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Timestamp: 2018-01-21 22:22:28+00:00

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Espacios. Vol. 37 (Nº 12) Año 2016. Pág. 25
Control de gestión y control interno: binomio indisoluble en la dirección
Control of management and internal control: indissoluble binomial in the direction
Leudis Orlando VEGA de la Cruz 1; Any Flor NIEVES Julbe 2
Recibido: 15/01/16 • Aprobado: 16/02/2016
En la actualidad, para competir en el mercado las empresas necesitan un control de gestión más eficaz y eficiente de sus procesos y optimizar recursos, pues, no sólo es necesario ofertar productos competitivos que satisfagan las expectativas y exigencias de los clientes y partes interesadas, a la vez deben garantizar la preservación del medio ambiente, la salud e integridad física y mental de los trabajadores y lograr transparencia y eficiencia en la gestión económica. Estos nuevos requerimientos, ha llevado a las empresas a que adapten su estrategia a este nuevo reto de ser mejores y al convencimiento del desarrollo e implantación de los Sistemas de Gestión que les permitan satisfacer las exigencias de los clientes y partes interesadas y de mejorar los niveles de eficiencia y eficacia. El objetivo de este artículo es demostrar la necesidad latente de las empresas de perfeccionar su control interno y de gestión, así como la contribución a las conceptualizaciones, tendencias y puntos comunes de estos, a través de técnicas multivariantes concluyéndose que son elementos indisolubles como función de la dirección.
Palabras claves: control de gestión, control interno, dirección, conglomerados
At the present time, in order to compete against enterprises on the market they need a most efficacious and efficient management control of your processes and optimizing resources,, not only then is necessary to propose competitive products that satisfy the expectations and requirements of the clients and interested parties, at the same time they should guarantee the preservation of the environment, the human health and bodily and mental integrity of the workers and achieving transparency and efficiency in the economic management. These new requests, has given cause for the enterprises that they adapt to its strategy to this new challenge of being superior and to the conviction of development and instauration of the Systems of Management that they allow them to satisfy the requirements of the clients and you split been interested in and of getting better the levels of efficiency and efficacy. The objective of this article is demonstrating the latent need of the enterprises of making perfect its internal and management control, as well as the contribution the formations of a concept, inclinations and common points of these, through multi-changing techniques concluding that are indissoluble elements like function of the direction.
Keywords: Management control, internal control, direction, cluster
La globalización de la economía y la irrupción de las nuevas tecnologías, los múltiples cambios en las relaciones comerciales, los efectos de las crisis capitalistas, las transformaciones tecnológicas y los adelantos científico-técnicos propician una significativa revolución en la organización de las actividades productivas y de servicios que han alcanzado niveles mundiales, al mismo tiempo, han transfigurado el entorno competitivo en el que las empresas del nuevo milenio desarrollan su actividad, por lo que se revelan una serie de carencias con relación a los actuales sistemas de control y de información en estas. Las exigencias a las empresas desde el punto de vista de la eficiencia y la eficacia: la evolución de los mercados y la competencia por estos.
Por consiguiente, las estrategias que sigan las empresas están encaminadas a mejorar su competitividad; lo cual tiene un alcance que va más allá de su entorno inmediato, que se proyectan en la búsqueda y asimilación de las mejores prácticas las cuales garantizan un desempeño superior (Alarcón Osuna & Díaz Pérez, 2016; Arencibia River, Barrios Hernández, Cabrera Padrón, Domínguez Junco, & García Delgado, 2013; Asamblea Nacional del Poder Popular, 2015; Castrillón, Cabeza, & Lombana, 2015; Cubahora, 2016; Herrera, Crespo, Zambrano, & Cadena, 2014; Mancilla Rendón & Saavedra García, 2015; Morelos, 2015; Pérez Oviedo, 2013; Pérez Villanueva & Torres Pérez, 2014; PODEMOS, 2015) . Por esto, entre otras causas, es un objetivo del Modelo Económico y Social Cubano que el sistema empresarial esté constituido por empresas bien organizadas, competitivas y que generen la máxima satisfacción de la población (Lineamientos 01, 05, 07 y 10). Lo anterior presupone que los directivos deben desarrollar métodos y técnicas que tributen a la eficiencia y eficacia de las producciones y (o) servicios, garantizando un desempeño superior de las organizaciones (Negrin Sosa, 2003), aspectos que se encuentran estrechamente relacionados con la administración de operaciones y por ende con el control, que al aplicarse a los procesos, se denomina de diversas maneras: de gestión, administrativo, financiero, de calidad, de producción, empresarial, interno.
El Committee of Sponsoring Organizations (COSO II, 2004), que es uno de los organismos rectores en la materia, enfatiza en la definición de este tipo de control y hace hincapié en el papel que juegan los trabajadores. El Ministerio de Finanzas y Precios (2003)(MFP) de Cuba pone en vigor la Resolución No. 297 sobre Control Interno, luego de creada la Contraloría General de la Republica en el 2009, da a conocer la Resolución 60 sobre todo lo relacionado con el Control Interno. Para esclarecer y ver las brechas en la conceptualización de este, así como su fuerte relación con el control de gestión, se acudió al análisis multivariado a través de la técnica de conglomerado jerárquico permitiendo llegar a conclusiones en la interpretación de este.
El Control como función de la Administración
El control, al aplicarse a los procesos, se denomina de diversas maneras: de gestión, administrativo, financiero, de calidad, de producción, empresarial, interno, (PODEMOS, 2015). Este verifica lo planificado, mide y compara, detecta desviaciones y establece medidas correctivas.
Control de Gestión. Definición
Son numerosos los escritos y reflexiones que sobre Administración [3] se ha suscitado, que las destacan como actividades que están presentes en prácticamente todas las organizaciones, dentro de las cuales se encuentra el control, como función de la gestión empresarial. El análisis del proceso administrativo permite evaluar y comprender el relativo cumplimiento de este en las organizaciones. Estos inconvenientes no están dados en el contenido que adquiere cada etapa del proceso sino directamente en la forma en que se desarrolla. Cabe entonces preguntarse: ¿a quién corresponde la función de evaluar el adecuado cumplimiento del proceso administrativo?
En este sentido se puede considerar al Control de Gestión como la función de analizar el cumplimiento del proceso administrativo haciendo hincapié fundamentalmente en la etapa del control del mencionado proceso. Este ha sido objeto de estudio de muchos autores como(Abá Alfonso, 2013; Alvarez Martínez, 2014; Bolaños Rodríguez, 2014; Comas Rodríguez, 2013; González Pupo, 2015) , destacando sus enfoques y características, así como su evolución.
Un conjunto de los autores (Gámez Iglesias, 2012; Hernández Torres, 1998) plantean que su principal objetivo es la verificación del plan, a esto se le debe agregar la importancia de la verificación de instrucciones y principios para el logro optimo del cumplimiento de los objetivos de la entidad, lo anterior afirma que se enfoca en un proceso de comparación. Por otra parte (Gámez Iglesias, 2012; Hernández Torres, 1998; Pérez Campaña, 2005) consideran que su papel esencial es la rectificación de errores para esto se hace necesario señalar debilidades, detectar desviaciones y por ultimo impedir el desarrollo de errores lo que hace de este proceso un desarrollo continuo e infinito.
El control como función de la dirección define un programa de acción mediante un pronóstico para fijar los objetivos de la organización. El Control de Gestión es parte de la Alta Dirección en la responsabilidad de las funciones que les compete, por ello no puede ser considerado como un instrumento para ser aplicado hacia afuera sino que comienza con el control de sus propias gestiones. El menor nivel de jerarquía en la que aplicará el Control de Gestión estará en relación al grado de descentralización y el alcance del mismo también se relacionara con el grado de poder con que cuenten dichos niveles.
Hasta aquí se hace importante recalcar la precisión, oportunidad y calidad en la determinación de los planes que definen las propias estrategias de la organización, pues es necesario lograr que el plan este perfectamente instrumentado cumpliendo con todas las características que debe reunir una adecuada planificación.
Continuando con este análisis se evidencia como característica esencial como el conjunto de métodos y procedimientos debido a la amplia aplicación de técnicas, herramientas y métodos para la ejecución del mismo. Se habla de eficacia y de eficiencia es válido aclarar que se está hablando de resultados y por ende de efectividad pues este concepto incluye a la eficacia y eficiencia , ya que se debe pretender que no sólo se logren adecuados resultados, sino el camino más idóneo para maximizar los beneficios y minimizar los costos. El concepto de "resultados" no debe estar asociado a un valor económico sino al producto final de un conjunto de procesos.
Ello significa orientar el Control de Gestión a la evaluación final de determinadas áreas o funciones. El perfil del Control de Gestión debe estar orientado fundamentalmente en los resultados porque son la síntesis de una adecuada integración de los factores antes mencionados. Y ahora aparece otra variable influyente de los últimos años la integración que no es más que el proceso a través del cual la organización aprende a introducir criterios y especificaciones en sus sistemas de gestión; que satisfagan a todos sus clientes mediante una gestión eficaz y eficiente de todos los recursos existentes. Esto trae aparejado la utilización óptima de los recursos así como su relación con la calidad, pues incluye variables como la cantidad, el tiempo, lugar, así como la comunicación y relaciones humanas.
La matriz conformada para la comparación de las propuestas, en función de las características establecidas se procesó a través de un análisis de conglomerado jerárquico (figura 1.1) con la utilización del programa MINITAB para Windows Versión 16.0, se empleó el análisis de clasificación de grupos o conglomerados bajo la metodología Clúster, utilizándose como método de agregación el método Ward (método jerárquico o aglomerativos) y como medida de la proximidad entre las variables dicotómicas la distancia euclídea al cuadrado. A una similitud de 20% se evidencia cuatro grandes grupos como se muestra en la tabla 1.1.
Figura 1.1. Conglomerado Jerárquico sobre la conceptualización del Control Interno
Tabla 1.1 Conglomerados según la conceptualización del Control de Gestión
Proceso de comparación y rectificación de errores
Determinar si la verificación de los objetivos han sido alcanzados, para tomar acciones correctivas
Función de la dirección en la toma de decisiones
Control de la toma de decisiones, haciendo énfasis en la comunicación y la información fiable de los datos contables, con el fin de mejorar beneficios, rentabilidad y posición financiera"
Cumplimiento de estrategias
Que se pongan en marcha las estrategias de la empresa y con estas los objetivos de las mismas y su programa de acción que permita la evaluación del desempeño.
Empleo eficaz y eficiente de los recursos
Cambios producidos en los materiales desde el cuádruple punto de vista de la cantidad, calidad, tiempo y lugar
Control Interno. Análisis Conceptual.
El CInt ha sido preocupación de las entidades, en mayor o menor grado, con diferentes enfoques y terminologías, lo que ha permitido que al pasar el tiempo se hayan planteado diferentes concepciones acerca del mismo, sus principios y elementos que se deben conocer e instrumentar en la entidad actual.
El CInt se ha estudiado por varios estudiosos y organismos, en la literatura estudiada se aprecian varias definiciones como las proporcionada por (AUDISIS, 2011; Corte de Cuentas de la República Salador, 2013; COSO II, 2004; Ministerio de Finanzas y Precios, 2003; Sindicatura General de la Nación de Argentina, 2014; Vanstapel, 2004; VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, 2011) : y recientemente la (Contraloría General de la República de Cuba, 2011) como documento vigente y aplicable en Cuba en este sentido.
Se consideran al CInt como un sistema, aunque en el nuevo siglo su tendencia es vista como un proceso y también evidencia un enfoque de integración a las operaciones empresariales a esto se refiere que sus elementos se integren entre sí y se implementen de forma interrelacionada. Por otra parte pocos son los autores que indagan en el carácter integral y en las resoluciones nacionales principalmente en América destacándose los informes COSO en 1986, 2004, se enfatizan en el cumplimiento de las normas y procedimientos para el cumplimiento de los objetivos empresariales, esto es muy importante por cuanto el control interno es fundamental para que una entidad logre alcanzar mediante una evaluación de su misión y visión el logro de sus objetivos y metas trazadas, pues de lo contrario sería imposible que se puedan definir las medidas que se deben adoptar para alcanzarlos y evaluar el grado de cumplimiento.
En sus inicios fue visto como una actividad contable, en la actualidad el control interno no se limita estas funciones financieras sino que abarca todas las actividades de la entidad. El ejercicio de auditoría comprende llevar a cabo una eficiente planeación, lo que conllevaría a que el auditor conozca en mayor medida el funcionamiento de la entidad, así como las problemáticas a que se va a enfrentar.
Para poder llegar a una definición de CInt, se estudiaron una serie de conceptos. Para estos términos o variables se analizó su presencia o ausencia en cada uno de los más de 30 conceptos de CInt analizados. Se realizó un clúster, basado en el método de vinculación de Ward [3], con la ayuda del soporte estadístico MINITAB versión 16.0. En el estudio se obtuvieron 5 grupos para un grado de similitud de un 20%, como se observa en dendrograma de la figura 1.2. Luego del resultado obtenido se conformaron grupos de similitud para los términos o variables obteniéndose los representados en la tabla 1.2:
Tabla 1.2. Conglomerados sobre la conceptualización del Control Interno
Conjuntos de procesos interrelacionados entre si diseñados para proporcionar seguridad razonable en la consecución de sus estrategias
Cumplimiento de las políticas ejecutivas prescritas por la administración integradas a procedimientos coordinados y adoptados por la empresa
Control de los recursos de todo tipo, a disposición de la entidad
Integral efectuado por la dirección para enfrentarse a los riesgos y procurar eficacia y eficiencia de las operaciones y fiabilidad de la información financiera
Planificar, organizar y dirigir la ejecución de las acciones suficientes para proporcionar que las metas se logren
Figura 1.2. Conglomerado jerárquico sobre la conceptualización del Control Interno
Control Interno Vs Control de Gestión
La resolución 60 del 2011 de la CGR en su artículo 6 plantea que en el diseño e implementación del Sistema de Control Interno, los órganos, organismos, organizaciones y entidades deben cumplir con los principios básicos siguientes:
Legalidad. Los órganos, organismos, organizaciones y entidades dictan normas legales y procedimientos en correspondencia con lo establecido en la legislación vigente, tal como lo consigna el Reglamento de la Ley No. 107 en el Artículo 78.
Objetividad. Se fundamenta en un criterio profesional a partir de comparar lo realizado de forma cuantitativa y cualitativa, con parámetros y normas establecidas.
Probidad administrativa. Se relaciona con el acto de promover con honradez la correcta y transparente administración del patrimonio público y en consecuencia exigir, cuando corresponda, las responsabilidades ante cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidades o acto ilícito.
División de funciones. Garantiza que los procesos, actividades y operaciones sean controlados y supervisados de manera que no pongan en riesgo su ejecución, contrapartida y limiten su revisión.
Fijación de responsabilidades. Se establecen las normas y procedimientos estructurados sobre la base de una adecuada organización, que prevean las funciones y responsabilidades de cada área, expresando el cómo hay que hacer y quién debe hacerlo.
Cargo y descargo. Debe entenderse como el máximo control de lo que entra y sale; cualquier operación registrada en una cuenta contraria a su naturaleza, la entrega de recursos (descargo) debe tener una contrapartida o recepción (cargo) y cuando esta operación se formaliza documentalmente la persona que recibe firma el documento asumiendo la custodia de lo recibido.
Autocontrol. Obligación que tienen los directivos superiores, directivos, ejecutivos y funcionarios de los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades, estas últimas con independencia del tipo de propiedad y forma de organización, de autoevaluar su gestión de manera permanente.
En su Sección Segunda de las Características Generales en su artículo 7 plantea que el Sistema de Control Interno diseñado por los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades, tiene las características generales siguientes:
Integral. Considera la totalidad de los procesos, actividades y operaciones con un enfoque sistémico y participativo de todos los trabajadores.
Flexible. Responde a sus características y condiciones propias, permitiendo su adecuación, armonización y actualización periódica. En entidades que cuenten con reducido personal, establecimientos y unidades de base, debe ser sencillo, previendo que la máxima autoridad o alguien designado por él, se responsabilice con la revisión y supervisión de las operaciones.
Razonable. Diseñado para lograr los objetivos del Sistema de Control Interno con seguridad razonable y satisfacer, con la calidad requerida, sus necesidades.
Por otra parte el Control de Gestión según Nogueira Rivera en el 2002 debe reunir, como cualidades fundamentales un grupo de características que la anexan al Control Interno, esto se ejemplifica en la figura 1.3. que se muestran a continuación:
Figura 1.3. Comparación de las características principales del Control.
Dinámico y flexible ante los cambios
Adaptado a cada situación concreta generada y a todos los niveles jerárquicos y áreas de actividad de la organización
Participativo y motivador, en el sentido de promover y liberar las potencialidades y capacidades creativas de los miembros de la organización, así como impulsor de las buenas prácticas organizacionales y de las relaciones humanas entre sus miembros
Previsor de los eventos y acontecimientos futuros, orientándose hacia la mejora continua de la organización y de los procesos de trabajo que en ella se desarrollan
Pertinente y equilibrado, en términos de lograr un adecuado balance entre la imagen corporativa y sus resultados productivos
Eficiente en el uso de los recursos disponibles.
Se demuestra entonces las semejanzas, valor y contextualización del Control Interno con el Control de Gestión, tanto para alcanzar sus objetivos y estrategias como para la toma de decisiones efectivas y oportunas, se percibe una plena coincidencia con la identificación de las funciones de Gestión, eficiencia, control financiero, cumplimiento de objetivos , a su vez, pasando de un estilo de dirección y pensamiento operativo a otro estratégico y de obtener información contable a directiva, esto se puede apreciar en la figura 1.4. Los dos tipos de controles deben estar presentes en todos los niveles de la organización, con un carácter participativo de la dirección y proceda de forma preventiva, buscando las vías y métodos de la eficiencia.
Figura 1.4. Análisis de relaciones según los conglomerados del Control Interno y el Control de Gestión
El control, como una función de la dirección, permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional. Control de gestión y control interno están estrechamente vinculados como un binomio indisoluble, pues el segundo constituye una herramienta que posibilita la gestión del primero.
Concluido el análisis y del estudio de las actuales tendencias del CInt el autor de esta investigación considera que se puede definir CInt como: el proceso integrado llevado a cabo por la dirección y el resto del personal, a través de una efectiva gestión. Se implementa mediante un sistema integrado de normas y procedimientos, que proporciona un grado de seguridad razonable al cumplimiento de los objetivos estratégicos y contribuir a lograr un uso eficiente de los recursos.
Se concluye que el Control Interno es un Control de Gestión, resaltando su legalidad y normativa, pues también va desde lo estratégico, hasta lo económico y lo operativo, por lo que se puede asegurar que está dirigido al despliegue de las estrategias, a la eficiencia económica de la empresa y al mejor uso de los recursos, además se evidencia la existencia de dos grupos que formaran los dos tipos de controles.
Control Interno Administrativo (estratégico): incluye, pero no se limita al plan de organización, procedimientos y registros que se relacionan con los procesos de decisión que conducen a la autorización de operaciones por la administración. Esta autorización es una función de la administración asociada directamente con la responsabilidad de lograr los objetivos de la organización y es el punto de partida para establecer el control contable de las operaciones.
Control Interno Contable: comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros finan­cieros. Generalmente incluyen controles tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes contables de los deberes de operación y custodia de activos y auditoría interna.
Por último el autor de esta investigación considera a la Guía de Autocontrol emitida por la Ley 60 del 2011 de la CGR, como una herramienta de control, al igual que el Enfoque por Proceso, el Cuadro de Mando Integral, etc. a estas herramientas se le añade a la Gestión y Prevención de Riesgos.
Se debe resaltar que para lograr lo anterior, el control interno debe estar soportado en un sistema informativo oportuno, eficiente, flexible y relevante que permita gestionar una empresa de forma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando los elementos relacionados con los procesos, los recursos financieros, la cultura empresarial y el nivel de servicio prestado al cliente para la toma de decisiones a todos los niveles de la organización, también por un control operativo que logre efectividad del control, concordando con los componentes emitido en la resolución 60, que incorpora una importancia a los riesgos según sus antecedentes en la República de Cuba.
El Control Interno es un Control de Gestión, resaltando su legalidad y normativa, pues también va desde lo estratégico, hasta lo económico y lo operativo.
Control de gestión y control interno están estrechamente vinculados como un binomio indisoluble.
Se evidencia la existencia de dos grupos que formaran los dos tipos de controles (Administrativo y contable).
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1. Profesor principal de la asignatura Herramientas Modernas para la Toma de Decisiones, Facultad de Ingeniería Industrial, Universidad de Holguín, Cuba: leudis.vega@facii.uho.edu.cu
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3. Más de cien investigaciones en el actual siglo XXI
4. Una función de los criterios de enlace: La suma de las desviaciones cuadradas desde puntos hasta centroides, minimizando la suma de cuadrados dentro del conglomerado.

References: Resolución 
 Resolución 
 resolución 
 artículo 6
 Artículo 78
 artículo 7
 resolución 
 Resolución 
 Resolución