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Linee guida sulla leadership femminile nel mondo del lavoro
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1 ASDO Provincia di Roma Assessorato alle politiche del lavoro e della qualità della vita UIL di Roma e del Lazio Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale Progetto Raccolta e disseminazione di buone prassi relative alla leadership femminile nel mondo del lavoro nella provincia di Roma Progetto di azione positiva Legge n. 125 (RADEL) Linee guida sulla leadership femminile nel mondo del lavoro Febbraio 20082 II3 INDICE Introduzione 1. Quadro istituzionale 7 2. Quadro teorico Gli obiettivi del progetto e la posta in gioco L integrazione verticale Le buone prassi aziendali Quadro metodologico Identificazione delle buone prassi L allestimento del Repertorio e del Centro di documentazione on-line La redazione delle linee-guida Articolazione delle linee-guida 15 PARTE PRIMA LINEE GUIDA PER L INTERPRETAZIONE Capitolo Primo Una mappa degli ostacoli e dei fattori di facilitazione incontrati nell accesso alla leadership Gli ostacoli incontrati dalle donne nell accesso alla leadership 2. I fattori di facilitazione L accesso alla leadership: il punto della situazione 43 Capitolo secondo Le donne leader tra aspettative di genere e azione sociale diffusa L adeguamento a un sistema di aspettative basato sul genere come prezzo del successo L'azione sociale delle donne leader Percezione della diversità di genere Un azione sociale per il cambiamento 554 Capitolo Terzo 59 Le buone prassi per l avanzamento delle carriere femminili 1. Le buone prassi aziendali nel loro contesto La pertinenza delle buone prassi Pertinenza rispetto agli ostacoli Pertinenza rispetto ai fattori di facilitazione Pertinenza rispetto al sistema di aspettative di genere Pertinenza rispetto all'azione sociale femminile Impatto ed efficacia delle buone prassi Impatto sulle carriere Elementi di valore aggiunto per le organizzazioni Efficacia, efficienza e affidabilità dei soggetti promotori Fattori di successo, rischi e problemi Fattori di successo Rischi e problemi 81 Capitolo Quarto Elementi di interpretazione Lezioni apprese 1.1. L accesso alla leadership Le buone prassi aziendali Dall interpretazione all azione Lo scarso effetto delle politiche Un successo estorto ma reale Un azione sociale diffusa Oltre la concezione lineare delle politiche: attori femminili da rafforzare e coinvolgere L importanza di un ambiente favorevole 94 PARTE SECONDA LINEE GUIDA PER L AZIONE Micropolitica n. 1 Incremento della diversità di genere nel management con interventi diretti di riequilibrio Il tema 99 I vantaggi per le organizzazioni 101 Che cosa fare 101 25 Difficoltà e soluzioni 103 Per saperne di più 104 Micropolitica n. 2 Mappatura e valorizzazione delle competenze del personale 107 Il tema 107 I vantaggi per le organizzazioni 109 Che cosa fare 109 Difficoltà e soluzioni 111 Per saperne di più 112 Micropolitica n. 3 Sensibilizzazione e formazione generalizzata alla cultura delle pari opportunità 113 Il tema 113 I vantaggi per le organizzazioni 114 Che cosa fare 115 Difficoltà e soluzioni 116 Per saperne di più 117 Micropolitica n. 4 Empowerment delle donne con potenziale dirigenziale 119 Il tema 119 I vantaggi per le organizzazioni 120 Che cosa fare 121 Difficoltà e soluzioni 122 Per saperne di più 123 Micropolitica n. 5 Incremento della conoscenza delle organizzazioni sugli squilibri di genere Il tema 125 I vantaggi per le organizzazioni 126 Che cosa fare 126 Difficoltà e soluzioni 128 Per saperne di più 128 36 Micropolitica n. 6 Gestione della maternità e delle lunghe assenze 131 Il tema 131 I vantaggi per le organizzazioni 132 Che cosa fare 132 Difficoltà e soluzioni 135 Per saperne di più 136 Micropolitica n. 7 Promozione di servizi di cura per bambini e anziani Il tema 139 I vantaggi per le organizzazioni 140 Che cosa fare 141 Difficoltà e soluzioni 142 Per saperne di più 143 Micropolitica n. 8 Sensibilizzazione e coinvolgimento dei top manager in attività di promozione della leadership femminile 145 Il tema 145 I vantaggi per le organizzazioni 146 Che cosa fare 147 Difficoltà e soluzioni 148 Per saperne di più 149 Micropolitica n. 9 Riequilibrio di genere e trasparenza nelle valutazioni e nelle selezioni 151 Il tema 151 I vantaggi per le organizzazioni 152 Che cosa fare 153 Difficoltà e soluzioni 154 Per saperne di più 155 Bibliografia 157 47 Introduzione 58 69 1. Quadro istituzionale Questo documento contiene linee-guida rivolte ai soggetti interessati a promuovere un maggiore accesso alla leadership delle donne nel mondo del lavoro. Si tratta di uno dei prodotti principali del progetto Raccolta e disseminazione di buone prassi relative alla leadership femminile nel mondo del lavoro nella provincia di Roma, un azione positiva promossa da ASDO e ammessa a finanziamento con D.M. 22 dicembre 2005 ai sensi dell art. 2 primo comma della legge 10 aprile 1991 n La finalità generale dell azione è stata quella di contribuire al mainstreaming dell'ottica di genere all'interno di aziende e altri enti datori di lavoro, nonché degli altri soggetti pubblici e privati con competenze sulle politiche occupazionali e di sviluppo dell'attività imprenditoriale. Il progetto è stato coordinato da ASDO e realizzato insieme all Assessorato alle politiche del lavoro e della qualità della vita della Provincia di Roma e alla UIL di Roma e del Lazio. La proposta di azione positiva è stata presentata anche con il sostegno della Confcooperative e della Confapi. Si è trattato di un percorso integrato che ha previsto: una ricognizione finalizzata alla costituzione di un repertorio, o archivio, di buone prassi; la costituzione e la sperimentazione, attorno a tale repertorio, di un centro di documentazione virtuale; la produzione di linee-guida per il sostegno all ascesa professionale delle donne; la realizzazione di inizitive di sensibilizzazione e comunicazione pubblica a sostegno del progetto e del centro di documentazione. Il progetto ha avuto la durata di ventiquattro mesi. Per la sua realizzazione ASDO ha dato vita a una équipe, diretta da Alessandra Cancedda, sociologa, che ha curato anche la redazione di questo testo. 710 2. Quadro teorico 2.1. Gli obiettivi del progetto e la posta in gioco Il progetto ha avuto due obiettivi specifici: quello di comprendere in che modo le donne possano giungere alla leadership quale esito di azioni intenzionali promosse da uno o, possibilmente, più soggetti interessati, all interno di organizzazioni pubbliche e private; e quello di rendere visibile il fenomeno della leadership femminile nell area romana, soprattutto nelle sue caratteristiche maggiormente innovative; tutto questo anche al fine di creare un collegamento tra donne leader e tra donne e uomini impegnati nella promozione di iniziative di pari opportunità. La posta in gioco sottesa a tali obiettivi è la possibilità di ottenere una maggiore inclusione delle donne in posizioni apicali mediante un processo razionale e non meramente casuale; in altre parole, attraverso una politica, sia pure non necessariamente promossa da istituzioni pubbliche. Ovviamente, parlando di razionalità, non si fa riferimento a una razionalità lineare, in cui a determinati input dell istituzione corrispondono automaticamente certi output, ma a una razionalità cui concorrano più attori, che hanno tra di loro relazioni a volte anche problematiche, ma che comunque mettono in campo le loro energie e le loro idee. Considerato quanto di rado i vertici delle organizzazioni si femminilizzino attraverso processi spontanei, avere o non avere questa possibilità di guida razionale dei processi di cambiamento può fare una differenza notevole. Anche per questo motivo si è ritenuto che valesse la pena di studiare gli esempi positivi, per quanto pochi essi siano, e di tradurli in buone pratiche da divulgare. Sono due, dunque, i principali fenomeni con cui ci si è confrontati nel corso del progetto L integrazione verticale Il primo fenomeno è quello che, in contrapposizione con la segregazione verticale all origine del tetto di vetro, si è voluta chiamare integrazione verticale, cioè l affermarsi di un progressivo, seppure lento, accesso delle donne a posizioni di potere nelle organizzazioni pubbliche, private e non profit. Tale fenomeno è stato osservato nel suo manifestarsi nel territorio della provincia di Roma. In questo contesto, sono state raccolte storie di 811 singole donne leader, cioè donne che sono riuscite a raggiungere una posizione apicale, in diversi ambiti (pubblica amministrazione centrale e locale, piccole e medie imprese, grandi imprese a capitale pubblico e privato, organizzazioni non profit quali cooperative sociali, associazioni di promozione sociale, associazioni di categoria). La leadership è stata vista, in questo progetto, come funzione gerarchica e al tempo stesso come esercizio di reale influenza e potere, a prescindere dalla carica ricoperta. Sono stati considerati, quindi, esempi di leadership femminile nel lavoro dipendente, oppure nella titolarità di impresa. Ci si è limitati comunque all'ambito professionale, tralasciando, in questo contesto, la leadership politica o sindacale. Le storie delle donne leader sono state definite buone prassi individuali, sia perché si tratta di esempi di integrazione verticale di per sé positivi, seppure nei limiti di un ascesa professionale compiuta nel contesto di un mondo del lavoro non ancora socializzato alla condivisione del potere tra i sessi; sia perché tali storie includono anche significative innovazioni organizzative, sociali e tecnologiche introdotte dalle dirigenti stesse a vantaggio delle proprie organizzazioni, dei consumatori e dei cittadini. Tali storie sono state selezionate in base a segnalazioni da parte di soggetti attivi nel campo della leadership femminile, annuari e articoli giornalistici, menzioni e premi ricevuti, soprattutto per la realizzazione di innovazioni. Si è prestata particolare attenzione agli ostacoli incontrati dalle leader nel corso della loro carriera, e ai fattori che le hanno facilitate in tale percorso. In questo quadro, è stato esaminato anche il rapporto tra percezione del proprio successo professionale (il cosiddetto successo intrinseco o soggettivo, non necessariamente coincidente con quello estrinseco misurato sulla base di parametri oggettivi 1 ) e percezione di avere incontrato ostacoli. Si è cercato di comprendere, inoltre, come la soggettività femminile delle leader si sia espressa nel processo di integrazione verticale, e come le dirigenti siano riuscite a trovare una propria strada tra la necessità, da una parte, di conformarsi ad aspettative basate su stereotipi di genere ancora piuttosto radicate, e, dall altra, la 1 Arthur M. B., Khapova S. N., Wilderom Celeste P. M., Career success in a boundaryless career world, Journal of Organizational Behavior, 26, 2005, ; Nicholson N., De Waal-Andrews W., Playing to win. Biological imperatives, selfregulation, and trade-offs in the game of career success, Journal of Organizational Behavior, 26, 2005,12 volontà di cambiare la propria realtà attraverso un azione sociale diffusa fatta anche di atti quotidiani di negoziazione Le buone prassi aziendali Il secondo fenomeno trattato dal progetto sono le azioni intenzionali per la promozione delle carriere femminili, in particolare le iniziative realizzate sia nel settore pubblico che in quello privato o non profit, e promosse da organismi di parità oppure dal management delle organizzazioni. Alcune di tali iniziative, attuate nel territorio della provincia di Roma, sono state registrate come buone prassi aziendali. La ricognizione sulle buone prassi è stata guidata dall uso di tre criteri, non necessariamente tutti compresenti: la consapevolezza dei promotori e delle promotrici di avere attuato un azione con effetti almeno potenzialmente positivi per lo sviluppo delle carriere femminili; il riconoscimento del microambiente (ad esempio, il fatto che abbiano ricevuto premi e menzioni speciali nell ambito di iniziative volte a valorizzare la leadership femminile); la registrazione dell esperienza in documenti, archivi o repertori (repertori di buone prassi o di progetti finanziati). Ogni buona prassi è stata esaminata in modo da metterne in evidenza gli elementi descrittivi di base, il contesto in cui si sono sviluppate e la loro evoluzione nel tempo, gli ostacoli e le resistenze incontrati e il modo in cui sono stati eventualmente superati, i consensi e i fattori di facilitazione che ne hanno permesso il successo e, naturalmente, i risultati e l impatto, sia sulla presenza femminile in posizioni dirigenziali e apicali, sia sul funzionamento interno delle organizzazioni e sulla loro attitudine ad innovare, sia infine sulle relazioni con l ambiente esterno. Le buone prassi sono state ricondotte a posteriori a micropolitiche per la promozione delle carriere femminili (definite micro per il loro campo di applicazione prevalentemente aziendale e per distinguerle dalle grandi politiche pubbliche collegate all attuazione della legislazione). 1013 3. Quadro metodologico 3.1. Identificazione delle buone prassi L identificazione delle buone prassi, sia aziendali che individuali (le donne leader) ha comportato un attività di sensibilizzazione, comunicazione, networking e ricerca a più livelli. Networking preliminare Si è fatto innanzitutto affidamento sulla conoscenza degli attori maggiormente interessati alla loro diffusione, in particolare le donne e le organizzazioni che, all interno della provincia di Roma, promuovono le pari opportunità nel mondo del lavoro; ad esempio: rappresentanti di organizzazioni sindacali; rappresentanti di associazioni femminili e di sezioni femminili di associazioni imprenditoriali; funzionarie pubbliche che si occupano di pari opportunità; consulenti ed esperte che hanno operato nel campo della valutazione e della selezione di progetti di pari opportunità; rappresentanti di organismi di parità nei luoghi di lavoro. rappresentanti di enti promotori di altri progetti di pari opportunità (azioni positive legge 125, progetti europei Equal, ecc.). Particolarmente preziosa è stata la collaborazione di due reti attive nel promuovere la leadership femminile nella provincia, cui va un sentito ringraziamento: la rete dei comitati di pari opportunità della provincia di Roma, coordinata dalle Consigliere di Parità Franca Bagni Cipriani e Daniela Belotti; il Coordinamento strategico UIR Femminile Plurale dell Unione degli Industriali e delle Imprese di Roma, guidato da Monica Lucarelli. Ricognizione sui repertori di imprese e istituzioni Parallelamente alle operazioni di cui sopra, è stata effettuata una ricognizione su repertori di organizzazioni pubbliche e private, sia generali (banche dati pubblicate) che specializzati (es. liste di socie di associazioni di imprenditrici e dirigenti di azienda), nonché sui siti web di tali organizzazioni, al fine di rintracciare in quali di esse fossero presenti donne 1114 con ruoli direzionali. Per quanto riguarda il settore privato, non essendo stato possibile esaminare tutte le imprese della provincia, ci si è concentrati sulle aziende più grandi (con un numero di addetti superiore a 250 e/o fatturato superiore a 50 milioni di euro), tenendo conto anche del fatto che nelle realtà di dimensione più ampia le dinamiche di carriera sono maggiormente rilevanti. Sono stati in ogni caso ricercati anche esempi di imprenditoria femminile caratterizzati da livelli di eccellenza, nonché di leadership nelle grandi organizzazioni non profit. Diffusione di un invito a segnalare buone prassi A integrazione delle operazioni precedenti, è stato diffuso un invito a segnalare buone prassi, pubblicato sui siti del progetto (www.donne leadership.org), della Provincia di Roma (www.provincia.roma.it) e dell Unione Industriali e delle imprese di Roma (www.unioneindustriali. roma.it). L invito è stato inoltre inviato per alle due reti sopra citate e, tramite la newsletter del progetto Donne e successo professionale, a un indirizzario di circa duemila soggetti. Ha collaborato alla raccolta delle buone prassi l Area strategie ed education della UIR, che ha diffuso l invito a tutte le aziende associate. Elenco di buone prassi prima facie La consultazione e la raccolta di informazioni attraverso le operazioni appena descritte hanno consentito di redigere un elenco di buone prassi prima facie (semplicemente, segnalazioni di organizzazioni o di singole donne leader con i recapiti dei soggetti di riferimento). Tale elenco ha incluso 24 casi individuali e 28 buone prassi aziendali. Interviste in profondità Dopo un primo contatto telefonico, volto a verificare la natura dell iniziativa o dell esperienza, sono state realizzate interviste in profondità con le rappresentanti delle organizzazioni che si sono rese disponibili, utilizzando due diversi questionari semistrutturati destinati a due tipi di soggetti: per le buone prassi aziendali, alcune key persons, cioè persone appartenenti agli organismi promotori delle iniziative (in tutto, 22 interviste); per le buone prassi individuali, le stesse donne leader identificate (in tutto, 18 interviste). 1215 3.2. L allestimento del Repertorio e del Centro di documentazione on-line Una parte delle informazioni raccolte con le interviste è stata riportata in un Repertorio di buone prassi, contenente 22 buone prassi aziendali e 16 storie individuali. Il repertorio è destinato ai beneficiari del progetto, cioè aziende, enti pubblici e non profit e donne impegnate nel mondo del lavoro e nella promozione delle pari opportunità tra uomo e donna nella provincia di Roma. Esso è stato discusso e validato nel corso della riunione del Consiglio dei promotori dell 11 ottobre Repertorio In particolare, per quanto riguarda le buone prassi aziendali, nel Repertorio vengono riportate, in ordine alfabetico per organizzazione, schede contenenti: informazioni di base (fonte, indirizzo, telefono, , sito web, organizzazione, tipo organizzazione ente pubblico, grande impresa, piccola o media impresa, organizzazione non profit); una descrizione sintetica (tipo di buona prassi advocacy, networking, lobbying, mentoring, conciliazione, empowerment, formazione, altro; oggetto della buona prassi, durata, beneficiari/e, soggetto promotore, altri soggetti coinvolti, budget); una descrizione dettagliata (contesto, antefatto, obiettivi dei promotori, azioni intraprese); una descrizione degli ostacoli e dei fattori di facilitazione (impedimenti e resistenze, consensi e fattori di facilitazione); una descrizione dei risultati e degli impatti (effetti sulla presenza di donne in posizione apicale e dirigenziale; effetti sul funzionamento dell organizzazione; effetti sulla competitività e l innovatività dell organizzazione; effetti sulle relazioni dell organizzazione con l ambiente esterno; altri risultati; valutazione dei promotori circa il raggiungimento degli obiettivi; indicazioni dei promotori per iniziative simili). Per quanto riguarda le buone prassi individuali, le informazioni presentate in forma di schede relative a singole donne leader comprendono: dati di base (nome della donna leader, fonte, indirizzo, telefono, , sito web); 1316 una descrizione sintetica (qualifica, organizzazione, tipo di organizzazione ente pubblico, grande impresa, piccola o media impresa, organizzazione non profit; descrizione del lavoro svolto attualmente; dati personali; formazione; membership in associazioni professionali e di categoria); una descrizione dettagliata (contesto, attività lavorative precedenti l attuale incarico; data, circostanze e modalità di assunzione dell incarico); ostacoli e fattori di facilitazione (ostacoli e resistenze incontrati, fattori di facilitazione, opportunità e scelte personali rilevanti per lo sviluppo della carriera); risultati e impatti (obiettivi professionali, valutazione soggettiva circa il raggiungimento di tali obiettivi, effetti sulla presenza di donne in posizione apicale e dirigenziale, effetti sul funzionamento dell organizzazione, effetti sulle relazioni dell organizzazione con l ambiente esterno, altri risultati, iniziative innovative promosse). Centro di documentazione online Attorno al Repertorio è stato creato un Centro di documentazione on line del progetto, presentato presso la Provincia di Roma il 3 dicembre 2007 alla presenza di rappresentanti di imprese, comitati pari opportunità, istituzioni ed organismi specializzzati nella materia. Il Centro di documentazione online ha l obiettivo di fornire ad imprese, enti pubblici, organizzazioni e singole donne impegnate nel mondo del lavoro e nella promozione delle pari opportunità informazioni sulle modalità reali e concrete con cui è stato possibile, in specifiche organizzazioni della provincia di Roma, raggiungere una maggiore presenza femminile ai livelli apicali. Serve inoltre a fare circolare informazioni, risultati di studi e ricerche, documenti legislativi e altro materiale necessario all impostazione di una strategia di inclusione delle donne nel management aziendale. Già per queste sue caratteristiche, il Centro rappresenta un oggettiva novità nell area romana e, salvo poche iniziative analoghe, anche al livello nazionale 2 (mentre può avvalersi dell esempio di autorevoli precedenti al livello internazionale 3 ). 2 Cfr. ad esempio il portale 3 Cfr. ad esempio, mutatis mutandis, il servizio Catalyst Spectrum progettato dall organizzazione americana Catalyst ) 1417 Un elemento di particolare valore aggiunto del Centro è rappresentato dalla segnalazione delle innovazioni che le donne leader hanno introdotto nelle rispettive organizzazioni, e che contribuiscono a rafforzare la motivazione non solo etica o sociale, ma anche economica (il cosiddetto business case) dell attuazione di politiche di promozione della leadership femminile. In questo modo, si spera di suscitare ulteriormente l interesse dei datori di lavoro. Il Centro di documentazione online, sperimentato nell ultima fase del progetto, è stato, insieme alla newsletter Carriere femminili a segno e ad altri strumenti di comunicazione pubblica utilizzati, un ulteriore mezzo di raccolta, accumulazione e messa in circolazione di conoscenze e informazioni inerenti al tema della leadership femminile e della sua affermazione all interno dei luoghi di lavoro La redazione delle linee-guida Le informazioni raccolte tramite la consultazione delle donne leader e dei promotori delle buone prassi e le altre attività del progetto sono state successivamente elaborate ed analizzate in modo trasversale, e le lineeguida sono il risultato di tali operazioni. Il loro contenuto è illustrato sinteticamente nel paragrafo che segue. 4. Articolazione delle linee-guida Il presente documento consta di due parti. Nella prima parte, Linee-guida per l interpretazione, vengono riportati i risultati dell analisi delle storie di donne leader e delle buone prassi aziendali. Per quanto riguarda le donne leader, occorre precisare che esse non costituiscono un campione rappresentativo della popolazione di riferimento, anche se forniscono un quadro variegato di situazioni lavorative e posizioni professionali (sono state consultate 7 socie o titolari d impresa e 11 manager alle dipendenze; quanto al tipo di organizzazione, 5 sono alte dirigenti di enti pubblici, 6 di grandi imprese, 5 di piccole o medie imprese, 2 di organizzazioni non profit). Dai dati numerici presentati nel testo, quindi, non si possono in alcun modo inferire tendenze generalizzabili. La 1518 stessa cautela va mantenuta anche nell interpretazione dei dati sulle buone prassi aziendali, anche se probabilmente queste ultime coprono una porzione maggiore dell universo rispetto al gruppo di donne leader, essendo in questo caso l universo rappresentato dall insieme delle iniziative per la promozione delle carriere femminili nella provincia di Roma, che si può presumere non molto più ampio di quello qui documentato. Nella seconda parte, Linee guida per l azione, vengono illustrate alcune micropolitiche cui possono essere ricondotte le buone prassi identificate nel progetto, con indicazioni pratiche sulle azioni concrete in cui possono essere tradotte e sulle eventuali difficoltà che si possono incontrare nella loro esecuzione e le relative soluzioni, nonché alcuni riferimenti bibliografici per ulteriori approfondimenti. 1619 PARTE PRIMA LINEE GUIDA PER L INTERPRETAZIONE 1720 1821 In questa prima parte si forniscono alcuni spunti per l interpretazione della questione dell accesso delle donne alle posizioni apicali nel mondo del lavoro, partendo innanzitutto dall esame delle condizioni che hanno consentito, finora, ad alcune donne di arrivare ad esercitare la leadership. Tali condizioni contribuiscono a definire le possibilità, ma anche i limiti, di una integrazione verticale praticata finora soprattutto con l impegno individuale e quasi mai in virtù di politiche strutturate. Esse sono: a) la capacità di superare una serie di ostacoli che sarebbero stati per loro una potenziale causa di esclusione dalla carriera e di fare leva su una serie di fattori di facilitazione di diversa origine; b) la tendenza a conformarsi a un sistema di aspettative che sembra condizionare attualmente la possibilità per le donne di accedere al management; c) la capacità di negoziare uno spazio per la propria carriera professionale e quella di altre donne nel contesto di un azione sociale diffusa. A partire dall esperienza di alcune leader dell area romana, è stato dunque possibile, in primo luogo, delineare una mappa degli ostacoli incontrati dalle donne leader e dei fattori che hanno facilitato la loro carriera: è questo l oggetto del capitolo primo. Le testimonianze raccolte durante il progetto hanno inoltre permesso di acquisire elementi sul prezzo che le dirigenti hanno pagato per il loro successo, legato alla necessità di conformarsi alle aspettative di genere correnti, ma anche sulla soggettività che le donne leader hanno esercitato ed esercitano tuttora, attraverso una forma di azione sociale diffusa per il cambiamento. Tale azione si esprime, tra le altre cose, mediante atti di negoziazione quotidiana di uno spazio all interno delle organizzazioni in cui operano. È questo, per l appunto, l oggetto del capitolo secondo. Il progetto ha poi consentito di identificare e analizzare buone prassi promosse all interno di enti pubblici, aziende private e organizzazioni non profit della provincia di Roma in relazione al tema della promozione delle carriere femminili. Si è cercato di valutarne la pertinenza rispetto a quanto emerso dall analisi delle storie individuali; l impatto e l efficacia; i fattori di successo, i rischi e i problemi che si incontrano nella loro attuazione. Le buone prassi sono oggetto del capitolo terzo. Infine, nel capitolo quarto si ricapitolano i principali risultati dell analisi condotta, e se ne traggono alcune conseguenze per il passaggio all azione. 1922 2023 Capitolo Primo Una mappa degli ostacoli e dei fattori di facilitazione incontrati nell accesso alla leadership 2124 2225 1. Gli ostacoli incontrati dalle donne nell accesso alla leadership Il progetto ha permesso innanzitutto di delineare una mappa degli ostacoli incontrati nel corso della loro carriera dalle donne leader dell area romana, consultate nell ambito del progetto. A tale riguardo, si è, da una parte, cercato di verificare in che misura le dirigenti fossero state colpite da una serie di fattori di esclusione già noti in letteratura 4 per il loro peso negativo sulle carriere femminili; dall altra, si è data loro l'opportunità di indicare liberamente quali fossero state le resistenze e gli ostacoli che maggiormente avessero influito sulla loro carriera, in particolare in relazione all'ultimo incarico assunto. I 23 ostacoli incontrati dalle donne leader sono riportati nella tabella che segue, in ordine di importanza, tenendo conto, cioè, sia della loro ricorrenza nel gruppo delle intervistate, sia della rilevanza ad essi attribuita da ciascuna di loro in relazione alla propria esperienza 5. Tab. 1 Ostacoli incontrati dalle donne leader in ordine di importanza 1. Difficoltà a vedere riconosciuta la leadership 2. Difficoltà legate ad incarichi particolarmente difficili 3. Ambiente a dominanza maschile 4. Ambiente con carriere bloccate 5. Stereotipi e pregiudizi 6. Stile maschile di management 7. Mancanza di strumenti di sviluppo della carriera 8. Assenza di movimenti che sostengano l avanzamento delle donne nel mondo del lavoro 9. Assenza di lobby femminili 4 Per alcuni riferimenti bibliografici, si veda la bibliografia in appendice. 5 Per ogni fattore e per ogni leader, è stato assegnato un punteggio da 1 (minima rilevanza) a 3 (massima rilevanza del fattore) e si sono sommati i punteggi ottenuti sullo stesso fattore in tutto il gruppo di dirigenti consultate. Il punteggio totale risultante, rapportato al suo massimo, è stato tradotto in un indice variabile da 0 a 1; i fattori sono stati quindi ordinati per valore decrescente dell indice. 2326 10. Orari e tempi di lavoro 11. Assenza di sostegno del top management 12. Discriminazione di fatto 13. Assenza di sostegno continuo dei colleghi e dei collaboratori 14. Resistenze in famiglia 15. Carichi di cura 16. Difficoltà relative alla necessità di investire risorse economiche 17. Senso di inadeguatezza 18. Gap tra ruolo e posizione 19. Segregazione orizzontale 20. Interruzioni significative per maternità complicate, malattie proprie o di familiari, ecc. 21. Mancato rispetto di norme di parità 22. Riluttanza ad assumere incarichi di responsabilità 23. Specificità curriculari Fonte: ASDO, 2008 Si possono ora considerare più nel dettaglio i singoli ostacoli, sempre in ordine di importanza. Ostacolo n. 1 Difficoltà a vedere riconosciuta la leadership Questo ostacolo riguarda l esperienza, comune tra le donne che rivestono posizioni di responsabilità, di dover lavorare più di quanto sarebbe necessario a un uomo per accreditarsi nella gestione di un incarico, oppure di doversi imporre con forza per essere riconosciute pienamente come interlocutrici in contesti a maggioranza maschile e di dovere fare più fatica per vedere considerati seriamente i propri punti di vista e le proprie proposte. Si tratta di forme sottili di delegittimazione, che passano anche attraverso le battute e la comunicazione non verbale nel corso di una riunione, le quali possono alla lunga minare la sicurezza e l autostima delle donne che le subiscono. Ma, per fortuna, la maggior parte delle donne leader ha imparato a farvi fronte. Si tratta di un ostacolo che è stato molto 24 Vedere altro
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