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Timestamp: 2017-07-24 01:55:58+00:00

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Power is nothing without Controlling by Felix Hofmann - issuu
PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.Power is nothing without Controlling
Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungVon Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacherpwc
Power is nothing without Controlling
Controllinginstrumente in der Energieversorgung
Von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher
Unter Mitarbeit von Robert Schwarz, Philip Franciscy, Anja Tannh채user, Manja Platz und Karin StephanPower is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der Energieversorgung
Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo Rimmelspacher
Robert Schwarz, Philip Franciscy, Anja Tannhäuser und Karin Stephan
Mai 2007, 31 Seiten und 25 Abbildungen
© 2007 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung
in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet.
Fritz Schmitz Druck, Krefeld
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen
Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.
Die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ist in Deutschland mit
8.100 Mitarbeitern und einem Umsatzvolumen von 1,2 Milliarden Euro eine der führenden
Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften. An 28 Standorten arbeiten Experten für
nationale und internationale Mandanten jeder Größe. PricewaterhouseCoopers bietet
Dienstleistungen an in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen
(Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den Bereichen Transaktions-, Prozess- und
Krisenberatung (Advisory).Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungVorwortVorwort
Mit dem Beginn der Liberalisierung der Energiewirtschaft im Jahr 1998 wuchs auch die
Bedeutung des Controllings in der Strom- und Gasversorgung. Das Umfeld deutscher
Energieversorgungsunternehmen ist seit der Liberalisierung von wachsendem Wettbewerbsdruck durch neue Marktteilnehmer und einer steigenden Anzahl von gesetzlichen
Vorschriften geprägt. Zusätzlich müssen Energieversorgungsunternehmen dem zunehmenden Kostendruck mit nachhaltigen Effizienzsteigerungen begegnen. Nur Unternehmen, die in diesem dynamischen Marktumfeld Chancen und Herausforderungen
rechtzeitig erkennen und daraus zukunftsfähige Handlungsstrategien entwickeln, werden
auch in Zukunft am Markt erfolgreich bleiben.
Die Auswahl geeigneter Controllinginstrumente zur zeitnahen und klaren Erkennung von
Chancen und Risiken sowie zur Realisierung von Effizienzpotenzialen wird entscheidend
dazu beitragen, die Herausforderungen in den nächsten Jahren zu meistern.
PricewaterhouseCoopers hat die operativen und strategischen Controllinginstrumente, die
von Energieversorgungsunternehmen genutzt werden, intensiv analysiert und für diese
Studie ausgewertet. Das Ziel dieser Studie ist, basierend auf der Analyse der aktuellen
und geplanten Nutzung, die für das Controlling bei Energieversorgungsunternehmen am
besten geeigneten Instrumente und IT-Systeme zu identifizieren und deren zukünftige
Entwicklungen zu prognostizieren.
Die mittels eines strukturierten Fragebogens gewonnenen Ergebnisse der Studie
stammen von 55 zuständigen Leitern für den Bereich Controlling der größten regionalen
Energieversorgungsunternehmen beziehungsweise Netzgesellschaften Deutschlands.
Ihnen gebührt unser ausdrücklicher Dank.
Die vorliegende Studie wurde von Olaf Altenberend, Felix Hofmann und Dr. Udo
Rimmelspacher unter der Mitarbeit von Robert Schwarz, Anja Tannhäuser und Karin
Stephan erstellt.
Wir wünschen allen Lesern eine interessante und bereichernde Lektüre. Anmerkungen
und Rückmeldungen sind uns jederzeit willkommen.Olaf AltenberendFelix HofmannDr. Udo RimmelspacherFrankfurt am Main, Mai 20073Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungInhaltsverzeichnisInhaltsverzeichnis
Vorwort .................................................................................................................................. 3
Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................5
Abk체rzungsverzeichnis ......................................................................................................... 6
A Management Summary .................................................................................................... 7
B Struktur und Aufbau der Studie ........................................................................................ 8
1 Auswahlkriterien................................................................................................................ 8
2 Aufbau des Fragebogens.................................................................................................. 8
3 Struktur der Teilnehmer .................................................................................................... 9
C Die Ergebnisse im Detail ................................................................................................ 13
1 Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung ...................................................................... 13
2 Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen ......................................... 17
3 Strategische Controllinginstrumente ............................................................................... 18
4 Operative Controllinginstrumente ................................................................................... 21
4.1 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen ................................................................. 22
4.2 Kosten- und Leistungsverrechnung der Servicebereiche ............................................ 23
4.3 Beurteilung ausgew채hlter Controllinginstrumente ....................................................... 24
5 IT-Systeme f체r das Controlling ....................................................................................... 26
6 Einsch채tzung der Controllinginstrumente ....................................................................... 28
6.1 Bewertung vorhandener Controllinginstrumente ......................................................... 28
6.2 Entwicklungen im Controlling....................................................................................... 29
D Fazit ................................................................................................................................ 30
Ansprechpartner.................................................................................................................. 314Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungAbbildungsverzeichnisAbbildungsverzeichnis
Abb. 1Teilnehmerstruktur nach Jahresumsatz ................................................................ 9Abb. 2Rechnungslegungsvorschriften der befragten
Energieversorgungsunternehmen ......................................................................... 9Abb. 3Geschäftstätigkeit der teilnehmenden
Energieversorgungsunternehmen nach Sparten................................................. 10Abb. 4Teilnehmerstruktur nach Geschäftsfeldern.......................................................... 10Abb. 5Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Netzgesellschaft ....................................... 11Abb. 6Gestaltungsformen des Legal Unbundling .......................................................... 12Abb. 7Verwendung von Kennzahlen zur Steuerung auf
Gesamtunternehmensebene ............................................................................... 14Abb. 8Verwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene in
Abhängigkeit der Rechnungslegungsvorschriften ............................................... 14Abb. 9Dimensionen der Steuerung mit Kennzahlen ...................................................... 15Abb. 10 Steuerungsdimensionen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße............. 16
Abb. 11 Grad der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in
Abhängigkeit der Rechnungslegungsvorschriften ............................................... 17
Abb. 12 Einsatz strategischer Controllinginstrumente ...................................................... 18
Abb. 13 Einsatz von Balanced Scorecards in Abhängigkeit vom Umsatz ........................ 19
Abb. 14 Zufriedenheit und Anzahl der genutzten strategischen
Controllinginstrumente......................................................................................... 19
Abb. 15 Beurteilung der Möglichkeiten der Netzkostensimulation.................................... 20
Abb. 16 Einsatz operativer Controllinginstrumente........................................................... 21
Abb. 17 Dimensionen mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen.................................. 22
Abb. 18 Verfahren zur Gestaltung von Verrechnungspreisen in einzelnen
Servicebereichen ................................................................................................. 23
Abb. 19 Eignung ausgewählter Instrumente, um die Effizienz der
Servicebereiche zu steuern ................................................................................. 24
Abb. 20 Im Controlling eingesetzte SAP-Module.............................................................. 26
Abb. 21 Verwendete IT-Systeme für das Strategische Controlling................................... 26
Abb. 22 Einschätzung der vorhandenen IT-Systeme im Controlling ................................ 27
Abb. 23 Zufriedenheit nach verwendeten IT-Systemen im strategischen
Controlling............................................................................................................ 27
Abb. 24Bewertung vorhandener Controllinginstrumente ................................................ 28Abb. 25 Allgemeine Beurteilung von Controllinginstrumenten in
Zusammenhang mit Profit-Center- und Deckungsbeitragsrechnungen .............. 29
5Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungAbk端rzungsverzeichnisAbk端rzungsverzeichnis6Abk.Abk端rzungstextBSCBalanced Scorecard(s)CAPEXCapital ExpenditureCFCash FlowCFROICash Flow Return on InvestmentDBDeckungsbeitragEBITEarnings before Interests and TaxesEBITDAEarnings before Interests, Taxes, Depreciation and AmortizationEnWGEnergiewirtschaftsgesetzEVAEconomic Value AddedHGBHandelsgesetzbuchIFRSFinancial Reporting StandardsOPEXOperational ExpenditurePCProfit-CenterROIReturn on InvestmentROSReturn on SalesROCEReturn on Capital EmployedSAP BWSAP Business WarehouseSAP COSAP ControllingSAP CO-PASAP Profitability AnalysisSAP EC-PCASAP Profit-Center AccountingSAP IS-USAP Industry Solution UtilitiesSAP PMSAP Plant MaintenanceSAP PSSAP ProjektsystemSAP SEM-BPSSAP Strategic Enterprise Management
Business Planning and SimulationSWOTStrengths, Weaknesses, Opportunities and ThreatsUS-GAAPUnited States Generally Accepted Accounting PrinciplesPower is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungManagement SummaryA Management Summary
Bei Unternehmen der Strom- und Gasversorgung nimmt seit der Liberalisierung die
Bedeutung des Controllings stetig zu, da es in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld die Voraussetzung dafür bildet, Chancen und Herausforderungen rechtzeitig zu
erkennen und zukunftsfähige Handlungsstrategien zu entwickeln.
Dieser Studie liegt die Befragung der Controllingverantwortlichen von 55 der größten
regionalen Energieversorgungsunternehmen beziehungsweise Netzgesellschaften
Deutschlands zu den Themengebieten Kennzahlen der Unternehmenssteuerung,
strategische und operative Controllinginstrumente sowie IT-Systeme im Controlling
zugrunde. Nachfolgend werden einige der wichtigsten Ergebnisse kurz vorgestellt:
Auf Unternehmensebene steuern heutzutage die meisten der befragten Energieversorgungsunternehmen anhand von Earnings before Interests and Taxes (EBIT)
beziehungsweise Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization
(EBITDA). Berücksichtigt man die verwendeten Rechnungslegungsstandards, so zeigt
sich, dass EBIT oder Return on Capital Employed (ROCE) bei Unternehmen überwiegen,
die nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren. Den Return on
Investment (ROI) und den Return on Sales (ROS) bevorzugen dagegen eher
Unternehmen, die ausschließlich Abschlüsse nach dem Handelsgesetzbuch (HGB)
erstellen. Zusätzlich gewinnen Kennzahlen und Ergebnisse auf Ebene von Kunden und
Produkten sowie Wertschöpfungsstufen bei größeren beziehungsweise Tätigkeiten nach
§ 10 Abs. 3 EnWG bei kleineren Energieversorgungsunternehmen zunehmend an
Mit strategischen Controllinginstrumenten werden Informationen des Unternehmens und
seines Umfeldes analysiert und die Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützt. Am
meisten verbreitet ist nach wie vor die klassische strategische Unternehmensplanung,
gefolgt von Szenario-Analysen, Simulationsrechnungen und SWOT-Analysen.
Insbesondere bei größeren Unternehmen werden vermehrt Balanced Scorecards (BSC)
eingesetzt. Allgemein zeigt sich, dass die Zufriedenheit mit der Anzahl der genutzten
strategischen Controllinginstrumente zunimmt.
Operative Controllinginstrumente ergänzen strategische Controllinginstrumente, indem sie
die Ergebnis- und Kostentransparenz steigern und Effizienzpotenziale aufdecken. Das
operative Controlling in der Energieversorgung ist noch stark geprägt von klassischen
Instrumenten wie beispielsweise der Kostenstellenrechnung, dem Projekt- und
Auftragscontrolling und der Budgetierung. Zukünftig wird jedoch die Bedeutung von
Profit-Center-Rechnungen, mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen und auch
Prozesskostenrechnungen steigen. Insbesondere in den Servicebereichen steht ein
Paradigmenwechsel bevor: Die klassischen, rein kostenorientierten Controllinginstrumente
werden zunehmend durch Benchmarking, Target Costing sowie Profit-Center und
Shared-Service-Center Konzepte ersetzt.
Modernes Controlling bedarf auch der Unterstützung durch zugehörige IT-Systeme.
Energieversorgungsunternehmen nutzen in Deutschland überwiegend Standardsoftware
der SAP AG. Im operativen Controlling fast unabdingbar, erhöht Standardsoftware auch
im strategischen Controlling die Zufriedenheit der Verantwortlichen beträchtlich. Obwohl
die meisten befragten Unternehmen ihre Controllinginstrumente bezogen auf die gegenwärtigen Anforderungen als gut geeignet beurteilen, sieht mehr als die Hälfte unter
anderem im Hinblick auf die bevorstehende Anreizregulierung noch ein erhebliches
Verbesserungspotenzial und einen damit verbundenen hohen zukünftigen
Handlungsbedarf.7Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungStruktur und Aufbau der StudieB Struktur und Aufbau der Studie
Um einen umfassenden Überblick über die in der Praxis am weitesten verbreiteten
Controllinginstrumente in der Energieversorgung zu erhalten und gleichzeitig die
Vergleichbarkeit der Ergebnisse sicherzustellen, wurden die nachfolgend dargestellten
Auswahlkriterien für die Teilnehmer dieser Studie entwickelt:
●Hohe Gesamtrücklaufquote
von 55 ProzentJedes Unternehmen muss über ein eigenes Strom- und/oder Gasnetz verfügen und
die Zuständigkeit für Regulierungsfragen muss originär bei der Bundesnetzagentur
der Jahresumsatz muss über 100 Millionen Euro betragen.Anhand dieser Kriterien wurden für die Teilnahme an der Befragung 100 deutsche
Energieversorgungsunternehmen ausgewählt. Von diesen nahmen 55 an der Befragung
teil. Die Teilnehmer setzen sich zusammen aus
●Stadtwerken,
regionalen Versorgungsunternehmen,
Übertragungsnetzbetreibern und
Erdgastransportgesellschaften.Als Ansprechpartner fungierten jeweils die zuständigen Leiter für den Bereich Controlling.
Beachtlich ist die für diese Art von Studien sehr hohe Teilnahmequote, die das große
Interesse an diesem Thema widerspiegelt.2 Aufbau des Fragebogens
Der für die anonyme Befragung verwendete Fragebogen gliedert sich unter anderem in
●allgemeine Angaben zum Unternehmen,
eingesetzte strategische und operative Controllinginstrumente,
Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle,
eingesetzte IT-Systeme für das Controlling und
Einschätzungen zur zukünftigen Entwicklung.Den Schwerpunkt bildet dabei der aktuelle und der zukünftig geplante Einsatz von
Controllinginstrumenten und den zugehörigen IT-Systemen.
Um die für Energieversorgungsunternehmen am besten geeigneten Controllinginstrumente zu ermitteln, wurde eine fünfstufige Ordinalskala von „sehr gut“ bis „schlecht“ zur
Bewertung verwendet. Die Teilnehmer wurden gebeten, ihre Einschätzungen besonders
vor dem Hintergrund der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen im Rechnungswesen, beispielsweise
●●der steigenden Anzahl gesetzlicher Vorschriften, z. B. dem TransparenzrichtlinieUmsetzungsgesetz, dem Corporate-Governance-Kodex und dem Energiewirtschaftsgesetz (EnWG),
den zum Teil daraus resultierenden neuen Unternehmens- beziehungsweise
Konzernstrukturen, vor allem der Umsetzung des Legal Unbundling (vgl. Seite 11),
der Einführung neuer Rechnungslegungsstandards, z. B. den International Financial
Reporting Standards (IFRS) und den United States Generally Accepted Accounting
Principles (US-GAAP), mit den oftmals gestiegenen Anforderungen hinsichtlich Zeit,
Qualität und Kosten an die interne und externe Berichterstattung und
den Anforderungen durch die bevorstehende Anreizregulierungabzugeben und besonders die zugehörigen Potenziale für Effizienzsteigerungen zu
8Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungStruktur und Aufbau der Studie3 Struktur der Teilnehmer
45 Prozent der Unternehmen weisen über eine
Milliarde Euro Umsatz aufTeilnehmerstruktur nach Jahresumsatz
Der Jahresumsatz von 45 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen beträgt
über eine Milliarde Euro (vgl. Abbildung 1). 42 Prozent der teilnehmenden Unternehmen
weisen einen Jahresumsatz zwischen 250 Millionen und einer Milliarde Euro auf,
13 Prozent einen Umsatz zwischen 100 und 250 Millionen Euro.100-250
13%> 1.000
45%250-1.000
42%Abb. 160 Prozent bilanzieren nach
internationalen RechnungslegungsvorschriftenTeilnehmerstruktur nach JahresumsatzRechnungslegungsvorschriften der befragten Energieversorgungsunternehmen
Abbildung 2 zeigt, dass alle befragten Energieversorgungsunternehmen zur Aufstellung
eines handelsrechtlichen Jahresabschlusses nach den Vorschriften des HGB verpflichtet
sind. Ergänzend zur Rechnungslegung nach dem HGB bilanziert die Mehrzahl der untersuchten Unternehmen auch nach internationalen Rechnungslegungsvorschriften. Nach
IFRS wird von 58 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen bilanziert.
Außerdem geben weitere 15 Prozent der Teilnehmer an, demnächst auf IFRS umstellen
zu wollen. Nach US-GAAP bilanzieren, zusätzlich zu den Vorschriften des HGB, gegenwärtig 18 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen. 16 Prozent der Teilnehmer erstellen aktuell Abschlüsse nach HGB, US-GAAP und IFRS.IFRS, USGAAP
HGB und
2%nur HGB
40%HGB und
42%Abb. 2Rechnungslegungsvorschriften der befragten Energieversorgungsunternehmen9Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungJeweils 80 Prozent sind in
den Sparten Strom und Gas
tätigStruktur und Aufbau der StudieGeschäftstätigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten
Die Geschäftstätigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach Sparten
ist in Abbildung 3 dargestellt. Je 20 Prozent der befragten Unternehmen sind entweder
ausschließlich im Strom- oder Gasgeschäft und 60 Prozent sowohl im Strom- als auch im
Gasgeschäft tätig. Daraus resultiert jeweils ein Gesamtanteil von 80 Prozent je Sparte.
20%Gas
20%Strom und
Abb. 3Geschäftstätigkeit der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen nach SpartenDie von den befragten Energieversorgungsunternehmen abgedeckten Geschäftsfelder
sind Abbildung 4 zu entnehmen. Aufgrund des Auswahlkriteriums „Eigenes Stromund/oder Gasnetz“ (vgl. Seite 8) sind per Definition alle befragten Unternehmen entweder
in der Verteilung und/oder in der Übertragung von Strom beziehungsweise in der
Fernleitung von Erdgas aktiv. Durch die Möglichkeit zu Mehrfachnennungen übersteigt die
Summe bei der Stromübertragung beziehungsweise der Gasfernleitung und Energieverteilung 100 Prozent.Vertrieb15%15%56%Verteilung15%11%58%Übertragung bzw. Fernleitung11%13%40%11%Strom
GasErzeugung13%Gas27%StromHandel2%(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 485 Prozent vertikal integrierte Energieversorgungsunternehmen10Teilnehmerstruktur nach GeschäftsfeldernAbbildung 4 zeigt auch, dass 11 Prozent der Energieversorgungsunternehmen in der
Übertragung von Strom und 13 Prozent in der Fernleitung von Erdgas tätig sind – in der
Regel jeweils ohne weitere Geschäftsfelder zu besetzen. Der verbleibende Teil (ca.
85 Prozent) der befragten Unternehmen arbeitet in den Bereichen Verteilung und Vertrieb
– den „klassischen“ Geschäftsfeldern eines Energieversorgungsunternehmens – und
gehört(e) somit zu den vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmen gemäß
§ 3 Nr. 38 EnWG.Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungStruktur und Aufbau der StudieSignifikante spartenspezifische Unterschiede hinsichtlich der Geschäftsfelder der untersuchten Unternehmen existieren lediglich im Bereich der Erzeugung, der nur für die
Sparte Strom relevant ist, sowie im Bereich des Energiehandels. Doppelt so viele Stromwie Gasversorger betreiben aktuell Energiehandel als eigenständiges Geschäftsfeld, was
auch auf den unterschiedlichen Grad der Liberalisierung des deutschen Strom- und
Gasmarktes zurückgeführt werden kann.
Umsetzung der rechtlichen Entflechtung
Einen wesentlichen Einfluss auf die gesellschaftsrechtliche Unternehmensstruktur hat die
Verpflichtung zur rechtlichen Entflechtung („Legal Unbundling“) gemäß § 7 EnWG. Vertikal
integrierte Energieversorgungsunternehmen haben danach sicherzustellen, dass mit ihnen
verbundene Netzbetreiber hinsichtlich ihrer Rechtsform unabhängig von den anderen
Tätigkeitsbereichen sind. Damit will der Gesetzgeber grundlegende Voraussetzungen für
einen funktionierenden Wettbewerb in der Strom- und Gaswirtschaft schaffen. Somit sind
alle Energieversorgungsunternehmen, die mehr als 100.000 Kunden beliefern und daher
nicht der „de-minimis-Regel“ nach § 7 Abs. 2 EnWG unterliegen, zum Legal Unbundling
verpflichtet und müssen den Netzbereich von Vertrieb und Erzeugung trennen.
98 Prozent der Unternehmen zum Legal
Unbundling verpflichtetFür 98 Prozent der befragten Unternehmen besteht die Pflicht zum Legal Unbundling
gemäß § 7 EnWG. Während diese Pflicht für alle Betreiber von Übertragungsnetzen und
Fernleitungen unmittelbar mit Inkrafttreten des Gesetzes entstanden ist, wurde für Verteilernetzbetreiber nach § 7 Abs. 3 EnWG eine Übergangsfrist bis zum 1. Juli 2007
geschaffen. Obwohl der überwiegende Teil der teilnehmenden Unternehmen Verteilernetzbetreiber sind, war zum Zeitpunkt der Befragung im Januar/Februar 2007 das Legal
Unbundling bei 87 Prozent der zur rechtlichen Entflechtung verpflichteten Unternehmen
bereits vollzogen. Lediglich 13 Prozent befanden sich noch in der Umsetzungsphase.
Für die rechtliche Entflechtung werden in der Praxis unterschiedliche Umsetzungsformen
angewendet. In Abbildung 5 sind die gebräuchlichsten Alternativen zur Umsetzung des
Legal Unbundling dargestellt:
● „Schlanke“ Netzgesellschaft mit Pachtmodell:
– Ausgliederung der Netzgesellschaft ohne Anlagenübergang.
– Der Netzservice erfolgt nicht durch die Netzgesellschaft, sondern durch dasEnergieversorgungsunternehmen oder durch Dritte.
● „Schlanke“ Netzgesellschaft mit Anlagenübergang:
– Ausgliederung der Netzgesellschaft mit Anlagenübergang.
● „Große“ Netzgesellschaft mit Pachtmodell:
– Der Netzservice erfolgt durch Mitarbeiter der Netzgesellschaft.
● „Große“ Netzgesellschaft mit Anlagenübergang:
– Der Netzservice erfolgt durch Mitarbeiter der Netzgesellschaft.Abb. 5Möglichkeiten zur Ausgestaltung der NetzgesellschaftBei der „schlanken“ Netzgesellschaft erfolgt der Netzservice (Bau, Betrieb und Instandhaltung) weiterhin durch das Energieversorgungsunternehmen oder durch Dritte. In
diesem Zusammenhang ist zunehmend die Tendenz erkennbar, dass auch der Netzservice in eine eigenständige Gesellschaft ausgegliedert wird. Unabhängig von der
konkreten Ausgestaltungsform treffen die Mitarbeiter der „schlanken“ Netzgesellschaft
lediglich die Entscheidungen über Bau, Betrieb und Instandhaltung, während die
eigentliche Ausführung extern erfolgt.11Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungStruktur und Aufbau der Studie7%20%7%66%Schlanke Netzgesellschaft mit Pachtmodell
Schlanke Netzgesellschaft mit Anlagenübergang
Große Netzgesellschaft mit Pachtmodell
Große Netzgesellschaft mit AnlagenübergangAbb. 6Die „schlanke“ Netzgesellschaft dominiertGestaltungsformen des Legal UnbundlingWie aus Abbildung 6 zu ersehen ist, haben sich ca. zwei Drittel der befragten Unternehmen für eine „schlanke“ Netzgesellschaft mit Pachtmodell entschieden, bei dem die
Netzgesellschaft das Netz vom Energieversorgungsunternehmen pachtet. Ein Eigentumsübergang des Netzes auf die Netzgesellschaft findet dabei nicht statt. Dem gegenüber
haben die Variante „schlanke“ Netzgesellschaft mit Anlagenübergang nur 7 Prozent der
befragten Unternehmen gewählt.
Die Ausgründung einer „schlanken“ Netzgesellschaft mit Pachtmodell ist im Vergleich zu
den anderen Gestaltungsformen mit einem geringeren zeitlichen und personellen Aufwand
verbunden. Zudem erhält sich das Energieversorgungsunternehmen die größtmögliche
Kontrolle über das Netz.86 Prozent der Unternehmen bevorzugen
das PachtmodellIm Gegensatz zur „schlanken“ Netzgesellschaft führt die „große“ Netzgesellschaft die
Bau-, Betriebs- und Instandhaltungsmaßnahmen im Wesentlichen selbst durch und bietet
unter Umständen sogar zusätzlich Dienstleistungen zu Netzservices am Markt an.
Insgesamt haben sich lediglich 27 Prozent der befragten Unternehmen für diese Ausgestaltungsform entschieden, während 73 Prozent die „schlanke“ Netzgesellschaft bevorzugen.
Auch bei der „großen“ Netzgesellschaft überwiegt das Pachtmodell mit 20 Prozent deutlich
die Variante mit Anlagenübergang, die lediglich von 7 Prozent der Unternehmen realisiert
wurde. Insgesamt bevorzugen damit 86 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen Ausgestaltungsformen mit Pachtmodell gegenüber 14 Prozent mit einem Eigentumsübergang des Netzes.12Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im DetailC Die Ergebnisse im Detail
1 Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung
Kennzahlen bilden allgemein Sachverhalte im Unternehmen ab und liefern übersichtlich
verdichtete und quantitative Informationen für das Berichtswesen. Durch sie können
Risiken, Chancen und der Grad der Zielerreichung frühzeitig erkannt werden. Aufgrund
der Kontroll- und Koordinationsfunktionen von Kennzahlen werden betriebswirtschaftliche
Entscheidungen beziehungsweise Steuerungsmaßnahmen oftmals erst ermöglicht. In der
Praxis existieren für die Unternehmenssteuerung absolute und relative Kennzahlen zur
Ermittlung des Unternehmenserfolgs. Sie können sich entweder an Bilanzwerten,
beispielsweise dem Jahresüberschuss, oder an den aus dem Shareholder-Value-Ansatz
abgeleiteten Größen zum Unternehmenswert orientieren. Nachfolgend werden die Inhalte
der in der Praxis am weitesten verbreiteten Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung, die
ergänzend zum Jahresüberschuss und zum Cash Flow verwendet werden, kurz
●EBIT (Earnings before Interests and Taxes):
Gewinn vor Zinsen und Steuern beziehungsweise Gewinn vor Finanzergebnis,
außerordentlichem Ergebnis und Steuern.
EBITDA (Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization):
Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf
immaterielle Vermögensgegenstände beziehungsweise Gewinn vor Finanzergebnis,
außerordentlichem Ergebnis, Steuern und Abschreibungen.
Residualgewinn aus der Differenz von operativem Gewinn und dem mit dem
gewichteten Kapitalkostensatz multiplizierten investierten Kapital.
Quotient aus Periodengewinn und Kapitaleinsatz.
ROS (Return on Sales, Umsatzrendite):
Quotient aus Periodengewinn und Umsatz.
Quotient aus EBIT und dem langfristig gebundenen Kapital.
CFROI (Cash Flow Return on Investment):
Quotient aus dem Brutto Cash Flow abzüglich Abschreibungen für zukünftige
Ersatzinvestitionen im Verhältnis zur Bruttoinvestitionsbasis.Die Vielfalt der verwendeten Kennzahlen ist zum Teil auf unterschiedliche Steuerungskonzepte und Rechnungslegungsstandards (vgl. Seite 14) zurückzuführen. Nachfolgend
wird untersucht, welche Kennzahlen zur Steuerung auf Gesamtunternehmensebene
hauptsächlich – neben Jahresüberschuss und Cash Flow – eingesetzt werden.13Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im Detail100%
91%40%5%
67%20%0%
40%4%2%22%22%CFROIEVA33%0%
EBIT(DA)ROCEROIROSaktuellsonstige
Kennzahlengeplant(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 7EBIT(DA) dominiert zur
Steuerung auf der Ebene
des GesamtunternehmensVerwendung von Kennzahlen zur Steuerung auf GesamtunternehmensebeneAbbildung 7 zeigt die Anteile der bei Energieversorgungsunternehmen auf der Gesamtunternehmensebene verwendeten Kennzahlen zur Steuerung. EBIT beziehungsweise
EBITDA dominieren bei den Nennungen deutlich mit 91 Prozent, gefolgt vom ROCE mit
67 Prozent und dem ROI mit 40 Prozent (Mehrfachnennungen möglich).100%94%
86%88%80%
36%40%30%50%
27%20%14%21%24%21%23%14%0%
EBIT(DA)ROCEROIEVAmit internat. RechnungslegungROSCFROIsonstige
Kennzahlenohne internat. Rechnungslegung(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 8
Verwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene in Abhängigkeit der
RechnungslegungsvorschriftenBetrachtet man die Anwendung von Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene jedoch
unter Berücksichtigung des Rechnungslegungsstandards, so ergeben sich deutliche
Unterschiede (vgl. Abbildung 8):
EBIT(DA), ROI und ROS
führen bei Unternehmen,
die ausschließlich nach
HGB bilanzierenUnternehmen, die ausschließlich Abschlüsse nach dem HGB erstellen, bevorzugen im
Vergleich zu Unternehmen, die nach internationaler Rechnungslegung bilanzieren, neben
EBIT beziehungsweise EBITDA (86 Prozent) stärker klassische Renditekennzahlen wie
den ROI (55 Prozent) und den ROS (50 Prozent). Der ROCE (36 Prozent), der sich im
Gegensatz zum ROI auf das eingesetzte und gebundene Kapital bezieht, wird von diesen
Unternehmen deutlich weniger verwendet.EBIT(DA) und ROCE
dominieren bei Unternehmen mit internationaler
RechnungslegungUnternehmen, die (zusätzlich) nach internationalen Rechnungslegungsstandards
bilanzieren, steuern hingegen weniger über klassische Renditekennzahlen. Stattdessen ist
neben dem EBIT beziehungsweise EBITDA der ROCE mit 88 Prozent die mit Abstand am
meisten verbreitete Kennzahl. Noch hinter dem ROI und dem ROS folgen der CFROI mit
23 Prozent und der EVA mit 14 Prozent. Insgesamt zeigt sich damit deutlich, dass auch
bei Unternehmen, die nach internationaler Rechnungslegung bilanzieren, die gewinnorientierten gegenüber den wertorientierten Steuerungsgrößen dominieren.14Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungSpartenDie Ergebnisse im Detail0%89%Produkte4%55%Kunden7%51%
9%44%Tätigkeiten gemäß § 10 (3) EnWG40%Wertschöpfungsstufen
18%Regionen
20%40%aktuell60%80%100%geplant(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 9Die am meisten verbreiteten
Steuerungsdimensionen
bilden Sparten vor
Produkten und KundenDimensionen der Steuerung mit KennzahlenIn einem zweiten Schritt werden die für Energieversorgungsunternehmen relevanten
Steuerungsdimensionen untersucht. Eine Dimension umfasst allgemein eine spezielle
Sicht auf das Unternehmen beziehungsweise auf einen Ausschnitt des Unternehmens
zum Zwecke der zielgerichteten Analyse und Steuerung. Die bedeutendste Steuerungsdimension stellt gegenwärtig die Sparte mit 89 Prozent dar (vgl. Abbildung 9). Der Anteil
steigt sogar auf 97 Prozent, wenn man nur Unternehmen betrachtet, die in unterschiedlichen Sparten tätig sind.
Die zunehmende Kunden- und Marktorientierung der Branche lässt sich auch daran
ablesen, dass Produkte mit 55 Prozent und Kunden beziehungsweise Kundengruppen mit
51 Prozent die zweit- beziehungsweise drittwichtigsten Steuerungsdimensionen darstellen. Von eher nachrangiger Bedeutung für die Unternehmenssteuerung ist gegenwärtig
die Betrachtungsweise nach Regionen mit lediglich 18 Prozent.Die Steuerung über
Tätigkeiten gewinnt an
BedeutungDie Steuerung über Wertschöpfungsstufen beziehungsweise über Tätigkeiten nach
§ 10 Abs. 3 EnWG gewinnt ebenfalls an Bedeutung. 40 Prozent der Unternehmen bilden
Kennzahlen nach Wertschöpfungsstufen. Diese Entwicklung wird gegenwärtig durch
Tätigkeiten gemäß § 10 Abs. 3 EnWG, das heißt quasi vom Gesetzgeber definierte
Wertschöpfungsstufen, mit 44 Prozent sogar noch übertroffen. Jeweils 9 Prozent der
befragten Unternehmen geben zudem an, die Steuerung über Wertschöpfungsstufen
beziehungsweise Tätigkeiten nach § 10 Abs. 3 EnWG in Zukunft einführen zu wollen.15Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im Detail84%Sparten
48%Kunden36%Tätigkeiten gemäß
§ 10 (3) EnWG
Regionen86%52%
52%Produkte14%71%
71%48%36%4%
0%43%39%91%
100-250 Mio. €40%60%250-1.000 Mio. €80%100%größer 1. Mrd. €(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 10Steuerungsdimensionen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße (Jahresumsatz in Mio. €)Bemerkenswert ist, dass kleinere Energieversorgungsunternehmen zum ganz überwiegenden Teil die nach § 10 Abs. 3 EnWG definierten Tätigkeiten und die damit verbundenen Verfahren der Ergebnisermittlung auch zur Steuerung einsetzen, während
größere Energieversorgungsunternehmen eher „eigene Wertschöpfungsstufen“ und von
gesetzlichen Vorgaben unabhängige Verfahren zur Ergebnisermittlung verwenden
(vgl. Abbildung 10). 30 Prozent der vertikal integrierten Energieversorgungsunternehmen
steuern zurzeit weder über Wertschöpfungsstufen noch über Tätigkeiten gemäß
§ 10 Abs. 3 EnWG. Von diesen Unternehmen planen jedoch 43 Prozent dies zukünftig
zu tun.16Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im Detail2 Harmonisierung von internem und externem
Das interne und das externe Rechnungswesen stellen Informationen für unterschiedliche
Adressaten, Objekte, verfolgte Rechnungszwecke sowie -ziele zur Verfügung. Die
Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen bildet dabei oftmals die
Basis für einen einheitlichen Fokus von Unternehmensleitung und externen Anspruchsgruppen. Durch Angleichungen wird es ermöglicht, eine einheitliche Datenbasis sowohl für
die Unternehmenssteuerung als auch das externe Rechnungswesen zu nutzen und beide
mit der Unternehmensplanung zu synchronisieren. Durch die aus einer Harmonisierung
resultierenden Vereinfachungen können häufig Potenziale zur Effizienzsteigerung
realisiert werden.100%
59%60%64%40%
9%21%9%5%3%0%
sehr hochhochmittelohne internat. Rechnungslegungeher gering0%3%geringmit internat. RechnungslegungAbb. 11
Grad der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in Abhängigkeit der
RechnungslegungsvorschriftenDie Energieversorgungsunternehmen wurden anhand einer fünfstufigen Ordinalskala
nach dem Grad ihrer Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen befragt.
Hoher Grad der
internem und externem
BerichtswesenAbbildung 11 zeigt, dass 73 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen,
die nach internationalen Rechnungslegungsstandards bilanzieren, den Grad ihrer
Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen mit „sehr hoch“ beziehungsweise „hoch“ beurteilen. Bei den Unternehmen, die ausschließlich Abschlüsse nach
dem HGB erstellen, beträgt dieser Anteil 68 Prozent. Lediglich 5 Unternehmen
(beziehungsweise 6 Prozent) stufen den Grad der Harmonisierung mit „eher gering“ oder
Entgegen der in der Praxis vorherrschenden Meinung ergeben sich damit hinsichtlich des
Grades der Harmonisierung von internem und externem Berichtswesen in Abhängigkeit
der zugrundeliegenden Rechnungslegungsvorschriften kaum nennenswerte Unterschiede
zwischen Energieversorgungsunternehmen.17Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im Detail3 Strategische Controllinginstrumente
Das wirtschaftliche Umfeld, in dem sich Energieversorgungsunternehmen heute bewegen,
ist von zahlreichen Veränderungen gekennzeichnet. Ein ehemals relativ statischer Markt
ist zunehmend von Dynamik mit neuen Marktteilnehmern, neuen Transaktionen und
einem sich stetig verändernden Regulierungsumfeld geprägt.
Mit strategischen Controllinginstrumenten werden Informationen aus dem Unternehmen
und seinem Umfeld analysiert. Die Unternehmensleitung wird bei der Strategieentwicklung
und -umsetzung unterstützt, da durch strategische Controllinginstrumente auch qualitative
Faktoren in die Planungs-, Informations-, Koordinations-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einfließen.
Nachfolgend wird aufgezeigt, welche strategischen Controllinginstrumente bei Energieversorgungsunternehmen vorwiegend eingesetzt werden.96%Strategische Unternehmensplanung
Szenario-Analysen67%Simulationsrechnungen65%SWOT-Analysen35%Balanced Scorecards33%16%
4%24%Value Based Controlling20%GAP-Analysen
0%13%4%29%Portfolio-Analysen2%
20%40%aktuell60%80%100%geplant(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 12Strategische Unternehmensplanung in Verbindung
mit Szenario-Analysen und
Simulationsrechnungen am
meisten verbreitetEinsatz strategischer ControllinginstrumenteAbbildung 12 zeigt, dass bei 96 Prozent der befragten Unternehmen eine strategische
Unternehmensplanung mit einem Planungshorizont von mehr als drei Jahren angewendet
wird. Eine ebenfalls bedeutende Rolle nehmen mit 67 beziehungsweise 65 Prozent
Szenario-Analysen und Simulationsrechnungen ein. Zudem planen weitere 15
beziehungsweise 13 Prozent der Unternehmen, diese beiden strategischen Controllinginstrumente zukünftig einzuführen. Auf der anderen Seite existiert damit ein recht hoher
Anteil von 18 beziehungsweise 22 Prozent von Unternehmen, welche die beiden
Instrumente auch zukünftig nicht nutzen wollen.
Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den sich ergebenden Chancen und
Risiken am Markt werden von 35 Prozent der Energieversorgungsunternehmen mit Hilfe
sogenannter SWOT-Analysen (SWOT steht für strengths, weaknesses, opportunities and
threats) ermittelt. 29 beziehungsweise 20 Prozent der Unternehmen führen Portfoliobeziehungsweise GAP-Analysen durch. Beachtlich ist, dass das Value Based Controlling
als strategisches Instrument der wertorientierten Unternehmenssteuerung nur bei
24 Prozent der befragten Unternehmen eingesetzt wird.Balanced Scorecords
Bedeutung18Es zeigt sich, dass Balanced Scorecards (BSC) bei Energieversorgungsunternehmen
weiter an Bedeutung gewinnen. Aktuell setzen bereits ein Drittel der befragten
Unternehmen BSC ein. Weitere 16 Prozent geben an, die Einführung von BSC zu planen.
Dies stellt den größten Zuwachs bei allen strategischen Controllinginstrumenten dar.Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
20%38%24%
100 - 500 Mio. Euro> 500 Mio. Euro
aktuellAbb. 13geplantEinsatz von Balanced Scorecards in Abhängigkeit vom UmsatzGrößere Unternehmen
nutzen häufiger Balanced
ScorecordsDie Bedeutung von Balanced Scorecards steigt bei Energieversorgungsunternehmen mit
zunehmender Unternehmensgröße (vgl. Abbildung 13). Gegenwärtig nutzen 38 Prozent
der Energieversorgungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 500 Millionen
Euro bereits Balanced Scorecards. Zusätzlich wollen weitere 21 Prozent BSC einführen,
was einer relativen Zunahme von 55 Prozent entspricht. Bei Energieversorgungsunternehmen mit einem Umsatz unter 500 Millionen Euro verwenden momentan
24 Prozent BSC und nur weitere 10 Prozent planen demnächst eine Einführung.Die Zufriedenheit korreliert
positiv mit der Anzahl der
genutzten strategischen
ControllinginstrumenteWie in Abbildung 14 ersichtlich, steigt die Zufriedenheit tendenziell mit der Anzahl der verwendeten strategischen Controllinginstrumente an. Unternehmen, die fünf oder mehr
strategische Controllinginstrumente nutzen, beurteilen insgesamt ihre Zufriedenheit damit
zu 82 Prozent mit „sehr gut“ beziehungsweise mit „gut“, während dieser Wert bei Unternehmen mit weniger als fünf eingesetzten strategischen Controllinginstrumenten nur
57 Prozent beträgt.100%
80%69%
54%60%40%40%
20%13%13%
3%3%5%0%
sehr gutgutmitteleher schlecht0%0%schlechtnutzen weniger als fünf strategische Instrumente
nutzen fünf oder mehr strategische InstrumenteAbb. 14Steigende Bedeutung der
NetzkostensimulationZufriedenheit und Anzahl der genutzten strategischen ControllinginstrumenteDie Novellierung des EnWG zielt darauf ab, Rahmenbedingungen für einen wirksamen
Wettbewerb bei der Versorgung mit Elektrizität und Gas zu schaffen. Die Regulierungsbehörden streben dazu deutliche Senkungen der Netzentgelte an. Für Energieversorgungsunternehmen steigt daher die Bedeutung der Simulationsrechnungen im
Netzbereich. Es gilt einerseits, Netzkosten – sowohl im Genehmigungsverfahren als auch
in der Kostenfeststellung für die Anreizregulierung – zu bewahren und den nur bedingt
beziehungsweise nicht beeinflussbaren Kosten zuzuordnen. Andererseits ist es
insbesondere wichtig, Effizienzverbesserungsmaßnahmen zur Senkung der Kosten des
operativen Geschäftsbetriebs (Operational Expenditure beziehungsweise OPEX) zu
19Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im Detailerarbeiten und umzusetzen und die Auswirkungen zukünftiger Investitionen (Capital
Expenditure beziehungsweise CAPEX) zu ermitteln und einzubeziehen.
Simulationsrechnungen im Netzbereich müssen es Unternehmen ermöglichen, die
zukünftigen Netzkosten unter Berücksichtigung der Vorgaben der Bundesnetzagentur zu
ermitteln und die Daten mit der mittelfristigen Finanzplanung zu verzahnen. Spezielle
Software zur Netzkostensimulation, beispielsweise das Netzkostensimulations-Modell von
PricewaterhouseCoopers, kann dies sinnvoll unterstützen.100%
20%18%13%0%0%
sehr gutAbb. 15gutmitteleher schlechtschlechtBeurteilung der Möglichkeiten der NetzkostensimulationDie befragten Energieversorgungsunternehmen wurden gebeten, allgemein die Möglichkeiten der Netzkostensimulation, insbesondere im Hinblick auf unternehmerische
Entscheidungen vor dem Hintergrund der Regulierung zu beurteilen. Abbildung 15 zeigt,
dass knapp die Hälfte der Energieversorgungsunternehmen die Möglichkeiten der
Netzkostensimulation auf einer fünfstufigen Ordinalskala gegenwärtig mit „mittel“ oder
„eher schlecht“ beurteilen. Auch hier deutet sich weiteres Entwicklungspotenzial für das
Controlling an.20Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im Detail4 Operative Controllinginstrumente
Energieversorgungsunternehmen werden durch verschiedene rechtliche Rahmenbedingungen, wie beispielsweise das novellierte EnWG oder die geplante Kartellrechtsnovelle mit staatlichen Eingriffen in die Preisgestaltung, einem erhöhten Kostendruck
ausgesetzt. Mit geeigneten operativen Controllinginstrumenten gilt es beispielsweise im
Netzbereich, verschiedene Kostenbestandteile zu differenzieren, die in der Anreizregulierung unterschiedlich behandelt werden. Nicht beeinflussbare Kostenbestandteile
(z. B. Steuern und Abgaben) werden nicht reguliert, während nur bedingt beeinflussbare
Kosten dem generellen Produktivitätsfaktor unterliegen. Beeinflussbare Kosten werden
zusätzlich mit einem unternehmensindividuellen Effizienzfaktor (durch Benchmarking
festgestellt) reguliert und müssen in der Regel reduziert werden. Der individuelle Effizienzfaktor wird für jedes Unternehmen so kalibriert, dass festgestellte Ineffizienzen in den
OPEX und CAPEX (vgl. Seite 19 f.) abgebaut werden müssen, um eine Verlustsituation zu
vermeiden. Auch im Vertrieb müssen aufgrund neuer Marktteilnehmer und der
Novellierung des Kartellrechts in Zukunft oftmals Strukturen angepasst und Kosten
ebenfalls gesenkt werden.
Mit geeigneten operativen Controllinginstrumenten gilt es, die Ergebnis- und Kostentransparenz zu steigern, Effizienzpotenziale aufzudecken, Kosten nach Struktur und
Niveau zu gestalten und mit den korrespondierenden Kosten anderer Unternehmen
vergleichbar zu machen. Nachfolgend wird daher analysiert, welche Instrumente im
operativen Controlling von Energieversorgungsunternehmen eingesetzt werden, um den
oben beschriebenen Herausforderungen zu begegnen.100%Kostenstellenrechnung0%Budgetierung93%0%Projekt- und Auftragscontrolling93%0%Profit-Center-Rechnung78%
71%Kostenträgerrechnung
Prozesskostenrechnung7%
4%69%
0%18%11%
20%40%aktuell60%80%100%geplant(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 16Einsatz operativer ControllinginstrumenteAbbildung 16 zeigt, dass das operative Controlling immer noch stark geprägt ist von
klassischen Instrumenten wie
●der Kostenstellenrechnung, die bei allen befragten Energieversorgungsunternehmen
dem Projekt- und Auftragscontrolling, das 93 Prozent der Unternehmen einsetzen und
der Budgetierung (ebenfalls 93 Prozent).Diese Instrumente wurden jedoch schon meist vor dem Beginn der Liberalisierung
verwendet und können alleine meist nicht allen neuen Anforderungen genügen.
bereits stark verbreitetAuffallend ist die weite Verbreitung der Profit-Center-Rechnung, die von 78 Prozent aller
befragten Energieversorgungsunternehmen eingesetzt wird und zukünftig von weiteren
7 Prozent eingeführt werden soll.21Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im DetailProzesskostenrechnung
mit der höchsten relativen
ZunahmeDer höchste relative Zuwachs ist bei der Prozesskostenrechnung zu verzeichnen.
Zusätzlich zu den 9 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen, welche die
Prozesskostenrechnung gegenwärtig einsetzen, beabsichtigen weitere 11 Prozent, sie
zukünftig zu nutzen. Dies entspricht mehr als einer Verdoppelung in der künftigen
Verbreitung. Aufgrund der bekannten Schwierigkeiten bei der Zurechnung von Kosten zu
einzelnen Prozessen sowie dem damit verbundenen hohen Umsetzungsaufwand bleibt es
abzuwarten, ob sich die Prozesskostenrechnung zukünftig in der Praxis wirklich
zunehmend durchsetzen wird oder ob vielleicht doch eher andere Verfahren weitere
Verbreitung finden werden.Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen mit
dem höchsten absoluten
ZuwachsMehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen sind im operativen Controlling von Energieversorgungsunternehmen bereits mit einem Anteil von 69 Prozent relativ weit verbreitet.
Dennoch geben zusätzlich weitere 18 Prozent – dies stellt die größte absolute Zunahme in
Abbildung 16 dar – der befragten Unternehmen an, dieses Instrument in Zukunft nutzen zu
wollen. Aufgrund der sehr hohen gegenwärtigen und zukünftigen Bedeutung werden
mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen im folgenden Kapitel genauer betrachtet.4.1 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen
Ziel mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen ist es allgemein, aus der externen Marktsicht Informationen für Controlling, Marketing, Vertrieb und angrenzende Bereiche bereitzustellen und die Unternehmensplanung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu
unterstützen. Aufgrund der durch mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungen gewonnenen
Informationen werden beispielsweise Produkte individuell bepreist, Preisuntergrenzen
bestimmt, Make-or-Buy-Entscheidungen getroffen und kundenindividuelle Break-EvenSchwellen ermittelt.100%
80%18%60%18%40%
49%20%7%
je Kunden (-gruppe)je Produkt (-gruppe)
aktuellje Regiongeplant(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 17Dimensionen mehrstufiger DeckungsbeitragsrechnungenIn Abbildung 17 ist dargestellt, welche Auswertungsdimensionen für Energieversorgungsunternehmen bei mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen gegenwärtig und zukünftig
Ermittlung von Deckungsbeiträgen nach Kunden
(-gruppen) am weitesten
verbreitet22Die Ermittlung von Deckungsbeiträgen für unterschiedliche Kunden(-gruppen) ist mit
64 Prozent am weitesten verbreitet. Zusätzlich planen weitere 18 Prozent der befragten
Energieversorgungsunternehmen Auswertungen nach Kunden(-gruppen) einzuführen.
49 Prozent der teilnehmenden Unternehmen berechnen Deckungsbeiträge nach
Produkten beziehungsweise Produktgruppen. Bei diesen ist der geplante Zuwachs mit
ebenfalls zusätzlich 18 Prozent relativ betrachtet sogar noch höher. Das lässt auf eine
weitere Differenzierung des Angebots in der durch eine zunehmende Kunden- und
Wettbewerbsorientierung geprägten Branche schließen. Deckungsbeitragsrechnungen
nach geographischen Merkmalen kommen mit lediglich 16 Prozent nur eine untergeordnete Bedeutung zu.Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im DetailDie den Deckungsbetragsrechnungen zugrundeliegende Datenbasis variiert zwischen den
befragten Energieversorgungsunternehmen. Bei 58 Prozent der Unternehmen bilden
gebuchte Ist-Kosten die Grundlage zur Bestimmung der Deckungsbeiträge, 22 Prozent
ermitteln Kosten ausschließlich auf Basis kalkulatorischer Werte und bei 20 Prozent
fließen sowohl Ist-Kosten als auch kalkulatorische Größen in die Berechnung ein.4.2 Kosten- und Leistungsverrechnung der
Wie bereits zuvor beschrieben, unterliegen auch die Servicebereiche von Energieversorgungsunternehmen zunehmend dem branchenüblichen Kostendruck. Um die
Erfolgsbeiträge der Servicebereiche zu bestimmen und um das Kostenbewusstsein und
die Kostenkontrolle in diesen Bereichen zu erhöhen, ist ein effizientes und transparentes
Controlling erforderlich, in dessen Mittelpunkt der Leistungsaustausch zwischen den
einzelnen Unternehmens- beziehungsweise Konzerneinheiten steht.
Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Wahl des steuerungspolitisch „richtigen“ Verrechnungsverfahrens, beispielsweise kostenorientierten Umlagen vs.
marktpreisorientierten Leistungsverrechnungen, die ggf. damit verbundenen Definitionen
von Produkten und Leistungen und die Ermittlung der zugehörigen Kosten.
Verrechnungspreise können kosten- oder marktorientiert gebildet werden, als Ergebnis
aus Verhandlungen zwischen Unternehmenseinheiten resultieren oder durch das
Unternehmen festgelegt werden. Die Herausforderung besteht immer in der monetären
Abbildung beziehungsweise Bewertung der Leistungsbeziehungen. Abbildung 18 zeigt,
welche Komponenten in die Verrechnungspreise bei Servicebereichen von Energieversorgungsunternehmen hauptsächlich einbezogen werden.Kosten- und marktorientierte
Verrechnung21%Marktorientierte Verrechnung6%Kostenorientierte VerrechnungKostenorientierte
Verrechnungen der Servicebereiche immer noch am
weitesten verbreitet5%17%10%67%NetzserviceAbb. 184%21%2%69%72%Sonstige
Servicebereiche6%Abrechnung
ForderungsmanagementSonstige
VerrechnungVerfahren zur Gestaltung von Verrechnungspreisen in einzelnen ServicebereichenGegenwärtig dominieren in allen Servicebereichen die kostenorientierten gegenüber den
marktorientierten Verrechnungen. In den Servicebereichen Abrechnung, Ablesung und
Forderungsmanagement sind marktorientierte Verrechnungspreise im Vergleich zu den
anderen Servicebereichen mit 10 Prozent am stärksten vertreten. 21 Prozent der
befragten Unternehmen verwenden eine Kombination von kosten- und marktorientierter
Verrechnung. Im Bereich der Netzservices (Instandhaltung, Bau und Betrieb) werden bei
21 Prozent der Unternehmen keine markt- und/oder kostenorientierten Verrechnungen
durchgeführt, da die Leistungen entweder gar nicht oder pauschal für einen längeren
Zeitraum verrechnet werden. In den sonstigen Servicebereichen werden kostenorientierte
Verrechnungen, größtenteils in Form von Umlagen, von 72 Prozent der Energieversorgungsunternehmen durchgeführt.
23Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im DetailEine Korrelation zwischen der Form der Umsetzung des Legal Unbundling und dem
verwendeten Verfahren zur Verrechnung ist aus den Ergebnissen der Befragung nicht
erkennbar. Mit der zunehmenden Verbreitung von Shared Services beziehungsweise der
Tendenz zur Ausgliederung von Serviceeinheiten sollte die Verbreitung von marktorientierten Verrechnungspreisen jedoch weiter zunehmen.4.3 Beurteilung ausgewählter Controllinginstrumente
In den Servicebereichen gewinnen Steuerung und Effizienzsteigerung unter anderem
durch den steigenden Kostendruck, sinkende Margen, neue Marktteilnehmer und eine
zunehmende Anzahl von Regulierungsbestimmungen an Bedeutung. Langfristig wird
oftmals angestrebt, dass Servicebereiche – beispielsweise als interne Profit-Center,
Shared-Service-Center oder als Anbieter von Dienstleistungen am Markt – ebenfalls
messbare Ergebnisbeiträge erwirtschaften.
Mit der Einführung der Anreizregulierung in Deutschland wird sich der Effizienzdruck vor
allem im Netzbereich verstärken, da sich die Netzbetreiber mit dem effizientesten Wettbewerber der Branche messen lassen müssen. Zunehmende Bedeutung werden somit
Effizienzsteigerungen in den Servicebereichen Netzservice, Abrechnung und Ablesung
erlangen. Für die damit verbundene effiziente Steuerung kommen die verschiedenen
Controllinginstrumente aus Abbildung 19 in Frage.Profit-Center-Rechnung zu Marktpreisen22%Benchmarking20%Target Costing19%Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen12%Budgetierung13%Profit-Center-Rechnung zu Kostensätzen 6%
44%30%43%42%
40%gutmittel60%10%23%18%32%11% 2%36%20%6%28%47%sehr gutAbb. 1913% 7%25%
80%eher schlecht2%
100%schlechtEignung ausgewählter Instrumente, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuernDie in Abbildung 19 dargestellten Controllinginstrumente wurden von den Teilnehmern der
Befragung bezüglich ihrer Eignung für die effiziente Steuerung der Servicebereiche auf
einer fünfstufigen Ordinalskala jeweils von „sehr gut“ bis „schlecht“ bewertet.
Profit-Center ermöglichen
die effizienteste Steuerung
von ServicebereichenProfit-Center werden bereits von mehr als drei Viertel der Energieversorgungsunternehmen verwendet. Sowohl an der starken Verbreitung als auch an der hohen Zufriedenheit
zeigt sich ihre große Bedeutung in der Energieversorgung. Die Profit-Center-Rechnung zu
Marktpreisen wird von 80 Prozent der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen
mit „sehr gut“ beziehungsweise „gut“ bewertet, um die Effizienz der Servicebereiche zu
steuern und zu steigern. Entscheidend für die Zufriedenheit mit der Profit-CenterKonzeption ist die Frage, ob die erbrachten Leistungen mit markt- oder kostenorientierten
Preisen verrechnet werden.Großer Handlungsbedarf
bei Profit-Centern mit
VerrechnungDie kostenorientierte Verrechnung wird in diesem Zusammenhang am kritischsten
bewertet. Lediglich 6 Prozent der befragten Energieversorgungsunternehmen beurteilen
diese mit „sehr gut“ und weitere 31 Prozent mit „gut“. Dem gegenüber stehen 25 Prozent
„eher schlechte“ und sogar 2 Prozent „schlechte“ Bewertungen. Der Grund hierfür liegt vor
allem darin, dass eine Verrechnung zu Kostensätzen dem Profit-Center-Gedanken
entgegen läuft, da eine Ergebnisverantwortlichkeit nur noch sehr eingeschränkt
beziehungsweise gar nicht mehr gegeben ist. Der große Handlungsbedarf der24Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im DetailEnergieversorgungsunternehmen zeigt sich darin, dass nach Abbildung 18 bei der
Verrechnung der Servicebereiche immer noch die kostenorientierten Verrechnungen
dominieren, jedoch 78 Prozent Profit-Center-Konzepte zur Steuerung verwenden
(vgl. Abbildung 16 auf Seite 21).
Unternehmen, die eine Profit-Center-Rechnung eingeführt haben beziehungsweise
einführen wollen, sollten daher zukünftig unbedingt versuchen, den Anteil der rein
kostenorientierten Verrechnungen zu minimieren.
erfolgversprechendEin weiteres überwiegend positiv bewertetes Controllinginstrument ist das Benchmarking.
Es wird von 64 Prozent der Energieversorgungsunternehmen mit „gut“ oder „sehr gut“
beurteilt, um die Effizienz der Servicebereiche zu steuern und zu steigern. Gerade in
Bezug auf die bevorstehende Anreizregulierung bietet Benchmarking, beispielsweise in
Form des Regulierungsdatenpools der WIBERA für deutsche Strom- und Gasnetzbetreiber, einen erfolgversprechenden Ansatz, um Effizienzpotenziale aufzudecken und
zu deren Realisierung beizutragen.Bedeutung des Target
Costing nimmt zuAnnähernd genauso positiv wie das Benchmarking wird das Target Costing, auch
Zielkostenrechnung genannt, mit 62 Prozent „guter“ oder „sehr guter“ Bewertungen
eingeschätzt. Der Gedanke, die Produktkosten und -merkmale und letztendlich das
gesamte Unternehmen konsequent an den Markt- und Kundenwünschen auszurichten,
findet immer weitere Verbreitung. Ob die Ableitung der Zielkosten aus dem Markt
(„Market into Company“), aus den Gegebenheiten im Unternehmen („Out of Company“
beziehungsweise „Out of Standard Costs“), anhand der Kosten von Wettbewerbern
(„Out of Competitor“) oder auf einer Kombination dieser Faktoren erfolgt, muss für jeden
Servicebereich individuell entschieden werden. Aufgrund der Anreizregulierung sollten die
Ansätze „Market into Company“ beziehungsweise des „Out of Competitor“ bei
Energieversorgungsunternehmen stark überwiegen.
Auffällig hoch ist mit 24 Prozent der Anteil der Befragten, die keine Angaben zum Target
Costing gemacht haben. Dies deutet auf bisher relativ geringe Branchenerfahrungen mit
diesem Instrument hin.Uneinheitliches Bild bei
AuslastungskennzahlenEin sehr uneinheitliches Bild ergibt sich bei der Anwendung von Kapazitäts- und
Auslastungskennzahlen zur effizienten Steuerung der Servicebereiche. Sie werden von
59 Prozent mit „gut“ oder „sehr gut“, jedoch auch von 18 Prozent als „eher schlecht“
eingestuft. Die relativ hohe Anzahl an schlechten Bewertungen ist mit darauf zurückzuführen, dass die Leistungsmessung mit Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen oft mit
sehr hohem Aufwand verbunden ist (Stichwort „Stundenaufschreibung“). Außerdem stellt
die bloße Leistungs- und Kapazitätsmessung noch keine Informationen für Effizienzsteigerungen bereit. Es besteht allerdings die Möglichkeit, Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen in Balanced Scorecards zu integrieren. Unternehmen mit Balanced Scorecards beurteilen Kapazitäts- und Auslastungskennzahlen häufiger (69 Prozent) mit „gut“
oder „sehr gut“ als Unternehmen, die keine Balanced Scorecards einsetzen (54 Prozent).Budgetierung als Basisinstrument geeignet zur
Steuerung der ServicebereicheDie Budgetierung wird mit 55 Prozent an „guten“ beziehungsweise „sehr guten“
Bewertungen ebenfalls weiterhin als geeignetes Instrument zur Steuerung der
Servicebereiche betrachtet. Sie wird dabei allerdings vielfach eher als Basisinstrument
angesehen, das für sich alleine nicht ausreicht, um die Effizienz der Servicebereiche
ausreichend zu beeinflussen. Es bleibt interessant, die weitere Entwicklung der
Budgetierung, auch in Zusammenhang mit der stärkeren Verbreitung des Beyond
Budgeting, in den nächsten Jahren zu verfolgen.25Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im Detail5 IT-Systeme für das Controlling
Im Controlling wird
Standardsoftware von SAP
am häufigsten genutztDie Abkehr von Individualsoftware im Controlling der Energieversorgungsunternehmen ist
zunehmend vollzogen. 96 Prozent der Unternehmen mit einem Jahresumsatz über
100 Millionen Euro nutzen im Controlling Standardsoftware der SAP AG. Von diesen
Unternehmen verwenden 98 Prozent das Modul CO (Controlling) für ihr operatives
Controlling beziehungsweise ihre Kostenrechnungen (vgl. Abbildung 20).98%CO0%74%PS2%66%PM
BW9%60%11%51%IM
EC-PCA2%49%
25%CO-PA
0%2%6%
20%40%60%aktuell80%100%geplant(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 20Im Controlling eingesetzte SAP-ModuleDas SAP-Modul EC-PCA (Profit-Center Accounting) wird insgesamt von 49 Prozent der
Energieversorgungsunternehmen verwendet. Bei Unternehmen mit einer Profit-CenterOrganisation beträgt der Anteil der Nutzer von SAP EC-PCA 60 Prozent. Für das
Auftrags- und Projektcontrolling findet neben SAP CO und PS (SAP Projektsystem)
zunehmend das SAP-Modul PM (Plant Maintenance beziehungsweise Instandhaltung)
Akzeptanz, das neben den bereits 66 Prozent an gegenwärtigen Nutzern weitere
9 Prozent der Unternehmen einführen wollen. 60 Prozent setzen das SAP Business
Warehouse (BW), häufig zusammen mit SAP IS-U (Industry Solution Utilities), ein.
Eine wesentliche Aufgabe des SAP-Moduls CO-PA (Profitability Analysis oder Ergebnisund Marktsegmentrechnung) besteht in der Durchführung von mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen. Ein Viertel der Controller, die SAP einsetzen, nutzen SAP CO-PA.Eigenentwicklung (z.B. in MS Excel)44%MIS ALEA20%SAP SEM-BPS mit SAP BW19%Andere Standardsoftware
(z.B. Hyperion, infoplan)16%Nichts/keine Angaben20%
0%20%40%60%80%100%(Mehrfachnennungen möglich)Abb. 21Verwendete IT-Systeme für das Strategische ControllingIm Bereich des strategischen Controllings setzen 19 Prozent das auf dem SAP BW
aufbauende SAP SEM-BPS (Strategic Enterprise Management Business Planning and
26Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im DetailSimulation) ein. Zukünftig planen zudem 11 Prozent der SAP-Anwender SAP BW und
8 Prozent SAP SEM-BPS einzuführen.
Außer SAP SEM-BPS werden, wie in Abbildung 21 dargestellt, auch IT-Systeme anderer
Anbieter für Analysen, Planungs- und Simulationsrechnungen eingesetzt. Neben beispielsweise in Microsoft Excel realisierten Eigenentwicklungen, die noch von 44 Prozent
der Energieversorgungsunternehmen genutzt werden, verwenden 20 Prozent MIS ALEA
und 16 Prozent andere IT-Systeme, wie z. B. Hyperion oder das Produkt infoplan der
prevero AG.100%
5%4%0%0%
sehr gutAbb. 22gutmitteleher schlechtschlechtEinschätzung der vorhandenen IT-Systeme im ControllingDie zuständigen Leiter für den Bereich Controlling der teilnehmenden Energieversorgungsunternehmen wurden gebeten, ihre im Controlling eingesetzten IT-Systeme auf
einer fünfstufigen Ordinalskala von „sehr gut“ bis „schlecht“ zu beurteilen. Abbildung 22
zeigt, dass die große Mehrheit der befragten Unternehmen mit ihren IT-Systemen
zufrieden ist.mit Standardsoftware
im strategischen Controlling8%73%ohne Standardsoftware
im strategischen Controlling62%mit SAP BW 3%0%20%30%
40%gutmittel60%eher schlecht4%7%19%57%sehr gutEinsatz von Standardsoftware im strategischen
Controlling erhöht die
Zufriedenheit31%75%ohne SAP BW 4%Abb. 2315%80%3%9%
100%schlechtZufriedenheit nach verwendeten IT-Systemen im strategischen ControllingBei den im strategischen Controlling verwendeten IT-Systemen spielt die Nutzung von
Standardsoftware eine entscheidende Rolle für die Zufriedenheit (vgl. Abbildung 23).
Energieversorgungsunternehmen, die Standardsoftware – beispielsweise SAP SEM-BPS,
MIS ALEA, infoplan oder Hyperion verwenden – bewerten ihre IT-Systeme deutlich
positiver als Unternehmen, die lediglich Eigenentwicklungen nutzen. Auch der Anteil der
zufriedenen Energieversorgungsunternehmen ist bei den Nutzern des SAP Business
Warehouse deutlich höher.
27Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungDie Ergebnisse im Detail6 Einschätzung der Controllinginstrumente
6.1 Bewertung vorhandener Controllinginstrumente
Abschließend wurden die Teilnehmer der Studie befragt, wie sie ihre Controllinginstrumente vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen, wie beispielsweise dem
Legal Unbundling, der Netzentgeltregulierung und der bevorstehenden Anreizregulierung,
einschätzen.100%
61%60%48%
7%4%4%9%0%
aktuellAbb. 24gutmitteleher schlecht0%0%schlechtvor dem Hintergrund der bevorstehenden AnreizregulierungBewertung vorhandener ControllinginstrumenteAus Abbildung 24 ist zu ersehen, dass 68 Prozent der Energieversorgungsunternehmen
ihre Controllinginstrumente als „gut“ beziehungsweise „sehr gut“ geeignet für die
Steuerung ihres Unternehmens beurteilen. Überraschend ist in diesem Zusammenhang
aber der verhältnismäßig hohe Anteil „mittlerer“ Bewertungen der „eigenen“ Instrumente
und Methoden durch die zuständigen Leiter für den Bereich Controlling. Vier Prozent der
Befragten meinen sogar, dass ihre Controllinginstrumente vor dem Hintergrund des Legal
Unbundling und der Netzentgeltregulierung „eher schlecht“ zur Unternehmenssteuerung
25 Prozent der Unternehmen bewerten aktuelle
Controllinginstrumente vor
schlechterDie Auswertung der Antworten zeigen, dass 25 Prozent der befragten Controller ihre
eingesetzten Controllinginstrumente und -tools im Hinblick auf die bevorstehende
Anreizregulierung schlechter bewerten als vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen. Vor diesem Hintergrund sehen noch 57 Prozent der Unternehmen weitere
Möglichkeiten (Bewertung „mittel“ oder „eher schlecht“), um Effizienzpotenziale gezielt
aufzudecken und zu realisieren (vgl. Abbildung 24).
Interessante Ergebnisse liefert die Analyse der Frage, ob der Einsatz bestimmter
Controllinginstrumente und IT-Systeme signifikante Auswirkungen auf die Beurteilung der
Zufriedenheit hat. Beispielsweise hat das Vorhandensein von Profit-Center-Rechnungen
einen deutlich erkennbaren positiven Einfluss auf die Beurteilung. Unternehmen mit ProfitCenter-Rechnungen sind allgemein zufriedener mit ihren Controllinginstrumenten als
Unternehmen ohne Profit-Center-Rechnungen (vgl. Abbildung 25).28Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
Energieversorgungmit DeckungsbeitragsrechnungenDie Ergebnisse im Detail19%65%11%ohne Deckungsbeitragsrechnungen47%53%mit Profit-CenterRechnung26%62%10%ohne Profit-CenterRechnung
0,2sehr gut0,4gutmittel0,6eher schlecht2%8%34%58%
05%0,81schlechtAbb. 25
Allgemeine Beurteilung von Controllinginstrumenten in Zusammenhang mit Profit-Center- und
DeckungsbeitragsrechnungenBezeichnend ist außerdem, dass Energieversorgungsunternehmen, die keine mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen durchführen, ihre Controllinginstrumente insgesamt
deutlich schlechter bewerten als Unternehmen, die dies tun.
Unternehmen mit ProfitCenter- und Deckungsbeitragsrechnungen
zufriedenerZusammenfassend ist somit festzustellen, dass der Einsatz einer Profit-Center-Rechnung
und die Durchführung von mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen im operativen
Controlling signifikant positive Auswirkungen auf die Zufriedenheit haben (vgl.
Abbildung 25). Gleiches gilt für die Anzahl der eingesetzten strategischen Controllinginstrumente, die positiv mit der Gesamtbewertung der Controllinginstrumente korreliert
(vgl. Abbildung 14). Im Bereich der IT-Systeme ist er Einsatz des SAP Business
Warehouse und die Verwendung von Standardsoftware im strategischen Controlling
– beispielsweise SAP SEM-BPS, MIS ALEA, infoplan oder Hyperion – ein wesentlicher
Faktor für die Zufriedenheit der Energieversorgungsunternehmen (vgl. Abbildung 23).6.2 Entwicklungen im Controlling
Abschließend wurden die Energieversorgungsunternehmen gefragt, welche Controllinginstrumente neu eingeführt oder angepasst werden sollen, um den zukünftigen Herausforderungen (vgl. Kapitel 6.1) gerecht zu werden. Zur Erhöhung der Aktualität des
Berichtswesens planen viele Energieversorgungsunternehmen eine bessere Verknüpfung
der IT-Systeme, kombiniert mit der Optimierung der Prozesse. Die Einführung von
Balanced Scorecards wird vielfach im strategischen Controlling angedacht. Mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnungen auf Kunden- und Produktebene, Prozesskostenrechnungen
und Profit-Center-Rechnungen werden auch noch eine weitere Verbreitung im Controlling
von Energieversorgungsunternehmen finden. Ebenfalls wird das Benchmarking künftig an
Folgende Maßnahmen und Projekte werden derzeit im Controlling der befragten
Energieversorgungsunternehmen durchgeführt beziehungsweise befinden sich in
●Entwicklung von Marktpreisen zur internen Verrechnung,
Einführung mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen auf
Kunden- und Produktebene,
Entwicklung oder Implementierung von Balanced Scorecards,
Einführung oder verstärkte Nutzung des SAP Business Warehouse,
Einführung von Standardsoftware im strategischen Controlling,
Zunehmende Steuerung über Wertschöpfungsstufen,
Einführung oder Intensivierung des Benchmarkings und
Einführung von Shared Services (kein Controllinginstrument).
29Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungFazitD Fazit
Zusammenfassend l채sst sich feststellen, dass die Energieversorgungsbranche in den
letzten Jahren durch eine Vielzahl von Ver채nderungen gepr채gt wurde, die sich auch im
Controlling der Unternehmen niedergeschlagen haben. Auch in den n채chsten Jahren wird
der stete Wandel wohl die einzige Konstante darstellen, der es durch ein effektives und
effizientes Controlling aktiv zu begegnen gilt.30Power is nothing without Controlling: Controllinginstrumente in der
EnergieversorgungAnsprechpartnerAnsprechpartner
Tel.: 0711 25034-3250
Fax: 0711 25034-1550
E-Mail: michael.suska@de.pwc.comOlaf Altenberend
Tel.: 0511 5357-5446
Fax: 069 9585-952887
E-Mail: olaf.altenberend@de.pwc.comPricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der führenden Netzwerke von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcen von insgesamt
142.000 Mitarbeitern in 149 Ländern zugreifen. In Deutschland erwirtschaften rund
8.100 Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen
Krisenberatung (Advisory) an 28 Standorten einen Umsatz von 1,2 Milliarden Euro.
Seit vielen Jahren prüfen und beraten wir führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen jeder Größe. Stark ausgebaut wurde der Geschäftsbereich „Mittelstand“,
der mittelständische Unternehmen mit einem dichten Kontaktnetzwerk direkt vor Ort
betreut. Auch Unternehmen der öffentlichen Hand, Verbände, kommunale Träger und
andere Organisationen vertrauen unserem Wissen und unserer Erfahrung. Aus gutem
Grund: 384 Partner und rund 5.700 weitere Fachkräfte verfügen über umfassende
Branchenkenntnisse in allen wichtigen Industrien.
Für die Arbeit dieser Experten gelten nicht nur in fachlicher Hinsicht die höchsten
Qualitätsmaßstäbe. Integrität, Unabhängigkeit und Objektivität sind Teil der
Unternehmensphilosophie. Deshalb wird strikt darauf geachtet, Mandanten nur jene
Leistungen aus einer Hand anzubieten, die nach den gesetzlichen Vorschriften – vor allem
den spezifischen Regelungen für den amerikanischen Kapitalmarkt – erlaubt sind.
Modernste Prüfungs-, Beratungs- und Bewertungsansätze unterstützen die Unternehmen
dabei, den hohen Anforderungen im Wettbewerb gerecht zu werden.31www.pwc.de/de/energyAll pages:456789101112131415161718192021222324252627282930313233InfoSaveLikeShareDownloadMorePower is nothing without Controlling Published on Mar 3, 2010 Controllinginstrumente in der Energieversorgung 2007johnwesquanFollowRead moreRead moreSimilar toPopular nowJust for youGo explore

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