Source: https://www.hausarbeiten.de/document/274657
Timestamp: 2019-10-17 21:54:53+00:00

Document:
Qualitätsmanagement im Krankenhaus. Grundlagen und Anforderungen | Hausarbeiten publizieren
2.3 Qualitätsmanagementmodelle
3.1 Historische Entwicklung von Qualitätsmanagement im Krankenhaus
3.2 Qualitätssicherung und gesetzliche Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement
Krankenhäuser sind komplexe Institutionen, die für den Einzelnen und für die Gesellschaft unverzichtbare Dienstleistungen anbieten. Sie werden mit zunehmenden wirtschaftlichen Restriktionen und gleichzeitig mit steigenden Anforderungen konfrontiert. Mit dem zunehmend knappen Gut der Gesundheitsversorgung soll möglichst effektiv und effizient umgegangen werden. Vorgänge und Abläufe sollen für den Patienten[1] und für die Kostenträger (Krankenkassen) vorhersehbar und nachvollziehbar sein. Zentrales Vertrauensgut bei Krankenhäusern sind ihre Dienstleistungen. Seitens der Patienten besteht ein konkreter Anspruch auf Daseinsfürsorge und Krankenhäuser müssen dieser Führsorge nachkommen. Die Notwendigkeit der Rationalisierung führt allerdings bei den Krankenhäusern zu dem Wunsch, Zugang und Dienstleistung möglichst kontrollierbar zu gestalten. Die Einführung eines Abrechnungssystems auf der Basis der Fallpauschalen erzeugt zudem eine Tendenz zur auftragsorientierten Medizin im Krankenhaus. Diese Entwicklung unterstützt die Eigenverantwortlichkeit der Patienten. Auch dafür sind transparente Abläufe und Leistungen notwendig.
Diese komplexen Umfeldanforderungen, zu denen auch die unterschiedlichen Interessensgruppen (Patient, Angehörige, überweisende Ärzte, Mitarbeiter, Politik, Gesellschaft, Krankenhausleitung, Kostenträger) sowie der stärker werdende Wettbewerb gehören, geben für Krankenhäusern den Ausschlag zur Einführung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems.
Die gesetzliche Verpflichtung zur Einführung und Weiterentwicklung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements und damit die Qualitätssicherung ist im Sozialgesetzbuch V verankert. Zur Umsetzung dieser gesetzlichen Verpflichtung beauftragte der Gesetzgeber die Partner der Selbstverwaltung (Spitzenverbände der gesetzlichen und privaten Krankenversicherungen und die Deutsche Krankenhausgesellschaft unter Beteiligung der Bundesärztekammer sowie der Krankenpflegeberufe), auf der Bundesebene eine „Vereinbarung über die Grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmangement gemäß § 137 Abs. 1 Nr. 1 SGB V“ abzuschließen, was im Oktober 2002 geschah. Darin wird die Zielsetzung des internen Qualitätsmanagements in den Krankenhäusern definiert und das Qualitätsmanagement eindeutig zur Führungsaufgabe erklärt.
In dieser Arbeit werden zuerst die allgemeinen Grundlagen des Qualitätsmanagements erklärt, bevor auf besonderen Anforderungen von Qualitätsmanagement im Krankenhaus eingegangen wird.
2.Grundlagen Qualitätsmanagement
Mit dem Qualitätsmanagement (QM) hat sich ein generisches[2] Managementkonzept international durchgesetzt, das jedoch nicht als Anwenderkochbuch zur Verfügung steht. Der Komplexität des Gegenstandes Qualität entsprechend gibt es nicht nur ein Konzept, sondern eine Vielzahl an Konzeptionen, die im Zeitverlauf (in der kurzen Geschichte des Qualitätsmanagements, die sich vor allem auf die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts konzentriert) immer wieder aus einer anderen Perspektive heraus entwickelt wurden. (Zollondz, 2002)
Um ein besseres Verständnis seiner Ansätze zu gewinnen, werden im Folgenden Qualitätsrelevante Begriffe erläutert.
Dreh- und Angelpunkt des Qualitätsmanagements ist der Begriff Qualität. Bei der theoretischen Auseinandersetzung mit der Bedeutung des Begriffs zeigt sich sehr schnell, dass es sich um ein komplexes und nicht eindeutiges Phänomen handelt. Der Ursprung des Wortes Qualität liegt im lateinischen 'qualitas', das sich aus 'quali' (wie beschaffen) ableitet und in seiner Übersetzung für Beschaffenheit, Vortrefflichkeit, Verhältnis oder Eigenschaft steht (Haubrock und Schär, 2002). In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Beschreibungen und Definitionen des Begriffes Qualität, die zunächst einmal kritisch zu betrachten sind. Eine ungefilterte Übernahme von Bezeichnungen aus der technisierten und mechanistisch funktionierenden Industrie aufgrund der Spezifika des Gesundheitsbereiches ist nur bedingt möglich. Zur Reduzierung der Komplexität beschränkt sich dieses Kapitel auf die bekanntesten, in den Gesundheitsbereich übertragbaren, unterschiedlichen Definitionen von Qualität nach DIN EN ISO (Merkmalsdefinition), Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) (Nationaler Repräsentant der EFQM), Donabedian (Evaluationsdefinition) und Garvin (Partialanalytische Qualitätsunterscheidung). Diese Definitionen können am ehesten auf die Spezifika von sozialen, pflegerischen und sozialpflegerischen Dienstleistungen übertragen werden.
Qualitätsdefinition nach DIN EN ISO
In der Vergangenheit hat es viele Versuche gegeben, das Wesen von Qualität festzulegen. Diese alternativen Ansätze drücken sich in den verschiedenen Definitionen von Qualität aus. Die Grundlage des heute gültigen Qualitätsverständnisses (in der internationalen Fachsprache) findet sich in der weit gefassten Definition der internationalen Normung. (Haubrock und Schär, 2002)
Nach der DIN EN ISO 8402 ist Qualität die „Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (Deutsches Institut für Normung, 1992, S. 30, zitiert in Haubrock und Schär, 2002, S. 133).
Unter dem Terminus 'Einheit' kann eine Tätigkeit, ein Produkt, eine Organisation, ein System, eine Person oder irgendeine Kombination der genannten Objekte verstanden werden. Merkmale sind Eigenschaften von Einheiten, die sowohl qualitativer (z.B. Farbe) als auch quantitativer Art sein können (z.B. Länge). Merkmalswerte beschreiben deren Ausprägungen (z.B. Farbe: rot). Erst hierdurch werden Merkmale überprüfbar. Die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte einer Einheit macht deren Beschaffenheit aus. (Haubrock und Schär, 2002)
Aus diesem Definitionsansatz lassen sich folgende Erkenntnisse ableiten:
- Qualität ist nichts absolutes, sondern bezieht sich immer auf vorab festgesetzte Anforderungen[3].
- Qualität lässt sich in der Regel nicht durch eine einzige messbare Größe bestimmen. Zur Bestimmung müssen mehrere Eigenschaften herangezogen werden. (Haubrock und Schär, 2002)
Auf den Krankenpflegebereich transportiert heißt dies:
- Pflegequalität ist die Übereinstimmung zwischen der tatsächlichen Pflege und den dafür vorher formulierten Kriterien. (Guddat, 2001)
Die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) hat das Wesen des Qualitätsbegriffs (aus der internationalen Norm) mit der folgenden Aussage vereinfacht zusammengefasst: Qualität ist die „realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsforderungen“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität, 1992, S. 30, zitiert in Haubrock und Schär, 2002, S. 134).
Qualitätsdimensionen nach Donabedian
Für das Gesundheitswesen veröffentlichte der amerikanische Qualitätsforscher Avedis Donabedian 1966 schon eine bemerkenswerte Begriffsbestimmung: „Qualität der Gesundheitsversorgung ist das Ausmaß, in dem die tatsächliche Versorgung mit vorausgesetzten Kriterien für gute Versorgung übereinstimmt“ (Donabedian, 1966, zitiert in Geisen und Mühlbauer, 2003, S. 29).
Donabedian teilte Qualität in sog. Qualitätsdimensionen ein: Struktur-(auch Potenzial-)qualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität. Unter Strukturqualität verstand er die zur Produkterstellung notwendigen Fähigkeiten der Institution und deren Mitarbeiter, die technische Ausrüstung, die physischen und organisatorischen Arbeitsbedingungen sowie die Zugangs- und Nutzungsmöglichkeit des Produkts durch den nachfragenden Kunden. Prozessqualität ist die Gesamtheit aller Aktivitäten, die im Verlauf der tatsächlichen Erstellung des Produktes vollzogen werden. Die Ergebnisqualität ist die Differenz zwischen dem Eingangszustand und dem Ausgangszustand. Am Beispiel des Patienten handelt es sich um den zukünftigen Gesundheitszustand, sofern dieser auf die erbrachte Dienstleistung zurückzuführen ist. (Zollondz, 2002)
Die nachfolgende Abbildung bebildert die Qualitätsdimensionen nach Donabedian:
Abbildung 1 Die drei Qualitätsdimensionen nach Avedis Donabedian
Partialanalytisches Qualitätsverständnis von Garvin
Ein pragmatisch ausgerichteter Ansatz zur Operationalisierung (Präzisierung des Begriffes durch Angabe der Indikatorenàmessbare Ereignisse) von Qualität wurde von dem Amerikaner D. Garvin vorgestellt. Seiner Ansicht nach sind die folgenden fünf Sichtweisen von Qualität zu unterscheiden:
- Transzendente Sichtweise (Absolute Qualität): Qualität ist etwas Absolutes. Sie kann nicht
analysiert werden, sondern wird nur durch individuelle Erfahrungen empfunden.
- Produktorientierte Sichtweise (Qualität des Produktes): Qualität ist anhand definierbarer Eigenschaften eines Produktes genau messbar. Qualität ist Objektive zu erfassen.
- Anwenderbezogene Sichtweise(Qualität für den Kunden): Qualität wird vom Kunden durch seine Wünsche und Bedürfnisse festgelegt. Sie ist subjektiv; eine allgemein gültige Definition ist daher nicht möglich.
- Prozessbezogene Sichtweise (Qualität der Herstellung): Qualität ist das Ergebnis von Arbeitsabläufen, die nach zuvor definierten Regeln und Standards ausgelegt werden.
- Werteorientierte Sichtweisen (Qualität als Wert): Qualität lässt sich durch das Verhältnis von Preis und Nutzen definieren. (Haubrock und Schär, 2002)
Anknüpfend illustriert die Abbildung 2 die fünf Teilqualitäten der GarvinschenPatialanalyse von Qualität.
Abbildung 2 Die fünf Teilqualitäten der Garvinschen Partialanalyse von Qualität
Die Explikation von Garvin zeigt differenziert partielle Eigenschaften für verschiedene relevante Bezugsreferenzen. Sie sind allerdings nicht weiter ausgearbeitet worden und dienen oft zur Illustration des Qualitätsbegriffs. Besonders im Dienstleistungsbereich wird Garvins Modell gern zur Veranschaulichung hinzugezogen. Die fünf Teilqualitäten sind in unterschiedlichen Maße in andere Ansätze eingeflossen. So sind die produkt-, hersteller- bzw. kundenorientierten Sichtweisen heute Standardorientierungen im Qualitätsmanagement. Aus heutiger Sicht wären die fünf Teilqualitäten um eine sechste Sicht zu ergänzen, nämlich die Qualität der Mitarbeiter, die wiederum in Zusammenhang zu bringen ist mit der Situation, der Arbeitssituation allgemein (Arbeits- und Gesundheitsschutz, Einflussmöglichkeiten am Arbeitsplatz usw.). Die Mitarbeiterperspektive ist inzwischen erkannt worden und in den modernen Modellen zum Qualitätsmanagement berücksichtigt. (Zollondz, 2002)
Eine Orientierung an nur einer der genannten Sichtweisen führt zu einer eingeschränkten Sichtweise von Qualität. In der Praxis sollte somit versucht werden, alle Aspekte zu berücksichtigen, die bei der Festlegung von Qualitätsanforderungen und der Bewertung einer Einheit eine Rolle spielen können. (Haubrock und Schär, 2002)
Es gibt einen allgemeinen Begriff von Qualitätsmanagement aus der Begriffsnorm der ISO 9000:2000-12, der als Verständigungsbasis dienen kann.
Nachstehende Abbildung illustriert diesen allg. Begriff von Qualitätsmanagement:
Abbildung 3 Qualitätsmanagement - Definition gemäß DIN EN ISO 9000:2000-12
Hier kommt klar zum Ausdruck, was aus der Wortkombination Qualität und Management folgt: Wenn Qualität, wie bereits in Kapitel 3.1 kurz bestimmt, als Beschaffenheitsgestaltung hinsichtlich Qualitätsanforderungen definiert wird, und Management die aufeinander abgestimmten Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation sind, dann ist Qualitätsmanagement ein ebensolches Management bezüglich Qualität. (Zollondz, 2002)
Zum Grundwort Management im Begriff Qualitätsmanagement hat sich bis heute in der Literatur keine eindeutige Abgrenzung durchgesetzt. Zusätzlich zu der o. g. Definition in der Begriffsnorm der ISO 9000:2000-12 kann Management auch als die Verarbeitung von Informationen und ihre Verwendung zur zielorientierten Steuerung von Menschen und Prozessen verstanden werden. (Zollondz, 2002)
Nach der internationalen Norm DIN EN ISO 8402 versteht man unter Qualitätsmanagement „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“ (Deutsches Institut für Normung, 1992, S. 30, zitiert in Haubrock und Schär, 2002, S. 134).
Genauer beschrieben bedeuten diese Teilaspekte von Qualitätsmanagement:
- Qualitätspolitik: Übergeordnete Absichten und Ausrichtungen einer Organisation zur Qualität, wie sie von der Unternehmensleistung formell ausgedrückt wurden.
- Qualitätsziele:Etwas bezüglich Qualität Angestrebtes oder zu Erreichendes (Anforderung).
- Qualitätsplanung: Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele, der Prüfschritte, Messgrößen und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie die zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele gerichtet ist.
- Qualitätslenkung: Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist.
- Qualitätssicherung: Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen gerichtet ist und feststellt, ob Qualitätsanforderungen erfüllt werden.
- Qualitätsverbesserung: Teil des Qualitätsmanagements, der auf Erhöhung der Fähigkeit Qualitätsanforderungen zu erfüllen, gerichtet ist. (KGNW, 2004)
Der Begriff Qualitätsmanagement beinhaltet folglich der DIN EN ISO 8402-Definition die Anwendung klassischer Managementaufgaben wie Ziele (Politik, Philosophie der Organisation), Planung , Realisation (Lenkung der Prozesse), Kontrolle (Überprüfung der Qualität) und Koordination (Aufbau- und Ablauforganisation).
Also ist Qualitätsmanagement nach heutigem Verständnis eine Führungsaufgabe. Die Unternehmensleistung kann ihre Verantwortung für das Qualitätsmanagement nicht delegieren, sie muss vielmehr aktiv für die unternehmensweite, konsequente Umsetzung auf allen Hierarchieebenen sorgen. Neben den Wünschen und Anforderungen der Kunden sind vielfältige Einflussfaktoren, wie z.B. Effizienz und Effektivität der Leistungserstellung, zu berücksichtigen. Qualitätsmanagement ist eine unternehmensweite Aufgabe von normativer, strategischer und operativer Art. (Haubrock und Schär, 2002)
Das Verständnis vom „modernen“ Qualitätsmanagement ist nicht immer einheitlich. Zollondz (2002) beschreibt daher ein Urmodell aus den gemeinsamen Nennern jeglichen Qualitätsmanagements. In dem Qualitätsmanagement-Urmodell wird Qualität als zentrales Organisationsziel formuliert. Es ist ein Bedingungsmodell, in dem Voraussetzungen formuliert werden, ohne die kein Qualitätsmanagement Bestand hat. Es wird deshalb als Conditio-Sine-Qua-Non [4] -Qualitätsmanagementmodell bezeichnet. Es enthält die folgenden sechs QM-elemente:
- Prozesse (Die Kern-, Führungs- und Supportprozesse sind zu identifizieren und die Qualitätsfähigkeit dieser Prozesse ist zu bestimmen.);
- Management (Vom Management sind die Qualitätspolitik und die daraus abgeleiteten Qualitätsziele zu formulieren, die Ressourcen bereitzustellen und langfristig auf der Basis gesicherter Daten zu planen. Das Management ist in das Qualitätsmanagement einzubinden und hat es uneingeschränkt vorzuleben.);
- Ressourcen (Die materiellen und immateriellen Ressourcen für das Qualitätsmanagement sind vom Management bereitzustellen.);
- Mitarbeiter (Die Mitarbeiter sind in den Stand zu setzen [Training], dass sie ein entsprechendes Qualitätsbewusstsein entwickeln können: Empowerment — Interne/externe Kunden-Lieferanten-Beziehung — Mitarbeiterzufriedenheit. Da die Mitarbeiter größere Verantwortung tragen, ihre Aufgaben selbst strukturieren, verbietet sich eine funktionale Aufgabenleitung. Qualitätsmanagement fordert und fördert Mitunternehmertum und mitunternehmerisches Denken.)
- Kunden (Aus den Erwartungen der Kunden sind die Qualitätsforderungen abzuleiten. Darüber hinaus sind auch die Forderungen anderer Anspruchsgruppen zu bestimmen.)
- Verbesserungen (Der kontinuierliche Verbesserungsprozess [KVP] ist als integraler Bestandteil des Qualitätsmanagementsystems strukturell zu verankern. Ziel ist es, Verschwendung zu beseitigen.) (Zollondz, 2002)
Wer Qualität managen will, hat sich mit diesen sechs Elementen, die gewissermaßen die zentralen Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements bilden, auseinanderzusetzen. Gleichzeitig hat er sich darüber im Klaren zu sein, dass Qualitätsmanagement ein langfristiger Prozess ist. Die Elemente dieses Modells lassen sich in allen Qualitätsmanagementmodellen nachweisen. Sie können somit auch als Checkliste benutzt werden. Fehlt ein Element, ist die Frage nach der Wirksamkeit des angewandten Qualitätsmanagementmodells zu stellen. (Zollondz, 2002)
Aus den bisherigen Ausführungen geht hervor, dass Qualitätsmanagement als Gesamtheit aller qualitätsbezogenen Zielsetzungen und Tätigkeiten zunächst eine Führungsfunktion darstellt, die in ein System gekleidet werden muss, um Gestalt anzunehmen, und schließlich eines Konzepts bedarf, um gelebt zu werden. Ein Konzept ist das Total Quality Management (TQM). TQM gilt als das umfassendste Qualitätskonzept. (Haubrock und Schär, 2002)
Zur Abgrenzung gegenüber der bestehenden Begrifflichkeit des Qualitätsmanagements wurde der Begriff TQM in die internationale Norm DIN ISO 8402 unter der Bezeichnung „Umfassendes Qualitätsmanagement“ aufgenommen und folgendermaßen definiert:
„Auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt“ (Deutsches Institut für Normung, 1992, S. 18, zitiert in Haubrock und Schär, 2002, S. 138).
Damit wird TQM als ein umfassendes Unternehmensführungskonzept beschrieben, das die Qualität zur Zentralen Führungsaufgabe erklärt. Weiterhin beinhaltet dieses Konzept, dass alle Berufsgruppen, alle Hierarchieebenen sowie alle Prozesse eingebunden werden, um die Zufriedenheit bzw. den Nutzenzuwachs der externen und internen Kunden zu realisieren. Durch die ständige Qualitätsverbesserung sind die Unternehmen in der Lage, Kosten zu senken. Eine an den Kunden ausgerichtete Qualitätsverbesserung schafft Kundenzufriedenheit. Diese ist wiederum die Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. (Haubrock und Schär, 2002)
2.3 Qualitätsmanagement modelle
Modelle repräsentieren im Qualitätsmanagement in vielfältigsten Formen die Realität. Sie werden von etwas, was Original, Prototyp oder Bezugssystem genannt wird, gebildet, also von dem, was man unter Qualität versteht. Als klassische Qualitätsmanagementmodelle werden DIN EN ISO 9000ff. und das EFQM-Modell bezeichnet. (Zollondz, 2002)
Grundlegende Eigenschaften von Modellen sind:
- „Modelle beinhalten ein Verkürzungsmerkmal: Modelle erfassen im Allgemeinen nicht alle Eigenschaften des durch sie repräsentierten Originals, sondern nur solche, die den jeweiligen Modellschaffenden und/oder Modellbenutzern relevant erscheinen.
- Modelle haben pragmatische Eigenschaften: Sie sind Werkzeuge, die ihre Ersetzungsfunktion für den geplanten Anwendungsfall erfüllen“ (Prefi 2001, zitiert in Zollondz, 2002, S. 163).
Weiter werden folgende Modelle bzw. Systeme im Qualitätsmangement unterschieden:
- Kernmodelle: Allgemeine Kernmodelle (Qualitätsmanagementsysteme, TQM-Modelle, integrierte Qualitätsmanagement-Modelle, integrierte Managementsysteme) [z.B. DIN EN ISO-Norm und EFQM-Modell]
- Branchenmodelle: Branchenmodelle (Diese Modelle sind als QM-Regelwerke in bestimmten Wirtschaftsbereichen eingeführt. Es handelt sich v. a. um Darlegungsmodelle, mit denen dem Kunden transparent gemacht wird, dass die Forderungen an ein QM-System in der Organisation erfüllt sind.) [z.B. KTQ® /pCC und JCI]
- Qualitätsmanagement(QM)-Kontextkonzepte : Spezielle QM-Kontextkonzepte (Z.B. Beschwerdemanagement u. Benchmarking. Diese Konzepte sind als Kann-Konzepte zu bezeichnen) (Zollondz, 2002)
Dieses Einstiegskapitel wirkt unterstützend bei der Verständigkeit der Gesamtthematik. Ferner bringt es nachstehende Indikatoren auf, die in der weiteren Bearbeitung der Thematik (als Teilstücke eines Analyserasters von Kapitel 7) Beachtung finden:
- Qualitätsdimensionen nach Donabedian: Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität
- Qualitätsmanagement ist eine Führungsaufgabe
- Qualitätsmanagement beinhaltet die klassischen Managementaufgaben (Ziele, Planung, Realisation, Kontrolle und Koordination)
- Qualitätsmanagementelemente wie Prozesse, Management, Ressourcen, Mitarbeiter, Kunden und Verbesserung
Das kommende Kapitel 3 Qualitätsmanagement im Krankenhaus beschreibt die Aufgaben eines Qualitätsmanagements im Krankenhaus und stellt bündig die historische und im Schwerpunkt die gesetzliche Entwicklung von Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement in der Bundesrepublik Deutschland ab 1989 vor. Anschließend werden die gesetzlichen Anforderungen der Qualitätssicherung und damit auch des einrichtungsinternen Qualitätsmanagements näher gebracht.
Krankenhäuser müssen Qualität immer mehr in den Mittelpunkt ihrer gesamten Abläufe stellen. So bestehen Forderungen, die geleistete Qualität nachzuweisen und diese kontinuierlich im Sinne der Patienten, des medizinischen Fortschritts und zur Zufriedenheit der Kostenträger zu verbessern. Gesetzlich wird dies nun mit den auf Bundesebene vereinbarten Qualitätssicherungsverfahren gemäß § 137 SGB V gefordert.
In der Vereinbarung[5] gemäß § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 SGB V über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser, erstellt von den vom Gesetzgeber beauftragten Spitzenverbänden der gesetzlichen und privaten Krankenversicherungen und der Deutsche Krankenhausgesellschaft unter Beteiligung der Bundesärztekammer sowie der Krankenpflegeberufe vom Jahre 2002, wird Qualitätsmanagement wie folgt definiert:
„Unter Qualitätsmanagement wird eine Managementmethode verstanden, die - auf die Mitwirkung aller Mitarbeiter gestützt - die Qualität in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen stellt und kontinuierlich bestrebt ist, die Bedürfnisse der Patienten, Mitarbeiter, Angehörigen oder beispielsweise auch der zuweisenden Ärzte zu berücksichtigen. Besondere Bedeutung hat in diesem Zusammenhang die berufsgruppen-, hierarchie- und fachübergreifende Zusammenarbeit sowie die stetige interne, systematische Bewertung des erreichten Standes der Qualitätssicherungsanstrengungen (vgl. Begründung zum Entwurf eines Gesetzes zur Reform der gesetzlichen Krankenversicherung ab dem Jahr 2000 (GKV-Gesundheitsreform 2000), BT-Drucksache 14/1245)“ (DKG, 2005a, S. 2) .
Die eigentliche Aufgabe des Qualitätsmanagements ist also, zu erkennen, welche besonderen (Anforderungen) Bedürfnisse jede der Anspruchsgruppen hat und welche Möglichkeiten es gibt diese in einem ausgewogenen Verhältnis zunehmend besser zu befriedigen.
Qualitätsmanagement wird zum Ausgangspunkt und gleichzeitig zum Instrument der Organisationsentwicklung im Krankenhaus, ist immer ein Soll-Ist-Vergleich, lässt sich umsetzen, wenn alle Ebenen — vom Topmanagement bis zum Mitarbeiter — einbezogen werden und ergibt sich aus der Unternehmensphilosophie, dem Führungsstil und der Zufriedenheit der Mitarbeiter (BALK und Eisenreich, 2003).
Ein Qualitätsmanagementsystem im Krankenhaus hat kurz gefasst folgende Aufgaben:
- In erster Linie geht es darum, die Patienten dauerhaft richtig und zu den geringst möglichen Kosten zu behandeln. Dabei kommen alle Aspekte der Leistungserbringung in den Blick.
- Gleichzeitig müssen Behandlungs- und Versorgungsstandards, die sich beispielsweise an gesetzlichen Vorgaben und der medizinischen Entwicklung ausrichten, definiert und verbindlich festgelegt werden.
- Weiterhin soll das Qualitätsmanagementsystem dazu beitragen, die zweifelsohne vorhandenen Risiken in der komplexen Organisation Krankenhaus zu minimieren bzw. auszuschalten.
- Schließlich geht es darum, Außenstehenden anhand eines Zertifikats und/oder Qualitätsberichtes überzeugend darzulegen, dass das Haus Qualitätsmanagement nach einem bestimmten Standard betreibt. (Hindringer et al, 2004)
Damit beschäftigt sich Qualitätsmanagement mit nichts anderem als der täglichen Arbeit im Krankenhaus in ihren vielfältigen und komplexen Facetten und deren Organisation, um die geforderten Ergebnisse sicherstellen zu können.
[1] In dieser Arbeit wurde aus Vereinfachungsgründen die männlich sprachliche Ausdrucksform (Genus) verwendet. Diese bezieht sich nicht auf das Geschlecht (Sexus) der bezeichneten Personen. Es wurden damit sowohl die weiblichen als auch die männlichen Personen beschrieben.
[2] ge|ne|risch < lat.-nlat. >: a) das Geschlecht od. die Gattung betreffend; b) (Sprachw.) in allgemein gültigem Sinne gebraucht (Duden 5, 2001, [CD-ROM]).
[3] Ist Qualität definiert als Erfüllungsgrad von Anforderungen, so ist die Anforderung die Spezifikation von Qualität. Anforderungen beinhalten sowohl Erfordernisse (gesetzliche Vorgaben, Richtlinien, Standards) als auch Erwartungen (u. a. Forderungen der Gesellschaft, Kapitalgeber, Patientenerwartungen) und können auf Strukturen, Prozesse und Ergebnisse bezogen werden. Aus den formulierten und ggf. dokumentierten Anforderungen können Qualitätsmerkmale abgeleitet (bzw. Qualitätsindikatoren definiert) werden, deren Erfüllungsgrad eine Aussage über die Güte der Qualität ermöglicht (Qualitätsmessung). (KGNW, 2004)
[4] Con|di|tiosi|ne qua non die; - - - - < lat. >: 1. (Philos.) notwendige Bedingung, ohne die etwas anderes nicht eintreten kann, unerlässliche Voraussetzung. (Duden 5, Das Fremdwörterbuch. 2001. [CD-ROM])
[5] VolltextsieheAnhang 3:Vereinbarung gemäß § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 1 SGB V über die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement für nach § 108 SGB V zugelassene Krankenhäuser
Petra Böcker (Autor)
V274657
9783656665779
9783656716464
qualitätsmanagement krankenhaus grundlagen anforderungen
Petra Böcker (Autor), 2005, Qualitätsmanagement im Krankenhaus. Grundlagen und Anforderungen, München, GRIN Verlag, https://www.hausarbeiten.de/document/274657

References: § 137
 § 137
 § 137
 § 108
 § 137
 § 108