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Timestamp: 2017-09-26 18:52:00+00:00

Document:
Libro rojo 1 2 1 by Jose Noboa Sánchez - issuu
GERENCIA DE NEGOCIACIÓN E INSERCIÓN INTERNACIONAL
LIBRO ROJO, Versión 1.2.
INTRODUCCION: PROCESO DE NEGOCIACION
Con la finalidad de cumplir con la misión establecida de la Empresa Pública Importadora EP, su visión y sus objetivos, se ha estructurado un cuerpo orgánico que contempla una tríada de gerencias operativas y otras tantas complementarias. Las gerencias operativas, clave de la cadena de valor de la EPI EP, son: la Gerencia de Análisis de Productos y Datos, la Gerencia de Negociación e Inserción Internacional y la Gerencia de Compras, Comercialización y Logística. La Gerencia de Negociación e Inserción Internacional entiende y asume como vocación principal que el denominador común a lo largo de todas las actividades es el uso responsable y racional de los recursos públicos. De ahí su naturaleza, lograr la mayor cantidad de negociaciones eficaces, que cumplan, con el mayor grado de satisfacción, la consecución de los objetivos tanto en el ahorro fiscal como en la desagregación y/o transferencia tecnológica, en un marco de cooperación internacional armónico con los principios nacionales de: soberanía; dignidad humana; manejo ambiental, etc. Luego de un análisis de los marcos conceptuales de mejores prácticas en materia de compras públicas, y en lineamiento con los objetivos de la EPI EP, se establecen como principios máximos de la Gerencia los siguientes: •
Maximización del valor del dinero, que promueve no solamente comprar al mejor precio, sino comprar mejor, priorizando la calidad de los bienes y servicios, así como la profundidad de los acuerdos; reflejada en el ahorro de recursos y esfuerzos en el mediano y largo plazo.
Promover la competencia, de manera en la cual, no solamente permita obtener mejores ofertas, sino contribuir a la promoción de la innovación y la productividad en el mercado de oferentes, y abrir las oportunidades al emprendimiento local.
Promover y respetar procesos eficientes y efectivos de adquisición, de manera en la que las reglas de juego sean claras y equitativas para todos los actores participantes.
Promover la integridad y publicidad del proceso, de forma en la cual se pueda garantizar que exista el equilibrio necesario entre confidencialidad y transparencia; que permita una rendición de cuentas en todo momento de manera abierta.
De igual manera, es prioridad en la Gerencia de Negociación cuidar el cumplimiento de aspectos fundamentales para la consecución de logros: el respeto a los umbrales presupuestarios; la eliminación de viejas prácticas de división de costo final del requerimiento en varios procesos de
negociación; proponer, promover y respetar todo lo referente a criterios y requisitos de procesos de compra, transparencia con los proveedores, precios y productos. Es decir, respetar y cumplir el marco legal vigente tanto al interior de la EPI EP como de la Patria. Establecer claramente indicadores que permitan medir correcta y transparentemente la viabilidad en el cumplimiento de las metas y objetivos del proyecto; evitando el “comprar por comprar”, sin tener un conocimiento concreto de la capacidad de los proveedores contratados para ofrecer los bienes y servicios a cabalidad. Determinar condiciones de competencia equitativa, es decir, que los proveedores candidatos cumplan con sus obligaciones fiscales y laborales, además de otras obligaciones exigidas en el orden nacional e internacional; asegurando, al mismo tiempo, un protocolo claro de comunicación y limitaciones a la comunicación entre oferentes y consultores que promuevan acuerdos conclusivos mientras se desarrolla el proceso; buscando, finalmente, garantizar que las ofertas de precios y condiciones se establecieron en ambientes de libre competencia. Evitar en la medida de lo factible los contratos Ad Hoc, y promover la construcción de acuerdos marco. Hacer uso de mecanismos tecnológicos para procurar la presentación más eficiente de ofertas de precios, una vez establecidas las condiciones y especificaciones de cada caso. Promover la claridad de las reglas con las que se presenta la negociación. Facilitar la comunicación en todas las partes del proceso, así como mecanismos de impugnación por parte de los actores. La obligatoriedad de documentar todo el proceso, incluido, y de manera especial, todo lo que refiere a necesidades, cronogramas y umbrales presupuestales, que faciliten la medición del cumplimiento en las actividades. Con todo ello, la Gerencia de Negociación e Inserción Internacional cumple con los literales c, e y f del Objetivo 10.7 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017. 10.7. Impulsar la inversión pública y la compra pública como elementos estratégicos del Estado en la transformación de la matriz productiva (…) c. Fomentar la sustitución de importaciones mediante la implementación de mecanismos que garanticen la priorización de encadenamientos productivos locales en la contratación pública, por parte de los diferentes niveles de gobierno, instituciones del Estado y las Empresas Públicas. e. Promover la innovación y la transferencia de conocimientos y tecnologías en los procesos de compra publica de servicios importados, para el desarrollo de las industrias estratégicas y de los sectores prioritarios. f. Mantener la potestad del Estado para promover la transformación de la matriz productiva mediante las compras públicas con proveedores ecuatorianos, en cualquier negociación comercial internacional entre el Ecuador y otros países.
Se observa en las prรณximas ilustraciones el organigrama y los principales flujogramas de la Gerencia de Negociaciรณn e Inserciรณn Internacional.
Ilustraciรณn : Organigrama de Negociaciรณn
Ilustraci贸n : Flujo de procesos 1 de la Gerencia de Negociaci贸n
Ilustraci贸n : Flujo de Procesos 2 de la Gerencia de Negociaci贸n
DIRECCIÓN DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y ACUERDOS
2.1. Misión, Atribuciones y Responsabilidades
2.1.1 Misión: Generar y complementar los acuerdos de negociación para la importación de bienes y servicios para la Función Ejecutiva con características de cooperación internacional. 2.1.2. Atribuciones y Responsabilidades: La Dirección de Cooperación Internacional para el cumplimiento de su misión tiene las siguientes atribuciones y responsabilidades: •
Generar oportunidades de cooperación técnica y/o económica, en las áreas de: transferencia tecnológica; conocimiento; talento humano; desarrollo institucional; ambiental; y demás temáticas pertinentes;
Elaborar Acuerdos de Cooperación Internacional;
Dirigir la calificación y acreditación de las empresas internacionales para la provisión de los productos o servicios que sean requeridos a la EPI EP;
Disponer la actualización y mantenimiento de la base de datos de proveedores calificados;
Elaborar y ejecutar el Plan Operativo de la Dirección y evaluar su cumplimiento;
Las demás relacionadas con su ámbito de gestión y que requiera la máxima autoridad.
Ilustración : Flujo de Procesos de la Dirección de Cooperación Internacional y Acuerdos
2.2. Instructivo de Acuerdos de Cooperación Instructivo para la Matriz de Cooperación Internacional
Antecedentes La Unidad de Cooperación Internacional fundamentará sus actividades en su atribución principal, la
misma que consiste en: "Generar oportunidades de cooperación técnica, social o económica, en las áreas de: transferencia tecnológica, conocimiento, talento humano, desarrollo institucional, ambiental, y demás temáticas pertinentes." Con este fin, la Unidad deberá trabajar continuamente con la Dirección de Negociación, en todos los procesos bajo su responsabilidad, procurando generar las condiciones necesarias, dentro de las negociaciones, con el fin de dar cumplimiento con la atribución principal de esta Unidad. Tomando en cuenta el alcance de las atribuciones de la Dirección de Cooperación Internacional, se ha diseñado una matriz, cuyo objeto consistirá en: guiar y referir en la dirección adecuada los esfuerzos y la temática de acción de quien ejerza funciones de analista. Dicha matriz constituye parte íntegra del presente instructivo y con efectos nominativos se hará referencia a la misma bajo el nombre de: "Matriz de Análisis de la Unidad de Cooperación Internacional”. Matriz de Análisis de la Unidad de Cooperación Internacional. La Matriz de Análisis de la Unidad de Cooperación Internacional ha sido diseñada con el fin de resumir una serie de análisis cualitativos de coyuntura y oportunidad; teniendo como directriz principal el aporte activo de insumos que permitan tomar mejores decisiones en materia de negociación; generando, al mismo tiempo, oportunidades para la cooperación y transferencia tecnológica. El documento se compone de doce apartados mismos que contienen soluciones funcionales de fondo y forma, pertinentes para el análisis y el cumplimiento de las atribuciones de la Unidad. Dichos componentes se encuentran distribuidos de la siguiente manera: -
Competencia de la Unidad de Dirección de Cooperación Internacional
Tipo de Cooperación recomendada
Análisis de Riesgos de Coyuntura
Componentes de la Matriz de Cooperación Internacional (Anexo 1)
Asunto El asunto, para fines de la presente matriz, tiene como objeto el generar un insumo nominativo al proceso; es decir, este componente reflejará el nombre dado al análisis, con el fin de facilitar su ubicación y plasmar, en pocas palabras, el tema a tratar en el marco de las actividades de la matriz.
Fecha Este apartado deberá reflejar la fecha de elaboración del informe; tomando en consideración que los temas de coyuntura se desarrollan en un marco temporal determinado, resulta indispensable para el análisis el hacer referencia a un punto determinado en el "presente". Competencia de la Unidad de Dirección de Cooperación Internacional La Unidad de Cooperación Internacional, tiene como competencia principal: “Generar oportunidades de cooperación técnica o económica, en las áreas de: transferencia tecnológica; conocimiento; talento humano; desarrollo institucional; ambiental; y demás temáticas pertinentes". Este componente tiene por finalidad: anclar el trabajo a realizarse a lo largo del proceso de construcción de la matriz al cumplimiento de una atribución de la Unidad, determinada por medio del Estatuto de la Empresa Pública Importadora EPI EP; dejando constancia sobre el trabajo realizado en el cumplimiento de funciones del Servidor y, al mismo tiempo, enfocando los esfuerzos de la Unidad sobre el marco de sus competencias. Antecedentes Los antecedentes constituyen el primer punto cualitativo del análisis; su objeto consiste en ilustrar los procesos anteriores al presente trabajo, sobre los cuales se construirá la matriz. En esta sección deberá incluirse un breve resumen del origen del requerimiento, así como también un trazo sintético de las etapas del proceso trabajadas con anterioridad; tanto por la Unidad como por aquellas Gerencias de las cuales se han obtenido insumos para el planteamiento del análisis sucesivo; sobre las cuales se refiere o sobre las cuales se fundamenta el trabajo de investigación a realizar. Su naturaleza será descriptiva. Tipo de cooperación recomendada En base a los antecedentes, a la información recopilada y contrastada de las demás unidades; siendo las principales, mas no excluyentes: la Gerencia de Análisis de Producto, la Gerencia de Compras y Logística y la Dirección de Negociación; la Unidad de Cooperación Internacional emitirá su criterio acerca del tipo de cooperación que, de acuerdo a las circunstancias, considere más apropiado. El criterio que compone el tipo de producto esperado se resumirá en una o pocas palabras, ingresando como ejemplo: "Cooperación Técnica", "Cooperación Social", "Cooperación Económica", "Cooperación Ecológica", etc. Análisis Técnico Tipo de Cooperación
El análisis técnico, a realizarse en este punto, se encontrará enmarcado en las competencias de la Unidad, tomando en consideración los antecedentes presentados y el tipo de cooperación deseada.
Para la construcción del Análisis Técnico se procurará realizar un cruce de información, obtenida previamente para la construcción de la sección "antecedentes", y complementarla con estudios específicos sobre el tipo de producto y la necesidad sobre la cual podrían fundamentarse las actividades de cooperación. El producto esperado estará constituido por la posición sustentada del tipo de cooperación recomendada, teniendo por objeto el responder a la pregunta: ¿Por qué se considera que el tipo de cooperación recomendado es el más preciso bajo las circunstancias determinadas? Análisis de Coyuntura En este punto de la matriz se deberá realizar un análisis de coyuntura internacional, tomando en cuenta la posición país que el Ecuador mantiene frente a cada uno de los países de origen de los posibles proveedores para un producto determinado. El objetivo del Análisis de Coyuntura es aquel de reducir el riesgo de degradar la postura internacional mantenida por el Ecuador, al momento de emitir un criterio de selección del proveedor y ejecutar la orden de compra de producto en un país determinado. Para la construcción del análisis de coyuntura deberá tomarse en cuenta: -
La postura oficial del Ecuador frente al país de origen del proveedor.
Lo manifestado en el Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, en materia de cooperación internacional.
La coyuntura política y social, general, del país de origen del proveedor.
Los acuerdos comerciales suscritos por el Ecuador con el país de origen del posible proveedor. (Tratados Comerciales y de Doble Tributación)
El análisis de coyuntura, servirá de insumo para construir un análisis de riesgos de cooperación, objeto del siguiente punto de la matriz. Análisis de Riesgos de Cooperación El análisis de riesgos de cooperación tiene su fundamento en el análisis de coyuntura; su objeto es resumir fácticamente los riesgos de cooperación que existen sobre la hipótesis de trabajar con un proveedor de un país determinado. La construcción del presente análisis servirá de insumo para la negociación permitiendo un conocimiento macro de riesgos presentes, inherentes a cada proceso. Conclusiones
Las conclusiones resumirán brevemente la información más relevante adquirida durante el proceso de análisis e investigación; éstas permitirán realizar un breve sobrevuelo sobre el trabajo realizado en la construcción de la matriz. Recomendaciones Este punto deberá recopilar el criterio del analista sobre el asunto que dio origen a la matriz; es la parte personal en donde se plasmará el criterio de la Unidad, sobre las futuras acciones a realizarse en el transcurso del proceso
Elaborado por Este punto deberá plasmar el nombre de la persona que elabora la matriz, dando constancia de su autoría. Aprobado por En este ítem deberá incluirse el nombre del superior que aprueba la matriz, reforzando su validez.
2.3. Instructivo de Proveedores Al momento de su creación, la EPI EP no cuenta con una base de proveedores internacionales calificados para comprar los bienes requeridos. Se considera necesario para sus funciones el construir una base de datos, que permita atender dicho requerimiento; con este fin se ha elaborado el presente instructivo. A continuación el documento del Instructivo de Proveedores presentado al Departamento Jurídico:
CAPÍTULO I: DISPOSICIONES GENERALES Artículo 1: Objeto del Reglamento El presente Reglamento regula el procedimiento Registro de Proveedores de Bienes y Servicios que regirá para la EPI EP y resulta aplicable tanto para los proveedores interesados en incorporarse al mismo, así como aquellos proveedores que se encuentren ya inscritos en dicho Registro. Para efectos del presente Reglamento, EPI EP se entenderá como Empresa Pública Importadora EP.
El Registro se regirá por las normas contenidas en: el presente Reglamento; el Reglamento de Contrataciones de la EPI EP; y por los principios de: igualdad; transparencia; trato justo; legalidad; calidad; vigencia tecnológica; oportunidad; concurrencia; transparencia; y publicidad. Asimismo, formarán parte íntegra de este Reglamento los siguientes documentos: a) Doc. # 001 “Procedimiento de Inscripción” (Anexo 2) b) Doc. # 002 “Sistema de Acreditación de Proveedores de Bienes y Servicios”. (Anexo 3) c) Doc. # 003. “Sistema de Evaluación de Proveedores de Bienes y Servicios”. (Anexo 4) d) Doc. # 004 “Roles y Responsabilidades” (Anexo 5) e) “Clasificación por Especialidad y Subespecialidad”; esta clasificación se tomará del Sistema Nacional de Contratación Pública www.compraspublicas.gob.ec, en el buscador de productos con la clasificación, central de productos (CPC) Los documentos antes indicados estarán disponibles en la página WEB de EPI EP y deberán ser actualizados periódicamente.
Artículo 2: Ámbito y Características del Registro de Proveedores de Bienes y Servicios Existirá un Registro de Proveedores de Bienes y Servicios, en el cual las empresas inscritas conformarán la base de datos a la que recurrirá la EPI EP en los procesos de contratación de servicios y compra de bienes fuera del territorio nacional. El Registro estará abierto de manera permanente, pudiendo postular a su inscripción cualquier proveedor interesado en participar. La Dirección de Cooperación Internacional y Acuerdos de la EPI EP, a través de su Unidad de Registro y Acreditación de Proveedores, en adelante (“registro y selección de proveedores”) será la responsable de administrar el Registro de Proveedores y será la instancia responsable de que se cumplan y apliquen en forma adecuada las disposiciones del presente Reglamento. Los roles y responsabilidades asociados a la operación del Registro están descritas en el documento “Roles y Responsabilidades Doc. # 004”
CAPÍTULO II: INCORPORACIÓN Y PERMANENCIA EN EL REGISTRO
Artículo 3: Requisitos de Incorporación al Registro de Proveedores de Bienes y Servicios Podrán inscribirse en el Registro de Proveedores de Bienes y Servicios todas las personas naturales y jurídicas legalmente constituidas con capacidad para contratar, cuyo giro, objeto social o estatuto aplicable, incluya o permita la actividad de provisión de bienes o servicios comprendida en la(s) especialidad(es) y subespecialidad(es) del Registro a la(s) que postulen de entre aquellas consignadas en la Clasificación por Especialidad y Subespecialidad. En el caso de empresas extranjeras que no tengan sucursal o representación en Ecuador, se les solicitará demostrar su constitución legal en el país de origen, según lo establecido en el “Sistema de Acreditación de Proveedores de Bienes y Servicios Doc. # 002”.
Artículo 4: Invitación para inscripción en el Registro de Proveedores de Bienes y Servicios El Registro de Proveedores de Bienes y Servicios estará abierto, de manera permanente, para la inscripción de proveedores; no obstante lo anterior, se invitará, por lo menos una vez al año, a las empresas mediante publicación de anuncios en la WEB, Cámaras de Comercio, Representaciones Comerciales y Diplomáticas extranjeras establecidas en Ecuador, y demás medios de carácter internacional que considere pertinentes la EPI EP; a fin de ampliar el Registro de Proveedores y de garantizar que las empresas inscritas puedan ser consideradas en futuros procesos de contratación de servicios o compra de bienes en el exterior, requeridos por parte de la EPI EP.
Artículo 5: Inscripción La inscripción en el Registro de Proveedores de Bienes y Servicios se sujetará a las siguientes reglas: a. Los proveedores interesados podrán solicitar su incorporación en el Registro en cualquier momento, recurriendo directamente a la Página WEB de la EPI EP: www.epiep.gob.ec; b. Existirán dos tipos de inscripción: Con y Sin Acreditación; cuyos formularios de inscripción estarán disponibles en dicho sitio y serán de uso obligatorio por los postulantes, según se indica en el Doc. # 001 “Procedimiento de Inscripción”. c. Los proveedores que deban acreditarse deberán cumplir todas las exigencias establecidas en el “Doc. # 002 Sistema de Acreditación de Proveedores de Bienes y Servicios”. (Anexo 6) d. Por su parte, los proveedores, que no deban acreditarse, sólo deberán presentar una declaración jurada de inexistencia de las inhabilidades establecidas en el artículo 9, como condición para su inscripción en el Registro (Anexo 7). No deberán acreditarse los siguientes proveedores: •
Proveedores de servicios menores, de carácter puntual a través de órdenes de servicio.
Proveedores de bienes en forma directa y puntual a través de órdenes de compra.
Proveedores que estén sujetos a la supervisión y regulación de entes superiores como Superintendencias y otras de similar característica. Por ejemplo, Instituciones Financieras, proveedores de servicios básicos, etc.
e. En la eventualidad de ser rechazada la solicitud de inscripción efectuada por un proveedor, tal decisión y los criterios específicos en que la misma se fundó, serán puestos en conocimiento del mismo. f. Los datos personales e información entregada con motivo de la respectiva solicitud de inscripción serán tratados como confidenciales, salvo aquella que se encuentre disponible públicamente o bien sea objeto de requerimiento judicial o por solicitud expresa de algún organismo de control, formulada a la EPI EP.
Artículo 6: Vigencia y renovación de la Inscripción Para los proveedores acreditados, la incorporación al Registro de Proveedores de Bienes y Servicios se mantendrá vigente por el periodo de un año, contado desde la emisión del certificado que acredite al proveedor como inscrito, de acuerdo a lo establecido en el Doc. # 002 “Sistema de Acreditación de Proveedores de Bienes y Servicios”. Para los proveedores que no requieran acreditación, la inscripción en el Registro se mantendrá vigente de manera permanente mientras no incurran en una causal de suspensión, eliminación y cumplan con la obligación de mantener actualizados sus antecedentes. Sin perjuicio de lo indicado en los párrafos precedentes, como condición previa a la suscripción de algún contrato u orden de compra, la EPI EP podrá requerir a los proveedores la actualización de sus antecedentes.
Artículo 7: Evaluación de desempeño de Proveedores Los proveedores serán evaluados internamente por los servicios y/o bienes suministrados, en consideración a criterios de evaluación objetivos y fundados, contenidos en el “Doc. # 003 Sistema de Evaluación de Proveedores”. La responsabilidad de evaluar a los proveedores corresponderá a la Dirección de Cooperación Internacional a través de su Unidad de Registro y Acreditación de Proveedores.
CAPÍTULO III: INHABILIDADES, SUSPENSIÓN Y ELIMINACIÓN DEL REGISTRO
Artículo 8: Inhabilidades A más de las inhabilidades inscritas en la Ley, está prohibida la celebración de contratos de prestación de servicios y compra de bienes entre una empresa relacionada a EPI EP y las siguientes personas: a) Los directores y ejecutivos hasta el nivel gerencial de la respectiva empresa que conforma la EPI EP, sus cónyuges, hijos, hijos adoptados, padres, abuelos, nietos, hermanos, tíos, sobrinos, yernos, nueras, suegros y cuñados. b) Las sociedades de personas, sociedades en comandita por acciones y sociedades anónimas cerradas en que los directores, ejecutivos y demás personas indicadas en la letra "a)" anterior sean socios o accionistas, independientemente del porcentaje de participación de éstos en aquéllas. c) Las sociedades anónimas abiertas en que los directores, ejecutivos y demás personas indicadas en la letra "a)" sean dueños de acciones que representen más del 10% del capital. d) Los gerentes, administradores, representantes o directores de cualquiera de las sociedades indicadas en las letras "b)" y "c)" anteriores. En consecuencia, las personas naturales o jurídicas referidas en el párrafo anterior serán inhábiles para suministrar bienes o servicios a la EPI EP, respecto de las cuales asista la prohibición antes indicada, y de cumplir con los demás requisitos para ingresar al Registro, sólo quedarán inscritas para efectos de ser consideradas en procesos de contratación o compra de bienes que no involucren a las entidades de la EPI EP o las Instituciones que a esta se relacionen, respecto de las cuales tengan prohibición de suministrar bienes o servicios. Las inhabilidades indicadas en este artículo se entenderán sin perjuicio de otras que conforme a la Ley pudieren concurrir respecto de un proveedor interesado en inscribirse en el Registro, las que impedirán o limitarán, en su caso, dicha inscripción.
Artículo 9: Suspensión Temporal del Registro La EPI EP podrá suspender temporalmente del Registro al proveedor que hubiere incurrido en alguna de las causales que se indican a continuación: Causales y plazos de Suspensión a. Haber incurrido, el proveedor, en cesación de pagos o registrar protestos de cheques, letras de cambio, pagarés u otros documentos susceptibles de ser protestados, girados o suscritos por el Proveedor; de acuerdo a boletines o registros nacionales o internacionales. La inscripción se suspenderá hasta la comunicación de la EPI EP sobre la respectiva aclaración.
b. Haberse dictado sentencia judicial ejecutoriada que condene al proveedor en razón de incumplimiento de obligaciones laborales, provisionales y/o de seguridad e higiene en el trabajo, sobre aquellas personas que en su giro de negocio le asistieren. Entre 6 meses a 1 año desde la fecha en que la sentencia se encuentre ejecutoriada, atendida y en consideración de la gravedad del incumplimiento. c. Obtener el proveedor la calificación de “Proveedor de bajo desempeño” en la subespecialidad respectiva. Proveedores de Servicios: 6 meses contados desde la comunicación al proveedor de la evaluación. Proveedores de Bienes: En base a evaluación trimestral, de 1 a 6 meses contados desde la comunicación al proveedor sobre los resultados de la evaluación. d. Declaración de quiebra del proveedor, hasta la rehabilitación del proveedor fallido. De no rehabilitarse dentro de 6 meses, se eliminará del Registro
Artículo 10: Comunicación y Aplicación de la Suspensión El hecho de haber incurrido, un proveedor, en una causal de suspensión del Registro, será comunicado a éste mediante correo electrónico u otro medio fehaciente. La referida comunicación deberá indicar al menos la causal de suspensión y el tiempo de duración de la misma, correspondiente a dicha causal. El proveedor podrá efectuar su descargo dentro de los 10 días hábiles siguientes, contados desde la fecha de la notificación. Efectuado el descargo por parte del proveedor, se decidirá si procede o no la suspensión del Registro previamente comunicada. En el caso de que la suspensión estuviere motivada en situaciones relacionadas con contratos o licitaciones referidos a la provisión de bienes o servicios para la EPI EP, la decisión definitiva será adoptada por una Comisión creada para tal fin, integrada por el Gerente de Compras y Logística, el Gerente Jurídico y el Gerente de Negociación. Dicha decisión será comunicada al proveedor mediante uno de los medios indicados en el párrafo precedente.
Artículo 11: Efectos de la suspensión El proveedor suspendido no podrá ser considerado para ningún proceso de contratación de servicios o compra de bienes que efectúe la EPI EP, mientras dure su suspensión. La EPI EP no celebrará o suscribirá contratos u órdenes de compra con un proveedor suspendido aun cuando tenga propuestas abiertas en la que ese proveedor tenga la mejor opción.
El Proveedor suspendido del Registro podrá ser reincorporado por solicitud de éste o a juicio la EPI EP, una vez transcurrido el periodo de suspensión, según se indica en la tabla del Artículo 10.
Artículo 12: Eliminación del Registro La EPI EP podrá eliminar del Registro al proveedor que hubiere incurrido en alguna de las causales que se indican a continuación: Causales de Eliminación a. Haberse comprobado fehacientemente la participación del proveedor en actos de sabotaje en contra de la EPI EP y/o el Estado Ecuatoriano. Tratándose de proveedores con personalidad jurídica, la causa estará referida a actos cometidos por sus socios, directores, gerentes y personal. b. Haber el proveedor contravenido de manera grave las Normas y Reglamentos vigentes de la EPI EP. Se entenderá por infracción grave aquella que provoca un perjuicio EPI EP o el Estado Nacional, o afecta o amenaza la seguridad e integridad del personal propio y externo que se desempeña en sus actividades e instalaciones, y de sus activos. Tratándose de proveedores con personalidad jurídica, la causal estará referida a actos cometidos por sus socios, directores, gerentes y personal. c. Haberse comprobado fehacientemente la presentación por el proveedor de información falsa o adulterada para mantenerse en el Registro. Tratándose de proveedores con personalidad jurídica, la causal estará referida a actos cometidos por sus socios, directores, gerentes y personal. e. Haber incurrido, el proveedor, en 3 suspensiones temporales del Registro, por cualquier causa, ocurridas en un período no mayor a 2 años; o 5 suspensiones, sin importar el plazo en el que ocurran. f. Cuando el proveedor obtenga tres veces la calificación de “Proveedor de bajo desempeño” en una determinada especialidad o subespecialidad. g. Que la EPI EP, o cualquiera de las Instituciones relacionadas a la EPI EP, hayan puesto término a un contrato suscrito o desechado una orden de compra con el Proveedor en forma unilateral, en razón de este haber incumplido sus obligaciones por causas que le sean imputables; por incapacidad técnica para cumplir un contrato u orden de compra; u otras infracciones o incumplimientos graves del respectivo contrato u orden de compra o servicio h. Haber infringido, el proveedor, acuerdos de confidencialidad vigentes suscritos con la EPI EP. i. Retractarse, el proveedor, de su oferta en procesos de licitación o cotización, o negarse a suscribir un contrato o desechar una orden de compra en procesos de licitación o cotización en que hubiere
resultado adjudicado, se haya hecho efectiva o no la respectiva “Garantía de Fiel Cumplimiento”. j. Incurrir, el proveedor, en forma sobreviniente en alguna de las inhabilidades indicadas en el Artículo 9 del presente Reglamento.
Artículo 13: Comunicación y Aplicación de la Eliminación El hecho de haber incurrido un proveedor en una causal de eliminación del Registro, este será comunicado mediante correo electrónico u otro medio fehaciente. La referida comunicación deberá indicar la causal de eliminación. El proveedor podrá efectuar su descargo dentro de los 10 días hábiles siguientes, contados desde la fecha de notificación. Efectuado el descargo por parte del proveedor, se decidirá la procedencia de aplicación de la eliminación del Registro previamente comunicada.
Artículo 14: Efectos de la Eliminación El proveedor eliminado no podrá ser considerado en ningún proceso de contratación de servicios o compra de bienes que efectúe la EPI EP. La EPI EP no celebrará o firmará contratos u órdenes de compra con un proveedor eliminado, aun cuando tenga propuestas abiertas en las que ese proveedor presente la mejor opción. Para la construcción de este punto, es importante tomar en consideración que la localización indirecta de información fehaciente sobre el tema puede resultar complejo; sin embargo, siempre será posible obtener indicadores al respecto durante las rondas de negociación. Sin perjuicio de lo anterior, los proveedores, persona natural o jurídica, que hubieren sido eliminados del Registro, en los casos en que correspondiere, podrán solicitar la reconsideración de la medida, si respalda la corrección de los actos que motivaron su eliminación. Será facultad privativa de la EPI EP acoger o no la solicitud, en atención a la gravedad de los hechos que motivaron la eliminación y los antecedentes que aportare el proveedor. Reconsiderada la medida, el proveedor deberá acreditarse nuevamente conforme a lo establecido en este Reglamento.
CAPÍTULO IV: PARTICIPACIÓN Y OBLIGACIONES DE LOS PROVEEDORES
Artículo 15: Participación de los Proveedores en los Procesos de Contratación de Servicios y Compra de Bienes Los proveedores inscritos en el Registro podrán ser invitados a participar de los distintos procesos de contratación de servicios y compra de bienes para la EPI EP cuando cumplan con los requisitos establecidos para el respectivo proceso. No obstante lo anterior, se podrá recurrir a proveedores no inscritos en el Registro cuando se trate de una subespecialidad que no esté suficientemente
desarrollada y no se asegure un proceso competitivo.
Sin perjuicio de lo anterior, las bases de licitación, términos de referencia y condiciones generales y/o especiales de compra que regulen el respectivo proceso podrán establecer exigencias y requisitos adicionales a los contemplados como condición de incorporación al Registro. En el caso de licitaciones públicas o cotizaciones en forma pública, los proveedores inscritos en la correspondiente especialidad y/o categoría serán informados de manera simultánea a la respectiva publicación en medios de prensa oportunos y en la página web, de la invitación a participar en dichos procesos de contratación de servicios o compra de bienes que efectúe la EPI EP.
Artículo 16: Obligaciones de los Proveedores inscritos en el Registro Los proveedores inscritos en el Registro de Proveedores de Bienes y Servicios, o cuya inscripción se encuentre en trámite, deberán comunicar a la Dirección de Cooperación Internacional de la EPI EP, presentando en los casos que corresponda, la documentación y antecedentes de respaldo pertinentes: •
Tratándose de sociedades, cualquier modificación que registre la sociedad, tal como: transformaciones; aumentos o disminuciones de capital; ingreso o salida de socios; cambios en la participación social; cambios de giro; cambios en el régimen de administración u otros.
Cualquier cambio o modificación que introduzca a sus directorios o consejos directivos, al personal ejecutivo superior o al personal técnico del proveedor, que ha permitido evaluar la experiencia de la sociedad. -
Sustitución del Representante Legal o modificación de sus poderes. Cualquier situación que afecte sustancialmente su capacidad financiera, técnica o de ejecución de servicios.
Cambios de cuenta corriente bancaria, cambios de líneas comerciales u otros similares.
Cualquier cambio de dirección, teléfono(s), fax, correo electrónico, etc.
Cualquier cambio de dirección, teléfono(s), fax, correo electrónico, etc. Si la información de dichos cambios no se presenta a la EPI EP, el proveedor será eliminado del Registro de Proveedores de Bienes y Servicios
DISPOSICIÓN FINAL.- El presente Reglamento comenzará a regir a partir de la fecha de publicación del primer llamado público a los proveedores para su inscripción en el Registro de Proveedores de Bienes y Servicios. Una vez vigente el presente Reglamento regirá para la EPI EP y será el único instrumento normativo que se aplique en las materias que este instrumento regula. Este Reglamento no regirá para los procesos en curso al momento de su puesta en vigencia. El presente Reglamento y sus anexos serán revisados en forma periódica a fin de promover su mejoramiento continuo. Las modificaciones al Reglamento y sus anexos serán publicadas en la página Web la EPI EP.
DIRECCIÓN DE NEGOCIACIÓN 3.1. MISIÓN, ATRIBUCIONES Y RESPONSABILIDADES III.1.1.
Desarrollar estrategias de negociación, eficientes y efectivas, mediante el análisis de actores, escenarios y entornos para la importación de bienes requeridos por la Función Ejecutiva.
La Dirección de Negociación para el cumplimiento de su misión tiene las siguientes atribuciones y responsabilidades: 1. Gestionar negociaciones efectivas para los procesos de importación de bienes requeridos por
las instituciones de la Función Ejecutiva; 2. Planificar estrategias y tácticas de negociación; 3. Gestionar mejores alternativas de acuerdos negociados que satisfagan los intereses
institucionales de la EPI EP; 4. Coordinar procesos de negociación que incorporen posibles espacios de trasferencia de
tecnología y/o desagregación tecnológica; 5. Elaborar y ejecutar el Plan Operativo de la Dirección y evaluar su cumplimiento; 6. Las demás relacionadas con su ámbito de gestión y que requiera la máxima autoridad
a) Informe Análisis Entorno (Anexo 13) b) Informe Alternativa Alcanzable en una Negociación (Anexo 19) c) Informe Análisis de Actores (IAA - Anexo 26)
3.2. Instructivo para el subproceso Entorno
El subproceso “Entorno, redes y relaciones” está compuesto por una serie de tareas que se verán contempladas en cinco matrices base y un informe general, en el cual estará sintetizada la información de mayor relevancia respecto al entorno del proveedor en el marco de la negociación a venir. Las cinco matrices tienen como objetivo describir cómo se podría realizar el estudio del entorno, relaciones y redes del posible proveedor, pero no constituyen en sí más que un ejemplo a seguir. En algunos casos puede resultar de mucha dificultad conseguir la información requerida (por razones obvias de protección de informaciones estratégicas de parte del proveedor) y será necesario entonces tener en cuenta qué información es la que más nos hace falta de manera a tratar de obtenerla al momento de las rondas de negociación (esos “faltantes” serán registrados en la Matriz “Argumentativo” del subproceso “Escenarios”). En otros casos, puede hasta aparecer irrelevante la compilación de tanta información, cuando por ejemplo no existe mucha influencia del entorno en el marco de una negociación específica o que se trata de una negociación en un medio controlado. En todos los casos, las cinco matrices a las cuales nos referimos no serán reconocidas como necesarias por la Dirección de Planificación de la EPI EP para el subproceso: “Entorno, redes y relaciones” (siendo ellas meramente una propuesta de método posible para dicho subproceso). El único producto necesario al cumplimiento de este subproceso será el informe final, llamado “Informe análisis entorno – síntesis”.
El subproceso deberá ser realizado para cada una de las negociaciones , pudiendo ser varias las negociaciones para un mismo producto a importar. Es decir, pueden existir varios actores, o proveedores, con los cuales se negociarán en el marco de la importación de un mismo producto, o una serie de producto. Se detallan a continuación los nombres de las cinco matrices y del informe: 1) Matriz “Análisis entorno económico” (Anexo 8) 2) Matriz “Análisis entorno político-legal” (Anexo 9) 3) Matriz “Análisis relaciones” (Anexo 10) 4) Matriz “Análisis redes” (Anexo 11) 5) Matriz “Entorno socio-cultural” (Anexo 12) 6) Informe “Síntesis análisis entorno” (Anexo 13)
Antecedentes: Con el fin de empezar, con las tareas propias al subproceso “Entorno”, es necesario contar con los informes de la Gerencia de “Análisis Producto” y de la Gerencia de “Logística y Comercialización”. También podrá ser de interés para el efecto de construir las matrices correspondientes a este punto el informe “PA” (Dirección de cooperación internacional – Gerencia de Negociación); de esta matriz se podrá obtener información sobre el país, las relaciones internacionales que este mantiene con el Ecuador, y el proveedor. En paralelo a la realización del subproceso: “Entorno, redes y relaciones”; se realizaran los subprocesos de: “Análisis Actores” (Dirección de Negociación – Gerencia de Negociación); y el de “Escenario” (Dirección de Negociación – Gerencia de Negociación); siendo necesario el intercambio permanente de
información entre estos tres subprocesos paralelos de la Dirección de Negociación. Se detallan a continuación los instructivos propios a cada matriz del subproceso “Entorno, redes y relaciones”: 3.2.1. Matriz “Análisis entorno económico”:
La presente matriz tiene como objetivo plasmar el entorno económico en el cual se maneja la empresa proveedora y el país en donde se encuentra, de tal manera que sirva de complemento para la información disponible para la negociación y poder prever, de este modo, posibles riesgos y anticipar oportunidades. Resulta importante constatar la veracidad de los datos recopilados y multiplicar las fuentes desde las cuales se obtiene la información necesaria para el estudio; esto con el fin de contar con un producto final verosímil y preciso. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se establecerá las rondas de negociación (en general: el proveedor) País: Nombre del país donde se va a realizar la negociación Sector de actividad: Nombre del sector de actividad del producto a importar Fecha de elaboración: Fecha en la cual se elaboró el documento Dar constancia de los principales indicadores económicos del país relevante para el análisis del caso: En este punto deberá ser incluida información de relevancia para el estudio de la composición económica del país de origen del productor del bien a importar; en este sentido, información como por ejemplo: inflación; tasa cambiaria; tasas de interés referenciales del banco central; balanza comercial del Ecuador con el país de origen del posible proveedor; composición del PIB por sector de origen; evolución de la tasa cambiaria de la moneda local respecto al dólar; entre otros insumos que, dada la coyuntura, resulten de interés para el análisis de entorno económico. Los indicadores aquí reflejados, tendrán como finalidad dar constancia, de la forma más precisa posible, de la situación del entorno económico del país en el cual se llevarán a cabo las reuniones Adicionalmente, la información recopilada deberá caracterizarse por ser relevante para determinar el ritmo de la negociación, fundamentado en el entorno económico en el cual se interconecta y construye la empresa contraparte. Describir la importancia de la economía de la empresa y del sector de actividad en su contexto: Este punto tendrá como finalidad el colocar a la empresa en contexto dentro de su país y a nivel externo; con el objeto de determinar el peso que tiene la misma al interior del sector de su ejercicio económico. El análisis deberá ir encaminado a contrastar interna y externamente los niveles de producción de la empresa con sus pares, de ser posible con un alcance regional; ¿es la empresa proveedora única para un producto en la región? ¿La producción de la empresa duplica en volumen a sus contrapartes
dentro del país? Este tipo de cuestionamientos resulta trascendente para determinar el peso de la empresa, ergo, la influencia que la misma podrá tener dentro de la negociación. Perspectiva de desarrollo de nueva tecnología sobre el producto a importar: En caso de un producto o serie de producto a importar dependiendo del contexto tecnológico (nueva tecnología, industria de punta, etc.), se averiguará la vigencia tecnológica del producto, cambios futuros de tecnología para el producto / el sector, avances técnicos en maquinaria/electrónica, etc. Existe la posibilidad de preguntar directamente al proveedor si planifica producir en medio plazo un producto de la misma categoría con mejores características tecnológicas. De ser el caso habría que comunicarlo al cliente y consultar al mismo sobre su posible interés en la nueva línea de producción. Para este fin, podría resultar de utilidad el informe APD (Gerencia de Análisis de productos y homologación). Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico
3.2.2. Matriz “Análisis entorno político-legal”: Esta matriz tiene como objetivo dar constancia del entorno político-legal en el cual se maneja la empresa proveedora, de manera que resulte posible complementar la información disponible para la negociación y prever posibles riesgos y oportunidades. En este punto se verá identificado todo dato de interés sobre políticas públicas, incentivos y restricciones a la producción, leyes y reglamentos que conciernan al sector de la actividad analizada. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) País: Nombre del país donde se va a realizar la negociación Sector de actividad: Nombre del sector de actividad del producto a importar Fecha de elaboración: Fecha en la cual se elaboró el documento Elaborar un análisis de las políticas de incentivos, fomento, regulación o restricciones aplicadas al sector de actividad del producto a importar: Este punto tiene como objeto el dotar al negociador de informaciones que podrían resultar de interés y generar argumentos que, fundamentados en la política interna del país de origen de la contraparte, podrían colocar en posición de ventaja a la Empresa Pública Importadora al momento de realizar su propuesta. Para la elaboración del presente apartado se tomarán en cuenta las políticas de fomento que tiene una economía sobre ciertos productos en específicos. Por sentar un ejemplo concreto: en concordancia con el cambio de matriz productiva y la planificación central desarrollada, alrededor de los objetivos planteados en materia de sustitución de importaciones y fomento a la industria
local, existen actualmente, en el Ecuador, Sectores Estratégicos cuyo desarrollo productivo en el país resulta de importancia, en este sentido, cualquier actividad que promueva la producción y exportación de los productos priorizados constituye un logro tanto para el país como para la empresa. Con esto en consideración, una inclinación positiva en la balanza de poder de negociación de la EPI, generada por el análisis de políticas públicas de incentivos, fomento, regulación o restricciones, aplicadas al sector de origen de la producción del bien a importar, resulta deseable. Este punto de la matriz tendrá como finalidad presentar estos insumos poniéndolos en consideración del equipo negociador de la EPI. Evaluar el grado general de apertura de la empresa hacia la transferencia tecnológica: De ser necesario, y en concordancia con los objetivos institucionales de la Empresa Pública Importadora, dentro de los cuales se incluye: propiciar la transferencia tecnológica al país a través de la negociación de condiciones que permitan cumplir con dicho objetivo; resulta imperativo el contar con una base de información que permita determinar con anticipación el grado de apertura de la empresa contraparte por transferir parte del “know how” desarrollado por la misma hacia empresas o instituciones locales, radicadas en Ecuador. El desarrollo de este punto, de ser posible adquirir información fehaciente previa a la ejecución de las rondas de negociación, tendrá como objetivo el dotar al equipo de negociación de directrices sobre este tipo de apertura, en el esquema de evaluación de la contraparte, propiciando negociaciones más completas y eficientes. De no ser posible conseguir esa información en un primer tiempo, formará parte de los datos que trataremos de conseguir directamente con la contraparte durante las rondas de negociación. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico 3.2.3. Matriz “Análisis relaciones”: La presente matriz tiene como objetivo el plasmar el tipo de relaciones que mantiene la contraparte con: sus clientes; proveedores; el Estado y otros actores de interés; de tal manera que resulte posible complementar la información ya disponible para la negociación. La síntesis de estos insumos será de utilidad para prever posibles riesgos y para generar oportunidades. Esta matriz constituye una pieza fundamental para la matriz “Análisis entorno redes”. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) País: Nombre del país donde se va a realizar la negociación Sector de actividad: Nombre del sector de actividad del producto a importar Fecha de elaboración: Fecha en la cual se elaboró el documento Identificar y describir el tipo, la duración y toda información de interés sobre las relaciones del proveedor con sus clientes y con sus propios proveedores La información indicada deberá contener
idealmente: el tiempo de duración de los principales acuerdos de la contraparte con sus clientes, el tipo de atención dada a sus clientes, los volúmenes manejados (en cantidad y en dinero), el sector de actividad, el país/provincia donde se encuentran, etc. De estar disponible la información, sería de mucho interés el estudio de casos previos o presentes de negociación de la contraparte con sus clientes. Para la construcción de este punto, es importante tomar en consideración que la localización indirecta de información fehaciente sobre el tema puede resultar complejo; sin embargo de no poder conseguir esa información, siempre será posible intentar obtener indicadores al respecto durante las rondas de negociación. Identificar y describir las relaciones del proveedor con el gobierno de su país: Averiguar si la contraparte es contratista público, si está al día con sus impuestos, y en general detallar el histórico de sus relaciones con el sector público; de existir información confiable al respecto. En caso de relaciones comerciales con algún país extranjero, describir la naturaleza de las mismas: describir el o los países con los cuales el proveedor trabaja, la naturaleza del cliente o del proveedor, el tipo de relaciones que mantienen entre sí, el tipo de acuerdo(s), y toda otra información de relevancia para el caso. Una atención particular será dada a los acuerdos comerciales firmados en país miembros de la CAN, ALBA, UNASUR o MERCOSUR. Para la construcción de este punto, es importante tomar en consideración que la localización indirecta de información fehaciente sobre el tema puede resultar complejo; sin embargo de no poder conseguir esa información, siempre será posible intentar obtener indicadores al respecto durante las rondas de negociación. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico
3.2.4. Matriz “Análisis Redes”
Esta matriz tiene como objetivo dar constancia de las redes de producción en las cuales participa la contraparte de tal manera que resulte posible complementar la información ya disponible para la negociación, prever posibles riesgos y generar oportunidades. Las redes son herramientas muy potentes en todo tipo de negociación ya que el negociador puede apoyarse en ellas para obtener información estratégica, acercarse a un actor por medio de un intermediario, acortar plazos, etc. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) País: Nombre del país donde se va a realizar la negociación Sector de actividad: Nombre del sector de actividad del producto a importar Fecha de elaboración: Fecha en la cual se elaboró el documento Dibujar un mapa de la red de proveedores y clientes de la contraparte: Por medio de un análisis sobre quienes constituyen los proveedores y clientes de la contraparte, en el marco del presente punto se realizará un mapeo de las redes que se establecen entre estos actores.
De no lograr conseguirse esta información por medio de investigación indirecta, será parte de la información que se buscará localizar mediante acercamientos directos con la contraparte en el marco de las rondas de negociación. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico 3.2.5 Matriz “Análisis entorno socio-cultural”:
Esta matriz tiene como objetivo el dar pistas sobre el entorno social y cultural en el cual se encuentra la contraparte, de tal manera que resulte posible complementar la información disponible para la negociación, prever posibles riesgos y generar oportunidades. La cultura es un aspecto esencial en una negociación de tipo internacional donde existe la posibilidad degenerarse malentendidos involuntarios que pueden perjudicar la continuidad de las relaciones. Es muy importante entender las especificidades del lugar donde se encuentra la contraparte para que el aspecto cultural sea una oportunidad y no un problema. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) País: Nombre del país donde se va a realizar la negociación Sector de actividad: Nombre del sector de actividad del producto a importar Fecha de elaboración: Fecha en la cual se elaboró el documento Describir los principales aspectos culturales del país y/o del sector de actividad que podrían influenciar en la negociación: Este punto tiene como objeto dar constancia de la propia naturaleza cultural de la contraparte; es indispensable tomar en cuenta el aspecto humano del equipo negociador del posible proveedor de la Empresa Pública Importadora, para un producto determinado, y precisamente parte de esta humanidad característica es aquella que ata al individuo a un sistema de prácticas culturales. En el presente punto se procurará realizar una aproximación al sistema cultural de la contraparte, por ejemplo: ¿De qué forma interpreta nuestro lenguaje corporal, nuestras expresiones, el orden en mesa? ¿Cómo influye su perspectiva histórica, en la percepción que la contraparte tiene de nosotros? ¿Cuáles son los rituales propios a la negociación a tomar en cuenta al momento de tratar con un sistema social o con otro? El sentido de este punto es de minimizar los riesgos culturales en el marco de la negociación, por lo cual procurará enfocarse en las diferencias y en las especificidades del ritual de negociación de la contraparte, tomando en cuenta especialmente aquellas prácticas que resultan mal vistas desde la perspectiva del “otro”. Describir otros aspectos de interés sobre el país, la provincia y/o ciudad en donde se encuentra el proveedor: En este punto se procurará enfocar de manera local la perspectiva cultural de la contraparte. En el marco de la constitución geográfica de los países existen variaciones en la cosmovisión cultural; este punto propiciará dar cuenta de estas variaciones enfocándose en las particularidades de la zona de origen de la empresa. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz
Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico 3.2.6. Informe “Síntesis análisis entorno”:
El presente informe se constituye como un documento de síntesis de las cinco matrices anteriores. En este único documento deberán estar contemplados los principales datos de interés en el marco de la negociación respecto al entorno del proveedor. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) País: Nombre del país donde se va a realizar la negociación Sector de actividad: Nombre del sector de actividad del producto a importar Fecha de elaboración: Fecha en la cual se elaboró el documento Principales datos de interés sobre el entorno económico del proveedor: Hacer una síntesis de los principales indicadores económicos del país en donde se va a realizar la negociación y/o del sector de actividad del producto a importar. Principales datos de interés sobre el entorno político-legal del proveedor: Hacer una síntesis de los principales datos políticos-legales del país en donde se va a realizar la negociación y/o del sector de actividad del producto a importar. Principales datos de interés sobre el entorno de relaciones del proveedor: Hacer una síntesis de los principales datos sobre las relaciones del proveedor con sus clientes, y/o proveedores, y/o gobierno de su país, y/o países extranjeros con el cual trabaja, y/o todos otros actores de interés. Principales datos de interés sobre el entorno de redes del proveedor: Hacer una síntesis de los principales datos sobre las redes en las cuales se encuentra participando el proveedor (con sus clientes, y/o proveedores, y/o usuarios finales, y/o países extranjeros con el cual trabaja, y/o todos otros actores de interés). Principales datos de interés sobre el entorno socio-cultural del proveedor: Hacer una síntesis de los principales datos socio-culturales para el buen manejo de la negociación. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico
3.3. Instructivo para el subproceso Escenarios El subproceso "Escenarios" está compuesto por una serie de tareas que se verán contempladas en cinco matrices bases y un informe general, en el cual estarán sintetizadas las principales recomendaciones en términos de escenarios, siendo este último el único producto reconocido por la Dirección de planificación de la EPI EP para el subproceso “escenarios”. El subproceso deberá ser realizado para cada una de las negociaciones , pudiendo ser varias las negociaciones para un mismo producto a importar. Es decir, pueden existir varios actores, o proveedores, con los cuales se negociarán en el marco de la importación de un mismo producto, o una serie de producto. Sin embargo, según el tipo de negociación a venir y bajo criterio del Director de Negociación se podrá definir que solamente es necesaria la constitución del informe “Mejor alternativa alcanzable en la negociación” sin tener que pasar previamente por las demás matrices. Se detallan a continuación los nombres de las cinco matrices y del informe: 1) Matriz “Objetivos GPT” (Anexo 14) 2) Matriz “Rubros” (Anexo 15) 3) Matriz “Concesiones” (Anexo 16) 4) Matriz “Argumentativo” (Anexo 17) 5) Matriz “Escenarios” (Anexo 18) 6) Informe “Mejor alternativa alcanzable en la negociación” (Anexo 19)
Antecedentes: Para empezar con las tareas propias al subproceso "Escenarios" es necesario contar con los informes de la Gerencia de Análisis Producto y Datos, y de la Gerencia de Logística y Comercialización, así como con el informe de Registro y Calificación de Proveedores (Dirección de Cooperación Internacional – Gerencia de Negociación). En paralelo a la realización del subproceso "Escenarios" se realizarán los subprocesos de Análisis de Actores (Dirección de Negociación – Gerencia de Negociación) y el de Entorno, redes y relaciones (Dirección de Negociación – Gerencia de Negociación), siendo necesario el intercambio permanente de informaciones entre estos tres procesos paralelos de la Dirección de Negociación. Cabe resaltar que el producto final del subproceso "Escenarios" constituye únicamente una recomendación, la cual podrá en el futuro ser tomada o no en consideración por parte del equipo de negociadores según las circunstancias de la negociación y la aparición de nueva información desconocida hasta entonces. A continuación se detallan los instructivos propios a cada matriz y el informe final: 3.3.1. Matriz “Objetivos GPT” (Anexo 14)
Esta matriz tiene como finalidad detallar los objetivos de la EPI EP y de la contraparte en el marco de la negociación. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) Fecha de elaboración: fecha en la cual se elaboró el documento Objetivos de tipo G (que el actor "gustaría" de obtener): Se trata de definir, tanto para la EPI EP como para la contraparte, cuáles serán los objetivos de menor importancia que se tratarán de obtener en el marco de la negociación. Estos serán los primeros puntos sobre los cuales se podrán hacer concesiones durante las rondas de negociación, de ser necesario; por esta razón se podrá incluir aquí objetivos menores, o aquellos que no resultan de real importancia el obtener por contar con una alternativa concreta o tener ya a disposición el punto a negociar. Objetivos de tipo P (que el actor "pretende" obtener): Se trata de definir, tanto para la EPI EP como para la contraparte, cuáles serán los objetivos de importancia media que se tratarán de obtener en el marco de la negociación. Objetivos de tipo T (que el actor "tiene que" obtener): Se trata de definir, tanto para la EPI EP como para la contraparte, cuáles serán los objetivos de mayor importancia, que se tratarán de obtener en el marco de la negociación. Estos son los objetivos clave de la negociación para las dos partes, sin los cuales es muy probable que no exista acuerdo posible. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico 3.3.2. Matriz “Rubros” (Anexo 15)
La presente matriz tiene como objetivo dividir la negociación en varios ítems (o rubros) y de clasificarlos en orden de importancia de 1 a 5. Lo mismo servirá más adelante para definir en qué rubros resultara posible hacer concesiones y en cuáles no se podrán retroceder. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) Fecha de elaboración: fecha en la cual se elaboró el documento Nombre de los rubros: Se tratan de los diversos ítems o rubros que resultan de la división de la negociación en sus posibles partes. Podrá ser constituido, por ejemplo: por el precio; la cantidad de productos importados; las condiciones de pago; o incluso los posibles acuerdos en términos de transferencia de tecnología; etc. La lista de los rubros posibles depende directamente de los objetivos de la EPI EP en cada negociación y de lo que tiene para ofrecer la contraparte. Por eso no existe límite en la definición de los rubros en cuanto a su número como en los tipos de rubros posibles. Orden de importancia (de 1 a 5): Se trata aquí de clasificar por medio de un puntaje los rubros definidos anteriormente en una escala de “1” (el o los rubros más importantes) a “5” (el o los rubros menos importantes). Existe la posibilidad de que varios rubros tengan el mismo número de
clasificación (por ejemplo si varios rubros son esenciales para la negociación, estos podrán todos recibir el número “1”). También existe la posibilidad de que todos los números disponibles no sean utilizados (en el caso por ejemplo de una negociación en la cual todos los rubros son esenciales o importantes, solo serán utilizados los números del “1” al “3”). Una vez realizada la clasificación, será útil realizar (por medio de un filtro automático en la hoja de cálculo) una organización de los ítems del más importante al menos importante, de manera que aparezca en orden de importancia los rubros y sean fáciles de distinguir a primera vista. Observaciones: En caso de tener observaciones o descripciones que agregar para cada rubro o para justificar su “puntaje”. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico 3.3.3. Matriz “Concesiones” (Anexo 16)
Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) Fecha de elaboración: fecha en la cual se elaboró el documento Nombre de los rubros: Al igual que en el caso de la Matriz Rubros, se trata de abarcar en este punto los diversos ítems o rubros que resultan de la división de la negociación en sus posibles partes. Deberán tratarse de los mismos ítems contemplados en la Matriz Rubros, sin excepción. Tipo de concesión: Se trata de definir, por cada uno de los ítems, la o las concesiones que se podrán realizar por parte de la EPI EP en el marco de la negociación con la contraparte. (Por ejemplo, en el caso de existir un rubro precio, una concesión posible sería de establecer un precio máximo al cual la EPI EP estaría dispuesta a comprar el producto). Es importante destacar el hecho de que pueden existir varias concesiones posibles para cada rubro, siendo necesario, en este caso, agregar una línea más en la hoja de cálculo para cada concesión (el nombre del rubro seguirá entonces siendo el mismo). Retomando el ejemplo del rubro precio, una concesión podría ser precio de compra máximo: $10.000, una otra podría ser precio de compra máximo: $12.000, y otra a un precio de compra máximo: $13.500. Existe la posibilidad de incluir, dentro de los objetivos, elementos que tienen que ver con el producto o los productos a importar que ya se encuentran en posesión o que no resultan de gran necesidad, de manera que resulte más fácil hacer concesiones sobre estos puntos, en el marco de la negociación (sin ningún costo real para la EPI o para el cliente final). Existe una regla muy importante que dice que: en una concesión, nada de lo que se ofrece puede ser gratis. Por todo lo que se concede, se tiene que recibir algo a cambio. Costo (Cualitativo o cuantitativo): En esta columna, se tiene que describir qué costo representará para la EPI EP cada concesión, el mismo puede ser cualitativo, cuantitativo, o los dos a la vez. Es de suma importancia poder describir con el máximo de calificativos posibles y en base a la información, la más veraz y confiable posible, se calculará los costos de cada concesión a manera de no asumir en el riesgo de aceptar concesiones que terminarían perjudicando a la EPI EP o al cliente final. Impacto (de 1 a 5): Se tratará en este punto de clasificar por medio de un puntaje las posibles
concesiones definidas anteriormente en una escala de 1 (la o las concesiones que tienen el mayor impacto para la EPI EP en el marco de la negociación) a 5 (la o las concesiones que tienen el menor impacto para la EPI EP en el marco de la negociación). Existe la posibilidad de que varias concesiones tengan el mismo número de clasificación (por ejemplo si varias concesiones tienen un impacto nulo o casi nulo, todas ellas podrán recibir el número 5). También existe la posibilidad de que todos los números disponibles no sean utilizados (en el caso por ejemplo de una negociación en la cual todas las concesiones tienen un costo elevado, solo serán utilizados los números del 1 al 3). Una vez realizada la clasificación, resultará de utilidad realizar (por medio de un filtro automático en la hoja de cálculo) una organización de las concesiones partiendo de aquella que genera mayor impacto hacia la de menor preocupación, de manera que figuren a primera vista, en orden de importancia, las posibles concesiones. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico. 3.3.4. Matriz “Argumentativo” (Anexo 17)
Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociación (en general: el proveedor) Fecha de elaboración: fecha en la cual se elaboró el documento Tipo de argumentación a utilizar durante la negociación: Se deberá establecer aquí qué forma general deberá adoptar la argumentación a realizarse frente a la contraparte a manera de obtener el máximo de eficiencia dentro de la negociación. Se trata literalmente de una estrategia de comunicación que deberá establecerse de manera previa a que la negociación tenga lugar, para luego validarla durante los primeros encuentros. Este análisis incluye tanto: el tipo de argumentos a utilizar (cualitativos, cuantitativos, etc.); como el ritmo con el cual los mismos van a ser utilizados en las rondas de negociación; ejemplo: el uso de los silencios. La decisión final para este aspecto va a depender en gran medida de los insumos provistos por los análisis de actores (matriz de Análisis Actores - Dirección de Negociación; Gerencia de Negociación), de entornos (matriz de Entorno, redes y relaciones – Dirección de Negociación; Gerencia de Negociación), de productos (Gerencia de Análisis de Datos y Producto) y de acuerdos (Dirección de Cooperación Internacional; Gerencia de Negociación) y deberá ser el resultado de una comprensión precisa. El estilo de la argumentación (y por extensión el estilo de la negociación, los dos siendo intrínsecamente vinculados) va a depender directamente del producto que se busca comprar, de la(s) persona(s) con la(s) cual(es) se negocia, así como de aspectos culturales, coyunturales, etc; por ejemplo, no se argumenta de la misma manera si la negociación se realiza con un general del ejército o con un técnico especialista en su terreno, y no se argumenta de la misma manera si el equipo negociador de la EPI se encuentra en posición de fuerza o si es un interlocutor más dentro de una larga lista, etc. En seguida se enumeran algunos tipos de razonamiento que pueden ser utilizados en el marco de una negociación: •
Razonamiento por analogía (semejanza entre dos conceptos, seres o cosas diferentes. Se deduce que lo que es válido para uno es válido para otro.)
Razonamiento por generalización (a partir de varios casos similares, se genera una tesis común, que es aplicada a un nuevo caso del mismo tipo.)
Razonamiento por signos o sintomáticos (utilización de indicios o señales para establecer la existencia de un fenómeno)
Razonamiento por causa (se establece una conexión causal entre dos hechos que fundamentan la tesis)
A continuación se detalla algunos ejemplos del tipo de argumentación que pueden ser utilizados dentro de una negociación: • Cita de autoridad: Es el recurso a partir del cual se introducen en el texto las palabras de otro que generalmente se entienden o competen en el tema del cual trata el texto. Generalmente van entre comillas (“ ”). • Cita textual: Es un recurso en el cual se introducen palabras de otras personas en el texto, no con el fin de avalar lo que se dice, sino con el objetivo de ilustrar o mostrar determinada característica en el texto. Generalmente se utiliza en textos que se relacionan con lo literario. • Cita refutatoria: Es el recurso a partir del cual se introducen palabras de otras personas que opinan lo contrario a la hipótesis. Dichas palabras serían refutadas o contra argumentadas posteriormente. • Ejemplificación: Es el recurso a partir del cual se da un caso concreto y específico sobre el tema tratado en el texto con el objetivo de explicar o ilustrar lo que se quiere decir. • Generalización: Es el recurso a partir del cual se habla de manera global con respecto a determinada característica compartida por un grupo de personas o por una entidad abstracta. • Estadísticas: Es el recurso por el cual se da un caso donde aparecen números, promedios, porcentajes, etc. • Enumeración: Es el recurso por el cual se dan varios hechos, adjetivos, sustantivos, etc. a enumerar •
Oposición: Es el recurso por el cual se oponen dos o más antónimos.
• Argumentativo/retórico: Es parecida a la oposición, es el recurso por el cual se diferencian dos sinónimos • Reformulación: Es el recurso por el cual se vuelve a explicar la idea utilizando otras palabras. •
Pregunta retórica: No espera respuesta, sólo promueve y dirige una reflexión
• Argumento existencial: Valoriza lo real y lo existente antes de lo falso o incomprobable • Experiencia personal: Sin abusar de ello, se puede a veces recurrir a lo visto y vivido personalmente como argumento •
Justicia: Utilizar la idea que lo justo siempre debe prevalecer sobre lo injusto.
Utilidad: Referirse a lo útil y beneficioso antes que al inútil y/o perjudicial
• Moralidad: Lo que está conforme a los principios éticos y morales es preferibles a lo que no lo es.
Existen igualmente argumentos emotivos o afectivos, que pueden ser utilizados en casos específicos. Con los argumentos emotivos o afectivos, se dirige a la sensibilidad del auditorio, especialmente a sus dudas, deseos y temores con el fin de conmover y provocar una reacción de simpatía o rechazo: • Uso del criterio de autoridad: Se alude a la opinión de expertos en el tema o personajes consagrados para sustentar la tesis. • Argumentos por lo concreto: Se emplean ejemplos familiares a los oyentes porque les afecta directamente. • Confianza del emisor: Se apela a la confianza que inspira el mismo emisor y a la credibilidad que se le debe. • Argumento-eslogan: Es una frase hecha que se repite constantemente y resume un tema o invita a creer en lo que se dice. • Recursos de la fama: Corresponde a la utilización de la imagen pública o palabra de un personaje bien valorado socialmente. • Fetichismo de masas: Se sustenta en la idea de que la mayoría elige lo correcto o tiene la opinión acertada (Se puede hacer mención al sentido común). • Uso de prejuicio: Utiliza una creencia generalizada y no demostrada como argumento de una tesis. • Recurso a la tradición: La idea expuesta se apoya en una tradición cuyo valor no se cuestiona ni se discute. • Progreso: Al opuesto, referirse a la novedad y a lo original como fuente de progreso y desarrollo. • Otros argumentos de tipo afectivo: Los argumentos que pretenden provocar en el receptor reacciones emocionales que condicionen su apreciación de la tesis (simpatía, pena, admiración, horror, temor, etc.) Resulta también importante utilizar nexos y conectores en la retórica. Se deberá utilizar un tono de voz lo suficientemente elevado para parecer seguros y creíbles (pero no demasiado elevado para que el interlocutor no se siente en posición de inferioridad, a menos que eso constituya justamente nuestra estrategia) Ejemplo de nexos y conectores que pueden ser utilizados dentro de la negociación: •
Causa y consecuencia: porque, puesto que, por lo tanto, en consecuencia, etc.
Finalidad: para, con el fin de que, etc.
Hipótesis: si, en caso de que, siempre que, etc.
Contraste: pero, sin embargo, por el contrario, etc.
Ejemplificación: así, por ejemplo, en el caso de, etc.
Adición: además, a saber, de la misma manera, etc.
Finalmente, es de suma importancia para lograr una negociación exitosa, no solamente preparar una argumentación, sino también estar en una verdadera postura de escucha silenciosa. La escucha permitirá obtener más información de la contraparte, datos que resultarán esenciales para comprender con quién se ha establecido la conversación, cuáles son las necesidades de la contraparte, y cuáles son los puntos más sensibles para ella. Permitirá adaptarse a la o las personas con las cuales se estableció la comunicación de forma en la que el equipo de negociación sea escuchado cuando sea su turno de hablar. Argumentos favorables a la EPI en el marco de la negociación: Es necesario en esta parte detallar uno por uno los argumentos en sí que podrá usar la EPI EP durante las rondas de negociación. Es importante entender que no todos los argumentos a favor de la EPI EP son necesariamente eficaces en el marco de una negociación. Por eso los argumentos retenidos deberán ser acorde al estilo general de la negociación y al tipo de argumentación elegido. Posible contra-argumentación o resistencias de la contraparte: Luego de haber establecido la estrategia de argumentación y descrito los argumentos que se van a utilizar en el marco de la negociación, es necesario pensar en la argumentación de la contraparte, así como en la manera con la cual, la misma, va a recibir los argumentos generados. Según la estrategia elegida y en función de lo que ya se tiene conocimiento de la contraparte antes de la negociación, resulta posible imaginar cuales van a ser las reacciones de los interlocutores de la EPI a los argumentos que el equipo de negociación de la Empresa Pública Importadora va a utilizar, y cuál será su posible contraargumentación. Todos estos datos deberán estar descritos con detalles en el documento de tal forma que sea posible evitar las sorpresas y se pueda conservar el máximo de dominio en el momento de la negociación en sí. Cabe resaltar que siempre pueden existir sorpresas en el transcurso de los intercambios con la contraparte. Es muy importante estar abierto a toda información (verbal y no verbal) que puede llegar de parte de los interlocutores, en el momento de los primeros encuentros y al momento de exponer las propuestas de la EPI EP, para confirmar o desestimar que la argumentación utilizada es la correcta. Respuesta a la contra-argumentación o resistencias de la contraparte: Con base en la idea preconcebida de las reacciones de los interlocutores frente a los argumentos preparados, siempre en el marco de la estrategia general de argumentación que se ha adoptado, es posible pensar de manera previa a las rondas de negociación en cómo responder a sus argumentos y/o posibles resistencias. Como ya se ha señalado antes, esas respuestas y esa estrategia deberán ser validadas desde los primeros encuentros con la contraparte. Hacer una lista de preguntas para obtener la información que no pudo obtenerse antes: La información institucional de la cual dispone la EPI EP sobre la otra parte: su situación financiera; sus objetivos; intenciones; sus dificultades; el entorno político; social; etc. resulta con frecuencia parcial. Por todos los medios se busca reunir y consolidar información que sería de utilidad en el marco de la negociación. Uno de los medios más privilegiados para obtener esas informaciones faltantes ocurre cuando empiezan las rondas de negociación; al momento de los primeros encuentros con el equipo de negociadores de la contraparte. Es importante, para este momento, tener en claro cuál es la información que hace falta, de manera que se pueda aprovechar toda oportunidad de obtenerla
(por medio de preguntas, chistes, o simplemente escuchando a la otra parte hablar). Es necesario, poner luego a prueba y corroborar la información recibida. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico 3.3.5. Matriz Recomendaciones de Escenarios (Anexo 18)
La matriz escenarios tiene como objetivo: proyectar cuatro escenarios posibles para la negociación; sus resultados (el acuerdo que se firmará entre las dos partes); y las condiciones necesarias para llegar a ello. Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se van a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor) Fecha de elaboración: fecha en la cual se elaboró el documento Escenario Gano-Gana: Este escenario, también llamado colaborativo, es el escenario ideal, en la mayoría de los casos, en el cual las dos partes logran un acuerdo que satisfaga sus principales necesidades. Es importante no olvidar que una negociación es ante que todo un intercambio entre personas, por lo cual la misma conlleva una porción de irracionalidad que no resulta posible evitar. El resultado de una negociación como tal, es algo que se puede cuantificar en: dinero; en número de objetivos alcanzados; o en tiempos; etc; pero, a pesar de ser cuantificable racionalmente, su resultado no deja de ser, muchas veces, subjetivo para el negociador. El anteriormente mencionado aspecto subjetivo puede representar un riesgo para la EPI EP, de caer en una apreciación no racional de la situación; riesgo que se debe tener en cuenta con el fin de estar en la capacidad de controlarlo como Dirección de Negociación (por medio de ese método y de nuestra inteligencia concreta de la situación en la práctica); constituye, de igual manera, un posible instrumento, para el equipo de negociación de la EPI, el saber manejar está situación, como podría, por ejemplo, ser el caso de llevar a la contraparte a sentirse bien, en una posición ventajosa en la cual logra varios de los objetivos que se había planteado inicialmente, mientras que en realidad, el equipo negociador de la EPI se encuentra canalizando el ejercicio hacia donde resulta conveniente como institución. Interno designa a la EPI EP y Externo a la contraparte. Las Condiciones de un escenario Gano-Gana para la EPI EP corresponden a la posibilidad de lograr un acuerdo con la contraparte, a través del cual se cumple con los objetivos planteados en la matriz Objetivos GPT. Los umbrales: "Máximo y Mínimo"; corresponden, respectivamente, al máximo y al mínimo de lo que se considera un escenario en el cual la EPI EP ganó su negociación. El máximo correspondería a un acuerdo en el que TODOS los objetivos planteados (los tres tipos: gustaría, pretende y tiene que) han sido alcanzados o superados. El mínimo, a su vez, sería un acuerdo en el cual solamente han sido alcanzados los objetivos más esenciales (los que se tiene que obtener) y eventualmente uno que otro objetivo pretendido adicional. La mayor parte del tiempo, lo que se busca como resultado de una negociación, se encuentra entre estos dos extremos.
A su vez, las condiciones de un escenario Gano-Gana para la contraparte corresponde a lo que sabemos o imaginamos (en base a toda la información recogida en los informes ya nombrados) de lo que sería para ella un acuerdo en el cual sale ganando. Es complicado determinar las condiciones bajo las cuales la contraparte podría considerar el cumplimiento a satisfacción de sus objetivos, hay que conocer muy bien su situación, tener información actualizada y válida sobre sus intereses, objetivos y límites. De la misma manera que para la EPI EP, se establecen los umbrales: "Máximo y Mínimo"; para la contraparte y se plantea una situación bajo la cuales misma consideraría que gana. Escenario Gano-Pierde: Este es el escenario bajo el cual el acuerdo final alcanza en cumplimiento los objetivos de la EPI EP, y la contraparte, por el contrario, no pudo alcanzar, a satisfacción, su meta trazada. También llamado negociación competitiva, se presenta como un escenario muy ventajoso para la EPI EP, en el sentido en que la institución logró alcanzar sus objetivos sin hacer casi ninguna concesión importante. Esto, sin embargo, puede generar molestias en la contraparte, la cual, en cambio, podría verse motivada a cumplir de manera parcial o con retraso lo acordado, incluso podría alimentar una mala fama institucional de la EPI; generando posibles retornos negativos en el futuro (como la imposibilidad por ejemplo, de volver a hacer un trato con ellos, de ser necesario). El hecho de generar el sentimiento de "perder" también puede ser una estrategia a largo plazo, con el objetivo de ganarse al interlocutor para, inmediatamente, volver a negociar con él, por ejemplo. Existe un riesgo de que el escenario Gano-Pierde lleve a un abandono de la negociación de parte de quien no ve sus necesidades satisfechas, o a un no cumplimiento correcto del acuerdo una vez que el mismo sea aplicado / ejecutado. Las condiciones y los umbrales del escenario Gano para la EPI EP son iguales o muy parecidos a las condiciones del escenario Gano-Gana. A su vez, las condiciones del Pierde para la contraparte en este escenario, deberá ser establecido en función de lo que sabemos o imaginamos (en base a toda la información recogida en los informes desarrollados) de lo que ellos esperan obtener de esa negociación. Los umbrales: "Máximo y Mínimo"; de este escenario corresponden al mejor y al peor acuerdo que puedan esperar las partes alcanzar dentro del acuerdo final. Escenario Pierdo-Gana: Este escenario es directamente opuesto al anterior, bajo estas condiciones, el acuerdo final resulta indeseable para la EPI EP, en el sentido de no haber alcanzado sus principales objetivos (los que pretende y los que tiene que), mientras que la contraparte salió victoriosa de la negociación con sus principales objetivos satisfechos. Este escenario, salvo que sea estrategia institucional de la EPI, adoptada por un motivo válido y que establezca, por ejemplo, que resulté de mayor importancia “perder” esa negociación para poder ganar otra(s) simultáneamente o de manera posterior, no deberá ser un objetivo para la EPI EP. Sin embargo, resulta importante poder establecer las condiciones y los umbrales de dicha condición para tener constancia, además de a dónde se quiere llegar y a dónde no se pretende llegar con esta estrategia. Es una manera de saber qué hacer, o qué no hacer, para no llegar a un acuerdo satisfactorio cuya suscripción no resulté conveniente como institución, es decir, fallar en la estrategia de negociación, sería el principal riesgo. Las condiciones y los umbrales del escenario Pierdo para la EPI EP se encuentran constituidos por: objetivos no logrados (ni siquiera a nivel de los objetivos esenciales); tiempos de cumplimiento dilatados; presupuesto excedido; cantidad mínima importada incumplida; términos de los INCOTERMS o de logística favorables para la institución; etc. condiciones que dependerán mucho
de cada caso en particular. A su vez, las condiciones y los umbrales del escenario Gana para la contraparte en este caso son iguales o muy parecidos a las condiciones del escenario Gano-Gana para la misma. Escenario Pierdo-Pierde: El último de los cuatro escenarios estudiado se encuentra constituido por el caso en el cual el acuerdo al que se llega no favorece a ninguna de las dos partes. Es claramente un escenario a evitar, en la mayoría de los casos, y en la realidad corresponde muchas veces a un abandono de la negociación de mutuo acuerdo entre las partes (sabiendo que no tiene sentido firmar un contrato que no cumple con las necesidades de ninguna de las partes). Las condiciones y los umbrales del escenario Pierdo para la EPI EP se constituyen, al igual que en el escenario anterior, por objetivos no logrados (ni siquiera los objetivos más esenciales), tiempos de cumplimiento dilatados; presupuesto excedido; cantidad mínima importada incumplida; términos de los INCOTERMS o de logística favorables para la institución; etc. y dependerán mucho de cada caso en particular. A su vez, las condiciones del Pierde para la contraparte, en este escenario, deberán ser establecidas en función de lo que sabemos o imaginamos (en base a toda la información recopilada en los informes ya nombrados) de lo que ellos esperan obtener del proceso de negociación. Los umbrales “Máximo” y “Mínimo” de este escenario corresponden al mejor y el peor que puedan esperar dentro de un acuerdo que no está en su ventaja. Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico
3.3.6. Informe Mejor Alternativa Alcanzable en la Negociación (Anexo 19)
Este informe es al mismo tiempo un documento de síntesis y de conclusión de los cinco anteriores. En este único documento deberá estar contemplado el escenario más factible, aquel que se va a buscar alcanzar en las rondas de negociación y la manera de llegar a ello. No está demás insistir sobre el hecho de que este informe no constituye una hoja de ruta, en el sentido que no conviene seguirlo punto por punto durante la negociación, pero se consolida a manera de un mapa general de lo que se esperar alcanzar, el objetivo final, y de la mejor ruta posible para llegar ahí. Pueden existir sorpresas en el camino que podrían generar un cambio en la ruta trazada (siempre tomando en consideración que el objetivo final no tiene por qué cambiar). Para lograr sus fines el negociador debe saber ser flexible y adaptarse a la situación concreta, tomando resoluciones en tiempos de decisión muy cortos. El objetivo del trabajo de pensar en los escenarios y estrategias posibles no está en establecer un plan, sino en tener las bases necesarias, el mínimo factible y viable para alcanzar los objetivos planteados. Para eso resulta de suma importancia tener muy claros los objetivos de la EPI EP en cada caso (lo que se quiere obtener y lo que no resulta deseable). Caso: Nombre del caso (en general el nombre del cliente y/o del producto o la serie de productos a importar para el mismo) Nombre de la contraparte: Se refiere a la contraparte con la cual se va a establecer rondas de negociaciones (en general: el proveedor)
Fecha de elaboración: fecha en la cual se elaboró el documento Escenario más factible: Se trata de identificar cuál de los cuatro escenarios se considera como el escenario ideal para la negociación dada. La elección se deberá justificar con base en elementos concretos y argumentados. Propuestas para la contraparte: Hacer una lista de las propuestas que se harán a la contraparte; las mismas se encontrarán determinadas por los objetivos institucionales, con la mira apuntando hacia donde se quiere llegar, en función de todos los determinantes que han sido identificados. Una propuesta podrá contener más de un objetivo. Una posible táctica, por ejemplo, puede ser reunir en una sola propuesta varios objetivos de la EPI, uno esencial y varios opcionales o no tan importantes. La propuesta puede también incluir parte de lo que se ofrece (o alguna concesión que realizara la EPI en el marco de la negociación) a la contraparte. Secuencia de las propuestas: Establecer en qué orden se van a exponer las propuestas a la contraparte. Este aspecto puede depender mucho del propio ritmo de propuestas (o silencio) que va a adoptar la contraparte en el transcurso de la negociación. Las propuestas siempre deberán ser condicionales (“si ustedes aceptan las siguientes condiciones XXX, entonces nosotros estamos dispuestos a ofrecer XXX”). Es muy importante encontrarse seguro al momento de hacer una propuesta, de manera en que la contraparte sienta que creemos en la posibilidad de tener la razón y que no existe ninguna duda en que el aceptar la propuesta le abriría las puertas para pedir concesiones.
Posibles concesiones (y secuencia de las mismas): De la misma manera que se hizo para las propuestas, se necesita describir las posibles concesiones que la EPI puede hacer a la contraparte (en general los objetivos menos esenciales) y su respectiva secuencia en el tiempo. Queda claro que no se harán concesiones antes de haber expuesto las propuestas (o algunas de ellas), ni tampoco sin haber previamente escuchado con atención a la contraparte en su oferta, en sus inquietudes, dudas y posibles puntos de inflexión. Es necesario repetir que en ningún caso una concesión y lo que a través de esta se propone será gratis. Por todo lo que se concede, se tiene que recibir algo a cambio. Tipo de argumentación a utilizar: Este es el resultado de la matriz Argumentativa. Se resume qué estilo de argumentación conviene más para esta negociación y se detallan los principales argumentos y contra - argumentos factibles (no más de 5 de cada uno). Posibles incentivos y sanciones (en caso de no cumplimiento por ejemplo): Detallar los incentivos que se pueden ofrecer a la contraparte con el fin de asegurarse del cumplimiento del acuerdo. De la misma manera se deberá pensar en las posibles sanciones o salidas contractuales en caso del no cumplimiento de los términos del acuerdo. Es importante tener recursos intermedios en caso de incumplimiento de una parte del contrato (para no poner en riesgo todo el acuerdo) Roles dentro del equipo de negociación: En algunas negociaciones simples es posible que la configuración mínima, por parte del equipo de negociación, de la EPI EP se encuentre compuesta por una sola persona encargada, misma que se supone puede llevar sola la negociación a su término. Sin embargo, en casos en los cuales la negociación resulta de mayor importancia para la institución, se recomienda armar un equipo de negociadores, compuesto por al menos tres personas.
Eso a manera de poder repartir las tareas dentro de la negociación y también para no generar la impresión en la contraparte de encontrarse en posición de inferioridad frente a su equipo. Dentro del grupo de negociadores de la EPI EP; será esencial tener en claro cuáles son los principales roles y cómo estos se distribuyen. La división por roles tiene la ventaja de corregir una dificultad propia de las rondas de negociación, misma que consiste en la limitación de al mismo tiempo debatir, discutir, regatear, criticar y argumentar. Resulta complicado para una sola persona hablar, escuchar, pensar, escribir y observar a todos los miembros del otro equipo, al mismo tiempo; se sugiere la división de estas tareas entre los miembros del equipo de negociadores. Se proponen tres roles principales, como ejemplo, de entre todos los que se pueden elegir (sabiendo que existen también otros modelos aplicables): el dirigente, el sintetizador y el observador. Dirigir es la tarea de la persona que tiene más experiencia dentro del grupo (el Gerente de Negociación o el Director de Negociación en general). Es el que hace las propuestas y las concesiones y que solicita suspensiones, este miembro está a cargo de llevar adelante la negociación hacia su conclusión. El sintetizador tiene el objetivo principal de ganar tiempo para el dirigente. Su tarea es de seguir de cerca las conversaciones y observar en qué momento el dirigente necesita un lapso de tiempo. Sus herramientas son: romper o desviar el curso de la discusión por un momento solicitando aclaraciones, requerir explicaciones sobre la argumentación de la contraparte, reformular lo que se acaba de decir, etc. Por el hecho de que el sintetizador no está nunca diciendo algo muy importante para el curso de la negociación, genera tiempo para el dirigente con el fin de que este pueda organizar su discurso, analizar lo que se acaba de decir, considerar algún punto, etc. Finalmente, el observador no debe hablar durante toda la negociación, debe mantenerse callado, observando todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Su tarea está en interpretar los silencios, la recepción de las propuestas y concesiones, los eventuales entusiasmos o molestias y sus motivos, el lenguaje no verbal, etc. El deberá estar atento en general al estilo de negociación de la contraparte, a su tipo de argumentación, y a sus tácticas, las cuales ayudarán a entender la estrategia general adoptada por la contraparte. El observador será luego puesto a contribuir durante las pausas. Ritmo de la negociación: Se deberá describir aquí cual es el ritmo que se busca dar a la negociación, tomar la decisión de protagonizar el encuentro o por el contrario considerar seguir el ritmo de la contraparte, en un accionar más pasivo. Posición de repliegue en caso de dificultades: Resulta útil pensar en una alternativa en caso de que exista algún bloqueo en el proceso de negociación que pueda limitar el avance de la misma. En este punto será de utilidad dejar clara la respuesta a algunas preguntas clave como: ¿Cuáles son los costos propios y para el oponente? ¿Quién tiene más que perder? ¿Cuál es la frontera mínima aceptable? Con base en esta información se podrá decidir con mayor claridad si continuar o poner un punto final a las negociaciones. La resolución de ese tipo de problemas requiere, sobre todo, gran inteligencia y conocimiento de la situación que permita, de ser interesante para la EPI, poder lograr revertir el bloqueo y retomar las discusiones.
Elaborado por: Nombre del servidor público que realizó la matriz Aprobado por: Nombre del responsable jerárquico que aprobó la matriz (el Director de Negociación) Firma: Firmas del servidor público y del responsable jerárquico
3.4. Instructivo Análisis de Actores Objetivo: Elaborar el documento de análisis de los perfiles internos como: psicológicos, éticos, institucionales, sociales, económicos, políticos operativos y tecnológicos; e influencias externas de los actores del proceso de negociación, para la toma de decisiones efectiva y estratégica. Para este fin, la Unidad de análisis de Actores debe recibir: Informe de Producto proveniente de la Gerencia de Análisis y Producto, Informe Previo Técnico, Económico y Logístico de la Gerencia de Compras y Logística, y el Informe de Proveedores y Acuerdos proveniente de la Gerencia de Cooperación Internacional. Para el subproceso “Análisis de Actores” existen 6 matrices de preparación y una matriz de síntesis (“Matriz de Análisis de Actores”), siendo esa última la única reconocida por la dirección de Planificación de la EPI EP como necesaria para el subproceso.
A continuación se detallan los productos del Subproceso: 1. Matriz de análisis de perfiles del proveedor (MAPP) (Anexo 20) 2. Matriz de análisis de perfiles del cliente (MAPC) (Anexo 21) 3. Matriz de análisis de apertura del proveedor (MAAP) (Anexo 22) 4. Matriz de análisis de apertura del cliente (MAAC) (Anexo 23) 5. Matriz de análisis de influencia de actores indirectos (MAIAI) (Anexo 24) 6. Matriz de Evaluación Usuario Final (Anexo 25) 7. Informe Análisis de Actores (IAA - Anexo 26)
Matriz de análisis de perfiles del proveedor (Anexo 20)
Perfil psicológico/ ético/ Institucional: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente a sus intereses, preferencias, actitudes, destrezas, tendencias sociales/culturales, preocupaciones, ambiciones, costumbres, estilos de vida, debilidades, legitimidad, confiabilidad, etc. *Se solicitará adicionalmente referencias de clientes.
Perfil económico: Investigación por medios electrónicos, cartas de presentación, a fin de obtener información referente a la capacidad productiva, estabilidad, solidez, cumplimiento fiscal, responsabilidad social. Perfil político: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente a las inclinaciones, tendencias, incidencias o participaciones políticas del proveedor. Del Informe de Proveedores y Acuerdos se analizará la viabilidad de acuerdos existentes que puedan influir en el proceso de negociación con el proveedor. * Generación de alertas y análisis de riesgo que pudieran presentarse durante la investigación de que pudieran descalificar a los proveedores.
3.4.2 Matriz de análisis de perfiles del cliente (Anexo 21) Perfil psicológico/ ético/ Institucional: Se solicitará al cliente la justificación de la Misión/visión de la entidad, objetivo del requerimiento, articulación con el PNBV y con las Agendas Sectoriales. Perfil Económico: Del Informe de Producto se verificará la Certificación presupuestaria, planificación de adquisiciones, antecedentes de inversión. Perfil Político: Se solicitará al cliente la justificación de la incidencia política de la importación del requerimiento y se realizará el análisis. Del Informe de Proveedores y Acuerdos se analizará la viabilidad de acuerdos existentes. Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente al carácter político del sujeto de negociación.
3.4.3. Matriz de análisis de apertura del proveedor (Anexo 22) Apertura Operacional: Se solicitará al proveedor la justificación de la capacidad logística, sucursales activas, complementando el análisis con la investigación por medios electrónicos. Apertura a la Innovación: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente a potencial de innovación, de transferencia tecnológica y de conocimiento, de desagregación tecnológica. Del Informe de Proveedores y Acuerdos se analizará la viabilidad de acuerdos existentes.
3.4.4. Matriz de análisis de apertura del cliente (Anexo 23) Apertura Operacional: Se solicitará al cliente la justificación de la capacidad logística, complementando el análisis con la investigación por medios electrónicos. Apertura Tecnológica: Del Informe de Producto se verificará el potencial de innovación, de transferencia tecnológica y de conocimiento, de desagregación tecnológica. Del Informe de Proveedores y Acuerdos se analizará la viabilidad de acuerdos existentes.
3.4.5. Matriz de análisis de influencia de actores indirectos (Anexo 24)
Es la ponderación de influencias de los actores indirectos en el proceso. (Organizaciones sociales, gubernamentales, grupos sociales, usuarios, industrias, sector privado, gremios, etc.). Influencia psicológica en el proceso: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente a sus apreciaciones con respecto al proceso y sus actores. (Posibilidad de cambiar la perspectiva social de los grupos de negociación) Influencia económica en el proceso: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente a su estado como beneficiario social con respecto al proceso y sus actores. (Posibilidad de ser parte de un programa de responsabilidad social que pueda cambiar las condiciones económicas de negociación) Influencia política en el proceso: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente a sus inclinaciones, tendencias, incidencias o participaciones políticas con respecto al proceso y sus actores. (Posibilidad de cambiar la perspectiva política de los grupos de negociación) Influencia operacional en el proceso: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente a sus intervenciones logísticas productivas con respecto al proceso y sus actores. (Posibilidad de intervenir en la operación logística/productiva que pueda cambiar las condiciones de la negociación) Influencia tecnológica o de innovación en el proceso: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente a sus opciones como beneficiario de concesión con respecto al proceso y sus actores. (Posibilidad de ser parte de un programa de transferencia o desagregación tecnológica y/o de conocimiento que pueda cambiar las condiciones de la negociación) Vulnerabilidad del actor frente al proveedor: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente efectos negativos para el actor indirecto que pueda cambiar las condiciones de la negociación. Vulnerabilidad del actor frente al cliente: Investigación por medios electrónicos a fin de obtener información referente efectos negativos para el actor indirecto que pueda cambiar las condiciones de la negociación
Matriz de Evaluación Usuario Final (Anexo 25)
Paralelamente, para obtener datos sobre el usuario final, siempre y cuando aplique, se podrá solicitar a la institución requirente del producto a importar llenar una matriz para este fin. •
Nombre General: Indicar el nombre general con el cuál se conoce el grupo que constituye el usuario final. Si el mismo se divide en varios grupos, indicar el nombre de cada uno de ellos.
Descripción: Describir el usuario final en sus principales características, funciones, número de usuarios, y otros datos de interés en el marco de la importación requerida.
Institución: Indicar el nombre de la o las instituciones a las cuáles pertenecen los usuarios finales (que sea de tipo privada, asociativa o pública).
Representante Legal: Si aplica
Email de contacto: Correo electrónico de una persona de contacto dentro de los usuarios finales
Sitio web de referencia: Si aplica
Ciudad (Provincia): Describir la o las ciudades (y respectivas provincias) de donde proviene el usuario final.
Dirección: Si aplica
Uso: Describir de manera sintética qué uso el usuario final dará al producto importado. Indicar si el mismo ya lo utilizó en el pasado (de ser el caso, en qué condiciones, con qué resultados y eventuales problemas encontrados).
Cantidad: Cantidad de producto importado utilizado por mes o año por parte del usuario final (estimaciones).
Tiempo: Describir durante cuánto tiempo proyecta el usuario final utilizar el producto (más allá de esta importación)
Satisfacción del usuario final: ¿Cuáles serían para el usuario final las condiciones de éxito de la importación?
Relación con el usuario final: Describir el tipo de relación (política, económica, etc.) entre la entidad requirente de la importación y el usuario final.
Informe de Análisis de Actores (MAA - Anexo 26)
En esta matriz (ver anexo 26) se sintetizará toda la información contenida en las 6 matrices anteriores. La misma deberá contener toda la información de relevancia para el caso, de manera que se pueda obtener la información necesaria para un buen manejo de la negociación que se llevará a cabo. Es el único documento reconocido por parte de la dirección de planificación de la EPI EP.
ANEXO : MATRIZ DE ANÁLISIS COOPERACIÓN INTERNACIONAL Matriz de Análisis Cooperación Internacional Asunto
El "asunto" para fines de la presente matriz tiene como objeto el generar un insumo nominativo al proceso; es decir, este componente reflejará el nombre dado al análisis, con el fin de facilitar su ubicación y plasmar, en pocas palabras, el tema a tratar en el marco de las actividades de la matriz.
Este apartado deberá reflejar la fecha de elaboración del informe
Competencia de la Generar oportunidades de cooperación técnica o económica, en las áreas de: Dirección de Cooperación transferencia tecnológica; conocimiento; talento humano; desarrollo Internacional institucional; ambiental; y demás temáticas pertinentes.
Los "antecedentes" constituyen el primer punto cualitativo del análisis; su objeto consiste en la ilustración de los procesos anteriores al presente trabajo, sobre los cuales se construirá la matriz.
En base a los antecedentes, a la información recopilada y contrastada de las demás unidades; siendo las principales, mas no excluyentes: la Gerencia de Análisis de Producto y la Gerencia de Negociación; la Unidad de Cooperación Internacional emitirá su criterio acerca del tipo de cooperación que, de acuerdo a las circunstancias, considere más apropiado. El criterio que compone el tipo de producto esperado se resumirá en una o pocas palabras, ingresando como ejemplo: "Cooperación Técnica"; "Cooperación Social"; "Cooperación Económica”; “Cooperación Ecológica"; etc.
Análisis Técnico Tipo de Cooperación
El análisis técnico, a realizarse en este punto, se encontrará enmarcado en las competencias de la Unidad, tomando en consideración los antecedentes presentados y el tipo de cooperación deseada. Para la construcción del Análisis Técnico se procurará realizar un cruce de información, obtenida previamente para la construcción de la sección "antecedentes", y complementarla con estudios específicos sobre el tipo de producto y la necesidad sobre la cual podrían fundamentarse las actividades de cooperación. El producto esperado estará constituido por la posición sustentada del tipo de cooperación recomendada, teniendo por objeto el responder a la pregunta: ¿Por qué se considera que el tipo de cooperación recomendado es el más preciso bajo las circunstancias determinadas?
En este punto de la matriz se deberá realizar un análisis de coyuntura internacional, tomando en cuenta la posición país que el Ecuador mantiene frente a cada uno de los países de origen de los posibles proveedores para un producto determinado.
El objetivo del Análisis de Coyuntura es aquel de reducir el riesgo de degradar la postura internacional mantenida por el Ecuador, al momento de emitir un criterio de selección del proveedor y ejecutar la orden de compra de producto en un país determinado. Para la construcción del análisis de coyuntura deberá tomarse en cuenta:
Análisis de riesgos de cooperación
La coyuntura política y social, general, del país de origen del proveedor El análisis de riesgos de cooperación tiene su fundamento en el análisis de coyuntura; su objeto es resumir fácticamente los riesgos de cooperación que existen sobre la hipótesis de trabajar con un proveedor de un país determinado. La construcción del presente análisis servirá de insumo para la negociación permitiendo un conocimiento macro de riesgos presentes, inherentes a cada proceso.
Las conclusiones resumirán brevemente la información más relevante adquirida durante el proceso de análisis e investigación; estas permitirán realizar un breve sobrevuelo sobre el trabajo realizado en la construcción de la matriz.
Este punto deberá recopilar el criterio del analista sobre el asunto que dio origen a la matriz; es la parte personal en donde se plasmará el criterio de la Unidad, sobre las futuras acciones a realizarse en el transcurso del proceso
Este punto deberá plasmar el nombre de la persona que elabora la matriz, dando constancia de su autoría.
En este ítem deberá incluirse el nombre del superior que aprueba la matriz, reforzando su validez.
ANEXO : PROCEDIMIENTO DE INSCRIPCIÓN DE REGISTRO DE PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIOS DE LA EPI EP
I. Alcance general El Registro de Proveedores de Bienes para la EPI EP (en adelante “Registro”) estará abierto de manera permanente, pudiendo postular a su inscripción cualquier proveedor interesado. Los proveedores interesados podrán solicitar su incorporación al Registro en cualquier momento, recurriendo directamente a la página web www.epiep.gob.ec (en adelante “página web”). Será obligación del proveedor antes de realizar la inscripción, estar en conocimiento de las condiciones y normativas establecidas para la incorporación al Registro disponibles en la página web. Para cualquier consulta o aclaración de una inscripción, los proveedores se podrán dirigir a través del módulo de Consultas y Contactos disponible en la citada página web. II. Tipos de Inscripción Existirán dos tipos de inscripción: • Con Acreditación • Sin Acreditación El proceso de acreditación será ejecutado por una entidad externa a la EPI EP, y estará afecta al pago de una tarifa, cuyo monto variará en función del carácter de persona natural o jurídica del proveedor, y otras condiciones específicas del proceso. Este proceso de acreditación podrá considerar aspectos legales, financieros y tributarios, técnicos y de experiencia laboral y de seguridad y gestión de calidad, lo que se realizará en conformidad a lo establecido en el Doc. #002 “Sistema de Acreditación de Proveedores de Bienes y Servicios”. Deberán acreditarse: • Proveedores de servicios que celebren contratos con la EPI EP. • Proveedores de bienes que celebren contratos de suministro y/o EPI EP No será exigible el proceso de acreditación para los: • Proveedores de servicios menores, de carácter puntual a través de órdenes de servicio.
• Proveedores de bienes en forma directa y puntual a través de órdenes de compra. • Proveedores que estén sujetos a la supervisión y regulación de entes superiores como Superintendencias y otras de similar característica. Por ejemplo, Instituciones Financieras, proveedores de servicios básicos, etc.
III. Inscripción de Proveedores con Acreditación Los proveedores que deban acreditarse deberán completar el formulario de inscripción (Doc. #005) disponible en la página web y serán contactados por la empresa acreditadora externa a la cual se le deberán entregar los documentos que se les requiriese oportunamente sean estos: legales, financieros y tributarios, técnicos, de experiencia laboral, y de seguridad y gestión de calidad. Aquellos proveedores que sean acreditados satisfactoriamente serán incorporados al Registro, previa emisión de un certificado que los acredite en las especialidades y subespecialidades en que corresponda, de conformidad con la “Clasificación por Especialidad y Subespecialidad”; esta clasificación se tomará del Sistema Nacional de Contratación Pública www.compraspublicas.gob.ec, en el buscador de productos con la clasificación, central de productos (CPC) IV. Inscripción de Proveedores sin Acreditación Los proveedores que no necesiten acreditarse, deberán completar el formulario de inscripción (Doc. #006) que les corresponde, el cual estará disponible en la página web. Como requisito adicional deberán declarar que no tiene ninguna inhabilidad para suministrar bienes o servicios, según lo establecido en el Reglamento de Registro de Proveedores de Bienes para la EPI EP La inscripción estará siempre vigente, salvo que incurra en alguna causal de suspensión o eliminación, o en el caso de que no cumpla con mantener actualizados sus antecedentes, según lo señala el Reglamento.
ANEXO : SISTEMA DE ACREDITACIÓN DE PROVEEDORES
I. Inicio proceso de acreditación El proceso inicia al llenar completamente la solicitud de Inscripción al Registro en la página web de la EPI EP. Una vez realizado este trámite la empresa acreditadora informará del procedimiento correspondiente e iniciará la gestión de inscripción de los proveedores interesados. A continuación la empresa acreditadora solicitará al proveedor que complete el formulario de acreditación y remita los documentos y antecedentes solicitados. Una vez finalizado el proceso de acreditación, y si el proveedor cumple con lo señalado en el presente documento, la empresa acreditadora emitirá un certificado al proveedor en el cual se deja constancia que ha cumplido satisfactoriamente los requisitos de acreditación para ser incorporado al Registro de Proveedores. En caso que el proveedor no cumpla con los requerimientos exigidos en el proceso de acreditación, la empresa acreditadora informará al proveedor de esta situación y deberá señalar el o los motivos del no cumplimiento. El proveedor tendrá un plazo de 20 días hábiles, contados desde la fecha en que fue informado, para proporcionar a la empresa acreditadora los antecedentes y documentos requeridos con el objeto de regularizar su situación. Una vez finalizado este plazo, el proveedor quedará inapelablemente excluido de este proceso. II. Sistema de acreditación para el ingreso de proveedores Las personas extranjeras naturales o jurídicas, deberán presentar oportunamente la información que se le requiriese, en idioma español, debidamente notariado y apostillado cuando corresponda. Toda la documentación legal debe ser en original o copias autorizadas conforme al original tenido a la vista por el respectivo Notario. III. Información a solicitar A. Personas Naturales 1. Copia del documento de identidad 2. Declaración jurada de inexistencia de inhabilidades para prestar el servicio o vender el bien que se requiere 3. Estado de situación bancaria
B. Personas Jurídicas (Antecedentes comunes para todo tipo de sociedad) 1. Certificación Financiera: Reporte Financiero Anual y los que se considere necesarios. 2. Nombramiento del Representante Legal 3. Acreditación de Líneas de Crédito disponibles 4. Certificados de Calidad, Gestión Ambiental, Sistema de Prevención de Riesgos, Sistemas de Gestión de Salud y Seguro Ocupacional
IV. Actualización parcial de antecedentes La vigencia de la inscripción será responsabilidad de la empresa inscrita, quien deberá entregar a la empresa acreditadora oportunamente según se requiera con periodicidad anual toda la documentación actualizada. Asimismo, deberá informar inmediatamente cualquier modificación de orden legal, que afecte la composición estructural accionaria de la compañía o su razón social. La acreditación tiene una duración de 12 meses y debe ser renovada antes de la fecha de terminación, para lo cual la empresa acreditadora le comunicará lo antes mencionado con dos meses de anticipación. V. Modificación de antecedentes a considerar en la acreditación A requerimiento de la EPI EP el listado de antecedentes solicitados podrá variar, con la finalidad de ajustarse a nuevas exigencias o a cambios de la reglamentación. Las variaciones serán comunicadas a los proveedores con la debida antelación por la empresa acreditadora.
ANEXO : SISTEMA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
1. Objetivo y Alcance El Sistema de Evaluación de Proveedores de la EPI EP (en adelante “Sistema de Evaluación”) es parte integrante de los sistemas de apoyo que forman parte del Registro de Proveedores. Los objetivos de este sistema son: Retroalimentar al proceso de aprovisionamiento, respecto al desempeño de los proveedores en forma transversal a la EPI EP Permitir la identificación de brechas en la gestión de los proveedores y de nuestra gestión respecto del proveedor, impulsando la retroalimentación cruzada para el mejoramiento continuo Contar con un sistema de evaluación corporativo, estableciendo criterios de desempeño diferenciados para proveedores de bienes y servicios Permitir la aplicación del Reglamento de Proveedores en las causales de suspensión y eliminación, relacionadas al desempeño del proveedor 2. Responsabilidades Los actores relevantes para el Sistema de Evaluación son las siguientes: 2.1 Gerencia de Compras y Logística Área encargada de la compra y gestión de bienes, la cual será responsable de facilitar toda la información necesaria del proceso de compra y gestión de los bienes, que permita realizar una evaluación del desempeño de sus proveedores, manteniendo la comunicación y retroalimentación con éstos. 2.2 Seguimiento de Acuerdos (Gerente de Compras y Logística) Responsable directo del seguimiento de los acuerdos, siendo su ámbito de acción recabar de los usuarios finales las evaluaciones parciales y/o finales de desempeño de un proveedor bajo un determinado acuerdo. Asimismo, deberá ser el medio formal de contacto para la comunicación con el proveedor, debiendo al cierre o liquidación del contrato, entregar la información de las evaluaciones generadas a las Áreas de Contratos respectivas. 2.3 Dirección de Cooperación Internacional y Acuerdos Responsable transversal de la administración, mantención, normativas asociadas y mejoramiento continuo del Sistema de Evaluación, en base a las necesidades del negocio. Asimismo, de ejecutar en forma periódica la evaluación general de los proveedores por subespecialidad, manteniendo actualizada las evaluaciones en el Registro de Proveedores.
3. Descripción del Sistema de Evaluación 3.1 Tipos de evaluación El sistema considera criterios de evaluación estándares diferenciados para proveedores de bienes de acuerdo a las siguientes agrupaciones: - Evaluación para compras spot - Evaluación para compras bajo contrato
3.2 Escala de Calificación La escala de calificación final del desempeño es única para todos los proveedores, siendo independiente del tipo de suministro que éstos realicen.
> 85 – 100
La evaluación de cada uno de los criterios de desempeño se realiza sobre la base de una escala continua de 0 a 100. La calificación se obtendrá a nivel de la subespecialidad establecida en la Clasificación por Especialidades y Subespecialidades del Sistema de Contratación Pública, y en la cual el proveedor hubiese participado, ya sea a través de un contrato o una orden de compra. Los proveedores que estén calificados con nota igual o inferior a 60, se les deberá aplicar las causales de suspensión y eliminación establecidas en el Reglamento de Proveedores. 3.3 Calificación en el Registro de Proveedores La calificación de un proveedor será única y de carácter transversal para toda la EPI EP, en la subespecialidad evaluada, que refleja el desempeño del proveedor que haya prestado servicios o
suministrado bienes en un período de tiempo, según se indica en el siguiente cuadro:
Cuatrimestralmente se ejecutará un proceso que permitirá obtener la evaluación general del proveedor a nivel de subespecialidad, que considerará todos los documentos de compra, peticiones de oferta y documentos de recepción registrados durante el período.
Proveedor de Servicios Cuatrimestralmente se ejecutará un proceso que permitirá obtener la evaluación general del proveedor a nivel de subespecialidad, que considerará todas las evaluaciones realizadas para un proveedor en cada uno de los contratos u órdenes de servicio que estén debidamente aprobadas en forma sistémica por el evaluador.
3.4 Comunicación de la evaluación a los proveedores Los proveedores deberán contar con la información de sus evaluaciones de desempeño, las cuales serán informadas por las siguientes áreas internas de la EPI EP: 1) Proveedores de Bienes: la Unidad de Registro y Acreditación de Proveedores será responsable de comunicar periódicamente el resultado de la evaluación a nivel general, la cual estará disponible en el Registro de Proveedores. Adicionalmente, la Gerencia de Compras y Logística en el ámbito de su gestión, podrán informar a través de los reportes disponibles en el Sistema, del avance en la calificación de los proveedores en la gestión local, como una forma de ir alineando y retroalimentando a sus proveedores, atendiendo consultas y reclamos respecto de su evaluación • Proveedores de Servicios: la Unidad de Registro y Acreditación de Proveedores será responsable de comunicar al proveedor su evaluación. El proveedor contará con 5 días hábiles para responder respecto de la evaluación realizada. No obstante lo anterior, se podrá dar curso a su evaluación, posterior a la fecha mencionada, sin contar con el feedback del proveedor. • La Unidad de Registro y Acreditación de Proveedores será responsable de mantener las calificaciones de los proveedores en el Registro de Proveedores y de suministrar esta información a los proveedores que lo requieran. Para esto, buscará los mecanismos que le permitan a los proveedores tener acceso a esta información. Además, será la responsable de comunicar las sanciones que se puedan desprender de ésta, y que estarán contenidas en el Reglamento del Registro de Proveedores. 3.5 Evaluación de Proveedores de Bienes
La evaluación resulta de la información ingresada por la Unidad de Registro y Acreditación de Proveedores en las distintas etapas del proceso en el sistema de evaluación. El primer hito que considera esta evaluación es la respuesta a la petición de oferta por parte del proveedor, quien debe cotizar o excusarse de hacerlo; en la recepción del bien se evalúa el cumplimiento de la cantidad, fecha y calidad. Es de gran importancia que la información sea ingresada lo más ajustado posible a tiempo real, por cuanto en cantidad y fecha se evalúa respecto de las fechas comprometidas en las órdenes de compra. 3.5.1 Criterios de Evaluación y su Ponderación Los criterios para la evaluación consideran la calidad, cumplimiento del plazo de entrega, cumplimiento de las cantidades comprometidas y la respuesta a las peticiones de oferta, según se detalla a continuación:
Calidad Cumplimiento del Plazo
Depende de la aceptación o rechazo del bien o servicio
Escala de calificación en base al desfase en días de fecha de entrega real vs. la fecha de entrega programada y acordada con el
Cumplimiento de Cantidad
Escala de calificación en base a la cantidad real entregada en la fecha solicitada vs. la cantidad solicitada para dicha fecha
Respuesta a la Petición Depende del tipo de respuesta a la petición de Oferta de oferta
3.5.2 Parámetros para obtener la evaluación de cada criterio Para realizar la evaluación de cada criterio, se consideran los siguientes parámetros: a) Calidad
Cumple (los bienes son aceptados y receptados)
No cumple (los bienes son rechazados)
b) Cumplimiento del Plazo
De (días)
c) Cumplimiento de Cantidad
d) Respuesta a Petición de Oferta
Descripción Cotiza y/o se excusa dentro del plazo No cotiza y no se excusa dentro del plazo
Nota 100 0
ANEXO : ROLES Y RESPONSABILIDADES
Este documento especifica las responsabilidades de los miembros del equipo para generar un Registro de Proveedores de Bienes y Servicio para la EPI EP
ROL Directora de Cooperación Internacional y Acuerdos
RESPONSABILIDADES Dirigir la calificación y acreditación de los proveedores internacionales para la provisión de productos o servicios que sean requeridos a la EPI EP Disponer la actualización y mantenimiento de la base de datos de proveedores calificados Velar por el cumplimiento de las normas del Reglamento de Registro de Proveedores Generar oportunidades de acuerdos de cooperación internacional con los proveedores
Técnico de Registro y Acreditación de Proveedores
1) Realizar la búsqueda de proveedores internacionales para inscribirse en el Registro de Proveedores de Bienes y Servicios de la EPI EP 2) Hacer seguimiento a los proveedores para mantener actualizado el registro 3) Solicitar y recabar los documentos que son requisito para la inscripción de los proveedores
ANEXO : FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN DE PROVEEDORES CON ACREDITACIÓN
(La empresa responsable de la calificación editará la información que solicite en este formulario para recabar la información que necesite)
Datos del Contacto Nombre Apellido Teléfono Email País Ciudad / Estado Dirección Cargo que ocupa Datos de la Empresa Persona Natural Documento de Identidad Declaración jurada de inexistencia de inhabilidades para prestar el servicio o vender el bien que se requiere Estado de situación bancaria Persona Jurídica con Representación en Ecuador Nombre de la Empresa Representante Legal Sitio web de la Empresa País Ciudad / Estado Dirección Comercial
Teléfono Es su compañía constituida?
País de Constitución Certificación Financiera (último reporte anual)
Indique el monto de ventas / ingresos brutos anuales en USD Monto pagado en impuestos sobre utilidad en los últimos 3 años Balance financiero del último año Indique el monto total estimado anual de contratos para los que su compañía planea ofertar en los siguientes 12 meses Líneas de crédito disponibles Certificados de Calidad Gestión Ambiental Sistema de Prevención de Riesgos Sistemas de Gestión de Salud y Seguro Ocupacional Persona Jurídica sin Representación en Ecuador Los extranjeros personas naturales o jurídicas, deberán presentar antecedentes equivalentes a los descritos arriba, traducidos al castellano todo ello, autorizado por un notario y todos los permisos en el país de origen Identificación de Riesgo ¿Cuenta con una política escrita para abordar la corrupción?
¿Ofrece capacitación a sus empleados sobre los problemas de la corrupción?
¿Ha establecido un mecanismo para que los
empleados y otras personas denuncien situaciones sospechosas de corrupción u otro tipo de incumplimiento?
¿Realiza un control de posible corrupción dentro de su propia organización? ¿Ha sido su organización sometida a alguna investigación externa sobre corrupción en los últimos cinco años?
¿Maneja políticas ambiente?
¿Maneja su empresa gobierno corporativo?
ANEXO : FORMULARIO DE INSCRIPCIÓN DE PROVEEDORES SIN ACREDITACIÓN
Datos del Contacto Nombre Apellido Teléfono Email Documento de Identidad País Ciudad / Estado Dirección Cargo que ocupa Datos de la Empresa Nombre de la Empresa País de Constitución Sitio web de la Empresa País Ciudad / Estado Dirección Comercial Teléfono Declaración jurada de inexistencia de inhabilidades para prestar el servicio o
vender el bien que se requiere
ANEXO : MATRIZ ANÁLISIS ENTORNO ECONÓMICO
Caso Nombre de la contra-parte País Sector de actividad Fecha de elaboración
Dar constancia de los principales indicadores económicos del país relevante para el análisis del caso:
Describir la importancia de la economía de la empresa y del sector de actividad en su contexto:
Perspectiva de desarrollo de nueva tecnología sobre el producto a importar:
ANEXO : MATRIZ ANÁLISIS ENTORNO POLÍTICO-LEGAL
Caso Nombre del proveedor País Sector de actividad Fecha de elaboración
Hacer un análisis de las políticas de incentivos, fomento, regulación o restricciones aplicada al sector de actividad del producto a importar:
Evaluar el grado general de apertura de la empresa hacia la transferencia de tecnología y conocimiento:
ANEXO : MATRIZ ANÁLISIS RELACIONES Caso Nombre del proveedor País Sector de actividad Fecha de elaboración
Identificar y describir el tipo, la duración y toda información de interés sobre las relaciones del proveedor con sus clientes o con sus propios proveedores:
Identificar y describir las relaciones del proveedor con el gobierno de su país:
En caso de relaciones comerciales con algún país extranjero, describir la naturaleza de las mismas:
ANEXO : MATRIZ ANÁLISIS ENTORNO REDES
Dibujar un mapa de la red de proveedores y clientes de la contraparte:
ANEXO : MATRIZ ANÁLISIS ENTORNO SOCIO-CULTURAL
Describir los principales aspecto culturales del país y/o del sector de actividad que podrían influenciar en la negociación:
Describir eventuales otros aspectos de interés sobre el país, la provincia y/o la ciudad donde se encuentra el proveedor:
ANEXO : INFORME SÍNTESIS ANÁLISIS ENTORNO
Principales datos de interés sobre el entorno económico del proveedor:
Principales datos de interés sobre el entorno político-legal del proveedor:
Principales datos de interés sobre el entorno de relaciones del proveedor:
Principales datos de interés sobre el entorno de redes del proveedor:
Principales datos de interés sobre el entorno socio-cultural del proveedor:
ANEXO : MATRIZ OBJETIVOS GPT
Caso: Nombre de la contraparte Fecha de elaboraci贸n
Parte/objetivos
Objetivos de tipo G (que el actor "gustar铆a" obtener)
Objetivos de tipo P (que el actor "pretende" obtener)
EPI EP CONTRAPARTE
Objetivos de tipo T (que el actor "tiene que" obtener)
ANEXO : MATRIZ RUBROS
Caso Nombre de la contraparte Fecha de elaboraci贸n
Nombre de los rubros
Orden de importancia (de 1 a 5)
ANEXO : MATRIZ CONCESIONES
Caso Nombre de la contra-parte Fecha de elaboraci贸n
Tipo de concesi贸n
Costo (calitativo o cuantitativo)
Cuantidad Condiciones de entrega Calidad Precio Transferencia de tecnologia Capacitacion Condiciones de pago Otro (precisar)
ANEXO : MATRIZ ARGUMENTATIVO
Caso Nombre de la contra-parte Fecha de elaboración
Tipo de argumentación a utilizar durante la negociación
Argumentos favorables a la EPI en el marco de la negociación:
Posible contra-argumentación o resistencias de la contraparte :
Respuesta a la contra-argumentación o resistencias de la contra-parte
Hacer una lista de preguntas para tener la información que no pudo obtenerse antes
ANEXO : MATRIZ RECOMENDACIONES ESCENARIOS
Interno Condiciones GanoGana
Externo Umbral
Condiciones Mín.
Interno Condiciones GanoPierde
Interno Condiciones
PierdoPierde
Interno PierdoGana
ANEXO : INFORME “ALTERNATIVA ALCANZABLE EN LA NEGOCIACIÓN”
Caso Nombre de la contra-parte Fecha de elaboración Con base en la información recolectada sobre la contra-parte, el producto, los aspectos logísticos y económicos, los posibles acuerdos existentes, el entorno y los actores involucrado, y con sustento en la determinación de los objetivos específicos de la EPI EP en esta negociación, se recomienda los siguientes puntos. Escenario más factible Propuestas para la contra-parte Secuencia de las propuestas Posibles concesiones (y secuencia de las mismas) Tipo de argumentación a utilizar Posibles incentivos y sanciones (en caso de no cumplimiento por ejemplo) Roles dentro del equipo de negociación Ritmo de la negociación Posición de repliegue en caso de dificultades
ANEXO : MATRIZ DE ANÁLISIS DE PERFILES DEL PROVEEDOR (MAPP)
Psicológico/ ético/ Institucional
Intereses, preferencias, actitudes, destrezas, tendencias sociales/culturales, preocupaciones, ambiciones, costumbres, estilos de vida, debilidades, etc. Legitimidad, confiabilidad, referencias de clientes.
Capacidad productiva, estabilidad, solidez, cumplimiento fiscal, responsabilidad social.
Inclinaciones, tendencias, incidencias o participaciones políticas, viabilidad de acuerdos existentes.
ANEXO : MATRIZ DE ANÁLISIS DE PERFILES DEL CLIENTE (MAPC)
Cliente Psicológico/ ético/ Instituciona l
Misión/ Visión de la entidad, objetivo del requerimiento, articulación con el PNBV y Agendas Sectoriales.
Certificación presupuestaria, planificación de adquisiciones, antecedentes de inversión.
Incidencia política de la importación del requerimiento, viabilidad de acuerdos existentes, carácter político del sujeto de negociación.
ANEXO : MATRIZ DE ANÁLISIS DE APERTURA DEL PROVEEDOR (MAAP)
Proveedor Operacional
Capacidad logística, sucursales activas.
Potencial de innovación, de transferencia tecnológica y de conocimiento, de desagregación tecnológica, viabilidad de acuerdos existentes.
ANEXO : MATRIZ DE ANÁLISIS DE APERTURA DEL CLIENTE (MAAC)
Cliente Operaciona l
Potencial de innovación, de asimilación tecnológica y de conocimiento; de desagregación tecnológica, viabilidad de acuerdos existentes.
ANEXO : MATRIZ DE ANÁLISIS DE INFLUENCIA DE ACTORES INDIRECTOS (MAIAI)
Caso Actor indirecto Factores
Ponder ación
Posibilidad de cambiar la perspectiva social de los grupos de negociación por medio de apreciaciones.
Posibilidad de un posible beneficiario de ser parte de un programa de responsabilidad social que pueda cambiar las condiciones económicas de negociación
6) Influencia política en el proceso (sobre agencias del gobierno o de regulación)
Posibilidad de cambiar la perspectiva política de los grupos de negociación por medio de inclinaciones, tendencias, incidencias o participaciones políticas.
7) Influencia operacional en el proceso
Posibilidad de intervenir en la operación logística/productiva que pueda cambiar las condiciones de la negociación.
8) Influencia tecnológica/ innovadora en el proceso
Posibilidad de un posible beneficiario de concesión de ser parte de un programa de transferencia o desagregación tecnológica y/o de conocimiento que pueda cambiar las condiciones de la negociación
9) Vulnerabilidad del actor frente al proveedor
Efectos negativos para el actor indirecto que pueda cambiar las condiciones de la negociación.
10) Vulnerabilidad del actor frente al cliente
4) Influencia psicológica en el proceso 5) Influencia económica en el proceso
ANEXO : MATRIZ EVALUACIÓN USUARIO FINAL
Datos del usuario final 1 Nombre General
Indicar el nombre general con el cuál se conoce el grupo que constituye el usuario final. Si el mismo se divide en varios grupos, indicar el nombre de cada uno de ellos.
Describir el usuario final en sus principales características, funciones, número de usuarios, y otros datos de interés en el marco de la importación requerida.
Indicar el nombre de la o las instituciones a las cuáles pertenecen los usuarios finales (que sea de tipo privada, asociativa o pública)
Correo electrónico de una persona de contacto dentro de los usuarios finales
Describir la o las ciudades (y respectivas provincias) de donde proviene el usuario final
Describir de manera sintética qué uso el usuario final dará al producto importado. Indicar si el mismo ya lo utilizó en el pasado (de ser el caso, en qué condiciones, con qué resultados y eventuales problemas encontrados)
Cantidad de producto importado utilizado por mes o año por parte del usuario final (estimaciones)
Describir durante cuánto tiempo proyecta el usuario final utilizar el producto (más allá de esta importación)
¿Cuáles serían para el usuario final las condiciones de éxito de la importación?
Describir el tipo de relación (política, económica, etc.) entre la entidad requirente de la importación y el usuario final,
ANEXO : MATRIZ ANÁLISIS DE ACTORES Caso Proveedor
Intereses, preferencias, actitudes, destrezas, tendencias sociales/culturales, preocupaciones, ambiciones, costumbres, estilos de vida, debilidades, etc.
Misión/ Visión de la entidad, objetivo del requerimiento, articulación al PNBV.
Legitimidad, confiabilidad, referencias de clientes.
Estabilidad, solidez, cumplimiento fiscal, responsabilidad social.
Inclinaciones, tendencias, incidencias o participaciones políticas, incidencia de acuerdos existentes.
Incidencia política de la importación del requerimiento, incidencia de acuerdos existentes, carácter político del sujeto de negociación.
Operacional capacidad logística,
Potencial de innovación, de transferencia tecnológica y de conocimiento, de desagregación tecnológica, incidencia de acuerdos existentes.
sucursales activas.
Apertura Innovación
Alertas e Influencias de actores indirectos Líneas Argumentales
ANEXO : PROPUESTA IRMAAN Caso Lugar Fecha Análisis Perfil Actor Perfil Entorno Escenario más factible: Propuestas para la contra-parte: Secuencia de las propuestas: Posibles concesiones (y secuencia de las mismas): Tipo de argumentación a utilizar: Gano – Gana
Posibles incentivos y sanciones (en caso de no cumplimiento por ejemplo): Roles dentro del equipo de negociación: Ritmo de la negociación: Posición de repliegue en caso de dificultades:
Gano – Pierde Pierdo – Gana Pierdo - Pierde Argumentos Objeciones Réplicas Observacione s
ANEXO : IRMAAN PROPUESTA FINAL
Caso Fecha
Proceso de Negociaci贸n
Libro rojo 1 2 1
josenoboasanchez

References: Artículo 1

Artículo 2

Artículo 3

Artículo 4

Artículo 5
 artículo 9

Artículo 6

Artículo 7

Artículo 8

Artículo 9

Artículo 10

Artículo 11
 Artículo 10

Artículo 12
 Artículo 9

Artículo 13

Artículo 14

Artículo 15

Artículo 16
 resolución