Source: http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_12.htm
Timestamp: 2017-04-27 12:50:25+00:00

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El jefe de proyecto - De qué se ocupa, perfil adecuado, estilos directivos, formas de actuar...
EL JEFE DE PROYECTO Si quieres que algo funcione, designa a un responsable.
El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución y control del proyecto y es el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante la toma de decisiones tendentes a la consecución de los objetivos. El Jefe de Proyecto es un verdadero jefe, es decir, tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto. No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se piensa. De la misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un poder absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y organización de la empresa.
Las relaciones básicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organización. A continuación se muestra el caso de una empresa que sigue una estructura orientada a proyectos, donde se observa la importancia del Director de Proyecto.
Es necesario hacer mención a una característica importante como es el carácter transitorio de todo proyecto, lo que hace que la misión de un Jefe de Proyecto tenga la misma naturaleza temporal. Al término de un proyecto, el Jefe del mismo puede pasar a dirigir otro o a formar parte de su equipo, pero también puede pasar a desarrollar alguna actividad de tipo permanente dentro de la organización. Facilitar esa integración a la estructura habitual debe ser una tarea no despreciada por la empresa, evitando así el "hacer pasillos" al que se ven sometidos muchos directores de proyecto entre una operación y otra.
Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto. Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costos previstos. Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto. Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc. Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación con los objetivos establecidos. Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones que se hubieran detectado. Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del proyecto. Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen. Esta definición de funciones no puede considerarse exhaustiva. En cada entidad sería necesario hacer una definición de funciones más concreta y adaptada a las características particulares de cada proyecto.
Técnico El dominio de la tecnología principal del proyecto es el punto de partida necesario para que el Jefe de Proyecto pueda comprender los puntos clave del mismo, planificar los recursos, generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc. Gestor Pero el Jefe de Proyecto también debe poseer una notable aptitud gestora, pues no sólo se encarga de una dimensión técnica, sino que debe controlar y conseguir todos los objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los más críticos y más frecuentemente incumplidos.
Relaciones personales El Jefe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales, puesto por un lado, es el representante principal del proyecto ante clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones funcionales, la propia empresa..., y por otro, debe dirigir a un conjunto de personas sobre los que normalmente no tiene poder jerárquico, y por lo tanto, es necesario hacerlo con grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y capacidad de convicción.
La habilidad de un Jefe de Proyecto para ganar el apoyo de otros depende de su manera de dirigir. Si bien el estilo de influencia se compone de una parte de autoridad personal y una política de recompensas o castigos, el Jefe de Proyecto no tiene capacidad directa de influir sobre las segundas (sí podrán hacerlo indirectamente a través de informes formales o informales) pues son competencia de los responsables funcionales.
A continuación se muestra una relación donde se identifican nueve bases de influencia sobre el estilo directivo, datos1 recogidos durante una serie de seminarios sobre dirección de proyectos. Están ordenados en orden de mayor a menor importancia para los propios directivos:
Conocimiento: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto posee una experiencia o conocimiento especiales; es decir, se considera que posee conocimientos que ellos estiman importantes.
Autoridad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto percibe que el jefe de proyecto tiene poder para dar órdenes..
Desafío del trabajo: Capacidad para ganar apoyo, basado en el disfrute personal mientras se realiza un tipo particular de trabajo; orientado a la motivación intrínseca del personal.
Amistad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto se siente atraído personalmente hacia el jefe de proyecto, al proyecto o ambos. Este poder de la amistad o poder referente y el de conocimiento, a diferencia del de autoridad, no es otorgado por la Dirección de la organización, sino que se gana a través de su relación con los integrantes del equipo.
Asignación de futuras tareas: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal percibe que el jefe de proyecto es capaz de influir en la asignación de sus tareas futuras.
Distribución de recursos: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal percibe que el jefe de proyecto tiene el poder de asignar recursos financieros (presupuesto).
Promoción: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto piensa que el jefe de proyecto puede otorgar recompensas organizativas.
Salario: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto percibe al jefe de proyecto como capaz de dispensar directamente recompensas económicas.
Penalización: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal siente que el jefe de proyecto puede aplicar penalizaciones que desean evitar. El poder basado en penalización está inexorablemente unido al poder basado en recompensa, siendo uno una condición necesaria para el otro. Existe una estrecha relación entre el estilo de influencia y el estilo de resolución de conflictos, encontrando que ciertos modos de influencia tienden a usarse junto con ciertos modos de resolución de conflictos. De esta forma, resultados al respecto indican que los jefes de proyecto que ponen énfasis en sus conocimientos y en el reto del trabajo como bases de influencia, tienden a resolver los conflictos por confrontación y a evitar la retirada, lo que parece lógico puesto que cuanto más experto es un jefe de proyecto, más capacidad tiene para evaluar y cuestionar el progreso y la calidad del trabajo. Por otro lado, aquellos jefes de proyecto que se basan en la amistad para obtener una mejor colaboración con los subordinados, tienden más a los modos de resolución de conflictos de compromiso, conciliación y retirada. CÓMO ACTÚAN
Si se relaciona el estilo de influencia del jefe de proyecto, los modos que utiliza para resolver los conflictos y el nivel de resultado global del proyecto, se llega a cuatro conclusiones globales en relación con las prácticas reales de dirección.
Parece que los jefes de proyecto no adoptan un estilo de dirección que minimice la conflictividad global de sus proyectos.Las bases de influencia que los jefes de proyecto piensan que son más importantes, como experiencia, autoridad y reto en el trabajo, no están asociadas a menores grados de conflicto que las demás. Es decir, en proyectos complejos los conflictos son inevitables, y la buena realización de los trabajos depende a menudo del acierto con que el jefe de proyecto pueda resolver una cantidad de cuestiones conflictivas delicadas , sin poner en peligro el calendario acordado, el presupuesto o los parámetros acordados. La eficacia de los modos de resolución de conflictos está determinada en gran medida por la situación.A menudo, la conflictividad sobre diferentes cuestiones, como fechas, prioridades o recursos humanos, se origina debido a las interacciones del jefe de proyecto con diferentes elementos de la empresa. Por ello, gestionar diversas situaciones de conflicto requiere por su parte un alto grado de adaptabilidad a diferentes situaciones para encontrar el modo más apropiado de resolución de los conflictos. Los jefes de proyecto presentan generalmente mayor flexibilidad para alterar sus modos de resolución de conflictos que para modificar sus estilos de influencia.Algunos modos de resolución de conflictos pueden funcionar mejor que otros al aplicarlos sobre una cuestión dada, o sobre unos integrantes del grupo u otros. Sin embargo, alterar el estilo de dirección parece que les resulta más difícil. Aunque un jefe de proyecto puede intentar tratar con sus diferentes interlocutores de forma diferente, lo más probable es que en sus relaciones con una interfaz específica utilice siempre el mismo estilo. El cambio continuo podría conducir a confusión y desconfianza por parte de sus interlocutores. Cuanto menos utilizan los jefes de proyecto las bases de influencia derivadas de la organización como autoridad, salario y penalización, y más se basan en el reto del trabajo y en el conocimiento, reciben una valoración más alta de su habilidad para resolver de forma eficaz los conflictos y para dirigir proyectos.El reto del trabajo está más relacionado con la integración de los objetivos personales de los componentes del equipo en los objetivos del proyecto que otros modos de influencia, que parecen más proclives a adaptarlos. El reto del trabajo está principalmente orientado hacia la motivación intrínseca del personal, mientras que los otros métodos están más dirigidos hacia las recompensas extrínsecas. Y no se puede olvidar que cuando se piensa que la autoridad es inmerecida, su uso puede aumentar la conflictividad. CÓMO MEJORAR LA EFICACIA DEL JEFE DE PROYECTO
A continuación se muestra un conjunto de sugerencias que pueden incrementar potencialmente la eficacia del jefe de proyecto para resolver conflictos y, en último lugar, para mejorar el resultado global del programa.
Siempre, deben mantener y desarrollar sus conocimientos técnicos en el campo de trabajo, ya que sin entender la tecnología que están manejando no se ganarán la confianza de los miembros del equipo , ni crearán credibilidad en los clientes. El jefe de proyecto debe buscar un estilo de liderazgo que le permita adaptarse a las enfrentadas demandas de clientes, miembros del equipo y organización, sin tener miedo de variarlo si es preciso para estar en consonancia con lo que se exige en cada momento.
En cuanto a su habilidad para manejar los conflictos, deben conocer las principales causas que los determinan en su entorno y los momentos más probables en que ocurren en la vida de los proyectos, deben considerar la efectividad de los modos de resolución de conflictos que han utilizado en el pasado y experimentar con modos alternativos si sienten que se precisa una actuación mejor.
Los jefes de proyecto deberían tratar de acomodar los intereses y deseos profesionales de los integrantes del proyecto, cuando se les asigna sus tareas. El resultado del mismo también depende de lo bien que se les proporcionen trabajos desafiantes para motivarles y de lo bien que se encajen sus objetivos personales en los del proyecto..
- Conocimientos - Capacidad de establecer lazos de amistad - Reto del trabajo
- Énfasis en la penalización y... - ... en la autoridad - Poca habilidad en conflictos
LA POSICIÓN DE PODER DEL JEFE DE PROYECTO ...
... depende de: Lugar que ocupa en la empresa El alcance y naturaleza del proyecto Autoridad que se haya ganado Capacidad de influir en la promoción y futuros trabajos de los participantes COMENTARIOS
EULOGIO NAZ: «Para liderar grandes equipos hay que ser experto en aunar voluntades »
Extracto de la entrevista con el máximo responsable mundial de consultoría de Arthur D. Little. A partir de este momento, su reto será gestionar el crecimiento de un equipo de 3.000 profesionales.
Pregunta.- ¿Se va a rodear de un nuevo equipo? ¿Qué cualidades busca en la gente que le rodea?
Respuesta.- De momento, me voy a nutrir de los socios que ya estaban en la firma aunque, ni qué decir tiene, que el hecho de haber tomado esta posición nos obliga a reforzar el equipo en algunos mercados. Lo que vamos a buscar es gente que tenga lealtad al proyecto, a la idea que queremos sacar adelante. Esto es fundamental, porque sin un alineamiento no se puede conseguir nada. Lo segundo que pido a esos hombres y mujeres es que vibren con el trabajo, que entiendan cuáles son las variables que tienen que gestionar. Que hagan negocio, y que sean personas con criterio, y que, por ende, se lleven bien con el resto de los socios. Hay personas que pueden resultar enormemente brillantes en el negocio pero que, por su carácter no cuadran con el resto de compañeros. La tercera, que disfruten estando con los clientes, que tengan capacidad de mantener una relación de absoluta confianza a largo plazo con ellos, incluso hablo de saber convertirlos en amigos. En último lugar, aunque no por último, que sean excelentes profesionales, capaces de añadir valor al cliente. Ése es nuestro mayor éxito, y un valor fijo en una firma de consultoría.
Entrevista completa en http://www.todotrabajo.com/actualidad/entrevistas/entrev_014.htm

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