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Timestamp: 2020-05-29 03:45:34+00:00

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VDIV DIGITAL 2020
AUSGABE 2020 SONDERPUBLIKATION WOHNUNGSWIRTSCHAFT DIGITAL Den eigenen Weg ﬁnden Erst denken, dann handeln: Strategien, Ansätze und Wege zur erfolgreichen Transformation. Eine Sonderpublikation des Verbandes der Immobilien- verwalter Deutschland e. V. und seiner Landesverbände
EDITORIAL Digitale Chancen Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Leserinnen, liebe Leser, die Digitalisierung macht unser Leben immer schneller. Informationen sind häufig nur einen Klick entfernt, das Zustellen eines Schreibens dauert kaum länger als ein Wim- pernschlag, für Kunden, Kollegen und Partner sind wir quasi jederzeit und an jedem Ort erreichbar. Über Newsticker, soziale Medien, Blogs und Web- seiten können wir im Sekundentakt neue Informa- tionen beziehen – und manchmal sind wir von sich überschlagenden Eilmeldungen schier überwältigt. Auch in Immobilienverwaltungen hält die „digi- tale neue Welt“ bekanntermaßen zunehmend Einzug. Schon längst erfassen wir Kundendaten digital, kommunizieren bevorzugt per E-Mail und dokumentieren unsere Arbeit elektronisch. Smart Meter sowie speziell für unsere Branche – und unsere Kunden – entwickelte Apps und Plattformen optimieren Arbeitsabläufe und hel- fen, Ressourcen neu zu verteilen. Die Digitalisierung macht es aber auch möglich, neue Kommunikationswege zu erproben. In etli- chen Immobilienverwaltungen ist es bereits heute geübte Praxis, Eigentümerversammlungen als Video- oder Online-Konferenzen durchzuführen, wenn hierüber in der Gemeinschaft Einstimmig- keit besteht. Mit der nun laufenden Reform des Wohnungseigentumsgesetzes sollen die beste- henden Hürden für die digitale Versammlung gesenkt werden, indem die Online-Teilnahme von Eigentümern gestattet wird – der Beschluss hierüber ist mit einfacher Stimmenmehrheit zu fassen. Dennoch: Um die Potenziale der digi- talen Alternative zur klassischen Präsenzveran- staltung vollständig zu nutzen, braucht es reine Online-Versammlungen. Das zeigen nicht zuletzt immer heterogenere Eigentümerstrukturen sowie gesellschaftspolitische Herausforderungen wie in diesem Jahr die weltweite Ausbreitung des Corona-Virus, das herkömmliche Eigentümerver- sammlungen nahezu unmöglich macht. Allerdings behindern nicht nur gesetzliche Beschränkungen die Digitalisierung der Ver- waltertätigkeit. Trotz des zunehmenden und komplexer werdenden Angebots für Immobi- lienverwaltungen entfaltet sich das digitale Öko- system in unserer Branche nur langsam. Nur gut ein Viertel der Immobilienverwaltungen hat digi- tale Anwendungen bislang flächendeckend in ihren Arbeitsalltag integriert, wie die Digitalisie- rungsumfrage des VDIV Deutschland zeigt. In mehr als jedem fünften Unternehmen hingegen kommen kaum entsprechende Lösungen für die Verwalterpraxis zum Einsatz. Die Schnittstellen- problematik ist eines der Haupthindernisse auf dem Weg zur digitalen Immobilienverwaltung. Aber auch der Kostenfaktor und die Angst vor der Digitalisierungsfalle verschrecken immer noch viele Unternehmen: Geld „verbrennen“ geht schneller als Geld „verdienen“. Doch wie gelingt die Wertschöpfung im digitalen Zeital- ter? Wer bezahlt meine Investitionen, und wer kauft meine neuen Produkte? Wie dies gelingen kann, zeigt das „Forum Zukunft V“ am 24. und 25. September 2020 in Weimar. Dort werden innovative Ansätze und Strategien diskutiert, und es wird auch auf- gezeigt, was Immobilienverwaltungen nicht „unternehmen“ sollten. Innovation, Praxis, Stra- tegien und einen Blick in die digitale Welt bie- ten wir Ihnen auch mit dieser vierten Ausgabe von vdivDIGITAL. Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und viele Inspirationen! Ihr Martin Kaßler Geschäftsführer Verband der Immobilien- verwalter Deutschland e. V. vdivDIGITAL 1 . m o c k c o t s r e t t u h S / n z D x a r t Q © : o t o F
INHALT 10 32 40 DIE DIGITALE VERWALTUNG Umdenken Die Digitalisierung beginnt im Kopf Schöner scheitern Aus Misserfolgen lernen Mehrwert Wo neue Potenziale liegen Vision Künstliche Intelligenz in der Verwaltung Durchstarten Die richtige Strategie Förderprogramme Die Transformation finanzieren Kostenkontrolle Das eigene Unternehmen kennen Homeofﬁce & Co. Die arbeitsrechtlichen Konsequenzen Kooperationen Neue Lösungen für die Praxis Einfach online? Die virtuelle Eigentümerversammlung Versammlungsverbot Von zu Hause abstimmen Versicherungsschäden Abwicklung per Mausklick Marketing Heute schon an morgen denken MEDIENRECHT & DATENSCHUTZ Telemediengesetz Das gehört online ins Impressum IT, PLATTFORMEN & NETZWERKE Neue Chancen Prozesse abbilden und vereinfachen DIGITALE GEBÄUDETECHNIK & INFRASTRUKTUR Entstörung Das Plus für Aufzug- und Heizungsbetrieb Vernetzung Was Aufzüge heute können Prävention Mehr Sicherheit vor Ausfällen 3 6 9 10 12 14 18 20 22 24 27 28 29 30 32 35 38 40 VDIV Deutschland, Landesverbände, Impressum 41
Wir müssen umdenken Probleme lassen sich nicht mit dem gleichen Denken lösen, das sie erschaffen hat.* D igitalisierung, Klimawandel und gesellschaftliche Umstrukturierun- gen sind nur drei Themen, mit denen sich die Unternehmen, die Organisa- tionen, die Politik, die Gesellschaft, die Lehre und der Mensch in der heuti- gen Zeit beschäftigen müssen. Erkannte bereits Albert Einstein in seiner Aussage „The problems we are facing can't be solved by the same thinking that created them“*, dass Wandel zunächst immer mental passiert, so trifft diese Erkennt- nis im Rahmen der digitalen Transfor- mation stärker zu denn je. Die digitale Transformation ist im Kern eine mentale Transformation, ein Umdenken in den DER AUTOR PROF. WOLFGANG HENSELER Studiengangs leiter Intermediales Design der Fakultät Gestal- tung an der Hochschule Pforzheim Chancen und Risiken des Neuen. In die- sem Zusammenhang wird immer wieder erwähnt, dass heutige Unternehmen und Organisationen so denken und handeln müssen, wie die Tech-Firmen im Silicon Valley. Mit neuen agilen Arbeitsweisen wie Design Thinking und mittels Künst- licher Intelligenz soll den zukünftigen Herausforderungen im Markt und in der Wirtschaft erfolgreich begegnet wer- den. Zu oft wird der Fokus des Wandels hierbei jedoch auf innovative Techno- logien und smarte Algorithmen gelegt, anstatt vom Nutzen für den Menschen auszugehen. Produktzentriertes Denken und Handeln führte schließlich zu den ökonomischen Erfolgen der weltwei- ten Wirtschaft. Und gäbe es nicht Apple, Google oder Amazon mit ihren differen- zierten Lösungsansätzen, den Nutzer ins Zentrum der Entwicklung zu stellen – die Welt hätte sich im Zuge der Digitalisie- rung wesentlich linearer und nicht expo- nentieller und disruptiver gewandelt, als sie es heute tut. Der Paradigmen- wechsel im Denken – von produkt- zu nutzerzentriertem Denken – ist das zen- trale Thema für den Erfolg der oben genannten ökonomischen, ökologischen, politischen und gesellschaftlichen Ver- änderungen. Nur wem es gelingt, mittels innovativer Technologien und smarter Algorithmen die Probleme für Menschen effektiver, effizienter und zufriedenstel- lender zu lösen, der wird den Wandel in die Digitalisierung erfolgreich meis- tern. Diese fundamentale Denkausrich- tung gilt für alle Branchen und Bereiche unseres Arbeits-, Wirtschafts-, Politik- und Gesellschaftslebens. Jeff Bezos, der Gründer und CEO von Amazon, hat dies im Corporate Vision Statement des Unternehmens sehr klar formuliert: „We want to be the most customer centric company in the world.“ Nutzerzentrier- tes Denken ist im Kern das strategische Erfolgsrezept von Amazon: Nicht Ama- zon Web Services oder der Amazon Marketplace, sondern deren User Expe- rience stehen für Amazons Erfolg. Nur wer es versteht, das Internet der Dinge (IoT) und Dienste mit Nutzerzentrierung intelligent zu verschmelzen, wird in der neuen Welt erfolgreich bestehen. Die Formel „Nutzerzentriertes Denken plus IoT gleich Erfolg“ spiegelt dieses Ver- ständnis sehr gut wider und eröffnet den mentalen Rahmen für jede Veränderung der Zukunft. Sie muss folglich die Basis jeglicher Digitalstrategie bilden. Eine vdivDIGITAL 3 . m o c k c o t s r e t t u h S / k c o t S N C © : o t o F
DIE DIGITALE VERWALTUNG „conditio sine qua non“, wie die alten Lateiner sagen würden – eine Grundvor- aussetzung, ohne die nichts läuft. Von Amazon & Co. lernen Nun ist das mit der Nutzerzentrierung so eine Sache. Das Gros der Unternehmen und Organisationen denkt heute leider immer noch, dass sie mittels Design-Thin- king-Ansätzen und Technologieoptionen für die Zukunft gut aufgestellt sind und nutzerorientierte Lösungen entwickeln können. Leider besteht ein gravierender Unterschied zwischen Nutzerorientie- rung und Nutzerzentrierung, und der ist von elementarer Bedeutung. Vergleich- bar etwa mit dem Denken in Motor (nutzerorientiert) oder Mobilität (nut- zerzentriert). Neben dem Wandel vom Verbrennungsmotor zum Elektroantrieb stellt beispielsweise dieses Phänomen die heutige Automobilindustrie vor riesige Hürden der unternehmerischen Verände- rung. Darf beim Thema „Kundenorientie- rung“ noch in am Kunden ausgerichteten Produkten gedacht werden, so gilt es, beim Thema „Kundenzentrierung“ in Konnektivität, Daten-Plattformen, Machine Learning und situativ relevanten Diensten zu denken. Das ist ein komplett anderes Denken – analog der Aussage Albert Einsteins zu Beginn dieses Beitrags. Nutzerzentrierung stellt einen funda- mentalen Wandel für alle Bereiche unse- res Lebens dar, sie ist der Schlüssel zum Erfolg in der Digitalisierung. Nutzerzentrierung als wirtschaftlich- ökologisches Modell Die Nutzerzentrierung stellt den Men- schen ins Zentrum eines smarten Ökosystems. Mittels innovativer IoT- Technologien, z. B. Smartphones, Smart- watches etc., wird nunmehr versucht, möglichst nah an den Menschen und dessen Nutzungskontext zu gelangen, um in Echtzeit möglichst viele Daten von beidem erheben zu können. Je mehr strukturierte Daten das System hierbei erlangen kann, desto erfolgreicher wird das Schürfen der Informationen aus den Daten mittels Künstlicher Intelligenz sein. Der wirtschaftliche Erfolg des Systems 4 vdivDIGITAL Die große Herausforderung bei der Nutzerzentrierung: Ohne komplexe IoT-Infrastruktur und Fachkräfte, die in dieser Dimension denken können, geht es nicht. stellt sich aber erst im nächsten Schritt ein, dem möglichst automatisierten Generieren von datenschutzkonformen, situativ-relevanten Diensten. Sie sind es, die im Kontext der Digitalisierung Goo- gle, Apple, Alibaba oder Amazon zu den weltweit erfolgreichsten Unternehmen dieser Welt haben werden lassen. Nicht für deren Technologien oder Plattfor- men, sondern für ihre situativ-relevan- ten Dienste sind wir heutzutage bereit, sekündlich enorme Summen auszuge- ben. Der große Nutzen hierbei resultiert aus den neuen Streaming- oder Mobi- litätsdiensten, die genau wissen, wann welches Produkt, zu welchem Preis, in welcher Qualität verfügbar sein sollte – noch bevor die Nutzer es selbst wissen. Diese antizipierenden smarten Ökosys- templattformen finden wir mittlerweile in allen erdenklichen Branchen. In der Automobilwirtschaft mit autonomen Fahrzeugen, in der Finanzbranche mit Roboadvisorn, in der Medienbranche mit disruptiven Streaming-Angeboten und in der Immobilienbranche mit Lösungen wie Amazon Houses, Amazon Go oder Alibaba Bingo Box. Echte Nutzerzentrierung ist deshalb eine so große Herausforderung, weil sie neben dem Erstellen einer hochkom- plexen IoT-Infrastruktur vor allem Fach- kräfte erfordert, die in dieser neuen Dimension denken können. Denn bei der Nutzerzentrierung reicht es im Gegensatz zur Nutzerorientierung nicht aus, Zielgruppen oder Personas zu bilden und diese nach deren Problemen, Inter- essen oder Bedürfnissen zu fragen oder zu gliedern. Vielmehr wissen die Exper- ten der Nutzerzentrierung weit besser über einen Nutzer Bescheid, als dieser sich selbst zu kennen glaubt. Dieser auf Neudeutsch durchaus als „spooky“ zu bezeichnende Ansatz antizipiert wissen- schaftlich fundierte Erkenntnisse und nutzt sie als elementare Basis für die Sys- temkonzeption. Das Beispiel Amazon Houses Wie so eine nutzerzentrierte Entwicklung in der Praxis abläuft, soll am Beispiel Ama- zon Houses einmal veranschaulicht wer- den: Amazon Houses basiert im Kern auf einer 3D-Strategie: Digitalisierung, Decar- bonisierung (Klima- und CO2-Neutrali- tät) und Dezentralisierung – drei Faktoren, die für den Menschen, die Gesellschaft und folglich für die Wirtschaft im Kon- text der Regulatorik, wie z. B. ESG Compli- ance, immer relevanter werden. Amazon Houses finanziert sich hierbei aus dem Alexa Fond. Der Finanzpool zielt darauf ab, Amazons Sprachtechnologie „Alexa“ zu fördern. Im Kontext von Amazon Houses hält der Pool nun nach Beteiligungen an Unternehmen oder Start-ups Ausschau, die sich mit nachhaltigen Prefab-Technolo- gien (Fertigbauelementen und -häusern) beschäftigen. In diese Elemente werden Amazons diverse Smart-Home-Techno- logien, die sich in Ladengeschäften wie „Amazon Go“ bereits erfolgreich etabliert haben, mit eingebaut. Ein Amazon House wird wie ein smartes Ökosystem gedacht und konzipiert. Das Gebäude ist komplett vernetzt und besitzt Dank des Zusammen- spiels diverser Komponenten eine ext- rem hohe Energie- und Wasserautonomie. Das modulare Fertigbausystem erlaubt nicht nur eine effektive und effiziente Anpassung an unterschiedliche geografi- sche Bedingungen, sondern lässt sich auch kosteneffizient vertreiben. Der eigentli- che hohe wirtschaftliche Gewinn kommt durch die erweiterten Amazon Prime Home Services zustande, also die situativ- relevanten Dienste des Ökosystems. Was hat dies nun alles mit Nutzerzentrierung zu tun? Ganz einfach: Amazon beobachtet die Phänomene dieser Welt – Probleme,
die die Menschen tangieren. Brandkata- strophen in Australien und Kalifornien, Wohnungsmangel und hohe Kosten für Wohnraum in Deutschland und der EU, lange Wartezeiten auf Handwerker beim Hausbau etc. Basierend auf dem Lösungs- ansatz von Amazon House und dem nut- zerzentrierten Credo „Don't make me care – make me happy“ ist der Konzern nunmehr in der Lage, ein Grundstück z. B. nach einem Flächenbrand, einer Über- schwemmung oder einem Hurrikan, innerhalb kürzester Zeit von den Trüm- mern zu befreien (Amazon Home Ser- vices), den Schaden mit der Versicherung abzurechnen (Amazon Insurance Ser- vices) und mit Amazon Houses ein kom- plett energieautonomes und mit Alexa vollvernetztes Gebäude zu einem wirt- schaftlich hoch attraktiven Preis in „Echt- zeit“ hinzustellen. Sollte eine Finanzierung benötigt werden, bietet Amazon Finan- cial Services zudem die ideale Lösung. Die schnellste Lösung, zum besten Preis, mit der höchsten Convenience und einem servicebasierten Margensystem disrup- tiert etablierte Branchen und die Wirt- schaft durch ihren nutzerzentrierten Denkansatz fundamental. Das Internet der Dinge (IoT) macht die Welt transparenter. Es eröff- net neue Möglichkeiten, wie wir die Zukunft gestalten und die Lebens- qualität täglich verbessern können. Kernelement und Fundament jeder IoT-Lösung sind neben der Netzwerk- infrastruktur geeignete Systeme, Tech- nologien und IoT-Schnittstellen, die in den verschiedenen Anwendungsbe- reichen über die gesamte Wertschöp- fungskette optimal eingesetzt werden müssen. Den wirtschaftlich, ökono- misch und gesellschaftlichen Erfolgs- faktor für all dies bildet jedoch das transformierte nutzerzentrierte Den- ken. Nur wer es versteht, sein Unter- nehmen, seine Mitarbeiter und sich selbst im Kern auf diese neue Denk- ausrichtung zu wandeln, wird die Zukunft nachhaltig erfolgreich meis- tern. Wer's nicht glaubt, kann sich hier überzeugen: www.youtube.com/ watch?v=vxxs9JgI5VY Minol eMonitoring Verbrauchsentwicklung in Gebäuden online beobachten und aktiv beeinflussen. Transparenz für Verwalter und Bewohner Das Minol eMonitoring ergänzt die Minol Heiz- und Betriebskostenabrechnung für Vermieter, Verwalter und Bewohner und ist die ideale Ergänzung zur Bewirtschaftung Ihrer Immobilen. Schaffen Sie sich die Basis mit der Funktechnologie Minol Connect. Beobachten Sie Verbräuche auch unterjährig. minol.de/emonitoring
DIE DIGITALE VERWALTUNG Erfolg durch Scheitern Wie sich der digitale Wandel im Verwaltungsunternehmen vollzieht, und wie man‘s besser macht – ein Erfahrungsbericht. T agtäglich lesen, hören und sehen wir seit Jahren, wie wir uns und unsere Unternehmen dem digitalen Wandel entsprechend verändern müs- sen, um in Zukunft zufrieden und erfolg- reich sein zu können. Das Tagesgeschäft lässt wenig Zeit, sich angemessen damit zu befassen. So wächst ein Berg aus Ver- säumnis, vor dem man letztlich kapitu- liert anstatt ihn zu bezwingen. Davor DER AUTOR SEBASTIAN NIESEN Geschäftsführen- der Inhaber der Niesen Hausver- waltungen e. K., Düsseldorf 6 vdivDIGITAL möchte ich Sie bewahren – mit diesem Bericht vom digitalen Wandel in unse- rem Unternehmen und den Fehlern, die wir dabei gemacht haben. Zunächst die Fakten: Unsere Digitali- sierungsoffensive begann im Jahr 2014. 2018 war sie erfolgreich abgeschlossen. Seitdem ist die Arbeitsbelastung deut- lich gesunken, die Zufriedenheit der Mitarbeiter erheblich gestiegen. Wir haben die Zahl der verwalteten Einhei- ten verdoppelt, aber nicht mehr Perso- nal als vor Beginn der Digitalisierung. Auch unsere Kunden sind merklich zufriedener. Jegliche Werbeaktivitäten haben wir eingestellt. Neugeschäft stellt sich von selbst ein. So viel zu den guten Nachrichten, mit denen man sich gern nach außen präsen- tiert. Sie sagen nichts darüber aus, was in den vier Jahren in und mit unserem Unternehmen passierte: Wir haben nicht freiwillig digitalisiert, hatten das Thema nicht auf dem Schirm, haben viele fal- sche Entscheidungen getroffen, muss- ten mehrmals von vorn anfangen. Wir haben zu viel zu schnell gewollt und zu wenig nachgedacht, zu wenig strukturiert geplant. Das böse Erwachen Bis zum Jahr 2014 waren wir klassisch- konventionelle Immobilienverwalter: Objektbetreuer mit viel Inselwissen, Haft- notizen, Zettelwirtschaft, Aktenordnern, und ständig klingelte das Telefon. War der gewünschte Sachbearbeiter nicht da, ging der Anrufer leer aus. Damit hätte man sich vielleicht noch eine Weile durch- wurschteln können – wenn nicht im Jahr 2014 uns das Ausscheiden der Hälfte des Personals in eine ebenso unerwartete wie unverschuldete Situation gebracht hätte: Nicht nur das Personal war weg, sondern . m o c k c o t s r e t t u h S / O H C A R C O I F S © : o t o F
Fremdwort, geschweige denn der Silber- streif am Horizont. Auf der Suche nach einer Lösung, um das verbliebene Personal zu entlasten, rückten drei Schwerpunkte in den Fokus: Dokumente, Vorgänge & Kommunika- tion sowie unser ERP-System, die Haus- verwaltungs-Software, die uns aber keine Hilfe war. Wir suchten neue Mitarbeiter und neue Ansätze: Ab sofort sollten alle Doku- mente gescannt und digitalisiert in der EDV hinterlegt werden, um mit- hilfe einer Software mit passabler Such- funktion ein Vorgangsmanagement zu etablieren – mit möglichst geringem zeitlichem und finanziellem Aufwand. So führten wir ein preisgünstiges Doku- menten-Management-System ein, das auf dem vorhandenen Büro-Server lief, schafften einen besseren Scanner an und setzten auf ein kostenloses Open- Source-Ticketsystem, das wir in unseren Homepage-Webspace integrierten. Die Definition fürs Vorgangsmanagement war in der Office-Software hinterlegt. Um es kurz zu machen: Wir sind damit grandios gescheitert. Die Macht der Gewohnheit Das Ticket-System war zwar kostenlos, benutzen wollten es aber niemand – weder wir, noch unsere Kunden. Es war zu umständlich, für unsere Zwecke ein- fach nicht geeignet, zudem auf Smart- phones kaum nutzbar. So liefen die Telefone weiter heiß, und wir machten weiter fleißig Notizen auf Zetteln. Die gemeinsam mit Sorgfalt in Office hinter- legten Prozesse rührte nie jemand an, die Gewohnheit war stärker. Einzig das Dokumenten-Management erwies sich als brauchbar und entlastete im Tages- geschäft. Trotzdem haben wir auch diese Software mittlerweile durch eine andere ersetzt. Was glücklicherweise nicht gescheitert ist, obwohl es rückblickend ziemlich unverantwortlich war: Unsere Backup-Strategie, die wir nicht an die neue Situation angepasst hatten, hätte uns schwer auf die Füße fallen können. Neustart mit Erkenntnisgewinn Mit einem neuen Teammitglied, einer etwas entspannteren Arbeitssituation und sehr motiviert gingen wir es von Neuem an: Es galt, das gesamte Unter- nehmen neu zu denken, diesmal einen Plan für die Digitalisierung bei uns zu entwickeln. Drei Komponenten bilde- ten sich in unserem Konzept heraus, die wie Zahnräder ineinandergriffen: Wir, die Technik, unsere Kunden. Auf die- ser Basis formulierten wir unsere neuen Anforderungen: Unabhängigkeit in allen auch das nicht dokumentierte Wissen über die Liegenschaften. An diesem Punkt – noch dazu in Zeiten des Fachkräftemangels – wurde uns klar, dass wir unsere „Prozesse“, die damals noch niemand so nannte, verändern müssen. Gebraucht hätten wir einen Plan, hatten stattdessen aber nur den Notfall: Personal fehlte, Informationen waren nicht verfügbar, digitale Transfor- mation war für uns noch nicht einmal ein Soforthilfe für Ihre Kundenkommunikation Nutzen Sie casavi ohne Risiko kostenlos bis Ende Juni Cloud-Lösung für zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten mit Service-App für Bewohner Via Mitteilungen informieren, Termine einstellen oder Doku- mente digital bereitstellen Ticketsystem für Teamarbeit oder Koordination von Handwerkerterminen Über Kundenportal Anfragen bündeln sowie Netzwerk für Nachbarschaftshilfe aufbauen Bis 31.05. abschließen und sofort starten! casavi.de/soforthilfe
DIE DIGITALE VERWALTUNG Software-Bereichen von einem einzigen Anbieter und von einer eigenen IT-In fra - struktur, möglichst viel selbst machen, um besser zu verstehen. Im Ergebnis soll- ten alle weniger arbeiten müssen, dafür mit attraktiveren Werkzeugen, die sich unserem Bedarf anpassen. Für eine sol- che Lösung waren wir bereit, in unsere Zukunft zu investieren. Die Suche danach allerdings gestaltete sich schwierig, passende Angebote waren rar. Viele Gespräche und die Bereitschaft, mit Anbietern in Pilotierungsphasen zusammenzuarbeiten, wenn eine Lösung passend erschien, führten endlich zum Ziel. Im Herbst 2016 hatten wir für Kom- munikation, Vorgangsmanagement und ERP das Geeignete gefunden, Verträge unterzeichnet und die Implementierung im Unternehmen in Angriff genommen. Zum Jahreswechsel war alles bereit, um mit Daten befüllt, nach außen kommu- niziert und genutzt zu werden – drei neue Produkte auf einmal, parallel zu den zu dieser Zeit üblicherweise anste- henden Jahresabrechnungen der Miet- und WEG-Verwaltung. Keine gute Idee: Damit haben wir das Unternehmen voll- kommen lahmgelegt. Das aufzuarbei- ten, hat uns Monate gekostet, in denen wir teils an den Wochenenden mithilfe von Freunden und Familie Stammdaten nachpflegten, um sie fürs Tagesgeschäft bereitzustellen. In unserer Begeisterung hatten wir den Aufwand der Implemen- tierung total unterschätzt. Aller guten Dinge sind drei, auch der schlechten Trotz unserer neuen Werkzeuge änderte sich an unseren Arbeitsabläufen nicht viel. Das Telefon klingelte deutlich sel- tener, Inselwissen gab es nicht mehr, aber nichts wollte so richtig fließen. Ein Teammeeting brachte es an den Tag, dass unsere Entscheidungsstrukturen uns behinderten. Nun ging es also an die „soziale Transformation” unseres Unternehmens. Sie sollte mit der Digi- talisierung einhergehen, ist aber weit- aus wichtiger. Wir haben alle Hierarchien abgeschafft, jeder hat Entscheidungs- kompetenz; wir nutzen agile Methoden 8 vdivDIGITAL und Scrum. Die Erkenntnisse aus dreima- ligem Scheitern konnten wir nutzen: Wir arbeiten vollständig webbasiert, ohne teure und pflegeintensive eigene Infra- struktur und ohne Sorge um die Datensi- cherung. Wir arbeiten überall, mit jedem Gerät, solange eine Online-Verbindung besteht. Wir beschäftigen Mitarbeiter mit körperlichen Behinderungen, die durch die webbasierten Werkzeuge wie- der arbeiten können. Und sind heute gespannt, wann wir das nächste Mal scheitern werden – und warum. Angst macht uns das jedenfalls nicht. 10 TIPPS, WIE SIE‘S BESSER MACHEN 1. Die Digitalisierung betrifft Unternehmen, Technik und Menschen. Ohne den sozialen Strukturwandel bietet sie keinen Mehrwert. 2. Jedes Unternehmen ist anders. Nachzumachen, was Wettbewerber tun, lohnt sich nicht. Finden Sie den Weg der Transformation, der zu Ihrem Unternehmen passt. 3. Nichts überstürzen. Holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot. Besprechen, überlegen und planen Sie gemeinsam, was sinnvoll ist. Nutzen Sie das Praxiswissen Ihres Teams. 4. Eins nach dem anderen. Vermeiden Sie es, mehrere Werkzeuge zugleich zu ersetzen oder einzuführen, und planen Sie die Implementierung in Zeiten mit geringem Arbeitsaufkommen. Ein solcher Prozess darf Jahre dauern. 5. Scheitern gehört dazu. Methoden und Werkzeuge wollen ausprobiert, verworfen, geändert werden. Starre Pläne werden Ihnen nur im Weg stehen. 6. Vorsicht vor blindem Aktionismus. Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen, schnell zu handeln. Behalten Sie die Kontrolle über Ihren digitalen Wandel und wählen Sie dafür Ihr eigenes Tempo. 7. Behalten Sie die Zügel in der Hand. Es geht um Ihr Unternehmen, und Ihre Mitarbeiter brauchen Sie in der Phase der Transformation – als Visionär, zur Unterstützung, als Leitfigur, als Kenner des Unternehmens. 8. Selbst machen, was möglich ist. Dabei lernt man mehr, und das Ergebnis entspricht eher den eigenen Vorstellungen, kann sogar Kosten sparen. Mitarbeiter kann man mit einbeziehen. 9. Der bequemste ist nicht immer der beste Weg. Ein Anbieter ist oft nicht der Experte für alle gewünschten Lösungs- bereiche. Setzen Sie auf Profis fürs jeweilige Fachgebiet. Es lohnt sich, breiter aufgestellt zu sein, wenn man mal einen Anbieter wechseln will, weil eine bessere Lösung in Sicht kommt. 10. Information ist alles. Vergessen Sie nicht, Ihren Kunden mitzuteilen, wenn Veränderungen der Erreichbarkeit, der Kommunikationswege etc. anstehen. Teilen Sie Neuerungen mit, testen Sie sie an einem ausgewählten Kreis und holen Sie sich Feedback.
In Zukunft alles digital? Was neue Technologietrends für die Immobilienwirtschaft bedeuten. N eue Trends und Technolo- gien beeinflussen das gesellschaftliche Miteinander und auch die Zukunft des Wohnens. Mit Big Data, Virtual Reality, Internet der Dinge, Blockchain, Künstli- cher Intelligenz, Machine Learning & Co. werden Visionen wahr – neue Service- angebote sowie Geschäfts- und Lebens- modelle entstehen. Doch welche konkre- ten Wertschöpfungspotenziale eröffnen diese Technologien der Immobilienwirt- schaft, und wie können sie sinnvoll ein- gesetzt werden? Aus Sicht von Dr. Imad Abdallah, Mitglied des Vorstands und Chief Digital and Venture Officer bei Aareon, kommt es vor allem auf den Nut- zen an: „Es ist nicht die Technologie an sich, die die Immobilienwirtschaft revo- lutioniert, sondern die Art und Weise, wie der Mensch sie nutzt, um wirklichen Mehrwert zu erzeugen.“ Entscheidend sind eine ganzheitliche Analyse der Wert- schöpfungskette des Unternehmens und die strategische Betrachtung ungenutzter Potenziale. So kann ermittelt werden, wel- DIE AUTORIN STEFANIE MEIK Corporate Marke- ting & Communica- tions Aareon AG www.aareon.de che Technologie zur Effizienzsteigerung, zur Schaffung neuer Geschäftsmodelle oder zur Kosteneinsparung beitragen kann. Erst dann empfiehlt sich die Aus- wahl der passenden Technologie auf Basis eines digitalen Ökosystems. Beispiel effiziente Bewirtschaftung Die Instandhaltung der Gebäude ist ein bedeutender Kostenfaktor für Immobi- lienunternehmen. Die smarte Anbindung von Gebäudetechnik über Sensoren an das digitale Ökosystem des Unterneh- mens sowie intelligente Datenauswer- tungen ermöglichen eine effizientere Bewirtschaftung. Beispielsweise erlaubt die intelligente Überwachung von Aufzü- gen eine vorausschauende Planung von Reparaturen und Wartung, um plötzli- che Ausfälle oder Schäden zu vermeiden. Die vorausschauende Wartung basiert auf einem lernenden System. Das bedingt die Ausstattung der Gebäudetechnik mit Sensoren beziehungsweise Kameras, die Daten in Echtzeit generieren können, und die Dokumentation zum Anwendungsbe- reich im ERP-System des Unternehmens. Über Algorithmen werden die Daten aus beiden Quellen zusammengeführt, ana- lysiert und ausgewertet. So entsteht ein lernendes System, das diagnostiziert, wann und welche Reparaturen/Wartun- gen erforderlich sind, und – verknüpft mit dem digitalen Ökosystem des Unter- nehmens – automatisch die richtigen Pro- zesse anstößt. Am Beispiel der Aareon Smart World bedeutet dies: Wartungs- und Reparaturleistungen werden direkt über das Service-Portal Mareon beauf- tragt und Mieter oder Eigentümer bei Störungen über das Aareon CRM-Portal benachrichtigt. Von einer smarten Inte- gration profitieren alle Beteiligten: höhere Zufriedenheit bei Bewohnern aufgrund schneller Information und sinkender Aus- fallraten. Unternehmen können frühzei- tig Angebote einholen und Handwerker beauftragen sowie Materialeinsatz planen. Handwerker sparen Wege, Ressourcen und Zeit. „Smart Contracts“ und „Digital Communities“ „Mit der revolutionären Technologie Blockchain ergibt sich ein ganz neuer Trend für die Umsetzung einer vertrau- enswürdigen digitalen Zusammenarbeit zwischen der Immobilienwirtschaft und unterschiedlichen Interessengruppen“, erläutert Dr. Imad Abdallah. Blockchain ermöglicht es, sogenannte „Smart Con- tracts“ zu schließen und damit kom- plexe Kollaborationen und vertrauliche Transaktionen zwischen allen Akteuren abzusichern. Mit Blick auf den demo- grafischen Wandel kann die zunehmend smartere Gestaltung des Wohnens über Portale und Apps das soziale Miteinan- der im Sinne von „Digital Communities“ fördern – insbesondere die gegensei- tige Nachbarschaftshilfe, zum Beispiel beim Babysitten oder beim Einkaufen für Senioren. Zusätzlich können Immobilien- unternehmen ihren Kunden über Koope- rationspartner weitere Services anbieten. vdivDIGITAL 9 m o c k c o t s r e t t u h S / a s k a r a P n i s a S © . : o t o F
DIE DIGITALE VERWALTUNG Zukunftstraum oder bald schon Realität? Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz könnte in der Immobilienbranche interne Prozesse automatisieren und alltägliche Abläufe für kleine und mittelständische Hausverwaltungen deutlich effizienter gestalten. D igitalisierung auf dem Vor- marsch! Kontaktierten Kunden unsere Hausverwaltung vor einigen Jahren noch per Telefon oder E-Mail, verläuft die- ser Prozess heute schnell und effizient: Nachrichten oder Anrufe werden nicht mehr zeitaufwändig an die zuständige Abteilung im Haus weitergeleitet, son- dern landen direkt in unserem CRM-Sys- tem und durchlaufen transparent alle Bearbeitungsebenen. Kommunizierten wir früher per Brief und Anruf, interagie- ren wir mit Kunden heute über unsere Verwalter-App oder das Kundenportal. Dank unserer Online-Verwaltung haben Eigentümer rund um die Uhr Zugriff auf wichtige Informationen zu ihrer Immobi- lie – ohne mit meinem Team überhaupt in Kontakt zu treten. Der Einsatz digitaler Technologien opti- miert Arbeitsabläufe und Strukturen, sorgt für Effizienz und Transparenz. Doch die Anforderungen an uns Immobilienverwal- ter werden durch ständig neue Gesetze und Verordnungen nicht geringer, das Pro- DER AUTOR MARKUS HERRMANN Geschäftsführer der VR Immobi- lienmanagement GmbH in Landau und Dirmstein sowie geschäftsführender Vorstand im VDIV Rheinland-Pfalz/Saarland e. V. www.vr-immobilienmanagement.de 10 vdivDIGITAL blem des Fachkräftemangels ist für uns allgegenwärtig. Eine Frage, die ich mir in diesem Zusammenhang mit Blick auf die Zukunft oft stelle: Kann unsere Branche von der Digitalisierung weiter profitieren, oder stößt selbst der digitale Fortschritt irgendwann an seine Grenzen? Meine Vision: Prozess- optimierung dank Künstlicher Intelligenz Siri, Cortana oder Alexa assistieren uns im Alltag bereits in der Freizeit oder im priva- ten Umfeld. Doch welche neuen digitalen Möglichkeiten stehen einem mittelständi- schen Unternehmen zur Verfügung? Der Einsatz Künstlicher Intelligenz birgt aus meiner Sicht für uns Hausverwalter erheb- liches Potenzial. Eine Antwort auf die stei- genden Anforderungen an eine Branche im Wandel sollte deshalb die Automatisie- rung und Optimierung von Prozessen sein. Intelligente Computersysteme, die dank ihrer Programmierung die Funktionsweise des menschlichen Gehirns nachahmen, Vorgänge erkennen, Informationen verar- beiten und Prozesse erledigen, haben Mit- arbeiter in vielen Produktionsbereichen bereits ersetzt. Große Firmen, etwa Paket- dienstleister, nutzen heute beispielsweise sogenannte Chatbots, die Kunden ohne realen Chat-Partner automatisiert Fra- gen über den Sendungsstatus von Pake- ten beantworten. Andere Konzerne setzen Fertigungsprozesse völlig automatisiert und nahezu ohne Fachpersonal um. Dieses Arbeiten mithilfe von Künstli- cher Intelligenz sollte zukünftig auch für den Alltag kleiner und mittelständischer Immobilienverwaltungen ein Thema sein. Schon heute sind unsere Standardpro- gramme, das CRM-System von Office- ware sowie das Kundenportal und die Service-App von casavi, per Schnittstelle digital verknüpft. Bei Service-Anfragen erstellt das System für jedes Anliegen ein Ticket und erfasst den Vorgang für die weitere Bearbeitung meines Teams. Wieso sollte dann nicht künftig etwa die einfache Änderung einer Adresse oder die Kontaktaufnahme mit dem Haus- meister samt Problemschilderung mittels Künstlicher Intelligenz vollautomatisiert erledigt werden können? Der theoretische Ablauf: Unser Kunde kontaktiert uns einfach wie gewohnt per App oder Kundenportal, die Nach- richt landet direkt im CRM-System. Hier erkennt das Programm aufgrund der Vorgenerierung die Thematik, rechnet es einem Projekt, einem Namen oder einer Wohneinheit zu und führt den Vor- gang – am Beispiel der Adressänderung wäre dies die Anpassung der betreffen- den Stammdaten – im System eigenstän- dig aus. Anschließend erhält der Kunde eine maschinell erstellte Nachricht über die Erledigung – völlig automatisch ohne die Bindung von Fachpersonal. Hinterge- danke meiner Vision ist nicht die Einspa- rung von Arbeitsplätzen, im Gegenteil: Die computergesteuerte Optimierung und Automatisierung einfacher Arbeits- abläufe setzt Ressourcen frei, die Fach- kräfte während ihrer Arbeitszeit für anspruchsvollere Aufgaben nutzen kön- nen. Mit Künstlicher Intelligenz könnten so auch erste Vorarbeiten eines Prozes- ses in Gang gesetzt beziehungsweise aus- geführt und erst im folgenden Schritt an m o c k c o t s r e t t u h S / y r r e b d a r B m a y l l i . W © : o t o F
einen „realen“ Mitarbeiter zur weiteren Bearbeitung „übergeben“ werden, z. B. der Reparatur-Service des Hausmeisters. Das Plus: mehr Effizienz und steigendes Wachstum trotz Fachkräftemangels Die Vorteile eines vollautomatisierten Verfahrens dank maschinellen Lernens lie- gen auf der Hand: Durch die eigenständig durchlaufenden Standardprozesse werden zuvor arbeitsintensive Vorgänge beschleu- nigt. Das Fachpersonal ist nicht mehr in zeitraubenden bürokratischen Vorgängen gebunden, sondern hätte mehr Zeit für die direkte Kundenbetreuung oder Neu- kundenakquise. Mit Künstlicher Intelligenz besteht künf- tig trotz Fachkräftemangels auch für kleine und mittelständische Unternehmen eine Zukunftsperspektive. Sie haben aufgrund der optimierten internen Unternehmens- und Arbeitsstruktur auch mit weniger Personal die Chance, neues Wachstum zu generieren. Schöner Nebeneffekt: Ein strukturierter Arbeitsalltag mit Blick auf die wesentlichen Aufgaben wird zur gesunden Work-Live-Balance der Mit- arbeiter beitragen, die Zufriedenheit im Team wird steigen und ebenso die Attrak- tivität des Unternehmens als Arbeitgeber. Auch Kunden profitieren von einer Auto- matisierung der internen Prozesse: Junge Eigenheimbesitzer erwarten von ihrer Immobilienverwaltung Innovationskraft und moderne Kommunikationstechno- logien, die sie aus ihren privaten Lebens- bereichen gewohnt sind. Der Einsatz Künstlicher Intelligenz greift diese Erwar- tung auf. Prozesse werden im Interesse der Immobilieneigentümer schnell und transparent umgesetzt. So erhöht sich die Attraktivität des Unternehmens auch im Vergleich zu den – der Digitalisierung etwas weniger aufgeschlossenen – Mit- bewerbern am Markt. Der Ausblick: Digitalisierung zwischen Gegenwart und Zukunft Künstliche Intelligenz ist meiner Ansicht nach DER digitale Innovationsschub der Zukunft. Mir ist bewusst, dass die Eta- blierung dieser Technologie unserer Branche einiges abverlangen wird: Man- power, Kapital und natürlich jede Menge Erfahrung in der Erstellung „intelligen- ter” Computersysteme. Wir sollten die- ser Vision trotz möglicher Hürden im Bereich der Immobilienwirtschaft jedoch deutlich mehr Aufmerksamkeit und grö- ßeres Interesse schenken. Großkonzerne zeigen uns die Potenziale bereits in der Praxis, während unsere Branche sich bei diesem Thema aktuell noch etwas in the- oretischen Ansätzen verläuft. Freuen würde ich mich über Feedback und die Kontaktaufnahme von Bran- chenkollegen, die in Künstlicher Intelli- genz eine ähnliche Chance für unseren Verwalteralltag sehen. Vielleicht lässt sich diese Thematik in und mit einem Netzwerk „Künstliche Intelligenz in der Immobilienbranche“ gemeinsam zukunftsfähig machen. Ich bin davon überzeugt, dass Künstliche Intelligenz aus unserer Branche irgendwann nicht mehr wegzudenken sein wird – die entschei- dende Frage lautet nur: Wann wird die- ser Zukunftstraum zur Realität? ANZEIGE ANZEIGE Ihr nächster Schritt in die digitale Hausverwaltung Mit HVW3, der Komplettlösung für professionel- le Hausverwaltung, arbeiten Sie komplett digi- tal. Abrechnung, Buchhaltung, Zahlungsverkehr – das erledigen Sie jetzt schon alles per EDV. Gehen Sie nun mit HVW3 die nächsten Schritte der Digitalisierung: Durch digitale Archivierung, Datenaustausch und anschließend automati- sierte Verarbeitungsprozesse mit Banken und Versorgern, digitale Kommunikation sowie viele weitere Funktionen arbeiten Sie agiler, ﬂ exibler und sorgenfreier. Unsere optional verfügbare Cloud-Lösung ermöglicht optimales Arbeiten auch von unterwegs. Durch unseren schnellen und zuverlässigen Support sind Sie jederzeit bestens unterstützt. Seit 1987 zählen wir zu den führenden Anbietern leistungsfähiger Soft- ware für die Hausverwaltung. Wir beraten Sie gerne – auch im persönlichen Gespräch! www.giesse-erlangen.de zentrale@giesse-erlangen.de Tel.: 09131 / 7660-0
DIE DIGITALE VERWALTUNG Vom PROblem zum PROfIT Wie man die Digitalisierung unter wirtschaftlichen Aspekten strategisch angeht. N atürlich fragt man sich manchmal, wieso man sich das mit der Digitalisierung eigentlich antut. Es war doch alles gut bisher. Der Kunde ist König, hieß es. Und nun? Soll er plötz- lich nicht mehr nur König sein, sondern gar Kaiser!? Eine vierundzwanzigstün- dige Erreichbarkeit an sieben Tagen die Woche wird nun vorausgesetzt! Wer soll denn das Personal dafür stellen? Digitalisierung betrifft uns alle. Das 7. VDIV-Branchenbarometer1 inkl. der Digitalisierungsumfrage 20192 zeigt, dass es unter den professionellen Immo- bilienverwaltern etwa vier Typen3 gibt, die hier in der Tabelle dargestellt sind. Was haben diese vier digitalen Typen gemeinsam? Geschäftsführer stellen häu- fig – leider die falschen – Fragen, bevor sie mit der Digitalisierung starten. Bedie- nen wir uns dazu der Kopfstandmethode und fragen nicht, wozu wir digitalisieren, sondern was unsere Kunden davon haben. Fokussieren wir uns auf die Kerngeschäfte: Dem 7. VDIV-Branchenbarometer zufolge sind dies bei den Befragten mit rund 96 Prozent5 die WEG-Verwaltung, gefolgt von der Mietverwaltung mit 81 Prozent6. DIE AUTORIN PROF. DR. NICOLE JEKEL Die Professorin für Betriebswirt- schaftslehre und Controlling an der Beuth Hochschule für Technik Berlin ist u. a. Jury-Vorsit- zende für den Controlling Newcomer Award des Internationalen Controller- vereins (ICV). 12 vdivDIGITAL Anteil der Befragten4 Digitale Technologien Medienbrüche Experten* 3,00% vollständig keine Kompetente* 24,00% viel wenig Kompetente* 50,00% vereinzelt viele Neulinge* 23,00% wenig zahlreich * Typen der Digitalisierung, und was sie auszeichnet Wir fragen uns: Wen beauftragen unsere Kunden für ihre WEG- und Miet-Ver- waltung? A, die analog organisierte WEG- und Miet-Verwaltung mit den Papierbergen, die man montags ab 8:00 Uhr erreicht, oder B, die digital gut auf- gestellte, die rund um die Uhr auch online erreichbar ist und stets über alle Vorgänge bestens auf dem Laufenden hält? Entscheiden Sie sich als Kunde für ‚A‘ oder für ‚B‘? Die meisten Befragten wählen die digitale WEG-Verwaltung. Das bedeutet, dass wir letztlich als pro- fessioneller Immobilienverwalter kaum mehr eine Wahl haben: Digitalisierung betrifft uns alle. Wer soll das bezahlen und wovon? Kommen wir zu den alles entschei- denden Fragen: Was kostet die Digi- talisierung? Und wer zahlt das? Unser WEG-Kunde beispielsweise zahlt durch- schnittlich rund 21 bis 23 Euro netto im Monat7. Das ist knapp kalkuliert. Und da sollen die Kosten der Digitalisierung mit drin sein?! Laut Studie werden durchschnittlich rund acht Prozent des Jahresumsatzes für IT und Digitalisierung8 verwendet. Dies variiert je nach Größe des befrag- ten Unternehmens: Je kleiner ein Unter- nehmen ist, umso eher sind es knapp zehn Prozent vom Jahresumsatz9. Hier stellt sich auch die Frage, was genau in den Unternehmen unter IT und Digitali- sierung verstanden wird. Schulungs- und Marketing-Kosten rund um die Digitali- sierung, die einen nicht zu vernachlässi- genden Anteil ausmachen, werden meist nicht in diese Kosten eingerechnet. Betrachtet man den Anteil des IT-Bud- gets am Vergütungssatz von rund zehn Euro pro verwalteter Einheit, dann kommt man auf knapp einen Euro monatlich pro verwalteter Einheit, der in
IT und Digitalisierung fließt10. Laut Stu- die ist jedoch besonders auffällig, dass etwas über elf Prozent in der Gruppe der digital Kompetenten diesen Satz mit 25 Euro je verwalteter Einheit und Jahr, also knapp zwei Euro monatlich je verwalte- ter Einheit,11 angeben. 73 Prozent der Experten12 sind der Mei- nung, dass die Digitalisierung einen kostenreduzierenden Einfluss hat und 80 Prozent der Experten und Kom- petenten13 sind überzeugt, dass die Digitalisierung sich positiv auf die Kun- denzufriedenheit auswirkt. Knapp 85 Prozent der Neulinge14 bezeichnen die Auswirkungen als neutral und erken- nen noch keine Vorteile der Digitalisie- rung für Ihre Immobilienverwaltung. Ein ehemals digitaler Neuling ging einen ganz pragmatischen Weg und führte trotz anfänglicher Zweifel eine WEG- Versammlung digital per Web-Konferenz durch. Die Teilnehmer hatten vorher ein- gewilligt und waren froh, dass sie teils bis zu 1 600 km Hin- und Rückweg nicht auf sich nehmen mussten. Es zeigt sich: Mut, kombiniert mit sehr guter Planung und Organisation, ist einmal mehr das A und O. Inzwischen hat dieser Immobi- lienverwalter bereits Mandate für wei- tere Objekte per Mundpropaganda hinzugewonnen. So nahm seine Reise ins Digiland plötzlich Fahrt auf: Jeder Mit- arbeiter betreut nun mehr Einheiten als zuvor, arbeitet zunehmend mobil und fühlt sich dabei sogar selbstbestimmter und wohler als zuvor. Fahrplan zur Digitalisierung Um eine eigene Strategie für den Auf- bruch ins Digiland zu entwickeln, emp- fiehlt es sich, sich möglichst ab sofort täglich etwa 15 Minuten Zeit zu neh- men, um sich mit relevanten Fragen und Themen zu befassen. Dazu ein inspirie- render Wochenplan: 1 N=370 bundesweite Immobilienverwaltungen mit insge- samt 738 Unternehmen, onlinebasierte anonyme Erhebung von Mitte Januar 2019 bis Anfang April 2019. 2 N=414 bun- desweite Immobilienverwaltungen, davon 380 vollständig beantwortet, onlinebasiert, selbsteingeschätzt, Ende 2018. 3 Vgl. 7. VDIV-Branchenbarometer und Digitalisierungsum- frage (2019), S. 67. 4 Vgl. 7. VDIV-Branchenbarometer und Digitalisierungsumfrage (2019), S. 12. 5 Vgl. ebenda. 6 Vgl. ebenda, S. 37 (Regelsatz WEG-Bestandsvergütung regional (netto) durchschnittlich EUR 21,02 basierend auf: EUR 25,38 bei weniger als 10 Wohneinheiten (WE), EUR 21,75 bei 11- 20 WE, EUR 20,06 bei 30-49 WE, EUR 19,30 bei 50-99 WE, EUR 18,61 bei über 100 WE); S. 38 (Regelsatz bei Neube- werbungen durchschnittlich EUR 23,30 basierend auf: EUR 29,54 bei weniger als 10 WE, EUR 24,17 bei 11-20 WE, EUR 22,11 bei 30-49 WE, EUR 20,87 bei 50-99 WE, EUR 19,81 bei über 100 WE). 7 Vgl. ebenda, S. 69 (hier: 7,72 % ist der durchschnittliche Anteil IT-Budget am Jahresumsatz). 8 Vgl. ebenda, S. 69 (hier: 9,9 % ist der Anteil IT-Budget am Jah- resumsatz bei weniger als 150 verwalteten Einheiten). 9 Vgl. ebenda, S. 69 (hier: IT-Budget als Anteil am Vergütungssatz je Einheit und Jahr). 10 Vgl. ebenda, S. 69. 11 Vgl. ebenda, S. 74. 12 Vgl. ebenda, S. 73. 13 Vgl. ebenda, S. 73. Strategische Frage Konkrete Themen Montag Money-Montag Finanzkennzahlen Dienstag Digital-Dienstag Kundenbindung durch Digitalisierung Mittwoch Mach-mit-Mehrwert- Mittwoch Mehrwert neuer Geschäftsmodelle Donnerstag Digital-Donnerstag Freitag Feedback-Freitag Prozessoptimierungen durch Digitalisierung Resümee der letzten Woche und Planung der kommenden Tipp: Achten Sie darauf, das wahre PROblem zu identifizieren. Das führt – nach kurzer Zeit – auch zu PROfIT aus neuen Geschäftsmodellen.
DIE DIGITALE VERWALTUNG Go digital! Wie Unternehmen der Immobilienbranche bei Digitalisierungsvorhaben von staatlicher Förderung profitieren können. DER AUTOR DR. SEBASTIAN- TIM SCHMITZ- HERTZBERG Der Projekt leiter für go-digital ist bei der Euro- norm GmbH tätig, einem Projektträger des BMWi. www.euronorm.de M it der Digitalisierung kön- nen – basierend auf immer effektiveren Wegen der Kommunikation sowie des Informationsflusses – einerseits Wachs- tumseffekte und Effizienzgewinne in laufenden Prozessen erzielt, aber auch neue, meist datengestützte Geschäfts- modelle etabliert werden. Viele Verantwortliche ergreifen bereits ent- sprechende strategische Maßnahmen, um diese Effekte für ihre Unternehmen zu nutzen. Dennoch zeigt sich gerade in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), also dem oft zitierten Rückgrat der deutschen Wirtschaft, hierzu bis- lang ein ambivalentes Bild. Studien wie die Unternehmerbefra- gung 2019 der KfW, die zuletzt veröf- fentlichten Fassungen des Monitoring Report Wirtschaft Digital des Bundes- ministeriums für Wirtschaft und Ener- gie (BMWi) oder der Bitkom Digital Office Index machen schnell deutlich, dass die genannten Unternehmen in diesem Kontext zwar über ein wachsen- des Bewusstsein verfügen. Im Vergleich zu großen Unternehmen existieren aber signifikante Verbesserungspoten- ziale. Tendenz uneinheitlich Es gibt verschiedene Hemmnisse, die häufig den Aufschub von Digitalisie- rungsmaßnahmen im eigenen Unter- nehmen verursachen können. Hierzu gehören neben der notwendigen Finan- zierung beispielsweise auch die hohen Anforderungen an Datensicherheit bzw. Datenschutz. Hinzu kommen der Fach- kräftemangel bzw. das Fehlen bereits vorhandener und ausbaufähiger IT-Kom- 14 vdivDIGITAL . m o c k c o t s r e t t u h S / o h c a r C o fi S © : o t o F
GANZHEITLICHES IMMOBILIENMANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR Die Anforderungen an das Immobilienmanagement werden größer, die Aufgaben vielfältiger. Mit der Weiterentwicklung von Smart Buildings entstehen neue Möglichkeiten, sowohl interne als auch externe Prozesse und Dienstleistungen von Immobilien neu und effektiv zu gestalten. E-Book jetzt kostenlos downloaden ODER HIER: https://lmy.de/g9izG www.spacewell-germany.com I info@spacewell-germany.com I T. 0049 2102 5546 0 WERDEN SIE IMMOBILIENVERWALTER DES JAHRES 2020! BIS 15. JULI 2020 BEWERBEN AUF UNSERE FIKTIVEN AUSSCHREIBUNGEN FÜR DIE WEG- UND MIETVERWALTUNG. WWW.IMMOBILIENVERWALTER-DES-JAHRES.DE petenzen sowie die Herausforderung, existierende IT-Systeme umzustellen und die Unternehmens- bzw. Arbeitsorganisa- tion entsprechend anpassen zu müssen. Nicht zuletzt wird auch der unzureichende Breitbandausbau häufig als Grund für die passive Haltung mittelständischer Unter- nehmen genannt. Dennoch sind sich viele Experten einig, dass ein Versäumnis der Unternehmer, rechtzeitig die notwendi- gen Digitalisierungsmaßnahmen in ihren Betriebsstätten einzuleiten, in vielen Bran- chen über kurz oder lang zu einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit führen wird. Das gehört auf die To-do-Liste Grundsätzlich sollte der Weg der digitalen Transformation von KMU als Kausalkette von verschiedenen aufeinander aufbauen- den Phasen verstanden werden. Zu Beginn steht neben der Beschaffung des zwi- schenzeitlich zur Grundausstattung gehö- renden Basisequipments wie PCs, Laptops, Mobiltelefone oder Tablets vor allem die Realisierung einer sichtbaren und moder- nen Präsenz im Internet. Die entspre- chende Website sollte dabei interaktiven Spielraum für eine fortgeschrittene User Experience bieten, beispielsweise durch ein integriertes Shopsystem oder Konfi- gurations-Tool. Daneben sollte die Ein- führung von E-Business-Lösungen fester Bestandteil jeder To-do-Liste sein. Hierzu zählt beispielsweise die Digitalisierung übergeordneter Inhouse- Prozesse wie das Rechnungswesen oder die Buchhaltung, aber auch die Einführung vollständiger Managementsysteme. Aufbauend auf diese zunächst effizienz- steigernden Maßnahmen, sollte es dann im Interesse des Unternehmens liegen, die Entwicklung neuer Wertschöpfungsketten für Produkte, Verfahren oder Dienstleis- tungen voranzutreiben, die ihm in die- ser Form zuvor verschlossen waren. Reine Rationalisierungsverfahren und analogi- sches Denken können auf Dauer nicht die eigene Wettbewerbsfähigkeit gegenüber neuen, innovativeren Produkten sichern. Nicht zuletzt, weil die zu erfüllenden Wün- sche und Bedürfnisse des Kunden bei die- sen inzwischen längst das entscheidendere Zielkriterium darstellen. So können auch
DIE DIGITALE VERWALTUNG innerhalb der Immobilienbranche einige Umbrüche der letzten Jahre auf die Ein- führung interaktiver Plattformen oder vergleichbare Maßnahmen zurückgeführt werden. Das Schlüsselelement für die zugehörigen Geschäftsmodelle sind meist Daten, die durch die Digitalisierung der eigenen Prozesse sowie die Integration entsprechender Technologien in Produkte generiert werden können. Besagte Daten müssen jedoch auch geschützt werden. Die Etablierung eines Informationssicher- heitsstandards sollte daher ebenfalls zu den Grundbemühungen der Unterneh- mer gehören. Hierzu zählt sowohl die IT- Sicherheit ihrer Hardware, als auch die stetige Gewährleistung der Vertraulich- keit, Verfügbarkeit und Integrität ihrer Daten insgesamt. Hier gibt es Geld vom Staat Um all diesen Herausforderungen bes- ser begegnen zu können, wurden in Deutschland sowohl auf Bundes-, als auch auf Landesebene in den vergan- genen Jahren verschiedene Förderpro- gramme ins Lebens gerufen. Hierzu zählt das Programm go-digital des BMWi. Es richtet sich an kleine und mittlere Unternehmen der gewerblichen Wirt- schaft inkl. des Handwerks mit einer Betriebsstätte oder Niederlassung in Deutschland, die über weniger als 100 Beschäftigte sowie einen Vorjahresum- satz oder eine Vorjahresbilanzsumme von höchstens 20 Mio. Euro verfügen. Seit Beginn der Laufzeit im Sommer 2017 wurden durch go-digital bereits über 1 700 Unternehmen in verschie- denen Bereichen der Digitalisierung mit 50 Prozent der zugehörigen Nettoaus- gaben bis zu einem maximalen Projekt- volumen von 33.000 Euro gefördert. Die Anwendungsbereiche sind hierbei in drei Module unterteilt. Das Modul „Digitalisierung von Geschäftsprozessen“ konzentriert sich auf die Einführung zuvor bereits erwähnter Software-Lösungen fürs E-Business in Gesamt- oder Teilprozes- sen der Unternehmen. Hierzu zählen beispielsweise die Einführung zeitge- 16 vdivDIGITAL mäßer Managementsysteme wie ERP, CRM, DMS und PLCM, aber auch die Digitalisierung des Rechnungswesen oder die Einführung eines elektroni- schen Zahlungsverfahrens. Für Immobi- lienmakler hat sich hier beispielsweise die Einführung eines CRM-Systems als interessanter Ansatzpunkt erwiesen. Das Modul „Digitale Markterschließung“ widmet sich der Umsetzung professio- nellen Online-Marketings, das auch in der Immobilienbranche längst essenzi- eller Bestandteil der Geschäftsstrategie ist. Neben der Entwicklung zugehöri- ger Konzepte zählen hierzu vor allem die Programmierung eines modernen, rechtssicheren Web-Auftritts inkl. Online- shop, ergänzt durch dessen Anbindung an Social Media Plattformen sowie zugehö- rige Suchmaschinenoptimierungen. Im Modul IT-Sicherheit soll die im KMU bestehende oder geplante IKT-Infras- truktur zunächst einer Risiko- und Sicher- heitsanalyse unterzogen werden. Dabei aufgedeckte Schwachstellen werden berei- nigt und darauf aufbauend die Grundlagen zur Etablierung eines Informationssicher- heitsmanagements nach den Standards des BSI IT-Grundschutzes oder der ISO/ IEC 27001 im Unternehmen geschaffen. Gut beraten und begleitet Die Beratungs- und Umsetzungsleistun- gen in den KMU werden vor Ort von speziell autorisierten Beratungsunter- nehmen durchgeführt, die ihre Befähi- gung zur Wahrnehmung der Aufgabe anhand verschiedener Kriterien zuvor bewiesen haben. So müssen sie neben der nötigen fachlichen Expertise über eine mehrjährige wirtschaftliche Stabi- lität verfügen. Hinzu kommt die Aner- kennung gängiger Qualitätsstandards innerhalb des vorgestellten Kontextes sowie die Verpflichtung zur Durchfüh- rung einer marktneutralen Beratung. Der aus Sicht der KMU vielleicht größte Vorteil von go-digital besteht aber darin, dass ihnen die komplette administra- tive Antragsabwicklung bis zur fina- len Abrechnung durch die autorisierten Beratungsunternehmen abgenommen wird. Die KMU können sich damit voll- ständig auf die Beratungs- und Umset- zungsleistungen in den von ihnen gewählten Bereichen der Digitalisie- rung konzentrieren. Sie müssen lediglich „ihr“ Beratungsunternehmen aus einer im Internet veröffentlichten Berater- landkarte wählen, die alle erforderlichen Daten für eine erste Kontaktaufnahme bereits für sie bereithält. . m o c k c o t s r e t t u h S / r e t s a m s s e r P © : o t o F
MEHR ALS EIN KONGRESS. WWW.DEUTSCHER-VERWALTERTAG.DE JETZT ANMELDEN ZUM GRÖßTEN BRANCHENEVENT DES JAHRES 28. DEUTSCHER VERWALTERTAG 3 4 SEPTEMBER 2020 BERLIN ESSENZIELLE THEMEN IN PANELS, VORTRÄGEN UND FACHFOREN Mietspiegel, Mietendeckel, Modernisierungsumlage • Mess- und Regeltechnik im Gebäude • Optimales Mieterhöhungs-Engineering • Die WEG als Betreiber von BHKW und Photovoltaikanlagen • Die digitale Eigentümerversammlung • Tücken und Chancen im Gewerbemietrecht • Zensus 2021 • Kündigung Miet- raumvertrag • WEG-Reform • Update Abrechnung und Vermögensstatus • Eigentümerversammlungen effektiv führen und leiten • Arbeitszeitsdokumen- tation • Der Verwalter als Makler HOCHKARÄTIGE FACHREFERENTEN NOCH MEHR NETZWERKEN Starten Sie entspannt in den 28. Deutschen Verwaltertag: Exklusive Warm-up-Party am 2. September im Spreespeicher Freuen Sie sich u.a. auf Michael Drasdo, Steffen Groß, Thomas Hannemann, Prof. Dr. Martin Häublein, Prof. Dr. Florian Jacoby, Sven R. Johns, Sami Negm-Awad, Dr. Michael Schultz, Holger Sucker, Dieter Uhlig, Stephan Volpp, Frank Weißenborn, Dr. Jens Wegmann KEYNOTE SPEAKER FRANK ASMUS Überzeugende Impulse vom Top Executive Coach EXKLUSIVER FESTABEND Erstklassige Unterhaltung mit Comedian Olaf Schubert
DIE DIGITALE VERWALTUNG Alles unter Kontrolle?! Wie man ein sinnvolles Controlling in Immobilienverwaltungen anlegt, und warum es so wichtig ist. D as Wort Controlling kommt aus dem Englischen und ist ein Begriff der Wirtschaftswissenschaften. Im deut- schen Sprachraum wird es als „Teilfunktion des unternehmerischen Führungssystems (Management)“ verstanden. Im Kern umfasst es die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche. Was bedeutet dies für Verwaltungsunter- nehmen? Hier heißt Controlling, heute DER AUTOR RALF MICHELS Der Unterneh- mensberater und Vortragsredner ist Geschäftsführen- der Gesellschafter der A.S. Hausverwal- tungs- & Projektent- wicklungs-GmbH 18 vdivDIGITAL schon das zu tun, was andere morgen erst denken, also immer schon zwei Schritte voraus zu sein. Um das zu erreichen, soll- ten Verwalter sich fragen: \ Arbeitet meine Firma effektiv? \ Rechnet sich das verwaltete Objekt? \ Wie kalkuliere ich meine Verwalter- vergütung? \ Habe ich meine Kosten im Griff? \ Wie kann ich meine Mitarbeiter ver- gleichen? Das Wort Controlling lässt es ahnen: Es geht um Kontrolle, und zwar die der Zah- len eines Unternehmens. Als Verwalter sollte man sie alle kennen – zum einen die Kennzahlen der verwalteten Objekte, zum anderen die des gesamten Verwalter- büros. Die Ermittlung dieser Kennzahlen, die am Anfang steht, erfordert einigen Fleiß. Aber nur mit ihnen lässt sich effekti- ves Controlling durchführen. Vergleichbare Zahlen gewinnen Beim Unternehmens-Controlling geht es darum, die Kennzahlen und deren Verhält- nismäßigkeit zueinander zu überprüfen, Entwicklungen der einzelnen Kostenarten abzuschätzen und dadurch Einsparpoten- ziale bzw. Effizienzsteigerungen zu erken- nen. Die zweite wichtige Aufgabe des Controllings ist es, die Effektivität des Per- sonaleinsatzes festzustellen. Auch hierfür sind entsprechende Kennzahlen zu ermit- teln. In Immobilienverwaltungen geht es dabei um die Zahl der verwalteten Einhei- ten und Objekte. Das allerdings ist ledig- lich die berühmte „Spitze des Eisbergs“. Controlling geht viel tiefer, was Praxisbei- spiele später noch erläutern werden. Auch der Personalaufwand muss erfasst werden, die Mitarbeiter im Büro, Buchhaltung, Techniker usw. Natürlich können die Per- sonalzahlen nur vernünftig ausgewertet . m o c k c o t s r e t t u h S / p m a r t r e p u S r e d n a x e A © l : o t o F
werden, wenn auch das Controlling für die Verwaltungsobjekte sinnvoll aufbereitet wurde. Wurden beispielsweise die Verwal- tungskosten nicht mit Bedacht kalkuliert, sondern stattdessen eher „gewürfelt“, stimmt schon die gesamte Basis nicht, und das Controlling scheitert. Die vier Phasen im Controlling Das folgende schrittweise Vorgehen emp- fiehlt sich: In Phase 1 werden sämtliche Ist-Zustände analysiert und zusammen- getragen, um eine vernünftige Grundla- genermittlung zu ermöglichen. In Phase 2 müssen die Aufgaben erst einmal ver- standen werden: Wen oder was möchte ich „controllen“, und welche Ziele ver- folge ich mit der Erhebung? In Phase 3 wird die Lösungsarchitektur entwickelt. Hier werden die gewünschten Zahlen und Daten für den jeweiligen Geschäftsvor- gang ermittelt. Hierzu sollten auch ver- gleichbare externe Daten als Benchmark eingeholt werden, zum Beispiel aus dem VDIV-Branchenbarometer, von Kollegen oder – sofern vorhanden – von Mitglie- dern der Erfa-Gruppen im VDIV Deutsch- land. In Phase 4 wird abschließend das Ergebnis des Vergleichs analysiert. Im Team sollte dann gemeinsam besprochen werden, wie sich die für das Unterneh- men gesteckten Ziele erreichen lassen. Im weiteren Verlauf kommt es nun da- rauf an, die Entwicklung der Kennzahlen in Bezug auf die gesetzten Ziele stetig zu verfolgen, was eine kontinuierliche Doku- mentation und Aktualisierung der Zahlen voraussetzt. Die Kalkulation der Verwaltergebühr Wie oben erwähnt, ist die Aufbereitung der Zahlen das A und O für die ordnungs- gemäße Kalkulation der Verwaltungs- gebühren. Schätzungen Pi mal Daumen haben hier nichts zu suchen, die Gebüh- ren können genau ermittelt werden. Nach meiner Erfahrung sind zur Ermitt- lung der ordnungsgemäßen Verwalter- gebühr zwei Faktoren zu unterscheiden: die sogenannten Grundkosten, d. h., die Kosten, die grundsätzlich je Objekt anfal- len, unabhängig von der Größe, und die Kosten, die je Einheit entstehen. Hat man diese beiden Werte ermittelt, ergibt sich aus der Summe die Verwaltergebühr je Einheit. In der Regel liegen die Grundkos- ten für Verwaltungsobjekte je nach Lage und Organisation im Bereich zwischen 150 und 250 Euro netto im Monat. Die auf die einzelnen Einheiten entfallenden Kosten schwanken zwischen 15 und 25 Euro. Auf dieser Basis kann man nun die Verwaltungskosten sauber ermitteln, hier am Beispiel einer Liegenschaft mit 20 Ein- heiten: Bei angenommenen Grundkos- ten von 200 Euro und Kosten je Einheit von 18,50 Euro ergibt sich für 20 Einhei- ten: 20 x 18,50 = 370 Euro. Addiert man dazu die Grundkosten von 200 Euro, ergibt sich eine Verwaltungsgebühr von 570 Euro netto für die Liegenschaft, pro Einheit somit 28,50 Euro netto. An die- sem Beispiel kann man sich bestens ori- entieren, um für jedes verwaltete Objekt im eigenen Unternehmen eine individu- elle Rechnung aufzustellen und anhand der ermittelten Zahlen den gesamten Verwaltungsbestand zu überprüfen. Bei neuen Vertragsverhandlungen sollte man die gewonnenen Erkenntnisse unbedingt berücksichtigen. Rechnet sich der Personaleinsatz? Im nächsten Schritt oder parallel dazu erfolgt das Controlling des Personals aus der Sachbearbeitung. So kann festge- stellt werden, welchen Umsatz ein Sach- bearbeiter erwirtschaften muss, damit er sich „rechnet“. Da nicht jede Ver- waltung gleich ist, sollte sich hier jeder Unternehmer im Vorwege Gedanken machen, wie er die einzelnen Verwal- tungen bewertet. Verursacht eine Miet- wohnung genauso viel Aufwand wie die in einer Eigentümergemeinschaft? Wie viel Arbeit bringt die Verwaltung eines Garagenstellplatzes im Vergleich zu einer Wohnung mit sich? Wie viel Mehrarbeit bedeutet die Verwaltung von Gewerbe verglichen mit der einer Wohnung? Hat man diese Zahlen ermittelt, lassen sie sich als Vergleichsmaßstab für den Ver- waltungsbestand jedes Sachbearbeiters anwenden. So lässt sich auch die Effekti- vität der einzelnen Mitarbeiter verglei- chen. Wofür das Ganze? Je mehr fundierte Kenntnisse man über die Wirtschaftlichkeit seines Unterneh- mens hat, desto besser lassen sich seine Leistungen an Kunden verkaufen. Vor dem Hintergrund deutlich gestiegener Anforderungen gerade für die Immo- bilienverwaltung, wird es immer wich- tiger, für die eigenen Dienstleistungen auch auskömmliche Vergütungssätze durchzusetzen. Zugleich kann Control- ling auch der Schlüssel zu erheblichen Kostensenkungen und -optimierungen sein. Und wer seine Kosten im Blick hat, kann langfristig Gewinne steigern und die internen Abläufe verbessern. Auch dies wieder mit einem positiven Neben- effekt, einer gefestigten Kunden- und Mitarbeiterbindung. Controlling kann zudem das Qualitätsniveau heben. Wo Abläufe vergleichbar werden, fallen Schwachstellen auf, und Defizite können beispielsweise durch Schulungen ausge- glichen werden. Das steigert die Qualität und macht Kunden sicherlich zufriede- ner. Zusammengefasst ist Controlling zweifellos ein eher schmerzlicher und unangenehmer Prozess, weil er Schwach- stellen sichtbar macht und zumindest anfangs auch Kosten verursacht. Lang- fristig aber zahlt sich das aus – als Inves- tition in die Zukunft. vdivDIGITAL 19
DIE DIGITALE VERWALTUNG Die Grenzen verschwimmen New Work, agile Transformation und die arbeitsrechtlichen Konsequenzen D ie Digitalisierung verändert die Zusammenarbeit zwischen Arbeitge- ber und Arbeitnehmern in den Betrieben zusehends. Geschwindigkeit, Transpa- renz und Flexibilität nehmen zu. Neue, agile Arbeitsmethoden werden gelebt. DER AUTOR DR. DANIEL LUDWIG Der Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei der Wirtschaftskanzlei CMS in Deutsch- land berät u. a. bei der Konfliktlösung mit Gewerkschaften und Betriebsräten, beispielsweise im Zusammenhang mit der Nutzung von IT-Systemen und der Einführung agiler Organisationsformen. www.cms-hs.com 20 vdivDIGITAL Diese Veränderungen werden allge- mein mit den Oberbegriffen New Work oder Arbeiten 4.0 bezeichnet. Was ver- birgt sich konkret hinter diesen Begrif- fen? Müssen Arbeitnehmer geschützt werden, weil die Grenzen zwischen Beruf und Freizeit zunehmend verschwimmen? Dieser Beitrag gibt einen Überblick. Die Unternehmenskultur verändert sich Viele Unternehmen befinden sich im Wandel. Tradierte Formen der Zusam- menarbeit hemmen die Kreativität und sind für Bewerber in Zeiten des Fach- kräftemangels unattraktiv. Unternehmen schaffen daher neue Arbeitswelten, die Kommunikation und Geschäftsentwick- lung erleichtern sollen und die nichts mehr mit dem Kickertisch im Büro zu tun haben. Einzelbüros werden aufgelöst und Arbeitnehmer können ihren Arbeits- platz im Großraumbüro täglich neu wählen (desk sharing). Für vertrauliche Kommunikation gibt es Rückzugsräume. Zugleich wird eine modernere Arbeits- organisation geschaffen. Arbeitszeiten werden flexibler gestaltet und Möglich- keiten geschaffen, „mobil“ zu arbeiten oder im Homeoffice. In größeren Unter- nehmen werden im Zuge dessen oft- mals auch ganze Organisationsstrukturen verändert. Flache Hierarchien, interdis- ziplinäres Arbeiten und damit einher- gehend mehr Eigenverantwortung des Einzelnen sollen die Wettbewerbsfä- higkeit erhöhen. Hierbei werden häu- fig agile Arbeitsmethoden wie Scrum angewendet. Arbeitsergebnisse werden im Rahmen des agilen Arbeitens nicht mehr „starr“ vorgegeben, sondern durch das agile Team in sogenannten „Sprints“ erarbeitet und immer wieder hinterfragt. Regelmäßige Feedback-Runden – auch „Retros“ genannt – sollen dabei die künf- tige Zusammenarbeit verbessern. . m o c k c o t s r e t t u h S / b a L d u a G © i : o t o F
Arbeitsrechtliche Aspekte Derartige Veränderungen haben eine große arbeitsrechtliche Komponente. Es kommt maßgeblich auf die Gestal- tung des Arbeitsvertrags an, ob zum Bei- spiel einem Arbeitnehmer ein Einzelbüro oder Personalverantwortung einseitig entzogen werden kann. Eine Flexibili- sierung der Arbeitszeit ist wiederum nur in den strengen Grenzen des deut- schen Arbeitszeitrechts möglich. Die maximale Höchstarbeitszeit von acht bzw. zehn Stunden und die ununterbro- chene Ruhezeit von elf Stunden nach Beendigung der Arbeitszeit sind einzu- halten, will man als Unternehmer keine Ordnungswidrigkeit begehen. Diesbe- züglich gibt es seit Jahren Rufe aus dem Arbeitgeberlager, das Arbeitszeitrecht zu flexibilisieren, etwa indem eine Wochen- arbeitszeit geschaffen wird, die es pro- blemlos erlaubt, an einem Wochentag länger zu arbeiten und dafür an einem anderen kürzer. Schließlich werden infolge einer Entscheidung des Europäi- schen Gerichtshofs bald neue Vorgaben zur Arbeitszeiterfassung auf die Unter- nehmen zukommen, welche mit Blick auf die vielfach gelebte „Vertrauensarbeits- zeit“ erhebliche Probleme mit sich brin- gen werden. In Bezug auf das mobile Arbeiten bzw. die Arbeit im Homeoffice ist wiede- rum besondere Sorgfalt in die vertrag- liche Ausgestaltung zu legen. Dies gilt insbesondere mit Blick auf die Möglich- keit, dem Arbeitnehmer die Arbeit im Homeoffice wieder zu entziehen. Hier kann eine unwirksame Klausel schnell dazu führen, dass der Arbeitnehmer dauerhaft berechtigt ist, mobil bzw. aus dem Homeoffice zu arbeiten. Hierzu bleibt abzuwarten, ob die Bundesre- gierung tatsächlich einen „Anspruch auf Arbeit im Homeoffice“ gesetzlich regeln wird. Ein solcher würde sicher die betriebliche Realität verkennen. Nicht jede Tätigkeit ist nämlich dazu geeig- net, von zu Hause oder mobil ausgeübt zu werden. Zudem würde durch einen solchen Anspruch zu stark in das dem Arbeitgeber zustehende Weisungsrecht eingegriffen. Ein Fall für den Betriebsrat? Die vorstehend skizzierten Verände- rungen sind auch mit einer Vielzahl von Beteiligungsrechten des Betriebs- rats verbunden, sofern ein solcher gebildet ist. Ändert sich der Inhalt oder der Ort der Arbeit, handelt es sich im Zweifel um eine Versetzung, die eine Beteiligung des Betriebsrats verlangt. Änderungen der Arbeitszeit- gestaltung unterliegen einem zwin- genden Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats. Die Einführung agiler Arbeitsmethoden kann wiederum den Tatbestand der „Gruppenarbeit“ erfül- len oder aber eine Betriebsänderung auslösen, welche Verhandlungen mit dem Betriebsrat über einen sogenann- ten Interessenausgleich und Sozial- plan verlangt. Im Vorfeld muss daher umfassend geprüft werden, welche Maßnahmen geeignet sind, Beteili- gungsrechte des Betriebsrats auszu- lösen. Dies gilt umso mehr, als viele Betriebsräte erkannt haben, dass die Vorteile von New Work auch Nachteile für die Arbeitnehmer mit sich bringen können. Mobiles Arbeiten führt zur Entgren- zung von Arbeit, da Arbeits- und Frei- zeit verschwimmen. Damit kann nicht jeder umgehen. Mehr Eigenverantwor- tung in agilen Organisationsstrukturen ist wiederum nicht jedermanns Sache. Es gibt durchaus Arbeitnehmer, die klare Anweisungen erhalten möchten und nicht selbst entscheiden wollen, was der nächste sinnvolle Arbeitsschritt ist. In vie- len Unternehmen sind deshalb Transfor- mationsprozesse auch mit dem Verlust von Arbeitskräften verbunden, die nicht gewillt sind, diese Veränderungen mitzu- machen. Dies müssen sich Arbeitgeber vor Augen führen, wenn sie ihr Unter- nehmen erfolgreich transformieren wollen. Schon heute alle Anforderungen der EED erfüllen! Mit unserer kaloBLUE-Funktechnologie bieten wir Ihnen ein ausgereiftes System, mit dem Sie bereits heute alle Vorgaben der EED erfüllen und für zukünftige Anforderungen bestens vorbereitet sind – dafür sorgen wir persönlich! KALO – Ihr Partner für die klimaintelligente Immobiliensteuerung Sprechen Sie mit uns persönlich! Telefon: 040 – 23 77 50 KALORIMETA GmbH · info@kalo.de · eed.kalo.de Folgen Sie uns auf
DIE DIGITALE VERWALTUNG Software muss kompatibler werden Wie Kooperationen zu praktikablen Lösungen für die Immobilienwirtschaft führen. D urch die Digitalisierung sind sämtliche Bereiche der Lebens- und Arbeitswelt vernetzt wie nie zuvor. Die Industrie 4.0 verbindet Menschen, Maschinen und Daten und bündelt sie zu komplexen Einheiten, durch die zentrale Prozesse und Vorgänge erheblich verein- facht werden können. Der digitale Wan- del ist eine Chance für mehr Innovation, Produktivität und Effizienz. Auch die Ver- walterbranche ist mit all ihren Arbeits- bereichen betroffen – und es gibt noch viel zu tun. Dass die Digitalisierung inzwischen auch bei Hausverwaltern angekommen ist, zeigt eine Umfrage des VDIV unter 400 Verwaltungsunternehmen, die im Herbst 2019 durchgeführt wurde: Demnach setzen mehr als ein Viertel der Verwal- tungen digitale Technologien bereits in mehreren Anwendungsbereichen ein. Bei betriebsinternen Prozessen ist die Bran- che noch deutlich weiter: 97 Prozent der Befragten gaben an, dass Kunden- kommunikation und Schriftverkehr ganz oder in Teilen digital stattfinden, knapp 80 Prozent haben ihre Stammdaten in digitaler Form abgelegt. Für den Einsatz professioneller Verwaltungssoftware ist DIE AUTORIN STEPHANIE KREUZPAINTNER Vorstand der DOMUS Soft- ware AG 22 vdivDIGITAL die Unternehmensgröße allerdings noch immer ein entscheidender Faktor: Etwa 80 Prozent der Immobilienverwaltun- gen mit über 400 Wohneinheiten nut- zen Softwarelösungen für ihr alltägliches Geschäft – bei kleineren Unternehmen sind es lediglich 58 Prozent. Mit dem Digitalisierungsgrad steigt der Nutzen Verwaltungsunternehmen mit hohem Digitalisierungsgrad registrieren der Umfrage zufolge eine erhebliche Ent- lastung im Arbeitsalltag, die mit einer Reduktion der Kosten einhergeht. Wei- terhin geben sie an, dass positive Effekte auf die Kundenzufriedenheit spürbar sind. Unternehmen, deren Digitalisierungsbe- mühungen noch am Anfang stehen, stel- len derartige Vorzüge nur bedingt fest. Dies lässt den Schluss zu, dass die positi- ven Auswirkungen der Digitalisierung mit einem zunehmenden Digitalisierungs- grad ansteigen. Dabei ist insbesondere die Einführung der Digitalisierung in die alltäglichen Geschäftsabläufe mit Kosten verbunden. So ergab die Umfrage, dass Verwaltungsunternehmen durchschnitt- lich knapp acht Prozent ihres Jahresumsat- zes für die Bereiche IT und Digitalisierung aufwenden. Doch auch hier sind große Unternehmen weniger betroffen als kleine Verwaltungen: So investieren 30 Prozent der umsatzstärksten Unternehmen der Immobilienbranche weniger als ein Pro- zent ihres Jahresumsatzes in Maßnahmen zur Digitalisierung. Bei der Integration und Nutzung neuer Technologien stoßen Verwalter aller- dings trotz ihrer Investitionsbereitschaft immer wieder auf Hürden. Als größtes Problem machten die Befragten fehlende Schnittstellen zwischen verschiedenen Enterprise-Resource-Planning-Systemen (ERP-Systemen) und externen Program- men aus. Startschuss für die AG Digitalisierung Diese Problematik fußt in erster Linie auf der Vielzahl unterschiedlicher Soft- ware- und PropTech-Unternehmen, die der Branche verschiedene Lösun- gen für mannigfaltige Einsatzgebiete anbieten. Die Technologien sind kom- plex, das Angebot ist kaum zu überbli- cken, und die Entscheidung für einen Software-Anbieter führt nicht selten dazu, dass bestimmte Lösungen anderer Anbieter schwer in das bestehende Sys- tem integriert werden können. Um dies zu ändern, hat das Software-Unterneh- men DOMUS gemeinsam mit dem VDIV und anderen beteiligten Branchenver- tretern im Jahr 2017 die AG Digitalisie- rung ins Leben gerufen. Ziel war es, eine gemeinsame Datenaustausch-Plattform für ERP-Systeme und Dienstleister zur . m o c k c o t s r e t t u h S / v o l s u S y e r d n A © : o t o F
weise gelungen, mit DOMUS NAVI ein Organisations-Tool für die techni- sche Gebäudeverwaltung zu etablieren. Schließlich beziehen sich nur etwa 30 Prozent der Tätigkeiten eines Hausver- walters auf die Bereiche Buchen, Mah- nen, Abrechnen – die Software-Lösung DOMUS NAVI bietet auch Unterstüt- zung für die restlichen Tätigkeiten der Verwalter. Mit verschiedenen Apps wird die digitale Betreuung des Immobilien- bestands in Echtzeit ermöglicht: von der Beauftragung von Handwerkern, über die Bereitstellung der wesentlichen Dokumente für alle Beteiligten bei einer Vermietung (Mieter-App) bis hin zur digitalen Betreuung des Immobilienbe- stands, unabhängig vom Standort oder dem verwendeten Gerät. Im Zusammen- schluss mit unterschiedlichen Partnern wird an noch weitergehenden Lösun- gen gearbeitet: Gemeinsam mit Animus wurde so bereits eine voll integrierte Quartierslösung geschaffen. In Koope- ration mit KALO und inteligy entwi- ckelt der Software-Anbieter derzeit eine digitale und vollautomatisierte Abrech- nungsform. Alle Lösungen zeichnen sich durch Vollintegration aus, wodurch der Zugriff von allen Prozessbeteiligten ermöglicht wird. Erfolg baut auf Zusammenarbeit Es bleibt also festzuhalten: Die Verwal- terbranche scheint das große Potenzial, das die Digitalisierung ihr bietet, erkannt zu haben und geht wichtige Schritte in die richtige Richtung. Nun gilt es, das Thema gemeinsam konsequent weiter- zuverfolgen, denn die Entwicklungen machen nicht Halt, sondern nehmen stetig Fahrt auf. Wer mithält, profitiert nicht nur von Effizienzgewinnen, son- dern von umfassenden Chancen rund um die Verwaltung von Immobilien. Wer den Anschluss verliert, wird es in Zukunft schwerer haben, sich auf dem Markt zu behaupten und profitabel zu wirtschaf- ten. Das Besondere: Die Chancen, aber auch die Konsequenzen treffen nicht nur Verwalter, sondern auch Dienstleistungs- unternehmen. Daher ist die Zusammen- arbeit aller Beteiligten unabdingbar. vdivDIGITAL 23 Standardisierung des Datenabgleichs zu schaffen. Heute gehören der AG neben Herstellern von ERP-Systemen und Dienstleistungsunternehmen der Ver- walterbranche auch Start-ups im Immo- bilienbereich sowie Hausverwaltungen an. Unabhängig von der bestehenden Konkurrenzsituation bekundeten alle Mitglieder ihren Willen zur Etablierung eines einheitlichen Branchenstandards. In diesem Rahmen konnte eine techni- sche Machbarkeitsstudie finanziert wer- den. Zur Enttäuschung aller Beteiligten hat diese Ende 2019 ergeben, dass sich das große Ziel, eine einheitliche, stan- dardisierte Datenaustausch-Plattform unterschiedlicher Systeme zu etablie- ren, zeitnah nicht erreichen lassen wird. Die technischen Hürden zwischen den unterschiedlichen Systemen sind dafür momentan schlichtweg zu hoch. Schnittstelle für den Stammdatenexport Dennoch wird die AG Digitalisierung ihr Ziel nicht aus den Augen verlieren: Es soll Verwaltern zunächst künftig leichter gemacht werden, unterschiedliche Soft- ware-Lösungen miteinander zu kombi- nieren. Daher wird nun an einer Lösung in Form einer gemeinsamen Schnitt- stelle gearbeitet. Zunächst soll diese nur für den Stammdatenexport nutzbar sein – mit der künftigen Option, sie ste- tig auszubauen. Die technischen Voraus- setzungen hierfür werden derzeit von Technikern der AG-Mitglieder geprüft. Jedes Unternehmen hat hierfür einen spezialisierten Mitarbeiter zur Verfügung gestellt. Mehr als ERP: Lösungsportfolio für die Immobilienverwaltung Die Software-Lösungen von DOMUS nehmen dabei eine Vorreiterrolle ein, weil sie über die reinen ERP-Funktio- nen – Buchen, Mahnen, Abrechnen – hinausgehen. Hierfür sind spezialisierte Entwickler-Teams tätig, und die Erfolge sind beachtlich: Neben der klassischen Verwaltungs-Software ist es beispiels-
DIE DIGITALE VERWALTUNG Künftig einfach online? Die anstehende WEG-Reform wird auch die Online-Teilnahme an Eigentümerver- sammlungen ermöglichen – was die Neuregelung für Verwaltungen bedeutet. E ines der erklärten Ziele der Reform des Wohnungseigentumsgeset- zes (WEG) ist, die Handlungsfähigkeit von Eigentümerversammlungen zu ver- bessern. Hierzu sollen u. a. die Anfor- derungen an ihre Beschlussfähigkeit gesenkt und auch „die Möglichkeiten der Digitalisierung für die Teilnahme“ DER AUTOR MICHAEL SCHMIDT Der Rechtsanwalt ist in der Kanzlei Groß Rechtsanwälte tätig. www.gross.team 24 vdivDIGITAL genutzt werden, so Christine Lambrecht, Bundesministerin der Justiz und für Ver- braucherschutz. Der noch aus den 50er Jahren stammende Versammlungsbe- griff des § 23 WEG setzt bislang eine gleichzeitige physische Präsenz der Woh- nungseigentümer voraus, sodass nach geltendem Recht kein Anspruch eines Wohnungseigentümers besteht, mithilfe von Telekommunikationsmitteln an einer Präsenzversammlung teilnehmen zu dür- fen. Auch in Zeiten der Corona-Krise ist es ohne eine entsprechende Ver- einbarung nicht mit der erforderlichen Rechtssicherheit möglich, Eigentümer- versammlungen als Telefon-, Video- oder Online-Konferenzen durchzuführen. Um die Handlungsfähigkeit von Eigentümer- gemeinschaften in dringenden Fällen aufrechtzuerhalten, sollte es der Gesetz- geber Eigentümern kurzfristig durch eine Änderung des § 23 Abs. 3 WEG ermöglichen, im schriftlichen Verfah- ren Mehrheitsbeschlüsse zu fassen und deren Zustimmungserklärung in Text- form abzugeben. Die Online-Versammlung Die Einführung einer Beschlusskom- petenz, die es den Wohnungseigen- tümern ermöglichen sollte, zu einer Online-Versammlung zu optieren, wurde zwar im Rahmen der Bund-Län- der-Arbeitsgruppe diskutiert, jedoch im Ergebnis zu Recht abgelehnt. Eine Mehrheit der Eigentümer hätte damit die Möglichkeit, der Minderheit die Verwendung elektronischer Mittel auf- zuzwingen und deren Recht auf Teil- nahme an einer Präsenzversammlung zu beschneiden. Der Referentenent- wurf sieht demzufolge keine Beschluss- . m o c k c o t s r e t t u h S / O H C A R C O I F S © : o t o F
kompetenz zur Einführung einer reinen Online-Versammlung vor. Die bishe- rige Rechtslage, wonach die Eigentü- merversammlung grundsätzlich in Form einer Präsenzversammlung abzuhalten ist, wird durch die WEG-Reform nicht geändert werden. eines Eigentümers z. B. die Nichtöffent- lichkeit der Versammlung oder in der Gemeinschaftsordnung enthaltene Teil- nahme- und Vertretungsbeschränkun- gen sichergestellt werden sollen, bleibt demnach offen und müsste folglich per Beschluss geregelt werden. Die Online-Teilnahme Um zumindest die Teilnahme auswär- tiger Wohnungseigentümer zu erleich- tern, sieht der Referentenentwurf nach dem Vorbild des § 118 I S. 2 Aktien- gesetz (AktG) die Einführung einer Beschlusskompetenz vor, die es den Wohnungseigentümern ermöglicht, durch Mehrheitsbeschluss eine Online- Teilnahme zu gestatten. § 23 WEG soll wie folgt geändert werden: a) Dem Absatz 1 wird folgender Satz angefügt: „Die Wohnungseigentümer können beschließen, dass Wohnungseigentümer an der Versammlung auch ohne Anwe- senheit an deren Ort teilnehmen und sämtliche oder einzelne Rechte ganz oder teilweise im Wege elektronischer Kommunikation ausüben können.“ Zu den technischen und organisatorischen Einzelheiten der Online-Teilnahme sol- len allerdings keine gesetzlichen Vor- gaben gemacht werden, die konkrete Ausgestaltung der Online-Teilnahme wird somit den Eigentümern überlas- sen. Wie im Falle der Online-Teilnahme Mögliche Ausgestaltung der Online-Teilnahme in Anleh- nung an das Aktienrecht Der Wortlaut des § 23 WEG-E ent- spricht fast wörtlich dem des § 118 I S. 2 AktG. Es liegt daher nahe, die Regelungen im Aktiengesetz und die praktischen Erfahrungen mit die- ser Vorschrift einer vergleichenden Betrachtung zu unterziehen, um ggf. nähere Erkenntnisse darüber zu gewin- nen, wie eine Online-Teilnahme ausge- staltet werden könnte. § 118 Abs. 1 S. 2 AktG ermöglicht es durch eine entspre- chende Regelung in der Satzung, dass „[…] Aktionäre an der Hauptversamm- lung auch ohne Anwesenheit an deren Ort […] teilnehmen und sämtliche oder einzelne ihrer Rechte ganz oder teil- weise im Wege elektronischer Kommu- nikation ausüben können.“ Somit geht auch das Aktiengesetz von einer Prä- senzversammlung aus, zu der die online teilnehmenden Aktionäre in Echtzeit durch eine Zwei-Wege-Verbindung zugeschaltet werden. Rechte von Präsenz- und Online-Teilnehmern Nach dem eindeutigen Wortlaut des § 118 AktG müssen online teilnehmende Aktionäre nicht zwingend mit den glei- chen Rechten ausgestattet sein, da die Satzung bestimmen kann, ob online teil- nehmende Aktionäre „sämtliche oder einzelne ihrer Rechte ganz oder teilweise im Wege elektronischer Kommunikation ausüben können“. § 23 a S. 2 WEG-E hat diese Formulierung fast wörtlich übernommen. Es wäre daher auch bei einer Eigentümerversammlung mög- lich, zum Beispiel das Frage- und Rede- recht einzuschränken oder sogar ganz auszuschließen. Eine Diskriminierung online teilnehmender Eigentümer ist damit nicht verbunden, da für jeden Eigentümer ja weiterhin die Möglich- keit besteht, an der Präsenzversamm- lung teilzunehmen und dort sämtliche Eigentümerechte wahrzunehmen (ähn- lich Noack: Mitgliederversammlung bei Großvereinen und digitale Teilhabe in NJW 2018, 1345). Es wäre daher auch denkbar, die Online-Teilnahme zunächst nur auf die Übertragung der Versamm- lung und anschließende Stimmabgabe zu beschränken. Damit könnte auch Befürchtungen begegnet werden, die Ermöglichung der Online-Teilnahme könne zu ausufernden Redebeiträgen der zugeschalteten Eigentümer führen. IHR SPEZIALIST FÜR DIE WOHNUNGSWIRTSCHAFT SCHADENMANAGEMENT PER MAUSKLICK Nutzen Sie unser professionelles, digitales Schadenmanagement als Aushängeschild Ihrer Immobilienverwaltung – pantaenius.eu/immo Wir beraten Sie gern: Christina Hesse und Kay Hildebrandt Sie erreichen uns unter Tel.: 040 370 912 54 immo-schaden@pantaenius.com
DIE DIGITALE VERWALTUNG Das Risiko technischer Probleme und Anfechtbarkeit Durch technische Störungen kann die Übertragung von Daten und damit z. B. auch die Stimmabgabe behindert oder sogar unmöglich werden. Deshalb ist in § 243 Abs. 3 Nr. 1 AktG vorgesehen, dass technische Störungen grundsätzlich nicht zur Anfechtung eines Beschlusses berechtigen, es sei denn, der Gesell- schaft ist grobe Fahrlässigkeit oder Vor- satz vorzuwerfen. Eine dem § 243 AktG entsprechende Regelung sollte auch im WEG aufgenommen werden, da es unbillig wäre, das Risiko technischer Stö- rungen den übrigen Wohnungseigentü- mern anzulasten. Praktische Erfahrungen mit der Online-Teilnahme im Aktienrecht Schon seit mehr als zehn Jahren ist es zulässig, Aktionären durch Einsatz mobiler Endgeräte wie Smartphone, Tablet oder 26 vdivDIGITAL Notebook die Beteiligung an der Haupt- versammlung jederzeit zu ermöglichen (Simons: Die Online-Abstimmung in der Hauptversammlung, NZG 2017, 567). Um sicherzustellen, dass die teilnehmende Person auch der berechtigte Aktionär ist, bedarf es eines Identifikationsverfahrens, etwa durch Anmeldung auf der Internet- seite mit einem persönlichen Zugangs- code (Beck: Aktuelles zur elektronischen Hauptversammlung in RNotZ 2014, 160). Dennoch wird diese Option in der gegen- wärtigen Praxis der börsennotierten Akti- engesellschaften noch zurückhaltend genutzt, genauer gesagt: Von 30 börsen- notierten Gesellschaften haben lediglich zwei ihren Aktionären eine Online-Teil- nahme ermöglicht (Beck a.a.O.). Offen- sichtlich besteht immer noch erhebliche Rechtsunsicherheit, die neben dem zusätzlichen technischen Aufwand die Gesellschaften davon abhält, die recht- lichen Möglichkeiten einer Online-Teil- nahme auch tatsächlich zu nutzen. Fazit Die Einführung der Beschluss- kompetenz zur Online- Teilnahme eröffnet neue Möglichkeiten. Vor allem die räumliche Entfernung entfällt als Hinderungsgrund für die Anwe- senheit, so könnten die Teil- nehmerzahlen deutlich steigen. Erfahrungen mit dem Aktien- recht zeigen jedoch, dass – soweit kein sicherer rechtli- cher Rahmen gegeben wird – die Möglichkeiten zur Online-Teil- nahme nicht genutzt werden. Zu Recht wurde daher bereits dar- auf hingewiesen, dass ein bloßes „Anlehnen“ an § 118 Abs. 1 S. 2 AktG – wie vorgeschlagen – nicht reichen wird. Hilfreich wäre es aufzuzeigen, wie die Ein- führung, mit welchen Kosten, Risiken und Eingriffen, zu orga- nisieren ist (Elzer, MietRB 2019, 316-320). Für Verwalter bedeu- ten Eigentümerversammlungen mit Online-Präsenz einen nicht zu unterschätzenden Mehrauf- wand. Geeignete Hard- und Software muss vorgehalten wer- den, bei einer größeren Anzahl von Online-Teilnehmern ist auch personell aufzustocken, um z. B. die ordnungsgemäße Aus- zählung der per Computer oder Smartphone-App abgegebenen Stimmen zu gewährleisten. Bei der Vorbereitung und Erörte- rung entsprechender Beschlüsse sollten Verwalter daher darauf achten, diese Kosten bereits beziffern zu können, um sich den Mehraufwand angemes- sen vergüten zu lassen. Verwal- ter, die zeitnah praxisgerechte Lösungen zur Umsetzung von Beschlüssen zur Online-Teil- nahme anbieten können, dürf- ten allerdings, insbesondere bei der Bewerbung um größere anlegergeprägte Eigentümer- gemeinschaften, einen echten Wettbewerbs vorteil haben. . m o c k c o t s r e t t u h S / O H C A R C O I F S © : o t o F
Vote@Home! Die Eigentümerversammlung in Zeiten von COVID-19 C OVID-19 zwingt uns, auf die Ladung zur WEG-Versammlung als Prä- senzveranstaltung zu verzichten. Bundes- weit uneinheitliche Regelungen sehen selbst für nicht-öffentliche Veranstaltun- gen mit bis zu 50 Teilnehmern strengste Auflagen vor. Räume dafür sind nicht zu bekommen. Andererseits geben die am 26. März 2020 vom Bundestag beschlos- senen Maßnahmen zur Abmilderung der Folgen der COVID-19-Pandemie im Zivil-, Insolvenz- und Strafverfahrens- recht rechtlich gesehen noch kein grü- nes Licht zur Durchführung virtueller Eigentümerversammlungen. Zwar sol- len vielfältige Ausnahmeregelungen die Handlungsfähigkeit und Beschlussfassung in Unternehmen, Genossenschaften, Vereinen und Wohnungseigentümerge- meinschaften sicherstellen, aber die in diesem Zusammenhang erstmals expli- zit benannte Möglichkeit einer virtuel- len Versammlung gilt (noch) nicht für Eigentümerversammlungen. Der VDIV Deutschland und andere Verbände arbeiten mit Hochdruck an einer ent- sprechenden Nachbesserung. Bis dahin braucht es zur Durchführung virtuel- ler Eigentümerversammlungen noch die Erklärung aller Eigentümer, auf ihr Recht zur Anfechtung zu verzichten. . m o c k c o t s r e t t u h S / i a h t u n a Y s a m u n a P © : o t o F DER AUTOR BERND NIXDORF Geschäftsführer der VoteWorks GmbH, Königswinter www.voteworks.de Virtuelle Beschlussfassung in Echtzeit Die eigentliche He- rausforderung besteht in diesem Zusammen- hang nicht darin, einen passenden Anbieter für Videokonferenzen zu selektieren, son- dern darin, die virtu- elle Beschlussfassung in Echtzeit (ohne Umlauf- verfahren) möglich zu machen. Digitale Abstimmungssysteme auf Präsenzveranstaltungen reduzie- ren schon seit Längerem den orga- nisatorischen Aufwand und ersetzen zunehmend die konventionellen Abstim- mungsverfahren per Handzeichen oder Stimmzettel. Der VDIV-Landesverband Rheinland-Pfalz/Saarland beispielsweise hat sich als Vorreiter der Branche den digitalen Fortschritt zunutze gemacht und setzt seit geraumer Zeit funkge- stützte Abstimmgeräte ein. Basierend auf diesen Erfahrungen steht darüber hinaus mittlerweile eine Online-Platt- form bereit, die Beschlussfassungen im Rahmen virtueller Versammlungen mit all ihren Herausforderungen (gewich- tete Stimmabgabe, Vollmachts- und Wei- sungserfassung etc.) als Teil beliebiger Video- oder Audiokonferenzen zur Ver- fügung stellt. So funktioniert‘s Tagesordnung und Eigentümerlisten, Mit- eigentumsanteile und Zugehörigkeiten zu Untergemeinschaften können aus jedem gängigen Hausverwaltungsprogramm heraus auf die als Software-as-a-Service bereitstehenden deutschen DSGVO-kon- formen Server hochgeladen werden. Alle Vollmachten und Weisungen können pro- blemlos verwaltet und bei Bedarf auch während der Versammlung geändert wer- den. Jeder Eigentümer benötigt lediglich einen Link, Benutzernamen und Pass- wort für den kontrollierten Zutritt zur vir- tuellen Versammlung. Keine App, keine Installation – die einzige technische Vo- raussetzung ist ein Browser unterstützen- des Endgerät mit Mikrofon und Kamera, etwa ein Tablet oder Smartphone. Jede persönliche Wortmeldung und Abstim- mung wird sofort visualisiert, das notwen- dige Quorum geprüft und das Ergebnis protokolliert. Unabhängig von der Zahl der Teilnehmer dauert die Abstimmung nur wenige Sekunden. Die Darstellung der Beschlusstexte inklusive der Wort- meldungslisten und der aktiven Redner auf der virtuellen Leinwand sorgen für die Transparenz, die man von einer Präsenz- veranstaltung erwartet, wie überhaupt alle Abläufe grundsätzlich identisch sind – bis auf die Kosten: Sie fallen je nach Größe der Eigentümergemeinschaft bei der Vir- tuellen Versammlung um bis zu 40 Pro- zent niedriger aus. So kann man – wenn alle mitziehen – auch in schwierigen Zei- ten neue Wege gehen. Bleiben Sie mutig und gesund, Vote@Home! vdivDIGITAL 27
DIE DIGITALE VERWALTUNG Wer den Schaden hat … … sollte wenigstens beim Management digitale Unterstützung in Anspruch nehmen. Hier hilft der Versicherungspartner. O b durch Leitungswasser oder Sturm – fast jede Verwaltung steht irgendwann vor dem Problem, einen Ver- sicherungsschaden abwickeln zu müs- sen. Statt der eigentlichen Aufgaben eines Immobilienverwalters steht dies dann an erster Stelle. Wie schön wäre es, wenn sich das wie so vieles andere auch inzwi- schen per Mausklick erledigen ließe! Und da hat die Digitalisierung dann plötz- lich durchaus Vorteile fürs eigene Unter- nehmen. Letztlich führt ja auch kein Weg daran vorbei, um den Anforderungen der Kunden und Geschäftspartner gerecht zu werden – kurz: um im Spiel zu blei- ben. Digitalisierte Prozesse im eigenen Unternehmen sinnvoll um- und einzu- setzen, wird ganz sicher eine der wich- DIE AUTORIN CHRISTINA HESSE Bei Pantaenius verantwortlich für das Schadenma- nagement und in der Entwicklung individueller Schadenabwicklungspro- zesse in Zusammenarbeit mit Kunden, Sanierern und Versicherern tätig 28 vdivDIGITAL tigsten Aufgaben der kommenden Jahre werden. Eigentümer erwarten es zuneh- mend, dass man sich ihrer Anliegen sofort annimmt. Der Leitungswasserschaden am Freitagnachmittag kommt dann höchst ungelegen und kann zur wahren Heraus- forderung für die Verwaltung werden. Ein solcher Notruf aus einer Liegenschaft bedeutet stets einige Stunden Arbeit, etli- che Telefonate, und es kostet letztlich auch Nerven, bis alles Organisatorische in die Wege geleitet ist. Und wo Eigentü- mer gerade im Schadenfall auf die Hilfe ihrer Verwaltung angewiesen sind, ist pro- fessionelles Schadenmanagement heute ihr bestes Aushängeschild. Gut, wenn der Versicherungspartner dabei Unterstüt- zung bietet! Die digitale Lösung Unabhängig vom Ausmaß eines Schadens sollte die Abwicklung einheitlich geregelt sein und einem standardisierten Prozess folgen. Das vereinfacht die Abwicklung, spart Zeit und hat Vorteile für alle Betei- ligten. Zudem lässt es sich online abbil- den: Eine Online-Schadenmeldung fragt intelligent die für den jeweiligen Fall rele- vanten Informationen ab. Liegen die erforderlichen Daten vollständig vor, kann der Versicherer den Schaden zügi- ger bearbeiten. Zugleich aber geht schon die Erfassung schneller, da kurze Angaben und Mausklicks oft genügen. Die Abwicklung Die Behebung des Schadens erfolgt dann fast schon wie von selbst, nämlich in Zusammenarbeit mit ausgewählten Handwerksunternehmen – unab- hängig davon, ob ein solcher Auftrag an den ortsansässigen Handwerker oder ein großes Sanierungsunterneh- men geht. Um die Abwicklung eines Versicherungsschadens zu vereinfa- chen, sind langjährige Geschäftsbezie- hungen zu Handwerkern mindestens genauso von Vorteil wie ein guter Draht zum Versicherungspartner. Für viele Verwaltungen ist ein Schadensa- nierer, der alle Arbeiten aus einer Hand ausführen bzw. koordinieren kann, heute oft das Mittel der Wahl. Und was sollte man vom Versicherungspartner erwarten können? \ Die sofortige Zuteilung der Schadennummer \ Eine direkte Anbindung und Schadensmeldung an Sanierer/ Handwerker ohne Mehraufwand \ Eine standardisierte vollständige Datenabfrage und Schadens- dokumentation \ Die unverzügliche Bearbeitung des Schadens . m o c k c o t s r e t t u h S / s s u y u h c © : o t o F
Keine Zukunft ohne zeitgemäßes Marketing Gut aufgestellt ist, wer möglichst viele Kanäle nutzt. F ür die Immobilienbranche kannte das vergangene Jahrzehnt nur den Aufwärtstrend, und das, obwohl politisch so mancher Stein im Wege lag. Wozu also Marketing, wenn die Nach- frage das Angebot doch ohnehin weit übersteigt, Verträge sich quasi von selbst schreiben? Die aktuelle Situation zeigt: Das ist zu kurz gedacht. Es kann auch abwärts gehen, und zwar rasant! Ein nur wenige Nanometer großer Organismus zwingt derzeit eine Riesen- ökonomie zur Talfahrt. Empfehlungsmarketing, schön und gut, aber … Erst in Krisenzeiten über Marketing nach- zudenken, ist meist nur Schadensbegren- zung: irgendwie noch Geld verdienen, wenn alle anderen sparen, niemand inves- tiert, sichere Kunden abspringen, geplante Abschlüsse ausbleiben und Preise heftig diskutiert werden. Die Akquise auf Emp- fehlungsbasis erweist sich als eingleisig und sie schlägt um, sobald die Wirtschaft ins Stocken gerät. Unternehmen hinge- gen, die zuvor auf vielen digitalen Marke- tingkanälen mehrgleisig fuhren, gewinnen auch weiterhin Kunden, wenn auch weni- DER AUTOR TOBIAS DANKER Der Geschäfts- führer der Berliner Property Branders GmbH, Agentur für Immobilien- marketing, wird das Thema beim Forum Zukunft V im September in Weimar ausführen. www.property-branders.de ger. Die Wahl der Marketinginstrumente ist eine strategische Frage, die auf die Ent- scheiderebene gehört. die Relevanz für die Empfängergruppe. Nur relevante Inhalte sind interessant und werden wahrgenommen. Der nachhaltige Mix Ein nachhaltiger Kommunikations-Mix besteht aus voneinander unabhängigen, sich aber gegenseitig ergänzenden Ins- trumenten der Off- und Online-Welt. Über die klassischen Offline-Instrumente wie professionelles Direktmarketing, Info-Broschüren, Keynotes oder Out- door-Kommunikation ist alles gesagt. Online aber ist für viele Verwalter noch immer #Neuland, wie eine einfache Google-Recherche bestätigt. Respon- sives Website-Design, Suchmaschinen- optimierung und -werbung (SEO und SEA), Newsletter, Blogs, Performance- und Funnelmarketing oder Social Media: Fehlanzeige. Es müssen ja gar nicht alle verfügbaren Kanäle bespielt werden. Wenn aber neue Kundenanfragen aus verschiedenen Quellen „hereinkleckern“, ist das nachhaltiger als ausschließlich etwa auf SEO zu setzen. Breite sorgt für Stabilität – und für Kontakte zu unter- schiedlichen Kundengruppen. Wie man Interesse weckt Digitales Marketing ist aktuell, persön- lich, zielgerichtet, sehr schnell, und es möchte Kunden durch Mehrwerte an ein Unternehmen heranführen oder binden. Inhalte, die magisch anziehen, sind unschlagbare Vorteile, Geschichten, Erfolge, Fachbeiträge oder News. Wich- tiger als die Verbreitung, das Seeding, ist Auf der Website geht es dann darum, eine bestimmte Aktion (Konversion) auszu- lösen, beispielsweise ein Formular abzu- senden, einen Newsletter zu abonnieren, ein E-Paper herunterzuladen, eine Weg- beschreibung abzurufen oder einen Anruf zu tätigen. So kann aus einem Website- Besucher ein Lead werden und aus einem Lead im Beratungsgespräch mithilfe von Offline-Instrumenten ein Kunde. Dieses ineinandergreifende Gesamtkonzept wird als „Funnel“ oder Trichter bezeichnet. Ob Social-Media-Profile und Blogs auch in der Immobilienbranche nützlich sind, lässt sich nicht pauschal sagen. Marktfüh- rer aus anderen konservativen Dienst- leistungsbranchen machen aber vor, dass es lukrativ sein kann. Direkte Kom- munikation, punktgenaue Zielgruppen- ansprache, preiswerte Reichweite und Aufmerksamkeit sprechen dafür. Man muss sich dann aber auch darum küm- mern. In der Immobilienbranche gibt es bereits einige Beispiele für gute Profile und guten Content. Wir selbst generieren momentan ein Drittel aller Projektanfragen durch Such- maschinenmarketing, ein weiteres Drittel kommt über Projektempfehlungen, und der Rest von regelmäßigen Lesern unse- res Immobilienmarketing-Blogs. An Pit- ches nehmen wir aktuell nicht teil. Es geht darum, Kontakte zu unterschiedlichen Kundengruppen zu halten und zu festigen. vdivDIGITAL 29
MEDIENRECHT & DATENSCHUTZ Von Fall zu Fall verschieden Was muss im Impressum von Online-Auftritten stehen? B etreiber von Websites haben eine Reihe von Informa- tionspflichten zu erfüllen. Bekannt und oft diskutiert sind das Impressum und die Datenschutzerklärung. Die Erfüllung der Pflichten aus der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), z. B. die aus Art. 13 resultierende Informationspflicht, ist meist Teil der Datenschutzerklärung. Jedoch finden sich nicht nur in der DSGVO oder im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) Vorschrif- ten zu Informationspflichten, die beim Betrieb einer Internet- seite zu beachten sind. Auch das Telemediengesetz (TMG), der Rundfunkstaatsvertrag (RStV), das Verbraucherstreitbeilegungs- gesetz (VSBG) und eine Reihe anderer Gesetze regeln Pflichten der Anbieter von Telemedien oder Telediensten, also auch von Websites. Die wichtigsten dieser Regelungen sind Gegenstand des folgenden Beitrags. Das Impressum geschäftsmäßiger Website-Betreiber In § 5 TMG sind die Auskunftspflichten des Diensteanbieters geregelt. Dies bedeutet, dass jeder, der eine Website betreibt und geschäftsmäßige Online-Dienste anbietet, auf dieser Seite Auskunft über sich geben muss. Auf rein privaten Sei- ten muss keine Auskunft gegeben werden. Zu den Telediens- ten gehören nicht nur E-Commerce-Angebote, Onlineshops, Suchmaschinen, gewerbliche Angebote in Online-Auktio- nen, Internetwerbung und Ähnliches, sondern auch sonstige Websites. Zur Beurteilung der Geschäftsmäßigkeit kommt es dabei nicht nur auf die Gewinnerzielungsabsicht oder eine Gewerbeanmeldung an, sondern auch auf die Dauerhaftig- keit. Schon ein integrierter Link, der zu einem Online-Shop führt, kann ein Indiz für die Annahme der Geschäftsmäßig- keit einer Website sein. Die Auskunft erfolgt im sogenannten Impressum. Historisch gesehen war das Impressum – ver- kürzt ausgedrückt – die presserechtliche Mitteilung desje- DIE AUTORIN KATHARINA GÜNDEL Die Fachanwältin für Miet- und WEG-Recht ist in der Kanzlei Groß Rechtsanwälte tätig. www.gross.team 30 vdivDIGITAL nigen, der für die Texte verantwortlich war. Darum geht es auch beim Impressum einer Website. Für den Rechts- verkehr und für Nutzer der Website soll erkennbar sein, wer die Seite betreibt, wer für die Inhalte verantwortlich zeichnet. Zu beachten ist, dass auch für soziale Netzwerke oder Karrierenetzwerke die Impressumspflicht gelten kann, wenn der Account geschäftsmäßig genutzt wird. Das Impressum sollte über einen ständig und gut sicht- baren Button oder Link von jeder Seite direkt erreichbar sein – man darf nicht mehr als zwei Mausklicks auf einer Website brauchen, um dorthin zu gelangen. Meist ist es über den Footer oder die Kopfzeile einer Seite zu finden. Für den Verbraucher müssen die Anbieterinformationen klar und verständlich sein. Sie sollten mit „über mich“, „Kontakt“, am sichersten aber mit „Impressum“ bezeich- net sein. . m o c k c o t s r e t t u h S / r e b e o t s e g o t o f © : o t o F
Das gehört nach § 5 TMG ins Impressum geschäftsmäßig betriebener Websites: Name des Anbieters und die Anschrift, unter der er niedergelassen ist; bei juristischen Personen zusätz- lich die Rechtsform, der Vertretungsberechtigte. Sofern Angaben über das Kapital der Gesellschaft gemacht werden: Stamm- oder Grundkapital sowie, wenn nicht alle in Geld zu leistenden Einlagen ein- gezahlt sind, der Gesamtbetrag der ausstehenden Einlagen. Namensangaben erfordern den Nachna- men und mindestens einen ausgeschriebenen Vor- namen. Angaben, die eine schnelle elektronische Kontaktaufnahme und unmittelbare Kommunikation mit dem Betreiber ermöglichen, einschließlich der Adresse der elektronischen Post. Soweit der Dienst im Rahmen einer Tätigkeit angeboten oder erbracht wird, die der behördlichen Zulassung bedarf, Anga- ben zur zuständigen Aufsichtsbehörde, für Immo- bilienverwalter die Behörde nach § 34c GewO. Das Handels-, Vereins-, Partnerschafts- oder Genos- senschaftsregister, in das der Anbieter eingetragen ist, und die jeweilige Registernummer. Bei Tätigkei- ten, deren Aufnahme oder Ausübung an den Besitz eines Diploms oder eines Befähigungsnachweises gebunden ist, insbesondere auch für freie Berufe wie Ärzte, Rechtsanwälte, Steuerberater, Architekten etc., ist zudem die Kammer anzugeben, in der Mit- gliedschaft besteht, die gesetzliche Berufsbezeich- nung und der EU-Mitgliedsstaat, der sie verliehen hat, sowie die Bezeichnung der berufsrechtlichen Regelungen und Angaben und wie diese zugänglich sind. In Fällen, in denen Anbieter eine Umsatzsteuer- Identifikationsnummer nach § 27a Umsatzsteuerge- setz oder eine Wirtschafts-Identifikationsnummer nach § 139c Abgabenordnung besitzen, die Angabe dieser Nummer. Bei Aktiengesellschaften, Komman- ditgesellschaften auf Aktien und Gesellschaften mit beschränkter Haftung, die sich in Abwicklung oder Liquidation befinden, die Angabe hierüber. Das Impressum bei journalistisch- redaktionellen Inhalten Neben § 5 TMG ist auch noch § 55 RStV zu beachten. Im Impressum muss erklärt werden, wer für den Inhalt der Seite verantwortlich ist, wenn regelmäßig journalistisch-redak- tionell gestaltete Inhalte online gestellt werden. Journalis- tische Inhalte haben Angebote, wenn sie eine erkennbare publizistische Zielsetzung haben, das heißt auf Teilhabe an der öffentlichen Meinungsbildung ausgerichtet sind. Auf die Größe der Zielgruppe kommt es nicht an. Bei Internet- blogs ist die Einordnung schwierig. Es kommt hier darauf an, ob nur Inhalte aneinandergereiht werden, oder ob auch eine Auseinandersetzung mit diesen Inhalten erfolgt. Da von einem weiten Verständnis des Begriffs des journalistisch- redaktionell gestalteten Inhalts ausgegangen wird, unterfal- len im Zweifel Internetblogs § 55 Abs. 2 RStV, sodass eine Angabe des Verantwortlichen erforderlich ist. Dieser Ver- antwortliche ist eine natürliche Person, dies kann auch der Anbieter sein. Verantwortlicher kann nur sein, wer seinen ständigen Aufenthalt im Inland hat, voll geschäftsfähig ist, unbeschränkt strafrechtlich verfolgt werden kann und nicht infolge eines Richterspruchs die Fähigkeit zur Bekleidung öffentlicher Ämter verloren hat. Der Verantwortliche muss mit Vor- und Familiennamen sowie mit der Geschäfts- oder Privatanschrift angegeben werden. Informationen über Schlichtungsverfahren Nach § 36 VSBG haben Unternehmer, die eine Website unterhalten, Verbraucher leicht zugänglich, klar und ver- ständlich darüber zu informieren, ob sie bereit oder ver- pflichtet sind, an Streitbeilegungsverfahren vor einer Verbraucherschlichtungsstelle teilzunehmen, und auf die zuständige Schlichtungsstelle hinzuweisen. Dies gilt nicht bzw. nur eingeschränkt, wenn der Unternehmer am 31. Dezember des Vorjahres zehn oder weniger Personen beschäftigt hat. Fazit Welche Informationspflichten den Betreiber einer Website treffen, hängt von deren Inhalt und den Angeboten der Seite ab. Die vor- genannten Informationspflichten sind nicht abschließend aufgezählt. So haben beispiels- weise Online-Händler weitere Informations- pflichten über Widerrufsmöglichkeiten oder die europäische Plattform zur Online-Streitbei- legung. Im Hinblick auf die Vielzahl der Pflich- ten bei verschiedenen Auftritten im Internet kann nur ein Fachmann den Überblick behal- ten und Hilfe anbieten. vdivDIGITAL 31
IT, PLATTFORMEN & NETZWERKE Die Digitalisierung als Chance begreifen Wie eine offene digitale Plattform für die Immobilienwirtschaft alle Prozesse abbildet und vereinfacht. I m Gegensatz zu anderen Branchen kommt die Digitalisierung in der Immo- bilienwirtschaft nicht so recht voran. Deren Potenziale werden kaum ausge- DIE AUTOREN ULRICH STUKE Geschäftsführer facilioo HOLGER STARK Head of Product Management New Businesses bei ista 32 vdivDIGITAL schöpft. Stattdessen prägen technische Hürden das Bild. Notwendige übergrei- fende Standards, die einen reibungslosen Datenaustausch ermöglichen, fehlen. Mit einer offenen digitalen Plattform, die alle Prozesse rund um die Bewirtschaftung einer Immobilie abbildet und verein- facht, kann die Lücke eines standardi- sierten und skalierbaren Prozess- und Service-Angebots geschlossen werden. Im Jahr 2016 veröffentlichte die Bun- desarbeitsgemeinschaft Immobilienwirt- schaft Deutschland (BID) eine von ihr in Auftrag gegebene Studie zu den Chan- cen und Risiken der Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft.1 Darin wurde festgestellt, dass die Unternehmen der Immobilienwirtschaft vor einem tiefgrei- fenden Wandel stehen würden, einer- seits um Wettbewerbsvorteile zu sichern, andererseits um vorhandene Potenziale der Digitalisierung zu erschließen. Das, so heißt es weiter in der Studie, setze aber voraus, dass neue Kompetenzen aufgebaut und genutzt werden müssen. Zwar machten die Ergebnisse der Studie deutlich, dass die digitale Transforma- tion in der Immobilienwirtschaft bereits in vollem Gange sei (zum Zeitpunkt der Untersuchung 2016), aber sowohl die einzelnen Teilbranchen als auch die darin tätigen Unternehmen jeweils einen unterschiedlichen Stand aufweisen wür- den. Die Autoren der Studie kamen zu dem Schluss, dass eine Vielzahl von Auf- gaben von der Immobilienwirtschaft gemeinsam bearbeitet werden könn- ten und auch sollten, um die positiven Effekte der Digitalisierung umfassend nutzen zu können. Über drei Jahre nach Veröffentlichung der Studie kann allerdings von einer gemeinsa- . m o c k c o t s r e t t u h S / s o t o h P n o i l l i B © : o t o F
men Bearbeitung der Aufgaben nicht die Rede sein. Stattdessen wurschtelt man sich durch, arbeitet mit inkompatiblen Insel- lösungen und verzichtet damit auf ent- sprechende Standards für Schnittstellen. Diese sind aber notwendig, will man einen reibungslosen Datenaustausch zwischen den unterschiedlichen Prozessen der ver- schiedenen Akteure rund um die Bewirt- schaftung einer Immobilie ermöglichen. Die Gründe für dieses derzeitige Unver- mögen der Unternehmen, sich zusam- menzufinden, sind vielfältig. Einerseits ist eine anspruchsvolle technische Implemen- tierung digitaler Plattformen notwendig, andererseits ist die Zukunftssicher- heit der diversen Plattformanbieter oft unklar und zudem sind die Kostenrisiken schwer zu kalkulieren. Inzwischen tum- meln sich über 400 PropTechs auf dem Markt, die teilweise sehr vertikal angelegte Anwendungsfälle (Use Cases) bedienen. Die Schnittstellenthematik Der VDIV Deutschland stellte in sei- nem 7. Branchenbarometer Anfang August letzten Jahres die Ergebnisse sei- ner Digitalisierungsumfrage vor.2 Darin gaben zwei Drittel der Befragten an, dass sich die ERP-Software zur Steuerung von Geschäftsprozessen oftmals nicht ohne Weiteres in die digitalen Funktio- nen anderer Anbieter integrieren lasse. Daher sei die Schnittstellenproblematik in Bezug auf den Einsatz von digitalen Lösungen in der Immobilienverwaltung nach wie vor das größte Hemmnis. Das Problem sind abgeschottete Insel- lösungen, deren Daten mit denen ande- rer Anbieter nicht zu synchronisieren sind. Das führt dazu, dass z. B. neben der Verwalter-Software die Anwender-Soft- wares diverser Anbieter genutzt werden, gegebenenfalls auf zusätzlichen Bildschir- men – alles andere als im Sinne der digi- talen Transformation, die darauf abzielt, offene Standrads zu bedienen, Daten zur Verfügung zu stellen und Schnittstellen anzubieten. Der Energie- und Immobi- liendienstleister ista, der Vermieter und Verwalter bei der Bewirtschaftung von Immobilien unterstützt, hat vor diesem Hintergrund den Markt betrachtet, um herauszufinden, warum sich die Bran- che mit der Digitalisierung so schwertut. Was fehlt, so die Erkenntnis des Unter- nehmens daraus, ist eine zentrale offene Plattform, über die alle an der Immobili- enbewirtschaftung Beteiligten miteinan- der verbunden werden. Offen und branchenübergreifend Die Erkenntnis führte zum Handeln. ista wird in Kooperation mit dem Ber- liner Start-up facilioo die Etablierung einer offenen digitalen Plattform für die Immobilienwirtschaft vorantreiben. Mit dabei sind weitere Partnerunterneh- men, die bereits mit facilioo oder ista zusammenarbeiten. Historisch kommt das Start-up aus der Bewirtschaftung und dem Betrieb von Immobilien. faci- lioo betreibt eine Digitalplattform, die eine Vielzahl relevanter Use Cases und Prozesse umfasst. Dazu zählen Grund- funktionen wie die Koordination, Kom- munikation und transparente Gestaltung von Prozessen bei der Montage und zur Ablesung von Zählern oder das Doku- mentenmanagement inklusive der Abrechnungen für einzelne Nutzer. Eine Plattform für die Immobilien- wirtschaft, die alle Akteure miteinan- der verbinden soll, muss bestimmte Mindestanforderungen erfüllen. So müssen die wichtigsten Anwendungs- bereiche wie Smart Energy, Smart Buil- ding und Smart Property Management sowie Smart Home & Living abgedeckt sein. Smart Energy beinhaltet die Intel- ligente Vernetzung, Optimierung und Visualisierung verschiedener Energie- ströme miteinander. Smart Building ist die Vernetzung aller Geräte im gesamten Gebäude, Smart Property Management steht für die digital gestützte Immobili- enverwaltung, und unter Smart Home & Living fallen die Ermöglichung weiterer Services für Bewohner und die Geräte- ausstattung in den Wohnungen. Die Besonderheit der neuen Plattform ist, dass sie für alle Interessenten offen ist. Das umfassende Prozess-Manage- ment ermöglicht es Vermietern bzw. Eigentümern, die Abläufe zwischen allen Beteiligten – ob Handwerker, Mieter oder Dienstleister – im Tagesgeschäft gezielt zu optimieren und den Aufwand deutlich zu reduzieren. Hinzu kommen weitere Anwendungsbereiche, beispiels- weise Prozesse der Vermietung, das Auf- zug-Management und die Abwicklung von Versicherungsschäden, die von Part- nern auf facilioo abgebildet werden. Die Entscheidung über das Angebot der auf der Plattform genutzten Services liegt vollständig bei der beauftragenden Woh- nungswirtschaft, die das Angebot zu jeder Zeit anpassen kann. 1 InWIS-Studie in Kooperation mit der EBZ Business School im Auftrag der Bundesarbeitsgemeinschaft Immobilienwirtschaft Deutschland (BID), Bochum, 31. August 2016 2 Pressemeldung des VDIV Deutschland vom 5.8.2019 FAZIT Die offene digitale Plattform, die verschiedene Partnerunternehmen und Use Cases der Immobilienwirtschaft verknüpft, bietet viele Vor- teile: Bewohner profitieren von der schnelleren Behebung von Schä- den bzw. Mängeln sowie dem besseren Service, den die strukturierte Weiterleitung an Spezialisten mit sich bringt, sowie von mehr Flexibili- tät durch den Rückmeldekanal und den Überblick über alle Dokumente zur Wohnung. Zudem kann durch Push-Nachrichten erinnert werden. Der Wohnungswirtschaft bietet die Plattform mehr Transparenz für Pro- zesse. Da weniger Bewohnerrückfragen kommen und der (Kontakt-) Datenaustausch automatisiert ist, reduziert sich der Aufwand ebenso wie die Durchlaufzeiten. Durch den „Self-Service“ für Mieter, z. B. bei der Dokumentenablage, werden zudem Kosten reduziert. vdivDIGITAL 33
Forum Zukunft V Digitalisierungsstrategien in der Immobilienverwaltung: Erfolgreich am Markt behaupten 24.–25. September 2020, Weimar Donnerstag, 24. September 2020 Freitag, 25. September 2020 11:15 Uhr Was bringt die WEG-Reform für unseren Berufsstand? Martin Kaßler, Geschäftsführer, VDIV Deutschland 11:30 Uhr Die Reform des Wohnungseigentumsrecht: Ziele des Gesetzgebungsverfahrens Dr. Felix Wobst, Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz 09:00 Uhr Die Zukunft des Managements im digitalen Zeitalter Prof. Dr. Leif Erik Wollenweber, Professor für Business Administration, FOM Hochschule für Ökonomie und Management 10:00 Uhr Arbeitsrecht 4.0: New Work – Agile Transformation Dr. Daniel Ludwig, Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner, CMS Deutschland 12:00 Uhr Diskussion zur WEG-Reform Gottfried Bock, Hausverwaltung BOCK GmbH; Andre Jahns, Hausverwaltung Harte GmbH & Co. KG; Martin Kaßler; Dr. Oliver Martin, SEIBEL Haus- und 10:45 Uhr Digitales Zeitalter: Neue Anforderungen an das Arbeitsrecht und Datenschutz Markus Schliess, Fachanwalt für Arbeitsrecht und IT-Recht, Kanzlei SRLN Mietverwaltungs GmbH; Dr. Felix Wobst 13:00 Uhr – Mittagsempfang 14:00 Uhr Die Digitalisierungsfalle: Weshalb die meisten Unternehmen mit IT Geld verbrennen und wie IT wirklich erfolgreich macht Prof. Dr. Nicole Jekel, Professorin für Controlling, Beuth Hochschule für Technik Berlin 14:45 Uhr Big Data, KI, Google und Co – Was ist möglich in Smart City und welche Player wollen Platzhirsch sein? Jens Hansen, Geschäftsführer, Jens Hansen Consulting GmbH 15:30 Uhr – Kaﬀ eeepause 16:00 Uhr Digitalisierung und Immobilienverwaltung: Ein Scheitern in drei Akten Sebastian Niesen, Geschäftsführer, Niesen Hausverwaltungen e. K. 16:45 Uhr Betriebswirtschaftliche Erfolge durch digitalisiertes Controlling Ralf Michels, Geschäftsführer, A. S. Hausverwaltungs- & Projektentwicklungs-GmbH 11:30 Uhr Hoﬀ nung ist keine Strategie! Plattformökonomie in der Immobilienwirtschaft Hamidreza Hosseini, Founder & CEO, ECODYNAMICS GmbH 12:15 Uhr Die digitale Zukunft: Worauf muss sich die Branche einstellen? Und wer partizipiert an neuen Lösungen? Slaven Grizelj, inteligy GmbH; Stephan Kiermeyer, KALORIMETA GmbH; Stephanie Kreuzpaintner, DOMUS Software AG; Ralf Michels; Bernhard Preißer, etg24 GmbH; Alf Tomalla, Aareon AG 13:15 Uhr – Mittagsempfang 14:15 Uhr Mit Kommunikation zum Erfolg: Messbarkeit und Nutzen für Verwaltungen Frederike Hanke, Leiterin Strategie, Ligalux GmbH 15:00 Uhr Marketing in der Immobilienverwaltung: Braucht man das? Tobias Danker, Geschäftsführer, Property Branders GmbH 15:45 Uhr – Ausklang bei Kaﬀ ee und Kuchen 17:30 Uhr Diskussion im Plenum 19:00 Uhr Abendveranstaltung im Felsenkeller Gasthausbrauerei, Humboldtstraße 37, Weimar Jetzt anmelden und Zukunft sichern unter: www.vdiv.de/forum-zukunft
DIGITALE GEBÄUDETECHNIK & INFRASTRUKTUR Wertschöpfung statt Mehraufwand Wo die Vernetzung von Gebäuden auch für Verwaltungen ein Gewinn ist. L ösungen zur Digitalisierung bedeuten für Verwaltungen nur Mehr- aufwand, es profitieren ausschließ- lich Eigentümer und Mieter – ein verbreiteter Irrtum, mit dem hier aufge- räumt werden soll. Eine schlanke, robuste und integrierte Gebäudevernetzung reduziert die Komplexität in der Bewirt- schaftung von Immobilien und ermög- licht es Verwaltern, sich wieder auf das DER AUTOR MATTHIAS TRAUTNER Head of Moni- toring Services, Bosch Service Solutions GmbH, die eine nachrüst- bare, herstellerunabhängige, schlanke und selbstlernende Aufzugs- und Hei- zungsüberwachungs-Lösung für die Wohnungswirtschaft anbietet. www.boschservicesolutions.com/de/ zu konzentrieren, was wirklich zählt, nämlich ihre Kunden. Die Anforderungen steigen, Honorare nicht Die durchschnittliche monatliche Ver- gütung im Bereich der WEG-Verwaltung hat sich seit 2010 um weniger als zwei Euro erhöht. Inflationsbereinigt stellt das für WEG-Verwalter sogar einen tatsächli- chen Rückgang ihrer Vergütung dar. Kaum anders ist die Entwicklung in der Mietver- waltung, hier stieg die Pauschalvergütung zumindest inflationsbereinigt um 4,7 Pro- zent (DDIV/Haufe 2017). Doch inwieweit trägt die Honorarentwicklung der explosi- onsartigen Zunahme der Komplexität und des Umfangs der zu bewältigenden Auf- gaben in dieser Zeit Rechnung? Zusätzliche Pflichten im Zuge des Melde- gesetzes sowie des Mess- und Eichgeset- zes oder komplexe und anspruchsvolle Auftragsvergaben, beispielsweise bei ener- getischen Sanierungen, sind Treiber der Komplexität. Die mit EEGII eingeführte unterjährige Verbrauchsmeldung und die strengeren Anforderungen an die Ener- giebilanz des Gebäudebestandes tun ihr Übriges. Schon heute widmen sich Verwal- ter diesen Leistungen mit großer Sorgfalt, haben in den vergangenen Jahren gezielte Expertise aufgebaut, können den Aufwand meistens aber auch gesondert verrechnen. Ganz anders ist die Situation im „Brot- und-Butter-Geschäft“ der eher kurzfris- tigen und kleinteiligen Aufgaben, in dem ein mindestens ebenso grundlegender, aber kaum beachteter Wandel stattfindet. Während komplexe, längerfristige Auf- gaben mehr Zeit erfordern, nimmt durch neue, zusätzliche Kommunikationska- näle wie WhatsApp oder Mieter-Apps der Aufwand für Interaktion und Kommunika- tion deutlich zu. Nicht nur die Nachrich- tenflut steigt, sondern auch die Erwartung der Kunden an Erreichbarkeit und Reak- tionszeiten ihrer Verwaltung. Störungen müssen innerhalb kürzester Zeit beseitigt, Schäden reguliert und Notfallhandwer- ker beauftragt werden. Wie lässt sich das heute höhere Service-Niveau mit gleich- bleibenden Honoraren vereinbaren? vdivDIGITAL 35 . m o c k c o t s r e t t u h S / a n u r K © j : o t o F
DIGITALE GEBÄUDETECHNIK & INFRASTRUKTUR Heizungen und Aufzüge als neuralgische Punkte Die aufgeführten Herausforderungen ziehen sich in unterschiedlicher Ausprä- gung und Brisanz durch alle Aufgabenge- biete und Gewerke der Hausverwaltung. Zwei Gewerke stechen jedoch besonders hervor: Zentralheizungen und Aufzüge gelten sowohl „emotional“ als auch in Bezug auf die Kosten als unangefochtene Spitzenreiter unter den „Kopfschmerzbe- reitern“ für Verwalter. Heizungsanlagen im deutschen Wohn- gebäudebestand sind im Schnitt 20,5 Jahre alt, das Heizungsrohrnetz noch- mals deutlich älter. Während es alte Kes- sel gibt, die zuverlässig laufen, steigt die Ausfallwahrscheinlichkeit und Instand- haltungsintensität erwiesenermaßen zum Ende des Lebenszyklus' einer Anlage. Ausfälle der zentralen Wärme- und Warmwasserversorgung sorgen bei Bewohnern meist für große Verärge- rung, insbesondere wenn es draußen kalt ist. Das kann jeder nachvollziehen, der im Winter morgens schon einmal kalt duschen musste. Bei Zentralhei- zungen verstärkt das hohe gleichzeitige Aufkommen der bewohnerseitigen Stö- rungsmeldungen die Verärgerung noch, denn der zuständige Verwalter ist bereits damit oder mit der Koordination der Handwerker beschäftigt und somit nicht erreichbar. Der Aufzugbestand in Deutschland ist mit einem Altersdurchschnitt von knapp 40 Jahren noch bedeutend älter. Hier führt jeder Stillstand gerade bei älteren Bewoh- nern zu enormen Einschränkungen. Werden Störungen in Echtzeit erkannt, können sie schneller behoben oder durch rechtzeitige Wartung gar vermieden werden. Entlastung durch Frühwarnung Verwalter würde es schon deutlich ent- lasten, wenn nicht mehr die Wohnungs- nutzer im Störungsfall alle einzeln Alarm schlagen, sondern eine digitale Lösung dies bereits bei den ersten Anzeichen dafür rechtzeitig übernimmt. Die Digita- lisierung des Heizungsraums ermöglicht es, dass schon lange vor dem Auskühlen des Gebäudes automatisiert ein Störungs- ticket mit allen relevanten Informationen, also den Anlagenstammdaten, Fehler- bild und -lokalisierung, an den Verwalter oder – falls vorhanden – an den vorde- finierten Heizungsbauer versandt wird. So kann die Störung selbst bei längerer Anfahrt zum Objekt oder bei schlechter Handwerkerverfügbarkeit behoben wer- den, bevor sie den Bewohnern überhaupt auffällt. Und wo bisher im Gespräch mit allen Beteiligten zunächst mühsam geklärt werden musste, was denn wo überhaupt nicht funktioniert, kann diese wertvolle Zeit nun bereits für die Ent- störung verwendet werden. Das wird die Zufriedenheit der Bewohner und Hand- werker unwillkürlich steigern und zudem den Verwalter entlasten. War der bis- lang praktisch nicht in der Lage, die Qua- lität der durchgeführten Maßnahmen zu beurteilen und die Arbeit nach Abschluss abzunehmen, kommt ihm nun die auto- matische Meldung der Heizungsanlage zu Hilfe: Besagt sie, dass alles wieder okay ist, ist gegenüber Handwerkern und Eigen- tümern alles lückenlos dokumentiert. Das Gleiche gilt für Aufzuganlagen: Werden Störungen in Echtzeit erkannt, können sie schneller behoben oder durch eine recht- zeitige Wartung sogar verhindert werden. Verursacht das „Problemkind“ Heizung weniger Ärger, wird sich dies auch posi- tiv für den Verwalter auswirken. Knapp 30 Prozent aller zentralen Heizungsanla- gen im Bestand laufen nicht im optima- len Betrieb, also energetisch ineffizient. Das ist teuer und unkomfortabel für die Bewohner. Die Gründe dafür können viel- fältig sein: Mal hat sich der Heizungsbauer unter Zeitdruck nicht genug Mühe mit der Wartung gegeben, mal handelt es sich um unerlaubte Manipulation durch Bewohner. Für Verwalter bietet die energetische Opti- mierung von Heizungen eine Möglich- keit, mit einem neuen Werteversprechen auf ihre Kunden zuzugehen. Erforderte die Anlagenoptimierung bisher noch techni- sche Kenntnisse oder die Hinzuziehung eines Dienstleisters, können Verwalter im digitalisierten Heizungskeller auch selbst die richtigen Stellschrauben identifizieren. Läuft eine Anlage beispielsweise ohne Witterungsführung immer konstant, führt das bei niedrigen Außentempera- turen zur Unterversorgung, an warmen Tagen zur Überversorgung, und ist in Die gelben Punkte zeigen die Heizleistung: links unabhängig von der Außentemperatur, rechts der Witterung angemessen. H b m G 36 vdivDIGITAL : n e g n u d l i b b A l s n o i t u o S e c i v r e S h c s o B
jedem Fall ineffizient. Künstliche Intelligenz kann solche Ineffizienzen identifizieren und daraus Vorschläge für Maßnahmen ableiten. So kann der Verwalter durch manuelle Umstellung auf Witterungsfüh- rung bereits den Wohnkomfort für die Bewohner steigern und die Primärener- giekosten signifikant senken. Im neuen Zustand werden weiterhin kontinuierlich Maßnahmen zur Optimierung abgelei- tet und für den Verwalter aufbereitet, der diese entweder selbst umsetzen oder an Fachhandwerker delegieren kann. Auch im Bereich der Aufzugtechnik kön- nen angebrachte Sensoren Betriebsda- ten wie die Anzahl der Fahrten oder die Häufigkeit der Türöffnung in ein digitales System übertragen, das Störungen identi- fiziert und meldet. So können Gebäudebe- treiber zügiger als früher Maßnahmen zur Behebung ergreifen. Wie Digitalisierung für Verwal- ter funktionieren kann Hersteller, PropTechs und Dienstleister flu- ten den Markt mit Konnektivitäts- und Digitalisierungslösungen, preisen die Vor- teile Künstlicher Intelligenz und digita- ler Assistenten an. Damit diese tatsächlich einen Mehrwert bieten, sollten drei zen- trale Eigenschaften erfüllt sein: 1. Gebäudedigitalisierung muss schlank, nachrüstbar und im gesamten verwalte- ten Bestand anwendbar sein. 2. Digitalisierung muss vertrauenswürdig und zuverlässig sein. Künstliche Intelligenz mindert die Komplexität, indem sie Daten aufbereitet, Handlungs empfehlungen ableitet und Verwalter befähigt. 3. Daten müssen gewerke- und system- übergreifend nutzbar gemacht werden. Das erfordert eine einheitliche Seman- tik und offene Schnittstellen für die Auf- tragsabarbeitung. Erfüllt die Digitalisierung des Heizungskel- lers diese Anforderungen, reduziert sich der Aufwand für Verwalter. Und wo weni- ger Störungen anfallen, werden auch die Kunden zufriedener sein. eit über 25 Jahren entwickelt die ALCO GmbH als unabhängiges Unternehmen Software- produkte für die Immobilienwirtschaft. Mit ALCO HOUSE bieten wir eine bewährte, ausgereifte und umfassende System lösung für die Verwaltung von Immobilien, vom Einzelplatzsystem bis hin zu großen Mehrplatzanlagen. Mit ALCO HOUSE stellen wir Ihnen und Ihren hohen Anforderungen neben einer mandantenfähigen Buch- haltung, welche die Anforderungen der GOB erfüllt, eines zentralen Informations- und Dokumentenmanagement- system weitere umfangreiche Funktionalitäten zur Verfügung. Unsere Lösungen inklusive der intelligenten Schnittstellen erhöhen nicht nur Ihre Eﬀ ektivität sondern führen zudem zu einer enormen Zeit ersparnis. ALCO Computer-Dienstleistungs-GmbH Rahlstedter Str. 73–75 D-22149 Hamburg Ansprechpartner: Alexander Vargas info@alco-immobilien.de www.alco-immobilien.de CHANCEN NUTZEN – ZUKUNFT GESTALTEN VDIV STIPENDIEN PROGRAMM 2020 JETZT BIS ZUM 26. JULI 2020 BEWERBEN!
DIGITALE GEBÄUDETECHNIK & INFRASTRUKTUR Services aus der Cloud Wenn sich Aufzüge mit dem Gebäude vernetzen – keine Utopie mehr D ie Bau- und Immobilien- branche zielt auf intelligente Wohn- und Geschäftsgebäude, die durch Vernet- DIE AUTORIN NICOLE KÖSTER Leiterin Marketing & Kommunikation, KONE GmbH 38 vdivDIGITAL zung und autonome Steuerung einen Mehrwert bieten: für Eigentümer und Mieter durch mehr Komfort und Sicher- heit, aber auch für Immobilienverwalter, die dabei auf die Kosteneffizienz achten (müssen). Einer der nennenswerten Akteure bei dieser Entwicklung ist KONE. Das Unter- nehmen wandelt sich vom Hersteller mit Anlagenservice zum Plattformanbieter und stellt eine rasch wachsende Zahl von Gebäudeservices bereit, die auf der digi- talen Plattform des Unternehmens mit ihrer sicheren offenen Schnittstelle (API) aufsetzen. Damit die digitalen Services den Betrei- bern sozusagen auf Knopfdruck zur Ver- fügung stehen, kam im Januar 2020 die DX-Aufzugklasse auf den Markt. Damit sind neue Anlagen ab Werk in der Cloud. Das Unternehmen spricht von „integrier- ter Konnektivität“, die auch den digitalen Media-Spiegel (Bild) unterstützt. Ältere Aufzüge, auch Anlagen anderer Herstel- ler, lassen sich durch Nachrüstung einer kleinen Box problemlos mit der „Daten- wolke“ verbinden. Die Anbindung der Aufzüge an die digi- tale Plattform ermöglicht nicht nur die kontinuierliche Auswertung von Anlagen- H b m G E N O K : o t o F
daten. Vielmehr können sich die Aufzüge durch Vernetzung in einer ganz neuen Weise mit dem Gebäude und seinen Nut- zern verbinden. Dabei kommen viele Partner ins Spiel – und Angebote, die weit über die Themen Aufzug und Mobilität hinausgehen. Prädiktive Wartung vermeidet Störungen Die intelligente Analyse der Daten, die Auf- züge rund um die Uhr liefern, ist Grund- lage für die vorausschauende (prädiktive) Wartung der Anlagen. Anomalien wie zunehmend längere Türschließzeiten werden vom System erkannt und vom Servicetechniker beseitigt, bevor es zu einem ungeplanten Ausfall des Aufzugs kommt. Stattdessen tauscht der Techni- ker die Türrollen bei der nächsten Regel- wartung einfach aus. Möglich wird das durch die Künstliche Intelligenz „Watson“, die IBM bereitstellt. Seit knapp zwei Jah- ren in Deutschland im Einsatz, lernt Wat- son immer besser, die Daten zu deuten und Stillstandszeiten selbst gut gewarte- ter Anlagen noch einmal spürbar weiter zu reduzieren. Betreiber können das mit eige- nen Augen sehen: Über das Web und ihre Zugangsdaten haben sie jederzeit Zugriff auf den Status ihrer Anlagen und die Sta- tistik. Digitaler Aufzugwärter entlastet Betreiber Die ausgefeilte Sensorik moderner Aufzüge ermöglicht noch mehr: Seit knapp einem halben Jahr bietet KONE als erster Anbieter überhaupt den „digitalen Aufzugswärter“ an. Er macht durch Fern- überwachung die bislang notwendigen Vor-Ort-Kontrollen der Aufzüge über- flüssig. Die sogenannte Inaugenscheinnahme ist eine wichtige, wenn auch lästige Aufgabe, zu der Anlagenbetreiber – hier also WEG und Hausverwaltungen – rechtlich ver- pflichtet sind. Denn die Vor-Ort-Kontrolle macht Arbeit: Betreiber müssen zuverläs- sige Personen finden, sie vom TÜV oder einer anderen Prüforganisation unterwei- sen lassen und den passenden Kontroll- rhythmus für die Anlagen in Abstimmung mit dem Wartungsunternehmen festlegen. Man könnte ein solches Unternehmen auch gleich mit der Aufgabe betrauen, was viele Betreiber auch tun. Kosteneffizienter ist aber die Fernüberwachung. Sicherer, komfortabler Gebäudezugang Nicht nur Aufzüge können über die digi- tale Plattform angebunden werden, son- dern auch Rolltreppen, Türen, Tore und Zugangskontroll- bzw. Vereinzelungsan- lagen. Die Möglichkeiten, die durch die offene Schnittstelle der Cloud geschaf- fen werden, sind praktisch unbegrenzt. Ein Beispiel dafür ist KONE Residential Flow, die smarte Zutritts- und Informa- tionslösung für Wohngebäude. Sie unter- stützt die Hausverwalter, ist komfortabel und sicher für Mieter. Das Smartphone wird durch seine Bluetooth-Funktion und eine korrespondierende App zum digita- len Haustürschlüssel, der praktischerweise auch gleich den Aufzug ruft. Bei Verlust des Smartphones oder bei Wohnungs- wechsel kann die Hausverwaltung den digitalen Schlüssel einfach löschen. Zieht ein neuer Bewohner ins Haus, lässt sich sofort ein neuer Schlüssel digital ausgeben. Flexible Lösungen Residential Flow verbindet Haustür und Aufzug, nicht aber die Wohnungstür des Eigentümers oder Mieters. Das hat ver- sicherungsrechtliche Gründe. Doch die Technik ist flexibel. So kann das Schließ- protokoll des elektrischen Wohnungs- schlosses auf den RFID-Schlüssel von KONE geschrieben werden – wie beim „Barmbeker Bogen“ in Hamburg. Der in Bau befindliche Komplex soll nach Fer- tigstellung im Jahr 2021 Einzelhandel und 80 Eigentumswohnungen beherber- gen, die von sechs Aufzügen erschlossen werden. Dabei hätte die ungewöhnliche Wegeführung die Installation mehrerer Klingelbretter und damit vieler hundert Meter Kabel erforderlich gemacht. Mit Residential Flow kann dieser Aufwand vermieden werden. Festlegen, wer ins Haus darf Bewohner können „Kopien“ ihres digitalen Schlüssels nach Belieben an Familienmit- glieder, Bekannte und Dienstleister verge- ben – einmalig oder für einen bestimmten Zeitraum. Sie können die Schlüssel aber auch jederzeit wieder entziehen. Leben Bewohner ohne Smartphone im Haus, können sie auch einen mechanischen Schlüssel oder einen Schlüssel mit RFID- Transponder verwenden. Sehen, was passiert Ergänzen lässt sich die Zutrittslösung um die mobile Version einer Videoge- gensprechanlage. So können Bewohner auf ihrem Smartphone sehen, wer vor der Tür steht, mit dem Besucher spre- chen und ihm den Zutritt zum Haus ermöglichen – oder verweigern. Das Smartphone dient auf Wunsch auch als digitales Schwarzes Brett, das Aushänge und Ankündigungen der Hausverwaltung anzeigt und um Infobildschirme in Flu- ren und im Aufzug ergänzt werden kann. Die Steuerung des Informationsflusses erfolgt zentral per Mausklick, ebenso wie die Aktualisierung des Bewohner- verzeichnisses auf dem Display am Ein- gang. Das gute alte Klingelschild könnte damit schon bald ausgedient haben. Und vielleicht sind es ja in wenigen Jahren schon keine Paketboten mehr, sondern kleine Roboter, die Päckchen und Pakete vor Wohnungstüren ablegen – so wie im EMC2-Hotel in Chicago. Dort bringen schon heute die Roboter Cleo und Leo für Hotelgäste Taschentücher und Zahn- bürste von der Rezeption aufs Zimmer. Der Weg in die oberen Etagen ist für die beiden kein Problem: Sie fordern den Aufzug einfach an. Auch hier ist die digi- tale Plattform bereits im Einsatz. Die Anbindung an die Cloud eröffnet nahezu unbegrenzte Möglichkeiten – weit über die Themen Aufzug und Mobilität hinaus. vdivDIGITAL 39
DIGITALE GEBÄUDETECHNIK & INFRASTRUKTUR Gemeinsame Sache Wie eine Kooperation das Aufzug management über eine digitale Service-Plattform vereinfacht. D ie Anforderungen von Woh- nungsunternehmen und gewerblichen Immobilienunternehmen an integrierte, zukunftsweisende und sichere IT-Lösungen steigen. Digitale Plattformen, die alle Pro- zesse rund um die Bewirtschaftung einer Immobilie abbilden und vereinfachen, hel- fen diese Anforderungen zu erfüllen und ermöglichen ein standardisiertes und ska- lierbares Service-Angebot. Um Kunden auch beim Aufzugmanagement diesen integrierten Service anbieten zu können, haben das Beratungs- und Systemhaus für DIE AUTOREN LUDWIG VON BUSSE Co-Gründer und Geschäftsführer, Simplifa SVEN JURCZYK Solution Manager bei Aareon 40 vdivDIGITAL die Immobilienwirtschaft Aareon und Sim- plifa als herstellerunabhängiger Dienstleis- ter und Experte für Aufzugmanagement gemeinsam eine IoT-Anbindung ent- wickelt. Simplifa hat dazu sein digitales Service-Angebot rund um das Aufzugma- nagement mit dem digitalem Ökosystem Aareon Smart World vernetzt. Ein wichtiger Schritt in Richtung Systemintegration Über eine digitale Plattform ermöglicht es Aareon Partnerunternehmen, digi- tale und mobile Lösungen zu integrie- ren. So können Nutzer des Ökosystems im Fall einer Aufzugstörung die Meldung aus der Simplifa Elevator Cloud direkt über das Service-Portal Mareon an die Wartungsfirma weitergeben. Die in das Ökosystem eingebundene Wartungs- firma kann sich dann aus der Simplifa Elevator Cloud alle nötigen Informa- tionen zur Störungsbeseitigung abru- fen. Dazu wurde zuvor über eine von Simplifa programmierte App eine digi- talisierte Stammdatenaufnahme zu Technik und allen Komponenten sowie Steuerungselementen erstellt. Die App ermöglicht zudem die Integration eines 360°-Abbilds des Aufzugs sowie die Digi- talisierung aller am Aufzug vorhandenen Dokumente. Zusätzlich bietet Simplifa eine innovative IoT-Technologie, die neu- ralgische Punkte der Anlage über Senso- ren in Echtzeit überwacht und Teil- oder Komplettausfälle vorab aufzeigen kann. Kommt es tatsächlich zum Ausfall, kön- nen alle betroffenen Parteien – Mieter, Betreiber der Immobilie und Dienst- leister – via Aareon CRM-Portal/-App zeitgleich über die Störung informiert werden. Sobald das Problem behoben ist, erkennt das IoT-Device, dass der Aufzug wieder in Betrieb genommen werden kann. Über die in Mareon einge- bundene CRM-Schnittstelle können alle Parteien darüber unterrichtet werden. Durch die Prozessvereinfachung können bis zu 30 Prozent der bisherigen Kosten zur Störungsbehebung eingespart werden. Auch die Arbeitszeit aller Beteiligten wird effizienter genutzt, da alle notwendigen Informationen und Daten zur Störungs- behebung aus der Simplifa Elevator Cloud abrufbar oder in den digitalen Lösungen von Aareon verfügbar sind. Ausgeführte Reparaturen können über Mareon abge- rechnet, direkt durch Simplifa geprüft und über ein Blockchain-Verfahren qualifiziert werden, bevor sie beim Kunden in die Rechnungsprüfung einfließen. . m o c k c o t s r e t t u h S / s k r o w r o m a t e m © : o t o F
Geschäftsstelle: Verband der Immobilienverwalter Deutschland e. V. Leipziger Platz 9 • 10117 Berlin Tel.: 030 3009679-0 office@vdiv.de • www.vdiv.de Geschäftsführer: Martin Kaßler Mitgliedsverbände Verband der Immobilienverwalter Baden-Württemberg e. V. Berliner Straße 19 • 74321 Bietigheim-Bissingen Tel. 07142 76-296 info@vdiv-bw.de • www.vdiv-bw.de Geschäftsführerin: Diana Rivic Vorstandsvorsitzender: Wolfgang D. Heckeler Verband der Immobilienverwalter Bayern e. V. Sonnenstraße 11 • 80331 München Tel. 089 5998845-0 info@vdiv-bayern.de www.vdiv-bayern.de Geschäftsführender Vorstand: Walter Plank Vorstandsvorsitzender: Marco J. Schwarz Verband der Immobilienverwalter Berlin-Brandenburg e. V. Neue Grünstraße 9 • 10179 Berlin Tel. 030 27907090 info@vdivbb.de www.vdiv-bb.de Geschäftsführender Vorstand: Roswitha Pihan-Schmitt Vorstandsvorsitzende: Sylvia Pruß Verband der Immobilienverwalter Hessen e. V. Dreiherrnsteinplatz 16 63263 Neu-Isenburg Tel. 06102 5745216 info@vdiv-hessen.de www.vdiv-hessen.de Vorstandsvorsitzender: Werner Merkel Verband der Immobilienverwalter Niedersachsen / Bremen e. V. Warmbüchenstr. 15 • 30159 Hannover Tel. 0511 87456040 info@vdiv-niedersachsen-bremen.de www.vdiv-niedersachsen-bremen.de Geschäftsführender Vorstand: Tania Caminades Vorstandsvorsitzender: Andre Jahns Verband der Immobilienverwalter Nordrhein-Westfalen e. V. Vaalser Straße 148 • 52074 Aachen Tel. 0241 51835040 info@vdiv-nrw.de • www.vdiv-nrw.de Vorstandsvorsitzender: Dr. Michael Casser Stv. Vorsitzender: Dr. Klaus Vossen Verband der Immobilienverwalter Rheinland-Pfalz / Saarland e. V. Mundenheimer Straße 141 • 67061 Ludwigshafen Tel. 0621 5610638 Geschäftsstelle Dirmstein: Metzgergasse 1 • 67246 Dirmstein Tel. 06238 9835813 office@vdiv-rps.de • www.vdiv-rps.de Geschäftsführender Vorstand: Markus Herrmann Vorstand Rheinland-Pfalz: Angelika Neubauer Vorstand Saarland: Axel Ewen Verband der Immobilienverwalter Mitteldeutschland e. V. Wehlener Straße 46 • 01279 Dresden Tel. 0351 255070 info@vdiv-mitteldeutschland.de www.vdiv-mitteldeutschland.de Geschäftsführender Vorstand: Dr. Joachim Näke Stv. Vorsitzender: Thomas Nitsche Verband der Immobilienverwalter Sachsen-Anhalt e. V. Geschäftsstelle Halle: Willy-Brandt-Straße 65 • 06110 Halle Hauptgeschäftsstelle Magdeburg: Klausener Straße 35 • 39112 Magdeburg Tel. 0391 5558948 info@vdiv-sa.de • www.vdiv-sa.de Geschäftsführender Vorstand: Mirko Wild Vorsitzender: Axel Balzer Verband der Immobilienverwalter Schleswig-Holstein / Hamburg / Mecklenburg-Vorpommern e. V. Geschäftsstelle Schleswig-Holstein: Düppelstraße 71 • 24105 Kiel Tel. 0431 84757 Geschäftsstelle Hamburg: Dorotheenstraße 144 • 22299 Hamburg Tel. 040 69691168 Geschäftsstelle Mecklenburg-Vorpommern: Zur Steinbeck 1 • 18225 Kühlungsborn Tel. 038293 60100 info@vdiv-nord.de www.vdiv-nord.de Geschäftsführender Vorstand: Wolfgang Mattern Vorsitzender: Holger Zychski Impressum Herausgeber: Chefredaktion: Verband der Immobilienverwalter Deutschland e. V. (VDIV Deutschland) Leipziger Platz 9 10117 Berlin Tel.: +49 30 3009679-0 Fax: +49 30 3009679-21 office@vdiv.de www.vdiv.de Steffen Haase (verantwortlich) redaktion@vdivaktuell.de Verlag und Redaktionsanschrift: und Produktion GmbH AVR Agentur für Werbung Arabellastraße 17 81925 München Tel.: +49 89 419694-0 Fax: +49 89 4705364 info@avr-werbeagentur.de www.avr-werbeagentur.de redaktion@vdivaktuell.de www.vdivaktuell.de Geschäftsführung: Thomas Klocke Redaktionsleitung: Andrea Körner Projektleitung: koerner@vdivaktuell.de Anita Mayrhofer amayrhofer@avr-werbeagentur.de Redaktionsbeirat: Dr. Michael Casser, Steffen Haase, Autoren dieser Ausgabe Wolfgang D. Heckeler, Martin Kaßler, Wolfgang Mattern Ludwig von Busse, Tobias Danker, Katharina Gündel, Prof. Wolfgang Henseler, Markus Herrmann, Christina Hesse, Prof. Dr. Nicole Jekel, Sven Jurczyk, Martin Kaßler, Andrea Körner, Nicole Köster, Stephanie Kreuzpaintner, Dr. Daniel Ludwig, Stefanie Meik, Ralf Michels, Sebastian Niesen, Bernd Nixdorf, Michael Schmidt, Dr. Sebastian-Tim Schmitz-Hertzberg, Holger Stark, Ulrich Stuke, Matthias Trautner Verkaufsleitung: Art Direction und Bildredaktion: Harald Huber Tel.: +49 89 419694-32 hhuber@avr-verlag.de Patricia Fuchs Graﬁk: Sabrina Gentner, Daniela Kühnemund Composing: Udo Karohl Titelbild: Druck: © VAlex / Shutterstock.com hofmann infocom GmbH Emmericher Straße 10, 90411 Nürnberg Hinweis: Beiträge freier Autoren geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Der Herausgeber übernimmt keine Haftung für Anzeigeninhalte. Verleger zugleich Anschrift aller Verantwortlichen Erfüllungsort und Gerichtsstand ist München. Nachdruck oder sonstige Vervielfältigungen – auch auszugsweise – sind nur mit Genehmigung des Verlages gestattet. Für unauf- gefordert eingesandtes Redaktions material übernimmt der Verlag keine Haftung. © AVR GmbH 2020 vdivDIGITAL U3
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