della valutazione nelle amministrazioni pubbliche. Nel quarto capitolo viene trattato il tema della motivazione sul lavoro e del suo rapporto con la performance. Viene posta particolare attenzione alle caratteristiche che devono avere gli obiettivi assegnati al personale e ai relativi indicatori; inoltre si analizza il collegamento tra retribuzione e performance. Nel quinto capitolo viene analizzato il sistema di valutazione implementato nell Associazione Intercomunale Conca Tolmezzina e le conseguenze che si sono avute dalla sua introduzione.10 11 Capitolo 1 L EVOLUZIONE DELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 1.1 Introduzione Negli ultimi decenni il settore pubblico è oggetto di specifico interesse. Esistono molte motivazioni alla base di questa crescente attenzione nei confronti della Pubblica Amministrazione: il settore pubblico costituisce oltre il 50 per cento del PIL in alcuni Paesi europei e oltre un terzo del PIL negli USA, paradigma dell economia di mercato; gli enti pubblici hanno spesso un basso livello di produttività e di efficienza, e questo rappresenta un importante punto di debolezza nella competizione tra differenti Stati e ambiti territoriali per attrarre nuovi investimenti e promuovere lo sviluppo di insediamenti produttivi; l operato delle amministrazioni pubbliche incide notevolmente sulla qualità della vita dei cittadini; e si sostiene che la ricchezza di una nazione non può più essere misurata esclusivamente con il PIL ma anche con altri indicatori come la qualità dei consumi collettivi; ad esempio, viene dato rilievo alla qualità dei servizi pubblici erogati, alla sicurezza, alla presenza di asili nido e di strutture per anziani, alla qualità dell ambiente e dell aria: tutto ciò è di competenza del settore pubblico; al settore pubblico oggi viene assegnato un numero maggiore di compiti e in un contesto in cui le risorse a disposizione sono in diminuzione, per rispondere alle esigenze dei cittadini è necessario razionalizzare e ottimizzare l impiego delle stesse. 1 1 BORGONOVI E., Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, Milano, Egea, 2005.12 Nel corso degli ultimi anni si sono intraprese delle azioni con l obiettivo di ridurre la spesa pubblica, rendere la Pubblica Amministrazione più efficace ed efficiente, dare maggiore credibilità e legittimazione agli operatori, rendere la propria azione più trasparente nei confronti dei cittadini Evoluzione del ruolo dello Stato nella società moderna Le amministrazioni pubbliche e la concezione dello Stato e delle sue funzioni mutano a seconda del periodo storico, del contesto sociopolitico e in funzione dell evoluzione dei bisogni della società. Si possono individuare quattro fasi. Nella prima fase si parla di modello di stato dei diritti formali, in cui la funzione fondamentale della Pubblica Amministrazione è quella di dare applicazione alle leggi e garantire l esercizio dei diritti. Lo Stato si occupa della difesa, della sicurezza interna e dell amministrazione della giustizia. In questa fase lo Stato ha anche la funzione di produrre beni collettivi, cioè quei beni, indivisibili e non esclusivi nell uso, che al privato non interessa produrre e che non si scambiano sul mercato. Lo Stato interviene nel sistema economico in modo circoscritto, limitandosi ad effettuare il prelievo tributario, a gestire il patrimonio collettivo e a governare la società da una posizione sovraordinata. Nella seconda fase si ha lo stato sociale del benessere, in cui le amministrazioni pubbliche hanno il compito di garantire diritti sostanziali a contenuto economico, cioè hanno l onere di soddisfare bisogni di pubblica utilità e di pubblico interesse. Si parla, infatti, di welfare state. Lo Stato agisce su due aree: da una lato, compie azioni di ridistribuzione e riallocazione della ricchezza con finalità perequative, cioè imposta un sistema di tassazione basato sul principio della capacità contributiva e informato al criterio della progressività; dall altro, interviene nell economia promuovendo delle politiche economiche anticongiunturali, basate su cospicui interventi di spesa pubblica come suggeriscono le teorie keynesiane. In questa fase lo Stato è una sorta di imprenditore, cioè agisce nei vari settori dell economia avvalendosi di imprese a capitale pubblico. Nella terza fase si parla di stato dei servizi, in cui le amministrazioni pubbliche producono direttamente beni e servizi anche erogati a titolo gratuito o con il corrispettivo 2 GARLATTI A., PEZZANI F., I sistemi di programmazione e controllo negli enti locali, Milano, Etas,13 di tariffe o prezzi politici, inferiori a quelli di mercato; gli enti pubblici hanno una configurazione tecnica-organizzativa del tutto similare a quella che hanno le imprese. Grazie all aumento della pressione fiscale, inizialmente c è un ampia disponibilità di risorse finanziarie; quest ultime però diventano poi carenti, a causa di una domanda di servizi pubblici in crescente espansione e di una intolleranza ad un ulteriore aumento del livello di tassazione; inoltre, i servizi non hanno un buon livello qualitativo. Così ci si rende conto che è necessario circoscrivere e selezionare le aree di intervento della funzione pubblica, limitandosi ai soli settori in cui per l operatore privato non è conveniente agire; e tali interventi devono essere organici e coordinati fra loro, per essere efficaci. Si evidenzia, inoltre, l esigenza di raggiungere una maggiore produttività e qualità nell attività delle amministrazioni pubbliche. I problemi incontrati nella terza fase impongono un ridimensionamento del ruolo dello Stato nell economia. Nella quarta fase, infatti, si parla di stato delle regole e si ha una privatizzazione dei servizi pubblici. La Pubblica Amministrazione ha la funzione non tanto di produrre beni e servizi piuttosto ha l onere di intervenire regolando il funzionamento del mercato e controllando il rispetto delle regole da parte di tutti gli attori. In questa fase, infatti, si ha la privatizzazione di molte aziende a capitale pubblico; lo Stato è regolatore dell attività economica, interviene per favorire la concorrenza fra imprese e per garantire i diritti dei consumatori e contrasta l affermazione di monopoli per mezzo dell Autorità Antitrust. In questa fase si consolida anche la consapevolezza che è necessario aumentare l efficienza e la produttività del comparto pubblico; le scelte devono tenere conto dell equilibrio economico del sistema, usando principi di razionalità economica Il New Public Management e la governance Nella quarta fase dell evoluzione del ruolo dello Stato emerge un nuovo modello di gestione del settore pubblico definito New Public Management (NPM). Questo paradigma, da fine anni Settanta fino agli anni Novanta, emerge in paesi di common law come risposta alle critiche al settore pubblico, dopo l elezione negli Stati Uniti di Ronald 3 BORGONOVI E., Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, Milano, Egea,14 Reagan (1980) e in Gran Bretagna con il governo conservatore guidato da Margaret Thatcher (1979). Le principali critiche all apparato pubblico avevano ad oggetto le eccessive dimensioni e lo sperpero delle risorse; si interveniva anche in settori dove non era necessario; si erogavano servizi inefficienti e c era bassa produttività. Tra gli anni Ottanta e metà degli anni Novanta in Paesi come Australia, Nuova Zelanda, Gran Bretagna e Stati Uniti ogni servizio pubblico che potenzialmente poteva essere erogato anche dal settore privato viene privatizzato. Successivamente il fenomeno interessa anche altri Paesi, fra cui l Italia. Con il New Public Management: si sostiene che per rilanciare il sistema economico è necessario avere un settore pubblico più efficiente e produttivo, e ciò è possibile assumendo a guida degli enti manager provenienti dal privato con il compito di portare notevoli cambiamenti; al fine di selezionare l offerente dei servizi pubblici bisogna introdurre delle gare competitive che tengano conto del prezzo, del rapporto tra la qualità e il prezzo del servizio erogato e delle regole certe che garantiscano l adempimento contrattuale; inoltre si fa ricorso a forme contrattuali contracting out e contracting in 4 per l erogazione dei servizi; si introducono sistemi di misurazione e valutazione delle performance, attraverso indicatori di efficacia dei servizi, di efficienza nell impiego delle risorse e di economicità della gestione; si introducono sistemi di reporting che consentano di comprendere gli scostamenti rispetto agli obiettivi programmati in partenza e che permettano di ottenere informazioni più tempestive e più utili; si cerca di avere un organizzazione delle risorse umane con più mobilità e flessibilità la cui retribuzione sia commisurata ai risultati e al merito. Con il New Public Management non sempre si ottengono i risultati sperati, a causa di una cultura radicata ostile al cambiamento. Si sostiene che il modello manageriale deriva da un modello di business privato che limita l applicabilità nel settore pubblico. 5 4 Nelle forme contracting out i servizi sono affidati a soggetti esterni all amministrazione, a soggetti privati o misti pubblico-privato; nelle forme contracting in i servizi sono affidati a dipendenti delle amministrazioni o a unità organizzative della stessa o di altre amministrazioni (quindi interne al settore pubblico) ma sono sempre definiti a priori e contrattualmente quantità, qualità e condizioni dei servizi, costi, attribuzione dei risparmi eventualmente conseguiti: gli affidatari dei servizi sono stimolati a migliorare la produttività e l efficienza, in quanto ne traggono vantaggi di tipo economico. 5 BORGONOVI E., Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, Milano, Egea,15 Quindi emerge un nuovo approccio, e si passa dal government (modello di governo diretto sia nella definizione delle politiche pubbliche che nell erogazione dei servizi) al paradigma di governance; quest ultimo modello emerge alla fine degli anni Novanta; è un modo di governare non gerarchico, in cui soggetti privati partecipano alla definizione e implementazione delle politiche pubbliche. Si cerca di creare consenso attorno alle scelte pubbliche ed è importante la capacità di contemperare le esigenze di portatori di interesse (stakeholders) distinti provenienti dall ambiente economico e sociale esterno. Ad esempio, ci può essere la collaborazione diretta tra autorità pubbliche, sindacati e aziende per negoziazioni tripartite, come avviene in Svezia, Norvegia, Austria, Italia, Germania, Irlanda, Olanda, come per la contrattazione collettiva: il vantaggio è avere una politica pubblica condivisa e implementabile. Altro caso sono i network misti di attori pubblici e privati, per esempio nel settore delle telecomunicazioni, nella ricerca scientifica e tecnologica, nella sanità e nei servizi sociali. C è poi l ipotesi in cui soggetti privati svolgono funzioni regolative nell interesse pubblico, quali gli accordi ambientali volontari, i sistemi di eco-certificazione, i codici di condotta e i sistemi di certificazione di qualità. 1.4 I diversi approcci disciplinari al tema del controllo nelle amministrazioni pubbliche L attività di controllo viene generalmente effettuata sia per verificare i risultati raggiunti e quelli in corso di formazione sia per fare in modo che questi siano conseguiti in modo duraturo nel tempo. Esistono quattro diversi approcci al tema del controllo: approccio macroeconomico, approccio politologico, approccio giuridico e approccio economico aziendale Approccio macroeconomico Secondo questa impostazione, l attività di controllo è sinonimo di controllo della spesa pubblica tramite vincoli, cioè l attenzione viene posta alle risorse finanziarie acquisite ed impiegate, in riferimento al settore pubblico nel suo complesso, oppure a specifiche realtà 6 GARLATTI A., PEZZANI F., I sistemi di programmazione e controllo negli enti locali, Milano, Etas,16 di esso. È un controllo sugli input e sulle risorse in entrata e, concretamente, vengono fissati tetti di spesa, vincoli tra certe tipologie di entrate e di spese, limiti al turnover del personale, vincoli alla struttura della spesa. Tale orientamento è tipico dell amministrazione centrale dello Stato Approccio politologico Secondo l approccio politologico l oggetto del controllo è la valutazione dei risultati ottenuti dall azione amministrativa e la verifica del soddisfacimento dei bisogni pubblici; questi ultimi si modificano in relazione al periodo storico e al contesto di riferimento. Secondo questa impostazione, quindi, il controllo nella Pubblica Amministrazione non significa porre attenzione alle risorse in entrata ma è sinonimo di valutazione delle politiche pubbliche. Ci si focalizza sull outcome, cioè si analizza l effetto di alcune azioni pubbliche, confrontando una situazione precedente e successiva rispetto ad un determinato intervento. Tale approccio è radicato nel mondo anglosassone Approccio giuridico Questo approccio concepisce la Pubblica Amministrazione come una macchina che deve funzionare secondo certe regole e procedure definite e codificate a priori. L attività di controllo è sinonimo di verifica della conformità dell azione amministrativa alle norme e alle procedure stabilite ex ante. In Italia questo è l orientamento al controllo più consolidato e si sviluppa a partire dalla formazione dei primi Stati nazionali e delle burocrazie. A differenza dei primi due approcci, l oggetto del controllo non riguarda né le risorse in entrata, né i risultati ottenuti dalle politiche pubbliche, ma l insieme delle attività (cioè il processo) che compie la Pubblica Amministrazione Approccio economico aziendale Secondo questo approccio, che è il più recente, il controllo può essere definito come l attività che cerca di giungere ad una efficiente realizzazione dei processi economici e delle finalità aziendali, con un continuo confronto tra obiettivi e risultati. Da un lato si valutano la coerenza delle alternative possibili ed in corso di attuazione; dall altro gli operatori aziendali vengono stimolati all ottenimento degli obiettivi prefissati. Secondo questo approccio il controllo degli enti pubblici non si occupa solo degli input, ma del confronto tra input e output. A differenza degli approcci macroeconomico e giuridico, inoltre, la Pubblica Amministrazione non è una scatola nera per cui agendo sulle 1617 variabili in ingresso (le risorse e le norme) si ottengono automaticamente determinati risultati. Come confermano alcune analisi empiriche, a parità di norme e di risorse a disposizione, i risultati ottenuti sono assai diversi tra loro, a seconda delle variabili ambientali e di quelle interne all azienda pubblica. Ciò che differenzia sensibilmente gli approcci macroeconomico, politologico e giuridico da quello economico aziendale è che, mentre secondo i primi la Pubblica Amministrazione è un sistema unitario ed indistinto, governabile in maniera deterministica, secondo l approccio economico aziendale, invece, l apparato pubblico è visto come un sistema di aziende autonome e l equilibrio complessivo si ottiene solo se sono in equilibrio ognuna delle singole aziende che lo compongono. 1.5 Il modello classico e il controllo burocratico Esistono due modelli di amministrazione a cui corrispondono altrettanti tipi di controllo; il modello classico si avvale di un controllo di tipo burocratico mentre nel modello aziendale si ha un controllo di tipo aziendale o manageriale. Il modello burocratico nasce tra la fine dell Ottocento e gli inizi del Novecento, quando si sviluppano le prime burocrazie professionali e gli apparati statali. Secondo tale concezione, la Pubblica Amministrazione è formata da tre elementi costitutivi: gli organi politici, gli organi tecnici (cioè l amministrazione, che è formata da apparati e risorse) e i cittadini. Il modello di amministrazione classico ha tre caratteristiche: è un modello chiuso, formale e neutrale. Il modello è chiuso perché gli obiettivi sono scelti con sola razionalità politica, si ha una separazione tra la sfera politica e quella dell amministrazione. Alla base c è l idea secondo cui la politica è la scienza dei fini mentre l amministrazione è la scienza dei mezzi, cioè la politica deve individuare i desideri e le esigenze dei cittadini e sceglie i provvedimenti da attuare per dare una risposta a tali bisogni; l apparato amministrativo, che è l organo tecnico e competente, deve concretamente trasformare con la propria azione l obiettivo in risultato. Ogni interferenza tra l organo tecnico e l organo politico è impropria e negativa. Gli organi politici hanno l onere di stabilire con propri atti le regole di comportamento degli organi tecnici ma non è poi possibile alcun intervento degli organi politici sulla struttura amministrativa, né tra quest ultima e i cittadini. 1718 Il modello è formale nello svolgimento delle attività, in quanto l azione amministrativa viene formalizzata tramite norme e procedure codificate e rigide. Il modello è neutrale, in quanto l organizzazione interna è indipendente rispetto agli obiettivi e alle strategie perseguite. Per fare in modo che il corpo tecnico trasformi certi obiettivi in risultati l organo politico codifica una procedura amministrativa, per limitare la discrezionalità della struttura tecnica. Il modello di amministrazione burocratico funziona bene per lo svolgimento di attività autoritative, cioè per quelle situazioni in cui la Pubblica Amministrazione si trova in una posizione sovraordinata rispetto al cittadino (per esempio per espropriare un terreno); è meno indicato per l erogazione di un servizio. Il modello burocratico è adatto a condizione che le attività siano semplici, ripetitive e standardizzabili; ma molte delle attività che svolge nel mondo contemporaneo la Pubblica Amministrazione sono invece mutevoli e particolarmente complesse. 1.6 Effetti del controllo burocratico Il controllo di tipo burocratico all interno del modello di amministrazione classico ha prodotto nel tempo numerose conseguenze Selezione e sviluppo della dirigenza Nel modello di amministrazione classico è richiesta la capacità di rispettare le procedure definite a priori, e non la professionalità e le competenze che permettano di conoscere e dominare i processi gestionali. Il dirigente di un settore viene spesso spostato da un settore di attività ad un altro, senza tenere conto della sua conoscenza sui processi gestionali del contesto che governa, proprio perché non gli vengono richieste competenze sull attività di gestione ma esclusivamente gli viene chiesto di rispettare le procedure e le regole. Il dirigente è vincolato da queste ultime e ha il compito di assicurare la corrispondenza tra atti e procedure; non ha la possibilità, date certe risorse, di combinale a propria discrezione, in ottica di un miglioramento dei risultati e dell efficienza dei 7 BORGONOVI E., Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, Milano, Egea,19 processi. E questa difficoltà all orientamento ai risultati diventa un serio ostacolo in un contesto di elevato dinamismo delle variabili interne ed esterne all azienda pubblica Orientamento del sistema motivazionale Il controllo burocratico verifica la conformità dell azione amministrativa alla procedura e quindi viene data più attenzione alla forma degli atti piuttosto che alla loro sostanza. Vengono puntiti gli errori formali e non vengono premiati i risultati sostanziali. Ogni deviazione dalle procedure stabilite comporta rischi e sanzioni. Il sistema premi-punizioni è squilibrato in quanto stimola comportamenti difensivi e conservativi, e non attivi, con la conseguenza di demotivare gli operatori verso l obiettivo di una Pubblica Amministrazione più efficiente ed efficace Distribuzione del potere organizzativo e forte sviluppo di forme di controllo esterno A causa dell attività definita tramite procedure e scomposta in più fasi, a volte ognuna a carico di uno specifico ufficio, si generano forme di potere inceppativo, cioè gli organi bloccano i processi se le procedure non sono state rispettate correttamente: si ha cioè un orientamento all impedimento. Gli operatori non hanno una responsabilità esplicita di risultato verso i cittadini e questo modo di agire consolidato nel tempo diventa cultura organizzativa e paralizza l attività degli enti. Inoltre, una conseguenza del controllo burocratico è l istituzione di organismi esterni, posti al di fuori della struttura organizzativa, per rispettare il principio dell imparzialità dei controlli e della distinzione tra controllore e controllato Ingerenza per atti singoli La complessità gestionale dei processi all interno delle amministrazioni pubbliche è notevolmente aumentata nel corso del tempo, a causa dei cambiamenti dei bisogni pubblici da soddisfare. All aumento di tale complessità si è risposto con l aumento del numero dei controlli della stessa specie, cioè con una proliferazione dei controlli formali. Ciò ha comportato rallentamenti significativi dell attività gestionale e un allungamento dei tempi, compromettendo la funzionalità dell amministrazione. A causa di questa inefficienza dell organo tecnico nella realizzazione dei programmi elettorali l organo politico, per cercare di rispondere comunque alle richieste dei cittadini, è intervenuto nell attività tecnica degli enti con un ingerenza per atti singoli, con lo scopo di soddisfare 1920 le richieste della propria base elettorale. Questo modo di operare, tuttavia, è inaccettabile, in quanto da un lato va contro il principio dell imparzialità dell azione amministrativa e, dall altro, provoca demotivazione e deprofessionalizzazione negli apparati amministrativi. Si può concludere affermando che i controlli di tipo burocratico oggi sono profondamente inadeguati nella Pubblica Amministrazione perché sono diventati anacronistici, a causa della diversificazione, complessità e variabilità dei processi gestionali degli enti, assai diversi da quelli di un secolo fa, quando c erano processi molto più semplici e modellizzabili. 1.7 Il modello aziendale e il controllo manageriale Si è detto che il modello classico è chiuso, formale e neutrale. Il modello aziendale, al contrario, si contraddistingue per essere aperto, sostanziale e strumentale. Nel modello classico gli organi politici individuano i programmi, attraverso il consenso e la razionalità politica; ma non è detto che gli obiettivi scelti dai politici siano realizzabili, quando ci si confronta con la realtà. Si dice che il modello aziendale è aperto, perché nella traduzione delle strategie di intervento in obiettivi specifici bisogna tenere conto delle effettive condizioni di fattibilità organizzativa e gestionale. Il modello aziendale è un modello sostanziale in quanto, pur nel rispetto delle leggi, non è importante rispettare procedure codificate e rigide, ma è fondamentale avere un orientamento all efficiente impiego delle risorse e al conseguimento degli obiettivi e dei risultati prefissati. Il modello aziendale è un modello strumentale, perché la struttura organizzativa della Pubblica Amministrazione non è svincolata e neutrale rispetto alla strategia ma è strumentale rispetto ad essa; se cambia la strategia e il contesto devono cambiare anche la struttura e i meccanismi operativi. Il controllo di tipo aziendale, infatti, si dice che è quell attività di analisi, valutazione e decisione per mantenere in linea la strategia con la struttura. Il controllo manageriale, che comporta un modello aziendale di amministrazione, è quindi un attività tipica e caratterizzante della dirigenza e consiste nell effettuazione di analisi, fondate su misurazioni relative ai risultati globali o parziali della gestione, finalizzate alla formulazione di giudizi sugli andamenti aziendali e sulla conseguente adozione di 20 Vedere altro
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 Art. 1
 Art. 2
 Articolo 1
 art.10
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 Art. 1
 Art. 2
 Art.1
 art. 7
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 Art. 18