Source: http://docplayer.pl/1666630-Kulturowe-determinanty-zarz-dzania-talentami.html
Timestamp: 2017-03-28 05:05:30+00:00

Document:
Kulturowe determinanty zarz dzania talentami - PDF
Kulturowe determinanty zarz dzania talentami
Download "Kulturowe determinanty zarz dzania talentami"
1 Problemy Zarz dzania, vol. 11, nr 4 (44): ISSN , Wydzia Zarz dzania UW DOI / Kulturowe determinanty zarz dzania talentami Nades any: Zaakceptowany do druku: Barbara Wyrzykowska * Odpowiedzi na potrzeby organizacji zmagaj cych si ze zmienno ci otoczenia i nowymi wymogami rynku jest zarz dzanie talentami podej cie oparte na potencjale utalentowanych i efektywnie realizuj cych cele organizacji pracowników. Artyku podejmuje prób wskazania roli kultury organizacyjnej w procesie zarz dzania talentami. Przyj to tez, i kultura organizacyjna ma wp yw, zarówno na tworzenie, jak i wykorzystanie praktyczne systemu zarz dzania talentami. ród em danych by a literatura z zakresu zarz dzania talentami oraz raport z bada przeprowadzonych na rynku polskim i zagranicznym. Analiza danych wskazuje, e w przypadku firm, które chc konkurowa na rynkach krajowych i mi dzynarodowych, dostrze enie wymiaru kulturowego w zarz dzaniu jest pierwszym krokiem we w a ciwym kierunku. Obecnie za klucz sukcesu uznaje si utalentowanych pracowników, którzy s zarówno ród em dzia a o strategicznym znaczeniu dla organizacji, jak i wyznacznikiem konkurencyjno ci przedsi biorstw w gospodarce opartej na wiedzy. S owa kluczowe: zarz dzanie talentami, kultura talentów, programy rozwoju talentów, caching. Cultural determinants of talent management Submitted: Accepted: The answer to the needs of organizations faced with changes of environment and new requirements of the market is talent management-an approach based on the wealth of talent and effectively implementing the objectives of the organization employees. The article attempts to identify the role of culture in the process of talent management. A concept has been adopted that organizational culture has an effect on both the formation and the use of practical talent management system. The data source was literature in the field of talent management and test report on the Polish and foreign markets. Analysis of the data indicates that in the case of companies that want to compete in domestic and international markets, noticing the cultural dimension in management is the first step in the right direction. Currently, the key of success is considered talented employees who are both a source of activities of strategic importance to the organization and the determinant of competitiveness in the knowledge economy. Keywords: talent management, culture talents, talent development programs, coaching. JEL: L21; D21 * Barbara Wyrzykowska dr, adiunkt w Zak adzie Organizacji i Zarz dzania, Wydzia Nauk Ekonomicznych, SGGW w Warszawie. Adres do korespondencji: SGGW, Wydzia Nauk Ekonomicznych, Zak ad Organizacji i Zarz dzania. ul. Nowoursynowska 166, Warszawa,2 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami 1. Wst p O tym, jak w danym przedsi biorstwie zarz dza si talentami, decyduje wiele czynników. Do istotn determinant jest panuj ca kultura organizacyjna. Wobec rosn cego znaczenia na rynku talentów i odpowiedniego zarz dzania nimi w danej organizacji mened erowie firm wi cej uwagi, ni do tej pory, b d musieli po wi ci kulturze organizacyjnej, a zw aszcza tym jej aspektom, które wspiera by zarz dzanie utalentowanymi pracownikami. Istniej ca w danej organizacji kultura mo e warunkowa sprawne realizowanie procesów zarz dzania talentami, a z drugiej strony, wprowadzenie i konsekwentne realizowanie procesów zarz dzania talentami mo e kszta towa postawy pracowników, a tym samym wp ywa na istniej c kultur organizacyjn. Celem niniejszego artyku u jest próba ukazania roli kultury organizacyjnej w procesie zarz dzania talentami. Wprowadzenie do przedsi biorstwa systemu zarz dzania talentami wi e si z konieczno ci uruchomienia dodatkowych procesów podnoszenia kwalifikacji. Przyj to tez, e kultura organizacyjna ma wp yw zarówno na tworzenie, jak i wykorzystanie praktyczne systemu zarz dzania talentami. W pierwszej cz ci artyku u ukazano proces zarz dzania talentami, w dalszej kolejno ci przeprowadzona zosta a analiza raportu z zakresu omawianej tematyki oraz przedstawiono wnioski. Z kolei zasadnicza cz artyku u prezentuje determinanty kultury organizacyjnej, wspieraj ce zarz dzanie utalentowanymi pracownikami. Artyku ko czy si podsumowaniem, w którym zawarto teoretyczn refleksj i dalsze propozycje dotycz ce kulturowych aspektów zarz dzania pracownikami utalentowanymi. W artykule wykorzystano literatur krajow i zagraniczn, artyku y oraz dane z raportu umieszczonego na stronie internetowej firmy ManpowerGroup. 2. Proces zarz dzania talentami Zarz dzanie talentami 1 jest stosunkowo m od dziedzin nauki. Jednak jego znaczenie od kilku lat stale ro nie i prawdopodobnie b dzie rosn. Problematyka zarz dzania talentami zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. Spostrze enia te potwierdzaj wyniki bada przeprowadzonych przez Boston Consulitng Group 2,które dowodz, e zarz dzanie talentami b dzie najbardziej znacz cym zagadnieniem w obszarze zarz dzania zasobami ludzkimi (The Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations, 2010, s. 8). Tendencja ta widoczna jest równie w Polsce, czego rezultatem jest potrzeba tworzenia specjalnych programów rozwoju dla pracowników o najwi kszym potencjale. Aby umiej tnie zarz dza talentami, trzeba ustali, z jakich elementów powinien sk ada si ten proces oraz jakiej grupy pracowników powinien dotyczy. W literaturze przedmiotu nie obowi zuje jedna, powszechnie przy- 114 DOI /3 Barbara Wyrzykowska j ta definicja talentu. Definicja ta mo e ró ni si pomi dzy organizacjami lub zmienia w czasie w danej organizacji. Ka da organizacja we w asnym zakresie powinna ustali, jak i kogo okre li mianem talentu. Najcz ciej do grupy utalentowanych pracowników kwalifikuje si tych, którzy wykazuj niepospolite zdolno ci, umiej tno ci, cechy charakteru, motywacj, zajmuj wysokie stanowiska w strukturze organizacyjnej oraz osi gaj ponadprzeci tne wyniki w pracy (Kope, 2008, s ). Uwzgl dniaj c wielo okre le i ró norodno interpretacji poj cia talentu przez poszczególnych autorów, T. Ingram dokona charakterystyki talentu (tabela 1), uwzgl dniaj c trzy obszary (Ingram, 2011, s ): cechy charakterystyczne talentu jako osoby, dzia ania charakterystyczne dla talentu, przedmiot oddzia ywania talentu. Cechy talentu jako osoby potencja i zdolno ci motywacja wiedza umiej tno ci warto ci zdolno ci intelektualne i przedsi biorcze do wiadczenie Sk adowe talentu Dzia ania charakterystyczne dla talentu aktywno (ukierunkowanie dzia a na tworzenie szans i realizacj zada, przyczynianie si do realizacji zada przez innych) oddzia ywanie na rzeczywisto umiej tne dysponowanie zasobami zaanga owanie i podejmowanie wyzwa Przedmiot oddzia ywania organizacja i wyniki pracy oraz efektywno Tab. 1. Elementy sk adowe talentu. ród o: opracowanie w asne na podstawie Ingram, T. (2011). Zarz dzanie talentami. Teoria dla praktyki zarz dzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s Cele i rozwój oraz pasja, jak równie praca jako cel autoteliczny stanowi mniej wa ny obszar zainteresowa. Talent zorientowany jest równie na klienta i porównanie z konkurencj. Bez wzgl du na przyj t interpretacj mo na stwierdzi, e talent to osoba posiadaj ca du wiedz i umiej tno ci, osoba o ponadprzeci tnych zdolno ciach, osoba kreatywna, przedsi biorcza, silnie zaanga owana w prac, w wyniku swoich dzia a uzyskuj ca satysfakcj klientów, a tak e d ca do rozwoju w asnego dbaj ca zatem równie o wizerunek organizacji. Znacz co oddzia uje wi c na bie ce funkcjonowanie i rozwój organizacji, realizuj c ustalone cele i osi gaj c ponadprzeci tne wyniki przy jednoczesnej trosce o w asny rozwój. Talent przyczynia si do tworzenia i wzrostu warto ci organizacji, do osi gni cia i utrzymania przewagi konkurencyjnej. Taka interpretacja talentu akcentuje zarówno jego aktualne osi gni cia, jak Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),4 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami i potencja. Talentem mo e by zatem osoba na ka dym szczeblu w organizacji. Talent to wi c osoba niekoniecznie do wiadczona i wysoko wykwalifikowana, lecz posiadaj ca specjalne uzdolnienia i osi gaj ca ponadprzeci tne wyniki w pracy. Utrata lub nieobecno talentu znacz co spowalnia rozwój przedsi biorstwa ze wzgl du na jego nieproporcjonalnie du y wp yw na bie ce i przysz e wyniki organizacji (Berger, 2004, s. 4). Przedstawiona interpretacja dowodzi, e istotn cecha talentu jest jego wyj tkowo, zatem równocze nie jego ograniczona poda. Uniemo liwia to zaspokojenie popytu wspó czesnych przedsi biorstw na pracowników utalentowanych. Dlatego wa nym zagadnieniem staje si zarz dzanie pracownikami utalentowanymi. Mo na równie zaobserwowa ró ne pogl dy dotycz ce interpretacji poj cia i procesu zarz dzania talentami. L.A. Berger, opieraj c si na w asnych badaniach, odkry, e organizacje osi gaj ce sukces na rynku koncentruj si na trzech wynikach dotycz cych (Berger, 2004, s. 4): identyfikacji, selekcji, rozwoju i zatrzymywaniu ponadprzeci tnych pracowników, identyfikacji i rozwoju wysokiej jako ci zast pców dla niewielkiej liczby stanowisk projektowanych jako kluczowe dla obecnych i przysz ych organizacyjnych sukcesów, klasyfikacji i inwestycji w ka dego pracownika, opartej na ich potencjale do tworzenia warto ci dla organizacji. Wed ug J. Kopcia zarz dzanie talentami okre li mo na jako strategiczn koncepcj zwi zan z identyfikacj talentów i ich przyci ganiem, rozwojem, motywacj i zatrzymywaniem oraz takim ich wykorzystaniem, aby przynosili organizacji jak najwi ksz warto, zgodnie z jej celami i misj, a tak e aby rozwijali swoje kompetencje i wspó pracowników, pozwalaj ce danej organizacji osi gn przewag konkurencyjn w przysz o ci (Kope, 2010, s. 6). T. Listwan zarz dzanie talentami okre la jako zbiór dzia a odnosz cych si do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawno ci oraz osi gania celów organizacji. Ca y ten zbiór aktywno ci mo na podzieli zgodnie z cyklem organizacyjnym oraz uj ciem organizacji jako systemu otwartego na dzia ania zwi zane z wej ciem do organizacji (pozyskiwanie talentów), przej ciem w którym dokonuje si transformacja, a wi c procesy zarz dzania karier, oraz wyj cie odej cia talentów (Listwan, 2005, s. 21). Na podobne etapy proces zarz dzania talentami dzieli M. Morawski. Wed ug autora proces zarz dzania talentami jest realizowany w pi ciu podstawowych obszarach. Obszary te s wzajemnie po czone, tworz c cykl zarz dzania talentami. Etapy zarz dzania talentami to (Morawski, 2009, s. 108): zarzucanie sieci, przyci ganie talentów, rekrutacja i selekcja, 116 DOI /5 Barbara Wyrzykowska utrzymanie talentów, zarz dzanie odej ciami i kontaktami zewn trznymi. W ka dym z uj tych wy ej etapów przed organizacj stoj inne zadania, wymagania, obowi zki, wyzwania i zagro enia rysunek 1. Zarządzanie odejściami i kontaktami zewnętrznymi Zarzucanie sieci Utrzymanie talentów Przyciąganie talentów Rekrutacja i selekcja Rys. 1. Proces zarz dzania talentami. ród o: Morawski, M. (2009). Zarz dzanie profesjonalistami. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s Etap 1 zarzucanie sieci obejmuje takie dzia ania, jak: sta e kontakty z renomowanymi uczelniami, klubami i fundacjami skupiaj cymi absolwentów, instytutami badawczymi, stowarzyszeniami zawodowymi, agencjami personalnymi, gromadzenie i przechowywanie w bazach danych aplikacji z o onych przez kandydatów, organizowanie sta y i praktyk zawodowych, organizowanie konkursów wiedzy o bran y i przedsi biorstwie, udzia w targach pracy. Etap 2 przyci ganie talentów obejmuje dzia ania zwi zane z budowaniem wizerunku dobrego pracodawcy, z ci g popraw i doskonaleniem marki firmy i jej postrzegania, a wi c mo na wskaza tu takie dzia ania, jak: obecno w mediach bran owych, kontakty i spotkania z instytucjami rynku pracy, administracji rz dowej i samorz dowej, wp ywowymi, obdarzonymi autorytetem postaciami ycia gospodarczego i spo ecznego, organizowanie sta y, wspó praca ze studenckimi ko ami naukowymi, fundowanie stypendiów dla wyró niaj cych si studentów, organizowanie spotka z cz onkami kierownictwa firmy dla wybranych studentów okre lonych kierunków, specjalno ci czy grup seminaryjnych danej uczelni, wspó organizowanie i wspó finansowanie konferencji i seminariów, Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),6 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami komunikacja internetowa przez interaktywny portal firmowy z forum dyskusyjnym, np. o jako ci oferowanych produktów/us ug, z mo liwo ci zadawania pyta specjalistom firmy, stworzenie witryny przeznaczonej na organizacj konkursów, gie d pomys ów, czatów z cz onkami top-managementu, udzia w rankingach pracodawców, dzia ania zwi zane ze spo eczn odpowiedzialno ci biznesu: wolontariat pracowniczy, wspieranie spo eczno ci lokalnej, dzia ania ekologiczne, dzia alno charytatywna. Etap 3 rekrutacja i selekcja wi e si z identyfikacj talentów, której organizacja mo e dokona sama b d zleci j podmiotom zewn trznym (agencji doradztwa personalnego, owcy g ów). Pozyskanie pracowników (talentów) mo e odby si równie poprzez rekrutacj wewn trzn wyszukanie we w asnej bazie danych. Wykorzystywane metody w tym etapie to na przyk ad: wywiady z kandydatami, testy psychologiczne, sprawdzaj ce wiedz, sprawdzanie referencji, ocena przysz ych pracowników na podstawie Assessment Center, diagnozowanie cech sta ystów, praktykantów. Etap 4 to utrzymanie talentów, podczas którego przedsi biorstwo skupia swe dzia ania w pierwszej kolejno ci na stwarzaniu mo liwo ci rozwoju (szkolenia, kursy kwalifikacyjne, sta e zagraniczne, warsztaty, studia podyplomowe, coaching, mentoring, udzia w projektach, rola eksperta). Nie bez znaczenia jest równie atrakcyjno i konkurencyjno oferowanego wynagrodzenia, metody motywowania oraz awanse. W ramach utrzymania talentów w przedsi biorstwie wa ne jest stworzenie pracownikom o wysokim potencjale perspektywy rozwoju zawodowego. Szczegó owe dzia ania, jakie mo na zaliczy do fazy zarz dzania karier, to mi dzy innymi: okre lenie zakresu pracy utalentowanego pracownika pozwalaj cego wykorzysta jego potencja, stworzenie w organizacji miejsca pracy pozbawionego rutyny, tworz cego maksimum u ytecznej wiedzy i innowacji, kszta towanie relacji ze wspó pracownikami, kszta towanie klimatu zespo owo ci (wspomagaj cego pe ne wykorzystanie potencja u talentu i jego wspó pracowników) i wzajemnych zobowi za (utrzymuj ce go talent w organizacji), kszta towanie systemu motywacyjnego w a ciwie motywuj cego utalentowane go pracownika, jak i jego wspó pracowników, rozwój talentu realizacja programów rozwoju umo liwiaj cych dalszy wzrost talentu pracownika i jego wiedzy, anga owanie utalentowanego pracownika nie tylko w proces tworzenia i wykorzystania wiedzy, ale te dzielenia si wiedz ze wspó pracownikami w celu jej pozyskania w jak najszerszym zakresie, 118 DOI /7 Barbara Wyrzykowska wykorzystanie utalentowanego pracownika jako trenera zatrudnionych i nowo zatrudnionych pracowników w organizacji, ocenianie zachowa utalentowanego pracownika, post pów w pracy i jego rozwoju oraz jego rodowiska pracy, regularne rozmowy na temat utrudnie w miejscu pracy, awansowanie, degradacja pracownika. Etap 5 to zarz dzanie odej ciami i kontaktami zewn trznymi. Etap odej cia talentu jest nieunikniony. Podejmuj c wspó prac z utalentowanym pracownikiem, nie mo na si spodziewa, e b dzie on wspó pracowa z organizacj do ko ca swojej kariery zawodowej. Na tym etapie przedsi biorstwo powinno przeprowadza rozmowy (exit interview) z ka dym zdolnym pracownikiem chc cym odej z pracy, po to aby pozna powody tej rezygnacji, uzyska ocen firmy i oczywi cie móc zaproponowa ewentualn dalsz wspó prac na innych (korzystniejszych dla pracownika) zasadach. Istotnym elementem tego etapu jest zidentyfikowanie faktycznych przyczyn odej cia talentu, co s u y unikni ciu takich sytuacji w przysz o ci (Morawski i Miku a, 2009, s ). Zarz dzanie talentami, aby by o skuteczne, powinno stanowi integraln cz strategii przedsi biorstwa, nie za by traktowane jako rozwi zanie krótkoterminowe. Wymaga ono bowiem zaanga owania kierownictwa najwy szego szczebla oraz du ych zasobów. Skuteczny system zarz dzania talentami uwzgl dnia ponadto identyfikowanie talentów na wszystkich poziomach organizacji, w tym zakresie wa na jest równie rola dzia ów HR. 3. Zarz dzanie talentami w wietle bada raport ManpowerGroup 3 W ankiecie przeprowadzonej przez ManpowerGroup w 2013 r. wzi o udzia ponad 38 tys. respondentów z 42 krajów wiata, w tym 751 z Polski. Wyniki bada dotycz skali problemu firm borykaj cych si z niedoborem talentów, a tak e najtrudniejszych do obsadzenia stanowisk prezentowane s w uj ciu globalnym, regionalnym, a tak e Polski. Raport zawiera równie dodatkowe informacje na temat aktualnej sytuacji na rynku pracy wp ywu talentów na relacje biznesowe, przyczyn trudno ci z punktu widzenia firm i strategii wobec niedoboru talentów. W skali globalnej ponad 35% z ponad firm, które wzi y udzia w badaniu w 2013 r., ponad jedna trzecia (35%) deklaruje trudno ci w obsadzaniu stanowisk ze wzgl du na niedobór talentów. Jest to najwy szy odsetek od 2007 r., czyli od czasu bezpo rednio przed globalnym kryzysem (rysunek 2). Wed ug ekspertów w Stanach Zjednoczonych do 2020 r. firmom zabraknie a 32 mln kluczowych pracowników. Co ciekawsze, deficyt talentów nie dotyczy tylko wiata zachodniego. Brakuje ich tak e w Chinach. Dwie na pi chi skich firm ma problemy z obsadzeniem kadry mened erskiej, a rotacje na poziomie kierowniczym si gaj w skali roku a 25%, to najwy sza rednia wiatowa (Bartman, 2011). Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),8 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami % Rys. 2. Trudno ci w obsadzaniu stanowisk z powodu niedoboru talentów globalnie. ród o: ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup. Pozyskano z: Niedobor_talentow_Raport_ManpowerGroup.pdf ( ), s. 4. Najwi ksze niedobory talentów maj Japo czycy (87%) i Brazylijczycy (68%). Sytuacja nie jest lepsza w innych krajach regionu Azji i Pacyfiku; ponad po owa firm w Indiach (61%) Hong Kongu (57%) i Nowej Zelandii (51%) deklaruje trudno ci w pozyskiwaniu pracowników z niezb dnymi kwalifikacjami. Najmniejszy odsetek firm zg aszaj cych problemy z obsadzaniem stanowisk odnotowano w Hiszpanii i Irlandii (3% dla obydwu krajów) rysunek 3. W ród przebadanych 751 pracodawców w Polsce jeden na trzech (32%) zg asza, e nie mo e znale pracowników posiadaj cych kompetencje niezb dne na danym stanowisku. Odsetek ten jest ni szy ni w poprzednich latach, niemniej jednak nadal wskazuje na istotny problem na polskim rynku pracy. Wynik dla Polski (32%) jest bardzo zbli ony do redniej globalnej, która wynosi (35%). Po raz pierwszy w historii badania wynik w Polsce jest ni szy ni wynik globalny, jednak wy szy od redniej dla regionu EMEA 4, który wynosi 26%. W uj ciu globalnym niedobór talentów najbardziej dotyka firmy poszukuj ce wykwalifikowanych pracowników fizycznych. Pozycja druga, trzecia, czwarta i pi ta to in ynierowie, przedstawiciele handlowi i technicy oraz pracownicy ksi gowo ci i finansów tabela 2. W 2013 r. na pierwsze miejsce listy najtrudniejszych do obsadzenia zawodów w Polsce powrócili wykwalifikowani pracownicy fizyczni. Ta grupa w ci gu sze ciu lat trwania badania tylko raz spad a na drug pozycj. Potwierdza to stale istniej cy problem firm ze znalezieniem pracowników fizycznych z odpowiednimi kwalifikacjami. Najwi ksze trudno ci pracodawcy mieli ze znalezieniem wykwalifikowanej si y fizycznej: elektryków, cie li, 120 DOI /9 Barbara Wyrzykowska % Japonia Brazylia Indie Turcja Hongkong Bułgaria Rumunia Nowa Zelandia Izrael Singapur Tajwan Australia Argentyna Austria Korsyka Stany Zjednoczone Panama Meksyk Grecja Szwajcaria Niemcy Średnia globalna Węgry Chiny Kanada Gwatemala Francja Polska Kolumbia Peru Finlandia Szwecja Słowenia Begia Norwegia Włochy Wielka Brytania Słowacja Czechy Holandia RPA Hiszpania Irlandia Rys. 3. Trudno ci w obsadzaniu stanowisk z powodu niedoboru talentów wed ug kraju. ród o: ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup. Pozyskano z: talentow_raport_manpowergroup.pdf ( ), s. 5. Zawody najbardziej dotkni te niedoborem talentów w 2013r Polska EMEA wiat 1. Wykwalifikowani pracownicy fizyczni 2. In ynierowie 3. Technicy 4. Przedstawiciele handlowi 5. Kierowcy 6. Cz onkowie zarz du/ /kadra najwy szego szczebla 7. Szefowie kuchni/ /kucharze 8. Pracownicy dzia ów IT 9. Niewykwalifikowani pracowniczy fizyczni 10. Projektanci 1. Wykwalifikowani pracownicy fizyczni 2. In ynierowie 3. Przedstawiciele handlowi 4. Cz onkowie zarz du/ /kadra najwy szego szczebla 5. Technicy 6. Kierowcy 7. Pracownicy ksi gowo ci i finansów 8. Pracownicy sekretariatu, asystenci dyrekcji, asystenci ds. administracji 9. Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni 10. Pracownicy dzia ów IT 1. Wykwalifikowani pracownicy fizyczni 2. In ynierowie 3. Przedstawiciele handlowi 4. Technicy 5. Pracownicy ksi gowo ci i finansów 6. Cz onkowie zarz dów/ /kadra najwy szego szczebla 7. Pracownicy dzia ów IT 8. Kierowcy 9. Pracownicy sekretariatu, asystenci dyrekcji, asystenci ds. administracji 10. Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni Tab. 2. Zawody najbardziej dotkni te niedoborem talentów w 2013r. Opracowanie w asne na podstawie: ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup. Pozyskano z: PL/2013_Niedobor_talentow_Raport_ManpowerGroup.pdf ( ), s.7, 15, 21. Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),10 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami stolarzy, murarzy czy hydraulików. Wzrasta te niedobór in ynierów i operatorów produkcji oraz kadry najwy szego szczebla. Braki te w przypadku pracowników fizycznych s spowodowane likwidacj w Polsce wi kszo ci kosztoch onnych szkó zawodowych przez lokalne samorz dy oraz migracjami ludno ci na Zachód. Natomiast w przypadku in ynierów i mened erów tych najzdolniejszych przej y po prostu zachodnie korporacje. Trzecie miejsce na li cie zajmuj technicy, na czwartej i pi tej pozycji plasuj si przedstawiciele handlowi i kierowcy. W ten sposób zamyka si pierwsza pi tka najtrudniejszych do pozyskania kwalifikacji na rynku polskim. Weszli my w er gospodarki opartej na wiedzy. Do 2010 r. firmy na ca ym wiecie zatrudnia y 3,5 mld pracowników w dzia ach bada i innowacji oraz w dzia ach opartych na wiedzy. Do 2020 r. liczba ta ma wzrosn do 4 mld osób. Prognozy pokazuj, e do obsadzenia takiej liczby stanowisk zabraknie oko o 39 mln ludzi. Talenty to jednie od 3% do 5% ca ej dost pnej na rynku kadry. Pomimo kryzysu, popyt na wybitnych pracowników znacznie przewy sza poda. Nic dziwnego, ludzie ci s nawet osiem razy bardziej wydajni ni przeci tni pracownicy (Bartman, 2011, s. 5). W badaniu ManpowerGroup pracodawcy zostali zapytani, w jaki sposób niemo no znalezienia kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach wp ywa na ogólne dzia anie ich firm. Najcz stsz obaw by o pogorszenie jako ci us ug oferowanych klientom, lecz wyniki pokazuj, e nie by o to jedyne zagro enie rysunek 4. G ównym ryzykiem zwi zanym z niedoborem talentów jest w tej kategorii ograniczona mo liwo wiadczenia us ug klientom. Taki problem deklarowa o 43% badanych pracodawców. Z kolei 39% ankietowanych uwa a o, e z powodu braku odpowiednich pracowników cierpi konkurencyjno i pro- Słabsze zaangażowanie/motywacja pracowników Wyższe koszty wynagrodzeń Słabsza innowacyjność i kreatywność Zwiększona rotacja pracowników Spadek konkurencyjności/produktywności Ograniczone możliwości świadczenia usług klientom % Rys. 4. Wp yw niedoboru talentów na firm globalnie. ród o: ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup. Pozyskano z: ManpowerGroup.pdf ( ), s DOI /11 Barbara Wyrzykowska duktywno ich firm. Jedna czwarta respondentów zg asza a, e niedobór w a ciwych kandydatów w praktyce zwi ksza rotacj pracowników, a 22% narzeka o na s absz innowacyjno i kreatywno. Dla ponad jednej pi tej firm (21%) problem prowadzi do zwi kszenia kosztów wynagrodze. Tak samo cz sto pada a odpowied, e pogarsza o si zaanga owanie pracowników (21%). Aby przeciwdzia a problemowi niedoboru talentów, firmy najcz ciej decydowa y si postawi na aktualne zasoby (45%), na przyk ad oferuj c obecnym pracownikom wi cej mo liwo ci rozwoju, na nowo okre laj c zakres obowi zków czy zapewniaj c wi cej dodatkowych wiadcze. Ponad jedna czwarta badanych (27%) wybiera a implementacj nowych modeli pracy, takich jak elastyczne formy zatrudnienia czy modernizacja procedur. Niewiele mniej, bo 24% firm rozwa a o alternatywne ród a talentów (np. starszych lub m odszych kandydatów) albo nawet przenoszenie biur do miejsc z wi kszymi zasobami kandydatów. Niestety du a cz badanych pracodawców (22%) przyzna a, e nie podejmowa a adnych dzia a, aby zapobiega niedoborowi talentów, mimo e mia y tego wiadomo (rysunek 5). Spo ród firm, które decydowa y si postawi na aktualne zasoby, najcz stszym sposobem by o szkolenie i rozwijanie obecnych pracowników. Brak strategii Źródła talentów Model pracy Rozwijanie aktualnych zasobów pracy % Rys. 5. Strategie w obliczu niedoboru talentów globalnie. ród o: ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup. Pozyskano z: ManpowerGroup.pdf ( ), s. 11. W zakresie zarz dzania talentami wida nowy trend: rozwój pracowników na konkretne stanowisko, a nie na konkretny szczebel w konkretnej jednostce. Bycie w puli talentów nie musi oznacza awansu, mo e wi za si z tzw. rozwojem poziomym w strukturze organizacji. Pracodawcy maj jednak powa ny problem z identyfikacj kluczowego personelu. Nie wiedz, Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),12 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami jakich talentów b d potrzebowa za 5 czy 10 lat. Ich strategie zwykle ogranicza y si do zaspokojenia celów krótkoterminowych i jest to mankament, który dotyka nie tylko Polsk, ale ca y zachodni wiat (Bartman, 2011, s. 1 5). 4. Kultura talentów Organizacje zamierzaj ce wdro y system zarz dzania talentami jako element przewagi konkurencyjnej powinny rozpocz od analizy strategii i zrozumienia, jakich kompetencji (a wi c talentów) potrzebuj do jej realizacji. Kolejnym krokiem jest budowa w organizacji atmosfery zrozumienia i poparcia dla wprowadzenia systemu zarz dzania talentami. W literaturze wyró niono cztery czynniki wspieraj ce budowanie organizacji talentów. S one nast puj ce (Tabor, 2013, s. 179): 1. Inteligencja (talent intelligence) polega na budowaniu wspólnego j zyka, infrastruktury i spójnych standardów, które sprawiaj, e talenty b d efektywnie zarz dzane. 2. Dopasowanie (talent alignment) zak ada, e zarz dzanie talentami musi by zintegrowane ze strategicznymi celami biznesu oraz znajdowa si w centrum dzia a HR. 3. Zdolno ci (talent capability) umo liwia mened erom na wszystkich szczeblach przyci gania, rozwijania oraz zatrzymywania talentów. 4. Kultura (talent culture) wykraczanie poza procesy zarz dzania talentami, kreowanie takich warunków, by sta o si ono sposobem na ycie. W literaturze przedmiotu spotka mo na opisy ró nych typów i rodzajów kultury organizacyjnej 5, adekwatnych do szybko zachodz cych zmian w gospodarce. Kultur organizacyjn, która zyskuje coraz wi ksze znaczenie, jest kultura adhokracji. Taka kultura sprzyja nowatorskim rozwi zaniom, a zatem mo e by polecana organizacjom, które chc budowa swoj rynkow pozycj, opieraj c si na niematerialnych, trudnych do na ladowania pod wzgl dem strukturalnym zasobach, czyli przede wszystkim organizacjom opartym na wiedzy. Buduj c kultur organizacyjn, która wyzwala aby u pracowników ch osi gania jak najlepszych rezultatów, warto sobie u wiadomi, e kultura ta ewoluuje wraz ze zmieniaj cymi si pogl dami zatrudnionych pracowników i ich w a cicieli, nabywan now wiedz i zdobywanym do wiadczeniem oraz fluktuacj pracowników. Dlatego te, gdyby jej podstawowe elementy, takie jak przyj te warto ci, normy zachowa, zasady post powania, sposoby komunikacji, przynios y spodziewane rezultaty, powinny koncentrowa si na wspieraniu utalentowanych pracowników. To, jak s te elementy kszta towane i realizowane, w bardzo du ym stopniu zale y od przekonania kadry mened erskiej, jak rol w przedsi biorstwie ma odegra zarz dzanie talentami. Wiele firm, które osi gn y sukces na rynku, pomimo wielu przeciwno ci 124 DOI /13 Barbara Wyrzykowska umiej tnie dba o o okre lenie, przyci gni cie, pozyskanie, rozwój, motywacj i zatrzymywanie utalentowanych pracowników (Lipka, 2010, s. 31). V. Garrow i W. Hirsch opowiadaj si za wdro eniem procesów zarz dzania talentami w taki sposób, aby dopasowa je do istniej cej kultury i zasad panuj cych w organizacji. Zalecaj oni stosowanie metody focus and fit (zogniskowania i dopasowania). W ramach zogniskowania dzia a nale y wyodr bni konkretne obszary i cele organizacji, a nast pnie odpowiedzie na pytania: po co, gdzie i kiedy jest potrzebne organizacji zarz dzanie talentami. Druga cz metody dopasowanie zak ada w a nie wdro enie procesu zarz dzania talentami w danych obszarach w taki sposób, aby nie kolidowa o ono z istniej c kultur organizacyjn, potrzebami pracowników, bie cymi praktykami ZZL oraz kompetencjami kadry kierowniczej. Autorzy wyró nili czynniki kulturowe, które mog funkcjonowa jako bariery dla efektywnego wdro enia zarz dzania talentami. S to (Garrow i Hirsch, 2008, s. 391): poziom otwarto ci organizacji (np. podawanie nazwisk talentów), poziom transparentno ci i obiektywno ci (przy wyborze talentów), poziom centralizacji (przy podejmowaniu decyzji o wyborze talentów). Wed ug bada w czenie talentu do zastanej kultury organizacyjnej nie zawsze jest proste. Pocz tkowa nieumiej tno dostosowania si nowych pracowników do rodowiska pracy mo e nawet powodowa spadek ich dotychczasowych wyników. Niestety, cz sto bezpo redni wp yw na taki rozwój wydarze maj koledzy, którzy s zwyczajnie zazdro ni o pozytywn gwiazd z zewn trz, a tak e wyj tkowe warunki, które s jej zapewnione. Mog tu gra rol frustracje i problemy z nawi zaniem w a ciwych relacji,. Przyk ady dzia a podejmowanych przez wspó pracowników to m.in. unikanie takiej osoby, nieprzekazywanie istotnych informacji czy te odmawianie wspó pracy wszystko to w celu obni enia warto ci nowego pracownika w oczach prze o onego i kierownictwa firmy. Powstaje pytanie, jak zapobiega takim sytuacjom? Bardzo wa ne jest badanie ju na etapie rekrutacji dopasowania talentu do istniej cej kultury organizacyjnej poprzez analiz spójno ci jego celów oraz wyznawanych warto ci z tymi, które s promowane i oczekiwane przez organizacj. Niedopasowanie mo e sprawi, e pracownik b dzie odczuwa frustracj i brak satysfakcji z wykonywanej pracy zawodowej. Taki talent z pewno ci nie osi gnie zaplanowanych wyników (Tabor, 2013, s. 176). Inn kwesti jest kreowanie kultury organizacyjnej w taki sposób, aby by a przyjazna dla wy aniania i ho ubienia talentów. Dzia ania, które mog by podejmowane, to (Tabor, 2013, s. 177): utrzymywanie wysokich standardów we wszystkich obszarach dzia alno ci firmy, promowanie najlepszych pracowników (zatrudnianie najlepszych kandydatów), Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),14 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami wspieranie ró norodno ci, tworzenie klimatu otwarto ci i szczero ci, w tym traktowanie z szacunkiem starszych pracowników, zwracanie uwagi na wysoki poziom oczekiwanej efektywno ci, wspieranie innowacyjno ci, bada i rozwoju. Zwraca si równie uwag na budowanie kultury opartej na wiedzy i uczeniu si. Jest to z pewno ci rodowisko atrakcyjne dla talentów, dla których immanentny rozwój ma niezwykle istotne znaczenie. Uruchomienie dodatkowych indywidualnych toków kszta cenia i wspieranie ci g ego podnoszenia kwalifikacji nie tylko b dzie mia o pozytywny wp yw na talenty, ale mo e zach ci do dodatkowego wysi ku tak e innych pracowników organizacji. Dla zatrzymania i efektywnego wykorzystania talentów niezwykle istotne jest budowanie kultury talentów, rozumianej jako przyjaznego rodowiska pracy, z atmosfer opart na zaufaniu i opiece pracodawcy, wspieraj cego godzenie wyzwa zawodowych z planami osobistymi, ale te innowacyjnego, rozwojowego i elastycznego. Wykazywanie przez kadr mened ersk wi kszego zaufania do utalentowanych pracowników, je li chodzi o sposób ich dzia ania w zakresie wykonywanych zada, mo e spowodowa osi gni cie przez nich ponadprzeci tnych wyników. Talenty do cz sto prowadz dzia- ania w niekonwencjonalny sposób, co w pocz tkowym okresie jest niezbyt zrozumia e zarówno dla prze o onych, jak i dla wspó pracowników. Wspieranie talentów poprzez zwi kszenie zaufania prze o onych do ich dzia a mo e si przyczyni do tego, e b d oni chcieli jak najlepiej wykorzysta swoje umiej tno ci i zdolno ci do realizacji zada, aby w najwy szym stopniu sprosta pok adanemu w nich zaufaniu (Kope, 2009, s ). Atmosfera stagnacji, uk ady, sztywna hierarchia czy niezdrowa rywalizacja oraz brak szacunku z pewno ci spowoduj, e utalentowani pracownicy b d rozgl da si za pracodawc, który przynajmniej spróbuje stworzy im lepsze warunki. Bardzo wa ny aspekt, na który warto zwróci uwag, to budowanie kultury wysokich wyników (high-performance culture). Na efektywne dzia anie TPS (total performance scorecard) 6 sk ada si odpowiednie dzia anie kilku kó nap dowych. Wdro enie TPS rozpoczyna si od organizacyjnej zrównowa onej karty wyników (organizational balanced scorecard), w sk ad której wchodz : wizja, misja, g ówne warto ci, kluczowe czynniki sukcesu, cele, mierniki wyniku, dzia ania doskonal ce. Projektowa zrównowa ona karta wyników (project balanced scorecard) obejmuje te same czynniki dotycz ce projektu (a wi c wizj, misj itp.) i powinna by powi zana z personaln zrównowa on kart wyników (personal balanced scorecard odpowiednio: indywidualna wizja, misja, kluczowe role itd.). Zastosowanie ich s u y stymulowaniu zaanga owania pracowników (rysunek 6). Lewa strona modelu dotyczy indywidualnego uczenia si, formu owania i wdra ania personalnej zrównowa onej karty wyników. Strona prawa obej- 126 DOI /15 Barbara Wyrzykowska Personalna zrównoważona karta Personalna zrównoważona karta Personalna zrównoważona karta Podejmij wyzwanie Działanie Plan Wdrożenie Nieformalne spotkanie dotyczące ambicji pracownika PA PA PB PB Zgodność ambicji pracownika z jego zachowaniem PA PA SA SA Indywidualny Plan Rozwoju Kompetencje ukierunkowane na pracę Zgodność ambicji pracownika z aspiracjami organizacj SA wspólne cele organizacji/projektowe PA ambicje pracownika PB zachowania pracownika Rozwój talentów Ocena Planowanie wyników Coaching Formalne spotkanie dotyczące postępów Rys. 6. Model zarz dzania talentami. ród o: Tabor, J. (2013). Zarz dzanie talentami w przedsi biorstwie. Koncepcje, strategia, praktyka. Warszawa: Poltext, s muje organizacyjn i projektow zrównowa on kart wyników. W ramach tego procesu po czenie indywidualnego uczenia si z planami organizacji mo e prowadzi do efektywnego wykorzystania potencja u talentów. W praktyce tworzone s m.in. indywidualne plany rozwoju, a talentom zapewnia si opiek w ramach coachingu Indywidualne programy rozwoju talentów Wiele korzy ci w zakresie kultury organizacyjnej mo na osi gn poprzez stworzenie programów dotycz cych talentów, takich jak ku nia talentów, rozwój talentów, talent management, global talent. Ich realizacja b dzie wa nym sygna em, e dane przedsi biorstwo wspiera utalentowanych pracowników. Bez stworzenia programu dla talentów oraz podj cia dzia a wobec pracowników posiadaj cych ponadprzeci tne zdolno ci i umiej tno ci trudno b dzie przekona zatrudnionych, e kadrze mened erskiej przedsi biorstwa zale y na talentach i ich rozwoju, a to mo e mie wp yw zarówno na ich postawy oraz zachowania, jak i osi gane rezultaty. Indywidualne programy rozwoju talentów s instrumentem, którym interesuj si zarówno pracodawcy, jak i utalentowani pracownicy. Pracownicy zidentyfikowani jako talenty i chc cy w nim nadal pracowa oczekuj, e Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),16 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami Nazwa firmy Opis dzia a w zakresie zarz dzania talentami Bank Millenium S.A. Dla pracowników o najwi kszym potencjale istniej Programy Rozwojowe: specjalnie dobrane szkolenia ukierunkowane na rozwój kluczowych kompetencji. Nad rozwojem czuwa mentor w osobie Cz onka Zarz du. Dwa razy w roku specjalnie dla nich organizowane jest Forum Rozwojowe BRE Bank Carlsberg Polska GSK Pharma ING Polska LOTOS S.A. Masterfoods PKN Orlen S.A. Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. Unilever Dla najlepszych pracowników, wy onionych podczas rocznej oceny, ustala si Indywidualne Programy Rozwoju. Otrzymuj oni równie w asny fundusz szkoleniowy dla realizacji inicjatyw rozwojowych Istniej programy rozwoju kluczowych pracowników, tworzy si plany sukcesji, rekrutuje i rozwija talenty na wszystkich poziomach w organizacji. Ide programów jest, by talenty swoj postaw dawa y przyk ad innym Wdro ono program Talent Management. Rozwój karier zak ada m.in. obejmowanie stanowisk z pewnym wyprzedzeniem, co daje dodatkow motywacj do szybkiego uzupe nienia luki kompetencyjnej i efektywniejszego uczenia si W ramach programu Talent Management, po identyfikacji talentów na bazie Indywidualnego Plan Rozwoju, realizowane s : coaching, szkolenia, poszerzanie odpowiedzialno ci lub powierzanie nowych zada, zmiana stanowiska. Istnieje równie mi dzynarodowa baza talentów ING Talent Track Istniej wyodr bnione programy: Program Indywidualnych cie ek Rozwoju, Program Kadry Rezerwowej, Program ABSOLWENT, Akademia LOTOS Talenty wy ania si w procesie rocznej oceny, ze wzgl du na zdolno uczenia si oraz skuteczno realizowanych zada. Zapewniany jest rozwój przez m.in. zlecanie nowych zada i uczestnictwo w projektach mi dzynarodowych W ramach programu Young Talents wy ania si, a nast pnie szkoli w zakresie general management pracowników ze szczególnym potencja em. Istnieje równie Akademia Biznesu PKN, zwana mini- MBA, której absolwentom proponuje si indywidualne plany rozwoju Dla najlepszych pracowników, których kompetencje oraz zaanga owanie w powierzane projekty i zadania zosta y ocenione przez prze o onych jako nieprzeci tne, istnieje program XL Talent : szkolenia, studia finansowane przez firm b d sta e w firmie lub zagranic, uczestnicy realizuj indywidualny plan rozwoju dopasowany do szczegó owych potrzeb W ramach Business Leaders Development Programme wy ania si, na podstawie kompetencji oraz dotychczasowych wyników i osi gni, najlepszych pracowników i dla ka dej osoby tworzy plan rozwoju: szkolenia, Development Centre Tab. 3. Przyk ady firm realizuj cych zarz dzanie talentami. ród o: Tabor, J. (2008). Rozwój organizacji ucz cej si a zarz dzanie talentami. E-mentor, 24 (2). Pozyskano z: ( ). 128 DOI /17 Barbara Wyrzykowska dana organizacja stworzy im odpowiednie mo liwo ci dalszego rozwoju. Ustalenie indywidualnych programów rozwoju wymaga uwzgl dnienia potrzeb talentów, ale równie mo liwo ci danej organizacji. Programy rozwoju talentów mog by kszta towane przez wiele czynników i sk ada si z ró nych elementów. Do podstawowych sk adników programu zaliczy mo na (Kope, 2012, s. 193): planowanie karier talentom, wybór technik szkolenia i doskonalenia talentów, zorganizowanie ciekawej i pe nej wyzwa pracy. W tabeli 3 przedstawiono przyk ady polskich firm, które stosuj systemy zarz dzania talentami b d ich elementy. Na Zachodzie programy adresowane do talentów wynikaj z procesów demograficznych i starzenia si spo ecze stw oraz problemu braku zast powalno ci pokoleniowej natomiast w Polsce problemu takiego jeszcze nie ma Coaching Coaching jest najlepsz z punktu widzenia kulturowego form rozwijania talentów, poniewa jest dostosowany do indywidualnych potrzeb. Jest to forma uzupe niaj ca i komplementarna wobec tradycyjnych form kszta cenia, które talentom albo s niepotrzebne, albo po prostu dzia aj nieefektywnie. Zapewnia szybszy rozwój, pe niejsze wykorzystanie potencja u talentów, zwi ksza motywacj i przywi zanie pracownika do organizacji, stanowi o ródle rozwoju talentów mened erskich. Najlepiej sprawdza si coaching niedyrektywny, w którym talent jest jednostk wiod c podczas ca ego programu coachingowego. Wszystkie dyrektywne formy rozwoju, takie jak nauczanie czy szkolenie, mog spowodowa opór czy wewn trzny bunt wobec samorozwoju talentu. Talent, czyli kto ponadprzeci tny, mo e by w sposób naturalny zbyt wra liwy na punkcie swojej wyj tkowo ci. To kto, kto wnosi do organizacji co, co jest dla organizacji swoistym nadmiarem, daje jej specyficzn warto dodan, co, co j wyró nia (Pocztowski, 2008, s. 47). Talenty to osoby, na których wynikach, postawach i rozwoju kszta tuje si dzi fundamentalne za o enia proinnowacyjnych kultur organizacyjnych. Za pomoc coachingu najpe niej i najg biej mo na t warto dodan ukryt w ludziach przetransformowa w zachowania, normy i warto ci kultury opartej na wiedzy (rysunek 7). Coaching jest w a nie dla tych, którzy wykazuj ponadprzeci tn wiedz i rzadkie umiej tno ci, szybko osi gaj wietne wyniki, w ich pracy zauwa a si szybkie sukcesy. Celem coachingu jest wi c przekroczenie dotychczasowych standardów, ogranicze. Takie programy nie powinny by tworzone dla osób o przeci tnych zdolno ciach, poniewa nie maj one wiary w swój potencja. Wi kszo ci pracowników, którzy nie wykazuj cech talentu, trzeba raczej programów edukacyjnych, mentorskich. Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),18 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami Talent Coach: kwalifikacje doświadczenie zaufanie klimat szczerość wiara mądrość życiowa zaangażowanie Możliwości: kultura organizacyjna strategia organizacja etapy rozwoju kariery życie osobiste Rozpoznać Świadomość: kultura organizacyjna motywacja doświadczenie osobowość Zwiększyć i uwolnić Zasoby: kultura organizacyjna kwalifikacje finanse wsparcie organizacyjne otoczenie Dostosować Cele: rozwój retencja motywacja wyniki zmiana Idealne warunki do zmiany Nowe sposoby myślenia i działania Wykorzystanie naturalnych przewag i mocnych stron Rys. 7. Model coachingu utalentowanych pracowników. ród o: Kawka, T. (2009). Zmiana kultury organizacyjnej poprzez coaching utalentowanego pracownika. W: M. Juchnowicz (red.), Kulturowe uwarunkowania zarz dzania kapita em ludzkim. Kraków: Oficyna WoltersKluwers Business, s Aby najpe niej wykorzysta talent w organizacji, rozmowy coachingowe z takimi pracownikami powinny dotyczy kwestii spoza specjalizacji zawodowej. Najcz ciej podejmowanymi w praktyce celami coachingu dla talentów s (Kawka, 2009, s. 432): kontakty interpersonalne, delegowanie zada, zwi kszenie osobistego wp ywu, rozwi zywanie sytuacji konfliktowych, planowanie i organizowanie, rozwi zywanie problemów. To dzi ki coachingowi talent osi gnie korzy ci, których nie odniós by bez niego. Talent traktuje coaching jako optymalizacj swojego potencja u, przygotowanie do awansu, ochron przed pora kami po awansie. Cz sto si zdarza, i ze wzgl du na swoiste bycie na Olimpie talent ma problemy z najbli szym otoczeniem. Coaching powinien zapewni mu wyeliminowanie problematycznych kontaktów mi dzyludzkich, co te mo e doprowadzi do poprawy jako ci ycia osobistego poza organizacj. W ko cu za pomoc takiego indywidualnego podej cia mo na talent zatrzyma w organizacji, znacznie poprawi jego motywacj (Starr, 2005, s. 11). Nale y podkre li, i coaching talentów to proces bardzo zindywidualizowany, wspieraj cy podopiecznych w podnoszeniu jako ci pracy, rozwoju kwalifikacji, rozumieniu swojego bytu w organizacji, we wzro cie wiadomo- 130 DOI /19 Barbara Wyrzykowska ci swojej motywacji, w osi ganiu celów. Coach musi budowa z talentem partnerskie relacje oparte na uczciwo ci, zaufaniu, szczero ci, odpowiedzialno ci, wiadomo ci, wierze w mo liwo ci tego wyj tkowego cz owieka. Jest to warunek konieczny do zmiany kultury organizacyjnej, w której dominowa b d warto ci innowacyjno ci, du ej tolerancji ryzyka, przy jednoczesnym docenieniu cz owieka jako najcenniejszego kapita u organizacji. 5. Wnioski Z analizy danych wynika, e wa nym wyzwaniem dla przedsi biorstw b dzie umiej tne i racjonalne zarz dzanie talentami. Aby to zarz dzanie by o skuteczne i efektywne, powinno koncentrowa si na takich g ównych obszarach zadaniowych tego procesu, jak: zarzucanie sieci, przyci ganie, rekrutacja i selekcja, utrzymywanie talentów oraz zarz dzanie odej ciem i kontaktami zewn trznymi. Nowoczesne zarz dzanie talentami wymaga przede wszystkim radykalnej przebudowy sposobu my lenia nowego podej cia, które uwzgl dni czynnik kultury organizacyjnej, odgrywaj cy we wspó czesnym biznesie niezwykle istotn rol. W przypadku firm, które chc konkurowa na rynkach krajowych i mi dzynarodowych, dostrze enie wymiaru kulturowego w zarz dzaniu jest pierwszym krokiem we w a ciwym kierunku. Kultur organizacyjn, która zyska a obecnie znaczenie, jest kultura adhokracji. Tworz c kultur organizacyjn wspieraj c zarz dzanie talentami, warto sobie u wiadomi, e powinna ona ewoluowa wraz ze zmieniaj cym si otoczeniem, zachowaniami konkurencji, zmieniaj cymi si postawami i oczekiwaniami zatrudnionych. Nie ma jednego modelu kultury organizacyjnej, który zawsze w ka dych warunkach otoczenia i niezale nie od specyfiki firmy tworzy by idealne warunki dla rozwoju talentów. Lista wskazówek, które wyznaczaj kierunek dzia a wspieraj cych kreatywno pracowników oraz zwi kszaj prawdopodobie stwo pojawienia si w organizacji nowych idei i rozwi za, jest d uga. Wed ug autorki najwa niejsze determinanty kultury organizacyjnej wspieraj ce rozwój talentów to: 1. Dopasowanie talentu do istniej cej kultury organizacyjnej poprzez analiz spójno ci jego celów i warto ci z tymi, które s promowane i oczekiwane przez organizacj. 2. Kreowanie kultury organizacyjnej w taki sposób, aby by a przyjazna dla wy ania i ho ubienia talentów. 3. Wa nym sk adnikiem zarówno motywowania, jak i zatrzymywania w przedsi biorstwie ponadprzeci tnych pracowników jest zbudowanie indywidualnych programów rozwoju talentów zwi zanych z planowaniem odpowiednich cie ek karier, doborem technik szkolenia i doskonalenia oraz zadbanie o ciekaw prac, pe n wyzwa w warunkach dogodnych dla talentów. 4. Problem z gwiazdami polega na tym, e s one w znacznej mniejszo ci, a przez to stanowi obiekt zakusów konkurencji czy head hunterów. Dla- Problemy Zarz dzania vol. 11, nr 4 (44),20 Kulturowe determinanty zarz dzania talentami tego tak wa ne jest wdro enie w firmie narz dzi zatrzymywania talentów. W tym celu firmy musz zapewni talentom intensywny i zindywidualizowany system szkole oparty na poziomie doskonalenia i innowacji coaching. Wdro enie coachingu w organizacji umacnia rozwój procesów uczenia si, co powoduje wzmocnienie kadry i podniesienie poziomu kompetencji, a tak e presti u organizacji. 5. Wa nym sk adnikiem tworz cym kultur organizacyjn wspieraj c zarz dzanie talentami jest oparcie na zaufaniu zamiast rywalizacji i nieufno ci. 6. Zaanga owanie cis ego kierownictwa firmy w rozwi zywanie problemów zarz dzania talentami. 7. Wprowadzenie nowej funkcji mened era talentów jako osoby koordynuj cej wszystkie dzia ania w tym obszarze. Przypisy 1 Zarz dzanie talentami pojawi o si po raz pierwszy w USA w latach 80. XX w. Wówczas, przy braku osób mog cych zapewni ci g o sukcesji najwy szych stanowisk oraz specjalistów i ekspertów z do wiadczeniem i wiedz, zainteresowano si rekrutowaniem i szczególnym traktowaniem osób o wysokim potencjalne, które mog y w du ym stopniu przyczyni si do rozwoju firmy i wzmocnienia jej konkurencyjno ci na rynku. Zagadnienie to zosta o jednak wypromowane dopiero pod koniec lat 90., kiedy to og oszono stan wojny o talenty (The War for Talent) zauwa ono, e liczba bardzo zdolnych osób jest bardzo ograniczona i e sukcesem firmy jest zwyci enie z innymi przedsi biorstwami na rynku globalnym, w przyci ganiu do siebie najlepszych kandydatów. 2 W badaniu przeprowadzonym online uzyskano odpowiedzi z ró nych krajów wiata. 3 Niedobór talentów to cykliczne badanie ManpowerGroup, którego celem jest okre lenie skali problemu, jaki napotykaj pracodawcy poszukuj cy pracowników do swoich organizacji. W corocznej ankiecie, która przeprowadzana jest przez ManpowerGroup od 2006 r. na wiecie i od 2008 r. w Polsce, bierze udzia oko o 40 tys. respondentów z ponad 40 krajów, w tym 750 z Polski. Odpowiadaj cymi s osoby odpowiedzialne za polityk personaln w ma ych, rednich i du ych firmach prywatnych i instytucjach pa stwowych. 4 Region EMEA Europa, Bliski Wschód i Afryka. 5 Po raz pierwszy terminu kultura organizacyjna u y w po owie XX w. E. Jacques Jacques, E. (1951). The Changing Culture of a Factory. London: Tavistock. Zdefiniowa j jako: zwyczajowy i tradycyjny sposób my lenia i dzia ania, podzielony w mniejszym lub wi kszym stopniu przez wszystkich cz onków, a którego nowi cz onkowie musz si nauczy i przynajmniej cz ciowo go zaakceptowa, aby sami mogli by zaakceptowani w firmie. 6 Total performance scorecard (TPS) to proces ci g ego, stopniowego zwi kszania osi gni indywidualnych, rezultatów projektów i wyników organizacji. Koncepcja zak ada budowanie kultury, w której cele i aspiracje pracowników po czone s bezkonfliktowo z celami organizacji. 132 DOI / Pokazać jeszcze
Badanie Kobiety na kierowniczych stanowiskach i świat wyniki Badanie Manpower Kobiety na kierowniczych stanowiskach zostało przeprowadzone w lipcu 2008 r. w celu poznania opinii dotyczących kobiet pełniących Bardziej szczegółowo Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP
Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ Bardziej szczegółowo Lista standardów w układzie modułowym
Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN). Bardziej szczegółowo Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska
Satysfakcja pracowników 2006 Raport z badania ilościowego Listopad 2006r. www.iibr.pl 1 Spis treści Cel i sposób realizacji badania...... 3 Podsumowanie wyników... 4 Wyniki badania... 7 1. Ogólny poziom Bardziej szczegółowo Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1
Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera Bardziej szczegółowo Motywuj świadomie. Przez kompetencje.
styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma Bardziej szczegółowo Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych
Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie Bardziej szczegółowo Sergiusz Sawin Innovatika
Podsumowanie cyklu infoseminariów regionalnych: Siedlce, 16 lutego 2011 Płock, 18 lutego 2011 Ostrołęka, 21 lutego 2011 Ciechanów, 23 lutego 2011 Radom, 25 lutego 2011 Sergiusz Sawin Innovatika Projekt Bardziej szczegółowo Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r.
DZIENNIK URZĘDOWY WOJEWÓDZTWA ŚWIĘTOKRZYSKIEGO Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE z dnia 31 maja 2016 r. w sprawie zatwierdzenia Lokalnego Programu Bardziej szczegółowo Województwo Lubuskie, 2016 r.
Województwo Lubuskie, 2016 r. Kursy kwalifikacyjne, szkolenia doskonalące dla nauczycieli w zakresie tematyki związanej z nauczanym zawodem. Studia podyplomowe itp. Np. uczelnie wyższe w przypadku szkoleń Bardziej szczegółowo Jak wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wpływa na ich bieżącą działalność oraz pozycję rynkową? - przykład FAKRO -
Jak wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wpływa na ich bieżącą działalność oraz pozycję rynkową? - przykład FAKRO - Firma FAKRO FAKRO jest prywatna firmą rodzinną powstałą w 1991 r. Właścicielem oraz Bardziej szczegółowo Dlaczego kompetencje?
Dlaczego kompetencje? Kompetencje to słowo, które słyszymy dziś bardzo często, zarówno w kontekście konieczności wykształcania ich u uczniów, jak i w odniesieniu do naszego osobistego rozwoju zawodowego. Bardziej szczegółowo Warszawa, 24.05.2012 r.
Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach Bardziej szczegółowo Wynagrodzenia a wyniki pracy
Wynagrodzenia a wyniki pracy Olech Bestrzyński Kierownik ds. wynagrodzeń - Kompania Piwowarska S.A. Plan Kontekst Kompania Piwowarska jako organizacja oparta na markach Wizja i priorytety strategiczne Bardziej szczegółowo ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY
ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje Bardziej szczegółowo STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ
E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ Bardziej szczegółowo Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014
Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, Bardziej szczegółowo Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku
Uchwała Nr 27/2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 26 kwietnia 2012 roku w sprawie Wewnętrznego Sytemu Zapewniania Jakości Kształcenia Na podstawie 9 ust. 1 pkt 9 rozporządzenia Bardziej szczegółowo ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH
Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza Bardziej szczegółowo PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ. Kierunek studiów: PSYCHOLOGIA. Edycja 2014
PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ Kierunek studiów: PSYCHOLOGIA Specjalność: PSYCHOLOGIA DIALOGU MIĘDZYLUDZKIEGO Studia: STACJONARNE/ NIESTACJONARNE I. ORGANIZACJA PRAKTYKI Edycja 2014 1. Praktyka zawodowa na Bardziej szczegółowo ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH
ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie Bardziej szczegółowo Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych.
doradzamy, szkolimy, rozwijamy Systemy monitoringu wizyjnego Avigilon w zabezpieczeniu obiektów logistycznych. Właściciel tel. 722-529-820 e-mail: biuro@brb-doradztwobiznesowe.pl www.brb-doradztwobiznesowe.pl Bardziej szczegółowo WYMAGANIA EDUKACYJNE SPOSOBY SPRAWDZANIA POSTĘPÓW UCZNIÓW WARUNKI I TRYB UZYSKANIA WYŻSZEJ NIŻ PRZEWIDYWANA OCENY ŚRÓDROCZNEJ I ROCZNEJ
WYMAGANIA EDUKACYJNE SPOSOBY SPRAWDZANIA POSTĘPÓW UCZNIÓW WARUNKI I TRYB UZYSKANIA WYŻSZEJ NIŻ PRZEWIDYWANA OCENY ŚRÓDROCZNEJ I ROCZNEJ Anna Gutt- Kołodziej ZASADY OCENIANIA Z MATEMATYKI Podczas pracy Bardziej szczegółowo REGULAMIN przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych w Urzędzie Miasta Mława ROZDZIAŁ I
Załącznik Nr 1 do zarządzenia Nr169/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. REGULAMIN przeprowadzania okresowych ocen pracowniczych w Urzędzie Miasta Mława Ilekroć w niniejszym regulaminie Bardziej szczegółowo Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy.
Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy. "Jakość nigdy nie jest dziełem przypadku, zawsze jest wynikiem wysiłku człowieka" - J. Ruskin. Bardziej szczegółowo RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi.
RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. CEL EWALUACJI: PRZEDMIOT EWALUACJI: Skład zespołu: Anna Bachanek Bardziej szczegółowo franczyzowym w Polsce
Raport o rynku franczyzowym w Polsce II edycja - 2008 Wstęp Akademia Rozwoju Systemów Sieciowych zakończyła kolejną edycję badania rynku systemów sieciowych (sieci franczyzowe, agencyjne, partnerskie i Bardziej szczegółowo GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Notatka informacyjna Warszawa 5.10.2015 r.
GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Notatka informacyjna Warszawa 5.10.2015 r. Informacja o rozmiarach i kierunkach czasowej emigracji z Polski w latach 2004 2014 Wprowadzenie Prezentowane dane dotyczą szacunkowej Bardziej szczegółowo ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE Bardziej szczegółowo Klub Absolwenta rozwiązuje, obecnie najpoważniejsze problemy z jakimi spotykają się obecnie młodzi ludzie:
Klub Absolwenta Klub Absolwenta rozwiązuje, obecnie najpoważniejsze problemy z jakimi spotykają się obecnie młodzi ludzie: Pierwszy, problem wysokiego bezrobocia wśród absolwentów uczelni wyższych (gwarancja Bardziej szczegółowo UCHWAŁA NR X/143/2015 RADY MIEJSKIEJ WAŁBRZYCHA. z dnia 27 sierpnia 2015 r. w sprawie utworzenia Zakładu Aktywności Zawodowej Victoria w Wałbrzychu
UCHWAŁA NR X/143/2015 RADY MIEJSKIEJ WAŁBRZYCHA z dnia 27 sierpnia 2015 r. w sprawie utworzenia Zakładu Aktywności Zawodowej Victoria w Wałbrzychu Na podstawie art. 18 ust 2 pkt 9 lit. h ustawy z dnia Bardziej szczegółowo Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania
Za cznik nr 13 Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania w obszarze: Efekty Oferta : Rodzice s partnerami szko y w projekcie: Bezpo rednie wsparcie rozwoju szkó poprzez wdro enie zmodernizowanego Bardziej szczegółowo Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej nr 19 w Sosnowcu opracowana na lata 2013-2016
Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej nr 19 w Sosnowcu opracowana na lata 2013-2016 Mów dziecku, że jest mądre, że umie, że potrafi... W szkole nie tylko wiedza ma być nowoczesna, ale również jej nauczanie Bardziej szczegółowo Uchwała nr O- 14 - III- 2012 Krajowej Rady Izby Architektów RP z dnia 20 marca 2012 r. w sprawie wprowadzenia wzoru kontraktu menedżerskiego
Uchwała nr O- 14 - III- 2012 Krajowej Rady Izby Architektów RP z dnia 20 marca 2012 r. w sprawie wprowadzenia wzoru kontraktu menedżerskiego Na podstawie art. 33 pkt 14 ustawy z dnia 15 grudnia 2000 r. Bardziej szczegółowo II CZĘŚĆ. Raportu z monitoringu zawodów deficytowych i nadwyżkowych. rok 2011. Powiat Międzychodzki
II CZĘŚĆ Raportu z monitoringu zawodów deficytowych i nadwyżkowych rok 2011 Powiat Międzychodzki WSTĘP 1. Analiza bezrobocia wśród absolwentów szkół powiatu międzychodzkiego 1.1. Absolwenci roku szkolnego Bardziej szczegółowo UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO
UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ DLA STUDENTÓW KIERUNKU: STOSUNKI MIĘDZYNARODOWE (tryb studiów stacjonarnych i niestacjonarnych pierwszego stopnia) I. Postanowienia ogólne: 1. Bardziej szczegółowo Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia
Dotacje unijne dla młodych przedsiębiorców Autor: R.P. / IPO.pl 18.07.2008. Portal finansowy IPO.pl Przeciętnemu Polakowi dotacje unijne kojarzą się z wielkimi inwestycjami infrastrukturalnymi oraz dopłatami Bardziej szczegółowo UCHWAŁA Nr 523/2009 Rady Miejskiej w Radomiu z dnia 20.04.2009r.
UCHWAŁA Nr 523/2009 Rady Miejskiej w Radomiu z dnia 20.04.2009r. druk nr 478a w sprawie połączenia gminnych instytucji kultury: Miejskiego Centrum Kultury i Informacji Międzynarodowej w Radomiu oraz Klubu Bardziej szczegółowo ROCZNY PLAN WSPOMAGANIA W OBSZARZE: EFEKTY Gimnazjum w Piecniku. Jak pomóc uczniowi osiągnąć sukces edukacyjny?
Projekt pn. Bezpośrednie wsparcie rozwoju szkół poprzez wdrożenie zmodernizowanego systemu doskonalenia nauczycieli w powiecie wałeckim Priorytet III Działanie 3.5 Program Operacyjny Kapitał Ludzki 2007 Bardziej szczegółowo Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka
1 Czasu nie ma nigdy chyba że się go wykorzysta. ~ P. Rosegger Zarządzanie czasem i priorytetami > > Nauka ergonomicznego wykorzystania czasu > > Planowanie pracy w odniesieniu do ustalonych celów > > Bardziej szczegółowo JOB TRAININGS POWSTAŁ W ODPOWIEDZI NA ROSNĄCĄ POTRZEBĘ PROFESJONALNEGO KONSULTINGU SZKOLENIOWEGO DEDYKOWANEGO ZESPOŁOM RÓŻNORODNYM.
JOB TRAININGS POWSTAŁ W ODPOWIEDZI NA ROSNĄCĄ POTRZEBĘ PROFESJONALNEGO KONSULTINGU SZKOLENIOWEGO DEDYKOWANEGO ZESPOŁOM RÓŻNORODNYM. Job Trainings jest częścią Grupy Job. Nasze działania z zakresu zarządzania Bardziej szczegółowo 18,2% 13,6% 9,1% 4,5% przestrzeganie norm etycznych
Stowarzyszenie Środowisko dla Niepełnosprawnych Eko Salus zrealizowało kolejny projekt z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu: Zainwestuj w Świat zobacz, że warto, współfinansowany z programu grantowego Bardziej szczegółowo Załącznik nr 5 - Plan komunikacji
9 Plan działania Komunikacja w procesie tworzenia i wdrażania lokalnej strategii rozwoju jest warunkiem nieodzownym w osiąganiu założonych efektów. Podstawowym warunkiem w planowaniu skutecznej jest jej Bardziej szczegółowo INSTRUKCJA DLA UCZESTNIKÓW ZAWODÓW ZADANIA
Załącznik do Zarządzenia Wójta Gminy Limanowa nr 78/2009 z dnia 10 grudnia 2009 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA Bardziej szczegółowo Innowacyjne zarządzanie szkołą
Program wystąpienia Innowacyjne zarządzanie szkołą Prof. Jan Fazlagić Warszawa, 18 listopada 2011 r. Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Uczelnia VISTULA w Warszawie Fazlagic.pl headmaster.pl e-mail: jan.fazlagic@ue.poznan.pl Bardziej szczegółowo RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach. w roku szkolnym 2013/2014
RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach w roku szkolnym 2013/2014 WYMAGANIE PLACÓWKA REALIZUJE KONCEPCJĘ PRACY Bełżyce 2014 SPIS TREŚCI: I Cele i zakres ewaluacji Bardziej szczegółowo Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej - oferta wsparcia i współpracy
Strona1 Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej - oferta wsparcia i współpracy Wielkopolski Ośrodek Ekonomii Społecznej (WOES) to Ośrodek Wsparcia Ekonomii Społecznej Wysokiej Jakości akredytowany przez Bardziej szczegółowo PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE
PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 niestacjonarne (wieczorowe i zaoczne) Przykładowe zakresy tematyczne: Dr Anna Dyląg Bardziej szczegółowo Organizacja awansu zawodowego nauczycieli W ZESPOLE SZKÓŁ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI W GŁOGOWIE
Organizacja awansu zawodowego nauczycieli W ZESPOLE SZKÓŁ Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI W GŁOGOWIE I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Ilekroć w dalszych przepisach jest mowa bez bliższego określenia o : 1) Szkole Bardziej szczegółowo Wolontariat w Polsce. Gimnazjum Szkoła ponadgimnazjalna. Scenariusz lekcji wychowawczej z wykorzystaniem burzy mózgów. 45 min
Gimnazjum Szkoła ponadgimnazjalna Scenariusz lekcji wychowawczej z wykorzystaniem burzy mózgów 45 min Wolontariat w Polsce Autorka scenariusza: Małgorzata Wojnarowska Cele lekcji: Uczeń: wyjaśnia znaczenie Bardziej szczegółowo Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r.
Jak zostać przedsiębiorcą, czyli własna firma za unijne pieniądze Anna Szymańska Wiceprezes Zarządu DGA S.A. Poznań, 20 kwietnia 2016 r. UWAGA w obecnej perspektywie UE maksymalna kwota dotacji nie przekracza Bardziej szczegółowo Regulamin organizacyjny Instytutu Rozwoju Regionalnego utworzonego w ramach Spółki Park Naukowo Technologicznego w Opolu Sp. z o.o.
Regulamin organizacyjny Instytutu Rozwoju Regionalnego utworzonego w ramach Spółki Park Naukowo Technologicznego w Opolu Sp. z o.o. Rozdział 1. Postanowienia ogólne 1 1. Instytut Rozwoju Regionalnego działa Bardziej szczegółowo BIZNESU I JĘZYKÓW OBCYCH
POZNAŃSKA WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU I JĘZYKÓW OBCYCH» Od studenta do menadżera»zarządzanie karierą międzynarodową»między starym a nowym - sztuka w świecie biznesu...www.pwsbijo.pl POZNAŃSKA WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU Bardziej szczegółowo WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH
WIADCZENIA PRACOWNICZE JAKO ALTERNATYWA DLA WYNAGRODZE GOTÓWKOWYCH WIADCZENIA ELEMENTEM SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH 16/01/2013 Krzysztof Nowak Warszawa Agenda Wst p Struktura wynagrodze Czy pracownicy s / mog Bardziej szczegółowo Akademia Rodzinnych Finansów
Akademia Rodzinnych Finansów Program edukacyjny zainicjowany przez Provident Polska w drugiej połowie 2007 roku. Ma na celu szerzenie wiedzy, rozwijanie umiejętności i kształtowanie pozytywnych nawyków Bardziej szczegółowo Normy szansą dla małych przedsiębiorstw. Skutki biznesowe wdrożenia norm z zakresu bezpieczeństwa w małych firmach studium przypadków
Wydział Prawa, Prawa Kanonicznego i Administracji KUL Wydziałowa Komisja ds. Jakości Kształcenia Al. Racławickie 14, 20-950 Lublin, tel. +48 81 445 37 31; fax. +48 81 445 37 26, e-mail: wydzial.prawa@kul.pl Bardziej szczegółowo Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1).
45 min Inwentyka Procesy innowacyjne dr hab. inż. M. Sikorski 1 Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). Data wykładu:............. Razem slajdów: 14 Inwentyka procesy Bardziej szczegółowo I. Charakterystyka przedsiębiorstwa
1 Autor: Aneta Para Szczegółowe wyjaśnienia dotyczące definicji MŚP i związanych z nią dylematów Jak powiedział Günter Verheugen Członek Komisji Europejskiej, Komisarz ds. przedsiębiorstw i przemysłu Mikroprzedsiębiorstwa Bardziej szczegółowo Społecznie odpowiedzialni. Strategie społecznej odpowiedzialności w województwie opolskim
III Spotkanie Grupy Sterującej Ewaluacją I Monitoringiem Społecznie odpowiedzialni. Strategie społecznej odpowiedzialności w województwie opolskim Badanie w ramach projektu pn. Opolskie Obserwatorium Terytorialne Bardziej szczegółowo Zarządzenie Nr 10/2009 Wójta Gminy Kołczygłowy z dnia 16 marca 2009 r.
Zarządzenie Nr 10/2009 Wójta Gminy Kołczygłowy z dnia 16 marca 2009 r. w sprawie: wprowadzenia w Urzędzie Gminy Kołczygłowy Regulaminu okresowej oceny pracowników samorządowych zatrudnionych na stanowisku Bardziej szczegółowo Grant Blokowy Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy Fundusz dla Organizacji Pozarządowych
Grant Blokowy Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy Fundusz dla Organizacji Pozarządowych ECORYS Polska Sp. z o.o. Poznań, 16 listopada 2012 PROJEKT WSPÓŁFINANSOWANY PRZEZ SZWAJCARIĘ W RAMACH SZWAJCARSKIEGO Bardziej szczegółowo Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki
Załącznik nr 5 Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów turystyka Bardziej szczegółowo Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu.
Na podstawie art.4 ust.1 i art.20 lit. l) Statutu Walne Zebranie Stowarzyszenia uchwala niniejszy Regulamin Zarządu Regulamin Zarządu Stowarzyszenia Przyjazna Dolina Raby Art.1. 1. Zarząd Stowarzyszenia Bardziej szczegółowo Bezpieczeństwo społeczne
Bezpieczeństwo społeczne Potrzeby współczesnego społeczeństwa w zakresie bezpieczeństwa Potrzeba - odczuwany brak czegoś i chęć jego zaspokojenia. W literaturze znana jest hierarchia potrzeb według Maslowa Bardziej szczegółowo Wynagrodzenia informatyków w 2015 roku - zaproszenie do badania
ZAPROSZENIE Mamy przyjemność poinformować Państwa, że rozpoczęliśmy prace nad raportem płacowym Wynagrodzenia informatyków w 2015 roku. Jest to pierwsze tego typu badanie w Polsce, którego celem jest dostarczenie Bardziej szczegółowo STATUT Studenckiego Koła Naukowego EMERGENCY MEDICAL STUDENTS SOCIETY
STATUT Studenckiego Koła Naukowego EMERGENCY MEDICAL STUDENTS SOCIETY przy Państwowej Medycznej Wyższej Szkole Zawodowej w Opolu. ROZDZIAŁ 1 POSTANOWIENIA OGÓLNE Na podstawie art. 204 ustawy z dnia 27 Bardziej szczegółowo ROZPORZĄDZENIE MINISTRA EDUKACJI NARODOWEJ 1) z dnia 2011 r.
ROZPORZĄDZENIE MINISTRA EDUKACJI NARODOWEJ 1) z dnia 2011 r. zmieniające rozporządzenie w sprawie bezpieczeństwa i higieny w publicznych i niepublicznych szkołach i placówkach Na podstawie art. 95a ustawy Bardziej szczegółowo Twój rodzaj CV. Jak wybrać odpowiedni rodzaj CV w zależności od doświadczenia i celu zawodowego?
Formularz konsultacyjny projektu Regionalnego Programu Strategicznego w zakresie rozwoju gospodarczego CZĘŚĆ I - DANE OSOBOWE (*wypełnienie obowiązkowe) imię i nazwisko*: tel. / faks: e-mail*: wyrażam Bardziej szczegółowo Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez Departament Pielęgniarek i Położnych wśród absolwentów studiów pomostowych, którzy zakończyli udział w projekcie systemowym pn. Kształcenie zawodowe pielęgniarek Bardziej szczegółowo Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP?
Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP? Kamil Bromski Kierownik, Dolnośląski Ośrodek Transferu Wiedzy i Technologii Specjalista ds. transferu technologii, Agencja Rozwoju Innowacji S.A. Dolnośląski Bardziej szczegółowo CBOS CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ PRACA ZAROBKOWA EMERYTÓW I RENCISTÓW A PROBLEM BEZROBOCIA BS/80/2002 KOMUNIKAT Z BADAŃ WARSZAWA, MAJ 2002
CENTRUM BADANIA OPINII SPOŁECZNEJ SEKRETARIAT OŚRODEK INFORMACJI 629-35 - 69, 628-37 - 04 693-46 - 92, 625-76 - 23 UL. ŻURAWIA 4A, SKR. PT.24 00-503 W A R S Z A W A TELEFAX 629-40 - 89 INTERNET http://www.cbos.pl Bardziej szczegółowo Diagnoza stanu designu w Polsce 2015
2015 Diagnoza stanu designu w Polsce 2015 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości www.parp.gov.pl/design Agnieszka Haber Łódź Festiwal Design 10/10/2015 333 firmy 72% członek zarządu/właściciel firmy Bardziej szczegółowo Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne)
Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) 1. Specjalność: Menedżer personalny Prowadzący seminarium: prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Tytuł seminarium: Zarządzanie ludźmi 1. Procesy doboru Bardziej szczegółowo Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej
polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu Bardziej szczegółowo RAPORT ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU FIRMY BAMA LOGISTICS SP. Z O.O. ROK 2015
RAPORT ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU FIRMY BAMA LOGISTICS SP. Z O.O. ROK 2015 LIST PREZESA ZARZĄDU Szanowni Państwo, Zapraszam Państwa do lektury Raportu zrównoważonego rozwoju Firmy Bama Logistics Sp. z o.o. Bardziej szczegółowo Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji
Motywowanie Motywowanie pracowników Jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie pracowników, w, aby realizowali oni określone cele, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie Bardziej szczegółowo INDYWIDUALNY PLAN DZIAŁANIA
Strona1 Załącznik_1_Podręcznik dla Absolwenta INDYWIDUALNY PLAN DZIAŁANIA Część I DIAGNOZA KOMPETENCYJNA Imię i nazwisko bezrobotnego:. Strona2 Spis treści 1. Kompetencje standardowe 3 1.1. Zestawienie Bardziej szczegółowo TABELA ZGODNOŚCI. W aktualnym stanie prawnym pracodawca, który przez okres 36 miesięcy zatrudni osoby. l. Pornoc na rekompensatę dodatkowych
DE-WZP.261.11.2015.JJ.3 Warszawa, 2015-06-15 Wykonawcy ubiegający się o udzielenie zamówienia Dotyczy: postępowania prowadzonego w trybie przetargu nieograniczonego na Usługę druku książek, nr postępowania Bardziej szczegółowo Regulamin Projektów Ogólnopolskich i Komitetów Stowarzyszenia ESN Polska
Regulamin Projektów Ogólnopolskich i Komitetów Stowarzyszenia ESN Polska 1 Projekt Ogólnopolski: 1.1. Projekt Ogólnopolski (dalej Projekt ) to przedsięwzięcie Stowarzyszenia podjęte w celu realizacji celów Bardziej szczegółowo PROGRAM LIFELONG LEARNING ERASMUS
PROGRAM LIFELONG LEARNING ERASMUS W AKADEMII MORSKIEJ W GDYNI ZASADY REALIZACJI 2010/2011 I. WSTĘP 1. Decyzję o przystąpieniu Uczelni do Programu Lifelong Learning (dawniej Sokrates) podejmuje Senat Uczelni. Bardziej szczegółowo Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych
1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych. Bardziej szczegółowo ROZWÓJ W WARUNKACH KRYZYSU
Seminarium zarządzania finansami jednostek samorządu terytorialnego ROZWÓJ W WARUNKACH KRYZYSU F u n d a c j a R o z w o j u D e m o k r a c j i L o k a l n e j Szanowni Państwo, wiele jednostek samorządu Bardziej szczegółowo 2017 © DocPlayer.pl Polityka prywatności | Warunki świadczenia usług | Zwrotny adres

References: Art.1
 art. 18
 art. 33
 art.4
 art.20
 art.4
 art.20
 Art.1
 art. 204
 art. 95