Source: https://es.scribd.com/doc/14776051/Gestion-Publica-Un-Caso-Practico-Para-La-Toma-de-Decisiones
Timestamp: 2016-10-01 03:13:46+00:00

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Ing. Luis Ángel Di Nucci
1. Desde la tería 1.1. Requisitos y fases para realizar el diagnóstico organizacional 1.2 Modelo de Diagnóstico Organizacional 1.2.1. Modelo de Burke- Litwin 2. Desde la práctica 2.1. Aspectos institucionales 3. Modelo metodológico integrado 3.1. Modelo gráfico de diagnóstico 4. Metodologías de diagnóstico 5. Sistemas 5.1 Aspectos a diagnosticar 5.2 Resumen aspectos organizacionales a evaluar 6. Aspectos organizacionales Organigrama 7. Aspecto normativo 8. Aspecto funcional 9. Aspecto recursos humanos 9.1- Conformación de la planta de personal 9.2- Liderazgo 10. Aspecto comunicacional 11. Aspecto de control 11.1. Desempeño y auditorias 11.2. Trámites administrativos 11.2.1 Movimiento de expedientes: casos testigos 11.3. Control de procesos 11.3.1 Análisis de situaciones puntales 11.4. Desviaciones 12. Otros aspectos considerados 12.1. Temas relevantes vinculados al funcionamiento de la Dirección Gral. 12.2 Programa Carenciados 13. Conclusiones-Propuestas Propuesta 1. Propuesta 2. Bibliografía
1 1 4 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 14 15 18 20 20 22 23 24 25 27 27 31 32 35 37 37 39 41 41 44 46
Figura Figura Figura Figura 1. 2. 3. 4.
Fases de cambio planeado Modelo de Triángulo Integrado Esquema gráfico sistémico Variable comunicacional
1. DESDE LA TEORÍA Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas1. En el diagnóstico examinamos y tratamos de observar detenidamente los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historias, símbolos, elementos e incluso cultura y clima organizacional. Para ello hacemos uso de una gran diversidad de herramientas de gestión, dependiendo de la profundidad deseada del diagnóstico, de los objetivos del mismo, de las variables que se quieran investigar, del tiempo físico que se tenga para realizarlo, de los recursos humanos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. Normalmente, se emprende una tarea de diagnóstico organizacional cuando una organización tiene problemas actuales, o bien necesidades de cambio para desafíos que se anticipan, y no hay completa claridad sobre cuáles son los problemas y cómo resolverlos. Un diagnóstico organizacional debe servir para desarrollar hipótesis fundamentadas sobre la organización y sus problemas, que sirvan como base para tomar acciones realistas conducentes a resultados deseados.2 1.1. Requisitos y fases para realizar el diagnóstico organizacional Una serie de requisitos son necesarios llevar a cabo para poder realizar con un grado de certeza y precisión el diagnóstico organizacional:
Debe existir una orden específica desde el Estado/organización/empresa que exprese la clara intención de realizar un diagnóstico para saber la real situación de la institución y así poder obrar en consecuencia. Es decir se debe contar con un respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). En otras palabras, se debe contar con el apoyo previo de la disposición a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
MEZA, Adriana y CARBALLEDA, Patricia (2003): “El diagnóstico organizacional: elementos, métodos y técnicas”, México, 2003. Versión on line en http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm http://solaas.com.ar/harald/es/diagnostico
El Estado (cliente) debe dar vastas facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico, es decir no debe bajo ningún aspecto inducir parte o la totalidad de los resultados del diagnóstico El grupo encargado de realizar el proceso (consultor) ha de manejar los datos e información recabada en forma definitivamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas/grupos que suministraron la información.
En caso de ser peticionado, el/los consultores han de suministrar soluciones y/o consejos sobre los procesos a seguir acordes con los resultados del diagnóstico
Es decir que podemos hablar de “fases” del desarrollo del diagnóstico. En la Figura 1 Edgardo Robledo hace una racconto de las fases de un cambio planificado y asigna un lugar destacado al diagnóstico organizacional y tiene relación con la tramitación y realización del proceso de consultoría. Hay que pensar que principalmente interviene en toda organización la faz humana de las instituciones sin cuya colaboración, por mas que se tenga el mejor plan y aun se dispongan de los mejores medios físicos-financieros para realizar determinado proyecto, sin la colaboración de los recursos humanos el proyecto tiende al fracaso. Si bien es cierto, que precisamente dicho lado representa su fortaleza, también lo es, el que debería actuar a través de las personas y en los procesos en que intervienen dichas personas. Esta sutil diferencia incluye acoger de otras disciplinas y modelos, el conjunto de metodologías y técnicas pertinentes que permitan sistémicamente contribuir al diagnóstico, a alinear los procesos a la misión, estratégicamente dirigir los esfuerzos al cambio planeado y favorecer la madurez organizacional.3 En general los autores destacan: FASE 1: Investigación: para descubrir las tendencias, innovaciones y características del mercado de competencia de la organización FASE 2: Contexto Interno: para determinar la manera como las acciones que conducen a los logros de los objetivos son llevadas a cabo por los agentes organizativos, la organización que lo soporta y la tecnología que lo apoya. FASE 3: Análisis relacional: para obtener la correspondencia entre el pensar y el hacer de todas las entidades internas. Puede conducir a un estudio de procesos
ROBLEDO, Edgardo (2003): Desarrollo Organizacional. Ver http://www.edgardorobledo.com/Prefacio.htm
FASE 4: Modelo de funcionamiento. Para obtener el mapa de Entidad-Relación en función y con relación a los objetivos corporativos planeados FASE 5: Propuesta de cambio: para sugerir el camino a recorrer, proponer las sustituciones y/o las adecuaciones a realizar a los procesos o a la tecnología. Los cambios de actitud requeridos del personal y la manera más idónea de conseguirlos.4 Figura 1
“Diagnóstico Organizacional” (2004) en http://www.scribd.com/doc/3559805/Diagnostico-Organizacional
1.2 Modelo de Diagnóstico Organizacional La mayoría de los autores relaciona la elaboración de diagnósticos como paso previo al desarrollo de la organización. Por ejemplo Lawrence y Lorch el trabajo de análisis de diagnóstico coincide en traducir síntomas a un esquema coherente sobre cómo deben plantearse etapas de acción llevando a cabo con razonable seguridad de lograr los objetivos5. Ellos describen a las etapas del desarrollo organizacional: diagnóstico, planeamiento de la acción, ejecución y evaluación, bajo la premisa de la teoría de sistemas y el modelo de integración y diferenciación. A su vez, señalan las áreas en las que se puede intervenir; organización y ambiente, entre grupos, individuo – organización y la última, entre individuos. Sin dar una definición, hablan de que: “con el DO queremos encontrar formas para cambiar la organización de su estado actual a uno más desarrollado”6. 1.2.1. Modelo de Burke- Litwin Citamos como ejemplo gráfico a Warner Burke y George Litwin quienes plantean el modelo del desempeño individual y de la organización. Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la evaluación colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluación colectiva basada en valores, normas e hipótesis más profundas. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente.7
ORTIZ, Alberto y TOCHIMANI, Pedro (2003) “Marco Teórico” en Diagnostico de clima organizacional del departamento de conservación de la Universidad de las Américas, Puebla, Tesis, Capítulo II, Puebla, México, version on line en http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ortiz_m_a/capitulo2.pdf LAWRENCE, Paul R. y LORSCH, Jay W. (1969): “Developing Organizations: Diagnosis and Action”. Edit. Addison- Wesley Publishing Company, p. 4 SÁNCHEZ CORTÉS, J. A. (2003): La importancia del desarrollo organizacional en una institución pública de educación superior, Edición electrónica en www.eumed.net/libros/2003b/390/ Capítulo II.
2- DESDE LA PRÁTICA El caso práctico a desarrollar está referido por la máxima autoridad administrativa de la Provincia de Santa Fe (Ministro Coordinador) después del Gobernador, quien tras su asunción ha decidido la realización de un Diagnóstico Organizacional en una de sus jurisdicciones (la Dirección General para Personas con Discapacidad), con el propósito de proveer una visión sistémica, clara, precisa y objetiva de la realidad de la organización proveyéndole de la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas. A tal fin se asignó un equipo compuesto por tres integrantes del Cuerpo de Administradores Provinciales, que se abocaron a la tarea haciendo extensiva la misma a un análisis de los procesos más relevantes, atento que esta fue una de las problemáticas presentadas por personal de gabinete de la gestión de gobierno.
2.1. ASPECTOS INSTITUCIONALES Importancia del clima y cultura de la organización El personal es el motor y el freno en cualquier actividad pública o privada, tanto que las personas deben sentirse comprometidas en la creación de valor por ello es importante conocer su visión, expectativas, miedos, incertidumbres, motivaciones etc. Este análisis tiene la finalidad de conocer lo que la gente ve, siente y espera de la organización para encarar los procesos de mejora en la gestión utilizando el aporte y el apoyo de su capital humano, a través de la metodología adecuada y acorde a los fines organizacionales. Manejo de los Procesos de Cambio El cambio es parte de los desafíos habituales y permanentes de la función pública. Para ello se definen: • • • • • • Las etapas claves del cambio Las fuerzas a favor y en contra El recurso humano necesario La creación de una visión compartida El estado situacional de proyectos La evaluación del proceso e indicadores
Estrategia comunicacional La comunicación es un elemento crucial en cualquier organización, pues de ella depende el éxito o el fracaso de cualquier emprendimiento. No solo hay que evaluar y definir el contenido de la información a transmitir, sino los medios que se utilizarán para llegar a las personas, dentro y fuera de la organización. Esta estrategia esta vinculada directamente a los canales comunicacionales que se tienen tanto con el Comité Técnico como con el Comité Asesor. Gestión estratégica de Recursos Humanos Esta gestión está directamente vinculada con la estructura orgánicofuncional, pues los recursos humanos son quienes colaborarán en la instrumentación de las medidas que se estimen necesarias en relación con misiones y funciones y definición e implementación de políticas, etc., teniendo en cuenta la estrategia y los proyectos propios de la Dirección General o que les sean comunicados por los comités.
Desarrollo de trabajo en equipos Transformar al personal en equipos comprometidos con la visión de la Dirección, su estrategia y sus objetivos, implica seguir una secuencia lógica de pasos en las tramitaciones administrativas. Para ello se hace necesario el análisis y diagnóstico de cada situación, la elaboración de planes de acción, donde se podrá poner énfasis en la capacitación, comunicación, definición de roles, expectativas etc.; y las acciones de seguimiento, básicamente reuniones de trabajo periódicas para la evaluación de los avances del equipo y la fijación de nuevas metas.
3.- MODELO METODOLÓGICO INTEGRADO El modelo metodológico del Triángulo de Integrado, consiste en concordar y engranar de manera sistemática y rigurosa los tres elementos del modelo que buscan medir adecuadamente cada una de las variables (considerando cómo va a ser medida y en que grupo particular).
Con este modelo se observará como es el Desarrollo Organizacional, para lograr la mejora a largo plazo de los procesos de resolución de problemas y renovación de una organización; cual es la Intervención de Desarrollo Organizacional, mediante la cual se describe la actividad de los empleados cuyo objetivo es observar su intervención en la obtención de las metas de trabajo relacionadas con el desarrollo organizacional. Se destacarán los puntos fuertes, débiles y las áreas cruciales de mejora, analizando: Visión/Misión/Propósitos/Estrategia y planes, Cultura y valores organizacionales, Estructura, Políticas, Procesos, Delegación y toma de decisiones,
Sistemas de información y Comunicación. En consecuencia a partir de todas estas observaciones se elaborarán dos proyectos como resultado final del Diagnóstico.
3.1 - MODELO GRAFICO DE DIAGNOSTICO
4.- METODOLOGIAS DE DIAGNOSTICO Para el análisis de las variables organizacionales, se emplean diferentes metodologías que procuran abordar tales temas con la mayor objetividad posible. El abarcamiento exhaustivo de sistemas de diagnóstico tiene como finalidad la de brindar herramientas para la futura toma de decisiones. Las metodologías utilizadas comprenden: 1) Análisis de la normativa de la Comisión y de la Dirección General para Personas con Discapacidad
2) Reuniones con el personal político a cargo de la Dirección en las que se le solicitó una presentación de la organización, un análisis del funcionamiento y de los problemas más relevantes, así como también se le solicitó la respuesta a una serie de planillas confeccionadas al efecto. 3) Visita a la Coordinación Zona Sur y entrevista con la persona a cargo de la misma. 4) Análisis comparativos entre la Estructura Organizacional actual, la anterior, la real y la presentada por el actual personal político 5) Seguimiento de expedientes a los fines de conocer los circuitos administrativos. 6) Encuestas y entrevistas con el personal de la Dirección 5.- SISTEMAS A los fines del diagnóstico para realizar el examen de los diversos aspectos, se han considerado diferentes sistemas. Desde una perspectiva orgánica, las unidades que componen la Administración Pública pueden ser consideradas como sistemas multivariables. Entre las variables orgánicas pueden distinguirse cuatro principales8: 1) las que se refieren a los valores y a los fines y objetivos (contenidos axiológicos y teleológicos) 2) las estructurales que se ocupan de la diferenciación (división) e integración (coordinación) de las funciones y de la organización formal; 3) la tecnológica que se refiere a los aspectos de la operación o funcionamiento del sistema e incluye, por lo mismo, la tecnología de las operaciones (procedimientos y métodos), la tecnología física (máquinas, equipos, inmuebles) y la tecnología del conocimiento necesario para ejecutar tareas; y 4) el subsistema humano, también llamado psicosocial o conductual, constituido por personas o actores de la organización en sus relaciones grupales y tiene q ver con sus actitudes, conductas, cultura organizacional, etc.9
LEAVITT, H (1964): “Applied Organization Research Industry; structural; technical and human approaches” en New Perspectivas in Orgational Research, Wiley, New York CAMPERO, Gildardo Héctor (2000): “Modelos de sistemas orgánicos para un Programa de Reforma Administrativa” en Revista Jurídica de la UNAM, México. Versión on line en http://www.juridicas.unam.mx/publica/librev/rev/rap/cont/31/pr/pr14.pdf
En función de nuestras necesidades de diagnóstico preferimos modificar las variables principales y utilizar un sistema de auditoria por la especificidad del caso en análisis. Por ello nuestro esquema sistémico gráfico es:
5.1 - ASPECTOS A DIAGNOSTICAR Se han analizado las cuestiones más relevantes de la Dirección General para lo cual fue necesario determinar los aspectos a estudiar que a continuación se esquematizan y detallan.
Teleológico Organizacional Normativo
De Control Recursos Humanos Comunicacional
5.2- Resumen aspectos organizacionales a evaluar Durante décadas nos encontrábamos con “organismos que habían sido concebidos en circunstancias históricas en las cuales existía una fuerte convicción respecto a los alcances de la participación del Estado en la organización y reproducción social y que no habían sido revisados a la luz de los cambios producidos en las últimas décadas. Así, aparecían organismos con objetivos y responsabilidades que poco tenían que ver con lo que la sociedad exigía del sector público. De hecho la calidad y efectividad de la producción de esas organizaciones era baja o directamente nula, en la medida en que no poseían condiciones ni recursos para participar en cada juego sectorial. La continuidad de los mismos sólo se explicaba por la falta de planificación, lo cual permitía su permanencia en función de una supuesta presencia del Estado en todas aquellas actividades que hacían al bienestar del conjunto, pero que en realidad escondía una profunda incapacidad para concebir a las organizaciones públicas como verdaderos instrumentos para el logro de objetivos10. Para el estudio de los distintos aspectos a examinar, se parte de la base que en función que el abrupto retiro del Estado en asuntos de carácter público produjo la reasignación de recursos en creación, fusión o eliminación de organismos, se deben emplear diferentes metodologías en orden a que los recursos humanos que componen las organizaciones no son los mismos que estaban en las organizaciones antes de las transformaciones. La creación de Comisiones en vez de tener solo una función asesora produjo su transformación en verdaderas jurisdicciones con presupuesto y estructura propia. Por ello proponemos los siguientes aspectos a analizar: ASPECTOS ORGANIZACIONAL NORMATIVO TELEOLOGICO
RESUMEN muestral Personal de conducción Personal de la Dirección y de las Comisiones Personas a cargo
METODOLOGIA Planillas IndividualesEncuestas Análisis pormenorizado y comparativo Cuestionario. Entrevistas
DOMENELLA, Oscar (2003): “El diseño organizativo como factor clave en el modelo de gestión por resultados: de la certeza a la incertidumbre”, Congreso Argentino de Administración Pública, Cuerpo de Administradores Gubernamentales, Buenos Aires.
RECURSOS HUMANOS (liderazgo) DE CONTROL COMUNICACIONAL
Personal integrantes de Juntas Personal de conducción Directora y personas con responsabilidad Personal de la Dirección
Entrevistas. Observaciones Entrevistas. Observaciones Cuestionario de diagnóstico
6. ASPECTO ORGANIZACIONAL Definición Ordenamiento y sistematización que realiza la organización de sus planes estratégicos, sus procesos productivos, administrativos, financieros y de administración de RR HH que tienen como fin organizar la Dirección General en sus lineamientos específicos. Resumen Organización que tiene como fin estructurar los procesos al interior de la Dir. General. Elementos considerados ORGANIGRAMAS Formal Real (según Subdirectora) Real (según diagnóstico) OBSERVACIONES Análisis de cada organigrama
ORGANIGRAMA: Se presenta a continuación el análisis comparativo de los organigramas aprobados por los decretos 2910/99 y 4177/03, así como el organigrama real elaborado a partir del análisis realizado. Dado que la Dirección General se crea recién en noviembre del 2003 mediante Decreto Nº 4177, realizamos un breve análisis de la estructura anterior perteneciente a la Coordinación Técnica Ejecutiva (Decreto 2910/99) Mediante el Decreto 2910/99 se aprueba la estructura orgánico funcional de la Coordinación Técnica Ejecutiva que asistiría a la Comisión Provincial para Personas con Discapacidad.
Esta estructura, dependiente del Secretario de Estado General y Técnico, contaba con una Coordinación Técnica Ejecutiva (Nivel 7), los Departamentos (Nivel 6) Administrativo y Técnico Social, dos Divisiones (Nivel 4) y siete subjefaturas de División (Nivel 3). En resumen, contaba con una estructura compuesta por 14 cargos, y cuyas misiones y funciones estaban vinculadas, principalmente a prestar apoyo al presidente y los distintos integrantes de la Comisión Provincial para personas con discapacidad. OBSERVACION Del análisis realizado surge que existirían algunas misiones y funciones que podrían corresponder a otras áreas, otras inadecuadas o que excederían las competencias de la Coordinación, y áreas innecesarias por las dimensiones propias de la estructura que crea (habilitación, personal, por ejemplo). El Decreto 4177 del 28 de Noviembre de 2003, aprueba a partir del 1 de Julio de 2003 la nueva estructura orgánica de la Dirección General para Personas con Discapacidad dependiente de la Secretaría de Estado General y Técnico de la Gobernación, modificando la anterior aprobada por Decreto 2910/99. Se observa que la nueva estructura cuenta con un total de 46 cargos, aumentando en 32 la anterior (328% de aumento en cargos), y pasan la conducción de un nivel 7 a un nivel 9. Además de una Dirección General, pasa a contar con una Subdirección, y de una Coordinación Técnica Ejecutiva pasa a contar con dos Coordinaciones: una zona centro-norte y otra zona sur. En la Coordinación Centro Norte existen 3 departamentos, agregándose a la estructura anterior un Departamento Jurídico. El Departamento Técnico agrega una Subjefatura de
Departamento con dos divisiones y ocho subjefaturas de división. El Departamento Administrativo tiene una división y cuatro subjefaturas de división. Si bien rescatamos la importancia de las tareas administrativas que deberían ser prioritarias para el funcionamiento de la Dirección, no coincidimos con la necesidad de contar con un área de personal y una de notificaciones. El Departamento Jurídico cuenta con la División de Asesoría Letrada y una Subjefatura de División (Secretaría Administrativo). No tiene justificativo crear un Departamento para tener un abogado a cargo. Dependiendo del rol que se pretenda que sea asumido por la Dirección, podría justificarse la presencia de un abogado
dependiendo directamente del Director, o bien recurrir a Asuntos Jurídicos del Ministerio Coordinador. Otro de los cambios introducidos con la última estructura aprobada, es la Coordinación Zona Sur, de quien depende un Departamento Técnico, con una Subjefatura de Departamento de Servicio Social, una división y cuatro subjefaturas de división. OBSERVACIONES
En primer lugar se observa un sobre dimensionamiento del área, atento que en poco tiempo pasa de Coordinación (Nivel 7) a Dirección General (Nivel 9). Asimismo cuenta con áreas que exceden las funciones propias de una Dirección General (por ejemplo, prensa, comunicaciones, jurídica, mesa de entradas), funciones éstas que podrían ser asumidas por las áreas ya existentes del Ministerio Coordinador. En cuanto a las misiones y funciones, se ha detectado poca consistencia técnica en cuanto a la redacción, superposición de actividades entre las áreas, y áreas que serían innecesarias para el funcionamiento administrativo.
OBSERVACION • Se advierte un exagerado desarrollo del Departamento Técnico que asume tres roles principales: casos sociales, desarrollo, seguimiento y evaluación de programas, y relaciones institucionales Se percibe un notable sobre dimensionamiento partiendo de la objeción de la existencia de una Coordinación Zona Sur.
Organigrama Real Se observa que en la realidad, la Organización está a cargo de la Subdirección, con una Coordinación Zona Norte y otra en Zona Sur. En el caso de la primera si bien no se pudo evaluar profundamente, estaría vinculada con el perfil de la persona que desempeña el cargo (actualmente en licencia por maternidad). La Coordinación Zona Sur la lleva delante una Licenciada en Servicios Sociales, que domina la temática, aunque se encuentran limitadas sus actividades a la de las Juntas Evaluadoras.
El personal administrativo depende directamente de la Subdirectora a cargo de la Dirección. Respecto de la asesora jurídica, la doctora a cargo, merece una mención especial en tanto manifestó NO PERTENECER a la planta de la Dirección y dependen directamente del Secretario General y Técnico; a esto debe agregarse dicha profesional se negó a responder la encuesta de relevamiento de personal De acuerdo a lo presentado por la Subdirectora se adjunta el organigrama elaborado por la misma. En este se observa una organización de la Coordinación Zona Norte que no es la que se traduce en el área. En la organización interna de la Dirección se evidencia que existe una dependencia de todo el personal a la Subdirectrora (a los efectos ilustrativos se puede comparar el organigrama real que se adjunta). La misma se compone de un Director General (Nivel 9), un La Coordinación Subdirector (Nivel 8), dos coordinaciones Generales (Nivel 7).
Centro Norte cuenta con un Departamento Técnico, un Departamento Jurídico y un Departamento Administrativo, una subjefatura de departamento, cuatro divisiones, y trece subjefaturas de división. La Coordinación Sur cuenta con un departamento técnico, una subjefatura de departamento, una división y cuatro subjefaturas de división. 7. ASPECTO NORMATIVO Definición Es el conjunto de reglas de creación y funcionamiento de la Comisión Provincial y de la Dirección General Resumen Se analizan las leyes y decretos que instituyeron la Coordinación y posterior la Dirección Gral. Legislación analizada Números
LEYES 9325 etc. DECRETOS 2910/99 1794/00 4177/03 etc.
Temática Creación de Comisión Provincial
Estructura Analizada en Coordinación Técnica organizacional Sistema de Prestaciones Básicas Creación de la Dirección General Analizada en organizacional
Marco normativo La Ley 9325 en el artículo 23 establece: “Créase la Comisión Provincial para las Personas con discapacidad, con dependencia directa del Gobernador, a través de la Secretaría de Estado General y Técnica de la Gobernación. Dicha Comisión estará integrada por un Presidente designado por el Poder Ejecutivo; un Comité integrado por un representante por cada Ministerio y/o Secretaría vinculada a la temática –Salud y Medio Ambiente, Educación, Promoción Comunitaria, Trabajo y Seguridad Social-, un Comité Asesor integrado por representantes de las Organizaciones No Gubernamentales sin fines de lucro de atención al discapacitado, reconocidas e inscriptas en la Dirección Provincial de Rehabilitación o el organismo que la reemplace –uno por cada una de las cuatro regiones provinciales-, y representantes de las Municipalidades y Comunas a razón de uno por cada una de las cuatro regiones provinciales. Para el tratamiento de casos específicos se convocará a la/s repartición/es correspondiente/s. Los objetivos a cumplir por la Comisión serán los siguientes: a) Elaborar las políticas en previsión, rehabilitación integral y equipamiento de oportunidades de las personas con discapacidad. b) Entender en su problemática e integración. c) Asesorar, centralizar y coordinar las acciones del Poder Ejecutivo Provincial en el área.
A los efectos del cumplimiento de los objetivos enumerados, la Comisión ejercerá el rango, prerrogativas y competencias que le correspondan de acuerdo con su ubicación jerárquica dentro de la estructura provincial y a lo que determine la reglamentación. El Poder Ejecutivo dispondrá el organigrama pertinente como así también su estructura de personal, el que provendrá necesariamente de otras áreas de la Administración Pública Provincial.” El Decreto 1794/00 establece que la Comisión Provincial para personas con discapacidad, será el organismo regulador del Sistema Único de Prestaciones Básicas para personas con discapacidad, integrada por el presidente y vocales, quienes elaborarán la normativa relativa al mismo, la que incluirá la definición del Sistema de Control Interno (art. 1).
discapacidad será el organismo responsable del Registro Provincial de Prestadores de Servicios de Atención a Personas con discapacidad (art. 3), designando a los miembros de la Junta Evaluadora de Categorización y Acreditación de Servicios (art. 4) -es importante destacar que en su conformación original, tres de los cuatro miembros pertenecían a la planta del Ministerio de Salud-. En los artículos 5 y 6, establece que la Dirección Provincial de Rehabilitación será la responsable del Registro Provincial de Personas con Discapacidad, que tendrá como objetivo registrar a las personas con discapacidad, de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 3 de la Ley 9325. En el artículo 7, designa a los miembros de la Junta Evaluadora de Discapacitados, observándose que los cuatro miembros originales provienen del Hospital Vera Candioti, dependiente del Ministerio de Salud, y se establece además que la afectación es en los lugares de trabajo, y dos veces por semana (art. 8). OBSERVACIONES • La normativa aplicable consiste en una multiplicidad de leyes y decretos : no se han observado Resoluciones Ministeriales o Disposiciones de la propia Dirección General, lo que podría completar las normas vigentes, respecto de vacíos normativos o de su reglamentación que no se encuentran respaldados en una norma (Reglamentos de funcionamiento de los Comités Técnico y Asesor) Se observa una multiplicidad de normas tanto nacionales como provinciales, que se superponen y que generan poca claridad respecto del marco normativo propio de la temática de discapacidad. Se han dejado numerosos vacíos normativos Se debería reordenar la normativa, evaluar la superposición de normas.
8. ASPECTO FUNCIONAL Definición Los servicios prestados por la Dirección General son las funciones que ellas realizan, en tanto atención al público en general por tramitaciones varias y los proyectos y programas que ella implementa. Resumen Se reseñan los logros en función de los objetivos de la organización Elementos analizados
Políticas Prevención Rehabilitación Asesoramiento
Actividades Implementación de programas Implementación de programas
Le corresponde? Público en general Órganos de la Comisión Personas con discapacidad
Certificados Juntas Evaluadoras Juntas Categorizadoras
Sistema teleológico A continuación se presentan los datos relevados a partir de lo manifestado por la Subdirectora: el Objetivo de la gestión es lograr una plena integración de las personas con capacidades diferentes en la sociedad.
SISTEMA TELEOLOGICO
Prevención, rehabilitación y equiparación
Para la política de Prevención, Rehabilitación y Equiparación, se establece como meta: • implementación de programas destinados a discapacitados
Para la política de Asesoramiento y Coordinación, se establecieron las siguientes metas: • • Prestar apoyo a los órganos de la Comisión Apoyo en la creación de áreas en municipios y comunas dedicadas a llevar adelante los programas para discapacitados. Los avances en el desarrollo de las políticas se describieron de la siguiente manera: a) En cartera: Programa Nacional de Accesibilidad (capacitación a municipios y comunas para la eliminación de barreras arquitectónicas) Sistema Unico de Prestaciones Básicas Programa de Emergencia Hídrica Programa de Emergencia Social Proyectos Sociales de Nación (Manos a la Obra, PIL, etc) b) En diseño: Participación en el Programa GIS Coordinación con la Subsecretaría de Deportes a fin de incluir la problemática de la discapacidad en los programas específicos. Relevamiento de trámites de solicitud de incorporación a la Administración Pública con la colaboración de pasantes de la Facultad de Terapia Ocupacional. c) En implementación: Sistema Único de Prestaciones Básicas Programa de Emergencia Hídrica Programa de Emergencia Social Se destacaron como observaciones de la Subdirectora: • Falta de presupuesto propio para el Programa de Carenciados, que se sostiene con $ 3.000.000 anuales provenientes de Nación que, de no remitirse los mismos, se corre el riesgo de que no se pueda sostener con fondos provinciales el programa.
En cuanto al Programa de Emergencia Hídrica y el Programa de Emergencia Social: al ser programas acotados en el tiempo, se generó una demanda insatisfecha al finalizar los mismos.
OBSERVACIONES • • • • No se evidencia claridad respecto de los objetivos y políticas para la Dirección Gral. Se confunde el rol de la Dirección Gral. con el de la propia Comisión. Se ha asumido nacionales. un rol de implementación de diversos programas
Se lleva adelante la Certificación Nacional de Discapacidad y el Registro Unico Nacional, lo que duplica las tareas que desarrolla la Dirección Provincial de Rehabilitación y complica el funcionamiento de esta última por cuestiones de reserva y archivo de documental. Se coordina el funcionamiento de las Juntas Evaluadoras, cuyo personal, en su mayoría pertenece al Ministerio de Salud y que dependen de la Comisión Provincial (y no de la Dirección General) lo que genera un volumen de actividades y una imposibilidad material de control que podrá llevar adelante la Dirección de Rehabilitación. La Junta Categorizadora también depende de hecho de la Dirección General cuando su dependencia formal corresponda a la Comisión Provincial y su personal proviene principalmente del Ministerio de Salud
9. ASPECTO RECURSOS HUMANOS 9.1- Conformación de la planta de personal Definición Cantidad de agentes asignados a la organización, puestos de trabajo, funciones desarrolladas y relaciones entre el personal de conducción y subalternos Resumen Observación de características del personal de la Dirección General. Elementos considerados
PERSONAL SISTEMA DE REVISTA CARACTERISTICAS
Personal permanente Personal interino Personal pasante
Personal con y sin discapacidad
De acuerdo a lo observado, el personal no tiene claridad respecto de las líneas jerárquicas de la dirección, lo que torna el funcionamiento en desorganizado, y genera una gran dependencia respecto de la conducción. En general, el personal solamente desarrolla tareas operativas vinculadas a la atención al público que asiste administrativamente a las Juntas Evaluadoras de Discapacidad y las Juntas Categorizadoras, tareas vinculadas a la ejecución de programas nacionales, así como también otras cuestiones de expedientes varios que llegan a la Dirección vinculados con la problemática específica. La planta de la Dirección, se encuentra conformada por un total de 17 agentes, de los cuales la mayoría se encuentra adscripta, correspondiendo los cargos al Ministerio de Salud (Hospital Vera Candioti en su mayoría). El art. 23 de la Ley 9325 prevé que “El Poder Ejecutivo dispondrá el organigrama pertinente como así también su estructura de personal, el que provendrá necesariamente de otras áreas de la Administración Pública Provincial” (la negrita nos pertenece). De acuerdo a lo relevado, la conformación de la planta debería ser heterogénea respondiendo a la intención de que cada uno aporte su trabajo con los conocimientos del ministerio o área de la que dependía. Actualmente, el titular del cargo de Director General se encuentra con licencia política. Respecto de la Subdirectora, se observa que la misma fue designada por el Decreto 4177/03 en el Nivel 8 Agrupamiento Administrativo sin indicación de su situación de revista anterior. De acuerdo a lo observado la Subdirectora revistaba con un cargo médico del Hospital Vera Candioti que fue trasladado al Ministerio Coordinador. OBSERVACIONES Tanto el cargo de Dirección General como el Subdirección se asignan sin ningún tipo de concurso o subrogancia previa violentando toda la normativa respecto del Escalafón del Empleado Público. Los dos cargos de Coordinación Zona Norte y Zona Sur, se encuentran vacantes. Dentro de la Coordinación Zona Norte, el Departamento Técnico se encuentra cubierto por la Sra. Carina Autelli. Según lo informado por la
Subdirectora, la nombrada estaría llevando adelante las tareas de Coordinación, aunque no se pudo constatar dado que la misma se encuentra con licencia por maternidad. La Coordinación Zona Sur se encuentra informalmente a cargo de la Lic. Marcela Tourn, observándose que la misma tiene un conocimiento y manejo del funcionamiento de su área, así como una actitud crítica respecto de lo que debería ser un funcionamiento eficiente.
OBSERVACION • • • La asignación de categorías, de un modo contrario a lo normado, genera malestar entre los agentes con aspiraciones a ascender en la carrera. La cultura organizacional no se ve beneficiada en este sistema de “premios y castigos” totalmente inadecuado. La conformación de la planta es heterogénea y no ha recibido capacitación adecuada.
9.2- Liderazgo Definición Es la capacidad de influir sobre las personas de modo que estas se esfuercen voluntariamente hacia las metas de grupo u organización. El líder toma su lugar frente al grupo, facilitando su progreso e inspirándolo para alcanzar las metas planteadas. Resumen Capacidad de una persona de organizar, promover y conseguir metas de un equipo o área de la Dirección General que se refleja en acciones grupales y directrices organizacionales. Elementos de la variable a medir CARACTERISTICAS PERSONALES Orientación de la tarea Planeamiento / ejecución Toma de decisiones CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES CARACTERISTICAS GRUPALES
Compromiso con objetivos Comunicación con personal Conocimiento del tema y organización Visión a mediano y largo plazo Confianza y respeto Delegación de tareas
La Dirección se encuentra a cargo de una profesional, quien es reconocida como superior jerárquico en la organización. Se observa una buena comunicación de la Subdirectora con el personal, aunque el trabajo se torna anárquico, motivado en la dependencia directa de todo el personal de ella. Por otro lado se percibe un buen conocimiento de la temática de la discapacidad por parte de la Subdirectora, aunque con algunas confusiones respecto de las incumbencias de la Comisión y la Dirección General y de los niveles de competencia nacional, provincial y municipal. Existe delegación de tareas operativas, aunque sin una organización de equipos adecuados. OBSERVACIONES • • • • • • La subdirectora no tiene manejo de las normas de la administración pública No se detectó una adecuada planificación a mediano y largo plazo El personal administrativo no cuenta con elementos técnicos y teóricos suficientes Quien detenta la Coordinación Zona Norte tiene un manejo personal de muchos temas de acuerdo a lo manifestado por ella misma en la encuesta Falta de capacitación del personal Una persona de la Dirección general manifiesta no pertenecer a la misma sino depender directamente del Sr. Secretario General y Técnico de la Gobernación
10. ASPECTO COMUNICACIONAL Definición Todo intercambio de información expresado mediante flujos o canales organizacionales, signos y símbolos, además de expresiones verbales o no verbales que producen un impacto, términos de optimización o entorpecimientos en los procesos productivos y en relaciones de trabajo entre las personas al interior y exterior de la Dirección General. Resumen Flujos de información que afectan positiva o negativamente los procesos operativos y/o las relaciones de trabajo en la Dirección Elementos de la variable a medir
24 Claridad de la información Información oportuna Información coherente y veraz Consecuencias prácticas Comunicación con autoridad política Dependiente Diferenciada Falta de toma de decisiones Comunicación Comunicación con beneficiarios entre pares Adecuada Muy adecuada Fluida saben todos de todo lo que ocurre en la Dirección?
Los canales de comunicación son diferentes y variables, así como el grado de comunicación que se tiene con cada uno de ellos. La comunicación entre la Dirección General y:
Ministro Coordinador Comité Asesor Comité Técnico Comisión Nacional ONGs, entidades intermedias, hospitales, Público en general Grado de Comunicación Nula en forma directa en esta gestión * * Buena Buena Buena Observaciones Se designaron como interlocutores al Sr. Secretario Gral y Técnico de la Gobernación y 2 asesoras No hubo reuniones luego del cambio de gestión No hubo reuniones luego del cambio de gestión El Ministro Coordinador designa quien representa a Santa Fe Para toma de decisiones se requiere decisión política Tanto personal como telefónicamente se atiende a todas las personas que lo requieren
Se observa en la gráfica que hay una relación fluida con las entidades intermedias, los municipios y el público en general VARIABLE COMUNICACIONAL
MINISTRO COORDINADOR COMITÉ TECNICO
COMISION NACIONAL COMITÉ ASESOR
ONGs, ENTIDADES, HOSPITALES
Ahora bien, dado que hace cuatro meses que la Comisión Provincial no toma decisiones sobre los distintos temas de la Dirección (becas, pedido laborales, subsidios, etc.) la implementación administrativa se encuentra acotada a lo urgente, que no requiere toma de decisiones, y está muy retrasada en otras temáticas, con las graves consecuencias que ello esta acarreando.
11. ASPECTO DE CONTROL Definición Es una herramienta que permite tener actualizada la información de la organización verificando los procesos que la misma lleva a delante y posibilitar controles sobre el grado de cumplimiento de las misiones y funciones de la dirección general Resumen Verificación de los resultados de la gestión Elementos considerados MEDICIONES Desempeño y auditorias Desviaciones Control de Procesos Trámites administrativos OBJETIVOS Aumentar capacidad de diagnostico Poseer un sistema de alarma Considerar a la organización como un sistema en permanente evolución, comprobando de gastos e ingresos Optimizar los tiempos de gestión administrativa
11.1- Desempeño y auditorias En el modelo de gestión tradicional, los estándares de desempeño
permanecen inalterables por mucho tiempo, pero el cambio continuo del entorno actual obliga a elevar la capacidad de diagnóstico para entender el comportamiento de los procesos, actuar sobre ellos y lograr un estándar de desempeño mejor, que a su vez se convierte en estímulo para alcanzar otro superior. Se analiza con esta medición si la Comisión y posteriormente la Dirección General estaban preparadas para asumir nuevas tareas dado el aumento de actividades que han producido en los últimos años.
La cantidad de personas que trabajaban en la Comisión eran insuficientes al implementarse el Programa de Carenciados. Hubo otros programas con duraciones de tres meses: la Dirección Gral. ha elevado proyectos y la Comisión Nacional dispone de fondos para financiarlos. En los procesos evaluados se analizan aquí las auditorias realizadas por la Comisión y Dirección General. 11.1.1- De las auditorías La Dirección realiza además Auditorias Médicas a las ONG a las que se les entrega dinero para costear gastos de internación de los pacientes carenciados. Estas auditorias son llevadas a cabo por diferente personal. Los casos testigos seleccionados pertenecen a octubre - noviembre de 2003 Auditorias Estas auditorias denominadas “auditorias médicas” por el personal de la Dirección General, no son las previstas como tales en la normativa, sino que en realidad tienen por objetivo verificar la atención a los beneficiarios in situ donde eran atendidos. Se controlaban legajos, historias clínicas, planillas de asistencia, informes de los diferentes evaluadores (profesionales). los fondos nacionales. Los lugares visitados fueron en función de la mayor cantidad de prestadores, de beneficiarios y de los montos asignados a ellos eligiéndose Rosario y las ciudades cercanas así como la ciudad de Santa Fe. CONCLUSIONES • Las auditorias no son médicas y no deberían confundirse • • • • Se informó que la médica auditora se encontraba con licencia (durante muchos meses) No hay una metodología unificada para la auditoria No se conforman expedientes con los informes No se sabe el destino final del informe pues eran enviados al Sr. Secretario Gral. de la Gobernación Además se procuraba marcar una presencia de la Dirección como organismo intermediario en la entrega de dinero de
Auditoria del Programa Carenciados que tienen obra social Es un informe escrito que no sigue las reglas de auditoria tradicionales. Consta de una descripción de las actividades desarrolladas con opiniones sobre las mismas. Hay problemas con los tiempos de tramitaciones sobre todo cuando una persona tiene obra social luego no tiene y se corta la prestación. Básicamente este problema se produce en los casos de personas que hacen un reemplazo en una escuela (y aparecen en IAPOS) o el caso de un obrero de la construcción. Finalmente se apuntan como OBSERVACIONES
No hay una metodología uniforme para las auditorias. No hay anexos donde constan los programas de la posesión de obras sociales No se evidencian la toma de decisiones a partir de lo auditado.
11.2. Trámites administrativos Uno de los principales problemas detectados en la Organización es la falta de Manuales de Procedimiento que impiden tener circuitos administrativos para el tratamiento de las situaciones coyunturales que se presentan a diario. Consecuencia de ello, es la desorganización ante cada problema planteado, que también es producto de la no toma de decisiones de quien se encuentra a cargo de la Dirección pues en reiteradas oportunidades debe pedir autorización para el diligenciamiento de expedientes al Presidente de la Comisión. El reflejo de esa indefinición es el desorden administrativo en el tratamiento de expedientes, y más aún, existen notas o informes que no se caratulan como expedientes y que en muchos casos culminan con Resoluciones Ministeriales (por ejemplo categorización de prestadores)
MOVIMIENTO DE EXPEDIENTES: CASOS TESTIGOS
Para ejemplificar se analizan los 4 siguientes casos: A.- Solicitud de Beca
B.- Solicitud de ingreso a la administración Pública C.- Solicitud para transportar a un discapacitado D.- Junta de Categorización de un Hogar Expediente 00101-XXXX1 Ref: Solicitan colaboración para traslado de alumnos y operarios a un predio rural ubicado a 10 km. de Frontera Ingresa por la Cámara de Senadores, ingresa por Mesa de Entradas a la Comisión, con Nota dirigida a la Dir. Gral de Fiscalización y Servicios Administrativos de la Subsecretaría de Transporte, sale por la Mesa de Entradas de la Gobernación. Entra en la Mesa de Entrada de Transporte a Directora de Fiscalización, salida interna por mesa de entradas al Dir. de Transporte, salida interna por mesa de entradas al Subs. de Transporte, salida por Mesa de Entrada a la Sec. de la Gobernación, entrada en Gobernación, sin pase ingresa por Mesa de entrada a la Comisión con 3 meses de diferencia (sin resolver)
Ingreso sin pasar por la Gobernación
Juzgado Menores Junta de Salud
Mesa de Entrada de la Dir. Gral
Pase sin indicaciones al Ministro Coordinador
Mesa Entrada de Gobernación
En mano paso a la Dirección Gral
No saben que hacer con el expediente
OBSERVACIÓN Son erróneos los pasos administrativos del expediente; no hay informes sino meros pases de oficinas; finalmente se encuentra en la Dirección porque fue llevado en mano y aún se encuentra sin resolver
Expediente 00101-XXX2 Ref: Solicita el ingreso a la Administración Pública Provincial según la Ley de Personas con Discapacidad Ingresa por la Privada del Gobernador, pase a Secretaría Privada del Ministro Coordinador, pase a Mesa de Entrada de la Comisión para Personas con Discapacidad (sin resolver)
SOLICITUD DE INGRESO A LA ADM. PUBLICA Privada del Gobernador Privada del M.Coord.
Pase sin indicaciones
OBSERVACIÓN Además de estar mal realizados los pasos administrativos el expediente se encuentra sin resolver desde hace varios meses
Expediente 00101-XXX3 Ref: Solicita beca para el ingreso a un Instituto Con nota del Juzgado de Menores de Rosario, se halla directamente un
Dictamen de la Junta Especial de Salud Mental que es enviado a la Comisión ingresando por la Mesa de Entradas, sale con un informe al Ministro Coordinador ingresando por Mesa de Entradas al Ministerio Coordinador (pero lo tiene la Comisión, sin resolver)
SOLICITUD DE UN TRANSPORTE
Cámara de Senadores Mesa de Entrada de la Dir. Gral Le da número
Dir. Adm de Transport e
Mesa Entrada de Gobernación Dirección General
Mal la salida. Debió ir a la Subs. de Transporte
Ingreso sin registro de pase
El expediente está foliado al revés. Mal los circuitos administrativos, mal los controles de entradas y salidas. Mal el envío a una dirección administrativa del MAGIC. No se sabe cual será la decisión sobre el mismo
Actuación Nº XXX4. Ref. Hogar con Centro de Día FOLIADO AL REVES. Informe de la Junta Evaluadora de Categorización y
Acreditación de Servicios con una Planilla de Falencias. No hay sello de ingreso a la comisión. Hay un pase de la Comisión al Sec. Gral. De la Gobernación. No hay sello de ingreso a la Gobernación, no hay controles ni dictámenes. Directamente esta la Resolución del Sec. De la Gobernación
JUNTA DE CATEGORIZACION DEL HOGAR Junta Evaluadora
No se ha hecho expediente Hay falencias en el informe
DIRECC. GENERAL
No hay ingreso a la Dirección General Pase sin indicaciones No es ingresado por la Mesa de Entradas de la Gobernación No hay control jurídico
Sec. Gral de la Gobernación
Aparece al final en la Dir. Gral sin pase
No hay proyecto de Resolución
OBSERVACIÓN Muchos errores. No se formó expediente, no se hacen los pases correspondientes, no hay controles de ninguna naturaleza, no hay proyectos de resolución, no se solucionaron previamente los problemas detectados por la auditoria antes de seguir adelante con el trámite
11.3. Control de procesos En un sistema competitivo además de comprobar si las condiciones y los procesos se ejecutaron según lo previsto mediante una verificación de gastos e ingresos, es necesario considerar a la Dirección como un sistema en permanente evolución o cambio, necesitándose movilizar los talentos para adaptarse al cambio, la implicación de todos los empleados con las tareas de la Dirección, el realiza círculos de calidad, etc. Este control no es habitual ni tampoco se ha practicado aparentemente desde la creación de la Comisión (al menos en forma escrita). Los
procesos que se controlarían deberían abarcar todas las actividades de la Dirección en la faz administrativa, jurídica, económica, situacional, etc.
11.3.1 Análisis de situaciones puntales Para este diagnostico se ha practicado un pequeño análisis basado en: las facturaciones, con una visión especial sobre los hospitales públicos y sobre los gastos de transporte A) De las facturaciones Las Instituciones Prestadoras mensualmente le rinden cuenta en forma detallada a la Dirección General de aquellos gastos que tuvieron para lo cual la Nación les ha dado el dinero correspondiente al Programa de Carenciados. En estas rendiciones entran las facturas de organizaciones no gubernamentales, fundaciones, hospitales públicos y SAMCOS, a los que se suman las rendiciones de empresas de transporte. De los hospitales La nómina de hospitales públicos beneficiados con el Programa de Carenciados es • Hospital Central “Olga Stucky” • Hospital Provincial • Hospital de Niños “Dr. Orlando Alassia” • Hospital de Rehabilitación “Dr. Carlos Vera Candioti” • Hospital Italiano – Clínica Vitalis • Hospital Provincial Sayago A estos hospitales corresponden las siguientes facturaciones en los años 2001-2003 HOSPITAL
Hospital Central de Reconquista Hospital Provincial de Rosario Hospital de Niños “Dr.Rolando Alassia” Hospital “Dr. Carlos Vera Candioti” Hospital Italiano – Clínica Vitalis Hospital Provincial Sayago
Monto en $ 5.520,00 12.480,00 2.640,00 115.744,85 720,00 0,00 Benef 13 11 11 26 2 0
Monto en $ 45.600,00 14.160,00 79.380,00 24.240,00 0,00 4.560,00 Benef 16 15 29 12 0 6
Monto en $ 34.500,00 13.200,00 31.880,00 50.185,55 0,00 19.860,00 Benef 18 8 23 8 0 12
a) los hospitales públicos cuentan con partidas previstas en el presupuesto provincial b) los hospitales públicos se autogestionan c) estos efectores por ser públicos tienen obligación de atender a las personas sin obra social Entonces cabría preguntarse: CONSIDERACIONES • Si corresponde que estos hospitales accedan al Programa de Carenciados, dado que estarían percibiendo DOBLE por un servicio que prestan (por un lado con presupuesto provincial y por otro con fondos nacionales) destinados a la atención de carenciados. • Podrían atenderse las rehabilitaciones con los fondos provinciales mientras que deberían destinarse los fondos asignados a ellos a organizaciones que no tienen otros tipos de subvenciones.
B) De los gastos de transportes Los transportistas cobraban 0.35$/km (Resolución Nacional 428/99) mitad del 2003 y luego hasta
0.55$/km (Resolución Nacional 271/03) por persona
transportada aunque realicen el mismo trayecto en función de los cánones fijados por el Ministerio de Salud de la Nación. En el caso de que la persona sea DEPENDIENTE (beneficiario que necesita a otra persona para moverse y el resto de sus actividades diarias) hay un adicional de un 35% más. Cabe destacar que la normativa establece que se abonará este monto por km recorrido, pero no habla de personas transportadas. En el Detalle por Prestaciones de los últimos tres años hay un considerable gasto de transporte que merece ser mencionado. Si bien se ha aumentado la cantidad de personas beneficiadas también en forma notoria los montos facturados por transporte. Se consigna que durante el año 2001 quienes fueron efectivamente transportados se incorporaron parcialmente al programa
DETALLE POR PRESTACIONES Y BENEFICIARIOS EN GASTOS DE TRANSPORTE
BENEFICIARIOS Cantidad %
5 6 9 2.10 1.80 2.68
FACTURADO Monto %
37.347,27 $ 93.485,33 $ 132.186,25 $ 4.10 4.50 4.87
También hay otras indicaciones que se anotan en estos Detalles OBSERVACIONES
Personas que recibieron únicamente la prestación de transporte Personas que recibieron además alguna otra de las prestaciones Total facturado anual referido al transporte de personas
Se pueden deducir de ambos gráficos que: CONCLUSIONES AÑOS 2001 - 2002
Los gastos de transporte prácticamente se TRIPLICARON entre estos años. Mientras que los gastos se triplicaron la cantidad de personas transportadas sólo se aumento en 1 (una), pasando de 5 a 6 quienes recibieron únicamente esta prestación Pero los beneficiarios que recibieron otra prestación DISMINUYERON (de 46 a 41) lo mismo que el total facturado referido a la cantidad total de personas transportadas, pasando de 51 a 47.
CONCLUSIONES AÑOS 2001 – 2003
Dichos gastos se CUATRIPLICARON si se consideran en el período. La cantidad de personas transportadas que recibieron únicamente esta prestación se incrementó en 4, pasando de 5 a 9
Los beneficiarios que recibieron otra prestación pasó de 46 a 58 y el total facturado referido a la cantidad total de personas transportadas se incrementó en 16 personal (de 51 a 67). OBSERVACIONES • Evidentemente no hay una política neta y definida con respecto a estos gastos, la que sería necesaria con el objetivo de producir un achicamiento de los mismos y consecuentemente poder distribuir el dinero disponible en una mayor cantidad de beneficiarios. Cabe consignar que los Detalles NO TIENEN FIRMAS NI SELLOS DE NINGUNA INDOLE con lo que no es factible determinar quien confecciona las planillas, quien las rinde, quien las firma, quien las controla.
Las consignaciones de las distancias por el transporte están en las boletas de cada empresa de transporte pero NO HAY UN ESTUDIO serio con respecto a los
mismos. 11.4. Desviaciones El control de gestión debe disponer de señales de alarma que anticipen las desviaciones como los mecanismos de control feed-forward ya que el control a posteriori, basado en la contabilidad tradicional y como fotografía de lo ocurrido, no tiene capacidad creativa para solucionar los problemas. Por mucho tiempo la Dirección no realizó controles más que los rutinarios que no previeron desviaciones de sus objetivos iniciales, acaparando tareas y realizando actividades que factiblemente no le correspondían. Respecto de las funciones • Cambio de rol para la dirección en relación con las normas que rigen la comisión: la Dirección ha asumido funciones que son más propias de la Comisión Directiva de la Comisión Provincial para Personas con Discapacidad, posiblemente originadas en que durante la gestión anterior la Dirección General tenía un rol más decisor y ejecutivo. Se destaca la buena voluntad de quienes trabajan en la Dirección por realizar tareas QUE NO LES COMPETEN pues como ya se ha dicho y acorde a la legislación vigente, hay funciones que deberían ser realizadas por la Dirección de Rehabilitación del Ministerio de Salud o la Secretaría de Estado de Promoción Comunitaria aunque son cumplidas por la Dirección Gral. de Discapacidad. Según lo observado, se habrían asumido desempeños que de otro modo no se llevarían adelante No sólo tiene a su cargo una tarea que también lleva adelante la Dirección de Rehabilitación –dependiente del Ministerio de Salud-, como es la de la emisión de los certificados de discapacidad y el Registro de Beneficiarios, sino también ha asumido un rol ejecutivo respecto de los Programas Nacionales. En el mismo sentido, la superposición estaría vinculada a la existencia de ellos en la órbita nacional y provincial.
Respecto del objetivo de la gestión: Se confunde el mismo con el de la propia Comisión Provincial para Personas con Discapacidad, entendiendo que el mismo debería ser apoyar el trabajo, desde lo administrativo, de los distintos órganos de la Comisión Provincial. Basta para ello con ver la misión establecida en el decreto de estructura 4177/03.
Respecto de las políticas: Atento a la forma de funcionamiento que mantenía el área objeto de análisis, de estrecha vinculación con la Comisión Provincial, las mismas provienen de los lineamientos dados por la Secretaría General, formando en muchos casos, un rol de decisión y ejecución de las políticas.
Respecto de los avances informados por la Subdirectora: Los mismos se corresponden con una serie de programas (en su mayoría de origen nacional) que se han asumido en un rol prioritariamente ejecutivo.
Respecto de la nueva estructura
Más allá de lo expresado con respecto a este tema en el aspecto organizacional se destaca la existencia de Áreas innecesarias que han sido aprobadas el Decreto 4177/03 que sanciona una estructura sobre dimensionada con áreas que evaluamos como excesivas. Poca claridad en cuanto al rol de las áreas: Las misiones y funciones previstas para las áreas del Decreto 4177/03, se observan confusas, superpuestas, repetitivas, poco claras. Excesiva cantidad de cargos aprobados: Si bien el Decreto 4177/03 aprueba una estructura con una excesiva cantidad de cargos previstos para la misma, a la fecha no se han cubierto muchos de los mismos.
Respecto de las gestiones administrativas • La rendición de cuentas no sigue los procedimientos y controles habituales para trámites de este tipo, por lo que ha merecido un análisis especial y su correspondiente propuesta de mejora Los expedientes no siguen ningún circuito administrativo, con marcados errores No hay Manuales de Procedimientos
Uno de los casos más relevantes es el del Sistema Único de Prestaciones Básicas, el cual se rige por el Convenio de Adhesión suscripto entre el Gobierno
provincial y el Directorio del Sistema Único de Prestaciones Básicas para Personas con Discapacidad. Respecto de este, la Dirección asume las funciones de Categorizadora de las Instituciones Prestadoras, y rinde cuentas respecto de la facturación de los prestadores aunque el convenio no establece expresamente quien lo llevará adelante, sino que se prevé que la Provincia se compromete a crear los recursos institucionales necesarios para certificar y registrar las situaciones de discapacidad, y habilitar y categorizar los servicios encargados de brindar las prestaciones (cláusula 5º del Convenio)
12. OTROS ASPECTOS CONSIDERADOS 12.1. Temas relevantes vinculados al funcionamiento de la Dirección Gral. De acuerdo a lo establecido en la Ley Nacional 24901 “Sistema de prestaciones básicas en habilitación y rehabilitación integral a favor de las personas con discapacidad” en su artículo 4 “Las personas con discapacidad que carecieren de cobertura de obra social tendrán derecho al acceso a la totalidad de las prestaciones básicas comprendidas en la presente norma, organismos dependientes del estado” Actualmente la provincia cuenta con una partida asignada perteneciente al Programa Nacional de carenciados, mediante el cual el Poder Ejecutivo Nacional destina aproximadamente tres millones de pesos anuales a atender la problemática de la discapacidad para personas de la provincia de Santa Fe que no cuentan con cobertura de Obra Social. Previa certificación de la discapacidad se deriva a la persona a un prestador habilitado a tal fin que atiende la problemática específica. El costo de esta atención es afrontado con los fondos del programa de Carenciados que puede incluir Hogares con internación, Centros de Día y traslados, etc. Cabe mencionar que en la actualidad los costos que se abonan son los máximos establecidos por nomencladores nacionales, los cuales no siempre responden a los valores o costos reales locales para los mismos servicios. OBSERVACION a través de los
Otra cuestión de importancia está relacionada con la obligatoriedad del Estado provincial en el acceso a las prestaciones por parte de los discapacitados sin cobertura, en tanto en la actualidad el único programa que atiende estos casos es el Programa Nacional de Carenciados, cuyos fondos solamente alcanzan para cubrir parcialmente la demanda, dejando excluida a la mayor parte de la población. Si bien existe una lista de espera, la única posibilidad que existe en la actualidad de acceder a una prestación en este Programa es con la baja de un beneficiario actual.
Respecto de los controles que se efectúan cabe mencionar: • • No se controlan las prestaciones efectivamente brindadas. No se establecen criterios de prioridades o pautas de selección uniformes para todos (por ejemplo la selección del prestador la efectúan en forma conjunta entre el médico y los padres, sin opinión de la Dirección, que sólo acepta lo solicitado) No se requiere información periódica a las Obras Sociales para verificar si algún beneficiario del programa se encuentra cubierto por obra social. La facturación de las prestaciones es sometida a un control numérico y formal, limitándose a su conformación como expediente con la rúbrica de la Dirección y del entonces Secretario General. No se procede a solicitar la intervención de los organismos de control del gobierno provincial.
OBSERVACIONES Si se lograra la adecuación de los costos de las prestaciones a la realidad provincial se lograría un gasto más eficiente, en tanto se podría atender a mayor cantidad de beneficiarios con la misma asignación presupuestaria. La Provincia, mediante el convenio de adhesión, se comprometió a adoptar el nomenclador de prestaciones del sistema único de prestaciones básicas, por lo tanto un modificación a las tarifas requeriría una propuesta adecuada a nuestra realidad provincial, para luego elevarla al Gobierno Nacional, a los fines de la modificación correspondiente. De acuerdo a lo establecido por la Ley 9325 art. 3, la Dirección Provincial de Rehabilitación del Ministerio de Salud era el organismo autorizado para otorgar el certificado de discapacidad. El mismo se otorgó hasta el
año 2002 donde mediante Decreto Provincial 1712 se reglamentó dicho artículo estableciendo que: “El certificado de discapacidad será extendido por la Dirección Provincial de Rehabilitación, dependiente del Ministerio de Salud y Medio Ambiente, previa expedición de aquél otorgado por el equipo oficial especializado –Junta Evaluadora de Discapacitados- que actúa bajo la órbita de la Comisión Provincial para Personas con Discapacidad. Este certificado deberá contener datos personales, nombre y apellido, DNI, N °. De CUIT y fecha de nacimiento del interesado, diagnóstico y diagnóstico funcional (deficiencias, minusvalías, discapacidades) orientación prestacional y período de validez. La Dirección citada realizará la evaluación laboral y/o profesional cuando se lo requieran, de conformidad con lo normado por el art. 9 de la Ley N°. 9325”.
OBSERVACIONES • A partir de este momento se produce la coexistencia de ambos certificados, con diferentes alcances, llegando a la actualidad a que el Director Provincial de Rehabilitación suscriba los certificados nacionales, y también firma certificados provinciales, duplicándose las tareas y generando más confusión no sólo en los organismos correspondientes sino en los propios beneficiarios. La gran demanda a las que se ven sometidas las Juntas Evaluadoras genera dilaciones en el otorgamiento del certificado nacional, en la actualidad se están otorgando turnos para el mes de Julio. Si bien el certificado único nacional de discapacidad es el ideal para acreditar la discapacidad de una persona, la realidad provincial nos demuestra que el trámite es muy lento y existen determinadas urgencias que atender que podrían solucionarse mediante la extensión de un certificado provincial (por ejemplo para pases para transporte urbano). Este certificado provincial, si bien no permitiría acceder al Sistema Único de Prestaciones Básicas, permitiría obtener una constancia a aquellas personas que lo requieran para otros servicios y con mayor rapidez.
12.2 Programa Carenciados A partir de las entrevistas mantenidas con la Sra. Subdirectora y las copias de los informes presentados oportunamente al Ministro Coordinador, se pueden realizar las siguientes observaciones:
a) Según informe del 15 de Marzo de 2004:
de acuerdo a lo concluido por el Directorio del Sistema Único de la Conadis, la categorización de instituciones se mantiene en carácter de provisoria. El alta de los beneficiarios se realiza a partir de la tramitación que efectúa la institución prestadora. La baja de un beneficiario a partir de la detección de su afiliación a una obra social no se encuentra implementada y no son óptimos los mecanismos propuestos para tal fin. No se desprende de los Art. 1, 2 y 3 del Decreto 1794/00 la necesidad del nombramiento por Decreto de los miembros del SUPREBA para la fiscalización del Programa de Carenciados.
b) En relación al informe de altas y bajas del programa, durante el año 2003 se puede puntualizar que: Se efectuaron 52 bajas y 44 altas del programa de carenciados. Las prestaciones dadas de baja correspondían a instituciones privadas: 6, a instituciones públicas: 46, mientras que las altas correspondían al sector privado: 20, y sector público: 24. De estos datos se desprende que: se produce una transferencia de beneficiarios del sector público al sector privado y que se disminuye el número de beneficiarios dados de alta, lo que podría estar relacionado con el tipo de prestación y el costo de las mismas. Merece una consideración especial la situación de que el Programa de Carenciados para la Provincia de Santa Fe que se sostiene con fondos nacionales exclusivamente, que según acta N°. 163 de la reunión del Directorio de Sistema de Prestaciones Básicas del 10 de Febrero de 2004, podría sufrir modificaciones atento a que el resto de las provincias solicita la incorporación al programa por lo que “resulta indispensable replantear el mismo y si es necesario dar de baja los convenios vigentes y suscribir nuevos…”. Agrega que se solicitará al Comité de Ley de Cheques un informe sobre el monto estimado con el que se podría contar para la implementación del sistema en todo el territorio nacional. De producirse una disminución de fondos para el Programa de Carenciados para Santa Fe, la Provincia debería prever la partida de fondos necesaria para cubrir los mismos. En un futuro mediato, se debería prever en el presupuesto provincial la partida de fondos que se requiere para atender la problemática de la
discapacidad de aquellas personas sin cobertura de obra social, todo ello teniendo en cuenta la normativa vigente donde se establece que la Provincia deberá atender estos casos. Según los medios de comunicación nacionales, se está evaluando la reducción progresiva a la ley de cheques. Esto significaría la reducción progresiva de los recursos afectados al Programa de Carenciados, fundamentándose consecuentemente más aún la idea de que la Provincia debería prever las partidas provinciales que suplanten estas cifras. 13. CONCLUSIONES - PROPUESTAS A partir del diagnóstico efectuado y de un análisis comparativo entre las normas nacionales y provinciales, se han elaborado dos propuestas:
CONCLUSIONE S TRANSFORMACION DE LA DIRECCION GENERAL MANTENIMIENTO DE LA COMISION
PROPUESTA Nº 1 Transformación de la actual Comisión Provincial para Personas con Discapacidad: Luego de siete años de su creación, se han generado una multiplicidad de confusiones en el funcionamiento y transferencia de competencias propias del Estado a otros involucrados en la temática.
Si bien se evalúa como positiva la participación comunitaria en las políticas públicas, esto puede generar que las organizaciones del tercer sector asuman roles que son propios del Estado, con el agravante de que si bien se eligen representantes a partir de procesos de selección interna entre ellas, se ha observado que los elegidos terminan beneficiando a sus propias instituciones y no el conjunto que representan, incluso constituyéndose en una oposición a las propias políticas del Estado, erigiéndose en decisores. está representada en su totalidad. OBSERVACION Este equipo rescata la importancia de la participación comunitaria y considera oportuna la transformación de la Comisión en un Consejo Consultivo con una participación ampliada de los representantes de la comunidad y con un rol de asesoramiento no vinculante hacia el Estado Provincial. Las políticas de la discapacidad que actualmente se definen en la Comisión Provincial quedarían a cargo del Gobernador y de todo sus Ministros y Secretarios de Estado, lo cual tornaría más eficaz la toma de decisiones sobre discapacidad en las propias reuniones de gabinete. Actualmente los únicos Ministerios que no conforman la Comisión Provincial para personas con Discapacidad son el Ministerio de Obras, Servicios Públicos y Vivienda, Ministerio de Hacienda y Finanzas, y el Ministerio de Asuntos Hídricos, siendo que la inclusión de los dos primeros resulta esencial para la definición de barreras arquitectónicas, por ejemplo, por un lado, y la asignación de recursos para atención de la temática, por el otro, respectivamente. La circunstancia de que la Comisión Provincial cuente con una Comisión Directiva cuyo Presidente es el Ministro Coordinador y los vocales son los Ministros y Secretarios de Estado, hace que, por la propia actividad de los funcionarios, sea más dificultosa la reunión de los mismos fuera de las reuniones de gabinete, con lo cual las decisiones terminan recayendo en los Comité Asesor y Técnico y en la persona que está a cargo de la Dirección General. Asimismo, se debe destacar que, según lo informado por la Subdirectora, durante la gestión anterior, los Comité Técnico y Asesor funcionaban juntos, Con esto se desdibuja el rol del Estado decisor de las políticas públicas y la propia participación comunitaria que no
tomando decisiones. Ante ello observamos que, dado que el Comité Asesor está integrado por las ONG, se daba la circunstancia de que las mismas, defendiendo sus propios intereses, tomaban un rol activo en las decisiones de políticas, quitándole con esto fuerza al poder decisor en la materia que debe tener el Estado Provincial. Respecto de la Dirección General para Personas con Discapacidad, debería dejar de depender del Ministerio Coordinador para pasar a la jurisdicción del Ministerio de Salud. Esta conclusión la basamos en: 1) la propia normativa provincial sobre la incumbencia de la Dirección Provincial de Rehabilitación en la materia de discapacidad, 2) la afectación de recursos humanos que en su mayoría provienen del Ministerio de Salud, 3) la propia problemática de la discapacidad, que requiere políticas que tiendan a la rehabilitación, la ineficiencia que se genera ante dos tareas similares con un mismo objeto en dos áreas diferentes, esto es certificación de discapacidad y registro de beneficiarios. Se evalúa como óptima la dependencia de la Dirección General para Personas con Discapacidad de la Dirección Provincial de Rehabilitación del Ministerio de Salud. Como beneficios de esta propuesta se destacan: El Estado recupera su rol de decisor y control sobre la política pública, Se mantiene y amplía la participación comunitaria, Se agilizan las decisiones sobre políticas de discapacidad, Se favorece la eficacia y eficiencia administrativa, Permite clarificar las funciones de la Dirección General, Se asigna la competencia de discapacidad al Ministerio que específicamente le corresponde, Se optimiza el uso de los recursos. Esta propuesta requiere la modificación de la Ley 9325 y el traspaso de la Dirección General mediante un Decreto.
PROPUESTA Nº 2 Mantenimiento de la Comisión Provincial para Personas con Discapacidad, con la transformación de la Dirección General en Coordinación Técnica Teniendo en cuenta la conformación actual de la Comisión Provincial para Personas con Discapacidad: una Comisión Directiva, un Comité Técnico y un Comité Asesor; el área administrativa que efectúa la implementación de las políticas que se definan en la Comisión Provincial debería ser una Coordinación Técnica Ejecutiva, tal como se estructuró mediante Decreto 2910/99. Si se analizan los decretos que aprueban las estructuras de la organización bajo análisis, se observa que, mediante el Decreto 2910/99, y fundado en razones de mejor servicio, se crea la Coordinación Técnica Ejecutiva, que asistirá a la Comisión Provincial para personas con discapacidad, estableciendo como Misión de la misma: “Prestar apoyo al presidente y a los distintos integrantes de la Comisión Provincial para personas con discapacidad, en lo que hace a la coordinación de las funciones técnicas-ejecutivas del organismo.” Mediante el Decreto 4177/03, y fundado en que se pretende lograr una estructura de trabajo más eficiente, permitiendo la jerarquización de diversos puestos de trabajo a niveles acordes con las mayores responsabilidades que ha venido asumiendo el personal en la práctica, se aprueba una nueva estructura orgánica funcional, elevándola a la jerarquía de Dirección General. Si analizamos lo establecido como misión de la misma, observamos que prevé lo siguiente: “....Prestar apoyo al presidente y a los distintos órganos de la Comisión Provincial para personas con Discapacidad, en lo que hace al cumplimiento específico del organismo, tendiendo al logro de la máxima eficiencia de las actividades que se realizan.....” Del análisis efectuado respecto del funcionamiento de la actual Dirección, las tareas asumidas, la conducción del personal, su organización interna, y el rol que desempeña, se puede afirmar que el hecho de elevar la jerarquía de una organización no redunda en un trabajo más eficiente. Por el contrario, el hecho de que se transforme en una dirección general, torna más complejo su funcionamiento y en consecuencia también se complejizan las tareas de reforma o rediseño para su optimización. A esto se debe agregar, que si bien la conducción asumió roles de mayor relevancia, esto fue sostenido por una clara decisión política, y no necesariamente en cuestiones normativas o de necesidad de funcionamiento.
En resumen • Entendemos que el cambio de una Coordinación Técnica Ejecutiva respondió principalmente a una decisión meramente política y no a una necesidad organizacional o de funcionamiento. • Por ello la propuesta se sustenta en la necesidad de un funcionamiento más acotado adecuado a la normativa vigente y con recuperación del rol de decisor político en el Ministro Coordinador los vocales de la Comisión Provincial. En el marco de esta propuesta es imprescindible que se reasuma por parte de la Comisión Provincial para personas con discapacidad el rol establecido en la normativa vigente en todos sus aspectos. Cabe mencionar que podrá reconsiderarse la actual conformación de la Comisión, en tanto la Ley 9325, establece que será integrada por un presidente designado por el Poder Ejecutivo y un representante por cada Ministerio Secretaría vinculada a la temática, y un Comité Asesor integrado y/o por
representantes de las ONG y las municipalidades y comunas. La actual integración de la Comisión Directiva (presidente y vocales) y los Comités técnico y Asesor fue establecida por los Decretos 1173/98 y su modificación mediante Decreto 49/04. Esta podría modificarse, recayendo su presidencia en otro representante del Poder Ejecutivo, que podría no ser el Ministro Coordinador, e incluso podría redefinir su conformación, recayendo la representación de los Ministerios y Secretarías de Estado en los miembros integrantes del Comité Técnico. En consecuencia, Debería evaluarse la conveniencia de mantener o modificar la conformación actual de la Comisión, y luego clarificar el rol de cada parte integrante. Como beneficios de esta propuesta se destacan: • Se favorece la eficacia y eficiencia administrativa, • Permite clarificar las funciones del área administrativa. • Mejora el actual funcionamiento de la Comisión Provincial. Esta propuesta requiere dejar sin efecto la parte pertinente del Decreto 4177/03 y la modificación del Decreto 49/04, así como la elaboración de normativa específica para la temática.
En base al trabajo de: CATALÍN Claudia, DI NUCCI, Luis y VIOTTI Rosana (2004): “Diagnóstico Organizacional sobre Comisión Personas con Capacidades Diferentes”, Cuerpo de Administradores Provinciales, CAP, Santa Fe, Argentina. • CAMPERO, Gildardo Héctor (2000): “Modelos de sistemas orgánicos para un Programa de Reforma Administrativa” en Revista Jurídica de la UNAM, México. Versión on line en http://www.juridicas.unam.mx/publica/librev/rev/rap/cont/31/pr/ pr14.pdf DOMENELLA, Oscar (2003): “El diseño organizativo como factor clave en el modelo de gestión por resultados: de la certeza a la incertidumbre”, Congreso Argentino de Administración Pública, Cuerpo de Administradores Gubernamentales, Buenos Aires. LAWRENCE, Paul R. y LORSCH, Jay W. (1969): “Developing Organizations: Diagnosis and Action”. Edit. Addison- Wesley Publishing Company LEAVITT, H (1964): “Applied Organization Research Industry; structural; technical and human approaches” en New Perspectivas in Orgational Research, Wiley, New York MEZA, Adriana y CARBALLEDA, Patricia (2003): “El diagnóstico organizacional: elementos, métodos y técnicas”, México. Versión on line en http://www.miespacio.org/cont/invest/diagno.htm ORTIZ, Alberto y TOCHIMANI, Pedro (2003) “Marco Teórico” en Diagnostico de clima organizacional del departamento de conservación de la Universidad de las Américas, Puebla, Tesis, Capítulo II, Puebla, México, version on line en http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/ortiz_m_a/capitulo2.pdf ROBLEDO, Edgardo (2003): Desarrollo Organizacional. Ver http://www.edgardorobledo.com/Prefacio.htm SÁNCHEZ CORTÉS, J. A. (2003): La importancia del desarrollo organizacional en una institución pública de educación superior, Edición electrónica en www.eumed.net/libros/2003b/390/ Capítulo II.
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 artículo 23
in fine
 artículo 3
 artículo 7
 Resolución 
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