Source: https://www.poko.de/Betriebsrat/Betriebsrat-Know-How/Nuetzliche-Tipps-fuer-Ihre-Betriebsratsarbeit/Nach-der-Wahl
Timestamp: 2017-12-12 16:16:37+00:00

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Nach der Wahl / Betriebsrat / Poko-Institut
Welche Kompetenzen brauche ich für eine erfolgreiche Betriebsratsarbeit?
Hierzu gehören vor allem Kenntnisse im Arbeitsrecht und Betriebsverfassungsgesetz. Die Teilnahme von Betriebsräten an Schulungsveranstaltungen zum Erwerb von Grundkenntnissen bezüglich dieser fachlichen Kompetenz ist auch durch die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG) abgesichert. Des Weiteren sind betriebswirtschaftlich/ökonomische Kenntnisse von grundlegender Bedeutung. Für den Arbeitgeber ist gerade derjenige Betriebsrat ein kompetenter und ernst zu nehmender Gesprächspartner, für den betriebswirtschaftliche und ökonomische Zusammenhänge und Kennzahlen keine Fremdwörter sind und der nicht nur juristisch, sondern auch ökonomisch zu argumentieren versteht!
Die methodische KompetenzMethodische Kompetenz zeigt sich in der Betriebsratsarbeit, wenn Betriebsräte offene, unklare Problem- und Aufgabenstellungen für sich und andere strukturieren sowie systematisch angehen können. Hierfür benötigen Betriebsräteö geeignete Managementtechniken, die für die alltägliche Betriebsratstätigkeit wichtiges Handwerkszeug bieten, z.B. Problemanalyse, Gesprächs- und Verhandlungsführung, Präsentationstechniken, zielorientierte Projektplanung, Konfliktmanagement.Ein Betriebsratsmitglied sollte:
wissen, wie Verhandlungen vorzubereiten und durchzuführen sind (Zielsetzung, Planung, Strategie),
um die Wirkung guter Kommunikation wissen und zielorientiert eine Argumentationslogik aufbauen können,
wissen, wie Betriebsratsarbeit in Sitzungen, Ausschüssen etc. wirkungsvoll strukturiert und veranschaulicht werden kann,
seine Beteiligungsrechte in Verhandlungen, Diskussionen und Gesprächen mit dem Arbeitgeber wirksam zur Geltung bringen können,
geeignete Problemlösungs-, Entscheidungsfindungs- und Planungsverfahren kennen,
Wissen über die Bedeutung von Gruppenprozessen und Teamentwicklung für effizientes Arbeiten im Betriebsratsgremium besitzen. Dies gilt in besonderem Masse für den/die Vorsitzende(n) und den/die Stellvertreter/in.
Die persönlich-soziale Kompetenz
Damit ist die Fähigkeit gemeint, im privaten, beruflichen und gesellschaftlichen Umfeld selbständig, umsichtig, verantwortungsbewusst und für alle Beteiligten nutzbringend zu handeln. Dazu gehört eine grundsätzliche Achtung vor dem anderen Menschen ? und dies erst einmal unabhängig von Positionen, Leistungsfähigkeit oder bestimmten persönlichen Eigenschaften.
ür die Betriebsratsarbeit bedeutet dies, den Gestaltungsspielraum, den das Mandat eines Betriebsratsamtes bietet, sorgfältig für die Interessen einzelner Mitarbeiter und der gesamten Belegschaft wahrzunehmen.
Der unterschiedliche Vertretungsauftrag zwischen Arbeitgeber (Unternehmensinteressen) und Betriebsrat (Arbeitnehmerinteressen) führt oftmals zwangsläufig zu konträren Positionen, die immer wieder ein Aushandeln und Klären im persönlichen Kontakt mit den betroffenen Parteien bedürfen. Es ist dabei wichtig, dass das verhandelnde Betriebsratsmitglied in der Lage sein muss, persönliche Interessen oder auch Betroffenheiten weitestgehend ausser Acht zu lassen, um das Gesamtinteresse der Belegschaft und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens im Auge behalten zu können.
Die Entwicklung der letzten Jahre zeigt ausserdem, dass beim Aushandeln von Arbeitsbedingungen immer mehr die Berücksichtigung betrieblicher Besonderheiten gefordert wird, was eher durch Haustarifverträge und Betriebsvereinbarungen möglich erscheint. Damit entsteht für viele Betriebsräte ein neues Handlungsfeld und in Folge dieser Aufwertung der betriebspolitischen Seite des Betriebsratsamts eine weitergehende Verantwortung. Nicht zuletzt wird auch die individuelle Beratung von Mitarbeiterinnen in verschiedenen Konflikt- und Notlagen zunehmend eine Rolle in der Betriebsratsarbeit spielen.
Ein Betriebsrat braucht daher ein breites Verhaltensspektrum und die persönlich-soziale Kompetenz, jeden Einzelfall bzw. Konfliktfall sorgfältig einschätzen zu können, um angemessen handeln zu können. Dass dies nicht immer leicht ist, wird verständlich, wenn man berücksichtigt, dass er sich nicht selten unterschiedlichen, zum Teil gegensätzlichen Erwartungen ausgesetzt sieht, die von aussen an die verschiedenen Rollenaspekte des Betriebsratsamtes gerichtet werden und die seine persönlich-soziale Kompetenz fordern.
Der Umgang mit unterschiedlichen Erwartungen und Interessen
Der Betriebsrat ist die gewählte Vertretung der Arbeitnehmerschaft eines Betriebes. Bei der Ausübung seiner Aufgaben wird das einzelne Betriebsratsmitglied mit unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert. Belegschaft, Arbeitgeber, BR-Kollegen und die Kollegen am Arbeitsplatz haben sehr unterschiedliche Erwartungen an den Betriebsrat.
Die Belegschaftsmitglieder erwarten, dass der BR engagiert und fähig ist, ihre Interessen dem Arbeitgeber gegenüber erfolgreich durchzusetzen.
Der Arbeitgeber hat unternehmerische Zielvorstellungen. Er erwartet vomBetriebsrat, dass dieser am Wohle des Unternehmens mitwirkt, so wie er es versteht, seine Position nachvollzieht und im Idealfall sogar unterstützt.
Die BR-KollegInnen erwarten, dass das Betriebsratsmitglied die gemeinsamenZiele und Strategien mitträgt und tatkräftig zu verwirklichen hilft. Darüber hinaus wird häufig von neu gewählten BR-Mitgliedern erwartet, dass sie die Traditionen und "bewährten" Verfahrensweisen des Betriebsrates mittragen.
Das Betriebsratsmitglied selbst hat auch eigene Zielvorstellungen und Ideen, die es mit dem BR-Amt verknüpft und über den Betriebsrat durchsetzen möchte.
Wenn Betriebsräte diesen unterschiedlichen und konträren Erwartungshaltungen auch nur annähernd gerecht werden wollen, benötigen sie eine entsprechende Handlungskompetenz in ihrer Betriebsratsarbeit! Als gewählte Interessenvertretung der Belegschaft besitzt der Betriebsrat das befristete Mandat, die Interessen der Arbeitnehmer im Betrieb zuvertreten. Da es sich um einen zeitlich begrenzten Auftrag handelt, steht der Betriebsrat von Wahl zu Wahl häufig unter einem "Erfolgszwang". Der Betriebsrat sollte deshalb in der Lage sein, die tatsächlichen Interessen der ArbeitnehmerInnen zu erkennen. Für viele ArbeitnehmerInnen hat der Betriebsrat eine Art Stellvertreterrolle. Sie erwarten, dass er etwas "herausholt". Oftmals interessiert es sie dabei nicht, wie dies geschieht. Sie selber möchten meist lieber im Hintergrund bleiben und nicht persönlich ihre Interessen kund tun. Dies wird auf Betriebsversammlungen häufig zur "schmerzhaften" Erfahrung für die Betriebsräte. Im Vorfeld stellen Arbeitnehmer zwar Forderungen, beklagen sich, oder "lassen sonst wie Dampf ab", in der konkreten Situation der Betriebsversammlung jedoch traut sich dann kaum jemand dies persönlich vorzutragen. Daneben orientieren sich Arbeitnehmer in ihren Erwartungen an Betriebsergebnissen, von denen sie persönlich etwas haben (Weihnachtsgratifikation, etc.); sie wollen "ihren" Anteil. Besonders schwierig ist es für Betriebsräte, folgende Sachverhalte genauzu erkennen:
Wie sind die Interessen der ArbeitnehmerInnen schwerpunktmässig undzahlenmässig gelagert. D.h. wie viele Mitarbeiter haben bestimmte Interessen, bzw. wie gewichtig sind bestimmte Interessen. Der Betriebsrat steht deshalb in der Regel vor der schwierigen Aufgabe, die Interessen einzelner Gruppen bzw. einzelner Arbeitnehmer sorgfältig abzuwägen und zu entscheiden, für wen er dann vorrangig eine Lösung anstrebt.
Entspricht das bekundete Interesse auch dem tatsächlichen Interesse der kompletten Belegschaft? Wünsche nach Änderungen des Kantinenessens oder Parkplatzrangeleien sind erfahrungsgemäß oft nur vorgeschobene Probleme für andere dahinterliegende Unzufriedenheiten oder Konflikte, die nicht offen benannt werden. In solchen Fällen empfiehlt es sich für den Betriebsrat genauestens zu recherchieren, wo das wirkliche Problem steckt, bevor er Lösungen für Scheinprobleme erkämpft und dabei zudem seine Glaubwürdigkeit riskiert.
Eine zentrale Frage in der BR-Arbeit ist also: Wie wirksam bringt der Betriebsrat die tatsächlichen Arbeitnehmerinteressen ein und wie weit gelingt deren Umsetzung?
Es liegt in der Natur der Betriebsratsrolle, dass sich in diesem Handeln Konfrontation nicht immer vermeiden lässt. Es ist in der Regel nicht leicht, die unterschiedlichen Erwartungshaltungen von Arbeitnehmern und Arbeitgeber unter einen Hut zu bringen. Das gleiche gilt für das Betriebsratsgremium. Auch hier herrschen oftmals unterschiedliche Interessen und Meinungen. Der erfolgreiche Umgang mit diesen unterschiedlichen Anforderungen setzt ein grosses Maß an kooperativen Fähigkeiten und Verhaltensweisen voraus. So verständlich im Einzelfall Konfrontation auch sein mag (z.B. wenn die "Schmerzgrenze" erreicht ist), so sollte sie nie zur Grundhaltung des Umgangs mit der "Gegenseite" werden. Aus der Konfrontation heraus wird es schwer sein herauszufinden, wo denn die unterschiedlichen Interessenlagen und Ziele ihre Berührungspunkte haben, wo es Annäherung und Übereinstimmung gibt, wo Entgegenkommen und Kompromisse möglich werden. Kooperation setzt Vertrauen voraus und sie schafft Vertrauen, das auch gelegentliche Konfrontation verträgt.
Die Hauptschwierigkeiten, im Betriebsrat zu einem gemeinsamen Vorgehen zufinden, ergeben sich aus den folgenden drei Fragestellungen:
1. Sind die BR-Mitglieder in der Lage, ihre individuellen Interessen dem BR-Ziel unterzuordnen und dieses mitzutragen, auch wenn sie darin ihre eigenen Ziele nicht oder nur teilweise berücksichtigt sehen?
2. Schaffen es die einzelnen BR-Mitglieder ihre individuellen Interessen,Vorstellungen und Ziele in die Gruppe in einer Art und Weise einzubringen,die von ihr akzeptiert werden kann und die für den internen Klärungs- und Entscheidungsprozess förderlich ist?
3. Ist umgekehrt der BR seinerseits tolerant und offen genug, um fair (anerkennend, respektvoll) mit abweichenden Meinungen und Erwartungen Einzelner umzugehen?
Kooperation statt Konfrontation in der Betriebsrat-Arbeit
Es liegt in der Natur der Betriebsratsrolle, dass sich Konfrontation nicht immer vermeiden lässt. Und es ist in der Regel nicht leicht, die unterschiedlichen Interessenlagen von Belegschaft und Geschäftsleitung unter einen Hut zu bringen. Dennoch ist es ebenso einsichtig, dass das gegenseitige Aufeinander-Angewiesensein kooperatives Verhalten als sehr sinnvoll und notwendig erscheinen lässt.
So verständlich im Einzelfall die Konfrontation auch sein mag (z.B. wenn die "Schmerzgrenze" erreicht ist), so sollte sie nie zur Grundhaltung des Umgangs mit der "Gegenseite" werden. Aus der Konfrontation heraus wird es schwer sein, sich auf die Suche zu machen, wo denn die unterschiedlichen Interessenlagen und Ziele ihre Berührungspunkte haben, wo es Annäherung und Übereinstimmung gibt, wo Entgegenkommen und Kompromisse möglich werden. Kooperation setzt Vertrauen voraus und - ganz wichtig! - sie schafft Vertrauen, das auch gelegentliche Konfrontation verträgt.
Konfrontation ohne die Basis eines grundsätzlich kooperativen Verhältnisses ist destruktiv und richtet sich schließlich nicht nur gegen die Ziele der Gegenseite, sondern erschwert, ja verhindert sogar langfristig die Erreichung der eigenen Ziele.
Konfrontation darf freilich nicht generell mit Aggression gleichgesetzt werden. Konfrontation, die auf Aggression beruht, wird beim Gesprächspartner Abwehr, Verteidigung und Gegenangriff auslösen - Reaktionen, die nicht mehr "funktional" auf das Sachziel des Gesprächs ausgerichtet sind, sondern nur noch auf die Klärung der Frage, wer in diesem Kampf die Oberhand behält bzw. gewinnt (Sieger-Verlierer-Strategie).
Dagegen kann Konfrontation sich auch förderlich auf das Gespräch auswirken. Dann beispielsweise, wenn ich meinen Gesprächspartner mit meine Grenzen konfrontiere: "Bis hierher und nicht weiter!" Oder: "Wir können Ihren Erwartungen nur entgegenkommen, wenn Sie Ihrerseits auch unsere Forderungen berücksichtigen." Oder: "Unter diesen (Gesprächs-)Bedingungensehe ich mich gezwungen, das Gespräch abzubrechen." Ziel dieser Art von Konfrontation ist nicht Kampf und Sieg, sondern Klärung: Klärung der Beziehung, des Verhandlungsspielraums, der Gesprächsspielregeln, und damit Bewahrung des kooperativen Verhältnisses der beiden Seiten im Umgang miteinander.
Kooperation in der BR-Arbeit setzt den Austausch von Informationen voraus. Wer informiert werden möchte, sollte auch selber informieren. Wer möchte, dass andere mit ihm kommunizieren, sollte selber das Gespräch suchen und weiterführen.
Dies gilt besonders für das Verhältnis von Arbeitgeber und Betriebsrat. Ein Arbeitgeber, der dort, wo er den Betriebsrat beteiligen muss, "einsame" Beschlüsse fasst, Entscheidungen nicht oder nicht ausreichend, vor allem nicht rechtzeitig diskutiert und begründet (d.h. erst dann, wenn bereits alles entschieden ist - womit er eine Forderung des Betriebsverfassungsgesetzes missachtet), erweckt beim Betriebsrat den Eindruck, dass er ihm wichtige Informationen vorenthält, um ihm die Wahrnehmung seiner Mitbestimmungs- und Beratungsrechte zu erschweren. Dieser Arbeitgeber wird auf Dauer auch vom Betriebsrat nicht mehr ausreichendinformiert werden. Aus der unterlassenen Kooperation kann dann schnell eine Konfrontation werden.
Vor dieser Gefahr sind aber auch BR-Gremien intern nicht gefeit. Auch BR-Vorsitzende, Mitglieder von Ausschüssen oder einzelne BR-Mitglieder stehen vor der Entscheidung:
Wie viel von meinen Hintergrundinformationen (Insider-Wissen) gebe ich an meine Kollegen im Gremium weiter?
Was behalte ichlieber für mich? Ähnlich kann es auch zwischen BR-Fraktionen zu einer fragwürdigen Informations-"Politik" kommen, die an Stelle von Offenheit undVertrauen Kungelei und Misstrauen setzt. Kooperation im gesamten BR-Gremium findet dann nicht statt. Die Hauptschwierigkeiten, im BR-Gremium zu einemgemeinsamen Vorgehen zu finden, ergeben sich aus den folgenden drei Fragestellungen:
Sind die BR-Mitglieder in der Lage, ihre individuellen Interessen dem Gruppenziel unterzuordnen und dieses mitzutragen, auch wenn sie darin ihre eigenen Ziele nicht oder nur teilweise berücksichtigt sehen?
Sind die einzelnen Mitglieder des Betriebsrates in der Lage, ihre individuellen Interessen, Vorstellungen und Ziele in die Gruppe in einer Art und Weiseeinzubringen, die von ihr akzeptiert werden kann und die für den internen Klärungs- und Entscheidungsprozess förderlich ist?
Ist umgekehrt das Gremium Betriebsrats seinerseits tolerant und offen genug, um fair mit abweichenden Meinungen und Erwartungen Einzelner umzugehen?
Die gelungene Betriebsversammlung in 7 Schritten
Das BetrVG fordert Sie als Betriebsrat auf, einmal pro Quartal eine ordentliche Betriebsversammlung einzuberufen (§ 43 Abs. 1). So soll die Belegschaft regelmäßig über Ihre Tätigkeiten informiert werden. Und darin liegt Ihre große Chance: Hier haben Sie die Gelegenheit, eindrucksvoll zu präsentieren, wo und wie sich Ihr Gremium für die Kollegen einsetzt, an welchen Aufgaben Sie arbeiten und was Sie bislang erreicht haben. Überzeugen Sie die Belegschaft in einer interessanten Versammlung davon, mit Ihnen die richtige Wahl für eine Interessenvertretung getroffen zu haben.
1. Häufigkeit und Termin
Das Betriebsverfassungsgesetz sieht vierteljährliche Betriebsversammlungen vor (§ 43 Abs. 1). Bei organisatorisch oder räumlich abgegrenzten Betriebsteilen können pro Jahr zwei davon als Abteilungsversammlungen, die möglichst gleichzeitig stattfinden, durchgeführt werden (§ 42 Abs. 2). Der vom Betriebsrat festzulegende Termin muss der Geschäftsleitung bekanntgegeben und nötigenfalls mit ihr abgestimmt werden. Sie muss (unter Mitteilung der Tagesordnung) eingeladen werden und ist berechtigt, auf der Versammlung zu sprechen (§ 43 Abs. 2).
2. Maximale Dauer
Zu lange Betriebsversammlungen ermüden die Teilnehmer, und so mancher geht gleich gar nicht hin, weil er sich diesen »Redemarathon« nicht antun will. Wenn Versammlungen länger als 3 Stunden dauern (inklusive Pause!), überfordern sie die Konzentrations- und Aufnahmefähigkeit der Teilnehmer. Planen Sie von daher sorgsam den Ablauf Ihrer Betriebsversammlung.
3. Grobe Ablaufplanung
Fertigen Sie eine Tabelle an mit einer Themen/TOP-Spalte und einer Zeit-Spalte. Tragen Sie zuerst die »Muss-TOPs« (Tätigkeitsbericht des Betriebsrats, Bericht des Arbeitgebervertreters usw.) ein und die Zeit, die jeder von ihnen benötigt oder die Sie jedem von ihnen einräumen wollen.
Rechnen Sie für jeden Beitrag noch ein paar Minuten dazu (falls er länger als geplant dauert, für Übergangszeiten von einem Beitrag zum anderen und Reaktionen aus dem Publikum)! Kalkulieren Sie auch mindestens 15 – 20 Minuten für die Zeit ein, die beim Start und nach der Pause – falls eine eingeplant ist – verloren geht. Dann tragen Sie die »Soll-Tagesordnungspunkte« (spezielle Themen, Diskussionszeiten ...) ein. Da zeigt sich bald, was in dem vorgegebenen Zeitrahmen zu schaffen ist und was nicht.
4. Wirkungsvolle Einladung
Im Betriebsrat sollte nicht nur über die Wahl der Themen sondern ebenso über Fragen einer ansprechenden Einladung gesprochen werden: Welche Mittel und Methoden der Information und der »Mobilisierung« der Belegschaft wollen Sie einsetzen? Was kommt bei den Kollegen an? Sie sollten immer mehrgleisig fahren: über Medien (z. B. Handzettel, Intranet) und über den persönlichen Kontakt.
Die Information der Belegschaft erfolgt idealerweise in drei Schritten:
Schriftliche Erstinformation (ca. 1 Monat vor Termin) mit Kurzinformationen über Termin, Zeit, Ort und Schwerpunktthema, Hinweis auf spätere Detailinformationen und Aufforderung der Kollegen zur Anmeldung von Wünschen und Fragen.
Einige persönliche Kontakte, um Fragen, Sorgen, Wünsche und Anträge zu sammeln. Wenn nötig, garantieren Sie Anonymität! Desinteresse und Ablehnung gehen Sie so nicht aus dem Weg, sondern konfrontieren und setzen sich damit auseinander.
Schriftliche Hauptinformation (am besten ca. 1 Woche vor dem Termin). Inhalt ist nun neben den Basisdaten (Ort, Datum, Zeit) die Tagesordnung mit den Namen der Vortragenden, der Versammlungsleitung (falls nicht der BR-Vorsitzende selbst), der Vertreter der Geschäftsleitung und der auswärtigen Gäste (z. B. Gewerkschaftsvertreter).
5. Interessante Durchführung
Wer wenig Moderationserfahrung hat, muss moderieren, um Erfahrungen zu sammeln. Dasselbe gilt für Reden vor Publikum: Learning by doing. Lassen Sie deshalb nicht ausschließlich den BR-Vorsitzenden reden! Arbeitsteilung und die möglichst breite Beteiligung des Gremiums sorgen nicht nur für Abwechslung und Lebendigkeit, sondern demonstrieren Belegschaft und Geschäftsleitung auch, dass sie es tatsächlich mit einer aktiven Interessenvertretung der Mitarbeiter zu tun haben. Nicht nur in den Reden auf der Betriebsversammlung sondern bereits in der Einladung ist eine Sprache zu finden, die die Menschen unmittelbar anspricht, sie in ihrem Informationsbedürfnis und ihrer natürlichen Neugier ernst nimmt. Keine Leerformeln und Worthülsen! Woher soll die Lust kommen, eine Versammlung zu besuchen, von der zu befürchten ist, dass sie »blutleer« wird? Kurze, klar strukturierte Beiträge sind besser als lange, detailreiche Abhandlungen. Visualisieren Sie möglichst Informationen, Daten, Zusammenhänge, Entwicklungen, Ziele oder Forderungen (Stichpunkte, Zahlen, Graphiken, Schaubilder)! Sie sollten sich nicht scheuen, Vortrag und Diskussion mit einfachen Hilfsmitteln optisch zu unterstützen (Overheadprojektor/Beamer, Pinnwand, Flipchart, etc.). Lassen Sie, wenn möglich, Zwischenfragen zu oder fordern Sie die Kollegen dazu nach jedem Redebeitrag auf.
6. Lehrreiche Nachbereitung
Es schadet nichts, wenn der Vorsitzende am Ende in die Versammlung hinein fragt, wie sie bei den Kollegen angekommen ist, was ihnen gefallen hat, was nicht. Da wird es Anerkennung und Kritik geben. Dieses »Feedback« sollte Bestandteil der betriebsratsinternen »Manöverkritik« in der nachfolgenden BR-Sitzung sein. Solches Bilanzieren führt zu einem Erfolgs- und Maßnahmen-Katalog, was man beibehalten, weiterentwickeln kann und was korrigiert werden muss. Er wird Bestandteil der Vorbereitungsarbeit auf die nächste BV.
7. Abschließendes Protokoll
Kollegen, die an der Betriebsversammlung nicht teilnehmen konnten (und auch die, die teilgenommen haben), sollten über das, was gesprochen wurde, informiert werden. Kurze und bündige Texte zu den einzelnen TOPs auf einem BR-Info-Blatt, DIN A 4 beidseitig bedruckt, reichen aus.
Ausschüsse des Betriebsrats - eine sinnvolle Möglichkeit der Effizienzsteigerung?
Viele Betriebsräte stehen vor der Frage, ob die Bildung von Ausschüssen dazu führen kann schneller reagieren und agieren zu können oder dazu, dass im Betriebsratsgremium nur noch „Spezialisten“ sitzen. Denn letzteres kann die Gefahr in sich bergen, dass das übergreifende Ganze mancher Projekte und Maßnahmen nicht mehr gesehen wird.
Die gesetzlichen Grundlagen für die Bildung von Ausschüssen finden sich an unterschiedlichen Stellen des Betriebsverfassungsgesetzes:
Wirtschaftsausschuss: zwingend in Unternehmen (nicht Betrieben!) mit in der Regel mehr als 100 ständig beschäftigten Arbeitnehmern (§ 106 BetrVG)
(geschäftsführender) Betriebsausschuss: zwingend für Betriebsräte mit neun oder mehr Mitgliedern (§ 27 BetrVG)
weitere Ausschüsse mit speziellen Aufgaben nach § 28 BetrVG: möglich in Betrieben mit mehr als 100 Arbeitnehmern - hier entscheidet der Betriebsrat selbst, ob er Ausschüsse bildet, wie viele es sind und zu welchem Zweck sie tätig werden sollen.
Die Bildung von Ausschüssen des Betriebsrats gehört also zu den organisatorischen Grundlagen der Betriebsratsarbeit. Ausschussarbeit dient nicht nur dazu, Entscheidungen des Betriebsrats vorzubereiten. Gute Ausschussarbeit macht darüber hinaus die Betriebsratstätigkeit effizienter und bindet die in der Ausschussarbeit stehenden Betriebsratsmitglieder stärker in die Betriebsratstätigkeit ein.
Die Frage ist, welche Ausschüsse Sinn machen.
Neben den gesetzlich vorgesehenen Ausschüssen (Betriebsausschuss und Wirtschaftsausschuss, s. o.), gibt es viele weitere Varianten, die jedoch so individuell sind, wie die Firmenlandschaft vielfältig. Hier muss gegebenenfalls auch spontan auf sich verändernde Gegebenheiten im Betrieb/Unternehmen reagiert werden.
Wesentliche Voraussetzung für effiziente Ausschussarbeit ist jedoch immer, dass klar und verständlich die Aufgabe und Befugnis des jeweiligen Ausschusses definiert wird, um Missverständnisse zu vermeiden, dass der spezielle Sachverstand der einzelnen Betriebsratsmitglieder genutzt werden kann und will. Außerdem ein für alle machbares Kommunikationskonzept, das gemeinsam erarbeitet und vereinbart wird, um sicherzustellen, dass alle Betriebsratsmitglieder den gleichen Wissenstand haben, wenn es in gemeinsame Verhandlungen mit der Geschäftsleitung geht. Zu bedenken ist auch eine ungerade Anzahl von Ausschussmitgliedern, um Beschlussmehrheiten zu ermöglichen.
Auf den Punkt gebracht: wenn es gelingt eine optimale Organisation dieser Organe des Betriebsrats, denen spezielle Sachaufgaben zugewiesen werden, zu gewährleisten, dann wird Betriebsratsarbeit intensiviert, gestrafft und beschleunigt.
Und das ist unabdingbar in einer Zeit der Entscheidungen wie Umstrukturierung, Stellenabbau, Prozessoptimierung, Kostenreduktion etc., die in immer kürzeren Zeitabständen erfolgen.
Der Betriebsrat und seine Ausschüsse
Nach der Wahl steht der neue Betriebsrat vor einer Menge Aufgaben. Je größer der Betriebsrat, umso wichtiger sind gute Arbeitsstrukturen. Bei mehr als neun Mitgliedern werden die laufenden Geschäfte des Betriebsrats durch einen Betriebsausschuss geführt (§ 27 BetrVG). In Betrieben mit mehr als 100 Arbeitnehmern kann der Betriebsrat Ausschüsse bilden und diesen bestimmte Aufgaben übertragen (§ 28 BetrVG), ebenso auf Arbeitsgruppen (§ 28a BetrVG).
Gemäß § 27 Abs. 1 BetrVG muss bei einer Betriebsratsgröße ab 9 Mitgliedern ein Betriebsausschuss gebildet werden. Dieser führt die laufenden Geschäfte des Betriebsrats, er bereitet Sitzungen und Beschlüsse vor, beschafft notwendige Unterlagen und Auskünfte, erledigt den Schriftverkehr, etc. Durch Beschluss des Betriebsrats können dem Betriebsausschuss auch weitere Aufgaben übertragen werden (§ 27 Abs. 2 Satz 2 BetrVG), so z. B. die Wahrnehmung von Beteiligungsrechten des Betriebsrats bei personellen Einzelmaßnahmen – jedoch nicht der Abschluss von Betriebsvereinbarungen. Soll der Betriebsausschuss diese Aufgaben selbstständig entscheiden können, bedarf der Beschluss des Betriebsrats der Mehrheit der Stimmen aller Betriebsratsmitglieder.
Zusammensetzung und Größe des Betriebsausschusses
Ständige Mitglieder im Betriebsausschuss sind der Betriebsratsvorsitzende und dessen Stellvertreter. Weitere Mitglieder des Betriebsrats werden durch geheime Wahl entsprechend hinzu gewählt. Gesetzlich vorgegeben ist folgende Personenzahl:
9 bis 15 Betriebsratsmitglieder -> 3 weitere Ausschussmitglieder,
17 bis 23 Betriebsratsmitglieder -> 5 weitere Ausschussmitglieder,
25 bis 35 Betriebsratsmitglieder ->7 weitere Ausschussmitglieder,
37 oder mehr Betriebsratsmitglieder ->9 weitere Ausschussmitglieder.
Neben dem Betriebsausschuss können im Sinne einer effektiveren Arbeitsteilung weitere Ausschüsse gebildet werden. Diesen können dann unterschiedliche Aufgaben zugeteilt sein (z.B. Fragen der Arbeitssicherheit oder Aus- und Fortbildung). Lediglich der Betriebsausschuss hat eine gesetzlich definierte Aufgabe, nämlich - wie oben bereits erwähnt - das Führen der laufenden Geschäfte. Welche Ausschüsse gebildet werden, welche Aufgaben die einzelnen Ausschüsse haben und welche Mitglieder, bestimmt allein der Betriebsrat. Auch inwieweit Ausschüsse ihre Angelegenheiten selbstständig erledigen und entscheiden, wird vom Betriebsrat festgelegt. Dabei gilt wiederum: Der Abschluss einer Betriebsvereinbarung kann vom Betriebsrat grundsätzlich nicht übertragen werden.
Bei der Übertragung von Aufgaben zur selbstständigen Erledigung muss darauf geachtet werden, dass dem Betriebsrat ein „Kernbereich“ der gesetzlichen Befugnisse verbleibt!
Voraussetzung für die Gründung weiterer Ausschüsse – Festlegen der Aufgaben
Da für die Errichtung eines Betriebsausschusses eine Mindestanzahl von 9 Betriebsratsmitgliedern Voraussetzung ist, kommt dies einer Betriebsgröße von mindestens 201 Arbeitnehmern gleich. Darunter kann der Betriebsrat zwar keinen Betriebsausschuss bilden, stattdessen aber z.B. einen geschäftsführenden Ausschuss, der für die laufenden Geschäfte hauptverantwortlich ist. Ein Übertragen von Aufgaben zur selbstständigen Erledigung ist jedoch nicht möglich.
Für die Einrichtung weiterer Ausschüsse ist immer ein vorangegangener Beschluss des Betriebsrats nötig. Darin müssen die Aufgaben des Ausschusses genau aufgezeigt und festgelegt werden. Auch in welchem Rahmen der jeweilige Ausschuss die Aufgaben übernehmen soll (vorbereitend oder selbstständig), muss aus dem Beschluss hervor gehen.
Einer Zustimmung seitens des Arbeitgebers bedarf es bei der Errichtung von Ausschüssen NICHT – die endgültige Entscheidung über deren Notwendigkeit trifft der Betriebsrat allein.
Arbeitsgruppen gemäß § 28a BetrVG
Neben Ausschüssen kann der Betriebsrat Aufgaben auf Arbeitsgruppen übertragen. So kann sich der Betriebsrat zum Einen fachliche Unterstützung aus der Belegschaft holen und sie gleichzeitig involvieren.
Arbeitsgruppen können die ihnen übertragene Aufgabe dann eigenverantwortlich durchführen. Voraussetzung zur Übertragung von Aufgaben auf Arbeitsgruppen sind mindestens 101 Beschäftigte im Unternehmen. Als Aufgaben bieten sich meist Dinge an, die innerhalb eines gewissen Zeitraums abgeschlossen werden sollen, wie z. B. das Ausgestalten der Arbeitszeit gemeinsam mit dem Arbeitgeber. Hier könnte eine Arbeitsgruppe ggf. selbstständig gute Ergebnisse erzielen und diese dann vereinbaren. Kann innerhalb dieser Verhandlung keine Einigung erzielt werden, geht die Aufgabe wieder an den Betriebsrat zurück.
Durch Öffentlichkeitsarbeit zum Erfolg
„Tue Gutes und rede darüber - aber wie?“
Öffentlichkeitsarbeit wird für Betriebsräte immer wichtiger. Gerade in Zeiten der Nachrichtenüberflutung durch elektronische Medien ist es schwer, Aufmerksamkeit für die Betriebsratsarbeit zu bekommen. Nur eine gezielte, professionelle Informationsarbeit des Betriebsrats führt zum Erfolg.
Um dieses Ziel zu erreichen, empfiehlt sich die Gründung eines Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit. Immer mehr Betriebsräte erkennen die Notwendigkeit, regelmäßig Informationen über die Betriebsratsarbeit und betriebliche Entwicklungen an die Belegschaft weiterzugeben. Das ist ein Schritt in die richtige Richtung, denn der Betriebsrat kann die Kollegen nur für sich gewinnen, wenn er seine Arbeit transparent gestaltet. Doch es kommt dabei nicht ausschließlich auf den Inhalt, das „Was“, sondern besonders auf die Art und Weise, das „Wie“ an.
Die Wahl des Mediums für die Informationsmitteilung hängt meistens von der Unternehmensstruktur ab. In immer mehr Betrieben gibt es ein unternehmensinternes E-Mail-System, das sogenannte Intranet. Hierdurch bietet sich dem Betriebsrat eine gute Möglichkeit die Kollegen in Form eines Newsletters zu informieren. Dieser dient in erster Linie der Verbreitung kurzer aktueller Nachrichten. Es können zudem durch Links Verknüpfungen zu Intranetseiten des Betriebsrats eingebaut werden. Allerdings ist zu bedenken, dass nicht unbedingt alle Arbeitnehmer Zugang zum Intranet haben. So kann es beispielsweise in Filialbetrieben oder Werkshallen für einige Kollegen schwierig sein, sich an den Rechner zu begeben und die Betriebsratsneuigkeiten zu lesen.
Deshalb sollte das gute alte schwarze Brett nicht in Vergessenheit geraten. Alle Newsletter, Flugblätter und sonstige Nachrichten müssen dort unbedingt aufgehängt werden. Und dabei ist es ganz wichtig, das schwarze Brett übersichtlich zu gestalten und regelmäßig „aufzuräumen“.
Der klassische Weg der Öffentlichkeitsarbeit des Betriebsrats ist nach wie vor die Betriebsversammlung. Hier kann sich das Gremium präsentieren und die Interessen der Belegschaft vor Ort formulieren.
Doch allen Mitteln der Öffentlichkeitsarbeit zum Trotz: Die Betriebsratsmitglieder müssen in erster Linie den direkten Kontakt zu den Kollegen pflegen, um von deren Anliegen, Nöten und Problemen am Arbeitsplatz zu erfahren. Denn nur dann hat der Betriebsrat eine geeignete Grundlage für eine gezielte, professionelle Informationsarbeit.
Voraussetzung für eine gelungene Umsetzung der Öffentlichkeitsarbeit ist also das richtige Handwerkszeug. Hierfür eignet sich eine gemeinsame Fortbildung des Gremiums. In firmeninternen Seminaren wird der Schulungsstoff mit den Teilnehmern abgestimmt. Vorhandene Kenntnisse werden berücksichtigt und Wünsche werden, wenn sie realisierbar sind, umgesetzt. Ein weiterer Vorteil dieser Inhouse-Seminare ist es, dass an konkreten Projekten gearbeitet werden kann. Sie bilden häufig die Grundlage für die Öffentlichkeitsarbeit des Betriebsrats. So ist es möglich in einer dreitägigen Schulung gemeinsam eine Betriebsratszeitung zu erstellen, eine Homepage zu gestalten oder Aushänge und Flugblätter zu schreiben.
Nachricht vom Betriebsrat - Rechtssicher in der digitalen Welt?!
Die Kommunikationsgewohnheiten und -medien haben sich durch den technischen Fortschritt in den letzten Jahren erheblich gewandelt. Unter „Web 2.0“ haben sich inzwischen viele »Soziale Netzwerke« gebildet, in denen immer mehr persönliche, aber auch dienstliche Informationen öffentlich zugänglich gemacht werden und auswertbar sind.
Unter „Arbeiten 4.0“ beschäftigt sich nun u. a. das > Bundesministerium für Arbeit und Soziales mit dem vernetzteren und flexibleren Arbeiten, das die Digitalisierung in ihren unterschiedlichen Ausgestaltungen mit sich bringt.
Der folgende Beitrag bietet einen Überblick, was bei der Nutzung der folgenden digitalen Medien durch Betriebsrat und Belegschaft u. a. wissenswert und zu beachten ist.
Die Interessenvertretung darf das E-Mail-System des Betriebs nutzen und kann per E-Mail z. B. zur Betriebsversammlung einladen, sonstige Informationen verteilen oder zu aktuellen betrieblichen Fragen oder Konflikten Stellung beziehen. Die klare Benennung bestehender Probleme stellt meist keine Beeinträchtigung des in § 74 BetrVG genannten Friedens des Betriebs dar. Dabei darf der Betriebsrat auch auf Interessengegensätze hinweisen, sofern er dabei nicht Betriebs- oder Geschäftsgeheimnisse offenbart oder verwertet, die der Arbeitgeber ausdrücklich als geheimhaltungsbedürftig bezeichnet hat (§ 79 BetrVG).
Das Bundesarbeitsgericht hat entschieden, dass der Arbeitgeber dem Betriebsrat – sofern ein Intranet vorhanden ist – gestatten muss, dieses zur Verbreitung von Informationen über Termine, Gremien- und Ausschussaktivitäten sowie organisatorische Angelegenheiten an die von ihm vertretene Belegschaft zu nutzen. Ein bestehendes Intranet gehört also zur Informations- und Kommunikationstechnik im Sinne des § 40 Abs. 2 BetrVG, die dem Betriebsrat vom Arbeitgeber im erforderlichen Umfang für die laufende Geschäftsführung zur Verfügung zu stellen ist (BAG, Beschluss vom 1. 12. 2004 - 7 ABR 18/04). Somit kann und sollte der Betriebsrat das Intranet nutzen, um seinen Informationspflichten gegenüber der Belegschaft nachzukommen.
Allerdings: Vorsicht bei der Kommentar-Funktion im Intranet und internen Diskussionsforen! Sofern nicht schon vorhanden, ist hier der Abschluss einer Betriebsvereinbarung zu empfehlen, die das Tracking (also das Nachverfolgen) von Kommentaren verbietet und weitere Details regelt.
Der allgemeine Intranet-Auftritt des Betriebsrats enthält idealerweise Zimmernummer, Telefon, E-Mail und Sprechstunden des Betriebsrats, alle Betriebsratsmitglieder mit Kontaktdaten, Aufgabenbeschreibung der Ausschüsse, Dokumentation sämtlicher Betriebsvereinbarungen als PDF zum Herunterladen, Antworten auf häufig gestellte Fragen.
Blogs werden häufig von Gewerkschaften genutzt und verfügen standardmäßig über eine Kommentarfunktion. Auch der Betriebsrat und Kollegen können dort miteinander diskutieren. Da die Blogs nicht nur von den Beschäftigten, sondern ebenso u. a. von Kunden, Geschäftspartnern, Konkurrenz und potentiellen Bewerbern gelesen werden, haben Betriebsräte das Gebot der vertrauensvollen Zusammenarbeit nach § 2 BetrVG und die Geheimhaltungspflichten nach § 79 BetrVG bei ihrem öffentlichen Auftreten zu beachten.
Gewerkschaftsmitglieder können in diesem Kontext weitergehende Freiheiten haben, sofern sie nur als Autoren im gewerkschaftlichen Zusammenhang auftreten, und das außerhalb der Arbeitszeit, und nicht namentlich als Betriebsratsmitglieder.
Hier wird ggf. die Gruppenfunktion genutzt, als öffentliche, geschlossene oder geheime Gruppe. Die Folgen des Akzeptierens der nicht unumstrittenen Facebook-AGB sollten dabei im Blick behalten werden.
Anders als beim Facebook-Profil ist die Einrichtung einer Facebook-Seite Marken, Unternehmen und Personen des öffentlichen Lebens vorbehalten (so die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) von Facebook). Die Inhalte einer solchen Seite sind immer öffentlich.
Vorsicht ist bei der Veröffentlichung von Fotos – nicht nur auf Facebook – geboten. Nach § 22 KUG dürfen Fotos von Privatpersonen regelmäßig nur mit Einwilligung der/des Abgebildeten veröffentlicht werden. Zur Veröffentlichung betriebsbezogener (in diesem Fall Patienten-) Fotos, im Facebookprofil gibt es eine interessante aktuelle Entscheidung des LAG Berlin-Brandenburg (Urteil vom 11. April 2014 – 17 Sa 220/13).
Außerdem von Relevanz für die Betriebsratsarbeit:
Beleidigende Posts mit Betriebsbezug im privaten Facebookprofil können zur Kündigung führen, zumal Gerichte teilweise davon ausgehen, dass eine Äußerung auf Facebook schwerer wiegt als eine Äußerung in einem persönlichen Gespräch (so auch das ArbG Duisburg, Urteil vom 26. September 2012 – 5 Ca 949/12; anders LAG Hessen, Urteil vom 28. Januar 2013 – 21 Sa 715/12; vermittelnd LAG Hamm, Urteil vom 10. Oktober 2012 – 3 Sa 644/12).
Der Einsatz von Twitter kann sinnvoll sein, wenn sich der Betriebsrat gezielt mit Journalisten und Redaktionen vernetzen möchte, die Twitter gern als Nachrichtenquelle nutzen. Ideal kann auch eine Einbindung von Twitter in einen Betriebs-Blog sein um schnell öffentlich zu kommunizieren. So machen es die Vertrauensleuten beim Buchversender Weltbild (AiB 1/2015, S. 22 ff.).
Insgesamt ist bei der Öffentlichkeitsarbeit und Informationspolitik des Betriebsrats darauf zu achten, dass alle Kollegen, für die die Interessenvertretung zuständig ist, erreicht werden. Gegebenenfalls ist zusätzlich auch der Weg über das gute alte Schwarze Brett zu wählen.

References: § 28
 § 27
 § 28
 § 74
 § 40
 § 2
 § 79
 § 22