Source: https://www.springerprofessional.de/forum-mergers-acquisitions-2014/4332238
Timestamp: 2020-05-27 13:43:06+00:00

Document:
Forum Mergers & Acquisitions 2014 | springerprofessional.de
Forum Mergers & Acquisitions 2014
Herausgeber: Jutta Wollersheim, Isabell Welpe
Print ISBN: 978-3-658-08370-0
Electronic ISBN: 978-3-658-08371-7
Die Autorinnen und Autoren dieses Tagungsbandes geben vielseitige Einblicke in das interdisziplinäre Themenfeld Mergers & Acquisitions, so dass mit 20 Beiträgen ein breit angelegter Überblick über den aktuellen Diskurs in Wissenschaft und Praxis vorliegt. Die Schwerpunkte der Tagung und des Buches konzentrieren sich auf einen rechtswissenschaftlichen und einen wirtschaftswissenschaftlichen Teil. Die Fachtagung „Mergers & Acquisitions im Spannungsfeld der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften – Aktuelle Erkenntnisse aus Forschung und Praxis" fand im November 2013 statt.
Zwischen Wettbewerbsschutz und Unternehmenserhaltung — Kartellrechtliche Grenzen von Sanierungsfusionen
Die wenigsten Unternehmen bleiben im Laufe ihres Daseins gänzlich von Krisensituationen verschont. Das muss einen noch nicht zu der These verleiten, ein Unternehmen befände sich in einem beständigen Krisenzustand. Richtig ist aber, dass die Dynamik der Märkte sich in den Unternehmen als permanenter Anpassungsdruck spiegelt. Das ist nichts Neues; auch für Unternehmen gilt, dass Wandel die einzige Konstante darstellt. Bemerkenswert ist aber die zunehmende Geschwindigkeit, in der – auch jenseits besonders innovationsträchtiger Felder – Veränderungen erforderlich werden. Der strategischen und strukturellen Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens verlangt dies einiges ab. Defizite in dieser Hinsicht bestrafen die Kräfte des Wettbewerbs – regelmäßig in Form von Marktanteilsverlusten und Umsatzeinbußen. Mittelfristig kann dies den Fortbestand des Unternehmens gefährden. Die äußerste Folge dieser Sanktionierung, nämlich dass sich der fließende Prozess der Unternehmenskrise zur Insolvenz verdichtet, weil auf ihre Ursachen nicht angemessen reagiert wurde oder überhaupt nicht (mehr) reagiert werden kann, realisiert sich EU‑weit jährlich immerhin bei rund 200.000 Unternehmen.
Grenzüberschreitende Verlegung des Satzungssitzes von Kapitalgesellschaften
Unter dem Begriff der „Mobilität von Kapitalgesellschaften innerhalb der EU“ ist bis Mitte 2012 in erster Linie die Verlegung des Verwaltungssitzes von Gesellschaften behandelt worden. In diesem Bereich hat das europäische Gesellschaftsrecht aufgrund der Rechtsprechung des EuGH zur Niederlassungsfreiheit in den letzten 15 Jahren tiefgreifende Änderungen erfahren. Der EuGH wird in diesem Zusammenhang zu Recht als der „Motor der Integration“ im EU‑Gesellschaftsrecht bezeichnet; denn Bemühungen, die Mobilität von Gesellschaften im Binnenmarkt auf Sekundärrechtsebene zu lösen, sind bislang weitgehend gescheitert. Die Rechtsprechung des EuGH hat zu einer umfangreichen Neuordnung des internationalen Gesellschaftsrechts im deutschen Internationalen Privatrecht (IPR) geführt. Dies gilt insbesondere für die grenzüberschreitende Mobilität der AG und GmbH.
Der sachliche und zeitliche Anwendungsbereich von § 33 I WpÜG — Zur übernahmerechtlichen Neutralitätspflicht von Zielgesellschaftsorganen vor und während eines öffentlichen Angebots
Die Behauptung, dass sich Zielgesellschaftsorgane im Falle einer Übernahmeauseinandersetzung neutral zu verhalten haben, ist keineswegs erst mit dem Inkrafttreten der bedingten Neutralitätspflicht gem. § 33 I 1 WpÜG aufgekommen. Schon vorher gingen die Vertreter der herrschenden Meinung davon aus, dass der Vorstand der Zielgesellschaft einem Verhinderungsverbot unterliegt. Hiernach sollte die Leitungsbefugnis des Vorstands dort enden, wo die von ihm initiierten Maßnahmen die Zusammensetzung des hinter dem Unternehmensrechtsträger stehenden Aktionärskreises beeinflussen bzw. eine Wirkung erzeugen könnten, die darauf angelegt ist, eine Transaktion zwischen Bieter und Aktionär zu verhindern und somit in die außerverbandliche Dispositionsbefugnis der Marktakteure eingreift. Schon daraus wird deutlich, dass sich Überlegungen zur Neutralitätspflicht des Vorstands bei Unternehmensübernahmen stets im Spannungsfeld von Gesellschafts‑ und Kapitalmarktrecht bewegen. Jenseits dieser grundlegenden Erkenntnis war und ist jedoch Vieles im Einzelnen umstritten, so dass nachfolgend kurz die dogmatische Herleitung und der nach hiesiger Auffassung bestehende Regelungsgehalt der gesellschaftsrechtlichen Neutralitätspflicht skizziert wird, um auf diesen Erkenntnissen aufbauend in einem zweiten Schritt den sachlichen und zeitlichen Anwendungsbereich von § 33 I WpÜG und die daraus abzuleitenden Konsequenzen zu erörtern.
Gerrit Hellmuth Stumpf
Strukturänderungen als Gesellschafterangelegenheiten — ein Auftakt unter Betrachtung des Konzern- und Umwandlungsrechts
Das Gesellschaftsrecht dient (unter Außerachtlassen der Ein‑Personen‑Gesellschaften) dazu, das Zusammenwirken mehrerer Personen zu einem gemeinsamen Zweck zu organisieren (vgl. schon § 705 BGB). Wo mehrere Personen zusammenwirken, müssen sie ihr Handeln untereinander abstimmen. In dieser Abstimmung kann nicht jeder Gesellschafter seinen Willen immer voll verwirklichen. Das ist ein ganz übliches Element der Zusammenarbeit mehrerer Personen. Das Gesellschaftsrecht gibt zur Abstimmung in der Beschlussfassung der Gesellschafter verschiedene Eckpunkte vor: Grundsätzlich werden Entscheidungen mit einfacher Mehrheit getroffen. In besonderen Fällen wird eine qualifizierte Mehrheit verlangt. Nur in Ausnahmefällen verlangt das Kapitalgesellschaftsrecht Einstimmigkeit.
Contractual Governance und Private-Equity-Transaktionen — Eine prozessorientierte Analyse unter Berücksichtigung von vertraglichen Strukturen und endogenen Risiken
Sowohl Private‑Equity‑ als auch M&A‑Transaktionen werden im Corporate‑Governance‑Kontext vielschichtig diskutiert. Namenhafte Beispiele für Deutschland zeigen sich beispielsweise mit Grohe im Jahr 1998, ATU im Jahr 2002 oder Moeller Firmengruppe im Jahr 2003. Alle Unternehmenstransaktionen verbindet dabei ein dynamisches Geflecht aus verschiedenen Interessengruppen. Dazu gehören z.B. die derzeitigen Eigenkapitalgeber, zukünftige Eigenkapitalgeber (Private‑Equity‑Gesellschaft), ausscheidende Eigenkapitalgeber (Altgesellschafter), derzeitige Fremdkapitalgeber (Hausbank) und zukünftige Fremdkapitalgeber (Finanzierungsbank). Dieses Beziehungsgeflecht wird unter anderem durch vertragliche Strukturen determiniert, wie Gesellschafts‑ und Beteiligungsverträge.
Joerg Schoberth, Henrik Schalkowski
Mediation im Rahmen von M&A‑Streitigkeiten
Der Mediation als einer von mehreren Methoden alternativer Streitbeilegung wurde in der Vergangenheit schon häufig ein „Boom“ prognostiziert, der sich in dieser Form zumindest in Deutschland bislang nicht realisiert hat. Auch das 2012 in Kraft getretene Mediationsgesetz hat keinen sprunghaften Anstieg der Anzahl an Mediationsverfahren bewirkt. Es ist aber zu beobachten, dass die praktische Bedeutung der Mediation, insbesondere der Wirtschaftsmediation, in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen ist, und es steht zu vermuten, dass sich diese Entwicklung in den kommenden Jahren fortsetzen wird.
Personelle Vielfalt und Diversity Management: Kritische Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration?
Mergers und Acquisitions (M&A) bieten Unternehmen trotz der Finanz‑ und Wirtschaftskrise weiterhin ein geeignetes Instrument des Unternehmenswachstums. Die Realisierung der Zusammenführung der Unternehmen erfolgt nach der Planung und der eigentlichen Transaktion in der Post Merger Phase. Bei der Bewältigung der unternehmenskulturellen Unterschiede kommt insbesondere den Beschäftigten im Rahmen der Integrationsmaßnahmen eine große Bedeutung zu. Während engagierte Mitarbeiter die Integration aktiv forcieren, können Blockaden im Management und in der Belegschaft die erfolgreiche Zusammenführung zweier Unternehmen erschweren und letztlich sogar verhindern. Für die Motivation zur Zusammenarbeit mit entsprechenden Anreizstrukturen und Konfliktlösungsmechanismen eröffnet die in den letzten Jahren zunehmende personelle Vielfalt in Unternehmen eine „neue“ Dimension.
The Impact of Pre‑Acquisition Alliances on Post‑Acquisition Performance
While studies on short‑term shareholder wealth effects following M&A announcements have shown that these transactions create value for targets and bidders combined, the evidence on announcement returns to acquiring firm shareholders is mixed. Also the evidence on post‑merger operating performance of the combined firm does not paint a clear picture. By using earnings or cash‑flow based measures some empirical studies show a positive effect of mergers on corporate profitability, while others report insignificant or negative effects.
Tobias Scheinert, Daniel Streitz
Grow externally, but do your homework. The impact of pre-event operating performance on the transaction outcome
For centuries mergers and acquisitions (M&As) have been considered an essential part of strategy for external growth. As a way in which a company can grow at accelerating rate, not only do they allow to achieve the corporate goals more quickly than to develop the skills in‑house, but they also bring a competitive edge in entering new markets, or extending the existing product portfolio. Empirical evidence states that corporate acquisitions contribute to the one third of average corporate growth rate, compared to the other options like growth in the market segments of firm’s portfolio or market share performance with 60% and 4% respectively. Therefore, M&As can enable a company to respond to perceived opportunities in the marketplace more quickly. However not all companies are able to react and size the market opportunities with such agility. While some of the acquirers can be incredibly successful, the empirical studies report the success rate of corporate M&As to be only 30%. So, what differentiates a successful acquirer from an unsuccessful one?
Zur Interaktion von Integration und Transaktionserfahrung – Eine empirische Untersuchung der Transfereffekte von 217 Transaktionen
Mergers und Akquisitionen (nachfolgend: M&A) spielen im Rahmen des strategischen Managements sowohl in der unternehmerischen Praxis als auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung eine bedeutende Rolle. Seit mehr als einhundert Jahren nutzen Firmen M&A aus zahlreichen Gründen: Zum einen können durch Unternehmenskäufe die Schwächen des organischen Wachstums, vor allem die langsame Entwicklung von Ressourcen und Kompetenzen, ausgeglichen werden; zum anderen können Unternehmen den sich ständig ändernden marktseitigen Bedingungen gerecht werden. Weitere Gründe reichen von der Nutzung von Synergieeffekten über den Aus‑ bzw. Aufbau einer besseren Wettbewerbsposition, den Kauf von innovativen Unternehmen bis hin zur internationalen Marktbearbeitung oder Diversifikation. Durch die Verbindung von bestehenden Unternehmen, welche nach dem ressourcenorientierten Ansatz Ressourcenbündel darstellen, können strategische Ziele deutlich schneller verfolgt werden, als bei organischen Wachstums‑ und Entwicklungsstrategien.
Daniel Degischer, Florian Bauer
Gewährleistung einer kurzfristig effektiven und langfristig effizienten Unternehmenssteuerung durch ein wettbewerbsfähiges Vorgehen bei der Integration von Business Intelligence Systemen in der Post Merger Phase
Mergers and Acquitisions (M&A) sind Transaktionen mit einem hohen Investitionsvolumen (z.B. 202,8 Mrd. USD 1999 beim Kauf von Mannesmann durch Vodafone), einem starken Einfluss auf die Wettbewerbssituation und einer gleichzeitig hohen Komplexität. Wesentliche Faktoren, die den Erfolg von Transaktionen beeinflussen können, sind die Validität der strategischen Kaufentscheidung, die Gestaltung des Kaufpreises, die geschätzten Synergiepotenziale sowie der Integrations‑ und Koordinationsaufwand im Zuge der Post Merger Integration (PMI).
Markenintegrationsstrategien im Rahmen von Mergers & Acquisitions: Forschungsstand aus Kunden- und Konsumentensicht
Vielen Mergers & Acquisitions (M&A) liegen Ziele wie die Erlangung zusätzlicher Marktanteile, die Ausweitung des Geschäfts auf weitere geographische Märkte oder die Stärkung der Marktposition als Motivationen zugrunde, d.h. Ziele, deren Basis die Kunden und Konsumenten sind. Oftmals besteht dabei die Annahme, Kunden und Konsumenten seien „transferable assets“. Dass Kunden und Konsumenten jedoch mit Wechselabsichten auf M&A‑Strategien reagieren können, zeigen Ergebnisse aus dem Business‑to‑Business‑ und Business‑to‑Consumer‑Bereich. Folgerichtig wird die Berücksichtigung von Wirkungen der M&A‑Strategien auf Kunden und Konsumenten in zahlreichen Beiträgen als bedeutsam eingeschätzt – vor allem im Hinblick auf die hohen Misserfolgsraten von M&A.
Anja Spilski, Andrea Gröppel‑Klein
The role of fear in post‑merger integration
Despite the fact that scholars have studied mergers and acquisitions for over 30 years, we know little about the factors that contribute to the success of mergers and acquisitions, and failure rates persist at a high level. Previous research reports that over the long term, 50 to 80 percent of all mergers fail. There is a broad consensus in the literature that there are various reasons for merger failure. For example, merger failure might occur due to the payment of an inappropriately high premium, as a result of cultural differences between the merging companies or due to bad economic conditions at the time when the relative merger takes place. Approximately half of merger failures occur as a result of human factors that are often not appropriately considered in post‑merger integrations. Because mergers elicit emotions such as anger, aggression, or fear and thus are highly emotional events, emotions appear to be crucial in this context. In this context, fear appears to be particularly relevant because, for example, it is often highlighted that during mergers, employees fear losing their positions, their status, or even their jobs.
Marlene Ott, Jutta Wollersheim
Unternehmen sind heutzutage durch eine zunehmend komplexe Unternehmensumwelt gekennzeichnet. Um die langfristige Existenzsicherung zu gewährleisten, reicht oftmals das organische Wachstum nicht mehr aus und Unternehmen nutzen Mergers & Acquisitions (M&A) als Instrument des externen Unternehmenswachstums. Diese Form der strategischen Neuausrichtung ermöglicht im Gegensatz zur langsamen und kontinuierlichen Entwicklung durch organisches Wachstum sprunghafte Veränderungen von Struktur und Unternehmensgröße. In diesem Zusammenhang sind Mergers & Acquisitions seit Jahren ein wichtiger Bestandteil unternehmerischer Strategien oder elementarer Bestandteil des Repertoires zur strategischen Ausrichtung von Unternehmensportfolios.
Trotz des zahlenmäßigen Rückgangs von Transaktionen im Nachgang der Finanzkrise boomt die M&A‑Branche wieder. Der aus dem US‑amerikanischen Investmentbanking stammende Begriff Mergers & Acquisitions (M&A) umschreibt den Kauf oder Verkauf von Unternehmen, Unternehmensteilen oder Unternehmensbeteiligungen. Eine Fusion wird dabei als Übernahme interpretiert.
M&A bei Familienunternehmen: Eine empirische Analyse von Übernahmen durch privat gehaltene Familienunternehmen
Das deutsche Familienunternehmen steht im öffentlichen Ansehen auf Augenhöhe mit UNICEF, Joachim Gauck und Helmut Schmidt. Familienunternehmen prägen nicht nur die deutsche Unternehmenslandschaft, sie sind auch ein bedeutender Pfeiler der deutschen Volkswirtschaft und tragen substantiell zum Wohlstand sowie zur Zukunftssicherung unserer Gesellschaft bei. Hierbei jedoch familiengeführte Unternehmen undifferenziert als Erfolgsmodell zu beschreiben, wäre zu kurz gedacht. Entsprechend ist von einer erhöhten Erfolgs‑ zugleich aber auch einer erhöhten Scheiternswahrscheinlichkeit auszugehen. Das Scheitern zahlreicher Unternehmen ist u.a. durch das Festhalten an vergangenen Erfolgsstrategien ungeachtet der sich verändernden Marktgegebenheiten, an Herausforderungen der Nachfolgeregelung oder durch ausgetragene Gesellschafterkonflikte bedingt.
Maximilian Ph Mueller
Schlüssel für eine erfolgreiche Desinvestition: Transition Service Agreements, eine Make-or-Buy Entscheidung
„Der Demerger‑Prozess ist in der Regel komplex, unstrukturiert und von Diskontinuität geprägt“, umso entscheidender ist daher eine strukturierte fachliche sowie organisatorische Vorgehensweise. Der vertraglichen Ausgestaltung durch Transition Service Agreements (TSAs) kommt hierbei eine tragende Rolle zu, die im Zweifelsfall über das Gelingen oder Misslingen einer Desinvestition entscheiden kann. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte beschreibt TSAs als Instrument mit steigender Bedeutung, das dem Käufer und Verkäufer hilft, einen Ansatz für eine klare Separation zu erreichen und eine Brücke für die Zeit zwischen Tag Eins (Closing) und Tag Zwei (komplette Separation) zu bilden.
Ronit Lea Deggelmann
Der Pre-M&A-Prozess: Kann die Ausgestaltung der Corporate Governance zu einer wirksamen Einschränkung von Overconfidence beitragen?
Nationale und internationale Unternehmensübernahmen und ‑zusammenschlüsse (Mergers & Acquisitions) bleiben, verglichen mit Anzahl und Volumen vor der Finanzsystemkrise, auf einem relativ niedrigen Niveau. Für das Jahr 2013 und 2014 ist nur eine moderate Aufwärtstendenz festzustellen. Aus dem Blickwinkel der Eigentümer von akquirierenden Unternehmen (Käuferunternehmen) lässt sich die Zurückhaltung mit den begrenzten Erfolgsaussichten von Transaktionen begründen. Empirische Untersuchungen deuten auf hohe Misserfolgsquoten von M&A‑Transaktionen von über 50% hin. Eine Vielzahl von Studien zeigt, dass Akquisitionen aus Sicht der Eigentümer der Käuferunternehmen oftmals nicht den Unternehmenswert steigern, sondern gerade das Gegenteil bewirken.
Andreas Oehler, Henrik Schalkowski, Florian Wedlich
Aufbau und Einsatz eines Synergiecontrollings im Rahmen von Unternehmenstransaktionen
Im Rahmen der Post Merger Integration von Unternehmenstransaktionen (Akquisitionen, Fusionen oder Börsengänge) kommt dem Synergiecontrolling regelmäßig eine zu geringe Bedeutung zu. Hohe Transaktionsvolumen bei Mergers & Acquisitions (M&A) sprechen dafür, dass zwischen dem Wert des bilanziellen Eigenkapitals und dem fundamentalen Unternehmenswert erhebliche Wertlücken existieren. Ein Grund hierfür kann darin bestehen, dass das Management wertorientierte Unternehmenssteuerungsinstrumente nur unzureichend implementiert und pflegt. Spätestens seit Rappaport ist die Bedeutung der Orientierung am Shareholder Value für den Unternehmenserfolg bekannt, so dass die wertorientierte Unternehmenssteuerung im Kontext der Betriebswirtschaftslehre sowohl aus praktischer als auch theoretischer Sicht eine zentrale Rolle spielt; dennoch wird sie im Rahmen von Akquisitionsprozessen mitunter nur unzureichend berücksichtigt.
Andreas Mammen, Remmer Sassen
Die jüngste Finanz‑, Wirtschafts‑ und Staatsschuldenkrise hat zahlreiche (Kredit‑)Unternehmen in eine wirtschaftliche Schieflage gebracht. Es wurde deutlich, dass eine Vielzahl an (Kredit‑)Unternehmen über eine unzureichende Eigenkapitalausstattung verfügt und somit erhebliche Defizite hinsichtlich der Verlustabdeckung bestehen. In diesem Kontext ist das Instrument der bedingten Pflichtwandelanleihe („contingent convertible bond“) vermehrt in den Fokus der Unternehmensfinanzierung gerückt. Daneben findet dieses Finanzierungsinstrument – beispielsweise im Rahmen der Umsetzung der vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht im Jahr 2010 vorgeschlagenen Kapital‑ und Liquiditätsregeln (Basel III) – ebenfalls in aufsichtsrechtlichen Diskussionen Beachtung.
Michael Olbrich, David Rapp, Christoph Venitz
978-3-658-08370-0
978-3-658-08371-7
https://doi.org/10.1007/978-3-658-08371-7
Jutta Wollersheim

References: EuGH 
 EuGH 
 EuGH 
 § 33
 § 33
 § 33
 § 705