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EVALUACIN DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN CENTROS MDICOS AUSPICIADOS POR ORGANISMOS INTERNACIONALES, CASO CLUB ROTARIO.
AUTORA: JENNYFFER PATRICIA SOTO PAREDES
Jennyffer Soto Paredes Septiembre, 2011
PROGRAMA DE MAESTRA EN DIRECCIN DE EMPRESAS
AUTORA: JENNYFFER PATRICIA SOTO PAREDES.
TUTOR: ING. CARLOS BUCHELI.
La eficiente gestin administrativa es un elemento competitivo en el mbito empresarial y con mucha ms razn en instituciones que ofrecen un servicio bsico para la vida del ser humano, como es la salud.
En el transcurso de los siguientes captulos se presentan los fundamentos tericos de la gestin administrativa y se evala su aplicacin en dos centros mdicos auspiciados por organismos internacionales tomando como caso al Club Rotario.
La evaluacin se centr en medir el cumplimiento de las fases del proceso administrativo, encontrndose que existe una marcada diferencia entre los
establecimientos evaluados, ya que a pesar de ser normados por la misma institucin aplican las fases administrativas de manera diferente y en algunos casos de manera incompleta, lo que no les permite lograr su principal objetivo de eficiencia.
Debido a los resultados hallados en el diagnstico de los dos centros mdicos, se propone una alternativa para mejorar su eficiencia administrativa. Partiendo de la aplicacin de las fases del proceso administrativo, se defini un modelo de gestin, que ofrece a los directivos un camino a seguir para ser ms eficientes y cumplir con su fin social fue diseado con base a la fundamentacin terica, a las mejores experiencias
observadas en los centros mdicos evaluados y a las prcticas que son necesarias para alcanzar los objetivos deseados.
A las personas ms importantes en mi vida: mis padres, mi hermano y Diego por todo el apoyo, paciencia y amor brindado desde siempre.
A Dios por vivir en mi corazn.
A la Fundacin Valle Interocenico y al Ing. Odd E. Hanssen por permitirme aplicar mis conocimientos profesionales en sus proyectos.
A la UASB, por despertar mi inters de formacin y brindarme las herramientas para alcanzar esta meta.
A mi tutor, Ing. Carlos Buchel por dirigir con paciencia y profesionalismo este documento.
Tabla de Contenidos CAPTULO I ...............................................................................................................11 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 Fundamentacin terica de la administracin. .................................................11 La gestin administrativa..................................................................................16 Evaluacin de la gestin administrativa. ..........................................................17 La gestin hospitalaria y la administracin en salud........................................27 Los centros mdicos como centros de ayuda social. ........................................33
CAPTULO II..............................................................................................................36 2. 2.1 Diagnstico administrativo en centros mdicos. ..............................................36 Planeacin de la investigacin de campo. ........................................................36
2.1.1 Seleccin de los centros mdicos .......................................................................36 2. 2 Desarrollo .........................................................................................................39
2.2.1 Obtencin de la informacin ............................................................................39 2.2.2 Informacin hallada sobre los centros mdicos seleccionados. .......................41 Centro Mdico Fundacin Valle Interocenico...........................................................41 Centro Mdico CMSB. ................................................................................................44 2. 3 Evaluacin de la aplicacin de las fases del proceso administrativo. ..................45 2.3.1 Planificacin .......................................................................................................46 2.3.2 Organizacin......................................................................................................50
2.3.3 Direccin ............................................................................................................57 2.4 Diagnstico de la aplicacin de las funciones administrativas en los principales procesos de los centros mdicos..................................................................................62 2.4.1 Mercadeo ............................................................................................................62 2.4.2 Administracin de Recursos Humanos...............................................................64 2.4.3 Consulta externa .................................................................................................66 2.4.4 Abastecimiento ...................................................................................................67 2.5 Informe diagnstico..........................................................................................70
CAPTULO III .......................................................................................................... 733 3. 3.1 Diseo del modelo genrico de gestin administrativa. ................................. 733 Mejores prcticas de la gestin en centros mdicos. ...................................... 733
3.2 Modelo de Gestin Administrativa para Centros Mdicos, auspiciados por el Club Rotario ....................................................................................................................... 755 3.2.1 Fase preparatoria.................................................................................................77 3.2.2 Fase ejecutora ................................................................................................. 8080 3.2.3 Fase evaluadora ................................................................................................ 824 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................................87 BIBLIOGRAFA .........................................................................................................91 ANEXOS ................................................................................................................... 933 Anexo 2.1 Edificio CMFVI ....................................................................................... 933
Anexo 2.2 Gua para entrevista a directivos.............................................................. 944 Anexo 2.4 Tabulacin Mercadeo............................................................................. 1055 Anexo 2.5 Tabulacin RRHH ................................................................................. 1066 Anexo 2.6 Tabulacin Consulta Externa................................................................. 1077 Anexo 2.7 Tabulacin Abastecimiento ................................................................... 1088
CAPTULO I 1. Fundamentacin terica de la administracin. La administracin desde siempre ha estado presente en las actividades humanas, de manera tcnica en unas y emprica en otras; pero sin lugar a dudas cada vez se ha convertido en una necesidad para las instituciones pblicas, privadas, lucrativas y no lucrativas. En sus inicios la administracin como disciplina fue una aportacin de Scrates (470-399 a.C) y Platn (427-347 a.C)1, ha evolucionado como consecuencia de una serie de aplicaciones empricas, teoras, principios, experiencias, aportes interdisciplinarios y corrientes del pensamiento administrativo2, llegando a ser un elemento esencial para llevar a cabo actividades con eficiencia, eficacia y productividad, enfocadas a lograr objetivos (A. Sotomayor, 2008:5). Dentro de la referencia terica para sustentar este estudio, la autora se basar en los siguientes fundamentos: La administracin es la integracin y coordinacin adecuada de los recursos humanos, financieros y materiales de una organizacin con la finalidad de alcanzar objetivos establecidos (M. Eyssautier, 2010:17). La administracin es el proceso de coordinar las actividades de los trabajadores y obtener optimizacin y calidad en el manejo de los recursos materiales, humanos, financieros y tcnicos, se asocia a un beneficio para la organizacin y el personal (A. Sotomayor, 2008:4).
Alfonso Sotomayor, Auditoria Administrativa, Mxico, Mc Graw Hill, 2008, p.5. Maurice Eyssautier, Elementos Bsicos de Administracin, Mxico, Trillas, 2010, p. 17.
La administracin logra mantener un proceso de trabajo grupal para guiar hacia el alcance de los objetivos emprendidos en una organizacin, permitiendo as que una necesidad sea satisfecha eficientemente, con mximo aprovechamiento de los recursos3. La administracin es una herramienta que hace posible que las organizaciones; a travs, de su personal logren alcanzar las metas propuestas y deseadas por los directivos, pero cabe sealar que la forma eficiente que se la aplique depender exclusivamente de cada organizacin, a pesar que se fundamenta en los mismos principios y teoras su aplicacin es especfica dependiendo el tipo de negocio, de quien lo gerencie y de los objetivos institucionales. Teoras administrativas A lo largo de los aos se han desarrollado varias investigaciones sobre la administracin y su aplicacin, surgiendo as varias teoras, las cuales en la presente investigacin se dividen en cinco segmentos: 1. Teora clsica 2. Teora neoclsica 3. Teora de la ciencia del comportamiento 4. Teora de la ciencia administrativa 5. Teoras modernas Teora clsica.- Dentro de esta teora estn agrupados los primeros aportes a la administracin, explicados a continuacin: Doctrina Administrativa o de operatividad y administracin por niveles.- Fue defendida por Henry Fayol, sosteniendo que en la empresa se cumplen procesos
Jorge Blanco y Jos Maya, Administracin de servicios de salud, Medelln, Corporacin para Investigaciones Biolgicas CIB, 2005, p. 1.
compuestos por la previsin, organizacin, coordinacin y direccin, los mismos que ahora son conocidos como proceso administrativo, adems formul los principios bsicos: divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters general al particular, remuneracin, centralizacin, jerarqua, estabilidad, equidad, iniciativa y unidad de personal. Racionalizacin.- Tiene como pionero a Frederick Taylor, el cual conceba a la empresa fundamentada en la produccin, haciendo nfasis a la necesidad del trabajo especializado, la capacitacin, uso de incentivos, salario condicionado al rendimiento, medicin de tiempo, seleccin adecuada del trabajador, entre otros. Organizacin burocrtica y totalizadora.- Fue desarrollada por Max Weber, es un mtodo racional para estructurar organizaciones grandes y complejas, pues hace nfasis en tener objetivos claros, una autoridad bien estructurada, lneas formales de direccin y conduccin, por lo general es la aplicada en las organizaciones pblicas, tienen algunas desventajas como el exceso de papeleo, estancamiento de los empleados por reglamentos y polticas rgidas, los principios de esta teora son: Niveles de sueldo segn el cargo, la promocin y seleccin del personal se basa en la capacidad tcnica del mismo, definicin jerrquica de autoridad, opera de acuerdo a reglas y normas, se definen especficamente los trabajos y tareas, redaccin de un sistema de reglamentos para que los trabajadores conozcan sus derechos y obligaciones. Teora neoclsica o de las relaciones humanas.- Se sustent en el principio de que cada trabajador lleva consigo un conjunto de necesidades sociales que deberan ser tomadas en
cuenta por la direccin y enfocarse en el empleado como un individuo psicosocial, esta teora se fundamenta en que no nicamente el aspecto econmico motiva al empleado, por lo cual los administradores o gerentes deberan tomar en cuenta que los sentimientos y actitudes de los trabajadores influyen en los resultados que se puedan obtener. Teora de la ciencia del comportamiento.- Surge como una evolucin a la de las relaciones humanas y se fundamenta en la utilizacin de las capacidades y habilidades creativas del individuo, para fomentar su autodesarrollo y alcanzar su ms alto potencial, fue estudiada por Chris Argyris, Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Herzberg. Segn (M. Eyssautier, 2010: 34), la administracin y/o direccin de una empresa debera ser ocupada por un lder hbil y sincero que tenga reconocimiento y aceptacin entre sus subordinados. Entre las desventajas observadas en esta teora es que no puede ser aplicada en todos los niveles de la empresa, puesto que el ser humano es muy complejo y diferente pues lo que para uno podra ser motivante para otro posiblemente no; por lo cual, se debera aplicar la misma con profesionales auto motivados y trabajadores de confianza, ms no con empleados operativos. Teora de la ciencia administrativa.- Se basa en la aplicacin de tcnicas cuantitativas y en la investigacin de operaciones para la toma de decisiones, dentro de esta teora han surgido varias tcnicas y herramientas como: la teora de la toma de decisiones, de la organizacin, del aprendizaje y la ciberntica; la teora de las probabilidades y de la simulacin. Teoras modernas.- Estas teoras han surgido tomando como base los principios de las clsicas y neo clsicas, puesto que se han desarrollado para cubrir las demandas de la gran
complejidad de las organizaciones actuales, definiendo as que la administracin no es universal y que para su aplicacin se debe tomar en cuenta que no existe un principio que sea nico y esttico; as mismo como, los seres humanos con sus diversas necesidades y motivaciones; es as que han surgido teoras como: El enfoque complejo.- Se basa en que las organizaciones deben tener una diversidad de estrategias administrativas para conservar una relacin satisfactoria con sus empleados, por lo tanto una sola teora no puede ser utilizada sino una combinacin de ellas en cada situacin. De los sistemas.- Hace nfasis a la interdependencia entre las distintas partes de la organizacin y su medio, tomando en cuenta que el sistema es un todo organizado y compuesto por dos o ms componentes influenciados en forma recproca que buscan una finalidad para beneficio mutuo. Contingencias.- Se desarroll como resultado ante la complejidad presentada por las organizaciones modernas y que no admiten un nico camino para hacer frente a sus necesidades en diferentes situaciones. Algunas de las variables conocidas de esta teora son: la tecnologa, tamao, nmero de trabajadores, estrategias adoptadas (M. Eyssautier, 2010: 37). Caos.- En los mercados de cambio rpido, las empresas deben enfrentar la fragmentacin del trabajo, la separacin de lo planificado versus lo ejecutado, y el aislamiento de los empleados entre s y la teora del caos surge para dar una respuesta a la forma de administrar situaciones existentes del azar y cambio. La administracin ha evolucionado desde sus primeras aplicaciones, es indispensable que en todas las organizaciones sin importar su tamao, giro y condicin se aplique esta
disciplina, con la finalidad de ser ms competitivos, haciendo un eficiente uso de recursos, la aplicacin de la administracin es un factor clave para mejorar la calidad de vida y solucionar los problemas ms complejos de la humanidad4. 1.1 La gestin administrativa. Gestionar es realizar diligencias conducentes al logro de objetivos, es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos en miras de un bien. La gestin administrativa busca cumplir el proceso administrativo para alcanzar las metas empresariales de manera coordinada. Las investigaciones relacionadas con la gestin administrativa a nivel mundial, han tenido una importante evolucin en los ltimos aos, mismas que ha motivado el inters de empresarios, gerentes, administradores y directivos por conocer las causas de los problemas que presentan o han presentado sus organizaciones, definir posibles soluciones para cumplir las metas y expectativas en forma eficiente y efectiva. La gestin administrativa es el conjunto de acciones, mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a travs del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, y controlar5. En cualquier empresa o institucin se desenvuelve una cierta cantidad de tareas que se apoyan en la gestin administrativa de la misma. Para que se produzca el correcto desarrollo de la gestin administrativa es necesario que la misma contribuya en una mejora, para la eficiencia de la organizacin.
Idalberto Chiavenato, Introduccin a la teora general de la administracin, Mxico, Mc Graw-Hill, 2006, p. 15. 5 Oscar Salazar, Glosario de trminos sobre administracin pblica, Per, Universidad San Marcos, 15.03.2011 en http://www.unmsm.edu.pe/ogp/ARCHIVOS/Glosario/indg.htm.
Las empresas sin importar su tamao, organizacin y poder adquisitivo, cuentan con un responsable de la gestin administrativa, en unos casos se llama gerente en otros administrador, pero su finalidad es garantizar la conjugacin equilibrada y equitativa de determinadas capacidades como liderazgo, motivacin, orientacin al logro de su equipo de trabajo para cumplir con los objetivos y metas establecidas. La gestin administrativa es la puesta en prctica de las actividades integradas dentro del proceso administrativo, es imprescindible que el crculo que inicia con la planificacin sigue con la organizacin, continua con la direccin y finaliza con el control, sea retroalimentado, para detectar posibles fallas que imposibiliten alcanzar objetivos institucionales o mejorar los resultados logrados. 1.2 Evaluacin de la gestin administrativa. El diagnstico administrativo permite detectar las fallas existentes en una organizacin y en base a los resultados encontrados recomendar las mejoras que se deben introducir para garantizar el cumplimiento eficiente de las funciones, responsabilidades y objetivos de la entidad (A. Sotomayor, 2008:10). Una de las herramientas desarrolladas para este anlisis se denomina auditoria o diagnstico administrativo y representa un examen de la administracin y su proceso, el cual es primordial para conocer la veracidad de los resultados reportados por los gerentes6. El mtodo diagnstico es un proceso de anlisis que mediante el reconocimiento de problemas y realizacin de acciones de mejora, provoca el cambio de la empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada direccin y evaluacin (A. Sotomayor, 2008:10).
Alfonso Sotomayor, Auditoria Administrativa, Mxico, Mc Graw Hill, 2008, p.10.
El diagnstico es un instrumento que hace posible conocer las fortalezas
oportunidades de una empresa en su aspecto administrativo, identificando las causas y consecuencias generados por sus debilidades y amenazas, dando un panorama de la situacin actual, para buscar e implementar alternativas de solucin. Debera ser una costumbre obligatoria en las empresas, realizar auditoras administrativas; puesto que permitira detectar a tiempo riesgos y evitar inconvenientes. La evaluacin de la gestin administrativa es una herramienta de control y desarrollo empresarial, que permite calificar el grado de eficiencia, eficacia y efectividad con el cual, los recursos humanos estn cumpliendo la planificacin, la organizacin, la direccin y el control de los objetivos y actividades delimitados por los accionistas, directivos e interesados. Al igual que en una auditora contable, se busca evaluar la forma en que se cumple con los procedimientos, normas y polticas; el resultado de un diagnstico administrativo, permite adems de plantear posibles mejoras y soluciones conocer el apego a los lineamientos establecidos, verificar la confiabilidad de la informacin y prevenir fraudes. Con referencia a las corrientes del pensamiento administrativo (A. Sotomayor, 2008:31), la evaluacin de la gestin se puede efectuar con referencia a dos enfoques: 1. Proceso Administrativo.- La evaluacin se disea con base en las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control; es decir el desarrollo se efecta por etapas perfectamente identificadas, las cuales se van entrelazando de manera coordinada, hasta cumplir un fin especfico.
Cuadro No. 1.1 Funciones Administrativas
A. Sotomayor, 2008: 04. Autora.
Las fases que constituyen el proceso administrativo7, son: Planificacin Proceso que involucra la composicin y la evaluacin de decisiones interrelacionadas antes de que la accin sea requerida (M. Eyssautier, 2010:63). Es una funcin bsica de la administracin pues la excelencia de una gestin se mide de acuerdo a la visin de la organizacin y los planes para desarrollarla. Para que los resultados satisfagan los objetivos planteados, la planificacin general de una empresa debe estar estrechamente ligada con la planificacin departamental y operativa. Las empresas dentro de sus actividades diarias aplican el tipo de planeacin que ms se ajusta a sus necesidades y dependiendo de su estrategia, escogen planes para negocios que se encuentran funcionando, para continuar con el negocio, para desarrollo y crecimiento, etc.
Harold Koontz, Hienz Weihrich y Mark Cannice, Administracin, una perspectiva global y empresarial, Mxico, Mc Graw Hill, 2008, p.29.
Debido a la globalizacin, a los cambios tecnolgicos, a la aparicin de las nuevas tendencias y en definitiva a las nuevas preferencias; la gestin administrativa ha tenido que evolucionar y la planificacin como funcin bsica tambin, de tal manera que esta facilita las decisiones estratgicas sobre los grupos de consumidores y recursos (A. Sotomayor, 2008:68). Actualmente mucho se conversa sobre la administracin estratgica, misma que va enfocada a cumplir los objetivos en base a las expectativas de los directivos, conforme a una serie de estrategias que la apoyan. Los individuos al igual que las empresas tienen necesidad de planear, porque es un proceso del que nos valemos para escoger los objetivos y determinar cmo sern alcanzados. La planificacin estratgica es el proceso formal de proyeccin a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales8. Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende lograr un organismo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcione eficazmente (J. Rodrguez, 2003: 37). Esto solo se puede lograr a travs de la planeacin; carecer de estas bases implica correr un riesgo, el desperdicio de esfuerzos, recursos y una administracin improvisada y emprica. Es por ello que la planeacin o planificacin precede a las dems funciones del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms pertinentes, acerca de lo que habr que realizar.
Joaqun Rodrguez, Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa, Bogot Colombia. Ed. Copyright, 2003, p. 1.
Organizacin Es un sistema de actividades coordinadas, que sirven para agrupar y clasificar las acciones que se debern seguir, por medio del establecimiento de una estructura intencional de roles, para que los recursos humanos sepan cmo y cundo hacer uso de los recursos puestos a su disposicin, pero eso no significa que en esta fase se deber seleccionar al personal ms idneo para cumplir los roles especficos; sino que es la divisin de actividades y el ordenamiento de las funciones que posteriormente se asignaran a los individuos.
Es un conjunto de tcnicas que tienen la finalidad de estudiar la estructura y operacin de la empresa a fin de facilitar el alcance de sus objetivos (V. Vsquez, 2002:7). La organizacin es la parte de la administracin que tiene que ver con el establecimiento de una estructura de roles para que sean cumplidos en la empresa (M. Eyssautier, 2010: 105). Se constituye como el proceso de ordenar las relaciones formales entre personas y recursos para cumplir con unas metas.
Los principios bsicos de una organizacin (Blanco y Maya, 2005:4) moderna son: La organizacin tiene que ser transparente; Alguien debe tener la potestad de tomar la decisin final sobre diversas situaciones; La organizacin debe ajustarse a su cometido; y, La autoridad debe ser acorde a la funcin.
Direccin Es influenciar en las personas para que contribuyan a cumplir las metas y objetivos organizacionales, dentro de esta etapa se evalan estilos de liderazgo, motivacin y enfoques de comunicacin del jefe hacia sus subordinados. La direccin es un esfuerzo individual o colectivo para encauzar a los factores humanos que componen una organizacin para alcanzar los objetivos de una manera eficaz (M. Eyssautier, 2010: 142). Los mtodos para ejercer la direccin son mltiples, complejos y diversos; podran ir desde, ser altamente participativos a autoritarios, estrictos e inclusive hasta manos abiertas, y la clase de direccin o el estilo a aplicar depender exclusivamente de las necesidades y caractersticas empresariales, aspectos como el tamao, metas, tipo de negocios sern considerados, al seleccionar a la persona que se encargar de dirigir a la organizacin. Es en esta etapa; en donde el director, gerente o administrador dedica tiempo a la realizacin de estudios, adecuacin y generacin de polticas, planes, control y la conduccin propiamente dicha, tanto de los recursos humanos como materiales, tecnolgicos, econmicos, etc. Para la consecucin del xito y para que los objetivos sean alcanzados el encargado de ejecutar esta fase, deber socializar las metas y objetivos institucionales con todo el personal, a fin de armonizar los esfuerzos personales en pro de las metas organizacionales. El desafo para la direccin moderna es saber anticiparse al cambio y reconocer las oportunidades del negocio.
Control Permite medir y corregir el desempeo individual y organizacional, llegando a conocer el panorama actual, para tomar decisiones que corrijan los resultados no esperados, en la mayora de las empresas de xito en esta fase se reajusta la estrategia oportunamente y se aplican correctivos antes de que sea tarde. La fase de control dentro del proceso administrativo es la etapa de comparar lo realizado con lo planeado, tomando las acciones correctivas necesarias ante cualquier desviacin (M. Eyssautier, 2010: 191). El administrador deber establecer las medidas, los registros y los sistemas de comunicacin, evaluar el desarrollo, la actuacin de la empresa y los procedimientos de control a fin de lograr una organizacin ms eficiente. Es indispensable aplicar todas las fases del proceso administrativo, en forma secuencial para lograr los resultados esperados, solo si de la planificacin se pasa a la organizacin como funciones programadoras y una vez cumplidas estas dos se ejecuta por medio de la direccin y finalmente se cierra el proceso con el control, se podr evaluar la eficiencia de la gestin a travs de la retroalimentacin. La gestin empresarial dispone de numerosas herramientas de control (manuales organizativos y de procedimientos, auditora interna y externa, control presupuestario, ratios, cuadro de mando, etc.)9. 2. Aspectos Administrativos.- En este enfoque la evaluacin tambin se lleva a cabo
en forma sistematizada; pero no sigue necesariamente las funciones gerenciales, sino que ms bien considera el tema sujeto de estudio e identifica sus caractersticas, operatividad,
Carlos Snchez, El Control de Gestin de la empresa, Madrid, Universidad de Alicante, 16.05.2011 en http://www.eltallerdigital.com/informacion.jsp?idArticulo=60
contribucin y resultados. Por ejemplo: estilo de direccin, proceso productivo, servicio al cliente, sistemas de comunicacin e informacin, nivel de desempeo, trato a clientes (internos y externos), productos y/o servicios, sistemas de calidad, entre otros. En todos los casos se define primeramente una situacin actual para conocer en donde se est originando el problema, se analizan las causas, consecuencias y finalmente se plantean propuestas para la mejora. 1.2.1 Metodologa seleccionada para la evaluacin de la gestin administrativa. Para la presente investigacin la autora decidi evaluar la gestin administrativa a travs del primer enfoque, con el cual se busc conocer sobre el cumplimiento de las funciones administrativas (planificacin, organizacin, direccin y control) en el nivel gobernante, sobre algunos de los procesos de apoyo y generadores de valor de centros de atencin primaria en salud, con base a un mapa de procesos genrico, que fue elaborado despus de realizar una observacin en dos centros de este tipo. Cuadro No. 1.2 Mapa de Procesos Genrico Centro Mdico
Fuente: Investigacin de campo, 2011. Elaborado: Autora 24
Para cumplir con el objetivo de esta investigacin, se tomar como referencia la metodologa de (Sotomayor, 2008:35), pero nicamente se aplicarn las tres fases iniciales pues la de seguimiento no ser factible debido a la variable tiempo; adems por que la implementacin de las recomendaciones ser potestad de las autoridades una vez que conozcan la situacin hallada, que ser presentada mediante un informe a los directivos, y dentro de esta investigacin se observar en el capitulo dos. 1. Planeacin.- Durante la aplicacin de esta fase se dejar claro que la informacin obtenida tendr nicamente fines acadmicos, pero que para los directivos ser una herramienta importante para evaluar en forma preventiva las decisiones a tomar. Dentro de esta etapa se realizar un anlisis inicial, determinacin de la muestra, aprobacin y difusin del programa de trabajo ante las principales autoridades, adems se definir la cantidad de personal a ser evaluado. La investigacin de campo es una actividad ordenada y secuencial que contribuye a lograr un nuevo conocimiento sobre algn fenmeno especfico que requiere ser estudiado10. 2.- Desarrollo.- En esta fase se realizar el trabajo de campo y se lo har aplicando las siguientes tcnicas en orden secuencial: 2.1 Obtencin de informacin.- Para este paso se seguir la
metodologa citada por (Salvador, 82:2010), misma que con la aplicacin de seis pasos, permite conocer si la entidad evaluada es eficiente o no.
Patricio Andino. Investigacin Social, Quito, Ed. Andrade, 1998, p. 166.
1. Definir rubros11 a evaluar, estimando que estos son los necesarios para que una organizacin sea eficiente. 2. Asignar una calificacin ponderada al 100%. 3. Analizar cuntos conceptos o rubros cumplen las actividades en el proceso evaluado. 4. Obtener la calificacin de la empresa evaluada, por medio de una regla de tres. 5. Definir la apertura entre el estndar esperado y lo logrado. 6. Realizar el anlisis de los resultados obtenidos proponiendo mejoras para cerrar la brecha encontrada y por ende un mejor nivel de productividad. Evidentemente estos planes debern ser nuevamente evaluados luego de su perodo de aplicacin (no forman parte de esta tesis). 2.2 Estudio y anlisis de la informacin Validacin de la informacin Deteccin de hallazgos Identificacin de evidencias 3. Informe.- Es la etapa en la que se presentar el producto final, el mismo que demostrar las alternativas de solucin ante la situacin encontrada; es la parte ms importante puesto que ser la base para la toma de futuras decisiones por parte de los directivos. Por lo expuesto la investigacin har posible evaluar la efectividad de las fases del proceso administrativo desarrolladas en la institucin, a efecto de contrarrestar las posibles prcticas de trabajo, que no sean llevadas a cabo en forma apropiada.
Son los conceptos o criterios a evaluar, ejemplo: planificacin estratgica.
La gestin hospitalaria y la administracin en salud. La atencin mdica es un servicio y la gestin en una empresa de servicios difiere
de la de productos y bienes, el servicio de salud es la ayuda que ofrece y recibe una persona para satisfacer sus necesidades relacionadas con la proteccin y optimizacin de los procesos vitales, con la prevencin y control de aquellos eventos que los afectan desfavorablemente (Blanco y Maya, 2005:59). La prestacin de servicios de salud al igual que cualquier otra actividad empresarial, requiere de la aplicacin del proceso administrativo en forma secuencial, con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos. En los servicios mdicos el objetivo principal es mejorar las condiciones de salud del paciente, con la optimizacin de recursos humanos, materiales y tecnolgicos. La administracin es un medio y no un fin, es decir se convierte en una herramienta cuyos resultados dependen de la forma que se aplique y aunque es universal su efectividad depende de la aplicacin que haya recibido (Blanco y Maya, 2005:1). Al igual que en las empresas comerciales, de servicios o industriales, en la administracin de hospitales (servicio) se realizan muchos esfuerzos para alcanzar la mejor relacin calidad-precio que se traducir en mayor eficiencia empresarial. Para conocer sobre la administracin en salud, es indispensable saber sobre el sistema de salud y alguna terminologa apropiada para entender a este sector. El sistema de salud es el conjunto de unidades que interrelacionadas entre s hacen posible mejorar la salud de los individuos. El Sistema Nacional de Salud tiene como finalidad el desarrollo, proteccin y recuperacin de las capacidades y potencialidades para una vida saludable e
integral, tanto individual como colectiva, y reconocer la diversidad social y cultural12. Los sistemas de salud en Ecuador se clasifican en: Pblico.- Es financiado con recursos del estado, sin participacin directa de los usuarios, su rgano rector es el Ministerio de Salud; uno de los problemas que con frecuencia se observa en este sector es la ineficiencia percibida por sus usuarios. Ofrecen atencin con establecimientos propios. Privado.- Utiliza generalmente la afiliacin de los usuarios a seguros privados, la entrega de la atencin est a cargo de los proveedores y los precios estn regulados por el mercado. Seguridad Social.- Esta centrado en el derecho del empleado a la seguridad social, en su financiamiento participan los contribuyentes (empleado y patrono) quienes mensualmente aportan un porcentaje de su sueldo, llamado aporte personal y patronal respectivamente. Existen prestadores propios del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, pero ltimamente para satisfacer la amplia demanda las autoridades han decidido aliarse con entidades privadas. Mixto (Ayuda Social).- Acuden personas de bajos recursos econmicos que no pueden acceder a la seguridad social, ni a los seguros privados; es inequitativo porque no se puede llevar un control del nivel de ingresos de sus beneficiarios para atenderlos. En este modelo no se puede generalizar el nivel de calidad entregada a los pacientes pues todo depende de quin sea el prestador, generalmente reciben apoyo internacional para el equipamiento, sus costos estn fijados de acuerdo a sus gastos operativos, no
Constitucin de la Repblica del Ecuador 2008. Art. 358. Seccin Segunda Salud.
deben recuperar la inversin y no persiguen un margen de utilidad. Estn regulados por el Ministerio de Inclusin Econmica y Social y por el Ministerio de Salud Pblica. 1.3.1 Gestin en salud pblica y privada.
La insuficiente infraestructura, los altos costos, la baja cobertura, la poca promocin de salud, las pocas acciones para la prevencin de la enfermedad y la alta demanda son problemas que afectan a los sistemas de salud13. El gobierno de turno ha buscado mecanismos para solucionar estos problemas con reformas parciales y buscando el mejoramiento de los subsistemas de atencin, pero sin lograr mayores avances en las deficiencias estructurales. Sin embargo, la tendencia actual es lograr la universalidad de la salud, y actualmente con base en el decreto 734 de emergencia se est incrementando la oferta de atencin mdica14. La administracin en salud se enfoca a la gestin de los servicios de las instituciones mdicas en sus distintos niveles, segn la complejidad (primaria, secundaria y terciaria). En pases como: Cuba, Espaa, Canad y Costa Rica, el nivel primario esta atendido por la estrategia de la Atencin Primaria en Salud (APS), misma que se basa en la utilizacin apropiada de los recursos disponibles, para dar prioridad a las necesidades sociales, a la desconcentracin y a la optimizacin en la prestacin de los servicios con la finalidad de favorecer la accesibilidad geogrfica y la gestin administrativa15.
Los hospitales reflejan los males de la salud pblica, en http://www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/loshospitales-reflejan-los-males-de-la-salud-publica-247691.html, visita 15/12/2011. 14 Registro Oficial No. 440 del Mircoles, 04 de Mayo de 2011, Decreto Ejecutivo 734. 15 Organizacin Panamericana de la Salud, Anlisis del sector salud, Washington, 2005, 72.
El nivel primario atiende dolencias y patologas ambulatorias (consulta externa); en el sector pblico est a cargo de los centros y sub-centros de salud, en estos se observan problemas de infraestructura, inexistencia de especialidades y deficiencia en la dotacin de recursos. En el sector privado la APS es atendida por centros mdicos, clnicas consultorios. Mientras que la asistencia de mayor complejidad (segundo y tercer nivel) est atendida por hospitales, en su mayora parte del sector pblico y de la seguridad social. En el Ecuador, al igual que otros pases se evidencia una marcada diferencia entre la administracin en salud pblica y privada, sin hacer separaciones por tipo de complejidad, se observa que las instituciones pblicas tienen mayor dificultad en adaptarse a cambios, anticiparse ante sucesos futuros debido a que deben acatar estrictamente a las polticas establecidas para su funcionamiento por el gobierno de turno, adems responden a intereses polticos en donde sus autoridades son de libre remocin y a causa de la salida de un mximo directivo, el ingreso del nuevo puede retrasar significativamente los tiempos para reaccionar ante eventualidades y de dar seguimiento a los planes o programas en marcha. Problemas como los detallados dificultan la satisfaccin de las necesidades del usuario, en el sector privado; las polticas, planes y estructura son definidos por los directivos, a pesar de que deben cumplir exigencias reglamentadas por la poltica nacional. A las clnicas, hospitales y centros mdicos privados, probablemente acceden las personas con un mejor poder adquisitivo, o con un seguro mdico y lo hacen por que y
perciben en este tipo de instituciones una atencin ms rpida, donde por ejemplo: no tienen que hacer largas colas para conseguir un turno16. En el servicio pblico, a pesar de que la atencin debe funcionar con una red de referencia, los usuarios y ciudadanos no identifican la diferencia y acuden sin dudar a un centro de tercer nivel (hospital), cuando deberan haber sido valorados en el nivel uno (sub centro); es decir, saltndose el filtro o base de la atencin y haciendo que este nivel pierda capacidad resolutiva y de gestin; lo que se traduce en exceso de interconsultas y prdida de tiempo y recursos. Por el contrario, los establecimientos privados no deben coordinar su atencin con otros establecimientos, si no lo desean, puesto que al hacerlo los convierten en su competencia y para ser ms eficientes buscan resolver los problemas de salud de sus pacientes desde sus instalaciones, configurando o adecuando en ellas los tres tipos de niveles o alindose con otras de similares caractersticas pero controladas con seguros mdicos privados. Se observa que el sistema de salud pblica ha sufrido el impacto del incremento en la demanda de los sectores menos favorecidos, que no tienen acceso a ningn tipo de seguro, sea por la prdida de empleo o por un crecimiento no programado de la poblacin, que cada vez recurre a servicios asistenciales pblicos gratuitos. Lo que dificulta a los hospitales cumplir su rol como prestadores de mayor complejidad y se observan inconvenientes relacionados con la calidad del servicio (por extensas colas, dificultad para la toma de turnos, largos tiempos de espera para acceder a servicios complementarios: laboratorio clnicos, rayos x, ecos, etc).
Entrevista a informante calificado, Dr. Pablo Castellanos, Jefe de Medicina Interna, Centro Mdico Rotary Occidente.
A lo expuesto anteriormente se debe sumar la cultura organizacional de las instituciones pblicas y de las privadas, adems de la orientacin de servicio que cada una por su naturaleza tiene. Mientras el sector pblico busca cumplir indicadores orientados al producto y nmero de prestaciones, atendiendo enfermedades y no personas, el sector privado ha cubierto deficiencias de infraestructura, oportunidad de atencin y se ha orientado al usuario como individuo bio-psicosocial, a pesar de que en muchos casos estn orientados al aspecto econmico, el paciente siente que es mejor atendido17. Es necesario aclarar que al ser las instituciones pblicas y privadas dependientes del modelo de gestin que aplican, existen grandes diferencias entre el gerente que gestiona a cada una. La administracin de los establecimientos del sistema pblico ecuatoriano hasta hace poco, estaba a cargo de uno de los mdicos de mayor antigedad y nombrado por preferencias polticas, sin embargo a partir del mes de marzo de 2011 se integr a un grupo de profesionales administradores18, con el objetivo de ofrecer ms eficiencia a este sector. En el sector privado por lo general la persona que se encuentra al frente de los establecimientos es un gerente administrador, apoyado en el rea tcnica por un director mdico.
Entrevista a informante calificado, Sr. Jorge Mantilla, usuario Hospital Eugenio Espejo, 14/12/2012. Cristhian Reyes, Radio Sucre, Guayaquil, 22/03/2011 en http://www.radiosucre.com.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=11760:directores-de-132hospitales-de-ecuador-seran-cambiados-por-gerentes-hospitalarios&catid=5:entrevistas&Itemid=28.
Los centros mdicos como centros de ayuda social. En el Ecuador han surgido un sinnmero de instituciones privadas con fines
benficos que contribuyendo al apoyo social en salud, se han constituido como espacios destinados a cubrir las falencias de los centros de atencin pblica. Este es el caso del Rotary Club, que con el afn de ayuda social y de dar una respuesta a los principios de solidaridad, han contribuido a la salud con la erradicacin de la polio en el mundo, desparasitacin, apertura y co-administracin de centros mdicos, donacin de equipamiento, campaas de promocin de la salud, prevencin de enfermedades, etc y en definitiva de mejorar las condiciones de salud en pases en vas de desarrollo. En Ecuador, la entidad rectora de este sector es el Ministerio de Salud; y por lo tanto, regenta bajo sus normas a las actividades y polticas institucionales en lo que a salud se refiere. Los centros de atencin mdica con fines beneficios han sido desde hace mucho tiempo aliados importantes de las entidades pblicas puesto que han contribuido a satisfacer la demanda y cubrir la necesidad de los pacientes que no tienen acceso a un medio pagado, es as que desde el punto de vista humanitario son entidades cooperantes. En Quito segn los datos del Ministerio de Salud 2009, existen registradas 50 entidades de ayuda mdica con fines sociales, de las cuales el 20% reciben apoyo extranjero el cual se ve reflejado en el equipamiento de sus instalaciones, adems de la construccin y tarifas reducidas, que en la mayora de casos son valores que cubren costos operativos y muy inferiores a los sistemas privados, en donde una consulta puede llegar a costar el 1000% mas, esta situacin evidencia que para algunos profesionales la atencin mdica se ha convertido en un negocio y no en la satisfaccin de una necesidad bsica. 33
Rotary Internacional Rotary International es la primera organizacin de servicio voluntario del mundo abarca casi 33.000 clubes en ms de 200 pases y regiones. Su red internacional de socios (1,2 millones) est compuesta por lderes empresariales y profesionales que aportan su tiempo, dinero y conocimientos a fin de prestar servicio en sus comunidades y en todo el mundo19. Llevan a cabo proyectos para abordar los problemas del mundo como: el analfabetismo, las enfermedades, la pobreza, el hambre, la falta de agua potable y el deterioro del medio ambiente20. Rotary trabaja en conjunto con La Fundacin Rotaria, la cual es una entidad privada sin fines de lucro, cuya misin es propiciar que los rotarios impulsen la comprensin mundial, la paz y la buena voluntad a travs del mejoramiento de la salud, el apoyo a la educacin y la mitigacin de la pobreza21. Depende econmicamente de las contribuciones voluntarias que efectan los rotarios y benefactores de Rotary, ha recibido donaciones por ms de 1.000 millones de dlares, que han sido canalizados a travs de los clubes rotarios en todo el mundo para apoyar a comunidades de bajos recursos econmicos por medio de subvenciones econmicas y desde el ao 2010 se concentran en apoyar a problemas relacionados con reas como:
Fomento de la paz y la prevencin y resolucin de conflictos Prevencin y tratamiento de enfermedades
Rotary International, Informacin bsica sobre Rotary, p. 1en http://www.rotary.org/ridocuments/es_pdf/, visita 14/02/2012. 20 http://www.rotary.org/es/AboutUs/History/RIHistory/Pages/ridefault.aspx, visita 30/03/2011. 21 http://www.rotary.org/es/AboutUs/History/TRFHistory/Pages/ridefault.aspx, visita 21/02/2012
Suministro de agua y saneamiento Mejoramiento de la salud materno-infantil Acceso a la educacin bsica y la alfabetizacin Fomento del desarrollo econmico y cvico
Rotary Ecuador En Ecuador existen alrededor de 53 clubes rotarios y en Pichincha 12, todos forman el Distrito 4400, y cada uno se encarga de trabajar en el apoyo social a las comunidades de su rea geogrfica de incidencia, el primer Club Rotario Ecuador se fund mayo de 1927. Cada club rotario en forma anual designa a una directiva de entre sus miembros que ser la cabeza que gue las acciones de ese ao rotario, estos clubes tienen reuniones de trabajo una vez cada semana en las cuales dan seguimiento a sus proyectos, en muchos casos trabajan en forma coordinada con instituciones pblicas, privadas y ONGs, con la finalidad de alcanzar el apoyo social y son regidos y controlados por el Distrito 4400. Los clubes rotarios trabajan en conjunto con su Comit de Cnyuges, los integrantes del mismo hacen el acompaamiento a los proyectos, en lo referente a educacin para las comunidades, trabajan adems en pos de conseguir mejores condiciones de vida para los grupos vulnerables, para recaudar fondos organizan eventos como: conciertos, cenas de solidaridad, funciones teatro y danza. La presidencia del Comit de Cnyuges recae en la esposa del presidente del club, en muy pocos clubes hay presencia de mujeres como rotarias, cuando las hay sus esposos forman parte del comit de cnyuges.
CAPTULO II 2. Diagnstico administrativo en centros mdicos. En el captulo I, se present una introduccin sobre el aspecto terico y metodolgico de la gestin administrativa; adems se habl sobre el rol que cumplen los centros mdicos de ayuda social, como parte del Sistema Nacional de Salud. En el presente captulo se realizar un diagnstico administrativo en los centros mdicos de atencin primaria en salud seleccionados, a fin de conocer si aplican o no las fases del proceso administrativo, y de esta manera determinar la eficiencia administrativa en los mismos. 2.1 Planeacin de la investigacin de campo.
En esta fase se aplicaron algunas tcnicas para la recopilacin de informacin; por medio de fuentes primarias (investigacin de campo) como: encuestas a los empleados, entrevistas a los directivos y observacin en las instalaciones; y, fuentes secundarias integradas por la informacin escrita sobre el tema como: manuales, revistas e inclusive las pginas web institucionales. Para conocer la eficiencia en la aplicacin de las fases del proceso administrativo en los centros mdicos, se seleccion como organismo internacional al Rotary Club, y se segment con base a los centros de atencin primaria en salud, que reciben su apoyo. 2.1.1 Seleccin de los centros mdicos Se solicit a la Gobernacin del Distrito 4400, organizacin mxima de Rotary en Ecuador, la informacin sobre clubes rotarios en Quito que enfocan su apoyo en proyectos de salud.
De estos datos, se pudo conocer que cinco clubes orientan sus actividades en el apoyo a personas de bajos recursos econmicos generando acceso a servicios de salud; la seleccin de los centros se realiz considerando ciertos condicionantes basados en la sostenibilidad exigida por Rotary22 para asignar recursos. Segn la definicin de la Fundacin Rotaria, sostenibilidad es la capacidad de mantener resultados a largo plazo para satisfacer una necesidad permanente de la comunidad an despus de agotados los fondos23. Estos son: Contar con infraestructura propia o en comodato. Que se encuentren funcionamiento por ms de dos aos. Que su servicio se enfoque en atencin primaria en salud. Que hayan recibido su equipamiento; a travs de, subvenciones compartidas. Que cuenten con el patrocinio de un club rotario de manera permanente y que este sea participe de su administracin. De los cinco centros mdicos, nicamente dos cumplen los requisitos de seleccin, estos son: Centro Mdico Fundacin Valle Interocenico (CMFVI) y Centro Mdico SB, quines por polticas internas no permiten usar su nombre en la presente investigacin, debido a lo cual sern nombrados como CMSB. Los clubes rotarios que ejecutan estos proyectos de salud lo realizan por medio de sus fundaciones creadas como brazo ejecutor, a continuacin una breve informacin:
Entrevista telefnica a informante calificada, Krista Bastey, Coordinadora Distrital La Fundacin Rotaria, 15.04.2011. 23 Fundacin Rotaria, Kit de Materiales para el monitoreo y la evaluacin de las Subvenciones Globales, USA, Plan para la Visin Futura, 2011. p.10.
Valle Interocenico El Rotary Club Quito Valle Interocenico trabaja en el Valle de Tumbaco, Nono, Machachi y Pedro Moncayo, es una institucin de derecho privado, sin fines de lucro que realiza actividades de carcter comunitario para el desarrollo de las poblaciones que carecen de recursos econmicos. Despus de analizar las necesidades de la comunidad de Cumbay, en el ao 2003, los miembros de este club con el apoyo de la empresa privada, iniciaron la construccin de un Centro Mdico y de Desarrollo Comunitario en el Barrio San Juan Bautista de la Parroquia de Cumbay, cuyo objetivo fue beneficiar a las 8 parroquias del Valle de Tumbaco, con atencin mdica y capacitacin. La construccin fue inaugurada en mayo de 2006 y en agosto del mismo ao abri sus puertas a la colectividad, encargando su administracin a la Fundacin Valle Interocenico. La implementacin y puesta en marcha del Centro Mdico Rotary Club Quito Valle Interocenico (Anexo 2.1) fue un esfuerzo de varias organizaciones preocupadas por el alarmante crecimiento de los problemas sociales; en cuanto a salud, educacin y desempleo24. Actualmente el CMFVI, atiende en medicina familiar, ginecologa, pediatra, odontologa, oftalmologa, traumatologa, psicologa, urologa, gastroenterologa, en servicios complementarios como: rayos X, laboratorio clnico, endoscopa, ecosonografa, terapia fsica, optometra, ptica y terapia respiratoria. Atiende a un promedio de 15.000 pacientes por ao.
Fundacin Valle Interocenico, Boletn informativo, junio 2007, Quito p.14.
Rotary Club SB El Rotary Club SB es otra entidad que trabaja para el beneficio social su objetivo principal es estimular y fomentar el ideal de servicio. Ha realizado obras importantes como la creacin de Talleres Ocupacionales de Corte y Confeccin, Panadera, Belleza, Peluquera y Computacin por medio de subvenciones compartidas y trabaja en el rea de salud a travs del CMSB. El CMSB, fue creado en el 2007 y brinda atencin mdica en las reas de Medicina General, Pediatra, Optometra, Ginecologa, Traumatologa, Cardiologa, Diabetologa, Laboratorio Clnico y Odontologa, atiende a 10.000 pacientes cada ao. Debido a una expansin de la infraestructura y a la finalizacin del comodato, dentro de su plan anual est programada la construccin de un local propio en una parroquia al norte de Quito, mismo que ser administrado por la fundacin de este club e inaugurado a mediados del 2011. Despus de iniciar la investigacin de campo con la seleccin de los centros mdicos, se procedi a entrevistar a los principales directivos, mismos que luego de la autorizacin respectiva permitieron aplicar la tcnica de la observacin y posteriormente las encuestas y entrevistas a los empleados y responsables de los procesos seleccionados. 2. 2 2.2.1 Desarrollo Obtencin de la informacin
En el presente estudio se evalu la aplicacin del proceso administrativo en cada centro mdico. Dicha evaluacin se realiz durante las dos primeras semanas del mes de marzo de 2011; para ello se aplic una entrevista a los directivos, la cual estuvo compuesta por 42 preguntas (Anexo 2.2), las 7 primeras buscaron obtener informacin
general sobre los centros mdicos seleccionados, sus reas de atencin, inicio de operaciones, poblacin beneficiaria, entre otros. Las siguientes 10 preguntas recabaron informacin sobre la planificacin organizacional, las preguntas 8,9 y de la 12 a la 17 fueron abiertas y le daban la opcin al entrevistado de explicar su punto de vista, las preguntas 10 y 11 contenan respuestas de opcin mltiple. Desde la pregunta 18 hasta la 25, se busc informacin sobre el manejo organizacional de cada entidad, partiendo desde las actividades, jerarquas, autoridad, estructura e integracin de recursos. Desde la pregunta 26 a la 37, se busc conocer de qu manera se ejecutan las actividades para prestar el servicio al paciente y qu tipo de direccin se ejecuta en cada centro mdico. Finalmente, desde la pregunta 38 hasta la 42 se pudo conocer qu tipos de controles se aplican en cada establecimiento, si en los mismos es tomado en cuenta el punto de vista de los pacientes para controlar la calidad de los servicios y si se realiza con medios tecnolgicos, los resultados a estas entrevistas fueron sistematizados (Anexo 2.2.1) y se exponen en el presente captulo. Posteriormente se busc conocer el punto de vista del recurso humano, seleccionando una muestra de 8 empleados en cada entidad, a los cuales se les aplic una encuesta, con la finalidad de conocer sus posiciones frente a la aplicacin del proceso administrativo y encontrar de esta manera las fortalezas y debilidades en la gestin de los establecimientos evaluados.
Estos datos fueron validados con la informacin obtenida a travs de la tcnica de la observacin y de las fuentes secundarias. En la entrevista a los directivos se pudo conocer que las reas que mayor problema presentan a la hora de administrarlas son: mercadeo, recursos humanos, operaciones (consulta externa) y adquisiciones; por lo que para conocer la situacin de estos, se levant la informacin a travs de encuestas y observacin en cada rea a sus respectivos responsables, tambin para conocer la aplicacin de las fases del procesos administrativos. 2.2.2 Informacin hallada sobre los centros mdicos seleccionados.
Centro Mdico Fundacin Valle Interocenico Las autoridades del CMFVI, han clasificado sus servicios en: 1. Consulta Externa (medicina familiar y especialidades). 2. Servicios complementarios (laboratorio clnico, rayos X, ecos, etc.). Aplica un sistema de atencin basado en Medicina Familiar, la misma que busca resolver el 80% de las dolencias que presenta un paciente y nicamente remitir un 20% a especialistas25. Este sistema de atencin viene funcionando en pases desarrollados desde hace muchos aos, y le ha permitido al CMFVI caracterizarse por la estrategia de INTIMIDAD CON EL PACIENTE; en vista de que en consulta, el paciente recibe una atencin personalizada siendo concebido como un individuo biolgico, psicolgico y social, generando una relacin de camaradera y amistad con el mdico, aspectos que se reflejan en una ventaja competitiva que cada da atrae a ms pacientes26.
Fundacin Valle Interocenico, Boletn informativo abril 2008, Quito, p. 32. Fundacin Valle Interocenico, Informe anual 2010, Quito, p.5.
La principal estrategia organizacional de este centro mdico es: Alcanzar autosustentabilidad, generando servicios de salud preventiva27, esto sobre todo porque el patrocinio de Rotary se concentra en equipamiento y no en los gastos de funcionamiento. La poblacin objetivo con quienes trabaja en CMFVI son los habitantes clasificados dentro del segundo y tercer quintil de pobreza, de las ocho parroquias del Valle de Tumbaco, los que se constituyen en una poblacin objetivo de 64.000 personas28. El perfil de los pacientes que acuden por atencin mdica es el siguiente: a) Dinmica Poblacional.- La poblacin (proyectada para el 2010) que habita en el sector del Valle de Tumbaco corresponde a 160.726 habitantes de los cuales el 94% son menores de 65 aos; el 53% est entre 1 y 25 aos. b) Caractersticas socioeconmicas y culturales de la poblacin.- Basado en las estadsticas de la Fundacin Valle Interocenico, la poblacin atendida el centro mdico; es de caractersticas heterogneas, la mayor parte es flotante; as mismo un buen nmero son obreros de la construccin que trabajan en la zona de influencia del Centro Mdico, adems un nmero importante son estudiantes y amas de casa. c) Aseguramiento Mdico.- Aproximadamente el 85% de sus pacientes, no poseen ningn tipo de seguro de salud, por esa razn en marzo de 2010 lanzaron una tarjeta de afiliacin, en la que uno de los beneficios, es una pliza para accidentes personales. En el sistema de atencin se busca educar a los pacientes para lograr que los mismos acudan por prevencin; actualmente el 72% de pacientes acuden por curacin y
Fundacin Valle Interocenico, Planificacin Estratgica 2010-2013, Quito, p16. Administracin Zonal de Tumbaco, Informe anual 2010, Comisin Zonal de Salud, Quito, p19.
apenas un 28% lo hace por prevencin; sin embargo a decir de sus autoridades este es un logro bastante importante porque en los inicios (2006-2007) el 99% acuda buscando una curacin a sus dolencias. Dentro del esquema preventivo el 81% tiene como motivo de consulta el control del nio sano y el restante corresponde a adultos y tercera edad, entre las enfermedades atendidas con ms frecuencia se presentan las agudas y las crnicas29. Desde el 2006 hasta agosto de 2011, se han realizado 70.275 atenciones en todos los servicios del centro mdico y se han abierto 10.520 historias clnicas30. Competencia El principal competidor del Centro Mdico en Cumbay31 es un Centro Mdico Universitario, sin embargo luego de analizar la poblacin objetivo de dicho establecimiento se ha concluido que no puede ser considerado como competencia del CMFVI, ya que atiende en su mayora a pacientes asegurados y con tarifas superiores. Sin embargo se ha encontrado que existen algunos consultorios mdicos privados, laboratorios de rayos X, ecografas y de laboratorio clnico dirigidos a usuarios de clase baja, media alta y alta, pero nicamente el del Club Rotario con fines sociales. En el Valle de Tumbaco existen 25 instituciones mdicas, incluido el CMFVI que ofrecen APS, de las cuales nicamente 8 son sin fines de lucro, 3 del sector privado y 5 del pblico; por lo tanto, se considera competencia directa en el
Valle de Tumbaco a los 2 centros de atencin privada, sin fines de lucro que prestan servicios similares y que cobran por la consulta entre (entre US$ 3,00 y US$ 7,00)32.
Fundacin Valle Interocenico, Informe anual 2010, Quito, p.8. Fundacin Valle Interocenico Informe primer semestre 2011, Quito, p.2. 31 Junta Parroquial de Cumbay, Plan Parroquial de Salud 2010-2014, Quito, p 3. 32 Investigacin de campo, 2011.
Centro Mdico CMSB. Est constituido como un centro mdico de ayuda social, se fundamentan en consulta externa y algunos servicios complementarios. Su direccionamiento estratgico esta dado por la Fundacin del Club Rotario patrocinador, pues su directorio es quien determina las acciones a seguir en el corto, mediano y largo plazo; debido a la finalizacin del comodato, este club ha decidido construir nuevas instalaciones en una parroquia ubicada al norte de Quito; la poblacin a la que se espera beneficiar es de 100.000 habitantes33 La poblacin objetivo con quienes trabaja actualmente el CMSB son las personas de bajos recursos econmicos ubicados en los quintiles uno y dos, que habitan en una parroquia del Distrito Metropolitano de Quito y es de 40.00034. a) Caractersticas socioeconmicas y culturales de la poblacin.- La mayor parte de la poblacin que acude a atencin mdica es flotante pues no habita en esta parroquia sino que llega por asuntos laborales o trmites en este sector. b) Aseguramiento Mdico.- Aproximadamente el 70% de sus pacientes, no poseen ningn tipo de seguro de salud. Competencia El principal competidor de este establecimiento es el Patronato Consejo Provincial ubicado a 100 metros, y muy cerca a este establecimiento se ha determinado que existen varios consultorios mdicos privados, laboratorios de rayos X, ecografas y de laboratorio clnico, que a pesar de no ser de ayuda social mantienen precios econmicos.
Entrevista a informante calificado, Dr. Carlos Montenegro, Director Mdico, 16.05.2011.
2. 3 Evaluacin de la aplicacin de las fases del proceso administrativo. El diagnstico en esta investigacin se centra en conocer la aplicacin de las fases del proceso administrativo, dentro de los centros mdicos evaluados, los cuestionarios aplicados a los empleados estuvieron constituidos por 58 preguntas (Anexo 2.3), las mismas que deban ser contestadas con base a dos alternativas: 1) Si, cuando se realiza o se cuenta con lo cuestionado dentro de la organizacin; 2) No, cuando no est siendo aplicado o no se dispone. Tomando como referencia la metodologa de (Salvador, 82:2010) citada en el captulo dos, se asign una calificacin del 100% (estndar) a cada fase, luego se cont el nmero de respuestas positivas y negativas que se obtuvieron. Cada centro mdico fue calificado en funcin de su eficiencia administrativa en la planificacin, organizacin, direccin y control con que cumplan sus actividades. Los resultados obtenidos se presentan a continuacin: Grfico No. 2.1 Eficiencia en la aplicacin de las fases administrativas.
Fuente: Investigacin de campo, 2011. Elaborado: Autora. Como se ha mencionado anteriormente la investigacin busc conocer cules son los principales resultados obtenidos en la gestin administrativa aplicada, en los centros 45
mdicos de atencin primaria en salud, auspiciados por el Club Rotario, para ello se descompuso a las instituciones seleccionadas en cuatro dimensiones: planificacin, organizacin, direccin y control y se evalu la eficiencia con que cada centro mdico aplica el proceso administrativo. Los resultados arrojados demuestran que ningn centro mdico posee ni identifica un modelo actual de gestin administrativa y que actan con base a las necesidades que se presentan en el accionar diario. Ambos centros se han concentrado en el funcionamiento del sistema mdico, restndole importancia al aspecto administrativo, conocen y aplican ciertos parmetros del proceso administrativo, pero no los reconocen como funciones bsicas y secuenciales. Su administracin se hace ms difcil a la hora de establecer metas y definir estrategias que permitan el cumplimiento de objetivos sociales, mida resultados alcanzados y en definitiva controlen resultados obtenidos. Debido a que son entidades de ayuda social buscan que la mayora de sus recursos entre ellos el tiempo, sean utilizados para cumplir con el fin social de satisfacer las necesidades de los pacientes y de la comunidad, pero no logran que sus actividades tengan el sostenimiento adecuado para que trasciendan en el tiempo como empresas de ayuda social. A continuacin se presentarn los resultados de cada fase en ambos establecimientos. 2.3.1 Planificacin Para la evaluacin de la planeacin, se quiso conocer si las instituciones seleccionadas tienen claro el horizonte a seguir y saber qu herramientas estn usando
para lograrlo, dentro de la investigacin se incluyeron elementos asociados a la elaboracin de planes operativos y a la toma de decisiones; por lo tanto, las interrogantes planteadas correspondieron a las posibilidades que tienen los centros mdicos para elaborar, ejecutar, evaluar planes y tomar decisiones en funcin de la administracin estratgica. CMFVI El CMFVI cuenta con una Planificacin Estratgica con vigencia desde el 2010 hasta el 2013, la misma fue elaborada en consenso entre directivos, empleados y pacientes, fue sistematizada dentro de una monografa35, se realizan revisiones a los avances de la misma en las reuniones del Comit Ejecutivo de la Fundacin Valle Interocenico. A pesar de tener declarada su misin y visin la misma no es identificada por todos los integrantes. Su misin es brindar atencin mdica primaria de calidad, a bajos costos y con tecnologa de punta a grupos vulnerables que lo requieran en el Valle de Tumbaco. Y su visin ser el mejor modelo de atencin primaria en salud para las comunidades del Valle de Tumbaco, generando auto-sustentabilidad, con enfoque preventivo y curativo para los grupos vulnerables. Dentro de la planificacin estratgica, se han desarrollado los siguientes objetivos institucionales: 1. Generar auto-sustentabilidad; es decir, que los gastos sean cubiertos totalmente por los ingresos.
Jennyffer Soto, Planificacin Estratgica del CMRCQVI 2010-2011, Quito, UASB, 2009, p 5-16.
2. Cubrir el 80% de la capacidad instalada hasta el 2013, ofreciendo los servicios de salud alrededor de las comunidades. 3. Ser el primer referente en la solucin de problemas de atencin primaria en salud en el Valle de Tumbaco. Y para la consecucin de los mismos han implementando las siguientes estrategias: 1. Desarrollar un sistema permanente para la prevencin de enfermedades. 2. Desarrollar un programa de promocin y publicidad alrededor del Valle de Tumbaco. 3. Conformar lderes barriales, capaces de incentivar a la comunidad para que se genere una conciencia por la prevencin de la enfermedad. 4. Estudiar las necesidades sobre mdicos especialistas y contratarlos. 5. Definir una poltica de precios diferenciados, estudiando los costos y manejando un control presupuestario. 6. Auspiciar y generar participacin activa en hechos sociales comunitarios, para dar a conocer la labor del centro mdico. 7. Generar una red de referencia para atencin secundaria y hospitalaria. 8. Gestionar ingresos econmicos alternativos, a travs de padrinos, donaciones, y otros. 9. Involucrar a la comunidad en los servicios ofrecidos por el centro mdico, y definirlos acorde a su necesidad.
Plan Operativo Anual Dentro de su plan operativo anual, realizan brigadas mdicas para atender las necesidades de las poblaciones ms alejadas de Cumbay, estas son gratuitas y hasta el primer semestre de 2011 registran haber realizado 20, atendiendo a 220 personas. En coordinacin con los gobiernos locales y otras entidades de ayuda social ofrecen chequeos mdicos gratuitos a los asistentes del ancianato de Cumbay, cada ao odontlogos estadounidenses visitan el CMFVI para ofrecer atencin ambulatoria a los pacientes que lo requieran, con el nico condicionante de que sean de escasos recursos econmicos, adems desde el ao 2008 se ha creado el fondo de ayuda social para garantizar que personas ubicadas en los quintiles uno y dos de pobreza, estudiantes de las instituciones cercanas y pacientes de emergencia reciban atencin gratuita y la misma sea cubierta por este fondo. Gracias a la investigacin se pudo conocer que en el CMFVI el 81% de las respuestas fueron afirmativas, demostrndonos que si se planifican las acciones a seguir, sin embargo la brecha entre lo encontrado (81%) y lo deseado (100%) se presenta por que algunas decisiones se tomaron por disposicin del club rotario patrocinador, basadas en el direccionamiento estratgico dado por Rotary Internacional y que no todos los miembros del club rotario y de la fundacin conocen la existencia de la PE, por esa razn es muy fcil para ellos determinar otras actividades como prioritarias. CMSB El CMSB, no cuenta con una Planificacin Estratgica publicada, todas sus acciones, surgen de la planificacin de actividades del presidente de turno de la fundacin, por lo cual cada ao varan dependiendo de la lnea de accin, sin embargo esta
informacin no se encuentra al alcance del personal del centro mdico y se han convertido en reactivos ante lo que se les presente. Se pudo evidenciar un nivel de eficiencia del 33%, a pesar de que los encuestados manifiestan que es posible realizar una planificacin, consideran que no se la realiza debido a que las decisiones son centralizadas y tomadas exclusivamente por los directivos del club rotario patrocinador, se evidenci que no existe un plan de trabajo establecido, ni han realizado una evaluacin de aspectos internos. Se debera buscar los mecanismos necesarios, para que este establecimiento logre desarrollar una gestin independiente del organismo patrocinador y con personal contratado exclusivamente para el centro mdico. 2.3.2 Organizacin Esta dimensin fue evaluada para conocer si se estn aplicando los principales elementos empresariales como: estructuracin, diseo organizacional, formalizacin de procesos, plataformas de apoyo tecnolgico, talento humano y comunicacin tanto interna como externa. CMFVI En este establecimiento el proceso que regula la organizacin es el direccionamiento estratgico, y sirve para determinar las acciones a seguir en el corto, mediano y largo plazo, as como los mecanismos a travs de los cuales se realizan ajustes a los planes o se re-direcciona el futuro de la institucin. Est integrado por la Asamblea General de Socios, la cual nombra a un directorio con una duracin de dos aos y este a su vez a un director ejecutivo, un director mdico y
un administrador. El CMFVI est organizado a travs del siguiente organigrama estructural: Cuadro No. 2.2 Organigrama Estructural CMFVI
Archivos FUNVAIN, 2009 FUNVAIN, 2009
En el CMFVI el rea de operaciones es el que mayor personal demanda, mientras que en reas como Marketing y RRHH son reas integradas por una o dos personas que en forma interdisciplinaria ejecutan sus funciones para alcanzar los objetivos
organizacionales. En las actividades del CMFVI, participan 16 personas de las cuales 5 no son de operaciones, cuentan con 12 mdicos de llamada que acuden a prestar sus servicios, luego de que sus pacientes han tomado una cita previa, sea personal o telefnicamente. Existen conformados de entre los empleados y autoridades, dos comits para cumplir con las normativas legales, el Comit de Bioseguridad presidido por la persona responsable del Laboratorio Clnico y por un representante de cada rea, sus actividades se centran en reducir los riesgos para la salud de los empleados, pacientes y evitar la contaminacin ambiental; el Comit de Seguridad se encarga de reducir los riesgos de 51
incendio, robo y accidentes laborales de todos los visitantes de este establecimiento y est integrada por los empleados, y presidido por uno de ellos, electo en reunin general con la mayora de votos. Dentro de esta dimensin se consider importante conocer el mapa de procesos del CMFVI, para identificar la cadena de valor del servicio y compararla con el mapa de procesos genrico de este tipo de instituciones, representado en el cuadro No. 1.2. Grfico No. 2.3 Mapa de Procesos CMFVI
Fuente: Archivos FUNVAIN, 2008. Elaborado: FUNVAIN, 2008. Los procesos centrales o misionales que constituyen la Cadena de Valor, inician en la determinacin de las necesidades de los pacientes; a travs de la Gestin de Mercado en donde se disea el servicio y se promociona, posteriormente este es el input de la Gestin de Abastecimiento, en donde se analizan los requerimientos para la adquisicin, se compra y finalmente se traslada a la bodegaje y distribucin, luego este proceso alimenta al 52
denominado Gestin de Operaciones en donde se inicia con la facturacin apertura de historia clnica; ingresa el paciente al consultorio, en la cual el mdico aplica todos sus conocimientos para definir un diagnstico; el ltimo proceso es el de seguimiento al paciente, el cual no est siendo ejecutado en su totalidad, sino solo con la asignacin de un nuevo turno debido a que an no se ha integrado al equipo de trabajo una persona con el perfil requerido, funciona muy similar a la CV genrica. En el grfico 2.4 se visualiza el despliegue de la cadena de valor. Grfico No. 2.4 Despliegue de la Cadena de Valor CMFVI
Fuente: Archivos FUNVAIN, 2008. Elaborado: FUNVAIN, 2008.
Para conocer el punto de vista de los empleados, se indag sobre la existencia y operatividad de manuales, conocimiento del organigrama institucional y diseo de las
polticas establecidas; en tal sentido la tabulacin de los resultados obtenidos y lo encontrado se resume a continuacin: La organizacin es muy importante en la consecucin de los objetivos institucionales en el CMFVI se observa un 77% de eficiencia en esta fase y la misma est relacionada con el conocimiento de la visin, misin, objetivos, valores, polticas y la existencia de un organigrama institucional; sin embargo a pesar de contar con un manual de procesos, no todas las reas disponen de manuales de funciones, pues solo el rea de laboratorio clnico ha logrado contar con estos. Empero de la existencia de polticas organizacionales, stas no responden a todas las necesidades del centro mdico, por ejemplo no cuenta con un departamento de recursos humanos y esta responsabilidad recae en la administracin; por lo que, no siempre se cubren las necesidades a tiempo. Los encuestados adems coinciden en que existe una buena comunicacin entre los departamentos, y que la misma debe extenderse hacia los pacientes porque en muchos casos no estn al tanto de las actividades planificadas. En lo referente a tecnologa y equipos mdicos se conoci que cuentan con equipos actualizados y de buena calidad, tambin el 75% del personal es especializado y con formacin tcnica, el 100% de ellos manifest que cuentan con todos los insumos y elementos para hacer eficiente su trabajo, en un espacio fsico bien distribuido, donde trabajan bajo constante presin de los pacientes. Para disminuir la brecha (77% logrado versus el 100% esperado) se debera tomar ms atencin en el diseo de polticas
institucionales, manuales y reglamentos que permitan garantizar una normativa adecuada en la ejecucin de labores. CMSB El CMSB es administrado por el directorio de la fundacin, del cual se nombra a un director mdico externo y a un coordinador administrativo. No poseen un organigrama definido, el personal no conoce los niveles jerrquicos y actan en funcin de lo dispuesto por el director mdico que acude durante tres horas cada da, el administrador se encarga del recurso humano para labores de auxilio y el mdico para los profesionales, estn contratados con la modalidad de servicios profesionales todos los colaboradores y los mdicos reciben sus pagos a travs de la modalidad a riesgo compartido, de acuerdo al nmero de pacientes que atienden. No estn organizados por procesos y formalmente no los tienen definidos, sin embargo los aplican sin tenerlos identificados. Para presentar un esquema del mismo, a continuacin se muestra una cadena de valor segn lo observado e identificado en la investigacin de campo. Grfico No. 2.5 Cadena de Valor CMSB
Fuente: Investigacin de Campo, 2011 Elaborado: Autora 55
Los procesos que forman parte de la cadena de valor son Mercadeo, como punto de partida en donde se disean los servicios con base en las posibilidades organizaciones y segn lo proyectado por la autoridad rotaria de turno, semanalmente se realizan compras de insumos y reactivos, una vez que el paciente acude personalmente para solicitar un turno, su servicio es facturado y se lo traslada a la sala de espera en donde permanece hasta cuando el mdico lo llama para la apertura del historial clnico, y la posterior atencin mdica. El cuadro No. 2.1, indica que la eficiencia en organizacin del CMSB es del 45%, lo que refleja que a pesar de que la mayora afirm conocer la misin la confunden con la misin del Rotary Club, puesto que no se ha evidenciado la declaracin, ni existencia de la planificacin estratgica. Los equipos mdicos son actualizados, no disponen de equipos de computacin, han logrado cubrir la demanda de especialidades mdicas de acuerdo a su capacidad de oferta, el proceso de seleccin de personal est dividido de acuerdo a la especificacin tcnica, el personal mdico es seleccionado por el director mdico y el administrativo por el coordinador administrador, al igual que en el CMFVI mencionan que trabajan bajo la presin ejercida por sus pacientes, no disponen de manuales, ni procedimientos, cada persona realiza sus actividades de manera intuitiva y los mdicos siguen el protocolo nacional de atencin, la nica poltica establecida, reconocida por sus empleados y socializada es que cada paciente debe cancelar antes de ingresar a la consulta y es eficientemente aplicada pues los mdicos perciben su pago por un porcentaje de la misma, con lo cual el CMSB recibe una contribucin del 40% para cubrir gastos operativos y
administrativos y el 60% que recibe el mdico se convierten en sus honorarios pagados al final de mes con la presentacin de la correspondiente factura. Para mejorar en el CMSB se deberan realizar planes de reingeniera de procesos y cumplir las obligaciones laborales para de esta manera generar un comprometimiento del personal, adems es necesario crear un sistema de comunicacin interno y externo. 2.3.3 Direccin Se ha evaluado esta dimensin, tomando en cuenta como se ejecutan las actividades para lograr el eficiente cumplimiento de las metas propuestas, como se desarrolla el liderazgo, el trabajo en equipo, el empoderamiento y la toma de decisiones. CMFVI Se observ en esta institucin que la persona encargada de la administracin dedica la mayor parte de su tiempo a realizar estudios, adecuar polticas, preparar planes generales y conducir al personal, debido a que no hay una rea de recursos humanos, la responsabilidad de las fases de este proceso tambin recaen en esta rea. Se observa una direccin autoritaria por parte de las mximas autoridades, la cual se combina con un nivel participativo, puesto que en muchos casos se escucha la opinin de los involucrados en las decisiones especializadas. Los empleados ven una direccin con un horizonte y camino claro, sin embargo expresan que quisieran que los directivos se involucren ms con el personal siendo ms amigos y menos jefes. En esta dimensin se encontr un 75% de eficiencia, lo que demuestra que la mayora de los colaboradores tienen sentido de perteneca y se sienten identificados con la entidad, la misma que est en funcionamiento desde el 2006 y la mayora de los 57
empleados se encuentran laborando ah desde hace 4 aos, los registros han permitido conocer que despus de 3 meses tienen estabilidad por un ao y cumplido este plazo se convierte su contrato en indefinido, el 100% identific la existencia de un lder que supervisa su trabajo, mencionan la existencia de un director mdico pero no lo refieren como la persona que coordina sus actividades; un porcentaje tambin importante indica que mantiene relaciones amistosas con sus compaeros de trabajo, lo cual puede ser decisorio a la hora de cumplir objetivos en comn, pero sera un difcil problema en caso de rias e inconvenientes personales. No se observ un alto porcentaje de rotacin despus de cumplido el ao de trabajo, es decir las inasistencias se presentan durante el tiempo de prueba o antes del primer ao, un alto porcentaje de encuestados mencionaron que no reciben induccin, ni adiestramiento, lo cual es un punto en contra cuando se trata de mantener excelencia y mayor productividad, adems a la hora de retener empleados podra ser un objeto a evaluar ante otras propuestas laborales. CMSB El Director Mdico es quien se encarga de dirigir esta institucin, el Coordinador Administrativo hace un rol de apoyo y ejecucin de las decisiones tomadas, se observa una direccin poco participativa, los empleados no son tomados en cuenta para el crecimiento y desarrollo de objetivos institucionales, por que formalmente los mismos no existen, adems la nica persona identificada como autoridad por sus empleados no permanece dentro de las instalaciones por ms de 30 minutos para coordinar y dirigir actividades.
Un 38% se pronunci afirmando temas como los retiros voluntarios, buen comportamiento de los empleados ante terceros, satisfaccin con el trabajo, relaciones amistosas y sentido de pertenencia, sin embargo se ha evidenciado que muchas de estas afirmaciones responden a la vocacin de ayuda social que tienen los entrevistados puesto que en preguntas sobre induccin, satisfaccin con el trabajo, adiestramiento, metas grupales, la mayora ha manifestado no contar con un lder. El nivel de eficiencia es del 32%, muestra una brecha bastante alta frente al esperado, resultado que evidencia que no se est dando la prioridad necesaria a la gestin administrativa. 2.3.4 Control En esta dimensin se diagnostic la manera en que se mide el cumplimiento de los planes y cmo influye esta medicin en el logro de los objetivos empresariales, conocer si se toman medidas correctivas a fin de mejorar la gestin, si se controla el cumplimiento de procesos y si se disean nuevos planes de mejoramiento permanente y de desarrollo organizacional. CMFVI La fase de control es la menos desarrollada en esta entidad, a pesar de que se controla el cumplimiento de lo planificado, no existe una herramienta tcnica que haga posible tener un feedback en forma permanente y solo son monitoreados cada trimestre, por lo cual la toma de decisiones se fundamenta en resultados expost. A penas desde el ao 2010, se ha iniciado una evaluacin comparativa de indicadores histricos en el CMFVI, lo que ms llama la atencin es el 66% de eficiencia 59
en esta fase, puesto que demuestra una falencia al hacer seguimiento a los planes establecidos; segn el 80% de los empleados consultados los procesos aplicados en el centro mdico son controlados, esto sobre todo en los procesos operativos y contables, as mismo, mencionan que no tienen estrategias de control para prevenir problemas futuros, ni un seguimiento a los problemas resueltos y cuando ocurren la mayora son solucionados por la administracin y cada responsable, pero cuando el mismo ha crecido a niveles superiores se involucran en la solucin el director mdico y/o el director ejecutivo, se ha observado y se confirma con las encuestas que se maneja un frecuente control de inventarios. Existen normas establecidas para el desarrollo de las principales actividades, se realizan presupuestos anuales de ingresos y gastos, se observan medidas de control financiero, la existencia de polticas de pagos y de atencin a los pacientes (protocolos), se evala el desempeo de los colaboradores con base en los indicadores por reas, es controlada la informacin que ingresa y sale del CM; as mismo sucede con el ingreso y salida de las personas (pacientes, proveedores, visitantes y empleados) tambin se mantiene un adecuado stock de insumos y materiales usados por cada rea, a pesar de no contar con un equipo de higiene y seguridad industrial, se ha observado la existencia de comits de bioseguridad, seguridad y mdico. Las transacciones contables, los procedimientos de los servicios complementarios y las consultas mdicas se registran a travs de varias herramientas tecnolgicas (software contable, software para endoscopias, para el laboratorio clnico y un software mdico). CMSB
El control se concentra fundamentalmente en la evaluacin de pacientes atendidos e ingresos generados, en esto se concentra la evaluacin de desempeo. Al no existir una planificacin tampoco se puede comparar lo esperado versus lo logrado. En el CMSB se observa una eficiencia del 32% pues los procesos no son controlados, se elaboran presupuestos de gastos y se adquieren los insumos o reactivos semanalmente, esta poltica a pesar de que pudiera ser una fortaleza y evidenciar una integracin de la cadena de valor hacia los proveedores, se aplica porque no disponen de un lugar para almacenar el stock. Las medidas de control financiero que se han podido evidenciar se centran en el reporte de ingresos y gastos que la contadora de la fundacin realiza cada fin de mes, no se cumplen las leyes laborales puesto que sus empleados no estn afiliados al IESS y por lo tanto no estn en relacin de dependencia, no se aplican normas de higiene, ni de seguridad industrial, no se controla ni se tiene numerada la documentacin que ingresa y sale, el control de entrada y salida de los empleados se la realiza a travs de una hoja fsica que permanece junto a la cajera, y el control de los pacientes atendidos se lo realiza al revisar las historias clnicas y los comprobantes de pago emitidos en la caja registradora. No existen estrategias para controlar los problemas de manera anticipada y en caso de presentarse algn inconveniente laboral el director mdico busca mediar la discusin hasta encontrar alguna alternativa de solucin. Con este anlisis se pudo conocer que el CMFVI es mucho ms eficiente que el CMSB, sin embargo puede existir la posibilidad de que todos los entrevistados no conocen a ciencia cierta las respuestas, es por ello que luego de esta fase se ha decidido evaluar los
principales procesos, de los cuales tres forman parte de la cadena de valor tipo para estas instituciones y de esa manera verificar que la informacin obtenida en las entrevistas iniciales sean el reflejo del modelo de gestin administrativa. 2.4 Diagnstico de la aplicacin de las funciones administrativas en los principales procesos de los centros mdicos. Con la informacin obtenida por parte de los directivos y empleados se ha decidido evaluar los procesos ms importantes identificados como los ms complejos de administrar, adems que forman parte de la cadena de valor y del proceso de Administracin de Recursos Humanos, para lo cual se solicit a los responsables de cada proceso su colaboracin, los resultados hallados son los siguientes: 2.4.1 Mercadeo Esta es una de las reas ms importantes en cualquier organizacin, pues es de donde surge la elaboracin de un producto o servicio (Sotomayor: 112), en uno de los centros evaluados a este proceso lo definen como el lugar donde se determinan las necesidades ms frecuentes de la comunidad, para posteriormente buscar alternativas de solucin, sea con la creacin o con el mejoramiento de servicios y en el otro centro no lo reconocen como un proceso especfico y se encuentra a cargo de la direccin mdica.
Al aplicar las encuestas (anexo 2.4) se obtuvo los siguientes resultados:
Grfico No. 2.6 Comparativo Mercadeo
Fuente: Investigacin de Campo, 2011 Elaborado: Autora En el CMFVI, se cuenta con una planificacin operativa de mercadeo que responde a los objetivos organizacionales, la misma es controlada por la administradora en forma permanente, en muchos casos solo se concentran en lo referente a medios promocionales, este centro obtiene una puntuacin superior principalmente en organizacin, por tener definidas las funciones y responsabilidades de sus empleados, por poseer manuales de proceso, sin embargo por las limitaciones econmicas el responsable de este proceso es quien en conjunto con voluntarios ejecutan lo planificado. En cuanto a direccin el CMFVI marca la delantera por su canal de comunicacin oportuna, conocen el mercado en crecimiento y sus acciones fomentan nuevas oportunidades y segmentos adems de que aplican ideas promocionales continuamente. El CMSB alcanza su pico ms alto en planificacin, frente al resto de fases del proceso administrativo, a pesar de no poseer un plan realizado en base a sus necesidades, se acogen al plan operativo del club que los auspicia, se evidencia que no tienen un
departamento o rea asignada para este proceso y como tal quien se responsabiliza por el mismo es el director mdico y es quien realiza el control de lo ejecutado, para rendir cuentas a los directivos del club rotario. Al analizar el control que se aplica en los dos centros se encuentran similitudes en la retroalimentacin que se hace al personal, en los informes que se presentan en este proceso y en las acciones correctivas que se realizan cuando se detectan errores; el CMFVI agrega controles en las tcnicas y mtodos que poseen en el proceso y el anlisis que realizan al costo beneficio de las actividades de mercadeo. 2.4.2 Administracin de Recursos Humanos Al ser la funcin de recursos humanos un proceso de abastecimiento, formalizacin, desarrollo, evaluacin, administracin y retencin del personal en sus diferentes niveles, se evalu al mismo dentro de ambas instituciones con la finalidad de conocer en forma cualitativa la situacin actual de la misma, concentrndose en corroborar el cumplimiento de los lineamientos normativos establecidos, como: objetivos, polticas, procedimientos, contratos, aspectos legales desarrollo y separacin del personal, lo encontrado (Anexo 2.5) se resume a continuacin: Grfico No. 2.7 Comparativo Administracin de RRHH
Fuente: Investigacin de Campo, 2011 64
Este proceso se encuentra como uno de apoyo en la cadena de valor tipo de ambos centros mdicos. En este se aplican las actividades necesarias para reclutar, capacitar y motivar al personal que colabora en cada institucin, a pesar de que el factor humano es el generador de la plusvala en las empresas, en las muestras evaluadas no es tomado como un departamento especfico sino que es integrado de administracin y lo referente a nmina lo realiza contabilidad. En el CMFVI, los recursos humanos son contratados por la Fundacin Valle Interocenico, y tambin cubren sus necesidades con el apoyo de voluntarios extranjeros y locales, tienen cubiertas todas sus necesidades de personal en las reas administrativas y operativas, el CMSB no ha cubierto todos sus puestos adems que no cuenta con estudios enfocados en la rotacin del personal, organizacionalmente solo genera un archivo al momento de la contratacin al trabajador donde se le solicitan los documentos que respaldan su CV y le proporciona al empleado los suministros necesarios para cumplir con su trabajo, en cambio el CMFVI cumple en un 100% porque realiza exmenes a todos los nuevos empleados, firman contratos en los cuales el perodo de prueba est delimitado desde el principio y todos son afiliados al IESS desde el primer da, esto sin duda le ofrece al empleado estabilidad que se traduce en seguridad. La direccin en este proceso de recursos humanos, marca diferencias no tan grandes entre los dos centros, an as el CMFVI mantiene una ligera ventaja marcada por los programas de beneficios y el espritu de equipo que se fomenta en el personal.
En la funcin de control el CMFVI alcanza el 100%, la diferencia con el CMSB se marca pues no mantienen un presupuesto anual para sueldos y beneficios del personal tampoco un inventario bibliogrfico de los datos de cada empleado. 2.4.3 Consulta externa Este proceso pertenece al core del negocio en ambas instituciones, en esta ocasin las encuestas se enfocaron en conocer la aplicacin del proceso administrativo de consulta externa por ser el filtro de atencin para el resto de servicios, y la observacin busc examinar el funcionamiento general de proceso, para corroborar su efectividad en la prestacin de un servicio tan importante como es la salud, se tom mucho en cuenta el criterio de los pacientes y los resultados encontrados (Anexo 2.6) son: Grfico No. 2.8 Comparativo Consulta Externa
Fuente: Investigacin de Campo, 2011 Elaborado: Autora Al ser parte de la cadena de valor, debera llevarse a cabo una adecuada aplicacin del proceso administrativo; en el CMFVI los resultados de planificacin, llevan la
delantera al contar con un POA direccionado al plan estratgico, los dos centros cuentan 66
con planes preventivos, correctivos y de expansin en esta rea; los servicios que en esta rea prestan responden a la oferta; pero fallan los dos centros al no alcanzar a cubrir la capacidad instalada y al funcionar sin un plan detallado. La organizacin denota falencias en el CMSB pues no cuenta con un seguro de las instalaciones, ni tienen claramente definidas y delimitadas las responsabilidades tampoco cuenta con la nmina del personal completo para satisfacer el uso de equipos, ni con equipos computacionales y adems TICs para la atencin a los pacientes; ambos cuentan con instalaciones adecuadas. En el CMFVI, se observa una falencia frente al resto de fases, pues al ser un rea tcnica la direccin mdica es la responsable de la misma, sin embargo durante el tiempo que se realiz la observacin se pudo constatar quejas de los pacientes por la demora en la atencin, la confusin en la entrega de turnos, y de los mdicos por no contar con una auditoria mdica frecuente. 2.4.4 Abastecimiento El anlisis de este proceso se lo realiz tomando en cuenta que el abastecimiento es la adquisicin de bienes y servicios, algunas de las funciones de este proceso son: la requisicin de material, la confirmacin de existencias, la bsqueda de posibles fuentes de abastecimiento, el anlisis de las propuestas econmicas, la seleccin del proveedor y la formalizacin del pedido, el seguimiento formal del pedido, la recepcin de los artculos o servicios, verificacin de calidad, aceptacin y ubicacin en la bodega, registro de la operacin como pasivo, entrega de artculo o servicio (Anexo 2.7).
Grfico No. 2.9 Comparativo Abastecimiento
Fuente: Investigacin de Campo, 2011 Elaborado: Autora Los dos centros presentan planes de adquisiciones generales, similar situacin en lo que a proveedores se refiere, puesto que evalan diversas proformas y adquieren sus productos al que mejor precio y calidad les ofrece; poseen identificados a quienes por su exclusividad de productos pueden causar problemas de abastecimiento o subidas de precios en el mercado local. Pero el CMSB no cuenta con polticas de stock mnimo en insumos. Los dos centros fallan al no integrar en el sistema de contabilidad los planes de compras y no poseer un comit para dicho propsito. La organizacin en abastecimiento demuestra la falencia existente en los centros, pero las razones son diversas en cada uno de ellos, por ejemplo el CMFVI posee un manual de procedimientos, han instalado una terminal en bodega para eliminar la circulacin de papel y al igual que el CMSB tiene formatos claros para el manejo de inventarios, el CMSB posee una mejor relacin con los proveedores
puesto que genera contratos para asegurarse stock en temporadas altas al mismo precio todo el ao. Pero en esta fase les hace falta a los CM actualizar peridicamente los manuales, no poseen un sistema informtico integrado a la contabilidad que permita realizar el descargo en el punto de venta, es decir que debe realizarse continuos inventarios de los productos y al no tener un comit de compras no se ha generado un manual de procesos para asignar a proveedores. En la fase de direccin se visualiza un empate pero no siempre con los mismos parmetros de evaluacin, en los dos centros la administracin coordina las actividades de compra con el resto de las reas y mantienen un canal abierto de comunicacin con los proveedores pero el CMFVI posee una poltica de disminucin de cambios por errores en entrega-recepcin de los productos y solo tramitan las adquisiciones cuando se ha comprobado que son necesarias las mismas verificando el stock; en el CMSB poseen un calendario de compras establecido y han negociado con sus proveedores que sean ellos quienes capacitan a los empleados en sus productos tanto en el manejo como en la posologa. El control evidencia igualdad de procesos en su mayora, pues tienen actualizados las listas de precios, vigilan que el almacenamiento se realice cumpliendo con el manual de procedimientos en el caso del CMFVI, ya que el CMSB no mantiene bodegas por no disponer del espacio fsico necesario, manejan rdenes de compra con los proveedores, mantienen registros para evaluar el movimiento de stock a fin de evitar las compras de productos que no se mueven y realizan inventarios permanentes a fin de conocer el stock
de los productos en los tiempos apropiados; el CMFVI controla las compras con base a las cantidades que registra en las estadsticas de venta. Una vez terminada la fase de investigacin de campo y sistematizados los resultados obtenidos se resumirn los principales problemas encontrados y las posibles alternativas de solucin que se podrn seguir por parte de los directivos. 2.5 Informe diagnstico La investigacin de campo permiti conocer las fortalezas y debilidades que enfrentan los centros mdicos (a travs de la revisin de las fases administrativas), a partir de los resultados obtenidos con la aplicacin de cuestionarios a empleados y directivos, revisin de documentos, pginas web e inclusive a travs de la observacin. Este informe ofrece una visin de la situacin actual de las instituciones analizadas, y se realiza a fin de completar la metodologa recomendada por (Sotomayor, 2008:35), este informe recoge aspectos relevantes de ambas entidades evaluadas, sin especificar de cul de las dos se trata, por que en los enunciados precedentes se destino bastante espacio para la explicacin. Objetivo El objetivo de la investigacin fue evaluar el funcionamiento administrativo de los centros mdicos, con la finalidad de conocer la eficiencia de la gestin administrativa, a travs de la aplicacin de las fases del proceso administrativo. Anlisis de la situacin actual A lo largo de la investigacin se pudo conocer que a pesar de existir una planificacin estratgica proyectada para 3 aos, la misma no se cumple y no es interiorizada por los
empleados y autoridades, ya que en muchos casos se deja de lado lo planificado para atender requerimientos urgentes solicitados por las autoridades de turno. Adems no se cuenta con polticas establecidas por escrito para el rea mdica y administrativa, las existentes son conocidas solo por el personal ms antiguo y se reducen a delimitar tiempos de atencin mdica. Sin que exista una adecuada planificacin la organizacin tampoco puede ser eficientemente atendida; aunque aspectos estructurales como: equipamiento e
infraestructura son bien ponderados y su existencia ha sido identificada en la organizacin, (esto es evidente que responde al apoyo econmico recibido por parte de Rotary), sin embargo aspectos como la coordinacin de actividades, diseo del trabajo y asignacin de recursos son efectuados medianamente por que los controles que se aplican para saber si se cumple o no eficientemente, no permiten monitorear las actividades y corregir desvos, a pesar de que los empleados estn muy comprometidos con su labor y aportan para cumplir con los objetivos humanitarios, existe una direccin autoritaria que no enrumba a la entidad a los fines sociales que toda ONG como las evaluadas debera perseguir. Todo lo detallado ha hecho que actualmente se presente una situacin de ineficiencia administrativa que no permita a las entidades encontrar un rumbo de trabajo, orientado a la atencin primaria en salud, para que los individuos y las familias de la comunidad participen en la prevencin y curacin de sus problemas, en conjunto con los profesionales asignados para ello. En el captulo tres se propone un Modelo de Gestin Administrativa que hace posible que las entidades auspiciadas por Rotary, encaminen sus esfuerzos para alcanzar sostenibilidad y el mejoramiento de las condiciones de vida, su diseo fue definido
partiendo de las debilidades encontradas en la investigacin de campo y potencializando las fortalezas de los centros. Es un modelo que toma como punto de partida a la comunidad y sus necesidades de educacin y prevencin para que, a travs de la atencin primaria a en salud se logren cambios perdurables en la comunidad intervenida y los rotarios maximicen el impacto de sus esfuerzos, por la obtencin de los fondos.
CAPTULO III 3. Diseo del modelo genrico de gestin administrativa. En este captulo se propone un modelo genrico para la eficiente gestin administrativa en centros mdicos auspiciados por el Club Rotario. Dentro del modelo se expone una perspectiva de lo que se debe desarrollar para alcanzar los objetivos institucionales desde el punto de vista administrativo; se espera que este documento sea una herramienta til tanto para el personal directivo, como para que los usuarios, vean reflejados los resultados de la eficiencia administrativa en la mejor calidad de los servicios que reciben, inicialmente se describen las mejores prcticas de los centros evaluados que fueron el punto de partida para disear el modelo. 3.1 Mejores prcticas de la gestin en centros mdicos. Para cumplir sus objetivos sociales, los centros mdicos de caractersticas semejantes a los evaluados, deben desempear una sucesin de procesos dependientes entre s, divididos en tres fases, las que contienen las acciones que se han aplicado eficientemente en los centros evaluados y que hoy en esta tesis son consideradas como mejores prcticas. Fase Preparatoria Realizar el levantamiento de una lnea base. Definir objetivos en forma clara. Establecer plazos de cumplimiento. Alinear estos objetivos con la estrategia organizacional. Definir indicadores para medir el desempeo. Establecer polticas de control en todos los niveles.
Vigilar el ambiente interno y externo (FODA, 5 Fuerzas de Porter). Definir y comunicar los niveles de autoridad a los colaboradores. Establecer perfiles tipo de los puestos Detectar necesidades de capacitacin para los empleados. Disear planes de compensacin y de retribucin variable para los empleados Definir planes preventivos y correctivos de los equipos Asegurar las instalaciones frente a cualquier circunstancia.
Fase Ejecutora Implementar canales de comunicacin con los empleados y hacia los benefactores. Establecer mecanismos para motivar al personal, tales como: bonos, premios, empleado del mes, etc. Dar mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos Documentar los procesos y actualizarlos permanentemente Capacitar y adiestrar a los empleados
Fase Evaluadora Medir el desempeo de los empleados por lo menos una vez por ao Monitorear el clima organizacional Monitorear los indicadores de acuerdo a satisfaccin, formacin,
productividad, costos, rotacin. Controlar la satisfaccin del paciente, por medio de encuestas. Medir la calidad de los productos, reactivos e insumos que se adquieren Hacer seguimiento a los reclamos de los pacientes. 74
En este tipo de centros, la aplicacin de las mejores prcticas administrativas, permiten la sostenibilidad y por lo tanto la consecucin de recursos por parte de los organismos internacionales, pues estas exigencias se enmarcan en los manuales de procedimientos de Rotary36; donde los beneficiarios de su apoyo econmico; deben probar que existe un plan trazado para el uso correcto de los fondos, y que dicho plan se aplicar y evaluar eficientemente en un periodo determinado, luego del cual se deber realizar una valoracin cualitativa y cuantitativa del impacto en el grupo poblacional objetivo y del desempeo del centro mdico. Por lo expuesto, se plantea un modelo de gestin administrativa, basado en la atencin primaria en salud, para que estas instituciones puedan cumplir eficientemente sus objetivos de asistencia mdica social. 3.2 Modelo de Gestin Administrativa para Centros Mdicos, auspiciados por el Club Rotario La gestin administrativa en centros mdicos auspiciados por organismos internacionales, basados en la atencin primaria, debe ser realizada en equipo con todos los integrantes, asumiendo los objetivos y actividades desde una perspectiva multidisciplinaria; puesto que quienes participan en la generacin del servicio mdico, son un conjunto de profesionales que asumen un trabajo para alcanzar metas comunes. Esto debido a que todas las acciones deben ser integrales, permanentes e integradas, los servicios que se presten, deben hacerse extensivos a todos los miembros de la comunidad, no solo desde el punto geogrfico si no tambin del nivel socioeconmico (sin que los recursos econmicos sean un limitante), es de trascendental importancia que la poblacin
www.rotary.org/RIdocuments/es_pdf/035es.pdf, visita 15/07/2011
participe en la deteccin de problemas, priorizacin de soluciones, planificacin de actividades y toma de decisiones, como parte fundamental de la autorresponsabilidad por su propia salud y a un costo ms econmico que los modelos de atencin tradicionales. El modelo de gestin administrativa que aqu se propone cumple con la ejecucin secuencial de tres fases, una preparatoria que da los lineamientos y dispone los recursos, para continuar con la fase ejecutora que pone a funcionar el sistema de atencin y finaliza con una evaluadora; en la cual se controla el cumplimiento de los objetivos y se retroalimenta a las fases anteriores. Cuadro No. 3.1 Modelo de Gestin Administrativa
Fuente: Investigacin de campo, 2011 Elaborado: Autora 76
3.2.1 Fase preparatoria En esta fase se deben desarrollar las actividades enfocadas a delimitar el camino a seguir para cumplir con la razn de ser del centro mdico, este tipo de instituciones por ser de naturaleza social, nacen como un alternativa de solucin para un problema, en este caso el acceso a la salud, detectado en una zona geogrfica especfica; por lo tanto, el estudio de necesidades es el habilitante para plantear objetivos y organizar recursos. En esta fase adems se definirn los objetivos, estrategias y planes para integrar y coordinar las actividades; en los planes se tendrn que definir metas medibles, atadas a indicadores y a un presupuesto para no perder de vista el trabajo que se har y en el que los responsables de la organizacin debern fijar su atencin. Se deben definir conceptos importantes como: la misin (para alcanzar los objetivos de atencin primaria en salud), que se debe centrar en generar programas para la promocin, prevencin y curacin de la salud, la visin que se debe concentrar en ser el referente de atencin primaria en salud para un grupo en situacin de riesgo, en la zona geogrfica en que se desempee. Los objetivos generales se deben orientar a los principales planes y servir de base a los objetivos de las reas de apoyo, es muy importante que se especifiquen los resultados deseados, para que los equipos de trabajo conozcan cuales son los pasos que deben seguir. Entre los objetivos especficos que se debern definir, estn: Incorporar a la investigacin cientfica y acadmica en las operaciones de los centros mdicos. Apoyar tecnolgicamente la atencin mdica. 77
Administrar los recursos humanos, materiales, econmicos y financieros con una poltica de austeridad.
Apoyar en la formacin y actualizacin de los equipos de trabajo. Considerar la opinin de la comunidad en la toma de decisiones. Mantener programas promocin en salud permanente para incursionar en el grupo objetivo.
Buscar auto-sustentabilidad en las operaciones que se realizan.
Se deben dictar polticas para asegurar la aplicacin de estos objetivos, las mismas que se tendrn que apalancar en las estrategias organizacionales y sern propias de cada centro mdico, sin embargo no podrn estar configuradas sin tomar en cuenta la realidad del funcionamiento del Sistema Nacional de Salud. Una vez que se conozca lo que se quiere hacer, llega la hora de definir que tareas se llevan a cabo, cmo se realizan, quin las ejecuta, como estn agrupadas, quin depende de quin, y dnde se toman las decisiones; es decir, es el momento para distribuir el trabajo y disponer los recursos organizacionales. A continuacin se plantea un organigrama para este tipo de establecimientos, en donde se encuentran como reas independientes la direccin mdica y la direccin administrativa, esto para evitar injerencias de parte y parte en la operacin diaria, estas reas o departamentos se debern definir de acuerdo al tamao del centro mdico, podrn crecer hasta incorporar a todas dentro de la estructura organizacional, es muy importante tener un rea especfica para contabilidad y finanzas pues desde ah se debe precautelar el manejo adecuado de los recursos y la rendicin de cuentas a los patrocinadores y a las entidades de control. Sin embargo es indispensable que cada actor aprenda a gestionar el
proceso o rea que se encuentre a su cargo, entendiendo al servicio que se ofrece como un enfoque global de la poltica en salud. Cuadro No. 3.2 Organigrama Tipo Centros de APS
Fuente: Investigacin de Campo, 2011. Elaborado: Autora Como se observa en el cuadro No. 3.2 es necesaria la existencia de un nivel directivo que norme y controle el desenvolvimiento de las fases gerenciales y operativas, en la investigacin de campo se denot que algunos mdicos realizan su trabajo desde su enfoque particular y no por un proceso normado que delimite su campo de intervencin; este nivel directivo debe estar coordinado por un director mdico, que dicta normas y protocolos con base en la atencin primaria en salud, que se encargue solamente del rea en cuestin y que no se inmiscuya con las decisiones administrativas, puesto que para ellas existir un director administrativo que orienta, ejecuta y evala las actividades para asegurar la existencia de los recursos humanos, materiales y econmicos, as como del mantenimiento y servicios generales de la institucin, siempre que se acoplen a los componentes de la APS.
El desarrollo de esta fase se debe realizar durante cada actividad empresarial, la estructura organizacional debe ser ajustada y adaptada al cambio, pues las modificaciones dadas por factores externos generan nuevas oportunidades, amenazas, recursos; incentivan la competencia; condicionan las regulaciones legales y gubernamentales; y, todas estas influyen directa o indirectamente en los servicios prestados; es por ello que, la estructura organizacional debe ser flexible. 3.2.2 Fase ejecutora Una vez que se han definido los objetivos empresariales y los recursos, surge la etapa ejecutora; es decir en la que se operativizan las actividades y en la que se buscar satisfacer la necesidad y en el caso de los centros mdicos en la que se brindar una atencin para mejorar la salud del paciente y reducir los riesgos de enfermedades prevenibles con educacin y formacin para el desarrollo. Dentro de esta fase se transforman los recursos para prestar un servicio mdico, es en donde se deben cumplir las especificaciones tcnicas, protocolos y dems normativas que hagan posible alcanzar la misin, visin, objetivos y planes operativos de la APS. Adems en esta fase se tiene que motivar, orientar e incentivar a los empleados y colaboradores para que cumplan sus funciones; para ello se tiene que seleccionar el canal ms eficaz de comunicacin, resolver posibles conflictos entre empleados y en muchos casos inclusive con los pacientes-comunidad-usuarios. Aqu surge la necesidad de una relacin interpersonal entre el administrador o gerente con su subordinado, a travs de: la motivacin, la comunicacin y el liderazgo; ya que para dirigir a las personas, el administrador debe saber aplicar estas herramientas, pues de su xito depende de las buenas relaciones para que los empleados entreguen su mayor
esfuerzo en pos de alcanzar los objetivos institucionales, sintindose parte integrante de la institucin. Con base a los resultados hallados en la observacin se deben considerar las siguientes opciones para motivar a los empleados: Ofrecer las mejores condiciones de infraestructura fsica y ambiental. Promover entre los colaboradores un alto sentido de solidaridad y equidad. Entregar a los empleados un plan de proteccin que garantice su salud, bioseguridad e higiene en el trabajo. Ofrecer a los empleados un plan de carrera y compensaciones econmicas adecuadas, de acuerdo a su desempeo y formacin profesional. Reuniones sociales de integracin. Implementar estrategias con la finalidad de mejorar la imagen institucional.
En la investigacin de campo tambin se evidenci que uno de los inconvenientes presentados en estas instituciones es el manejo informal de la comunicacin ante los colaboradores; por lo cual, se define que los mejores canales para mantener comunicados a los empleados son: Memorndums.- Se deber comunicar a cada colaborador en forma personalizada las disposiciones, planificaciones y dems acciones a tomarse a fin de que el mensaje haya sido captado de la manera adecuada y no por medio de intermediarios. Pgina Web.- Actualmente la globalizacin y la tecnologa han hecho que el mundo pueda estar comunicado en cuestin de segundos, sin importar el lugar donde se encuentre, y es esa la principal razn para que estas instituciones tengan una pgina web actualizada con toda la informacin sobre sus actividades, en las mismas se deber dar la
opcin para que los profesionales mdicos puedan ingresar informacin cientfica, casos mdicos de xito e investigaciones. La pgina deber tener un espacio (intranet) social cultural que permita difundir las actividades planificadas en estas reas. El liderazgo es otra herramienta importante dentro de la gestin administrativa; por lo tanto, el estilo del director mdico y del director administrativo debe ser flexible, de acuerdo a las necesidades humanas y empresariales, debe ser coercitivo en situaciones emergentes cuando sea necesario lograr objetivos inmediatos y cuando los empleados no desempeen sus labores adecuadamente, debe ser autoritario cuando los cambios requieren una nueva visin o cuando se necesita una direccin clara, deben ser afiliativos cuando se busque sanar relaciones en el equipo o motivar a la gente durante circunstancias estresantes y finalmente entrenador con la finalidad de desarrollar y ayudar al empleado a mejorar su desempeo. El recurso humano es el principal capital en cualquier tipo de negocio y en los servicios de salud con mucha ms razn, debido a ello, la gestin de este tipo de entidades se debe orientar a desarrollar al recurso humano; ya que, el personal es el conductor o gua de la salud de la poblacin y es el principal instrumento para que la comunidad se auto responsabilice y auto eduque de su salud. 3.2.3 Fase evaluadora Una vez establecidas las metas, formulados los planes, definido el orden estructural, contratado, capacitado y motivado el personal, surge la necesidad de evaluar que lo planificado se est cumpliendo y detectar a tiempo las posibles desviaciones para encaminar a la organizacin. Dentro de esta funcin se deber vigilar, comparar, alertar y corregir.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y ejecutado se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad alcanza o no los resultados esperados. En este sentido, el control dentro de los centros mdicos es una funcin que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado. Las reas ms crticas que debern ser controladas en estos establecimientos son inventarios, bioseguridad, protocolos de atencin y generacin de ingresos. Para ello existen algunas herramientas de control de gestin que permiten mantener vigilados a los procesos. La herramienta que ms cumple los requerimientos de control es el Cuadro de Mando Integral, pues agrupa la evaluacin de la gestin en dimensiones atadas a indicadores, objetivos y a un mapa estratgico. A continuacin se presenta el mapa estratgico tipo, que instituciones como las estudiadas en esta tesis debern cumplir para alcanzar su principal objetivo de autosustentabilidad y educacin a la comunidad.
Cuadro No 3.3 .Mapa Estratgico para centros mdicos auspiciados por organismos internacionales, Caso Club Rotario.
Fuente: Investigacin de Campo, 2011 Elaborado: Autora
Este mapa define la hoja de ruta para alcanzar los objetivos, pero stos deben ser medidos a travs de indicadores que hacen posible a los administradores conocer el desempeo presente de las dimensiones organizacionales y de esta manera alinear a todas las unidades organizacionales a la estrategia.
A continuacin se han desarrollado algunos indicadores tipo para los centros mdicos.
Cuadro No. 3.4 Indicadores y Objetivos para el Cuadro de Mando
DIMENSIONES Objetivos Optimizar el uso de los recursos y generar rendicin de cuentas a los donantes Indicadores % de pacientes atendidos por cada aporte del patrocinador. % de auspicio del patrocinador en las operaciones del CM.
Donantes y clientes
Intensificar la relacin No.de pacientes referidos desde la comunidad. personalizada con el paciente. % de morbilidad en la zona de influencia. Posicionar al mdico en comunidades influencia centro N de brigadas mdicas gratuitas realizadas. las de N de hechos sociales auspiciados por el centro mdico.
% de pacientes que responden positivamente a la encuesta de calidad. % de pacientes rehabilitados en su salud por rea de atencin. Mejorar la gestin del N horas de capacitacin de personal. conocimiento de los % de personal certificado. profesionales mdicos Generar una red de N pacientes atendidos en referencias de la red y casos cooperacin con los resueltos. actores en salud del sector Fortalecer la imagen N de promotores comunitarios. corporativa ante la % de evaluacin positiva de impacto sanitario del centro comunidad mdico en la comunidad. Mejorar la satisfaccin del paciente
Fuente: Investigacin de campo, 2011. Elaborado: Autora. El diseo del sistema de gestin administrativa para los Centros Mdicos, auspiciados por el Club Rotario entrega a los directivos herramientas para administrar adecuadamente los recursos humanos, materiales y tecnolgicos, la aplicacin de las tres fases hace posible que los administradores sepan que hacer y cmo medir los resultados que obtengan, para posteriormente tomar decisiones de mejora en funcin de la APS. Se espera que este modelo pueda ser aplicado por otras instituciones de similares objetivos, evitando as cometer los mismos errores de las entidades seleccionadas en la muestra y potencializando sus buenas prcticas. 85
El modelo para la gestin de centros mdicos, da una orientacin clara a los administradores y directivos para conocer camino a seguir en pos de una eficiente gestin administrativa, sin embargo debido a que la presente investigacin tuvo fines acadmicos la decisin de replicar el modelo en otros centros depender de la voluntad de los directivos de turno.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones En el Ecuador, se ha reconocido la importancia que tiene la Atencin Primaria de Salud en el sistema sanitario, por ser el nivel asistencial ms frecuentado por los pacientes, es por ello que la eficiente gestin administrativa que se d a los recursos entregados para centros que cumplen este objetivo es de vital importancia para el desarrollo comunitario. Los resultados de la investigacin realizada demuestran que los centros mdicos afrontan desafos tanto provenientes del ambiente externo, como debilidades producto de su actual funcionamiento; a pesar de que estas debilidades no impiden el actuar de los establecimientos, frenan la calidad y efectividad en sus servicios y sobre todo no cumplen el fin social de mejorar las condiciones de salud. Nos encontramos atravesando una poca de continuos cambios, desafos y perplejidad, para las organizaciones, pero sobre todo para la administracin, por esta razn no es posible que una entidad que busca ser sostenible y trascender en el tiempo prestando servicios mdicos, que mejoren las condiciones de vida de las personas ms vulnerables, no sea eficiente en la aplicacin de las fases del proceso administrativo. Es de trascendental importancia que los proyectos sociales logren ser autosustentables, para que garanticen su permanencia en el tiempo, por lo tanto deben ser eficientemente administrados y contar para ello con un modelo de gestin. 87
El desarrollo de la tesis ha permitido conocer los resultados de la gestin administrativa, los que demuestran que el CMFVI es superior en la aplicacin del proceso administrativo al CMSB, y por lo tanto ms eficiente; a pesar de que presenta debilidades en algunas reas, identifica la aplicacin de las fases administrativas y por lo tanto, tiene mejores posibilidades de subsistir en el tiempo.
A pesar de ser un servicio de ayuda social los directivos y autoridades del CMFVI, han trabajado para que el mismo sea una entidad eficiente en el uso de recursos y consecucin de objetivos, sin embargo lo estn realizando de manera paliativa.
Es evidente la diferencia en los criterios rotarios al administrar los centros mdicos, pues al ser ambos instituciones apoyadas por un organismo internacional deberan buscar enfocarse en brindar la mayor calidad a sus beneficiarios, siendo autosustentables y efectivos en sus decisiones administrativas, a pesar de ello cada uno funciona y administra sus recursos de manera diferente, el contar con un modelo de gestin contribuir a superar esta debilidad.
A pesar de que existe una independencia jurdica entre los centros mdicos y los clubes rotarios patrocinadores se denota que sobre las actividades planificadas priman las disposiciones del club patrocinador, lo que dificulta tener una lnea de accin clara, tanto para los empleados como para los beneficiarios.
Un modelo de gestin administrativa para centros mdicos (enfocados en la APS) involucra el cumplimiento de tres fases secuenciales, una preparatoria que adems de proyectar los resultados, distribuye los recursos, otra que se encarga de liderar, motivar y comunicar los resultados esperados a los colaboradores para que
eduquen a la comunidad en la forma de prevenir enfermedades y una ltima que cierra el modelo con la evaluacin, toma de decisiones y definicin de polticas. En la APS, lo ms importante es el trabajo que se realiza con y para la comunidad, puesto que es la razn para organismos como Rotary.
Recomendaciones: Se propone de acuerdo a los resultados obtenidos que la evaluacin de la gestin administrativa, sea una prctica realizada por lo menos una vez al ao con el total apoyo del nivel directivo. Si no se mide no se detectan ni corrigen desviaciones, por ello se deben implementar herramientas para el control del cumplimiento de los objetivos institucionales, pues es la fase ms dbil del proceso administrativo. Se recomienda sociabilizar ante el todo el personal los resultados hallados en esta evaluacin, a fin de motivarlos para incorporar cambios importantes en la realizacin de sus actividades. Se deberan aplicar las alternativas de solucin expresadas en este trabajo a fin de lograr una mayor eficiencia administrativa. Se debe aprovechar que el personal en ambas instituciones posee experiencia en el trabajo establecido, instalaciones adecuadas, implementos tecnolgicos, pero sobre todo empoderamiento con la visin social de Rotary, para definir y alcanzar los objetivos estratgicos. Se deben dictar cursos de actualizacin para los empleados tanto en formacin tcnica como con el manejo de las TIC`s a fin de evitar tiempos muertos, sobre todo en el manejo de los sistemas de computacin.
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ANEXOS Anexo 2.1 Edificio CMFVI
Fuente: Archivos, CMFVI Elaborado: Sala de Prensa FVI
Anexo 2.2 Gua para entrevista a directivos
1. 2. 3. 4. Cul es el nombre del Centro M dico? Domicilio: Inicio de op eraciones: Actividad: a) Pblica b) Privada 5. a) Bajo b) M edio 6. Qu servicios ofrece el CM a sus p acientes?. a) M edicina General b) M edicina Familiar
INFO RMAC I N GENERAL
b) Sin fines de lucro c) Alto Esp ecificar:
Cules son los beneficiarios que atiende el CM ?. Por nivel socioeconmico. d) otros
k) Dermatologa l) Gastroenterologa m) Urologa n) Psicologa o) Rehabilitacin Fsica p ) Rayos X q) Laboratorio Clnico r) s) t) g) i) j) l) Ecosonograma Optometra Emergencias IVU Emergencias Desnutricin Accidentes
u) Ciruga menor v) Cardiologa w) Otros Esp ecificar
c) Ginecologia d) Traumatologia e) Pediatria f) Oftalmologa g) Odontologa h) Otorrinolaringologa i) j) 7. Vacunacin Botiqun
Cules son las p atologas ms comunes que atiende el CM ?. a) IRA b) EDA c) Vaginitis d) HTA e) Diabetes M illitus f) Parasitosis Cules son las metas previstas alcanzar? Qu p rogramas se han realizado o estn en proy eccin de que se cumplan? Se realiza p laneacin estrategica en el Centro M dico? a) Si En el diseo de la PE, p artipan: a) Emp leados b) No b) Directivos c) Pacientes m) Dep recin n) Embarazo o) M usculares p ) Otras Esp ecificar
h) Dermatomicosis
k) Violencia maltrato
PLANIFIC AC I N
d) Otros Esp ecificar Qu ley es y reglamentos regulan el funcionamiento del CM ? En qu medida se ap lica la normatividad en este establecimiento? Cules son los objetivos? En qu medida se cumplen los objetivos? Cules son las p olticas y quin las dicta? Las actuales p olticas son comp atibles con la realidad del CM ? Cmo esta formado su organigrama? a) Informativo c) Posicin del personal e) f) Estructural Otro
b) Anlitico Desde qu fecha est funcionando el organigrama? Qun lo instal? Tiene algn tip o de instructivo o manual? a) Si b) No c) No sabe
O RGANIZAC I N
Para qu reas tiene desarrollados los manuales? a) Administrativa b) Operativa c) Otros Esp ecificar
Estn definidas las reas de autoridad y resp onsabilidad? a) Si b) No c) No sabe
Qu tipo de manuales e instructivos son necesarios o deber ser modificados? Tiene su CM un plan de seguridad? a) Si b) No
26 Quines toman las principales decisiones? a) Directorio b) Altos funcionarios 27 Quines dictan las medidas de planeacin? a) Directorio c) Gerentes d) Otros c) Gerentes Especificar Especificar Especificar
b) Altos funcionarios d) Otros 28 Qu tipo de estilo gerencial cree ud. que se aplica aqu? a) Autoritario c) Participativo b) Democrtico d) otro 29 Ud. piensa que este CM es manejado por un administrador o por un lder?+D107 a) Autoritario c) Participativo
b) Democrtico d) otro 30 De la siguiente lista de reas, clasifique de acuerdo con la problemtica que se detecta 1 No problemtica 3 Problemtica a) Direcionamiento estratgico
2 Poco problemtica 4 Muy problemtica c) Consulta externa d) Servicios de complemento Seguimiento al pcte Finanzas Comunicacin Bioseguridad Legal Sistemas RRHH Mantenimiento Otro, especificar
b) Formulacin de polticas c) Evaluacin y seguimiento de la gestin d) Mecadeo e) Compras f) Entrega de turnos
31 Ud. considera que el CM cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. S la respuesta es s explique cul es?. 32 Enumere 3 fortalezas y 3 debilidades de los servicios del CM. 33 Qu factores externos deberan aprovechar para generar sostenibiilidad en el CM?. 34 A qu retos (externo) se enfrenta el CM para el desarrollo de sus actividades?. 35 Para el CM que tan complicado cree usted que es manejar costos de los insumos y reactivos. 36 Conoce a otras instituciones que presten servicios similares al CM, en este sector?. Si la respuesta es s, enumerelas. 37 Consiera usted que es fcil iniciar un centro con los mismos servicios que el CM? 38 Se mide el cumplimiento de lo planificado versus lo realizado?. Especificar a) Si b) No c) No sabe 39 Se cuenta con un sistema de deteccin de necesidades de mercado, oportunidades y amenazas?. Especificar a) Si
b) No c) No sabe 40 Se aplican procedimientos del control de los resultados obtenidos y se los mide con base en el histrorial?. 41 Los logros alcanzados se registran a travs de alguna herramienta tecnolgica?. 42 Se cuenta con un buzn de sugerencias para contar con una retroalimentacin por parte del cliente (paciente)?. a) Si b) No
Anexo 2.2.1 Transcripcin de las entrevistas
OBJETIVOS DE LAS REAS DE INTERS TRANSCRIPCIN DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA Centro Mdico Valle Interocenico 1. 2. 3. 4. Cul es el nombre del Centro Mdico? QUITO VALLE INTEROCEANICO Nombre de entrevistado Ing. Odd E. Hannsen Domicilio: CUMBAYA Cargo Director Ejecutivo Inicio de operaciones: AGOSTO 2006 Actividad: a) Pblica a) Con fines de lucro b) Privada X b) Sin fines de lucro X Cules son los beneficiarios que atiende el CM?. Por nivel socioeconmico. a) Bajo X c) Alto Especificar: b) Medio X d) otros Qu servicios ofrece el CM a sus pacientes?. a) Medicina General k) Dermatologa X u) Ciruga menor b) Medicina Familiar X l) Gastroenterologa X v) Cardiologa c) Ginecologia X m) Urologa w) Otros d) Traumatologia X n) Psicologa X Especificar e) Pediatria X o) Rehabilitacin Fsica X f) Oftalmologa X p) Rayos X X g) Odontologa X q) Laboratorio Clnico X h) Otorrinolaringologa r) Ecosonograma X i) Vacunacin X s) Optometra X j) Farmacia X t) Emergencias X Cules son las patologas ms comunes que atiende el CM?. a) IRA X g) IVU X m) Deprecin b) EDA X h) Dermatomicosis X n) Embarazo X c) Vaginitis X i) Emergencias o) Musculares d) HTA X j) Desnutricin X p) Otras e) Diabetes Millitus X k) Violencia maltrato Especificar f) Parasitosis X l) Accidentes Cules son las metas previstas alcanzar? Cubrir capacidad instalada en todos los servicios, hasta el 2013 Ser autosustentables Qu programas se han realizado o estn en proyeccin de que se cumplan? Charlas para prevencin de enfermedades Desparasitacin en escuelas y colegios Se realiza planeacin estrategica en el Centro Mdico? a) Si X b) No En el diseo de la PE, partipan: a) Empleados X b) Directivos X c) Pacientes X d) Otros Especificar Qu leyes y reglamentos regulan el funcionamiento del CM? Ley rganica de la salud Cdigo del trabajo Reglamentos de bioseguridad de Fundacin Natura En qu medida se aplica la normatividad en este establecimiento? Tratamos que en un 100%, sin embargo, al ser un centro de atencin primaria en salud no podemos atender todas las necesidades de los pacientes y en muchos casos deben ser remitidos a entidades de nivel dos y tres, esto a pesar de ser normado por la OMS, si es un caso extremo atendemos al pcte hasta estabilizarlo y lo remitimos. Cules j son los objetivos generales y especficos?
RAZON DE SER E INFORMACIN GENERAL
13 PLANIFICACIN 14
Ser un referente rotario en la atencin oportuna en salud. Generar servicios con autosustentabilidad. Mejorar las condiciones de salud de los pacientes que acceden a nuestros servicios. 15 En qu medida se cumplen los objetivos? 1.- Gracias a su poltica de ayuda social y por contar con el patrocinio rotario tiene mayor credibilidad y confianza de los pacientes, cada ao el nmero de pctes se incrementa en un 20%. 2.- Es un CM reconocido a nivel de los clubes rotarios del pas como un centro modelo, en mayo de 2011 participo en una conferencia mundial como centro modelo en NEw Orleans. 3.- Desde el ao 2009, ha logrado cubrir sus gastos operativos con los ingresos que recibe por la venta de sus servicios. 4.- En tres aos se ha logrado que un 20% (+) de pacientes que acudan al CM por prevencin. 16 Cules son las polticas y quin las dicta? Existen varias: Control operativo con protocolo de atencin, para el manejo administrativo y operativo; las dictan el directorio 17 Las actuales polticas son compatibles con la realidad del CM? No todas, an hay varias polticas que no se han formulado debido a que las mismas se realizan en reuniones de directorio (cada 3 meses).
OBJETIVOS DE LAS REAS DE INTERS
TRANSCRIPCIN DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA Centro Mdico Valle Interocenico
18 Cmo esta formado su organigrama? a) Informativo c) Posicin del personal e) Estructural b) Anlitico d) Funcional f) Otro 19 Desde que fecha est funcionando el organigrama? Desde enero 2008 20 Quen lo instal? Director Administrativo 21 Tienen algn tipo de instructivo o manual? a) Si X b) No c) No sabe ORGANIZACIN 22 Para qu reas tiene desarrollados los manuales? a) Administrativa X b) Operativa c) Otros Especificar, En la operativa para el laboratorio clnico 23 Estn definidas las reas de autoridad y responsabilidad? a) Si X b) No c) No sabe 24 Qu tipo de manuales e instructivos son necesarios o deber ser modificados? Se deben elaborar para todos los procesos operativos. 25 Tiene el CM un plan de seguridad? Si, de seguridad y riesgos, creado por el comite de seguridad nombrado por los empleados en una reunin ampliada. 26 Quines toman las principales decisiones? a) Directorio X c) Gerentes b) Altos funcionarios d) Otros Especificar 27 Quines dictan las medidas de planeacin? a) Directorio c) Gerentes X b) Altos funcionarios d) Otros Especificar 28 Qu tipo de estilo gerencial cree ud. que se aplica aqu? a) Autoritario c) Participativo Especificar b) Democrtico X d) otro 29 Ud. piensa que este CM es manejado por: a) Administrador X b) Lider 30 De la siguiente lista de reas, clasifique de acuerdo con la problemtica que se detecta 1 No problemtica 2 Poco problemtica 3 Problemtica 4 Muy problemtica a) b) c) d) e) f) Direcionamiento estratgico Formulacin de polticas Evaluacin y seguimiento de la gestin Mecadeo Compras Entrega de turnos 2 3 4 3 3 3 c) d) Consulta externa Servicios de complemento Seguimiento al pcte Finanzas Comunicacin Bioseguridad 3 3 2 2 2 3 Legal Sistemas RRHH Mantenimiento Otro, especificar
31 Ud. considera que el CM cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. S la respuesta es s explique cul es?. S, al tener el patrocinio internacional puede hacer reposicin de equipos cuando estos han cumplido su vida til, adems se beneficia al contar con mdicos extranjeros y de alto nivel prestando sus servicios mdicos a costos accesibles y en muchos casos gratuitos. 32 Enumere 3 fortalezas y 3 debilidades de los servicios del CM. Fortalezas: Calidad en la atencin y servicio mdico especializado, variado e integral. Precios bajos y accesibles a la poblacin. Institucin patrocinadora, prestigiosa y mundialmente reconocida en la ayuda humanitaria. Debilidades: Escasa sociabilizacin de los servicios del CMRCQVI dentro de las comunidades. Limitado presupuesto para la difusin de servicios mdicos. Inexistencia de polticas de diferenciacin de precios. 33 Qu factores externos deberan aprovechar para generar sostenibiilidad en el CM?. Amplio mercado, personas que no tienen acceso a la salud privada. Crecimeinto de la poblacin joven y adolescente para prevencin. 34 A qu retos (externo) se enfrenta el CM para el desarrollo de sus actividades?. Crecimiento desmedido de consultorios, centros de atencin mdica primaria, laboratorios legales e ilegales. Polticas gubernamentales que atentan contra el funcionamiento de las fundaciones. 35 Para el CM que tan complicado cree usted que es manejar costos de los insumos y reactivos. Fue muy dificil conseguir crdito de los proveedores de insumos y reactivos, adems el costo del transporte era siempre adicional al costo de los productos adquiridos por que en el sector de San Juan las v{ias de acceso no eran de primer orden. 36 Conoce a otras instituciones que presten servicios similares al CM, en este sector?. Si la respuesta es s, enumerelas. Fundacin Vista para todos Patronato municipal 37 Consiera usted que es fcil iniciar un centro con los mismos servicios que el CM? No, las barreras de entrada se presentan en el financiamiento de la infraestructura y mantenimiento de sueldos a mdicos
OBJETIVOS DE TRANSCRIPCIN DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA LAS REAS DE Centro Mdico Valle Interocenico INTERS 38 Se mide el cumplimiento de lo planificado a traves de indicadores?. a) Si X Especificar b) No c) No sabe 39 Se cuenta con un sistema de deteccin de necesidades de mercado, oportunidades y amenazas?. a) Si Especificar b) No X c) No sabe 40 Se aplican procedimientos del control de los resultados obtenidos y se los mide con base en el historial?. A penas desde el ao 2010. 41 Los logros alcanzados se registran a travs de alguna herramienta tecnolgica?. No, se cuenta con sistemas independientes y la sistematizacion se hace por medio de hojas de calculo 42 Se cuenta con un buzn de sugerencias para contar con una retroalimentacin por parte del cliente?. a) Si X b) No
TRANSCRIPCIN DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA Centro Mdico SB 1. 2. 3. 4. Cul es el nombre del Centro Mdico? CMSB Domicilio: Centro de Quito Inicio de operaciones: Noviembre 2007 Actividad: a) Pblica a) Con fines de lucro b) Privada X b) Sin fines de lucro X Cules son los beneficiarios que atiende el CM?. Por nivel socioeconmico. a) Bajo X c) Alto Especificar: b) Medio X d) otros Qu servicios ofrece el CM a sus pacientes?. a) Medicina General k) Dermatologa u) Ciruga menor b) Medicina Familiar X l) Gastroenterologa v) Cardiologa c) Ginecologia X m) Urologa w) Otros X d) Traumatologia n) Psicologa X Especificar e) Pediatria X o) Rehabilitacin Fsica Diabetologa f) Oftalmologa p) Rayos X g) Odontologa X q) Laboratorio Clnico X h) Otorrinolaringologa X r) Ecosonograma i) Vacunacin s) Optometra X j) Botiqun t) Emergencias X Cules son las patologas ms comunes que atiende el CM?. a) IRA X g) IVU X m) Deprecin b) EDA X h) Dermatomicosis n) Embarazo c) Vaginitis X i) Emergencias o) Musculares d) HTA X j) Desnutricin X p) Otras e) Diabetes Millitus X k) Violencia maltrato Especificar f) Parasitosis X l) Accidentes Cules son las metas previstas alcanzar? Ser autosustentables. Contruir nuevo local en norte de Quito Qu programas se han realizado o estn en proyeccin de que se cumplan? Desparasitacin Entrega de sillas de suedas Se realiza planeacin estrategica en el Centro Mdico? a) Si b) No X En el diseo de la PE, partipan activamente: a) Empleados b) Directivos X c) Pacientes d) Otros Especificar Del club patrocinador Qu leyes y reglamentos regulan el funcionamiento del CM? Las del Ministerio de Salud Pblica
13 En qu medida se aplica la normatividad en este establecimiento? En su totalidad 14 Cules son los objetivos generales y especficos? Ofrecer atencin mdica primaria a todas las personas que lo requieran 15 En qu medida se cumplen los objetivos? Dando atencin todos los das a los pacientes que acuden al centro mdico 16 Cules son las polticas y quin las dicta? La directiva de turno del club rotario, que los pacientes paguen antes de ser atendidos, el tiempo de atencion es de 15 minutos por paciente. 17 Las actuales polticas son compatibles con la realidad del CM? No, todas hay algunas que todava no se han creado.
TRANSCRIPCIN DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA Centro Mdico SB 18 Cmo esta formado su organigrama? a) Informativo c) Posicin del personal b) Anlitico d) Funcional 19 Desde que fecha est funcionando el organigrama? No poseemos 20 Quen lo instal?
X e) Estructural f) Otro
21 Tiene algn tipo de instructivo o manual? a) Si b) No X c) No sabe 22 Para qu reas tiene desarrollados los manuales? a) Administrativa b) Operativa c) Otros Especificar. 23 Estn definidas las reas de autoridad y responsabilidad? a) Si b) No c) No sabe 24 Qu tipo de manuales e instructivos son necesarios o deber ser modificados? 25 Tiene el CM un plan de seguridad? No, esta en proceso de desarrollo 26 Quines toman las principales decisiones? a) Directorio X c) Gerentes b) Altos funcionarios d) Otros Especificar 27 Quines dictan las medidas de planeacin? a) Directorio c) Gerentes b) Altos funcionarios X d) Otros Especificar 28 Qu tipo de estilo gerencial cree ud. que se aplica aqu? a) Autoritario X c) Participativo Especificar b) Democrtico d) otro 29 Ud. piensa que este CM es manejado por: a) Administrador X b) Lider 30 De la siguiente lista de reas, clasifique de acuerdo con la problemtica que se detecta 1 No problemtica 2 Poco problemtica 3 Problemtica 4 Muy problemtica a) b) c) d) e) f) Direcionamiento estratgico Formulacin de polticas Evaluacin y seguimiento de la gestin Mecadeo Compras Entrega de turnos 4 2 3 3 3 2 g) h) i) j) k) l) Consulta externa Servicios de complement Seguimiento al pcte Finanzas Comunicacin Bioseguridad 3 2 1 1 2 3 m) n) o) p) Legal Sistemas RRHH Mantenimien Otro, especificar 1 1 4 2
31 Ud. considera que el CM cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. S la respuesta es s explique Si, los equipos que poseemos son financiados por organismos intrenacionales, lo que permite no cobrar en el valor del servicio el rubro de repocisin de los mismos. 32 Enumere 3 fortalezas y 3 debilidades de los servicios del CM. Debilidades: Fortalezas: Patrocinio de Rotary Internacional Carencia de tecnologa administrativa Servicio mdico de especialidad a precio bajo Carencia de equipos para rayos x y ecosonografa Baja nomina de empleados Poco comprometimiento del Club rotario auspiciante 33 Qu factores externos deberan aprovechar para generar sostenibiilidad en el CM?. Utilizar la ubicacin para atraer a la poblacin flotante del sector Realizar convenios con colegios y entidades pblicas para entrega de servicios 34 A qu retos (externo) se enfrenta el CM para el desarrollo de sus actividades?. Proliferacin de centros de atencin mdica legales y no legales en el sector 35 Para el CM que tan complicado cree usted que es manejar costos de los insumos y reactivos. Por la falta de espacio para almacenarlos, el CM no puede adquirlos con mucho tiempo de anticipacin. 36 Conoce a otras instituciones que presten servicios similares al CM, en este sector?. Si la respuesta es s, Patronato municipal 37 Consiera usted que es fcil iniciar un centro con los mismos servicios que el CM? No, las barreras de entrada se presentan en el financiamiento de la infraestructura y mantenimiento de sueldos a mdicos
TRANSCRIPCIN DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA Centro Mdico SB 38 Se a) b) c) 39 Se a) b) c) 40 Se mide el cumplimiento de lo planificado a traves de indicadores?. Si Especificar No X No sabe cuenta con un sistema de deteccin de necesidades de mercado, oportunidades y amenazas?. Si Especificar No X No sabe aplican procedimientos del control de los resultados obtenidos y se los mide con base en el historial?.
41 Los logros alcanzados se registran a travs de alguna herramienta tecnolgica?. 42 Se cuenta con un buzn de sugerencias para contar con una retroalimentacin por parte del cliente?. a) Si b) No X
Anexo 2.3 Encuesta procesos administrativos
N0. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PLANEACIN Existe unaplanificacinestratgicaeneste CentroMdico. Lasdecisionessontomadasporlosdirectivos yautoridadesenconjuntoconlos responsablesde cadarea. Latomade decisionesse fundamentaenla identificacinde losproblemas. Se desarrollan,analizanyseleccionan alternativasde solucinenel procesode toma de decisiones. Sonprogramadaslasdecisiones. Estandefinidoslosplanesde trabajoporcada departamento. Losobjetivosymetasse basanenlarealidad del CentroMdico. Existe undepartamentode planificacin formal enel CentroMdico. Se hanrealizadoestudiosde losfactores internosenel CentroMdico. Escuantificable omedible laplanificacinen el CentroMdico. TOTAL % ORGANIZACIN Ud.conoce lamisiondel CentroMdico. Ud.conoce lavisiondel CentroMdico. Ud.conoce losobjetivosdel CentroMdico. Ud.conoce losvaloresdel CentroMdico Existe unorganigramadel CentroMdico. El organigramaestaactualizado. Estandefinidosformalmente los departamentosoreasde atencin. Existenmanualesde funciones. Existenmanualesde procedimientos. Existenestablecidaspoliticasinstitucionales. Existe unabuenacomunicacinenel Centro Mdico. Existenequiposmdicosactualizados. Losespaciosfsicospordepartamentoestn biendefinidos. ExistenTIC'sactualizadosparael Centro Mdico. Usteddispone de losinsumosnecesariospara cumplirsusfunciones. Se cuentaconpersonal especializadopara cadareade atencin. Estandiseadoslosperfilesde losdiferentes cargosenel CentroMdico. El CentroMdicocuentaconunprocesode seleccinyreclutamientode personal. TOTAL % SI 8 6 6 6 4 7 7 7 7 7 65 81% SI 8 8 7 7 7 6 2 2 2 4 1 1 1 1 1 15 19% NO CMFVI NO TOTAL 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 80 100% TOTAL 8 8 8 8 8 8 3 3 26 33% SI 6 6 1 1 3 2 SI 8 1 1 3 1 3 3 CMSB NO 8 7 7 5 7 5 5 8 5 5 54 68% NO 2 2 7 7 5 6 TOTAL 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 80 100% TOTAL 8 8 8 8 8 8
N0. 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
1 1 1 2 1 6 1 2 2 2 1 2 2 2 3 4 33 23%
7 2 7 6 6 6 7 6 6 6 5 4 111 77%
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 144 100%
5 1 1 7 4 4 5 2 6 5 3 3 65 45%
3 7 7 1 4 4 3 6 2 3 5 5 79 55%
N0. 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
DIRECCIN Acude conentusiasmocadadaasujornadade trabajo El comportamientode losempleadosenel ambientede trabajoesel adecuado. El comportamientode suscompaeros ante terceros,ensureade trabajoes correcta. Estasatisfechoconsutrabajo. Existe unliderenel CentroMdico. Losempleadosrespetanasusautoridades Mantienerelacionesamistosasconsus compaerosde trabajo. Recibe adiestramientoporparte del Centro Mdico. Recibe induccinpararealizarsustareas. Se siente motivadopararealizarsutrabajo. Se siente seguroensulugarde trabajo. Tiene sentidode pertenenciaparaconsu trabajo. TOTAL %
SI 7 6
5 7 8 7 6 1 4 7 7 7 72 75%
3 1 1 2 7 4 1 1 1 24 25%
8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 96 100%
5 1 3 7 5 0 0 1 1 3 36 38%
3 7 5 1 3 8 8 7 7 5 60 63%
N0. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58
CONTROL El CentroMdicodispone de documentacin cronolgicayconsecutiva. Escontroladalaentradaysalidade personas. Esevaluadosudesempeoenbase aalgn estndar. Existe uncontrol de gastosde insumosenel CentroMdico. Existe unsistemainformticode control de transacciones. Existencontrolesparalasoperacionesy transaccionesbancarias. Existenpatrones(modelosaseguir) parael desarrollode ciertasactividades. Existenpoliticasynormasde seguridad industrial. Existenrespaldosde lasoperacionesque se realizanenel CentroMdico. Existensistemasde control ensureade trabajo. Existensistemasde control paracorregirlos problemasdespusque ocurren. Hayunsupervisorespecficoparacontrolarsu trabajo. Se elaboranpresupuestosde gastos. Se empleanestrategiasde control anticipadaa losproblemas. Se observannormasypoliticasde control en el CentroMdico. Se realizaninventariosde mercancia constantemente. Se respetanyacatanlasleyeslaboralesy tributarias. Soncontroladostodoslosprocesosenel CentroMdico. TOTAL %
SI 6 6 8 6 7 7 6 4 7 7 1 1 7 2 4 6 7 3 95 66%
NO 2 2 0 2 1 1 2 4 1 1 7 7 1 6 4 2 1 5 49 34%
TOTAL 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 144 100%
SI 5 3 3 6 7 4 2
NO 3 5 5 2 1 4 6 8
7 8 8 8 2 8
4 3 1 1 46 32%
4 5 7 7 98 68%
Anexo 2.4 Tabulacin Mercadeo
FASESDELPROCESO ADMINISTRATIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. a) b) 8 9 10 11
EVALUACIN EVALUACIN SE APLICAN SE REALIZA APLICAN REALIZA
Objetivos Nombre Cargo Formacin Proceso Existenplanesde mercadotecnia Losplanesde mercadotecniaestnde acuerdocon: Losobjetivosde laorganizacin Losplanesde otrasreasfuncionales Se identificacul eslaposicinenel mercadodel CM Dentrode losplanesde mercadotecnicase buscacuidarlaimagenyprestigiodel CM Se cuentaconestadsticasdel ndice de crecimientode pacientes Se actualizanpermanetemente losplanesde mercadotencia TOTAL:
X X X X X X 6 100% X X X X X X 6 100% X X X X X X 6 100% X X X X X X 6 100%
X X X X X 5 83% X X X X 4 67% X X X X X 4 67% X X X x x 5 83%
X X 4 67%
12 a) b) c) 13 14 15
Se tienendefinidoquintiene laresponsabilidadyautoridadsobre Ventas Investigacinde mercados Publicidad Se cuentacondescriptoresde puestos Se mide el desempleodel personal de mercadotecnia Se asignanlosrecursossufucientesparalainnovacinde servicios,tecnologa,sistemas TOTAL: %
1 17% X X X X
16 17 18 a) b) c) d) e)
Se cuentaconpolticasde ventasclaramente definidasysociabilizadas Se conoce el tamaodel mercadoysutendenciade crecimiento Se realizanaccionesparafomentar: Nuevasoportunidades Nuevossegmentosde mercado Nuevasideaspromocionales Se conoce el estilode direccin Se manejanbuenoscanalesde comunicacinconel restode reas TOTAL: %
19 20 a) b) c) 21 22
Se tiene definidaunaretroalimentacinal personal Se ejerce uncontrol sobre lasactividadesrealizadaseneste procesoconcernientesa: Informes Mtodos Tcnicas Se mantienenuncontrol adecuadodel costovsel retorno Se aplicanaccionescorrectivascuandose detectandesviacionesde loproyectadovsloejecutado TOTAL: %
3 50% X x
X 3 50%
Anexo 2.5 Tabulacin RRHH
FASESDELPROCESO ADMINISTRATIVO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
EVALUACIN SE APLICAN
15 16 a) b) c) d) 17 a) b) c) d) 18 a) b) 10 20
23 24 25 CONTROL 26 27
Objetivos Nombre Cargo Formacin Proceso Se cuentaconunplande necesidadesderrhhconbase enel plananual de actividades Se tienencubiertastodaslasnecesidadesdepersonal parareasadministrativasyoperativas Se cuentaconestudiosenfocadosenlarotacindel personal Cuandosecuentaconunavacante se consideraprimeroalosempleadosinternos Se mantiene unregistropermanente de potencial humanoparacubrirdemandasnoesperadasdeempleados TOTAL: % Se aplicanexmenesmdicos,conocimiento,yhabilidadesparaunaadecuadaseleccindel personal nuevo Se firmancontratosde trabajoporambaspartes Todosloscontratosdetrabajose hacenporunperodode 90dasparaprobarsusnecesidadesyunavez satisfechasse extiende porunao Al momentodelacontratacinal trabajadorse le solicitanlosdocumentosquerespandansucv Se proporcionaal empleadolossuministrosnecesariosparacumpirconsutrabajo Desdeel primerdade trabajoel empleadoestafiliadoal IESS TOTAL: % Todoempleadonuevorecibe induccinparasunuevopuesto El sueldodelempleadoestadirectamente relacionadacon: Losserviciosprestados Laformacintcnica Laofertaydemandadel mercado Ladisponibilidadfinancierade lainstitucin Se aplicanprogramasde beneficioscomo: Educacin actualizacin Econmico Alimentacin Transporte Se promueve el espritude equipoentreel personal: Se hace unreconocimientoyagasajoenel cumpleaosde cadaempleado Se estimulalaparticipacindel personal enlaresolucinde conflictos Se proporcionancursosde adiestramientoconbase ensuslimitaciones Se ofreceal personal unplandevidaycarrera TOTAL: % Se hacenevaluacionesperodicasde desempeoafinde realizartransferenciasypromociones Se mantienenunpresupuestoanual parasueldosybeneficiosdel personal Se controlael ingresoylasalidade losempelados Se mantienenunafichamdicadelosempleadosyelestadode saludde losempleadosafinde analizarreas problema,cambiosdel espaciofsicoentre otros Se mantiene uninventariobibliogrficode losdatosde cadaempleado TOTAL: %
X X X X X 5 100% X X X X X X 6 100% X X X X X X X X X X X X X 13 100% X X X X X 15 100%
X X X X 4 80% X X X X X X 6 100% X
X 2 40% x
X X 3 50% X X
X X X 8 62% X X X X X 12 80%
X X 6 46% X X X 8 53%
Anexo 2.6 Tabulacin Consulta Externa
CONCEPTOS A EVALUAR EVALUACIN APLICAN SE EVALUACIN APLICAN SE
FASESDELPROCESO ADMINISTRATIVO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 10 a b
Objetivos Nombre Cargo Formacin Proceso Se cuentaconunPOAque se direccionaal planempresarial Se cuentaconunplande mantenimientopreventivoycorrectivoparalosequipos Lacapacidadinstaladaestacubierta Se hanrealizadoplanesde expansin Lasactividadesresponde a: laofertaydemanda planestructuradopreviamente TOTAL: %
X X X X X X 6 100% X X X X X 5 100% X X X X X X X TOTAL: % 7 100% X X X X X X 6 100%
X X X X 4 67% X X X
X X X X X X 6 100% X X X X X 5 100% X X X X X X X 7 100% X X X X X X 6 100%
X X X 3 50%
11 Se cuentaconunsegurode lasinstalaciones,robo,etc 12 Estanclaramente definidasydelimitadaslasresponsabilidades 13 Lasinstalacionessonadecuadas Se cuentaconlanminadel personal completoparasatisfacerlasnecesidadesyel usode 14 equipos 15 Se cuentaconequiposcomputacionalesydemsTICparalaatencinalospctes TOTAL: % 16 Existe unabuenarelacinentre laadmisnitracinyel personal 17 Se cuentaconpersonal de confianzaparalasupervisinde losdemsempleados 18 Se proporcionaalossupervisoreslasuficiente autoridad Se daalosempleadoslaconfianzade expresarsuscomentariosyrecomendaciones,sean 19 personalesolaborales 20 Se comunicaatodoslosempleadoslosplanesyplanificacionesde laempresa 21 Se comunicaatodoel personal sobre el progrmade mantenimiento Se comunicaatodoel personal sobre losbuenosprocedimientosde bioseguridadparasu 22 proteccin
X 4 80% X X X X X 5 71% X X X X X 5 83%
1 20% X X X X X 5 71% X X X 3 50%
Se controlael tiempode atencinporpaciente Se tomanaccionesinmediatasapenasse detectanfallas Se manejanestndaresde atencinparagarantizarel mejorservicioalospacientes Se recibensugerenciasde lospacientesyse daseguimiento Se revisaninformesde actividades,indicadoresycumplimientode objetivosafinde tomar 27 decisiones 28 Se incentivaal personal conreconocimeintosporbuendesempeo TOTAL: %
Anexo 2.7 Tabulacin Abastecimiento
FASESDELPROCESO ADMINISTRATIVO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 PLANIFICACIN 10 11 12 13
CONCEPTOS A EVALUAR EVALUACIN SE APLICAN REALIZA
EVALUACIN SE APLICAN REALIZA
21 22 23 24 DIRECCIN 25 26
Objetivos Nombre Cargo Formacin Proceso Se formulaunplangeneral de compras Losplanesde comprasformanparte integrante de atencin,inventariosycontabilidad Se obtienenyevalan,de diversosproveedores,cotizacionesyotrascondicionesantesde realizarlaadquisicin Se cuentaconuncomit de compras Se incluyendentrode losplanesde comprasmedidasparaaprovechardescuentosyofertaspor comprasde grandesvolmenes Se tiene identificadoel tipode proveedoryaquellosque porcalidad,preciooespecificacioens tcnicassonnicosenel mercado Se cuentanconpolticasde abastecimiento Se seleccionaal proveedordespuesde unserioanlisisde precios,calidadosonotrosfactores losqueinfluyen TOTAL: % Existe unmanual de procedimientosde comprasyse integrandentrode unsistemade informacin Se actualizaconstantemente lainformacinde losmanuales Se promueve lamayorutilizacinde medioselectrnicosycomputadorasparaincrementarla velocidadde comunicacinydisminuirlacirculacinde papel Paraevitarladuplicidadde funcionesse cuentaconunsistemainformticointegrado Se establecencontratosconlosproveedoresafinde garantizarel stock Se cuentaconunmanual paralaasignacinde proveedores Se manejanformatosclarosparagarantizarel manejoadecuadodel inventario TOTAL: % Laadministracindel CMcoordinaactividadesde comprasconel restode reas Se respentanhorariosde compras Se recibenytramitanrequisicionesde comprasunavezque estasse requieren Se buscandisminuirloscambiosporerroresenpedidosoentrega Se mantiene buenacomunicacinconlosproveedores Se exige alosproveedoresllegaratiempoymnimosde espera Losproveedorescapacitanalosempleadosenel mejorusode losinsumos,reactivosydems. TOTAL: % Se tienenactualizadosloslistadosde preciosydemscondiciones Se verificaque se cumplanlodescritoenlosmanuales,antesde proseguirconlasfasesdel proceso Se controlanlascomprasenbase alascantidades Se cuentaconprogramasque reducenel desperdicio Se vigilaque el almacenamientose realice cumpliendoconel manual de procedimientos Se entreganlasordenesde compraalosproveedores,previalaadquisicin Se mantienenregistrosparaevaluarel movimientode stockafinde evitarlascomprasde productosque nose mueven Se realizaninventariospermanentesafinde conocerel stockde losproductosenlostiempos apropiados TOTAL: %
X X X X X X X X 8 100% X X X X X X X 7 100% X X X X X X X 7 100% X X X X X X X X 8 100%
X X X X 6 75% X
X X X X 8 100% X X
X 5 63%
X X X X X 7 100% X X X X X X X 7 100% X X X X 2 29% X X
X 3 43% X X X X
X X 4 57% X
4 57% X
X X X X X 6 75%
X X X X X X 8 100%
X X X X 5 63%
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