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Ministero Dell Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare MANUALE OPERATIVO PER IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI - PDF
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Agnese Mattioli
1 Ministero Dell Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare MANUALE OPERATIVO PER IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI
2 INDICE 1. PREMESSA pag I RIFERIMENTI NORMATIVI pag GLI OBIETTIVI E I PRINCIPI GENERALI pag IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI DI PRIMA FASCIA pag I DESTINATARI pag GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE: LA METODOLOGIA pag CRITERI DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI pag La scelta degli obiettivi La definizione dei pesi La definizione del punteggio Il calcolo del punteggio pag. 9 pag. 10 pag. 10 pag IL CRITERIO DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI pag Il quadro dei comportamenti organizzativi pag La definizione del punteggio pag I descrittori per il problem solving pag I descrittori per l integrazione personale nell organizzazione pag I descrittori per le capacità e il contributo organizzativo e di gestione delle risorse pag La definizione dei pesi pag Il calcolo del punteggio pag IL PUNTEGGIO COMPLESSIVO pag IL PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI pag Emanazione dell Atto di indirizzo pag Proposta degli obiettivi pag Analisi ed assegnazione degli obiettivi pag Monitoraggio dello stato di avanzamento degli obiettivi: valutazioni intermedie pag Valutazione finale pag IL PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI pag IL PUNTEGGIO COMPLESSIVO pag ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO E DELLA FASCIA RETRIBUTIVA pag CASI PARTICOLARI pag Ispettore generale Incarichi di consulenza, studio e ricerca Ridefinizione degli obiettivi Copertura di una posizione dirigenziale in corso d anno Abbandono della posizione dirigenziale in corso d anno Scheda 1 Scheda 2 Scheda 3 Scheda 4 Scheda 5 pag. 18 pag. 19 pag. 19 pag. 19 pag. 19 pag. 20 pag. 21 pag. 22 pag. 23 pag. 24 3
3 Scheda 6 pag SISTEMA DI VALUTAZIONE E MISURAZIONE DEI DIRIGENTI DI SECONDA FASCIA pag I DESTINATARI pag GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE: LA METODOLOGIA pag CRITERI DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI pag La scelta degli obiettivi La definizione dei pesi La definizione del punteggio Il calcolo del punteggio di risultato pag. 28 pag. 29 pag. 29 pag CRITERI DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI pag Il quadro dei comportamenti organizzativi pag La definizione del punteggio dei comportamenti organizzativi pag I descrittori per il problem solving pag I descrittori per il contributo organizzativo pag I descrittori per l integrazione nell organizzazione pag La definizione dei pesi pag Il calcolo del punteggio pag IL PUNTEGGIO COMPLESSIVO pag IL PROCESSO DI VALUTAZIONE pag gli attori pag Incontro preliminare con i dirigenti pag Gli obiettivi pag Proposta e definizione degli obiettivi pag Analisi e assegnazione degli obiettivi pag Monitoraggio dello stato di avanzamento degli obiettivi pag Valutazione finale dei risultati pag I COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI pag Proposta e definizione dei pesi dei comportamenti organizzativi pag Valutazione finale dei comportamenti organizzativi pag Attribuzione del punteggio pag CASI PARTICOLARI pag Uffici di Gabinetto pag Ridefinizione degli obiettivi pag Copertura di una posizione dirigenziale in corso d anno pag Abbandono della posizione dirigenziale in corso d anno pag. 38 Scheda 1 Scheda 2 Scheda 3 Scheda 4 Scheda 5 Scheda 6 pag. 39 pag.40 pag.41 pag.42 pag.43 pag.44 4
4 SISTEMA DI VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI 1. PREMESSA Il presente manuale è parte integrante del Sistema di misurazione e valutazione della performance, adottato dal Ministero in aderenza alle diposizioni normative introdotte dal D.lgs. 150/2009, che è intervenuto modificando la struttura del rapporto di impiego alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche. Il manuale è articolato nelle seguente parti: 1. I riferimenti normativi; 2. Gli obiettivi e i principi generali; 3. Gli elementi del sistema di valutazione. 2. I RIFERIMENTI NORMATIVI Il decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, nel recare il sistema dei controlli interni, ha individuato insieme al controllo di regolarità amministrativa e contabile, al controllo di gestione, alla valutazione e controllo strategico, la valutazione della dirigenza, stabilendo in particolare, al comma 3 dell articolo 5, che la valutazione dei dirigenti preposti ai Centri di responsabilità di cui all articolo 14, comma 1, lettera b), del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, è effettuata dal Ministro, sulla base degli elementi forniti dall Organo di valutazione e controllo strategico. Successivamente le Direttive del Presidente del Consiglio dei Ministri del 2001 e del 2002 hanno confermato la necessità, per le pubbliche amministrazioni, di mettere a punto il sistema di valutazione dei dirigenti. In particolare la Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri 15 novembre 2001, nel confermare la necessità, per le pubbliche amministrazioni, di mettere a punto il Sistema di valutazione dei dirigenti e nell enunciare alcuni principi da porre a base di tale sistema, ha sottolineato che in ogni caso, entro il primo semestre del 2002 dovrà essere operativo il sistema per la valutazione, da parte degli organi di indirizzo politico, dei dirigenti apicali, al fine della attribuzione, in connessione anche con i risultati della valutazione e del controllo strategico, della retribuzione di risultato prevista dai contratti. La Direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri 8 novembre 2002 ha sollecitato l adozione del suddetto sistema di valutazione ed ha chiesto, a tutte le Amministrazioni, di presentare al Dipartimento della Funzione Pubblica, entro il 31 dicembre 2003, una dettagliata relazione sull esperienza maturata. Sulla base delle normativa citata anche l articolo 21, comma 2, del Contratto collettivo nazionale di lavoro per il quadriennio del personale dirigente dell area 1, sottoscritto il 21 aprile 2006, ha previsto, inoltre, che le amministrazioni, in base ai propri ordinamenti, con gli atti da questi previsti, autonomamente assunti in relazione anche a quanto previsto dall art. 1 del D.lgs. n. 286/99, definiscono - privilegiando nella misura massima possibile, soprattutto relativamente agli uffici periferici - l utilizzazione di dati oggettivi, meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell attività svolta dai dirigenti, in relazione ai programmi e obiettivi da perseguire correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente rese disponibili. 5
5 L articolo 26 Criteri per l erogazione della retribuzione di risultato ai dirigenti di seconda fascia, del C.CN.L. per il quadriennio del personale dirigente dell area 1, sottoscritto il 12 febbraio 2010, in via transitoria e sperimentale per ciò che concerne i commi 2 e 3, nelle more dell attuazione del D.Lgs. n. 150 del 2009, statuisce che: 1. Le amministrazioni definiscono i criteri per la determinazione e per l erogazione annuale della retribuzione di risultato ai dirigenti di seconda fascia anche attraverso apposite previsioni nei contratti individuali di ciascun dirigente. Nella definizione dei criteri, le amministrazioni devono prevedere che la retribuzione di risultato debba essere erogata solo a seguito di preventiva, tempestiva determinazione degli obiettivi annuali, nel rispetto dei principi di cui all art. 14, comma 1, del d. lgs. n. 165 del 2001, e della positiva verifica e certificazione dei risultati di gestione conseguiti in coerenza con detti obiettivi, secondo le risultanze dei sistemi di valutazione, previsti dalle vigenti disposizioni. 2. La retribuzione di risultato è attribuita sulla base del diverso grado di raggiungimento degli obiettivi e sul livello di capacità manageriale dimostrata nella realizzazione degli stessi, misurati con le procedure di valutazione previste dalle vigenti disposizioni. Nell ottica di garantire un effettiva premialità, tale componente retributiva è articolata in livelli di merito, non inferiori a tre, graduati mediante l applicazione di specifici parametri da definirsi nella contrattazione integrativa, che garantiscano una adeguata differenziazione degli importi. 3. Nell ambito di quanto previsto al comma precedente ed al fine di incentivare il collegamento tra il sistema di valutazione delle prestazioni e l erogazione del trattamento accessorio, il contratto integrativo determina le quote di personale da collocare nei livelli di merito ivi indicati, prevedendone un effettiva graduazione, improntata a criteri di selettività e premialità. Il personale da collocare nella fascia più elevata, comunque non superiore ad una quota pari al 30%, viene individuato, oltre che in base al grado di raggiungimento degli obiettivi, anche in relazione ad esiti eccellenti o comunque molto positivi nella valutazione delle competenze organizzative e delle capacità direzionali dimostrate. Con ciò si vuole evidenziare che a partire dalle grandi riforme degli anni 90, le Amministrazioni pubbliche hanno avviato un processo sinergico tra allocazione delle risorse definizione degli obiettivi e responsabilizzazione della dirigenza nel raggiungimento degli obiettivi Questo processo di trasformazione ha conosciuto una nuova fase con le leggi del 2009 ed in particolare - l articolo 2, comma 32, della legge finanziaria 2009 (legge 22 dicembre 2008, n. 203) ha disposto che a decorrere dall anno 2009 il trattamento economico accessorio dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni è corrisposto in base alla qualità, produttività e capacità innovativa della prestazione lavorativa. - l articolo 7-bis del decreto legge 30 dicembre 2008, n. 207, convertito nella legge 27 febbraio 2009, n. 14, ha introdotto criteri e parametri di misurabilità dell azione amministrativa, rinviando, per l applicazione, ad un decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri. - l articolo 4 della legge 4 marzo 2009, n. 15, ha introdotto principi e criteri in materia di valutazione delle strutture e del personale delle amministrazioni pubbliche. - il decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.150, ha dato attuazione alla legge 4 marzo 2009, n Ma più di ogni altro intervento normativo il Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, ha effettuato una profonda rivisitazione del Testo unico sul rapporto di lavoro pubblico (Decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165), ridisegnando il riparto di competenze tra legge e Contratto collettivo e accentuando il principio di selettività nell attribuzione di trattamenti accessori e del merito individuale da correlare all esito di un nuovo sistema di misurazione e di valutazione della performance delle amministrazioni. 6
6 3. GLI OBIETTIVI E I PRINCIPI GENERALI Il sistema di valutazione tende al raggiungimento di tre differenti obiettivi, nell ambito del più generale principio del divieto di erogazione in modo automatico della retribuzione di risultato: ancorare la retribuzione di risultato ad elementi oggettivi, che evidenzino le competenze organizzative e i risultati ottenuti nell attività amministrativa; assicurare la coerenza tra gli obiettivi delle politiche pubbliche contenuti nel programma di Governo e promosse con le priorità politiche adottate dal Ministro e l azione amministrativa dei dirigenti; agevolare il coordinamento e l integrazione tra le diverse strutture, valorizzando l eventuale presenza di obiettivi trasversali. I principi generali a cui si ispira sono - quelli introdotti dal Contratto collettivo nazionale della dirigenza: trasparenza e pubblicità dei criteri e dei risultati; partecipazione al procedimento del valutato, anche attraverso la comunicazione ed il contraddittorio da realizzare in tempi certi e congrui; - quelli già introdotti dal decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286: diretta conoscenza dell attività del valutato da parte del soggetto valutatore di prima istanza; approvazione o verifica della valutazione da parte dell organo competente o valutatore di seconda istanza; - quelli necessari per tener conto delle specificità del Ministero e delle caratteristiche delle posizioni dirigenziali interessate: rapporto di tipo fiduciario che lega i vertici amministrativi al vertice politico. Tale peculiarità rende possibile la realizzazione di un sistema di programmazione e valutazione sufficientemente flessibile, allo scopo di consentire al Ministro, anche in corso d anno, di reiterare gli obiettivi assegnati, ove un particolare evolversi delle priorità politiche lo rendesse necessario, previa condivisione del nuovo sistema di obiettivi con i dirigenti; pari livello di responsabilità e di autorità gerarchica dei vertici amministrativi, da cui conseguono regole di valutazione univoche e adattabili alle caratteristiche delle diverse figure professionali per assicurare omogeneità ed uniformità alla valutazione stessa; presenza di attività con orizzonti di riferimento pluriennali, che comporta la necessità di specificare, per la valutazione, quali siano i risultati attesi nell anno e quale sia il peso di tali risultati ai fini del raggiungimento dell obiettivo pluriennale; presenza di obiettivi che interessano trasversalmente più strutture che comporta, in considerazione del ruolo di coordinamento del Segretario Generale, l esigenza di conciliare la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di cui il valutato è direttamente responsabile con la valutazione del grado di raggiungimento dell obiettivo trasversale. presenza di obiettivi caratterizzati da difficoltà di governance poiché il raggiungimento dei risultati è riconducibile all intervento di attori diversi quali altri Ministeri, Regioni, Enti locali, Enti di ricerca. 7
7 4. IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI DI PRIMA FASCIA 4.1 I DESTINATARI Il sistema di valutazione si applica distintamente: al Segretario generale; ai Dirigenti di prima fascia titolari di CDR; ai Dirigenti di prima fascia con altre funzioni. 4.2 GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE: LA METODOLOGIA Il Sistema collega la retribuzione di risultato prevista nei contratti individuali ai risultati conseguiti ed ai comportamenti organizzativi dimostrati. La struttura complessiva del sistema di valutazione è riassunta nello schema che segue. Compensi incentivanti Punteggio complessivo Punteggio risultati (max 75 punti) + Punteggio profesionalità (max 25 punti) Il sistema si articola in quattro punti fondamentali: valutazione dei risultati ottenuti ed attribuzione di un punteggio (max 75 punti); valutazione delle competenze organizzative ed attribuzione di un punteggio (max 25 punti); calcolo del punteggio complessivo (max 100 punti) ed attribuzione al valutato di una fascia di rendimento; attribuzione della retribuzione di risultato in funzione della fascia di rendimento conseguita, secondo i criteri e le modalità stabilite anche in sede di contrattazione integrativa. 8
8 4.3 CRITERI DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI La valutazione dei risultati ottenuti misura il grado di conseguimento degli obiettivi assegnati La scelta degli obiettivi Al fine di garantire la trasparenza della valutazione, gli obiettivi sono assegnati osservando i criteri descritti di seguito: rilevanza dell obiettivo nell ambito delle attività svolte dal valutato. La valutazione sarà effettuata sulla base del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici/strutturali, i quali, poiché discendono dalle priorità politiche, sono considerati particolarmente rilevanti e sono inseriti nella Nota integrativa del bilancio e nella Direttiva generale per l attività amministrativa e la gestione, contenuta nel Piano della performance. In ogni caso il numero complessivo degli obiettivi (strategici/strutturali) non potrà essere superiore a 5. misurabilità dell obiettivo. Il raggiungimento degli obiettivi assegnati ai dirigenti deve poter essere verificato senza ambiguità. In fase di assegnazione, pertanto, occorre individuare indicatori ben definiti, secondo le tipologie indicate nella circolare annuale della Dipartimento della ragioneria generale dello Stato sulla predisposizione del bilancio, corredati dalle modalità di calcolo del loro valore e dai dati elementari posti a base dei calcoli. Possono essere assegnati obiettivi difficilmente misurabili in modo quantitativo solo se considerati talmente rilevanti da non poter essere esclusi dalla valutazione, ma anche in questo caso, tuttavia, occorre individuare delle proxy quantitative correlate o specifiche procedure di misurazione. controllabilità dell obiettivo da parte del valutato. La valutazione deve basarsi sul principio della responsabilizzazione del valutato. A tal fine, è necessario che il conseguimento dell obiettivo dipenda solo, o almeno in misura prevalente, dall attività svolta dal valutato stesso e dalla sua struttura. Nel caso l obiettivo costituisca il risultato di un processo complesso, che coinvolge più attori differenti, occorre valutare solo il sotto-obiettivo, relativo alla parte di processo direttamente controllata. Si consideri, ad esempio, la valutazione del responsabile di una generica attività di rilascio di autorizzazione. Si ipotizzi di avere un obiettivo generale di riduzione del tempo medio di erogazione del servizio o espletamento del procedimento. Tale obiettivo non è direttamente controllabile dal Valutato, poiché dipende dalla qualità della documentazione presentata. Eventuali errori o carenze, infatti, inducono ritardi non ascrivibili al Valutato. L obiettivo, pertanto, va formulato in termini di riduzione del tempo medio di erogazione del servizio o espletamento del procedimento, una volta che sia accertata la correttezza della documentazione presentata. Caso non dissimile è quello degli obiettivi trasversali, il cui raggiungimento richiede la collaborazione tra diverse strutture del Ministero, (si pensi, ad esempio, ad un processo di informatizzazione esteso o alla costruzione di nuovi sistemi per le politiche del personale) o di più Ministeri, o di Regioni, Province, Comuni ( si pensi al procedimento per le bonifiche dei siti inquinati nazionali, al procedimento per la valutazione di impatto ambientale, al procedimento di autorizzazione per la emission trading, o agli obiettivi legati alle misure di attuazione del protocollo di Kyoto, o agli 9
9 obiettivi legati alla prevenzione o all adozione delle misure di contrasto dell inquinamento marino), nessuna delle quali lo controlla completamente. Occorre, anche in questo caso, segmentare l obiettivo complessivo in sotto-obiettivi, ciascuno controllabile da una singola struttura. Solo se non fosse possibile scomporre l obiettivo complessivo in una serie di sotto-obiettivi indipendenti e se l obiettivo complessivo fosse considerato talmente rilevante da non poter essere escluso dalla valutazione, può procedersi all attribuzione dello stesso obiettivo a tutti i dirigenti interessati, conferendo all obiettivo stesso un peso diverso per ciascun dirigente, ove i ruoli fossero molto diversi rispetto all obiettivo assegnato, mentre negli altri casi è comunque necessario analizzare le linee attività realizzate dal CDR interessato rispetto al raggiungimento dell obiettivo nel suo complesso. chiarezza del limite temporale di riferimento. La questione si pone soprattutto perché la legge 196/2009 stigmatizza la programmazione delle risorse su base triennale, in tal senso anche le Note integrative al bilancio sono predisposte dai CDR su base triennale, pertanto gli obiettivi strategici ai fini del ciclo di valutazione dovranno essere segmentati su cadenza annuale, in modo da individuare l effetto atteso dell attività svolta nel singolo esercizio, ai fini del raggiungimento dell obiettivo finale. In tal senso è proficuo l aggancio tra l obiettivo strategico e gli obiettivi operativi annuali collegati al suo raggiungimento La definizione dei pesi A ciascun obiettivo è associato un peso, rappresentativo dell importanza che ad esso si attribuisce. La somma dei pesi deve essere pari a La definizione del punteggio Gli obiettivi, da un minimo di 3 fino ad un massimo di 5, coincidono, per i motivi illustrati al paragrafo 4.3.1, con gli obiettivi strategici inseriti nella Direttiva generale per l attività amministrativa e la gestione e con gli obiettivi istituzionali. Il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici, derivando dall aggregazione dei risultati dei sottostanti obiettivi operativi da essi derivanti, è sempre espresso in forma di percentuale. La percentuale di raggiungimento di ciascun obiettivo strategico individua il corrispondente punteggio ottenuto dal Valutato Il calcolo del punteggio Il punteggio attribuito a ciascun dirigente per i risultati conseguiti è espresso dalla somma dei punteggi dei singoli obiettivi, secondo la relazione P r = p i P i in cui Pr è il punteggio relativo ai risultati conseguiti; Pi è il punteggio relativo all obiettivo i-esimo; pi è il peso attribuito all obiettivo i-esimo. 10
10 Il punteggio può, quindi, variare tra 0 ( P i = 0) e 75 ( P i = 100). 4.4 IL CRITERIO DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Il quadro dei comportamenti organizzativi La valutazione dei comportamenti organizzativi ha l obiettivo di confrontare i comportamenti attesi dal Valutato con il ruolo effettivamente esercitato nell organizzazione. Tale obiettivo ha, inoltre, la funzione di arricchire il sistema di valutazione in modo complementare rispetto al sistema di valutazione dei risultati, che: dovendo necessariamente basare la valutazione su pochi obiettivi predefiniti all inizio del periodo di programmazione, non riesce ad evidenziare efficacemente la capacità del valutato di risolvere problemi, di piccola o grande entità, che si manifestano nel corso dell anno; dovendosi focalizzare su alcune attività prioritarie, può indurre il valutato a trascurare tutte le altre attività svolte dalla propria unità organizzativa; dovendo ricorrere ad obiettivi che siano traducibili in risultati misurabili, riesce con difficoltà a valorizzare la complessa attività di tipo relazionale (con altre strutture del Ministero, con altri Ministeri, con altri livelli di Governo, con altri soggetti). A tale scopo, vengono valutate tre categorie di comportamenti organizzativi: problem solving; integrazione personale nell organizzazione; capacità e contributo organizzativo e di gestione delle risorse. Tale categorie sono rispettivamente descritte dalle seguenti variabili elementari: o capacità di iniziativa; capacità di soluzione dei problemi; capacità di valutazione dell impatto della regolamentazione; capacità di affrontare situazioni nuove; o programmazione, coordinamento e controllo; capacità organizzativa e di leadership; capacità di valutare i collaboratori; o collaborazione ed integrazione nei processi di servizio; qualità delle relazioni interpersonali con colleghi e collaboratori; qualità delle relazioni con utenti dei servizi ed altri interlocutori abituali La definizione del punteggio A ciascun comportamento organizzativo sono associati tre livelli di valutazione (basso, medio, alto) e per ciascun livello sono definiti i corrispondenti descrittori, che esprimono le caratteristiche che il Valutato deve possedere per raggiungere un determinato livello di valutazione: se il Valutato è descritto dal livello basso, ottiene un punteggio di 0,6; se il Valutato è descritto dal livello medio, ottiene un punteggio di 0,8; se il Valutato è descritto dal livello alto, ottiene un punteggio pari a 1. 11
11 4.4.3 I descrittori per il problem solving Livello Descrittore Punteggio Basso Il valutato ha dimostrato una capacità di risolvere i problemi che vengono posti alla sua unità, anche se non sempre appare in grado di identificare la soluzione più adeguata e di 0,6 anticipare le implicazioni della soluzione adottata. Medio Il valutato è in grado di identificare la soluzione più adeguata ai problemi che vengono posti alla sua unità e di adottare gli interventi interni alla struttura necessari per assicurare il pieno 0,8 funzionamento della soluzione prescelta. Alto Il valutato è in grado di identificare in modo autonomo e anticipativo i problemi di interesse della propria unità organizzativa, di individuare la soluzione più adeguata per tali problemi e di suggerire e mettere in atto gli interventi (riorganizzazione delle attività, proposta di innovazioni normative) necessari per adottare tale soluzione. 1, I descrittori per l integrazione personale nell organizzazione Livello Descrittore Punteggio Basso Il valutato opera abbastanza positivamente all interno dei gruppi di lavoro del Ministero in cui è inserito ed in occasione di azioni di coordinamento a livello governativo. Solo raramente sono emersi problemi nei rapporti interpersonali con colleghi, soggetti esterni al 0,6 Ministero, che costituiscono utenti dell attività svolta dal valutato, e/o altri interlocutori abituali. Medio Il valutato opera positivamente all interno dei gruppi di lavoro del Ministero in cui è inserito ed in occasione di azioni di coordinamento a livello governativo. Non sono stati segnalati problemi nei rapporti interpersonali con 0,8 colleghi, soggetti esterni al Ministero, che costituiscono utenti dell attività svolta dal valutato, e/o altri interlocutori abituali. Alto Il valutato opera positivamente all interno dei gruppi di lavoro del Ministero in cui è inserito ed in occasione di azioni di coordinamento a livello governativo. In tali circostanze, spesso appare in grado di attenuare conflitti generati da altri soggetti. E in grado di attivare in modo 1,0 del tutto autonomo rapporti positivi con colleghi, soggetti esterni al Ministero che costituiscono utenti dell attività svolta dal valutato, altri interlocutori abituali. 12
12 4.4.5 I descrittori per le capacità e il contributo organizzativo e di gestione delle risorse Livello Descrittore Punteggio Basso Il valutato ha organizzato la propria unità in modo che solo 0,6 raramente ha generato delle disfunzioni, peraltro, non rilevanti. Il clima organizzativo interno all unità presenta alcune criticità, dovute a una leadership non sempre adeguata e/o alle difficoltà di programmazione di alcune attività. Medio Il valutato ha organizzato la sua unità in un modo che non 0,8 presenta disfunzioni; il clima organizzativo è complessivamente positivo. La sua leadership è adeguata e le sue capacità di programmazione e controllo consentono una corretta ripartizione dei carichi di lavoro all interno della struttura. Alto Il valutato ha messo in atto tutti gli atti organizzativi necessari ad assicurare il funzionamento efficiente ed efficace della propria unità organizzativa. Utilizza efficacemente il sistema di monitoraggio e di valutazione del personale del Ministero, per verificare l effettiva attuazione dei programmi di attività e per individuare le responsabilità individuali correttamente. Il clima organizzativo è positivo. La sua leadership è indiscussa all interno dell unità. 1, La definizione dei pesi A ciascun comportamento organizzativo è associato un peso, rappresentativo dell importanza che ad essa si attribuisce. La valutazione dei comportamenti organizzativi non riesce ad assicurare un livello di oggettività paragonabile a quello della valutazione dei risultati, pertanto, la somma dei pesi deve essere pari a 25. L attribuzione di un peso complessivo notevolmente inferiore a quello attribuito alla valutazione dei risultati (75) compensa le possibili disfunzioni legate alla componente discrezionale che è sempre presente in qualsiasi forma di valutazione dei comportamenti organizzativi Il calcolo del punteggio Il punteggio attribuito al Valutato per i comportamenti organizzativi è espresso dalla somma dei punteggi dei singoli comportamenti, secondo la relazione: P c = p i P i in cui P c è il punteggio relativo alle capacità organizzative possedute; p i è il peso attribuito al comportamento i-esimo; P i è il punteggio ottenuto per il comportamento i-esimo. Esempio: 13
13 Comportamenti organizzativi Peso p i Punteggio conseguito P i p P 1. Problem solving p 1 10 P 0, p 1 P1 2. Integrazione personale nell organizzazione P 0, 6 p 2 p 3 2 P Contributo 3 organizzativo p 10 P 1, p 3 P3 p i 25 p P i i 21 Il punteggio può, quindi, assumere un valore massimo pari a 25. i i 4.5 IL PUNTEGGIO COMPLESSIVO Il punteggio complessivo è pari a P tot = P r + P c in cui P tot è il punteggio complessivamente ottenuto dal valutato; P r è il punteggio relativo ai risultati conseguiti; P c è il punteggio relativo ai comportamenti organizzativi. 4.6 IL PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI L articolazione del procedimento di valutazione segue in maniera puntuale l articolazione del processo di programmazione e controllo strategico Emanazione dell Atto di indirizzo Il procedimento di valutazione ha inizio nel mese di marzo, in concomitanza con l avvio del processo di programmazione strategica. Il Segretario generale, sulla scorta del Programma di Governo, del vigente bilancio di previsione triennale, delle direttive della Presidenza del Consiglio dei Ministri, dell ultima direttiva generale annuale del Ministro, del suo più recente rendiconto predisposto dai CdR, nonché di ogni altro atto di indirizzo e programmazione emanato dal Ministro, collabora con l organo di indirizzo politico alla predisposizione di una prima bozza di lavoro dell Atto di indirizzo. Nel corso del mese di marzo nella logica della programmazione partecipata, il Segretario generale, supportato dall OIV, invita i titolari dei Centri di responsabilità destinatari della Direttiva generale a rappresentare le proprie analisi di scenario, le prospettive finanziarie settoriali e le eventuali criticità nell'allocazione delle risorse, con particolare riferimento all'analisi dell'interazione tra le esigenze strategiche congiunturali e le attività istituzionali strutturali, anche al fine di acquisire elementi utili per la formazione del bilancio a legislazione vigente. Le analisi operate nel corso della sessione, oltre ad essere 14
14 immediatamente adeguate alle eventuali manovre di finanza pubblica, tengono conto delle indicazioni tecniche recate dalle circolari del Ministero dell'economia e delle finanze. Alla fine del mese di marzo è attuata la fase discendente : il Ministro emana l Atto di indirizzo concernente l individuazione delle priorità politiche da realizzarsi nell anno successivo e le linee guida recanti gli indirizzi per la programmazione strategica e la predisposizione della direttiva generale per l azione amministrativa e la gestione Proposta degli obiettivi Successivamente all emanazione dell Atto di indirizzo e delle linee guida, vengono tenuti appositi incontri tra il Segretario generale e ciascun Dirigente preposto ad ogni CdR al fine di analizzare, in modo preliminare, l impatto delle priorità sull azione amministrativa dei vari centri di responsabilità e, in termini generali, il funzionamento del meccanismo di valutazione, in modo da assicurare che la valutazione dei dirigenti sia improntata ai principi di trasparenza e pubblicità dei criteri e dei risultati e sia osservato il principio della partecipazione al procedimento del valutato. Nell ambito del processo di programmazione strategica, il periodo aprile giugno è dedicato alla messa a punto degli obiettivi da parte dei dirigenti di prima fascia titolari di CdR - coordinati dal Segretario generale e coadiuvati dall OIV che, per garantire l assoluta coerenza fra il ciclo di programmazione strategica ed i cicli di programmazione economica e finanziaria, provvedono alla predisposizione contestuale: - entro il mese di luglio, della bozza obiettivi strategici (ciclo di pianificazione strategica), del budget proposto (ciclo programmazione economica) e delle schede capitolo (ciclo programmazione finanziaria); - entro il mese di settembre, degli obiettivi strategici (ciclo di pianificazione strategica), del budget presentato (ciclo programmazione economica) e della bozza bilancio di previsione (ciclo di programmazione finanziaria), illustrandone i contenuti nel corso degli incontri di condivisione. Entro la fine del mese di settembre è attuata la fase ascendente. Ciascun titolare di CdR presenta al Ministro: - la scheda concernente la pianificazione strategica contenente gli obiettivi strategici destinati a realizzare le priorità politiche nonché, ove ricorra il caso, i programmi d azione a questi correlati; - la scheda concernente la valutazione, contenente i medesimi obiettivi strategici corredati dai relativi pesi Analisi ed assegnazione degli obiettivi Il periodo settembre dicembre è dedicato all analisi delle proposte dei valutati e all assegnazione definitiva degli obiettivi. Ciascun Valutato e l OIV, nella logica delle programmazione partecipata, analizzano, in apposite conferenze convocate dal Segretario generale, i criteri di ponderazione degli obiettivi e di definizione del punteggio e dei pesi, soprattutto in presenza di obiettivi trasversali. Questa fase è, quindi, dedicata alla fase di definitivo consolidamento degli obiettivi, che vede impegnati, in una logica di condivisione, l'organo di indirizzo politicoamministrativo, il Segretariato e i CdR. Nel mese di novembre, il Ministro, supportato dal Segretario generale e dall OIV, verifica la significatività degli obiettivi proposti dal Valutato; 15
15 tiene conto di eventuali obiettivi trasversali, ovvero di obiettivi proposti da uno dei Valutati che abbiano implicazioni sulle attività svolte da altri; può individuare, a partire dalle considerazioni precedenti, un insieme di obiettivi nuovi e di obiettivi suscettibili di variazione, da negoziare con il Valutato; verifica le proposte di attribuzione di peso a ciascun obiettivo da parte del valutato; verifica le proposte di attribuzione di peso ai diversi comportamenti organizzativi; convoca specifici incontri di negoziazione con il Valutato in caso di obiettivi nuovi o modificati; approva definitivamente gli obiettivi da assegnare al Valutato. Nella Direttiva generale per l attività amministrativa e la gestione il Ministro assegna gli obiettivi al Valutato, corredando il provvedimento con la scheda assegnazione obiettivi (scheda 2) Monitoraggio dello stato di avanzamento degli obiettivi: valutazioni intermedie L OIV, in applicazione comma 2 dell art. 14 del Decreto, nell ambito del processo di controllo strategico, effettua il monitoraggio dell attuazione della Direttiva generale per l attività amministrativa e la gestione, acquisendo ogni semestre, per il tramite degli appositi moduli dei sistemi informativi gestionali ovvero attraverso l elaborazione dei CdR, i dati necessari. Parallelamente, nell ambito del processo di valutazione, l OIV effettua, con le stesse cadenze ed applicando le modalità di calcolo su riportate, il monitoraggio dello stato di avanzamento degli obiettivi conferiti ai dirigenti. Il monitoraggio rileva, nel corso dell esercizio: quanto al processo di controllo strategico, lo stato di realizzazione degli obiettivi, identificando gli eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi assegnati nonché le relative cause e gli interventi correttivi adottati, allo scopo di valutare l adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti; quanto al processo di valutazione, i dati necessari per il calcolo del punteggio relativo ai risultati conseguiti. Nei mesi di luglio e febbraio l OIV trasmette al Segretario generale e al singolo Valutato la scheda monitoraggio obiettivi (scheda 3) oggetto di valutazione, contenente gli esiti del monitoraggio di periodo, che formano oggetto, nella logica della valutazione partecipata, di appositi incontri, anche con il Segretario generale, volti ad approfondire le cause degli scostamenti e le modalità degli interventi correttivi adottati, nonché ad acquisire la documentazione a sostegno ritenuta necessaria, prima di riferirne gli esiti al Ministro Valutazione finale A conclusione degli incontri relativi al monitoraggio di fine anno, l OIV formula la proposta di valutazione finale dei risultati, rilevando, per ciascun obiettivo: i valori numerici dei risultati raggiunti; 16
16 la presenza di eventuali fattori esogeni, che non abbiano consentito il raggiungimento dell obiettivo. Ricorrendo il caso, infatti, il Ministro può decidere di eliminare l obiettivo dalla valutazione, riproporzionando i pesi degli altri obiettivi. Per quanto riguarda le attività di coordinamento di cui all art 2 del dpr n. 140/2009, entro la fine di gennaio, il Segretario generale, anche sulla scorta degli elementi e delle relazioni annuali dei Dirigenti generali preposti ai CdR, trasmette all OIV la propria Relazione finale sulle attività coordinate, oggetto di valutazione, con riferimento sia ai risultati che al comportamento organizzativo. Entro il 10 febbraio l OIV, istruita la valutazione dei dirigenti di prima fascia e del Segretario Generale (sulla base della succitata Relazione finale), trasmette i risultati di questo processo al Ministro, soggetto valutatore, che decide anche sull eventuale eliminazione di uno o più obiettivi dalla valutazione. 4.7 IL PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI La fase di valutazione dei comportamenti organizzativi viene preceduta da una sintetica relazione del Valutato da presentare entro metà gennaio al Segretario generale. La relazione descrive le azioni svolte durante l anno e deve essere anche guidata dai descrittori già individuati ai paragrafi , e e dai parametri indicati di seguito, più oggettivabili e più idonei ad individuare il livello di comportamento organizzativo raggiunto. - Indicare i fattori di innovazione e cambiamento promossi all interno dell organizzazione; - indicare la presentazione di progetti complessi di rilevante importanza per il perseguimento degli obiettivi dell Amministrazione; Problem solving - indicare gli accordi conclusi con portatori di interessi non coincidenti (per es. OO.SS.); - indicare le azioni intraprese e il contributo organizzativo per lo sviluppo di obiettivi trasversali del Capacità e contributo organizzativo e di gestione delle risorse Integrazione personale nell organizzazione Ministero coordinati dal Segretariato Generale. - Indicare le iniziative di formazione fruite dai dipendenti; - descrivere le modalità di utilizzazione delle risorse assegnate, allo scopo di garantire il conseguimento delle priorità politiche e degli obiettivi istituzionali attraverso l attuazione di concreti programmi di attività; - indicare le attività effettuate in tema di elaborazione e sviluppo degli indicatori per il monitoraggio continuo dell attività dell organizzazione. - Indicare le iniziative poste in essere al fine di promuovere lo sviluppo delle risorse umane, professionali ed organizzative assegnate; - indicare il contributo organizzativo all attività di coordinamento del Segretario generale nella integrazione delle competenze intersettoriali. 17
17 Entro la fine di gennaio il Segretario generale trasmette all OIV, sulla scorta delle singole relazioni, la Relazione finale sui comportamenti organizzativi dei Dirigenti generali.. Entro il 10 febbraio l OIV, istruita la valutazione, trasmette i risultati di questo processo al Ministro, soggetto valutatore. Il Ministro, sentito il Segretario generale e con il supporto metodologico dell OIV, determina il punteggio da attribuire al Valutato per la parte relativa ai comportamenti organizzativi: - utilizzando i descrittori riportati al paragrafo 4.4, - tenendo conto dell appena citata Relazione, - considerando l interazione avuta nel corso dell anno col Valutato, - portando in valutazione eventuali altri elementi oggettivi considerati rilevanti. Il livello attribuito a ciascun Valutato è sinteticamente motivato nella scheda di valutazione dei comportamenti organizzativi (scheda 5), da completarsi entro il 15 marzo. 4.8 IL PUNTEGGIO COMPLESSIVO Il punteggio complessivo è pari a P tot= Pr + Pc In cui P tot è il punteggio complessivamente ottenuto dal valutato; Pr è il punteggio relativo ai risultati conseguiti; Pc è il punteggio relativo ai comportamenti organizzativi. 4.9 ATTRIBUZIONE DEL PUNTEGGIO E DELLA FASCIA RETRIBUTIVA L OIV, sulla base degli elementi raccolti, effettua il calcolo del punteggio complessivamente attribuito al Valutato e ne riporta i risultati nella scheda di valutazione finale (scheda 6). I risultati della valutazione sono presentati individualmente, dal Valutatore al Valutato, entro la fine di marzo CASI PARTICOLARI Ispettore generale In attesa della costituzione di un autonomo CdR, l Ispettorato generale di cui all art 17, comma 2 del decreto legge 30 dicembre 2009 n.195, convertito, con modificazioni, dalla legge 26 febbraio 2010 n. 26, in via transitoria per il 2011, si avvale per le sue funzioni di quello di spettanza del Segretariato generale. Pertanto, nella fase di programmazione strategica si tengono degli incontri di condivisione per l individuazione degli obiettivi strategici della struttura di livello 18
18 dirigenziale generale (in numero compreso tra 2 e 4) con il Segretario generale d intesa con l OIV. A tale procedimento di valutazione si applicano i tempi e le modalità previste dal presente Manuale Incarichi di consulenza, studio e ricerca La valutazione dei dirigenti di prima fascia con incarichi conferiti ai sensi dell articolo 19, comma 10 del D.Lgs 165/2001 è effettuata dal Ministro con il supporto dell OIV e del Segretario generale. Gli obiettivi sono individuati tra quelli indicati nel decreto di conferimento dell incarico o, eventualmente, in specifiche Direttive del Ministro. Valgono per essi i tempi e le modalità indicate nel presente Manuale Ridefinizione degli obiettivi Le priorità politiche, per cause non prevedibili, possono mutare nel corso dell anno, in maniera così significativa da indurre il Valutatore a procedere, al verificarsi del mutamento, ad una ridefinizione degli obiettivi. La ridefinizione può comportare l introduzione di nuovi obiettivi, la revisione di obiettivi precedentemente assegnati, la modifica delle risorse attribuite all unità organizzativa. La ridefinizione è negoziata con il Valutato, mentre la valutazione degli obiettivi nuovi o modificati in corso d anno è effettuata con le modalità previste per gli obiettivi assegnati ad inizio d anno Copertura di una posizione dirigenziale in corso d anno E possibile che si provveda alla copertura di una posizione dirigenziale in corso d anno. Il dirigente interessato: riceve gli obiettivi relativi all anno in corso al momento del conferimento dell incarico. La loro valutazione è effettuata con le modalità previste per gli obiettivi assegnati ad inizio d anno; partecipa al processo di assegnazione degli obiettivi dell anno successivo, tenendo conto, col supporto dell OIV, delle fasi già conclusesi al momento della nomina Abbandono della posizione dirigenziale in corso d anno E possibile che una posizione dirigenziale sia abbandonata in corso d anno. La valutazione è condotta rapportando, per quanto possibile in modo quantitativo, il target effettivamente raggiunto al periodo di permanenza nell incarico. 19
19 Scheda 1 DIREZIONE GENERALE: D.G. dott. DIVISIONE: SCHEDA DI PROPOSTA OBIETTIVI N Obiettivo oggetto di valutazione Stra/Strut PESO Totale pesi 75 20
20 Scheda 2 DIREZIONE GENERALE: D.G. dott. DIVISIONE: SCHEDA DI ASSEGNAZIONE OBIETTIVI VALUTAZIONE DEI RISULTARI N Obiettivo oggetto di valutazione Stra/Strut PESO Totale pesi 75 VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Problem solving Integrazione personale nell organizzazione Capacità e contributo organizzativo Totale pesi 25 21
21 Scheda 3 DIREZIONE GENERALE: D.G. dott. DIVISIONE: SCHEDA DI MONITORAGGIO OBIETTIVI Semestre N Obiettivo oggetto di valutazione Punteggio Peso P i p i Punteggio pesato P i x p i i p i ) Punteggio pesato massimo raggiungibile 75 22
22 Scheda 4 DIREZIONE GENERALE: D.G. dott. Punteggio conseguito valutazione dei risultati dalla direzione generale Semestre N DIVISIONE PUNTEGGIO CONSEGUITO Punteggio conseguito totale Punteggio conseguito dalla Direzione generale (Punteg.tot/N)
23 Scheda 5 DIREZIONE GENERALE: D.G. dott. VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI PUNTEGGIO ATTRIBUITO PROBLEM SOLVING Motivazioni: - fattori di innovazione e cambiamento all interno dell organizzazione - progetto di rilevante importanza per il perseguimento degli obiettivi dell amministrazione - accordi con portatori di interessi - azioni intraprese e contributo organizzativo per lo sviluppo di obiettivi trasversali del Ministero coordinati dal Segretariato Generale - indicazione di elementi oggettivi per la valutazione finale CAPACITÀ E CONTRIBUTO ORGANIZZATIVO E DI GESTIONE DELLE RISORSE Motivazioni: - iniziative di formazione avviate con numero dipendenti - modalità di utilizzazione delle risorse assegnate per garantire il conseguimento delle priorità politiche e degli obiettivi istituzionali attraverso attuazione di concreti programmi di attività - attività effettuate in tema di elaborazione e sviluppo di indicatori per il monitoraggio continuo dell attività di organizzazione - indicazione di elementi oggettivi per la valutazione finale INTEGRAZIONE PERSONALE NELL ORGANIZZAZIONE Motivazioni: - iniziative finalizzate allo sviluppo delle risorse umane, professionale ed organizzative assegnate - iniziative intraprese come contributo organizzativo all attività di coordinamento del Segretario generale nell integrazione delle competenze intersettoriali - indicazione di elementi oggettivi per la valutazione finale PUNTEGGIO TOTALE (1+2+3)
24 Scheda 6 SCHEDA VALUTAZIONE COMPETENZE ORGANIZZATIVE Punteggio attribuito alla capacita di problem solving: Motivazioni 1 2 Punteggio attribuito all integrazione personale nell organizzazione Motivazioni: 3 Punteggio attribuito alla capacità organizzativa e di gestione delle risorse Motivazioni: DIREZIONE GENERALE: D.G. dott. SCHEDA VALUTAZIONE FINALE N PUNTEGGIO CONSEGUITO 1 VALUTAZIONE DEI RISULTATI (SCHEDA 4) 25
25 2 VALUTAZIONE COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI (SCHEDA 5) VALUTAZIONE TOTALE (1+2) Punteggio massimo conseguibile
26 5. SISTEMA DI VALUTAZIONE E MISURAZIONE DEI DIRIGENTI DI SECONDA FASCIA 5.1 I DESTINATARI Il presente sistema di valutazione si applica ai Dirigenti di seconda fascia. 5.2 GLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE: LA METODOLOGIA Il sistema collega la retribuzione di risultato prevista nei contratti individuali ai risultati conseguiti ed ai comportamenti organizzativi dimostrati. La struttura complessiva del sistema di valutazione è riassunta nello schema che segue. Compensi incentivanti Punteggio complessivo Punteggio risultati (max 75 punti) + Punteggio profesionalità (max 25 punti) Il sistema si articola in quattro punti fondamentali: valutazione dei risultati ottenuti ed attribuzione di un punteggio (max 75 punti); valutazione dei comportamenti organizzativi ed attribuzione di un punteggio (max 25 punti); calcolo del punteggio complessivo; attribuzione della retribuzione di risultato calcolata in proporzione al punteggio conseguito, secondo i criteri e le modalità stabilite in sede di contrattazione integrativa. 5.3 CRITERI DI VALUTAZIONE DEI RISULTATI La valutazione dei risultati ottenuti misura il grado di conseguimento degli obiettivi assegnati. 27
27 5.3.1 La scelta degli obiettivi Al fine di garantire la trasparenza della valutazione, gli obiettivi sono assegnati osservando i criteri descritti di seguito: rilevanza dell obiettivo nell ambito delle attività svolte dall unità organizzativa. E necessario concentrare l attenzione sulle linee di attività di maggiore rilevanza tra quelle svolte dall unità organizzativa e desumibili dal sistema informativo per il controllo di gestione, al quale ogni dirigente ha accesso attraverso una propria utenza. Può trattarsi di linee di attività correlate sia ad obiettivi strategici sia ad obiettivi strutturali. misurabilità dell obiettivo. Il raggiungimento degli obiettivi assegnati deve poter essere verificato senza ambiguità. In fase di assegnazione, pertanto, occorre individuare indicatori ben definiti, secondo le tipologie indicate nella circolare annuale della Dipartimento della ragioneria generale dello Stato sulla predisposizione del bilancio, corredati dalle modalità di calcolo del loro valore e dai dati elementari posti a base dei calcoli. controllabilità dell obiettivo da parte del valutato. La valutazione deve basarsi sul principio della responsabilizzazione del valutato. A tal fine, è necessario che il conseguimento dell obiettivo dipenda solo, o almeno in misura prevalente, dall attività svolta dal valutato stesso e dalla sua struttura. Nel caso l obiettivo costituisca il risultato di un processo complesso che coinvolge più attori differenti, occorre valutare il dirigente solo su un sotto-obiettivo, relativo alla parte di processo da lui direttamente controllata. Si consideri, ad esempio, la valutazione del responsabile di una generica attività di rilascio autorizzazioni. Si ipotizzi di avere un obiettivo generale di riduzione del tempo medio di rilascio autorizzazioni. Tale obiettivo non è direttamente controllabile dal valutato, poiché dipende dalla qualità della documentazione presentata. Eventuali errori o carenze, infatti, inducono ritardi non ascrivibili al valutato. L obiettivo, pertanto, va formulato in termini di riduzione del tempo medio di rilascio autorizzazioni, una volta che sia accertata la correttezza della documentazione presentata. Caso non dissimile è quello degli obiettivi trasversali, il cui raggiungimento richiede la collaborazione tra diverse strutture del Ministero (si pensi, ad esempio, ad un processo di informatizzazione esteso o alla costruzione di nuovi sistemi per le politiche del personale), o appartenenti ad Amministrazioni diverse, nessuna delle quali lo controlla completamente. Occorre, anche in questo caso, segmentare l obiettivo complessivo in sottoobiettivi, ciascuno controllabile da una singola struttura. Solo se non fosse possibile scomporre l obiettivo complessivo in una serie di sotto-obiettivi indipendenti e se l obiettivo complessivo fosse considerato talmente rilevante da non poter essere escluso dalla valutazione, può procedersi all attribuzione dello stesso obiettivo a tutti i dirigenti interessati, conferendo all obiettivo stesso un peso diverso per ciascun dirigente, ove i ruoli fossero molto diversi rispetto all obiettivo assegnato. L aspetto positivo di tale ultimo modo di operare risiede nella capacità di stimolare la cooperazione: solo se tutti i dirigenti riusciranno a realizzare la parte di competenza, l obiettivo sarà raggiunto e contribuirà positivamente alla retribuzione di risultato di ciascuno. Residualmente, sarà comunque necessario analizzare le linee attività realizzate dal dirigente valutato rispetto al raggiungimento dell obiettivo nel suo complesso; 28

References: articolo 5
 articolo 14
 articolo 21
 art. 1
 articolo 26
 art. 14
 articolo 2
 articolo 7
 articolo 4
 art. 14
 articolo 19