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Timestamp: 2020-08-12 02:28:01+00:00

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A2_Mod4_Unid1_Gestión de La Calidad Del Proyecto | Gestión de la calidad | Calidad (comercial)
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1 MADP CIII GECA Sesiones de Gestion de Calidad
PC INTER DE TUBERIAS REV Nº1 (Autoguardado)
Manual Calidad Navigo
ISO 9001 2015 Castellano
1. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
1.1. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD DEL PROYECTO
1.2. PLANIFICACIÓN, ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE LA CALIDAD
1.2.1. PLANIFICAR LA CALIDAD
1.2.2. REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
1.2.3. CONTROLAR LA CALIDAD
LA ISO 21500:2013
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y/O DE LOS SERVICIOS. EL PLAN
DE CALIDAD DEL PROYECTO
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
DEL PROYECTO SEGÚN LA GUÍA DEL PMBOK
APLICACIÓN DE LEAN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS
1.5.2.1. LOS 7 + 1 TIPOS DE MUDAS
1.5.2.2. LEAN COMO FILOSOFÍA O COMO CONJUNTO DE HERRAMIENTAS
1.5.2.3. LOS CINCO PRINCIPIOS LEAN
1.5.2.4. HERRAMIENTAS LEAN
Módulo. Gestión de la Calidad Unidad 01. Gestión de la calidad del proyecto
“En el contexto de la gestión de proyectos, por calidad ha de entenderse la conformidad con los requisitos y adecuación de uso, es decir, el aseguramiento de que el proyecto efectivamente alcanza u ofrece los resultados esperados del mismo de acuerdo con los requerimientos del cliente, lo cual implica que debemos asegurarnos no solo de que el trabajo está completo, sino que además se ha ejecutado correctamente.”
Suele considerarse que el boom de la calidad tuvo lugar en el periodo posterior a la Se- gunda Guerra Mundial, concretamente en el transcurso de los años siguientes al final del conflicto y con ocasión de la reconstrucción y posterior expansión de la economía japonesa, de la mano de figuras tales como Demming, Juran o Feigenbaum. No obstante, antes incluso de que la contienda hubiese acabado y de que las armas cesasen de disparar, ya se habían tomado decisiones de trascendental importancia que afectarían al posterior movimiento de la calidad a escala mundial.
Las exigencias bélicas supusieron la puesta en marcha, bajo condiciones extremas, de proyectos de todo tipo (no exclusivamente de índole puramente armamentística) que re- quirieron del uso de técnicas hasta entonces desconocidas o poco utilizadas, tales como el control estadístico de procesos, que desembocó en la creación por parte de EE. UU. del primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. Tirarse en paracaí- das, pilotar un caza, desembarcar en una playa bajo el fuego enemigo, comunicarse desde territorio enemigo, atravesar el océano cargado de mercancías acechado por el enemigo y tantas otras actividades peligrosas requerían de unas capacidades técnicas y humanas novedosas hasta aquel entonces. Nuevas armas, más fiables y potentes, nuevos procesos, más complejos y desconocidos hasta entonces, incluso nuevos modos de organizarse fue- ron requeridos en un tiempo récord.
Varios proyectos emblemáticos y de resultados exitosos son rememorados y analizados por Kennedy en su obra “Ingenieros de la Victoria”. Tal y como afirma este autor al ana- lizar uno de ellos, al hilo del papel desempeñado en un contexto bélico por el “uso apro- piado de una fuerza abrumadora”, de poco habría servido la cantidad de dicha fuerza sin las dosis precisas de calidad y organización, dos ingredientes vitales para logar que las decisiones estratégicas surtiesen los efectos debidos a nivel operativo.
Uno de los objetivos estratégicos de dicha guerra fue para los aliados, tal y como pone de manifiesto Kennedy, conseguir la derrota de Japón, esa misma nación que años des- pués se convertiría en su principal competidor industrial gracias a la instauración de una filosofía de la calidad y al empleo de herramientas y técnicas de calidad. Ahora bien, el objetivo de derrotar al imperio nipón hubo de transformarse en un conjunto de problemas prácticos que Kennedy expone con maestría: “Exactamente, ¿cómo se desembarca en un atolón de coral, cuyas aguas costeras están plagadas de minas y obstáculos, cuyas plan- tas están infestadas de trampas explosivas y donde el enemigo se esconde en profundos búnkeres?”. La respuesta a este tipo de requerimientos fue, entre otras decisiones, la de crear y expandir el uso de normas de calidad basadas en un sistema de certificación de la calidad, puesto en marcha por EE. UU. desde antes incluso de la guerra, que garantizase
el adecuado grado de eficacia de los medios necesarios para llevar a cabo las operaciones
precisas para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos con el menor coste posible de vidas humanas propias.
El resultado de todos esos esfuerzos fue que se pusieron en marcha en un tiempo récord
proyectos tan complejos como el quizás más famoso y terrible de todos, el conocido pro- yecto Manhattan, de cuya primera demostración práctica se han cumplido 70 años en 2015: el 16 de julio de 1945, después de haber invertido unos 20.000 millones de euros
al cambio actual y de haber contado con la colaboración de más de 100.000 personas
directamente involucradas en el proyecto bajo el más absoluto de los secretos, una vez autorizada su puesta en marcha apenas cuatro años antes, se detonó el primer artefacto nuclear de la historia en el desierto de Nuevo México. La guerra entre EE. UU. y Japón acabó finalmente tras dos detonaciones sucesivas en las ciudades de Hiroshima y Naga- saki a inicios de agosto de 1945. Lo que vendría después fue la ocupación de Japón por las tropas estadounidenses.
parte de otras consideraciones que exceden el objetivo didáctico de la presente unidad,
cierto es que una de las numerosas enseñanzas que se puede extraer de tan terribles
acontecimientos es que aquellos contendientes que a la postre se alzaron con la victoria se basaron para ello en la puesta en práctica de proyectos considerados imposibles a priori dados sus requerimientos técnicos y temporales, y que sin embargo fueron exito- samente culminados gracias a una adecuada coordinación entre los diferentes niveles de responsabilidad. También se basó a su vez en la incentivación de la actitud innovadora
e ingeniosa, dando cabida a la aplicación de técnicas de solución de problemas capaces
de superar retos inabordables a priori, que a su vez propiciaron el desarrollo de filosofías
de trabajo basadas en la calidad cuya posterior aplicación a muy diversos sectores ha fa- cilitado la consecución de objetivos que habrían parecido inalcanzables solo unos pocos años antes.
Pese a todo, tal y como plantea Drummond (2000:17), no solo desde mediados del siglo XX, sino ya en la Edad Media la calidad era “un asunto muy serio”, si bien según esta auto- ra los resultados de la preferencia otorgada por los clientes al valor del producto (su into- lerancia respecto de las deficiencias del servicio, los retrasos en las entregas, los defectos de fabricación, etc.) se notaron por primera vez en la industria japonesa del automóvil, cuya fama comenzó a socavar la posición de sus competidores occidentales, haciendo que el resultado final de dicho proceso haya consistido en la conversión de la calidad en una nueva arma competitiva para cualquier tipo de organización.
Ahora bien, ¿qué es realmente la calidad en el contexto de la gestión de proyectos? Según Horine (2010), pese a que la calidad es uno de los factores de éxito de cualquier proyecto, la calidad del proyecto resulta ser una de las fuentes de malos entendidos más habituales, pese a que la utilización de normas o estándares está muy extendida en diversos sectores (no solo la industria) y también pese a la disponibilidad de multitud de herramientas y metodologías orientadas a la calidad.
En el contexto de la gestión de proyectos, por calidad ha de entenderse la conformidad con los requisitos y adecuación de uso, es decir, el aseguramiento de que el proyecto efec- tivamente alcanza u ofrece los resultados esperados del mismo de acuerdo con los reque- rimientos del cliente, lo cual implica que debemos asegurarnos no solo de que el trabajo está completo, sino que además se ha ejecutado correctamente. Ello hace que la gestión de la calidad de un proyecto esté ineludiblemente vinculada a otros aspectos de la gestión de dicho proyecto, tales como la gestión de riesgos, etc. Lo anterior permite afirmar, de acuerdo con Horine (2010), “que la mayor parte de las técnicas que hoy se recomiendan para la gestión de proyectos tengan en su base cuestiones relacionadas con la calidad”.
La manera de abordar la gestión de la calidad del proyecto pasa por la elaboración del de- nominado plan de calidad del mismo, para lo cual es preciso haber definido previamente el alcance del propio proyecto. Dependiendo de la estructura organizativa dentro de la cual se deba gestionar el proyecto, será posible contar con aquellas personas más direc- tamente vinculadas con la gestión de la calidad para llevar a cabo dicha planificación. Obviamente, la propia disponibilidad de un plan de calidad implica necesariamente la necesidad de incorporar al cronograma y al presupuesto del proyecto los aspectos que se deriven de dicho plan de calidad.
No obstante, antes de abordar con más detalle los pasos necesarios para llevar a cabo una adecuada gestión de la calidad del proyecto según lo anteriormente expuesto, es necesa- rio disponer de unas nociones básicas acerca de la calidad.
Empezando por las definiciones del propio término “calidad”, son varias las que podemos encontrar. Siguiendo a Salazar y Zarandona (2007) 1 , la definición de qué es “calidad” no es tarea sencilla, pues existen muchísimas definiciones, si bien una de las más extendidas y consensuadas según dichos autores es la de que calidad es “satisfacer las necesidades del cliente” (Reeves y Bednar, 1994), si bien existen otras definiciones de corte más clásico, citadas asimismo por dichos autores, según las cuales la calidad sería “adecuación al uso” (Juran, 1951), “un grado predecible que proporciona fiabilidad a bajo coste y conveniente para el mercado” (Deming, 1979) o “conformidad con las especificaciones” (Crosby, 1979).
En cualquier caso, es preciso hacer notar que se trata de un concepto sometido a perma- nente evolución, que desde su surgimiento hasta la actualidad ha pasado por una serie de etapas en las que las concepciones predominantes en torno a la calidad han ido variando de manera acompasada al desarrollo económico.
En una primera etapa, se asociaba el término a las labores de inspección y control, pa- sando posteriormente al control estadístico de procesos (fundamentalmente en entornos fabriles) para alcanzar mediante muestreo inputs respecto de lotes de producción masiva sin necesidad de inspeccionar la totalidad de los elementos que los componen; fue en torno a los años 50 y 60 cuando evolucionó el concepto de calidad en las empresas indus- triales hacia el denominado control de proceso, basado en técnicas de control estadístico de los procesos de fabricación o Statistical Process Control (SPC), para posteriormente, en la década de los 70, comenzar a hablarse de la calidad como una función integrada en el ciclo productivo, dando paso con ello a la orientación hacia el aseguramiento de la cali- dad, para lo cual se extendió el uso de normas o estándares, así como la incorporación de otras funciones que tradicionalmente no habían sido relacionadas con la calidad.
En las décadas de los 80 y de los 90 se abrió paso el movimiento de la calidad total, que promovió la instauración de una actitud proactiva hacia la mejora continua del conjunto de la organización basada en una cultura de cero defectos y entrega justo a tiempo (Just In Time –JIT–) para garantizar la cobertura de las necesidades de los clientes. Para lo- grarlo, es preciso atender a una serie de principios tales como el compromiso y liderazgo de la alta dirección para impulsar la calidad en todos los niveles de la organización, la orientación hacia la mejora continua (o ciclo PDCA –Plan/Do/Check/Act– de Deming), la implicación de los trabajadores a través de su participación y el desarrollo de grupos de mejora dotados de mayor autonomía, todo ello desde una perspectiva global.
1 Salazar Castillo JM, Zarzandona Azkuenaga X. Análisis comparado de las implicaciones organizativas
de la calidad y la gestión del conocimiento. Asociación Española de Dirección y Economía de la Empresa (AEDEM);
En la situación actual, la calidad forma parte por derecho propio de la estrategia global de las organizaciones y comienza a convivir con otros términos tales como “excelencia”
y “sostenibilidad”, gracias a los cuales se han introducido nociones en la gestión de las
organizaciones tales como las de “grupos de interés” (Freeman, 1984), en cuya virtud no solo ha de atenderse a los fines reivindicados por los actores tradicionales de las corpora- ciones (los accionistas o shareholders), sino a los de otros colectivos tales como provee- dores, empleados y la sociedad en su conjunto (stakeholders), cuyos intereses y expecta- tivas también han de ser atendidos por las organizaciones si estas aspiran a garantizar su perdurabilidad futura.
En la actualidad, la calidad ha alcanzado una notable presencia en diferentes órdenes de la actividad económica a través de la denominada normalización técnica, que en últi- ma instancia permite concretar conceptos indeterminados propios de un conocimiento científico en constante expansión. De esa forma, la calidad en la prestación de bienes y
servicios pasa a ser estandarizable mediante el desarrollo de normas técnicas, las cuales
a su vez aseguran la factibilidad de todo tipo de actividades de conformidad de bienes y servicios mediante la comparación con un patrón comúnmente aceptado.
El interés inicial por parte de la industria ha trascendido dicho ámbito y ha alcanzado a nuevos agentes, pues se ha pasado del mero análisis de producto a la verificación de pro- cesos e incluso a la noción de “excelencia” de los sistemas de gestión. En última instancia, el desborde provocado por la innovación tecnológica ha obligado al Estado a trasladar a agentes privados algunas de las funciones de control de la técnica; el ejemplo paradigmá- tico de este fenómeno citado por Moles y Plaza (2001) es la regulación de Internet.
La normalización es en sí misma un fenómeno complejo con variadas manifestaciones de todo tipo de estándares y organizaciones involucradas en su desarrollo que trasciende la mera regulación técnica para adentrarse en aspectos más generales y trascendentes de la gestión de todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas, a escala mundial. Obviamente, la gestión de proyecto, conceptualizable a su vez como una función trans- versal a distinto tipo de actividades de prácticamente cualquier sector, no ha sido ajena a este fenómeno.
Un elemento adicional a tener en cuenta al enfrentarse a la noción actual de lo que sig- nifica la gestión de la calidad es el aportado por Salazar y Zarandona cuando plantean la necesidad de integrar en la gestión de la calidad la propia gestión del conocimiento de las organizaciones, de las que la gestión de proyectos formaría parte esencial, en tanto que aglutina el saber hacer de la propia organización en un contexto de continuo aprendizaje mediante la actualización de los diversos elementos de su infraestructura organizativa (estrategia empresarial, estructura organizativa, estilo de dirección y cultura empresarial).
Por lo tanto, para llevar a cabo una adecuada gestión de la calidad de un proyecto, es necesario atender al estadio de desarrollo de los elementos citados en el seno de la orga- nización y, más concretamente, al grado alcanzado en dicha organización en lo que a la materialización de los principios de la gestión de calidad se refiere. En definitiva, no cabe aspirar a llevar a cabo una adecuada gestión de la calidad del proyecto si el contexto en que esta debe desarrollarse carece de los fundamentos básicos en que se basa la propia gestión de la calidad en su actual concepción.
Echeverría (2013), al abordar la gestión de la calidad de un proyecto, opta por una defi- nición de calidad explicada desde la perspectiva del cliente, según la cual el grado de calidad alcanzado por el proyecto dependerá del grado en que el proyecto haya cumplido con los requerimientos establecidos por dicho cliente.
El project manager, por tanto, habrá de gestionar la calidad de su proyecto mediante la medición a través de indicadores del grado de cumplimiento de los objetivos de calidad del cliente. Será parte de su responsabilidad conocer los estándares que puedan ser objeto de aplicación en la gestión de su proyecto, así como qué metodologías de calidad pueden resultarle de utilidad para alcanzar un buen grado de ejecución del mismo, cuestiones am- bas en la que se entrará con profundidad en otro apartado. Más aún, desde una perspec- tiva holística de su proyecto y en línea con las tendencias hacia la excelencia en el rendi- miento de las organizaciones, habrá de ser capaz incluso de poner en marcha actividades que superen las propias expectativas del cliente, principalmente mediante la búsqueda proactiva de la mejora continua de los procesos involucrados en la gestión del proyecto.
Horine (2010) recomienda que el project manager, cuando aborde la gestión de la calidad del proyecto, comience por centrarse en los requisitos basados en la calidad (para lo cual sugiere que este identifique todas las normas de calidad) y de conformidad con los que debe cumplir el proyecto, entre los que pueden encontrase determinados estándares o normas de gestión de proyectos si el cliente así lo ha exigido (piénsese, por ejemplo, en un pliego de licitación en el que se haya incorporado dicha exigencia a los efectos de la determinación por parte del responsable del contrato que efectivamente se cumple el contenido del mismo).
A continuación el mismo autor identifica siete principios aplicables a la gestión de la calidad del proyecto que pasamos a exponer:
1. Identificar los objetivos, es decir, las expectativas de calidad del cliente.
2. Planificar la calidad, a través del plan de calidad del proyecto (que posteriormente se tratará con más detalle).
3. Dotar de las dimensiones adecuadas a las necesidades de calidad del proyecto.
4. Establecer expectativas teniendo en cuenta, de una parte, que las necesidades del proyecto y las expectativas del cliente son conformes entre sí, y de otra que, en caso de conflicto entre las limitaciones de calendario o presupuestarias del proyecto con el esfuerzo necesario para satisfacer dichas expectativas, habrá que establecer priorida- des en dicho esfuerzo o hacer los reajustes oportunos.
6. Confiar sin dejar de verificar, es decir, realizar de vez en cuando las comprobaciones necesarias de que los diferentes entregables cumplen con los criterios establecidos en cuanto a fechas, etc.
7. No olvidar que la calidad del proyecto es, en última instancia, responsabilidad del project manager.
En definitiva, el gestor del proyecto ha de planificar la gestión de calidad del mismo me- diante la elaboración de un plan de calidad del proyecto, para lo cual dispone de están- dares cuya aplicación le ayudará a asegurar que se alcanza el grado de calidad requerida por el cliente, así como a controlar la misma durante la ejecución del proyecto, pudiendo incluso poner en marcha actuaciones que mejoren de manera continuada la calidad del mismo a lo largo de toda su vida y, además, en futuros proyectos como consecuencia del aprendizaje adquirido.
En la línea de lo anteriormente expuesto, la Guía del PM-BOX señala tres procesos deter- minantes en el área de conocimiento “calidad” de un proyecto: planificar la gestión de la calidad, realizar el aseguramiento de la calidad y controlar la calidad. Estos tres procesos forman parte del total de 47 procesos identificados por dicha guía y se agrupan en una de las 10 áreas de conocimiento en que se articula dicha guía, si bien cada uno de ellos perte- nece a un grupo de procesos distinto, que son los de planificación, ejecución y monitoreo/ control, respectivamente.
Siguiendo el esquema adoptado por la Guía del PM-BOX, planificar la calidad dentro de un proyecto consiste en identificar los estándares de calidad y los requerimientos tanto del proyecto como del producto, así como la definición de los trabajos necesarios para cumplir los estándares que deban aplicarse, qué mediciones se van a realizar y de qué ma- nera se van hacer para asegurar que se cumplen los requerimientos y que se equilibran las demandas de calidad con las de tiempo, costes, etc., todo lo cual ha de desembocar en la realización de un plan de calidad del proyecto, o más exactamente, de un plan de gestión de la calidad que forme parte, a su vez, del plan de dirección del proyecto.
La planificación de la calidad del proyecto puede comenzar por la búsqueda de normas de calidad aplicables a la gestión de proyectos, que veremos más adelante.
Las entradas de este proceso que especifica la Guía del PMBOK, además del ya citado plan de dirección del proyecto, son las siguientes:
• Registro de interesados: para identificar aquellos interesados que tienen un interés específico o un impacto en la calidad.
• Registro de riesgos: para identificar amenazas y oportunidades con posible impac- to en los requisitos de calidad.
• Documentación de requisitos: especifica, en relación con las expectativas de los interesados, qué requisitos debe cumplir el proyecto. Afecta a la determinación por el equipo de proyecto de los controles de calidad del producto.
• Factores ambientales de la empresa: son muy variados y se refieren a disposiciones de todo tipo que puedan afectar o deban ser tenidas en cuenta, tanto si son obli- gatorias como de voluntario cumplimiento, además de lo que en otros ámbitos se ha definido como “factores configuradores de la cultura del entorno”, tanto interno como externo, así como condiciones de trabajo o de tipo operativo que también puedan influir en la marcha del proceso.
• Activos de los procesos de la organización: específicamente aquellos que influyan en el proceso.
Las salidas de este proceso son, además del plan de gestión de la calidad, el plan de mejo- ras del proceso, las métricas de calidad, las listas de verificación de calidad y, finalmente, las actualizaciones a los documentos del proyecto.
El plan de mejoras del proceso se define como un plan secundario que “detalla los pasos necesarios para analizar los procesos de dirección del proyecto y de desarrollo de produc- to a fin de identificar las actividades que incrementan su valor”. Partiendo de una ficha de proceso típica, nos podemos encontrar en la misma con la definición de su misión (estra- tégica), relacionada con su aportación de valor, sus entradas y salidas respectivas, provee- dores y clientes, descripción de actividades, indicadores más relevantes, análisis DAFO, personas involucradas en su gestión, documentos y registros asociados al mismo, etc.
Las métricas de calidad describen un atributo y el modo en que se medirá dicho atributo, basándose para ello en medidas que determinan la tolerancia permitida, esto es, las varia- ciones admisibles. Existen multitud de ejemplos de métricas admisibles, dependiendo de los sectores de actividad y características de los proyectos
Las listas de verificación de calidad permiten chequear la realización de determinadas actividades, que en ocasiones están estandarizadas y que pueden incluso formar parte de manuales de operaciones o similares.
Por último, las actualizaciones a los documentos del proyecto incluyen cuestiones tales como el registro de interesados o la matriz de asignaciones de responsabilidades.
Este proceso busca establecer una sistemática de mejora continua que permita aprender tanto de los posibles errores como aprovechar los aciertos previos, para lo cual resulta de extrema utilidad disponer de diversas herramientas de calidad que en función del caso podrán sernos de especial utilidad a tal fin. Entre las herramientas disponibles, además de las normas o estándares de calidad propiamente dichos, se encuentran las matrices de seguimiento de requisitos, los check-list o listas de verificación, las plantillas (ya sean plantillas normalizadas u otras elaboradas ad hoc), las revisiones, la fijación de criterios de finalización para cada entregable, el diseño de paquetes de trabajo más manejables en función de su tamaño, la realización de auditorías, etc. En otro apartado se volverá sobre este aspecto con más detalle al exponer algunas de las herramientas y técnicas de calidad disponibles para su aplicación en la gestión de la calidad de un proyecto.
Entre las entradas del proceso de aseguramiento de la calidad se encuentran el plan de gestión de la calidad y el plan de mejoras del proceso (ambos son salidas del proceso planificar la calidad), así como las métricas de calidad y las medidas de control de calidad, junto con los documentos del proyecto.
Las salidas de este proceso son las indicadas a continuación: solicitudes de cambio (que incluyen acciones correctivas, acciones preventivas y acciones de mejora de procesos), posibles actualizaciones al plan para la dirección del proyecto o a los documentos del pro- yecto y, finalmente, actualizaciones a los activos de los procesos de la organización (que pueden incluir acciones a tomar como consecuencia de la identificación de ineficiencias).
Son de destacar dos ideas: la primera, que tanto las acciones de prevención como las de inspección desarrolladas en el marco de este proceso deberían quedar reflejadas de manera palpable en el proyecto de aseguramiento de la calidad; la segunda, que el ase- guramiento de la calidad del proyecto cubre la mejora continua del mismo, tal y como recomienda expresamente la Guía del PMBOK. Recuérdese que la mejora continua, resu- mible en la noción de “ciclo PDCA” de Deming, está en la base misma de la filosofía de la calidad.
También forma parte esencial del aseguramiento de la calidad la realización de auditorías, que es a su vez otra de las actividades que habitualmente se relaciona con el despliegue de la función de calidad en el seno de cualquier organización. La propia Guía del PMBOK incluye las auditorías dentro del apartado dedicado a las herramientas y técnicas de ase- guramiento de la calidad.
Las auditorías pueden afectar tanto a un proyecto como a una cartera de proyectos y pue- den ser llevadas a cabo tanto por personal de apoyo especializado en dichas tareas dentro de la organización, que habitualmente estarán encuadrados dentro de la correspondiente estructura formal del departamento o unidad de calidad de la organización, como por parte de terceros ajenos a la propia organización, que en ocasiones puede ser incluso per- sonal dependiente directa o indirectamente del cliente.
De hecho, en el marco concreto de la legislación española en materia de contratación del sector público (contenida básicamente en el Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos del Sector Pú- blico, abreviadamente TRLCSP), que indudablemente formará parte del entorno a tener en cuenta por el gestor de proyectos, también con ocasión de la realización del plan de gestión de la calidad del proyecto cuando se trate de procedimientos de licitación pública, existen previsiones específicas relativas a la posibilidad de que la entidad contratante de un proyecto (realizada bajo cualquiera de las modalidades de contratación previstas en dicha normativa) recurra a entidades especializadas para la realización de acciones de comprobación del cumplimiento del objeto del contrato.
El artículo 52 TRLCSP establece a este respecto que los órganos de contratación (que son quienes adjudican un contrato) podrán designar un responsable del contrato al que corresponderá supervisar su ejecución y adoptar las decisiones y dictar las instrucciones necesarias con el fin de asegurar la correcta realización de la prestación pactada, dentro del ámbito de facultades que aquellos le atribuyan, especificando a continuación que di- cho responsable del contrato podrá ser una persona tanto física como jurídica que puede estar vinculada al contratante o, por el contrario, ser ajena a él.
Más aún, en determinados contratos del sector público (caso de los contratos de cola- boración público-privada), dicha normativa establece específicamente que los contratos deben obligatoriamente incluir estipulaciones referidas a los objetivos de rendimiento asignados al contratista, particularmente en lo que concierne a la calidad de las presta- ciones de los servicios, la calidad de las obras y suministros y las condiciones en que son puestas a disposición de la Administración (artículo 136 TRLCSP), actividades todas ellas encuadrables en las propias del proceso de aseguramiento de la calidad aquí descrito, cuyo rendimiento puede ser objeto de la referida auditoría, así como ser sometido a la correspondiente inspección o comprobación.
En este sentido, conviene resaltar el hecho de que el auge en la celebración de contratos de colaboración entre el sector público y el sector privado permite presuponer que en muchas ocasiones los gestores de proyectos estarán al frente de proyectos que son el resultado de la celebración de dicha modalidad de contratación específica con el sector público, prevista expresamente en el TRLCSP, cuyo artículo 11 define en qué consisten.
No solo debe tenerse en cuenta lo anterior cuando se trate de contratos de colaboración público-privada, ya que dicha normativa incluye otras referencias mucho más específicas incluso orientadas al aseguramiento de la calidad, tales como la recogida en el artículo 80 TRLCSP, que bajo la rúbrica “Acreditación del cumplimiento de las normas de garantía de la calidad” establece que en el caso de que se trate de contratos sujetos a una regulación armonizada (que son aquellos que además de cumplir determinados requisitos superan cierta cuantía y deben someterse a criterios adicionales tanto en su preparación como en su seguimiento tras su adjudicación –ver artículo 13 y ss. TRLCSP–), cuando los órganos de contratación exijan la presentación de certificados expedidos por organismos indepen- dientes que acrediten que el empresario cumple determinadas normas de garantía de la calidad, deberán hacer referencia a los sistemas de aseguramiento de la calidad basados en la serie de normas europeas en la materia, los cuales habrán de estar certificados por organismos conformes a las normas europeas relativas a la certificación.
Similares previsiones se dan, por ejemplo, respecto de la acreditación del cumplimiento de las normas de gestión medioambiental (artículo 81 TRLCSP). Más adelante se volverá a tratar la cuestión de la certificación en el ámbito de la gestión de la calidad del proyecto, al analizar la norma ISO 21500.
El project manager habrá de gestionar la calidad de su proyecto mediante la medi- ción a través de indicadores del grado de cumplimiento de los objetivos de calidad del cliente. Será parte de su responsabilidad conocer los estándares que puedan ser objeto de aplicación en la gestión de su proyecto, así como qué metodologías de calidad pueden resultarle de utilidad para alcanzar un buen grado de ejecución del mismo.
El control de la calidad exige la realización de mediciones sistemáticas, para cual es ne- cesario que estén planificadas. Incluye también la identificación de posibles mejoras, la verificación de que los entregables han sido validados y la actualización de los documen- tos y registros asociados (tales como, por ejemplo, el propio plan de calidad del proyecto). Al desarrollar diversas cuestiones relativas al plan de calidad del proyecto en el epígrafe correspondiente, se volverá sobre este punto.
Echeverría (2003) explica que este proceso es aquel en el que se monitorean y registran durante todo el proyecto los resultados de los trabajos con una doble finalidad: asegurarse de que los entregables del producto y del proyecto cumplen las normas y las especifica- ciones previamente definidas y detectar no conformidades que permitan llevar a cabo una serie de acciones para su resolución (identificar su causa raíz, evaluar su impacto y proponer cambios, si se considerase positivo para el proyecto en su conjunto).
La Guía del PMBOK identifica un total de ocho entradas en este proceso, de las que ya se ha hecho referencia a varias: plan para la dirección del proyecto, métricas de calidad, listas de verificación de calidad, datos de desempeño del trabajo, solicitudes de cambio aprobadas, entregables, documentos del proyecto y, finalmente, activos de los procesos de la organización.
También son ocho las salidas de este proceso definidas por la Guía del PMBOK, entre las que conviene reseñar especialmente la primera (medidas de control de calidad), siendo las otra siete las siguientes: cambios validados, entregables validados, información de desempeño del trabajo, solicitudes de cambio, actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, actualizaciones a los documentos del proyecto y, de nuevo, posibles actuali- zaciones de los activos de los procesos de la organización.
El control de calidad del proyecto no se circunscribe a la aceptación o rechazo de los productos del proyecto, sino que incluye la reparación de los defectos y realización de acciones correctivas, así como la recomendación de posibles cambios, la puesta en mar- cha de acciones preventivas e incluso la identificación de posibles mejoras no derivadas necesariamente de no conformidades. Es decir, de una parte, corresponde a este proceso verificar que los entregables cumplen los criterios de aceptación y los requisitos del clien- te (y partes interesadas más relevantes) y, adicionalmente a lo anterior, proponer cambios y mejoras.
No obstante, conviene diferenciar la actividad de control de calidad, que estaría ubicada más bien en el interior de la propia organización, de la validación del alcance, que tiene lugar cuando el entregable ha superado el control de calidad y es entregado al cliente para su aceptación por este.
De ahí que una de las salidas más relevantes de este proceso sean los entregables verifica- dos, esto es, entregables que se consideran adecuados y correctos, sin defectos (en el caso de que hayan sido necesarios retrabajos o reparaciones, la salida de este proceso incluirá los denominados cambios validados, que incluyen reparaciones fruto de la inspección que han sido corregidas).
Al igual que se ha indicado en el caso del proceso de aseguramiento de la calidad, tam- bién podemos encontrarnos con la mención expresa al control de calidad en la normativa reguladora de los contratos del sector público. Tal es el caso, por ejemplo, de los artículos 76 (control de calidad en contratos de obra), 77 (control de calidad en contratos de su- ministro), 78 (control de calidad en contratos de servicio), 123 (control de calidad de los proyectos de obra) y 295 (control de calidad en los procesos de fabricación o elaboración de productos) del TRLCSP. Ello no significa necesariamente que, en el caso de proyectos cuyos clientes sean administraciones públicas, se asigne el mismo contenido, alcance y significado de la expresión “control de calidad” por parte del cliente que la que le atribu- ye la Guía del PMBOK o la ISO 21500, pero sí que es preciso conocer el contexto en que dichas menciones aparecen con la finalidad de dar cumplimiento a las obligaciones que emanan de las mismas.
1.3. Normativas de calidad aplicables en proyectos
Heras (2006) explica cómo el origen de los estándares o normas técnicas surge en la déca- da de los 50 del siglo XX en el ámbito militar como consecuencia de la puesta en marcha por parte del Departamento de Defensa norteamericano de una estrategia orientada a reducir su dependencia de los programas de inspección de sus proveedores, que hasta ese momento era la base de su sistema de aseguramiento de la calidad. Posteriores apor- taciones de las industrias automovilística, aeroespacial, nuclear y eléctrica impulsaron el fenómeno de la estandarización.
En consecuencia, puede afirmarse que, en cierto modo y desde una perspectiva histórica, el denominado movimiento de la calidad es bastante reciente: el primer sistema de ges- tión data de 1963 y una de las normas emblemáticas utilizadas para la certificación de tales sistemas de gestión de la calidad (denominada BS 5750 en Reino Unido, equivalente la ISO 9000) fue introducida en 1979, tras la difusión del denominado Informe Warner, que data de 1977, en el que se recomendaba la creación de un sistema nacional de gestión de la calidad que evitase una plétora de normas y procedimientos de valoración utilizados en los contratos estatales (Drummond, 2000).
Heras propone la siguiente taxonomía de los denominados estándares de gestión para facilitar su conceptualización:
• Atendiendo a su ámbito geográfico: pueden ser nacionales (España –UNE–) o in- ternacionales (Europa –EN– o mundial –ISO–).
• Atendiendo al tipo de organismo que emite la norma: existen organismos de lar- ga trayectoria y carácter estable (ISO, EN, UNE), otros son creados ad hoc (por ejemplo, los entes creadores de la norma de origen británico Investors in People focalizada en el ámbito de la gestión de personas) y, finalmente, algunos son el resultado de decisiones de agrupaciones empresariales de carácter sectorial (caso de la automoción –EAQF–).
• Atendiendo al sector de actividad: las normas o estándares pueden ser de general aplicación en cualquier organización o empresa con independencia de su tama- ño, sector de actividad, naturaleza pública o privada, etc. (por ejemplo, ISO 9001 para la gestión de la calidad) o solo para determinados sectores (caso de la UNE 179003:2010 de gestión de riesgos para seguridad del paciente).
• Atendiendo a su alcance organizativo: los estándares pueden afectar al conjunto de una organización (por ejemplo, ISO 14001 de gestión ambiental) o solo a un pro- ceso específico (ISO 22000 de gestión de riesgos para la cadena de suministros).
• Atendiendo a su carácter certificable o no: algunas normas se conciben como guías (ISO 26001 de responsabilidad social) mientras que otras son certificables (por ejemplo, OSHAS 18001 de gestión de riegos para la seguridad y salud en el trabajo o el sistema de certificación LEAN elaborado por AENOR –Asociación Española de Normalización–).
• Atendiendo a su contenido, Heras propone las categorías siguientes:
• Normas que contienen sistemas de gestión, tales como UNE-EN ISO 9001:2008 (sistemas de gestión de la calidad) o UNE-EN ISO 14001:2004 (sistemas de ges- tión ambiental/requisitos con orientación para su uso). Estos estándares de gestión también se denominan metaestándares, pues son normas orientadas a sistematizar y formalizar los procesos de diferentes ámbitos de la gestión em- presarial.
• Normas que contienen guías para implantar sistemas de gestión, tales como UNE-EN ISO 14004:2010 (directrices generales sobre principios, sistemas y téc- nicas de apoyo de los sistemas de gestión ambiental) o PAS 99:2006 (especi- ficaciones de los requisitos comunes del sistema de gestión como marco para la integración), elaborada por el Instituto Británico de Estandarización (British Standards Institution, abreviado BSI).
• Estándares de desempeño o resultado, como SA 8000 (Social Accountability 8000), elaborada en 1997 por Social Accountability International y orientada a las condiciones de trabajo de organizaciones de carácter preferentemente mul- tinacional que quieren acreditar que no ejercen el denominado dumping social .
• Estándares de indicadores, como Investors in People, que requieren la medición de diversos indicadores.
A la vista de lo anteriormente expuesto, cabe concluir, en primer lugar, que la sistematiza-
ción de un conjunto de conocimientos, saberes y prácticas, y su posterior estructuración
y difusión en forma de norma o estándar, no es algo exclusivo de la gestión de proyectos,
sino que, como se acaba de explicar, responde a un fenómeno más global denominado normalización, que a su vez forma parte de la anteriormente expuesta evolución de la no- ción de calidad; en segundo lugar, que el uso de dichos estándares o normas debe llevar aparejado, desde una perspectiva propia de la gestión de la calidad, la idea de la mejora continua de los procesos que forman parte de la gestión del proyecto.
Partiendo de la anterior clasificación y siguiendo a Núñez Araque (2013), procederemos a continuación a exponer cuáles son los diversos estándares disponibles para una adecua- da gestión de la calidad desde la perspectiva de la adopción de un sistema de gestión de proyectos (Project Management System) de calidad.
Entre los estándares más reconocidos en gestión de proyectos (Project Management), Núñez Araque cita los dos siguientes:
• El PMBoK® Guide, que cuando se escriben estas líneas va por su quinta edición, a cargo del PMI® (Project Management Institute), reconocido por el American Natio- nal Standard Institute (ANSI) para el ejercicio de la profesión de project manager (en adelante, la Guía del PMBOK).
• ISO 21500:2012 (Project Management – Guide to Project Management) de la Inter- national Organization for Standardization (ISO), de la que se dispone de versión española (UNE ISO 21500: 20123).
Ambos estándares comparten en gran medida contenido, por lo que en las secciones si- guientes se hará referencia a ambos.
Aparte de los anteriores, Núñez Araque menciona otros estándares relacionados también con la gestión de proyectos, tales como los siguientes:
• PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments), de la británica OGC (Office of Government Commerce). Su estructura consta de tres partes: componentes, proce- sos y técnicas. Los componentes son áreas de conocimiento que deben aplicarse al proyecto cuando corresponda y que se implementan a través de los procesos, que son los elementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Las técnicas, por su parte, son diversos métodos de trabajo de uso opcional. La APM (Association for Project Management) es quien se responsa- biliza de velar por las certificaciones de PRINCE2.
• ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project Manage- ment Association). IPMA es una federación de asociaciones nacionales de todo el mundo dedicadas al Project Management. También IPMA, al igual que PRINCE2, gestiona diversos niveles de certificación personal. ICB 3.0 consta de una serie de elementos de competencia referidos a técnicas de gestión de proyectos, el propio comportamiento profesional de los project managers y, por último, las relaciones con el contexto del proyecto.
1.3.1. La ISO 21500:2013
ISO es una organización internacional creada tras la Segunda Guerra Mundial con la finalidad de unificar las normas industriales. Sus estándares se basan en una mecánica de consensos entre expertos reunidos en comités técnicos y grupos de trabajo, cuyo esfuerzo permite disponer de normas en las cuales se establecen los requisitos, especificaciones, características o directrices necesarios para garantizar que materiales, productos, proce- sos y servicios cumplan su propósito en términos de seguridad, fiabilidad y, en definitiva, de calidad.
Las normas suelen partir del impulso inicial de un grupo o asociación, tanto empresarial como de profesionales, de un determinado sector que finalmente desemboca en la apro- bación, tras la superación de un procedimiento reglado de revisiones, de la norma corres- pondiente por parte de los organismos normalizadores, ya sea de la propia ISO (en cuyo caso el alcance es internacional) como de sus homólogos nacionales.
Entre las normas de mayor difusión mundial se encuentran las relacionadas con los siste- mas de gestión, tales como la gestión de la calidad (ISO 9000), el medio ambiente (ISO 14000), la seguridad de la información (ISO 27000), la responsabilidad social (ISO 26000), etc., así como otras focalizadas en la gestión de riesgos (ISO 31000, de la que se hablará con mayor profusión en la siguiente unidad) o la gestión de proyectos (ISO 21500).
Algunas de estas normas son certificables, es decir, pueden ser sometidas a un proceso de auditoría por parte de entidades acreditadas para certificar su cumplimiento por parte de las organizaciones que hayan decidido implantarlas, si bien la razón fundamental para utilizar dichas normas habría de ser la de procurar la mejora continua de su rendimiento en las áreas respectivas atendidas por cada una de dichos estándares (la gestión ambien- tal, la de la prevención de los riesgos de sus empleados, etc.).
Por lo que respecta al itinerario seguido hasta la aprobación de la ISO 21500 en 2012, conviene especificar que este comenzó en 2007 con la creación del Comité Internacional ISO/PC236 Project Management. En 2011 se dispuso de un borrador, denominado ISO DIS 21500 (Draft International Standard: “Guidance on Project Management”), que fue posteriormente convertido en borrador definitivo al año siguiente (ISO FDIS 21500-Final Draft International Standard: “Guidance on Project Management”), siendo aprobado a finales del mismo año, en el mes septiembre. Su versión española data del 2013.
Los estándares que fueron tomados en consideración para elaborar la ISO 21500 son los siguientes, además de los ya citados PMBOK (Project Management Body of Knowled- ge), PRINCE2 (Project in Controlled Environments) e ICB (International Competence Baseline):
• P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation).
• BS 6079, partes 1 a 4 (Guide to Project Management).
• DIN 69901, partes 1 a 5 (Project Management-Project Management Systems).
• ISO 10006 (Quality Management Systems. Guideline for Quality Management in Project), de la que se habla más abajo con más detalle.
• AS 4915 (Project Management-General Conditions).
La ISO 21500, cuya denominación exacta en su versión española es “UNE-ISO 21500:2013, Directrices para la dirección y gestión de proyectos”, es en realidad una norma orientada a la fijación de principios y directrices generales acerca de la gestión de proyectos, por lo que no prescribe la utilización de determinadas herramientas, de ahí que no sea certifica- ble, aunque está en fase de estudio por el Comité ISO/TC258 la posibilidad de que sí lo sea en el futuro. No obstante lo anterior, la posibilidad de llevar a cabo una certificación basada en la ISO 21500, que en cualquier caso lo sería de organizaciones pero no de per- sonas, ha provocado cierta confusión. Si bien es cierto que podría desembocar en una norma ISO (internacional) certificable, hasta tanto no se modificase su estatus mediante la modificación de la actual ISO 21500:2012, se trata de una norma o estándar de tipo in- formativo, lo que no obsta para que las versiones nacionales de dicha norma ISO (en el caso de España, una UNE-ISO 21500) sí puedan llegar a serlo, pero en todo caso no con alcance internacional.
De acuerdo con lo dicho anteriormente, la razón para utilizar la ISO 21500 habría de resi- dir, por tanto, en el interés por mejorar el modo en que se lleva a cabo la gestión de proyec- tos. Además, no interfiere con la utilización del PMBOK, cuyo contenido ha sido tenido en consideración al elaborar la ISO 21500 (de hecho, Núñez Araque llama la atención sobre el hecho de que el contenido de la ISO 21500 PM equivale al capítulo 3 del PMBOK).
Entre los beneficios que, según la Asociación Española para la Calidad (AEC), supone el uso de este estándar, se encuentran los siguientes:
• Fomentar la transferencia de conocimientos entre proyectos y organizaciones para mejorar la ejecución de los proyectos.
• Hacer eficientes los procesos de licitación mediante el uso de terminología cohe- rente de gestión de proyectos.
• Habilitar la flexibilidad de los empleados de administración de proyectos y su ca- pacidad para trabajar en proyectos internacionales.
• Proporcionar los principios universales de gestión de proyectos y procesos.
Antes de abordar su contenido específico, conviene revisar qué dicen otras normas tam- bién elaboradas por ISO para saber si incluyen definiciones o referencias que puedan re- sultar de utilidad. Comenzando por la definición de “proyecto”, podemos recurrir a la ISO 9000:2005, según la cual un proyecto es “un proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos”.
La UNE 66916:2003, por su parte, define la gestión de proyectos de la manera siguiente:
“Planificación, organización, seguimiento, control e informe de todos los aspectos de un proyecto y la motivación de todos aquéllos que están involucrados en él para alcanzar los objetivos del proyecto”. Téngase en cuenta que la UNE 66916 equivale a la norma ISO 10006:2003. La necesidad de esta última norma, anterior en su desarrollo a la ISO 21500, era que, a diferencia de lo que ocurre en el caso de las normas ISO 9000, las cuales se han venido aplicando sin problemas notables fundamentalmente a procesos de fabricación basados en la necesidad de obtención de productos conforme a procesos de naturaleza repetitiva, la gestión de proyectos carecía hasta entonces, según algunos autores, de un grado de sistematización equivalente.
La norma ISO 10006:2003 establece, tal y como su propio título indica, un conjunto de directrices para la calidad en la dirección de proyectos y fue el fruto de los trabajos del comité técnico ISO/TC 176 (gestión de calidad y aseguramiento de la calidad), concre- tamente de su subcomité SC 2 (sistemas de calidad). Goza, en consecuencia, de una es- trecha conexión con la familia de normas ISO 9000 de gestión de calidad, las las cuales han sufrido una transformación de calado, tras la publicación en septiembre de 2015 de la nueva esperada versión de la ISO 9001:2008, es decir, la nueva ISO 9001:2015, con ocasión de la aprobación de la esperada nueva versión que sustituya a la ISO 9001:2008.
Se da la circunstancia de esta nueva ISIO 9001 está siendo asimismo desarrollada tam- bién por el comité técnico ISO/TC 176/SC 2. Entre las novedades que incorporará la ver- sión del 2015 se encuentran la explicitación acerca de cómo abordar el enfoque hacia la gestión basada en procesos, la ampliación de la noción de “cliente” a la de “parte interesa- da”, la inclusión del concepto de “gestión del cambio”, estrechamente ligado a una noción propia de los modelos de excelencia, así como la orientación de las organizaciones hacia el aprovechamiento de las denominadas oportunidades de mejora como parte de su ciclo de mejora continua.
La norma de calidad ISO 10006, en su actual configuración, tiene como objetivo servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la gestión de proyectos, para lo cual parte, como no podría ser de otra manera, de la gestión por procesos sin prescribir cuáles han de ser las técnicas concretas a utilizar en cada caso. Según dicha norma, los procesos clave para gestionar adecuadamente un proyecto son los siguientes:
• Proceso estratégico (planificación del establecimiento, la implementación y el mantenimiento).
• Procesos relacionados con los recursos.
• Procesos relativos al personal (exige definir la estructura organizativa con su asig- nación de recursos y responsabilidades).
• Procesos relacionados con la interdependencia.
• Procesos relacionados con el alcance.
• Procesos relativos al tiempo.
• Procesos relacionados con el costo.
• Procesos relacionados con la comunicación.
• Procesos relacionados con el riesgo.
• Procesos relacionados con compras.
Aparte de las normas ISO anteriormente citadas, existen otras normas que también hacen mención a la noción de “proyectos”, bien en ámbitos más específicos o en áreas muy con- cretas de la actividad económica no necesariamente relacionadas, por tanto, con la noción de “gestión” de proyectos.
No obstante, conviene saber al menos de su existencia:
• UNE 157601:2007, criterios generales para la elaboración de proyectos de
• UNE 157751:2006, criterios generales para la elaboración de proyectos de centros de transformación e instalaciones análogas de recepción, maniobra y medida en alta tensión, superior a 1 kV y hasta 66 kV inclusive.
• UNE 157701:2006, criterios generales para la elaboración de proyectos de instala- ciones eléctricas de baja tensión.
• UNE 157653:2008, criterios generales para la elaboración de proyectos de protec- ción contra incendios en edificios y en establecimientos.
• UNE 157801:2007, criterios generales para la elaboración de proyectos de sistemas de información.
• UNE 157001:2014, criterios generales para la elaboración formal de los documentos que constituyen un proyecto técnico.
Según la AEC (Asociación Española para la Calidad) 2 , la norma UNE-ISO 21500:2012 “Orientación sobre la gestión de proyectos”, proporciona una guía para la gestión de pro- yectos y puede ser utilizada por cualquier tipo de organización, incluidas las organizacio- nes públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o duración. Para ello, dispone en su con- tenido de un alto nivel de descripción de los conceptos y procesos que se consideran ne- cesarios para poner en marcha buenas prácticas en la gestión de proyectos, entendiendo por tales el “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan y que transforman los elementos de entrada en resultados”.
AENOR, por su parte, identifica las siguientes ventajas para las organizaciones que deci- dan implantar las directrices de la ISO 21500:
• Mejora en la eficiencia de los procesos de gestión de proyectos.
• Estandarización de la gestión de proyectos con una norma de referencia interna- cional que permite competir en cualquier ámbito geográfico al utilizar un lenguaje universal.
• Diferenciación en un entorno cada vez más competitivo.
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/norma-iso-21500
Entre los destinatarios de la norma se encuentran, además de los redactores de otras po- sibles normas, los siguientes:
• Alta dirección y patrocinadores de proyectos para ayudarles a dar apoyo y orien- tación a sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y equipos de proyecto.
• Directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y equipos de proyecto, pues en este caso dispondrán de una base común para poder comparar entre sí sus respectivas normas y prácticas relativas a la gestión de proyectos.
Entrando al análisis de su contenido, lo primero que ha de conocerse es que la norma se estructura en las siguientes partes:
3. Conceptos de la gestión de proyectos.
4. Procesos en la gestión de proyectos.
Por lo que se refiere a su objeto y campo de aplicación, la ISO 21500 es aplicable en empresas de cualquier sector económico que se enfrenten a la necesidad de desarrollar proyectos de cualquier tipo, tanto individuales como pertenecientes a una cartera (véase la definición más abajo), contribuyendo a mejorar la calidad de los proyectos, así como el cumplimiento de sus plazos y costes.
Entre los términos y definiciones que aborda la ISO 21500, destacan los siguientes:
• Proyecto: conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y con- troladas, con fechas de inicio y fin, que se lleva a cabo para lograr los objetivos del proyecto.
• Programa: grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con me- tas estratégicas.
• Cartera de proyectos: conjunto de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la gestión eficaz de dicho trabajo de modo que se cumplan las metas estratégicas.
A continuación, la ISO 21500 aborda una serie de conceptos clave para la gestión de pro-
yectos, resumibles en las cuestiones siguientes:
• Relación entre la estrategia de la organización y los proyectos.
• El entorno del proyecto (factores internos y externos a la organización, gestión de cartera y de programa de proyectos).
• La gobernanza del proyecto.
• La distinción entre operaciones y proyectos.
• La identificación de las partes interesadas y la organización del proyecto.
• Las competencias del personal del proyecto.
• El ciclo de vida y las restricciones del proyecto.
La norma también identifica los diferentes procesos de dirección y gestión y ofrece una taxonomía de los mismos en función de las materias.
Los grupos de materias son los siguientes: integración, parte interesada, alcance, recurso, tiempo, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicación. Específicamente en lo que respecta al grupo de materias “calidad”, los tres procesos que le corresponden, identifi- cados respectivamente con los epígrafes de la norma 4.32, 4.33 y 4.34, son los ya citados
con anterioridad: planificar la calidad, realizar el aseguramiento de la calidad y realizar el control de la calidad, equivalentes por tanto a los identificados en la Guía del PMBOK. La estructura de los procesos identificados por la ISO 21500 se describe en términos de “propósito”, “descripción”, “entradas” y “salidas” (principales en los dos últimos). Así, por ejemplo, describe el proceso 4.3.20 “Gestionar el equipo de proyecto”, que correspondería
al grupo de procesos de control y al grupo de materias “recurso” de la siguiente manera:
• Su propósito (finalidad) es optimizar el desempeño del equipo, generar retroali- mentación, resolver problemas, promover la comunicación y coordinar los cam- bios para lograr el éxito en el proyecto.
• El resultado incluye la posibilidad de revisión de los recursos requeridos (recuér- dese que este proceso se adscribe al grupo de materias “recurso”) y el hecho de que debería proporcionar datos de entrada para la evaluación del desempeño de las personas de la organización y las lecciones aprendidas del proyecto.
• Sus entradas principales serán los planes de proyecto, el organigrama de proyecto, las descripciones de las funciones de cada miembro y los datos de progreso.
• Sus salidas principales serán el rendimiento del personal, las evaluaciones del per- sonal, las solicitudes de cambio y las acciones correctivas.
Finalmente, su Anexo A, que tiene finalidad informativa, describe las relaciones que se dan entre los grupos de procesos y los grupos de materias.
En definitiva, la ISO 21500 puede resultar de gran utilidad a los efectos de evidenciar, in- cluso formalmente, la efectiva implementación de los procesos identificados por la Guía del PMBOK como correspondientes a área de calidad, amén de propiciar la integración junto con otros sistemas de gestión amparados en normas o estándares tales como ISO 9001, ISO 14001, etc., de las actividades de la gestión de proyectos desarrolladas en el seno de cualquier organización.
1.4. La calidad de los productos y/o de los servicios. el plan de calidad del proyecto
La ISO 21500 identifica un proceso, anteriormente mencionado, denominado planificar la calidad (Plan Quality), que en términos generales es equivalente al proceso “planificar la calidad” de la Guía del PMBOK, cuya finalidad es determinar cuáles son los requisitos de calidad aplicables tanto al proyecto como a sus diversos entregables, especificando cómo se logrará, haciendo hincapié en que la organización debe disponer de una política y unos procedimientos adecuados a tal fin. El plan de calidad del proyecto, por tanto, es una salida del proceso “planificar la calidad”.
En términos similares, la Guía del PMBOK se refiere al Plan Quality Management o pla- nificación de la gestión de la calidad (del proyecto), cuya principal entrada es el plan director del proyecto. Uno de sus elementos fundamentales es la identificación de los estándares aceptables para los diversos entregables, lo cual a su vez determinará cuál es el tiempo y cuáles los demás recursos disponibles para las actividades de calidad. En co- herencia con lo expuesto, la Guía del PMBOK define el plan de calidad del proyecto como una salida de este, en los términos siguientes:
“El plan de gestión de la calidad es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización. Des- cribe la manera en que el equipo del proyecto planea cumplir los requisitos de calidad establecidos para el proyecto
La Guía del PMBOK no requiere que se trate de un plan formal ni muy específico o de- tallado. Cabe, por tanto, disponer de un plan de calidad informal formulado de manera general. Eso sí, alguno debe existir y se recomienda además su revisión en una fase tem- prana del proyecto para llevar a cabo, en su caso, los ajustes necesarios, en especial los que permitan afinar la definición de la propuesta de valor del proyecto.
El plan de gestión de la calidad es, a su vez, una entrada de los otros dos procesos aso- ciados a la gestión de la calidad del proyecto: realizar el aseguramiento de la calidad y controlar la calidad. A su vez, el plan de gestión de la calidad es una entrada del proceso “identificar los riesgos”, del cual se tratará en la unidad siguiente.
Los esquemas de referencia que se pueden seguir para elaborar un plan de gestión de la calidad son muy variados, pudiendo partirse de los requerimientos de la ISO 9001 como estándar general, pudiendo incluso ser necesario elaborar un manual de calidad del pro- yecto que incluya sus políticas, sus procedimientos específicos, el modo en que se gestio- narán sus documentos y registros, cómo se llevará a cabo la detección y seguimiento de acciones correctivas, preventivas y de mejora, cuál es la distribución de responsabilidades y de qué manera se llevarán a cabo las auditorías.
No obstante, conviene tener en cuenta que en determinados sectores, caso de la auto- moción, existen especificaciones ya establecidas a este respecto, caso del denominado APQP (Advanced Product Quality Planning), que forma parte de los requerimientos de la ISO:TS 16949. AENOR define la UNE-ISO/TS 16949:2009 como aquella norma que esta- blece los requisitos particulares para la aplicación de la norma ISO 9001 para la produc- ción en serie y piezas de recambio original en la industria del automóvil, cuya finalidad principal es favorecer la mejora continua. Se trata de una norma certificable de especial relevancia, ya que disponer de la misma es un requisito indispensable para los proveedo- res que operan en el sector auxiliar de la automoción y desean suministrar sus productos directamente a los fabricantes o incluso a algunos de sus proveedores.
Su finalidad es desarrollar un producto que cumpla los requisitos del cliente y se basa en el monitoreo de un conjunto de elementos predefinidos (tales como robustez de diseño, cumplimiento de especificaciones técnicas, formación de empleados, embalaje del pro- ducto, etc.) dentro de un esquema dividido por fases: planeación y definición del progra- ma, diseño y desarrollo del producto, diseño y desarrollo del proceso, validación del pro- ducto y del proceso y, finalmente, retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.
También es posible disponer de guías para la elaboración de planes de calidad en sectores específicos, caso de la sanidad, los servicios sociales o el ámbito educativo, que pueden ser adaptados al objeto de llevar a cabo la planificación de la gestión de la calidad de un proyecto en dicho contexto mediante la elaboración y seguimiento de planes de calidad formales.
La norma de calidad ISO 10006, en su actual configuración, tiene como objetivo servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden me- jorar la calidad de la gestión de proyectos, para lo cual parte, como no podría ser de otra manera, de la gestión por procesos sin prescribir cuáles han de ser las técnicas concretas a utilizar en cada
1.5. Herramientas y técnicas para la mejora de la calidad de los procesos
1.5.1. Herramientas y técnicas para la gestión de la calidad del proyecto según la Guía del PMBOK
La Guía del PMBOK identifica un conjunto de herramientas y técnicas apropiadas para cada uno de los tres procesos asociados con la gestión de la calidad del proyecto. Dado que la calidad puede ser entendida como una función más dentro de la organización, es posible que tales herramientas y técnicas ya estén implantadas y sean objeto de uso en la organización con independencia de que se decida su implementación como parte del plan de calidad de un proyecto (o cartera de proyectos) concreto. Ello dependerá de la propia política de calidad de la organización y, en suma, de la cultura de esta. Conviene, en con- secuencia, dar un tratamiento conjunto a las diversas herramientas y técnicas de calidad que pueden ser utilizadas como parte del plan de calidad de un determinado proyecto.
El cuadro siguiente muestra las herramientas y técnicas que la Guía del PMBOK incluye en alguno de los procesos de gestión de la calidad del proyecto. La “X” indica si la herra- mienta o técnica es aplicable según la Guía del PMBOK al proceso en cuestión, indicando, si está en negrita, que se trata de una herramienta o técnica prevista expresa y originaria- mente dentro del proceso en cuestión, o si bien lo es por remisión desde otro proceso, en cuyo caso se indica entre paréntesis el epígrafe de la Guía del PMBOK en donde se indica.
calidad (8.1.2)
calidad (8.3.2)
(8.1.2.1)
(COQ) (8.1.2.2)
(8.1.2.4)
X (8.3.2.2)
(8.1.2.6)
Reuniones (8.1.2.8)
(8.2.2.1):
Gráficas de programación
de decisiones de proceso
Dígrafos de interrelaciones
Diagramas de red de la
(8.2.2.3)
de cambio aprobadas
Figura 1. Herramientas y técnicas de la Guía del PMBOK.
Las herramientas y técnicas indicadas en el cuadro anterior no agotan el catálogo de herramientas disponibles para la mejora continua. De hecho, varias de ellas forman parte asimismo de otras clasificaciones de uso habitual en el contexto del despliegue de la fun- ción de calidad.
Por esa razón, conviene ahondar de forma monográfica en el conocimiento de herramien- tas de mejora avanzadas que, además de incluir algunas de las expuestas con anterioridad, responden a categorizaciones de amplia aceptación y gran difusión en la actualidad; nos referimos en concreto a las metodologías Lean y Seis Sigma, que han sido utilizadas con éxito desde hace décadas en sectores industriales y recientemente se han incorporado a otros sectores, tales como el sector sanitario.
1.5.2. Aplicación de Lean a la gestión de proyectos
Diversos autores, como por ejemplo Echeverría (2013), mencionan la aplicación de herra- mientas Lean como parte de las actividades que se desarrollan dentro de los procesos de gestión de la calidad de proyectos. Concretamente, este autor lo hace al describir el conte- nido del plan de mejora del proceso, que es, recuérdese, una de las dos salidas del proceso “planificar la calidad” (la otra es el plan de gestión de la calidad), asociándola a la elabo- ración de los denominados diagramas de proceso, que son representaciones gráficas que explicitan la secuencia de actividades y la interrelación de las actividades entre sí, junto con el modo en que cada una de las mismas aporta valor y contribuye a la obtención del resultado del proceso. La aplicación de Lean a la gestión de la calidad de un proyecto, sin embargo, no acaba ahí, ya que las ideas básicas que subyacen bajo la metodología Lean incluyen conceptos tales como los expuestos a continuación, que encajan perfectamente con las herramientas y técnicas requeridas por cada uno de los tres procesos anterior- mente descritos (planificar la calidad, realizar el aseguramiento y controlar la calidad del proyecto) en un sentido mucho más amplio:
• Mejorar la eficiencia eliminando procesos innecesarios.
• Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos.
• Mejora continua e implicación de las personas.
Como se ve, ideas tales como la de eliminar retrabajos o evitar inspecciones innecesarias responden a la perfección a requerimientos propios de los procesos de control de calidad
y de aseguramiento de la calidad, por no mencionar su imbricación con otros procesos
distintos de los más directamente vinculados a la gestión de calidad del proyecto, tales como los relativos a la gestión de los recursos humanos asociados a un proyecto.
Pero hay autores que han ido incluso más allá, desarrollando el concepto de Lean Project Management y aplicando el mismo a la industria de la construcción (Inman y Milosevic, 1999 –citado por Azharul y Saviz, 2011–). La razón de ser de Lean Project Management sería la de aportar más valor a la ejecución de un proyecto mediante la eliminación de desperdicios o muda, tal y como se explicará más adelante. Para ello, siguiendo a Lledó et al. (2006), cabría aplicar el pensamiento Lean a la optimización de la gestión de proyectos en sus diferentes etapas mediante la adaptación de los principios generales de Lean a la especial naturaleza de los proyectos.
Una vez justificada su aplicabilidad a la gestión de la calidad de un proyecto, conviene comenzar explicando de dónde proviene el término Lean y qué significa exactamente. El término Lean Manufacturing o Lean Production fue usado por primera vez por Womack y Jones (1990) en su libro “La máquina que cambió el mundo”. No obstante, sus principios fueron desarrollados por Taiichi Ohno en Toyota Motor Company en los años cincuenta. Lean Manufacturing recoge la profunda revolución que fue iniciada por el sistema de producción de Toyota (Ohno, 1988), que en la década de los ochenta había saltado las fronteras de Japón para instalarse en Estados Unidos, donde Toyota empezó a producir de acuerdo con su sistema como alternativa al tradicional sistema de producción en serie.
Ohno caracterizó los objetivos clave del sistema de producción de Toyota (Lean) a tra- vés de dos principios clave: mejora continua (eficiencia en la producción a través de la eliminación del desperdicio o muda) y compromiso (en el sentido de implicación) de los trabajadores (Emiliani, 2006).
En 1998, el Manufacturing Extensión Partnership (MEP), uno de los programas del Natio- nal Institute of Science and Technology (NIST), definió Lean como una sistemática para identificar y eliminar desperdicio (actividades sin valor añadido) a través de la mejora continua, suministrando el producto a petición del cliente con el objetivo de la perfección (Buzby et al., 2002).
El término Lean Manufacturing fue popularizado por el International Motor Vehicle Pro-
gramme (IMVP), formado por investigadores del Instituto de Tecnología de Massachus- sets (MIT). Esta organización define Lean como una filosofía que, implementada, reduce
el tiempo desde que el cliente realizada el pedido hasta que se le suministra, eliminando
las fuentes de desperdicio en el flujo de producción (Bhasin y Peter, 2006).
Strab y Ward (2007) proponen la siguiente definición para recoger otras facetas relacio- nadas con Lean Manufacturing, como la implicación de los proveedores o la reducción de la variación de los procesos (Seis Sigma): “Lean Manufacturing es un sistema integrado socio-técnico cuyo principal objetivo es eliminar el desperdicio, reduciendo o minimizan- do, al mismo tiempo, proveedor, cliente y variación interna”.
La filosofía Lean Manufacturing ha sido recientemente ligada a Six Sigma, a la que pos- teriormente se hará alusión más en detalle, para crear una metodología que maximiza la satisfacción del cliente, mejora la calidad, reduce costes y maximiza valor para el cliente. Esta metodología es conocida como Lean Seis Sigma (Elshennawy, 2004; Mortimer, 2006).
Lean Manufacturing es a menudo asociado con beneficios como reducción de inventa- rios, reducción del tiempo de fabricación o prestación del servicio, incremento de la ca- lidad, flexibilidad y satisfacción del cliente (Taj, 2006) y su aplicación se ha extendido a otros sectores y áreas no vinculados directamente a la fabricación o al sector industrial (servicios, logística, sanidad, etc.), propiciando que actualmente se haga referencia en genérico a Lean.
Ohno definió siete tipos de actividades que no aportan valor añadido para el usuario final. Estas actividades son habitualmente descritas como desperdicios o mudas (Womack y Jones, 2005) y son las que hay que detectar en los procesos para eliminarlas:
• Defectos.
• Sobreproducción de bienes no necesarios.
• Existencias de productos esperando procesamiento (inventario).
• Procesamiento innecesario.
• Movimientos (de personal) no necesario.
• Transporte (de productos) innecesario.
• Esperas (de los empleados debidas a que el equipo de procesamiento ha de termi- nar su tarea o a que se debe finalizar una actividad precedente).
Algunos autores identifican un octavo tipo de muda: personal infrautilizado, en el sentido de no aprovechar su talento, conocimiento y experiencia para la mejora continua de los procesos.
Pueden distinguirse dos tipos de mudas:
• Mudas de tipo “uno”.
• Mudas de tipo “dos”.
Los mudas de tipo “uno” que son aquellas acciones que no aportan valor añadido, pero que no pueden dejar de hacerse de momento porque implican una inversión, una decisión (en este caso, del gestor del proyecto), un estudio en profundidad del tema, el consenso de varios agentes, etc.
Mudas de tipo “dos” son aquellas acciones que no aportan valor añadido y que pueden dejar de hacerse de forma inmediata porque la decisión entra dentro de nuestro ámbito de actuación y/o puede consensuarse fácilmente con las áreas implicadas.
El objetivo es eliminar las de tipo “dos” y buscar puntos de desbloqueo que nos permitan pasar las mudas de tipo “uno” a mudas de tipo “dos”.
Según acabamos de ver, algunos autores hablan de Lean como una filosofía de mejora continua orientada a aportar valor para el cliente eliminando todo aquello que no aporta valor añadido (muda), contando para ello con la implicación activa del personal de la organización.
Para conseguir este objetivo se utilizan una serie de herramientas sobre las que, como puede verse en la siguiente tabla, no existe un criterio unificado o estandarizado acerca de cuáles componen Lean, aunque sí que puede apreciarse una fuerte interrelación entre ellas en la línea de eliminar las acciones que no aportan valor añadido, fomentar la mejora continua e involucrar a los trabajadores 3 .
3 Muñoz I. Aplicación de la metodología de Dirección de Proyectos para la aplicación de Lean en Sanidad [tesis doctoral]; 2010. p. 25.
Montwani
& Doolen
en el punto de uso
Gestión cuellos de
Reducción nº
Figura 2. Lean como conjunto de herramientas.
Fuente: Muñoz I. Aplicación de la metodología de Dirección de Proyectos
para la aplicación de Lean en sanidad (tesis doctoral). 2010. p. 25.
Womack y Jones (2005) identifican, en su libro “Lean Thinking”, los cinco principios para la gestión Lean (valor, flujo de valor, flujo, pull y perfección), los cuales actúan de forma constante como si se tratase de un ciclo PDCA de mejora continua, al que anteriormente ya se ha hecho referencia.
• Valor: el punto de partida para el pensamiento Lean es el valor. El valor solo pue- de ser definido por el consumidor final del producto o servicio. El concepto de valor en la actividad asistencial no lo determina el personal que trabaja en las or- ganizaciones sanitarias, sino que debe ser el paciente o usuario del sistema el que identifique qué aspectos considera que son determinantes: rapidez en la atención sanitaria, información sobre el proceso asistencial, seguridad del paciente, etc.
• Flujo de valor: el análisis de flujo de valor hace referencia al conjunto de activida- des que se realizan desde que comienza el proceso (por ejemplo, acudir a urgencias con síntomas de apendicitis), hasta su finalización (el paciente ha sido dado de alta después de haber sido intervenido de apendicitis).
Este análisis determinará la existencia de tres tipos de actividades:
• Actividades que generan valor.
• Mudas tipo “uno”: actividades que no crean valor alguno, pero son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los recursos disponibles.
• Mudas tipo “dos”: actividades que no crean valor alguno y que pueden eliminar- se de forma inmediata.
El objetivo de Lean es conseguir que todas las actividades asociadas a los procesos apor- ten valor.
• Flujo: el siguiente principio, una vez realizados los anteriores, consiste en hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan. El problema más importante para su aplicación es que la mentalidad del flujo es contraria a la intuición. Parece evidente que la mayoría de la gente que trabaja debería organizarse por departa- mentos y lotes, pero centrarse en cada operación independientemente, tratando de lograr la máxima ocupación de los recursos, puede conducir a una elevada pro- ductividad de los mismos, analizado de forma independiente, pero conllevará a su vez también una gran cantidad de materiales/solicitudes/pacientes parados, y el proceso que estos deben completar se verá interrumpido una y otra vez. Actuando de esta forma, el punto de atención se centra en la productividad de los recursos, olvidándose de lo que ocurre con el producto o servicio, que es, precisamente, lo que el cliente espera. Operando en flujo, por el contrario, lograremos la máxima efi- ciencia en el avance del producto o servicio a prestar y, si lo hacemos correctamen- te, eliminando los mudas o despilfarros ya citados, no nos olvidaremos tampoco de la productividad (Cuatrecasas, 2010).
• Pull: bajo este principio es el cliente quien atrae (en inglés “pull”) el producto o servicio de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (en inglés “push”) productos o servicios, a menudos no necesarios, hacia el consumidor. El concepto de doble cajón o kanban (traducido del japonés como tarjeta) para el reaprovisio- namiento de los subalmacenes es un ejemplo claro de gestión pull.
• Perfección: como Womack y Jones (2005) señalan, conforme se aplican los cuatro principios anteriores se identifica que no existe límite en el proceso de reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras se ofrece un producto o ser- vicio que cada vez está más cerca de lo que el consumidor (en nuestro caso el pa- ciente o usuario de la actividad asistencial) desea. Al hacer que el valor fluya más rápidamente, siempre se deja al descubierto mudas que estaban ocultas. Y cuanto más pull se haga, más se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma podrán ser eliminados.
Al igual que se identifican por parte de la Guía del PMBOK una serie de herramientas y técnicas aplicables a los tres procesos de la gestión de la calidad del proyecto, es posible disponer de un elenco de herramientas Lean que enriquezcan dicha gestión, en un senti- do de mayor agilidad en la ejecución de tales procesos. Entre las herramientas Lean más frecuentemente utilizadas pueden destacarse:
• Estandarización: consiste en normalizar los procesos a través de procedimientos, manuales de instrucciones, vías clínicas, etc., de tal forma que todas las personas implicadas realicen las actividades asociadas al proceso de la misma forma.
• Shojinka o polivalencia del personal: supone asignar más recursos a un área u otra en función de las necesidades de la organización. La polivalencia del personal tie- ne como objetivo dar una respuesta más rápida al paciente o cliente interno. Pero para ello es necesario que el personal esté adecuadamente formado y que los pro- cesos estén claramente estandarizados para que las personas afectadas conozcan lo que tienen que hacer en cada momento.
• Kanban: con este sistema conseguimos que la actividad a realizar no se ponga en marcha hasta que el cliente interno o el paso siguiente del proceso no nos lo solicite.
• Kaizen: se traduce como mejora continua. Se basa en pequeñas y sencillas mejo- ras que hacemos día a día, fomentadas por el propio personal desde su puesto de trabajo. Muchas veces se habla de talleres kaizen cuando estas mejoras parten de grupos estructurados multidisciplinares que se reúnen para solucionar problemas concretos.
• Poka Yoke: su traducción del japonés sería a prueba de errores. Es algo que impide que nos podamos equivocar.
• Gestión visual: puede considerarse el común denominador de las herramientas Lean. Con la gestión visual pretendemos que sea difícil equivocarse y que, de una forma intuitiva, sepamos cuál es la forma correcta de hacer las cosas.
• Spaguetti Chart: dibujar cómo el paciente, la información o los materiales se des- plazan a lo largo de un proceso nos ayuda a identificar mudas asociadas a movi- mientos, tiempo o transporte innecesarios.
• A3: permite la visualización del ciclo PDCA de mejora continua, ya mencionado, asociado a la resolución de un problema en un formato tamaño A3, es decir, el doble de un A4, de tal forma que sea muy visual y fácil de comunicar a las partes implicadas.
• 5S: hace referencia a una metodología para organizar el puesto de trabajo y se basa en cinco palabras japonesas que pueden describirse como:
• Clasificación (Seiri): separar lo necesario de lo que no lo es.
• Orden (Seiton): colocar cada cosa en su lugar.
• Limpieza (Seisō): eliminar la suciedad.
• Normalización (Seiketsu): señalizar anomalías, identificar dónde debe estar cada cosa.
• Mantener la disciplina (Shitsuke): seguir mejorando.
• Jidoka: no tiene una traducción literal del japonés pero puede traducirse control automático de los defectos. Son todos aquellos sistemas, habitualmente complejos, que minimizan la posibilidad de cometer errores. Por ejemplo, la informatización o automatización de ciertos procesos.
• SMED: puede traducirse como cambio de herramienta en un solo dígito de minuto (1, 2, […] 9 minutos) y hace referencia a que el tiempo que debe transcurrir para ha- cer el cambio en el proceso de fabricación (cambiar de un modelo a otro en la pro- ducción de un vehículo) o en la prestación de un servicio (preparar un quirófano para la siguiente intervención) debe ser menor de diez minutos, pudiendo llegar en algunos casos a segundos. Con el SMED se pretenden eliminar todas las mudas asociadas a los tiempos de espera.
• TPM: se traduce como mantenimiento productivo total. TPM implica dar un giro de 180 grados al concepto tradicional del mantenimiento. Mientras que según la vi- sión tradicional unos se dedican a trabajar y otros a reparar cuando hay averías, el TPM implica a todas las personas en el cuidado, limpieza y mantenimiento preven- tivos de las instalaciones y los equipos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos.
• VSM (Value Stream Map) o diagrama de flujo de valor: consiste en dibujar cada una de las etapas del proceso a un nivel muy detallado, identificando tiempos y tareas que no aportan valor (mudas) con el fin de mejorar el proceso.
• Hoshin Kanri: constituye la planificación estratégica de la organización o área, es- tableciendo planes de gestión a corto (Hoshin anual), medio y largo plazo, inclu- yendo la priorización de actividades y recursos.
1.5.3. Seis Sigma
Según Membrado (2007), a mediados de los años 80 la compañía norteamericana Moto- rola comenzó a implantar una nueva metodología a la que bautizó con el nombre de Seis Sigma (“Six Sigma” en el original en inglés). Esta herramienta tiene un fuerte componen- te estadístico y pretende alcanzar unos niveles de calidad en los procesos y productos de la organización próximos a los cero defectos. En concreto, Seis Sigma aspira a unos nive- les de calidad de 3,4 defectos por millón de oportunidades. La siguiente tabla muestra el número de defectos por millón de oportunidades en función del nivel sigma del proceso:
Nivel Signa
Figura 3. Número de defectos por millón de oportunidades.
Fuente: elaboración propia, adaptado de Eckes G. El Six Sigma para todos. Norma; 2004. p. 43.
La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de la implicación que tienen los diferentes
niveles de Sigma:
Por lo menos 54.000 prescripciones
médicas erradas por año.
Una prescripción médica errada en 25 años.
27 minutos fuera del aire por canal de
tv cada semana.
2 segundos fuera del aire por canal de
Figura 4. Implicación de los diferentes niveles de Sigma.
Fuente: Membrado Martínez J. Metodologías avanzadas para la planificación
y mejora. Díaz de Santos; 2007. p. 136
Aunque fue Motorola quién desarrolló la metodología Seis Sigma, General Electric la popularizó a mediados de los años 90 al conseguir resultados espectaculares. Jack Welch, presidente de General Electric, definía en 1998 los problemas asociados a la variabilidad de los procesos del siguiente modo (George, 2003):
“Hemos tratado de usar toda nuestra energía y toda la ciencia del Seis Sigma para mover la media para (…) reducir el tiempo de entrega a (…) 12 días. El problema es, como se ha dicho, que la media nunca sucede, y el cliente (…) todavía está viendo varianzas cuando la entrega ocurre en realidad: una entrega heroica en cuatro días en una orden, luego una horrorosa entrega en 20 días en la siguiente orden, y no hay consistencia real (…). La va- riación es la personificación del mal”.
Según Gómez (2003), los aspectos que diferencian la calidad tradicional de Seis Sigma pueden resumirse como:
Está centralizada. Su estructura es
rígida y de enfoque reactivo.
Está descentralizada en una estructura
constituida para la detección y solución de los
problemas. Su enfoque es proactivo.
Generalmente no hay una aplicación
Se hace uso estructurado de las herramientas
de mejora y de las técnicas estadísticas para
La toma de decisiones se efectúa
y datos vagos.
precisos y objetivos: “Solo creo en Dios; los
demás, que traigan datos”.
de formación y capacitación para la
estructurados para la aplicación de las
técnicas estadísticas requeridas.
Figura 5. Aspectos que diferencian la calidad tradicional
Fuente: Gómez Fraile F, Villar Barrio JF, Tejero Monzón M. Seis Sigma. 2ª ed. FC Editorial; 2003. p. 48
Seis Sigma se caracteriza por dos aspectos fundamentalmente: fuerte componente esta- dístico y rigurosidad en su metodología.
La metodología que aplica Seis Sigma está inspirada en el ciclo PDCA de mejora conti- nua y se conoce como “DMAIC”:
• Mejorar (improve).
El despliegue de Seis Sigma se basa en la realización de proyectos de mejora siguiendo la metodología DMAIC. En función del nivel de conocimientos sobre la metodología Seis Sigma, se establecen los siguientes niveles:
• Champion: es el rol que asume la alta dirección para impulsar los proyectos Seis Sigma. Requiere un conocimiento básico de la metodología.
• Master Black Belt: es un formador experto en Seis Sigma.
• Black Belt: dirige los proyectos Seis Sigma. Son expertos en la metodología Seis Sigma.
• Green Belt: requiere un nivel de conocimiento profundo en la metodología Seis Sigma.
• Yellow Belt: es el nivel básico de conocimientos para un participante en proyectos de mejora.
Parafraseando la conclusión de Drummond (2000:236) en su aproximación al movimiento de la calidad, a medida que la sociedad recoja los cada vez más abundantes frutos de di- cho movimiento, aumentará la fuerza con la que esta reclame aquello que resulta ser de justicia, es decir, productos robustos y sin defectos a cambio del valioso dinero que paga; conclusión esta que cabe trasladar directamente al ámbito de la gestión de proyectos, pues no cabe otra alternativa que la de exigir a los project managers la gestión de pro- yectos de calidad. La gestión de la calidad de un proyecto, gracias a su conceptualización como un proceso o conjunto de procesos compuesto por la planificación de la calidad, su aseguramiento y su control, permite introducir la noción de “mejora continua” en la gestión de dicho proceso, con la finalidad de satisfacer los requerimientos del cliente, sin desatender por ello el resto de elementos clave del proyecto. La utilización del amplio elenco de herramientas y técnicas de calidad disponible, junto con la adopción de normas y estándares de amplia aceptación y que han sido incluso elaborados de manera específi- ca para su empleo en la gestión de proyectos, tales como la ISO 21500 además de la propia Guía del PMBOK, así como su plasmación mediante la elaboración de planes de calidad, garantizan la contribución de la calidad al éxito del proyecto en todas sus dimensiones, respondiendo a las necesidades y expectativas de las partes interesadas en su correcta ejecución.
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