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Timestamp: 2020-07-15 18:53:53+00:00

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Praxis betrieblicher Gesundheitsförderung an Hochschulen - Diplom.de
Magisterarbeit, 2007, 176 Seiten
Universität Bremen (11, Human- und Gesundheitswissenschaften, Zentrum für Sozialpolitik)
1.1 Problembereich und Fragestellungen
1.2 Public-Health Relevanz des Themas
2 Betriebliche Gesundheitsförderung an Hochschulen: Gründe, Konzepte und gesetzliche Rahmenbedingungen
2.1 Warum Gesundheitsförderung an Hochschulen?
2.1.1 Strukturen der Hochschulen in Deutschland – Statistische Daten
2.1.2 Aktuelle Herausforderungen an die Hochschulen
2.1.3 Bedeutung und Ziele der Gesundheitsförderung für die Hochschule
2.2 Konzepte der betrieblichen und hochschulbezogenen Gesundheitsförderung
2.2.1 Begrifflichkeiten: Gesundheitsförderung, Salutogenese und Prävention
2.2.2 Setting-Ansatz und Organisationsentwicklung
2.2.2.1 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)
2.2.2.2 Konzept: Health Promoting Universities
2.2.3 Managementbezogener Ansatz
2.2.3.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
2.2.3.2 Hochschulinternes Gesundheitsmanagement (HiG)
2.2.4 Hochschulbezogene Gesundheitsförderung nach Faller
2.3.1 Arbeits- und Gesundheitsschutz an Hochschulen
2.3.1.1 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) und Gefährdungsbeurteilung
2.3.1.2 Arbeitssicherheitsgesetz
2.3.2 Sozialgesetzbuch (SGB)
3 Strukturelle und organisatorische Aspekte hochschulbezogener Gesundheitsförderung
3.1 Besonderheiten der Hochschule als Organisation
3.1.1 Organisationsstrukturen der Hochschulen
3.1.2 Organisationstheoretische Ansätze
3.1.2.1 Hochschulen als Prototyp der „Organized Anarchy“
3.1.2.2 Hochschulen als Expertenorganisationen
3.2 Hochschuladäquate Strukturen betrieblicher Gesundheitsförderung
3.2.1 Strukturen einer hochschulbezogenen Gesundheitsförderung
3.2.2 Hochschulbezogene Projektstruktur der Gesundheitsförderung
3.2.2.1 Grundmodell einer gesundheitsfördernden Projektstruktur an Hochschulen
3.2.2.2 Kommunikations- und Schnittstellengestaltung
3.2.2.3 Gesundheitszirkel bzw. Focusgruppen und Arbeitsgruppen als Instrumente der Betroffenenbeteiligung an Hochschulen
3.2.3 Hochschulbezogene Bestandsanalyse und Gesundheitsberichterstattung
3.2.4 Integration von Gesundheitsförderung in das Hochschulmanagement
4 Akteure und Anspruchsgruppen betrieblicher Gesundheitsförderung an Hochschulen
4.1 Interessenslagen und Perspektiven der Akteure
4.1.1 Integration der unterschiedlichen Perspektiven
4.1.2 Perspektive der strategisch und wirtschaftlich Verantwortlichen
4.1.3 Perspektive der Anspruchsgruppen
4.1.4 Experten-Perspektive
4.2 Gesundheitsbezogene Bedarfslagen der verschiedenen Anspruchsgruppen der Hochschule
4.2.1 Einleitende Bemerkungen zum Verhältnis der Statusgruppen
4.2.2 Beschäftige in Hochschulverwaltung und –technik
4.2.3 Wissenschaftlich Beschäftigte
4.2.3.1 Professoren und wissenschaftliche Mitarbeiter
4.2.3.2 Lehrbeauftragte und studentische und wissenschaftliche Hilfskräfte
4.2.4 Studierende
5 Themenbezogener Forschungsstand
6.1 Untersuchungsziel und –ansatz
6.2 Untersuchungsmethodik
6.2.1 Einsatz kombinierter Datenerhebungsmethoden
6.2.2 Dokumentenanalyse
6.2.3 Fragebogen
6.2.4 Experteninterview
6.3 Auswahl der Stichprobe
7 Darstellung der Ergebnisse und Diskussion
7.1 Vergleichende Darstellung
7.1.1 Darstellung der teilnehmenden Hochschulen
7.1.2 Zentrale Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung
7.1.2.1 Gründung und Initiative der betrieblichen Gesundheitsförderung
7.1.2.2 Zusammensetzung des zentralen Gremiums (z. B. Arbeitskreis)
7.1.2.3 Operative Infrastruktur
7.1.3 Entscheidungsträger und Entscheidungsstrukturen
7.1.4 Einbindung in die Hochschulstrukturen
7.2 Zusammenfassende Beschreibung der Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung je Hochschule
7.2.1 RWTH Aachen
7.2.2 Universität Augsburg
7.2.3 Universität Bremen
7.2.4 Technische Universität Darmstadt (TUD)
7.2.5 Leibnitz Universität Hannover (LUH)
7.2.6 Medizinische Hochschule Hannover (MHH)
7.2.7 Universität Kaiserslautern
7.2.8 Universität Karlsruhe
7.2.9 Universität Konstanz
7.2.10 Hochschule Magdeburg
7.2.11 Philipps-Universität Marburg
7.2.12 Technische Universität München (TUM)
7.2.13 Universität Paderborn
7.3.1 Initiativen der betrieblichen Gesundheitsförderung im Verhältnis zu weiteren Strukturbildung
7.3.2 Hochschulbezogene Struktur der Gesundheitsförderung – Grundmodell und Praxis
7.3.3 Identifizierung der Anspruchsgruppen der betrieblichen Gesundheits- förderung
8 Zusammenfassung und Ausblick 136
Internetverzeichnis: Hochschulen (Webseiten zur Gesundheitsförderung)
Tabelle 1: Anzahl der Hochschulen und Studierenden in Deutschland
Tabelle 2: Personalgruppen an Hochschulen in Deutschland
Tabelle 3: Weibliches Personal an Hochschulen in Deutschland
Tabelle 4: Einteilung der Hochschulen nach Studierendenanzahl
Tabelle 5: Einteilung der Unternehmen nach Anzahl der Beschäftigten
Tabelle 6: Spezifische HGBE-Berichtsstruktur
Tabelle 7. Rahmendaten und Inhaltsbereiche von Gesundheitsberichten an Hochschulen
Tabelle 8: Ressourcen und Belastungen von Beschäftigten in Hochschulverwaltung und –technik
Tabelle 9: Hauptberufliches wissenschaftliches und künstlerisches Personal (Dienstbezeichnung und Besoldungs- und Vergütungsgruppe)
Tabelle 10: Nebenberufliches wissenschaftliches und künstlerisches Personal
Tabelle 11: Auswahl der Hochschulen mit gesundheitsfördernden Aktivitäten und Strukturen (sortiert nach Städtenamen)
Tabelle 12: Darstellung der teilnehmenden Hochschulen mit Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung
Tabelle 13: Gründung des zentralen Gremiums der betrieblichen Gesundheitsförderung (Hochschule/Jahr)
Tabelle 14: Zusammensetzung des zentralen Gremiums der betrieblichen Gesundheitsförderung
Tabelle 15: Legende zur Tabelle 14: Zusammensetzung des zentralen Gremiums der betrieblichen Gesundheitsförderung
Tabelle 16: Leiter der Arbeitskreise (bzw. Steuerkreise etc.) und deren hauptberuflichen Funktion
Tabelle 17: Leitungs- und Koordinatorenfunktion jeweils in getrennten Bereichen
Tabelle 18: Entscheidungsträger der betrieblichen Gesundheitsförderung an Hochschulen
Tabelle 19: Darstellung der Entscheidungsgremien
Tabelle 20: In welche der bestehenden Strukturen ist die Gesundheitsförderung am ehesten eingebunden?
Abbildung 1: Einteilung der Hochschulen nach der Anzahl der Studierenden
Abbildung 2: Enteilung der Hochschulen nach Anzahl der Beschäftigten (n=383)
Abbildung 3: Aktuelle Herausforderungen an die Hochschulen
Abbildung 4: Beispiel für die Erstellung eines kennzahlengestützten Ziel- und Steuerungsinstruments zur hochschulbezogenen Gesundheitsförderung
Abbildung 5: Garbage Can Modell
Abbildung 6: Grundmodell einer gesundheitsfördernden Projektstruktur an Hochschulen
Abbildung 7: Zusammensetzung des Gesundheitszirkels nach dem Berliner und dem Düsseldorfer Modell
Abbildung 8: Integration der unterschiedlicher Perspektiven von Hochschulakteuren in die hochschulbezogene Gesundheitsförderung
Abbildung 9: Grundmodell einer gesundheitsfördernden Projektstruktur an Hochschulen als Untersuchungsziel
Abbildung 10: Darstellung der eingesetzten Datenerhebungsmethoden
Abbildung 11: Fragebogenrücklauf
Abbildung 12: Anzahl der Hochschulen mit Strukturen der Gesundheitsförderung bezogen je Bundesland (Stichprobe n= 23)
Abbildung 13: Darstellung der teilnehmenden Hochschulen nach Anzahl der Studierenden und des Personals
Abbildung 14: Jahr der Gründung des zentralen Gremiums der betrieblichen Gesundheitsförderung (n=13)
Abbildung 15: Initiatoren der Gründung der betrieblichen Gesundheitsförderung
Abbildung 16: Zusammensetzung des zentralen Gremiums der betrieblichen Gesundheitsförderung nach Bereichen
Abbildung 17: Wieviel ständige Mitglieder sind im Arbeitskreis (bzw. Steuerkreis etc.) vertreten?
Abbildung 18: Wie oft trifft sich der Arbeitskreis (bzw. Steuerkreis) im Jahr?
Abbildung 19: Koordinatorenstelle – Arbeitszeit, Freistellung und Befristung
Abbildung 20: Einbindung der Koordinatorenstelle bzw. –funktion in die Hochschulorganisation
Abbildung 21: Einbindung der Leitung in die Hochschulstrukturen
Abbildung 22: Verhältnis von Leitung und Koordination
Abbildung 23: Wer übernimmt die Moderation? (n=10)
Abbildung 24: Entscheidungsträger der betrieblichen Gesundheitsförderung
Abbildung 25: Struktur des Gesundheitsmanagement der Leibniz Universität Hannover
Abbildung 26: Integriertes Gesundheitsmanagement der Universität Hannover
Das Thema „Gesundheitsförderung“ hat an Hochschulen seit einigen Jahren an Bedeutung gewonnen. Hochschulen stehen vor gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen wie Globalisierung und demographischer Wandel etc. Der Wettbewerb zwischen den Hochschulen, die Notwendigkeit zur Profilbildung, neue Steuerungsmodelle und Globalhaushalte, Umstellung der Studiengänge auf Bachelor- und Masterabschlüsse und nicht zuletzt die Einführung von Studiengebühren und die damit zu erwartenden höheren Ansprüche der Studierenden stellen massive Herausforderungen für die Hochschulen dar und zeigen Auswirkungen auf Forschung, Lehre, Studium und Verwaltung.
Auf Seiten der Entscheidungsträger an den Hochschulen setzt sich - gerade im Kontext der aktuellen Strukturveränderungen – immer mehr die Erkenntnis durch, dass es darum gehen muss, das vorhandene Potential bei den Beschäftigten zu erschließen und so zu fördern, dass es allen Beteiligten insgesamt dient. In diesem Zusammenhang ist betriebliche Gesundheitsförderung der Prozess, der die gesundheitsadäquate Gestaltung von Arbeit und Organisation sowie die Unterstützung bei gesundheitsbezogenen Verhaltensweisen zum Ziel hat.
In Deutschland gab es im WS 2006/2007 insgesamt 383 Hochschulen. Die Hochschulen stellen dabei für fast 2,5 Millionen Menschen einen zentralen Arbeits-, Lern- und Lebensort dar. Anfang 2007 waren ca. 2 Millionen Studierende[1] in deutschen Hochschulen eingeschrieben. Ende 2005 waren an deutschen Hochschulen nach vorläufigen Ergebnissen des Statistischen Bundesamtes fast 498.000 Menschen beschäftigt. 257.018 Personen (52%) nahmen Aufgaben in Verwaltung, Bibliothek, technischen Dienst und Pflegedienst wahr; 240.186 oder 48% des Personals waren wissenschaftlich oder künstlerisch tätig. Hochschulen haben demnach eine deutliche Größe und Einfluss in ihrer Doppelfunktion als Arbeitgeber und Bildungseinrichtung.
Dennoch finden sich nur in ca. 60[2] von 383 Hochschulen gesundheitsfördernde Aktivitäten. Hartmann et al (2003) kommen angesichts dieser Größenordnung zu dem Schluss, dass die bisherigen Ansätze der Gesundheitsförderung an Hochschulen als marginal zu bezeichnen sind. Allerdings ist betriebliche Gesundheitsförderung in den meisten Hochschulen seit frühestens Mitte der 90er Jahre bis Anfang 2000 ein Thema. Es ist von daher anzunehmen, dass sich dieser Prozess noch in der Entwicklung befindet.
Dazu kommt, dass die Einführung und Etablierung von betrieblicher Gesundheitsförderung an Hochschulen bestimmten Besonderheiten unterliegt. Eine Hochschule unterscheidet sich in Organisation und Struktur zum Teil erheblich von Wirtschaftsunternehmen, aber auch von anderen Einrichtungen des öffentlichen Dienstes. Aufgrund der Komplexität und Größe der Hochschulen, der Vielzahl von Einheiten, zentralen und dezentralen Einrichtungen, der Trennung von Forschung/Lehre und Verwaltung, der Heterogenität der Statusgruppen, der unterschiedlichen Hierarchieebenen und des Selbstverwaltungsprinzips ist eine nachhaltige Etablierung von gesundheitsfördernden Strukturen und Prozessen viel schwieriger zu gestalten als in der Privatwirtschaft (Faller 2007, S. 126).
Vielerorts wird die betriebliche Gesundheitsförderung der Hochschulinfrastruktur und damit der Hochschulverwaltung zugeordnet, und der Kernprozess einer Hochschule – Forschung und Lehre, bleibt außen vor (Stratmann 2005). Andererseits ist betriebliche Gesundheitsförderung an deutschen Hochschulen da ein Thema, wo von wissenschaftlicher Seite (z.B. Gesundheitswissenschaften, Psychologie) Anregungen und Begleitungen erfolgen (Stratmann 2005).
Das Interesse dieser Abschlussarbeit „Praxis der betrieblichen Gesundheitsförderung an Hochschulen“ bezieht sich deshalb im wesentlichen auf die Strukturen und Infrastrukturen der Gesundheitsförderung an Hochschulen. Folgende Fragestellungen ergeben sich für die Magisterarbeit:
Wie sind die Strukturen der betrieblichen Gesundheitsförderung an Hochschulen aufgebaut?
Wie ist die betriebliche Gesundheitsförderung in die Struktur und Organisation der Hochschule eingebunden?
Das Erkenntnisinteresse der Gesundheitswissenschaften liegt daher zum einen in der Analyse der körperlichen, psychischen und sozialen Ausgangsbedingungen und Ursachen für Gesundheit und Krankheit in verschiedenen Bevölkerungsgruppen und zum anderen in der Analyse der daraus erwachsenden Konsequenzen für Versorgungssysteme, Gesundheitspolitik und - management, Gesundheitssystemgestaltung und nachhaltiges Umweltmanagement. Public Health ist somit die Wissenschaft und Praxis der Gesundheitsförderung und der Systemgestaltung im Gesundheitswesen (Badura 2000). Gesundheitssystemgestaltung im Sinne von Gesundheitsmanagement auf institutioneller Ebene wird als ein Praxisfeld der Gesundheitswissenschaften verstanden (Waller 2002, S. 124). In diesem Sinne konzentriert sich diese Abschlussarbeit auf den Bereich Gesundheitssystemgestaltung und Gesundheitsmanagement mit dem Schwerpunkt Betriebliche Gesundheitsförderung an Hochschulen.
Public Health integriert eine Vielzahl wissenschaftlicher Disziplinen und Methoden und ist charakterisiert durch einen multidisziplinären Zugang (Schwartz 2003, S. 5). „Ein Gesundheitswissenschaftler[3] muss verschiedene fachfremde Denkweisen - soziologische, psychologische, ökonomische, politologische und medizinische - nachvollziehen können und mit kommunikativem Feingefühl auf einen Nenner bringen können“ (Wahlers 1996). Im Rahmen dieser Abschlussarbeit kommt zusätzlich die rechtliche Perspektive hinzu, weil Hochschulen staatliche Einrichtungen sind, die der Steuerung durch gesetzliche Vorgaben wie z.B. Rahmengesetze, Dienst- und Haushaltsrecht etc. unterliegen. Weiterhin sind auch die Bereiche des Hochschulmanagements und der Hochschulentwicklung mit dem Thema eng verwandt.
Der Public Health-Bezug des Themas zeigt sich auch in der Orientierung am Setting-Ansatz. Viele von der WHO initiierte Gesundheitsförderungsprojekte orientieren sich am Settingansatz. Der Setting-Ansatz avancierte zur Schlüsselstrategie für Umsetzungsprojekte der Ottawa-Charta (1986) zur Gesundheitsförderung (s. Kap. 2.2.2, S. 15). Seit 1997 ist das Projekt "Health Promoting Universities" offiziell in das Arbeitsprogramm des Projektes "Gesunde Städte" der WHO mit einbezogen. Das Wissen um Aufbau und Ablauf von Settings wie Hochschulen, Betriebe, Kindergärten etc. ist Grundlage für erfolgreiche Gesundheitsförderung. Die Infrastrukturentwicklung für eine betriebliche Gesundheitsförderung ist auch Thema der Jakarta-Erklärung zur Gesundheitsförderung des 21. Jahrhunderts (Jacarta Declaration 1997, 5: Sicherstellung einer Infrastruktur der Gesundheitsförderung). Der Bezug zur vorliegenden Abschlussarbeit liegt darin, dass diese nach der Infrastruktur bzw. Infrastrukturentwicklung der betrieblichen Gesundheitsförderung im Setting Hochschule fragt.
Insgesamt handelt es sich beim Setting Hochschule um eine Zielgruppe von fast 2,5 Millionen Menschen, die Studierende, Beschäftigte in Verwaltung, Technik, Pflegedienst und das wissenschaftliche Personal umfast. Gesundheitsförderung in Hochschulen hat auch deswegen eine ausgeprägte Public Health-Relevanz, weil Hochschulen für ca. 3-6 Jahre als Lern- und Arbeitsumfeld und als Lebensmittelpunkt einen großen Einfluss auf ca.
2 Millionen (junge) Menschen an deutschen Hochschulen haben. Hochschulen verfügen deshalb über ein herausragendes Potential, gesundheitsbezogenes Verhalten und Bewusstsein von Studierenden herauszubilden, die später als Entscheidungsträger, Multiplikatoren, Führungskräfte und in weiteren verantwortlichen Positionen arbeiten werden (Stock/Krämer 2001, S. 181). Daneben sind Hochschulen ein von der Größenordnung her nicht zu unterschätzender Arbeitgeber für bundesweit ca. 500.000 Beschäftigte im wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen Bereich. Auch aus diesem Grund wird die Hochschule als gesundheitsfördernder Betrieb in dieser Abschlussarbeit in den Blick genommen, um vorhandene Strukturen der Gesundheitsförderung kennenzulernen, damit letztendlich wirksame und nachhaltige Strukturen den Prozess der Gesundheitsförderung vorantreiben.
Im ersten Kapitel wird in das Thema eingeführt. Die Einführung erfolgt durch einen Problemaufriss und der Darstellung der daraus resultierenden zentralen Fragestellungen. Die Relevanz des Themas und der Fragestellungen für die Gesundheitswissenschaften wird erörtert, und der Aufbau der Arbeit wird skizziert.
Das zweite Kapitel skizziert den Bezugsrahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung für die Hochschulen. Es wird dargestellt, warum Gesundheitsförderung ein Thema für die Hochschulen ist. Es stellt weiterhin die relevanten Begrifflichkeiten, Definitionen und Konzepte der betrieblichen Gesundheitsförderung und speziell der für Hochschulen dar, d.h. Spezifika der Organisation Hochschule werden für die Begriffsdefinition mit berücksichtigt. Gesundheitsförderung an einer Hochschule bewegt sich auch immer innerhalb bestimmter rechtlicher Vorgaben, Regelungen und Vorschriften. Diese werden abschließend im Kapitel 2 skizziert.
Kapitel 3 widmet sich den strukturellen und organisatorischen Aspekten, die für die betriebliche Gesundheitsförderung an der Hochschule relevant sind. Es beschreibt die Besonderheiten der Hochschule als Organisation und skizziert insbesondere hochschuladäquate Strukturen der Gesundheitsförderung und deren Etablierung in die Hochschulorganisation.
Da Hochschulen u. a. nach dem Selbstverwaltungs- und Konsensprinzip funktionieren, muss geklärt werden, wie die Interessenslagen und Perspektiven der Akteure der Gesundheitsförderung zu verorten sind. Dieses wird im Kapitel 4 besprochen. Im Folgenden werden die Anspruchsgruppen und deren möglicher Bedarf an Gesundheitsförderung dargestellt. Daraus können Rückschlüsse auf den Einbezug dieser Gruppen in die Gremien der Gesundheitsförderung resultieren.
In Kapitel 5 und Kapitel 6 wird der aktuelle Forschungsstand und das Forschungsdesign dargestellt. Das siebente Kapitel widmet sich der Darstellung der Ergebnisse sowie der vergleichenden Diskussion. Im achten Kapitel werden die zentralen Bereiche dieser Arbeit zusammengefasst und eine Ausblick auf eine mögliche Weiterentwicklung gegeben.
Insgesamt handelt es sich bei den Hochschulen um eine Zielgruppe von fast 2,5 Millionen Menschen, die Studierende, Beschäftigte in Verwaltung, Technik, Pflegedienst etc. und das wissenschaftliche Personal umfasst. Um die gesellschaftliche Bedeutung der Hochschule als Bildungsinstitution und als Arbeitgeber zu unterstreichen, sollen im folgenden einige statistische Daten dargestellt werden.
Im WS 2006/2007 gab es in Deutschland insgesamt 383 Hochschulen, darunter 177 (46%) wissenschaftliche Hochschulen und 206 (54%) Fach- und Verwaltungshochschulen. Zu den wissenschaftlichen Hochschulen zählen die Universitäten, die pädagogischen und theologischen Hochschulen und die Kunsthochschulen (vgl. Tab. 1).
Tabelle 1: Anzahl der Hochschulen und Studierenden in Deutschland; aktualisiert am 08.03.2007 (Quelle: Statistisches Bundesamt http://www.destatis.de, Zugriff: 21.06.2007)
Insgesamt studierten im WS 2006/2007 ca. 2 Millionen Studierende an deutschen Hochschulen, davon 1.404.220 (71%) an wissenschaftlichen Hochschulen und 570.712 (29%) an Fach- und Verwaltungshochschulen.
Ende 2005 waren an deutschen Hochschulen und Hochschulkliniken nach vorläufigen Ergebnissen des Statistischen Bundesamtes fast 498.000 Menschen beschäftigt[4]. 257.018 Personen (52%) nahmen Aufgaben in nichtwissenschaftlichen Bereichen (Verwaltung, Bibliothek, technischer Dienst und Pflegedienst) wahr; 240.186 oder 48% des Personals waren wissenschaftlich oder künstlerisch tätig (s. Tabelle 2).
Tabelle 2: Personalgruppen an Hochschulen in Deutschland; aktualisiert am 18.10.06 (Statistisches Bundesamt, www.destatis.de, Zugriff: 21.06.07)
Von dem Gesamtpersonal von 497.204 Beschäftigten waren ca. 51% (255.000) Frauen. Die Frauenanteile unterscheiden sich allerdings in Abhängigkeit von der ausgeübten Tätigkeit: Einem Frauenanteil von ca.70% beim nichtwissenschaftlichen Personal stand eine Quote von ca. 31% beim wissenschaftlichen und künstlerischen Personal gegenüber.
Tabelle 3: Weibliches Personal an Hochschulen in Deutschland, aktualisiert am 18.10.06 (Statistisches Bundesamt, www.destatis.de, Zugriff: 21.06.07)
37.865 Professoren und Professorinnen lehrten und forschten Ende 2005 an deutschen Hochschulen. Ihre Gesamtzahl ist seit Mitte der 90er Jahre nahezu unverändert. Stetig gewachsen ist allerdings seit 1995 der Frauenanteil innerhalb der Professorenschaft: Der Anteil der Lehrstuhlinhaberinnen stieg in diesem Zeitraum von 8% auf über 14% an. Die Zahl der Professorinnen erreichte nach vorläufigen Ergebnissen 2005 mit rund 5.400 einen neuen Höchststand (Statistisches Bundesamt 2006).
Trotz intensiver Literaturrecherche konnten kaum Klassifizierungsraster für die Bestimmung der Größe einer Hochschule gefunden werden. Winter (2004) definiert die Größe einer Hochschule über die Anzahl der Studierenden wie folgt:
Tabelle 4: Einteilung der Hochschulen nach Studierendenanzahl[5], (Winter S. 106)
Nach dieser Einteilung gab es im WS 2006/2007 324 (85%) kleine Hochschulen, 47 (12%) mittlere Hochschulen und 12 (3%) große Universitäten. Es gab keine Fachhochschule, die nach dieser Klassifikation als Großorganisation anzusehen wäre. 98% der Fach- und Verwaltungshochschulen gelten als klein, und 2% als mittlere Hochschulen.
Um die Hochschulen nach der Anzahl der Beschäftigten einzuteilen, wurde die Klassifikation vom Institut für Mittelstandsforschung übernommen, die sich an der KMU-Definition der Europäischen Union orientiert. Vom Institut für Mittelstandsforschung werden die Unternehmen in folgenden Kategorien nach der Anzahl der Beschäftigten eingeteilt:
Tabelle 5: Einteilung der Unternehmen nach Anzahl der Beschäftigten, Institut für Mittelstandsforschung, URL: http://www.ifm-bonn.org/ (Zugriff: 30.06.2007)
Im Jahre 2004 gab es in Deutschland 4.764 Unternehmen, die mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigten. Insgesamt wurden 3.426.612 Unternehmen registriert[6].
Im Vergleich dazu gab es 2005 137 (36%) Hochschulen, die nach dieser Einteilung (Tabelle 5) als Großorganisation klassifiziert werden. Allein 12 Universitäten beschäftigten mehr als 10.000 Mitarbeiter. Die ersten drei sind: Universität München 16.459 Beschäftigte, Universitätsklinikum Charite Berlin 14.666 Beschäftigte und die Universität Heidelberg 13.747 Beschäftigte. 63% der Hochschulen werden als mittel eingestuft und nur 1% als kleine Hochschulen.
Es ergeben sich somit deutliche Unterschiede in der Einschätzung der Größenordnung deutscher Hochschulen nach diesen beiden Klassifikationsrastern.
Betrachtet man die aktuellen Herausforderungen an die Hochschulen und die Bedeutung der Gesundheitsförderung in diesem Kontext, so muss auch berücksichtigt werden, dass die betriebliche Gesundheitsförderung eine zahlenmäßig große Zielgruppe haben kann wie z.B. von bis zu 60.000 Personen (Beschäftigte und Studierende) an einer einzigen Universität, z. B. Universität München = 60.633; Universität Münster = 50.874 und RWTH Aachen = 42.670.
Arbeiten und Studieren im Jahre 2007 findet im Kontext einer sich schnell wandelnden und zunehmend international ausgerichteten Gesellschaft statt. Gesamtgesellschaftliche Veränderungen wie Globalisierung, wirtschaftlicher Strukturwandel, Kostendruck und Einsparungen, fehlende Ressourcen und Infrastrukturen bei gleichzeitig erhöhtem Modernisierungsdruck und (internationalem) Wettbewerb zeigen im Zusammenhang mit dem demographischen Wandel ihre Wirkungen auch in den Hochschulen. Die Hochschulen befinden sich mittlerweile mitten im Altersumbruch (Unnold & Wagner 2007, S. 147).
Betrachtet man die aktuellen Herausforderungen für die Hochschulen, so steht an erster Stelle der (politisch gewollte) stärkere Wettbewerb zwischen den Hochschulen (z. B. Exzellenzinitiative[7] ). In diesem Zusammenhang sind auch die im Rahmen der Profilbildung der Hochschulen notwendigen Veränderungen in der Schwerpunktsetzung von Forschung und Lehre zu nennen. Erhebliche Auswirkungen hat zudem die Umstellung auf Bachelor- und Master-Studienprogramme im Rahmen des Bologna-Prozesses[8]. Auch bedeutet die Einführung des Globalhaushalts[9] eine einschneidende Veränderung (s. Abbildung 3). Nicht zuletzt werden Fusionen von Hochschulen schon durchgeführt (z. B. Universität Lüneburg und Fachhochschule Nordostniedersachsen) und als Zukunftsmodell gehandhabt.
Abbildung 3: Aktuelle Herausforderungen an die Hochschulen (Faller 2005a)
Die genannten Veränderungen wirken sich auf alle Mitglieder der Hochschule aus: Flexibilisierung, Arbeitszeitverlängerung, Arbeitsverdichtung, Zeit- und Leistungsdruck, Zunahme von Verantwortung und geänderten Anforderungsprofile für Beschäftigte aller Statusgruppen und Studierende sind die zentralen Aspekte in diesem Zusammenhang. Hinzu kommt eine hohe Anzahl befristeter Beschäftigungsverhältnisse und die Verkürzung der Befristungsdauer mit der Folge eines zunehmenden Leistungsdrucks und wachsender Existenz-ängste bei den Betroffenen (Faller 2005, S. 81).
Die Hochschulen von heute sind in einem Prozess grundlegender Veränderungen eingebunden, von dessen erfolgreicher Bewältigung letztendlich auch das wirtschaftliche Überleben der Hochschule abhängt.
Der Stellenwert der betrieblichen Gesundheitsförderung an Hochschulen bemisst sich deshalb daran, inwieweit mit der betrieblichen Gesundheitsförderung die primären Hochschulziele (Lehre und Forschung) erreicht und die aktuellen Herausforderungen bewältigt werden können. Betriebliche Gesundheitsförderung mag auch als Marketinginstrument oder im Rahmen von Profilbildung eingeführt werden; eine nachhaltige Bedeutung erlangt sie, wenn sie sich an diesen Zielen bewährt (Faller 2006, S. 61 f.).
Im Sinne eines umfassenden Zielsystems soll betriebliche Gesundheitsförderung daher positive Auswirkungen auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten zeigen, weil ausgebrannte und demotivierte Beschäftigte aus wissenschaftlichen und nichtwissenschaftlichen Bereichen der Hochschule eher schaden. Betriebliche Gesundheitsförderung soll weiterhin positive Auswirkungen auf die Qualität der Zusammenarbeit und auf die Arbeitsabläufe und –prozesse, auf die Zufriedenheit der Studierenden, aber auch auf die Kunden von Forschung (z. B. Aufraggeber, Publikationsorgane, Gesellschaft) zeigen (s. Abbildung 4).
Abbildung 4 : Beispiel für die Erstellung eines kennzahlengestützten Ziel- und Steuerungsinstruments zur hochschulbezogenen Gesundheitsförderung (Faller 2006, S. 62)
Bezogen auf die Ziele der Gesundheitsförderung an Hochschulen lassen sich die aus der Versorgungsforschung abgeleiteten Begriffe Outcome und Output unterscheiden. Während Outcome die gesundheitsbezogenen Gewinne der Gesundheitsförderung (z. B. gesundheitsbezogene Verhaltenkompetenzen; gesundheitsfördernde Hochschulorganisation) beschreibt, bezeichnet der Begriff Output die leistungsbezogenen Gewinne der Hochschule (z. B. Beschäftigtenmotivation, Steigerung des Hochschulimages).
Das in Abbildung 4 vorgeschlagene Ziel- und Steuerungsinstrument ermöglicht, die gesundheitsbezogenen Outcome- und Outputwirkungen von Gesundheitsförderung zu evaluieren. Faller schlägt dazu vor, ein wirtschaftswissenschaftliches Steuerungs- und Evaluationsmodell, die Balanced Scorecard[10] (BSC), auf den Anwendungsbereich der Gesundheitsförderung zu übertragen. Dazu müssen geeignete Kennzahlen entwickelt werden, die neben ökonomischen Parametern vor allem die hochschulspezifischen Ziele
identifizieren und operationalisieren. Die Beschäftigung mit diesem Steuerungs- und Kennzahlensystem kann dazu beitragen, dass sich Hochschulentscheidungsträger mit den in der Gesundheitsförderung liegenden Potentialen für den Leistungsoutput der Hochschule auseinandersetzen (Faller 2006, S. 62; Faller 2005, S. 163).
Wenn es damit gelingt, den Gesundheitsgewinn der betrieblichen Gesundheitsförderung für die Gesamtorganisation Hochschule zu belegen, kann das Vorurteil widerlegt werden, es handele sich bei den Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung allenfalls um Aktivitäten, die im besten Fall geeignet seien, den Krankenstand der Mitarbeiterinnen zu senken. Für das Kerngeschäft der Hochschule oder eines Unternehmens sei die Gesundheitsförderung jedoch ohne Belang. Aus diesem Grund stoßen Ansätze betrieblicher Gesundheitsförderung gerade in kleinen und mittleren Unternehmen, aber auch in Settings wie Hochschulen, Schulen, oder Krankenhäusern häufig auf Zurückhaltung im Management bzw. in der Verwaltung. Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung werden aus Sicht vieler Betriebs- und Hochschulleitungen eher als zusätzliche Kostenfaktoren mit unsicherem Effekt angesehen (Hartmann 2002).
Der Leitbegriff Gesundheitsförderung basiert vor allem auf den 1986 in der Ottawa-Charta[11] der WHO[12] zusammengefassten Zielen und Prinzipien. Gesundheitsförderung bedeutet nach dem Verständnis der WHO, Gesundheitsressourcen und –potentiale auf allen gesellschaftlichen Ebenen, also auch der betrieblichen, zu stärken.
Kennzeichnend für die Gesundheitsförderung ist die salutogenetische Fragestellung nach Aaron Antonowsky[13]. Der Salutogenese-Begriff[14] wurde von ihm in den 1970er Jahren als Gegenbegriff zur Pathogenese[15] entwickelt. Von daher bedeutet diese Perspektive die Abkehr von einer nur an Risiken und Risikofaktoren orientierten Gesundheitserziehung und Prävention (Kaba-Schönstein 2003, S. 73).
Gesundheitsförderung hebt sich von dem Begriff der Prävention dadurch ab, dass sie nicht auf die Verhütung spezifischer Erkrankungen gerichtet ist, sondern die Frage in den Vordergrund stellt, welche Faktoren Gesundheit und Wohlbefinden herstellen können. Die Abgrenzung zwischen Prävention und Gesundheitsförderung ist ein theoretisch kontrovers diskutiertes Thema. Eine Auffassung – neben anderen - ist, dass sich beide Bereiche überschneiden und sich nicht eindeutig trennen lassen. In Bezug auf diese Abschlussarbeit kann diese Auffassung geteilt werden, da die betriebliche Gesundheitsförderung z. B. zwischen Maßnahmen der Verhältnis- und Verhaltensprävention unterscheidet (Faller 2005, S. 129).
Der Settingansatz avancierte zur Schlüsselstrategie für Umsetzungsprojekte der Ottawa-Charta (1986) zur Gesundheitsförderung. In der Ottawa-Charta heißt es: Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. Gesundheitsförderung schafft sichere, anregende, befriedigende und angenehme Arbeits- und Lebensbedingungen (WHO 1986). Settings sind Orte, an denen Menschen leben, lernen und arbeiten, also einen Großteil ihrer Zeit verbringen (wie z.B. Kindertagesstätten, Schulen, Hochschulen, Betriebe, Städte oder Gemeinden und auch Familien oder der Freizeitbereich, etc.) und die mit ihrer Organisationsstruktur und ihrem sozialen Gefüge die Gesundheit von Einzelnen und Gruppen entscheidend beeinflussen (Kaba-Schönstein 2003a). Gesundheitsfördernde Settings kann man in regionale/übergreifende Settings (z.B. Regionen, Städte, Gemeinden) und einzelne Settings (z.B. Schule, Krankenhaus, Betrieb) unterscheiden (Siebert 2005). Viele von der WHO initiierte Gesundheitsförderungsprojekte orientieren sich am Settingansatz: Gesunde Städte, Gesundheitsförderliche Schulen, Gesundheitsfördernde Betriebe etc. Seit 1997 ist das Projekt "Health Promoting Universities" offiziell in das Arbeitsprogramm des Projektes "Gesunde Städte" der WHO mit einbezogen (s. Kap. 2.2.2.1).
Der Settingansatz nimmt Einfluss auf Systeme und Rahmenbedingungen und nicht auf einzelne Menschen. Das Wissen um Aufbau und Ablauf von Settings, wie Betriebe, Hochschulen etc. ist Grundlage für erfolgreiche Gesundheitsförderung. Die Infrastrukturentwicklung für eine betriebliche Gesundheitsförderung war auch Thema der Jakarta-Erklärung zur Gesundheitsförderung des 21. Jahrhunderts (Jacarta Declaration 1997, 5: Sicherstellung einer Infrastruktur der Gesundheitsförderung).
Der Settingbegriff kann in zweierlei Hinsicht interpretiert werden: „Ein Setting wird einerseits als ein soziales System verstanden, das eine Vielzahl relevanter Umwelteinflüsse auf eine bestimmte Personengruppe umfasst, und andererseits als ein System, in dem diese Bedingungen von Gesundheit und Krankheit auch gestaltet werden können" (Grossmann & Scala 1999, S.100). Damit zeigt der Settingansatz eine deutliche Verbindung zur systemischen Organisationsentwicklung auf, die einen Prozess geplanter organisatorischer Veränderung der Settings und Systeme anregt und unterstützt (Kaba-Schönstein 2003, S. 75). Während Individuen der primäre Ansatz von Personalentwicklung sind, ist die Organisationsentwicklung (OE) ein geplanter, systematischer Prozess, mit dem eine bestehende Organisation als soziales System verbessert werden soll (Pellert 2001, S. 342). Interventionen setzen am sozialen System selbst an und Kommunikationsstrukturen, Entscheidungen und Regeln werden im Sinne einer systemischen Organisationsentwicklung verändert (Faller 2005, S. 133). Um dies zu realisieren, muss betriebliche Gesundheitsförderung in die Konzepte der Organisations- und Personalentwicklung integriert werden (Nieder 1998, S. 17).
Nach Pellert befinden sich Hochschulen in Deutschland allerdings erst auf dem Stand einer „Entwicklung zur Organisation“. Sie sind erst jetzt im Begriff, sich von nachgeordneten Dienststellen zu eigenständigen Organisationen zu entwickeln. Durch diese „Organisationswerdung“ ist die Hochschule jedenfalls gezwungen, sich vermehrt mit Fragen der Qualität der eigenen Organisation auseinander zu setzen. Somit ist die systemische Organisationsentwicklung auch als ein Beitrag zur Hochschulentwicklung zu verstehen (Pellert 2001, S. 346).
Die Umsetzung des Setting-Ansatzes gelingt noch am ehesten in der betrieblichen Gesundheitsförderung (Rosenbrock 2003, S 23; Grossmann/Scala 2003, S. 206). Unter betrieblicher Gesundheitsförderung versteht man systemische Interventionen in privaten und öffentlichen Betrieben, durch die gesundheitsrelevante Belastungen gesenkt und Ressourcen vermehrt werden sollen (Rosenbrock 2003, S 21).
Hierzu gehören vor allem die Verhältnisprävention im Sinne einer Optimierung der Arbeitsverhältnisse, insbesondere Arbeitsgestaltung, Arbeitsorganisation, Arbeits-umgebung und soziales Klima sowie im Rahmen der Verhaltensprävention die Schaffung von Anreizen für ein gesundheitsbewusstes Verhalten der Beschäftigen. „Die primärpräventiven und gesundheitsförderlichen Effekte werden durch gleichzeitige und aufeinander bezogene Veränderungen der Ergonomie, der Organisation, des Sozialklimas und des individuellen Verhaltens erzielt“ (Rosenbrock 2003, S. 21 f.). Nach Rosenbrock werden sowohl die Problemerfassung als auch die gesundheitsförderlichen Aktionen partizipativ angegangen. Dem dienen Belegschaftsbefragungen, Betriebsversammlungen und Gesundheitszirkel. Die Initiative zu betrieblicher Gesundheitsförderung kann von einem oder mehreren betriebsinternen oder -externen Akteuren ausgehen, die eine hierarchie- und ressortübergreifende Koalition im Betrieb zusammenbringen. Darin sind mindestens die Geschäftsleitung, die Belegschaftsvertretung und der betriebliche Arbeitsschutz vertreten" (Rosenbrock 2003, S. 21 f.).
Von Seiten des WHO-Regionalbüros für Europa wurde ab 1997 zunächst an der Entwicklung eines Settingkonzeptes für „Health Promoting Universities“ gearbeitet. In den letzten Jahren wurde diese Idee aber nicht weiter verfolgt, vielmehr wurde das Projekt „Health Promoting Universities“ offiziell in das Arbeitsprogramm des „Gesunden-Städte-Netzwerkes“ integriert. Dieses Arbeitsprogramm bezieht sich aber sehr auf die kommunale Gesundheitsförderung, ohne auf die besonderen Strukturen, Prozesse, Personalgruppen etc. der Hochschule einzugehen. Von daher lässt dieser Ansatz eine hochschulspezifische Ausrichtung vermissen (Faller 2005; S. 20, 139; Siebert/Hartmann 2007, S. 202).
Dennoch steht der Begriff „Gesundheitsfördernde Hochschule“ für ein Konzept, welches die Hochschule – gemäß dem WHO-Konzept – als Bestandteil einer weiter gefassten kommunalen und regionalen Gesundheitsförderung begreift (Faller 2005; S. 139). Bezogen auf die Hochschule ist die „Gesundheitsfördernde Hochschule“ ein Konzept, das einen Politik- und Strategiewechsel beinhaltet und durch die Einbeziehung gesundheitsfördernder Aktivitäten, die volle Partizipation aller Mitglieder der Hochschule sowie die Evaluation der gesundheitsfördernden Maßnahmen gekennzeichnet ist. Der Ansatz der gesundheitsfördernden Hochschule schließt explizit die gesamte Organisation und alle Mitglieder der Hochschule in den Prozess ein. Die Maßnahmen zur Gesunderhaltung im Setting Hochschule sind übergreifend und differenzieren nicht zwischen Beschäftigten und Studierenden (Stock & Krämer 2002, S. 192).
Institutionalisiert wurde das Konzept der gesundheitsfördernden Hochschule durch den Arbeitskreis „Gesundheitsfördernde Hochschule“ (http://www.gesundheitsfoerdernde-hochschulen.de/). Der Arbeitskreis besteht seit 1995 und wurde von der Landesvereinigung für Gesundheit Niedersachsen e.V. und dem Forschungsverbund Gesundheitswissenschaften Niedersachsen (FGN) gegründet. Der Arbeitskreis orientiert sich an der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung der Weltgesundheitsorganisation (1986) und versteht sich dem Settingansatz verpflichtet. Auf dieser Grundlage verfolgt der Arbeitskreis das Ziel, an Hochschulen gesundheitsfördernde Lebens- und Arbeitsbedingungen zu initiieren und zu unterstützen.
Vom Arbeitskreis wurden „Gütekriterien für gesundheitsfördernde Hochschulen“ entwickelt. Folgende Inhalte werden hier auszugsweise als besonders relevant für diese Abschlussarbeit dargestellt (vollständiger Text s. Anhang, S. 153):
- Gesundheitsförderung kann nur dann nachhaltig wirksam sein, wenn sie als Querschnittsaufgabe verstanden und in alle hochschulinternen Prozesse und Strukturen implementiert wird.
- Eine hochschulweit zuständige Steuerungsgruppe wird mit der Entwicklung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen beauftragt, in der die relevanten Bereiche der Hochschule vertreten sind. Mit der Einrichtung einer Steuerungsgruppe entscheidet sich die Organisation, sich längerfristig in der Gesundheitsförderung zu engagieren.
- Voraussetzung ist eine neutrale Moderation und eine offene Kommunikation über die gegenseitigen Interessen.
- Als Mindeststandard ist eine für die Koordinierung der Steuerungsgruppe und der in der Gesundheitsförderung laufenden Aktivitäten zuständige Person für diese Arbeit verbindlich zu benennen und freizustellen.
Die Weiterführung der betrieblichen Gesundheitsförderung und die längerfristige Implementierung von entsprechenden Maßnahmen im Sinne einer auf Human Resources bezogenen Unternehmensstrategie wird als betriebliches Gesundheitsmanagement bezeichnet. Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist als eine Managementstrategie zu verstehen, die den klassischen Gesundheits- und Arbeitsschutz mit der betrieblichen Gesundheitsförderung und dem strategischen Management verbindet. Es betrachtet die Gesundheit der Beschäftigten als strategischen Faktor, der Einfluss auf die Leistungsfähigkeit, die Kultur und das Image der Organisation hat. Es bezieht Gesundheit in das Leitbild, in die Führungskultur, in die Strukturen und in die Prozesse der Organisation ein (Wienemann 2003).
Badura versteht unter betrieblichen Gesundheitsmanagement die bewusste Steuerung und Entwicklung integrierter Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Ge-staltung von Arbeit, Organisation und das Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und dadurch den Beschäftigten wie dem Unternehmen gleichermaßen zugute kommen. Entsprechend diesem Ansatz wird die Gesundheit der Mitarbeiter als strategischer Faktor gesehen und in das Leitbild, in die Kultur sowie in die Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmen einbezogen. Es handelt sich beim betrieblichen Gesundheitsmanagement um eine Managementaufgabe (Badura et al 1999, S. 17).
Hochschulen benötigen wegen der Doppelfunktion als Bildungsinstitution und als Betrieb bzw. als Arbeitsplatz und wegen der heterogenen Zielgruppen eigene Konzepte und Begrifflichkeiten (Binder & Metz 2001, S. 8).
Wienemann entwickelte den Begriff des „Hochschulinternen Gesundheitsmanagements“, der interne gesundheitsbezogene Managementaktivitäten der Hochschule beschreibt. Sie überträgt dabei das Konzept des betrieblichen Gesundheitsmanagements auf ihre Definition (Faller 2005, S. 139).
Nach dieser Definition versteht sich Hochschulinternes Gesundheitsmanagement (HiG) als die bewusste Steuerung und die Integration aller hochschulinternen Konzepte und Aktivitäten, aller Prozesse zur Erhaltung und zur Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten, der Lehrenden und der Studierenden. Es berücksichtigt einerseits die gewachsenen Strukturen im Bereich Arbeits- und Gesundheitsschutz und integriert andererseits Gesundheitsförderungs- und Suchtpräventionsprogramme. Zugleich stellt es die notwendige Verzahnung zur Personal- und Organisationsentwicklung sowie zu den externen Trägern der Prävention her (Wienemann 2003).
Das Leitbild „Gesunde Hochschule“ soll in Führungskultur und Personalentwicklung verankert werden. Zugleich soll in den Einrichtungen das Bewusstsein gefördert werden, dass im Studium neben der wissenschaftlichen Qualifizierung die Ausbildung zukünftiger Führungskräfte stattfindet. Leitprinzipien des hochschulinternen Gesundheitsmanagements wie des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind Integration und Partizipation.
Dabei sind aufgrund der Komplexität der Hochschulen die Gestaltung der Schnittstellen und die Kooperation der verschiedenen Fachstellen, u.a. Arbeitssicherheit, betriebsärztliche und soziale Dienste, Personal-, Organisations- und Qualitätsmanagement, Interessensvertretungen, zu beachten (Wienemann 2003).
Nach Faller kann der Begriff „Gesundheitsmanagement“ die Möglichkeit einer top-down orientierten, gezielten Steuerung assoziieren und ist deshalb für Hochschulen weniger geeignet (Faller 2005, S. 19). Eine Übereinstimmung mit dem Begriff Gesundheitsförderung wird dann gesehen, wenn sich Gesundheitsmanagement an den Ansätzen der Organisationsentwicklung orientiert, die dann stattfindet, wenn Veränderungen beteiligungsorientiert und partizipativ gestaltet werden (Faller 2005, S. 129; Waller 2002, S. 133).
Der von Faller (2007) geprägte Begriff der „hochschulbezogenen Gesundheitsförderung“ beinhaltet die Forderung nach einem sektorenübergreifenden hochschulpolitischen Ansatz.
In Abgrenzung zum Gesundheitsmanagement“ (s. Kap. 2.2.3.2) wird der Begriff „Integrierte Gesundheitspolitik einer Hochschule“ weiter gefasst: Er schließt die Gesamtheit der konzeptionellen, strategischen und operativen Bestandteile der Hochschulgestaltung ein, welche für die Beschaffenheit ihrer Verhältnisse, Verhaltensbedingungen und Verhaltensanreize verantwortlich sind und auf die Gesundheit der Hochschulmitglieder und –gruppen positiv oder negativ Einfluss nehmen können. Der Zusatz „integrierte“ Gesundheitspolitik betont dabei die Bedeutung, die einem koordinierten und konstruktiven Zusammenwirken aller Hochschulangehörigen und –akteure bei der Gestaltung ihrer Arbeits- und Studienbedingungen zukommt (Schnabel/Faller 2006a, S. 18).
Die Integration gesundheitsfördernder Konzepte und Instrumente in die Neugestaltung von Hochschulabläufen soll dazu beitragen, die aktuellen Herausforderungen der Hochschulen konstruktiv zu bewältigen.
Im Rahmen dieser Arbeit wird im folgenden der Begriff „hochschulbezogen Gesundheitsförderung“ mit „betrieblicher“ Gesundheitsförderung synonym verwendet. Er charakterisiert nach Meinung der Verfasserin die besondere Situation der Hochschule als „Betrieb“ und stellt damit dar, dass die hochschulebezogene Gesundheitsförderung die Spezfika der Hochschule mit berücksichtigt.
Unter Arbeits- und Gesundheitsschutz werden alle Maßnahmen verstanden, die der Abwehr von Gefahren für das Leben oder die Gesundheit von Menschen dienen und die in der Regel auf eine rechtliche Grundlage beruhen, die es so für die Gesundheitsförderung nicht gibt. In Deutschland ergibt sich die Verpflichtung des Staates, für Maßnahmen des Gesundheitsschutzes Sorge zu tragen, aus dem Grundgesetz. Demnach sind Leben und Gesundheit des Einzelnen nach Art. 2 Abs. 2 des Grundgesetzes („Recht auf Leben und körperliche Unversehrtheit“) zu schützen (Kuhn/Böhm 2003, S. 118).
An Hochschulen zeigen sich häufig erhebliche Mängel bei der Festlegung und Wahrnehmung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Arbeits- und Gesundheitsschutz. Als Gründe für die mangelnde Wahrnehmung der Organisationsverantwortung seitens der Hochschullehrer werden oft fehlende Information der Wissenschaftler, Zeitmangel, unübersichtliche Vorschriftenlage sowie fehlende bzw. praxisfremde Handlungshilfen genannt. Dies führt dazu, dass einerseits insbesondere neu berufene Professoren unbeabsichtigt Vorschriften übertreten oder Regelwidrigkeiten in ihren Zuständigkeitsbereichen nicht erkennen und dass andererseits langjährig aktive Hochschullehrer Regeln des Arbeits- und Gesundheitsschutzes ganz bewusst nicht einhalten, da sie häufig keine Möglichkeit sehen, ihren Bereich mit wirtschaftlich und vor allem zeitlich vertretbarem Aufwand vorschriftengerecht zu organisieren.
Die Hochschulleitungen können die Aufbau- und Ablauforganisation in den dezentralen Einheiten der Fakultäten, Fachbereichen, Instituten und Arbeitskreisen nur sehr begrenzt beeinflussen, da diese größtenteils in der Verantwortung der Leiter dieser Einheiten liegt. Dennoch muss sichergestellt werden, dass die Hochschule ihrer Gesamtverantwortung für einen sicheren Betrieb gerecht wird; gleichermaßen für die Hochschulverwaltung wie auch für die wissenschaftlichen Einheiten. Grundlegende gesetzliche Regelungen müssen vermittelt und die Akteure des Arbeits- und Gesundheitsschutzes an den Schnittstellen aktiv werden(Landesunfallkasse Nordrhein-Westfalen 2005a).
Zum besserem Verständnis der gesetzlichen Grundlagen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes und der darin u. a. vorgeschriebenen Instrumente und Akteure sollen zwei relevante Gesetze dargestellt werden, das Arbeitsschutzgesetz, insbesondere die Gefährdungsbeurteilung und das Arbeitssicherheitsgesetz.
Zur Umsetzung der EU-Arbeitsschutzrahmenrichtlinie 89/391/EWG von 1989 wurde im Jahr 1996 das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)[16] novelliert, das mit seinem umfassenden Präventionsansatz die wohl bedeutendste Reform des Arbeitsschutzes darstellte (Gusy/ Kleiber 2000). Damit wurde eine einheitliche Rechtsgrundlage im betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz für alle Tätigkeitsbereiche und Beschäftigungsgruppen geschaffen.
Ziele dieses Gesetzes sind neben der klassischen Verhütung von Arbeitsunfällen die im betrieblichen Gesundheitsschutz neuen Dimensionen ”Verhütung arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren” sowie die ”menschengerechte Gestaltung der Arbeit” (§§ 1 und 2).
Ein wichtiges Instrument für die Praxis – auch der betriebliche Gesundheitsförderung - stellt hierbei die Gefährdungsbeurteilung (§ 5)[17] dar. Dabei ist der Arbeitgeber verpflichtet, die arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren zu analysieren, zu dokumentieren und Maßnahmen einzuleiten, um ermittelte physische und psychische Belastungen abzubauen.
Die zu ermittelnden Gefährdungen für Gesundheit und Leben aus § 5 sind weit gefasst. Neben Fragen der Gestaltung von Arbeitsplätzen sowie den physikalischen, chemischen und biologischen Einwirkungen auf die Arbeitnehmer/innen besteht hinsichtlich der Gefährdungsermittlung auch Ermittlungsbedarf bei Gestaltung und Auswahl von Arbeitsmitteln sowie der Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitszeit und deren Zusammenwirken. Ein Defizit kann auch aus dem Missverhältnis von Arbeitsanforderungen und Qualifikationen bzw. Wissen der Beschäftigten entstehen (Müller 2001, S. 26). Mit dieser umfassenden Definition wird eindeutig eine rein technische und an den Naturwissenschaften ausgerichtet Sicht des Arbeitsschutzes vermieden; sie wird den modernen Erkenntnissen der sozialwissenschaftlichen Arbeitswissenschaft und Gesundheitswissenschaften gerecht (Müller 2001, S. 26).
Unter der Gefährdungsermittlung fällt auch die Ermittlung psychischer Belastungen. Es handelt sich dabei um einen Gefährdungsbereich, der sich im Wissenschaftsbetrieb Hochschule in den bisherigen Gefährdungsbeurteilungen an Hochschulen zunehmend als Problembereich herauskristallisiert (Wienemann 2006). Psychische Fehlbelastungen können sich vor allem aus der Arbeitsaufgabe (z. B. Daueraufmerksamkeit, monotone Tätigkeiten), der Arbeitsorganisation (Zeitdruck, Schichtarbeit), den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz (fehlende Unterstützung, mangelnde Partizipation, Mobbing, Führungsstil, Gruppenverhalten) und dem Arbeitsumfeld (Beleuchtungsmängel, Klima, Lärm) ergeben (Stratmann/Müller 2002, S. 6; Niedersächsische Gewerbeaufsicht 2005).
Die Niedersächsische Gewerbeaufsicht stellte dazu fest, dass das Thema psychische Belastungen in den bisher durchgeführten Gefährdungsbeurteilungen nicht oder zu wenig Berücksichtigung findet. Der Widerstand gegen die Beschäftigung mit dem Thema „psychische Belastungen“ ist nach wie vor hoch. Als Grund wird angegeben, dass die Auseinandersetzung mit diesem eher technikfremden Thema keinem der Akteure im technischen Arbeitsschutz so richtig liegt. Weiterhin wird die isolierte Betrachtung der psychischen Belastungen als nicht ernst zu nehmendes Thema eingestuft bzw. als Modethema abgetan (Niedersächsische Gewerbeaufsicht 2005). An Hochschulen in Baden-Württemberg wurden lediglich an vier Hochschulen Gefährdungsbeurteilungen zur Ermittlung von psychischen Belastungen eingesetzt, zwei wollten dies in Zukunft tun. Generell wird die Gefährdungsbeurteilung an 64,3% der Hochschulen in Baden-Württemberg durchgeführt (Heinichen et al 2007, S. 157).
Die HIS Hochschulinformations-System GmbH[18] hatte ein eigenes Konzept zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung in Zusammenarbeit mit Hochschulen erarbeitet. Dabei wurden aber die Abfrage psychischer Belastungen explizit ausgeklammert, da „die Ermittlung und Beurteilung von psychischen Belastungen sowie belastende Auswirkungen durch die Arbeitsorganisation auf Beschäftigte in hohem Maße auch das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter berühren; und weil diese Belastungen häufig personenbezogen (persönlich) und auf den Arbeitsbereich bezogen sind, ist die Ermittlung und Beurteilung problematisch und oft nicht oder kaum adäquat darstellbar“ (Stratmann/Müller 2002, S. 6). Diese Einschätzung verwundert etwas; insbesondere wenn man, wie man bei HIS annehmen kann, die Führungsproblematik an Hochschulen von intern her kennt.
An Instrumenten zur Erfassung der psychische Fehlbelastung sollte es nicht scheitern. Beispielsweise wurde vom Institut für Psychologie der Universität Potsdam eine Erhebungsinstrument namens SPA[19] (Screening psychischer Arbeitsbelastungen) für die Gefährdungsanalyse gemäß § 5 des Arbeitsschutzgesetzes entwickelt. Weiterhin gibt es beispielsweise folgende Verfahren: „Analyse psychischer Belastung in der Arbeit“ (RHIA) von Leitner u. a. (1987); das „Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse“ (ISTA) con Semmer (1984) etc. (Müller 2001, S. 58).
Eine wichtige Vorschrift zur Organisation des innerbetrieblichen Arbeitsschutzsystems stellt das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)[20] von 1973 dar. Es legt in §1 fest, dass die Betriebe Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit verpflichten müssen[21] Das Arbeitssicherheitsgesetz verpflichtet die Arbeitgeber, die dem Arbeitsschutz und der Unfallverhütung dienenden Vorschriften anzuwenden und sich dabei in allen Belangen der Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz von den Betriebsärzten und Fachkräften für Arbeitssicherheit sachkundig beraten zu lassen und zwar nicht nur in arbeitsphysiologischen sondern auch in arbeitspsychologischen und arbeitsorganisatorischen Fragen. Ziel ist die Vermeidung ”arbeitsbedingter Erkrankungen” (Kuhn/Böhm 2003, S. 116).
Des weiteren fordert der § 11 die Gründung eines Arbeitsschutzausschusses, der sich aus dem Arbeitgeber oder einem von ihm Beauftragten, zwei vom Betriebsrat bestimmten Betriebsratsmitgliedern, Betriebsärzten, Fachkräften für Arbeitssicherheit und dem Sicherheitsbeauftragten zusammensetzt.
Die Aufgaben und Anforderungen der Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit werden im Arbeitssicherheitsgesetz normiert. Betriebsärzte haben nach dem Arbeitssicherheitsgesetz eine beratende und unterstützende Funktion und sind als Stabstelle direkt an die Hochschulleitung direkt angebunden. Die Bestellung durch Arbeitgeber und Personalvertretungen und die weisungsfreie Anwendung der Fachkunde geben Betriebsärzten eine rechtlich abgesicherte, fachlich unabhängige Stellung in der Hochschule (Rösler 2004). Ebenfalls wie der Betriebsarzt ist die Fachkraft für Arbeitssicherheit direkt der Hochschulleitung unterstellt, in der Durchführung ihrer Aufgaben weisungsfrei und nur der Hochschulleitung verantwortlich (s. §8 ASiG).
Relevant für die betriebliche Gesundheitsförderung ist insbesondere der § 20 des fünften Sozialgesetzbuches, der den Setting-Ansatz als geeigneter Zugangsweg für Gesundheitsförderung und betriebliche Gesundheitsförderung betrachtet.
Mit der Gesundheitsreform 2000 erfolgte die Neugestaltung des § 20 SGB V (Prävention und Selbsthilfe), nach dem die Gesetzliche Krankenversicherung (GKV) Leistungen der primären Prävention vorsehen, die den Gesundheitszustand verbessern und insbesondere einen Beitrag zur Verminderung sozial bedingter Ungleichheit von Gesundheitschancen erbringen. Dabei können die GKV zum Arbeitsschutz ergänzende Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung durchführen. Die Krankenkassen haben zudem die Aufgaben arbeitsbedingten Erkrankungen nachzugehen und dabei mit den Trägern der gesetzlichen Unfallversicherungen zusammen zuarbeiten. Für die Durchführungen dieser Leistungen ist vom Gesetzgeber ein Betrag von 2,56 € pro Versicherten im Jahr verankert. Der Begriff Gesundheitsförderung taucht außer bei der betrieblichen Gesundheitsförderung nicht mehr auf (Kaba-Schönstein 2003d).
Im Mai 2002 stellten die Spitzenverbände der Krankenkassen ihre Vorstellungen zur Weiterentwicklung der Prävention und Gesundheitsförderung in Deutschland in einem Grundsatzpapier vor. Darin werden die gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen zur Akzeptanz und das Vorantreiben von Strategien und Konzepten begrüßt, die Notwendigkeit zur interdisziplinärer und intersektoraler Kooperation betont und gefordert, dass alle Akteure (über das Gesundheitswesen und den Krankenversicherungen hinaus) beteiligt werden müssten, insbesondere in der Finanzierung der settingbezogenen Interventionen zur Reduktion sozial bedingter Ungleichheiten (Kaba-Schönstein 2003).
Grundsätzlich werden lt. Hartmann Hochschulen im Sinne der Förderung der Primärprävention sozial Benachteiligter nach SGB V §20 gar nicht erst in Betracht gezogen. Dabei haben sich die Chancen der Kinder von Nicht-Akademikern einen Hochschulzugang zu erlangen, in den letzten Jahren weiter verschlechtert. Von 100 Akademiker-Kindern schaffen 83 den Zugang zur Hochschule, von Kindern ohne akademischen Hintergrund sind es nur 23. Die Ergebnisse der 18. Sozialerhebung[22] legen deshalb nahe, dass sich in Relation zum gesundheitlich zweifellos hohen Status der Studierenden "sozial benachteiligt" auch definieren lässt (Hartmann 2007).
Es ist wichtig, Gesundheitsförderung und die dazu notwenige Etablierung von Strukturen im Kontext universitärer Strukturen zu sehen. Eine Hochschule unterscheidet sich in Organisation und Struktur zum Teil erheblich von Wirtschaftsunternehmen, aber auch von anderen Einrichtungen des öffentlichen Dienstes.
Eine wesentliche Besonderheit ist, dass die Strukturen deutscher Hochschulen durch die starke akademische Selbstorganisation bei gleichzeitiger großer Autonomie der einzelnen Professuren gekennzeichnet sind. Die Freiheit von Forschung und Lehre ist im Grundgesetz[23] verankert. Die Sicherstellung des Grundrechts wird im Hochschulrahmengesetz[24] auf die Länder und die Hochschulen delegiert. Die akademische Selbstorganisation ist stark durch die Selbstverwaltung[25] und das Gremienwesen gekennzeichnet. Die Organisationsstrukturen der Hochschulen sind über eine lange Zeit gewachsen und haben sich an de Anforderungen der Forschung und Lehre und den Experten der Wissenschaft orientiert (s. Expertenorganisation S. 31). Dementsprechend haben sich an Hochschulen flache Hierarchien, starke dezentrale Fachebenen und eine schwache Organisationsspitze herausgebildet. Die Hochschule stellt so etwas wie einen losen Verbund von Organisationseinheiten dar, dessen Mitglieder sich nur zur eigenen Entlastung einen administrativen und organisatorischen Rahmen gegeben haben. Die Organisationseinheiten sind letztendlich nur lose miteinander verbunden[26], man geht inhaltlich getrennte Wege (Nickel/Zechlin 2005, S. 204).
Ein wichtiger Punkt der Hochschulstruktur ist weiterhin die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen zwischen zentralen und dezentralen Einheiten innerhalb der Hochschule. (Thieme 1996, S. 821). Bisher war es so, dass die zentralen Organe die Verantwortung für die Hochschule als organisatorische Einheit übernahmen, während die Fachbereiche bzw. Fakultäten nur für ihr Gebiet spezifische Entscheidungskompetenzen „unbeschadet der Gesamtverantwortung der Hochschule und der Zuständigkeiten der zentralen Hochschulorgane“ übernahmen. Diese beiden Ebenen (Zentrale Ebene = Präsidien/Rektorate und dezentrale Ebene = Fachbereiche bzw. Fakultäten) umfassten in der Praxis jedoch oft mehr als zwei Stufen, teilweise drei oder vier (Hödel/Zegelin 1999, S. 25). Auch in den meisten Fällen der Neuorganisation[27] bleibt in der Praxis der klassische pyramidale Aufbau aus vier Ebenen (Professuren, Institute, Fakultäten/Fachbereiche und Hochschule) bestehen.
Der aktuelle Trend geht eher in Richtung große Fakultäten, wo allerdings nur die Größenverhältnisse der Einheiten und die Kompetenz- und Aufgabenverteilung zwischen den Ebenen, nicht aber die innere Verfassung und interne Gliederung der Fakultäten geändert wird (Winter 2004, S. 125). Mit der Bildung von großen Fakultäten wird die gewünschte Steuerungsfähigkeit der Gesamtorganisation in der Steuerung zwischen Zentralebene und Fakultätsebene verbessert. Die Frage ist nun, wie die Großfakultäten ihre Binnenorganisation gestalten und die Fakultät nach innen steuern. Nach Winter wird, beabsichtigt oder nicht, vermehrt die Ebene der Institute eingezogen. Obwohl Institute eine zunehmend wichtigere Rolle in der Großfakultät spielen, sind sie in der aktuellen Hochschulreform-Debatte kaum ein Thema (Winter 2004 S. 132).
Auch wenn die Zentral- und Fakultätsebene gleichrangig angelegt sind, befinden sie sich doch in einem Spannungsverhältnis. Letztendlich kristallisiert sich in der Gestaltung des Verhältnisses zwischen zentraler und dezentraler Ebene eines der Kernprobleme des Hochschulmanagements heraus. Auch im Sinne von „Wer hat nun eigentlich wem was zu sagen?“ (Nickel/Zechlin 2005, S. 202). Die Hochschulen müssen - durchaus ähnlich einem Konzern mit selbständigen Geschäftsfeldern - ein schwieriges Organisationsparadoxon bewältigen. Es gilt, die dezentralen Einheiten in ihrer Autonomie und Leistungsfähigkeit zu stärken und gleichzeitig die Integration und die Entwicklung der Gesamtorganisation zu forcieren.
Ein weiteres Spannungsverhältnis im Innenverhältnis der Hochschulen ist das Verhältnis zwischen Wissenschaft und Verwaltung. Hier stehen sich zwei Bereiche, der akademisch-wissenschaftliche und der verwaltend-managementbezogene–dienstleistende Bereich, relativ verständnislos gegenüber. Mit zunehmender Hochschulautonomie und dem damit verbundenen Mehrbedarf an Managementaufgaben wird sich dieser Konflikt möglicherweise verschärfen (Pellert 2005, S. 52). Es müssen adäquate Lösungen gefunden werden, und die Wissenschaft muss zunehmend demjenigen einen höheren Stellenwert einräumen, der Management-, Verwaltung und Koordinierungsaufgaben professionell übernimmt (Nickel 2001, S. 175).
Für die hochschulbezogene Gesundheitsförderung ergibt sich als Konsequenz, die Strukturen und Prozesse der Hochschule zu analysieren und für sich zu nutzen. Letztendlich befinden sich die Hochschulen aktuell auch im Prozess der Suche nach der optimalen internen Organisationsstruktur (Nickel/Zechlin 2005, S. 200; Winter 2004, S. 133). Dieses kann auch für die hochschulbezogene Gesundheitsförderung eine Chance sein, sich nachhaltig in den Strukturen der Hochschule zu verorten.
Grundsätzlich ist es das Anliegen von Organisationstheorien, Organisationen[28] zu verstehen und zu erklären. Im Rahmen dieser Abschlussarbeit kann das nur ansatzweise erfolgen. Es soll im besonderen im Zusammenhang mit hochschulbezogener Gesundheitsförderung ein umfassenderes Verständnis der Hochschule als Organisation und ihrer Besonderheiten ermöglicht werden. Ein tiefergehendes Verständnis der Hochschulen als „besondere“ Organisation mag möglicherweise auftretende „irrationale Prozesse und Problematiken“ bei der Einführung und Weiterentwicklung hochschulbezogener Gesundheitsförderung besser verorten.
Im folgenden werden aus der Vielfalt der verschiedenen organisationstheoretischen Auffassungen darüber, was eine Hochschule als Organisation ausmacht und wie sie zu erklären ist, zwei Ansätze skizziert: Hochschulen als Prototypen der „organisierten Anarchie“ und „professional bureaucreacy“ bzw. „Expertenorganisation“ (Engels 2001, S. 61).
Beide Modelle – und andere, wie z.B. Weick`s „Loosely Coupled Systems“[29] und der „Principal-Agent-Theorie“[30] - sind lt. Scheidegger nützliche und realistische Modele zur Erklärung der Abläufe in der heutigen Hochschule, geben aber keine Antwort darauf, wie sich Hochschulen einer enorm veränderten Umwelt stellen sollen. Hochschulen wird in diesem Zusammenhang auch eine große Anpassungsfähigkeit attestiert, denn ansonsten würden sie nicht zu den „ältesten Institutionen der Welt“ gehören (Scheidegger 2001, S. 196, S. 198).
Das Konzept der „Organized Anarchy“ („organisierte Anarchie“) geht auf Cohen, March und Olsen[31] zurück, die sich damit ausdrücklich auf Organisations- und Entscheidungsprozesse von Hochschulen beziehen. Nach ihrer Auffassung herrschen in ihnen „Garbage Can Modelle des Organisierens“ (Mülleimer-Modelle) vor.
Organisierte Anarchien sind Organisationen oder Entscheidungssituationen mit folgenden Charakteristika:
1. Problematic preferences: Die Definition des Problems und der Ziele ist unklar. Die Akteure erkennen ihre Präferenzen erst im Prozess.
2. Unclear technology: Mitglieder der Organisation kennen deren Organisations- und Verwaltungsabläufe zu wenig. Sie handeln vielfach auf der Basis von Trial-and-Error-Verfahren[32], indem sie aus negativen Erfahrungen lernen und pragmatisch vorgehen. Erweist sich ein Problemlösungsversuch als erfolglos, wird es eben auf eine andere Weise oder über eine andere Person probiert.
3. Fluid participation: Organisationsinterne Managementprozesse sind durch ständig wechselnde Beteiligungen gekennzeichnet. Themen wechseln und Fehler werden im Zeitablauf wiederholt begangen, weil Akteure aufgrund von Wahlperioden, befristeten Beschäftigungen etc. wechseln. Dekane kommen und gehen, die Präferenzen ändern sich wieder (Hanft 2000, S. 6-7).
Entscheidungsprozesse in organisierten Anarchien sind weder durch eine Zielfunktion und Verfahrensregeln noch durch Bewertungsregeln strukturiert. An die Stelle eines systematischen Problemlösungsprozesses tritt im Garbage Can Modell die Vorstellung eines Durch- und Nebeneinanders von relativ unabhängigen Strömen: Strömen von Problemen, von Lösungen, von Teilnehmern und von Entscheidungssituationen (s. Abbildung 5). Der Begriff Strom soll hier verdeutlichen, dass diese Prozesse ständig in Bewegung sind. Es können zum Beispiel schon Lösungen für Probleme existieren, die noch gar nicht aufgetreten sind (Hanft 2000, S. 7).
Entscheidungen werden demnach nicht systematisch produziert, sondern resultieren aus dem zufälligen Zusammentreffen von Problemen, Lösungen, Teilnehmern und Entscheidungsgelegenheiten. Lösungen werden entwickelt und wieder verworfen, in den Mülleimer geworfen und wieder herausgeholt – Organisieren nach dem Garbage Can Modell (Hanft 2000, S. 6). Mit dem Konzept der „Organized Anarchy“ wird somit die Rationalität des Entscheidungsprozesses selbst in Frage gestellt; der Entscheidungsprozess wird als Garbage Can konzeptualisiert. Gleichwohl erfolgt das Zusammenwirken der Ströme nicht völlig regellos, es gibt auch hier eingespielte Praktiken, wiederkehrende Muster und Gesetzesmäßigkeiten. So gesehen handelt es sich bei organisierten Anarchien nicht nur um eine Organisationspathologie, sondern um eine flexible und kreative Reaktion auf Situationen in Organisationen von hoher Ambiguität[33] ( (Engels 2001, S. 43-44).
Im folgenden soll die Besonderheit der Hochschule als Organisation mit dem Konzept der „Expertenorganisation“ beschrieben werden, das in wesentlichen Punkten dem Konzept der „professional bureaucreacy“ von Henry Mintzberg[34] entspricht (Pellert 2000,
Der einzelne Hochschullehrende, der Experte, hat eine relativ starke Stellung innerhalb des Hochschulsystems durch seine hohe individuelle Autonomie, die auch dienstrechtlich verankert ist (Beamtenstatus, Unkündbarkeit etc.). Die Stärke des Expertensystems basiert letztendlich auch auf der grundgesetzlich verankerten Leitidee der Freiheit von Forschung und Lehre (Hanft 2000, S. 23). Charakteristisch für Expertenorganisationen ist der Widerspruch zwischen der Dominanz der Fachdisziplin und dem sozialen System der Organisation. Der Experte identifiziert sich weniger mit der Organisation, in der er arbeitet, sondern stärker mit seiner Profession, der er angehört. Man sieht sich eher als Vertreter eines bestimmten Faches (z.B. Psychologie, Geographie), denn als Mitarbeiter einer bestimmten Hochschule. Diese mangelnde Identifikation mit der Organisation und deren Zielen führt auch dazu, daß es wenig Engagement für die Interessen des Gesamten gibt. Jeder Experte versucht, sich um das Funktionieren seiner Arbeit und seiner unmittelbaren Umgebung zu kümmern, jedoch nicht um übergeordnete Gesamtziele. Er sieht die Organisation eher als ein notwendiges Übel an, das er in Kauf nimmt, um an bestimmte Ressourcen (Gelder, wissenschaftliche Einrichtungen, wie Labors und Bibliotheken, Mitarbeiter usw.) gelangen zu können (Pellert 2000, S. 43). So kommt es zu dem Paradoxon, dass zwar Experten (z. B. für Personalentwicklung, Psychologie etc.) an einer Hochschule vorhanden sind, dieses Wissen aber nicht auf die Organisation an sich angewendet wird.
Die Expertenorganisationen weisen auch ein charakteristisches Leitungsdefizit auf. Gleichzeitig gilt, daß gerade in den Expertenorganisationen Leitung und andere Managementaufgaben nur sehr begrenzt an hauptberufliche Organisations- und Managementfachkräfte abgegeben werden können, denn Leitungsentscheidungen und andere Managementfunktionen sind sehr eng mit der fachlichen Arbeit verknüpft. „Verwaltung, Leitung und Management“ werden eher als Störfaktor und als Bedrohung der individuellen Freiheit angesehen. Dazu passt, dass gute Organisations-, Management- und Koordinierungsleistungen in einer Expertenorganisation meist nicht honoriert werden (Pellert 2000, S. 43). Auf der anderen Seite werden Expertenorganisationen traditionellerweise von der Verwaltung zusammengehalten bzw. von Personen, die im Hochschulmanagement arbeiten und dieses weiterentwickeln möchten (Pellert 2000, S. 45).
Das praktizierte Management- und Leitungsverständnis erscheint allein schon durch die Größe von Expertenorganisationen, vor allem aber angesichts der verstärkten Außenanforderungen immer problematischer. Hinzu kommt, dass die Experten selbst als Vorgesetzte und Führungskräfte tätig sind, sie sich aber de facto nicht so sehen. Wenn Experten professionelle Leitungs- und Führungsarbeit nicht wahrnehmen, weil sie diese als unbeliebt empfinden oder nicht genügend qualifiziert sind, dann hat das letztendlich Auswirkungen u. a. auf die Mitarbeiter und letztendlich auch auf die Hochschule als Gesamtorganisation (Pellert 2000, S 47).
[1] 1.974.932 Studierende; Stand: 26.03.2007 (Quelle: http://www.statistik-portal.de/Statistik-Portal/de_jb04_jahrtab50.asp; Zugriff: 17.06.2007)
[2] Mitglieder und Interessenten des Arbeitskreises Gesundheitsfördernde Hochschule (Hartmann 2005)
[3] Liebe Leserin: Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Abschlussarbeit überwiegend die männliche Sprachform verwendet. Bitte fühlen Sie sich gleichermaßen angesprochen.
[4] Die Zahl der gesamten Arbeitnehmer in Deutschland betrug im 1. Quartal 2007 rund 34,6 Millionen Personen (Quelle: Statistisches Bundesamt http://www.destatis.de, Zugriff: 21.06.2007
[5] Weitere Indikatoren wären: finanzielle Ressourcen und Umfang des Lehrveranstaltungsangebots (Winter 2004, S. 105)
[6] Statistisches Bundesamt, Sonderauswertung des Unternehmensregister-Systems1995 i Auftrag des IfM Bon, Wiesbaden 2007; Berechnungen des IfM Bonn; URL http://www.ifm-bonn.org/ (Zugriff: 30.06.2007)
[7] Exzellenzinitiative: Mit der Förderung der universitären Spitzenforschung im Rahmen der Exzellenzinitiative sollen „Leuchttürme“ der Wissenschaft in Deutschland etabliert werden. Die Hochschulen werden durch eine unabhängige Jury (sog. gemeinsame Kommission aus DFG und Wissenschaftsrat) ausgewählt, die zum überwiegenden Teil aus ausländischen Wissenschaftlern besteht. Bis zum Jahr 2011 werden insgesamt 1,9 Mrd. Euro zur Verfügung stehen. Der Bund wird hiervon 75% übernehmen. Die Auswahl erfolgt federführend durch die Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG), die dabei durch den Wissenschaftsrats unterstützt wird. Zwei Förderrunden sind für den Zeitraum 2005-2011 vorgesehen (http://www.bmbf.de/de/; Zugriff: 03.03.2007)
[8] Bologna-Prozess: Ende der 1990er Jahre wurde eine Initiative gestartet, das Hochschulwesen in Europa vergleichbar zu machen. Am 19. Juni 1999 unterzeichneten 29 europäische Nationen die sog. Bologna-Deklaration und bekannten sich zu dem Ziel, bis zum Jahr 2010 einen gemeinsamen europäischen Hochschulraum zu schaffen. Für Deutschland haben Bund und Länder gemeinsam unterzeichnet und sich damit klar zu dem Ziel bekannt, die Reform des deutschen Hochschulwesens im europäischen Kontext voranzutreiben. Die Vorbereitung und Umsetzung dieser Erklärung wird als Bologna-Prozess bezeichnet. Das augenfälligste Ergebnis der Bologna-Reform ist die Umstellung der Studiengänge auf das zweistufige Bachelor-/Master-Studiensystem (http://www.bmbf.de/de/; Zugriff: 03.03.2007).
[9] Globalhaushalt: Mit der Einführung des Globalhaushaltes ist ein grundlegender Paradigmenwechsel in der Hochschulfinanzierung verbunden. Im Rahmen eines Globalhaushaltes erhält die Universität (globale) Mittel zugewiesen, bei denen von vornherein auf eine Differenzierung kameralistischer Haushaltansätze nach dem üblichen System verzichtet wird, also keine vorgegebene Aufteilung der Mittel nach Sach- und Personalkosten. Mit den zur Verfügung gestellten Mitteln arbeitet sie eigenverantwortlich auf der Grundlage eines nach Erfolgs- und Finanzplan gegliederten Wirtschaftsplanes und stellt eine Kosten- und Leistungsrechnung auf. Das Steuerungsinstrument Globalhaushalt bietet den Hochschulen im Vergleich zum klassischen Hochschulhaushalt ein erheblich höheres Maß an Gestaltungsspielraum und Flexibilität. Die Autonomie der Hochschulen wird gestärkt. Mit ihnen gewinnen die Leitungsebenen in den Hochschulen ein neues, effektiveres Instrument zur Steuerung der Hochschulen.
[10] Die BSC geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität zurück. Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder (z.B. Mitarbeiter, Lieferanten) berücksichtigt, wird ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Die Messgrößen repräsentieren die Erreichung der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert. Die Balanced Scorecard dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter). Im Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren. Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht, auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen („balanced“) Bild führen. Die umfassendere Sicht ermöglicht dann konkretere Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen. In der BSC werden die Ziele ausgewogen verfolgt, d. h. es werden ständig die Auswirkungen der Maßnahmen auf alle Ziele bewertet. Aus psychologischer Sicht erfordert diese eine geringe Anzahl von gleichzeitig zu betrachtenden Kennzahlen, typischerweise ein bis zwei pro Perspektive. Insgesamt sollte eine BSC nicht mehr als 20 Kennzahlen haben. An der konsequenten Auswahl und Reduzierung auf wenige Kennzahlen scheitern viele BSCs (Quelle: Wikipedia, URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard, Zugriff: 01.07.2007)
[11] Die erste Internationale Konferenz zur Gesundheitsförderung verabschiedete am 21. November 1986 in Ottawa (Kanada) die Ottawa-Charta. Die Ottawa-Charta ist ein Aktionsprogramm zur Verwirklichung der Ziele „Gesundheit für alle“ bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus.
[12] Die Weltgesundheitsorganisation (engl. World Health Organization, WHO) ist eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen mit Sitz in Genf (Schweiz). Sie wurde am 7. April 1948 gegründet und zählt 193 Mitgliedstaaten. Sie ist die Koordinationsbehörde der Vereinten Nationen für das internationale öffentliche Gesundheitswesen
[13] Aaron Antonovsky (* 1923 in Brooklyn, New York, USA; † 7. Juli 1994 in Beerscheba, Israel) war Professor der Soziologie und wird als der Vater der Salutogenese betrachtet.
[14] Salus = Heil, griech. Genesis = Entstehung
[15] Die Pathogenese (aus griechisch πάθος, páthos „Leiden(schaft), Sucht, Pathos“ und γένεσις, génesis „Entstehung, Schöpfung, Geburt“) beschreibt Entstehung und Entwicklung einer Krankheit mit allen daran beteiligten Faktoren.
[16] Die vollständige Bezeichnung lautet: Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit; Bundesministerium der Justiz (Quelle: URL: http://www.gesetze-im-internet.de/arbschg/index.html, Zugriff: 10.06.2007)
[17] § 5 Beurteilung der Arbeitsbedingungen: (1) Der Arbeitgeber hat durch eine Beurteilung der für die Beschäftigten mit ihrer Arbeit verbundenen Gefährdung zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes erforderlich sind. (2) Der Arbeitgeber hat die Beurteilung je nach Art der Tätigkeiten vorzunehmen. Bei gleichartigen Arbeitsbedingungen ist die Beurteilung eines Arbeitsplatzes oder einer Tätigkeit ausreichend. (3) Eine Gefährdung kann sich insbesondere ergeben durch 1. die Gestaltung und die Einrichtung der Arbeitsstätte und des Arbeitsplatzes, 2. physikalische, chemische und biologische Einwirkungen, 3. die Gestaltung, die Auswahl und den Einsatz von Arbeitsmitteln, insbesondere von Arbeitsstoffen, Maschinen, Geräten und Anlagen sowie den Umgang damit, 4. die Gestaltung von Arbeits- und Fertigungsverfahren, Arbeitsabläufen und Arbeitszeit und deren Zusammenwirken, 5. unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten.
[18] Die HIS Hochschulinformations-System GmbH ist eine vom Bund und Ländern finanzierte gemeinnützige Einrichtung, die Hochschulen in der Erfüllung der Hochschulaufgaben unterstützt. Im Arbeitsgebiet Arbeits- und Umweltschutz erledigt HIS Aufgaben in Projekten und Fortbildungsveranstaltungen zu Organisations-, Management- und Rechtsfragen im Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz von Hochschulen (Stratmann/Müller 2003, S. 6)
[19] Das SPA - Screening psychischer Arbeitsbelastungen - dient der Analyse und Bewertung arbeitsbedingter psychischer Fehlbelastungen im Rahmen von Gefährdungsanalysen gem. Arbeitsschutzgesetz von 1996 und wird auch in der Arbeitsschutzverwaltung des Landes Brandenburg mit Erfolg eingesetzt (Quelle: URL: http://www.uni-potsdam.de/db/psycho/ (Zugriff: 10.07.2007)
[20] Die vollständige Bezeichnung lautet: Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit; Bundesministerium der Justiz (Quelle: URL: http://www.gesetze-im-internet.de/asig/index.html, Zugriff: 08.06.2007)
[21] § 1 Grundsatz: Der Arbeitgeber hat nach Maßgabe dieses Gesetzes Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen. Diese sollen ihn beim Arbeitsschutz und bei der Unfallverhütung unterstützen.
[22] 18. Sozialerhebung des Deutschen Studentenwerks zur sozialen und wirtschaftlichen Lage der Studierenden in der Bundesrepublik Deutschland 2006. Zum 18. Mal wurden im Sommersemester 2006 Studierende in Deutschland zu ihrer sozialen und wirtschaftlichen Lage um Auskunft gebeten (Quelle: Deutsches Studentenwerk. URL: http://www.sozialerhebung.de/, Zugriff: 24.07.2007).
[23] Art. 5 Abs. 3 Satz 1 GG lautet: „Kunst und Wissenschaft, Forschung und Lehre sind frei.“
[24] Neben den grundsätzlichen Aufgaben der Hochschulen wird auch deren Rechtsstellung und die Mitgliedschaft an der Hochschule als Selbstverwaltungskörperschaft geregelt. Außerdem sind die Zulassung zum Studium und die Rechtsstellung der Hochschule geregelt. Schließlich enthält das Hochschulrahmengesetz Vorgaben zur Anpassung des Landesrechts. Mit Beschluss der Bundesregierung vom Mittwoch 9. Mai 2007 soll das Hochschulrahmengesetzes (HRG) abgeschafft werden. Der Bundestag muss dem Gesetzentwurf nach der Sommerpause noch zustimmen. Außer Kraft treten würde das HRG dann zum 1. Oktober 2008.
[25] §58 Abs. 1 Satz 3 des Hochschulrahmengesetzes (HRG) gewährleistet allen Hochschulen das recht der Selbstverwaltung. Als Träger dieses Rechts sind die Hochschulen Körperschaften des öffentlichen Rechts (Hanft 2001, S. 409)
[26] Das Konzept der „Loosely Coupled System“ von Karl E. Weick besitzt einen festen Platz in einer Vielzahl neuerer organisationstheoretischer Ansätze.
[27] Bedingt durch Novellierungen des Hochschulrahmengesetzes
[28] Im institutionellen Sinne werden mit dem Begriff der Organisation zielgerichtete soziale Systeme mit einer formalen Struktur im Sinne von Institutionen wie z. B. Unternehmungen, Hochschulen und Krankenhäuser erfasst (Engels 2001, S. 31)..
[29] Weicks`s Konzept der losen Kopplung: Dieses Konzept trifft auf die Beziehung zwischen den einzelnen Fakultäten im Modell der Expertokratie zu, denn sie sind sehr eigenständig, differenziert, enorm spezialisiert und kaum integriert. Die Koordinations- und Kontrollmechanismen unter ihnen sind sehr schwach ausgeprägt. Die internen Organisationsformen sind von dezentralen Entscheidungsstrukturen geprägt. Eine hochschulweite Konsensfindung in strategischen Belangen ist dadurch äußerst aufwendig und schwierig und führt in aller Regel zu schwachen Kompromissen (Scheidegger 2001, S. 196).
[30] Principal-Agent-Führungsproblematik: Die Beziehungen zwischen “principals”(z. B. Fakultätsdekan) und „agent (z. B. Prof.) sind i. d. R. auf eine Vertrauensbasis angelegt. Es ist dann aber auch möglich, dass ein „agent“ seinen Informationsvorsprung gegenüber dem „principal“ ausnützt und nicht entsprechend seinen Lehr- und Forschungsauftrag handelt oder rein individuelle Ziele verfolgt ( sog. „moral hazard“). So kann er unvollständige oder fehlerhafte Informationen an den „principal“ weiterleiten (sog. Hidden information), (Scheidegger 2001, S. 197).
[31] Cohen, M. D./March, J./Olsen J. (1972): A Garbage Can Model of Organizational Choice. In: Administrative Science Quarterly 1/72, S. 1-25
[32] Versuch und Irrtum (englisch trial and error) ist eine Methode, um Probleme zu lösen, bei der so lange zulässige Lösungsmöglichkeiten probiert werden, bis die gewünschte Lösung gefunden wird. Dabei wird oft bewusst auch die Möglichkeit von Fehlschlägen in Kauf genommen (Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Versuch_und_Irrtum; Zugriff: 22.05.2007)
[33] mehr- und zweideutige und widersprüchliche Situationen. Embracing Garbage can Processes: Ansatz, die Intelligenz de Wege zu erkennen, auf denen reale Organisationen von den Normen der Entscheidungstheorie abweichen. Nur dieser Ansatz versteht die organisierte Anarchie nicht als Pathologie (Engels 2001, S. 45).
[34] Mintzberg, H. (1983): Structures in Five: Designing Effective Organizations. Engelwood Cliffs, New Jersey
Mechthild Gerdes (Autor)
V225549
9783836609142
betriebliche gesundheitsförderung hochschule organisationsentwicklung personalentwicklung
, 2007, Praxis betrieblicher Gesundheitsförderung an Hochschulen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/225549
Organisationsimmanente Muster, Strategien und Ressourcen zur Qualit...

References: Art. 2
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 §8
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