Source: https://www.problemsolving.pro/necesitas-un-facilitador-problem-solving-en-tu-orquesta/
Timestamp: 2020-07-13 12:12:34+00:00

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¿Qué es un Facilitador Problem Solving? > ProblemSolving.pro
En un mundo de tecnología cada vez más compleja, en un entorno VUCA y con equipos de profesionales altamente especializados, se hace cada vez más difícil gestionar los problemas y mantener el control. Nuestra experiencia nos enseña que un rol específico, el de Facilitador Problem Solving, puede proporcionar a un equipo multidisciplinar un enfoque claro y un liderazgo adecuado para enfrentarse a la resolución de problemas complejos.
Vamos a definir el papel de un facilitador: los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones que requieren la ayuda de un facilitador, las habilidades necesarias para mantener el control y los beneficios de tener este rol reconocido dentro de una organización.
En muchas organizaciones, la respuesta inicial a un problema importante es celebrar una reunión. La esperanza, obviamente, es que el problema en cuestión se pueda resolver reuniendo a personas con el conocimiento y la experiencia adecuados. Que estas reuniones a menudo se produzcan bajo alta presión, con servicios ya inactivos y partes interesadas exigiendo una resolución, hace que lograr un resultado positivo sea mucho más difícil.
Por lo tanto, la forma en que se ejecutan estas reuniones se vuelve extremadamente importante. No sólo determina si producen una solución efectiva, sino que también significa una diferencia en la carga emocional, el costo financiero y la reputación de la organización.
Estas reuniones deben mantener al grupo enfocado en el problema y evitar señalar con los dedos un culpable o saltar directamente a conclusiones improvisadas. La orientación y el enfoque son igual de importantes para las reuniones que no tienen lugar bajo presión, pero que se convocan para abordar problemas. Después de todo, puede ser muy decepcionante para todo el equipo estar trabajando en un tema durante meses sólo para descubrir que se han tomado las acciones equivocadas.
Responder preguntas como las siguientes puede ayudarte a determinar la eficacia de estas reuniones o de su liderazgo:
¿Qué progresos se lograron durante las sesiones problem solving del equipo?
¿El proceso estaba claramente estructrurado?
¿Hasta qué punto estaban involucrados los miembros del equipo?
¿Estaban presentes las personas adecuadas?
¿Hubo un intercambio libre de ideas o el grupo se vio obligado a escuchar al que gritaba más fuerte?
A continuación describiremos el papel de un facilitador: las habilidades que necesitas para mantener el control y los beneficios de tener este rol reconocido dentro de una organización.
El diccionario define a un facilitador como alguien que ayuda a un grupo de personas a entender sus objetivos comunes y les ayuda a lograrlos sin tomar una posición particular en la discusión. Al realizar esta función, un facilitador:
Se mantiene neutral, mientras guía al grupo durante todo el proceso.
Utiliza un método estructurado para obtener una visión general del problema.
Apoya a todos a pensar y trabajar lo mejor que puedan.
Sinergiza al grupo para trabajar más eficazmente.
Estimula la creatividad grupal y alienta a todos a contribuir.
Un facilitador facilita, valga la redundancia, que el grupo trabaje en equipo. En este sentido, un facilitador actúa como un catalizador. No empuña una varita mágica que resuelva todos los problemas a los que se enfrenta el equipo, sino que enfoca al grupo en el proceso que conduce a una resolución común. El papel de un facilitador es muy parecido a un director frente a una orquesta.
¿Por qué es necesario un facilitador?
Ahora que entendemos lo que es un facilitador, ¿por qué es valioso distinguir este papel y dar a las personas las habilidades para convertirse en un facilitador Problem Solving?
Sobre la base de nuestra experiencia, el valor principal de un facilitador cualificado es la capacidad de liderar grupos hacia soluciones efectivas, ayudándoles a superar los cinco mayores desafíos en la resolución de problemas y la toma de decisiones:
Desafío 1: Mantener el foco en el problema
Los equipos creados para resolver un problema complejo suelen consistir en personas que ocupan cualquiera de estos cuatro roles principales:
Expertos en la materia: aquellos que tienen una comprensión profunda y técnica de la cuestión. Son necesarios para tener información correcta y basada en hechos para resolver el problema. Los expertos en la materia pueden provenir de dentro o de fuera de la empresa; por ejemplo, podrían ser socios, subcontratistas o proveedores.
Propietario del problema: la única persona que tiene la autoridad y la responsabilidad para abordar la causa de un problema, e iniciar la solución, resolviendo así el problema y revirtiendo sus efectos. Esta es la persona que más siente la necesidad de resolver el problema, y que debe ser capaz de comandar la influencia y el presupuesto para hacer que eso suceda. El equipo también debería incluir a una persona que represente a los clientes finales que se ven afectados por el problema, pero que no tienen la propiedad de su causa o resolución.
Terceros: representantes de otros equipos, por ejemplo legales, de seguros o de marketing, que estén interesados en “a quién culpar”.
Facilitador: el que preside la reunión y desempeña un papel destacado en la gestión de la estructura subyacente de la resolución del problema. El facilitador proporciona orientación para el grupo manteniendo una supervisión del problema y administrando el proceso de solución de problemas del equipo.
Debido a los diferentes puntos de vista que las personas aportan a estos diferentes roles, algunos de ellos pueden no ser la mejor opción para servir como facilitador.
Los expertos en la materia que intentan el papel de facilitador pueden tener dificultades para ver más allá de sus áreas particulares de competencia, conocimiento y experiencia. La experiencia en sí misma no los convierte en el facilitador adecuado. A menudo demasiado centrado en el contenido, los expertos pueden profundizar en los detalles de una operación específica y llegar a conclusiones incorrectas.
Los propietarios de problemas tienden a gestionar el problema en cuestión desde su propia agenda: solucionarlo rápidamente e impulsar la solución, sin interés en encontrar la causa raíz.
Es posible que los terceros no sepan mucho sobre el contenido, pero están buscando a alguien a quien culpar. Como resultado, tienden a no contribuir a resolver el problema. Tomando la iniciativa como facilitador, sólo estarían interesados en encontrar un chivo expiatorio.
Separar y aclarar estos roles minimizará los conflictos de intereses dentro del grupo, ayudará a evitar el desarrollo de soluciones sesgadas y asegurará el seguimiento de un proceso racional que mantenga a todas las partes interesadas involucradas. Un facilitador puede no necesitar conocimientos de la materia, pero necesita experiencia en los procesos y técnicas subyacentes para promover el pensamiento estructurado y para ayudar al grupo a abordar el problema desde las diferentes perspectivas que sus miembros aportan a la discusión.
Desafío 2: Aumento de la complejidad técnica
Para gestionar sus problemas más complejos o urgentes, las organizaciones suelen designar a personas con profunda experiencia técnica y largo servicio en la empresa. Es un hecho que los procesos y tecnologías están en constante cambio y son cada vez más complejos.
“Todo está cambiando demasiado rápido, y nadie puede mantenerse al día en los últimos desarrollos” es una queja muy habitual. Entre algunos usuarios, el cambio tecnológico y la complejidad pueden, de hecho, causar pánico.
En un proceso de solución de problemas de grupo, la complejidad técnica nos lleva a una pregunta importante: ¿es el conocimiento técnico el que nos lleva directamente a la solución correcta o nos está desviando hacia pistas laterales y lejos de nuestro objetivo final?
Un facilitador que guíe una discusión altamente técnica utilizará sus habilidades para dibujar los hechos primero, allanando el camino hacia la resolución, desentrañando la complejidad del problema y dirigiendo al grupo hacia donde tiene que ir. Tal vez lo más importante es que el facilitador mantendrá la lógica de hacia dónde no debe ir el debate.
Existe una brecha cada vez mayor entre la complejidad de la tecnología usada por las empresas y la comprensión que tienen sus ingenieros de ella.
Desafío 3: La solución que antes funcionó
Naturalmente, los expertos en la materia se basan en su experiencia en la resolución de problemas. Es comprensible que su respuesta inicial a un problema aparentemente familiar sea en la línea de “he visto esto antes… debe ser…”
¿Es posible, sin embargo, que en lugar de conducir a una solución rápida y precisa, el amplio conocimiento y experiencia del experto estén bloqueando de hecho su capacidad para resolver el problema? Pensando que saben la respuesta, pueden sacar conclusiones demasiado rápidas. Llevados por el sesgo de confirmación se hunden más y más en su propia suposición.
En neurociencia estas tendencias se conocen como reconocimiento de patrones y etiquetado emocional. El reconocimiento de patrones integra hasta 30 partes diferentes del cerebro para que en una nueva situación hagamos suposiciones basadas en experiencias previas. En el etiquetado emocional, la información emocional se adjunta a los pensamientos y experiencias almacenados en nuestros recuerdos. Esta información emocional nos dice si prestar atención a algo o no.
El reconocimiento de patrones y el etiquetado emocional están funcionando cuando asumimos que si una solución alternativa tuvo éxito antes en una situación similar, también lo tendrá ahora. Nuestra configuración mental condiciona nuestra gama de posibles acciones.
Para utilizar una analogía informática, necesitamos cambiar la forma en que trabajamos con nuestro hardware disponible (nuestro cerebro) y los datos almacenados en él (los patrones existentes y profundamente aprendidos) mediante la instalación y el uso del software adecuado. Un facilitador que pueda hacer esto podrá evitar el escollo de saltar a conclusiones inapropiadas.
Desafío 4: Mala calidad de la información
La mayoría de las empresas han puesto en marcha procedimientos de respuesta a incidencias que van desde el informe inicial hasta la resolución final. Normalmente, estos procedimientos especifican a quién informar y cuándo sobre la actualización de la “Declaración de incidencia.”
En muchas organizaciones, estos procedimientos a menudo parecen haberse creado con el objetivo principal de informar a la dirección, especificando el impacto del problema, el tiempo esperado para la resolución y así sucesivamente, sin especificar exactamente lo que está sucediendo. No se da un contexto o una razón claros de por qué se toman ciertas decisiones. Mensajes como “Estoy trabajando en ello, he llamado al especialista en redes”, o “todas las sucursales están caídas, esperamos la reanudación del servicio al mediodía” dan al receptor muy poca información o confianza, en comparación con un informe de acción específico y detallado.
En un proceso de solución de problemas en equipo, la gestión de la experiencia y las expectativas de las partes interesadas es fundamental. Las partes interesadas se molestan cuando perciben la falta de información de calidad y pueden acumular aún más presión sobre el equipo que está tratando de resolver el problema. El caos puede abrumar al equipo en caso de que una parte interesada tome el control debido a la falta de confianza en cómo se está gestionando el incidente. En muchas situaciones, esto lleva a un gran número de personas que asisten a videoconferencias en las que sólo un grupo muy limitado de personas están trabajando realmente en la resolución del problema.
El facilitador que utilice un proceso predefinido verá que el grupo tiene la información correcta sobre la que tomar decisiones, mantener el grupo enfocado durante tales reuniones, controlar la participación de las personas adecuadas y asegurar que se definan las acciones de seguimiento y que se asuman las responsabilidades.
Desafío 5: Falta de una comprensión común de la cuestión
Es increíble ver con qué frecuencia la gente entiende un problema mucho menos de lo que creen. Esto se ve fácilmente leyendo lo que un empleado escribe en un informe de incidencias, por ejemplo, en comparación con lo que la persona responsable comunica al equipo de resolución de problemas.
Las conclusiones se extraen fácilmente sobre suposiciones hechas por el receptor de la información que no comprueba personalmente los hechos. La incomprensión del problema real puede guiar al equipo de resolución en la dirección incorrecta. Es muy difícil para los miembros del equipo obtener una comprensión real de un problema cuando las personas que proporcionan información asumen relaciones causa-efecto que no están probadas.
El conocimiento y la comprensión de los problemas de los clientes y su resolución sólo es posible mediante el uso de técnicas de interrogación estructuradas, la comprobación de hechos frente a suposiciones y la escucha muy cuidadosa de lo que se está diciendo y de lo que no se dice.
Antes de que se pueda resolver un problema, el primer trabajo del facilitador es dirigir un equipo de personas altamente motivadas, altamente cualificadas y experimentadas para llegar a una comprensión profunda del problema.
¿Cuáles son las habilidades adecuadas que debe poseer un Facilitador Problem Solving?
Se necesita un conjunto específico de habilidades para crear supervisión, evitar saltar a conclusiones y gestionar un equipo.
Uso de una metodología de resolución de problemas
Un facilitador se beneficiará de un proceso estructurado y reproducible para gestionar y mantener el control del análisis de un problema por parte del equipo. Los objetivos de esta metodología deberían ser:
Ayudar a que todas las personas trabajen juntas (en lugar de buscar un culpable o perderse en conocimientos técnicos).
Proporcionar una guía clara al grupo.
Proporcionar un método de trabajo”independiente” que ayude al facilitador a enfocar al grupo en lo que se necesita en ese momento y mantenerse alejado del contenido.
Según nuestra experiencia, la falta de un proceso de solución de problemas estructurado es a menudo una de las razones por las que ciertos problemas permanecen abiertos durante mucho tiempo. Se pueden estar utilizando mal los procesos definidos para compartir información sobre cuestiones organizativas, que suelen ser difusas, basadas en suposiciones o posiblemente ni siquiera relacionadas con el problema. Las conclusiones no válidas suelen extraerse sobre la base de esta desinformación.
Un facilitador eficaz utilizará un proceso analítico para definir los hechos, filtrar y manejar adecuadamente las opiniones, impugnar suposiciones, proporcionar resúmenes y garantizar que todos estén adecuadamente involucrados.
Uso de un proceso de facilitación
Un facilitador debe ser capaz de preparar, dirigir y dar seguimiento a las sesiones de facilitación de procesos. Las tareas necesarias para completar cada etapa se definen fácilmente:
Preparar la sesión: Establecer el alcance y obtener aclaraciones sobre el problema que se va a analizar, definir objetivos y restricciones, asegurarse de que las personas adecuadas participarán y planificar la sesión de forma lógica.
Facilitar la sesión: Iniciar y dirigir la reunión mediante un proceso estructurado. Asegurarse de que se mantenga el enfoque en el análisis.
Seguimiento de la sesión: Documentar el progreso y definir acciones de seguimiento.
Liderar el grupo: Estimular la colaboración involucrando a todos con el fin de obtener una participación equilibrada, resumiendo regularmente para mantener la supervisión, gestionar los conflictos y buscar el consenso.
Especificacaiones mínimas para un facilitador
Entre las habilidades requeridas más fundamentales, un facilitador debe ser capaz de:
Hacer preguntas abiertas diseñadas para obtener respuestas más significativas.
Escuchar activamente lo que se está diciendo (y lo que no se dice).
Trabajar con una amplia gama de estilos y personalidades.
Desarrollar relaciones rápidamente.
Construir una relación y crear rápidamente un grupo eficaz.
Liderar un grupo de expertos entusiastas.
Además, una comprensión básica de la empresa y cómo trabajan las organizaciones ayudará a construir la credibilidad del facilitador. La persona debe estar abierta a la auto-reflexión y análisis con el fin de mejorarse a sí misma y aumentar continuamente sus habilidades.
Al establecer el papel de un facilitador, las organizaciones harán un uso más eficaz de los conocimientos y experiencias disponibles en su organización. Los problemas que se han atascados pueden obtener el empuje que los llevará hacia la resolución.
Tener los requisitos fundamentales en su lugar puede ayudar a asegurar el éxito del rol de facilitador en su organización:
Equipar al facilitador con los procesos y habilidades de facilitación adecuados.
Configurar la infraestructura y el entorno físico adecuados.
Garantizar el compromiso de gestión.
Proporcione al facilitador comentarios continuos.
¿Qué podemos lograr con un facilitador Problem Solving?
Estos mismos procesos Problem Solving, seguidos por los ingenieros de la NASA, bajo la presión más extrema imaginable, resolvieron los problemas que aparecieron a bordo del Apolo XIII, desarrollaron una solución y trajeron a los astronautas a salvo a casa. Así que cualquiera que sea el problema, con un facilitador eficaz que le ayuda a alcanzar una solución, el cielo es el límite.
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