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Timestamp: 2020-07-14 06:27:12+00:00

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Gestión y mantenimiento del equipamiento electrómedico. Guía de buenas prácticas para generar valor en el proceso asistencial..pdf | Arrendamiento | Presupuesto
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Arrendamiento Financiero - MERY
Clase 7 Loreto. Flujo de Efectivo
Contratacion Moderna Entorno Legal Trabajo
02. Febrero CPA 2017
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FINANZAS CORPORATIVAS-[GRUPO1]
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Deposito Legal: M-23977-2018 ISBN: 978-84-09-03685-1
Para cualquier información sobre esta guía contactar con carmen Vázquez cvazquez@coiim.es
Colegio Oficial y Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid
DIRECTOR DE LA GUÍA
Andrés Gómez Blanco. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid
Carlos Jiménez Alonso. Presidente de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid Carmen Vázquez Cáceres. Secretaria de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid Laura-Andrea Gómez Delgado. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid David Sanz Alemán. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid Eduardo Cano Ramírez. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid Beatriz Blanco Burguillo. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid Ingrit Gómez Elvira. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid Borja Ribed. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid Marycarmen De Aguinaga Peraza. Licenciada en Contaduría Pública Juan Manuel Rodríguez Exojo. Ingeniero Industrial Joan Barrubés Sol. Director en Antares Consulting Ana Cabrero López. Grado en Ingeniería Industrial Agustín Montes Posada. Ingeniero de Telecomunicaciones Pedro Manuel Lopez Redondo. Vicepresidente de la AEIH, Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria. Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid Xavier Canals-Riera. Ingeniero de Telecomunicaciones. Silvia Ramírez Ordóñez. Anestesióloga, Hospital Universitario Fundación Alcorcón, Madrid. Daniel Arnal Velasco. Presidente, Sistema Español de Notificación en Seguridad en Anestesia y Reanimación (SENSAR); Anestesiólogo, Hospital Universitario Fundación Alcorcón, Madrid. Antonio González Arévalo. Anestesiólogo, Hospital Universitario Fundación Alcorcón, Madrid. Carlos Rodrigo Molina Mendoza. Anestesiólogo, Hospital Universitario Fundación Alcorcón, Madrid.
1. preámbulo e introducción
2. la relevancia de la infraestructura tecnológica en la prestación asistencial
2.1. La tecnología sanitaria y su relevancia en el proceso asistencial
2.2. Alcance de este guía
3. acceso a la tecnología
Planificación estratégica y estudio de necesidades
4. instalación y recepción de la tecnología
4.1. La instalación y puesta en marcha
4.2. Pruebas de aceptación
4.3. Inventario de equipamientos
5. Gestión del mantenimiento
La visión estratégica del mantenimiento
Optimización de los recursos en el mantenimiento
La Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador (GMAO)
6. seguridad del paciente
6.2. Incidentes y riesgos relacionados con el equipamiento electromédico
6.3. Ergonomía y factor humano en el uso de la tecnología
6.4. Requisitos y recomendaciones en la gestión del equipamiento electromédico
7.1. Riesgos derivados de la obsolescencia del parque de Tecnología Sanitaria
7.2. Objeto y motivos de la renovación de la tecnología sanitaria
7.3. Análisis asistencial y económico del proyecto de renovación de tecnología sanitaria
7.4. Actualización (o upgrade) de la tecnología
Gestión de residuos y retirada de equipos
8.2. Legislación sobre gestión de residuos
8.3. Responsabilidades
8.4. Recomendaciones para la retirada del equipo
8.5. Componentes peligrosos
8.6. Fungibles y dispositivos de un único o varios usos
8.7. Residuos radiactivos
9.1. Reglamentos Europeos 2017/745
9.2. Requisitos de calidad según EN ISO 13485:2016
9.3. Normativa Vigente
Abreviaturas, definiciones y bibliografía
10.1. Abreviaturas
10.3. Bibliografía y fuentes de información
10.4. Lista de tablas y figuras
L a rápida y constante evolución de la asistencia sanitaria en la actualidad, no se entendería sin la participación de la tecnología como agente indispensable para generar y explorar nuevos campos que tienen como objetivos fundamen-
tales, la prevención y el tratamiento no invasivo de las enfermedades.
El desarrollo tecnológico en los últimos años, ha hecho que aparezcan nuevos con- ceptos y formas de entender y gestionar la tecnología como elementos esenciales de la práctica sanitaria. Ello ha dado lugar a la aparición de herramientas y fórmu- las de gestión tales como, por ejemplo: ciclo de vida asociado a la adquisición de la tecnología, big data como nueva herramienta predictiva mediante el análisis de datos, lean management aplicado a la eficiencia en los procesos asistenciales, tra- tamientos personalizados ajustando el diseño tecnológico al paciente (fabricación aditiva), planes de renovación tecnológica basados en la eficiencia y oportunidad o adaptación dinámica a la continua evolución de la tecnología.
En definitiva, esta explosión de nuevos conceptos y herramientas han llegado para quedarse y abrir nuevos horizontes aún insospechados pero que, como está ocu- rriendo en otros sectores, los tiempos en la llegada y desarrollo de los mismos se están reduciendo exponencialmente. Todo ello va a suponer la aparición de cam- bios cualitativos en la configuración actual de los centros sanitarios, tales como pequeñas fábricas de dispositivos y aplicaciones personalizadas en tiempo real que, sin duda, revolucionarán los conceptos clásicos de adquisición, mantenimien- to y gestión de equipos sanitarios.
Asimismo, la gestión será cada vez más integral con la participación de la inteli- gencia artificial, mediante el análisis e interrelación de todos los elementos que participan en la asistencia sanitaria. Así, una perturbación en la pureza del aire en quirófanos, podrá influir en la aceptación de los protocolos de intervención en ci- rugía robotizada; de igual manera podremos llegar a decidir si se realiza o no una intervención quirúrgica de larga duración robotizada, si la probabilidad de fallo cierto del robot durante la intervención quirúrgica, es inadmisible.
La consecuencia de la gestión integral, es que se verán implicadas áreas tra- dicionalmente separadas y blindadas, como el departamento de electrome- dicina, instalaciones, medicina preventiva, procesos asistenciales u órganos de decisión de gestión, en la toma de decisiones. Además, aparecerán nuevos equipos multidisciplinares expertos en gestión, organización de procesos, tecnólogos y asistenciales perfectamente integrados, que deberán tomar de- cisiones consensuadas basadas en el análisis de sistemas expertos.
Este apasionante escenario, nos ha animado a acometer esta nueva guía des- de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria (CIMyS) del Colegio Oficial y Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid, siendo conscientes del reto que supone abordar los nuevos aspectos y desafíos que se presentan. Para ello, hemos contado con la inestimable colaboración de profesionales de reconocido prestigio en el sector sanitario que, aun no perteneciendo a la CIMyS, han sido parte esencial en la elaboración de la misma y sin cuya participación, el resultado final no hubiera sido el mismo.
Esperamos con esta guía haber incorporado de forma estructurada, la expe- riencia y conocimientos de todos los profesionales que han participado en ella, con el ánimo de que sirva de ayuda a los diferentes actores implicados en la gestión de la tecnología sanitaria y poder abordar el reto que actual- mente suponen la programación, implantación y gestión de la misma, apor- tando valor al proceso asistencial.
andrés GómeZ Blanco Director de la guía. Vocal de la Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria del COIIM y AIIM
N o puede ser sino una gran satisfacción para mi presentar esta nueva ver- sión de la Guía de Buenas Prácticas: Gestión y Mantenimiento del Equipa- miento Electromédico.
El que un libro se versione y reedite tiene dos aspectos positivos: primero, que la
versión inicial despertó el suficiente interés como para que se suscite una nueva
edición y además revisada; segundo, que el compromiso e intención de mejora de sus redactores les motiva como para aceptar embarcarse en otro proceso de creación y redacción.
Por tanto, no cabe sino felicitar a todo el equipo redactor y a su coordinador por
el entusiasmo presentado y sobre todo por el resultado.
Teniendo en cuenta que muchos de los autores, además de ser colegiados y miembros de la Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid en su Comisión de Ingeniería Médica y Sanitaria, son miembros de la Asociación Española de In- geniería Hospitalaria, la satisfacción por este estupendo trabajo es doble. Por un lado, ratifica las excelentes relaciones entre el Colegio y la Asociación; por otro, corrobora el compromiso de nuestros asociados con su profesión y con la labor de hacer más visible la función del ingeniero dentro del ámbito sanitario.
A diferencia de nuestros compañeros asistenciales, mucho más dispuestos a la
literatura, nuestra dedicación a plasmar por escrito todo nuestro conocimiento y
experiencia es habitualmente escasa. No nos prodigamos los ingenieros sanita- rios en tomar la pluma e inspirados por las musas trasladar nuestro saber sobre
una hoja en blanco. Tal vez sea por nuestro componente netamente racional y cartesiano que entiende la escritura como algo más artístico que funcional, tal vez sea que somos un poco perezosos.
Es por ello, que siempre desde la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria, y a instancias de su Comisión Técnica, hemos casi obligado a todos los partici- pantes en nuestros congresos y jornadas a escribir artículos sobre sus magníficas ponencias.
En consonancia con lo anterior, esta guía demuestra la ruptura positiva de esta tradición ágrafa y es especialmente valiosa, porque al tratarse de un trabajo co- lectivo, no busca la autocomplacencia individual sino la instrucción y la trasmi- sión del conocimiento de forma desinteresada.
Tiene especial relevancia también, el compromiso de todos en la redacción de guías, directrices y normas pues es una de las mejores formas de influir y hacer visible la importancia de la ingeniería sanitaria.
Reiterando lo dicho, muchas felicidades a los autores y mucho aprovechamiento para los lectores.
luis mosquera madera Presidente de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria
La tecnología sanitaria en su sentido más genérico -la aplicación de conocimien- to y habilidades organizadas en forma de dispositivos, medicamentos, vacunas, procedimientos y sistemas desarrollados para resolver un problema de salud y mejorar la calidad de vida (OMS) es indisoluble del proceso asistencial. Y, por lo tanto, contribuye de forma decisiva a la mejora de los resultados en salud para el paciente, en forma de diagnósticos más precisos y/o precoces, tratamientos más eficaces, procesos asistenciales más eficientes o mejores outcomes (tasa de supervivencia, recuperación estado salud, reducción efectos adversos tratamien- to, etc.).
La innovación en tecnología sanitaria, tal y como se entienden en el párrafo an- terior, ha contribuido decisivamente a mejorar el estado de salud de la población en las últimas décadas. Los productos sanitarios activos no implantables (PSANI) – o equipamiento electromédico- forman parte de esta tecnología sanitaria al servicio de la asistencia sanitaria.
Por otro lado, el contexto socioeconómico nacional e internacional han puesto el acento en la necesidad de contener el gasto sanitario con el fin de asegurar la sostenibilidad de los sistemas de salud, ya sean públicos o privados. Y en este debate sobre la sostenibilidad y el gasto sanitario, el papel de las tecnologías sanitarias está tradicionalmente en el centro de gravedad, principalmente por ser uno de los principales vectores del gasto sanitario (sin olvidar su impacto decisivo en los resultados en salud).
Finalmente, la gestión del equipamiento electromédico requiere un foco importante en la protección de la seguridad para el pa- ciente. La clasificación de los productos sa- nitarios activos no implantables (PSANI) en función del potencial daño para los pacien- tes- clases I, IIa, IIb y III según el Real Decreto 1591/2009 – pone en evidencia la necesidad de realizar un correcto mantenimiento para preservar las funcionalidades previstas por cada equipamiento y proteger la seguridad del paciente.
Estos tres factores – impacto en la salud, gasto sanitario y seguridad – han con- tribuido a que la función de gestión de equipamiento electromédico se convierta en un área estratégica en los centros sanitarios, que debe asegurar, entre otras funciones:
• Un parque tecnológico adecuado a las necesidades asistenciales del centro, y en buen estado de funcionamiento.
• Un nivel de utilización suficiente para responder a las necesidades de la pobla- ción (tiempos de respuesta, capacidad de los equipos, horarios, etc.)
• Un apropiado uso de dicho equipamiento, contribuyendo a reducir los actos que no genera valor para el paciente.
• Un mantenimiento y renovación adecuados para preservar la seguridad del pa- ciente y las características funcionales de los equipos.
Estas funciones requieren dotar de un rol más estratégico del responsable de la gestión de electromedicina, con una orientación más clara hacia el proceso asis- tencial y el impacto en el paciente. Las prioridades en la inversión/renovación tecnológica deben estar alineadas con la evolución e innovación del proceso asistencial.
Esta guía pretende definir una serie de buenas prácticas de ac- tuación para la gestión integral del equipamiento electromédi- co. Esta gestión integral de la tecnología debe cubrir todas las etapas en el ciclo de vida de un equipamiento electromédico:
figura 1. Ciclo de vida de un equipamiento electromagnético
El primer capítulo aborda el acceso a la tecnología. En este capítulo se desarro-
llan las buenas prácticas para la evaluación de necesidades en tecnología médi-
ca, a partir de la evaluación de coste efectividad, la priorización de necesidades,
el enfoque multidisciplinar y evaluación de soluciones disponibles en el merca-
do. También se desarrollan los conceptos sobre las modalidades de adquisición:
compra, renting, pago por uso, cesión por consumo, nuevos modelos asociados a servicios/procesos y pago por resultados.
El segundo capítulo describe las practicas eficientes para asegurar una correcta
recepción, instalación y puesta en servicio de la tecnología. En él se abordan las
pruebas de aceptación, el periodo de garantía y la formación de los profesiona- les para asegurar un funcionamiento según las funcionalidades previstas.
A continuación, se detallan las buenas prácticas para la gestión del manteni-
miento: la definición de políticas de mantenimiento, las buenas prácticas en
mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo y la Gestión del Mantenimien-
to Asistido por Ordenador (GMAO).
El siguiente capítulo desarrolla la gestión de equipamiento electromédico en materia de seguridad del paciente. Se desarrollan la políticas y recomendaciones sobre incidentes, riesgos, factor humano para prevenir y preservar la seguridad.
El capítulo relativo a la renovación tecnológica aporta criterios para plantear de
forma eficiente las decisiones de renovación del parque de equipos de electro- medicina, basado en análisis asistencial y económico de las necesidades, plan- teando criterios para decidir de forma adecuada entre actualización de tecnolo- gía y acceso a nueva tecnología.
El último capítulo aborda la gestión de residuos y la retirada de equipos: las res-
ponsabilidades, la gestión de componentes peligrosos, fungibles y dispositivos de un único o varios usos, los residuos radiactivos y las recomendaciones para la retirada de equipos.
Al final de la guía hay un compendio de la legislación vigente, organizada por temas: legislación sobre productos sanitarios activos no implantables, protec- ción de radiaciones, comercialización y acceso a los servicios, protección de los trabajadores, gestión de residuos y normativa UNE.
3.1. Planificación estratégica y estudio de necesidades
La planificación de tecnología médica es un punto estratégico de la gestión sanitaria e implica diferentes aspectos relevantes y también estratégicos para su correcto desarrollo.
Los sistemas sanitarios de todo el mundo se encuentran en constante tensión derivada de un incremento de la demanda cualitativa y cuantitativa, así como de un entorno de insuficiencia de recursos y constante incremento en los cos- tes de la atención, en el que incide también la incorporación de tecnología y fármacos cada vez más costosos.
En este contexto, la planificación de la adquisición de la tecnología médica co- bra relevancia. Así, la planificación tecnológica subordinada a la planificación asistencial debe ser el origen de cualquier decisión de inversión y es impres- cindible para la sostenibilidad económica del sistema sanitario. Los recursos son limitados y las necesidades a satisfacer cada vez mayores. La evolución de la pirámide poblacional y factores concretos como la cronicidad, se cier- nen como auténticas amenazas del sistema. La incorporación de la tecnología debe ser una oportunidad y no una amenaza.
La planificación debe partir desde lo más alto del sistema sanitario y verte- brarse hacia los diferentes niveles de decisión. En el nivel más alto deben tra- zarse las líneas estratégicas en materia sanitaria, siendo: la prevención, la sa- lud pública, la accesibilidad y los resultados en salud y calidad de vida de las personas.
La planificación debe basarse en un potente modelo de inferencia para deter- minar las necesidades de los pacientes a corto y medio plazo. Debe tener en cuenta todos los recursos: públicos y privados.
Esta planificación es la que debe permitir las decisiones óptimas al más alto nivel, donde el concepto de coste de oportunidad debe primar y no únicamen- te el valor monetario de las opciones. Con esta misma operativa, se deberían tomar las decisiones en los niveles inferiores.
De esta forma, se puede combinar de forma eficiente la transversalidad (análi- sis coste-efectividad) y la temporalidad (de acuerdo con la planificación) en el proceso de toma de decisiones para la incorporación de la tecnología.
La evaluación de las necesidades es un proceso complejo que incorpora di- versas variables. Proporciona a los responsables de la toma de decisiones la
información necesaria para el establecimiento de prioridades y la selección de los dispositivos médicos adecuados, tanto a nivel nacional como regional y hos- pitalario.
Las etapas del proceso para una correcta planificación son:
1. Creación de un equipo multidisciplinar entre clínicos y técnicos.
Resulta muy aconsejable que tanto los profesionales clínicos como los respon- sables de mantenimiento de electromedicina participen activamente en el pro- ceso de evaluación de necesidades de PSANI antes de la construcción de un nuevo centro sanitario o bien en la renovación del parque instalado en dichos centros. En este sentido, es necesario crear un equipo multidisciplinar entre técnicos y clínicos.
2.Evaluación de las necesidades.
En el proceso de evaluación de necesidades se deben considerar los siguientes elementos:
Un análisis de los requisitos clínicos a partir del conocimiento de las necesi- dades del área de influencia (demografía, epidemiologia).
Un análisis técnico de la base instalada: información de referencia sobre los dispositivos médicos con los que se cuenta, datos propios del inventario de los centros sanitarios; así como conocer la disponibilidad y el estado del equi- pamiento.
Estudio de mercado sobre las tecnologías existentes y futuras.
La evaluación de tecnologías es: “Un proceso multidisciplinar que sintetiza información relativa a las cuestiones médicas, sociales, económicas y éticas relacionadas con el uso de la tecnología sanitaria de manera sistemática, transparente, imparcial y robusta”. (European Network for Heath Technology Assessment (www.eunethta.net).).
La evaluación de tecnologías contribuye a garantizar que las políticas y los planes de salud consideren el verdadero beneficio para la salud de una tecno- logía, lo que facilita la adopción de decisiones basadas en pruebas científicas.
Los informes de evaluación existentes permiten determinar si una tecnología satisface eficazmente una necesidad en materia de salud. En ese caso, se pue- de obtener orientación sobre el nivel de adquisición necesario para lograr una mejora sanitaria, también puede incluir un análisis coste-efectividad en el mo- mento de la evaluación, aspecto valioso para una posterior priorización.
4. Análisis de costes, financiación e impacto presupuestario.
El cálculo de los costes vendrá definido por tres variables:
• plan de reposiciones: el inventario de equipos puede facilitar el cálculo de previsiones para elaborar diversos presupuestos, tomando en consideración los valores actuales de los equipos (basados en las tasas de depreciación es- tándares de cada país), realizando una evaluación de las necesidades, iden- tificando los equipos que deben ser sustituidos y determinando la vida útil esperada de los equipos es posible prever los presupuestos de activos fijos de los años siguientes para la compra de dispositivos médicos fuera de servicio o nuevos equipos. (OMS, 2012).
• plan de equipos de nueva adquisición: se deberá realizar solicitud de oferta y para ello será necesario realizar una ficha técnica con los requisitos técnicos de cada equipo.
• costes asociados a la instalación: obra, adecuación de espacios, etc.
Una vez concluida la lista priorizada de equipamiento y sus costes, se deberá realizar una propuesta para la elaboración de presupuesto anual, bianual, etc. y un calendario de adquisición.
Puede requerir incluir un análisis de financiación especialmente en el equipa- miento de alta tecnología o de mayor impacto.
5.Definición del método de acceso a la tecnología.
Existen diferentes modelos de acceso a la tecnología como ya hemos visto y en la planificación de la tecnología debe considerarse, según el plan de necesida- des, qué opción de modelo de compra se debe aplicar para cada caso concreto.
La planificación de la tecnología establece las líneas generales para el desarrollo del sector salud, identifica las más posibles y apropiadas tecnologías de acuerdo con las prioridades nacionales en cuestión de salud y economía, y constituye así una de las más importantes actividades en el marco de gestión sanitaria y administración de los establecimientos de salud.
3.2. modelos de acceso
Acceder a la innovación en tecnología y, en general, disponer de tecnología ac- tualizada para la prestación de los servicios asistenciales (diagnóstico, atención, tratamiento y seguimiento de los pacientes), es crítico para los sistemas sanita- rios y el desarrollo de la actividad asistencial.
El desarrollo tecnológico de las últimas décadas ha supuesto una revolución en la
forma de prestar la asistencia sanitaría y en la eficiencia de los sistemas sanitarios.
La incorporación de tecnología innovadora ha supuesto un cambio sustancial en muchos aspectos como mejoras en el diagnóstico o en el control de los pacientes derivados, por ejemplo, de la incorporación de la imagen en las técnicas quirúrgi- cas, o de la aparición de nuevos dispositivos que permiten realizar un seguimiento mucho más exhaustivo de los pacientes.
Estos avances han supuesto no solo una mayor oferta, sino también un incremen-
to exponencial en los costes sanitarios y, en consecuencia, una mayor preocupa-
ción por la sostenibilidad del sistema.
Esta circunstancia plantea nuevos retos a los sistemas y a los centros sanitarios, que deben buscar formas más adecuadas para acceder a la tecnología y mante- ner un equilibrio entre los avances de la tecnología y la sostenibilidad.
Nos encontramos además frente a dos situaciones concretas que exigen una res- puesta:
• La innovación tecnológica disruptiva de alto impacto, pero elevado coste como puede ser la genómica.
• La renovación del parque tecnológico instalado (innovación continuista de alto coste).
En consecuencia, estas circunstancias obligan a cambios importantes en el modo de evaluar y acceder a la tecnología y nos obliga a nuevos planteamientos a corto plazo.
Existen diferentes modelos de acceso a la tecnología médica, que van de los sis- temas tradicionales de compra a otros más innovadores, donde se busca integrar y buscar alianzas con los proveedores, fórmulas para compartir el riesgo, trasfor- mar la inversión inicial a gasto corriente, etc.
A continuación, ilustraremos los diferentes modelos de acceso que se utilizan,
explicando los conceptos básicos, cómo se utilizan y cuál es la tendencia en nuestro entorno.
Los modelos que tenemos de acceso a la tecnología son:
• Compra directa.
• Renting/ Leasing.
• Cesión por consumo.
• Concepto Coste Total o Total Cost of Ownership (TCO).
• Pago por Resultados o Value-Based Health Care (VBHC).
• Compra pública tecnología innovadora (CPTI).
• Nuevos modelos asociados a servicios/procesos.
modelo de compra directa
El acceso a la tecnología se realiza habitualmente mediante la modalidad de compra. La compra se fundamenta en el derecho administrativo (sector público) o civil (sector privado) y regula las condiciones y obligaciones por la parte del vendedor y la parte del comprador.
El mecanismo de compra se regula de forma diferente en el ámbito del sector público y en el privado.
En el sector público se regula mediante la ley de contratos del sector público, actualmente modificada por la nueva Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contra- tos del Sector Público (LCSP), por la que se transponen a nuestro ordenamiento las Directivas Comunitarias 2014/23/UE y 2014/24/UE, de 26 de febrero de 2014. La LCSP entró en vigor el 9 de marzo de 2018 y deroga el Texto Refundido de la Ley de Contratos del Sector Público, aprobado por el Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre (TRLCSP), así como cuantas disposiciones de igual o inferior rango se opongan a lo dispuesto en la LCSP.
En ella se establecen las herramientas del sector público para la contratación de compra de bienes y servicios.
1.Contrato de obras. 2.Contrato de concesión de obras. 3.Contrato de concesión de servicios. 4.Contrato de suministro.
5.Contrato de servicios. 6.Contratos mixtos.
los tipos de procedimientos
1.Procedimiento abierto. 2.Procedimiento abierto simplificado y nuevo supersimplificado. 3.Procedimiento restringido. 4.Procedimientos con negociación. 5.Diálogo competitivo. 6.Nuevo procedimiento de asociación para la innovación.
La celebración de contratos por parte de las Administraciones Públicas requiere la previa tramitación del correspondiente expediente.
El expediente deberá referirse a la totalidad del objeto del contrato, incorporán- dose al mismo el pliego de cláusulas administrativas particulares y el de prescrip- ciones técnicas que hayan de regir el contrato. En el caso de que el procedimien- to elegido sea el de diálogo competitivo, los pliegos de cláusulas administrativas
y de prescripciones técnicas serán sustituidos por el documento descriptivo.
La nueva LCSP rebaja los umbrales aplicables para considerar los contratos como contratos menores. En particular, se considerarán contratos menores aquellos contratos de valor inferior a 15.000 euros para suministros y servicios, y de valor inferior a 40.000 euros para obras.
La nueva Ley establece una detallada y compleja regulación sobre la selección y aplicación de los criterios de adjudicación de los contratos.
Conforme a la LCSP, el criterio de adjudicación de los contratos es la “mejor re- lación calidad-precio”. Este concepto sustituye nominalmente al de “oferta eco- nómica más ventajosa”. La mejor relación calidad-precio se evaluará atendiendo
a criterios económicos y cualitativos. Entre los criterios cualitativos, el órgano de contratación podrá incluir aspectos sociales o medioambientales vinculados al objeto del contrato.
el acceso a la tecnología médica por parte del sector público puede utilizar varios tipos de contratos y diversos procedimientos, no se limita exclusivamente a suministro de un bien; lo que incorpora la nueva ley son muchos elementos de valoración y nuevas ideas para acceder a la tecnología.
figura 2. Tipos de licitación pública
2. tipo de contrato, según el tipo de necesidad
• Concesión de obras públicas
3. tipo de procedimiento según importe o las características
4. tipos de valoración de ofertas
• “Mejor relación
• Varios criterios económicos
y cualitativos, sociales
• Contratos menores
• Abierto simplificado y
• Licitación con negociación
• Dialogo competitivo
• Asociación para la innovación
1. tipo de procedimiento de contratación, según la premura
• Tramitación ordinaria
• Tramitación urgente
• Tramitación de
En el sector privado el acceso a la tecnología mediante modelo de compra, se rige mediante contrato mercantil, sujeto al derecho civil.
Es importante realizar el proceso de compra y formalizarlo mediante un contrato de compra donde se especifiquen bien las obligaciones y derechos de cada parte.
El modelo de compra debe ser visto de una manera integral y tiene que juntar la visión estratégica, la experiencia clínica y la potencia de compra. Se deben integrar varios pasos:
• La anticipación, conociendo la disponibilidad de los productos/servicios en el mercado para conocer los avances tecnológicos.
• La evaluación del mercado, un análisis de la oferta desde un punto de vista téc- nico, recopilando información y opinión de expertos, agencias de evaluación etc.
• La evaluación para priorizar, con la emisión de un informe de recomendacio- nes en base no solo al precio, sino a las prestaciones del producto/servicio, el modelo de pagos, el coste de mantenimiento, la operatividad, etc.
• El inicio del proceso de compra, con la selección de proveedores.
• La definición de las necesidades y características principales, incluyendo las actualizaciones existentes, la garantía y las prestaciones durante la garantía y el importe del contrato de mantenimiento una vez finalizada la misma.
• la protocolización para consensuar lo que vamos a comprar, con un procedi- miento interno de evaluación de la compra.
• La negociación y evaluación de las ofertas.
• la optimización de precios y negociación de forma global, con la adquisición del bien, sus actualizaciones y servicios de mantenimiento.
• la elaboración del modelo de contrato (cláusulas, garantías, etc.) y firma del contrato.
• El lanzamiento y seguimiento de la compra.
El contrato va a regular las obligaciones del proveedor de la tecnología y tam- bién las del comprador, y debe recoger todos los acuerdos de la negociación.
El siguiente esquema señala los aspectos relevantes que debe contener un con- trato:
- Razón social del comprador y del proveedor.
- Responsable jurídico del comprador y del vendedor.
• Descripción breve del objeto de contrato.
• Cláusulas pertinentes, confidencialidad, protección de datos, etc.
• Cláusulas específicas.
- Nombre del equipo, marca y modelo.
- Anexo de especificaciones técnicas: ficha técnica del equipo.
- Componentes del equipo y accesorios que son necesarios para su utilización, por ejemplo, sondas de ecógrafo, etc.
- Actualizaciones de software, incluidas en el alcance del contrato y especifica- ción de las que están excluidas.
• Plazos de entrega e instalación (obligaciones derivadas de la instalación del equipo).
• Garantía y prestaciones durante la garantía. Por ejemplo, es importante si in- cluye el mantenimiento preventivo.
• Servicio de mantenimiento:
- Datos de contacto del responsable de mantenimiento.
- Tipo de contrato de mantenimiento y características: tiempos de respuesta, horario, urgencias, etc.
- Coste del contrato de mantenimiento al finalizar la garantía y precio de in- cremento anual.
- Precios de los repuestos en el caso de que no sea un mantenimiento integral.
- Penalizaciones por fallos de servicio.
• Documentación que debe incluirse en la entrega:
- Marcado CE y requisitos legales.
- Planos de instalación.
• Otras obligaciones.
El renting y leasing son dos modelos de financiación diferida, facilitando el acce- so a la tecnología cuando no hay capacidad de asumir el importe directamente.
El renting tecnológico, es una modalidad de alquiler de bienes de equipo a me- dio y largo plazo, que incluye los servicios necesarios para el buen funciona- miento de los mismos (control de la entrega e instalación, seguro y gestión de siniestros, gestión de averías o mantenimiento, renovación tecnológica, retirada de los bienes, etc.).
El renting es un sistema integral de alquiler que permite renovar los bienes de equipo periódicamente, sin realizar un fuerte desembolso, tan solo mediante el pago de una cuota fija mensual.
La duración del contrato suele estar entre los 2 y 5 años.
Los equipos objeto de renting tecnológico son, entre otros:
• Equipos sanitarios.
• Equipos de logística y distribución.
• Equipos para el comercio: sistemas de alarma, tabletas
• Equipos agroalimentarios.
• Fitness, wellness.
• Equipos para eficiencia energética.
Ventajas fiscales para profesionales, autónomos y sociedades:
Si el bien es utilizado para una actividad empresarial o profesional, la financia- ción mediante renting ofrece interesantes ventajas fiscales:
• Las cuotas mensuales son un gasto fiscalmente deducible, siempre que el arrendatario contrate el bien a nombre de su empresa y lo destine a su acti- vidad profesional.
• El IVA es deducible, siempre que el arrendatario utilice el bien en el desarro- llo de su actividad profesional.
• Alquiler del bien.
• Control de entrega e instalación de los equipos.
• Mantenimiento y gestión de averías/ampliación de garantía del bien, según la opción elegida por el cliente.
• Seguro a todo riesgo con franquicia.
• Retirada del bien a la finalización del contrato.
El leasing o arrendamiento financiero es un contrato de alquiler que incorpora una opción de compra a favor del arrendatario a ejercer al final del contrato, que, por sus características, no existen dudas de que va a ser ejercida, normal- mente porque el importe de la opción de compra es muy inferior al valor del bien en ese momento.
La característica principal de estos contratos es que jurídicamente se califican como alquiler, y desde el punto de vista financiero se tratan como una com- praventa, ya que se considera que el objeto final del contrato es la adquisición del bien, por lo que, si bien la propiedad jurídica del bien es del arrendador hasta el ejercicio de la opción de compra, desde el punto de vista contable, el bien aparecerá en los estados financieros del arrendatario dentro de su activo, y el arrendador lo tratará como una venta desde el momento de la firma del contrato.
El tratamiento contable es similar a la compra de un bien con un préstamo, ac- tuando el bien como garantía o colateral del préstamo.
• Generen beneficios y que estén interesadas en reducir su carga impositiva.
• Prevean aumentar su activo sin grandes inmovilizaciones materiales y median- te pagos muy similares a los de un alquiler les interese contar con una posible opción de compra al final del contrato.
• Deseen aumentar su volumen de producción mediante equipos adecuados, pero no cuenten con recursos propios para adquirir inmovilizado. Con un lea- sing pueden conseguir los equipos, compensando el coste financiero con el au- mento de la producción.
• No quieran soportar el coste financiero del IVA en el momento de adquisición del bien.
• Financiación hasta el 100% del valor de adquisición del bien.
• Menor necesidad de circulante al ser soportado el IVA o IGIC de la adquisición por la empresa financiera, que es repercutido al cliente a lo largo de la opera- ción.
• Financiación a medio y largo plazo.
• Todas las cargas financieras son fiscalmente deducibles.
• También son deducibles las cuotas de recuperación del bien, restando la parte de activos no amortizables.
Algunas compañías fabricantes de equipamiento médico ofrecen financiación del mismo a través de contratos de leasing. La entidad financiera calcula el valor total del equipo, con base en la suma de todos los costes que se requieran para la adquisición y la entrega al cliente, así como la vida útil del mismo. El cliente empieza a pagar las cuotas de arrendamiento cuando declara por escrito que ha recibido el equipo a satisfacción, en plazos de financiación que pueden ser desde 18 hasta 60 meses.
Una vez que finaliza el contrato de leasing financiero, el cliente tiene la posibi- lidad de adquirir el equipo, por un precio que puede variar entre el uno y el diez por ciento del valor comercial.
cesión por consumo
La cesión de equipamiento tecnológico es utilizada frecuentemente, especial- mente cuando el equipamiento va unido al consumo de fungibles, en el con- trato de compra del fungible se ceden los equipos como parte integral del contrato.
Este modelo está muy extendido en los hospitales, como es el caso de las bom- bas de perfusión endovenosa, donde el hospital negocia el precio del consu- mible y las cantidades, y el proveedor a cambio de la compra del consumible cede los equipos y se hace cargo de las necesidades de dotación de equipos y su mantenimiento.
La cesión de equipos de alta tecnología y el mantenimiento de los mismos con- tribuye a la renovación del equipamiento sanitario. Esta cesión de equipos es habitual en el sector de diagnóstico in vitro, en el que las empresas suscriben, mediante concurso, contratos con hospitales, en su mayoría públicos, para el su- ministro de consumibles (reactivos). Junto al suministro de los citados reactivos, dichas empresas realizan la cesión de determinados equipos médicos para su utilización conjunta con el uso de dichos consumibles. Esta cesión conlleva un elevado coste, en términos de inmovilización de recursos y depreciación, que es asumido de forma directa por las empresas de tecnología sanitaria.
Este modelo va asociado a un contrato donde se fija la duración del contrato de suministro, los precios del consumible, las cantidades mínimas a consumir y los equipos cedidos. También se especifican las obligaciones con el equipa- miento ya que el proveedor se hace responsable de su gestión y mantenimien- to, pero deben fijarse los controles de calidad necesarios que debe cumplir en base a la normativa vigente.
Aunque en teoría, el responsable del equipo es el proveedor, existe una res- ponsabilidad subsidiaria que obliga a los responsables de electromedicina del centro a realizar un control sobre esos equipos.
concepto coste total o Total Cost Of Ownership (tco)
El Coste Total de la Propiedad (TCO en sus siglas en inglés), implica que la adqui- sición de ciertos activos trae costes de compra, pero estos pueden ser eclipsados por otros grandes costes que aparecen durante una larga vida útil. El análisis TCO intenta descubrir tanto los costes obvios como los costes ocultos de propiedad.
Para ciertos activos, el precio de compra y el coste de propiedad pueden ser muy diferentes.
¿Cuál es el coste total de propiedad? el coste total de propiedad (tco) es un análisis destinado a descubrir todos los costes de por vida que se derivan de po- seer ciertos tipos de activos. Como resultado, el TCO a veces se denomina análisis del coste del ciclo de vida.
la propiedad de los activos implica, por supuesto, costes de compra, pero la pro- piedad también genera costes debido a la instalación, implementación, uso, ac- tualización y mantenimiento de los mismos activos. Estos costes posteriores a la compra pueden ser sustanciales. En consecuencia, para muchos tipos de activos, el análisis de TCO encuentra una gran diferencia entre el precio de compra y los costes totales del ciclo de vida. Y la diferencia, puede ser especialmente grande cuando la propiedad cubre un largo período de tiempo. Como resultado, el análisis tco envía un mensaje muy fuerte a compradores corporativos, grupos de inversión de capital y administradores de activos.
Hoy, el análisis de TCO respalda las decisiones de compra para una amplia gama de activos. Estos incluyen especialmente activos con grandes costes de manteni- miento y operación a lo largo de la vida de la propiedad. El coste total de propiedad es por lo tanto el centro de atención, cuando los líderes se enfrentan a decisiones de compra de grandes sistemas de TI, vehículos, edificios, equipos de laboratorio, equipos médicos, máquinas de instalaciones, por citar algunos ejemplos.
Como resultado, el TCO para este tipo de activos tiene un enfoque en los siguientes puntos:
• Presupuesto y planificación.
• Gestión del ciclo de vida de los activos.
• Priorizar las propuestas de compra de capital.
• Evaluar propuestas de proyectos de capital.
• Selección del vendedor.
• Decisiones de arrendamiento vs. compra.
Hay tres componentes clave para los cálculos de TCO:
• Adquisición/Costes de equipo físico.
• Costes de operación.
Los costes de adquisición incluyen el coste del equipo o propiedad antes de im- puestos, pero después de las comisiones, descuentos, incentivos de compra y cos- tes de cierre. A veces éste incluirá equipos periféricos o actualizaciones necesa- rias para la instalación o la utilización del activo.
Los costes operativos incluyen los servicios necesarios para poner el artículo en funcionamiento. Esto incluye: los costes de servicios, el trabajo directo del ope- rador y los costes iniciales de capacitación, los consumos energéticos, el mante- nimiento, etc.
Los gastos generales del personal pueden incluir: personal administrativo, perso- nal de apoyo para el equipo, instalaciones que albergan el equipo y los operado- res. Esto puede incluir capacitación continua y solución de problemas laborales para prestar el mantenimiento.
El análisis del Costo Total de Propiedad (TCO) real es una herramienta funda- mental en la toma de decisiones para cualquier empresa. Requiere tanto la com- prensión de la inversión considerada como el posible impacto comercial para encontrar la respuesta correcta.
pago por resultados o Value Health Care
La nueva Directiva Europea de 2014 sobre Contratación Pública incorpora el con- cepto MEAT (Most Economically Advantageous Tender) y anima a las institucio- nes y autoridades relacionadas con la contratación pública a desarrollar mode- los de compra que faciliten la adquisición de la Oferta Económica Más Ventajosa (MEAT), “que no es necesariamente la más barata, sino la que aporta más valor al proceso, a la institución y al paciente”. Es decir, consiste en tener en cuenta el coste asociado al uso de un producto determinado y no sólo su precio de venta. Considera variables como los resultados clínicos, beneficios para los pacientes, así como aspectos de impacto en la sociedad (como, por ejemplo, su impacto en el sistema de innovación, en el medioambiente, etc.).
Esta directiva recoge un concepto ya implantado como es el Value Health Care (cuidado de la salud basado en valor), donde la idea es poder medir los resulta- dos en función del coste. Ello implica igualmente que la medicina esté realmente centrada en el paciente, ya que en función de su mejoría se define el pago del servicio. En Estados Unidos una tercera parte de las decisiones de compras en el sector salud ya están basadas en Value Health Care. Es una tendencia creciente
en instituciones de financiación internacional como el Banco Mundial que lanza las licitaciones bajo el concepto de “Value for Money.”
En este marco, el valor, una métrica centrada en el paciente, se define como los resultados de salud del paciente por cada unidad monetaria gastada.
El concepto del valor en los sistemas sanitarios se expresaría como se presenta en la siguiente figura.
figura 3. Concepto de valor en los sistemas sanitarios
El Valor en los servicios
públicos se define no por
quién lo produce, sino por
En sanidad se define
ampliamente el VALOR como
los resultados de salud de los
pacientes alcanzados
por unidad monetria
El sistema de salud basado en valor debe contemplar varios elementos:
1.Organizarse en unidades integradas (Inputs).
2.Medir resultados y costes de cada proceso.
3.Incorporar el concepto de pago de todo el ciclo del proceso.
4.Integrar la atención.
5.Expandir los servicios de calidad a todos los ámbitos de la atención.
La sanidad basada en valor (Value-Based Health Care o VBHC) no es posible sin la contratación basada en valor Valued-Based Procurement o VBP).
En España este concepto se introdujo en un entorno colaborativo con la indus- tria farmacéutica basado en la financiación del medicamento en base a sus re- sultados: “Se trata de pagar por resultados en salud y compartir los riesgos con la industria”. Este concepto también se extiende a los dispositivos y tecnología médica.
Los países, incluso los más ricos, ya no pueden seguir aumentando su inversión en salud. La opción es buscar la eficiencia, y esto implica garantizar resultados a menores costes por parte de la industria.
Este concepto lo tienen claro las empresas de dispositivos y tecnología médica:
los sistemas de salud llegaron a un nivel tal de ineficiencia en la asignación de recursos, que se está obligando a implantar esquemas alternativos, donde la in- versión tenga mayor rendimiento y procure mejores resultados.
El nuevo esquema permite dar la opción al comprador de pagar en función del resultado clínico en el paciente. Ya no se paga por un procedimiento o un produc- to como tal, sino que ya es un modelo postpago y en función de sus resultados. Por ejemplo, en una colocación de un stent o revascularización, para un paciente con enfermedad arterial coronaria, se espera hasta 90 días después, para que el hospital pueda analizar el resultado evidente en el paciente y entonces proceder al pago convenido con el proveedor.
La Compra Pública de Tecnología Innovadora (CPTI) consiste en la compra pú- blica de un bien o servicio que no existe en el momento de la compra pero que puede desarrollarse en un periodo de tiempo razonable.
Esta compra requiere el desarrollo de tecnología nueva o mejorada para poder cumplir con los requisitos del comprador
Se incluye también aquellas propuestas que implican mejoras innovadoras en el producto/servicio como mejoras funcionales, de diseño, ergonómicas, etc.
Vías para la compra de la innovación:
• ordinario: licitaciones con procedimientos de adjudicación ordinaria (abierto, restringido o negociado) donde se incorpora lo referente a innovación en los pliegos de cláusulas administrativas.
• procedimiento de diálogo competitivo: modelo ya previsto en la ley de contra- tación pública para los contratos particularmente complejos, que es el instru- mento más específico para la compra pública de tecnología innovadora.
Las administraciones tienen algunos modelos de financiación para estos contra- tos:
• programa innocompra, gestionado por el Ministerio de Economía y Empresa, con el objetivo de financiar al comprador parte de los costes de la innovación.
• programa innodemanda, gestionado por el Centro para el Desarrollo Tecnoló- gico e Industrial (CDTI), con el objetivo de financiar al proveedor parte de los costes de innovación. Concretamente se trata de un fast track de la financia- ción de CDTI, y cuenta con un tramo no reembolsable.
Adicionalmente, el Programa Horizonte 2020 dispone de partidas presupuesta- rias específicas para promover la CPI en las administraciones compradoras, sien- do un modo de cofinanciación de licitaciones de Compra Pública Precomercial (CPP) y CPTI, en las que pueden participar las empresas.
nuevos modelos asociados a servicios/ procesos
El modelo de compra asociado a servicios o mejoras de proceso se puede desa- rrollar dentro del concepto de Compra Pública de Tecnología Innovadora (CPTI).
La nueva Ley que incorpora la Directiva Europea UE/24/2014 entiende como in- novación la introducción de un producto, servicio o proceso nuevo o significa- tivamente mejorados, que incluye, aunque no se limita a ellos, los procesos de
producción, edificación o construcción, un nuevo método de comercialización o un nuevo método de organización de prácticas empresariales, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
En este sentido, se plantea un cambio del objeto de la compra: de compra de unidades a compra de servicios. Un ejemplo de estos nuevos modelos es el rea- lizado por un hospital de referencia para el suministro de desfibriladores im- plantables mediante un modelo de “contratación de los servicios de abordaje integral de pacientes con Desfibriladores Automáticos Implantados (DAIs) y de resincronización cardíaca”.
El objeto de la compra deja de ser la adquisición de unidades de dispositivos para ser el servicio de desfibrilación y de resincronización cardiaca para toda el área de referencia del hospital.
Incluye no solo el suministro, sino que también la asistencia técnica y el estable- cimiento de un centro de soporte de control remoto.
Además, incorpora mecanismos de alineación entre proveedor y hospital:
• Mecanismo de fijación de límites de facturación anual: si la demanda decrece hasta un 10% el hospital lo asume, y se incrementa lo asume el adjudicatario.
• Se incorpora un mecanismo de pago por resultado hasta un 3% de la factura- ción.
• Mecanismo de incremento de la eficiencia: distribución de tareas entre provee- dor y hospital, centro de soporte remoto, reducción de admisiones no progra- madas, corresponsabilización en todo el proceso, en concreto las complicacio- nes.
La fase de puesta en marcha de un activo en un centro sanitario implica una serie de pasos que deben darse de forma ordenada y metódica, apoyándose en proce- dimientos que impidan la variabilidad indeseada en el proceso reduciendo en el futuro la seguridad y eficacia de los equipos electromédicos, y cumpliendo con toda la legislación vigente que sea de aplicación
En caso de tratarse de aparatos radiactivos, se considerarán exentos de ser tratados como instalaciones ionizantes tan solo si disponen de resolución aprobatoria de la Dirección General de Política Energética y Minas tras dictamen técnico favorable del Centro de Seguridad Nuclear (CSN), según el Real Decreto 1836/1999, de 3 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento sobre Instalaciones Nucleares y Radiactivas así como sus modificaciones legislativas; tras un proceso en que parti- cipa el fabricante y/o distribuidor autorizado del aparato radiactivo, así como las citadas autoridades competentes. La aprobación, que será publicada en el B.O.E., especificará las características del aparato, la utilización admitida, las condiciones y obligaciones a que se encuentra sometido y todas las demás condiciones que considere necesarias para garantizar la seguridad.
Para las instalaciones emisoras de radiaciones ionizantes la legislación distingue entre las instalaciones radiactivas reguladas, aunque las competencias pertenez- can en ambos casos a la Dirección General de Política Energética y Minas y al Consejo de Seguridad Nuclear (CSN), entre aquellas destinadas a radiodiagnóstico médico mediante emisores de radiaciones ionizantes y las restantes instalaciones radiactivas con fines médicos (Medicina Nuclear y Radioterapia).
La pertenencia de las instalaciones a las categorías segunda o tercera según se contempla en la Ley 15/1980, de 22 de abril, de creación del Consejo de Seguridad Nuclear (CSN), el Real Decreto 1836/1999 y sus modificaciones legislativas; determi- nan los requisitos de autorización de las instalaciones, inspecciones, las acreditacio- nes de personal, las obligaciones de los titulares de las instalaciones y los requisitos para prestar asistencia técnica. En caso de ser necesario un plan de mantenimiento para estas instalaciones, será preceptivo que se presente durante la fase de solici- tud de autorización de funcionamiento previa al montaje de la instalación.
Las instalaciones que cuenten con autorización serán inspeccionadas por el CSN antes de entrar en funcionamiento, que deberá mostrar conformidad para que se emita por parte del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo la notificación para la puesta en marcha de la instalación.
Las propias Autoridades Sanitarias efectúan labores de vigilancia orientadas a criterios de calidad y seguridad en medicina nuclear, radioterapia y radiodiag- nóstico mediante los Reales Decretos 1841/1997, 1566/1998 y 1976/1999 respec- tivamente.
A la recepción de un equipamiento electromédico y previo a su puesta en servi-
cio será necesario realizar todas aquellas verificaciones que permitan afirmar el
buen estado del dispositivo y sus condiciones seguras de operación, que se de- terminará mediante las denominadas pruebas de aceptación. Según criterios de calidad se deberán someter a una prueba de aceptación como condición previa
a su uso clínico:
• Los equipos de irradiación, localización, simulación, cálculo dosimétrico y me- dida en radioterapia.
• Los equipos de medicina nuclear.
• Los equipos de rayos X.
Las Empresas de Venta y Asistencia Técnica (EVAT) están obligadas a realizar las pruebas de aceptación de los equipos de rayos X de diagnóstico médico comer- cializados de acuerdo con el artículo 11.5 del Real Decreto 1976/1999, de 23 de diciembre, por el que se establecen los criterios de calidad en radiodiagnóstico, donde se especifica que las pruebas de aceptación de un equipo de rayos X de- berán ser realizadas por el suministrador del mismo. Asimismo, el Real Decreto 1085/2009 establece, en su artículo 11, que deben entregarse los equipos ven- didos al titular de las instalaciones de rayos X de diagnóstico médico con un certificado de pruebas de aceptación conforme a lo establecido en el artículo 11.5 del Real Decreto 1976/1999, de 23 de diciembre, por el que se establecen los criterios de calidad en radiodiagnóstico. Las pruebas de aceptación deben realizarse según el Protocolo Español de Control de Calidad en Radiodiagnósti- co. La Circular del CSN CIRC-02/05 propone un modelo de certificado de pruebas de aceptación.
Las pruebas de aceptación deben contar con la presencia de las siguientes per-
• Representante del comprador técnicamente cualificado.
• Responsables de la gestión y mantenimiento de PSANI.
• El médico especialista.
• Un especialista en radiofísica hospitalaria.
El responsable de la gestión y mantenimiento de PSANI deberá comprobar que el activo adquirido se entrega conforme a lo acordado en las condiciones de su- ministro entre distribuidor y centro sanitario, poniéndose a disposición del centro la documentación de usuario preceptiva, así como en su caso, la documentación técnica correspondiente, y llevar a cabo una correcta inspección visual y las veri- ficaciones oportunas según el equipo adquirido.
Las pruebas de deberán contemplar:
1.Verificación del sistema.
2.Verificación de conectividades.
Durante la verificación del sistema se comprobará la composición del sistema de acuerdo a la oferta.
• Calibraciones realizadas según especificaciones del fabricante. Se hará refe- rencia y se pondrá a disposición del representante del comprador el documen- to o protocolo en el que se basará el suministrador para instalar y medir los parámetros que le asegure el correcto funcionamiento del equipo en cuestión.
• Controles funcionales, accesorios y software específico. Se verificará el correc- to funcionamiento del equipamiento, indicando y haciendo constar si el mismo tiene algún tipo de limitación que impida su completa funcionalidad. Se veri- ficarán los accesorios, hardware y software. Se prestará especial atención al software específico adquirido.
En la verificación de conectividades se verificará el correcto funcionamiento y configuración del sistema Digital Imaging and Communication in Medicine (DI- COM), así como de otras conectividades, de acuerdo a la oferta presentada. En caso de tratarse de un sistema que se puede conectar al PACS (Picture Archiving and Communications System), se adjunta un listado de cuestiones para verificar:
• Funcionamiento de la lista de trabajo.
• Correcto envío y almacenamiento de los estudios en el PACS.
• Impresión DICOM.
El documento de consenso elaborado por la SERAM (Sociedad Española de Ra- diología Médica), SEFM (Sociedad Española de Física Médica) y SEPR (Sociedad Española de Protección Radiológica) sobre las pruebas de aceptación de equi- pos de diagnóstico por imagen (ver referencia en el apartado de bibliografía),
describe las pruebas de aceptación a realizar para estos equipos. Estas pruebas se describen en la tabla siguiente. Y recientemente se ha publicado otro docu- mento de consenso con las pruebas específicas para equipos de diagnóstico por imagen mediante arcos fluoroscópicos con intensificador de imagen.
tabla 1. Pruebas de aceptación de equipos de diagnóstico por imagen
Coincidencia de la luz del colimador con el campo de rayos X
Prueba descrita en PECCR – DG004
Exactitud de la distancia indicada de la fuente de rayos X. Receptor de imagen en recorrido máximo y mínimo
Para receptor de pared y mesa. Prueba descrita en PECCR – DG002
Alineación del haz de rayos X con el receptor de imagen en las posiciones externas
Para receptor de pared y mesa. Prueba descrita en PECCR – DG004
Correspondencia del indicador de apertura del colimador y apertura de campos rayos X
Prueba descrita en PECCR – DG005 Solo para colimación automática
Ortogonalidad del haz de rayos X
Prueba descrita en PECCR – DG006
Prueba descrita en PECCR – DG007
Repetibilidad de la tensión
Prueba descrita en PECCR – DG008
PCH.3
Reproductibilidad de la tensión
PCH.4
Filtración, capa hemirreductora
Prueba descrita en PECCR – DG009
PCH.5
Valor del rendimiento
Prueba descrita en PECCR – DG013
PCH.6
Repetibilidad del rendimiento
Prueba descrita en PECCR – DG014
PCH.7
Linealidad del rendimiento con la carga
Prueba descrita en PECCR – DG015 (Para carga)
exposimetría
Ajuste del CAE para la posición central del selector de densidades
Prueba descrita en PECCR – DG019
automática (cae)
PCAE.1
PCAE.2
Repetibilidad del CAE
pantalla–película
PCAE.3
Homogeneidad de las áreas
Prueba descrita en PECCR – DG020
PCAE.4
Compensación del CAE para distintos espesores
Prueba descrita en PECCR – DG022
PCAE.5
Compensación del CAE para distintas tensiones
Definición del índice de exposición y calibración
Prueba descrita en PECCR – DG037
Prueba descrita en PECCR – DG023
Homogeneidad de las cámaras
Prueba descrita en PECCR – DG024
Compensación del CAE para distin- tos espesores
Prueba descrita en PECCR – DG026
Compensación del CAE para distin- tas tensiones
calidad de imagen en sistemas pantalla- película y cr
PCI.1
Se verificarán exclusivamente los artefactos debidos al equipo de rayos X
Prueba descrita en PECCR – DG028 IPEM 2005
Tamaño campo de distorsión geométrica (para sistemas diferen- tes al panel plano
Prueba descrita en PECCR – DG029
Función respuesta del detector
Prueba descrita en PECCR – DG030
Resolución espacial: MTF o método de pares de líneas
Prueba descrita en PECCR – DG032
Umbral de sensibilidad contras- te-tamaño
Prueba descrita en PECCR – DG034
PCI.6
Prueba descrita en PECCR – DG035
PCI.7
Prueba descrita en PECCR – DG036
sistema de medi- da de dosis
PDOS.1
Verificación del funcionamiento de medida o estimación del producto dosis-área
Prueba descrita en PECCR – DG039
Acabadas las pruebas de aceptación, la empresa suministradora debe hacer en- trega de un certificado de dichas pruebas que deberá hacer constar los resulta- dos, con el objeto de que sirvan de referencia para los siguientes controles de ca- lidad. Se recomienda la CIRC-02//05: Circular del Consejo de Seguridad Nuclear (CSN), por la que se propone un modelo de certificado de pruebas de aceptación).
El proceso de puesta en servicio debe ser registrado y estar a disposición del centro sanitario mediante un acta de puesta en servicio que contendrá, como mínimo, los siguientes campos:
• Datos de equipamiento: fabricante, nombre comercial, modelo, número de se- rie, descripción de equipamiento y/o instalación, ubicación y responsable en el centro sanitario.
• Declaración CE de conformidad.
• Condiciones de adquisición y propiedad.
• Número de inventario asignado por el centro sanitario.
• Datos del proveedor del equipamiento: nombre comercial, identificación fiscal, dirección social y otros datos de contacto.
• Periodo de inicio y final de garantía.
• Listado de componentes y accesorios del equipamiento.
• Datos del registro de la formación a usuario necesaria y llevada a cabo.
• Checklist de puesta en servicio.
La checklist contendrá todas aquellas verificaciones necesarias para poder afir- mar que en el momento de la puesta en servicio, el equipamiento se encuentra en perfecto estado y cumpliendo las especificaciones definidas por el fabricante tanto del propio PSANI como su instalación asociada en caso de que lo requiera, al objeto de que su funcionamiento permita un marco de total seguridad para los usuarios.
La base instalada de un centro sanitario debe estar correctamente inventariada como única forma de garantizar que se mantiene la trazabilidad de los activos presentes en el centro y como paso fundamental para una gestión eficaz y efi- ciente del mantenimiento de PSANI.
El inventario del parque tecnológico permite evaluar técnicamente la tecnología disponible, facilita la planificación y el seguimiento de las tareas de manteni- miento, aporta información útil para nuevos procesos de adquisición, así como para evaluaciones presupuestarias y financieras. En definitiva, el inventario es una herramienta clave para la gestión diaria y una valiosísima fuente de informa- ción para la gestión estratégica de los activos de los centros sanitarios.
El inventario debe estar permanentemente actualizado y reflejar en todo mo- mento la situación real del parque de equipos del centro, prestando especial atención tanto en caso de nuevas adquisiciones como cuando conste que se ha realizado alguna modificación sobre un equipo electromédico (cambio de ubica- ción, actualización de software, baja del equipo, etc.); así como en las auditorias de inventario que se efectuarán, como mínimo, con periodicidad anual.
De forma complementaria, será de gran utilidad disponer de inventarios auxilia- res para material fungible, accesorios, repuestos, herramientas de taller y dispo- sitivos de medida. Los inventarios de material fungible: accesorios y repuestos, deberán permitir el seguimiento de las existencias en cuanto a cantidad y fechas de caducidad propias en muchos casos de estos materiales.
El inventario de herramientas y dispositivos de medida posibilita que éstas se mantengan en buen estado, con correcta organización y con la calibración que se requiera para cada una de las herramientas en la fecha preceptiva.
La política de inclusión de activos en inventario de un centro sanitario puede variar en relación con el tamaño del centro y las dimensiones de su base insta- lada. En aquellos centros con gran volumen de equipos puede ser necesario dis- criminar la preferencia de entrada a la base de datos de equipamiento a la hora de comenzar un proceso de inventario debido a la ingente cantidad de datos disponibles y necesarios, de tal manera que implique un retraso significativo en la necesaria operativa de mantenimiento.
Para este propósito se han desarrollado diferentes herramientas con crite- rios basados en la función del equipamiento, el riesgo para sus usuarios y el
mantenimiento requerido, entre otros. Estas herramientas permiten determinar la importancia relativa de cada equipamiento y, por lo tanto, decidir su prioridad de inclusión en el inventario. Citaremos por su relevancia el Modelo de Fennin- gkoh y Smith, así corno el Algoritmo de Wang y Levenson.
El Modelo Fenningkoh y Smith establece la prioridad de inventariar un activo en función de tres variables: función, riesgo y mantenimiento mediante el algoritmo de gestión del equipo:
Ge= función + riesgo + mantenimiento
Obteniendo que el activo debe inventariarse prioritariamente si el valor de GE alcanza o supera los doce puntos, en caso contrario la importancia del activo en el conjunto del equipamiento desciende por lo que disminuye su urgencia en cuanto a gestión y, por tanto, la necesidad prioritaria de su inventario.
Las tablas de valores propuestos por el Modelo Fenningkoh y Smith sobre fun- ción, riesgo y mantenimiento son las siguientes:
tabla 2. Tabla de puntos según la Función del Equipamiento. Modelo Fenningkoh y Smith
Cirugía y cuidados intensivos
Terapia física y tratamiento
Monitorización cirugía y cuidados intensivos
Otros equipos de monitorización
Sistemas de cómputo y equipos asociados
Otros equipos relacionados con pacientes
tabla 3. Tabla de puntos según el Riesgo de Uso del Equipamiento. Modelo Fenningkoh y Smith
Posible muerte del paciente
Posible lesión del paciente o usuario
Falso diagnóstico o terapia inadecuada
Sin riesgos relevantes
tabla 4. Tabla de puntos según el Mantenimiento Requerido. Modelo Fenningkoh y Smith
Extensivo: calibración de rutina y remplazo de componentes
Promedio: verificaciones y pruebas de seguridad
A partir del modelo de Fennigkoh y Smith se han desarrollado otros algoritmos para de- cidir qué equipos deben configurar el inventario. En este sentido Wang y Levenson incor- poran la variable de prioridad, que pretende reflejar la importancia relativa del equipo para el objetivo general del hospital. El índice de gestión de equipo de Wang y Levenson se calcula de la siguiente forma:
#Ge= Índice de prioridad + 2 * riesgo + 2 * mantenimiento,
El índice de prioridad del equipo utiliza una escala del 1 al 10, dando a la máxima pun- tuación la máxima relevancia de equipos en el conjunto del centro sanitario. Los índices de riesgo y mantenimiento siguen los criterios de Fennigkoh y Smith. El rango de valores del índice de gestión de equipos #GE oscila de 5 a 30. Los equipos con una puntuación de 30 puntos serán los que se incluirán en primer lugar en el inventario, descendiendo en importancia al descender la puntuación obtenida por cada equipo.
Wang y Levenson diseñaron un segundo algoritmo ajustado que tiene en cuenta la tasa de uso del equipo, tomando en considera- ción la frecuencia de empleo de cada equipo. La tasa de uso se valora en porcentaje, desde el 0% para equipos con uso nulo hasta el 100% en caso de equipos con uso permanente; priorizándo- se por tanto los equipos con un alto uso y/o pocas unidades de remplazo. Así, el algoritmo modi- ficado de Wang y Levenson es el siguiente:
#Ge ajustado = (Índice de prioridad + 2 * mantenimiento) * tasa de uso + 2 * riesgo
La tasa de uso se utiliza como factor multiplicador de la puntación del mantenimiento y la prioridad, de forma que un valor alto, implica una mayor criticidad en el mantenimien- to y mayor importancia para la actividad del centro sanitario; por otro lado, la tasa de uso no modifica la ponderación del riesgo para los pacientes en caso de fallo de funcio- namiento del equipo.
Una vez determinado el equipamiento a inventariar y su prioridad, si fuese necesario, a cada uno de los activos se le asignará un número de identificación de equipo como refe- rencia principal de cada uno de los activos inventariables, que debe ser por tanto único y visible en cada uno de ellos.
Existen diversas opciones para atribuir a un equipo su número de identificación, que va- riará según las necesidades y los recursos con los que cuente el centro sanitario, pudien- do ser una numeración secuencial única por equipo, una numeración codificada donde cada parte del código represente atributos del equipo inventariado según interés del centro o mediante etiquetado con código de barras para su lectura.
En la siguiente tabla adjunta, se presentan una serie de datos mínimos que deben figurar en la base de datos de cada uno de los activos inventariados, así como datos adicionales que pueden ser objeto de registro si el centro o los responsables de mantenimiento de equipamiento electromédico los consideran relevantes o interesantes en aras de una mejor gestión.
tabla 5. Datos mínimos del Inventario de activos de tecnología sanitaria
Único por equipo
Según UMDNS1 o GMDN1
Asignado por el fabricante
Asignado por fabricante. Único por equi- po fabricante
Clasificación RD l59l /2009
Clase I, lla, llb o III Ubicación física
Activo/ No activo (razones)
Versión software y firmware
Departamento propietario
Responsable por departamento
De utilidad financiera y presupuestaria
Útil para depreciación/obsolescencia
Fecha vencimiento garantía
Seguimiento de la garantía
Base del historial de mantenimiento
Resultado pruebas aceptación
Preventivos, correctivos
Última calibración si es pertinente
Fungible asociado
Útil para determinar obsolescencia
De funcionamiento seguro y eficaz
Otros datos de interés para el centro
El Real Decreto 1591/2009 indica que los productos sanitarios podrán ser utili- zados tan solo en caso que hayan sido debidamente suministrados, se usen con- forme a su finalidad prevista y tanto su instalación como su mantenimiento sean llevados a cabo por profesionales cualificados y debidamente adiestrados, de- pendiendo del producto de que se trate.
Asimismo, advierte que las condiciones de utilización y finalidades previstas vie- nen en todo caso determinadas por el fabricante de los equipos y deben seguirse con el objetivo de no comprometer la seguridad ni la salud de los pacientes, los usuarios o de terceros.
Como desarrollo de lo citado anteriormente, la Agencia Española de Medica- mentos y Productos Sanitarios en su Circular 3/2012 sobre Recomendaciones aplicables en la Asistencia Técnica de Productos Sanitarios en los Centros Sani- tarios, describe con mayor precisión lo concerniente a la cualificación necesaria del personal técnico de mantenimiento en PSANI; lo que añade un factor clari- ficador en el actual marco normativo, en cuanto a la necesidad de capacitación específica para cada uno de los equipos presentes en la base instalada como en cuanto a su instalación, uso y mantenimiento.
En un sector que evoluciona de forma vertiginosa a nivel técnico como es el de la electromedicina, los profesionales que interaccionan con dicha tecnología tanto a nivel técnico como asistencial deben enmarcar su aprendizaje bajo la perspec- tiva de la formación continua como única forma de usar y mantener el equipa- miento de la forma correcta, indicada por el fabricante y sin riesgo en cuanto a la seguridad.
Si bien los centros sanitarios son los responsables de la gestión, mantenimien- to y buen uso de los PSANI, deberá designarse a una persona física que será la responsable en el centro de la gestión y mantenimiento de los PSANI que, según la norma UNE-EN 209001:2002, en hospitales con número de camas inferior a 250 podrá asumir el propio titular del centro u otra persona responsable, mien- tras que en los restantes centros se deberá designar a un técnico debidamente cualificado que lleve a término todas aquellas acciones que forman parte de las obligaciones del centro sanitario con respecto a los PSANI, es decir:
• Proponer y vigilar el cumplimiento de los programas de gestión y manteni- miento.
• Coordinar la asistencia técnica.
• Vigilar y tomar las acciones oportunas para garantizar que el personal que rea- liza tareas de mantenimiento en cada equipo está debidamente cualificado y acreditado, si así se requiere.
• En caso de un PSANI que funcione sin las debidas condiciones de seguridad o con una finalidad que no es la prevista por su fabricante, deberá informar al titular del centro y proponer la retirada del PSANI involucrado siguiendo el protocolo definido para tales casos.
• En caso de incidente adverso, seguir el protocolo definido de comunicación y registro.
La instalación y mantenimiento de PSANI se deberá llevar a cabo por personal cualificado y acreditado, si es preciso, que posea los conocimientos necesarios en función de los productos a manipular.
La cualificación profesional se obtendrá por medio de una titulación académica o formación reglada específica, una acreditación profesional emitida por una ad- ministración competente o a través de la experiencia profesional documentada y específica para el tipo de productos a tratar.
Actualmente existen en España varias titulaciones formativas orientadas al cam- po electromédico. En el Real Decreto 328/2006, de 29 de febrero, se aprueban dos cualificaciones profesionales de la familia profesional de la electricidad y la electrónica específicas, una de ellas de la categoría de técnico superior (nivel 3) con tareas asociadas de planificación, gestión y supervisión de instalación y man- tenimiento de PSANI y una segunda cualificación con categoría de especialista técnico (nivel 2) orientada a tareas de instalación y mantenimiento de PSANI con certificado de profesionalidad establecido en el Real Decreto 1214/2009, de 17 de julio. Si bien las titulaciones no constituyen una regulación del ejercicio pro- fesional, por lo que no atribuyen competencias exclusivas a ninguna de dichas titulaciones.
De igual forma, con la actual Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las cuali- ficaciones y de la formación profesional, es posible acreditar las competencias profesionales relacionadas con la instalación y mantenimiento de sistemas de electromedicina mediante la demostración de experiencia profesional si- guiendo el procedimiento establecido por el Ministerio de Educación, Cultura
y Deporte y que tiene como finalidad la obtención de un Certificado de Profesio- nalidad, según regulan el Real Decreto 34/2008, de 18 de enero y el Real Decreto 1224/2009, de 17 de julio.
Por otra parte, numerosas universidades, tanto públicas como privadas, dispo- nen en sus planes de estudios de titulaciones del campo de la electricidad y la electrónica con categoría de grado; así como del ámbito técnico-clínico como puedan ser los grados en ingeniería clínica o biomédica, e incluso títulos de postgrado relacionados.
Sin embargo, un alto grado de formación técnica, incluso si ésta está vinculada directamente con el sector electromédico, no garantiza la cualificación es- pecifica requerida para una correcta instalación y mantenimiento de equipos electromédicos, que se deberá efectuar tras haber recibido la oportuna for- mación teórica y práctica específica para cada equipo, teniendo en cuenta su complejidad, función y especificaciones técnicas con el objetivo de mantener el activo en las condiciones definidas por el fabricante.
Para garantizar el cumplimiento de la normativa y la seguridad y salud de pacien- tes y usuarios es necesaria la existencia de un registro formativo donde consten los criterios aplicados a la cualificación por equipo, la formación tanto práctica como teórica recibida y las operaciones para las que cada técnico de electrome- dicina se encuentra cualificado.
Para asegurar la trazabilidad de los procesos de mantenimiento, la entidad que realice tareas de mantenimiento deberá conservar este registro durante los cin- co años siguientes a la fecha de ejecución de las mismas.
Según se indica en la Guía UNE 209001:2002 IN, la acreditación del personal téc- nico será necesaria para realizar tareas de mantenimiento sobre los productos sanitarios activos no implantables de la clase Ilb; por lo que entendemos que una cualificación genérica no es suficiente para el adecuado mantenimiento de estos equipos. La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios en su Circular 3/2012 establece, en relación con la cualificación necesaria del personal técnico de mantenimiento en PSANI, que a mayores de la cualificación profesional deberá existir una cualificación específica de acuerdo con el grado de complejidad técnica asociada a cada equipo, las especificaciones técnicas del mismo y las operaciones específicas a realizar. Así mismo deberá existir un registro personalizado y en vigor con los criterios aplicados para la cualificación profesional y específica del personal.
En caso de que el equipamiento sea emisor de radiaciones ionizantes, deberá tenerse además en cuenta la normativa específica para esta clase de equipos e instalaciones en lo relativo a formación de personal técnico. La asistencia técni- ca de los aparatos radiactivos y equipos generadores de radiaciones ionizantes, requerirá autorización de la Dirección General de Política Energética y Minas, previo informe favorable del CSN.
Las actividades de asistencia técnica de equipos radiactivos que comprenden instalación, montaje, mantenimiento, desmantelamiento y destrucción de equi- pos, se encuentran reguladas; por tanto, las Comunidades Autónomas y la Direc- ción General de Política Energética y Minas mantendrán registro de empresas autorizadas de asistencia técnica.
El centro sanitario es el responsable de la formación y el entrenamiento de los usuarios de PSANI, que debe contemplarse como un plan de formación en la fase de adquisición del producto y llevarse a cabo antes de la puesta en servicio del mismo. Cada una de las acciones de formación recibidas por los usuarios, será objeto de registro según los protocolos de los que disponga el centro sanitario a tal efecto.
El personal que vaya a hacer uso de los dispositivos electromédicos, debe tener la formación necesaria y el entrenamiento adecuado en su utilización para ma- nejo y aplicación del PSANI con completa seguridad.
El fabricante de cada equipo electromédico debe poner a disposición de sus usuarios, a través de las instrucciones de utilización, toda la información relativa a su correcta utilización y conservación, así como, en caso de que el fabricante lo contemple, rutinas de mantenimiento de usuario.
El usuario debe conocer perfectamente aquellos componentes que deba susti- tuir en sus equipos, si así se indica en las instrucciones de utilización, bien perió- dicamente o bien por uso, y llevar control de su estado, proceso de sustitución y caducidad si la tuviese, considerando que los componentes imprescindibles para el buen funcionamiento del equipo deben ser sustituidos por otros que propor- cionen idénticas prestaciones.
De igual forma, debe conocer los procedimientos correctos de limpieza, des- infección y esterilización indicados para cada equipo y especificados por el
fabricante, para que no supongan daños al equipo ni posteriormente a usuarios o pacientes en su uso.
En caso de desconocimiento de funcionamiento, mantenimiento de usuario o tratamiento para un equipo, el usuario deberá solicitar al centro sanitario la for- mación específica relativa al PSANI que, en función del equipo y la necesidad formativa, le será dada por personal debidamente cualificado y/o acreditado por los responsables del mantenimiento de equipos electromédicos o bien por el propio fabricante.
Cuando se trate de personal que tenga como funciones la manipulación de equi-
pos radiactivos, a excepción de las instalaciones y aparatos de rayos X, deberá contar con las pertinentes licencias otorgadas por el CSN, tanto de operador como de supervi- sor, según las funciones previstas por el centro sanitario y que se encuentran perfecta- mente definidas en la normativa vigente.
Si los equipos que emiten radiaciones ionizantes son instalaciones de rayos X con fi- nes de diagnóstico médico, el centro deberá seguir para sus acreditaciones de personal lo indicado para dirigir u operar dichas instalaciones por el CSN según el Real Decreto 1085/2009, de 3 de julio, por el que se aprueba el Reglamento sobre instalación y utiliza- ción de aparatos de rayos X con fines de diagnóstico médico.
Citaremos también la figura del especialista en radiofísica hospitalaria, con carácter ofi- cial de título de postgrado y regulado según el Real Decreto 220/1997 de 14 de febrero, que acredita los conocimientos necesarios para llevar a cabo el control de calidad de los equipos e instalaciones que conlleven exposición de pacientes a radiaciones ionizantes.
5.1. alcance del mantenimiento
Este capítulo pretende definir una serie de buenas prácticas para el manteni- miento de productos sanitarios activos no implantables, PSANI, según se indica en el Real Decreto 1591/2009 por el que se regulan los productos sanitarios aten- diendo a la vulnerabilidad que ante ellos presenta el cuerpo humano.
La clasificación de los PSANI en función del potencial daño que pueda suponer para las personas nos indica el camino a seguir en la gestión del mantenimiento de equipamiento electromédico, donde el foco principal debe ponerse en la se- guridad garantizando que el mantenimiento se efectúa siguiendo las especifica- ciones del fabricante permitiendo así conservar la seguridad y funcionalidades previstas para su uso en las condiciones y finalidades definidas durante el diseño del PSANI.
Las competencias en cuanto a gestión y mantenimiento de PSANI se reparten a nivel estatal y autonómico entre Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social y Ministerio de Industria, Comercio y Turismo respectivamente; así como entre organismos de ellos dependientes y consejerías sectoriales de Comunida- des Autónomas que tienen transferidas competencias, tanto referidas a sanidad como propias de industria.
Existe una amplia y variada normativa aplicable al ámbito del mantenimiento de equipos electromédicos, tanto la aplicable al sector industrial, como la relativa a aparatos a presión, competencia del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo; así como regulación vinculada al sector sanitario, como es el caso de la norma-
tiva relativa a la asistencia técnica de productos sanitarios en centros sanitarios, que responde a demandas del Ministerio de Sanidad, Consume y Bienestar Social
a través de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios, uno de sus organismos dependientes con competencias a nivel estatal.
De igual forma, la Asociación Española de Normalización y Certificación (AE- NOR), como organismo normalizador y responsable de la elaboración de normas españolas (UNE), ha desarrollado numerosas normas técnicas de aplicación en cuanto a gestión y mantenimiento de PSANI a través de sus distintos Comités Técnicos de Normalización siguiendo las líneas de normalización que a nivel eu- ropeo se reflejan en la Directiva 2006/ 123/CE del Parlamento Europeo y del Con- sejo, de 12 de diciembre de 2006, relativa a los servicios en el mercado interior, así como en el Reglamento 1025/2012 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de octubre de 2012, sobre la normalización europea.
A nivel de gestión y mantenimiento de PSANI destacaremos la actividad norma-
lizadora de las Comisiones Técnicas AEN/CTN 209/SC 62 de Equipos Eléctricos en la Práctica Médica, la AEN/CTN 111 de Aparatos y Dispositivos Médicos y Quirúrgicos; así como la AEN/CTN 179 de Calidad y Seguridad en los Centros de Asistencia Sanitaria.
El Consejo de Seguridad Nuclear (CSN) es el órgano con competencias a nivel nacional en cuanto a equipos o instalaciones que emiten radiaciones ionizantes estableciendo las medidas oportunas que garanticen su instalación, uso, condi-
ciones de operación y retirada de forma segura, realizando por tanto supervisión
y control durante todo el ciclo de vida de equipos emisores de radiaciones ioni- zantes.
De igual forma, el Consejo de Seguridad Nuclear cuenta entre sus funciones con la responsabilidad de realizar el seguimiento de la dosis de radiación recibida por trabajadores expuestos, otorgar licencia de operación para personal, recibir notificación de sucesos ocurridos y proponer y/o dictar normativa y reglamenta- ción de aplicación en esta clase de equipos e instalaciones.
Las competencias al respecto de instalaciones y equipamiento radiactivo perte- necen durante todo el ciclo de vida y su posterior desmantelamiento al propio
CSN, así como a la Dirección General de Política Energética y Minas y a las Ad- ministraciones Autonómicas que cuenten con competencias transferidas en la materia.
Existen diferentes organismos internacionales con funciones asociadas al con- trol de la operación y seguridad en emisores de radiaciones ionizantes entre los que destacaremos a la Comunidad Europea de la Energía Atómica (EURATOM), al Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA) y a la Comisión Interna- cional de Protección Radiológica (ICRP), todos ellos con presencia o participa- ción del propio CSN.
5.2. la visión estratégica del mantenimiento
El mantenimiento de equipamiento electromédico es uno de los elementos que más pueden influenciar en la sostenibilidad del sistema sanitario. Sin representar más del 2% del gasto en un centro hospitalario, su impacto en la actividad del mismo es muy superior, y su capacidad para generar valor es claramente supe- rior a dicho gasto.
Los sistemas de salud han incrementado tanto su complejidad clínica y su de- pendencia de la tecnología, lo que requiere un cambio de paradigma completo en la concepción del servicio de mantenimiento. Así, por un lado, supone una transformación completa de la forma en que actualmente se entiende por servi- cio de mantenimiento, que permite alinear los objetivos de los integrantes de la provisión del servicio al paciente. Por otro lado, implica un cambio que evolucio- ne el modelo desde un modelo de prestación de servicio basado en la actividad, a un modelo que integre a todos los niveles los objetivos de clínicos, gestores y proveedores de servicios, y que busque maximizar su valor.
Es decir, la evolución del modelo de servicio de mantenimiento no es tanto la generada por las prestaciones de las nuevas herramientas digitales (mantenien- do el mismo modelo), sino el cambio del modelo en sí, incorporando otras áreas como se verá posteriormente, facilitado por esas herramientas digitales.
Michael Porter (Porter 2013) describe los seis componentes para transformar una organización de salud en una organización centrada en el valor para sus pacien- tes, cuya premisa básica es la siguiente ecuación:
figura 4. El concepto de salud basada en valor
proveedores “Competencia para suministrar resultados de alta calidad a precios competitivos”
Coste de suministro
“Control de los costes pagando
por los resultados obtenidos”
En el mundo de los servicios de mantenimiento, esa agenda transformadora en la búsqueda del modelo de generación del valor debería hacer evolucionar el objetivo desde el actual enfocado en la “disponibilidad operativa” a lo que se ha llamado “productividad clínica”:
• disponibilidad operativa: El objetivo es maximizar el tiempo en el que los equi- pos están disponibles para la práctica clínica. Los equipos están plenamente operativos acorde a sus especificaciones técnicas.
• disponibilidad clínica: El objetivo es maximizar el tiempo y la funcionalidad de los equipos para la práctica clínica. Los equipos están operativos acorde a la especificación técnica, y están optimizados para su funcionalidad clínica.
• productividad clínica: El objetivo es maximizar los resultados del uso de los equipos para la práctica clínica. Los equipos están operativos y optimizados para la funcionalidad clínica, y los procesos optimizados para la práctica clíni- ca.
Se observa que en cada uno de los estadios se introduce algún elemento adicio- nal de la pirámide de valor de los equipos:
figura 5. La pirámide de valor para el cliente de los equipos de tecnología médica
La incorporación de herramientas digitales a la prestación del servicio (mante- nimiento remoto, sistemas de realidad aumentada, …) son elementos de mejora operativa del modelo actual, pero el modelo de servicio del futuro es mucho más amplio. Dependiendo de la tipología del equipo y su complejidad técnica, re- quiere actuar en los cuatro niveles (cada uno de los cuales es base del siguiente, generando cada vez más valor para el cliente) y dejar de diseñar los modelos de servicio como pura entrega de actividades correctivas, predictivas o preventivas.
equipo operativo (y disponibilidad operativa)
Los modelos de servicio actuales están diseñados para este objetivo. Los contratos detallan las actividades preventivas, correctivas, predictivas y sustitutivas necesa- rias para reducir al mínimo los tiempos de parada. Las propias organizaciones de mantenimiento estructuran sus procesos, sistemas e indicadores en torno a estas actividades.
Los concursos públicos definen sus prescripciones técnicas en torno a los protoco- los, medios materiales, humanos, etc., en torno a estas actividades.
Maximizar esta disponibilidad es la base de toda la pirámide. Por ello, es impres- cindible seguir avanzando en incorporar los medios que los desarrollos tecnológi- cos nos ofrecen:
• Internet de las cosas: con sensores a menos de 0,50 céntimos/unidad, podemos monitorizar a distancia múltiples parámetros de cualquier equipo, desde su con- sumo eléctrico a su integridad física. No se trata de tratamientos estadísticos de la información (big data), sino de monitorización de parámetros en tiempo real que disparen alarmas que nos permitan actuar proactivamente (mantenimiento preventivo) o reactivamente (mantenimiento correctivo). ¿Por qué un calendario de preventivos? ¿Por qué no actuar cuando el propio equipo nos indique que la temperatura de la placa base ha ascendido un grado sobre su nivel normal, y entonces hay que limpiar los filtros? ¿O cuando la potencia de un láser de oftal- mología ha salido de rango? El objetivo es actuar en los equipos cuando ellos nos lo indican.
• Mantenimiento remoto: Los equipos se diseñan, cada vez más, incorporando ca- pacidades para diagnóstico y actuación remotos. Las ratios actuales de resolu- ción de incidencias vía remota (37% en equipos de alta tecnología), se incremen- tarán a medida que se incorporen nuevas opciones en los equipos.
• Realidad aumentada: La interacción física con el equipo, ya sea usuario o perso- nal especializado, seguirá siendo necesaria para labores de mantenimiento. Las nuevas capacidades de procesado de imagen, los dispositivos de visualización (gafas 3D, …) y la omnipresencia de los sistemas de transmisión, permitirán al personal altamente especializado actuar en la distancia valiéndose de personas (técnicos o usuarios) presentes junto al equipo, existiendo ya numerosas expe- riencias piloto.
Tan importante como que el equipo esté disponible, es que este optimizado para su objeto. Los equipos entran rápidamente en obsolescencia, tanto más cuanto mayor es el peso de la parte IT del equipo.
Actualmente en algunos concursos y contratos se han hecho eco de esta pro- blemática, introduciendo el mantenimiento evolutivo, que obliga a incorporar al equipo las actualizaciones de software (incluyendo nuevas prestaciones) y hard- ware necesario, para que el equipo se mantenga funcionalmente operativo al máximo nivel.
Asimismo, es esencial que los protocolos clínicos y ajustes del equipo también se encuentren optimizados.
En el modelo de incremento de valor, se ha de incorporar esta faceta al manteni- miento del equipo, incorporándose además sensores específicos para monitori- zar cuando los parámetros de funcionamiento, que no los operativos, se desvían de su estándar.
uso correcto del equipo: disponibilidad clínica
Las empresas de servicio técnico tienden a separar la formación clínica a los usuarios de los procesos propios de mantenimiento, habitualmente por elemen- tos de responsabilidad y requisitos formativos, separando los aspectos técnicos de los clínicos.
Esta dicotomía debe eliminarse e incorporarse la formación a la prestación del servicio técnico. Tan importante es que el equipo esté plenamente operativo, como que el uso del mismo se realice con pleno conocimiento de sus funciona- lidades y opciones.
Las herramientas digitales descritas en el punto anterior, tales como la realidad aumentada y los medios digitales, son perfectamente válidos para la incorpora- ción de la formación en la prestación del servicio de mantenimiento.
Procesos/flujo de trabajo: Productividad clínica
El valor para el cliente aumenta en función de la actividad clínica correcta. El equipo no deja de ser un medio para esa prestación clínica y, por tanto, el objetivo último, que es la generación de valor para el cliente, implica analizar la forma en que el equipo es utilizado e involucrar al proveedor en esa área.
En definitiva, es incorporar al servicio de mantenimiento un modelo de co-creación de valor, o de pago por valor, donde lo que se bonifica no es la disponibilidad del equipo, si no el valor que el uso del mismo genera al clien- te. La pregunta fundamental, es entonces, ¿cómo medir ese valor sin caer en el error de la medición de actividad (número de pacientes, etc.)?
Para ello es necesario establecer algún tipo de referencia o modelo estándar. ICHOM (International Consortium for the Health Measurements) está avan- zando en la línea de establecer los estándares sobre los que estructurar los acuerdos comerciales. Como establecen en su misión: “Liberar el potencial de los sistemas de prestación de salud basados en valor mediante la definición de estándares globales de medición de resultados que realmente importan a los pacientes para las condiciones médicas más relevantes e impulsando la adopción y reporte de dichas medidas a nivel global”.
Si se consigue evolucionar el modelo de mantenimiento a este estadio, in- corporando las prestaciones indicadas y unificando los objetivos, se habrá conseguido lo que Michael Porter y Henry Mintzberg indicaban, incorporando la creación de valor como eje de la actividad y creando sinergias entre los distintos stakeholders que componen el sistema sanitario.
claVes eVolutiVas:
Resumiendo, los principales elementos en los que se significa esta evolución del modelo de servicio descrito en los párrafos anteriores son:
• cambio de foco de la actividad al valor. Dejar de medir lo que hace la em- presa de servicio de mantenimiento para medir que valor aporta (de activi- dad a valor), e integrar sus objetivos con los del cliente.
• modelo de servicio en equipos, de venta a pago por uso, donde la propie- dad permanece en el proveedor del equipo y servicio de mantenimiento, y facilitará la migración del modelo de servicio de mantenimiento a enfo- carse en maximizar el valor por el cual será retribuido y no únicamente en maximizar la disponibilidad.
• Incorporación de nuevas capacidades tecnológicas en la gestión de vida del equipo, monitorizando variables funcionales del mismo para actuar preven- tivamente en los equipos antes de su fallo.
• Incorporar capacidades tecnológicas a las capacidades correctivas:
- Del propio usuario, hasta donde la responsabilidad lo permita, apoyado remotamente por personal especializado, por medios como la realidad aumentada.
- De los sistemas de mantenimiento remoto.
- De los técnicos presenciales, cuyo número de intervenciones disminuirá drásticamente.
• Incorporación de la formación clínica y optimización de procesos al alcance del servicio de mantenimiento.
• Influencia estratégica de las compras por parte de la Administración Pú- blica para la introducción de nuevos modelos retributivos al servicio del mantenimiento, induciendo nuevos modelos operativos y evolucionando los modelos de compra de equipos como servicio.
5.3. optimización de los recursos en el mantenimiento
Los recursos disponibles para el mantenimiento de la tecnología en cualquier centro sanitario son limitados y a menudo escasos. Por este motivo, se hace nece- sario tomar las decisiones de optimización: ¿qué política de mantenimiento es la más adecuada, teniendo en cuenta el nivel de importancia global que tiene cada equipo dentro del centro?
La falta de recursos para el mantenimiento o un mantenimiento deficiente oca- siona sobrecostes asociados al envejecimiento prematuro del equipamiento y a su falta de disponibilidad. Es importante tenerlo en cuenta al abordar proyectos de optimización de costes, pues estos podrían terminar generando unos resulta- dos opuestos a los buscados inicialmente.
Los diferentes equipos tienen un grado distinto de importancia en la actividad sanitaria, y pueden originar distintos niveles de impacto en la asistencia en caso de fallo. El objetivo de una buena optimización de recursos de mantenimiento consiste en tener el conocimiento adecuado de los equipos y su impacto, para hacer una asignación eficiente y oportuna de los recursos existentes al manteni- miento de los equipos.
Para la toma de decisiones en cualquier ámbito de la gestión e inversión de los recursos, se utilizan métodos de decisión multicriterio, Multicriteria Decision At- tribute Methods (MCDA), que están basados en el análisis conjunto de criterios y alternativas, mediante diferentes técnicas.
El proceso de decisión en general consiste en comparar y asignar un valor de pre- ferencia cualitativo o cuantitativo según el método utilizado entre los diferentes criterios, así como entre los distintos niveles definidos para cada criterio y las diferentes alternativas.
En general, los más utilizados son:
• Métodos basados en la construcción de una función de utilidad global o teoría de utilidad multiatributo. El más conocido es el método de las Jerarquías Ana- líticas o Analytic Hierarchy Process (AHP), (Saaty, 1980).
• Métodos de sobreclasificación. El más conocido es el método ELECTRE (Elimi- nation et Choix Traduisant la Réalité), (Roy, 1991).
• Método MACBETH (Measuring Attactiveness by a Categorical Based Evaluation Technique), (Bana e Costa y Vansnik), 1999). Está basado en comparaciones se- mánticas sobre atractivos y diferencias en el grado de atractivo de diferentes estímulos. Es un método ideado para la ayuda en la toma de decisiones en gru- pos de decisión con escasos conocimientos técnicos: permite construir escalas de preferencias a partir de la información obtenida de forma directa o indirec- ta sin que sea necesario realizar una conversión numérica de forma mental (para la que se requieren conocimientos elevados).
En todos ellos se requieren básicamente tres elementos: equipo decisor, criterios y alternativas.
• Equipo decisor. El equipo decisor puede estar formado por una o varias perso- nas, pero es imprescindible que tengan un alto nivel de conocimiento sobre el tema. Así, en la asignación de recursos para la gestión del mantenimiento, de- ben participar al menos el responsable del mantenimiento del equipamiento electromédico, un responsable asistencial del tipo de equipamiento a analizar y un responsable de prevención de riesgos laborales.
• Criterios. Son los elementos de referencia en los que se basa la decisión. Son los puntos de vista, en los cuales el decisor refleja los aspectos fundamentales que deben contemplarse en la elección de la mejor alternativa. Pueden ser criterios económicos, funcionales, operativos, de seguridad, medioambientales, etc.
• Alternativas. Son las posibles soluciones o acciones a tomar por el equipo deci- sor: previsión de equipos de reserva online y offline, mantenimiento correctivo
o preventivo, asignando en este caso el nivel de preventivo más adecuado a la criticidad del equipo.
Todos los métodos anteriores nos dan una clasificación (o bien por orden de pre- ferencia o bien de forma cuantitativa) de la alternativa más favorable, teniendo en cuentas los criterios y sus impactos. La aplicación de cualquiera de estas me- todologías requiere una preparación y recursos de software especiales.
La obtención de una clasificación que facilite al gestor la decisión de cuánto y dónde invertir es de suma importancia para que se asignen los recursos dispo- nibles de forma eficiente y oportuna. Dicha clasificación representa un orden de prioridades establecido en función de un valor obtenido, mediante la aplicación de diferentes metodologías. Estas metodologías buscan obtener una clasifica-
ción final que garantice la satisfacción de todos los agentes implicados en el uso
y gestión de la tecnología: personal sanitario, técnicos y gestores. Para ello, se
establecen una serie de criterios, desagregándolos a la vez en diferentes niveles de impacto dentro de estos.
El proceso de decisión general consiste en comparar y asignar un valor de pre- ferencia o peso específico (cualitativo o cuantitativo según el método utilizado)
entre los diferentes criterios, así como entre los impactos dentro de cada criterio
y las alternativas respecto a los criterios; obteniendo una alternativa o tipo de mantenimiento para cada equipo en función de su grado de criticidad. Así, un equipo de alimentación eléctrica ininterrumpida (SAI) que da servicio a un qui- rófano, sin equipo de reserva, tendrá un mayor nivel de mantenimiento que otro que da servicio a consultas.
A modo orientativo, se pueden considerar los siguientes criterios a tener en cuen-
ta en caso de avería en función de diferentes puntos de vista, así como su peso específico, siendo 5 el valor máximo y 1 el mínimo:
• Riesgo en la seguridad del paciente. Refleja la gravedad del daño que puede originar al paciente la existencia de una incidencia en el funcionamiento del equipo. Peso específico: 5.
• Existencia de otro equipo alternativo. Evalúa la disponibilidad de otro equipo de iguales o similares características dentro del centro sanitario. Peso específi- co: 3.
• Momento de detección del fallo. Se refiere al momento en que el usuario de- tecta que el equipo tiene un problema de funcionamiento. Peso específico: 2.
• Riesgo de seguridad física para los profesionales. Son los riesgos derivados del uso del equipamiento, motivados por un fallo en la seguridad o funcionamiento del mismo. Peso específico: 5.
• Nivel de utilización. Es el período de tiempo durante el cual se requiere que el equipo esté en óptimas condiciones. Peso específico: 4.
En la tabla siguiente se propone una relación de criterios, subcriterios y niveles:
tabla 6. Puntuación del nivel de impacto dentro de cada criterio
Riesgo de secuelas graves inmediatas con posibilidad de muerte
riesgo en la seguridad del paciente
Riesgo de secuelas graves o moderadas a corto o medio plazo
Riesgo de daño moderado o leve sin secuelas
No hay riesgo de daño ni secuelas
El fallo se detecta cuando el equipo está operando en condiciones de uso normal
En el momento de comenzar la actividad
momento de detección del fallo
Antes del momento de comenzar la actividad, sin posibilidad de continuarla inmediatamente
Antes del momento de comenzar la actividad, pudiendo reestablecerla prácticamente de forma continua
Muy alto: electrocución, quemaduras, exceso radiación, atrapamientos, etc.
riesgo de seguridad física para los profesionales
Alto: caídas no graves, contusiones, pequeñas descargas eléctricas no graves, etc.
Medio: pequeñas molestias que no impiden la continuidad del trabajo
No existe un equipo alternativo
Existe un equipo de características inferiores no disponible inmediatamente: es necesario parar la actividad hasta su puesta en servicio
existencia de otro equipo alternativo
Existe otro equipo de iguales prestaciones, pero no disponible inmediatamente: es necesario parar la actividad hasta su puesta en servicio
Existe otro equipo con disponibilidad inmediata e iguales prestaciones
Debe estar disponible para ser utilizado las 24 horas del día, todos los días del año
Debe estar disponible para ser utilizado en jornada de mañana y tardes en días laborables
Debe estar disponible para ser utilizado en jornada de mañana en días laborables
Se utiliza únicamente en situaciones de apoyo:
sobrecargas de trabajo, averías de otros equipos.
Para establecer una clasificación cuantitativa, se asigna un peso a cada criterio de 1 a 5 y se obtiene un valor global por activo a asignar, siendo el máximo po- sible igual a 100.
En la tabla siguiente se representa la obtención de la puntuación total para una sala de rayos X con las siguientes características:
• Única sala en urgencias. Existen otras de características similares en el servicio de radiología del hospital.
• Tipo: suspensión de techo.
tabla 7. Obtención de la puntuación de una sala convencional de rayos X
disponibilidad de equipos alternativos
La asignación de los recursos de mantenimiento se determinará en función de la puntuación obtenida por cada activo, con un margen de valores de 1 (mínimo) a 100 (máximo). Para poder aplicar las políticas de mantenimiento adecuadas se les asignan los valores obtenidos. A modo de ejemplo:
tabla 8. Políticas de mantenimiento en función de la puntuación obtenida
políticas de mantenimiento/Gestión
Posibilidad de equipo alternativo
Mantenimiento preventivo nivel alto
Por supuesto, en cada nivel se pueden aplicar actuaciones de otros niveles in- feriores. Así, el mantenimiento correctivo no se debe descartar en ningún nivel, porque la probabilidad de que surja un fallo no previsto no es nula.
5.4. políticas de mantenimiento
La norma UNE EN-13306, publicada por la Asociación Española de Normaliza- ción y Certificación (AENOR), define el mantenimiento como la combinación de acciones técnicas, administrativas y de gestión a lo largo del ciclo de vida de un equipo, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el cual pueda desa- rrollar la función requerida (AENOR, 2002).
Asimismo, dicha norma también establece una clasificación de las distintas técni- cas de mantenimiento, que recoge todas las posibilidades de actuación de forma estructurada, como se observa en la figura 6.
figura 6. Clasificación del mantenimiento, según AENOR, norma EN-13306
Técnias de
Predictivo según
Sistemático o
Programado, continuo
o bajo solicitud
Existen numerosas denominaciones de cada tipo de mantenimiento según el sec- tor en el que se esté aplicando, además de las reseñadas en la anterior clasifica- ción, tales como: mantenimiento conductivo, evolutivo, puesta a cero, etc. Todas ellas se encuentran comprendidas explícita o implícitamente en la mencionada clasificación, haciendo mayor o menor hincapié en cada una de las denomina- ciones básicas.
5.5. mantenimiento correctivo
Aproximadamente entre el 80% de las órdenes de trabajo originadas por un mal fun- cionamiento o parada de los equipos no suelen ser de gran complejidad técnica, por lo que el tiempo necesario para su resolución se puede considerar pequeño (máximo 24
horas). El resto de averías requieren una participación de técnicos de alta cualificación,
generalmente no presentes en los centros; así como la no disponibilidad de todos los repuestos necesarios, tanto en el centro, como en los proveedores habituales. Por otro lado, no todas las averías tienen las mismas consecuencias para la ac- tividad del centro y la seguridad del paciente y profesionales. Así, no será igual- mente prioritaria la avería en una sala convencional de rayos X, que la parada de un respirador anestésico en plena intervención quirúrgica; o bien un problema en una bomba extracorpórea que en una centrífuga en el laboratorio.
Por lo tanto, se hace necesario que el gestor de mantenimiento, en este caso, tenga clasificado en su sistema de gestión (GMAO) el orden de prioridad para atender eficazmente todas las situaciones que se le presenten.
De forma orientativa, en la tabla 9 se representa el grado de priorización del mantenimiento correctivo asociado a las consecuencias en el equipo o sistema de un fallo, según la National Aeronautics and Space Administration (NASA, 2000).
tabla 9. Prioridades del mantenimiento correctivo
criterio basado en las consecuencias en el sistema/equipo en caso de fallo
Seguridad de las personas. Consecuencias serias para la misión.
Seguridad de la misión comprometida. Amenaza seria de fallo de la misión.
Disminución de los parámetros de seguridad de la misión. Efectos adversos importantes sobre la misión.
Redundancia disponible. Impacto insignificante en la misión.
Impacto en la misión inapreciable. Disponibilidad de recursos.
Impacto en la misión inapreciable. No disponibilidad de recursos.
Podemos extrapolar esta clasificación a cualquier escenario hospitalario, única- mente identificando la “misión” con el objetivo que debe tener la utilización de la tecnología sanitaria: mejorar los procesos sanitarios en seguridad y calidad.
5.6. mantenimiento preventivo
La mayoría de los activos de un centro hospitalario se pueden encuadrar en un rango de valores de puntuación, según la tabla 8, comprendido entre el 25% y el 75%, por lo que la política de mantenimiento más utilizada corresponde al man- tenimiento preventivo.
A la hora de definir la política de mantenimiento preventivo existen multitud de criterios que se deben tener en consideración. Citamos algunos de ellos: dispo- nibilidad requerida ligada a la productividad del centro sanitario, nivel de riesgo de PSANI en función de aplicación, tecnología involucrada, duración de uso, o clasificación según Real Decreto 1591/2009 (clases I, IIa, IIb o III). Asimismo, es necesario tener en cuenta otros aspectos como: criterios financieros, grado de externalización, históricos de mantenimiento, experiencia práctica, grado de uti- lización, recursos técnicos disponibles y acreditaciones por el fabricante.
De forma general, tal y como se refleja en la legislación y normativa vigente de aplicación de PSANI, el mantenimiento preventivo es aquel destinado a reducir la probabilidad de fallo o degradación de funcionamiento de un PSANI reali- zando intervenciones técnicas definidas por el fabricante en los protocolos de revisión tanto en lo relativo a procedimientos como a periodicidad de ejecución con la finalidad de que el PSANI cumple durante toda su vida útil con las especi- ficaciones del fabricante.
El diseño e implementación del PIMP debe responder a criterios prácticos de cada organización. Los factores clave a tener en cuenta en la configuración son:
inventario, metodología y recursos disponibles.
Un modelo que se ajusta en gran medida a la realidad práctica de la configu- ración de un PIMP en hospitales es la versión del Modelo Fennighkon y Smith, descrito en el apartado 4.1 de aplicación a inventarios, para selección de la pe- riodicidad del mantenimiento preventivo. El modelo Fennighkon y Smith incluye tres variables (función del equipo, riesgo y requisitos de mantenimiento) con sus valores asociados (ver tablas 2 a 4). Y en este caso se añade una nueva variable correspondiente al histórico de mantenimiento del equipo en cuestión, en donde se asignan los valores numéricos, según la frecuencia de averías que se presen- tan en la siguiente tabla.
tabla 10. Puntuaciones según averías del equipo. Modelo Fennghkon y Smith
promedio temporal de averías
Significativo: Más de una cada 6 meses

References: Real Decreto 
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 resolución 
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 artículo 11
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