Source: https://www.scribd.com/presentation/123081893/Aprendiendo-Coaching
Timestamp: 2017-05-24 14:37:09+00:00

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Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propósito de mejorar el rendimiento , incrementar acciones efectivas, alcanzar metas y obtener satisfacción personal
COACHING: Interacción temporal con un cliente, para que él/ella mejore
Un coach ayuda a alguien a crear un resultado deseado a través de mejorar la conducta y su actuación
EL ESPECTRO DE LAS HABILIDADES DE COACHING
ESCUCHAR PARA COMPRENDER REFLEJAR PARAFRASEAR SUMARIZAR HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE CUENTE HACER SUGERENCIAS DAR FEEDBACK
AYUDAR A ALGUIEN A RESOLVER SU PROPIO PROBLEMA
RESOLVERLE EL PROBLEMA A ALGUIEN
DAR UN CONSEJO INSTRUIR
INICIO: LUNES 2 de JULIO, 2012 FINALIZACIÓN: VIERNES 27 de JULIO, 2012
HORARIO DE CLASES: LUNES 6 am -7.40 am MARTES 6 am – 7.40 am MIERCOLES 6 am – 7.40 am JUEVES 6 am – 7-40 am VIERNES 6 am – 7.40 am TOTAL DE SESIONES: # HORAS CLASE: 20 40
HORARIO DE EXAMENES COACHING FECHAS ACTIVIDAD 13/07/2012 PRIMERA EVALUACION 20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION 27/07/2012 TERCERA EVALUACION
¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES? 4. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICACIÓN RAZONABLE?
. DONDE ESTÁ UBICADO (A). HA TENIDO QUE REALIZAR? 5.. ETC. 3. CARÁCTER. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓN TRABAJA ACTUALMENTE 2.CUESTIONARIO INTRODUCTORIO
1. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDAD.
CREE QUE NECESITA MEJORAR? 8. USTED SE SINTIÓ MAL 9. Y QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?
. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/. ¿CUÁLES HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOS SON SUS FORTALEZAS? 7. ¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS MAS «ATRACTIVOS» EN USTED. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL REUNIÓN.6.
¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOS NECESITA MEJORAR DENTRO DE SU HOGAR? 11. ¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA A TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA APRENDER A CONOCERSE MEJOR?
.10. ¿CREE USTED QUE NECESITA CONOCERSE MEJOR? 12.
LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES SOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENTO PERSONAL QUE HA LEÍDO. ESCRIBA SU CORREO ELECTRÓNICO Y TELEFONO CELULAR PARA CONTACTARLO
.13. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SU CAPACIDAD DE LECTURA DEL IDIOMA INGLÉS?(%) 15. POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE HA OIDO MENCIONAR 14.
Walter Riso SEMANA 4 ALCANZA EL ÉXITO A TRAVÉS DEL COACHING
. Ken Blanchard SEMANA 2: EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS.LECTURAS OBLIGATORIAS:
SEMANA 1 BIEN HECHO (Whale Done). Leonardo Wolk. SENTIRSE BIEN. SEMANA 3: PENSAR BIEN.
Necesidades identificadas por Otros 3.FIJAR OBJETIVOS
LA AGENDA DEL COACH 1. 4. Necesidades han cambiado 4. Identificar necesidades del Cliente 2.
¿Qué quiere? ¿Cómo sabrá que lo ha logrado? ¿Cómo lo sabrá otro? ¿Qué pasará cuando lo haya logrado? ¿Qué es lo que le impide lograrlo? ¿Cuándo lo quiere? ¿Qué podría perder al conseguirlo? Diseñar instrumento de medición del progreso del cliente
. 3. El Cliente necesita validar su éxito
1. 2. 6. Deseo del Cliente de Mejorar 6. No hay cambios 5. 7. 5.
frustraciones o Necesidades o Relación Interpersonal o Cociente Emocional
.LA EVALUACIÓN DEL CLIENTE: o Deseos.
APRENDER A ESCUCHAR Y DAR FEEDBACK
CONOCER A LOS OTROS Y A SI MISMO
APRENDER A ORGANIZARSE MANEJAR EL ESTRÉS
TOMA DE DECISIONES SOLUCIONES CREATIVAS
VIDA NO BALANCEADA
RELACIONES D. ESPIRITUAL AYUDA A OTROS DIVERSIÓN Y AVENTURA
SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL DIVERSIÓN Y AVENTURA AYUDA A OTROS
.VIDA BALANCEADA .
CREO SER CAPAZ CON CONOCIMIENTO HABILIDADES
SALIMOS DEL ÁREA DE CONFORT HAY QUE ARRIESGARSE
COMO UTILIZAR EL COACHING EN MI PROPIO CENTRO DE TRABAJO
FACTORES DE VINCULOS FACTORES DE INTENCIÓN
tanto a nivel interno como externo a la organización 3.FACTORES DEL TRABAJO
1. Feedback: Se recibe información sobre su rendimiento (A tiempo. relevante y específica)
. Trabajo Significativo: Perciben sus acciones laborales como importantes. Autonomía: Los empleados toman decisiones sobre sus tareas y trabajo y son ellos quienes controlan su trabajo y utilizan sus propias habilidades para alcanzar sus metas 2.
.2. Variedad en las Tareas
1. Balance en la Carga de Trabajo: Se percibe que la carga de trabajo es razonablemente proporcional al tiempo que se tiene para cumplirla 3. Colaboración: Se percibe que la cooperación es más importante que la competencia entre personas de la misma unidad o de otras áreas de la organización 2. Expectativas de Rendimiento: Se percibe con claridad la calidad y control del trabajo que se tiene que realizar (Outcome o Resultados).
. Crecimiento: Se percibe que la organización estimula oportunidades para crecer en la empresa y como persona. Justicia de Procedimiento: Las reglas se aplican por igual a todos y no hay favoritismos o grupitos especiales.3. 5. son aplicados en relación al esfuerzo realizado y no a «cuello» o parentesco. Justicia Distributiva: Los beneficios económicos y prestaciones. 4.
FACTORES DE VINCULO 1. Interacciones Interpersonales Recompensantes: Interacción no conflictiva con colegas. «No maras». Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza más allá de lo requerido por la organización
. 2. Interacción con Líderes: Se percibe a los líderes como personas que apoyan y se vinculan personalmente con sus empleados
FACTORES DE INTENCIÓN
Intención de Rendir: La persona se impulsa a trabajar eficientemente para ayudar a triunfar a la organización 3. Intención de Permanecer: Plan de permanecer y continuar en esa organización
. Apoyo del Empleado: Habla positivo de su organización a otros 5. Conductas de Ciudadanía Organizacional: La persona se esfuerza por comportarse de forma respetuosa. 4.2. considerada y sensitiva hacia los demás.
PASIÓN POR EL TRABAJO ESTADO DE SATISFACCIÓN INDIVIDUAL CONFORMADA POR UN SIGNIFICADO POSITIVO – EMOTIVO. QUE SE ORIGINA EN FACTORES AFECTIVOS Y COGNITIVOS RESULTANTES DE SITUACIONES LABORALES QUE PROVOCAN CONDUCTAS LABORALES CONSTRUCTIVAS Y CONSISTENTES
COMUNICAR EL NUEVO ENFOQUE
Esta presentación debe ser analizada primero por todos y todas aquellas personas que pueden decidir implementar o no implementar el Coaching en el Trabajo
QUE LE DIJERA LA ÚNICA COSA QUE ES EFICAZ PARA QUE LOS EMPLEADOS REALICEN SU TRABAJO CON EXCELENCIA.
. UN MANAGER EN LA INDIA LE PIDIÓ A UN COACH VISITANTE EN SU PAÍS.HACE UNOS POCOS AÑOS.
EL COACH LE DIJO QUE EL CONOCÍA 8 VARIABLES FUNDAMENTALES.
EL HINDÚ LE DIJO:
¡NO! SOLO UNA COSA
EL EXPERTO DIJO NO PODER CONTESTARLE
YO LE VOY A DAR LA RESPUESTA. DIJO EL HINDÚ
DARLES ÁNIMO TODO EL TIEMPO
Seleccione una persona que tiene el potencial de realizar el trabajo 3. Haga el trabajo importante a los ojos del empleado 2.LAS 8 VARIABLES DEL COACH 1. Clarifique que se espera del empleado en el trabajo
4. Construya y mantenga rapport con el empleado
. Evalúe el rendimiento y comunique los resultados y expectativas a los empleados 6. Ayúdelos a mejorar su rendimiento 7. habilidades y actitudes necesarias 5. Capacite al empleado en los conocimientos.
Recompense la excelencia
GUNG HO 2. BIEN HECHO (WHALE DONE) 3. COACHING: El arte de soplar las brasas. ALCANZAR EL ÉXITO A TRAVÉS DEL COACHING (Audio libro)
.LECTURAS SEMANALES: 1. 4.
¿Los empleados cumplen con ellos?
. ¿Conoce Usted esos criterios y el código de conducta? 3. ¿Poseen criterios de rendimiento para cada trabajo y tienen un código de conducta que realmente es operativo? 2.PREGUNTAS INICIALES: 1.
¿Los miembros de los diferentes equipos de trabajo. En el caso que no posean criterios de rendimiento y código de conducta. sabe Usted como crearlos y qué es necesario para que sean aceptados y practicados en su empresa?
.4. aconsejan a aquellos con problemas de rendimiento? 5.
¿Los managers en su organización se focalizan estrictamente en el producto/servicio? ¿Se fijan en el «factor humano». sólo cuando algo sale mal?
. ¿Qué se espera de mí en el trabajo? 2. ¿Tengo la oportunidad de hacer lo que sé hacer mejor. ¿He recibido reconocimiento o alabo por un buen trabajo que he realizado.LAS 10 PREGUNTAS CLAVES PARA LOS EMPLEADOS: 1. cada día? 3.
¿Alguien me apoya en mi desarrollo técnico? 6. ¿Mis opiniones cuentan?
.4. como persona? 5. ¿Alguien en el trabajo se interesa en mí. ¿En los últimos 6 meses. alguien ha hablado conmigo sobre mi progreso? 7.
he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?
.8. me hace sentir que mi trabajo es importante? 9. ¿La Misión de mi compañía. ¿Mis compañeros de trabajo están orientados a realizar un trabajo de calidad? 10. ¿En el último año.
B. WORKPLACE COACHING
DISPONIBLE A LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN
.EL ENTRENAMIENTO O CAPACITACION ES SÓLO UNA DE LAS FORMAS DE APRENDER.
RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK TÍPICO AL PERSONAL
«AFTER THE EVENT» EVALUACIÓN ANUAL
SOLO CON LA RETROALIMENTACIÓN DIARIA
LAS PERSONAS SE VUELVEN EXITOSAS
GUNG HO WHALE DONE
LOS EMPLEADOS NECESITAN CONOCER QUE SE ESPERA DE ELLOS Y CÓMO OCURRIRÁ SU DESARROLLO FUTURO
CLARIFICAR EXPECTATIVAS 2.ACTIVIDADES:
1. PROVEER FEEDBACK EN EL TRABAJO LO MÁS PRÓXIMO A LA OCURRENCIA DEL EVENTO (INTERVENCIÓN TEMPRANA)
MÁS CONFORTABLE Y SATISFACTORIO.3. POSIBILITANDO EL EMPLEO NO CONFLICTO DEL FEEDBACK POSITIVO Y NEGATIVO
. HACER AL LUGAR DE TRABAJO. HACER DEL COACHING EL ESTILO DE TRABAJO DEL MANAGER EN EL TRABAJO CON TODO EL PERSONAL 4.
SELECCIONANDO ÁREAS DE EJECUCIÓN – RENDIMIENTO O CONDUCTAS QUE NECESITAN SER MEJORADAS.5. EL RENDIMIENTO SOBRESALIENTE DEL EMPLEADO Y EQUIPO
. DESARROLLANDO PLANES PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y GRUPAL 6. RECONOCER CON FRECUENCIA.
BASADO EN INTERVENCIÓN TEMPRANA.PRINCIPIOS DEL COACH EN EL TRABAJO
1. BRINDAR UNA RETROALIMENTACIÓN GENUINA DE DOS VÍAS: o COACH AL PERSONAL o PERSONAL AL COACH
. PROVEER FEEDBACK LABORAL «DIA – A – DIA». 2.
UTILICE LA RED INTERNA DE COMPUTADORAS. CORREO ELECTRÓNICO. TARJETAS DISEÑADAS. PARA MEDIR EL RENDIMIENTO Y LA CONDUCTA
. ETC. TABLEROS DE CORCHO. POSEER UN CRITERIO «FORMAL» (Expectativas establecidas y aceptadas). BRINDAR ÁNIMO CONSTANTEMENTE.3. 4.
7. INCLUIR DIVERSAS MODALIDADES DE PROVEER RETROALIMENTACIÓN. CONVERTIRSE EN ALGUIEN RELEVANTE PARA CADA PERSONA
.5. OBSERVAR. 6. DETECTAR Y CONFIRMAR EL RENDIMIENTO EXCELENTE.
VINCULAR LAS METAS INDIVIDUALES CON LAS METAS DE EQUIPO Y ORGANIZACIONALES. 9. SER EFECTIVO EN COSTOS/TIEMPO. SER SIMPLE Y PRÁCTICO. 11. CON PAPELEO AL MÍNIMO. Nota: Sin herir al individuo por los resultados grupales. ENFATIZAR EN LA MEJORA CONTINUA
.8. NO TOMAR POR SORPRESA A NADIE 12. 10.
13. IDENTIFICAR Y FACILITAR EL DESARROLLO DE NECESIDADES INDIVIDUALES Y GRUPALES
ACTUANDO CON INTERÉS Y ENTUSIASMO 2. COMIENCE Y TERMINE EL DIA.OPERANDO COMO COACH EN EL TRABAJO DIARIO
1. CON OJOS Y OIDOS PUESTOS EN EL RENDIMIENTO EXCELENTE
ESTIMULAR AL EMPLEADO A PREGUNTAR Y REVISAR SI ALGO ES CORRECTO O INCORRECTO
. NO HAY SORPRESAS EN LA EVALUACIÓN FORMAL 5. AL BRINDAR FEEDBACK INMEDIATO. ASISTIENDO A AQUELLAS PERSONAS EN UNA FORMA PRODUCTIVA.3. CUANDO SE DETECTA BAJO RENDIMIENTO 4.
ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA DAR APOYO AMISTOSO
LOS PRINCIPIOS DEL FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN
SER LIMITADO Y FOCALIZADO. SER DESCRIPTIVO Y NO EMITIR JUICIOS 3. NO GENERALIZADO
.1. DEBE ESTAR VINCULADO A CONDUCTAS ESPECÍFICAS Y OBSERVABLES (Revise la Taxonomía de Diseño de Objetivos estudiada en módulos anteriores del Coach Ejecutivo) 2.
AL SER EL PROCESO DE DOS VÍAS DE COMUNICACIÓN. USTED BASA SU TRABAJO EN PREGUNTAS Y DISCUSIONES 5. FOCALIZADO EN EL RENDIMIENTO. NO EN LA PERSONALIDAD DEL EMPLEADO 6.4. SER CLARO CON LOS RESULTADOS ESPERADOS
SUCEDE CUANDO SE COMETEN ERRORES.7.
. LA FORMA TRADICIONAL DE RECIBIR RETROALIMENTACIÓN. EL MEJOR FEEDBACK ES EL BRINDADO POR RENDIMIENTO NOTABLE.
BRINDAR DEMOSTRACIONES DE CÓMO DEBIÓ HACERSE EL TRABAJO Y QUE HACER PARA ASEGURARNOS DE QUE NO VUELVAN A OCURRIR ESOS ERRORES. 9. EN CASO DE ERRORES. SIEMPRE TRABAJAR CON EL MAS ALTO NIVEL DE PROFESIONALISMO
EL FEEDBACK PUEDE VINCULARSE A LA CONDUCTA Y EL CÓDIGO DE CONDUCTA.10. o Manejo efectivo del tiempo o Asistencia. puntualidad o Relaciones Interpersonales o Entradas y salidas del trabajo
COMO DISEÑAR E IMPLEMENTAR LOS MANUALES DE PERFORMANCE STANDARDS Y CÓDIGO DE CONDUCTA
Provea entrenamientos a los empleados como parte del reclutamiento y período de prueba
. Identifique las áreas de resultados críticos o claves. Establezca grupos pequeños de «expertos» para desarrollar y documentar los standards.PROCESO
1. Documente Performance Standards para cada área de trabajo (Establezca Prioridades) 4. Deben ser personas competentes con tendencia a excelentes 3. con los que desea desarrollar «Performance Standards» 2.
.5. Brinde feedback frecuente comparando el rendimiento de cada empleado con los standards ya existentes.
MODALIDADES DE PERFORMANCE STANDARDS 1. Precisando etapas 3. GENÉRICO
. STANDARD DE PRODUCTIVIDAD (Horas/días) 2. STANDARD OPERATING PROCEDURE (SOP).
1. Conforme pequeños grupos de trabajo 3. Diseño e implementación de un plan comunicacional para incluir personas que trabajarán en el programa de Coaching en el trabajo. Desarrollen borradores de los manuales de Performance Standards y Código de Conducta
6. 5.4. Entrenamiento en Coaching en el trabajo a los miembros de cada grupo seleccionado 7. Inicio de trabajo de los equipos de Coaching
. Diseño final de los manuales de Criterios de Rendimiento y Código de Conducta. Discutir los borradores con todos los grupos (El/la Coach ).
TRABAJOS «FUERA DE CONTROL»  Los empleados ignoran la mayoría de los reglamentos (Seguridad. etc)  Alto ausentismo  Matonería/Acoso sexual frecuente  Baja calidad del trabajo  Inadecuadas habilidades de Comunicación
. vestimenta.
 Altos niveles de conflicto  Bajo interés en resolución de problemas y mejorar el rendimiento
ESPERE RESISTENCIA EN IMPLEMENTAR COACHING EN EL TRABAJO CUANDO SE CARECE/NO SE DESEA. ELABORAR CRITERIOS DE RENDIMIENTO (PERFORMANCE STANDARDS) Y UN CÓDIGO DE CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRESA
COMO BRINDAR FEEDBACK EN EL TRABAJO
Método GIDAY
«Hola Carlos. ¿Cómo está?»
GREETING (Saludo):
«Buenos Días. ¿Cómo está?
IDENTIFIQUE LA EXCELENCIA
«¡Qué excelente trabajo! Cuénteme como lo hizo»
IDENTIFIQUE EL EVENTO
 Descubra con claridad el no cumplimiento adecuado del trabajo  Relaciónelo a los Criterios de Rendimiento establecidos en Manual especifico
.Proceso de Feedback Informal en el trabajo RECONOCIENDO LA EXCELENCIA
Proceso de Feedback Informal en el trabajo FOCALIZÁNDOSE EN MEJORAR
«Buenos Días». «Hola Francisca.
Espere una respuesta  Busque una explicación
AGREE (Ponerse de acuerdo)
 Refuerce el trabajo excelente
 Confirmar los Criterios Esperados  Obtenga compromiso de cambio
.Discuta
 Estimule a explicar lo que han hecho  Escuchar en 2 vías  Confirmar los beneficios
 Comunicación de 2 vías.
es importante contarle a  Realice otra acción. con otras personas rendimiento SI. trabajo excelente y sus mantenga los criterios de beneficios. si es necesario otros SI.YES (Si)
 Seguimiento y confirmar el  Seguimiento. evalúe prácticas. es importante actuar cuando ocurre bajo rendimiento  Haga una Nota  Haga una Nota
Stickers o camisetas del Coach con el logo:
MUCHÍSIMOS EMPLEADOS TIENEN DIFICULTAD EN DECIRLE A LOS OTROS, LO QUE HAN HECHO MUY BIEN
PARA UN COACH EN EL TRABAJO (COACH INTERNO), ES UN REQUISITO BÁSICO DE ACCIÓN
POR OTRA PARTE, MUCHAS VECES ES DIFÍCIL DECIRLE A LOS EMPLEADOS, EN FORMA INMEDIATA, QUE NO ESTÁN CUMPLIENDO CON LOS OBJETIVOS DE RENDIMIENTO O CON EL CÓDIGO DE CONDUCTA
EL COACH EN EL TRABAJO O COACH INTERNO, SE PARECE MÁS AL COACH DEPORTIVO. CADA DÍA DE TRABAJO, ES UN «PARTIDO» QUE HAY QUE GANAR Y EL COACH DEBE INSPIRAR Y MOTIVAR A DIARIO A LOS MIEMBROS DE SU EMPRESA
¿Qué hace el Coach en el trabajo, con el bajo rendimiento?
 Demuestra  Practica  Involucra  Deberes
EL COACH DESARROLLA UN PLAN QUE DEFINE CON CLARIDAD: o Qué tiene que aprender o Cómo debe aprender o Cómo se evaluará con precisión el rendimiento futuro
DEBE EXISTIR SIEMPRE UNA RETROALIMENTACIÓN DE 2 VÍAS Y EL AMBIENTE DE TRABAJO DEBE ESTIMULAR A TODOS SUS MIEMBROS A EXPRESARSE CON RESPECTO A:
1. COMO DEBE HACERSE EL TRABAJO 2. COMO SE REALIZA EL APRENDIZAJE 3. COMO ENFRENTARSE A LOS PROBLEMAS 4. COMO PUEDO MEJORAR EL TRABAJO
PROGRAMAR REUNIONES CON TODO EL PERSONAL. PARA ENFATIZAR LOS PUNTOS ANTERIORES ESTAS REUNIONES SON PARTE DEL COACHING «PREVENTIVO»
EL COACH MEZCLA DISCIPLINA Y LIBERTAD
EL COACH DEBE CONCENTRARSE EN CREAR UN AMBIENTE QUE MOTIVE. QUE CREA CONFIANZA Y QUE AYUDA A SUPERAR OBSTÁCULOS
NO OLVIDAR QUE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEBE BASARSE EN LA CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA CONTRASTADA CON LOS CRITERIOS PREDETERMINADOS
CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA
NO HAY NADA MAS IMPORTANTE EN EL RENDIMIENTO HUMANO. QUE PROVEER FEEDBACK BASADO EN EVIDENCIAS
ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD AL MÁXIMO
CRITERIOS DE LA EVIDENCIA
 Objetividad  Validez
No basada en «si me agrada» la persona Directamente vinculada con standards de rendimiento y código de conducta
Evidencia confiable y de ser posible obtenida de varias fuentes El empleado debe tener la oportunidad de no aceptar la evidencia y explicar las circunstancias de su situación
 Justa
 Consistente
El Coach debe ser consistente en recolectar la evidencia El proceso claro para todos los empleados. Los criterios del Coach deben ser comprendidos por todo el personal
 Transparente
 Focalizado en el resultado
La evidencia recolectada recompensa el rendimiento excelente y provee planes de acción claros y acordados, para reducir el bajo rendimiento
 Registro por escrito
En cuaderno, agenda, PC, Ipad, con comentarios claros y detallados
1. Observe el rendimiento y conducta de los empleados 2. R+ a la excelencia
El Coach Interno ideal debe poseer las siguientes cualidades personales:
 Entusiasmo y dedicación  Auto-control  Paciencia  Imparcialidad  Integridad y honestidad  Amistoso  Optimista  Recursos personales  Con vigor  Fuerte  Consistente  Parte del equipo  Mente Abierta
Auto – Confianza Humildad Perseverante Interés genuino en empleados  Caluroso  Capaz de aceptar sus errores  Capaz de aceptar críticas    
Sentido del humor Flexible Amor por lo que hace Capaz de aceptar el éxito y el fracaso como parte del «juego de la vida»  Valores morales cimentados    
LAS TAREAS DEL COACH INTERNO
 Ser un modelo de alto rendimiento  Trabajar con los mejores  CREAR UN AMBIENTE DE TRABAJO EN EL CUAL LOS EMPLEADOS TENGAN RAZONES PARA ESTAR MOTIVADOS  Clarificar expectativas. Micro – Expectativas asociadas a trabajos específicos y Macro – Objetivos vinculados a la estrategia y Misión de la empresa
colocando a la persona en el «canal correcto» y que se mantenga allí  Que utilice la evaluación informal y la formal. Proveer feedback a la conducta del empleado. sino como un medio de desarrollo del empleado
. no sólo como un instrumento de medición.
el entrenamiento y recursos necesarios para mejorar su rendimiento  Animar y Alabar (R+) el rendimiento excelente
. Brindar al empleado.
FEEDBACK O EVALUACIÓN FORMAL
EL COACH NO SIEMPRE POSEE TODA LA INFORMACIÓN SOBRE LA EXCELENCIA O BAJO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO SERA NECESARIO PREGUNTAR A LOS SUPERVISORES/JEFES DE CADA EMPLEADO BAJO EVALUACIÓN FORMAL
Retroalimentación vinculada a las expectativas basadas en Performance Standards y Código de Conducta
.DEFINICIÓN La revisión formal es el proceso que realiza el Coach. proveyendo feedback fuera del trabajo.
El Coach interno se focaliza en:  ¿Dónde estamos ahora?  ¿Dónde queremos estar en 6 meses?  ¿Qué plan necesitamos mejorar?  ¿Qué otras formas de desarrollo individual deben considerarse?  Implementar el plan de mejora  Monitoree el programa del plan de mejora
El llamado «Feedback package of activities» se presenta en Clusters
. Es importante destacar que la revisión formal no analiza cada competencia requerida para realizar el trabajo.
CLUSTERS:  Aproximación a las tareas  Ejecución de la tarea  Confiabilidad con herramientas y equipos  Seguridad Personal
5. 3.ESTRATEGIAS DE LA REVISIÓN FORMAL (5 ETAPAS)
1. Determinar las áreas de competencia y conductas sobre las que se focalizará el feedback Indicadores de Performance La importancia de escalas de evaluación La calificación obtenida en las escalas Escribir comentarios
Monitorear y evaluar las actividades de mejora continua
. 2. Planificando la sesión de feedback Preparación emocional para la sesión de feedback Conduciendo la sesión de feedback Alcanzando un acuerdo Registrando los resultados de la sesión de feedback y planificar actividades de mejora continua 6. 5. 3. 4.COMO CONDUCIR UNA REVISIÓN FORMAL (6 ETAPAS):
DETERMINANDO LAS AREAS DE COMPETENCIA Y CONDUCTA SOBRE LAS QUE SE BRINDARA FEEDBACK
EXPECTATIVAS PUESTAS EN:  Cómo planifica su trabajo el empleado  El uso de su tiempo de trabajo  Cuál es su estilo de Comunicación  Cómo procede en su mejora continua  Seguridad y salud ocupacional  Manejo del equipo  Trabajo en equipo  Cómo diseña y evalúa su aprendizaje  Cómo es como alumno
INDICADORES DE PERFOMANCE
ESCRIBA UNA ORACIÓN PRECISA QUE DESCRIBA QUE SE ESPERA DEL EMPLEADO
.ENUMERE LOS CRITERIOS O INDICADORES DE PERFORMANCE – EXPECTATIVAS. SOBRE LOS CUALES SE OBTENDRÁ Y VALORARÁ LA INFORMACIÓN LA ESCALA DE EVALUACIÓN CON PUNTAJES DE 1. 3.
COMO PLANIFICA SU TRABAJO EL EMPLEADO 2.INICIALMENTE DISEÑE DOS ESCALAS PARA LAS EXPECTATIVAS 1 Y 2
1. EL USO DE SU TIEMPO DE TRABAJO
CALIFICANDO LA ESCALA DE EVALUACIÓN
No siempre cumple las expectativas
Comentarios: ___________________________ ______________________________________
 Ejemplos de evidencias vinculadas a la excelencia o el bajo rendimiento. Con fechas y horas de la ocurrencia  Reafirme las expectativas de performance para ese empleado  Posibles puntos de discusión y acuerdo sobre como resolver el problema de bajo rendimiento  Un plan preliminar de mejora de performance
ES IMPORTANTE TENER EN MENTE LA POSIBILIDAD DE QUE LOS EMPLEADOS COMIENCEN A HABLAR DE SU PERFORMANCE NUMERICA O EMPLEADOS COMENTANDO: ¿Yo soy un 3 ½ y usted?
LO MAS IMPORTANTE:  Determinar cuando alguien no cumple las expectativas de su trabajo  Determinar cuando alguien cumple las expectativas de su trabajo  Determinar cuando alguien excede las expectativas de su trabajo
Si existe insuficiente evidencia para realizar un juicio evaluativo. hágale saber al empleado que será evaluado con exactitud en la próxima evaluación formal
PREPARANDOSE PARA REALIZAR UNA REVISIÓN FORMAL
. CON UNA COPIA DEL MATERIAL RELEVANTE AL TRABAJO DEL EMPLEADO A EVALUAR  ¿QUIÉNES ATENDERÁN LA EVALUACIÓN FORMAL?: Coach. PROVEA A CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DE COACHING INTERNO. miembro de RH. empleado.
LA COMPETENCIA E INTEGRIDAD DE COACH:
Se comunica claramente Conoce como escuchar activamente Observador cuidadoso Capaz de tratar a empleados difíciles Capaz de enfrentar conflictos Se concentra en los hechos Fija metas realistas Apoya a los miembros de su equipo de Coaching. con libertad de expresión  Convierte los errores en actividades de aprendizaje        
RH no debe participar en el proceso de revisión de Performance
. integridad y paciencia (Profesionalismo)  Genera confianza  Asiste a su equipo a superar obstáculos  Facilita el aprendizaje  Colabora en el desarrollo continuo del empleado  CLAVE: Conoce como brindar Feedback Informal en el trabajo utilizando GIDAY y el proceso de Feedback Formal  De ser posible. Actúa con honestidad.
CONDUCIENDO UNA REVISIÓN FORMAL
existe algún otro asunto a tratar
.  Preste atención a la forma de sentarse. hora y lugar. confortable y libre de interrupciones  Confirme y organice la asistencia de todos los involucrados: Fecha. Prefiera distribución circular a la rectangular  Confirme con el empleado si además del paquete de feedback.PLANIFIQUE LA SESIÓN DE FEEDBACK:
 Organice un ambiente con suficiente espacio.
 Revisar el feedback nuevamente: o Concéntrese en el trabajo. no en la personalidad o Primero focalícese en hablar sobre el éxito o Identifique con claridad áreas de mejora o Asegurarse de que no se presentarán sorpresas
PREPÁRESE EMOCIONALMENTE PARA LA SESIÓN DE FEEDBACK
POSEA  Ejemplos de excelencia y bajo rendimiento para ese trabajo  Puntos discusión y acuerdo de cómo lidiar con el bajo rendimiento  Elabore un plan preliminar de mejora de performance y desarrollo individual
va a reaccionar?  ¿Cómo podría reaccionar un miembro de sindicato?  ¿Cómo podría reaccionar un miembro de RH presente?
.PREGÚNTESE:  ¿Cómo va a impactar al empleado?  ¿Cómo va a reaccionar el empleado?  ¿Cómo usted. el Coach.
CONDUCIENDO LA SESIÓN DE FEEDBACK
 Asegúrese de que no ocurran interrupciones y no inicie la sesión hasta que estén todos presentes  Hable profesionalmente pero con el lenguaje utilizado en el sitio de trabajo  Explique el formato de la sesión de feedback y confirme que la sesión inicia  Mantenga contacto ojo-a-ojo con los participantes
 PRIMER FOCALICE LA CONVERSACIÓN EN EL RENDIMIENTO EXCELENTE  LUEGO, FOCALICE EN EL BAJO RENDIMIENTO o Focalice en la evidencia. Provea ejemplos o Brinde al empleado la oportunidad de responder. Anímelo a participar
 CONVENCER AL EMPLEADO A DAR MÁS DE SÍ EN CIERTA AREA Y MENOS EN OTRAS  FÍJESE EN LOS PROGRESOS DEL EMPLEADO O EN SU NECESIDAD DE SER AYUDADO  SER CLARO EN SUS INTENCIONES DE AYUDAR AL EMPLEADO. EN ESPECIAL EN BRINDAR ENTRENAMIENTO/DESARROLLO ADECUADO
 OBTENGA EL COMPROMISO DEL EMPLEADO DE MEJORAR  ESTIMULAR AL EMPLEADO A QUE LE DE FEEDBACK DE LA INTERACCIÓN QUE OCURRE EN SU PROCESO DE COACHING  CUANDO SEA NECESARIO, SEA ESPECÍFICO EN SU ROL DISCIPLINARIO. PROCEDA:
o¡TIENE QUE HACER………………! o¡NO TIENE QUE HACER………….!  LLEGAR A UN VEREDICTO. LLEGAR AL ACUERDO DE: o Los puntajes obtenidos en las áreas evaluadas o Qué es rendimiento excelente y bajo rendimiento o Qué específicamente tiene que mejorar/desarrollar el empleado
Nunca cambie sus puntajes de evaluación durante la sesión de feedback formal
INDISPENSABLE ALCANZAR UN ACUERDO
REGISTRO DE RESULTADOS DE LA SESIÓN DE FEEDBACK FORMAL Y PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE MEJORA/DESARROLLO CONTÍNUO
Fije objetivos claros
Establezca y póngase de acuerdo en cuanto a prioridades
Describa la asistencia del Coach y cómo ocurrirá el proceso de aprendizaje
«WORK SHADOWING» O INVERTIR TIEMPO OBSERVANDO EL TRABAJO DE UN «TOP PERFORMER»
• ASIGNAR LOS RECURSOS CLAVE NECESARIOS • ELABORAR EL PLAN COMPLETO A NIVEL INDIVIDUAL Y DEL EQUIPO DE COACHING
• FIJAR FECHA PARA LA PRÓXIMA SESIÓN DE FEEDBACK FORMAL • FIRMAR EL PLAN DE COACHING
• EL PLAN DEL COACHING DEBE INCLUIR:
• O FECHA DE REVISIÓN
MONITOREANDO Y EVALUANDO LAS ACTIVIDADES DE MEJORA/DESARROLLO CONTINUO
Las acciones impactan más que las palabras
monitoree su compromiso de mejorar
.Cuando la conducta del empleado está involucrada.
Cuando la Competencia está involucrada. utilizar un empleado habilidoso para ayudar en el aprendizaje y post-evaluación del empleado
sea implementado o Supervisar el progreso en alcanzar objetivos y línea del tiempo o Identificar y tratar con cualquier dificultad en alcanzar el plan de Coaching o Brindar soporte y ánimo
.EL COACH DEBE: o Asegurarse que el proceso de Coaching para mejorar el rendimiento o la conducta.
o Continuar con el FEEDBACK INFORMAL en el trabajo o El Coach debe mostrar ejemplo concretos de la mejora en el trabajo  Reducción en pérdida de tiempo por accidentes  Reducción en repetición de trabajos  Reducción de ausentismo
 Mejorar la calidad del producto o servicio  Reducción de las quejas de los clientes o devolución de mercaderia  Reducción de quejas estudiantiles o deserción
COMO APRENDER A SER COACH EN EL TRABAJO (COACH INTERNO)
.LA MAYORIA DE LOS LIBROS Y SEMINARIOS DE COACHING. SE CONCENTRAN EN EL APRENDIZAJE DEL COACHING EXTERNO (EJECUTIVO).
ANÁLISIS TRANSACCIONAL. GESTALT. PSICODRAMA.OTROS SEMINARIOS VINCULAN AL COACHING CON PARADIGMAS PSICOLÓGICOS TALES COMO LA PNL. ETC
EL PRESENTE SEMINARIO SE CONCENTRA EN EL MUNDO ORDINARIO. DEL DÍA A DÍA DE LA VIDA ORGANIZACIONAL
SINO LA ADOPCIÓN DE UN NUEVO ESTILO GERENCIAL.HACER COACHING INTERNO NO SIGNIFICA QUE LE ASIGNAN UNA TAREA ADICIONAL. UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA
4.EL COACH INTERNO PUEDE AYUDAR A SOLVENTAR SITUACIONES LABORALES EN: 1. Problemas de los empleados Problemas de Recursos Problemas de Cambio Problemas de Presiones
PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS  Relaciones Interpersonales inadecuadas  Aburrimiento  Baja moral y autoestima  Empleados no confiables  Contratación Constante  Demasiado tiempo en equipos  Estilo administrativo obsoleto  Falta de apertura a ser promovido
PROBLEMAS DE RECURSOS  Personas en los trabajos incorrectos  Carencia de Habilidades  Baja calidad del producto  Problemas con experiencias laborales pasadas («Bulto»)  Alto costo de entrenamiento a empleados  No presupuesto
PROBLEMAS DE CAMBIO  No deseo de cambiar  Atascados en la Zona de Confort  Cultura de culpar
PROBLEMAS DE PRESIONES  Presión por mejorar el rendimiento  Presión por mantener el rendimiento  Baja productividad  Demasiado ocupado  Presión por alcanzar la excelencia
COMO COACHES NECESITAMOS ADOPTAR UNA VISIÓN POSITIVA DE LOS SERES HUMANOS
SE QUEDARÁN INSIGNIFICANTES
.LEY # 1 DEL COACHING SI USTED PIENSA Y/O TRATA A LAS PERSONAS COMO SERES INSIGNIFICANTES.
¿SE ACUERDA DE LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE McGREGOR?
LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE TEORÍA X PERCIBEN A LAS PERSONAS COMO:
 Esencialmente no les agrada el trabajo y evitarán trabajar si pudieran hacerlo.  Son motivados sólo por el dinero  Necesitan disciplina y supervisión constante
salvo para evadir trabajar
No se puede confiar en ellos/ellas Evitan la responsabilidad Falta de lealtad y compromiso Falta de creatividad.
ESAS PERSONAS CONSIDERAN NECESARIO:
.POR SUPUESTO QUE AL PERCIBIR A LOS SERES HUMANOS DE ESTA FORMA.
Crean controles de vigilancia en sus redes informáticas. Crear controles para asegurarse que las personas están trabajando. colocan cámaras de video encubiertas (Ojalá que no las coloquen en los baños)
. les fascina investigar que digitan sus empleados en sus computadoras.
 Ejercen un control firme en todas las actividades laborales y poseen procedimientos de evaluación rigurosos  Desglosan el trabajo en muchos detalles y describen con precisión en cómo realizar las tareas
 Constantemente les recuerdan a los empleados que la empresa les paga sus salarios y lo fácil que pueden ser reemplazados. «My way or the highway»
¿COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS A TAL ESTILO GERENCIAL?
salvo que obtengan paga adicional
. Hacen lo mínimo necesario en su trabajo y no más de eso. Estilo «Pedro Picapiedra»  Rehusan aceptar responsabilidades adicionales.
PERCIBEN A SUS EMPLEADOS (PERSONAS):
.LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE TEORÍA Y.
etc. No sólo poseen razones ecónomicas para trabajar. la asignación de autoridad.  Establecen sus criterios de rendimiento. sino también motivaciones psicológicas más elevadas  Las personas pueden ser motivadas por el reconocimiento. incluso más elevados que los establecidos
Son confiables Buscan responsabilidad Son leales y aceptan compromisos Poseen un gran cúmulo de buenas ideas
¿CÓMO TRATAN A SUS EMPLEADOS LOS EMPRESARIOS Y MANAGERS DE LA TEORÍA Y?
agradeciéndoles públicamente sus esfuerzos  Piden las opiniones y contribuciones de sus empleados para conocer necesidades y cómo realizar actividades y proyectos  Fijan objetivos a sus equipos de trabajo y dejan que ellos los ejecuten
. Les alaban y estimulan.
¿COMO REACCIONAN LOS EMPLEADOS A ESTE OTRO ESTILO GERENCIAL?
 Aprecian la fe que tienen en ellos mostrando efectividad en cumplir con los objetivos trazados  Ponen un esfuerzo extra. cuando es necesario  Asumen responsabilidades adicionales  Leales en tiempos difíciles
CONSULTA SE INCORPORA CONSULTA USO DE LA AUTORIDAD POR EL COACH PRUEBA PERSUADE HAGA
MARGEN DE LIBERTAD PARA EL EQUIPO DE TRABAJO
EL COACHING EJECUTVO
tacto y directivo  Habilidad de observar la conducta  Capacidad de desarrollar objetivos conductuales y mediciones objetivas  Capacidad de aconsejar  Empatía en vez de simpatia
.HABILIDADES:  Escuchar con sensibilidad  Buena comunicación oral.
Escuchar sin perder el «momento»  Orientación moderada al detalle. superar el «Posponer»  Muy persuasivo: Influir – Convencer  Niveles moderados de paciencia. Monitorear el progreso sin sobreanalizar
. Capacidad mínima en Counseling y conocimiento Organizacional CONDUCTA:  Muy asertivo.
pero no se siente «salvador»
. convencido que puede ayudar. Alta integridad que preserva la confidencialidad  Alto sentido de la proporción.  Un ego saludable. Coloca la conducta de los otros en su contexto apropiado.
EXPERIENCIAS:  Haber sido exitoso en «coacharse» a sí mismo  Haber trabajado en una empresa  Ha interactuado con diferentes tipos de clientes
para que él/ella mejore
.COACHING: Interacción temporal con un cliente.
LA AGENDA DEL COACH 1. ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA NECESIDAD 3. IDENTIFICAR UNA NECESIDAD 2. EL PROBLEMA ES QUE NADA HA CAMBIADO 5. SUS CONDICIONES Y NECESIDADES CAMBIAN 4. EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO DE MEJORAR
ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y EXITO
. ELLOS SON COACHES. ENTRENADORES O DOCENTES 7.6.
IDENTIFICAR UNA NECESIDAD  Consistentemente se fracasa en algo  Se quiere ser parte del «grupito» (Presión Normativa).  Quieren sentirse mejor para obtener beneficios futuros
.  Quieren una excusa (Ni mi Coach puede ayudarme).
«desarrollarse»
.ALGUIEN MAS IDENTIFICA UNA NECESIDAD  Necesidades que causan problemas  Estamos incluidos en otros programas (Otros ya están siendo «coachados»)  La persona ha sido identificada para «crecer».
SUS CONDICIONES Y NECESIDADES CAMBIAN  Se producen redundancias  Deciden cambiarse de empresas o carreras  Necesitan nuevas habilidades y conductas  Necesitan dominar nuevas técnicas (Ej: Tecnologías).
EL PROBLEMA ES QUE NADA HA CAMBIADO  No saben lo que no saben  No tendrán éxito a no ser que reciban el Coaching que otros están recibiendo
EXISTE UN DESEO HUMANO INNATO DE MEJORAR  Quieren ser mejores en lo que los apasiona  Están aburridos con su condición actual  Buscan la seguridad de que no se les está olvidando algo  Ellos quieren competir
ENTRENADORES O DOCENTES
 Ellos necesitan mantenerse en la cumbre del proceso  Necesitan crear modelos de rol excelentes  Ellos son su propio laboratorio
.ELLOS SON COACHES.
aunque estén en la cima  Necesitan una validación externa para «probar» lo valioso que son  Ellos carecen del soporte y feedback de redes de apoyo
.ELLOS NECESITAN VALIDAR SU VALOR Y ÉXITO
 Quieren evitar las adulaciones.
Nunca piense que el Coaching es estrictamente remedial o en respuesta a una debilidad
Los mejores y los más brillantes usan Coaches para evitar conformarse
VIDEO 2. CEO
No mires atrás. alguien podría ganarte
Setchel Paige
COACHING ES UNA EXPERIENCIA DESEABLE Y RECOMPENSANTE
REMEDIAL Y REACTIVO A «DESVIACIONES» EN PERFORMANCE COACH POSICIONARSE COMO UN ELEMENTO DE CONFIANZA. INVERSIÓN Y FORTALEZA
Las organizaciones no invierten en personas a las que no valoran
LAS CONSECUENCIAS POR NO TENER UN COACH
(Como no ir al dentista o no comer alimentos saludables)
La persona se aferra a métodos anticuados. pero la persona sólo se esfuerza para lo que considera que él/ella es bueno
. ya no sirve ahora. Lo que funcionó antes. a los nuevos profesionales o a la economía  La competencia se adelanta. Culpan a los clientes del presente.
 No sabe que hacer para después del éxito (Plan para el éxito). Aislamiento / Segregación de la persona / Organización.  No necesitan estímulos externos porque no quieren brillar
No es suficiente identificar necesidades. debe creer en lo importante que es Usted para el bienestar de las personas u organizaciones
USTED NO TIENE QUE SER MEJOR EN LO QUE HACE LA PERSONA Y EN LO QUE ELLA BUSCA MEJORAR
USTED SOLAMENTE TIENE QUE CONOCER LO SUFICIENTE EN UN ASPECTO DE LA SITUACIÓN / CONDUCTA DE SU CLIENTE. PARA MEJORAR LA CONDICIÓN DE ESA PERSONA
CUERPO DE TRABAJO CON EL CLIENTE:  Su conducta  Dinámica Organizacional  Administración del Cambio  Retroalimentación o Feedback  Evaluación
Su ejecución. su Output o resultado
.Concentrarse en mejorar la condición del cliente.
La mejora debe ser:  Manifiesta  Evidente  Observable
PARA OBTENER CAMBIOS DEBEMOS PARTIR DE GENERAR OBJETIVOS CONDUCTUALES PRECISOS
7. 5. ¿Qué quiere? ¿Cómo sabrá que lo ha logrado? ¿Cómo lo sabrá otro? ¿Qué pasará cuando lo haya logrado? ¿Qué es lo que le impide lograrlo? ¿Cuándo lo quiere? Qué podría perder al conseguirlo?
. 6. 3. 4. 2.PREGUNTAS SOBRE EL OBJETIVO
•Comprensión •Aplicación •Análisis •Síntesis
Niveles revisados por Anderson (2001): • Memorizar • Comprender • Aplicar • Analizar • Evaluar • Crear
La Taxonomía de dominios cognoscitivos
nombres. fechas. Crear. reconocer información específica tales como: hechos.
. Usar el conocimiento y destrezas adquiridas en nuevas situaciones.Dimensiones Cognoscitivas Bloom-Anderson
Recordar. teorías. símbolos. se asocia. se buscan relaciones. sucesos. Esto se demuestra cuando se presenta la información de otra forma. Entender el material que se ha aprendido. se interpreta(explica o resume). Enjuiciar (selecciona. se transforma. se solucionan problemas a la luz del conocimiento adquirido y razonar. mejorar. justifica) sobre la base de criterios establecidos. Descomponer el todo en sus partes. optimizar o se hace algo original. definiciones y otros. o se presentan posibles efectos o consecuencias. critica.
parafrasea .explica .resuelve .contrasta .resume .describe .clasifica .distingue .descubre .dónde .cita
.interpreta .examina .asocia .cuenta .discute .recoge .rotula .tabula .calcula
.modifica .muestra .qué .aplica .lista .usa .extiende .define .relata .experimenta .nombra .describe .predice .construye .quién .cuándo .extiende .examina .completa .estima .ilustra .identifica .compara
.computa .cambia .repite .diferencia .ilustra .CATEGORÍA
predecir conclusiones derivadas
. conocimiento de fechas. reconocer significados ocultos. contrastar. conocimiento de las ideas principales. utilizar métodos. en situaciones nuevas. solucionar problemas usando habilidades o conocimientos
Encontrar patrones. agrupar. escoger basándose en argumentos razonados. identificar componentes
Comparar y discriminar entre ideas. eventos. organizar las partes. teorías. captar el significado. inferir las causas predecir las consecuenci as
Hacer uso de la información. generalizar a partir de datos suministrado s. dominio de la materia
Entender la información. dar valor a la presentación de teorías. trasladar el conocimiento a nuevos contextos. verificar el valor de la
Utilizar ideas viejas para crear otras nuevas.CONOCIMIENTO Recoger información
ANÁLISIS (Orden Superior) Dividir. conceptos. comparar. lugares. Desglosar
CREAR (Orden superior) Reunir. ordenar. Incorporar
Observación y recordación de información. relacionar conocimient o de áreas diversas. interpretar hechos.
. plan o propuesta nuevos para él o ella. hipótesis. o estructuras de una pregunta o aseveración
Valora. evidencias. comprende. y relaciona las conjeturas. Incorporar
Recuerda y reconoce información e ideas además de Que hace el principios cliente aproximada mente en misma forma en que los aprendió
Esclarece. evalúa o critica en base a estándares y criterios específicos. Desglosar
CREAR (Orden superior) Reunir. clasifica.CONOCIMIENTO CATEGORÍA Recoger información
Genera. o interpreta información en base a conocimiento previo
Selecciona. y utiliza datos y principios para completar una tarea o solucionar un problema
Diferencia. integra y combina ideas en un producto.
. Organización.NIVELES DEL DOMINIO AFECTIVO Recepción. Valorización. Respuesta. Caracterización.
RECEPCIÓN o Escuchar o Atender o Recibir órdenes o Tomar conciencia o Recibir indicaciónes o instrucciones
o o o o o o o o Interesarse Conformarse Preguntar Contestar Defenderse Apoyar Participar Desempeñar o o o o o o o o Intentar Reaccionar Practicar Comunicar Platicar Dialogar Cumplir Invitar o o o o Saludar Obedecer Ofrecerse Accionar
o o o o o o o o o o o Aceptar Admitir Acordar Analizar Valorar Reconocer Evaluar Criticar Seleccionar Diferenciar Discriminar
Explicar Argumentar Justificar Discrepar Apoyar Apreciar Comentar Debatir
o o o o o o o Adherirse Formular planes Alternar planes Integrar grupos Dirigir grupos Interactuar Organizar acciones
o o o o o o o o o o o Actuar conforme a un plan Influir sobre otros Modificar conductas Proponer realizar algo Cuestionar Resolver problemas Decidir una actuación Verificar hechos Comprometerse Solucionar Bastarse a sí mismo
o o o o Poner en práctica Formular juicios Practicar Compartir responsabilidades
LAS NECESIDADES SON SIMPLEMENTE LAS DIFERENCIAS ENTRE SUS LOGROS ACTUALES Y SUS LOGROS DESEADOS.
DÉFICITS.LAS NECESIDADES REPRESENTAN DISCREPANCIAS. ENTRE SUS AMBICIONES Y LOS RESULTADOS DE SU ACTUAL COMPORTAMIENTO
NECESIDAD (BRECHA)
Proceso de alcanzar resultados deseados RESULTADOS ACTUALES RESULTADOS DESEADOS O REQUERIDOS
TAREAS EN LA EVALUACIÓN DE NECESIDADES o Focalice primero en los resultados. las soluciones van en segundo lugar o Defina las necesidades como las brechas en resultados o Tome en cuenta una gama amplia de posibles actividades (ASIT – TRIZ)
Recuerde que el cliente tiene que trabajar él/ella misma y no el Coach
.o Las actividades deben ser definidas conductualmente o Encuentre información antes de tomar una decisión.
 ¿Quién inició esta evaluación?¿Para quién vamos a realizar este proyecto?  ¿Qué vamos a hacer? (Objetivo)  ¿Qué es necesario para que el proyecto sea exitoso? (Factores Críticos del Éxito)  ¿Qué incluye ésta evaluación? (Amplitud)  ¿Qué no es incluido en ésta evaluación?  ¿Cuándo debemos comenzar?  ¿Cuándo debemos terminar?  ¿Existen fecha críticas a considerar? (Milestones)
 ¿Cuáles son los beneficios de éste proyecto?  ¿Cuáles son los riesgos de éste proyecto?  ¿Cuáles son los riesgos de no realizar este proyecto?  ¿Quiénes trabajarán en este proyecto?  ¿Cuántas personas necesitará?  ¿Cuánto costará?
 ¿Quiénes se reunirán para revisar el estatus del proyecto?  ¿Cuál será la frecuencia y fechas de revisión?  ¿Cómo sabremos cuando terminemos?
6. 5. Identificar necesidades del Cliente 2. Necesidades identificadas por Otros 3. 7. El Cliente necesita validar su éxito
1. 4. No hay cambios 5. 2. Deseo del Cliente de Mejorar 6. Necesidades han cambiado 4.
. 3.FIJAR OBJETIVOS
LA AGENDA DEL COACH 1.
como nos sentimos y qué hacemos) esta íntimamente relacionada con nuestra forma de COMUNICARNOS
.Toda nuestra vida (cómo pensamos.
puede realmente cambiar su vida
.Lo que usted dice y cómo lo dice.
y esclavo de lo que dice»
.«Uno es dueño de lo que calla.
Aprender a comunicarse efectivamente significa desarrollar una serie de habilidades
MODELO DE COMUNCACIÓN DE ROGER D’APRIX
1 RESPONSABILIDADES EN EL TRABAJO
¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO? ¿A ALGUIEN LE IMPORTA?
FEEDBACK POR RENDIMIENTO
¿CÓMO ESTÁ TRABAJANDO MI UNIDAD
OBJETIVOS DE UNIDAD TRABAJO.RESULTADOS
ESCUCHANDO CON EFECTIVIDAD
ACTITUDES Y CUALIDADES PERSONALES SER GENUINO ACEPTACIÓN PONER ATENCIÓN Y RESPONDIENDO DAR ÁNIMO ATENCIÓN FÍSICA Y PSICOLÓGICA ESTILOS DE RESPUESTA
COMUNICACIÓN NO ESCUCHAR VERBAL ACTIVO/REFLEXIVO
MANTENER LA CONVERSACIÓN DAR ÁNIMO AL MÍNIMO PREGUNTAS ABIERTAS
FRASES ÚTILES ERRORES COMUNES
SILENCIO EMPÁTICO
SER GENUINO Sinceridad Ser real Verdadero para el Yo No Manipulador
ACEPTACIÓN Caluroso Respetuoso No hace juicios Se preocupa
EMPATÍA Comprensivo «Sentir con» «Ponerse en los zapatos del otro» No se enreda
Cordial Integro Apropiado Abierto
No necesariamente busca agradar
No necesariamente busca gustar Positivo Incondicional Atento Amoroso
Con Fronteras apropiadas Diferente de simpatía Preocupado por el bienestar de los otros
REQUIERE AUTO – CONOCIMIENTO Y AUTOCONCIENCIA
.SER GENUINO
.MEJORAN LA CALIDAD DE LAS RELACIONES .PROVOCA RESPETO Y PREOCUPACIÓN .MEJORAN LA COMUNICACIÓN .INCREMENTA LA AUTOESTIMA DE LOS OTROS .MEJORAN LA CALIDAD DE VIDA .
.» «Eso es..» «Usted debe. Empatizar
«Usted parece sentirse…» «Déjeme comprender.» «Usted hace eso porque…» «No importa.» «Porque usted siente…»
EMPATIZAR COMFIRMAR CLARIFICAR COMPRENDER VERIFICAR
. Directivo. va a mejorar…» «No se preocupe. quiere decir que…. ya se va a sentir bien» «¿Cuando fue que se sintió así de mal?» «¿Y ahora que piensa hacer?» INTENCIÓN DE EVALUAR MORALIZAR JUZGAR EXPLICAR ANALIZAR ENSEÑAR ALIVIAR SIMPATIZAR TRANQUILIZAR INTERROGAR OBTENER INFORMACIÓN
Indagar.ESTILOS DE RESPONDER
# 1 ESTILO Juicioso.. Evaluativo Interpretativo EJEMPLOS «Usted es…. Preguntar
¿Puede repetirlo otra vez? o Usted cree que….. no entiendo.FRASES ÚTILES: o En su experiencia o En otras palabras o Déjeme ver si comprendo. o Me da la impresión que Usted… o Disculpe.… o Quizá Usted….
 Juzgar  Ponerse a la defensiva  Sólo fijarse en el contenido y no en los sentimientos  Respuestas de rechazo o falta de respeto  Dar un consejo que no se ha pedido  Pretender que entendemos  Hablar mucho  Demasiadas preguntas  Tomar postura  Preguntas irrelevantes  Respuestas que muestran «superioridad»  Jugar al Psicólogo
Por favor. SOLO PUEDE EMPLEAR PALABRAS. explique a su compañero (a) como reproducir el siguiente dibujo. NO LENGUAJE CORPORAL
. NO DIBUJOS.
BAJA EXPRESIVIDAD
LA MATRIZ DE ESTILO DE COMUNICACIÓN
ASERTIVIDAD ELEVADA
ASERTIVIDAD BAJA
ALTA EXPRESIVIDAD
EL ESTILO ASERTIVO LE DICE A LOS OTROS QUE HACER
EL MENOS ASERTIVO. PREGUNTA A LOS OTROS QUE VAN A HACER
EL ESTILO POCO EXPRESIVO.EL ESTILO MUY EXPRESIVO. SE FRENA EN EXPRESAR SUS EMOCIONES
. MUESTRA SUS EMOCIONES.
LOS 4 ESTILOS DE COMUNICACIÓN:
 DIRECTO = Bajo Expresivo + Alto Asertivo
 FOGOSO = Alto Expresivo + Alto Asertivo  SISTEMÁTICO = Bajo Expresivo + Bajo Asertivo  CONSIDERADO = Alto Expresivo + Bajo Asertivo
    TRABAJAN DURO Y RÁPIDO. POCAS PREGUNTAS POCAS DISTRACCIONES TIENEN QUE TENER CAUTELA PARA EVITAR PARECER DICTATORIALES O FRIOS
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO DIRECTO:
 Haga el esfuerzo de escuchar completamente a los otros y evite interrumpir  Permita tiempo para «chambrear» al inicio de una reunión  Reconozca que los otros tienen derecho de expresar sus emociones en ciertos tópicos  Reconozca que el «Brainstorming» puede ser útil y no una pérdida de tiempo  Trate de comunicar sus expectativas sobre cómo va a desarrollarse una reunión. antes de su inicio
los temas a cubrir y los resultados esperados  Tómese el tiempo de apreciar las contribuciones de los demás  No utilice emails para temas sensibles o complicados  Permita tiempo en su agenda para preguntas y feedback
. Indique Duración.
antes de comenzar a hablar  Vaya rápido al grano. No los aburra con información secundaria  Límite la conversación no relevante  Use frases cortas y directas  Pregunte por acciones o peticiones específicas  No les hable en «abstracto»  Sólo prometa lo que es capaz de cumplirles  No brinde o pregunte por información personal. salvo que ellos la inicien
.COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO DIRECTO
 Pregúnteles si tienen tiempo para hablar.
 No le «endulce» las cosas. hable con franqueza
ESTILO FOGOSO
 Aman la expresión de ideas. el «brainstorming». Siempre y cuando ellos o ellas sean quienes más hablen  Les cuesta «aterrizar» en los detalles de sus maravillosas ideas  Les es difícil atenerse a una agenda o a un tema específico
. hablar sobre el bosque y no sólo de los árboles.
asegúrese de tener sugerencias de cómo poner en práctica tales ideas  Respete los tiempos de la agenda y reuniones  Trate de limitar el compartir sus anécdotas personales que «sacan del tema « al grupo  Asegúrese de permitir a los demás la expresión de sus ideas y sugerencias.COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO FOGOSO:
 Cuando comparta sus ideas. Y mostrar que está escuchando.  Asegúrese de que sus peticiones sean claras y relevantes – válidas  Comunique su aprecio al trabajo e «input» de los demás
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO FOGOSO:
 Utilice una agenda con tiempos específicos para cada tema de discusión  Expresele cumplidos delante de otras personas  Aprenda a ser suave en «re-dirigir» la conversación al tópico que se estaba discutiendo  Comprenda que ellos o ellas tienden a exagerar  Desafíelos a desglosar sus «grandes ideas» en etapas y resultados específicos  Reafirme con ellos lo que han acordado previamente  Utilice listas de cotejo (Checklists) u otros recordatorios para comunicarles lo que hay que hacer
 Se concentran en hechos y detalles. no en opiniones  Les gusta comunicarse con evidencia tangible  Se sienten incómodos en expresar sentimientos  Tienden a evitar la confrontación
COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO SISTEMÁTICO:
 Reconocer que no todas las personas utilizan un proceso de pensamiento y toma de decisiones lineal  Realizar que unas buenas relaciones de trabajo implican la consideración de los sentimientos de los demás.  Aprenda a utilizar preguntas que le permitan obtener la información que necesita
para construir rapport.  Si pide más tiempo para análisis. para no perder el tiempo en recabar información que no va a necesitar. Haga preguntas orientadas a conocer algo de los otros.
.  Conocer a fondo la amplitud de un proyecto. explique los beneficios que se lograrán al obtener más información.
COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO SISTEMÁTICO:
 Concentrarse en los hechos de una situación y no en opiniones individuales  Hable con precisión y exactitud y no en forma general  Presentarse como alguien organizado en el tiempo y en los tópicos que se van a tratar  Presente razones lógicas que respalden sus acciones y lo que espera de los otros
 Permítales tiempo para investigar y analizar . antes del proceso de Toma de Decisiones.  Evite hablar de tópicos personales a no ser que surjan en la comunicación
ESTILO CONSIDERADO
 Le gusta trabajar. es de los primeros en convertise en mediador
. si sospecha que provocará molestia en otros.DESCRIPCIÓN:
 Muy interesado en los sentimientos de los demás  Muy interesado en escuchar y conocer las razones que sustentan las acciones de los demás.  Les interesa que todos tengan la oportunidad de expresar sus puntos de vista  Puede dejar de expresar sus puntos de vista. ayudar conectarse con los otros a nivel personal  Si se presenta un conflicto.
 Estimulan la comunicación y colaboración en los grupos  No siempre muestran sus deseos y motivaciones personales
. Son consejeros y entrenadores de nacimiento. gozan en ayudar a otros a triunfar.
son diferentes a las opiniones que ellos tienen de Usted. ante de comenzar a preguntarles  Respete su propia opinión.COMO COMUNICARSE CUANDO SE TIENE EL ESTILO CONSIDERADO:
 Darse cuenta que las opiniones que otros tienen sobre un tópico o tema. así como respeta las opiniones de los demás
.  Darse cuenta que no a todas las personas les agrada hablar de asuntos personales  Permita que los otros comiencen a hablar de asuntos personales.
. Darse cuenta que Usted no tiene que ser amigo de todo el mundo. pero que Usted debe tratar a otros y a si mismo. de la forma más profesional posible.
pensamientos y vida personal de los demás.  Hágales ver que Usted aprecia su ayuda  Resuelva cualquier conflicto. hágales ver que sus opiniones no son dirigidas a la persona.COMO COMUNICARSE CON PERSONAS DE ESTILO CONSIDERADO:
 Cuando sea posible.lo más rápido que pueda
.  Exprese interés sincero en los sentimientos.
EL DIÁLOGO IMAGO
EL DIÁLOGO IMAGO TIEMPO: 45 – 60 MINUTOS PROPÓSITO: ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y APRENDERÁ A: 1. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DE VISTA DE SU CLIENTE/TRABAJADOR 3. EXPRESAR EMPATÍA HACIA LOS SENTIMIENTOS DE SU CLIENTE/TRABAJADOR
. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE SU CLIENTE/TRABAJADOR DICE 2.
PERO LUEGO SE CONVERTIRÁ EN LA FORMA MÁS EFECTIVA DE COMUNICARSE CON EXACTITUD
. EL DIÁLOGO IMAGO ES UN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARA COMUNICARSE.INDICACIONES:
REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA Y PRACTÍQUELO A MENUDO. AL COMENZAR A PRACTICARLO SE SIENTE NO NATURAL CONVERSAR DE ESTA FORMA. Y ESTABLECER UNA CONEXIÓN EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS.
CON LA PRÁCTICA EL EJERCICIO SE VOLVERÁ MENOS MECÁNICO E INCLUSO PODRÁ SER FLEXIBLE EN LA APLICACIÓN DE SUS 3 ETAPAS. SÓLO SERÁ NECESARIO UTILIZAR EL PROCESO COMPLETO AL DISCUTIR ÁREAS MUY EMOCIONALMENTE SENSIBLES O CUANDO SE HA ROTO LA COMUNICACIÓN CON UN EMPLEADO. ETC. SE VOLVERÁ MENOS “REACTIVO” A LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS Y EXPERIMENTARÁ UNA CONEXIÓN Y COMUNICACIÓN MÁS EFECTIVA. CON EL PASAR DE VARIOS MESES DE PRÁCTICA. USTED SE SENTIRÁ MÁS SEGURO (A).
ESCOJA QUIEN VA A SER EL “SENDER” Y QUIEN SERÁ EL “RECEIVER”.DIRECCIONES: 1. EN CASO DE NO SER POSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA. EL “SENDER” INICIA EL DIÁLOGO DICIENDO: “QUIERO COMENZAR UN DIÁLOGO CONTIGO. INDICANDO EL “RECEIVER”: “AHORA ESTOY DISPONIBLE”
. HAY QUE ESTABLECER CUÁNDO PODRÁ INICIARSE EL DIÁLOGO. ¿PODEMOS HACERLO EN ESTE MOMENTO? ES IDEAL QUE EL “RECEIVER” INDIQUE SU ACUERDO DE INICIAR EL DIÁLOGO LO MÁS PRONTO POSIBLE.
UTILICE UN MENSAJE SENCILLO Y NEUTRAL.2.
AHORA EL “SENDER” HABLA POR POCO TIEMPO.
. EL MENSAJE DEBE INICIASE CON: “YO” Y DESCRIBIENDO LO QUE EL “SENDER” ESTÁ PENSANDO O SINTIENDO. POR EJEMPLO: “HOY AMANECÍ CON DOLOR DE GARGANTA SIN GANAS DE IR A TRABAJAR Y DECIDÍ QUEDARME EN CASA”. MANDANDO UN MENSAJE CLARO Y SENCILLO QUE DESEA SEA ESCUCHADO POR EL “RECEIVER”. LA PRIMERA VEZ QUE UTILICE ESTA TÉCNICA.
ESTE PROCESO SIGUE HASTA QUE EL “SENDER” INDICA QUE EL MENSAJE FUE RECIBIDO COMO FUE ENVIADO. DECIDISTE NO VENIR A TRABAJAR “¿ENTENDÍ CORRECTAMENTE LO QUE DIJISTE? EL “SENDER” INDICA SI EL MENSAJE FUE CORRECTAMENTE RECIBIDO. HOY AMANECISTE CON DOLOR DE GARGANTA Y COMO NO TE SENTÍAS BIEN.3. SI FUE RECIBIDO ADECUADAMENTE. EL “RECEIVER” VUELVE A “ESPEJEAR”O PARAFRASEAR EL MENSAJE. SI EL MENSAJE NO FUE RECIBIDO CORRECTAMENTE EL “SENDER” EXPLICA QUÉ FALTÓ O FUE AÑADIDO AL MENSAJE.
EL “RECEIVER” “MIRRORS” O PARAFRASEA ESAS PALABRAS COMENZANDO CON LA FRASE: “SI YO COMPRENDO” O “SI TE ESCUCHÉ CON EXACTITUD. PASE A LA SECCIÓN 4. SIN REALIZAR CRÍTICAS .
ESTE PROCESO IMPIDE TRATAR DE COMUNICARSE CON MENSAJES INCOMPLETOS Y EL “SENDER” COMUNICA SUS MENSAJES UNO A UNO Y NO TODOS A LA VEZ. SI EL “SENDER” QUIERE CONTINUAR ENVIANDO OTRO MENSAJE.
EL “RECEIVER” INDICA: “¿HAY ALGO MÁS QUE ME QUIERAS DECIR?”. EL “RECEIVER” CONTINÚA PARAFRASEANDO LOS MENSAJES HASTA QUE EL “SENDER” NO TENGA MÁS QUE COMUNICAR.4.
CUANDO EL “SENDER” HA MANDADO TODOS SUS MENSAJES. DICIENDO LA SIGUIENTE FRASE: “DEJAME VER SI COMPRENDO TODO”. EL “RECEIVER” HACE UN RESÚMEN DE TODOS LOS MENSAJES COMUNICADOS POR EL “SENDER”. LUEGO SE PROCEDE A LA ETAPA DE VALIDACIÓN EN LA SIGUIENTE SECCIÓN 6
. CUANDO EL “RECEIVER” TERMINA DE SUMARIZAR LOS MENSAJES DICE: ¿COMPRENDÍ TODO? EL RESÚMEN ES IMPORTANTE PORQUE PERMITE AL “RECEIVER” COMPRENDER A PROFUNDIDAD LO QUE QUIERE DECIR EL “SENDER” Y COMPRENDE LA LÓGICA DE LO QUE SE DIJO.5.
ES IMPORTANTE QUE EL “RECEIVER” COMPRENDA LA LÓGICA DE LO QUE QUIERE DECIR. EL “RECEIVER” PROCEDE A AVERIGUAR SI EL “SENDER” VALIDA MI PARAFRASEO Y PROCEDO A LA SECCIÓN 7.
. PERO QUE COMPRENDEMOS “SU VERDAD”. TE SIENTAS MAL. NO QUIERE DECIR QUE ESTEMOS DE ACUERDO CON LA DECISIÓN DEL “SENDER”.
AHORA EL “RECEIVER” VALIDA LOS MENSAJES DEL “SENDER”. EJEMPLO: “TIENE SENTIDO QUE AL DOLERTE LA GARGANTA.6. DICIENDO FRASES COMO: “ TIENE SENTIDO LO QUE DICES PORQUE” O “ “TIENE SENTIDO PARA MI YA QUE TÚ” O “YA VEO LO QUE DICES”. ES COMPRENSIBLE QUE NO FUERAS A TRABAJAR”.
MOLESTO. EJEMPLO: “PUEDO IMAGINARME QUE TE SIENTES FRUSTRADA POR HABERTE PERDIDO EL SALARIO DE TU DÍA DE TRABAJO” LOS SENTIMIENTOS SON MEJOR ENUNCIADOS UTILIZANDO UNA SOLA PALABRA TAL COMO ENOJADO.
EL “RECEIVER” EXPRESA SU EMPATÍA UTILIZANDO FRASES COMO: “YO PUEDO IMAGINAR QUE PUEDES SENTIRTE” O “YO ME IMAGINO QUE TE SIENTES”. FELIZ .
. ETC.7.
ESTE ÚLTIMO TIENE QUE EXPLICAR CUÁLES FUERON SUS SENTIMIENTOS. UNA VEZ SON IDENTIFICADOS CORRECTAMENTE LOS SENTIMIENTOS EXPRESADOS. LO QUE ESTA EXPRESANDO ES UN PENSAMIENTO Y ENTONCES EL”RECEIVER” CHEQUEA LA EXACTITUD DE LO QUE DIJO INDICANDO ¿ES ASÍ COMO TE SIENTES? O ¿COMPRENDÍ BIEN TUS SENTIMIENTOS? SI EL RECEIVER NO COMPRENDIÓ LOS SENTIMIENTOS DEL SENDER. EL RECEIVER DICE: ¿QUÉ MÁS ME PUEDES CONTAR DE ESOS SENTIMIENTOS? CONTINUE EL PROCESO HASTA QUE SE TERMINE EL INTERCAMBIO DE MENSAJES
.SI UTILIZA MÁS DE UNA PALABRA COMO: “TU TE SIENTES QUE NO QUIERES IR A TRABAJAR”.
NO OLVIDE UTILIZAR LAS 3 ETAPAS DEL PROCESO: MIRRORING O PARAFRASEAR.
CAMBIE DE ROLES Y PUEDE CONTINUAR CON EL MISMO TEMA DE CONVERSACIÓN O ESCOGER UNO NUEVO.
. VALIDAR Y EMPATÍA.8.
FIN MÓDULO LA COMUNICACIÓN
EL PENSAMIENTO APLICADO
TOMA DE DECISIONES 3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA GENERAR SOLUCIONES CREATIVAS
.EXISTEN 3 MODALIDADES DE PENSAMIENTO APLICADO: 1. RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 2.
MODULO 6 LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
conclusiones LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:  Decidir que acción tomar  Escoger entre opciones o alternativas EL PENSAMIENTO CREATIVO BUSCA:  Ideas innovadoras
.LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS BUSCA:  Soluciones. respuestas.
Si uno quiere ser exitoso. se debe pensar. pensar hasta que duela
MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
PROBLEMA. NECESIDAD
AFRONTAMIENTO CON RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
PROBLEMAS ESPECIFICOS LABORALES Y PERSONALES
EXISTEN RELACIONES RECIPROCAS ENTRE:
EVENTOS NEGATIVOS O DESAGRADABLES DE LA VIDA
PROBLEMAS DIARIOS RESULTANTES
ESTADOS EMOCIONALES NEGATIVOS RESULTANTES
AFRONTAMIENTO CON O SIN ESTRATEGIAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
FELICIDAD – INFELICIDAD 2.DIMENSIONES DEL BIENESTAR PSICOLOGICO: 1. CAPACIDAD PERSONAL – INSUFICIENCIA PERSONAL
FUNCIONES DEL AFRONTAMIENTO:
1. NO TENSIÓN – TENSION 3. REGULAR LA RESPUESTA EMOCIONAL QUE APARECE COMO CONSECUENCIA
. MANIPULAR O ALTERAR EL PROBLEMA CON EL ENTORNO CAUSANTE DE PERTURBACION
SE DEFINE AL AFRONTAMIENTO COMO EL CONJUNTO DE PENSAMIENTOS Y ACTOS REALISTAS Y FLEXIBLES QUE “SOLUCIONAN” LOS PROBLEMAS Y. POR TANTO REDUCEN EL ESTRÉS.
RECURSOS GENERALIZADOS DE AFRONTAMIENTO:
•Autocontrol •Humor •Liberar la energía de una forma u otra.
•Blasfemar •Lamentarse •Jactarse •Discutir
•SALUD Y ENERGIA
•CREENCIAS POSITIVAS
•TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS •HABILIDADES SOCIALES •APOYO SOCIAL •RECURSOS MATERIALES
MODOS DE AFRONTAMIENTO DIRIGIDOS A LA EMOCION:
•EVITACION
•MINIMIZACIÓN •DISTANCIAMIENTO •ATENCION SELECTIVA •COMPARACIONES POSITIVAS
•EXTRACCION DE VALORES POSITIVOS A LOS ACONTECIMIENTOS NEGATIVOS
•AUMENTAR EL GRADO DE TRASTORNO EMOCIONAL PARA LUEGO SENTIRSE MEJOR •REEVALUACION O MODIFICAR LA FORMA DE VIVIR LA SITUACIÓN. SIN CAMBIARLA OBJETIVAMENTE
EVALUACION DE LAS HABILIDADES EN RESOLUCION DE PROBLEMAS
(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO)
(2)POSITIVE PROBLEM ORIENTATION (PPO) (3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS)
(4)IMPULSIVITY .CARELESSNESS STYLE (ICS)
(5)AVOIDANCE STYLE (AS)
. Nos sentimos frustrados y molestos cuando nos enfrentamos a los problemas
c. Los problemas los percibo como amenazas Poseemos las expectativas de que los problemas que nos ocurren no tienen solución o son gigantescos.(1)NEGATIVE PROBLEM ORIENTATION (NPO) Ubicar a una persona en una Orientación Negativa a los Problemas requiere detectar los siguientes indicadores: a. Dudamos de nuestras propias habilidades para resolver con éxito los problemas que nos suceden.
c. confrontándolos en lugar de evitarlos
. Se perciben los problemas como retos o desafíos Optimista.
Dispuesto a enfrentarse a los problemas. creyendo que los problemas tienen solución. Cree que resolver problemas con éxito.(2)POSITIVE PROBLEMA ORIENTATION (PP0) a. requiere invertir tiempo y esfuerzo. Se percibe como una persona muy capaz en resolver problemas de toda índole. b. d.
SISTEMATICA Y HABILMENTE.
. Genera una cantidad considerable de alternativas de solución. a. Sabe discriminar entre hechos y suposiciones. Realiza una búsqueda sistemática de información. e. los enfrenta en forma RACIONAL. d. cuando toma decisiones. de las alternativas. Define en forma concreta sus metas para resolver sus problemas. c. b.(3)RATIONAL PROBLEM SOLVING (RPS) La persona poseedora o no poseedora del presente estilo en resolver los problemas. Conduce un análisis sistemático de Costo – Beneficio.
Monitorea los resultados obtenidos a las soluciones implementadas Compara los resultados esperados con l los resultados obtenidos.f.
(4)IMPULSIVITY – CARELESSNESS STYLE (ICS)
Intenta resolver sus problemas en forma apresurada.
Intenta resolver sus problemas en forma Impulsiva
Intentos descuidados en la resolución de sus problemas.
Muestra pasividad en la resolución de sus problemas.
Muestra dependencia en la resolución de sus problemas. Pospone o difiere el enfrentarse a la solución de sus problemas.(5)AVOIDANCE STYLE (AS)
IMPLEMENTACION Y VERIFICACION DE SOLUCIONES.PROTOCOLO DE INTERVENCION EN COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
. ORIENTACION AL PROBLEMA DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA GENERACION DE ALTERNATIVAS TOMA DE DECISIONES
EVALUACION DE ENSAYOS DE AFRONTAMIENTO (Record of Coping Attempts (RCA)
Descripción de la Situación – Problema:
Pensamientos (Antes. con su reacción general al problema? (Circule uno) 1 2 3 4 5
PARA NADA ALGO MUCHISIMO
. Durante y Después de la Situación – Problema:
Conductas de Afrontamiento realizadas:
¿Qué tan satisfecho de se encuentra con Usted mismo. Durante y Después de la Situación – Problema: Sentimientos (Antes.
SENTIMIENTOS E INTERACCIONES SOCIALES.
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOS PENSAMIENTOS. PUEDEN AYUDARLO A REDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE EN FORMA MÁS SALUDABLE A SU VIDA.
CREER QUE LOS PROBLEMAS NOS OCURREN A TODOS
3. CREER QUE PUEDO MEJORAR MI CALIDAD DE VIDA
2. HABILIDAD DE INHIBIR EL ACTUAR IMPULSIVAMENTE CUANDO NOS ENFRENTAMOS A UN PROBLEMA
.COMPONENTES DE UNA ORIENTACION POSITIVA AL PROBLEMA:
1. HABILIDAD PARA IDENTIFICAR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS 4.
Preguntarse: ¿Resolví el problema?¿Cómo será su vida de distinta cuando resuelva el problema?¿Cómo se sentirá?¿Si es necesario ocupe “Role Models” que resuelvan el mismo problema o problema similar (Figuras admiradas)
. Las visualizaciones se concentran en el “Punto Final” o sea la solución exitosa del problema. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos imaginamos que resolvemos con éxito un problema actual.ESTRATEGIAS: A.
“Nunca”. TRP son armas o habilidades para pelear contra Pensamientos.B. INICIAR EL VIAJE . El METODO ABC DE PENSAMIENTO CONSTRUCTIVO
A B = = Eventos Activantes Lo que cree o se dice a sí mismo sobre A (CREENCIAS) C = Consecuencias Emocionales Palabras Sobrevaloradas: “Debo” Palabras Catastróficas Palabras Sobregeneralizadas: “Nadie”. Sentimientos y Conductas.
C. “Jamás”
D. Ante el problema se tienen 3 opciones: FIGHT. utilizando oraciones positivas. PIENSE. PARE.Estrategias: Discuta en contra de su “Auto. FLIGHT. THINK G. DISFUNCIONALES O NO ADAPTATIVAS E.. PROVEER RAZONES O ARGUMENTOS QUE NEUTRALICEN ORACIONES INCORRECTAS.APRENDER A OBSERVAR OBJETIVAMENTE NUESTRAS EMOCIONES AFECTIVAS
.Plática”. IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS POTENCIALES QUE OCURRIRAN DURANTE LA RESOLUCIÓN DE SU PROBLEMA F.
DEFINICION Y FORMULACION DEL PROBLEMA •BUSCAR TODOS LOS HECHOS A SU DISPOSICION •DESCRIBIR LOS HECHOS EN LENGUAJE CLARO Y OBJETIVO •SEA OBJETIVO. SEPARE LOS HECHOS DE LAS SUPOSICIONES
•IDENTIFIQUE QUE HACE DE LA SITUACION UN PROBLEMA
•FIJE METAS REALISTAS
¿RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UN PROBLEMA? 3. ¿CUALES SON LOS OBSTACULOS? 4. DEFINIR: ¿QUIEN? ¿¿QUE? ¿CUANDO? ¿A DONDE? ¿COMO? 2. ¿CUALES SON LOS CONFLICTOS?
.PREGUNTAS: 1.
•HACER LISTAS •COMBINAR IDEAS •CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS
¿PUEDO LARGO PLAZO RÁ? HACERLO?
A = PROBABILIDAD DE ÉXITO
B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTACION
ALTERNATIVAS EFECTOS PERSONALES EFECTOS SOCIALES EFECTOS CORTO PLAZO
EFECTOS ¿FUNCIONA.
A. CONSECUENCIAS SI NO SE SOLUCIONA EL PROBLEMA B. CONSECUENCIAS PREDECIBLES DE LA SOLUCION SELECCIONADA
Impartido por: Dr. Carlos Ernesto Villeda R carlosvilledar@yahoo.com
INICIO: MARTES 17 de Enero. 2012
FINALIZACIÓN: JUEVES 22 de Marzo. 2012
40 am JUEVES 6 am – 7-40 am TOTAL DE SESIONES: # HORAS CLASE: 30 60
.40 am MIERCOLES 6 am – 7.HORARIO DE CLASES: MARTES 6 am – 7.
SEMANA DE EXAMENES PARA ESTE CICLO FECHAS ACTIVIDAD 06/02/12 10/02/12 PRIMERA EVALUACION 13/02/12 17/02/11 INGRESO DE NOTAS 27/02/11 02/03/12 SEGUNDA EVALUACION 05/03/12 09/03/12 INGRESO DE NOTAS 19/03/12 23/03/12 TERCERA EVALUACION 23/03/12 27/03/12 INGRESO DE NOTAS
DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA. 3. CARÁCTER. ETC. ¿EN QUÉ TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIÓN TRABAJA ACTUALMENTE 2. QUÉ TIPO DE EVALUACIONES DE PERSONALIDAD. ¿CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES? 4.CUESTIONARIO INTRODUCTORIO
1. HA TENIDO QUE REALIZAR? 5. ¿RECIBIÓ LOS RESULTADOS CON UNA EXPLICACIÓN RAZONABLE?
. DONDE ESTÁ UBICADO (A)..
¿CUÁLES ATRIBUTOS PERSONALES SON LOS MAS «ATRACTIVOS» EN USTED. USTED SE SINTIÓ MAL 9. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL REUNIÓN. Y QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU HOGAR?
.6. ¿CUÁLES HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENTOS SON SUS FORTALEZAS? 7. ¿QUÉ HABILIDADES/A/C/. CREE QUE NECESITA MEJORAR? 8.
¿QUÉ PASOS CONCRETOS VA A TOMAR O YA ESTA TOMANDO PARA APRENDER A CONOCERSE MEJOR?
.10. ¿QUÉ HABILIDADES/ATRIBUTOS NECESITA MEJORAR DENTRO DE SU HOGAR? 11. ¿CREE USTED QUE NECESITA CONOCERSE MEJOR? 12.
. POSIBLEMENTE VA A LEER O QUE HA OIDO MENCIONAR 14. LISTE LOS LIBROS Y/O AUTORES SOBRE SUPERACIÓN/CRECIMIENTO PERSONAL QUE HA LEÍDO. ¿CÓMO SE ENCUENTRA SU CAPACIDAD DE LECTURA DEL IDIOMA INGLÉS? 15.13.
NECESITAMOS COMPRENDER LA RESPUESTA HUMANA AL CAMBIO Y LA NECESIDAD HUMANA DE CRECER Y DESARROLLARSE
¿DE CUÁLES PARADIGMAS PROVIENE EL COACHING?
 PSICOLOGIA  PSICOTERAPIA  APRENDIZAJE Y DESARROLLO  DESARROLLO ORGANIZACIONAL  DEPORTES
ASI EXISTEN DIFERENTES TIPOS Y ENFOQUES DE COACHING
.DEBIDO A TANTOS ORÍGENES.
¿QUÉ PRODUCE UN COACHING EXITOSO?
EL COMPROMISO DE SUS CLIENTES AL PROCESO Y MOTIVACIÓN DE MEJORAR Y CAMBIAR
.1. SUS HABILIDADES Y CUALIDADES COMO COACH 2.
O SEA EL VEHÍCULO A TRAVES DEL CUAL OCURRE EL APRENDIZAJE Y EL CAMBIO
.LA RELACIÓN ENTRE USTED Y SUS CLIENTES .3.
SE RELACIONA ESTRECHAMENTE CON EL NIVEL DE DESARROLLO DEL ADULTO PRACTICANTE
.EL COACHING EFECTIVO.
CON LO QUE EL COACHING ES Y NO CON LO QUE POSEE
Especificando el campo de acción del coaching
LOS DIFERENTES TIPOS DE COACHING: o ADMINISTRATIVO o NEGOCIOS (Planificación y Rendimiento) o EJECUTIVO o LIFE COACHING
Cambio conductual y Crecimiento Personal
alcanzar metas y obtener satisfacción personal
.DEFINICIÓN: Coaching es facilitar el aprendizaje y desarrollo con el propósito de mejorar el rendimiento . incrementar acciones efectivas.
«Felicidad» laboral
       No decir. preguntar Ejecución y Potencial Tomar conciencia y responsabilidad Construyendo el «Creer en uno» No olvidar la Agenda de su Organización Perspectiva de sistema De Coaching como Herramienta a Coaching como forma de pensamiento
El poder de creer en el cliente
.Ejecución Actual – Futura
Cambiar los lentes de cómo trabaja actualmente a como trabajará en el futuro.
Conocimientos Sistema de Creencias Conciencia de:
CUANDO NO ESTAMOS CONSCIENTES DE LA NECESIDAD DE CAMBIAR ALGO
«CONCIENCIA DE» ES LA RUTA HACIA NOSOTROS MISMOS. LOS OTROS Y LA RELACIÓN LABORAL
ES EL FUNDAMENTO DE NUESTRA CAPACIDAD DE AUTO-MANEJO Y AUTO-REGULACIÓN
.NO CAMBIAMOS.
TOMAR RESPONSABILIDAD DE NUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES HACERSE CARGO DE NUESTRAS VIDAS Y LAS CONSECUENCIAS DE NUESTRAS DECISIONES Y ACCIONES
REQUIERE TOMAR «EL TIMÓN» DE NUESTRA VIDA
COACHING INCREMENTA LA CREENCIA DE QUE «YO PUEDO»
BENEFICIOS DEL COACHING: o Mejorar la capacidad de pensar por sí mismo o Incremento de nuestra capacidad de «conciencia» personal y social o Incrementar nuestro sentido de responsabilidad o Mejor auto – manejo o Creer más en uno mismo
5. CONTACTO Y CONTRATACIÓN EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL COACHING ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIÓN EN COACHING DESARROLLANDO EL COACHING REVISIÓN Y EVALUACIÓN
. 4. 3.ETAPAS
EN QUÉ ME HA AYUDADO MI COACH
ESTABLECER LA COMPATIBILIDAD ENTRE EL COACH. EL CLIENTE Y LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE TRABAJA 3. TANTO EL COACH COMO EL CLIENTE DEBEN PREGUNTARSE:
.1. ESTABLECER LA CALIDAD Y CREDIBILIDAD DEL COACH ANTE EL CLIENTE Y SU ORGANIZACIÓN 2.
¿PUEDO TRABAJAR CON USTED? ¿CÓMO ME SIENTO CON USTED?
¿SE SIENTE SEGURO EL CLIENTE CON SU COACH?
EL CLIENTE NOS PERCIBE:
HABLE USTED LOGICAMENTE SI HABLA CON MUCHO AFECTO O IMAGINACIÓN.HABLE CON EL LENGUAJE DE SU CLIENTE. INTENTE SINTONIZARSE CON ESTA MODALIDAD DE COMUNICACIÓN
. SI HABLA LOGICAMENTE.
ENTENDEMOS SUS DILEMAS. PREOCUPACIONES Y RETOS?
¿NOS PERCIBEN COMO CAPACES DE COMUNICARNOS CON ELLOS EN FORMA CLARA Y LIBRE DE «PALABRERIO» TÉCNICO?
.¿LOGRAMOS QUE EL CLIENTE CREA QUE LO COMPRENDEMOS.
COMO COACH EVALUAR LA DISPONIBILIDAD Y MOTIVACIÓN DEL CLIENTE A TRABAJAR CON USTED
• BRINDAR INFORMACIÓN SOBRE EL PROCESO DE COACHING • COMIENCE A CLARIFICAR METAS • BRINDE LA INFORMACIÓN NECESARIA SOBRE TODO LO QUE TRABAJARAN JUNTOS. PERO NO LE «VENDA TODO EL PRODUCTO» EN UNA SESIÓN NO REMUNERADA
AVERIGUE SI EXISTE «QUIMICA» ENTRE USTED Y SU CLIENTE. NO VAMOS A TRABAJAR SIEMPRE CON CLIENTES IDEALES
PROPÓSITO: 1. FACILITAR RESULTADOS MÁS PRODUCTIVOS 2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE MALOS ENTENDIDOS Y EXPECTATIVAS FALLIDAS FUTURAS
MUCHOS DE LOS PROBLEMAS QUE SUCEDEN DURANTE EL COACHING, PUEDEN ORIGINARSE EN UNA CONTRATACIÓN MAL DISEÑADA
TOME EN CUENTA LOS SIGUIENTES DIEZ PUNTOS:
1. ¿Es un contrato entre 2 o 3 participantes? 2. ¿Cuáles son los resultados deseados en este proceso de coaching? 3. ¿Qué se esperará del Coach, del cliente y del sponsor. 4. ¿Cuál es el acuerdo de confidencialidad? 5. ¿Cuáles son los arreglos acordados para el reporte final?
6. ¿Cuál será la amplitud y método de la evaluación (Assessment)? 7. ¿Cómo se estructurará la intervención del coaching? 8. ¿En qué lugar tendrá lugar las sesiones de coaching, frecuencia de las sesiones y que niveles de disponsibilidad de soporte se ofrecen?
9. ¿Cómo se revisará y evaluará el proceso de coaching? 10. ¿Cuáles serán los arreglos financieros: • HONORARIOS • TERMINOS DE CANCELACIÓN • FACTURACIÓN
• CONTRATO TRIANGULAR • CONTRATO CONFIDENCIAL ENTRE DOS
. LOS ELEMENTOS DE LA AGENDA DEL COACHING SON CLAROS Y ALCANZABLES. PERO EN LA REALIDAD………….EN UN MUNDO IDEAL.
DIFUSA • EL CLIENTE TIENE POCO TIEMPO PARA DEDICAR REALMENTE AL COACHING
.• EL CLIENTE. EL SPONSOR NO TIENEN SIMILARES PERCEPCIONES DE LA REALIDAD • LA AGENDA DEL SPONSOR ES VAGA.
• EL PROCESO DE COACHING SE UTILIZA PARA JUSTIFICAR UN DESPIDO
LA CONFIDENCIALIDAD Estudiar el Código de Ética del Coaching (International Coaching Federation ICF) • Aclarar expectativas de resultados en el contrato • Puntualidad • Pago de honorarios
LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS: • CRITICISMO • DESPRECIO • DEFENSIVIDAD • MURO DE PIEDRA
COMENZAR A INTRODUCIRSE AL LENGUAJE DEL CAMBIO
ESCOJA SU SESIÓN SEMANAL «SAGRADA» 4.TAREAS: 1. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU VIDA
. COMPRAR UN DIARIO PERSONAL 2. COMPROMETERSE A LLEVARLO DURANTE TODO EL PROGRAMA DE COACHING 3.
• SEPARE SU VIDA POR DÉCADAS • LISTAR LOS EVENTOS MÁS SIGNIFICATIVOS EN CADA DÉCADA • EL EVENTO QUE MÁS IMPACTO EN MI VIDA HA SIDO • ESTOS EVENTOS INFLUYERON EN MI VIDA DE LAS SIGUIENTES FORMAS • LA PERSONA QUE MÁS INFLUYÓ EN MI VIDA FUE
• DESCRIBIR LOS EVENTOS DE VIDA QUE TODAVÍA INFLUYEN EN SU VIDA ACTUAL
SU VIDA NO ES SOLO SU VIDA LABORAL
VIDA BALANCEADA VIDA DESBALANCEADA
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