Source: https://www.scribd.com/document/49114382/desarrollo-organizacional
Timestamp: 2016-07-25 23:48:48+00:00

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Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización. Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada, algunos aspectos de la organización están desalineados (trabajando en propósitos contrarios) y/o cambia la visión que guía a la organización. La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la organización, de tal manera que las actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales o en vez de ellas. Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipación o puede surgir con el paso del tiempo, según lo dicten los acontecimientos. Las acciones de planificación, las acciones de ejecución y la evaluación de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional. Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la acción es una característica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, también es distintiva. Hay ciertas características que distinguen las acciones de DO del resto de las intervenciones: 1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra de desempeñar una tarea. 2. Las actividades de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de la misma, más que en problemas hipotéticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atención al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean útiles para ese logro. 3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno. Algunos ejemplos de estos modelos son: Análisis de discrepancias. Es un modelo útil para pensar en el diagnóstico y la intervención se podría calificar de análisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar la brecha entre lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo.
La investigación - acción describe un proceso iterativo de resolución de problemas que es esencialmente un análisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de emprender una acción. El Desarrollo Organizacional es algo más que sólo una resolución de problemas y una búsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO está dedicada a estas dos actividades críticas.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL” JULIETA MORALES ZÚÑIGA. http://www.universidadabierta.edu.mx/ Introducción Definiciones del Desarrollo organizacional Historia del Desarrollo organizacional Valores, Hipótesis y creencias del DO Fundamentos del DO Administración del Proceso del DO Investigación-acción del DO Intervenciones del DO Intervenciones de Equipo Intervenciones Conciliatorias intergrupos y terceras partes Intervenciones globales Intervenciones Estructurales Experiencias de entrenamiento Relaciones entre consultor y cliente Ramificaciones del sistema El futuro y el DO Conclusión Bibliografía INTRODUCCIÓN EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo Organizacional es un proceso sistemático planificado, en el cual se introducen los principios y las prácticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organización, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema. PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Basado en los descubrimientos de la dinámica del grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de como funcionan. El DO también trata del cambio planificado CAMBIO PLANIFICADO "Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organización vienen del exterior de la organización, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MÉTODO CARACTERÍSTICO DE CONSULTA El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecánico de paso a paso. Cada programa de DO es único en sí. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una acción, diagnosticar y emprender una acción. La cultura de la organización influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben piensan y actúan. Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son métodos par llegar a los resultados. Como se hacen las cosas en una organización. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los líderes a examinar la tecnología y la estructura de la organización hacia la meta de hacer que funcionen mejor. Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el ambiente. Los esfuerzos del DO están dirigidos hacia el mejoramiento de la organización total o de grandes partes de ella. El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la acción en escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurándose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interacción con su entorno. A medida que cambia el entorno la organización se debe adaptar. El modelo de investigación Acción Consta de: Un diagnóstico preliminar Recopilación de datos del grupo cliente Retroalimentación de datos al grupo cliente, Expiración de los datos por el grupo cliente Planificación de la acción por el grupo cliente Una acción emprendida por el grupo cliente CAPITULO 1 DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organización, y 3) controlado desde el nivel mas alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante 5)intervenciones planificadas en los "procesos" de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard, 1969) El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos. (Schmuck y Miles, 1971) El desarrollo organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organización 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización, y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer 1980) El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson, 1992) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta de la investigación y la teoría. Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO. No existe una definición establecida del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y cuáles las que se debería excluir. Pero éstas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo aún esta evolucionando y a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como lo demuestran las definiciones. Nosotros la definimos como: El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización -con un
énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación-acción. Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo, varios años en la mayor parte de los casos Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. Proceso de visión nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organización desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organización, de la forma en la cual esos artículos se producirán y se entregarán a los clientes. Procesos de delegación de autoridad (empowerment) nos referimos a aquellas conductas de liderazgo y prácticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organización desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del éxito de la organización). Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuación de escuchar y de introspección que facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organización. Procesos de resolución de problemas se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organización diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relación con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organización y en su funcionamiento interno. Administración constante y de colaboración de la cultura de la organización en primer lugar uno de los aspectos más importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrón prevaleciente de valores, actitudes, creencia, hipótesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y la administración de la cultura debe ser un negocio de colaboración una amplia participación que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propósitos de la organización, es la mejor forma de lograrlo. Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posición central de los equipos para el desempeño del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construcción básicos de las organizaciones. Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los líderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificación y la puesta en práctica de las iniciativas del DO Teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teoría. Investigación-acción nos referimos a un modelo participativo de diagnóstico de colaboración e interactivo y a emprender una acción en la cual el líder, los miembros de la organización y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. CAPITULO 2 HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Una de las raíces del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicación de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la investigación de las encuestas y metodología de retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigación-acción. Una cuarta raíz es el surgimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de Tavistock. EL GRUPO T Una de las raíces del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilización, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinámica en evolución del grupo, se empezó a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusión para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaña, Connecticut, fue importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilización. La teoría de Lewin y lo que después se llamaría grupo T empezó a surgir a través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña. Cada grupo además de los miembros y de un líder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada día los observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sesión vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podían asistir a la sesión en la que los facultadores discutían sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje más significativas de la conferencia. La invención del grupo-T surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o más,
No queríamos llamarlo mejoramiento de la organización. porque era un entrenamiento total de la organización. Douglas McGregor y Richard Beckard. los ejercicios la organización y las conferencias. una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo. y las personas que fueron figuras clave en la raíz de la retroalimentación de encuestas. Richard Beckhard Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS La investigación y la retroalimentación de encuestas. Estos vínculos sin lugar a dudas fueron muy importantes en la evolución de ambas raíces. Beckard ofrece el relato siguiente de que el término surgió allí: "En esa época en General Mills queríamos darle un nombre al programa.acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo. una forma especializada de investigación-acción constituye la segunda raíz principal en la historia del desarrollo organizacional. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organización. Herbert Shepard y Robert Blake Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método del caso con el método de laboratorio. Y desarrolló uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitación y desarrollo organizacional del NTL. esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.. Las historia de esta raíz en particular. ORÍGENES DE LA INVESTIGACIÓN-ACCIÓN
. pero tampoco era un entrenamiento en relaciones humanas. así como interpersonales. de manera que lo llamamos "desarrollo organizacional" refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema". gira alrededor de las técnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro de Investigación de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan. la resolución de problemas entre los grupos tuvo todavía mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba un segmento mas vasto y complejo de la organización. a pesar de que en el programa había un componente de eso. Estableció un pequeño grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y a sus subordinados a aprender la forma de ser más eficientes en grupos. se establecieron desde una época tan lejana como el año de 1940. Herbert Shepard. y ah continuado a lo largo de los años.. Era obvio que no queríamos llamarlo desarrollo gerencial. EL TÉRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL No esta del todo claro quién creo el término pero es probable que haya surgido a través de la conceptualización de Robert Blake. Los vínculos entre las personas que más adelante serían figuras clave en al raíz del DO en el entrenamiento de laboratorio. pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos-T. Jane Mounton. Douglas Mc Gregor En 1957 fue uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Los vínculos entre la raíz del entrenamiento de laboratorio y la raíz el sistema de retroalimentación de encuestas. Los vínculos entre las personas de la dinámica de grupos y las de retroalimentación de encuestas fueron muy extensos después de que el Centro de Investigación para la dinámica de grupo se mudó a Michigan con el estímulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigación social. EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organización. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio. Al referirse a su consultoría con McGregor en General Mills. porque es un término estático.
la consultoría de proceso.La raíz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de investigación-acción. El enfoque de los equipos y el empleo de la investigación-acción y la participación era compatible con los enfoques de DO. quiebras. los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las hipótesis que hay detrás de esos valores. discontinuo y radical de la organización. ORÍGENES SOCIOTÉCNICOS Y SOCIOCLÍNICOS Una cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques sociotécnicos y socioclínico para ayudar a los grupos y a las organizaciones. Rickman y otras habían estado involucrados con el experimento "Northfield". organizaciones y comunidades. el empleo de facilitadores. de múltiples niveles. del enfoque sociotécnico y otros. kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo numerosos proyectos de investigación-acción a mediados de la década de 1940 y principios de la de 1950. Un producto de esta colaboración fue la decisión de publicar la revista Human Relations de forma conjunta. El enfoque sociotécnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organización y en especial del rediseño del trabajo. El personal de la clínica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las aplicaciones de psicología social a la psiquiatría. CONTEXTO CAMBIANTE Aunque es de interés comprender como surgió el DO. en la cual el niño y el padre o la madre recibían un tratamiento en forma simultánea. historias de éxito reducciones y cambios de las leyes. sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y directivos. El modo de investigación-acción surge también en Tavistock. como la disposición de la oficina y los símbolos de estatus. adquisiciones. la raíz de la retroalimentación de las encuestas es la historia de una forma especializada de investigación-acción. en este experimento. se requería que cada soldado se uniera a un grupo que desempeñaba alguna tarea. Fue el trabajo de la clínica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de grupo surgió al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar. fusiones de compañías. Rensis Likert. durante la segunda guerra mundial. Los trabajos de éstos y otros eruditos y practicantes en la invención y la utilización de la investigación-acción fueron básicos en la evolución del DO. compras ventajosas. pero también expanden al máximo las capacidades de los líderes y quienes practican el Desarrollo Organizacional. Bion. el enfoque en los equipos. Algunos programas contemporáneos de la calidad de vida en el trabajo y de administración total de la calidad son amalgamas de los enfoques del DO. el enfoque de los sistemas sociotécnicos al rediseño del trabajo y la administración de la participación. VÍNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS Los líderes de Tavistok tenían contacto frecuente con Kurt Lewin. se ha intensificado la plétora de las innovaciones tecnológicas. es importante también comprender el medio ambiente cambiante en el cual están ocurriendo las actividades contemporáneas del DO. Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO. Los descubrimientos de este experimento se trasladarían a la teoría del comportamiento de grupo de Bion. Cada año nacen miles de compañías y la globalización es común. cualitativo. EL INTERÉS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una exploración conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organización. Este contexto ha cambiado de una manera dramática a lo largo de las décadas de los 80's y 90's. que implica un cambio paradigmático. En este contexto todavía existe una gran confianza en las técnicas de la primera generación del DO. que son muy pertinentes al cambio de adaptación incremental como la investigación-acción. la resolución de problemas intergrupo. con el intento de brindar ayuda práctica a las familias. la retroalimentación de encuestas. la creación de los mismos. como artesanías o lectura de mapas y también discutiera sus sentimientos. SEGUNDA GENERACIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EL INTERÉS DE LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL "El cambio de segundo orden (la transformación organizacional) es un cambio multidimensional. La investigación-acción es una publicación del año de 1945.
. Chris Agyris en Estados Unidos.
con muy poco sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo. de toma de decisiones y de resolución de problemas. y énfasis en la facilitación de procesos. hay aplicaciones en los sistemas de escuelas públicas. no son nuevos. el empleo de un agente de cambio. Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y niveles como sea factible. abogados. enfermeras. médicos. técnicos. La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi ilimitada. pero en otros. por ejemplo la investigación-acción. Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto número de lamentos en común con el desarrollo organizacional. secretarias. soldados. que el individuo acepta como verdadera. geólogos. iglesias. tribus de indios norteamericanos. la Casa Blanca. Por consiguiente resulta difícil reportar con precisión el ámbito de aplicación. municipal. para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un mejoramiento rápido de las condiciones. oficiales militares. Etc. asociaciones profesionales. sólo algunas divisiones o plantas. Además algunos esfuerzos han avanzado rápidamente. colegios. contadores. empleados de oficina. gerentes. Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos proceso de éxito de la Administración de Calidad Total. la visión. HIPÓTESIS Y CREENCIAS DEL DO Una creencia es una suposición acerca de cómo funciona el mundo. Burke EL INTERÉS DE LA VISIÓN Las intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el futuro.EL INTERÉS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente. departamentos de policía. guardabosques. y ha incluido a trabajadores de la producción. etc CAPITULO 3 VALORES. El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en una habitación. unidades gubernamentales a nivel local. el movimiento de la calidad. "Lo que es mas. escuelas de medicina. instituciones de bienestar social. El interés esta en crear conciencia de estos impedimentos y desarrollar diferentes formas de pensamiento acerca de los problemas complejos.
. Además de hacer hincapié en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los consultores en DO. varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud. Otro es culpar a las personas de afuera por las cosas que están mal. depende en gran parte de un proceso efectivo y el proceso es el producto más importante del practicante del DO". maestros. Sin lugar a dudas parte de esos aspectos comunes se derivan de los practicantes de DO que trabajan en el campo del desarrollo de la comunidad. En muchas situaciones los enfoques del DO se han convertido en una forma continua de administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminología diferente. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL La definición de calidad total es por lo común un esfuerzo de toda la compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular. Beckhard escribió un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una organización en una sesión de un solo día. para que tenga éxito. sólo para fracasar en el último momento. no importa si se trata de otro departamento en la misma organización o de un competidor del extranjero. ÁMBITO DE APLICACIÓN Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organización total. especialistas en computación. Las organizaciones industriales de ninguna manera son las únicas clases de instituciones involucradas. estatal y nacional. pero se ha desarrollado un interés renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización. hay que subrayar que los esfuerzos de desarrollo intraorganizacional no se han enfocado sólo en los equipos de alta gerencia.
Los líderes deberían invertir tiempo y dinero en la capacitación. consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. las hipótesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo. Los valores del DO tienden a ser humanistas. Los valores. Una hipótesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. la agrupación según funciones especializadas. La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en términos de competencia personal y de la organización tiende a producir resultado. IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPÓTESIS DEL DO IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS La primera hipótesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. Los valores democráticos aseveran la sanidad del individuo. invertir energía e inteligencia en la creación de un ambiente positivo. a estar libres de abuso arbitrario de poder. asumen que todas poseen una valía intrínseca. y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos. Los valores también son creencia. Las implicaciones de estas hipótesis son varias. y que la racionalidad. influye grandemente en los sentimientos de satisfacción y competencia. pregunta: Deseo de crear un cambio Causar un impacto positivo en las personas y en las organizaciones Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones Aprender y madurar Ejercer el poder y la influencia
. tratan a las personas con respecto y dignidad. La mayoría de las personas desea sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia y por lo común con mas de un grupo. UN ESTUDIO DE VALORES Preguntas: ¿Que fue lo que lo atrajo al DO? ¿Que valores cree usted que están asociados con el trabajo del DO en la actualidad? ¿Que valores cree usted que deberían estar asociados con el trabajo del DO en la actualidad? Respuestas 1a. Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor forma de que se desempeñe el trabajo. el énfasis en las órdenes de arriba hacia abajo.es un hecho cognoscitivo para la persona. el apego a la cadena de mando. IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO Y LA DIRECCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Una pirámide bastante pronunciada. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo. y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea. el derecho de las personas. y además son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal. optimistas y democráticos. una comunicación formalizada a través de las diferentes funciones. Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. respetan a la persona total. con el fin de incrementar las habilidades de los miembros del grupo. La mayoría de las personas quieren desarrollar su potencial. y se definen como "creencias acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo. son obsoletas en términos de satisfacer las demandas del mercado. la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar. etc. un trato justo y equitativo para todos. Los valores optimistas postulan que las personas son básicamente buenas. Estas creencias nacen de los valores humanistas.
Después se debe mover. Pregunta: Delegar la autoridad en los empelados para que actúen Crear una apertura en la comunicación Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment) Promover una cultura de colaboración Promover la indagación y el aprendizaje continuo CAPÍTULO 4 FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMPO PLANIFICADO El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización. la falta de confirmación crea dolor e incomodidad. lo que conduce a
cambios en la conducta. pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma. la estabilización de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea. Es decir. es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. La persona necesita información y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. Los líderes transformacionales son "líderes que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo
. en palabras o en imágenes. "tecnología" y "escenario físico" Los programas de DO modifican los arreglos de la organización. de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio. debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar. los factores sociales.Respuestas 2da. por último la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente. lo que causa culpa y ansiedad. lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. las características importantes de algunos fenómenos. la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. los programas de DO cambian el escenario de trabajo. Delegar la autoridad de actuar en los empleados Incrementar la productividad Promover la participación de la organización Respuestas 3a. es decir. que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización. La descongelación. Los modelos y las teorías representan. El cambio de segundo orden es un cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas significativas la naturaleza de la organización. la tecnología y los escenarios físicos. El modelo de Lippitt. Pregunta Una efectividad y una eficacia crecientes La creación de una apertura en la comunicación. El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para él y que debe dejar de fumar. y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hábito. Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta de fabricación como un punto de equilibrio. Volver a congelar. describen esas características como variables y especifican las relaciones entre las variables.
El último modelo el de Burke-Litwin identifica variables involucradas en la creación del cambio transaccional. cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las características de la organización. Moverse. Por consiguiente el análisis de flujo. Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas: Iniciar el programa Diagnosticar los problemas Programar las trayectorias Poner en práctica las trayectorias Evaluar los resultados Porras categorizó las características importantes del escenario de trabajo en la organización (el ambiente en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasificó como "arreglos de organización" "factores sociales".
" Cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente. La información es importante para los sistemas en varias formas diferentes. La teoría de los sistemas sociotécnicos fue desarrollada por Eric Trist. diferenciados. esto se llama diferenciación. pero la mayor parte no lo es. Fagen define al sistema como "un conjunto de objetos reunidos con relaciones entre los objetos y entre sus atributos". Los sistemas tienden a volverse mas elaborados. en la década de 1950. La TSS es la principal base conceptual para los esfuerzos en el rediseño del trabajo y en la reestructuración de la organización. Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables. aclarando los requerimientos del papel y de la tarea" TEORÍA DE LOS SISTEMAS Una segunda base del DO es la teoría de los sistemas." "Los líderes transaccionales son líderes que guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas establecidas. tanto realistas como ideales y desarrollar planes de acción para asegurarse de que ocurra un futuro deseable. especializados y complejos a lo largo del tiempo. en los sistemas hay múltiples caminos para llegar a las metas. creación de una visión compartida. de recursos y de energía entre el sistema y el ambiente. Otra característica de los sistemas es que la equifinalidad.en bien de la organización. se empieza por identificar las partes individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva. que son las razones de su existencia. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema. De manera que los "sistemas codifican la información la incorporan. Las organizaciones logran una entropía negativa cuando son capaces de intercambiar sus salidas por las entradas suficientes para impedir que el sistema se debilite. La frontera delinea al sistema. El hecho de si los objetivos mismos son apropiados. La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están alineados o no con las necesidades del ambiente.
. que considera las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. disciplina y pensamiento de sistemas. Fred Emery y otros en el Instituto Tavistock. Los sistemas abiertos tienen propósitos y metas. lo que esta dentro de la frontera es el sistema y lo que esta fuera es el ambiente. La teoría de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales más poderosos que hay disponibles para la comprensión de la dinámica y del cambio de las organizaciones. eliminando lo que no es útil. La teoría de sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA) desempeñan un papel de importancia especial en el desarrollo organizacional. importando más energía de la que usan. destreza personal. desarrollar posibles escenarios futuros de la organización. Cuando se toma un enfoque de sistemas. modelos mentales. La ley de la entropía declara que todos los sistemas "se debilitan" y se desintegran menos que invierten el proceso entrópico. dos segmentos muy activos del DO en la actualidad. Y con la creciente diferenciación hay necesidad de una integración y coordinación crecientes. Es posible que haya subsistemas dentro de los sistemas que van de los menos importantes a los más importantes. La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño de sistema. también influyen en la supervivencia del sistema. La planificación de sistemas abiertos implica examinar el ambiente con el fin de determinar las demandas y las expectativas de las organizaciones externas y de quienes tienen intereses en ellas. Senge cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear una organización de aprendizaje. Los sistemas están bombardeados por toda clase de información parte de ella es útil. en el sentido de que permiten el intercambio de información. Los sistemas requieren dos clases de retroalimentación. el principio de que hay múltiples formas de llegar a un resultado o estado particulares. Hanna escribe: "la retroalimentación negativa mide si la salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas" también se conoce como retroalimentación de desviación-correctiva…. negativa y positiva.
una división específica y una coordinación del trabajo que (b) opera paralela (es decir. procesos. Tercera los equipos crean una sinergia. Casi todos los fenómenos tienen múltiples causas. sino que se consideran en relación con otros problemas. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Las estructuras paralelas de aprendizaje. en tandem o lado a lado) a
. EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. cabo. mas que de una sola casualidad. los efectos sobre la cultura individual son inmediatos y perdurables. La participación es el poderoso elixir. hacia que las personas sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos. Se encontró que esta dinámica de grupo funcionaba para vencer la resistencia al cambio. acontecimientos y fuerzas. Primero gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura. es decir. Velasco usa un modelo sencillo de cuatro pasos para describir el proceso de delegación de autoridad: "preparación" "crear un mañana". "visión" y "Cambio". como tal. Las intervenciones del DO son básicamente métodos para incrementar la participación. Cuarta los equipos satisfacen necesidades de las personas de una interacción social. las fuerzas y los incidentes no se consideran como fenómenos aislados. si se quiere que sean efectivos. incrementaba el compromiso con la organización. Si el equipo.Primero los problemas. la delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara. Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organización colateral en el año de 1974 y lo definió como: "una organización complementaria que coexiste con la acostumbrada organización formal" el propósito de esta organización colateral es abordar los problemas "mal estructurados" que la organización formal es incapaz de resolver. en términos de múltiples casualidades. sistemas y relaciones. Las intervenciones del DO están diseñadas deliberadamente para incrementar el interés y la participación de los líderes y los miembros de la organización. Todo el campo del DO trata de la delegación de la autoridad. Segunda. La sinergia es una de las razones principales por la cuales los equipos son tan importantes. de nivel social. Segundo un enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos. En esencia las estructuras paralelas son un vehículo para aprender como cambiar el sistema. Bushe y Shani describen la idea como sigue: "Ofrecemos el término de estructura paralela de aprendizaje como una clasificación genérica que abarca las intervenciones en donde: (a) se crea una estructura (es decir.los equipos nutran a la naturaleza humana. o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio. los acontecimientos. cambia esas normas y los valores. reducía los niveles de tensión y en general. la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. Visión: una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado. reconocimiento y respeto . PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD La creciente participación y delegación de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. es buena para las personas y mejora en forma dramática el desempeño del individuo y de la organización. constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Los equipos son importantes por un buen número de razones. y después guiar el proceso de cambio. muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos. las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.
CAPITULO 5 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DO DIAGNÓSTICO
. basándose en el diagnóstico. de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. las prácticas y las habilidades de las ciencias de la conducta en sistemas reales. y sobre la base de variables seleccionadas. Se descubre cualquier cosa que obstaculice la resolución efectiva del problema y se examina en público. la tipología del tratamiento permite que el practicante sepa que esfuerzos reparadores debe aplicar para corregir el problema. que se basan en la suposición de que las personas son racionales. el practicante interviene en una forma de colaboración con los clientes y juntos definen los problemas y buscan las soluciones. en colaboración con los miembros del sistema. y que el cambio ocurre a través de un proceso de reeducación en el cual se descartan las antiguas normas y se remplazan por otras nuevas. La tecnología la ciencia aplicada o práctica cuyo objeto es el conocimiento para resolver problemas prácticos y apremiantes. las ansiedades y los sentimientos negativos para "trabajar en ellos a fondo" CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS Los programas de DO aplican los servicios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta para intervenir en los procesos humanos y sociales de las organizaciones. Los miembros del sistema cliente definen cuales son los cambios y las mejoras que quieren hacer en vez de que lo haga el practicante del DO. y por último evalúan los efectos de los tratamientos. y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de la organización por igual. Primero están las estrategias empíricas-racionales. basadas en las suposiciones de que las normas constituyen la base de la conducta. colocarla en un diagrama de clasificación o tipología. Por lo común se hace una distinción convencional entre: La ciencia pura o básica cuyo objeto es el conocimiento en sí. La tipología del diagnóstico permite que el practicante sepa que categoría de situación ha examinado. después seleccionan y llevan a cabo los tratamientos.la jerarquía y estructura formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización (es decir la creación y/o la puesta en práctica de nuevos pensamientos y conductas de los empleados. basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder. se hace que salgan a la superficie las dudas. El practicante examina la situación problema y sobre esa base prescribe una solución que se espera restablezca el equilibrio. ESTRATEGIA NORMATIVA-REEDUCATIVA DEL CAMBIO El desarrollo organizacional implica un cambio. Este proceso por lo común se conoce como diagnóstico y tratamiento. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas-reeducativas. Tanto el diagnóstico como el tratamiento se componen de observar una situación. El tercer grupo son las estrategias de poder-coercitivas. a los deseos de aquellos que tienen mas poder. es decir. INVESTIGACIÓN-ACCIÓN La investigación-acción es un método para aprender y hacer aprender acerca de la dinámica del cambio organizacional y hacer o poner en práctica los esfuerzos para el cambio. El DO es una aplicación del conocimiento. Los practicantes trabajan basándose en esta teoría de la práctica: primero diagnostican la situación. resolviendo así el problema.
administrar el propio tiempo y perder peso. Por ejemplo ciertas actividades tan diversas como enriquecerse. y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Esto es básicamente un modelo de investigación-acción El sistema formal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas. la gerencia a nivel medio. y los métodos de planificación. las relaciones entre los grupos interfase. como desarrollar la estrategia general del DO. De una comparación de "lo que es" con lo que debería de ser proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y deseadas. quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se encuentran
. Beckhard subraya la importancia de las actividades del diagnóstico como sigue: El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático de una organización requiere un examen del estado actual de las cosas. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa. el establecimiento de metas. Estos procesos incluyen los de toma de decisiones. El componente de la acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. acción y administración del programa. En general. las oportunidades y las áreas problema. el stato quo y después requieren de una vigilancia continua del statu quo cambiante a lo largo del tiempo. ¿cuáles son sus puntos fuertes? ¿cuáles sus áreas de problema? ¿cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando? ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la situación actual? Del diagnóstico surgen la identificación de los puntos fuertes. se considera que la información es propiedad de las personas que la generaron. El desarrollo organizacional. SUS SUBUNIDADES Y PROCESOS El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del stato quo de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. se inician con una revisión de "lo que es" a "lo que debería ser". el manejo del conflicto. Por ejemplo. requiere de una continua generación de datos del sistema. con su énfasis en cambiar a la organización de "lo que es" a "lo que debería de ser". Dicho análisis por lo común estudia que constituyen la organización total. Ya sea el sistema total o alguna parte del todo. o la fuerza laboral. el sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas. En un programa de DO los resultados de las actividades del diagnóstico no son únicamente actividades importantes. El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de interés. también son aspectos significativos del proceso. La segunda área del diagnóstico se compone de los procesos organizacionales que están ocurriendo. los patrones y estilos de comunicación.Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico. y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. vigilar los acontecimientos a lo largo del camino. el diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado. el reporte formal de las relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se prescriben en el cuadro de la estructura. Un programa de DO se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas o lo que es. los datos sirven como base para la planificación de la acción. Estos subsistemas pueden ser "equipos" investigación o bien pueden ser niveles como la alta gerencia. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento (la estrategia de intervención total del DO) requiere concentrarse en diferentes objetivos de la organización en una secuencia planificada. Por consiguiente. sino que la forma en la cual se recopila la información y lo que se hace con la información. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA.
LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en la cultura y sus procesos. PARA EL CONSULTOR DE LA 3ª OLA: Evaluar el potencial para la acción (buscar las condiciones en las cuales hay un liderazgo comprometido. En el DO el gerente probablemente interactuaría con los empleados minoritarios con quienes esta teniendo dificultades. pero lo haría en actividades cuidadosamente estructuradas que tienen una alta probabilidad e ser una "experiencia de éxito" para ellas también. Este punto de vista optimista y orientado a las metas. Reunir a "todo el sistema" en una habitación Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas. no sólo uno. Tercero las intervenciones del DO utilizan varios modelos de aprendizaje. CONSULTORÍA DE LA TERCERA OLA La tercera ola se refiere a la aseveración del futurista Alvin Toffler de que el mundo ha progresado a través de la revolución agrícola (la primera ola) y la revolución industrial (2ª. el hecho de emprender una acción y el establecimiento de metas están relacionados en una
.en el sistema informal. LA NATURALEZA DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego llamada estrategia general del DO. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización. buenas oportunidades de negocios y personas con energía. Weisbord cree que esto requiere nuevos paradigmas para la administración y la consultoría. Segundo las intervenciones de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse a los problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de las mismas. y otra de desempeñar una tarea. virtualmente en todas las instituciones de la sociedad. para ayudar a las personas en las organizaciones. Dicha estrategia se basa en respuestas a preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son las metas generales de cambio y mejoramiento del programa? ¿que partes de la organización están mejor dispuestas y son mas receptivas al programa de DO? ¿cuales son los puntos ventajosos clave (de los individuos y de los grupos en la organización? ¿cuáles son los problemas mas apremiantes de la organización cliente? ¿que recursos hay disponibles para el programa. El diagnóstico. Los programas de acción en el DO están íntimamente vinculados con metas y objetivos explícitos. es un perspectiva valiosa sobre el diagnóstico. en términos del tiempo y la energía del cliente y de los facilitadores internos y externos. En muchas actividades de intervención hay dos metas: una de aprendizaje o educacional. Ola) y que esta suspendido al borde de una revolución de la información y tecnología (3ª ola) en la cual el sello que la distinga será un cambio desenfrenado. mas que en los problemas hipotéticos y abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros.
y de evaluar los efectos de la acción mediante una recopilación adicional de datos. Específicamente examinaremos las fases involucradas en los programas de DO.forma inextricable a un programa de DO. el logro de metas se vuelve posible emprendiendo acciones para cerrar la brecha. de recopilación de datos acerca del stato quo. por consiguiente. ANÁLISIS DE DISCREPANCIAS El examen de las discrepancias o las brechas entre lo que esta sucediendo y lo que debería estar sucediendo y de las discrepancias entre el punto en donde uno se encuentra y el punto donde uno quisiera encontrarse. CAPÍTULO 6 INVESTIGACIÓN-ACCIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL La investigación-acción es el proceso de recopilar en forma sistemática datos de la investigación acerca de un sistema actual en relación con algún objetivo. de emprender acciones por medio de variables alternativas seleccionadas dentro del sistema. Las metas también representan brechas. estrategias. las discrepancias requieren un estudio (diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar las brechas. El desarrollo organizacional es un proceso continuo del ciclo de metas y objetivos. El establecimiento de metas es el proceso de definir o imponer una brecha.
. de planificar y emprender acciones basadas en hipótesis y en datos. meta o necesidad de ese sistema. y procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje. LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA El objetivo de esta sección es proporcionar pautas para asegurar el éxito en la administración de los programas de DO. un modelo de administración del cambio. de alimentar de nuevo esos datos al sistema. FASES DEL PROGRAMA DEL DO Entrada Hacer un contrato Diagnóstico Retroalimentación Planificación del cambio Intervención Evaluación CREACIÓN DE ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Fase 1: Definición inicial del propósito y el alcance Fase 2: Formación de un comité directivo Reexaminar la necesidad del cambio Crear una declaración de una visión Definir fronteras. brechas entre donde estamos y donde quisiéramos estar. expectativas y recompensas Fase 3: comunicación a los miembros de la organización Fase 4: Formación y desarrollo de grupos de estudio Selección y desarrollo de facilitadores internos Selección de los miembros de grupo establecidos Desarrollo de los grupos de estudio Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo Fase 5: El proceso de indagación Fase 6: Identificación de cambios potenciales Fase 7: Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos Fase 8: Difusión y evaluación en todo el sistema.
. Abraham Shani. La investigación-acción empírica es aquella en la cual el actor lleva un registro muy amplio y sistemático de lo que hizo y de los efectos que tuvo su acción. surgiendo así su utilidad como modelo. si se emplea de esta manera. El registro cuidadoso de las acciones emprendidas y de la acumulación de evidencia. y de evaluar los resultados de las acciones. es una investigación con un propósito. con el fin de determinar el grado hasta el cual se ha alcanzado esa meta. a saber. La inferencia de esa evidencia de generalizaciones en lo concerniente a la relación entre las acciones y la meta deseada. recopilando datos adicionales. encontró mas de 100 reportes publicados de proyectos de investigación-acción y más de 100 exposiciones teóricas acerca de esta metodología. en 1981. Es muy semejante a la investigación-acción. se contribuye a la teoría y la práctica de ciencias de la conducta y se desarrolla una mayor comprensión entre científicos practicantes y legos. la planificación y la acción en su diagrama un punto que creemos que es una característica muy importante de la investigación-acción. La investigación acción tiene las siguientes características: la naturaleza normativa del modelo. guiar las acciones presentes y futuras. Otra variación de la investigación-acción es la "indagación apreciativa" En esencia. La recompensa de un buen proyecto de investigación-acción es muy grande. La práctica del desarrollo organizacional en cierto sentido es el resultado del modelo de la investigaciónacción experimental. Los resultados deseados del enfoque de la investigaciónacción son soluciones a los problemas inmediatos y una contribución al conocimiento y la teoría científicos. practicantes y legos. la importancia y la posición central de las metas y los objetivos. Shepard pone de relieve las relaciones entre las metas (objetivos). debido a que los practicantes encontraron que ciertas clases de intervenciones (acciones e hipótesis) son efectivas para lograr el mejoramiento de la organización y se conservaron en el repertorio mientras se encontraron que otras intervenciones eran ineficaces y se renunció a su empleo. Y tanto él como French hacen hincapié en que la investigación-acción esta inextricablemente vinculada a la acción. guía o paradigma. verificar y actuar es un ingrediente clave en el control de la calidad. la indagación apreciativa argumenta que el hecho de las organizaciones no es un problema que se debe resolver. la investigación-acción se podría definir como sigue: la investigación-acción es la aplicación del método científico de indagación de los hechos y experimentación. Shani se percató que muchos de esos esfuerzos de investigación-acción estaban vinculados con programas de DO. sino "un milagro que se debe aprovechar" El ciclo de planificar.basándose tanto en los datos como en las hipótesis. se resuelven los problemas prácticos. a los problemas prácticos que requieren soluciones de acción y que implican la colaboración y la cooperación de científicos. Los elementos significativos de un diseño para la investigación-acción son: La identificación de un problema acerca de la cual un individuo o un grupo están lo bastante preocupados como para querer emprender alguna acción. y los diferentes requerimientos del rol del consultor y agente de cambio respecto a los clientes. hacer. La continua repetición de las pruebas de estas generalizaciones en situaciones de acción. Esta meta especifica se debe considerar en relación con la situación total. La selección de un problema específico y la formulación de una hipótesis o predicción que implica la meta y el procedimiento para llegar a ella. La investigación-acción también se puede describir como un enfoque a la resolución de problemas.
diseñado para mejorar su funcionamiento. La naturaleza experimental potencial de las acciones. por lo común guiados por un practicante del DO. se basan en hechos empíricos obtenidos de una manera sistemática para planificar la acción. Las intervenciones constituyen el impulso para la acción de desarrollo organizacional. Las estrategias de intervención se basan en una combinación de diagnósticos y en las metas establecidas por el sistema cliente. las organizaciones y las relaciones interpersonales. es decir de ver los problemas en términos de causa-efecto y de ver las soluciones a los problemas sólo como una hipótesis de acción de una gama de varias. al ayudar a los miembros de la organización a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización. Las intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en la cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos. El practicante lleva al escenario de la organización cuatro series de atributos: una serie de valores. La investigación-acción proporciona un enfoque y aun proceso para generar y utilizar la información acerca del sistema mismo. La recopilación sistemática de datos acerca de las variables relacionadas con la cultura de la organización y la comprobación de los efectos de las acciones gerenciales sobre estas variables ofrecen un nuevo instrumento para la comprensión de la dinámica organizacional. proporciona una perspectiva diferente para los gerentes cuando tratan de resolver los problemas. una serie de metas y objetivos para el practicante. El practicante del DO es un profesional versado en la teoría y la práctica de este. CAPÍTULO 7 INTERVENCIONES DEL DO PERSPECTIVA GENERAL El trabajo del desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las oportunidades. y una serie de actividades estructuradas que son el medio para realizar los valores. Estas actividades están diseñadas para mejorar el funcionamiento de la organización. la organización y sus miembros. la cual proporcionará una base para el programa de acción. El término intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional. una serie de hipótesis acerca de las personas. es decir. los problemas críticos y las hipótesis y acciones. inherente en la investigación-acción. Las preguntas clave que se deben hacer y que requieren una respuesta son: ¿Qué es lo que tratamos de lograr?
. Todas estas características se ajustan a un programa para mejorar la organización. La característica de indagación de colaboración de la investigación-acción sugiere a practicantes y legos por igual la convivencia de determinar en forma conjunta las necesidades. las suposiciones y las metas.El proceso de DO es básicamente un programa de investigación-acción en una organización. emprenderla y evaluarla.
y de las fuentes de energía y liderazgo? Hay formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio. objetivos futuros con el propósito de evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo" o si no es así. Intervención de relación. basándose en los mecanismos casuales fundamentales involucrados: Intervención de discrepancia. de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva. Los puntos siguientes ayudan a los practicantes a estructurar las actividades en formas mejores Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén ahí. Intervención procesar. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con éxito. Estructurar la actividad de manera que esté(a) orientada a un problema u orientada a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. Intervención de perspectiva. en la cual se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan. que atrae la atención a una contradicción en la acción o en las actitudes. que requiere un examen y una evaluación de las causas
. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender" Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. no como personas segmentadas. a fin de determinar si se están empleando los mejores métodos. Intervención de teoría. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas. en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta. que desvía la atención de las acciones inmediatas y exige y permite unos antecedentes históricos. para su exploración y su posible resolución. de los interesados clave. que después conduce a la exploración. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta sea clara también. que representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo. que enfoca la atención en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que afloren los problemas. Estructurar el ambiente de la actividad. un contexto. Una tercera serie de consideraciones Aumentar al máximo los datos del diagnóstico Aumentar al máximo la efectividad Aumentar al máximo la eficacia Aumentar al máximo la rapidez Aumentar al máximo la pertinencia Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional Robert Blake y Jane Mouton identificaron los tipos de intervenciones siguientes. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual/cognsocitiva/teórica. en la cual se someten a una prueba dos planes de acción diferentes para conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final Intervención de dilema. Intervención de la estructura de la organización. Intervención de experimentación.¿Qué actividades/intervenciones nos ayudarán a llegar ahí? ¿Cuáles son la oportunidad y la secuencia apropiadas de las intervenciones? ¿Qué hemos aprendido del diagnóstico acerca de la buena disposición hacia el cambio de las barreras y los obstáculos.
que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO
. no en el voto de la mayoría Cuando se decide emprender una acción. El ambiente tiende a ser relajado.estructurales de la inefectividad de la organización. Actividades de planificación de vida y carrera Actividades de planificación y de establecimiento de metas Actividades de administración estratégica Actividades de transformación organizacional CAPITULO 8 INTERVENCIONES DE EQUIPO EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATÉGICAS DE ORGANIZACIÓN Un grupo de trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara. Incremento de la interacción y la comunicación Confrontación Educación Participación Responsabilidad creciente Energía y optimismo crecientes CLASIFICACIONES DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Principales tipos o familias de las intervenciones del DO Actividades de diagnóstico Actividades de formación de equipos Actividades intergrupo
Actividades de retroalimentación de encuestas Actividades de educación y capacitación Actividades tecnoestructurales o estructurales Actividades de consultoría de procesos Actividades de desarrollo organizacional del grid Actividades de conciliación de terceras partes Actividades de orientación y consejo. que examina tradiciones. tienen lugar numerosas discusiones relacionadas con la tarea. RESULTADOS DE LAS DIFERENTES INTERVENCIONES DEL DO Retroalimentación Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. Intervención cultural. en la cual participa la mayoría de los miembros Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas Hay conflictos y desacuerdos. Lickert y McGregor identificaron algunas características de los grupos (equipos) efectivos que funcionan bien. pero se centran alrededor de ideas y métodos. cómodo e informal El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado Los miembros se escuchan unos otros. precedentes y prácticas. la trama de la cultura de la organización en un enfoque directo y concentro. no de personalidades y personas El grupo esta consciente de su propia operación Las decisiones por lo común se basan en un consenso. se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan.
Después la idea se pone a prueba para conocer las reacciones del grupo (a la inversa. no evita. meta o tarea. no de resolver los problemas. logro de tareas. relaciones de equipo. La junta de diagnóstico de grupo formal permite que un grupo se juzgue a sí mismo y que identifique sus puntos fuertes y sus áreas problema. consultado con la tercera parte. y permite que todos participen en la generación de los datos necesarios. las exigencias de la relación y los procesos del grupo. Una junta así solo requiere de un consumo mínimo de tiempo.Un propósito claro (una visión. Las juntas de diagnóstico semestrales son un método excelente para mantenerse por encima de los problemas. La sesión se debería celebrar fuera del
. y procesos de equipo y de la organización. tales como interrogatorios. hacer un inventario de "hacia donde vamos" y "como nos estamos desempeñando" y hacer salir a la superficie e identificar los problemas de manera que sea posible trabajar en ellos. inicia la sesión de formación de equipos. recursos y credibilidad externos) Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y tareas) Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando) Intervenciones Generales para la formación de Equipos Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organización. es decir. hay muy pocas agendas ocultas) Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa) Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal. misión. y un plan de acción definidos y aceptados) Informalidad (informal. el grupo puede iniciar la idea y presentársela al jefe si los miembros perciben que hay problemas apremiantes que requieren un examen y una solución). JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO FORMAL El propósito de la junta de diagnóstico del grupo formal es hacer una revisión general del desempeño del grupo. Por lo común. se evitan las votaciones) Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legítimos. parafraseo y recapitulación) Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo. y se anima a todos para que participen Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar. todos participan en conductas de liderazgo efectivas) Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones. allana ni reprime el conflicto) Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones. Es una mirada del grupo hacia su interior. El grupo critica su desempeño analiza la forma de hacer las cosas y trata de desarrollar estrategias para mejorar la operación. relajado) Participación (mucha discusión. el gerente. JUNTA DE FORMACIÓN DE EQUIPO DE GRUPO FORMAL La meta de la junta de formación de equipo del grupo formal es mejorar la efectividad del equipo mediante una mejor administración de las exigencias de la tarea. Después esos datos forman la base para planificar las acciones futuras. para estudiar su propio desempeño. cómodo. con el propósito de eliminar conductas disfuncionales y de reforzar las funcionales. Y están dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial: diagnóstico. conducta y cultura. Un secreto clave para el éxito de una junta de diagnóstico breve es que todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propósito de identificar los problemas. Una duración conveniente para la junta es de uno a tres días.
el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores. muchos practicantes operan desde esta postura. ENFOQUE GESTALT EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS El enfoque se basa en una forma de psicoterapia desarrollada por Frederic S. Edgar Shein describe la meta primordial del la CP en el desarrollo organizacional. y cada persona posee características positivas y negativas que debe "reconocer" permitiendo su expresión. La máxima preocupación del consultor de procesos es la capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho por ella. la cual se basa en la creencia de que las personas funcionan como organismos enteros y totales. Mientras que el consultor técnico se preocupa más por transmitir sus conocimientos. en orden de importancia. haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales. Básicamente la persona se debe aceptar así misma. La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios problemas. y de los mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar. la autenticidad y otras cosas por el estudio con conductas disfuncionales. llamada terapia Gestalt. además de compartir la información: Establecer metas y/o prioridades Analizar o asignar la forma en la cual se desempeña el trabajo Examinar la forma en la cual está trabajando un grupo.sitio de trabajo. Fritz Perls. Y llegaron a la siguiente conclusión: Reunir a las personas adecuadas durante Un lapso prolongado ininterrumpido Para trabajar en problemas u oportunidades de máxima prioridad que Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja En formas que están estructuradas para incrementar la probabilidad de Soluciones realistas y planes de acción que Se ponen en práctica de una manera entusiasta y con Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS La consultoría de procesos (CP) representa un enfoque o un método par intervenir en un sistema actual. de las consecuencias de dichos procesos. toma de decisiones. El consultor de procesos ayuda a la organización a aprender de autodiagnóstico y la autointervención. las cuatro razones o propósitos primordiales involucrados en las juntas de equipos. debe experimentarse vivir en el "aquí y ahora" y dejar de bloquear la conciencia. Richard Beckhard enumera. comunicaciones) Examinar la relación entre las personas que desempeñan el trabajo Bell y Rosenzweig se basaron exclusivamente en los talleres de formación de equipos en un programa de DO en una organización. Este enfoque es muy antiguo. TÉCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE APLICAN EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS TÉCNICA DE ANÁLISIS DE ROL Esta diseñada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros del equipo para mejorar
. Lo esencial de este enfoque es que una tercera parte (hábil) el consultor trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen en los eventos del proceso. sus procesos (tales como normas.
y están dispuestas a invertir cierto tiempo y hacer ciertas concesiones con el fin de llegar a una solución. El siguiente paso es diagnosticar el problema. El segundo caso examina las expectativas del titular del rol respecto a los demás. Esta división del trabajo y funciones facilita el desempeño de la organización. El siguiente paso es el trueque de influencia.. Los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su propia efectividad si los demás cambian conductas de trabajo. sobre preguntas esenciales.se reportan a un grupo y este responde las preguntas o aclaraciones Paso 4. INDAGACIÓN APRECIATIVA Esta importante intervención se basa en la afirmación de que la organización es un " milagro que se debe aceptar" en vez de "un problema que se debe resolver". DIAGRAMAS DE RESPONSABILIDAD Una técnica llamada diagramas de responsabilidad ayuda a aclarar quien es responsable de que en varias decisiones y acciones. El primer paso consta de un análisis del rol focal. en el cual dos individuos discuten los cambios de conducta más importantes que quieren que haga el otro y los cambios que ellos mismos están dispuestos a hacer. en las cuales cada una conviene por escrito en modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los demás. en uno o más grupos de la organización desarrolla y/o describen su visión de cómo quieren que sea la organización en un futuro. Paso 2. En las organizaciones los individuos desempeñan diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas. La estructura del tiempo puede variar de seis meses a cinco años en el futuro. Aun cuando las intervenciones han evolucionado a medida que los consultores/investigadores han experimentado con el enfoque. El tercer paso consiste en explicarles a los demás las expectativas y las conductas deseadas del rol focal Esta intervención puede ser una actividad no amenazadora con grandes rendimientos. Y se conoce como rol focal. un subgrupo de tres personas extrae los temas de los reportes individuales. básicamente las intervenciones importantes son las entrevistas y después las discusiones en grupos reducidos.en una hoja se anota las características que les gustaría ver que tuviera esta organización dentro de un año y dentro de dos a partir de ahora. definen y delinean los requerimientos del rol.. O periodo de negociación. Paso 1.la efectividad del equipo. se hacen visibles las características Paso 3. iniciado por el individuo que lo desempeña..durante una pausa de media hora. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN DE ROL La técnica es básicamente una estructura impuesta para negociaciones controladas entre las partes. Son pasos estructurados en donde los titulares en combinación con los miembros del equipo. Cada persona debe dar algo a fin de obtener algo. o bien las juntas de toda la organización.-usando un marcado. VISIÓN Es un término que se utiliza para una intervención en la cual los miembros del grupo. ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
. Es una técnica sencilla pertinente y muy efectiva para mejorar el funcionamiento del equipo. Harrison manifiesta que la técnica tiene su fundamento en una hipótesis básica: casi todas las personas prefieren negociar un arreglo justo en vez de un estado en conflicto no resuelto.
algunas partes de la tarea organizacional total se asigna a equipos. Bajo un sistema de división del trabajo. Para mover el nivel de equilibrio de la condición actual a la deseada. se debe alterar el campo de fuerza. los miembros individuales del equipo están relacionados interdependientemente unos con otros y deben coordinar e integrar los esfuerzos individuales con el fin de lograr un desempeño exitoso de la tarea. CAPITULO 9 INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y TERCERAS PARTES. El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formación de equipos está en el mejoramiento de las relaciones intergrupo. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos después de compararlas. SHEPARD Y MOUNTON. hacen juntos una lista que contiene los aspectos y problemas que se deben resolver Como un seguimiento de la actividad de formación de equipos intergrupo. Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo. Los líderes de los grupos se reúnen con el consultor y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores. -añadiendo fuerzas impulsoras o eliminando las fuerzas restringentes.Es un modelo para comprender una situación problemática y planificar acciones correctivas. Una lista de "fallas" que incluya las cosas que le desagradan al grupo acerca del otro grupo Una lista de "empatía" que incluya una predicción de lo que el otro grupo está diciendo en su lista
. La intervención intergrupo per. y después la asignación a los equipos se divide y se asigna a los individuos. En la mayor parte de los casos. INTERVENCIONES INTERGRUPO ARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS. a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional. Fordyce y Weil presentan otra versión del ese procedimiento Una lista de "retroalimentación positiva" que incluya las cosas que el grupo aprecia acerca del otro grupo y que le agradan más. Esta técnica se basa en varias hipótesis: el estado actual de las cosas (la condición actual) es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante del campo de fuerzas opuestas. y de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de acción que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos. es deseable celebrar una junta de los dos grupos o de sus líderes para determinar si de hecho han ocurrido los pasos para la acción y evaluar la forma en la cual se están desempeñando los grupos en sus planes. sólo se puede lograr desplazando el equilibrio actual. se inicia ahora Los dos grupos se reúnen para compartir entre ellos la información de las listas Los dos grupos regresan a sus lugares de reunión separados y se les asignan dos tareas. moviéndolo al estado deseado y estabilizando el equilibrio en este punto. SERIE DE ACTIVIDADES DESARROLLADAS POR BLAKE. COMENTARIO FINAL La razón por la cual la formación de equipos produce resultados positivos tan poderosos es porque se trata de una intervención que está en armonía con la naturaleza de las organizaciones como sistemas sociales. Un estado futuro de las cosas (la condición deseada).
hacer listas. Esta intervención está diseñada para mejorar las relaciones entre grupos. compartirlas y utilizar la técnica de la pecera -llevan
. Una motivación positiva mutua Un equilibrio en el poder de la posición de los dos jefes Una sincronización de su confrontación Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo Unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo Señales comunicativas confiables Una tensión óptima en la situación INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización. hay muchos aspectos únicos. Pero las dinámicas fundamentales que hacen que éstas técnicas sean eficaces probablemente son las siguientes: Las interacciones entre los grupos están controladas y se impone una estructura para mantener el control Las intervenciones se basan en datos y los datos son completos y públicos. Todas dan resultado. es decir. La conciliación de terceras partes. Es diferente de la intervención de formación de equipos intergrupo. pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas. mas que la membresía total. compuesto por miembros del personal de ambas partes. y su objetivo es formar "un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas / resolución de problemas. No se sabe a ciencia cierta por qué estas intervenciones dan resultado. creando así una sola cultura con un conjunto de metas y objetivos por proyecto. Walton enumera los ingredientes de una confrontación productiva. de que por lo común quienes participan son los representantes de otros grupos de trabajo relacionados. Esta técnica de intervención esta relacionada hasta cierto punto con las relaciones intergrupo que descubrimos previamente. Las primeras etapas de las intervenciones. en el sentido de que están involucrados tres o más grupos. son cuatro de las principales intervenciones que se han desarrollado para mejorar las relaciones intergrupo e interpersonales. COMENTARIO FINAL La formación de equipos intergrupo. INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTES Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto o de resolverlo. la formación de equipos intergrupo y la planificación estratégica. Una característica básica de la intervención de terceras partes es la confrontación La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto.En estas clases de actividades intergrupo es posible trabajar simultáneamente con tres grupos. ASOCIACIÓN La asociación es una variedad de la formación de equipos. el grupo anfitrión obtiene retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y consideran. en realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y mejoran las relaciones. e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. sin que el procedimiento resulte demasiado confuso a los participantes o a los consultores. el espejo organizacional y la asociación. y de que el enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convocó la junta.
incluyendo el arte y la ciencia de planificar. optimismo y un alto nivel de compromiso" La importancia particular en la evolución de las conferencias de búsqueda futura fue la de conceptualizar y organizar conferencias para gerentes europeos. de la compañía. En la exploración del ambiente. CONFERENCIAS DE BÚSQUEDA FUTURA Lippitt y de Lindaman. "cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrás hacia lo que en realidad desean. Se pide a los participantes se sienten alrededor de mesas de seis a ocho personal con un atril. y cada uno dura hasta medio día.tanto externos como internosLa tercera actividad importante se enfoca en el futuro La cuarta actividad importante se enfoca en los siguientes pasos para la acción.
. o como varias organizaciones en interacción.a los participantes a experimentar sentimientos de éxito en su trato con el otro grupo. "Reunir a todo el sistema en una habitación" tiene una historia larga y venerable. La segunda actividad importante se enfoca en los factores actuales . todo el sistema esta representado en la conferencia.personal. las cuales incluían la exploración participativa del medio ambiente de las empresas y el desarrollo de una visión común. La conferencia consta de cuatro o cinco segmentos. los voluntarios convienen en documentar la junta. comunicarse con los demás y llevar a cabo los pasos de acción siguientes. CAPITULO 10 INTERVENCIONES GLOBALES "REUNIÓN DE TODO EL SISTEMA EN UNA HABITACIÓN" La razón de invitar a reunirse a todos los actores clave de un sistema complejo es congruente con la teoría de sistemas y es una extensión de la hipótesis que es la base de la formación de equipos. el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas. analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo. En una serie de actividades. Si usted reúne a todas las personas con interdependencias decisivas para que trabajen en aspectos de interés mutuo. Dependiendo de la naturaleza del enfoque. plumones marcadores y cinta adhesiva. en la cual todos estudian la salud de su propia organización. La primera actividad importante se enfoca en el pasado Se pide a los grupos en cada mesa que analicen un tema . en este caso el sistema se conceptualiza como una organización total. desarrollan energía. pueden suceder cosas muy buenas. organizar juntas numerosas". LA JUNTA DE CONFRONTACIÓN DE BECKHARD Es una junta de un día de toda la gerencia de una organización. establecido por los líderes o por el consultor. Pasos: Establecimiento del ambiente (45 a 60 minutos) el Gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo sus metas para la junta. El tono constructivo y la resolución de los problemas de las juntas. Antes de que termine la conferencia. los participantes en la conferencia describía "la red de presiones externas sobre su organización" Una versión de la conferencia de búsqueda futura de Weisbord consta: La reunión de los consultores con un comité de voluntarios de cuatro a seis participantes potenciales. o la sociedad. tiene una fuerza propia. Se invita de 50 a 60 personas. entusiasmo.
que se define como el desarrollo y la puesta en práctica del diseño principal o estrategia general de la organización. Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo. resultados del negocio. Hay seis tareas importantes que abarcan al proceso de la dirección estratégica Formulación de metas Análisis del medio ambiente externo Formulación de estrategias Evaluación de la estrategia Puesta en práctica de la estrategia Control estratégico. Compartir la información (una hora) los relatores de cada grupo reducido presentan los descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en hojas de rotafolio en las paredes. elementos del diseño. Las demandas y expectativas de los grupos externos de interés y de los grupos internos se examinan de manera sistemática. sobre la base de una composición heterogénea. El segundo modelo "el enfoque de afuera hacia adentro: un verdadero diseño de sistemas abiertos". estrategia del negocio. Este enfoque inicia el proceso de diseño con un examen del ambiente externo. David Hanna. Revisión del progreso (2 horas) se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total entre cuatro y seis semanas después. ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA El campo de políticas de negocios desarrolló el concepto de la dirección estratégica. Seguimiento inmediato por el grupo de mayor nivel ( 1 a 3 horas ) es equipo de la alta gerencia ser reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de acción . e incorpora dicho examen a la situación actual.Recopilación de información (una hora) se forman grupos reducidos de 7 u 8 miembros. presenta dos modelos de planificación estratégica El primero se llama modelo de desempeño de la organización (DO) y describe un marco de referencia para tener perspectiva cinco variables clave que ejercen un impacto sobre el desempeño de la organización: situación de negocio. Aquí el equipo de la alta gerencia desarrolla cierto número de escenarios. El escenario actual es una descripción de las expectativas y demandas de los segmentos del ambiente y de los grupos y subgrupos internos. para relacionarla con las exigencias actuales y futuras de su medio ambiente externo. RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS
. y cultura. Una técnica se basa en las cuatro preguntas siguientes ¿Cuál es su estrategia actual? ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas para esta estrategia? ¿Cuales son sus fortalezas y debilidades para hacerles frente a esas amenazas y oportunidades? ¿Qué clases de políticas futuras debe adoptar usted para evitar las amenazas e incrementar al máximo sus fortalezas actuales? La planificación de sistemas abiertos es una técnica desarrollada para evaluar el ambiente externo en una forma sistemática. (una hora 15 minutos) este paso por lo común sigue una pausa durante la cual se duplican los temas de las listas para distribuirlas a todos. Su enfoque asume que las organizaciones son sistemas abiertos que deben responder a sus múltiples fuentes de demandas. Beckhard y Harris proponen un proceso de planificación estratégica de siete pasos para las organizaciones que atraviesan por transiciones importantes.
a todo lo largo de la jerarquía. A continuación ofrecemos una discusión de cada tipo de sistema. Cada uno de los superiores preside una junta con sus subordinados. Pasos: Los miembros de la organización en el nivel mas alto de jerarquía se involucran en la planificación preliminar. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización Los datos de retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después hacia abajo. y éstos no se involucran en las decisiones relacionadas con su trabajo. durante la cual se discuten los datos y se pide a los subordinados que interpreten los datos. se basa en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema. EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 2 En este sistema el control y la dirección y la toma de decisiones. el clima de la organización.Una intervención importante y que se utiliza ampliamente para el desarrollo organizacional. Estas actividades tiene dos componentes importantes. llamado Encuesta de Organizaciones. en equipos funcionales. pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en práctica de las políticas. así como formas mas abreviadas. Casi todas las juntas de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado a prepararse al superior para la junta y que le sirve como facilitador La técnica de retroalimentación de encuestas es esencialmente un procedimiento para proporcionar a los miembros del sistema datos objetivos acerca de su funcionamiento. Los datos objetivos se obtienen mediante una encuesta. Además.
. Prácticamente no se buscan las ideas de los subordinados. interpretar su significado y diseñar pasos de acción correctivos conforme a ellos. la encuesta se podría utilizar para llevar un registro de los cambios a través del tiempo. Likert descubrió que las organizaciones eran marcadamente diferentes en términos de estas características. se considera que cada tipo de organización (Sistema 1-4) posee características internamente uniformes. Utilizando un cuestionario de los 105 aspectos. de las cuales el clima organizacional es una parte importante. de manera que puedan cambiar o mejorar aspectos específicos del sistema. el trabajo con los datos para mejorar la organización se lleva a cabo durante las sesiones de retroalimentación SISTEMAS 1-4T (LIKERT) Esta tipología gerencial se basa en gran parte en medidas relacionadas con el liderazgo. EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 1 El establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel o más alto. y la satisfacción en el trabajo. se perciben como algo que en gran parte está concentrado en el nivel más alto. El modelo de Likert. la utilización de una encuesta de clima de actitudes y la utilización de talleres de retroalimentación. y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organización con el fin de analizarlos. Se conocen con el nombre de retroalimentación de encuestas.
estableciendo criterios para la membresía. Fase 1 El Grid Gerencial en esta fase. El enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la organización Fase 3 desarrollo intergrupo el enfoque de esta fase es en las relaciones intergrupo. lo que permite que los individuos los grupos hagan una evaluación de sus propios puntos fuertes y débiles. Fase 2 Desarrollo del trabajo en equipo. una organización puede avanzar sistemáticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerencial. la organización trata de poner en práctica el modelo de excelencia corporativa desarrollado en la fase 4. y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse. EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 4 Es el más participativo y está orientado en gran parte al proceso del grupo DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID Es un programa de seis fases que dura de tres a cinco años. Fase 6 crítica sistemática en esta fase se miden los resultados del programa del DO del Grid. se enfoca en las habilidades.EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 3 El sistema 3 es mucho mas participativo que los sistemas 1 y 2. llevan a cabo el programa organizacional. la medición y la evaluación conducen a un conocimiento del progreso logrado de las barreras que todavía existen y que se deben superar. DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL Fase 1 se identifica a las organizaciones miembro potenciales: los practicantes del DT ayudan a los primeros miembros a formar un comité directivo. La política general se decide en el nivel mas alto.
Fase 5 puesta en práctica del modelo estratégico ideal. y tal vez sirviendo como intermediarios para presentar a los socios potenciales unos con otros Fase 2 se reúne a las organizaciones miembro. el enfoque cambia a la planificación estratégica corporativa. los gerentes internos de la compañía organizan un Seminario del Grid para todos los gerentes de la organización. La crítica sistemática. En varios pasos diferentes. desde la fase previa 1 hasta la postfase 5. En esta fase. pero hay una considerable delegación descendente en la toma de decisiones en toda organización. Fase 4 desarrollo de un modelo estratégico corporativo ideal. Se reúne los representantes de las organizaciones
. al desarrollo y la puesta en práctica de un "modelo estratégico corporativo ideal" El programa utiliza un número considerable de instrumentos. Los miembros internos que han recibido un entrenamiento previo en los conceptos del Grid. los conocimientos y los procesos necesarios para la efectividad a niveles del grupo. y de cuales son las nuevas oportunidades que se han desarrollado y que se podrían explotar. intergrupo y de la organización total. y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lógica corporativa.
y retroalimentación del trabajo. identidad de la tarea. Fase 3 se organiza el ST. con toda probabilidad supervisarán las actividades de varios equipos y sus roles cambiarán para hacer hincapié en la planificación. estructuras y mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración de los miembros del ST. CÍRCULOS DE CALIDAD Es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad de producto.miembro. tienden a ofrecer la formación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigido. autonomía. y hay otras características congruentes con la forma en la cual se ha descrito el DO. junto con una protección de las perturbaciones externas Los proyectos sociotécnicos. Otro problema es que los gerentes ( o coordinadores) que ahora están en un nivel más arriba de los equipos. CAPITULO 11 INTERVENCIONES ESTRUCTURALES Casi todas las intervenciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y técnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda propiedad como DO. el aceleramiento y la coordinación. La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente". De tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente. y a un sentido de fracaso. que ya no son necesarios como tales. Las cinco características esenciales son variedad del trabajo. Una vez que se han generado propósitos comunes si la suficiente motivación. Tienen menos probabilidades de conducir a una motivación y una satisfacción mayores en el trabajo. se utiliza el modelo de investigación-acción participante. SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS (SST) La teoría SST tal como lo describen Cummings y Worley. la presencia de las características esenciales del trabajo. los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles. la teoría de los STT tiene dos premisas básicas. Una de ellas es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas". importancia. Otro factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse. en ocasiones en una conferencia de búsqueda para evaluar lo deseable y lo viable del crear un ST. Las cinco características esenciales son variedad del trabajo.) Equipos Autodirigidos: Problemas para su puesta en práctica El primer problema es que debe hacer con los supervisores de primera línea. Si esta necesidad es de un nivel bajo. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades como coordinadores o entrenadores. REDISEÑO DEL TRABAJO Hackman y Oldham recomiendan que las organizaciones analicen los trabajos utilizando cinco características clave de trabajo y que después rediseñen los trabajos para incrementar al máximo la motivación de los trabajadores. o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia. Las deficiencias en cualquiera de estos aspectos pueden conducir a un desempeño menor que el deseado. Las recomendaciones se emiten para una coordinación o comité
. Consisten en grupos de 7 a 10 empleados de unidad quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y toros problemas. hasta el grado en que esto último es cierto.
Administración por Objetivos en colaboración o APO incluye: Un diagnostico en colaboración de los problemas de la organización. las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la compañía. a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboración sería funcional. autonomía en la planificación del trabajo. Los líderes son estimulados para crear un alto grado de participación dentro del grupo. disponibilidad de capacitación en habilidades y una actitud de responsiva creciente de los supervisores hacia los empleados. Prestar atención a las metas personales y de la carrera. las juntas por lo general son una vez a la semana con duración de una hora dentro del horario de la compañía. CÍRCULOS DE CALIDAD Es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo. calidad y seguridad. un enfoque en los equipos de trabajo. Los elementos comunes parecen ser un "intento de reestructurar dimensiones múltiples de la organización" e "instituir un mecanismo que introduce y mantiene los cambios a través del tiempo". y dentro de los equipos de trabajo. Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. Los aspectos que incluye son: la participación del sindicato. Algunas veces estas juntas son presididas por un supervisor y otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Las recomendaciones se remiten para una coordinación o comité directivo. en las cuales la agenda puede incluir problemas de productividad. PROYECTOS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO El término calidad de vida en el trabajo se ha aplicado a una extensa variedad de esfuerzos de mejoramiento de la organización.directivo. Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y del equipo con los superiores.
. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos del grupo Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos y en el establecimiento de metas. en un esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la organización. Los círculos de calidad consisten en grupos de siete a diez empleados de una unidad ( o unidades transversas) quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. LA APO Y SU EVALUACIÓN Los programas de APO evolucionan de un diagnóstico colaborativo de la organización y son sistemas establecidos de objetivos y de revisión de desempeño conjuntos diseñados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de los problemas entre supervisores y subordinados. Los círculos de calidad se han utilizado extensamente en Japón. sesiones de los equipos de trabajo para la resolución de problemas. centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad del producto.
y parece prestarle muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo en teoría parece posible que los programas de Reingeniería utilicen enfoques del Desarrollo Organizacional en los cuales: Se hace un empleo extenso de las organizaciones colaterales y Los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en forma adecuada. utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las técnicas de control estadístico de los procesos Procesos de comparación Búsqueda continua de las fuentes de defectos. la recopilación de datos. Gran parte del ímpetu de la TQM ( Total Quality Management). ha provenido de la creciente conciencia de los ejecutivos estadounidenses. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) Es una combinación de cierto número de técnicas y enfoques del mejoramiento de la organización. control estadístico del proceso. Por lo común requiere una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolongado incluyendo: Recoceptualización de la naturaleza del negocio Empleo de una estructura paralela de aprendizaje Reducción en los niveles jerárquicos Formación y desarrollo de equipos. incluyendo el empleo de equipos interfuncionales
. El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso extensivo del DO. CARACTERÍSTICAS DEL TQM Énfasis primordial en los clientes Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos Un énfasis de la medición. con la meta de eliminarlas por completo Administración de participación Énfasis en los equipos en el trabajo de equipo Un énfasis primordial en la capacitación continua Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua REINGENIERÍA Se enfoca exclusivamente en perfeccionar "los procesos del negocio". Se utiliza el rol de facilitador.ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Se componen de un comité directivo y de cierto número de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organización. Steele describe un proceso de calificación que emplea para examinar cosas como escritorios. patrones de elementos como la disposición de las sillas. la retroalimentación de datos y la consultoría de procesos. y factores sociológicos como normas acerca de la utilización de los espacios físicos. hacen recomendaciones para el mejoramiento y después vigilan los esfuerzos de cambio resultantes. LOS ESPACIOS FÍSICOS Y EL DO Algunos consultores han estado muy activos trabajando con clientes y conceptualizando acerca de la forma de lograr que los espacios físicos sean congruentes con las hipótesis y los procesos del DO. equipos y grupos comando autodirigidos y una utilización muy extensa de la participación de los empleados. incluyendo el empleo de círculos de calidad. control estadístico de la calidad. luces o máquinas. de la necesidad crítica de que las corporaciones norteamericanas compitan a escala mundial.
Retroalimentación de encuestas Empleo extenso de grupos comando y Entrenamiento intensivo en liderazgo CAPITULO 12 EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO GRUPOS-T Un grupo-T es esencialmente una sesión no estructurada y sin agenda. ANCLAS DE CARRERA Edgar Schein. debido a que es un instrumento efectivo. en los talleres de desarrollo de la carrera. interacciones y sentimientos concomitantes que acompañan a todo eso. el grupo se puede reunir desde 3 días hasta dos semanas de trabajo completas. MODELADO DE LA CONDUCTA Es una técnica de entrenamiento diseñada para mejorar la competencia interpersonal. estabilizar e integrar la carrera de las personas" y que tiende a "permanecer estables a todo lo largo de la carrera de la persona. y de cierta teoría. reacciones. pero creemos que se debería agregar al repertorio prácticamente del DO. El modelado de la conducta es una opción de entrenamiento importante para el mejoramiento de las habilidades interpersonales. que actúa como catalizador y facilitador del grupo. No es una intervención del DO. son parte del programa. son los datos para el grupo. Porras y Singh lo describen como sigue: Descripción de la conducta Justificación Escuchar en forma activa Resolución participativa de problemas Refuerzo positivo Planificación de vida y carrera Esta información a menudo se utiliza en escenarios de talleres u otros establecimientos eudacionales. Las acciones. la teoría de la personalidad individual. y porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las organizaciones. limitar. Por lo común. y la dinámica de grupos. en el contexto de discusiones entre grupos reducidos. motivos y valores autopercibidos" que sirven "para guiar. El ancla de carrera es el "patrón de talentos. El material conceptual concerniente a las relaciones interpersonales. son los proporcionados por la interacción a medida de que sus miembros se esfuerzan a crear una sociedad viable para ellos mismos. argumenta que son útiles individualmente y en discusiones de grupos voluntarios. Los datos para la interacción. para alrededor de 10 a 12 miembros y un "entrenador" profesional. Hay cinco anclas de la carrera: Competencia técnica/funcional Competencia gerencial Creatividad Seguridad o estabilidad Autonomía
Hablando de usted y de su vida ¿qué desea que él pueda decir acerca de usted? Después. revistas y periódicos viejos. imagínese que la semana próxima morirá en un accidente de automóvil y escriba una carta similar. y otras cosas por el estilo. posición. Las actividades de planificación de vida y carrera se pueden llevar un día. varias semanas.Ejercicio de metas en la vida Primera fase Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida. toda una semana o cuando se llevan a cabo unas cuantas horas cada vez. sobre los "acontecimientos" importantes para usted. reconocimiento. formar parte de un equipo? ¿A que nuevas áreas de mi carrera quiero aspirar? ¿Qué nuevas habilidades necesito desarrollar para esas nuevas áreas de mi carrera? Estos inventarios se comparten y se discuten dentro del grupo. El tercer paso es hacer un inventario de vida. incluyendo los siguientes: Cualquier experiencia extrema que usted haya tenido Las cosas que hace bien Las cosas que hace en forma deficiente Las cosas que le gustaría dejar de hacer Las cosas que le gustaría aprender a hacer bien Las experiencias pico que le gustaría tener Valores (ejemplo: poder. concediéndole al individuo la oportunidad de obtener una retroalimentación del resto del grupo acerca de las reacciones de todos. capacidades y talentos con los que contribuyo a la situación en el trabajo? ¿Que clase de recompensas espero obtener de mi trabajo: dinero. dinero. etc. Estas actividades tienden a ser muy significativas para los miembros de la organización que se ofrecen
. elaborando con materiales de arte. y también permitiendo que los miembros del grupo aprendan unos de otros. ¿Qué es probable que ese amigo dijera acerca de usted? En este punto el grupo discute los collages y las cartas de cada persona. luego se colocan en las paredes para su discusión posterior. El largo debe representar la totalidad de su experiencia y sus expectativas futuras Indique en qué punto se encuentra usted ahora Prepare un inventario de su vida. Segundo escriba dos cartas Imagínese que usted falleció dentro de los diez años a partir de ahora. ¿Qué faceta de mi trabajo (de mi carrera hasta el momento) me agrada mas o menos? ¿Cuáles creo que son mis mejores habilidades. Escriba Una carta a uno de sus mejores amigos a otro buen amigo.) Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora Segunda fase Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario Forme pareja con alguien. A los grupos que trabajan en pequeños grupos se les pide que hagan un "collage" una representación simbólica de sus vidas. tómese 20 minutos para redactar un panegírico de su pareja Discusiones en subgrupo El collage y las cartas Fordyce y Weil tienen los siguientes pasos.
. Cuando se hacen salir a la superficie esos motivos y se examinan sus implicaciones para una conducta efectiva. o bien se hace una cita en la oficina del ejecutivo. Hay una llamada telefónica: un ejecutivo tiene algunas preocupaciones acerca de su organización y le han recomendado al consultor como alguien que lo podría ayudar. En el lado positivo el cliente puede ver al DO como un medio de incrementar la efectividad tanto del cliente como del subordinado. EL ASPECTO DE LA CONFIANZA Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre el cliente y consultor está implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza. Lo ideal es que esto empiece a ocurrir en la primera entrevista. Después de una breve descripción de algunos de los problemas y de una discusión del grado hasta el cual la experiencia del consultor se ajusta razonablemente a la situación. y ayuda a asegurar el posible éxito de las actividades del DO. Es casi inevitable que haya varios problemas interrelacionados. y es necesario aclararlos en bien de la paz mental tanto del cliente como del consultor. Estas clases de preocupaciones significan que el consultor necesita ganarse la confianza de todos en estas áreas y en otras. Los subordinados se pueden preocupar pensando que los manipularán hacia las metas de sus superiores y que concederá muy poca atención a las de ellos. CAPITULO 13 RELACIONES ENTRE CONSULTOR-CLIENTE PROCESO DE ENTRADA Y CONTRATACIÓN Por lo general los acontecimientos se desarrollan mas o menos de la siguiente manera. pero un alto nivel de confianza no será inmediato. se llega a un acuerdo para seguir discutiendo el asunto durante una comida. si "las comunicaciones entre los gerentes no son tan a fondo y tan cordiales como deberían serlo" el consultor pierde algunos ejemplos con el fin de tener una idea mejor de la naturaleza del problema y de su dinámica. Los aspectos más formales de la remuneración en el contrato inicial también son importantes. el consultor describe la forma en la cual acostumbra proceder en tales circunstancias. Si los problemas parecen prestarse a las intervenciones del DO.como voluntarios para someterse a esta experiencia. O si el cliente potencial comenta "quiero cambiar los equipos utrodirigidos en la Planta B" se exploran la razón de ser y los objetivos de un programa así". Creemos que un modelo viable es uno en el cual. un solo gerente es el cliente. además de que albergará la esperanza de que un esfuerzo exitoso del DO lo ayudará a obtener un considerable reconocimiento de sus superiores. pero a medida que se desarrolla la confianza entre el cliente clave y el consultor. y después la organización total del gerente se convierte en el cliente. Es necesario mantener la confiabilidad si se quiere mantener la confianza. el consultor explica con el cliente potencial algunos de los aspectos mas profundos del problema que se ha presentado. Durante esa junta cara a cara. DEFINICIÓN DEL SISTEMA DEL CLIENTE El cliente inicial puede ser un individuo. en el contacto inicial. eso incrementa la confianza mutua entre el consultor y el cliente. los dos empiezan a considerar al gerente y a su equipo subordinado como el cliente.
mas numerosas serán las opciones que pueden considerar. y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son sobre el individuo. Mientras más vastos sean los conocimientos del consultor de DO acerca de la administración y la organización. Por individualidad se refiere a la cercanía con las percepciones del yo de la persona.educador y ser esencialmente alguien que ofrece consejos. más efectivo podrá ser. Los agentes de cambio internos pueden ser todavía más susceptibles que los agentes de cambio externos a absorber la cultura prevaleciente de la organización. los valores y los aspectos ocultos. El hecho de asumir el rol de experto y defensor o "la adquisición del rol de un experto" o del "modelo de médicopaciente" con frecuencia se origina en un deseo dominante de complacer al cliente. tenderá a negar la efectividad del consultor del DO. financieras. El consultor del DO necesita resistirse a la tentación de representar el rol de un experto en el contenido. dando consejos. Harrison se refiere al grado hasta el cual los datos son mas o menos públicos. Mientras más experiencia y conocimientos tanga el consultor. Esto requiere un estudio a fondo de los datos. mientras mas amplia sea la gama de intervenciones con las cuales está familiarizado el consultor. Por supuesto. en contraste con la organización. es decir. por ejemplo los temas de entrevistas.profesionales. reducirán su efectividad. Por accesibilidad. y en consecuencia más poderosos son para hacer un bien o un mal. Por otra parte si su propia unidad de alguna manea está dedicada a maniobrar
. que si son algo mas que mínimos. Por consiguiente se encuentra atrapado en la preparación de reportes. PROFUNDIDAD DE LA INTERVENCIÓN La profundidad de una intervención se puede evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e individualidad. de amor propio. Pero hay una diferencia entre ser esencialmente un facilitador . o en proporcionar considerables consejos.y naturalmente quiere que lo perciban como un individuo competente. Sin embargo creemos que el consultor de DO debería estar preparado para describir en un bosquejo amplio cómo se podría ver la organización si pudiera llegar muy lejos con un esfuerzo de DO. es probable que sufrirá menos con la selección o el diseño de intervenciones apropiadas. ACERCA DE DEJARSE ABSORBER POR LA CULTURA Uno de los muchos errores que se pueden cometer en el rol de agente de cambio es dejarse seducir para unirse a la cultura de la organización cliente. Se requiere un diagnóstico muy cuidadoso para determinar si estas intervenciones son apropiadas y pertinentes. Mientras trabajen con personas y unidades que guarden una considerable "distancia política" respecto a su propia unidad. Pero cualquier extensión de la confianza en el modo de consultoría tradicional. DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES ADECUADAS El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico. Estamos suponiendo que mientras más nos acercamos en este continuo sentido del yo. El consultor desea mantener la relación por una variedad de razones . . mas tienen que ver los procesos inherentes con las emociones. y deberá aclarar su rol con el cliente cuando esto se convierta en un problema. y a la facilidad con la que se pueden aprender las habilidades de la intervención.LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR Creemos que es posible y deseable que el consultor de DO sea un experto en el sentido de ser competente para presentar una gama de opciones abiertas para el cliente. su objetividad tal vez no es más vulnerable que la de un consultor externo.
esto no tiende tanto a ser un problema si el consultor y el cliente aclaran el aspecto acerca del experto en comparación con el facilitador que descubrimos anteriormente. La mayoría de los esfuerzos del DO tiene como resultado un clima laboral más propicio. y si el consultor está de acuerdo con la noción de que el DO debería ser una tecnología compartida. LA DEPENDENCIA Y LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN Si el consultor esta en el negocio de mejorar las habilidades del sistema cliente en la resolución de problemas y la renovación. mas influencia mutua. y un mejoramiento en la efectividad de la organización. y no a crear una prolongada relación de dependencia. El rol de facilitarlo crea menos dependencia y más crecimiento del cliente que los modos de consultoría tradicionales. pero siempre que se percibe alguna posibilidad de una pérdida de posición o de nivel. la capacitación y el desarrollo.
. y que la noción de una tecnología compartida es conducente a un aprendizaje rápido de parte del cliente. CAPITULO 14 RAMIFICACIONES DEL SISTEMA LIDERAZGO E INVOLUCRAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS Debido a que los esfuerzos del DO y las políticas y prácticas de los departamentos de recursos humanos inevitablemente son interdependientes. EL CONSULTOR COMO UN MODELO Es muy importante que el consultor practique y desarrolle continuamente las conductas efectivas que quiere infundir en el sistema cliente. Sin embargo. o de la pérdida de la utilización de las competencias actuales. RESISTENCIA AL CAMBIO Las razones de resistencia al cambio son muchas. son áreas de interés para el ejecutivo Señor de RH y para los departamentos de RH. Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la selección de personal.para obtener recursos o poder en competencia con su cliente. como un microcosmos de la organización que están tratando de crear. para incrementar al máximo su propia efectividad. un mejoramiento en las comunicaciones. inadvertidamente se pueden dejar arrastrar hacia la política de la situación. Ya que un conflicto no resuelto y creciente entre dos consultores puede paralizar una intervención. hay una gran posibilidad de que surja una resistencia al cambio. La mayoría. o a los consultores que trabajan como un equipo. y varían según las circunstancias. de un trato injusto. EL EQUIPO CONSULTOR COMO MICRO COSMOS Es provechoso considerar al consultor-cliente clave. entonces también está en el negocio de ayudar al cliente a incorporar las habilidades y los descubrimientos. y por consiguiente provocando una desavenencia con el cliente o con los clientes potenciales. primero comentaremos acerca del rol de departamento de recursos humanos (RH) o de personal. si no es que todas las áreas de ramificaciones del sistema que abordaremos en este capítulo. las relaciones laborales y otros procesos vastos del RH. los agentes de cambio se pueden convertir en parte del problema ayudando así a sumergir un problema o contribuyendo a tácticas incompatibles con el ron de ayuda. En vez de ayudar a que salga a la superficie la dinámica de la rivalidad disfuncional bajo circunstancias apropiadas. las recompensas.
o tratar de obtenerlo. las personas deberán aprender la forma de proporcionar y manejar la retroinformación de tal manera que sea útil y no destructiva. Esto exige un entrenamiento para dar y recibir retroinformación. De una manera mas específica. El entrenamiento de consultores internos podría incluir alguna experiencia en grupos-T. cursos universitarios de DO y otros temas relacionados. Por supuesto nos referimos tanto a las recompensas financieras como al reconocimiento. si se quiere que los procesos continúen y que las consecuencias disfuncionales se reduzcan al mínimo. les deben prestar atención a la asignación de recompensas. un vasto aprendizaje con un profesional experimentado y consultoría supervisada. Es decir. y también significa prestarle atención a toda la gama de sistemas de retroalimentación. los miembros de la organización responderán con cinismo. Además el liderazgo debe ser de una variedad de equipo o de proceso de equipo. incluyendo la legitimación de la expresión de sentimientos y actitudes. El entrenamiento es de suma importancia para los miembros de la organización que quieren desarrollar habilidades para las nuevas asignaciones provocadas por un importante cambio organizacional. desde las clases de intercambios personales. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE CONSULTORÍA. la creatividad y el esfuerzo intenso en los miembros de la organización. el trabajo en equipo. Es evidente que el estilo de liderazgo dominante en las organizaciones que atraviesan por un esfuerzo de DO a gran escala. el liderazgo se debe conceptualizar como un proceso altamente interactivo y compartido. es una parte integral de esfuerzo de DO. RECOMPENSAS Tanto la teoría como la experiencia sugieren que los procesos de mejoramiento de la organización que dependen de la cooperación. en el cual los miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en este proceso compartido. debe ofrecer un empleo extenso de involucramiento de los empleados en todos los niveles. con menos confianza y su lealtad disminuirá.LIDERAZGO Y ESTILO DE LIDERAZGO El liderazgo implica "establecer una dirección" incluyendo el desarrollo de una visión y de estrategias para llegar allí. Y es muy probable que también signifique una asignación de un presupuesto mayor. entrenamiento en el NTL en habilidades de consultoría. alinear a las personas" incluyendo la comunicación de la dirección deseada y la obtención de la cooperación y "motivar e inspirar". RETROALIMENTACIÓN Puesto que una recopilación de datos más extensa. la producción de subunidades o los datos de costos. si la gerencia incluyendo a los propietarios de una empresa exhortan a los empleados y delegan en ellos la autoridad para que su desempeño sea mas elevado y después solo se recompensan a ellos mismos. hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organización. INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Y DESARROLLO DE LA CARRERA SELECCIÓN
. Esto significa que el departamento de capacitación y los gerentes en toda la organización se deben anticipar a las necesidades de entrenamiento que van surgiendo y que se deben mantener por encima de ellas.
a disminuir distorsiones en la percepción y a hacer planes para enfrentarse a la reducción. Un probable resultado como antes indicamos será un mayor esfuerzo par incrementar las oportunidades de una movilización interna. Las negociaciones y los convenios de productividad dentro de los programas de calidad de vida en el trabajo son dos formas de negociaciones de integración.El proceso de selección es probable que haya un creciente grado de participación de los compañeros en la nominación. es un proceso continuo digno de una inversión constante. DESPIDOS Y OTRAS CRISIS Se emplean técnicas de DO para ayudar a los grupos a enfrentarse a las realidades de la situación. La eliminación de límites arbitrarios sobre la responsabilidad. incluyendo el desarrollo de recursos humanos y del sistema social. las aspiraciones de todos los miembros de la organización en lo que concierne a su carrera y su crecimiento deben ser un área de interés. debe ser congruente con la filosofía general y el impulso de DO. COSTOS MONETARIOS Y DEMANDAS DE HABILIDADES El empleo de terceras partes externas e internas en el rol de practicantes. Esto sería congruente con un nivel mas amplio de participación en la organización y con un énfasis mayor en la habilidad de los empleados para trabajar en forma independiente y en configuraciones de equipo ORIENTACIÓN Y ASIMILACIÓN Es necesario prestar una considerable atención al proceso de introducir a personas nuevas en el sistema si se quiere que el proceso de integración del personal sea congruente con las hipótesis y los valores que son el fundamento de los esfuerzos del DO. Sin embargo si se quiere que tenga éxito el esfuerzo de desarrollo organizaciones. probablemente liberará gran cantidad de energía que se dedicará a contribuciones constructivas dentro del sistema. RELACIONES LABORALES En los ambientes sindicalizados. Desde el punto de vista ideal se podrán crear nuevos departamentos. mas apertura. El clima organizacional muy bien podría cambiar de suprimir el dialogo acerca de los méritos de abandonar la organización hacia una actitud de enfrentarse en una forma mas abierta a las oportunidades de carreras internas en comparación con las externas. DESARROLLO DE LA CARRERA Y PROGRESIÓN Si un impulso primordial del proceso de DO es cambiar la cultura de la organización hacia una de mayor honestidad. y un desarrollo personal mejor. los esfuerzos combinados de la parte de la gerencia y de los líderes sindicales para avanzar hacia una clase de relación de resolución de problemas y de recompensas mutuas. Lo ideal es que el proceso de DO ayude a la alta gerencia a examinar una amplia gama de opciones que se deben considerar en una crisis de presupuesto. y los programas de entrenamiento adicionales constarán dinero.
. divisiones o subsidiarias al prestarles atención a las aspiraciones empresariales y de la carrera de los miembros de la organización. evaluación y selección de los candidatos. se debe hacer un compromiso con la noción de que el desarrollo de la organización total. mas apoyo mutuo. el empleo de talleres fuera de la empresa.
nuestra "lista de deseos" incluye mas informes acerca de los principales componentes de los programas de mejoramiento y de la forma en que empezaron. es importante que la alta gerencia. Aun cuando el grado de este conocimiento sin duda esta muy difundido. CONOCIMIENTO ACERCA DEL DO Es probable que los grupos de la alta gerencia utilicen el DO hasta que estén conscientes del proceso involucrado y lo comprenden. Pero la paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla rápidamente cambiante de competitividad e interdependencias. Aún cuando no todos los artículos o las noticias acerca de una participación exitosa de los empleados. así como inventar paradigmas todavía más efectivos en el futuro. El tercero es que la práctica del DO se ha estado expandiendo durante las dos o tres últimas décadas para crear una mezcla de atención a los procesos orientados a las personas y de atención al diseño del sistema humano-técnico. hacer participar a las personas en el diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de sus organizaciones. los procesos comprenden: una cuidadosa sintonización con las percepciones y los sentimientos de las personas. así como en el establecimiento de planes de acción para el mejoramiento. pueden entrar detalles acerca de los orígenes de ese esfuerzo particular. PUNTOS FUERTES FUNDAMENTALES DEL DO En el DO. y los consultores del DO asignen un valor elevado al desempeño individual del equipo y de la organización. Nuestra impresión es que las noticias con frecuencia son engañosas sobre el campo del DO. El nuevo paradigma proclama que las organizaciones más innovadores y exitosas serán las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y dedicados a todos los niveles y todas las especialidades. o de un programa de mejoramiento de participación. ENTRENAMIENTO EN DO En el futuro habrá necesidad de una mayor disponibilidad de entrenamiento d grupos T como una
. El DO es altamente compatible con las estructuras y los procesos gubernamentales democráticos que están muy bien establecidos en muchas partes del mundo y que están surgiendo en muchas otras. El DO será un actor importante que ayudará a las organizaciones a cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo. sospechamos que gran parte de él se encuentra restringido por la falta de una intuición experimental de lo que es el proceso. no de la omnisciencia de la jerarquía.CAPITULO 15 EL FUTURO Y EL DO EL AMBIENTE CAMBIANTE El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez más turbulento dentro de esta era de competitividad comercial mundial. El cuarto es que casi en todas partes existe una imperiosa necesidad de ayuda para reunir a las personas apropiadas con el fin de que hablen en forma constructiva acerca de aspectos organizacionales importantes y que desarrollen procesos para lograr que las cosas mejoren EL FUTURO DEL DO LIDERAZGO Y VALORES Para que el DO florezca. la creación de condiciones relativamente seguras para hacer que emerjan estos datos. así como los valores orientados a las personas. nacional y regional. El futuro del DO es brillante pero solo si el campo sigue evolucionando.
investigadores y autores del DO. antropología. Hay cuando menos dos problemas que tal vez están acechando en las márgenes de esta amplia difusión de la técnica. En gran parte. También es un cumplido para los profesionales de ese campo. Australia. filosofía. Las consecuencias pueden ser una mala aplicación y por ello un cinismo y una resistencia innecesarios de parte de los clientes. investigación. Y no debemos pasar por alto la utilidad del entrenamiento en grupos T para cualquiera o todos los miembros de la organización. Es de
. Uno es que las técnicas quizá están utilizando sin una comprensión suficiente de sus bases teóricas de investigación y/o históricas. teoría de sistemas generales. por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense. en particular para los aspirantes a practicantes del DO y para los gerentes. administración general. administración de recursos humanos. Nueva Zelanda. Ya esta sucediendo. NATURALEZA INTERDISCIPLINARIA DEL DO El futuro del DO esta relacionado con otras disciplinas. desarrollo comunitario. psiquiatría. pero que nunca se registraron ni se publicaron. Un arreglo ideal podría ser que los profesionales del DO se unan a esos expertos en equipos de consultoría. en algunas circunstancias. Estamos convencidos de que hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO Que han tenido un gran éxito en las aplicaciones particulares y que. Es obvio que esto requiere que dichos equipos le presten una atención considerable a la formación de sus propios equipos de trabajo de equipo REDESCUBRIMIENTO Y REGISTRO DE LA HISTORIA La historia del DO es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoques efectivos del mismo. de "reunir a todo el sistema en una habitación" y se esta basando en esta historia. Asia.intervención de entrenamiento. en la actualidad numerosos practicantes están redescubriendo la utilidad. aunque es probable que algunas de ellas se reinventarán de vez en cuando. en muchas partes de Europa. Otro problema es la posibilidad de una difusión gradual del campo del DO a otras especialidades. tal vez. trabajo social. aunque no se sabe hasta que grado. incluyendo a los supervisores de primera línea. Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse para siempre. historia y práctica. administración de conferencias de asistencia numerosa y otros campos. PRÁCTICA INTEGRANTE Es deseable que los practicantes del DO estén tan bien informados como sea posible acerca de tales intervenciones estructurales e integraciones. Al mismo tiempo. Latinoamérica y en muchos otros lugares. El conocimiento y el descubrimiento acerca de esto datan por lo menos de la década de los cincuenta. consejo. se utilizaron de nuevo dos o tres veces mas cuando ocurrían circunstancias similares. con la resultante pérdida de su integración de valores. como ya lo hemos analizado. educación para adultos. teoría. porque demuestra que cada vez se perciben mas los procesos del DO como algo de gran valor. terapia familiar de grupo. El DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y ecléctico. Se ha desarrollado a partir de la teoría. DIFUSIÓN DE LA TÉCNICA Las técnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad. no como una intervención organizacional. Ejemplo. creemos que resulta esencial que los expertos en los aspectos tecnológicos de estos campos se encuentran bien informados acerca del DO. la investigación y la práctica en psicología social. esto es un desarrollo positivo. incluyendo a entrenadores.
ya que todas las organizaciones necesitan de una persona capacitada que utilice enfoques orientados a las personas. es por ello que se debe invertir tiempo. pero en este trabajo nos enfocamos a describir que es. produzca productos y personas con una calidad superior para estar dentro de un mercado competitivo.una importancia primordial enfocarse en el vasto proceso fundamental de la investigación-acción participativa. que puede aplicarse en diferentes formas y dirigirse a las necesidades generales y específicas de cada empresa o departamento. Jalisco y que cuenta con 400 empleados del área comercial y 150 empleados en el área administrativa. la cual proporcionará una base para el programa de acción. se basan en hechos empíricos obtenidos de una manera sistemática para planificar la acción emprenderla y evaluarla. las técnicas de intervención son muy importantes para "el maletín de instrumentos" del practicante del DO. tecnológica. es decir. ANEXO La siguiente información esta basada en una entrevista con la Directora de Desarrollo Organizacional en Fortoul una empresa grande. De acuerdo a los resultados obtenidos de estas intervenciones. los gerentes o los supervisores de cada área aplican las medidas correctivas para sanar la organización y que a su vez ésta. de servicios etc. de personal en cuanto a vacaciones. buscan primero la calidad de sus personas y hacen que estas tengan un buen desarrollo dentro de la empresa para que se estén satisfechas y comprometidas con ella. expedientes entrevistas de salida
. las personas siguen siendo el pilar que sostiene una organización. Esto se logra mediante un programa bien estructurado de Desarrollo Organizacional. permisos. que es básicamente un programa diseñado para mejorar su funcionamiento. Los programas efectivos de mejoramiento casi siempre requieren una base de datos. sin embargo. que campos abarca y la forma en que puede aplicarse. formada con capital y recursos humanos mexicanos que esta establecida en Guadalajara. Después de determinadas las necesidades de la organización el consultor aplica métodos para arreglar estos problemas estos métodos se llevan a cabo mediante "intervenciones" que pueden ser de varios tipos. capacitación y recursos en esta área. CONCLUSIÓN Desarrollo Organizacional es un tema muy extenso. Descripción de puesto Reclutamiento y Selección de personal Inducción y seguimiento del personal Algo de administración. Aunque la tecnología esta en evolución constante. para incrementar la productividad de la misma en un ambiente de mejora continua. Estas necesidades de determinan mediante una investigación-acción. En esta empresa la consultoría de Desarrollo organizacional es llevada a cabo dentro de la empresa por una persona capacitada constantemente para detectar las necesidades de los empleados y hacer que estos se integren a la empresa haciéndolos sentir parte de ella. Y este proceso es cada vez más necesario ya que vivimos en un mundo cada vez más competitivo y de mas calidad humana. En el futuro el Desarrollo Organizacional tendrá un potencial enorme. con personas de diversas áreas que tengan que ver con un mismo tema etc. Creo que actualmente la mayoría de las empresas que quieren alcanzar la calidad total. de grupo de área. La investigación acción proporciona un enfoque y un proceso para generar y utilizar la información acerca del sistema mismo.
.A. de C. mercados y estímulos y a la rapidez del cambio mismo. PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO Generar satisfacción. l H. Calidad de vida laboral (Satisfacción. valores y estructura de las organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías. clima y ambiente laboral. López Jorge. el D.V. S. a través de asesoría interna y seguimiento principalmente a niveles intermedios de mando y alta dirección. JULIETA MORALES ZÚÑIGA. es una respuesta al cambio. para facilitar el crecimiento y desarrollo del personal y la generación de una cultura de trabajo en equipo. Servicios y Condiciones de trabajo que favorezcan el desempeño.( y lo que comúnmente se hace en un departamento de recursos humanos) Asesorías llevadas hacia la orientación al personal Mejora continua en cada uno de los departamentos. French Wendell. una estrategia educativa compleja que tiene por objeto modificar las creencias. vida y carrera para el personal dentro de la organización Detección de necesidades de capacitación e implementación de lo necesario. pertenencia a la empresa) Incentivos y compensaciones del personal (enfocado a la motivación) Prestaciones. actitudes. eficiencia. por añadidura habrá un incremento en la productividad de su desempeño. AUTORES AL RESPECTO "Según Bennis en Dessler. Aportaciones de las ciencias de las conductas para el mejoramiento del Desarrollo Organizacional L. http://www. haciendo análisis de procesos y oportunidades de desarrollo Programa de desarrollo.edu. Macchi Buenos Aires.universidadabierta. Argentina Desarrollo Organizacional. Bell Ceci Prentice Hall Quinta Edición Entrevista con la Directora de Desarrollo Organizacional en Fortoul. Todo esto basado en la teoría de que mientras el personal este mas Satisfecho y contento con su trabajo." BIBLIOGRAFÍA El Arquitecto del Desarrollo Humano y Organizacional Riccardi Riccardo.O. calidad y productividad en el personal para elevar el nivel de competitividad del negocio.
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