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Timestamp: 2018-08-15 04:45:38+00:00

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Die D7 Qualitätswerkzeuge im Krankenhaus. Sieben Methoden und Instrumente zur Verbesserung der Servicequalität in deutschen Krankenhäusern // Gesundheitswissenschaften // Diplomica Verlag
André Konzera
Die Qualitätsansprüche an die Krankenhäuser in Deutschland steigen von Jahr zu Jahr. Längst befinden sich die Krankenhäuser in einer Art Überlebenskampf , indem nur diejenigen Krankenhäuser bestehen, die dem Patienten eine hohe Servicequalität bieten können. Der Autor zeigt sieben Qualitätswerkzeuge für den Dienstleistungsbereich im Krankenhaus auf, mit deren Einsatz die Patientensicherheit und -zufriedenheit verbessert werden kann und somit die Existenz der Krankenhäuser nachhaltig gestärkt wird.
Textprobe: Kapitel 3, Das Krankenhaus als wirtschaftlicher Betrieb: Im folgenden Abschnitt wird das Krankenhaus als wirtschaftlicher Betrieb in der Betriebswirtschaftslehre näher betrachtet. Dabei ist zunächst zu klären, inwieweit es sich bei Krankenhäusern überhaupt um Dienstleistungsunternehmen handelt. Des Weiteren wird auf den Aspekt der Wirtschaftlichkeit von Krankenhäusern eingegangen. 3.1, Definition und ökonomische Betrachtungsweise: Gemäß § 2 Nr. 1 Krankenhausfinanzierungsgesetz (Gesetz zur wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäuser und zur Regelung der Krankenhauspflegesätze, Neugefasst durch Bek. v. 10.4.1991) sind Krankenhäuser Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, gelindert oder geheilt werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können. Eine weitere Definition enthält das fünfte Sozialgesetzbuch (SGB) nach §107 Abs.1. Bereits bei diesen Definitionen wird deutlich, dass Krankenhäuser aufgrund ihrer betrieblichen Leistungen den kundenpräsenzbedingten Dienstleistungsunternehmen zuzuordnen sind (vgl. Keisers, J. 1993: S.8). Man spricht in diesem Zusammenhang auch von beiderseitig personenbezogenen Dienstleistungen, da die Erstellung und die Inanspruchnahme der betrieblichen Leistungen die Präsenz des Kunden erfordert (vgl. Berekoven, L. 1985: S.28). Krankenhausleistungen erfolgen individuell am einzelnen Menschen und sind vorwiegend durch die Leistungsfähigkeit der Ärzte und des Pflegepersonals bestimmt. Nur durch ein hohes Maß an Leistungsbereitschaft kann die Servicequalität für die Patienten gewährleistet werden. Die Dienstleistungsqualität (auch Servicequalität) ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden (Bruhn, M. 2008: S.38). Allerdings ist die Erfüllung dieser Anforderungen durch hohe Personal- und Sachkosten verbunden. So wie jedes Wirtschaftssubjekt müssen Krankenhäuser rational wirtschaften, da den begrenzten Ressourcen eine Vielzahl von Bedürfnissen entgegenstehen. Dabei findet das Maximum- und Minimumprinzip Anwendung. Beim Minimumprinzip geht es darum, vorhandene Bedürfnisse mit dem kleinstmöglichen Materialeinsatz zu erzielen. Beim Maximumprinzip wird aus den vorhandenen Mitteln versucht, möglichst viele Bedürfnisse zu erfüllen (vgl. Fuchs, J. 2010: S.117). Die begrenzten Ressourcen eines Krankenhauses sind Personal, Sachgüter und die Betriebsmittel, aus denen die Gesundheitsverbesserung bestmöglich erzielt werden muss. Der Quotient aus Bedürfnissen und Mitteln wird als Effizienz bezeichnet. Eine hohe Effizienz ist für jedes Krankenhaus erstrebenswert, denn nur so kann das Krankenhaus am Markt wettbewerbsfähig bleiben (vgl. Busse, R./ Schreyögg, J./ Stargardt, T. 2012: S.52). In qualitätssensiblen Bereichen des Krankenhauses ist es vor allem wichtig, die richtigen Maßnahmen zu nutzen und an den entscheidenden Stellen Kosten zu sparen. Nur so wird eine Effizienz unter Berücksichtigung der Qualität und somit auch der Patientenorientierung sichergestellt. Nur wenn ein Krankenhaus ein gut ausgeprägtes Qualitätsmanagement aufweisen kann, wird der Patient zufrieden sein und das Unternehmen Krankenhaus wirtschaftlich arbeiten. Besonders vor dem Hintergrund der Einführung der DRGs in 2004, müssen die Krankenhäuser umdenken, da die Wirtschaftlichkeit immer weiter in den Fokus rückt. Die Krankenhäuser sind gezwungen Ressourcen effizient einzusetzen und durch die Gewinnung und Bindung der Patienten wettbewerbsfähig zu bleiben. 3.2, Gesetzliche Anforderungen zum Qualitätsmanagement im Krankenhaus: Alle Leistungserbringer im System der gesetzlichen Krankenversicherung sind dem Prinzip der Qualitätssicherung verpflichtet. Das Fünfte Sozialgesetzbuch (SGB V) regelt dabei die Grundanforderungen zur Qualitätssicherung. Der § 135a SGB V enthält unter anderem die gesetzliche Verpflichtung zur Einführung eines internen Qualitätsmanagements und zur Beteiligung an Maßnahmen der einrichtungsübergreifenden (externen) Qualitätssicherung (vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2016: o.S.). Der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) ist für die Festlegung von verbindlichen und konkretisierenden Regelungen im stationären Bereich, über das SGB V hinaus, zuständig. Im Jahr 2005 trat die Vereinbarung gem. § 137 Abs.1 Satz 3 Nr. 1 SGB V über die grundsätzliche Anforderung an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement für nach § 108 SGB V zugelassene Krankhäuser in Kraft. Im April 2014 erfolgte die Erweiterung des Ende 2005 in Kraft getretenen Beschlusses durch §5. Gemäß §5 verpflichtet sich jedes zugelassene Krankenhaus, Risikomanagement und Fehlermeldesysteme einzuführen. Mit dieser Änderung ging auch eine Anpassung des Titels zu einer Richtlinie einher (vgl. Bundesanzeiger 2014: o.S.).
André Konzera, geboren 1990, absolvierte nach dem Abitur ein Studium an der Technischen Universität Berlin am Institut für Technologie und Management im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen. Seine Interessen liegen vor allem in den Bereichen Projekt- und Qualitätsmanagement. Des Weiteren weist er Erfahrungen in der Mitarbeit in Projekten und Prozessoptimierungen bei einem internationalen Konzern auf und ist unter anderem beratend für Unternehmen des Gesundheitswesens und weiterer Branchen tätig.

References: § 2
 §107
 § 135
 § 137
 § 108
 §5
 §5