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1 BENESSERE GIOVANI COMUNITÀ BILANCIO DI MISSIONE ESERCIZIO 20132 INDICE 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITà LA GESTIONE DEL PATRIMONIO L ATTIVITà EROGATIVA I DATI LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA A MEDIO TERMINE LE AREE SETTORIALI DI INTERVENTO AMBIENTE ARTE E CULTURA RICERCA SCIENTIFICA E TRASFERIMENTO TECNOLOGICO SERVIZI ALLA PERSONA LA VALUTAZIONE DELL ATTIVITà EROGATIVA L OSSERVATORIO DELLA FONDAZIONE IL PROGETTO FONDAZIONI DI COMUNITà deliberazione relazione del collegio sindacale RELAZIONE DELLA SOCIETà DI REVISIONE schemi di bilancio nota integrativa ALLEGATI Schemi di bilancio di Fondazione Cariplo - Iniziative patrimoniali S.p.A Elenco contributi Bilancio di missione3 Bilancio di missione4 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITà La storia: una lunga tradizione La storia La Fondazione Cariplo rappresenta la continuazione storica della Cassa di Risparmio delle Provincie Lombarde, istituita a Milano il 12 giugno Formalmente è nata nel 1991, la fondazione a seguito del processo di ristrutturazione del nasce nel 1991, sistema bancario dettato dalla legge Amatoma ha duecento anni Carli. Le sue radici però affondano in tempi molto più remoti. Nel 1816, l Impero austriaco, di tradizione alle dopo aver sconfitto Napoleone, si trovò ad amministrare un ampio territorio italiano, com- spalle presa la Lombardia. In considerazione delle terribili condizioni di povertà createsi per le devastazioni prodotte dalla lunga stagione delle guerre napoleoniche, l Amministrazione austriaca decise di affidare a un gruppo di notabili milanesi di provata onestà e capacità il compito di organizzare e gestire un attività filantropica di sostegno alle fasce più disagiate della popolazione, nonché di finanziamento alle attività economiche. Venne creato un organismo, la Commissione Centrale di Beneficenza (nome che ancora oggi contraddistingue l organo di indirizzo della Fondazione) che, raccolto un cospicuo patrimonio, grazie soprattutto a donazioni private, iniziò la propria attività. Si pose allora il problema di come utilizzare le ampie risorse rimaste disponibili grazie agli oculati investimenti della Commissione. Venne così la proposta, da parte dell Amministrazione austriaca, di creare, sulla scorta dell esperienza della Cassa di Risparmio di Vienna, la Cassa di Risparmio di Milano che, negli anni successivi, venne espandendosi in tutto il territorio lombardo, acquisendo la denominazione di Cassa di Risparmio delle Provincie Lombarde. La Cassa di Risparmio delle Provincie Lombarde nacque dunque nel 1823, per impulso del conte Giovanni Pietro Porro, in una delle più fiorenti regioni dell impero austriaco con la funzione di favorire la formazione del risparmio familiare nell area lombarda. Nel secondo dopoguerra, la Cassa fu fra i protagonisti della ricostruzione di Milano. Gli anni Cinquanta, quelli del boom economico italiano, videro accrescere l impegno nel credi- Bilancio di missione5 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA to a medio termine, soprattutto a favore delle imprese di minori dimensioni, attraverso la costituzione del Mediocredito Lombardo. Il quadro normativo Formalmente la Fondazione Cariplo è nata nel dicembre 1991, in seguito al processo di ristrutturazione dettato dalla legge Amato-Carli e finalizzato ad avviare un ampio processo di trasformazione del sistema creditizio italiano. La legge prevedeva, come accennato, che le originarie Casse di Risparmio conferissero le loro attività creditizie a nuove società per azioni. Le Casse conferenti, che hanno poi assunto la denominazione di Fondazioni, hanno inizialmente mantenuto il pacchetto azionario di controllo delle nuove società. Le Fondazioni avevano, quale missione istituzionale, quella di proseguire nell attività filantropica di beneficenza svolta fino ad allora dalle Casse. A fine anni 90, in ottemperanza alla riforma Ciampi-Amato (legge delega n.461 del 1998 e decreto legislativo n.153 del 1999) la Fondazione ha completato definitivamente il processo di dismissione del controllo di Cariplo Spa, avviando un importante progetto industriale di sviluppo, basato sull integrazione fra Cariplo e Banco Ambrosiano Veneto, che ha portato alla costituzione di Banca Intesa, gruppo creditizio ai vertici del sistema nazionale, e che ha permesso alla Fondazione di proiettarsi, grazie ai proventi derivanti dalla cessione della propria partecipazione, tra le prime fondazioni al mondo per patrimonio. La Corte Costituzionale, nella sentenza n. 300 del 2003, ha chiarito, rafforzato e confermato la natura giuridica privata delle Fondazioni di origine bancaria, ed ha utilizzato la peculiare espressione soggetti dell organizzazione delle libertà sociali, che ben rappresenta la collocazione delle Fondazioni all interno di quella società di mezzo che si situa a livello intermedio tra le istituzioni pubbliche e la comunità dei cittadini. la legge amato-carli E la sentenza della corte costituzionale del 2003: passaggi fondamentali nella storia della fondazione La detenzione di pacchetti azionari più o meno rilevanti delle aziende di credito, da elemento finalistico della riforma diviene, pertanto, mezzo per il raggiungimento degli scopi di utilità sociale cui è improntata l operatività delle Fondazioni. Le fondazioni di origine bancaria hanno dunque l onore e l onere di ricoprire un ruolo finora vacante nel panorama istituzionale italiano (a differenza di altri scenari, europei 4 Bilancio di missione 20136 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA e soprattutto nordamericani), gestendo e la lombardia è un amministrando, in piena autonomia, importanti patrimoni, vincolati al persegui- territorio ideale per mento del pubblico interesse, ma svincolati dai pubblici poteri. Per fare questo è innovative ai problemi sperimentare risposte tuttavia necessario riuscire a declinare il sociali concetto di utilità sociale, espresso dal legislatore, mediante l individuazione di finalità specifiche che sappiano esaltare le caratteristiche istituzionali di queste organizzazioni; in particolare si tratta di caratterizzare l azione delle fondazioni di origine bancaria valorizzandone le differenze rispetto all intervento pubblico. Il contesto di riferimento: la Lombardia, Novara e il Verbano Cusio Ossola territori all avanguardia ed esigenti Per le sue peculiarità, Milano e la regione Lombardia possono essere considerate a tutti gli effetti un area pilota, non solo per la forza trainante che hanno sempre dimostrato, ma soprattutto perché il livello di infrastrutturazione sociale e civile, da un lato, e l emersione di nuovi bisogni sociali, dall altro, costituiscono il terreno ideale per l esercizio della funzione filantropica della Fondazione. La Lombardia è la regione italiana che presenta la maggiore concentrazione di persone, attività economiche e ricchezza: con circa 9,8 mln di abitanti ospita il 16,4% della popolazione nazionale complessiva. L economia lombarda rappresenta più di un quinto (21,3%) del PIL nazionale. In Lombardia lavora il 18,7% del totale degli occupati italiani, con un tasso di disoccupazione pari, secondo l ultimo dato disponibile relativo al terzo trimestre 2013, al 7,4% contro l 11,3% a livello nazionale. E anche la regione con la più alta spesa per ricerca e sviluppo il 22,5% del totale nazionale ed occupa il 21,1% del personale addetto a tale funzione. Considerando solamente il mondo delle imprese, tali quote salgono, rispettivamente, al 28,3% ed al 26,7%. Limitando l analisi alle istituzioni nonprofit, l incidenza regionale raggiunge il 58,3% delle spese e il 42,2% dell occupazione. Oltre al noto rilievo sul versante economico-finanziario, la Lombardia presenta un analogo livello di sviluppo delle infrastrutture sociali e civili. È la regione con il più alto numero di università, ospita 5 dei 16 atenei privati attivi in Italia ed evidenzia un particolare sviluppo anche nel resto del settore nonprofit. Secondo gli ultimi dati censuari disponibili (Istat, 2013) le istituzioni nonprofit lombarde rappresentano il 15,3% del totale nazionale, i volontari sono il 17,1%, gli addetti retribuiti il 24,4%, tutti dati in forte crescita rispetto alla rilevazione precedente (1999). In particolare, la regione evidenzia un particolare radicamento Bilancio di missione7 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA in lombardia si contano 1802 fondazioni, il 29% del totale nazionale delle organizzazioni attive nella cooperazione e solidarietà internazionale (862 pari al 24,2% del totale nazionale), nella filantropia e promozione del volontariato (1.060, pari al 21,9%) e nell istruzione e ricerca (2.998, pari al 19,3%). Con riferimento alle forme giuridiche, la principale peculiarità della Lombardia sono le fondazioni; se ne contano infatti 1.802, il 29% del totale nazionale, che occupano addetti, pari al 54,9% degli addetti complessivi di questo tipo di istituzioni. Molto sviluppata è infine anche la cooperazione sociale: in Lombardia hanno sede circa cooperative sociali, che rappresentano 15,5% delle istituzioni, il 19,7% del personale retribuito e il 28,2% dei volontari attivi a livello nazionale in questo settore. La presenza di un sostanziale benessere non mette però il territorio lombardo al riparo da problemi sociali. Anzi, proprio le condizioni di contesto rappresentano un terreno fertile per l emersione di nuovi fenomeni che necessitano di nuove risposte. Si pensi, ad esempio, ai flussi migratori, che determinano una presenza di cittadini stranieri pari al 10,5% della popolazione regionale - a fronte di un dato medio nazionale del 7,4% - e al 23,4% degli stranieri residenti in Italia; oppure ai problemi di pressione ambientale, consumo del territorio, inquinamento delle acque e dell aria, congestione da traffico determinati dall intensità delle attività economiche svolte nella regione. Proprio questo contesto costituisce il laboratorio sociale nel quale trova la massima possibilità di successo il ruolo della Fondazione che mira a mobilitare le risorse del territorio nell ideazione, sperimentazione e valutazione di risposte innovative a problemi emergenti e sedimentati in campi e settori non presidiati dalla pubblica amministrazione e dalle imprese private. La missione e la strategia La missione La Fondazione è una risorsa volta ad aiutare le istituzioni sociali e civili a servire meglio la propria comunità. E una risorsa, perché dispone di un patrimonio (economico, di professionalità e di reputazione) che non è utilizzato per perseguire finalità di profitto ma messo gratuitamente a disposizione della comunità, delle istituzioni e delle organizzazioni attive sul territorio per 6 Bilancio di missione 20138 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA facilitare il convergere dei loro sforzi, competenze e disponibilità, così da agevolare la risoluzione di problemi rilevanti per la collettività. È volta ad aiutare, perché la Fondazione svolge un ruolo sussidiario rispetto a quello delle organizzazioni che le comunità sono in grado di esprimere autonomamente, sia nella società civile sia a livello istituzionale. La Fondazione non si propone dunque, con la propria azione, di sostituirsi agli enti che perseguono finalità di pubblico interesse e che sono autonoma espressione del tessuto sociale; né tantomeno all azione dei poteri pubblici. Una simile funzione sostitutiva delle organizzazioni sociali e delle istituzioni non sarebbe, infatti, né opportuna (poiché le organizzazioni più vicine al livello ove i problemi si generano sono probabilmente meglio attrezzate per risolvere i problemi stessi), né legittima (poiché la Fondazione non trova origine e legittimazione nella scelta politica dei cittadini e neppure in una loro libera decisione associativa). Al contrario, l azione della Fondazione mira a valorizzare l insieme delle risorse e della capacità delle comunità a farsi direttamente carico dei relativi problemi. Sostiene la progettualità delle organizzazioni nonprofit della società civile che rappresentano le fondamentali infrastrutture sociali del nostro sistema pluralistico e democratico. Sono queste, infatti, le organizzazioni che maggiormente necessitano di essere rinforzate per aumentare il pluralismo delle risposte ai bisogni, per migliorare il tessuto delle relazioni umane tra le persone, per creare un clima di fiducia e di reciproca comprensione, per aumentare le occasioni di partecipazione di tutti i cittadini alla vita delle comunità, per ridurre i rischi di esclusione sociale e civile che in alcuni casi possono assumere caratteristiche anche più gravi di quelli derivanti dalla sola privazione economica. L azione della Fondazione Cariplo mira dunque a dare contenuto e sostegno concreto alla pratica della sussidiarietà attraverso il rafforzamento delle infrastrutture sociali. Serve meglio la propria comunità avviando quelle azioni che mirano a dare risposta a bisogni insoddisfatti e/o inespressi sul piano sociale, culturale ed economico oppure a identificare risposte più efficaci ed efficienti a bisogni già noti. La formula Fondazioni espressione delle libertà sociali, ribadita dalla Corte Costituzionale nel 2003 con le sentenze nn. 300 e 301, indica espressamente l esistenza di una missione definita, di un obiettivo dell attività umana non puramente residuale, complementare e accessoria, ma strutturale e costitutivo dell esperienza di vita comune: una dimensione autonoma e non semplicemente di soccorso o supporto alle possibili carenze del pubblico o del privato a fine di lucro. Il rafforzamento del Terzo Settore e il sostegno allo sviluppo economico delle comunità, attraverso la cultura, la ricerca scientifica e la tutela dell ambiente, trovano qui il riconoscimento delle proprie buone ragioni costituzionali, indipendenti e complementari rispetto a quelle degli altri due settori. Bilancio di missione9 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA Questa missione costituzionale delle fondazioni di origine bancaria, strutture della società civile radicate in secoli di attività a vantaggio delle loro comunità di riferimento, ne comporta la loro autonomia. Dal punto di vista delle persone, la Fondazione attraverso criteri meritocratici vuole contribuire a creare le condizioni che consentano a ognuno di sviluppare appieno le proprie capacità, di realizzare la propria personalità e di perseguire liberamente la propria voca- La missione, ovvero la ragione d esistenza delle fondazioni di origine bancaria, deve essere oggetto di consapevolezza di status per le stesse fondazioni, affinché siano esse, per prime, ad approfondire il loro ruolo nella democrazia pluralista, a darsi norme e seguire comportamenti improntati al perseguimento degli intela crisi economica spinge più che mai ressi sociali delle comunità di riferimento, a la fondazione a procedere secondo principi di trasparenza e promuovere un nuovo imparzialità alla realizzazione di progetti qualitativamente innovativi, a elaborare modi di ruolo aggregante tra IL soggetto pubblico e auto-responsabilizzazione nei confronti delle comunità medesime. IL mercato La crisi economica internazionale, che ha duramente colpito l Italia, e la conseguente recessione, sollecitano una riflessione a tutto campo alla Fondazione e la spingono oggi più che mai a farsi soggetto promotore di un nuovo ruolo propositivo e aggregante tra il soggetto pubblico e il mercato. È sempre più emergente la necessità di investire sulle risorse eccellenti dei territori all interno di una condivisione delle visioni di lungo termine. È necessario quindi creare le condizioni affinché le organizzazioni e le persone possano reagire alle situazioni critiche e formare comunità resilienti. Per fare questo è essenziale che la Fondazione prosegua nell ascolto del territorio, promuovendo la capacità di lettura comune dei problemi e la loro analisi intersettoriale e interdisciplinare. La Visione L azione della Fondazione Cariplo, risorsa sussidiaria al servizio delle organizzazioni della società civile e delle istituzioni, è orientata a migliorare le condizioni di vita delle persone attraverso lo sviluppo sociale ed economico delle comunità di riferimento, a favorire il riconoscimento ribadito anche dalla Costituzione Italiana della loro unicità e dignità e il raggiungimento della loro autonomia. 8 Bilancio di missione 201310 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA zione. Questa libera realizzazione personale è spesso condizionata, e nello stesso tempo può trarre giovamento, dall esistenza di una vita di relazione ricca e significativa con le altre persone. Proprio nella costruzione di una rete significativa di relazioni personali risiede spesso, il reale ben-essere delle persone. Il ruolo e le funzioni della Fondazione Cariplo Missione e visione devono tradursi nella precisa determinazione del ruolo e delle funzioni che la Fondazione intende svolgere attraverso la sua azione filantropica, ovvero i modi più appropriati per ottenere un migliore impatto sociale. Soggetto filantropico innovatore La Fondazione Cariplo si propone di svolgere il peculiare ruolo di soggetto filantropico innovatore che in considerazione della sua natura privata e indipendente attiva nuove e più efficaci soluzioni ai problemi che caratterizzano il sistema sociale ed economico entro cui essa agisce. Il ruolo di soggetto innovatore è garantito dal fatto che la Fondazione non risponde né alle logiche dei cicli politici e della gestione del consenso né ai vincoli economici di mercato, potendo assumere rischi preclusi ad altri soggetti. Sostenere la capacità di ideare, sperimentare e valutare nuovi modelli d intervento consente di aumentare l efficacia delle politiche, riducendo gli sprechi e concentrando l azione collettiva sui modelli più efficaci. Sostenere attività innovative significa dar voce a quei progetti capaci di rispondere alle esigenze della collettività attraverso miglioramenti nei processi e nei contenuti. Soggetto catalizzatore orientato alla creazione di partnership nazionali e internazionali La Fondazione promuove la collaborazione con altre istituzioni filantropiche locali, nazionali e internazionali, istituzioni pubbliche e imprese, perché dall interazione tra questi soggetti derivano le condizioni di successo di una comunità e di un territorio. Nessun soggetto da solo in un contesto a complessità crescente può infatti risolvere oggi i problemi collettivi. Attivazione e convergenza di forze diverse, negoziazione dei rispettivi apporti, lavoro di rete in grado di integrare energie pubbliche e privato-sociali, possono innescare soluzioni più robuste e con maggiori probabilità di successo. La possibilità della Fondazione di contribuire alla risoluzione dei problemi collettivi non deriva solo dalle risorse messe a disposizione, ma anche dalla sua capacità di individuare priorità, cogliere opportunità, progettare soluzioni condivise, esercitando così una funzione segnaletica e anticipatrice delle risposte più efficaci. Bilancio di missione11 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA La Fondazione può, in tal senso, diventare un autentico catalizzatore delle risorse del territorio, in grado di convocare attorno a tavoli progettuali tutti gli attori interessati a rispondere a un bisogno della collettività per identificare soluzioni e mettere in moto risposte che tengano conto di tutti gli interessi coinvolti. La creazione di occasioni di confronto e la costituzione di vere e proprie partnership tra soggetti collettivi e agenzie di varia natura per affrontare problemi della comunità può consentire di conseguire diversi risultati apprezzabili: migliora la comunicazione tra attori e servizi diversi, sviluppa l attitudine ad analizzare i problemi e a progettare gli interventi, incoraggia la definizione di aree di competenza specializzata, favorisce l integrazione delle iniziative, stimola a introdurre processi di riflessione critica. Valorizzazione, crescita e diffusione della conoscenza La Fondazione è sempre più la sede di convergenza di competenze e di esperienze maturate sia nell esercizio della sua attività grant making, sia attraverso il sostegno di progetti di organizzazioni e l esecuzione di progetti propri e del Terzo Settore, delle istituzioni scientifiche, culturali e ambientali, sia attraverso l analisi dei problemi che essa affronta in prima persona. (La Fondazione può svolgere non solo il ruolo di sostenitore filantropico ma anche quello di sviluppare, aggregare, diffondere e valorizzare la conoscenza). Lo può fare favorendo il confronto e il dibattito, promuovendo la discussione e l apprendimento dai successi e dagli errori, rendendo disponibile la conoscenza maturata. Al ruolo di sostenitore filantropico si affianca così quello di promotore della conoscenza, valore aggiunto non secondario nella società attuale, connotata da una forte richiesta di competenze avanzate. I principi dell azione della Fondazione Cariplo La Fondazione svolge il proprio ruolo e le proprie funzioni adottando alcuni principi di fondo che ne caratterizzano l azione filantropica. Si tratta di principi che identificano lo stile operativo della Fondazione. Scelta erogativa Per svolgere le proprie funzioni in particolare quelle di catalizzatore degli attori e delle conoscenze la Fondazione decide di adottare il modello del grant-maker e di non svolgere attività operativa e gestionale diretta. Agire da grant-maker non significherà tuttavia limitarsi alla pura e semplice erogazione di contributi, ma svolgere questa attività con una 10 Bilancio di missione 201312 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA prospettiva strategica, selezionando priorità di intervento coerenti con le funzioni che la Fondazione intende svolgere. Promozione degli approcci imprenditoriali a favore dell auto-sostenibilità Una crescita matura delle comunità si fonda sulla presenza d istituzioni e organizzazioni professionalmente evolute, solide e durevoli. La Fondazione può incentivare in esse l adozione di consapevoli approcci imprenditoriali volti all autosostenibilità dei progetti e degli enti finanziati. L azione della Fondazione non mirerà dunque a risolvere in prima persona i problemi (scopo impossibile da realizzare date le risorse limitate a disposizione), ma contribuirà ad accrescere le capacità sociali di creare soluzioni ai problemi stessi, anche grazie al sostegno di soggetti in grado di divenire autonomi che di quei problemi si facciano espressamente carico. Questa funzione di sostegno alla creazione e al consolidamento di soggetti sociali autonomi caratterizzerà l azione e l attitudine della Fondazione nei confronti dell intero Terzo Settore. Il ruolo della Fondazione Cariplo si caratterizzerà per il sostegno al decollo di progetti e organizzazioni che siano poi in grado di camminare sulle proprie gambe, raccogliendo finanziamenti da altri soggetti filantropici, trovando sostegno nell amministrazione pubblica e/o reggendosi sul mercato quando ciò sia possibile. Se così non fosse, le risorse della Fondazione si troverebbero vincolate per lunghi periodi e difficilmente potrebbero essere dirottate verso usi alternativi. Questo ruolo di promotore degli approcci imprenditoriali può essere svolto non solo attraverso il finanziamento filantropico, ma anche attraverso l avvio di progetti propri e partecipati o tramite investimenti patrimoniali o forme miste comprese entro gli ambiti dei Mission/Programme Related Investment o della Venture Philanthropy. In questo senso, la ricerca degli strumenti più adatti e flessibili potrà rappresentare un mezzo efficace per incentivare un ottica di lungo termine nel Terzo Settore. Venture Philantropy Per fornire risposte più adeguate a bisogni più complessi e rilevanti, la Fondazione si prefigge di realizzare una maggiore integrazione fra attività filantropica e attività di gestione del patrimonio. Facendo tesoro delle esperienze sin qui realizzate, ad esempio nel settore dell housing sociale e del trasferimento tecnologico, la Fondazione si prefigge di esplorare nuove modalità di intervento nel settore dell Impact investing, coerenti con la Strategia Bilancio di missione13 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA dei quattro settori prioritari di intervento: Arte e cultura, Ambiente, Servizi alla Persona e Ricerca scientifica. Soggetto aperto al confronto nazionale e internazionale La Fondazione Cariplo, pur operando prevalentemente nel territorio della Lombardia, di Novara e del Verbano-Cusio-Ossola, è consapevole che molti dei problemi sociali, ambientali, culturali e scientifici trovano una comunanza di analisi e di approcci operativi su tavoli internazionali. Pur in contesti differenti, alcune fondazioni internazionali si stanno confrontando con problemi sociali e culturali simili a quelli del nostro territorio. Il particolare status delle fondazioni, che le assegna a un ambito filantropico e non competitivo, permette lo scambio delle conoscenze, l apertura e la trasparenza dei dati e degli esiti, quando non addirittura la messa a punto di progetti o metodi comuni d intervento. Poiché la Fondazione intende misurarsi con le migliori competenze oggi disponibili, è aperta a confronti nazionali e internazionali sui temi per essa rilevanti e intende svolgere un ruolo di primario attore nel dibattito della Filantropia internazionale. Il confronto dei progetti implementati e/o sostenuti nel proprio territorio con altre realizzazioni eccellenti può proficuamente attivare processi interni di miglioramento. Si tratta di proseguire sulla via già intrapresa dalla Fondazione e che ha visto la realizzazione d importanti progetti in partnership con altri soggetti, quali il Progetto Sud, il Progetto Ager, il progetto Fondazioni4Africa, e altri ancora. Inoltre, la consolidata esperienza della Fondazione le permette di esprimere la propria voce attenta anche negli indirizzi e nelle tendenze della filantropia internazionale. Trasparenza e Carta delle Fondazioni La Fondazione, si è detto, è al servizio della società in cui opera. Da questo discende anche la necessità di adottare comportamenti trasparenti e aperti che non solo rendano conto di quanto fatto ma che indirizzino il fare con criteri di obiettività e scientificità. L Acri, Associazione delle Casse di Risparmio Italiane, a cui la Fondazione Cariplo è associata, ha stilato nel 2012 la Carta delle Fondazioni e ne ha raccomandato l adozione da parte dei propri associati. La Carta stabilisce rigorosi criteri di gestione e di trasparenza. La Fondazione Cariplo, ha accolto tali criteri e unitamente al proprio Codice Etico e al proprio Modello Organizzativo, è quindi in grado di porsi a livelli di eccellenza delle prassi etiche. 12 Bilancio di missione 201314 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA La struttura e i processi di governo e di gestione Gli Organi PRESIDENTE Giuseppe Guzzetti COMMISSIONE CENTRALE DI BENEFICENZA Presidente: Giuseppe Guzzetti Vice Presidenti: Carlo Sangalli, Mariella Enoc Commissari: Maurizio Ambrosini, Mario Anghinoni, Giovanni Battista Armelloni, Giovanni Azzaretti, Cesare Cadeo, Renato Cerioli, Patrizia Codecasa, Marco Antonio Dell Acqua, Ugo Dozzio Cagnoni, Andrea Flumiani, Alberto Fontana, Elio Fontana, Giovanni Fosti, Giorgio Gaspari, Madre Teresa Gospar, Vera Kupper Staub, Mauro Magatti, Alberto Mantovani, Andrea Mascetti, Rodolfo Masto, Maria Grazia Mattei, Remigio Moratti, Carlo Maria Mozzanica, Mario Romano Negri, Giorgio Pastori, Adriana Calogero Pavin, Giovanni Peli, Paola Pessina, Marco Pierotti, Riccardo Previtali, Renzo Rebecchi, Don Gino Rigoldi, Enrico Rossi, Sergio Silvotti, Carla Torselli, Carlo Vimercati, Francesca Zanetta. CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE Presidente: Giuseppe Guzzetti Vice Presidenti: Carlo Sangalli, Mariella Enoc Consiglieri: Catia Bastioli, Paola Bignardi, Sonia Cantoni, Cristian Chizzoli, Rocco Corigliano, Arnoldo Mosca Mondadori. COLLEGIO SINDACALE Presidente: Andrea Bignami Sindaci Effettivi: Giovanni Frattini, Damiano Zazzeron Sindaci Supplenti: Luigi Bolis, Paolo Corsi. Bilancio di missione15 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA SEGRETARIO GENERALE Pier Mario Vello Le Commissioni Consultive Trovandosi di fronte a numerosi e diversi contesti, la Fondazione Cariplo si è strutturata al suo interno in modo da poter valutare ciascun caso sulla scorta di analisi approfondite, realizzate grazie al ricorso di periodici incontri delle commissioni e sottocommissioni consultive. Ecco l elenco dei componenti. Commissione per gli indirizzi, il monitoraggio e la valutazione della gestione del patrimonio e delle partecipazioni della Fondazione: Coordinatore: Vera Kupper Staub Membri: Mario Anghinoni, Marco Antonio Dell Acqua, Ugo Dozzio Cagnoni, Elio Fontana, Giorgio Gaspari, Andrea Mascetti, Mario Romano Negri, Riccardo Previtali, Renzo Rebecchi, Carlo Vimercati CdA: Rocco Corigliano Commissioni per la redazione dei documenti programmatici pluriennali, per l indirizzo e la valutazione delle attività erogative e filantropiche della Fondazione: Sottocommissione Ricerca Scientifica e Trasferimento Tecnologico: Coordinatore: Alberto Mantovani Membri: Giovanni Azzaretti, Renato Cerioli, Andrea Flumiani, Alberto Fontana, Elio Fontana, Giorgio Gaspari, Remigio Moratti, Carlo Maria Mozzanica, Marco Pierotti, Enrico Rossi CdA: Catia Bastioli. Sottocommissione Servizi alla Persona: Coordinatore: Alberto Fontana 14 Bilancio di missione 201316 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA Membri: Maurizio Ambrosini, Giovanni Battista Armelloni, Giovanni Azzaretti, Renato Cerioli, Giovanni Fosti, Madre Teresa Gospar, Rodolfo Masto, Mauro Magatti, Carlo Maria Mozzanica, Adriana Calogero Pavin, Paola Pessina, Don Gino Rigoldi, Sergio Silvotti, Carla Torselli, Carlo Vimercati, Francesca Zanetta CdA: Paola Bignardi. Sottocommissione Arte e Cultura: Coordinatore: Mario Romano Negri Membri: Maurizio Ambrosini, Mario Anghinoni, Cesare Cadeo, Patrizia Codecasa, Giovanni Fosti, Giorgio Gaspari, Alberto Mantovani, Andrea Mascetti, Maria Grazia Mattei, Remigio Moratti, Giorgio Pastori, Paola Pessina, Riccardo Previtali, Renzo Rebecchi, Sergio Silvotti, Carla Torselli, Francesca Zanetta CdA: Arnoldo Mosca Mondadori. Sottocommissione Ambiente: Coordinatore: Ugo Dozzio Cagnoni Membri: Giovanni Battista Armelloni, Cesare Cadeo, Patrizia Codecasa, Andrea Flumiani, Adriana Calogero Pavin, Giovanni Peli, Renzo Rebecchi, Enrico Rossi, Carlo Vimercati, Francesca Zanetta CdA: Sonia Cantoni. Il personale: giovane e competente Parallelamente e di concerto con le strategie, la Fondazione ha operato negli ultimi anni per inserire nel proprio organico persone con requisiti e competenze specifiche per l attività che sono chiamate a svolgere. Dei 65 dipendenti ben 54 sono laureati, l età media del personale è di 39 anni. Bilancio di missione17 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA Consistenza del personale per titolo di studio Titolo di studio Laurea 54 Diploma 6 Altro 5 Totale 65 Totale full time equivalenti 62,6 Gli enti strumentali Per il perseguimento delle proprie finalità, la Fondazione Cariplo collabora anche con altri enti: La Fondazione per le Iniziative e lo Studio sulla multietnicità ISMU (Presidente: Mariella Enoc), sorta nel 1991 come Istituto e divenuta Fondazione nel 1993, opera nel campo delle iniziative e dello studio sulla multietnicità con lo scopo di offrire alla collettività un centro gratuito di servizio per lo studio delle problematiche relative all assistenza di gruppi etnici gravitanti nel territorio della regione Lombardia. La Fondazione Minoprio (Rappresentante legale pro-tempore: Antonio Redaelli), divenuta ente privato nel 1981, si pone come obiettivi il perfezionamento della produzione, degli scambi e delle conoscenze della floro-orto-frutticoltura, attraverso iniziative scientifiche e tecnico-agronomiche, fornendo servizi e intrattenendo rapporti di collaborazione con Enti e Università estere. La Fondazione Housing sociale FHS (Presidente: Francesco Abba Legnazzi) si costituisce nel giugno 2004 per volontà di Fondazione Cariplo con la partecipazione di Regione Lombardia e ANCI Lombardia, al fine di sperimentare soluzioni innovative per il finanziamento, la realizzazione e la gestione di iniziative di edilizia sociale promuovendo i valori della sussidiarietà, del pluralismo e dell auto organizzazione. FHS è oggi un soggetto privato nonprofit che opera su scala nazionale per finalità di interesse pubblico e sociale e che si propone come centro di competenza, luogo di incontro e approfondimento di esperienze e questioni sul settore dell housing sociale; ha assunto un ruolo di partner qualificato per lo studio e realizzazione delle progettazioni concrete all interno del sistema nazionale dei fondi per l abitare sociale e affianca quindi operatori pubblici e privati nella strutturazione di operazioni complesse e innovative per valorizzare e incrementare l offerta abitativa in locazione. In particolare FHS offre una progettazione 16 Bilancio di missione 201318 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA integrata tra il progetto urbano (definizione delle caratteristiche dell insediamento e linee guida per la realizzazione degli immobili), il progetto sociale (individuazione dei servizi da insediare, start-up della comunità, formazione del gestore sociale e continuo monitoraggio dell operazione) e il piano finanziario (analisi economico-finanziaria dell investimento). Nel 2013 la collaborazione tra Fondazione Cariplo e Fondazione Housing Sociale ha riguardato in particolare i seguenti progetti: Via Padova36 (ex Maison du Monde), Cenni di Cambiamento, Figino Borgo Sostenibile, AbitAgiovani. La Fondazione Giordano dell Amore (Presidente: Federico Manzoni) è una Fondazione di diritto privato nata nel 1977 ma attiva dal 1967 su iniziativa del Prof. Giordano Dell Amore (Finafrica). Dal 2006 opera con la missione di attivare e catalizzare le competenze e le risorse degli attori italiani per sviluppare progetti e modelli d intervento nel settore della microfinanza nei paesi industrializzati e in via di sviluppo che siano in linea con best practices consolidate e diano un contributo rilevante allo sviluppo e all innovazione del settore. La fondazione svolge, tra l altro, le seguenti attività: organizzazione di workshop dal taglio fortemente operativo, su temi specifici della microfinanza, coinvolgendo esperti settoriali; assegnazione del Premio Europa e del Premio Internazionale, consistente in un fondo da destinare alla realizzazione di progetti di microfinanza, delle istituzioni operanti in linea con i principi di best practices; organizzazione dell annuale conferenza Internazionale Present and Future of Microfinance: Transparency, Client Protection and Social Impact for a Sustainable Growth. Membro della rete Italiana di Microfinanza (RITMI), dello European Microfinance Network (EMN), dello European Microfinance Platform (e.mfp) e dell Ente Nazionale per il Microcredito, la Fondazione persegue l obiettivo di divenire una piattaforma di supporto per il disegno e l implementazione di progetti di microfinanza nel sud e nel nord del mondo in linea con le tendenze e le best practices del settore, favorendo lo scambio e la collaborazione dei diversi attori del settore. la fondazione giordano Formazione e supporto del miglioramento la missione di attivare dell amore opera con le risorse degli attori Gli ultimi dieci anni sono stati caratterizzati da un impegno forte e costante da parte progetti di microfinanza italiani per sviluppare della Fondazione Cariplo per lo sviluppo nei paesi industrializzati e delle risorse umane del settore non profit, in via di sviluppo sia all interno che all esterno della organizzazione. Bilancio di missione19 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA L investimento in apprendimento, crescita professionale e nella gestione della conoscenza è ritenuto condizione indispensabile per il miglioramento continuo di un organizzazione, per il raggiungimento di performance più elevate e di un maggiore impatto dell attività filantropica, fine ultimo di qualsiasi fondazione moderna. Per questo Fondazione Cariplo ha proseguito nel 2013 due importanti programmi internazionali - lo European Learning Lab e il programma TIEPOLO - che ogni anno vedono la partecipazione di un numero crescente di fondazioni di tutto il mondo. European Learning Lab L IDEA L idea di creare un laboratorio europeo per l apprendimento risale al 2010 ed è nata dalle riflessioni di Fondazioni Cariplo e dello European Foundation Centre sulle scarse opportunità di incontro e confronto tra i membri dello staff delle fondazioni europee. Oltre a questo, si constatava che nonostante l indiscussa professionalità, le risorse umane delle fondazioni sono spesso costrette ad imparare facendo (learning by doing), senza avere a disposizione modelli, approcci o strumenti più confacenti al miglioramento della performance e dell efficienza dei processi/programmi da loro gestiti. Dalla constatazione di questi bisogni e da un consenso diffuso tra le fondazioni europee sulla necessità di investire in apprendimento e di condividere la conoscenza singolarmente accumulata, è nato lo European Learning Lab. Nel Laboratorio i partecipanti hanno la possibilità di imparare dall interno ovvero di condividere la loro conoscenza tacita e le proprie esperienze con i loro colleghi e quindi trasformarla in conoscenza diffusa. L approccio didattico e l ambiente di apprendimento non sono quelli tradizionali in cui cioè la conoscenza e l esperienza vengono trasferite dal docente allo studente. Piuttosto, lo scambio di esperienze avviene tra tutti i partecipanti, coadiuvati da un professionista facilitatore che guida e sistematizza la conoscenza trasferita. IL FORMAT Lo European Learning Lab si svolge a Milano presso il Centro Congressi della Fondazione Cariplo. I temi affrontati vengono scelti di anno in anno da Fondazione Cariplo e EFC. I laboratori sono generalmente articolati in due moduli della durata di due giorni ciascuno e le classi composte dai partecipanti provenienti da tutto il mondo che hanno superato il processo di selezione preliminare. I docenti e relatori internazionali sono scelti tra specialisti di grande esperienza e nel mondo accademico. I materiali didattici includono case 18 Bilancio di missione 201320 1. LA RELAZIONE SULLA GESTIONE L IDENTITA study - forniti dagli stessi partecipanti - relativi alle buone prassi, processi e sfide delle loro fondazioni. LE 4 EDIZIONI DELLO EUROPEAN LEARNING LAB ELL 2010 Project Management 1 Learning from within: the project management cycle La prima edizione del Laboratorio ha portato a Milano 20 partecipanti provenienti da diversi paesi europei per affrontare il tema della gestione dei progetti filantropici. Il corso è stato articolato in tre moduli: Modulo I - Come disegnare un buon progetto Modulo II - Analisi di case studies Modulo III - Monitoraggio e valutazione del progetto ELL Gestione degli Stakeholder di Progetto 2 Managing Relationships for Project Success L edizione del 2011 a cui hanno partecipato 25 professionisti di 15 fondazioni europee - è stata dedicata alla gestione degli stakeholder di progetto nell ambito, e in tutte le fasi, di iniziative filantropiche complesse. Sono stati analizzati i principali modelli e prassi di riferimento per una corretta identificazione degli stakeholder, del loro coinvolgimento e della gestione delle loro aspettative durante l intero ciclo di vita del progetto. Nell ambito del corso sono stati affrontati e seguenti temi: Modulo I - Inizializzazione del progetto Modulo II - Pianificazione del progetto 1 ELL 2010: Spagna (Fundaciò la Gulbenkian), Polonia (Stefan Bosch Foundation, Volkswagen Olanda (Adessium Foundation), Caixa), Austria (Erste Foundation), Batory Foundation), Germania Foundation, The German Marshall Svezia (Stiftelsen Riksbankens Svizzera (Oak Foundation), (The German Marshall Fund), Fund of the United States), Jubileumsfond), Italia (Fondazione Danimarca (Lundbeckfonden), Italia (Fondazione Cariplo). Portogallo (Instituto Marquês CR di Cuneo, Compagnia di San USA (Black Sea Trust for 2 ELL 2011: Russia (New de Valle-Flor), Austria (Erste Paolo, Fondazione Cariplo). Regional Cooperation), Grecia Eurasia Foundation), Danimarca Foundation), Regno Unito (Barrow (Stavros Niarchos Foundation), (Realdania), Spagna (Fundación Cadbury Trust), Grecia (Piraeus Portogallo (Fundação Calouste Once), Germania (Robert Bank Group Cultural Foundation), Bilancio di missione Vedere altro
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