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Timestamp: 2017-07-21 10:00:21+00:00

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kaizenUploaded by Roddy Pérez ParraRelated InterestsQuality (Business)PlanningHuman ResourcesBenchmarkingMarket (Economics)Rating and Stats0.0 (0)Document ActionsDownloadShare or Embed DocumentEmbedView MoreCopyright: Attribution Non-Commercial (BY-NC)List price: $0.00Download as DOCX, PDF, TXT or read online from ScribdFlag for inappropriate content1.Introducción El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes, y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de saistacción de los consumidores. Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de implantar el kaizen en la empresa, el primer eje rector, y acciones a realizar, girará entorno a la detección, prevención y eliminación sistemática de los diversos tipos de desperdicios y despilfarros que asolan las organizaciones sean estas públicas o privadas, con o sin fines de lucro. Es lo que se da en llamar la organización o fábrica “fantasma”. Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la necesidad de un fuerte liderazgo, una administración participativa, disciplina y ética de trabajo, planes y estrategias firmemente concebidas, sistemas de medición e información adecuados a dichas necesidades, y una fuerte convicción de la dirección por generar y apoyar planes de capacitación continua. Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos asumen para la empresa, como así también convencer plenamente tanto a directivos como a personal acerca de la necesidad de identificar y destruir los generadores de despilfarros es la meta prioritaria. Sin un firme convencimiento y un claro entendimiento de la situación y de los peligros que ello trae aparejado no sólo para la organización, sino además para sus directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su conjunto, no es posible establecer y salir victoriosos en esa lucha. Luchar contra los desperdicios implica que a través de la mejora continua de todos y cada uno de los procesos y actividades implicadas en la gestión de la empresa deben lograrse superar de manera constante los niveles de performance antes obtenidos. Menos defectos, mayores niveles de productividad, menores costos, mejores niveles de satisfacción, menores tiempos de entrega y ciclos de diseño y puesta en el mercado más cortos son fundamentales hoy día para que las empresas puedan ser consideradas de Clase Mundial, y por tanto poder competir dentro de la economía globalizada. La formación de grandes bloques comerciales, las caídas de las barreras aduaneras o proteccionistas, los veloces y económicos sistemas de información, la gran reducción en los costes de transporte y el cada vez mayor nivel de información por parte de la población, exige que las empresas produzcan bienes y servicios innovadores, de bajo costo y alta calidad, o sea productos y servicios de alto valor que premien a los consumidores por su adquisición y posterior uso o consumo. Generar un ámbito en el cual los empleados y técnicos de la organización participen activamente en la detección, prevención y eliminación de los diversos tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de los principales objetivos de los Directores.
Los consumidores ya no están dispuestos a financiar o hacerse cargo de la mala gestión de las empresas. Ello votan todos los días en el mercado con su dinero, depositando el mismo en las empresas y productos que les otorgan niveles mayores de satisfacción. De tal forma deciden que empresas subsistirán, cuales saldrán victoriosas y cuales han de desaparecer. El mercado siempre fue implacable, pero hoy lo es aun más. Sólo las empresas dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total logrando de tal forma más productividad y menores costos podrán seguir activas y proyectarse hacia el futuro. Una empresa que no controla sus desperdicios, que no tiene noción de ellas, y que por tanto no adopta medidas para prevenirlas o eliminar sus causas gestará productos y servicios de mala calidad, con altos costos y malos servicios, o sea bienes con un bajo valor para los clientes, por lo que ellos no estarán dispuesto a su adquisición o sólo lo harán a un muy bajo precio. 2. Qué debe entenderse por desperdicio o despilfarro? Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas, recursos naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros generando como resultado de su combinación productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no añaden valor económico. Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive más, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, como así también el despilfarro del más importantes de todos los recursos y que no es objeto de contabilización “el tiempo”, debe ser no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la organización, sino que además debe ser objeto de una política concreta tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende también la continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más productividad, menores costes y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un círculo virtuoso o espiral de crecimiento. Así pues desperdicio en este contexto es toda mal utilización de los recursos y / o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programación y planificación de las tareas, como también se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de producción. 3. Las siete categorías clásicas Estas surgen de la clasificación desarrollada por Ohno (mentor y artífice del Just in Time), y comprende:
1 Muda de sobreproducción 2 Muda de inventario 3 Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos 4 Muda de movimiento 5 Muda de procesamiento 6 Muda de espera 7 Muda de transporte Muda por sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados. Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. Así por ejemplo
disposición física de la planta y sus maquinarias. Muda de procesamiento. Las herramientas. y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores productivos. la mejor selección y contratación a largo plazo con los proveedores. errores en los procedimientos de producción. tiempos de espera de materias primas o insumos. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno. lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra. Los mismos se dan también en las labores administrativas. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación. para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad vía la mejora continua. y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso productivo. directamente relacionados con los errores en la ubicación de máquinas. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparación. los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento. Muda de espera. Muda de transporte. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. Desperdicios generados por falencias en materia de layout.situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos. tiempos de espera de ordenes. Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de planificación. Las nuevas mudas Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:
. En las empresas de categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda. como así también de espacios para los traslados internos. A su vez la mejora continua requiere si o si de una proceso de capacitación y entrenamiento que permita al personal comprender. 4. mejora en los procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos de inventarios de productos en proceso). como así también en las labores de mantenimiento. sino que la reclama para que ésta vaya a ellos. En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad. transportes y energía. incluyéndose también las falencias en materia de diseño de productos y servicios. como así también la aplicación del benchmarking. el tiempo de cola para su procesamiento. los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía. Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación. entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de ellos debe ser combatido. los equipos.
el no uso de los sistemas más eficientes tanto para la generación como para el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la capacidad generativa de recursos por parte de la organización. Sobreinversión para la producción requerida. Diseño. y de créditos y cobranzas. Productos bien diseñados. Elaborar productos con más funciones de las necesarias. 5. combustibles o vapor). es también menester apuntalar la solvencia financiera de la misma. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestión. como por la ausencia de controles confiables. el accionar fraudulento de personal. y como mucho se procede luego a un análisis mediante el Costeo Basado en Actividades. La mala o lisa y llanamente ausencia de planificación en el uso y control de la energía lleva a un sobreconsumo de electricidad. Así pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas. Mala gestión de tesorería. mala administración de los créditos y deficiente gestión en las cobranzas lleva a las empresas a importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta quiebra. Supervisar o controlar todos los procesos. Desperdicio de energía (sea ésta electricidad. Gran cantidad de recursos son desperdiciados periódicamente en las empresas tanto por la poca aptitud preventiva. como así también su capacidad adquisitiva. 7. 2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestión. 8. No basta contar con buenos índices de rentabilidad. rodados. gas u otros tipos de combustibles. la no utilización de los medios más económicos. 9. Las pérdidas. 6. Gastos. No gestionar debidamente los recursos monetarios. como los errores en el mantenimiento. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.1. No investigar y analizar debidamente los deseos. necesidades y gustos de los consumidores. como así también por no llevar a cabo un análisis de coste – beneficio. alto nivel de eficiencia productiva y buena gestión logística. ya sea por su aplicación a actividades de menor rendimiento. de los rendimientos por unidades productivas (llámense: máquinas. defectos en las reparaciones. y de créditos y cobranzas. Mala gestión de tesorería. Se carece de un control estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades. clientes o terceros a la organización pueden ocasionar pérdidas tan significativas
. Talento. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. El correcto manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al mínimo los costes financieros. De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso de los recursos. El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a autorizar y luego contabilizar los diversos gastos. En este último caso. como así también a ciertos principios básicos en materia de seguridad. pero carente de un buen manejo de los recursos financieros. desgaste de la unidad productiva y costos mínimos de operatividad. y dentro de la misma estructura de análisis corresponde apuntar para la gestión de los créditos y cobranzas. inmuebles). por no evaluar debidamente los costes de oportunidad y el coste de capital. Otro tanto. 3. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. El desequilibrio en la carga de trabajo. genera importantes pérdidas. Desperdicio de energía. directivos. 10. 4.
Este punto sin lugar a dudas está relacionado directamente con el principal despilfarro estratégico que consiste en la falta de planificación. o bien que siendo del gusto de ellos. Es uno. en las cuales siempre hay personas o departamentos que tienen más trabajo que otros originando el empleo de más personas y tiempos de los necesarios. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. Sobreinversión para la producción requerida. La aplicación de los principios de producción sincronizada tienden a superar dichos desperdicios. Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los clientes y consumidores. Vaya sólo a título de ejemplos. El desequilibrio en la carga de trabajo. Gastos. Hacer más fiable los procesos de impresión incrementará ostensiblemente la productividad en las labores oficinescas. Las capacidades de empleados desaprovechadas. lo ocurrido a la Banca Baring o la introducción de cianuro en los frascos de Tilenol en el caso de Johnson & Johnson. Talento. necesidades y gustos de los consumidores.que pongan en riesgo la continuidad de la empresa. Diseño. Supervisar o controlar todos los procesos. Los desperdicios estratégicos Las mismas llamadas mudas estratégicas. Tiempo
. Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. en el caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. 5. No sirve de nada generar buenos productos si éstos no son del gusto de los consumidores. 2. La falta de enfoque y posicionamiento 3. No investigar y analizar debidamente los deseos. están conformadas por: 1. los mismos carecen de la capacidad para adquirirlos. logrando una utilización más provechosa de los recursos. Genera un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores están dispuestos a pagar en función al valor que ellos perciben del producto o servicio en función a sus necesidades y capacidad de compra. Elaborar productos con más funciones de las necesarias. sino el fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. como cual es la capacidad adquisitiva de estos. como así también su capacidad adquisitiva. Es una incapacidad propia de las empresas convencionales. Creer que por fabricar una mejor ratonera los clientes vendrán en gran cantidad a comprarlos es un grave error.
oficinas y máquinas.4. Clientes / Consumidores Capacidad desaprovechada de los empleados. mayores beneficios. La formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento del valor de un empleado para la organización. tales como fábricas. sino que provocan su agotamiento físico y mental. o bien empleados con pérdida de interés por el futuro de la empresa. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los criterios taylorianos de que los directivos piensan y los empleados sólo ejecutan. y va desde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial. Debe reconocerse que el empleado no sólo está en condiciones de utilizar sus manos. Eso quiere decir que todavía queda espacio para una mayor eficacia. y poseen conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Oportunidades del entorno 6. Imaginemos por un momento cuáles serían las consecuencias sobre la situación de la organización si todos los activos materiales. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que día a día realizan sus tareas en la línea de batalla de las operaciones. en la práctica. De estudios realizados por diversas consultoras estadounidenses se ha observado como promedio que las empresas con menores índices de rotación de personal poseen mayores niveles de rentabilidad. Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organización y sus individuos. Ello origina la desmotivación de los empleados por capacitarse. Una investigación reciente ha revelado que. La pérdida de la pericia. Uno de los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es la falta o infrautilización de las capacidades (conocimientos. aptitudes. Los conocimientos son un activo y. Información 5. al igual que todos los activos. es un enorme problema que muy pocas empresas han intentado solucionar. experiencias) de los empleados y obreros. tienen que administrarse. es decir de la técnica. La cantidad de dinero que una organización gasta en reinventar la pericia es considerable. un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo. entre otras muchas cosas. Todos estos son causas de bajos niveles de performance y alta rotación de empleados. Fortalezas de la empresa 7. sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Otra actitud muy típica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que trabajando en ella. Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. de los conocimientos. tales como deshacerse de residuos industriales. sólo se utilizaran un 20% del tiempo. hasta tareas ingentes. como cumplimentar un pedido de compra. La excesiva división del trabajo tiende no sólo a limitar las capacidades de los individuos. sino también su cerebro. y la disminución del apoyo de éstos hacia la organización. y que basta con gestionar más eficazmente los conocimientos internos de la organización para hacerlo realidad.
logrando una mayor participación y con ello un superior compromiso con los destinos de la empresa. Como hacer para superar ello? En primer lugar la participación de los empleados por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloración y crecimiento personal.
. Y en segundo lugar mediante el enriquecimiento del trabajo. o sea permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso. conocimientos. así también en los procesos de mantenimiento. y por otra permitiendo a los empleados organizar y planificar sus propias labores en la medida de lo factible. ésta pierde una parte de la memoria corporativa. Sea cual sea las características de los procesos productivos. o bien si estás no son factibles de ampliar concentrar un mayor esfuerzo en hacer más rentables las actividades que generan mayores niveles de ganancia. Los recursos humanos son fundamentales para la existencia de la empresa. El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles. Habrá que analizar si se concentran los recursos en las actividades más rentables. tratarán estos a sus clientes.Debe tenerse siempre en cuenta que cada vez que se va un empleado de la organización. El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello quedó claramente demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como americanas. La ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos. Por otra parte para realizar cualquier tipo de cambios es fundamental superar la resistencia al mismo de los empleados. De parte de la organización es primordial contar con una base de datos que sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa). de los distintos empleados. tanto horizontal como vertical. y perder posicionamiento en la mente de los consumidores. Ello es un punto a considerar en el marco de lo que se considera la satisfacción plena de los consumidores. en la atención de los clientes y en los procesos de comercialización. Se dan frecuentemente casos en los cuales las actividades generadoras de los mayores beneficios no coinciden con las que poseen mayor rentabilidad. sólo se logrará ello haciendo a estos participes reales de tales cambios operativos. posean estos mayor o menor automatización o robótica. como en los diseños de los productos y servicios. Depende de cómo trate ésta a sus empleados. y escuchando activamente y sinceramente sus sugerencias. hacer menos eficiente la asignación de los recursos. Dejar de lado a los empleados y obreros es una invitación al desastre. alertas y reclamos. los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos. Falta de enfoque y posicionamiento. cursos de capacitación y aptitudes. incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en pérdidas. Ello le permitirá hacer una utilización óptima de sus recursos humanos. El enfoque implica concentrar las energías y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compañía tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad.
Deben fijarse objetivos con fechas claras de ejecución y realización. hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de producción y satisfacción. de proceso. El posicionamiento tiene que ver como se dijo antes con la posición que un producto o concepto tiene en la mente de los consumidores. pero si se carece de un buen enfoque y posicionamiento todo se vendrá a bajo. estos son ineficientes e ineficaces. con óptimos niveles en materia de calidad. y de inactividad. Por lo tanto se desaprovecharon enormes recursos en generar un proyecto que quedo totalmente trunco. Malgastar el tiempo de clientes. Es menester realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo posible. empleados. Así por ejemplo un producto comestible como la yerba mate. sino también los tiempos de entrega. Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de mostrar los resultados. al consumir ingentes recursos suministrando información poco confiable e inoportuna. La falta de información en tiempo y forma genera la incapacidad para aprovechar las oportunidades. Recurso que no puede reservarse. de cola. Información. de producción de nuevos diseños y de generación de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos y actividades de la empresa. preparación.
. usuarios. producida con materia prima de calidad y buenos procedimientos llevó a falta de ventas. Xerox estaba y está posicionada en la mente de los consumidores como sinónimo de fotocopiadoras. El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera. inversionistas y de los propios directivos es algo grave. de atención y respuestas. En muchos casos si bien los procesos existen. y pérdida de imagen para la empresa. En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala utilización de la misma. que termina con la pérdida de confianza de muchos de éstos. con el mejor proceso. sólo cuando a pasado un período largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a trascurrido sin haberse generado resultado alguno. En ello tiene suma importancia el nombre que se de a los mismos. exceso de inventarios. corregir los defectos.Se puede fabricar el mejor producto. La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer un óptimo uso de éste recurso están sin lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad. por el sólo hecho de haberle dado de nombre al producto “Tierra Colorada”. sino que se consume hagamos o no una utilización útil del mismo. razón por la cual no generó la confianza del público para la adquisición de las PC. de mejoras. Malgastar el tiempo es algo muy grave. La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le ocurriría llevar tierra a su sistema digestivo? Tiempo. Es necesario tanto presupuestar como inventariar la utilización de este recurso a los efectos de hacer un uso mas productivo y eficaz del mismo. Tal vez sirva de ejemplo cuando Xerox se dedicó a la producción de computadoras (PC). Concepto poco claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer enormes desaguisados. costos y distribución. También es menester subrayar la importancia del posicionamiento.
Desperdiciar las fortalezas de la empresa. Como se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos desperdicios que tanto daño hacen a la empresa. mala planificación. y muy pocos lo hacen a conciencia. Todas estás mudas estratégicas pueden ser resumidas en un gran muda constituido por la falta de planificación. innovación y actitud proactiva. La mala planificación. periódicos y que acumulan polvo en las oficinas. Es el tiempo perdido al detener la producción para un mantenimiento anual planeado o un servicio periódico. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y asegurar su integridad y seguridad. Una planificación continua y llena de vida. incapacidad de dirección. no tomar en consideración sus sugerencias. Pérdidas por paradas. Confirmándose la famosa frase que expresa “no planificar es planificar para el desastre”. es el proceso de planificación como metodología de diagnóstico. una mala o pésima gestión de tesorería son entre otras las razones por las que no se aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios económicos y de posicionamiento. 6. evaluación.
. 2.Desperdiciar las oportunidades del entorno. creatividad. Por no hacer caso a sus reclamos. y la forma de realizarlo es mediante la excelencia en los procesos de planificación. como un proceso que debe evaluarse y mejorarse día a día. Pocos planifican. Pérdida de clientes y consumidores. Más importante que el plan en sí mismo. análisis. por parte de los directivos y con participación plena de la organización en su conjunto. Pérdidas por ajuste de producción. Es obligación de los directivos planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar oportunidades que se pueden dar en determinados escenarios económicos – sociales – tecnológicos y políticos. la ausencia de inventarios permanente de recursos humanos. no prestar un servicio de calidad. o carencia de recursos materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades engendradas en el entorno externo a la misma. Las once grandes pérdidas en plantas de proceso 1. Ya sea por falta de información. La planificación como la mejora continua requiere de disciplina y responde a una cultura que fije claramente objetivos de excelencia. en contraposición a los planes meramente formales. obligan a ajustes en los planes de producción. Es el tiempo perdido cuando los cambios en requerimientos de oferta y demanda. Estos no surgirán si toda la producción de la planta se vende de acuerdo con el plan. En estas paradas los especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones periódicas requeridas por ley o por política interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta está parada. no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de compañías pierden día a día su activo más preciado “el cliente”.
Pérdidas por fallas de equipo. Pérdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. No sólo deben observarse las condiciones del producto final. Estas incluyen el tiempo perdido en producir productos rechazados. b) Pérdidas vinculadas a tareas de limpieza. que ocurren cuando el material rechazado. 4. Estas incluyen la mano de obra utilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su pobre condición de operación. la cual corresponde a la pérdida de rendimiento por defectos físicos mientras opera la planta. Tienen lugar cuando la planta opera por debajo de su capacidad. Estas fallas de proceso sólo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes. como resultado del mal funcionamiento o por condiciones anormales que reducen su rendimiento. 8. Se distinguen dos tipos de pérdidas relativas a equipos. Pérdidas de energía 11. c) Pérdidas por falta de automatización. debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. 7. Pérdidas anormales de producción o de rendimiento. como errores operativos o cambios en las propiedades físicas o químicas de las sustancias procesadas. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores externos al equipo. Pérdida por reproceso. Son pérdidas por reciclaje. pérdidas físicas en material y pérdidas financieras por reducción de precio del producto.3.
. 6. sino analizar las pérdidas en los procesos intermedios. paro de planta o cambio de producto. como inspección y análisis de la falla y el reacondicionamiento del equipo. Provocada por las fuentes de contaminación o de suciedad. Pérdida de materiales. Estas ocurren durante el arranque de planta. Una es la pérdida total de función. lo cual origina un a reducción en la tasa de producción y pérdida de energía por reciclaje. producen anormalidades y roturas que requieren trabajo extra. Se incluyen en este punto: a) Pérdidas de mano de obra en tareas correctivas. 9. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene porque el equipo pierde repentinamente sus funciones específicas. la cual corresponde a un paro por rotura. Pérdidas por fallas de proceso. Se mide la pérdida como la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para generar una producción utilizando mano de obra y la que corresponde al mismo nivel de producción haciendo uso de sistemas automáticos. Pérdidas por defectos de calidad. 10. y la otra es la reducción de función. 5. Pérdidas normales de producción.
generando fallas en la planificación con cambios frecuentes de producto y pérdidas en el proceso de distribución. A los efectos de incrementar la eficiencia de las actividades y procesos es menester la utilización de la Matriz Actividad . Generado por actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de planificación se verían como innecesarios o se limitarían a labores de control por muestreo. Estas pérdidas tienen lugar cuando los sistemas de gestión son incorrectos o su aplicación es incorrecta. Por el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos niveles en función de los niveles de productividad (uso racional de los recursos). Tanto las primeras como las segundas pueden efectuarse de forma eficiente o ineficiente.Eficiencia. Eficiencia. depende del layout de la planta y de la complejidad del proceso. La mano de obra necesaria para el movimiento y almacenaje de materias primas y productos. Actividades y Procesos. El exceso de stock también aumenta las pérdidas de distribución. f) Pérdidas generadas en tareas de inspección y análisis. Por el lado de las Actividades tenemos aquellas que son necesarias (ya sea que agreguen valor económico para el cliente o para la empresa) y aquellas innecesarias (como por ejemplo actividades de inspección o tareas duplicadas entre otras). e) Pérdidas de distribución. por transporte y manipuleo. calidad y velocidad de desempeño
. Entre las actividades desarrolladas en la empresa tenemos aquellas “Con Valor Agregado” para el cliente y la empresa (Necesarias). y aquellas otras “No generadoras de Valor Agregado”(Innecesarias). 7.d) Pérdidas relacionadas con la Gestión o Gerenciamiento. Su valor agregado para el cliente y la empresa. Resulta esencial detectar cada una de ellas a los efectos de eliminar las Innecesarias y desarrollar de manera eficiente las Necesarias.
ya sea porque existe la posibilidad de efectuarla mediante la utilización de la informática o la robótica. pero que es realizado por un importante grupo de personas. áreas o procesos destinados a relevar y analizar debidamente las actividades y subactividades a los efectos de su eliminación resulta una acción fundamental en las empresas. La creación de equipos por sectores. como así también la actuación de un asesor o coordinador externo que permita nuevas ópticas o formas de destruir paradigmas de ineficiencias. En el cuadrante B tenemos las actividades innecesarias realizadas eficientemente (sería un ejemplo aquellas actividades que se siguen efectuando producto de anteriores disposiciones legales ya no existentes. modificación. Es en este cuadrante A donde debe lograr concentrarse las actividades de la empresa. tenemos aquellas actividades que siendo necesarias se realizan de forma ineficiente. el D. Las mismas deben ser eliminadas. Y en el último cuadrante. simplificación o cambio de orden.
. actividades creadas para una determinada necesidad y que continúan a pesar de ya no existir las mismas). algo bastante clásico y normal en dependencias del Estado. o bien porque es factible su tercerización o el empleo del teletrabajo. Esta actividades pueden ser innecesarias también por el hecho de que pueden ser producidas por otras mediante la combinación. En tales casos es menester efectuar las mismas mediante la mejor coordinación y utilización de los recursos de manera tal de pasarlos al cuadrante A. De igual forma deben ser total y completamente eliminadas las actividades innecesarias y que por otro lado utilizan elevados niveles de recursos (Cuadrante C)producto de los bajos niveles de eficiencia (sería un buen ejemplo el caso mencionado en el párrafo anterior. y que se realizan mediante la utilización de sistemas informatizados).Lo óptimo sin lugar a dudas es desarrollar actividades necesarias con el más alto nivel de eficiencia. En dichos relevamiento deberán tomar parte también equipos o áreas especialmente creadas al efecto a un nivel de staff.
relevamiento y medición. a los efectos de tomar decisiones estratégicas para su eliminación. más un fuerte componente de creatividad e innovación. c) Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo. prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas. 2º) Proceder a elaborar planes estratégicos. SPC (Control Estadístico de Procesos). Programa de actividades para la eliminación de las mudas o desperdicios 1º) Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales está o puede estar sujeta la empresa. Calidad. 8. herramientas de gestión. resolución de problemas. destinados a la eliminación de los despilfarros y desperdicios. en tanto y en cuanto sea estratégicamente viable. La matriz es el eje motor. tácticos y operativos. 3º) Debe capacitarse a los niveles medios. Implantar dichos planes y objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral. pero el mismo debe ser acompañado por herramientas e instrumentos de diagnóstico. Productividad y Mejora Continua. de supervisión y empleados de primera línea en los siguientes aspectos: a) Concientización acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la organización. Entre las herramientas. una fundamental es el benchmarking.
Baja Innecesaria Necesarias Actividades
Así pues tenemos que las actividades correspondientes a los cuadrantes B y D deben ser eliminados si o si. por terceros (tercerización) que estén en condiciones de llevarlas a cabo de forma mas eficiente. b) Capacitación en tareas de detección. En tanto que las del cuadrante C debe pasarse al cuadrante A y las del A deben tratar de mejorarse aún más la eficiencia de su gestión. Debe tenerse perfectamente bien en cuenta que actividades que son necesarias pueden realizarse. medición.
De nada sirve exigir mejorar día a día los rendimientos y eficiencia. y las medidas correctivas (PREA – Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar) 9º) Reinicio del proceso partiendo de la planificación a los efectos de desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen). mejorar los niveles de productividad y disminuir los fallos o errores en productos y servicios. 9. La Alta Dirección debe tener perfectamente en cuenta que ellos son responsables de acuerdo a los estudios realizados tanto por Juran. La Alta Dirección debe tener y a la vez potenciar la disciplina e ética de trabajo necesarios para una lucha continua y sin cuartel contra los desperdicios y despilfarros. productividad y satisfacción de los clientes y consumidores. niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad. Sin embargo si bien el proceso debe iniciarse rápidamente. 4º) Instaurar o mejorar los sistemas de información a los efectos de contar con sistemas que permitan conocer en tiempo. y los primeros resultados podrán observarse a la brevedad. 6º) Conformación de Equipos para la Detección.d) Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de actividades sin valor agregado. con exactitud y a un bajo costo los desvíos. 5º) Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control Estadístico de Procesos. como por Deming del 85% de las
. Concientización de la Alta Dirección Hacer conocer a la Alta Dirección las pérdidas a las cuales se encuentra expuesta la organización. si por otro lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e incrementos de eficiencia. la evaluación de los resultados respectivos. y la decisión y apoyo indelegable que la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un proceso rápido y eficaz destinado a reducir los costos. 8º) Puesta en práctica de los planes previstos. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades de apoyo). 7º) Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los mejores competidores u organizaciones. así pues que la conducta que ellos tengan resulta fundamental. resulta el primer gran paso a dar. es menester subrayar la necesidad de mantenerse siempre en guardia ante la reaparición o la generación de nuevos despilfarros. Prevención y Eliminación de Desperdicios (EDPED). El ejemplo que los directivos den al resto de la organización resulta fundamental a la hora de que la predica genere resultados y acciones positivas por parte del personal de la empresa. El personal tiende a seguir las acciones más que las predicas o palabras de los directivos.
Planificación y Presupuestación Resulta fundamental que los directivos de la empresa fijen tanto los valores. no las utilidades a corto plazo. 4. perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán.ineficiencias de los sistemas. Los valores. Orientación hacia el consumidor. Al mismo tiempo se han de determinar las diversas estrategias que conduzcan a la empresa al logro de las metas y objetivos fijados. De tal forma se podrán fijar las metas a realizar dentro de determinados períodos de tiempo a los efectos de hacer factible objetivos superiores. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmente participante. Si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”. Administración interfuncional. Utilizar datos y números en las presentaciones. visiones y objetivos a largo. Primero la calidad.
. 5. 3. misiones. 2. utilización de métodos estadísticos. mediano y corto plazo. sus utilidades aumentarán a la larga. misiones y visión de la organización resulta de importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias a implementar en función de su compatibilidad o no con los objetivos superiores de la empresa. Por lo tanto deberán concentrar su energía y capacidad de decisión en mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de mejorar los niveles de rendimiento. mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo. 10. Pensar desde el punto de vista de los demás. Estos objetivos deben ser encauzados dentro de un Cuadro de Mando Integral que permita monitorear de manera constante los indicadores de desperdicios y detectar rápidamente los desvíos. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 6. no hacia el productor. Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo atinente a concentrar la atención y el esfuerzo en: 1.
A medida que se efectúa la labor de capacitación y entrenamiento es fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en acción en los procesos diarios de trabajo. medición. 11. de su prevención. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo. Capacitación para los diversos niveles de la organización Es fundamental que los empleados y obreros de la compañía sepan que la salvaguarda de sus puestos de trabajo dependen de la eliminación sistemática de los distintos tipos de desperdicios. resolución de problemas. Productividad y Mejora Continua. y por otro lado se destinarán los fondos a los efectos de encarar los procesos de Detección – Prevención y Eliminación de Desperdicios. a los efectos de incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa más competitiva y rentable. herramientas de gestión. No son
. SPC (Control Estadístico de Procesos).A través de la Presupuestación se asignarán los fondos para los diferentes niveles de producción. prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la organización. y aún más. Calidad. los cuales deben poseer suficiente experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. La capacitación en tareas de detección. De tal manera dicha capacitación dejará de ser mera teoría para ser un eslabón más en el proceso de mejora continua. de tal manera el consultor externo (capacitador) podrá ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje organizacional.
Todos los desperdicios son factibles de medición. Entre las herramientas clásicas se encuentra el Control Estadístico de Proceso (SPC) que por su importancia merece un párrafo aparte. posterior análisis y la aplicación de las medidas correctivas que permitan su reducción. Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control Estadístico de Procesos Para poder dirigir es menester controlar. No menor importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas de gestión (las Siete Herramientas Estadísticas Clásicas y las Nuevas Siete). productividad. y para controlar es fundamental medir.
. como por los empleados operativos a los efectos de mejorar la toma de decisiones y desarrollar un proceso eficaz de mejora continua. Instaurar o mejorar los sistemas de información Sólo contando con un sistema altamente eficiente y eficaz en materia de información. De tal forma si la pérdida de personal es un desperdicio estratégico. y que tan productiva resulta su labor. 13. 12. Pues bien la utilización de esta herramienta es fundamental en una economía y empresas modernas. y grupos de creatividad.muchos los que saben trabajar en equipo. sea por medio de encuestas. como a nivel de directores. El sistema de información debe prever en su diseño la capacidad de informar por excepción. en la administración o en marketing y ventas. finanzas y satisfacción de clientes entre otras. y menos aún participar en actividades tales como tormentas de ideas. El personal de primera línea debe también contar con información en tiempo y forma. como de intangibles o servicios. y máxime aún dentro del actual marco globalizador. sus niveles de rotación constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Por tal motivo. por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de la organización de los diferentes niveles a trabajar en equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de comunicación. tanto en materia de producción de bienes tangibles. medición de resultados. gerentes y supervisores (evitando que estos pierdan tiempo en la búsqueda de información o datos de su interés o importancia para su gestión). observación de las calidades y niveles de productividad entre otras. podrán monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a corregir los desvíos propios de los procesos y actividades de la empresa. El SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de calidad. Si lo que queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de preparación de las máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos de su estadística. como de resolución de problemas y toma de decisiones resulta fundamental. como de costos. y de utilizarse. a los efectos de saber que tan bien se está desarrollando el proceso. Esta importante herramienta de control y gestión de procesos es poco conocida y utilizada en los países latinoamericanos. El conocimiento del SPC es fundamental tanto por parte de la alta gerencia. sin medición no es posible dirigir. la misma se limita sólo al ámbito de la calidad y es utilizada por ingenieros. de tal forma se estará eliminando un importante desperdicio tanto a nivel de información (como lo es la generación de información en exceso o no utilizada por los usuarios).
permitirá compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global. Constituye un proceso de evaluación continuo y sistemático. Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participación de los empleados y obreros en la gestión de mejora continua. El aprendizaje ocurre porque se ha observado una brecha en la performance y porque se han identificado las causas fundamentales de esa
. Prevención y Eliminación de Desperdicios”.Además la medición de nuestros procesos y actividades. Conformación de Equipos para la Detección. Robert Camp. lo define como: “un proceso positivo y proactivo mediante el cual una compañía analiza cómo otra organización realiza una función específica. El otro método consiste en la creación de “equipos de trabajo” sea Círculos de Control de Calidad. Estos últimos pueden trabajar a nivel de sectores o procesos. y sus resultados. a los efectos de realizar el proceso de benchmarking. El benchmarking busca dos tipos de información: medidas que indiquen excelencia en un proceso y actividades facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales observados. el proceso de benchmarking actúa como un tribunal donde se ventilan los progresos en el aprendizaje empresarial y se descubren oportunidades externas para un mayor aprendizaje y desarrollo. Evaluación. Equipos de Mejora o bien Equipos para la Detección. y sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y actividades tanto de producción de bienes y servicios. En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantación de un sistema que permita con claridad y precisión determinar los costos correspondientes a: Prevención. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal técnico-científico. Prevención y Eliminación de Desperdicios Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y productividad en la compañía dar lugar a un mayor grado de participación del personal. 14. de forma voluntaria o conformados por personal designado por la Dirección. como de servir y satisfacer a los clientes y consumidores. con el objeto de crear una sinergia que permita mayores y mejores opciones para detectar. a fin de mejorar su performance en una función igual o similar”. 15. Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de benchmarking El benchmarking es una práctica de administración que facilita el ingreso permanente de nueva información a una organización. Fallas Internas y Fallas Externas. Una de las metodologías consiste en el “sistema de sugerencias” por las cuales los empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros. Por ende. Es fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado de nuestros planes. políticas y estrategias en materia de calidad total. directivo de benchmarking en Werox Corporation. prevenir y eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas (desperdicio en japonés).
Las respuestas a ¿cómo?. La brecha entre las prácticas internas y las prácticas externas observadas generan la necesidad de introducir una cambio administrado. la evaluación de los resultados respectivos. aún nos queda la posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil. 2. conviene ver si se pueden ordenar de otra forma más correcta. almacenajes y demoras. Hay que tratar de combinar las actividades. ¿cuándo? y ¿quién?. ¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse. Recopilación de los datos necesarios. 3. se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios. nos conducen igualmente a reordenar los detalles del proceso. menos costosa. combinar.brecha. ni reordenar. menos peligrosa. recorridos. nos ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminación. ¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar. Planificación del proyecto de benchmarking. etc. y las medidas correctivas (PREA ) Actividades – Su valor agregado En cuanto a la corrección de las actividades y procesos organizacionales caben desarrollar las siguientes actividades: ¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?. Puesta en práctica de los planes previstos. para poder reducir las inspecciones. El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas básicas que son: 1. nos indican la forma de poder hacerlo. Mejoramiento a través de la adaptación de los “facilitadores” del proceso. 16. Modificando el orden de los detalles. Análisis de los datos con referencia a las brechas de performance y a los “facilitadores” del proceso. nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades innecesarios.
. ¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?. 4. Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?. así como operaciones de carga y descarga.
en cambio. El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboración. la separación del aire entre diferentes gases. Por ejemplo. las operaciones que cambian de forma los materiales. la purificación del agua. el refinado de petróleo. Por ejemplo. Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente a su medición a los efectos de tomar una clara noción de su importancia absoluta y relativa.La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. o entre el trabajo útil y el que no lo es. La alternativa opuesta es la de un alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de éxito. En tanto que las probabilidades de éxito responde a que tanta probabilidad existe de lograr los resultados. El nivel de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros. Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. aumentan los costes. Como organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los estándares de productividad alcanzados. mecanización. o a los cuales se ven sujetos. Así pues la mejores opciones son aquellas con un nivel bajo de sacrificio y alta probabilidad de éxito. prensado. materiales. soldadura. humanos y de tiempo del cual deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o acción de solución y corrección.
. como los procesos de troquelado. incluso con un procesado continuo. Sin embargo. así como muchos procesos químicos patentados. 17. La manera más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin valor añadido. Almacenar trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque aumenta el coste del producto. Un procesado continuo añade valor a medida que la materia prima va reconvirtiéndose sin cesar. el almacenamiento de materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor añadido y que. pero no su valor. montaje o pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes. Trabajar con Listados de Mudas y Matriz de Control Interno Los listados de mudas o desperdicios básicos (los siete clásicos) o bien un largo listado de todas las mudas sugeridas por el personal en una “Tormenta de Ideas” pueden ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los despilfarros o improductividades que realizan. Una forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la Matriz de Sacrificio / Probabilidad de Éxito. Ese nivel puede ser Alto o bien Bajo. De tal forma y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar primeramente aquellos que por su importancia relativa (los pocos vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la empresa.
equipos para detección. Gestión de Calidad Total. En cuanto a la Matriz de Control Interno constituye una metodología destinada a prevenir. prevención y eliminación de desperdicios). ponderar. Su metodología sistemática permite un control y evaluación de los diversos tipos de riesgos. lo cual implica modificar el número de trabajadores de una sección según la demanda basándose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores. Mizuno y Toyoda. La primera piedra angular para la consecución del shojinka es realizar un diseño en planta que permita adecuar el ritmo de producción según el número de trabajadores asignados. Shojinka equivale en esencia a incrementar la productividad ya que en todo momento se adecua el número de trabajadores (mano de obra directa) a la demanda existente. equipos de mejora. acompañado por un diseño de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de adaptación de las máquinas a diferentes tipos de producciones. sistemas de sugerencias. actividades de grupos pequeños (círculos de calidad. sino además para que el proceso en si de mejora no sea también un claro despilfarro de recursos. previniendo su reaparición resulta fundamental a los efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos. y despliegue de políticas. como así también de los diferentes acontecimientos generadores de desperdicios. Mantenimiento Productivo Total. Puede definirse como “la adaptación a la demanda mediante la flexibilidad”. Dentro del sistema Just in Time (Justo a Tiempo tenemos el Shojinka. como así también figuras como Shigeo Shingo. evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que pueden tener lugar en la empresa. se han establecidos gracias a trabajos de importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno. diseñando las secciones en forma de U. herramientas y metodologías destinadas a la prevención y supresión de los diversos tipos de desperdicios y delpilfarros.Atacar las causas raíces de los problemas. y de una gran disciplina laboral. el Soifuku y el Jidoka. El proceso PREA implica un accionar continuo tendiente a lograr nuevos niveles de performance. Hacer ello factible requiere de un compromiso ético. La evaluación de los resultados conseguidos ante la aplicación de diferentes estrategias destinadas a solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la organización es crítico a la hora de decidir la estandarización de los procesos o si aún quedan por efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos resultados. Sistemas todos éstos que conforman y permiten el desarrollo del Kaizen. Shojinka. por lo que se eliminan tiempos ociosos y personal no activo.
. aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor. Eliminación de desperdicios Partiendo de las siete mudas clásicas de Ohno. 18. La eliminación de los desperdicios comprende la aplicación de los sistemas: Just in Time.
frente a la visión occidental de los “especialistas” nos encontramos que los trabajadores japoneses son “polivalentes”. esto es. por lo que se puede efectuar un control instantáneo y visual sobre el ritmo de fabricación. en un momento dado.El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores. lo que se utiliza. se minimiza la distancia entre las máquinas y los hombres. Para lograr tal polivalencia se utiliza el método de rotación de tareas. en la formación de recién llegados a la sección en la rotación de tareas. Es menester además. para lograr el shojinka lograr la versatilidad de las máquinas. es decir. con una distribución en U. unidades altamente automatizadas se disponen en forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la salida simultáneamente. puede un número mínimo de hombres hacerse cargo de toda la sección mientras que si se produce un tirón de la demanda un mayor número de trabajadores efectuará las tareas. cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes. así pues. Además. Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta distribución en U es la posibilidad de ayuda por parte de otros operarios de la sección al estar relativamente cerca. Esto se consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en Círculos de Calidad. así pues. así pues. que aunque controlado por las tarjetas kanban. Finalmente hay que evaluar constante y periódicamente la ruta standard de fabricación de la sección para conseguir efectuar de forma continua la adaptación real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. mientras que si. a su vez conseguir la máxima flexibilidad los tiempos de preparación de las máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Para conseguir shojinka como hemos visto no sólo es suficiente una distribución en planta adecuada sino que además es necesario que los trabajadores sean capaces de manejar diferentes tipos de máquina en un mismo momento. se sitúan las máquinas en forma de línea recta se necesitarían como mínimo dos para controlar estas operaciones. Así pues una combinación adecuada de secciones en U facilita la adecuación del ritmo de producción a la demanda ya que permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor número de empleados reduciendo el ritmo de producción con solo reasignar las tareas entre menos personal. así como controlar el proceso para evitar stocks intermedios en la sección ya que por cada unidad que entra debe salir una. por ejemplo. Si los tiempos de preparación fueran elevados sería virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. incluso unitarios. En definitiva se trata de ver como flexible lo que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y más fijo lo que se considera más “flexible” (maquinaria). como veremos. lograr shojinka. De igual horma esta distribución permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas de acuerdo con la automatización de las operaciones. Esta es la base del
. Ello se logra realizando lotes de producción muy pequeños. En cuanto al layout de una sección en forma de U implica que la entrada de productos se realiza por el mismo lugar que la salida. permiten verificar si el número de kanban es excesivo o insuficiente. lo que se consigue con un sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la sección así como con una continua formación de ellos. un operario de una sección determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las operaciones que se desarrollen en ella. Para poder nivelar la producción y. por lo que será necesario realizar muchos cambios de herramientas a lo largo de la jornada. es decir.
Soifuku. lo cual implica producir lo mismo. Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes: · En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente. una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad de las dos anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos. adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de trabajo. • Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparación. en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la entrada de la pieza hasta su elaboración. y en segundo lugar utilizar menor número de trabajadores para producir lo mismo o bien producir más con los mismos trabajadores. Existe. en segundo lugar. esto es. pero más barato. Tiene dos significados.
. y. y a nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los precios. • Etapa 2: Separar preparación interna de preparación externa. además. reducir los tiempos de preparación de máquina a una cifra de un dígito en minutos. es decir. sobretodo operativas. y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso productivo. La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y servicios obtenidos. Fases de aplicación de SMED: • Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la preparación a mejorar. y tras ella se encuentra otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora de la productividad. Jidoka. uno es automatización. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones. · La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos en la producción. Su significado es “el fomento de las ideas innovadoras”. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de la probabilidades de supervivencia de una empresa. La importancia del concepto de productividad reside en que incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad. • Etapa 3: Convertir la preparación interna en externa.sistema SMED. incrementando la tecnología. significa control automático de defectos por parte de la propia máquina (autocontrol). Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido de la inversión en maquinaria más adecuada.
19. y a la aparición de alguna clase de defecto en la pieza que se está elaborando mediante la colocación de sensores. lo cual da más valor a su trabajo que. Las empresas tienen la obligación de detectar los diversos tipos de despilfarros tanto en las buenas como
. el compromiso y la participación de todos los directivos y empleados. Conclusión Llegar a transformarse en una empresa de categoría mundial implica la decisión firme de serlo. El primer caso de detención de la máquina de forma automática al finalizar el lote. células fotoeléctricas. desmotivando e impidiendo los niveles de competitividad de la empresa. engrasa y comprueba cada día sus herramientas de trabajo. el operario del proceso siguiente. Un sistema de producción Just in Time no es posible sin la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total). a su vez. se basa principalmente en el significado de autocontrol. y una serie de acciones que tienen por objetivo el control. Mantenimiento Productivo Total. por ejemplo.La aportación fundamental del Jidoka a la detección. el personal de oficina. aunque a veces algún defecto no detectado pase al siguiente proceso. prevención y eliminación de desperdicios. si lo advierte. las piezas elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirán piezas catalogadas como no defectuosas. implica un control automático para facilitar única y exclusivamente las piezas necesarias al proceso siguiente en función del kanban en proceso. ya que la falta de stocks de seguridad hace que las averías de las máquinas tengan unos efectos mucho más considerables que mediante la utilización de sistemas de stock intermedio. El segundo caso. disciplina. detección. también limpia. Así pues. medición. resolución y eliminación de desperdicios (mudas). A estos mecanismos se les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). etc. involucrándose de forma directa en el control de calidad. Los mudas absorben un importante porcentaje de las ventas y utilidades de la empresa. conlleva una mayor motivación. en las posiciones idóneas para el desarrollo de su función. el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención automática a la finalización del lote de producción. planes y estrategias eficazmente diseñadas. con lo que se evitan problemas de sobreproducción. más allá del taller. desde la máquina más compleja. prevención. interruptores mecánicos. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa. devuelve la pieza al proceso anterior para que se analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata. El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo. agrava los problemas de producción al detener la línea de fabricación lo que implica una mayor atención por parte del operario (y del supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata. incluso. en este caso. paro automático a la aparición de un defecto. análisis. cara y delicada. o aportando material de trabajo para los círculos de calidad. una ética de trabajo. hasta el destornillador más insignificante del taller.
Deficiente supervisión. 18. porque eliminando despilfarros sus utilidades se incrementarían. teléfonos. con duplicación de información y/o innecesarios 7. impresoras. fotocopiadoras y procesos de cómputos. de lenta ejecución. fortaleciendo además a la empresa para poder sobrellevar posibles caídas en la demanda o restricciones del entorno. 16. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados 13.
. Actividades o procesos complejos 11. procesos y /o actividades innecesarios 10. sistema lumínico. impresoras. Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la imperiosa necesidad de instaurar políticas destinadas a evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios. no adaptado a las características de la empresa o del negocio. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas). Información fuera de tiempo y/o inexacta 14. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales. carencia de liderazgo y ausencia de motivación. en parte como resultado de la mala disposición física 3. No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la empresa. • posibles fraudes internos.burocráticos Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos: 1. 17. 4. Sobre-estructura organizativa. Averías y falta de mantenimiento en computadoras. Anexos Anexo I – Mudas en los procesos administrativos . carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo. Exceso de movimientos y traslados. • información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones. excesivo número de firmas autorizantes. falta de empowerment. 19. Disciplinar a la empresa en los buenos momentos ayuda a sobrellevar las restricciones. Falta de información. 5. cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades –llámense: computadoras. Excesiva cantidad de formularios. Tareas. tramos de control demasiados cortos. en parte por falta de información compartida 2. lo cual ocasiona 4 tipos de problemas: • posibles fraudes externos contra la compañía. no parametrizable. Falta de resguardo de datos informáticos. y administración por excepción 12. Ineficiencia de control interno. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.en las malas situaciones por las que pueda llegar a atravesar. Formularios mal diseñados 8. En las buenas. 20. y • falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales 6. Software: inadecuado. Excesivo inventario / stock de formularios 9. Duplicación de tareas. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones y/o autorizaciones. 15.
excesiva extensión. Hay que encontrar problemas para resolver como por ejemplo: • Buscar errores para prevenirlos • Buscar errores en el almacenamiento • Ahorrar papel y personal en el muestreo • Trabajar sobre un problema que puede ahorrar tiempo • Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se pasa por alto • Trabajar sobre un problema donde el muestreo probabilidad pueda reducir costes • Trabajar sobre la mejora del servicio al cliente • Hacer un estudio sobre los clientes perdidos para averiguar por qué se fueron y cómo recuperarlos • Estudiar cómo mejorar la curva de aprendizaje e n el entrenamiento y en el trabajo • Examinar los formularios para buscar mejoras • Mejorar los cursos de entrenamientos • Hacer un estudio de los programas de ordenador para descubrir donde se puede mejorar • Utilización del sistema de análisis Causa-Raíz a los efectos de detectar las causas primigenias que motivan los errores o fallos (evitando actuar de esa forma sobre los síntomas o causas mas evidentes). movimientos inútiles.20. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo 25. Anexo II – Estudio de problemas para mejora de la calidad El estudio de los problemas es el corazón del control de calidad. y para planificación preventiva. Falta de sistematización en los archivos documentales. almacenamiento. y con la colaboración del consultor externo. Deficiente capacitación del personal 21. puede provocar un orden inteligente de los innumerables procesos e impresos. Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo 27. Seguimiento en la evolución de los diferentes parámetros de control. fotocopiadoras o procesos de cómputos 26. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas 24. Identificación de variaciones especiales y naturales. Anexo III – Cuestionario de Auto-evaluación El mismo tiene por objetivo permitir en forma individual y conjunta. Exceso de informes internos 23. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas 22. y el tiempo que se requiere para la localización de documentación Impresos. Los análisis de sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias actividades. dispositivos de trabajo. procedimientos. • Implantación del Control Estadístico de Procesos. cálculos y comunicaciones constituyen campo abonado a toda clase de parásitos. Lentitud de impresoras. Con un total de 46 preguntas en la medida de que el porcentaje positivo este por debajo del 70% se deberán adoptar medidas inmediatas para corregir
. pero la simplificación del trabajo por sí sola. rutinas complicadas. tomar conciencia de que tan bien o mal se está enfocando el control y la reducción de costos. aplicada incansablemente. copias innecesarias. registros.
En este caso todas las preguntas tienen un mismo valor. Solicitudes excesivas de cambio del sistema 25. Disputa acerca del contrato con el proveedor 20. Aplazamiento de proyectos importantes 18. Terminación anormal (interrupción) 28. Es conveniente para cada punto manifestar si se da o no tal problema. se despliega a continuación una lista de 43 síntomas que manifiestas algún tipo de problema en el sistema informático. Se aconseja a los responsables encarar dicho análisis como tarea grupal o bien realizar dicho test de manera individual. Datos de entrada incorrectos 11. El usuario lleva duplicados de los registros 27. 1. Fuerte rotación de personal en el departamento de proceso de datos 4. ejemplificando con posterioridad el mismo. Los cambios se solicitan con demasiada premura 26. Tiempo insuficiente de ordenador 5. Proceso incorrecto 12. Se efectúan ajustes manuales en los datos de salida del ordenador 24. Se pierden datos de entrada 10. La aplicación adquirida se tiene que modificar en la empresa 22. Nadie acepta la responsabilidad de un problema 19. No se comunica el cambio al usuario 15. Retrasos 3. pero podrían ser objeto de ponderación a los efectos de determinar claramente el valor relativo de cada una para el logro de los objetivos. Errores en los datos de salida del ordenador 9. El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto 21. Se pierden datos de salida 14. es necesario utilizar la versión de descarga.Principales síntomas de problemas informáticos A los efectos de su detección.) Anexo IV . Presupuesto rebasado 2.dicho enfoque. Responsabilidad no asignada 17. posterior análisis y resolución del problema de acuerdo a los patrones antes expuestos. Bloqueo del terminal
. reuniéndose posteriormente dichas personas para evaluar sus respuestas. No se dispondrá del hardware pedido cuando haga falta 23. Informes que no cuadran 8. Se pierden ficheros 13. No se comunica el cambio al departamento de proceso de datos 16. (Para ver la totalidad de imágenes y tablas de este documento. Tiempo excesivo de ordenador 6. Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas 7. Si muchos puntos son coincidentes en cuando a respuesta y si a ello se agregan los mismos ejemplos tendremos ante nosotros puntos bien precisos de mejora a realizar.
Código que no se puede mantener 34. Las directrices sólo funcionan cuando se asigna a una sola persona la responsabilidad de su cumplimiento. Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Quejas de los usuarios 30. Quejas de los clientes 31. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad.29. Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en línea 43. Abuso involuntario del sistema 33. Tiempo excesivo de recuperación 40. la dirección debe especificar el nivel de calidad que espera del proceso de la información. de uso muy extendido. para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Etapa 3: establecer una función de garantía de calidad. ha de ser gestionado como cualquier otro. Es la que se hace cargo del adecuado funcionamiento del proceso de tratamiento de la información. Utilización inadecuada de los recursos informáticos 36. Etapa 2: nombrar a una persona que asuma la responsabilidad. El control de calidad ha de efectuarse durante el desarrollo y ejecución de cada uno de los sistemas de aplicaciones. La información es un recurso de la empresa y. por consiguiente. Conflicto entre el personal de proceso de datos y los usuarios 38. por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables. Solicitudes de hardware adicional 41. Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos 42. Software mal diseñado Anexo V . Error de comienzo / conversión 35. Abuso del sistema para obtener una satisfacción personal 32. En esta etapa. desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control. Esta función se encarga de garantizar que los productos elaborados por la función de proceso de datos cumplan las normas establecidas por la dirección en sus directrices de calidad. Se
.Plan de actuación para erradicar los problemas informáticos Para erradicar un problema informático es necesario que la alta dirección dé el primer paso. Etapa 4: establecer una función de control de calidad. El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la empresa 37. La alta dirección debe establecer las directrices requeridas para esa gestión. Anexo VI – Control Estadístico de Procesos El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística. Falta de datos de reserva 39. A continuación se enumeran las cuatro etapas del plan de actuación: Etapa 1: establecer directrices de calidad en el proceso de datos.
y se toleran pequeñas variaciones. evidentemente. pero toda variación del valor nominal que se tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de trabajo. y siempre son de esperar. se caracterizan por dos parámetros. así como nuevos lotes de materias primas. Factores como el desgaste de la maquinaria. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas específicas. El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si es probable que los siga generando. Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de operaciones. identificar y eliminar variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control. como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Las variaciones del valor nominal también pueden provocar problemas significativos a causa de la interdependencia de los componentes en los productos complejos. con lo cual funcionará bajo control. en primer lugar. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones naturales. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. debe controlarse estadísticamente. Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el proceso mismo si es necesario. son fuentes potenciales de variaciones imputables. detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. equipos mal ajustados. Cuando estas distribuciones son normales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción. Estos parámetros son: • La media de la tendencia central • La desviación estándar Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites especificados. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes. se dice que el proceso está “bajo control”. La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy día. mientras está en marcha el proceso. La segunda es. El CEP permite a las empresas mejorar de manera constante la actuación del proceso para reducir las variaciones
. para evitar que se produzcan outputs que no se ajustan a las especificaciones. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El proceso. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico.dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de variación son causas comunes (naturales). Consigue esto midiendo parámetros clave de una pequeña muestra de los outputs generadas a intervalos. trabajadores fatigados o insuficientemente formados.
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