Source: https://www.scribd.com/document/350921213/Nidia-Abatedaga-FINAL
Timestamp: 2018-10-23 06:23:59+00:00

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Nidia Abatedaga FINAL
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Centro de Mediación Judicial y Resolución Alternativa de Conflictos. Sede Ciudad de San Luis. Es un organismo que depende del Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de San Luis. Tien…Full description
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Módulo: Diagnóstico y Planificación de proyectos
Docente: Nidia Abatedaga
Alumnas: Albornoz Carina
Lozano Susana
Fecha de presentación: febrero de 2017
Centro de Mediación Judicial y Resolución Alternativa de Conflictos. Sede Ciudad de
Es un organismo que depende del Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de San
Luis. Tiene como objetivo implementar la Mediación como métodos no adversarios de
solución de conflictos y está regida por la Ley Provincial Nº IV-0700-2009. La
Mediación procura promover la comunicación de manera directa entre las partes a
efectos de buscar una solución extrajudicial, prejudicial o intraprocesal en marco de las
controversias. Su campo de acción es en todo el territorio de la Provincia de San Luis.
Su sede central se ubica en la ciudad de San Luis, con delegaciones en otras localidades
del interior. La sede San Luis funciona en un edificio contiguo al Poder Judicial. En
parte de ese lugar funcionaba el Archivo Judicial que se encontraba abandonado. Se
realizaron refacciones y también se erigió una nueva estructura en el sector donde había
un terreno baldío. La estética arquitectónica se ajusta a los parámetros de ámbitos de
oficina modernos, como colores vivos, luz natural, jardín externo e interno,
conjuntamente con mobiliario funcional y agradable. El estilo sobrio y cálido contrasta
notoriamente con la performance convencional de la arquitectura judicial tradicional. La
entrada consta de un extenso pasillo-patio de luz, con bancos de madera y plantas con
ubicación previa al área de ingreso. Se destacan las oficinas en donde se desarrollan los
procesos de mediación, que cuentan con mesas redondas con el fin de que todas las
personas intervinientes ocupen las mismas distancias proxémicas y 11 funcionales.
Estas salas están decoradas con cartelera autorreferencial sobre las premisas que se
persiguen con la mediación.
Sus públicos
El cuerpo legal, expresa que la Mediación será obligatoria en:
 toda contienda civil, comercial y/o laboral; en los procesos de litigar sin gastos
 las acciones civiles resarcitorias derivadas del fuero penal
 los aspectos patrimoniales originados en asuntos de familia y otras acciones
conexas (tenencia de hijos, régimen de visitas)
 procesos de ejecución y juicios de desalojo, y cuando un Juez estime
conveniente intentar solucionar un conflicto por esta vía.
La ley excluye de la Mediación a los procesos penales por delitos de acción
pública; divorcio vincular o separación por presentación conjunta, filiación,
patria potestad y adopción; procesos de incapacidad y rehabilitación; Amparos,
Hábeas Corpus y Hábeas Data; medidas cautelares, diligencias preliminares y
prueba anticipada; juicios sucesorios; concursos y quiebras; causas en que los
Estados provincial o municipal, y organismos descentralizados o autárticos sean
parte, salvo se autorice mediante la norma legal correspondiente; y en general
todas las cuestiones que involucren el orden público. (Art. 3 y 4 Ley Nº IV-
0700-2009)1.
Esta Ley de Mediación fue publicada en el Boletín Oficial de la Provincia de San Luis el 8 de enero de
Bruja. 1942. tomando en consideración de un modo especial los trabajos e investigaciones de aplicación práctica. Los enfoques que pueden ser ubicados en esta categoría son: el enfoque mecánico. las investigaciones se centran en la eficientización de canales. la Teoría Funcionalista Lazarsfeld (1945) y Robert Merton (1949) y la Psicología Cognitiva de autores como Hovland (1959) y Berlo (1960). actitudes y percepciones que poseen los sujetos. También están presentes elementos de la persuasión. una herramienta que dentro de la organización es útil a determinados fines ajenos a ella y que puede ser manipulada para la consecución de ciertos equilibrios buscado para el sistema en el que opera. 1960. fácilmente comprobables a través de técnicas de recolección y de la obtención de información preferentemente estadística con objetivos de medición cuantitativa. flujos y códigos. 1961). pero siempre sujetos a la particular manera en que el sujeto. Cap 1 “Supuestos teórico epistemológicos de la planificación” en Abatedaga (Comp. que a la vez condiciona y es condicionado por ella. Nidia (2008). Se advierte un intento por humanizar el modelo mecanicista.Brown. Córdoba. pp 21-56 Página 3 . el sistémico y el de la contingencia b) Conceptos sobre el tipo de diagnóstico seleccionado El modelo: Psicológico es descrito como el resumen de los influjos de la Teoría Humanística de las Organizaciones (Mayo. Esta a su vez es vista como un sistema que trabaja en un ambiente. desde su estructura psíquica. 1933. en tanto se conciben como el conjunto de conocimientos. En consonancia con este modo de ver la comunicación. puede interpretarlos en un momento particular. entre otros. Ello imprime un papel activo al receptor el cual selecciona el mensaje y activa su interpretación de acuerdo a los rasgos específicos de su personalidad.) Comunicación Epistemologías y Metodologías para planificar por consensos”. Se toma en consideración el modo de operar de la herramienta comunicacional en los procesos productivos y su efectividad en el marco de los objetivos definidos para la organización. Esto es asumido como filtros conceptuales. 2 Abatedaga.2-Marco Teórico – Conceptual: a) Categorías de los procesos de comunicación Paradigma: Positivista Los abordaje y análisis que se realizan bajo esta perspectiva suponen una concepción de comunicación basada en una mirada instrumental. de ahí que centren la atención en la influencia de las características de los individuos en los procesos de comunicación. Para ello se centran en procesos como la atención. Mc Gregor. 1955. el compromiso para la acción. En algunos casos estos modelos tratan de establecer una relación entre los procesos de comunicación. aunque estén ausentes los factores atinentes al contexto en el que el proceso de comunicación se lleva adelante. el aprendizaje y el conocimiento. la perspectiva Antropológica de Radcliffe. En esta perspectiva las intenciones y los aspectos humanos de la comunicación presumen la existencia de una correlación entre las cogniciones y el comportamiento. Likert. Malinowski. Ed. el significado. el psicológico. Hovland por ejemplo en la elaboración de su modelo enfatiza en variables vinculadas al cambio de actitud producido por la comunicación2.
Epistemología y Metodologías para Planificar por Consensos. la organización adecuada y oportuna implementación de instancias de información e interacción discursiva posibilitan el conocimiento y el acceso a los aspectos -no necesaria ni solamente racionales.c) Nociones relacionadas ámbito institucional (educación. Nidia. etc. Las prácticas de libertad en el sentido foulcautiano del término tienen su base en la ontología crítica de nosotros mismos que “debe ser entendida no como una teoría. Más bien se trata de profundizar en los resultados positivos y mejorar aquellos que no los tuvieron. en la obra colectiva Materiales de Sociología Crítica. Ed.que importan a un grupo y por tanto que constituyen sus necesidades.Marco Metodológico Descripción de los instrumentos de recolección de datos utilizados. Córdoba. En el sentido que aquí se proponen. Brujas. Página 4 . de ahí que centren la atención en la influencia de las características de los individuos en los procesos de comunicación. con la convicción de que no existe una completa escisión del campo de la planificación. Madrid. comercio. un ethos. La resultante de la relación entre saber y poder es el segundo pilar que sostiene la planificación por consensos. 1986… Abatedaga. Los procesos de comunicación porque son la condición necesaria para la búsqueda de deliberaciones orientadas a generar procesos consensuados entre sujetos que se perciben y reconocen mutuamente como tales sujetos de decisión. una vida filosófica en la que la crítica de lo que somos sea al mismo tiempo análisis histórico de los límites que se nos imponen y experimentación de la posibilidad de transgredirlos”.. una herramienta que dentro de la organización es útil a determinados fines ajenos a ella y que puede ser manipulada para la consecución de ciertos equilibrios buscado para el sistema en el que opera”… Y el modelo seleccionado es el psicológico basándose en la premisa… “En esta perspectiva las intenciones y los aspectos humanos de la comunicación presumen la existencia de una correlación entre las cogniciones y el comportamiento..: “Por qué hay que estudiar el poder: la cuestión del sujeto”. La Piqueta. (Comp.. ya que es desde el ámbito institucional donde se encuentra una manera poco inclusiva con todos los miembros de la institución al momento de comunicarse dentro y fuera del grupo … “suponen una concepción de comunicación basada en una mirada instrumental. debe ser concebida como una actitud. ni como doctrina. M. ni tampoco como un cuerpo de conocimientos durables que va en aumento. La comunicación es uno de los dos pilares que sostienen la propuesta de planificar por consensos.3 3. La Perspectiva Teórica para Planificar por Consensos Las ideas que aquí se presentan no implican ignorar lo que se hizo hasta el momento en el campo de la planificación. 3 Foucault. sino por el contrario retomar los aportes considerados relevantes tanto de la planificación normativa como de la estratégica. salud.) Este grupo consideró que el paradigma positivista es el indicado para abordar este trabajo. Ello imprime un papel activo al receptor el cual selecciona el mensaje y activa su interpretación de acuerdo a los rasgos específicos de su personalidad”.) (2008): Comunicación. en la dirección de hacer efectivas sus prácticas de libertad.
aportarán información acerca del funcionamiento y de los canales de comunicación que establecen con los diferentes actores. intencional. en principio.  El propósito teórico hace referencia a los criterios iniciales de muestreo intencional.. en un primer momento se utilizaron como herramientas el relevamiento bibliográfico. bibliografía. WAINERMAN. (1997) La Trastienda de la Investigación. el propósito teórico y la relevancia de los datos que pudieron aportar los informantes. las perspectivas de los actores sociales.  El trabajo inicialmente fue de recolección y posterior selección de textos de acuerdo a la pertinencia y emergentes que fueron apareciendo durante el proceso de investigación. Para llevar a cabo el trabajo. el tiempo propuesto para llevar adelante la tarea. Fueron analizados los diferentes documentos obtenidos. Se tuvo en cuenta como criterio para el número definitivo. lo que permitió hacer emerger posibles categorías de análisis que orientarán a la particularidad de la temática. cuyos rasgos se definen por la información preexistente acerca del objeto de estudio. ya que en palabras de Sautu y Wainerman (1997)4 las metodologías cualitativas son apropiadas cuando el investigador se propone investigar la construcción social de significados. Técnicas de recolección de datos  Para esta investigación se utilizaron como fuentes primarias:  Relevamiento bibliográfico y documental (folletos. tomando un amplio rango de heterogeneidad. la observación no participante y entrevistas semiestructuradas. De estas herramientas surgió información clave para entender algunos procesos comunicacionales que se realizan al interior del Centro de Mediación Judicial Con la información obtenida para el análisis. reglamentación. y se lo complementó con un relevamiento en diarios y otros tipos de documentación propias del Centro de mediación.  Se tomó la teoría como inicio.). diarios. Página 5 . 4 SAUTU. De Belgrano. El número definitivo de entrevistas fueron 8. se busca problematizar acerca de las formas en las que los individuos y los grupos constituyen e interpretan la organización.  Se trabajó con las autoridades y con el personal administrativo de la organización. Edit. R.Esta investigación se encuadró en un paradigma cualitativo. páginas web.  Se procuró la utilización de la técnica de análisis de contenido. situados en relación el contexto que los condiciona Fuente de datos  Para este diagnóstico se trabajó con una muestra de tipo no probabilística. En esta investigación los procedimientos utilizados permitieron llegar a comprender algunos significados de los datos. desde una perspectiva hermenéutica.  La relevancia se concretó en la selección de los entrevistados del Centro de Mediación San Luis que. etc. los condicionantes de la vida cotidiana o brindar una descripción detallada de la realidad. Buenos Aires. se utilizó un proceso dialéctico que va de la teoría al dato y de éste nuevamente a la teoría. C. Partiendo de esta lógica.
fsoc. Washington Uranga (2007)5. nuestro enfoque será también en base a una estrategia de comunicabilidad. para interpretar mejor las interacciones que se producen en este lugar. desde su propia realidad. (2007) Mirar desde la comunicación. pero se introdujeron nuevos interrogantes a partir de algunos emergentes que aparecían en la conversación con los entrevistados. incluyendo la mayor cantidad de actores y voces en nuestro ámbito de actuación. planificar y gestionar la comunicación en organizaciones de diversa índole.catedras. con el fin de que cada uno de éstos se exprese con libertad. afirma que “La entrevista es una técnica que nos permite obtener información en el campo. además de sus opiniones sobre determinadas situaciones. las definiciones y el modo en que los sujetos experimentan y describen su actividad en el Centro de Mediación.  La observación permitió entender el contexto para desarrollar directrices de muestreo y guías de entrevistas. Asimismo será una estrategia de fortalecimiento organizacional.  La observación no participante Esta técnica se utilizó para observar las actividades que llevan adelante las personas y los escenarios donde interactúan. como el edilicio y mobiliario.uba. A través de ella describimos e interpretamos aspectos de la realidad que seguramente con sólo una observación no podríamos hacerla”. Además facilitó la comprensión de los diferentes datos que permitieron mejorar el análisis de lo que está ocurriendo en la cultura y otorga credibilidad a las interpretaciones arribadas.ar/uranga/uranga_mirar_desde_la_comunicacion. para indagar en los distintos discursos que circulan dentro de la organización y los significados que el entrevistado le atribuye. Esta técnica permitió conocer qué significados le otorgan a los que viven en la organización. las perspectivas. destinado a consolidar y desarrollar el entramado de relaciones de los actores en el espacio de la organización y de esta con otros actores del territorio o ámbito de actuación. 5 URANGA. 4-Desarrollo Guía del informe Primera Parte Análisis de situación comunicacional Objetivos: De Conocimiento Conocer y aplicar enfoques y conceptos teórico . Lo que se buscó fue captar los significados. Resultó positivo poder relevar algunos aspectos de la infraestructura. los actores. y sobre el trabajo que desempeñan. Buenos Aires. semi-estructurada y libre.metodológicos comunicacionales para diagnosticar. En URL: http://www. Washington. Finalmente.pdf Página 6 . Para este diagnóstico se utilizaron entrevistas semi-estructuradas partiendo de un cuestionario previamente formulado.  Entrevistas semi-estructuradas Se pueden distinguir tres tipos de entrevista: estructurada. El enfoque sobre el que trabajaremos partirá de una estrategia de Alianzas y Concertación.
documental y observación. lo que favorece la vigilancia epistemológica para profundizar sobre el análisis del fenómeno 6 Washington Uranga (2007).uba. análisis del relevamiento bibliográfico. La dimensión socio-cultural: Para lograr instalar el tema en cuestión y comunicar acciones. ya que permite una ida y vuelta entre el objeto y la teoría. (Uranga. formatos y recursos. La dimensión organizativa: Será necesario crear y fortalecer espacios de encuentro que reúnan a los actores involucrados. hay que trabajar en la relación entre los diferentes actores. se promoverá la participación de terceros involucrados. se llevara a cabo las estrategias trabajando sobre 3 dimensiones: 1 La dimensión política: Para transmitir las acciones a realizar..que involucren. siguió los pasos del método comparativo. Respecto del punto de vista operativo. Buenos Aires. Para lograr un plan de comunicación exitoso será fundamental contar con el apoyo de los actores significativos. La sistematización y análisis de la información recogida a través del trabajo de campo. intentando llegar a éstos desde los actores relevantes (Empleados del Centro de Mediación). su fundamento y significado. Un verdadero cambio seria dificultoso si no partimos de una estrategia con recursos humanos participativos para su implementación. es importante sumar la voluntad de cada uno de los actores involucrados. De esta forma.pdf Página 7 . 2016: Pág. generaremos acciones que incidan en los decisores. a través de procesos de triangulación para realizar posibles comparaciones y contrastes entre las distintas fuentes de información: entrevistas. Como comunicadores. trabajaremos en la construcción de espacios de encuentro.ar/uranga/uranga_mirar_desde_la_comunicacion. En URL: http://www. 3. los datos se fueron contrastando y validando permanentemente. En la lógica cualitativa la recolección de datos y el análisis de la información constituyen un proceso continuo y espiralado.catedras. Análisis de datos El análisis de datos es interpretativo y contextualista. 186)6 Actitudinal Desarrollar actitudes críticas y fundadas en posiciones epistemológicas y en contenidos teóricos que permitan un análisis certero de los aspectos comunicacionales en organizaciones tomadas como objeto de estudio para la investigación. comprometan e incluso capaciten para la producción de mensaje mediante el uso de todas las tecnologías. Washington. URANGA. 2. Estos espacios serán lugares donde se pueda debatir y accionar. (2007) Mirar desde la comunicación. originando cambios en sus hábitos de interacción.fsoc.
Técnico – Instrumental Lograr un manejo de los instrumentos técnicos y metodológicos que permitan realizar diagnósticos y planes integrales de comunicación en organizaciones. Árbol de problemas: Guía de Contenidos 1) Análisis de características generales y jurídicas de la institución: Identidad Institucional Cultura Organizacional: Objetivos: Los integrantes del Centro de Mediación definen que los objetivos de la institución: Página 8 .
compromiso y sentido de pertenencia con los objetivos del proceso de mediación. Visión colectiva:  La mediación vista como una institución importante que contribuye a la solución de conflictos desde otro encuadre no convencional.  Promover la cultura pacificadora. a) Elaboración de un organigrama tentativo de las relaciones jerárquicas de interacción. con respecto a la tarea que desarrollan. sino intervinientes en los casos que son requeridos para mediar.  Servicio a la comunidad Idea de desarrollo Institucional  Idea de institución fortalecida y organizada.  Descomprimir el sistema judicial tradicional. Identidad Institucional: Visión Individual:  Aquí surge la necesidad de realizar una distinción entre mediadores y empleados administrativos.  No se consideran trabajadores del Poder Judicial. presentan una contradicción al momento de definir su función en el Centro de Mediación.  Visión de futuro: Más acompañamiento institucional en cuanto a recursos humanos y económicos. Deberá ir acompañado de una descripción escrita donde se expliquen los Página 9 .  Flexibilidad en el entendimiento y tratamiento con las partes intervinientes en el proceso de la mediación.  Diferente situación es la que se presenta con los mediadores.  Ayudar a las personas a resolver a sus conflictos. Valores:  La mediación como una herramienta para la recuperación de vínculos entre las personas. 2) Análisis sincrónico de la organización o grupo social 2.  Más visibilidad de la institución.  En el caso de los administrativos. hay un fuerte grado de pertenencia a la institución de la que forman parte.  Valorización de la comunicación. A su vez. a partir de la expansión del servicio que ofrece la institución.  Facilitar el proceso de mediación como un método alternativo para la resolución de conflictos. quienes no se definen como empleados.  Adhesión.
principales procesos de toma de decisiones. Este organigrama puede ser provisto por la institución o elaborado por el grupo si no estuviera diseñado. Página 10 .
nodos y vacíos de comunicación. tanto formales. b) Diseño de un organigrama comunicacional. basado en el organigrama institucional. Página 11 . no formales como informales. canales.2. donde se indiquen los flujos.
los instrumentos con que trabajan. a) Un “cursograma”. los objetos que toman para transformar y los resultados o productos parciales del proceso de cada sector. Página 12 . 3.3) Análisis diacrónico de las actividades de la organización. La descripción deberá considerar: sujetos que realizan el trabajo en el área. que detalle las fases de procesos de trabajo encontradas en la organización.
Falta articulación en la comunicación entre los subgrupos. b) Explique los procesos de comunicación que necesita y que tiene el proceso de trabajo que se desarrolla en la organización. hay necesidad de reactivar la difusión. Aspectos negativos: Una idea predominante sobre la comunicación enfocada sólo en la comunicación externa. en concreto. las opiniones de los informantes clave que en el futuro el grupo va a poder volver a contactar para ahondar en la problemática. y se considerarán. No se proyecta la comunicación interna. como empleados y mediadores relacionan la comunicación interna con las relaciones humanas. acordar entre todos los Centros generalmente. Coordinador Superior Tribunal de Justicia: Orientar a los diferentes Centros que cada uno tiene un coordinador en cómo aplicar la Ley de Mediación. Grafico 1 SUPRERIOR TRIBUNAL DE SUPRERIOR TRIBUNAL DE JUSTICIA JUSTICIA Coordinador Coordinador General General Coordinador Coordinador Sede San Luis Sede San Luis . que criterios adoptar cuando se presenta alguna dificultad en algún tema. para su elaboración. Problema detectado: Comunicación Institucional: Tanto coordinadores. entre otras. charlas en otras instituciones. Actualmente. Mientras que a nivel externo limitan la comunicación al sentido de la difusión.3. criterios en común que se puedan aplicar en general. a) Un gráfico en el que se sinteticen las situaciones y relaciones de poder que se encontraron al interior de la organización. como es en este caso mediadores. 4. Este esquema deberá ir acompañado de un desarrollo descriptivo (breve). 4) Análisis de relaciones y situaciones de poder. los administrativos turno tarde y turno mañana. capacitaciones. Externa: En los actores de la institución. Existen Página 13 . la comunicación externa es entendida en un sentido difusionista concretada a través de la publicidad de la mediación en los medios de comunicación. Necesita: Comunicación Interna: Del análisis efectuado se evidencia una comunicación poco fluida y segmentada de acuerdo a cada grupo de actores que integran la institución.
Pero ahí temas comunes. Coordinar. deben tratarse de la misma manera en todos los Centros. por la gente que concurren que debe respetar la idiosincrasia de cada lugar. Fija los criterios administrativos y los hace cumplir de acuerdo a la normativa vigente. no podemos aplicar todo igual. Grafico 2 Página 14 . ósea en esos casos los criterios deben ser únicos. gestionar y analiza los conflictos que se suscitan y que son mediables. que sí. supongamos en San Francisco. Coordinador General: se encarga de notifica al Superior Tribunal de Justicia la novedades y/o necesidades de los diferentes Centros. administrar. uniforme. temas particulares de cada Centro por el lugar donde están. Coordinador del Centro de Mediación Sede San Luis: se encarga de notificar al Coordinador General novedades y/o necesidades del Centro de mediación sede San Luis. administra. Coordina. porque el mediador que media en San Luis le debe liquidar de la misma manera. liquidar un honorario en determinado caso. gestiona los RRHH y analizar los conflictos que se suscitan y que son mediables. en la misma circunstancia si el mismo media. Protocoliza las actas.
realizan las notificaciones en tiempo y forma. por ejemplo las escuelas piden visitar el Centro de Mediación con los alumnos de los grados para conocer. con organismos del Ejecutivo Provincial con el sector que trata con todo lo que es violencia de género. la licenciada Susana Domínguez Siguen en orden jerárquico en la institución: Mesa de entrada y Administración: Administrativo: Función de recepción de quienes concurran interesados en solicitar el proceso de mediación. por ejemplo los Colegio de abogados. . Ambos sub-grupos comparten el objetivo general implícito. (si las hubiera). pero. emergencia que dificulta una comunicación integral (en red). Corvalan.La Coordinación General de todo el sistema de Mediación está a cargo de la doctora Mónica Viviana Corvalán. . Confeccionan la planilla de legajos autorizados por cada mediador y se la envían a la oficina contable. Realizan el sorteo de los mediadores. es el primario generalmente. Peticionan documentación necesaria para el proceso. Señalen diferencias con la imagen que efectivamente tienen. con las escuelas. Folian los expedientes. por ejemplo con la policía. Otorgan los formularios que exige el proceso de mediación. Publico Externo: Actividades secundarias que desarrolla la institución: Extraído de la entrevista a la Dra. por ejemplo una última que hubo fue con una persona que vivía en Charata. evidenciada entre el personal administrativo y el cuerpo de mediadores. los menores. por ejemplo en este caso del Colegio de Arquitectos y Ingenieros. . Trabajamos mucho con difusión y la concientización entonces tratamos de tener relación. Finalizado el proceso de mediación archivan los expedientes. b) Describan las percepciones que predominan en los sujetos internos y la imagen que propone la organización hacia el exterior de la institución. y del Centro de Mediación de San Luis. para ver de qué se trata. organizaciones que se ocupan de los menores. sumándose los Centros Privados de Mediación. Controlan la realización de audiencias diarias. 4. Colegios Profesionales que en realidad son Instituciones Públicas. Asisten a los interesados en solicitar el inicio de un proceso de mediación. Colegio de Ingenieros y arquitectos. son las escuelas primarias. principalmente. Chaco entonces no pueden viajar entonces se utiliza skay y se hace la Mediación” (Corbalán Entrevista). pero con diferentes sentidos de pertenencia institucional: el personal administrativo se define como personal con una Página 15 . Del estudio realizado se puede inferir una marcada segmentación del personal interviniente. El Centro de Mediación Judicial ha venido trabajando en la implementación de la modalidad de mediación a distancia “tenemos comunicación con Centros de Mediación de otras provincias esto digamos que como ahora se ha intensificado porque ahora hacemos muchas Mediaciones a distancia utilizando skay entonces cuando hay una persona. con la Fisal.
5) Análisis de los antecedentes de comunicación interna y externa de la institución. Situación contextual que genera a su vez. para lograr cambios estos actores planeados nuevas gestiones comunicativas Planificar la mejora de Evaluar los Objetivo 3: los canales de canales Evaluar los flujos y comunicación para comunicaciona recursos lograr la unificación les propuestos comunicacionales. comunicacional de los manteniendo Página 16 . fomentando la motivación. ¿Realizaron acciones de comunicación internas? ¿Cuáles y con qué resultados? Planificaron y ejecutaron acciones externas de comunicación? Explicar indicando resultados Acciones de comunicación internas Público Objetivos de Concepto Estilo Acciones o objetivo comunicación comunicativo comunicativo técnicas Mejorar la Objetivo 1: comunicación interna Instituir un sistema de del Centro de redes organizativas Mediación lograr la internas de unificación del comunicación con un personal. pero desde una mirada de exterioridad (se ven como que son “los de afuera”). una contradicción porque por otro lado se definen (los mediadores) también como integrantes del proceso de mediación. Objetivo2: Identificar Apuntar a estos Plantear actores responsables de actores que manejan la mancomunada la comunicación comunicación interna mente con institucional. relación directa a nivel laboral con el sistema de justicia. equipo directivo coordinador. en tanto el sub-grupo de mediadores se perciben como profesionales (no trabajadores con relación de dependencia). Desarrollando actividades comunicativas dirigidas a generalizar y socializar a todos los recursos humanos. integración y participación de los éstos desde la comunicación interna de la institución.
Mientras que a nivel externo limitan la comunicación al sentido de la difusión. Aspectos negativos: La existencia de subgrupos (mediadores/empleados) dentro del gran grupo que integran los miembros del Centro. . Falta articulación en la comunicación entre los subgrupos. .Servicio a la comunidad. No se consideran trabajadores del Poder Judicial. Actualmente. presentan una contradicción al momento de definir su función en el Centro de Mediación. actores un seguimiento de los mismos Se realizaron acciones de comunicación interna donde se encontró mayor problema comunicacional.La mediación como una herramienta para la recuperación de vínculos entre las personas.Flexibilidad en el entendimiento y tratamiento con las partes intervinientes en el proceso de la mediación. No se proyecta la comunicación interna. . capacitaciones. sino intervinientes en los casos que son requeridos para mediar. Comunicación segmentada a partir del sentido de pertenencia con la institución.Valorización de la comunicación. charlas en otras instituciones. quienes no se definen como empleados.En el caso de los administrativos. con respecto a la tarea que desarrollan. Aspectos negativos: Una idea predominante sobre la comunicación enfocada sólo en la comunicación externa.Diferente situación es la que se presenta con los mediadores. . entre otras. Identidad Institucional: Aquí surge la necesidad de realizar una distinción entre mediadores y empleados administrativos. Interna: Del análisis efectuado se evidencia una comunicación poco fluida y segmentada de acuerdo a cada grupo de actores que integran la institución. no así en la comunicación externa: Realidad Institucional: . Aspectos negativos: Incrementar la visibilidad a través de la difusión para obtener más reconocimiento social. como es en este caso mediadores. . .Adhesión. Externa: En los actores de la institución. Página 17 . la comunicación externa es entendida en un sentido difusionista concretada a través de la publicidad de la mediación en los medios de comunicación. hay necesidad de reactivar la difusión. como empleados y mediadores relacionan la comunicación interna con las relaciones humanas.La mediación vista como una institución importante que contribuye a la solución de conflictos desde otro encuadre no convencional. los administrativos turno tarde y turno mañana. compromiso y sentido de pertenencia con los objetivos del proceso de mediación. . Comunicación Institucional: Tanto coordinadores. A su vez. hay un fuerte grado de pertenencia a la institución de la que forman parte.
en tanto el sub-grupo de mediadores se perciben como profesionales (no trabajadores con relación de dependencia). Objetivo general: Instituir un sistema de redes organizativas internas de comunicación con un equipo directivo coordinador. integración y participación de los éstos desde la comunicación interna de la institución. Página 18 . fomentando la motivación. principalmente. Objetivos específicos: 1) Identificar a los actores responsables de las tareas de comunicación institucional. 2) Evaluar los flujos y recursos comunicacionales. b) El Análisis relativo de problemas se realizará con el Modelo Problemático Integrado o con el Árbol de Problemas. pero desde una mirada de exterioridad (se ven como que son “los de afuera”). una contradicción porque por otro lado se definen (los mediadores) también como integrantes del proceso de mediación. Situación contextual que genera a su vez. evidenciada entre el personal administrativo y el cuerpo de mediadores. Ambos sub-grupos comparten el objetivo general implícito. 5) Analizar el contenido y la forma de los mensajes.6) Delimitación del área problemática 6. de comunicación y no comunicativos). a) Se elaborará un listado de situaciones problemáticas encontrados (todos los problemas. su imagen de la institución. 4) Identificar y analizar las relaciones entre los grupos de la organización. La jerarquización se realizará reconociendo los problemas de comunicación y las posibles relaciones encontradas entre ellos. Desarrollando actividades comunicativas dirigidas a generalizar y socializar a todos los recursos humanos. 6. Problema detectado: Del estudio realizado se puede inferir una marcada segmentación del personal interviniente. emergencia que dificulta una comunicación integral (en red). su percepción de otros miembros de la organización y sus interlocutores. pero con diferentes sentidos de pertenencia institucional: el personal administrativo se define como personal con una relación directa a nivel laboral con el sistema de justicia. 3) Reconocer la percepción que los actores tienen de su propia tarea. 6) Evaluar periódicamente los procesos de comunicación que tienen lugar en el interior de la institución y su efectividad sobre la consolidación de los valores e identidad.
2006. Se han rescatado estos atributos que resultaron mayoritariamente constantes y que a manera operativa y como metodología de trabajo se construyen a continuación: Atributos básicos:  Estructura Verticalista (Por ser parte de una estructura organizacional jerárquica. se han definido algunas características que permiten pensar la identidad de esta organización. trabajo colaborativo. generando aislamiento. A través de ella se acerca la justicia a los ciudadanos. “La mediación interviene para tomar parte en el conflicto y que lo resuelvan las persona afectadas al problema “(Doctora Cafure. participación)  Compromiso y dedicación a la tarea (reforzado por la valoración positiva sobre la actividad que realizan)  Comunicación externa vista por los integrantes como difusión por distintos medios (expresada por varios entrevistados como una necesidad) Página 19 .Identificación: Constitución del discurso de identidad Esta organización desde su discursividad. Parafraseando sus propias explicaciones se entiende que procura promover la comunicación de manera directa entre las partes a efectos de buscar una solución extrajudicial. el análisis de la documentación obtenida y la interpretación de las entrevistas realizadas. el Poder Judicial)  Dificultades en la conversación. por estar sectorizados y atomizados (la comunicación se segmenta. algunos entrevistados manifestaron que solo reciben directivas y su interés por tener mayor cantidad de reuniones de integración)  Vínculo positivo entre los miembros de la organización (Buen clima institucional. durante las Jornadas de Mediación desarrolladas en la Municipalidad de Villa Mercedes) Asimismo. 2016). …Una buena recepción de esta nueva modalidad de acercar la justicia a la gente… (licenciada Domínguez. prejudicial o intraprocesal en marco de las controversias. manifiesta que su objetivo se cumple en la resolución alternativa de los conflictos a través del diálogo. lo que no colabora con la interacción y la visión de lo que hace el otro. De las observaciones realizadas en la organización. considera que la mediación es un servicio que se brinda a la gente.
políticos. Funcionalización del discurso de identidad Tomando en cuenta el punto anterior. 7) El análisis de Perfectibilidad: A través de este análisis el grupo estimará los recursos disponibles de la organización o grupo social. Deberá incluir: recursos financieros. económicos. "Branding corporativa". 2009. técnicos. 2009)7. por ser un manejo vertical de asignación de tareas y de la comunicación. público que se unificación dos de las utilizaría para el comunicacional de observaci empleo de los actores ones un/nos comunicador/res Recursos: la que ejerza en este tema y buena trabaje con el predisposición de grupo los actores del grupo 7 CAPRIOTTI. Branding corporativo. Tarea entendida como responsabilidad social)  Planificación como rutina laboral (Su participación en la organización está limitada a su rutina laboral. N ACTIVIDAD Y META PRESUPUESTO CRONOGRAMA. Fundamentos para la gestión estratégica de la identidad corporativa. Santiago de Chile. (Paul Capriotti. PAUL. humanos. la gestión de la mayoría de los miembros se limita a su actividad específica y no participan del diseño de estrategias. culturales. Acerca de este ordenamiento de atributos que permitan organizar el discurso de identidad para trabajar en la imagen de la organización.MESES RECURSOS DEL ANUAL GRUPO E F M A M J J A S O N D 1 Planificar la mejora gradualm Sueldo minino de los canales de ente de de la provincia acuerdo a de San Luis de comunicación para los un empleado lograr la resulta. se lo identifica con lo que Capriotti denomina el “Proceso de gestión” (identificación. y mantienen un limitado accionar en la planificación institucional). introducción. Página 20 .  Mediación entendida como vínculo y relación humana con quienes solicitan atención  Integración con la comunidad a través de capacitación y aportes a otros actores sociales (Comunicación como relación y resolución de problemas. Libro de la empresa. se considera que la organización debe rescatar para si:  Compromiso y dedicación a la mediación por parte de todos sus integrantes  Comprensión del gran valor que tiene el diálogo para la resolución de conflictos. estructuración y comunicación) de los atributos propios de identidad para crear y mantener vínculos relevantes con sus públicos es lo que se conoce (…) con el nombre genérico de “branding”. etc.
pertinentes y pasibles de ser resueltos a través de un proceso de planificación en comunicación. principalmente. pero desde una mirada de exterioridad (se ven como que son “los de afuera”). Problema detectado Del estudio realizado se puede inferir una marcada segmentación del personal interviniente. ad (Comunic. Estos problemas deberán describirse considerando las necesidades que evidencian y dimensionarse cuantitativa y cualitativamente. empleados administrativos y mediadores relacionan a la comunicación interna como un Página 21 . evidenciada entre el personal administrativo y el cuerpo de mediadores. nuevas constan- gestiones te comunicativas Recursos: redes sociales y reuniones esporádicas 8) Conclusión: De este proceso deberán quedar claramente formulados 1 (uno) o 2 (dos) problemas que a criterio del grupo a se hayan considerado relevantes. periodicid nales.2 Evaluar los flujos y Con recursos comunicacio. Las concepciones de la comunicación como nudo del problema expuesto  Comunicación interpersonal/interacción: Coordinadores. emergencia que dificulta una comunicación integral (en red). Situación contextual que genera a su vez. pero con diferentes sentidos de pertenencia institucional: el personal administrativo se define como personal con una relación directa a nivel laboral con el sistema de justicia. constan- interna) recursos redes te sociales 3 Plantear Con mancomunadamente periodicid con todos los actores ad de la inst. una contradicción porque por otro lado se definen (los mediadores) también como integrantes del proceso de mediación. en tanto el sub-grupo de mediadores se perciben como profesionales (no trabajadores con relación de dependencia). Ambos sub-grupos comparten el objetivo general implícito.
información. Aquí la contradicción radica en un reconocimiento y valorización de la comunicación como vía para el entendimiento entre las personas. Página 22 . en sentido unidireccional. coordinadoras y mediadoras solicitan la reactivación de esa concepción de comunicación externa. En tanto la comunicación externa es entendida por ambos grupos (con énfasis por parte de mediadores y coordinadoras) desde una concepción difusora. En ese sentido el slogan de la mediación en San Luis. En particular. parte de un fuerte componente de comunicación interpersonal: Conversemos para ponernos de acuerdo. órdenes. que circula en una trama social y cultural compleja y cambiante) no se estaría ejecutando entre los subgrupos que integran el Centro.  Esa situación expuesta remite a un cuadro de contradicción que los nuevos enfoques de la comunicación estratégica lo tiene como un componente que debe ser considerado y no minimizado. la mirada oclusiva y cerrada del problema es la simiente que promueve el estancamiento de la situación entre las partes. a efectos de que se logre instalar con mayor profundidad el sistema de mediación en la comunidad. En ese sentido. Albornoz Carina Lozano Susana. en donde circula información (datos. instrucciones. los mediadores conectan los conflictos como un problema de comunicación interpersonal. proceso en el ámbito de las relaciones humanas. En tanto la comunicación interpersonal (entendida como un flujo permanente de mensajes. la comunidad y demás actores intervinientes. detectándose una reducida articulación informacional y comunicacional entre las partes. A efectos de buscar vías alternativas para intentar destrabar la controversia. informacional de la comunicación. se despliega un espacio de comunicación. posicionamiento que estaría limitado al proceso de mediación de manera inclusiva.  En el caso de la comunicación interna se potencia la visibilizarían de una comunicación como canal.  La comunicación externa es vista por parte de sus integrantes como sinónimo de difusión. que permita a las partes dialogar en condiciones de igualdad. prensa. transmisión.  En el ámbito intrínseco al proceso. se torna necesario generar precisamente una acción de mediación. Así. para ese subgrupo. que a su vez active un mayor nivel relacional con el entorno. causas) con una fuerte Segmentación en los sub-grupos.a efectos de acercar a las partes (actores internos) con el objetivo de lograr una cohesión organizacional.
1990. CIESPAL. Ed. 1986… Abatedaga. Quito. Daniel: Diagnóstico de Comunicación. Ed. Nidia. Córdoba. Bruja. Santiago de Chile.  Prieto Castillo. "Branding corporativa". Nidia (2008).  Ley de Mediación fue publicada en el Boletín Oficial de la Provincia de San Luis el 8 de enero de 2010. PAUL. La Piqueta. (Comp. Página 23 . Libro de la empresa. Brujas. Fundamentos para la gestión estratégica de la identidad corporativa. Epistemología y Metodologías para Planificar por Consensos. pp 21-56  CAPRIOTTI. Madrid. Ed. Córdoba. Quipus.) (2008): Comunicación.  Foucault. M.) Comunicación Epistemologías y Metodologías para planificar por consensos”.: “Por qué hay que estudiar el poder: la cuestión del sujeto”.BIBLIOGRAFIA UTILIZADA:  Abatedaga. Ecuador. en la obra colectiva Materiales de Sociología Crítica. Cap 1 “Supuestos teórico epistemológicos de la planificación” en Abatedaga (Comp. 2009.
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