Source: http://hdo.com.br/v1/ideias/artigos/artigo05.html
Timestamp: 2018-05-25 05:36:13+00:00

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Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e entregue o restante a empresas especialistas
Outsourcing: originalmente era confundido com a simples subcontratação, para realização de atividades de baixo valor com pouca ou nenhuma importância para o negócio das empresas como limpeza, segurança, courier, etc.
O aumento da competitividade forçou as empresas a concentrarem os seus melhores recursos no seu negócio vital, criando oportunidades de outsourcing de atividades e processos que não seriam sequer imagináveis: transporte, armazenamento, frotas, desenvolvimento de sistemas, suporte técnico aos usuários, etc.
Isto mudou o conceito, pois as atividades desenvolvidas não estão longe do negócio, mas sim bem próximas dele.
A gestão do risco inerente ao outsourcing destas atividades implica na evolução para parcerias estratégicas entre o contratado e o contratante e para a celebração de contratos de longo prazo. Esta nova base contratual, disponível para um muitas atividades, e por não serem conhecidas casos negativos importantes significa que o outsourcing continue sendo um dos maiores negócios do futuro. Conheça melhor o conceito.
A definição do conceito implica, antes de mais, a sua tradução. Entre as mais comuns incluem-se o "mandar fazer fora", o "recurso a fonte externa", a externalização ou, simplesmente, a subcontratação. Considerando uma definição ampla, o outsourcing é um processo através do qual uma organização (contratante), em linha com a sua estratégia, contrata outra (subcontratado), na perspectiva de um relacionamento mutuamente benéfico, de médio ou longo prazo, para o desempenho de uma ou várias atividades que a primeira não pode ou não lhe convém desempenhar e na execução das quais a segunda é tida como especialista.
As empresas para se manterem competitivas e com pretensão de crescimento precisam ter definido a estratégia da organização e identificar sua vantagem competitiva, distinguindo os processos críticos - cujo desempenho deve ser assegurado pela própria organização - dos não vitais. As atividades não vitais, são candidatas virtuais à subcontratação.
Após ter essa questão definida as empresas precisam verificar a relação custo / benefício, em relação ao TCO (Custo Total de propriedade).
Muitas horas são utilizadas para a descrição do serviço pretendido e do nível de desempenho desejado o que chamamos de SLA (Service Level Agreement) e instrumentos para a sua medição.
Os objetivos da subcontratação em comparação a situação atual também devem estar claros.
A seleção do fornecedor também deve ser cuidadosamente analisada.Os critérios que serão usados para a tomada de decisão quanto a empresa vencedora deverão estar bem definidos após análise e avaliação das propostas e escolha do candidato vencedor.
O Processo de transição deve ocorrer de modo harmonioso para que não haja conflitos com os procedimentos existentes na empresa.
Acompanhamento e evolução do desempenho significa que a aferição do nível de desempenho e implementação de medidas corretivas deve ser contínua visando propiciar a melhoria contínua dos processos da organização.
* Permite a libertação de recursos - atenção e tempo da gestão, dinheiro, pessoal e equipamento
* Acesso a tecnologias e a especialistas não existentes dentro da organização
* Penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada - por exemplo, as relativas à tecnologia ou ao volume de investimento
* Pode proporcionar o redimensionamento da estrutura organizacional, permitindo o seu achatamento e a sua horizontalização
* Pode permitir o acesso às melhores práticas da indústria
* Possibilita uso mais racional e eficiente de recursos, fazendo com que estes sejam utilizados apenas quando necessário e permitindo a transformação de custos fixos em custos variáveis;
* Forma de redução de custos operacionais e de garantir um maior controle e melhor orçamentação dos custos;
* Partilha de riscos com o subcontratado.
As possíveis desvantagens:
* Perda de controle da execução das atividades e maior necessidade de controle;
* Perda de confidencialidade;
* Má qualidade do serviço prestado e diminuição do nível da satisfação - quer dos clientes, quer dos empregados;
* Perda de flexibilidade e reação lenta à mudança - sobretudo às alterações de tecnologia e de mercado
* Dependência em relação ao subcontratado;
* Incorrência em custos mais elevados do que se as atividades tivessem sido executadas com os meios internos;
* Perda de know-how;
* Elevados custos de um eventual regresso ao desempenho interno das atividades subcontratadas;
* Elevados custos associados à gestão dos subcontratados - quer devido à necessidade de controle do seu desempenho, quer por eventuais dificuldades de integração com as atividades internas.
Os riscos associados. Os principais perigos são os seguintes:
* A possibilidade de o subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente do que o subcontratante;
* A inexperiência do subcontratado;
* Incerteza quanto à evolução do negócio. Risco de surgirem, num futuro próximo, subcontratados mais eficientes e com maior diversidade de soluções, ou de surgirem melhores alternativas em relação ao desempenho das atividades, ou ainda de a organização se encontrar numa situação fragilizada e sem competências internas para se adaptar à mudança;
* Relacionado com este último ponto, surgem dois riscos adicionais: o fato de a subcontratação diminuir a capacidade de aprendizagem organizacional e a sua capacidade criativa e inovadora;
* O perigo de a subcontratação se traduzir no aparecimento de mais um interlocutor a dificultar a comunicação e a gerar conflitos entre as várias partes envolvidas;
* Eventual ocorrência de custos ocultos;
* Tendência em considerar o outsourcing como um fim, em vez de um meio de concentração de recursos em áreas vitais.
Veja todos os artigos:
Artigo 24: A Importância de ter objetivos pessoais e profissionais (Hetel Semer)
Artigo 23: Na Trilha do Sucesso (Hetel Semer)
Artigo 22: Gerenciamento de Nível de Serviços: como tirar o melhor proveito (Antônio de Sousa)
Artigo 21: Liderança em ambientes de Help Desk / Service Desk (Hetel Semer)
Artigo 20: Linguagem formal ou coloquial no Help Desk/Service Desk? Há controvérsias! (Hetel Semer)
Artigo 19: ITIL em Pequenos Passos e com Grandes Resultados (André Jacobucci)
Artigo 18: Gerenciamento do nível de serviços (Ricardo Mansur) pdf
Artigo 17: Help Desk falado ou escrito? (Hetel Semer)
Artigo 16: Importância de registrar os números (Antônio Carlos Ferreira) pdf
Artigo 15: Ferramentas e Métodos para dimensionamento do seu Help Desk (Leonardo Chwif) pdf
Artigo 14: ITIL e o mercado (Hetel Semer)
Artigo 13: Construindo um plano de marketing para o seu Help Desk (Pedro Lemelle) pdf
Artigo 12: Motivação: o caminho para a performance (Hetel Semer)
Artigo 11: A oportunidade de visitar cada cliente em potencial (Hetel Semer)
Artigo 10: Apresentação da biblioteca ITIL (Bruno Aguirre) zip
Artigo 9: Redução de custo - a necessidade geral (Hetel Semer)
Artigo 8: SLA - Sugestão de cálculo para penalidades (Pedro Lemelle) pdf
Artigo 7: SLA - Ainda há necessidade de aprendizado (Pedro Lemelle) pdf
Artigo 6: SLM - Surge um novo conceito (Pedro Lemelle) pdf
Artigo 5: Contratos com SLA (Hetel Semer)
Artigo 4: Outsourcing: Concentre-se no que faz melhor do que os rivais... (Hetel Semer)
Artigo 3: O Que é ITIL (Hetel Semer)
Artigo 2: A importância da base de conhecimentos no ambiente de Help Desk (Hetel Semer)
Artigo 1: Pesquisa de satisfação dos usuários do Help Desk (Hetel Semer)

References: Artigo 24

Artigo 23

Artigo 22

Artigo 21

Artigo 20

Artigo 19

Artigo 18

Artigo 17

Artigo 16

Artigo 15

Artigo 14

Artigo 13

Artigo 12

Artigo 11

Artigo 10

Artigo 9

Artigo 8

Artigo 7

Artigo 6

Artigo 5

Artigo 4

Artigo 3

Artigo 2

Artigo 1