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⭐VERSO IL MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI
VERSO IL MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI
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1 VERSO IL MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI TECNOLOGIE, METODI ED ESPERIENZE PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEGLI ENTI LOCALI: IL PROGETTO IQUEL A cura di Claudio Forghieri, Roberta Gatti, Flora Raffa Progetto Opportunità delle Regioni in Europa Innovazione e Qualità per Enti Locali ELISA2 The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn Gli analfabeti del 21 secolo non saranno coloro che non sapranno leggere e scrivere, ma coloro che non saranno in grado di imparare, disimparare quanto imparato e ritornare a imparare Alvin Toffler Nota dei curatori I lavori del progetto IQuEL hanno prodotto una mole significativa di dati, documenti, analisi, presentazioni e report. Si tratta di uno sterminato materiale di grande interesse per chiunque si interessi di qualità degli enti locali. Questa pubblicazione nasce con l intento di comunicare in modo sintetico e comprensibile il processo con cui sono stati sviluppati i lavori e i principali risultati raggiunti. La necessità della sintesi ha reso indispensabile una selezione degli argomenti che non rende piena giustizia a tutti gli enti e al numeroso personale coinvolto. Si ringraziano in modo particolare tutti i dirigenti, i funzionari, i collaboratori e i fornitori delle amministrazioni che hanno partecipato alla realizzazione del progetto IQuEL e alla produzione di questo volume. I deliverable integrali dei diversi work package del progetto possono essere richiesti attraverso il sito ufficiale Claudio Forghieri, Roberta Gatti, Flora Raffa 2010 Maggioli Editore 23 Prefazione 4 Introduzione 5 Gli obiettivi del progetto IQuEL 6 Lo sviluppo di una metodologia condivisa per il monitoraggio della qualità 6 Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli Enti Locali 8 L attività di formazione e comunicazione 8 La specificità dei servizi dei CST 9 L organizzazione dei lavori del progetto 10 I macro risultati raggiunti lesson learned e criticità 12 Una metodologia per la qualità 13 Strumenti e canali di interazione con gli utenti 14 La costruzione degli indicatori di qualità 18 Il ruolo della customer satisfaction 23 Tabelle descrittive degli indicatori, procedure di erogazione dei servizi e principali differenze riscontrate fra i diversi Enti 26 Il benchmarking della qualità 31 Il processo di rilevazione dei dati quali-quantitativi 32 Nota metodologica e considerazioni generali sulla rilevazione dei dati quali-quantitativi 34 Analisi e benchmark della rilevazione effettuata sui singoli servizi 38 Metodologia del monitoraggio dei servizi del centro servizi territoriale 47 Definizione del quadro di riferimento 48 Composizione del quadro di indicatori 48 Incidenza delle variabili sul flusso di erogazione e sulla qualità dei servizi 49 Schema finale degli indicatori utilizzati per comporre i questionari 52 L indagine preliminare attraverso i focus group 52 Citizen Relationship Management nella P.A.: l esperienza del Comune di Parma 57 Comune accoglie 61 Comune informa 62 Comune indirizza 62 Comune risolve 63 Comune ricerca 64 La struttura del CRM 64 La comunicazione attiva e la profilazione dei clienti 71 Gestire le segnalazioni: l esperienza di Bologna 73 Strumenti: una Business Intelligence per la P.A. 77 La Business Intelligence per la P.A. 78 Consolidamento dei progetti e-gov e nuove prospettive per la BI nella P.A. 79 Il progetto IQuEL e la misurazione quali-quantitativa dei servizi erogati 79 Implementazione a regime di un sistema di BI per la P.A. 84 Strumenti: la formazione del personale 85 Coinvolgimento degli operatori nel programma di monitoraggio 86 Programmi di formazione continua 86 Progettazione e attivazione moduli formativi per gli operatori degli EE.LL. 87 Programma di coinvolgimento dei responsabili politico-amministrativi degli EE.LL. 89 Prospettive: la valutazione della qualità e della performance dei servizi degli Enti Locali 91 Ringraziamenti 95 34 Prefazione La modernizzazione delle Pubbliche Amministrazioni, avviata in Italia a partire dagli anni 90 in un contesto di crisi finanziaria, ha rappresentato la soluzione per perseguire il duplice obiettivo di ridurre i costi della macchina amministrativa e dei servizi pubblici e di offrire servizi di qualità, in linea con i reali bisogni dei cittadini. Dunque, le riforme che si sono succedute nel corso degli ultimi anni hanno focalizzato l attenzione sul ruolo centrale del cittadino. Si è affermata una cultura orientata all ascolto dei bisogni, per la programmazione di politiche di miglioramento delle prestazioni. Un salto di qualità che ha richiesto alle Amministrazioni un grosso sforzo ed un impegno per diffondere le necessarie innovazioni. D altra parte, poter contare su un Amministrazione efficiente, capace di fornire alla collettività e alle imprese servizi innovativi è di fondamentale importanza anche per lo sviluppo economico del Paese. Il Programma ELISA (Enti Locali Innovazione di Sistema), gestito dal Dipartimento per gli Affari Regionali attraverso il P.O.R.E., è stato istituito per sostenere, con un finanziamento, l innovazione negli Enti Locali in pochi e prioritari ambiti di intervento, quali: la qualità nei servizi pubblici locali, l infomobilità, il lavoro, il fisco ed il catasto. I progetti premiati dal Programma ELISA hanno perseguito, nei singoli ambiti, obiettivi di sistema sfidanti, con un solo obiettivo generale: migliorare la qualità della vita della collettività. Ovviamente, con l auspicio che da esperienze locali potessero nascere modelli di valenza nazionale. La complessità e l ampiezza del lavoro richiesto per realizzare IQuEL, uno dei sei progetti vincitori della prima edizione di ELISA, ha determinato la necessità, per le Amministrazioni partecipanti, di sviluppare nuovi modelli organizzativi e gestionali, rafforzare la capacity building ed implementare modelli di governance. Il progetto IQuEL, al quale hanno partecipato oltre venti Amministrazioni locali di buona parte del territorio nazionale, rappresenta una risposta concreta al bisogno di qualità nella P.A. locale. Per attuare un miglioramento continuo delle prestazioni, IQuELha realizzato un sistema di rilevazione di efficienza delle amministrazioni locali, a partire dal livello di qualità dei servizi offerti. Questa pubblicazione non è una semplice sintesi dei lavori svolti dai partecipanti al progetto IQuEL ma nasce dall esigenza di offrire un supporto metodologico agli addetti ai lavori e a chiunque sia interessato al processo di rinnovamento della Pubblica Amministrazione locale. Nelle pagine che seguono sono illustrate le principali esperienze realizzate nell arco dei diciotto mesi di sviluppo del progetto, le criticità emerse ed i risultati raggiunti. La numerosità delle amministrazioni locali che si sono impegnate nel progetto e la varietà delle esperienze di qualità presentate costituiscono un valore aggiunto del volume. La costruzione di indicatori, l utilizzo di una metodologia per il monitoraggio ed il confronto della qualità dei servizi erogati dagli Enti Locali, l analisi sulla soddisfazione dei cittadini, la rendicontazione dei risultati ai propri cittadini e la valorizzazione delle migliori esperienze sono espressione di un amministrazione vicina ai propri cittadini, efficiente e trasparente. Sotto tale profilo il volume rappresenta, senza pretese esaustive, un utile strumento per tutte le Amministrazioni locali chiamate a dare tempestiva ed adeguata attuazione ai principi della c.d. Riforma Brunetta, in particolare attraverso lo sviluppo di sistemi di valutazione delle performances. L ultima parte del testo analizza le prospettive di sviluppo della valutazione della qualità e delle performances dei servizi degli Enti Locali, tema di grande attualità che offre ai lettori importanti spunti di riflessione sui futuri scenari della P.A. locale. Angelina Tritto - Dirigente del P.O.R.E. 45 Introduzione6 Introduzione Flora Raffa e Roberta Gatti Gli obiettivi del progetto IQuEL IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità per Enti Locali, è uno dei sei progetti vincitori nell ambito del primo avviso del Programma ELISA (Enti Locali Innovazione di Sistema) che è stato finanziato dal Dipartimento Affari Regionali della Presidenza del Consiglio dei Ministri con euro. Il progetto è coordinato dal Comune di Parma e coinvolge una vasta aggregazione di Enti Locali (i Comuni di Firenze, Modena, Bologna, Piacenza, Reggio Emilia; le Province di Padova, Vicenza, Parma, Chieti, Rimini, Brescia, Pesaro-Urbino), la Regione Emilia-Romagna e la Comunità Montana Val Nerina, e vanta il supporto scientifico dei Dipartimenti di Statistica delle tre Università di Parma, Padova e Firenze. Scopo del progetto è lo sviluppo di un sistema di monitoraggio integrato della qualità dei servizi erogati, che sfrutti le possibilità offerte dagli strumenti informatici e più in generale dalle moderne tecnologie dell informazione e telecomunicazione, finalizzando la raccolta e l elaborazione dei dati alla definizione di concrete azioni di miglioramento della propria organizzazione. L obiettivo è fornire alle Amministrazioni locali gli strumenti per un ottimale governo dell erogazione dei servizi, facendo particolare attenzione alla multicanalità che è divenuta una loro importante caratteristica e comporta innovative modalità di raccolta dei dati. Gli strumenti di misurazione che sono stati realizzati grazie al progetto IQuEL consentiranno ad ogni ente di monitorare costantemente il proprio grado di efficacia ed efficienza ed il livello di soddisfazione espresso dall utenza. Lo sviluppo di una metodologia condivisa per il monitoraggio della qualità l progetto è partito dalla definizione di una metodologia semplice ma efficace che ha portato all identificazione di un set di indicatori quantitativi e qualitativi condivisi che individuano, tenendo presente le specificità dei diversi territori, le modalità di erogazione dei servizi esistenti e il livello di soddisfazione dell utenza. Questa fase di lavoro ha coinvolto gli operatori dei diversi servizi direttamente interessati dalle attività di monitoraggio e di indagine della customer satisfaction. La difficoltà maggiore che si è incontrata è stata quella di omogeneizzare i dati di enti diversi che presentavano significative differenze organizzative. Alla fine si è arrivati ad identificare una batteria di dati quantitativi trasversali ai diversi Comuni, ma è stato anche necessario realizzare un manuale di istruzioni per essere certi che i dati fossero raccolti in maniera del tutto analoga nelle diverse realtà. Anche l elaborazione di questionari di customer satisfation ha comportato un significativo sforzo per arrivare a strumenti uniformi e condivisi. Per testarli si è utilizzata la metodologia del focus group, coinvolgendo gruppi di utenti oppure ordini professionali o associazioni di consumatori in 67 un confronto che è servito anche agli operatori comunali per imparare ad uscire da una sterile autoreferenzialità. Caratteristica peculiare di tutti i questionari è stata quella di focalizzare il canale tramite il quale l utente aveva fruito del servizio, sviluppando batterie di domande diverse a seconda che il canale fosse stato lo sportello fisico, il call center o un servizio on-line su Internet. Questa caratterizzazione dei questionari è servita a verificare il variare del grado di soddisfazione del cittadino a seconda del canale di contatto prescelto per usufruire del medesimo servizio. Uno dei work package di IQuEL è stato espressamente dedicato all elaborazione di un indagine per la misurazione del gradimento e della fiducia degli utenti nei confronti dei vari canali di informazione ed erogazione dei servizi. Il progetto ha sviluppato diversi software per supportare le attività di monitoraggio della qualità erogata. In particolare il Comune di Firenze ha realizzato una anagrafe dei servizi, una banca dati finalizzata a raccogliere tutti i dati quantitativi e qualitativi riferiti ai singoli servizi erogati dal Comune, mettendo a disposizione dell operatore comunale diversi strumenti che gli consentono operazioni complesse che altrimenti richiederebbero l intervento di specialisti di statistica o di programmatori. In modo semplice e guidato il software consente infatti di costruire indicatori statistici, ponendo in correlazione i dati statistici elementari contenuti nella banca dati. La banca dati si può alimentare sia con inserimento manuale tramite form web, sia automaticamente da diversi applicativi tramite web services, così come con riversamenti massivi in modalità batch. Per mettere a disposizione degli amministratori un sistema semplice di controllo qualità, è stato creato un cruscotto che consente una visualizzazione grafica di facile lettura che evidenzia in modo immediato il grado di soddisfazione rilevato o lo scostamento di un dato quantitativo rispetto all obiettivo di qualità ricercato. Un modulo del software consente di costruire rapidamente questionari e di pubblicarli sul sito Internet dell Ente, avendo immediatamente la possibilità di visualizzare con dei grafici i risultati della rilevazione mano a mano che gli utenti li compilano on line. Questa piattaforma software è stata installata oltre che nel Comune di Firenze anche in quelli di Parma e Piacenza, infatti è facilmente personalizzabile da ciascun ente, e consente la rilevazione, raccolta e visualizzazione dei dati quantitativi e dei risultati delle customer poste in essere dalle amministrazioni con possibilità di elaborazione dei dati e confronto delle serie storiche sia per ogni singolo ente che tra enti diversi. La sperimentazione sia delle metodologie che degli strumenti software è stata sviluppata su cinque diversi servizi comunali: l iscrizione agli asili nido, il cambio di residenza all interno del Comune, la manutenzione stradale, la Denuncia di Inizio Attività Edilizia, la comunicazione pubblica. Per questi cinque servizi ogni Ente ha raccolto i dati quantitativi e ha realizzato indagini CATI (questionari di customer satisfation somministrati tramite intervista telefonica). Si è sperimentata anche la somministrazione di questionari di customer tramite Internet e web form. Una volta raccolti i dati, sia quantitativi che di customer, si è proceduto ad una lettura comparativa, statistica e previsionale dei risultati rilevati mettendo in evidenza le best practice: tale procedura, una volta standardizzata e reiterata nel tempo ha lo scopo di essere un valido supporto alle decisioni degli amministratori. Una caratteristica fondamentale del progetto è la replicabilità, vale a dire che si è teso a sviluppare metodologie e strumenti software adattabili alle diverse realtà e facilmente personalizzabili, che sono a disposizione di qualsiasi Ente fosse interessato al loro riuso. 78 Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli enti locali Il cuore del progetto è costituito dall analisi e dalla modellazione di un sistema di CRM (Citizen Relationship Management) specificamente studiato per la Pubblica Amministrazione. La nuova frontiera per il miglioramento della qualità dei servizi pubblici è infatti la personalizzazione del servizio, lo sforzo per passare da un ottica che realizza molteplici servizi e li propone all intera comunità locale ad un nuovo approccio che invece si indirizza al singolo cittadino ed è in grado di proporgli tutte e sole quelle opportunità che l Ente ha realizzato per lo specifico target cui appartiene. Conoscendo meglio il singolo cittadino, la sua condizione familiare, il numero e l età dei suoi figli, la sua condizione abitativa, il suo ISEE, la sua condizione lavorativa, il modo in cui si sposta in città, i suoi sport, i suoi interessi culturali, ecc., il Comune è in grado di presentargli tutta l offerta dei propri servizi che può incontrare i suoi interessi e necessità. Un sistema di CRM è un software che raccoglie le informazioni provenienti dai vari canali, riguardanti i cittadini e le imprese, e utilizza questi dati per personalizzare i servizi erogati e renderli effettivamente aderenti alle esigenze degli utilizzatori, aumentandone il valore. L obiettivo finale è di avere la possibilità di offrire un servizio su misura attraverso il canale più adatto a soddisfare le esigenze dell utente. Due esperienze in particolare sono state sviluppate: il Comune di Parma ha personalizzato in modo sostanziale una piattaforma di CRM esistente sul mercato e sino ad oggi destinata solo ad aziende private, e il Comune di Bologna ha invece scelto una piattaforma CRM open source. Il Comune di Parma ha curato la pubblicazione di un volume di Linee guida per la realizzazione di un CRM per la Pubblica Amministrazione, che vuole essere una guida per gli amministratori e dirigenti che volessero accostarsi a questo tema, ma anche per le aziende che sviluppano software che volessero comprendere la specificità di questo strumento in ambito di servizio pubblico. È stata anche commissionata all Università di Parma, Dipartimento di Statistica, un indagine di customer satisfation condotta su oltre 1000 cittadini e imprese che hanno utilizzato il contact center, i cui risultati sono stati oggetto di una pubblicazione. L attività di formazione e comunicazione Obiettivo del progetto era anche quello di sensibilizzare gli operatori tutti degli Enti Locali alla necessità di un costante monitoraggio della qualità dei servizi erogati e perciò si è sviluppata un attività di formazione che ha coinvolto in modo trasversale un considerevole numero di operatori e responsabili. La formazione è servita sia per una sensibilizzazione sui temi della qualità sia per dare agli operatori gli strumenti metodologici necessari ad affrontare queste tematiche durante lo svolgimento delle normali attività all interno dell Ente. Oltre ai corsi realizzati con tecniche tradizionali, in aula, è stata messa a punto una piattaforma di e-learning che permetterà un costante aggiornamento dei dipendenti e una qualificazione professionale permanente personalizzabile e gestibile secondo i tempi dei singoli dipendenti. Il progetto ha portato anche alla realizzazione di una piattaforma di Cooperative Working per la condivisione delle attività di Progetto: tale dispositivo multimediale ha permesso la condivisione di strumenti e documenti tra i diversi soggetti coinvolti nel progetto facilitando le relazioni e l interazione tra i diversi Enti Locali coinvolti superando le difficoltà dovute dalla distanza geografica. 89 Tutte le attività svolte hanno prodotto una documentazione resa disponibile sul sito ufficiale del progetto, realizzato per facilitare sia la comunicazione tra gli Enti coinvolti, i quali possono dialogare tra loro nell area riservata, ma anche per dare la massima diffusione ai risultati e garantire visibilità dell andamento del progetto a chiunque ne fosse interessato. La specificità dei servizi dei CST A fianco dell attività dei Comuni, vi è stata quella del gruppo delle Provincie che si è focalizzata sui servizi erogati dai CST (centri servizi territoriali). Comuni capoluogo e CST provinciali, mentre condividono l obiettivo specifico del progetto IQuEL, ossia l introduzione di miglioramenti nella fornitura dei servizi al cittadino erogati con tecnologie ICT, si diversificano in modo significativo nella messa a punto dei criteri di analisi e di valutazione in ragione dei soggetti coinvolti e della strutturazione del flusso di erogazione. I servizi erogati dai Comuni capoluogo presentano infatti una struttura semplice che vede il rapporto tra Ente erogatore e cittadino utente regolamentato da una prassi che fa riferimento ai diritti di cittadinanza. Si tratta in prevalenza di servizi (l informazione, la possibilità di inoltrare pratiche, la possibilità di dialogare con la P.A.) erogati da una Amministrazione comunale che dovrebbe operare secondo criteri di efficacia ed efficienza e che sono rivolti in modo imparziale a tutti i cittadini che li utilizzano in ragione delle loro esigenze. Il flusso di erogazione ha inoltre una struttura definita e si chiude con la soddisfazione dei bisogni dei cittadini. I servizi erogati dai CST territoriali sono invece servizi forniti da un Ente di Coordinamento territoriale che fornisce servizi strutturali a un utente (un E.L. periferico) per consentire a questo utente di erogare servizi ai cittadini. Il rapporto che regola l erogazione del servizio tra l ente di coordinamento e l E.L. periferico è generalmente di natura contrattuale e l Ente utente è libero di richiedere o meno i servizi del CST in ragione di valutazioni di convenienza e di mercato. Il diretto interlocutore dell Ente erogatore CST è quindi un altro Ente erogatore di servizi e il cittadino, utente finale, non sempre è presente nel flusso di erogazione. O meglio, i servizi erogati dal CST, in ragione di accordi contrattuali con gli EE.LL. periferici, possono talvolta essere rivolti direttamente a specifiche categorie di cittadini. I servizi dei CST presentano pertanto una doppia forma di flussi di erogazione: Ente erogatore (E.L. 1 livello) E.L. utente (E.L. 2 livello) Ente erogatore (E.L. 1 livello) E.L. utente (E.L. 2 livello) cittadino utente Appartengono alla prima forma i servizi strutturali, quelli cioè che mettono l E.L. nelle condizioni di poter erogare servizi ai cittadini, mentre alla seconda forma appartiene generalmente la predisposizione di applicativi che vengono utilizzati dagli EE.LL. nell erogazione di alcuni specifici servizi. Questa diversa struttura fa sì che alcune voci nella composizione dei flussi di erogazione (analisi preliminare, comunicazione, formazione) assumano un peso diverso in ragione che vengano utilizzate nell uno o nell altro contesto. Per precisare ulteriormente il carattere specifico dei servizi dei CST e, conseguentemente, il valore degli indicatori dei servizi, è opportuno introdurre alcune considerazioni in merito alla complessità del percorso di erogazione e alla tipologia diversa di utenti. 910 Poiché nel caso dei Comuni si fa generalmente riferimento a servizi caratterizzati da una potenziale estensione a tutti i cittadini e a una semplificazione delle procedure per ridurre le complessità organizzative, dal punto di vista del cittadino i criteri per cui il servizio sarà valutato potranno essere la facilità di accesso, una buona accoglienza da parte del front office, un rispetto dei tempi nell erogazione, l uniformità di trattamento rispetto agli altri cittadini e la semplificazione delle procedure. Per quanto riguarda i CST, la tipologia di servizi è profondamente diversa, in quanto sono caratterizzati da a. Un basso numero di utenti con alto livello di personalizzazione b. Bassa standardizzazione con molte variabili in merito alla caratterizzazione del servizio c. Alto numero di interlocutori in ragione della specializzazione delle diverse componenti richieste. Ne risulta quindi che, nei servizi forniti dal CST ai Comuni, svolge un peso significativo la struttura organizzativa, che rappresenta una delle variabili meno visibili del processo. Un altro aspetto che presenta significative conseguenze è dato dal diverso carattere di utenza dei due modelli di erogazione: - il rapporto Comune / cittadino fa riferimento a un utente che è il destinatario finale del servizio e che è quindi nelle condizioni di esprimere (valutando in base ai suoi interessi) valutazioni in merito alla qualità del servizio rapportata alle sue aspettative; - il rapporto CST / Comune fa riferimento a un utente che è a sua volta un Ente erogatore di servizi e che quindi giudica il servizio fornito secondo valutazioni che non sempre collimano con gli interessi dell utilizzatore finale dei servizi della P.A., ossia del cittadino. Ciò comporta che mentre nel primo caso il sistema di analisi di qualità può essere strutturato con modelli standard di indicatori, nel caso dei CST devono essere introdotti alcuni strumenti per valutare l incidenza degli interessi dell Ente intermedio. Per una corretta valutazione del peso del contesto, nel processo di erogazione dei servizi dei CST occorre quindi prendere in considerazione l intera sequenza, vale a dire la catena dei rapporti tra CST, Comuni e cittadino. In tal modo l incidenza dell E.L. utente (Ente intermedio) viene valutata sulla base del servizio effettivamente fornito al cittadino utente e valutato sulla base della sua soddisfazione d utente. Nel progetto IQuEL, per tenere in debito conto le diverse componenti dei servizi dei CST sono state individuate varie tipologie di servizi in modo da tenere presenti i due diversi modelli di erogazione. L organizzazione dei lavori del progetto Dal punto di vista organizzativo il progetto si è articolato in sette Work Package, cui si deve aggiungere l attività di progettazione esecutiva, coordinamento, segreteria e rendicontazione di progetto che è stata etichettata quale WP0 (vedi tabella 1). Ciascuno dei WP (work packages) è stato scomposto in sotto-attività, e per ciascuna di queste sotto-attività è stato individuato un Ente responsabile ed uno o più output predefiniti. L aver 1011 WP 1 Attività di Elaborazione e individuazione degli indicatori per la valutazione quali-quantitativa dei servizi erogati dagli Enti Locali e loro aggregazioni in modalità multicanale; WP 2 Scelta degli strumenti, delle modalità e delle metodologie per la rilevazione dei dati; WP 3 Individuazione e sviluppo di strumenti informatici e metodologici per la raccolta, la gestione e l analisi dei comportamenti del cittadino/cliente e la verifica del grado di soddisfazione relativo a ciascun diverso canale utilizzato; WP 4 Indagini e azioni partecipative attraverso la raccolta della documentazione relativa alle ricerche condotte sui servizi dei Centri Servizi Territoriali, azioni di testing mirato nei diversi contesti territoriali, coinvolgimento di associazioni di consumatori e di stakeholders territoriali, formazione degli operatori coinvolti; WP 5 Monitoraggio della realtà esistente attraverso indagine conoscitiva (quantitativa qualitativa) che permetta di far emergere, per ogni Ente partecipante alla rilevazione, il livello di sviluppo, di organizzazione interna, i servizi erogati, le modalità di erogazione. Attivazione di processi di avvicinamento del cittadino alla Pubblica Amministrazione. Implementazione di iniziative sperimentali di monitoraggio di alcuni servizi erogati dai EE.LL. e azioni di monitoraggio; WP 6 Attività di comunicazione e progetti formativi finalizzati a descrivere le caratteristiche del progetto, illustrare gli strumenti di rilevazione e soprattutto cercare di condividere, con gli operatori così come con i cittadini, gli obiettivi, i benefici e i risultati raccolti. Attività di formazione per quadri e dirigenti degli Enti Locali coinvolti finalizzate al miglioramento degli aspetti comunicativi delle tecologie adottate nei servizi; WP 7 Benchmarking dei risultati e applicazione di metodologie e strumenti per la ridefinizione dinamica dei processi ed il miglioramento continuo della qualità dei livelli di servizio. Tabella 1 Elenco dei Work Packages del progetto organizzato un progetto esecutivo ben dettagliato, affidandone la predisposizione e il monitoraggio mensile ad una società di consulenza (Between S.p.A.), è stato elemento vincente che ha consentito di tenere sotto controllo la complessità insita in una vasta aggregazione territoriale. Gli incontri del gruppo di lavoro sono stati a cadenza mensile e si sono tenuti a Bologna o a Parma. I momenti di monitoraggio intermedio previsti dall avviso pubblico, al 50% e 80% dei risultati raggiunti, sono stati condotti in forma seminariale, quali momenti in cui ciascun Ente poteva relazionare agli altri partecipanti gli obiettivi conseguiti e le metodologie sviluppate. La presentazione finale dei risultati del progetto è stata progettata nella forma di un convegno pubblico per sostenere maggiormente la loro comunicazione e disseminazione. 1112 I macro risultati raggiunti lesson learned e criticità Un progetto complesso come IQuEL è stato realizzato grazie al coinvolgimento, all interno degli Enti, di un elevato numero di persone, senza sottovalutare l appoggio costante degli amministratori che hanno voluto intraprendere un difficile percorso di innovazione all interno dei rispettivi Enti. Lo sforzo organizzativo ha permesso di consolidare i rapporti tra le Amministrazioni e ha facilitato la creazione di collaborazioni nuove basate su una condivisione di idee e azioni. Ha prodotto sinergie e risultati che sono destinati a durare nel tempo e ha posto le basi per alleanze future basate sulla condivisa visione della necessità di innovare la Pubblica Amministrazione portandola a livelli di efficienza di eccellenza sfruttando gli strumenti informatici messi a disposizione grazie al progetto. Le collaborazioni instaurate tra gli Enti hanno permesso inoltre di mettere in comune le peculiarità specifiche di ogni territorio dando la possibilità di attingere alle reciproche esperienze a tutti i soggetti che per quasi due anni hanno collaborato alla positiva riuscita delle attività. È stato chiaro fin dall inizio che il successo di un progetto così complesso sarebbe dipeso dalla capacità di governo delle attività ma anche dalle capacità di governo dell aggregazione degli Enti. È stato necessario potenziare le attività di project management per aumentare la capacità di controllo e prevedere anche azioni di aiuto e supporto agli Enti. A questo scopo è stata creata presso il Comune capofila una segreteria centrale che potesse rispondere a tutte le esigenze, amministrative e organizzative degli Enti, e monitorasse costantemente l andamento globale del progetto. Strumento principale di governo del progetto è il Piano Esecutivo che rappresenta il documento che regola tutti i rapporti tra gli Enti assegnando a ciascuno compiti precisi e scadenze da rispettare per la realizzazione delle azioni. Nel Piano Esecutivo è riportata in dettaglio anche la ripartizione economica che riguarda il budget del Progetto: voci di costo e quote di finanziamento. Tale documento è stato un supporto essenziale nella fase di rendicontazione del Progetto ed uno strumento fondamentale per gestire le criticità che sono emerse nelle diverse fasi di lavoro. Le criticità emerse hanno riguardato principalmente la difficoltà di rispettare le scadenze previste per le attività e la richiesta di supporto per la rendicontazione, situazioni che si sono risolte attivando misure correttive specifiche in risposta ai problemi e garantendo la massima disponibilità della segreteria. Il lavoro di gruppo ha avuto tra i momenti più soddisfacenti l incontro degli esperti di materia dei diversi Enti, relativamente ai servizi analizzati (asili nido, anagrafe, manutenzione stradale, autorizzazioni edilizie, comunicazione) perché dall analisi e confronto delle diverse organizzazioni è emerso per tutti uno stimolo al miglioramento delle prassi di lavoro, e l apprezzamento di una metodologia condivisa che possa consentire di misurare le performance di ogni Ente, facendo così emergere le best practices. 1213 Una metodologia per la qualità14 Una metodologia per la qualità Erika Boccedi Comune di Modena Strumenti e canali di interazione con gli utenti Un servizio pubblico si può definire come un processo di interscambio (di informazioni, attività e documenti) tra un Ente pubblico erogatore e gli individui che appartengono alla comunità a cui il servizio si rivolge. In origine tale interscambio veniva realizzato solamente tramite contatto diretto tra il personale dell Ente e gli utenti. Con l avvento di internet e delle nuove tecnologie si sono aperte nuove opportunità per le Amministrazioni Pubbliche: possono, ora, usufruire di più canali e più strumenti di erogazione dei servizi. Prima l utente doveva accedere agli uffici sia per raccogliere le informazioni, sia per portare la documentazione, sia, se necessario, per integrare quanto portato, sia per recuperare il documento richiesto. Al giorno d oggi è possibile ottimizzare questi spostamenti, raccogliendo le informazioni via telefono e via internet, inviando documenti via mail e, in alcune realtà, espletando le pratiche direttamente on line. Non solo, l utilizzo dell informatica permette agli Enti di scambiarsi più velocemente i dati necessari a completare il processo di erogazione di molti servizi e accorcia i tempi di rilascio all utente del documento richiesto. Nonostante vi siano indubbi vantaggi ad incrementare l utilizzo delle nuove tecnologie, il percorso di adeguamento e innovazione della Pubblica Amministrazione incontra ancora molte resistenze. Molte volte modificare le modalità di erogazione di un servizio significa modificare l organizzazione degli uffici e delle competenze del personale e, in strutture complesse come sono gli Enti Pubblici, il percorso può richiedere diversi anni. Inoltre, implementare un servizio on line richiede adeguamenti normativi che devono essere effettuati a livello statale o adeguamenti tecnologici che possono risultare costosi. Infine non dimentichiamo che, in Italia, molte persone non sanno utilizzare o si rifiutano di utilizzare internet per una naturale diffidenza nei confronti dello strumento e, lo scarso utilizzo da parte dei cittadini, porta gli amministratori a fare scelte politiche più tradizionali e a potenziare i canali classici. Fatte queste premesse, possiamo dire che i principali canali di interazione degli Enti pubblici con gli utenti sono tre: il front office, il telefono e internet. Il front office ha il grande vantaggio che il rapporto con l utente è diretto e si ha la percezione immediata dell avvenuta ricezione della documentazione. Parlare direttamente con il personale dell Ente rassicura l utente, lo fa sentire ascoltato e compreso e gli permette di confrontarsi e di sentirsi più tranquillo sui passi successivi da compiere. Lo svantaggio è dato dalla scomodità: gli orari e le giornate di apertura sono gli stessi della maggior parte dei posti di lavoro, gli uffici non sono sempre ubicati vicino a casa e, attraversare la città, può voler dire perdere molto tempo nel traffico cittadino, ma soprattutto c è il rischio che vi siano file agli sportelli. Il vantaggio del telefono è quello di parlare direttamente da casa con il personale degli uffici e di essere reperibile dal personale dell Ente per qualsiasi problema relativo ai documenti consegnati o alle dichiarazioni rilasciate. È molto utile se si cercano informazioni, se si vuol conoscere lo stato della propria pratica e se si vogliono fare segnalazioni. Lo svantaggio è che le conversazioni 1415 telefoniche sono spesso concise e sintetiche e si perdono quell empatia e quel confronto che possono emergere da un dialogo faccia a faccia. Inoltre se le informazioni che si devono raccogliere sono molte, può succedere che qualcuna si perda nella conversazione e non venga ben recepita dall utente, portando a disguidi e disagi. Infine, nella maggior parte delle realtà accade che l utente trovi occupato e che abbia un servizio limitato agli orari degli uffici. Internet ha il vantaggio della comodità visto che può essere consultato e utilizzato anche in orari atipici, ma soprattutto permette di limitare gli spostamenti portando a un notevole risparmio di tempo. Lo svantaggio è la mancanza di un dialogo con il personale che rassicuri l utente sul fatto di aver ben compreso le informazioni e le istruzioni rinvenute sul sito. Molte persone sanno utilizzare il computer in modo superficiale e temono di fare errori nel compilare i moduli. Inoltre molti non si fidano della capacità delle Pubbliche Amministrazioni di Servizio iscrizione al nido Start up Famiglie Raccolta documenti necessari: Sentenza del tribunale in caso di separazioni o divorzi Certificato AUSL in caso di invalidità dei parenti o disabilità del bambino Presentazione della domanda Canali: Sportello, Telefono, Strumenti multimediali Ricerca Informazioni Canali: Sportello, Telefono, Sito Internet Raccolta informazioni Procedura generale Realizzazione Verifica dei requisiti Comunicazione punteggio ottenuto o graduatoria provvisoria Rilascio Famiglie Comunicazione graduatoria definitiva e liste d attesa Momenti rilevanti e di contatto con l utente - Canali di erogazione Canali: Sportello, Sito internet Consegna Domanda Supporto e confronto sulla compilazione e sui certificati da presentare Canali: Posta tradizionale, Comunicazione punteggi o graduatoria provvisoria Canali: Posta tradizionale, Telefono, Iscrizione o rinuncia Canali: Posta tradizionale, Comunicazione graduatoria definitiva e liste d attesa Rinunce e ripescaggi dalla lista d attesa Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Raccolta delle domande Comunicazione graduatorie Raccolta nella sede comunale Sportello/i multifunzione Raccolta entro i termini di scadenza del bando Raccolta contemporanea per strutture comunali e convenzionate Conferma automatica iscrizione per l anno successivo Consulenza diretta sulla compilazione della domanda Raccolta nelle circoscrizioni Postazione/i raccolta domande Raccolta anche oltre i termini di scadenza del bando Raccolta in tempi e modalità diversi per strutture comunali e convenzionate Richiesta esplicita di iscrizione per l anno successivo Consulenza su appuntamento per la compilazione della domanda Comunicazione alle famiglie del punteggio individuale ottenuto Concessione di giorni di tempo per presentare ricorso in merito al punteggio ottenuto o alla posizione in graduatoria Le domande pervenute dopo la scadenza del bando non vengono inserite né in graduatoria, né in lista d attesa Uscita dalla graduatoria e dalla lista d attesa al momento della rinuncia Comunicazione alle famiglie della posizione nella graduatoria provvisoria Concessione di 30 giorni di tempo per presentare ricorso in merito al punteggio ottenuto o alla posizione in graduatoria Gestione rinunce liste d attesa Le domande pervenute dopo la scadenza del bando vengono inserite in lista d attesa Posizionamento in lista d attesa al momento della rinuncia per dare la possibilità di concorrere per altre strutture 1516 costruire strumenti informatici efficienti ed aggiornati. Troppo spesso i servizi on line degli Enti Pubblici si sono dimostrati carenti e inadeguati: non vi sono strumenti che supportano l utente nella compilazione e nell invio dei documenti, i documenti presenti non sono aggiornati, si riscontrano problemi nel caricare le pagine o vi sono problemi di compatibilità tra software. In questi casi anche l utente più esperto perde interesse e ritorna ai canali più tradizionali. Abbinati a ognuno di questi canali di interazione, vi sono strumenti di lavoro che vengono continuamente adeguati e migliorati: la posta tradizionale, gli opuscoli informativi, il televideo, il fax, i numeri verdi, i call/contact center, gli sms, i chioschi telematici o totem, la posta elettronica e le newsletter. Il vantaggio degli strumenti cartacei è la capillarità. Ancora oggi posta tradizionale e opuscoli informativi raggiungono più persone di quanto non facciano la posta elettronica e le newletter, ma in futuro avranno sempre più peso gli strumenti informatici, più veloci, diretti e con un notevole risparmio di carta. Non solo, potrà avere un ruolo molto forte, dal punto di vista della capillarità, anche la telefonia visto il livello di diffusione dei telefoni cellulari e il livello di utilizzo degli sms. Inoltre, si stanno diffondendo tecnologie avanzate sui cellulari che permettono di avere sul telefono funzioni paragonabili a quelle di un computer, come la ricezione di mail e la consultazione di internet. La posta elettronica, come anche i comuni software che permettono una conversazione scritta in tempo reale via internet (Skype e altri), potrebbero giocare un ruolo importante nell introdurre un elemento di dialogo al canale informatico e renderlo così meno impersonale, portando i cittadini a sfruttarlo di più. Sempre in quest ambito, la sperimentazione e l adozione di firma elettronica e posta certificata per la trasmissione dei documenti, oltre a ottimizzare le relazioni con i cittadini, permetterebbe di semplificare e velocizzare anche le relazioni tra enti. Abbiamo spiegato quali siano i canali e gli strumenti di interazione con gli utenti perché, conoscerli, è fondamentale per poter valutare correttamente la diffusione dei servizi on line e della multicanalità. Infatti, questi studi necessitano di una preliminare definizione e classificazione non solo dei servizi (informativi, strumentali, di prenotazione/segnalazione e quelli legati a un procedimento amministrativo), ma anche dei livelli possibili di multicanalità, basati sulle combinazioni tra canali di interazione con l utente e strumenti di lavoro. Così facendo si evita o di sovrastimare il fenomeno o di sottostimare la complessità organizzativa e tecnologica e i relativi costi. A livello statale e regionale si sta lavorando molto allo studio e alla diffusione delle migliori esperienze in questo ambito per arrivare a un costante adeguamento dei servizi pubblici alle molteplici esigenze dell utenza. Infatti, è giusto non dimenticare l utenza debole e cercare di migliorare i canali tradizionali per andare incontro a quelli che vorranno sceglierli, ma è anche giusto pensare a coloro che sanno e vogliono interagire con l Amministrazione in modo più evoluto. La multicanalità mette a disposizione dell utente un insieme diversificato e integrato di canali e strumenti di relazione. Un servizio pubblico, che sia fornito in modalità multicanale o meno, non può rimanere statico nel tempo, ma deve continuamente migliorarsi e adattarsi alle esigenze dei cittadini. Per queste ragioni il Ministero della Funzione Pubblica sta dando molta importanza ai metodi di misurazione della qualità dei servizi, soprattutto quelli erogati in modalità multicanale, proprio per capire come migliorare la progettazione dei servizi pubblici per soddisfare tutti i diversi bisogni dei cittadini. Per sperimentare un sistema di valutazione della qualità è stato necessario scegliere alcuni servizi da studiare. Questo percorso è stato complesso perché non si è voluto seguire il solo criterio della multicanalità, bensì anche quello di servizi di ambiti diversi e con bacini d utenza differenti. 1617 Per tali ragioni sono stati scelti i seguenti servizi: la dichiarazione di inizio attività edilizia (DIA Edilizia), l iscrizione agli asili nido, il cambio di indirizzo, la segnalazione di manutenzione strade e i servizi di comunicazione. I primi tre servizi sono stati selezionati perché nella maggior parte dei Comuni vengono già erogati in modalità multicanale e si potevano avere dati storici di monitoraggio, soprattutto delle sezioni on line. Gli ultimi due perché hanno delle caratteristiche molto particolari. La dichiarazione di inizio attività, poi, è stata scelta perché si rivolge ai professionisti, che di solito sono un pubblico più ricettivo nei confronti dell innovazione rispetto al normale cittadino. Da tempo si sono resi conto che l informatica permette di risparmiare tempo e semplificare il lavoro. L iscrizione agli asili nido è un servizio per famiglie giovani e quindi più abituate ad utilizzare il computer anche per acquisti on line, operazioni bancarie e relazioni con i propri amici. Servizio DIA edilizia Start up Cittadino proprietario Dichiarazione di inizio attività edilizia - Procedura generale Catasto Progettista o professionista abilitato Invio delle richieste ad altri Enti, se necessario: Soprintendenza Beni Culturali Soprintendenza Archeologica Provincia Presentazione della DIA Edilizia Canali: Sportello, Telefono, Sito internet Ricerca Informazioni Canali: Ufficio, Telefono, Sito internet Ricerca di informazioni Realizzazione - Richieste di documentazione integrativa - Accertamenti interni ed esterni Conferenze dei Servizi con richiesta pareri a: Soprintendenza Beni Culturali, Soprintendenza Archeologica, Provincia, AUSL, ARPA, Comando Provinciale dei Vigili del Fuoco Efficacia Cittadino proprietario - Sospensione o interruzione della efficacia per richiesta pareri, assensi o documenti integrativi - Efficacia Momenti rilevanti e di contatto con l utente - Canali di erogazione Canali: Sportello, Sito internet Consegna Pratica Supporto e confronto sulla compilazione e sui documenti necessari Canali: Ufficio, Telefono Progettista o professionista abilitato Canali: Posta tradizionale, , Sms, Telefono Efficacia, Provvedimenti cautelativi, Annullamento della DIA illegittima Confronto sulle motivazioni volte ad emettere provvedimenti cautelativi nei 30 giorni o annullare la DIA illegittima dopo i 30 giorni Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Accertamenti e pareri Raccolta pratiche I pareri vengono richiesti: o inviando la stessa lettera a più Enti o mediante lettere specifiche inviate ad ogni Ente singolarmente I pareri vengono scambiati tramite posta tradizionale I controlli a posteriori di merito vengono fatti su tutte le pratiche I controlli a posteriori di cantiere vengono fatti a campione Non ci sono procedimenti con Enti esterni che possono essere attivati contestualmente alla presentazione della DIA Edilizia I pareri vengono richiesti con lo strumento della conferenza dei servizi I pareri vengono scambiati per via telematica I controlli a posteriori di merito vengono fatti a campione I controlli a posteriori di cantiere vengono fatti su segnalazione Ci sono procedimenti con Enti esterni che possono essere attivati contestualmente alla presentazione della DIA Edilizia Allo sportello e al telefono ci sono operatori sia tecnici che amministrativi che lavorano al back office e possono rispondere direttamente anche alle domande più tecniche DIA Edilizia (Interventi Residenziali) e DIA Edilizia (Interventi per attività produttive) vengono trattate dallo stesso ufficio Le domande e la documentazione vengono raccolte prevalentemente tramite posta Allo sportello e al telefono ci sono operatori formati ma che non danno risposte tecniche e devono passare le telefonate agli uffici tecnici o fissare gli appuntamenti con i tecnici DIA Edilizia (Interventi Residenziali) e DIA Edilizia (Interventi per attività produttive) vengono trattate da uffici diversi Le domande e la documentazione vengono raccolte prevalentemente allo sportello 1718 Il cambio di indirizzo si rivolge invece a un pubblico più eterogeneo e permette di quantificare come possa essere accolto un servizio on line dall insieme degli utenti. La segnalazione di manutenzione stradale è stata scelta in quanto è un servizio che spesso i Comuni appaltano all esterno e si voleva sperimentare il sistema su un servizio non del tutto sotto il controllo dell Ente. Infine i servizi di comunicazione sono stati scelti perché i loro processi di erogazione non sono perfettamente definiti dalle normative come gli altri, non comportano lo svolgimento di nessun procedimento amministrativo in senso proprio, rappresentano un servizio trasversale nei confronti degli altri servizi del Comune e perché necessitano più degli altri di canali interattivi che permettano ai cittadini di partecipare concretamente alla vita pubblica. La costruzione degli indicatori di qualità Per fare un analisi della qualità di un servizio è necessario declinare il concetto stesso di qualità nelle sue diverse accezioni per comprendere quali siano gli aspetti che si possono contare e quali quelli che si possono ordinare in differenti livelli al fine di comparare le diverse realtà. Visto che i concetti generali per descrivere un fenomeno sono troppo astratti per essere usati nella ricerca empirica, è utile andare a definire degli indicatori statistici. Gli indicatori statistici si costruiscono proprio per effettuare una sintesi dei dati e per passare da concetti generali a concetti più semplici legati a quello di partenza da un rapporto di indicazione. Con questa operazione dal concetto generale vengono selezionati solo gli aspetti più significativi e concreti quindi il passaggio all indicatore specifico è sempre incompleto e parziale perché è un processo di semplificazione che comporta la perdita di una parte di informazione. Ciò è ancora più evidente con concetti molto complessi, come può essere la qualità di un servizio, per i quali bisogna ricorrere a più indicatori. Ogni studioso e ricercatore privilegia gli aspetti che egli personalmente ritiene più significativi per andare a descrivere il concetto di qualità. Il che significa che ogni ricerca avrà delle caratteristiche diverse e peculiari rispetto alle altre. È per queste ragioni che qualsiasi metodologia proposta negli ultimi anni nel panorama italiano, anche la più accurata, è risultata passibile di contestazioni. Per far sì che un metodo di analisi sia diffuso sul territorio nazionale è necessario un intervento politico-legislativo che uniformi la raccolta dati e le procedure di elaborazione degli stessi, facendo una sintesi delle caratteristiche migliori delle diverse metodologie presentate. E sarà necessaria una certa elasticità mentale, anche negli amministratori che seguiranno, per far sì che un metodo così standardizzato si mantenga al passo con l evoluzione della società e possa quindi essere modificato nel tempo. Nel frattempo ben vengano le sperimentazioni, come quella del progetto IQuEL, visto che possono essere ottimi punti di partenza per gli amministratori statali per andare a definire una metodologia nazionale, ma soprattutto per capire quali possono essere e come risolvere le criticità a cui va incontro una tale opera di standardizzazione tra Enti Locali con caratteristiche diverse. Il gruppo di lavoro del progetto, nella costruzione degli indicatori di qualità per i servizi scelti si è scontrato con il fatto che il loro sistema di erogazione è fortemente eterogeneo: indicatori adatti a una realtà non si adattano a un altra. In particolare, si è visto che la quantificazione, cioè la misurazione di parametri o caratteristiche di qualità di un servizio, non è agevole: ogni persona coinvolta ha un opinione diversa dagli altri su come misurare ogni singolo aspetto. 1819 Tuttavia, poiché non è possibile migliorare ciò che non si può misurare (J.L. Harbour), l organizzazione che aspiri a fornire servizi di qualità deve necessariamente trovare la maniera di organizzare sistemi di misurazione dei diversi aspetti e processi del servizio. Misurare è infatti utile per: poter valutare, poter prendere decisioni, rendere oggettivi i risultati, comparare alternative possibili, posizionarsi rispetto ai propri obiettivi, confrontarsi con altri, o con se stessi nel tempo, e convincere altri delle proprie scelte e dei propri bisogni. Il lavoro svolto per il progetto IQuEL si è basato sul fatto che si possono individuare tre categorie di elementi tra quelli caratteristici di un processo di erogazione di servizi (G. Negro, 1992): - Elementi misurabili e standardizzabili, cioè elementi valutabili quantitativamente; - Elementi standardizzabili in termini di comportamenti attesi, ma non quantificabili numericamente; - Elementi non standardizzabili e misurabili solamente in termini di percezione del cliente. È il caso degli aspetti più soggettivi del servizio, per valutare i quali l unica strada è l effettuazione di indagini di customer satisfaction. Inoltre, la letteratura in materia individua tre tipi di azioni possibili per ridurre l insoddisfazione degli utenti: agire sulle prestazioni (performance), agire sulle attese (conoscerle, misurarle, definire gli standard) e agire sulle percezioni delle prestazioni (lavorare all educazione dell utente, fornirgli informazioni e mantenere aperti tutti i possibili canali di comunicazione e confronto). Seguendo queste indicazioni, è stata affrontata la prima fase del lavoro che prevedeva di produrre, per ogni servizio, delle raccolte generali di dati e indicatori potenzialmente utili in termini di monitoraggio della qualità, con particolare attenzione agli aspetti di multicanalità. Sono stati individuati quattro macrogruppi: indicatori d uso e di performance, indicatori di qualità progettata ed erogata, indicatori di comunicazione integrata e indicatori di customer satisfaction. Gli indicatori d uso e di performance rientrano tra gli indicatori quantitativi che vanno ad indagare non solo l intensità d uso e le performance del back office, ma anche quelle dei diversi canali di erogazione (per esempio il numero di nuovi iscritti agli asili nido allo sportello e il numero di nuovi iscritti attraverso procedura on line). Gli indicatori di qualità progettata ed erogata rientrano tra gli indicatori qualitativi perché raccolgono gli elementi oggettivi e standardizzabili, ma non quantificabili che agiscono sulle attese dell utente (per esempio la preparazione degli operatori telefonici, l ampiezza degli orari di apertura degli sportelli, la semplicità di utilizzo della procedura on line, ecc.). Gli indicatori della comunicazione integrata sono sempre indicatori qualitativi, ma che agiscono sulle percezioni delle prestazioni (per esempio la presenza nelle sale d attesa di strumenti di promozione della multicanalità, l invio di newsletters su come funziona il servizio rispetto ai diversi canali di erogazione, la comunicazione delle novità e innovazioni nell utilizzo dei diversi canali, ecc.). Gli indicatori di customer satisfaction rientrano tra gli indicatori qualitativi perché raccolgono i dati soggettivi e non quantificabili relativi alla soddisfazione degli utenti relativamente ai servizi offerti dall Amministrazione e ai diversi canali di erogazione. Questo lavoro di selezione degli indicatori comuni ai diversi Enti partecipanti, ha visto il coinvolgimento diretto degli esperti dei servizi oggetto d indagine. Dirigenti e funzionari responsabili di questi procedimenti negli Enti coinvolti hanno partecipato ad incontri monotematici. Durante gli incontri sono stati selezionati gli elementi più significativi di ogni fase di erogazione del servizio, sia dal punto di vista del cittadino sia da quello dell Ente. 1920 Per ogni servizio sono state elaborate della schede riassuntive dei processi evidenziando i momenti rilevanti e di contatto con l utente e le differenze organizzative e gestionali fra gli Enti nell erogazione del servizio stesso. Questo approccio ha consentito l emersione delle pratiche migliori e la definizione di livelli differenziati di qualità di erogazione durante le varie fasi così da creare le basi per il monitoraggio e la valutazione della domanda sui diversi canali offerti al cittadino, sia in una dimensione locale, sia in un ottica di benchmarking fra i Comuni. La prima stesura degli indicatori è stata condivisa e riconsiderata dagli Enti partecipanti, coinvolgendo gli uffici interessati. Sono stati, così, selezionati gli indicatori più interessanti e praticabili in termini di performance, qualità erogata e comunicazione integrata e sono state individuate le tematiche utili a definire il questionario da utilizzare nella successiva indagine di customer satisfaction da sottoporre ai cittadini. Già da queste prime fasi si sono potuti vedere i vantaggi dell approccio allargato e condiviso fra gli Enti: l emersione di buone prassi che possono essere documentate e replicate; lo sviluppo di strumenti per la valutazione interna della qualità dei servizi; l analisi delle diverse modalità di gestione dei processi realizzata direttamente dai funzionari interessati, portatori di una competenza sul campo difficilmente riscontrabile negli studi teorici. La seconda fase di lavoro prevedeva la raccolta dei dati. Purtroppo, per rispettare i tempi del progetto, le attività previste sono andate a coincidere con le elezioni amministrative presso molti Comuni coinvolti, con il conseguente passaggio di consegne tra la Giunta uscente e quella entrante. Il cambiamento degli amministratori, in molti casi, ha reso impossibile svolgere le indagini di customer preventivate. Non solo, anche la raccolta dei dati quantitativi ha subito notevoli ritardi. Tutto ciò ha determinato la sola raccolta dei dati relativi agli indicatori di performance e agli indicatori di comunicazione integrata e la realizzazione di questionari di customer più semplificati e legati alle sole macrotematiche. Questo non deve essere visto come un fatto negativo. La costruzione di una metodologia che possa essere utilizzata da più Enti, deve partire da percorsi semplici e che possano essere recepiti da tutti. Certamente questo ha limitato l analisi a pochi aspetti della qualità, ma, dopo aver consolidato questo percorso, sarà possibile passare ad un analisi più completa ed elaborata e che comporti quindi una modalità di raccolta dati più precisa e meticolosa. Con i dati raccolti, si è potuto procedere alla loro analisi. Per farlo è stato necessario calcolare degli indici statistici, ovvero misure sintetiche che coinvolgono più indicatori. Dato che gli indicatori riguardano solo alcuni aspetti del fenomeno oggetto di studio, attraverso la costruzione di indici sintetici, è possibile ricombinare le varie variabili per ricostruire così il concetto originario o parte di esso. Per la costruzione degli indicatori e degli indici statistici sono stati usati sia i dati oggettivi che soggettivi. In questo modo è stato possibile costruire sia indicatori quantitativi che qualitativi. È evidente che dati di natura diversa portano ad elaborazioni e trattamenti statistici differenti. Gli indicatori di performance si basano sulla raccolta di dati oggettivi, ovvero dati esterni alla mente dell osservatore, esistono indipendentemente da lui, e hanno un alto grado di interosservabilità. Il che significa che diversi osservatori nelle medesime condizioni osservano lo stesso dato. Sono dati quantitativi e permettono di costruire indici di posizione (medie, quantili, percentili, ) o indici di variazione nel tempo. Quando poi si vogliono confrontare indicatori costruiti con grandezze diverse tra Enti diversi, come nel nostro caso, è opportuno operare delle standardizzazioni degli indicatori per eliminare le distorsioni dovute alle unità di misura. Il metodo più diffuso per standardizzare i dati territoriali è quello di 20 Vedere altro
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References: Sentenza 
 art. 15
 art. 15
 Art. 1
 Art. 2
 Art.1
 art.11
 Art. 10