Source: https://wordpress.upcomillas.es/catedradeetica/mobbing-el-acoso-moral-en-el-trabajo/
Timestamp: 2020-08-09 16:56:14+00:00

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Mobbing. El acoso moral en el trabajo. – Cátedra de Ética Económica y Empresarial
Observando nuestra realidad circundante, podemos constatar que los comportamientos de violencia psicológica aparecen cada vez con más frecuencia, en todos los ámbitos de la vida social encontrando un especial caldo de cultivo en las organizaciones de trabajo. Un gran número de estudios organizativos comienzan a dar la voz de alarma sobre el fenómeno denominado psicoterror laboral o mobbing.
El acoso moral u hostigamiento psicológico en el trabajo, se ha convertido en los últimos años en una preocupación social cuya dimensión creciente está obligando a legisladores, políticos, psicólogos, abogados y profesionales de la salud a estudiar en profundidad esta devastadora enfermedad organizacional. En la medida en que, desgraciadamente este mal se está generalizando, y que como veremos, causa enormes sufrimientos físicos, psíquicos y sociales a las personas que son sometidas a esta persecución, mermando también la competitividad potencial de las empresas, consideramos oportuno reflexionar sobre las medidas que se deben tomar para frenarlo.
El estudio científico del acoso laboral se ha desarrollado especialmente en el ámbito de la Psicología de las Organizaciones, habiéndose consolidado ya una doctrina especializada en torno al mismo. El psicólogo alemán Heinz Leymann[1], pionero y experto internacional sobre esta materia, comenzó en la década de los ochenta, a investigar el fenómeno del mobbing en Europa, e introdujo este concepto para describir las formas severas de acoso en las organizaciones.
Parece ser que el fenómeno mobbing no es ninguna rareza. El mobbing, o acoso moral laboral, comienza a ser ya una alternativa maquiavélica al despido convirtiéndose en la epidemia del mundo empresarial moderno[2].
Marie France Hirigoyen constata cómo en ciertos ámbitos de la Administración, en los que la normativa u otras circunstancias dificultan o encarecen la extinción de la relación de servicio, el acoso puede ser un medio para que un trabajador abandone la empresa sin necesidad de tener que indemnizarle por despido improcedente o para expulsar a un funcionario sin tener que seguir los complejos procedimientos establecidos a tal efecto en la legislación (García Callejo, 2003, p.16).
Las primeras investigaciones[3] realizadas en Europa en los años ochenta por el profesor Leymann reflejaban que un 3,5% de los trabajadores sufrían mobbing (Piñuel y Zabala, 2001, p.53) y, desde entonces, el problema del acoso moral en el trabajo no ha hecho sino crecer.
La “Tercera Encuesta Europea sobre las Condiciones de Trabajo “2000” [4], realizada por la Organización Internacional del trabajo (OIT) y en la que se toma como referente a ocho países europeos (Finlandia, Reino Unido, Países Bajos, Suecia, Bélgica, Portugal, Italia y España), muestra que el 9% de los trabajadores encuestados han sido víctimas del mobbing lo que representa casi doce millones de trabajadores (Escudero Moratalla, Pollatos i Matas, 2004, p.36) y que los sectores de mayor exposición estarían integrados por las administraciones públicas (14%) y otros servicios (12%), principalmente de hostelería (13%); las mujeres[5] estarían más afectadas por estas situaciones que los hombres. Por el tamaño de la empresa, la mayor incidencia se encuentra en aquellas compañías que tienen entre 50 y 99 trabajadores. Por el tipo de contratación, se manifiesta este problema con mayor frecuencia en los trabajadores con contrato fijo o indefinido.
En nuestro país, las investigaciones realizadas por el profesor Iñaki Piñuel y Zabala[6] le han acreditado como uno de los expertos en la materia, tras la publicación de las investigaciones que ha realizado en la Comunidad Autónoma de Madrid, que se concretan en la difusión del famoso Barómetro Cisneros I sobre violencia en el entorno laboral, realizada en mayo de 2001. En dicho informe se estudia la incidencia del mobbing o acoso psicológico laboral en España. Para su investigación se aplicó a una muestra amplia de trabajadores de la comunidad de Madrid y del Corredor del Henares, la primera encuesta monográfica sobre la violencia laboral la cual desvelaba que un 11,44 % de personas en activo se consideran víctimas del acoso laboral en sus empresas (se estima que 1,7 millones de trabajadores españoles estarían siendo víctimas de este problema).
El segundo barómetro[7] CISNEROS[8] sobre Violencia en el entorno de trabajo presentó por primera vez, una topografía y ordenación de las conductas de hostigamiento laboral más frecuentes del mobbing en la empresa española. También se presentan, por primera vez, resultados referentes a los daños sobre la salud física y psicológica estadísticamente más significativos entre las víctimas de mobbing.
Rescatamos para el lector lo más destacable de este segundo Informe Cisneros sobre violencia en el entorno laboral[9]. Las cifras revelan que, al menos, uno de cada tres trabajadores en activo manifiesta haber sido víctima de maltratos psicológicos a lo largo de su experiencia laboral; que los autores de este tipo de maltrato psicológico son, en un 70,39% de los casos, los jefes o superiores; en un 26,06% los autores son los propios compañeros de trabajo; y en un 3,55% son los subordinados; que más del 16% de la población activa (2,38 millones de trabajadores) manifiesta ser objeto de violencia psicológica o mobbing y que dos de cada tres trabajadores afectados por el mobbing desconoce estar afectado por el problema.[10]
Etimológicamente: Origen del término mobbing
La palabra mobbing deriva del verbo inglés to mob, que los diccionarios traducen como “acosar, perseguir, atropellar, maltratar, asediar, en definitiva, atacar con violencia”. Este verbo describe la acción colectiva de una multitud o grupo de personas que batallan asediando a un individuo. El origen de este anglicismo, se encuentra en el campo de la etología y fue introducido por primera vez por el etólogo Konrad Lorenz para referir el comportamiento agresivo de algunas especies de aves contra sus contendientes o congéneres[11]. Posteriormente Peter-Paul Heinemann recuperó este término, para describir la conducta hostil de ciertos niños en las escuelas.
En castellano, mobbing ha sido traducido por una palabra más suave, “acoso”, habiéndose generalizado la expresión “acoso moral en el trabajo”. Al revisar la literatura que estudia este fenómeno hemos encontrado que con frecuencia se utilizan términos como “abuso de poder”, “acoso psicológico”, “hostigamiento psicológico”, “intimidación psicológica” o “psicoterror laboral”, para referirse a ello.
Heinz Leymann (1996) presentó en su obra “Mobbing. La persecución en el trabajo” el concepto en los siguientes términos: “El mobbing o terror psicológico en el ámbito laboral consiste en una situación en la que se produce una comunicación hostil y sin ética, dirigida de manera sistemática por uno o varios individuos contra otro, que es así arrastrado a una posición de indefensión y desvalimiento, y activamente mantenido en ella…El acoso psicológico en el trabajo atenta, por su repetición y sistematización, contra la dignidad o la integridad física o psíquica de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente laboral con la finalidad de humillarla o destruir las redes de la víctima o víctimas, destruir su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente esa persona acabe abandonando su puesto de trabajo” (Leyman, 1996, pp.26-27).
De lo anterior destacamos que, el acoso moral es una violencia en pequeñas dosis, que apenas se advierte y que, sin embargo, es muy destructiva. Todas las personas que lo sufren se desestabilizan profundamente. El modo específico de agresión varía según los medios socioculturales y cuanto más subimos en la jerarquía y en la escala sociocultural, más sofisticadas, perversas y difíciles de advertir son las agresiones. En resumen, al maltrato persistente, deliberado y sistemático de varios miembros de una organización hacia un individuo con el objetivo de aniquilarlo o intoxicarlo psicológica y socialmente logrando que abandone la organización, se le denomina mobbing.
Muchos son los autores que en distintos ámbitos profesionales y geográficos han contribuido con sus investigaciones a fomentar la repulsa hacia estas conductas contribuyendo a combatir el acoso moral. En palabras de José María García Callejo “…combatir el acoso moral es, ante todo un imperativo ético, pero además constituye una exigencia ineludible para el sano funcionamiento de las estructuras productivas y de la sociedad civil. Un sistema de relaciones laborales que ampara, consiente o simplemente no combate eficazmente la proliferación del hostigamiento intenso y sistemático en el lugar de trabajo está abocado, a la larga, a la degradación de las relaciones de trabajo, a la desincentivación del personal y a la pérdida de calidad y competitividad de su economía, además de redundar en la degeneración ética y moral de una sociedad” (Garcia Calleja, 2003, p.17).
Pero, no todo es mobbing. Conviene deslindar claramente el acoso moral en el trabajo del estrés, de la presión del trabajo, de las quimeras y las tensiones propias de las organizaciones en las que en muchos casos la interdependencia entre sus miembros lleva a numerosas situaciones de desavenencia. Tampoco se debe confundir con las decisiones legítimas que se desprenden de la organización del trabajo, siempre que sean conformes al contrato de trabajo.
En la gestión de personal hay malos entendidos y errores, y hay conflicto de intereses; pero esto no puede entenderse directamente por acoso sin pruebas que lo demuestren. En las organizaciones hay conductas destructoras que no son malintencionadas, que transmiten estrés y ansiedad neurótica y existen jefes paranoicos y personalidades obsesivas que sólo sienten la necesidad de controlar a los demás, pero esto no debe entenderse tampoco como acoso moral. Todo esto tiene otro nombre; “maltrato de la dirección”, “agresiones esporádicas”, “malas condiciones de trabajo”, “reprensión de conductas inadecuadas de bajo rendimiento” o “coacciones profesionales”.
Puede darse el caso de personas, que siendo muy vulnerables al estrés y al conflicto, confiesen sentirse acosadas y objetivamente, no lo estén. También se han dado otras situaciones, en las que con intenciones poco honrosas, las personas han simulado ser víctimas de acoso[12]. Los especialistas en el tema destacan la importancia de no confundir el acoso moral con estos supuestos[13]. El acoso moral supone una agresión más grave y prolongada, fruto de una conducta de hostigamiento sistemática y más o menos preconcebida por el hostigador, que viene a desestabilizar psicológicamente a la víctima a través de múltiples formas de persecución (García Callejo, 2003, p.21).
Por tanto, y a pesar de que la percepción de sentirse acosado o acosada moralmente, sea el activador del estrés, la presión, la depresión, el conflicto laboral y otros supuestos afines, hay algo que los diferencia. El mobbing es destructivo por su propia naturaleza en cuanto que siempre está presente la humillación y la falta de respeto hacia la víctima; estableciéndose una relación “dominante-dominado”, en la que el que controla el juego intenta someter al otro y hacerle perder su identidad. En definitiva, se trata en toda regla de un abuso de poder.
Como señala Marisa Bosqued (2004, pp.53-56): “El acoso laboral hay que considerarlo como una relación humana patológica en la que hay un hostigador, que representa la personalidad enfermiza, y la víctima que, ante todo tiene que aprender a defenderse de los ataques y a que estos le afecten lo menos posible. Pero hay que ir incluso más allá si queremos comprender en toda su dimensión el fenómeno del mobbing, y analizarlo como lo que realmente es, un cuarteto compuesto por: la organización o empresa, el acosador/es, las personas que no se oponen al acosador o incluso se unen a este último y la víctima”.
Nos parece pertinente reflexionar sobre quiénes son aquellos sujetos protagonistas que “podrían ser potenciales” agresores y de las víctimas propiciatorias de él. Potenciales, porque no hay reglas que con exactitud cataloguen a los sujetos en un lado u otro de esta reprochable práctica. Coincidimos con Escudero Moratalla y Poyatos i Matas (2004, p.109) que “en un momento u otro de la vida profesional, “ningún sujeto” está libre de ser víctima de mobbing” y que, como expone García Callejo (2003, p.27) “…Todos podemos ser en determinadas circunstancias, acosadores, y no solamente los individuos especialmente perversos o problemáticos pueden ser potenciales acosadores, también personas aparentemente normales, e incluso altamente consideradas, pueden caer en esta conducta cuando sucumben a la soberbia y a la tentación de imponer sus deseos y antojos sobre quienes les rodean…”
García Calleja continúa haciendo un envite a las organizaciones para frenar de un modo firme estos lamentables comportamientos. “…Consideramos que el mejor antídoto contra esta tentación es dejar claro a todos los miembros de la empresa u organización, con independencia de la posición jerárquica que ocupen o de la importancia y responsabilidad de su trabajo, que deben observar, por encima de todo, determinados límites y normas de respeto en su relación con los demás, aceptar las constricciones impuestas por la regulación legal y convencional de la relación de servicio, ateniéndose en todo momento a la consideración debida a la dignidad de las personas que prestan su servicio en la empresa u organización, y queremos decir a todas las personas, sin distinción de posiciones jerárquicas, rangos o categorías; de tal forma que todos tengan presente que absolutamente a nadie le está permitido, ni oficial ni extraoficialmente, imponer su voluntad por encima de las referidas reglas de respeto a las normas y a la dignidad del trabajador, haciendo saber a todos los trabajadores y responsables de la organización que aquellas conductas que vulneren tales pautas de comportamiento ético, vengan de quien vengan, no serán consentidas y serán severamente sancionadas” .
Perseguidores: Quiénes son. Cuál es su perfil típico. Qué motiva su conducta. Cómo actúan
El perseguidor, con carácter general, puede adoptar diversas posiciones dentro del organigrama de la empresa, pudiendo ser compañeros de trabajo que pertenecen al mismo grupo profesional, al grupo inmediatamente inferior o los superiores jerárquicos.[14]
Por lo que se refiere al perfil típico del acosador o perseguidor, el profesor Leymann considera que nos encontramos ante una persona que experimenta miedo e inseguridad hacia su propia carrera profesional, su reputación o su posición en la organización, por lo que opta por denigrar a aquellas personas a las que considera como un peligro.
Por su parte, el psiquiatra González de Rivera y Revuelta[15] señala que el acosador presenta una “mediocridad inoperante activa” (MIA), que se puede describir como un trastorno de comportamiento caracterizado por pobres y obsesivas conductas de imitación con un intenso deseo de protagonismo, junto a ocultos sentimientos de celos, envidia y resentimiento hacia el éxito ajeno y que le empujan a tratar de destruir a los demás, autojustificándose con intelectualizaciones de dudosa catadura. En su agenda encubierta busca que la víctima, abandone voluntariamente la empresa, en el fondo, por miedo a perder el empleo dada la competencia y eficacia de la víctima.
De hecho, en muchos casos cuando se investiga en el pasado de este perseguidor o perseguidores podemos encontrar un campo lleno de “cadáveres”[16] que han ido dejando a lo largo de su trayectoria profesional, como consecuencia de su constante necesidad de ir encubriendo su mediocridad e ineficiencia. Estos sujetos utilizaban el mobbing contra todos aquellos que destacaban o que parecía que podían destacar más que ellos.
De cualquier modo, este tipo de comportamientos de los perseguidores, en muchos casos de origen psicopático, no deben justificarse por ningún sentimiento de inferioridad o de inadecuación que puedan padecer. No podemos olvidar que su conducta despiadada, voluntaria y meditada intenta en muchos casos el “asesinato” profesional y psicológico de la víctima.
Una vez que el acosador ha tomado la decisión de “ir a por” el trabajador, comienza aquí una fase de hostigamiento activo psicológico, que se caracteriza por no dejar rastro. Este ataque, no deja huella ni posee más signo externo que el progresivo deterioro de la víctima psíquica, física y socialmente.
Dentro de las actividades que llevan a cabo los acosadores con sus víctimas podemos diferenciar entre aquellas prácticas activas, que suelen ser desarrolladas en las fases preliminares del acoso y consisten en actos tales como críticas a sus trabajos, insultos y humillaciones, órdenes dirigidas a que el resto de trabajadores participen activa o pasivamente en el acoso. Las actividades pasivas persiguen minar la fuerza de la víctima mediante la falta de comunicación, la eliminación de formación o de apoyo al trabajador además de no poner a disposición del trabajador la información necesaria para el desarrollo de su trabajo.
Debe resaltarse también que los agresores rara vez actúan solos, por el contrario, suelen formar un equipo compacto. Esta unión obedece en gran medida a la consideración de la víctima como una persona más fuerte intelectualmente y con mayor preparación, por eso los perseguidores deben unirse y en equipo planificar y determinar las acciones para conseguir su objetivo.
Dentro del grupo podemos distinguir dos tipos de sujetos. Por una parte, encontraríamos aquellos sujetos que actúan con auténtica diplomacia y en estricto cumplimiento de la legalidad. Son los que marcan las pautas, los que deciden, actuando en la retaguardia, comportándose en público con toda normalidad, incluso con un trato exquisito.
Este tipo de sujetos serán secundados por una serie de “cómplices” que desarrollan conductas violentas que cesan en ausencia de la víctima. Son quienes le atacan verbalmente o le hacen el vacío. En ocasiones existe en el grupo algún sujeto verdaderamente agresivo que adopta las posturas más extremas contra la víctima. En estos casos nos encontramos ante un verdadero agresor con tendencias psicopáticas.
Por último, hacer referencia a que esta actitud del grupo agresor suele ser secundada por otros empleados que tienen poco que ver con la víctima, y aunque sólo imitan al grupo agresor cuando éste está presente, ello no quiere decir que estén exentos de culpa.
Víctimas. Quiénes son. Por qué les eligen
A continuación exponemos algunas de las características más frecuentes que configuran el retrato robot de las víctimas del psicoterror laboral analizando qué es lo que provoca que un determinado sujeto se configure como el blanco ideal de la agresión, poniendo el énfasis, por supuesto, en que la culpa o responsabilidad del acoso está en el agresor y no en la forma de ser o de comportarse de la víctima.
Marie-France Irigoyen (1999, pp.159 y ss.), psiquiatra francesa que ha estudiado en profundidad el fenómeno mobbing, especifica lo siguiente sobre las víctimas:
“La víctima no existe en tanto que persona, sino en cuanto a ser soporte de una cualidad que el perverso intenta apropiarse. Los perversos se alimentan con la energía de los que padecen su encantamiento…Eligen a sus víctimas entre las personas que se muestran más llenas de energía y que saben gozar de la vida, como si intentaran acaparar una parte de su fuerza. …los bienes a los que nos referimos son rara vez bienes materiales. Son cualidades morales difíciles de robar: alegría de vivir, comunicación, creatividad….Si no se encontrara cegado por el odio, el envidioso podría aprender a adquirir una parte de los dones a través de una relación de intercambio. Pero ello supondría una modestia que el perverso no tiene….Los perversos absorben la energía positiva de quienes los rodean y se alimentan y regeneran con ella. Y luego vuelcan sobre ellos toda su energía negativa”.
Según los investigadores, en general, los profesionales eficientes y con grandes habilidades sociales y de comunicación son blancos perfectos para ser víctimas del mobbing. Los rasgos que conforman su perfil son los siguientes: el de una persona sensible, honrada, afectiva, digna de confianza, con gusto por el trabajo bien hecho, sociable, buen organizador, dispuesto a ayudar, tolerante, artístico, conciliador, con buen humor, alegre, lleno de energía, profesional brillante, empático y con un comportamiento ético. Buenos profesionales e inmejorables como personas, estos trabajadores provocan con facilidad los celos y envidias de sus compañeros y despiertan miedos y complejos que permanecían ocultos convirtiéndose en una gran amenaza para el acosador.
Algunos autores consultados coinciden en señalar que la característica más provocadora de la víctima para activar el acoso es su fuerte reticencia ante el servilismo y la manipulación, es decir cuando la víctima reacciona contra el autoritarismo de un superior y no se deja avasallar. Su capacidad de resistir a la autoridad a pesar de las presiones es lo que le señala como blanco ( Escudero Moratalla y Poyata i Matas,20004, p.111).
DESARROLLO DEL MOBBING
El profesor Leymann en sus investigaciones pudo comprobar que los procesos de acoso siempre ocurren de un modo progresivo y con una secuencia similar. En líneas generales, despiezó todo el proceso en cuatro secuencias: la primera fase del conflicto o inicio del acoso moral se manifiesta a propósito de un incidente crítico, la segunda fase es propiamente el momento en que se inicia el acoso y la estigmatización o persecución sistemática de la víctima, en un tercer momento, la empresa u organización interviene de modo oficial, finalizando el proceso con una fase de marginación, abandono o exclusión de la vida laboral.
Dependiendo de la idiosincrasia propia de cada caso, de la naturaleza psicológica del acosado, del posicionamiento e intervención de la empresa, es posible que el proceso destructivo pueda frenarse en alguna de sus fases ( Escudero Moratalla y Poyatos i Matas, 2004, p.125), pero como afirma González de Rivera (2002, pp.172 y ss.) “…si no consigue revertir la situación en la primera fase o, lo más tarde, al principio de la segunda, ya es difícil que pueda por sí solo salir indemne de la crisis”.
Todo comienza repentinamente con un cambio brusco en la relación entre el acosador y la víctima: la relación, que hasta entonces era neutra o incluso hasta positiva, se torna negativa.
La situación desencadenante del acoso suele ser una discusión, un desencuentro, un conflicto puntual, que en un determinado momento adquiere mayor proporción. A este respecto González de Rivera manifiesta lo siguiente “…el conflicto es inevitable en las organizaciones humanas, y por eso todas tienen mecanismos para regular su expresión y para buscarles solución…El origen del acoso no está exactamente en el conflicto en sí, sino en la perversión del conflicto. Lo que hubiera podido arreglarse con una simple explicación o con una oportuna intervención bien intencionada, se convierte en un problema irresoluble y creciente, precisamente, porque alguien bloquea los mecanismos de resolución de conflictos y logra que funcione al revés. El asunto se saca de contexto, se exagera, se difunde de manera inadecuada, innecesaria y tendenciosa, y acaba por utilizarse como para motivar, justificar y potenciar el acoso psicológico del trabajador. Los más hábiles acosadores ni siquiera necesitan que exista un conflicto real; pueden crearlo a partir de la tergiversación de un incidente o malentendido, en el que el papel de la víctima es meramente secundario, o pueden simplemente inventarlo de la nada. A partir de ahí, solo se trata de conseguir involucrar a otras personas como cómplices para estigmatizar a un inocente”.
Todo ello produce la confusión de la víctima, que se comienza a interrogar acerca del porqué del cambio y de la actitud hostil por parte del acosador, analizando su propio comportamiento para encontrar en él la causa de esta situación.
En esta fase comienza propiamente el acoso a la víctima. El acosador comienza su ataque sistemático y sutil con una intencionalidad perversa: “ir a por la víctima”, con ánimo de perjudicarla, y deshacerse de ella. Le somete diariamente a una actividad psicológica destructiva, utilizando para ello un tipo de manipulación agresiva[17]. Estando sometido diariamente a esta presión, por un extenso período de tiempo y con propósitos hostiles, el acosador consigue al final su propósito logrando estigmatizar a la víctima.
El modo de operar del acosador en esta fase consiste en lanzar críticas sistemáticas e injustificadas hacia su trabajo, ideas e incluso aspecto físico. A partir de ahí comienza una persecución continua dirigida a deteriorar la imagen pública del trabajador mediante calumnias, rumores, mentiras interesadas, burlas y motes. La persona es aislada, negándosele la comunicación con el acosador y prohibiéndose explícita o tácitamente que el resto de trabajadores tengan relación o comunicación con él. Se le excluye de las actividades sociales informales y se le van retirando sus cometidos de mayor responsabilidad para darle otros de menor interés y en absoluto motivadores.
Este comportamiento ocasiona el deterioro de la confianza de la víctima en sí misma y en sus capacidades profesionales, e inicia un lento y continuo proceso de desvaloración personal consistente en la destrucción de la autoestima.
Intervención de la dirección
En esta fase el problema llega a la línea jerárquica, interviniendo los departamentos de recursos humanos. Pero, en este momento y, como consecuencia de la fase anterior, existe ya un estigma previo sobre la víctima y una serie de prejuicios proyectados por los acosadores: la percepción pública de la persona acosada ha sido manipulada de tal forma que los superiores jerárquicos o el departamento de personal tenderán a culpabilizar a la víctima de lo que ocurre ( Piñuel y Zabala, 2001, p. 70).
El profesor Iñaki Piñuel y Zabala explica que la situación de la víctima en esta tesitura se ve agravada por lo que se conoce como “error en la atribución”: “…que hace que compañeros, jefes y directivos tiendan a elaborar explicaciones basadas en las características individuales de la víctima, en lugar de en los factores del entorno (mala organización, inadecuación del tipo de tarea, pobre liderazgo, carga laboral inadecuada, etcétera). Este error atributivo de la jerarquía es tanto más frecuente cuanto mayor es su responsabilidad de velar por la adecuación de los factores organizativos del trabajo. Suelen ser los departamentos de recursos humanos (personal) de las empresas los que con mayor asiduidad incurren en este error, facilitando de este modo la adopción de la solución limpia, barata y rápida de cortar por lo sano”.
Como podemos apreciar, existe una tendencia rápida a desembarazarse del problema, o mejor dicho del supuesto “culpable”, sin tener en cuenta, en la mayoría de los casos, los derechos elementales de la víctima: el derecho a ser escuchado, a una evaluación objetiva, a un juicio imparcial, a igualdad en el trato o la consideración.
Fase de marginación, abandono o exclusión de la vida laboral
La víctima entra en un período de deterioro y aislamiento en que comienzan a sucederse los problemas de salud: los síntomas más frecuentes se relacionan con trastornos de sueño, ansiedad, estrés, hipervigilancia, cambios en la personalidad, problemas de pareja, irritabilidad y depresión. La alteración del equilibrio emocional y físico produce una desestabilización en la persona que le lleva a caer enferma frecuentemente, con una profusión de bajas laborales, que son utilizadas por el acosador para incrementar la mala imagen pública de la víctima.
Posiblemente, a estas alturas del proceso, la persona acosada busca ayuda de especialistas del área de la salud (psicólogos, psiquiatras, medicina alternativa…) teniendo muchas posibilidades de obtener un diagnóstico poco acertado puesto que en la mayoría de los casos, el diagnóstico se centra básicamente en los rasgos personales de la víctima obviando en gran medida, los aspectos situacionales que realmente están provocando el problema. Así pues, es frecuente encontrar a víctimas de mobbing que se les cataloga y se les trata como enfermos de estrés, depresión, personalidad paranoide, maníaco-depresión, desajuste de personalidad, neurosis, trastornos por ansiedad o ataques de pánico. Tratamiento inútil por otro lado, en la medida en que no incide en la causa del problema, la agresión externa y sistemática.
Esta circunstancia incrementará el sufrimiento de la víctima al hacerle sentirse responsable de su propio acoso moral. Pero, además, si llega a ser conocido por la organización que la víctima recibe tratamiento de algún tipo, supondrá un refuerzo para la estigmatización del trabajador que será tachado de “loco”, “desajustado” y, por tanto, de ser el culpable de la situación conflictiva debido a sus problemas psicológicos. Todo ello puede destruir la imagen pública y la carrera profesional de la persona víctima del acoso (Piñuel y Zabala, 2001, p.72).
La mayor parte de los investigadores sobre este problema coinciden en afirmar que el acoso laboral suele finalizar con la salida a medio plazo de la víctima de la organización, bien por decisión propia (puesto que la persona se da por vencida), o mediante un despido, o con su traslado a otras dependencias.
En la salida voluntaria las víctimas deciden terminar la relación laboral por sí mismas, incapaces de resistir el acoso, desasistidas por el empleador, mal diagnosticadas por el psicólogo o psiquiatra y aisladas en su entorno social y profesional, sin otra opción profesional interna. En el caso de los funcionarios la opción puede ser solicitar un traslado o la excedencia voluntaria. De hecho, en ocasiones renunciar bruscamente a continuar en la empresa, es la única salida digna que le queda a la víctima para poder emprender el camino a la recuperación. Sin embargo, en ocasiones la opción de la persona acosada es más desesperada llegando incluso al suicidio, víctimas de la ansiedad y angustia insoportable sufrida.
La salida es forzosa (despido) en el caso de trabajadores que se aferran a seguir en el lugar de trabajo entrando en una espiral de bajas laborales, intermitentes o continuadas, debidas a los problemas de salud relacionados con el acoso al que son sometidos, incrementando la probabilidad de ser despedidos por su baja productividad o reiteradas ausencias (Piñuel y Zabala, 2001, p.72).
Pero salir de la organización no pone fin a los problemas de la víctima. La recuperación de la víctima suele tardar años y, en ocasiones, jamás recupera su capacidad laboral. Además, en muchas ocasiones, el mobbing persiste más allá de la salida de la víctima de la empresa, con informes negativos calumniosos que los acosadores darán a futuros empleadores, eliminando así el nivel de empleabilidad externa de la víctima.
En las organizaciones laborales se pueden dar conductas acosadoras de diferentes tipos, éstas pueden ser de un superior o jefatura, de parte de un colega de trabajo o de otra persona con un rango jerárquico inferior a la víctima (Carrasco Oñate, 2005, p.2). Podemos encontrar así tres tipos de acoso psicológico: descendente, horizontal y ascendente.
El acoso moral de tipo descendente, es aquel en que el agente del acoso es una persona que ocupa un cargo superior a la persona que es víctima del acoso, como por ejemplo, su jefe. Suele ser la situación más habitual. La persona que ejerce el poder lo hace a través de desprecios, falsas acusaciones e incluso insultos que pretenden minar el ámbito psicológico del trabajador acosado para destacar frente a sus subordinados, para mantener su posición en la jerarquía laboral o simplemente se trata de una estrategia empresarial. El objetivo final es deshacerse de la víctima forzando el abandono “voluntario” de una persona determinada sin proceder a su despido legal, ya que sin motivo acarrearía un coste económico para la empresa.
El acoso moral horizontal, se da entre colegas o compañeros de trabajo de la misma categoría o nivel jerárquico. El ataque puede deberse a numerosas causas: celos, envidia, competencia o problemas de tipo personal. Aquí el acosador busca entorpecer el trabajo de su compañero con el objetivo de deteriorar su imagen o carrera profesional; también puede llegar a atribuirse a sí mismo los méritos ajenos. En este tipo de mobbing un grupo de trabajadores se constituye como un individuo y actúa como un bloque con el fin de conseguir un único objetivo. Este tipo de ataque se puede dar por problemas personales o bien, porque algunos de los miembros del grupo sencillamente no acepta las pautas de funcionamiento tácitamente o expresamente aceptadas por el resto. Un trabajador/a se ve acosado/a por el compañero con el mismo nivel jerárquico, aunque es posible que si bien no oficialmente, tenga una posición “de facto” superior.
En el acoso de tipo ascendente, la persona que realiza el acoso moral ocupa un puesto de menos jerarquía al del afectado, es menos frecuente que los dos casos anteriormente citados. Esta situación acontece cuando un trabajador pasa a tener como subordinados a los que fueron sus colegas de trabajo. También ocurre cuando se incorpora a la organización una persona externa a la empresa a un cargo directivo, y desconoce la organización o incorpora nuevos métodos de gestión que no son compartidos o aceptados por los subordinados. Su forma de trabajar no es aceptada por los trabajadores que se encuentran bajo su dirección y suele suceder porque un trabajador quería obtener ese puesto y no lo ha conseguido. También puede darse otra modalidad en la que el trabajador es ascendido a un puesto de responsabilidad, en virtud del cual, se le otorga la capacidad de organizar y dirigir a sus antiguos compañeros. La situación se complica si no se ha consultado, previamente, el ascenso al resto de trabajadores y, éstos, no se muestran de acuerdo con la elección, o si el nuevo responsable no marca unos objetivos claros dentro del departamento generando intromisiones en las funciones de alguno o algunos de sus componentes. Se puede desencadenar este fenómeno hacia aquellos jefes que se muestran arrogantes en el trato y muestran comportamientos autoritarios hacia sus inferiores.
En definitiva, que se produzcan casos de hostigamiento en el lugar de trabajo no es perjudicial únicamente para la persona que lo sufre, sino que también afecta gravemente a la organización, resintiéndose aspectos tan importantes para una empresa como la productividad (tanto en cantidad como en calidad). Además y como consecuencia del absentismo aumenta la rotación y con ella las necesidades de formación de los nuevos trabajadores/as a lo que hay que sumar el coste del tiempo de adaptación necesario al nuevo puesto de trabajo.
En cualquier caso la mayor o menor importancia de los costes económicos de la violencia en los lugares de trabajo no debe suponer en ningún caso afrontar el problema únicamente en términos de beneficios o pérdidas económicas para la organización, sino que el criterio fundamental debe estar basado en términos de bienestar de los trabajadores.
Para el trabajador acosado.
El mobbing no tiene las mismas consecuencias ni provoca las mismas reacciones en todas las personas, debido fundamentalmente a que las diferencias entre las habilidades, capacidades y recursos de afrontamiento entre ellas pueden ser muy distintas; no obstante, sus consecuencias son devastadoras en la mayor parte de los casos. En general, puede decirse que la salud social del individuo se encuentra profundamente afectada, pues este problema puede distorsionar las interacciones que tiene con otras personas e interferir en la vida normal y productiva del individuo. La salud social del individuo se verá más afectada cuanto menores apoyos afectivos encuentre (personas que le provean de apoyo, consejo, ayuda…) tanto en el ámbito laboral como en el extralaboral.
A nivel social, es posible que estos individuos lleguen a ser muy susceptibles e hipersensibles a la crítica, con actitudes de desconfianza y con conductas de aislamiento, evitación, retraimiento o, por otra parte, de agresividad u hostilidad y con otras manifestaciones de inadaptación social. Son comunes sentimientos de ira y rencor, y deseos de venganza sobre el/los agresores. Y no podemos olvidar el tipo de consecuencia más relevante; el deterioro de la salud física de la víctima de la violencia laboral, sus consecuencias en el corto plazo (insomnio, pesadillas, problemas estomacales…) y secuelas en el largo plazo, algunas de ellas de carácter irreversible.
FORMAS DE AFRONTAR EL MOBBING
En este apartado hay que hacer hincapié en que son varios los agentes que deben actuar, esto es, la víctima, la empresa y las medidas legislativas vigentes en el Estado en cuestión.
La salud física del afectado se va a ver deteriorada pero también la salud psíquica, por ello se aconseja tener un autoconcepto y una autoestima elevadas, junto con una fuerte confianza en un mismo y tratar de reforzarlas. También es importante que las personas del entorno, familiares y amigos le recuerden al trabajador su valía. La víctima de mobbing debe tratar de estabilizar su economía, sanearla y adquirir solvencia económica para poner cierta distancia cuando el problema es grave, pudiendo terminar con la baja del trabajador o, incluso con su separación definitiva del puesto de trabajo. El trabajador también tiene la opción de buscar la ayuda de especialistas (psicólogo, abogado, asociaciones de víctimas del mobbing[18]). La solución a un problema de acoso moral en el puesto de trabajo sólo puede darse de manera multidisciplinar; sindicatos, inspección de trabajo y médicos de empresa. En relación con esta cuestión Juan Antonio Sagardoy[19] señala: “Por encima de todo está la sensibilidad y responsabilidad de los directivos de las empresas para poner los medios eficaces que eviten que en sus empresas se den estas situaciones verdaderamente lamentables”. Si bien es cierto que los empleados raramente encuentran auxilio en el interior de la empresa.
Las empresas ante el mobbing tienden a negar el problema. Las organizaciones argumentan que las críticas ácidas, burlas y sarcasmos a costa de otros forman parte de la naturalidad del trabajo, invocan la naturaleza conflictiva de toda relación humana e inherente a todo grupo humano y apelan a la madurez personal de los implicados: “ya son mayorcitos para arreglar las cosas entre ellos”. Hay ocasiones en las que se hace referencia a la personalidad “especial” de la víctima, que tiene una personalidad frustrada, incompetente, a la defensiva o que simplemente está enferma psicológicamente. También es importante decir que en los últimos años han proliferado las demandas por mobbing, tanto por parte de las verdaderas víctimas como de las falsas víctimas, de manera que este tipo de demandas están dejando de ser una curiosidad más o menos aislada para pasar a convertirse en un problema serio en las empresas, no sólo por la dificultad, en muchos casos, de probar la inexistencia de acoso por parte del demandado, sino por las sustanciosas indemnizaciones (que suelen ser de dos tipos, una por acoso y otra por despido) que están concediendo algunos tribunales. No hay que olvidar el daño de imagen que una condena de este tipo puede suponer para una empresa.
Las empresas deberían saber que las bromas no son sinónimo de degradamiento psicológico y moral y, por otro lado, que aun siendo los conflictos algo connatural a la especie humana, este argumento tiene una objeción fundamental desde el punto de vista ético: es difícil que pueda construirse nada (llegar a un fin) con la destrucción de los medios (trabajadores). Podemos encontrar testimonios de trabajadores que han sufrido este tipo de “destrucción”, casos que cada vez son más habituales.[20] Los Derechos Fundamentales protegen en cualquier caso a la víctima.[21]
El acoso moral surge mayormente en los entornos sometidos a un elevado nivel de estrés, en los que reina una mala comunicación, y por la falta de reconocimiento en el trabajo de la propia identidad profesional. Las empresas deberían saber diferenciar qué es y qué no es acoso moral (el concepto de acoso moral como tal no está regulado en la legislación española), deberían objetivar en lo posible todo lo que afecte a la gestión de personal, de forma que las decisiones tengan siempre una base imparcial y deberían incluir el acoso moral dentro del plan de prevención de riesgos laborales de la compañía, lo que le permitirá al empresario acreditar que adoptó todas las medidas necesarias para evitar la situación, cuestión que adquiere especial importancia teniendo en cuenta que los tribunales, en determinadas ocasiones, califican el acoso como accidente de trabajo, lo que ha abierto la puerta para la imposición de sanciones administrativas por incumplimiento de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.
Las propuestas que distintos autores propugnan sobre las medidas para hacer frente a la problemática del mobbing, pueden diferenciarse en distintos niveles de actuación en función de la fase del conflicto en la que se apliquen. Así, pueden distinguirse entre medidas preventivas, medidas de intervención en las fases más tempranas, intervención en las fases intermedias y apoyo a las víctimas en las últimas fases.
Es importante que los procedimientos de actuación tras una situación de acoso estén bien establecidos, de forma que resuelvan el problema de una manera rápida y eficaz. El procedimiento de denuncia es fundamental para que la política contra el acoso tenga éxito. Dos aspectos que deben ser clarificados son:
Cuáles son los derechos y deberes tanto de la presunta víctima como del presunto acosador durante la tramitación del procedimiento (por ejemplo, si es o no obligatorio activar el procedimiento interno o si la activación de este excluye o no la adopción de otras medidas legales mientras este en curso).
Dado que en la mayoría de los casos sólo se busca el cese del acoso, deben existir procedimientos tanto formales como informales. Los procedimientos informales buscan solucionar la situación a través de la confrontación directa entre las partes o a través de una o un intermediario. Por el contrario, los procedimientos formales buscan una investigación formal del asunto y la imposición final de sanciones si se confirma la existencia de acoso. Se aconseja acudir al procedimiento formal cuando el informal no de resultado o sea inapropiado para resolver el problema.
Se recomienda que se designe a una persona para ofrecer consejo y asistencia y participar en la resolución de los problemas tanto en los procedimientos formales como en los informales. La aceptación de tales funciones debe ser voluntaria y se aconseja que exista acuerdo en su nombramiento por parte de los representantes sindicales y de los trabajadores.
El procedimiento debe proporcionar a los trabajadores la seguridad de que sus quejas y alegaciones serán tratados con total seriedad. Los procedimientos normales de trámite de denuncias pueden no ser adecuados en supuestos de acoso ya que los procedimientos habituales suelen exigir que las reclamaciones se presenten en primera instancia ante el superior inmediato. El problema puede plantearse cuando la persona acusada de acoso se encuentra en la propia línea jerárquica de la víctima. En estos casos cobran especial importancia las personas designadas para intervenir en los procedimientos por acoso.
Las investigaciones se han de llevar a cabo con total respeto para todas las partes. Deben estar presididas por la independencia y la objetividad. Los investigadores no deben tener ninguna conexión con las partes. Se debe establecer un límite temporal para las investigaciones con el fin de evitar, por un lado, un proceso en exceso dilatado y, por otro, la imposibilidad de acudir al sistema legal. La agilidad en los trámites y en la resolución se convierte en trascendente dado que va a contribuir a minimizar el daño y a no generar, con posterioridad, nuevas e innumerables situaciones de estrés. Es conveniente que las partes puedan comparecer en las investigaciones con alguien de su confianza (amigo, asesor o representante sindical) y que se mantenga la confidencialidad.
Intervención desde la empresa o institución
El problema trasciende a la dirección de la empresa o institución y ésta puede actuar de varias formas a través del departamento de recursos humanos o desde la dirección del personal[22].
Solución positiva del conflicto: tras conocer el problema, la empresa, realiza una investigación exhaustiva del mismo y decide que el trabajador/a o el acosador sea cambiado de puesto de trabajo, descubre la estrategia de hostigamiento y articula los mecanismos para que no se vuelva a producir sancionando, en su caso, al hostigador. Solución negativa: normalmente y sin tener un conocimiento exhaustivo del caso debido a su nula o escasa investigación, la dirección suele ver a la víctima como el problema a combatir, reparando en sus características individuales tergiversadas y manipuladas, sin reparar en que el origen del mismo está en otra parte. De esta manera la dirección viene a sumarse al entorno que acosa activa o pasivamente a la víctima.
En el ámbito de los países de la Unión Europea, los intentos de regulación de este fenómeno novedoso son escasos, siendo Suecia el primer país que ha legislado el mobbing, contemplándose el acoso moral en su Ley básica de prevención de riesgos[23]. Es de 1997 la Ley de Ambiente de Trabajo noruega y más reciente la legislación italiana al respecto. Por lo que se refiere a las instituciones comunitarias, el Consejo Económico y Social ha elaborado informes sobre el tema en cuestión. Y la Comisión Europea ha comenzado a dar los pasos previos indispensables para la regulación de esta materia, como son los concernientes a su definición, a la que han llegado un grupo de expertos constituido “ad hoc”, en el que participan los gobiernos europeos, los empresarios y los sindicatos.
De acuerdo con los informes que se realizan por la Agencia Europea de Seguridad y Salud en el Trabajo el mobbing (junto con la violencia física y el acoso sexual en el trabajo, el trabajo monótono, el elevado ritmo de trabajo determinado por las máquinas) se encuentra dentro del grupo de los llamados riesgos psicosociales, que son los que menor tratamiento legislativo han tenido hasta ahora en nuestro ordenamiento jurídico. La psicosociología sólo cuenta con algunas breves menciones en el artículo 36.5 del Estatuto de los Trabajadores y en el artículo 15.1. d) de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, en lo relativo al ritmo de trabajo y al trabajo monótono.
Blanco Barea y López Parada señalan que: “Para el Derecho, lo relevante es que el acoso afecta a la relación jurídica entre dos partes, dentro del marco general de la relación laboral, introduciendo una nueva relación basada en la conducta violenta que ejerce una parte. Interesa jurídicamente analizar los efectos de esa violencia tanto en la primitiva relación obligacional, como en la integridad moral y en la salud. Jurídicamente habrá que analizar los demás daños producidos, y las vías procedimentales establecidas para exigir la responsabilidad. La conducta violenta debe ser igualmente estudiada desde el prisma del Derecho, en orden a la imputación de los daños en vía penal y a la reclamación de daños y perjuicios. De esta forma, las diversas definiciones ofrecidas por la Psicología y Psiquiatría, serán tenidas en cuenta en todo aquello que pueda ser subsumible en una norma jurídica, o responda a alguna construcción doctrinal o jurisprudencial”.
En el plano jurisprudencial, el concepto clínico de acoso moral ha sido reconocido por el Tribunal Supremo, así como por un número creciente de sentencias de los Tribunales Superiores de Justicia, tanto de la Sala Social como de la Sala Contenciosa-Administrativa. El Tribunal Constitucional también ha recogido el concepto de acoso moral en el trabajo (STC 224/1999, de 13 de diciembre) y viene aplicando reglas específicas en relación con la distribución de la carga de la prueba, señalando que el demandado asume la carga de probar la razonabilidad y proporcionalidad de la medida adoptada, tildada de discriminatoria.
En nuestro ordenamiento jurídico no existe todavía ningún tratamiento específico sobre el acoso moral o mobbing, pero, como ya ha señalado parte de la doctrina, que no exista ninguna norma específicamente condenatoria o reguladora del acoso moral no quiere decir que no contemos ya con un conjunto de normas legales sobre las que articular, en vía interpretativa, una respuesta suficientemente contundente frente a este tipo de situaciones. La persistente atipicidad legislativa no obsta en modo alguno para afirmar su tipicidad jurídica, en cuanto que están creadas las condiciones básicas necesarias para comprender en términos jurídicamente significativos este conflicto, según sea:
En el ámbito preventivo (deber de protección eficaz de la salud integral del trabajador, arts. 14 y 15 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales).
En el ámbito reparador (deber de resarcimiento de cualquier daño a la integridad y a la salud del trabajador, art. 4.2. de la Ley del Estatuto de los Trabajadores; arts. 180 y 181 de la Ley de Procedimiento Laboral en relación con el artículo 53 de la Constitución y el artículo 7.2 del Código Civil en relación con el art. 20.3 del Estatuto de los Trabajadores).
En el ámbito punitivo (tipificación como ilícito administrativo y penal en el artículo 8.11 de la Ley de Infracciones y Sanciones en el Orden Social).
Una vez analizada la actuación legislativa sobre mobbing se ha creído conveniente citar algún ejemplo como el de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo que propone diversas medidas para abordar este problema, fuera de la vía legislativa y dentro de la Responsabilidad Social Corporativa:
Fijar estándares de conductas deseables
Entrenamiento, conocimiento y discusión sobre el tema del acoso moral, por parte de los encargados y representantes de la empresa y de los trabajadores, expertos de salud y seguridad, Comités Paritarios. Es importante que todos los grupos de implicados conozcan las conductas intolerables.
Contar con un Código de Conducta o de buenas prácticas que refleje la política de la empresa respecto a estas conductas inadecuadas, dejando claro que este tipo de comportamiento no será tolerado en la organización, fijando sanciones apropiadas al caso en cuestión.
Este Código de Conducta debe ser conocido por todos los integrantes de la empresa, a través de mecanismos de debate y/o discusión ya que debe ser comprendido y asumido por todos los implicados.
Estas formaciones se deben orientar hacia los aspectos relacionados con el fomento del trabajo en equipo, aprender a comunicar, a intercambiar puntos de vista, a resolver problemas juntos; al conocimiento y formación en el manejo de factores de riesgo psicosocial como el estrés, situaciones de violencia en el trabajo, maltrato, acoso moral y sexual, entre otros.
Fijar procedimientos de manejo de conflictos
Establecer procedimientos claros y explícitos que permitan conocer y prevenir conductas de acoso moral, contar con procedimientos de quejas, contar con un sistema que permita el abordaje de los conflictos lo antes posible, a fin de evitar que estos se anquilosen o se conviertan en formas de relaciones en el grupo laboral que deriven en conductas de naturaleza abusiva o maltratadora. La dirección puede designar un mediador de los conflictos que surjan en el seno de la empresa. También aquí resulta importante considerar la entrega de herramientas útiles para el manejo de conflictos a través de la capacitación e información a todos los integrantes de la organización.
La actualidad nos pauta, en lo referente a temas de violencia en el ámbito laboral un contexto desolador y desesperanzador. Sólo nos queda pensar que existan soluciones al problema deseando que éstas sean más de carácter preventivo que punitivo, lo que vendría a suponer que siempre es más deseable evitar el mobbing que castigarlo (entendiendo que si no hay acoso, no es necesario castigar a ninguna acosador). Bajo el paraguas de la ética se encuentran tanto las leyes positivas como los principios y valores. Si se enfatizan los valores de respeto, sentido común, honestidad, empatía y profesionalizad en el mundo de la empresa, ya estaremos paliando parte del problema. Si se pone de manifiesto que las empresas deben contratar a trabajadores( en cualquier nivel jerárquico) con predisposición al trabajo bien hecho pero además con una cualidades personales apropiadas, estos es, emocionalmente sanos y procesionalmente maduros, se podría reducir el número de dramáticos casos de los que estamos siendo testigos. Todo esto formaría parte de la ética en el mundo profesional. La empresa es responsable del bienestar de la sociedad y por tanto de sus trabajadores. El mobbing es y será siempre indeseable y reprobable desde cualquier punto de vista. Hay camino por hacer, pero no queremos poner un toque de escepticismo y cuanto menos de pesimismo sino todo lo contrario.
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[1]. El lector podrá encontrar en la web que ofrecemos a continuación, datos biográficos y reseñas bibliográficas sobre la vida y obras del profesor Leymann, así como una completa enciclopedia sobre mobbing. Disponible en: http://www.leymann.se.
[2] Piñuel y Zabala, I. (2001) Mobbing, la lenta y silenciosa alternativa al despido. Disponible en: http://www.mobbing.nu/pinnuel-2003-lalentaysilenciosa.rtf. Fecha de consulta: 4 de julio de 2006.
[3] José Francisco Escudero Moratalla y Gloria Poyatos i Matas, ofrecen en el primer capítulo de su libro titulado Mobbing: Análisis multidisciplinar y estrategia legal, un epígrafe sobre las estadísticas de mobbing en distintos países. La referencia completa de la obra puede consultarse en las referencias bibliográficas finales.
Si el lector lo desea puede encontrar más información acerca de las estadísticas sobre el mobbing consultando las Encuestas sobre Calidad de Vida en el Trabajo que el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales publicó en el año 2002 y el sitio web que la Unión General de Trabajadores (UGT) dedica a tal fin. Disponible en: http://www.ugt.es/mobbing/estrés.htm. Fecha de consulta: diciembre de 2005.
Véase también el artículo de Charzman Birenbaum: “La violencia en el Trabajo”. Grupo de estudios de Derecho Social (www.derechosocial.com.ar), que ofrece estadísticas de acoso moral en distintos países.
[4] El País (13 de abril de 2001).
[5] Parlamento Europeo; Resolución sobre el Acoso moral en el Trabajo 2001/2339. También, la OIT, en el estudio que realizó en 1996 sobre la Violencia en el Trabajo, realizado dentro de la Encuesta sobre Condiciones de Trabajo, señala que el acoso afecta más a las mujeres.
[6] Iñaki Piñuel y Zabala (innaki.pinnuel@uah.es) es profesor titular de recursos humanos en la Universidad de Alcalá. Ha sido director de recursos humanos de varias compañías del sector de Altas tecnologías. Es autor del primer libro en español sobre este tema: «Mobbing : Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo» y del libro “Mobbing . Manual de Autoayuda”.
[7] El lector interesado en los resultados de este informe, puede solicitarlo en la siguiente dirección: innaki.pinnuel@uah.es.
[8] Cuestionario Individual sobre PSicoterror, Ninguneo, Estigmatización y Rechazo en Organizaciones Sociales.
[9] Elaborado en febrero de 2002.
[10] En esta web pueden acceder al Informe Cisneros II. http://www.acosomoral.org/cisneros2.htm. Fecha de consulta: mayo de 2006.
[11] Las observaciones del comportamiento animal llevadas a cabo por Lorenz son muy interesantes. Detectó cómo un animal de mayor envergadura (búho) era agredido por un grupo de animales más pequeños (cuervos) propiciándose el abandono de la zona de caza. Esto se consiguió no mediante un ataque frontal que podría tener graves consecuencias para algunos de los cuervos batalladores en la pelea, sino mediante un asedio indirecto y sutil de hostigamiento sistemático, de perturbación reiterada, que obtuvo como resultado el agotamiento de la resistencia del búho, que al final se marchó voluntariamente de la zona de caza. El hostigamiento consiguió que aborreciera y abandonara una ubicación física próxima a dónde se encontraban los cuervos. (Escudero Moratalla y Poyatos i Matas, 2004, pp.32-34).
(Pinuel y Zabala, 2001, pp.26-27).
[12] El 14 de noviembre de 2003 el Tribunal Superior de Justicia de Cataluña sentenció una condena por falso mobbing a una trabajadora, que actuando de mala fe, para conseguir una indemnización, había acusado a su empresa de acosarla moralmente. En el juicio se demostró que todo había sido un montaje y que, incluso, había presionado a algunos compañeros para que la apoyaran.
[13] El mobbing es un concepto que, a modo de cajón de sastre, le han endosado supuestos, conceptos y situaciones que no lo son. Catalogar qué es y qué no es mobbing no es tarea fácil y en ello, están los especialistas, tratando de encontrar un acuerdo unánime. En la obra citada anteriormente de Escudero Moratalla y Poyatos i Matas (2004, pp.67-81), encontramos un epígrafe muy interesante a este respecto, en el que analizan diversos supuestos que no se consideran propiamente mobbing. Estudian las diferencias entre el acoso moral y las tensiones laborales; el estrés o exceso de trabajo; quimeras laborales; el síndrome de desgaste personal; la depresión reactiva o conflicto laboral; el acoso sexual o el falso mobbing.
[14] La situación más frecuente es aquella en la que el acosador se sitúa en una posición de superioridad frente a la víctima; es decir, en el 45% de los casos el papel de perseguidor es desempeñado por el jefe directo del trabajador que sufre el acoso.
En segundo lugar nos encontramos con las situaciones de acoso protagonizadas por compañeros y subordinados de la víctima, los cuales actuando como un grupo compacto se fijan el objetivo de lograr la aniquilación del sujeto acosado.
Iñaki Piñuel (2003, p.45) comenta que “los datos del barómetro Cisneros de la Universidad de Alcalá señalan al jefe en dos de cada tres casos y a los compañeros en el 30 por ciento de las veces como agentes del hostigamiento. Un 4 por ciento son casos de mobbing de tipo ascendente”.
[15] González de Rivera, J.L. (2002)” El Síndrome de Acoso Institucional”. Diario Médico 18-7-2000; “ El Maltrato Psicológico: cómo defenderse del Mobbing y otras formas de acosos”.
[16] Según Piñuel y Zabala, (2003, pp.48-50) “hay incluso asesinos en serie con un largo historial de cadáveres en el armario. Es fácil rastrear a lo largo de su vida, y encontrar varias personas que han sido víctimas de su acoso en otras empresas. Esto quiere decir, que como actúan bajo un patrón aprendido y profundamente establecido, en el futuro volverán a hacerlo, motivo por el cual es tan importante identificarles, sancionarles, y tratarles o excluirles en su caso”.
[17] La persecución y los ataques a los que el acosador somete a la víctima se desarrollan, fundamentalmente, en tres frentes: el trabajo y la profesionalidad (Fin: Lograr el descrédito profesional de la víctima. Medios: Asignar objetivos inalcanzables. Privarle de realizar actividades estimulantes. Quitarle áreas de responsabilidad y asignarle tareas inútiles. No proporcionarle información crucial para su trabajo y manipularle para inducirle a error. Invadir su privacidad y sustraer elementos clave para el desempeño de sus funciones) , la comunicación social (Fin: Aislamiento social de la víctima. Medios: Ignorarle o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando que no existe. Persuadir o coaccionar a los demás compañeros para que no se comuniquen con la víctima. Gritarle, avasallarle e insultarle públicamente. Interrumpirle cuando habla. Burlarse de él y de su vida privada degradándole delante de sus compañeros. Criticar su trabajo en presencia de otros) y la personalidad de la víctima (Fin: destruir la reputación de la víctima y arruinar su personalidad. Medios: acusarle de tener problemas psicológicos. Humillarle para destruir su autoestima. Convencer a los demás de que es una persona conflictiva. Extender rumores maliciosos o calumniosos. Infravalorar o no valorar el esfuerzo. Criticar continuamente su trabajo, ideas, propuestas. Castigar duramente cualquier iniciativa personal con falta al deber de obediencia).
[18] Crear grupos de apoyo y de defensa puede ser un gran paso en la lucha personal contra este fenómeno. En casi todas las comunidades encontramos este tipo de asociaciones de ayuda. AGAVAL (Asociación Gaditana de Ayuda a Víctimas de Acoso Laboral (http://usuarios.lycos.es/agaval.). A.S.A.C.A..P.T. (Asociación Aragonesa contra el Acoso Psicológico en el Trabajo. ARACAP (Asociación Aragonesa contra el acoso psicológico. Asociación Asturiana contra el Acoso Psicológico en el Trabajo). ANAMIB (Asociaciación No al Acoso Moral en el Trabajo en Islas Baleares (www.anamib.com). En Canarias: http://www.acepcamt.com/index.htm. En Castilla La Mancha: http://acamcuenca.org. En Cataluña: http://www.xarxabcn.net/clam/.En Navarrra: www.anacasit.com. En el País Vasco: www.avalacoso.com; www.avaleme.org. En Andalucía: www.asacmat.org. El instituto Vasco de Seguridad y Salud Mental, la Asociación Gallega de Salud Mental, entre otras.
[19] Sagardoy, Juan Antonio (Catedrático de Derecho del Trabajo de la Universidad Complutense de Madrid). La dignidad en el trabajo y el mobbing.
[20] Disponible en: http:www.psicoconsul.com. Fecha de consulta: 8 de noviembre de 2005.
[21] 191/2003 sobre Derechos Fundamentales. “Indemniza el daño moral padecido por un ginecólogo que sufrió mobbing durante doce años, período en que su jefe de servicio denegó su acceso al quirófano, le impidió realizar la cirugía de autoconcertación y también le excluyó de la formación médica continuada (FMC)”. Disponible en: http://www.mobbing.un. Fecha de consulta: 5 de noviembre de 2005.
[22] Disponible en: www.mobbing.un. Fecha de consulta: 20 de mayo de 2006.
[23] Vocational Rehabilitation Act. 1994. Esta ley define el mobbing en los siguientes términos: “recurrentes acciones reprobables o claramente hostiles frente a un trabajador o trabajadores adoptadas en el ámbito de las relaciones interpersonales de los trabajadores de forma ofensiva y con el propósito de establecer el alejamiento de estos trabajadores respecto de los demás que operan en un mismo lugar de trabajo”.
[24] Blanco Barea, María José y López Parada, Javier. “La Espiral Jurídica del mobbing: interpretación jurídica del acoso para un cambio social”. Disponible en http://www.lexjuridica.com y en http://www.psicología-online.com. Fecha de consulta: 5 de noviembre de 2005.
[25] Lorenzo de Membiela, Juan B. El acoso moral en el trabajo: su indefinición jurídica. “Es insuficiente exponer estas cifras, con independencia de su estricta precisión, para mostrar la importancia social y jurídica que ocasiona el hostigamiento moral en el mundo laboral. Es un fenómeno cierto que ya fue objetivado por expertos suecos años atrás y que en la actualidad se encuentra en plena efervescencia periodística y judicial en nuestro país. Es también un fenómeno necesario, en tanto en cuanto evidencia la compleja naturaleza humana en el mundo laboral, articulándose como medio efectivo para reprimir abusos alienantes. Sin embargo, ante esta situación tan confusa, no es extraño verificar denuncias y litigios en donde se entremezclan situaciones de malestar laboral o desavenencias con el acoso moral, convirtiéndose, de esta forma, el acosado en instigador e invirtiendo los términos de la supuesta acción defensiva en agresión ofensiva. Acorde con esta tesis la Resolución del Parlamento Europeo sobre el acoso moral en el lugar de trabajo, 2001/2339 (INI), en el Considerando F.5º, subraya que las falsas acusaciones de acoso moral pueden transformarse en un terrible instrumento de acoso moral”. Disponible en: http://www.mobbing.un. Fecha de consulta: 2 de mayo de 2006.

References: resolución 
 resolución 
 resolución 
 artículo 36
 artículo 15
 artículo 53
 artículo 7
 artículo 8
 Resolución 
 Resolución