Source: https://www.scribd.com/doc/140246355/Gestion-de-proyectos-doc
Timestamp: 2016-10-27 03:03:16+00:00

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BrowseBrowseInterestsBiography & MemoirBusiness & LeadershipFiction & LiteraturePolitics & EconomyHealth & WellnessSociety & CultureHappiness & Self-HelpMystery, Thriller & CrimeHistoryYoung AdultBrowse byBooksAudiobooksComicsSheet MusicBrowse allUploadSign inJoinBooksAudiobooksComicsSheet MusicGestión de proyectosLa gestión de proyectos también conocida como gerencia o administración de proyectos es la disciplina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo, y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias y suficientes. Otras denominaciones equivalentes según los países: gerencia o gestión de proyectos, gestión integral de proyectos, dirección integrada de proyectos (España), etc. Es una disciplina de gerencia y no una herramienta ingenieril, confusión derivada a su intenso uso en proyectos civiles.
1 Características o atributos comunes o 1.1 Características 2 Áreas específicas determinantes del éxito o 2.1 Aspectos del seguimiento en la gestión o 2.2 Importancia de la comunicación  2.2.1 Reuniones 3 Partes interesadas o 3.1 El Cliente o 3.2 Equipo de dirección o 3.3 Gestor de proyecto o 3.4 Director de campo u obra 4 Director del Proyecto o 4.1 Competencias técnicas: o 4.2 Competencias de comportamiento o 4.3 Competencias de contexto  4.3.1 Requisitos para la obtención del éxito en orientación a proyectos  4.3.2 Dificultades con el concepto de "Orientación a Proyectos"  4.3.3 Funciones y cualidades del DP en organización a proyectos 5 El equipo de desarrollo del proyecto 6 Los agentes externos 7 Los usuarios 8 Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos 9 Tiempo 10 Coste 11 Alcance 12 Posibles alteraciones en la gestión de proyectos o 12.1 Efecto de los cambios en la productividad o 12.2 Efecto de la inflación o 12.3 Determinación del coste estimado a la finalización o 12.4 Índices de rendimiento
13 Actividades de gestión de proyectos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre 14 Dirección del alcance del proyecto 15 Elaboración de la EDT 16 Estudios previos 17 Métodos en gestión de proyectos o 17.1 Diagrama de Gantt o 17.2 PERT o 17.3 Cadena crítica 18 Riesgo y oportunidad en la Gestión de proyectos o 18.1 Administración de riesgos  18.1.1 Plan de administración de riesgos  18.1.2 Identificación de riesgos  18.1.3 Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa  18.1.4 Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa  18.1.5 Plan de respuesta de riesgos  18.1.6 Manejo y control de riesgos o 18.2 Nivel de incertidumbre en la gestión de riesgos o 18.3 Análisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos o 18.4 Papel del director de proyecto en una correcta gestión de riesgos o 18.5 Niveles de competencia “riesgo y oportunidad” según el IPMA 19 Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado o 19.1 Ventajas técnicas del valor ganado o 19.2 Definiciones básicas  19.2.1 Cuantificación de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado  19.2.2 Estado del proyecto o actividad 20 Otros métodos y herramientas 21 Véase también 22 Notas 23 Enlaces externos
Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados, sin estres y con buen clima laboral y contractual) Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en función del tiempo -o plan de trabajo- cónsono con alcance, metas, talentos y recursos...) Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visión de totalidad los múltiples elementos componentes y las inter relaciones entre ellos) Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de diversas áreas de la organización, comunidad, etc.) Organización matricial (define estructura, sistemas, valores, simbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs.
compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor, diseñador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.) Sistema de comunicación y control (sistema manual o automatizado de registro y difusión de documentación e información sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos)
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se ha logrado alcance y objetivos del proyecto o cuando queda claro que el alcance y objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad a satisfacer -por el proyecto- ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos rutinarios. No debe confundirse cumplir el alcance (p. ej.: planta productora y comercializadora de cronopios, perfectamente operativa según especificaciones, incluso de productividad (calidad, eficiencia y efectividad))) con los objetivos comerciales ulteriores de dicha planta (p. ej.: comercialización competitiva y rentable)...
Un proyecto crea productos entregables -bienes y/o servicios o resultados únicos, pudiendo crear: • Un producto -bien o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente o un servicio prestado. • La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de producción o de prestación de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la producción, la distribución, etc. • Un resultado como, por ejemplo, salidas, documentos, ideas... Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad... La singularidad es una característica importante de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio de consultoría, etc., pero cada consultoría es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la procucción de bienes o en la prestación de servicios- no cambia la condición fundamental de único...
para determinar si es posible volver -a futuro. Flujo de caja / Rentabilidad.. reportes. para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan. en la Gestión de Proyectos son evaluaciones. Riesgos. Comunicación. Integración. etc.. de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parámetros establecidos como metas. por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales. diseñados y/o implementándose. y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios. en función del tiempo. dinero.al camino correcto y cómo se lograría y cuánto costaría y se demoraría. eficiencia y efectividad). el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto.y entregables asociados. Técnicas de seguimiento: Las herramientas mas usadas. talentos y recursos. sesiones de tormenta de ideas. para solventar el problema o desafío. Dispobilidad de Talentos y Recursos Materiales entre otros.
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos.Progreso. Costes.... además se debe cuantificar el grado de desviación. siendo lo ideal preverlas. Tiempos. se debe tener cuidado en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. revisiones crítico-constructivas afectuosas..•
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. Los reportes deben dar fe de: Alcance. de la manera mas sencilla y eficaz de entender. La elaboración gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupción del alcance.. en diseño. Productividad (calidad. Conviene que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades.
Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder. para conocer y evaluar el estado del proyecto.. software para planificación. y regularlo continuamente Toma de decisiones: Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones. Se basa en proveer de una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto.
. se deben cuantificar.. Frecuencia: Cuanto mas rápido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fácil será enmendarla. para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas. reuniones de petición y rendición de cuentas... pues a veces se esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines. Por ejemplo. Desviaciones: Si hay desviaciones. simulación y control.. y de los correctivos reguladores de la situación a futuro. Desafíos/Problemas.
revisar el cumplimiento de los acuerdos previos. Agradecer participación y cooperación.
Se entiende por partes interesadas en un proyecto. quién. 2. reforzar la confianza y agradecer por anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos. hacer comprender cómo lograrlas.
Reuniones El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o vídeoconferencia) y ser capaz de comunicárselo. Cada organización tiene sus partes interesadas. reportando a quién. ya que en la falta de comunicación es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento. 9. se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como: 1. próximos pasos para lograr el cumplimiento de logros convenidos. cualquier individuo. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qué lograr. con qué información y para qué. Definir acciones futuras. 5. 4. con anterioridad a la reunión. etc. Comentar y compartir expectativas. con qué frecuencia se comunica. y que quien cumple reiteradamente se hace confiable. 10. 8. Hay que determinar:
a quién se comunica qué información. dar a conocer metas. impulsar aparición de ideas y alternativas sin sesgarlas a priori. agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple.[2]
La comunicación es un proceso esencial de la gestión de proyectos. 7. negociar tiempo por tema. Esto puede hacerse por escrito. A menudo se adopta directamente el término inglés stakeholder. compartir emocionalmente expectativas y desafíos.por ello. Fijar duración de la reunión previamente o al comenzar. con qué grado de detalle: Comunicar propósitos. Fijar un "orden del día": agenda detallada de temas a tratar. también conocidas como grupos de interés o públicos de interés. Determinar. del principio hasta el final del proyecto. al equipo de proyecto. cuándo tendrá lugar la siguiente reunión y esquematizar la eventual agenda. no eludir desafíos. Comunicar objeto y objetivos de la reunión. Informar si la reunión es periódica o especial. obteniendo algún beneficio o perjuicio. Determinar quién debe asistir. 6. comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir. problemas ni soluciones. de qué manera se le comunica la información. pero debe hacerse. grupo u organización que forme parte o se vea afectado por el mismo. cuándo.. 3.[3]
. si fuera necesario. y qué implicaciones se derivan..
edificios. La oficina de gestión de proyectos (Project Management Office. ajustando características y atributos.entregados. software de computadora. el director de campo u obra o director facultativo...
.puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto -bien y/o servicio.[4]
El director del proyecto La dirección facultativa. deleiten. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de alcance.. sin stress y con buen clima interpersonal.. La gestión de proyectos. costo. PMO). vehículos. satisfacción del cliente. suele asesorar al cliente en su relación con los contratistas. Durante esta fase.pertinente. Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfacción y atención de las necesidades e inquietudes exactas del cliente. tiempo. es responsabilidad de un solo individuo.. Cualquier tipo de producto o servicio . de consultoría. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la dirección facultativa. y calidad y. Sin importar el campo.
El artículo principal de esta categoría es Gerente de proyecto. y las características y atributos de los productos -bienes y/o servicios. En varios países se define como el técnico o técnicos competentes designados por el promotor.. un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad. encargados de la dirección y del control de la ejecución del proyecto. capacitación. . sobre todo. coaching. satisfaciendo necesidades e inquietudes.. Dentro de la estructura del cliente se encuentra el patrocinador. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. productos electrónicos.El Cliente es la persona física o jurídica por la cual se lleva a cabo el proyecto. servicios financieros. etc. autor o no del proyecto. muchas veces. que es el motor real del proyecto puesto que proporciona los recursos financieros o medios físicos para la realización del mismo.. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya. Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos. basándose en su conocimiento de la firma que representa. se hagan realidad.
[5] En el Sistema de Certificación IPMA. es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en el campo u obra. Las etapas del proceso de evaluación para acceder a cada nivel están delimitadas por las decisiones de
. Nivel C: Profesional de la dirección de proyecto certificado.de otro tipo. con facultades similares. es necesario presentar una solicitud. Puede dirigir proyectos no complejos o ayudar al director de un proyecto complejo en todos los elementos y aspectos de la dirección de proyectos. Esta autoevaluación no se exige para el nivel D. En el caso de proyectos de producción de productos -bienes y/o servicios. El Director de Campo u Obra suele ser también el Director Facultativo. Depende directamente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles.todos los documentos de la ingeniería de detalle antes de comenzar la construcción él debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus órdenes. Tiene la capacidad de dirigir proyectos complejos. de una división o de un programa. La expresión "director de obras" es en este caso contraproducente.
Las competencias requeridas para la profesión de Director de Proyectos según el IPMA se dividen en competencias técnicas. de comportamiento y de contexto. con facultades similares ajustadas a las circunstancias.0”.Cuando hablamos de un proyecto en ejecución hablaremos del Director de Campo u Obra quien en la fase de ejecución material de los trabajos. coordinación y control de la construcción y de los montajes. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo u obra.es responsable de la dirección. En el caso de proyectos de otro tipo de productos -bienes y/o serviciosdebe enfocarse en el diseño de características y atributos en conconancia con las necesidades e inquietudes de los clientes. es un ingeniero residente de la Propiedad. como de las compras en obra.2. En él recae gran parte de la responsabilidad de la gestión de proyectos. Nivel D: Técnico en dirección de proyectos certificado. el currículum vitae y una autoevaluación sobre los dominios de competencia en Dirección de Proyectos recogidos en la NCB española “Bases para la competencia en Dirección de Proyectos V. la mayoría de las veces. se habla de Directos de Campo. en los casos en que ello es necesario. a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos.[6] El sistema se estructura en cuatro niveles:
Nivel A: Director de programas o Director de directores de proyecto certificado. Tiene conocimientos en todos los elementos y aspectos de la dirección de proyectos. Tiene la capacidad de dirigir todos los proyectos de una empresa. El Director de Campo u Obra debe estudiar -en el caso de proyectos civiles.
Para acceder a cualquiera de los niveles. un determinado nivel de cualificación y competencia significa que la persona que lo ostenta goza de la confianza otorgada por el propio sistema para realizar de forma competente la dirección de proyectos con diferentes alcances. la aprobación de certificaciones y la discusión de precios contractuales. Nivel B: Director de proyecto certificado.
Éxito en gestionar proyectos 2.
Son competencias necesarias para la dirección del proyecto.Riesgos y oportunidades 5.Requisitos y objetivos del proyecto 4.Adquisiciones y contrato 15.Calidad 6.Cambios 16.Resolución de problemas 9.Estructura del proyecto 10.Información y documentación 18.Ámbito de aplicación y prestaciones 11. los elementos que forman parte de esta competencia difierem dependiendo del tipo.Organización del proyecto 7.Control e informes 17.Partes interesadas 3.Recursos 13. El proceso es desarrollado por dos evaluadores que proponen al Organismo de Certificación de Directores de Proyecto (OCDP) si el candidato es aceptado o no en el nivel solicitado.Coste y financiación 14.Comunicación
.pasa / no pasa por parte de los evaluadores en base a la actuación del candidato en la etapa precedente. Los elementos que forman parte de la competencia Técnica según la IPMA (International Project Management Association) son: 1. tamaño y complejidad del proyecto o por la influencia de otros factores.Trabajo en equipo 8.Tiempo y fases del proyecto 12.
éste debe someterse a la evaluación según el Sistema Universal de Certificación IPMA. Desarrollar una estrategia para hacer frente a la gestión de las partes interesadas. Identificar el proceso de decisión a seguir entre el equipo de proyecto y las partes interesadas. 7.[7] El director del proyecto debe identificar todas las partes interesadas. 9. las amenazas y oportunidades que las distintas partes interesadas representan para el proyecto. ya sea directa o indirectamente. Los intereses de las partes interesadas. 3. los resultados.Cierre 1. Incluir los intereses y las expectativas de las partes interesadas en cuanto a los requisitos. la experiencia en la gestión de proyectos de la organización. cuáles son sus intereses y ordenarlas según su importancia para el proyecto. Para ayudar a administrar las partes interesadas. Los jefes de proyecto deben llevar a cabo un mantenimiento actualizado de la información relacionada con las partes interesadas y las personas que representan a dichas partes. o que se ven limitados por el proyecto. Ejecutar. empleados y líderes de opinión). entre los asociados al proyecto (por ejemplo. Documentar la experiencia adquirida para su aplicación a futuros proyectos. las normas. ámbito de aplicación. Partes interesadas Las partes interesadas de un proyecto.Puesta en marcha 20. El IPMA propone los siguientes pasos para una adecuada gestión de las partes interesadas. Éxito en gestionar proyectos 2. 5. tanto formales como informales. administradores. organismos.[8] 1. Analizar sus intereses y necesidades. 11. empresas.[9]
. Identificar y priorizar los intereses de las partes interesadas. Asegurar la satisfacción de las partes interesadas en cada fase del proyecto. expertos. Todas las partes interesadas pueden influir en el proyecto. 6. Llevar a cabo el plan de gestión de las partes interesadas. según el International Project Management Association (IPMA). 4. tendencias y el poder. comunicar y gestionar los cambios relacionados con la planificación de las partes interesadas. 2. en función del riesgo. calendario y costes de planificación del proyecto. Ordenar. influyen en la manera en que el proyecto está concebido y desarrollado. 10. Para medir el nivel de adquisición de esta competencia técnica por parte de un director de proyectos. 8.19. objetivos. los jefes de proyecto pueden desarrollar redes internas y externas. Comunicar a las partes interesadas cuáles de sus requerimientos se cumplen o no en el proyecto. son las personas o grupos interesados en el rendimiento y/o éxito del proyecto.
2. herramientas y técnicas y salidas Entradas:[12] 1. analizadas y documentadas en el plan de gestión de las comunicaciones.[10] Se pueden destacar los siguientes procesos o actuaciones en cuanto a la gestión de las comunicaciones a lo largo de la vida del proyecto:[11] 1. almacenar. distribuir. Distribuir la Información: Es necesario aportar toda la información necesaria a las partes interesadas cuando éstas la soliciten. Para explicar la Gestión de las Partes interesadas. recuperar la información necesaria para las comunicaciones entre la partes interesadas en el proyecto y el la organización. que es subsidiario del plan de gestión del proyecto. Una buena gestión de las comunicaciones hace que el trabajo llevado a cabo entre las distintas partes se realiza de forma más efectiva y motivadora.
. 4. Nivel C: El candidato ha gestionado con éxito las partes interesadas que participan en un proyecto con una complejidad limitada. se basa en entradas. la forma en la cual se transmitirán las informaciones y los responsables de dichas comunicaciones. Nivel D: El candidato tiene y puede aplicar los conocimientos necesarios sobre la gestión de las partes interesadas para la consecución de los objetivos del proyecto. la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es la competencia del de Director de Proyecto relacionada con el hecho de generar. Las necesidades y expectativas deben ser identificadas. Los requisitos y las expectativas de las partes interesadas permiten comprender los objetivos y el nivel de comunicación de las partes durante el proyecto. Nivel B: El candidato ha gestionado con éxito las partes interesadas que participan en un proyecto complejo. Debe existir una comunicación abundante entre las partes interesadas y el Director de proyecto. Informes del Rendimiento: Es conveniente llevar a cabo una recopilación de información para evaluar el rendimiento del proyecto. 3. El Plan de Gestión de las Comunicaciones es un documento donde se recogen las necesidades de comunicación. Gestión de las partes interesadas: La gestión de las comunicaciones entre las partes interesadas es fundamentas para evitar y resolver posibles conflictos entre ellas. recoger. Planificar las Comunicaciones: Es importante identificar cuáles van a ser las necesidades de información así como las comunicaciones entre las partes interesadas del proyecto.El candidato será certificado según los distintos niveles: Nivel A: El candidato ha dirigido con éxito la gestión de las partes interesadas para programas importantes y/o las carteras de una organización o una unidad organizativa. Según el Project Management Institute (PMI) en su PMBOK. La comunicación entre las distintas partes interesadas de un proyecto es fundamental para su éxito. además se consigue evitar posibles retrasos en el proyecto relacionados con la falta de comunicación. el PMI.
Las actualizaciones en el Plan de Gestión del Proyecto: se realizan para reflejar los cambios realizados en el plan de las comunicaciones.
5. 3. Las lecciones aprendidas se documentan para evitar que se repitan problemas durante el proyecto y para que la organización pueda aplicar este aprendizaje a proyectos futuros. Salidas:[14] Gracias al registro de polémicas se tendrá constancia de todos los conflictos surgidos durante el proyecto. La documentación de las lecciones aprendidas (Activos de los Procesos de la Organización) incluye los factores causantes de los conflictos. PMP® (Project Management Professional) CAPM® (Certified Associate in Project Management) PgMP® (Program Management Professional) PMI-SP® (PMI Scheduling Professional) PMI-RMP® (PMI Risk Management Professional
Medir el nivel de adquisición de esta competencia equivale a evaluar si el candidato a la certificación PMI es capaz de llevar a cabo los procedimiento antes mencionados y de
Para medir el nivel de adquisición de esta competencia (comunicación de las partes interesadas).asi como del resto de competencias por parte del Director de Proyecto. en comunicación con las partes involucradas en dichos conflictos. así que se podrán conocer todas las Polémicas resueltas. Cuando no sea posible realizar reuniones cara a cara se podrá recurrir a otras técnicas como: llamadas telefónicas. 1. 4. Herramientas y Técnicas:[13] 1. 4. gracias a la gestión del Director de Proyecto.2.
2. Activos de los Procesos de la Organización:El Director de Proyecto el responsable de abordar y solucionar los distintos conflictos que puedan aparecer entre la partes interesadas a los largo del proyecto. mensajes de correo electrónico y otras herramientas electrónicas que posibiliten el intercambio de información y el dialogo. Las Acciones Correctivas Aprobadas incluyen los cambios que alinean el rendimiento futuro esperado del proyecto con el plan de gestión del proyecto. Cada polémica se aclara y se enuncia de manera que pueda resolverse. Las Solicitudes de Cambio Aprobadas implicarán cambios en el estado de las polémicas entre las partes interesadas y esto podrá provocar cambios en la manera de realizar los intercambios de información entre las partes interesadas. Un Registros de Polémicas es una herramienta que puede usarse para documentar y supervisar la resolución de polémicas. 5. Las polémicas no resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y retrasos en el proyecto. Las polémicas se resuelven con el objetivo de conseguir una relación de trabajo buena y constructiva entre las diferentes partes. 2. 2. el razonamiento que desemboca en la acción correctiva elegida y otros tipos de lecciones aprendidas sobre la gestión de las partes interesadas. Para cada parte interesada se utilizarán los Métodos de Comunicación especificados en el Plan de Gestión de las Comunicaciones. 3. Las reuniones cara a cara son el medio más efectivo para comunicar y resolver polémicas con las distintas partes. el Proyect Management Institute propone los siguientes niveles de certificación: 1.
desde el inicio hasta el cierre del proyecto. las partidas de gastos con la variación mayor se descomponen para reducir la incertidumbre de las estimaciones. La misma técnica se aplica a las estimaciones en la duración de las actividades que determinan la programación del proyecto con el fin de reducir la incertidumbre en la estimación de la duración del proyecto. La suma de las varianzas de las estimaciones de las partes de un ítem o fase del proyecto es menor que la varianza del total. La toma de decisiones ante los riesgos y las oportunidades son fundamentales para el éxito del proyecto. El plan de contingencia para la toma de decisiones ante los riesgos y oportunidades puede afectar a muchos procesos del proyecto. El proceso de ruptura sucesivamente se repite hasta que las varianzas de todos los costes componentes están por debajo de un límite aceptable. Una buena gestión de las partes interesadas se reflejará en el acierto del producto final. es decir. Una técnica utilizada para la minimización del los riesgos. La evaluación cualitativa del riesgo y de las oportunidades de acuerdo con su nivel de importancia según una previa clasificación en función de su impacto y la probabilidad de ocurrencia. está basada en la reducción de la incertidumbre en cualquier estimación cuando se desglosa en varias partes un ítem.qué manera es capaz de hacerlo. actividad o una fase del proyecto. Riesgos y oportunidades Los riesgos y las oportunidades de un proyecto se encuentran en todas las fases del ciclo de vida del mismo. Debido a que el éxito del proyecto depende fuertemente de la buena gestión de las partes interesadas se puede afirmar que el propio resultado del proyecto resulta ya una buena forma de medir el buen hacer del gestor de proyectos en la gestión de partes interesadas. es una estrategia clave para hacer frente a las diferentes decisiones que permitirán eliminar y mitigar hacer el riesgo a través de un plan de contingencia.[15] 3.
. Requisitos y objetivos del proyecto 4. destacando distintos niveles de adquisición de la competencia Comunicación entre Partes Interesadas. La cuantificación del riesgo y la evaluación de oportunidades generan un valor numérico para medir el efecto esperado de los mismos. cuánto se parece el resultado del proyecto a lo que cada parte interesada intentaba comunicar y sobre todo el nivel de satisfacción de cada parte interesada. El director de proyectos es el responsable de mantener a todo el equipo humano trabajando proactivamente. El plan de contingencia ha que ser controlado y se debe actualizarse continuamente cuando nuevos riesgos y oportunidades emergen. debe a su vez estar alerta ante los riesgos y oportunidades para involucrar a las partes interesadas en el proceso de resolución con la ayuda de expertos como consultores que den soporte a los diferentes riesgos del proyecto. Para reducir la variación del coste de la estimación del proyecto. fácilmente medible.
7.Desarrollar plan de contingencia de los riesgos y oportunidades revisado y actualizado. Calidad 6.Los árboles de análisis de Monte Carlo y la decisión y planificación de escenarios son ejemplos de gran alcance cuantitativo de riesgos y técnicas de evaluación de oportunidad. Organización del proyecto 7. 6.Continuamente identificar nuevos riesgo.Documentar las decisiones y respuestas ante los riesgos y oportunidades para proyectos futuros.Ajustar las decisiones del proyecto teniendo en cuenta las decisiones tomadas ante el plan de contingencia de los riesgos y oportunidades. 4.Identificar y evaluar los riesgos y oportunidades. reevaluar los riesgos y decisiones tomada del plan del proyecto. 3. Nivel B: El candidato ha gestionado con éxito las situaciones de riesgos y oportunidades de un proyecto complejo. 5. Nivel C: El candidato ha gestionado con éxito las situaciones de riesgo y oportunidad de un proyecto con complejidad limitada.
5. 2. Posibles pasos del proceso de identificación de riesgos y oportunidades: 1. Nivel D: El candidato tiene los conocimientos necesarios sobre la gestión de riesgos y oportunidades en proyectos y puede aplicarlos. Trabajo en equipo
. Niveles de certificación del candidato: Nivel A: El candidato ha dirigido con éxito la gestión de los riesgos y oportunidades para importantes programas y/o cartera de una organización.Controlar las decisiones ante los riesgos y oportunidades.Evaluar la probabilidad del cumplimento de los plazos y los costes objetivos durante las fases del proyecto.
5. Asignación: asignar roles.Según el IPMA. desde la fase inicial de formación del equipo. los miembros del equipo y las demás partes interesadas. los proyectos los realizan equipos de trabajo que normalmente son reunidos para el proyecto en sí. se deben tomar acciones correctoras. Actuación: desarrollar interdependencias para obtener resultados excepcionales. responsabilidades y tareas. punto en el que el equipo se disuelve y los integrantes pasan a ocupar sus puestos normales de trabajo. 6. económicas o de otra índole. Normalización: poner de manifiesto como pueden trabajar juntos los distintos miembros del equipo. siguiendo por la fase de desarrollo del proyecto hasta su conclusión. Documentar el trabajo aprendido y aplicarlo a futuros proyectos. El trabajo en quipo cubre la gestión y el liderazgo de la construcción del equipo. También pueden aparecer problemas debido a diferencias culturales y de educación así como a distintos intereses y formas de trabajo. El IPMA propone los siguientes pasos para un correcta supervisión del trabajo en equipo. Al término del proyecto. Los equipos son grupos de personas que trabajan conjuntamente para alcanzar determinados objetivos. El inicio de la construcción de los grupos de trabajo normalmente se hace mediante reuniones y seminarios que incluyen al director de proyecto. 1. 4. estableciendo los objetivos del equipo y creando eventos sociales y estrategias de apoyo. Los problemas pueden aparecer debido a dificultades técnicas. Tomar decisiones y resolver conflictos. Hay cuatro niveles de competencia:
. Para medir el nivel de adquisición de esta competencia técnica por parte del director de proyectos. éste debe someterse a la evaluación según el Sistema Universal de Certificación IPMA. Durante el trabajo de equipo el trabajo de los integrantes debe estar continuamente revisado por el director de proyecto y por el encargado de supervisar directamente a los empleados (line manager). El espíritu o la cultura del grupo se pueden conseguir mediante la motivación individual. Formación: desarrollar un sentido común y de pertenencia al grupo con un objetivo claro. El desarrollo de los equipos de trabajo debe seguir un proceso normalizado de formación y actuación. 2. Cuando el rendimiento de algún miembro del equipo esté por debajo de lo normal. 3. El director de proyecto tiene que estar continuamente desarrollando al equipo y a sus miembros. del trabajo en equipo en sí y de las dinámicas de grupo. entregar los distintos entregables al supervisor directo y disolver el grupo.
Nivel D: Tiene los conocimientos requeridos con respecto a la gestión de los equipos de trabajo en proyectos y puede aplicarlos. 2006) 7.1 Posibles formas de medir el trabajo en equipo Para poder comenzar con el trabajo de medir el nivel de adquisición en la competencia de trabajo en equipo debemos definir primero lo que es un equipo y un grupo de trabajo.0.
(Modelo ICB de IPMA v3. Nivel B: Ha gestionado satisfactoriamente las situaciones de un equipo de trabajo en un proyecto complejo. El trabajo en equipo es una competencia de carácter técnico que el director de proyecto debe ser capaz de medir de forma eficaz. En el cuadro que se muestra a continuación se pueden ver las diferencias esenciales entre los grupos y los equipos. ya que son conceptos un poco diferentes. Grupo
Tiene un líder fuerte Propósito del grupo es el mismo que el de la organización La responsabilidad es de cada individuo El producto del trabajo se genera de manera individual Se celebran reuniones que resultan eficaces La eficacia se mide de forma indirecta Se discute. se decide y se delega Nivel de compromiso relativo Las tareas se distribuyen de forma igualitaria
El liderazgo es compartido El propósito es propio del equipo La responsabilidad es individual y conjunta
Nivel A: Ha dirigido satisfactoriamente la gestión del trabajo en equipo para programas importantes y carteras de trabajo de una organización o una unidad organizacional. Nivel C: Ha gestionado satisfactoriamente las situaciones de un equipo de trabajo en un proyecto con complejidad limitada.
Se ensancha el círculo de la comunicación 7. Hay un involucrameinto de todos en el proceso 4. Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros 9. El trabajo en equipo aporta muchas ventajas como pueden ser: 1. Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales 10. UPM. se decide y se trabaja conjuntamente Nivel de compromiso elevado Las tareas se distribuyen según habilidades
El trabajo en grupo será equivalente a la suma de los trabajos de los individuos que lo componen. Sin embargo. los equipos pueden llegar a alcanzar grados de eficiencia en los que el resultado colectivo es superior al que se obtendría con la suma de los esfuerzos individuales. Provee un sentido de seguridad 12. La información compartida significa mayor aprendizaje 8. ETSII. Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros 5. Conduce a mejores ideas y decisiones 2. Habilidad de compensar las debilidades individuales 11. Alta probabilidad de implementación de nuevas ideas 6.• • • • • •
El producto generado es fruto del trabajo en conjunto Se fomentan discusiones y reuniones para resolver problemas Los resultados se miden de forma directa con el producto final del trabajo Se discute. Produce resultados de mayor calidad 3. sin alcanzar la alta eficiencia. Desarrolla relaciones interpersonales Bibliografía. 2010)
. Jossey-Bass/Pfeiffer 2001 (Apuntes asignatura ‘Proyectos’. Title: The Pfeiffer Book of Successful Team-Building Tools: Best of the Annuals. Ed.
donde participan idealmente entre 4 y 6 personas y tiene una duración no superior a 30 o 45 minutos.com/doc/17088024/01-Introduccion-a-La-Gerencia-de-Proyectos-Modode-ad Dinámica de grupo Las Dinámicas de Grupo se suelen utilizar en los assesment centers y procesos de selección. Miguel Ángel Sánchez. cuyos resultados.scribd. La medición es el primer paso para el desarrollo de las competencias pero corre el riesgo de que se pueda quedar en un autoconocimiento que amplía el espectro de la persona pero no lo mejora. El cuestionario para medir estas capacidades puede basarse sobre preguntas de dichas capacidades. Universidad Politécnica de Valencia) El equipo de dirección de proyectos observa directamente el rendimiento de los miembros del equipo a medida que estos trabajan mediante observaciones relacionadas con áreas como la participación del miembro en las reuniones. fortalecen el proceso y lo complementan. http://es. Departamento de Proyectos de Ingeniería. Por esta razón el trabajo de formación. entrenamiento y seguimiento individual que se apoya en la autorreflexión. Cuando participan grupos consolidados se puede evaluar y medir la eficacia de estos grupos mediante indicadores de éxito de objetivos grupales.Decalogo del consultor profesional. el seguimiento de puntos de acción y la claridad de la comunicación. para permitir la evaluación de las competencias que se ponen de manifiesto cuando los participantes interactúan. También se puede medir mediante la experiencia acumulada de trabajo en equipo y la evaluación objetiva de esa experiencia por parte de la dirección. Es una prueba en la que se simulan condiciones. capacitación. Los entrevistadores observan y evalúan:
Roles Competencias Habilidades Actitudes Comportamientos
. situaciones o problemas de trabajo. ni le permite crecer.Formas de medir la competencia de trabajo en equipo por parte de un director de proyectos La medición para saber la competencia de un director de proyectos en relación al trabajo en equipo se hace mediante cuestionarios.jpg Figura 1. ofrecen unos parámetros generales que pueden ser aplicados a unos y otros sin mayor aporte a la individualidad. Fuente: Accenture El aprender y el trabajar en equipo es un activo muy importante. (Clara Reyes de Mejía) (Figura 1) Archivo:Decalogo del consultor profesional. agrupados en una posición global. (Ernesto de los Reyes.
la persuasión. resolver conflictos o problemas. la diplomacia.
Clasifiación según objetivo y finalidad El objetivo y finalidad de la dinámica de grupo es el aspecto más importante.
Estimular la creatividad. dándoles mayor seguridad y confianza. En un grupo grande se debe seleccionar una dinámica que permita la formación de subgrupos y una posterior puesta en común. o integrarlos de una manera distinta. un conflicto o la confrontación de opiniones. Se deben analizar diferentes aspectos antes de escoger una dinámica de grupo que permita la evaluación de competencias y trabajo en equipo de los participantes. describiéndose un ejemplo de dinámica para cada una de ellas:
Análisis y solución de problemas: ( estudio de casos)
Se plantea a los participantes una situación real de interés profesional. aunque se centra en desarrollar y ejercitar la imaginación creadora. Se valora positivamente. trabajado en equipo y mostrado una actitud correcta en todo momento. local o financiera. Estos aspectos son los siguientes:
Madurez del grupo: Se debe adecuar el nivel de la prueba al nivel de madurez y experiencia de los participantes Tamaño del grupo: Un grupo pequeño permite la participación de todos los integrantes. la cual se entiende por la capacidad de establecer nuevas relaciones entre hechos. negativamente las muestras de egocentrismo y agresividad. fomentar la participación: ( Brainstorming o torbellino de ideas)
Se trata también de la resolución de problemas. se valora a los participantes y se selecciona a los que han argumentado y defendido mejor su postura.
Modalidades Existen varias modalidades de dinámicas de grupo. En la resolución del caso se deben tomar decisiones. explica el procedimiento y las normas mínimas que han de seguirse dentro del clima informal.que los candidatos muestran con el resto del grupo durante la resolución de un caso. que tenga en cuenta elementos de la realidad temporal. El entrevistador expone el tema que va a tratarse. Espacio y tiempo disponibles Objetivo y finalidad de la dinámica: Atendiendo al tipo de situación o problema que se desea simular en la dinámica de grupo. la empatía y la escucha activa. Puede designar a un secretario para registrar las ideas que se expongan o bien uno de los participantes puede ofrecerse voluntario a
. Posteriormente. A continuación se desarrollan 3 finalidades.
No se trata de imponer ideas. Al comienzo de la dinámica los participantes expresan con total libertad sus pensamientos e ideas sobre un tema. Se analizan las ideas en un plano de posibilidades prácticas.http://emplea. se abre la discusión y los participantes pueden cruzar opiniones. Un ambiente de confianza así como una comunicación abierta y honesta. . uno a uno. 2008 . Toma de decisiones con base en consenso 8.ello. extrae las conclusiones y hace un resumen de las mismas. 5. El coordinador del grupo. Liderazgo participativo
. 2008 . 2.sino de escuchar. la persuasión y la argumentación con claridad y orden.Todavía no se discute la factibilidad de las sugerencias. Estimular la diversidad de opiniones ya que se valora como una oportunidad. El entrevistador es responsable de repartir el tiempo de forma equitativa entre todos los participantes. de eficiencia. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos 6. junto con los miembros.El proceso de selección y captación del personal.universia.Las relaciones humanas en la empresa. la viabilidad o practicidad de las propuestas más valiosas.argumentar y defender su postura con respeto y empatía hacia los demás participantes. 3. Gestión 2000. Estas pruebas permiten valorar tres habilidades: la capacidad de síntesis. 2005 . Estas técnicas permiten conocer el punto de vista de distintas personas sobre un tema determinado.es/informacion/seleccion/dinamica_grupo/
7. Tambien se puede medir la competencia de trabajo en equipo y la capacidad para gestionar situaciones de conflicto y desacuerdo.
Estudio y conocimiento de temas ( mesa redonda.Selección de personal. Editorial Paraninfo. los participantes toman la palabra para hacer una introducción inicial de su opinión o posición respecto a ese tema.las ideas que se expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o indirectamente.2 Requisitos para la formación de equipos exitosos A continuación se detalla una lista de las características que se deben seguir para formar un equipo exitoso. El siguiente paso tras la creación de ideas es pasar a considerar. de acción concreta. Interdependencia de los miembros 7. Un sentido de pertenencia 4. Publicaciones Vértice. Posteriormente. debate o seminario)
Se trata de tres pruebas muy similares en las que varias personas discuten acerca de un tema determinado ante uno o varios entrevistadores. no existe ningún tipo de análisis ni filtro sobre la calidad. A continuación. El entrevistador suele hacer un resumen en el que presenta el tema de discusión. Debe haber una misión y un objetivo compartido que todos conozcan y que estén comprometidos a cumplir. ahora con sentido crítico y en un plano de realidad. 1.
once. el baseball. Generalmente existe un ‘facilitador’ o coordinador que actúa como enlace del quipo con el resto de la organización. en el ámbito corporativo. y el fútbol. nueve. Según el artículo de Wharton. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte. preguntándole a cada miembro del equipo. Debe especificarse tanto dentro del equipo (liderazgo interno) como fuera del mismo (liderazgo externo). cinco. Aumenta la implicación y la motivación de todos los miembros. Las metas deben ser concretas.
Aprovechando habilidades y experiencias Rol esperado=Rol percibido=Rol ejercido. Las preguntas deberían ser como estas que se enuncian a continuación: ¿Se ha definido correctamente la meta del trabajo? ¿Cada miembro del equipo tiene un rol específico y colabora con los demás? ¿Hay alguien que no lo tenga? ¿Se toman decisiones en conjunto? ¿Se resuelven problemas en conjunto? ¿Los miembros del equipo se apoyan y ayudan mutuamente? ¿Se escuchan entre ellos? ¿Cada cuanto tiempo hay reuniones? Análisis de claves de Éxito para trabajar en equipo
Invertir tiempo en una buena planificación evita reprocesar y por tanto aumenta el rendimiento. la cuestión se vuelve más compleja y existen
Líder vs Jefe. nueve. “durante la pasada década surgieron múltiples investigaciones sobre la efectividad de los equipos a medida que aumentaba la popularidad de los mismos en organizaciones de todo tipo” (Katherine J. Las orientaciones y peticiones de la dirección deben concretarse en objetivos colectivos específicos.
No siempre más es mejor. ya que alcanzarlos ayudan a reforzar el compromiso común. En esta primera fase de medición se podría llevar a cabo con un cuestionario. "Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?". Klein) ¿Cómo formar equipos de trabajo óptimos?¿Cuatro.(Gerardo Lacouture. doce? ¿Cuál es el número óptimo de integrantes de un equipo de trabajo? ¿Cómo elegir a los miembros para un óptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco. mensurables y realistas. 2001) Es importante comenzar a medir el trabajo en equipo al comienzo de la vida de éste y continuar haciéndolo a lo largo del desarrollo del proyecto para el que se ha creado el equipo. Los roles y funciones individuales han de estar perfectamente definidos y consensuados.
muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad. el club jamás ganará un partido” (Babe Ruth) Desarrollo de las competencias del trabajo en equipo
. como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación? Según la profesora de Wharton. ni siquiera un equipo de genios funcionará. Si la respuesta a todas estas cuestiones es positiva querrá decir que se ha hecho un buen trabajo en equipo. sobre todo. pero si no juegan juntos. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas en el que cada componente aporta conocimientos. destrezas. El trabajo en equipo también se puede medir observando el resultado final. advierte Mueller.largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo.6 miembros. si el cliente está más satisfecho. Otras. la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Jennifer Mueller. Sin embargo. etc. según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg. y donde el resultado obtenido es superior a la suma de las aportaciones individuales. En la elección de cada integrante. no existe un número que funcione en todos los casos. “La forma en que un equipo juega como un todo determina el éxito. si el trabajo se ha realizado en el plazo y con la calidad previstos en un inicio así como con el presupuesto establecido. La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar. Por lo tanto. el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. para la consecución de los objetivos comunes. entre 5 y 9. las investigaciones no brindan resultados concluyentes. mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. preocúpese por la calidad. Algunas. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta. En la actualidad. si el proyecto es de una calidad mayor. Sin embargo. advierte Wittenberg. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras. Antes. Sin embargo. y. alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. antes que preocuparse por el número. valores. las empresas creen que el número perfecto es 6. experiencias. si hemos obtenido mayores beneficios. como por ejemplo. como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6. En general. ¿El equipo más productivo debería tener 4. fuente:Clarin 24/07/2006
Es el director de proyecto el que debe realizar está supervisión y el que tiene que tener las competencias adecuadas para ello. Se puede tener el grupo de individuos más brillante del mundo.
facilitada profesionalmente. hasta una experiencia fuera del lugar del trabajo. Identificar el problema y su causa 2. Mejorando las habilidades de los miembros del equipo Por parte de la dirección de proyectos. la creatividad y la facilitación del grupo son activos valiosos al gestionar el equipo del proyecto. aumentar el plazo o proveer más recursos. es de especial importancia el desarrollo de las habilidades interpersonales (habilidades blandas). pero lo que sí que podemos evitar son las consecuencias negativas de estos. “pensamiento lateral” y “Thinking hats”) 3.scribd. Hay métodos sistemáticos para resolver un problema: 1.El desarrollo de las competencias del trabajo en equipo consiste en mejorar las interacciones y las competencias del equipo con el fin de incrementar el rendimiento del proyecto. La resolución de problemas por parte del director de un proyecto resulta fundamental. Resolución de problemas Los conflictos son parte de nuestra vida y hay que saber aprender de ellos ya que a veces son inevitables. http://es. prever sus acciones y reconocer sus inquietudes. es decir. Hay varias actividades para el desarrollo de los equipos que pueden ser desde una mera reunión de cinco minutos de una revisión del estado del proyecto. Evaluar las ideas y elegir una opción preferida
. La mayoría de los problemas que surgen incluye uno o más de los 4 factores: plazo. y diseñada para mejorar las relaciones interpersonales. la influencia. Las opciones para resolver los problemas pueden ser reducir el alcance del proyecto. aprender a conocer y comprender los sentimientos de los distintos miembros del equipo. podríamos decir que no existiría la necesidad de directivos. ya que si en una empresa no hubiera problemas. riesgo o capacidad de entregar. De esta forma el director de proyectos puede reducir en gran medida los problemas que surjan y aumentar la cooperación entre los distintos miembros del equipo de proyecto. Las habilidades como la empatía. Mejorando la confianza y cohesión entre los miembros del equipo 2.com/doc/17088024/01-Introduccion-a-La-Gerencia-de-Proyectos-Modode-ad
8. coste. Desarrollar ideas y opciones (“brainstorming”. Esto se puede llevar a cabo de dos formas: 1.
los principales conflictos que tienden a aparecer en el desarrollo de cualquier proyecto suelen deberse principalmente a cuatro factores: (Modelo ICB de IPMA v3. etc. suele ser improbable poder cumplir los plazos establecidos previamente. Siempre que crecen los riesgos en un proyecto. Normalmente varios problemas que son diferentes y inesperados tienen que estar resueltos al mismo tiempo y en muchos casos con reorganización como consecuencia.0. • En aquellos casos donde el proyecto se prolonga en el tiempo. La discontinuidad es uno de los peores enemigos en el desarrollo de los proyectos y una de las principales causas de aparición de problemas. teniendo conciencia del ambiente que lo rodea. es necesario solucionar los incontables problemas que inevitablemente surgen. a un mayor esfuerzo de coordinación en las diferentes tareas. Iniciar los pasos adecuados para implementar la opción elegida No obstante. 1 . es necesario que el director de proyecto trabaje con su equipo de proyecto. Este hecho obliga por parte del director de proyectos. resolución de conflictos o gestión de crisis. Algunos ejemplos demostrativos de este punto pueden ser: • Los plazos son muy cortos (riesgo en los plazos) • No existe problema en el tiempo total de ejecución pero existen fases del proyecto donde parecen mayores probabilidades de incumplimiento de plazos. Riesgos en el cumplimiento de plazos. En cuanto a la adquisición de esta competencia. para asegurar la correcta marcha de un proyecto. Para conseguir este propósito. [17] Una competencia básica que debe tener un buen director de proyectos es la de saber afrontar y resolver cualquier problema que pueda surgir en un proyecto de forma que dichos conflictos no afecten a la marcha de éste. Como ya se ha citado anteriormente. 2 . la persona encargada de su dirección muestre énfasis en desarrollar y/o mejorar sus propias competencias para realizar una administración exitosa del recurso humano a su cargo.Riesgos de costes
. será necesario que. Para ello. Debido a su duración. Por todo ello. de la cultura de la organización y de los factores que pueden afectar al desempeño de las personas como individuos dentro del proyecto. Este fenómeno se llama “sobrecarga del proyecto” (Project Overload). escalación a una decisión adecuada de un partido. es necesario establecer una serie de pasos a seguir para poder afrontar de una forma más correcta el problema y de esta manera poder establecer las mejores soluciones para solventarlos y minimizar en la medida de lo posible los posibles efectos sobre la marcha del proyecto.Aspectos debidos a los plazos de ejecución del proyecto. [16] El objetivo de la resolución de un problema durante un proyecto normalmente debería ser seguir el camino que originalmente estaba planteado. 2006).4. la posibilidad de aparición de problemas crece exponencialmente. es muy común que se hayan presentado cambios en el personal. existen diferentes técnicas como: negociación. los dos partidos tienen que aprobar la decisión elegida. para una correcta gestión del proyecto. Si surgen obstáculos durante el proceso de la resolución del problema.
ayudarle esperando más de ella. que pueden deberse a diversas causas. retrasos debidos a causas naturales. • Cambios en el alcance y en los requerimientos por parte del cliente.
. el director ha de asesorar teniendo en cuenta que el problema es la conducta y no la persona. etc.Riesgos propios del proyecto: En este apartado pueden surgir múltiples problemas dentro del desarrollo del proyecto. • Mala estimación de los costes durante la fase de inicialización. Algunos de ellos son conflictos debidos cambios legales. donde hay personas tiende a haber conflictos. 4 . Lo más importante en esta etapa es saber definir adecuadamente el problema.Una interacción entre los factores mencionados anteriormente. por tanto. Por ello. Otro factor de importancia es establecer una adecuada comunicación con el cliente y asegurar que el productor y el consumidor desarrollan un entendimiento común de los objetivos del proyecto. Además de todo ello. de esta manera se dispondrá de más tiempo para plantear una solución adecuada. Es importante adoptar las necesidades del usuario final y que todos los miembros del equipo estén implicados en el proyecto. todo directivo debe entender que los problemas y los conflictos entre las personas son inevitables y debe afrontarlos como habilidad y acierto. en el que se detallen las principales causas que lo han generado. En cuanto a las personas se refiere. es importante establecer los pasos a seguir para afrontar con éxito la resolución de problemas. es habitual caer en la tentación de centrarnos en las causas o efectos de un problema sin determinar con claridad el problema en sí mismo. Identificar y clarificar el problema: La buena solución de un problema comienza con la identificación temprana. durante el proceso y al finalizarlo se debe medir la diferencia entre el estado buscado. se deberá realizar una clara definición del problema. la progresión en su consecución y lo realizado o alcanzado al fin de tomar las medidas más adecuadas en cada momento y poder valorar nuevas alternativas o nuevas estrategias o nuevas políticas o nuevos objetivos. debemos dejar claro lo que forma parte del problema y lo que no. deberemos distinguir siete puntos que deben ser analizados: 1. Un buen director debe motivar a las personas del equipo para que esta tarea la hagan por ellos mismos y no depender del el jefe para resolverlos. Al iniciar el proceso. Para ello. una vez que se han definido los principales factores que generan problemas dentro de un proyecto.• Sobrepasar la previsión de costes realizada al comienzo del proyecto. Cuando surgen conflictos con alguna persona que actúa de manera inadecuada. un conflicto es una realidad propia de la naturaleza humana. En este paso el equipo de proyectos debe llevar a cabo una exhaustiva identificación de los diversos problemas que han podido surgir y que nos llevarán a la selección de un tema principal que será el que tendremos que resolver(dicho problema determinado puede ser el más importante para el grupo de personas u organizaciones involucradas o puede ser seleccionado de acuerdo con la experiencia del grupo que se ocupa del mismo). de esta manera los conflictos serán menores. 3 . y dónde se localicen dichas causas. reprender en privado y no delante de otros. cambios en el mercado que vuelven determinados aspectos del proyecto obsoletos. Este hecho trae consigo conflictos dentro del equipo de proyecto.
6. quién o quiénes van a ser los encargados de llevarla a cabo. las responsabilidades. 7. analizando posibles retrasos o desviaciones de éste. 4. De la misma manera.2. sino además en consideración de factores tales como el presupuesto y tiempo disponibles. Selección de la mejor solución: con las diferentes alternativas propuestas anteriormente. 5. es necesario llevar un seguimiento exhaustivo de la marcha de las medidas que se están implementando. Toda esta información recopilada ayuda al director de proyecto a familiarizarse con todas las posibles causas.
. es necesario establecer cuál de ellas es la mejor o qué combinación de éstas ofrece mejores resultados. Medición de la capacidad del director de proyectos para resolver problemas: Como se ha indicado. el plazo que tenemos y el coste que nos va a suponer. o porque es la solución más rápida. el programa y presupuesto. La mejor alternativa se determina con base no solamente en su eficiencia. . la situación económica. etc. así como de cuáles han sido las actuaciones del director para solucionarlos. existen muchos aspectos que un director de proyecto debe de controlar para minimizar todo lo posible la aparición de problemas que retrasen la marcha del proyecto. Desarrollar soluciones alternativas: Implica la enumeración y el examen de las diferentes maneras para afrontar la resolución del problema y un análisis de los posibles impactos. 3. Análisis de los problemas encontrados: Este paso se centra en el análisis del problema. • Información secundaria: Es la información obtenida de otras fuentes ya existentes. la evaluación de estas competencias resulta una tarea compleja. Diseñar un plan de acción: Es necesario definir una meta. analizando si se han alcanzado los objetivos establecidos anteriormente. Dicha información puede ser de dos tipos atendiendo a su origen: • Información primaria: Es la obtenida directamente por el director de proyecto como consecuencia de su experiencia. Evaluación de los resultados: En este paso deberemos evaluar todo el proceso de resolución de problemas. Existen varias maneras de estudiar la forma en que un equipo de proyecto se enfrenta a estos hechos. La alternativa ideal puede no ser la mejor en ese momento. recopilando la información necesaria para su correcta comprensión. Antes de implantar la solución es necesario evaluar con precisión lo que hay que realizar y cómo. estableciendo los objetivos y las diferentes tareas específicas. etc. determinar las posibles repercusiones sobre el proyecto. Además de esta puesta en marcha. la capacidad del personal de ejecutarla. tanto positivos como negativos que cada alternativa pueda generar.Una evaluación exhaustiva de la marcha del proyecto. es una clara evidencia de la posible existencia o no de problemas. Implementar la solución establecida: Consiste en llevar a cabo la solución que se ha escogido como la más apropiada. métodos y técnicas de búsqueda de información. y tras el posterior análisis de los impactos.
tal y como se han descrito anteriormente. tratar primero de entender a los demás y después esperar ser entendido y por último ser capaz de aprovechar las sinergias generadas en el equipo de proyecto. El director de proyecto ideal debe tratar de mejorar constantemente y someterse a un proceso de revisión.Domina las distintas formas de resolver las tensiones y disputas entre miembros de su equipo evaluando y usando la más adecuada en cada caso. indirectamente influye también en la resolución de conflictos. Entrando más en detalle. así como motivarlos. Los hábitos de un director de proyecto eficiente y con gran capacidad para resolver problemas: Los 3 primero hábitos que debe tener un buen director de proyecto que pretende solucionar problemas hacen referencia al interior de la persona y al dominio sobre uno mismo. Las actitudes prioritarias del director de proyectos ante esta competencia deben mencionarse como alguien que: . Bibliografía .
. En cuanto a la gestión de equipos de trabajo.Otra forma que evidencia de alguna forma la manera de actuar del director de proyectos y que.Apuntes de la asignatura ‘Proyectos’ (Lección 6 y 12) de la ESTII.Un buen director de proyectos debe de tener una serie de aptitudes. de modo que pueda ver si está progresando respecto a los 6 hábitos anteriores.Apoya y aporta su experiencia a otros líderes en el manejo de personas y conflictos. la aparición de problemas se reduce considerablemente(liderazgo). .Confia en su formación y su capacidad de resolver problemas a la vez que en la profesionalidad de su equipo.0. De esta forma..Modelo ICB de IPMA v3. Mediante una medición del desempeño del equipo es posible establecer cómo son las actuaciones del director de proyectos frente a estos aspectos. . Los siguientes hábitos tienen que ver con las relaciones interpersonales: Tener mentalidad ganadora. 2006. . tener un fin en mente y establecer las cosas por orden de prioridad. la tarea de un director de proyectos debe ir encaminada a generar un buen ambiente en dichos equipos. es decir. estos son: Ser proactivo en todos los aspectos. . el director de proyectos debe impulsar la resolución de problemas a través de la motivación. hacer que alguien “quiera” hacer algo que “debe”.Maneja de forma efectiva desencuentros y conflictos. El último hábito se refiere a la mejora continua. . UPM. sin ofender el ego de los involucrados. . es el estudio del nivel de estrés de los trabajadores.Resuelve las disputas enfocándose en la solución del problema.
es 9. Gestión de proyectos.Apuntes de Ingeniería civil de la Universidad de Castilla la Mancha . Comunicación 19. .Factbook. . D. Cambios 16.Apuntes de Estructura política industrial de la Escuela Técnica Superior de Ingenierios Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid.acis.com • Escuela de negocios CEPADE: www. Coste y financiación 14.Juan Palacio. Adquisiciones y contrato 15.cepade. aranzadi and Thomson . “ScrumManager”. Estructura del proyecto 10.deltaasesores. Control e informes 17. J.org. Pitman Publishing..
.(2002).Referencias webs: • www. Cierre del proyecto
El artículo principal de esta categoría es Liderazgo. and Cadle.Luis Guerra Peña. Tecnologías de la información. Información y documentación 18.. Recursos 13. Puesta en marcha 20. Tiempo y fases del proyecto 12. Gestión Integral de Proyectos. yeates.co • www. .Proyect management for information systems. Ámbito de aplicación y prestaciones 11. 1996 .
El liderazgo. El candidato ha guiado programas y/o directores de proyecto en el desarrollo de sus liderazgos así como implantar el liderazgo en los distintos proyectos. 6.0. Revisar y estimular un continuo aprendizaje por parte de los miembros del equipo sobre liderazgo. Usar este estilo elegido de forma eficaz. 3. Para medir esta competencia de comportamiento por parte del director de proyecto. Dar a lo miembros del equipo de trabajo la oportunidad de hacer cursos sobre liderazgo. El IPMA propone los siguientes pasos a seguir a la hora de desarrollar un liderazgo oportuno y correcto: 1. cual es el apropiado para el proyecto. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas a futuros proyectos. El estilo de liderazgo adoptado incluye pautas de comportamiento. 2. la alta dirección y las demás partes interesadas). 8. según el IPMA. 2006) Formas de medir la competencia de liderazgo por parte de un director de proyectos
. de la alta dirección y de las partes interesadas) y modificar el estilo de liderazgo si es necesario. 5. Hacer uso del entrenamiento oportuno y del coaching para mejorar las competencias en liderazgo. El liderazgo se requiere durante todo el ciclo de vida del proyecto. formas de controlar el comportamiento de los miembros de un equipo. El liderazgo es necesario para ejercer todas las competencias de un director de proyecto de manera que se puedan ver y abarcar por el equipo. Estar seguro de que el estilo elegido es compatible con tu propio estilo y con tus propias habilidades. Nivel B: Ha practicado y gestionado el liderazgo de forma eficiente en situaciones complejas de proyectos siempre dentro del contexto del proyecto. Determinar el tipo de liderazgo oportuno para una situación en particular (con el equipo de trabajo. éste debe someterse a la evaluación a la evaluación según el Sistema Universal de Certificación IPMA. 7. Es de vital importancia para un director de proyecto. procesos de toma de decisiones y el tipo y cantidad de delegación. actitud sobre conflictos y críticas. decidir. El director de proyecto debe conocer los distintos tipos y estilos de liderazgo y. 2006. 4. métodos de comunicación. debe llevar a cabo tareas de motivación y dirección para completar los objetivos de un proyecto. Examinar los resultados y buscar una crítica o una revisión (por parte del equipo de trabajo. Nivel D: Tiene el suficiente conocimiento respecto a tareas de liderazgo
(Modelo ICB de IPMA v3. para el equipo que gestiona así como para la alta dirección y las partes interesadas en todo tipo de situaciones. cuando se requiere un cambio o cuando no hay certeza del camino a seguir en un determinado punto. Nivel C: Ha llevado a cabo tareas de liderazgo en situaciones no complejas de proyectos. Es especialmente importante cuando un proyecto afronta un problema. Hay cuatro niveles de competencias:
Nivel A: Ha gestionado y dirigido de forma eficaz el liderazgo con el programa y los directores de proyectos en el contexto del proyecto y de la organización.
(Apuntes asignatura proyectos. Entregarse a la consecución de las metas 14. Proporcionar críticas constructivas 7. INTELIGENCIA EMOCIONAL El psicólogo de la Universidad de Harvard. Daniel Goleman cita cinco grupos de habilidades emocionales básicas: a) Autoconciencia: es la capacidad para darse cuenta de las facultades propias y para saber aquello que nos conviene o nos gusta hacer. Saber resolver problemas 15. por lo general. Tener una actitud positiva 9. fue el primero en usar el término de inteligencia emocional para designar una competencia indispensable en un buen líder. Daniel Goleman. Apoyar y motivar a la gente 4. b) Autocontrol: las personas que se saben autocontrolar. 17. Tener coraje y habilidades para resolver conflictos 20. Saber delegar 2. UPM. Tomar decisiones 18. Saber crear equipos y participar en ellos 12. Saber comunicarse bien y por la información en común 5. ETSII. Esta habilidad puede ser medida por la escala EQ-i Impulse Control.Un buen director de proyecto debe tener unas cualidades específicas que son las que siguen: 1. Saber integrar 19. Ser creativo. Modelo de cociente de inteligencia emocional. Esta capacidad puede ser evaluada por la escala EQ-i Empathy. Técnicamente competente 11. 2010). pacientes y trabajan bien bajo presión. Estar bien organizado 3. Canadá). Saber escuchar 6. Ser disciplinado 10.
. Saber evaluar y seleccionar a las personas 13. Tener iniciativa 16. d) Empatía: significa ser capaz de leer las emociones de otras personas. Tener una mentalidad abierta y flexible 8. Toronto. marca registrada de Multi-Health Systems. Esta capacidad se puede medir por el método EQ-i Self-Regard Scale (Escala del modelo Bar-On EQ-i. suelen ser tranquilas. c) Automotivación: capacidad para ser proactivos ante las diversas situaciones que se pueden presentar. Ser equilibrado Estas son las veinte cualidades esenciales que debe poseer un director de proyecto. tanto en nuestra vida personal como profesional.
Tal vez lo más importante es que la inteligencia emocional permite a los líderes reconocer y respetar a los seguidores como seres humanos completos con sentimientos. las habilidades (saber hacer) y. La experiencia del liderazgo. capacidades y sueños. opiniones e ideas propias. COACHING Whitmore (2003). . y también para ayudarles a satisfacer sus necesidades y a alcanzar sus metas personales. el 33% depende del coeficiente intelectual. La capacidad de los líderes para establecer lazos de empatía con otros y para manejar las relaciones interpersonales también contribuye a la motivación y la inspiración porque les ayuda a despertar en sus seguidores sentimientos de unidad y de espíritu de equipo. determinación y persistencia en la adversidad. Paidos Ibérica. Casi todos podemos contagiarnos de las emociones de otros. Richard )
(2006). el cambio de actitud y la conversión de las habilidades en hábito. para que ellos vean y mejores la imagen que tienen de sí mismos y su autoestima. Los líderes carismáticos y transformacionales normalmente exhiben confianza en sí mismos. El proceso habitual de coaching consiste en varias sesiones en las que la persona entrenada y el entrenador llevan a cabo intensos diálogos. Estos líderes tratan a los seguidores como individuos que tienen sus propias necesidades. define el coaching como el proceso que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro a través del acompañamiento. La persona entrenada debe desarrollar habilidades de comunicación como la escucha activa o empática y el poder de convicción para ganarse la confianza del coachee. permite que el lider muestre confianza en sí mismo y que se gane el respeto y la confianza de los seguidores. ISBN 9788449314322. el departamento o la organización. 1ª. el 66% depende del coeficiente emocional. el descubrimiento. el plan de acción y el seguimiento. El método del coaching utiliza la reflexión.
(. Un grado alto de conciencia del yo. combinado con la capacidad para manejar las propias emociones. El coaching trabaja el conocimiento. sobre todo. El coaching es un método insustituible como elemento de desarrollo del liderazgo. Los líderes carismáticos suelen tener convicciones emocionales muy solidas y por eso atraen a los seguidores en el sentido emocional.e) Habilidades sociales: capacidad para manejar adecuadamente nuestras relaciones con los demás. ISBN 9706865454. John (2003). El estado emocional del lider repercute en el grupo. donde el facilitador apoya a la persona a través del autoconocimiento y la acción. Para realizar cualquier tipo de trabajo. Coaching. KAIROS.
(. mientras que. Daniel )
(1996). Cengage learnings editores. PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜISTICA (PNL)
. La inteligencia emocional. Utilizan su inteligencia emocional para ayudar a los seguidores a crecer y desarrollarse. ISBN 9788472453715.
Existe una relación directa entre el liderazgo y la inteligencia emocional.
ISBN 9788478273645. Se puede definir como una herramienta de desarrollo personal que ayuda a comprender cómo utilizamos la mente. Reformador: racional. (Hernández. cómo vemos el mundo y cómo comunicamos nuestra experiencia subjetiva a terceros a través del lenguaje. Para medir la competencia de motivación de un director de proyecto lo que se hace es preguntar a los empleados que están por debajo de él.
. La PNL se puede implantar mediante coaching para directivos y a través de cursos en los que se puede trabajar en equipo. 5. Desafiador: seguro. 2.
El libro de Riso y Hudson. Ediciones Urano. 8. ISBN 8479531525. decidido y dominante. Individualista: intuitivo. Joseph (1996). . ENEAGRAMA DE LA PERSONALIDAD El eneagrama es una figura geométrica que representa los nueve tipos fundamentales de la personalidad humana y sus interrelaciones. 2010). responsable y defensivo. de sólidos principios y autodominio. pasamos de tener un carácter negativo a uno más proactivo que nos ayudará a conseguir nuestros objetivos. Grao. Albert (2005).La PNL se creó a principios de 1970 como resultado de la colaboración entre John Grinder (profesor de Lingüística de la Universidad de California) y de Richard Bandler (estudiante de Psicología de la Universidad de California). ambicioso y consciente de su imagen. Leal: encantador. 9. tranquilizador y complaciente. esteta y ensimismado. MOTIVACIÓN Se han realizado numerosos estudios para explicar porqué los empleados se desmotivan o porqué se motivan. Con este eneagrama podemos conocer el conocimiento que tenemos de nosotros mismos y de los demás. Pacificador: receptivo. Triunfador: adaptable. si éstos no demuestran una preocupación y un interés por la plantilla los empleados se desmotivan. hábil e impulsivo. Ayudador: humanitario. PNL para docentes. 4. 7. Esto dependerá del grado de compromiso que tenga la persona con su autoconocimiento y desarrollo personal. Con la PNL cambiamos la manera de pensar y de comunicarnos. Investigador: perceptivo. . “La sabiduría del eneagrama” incluye un cuestionario (TRIE Riso-Hudson) que consiste en un test rápido de identificación en el eneagrama. 3. La principal causa de desmotivación es la relación con los jefes. 1. El objetivo de la PNL es aprender a dar la respuesta más correcta y positiva a cualquier persona en cualquier situación. PNL para formadores. innovador y objetivo. generoso y posesivo. 6. Entusiasta: optimista.
relacionada o club de amigos. la supervisión. (Apuntes de la asignatura ‘Proyectos’. la comunicación escrita. el trabajador no se sentirá insatisfecho. Estilo 9. (Hernández. La segunda es la teoría de los factores de higiene de Herzberg. Marcos (2006). conforme e satisfacen las necesidades de un nivel se intenta satisfacer las del siguiente. los factores de higiene (desmotivan) y los factores de auténtica motivación (motivan). la confianza y el progreso profesional. empobrecida o abúlica.9. Son factores de higiene por ejemplo. hay que enseñar a los directores de proyectos a dar mensajes claros y homogéneos. Dirección paternalista. Hay que tener en cuenta que la comunicación de un buen director de proyectos debe ser buena tanto en vertical como en horizontal. Un buen líder debe mostrarse cercano a su gente. Estilo 9. UPM. Herzberg propone dos tipos de factores que influyen sobre la motivación en el trabajo. Una forma de medir la competencia de un buen líder es mediante la cuadricula de los estilos de liderazgo de Blake & Mouton (1982).5. la verbal y la no verbal.1. ETSII.Hay varias teorías sobre la motivación aunque aquí solo incluiremos dos. 2010) Para concluir este apartado diremos que un buen director de proyectos puede motivar a los empleados a través del reconocimiento a los mismos y también puede usar la automotivación en el caso de que sea capaz de disponer de motivación intrínseca. autocrítica o de tarea. Esta clase de líderes guían o motivan a sus seguidores en la
. Los factores de motivación son el trabajo en sí. el sueldo o el status en el trabajo. Dirección transaccional. Edicions UPC. la política de empresa.
La mayoría de las teorías sobre el liderazgo que hemos visto han tenido que ver con los líderes transaccionales. ISBN 9788483018873. La primera es la famosa teoría de Maslow y su pirámide (1943) que establece una serie de necesidades que impulsan la motivación de forma generalizada en una serie de niveles en que. Estilo 1. Se concibe el liderazgo como el resultado de operar sobre dos factores: el interés por la producción o la tarea y el interés por las personas. Estilo 5. Dirección dedicada. escuchar y ser honesto con ella. Gestión integrada de proyectos. (Hernández. 2010) . Los factores de higiene son factores que influyen negativamente sobre el trabajador y que. es decir.
Estilo 1. manipuladora o punto medio. Dirección burocrática. participativa o en equipo. Hay que potenciar todo tipo de comunicación. el reconocimiento.9. si se corrigen. Dirección integrada. 2010) COMUNICACIÓN La comunicación que tiene un buen líder se puede medir a base de encuestas a los empleados.1.
el líder transformacional tratará de imbuir a sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización. Medir el nivel y tipo de liderazgo El modelo de liderazgo de rango total fue desarrollado por Bass y Avolio (1994). proceso que viene caracterizado por las siguientes conductas. la evidencia global indica que el liderazgo transformacional tiene una correlación más fuerte con menores porcentajes de rotación del personal. fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como mayores realizadores y más capaces de recibir ascensos. Sin embargo. no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. Aún más. de la cadena de tiendas The Limited. se encontró que en cada nivel se evaluaba a los líderes transformacionales como más eficaces que sus contrapartes transaccionales.dirección de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempeñan y la tarea a desarrollar. despertar e inspirar a sus seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas del grupo. en diversos estudios con Oficiales del ejército estadounidense." La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el transaccional es abrumadora e impresionante. y produce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden lo que ocurriría sólo con un enfoque transaccional. Por ejemplo. Cuestionario M. con el tiempo.L. Estando el líder capacitado para desplegar cada estilo en algún grado. denominadas las 4 I’s. y Jack Welch. posee algunas de las conductas de liderazgo transaccional y de liderazgo laissez-faire. se basa en que el líder transformacional además de conductas propias de un líder transformacional. y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. y no ir más allá. Ellos prestan atención a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales. En resumen. Éstos son los líderes transformacionales como Leslie Wexner. el liderazgo transformacional es algo más que carisma. (Bass y Avolio 1994)
. de General Electric. "El (líder) puramente carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista del mundo que tiene él. con mayor productividad y más satisfacción de los empleados. canadiense y alemán. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional. Y los directivos de Federal Express que fueron calificados por sus seguidores como poseedores de un liderazgo más transformacional. sino. cambian la percepción de los temas que tienen los seguidores ayudándoles a enfocar iejos problemas en nuevas formas. liderazgo transformacional:Bass lo define como un proceso que se da en la relación líder-seguidor. y son capaces de emocionar. aquellos que él estableció. que el liderazgo transaccional.Q.
un aumento en la frecuencia de estilos de Liderazgo Transaccional y un más frecuente despliegue de las Cuatro I’s transformacionales. no confían en su habilidad para dirigir. Estimulación intelectual: El líder estimula a sus seguidores para ser innovadores y creativos. despertando el espíritu de equipo. Consideración individualizada: El líder trata a cada subordinado de forma diferente. 2. 3. pasando a ser modelos de identificación e imitación. en donde las necesidades de éste pueden ser alcanzadas si su desempeño se adecua a su contrato con el líder. por tanto evitan su responsabilidad.1. No ponen metas claras y no ayudan a su grupo a tomar decisiones. entusiasmo y optimismo. prestando atención especial a cada una de sus necesidades para su logro y desarrollo. Carisma o influencia Idealizada: Comportamientos del líder que resultan ser modelos de rol para sus seguidores. así como también la conducta Laissez-Faire o no-liderazgo. las Cuatro I’s del Liderazgo Transformacional. la conducta de Liderazgo Transaccional. • Efectividad (efectivo/inefectivo) Representa el impacto del estilo de liderazgo en el desempeño del grupo y del propio líder. Liderazgo Laissez Faire:Es el estilo de los líderes que eluden sus responsabilidades de supervisión. solicitándoles nuevas ideas y soluciones. debe ser un infrecuente despliegue de Liderazgo Laissez-Faire.Y está conformado por tres dimensiones: • Actividad (activo/pasivo) Aclara el estilo de liderazgo. Representa cuán frecuentemente un líder despliega un estilo particular de liderazgo El perfil óptimo de la conducta del líder. • Frecuencia. tratando de no influenciar a sus seguidores. son respetados y no son criticados. No diferencian su rol del rol del trabajador. Liderazgo Inspiracional o motivación Inspiracional: El líder transformacional genera motivación inspiracional. Este liderazgo conceptualmente está constituido por Recompensa Contingente y Dirección por Excepción. con el objetivo de medir las distintas variables del
. y realizan más bien trabajo de producción. En caso de estos ser distintos a los del líder. por lo tanto. Liderazgo transaccional:En el liderazgo transaccional.
El Modelo de Liderazgo de Rango Total incluye. El resultado es la obtención de seguidores involucrados y comprometidos con una visión compartida. El Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) es un instrumento desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio. en lugar de gestión. 4. de acuerdo con sus necesidades y capacidades. el líder se centra en la transacción o contrato con el seguidor. mediante el cuestionamiento de suposiciones y el reencuadre de problemas. El líder trata de que cada individuo sienta una valoración única.
Modelo de Liderazgo de Rango Total. y calladamente.8 y 9 con el liderazgo correctivo o evitador. 3. 6.: Improving organizational effectiveness through transformational leadership. 8. 4.2. además de su formación y experiencia. Para la valoración de un líder. El MLQ 5X Corto actualmente es una escala compuesta por 45 preguntas. 2. los rasgos básicos que deberá poseer un directivo. Según la práctica profesional de IOR Consulting. 7. Hay que crear un entorno seguro para profesionales más capacitados.htm
Nuevos profesionales estrella Los nuevos líderes del siglo XXI necesitan ser más unos guardianes benevolentes que unos mandamases tradicionales.
Bass B. también debe ser respondido por diferentes personas de la organización que se encuentren en un nivel mas alto.6 con el liderazgo transaccional y 7. El cuestionario debe ser respondido por el líder para medir su propia percepción de su liderazgo. 5.3. mostrar la experiencia y autoridad de la dirección. Las 45 cuestiones son respondidas eligiendo uno de los cinco puntos de la siguiente escala: Nunca 0 Rara Vez 1 A Veces A Menudo 2 Frecuentemente 3 Siempre 4 Cada cuestión está relacionada con una de las siguientes variables: 1. Nuevos directivos Si nos centramos en las cualidades de un directivo de hoy. con al menos 3 personas que estén en una categoría inferior al líder dentro de la organización. y Avolio B. 5. De esta manera se puede obtener el tipo y nivel de liderazgo de un líder. 9. un buen candidato debe poseer determinadas cualidades básicas que por su interés vale la pena detallar. animarlos a experimentar. son los siguientes:
Inteligencia emocional Curiosidad científica
. Influencia Idealizada Atribuida Influencia Idealizada Conductual Motivación Inspiracional Estimulación Intelectual Consideración Individualizada Recompensa Contingente Dirección por Excepción Activa Dirección por Excepción Pasiva Laissez-Faire
las variables 1. e incluso a fallar.4 están relacionadas con el liderazgo transformacional. igual o menor dentro de la organización.com/translead.(1994) USA: SAGE Publications http://www.mindgarden. deben responder el cuestionario de 8 a 10 personas.
Coercitivo. explorando a fondo internet y sustentándose enfáticamente en una manufactura just in time. El liderazgo operativo es el que matiza el estilo Michael Dell.
El liderazgo estratégico es el que practicó el ex presidente y director general de IBM. Kaplan. vincularles con los objetivos y potenciar las cualidades de cada uno. que pueden durar años antes de superarse.
Equilibrio entre el “liderazgo estratégico” y el “liderazgo operativo”.htm 4. transmitirles la información correcta en el momento adecuado.
Confianza con nuestros equipos para ser capaces de comunicarnos de forma abierta. avanzado muy conceptual y ambicioso del futuro de la compañía. El poder social está definido por la habilidad de influir a otra gente por cualquier medio.eumed. El peligro estriba en que el énfasis en cada parte de cada dualidad no sea el que precisa cada situación particular. Louis Gerstner. caracterizado por una posición fuerte debido al control que ejercía sobre toda la corporación adoptando medidas rigurosas como las que tenía efectos negativos sobre el personal.
Un claro ejemplo del liderazgo enérgico es el que practicaba Jack Welch en General Electric. una forma superior de liderazgo El emprendedurismo implica para el emprendedor empresario una serie de oportunidades. Para alcanzar dicho objetivo existen dos medidas para poder influir en los demás : Confianza y poder. Tras cada oferta rompedora hay uno o varios protagonistas motores: los emprendedores. Toda crisis es terreno abonado para emerjan ofertas rompedoras. El liderazgo pedagógico se caracteriza por formar y delegar extensivamente a los colaboradores y pidiéndoles ideas y opiniones. muchos directivos tienden a desarrollar una parte de estas fuerzas a expensas de otras. Experto y Personal http://www. hay dos clases de equilibrios:
Equilibrio entre el “liderazgo enérgico” y el “liderazgo pedagógico”. un enfoque agresivo. Ejecutividad Liderar es lograr que las personas pasen de las palabras a los hechos y lo hagan en el sentido marcado por el líder. (Jan Carlzon. <<Un emprendedor es una persona que tiene la voluntad y la habilidad de convertir una
. libertad responsable y mejorar ingresos. autorrealización. Retributivo.• • • • • •
Comunicación y pedagogía Creación de un entorno innovador Predicar con el ejemplo Aceptación y gestión del cambio Liderazgo compartido Talante internacionalista
Nuevos equilibrios El liderazgo se compone de fuerzas opuestas. Las fuentes de poder en las organizaciones son:
Legítimo. Según R. pero también conlleva una serie de riesgos como son las inversiones realizadas.E. de SAS).2 Emprendedurismo. La dosificación de los cuatro estilos puede ser adecuada o inadeacuada a las exigencias de un caso determinado.net/libros/2007a/231/87.
Trabaja en el dpto.
. ISBN 978-84-8356-0334. coordinación en red. {{{título}}}.tdd-online. El libro de los mapas metales. UPM Modelo ICB de IPMA v3. creando nuevos productores e incluso nuevos modelos de negocio>> (Joseph Shumpeter). Antonio Cesar (2009). (Ana Moreno. Prentice Hall. si no usarlo de forma adecuada). Fundamentos de Administración. ni las que emplean los trabajadores a los que dirige. saber cuanto tiempo se ha de dedicar a las tareas mas importantes. gestión de la información y el arte del tiempo. un empresario utiliza “la potencia de la destrucción creativa” reemplanzando en su totalidad. La aparición de las TIC en nuestra sociedad ha creado cambios importantes en las organizaciones. así como en la gestión de proyectos y en la dirección de los mismos. gestión del correo electrónico (no solamente saber usarlo. de Marketing de ASAC Pharma.nueva idea en una innovación de éxito. Ignacio (2008). profesora de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid. Urano. Empresarial. innovaciones inferiores en mercados y sectores. es decir. Las figuras se han obtenido de la siguiente dirección de Internet: http://www. No pueden dejar que aparezca una brecha generacional entre ellos y las tecnologías que están empleando. . Ahora un director de proyecto debe saber gestionar bien la información y el conocimiento que estas nuevas tecnologías le aportan y dar valor a lo intangible. Estas competencias también se conocen como e-habilidades y las más importantes son: comunicación en red. Todas las empresas se organizan en red y comparten recursos e información con otras organizaciones con lo que el director de proyecto debe estar al día de todo lo que ocurre en su entorno. o parcialmente. . Toni (2002).html . Debido a esto se hacen necesarias nuevas habilidades y competencias por parte de los directores de proyecto para ser capaces de gestionar con éxito el desarrollo de un proyecto. Texto redactado a partir de los apuntes de la asignatura Organización del trabajo y recursos humanos (Bloque 2: Organizaciones en red)) BIBLIOGRAFIA Apuntes de la asignatura ‘Proyectos’ (Lección 6 y 12) de la ESTII.0 Andrés Hernández Vicedo.com/noticia/754/LIDERAZGO-Y-MOTIVACI %C3%93N/competencias-actuales-liderazgo.
La motivación de un equipo de trabajo depende de cómo de unidos están los individuos del grupo y de su habilidad para afrontar los puntos fuertes y débiles del proyecto. José (2010). definir logros rápidos e incentivos. 5. tanto de las partes interesadas como de los individuos del proyecto. Con el objetivo de aumentar la implicación y la motivación dentro de un proyecto. (2000). tanto individual como de todo el grupo. desembocar en un buen ambiente de trabajo y un aumento de la productividad. Gestion 2000. Asegurarse de entender a todas las partes e individuos del proyecto y estar alerta de posibles cambios en el nivel de motivación. La paradoja. Por qué algunas empresas tienen éxito y otras no. experiancia. Harold El hombre autorrealizao. ISBN 9788449301407.
La implicación en un proyecto . 8. comunicar y documentar los logros alcanzados de manera adecuada y rápida. 7. Para motivar al individuo. El directivo del siglo XXI.C. . Estar pendiente de posibles cambios en la partes interesadas o en sus intereses y actuar acorde a estos cambios. para de esta manera. Ser explícito acerca de qué intereses. Urano. Documentar lo aprendido para aplicarlo a futuros proyectos. 3.. Paidós. Ser consciente de los requerimientos de las distintas partes interesadas y de las circunstancias e intereses de los individuos que forman parte del proyecto.[18] La implicación hace que las personas crean en el proyecto y quieran formar parte de él. Abraham. el gestor del proyecto debe ser consciente de las habilidades. Examinar las posibilidades de incluir los intereses de todas las partes. es la aceptación de dicho proyecto por parte del gestor del proyecto. según la International Proyect Management Association (IPMA). 2. aptitudes y motivaciones intrínsecas de dicho individuio. o no. Jose Manuel (2001). Los siete hábitos de la gente áltamente eficiente. . . del personal interno y del personal asociado. Trabajar con una cultura que se enorgullezca de los logros del proyecto y de sus individuos y que consiga mantener a éstos últimos involucrados. Observar.[19] 1. la IPMA propone los siguientes posibles pasos que pueden ser implementados por el Director de Proyecto. satisfechos. 4. 6. ISBN 9788480886024. serán. Stephen (1990). Planeta. . J. Kairos. Para medir el nivel de adquisición de esta competencia de comportamiento (implicación) por parte del Director de Proyecto se pueden utilizar los niveles de certificación propouestos por la IPMA:[20]
. La implicación y la motivación deben ser honestos.
Bloque de expectativas: valoraciones que miden la frecuencia en que una trabajo bien hecho se traduce en un alto reconocimiento. El candidato ha guiado a los jefes de proyecto en su desarrollo de las habilidades de implicación y motivación. EL candidato ha guiado al programa y/o a los jefes de proyectos al desarrollo de las competencias de implicación y motivación dentro de un pryecto.Nivel A: El candidato ha practicado. Los tres bloques en los que se divide el cuestionario son: 1. Bloque de valencia: pretende descubrir las cosas que el individio confía en obtener a través de su trabaja asi como su importancia para la persona. El cuestionario se realiza de forma anónima entre el grupo de personas que se desea evaluar y los resultados se obtienen mediante una análisis estadistico. el cuestionario se divide en tres bloques y en cada uno hay preguntas de los tres niveles de motivación mencionados anteriormente. Extrínseca: motivación que proviene de un incentivo. Nivel C: El candidato ha aplicado de manera efectiva las competencias de implicación y motivación a situaciones no complejas del proyecto. un castigo o una recompensa. lo que permite conocer el nivel de implicación y motivación los individuos analizados. 2.
Autocontrol Autoafirmación Implicación Relajación Franqueza Creatividad Orientación a los resultados
. 2. 3. Nivel D: El candidato dispone del conocimiento requerido sobre implicación y motivación. El candidato también ha estado involucrado en la implementación del la implicación y la motivación en un proyecto o programa. Bloque de instrumentalidad: pretende descubrir qué espera conseguir el individuo si realiza bien su trabajo. Transcendente: motivación que proviene del hecho de formar parte de algo y estar implicado con la misión de la organización. El modelo propone realizar un cuestionario con preguntas cerradas (valoradas de 0 a 10). gestionado y dirigido la implicación y motivación de manera efectiva con el programa. los jefes de proyecto y en el contexto del proyecto y la organización. Otra manera de evaluar el nivel de implicación por parte de director de proyecto el la que propone Proinca Consultores que se basa en un modelo que propones tres niveles distintos de motivación:[21] 1. Intrínseca: motivación que proviene directamente de la realización de una acción por parte del individuo sin éste esperar nada a cambio. Nivel B: El candidato ha practicado y gestionado la implicación y motivación de manera efectiva en situaciones complejas del proyecto y en el contexto del proyecto. 3.
Orientación del programa 3. En general. un trabajador que goce de seguridad y capacidad de decisión será una persona que tiene fe en su propia capacidad para realizar una tarea específica y transformarla en un resultado. Por ello para medir esta competencia valdría con preguntarse en qué nivel de detalle lleva el seguimiento del proyecto y cuáles son sus metodos para recaudar la informacion necesaria: ¿la recauda personalmente? ¿Se dirije a cada componente del equipo como individuo para recaudar esa información? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se puede afirmar que el director de proyectos está relativamente implicado tanto en el proyecto como en su equipo de proyecto. programa y portafolio al igual que el vínculo entre estos conceptos y organización de la organización involucradas con el proyecto. Los elementos de la competencia contextual son: 1. Además estos gestores seguros de si mismo están motivados para ejercer influencia en el entorno de trabajo “contagiando” esta seguridad a los otros miembros del equipo. Buena medida de la implicación y motivación será pues el nivel de seguimiento que lleve el gestor de proyectos en un proyecto. si nos referimos al gestor de proyectos. esta capacidad es muy deseable en cada trabajador y se puede afirmar que primordial en un gestor de proyectos para que el proyecto se lleve a cabo de un modo efectivo.[23]
Competencias de contexto
Según la IPMA (International Project Management Association) esta competencia describe el concepto de proyecto. La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea>>. bajo esta definicion de motivacion (y dejando atrás las ideas de taylorismo). Orientación del portafolio 4.• • • • • • •
Eficiencia Consulta Negociación Conflicto y crisis Fiabilidad Estimación Ética
La motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. la automotivación del gestor. Orientación a proyectos 2.[22] Para medir la motivación del director de proyectos también podemos preguntarnos el nivel de confianza en sí mismo y capacidad de decisión que tiene el director de proyectos. Los gestores seguros de sí mismos se mostrarán dispuestos a compartir su poder con los otros miembros de la organización poniendo su confianza en elevar la eficacia organizacional y teniendo la capacidad de enfocar su atención en los puntos realmente importantes. Implementación del programa del proyecto y del portafolio
. se puede afirmar que el conocimiento que tiene el gestor de proyectos sobre el propio proyecto da una idea general de la motivacion del gestor de proyectos.
productos y tecnología 8. Considerar la organización. esto es. cambiar y crecer en su posición en el mercado. Es probable que una organización gestione los proyectos con el fin de ser eficaces para crecer y ser flexibles con el objetivo de ser competitivos en el mercado. Desarrollo del personal 9.Jurídico Los cinco elementos de esta competencia describe la promoción del proyecto. Orientación a Proyectos
Según el IPMA (International Project Management Association) la competencia “Orientación a Proyectos” es el término para describir la orientación de una organización para gestionarse según proyectos y el desarrollo de la competencia de gestión de proyectos. su cultura y sus procesos en relación con proyectos. coordinar varios proyectos de forma que se puedan analizar y gestionar colectivamente un número de proyectos que tengan una serie de características específicas.
Mientras que las operaciones y funciones de una organización suelen estar gestionadas en base a su eficiencia. Salud. mientras que las funciones normales y las operaciones son manejadas principalmente para la eficiencia. Según el IPMA existen una serie de posibles pasos que se deben seguir para orientar la organización a proyectos:
Identificar las necesidades de la organización para realizar proyectos. Los proyectos son coordinados y gestionados por directores de proyectos donde sus competencias tienen un impacto directo en el éxito de un proyecto.Financiación 11. programa y/o portafolio de dirección en la organización. Negocios 7.
1.5. Tres factores tienen un impacto directo en el éxito de un proyecto:
La gestión de proyectos El desarrollo de las competencias de los directores de proyecto La forma en que los proyectos son coordinados en portfolios. las organizaciones se orientan hacia proyectos para mejorar. Organización permanente 6. Los últimos 6 elementos describen las diferentes funciones de apoyo y conocimientos necesarios en la línea de la organización. Sistemas.
. seguridad y medio ambiente 10. Los proyectos difieren sustancialmente de la operación normal de las organizaciones.
mejorar progresivamente los proyectos futuros que se realicen. Fortalezas y Oportunidades) de nuestra organización. Según Dinsmore. en una organización orientada a proyectos. Emplear las herramientas adecuadas. y miembro honorable del PMI( Project Management institute). Realizar un programa de desarrollo de competencias. alcance. estudiar el nivel de madurez. PMP (Project Management Professional). talleres prácticos y programas para compartir experiencias de campo. tenemos que identificar qué aspectos faltan para poder hacerlo. y menciones recurrentes en reuniones por directivos. coste. técnicas de organización para una proyecto. Planear bien el cambio realizando hipótesis y estudiando escenarios. y procedimientos básicos. revistas internas. procesos y competencias. Paul C. aprendiendo de cada proyecto que se realiza para. Debe ser un líder comprometido e involucrado con las estrategias del programa.
Este paso puede estar relacionado con el primer paso que propone el IPMA. es la planificación de la organización. y cómo todos estos factores pueden ayudar a la planeación. gobierno.
Buscar y encontrar un líder de alto nivel que aumente significativamente las posibilidades de que la orientación a proyectos sea exitosa. esto ayuda a asegurar que la empresa sobreviva e incluso aumenta las probabilidades de que mejore en el futuro. campañas de marketing interno. está muy a favor de transformar toda organización que no tenga la administración de proyectos como parte integral de su ADN. su cultura y sus procesos en consecuencia. cultura. Para esto se pueden realizar juntas informativas. colaboración virtual. Hacer que el proceso de cambio sea ordenado: en necesario una administración del cambio bien estructurada a la vez que el cambio ha de ser controlado y dirigido a través de un programa que se enfoque en los cuatro componentes de la cultura de proyectos.
La dirección de proyectos es clave para el éxito del proyecto. Es la suma de tareas de coordinación y liderazgo. Dinsmore. Los programas informáticos que se han empleado hasta el momento pueden requerir o ser reemplazados o actualizados para satisfacer las necesidades de una organización orientada a proyectos. Amenazas. de esta forma.•
Realizar el caso de negocio de la implementación de la orientación a proyectos en la organización frente a otras iniciativas de mejora del negocio que compitan por el tiempo de gestión. Es crucial para optimizar los parámetros de tiempo. Mantener a las personas implicadas en sintonía. sistemas operativos y de soporte. el seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto y la gestión y liderazgo de todos los involucrados para lograr los objetivos de un proyecto con seguridad y dentro de los criterios acordados por el tiempo. estudiar el DAFO(Debilidades. coste y riesgo con otros requisitos y organizar adecuadamente el proyecto. Hay que realizar programas de capacitación. foros. rendimiento y calidad. Monitorear el progreso.
. Si no nos encontramos en el momento adecuado para realizarlo. Modificar la organización. Dinsmore identifica una serie de pasos para iniciar un programa de orientación a proyectos:
Evaluar la situación de la organización para conocer si tiene sentido instaurar una cultura de proyectos en ese momento. Por su parte.
debe tomar la iniciativa desde el principio y tener un gran espíritu empresarial. no es tan fácil. un director de proyecto está presente ante una verdadera meta desafiante en el proyecto cuando debe tomar una decisión real. Buscar los lugares y situaciones del proyecto donde podrían surgir problemas y solucionarlos. el director tiene que buscarlos de manera activa con ayuda de todo el equipo que está a su cargo (conseguido con una buena organización previa) y tomar las medidas pertinentes en el momento exacto. No cesar en la búsqueda de otros proyectos interesantes donde obtener una exitosa orientación: Como se comenta anteriormente. Para tener éxito en la orientación a proyectos se deben tener en cuenta una serie de requisitos:
Establecer metas “desafiantes”: este primer objetivo está cuestionado por muchos pero no por ello se le debe dar de lado. Nivel D: El candidato tiene el conocimiento requerido en cuanto a los conceptos de proyectos y gestión de proyectos. Nivel C:El candidato ha aplicado los conceptos de proyectos y gestión de proyecto con éxito en su trabajo. como se especificaba en su organización y dirigido por la administración. El logro de una buena orientación no sólo consiste en solucionar problemas. Además el candidato también ha estado implicado en la implementación de estos conceptos en proyectos o programas. Nivel B: El candidato entiende y aplica los conceptos de proyectos y gestión de proyectos con éxito en diferentes situaciones. El director de proyectos debe adquirir esta competencia satisfactoriamente para llevar a cabo un proyecto. Una meta desafiante no sólo es aquella que se realice rápido o que sea barato hacerlo. Requisitos para la obtención del éxito en orientación a proyectos La “orientación a proyectos” es una de las competencias más importantes para el éxito de un proyecto o actividad compleja y sofisticada. la iniciativa y ganas de
. El candidato ha guiado (sub) programas o directores de proyecto en el desarrollo de estos conceptos. Una decisión realmente difícil y que debe estar muy bien preparado para tomarla. El candidato ha guiado directores de proyecto en el desarrollo de estos conceptos.Según el Sistema Universal de Certificación IPMA se puede medir la competencia "orientación a proyectos" en cuatro distintos niveles: Nivel A: El candidato a liderado el desarrollo de los conceptos de proyecto y gestión de proyecto en una organización y ha dirigido a directores de proyecto así como a las partes interesadas de forma exitosa en la aplicación de los conceptos de administración de proyectos. El director de proyectos tiene que afrontar estos “baches” con la mayor serenidad posible y nunca derrumbarse. con un cincuenta por ciento de posibilidades de obtener el éxito. Tomar decisiones rápido y con seguridad ante cualquier obstáculo o adversidad: este objetivo es claro y a lo largo de todo este trabajo de “gestión de proyectos” se puede comprobar que existen un gran número de contra tiempos que hay que solventar continuamente durante la vida del proyecto.
Por último se muestra una tabla que representa el diseño integral de orientación a proyectos según Rietiker y IBM Business Consulting Services. Los beneficios de una correcta gestión de proyectos implican el hecho de habilitar el uso estratégico de los proyectos y del director de proyecto como contribución al éxito de la empresa:
Fortalecimiento de la capacidad de las empresas a implementar estrategias a través de proyectos. pero son inespecíficos la hora de abordar las organizaciones permanentes.trabajar son aspectos importantísimos dentro de las cualidades de un buen director. los expertos no han sido capaces de ponerse de acuerdo sobre las condiciones que deben cumplirse para considerar que una empresa está "orientada a proyectos". por lo general. Sin embargo. Rietiker expresa que el éxito de los proyectos depende en gran medida de los valores y normas que rigen la actitud y el comportamiento de la organización en cuanto a orientación a proyectos. Los Valores y normas forman parte de la cultura corporativa que da forma y delimita la cultura de gestión de proyectos de la empresa. Mejorar la capacidad de transformación de la empresa. los autores son muy específicos en el tratamiento de proyectos como organizaciones temporal. Incluso si el proyecto en el que se ve inmerso es complejo. Las organizaciones que se centran en la realización de proyectos pueden llegar a alcanzar un grado muy alto en lo que a orientación de proyectos se refiere. Como dice Stephen Rietiker (IBM Business Consulting Services) en su libro “Reconsiderando la Orientación a Proyectos en empresas” (2005). Cabe mencionar que incluso las definiciones más específicas son vagas utilizando las empresas el concepto de "orientado a proyectos" de dos formas distintas con modelos de negocio muy diferentes. debe seguir interesándose por otros en los que pueda alcanzar el éxito una vez concluido éste. y a su vez delimita la cultura del proyecto en proyectos individuales. para aquellos cuya actividad principal consiste en ejecutar proyectos para clientes externos y por otra parte aquellas empresas tradicionales orientadas al producto. Rietiker piensa (apoyado por la Scandinavian School of Project Studies) que se debe prestar una importante atención a las organizaciones permanentes y a su relación con las temporales. la gestión de las organizaciones basadas en proyectos no ha dedicado a lo largo del tiempo mucha atención a la investigación en este campo. Fomento de las expectativas realistas hacia el potencial de trabajo del proyecto. Dificultades con el concepto de "Orientación a Proyectos" Hasta ahora. Nivel de Gestión Áreas Tarea Central competentes Meta de Metodología Genérica involucradas Producción Dominante en el proceso Criterios de Creencias y Valores y Desarrollo de la decisión para suposiciones normas del moral y la el control Liderazgo básicas proyecto Filosofía estratégico de personal (núcleo de la (cultura Corporativa trabajo del cultura) corporativa) proyecto Construcción de Incrustación Control Integración de Metodología Entradas para procesar
Gestión de Normativa Gestión
presupuestos calidad y riesgo MGMT. En dicho libro se pueden encontrar todas estas funciones y cualidades muy bien explicadas de manera extensa:
Funciones principales. Ejecución operaciones conocimiento transición en predeterminadas de otros los procesos proyectos de cambio nuevos Estratégica potenciales de rendimiento
los planes de los estratégicos y sistemas el paisaje del “blandos” proyecto Planificación operativa y control de proyectos. Utilización eficaz de recursos 7. Dominio gestional: experto en habilidades técnicas y metodológicas. conocimiento de proyecto cosechado
Transición paso a paso de PM-1 a PM-2
Resultados de los proyectos Supervisión específicos
Funciones y cualidades del DP en organización a proyectos Por último. 4. Habilidad para determinar el propósito del proyecto 4. Recursos. Gestión las potenciales recursos. (contabilidad. Habilidad para ver las partes en términos del todo 6. Para ello. 5. Gestión de Operativa existentes prioridades. 2.
1. Habilidad para mantener una visión general 5. Dominio técnico: dominio real (vocabulario y elementos básicos) 3.de trabajo del estratégico del proyecto en la trabajo de estrategia de proyecto negocio Métodos y formación. 3. etc. dentro de esta competencia merece la pena mencionar cuales son las funciones principales y las cualidades de un buen director de proyectos en lo que a la competencia de orientación a proyectos se refiere. Habilidad en la comunicación y relación interpersonal
1. previsión. productos / Ejecución de acceso al servicios. planificación. Datos actuales conocimiento Uso óptimo de sobre los MGMT. 6. Habilidad para crear un equipo unido y fuerte 8. una de las mejores referencias que se pueden encontrar es la aportada por Ramón Campanys Pascual y Albert Corominas Subías en su libro "Planificación y Rentabilidad en Proyectos Industriales".) 2. PM Información Desarrollo de situacional. Planificación del proyecto Dirección del proyecto Conexión con clientes y suministradores Control del programa Modificación del programa Información sobre el proyecto Cualidades.
se produce continuamente y aprovecha cada ocasión. sus experiencia y sus comportamiento. QUERER: tener disposición para contribuir al desarrollo de otros. Desarrollo del Personal
Es la evaluación profesional del desempeño y potencial de los colaboradores. Orientación del portafolio 4. nunca le escogería. manejando los errores como oportunidades y tutela el desarrollo de carrera de su equipo e individuo para incrementar sus posibilidades de éxito. El director es consciente de que el aprendizaje no requiere condiciones especiales. Estabilidad. podemos decir que es importante primero encontrar las personas adecuadas respecto a sus capacidades. Con toda certeza me inclinaría por un hombre capaz de afrontar los obstáculos con la prudencia necesaria y q prefiera triunfar por medio de la estrategia-”'' (El arte de la guerra. flexibilidad y adaptabilidad
2. Además hay que considerar la fecha de inicio. productos y tecnología 8. Orientación del programa 3. Organización permanente 6. SunTzu y Jack Lawson) Ante esto. Sistemas. Delegar responsabilidades 11. Por tanto. Orientación hacia la acción 10. un destacado discípulo de Confucio dialogaba con él un día a propósito de la guerra. el desarrollo del personal es una preocupación clave y el nombramiento de las personas a los proyectos es una oportunidad de desarrollo importante para la organización y el individuo. sus conocimiento. Negocios 7. En ciertas condiciones no es posible
. ¿Qué tipo de hombre escogeríais como asistente?. a ese tipo de hombre.Se dice que Confucio le respondió: -Al hombre capaz de enfrentarse a un tigre. Captar lo complejo y transformarlo en simple 12. Dice asi: "Se cuenta que Tzu-Lu. Unicidad de propósito (visión clara: donde y como ir) 13. En el libro "El arte de la guerra" hay un pasaje en el que podemos relacionar la guerra con la vida emprasarial y donde podemos observar claramente el tipo de personas que busca un jefe.9. Implementación del programa del proyecto y del portafolio 5. SABER: conocer la organización y las oportunidades de desarrollo que brinda a las personas PODER: Habilidad para contrastar objetivamente el rendimiento actual y el deseado y capacidad para superarlo. el periodo de tiempo requerido y el porcentaje del tiempo que la persona es requerida. dedicándoles tiempo y recursos para su desarrollo personal y profesional. o a aquel capaz de arrojarse al agua sin preocuparse por su vida. Tzu-Lu le preguntó: -si estuvierais a la cabeza de los tres ejércitos.
feedback de otras personas es imprescindible para poner a disposición una revisión exhaustiva. falta de valor. formación. Planes de incentivos para personal del proyecto relacionado con potencia. no escuchar. sin perder de vista aspectos tan importantes como son: falta de respeto. el gerente de la línea. sino que se define por la desviación entre un perfil real y un perfil deseable actual y futuro. El desarrollo del personal es una responsabilidad conjunta del director del proyecto. incumplimiento de compromisos. Para evaluar las competencias y la potencia del miembro del equipo. no comunicar bien y a tiempo.encontrar la persona ideal que cumple todos los requisitos. evaluación del desempeño y la motivación.
La necesidad de formación no existe en sí misma. Una buena medida de desarrollo del personal es cuidar la relación del director hacia ellos. coherencia. falta de apoyo. de la función de recursos humanos de la organización. (“Investigación de Otto Walter”)
. el responsable administrador para la unidad organizativo del equipo del proyecto y / o programas incluyendo la planificación. claridad en la comunicación. selección. normalmente es gestionado en cooperación con los responsables de los recursos humanos y el gerente de la línea. En estos casos se debería realizar un compromiso y existiría la posibilidad de complementarlos con los requisitos que podrían hacerles falta. falta de confianza. poca claridad en los objetivos y no respetar horarios ni tiempo. permanencia. La formación incrementa el valor del intangible humano. Los objetivos de la formación son:
Proporcionar conocimientos y habilidades Mejorar la competitividad de la organización Posibilitar la flexibilidad laboral interna Garantizar o desarrollar las competencias Mejorar la calidad del trabajo Preparar al personal para la introducción de cambios y superar obstáculos Motivar a los trabajadores por el proyecto empresarial es la condición más importante Mejorar las relaciones interpersonales y la comunicación en el seno de la empresa. falta de trato humano. autoritarismo. La persona evaluada elegiría a las personas correspondientes para dicha evaluación. La revisión exhaustiva es la evaluación de un participante del proyecto respecto a sus competencias y su potencia en gestionar proyectos. un miembro del equipo del proyecto (normalmente el director del proyecto) y un cliente. Los colaboradores reclamaban a sus jefes capacidad de escucha. reclutamiento. Por lo menos cuatro diferentes personas deben contestar las preguntas: La persona evaluada. reconocimiento y desarrollo. justicia y equidad. prepotencia. Los esfuerzos realizados en contratación se deben complementar y reforzar con una política adecuada de formación.
Por ello. es un paso fundamental para alcanzar el éxito en nuestro proyecto.Otro factor importante a desarrollar es la colaboración con los otros. Comprenden las metas y prioridades del proyecto. y el hecho de conseguir que dicho equipo evolucione y mejore su rendimiento. probablemente. solo podrá evolucionar a un buen líder con la experiencia y reflexión sobre aciertos y fallos. bien consolidado con objetivos y que se encargue del aprendizaje de estos. La motivación y el crear un buen ambiente son motivos claves de estabilidad. tienen funciones y responsabilidades claras y comprenden las tareas que les han sido asignadas. porque no aprendan o no avancen personal y profesionalmente. fomentar la participación y aporte de ideas. El tridente Mentoring. nosotros podemos colaborar. Se trata de crear conocimiento. y por ello deben resultar los principales aspectos en los que deberemos trabajar: • Claridad: Se trata. yo me basto a mí mismo. Dependencia= paradigma del yo. “La interdependencia es un valor superior a la independencia” (S. el equipo de trabajo es uno de los principales activos del proyecto. cómo deben llegar a ese punto y el por qué deben llegar ahí. del aspecto más importante. a continuación se detallarán una serie de rasgos compartidos por todos los equipos de alto rendimiento. aunque una persona tenga conocimiento de las técnicas y habilidades de desarrollo. Los equipos de alto rendimiento deben estar
.Covey). así como la forma en que su trabajo encaja con el resto. yo puedo hacerlo. crear un buen ambiente. Como ya se ha citado anteriormente. Un buen director debe motivar al personal. Los equipos de trabajo de alto rendimiento saben en todo momento hacia dónde deben ir. • Compromiso: El éxito del proyecto pasa por el compromiso de los diferentes miembros del equipo con éste. que su trabajo se ajusta a las metas y que añaden valor y avance al panorama total. Formando desde el primer día se consigue integrar a las personas. Puede tenerse el mejor plan del mundo. Coaching y Empowerment hacen su aparición en escena entre los sistemas de desarrollo profesional más utilizados hoy en día en la dirección de proyectos. ya que de lo contrario se resquebrajará. a continuación se analizará con detalle cuales son los principales aspectos que deben tenerse en cuenta para incentivar y conseguir el desarrollo de los equipos de trabajo. Aún así. podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear algo juntos más importante. Interdependencia= paradigma de nosotros. ya sea porque encuentren ofertas de trabajo en otros lugares más atractivas. nosotros podemos hacerlo. Por ello. eliminar inseguridades a la hora de incorporar a gente nueva en un proyecto… Es fundamental que el director se encargue de formar a un equipo capaz de responder. de nada servirá. ayudarles a entender en todo momento el lugar que tienen en la empresa. Desde este punto se va a intentar alcanzar equipos de alto rendimiento que no se consiguen de otra forma que favoreciendo el desarrollo de éstos. yo soy responsable. compartir información y aprender. pero si el núcleo del equipo no es capaz de realizar el trabajo como se esperaba.
competencias y comportamientos necesarios para asegurar el éxito del proyecto. Los principios de gestión para un buen director de proyecto son los siguientes: 1. el cliente o en la propia organización. Con ello se consigue un alto nivel de compromiso. la planificación de las diferentes actividades en equipo resulta muy válida a la hora de hacer partícipes a todos los miembros en el trabajo a realizar. • Profesionalidad: Los miembros deben asumir responsabilidades individuales que aporten beneficios al proyecto. En todo momento se está hablando de equipos de alto rendimiento.formado por integrantes que muestren persistencia y determinación para acabar el trabajo. Para conseguir esto. es necesario conocer perfectamente cuáles son las capacidades. Un tópico en el mundo de la gestión de proyectos es afirmar que. Esta confianza debe ser trabajada. la misión y las prioridades del proyecto. Planifique en equipo: En la idea de gestión de proyectos más actual. ya que el director de proyecto deberá poner énfasis en proteger al equipo de cualquier factor que pueda distraer al equipo y ralentizar su trabajo. y ello se alcanza con una búsqueda de un entorno de trabajo cooperativo con un intercambio abierto de ideas con las claves a la hora de establecer dicho nivel de confianza. siempre que sea posible. quizás necesite ajustar su estilo dependiendo de la fase del proyecto. si el equipo desarrolla el plan de proyecto. aceptación y responsabilidad. desarrollo del personal. Dichas responsabilidades deben ir enfocadas a trabajar en la línea de la búsqueda de la calidad del trabajo. La fuente del compromiso puede localizarse en el personal. las comunicaciones personales y las interacciones con todos los implicados. 5. Una vez que se han establecido las principales cualidades que deben tener los equipos de alto rendimiento. únicamente deben de tener asignadas de una forma clara sus funciones y responsabilidades. Un aspecto clave del establecimiento de expectativas es revisar antes que nada los
. de la finalidad buscada. Establezca expectativas claras: Para reforzar la productividad máxima del equipo no hay nada más importante que asegurarse de que cada uno de los miembros del equipo comprende lo que se espera de él desde el principio. Para ello. 3. en el punto que estamos tratando. Mantenga centrado al equipo: un jefe de proyectos debe asegurarse de que todos y cada uno de los miembros del equipo tiene perfectamente claro cuáles son los objetivos. es necesario analizar las principales claves de gestión a la hora de guiar el rendimiento de nuestro equipo. • Sinergia: Es básico que los integrantes de un equipo de alto rendimiento muestren total confianza entre sus miembros. si se cuenta con las personas adecuadas. Además con ello se consigue hacer conocedores de una mejor forma. 2. deberá seleccionar personalmente a los miembros que formarán el equipo de trabajo. ya que. Pero esto no es lo único. las necesidades particulares del equipo y el entorno del proyecto. ya se ha conseguido superar el 80% de la batalla. Por ello. la finalidad que se busca es conseguir que el equipo de trabajo consiga adquirir estas cualidades. así como con el director del proyecto. Consiga a las personas adecuadas: Un buen director de proyecto. se convierte en “su” plan y “su” calendario. 4. Adapte el estilo de gestión: Si bien como regle de generación el enfoque de gestión del liderazgo servil y colaborativo será en la mayoría de las situaciones el más efectivo.
Aproveche los puntos fuertes de cada persona:Este punto es una ampliación del anterior. Además de ofrecer respuestas oportunas y apreciación por cada uno de ellos personalmente. • Proporcionar todos los recursos necesarios para cumplir con el trabajo en un tiempo prudencial. Mejore el potencial comercial: una meta fundamental que se debe buscar en todo momento es conseguir que cualquier persona del equipo mejore su potencial de venta mediante sus experiencias en el proyecto. sino que permitirá recompensar y reconocer mejor a la gente. El segundo es establecer un incentivo que recompense y reconozca los esfuerzos especiales si al equipo se le exige un rendimiento por encima de lo normal. • Celebre: El director del proyecto deberá tomarse su tiempo para celebrar los hitos internos a medida que pasa el tiempo. Para ello: • Deberemos garantizar que las asignaciones de trabajo son claras y se comprenden. • Tendremos que identificar cuáles son los factores que motivan y también que preocupan a cada integrante del equipo. • Alinee las funciones y responsabilidades con el “punto fuerte” de cada miembro del equipo en la medida que sea posible. Sólo este paso ya hace mucho por evitar tener que volver a realizar alguna tarea y aumentar la productividad. 9. El primero es encontrar un método. 8. pero en este caso destacaremos tres principios fundamentales: • La búsqueda de los puntos fuertes que cada persona puede aportar al proyecto es vital. un director de proyectos deberá buscar formas de mejorar dichas cualidades.(Gestión del riesgo) 7. • Recompensas: Hay dos elementos fundamentales. • Anticipar problemas que pueden impactar en la productividad del trabajo e implementar medidas para mitigarlos o prevenirlos. Esto no sólo ayuda a posicionar mejor a la gente. Con ello se reconocerán los esfuerzos realizados hasta la fecha y le ayuda a dar impulso al equipo. durante la planificación inicial del proyecto y a lo largo del mismo. El citado punto fuerte es la combinación de los talentos naturales y las motivaciones personales. construir curriculum y ayudar a cada persona a progresar en sus objetivos profesionales. Con este enfoque se conseguirá seguir viendo las cosas de una forma positiva y es especialmente importante cuando no es uno mismo quién ha seleccionado al equipo. asegurándose de que la gente adecuada(especialmente aquella que tiene influencia en el desarrollo de la carrera y la compensación de los integrantes del equipo) conozca el excelente trabajo que están llevando a cabo a lo largo de todo el proyecto. No se deberá esperar a realizarlo a la finalización del proyecto. Reconozca y recompense: • Relaciones públicas: El director de proyectos será el encargado de las relaciones públicas de cada uno de los miembros de su equipo. Facilite la productividad: Lo que deberemos buscar en todo momento como director de proyecto es que nuestro equipo sea tan productivo como sea posible. pero también será necesario entender los puntos débiles.
. Por ello. para que los miembros del equipo puedan compartir las recompensas si el proyecto logra ciertas metas. • Facilitar la resolución de cualquier problema que impida la finalización de las asignaciones de trabajo. 6.criterios de finalización de cada una de las tareas asignadas.
es mucho más fácil construir relaciones. De esta manera conseguimos reconfigurar las expectativas sobre el contexto del proyecto. Esta fórmula crea entusiasmo entre los implicados y también entre el núcleo del equipo. • Se deben crear grupos: Esta opción no es siempre posible y a medida que el trabajo del proyecto se va dividiendo mucho menos. etc ). las metas y prioridades.• Construir relaciones: Se deberán incentivar actividades para enfatizar en la mejora de las relaciones entre los miembros del equipo. compartir ideas y experiencias. comidas. es recomendable organizar una reunión con los integrantes del equipo. Normalmente se debe celebrar una reunión semanal con todo el equipo para analizar la marcha general del proyecto. normas laborales. mejorar la claridad y aprovechar de mejor manera el conocimiento experto. Esta idea no consiste en realizarlo sin más. las asignaciones de cada miembro del equipo y los procedimientos de trabajo. • Organizar reuniones inaugurales para el equipo: Al comienza de cada una de las fases del proyecto. horas clave. Aún así. • Utilizar el tiempo de las reuniones de forma prudente: Con la idea de mostrar respeto hacia el tiempo de los miembros del equipo. • Desarrollar la descripción de los componentes del equipo: en base a las diferentes expectativas individuales. • Establecer procedimientos de equipo: Establecer las pautas a seguir que sean necesarias para establecer una productividad de equipo(modos de comunicación. Con todo ello conseguimos clarificar las expectativas. con el fin de compartir conocimientos y las lecciones aprendidas.
. esta demostrado que cuando los miembros del equipo están ubicados en una misma zona. reducir la repetición del trabajo. podrían enumerarse una serie de técnicas que deben ser llevadas a cabo si se quiere conseguir una mejora del rendimiento del personal de trabajo. …). • Establecer una serie de estándares: esto se debe realizar especialmente en casos en los que el trabajo es encargado a una empresa externa ó existen varios miembros que realzan el mismo tipo de trabajo. solucionar problemas y aumentar la sinergia del equipo. Para ello se deberá desarrollar y comunicar una serie de normas que deben cumplirse para que el trabajo sea aceptado. Técnicas para facilitar el Desarrollo del personal En base a los principios descritos anteriormente. • Ver el progreso: Se deberá estructurar el enfoque del proyecto de forma que el equipo pueda alcanzar un progreso inicial y visible. deben de celebrarse reuniones con una finalidad clara y cuyo objetivo sea comprendido por todos los integrantes. Con estas reuniones conseguiremos mantener un nivel de presión moderado sobre la responsabilidad de cada miembro. las funciones y responsabilidades. se deberá desarrollar una breve descripción de los componentes del equipo que defina las directrices. De esa forma se consigue que también forme parte de su trabajo al igual que ocurría con el plan general del proyecto y el calendario. sino hacer partícipe al equipo en su realización. (excursiones. procedimientos y principios con los que tendrá que actuar el equipo.
Con ello se conseguirá evitar que se deba gestionar al equipo de una forma demasiado cercana. compartiendo conocimientos para mejorar la productividad del equipo. la productividad se verá mermada. Por ejemplo. • Se deberá comprobar que el nivel de detalle del calendario es apropiado para asignar y controlar el trabajo de forma efectiva. No vale dar por sentado que se comprende una tarea concreta y que se realizará simplemente porque aparezca en el calendario del proyecto. es recomendable establecer actividades en grupo que favorezcan este aspecto. En esta situaciones es básico mantener la objetividad en todo momento. celebrar cumpleaños… • Asignaciones de tareas efectivas: Aunque ya se mencionado con anterioridad. • Resolver los conflictos al instante: En un equipo de alto rendimiento. únicamente que debe intentar buscar una solución y no evitar el problema. se necesita talento en un único proyecto. los conflictos que puedan surgir no pueden prolongarse por mucho tiempo. tratar a todas las partes con respeto e intentar buscar una solución consensuada que favorezca al bienestar del equipo. las fuentes primarias de recursos no dispongan de niveles de capacidades adecuados o la organización necesite evitar incluir a sus recursos con más experiencia. • Desarrollar rituales de equipo: Para que el equipo se impregne de la unidad que deben tener. • Deberemos asegurarnos que la persona a la que se le ha asignado el trabajo comprende a la perfección los criterios establecidos para la finalización de la tarea. además de conocer lo que el cliente espera de las capacidades del equipo. En este aspecto. las claves son las siguientes: • Inculcar un sentimiento propietario sobre las tareas asignadas. en caso de no solucionarse. las habilidades individuales. • Establezca un repositorio del proyecto: Con esta acción conseguiremos proteger los activos del proyecto. ya que. Ello no significa que se tomen decisiones precipitadas sin escuchar. Todo ello ayuda en el momento de tratar directamente con los clientes. Se deberá establecer un repositorio común al que puedan acceder todos los miembros del equipo para almacenar todos los productos y documentos del proyecto. pueden proponerse días para ir a comer juntos. • Preparar las interacciones con los clientes: Para una mejor comprensión de las necesidades de los clientes y para evitar problemas improductivos. Un jefe de proyectos debe enfrentarse lo antes posible a estos problemas.• Utilizar la experiencia: Con este método conseguiremos mejorar enormemente el rendimiento de nuestro equipo y del mismo modo. el jefe de proyecto debe esforzarse en conseguir que los miembros del equipo comprendan y se identifiquen con las tareas que deben realizar. Se deberán buscar módulos donde las personas puedan ejercer cierto nivel de responsabilidad.
. para saber en todo momento cuáles son los puntos que deberán tratarse con mayor énfasis en las conversaciones. el equipo deberá ser preparado para las relaciones directas con el cliente. En casos en los que los proyectos traten con nuevas tecnologías. Los miembros del equipo deberá comprender a la perfección las expectativas del proyecto desde el punto de vista del cliente. • Para asegurar el punto anterior deberemos comprobar la aceptación por parte del trabajador de la responsabilidad que el trabajo asignado requiere.
J Sastre.M “Dirección de recursos humanos. La duración del periodo de adaptación será específica de cada proyecto. Dedicar tiempo al comienzo del proyecto para dialogar con los integrantes del equipo para explicarles el alcance del proyecto. resultará muy útil para la buena marcha del proyecto.. y Aguilar. Esta situación es natural en proyectos de gran tamaño y de funcionalidades cruzadas. de las asignaciones de trabajo y de las experiencias laborales anteriores. las expectativas. E. Un enfoque estratégico” (2003)
. Algunas medidas que se pueden tomar para alcanzar este objetivo pueden ser: • Proteger el calendario: hay que asumir que el nuevo miembro del equipo no va a ser productivo al 100% desde el primer momento que se incorpora al equipo. • Compartir las responsabilidades de dirección: Para ayudar a los miembros del equipo a desarrollar sus competencias de dirección y para construir un cierto nivel de compromiso con el proyecto. • Invertir tiempo al comienzo: como en todo proyecto. una correcta planificación evitará muchos problemas durante su desarrollo. Gregory M. "Manual imprescindible de Gestión de Proyectos"(2010))
BIBLIOGRAFIA Apuntes Administración de empresas Universidad Complutense de Madrid. • Establecer el entorno de trabajo a priori: el jefe de proyectos deberá intentar gestionar la adquisición de todo aquello que un trabajador necesite para desempeñar su tarea en una mejor posición.(Horine. el papel que van a desempeñar.• Tener un plan para la orientación: Cuando un nuevo miembro se incorpora al equipo deberá existir un periodo de adaptación. Rodriguez Valencia. • Preparar un paquete de orientación: resulta útil ponerse en el lugar de los otros miembros del equipo para entender mejor qué es lo que necesitan para comprender a la perfección el entorno del proyecto. Siguiendo la idea descrita por el Principio de Pareto. Si un trabajo requiere un equipamiento específico. se deberán buscar oportunidades para compartir responsabilidades de dirección.A. En este caso es algo similar.. Lo óptimo sería conseguir acelerar en la medida de lo posible este periodo y así conseguir la máxima productividad de esta persona lo antes posible. privilegios de acceso. el jefe de proyectos deberá poner todo en marcha antes de que el miembro del equipo se ponga a trabajar. nos encontramos en una situación en la que invertir un poco de tiempo extra al principio evitará la necesidad de pasar mucho más tiempo tratando de resolver problemas de productividad del equipo. etc. M.
IPMA (International Competence Baseline –ICB) Apuntes de Ingeniería civil de la Universidad de Castilla la Mancha Horine, Gregory M., "Manual imprescindible de Gestión de Proyectos"(2010) Guerra Peña, Luis,"Gestión Integral de proyectos"(2002)
9. Salud, seguridad y medio ambiente 10. Financiación 11. Jurídico
Consultores, coaches, facilitadores, etc. en el caso de proyectos de prestación de servicios de consultoría, coaching, capacitación, etc. o de apoyo a grandes proyectos civiles u otros Proyectistas, ejecutores, etc. Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboración del proyecto de obra y su ejecución Empresa(s) de ingeniería Constructor(es) o empresa(s) constructora(s) Subcontratista(s) o subcontratado(s) Trabajadores autónomo, a contrata, o de planta Empresa(s) de instalación Conservadores ambientales Entidades y laboratorios de ensayos de control de calidad.
Entidades financieras Entidades aseguradoras Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados, Técnicos, etc.. Los organismos de control e inspección, públicos (funcionarios) o privados con atribuciones legales para fiscalizar Suministradores, empresas de suministro, subcontratistas, etc. Gobiernos nacionales, regionales, locales, consejos comunales, etc. Sindicatos
La(s) persona(s) que utilizarán el producto -bien y/o servicio- del proyecto. Puede haber múltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacéutico pueden encontrarse las farmacias que lo venden, los médicos que lo recetan, los pacientes que los consumen y las entidades aseguradoras que pagan por él. En algunas áreas de aplicación, cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando una empresa de ingeniería proporciona financiación para una planta que ella misma está diseñando, a pedido de un cliente. La contratación de proyectos integrados de consultoría, coaching, capacitación, etc. -de muy alto nivel- la efectúa la alta gerencia, y usualmente participa muy activamente en su desarrollo; pero similares proyectos, para la mediana y baja gerencia, los impulsa y negocia usualmente la unidad de estrategia de negocios y/o de gestión humana, y rara vez participan en ellos...
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, en lo que se refiere a proyectos, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción. En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad, son más bien especificaciones de exigencias, asociadas a fines ulteriores del ptoyecto.
La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto, sea en días cronológicos o en horas-persona. Disponer de poco tiempo cronológico puede derivar de que queden pocos días para lanzar un nuevo paraguas antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco tiempo en horas-persona puede derivar de una baja disponibilidad de caja, o de error en los cálculos previos, etc. La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto, sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a condiderar. Disponer de poco presupuesto puede derivar de errores previos de cálculo o de salidas inesperadas de caja, o de retrasos inesperados en cobros presupuestados. La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto, por lo que en general no son negociables, lo cual
pueden hacerse difícil de lograr si las restricciones de costo y tiempo -o flujo de caja- no pueden superarse oportunamente. Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en alcance; y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de alcance. La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas esas restricciones, si es viable.
El tiempo total que demora el proyecto -en días cronológicos- deriva del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crítico o sea en el más largo entre inicio y finalización, cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el total de tiempo que requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde a la sumatoria de todos los tiempos requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, y enlazarlas entre si. Cuando se recurre al enfoque de la gestión de proyectos, se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores, fáciles de elaborar y enlazar: Estructura Desagregada del Trabajo (EDT).
El artículo principal de esta categoría es Alcance (gestión de proyectos). La Gestión del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de especificación, planificación y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del
y que mejora la productividad y disminuye los costos. debe preverse que en general la curva de aprendizaje será creciente. generalmente reduciendo el valor del coste contable al valor de unidades monetarias constantes. Un valor SPI < 1. dado que indicaría que por cada unidad monetaria invertida en el proyecto.
Los cambios monetarios influyen sobre la apreciación del valor ganado. Este índice mide el coste presupuestado para el trabajo completado frente al coste actual. también existirán proyectos con pendiente negativa.de todas y cada una de las acciones las tareas se mantiene constante.y del proceso para lograrlo. Este índice mide el coste del trabajo realizado frente al coste del trabajo planificado. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha. lo que determina su costo al incidir en la cantidad de tiempo. ya que
El análisis del valor ganado nos permite calcular índices de rendimiento del proyecto en cada momento del mismo. eficiencia y efectividad.
CPI: Cost performance index. Sin embargo esto no siempre es así. es necesario ajustar esos costes. se ha realizado un trabajo por valor inferior a la unidad. recursos y talentos a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes. Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo. puesto que el valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios presupuestados de valor constante o real y los contables se cuantifican en valores monetarios corrientes o nominales. para la determinación de un límite inferior para el EAC. al igual que ocurría con el CPI. indicaría un caso desfavorable. Por lo tanto.
El promotor puede realizar su propio cálculo del coste a la finalización del proyecto. Sin embargo.
Posibles alteraciones en la gestión de proyectos
La extrapolación del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la productividad -calidad. con el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista. debido a la experiencia que se va adquiriendo.
SPI: Schedule performance index. tal como se verá más adelante.producto -bien producido y/o servicio prestado. por inflación. Este índice será útil.
seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. contratistas y demás interesados sobre el proyecto. 2. control y cierre
Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas de las siguientes actividades: 1. impulsar cumplir. selección. es normal emitir reportes formales sobre su gestión. El resultado puede dar lugar a la cancelación del proyecto. Los gestores son los responsables de informar a clientes. recordar: dar a conocer. cual será la cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado por EAC. incluso posibilidades de mitigación de riesgos.
Actividades de gestión de proyectos: iniciación. compartir emocionalmente. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. supervisión. 6. Esta actividad está predeterminada por la estimación cuantitativa y obtención in situ tanto de talentos como de recursos requeridos. estableciendo el equipo ideal mínimo para desarrollar el proyecto. a partir del momento del control. dando cuenta del estado del proyecto. Supervisión y revisión del proyecto. se ha ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad.
. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto. Comunicación personal y colectiva. relacionando competencias con compensación fija y logros con compensación variable. También. para poder llevar a cabo el plan de actividades del proyecto: implica estimar para cada uno los volúmenes y costos unitarios por unidad de tiempo que se emplerán.. para desarrollar todo el proyecto. Incluye también estimaciones de costo y tiempo. revisando el progreso y los desarrollos técnicos del proyecto. que será necesario para completar el proyecto dentro del presupuesto.. 3. Liderazgo y supervisión continua. y justifica -evaluando credenciales y circunstancias. 5. Más allá de comunicar.en tal caso. Planificación del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades. ejecución. También diseñan su organización y la evolución de ella al avanzar el proyecto. y presentación de informes. para generar confiabilidad. Especificación. y describe cómo él se llevaría a cabo. e impulsar cumplir reiteradamente. etc.
TCPI: To–complete performance index. y bajo que condiciones. Estimación de costos del proyecto. Es el rendimiento del coste. 4. etc. evaluación. Redacción de la propuesta. hitos y entregables del proyecto. planificación.. alcance. agradecer y confiar. por cada unidad monetaria de trabajo planificado. generalmente. capacitación del personal. captación. objetivos. Indica para cada unidad monetaria gastada. inducción. comprometer y comprometerse. La propuesta especifica objeto. Los gestores. Un valor TCPI > 1 indicará que será necesario realizar más trabajo que dinero invertido. si lo que se pretende es terminar el proyecto con un coste dado por EAC. y efectúa la integración de todo lo anterior con lo que sigue. hacer comprender.por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular. calidad y estima riesgos del proyecto.
Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.. para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. Los componentes de la EDT del nivel más bajo.. talentos e insumos más adecuados. el tamaño del proyecto. denominados paquetes de trabajo. la tecnología más apropiada. las necesidades en recursos (materiales. Se compone de los siguientes procesos:
Planificación del alcance: crear un plan de dirección del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá. del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto. y aspectos de respeto ecológico. conocido como crear la EDT (estructura de descomposición del trabajo) consiste en una descomposición jerárquica.). servicio o resultado con las funciones y características especificadas.Dirección del alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto.. mano de obra. y cómo se creará y definirá la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT). deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:
Controlar la duración de la actividad Conocer los recursos requeridos Conocer el coste de la actividad
Antes de tomar la decisión de llevar un proyecto al cabo. La dirección del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe el proyecto en su estado constructo final. en proyectos de prestación de servicios.
Uno de los procesos de la dirección de alcance del proyecto. orientada al producto entregable. verificará y controlará el alcance del proyecto. tecnología y red óptima de servicios. . Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. se determina características y atributos de ellos para satisfacer necesidades y atender inquietudes.
En el estudio de viabilidad técnica se determinan -en proyectos civiles. y se incluye un análisis del impacto medioambiental del proyecto.. es necesario hacer estudios previos de viabilidad. tamaño. En el estudio de viabilidad económica se estudia la rentabilidad del proyecto la cual indica su grado de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a
. Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.el emplazamiento óptimo del proyecto.
tanto en cuanto a rentabilidad financiera-privada como económica-social. La persona responsable de este proceso es el director de proyecto. comienzo-comienzo). que se prolonga por todas las fases del ciclo de vida de dicho proyecto y. siempre atento a los riesgos y oportunidades que vayan surgiendo. pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero. especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos y recursos. enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado. 2006). La gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total en función de los talentos y recursos.
En primer lugar se puede decir que la gestión de riesgo y oportunidad dentro de un proyecto consiste en un proceso continuo. La gestión del riesgo y la oportunidad es un proceso continuo que tienen lugar durante todas las fases de la ciclo de vida del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado. el director debe recurrir a expertos consultores que apoyen las decisiones que va tomando a lo largo del proyecto y que le lleven a un éxito rotundo en éste. (PMI. por tanto. se hace un estudio complementario de viabilidad financiera.
La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para describir.
El artículo principal de esta categoría es Gestión de Proyectos por Cadena Crítica. En caso de requerirse utilizar recursos externos a la propia empresas. siempre y cuando sea necesario.
La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. su buena gestión supone una importante contribución al éxito de los proyectos futuros que se realicen (PMI.2006). desde la idea inicial al proyecto de
. comienzo-fin.•
cabo. el cual tiene que velar tanto por su bienestar como por el del resto del equipo. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo. Además. en términos de valor agregado. fin-fin.
bien sea porque surgen nuevos riesgos u oportunidades o porque su importancia de cara a la ejecución del proyecto varíe. según Schwalbe. hay que clasificar los riesgos que surjan con el objetivo de poder tomar una estrategia correcta para hacerles frente. El plan de respuesta elaborado se puede modificar. puede correr con el riesgo de distintos factores como riesgos de personal. También hay que determinar la probabilidad y el impacto que tienen los distintos riesgos que se están analizando. los riesgos se pueden eliminar.cierre. Se entiende que el plan de administración de riesgos es una parte clave en la consecución de un proyecto y puede ser crucial en el desenlace final de éste. compartirlos con otra empresa (subcontratada como se indica en el párrafo anterior). se debe hablar de las distintas formas de afrontar los riesgos que conlleva cada proyecto. Los procesos de gestión de los riesgos del proyecto se pueden denominar de la siguiente forma:
Plan de administración de riesgos Identificar los riesgos Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa Planificar la respuesta a los riesgos Monitorear y controlar los riesgos
Plan de administración de riesgos Si se citan brevemente las palabras de la Doctora Schwalbe en su libro Information Technology Proyect Management: “Un plan de administración de riesgos documenta los procedimientos para administrar el riesgo de un proyecto”. que debe incluir son:
Establecer los responsables de de cada tarea concreta que se debe realizar en el proyecto que se encarguen de diseñar un informe de los riesgos que puedan suponer dichas tareas. o por ejemplo puede subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este modo minimizar los riesgos que se van a correr y traspasárselos a la empresa subcontratada (la cual asumirá mayores o menores riesgos en función del contrato que se firme con ellos). En definitiva. es decir. Cada organización decide la medida de riesgo que desea afrontar con un proyecto. etc. equipos utilizados. Todos los riesgos y también las oportunidades que se dan deben regirse por un plan de respuesta que será elaborado por todos aquellos cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser la base del éxito conjunto del proyecto y de la mejora de futuros proyectos.
. cederlos por completo. En la parte final del proyecto se sabe que el riesgo y la gestión de oportunidades a través del proyecto son una contribución importante para el éxito de los proyectos de futuro. Se deben asignar unos plazos y un coste determinados para la realización de las tareas que conllevan riesgo. (PMI. etc. Las partes principales. Habiendo introducido el tema en cuestión. es decir. 2006).
o como introducción al análisis cuantitativo si procede. al impacto que causarían en los objetivos del proyecto.
. así como los antecedentes históricos que puedan precederlo sacando los riesgos potenciales del proyecto. “Brainstorming”. interesados y expertos en la materia. Se hace un resumen de las respuestas y se vuelve a mandar a los expertos para que añadan comentarios o aclaraciones. Diagramas de flujo. entrevistas. se exponen las diferentes técnicas o herramientas para la identificación de riesgos(Fuente: PMBOK 2008):
Análisis DAFO: Con esta técnica se examina el proyecto según: Debilidades. Análisis de supuestos: Para estudiar y desarrollar los riesgos se toman una serie de hipótesis. El análisis cualitativo es importante revisarlo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Fortalezas y Oportunidades Método Delphi: Se pretende conocer los riesgos más importantes en un proyecto determinado. cronograma. por el contrario. puedan suponer una oportunidad de éxito) en las distintas partes del proyecto. Juicio de expertos
Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa Este análisis se basa en priorizar los riesgos atendiendo a la probabilidad de ocurrencia. Entre las técnicas o herramientas que se pueden utilizar en esta etapa destacamos (fuente: PMBOK 2008):
Evaluación de Probabilidad e impacto de los riesgos: Se acude a reuniones. (Javier del Carpio. alcance y calidad. Análisis de las listas de control: Realizar una lista de control de los riesgos basándose en información histórica de otros proyectos similares anteriores. Esta tolerancia al riesgo se mide en función de los costes. Matriz de probabilidad e impacto: La evaluación de la prioridad o importancia de cada riesgo se realiza mediante una matriz de probabilidad e impacto. y otros factores como el plazo de respuesta o la tolerancia al riesgo.Consiste en conocer e identificar que acciones podrían suponer un problema o riesgo (y también aquellas partes que. El objetivo es que el equipo trate de identificar nuevos riesgos que no aparecían en la lista de control. Entrevistas: Realizar entrevistas a los participantes. y cuestionarios realizados sobre los participantes del proyecto y sobre expertos para evaluar el nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto en los distintos objetivos del proyecto. 2006). escenarios y supuestos. Amenazas. y Diagramas de influencias. Para poder identificar los riesgos a tiempo hay que revisar toda la documentación del proyecto. Al final del proyecto. A continuación. Es conveniente que se adviertan los riesgos lo antes posible durante la consecución del proyecto para así poder cambiar los aspectos necesarios de éste y mejorarlo. Mediante un cuestionario se pregunta a varios expertos en riesgos. El análisis cualitativo suele ser una forma rápida de establecer prioridades de cara a planificar la respuesta a los riesgos. Técnicas de Diagramación: Diagramas de causa y efecto. A través de este proceso repetitivo se llega a un consenso entre los diferentes expertos sobre los riesgos más importantes. la lista de control se actualiza de forma que habrá sido mejorada para proyectos futuros.
calidad. como decimos. Evaluación de la urgencia de los riesgos: Los indicadores de prioridad pueden tener un indicador del tiempo de respuesta. 2006):
Aceptar el riesgo o las consecuencias que este ocasione tras producirse. También se recurre a distribuciones de probabilidad. distintas estrategias para responder ante los problemas que aparecen en el proyecto (Javier del Carpio. debe de repetirse después del proceso “Plan de respuesta de riesgos” así como durante la etapa de “Manejo y control de riesgos”. Solventar el riesgo antes de que ocurra eliminando aquella amenaza que le vaya a dar pie o bien transfiriéndoselo a otra empresa subcontratada que se encargue de esa parte. hay que elaborar un plan de contención de éstos. así como por fuentes de riesgo. se hace un análisis cuantitativo de los riesgos. las señales de advertencia o los posibles síntomas.
En el caso de que se pueda llegar a mejorar el proyecto u obtener resultados positivos tras el riesgo. Posteriormente se utilizan las siguientes técnicas o herramientas para cuantificar. Existen distintos planes. que consiste en analizar numéricamente los efectos de los riesgos identificados. generalmente utilizando la técnica Monte Carlo. sobre el objetivo del proyecto. si procede. Análisis del valor monetario esperado (EMV): Es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando se tiene en cuenta escenarios diferentes.•
Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: Se examina el grado de entendimiento del riesgo y la precisión.* *Categorización de riesgos: Se categorizan los riesgos en función de la fase del proyecto y del área afectada. Para recopilar información se recurre a entrevistas. que se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto. Este análisis es aplicado sobre los riesgos priorizados anteriormente.
Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa Después de realizar el análisis cualitativo. destacando las siguientes opciones:
. cuando se tiene en cuenta la incertidumbre. Este proceso de análisis cuantitativo. fiabilidad e integridad de los datos. es decir. Modelado y simulación: Se realizan simulaciones iterativas. Se puede reducir el impacto que ocasione un riesgo o incluso eliminarlo si actúas sobre la actividad que lo vaya a ocasionar y disminuyes la probabilidad de que ocurra. tendremos un plan de respuesta totalmente distinto. Juicio de Expertos
Plan de respuesta de riesgos Tras conocer los riesgos. los riesgos (Fuente:PMBOK 2008):
Análisis de sensibilidad: Se utiliza para conocer qué riesgos tendrían un mayor impacto potencial. Juicio de Expertos: Es necesario para establecer correctamente las posiciones de la matriz de probabilidad e impacto.
estado de los beneficios. como es el caso de los clientes y proveedores. Para Johnston existen los siguientes cuatro niveles de incertidumbre:
“Un futuro bastante claro”: como bien dice en el nombre se conoce de una forma lo suficientemente concisa el futuro como para poder obtener una buena estrategia de actuación utilizando diferentes métodos como un análisis exhaustivo de los competidores o de la situación del mercado. “Intervalo de futuros”: Como su nombre indica existe un intervalo de futuros posibles aunque la solución real puede encontrarse en cualquier lugar de dicho
. pero se pueden tener ciertas alternativas principales que sean preferentes. acuerdos con otras entidades exteriores. Como en el caso de riesgos negativos. etc.). Obtener una mayor oportunidad y mejorar el riesgo si se consigue maximizar los factores clave que inducen el riesgo. que usa otro criterio para dividir los niveles de incertidumbre y aun tiene algunos aspectos poco claros. como devaluación del tipo de cambio. “Futuros alternativos”: Aquí existen varias opciones y no se puede identificar correctamente el plan estratégico a seguir. 2006). Por tanto lo que se debe hacer es tenerlas todas presentes y obtener las probabilidades de éxito de cada una con sus correspondientes análisis de decisión de riesgos y oportunidades. también se puede aceptar el riesgo. En parte sirve para completar la definición anterior. Normal: se da cuando son internos (o están relacionados directamente con la empresa.
Este apartado es muy importante para poder identificar las diversas fuentes de incertidumbre que establezcan estimadores de riesgo lo más fiables posible. de Johnston en 2004. Hay que recurrir a acciones extremas como planes de crisis y continuidad.
Esta distinción de niveles anteriormente expuesta proveniente del año 2006 y es sencilla y fácilmente entendible por la sociedad. Triper hace distinción entre los siguientes niveles de incertidumbre:
Alta: se da cuando son externos. situaciones de inseguridad. (Javier del Carpio.
Manejo y control de riesgos Consiste en la realización de los procesos de administración de riesgos.• • •
Asegurar que el riesgo va a ocurrir intentando estimular las factores que vayan a darle lugar. compartirlo o cederlo a un tercero si procede. Para poder definir los distintos niveles de incertidumbre nos vamos a centrar en las aportaciones de dos importantes economistas: Benjamin Tripier (Socio Ejecutivo de la Firma de Consultores Gerenciales: Nueva Tecnología de Negocios) y Ron Johnston (Director Ejecutivo del Centro Australiano para la Innovación y la Competitividad Internacional y Asesor del Centro APEC de Prospectiva Tecnológica con sede en Bangkok – Tailandia). tener la certeza de que se realiza una búsqueda exhaustiva por parte de los expertos en cada tema de los riesgos que aparezcan durante todo el ciclo de vida del proyecto. etc. corrección del tipo de cambio. es decir.
control y supervisión de éste para finalmente acabar con su cierre). no se puede dar con un resultado estratégico concreto ni definir un intervalo de actuación. el director del proyecto debe tener muy en cuenta las siguientes actividades. 4. pasando por la planificación. 7. Elegir una decisión acorde con lo anterior. los problemas de salud pública. Tomar una estrategia de seguimiento del proyecto. Identificar.
Como se puede intuir. el urbanismo. Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto siempre teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener lugar durante la ejecución de éste. lo que hace imposible averiguar lo que ocurrirá. por ejemplo. Comunicar los riesgos identificados cuando surjan e intentar ponerles solución y aprender de ellos sacando las mejores oportunidades posibles. A la hora de realizar un proyecto.•
intervalo. capacidad de decisión y liderazgo… pero una de las habilidades más importantes y clave para el desarrollo y éxito del proyecto es la de identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo durante el ciclo de vida del proyecto (empezando desde el ante-proyecto. 5. Tomar distintas alternativas en función del riesgo que se presenta para ejecutar el proyecto. 2010): 1. Cualquier miembro del equipo de proyectos no tiene capacidad para ejercer de director. hacer un seguimiento y finalmente dar solución a los problemas que aparezcan en el proyecto. ejecución. como puede ser el caso de resolver conflictos entre los miembros del equipo. Identificar. etc. el director de proyectos es responsable absoluto de toda la planificación y realización del proyecto que se le asigne. necesarias para analizar las fuentes de incertidumbre en los diversos procesos de la gestión de proyectos (Osiris Pérez Moya. Hay muchos factores que se desconocen. administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos aparecidos.
A la hora de ejecutar un proyecto o de tomar ciertas decisiones de actuación. Identificar la fuente de incertidumbre. existe como se ha visto anteriormente un elevado grado de incertidumbre y prácticamente todos los aspectos y acciones relacionados con el proyecto conllevan cierto riesgo. se requieren unas habilidades específicas y muy bien desarrolladas.
. 3. Algunas de las tareas básicas de un director de proyectos y que tiene que tener muy claras son las siguientes:
Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con éxito y en el tiempo establecido. 2. Identificar los riesgos. Algunos ejemplos cotidianos que se pueden encontrar en este nivel son. Analizar la información disponible. 6. “Verdadera ambigüedad”: este último nivel es el más impreciso.
no se tiene que encargar de absolutamente todo lo dicho en el listado anterior él solo. Por eso es muy importante para el buen desarrollo del trabajo tener buena relación con los miembros del equipo. entre todos. gracias a las decisiones de los diversos miembros del equipo (representados por una personalidad en cada área del proyecto) y finalmente a la decisión del director del proyecto se podrá tener un buen control de los riesgos que aparezcan y minimizar al máximo la incertidumbre. de costes. Como es lógico coincidirá con el coste del trabajo planificado. Nivel D: El director de proyecto tiene los conocimientos necesarios sobre gestión de riesgo y oportunidad en proyectos y puede aplicarlos.
La misión de un buen director de proyectos. reducirlos o transformarlos en una oportunidad de éxito mayor para el proyecto. De este modo. y de planificación en una única herramienta. mantener conversaciones con ellos. Nivel c: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad de un proyecto con complejidad limitada. además de detectar los riesgos como se dice anteriormente es intentar simplificarlos. reuniones de grupo donde se traten todos los temas para así.
. tiene a su alrededor un completo equipo que le apoya y ayuda a tomar las decisiones. El primero consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad sobre dicha tarea. a pesar de ser el responsable. Hay que dejar claro que el director de proyectos. sacar a la luz los aspectos más importantes y poder analizar los riesgos y tratarlos consecuentemente. La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. Para ello se utiliza la matriz de asignación de responsabilidades.•
El artículo principal de esta categoría es Gestión del Valor Ganado. Nivel B: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad de un proyecto complejo.
Nivel A: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del riesgo y oportunidad en importantes programas de una organización o dentro de una unidad de la organización. A través de La línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla e integra los parámetros técnicos.
el coste final del proyecto. sobre dicha planificación se determinarán y colocarán los costes asociados a cada una de dichas tareas. o SV = EV − PV La variación a la finalización del proyecto: VAC = BAC − EAC
PC (percent complete): Porcentaje completado o ya hecho PS (percent spent): Porcentaje gastado €. mediante el índice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI). Proporciona una identificación temprana de los problemas. que proporciona datos creíbles. Coste real (AC): Actual cost.£. y recalculando la planificación teniendo en cuenta dichas medidas con el fin de corregir las desviaciones anteriormente determinadas. Costes finales planificados (CPF): Coste planificado final Costes finales estimados (CEF): Coste estimado final La variación del coste: (CV): Cost variance. calculando y analizando las desviaciones. el comportamiento futuro del proyecto. la planificación y el coste. En su estimación intervienen EV y AC: CV = EV − AC La variación del cronograma: o SV (schedule variance). Una vez determinada la PMB.$. la estructura de descomposición del proyecto (EDP).
. Permite predecir con una cierta seguridad. utilizando para ello. y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones. realizar la medida de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las técnicas de valor ganado.¥ . implementando las medidas correctivas necesarias. Integra en una única técnica. PP (percent planned): Porcentaje realizado sobre lo previamente planificado. Es posible predecir. lo esperado y lo invertido o pagado
Valor planificado (PV): Planned value Valor Ganado (EV): Earned value. el trabajo. mediante el uso de los índices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificación (SPI). dentro de un rango. Es un sistema simple de gestión y control de proyectos. Por último. Las ventajas de la aplicación de estos criterios son muchas pero también su coste asociado es significativo.
Es un buen método para Gestión de Proyectos de gran valor y plazo de ejecución.El siguiente paso consistirá en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan sido determinadas en el paso anterior. se procede a iniciar la ejecución de los trabajos.
Para utilizar el método del valor ganado es necesario conocer el significado de los términos básicos que a continuación se presentan: Cuantificación de lo realizado.
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