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Promoviendo el diálogo a través de las divisiones
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José Quiroga Domínguez
1 Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) Promoviendo el diálogo a través de las divisiones Maggie Herzig Laura Chasin Traducido por Julio K. Richter
2 Promoviendo el diálogo a través de las divisiones Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) Maggie Herzig Laura Chasin Traducido por Julio K. Richter Esta guía pudo elaborarse gracias al generoso apoyo de la Fundación JAMS
3 Promoviendo el diálogo a través de las divisiones Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) Maggie Herzig y Laura Chasin Publicado por el Public Conversations Project 46 Kondazian Street Watertown, MA Web: Tel: (617) Fax: (617) Public Conversations Project Todos los derechos reservados. Publicado 2006
4 D E D I C A T O R I A En este mundo de conflictos polarizantes, hemos vislumbrado una nueva posibilidad: una manera en que la gente puede discrepar franca y apasionadamente, llegar a una mayor claridad acerca de su activismo en su corazón y su mente y, al mismo tiempo, contribuir al logro de una sociedad más civil y compasiva. Hablando con el enemigo The Boston Globe, 28 de enero, 2001 Creado en colaboración por los líderes de grupos pro-opción y pro-vida del área de Boston: Anne Fowler, Nicki Nichols Gamble, Frances X. Hogan, Melissa Kogut, Madeline McComish y Barbara Thorp. Dedicamos esta guía a todos los que trabajan para convertir esta posibilidad en una realidad.
5 A c e r c a d e l P r o y e c t o d e C o n v e r s a c i o n e s P ú b l i c a s El Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP) en Watertown, Massachusetts, es una organización polifacética no lucrativa que provee una distintiva mezcla de servicios. Las ofertas del PCP incluyen facilitación de diálogos; entrenamiento tanto bajo inscripción abierta como personalizada; consultoría a facilitadores, organizaciones y redes humanas en conflicto; y recursos impresos (como esta guía). Aunque el PCP se especializa en la promoción del diálogo para tratar asuntos públicos polarizantes, sus métodos han sido efectivos en situaciones caracterizadas tanto por el silencio sospechoso y la gélida desconexión como por los conflictos calientes y ruidosos. Desde su fundación en 1989, el PCP ha trabajado en un amplio rango de asuntos divisivos, incluyendo el aborto, administración forestal, diferencias religiosas, matrimonio de un mismo sexo, uso de animales en investigación, la llamada línea divisoria rojo/azul en los Estados Unidos y el conflicto del Medio Oriente. Los participantes en las conversaciones diseñadas y facilitadas de manera colaborativa por el PCP desarrollan formas más respetuosas y efectivas de relacionarse, un mayor entendimiento mutuo y una confianza más profunda. A medida que los estereotipos se suavizan y aumenta la confianza, el descubrimiento de preocupaciones compartidas y oportunidades antes no vistas a menudo los lleva a acciones cooperativas. Algunos de los diálogos del PCP son abiertos al público, otros altamente confidenciales. Nuestros proyectos han involucrado a líderes y ciudadanos comunes a niveles local, nacional e internacional; organizaciones religiosas; escuelas; agencias de servicio social; y varias oficinas gubernamentales a nivel local, estatal y nacional. A través de los años el PCP ha llegado a miles de gentes de más de 15 países de todos los continentes y de 38 estados de los Estados Unidos. El PCP ha recibido reconocimientos por su trabajo innovador de varias organizaciones incluyendo la American Family Therapy Academy, la Asociación Internacional para la Participación Pública y la Association for Conflict Resolution, de la cual obtuvo el premio Mary Parker Follet por la excelencia e innovación en la resolución de disputas. El PCP ha aparecido en diversos medios como The Boston Globe; The Washington Post; USA Today; The Christian Science Monitor; People Magazine; Psychology Today; National Public Radio; O, The Oprah Magazine; y Voice of America. Para artículos, recursos prácticos y más información acerca del PCP, visite A c e r c a d e L a F u n d a c i ó n J A M S La elaboración de esta guía fue posible gracias al generoso donativo de la Fundación JAMS, una corporación no lucrativa establecida por JAMS, primer proveedor de servicios privados de acción y resolución de disputas en los Estados Unidos, para compartir su experiencia y conocimientos para el beneficio del interés público. La Fundación JAMS, financiada totalmente por contribuciones de panelistas, socios y empleados de JAMS, provee ayuda financiera a iniciativas de resolución de conflictos con impacto nacional. La fundación alienta el uso de soluciones de disputa alternativas, apoya a todos los niveles la educación acerca de procesos colaborativos para la resolución de diferencias, promueve la innovación en resolución de conflictos y avanza el arreglo de conflictos en todo el planeta. Para más información, visite
6 C O N T E N I D O Prefacio Reconocimientos i iii INTRODUCCIÓN El papel del diálogo en la vida pública Lo que queremos decir con Diálogo Lo que atrae a la gente a los diálogos del PCP 4 ENFOQUE GENERAL Y PRÁCTICAS FUNDAMENTALES DEL PCP Un enfoque sistémico a la intervención Prácticas fundamentales en el PCP Fases típicas en el trabajo del PCP Acuerdos de comunicación Estructuras para que se hable, se escuche y se reflexione Preguntas bien elaboradas 15 EXPLORACIONES Y DECISIONES PREVIAS A UNA REUNIÓN Preparación para una junta: Propósitos y componentes Exploración inicial Mapeo Decidiendo quién juega los papeles clave Decidiendo qué ofrecer Tamaño y composición de grupos Tiempo, espacio y hospitalidad Emisión de invitaciones y conexión con los participantes 41 EL ARTE DEL DISEÑO DE SESIONES Elementos del diseño: Secuencia, preguntas y estructuras Diseñando un diálogo de una sesión sola Diseño de series de sesiones múltiples Diseñando una sesión con un estímulo común Diseño para grupos grandes 70 PREPARÁNDOSE PARA LA SESIÓN Preparación emocional y formación de equipos Decisiones que tendrá que tomar: Una lista de comprobación Suministros y materiales: Una lista de comprobación 81 FACILITANDO EL DIÁLOGO Qué es lo que hacen y no hacen los facilitadores al estilo del PCP Intervenciones: Los fundamentos Respondiendo a preocupaciones y desafíos particulares Manejo del tiempo Consideraciones especiales para grupos en sesiones múltiples 98
7 A P P E N D I C E S A B C D APÉNDICE A: EJEMPLOS DE FORMATO 101 A-1: Formato de sesión única 102 A-2: Sesión de apertura en una serie 113 A-3: Formato para sesiones subsecuentes en una serie 124 A-4: Ejercicio del PCP sobre estereotipos 127 APÉNDICE B: EJEMPLOS DE PREGUNTAS 131 B-1: Ejemplos de preguntas por tipo 132 A. Preguntas para empezar 132 B. Preguntas clásicas de apertura 132 C. Otras preguntas de apertura: Objetivos y posibilidades 133 D. Preguntas de cierre 134 B-2: Ejemplos de preguntas sobre temas específicos 135 A. Preguntas para una conversación de aniversario del 11 de septiembre 135 B. Preguntas para un diálogo acerca de la guerra en Irak 135 C. Hablando de la división demócrata-republicana en Estados Unidos después de las elecciones del D. Un formato para diálogo entre religiones en grupos grandes 138 E. Preguntas para un diálogo acerca del aborto 139 F. Hablando del conflicto palestino-israelí 140 G. Hablando acerca de la homosexualidad en una comunidad religiosa 142 H. Preguntas para un diálogo acerca del matrimonio entre gente del mismo sexo 143 APÉNDICE C: MANUALES Y OTROS RECURSOS 144 C-1: Qué queremos decir con diálogo 145 C-2: Distinción entre diálogo y debate 146 C-3: Lo que busca promover el diálogo, con ejemplos de herramientas para lograrlo 148 C-4: Hablando con participantes potenciales 151 C-5: Un ejemplo de invitación a una serie de cuatro reuniones 152 C-6: Un ejemplo de panfleto 154 C-7: Un ejemplo de agenda de actividades 155 C-8: Un ejemplo de conjunto de acuerdos propuestos 157 C-9: Cuatro caminos hacia una conversación conectada 158 C-10: Un cuento de dos abuelas 159 C-11: Retos de la facilitación: prevención y respuesta 160 C-12: Herramientas de autoayuda para los participantes 161 C-13: Forma de retroalimentación del facilitador 162 C-14: Forma de retroalimentación del participante 164 C-15: Un pequeño diálogo sobre conflictos en nuestra comunidad 165 C-16: Organizaciones involucradas en trabajos relacionados 167 C-17: Anatomía de dos conversaciones 169 C-18: Algunas raíces del trabajo del diálogo del PCP que se encuentran en la terapia familiar 170 APÉNDICE D: PREGUNTAS TRATADAS EN LOS CAPÍTULOS 3 A 6 173
8 P R E F A C I O Cómo pueden entablar conversaciones constructivas adversarios políticos o ideológicos a pesar de sus valores y visiones globales conflictivas? Esta guía comparte algo de lo que hemos aprendido nosotros y nuestros colegas en el Proyecto de Conversaciones Públicas, luchando con esta pregunta durante los últimos cinco años. El texto ofrece tanto consejos generales como recomendaciones muy específicas para aquellos que deseen convocar, planear y facilitar conversaciones constructivas sobre cuestiones profundamente divisivas. Lo que ofrecemos en estas páginas está basado en nuestras experiencias trabajando en muchos entornos diferentes y en una amplia variedad de temas, incluyendo el aborto, las prácticas forestales, el conflicto palestino-israelí, la orientación sexual y las enseñanzas de las escrituras cristianas, la guerra en Irak, las relaciones entre miembros de diferentes grupos étnicos o religiosos, y las diferencias de clase social. Hemos tratado de hacer de ésta una guía amistosa en varios aspectos. Primero, hemos escrito cuatro de los seis capítulos en formato de preguntas y respuestas. Todas las 126 preguntas abordadas están listadas en el apéndice D. Segundo, compartimos lo aprendido en tres niveles. En los capítulos 1 y 2 proveemos una descripción de las maneras de pensar sobre el diálogo del PCP, así como de nuestros principios y prácticas fundamentales. En los capítulos 3 al 6, ofrecemos consejos específicos acerca de cada fase del proceso del diálogo, y en los apéndices A al C, presentamos muestras detalladas de formatos, preguntas, invitaciones y panfletos que ejemplifican los principios y prácticas descritos en el cuerpo de este documento. Tercero, ofrecemos sugerencias para el trabajo en un rango amplio de entornos, conversaciones en una sola sesión o en series de sesiones, en grupos pequeños y grandes, con diferentes disponibilidades de tiempo. A pesar de que esta guía intenta ser un recurso para cualquiera que piense convocar o planear un diálogo, está escrita como si el lector fuese un facilitador potencial. Y, a pesar de que se dirige tanto a practicantes experimentados como a principiantes, la hemos escrito como si el lector no fuera experimentado. Algunas de las sugerencias básicas (tips) que ofrecemos probablemente parezcan obvias, naturales a los facilitadores con experiencia. Nuestra búsqueda tanto de accesibilidad como de amplia aplicabilidad ha hecho de éste un documento bastante grande. Por lo cual le ofrecemos este mapa de ruta para ayudarle a encontrar lo que necesita: El capítulo 1 se enfoca en el diálogo: por qué es necesario, cómo lo definimos en nuestro trabajo y qué atrae a la gente a participar en los diálogos que facilita el PCP. El capítulo 2 describe el enfoque general y las prácticas principales del PCP. Presenta nuestras formas de pensar algunas cimentadas en la teoría de los sistemas de familia y las prácticas que emergen de estas maneras de pensar. Da ejemplos de acuerdos de comunicación, estructuras de diálogos y enfoques colaborativos de preparación. El capítulo 3 trata de las preguntas que deben ser respondidas tempranamente en el proceso de planeación. Éstas incluyen: Existen las condiciones adecuadas para un diálogo? Cuáles son las necesidades, esperanzas y recursos de la gente involucrada de la comunidad, organización o situación? Qué papeles pueden o deben jugar usted y otros? Qué se debe ofrecer, si es que debe ofrecerse algo? A quién debe ofrecérselo? i
9 El capítulo 4 se enfoca en el diseño de la(s) sesión(es) de diálogo. Abre con consejos relevantes para cualquier diálogo, después sigue con consejos específicos para el diseño de sesiones únicas, series de sesiones y diálogos en grupos grandes, así como diálogos que utilicen estímulos comunes o experiencias compartidas como lecturas, paneles o videos. El capítulo 5 ve lo relacionado a su preparación. A medida que ayuda a los participantes a prepararse para el diálogo, usted también necesita pensar cómo prepararse para jugar su papel de manera efectiva. Este capítulo se aboca a las preguntas sobre su preparación emocional así como a las preguntas sobre la formación de equipos con un co-facilitador (si lo tiene) y preparaciones finales. Incluye dos listas de comprobación, una para suministros y otra para las muchas decisiones que debe tomar antes de la reunión. El capítulo 6 se enfoca en la facilitación, o sea, qué hará durante el diálogo para apoyar a los participantes para que tengan el tipo de conversación que ellos mismos dijeron que querían tener. Ofrece consejos generales acerca de su papel y específicos acerca de cómo enfrentar retos comunes. También ofrece directrices sobre el manejo del tiempo y sugerencias para el trabajo con grupos en sesiones múltiples que sea altamente responsivo a las necesidades e intereses que emerjan del grupo. El apéndice A presenta tres muestras de formatos y una de ejercicios que usted puede adaptar a su trabajo con un grupo y tema particulares. Los formatos se describen en detalle para darle ideas acerca de cómo puede usted lograr ciertos objetivos. Dependiendo de su estilo personal y sus circunstancias, puede escoger seguir estos formatos al detalle o no seguirlos. El apéndice B presenta varias muestras de preguntas, algunas por tipo, otras por tema. Si ninguna de estas preguntas calza con su grupo, esperamos que le sirvan como fuente de estimulación para la formulación de las preguntas para su grupo. El apéndice C presenta muestras de invitaciones, panfletos y otros recursos. Usted puede fotocopiarlos y distribuirlos como están o adaptarlos a las necesidades de un grupo específico. También puede encontrar aquí una lista de organizaciones involucradas en trabajo relacionado al nuestro. El apéndice D presenta una lista de 120 preguntas que se cubren en los capítulos 3 a 6 en formato de preguntas y respuestas, esto para ayudarle a localizar pronto las directrices más relevantes para su situación. Nosotros le ofrecemos esta guía, puede descargarla (gratuitamente) de la web, o bien adquirir un libro impreso a costo de recuperación. A cambio de ello le pedimos tres cosas: Por favor denos retroalimentación. Ésta es la primera edición de esta guía. Sus comentarios cándidos y sugerencias nos permitirán mejorar significativamente la segunda edición. Si convoca a un diálogo usando elementos de esta guía, por favor compártanos su experiencia. Qué funcionó bien? Qué no? Qué aprendió? De está manera generará ondas que se esparcirán hacia la red del PCP y otros lectores. Por favor cite adecuadamente a este documento y su fuente. Esto no solo como un acto de respeto colegial, sino que además asegura que la gente que use los materiales que usted les distribuya sepa dónde contactarnos para hacernos preguntas o darnos su retroalimentación. Usted puede contactarnos en o por teléfono al (EUA). ii
10 R E C O N O C I M I E N T O S A pesar de que esta guía presenta dos autores principales, comparte los frutos de un viaje pionero de 15 años que emprendimos con nuestros colegas asociados en el Proyecto de Conversaciones Públicas (PCP): Corky Becker, Meenakshi Chakraverti, Richard Chasin, Dave Joseph, Bill Madsen, Sallyann Roth, y Bob Stains. Queremos agradecer de corazón a cada uno de ellos por sus numerosas y variadas contribuciones a la sabiduría colectiva del PCP. Si bien nosotros nos responsabilizamos por el texto final, queremos agradecer específicamente a Dick Chasin por su amplio trabajo de edición, así como a Meenakshi Chakraverti y Bob Stains por su retroalimentación en los primeros borradores. Estamos en deuda con otras personas en el PCP que apoyaron la creación de esta guía en una multitud de maneras. Particularmente nuestro aprecio a Manda Adams, Bill Kaplan y Christie Wren por su ayuda en la preparación del manuscrito, Mahvash Hassan por mantener el proceso organizado y Talya Bosch y otros de la administración del PCP que hicieron la producción de este documento una prioridad organizacional. Agradecemos a Tempe Goodhue, Carole Samworth, Sarah Wheeler, y Julia Herzig por su ayuda en la edición y correcciones. A David Chasin por el arte y diseño en la portada. Todos donaron generosamente sus servicios al PCP. Agradecemos a Kristen Matta and Christie Wren por el layout. Gracias también a Julio Richter por la traducción de nuestra guía al español, a Lilia Sanabria por el diseño y a Rosa Rodriguez y Jennifer Carlson por la corrección del texto. Se aprecian sus contribuciones a esta publicación. Queremos también agradecer profundamente al Jewish Dialogue Group (JDG) de Filadelfia. Su colaboración con el PCP en una guía anterior Conversaciones constructivas acerca del conflicto palestinoisraelí: una guía para convocar y facilitar el diálogo en comunidades judías en los Estados Unidos, ha beneficiado de gran manera a esta guía. Estamos especialmente en deuda con el director ejecutivo del JDG, Mitch Chanin. Otros que trabajaron con él cercanamente son Allison Carter, Mira Colflesh, Beth Perry, Jim Rosenstein, Lisa Santer, Rachel Schoenfeld y Rebecca Subar. Agradecemos de corazón a la Fundación JAMS, que son los que financiaron la creación de esta guía y su traducción al español. Esta guía no habría sido posible sin su apoyo. Compartimos el objetivo de la Fundación JAMS de promover enfoques más constructivos al conflicto, reforzando organizaciones y comunidades alrededor del globo. Queremos también agradecer a la Fundación William y Flora Hewlett; sin su apoyo organizacional de 1996 al 2003, el PCP no se habría desarrollado como una comunidad de aprendizaje que ha generado los recursos que se comparten en esta guía. Finalmente, agradecemos a los donantes individuales del PCP. Su generosidad nos ha dado la flexibilidad para poder responder a las ventanas de oportunidad que tan rápido emergen y la capacidad de reunir las lecciones que hemos aprendido y hacerlas disponibles a otros. Maggie Herzig, Asocíada Senior Laura Chasin, Directora Fundadora Watertown, MA March 2006 iii
12 Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas 1. Introducción 1.1 El papel del diálogo en la vida pública La manera en que hablamos entre nosotros tiene un impacto, y no existe una sola forma de hablar que sea la mejor. Los entrenadores de ligas infantiles gritan instrucciones simples a sus pequeños jugadores. Los controladores de tráfico aéreo hablan en código con los pilotos. Los polemistas citan evidencia que apoya su postura y responde a una posición opuesta. Los activistas proclaman lemas breves y poderosos para promover sus causas. En cada caso hay un propósito a servir, y una manera distintiva de hablar sirve a este propósito. Un beisbolista cambia de posición al instante de oír el comando abreviado de su entrenador. Mediante comunicación codificada se evitan colisiones entre gente que habla lenguajes diferentes. Los polemistas arguyen a favor y en contra de ideas que compiten entre sí. Los lemas de los activistas energizan a sus aliados y atraen a otros a la causa. El diálogo es una manera más de hablar que sirve a un propósito distintivo. Un diálogo efectivo reduce el uso de estereotipos y aumenta el entendimiento mutuo. A través del diálogo, personas que parecen irremediablemente opuestas a menudo cambian su forma de verse y de relacionarse, manteniendo sin embargo los compromisos en que basan sus visiones. A menudo descubren preocupaciones y valores compartidos que pueden llevarlos a acciones de colaboración que antes se consideraban impensables. Los participantes del diálogo hablan en formas que sirven a tales propósitos, comunicando sus puntos de vista, experiencias y valores, sin atacar a sus oponentes ni despreciar sus perspectivas opuestas. Los participantes del diálogo hablan sobre las experiencias y valores que soportan sus puntos de vista. Hacen verdaderas preguntas. Evitan interrupciones. Escuchan. La necesidad del diálogo en nuestra vida pública es menos entendida que la del debate y el activismo. En clases de historia y civismo en los Estados Unidos, presentan al debate y al activismo político como herramientas tradicionales y respetadas de la democracia, y eso está muy bien. En gran parte fue mediante esas formas de compromiso público que se terminó con la esclavitud y la segregación, que las mujeres y los afro-americanos obtuvieron el voto y que se logró acelerar el fin de la guerra en Vietnam. El diálogo tiene un papel vital, si bien más sutil, en una sociedad civil democrática y resistente. Puede construir puentes que crucen las grandes divisiones del cuerpo político. Puede promover la curación en pequeñas comunidades en lucha con una controversia. Puede también reducir la posibilidad de atascamiento en los pasillos del congreso, de odio en las arenas de opinión pública, y de falsas representaciones potencialmente peligrosas de nuestros medios de comunicación tan saturados de cápsulas de información fuera de contexto.
13 Promoviendo el diálogo a través de las divisiones Desequilibrado por falta de diálogo suficiente, el impacto constructivo del debate y el activismo se ha visto disminuido en las últimas décadas, en que la retórica pública se ha visto acribillada por afirmaciones polarizantes y estereotipos del mal. La vida democrática sufre a medida que gravitamos más y más hacia gente que comparte nuestros puntos de vista y a los medios que nos presentan las representaciones más ofensivas de el otro lado. Al irnos convirtiendo en personas selectivamente informadas nos convertimos en personas selectivamente ignorantes y cada vez más incapaces de apreciar la dimensión de nuestra ignorancia. En un clima social y políticamente polarizado, el diálogo significativo rara vez ocurre sin un considerable esfuerzo de planeación y meditación. En esta guía ofrecemos algo de lo que nosotros y nuestros colegas del Proyecto de Conversaciones Públicas hemos llegado a considerar como el modelo de diseño de diálogo y facilitación efectivos. Esperamos que este recurso sea útil a la gente que está preocupada por esta polarización y trabaja creando puentes que crucen estas costosas divisiones.
14 Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas 1.2 Lo que queremos decir con diálogo La palabra diálogo es usada de muchas maneras. A veces se usa para referirse a una conversación íntima entre dos personas que se quieren mucho, que desean que su relación sobreviva al tumulto de un serio desacuerdo. Algunas personas llaman diálogo a prácticamente cualquier intercambio de puntos de vista. Por ejemplo, el término puede usarse para atraer audiencia a un evento que involucra un debate entre expertos, seguido de una sesión de preguntas y respuestas con la audiencia. En el PCP usamos la palabra diálogo para referirnos a una conversación en la que gente con creencias y perspectivas diferentes busca desarrollar un entendimiento común. Durante el proceso, típicamente experimentan una suavización de estereotipos y desarrollan relaciones de mayor confianza. A menudo obtienen perspectivas frescas sobre los costos del conflicto y empiezan a descubrir nuevas posibilidades de acción e interacción fuera del salón de diálogo. Diálogo es muy diferente a debate. De hecho, a menudo los participantes en diálogo explícitamente acuerdan dejar fuera la argumentación para poder enfocarse al entendimiento mutuo. Diálogo es también diferente a mediación, resolución de conflictos y solución de problemas, aunque puede servir como preludio o aspecto particular de esos procesos. Finalmente, diálogo difiere de terapia de grupo y otras conversaciones que tengan como meta primaria el crecimiento personal. En nuestros términos, el diálogo puede ocurrir con poca estructura o planeación entre gente cuyos vínculos son más fuertes que sus diferencias, entre extraños genuinamente interesados en los puntos de vista de los otros, y entre gente cuyos conflictos no son intensos ni han existido por mucho tiempo. Sin embargo, cuando la gente está en relaciones caracterizadas por desconfianza, animosidad, polarización y uso de estereotipos, puede ser muy difícil perseguir con eficacia las metas del diálogo sin las siguientes prácticas: cuidadosa planeación en colaboración que asegura claridad sobre qué es y qué no es el diálogo y que promueve también la alineación entre las metas del diálogo y los deseos de los participantes. acuerdos de comunicación que desalientan formas contraproducentes de hablar sobre los asuntos y que alientan preguntas genuinas. diseños de juntas que incluyen estructuras de apoyo a la reflexión, la escucha y la presentación de preguntas que invitan a nuevas formas de pensar y hablar sobre los asuntos. facilitación que es informada por una cuidadosa preparación y que responde a las necesidades e intereses que salen de los participantes. En el capítulo 2 se discuten estas prácticas, que son características de los diálogos al estilo del PCP. En el apéndice C-1 puede ver una hoja con la definición del PCP para diálogo, en el apéndice C-2 una tabla que distingue debate de diálogo, y en apéndice C-17 la caricatura Anatomía de dos conversaciones.
15 Promoviendo el diálogo a través de las divisiones 1.3 Lo que atrae a la gente a los diálogos del PCP La gente es atraída al diálogo por diversas razones que varían con su relación al conflicto y con la situación en general. Miembros de grupos activistas o de presión tal vez prefieran usar más energía en el seguimiento de sus metas positivas y menos energía manejando frustrantes y agotadoras batallas con grupos opositores. Pueden sentir que su defensa ha sido mayormente inefectiva y que nada tienen que perder intentando un nuevo planteamiento para comunicarse con otros participantes del conflicto. Pueden estar preocupados de que las relaciones actuales caracterizadas por una desconfianza mutua y sentimientos de victimización puedan deteriorarse aún más, llevándolos a más profundas divisiones o incluso a la violencia. Pueden temer que si no desarrollan una forma de trabajar en conjunto, se perderá una importante oportunidad. Cuando la división ocurre en una comunidad (ciudad, lugar de trabajo, lugar de culto, etc.), ya sea que el conflicto se exprese en argumentos acalorados, frío silencio, o una combinación de ambos, mucha gente experimenta una sensación de pérdida. Puede ser una pérdida de autenticidad, como cuando una falsa camaradería oculta sentimientos de desconfianza y alejamiento. A veces es una pérdida de energía y compromiso que resulta en apatía o incluso en la salida de algunos miembros. Puede ser una pérdida de la capacidad colectiva para enfrentar problemas apremiantes en forma efectiva. A veces es la pérdida de una sensación de pertenencia o la pérdida del orgullo de ser parte de una comunidad solidaria y segura. En tales situaciones, la gente tal vez desee recuperar la sensación de soporte y conexión con su comunidad en general, no solo con los que estén de acuerdo con ellos. Pueden sentirse lo suficientemente seguros para expresar su ambivalencia o confusión. Tal vez desean vivir en una comunidad efectiva. Si los debates sobre un asunto controversial son especialmente rencorosos, algunas personas pueden participar en un diálogo porque se sienten alienados por los lemas y las tácticas de los líderes de ambas partes del conflicto, aún en el caso de que apoyen a una de las partes más que a la otra. En tales situaciones, la gente tal vez desea hablar sobre sus puntos de vista en una manera que se sienta auténtica, informada, texturizada y constructiva. Tal vez quiere también trascender el uso de estereotipos que ha sido promovido por ambas partes y lograr un entendimiento más profundo de gente que piensa de una manera diferente.
16 Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas 2. Enfoque general y prácticas fundamentales del PCP 2.1 Un enfoque sistémico a la intervención Un diálogo al estilo del PCP busca prevenir o interrumpir interacciones costosas que sostienen conflicto, además promueve nuevas y más fructíferas formas de hablar y de relacionarse. Estos objetivos del diálogo reflejan las raíces del PCP, que provienen del campo de la terapia familiar. El PCP emergió de sesiones de lluvia de ideas llevadas a cabo por un grupo formado principalmente por terapeutas familiares, que exploraron la posibilidad de adaptar los conceptos y métodos de la terapia familiar, para su uso en conversaciones sobre cuestiones públicas de carácter divisivo. Esta posibilidad nos atrajo porque notamos asombrosas semejanzas entre los patrones de conducta detectados en conflictos políticos y en disputas familiares crónicas. (Vea el apéndice C-18 para más información sobre las raíces del PCP en la terapia familiar.) A continuación listamos algunos de estos patrones de conducta que son comunes y se repiten sin fin en conflictos políticos añejos. A menudo la conversación pública es dominada por gente apasionadamente segura, mientras que las personas con visiones complejas o no muy claras tienden a mantenerse en silencio. Grupos de presión vociferantes se presentan como protectores de importantes valores u objetivos, mientras que describen a sus adversarios como ignorantes, imprudentes, con motivos egoístas o destructivos. A menudo los debates públicos parecen refriegas, donde abundan las interrupciones, arrebatos y ataques personales. Las partes selectivamente recuerdan y les ponen atención a los datos que soportan sus puntos de vista, mientras que exploran con cuidado las declaraciones de sus adversarios en busca de mentiras, malas intenciones e ignorancia. La gente usa lemas, clichés y todo tipo de palabras y frases abreviadas que simplifican las cuestiones que pueden interpretarse de diversas formas por diferentes personas. Rara vez se desglosa o se aclara el significado con que las usan. Se hacen pocas preguntas genuinas. Se presumen significados, intenciones y valores de los oponentes sin poner a prueba tales presunciones. Sale poca información nueva, la conversación se vuelve repetitiva y se siente vieja. Estos patrones de conducta se hacen más evidentes en conflictos candentes donde se enfrentan ideologías e identidades. También se nota en grupos cuyos miembros comparten identidad y objetivos comunes pero discrepan radicalmente en cuanto a estrategias y prioridades. A veces estos patrones no son obvios, se ocultan por un incómodo silencio que encubre un desacuerdo subyacente.
17 Promoviendo el diálogo a través de las divisiones 2.2 Prácticas fundamentales en el PCP Cómo apoyamos a los participantes en su deseo de liberarse de los viejos patrones de conducta y experimentar con nuevas formas de hablar y de relacionarse? 1) Aprendemos sobre las viejas conversaciones y sobre las esperanzas de los participantes de lograr conversaciones nuevas. Antes de convocar a un diálogo hablamos con los participantes potenciales y con otras personas para entender qué ha sido (y qué no ha sido) constructivo en el pasado y qué esperanzas y propósitos motivan a los participantes a intentar algo nuevo. 2) Somos transparentes y claros en cuanto a objetivos y expectativas. Las partes en un conflicto crónico típicamente cuentan de historias llenas de ansiedad, de engaño, de intereses ocultos. En contraste, nosotros somos transparentes acerca de nuestro proceso de planificación. Por medio de conversaciones previas a las reuniones y con invitaciones por escrito, nos aseguramos de que convocantes, facilitadores y participantes tengan ideas precisas y veraces sobre qué se está planeando y qué es lo que se esperará de ellos. 3) Nos dedicamos a la planificación en colaboración y promovemos que los participantes se apropien del diálogo. En los conflictos a menudo la gente se siente abusada, sin poder de influencia, por eso nosotros alentamos a los participantes a apropiarse de la conversación y a compartir la responsabilidad por la calidad de la discusión. Hacemos esto colaborando muy cercanamente con ellos en el diseño y la convocatoria de las reuniones y facilitamos estas reuniones de una manera que responde a las necesidades e intereses de los participantes que emergen en ellas. Les comunicamos claramente que nuestro papel es el de ayudarles a tener la clase de conversación que nos dicen que quieren tener. 4) Buscamos la participación de convocantes y co-convocantes confiables. En algunas situaciones servimos como facilitadores y convocantes, pero en muchos casos nos asociamos con grupos o individuos que son conocidos y cuentan con la confianza de los participantes potenciales y que están dispuestos a patrocinar y a ayudar en la planificación del diálogo. 5) No facilitamos programas en los que los participantes son presionados u obligados a atender. La participación voluntaria es crucial para la responsabilidad compartida. Nosotros pedimos que cada participante que elija atender se comprometa con el propósito declarado del diálogo. La ausencia de tal compromiso en algunos participantes puede drenar la energía y nublar el objetivo para todo el grupo. 6) Pedimos a los participantes que establezcan acuerdos de comunicación. Proponemos un conjunto de acuerdos del grupo que evitan que los participantes caigan en hábitos contraproducentes. También animamos a los participantes a que establezcan los acuerdos de confidencialidad que ellos consideren que protegerán a los miembros más vulnerables del grupo, y que respeten esos acuerdos. En la sección 2.4 puede ver una discusión detallada sobre acuerdos.
18 Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas 7) Usamos estructura para promover la reflexión, el habla pensativa y la escucha cuidadosa. Durante las fases iniciales cruciales de una junta y, en menor grado en fases posteriores, ayudamos a los participantes a hablar y escuchar en formas que soporten sus intenciones positivas. Hacemos esto en parte con el uso de formas estructuradas de reflexión, de habla y de escucha que limitan las oportunidades para comportamientos reactivos, rituales, viejos. En la sección 2.5 puede ver más detalle sobre estructura. 8) Armamos cuidadosamente las preguntas de apertura del diálogo. Presumimos que los portavoces de diversas perspectivas tienen puntos de vista más complejos que los que sugieren sus lemas. Las preguntas de apertura que planteamos en sesiones de diálogo están diseñadas para que surja nueva información que rete ideas rígidas sobre creencias y motivos de las partes. Estas preguntas a menudo animan a la gente a revelar la complejidad de sus puntos de vista y a compartir experiencias que están conectadas a éstos. Vea la sección 2.6 para más información sobre preguntas de apertura. 9) Facilitamos de una manera que responde a las necesidades e intereses que emergen de los participantes. Nuestro compromiso con la colaboración y la transparencia se hace evidente en la forma en que facilitamos. No presumimos que nuestras interpretaciones sobre lo que funciona o no funciona sean correctas; preguntamos. Nos resistimos a adherirnos a una idea en particular sobre lo que será útil o interesante después de la primera sesión o segmento del diálogo. Involucramos a los participantes con el continuo proceso de planificación. Vea el capítulo 6 sobre facilitación. Para más información sobre las prácticas del PCP y su propósito, vea el apéndice C-3, Lo que pusca promover el diálogo, con ejemplos de herramientas para lograrlo.
19 Promoviendo el diálogo a través de las divisiones 2.3 Fases típicas en el trabajo del PCP Como se vio anteriormente, el enfoque del PCP a la promoción del diálogo en situaciones polarizadas involucra mucho más que servir como facilitadores en el salón de diálogo. A continuación presentamos un panorama de las muchas fases que se presentan en un proyecto típico, cada una de las cuales se describe detalladamente en esta guía. FAse Explore la iniciativa propuesta Analice la situación Desarrolle un plan provisional Invite e involucre a los participantes Finalice el diseño de la reunión Facilite la reunión Saque retroalimentación y obtenga el cierre, o bien, planee los siguientes pasos ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE Es el enfoque general del PCP al diálogo apropiado para atender a los objetivos de los convocantes y participantes potenciales? Tenemos o tienen ellos algunas preocupaciones sobre tiempo, recursos, motivación u oportunidad? Cuál es la historia del conflicto? Cómo ha experimentado la gente conversaciones previas sobre los asuntos relacionados al conflicto? Qué es lo que pueden esperar a obtener en cuanto a experiencias y logros a través del diálogo? Qué ideas tienen acerca de lo que debe planearse y quién debe involucrarse en la planificación o en la convocación? Quién pudiera estar interesado en participar en un diálogo? Qué se debe ofrecer? Por ejemplo, debe hacerse el diálogo en una sesión única, una serie de sesiones, una sesión de 2 horas, un retiro de 2 días? Quién debe jugar qué papel? Quién facilita, quién convoca? Qué podemos aprender en interacciones previas al diálogo, sobre esperanzas, preocupaciones e ideas de los participantes? Qué se requiere comunicar sobre los propósitos del diálogo en la invitación a los participantes, y qué se les debe pedir? Cómo nos ayudarían (tanto a nosotros como a los participantes) a prepararnos a perseguir los objetivos del diálogo nuestras interacciones posteriores a la invitación? Qué estructuras, preguntas y acuerdos de comunicación darán soporte a los participantes para el logro de sus propósitos? En qué manera podemos dar el mejor soporte a los participantes en la sesión para que tengan el tipo de conversación que dijeron que querían? Qué cambios de plan pueden ser requeridos para poder responder a las necesidades e intereses cambiantes de los participantes? Qué podemos aprender acerca de las experiencias de los participantes que nos ayude a mejorar nuestra práctica y/o a servirles mejor en una fase próxima? Qué pasos siguientes deben seguirse? (si se necesitan; por ejemplo, planes para eventos o comunicaciones futuras)
20 Guía de componentes básicos del Proyecto de Conversaciones Públicas 2.4 Acuerdos de comunicación Como se indicó en la sección 2.1, las conversaciones divisivas sobre asuntos controversiales tienden a ser aceleradas, reactivas y salpicadas de lemas, estereotipos y términos provocativos. Los participantes frecuentemente se interrumpen tratando de ganar el estrado. La escucha se debilita cuando ponen poca atención a lo que se dice, al mismo tiempo que su mente está ocupada en construir y ensayar lo que van a decir a continuación. El ambiente tiende a llenarse de ansiedad y antagonismo. El que habla supone que está siendo criticado, ignorado o bien, acorralado. Los que son tímidos o que requieren de tiempo para formular sus ideas, hablan poco o de plano no hablan. Cuando diseñamos un formato de diálogo, nuestra tarea es la de darle forma a un ambiente un contenedor que limite esas tendencias. Los acuerdos de comunicación que se forjan previamente entre participantes tienden a proveer límites firmes para ese ambiente o contenedor. Los acuerdos sirven a dos propósitos generales: (1) inhiben viejos patrones de comunicación rituales y (2) promueven la adopción de un ambiente seguro y respetuoso en el que los participantes puedan intercambiar ideas, consulta y experiencias en una manera personal, resuelta y fresca. Un conjunto básico de acuerdos propuestos Referentes al espíritu de nuestro hablar y escuchar 1. Vamos a hablar por nosotros mismos y dejaremos que los otros hablen por ellos mismos también, sin presión a representar o explicar a un grupo entero. 2. No criticaremos los puntos de vista de otros ni trataremos de persuadirlos. 3. Escucharemos con resiliencia, aguantando aún cuando etemos oyendo aldo difícil de oír. 4. Cuando estemos tentados a (des)calificar las creencias de otros (por ejemplo, tú solo crees eso debido a... ), consideraremos mejor hacer una pregunta para comprobar lo que estamos suponiendo (por ejemplo, crees eso debido a...? o Qué te hace pensar eso? ) Referentes a la forma de nuestro hablar y escuchar 5. Compartiremos el tiempo al aire y participaremos dentro de los límites de tiempo sugeridos. 6. No interrumpiremos, a menos que sea para indicar que o no hemos oído no podemos oír al que habla. 7. Si no estamos listos o no deseamos responder a una pregunta, simplemente diremos paso o paso por ahora. Referentes a la confidencialidad 8. Cuando hablemos de nuestra experiencia aquí con gente fuera del grupo, no usaremos nombres ni ningún dato identificativo referiéndonos a comentaríos particulares, a menos que tengamos su permiso para hacerlo. Referentes a comunicaciones entre reuniones (para grupos con más de una reunión) 9. No continuaremos las discusiones por medio de correo electrónico.
CoP Guía No. 2 CÓMO CREAR UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA. Banco Interamericano de Desarrollo. Sector de Conocimiento y Aprendizaje.
Banco Interamericano de Desarrollo Sector de Conocimiento y Aprendizaje Nota Técnica: CoP Guía No. 2 CoP Guía No. 2 CÓMO CREAR UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA Autores: Juan Cristóbal Bonnefoy Jorge Gamarra Carlos
Also available in English OPERADOR: Bienvenidos a la llamada de prensa con el enviado especial de los Estados Unidos para el cambio climático. Todos los participantes están en modo silencio en este momento.
ANTES DE COMENZAR: MATERIALES NECESARIOS:
ESPAÑOL/SPANISH APUNTES PARA EL PRESENTADOR TENER CONSCIENCIA DE LAS NECESIDADES DE LOS NIÑOS Esta guía le proporciona orientación para presentar Desarrollar las relaciones: Tener consciencia de las necesidades
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DOCUMENTO INFORMATIVO: DIRECTRICES PARA EL ARTÍCULO 13 (PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y PATROCINIO DEL TABACO) Y UN PROTOCOLO SOBRE PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y PATROCINIO TRANSFRONTERIZOS DEL TABACO Segunda sesión

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