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Timestamp: 2020-08-05 22:43:14+00:00

Document:
ISO 20000 – Maria Eugenia Arevalo Lizardo
Category: ISO 20000
ITIL: MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO
Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos servicios y procesos/ actividades asociados a los mismos
Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas así como proponer mejoras a los procesos utilizados
No se puede mejorar aquello que no se conoce y no se puede llegar realmente a conocer aquello que no se puede medir.
1.Establecer la visión: se deben establecer metas y objetivos alineados con el modelo de negocio de la organización.
2.Conocer el estado actual: saber de dónde partimos (organización, recursos, capacidades, procesos,…) para poder utilizar ese estado como referencia de base.
3.Establecer objetivos cuantificables: a partir de la visión establecer hitos y entregables que permitan realizar un seguimiento del proceso.
4.Planificar: establecer un Plan de mejora del Servicio (SIP) que determine qué acciones son necesarias para obtener los objetivos deseados en los plazos previstos y con el nivel de calidad predeterminado.
5.Comprobar: determinar si se han cumplido los planes y se han seguido lo procesos establecidos.
6.Integrar los cambios: asegurase de que los cambios realizados forman parte de la cultura de la organización permitiéndonos así reiniciar el ciclo con nuevo impulso
Una de las herramientas básicas para la puesta en marcha del CSI es la realización de un “Caso de Negocio” que permita evaluar, en términos del negocio, los potenciales beneficios de la implantación del CSI.
Este caso de negocio debe ofrecer una clara respuesta a preguntas iniciales tales como:
¿Dónde nos encontramos respecto a esos objetivos?
¿Qué necesitamos para alcanzarlos?
¿Cuál será el retorno previsto?
¿Cómo se evaluará lo obtenido?
Autor arevalomariaPublicado el mayo 23, 2017 enero 15, 2018 Categorías ISO 20000,ITILDeja un comentario en ITIL: MEJORA CONTINUA DEL SERVICIO
ITIL: FASE OPERACIÓN DEL SERVICIO (SEGUNDA PARTE)
5. Gestión de Acceso
El objetivo de la Gestión de Acceso a los Servicios TI es otorgar permisos de acceso a los servicios a aquellos usuarios autorizados e impedírselo a los usuarios no autorizados.
En una palabra, es la puesta en práctica de las políticas y acciones definidas en la Gestión de la Seguridad y la Gestión de la Disponibilidad.
Las actividades de la Gestión de Acceso a los Servicios TI incluyen:
Petición de acceso, que puede llegar por distintas vías como el departamento de RRHH, una solicitud de cambio, una instrucción autorizada…
Verificación. Se comprueba la identidad del usuario que solicita el acceso, así como de aquellos que lo autorizan. También se examina si los motivos para otorgar el acceso son pertinentes.
Monitorización de identidad. Los cambios en la asignación de permisos suelen estar asociados a un cambio de estatus dentro de la organización: ascensos, despidos, jubilaciones…
Registro y monitorización de accesos. La Gestión de Accesos es responsable de asegurar que los permisos que ha otorgado se están usando apropiadamente.
Eliminación y restricción de derechos. En algunos casos, los derechos pueden ser eliminados por completo: fallecimiento, dimisión, despido, traslados…
La eficacia del proceso de Gestión de Acceso a los Servicios TI puede controlarse mediante los siguientes indicadores:
Número de peticiones de acceso.
Instancias de acceso garantizado, por servicio, usuario, departamento, etc.
Instancias de acceso garantizado por derechos de acceso de departamento o individuo.
Número de incidentes que requirieron la revocación de los permisos de acceso.
Número de incidentes causados por una configuración incorrecta de los accesos.
Las funciones involucradas en la fase de Operación del servicio son las responsables de que los servicios cumplan los objetivos solicitados por los clientes y de gestionar toda la tecnología necesaria para la prestación de dichos servicios:
Centro de Servicios: responsable de todos los procesos de interacción con los usuarios de los servicios TI.
Gestión de Operaciones TI: responsable de la operación diaria del servicio.
Gestión Técnica: es una unidad funcional que incluye a todos los equipos, grupos y departamentos involucrados en la gestión y soporte de la infraestructura TI.
Gestión de Aplicaciones: esta unidad funcional es la responsable de la gestión del ciclo de vida de la aplicaciones TI
Centro de Soporte (HelpDesk): Su principal objetivo es ofrecer una primera línea de soporte técnico que permita resolver en el menor tiempo las interrupciones del servicio.
Centro de Servicios (ServiceDesk): representa la interfaz para clientes y usuarios de todos los servicios TI ofrecidos por la organización, con un enfoque centrado en los procesos de negocio. Aparte de ofrecer los servicios citados anteriormente, ofrece servicios adicionales a clientes, usuarios y la propia organización TI tales como:
La implementación de un Centro de Servicios requiere una meticulosa planificación. En primera instancia deben establecerse los siguientes puntos:
Quiénes serán los responsables del mismo.
Qué cualificaciones profesionales poseerán sus integrantes.
Si se deben externalizar ciertos servicios como, por ejemplo, el soporte técnico del hardware.
Qué estructura de Centro de Servicios (distribuido, central o virtual) se adapta mejor a nuestras necesidades y las de nuestros clientes.
Los objetivos de la Gestión de Operaciones TI consisten en:
Mantenimiento del status quo de los procesos y actividades de la organización para alcanzar estabilidad en el día a día.
Escrutinio regular y mejoras para alcanzar un servicio mejorado con costes reducidos, manteniendo la estabilidad.
Aplicación rápida de habilidades operacionales para diagnosticar y resolver cualquier fallo que ocurra en las operaciones
Comprender en profundidad cómo se emplea la tecnología para prestar servicios.
Comprender la importancia relativa y el impacto de esos servicios en el negocio.
Los procedimientos y manuales que delimitan los roles operacionales tanto en la gestión de la tecnología como en la prestación de servicios.
Disponer de un conjunto de métricas claramente diferenciadas que informen sobre la culminación de objetivos de servicio, y mantengan informados a los gestores TI sobre la eficiencia y efectividad de las Operaciones TI.
Los equipos de operaciones TI deben comprender exactamente cómo afecta el rendimiento de la tecnología a la prestación de servicios.
Una estrategia de gasto orientada a equilibrar los requisitos de las distintas unidades de negocio con los ahorros disponibles gracias a la optimización de la tecnología existente o la inversión en nueva tecnología.
Una estrategia de inversión basada en retorno del valor, más que retorno del gasto
Las dos funciones de la Gestión de Operaciones, que trataremos en profundidad en el siguiente apartado, suelen conformar estructuras organizacionales por sí mismas:
Control de Operaciones, cuya plantilla generalmente se organiza en turnos de operadores encargados de asegurar que las tareas rutinarias se llevan a cabo. El Control de Operaciones también desempeña tareas de monitorización y control, para lo que a menudo recurre a unidades específicas como el Puente de Operaciones o un Centro de Operaciones en Red.
Gestión de Instalaciones, encargada de supervisar el mantenimiento de todo el equipamiento físico. A menudo está ubicada junto a la Gestión Técnica y de Aplicaciones en grandes centros de datos
El Control de Operaciones desempeña las siguientes tareas:
Gestión de Impresión y salidas, para la recopilación y distribución de documentos impresos u otros entregables electrónicos.
Actividades de rendimiento o mantenimiento en beneficio de los equipos de Gestión Técnica o de Aplicaciones
Uso de habilidades técnicas adecuadas para mantener la infraestructura técnica en condiciones óptimas.
Uso ágil de habilidades técnicas para una diagnosis rápida y resolución de cualquier error técnico que pueda ocurrir
Las actividades de la Gestión Técnica engloban:
Documentando las habilidades que posee la organización.
Diseñar y desarrollar (aunque no impartir) programas de formación relacionados con los recursos técnicos.
Formación técnica de los usuarios.
Las actividades de la Gestión Técnica engloban
La Gestión Técnica a menudo participa en la contratación de:
La Gestión Técnica también se encarga de definir estándares para
Estándares de rendimiento que luego serán utilizados por la Gestión de la Disponibilidad y la de la Capacidad
La Gestión Técnica puede medirse a través de los siguientes indicadores:
Métricas de los entregables acordados.
Mediciones de procesos.
Rendimiento de la tecnología.
Tiempo promedio entre incidencias de determinado equipamiento.
Medición de las actividades de mantenimiento.
La Gestión de Aplicaciones tiene como principal objetivo identificar los requisitos funcionales del software de aplicaciones, prestar apoyo en el diseño y desarrollo de dichas aplicaciones y colaborar en el soporte y mejora que siguen a su despliegue. Para lograr este fin, se precisa:
Aplicaciones bien diseñadas, elásticas y que optimicen costes.
Garantizar que la funcionalidad requerida está disponible para alcanzar los resultados de negocio deseados.
Organizar las habilidades técnicas adecuadas para mantener aplicaciones operacionales en condiciones óptimas.
Uso ligero de habilidades técnicas para una diagnosis rápida y la resolución de cualquier fallo técnico que pueda presentarse
Aplicaciones de mensajería y colaboración.
Aplicaciones de soporte industrial
Aplicaciones de automatización de fuerza de ventas (CRM)
Aplicaciones de procesamiento de ventas.
Aplicaciones del centro de llamadas y marketing
Aplicaciones específicas del negocio (sanidad, seguros, banca, etc.)
Aplicaciones TI, como Centro de Servicios, Sistemas de Gestión de la Empresa (SKMS, CMS), etc.
Métricas de los entregables acordados. Esto puede incluir:
Capacidad de los usuarios para acceder a la aplicación y sus funcionalidades.
Reportes y archivos enviados a los usuarios.
Porcentajes de éxito y disponibilidad para determinadas transacciones críticas para el negocio.
Formación del Centro de Servicios.
Registro de resolución de problemas en el sistema de Gestión del Conocimiento.
Percepción que los usuarios tienen de la calidad, en comparación con los requisitos definidos en los SLAs
Tiempo de respuesta a eventos y porcentajes de finalización.
Tiempos de resolución de incidentes en la segunda y tercera líneas de soporte.
Estadísticas de resolución de problemas.
Número de incidencias escaladas y razones que motivaron su escalado.
Número de cambios implementados y revertidos.
Número de cambios no autorizados que se detectaron.
Número de versiones desplegadas (total y exitosas)
Problemas de seguridad detectados y resueltos
Utilización real del sistema comparada con las previsiones del Plan de Capacidad.
Gasto en comparación con el presupuesto
Rendimiento de aplicaciones. Estas métricas se basan en las especificaciones de la fase de Diseño y el rendimiento técnico contenido en los OLAs. Suelen incluir:
Integridad de los datos e informes.
Métricas de las actividades de mantenimiento.
Mantenimiento llevado a cabo según la planificación.
Número de ventanas de mantenimiento que se prolongaron.
Objetivos de mantenimiento alcanzados (número y porcentaje)
Probabilidad de la colaboración entre los equipos de Gestión de Aplicaciones y los equipos de Desarrollo de Aplicaciones en proyectos. Métricas de:
Tiempo invertido en proyectos.
Satisfacción del cliente y el usuario con el entregable del proyecto.
Costes de involucrarse en el proyecto.
Formación y desarrollo de habilidades. Estas métricas garantizan que la plantilla tiene las habilidades y formación necesarias para gestionar la tecnología de la que son responsables, además de identificar áreas en las que se requiere formación adicional
Autor arevalomariaPublicado el mayo 18, 2017 enero 15, 2018 Categorías ISO 20000,ITIL,MOFDeja un comentario en ITIL: FASE OPERACIÓN DEL SERVICIO (SEGUNDA PARTE)
ITIL: Fase Operación del Servicio (Primera Parte)
Los principales objetivos de la fase de Operación del Servicio incluyen:
Coordinar e implementar todos los procesos, actividades y funciones necesarias para la prestación de los servicios acordados con los niveles de calidad aprobados.
Gestionar la infraestructura tecnológica necesaria para la prestación del servicio
Petición de Servicios TI
El principal objetivo de la Gestión de Eventos, en su función de monitorizar todos los sucesos importantes, consiste en detectar y escalar condiciones de excepción para así contribuir a una operación normal del servicio:
Proporcionando puntos de entrada para varios procesos de la fase de Operación (p. ej. Gestión de Incidencias).
Posibilitando la comparación entre el rendimiento real del servicio con los estándares de diseño y los SLAs.
Contribuyendo a la Mejora Continua del Servicio mediante informes de mejora
Las actividades de la Gestión de Eventos son:
Aparición de eventos. El proceso se inicia cuando ocurre el suceso, ya sea detectado o no.
Notificación de eventos. El evento es notificado al equipo o responsable de gestión.
Detección y filtrado de eventos. La notificación llega a un agente o herramienta de gestión que la lee e interpreta el suceso con el fin de determinar si merece mayor atención o no.
Clasificación de eventos. Se le asigna una categoría y un nivel de prioridad.
Correlación. Se analiza si existen eventos similares, así como la importancia del evento en sí mismo y se decide si es necesario tomar medidas.
Disparadores. Se ponen en marcha los mecanismos necesarios para dar respuesta al evento.
Opciones de respuesta. Se eligen las soluciones a adoptar.
Revisión de acciones y cierre. Se revisan las excepciones o eventos importantes para determinar si se han tratado correctamente. Se cierra el proceso de Gestión de Eventos
Número de eventos, por categorías.
Número de eventos, por importancia.
Número y porcentaje de eventos que requirieron de intervención humana y cómo fue esa intervención.
Número y porcentaje de eventos que desembocaron en el registro de una nueva incidencia o solicitud de cambio.
Número y porcentaje de eventos ocasionados por problemas ya existentes o errores conocidos.
Número y porcentaje de eventos repetidos o duplicados. Esto es relevante para optimizar la función de Correlación.
Número y porcentaje de eventos relacionados con problemas de rendimiento.
Número y porcentaje de eventos que indican futuros problemas de disponibilidad.
Número y porcentaje de cada tipo de evento, por plataforma o aplicación.
Número y ratio de eventos por comparación al número de incidentes.
La Gestión de Incidencias tiene como objetivo resolver, de la manera más rápida y eficaz posible, cualquier incidente que cause una interrupción en el servicio.
La Gestión de Incidencias no debe confundirse con la Gestión de Problemas, pues a diferencia de esta última, no se preocupa de encontrar y analizar las causas subyacentes a un determinado incidente sino exclusivamente a restaurar el servicio. Sin embargo, es obvio, que existe una fuerte interrelación entre ambas.
Procesos dentro de Gestión de Incidencias:
La correcta elaboración de informes forma parte esencial en el proceso de Gestión de Incidencias. Considere los siguientes aspectos:
Identificar errores: puede ocurrir que los protocolos especificados no se adecuen a la estructura de la organización o las necesidades del cliente, por lo que se deberán tomar medidas correctivas.
Proporcionar un canal de comunicación a través del cual los usuarios puedan solicitar y recibir servicios estándar para los que existe una aprobación previa.
Proporcionar información a los usuarios y clientes sobre la disponibilidad de los servicios y el procedimiento para obtenerlos.
Localizar y distribuir los componentes de servicios estándar solicitados.
Ayudar a resolver quejas o comentarios ofreciendo información general.
Las actividades incluidas en el proceso de Gestión de Peticiones son:
Selección de peticiones. Los usuarios, a través de las herramientas destinadas a tal fin por la Gestión de Peticiones, emiten sus peticiones conforme a una serie de tipologías predefinidas.
Aprobación financiera de la petición. Dado que la mayoría de peticiones tienen implicaciones financieras, se considera su coste y se decide si tramitar la petición o no.
Tramitación. La petición es cursada por la persona o personas adecuadas según cada caso.
Cierre. Tras notificar al Centro de Servicios y comprobar desde aquél que el usuario ha quedado conforme con la gestión se procede a cerrarla.
Número total de peticiones de servicio.
Ruptura de peticiones de servicio en cada etapa.
Tamaño de la copia de seguridad de las peticiones más destacadas.
Tiempo medio que dura la gestión de cada tipo de petición de servicio.
Número y porcentaje de peticiones de servicio completadas en los tiempos acordados.
Coste medio de cada tipo de petición de servicio.
Nivel de satisfacción del cliente con la gestión de las peticiones de servicio
Cuando algún tipo de incidente se convierte en recurrente o tiene un fuerte impacto en la infraestructura TI, es la función de la Gestión de Problemas el determinar sus causas y encontrar posibles soluciones.
Error conocido: Un problema se transforma en un error conocido cuando se han determinado sus causas
Las principales actividades de la Gestión de Problemas son:
Control de Errores: registra los errores conocidos y propone soluciones a los mismos mediante RFCs que son enviadas a la Gestión de Cambios. Asimismo efectúa la Revisión Post Implementación de los mismos en estrecha colaboración con la Gestión de Cambios.
Informes de Rendimiento de la Gestión de Problemas: donde se detalle el número de errores resueltos, la eficacia de las soluciones propuestas, los tiempos de respuesta y el impacto en la Gestión de Incidencias
Informes de Calidad de Productos y Servicios: donde se evalúe el impacto en la calidad del servicio de los productos y servicios contratados y que eventualmente pueda permitir adoptar decisiones informadas sobre cambios de proveedores, etc.
Autor arevalomariaPublicado el mayo 16, 2017 enero 15, 2018 Categorías ISO 20000,ITIL,MOF,UncategorizedDeja un comentario en ITIL: Fase Operación del Servicio (Primera Parte)
ITIL: FASE TRANSICIÓN DEL SERVICIO (Segunda Parte)
6. Gestión de Entregas y Despliegues
Implementar las nuevas versiones de software y hardware en el entorno de producción después de que la Validación y Pruebas las haya verificado en un entorno realista.
Asegurar, en colaboración con la Gestión de Cambios y la de Configuración y Activos TI, que todos los cambios se ven correctamente reflejados en la CMDB.
Archivar copias idénticas del software en producción, así como de toda su documentación asociada, en la DML.
Mantener actualizado el DS
Corrección y alcance de la CMDB y la DS.
Diseñar y mantener un entorno de pruebas, es decir, una réplica exacta del escenario en el que el servicio desarrolla su actividad.
Conocer a fondo las funcionalidades del servicio y mantener listados actualizados de todos los casos de uso para poder hacer chequeos completos.
Conocer a fondo los requisitos de calidad del servicio acordados con el cliente para poder garantizar que las nuevas versiones los cumplen.
Planificar y llevar a cabo un calendario de pruebas que cubra todas las funcionalidades registradas para el servicio.
7. Validación y Pruebas
Las principales actividades de la Validación y Pruebas del Servicio se resumen en:
Validación de paquetes de servicios, ofertas y contratos. Definición del modelo de pruebas, la planificación y los protocolos de testeo.
Construcción del escenario de pruebas y acceso a los elementos a probar.
Pruebas de las nuevas versiones en un entorno idéntico al entorno real de desarrollo del servicio nuevo o mejorado.
Aceptación de los datos y elaboración de informes de resultados que registren los errores, de haberse producido.
Limpieza del entorno de pruebas y cierre del proceso.
El objetivo principal de la Evaluación consiste en proporcionar la información suficiente para determinar con seguridad si un aspecto del servicio es útil para el negocio, ya sea porque incrementa su calidad o porque proporciona una mejora en la productividad.
Las actividades de la Evaluación se resumen en:
Planificación de la evaluación, que consiste en analizar los efectos, tanto previstos como imprevistos, de la puesta en marcha de un cambio o nuevo servicio.
Evaluación del rendimiento previsto. Se realiza antes de implementar el cambio y consiste en predecir los efectos que éste tendrá una vez esté operativo.
Evaluación del rendimiento real. Se realiza una vez el cambio ha sido ya implementado, y consiste en analizar los efectos que ha provocado su puesta en marcha.
El proceso de Evaluación puede medirse a través de los siguientes indicadores:
Número de evaluaciones solicitadas para nuevos servicios o cambios en un periodo determinado.
Número de evaluaciones entregadas en un periodo determinado.
Número de evaluaciones que permanecen en la cola de tareas.
Tiempo medio de elaboración de una evaluación desde que ésta es solicitada hasta que se entrega.
Desviación de las evaluaciones de rendimiento previsto respecto de las evaluaciones reales.
Garantizar que el personal hace uso de las herramientas, tanto para registrar como para consultar los datos disponibles.
Evaluar los datos recogidos, velando por que estén permanentemente actualizados.
Analizar las necesidades de información de ciertos departamentos y coordinar la correcta transferencia de conocimiento desde aquellos que poseen los datos
Definir una estrategia de Gestión del Conocimiento y difundirla a toda la organización TI.
Ayudar a la transferencia de conocimiento entre personas, equipos y departamentos.
Gestionar la información y los datos para garantizar su calidad y utilidad.
Uso del SKMS.
Control del proceso. Indicadores.
Número de solicitudes de entradas nuevas recibidas en un periodo específico.
Número de solicitudes de modificaciones enviadas en un periodo específico.
Número de entradas nuevas publicadas en la base de datos en un periodo específico.
Número de entradas modificadas en la base de conocimiento en un periodo específico.
Número de incidentes que recurrieron a entradas existentes en la base de conocimiento en un periodo específico.
Tiempo ahorrado gracias al uso de la base de conocimiento.
Número de peticiones de autoayuda que declararon que la base de conocimiento ayudó en la resolución de un asunto en un periodo determinado.
Para que la implementación sea un éxito:
Se deben analizar los problemas surgidos en el pasado debidos a una deficiente implementación de los cambios.
Se debe comunicar adecuadamente a clientes y miembros de la organización TI las ventajas asociadas y como una correcta gestión de la Transición podría haber evitado estas situaciones.
La puesta en marcha debe ser incremental incorporando la fase de Transición principalmente a nuevos servicios y proyectos evitando en lo posible interferencias con proyectos ya consolidados o en marcha.
Autor arevalomariaPublicado el mayo 11, 2017 enero 15, 2018 Categorías ISO 20000,ITIL,UncategorizedDeja un comentario en ITIL: FASE TRANSICIÓN DEL SERVICIO (Segunda Parte)
ITIL: FASE TRANSICIÓN DEL SERVICIO (PRIMERA PARTE)
Fase: Transición del Servicio
Planifique todo el proceso de cambio.
Cree los entornos de pruebas y preproducción necesarios.
Realice todas las pruebas necesarias para asegurar la Adecuación del nuevo servicio a los requisitos predefinidos.
Establezca planes de roll-out (despliegue) y roll-back (retorno a la última versión estable).
Cierre el proceso de cambio con una detallada revisión post-implementación.
¿Cuáles son los Subprocesos a evaluar en esta fase?:
Contexto de prestación del servicio.
Requisitos externos que deban tenerse en cuenta (estándares, legislación vigente, acuerdos contractuales, etc.).
Organizaciones y terceros interesados (socios estratégicos, proveedores, etc.)
Marco de trabajo a adoptar (políticas, protocolos de autorización, etc.)
Roles y responsabilidades. Requisitos de formación de la plantilla involucrada.
Planificación de hitos y entregables. Frecuencia de entrega.
Convenios de nomenclatura que se han adoptado para denominar las entregas (p. ej. “versión 1.1.3.65”)
Criterios de evaluación y de aceptación de las RFCs.
Criterios para dar por concluido el soporte post-implantación (ELS).
La preparación consiste en una revisión general de toda la información recabada, así como de los elementos (recursos materiales, personal interno, proveedores, etc.) que intervendrán en la ejecución de los cambios.
Revisión y aceptación de los inputs procedentes del resto de procesos del Ciclo de Vida.
Revisión y comprobación del paquete de diseño del servicio (SDP) creado en la fase de Diseño.
Revisión de los SACs.
Identificación, desarrollo y planificación de las peticiones de cambio (RFCs).
Comprobación de que la Gestión de la Configuración está actualizada.
Comprobación de que la Transición está preparada para llevarse a cabo.
El propietario de este proceso es el Jefe de Proyecto (Project Manager). En él recae la responsabilidad de controlar y medir los siguientes indicadores:
Número de proyectos gestionados. Es decir, el número de versiones desplegadas (rollout) que han sido objeto de planificación y soporte.
Porcentaje de entregas (respecto al total de entregables) que se ajustaron a lo acordado con el cliente en cuanto a coste, calidad y alcance.
Ajuste al presupuesto del proyecto, comparando el consumo de recursos humanos y financieros previstos con los que se usaron realmente.
Retrasos en proyectos, comparando las fechas de entrega reales con las que en un principio se habían definido en la planificación
Registrar, evaluar y aceptar o rechazar las RFCs recibidas.
Planificación e implementación del cambio
Convocar reuniones del CAB, excepto en el caso de cambios menores, para la aprobación de las RFCs y la elaboración del FSC.
Evaluar los resultados del cambio y proceder a su cierre en caso de éxito.
3. Registro de Peticiones
Para su aprobación, el cambio se debe evaluar minuciosamente:
Tiempo medio del cambio dependiendo del impacto y la prioridad.
Incidencias asociadas a cambios realizados
5. Gestión de la Configuración y Activos del Servicio}
Proporcionar información precisa y fiable al resto de la organización de todos los elementos que configuran la infraestructura TI.
Mantener actualizada la Base de Datos de Gestión de Configuración y Activos TI:
Registro actualizado de todos los CIs: identificación, tipo, ubicación, estado…
Interrelación entre los CIs.
Servicios que ofrecen los diferentes CIs.
Servir de apoyo a los otros procesos, en particular, a la Gestión de Incidencias, Problemas y Cambios.
Las principales actividades de la Gestión de la Configuración y Activos TI son:
El nivel de detalle.
El proceso de implementación: orden de importancia, cronograma…
Coordinar el proceso estrechamente con la Gestión de Cambios, Gestión de Entregas y Despliegues y los Departamentos de Compras y Suministros.
La información sea suficiente: debe existir, al menos, un registro de todos los sistemas críticos para la infraestructura TI.
Las tareas de control Cis, deben centrarse en:
Informar sobre el estado de las licencias
Comunicación con la Gestión de Cambios: información sobre RFCs , cambios realizados, etc.
Alcance y nivel de detalle de la CMDB.
Desviaciones entre la información almacenada en la CMDB y la obtenida de las auditorias de configuración.
Información sobre CIs que han estado involucrados en incidentes.
Costes asociados al proceso.
Sistemas de clasificación y nomenclatura utilizados.
Informes sobre configuraciones no autorizadas y/o sin licencias.
Calidad del proceso de registro y clasificación.
Información estadística y composición de la estructura TI.
Autor arevalomariaPublicado el mayo 10, 2017 enero 15, 2018 Categorías ISO 20000,ITILDeja un comentario en ITIL: FASE TRANSICIÓN DEL SERVICIO (PRIMERA PARTE)
Gestión y Mejora de Procesos de Gestión de Servicios de TI: Mejora Continua #ISO20000
Las especificaciones ISO 20000-1 dicen:
El proveedor del servicio debe realizar actividades para:
a) Recopilar y analizar los datos para delimitar y medir la capacidad del proveedor del servicio para gestionar y proveer el servicio junto con los procesos de gestión del mismo.
b) Identificar, planificar e implementar mejoras.
c) Consultar a todas las partes implicadas.
d) Establecer objetivos de mejora en cuanto a la calidad, los costes y la utilización de recursos.
e) Tener en cuenta las aportaciones importantes, referentes a mejoras, que se realicen desde todos los procesos de Gestión del Servicio.
f ) Medir, informar y comunicar las mejoras en el servicio.
g) Revisar las políticas, los planes y los procedimientos de Gestión del Servicio, siempre que sea necesario.
h) Asegurar que todas las acciones aprobadas se llevan a cabo y que se alcanzan los objetivos deseados.
NOTA 1: Los requisitos para la mejora del servicio pueden venir de todos los procesos. Los proveedores de servicios deberían animar a su personal y a sus clientes a proponer alternativas para mejorar los servicios.
NOTA 2: Esto se puede conseguir utilizando esquemas de sugerencias, círculos de calidad, grupos de usuarios y reuniones de coordinación.
Los objetivos de la mejora del servicio deberían ser medibles, estar vinculados con los objetivos de negocio y estar documentados en un plan.
La mejora del servicio se debería gestionar de una manera activa y se debería supervisar el progreso tomando como referencia los objetivos formalmente acordados.
Como se indicó anteriormente, la metodología Planificar-Hacer-Verificar-Actuar es aplicable a todos los procesos. La fase final de esta metodología consiste en aprovechar las oportunidades de mejora y tiene que ser objeto de una cuidadosa planificación. La mejora continua es uno de los ocho principios de la gestión de la calidad. El proceso de mejora continua es uno de los pocos procedimientos documentados que se exigen explícitamente en ISO 20000. La subsección sobre mejora continua también exige de forma explícita registros de todas las mejoras sugeridas del servicio
La parte más difícil de cualquier SIP consiste en mantener las mejoras (fase 6) que se han conseguido. Es necesario documentar las mejoras de procesos para conseguir que los procesos sean reproducibles y para facilitar la definición de algún tipo de norma de calidad. Todos los conocimientos adquiridos durante el SIP se deben recopilar y divulgar mediante la aplicación de técnicas de gestión del conocimiento.
Mantener las mejoras puede resultar más complejo debido a la continua aceleración de los cambios en las Tecnologías de la Información. Esta mayor demanda de cambio responde a una mayor necesidad del negocio para innovar y seguir siendo competitivo. Para conservar las mejoras
de un proceso es necesario distinguir entre ganancias a corto, medio y largo plazo e incorporar los cambios principales al trabajo diario. Hay que aprovechar al máximo los éxitos rápidos para mantener el impulso y favorecer la adopción de nuevos cambios.
Los procesos se tienen que monitorizar y revisar continuamente. Suponiendo que el negocio está realizando inversiones importantes en iniciativas de mejora de la Gestión de Servicios de TI y en los SIPs, se deben utilizar medidas y métricas relacionadas con el negocio y su uso de TI para demostrar que se obtiene un retorno de la inversión. Las métricas también ayudarán a los empleados a comprender en qué punto se encuentran, qué es lo que han conseguido, hacia dónde deben avanzar, cuándo se alcanzan hitos significativos y cuándo se deben superar barreras de importancia. La información de las medidas permitirá al equipo revisar y comprender los resultados e introducir ajustes a medida que progresen.
Es necesario reforzar continuamente la alineación entre el negocio y las Tecnologías de la Información a todos los niveles. Las prioridades del negocio ayudan a identificar los efectos de las operaciones sobre el negocio, las partes que se ven afectadas y de qué manera. Como resultado, la productividad del negocio en general será de más calidad y las actividades de negocio se efectuarán en el orden correcto de importancia.
Autor arevalomariaPublicado el febrero 28, 2012 febrero 28, 2012 Categorías ISO 200002 comentarios en Gestión y Mejora de Procesos de Gestión de Servicios de TI: Mejora Continua #ISO20000
La planificación e implementación de la Gestión del Servicio #ISO20000
Gestión y Mejora de Procesos de Gestión de Servicios de TI
La planificación e implementación de la Gestión del Servicio
NOTA: La metodología conocida como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA, del inglés Plan-Do-Check-Act) puede aplicarse a todos los procesos. La metodología PDCA puede describirse del modo siguiente:
a) Planificar – Establecer los objetivos y los procesos necesarios para proporcionar resultados de acuerdo con las necesidades del cliente y con las políticas de la empresa.
b) Hacer – Implementar los procesos.
c) Verificar – Monitorizar y medir los procesos y los servicios contrastándolos con las políticas, los objetivos y los requisitos, e informar sobre los resultados
d) Actuar – Emprender las acciones necesarias para mejorar continuamente el rendimiento y comportamiento del proceso.
Se muestra el modelo de procesos completo para un proveedor de servicios al máximo nivel. Las entradas para los procesos de Gestión del Servicio son:
• Requisitos de negocio
• Solicitud de servicio nuevo/modificado
• Otros procesos (negocio, suministrador, cliente)
• Registros del centro de atención al usuario
• Otros equipos (como Operaciones de TI, Seguridad)
Las salidas para los procesos de Gestión del Servicio son:
• Resultados de negocio
• Servicio nuevo o modificado
• Satisfacción de equipos y personas
Es posible establecer las siguientes correspondencias entre estas fases y el ciclo PDCA:
• Planificar – ¿Cuál es la visión? ¿Cuál es la situación actual? ¿Cuál es la situación deseada? (objetivos de negocio de alto nivel, valoraciones, objetivos medibles)
• Hacer – ¿Cómo conseguir la situación deseada? (mejora de procesos)
• Verificar – ¿Cómo comprobar que se han alcanzado los hitos? (medidas y métricas)
• Actuar – ¿Cómo mantener el impulso?
Autor arevalomariaPublicado el enero 24, 2012 Categorías ISO 200001 comentario en La planificación e implementación de la Gestión del Servicio #ISO20000
Competencia, concienciación y formación #ISO20000
Competencia, concienciación y formación.
La alta dirección debe asegurar que sus empleados son conscientes de la relevancia e importancia de sus actividades y de cómo deben contribuir a la consecución de los objetivos de la Gestión del Servicio.
El Código de buenas prácticas ISO 20000-2 dice:
a) Determinar las aptitudes necesarias para cada rol en la Gestión del Servicio.
b) Asegurar que el personal sea consciente de la relevancia e importancia de sus actividades dentro del más amplio contexto de negocio y de cómo contribuyen a la consecución de los objetivos de calidad.
c) Mantener registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.
d) Proveer formación o llevar a cabo otras acciones para satisfacer estas necesidades.
e) Evaluar la efectividad de las acciones realizadas.
El proveedor del servicio debería desarrollar y mejorar las competencias profesionales de su equipo de trabajo. Entre las medidas tomadas para conseguir esto, el proveedor del servicio debería incluir lo siguiente:
a) Contratación – con el objetivo de comprobar la validez de los detalles de los candidatos al puesto de trabajo (incluyendo su cualificación profesional) y de identificar la fortalezas, debilidades y habilidades potenciales de los candidatos frente a una descripción/perfil del puesto de trabajo, frente a los objetivos de la Gestión del Servicio y frente al conjunto de objetivos de la calidad del servicio.
b) Planificación – con el objetivo de dotar de personal a los servicios nuevos o a aquellos que se hayan ampliado (también contratando servicios), usando tecnología nueva, asignando personal de Gestión del Servicio a los equipos de desarrollo de proyecto, planificando la sucesión y rellenando los vacíos que se generen debido a rotación anticipada del personal.
c) Formación y desarrollo – con el objetivo de identificar los requisitos de formación y desarrollo dentro de un plan de formación y desarrollo y proveer su impartición en el momento oportuno y de forma efectiva.
Una parte importante del modelo de procesos de la organización consiste en garantizar que los pasos del proceso son ejecutados en todo momento por empleados competentes, cualificados y con la concienciación necesaria.
La competencia, la concienciación y la formación se basan en tres principios de la gestión de la calidad:
Liderazgo – Capacidad de una persona para influir, motivar y habilitar a otras personas para que contribuyan a la eficacia y éxito de la organización a la que pertenecen.
Implicación de las personas – Se deben identificar los talentos especiales de cada uno y aprovecharlos en beneficio de la organización.
Mejora continua – Continuamente se deben desarrollar y aumentar la competencia y la concienciación de las personas.
Autor arevalomariaPublicado el enero 24, 2012 Categorías ISO 20000Deja un comentario en Competencia, concienciación y formación #ISO20000
Gestión y Mejora de Procesos de Gestión de Servicios de TI: Requisitos de Documentación
Los proveedores del servicio deben facilitar documentos y registros necesarios para asegurar una planificación, operación y control de la Gestión del Servicio efectivas. Esto debe incluir:
a) Políticas y planes de la Gestión del Servicios documentados.
b) Acuerdos de nivel de servicios documentados.
c) Procesos y procedimientos documentados requeridos por esta norma.
d) Registros requeridos por esta norma.
Textualmente el Código de buenas prácticas ISO 20000-2 dice:
El responsable senior debería asegurar que las evidencias necesarias están disponibles para una auditoria de las políticas, planificaciones y procedimientos de la Gestión del Servicio y de cualquier actividad relacionada con ellos.
Gran parte de las evidencias de los planes y operaciones de la Gestión del Servicio se deberían encontrar en forma de documentos, los cuales pueden ser de cualquier tipo y estar en cualquier formato o soporte que sea adecuado para su fin.
Los siguientes documentos son considerados normalmente como válidos para servir de evidencias de la planificación de la Gestión del Servicio:
a) Políticas y planes
b) Documentación del servicio
e) Registros de control de procesos
Debería existir un proceso para la creación y gestión de los documentos para ayudar a asegurar que se satisfacen las características descritas.
La documentación se debería proteger de daños, debidos, por ejemplo, a inadecuadas condiciones del entorno donde se encuentran y a desastres en los sistemas informáticos.
La documentación se utiliza como medio para comunicar información y para compartir conocimientos. También hace que sea más sencillo mejorar el rendimiento de la organización. Sin documentación, una organización no puede tener una idea común de su propio rendimiento.
La serie ISO 9000 forma parte de los antecedentes de ISO 20000. Como se indicó anteriormente, la versión de 1994 de ISO 9001 tenía reputación de ser un “tigre de papel”. La versión del año 2000 de la serie ISO 9000 incluye una metodología de procesos, lo mismo que ISO 20000. Esto no excluye ningún tipo de trabajo de oficina o documentación, pero desplaza la atención hacia la gestión de procesos. La documentación es necesaria para demostrar el cumplimiento de la norma. Tal como se dice en la norma, la documentación puede ser de cualquier tipo, formato o soporte.
Autor arevalomariaPublicado el enero 18, 2012 Categorías ISO 20000Deja un comentario en Requisitos de Documentación

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