Source: http://conflictoynegociacion.blogspot.com/2008/10/analice-y-publique-comentario.html
Timestamp: 2015-12-01 02:00:18+00:00

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Los conflictos conllevan a identificar alternativas. Frente a las alternativas se presenta el proceso de decisión.Analice este planteamiento bajo los principios de las teorias: Teoria de los Juegos; Teoria de la Decisión y Teoria de la Estrategia. Ejemplifique en el contexto de una empresa.
María Teresa Bravo.Características Generales de un Buen NegociadorDiez características de un negociador1. Tener una actitud ganador/ganador.2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.3. Ser flexible en el enfoque.4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.5. Tolerar bien los conflictos.6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.7. Ser paciente.8. No tomarse a pecho los ataques personales.9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.10. Ser un buen oyente.Ocho errores fatales de un negociador1.Tener una preparación inadecuada.2.Olvidarse del principio GANAR-GANAR.3.Utilizar un comportamiento de intimidación.4.Ser impaciente.5.Actuar con sangre fría.6.Hablar demasiado y escuchar demasiado poco.7.Disputar en lugar de influenciar.8.No tener en cuenta el conflicto.El arte de negociar implica•No mentir sino el reto de convencer •Madurez y apertura de criterio para admitir cuando sea necesario ser convencido •Deseo de superación y necesidad de éxitoAlgunas características que definen al buen negociador:Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar. Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, la compara con la de los competidores, es capaz de satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración. Bibliografía•Oliver, David (2005). Cómo Negociar Eficazmente, (Ed. Gedisa). Madrid.•Bourdoiseau, Yannick (2002). Saber Negociar. Ediciones Mensajero. 2da Edición. Barcelona.
María T. Ramírez de Egáñez c.i. 3.882.269COMENTARIOS AMPLIADOS Según Ivancevich, Konpaske y Matteson (2005) la negociación es un proceso donde dos o más partes tratan de llegar a un acuerdo aceptable en una situación caracterizada por cierta disconformidad. Por su parte, Robbins (2004) expresa que la negociación es un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. En tanto que Schermerhorn, Hunt y Osborn (2005) definen la negociación como el proceso de tomar conjuntamente decisiones cuando las partes implicadas tienen preferencias diferentes. A estas definiciones se suman la expresada por Diez F. quien expresa que la negociación es un proceso de comunicación entre personas que tienen que tomar una decisión respecto a un tema o cuestión que los involucra. De lo anterior se desprende que todos los autores coinciden en ver la negociación como un proceso que se realiza para llegar a un acuerdo, a un intercambio, a decisiones frente a situaciones en las cuales hay un desacuerdo o conflicto. Luego resulta importante destacar lo señalado por Diez cuando expresa que hay tres elementos claves en la negociación, como son: las personas, el proceso y el problema que se va a tratar. Se destaca que el proceso es un conjunto de secuencias no es estructurado ni lineal, sino que se va construyendo por la interacción de las personas. Otro elemento clave en el proceso es el relacionado con el tiempo que tiene un negociador para lograr el objetivo propuesto, así como la dinámica que rija la negociación la cual puede ser muy fácil cuando hay consenso o aquella donde se genera tensión por la presencia de distintas opciones o donde no hay ninguna opción donde se crea un vacío. Entonces, vista la negociación como un proceso de toma de decisiones deben tenerse en cuenta estos tres elementos a los efectos de que el negociador se maneje adecuadamente. Es necesario dejar claro lo expresado por Diez cuando dice: “la herramienta más importante en todas las negociaciones, son los negociadores mismos”. Por su parte, las negociaciones son parte importante en la solución de los Conflictos, definido por Schermerton et. al (2005), como lo que aparece en una situación social tomando la forma de cualquier desacuerdo sobre asuntos de sustancia o sobre antagonismos emocionales que crean fricción entre los individuos o grupos. Se dice igualmente que los conflictos no son ni buenos ni malos, todo depende de la manera en que se manejen, por ello, se habla de un conflicto funcional como aquél que mejora y sirve al desempeño de la organización, contribuye a la creatividad, innovación y mejoramiento de la toma de decisiones, facilitan cambios positivos, y por otra parte, el conflicto disfuncional como aquél que daña a la organización o estorba la consecución de sus metas. En cuanto al grado de los conflictos en el desempeño de las organizaciones se destaca que demasiados conflictos generan caos y son perjudiciales, pero también un nivel muy bajo de ellos no crea el ambiente para el cambio y la innovación, lo importante es lograr un nivel óptimo que puedan ser funcionales en aras de mejorar el desempeño positivo. En resumen, la negociación y el conflicto tienen una combinación de aspectos humanos y de contenido o materiales, lo ideal es lograr un balance entre ellos a fin de ver favorecidos los objetivos planteados manteniendo una buena relación humana.Referencias BibliográficasDiez F. El Arte de Negociar. Manual de Gerencia Política. Instituto Nacional Demócrata.Ivncevich, Konopaske y Matteson. (2005) Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill MéxicoRobbins S. (2004) Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall México.Schermerhorn, Hunt y Osborn (2005) Comportamiento Organizacional Editoral Limusa Wiley México
Opinión de María Teresa Bravo sobre los conflictos, las alternativas, el proceso de decisión y las Teorías (Juegos, Decisión, Estrategia)En los procesos decisorios de la Organizacion juega un papel fundamental el dato y la información, son ellos los elementos básicos que permite que el proceso decisorio se direccione de manera objetiva, para ello se requiere de una postura investigativa, conocer, saber y valorar la fuente de información y documentación como también evaluar el impacto del alcance de la decisión. Es un elemento vital de existencia y permanencia de la organización. Se puede definir a la estrategia como "ciencia y arte de concebir, utilizar y conducir medios (recursos naturales, espirituales y humanos) en un tiempo y en un espacio determinado para alcanzar y/o mantener los objetivos establecidos por la política" Dixit y Nalebuff (2002). El término "estrategia" en la teoría de los juegos, que distingue entre juegos de habilidad, juegos de azar y juegos de estrategia. Estos últimos son aquellos en los que la modalidad óptima de actuación depende para cada jugador de lo que haga el otro. Dicho término se propone destacar la interdependencia de las decisiones de los adversarios y sus expectativas respectivas acerca de la conducta del otro. Tiene un sentido distinto del puramente militar.La decisión es un verdadero proceso de reflexión y, como tal, racional y consciente, deliberado y deliberativo. Decidir es llevar a cabo un proceso completo por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas a fin de seleccionar una y sólo una. Los modelos, proporcionan una estructura para examinar el proceso de toma de decisiones. Si utilizáramos estos modelos en todas las decisiones, no podríamos asegurar que el resultado fuera siempre favorable (Pérez, 2007). (Las buenas decisiones no garantizan buenos resultados).La Teoría de los Juegos es un modelo matemático aplicado a las situaciones humanas para optimizar el proceso decisorio. En el gran juego de la vida hay que elegir bien la teoría de los juegos. El riesgo es una mezcla de póquer e intuición con ajedrez y lógica, donde la suerte habitualmente acompaña más al valiente que al planificador meticuloso. El hombre no puede ser como una hoja arrastrada por el viento sino el auténtico creador de su propio futuro.La Teoría de los Juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos) y llevar a cabo procesos de decisión (Gibbons, 2002). Sus investigadores estudian las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de interacción aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructuras de incentivos similares y, por lo tanto, representar conjuntamente un mismo juego.La Teoría de la Decisión trata del estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva racional, es una metodología prescriptiva o normativa que indica CÓMO SE DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos principios impuestos por la teoría. (Cómo se debe decidir, pero no que decidir). La teoría de la decisión es prescriptiva porque obliga al tomador de la decisión a proceder de una determinada manera si quiere ser coherente con las premisas definidas, a su vez es subjetiva porque, al prescribir, tiene en cuenta las preferencias, las valoraciones, las vivencias y la visión del que toma la decisión.Corresponde a la Teoría de la Decisión, el análisis y la resolución de problemas de decisión en presencia de incertidumbre, tanto si ésta tiene su origen en la existencia elementos aleatorios, cuya realización se desconoce; en cambio, cuando se trata de incertidumbre estratégica, necesitamos de la Teoría de los Juegos.La Teoría de la Decisión, no solamente se puede ver desde el punto de vista de un sistema, sino en general, porque esta se utiliza a menudo para tomar decisiones de la vida cotidiana, ya que muchas personas piensan que la vida es como una de las teorías; la teoría del juego, que para poder empezarlo y entenderlo hay que saber jugarlo y para eso se deben conocer las reglas de este, para que no surjan equivocaciones al empezar la partida. La teoría de decisión comparte características con la teoría de juegos, aunque en la teoría de decisión el "adversario" es la realidad en vez de otro jugador o jugadores.En el proceso de toma de decisiones, resulta necesario la utilización del enfoque cuantitativo conjuntamente con el enfoque cualitativo. La teoría de la decisión multicriterio constituye un instrumento útil en este proceso, porque permite considerar el conjunto de objetivos usualmente en conflicto buscando un compromiso o equilibrio entre ellos o la satisfacción de un conjunto de metas asociadas a dichos objetivos de decisiones (Rafia, 2000).Esta teoría constituye un instrumento matemático que permite modelizar el razonamiento humano con afirmaciones imprecisas, inexactas o vagas tan característica del problema que nos ocupa, debido a las influencias del entorno tales como, el estado "psicológico" del decisor, el conjunto de criterios a valorar o la escala de valoración definida.La Nueva Teoría Estratégica: asume que el ser humano y su trama de relaciones en que se despliega y que lo despliegan constituyen la llave para entender la estrategia como fenómeno y como disciplina (Pérez, 2007). El intento de comprensión de esa humanidad relacional y de trabajar a partir de ella, en vez de simplificarla o ignorarla, impregna el enfoque de la nueva teoría.La segunda asunción de la nueva teoría son las diferencias humanas. O, más concreto, del hecho de que las estrategias están inexorablemente vinculadas a las diferencias humanas, como causa y como efecto.1.- Como causa: Los seres humanos somos diferentes del resto de los animales, porque elegimos entre alternativas/bifurcaciones (los animales deciden pero no eligen). Somos también diferentes de los otros hombres, en gran parte, porque elegimos rutas vitales (estrategias) distintas. Nos montamos nuestras propias películas. Somos diferentes por culpa de las estrategias.2.- Como efecto: Utilizamos estrategias para resolver los conflictos que surgen de las diferencias con los otros humanos. Sobre esta premisa la nueva teoría se plantea la construcción del consenso a partir del disenso sociocultural. Parte de reconocer que la sociedad es un espacio de concertación entre diferentes grupos que perciben y actúan de maneras distintas en gran medida porque funcionan desde matrices socioculturales y experienciales diferentes. En este sentido, el estratega en vez de negar esta diversidad, ha de recuperarla, porque es desde allí que podrá trabajar en la articulación de los distintos intereses en función de un objetivo. Hacemos estrategias para articular (y no necesariamente anular o aplastar) las diferencias.La tercera asunción de la nueva teoría es que la estrategia es una capacidad humana antes que una teoría, y en esa capacidad y en los procesos que involucra debemos centrar éste estudio. La concepción de alternativas y elección de cursos de acción estratégicos, son procesos humanos, que representan el aspecto inherente del fenómeno, no así las reglas, ni los modelos, ni las estrategias concretas producto de esos procesos, que representan el aspecto contingente de la estrategia y por tanto elusivo a un tratamiento científico.La cuarta asunción es que aquellas teorías científicas que se construyen sobre capacidades humanas, tales como el Conocimiento, la Racionalidad, la Lógica, la Ética, la Decisión, la Prospectiva, la Creatividad, la Inteligencia (incluso la Artificial), la Estrategia, serán tanto mas perfectas/completas cuanto mejor "comprendan" y asimilen la "naturaleza última" de dicha capacidad y de los procesos humanos que involucra.La quinta asunción es que ninguna disciplina aislada dispone de ese conocimiento de la estrategia (que al igual que el ser humano que la concibe es multidimensional) y, por ello, toda teoría de la Estrategia (nueva o vieja) debería ser el resultado de un esfuerzo transdiciplinar.Todo indica que una teoría estratégica es general, como la capacidad humana en la que se soporta y será válida para todos los ámbitos de la acción humana, allí donde se requiera, y no solo para los negocios, la defensa o la política, por citar tres campos donde más se ha teorizado.BibliografíaBinmore K. (2004), Teoría de Juegos, McGraw Hill. México.Dixit A. y Nalebuff B. (2002), Pensar estratégicamente, Ed. Limusa S.A., México.Gibbons R. (2002), Un primer curso de Teoría de Juegos, Ed. Limusa S.A., México.Pérez, R. Alberto (2007). Nuevos paradigmas en comunicación estratégica. FISEC, Estrategias, Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Año III, Número 7, ISSN 1669- 4015.Rafia H. (2000), Análisis de la decisión empresarial, Ediciones Deusto. Bilbao.Romero y Pomerol (2007). Decisiones multicriterio. Servicio de publicaciones Universidad de Alcalá.
Comentario AdicionalLa negociacionDe acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española, esta palabra proviene del Latín negotiãri, y significa “tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando géneros, mercadería o valores para aumentar el caudal”. También significa: “Tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro”. Un tercer significado dice “Tratar por la vía diplomática de potencia a potencia, un asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc.”.Según Ivancevich, Konpaske y Matteson (2005) la negociación es un proceso donde dos o más partes tratan de llegar a un acuerdo aceptable en una situación caracterizada por cierta disconformidad.Por lo que una definición bastante adecuada de la negociación es también que es el "el arte o ciencia de llegar dos o más partes a un acuerdo para realizar una actividad conjuntamente (o no realizarla) teniendo en cuenta que cada una de las partes ha cedido algo de sus deseos iníciales en pro del bien conjunto de todas las partes". Es decir, si en una negociación una parte es enormemente beneficiada y otra enormemente perjudicada, no podemos hablar de negociación. No obstante, si ambas partes ceden en sus pretensiones iníciales para alcanzar un acuerdo, ambas partes quedan en un porcentaje elevado satisfechas y se puede hablar propiamente dicho de negociación.Así mismo, la negociación es de vital importancia en los procesos de conflictos. Y pueden verse como un proceso en el que dos o más partes tratan de llegar a un acuerdo aceptable en una situación caracterizada por disconformidades, este proceso puede ser entre personas, dentro de grupos o entre ellos.Se dice igualmente que los conflictos no son ni buenos ni malos, todo depende de la manera en que se manejen, por ello, se habla de un conflicto funcional como aquél que mejora y sirve al desempeño de la organización, contribuye a la creatividad, innovación y mejoramiento de la toma de decisiones, facilitan cambios positivos, y por otra parte, el conflicto disfuncional como aquél que daña a la organización o estorba la consecución de sus metas. Por una parte cuando el nivel de conflicto es muy bajo puede resentirse el rendimiento dentro de las empresas. Se dificulta la innovación y el cambio por lo que las organizaciones pueden tener dificultades para adaptarse a las modificaciones de su medio ambiente. Si continúa el nivel de bajo conflicto, puede amenazarse la propia supervivencia de las organizaciones. No obstante, cuando el nivel de conflicto es muy alto, el caos resultante puede amenazar sus sobrevivencias.Por otro lado, no existe un método óptimo de gestión, tampoco hay un método óptimo de negociación. La selección de las estrategias específicas de negociación depende de diversas variables.Entre ellas se puede mencionar tal ves la mas importante que tiene que ver con el desempeño del ser humano, con sus emociones, sus conocimientos y habilidades que lo hacen el centro de la controversia.BibliografíaIvancevich, Konopaske y Matteson.(2005) Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw. Diccionario de la Real Academia española.
WILMER CARRASQUEROC.I. 5785160PLANTEAMIENTO ADICIONALALTERNATIVAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOSLos conflictos persisten en los factores sociales que motivan la forma como evoluciona la sociedad. Surgen en el desarrollo de acciones incompatibles, de sensaciones diferentes, responden a un estado emotivo que produce tensiones, frustraciones; corresponden a las diferencias entre conductas, la interacción social, familiar o personal, por lo cual, es necesario afrontarlo desde una perspectiva positiva como una oportunidad de aprendizaje, como un reto y un desafío intelectual y emocional que refleje experiencias positivas.Para comprender este proceso se hace necesario definir el termino conflicto, el cual proviene de la palabra latina conflictus que quiere decir chocar, afligir, pelea o combate, no obstante el concepto tradicional es sinónimo de desgracia, de mala suerte, en general, como una situación anímica desafortunada para las personas que se ven implicadas en él. Desde otro punto de vista Suares (1996), el conflicto se construye en forma reciproca entre dos o mas partes, donde quienes intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos. Tal como se ha planteado el conflicto, implica recurrir a formas alternativas de resolución, en tal sentido, Xesús (2002), plantea que las formas alternativas corresponden a mecanismos no formales y solidarios que brindan un elemento fundamental en la humanización del conflicto. Por consiguiente, dentro de las formas alternativas se encuentran la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje.La negociación engloba el proceso a través del cual los actores o partes involucradas llegan a un acuerdo, se trata pues, de un modelo de resolución pacifica, manejado a través de la comunicación, facilitando el intercambio para satisfacer los objetivos sin usar la violencia, es decir, es la habilidad en comunicarse bien, escuchar, entender, recibir feedback, buscando una solución que beneficie a todos.Por otra parte, la mediación consiste en que una persona imparcial, el mediador, coopera con los interesados para encontrar una solución al conflicto. Tratándose de un sistema de negociación facilitada en donde las partes involucradas en el conflicto intentan resolverlo, con la ayuda de un tercero imparcial (mediador), quien actúa como conductos de la sesión para encontrar una solución que les sea satisfactoria.En lo que se refiere, a la conciliación, es un proceso o conjuntos de actividades a través del cual las personas o partes involucradas en un conflicto pueden resolverlos mediante un acuerdo satisfactorio, adicional a las partes, interviene una persona imparcial denominada conciliador que actúa con el consentimiento de las partes o por mandato de la ley, para ayudar a los actores a llegar a un acuerdo que los beneficie.Con respecto al arbitraje, se trata de un desarrollo mediante el cual un tercero, que es un particular, decide sobre el caso que se le presenta y las partes o actores aceptan la decisión. Se parecen a un juicio donde el arbitro es elegido por las partes, en procura de la conciliación.Para concluir, se puede afirmar que actuando y enseñando los ideales de resolución y conflictos manejado a través de las alternativas de resolución entre quienes conforman la sociedad, se puede contribuir a la reducción de violencia y al fortalecimiento de espacios pacíficos para las futuras generaciones, para el profesional el conflicto se convierte en un reto de investigación y de educación para la paz.
LOS CONFLICTOS CONLLEVAN A IDENTIFICAR ALTERNATIVAS, FRENTE A LAS ALTERNATIVAS SE PRESENTA EL PROCESO DE DECISIÓN.Realizado por:Alexander J. Urribarri MonagasLos conflictos en las organizaciones son consecuencias naturales de las interacciones humanas, y pueden ser analizadas desde múltiples ángulos, diferencias en valores, creencias, prioridades, intereses, maneras de hacer las cosas y resultados deseados generan conflictos y conducen a la toma de decisionesLa negociación es la alternativa al conflicto, bien se utilice la mediación o la negociación directa, éstas deben ser exploradas con rigurosidad. Pero el conflicto es también una opción: la organización y sus negociadores deben interpretarlo como una salida cuando los beneficios de negociar no son evidentes (Esqueda, 1999). Para un gerente su liderazgo puede estar en entredicho aceptar algún tipo de negociación en relación con los valores éticos personales y empresariales puede resultar cuesta arriba, sobre todo cuando intuye que en la negociación su beneficio será mínimo.Ante un conflicto potencial es necesario examinar si el mismo es inherente a ella y por lo tanto inevitable (competencia) o sí, por el contrario, existe la posibilidad de que todos los agentes deriven beneficios y se llegue a un acuerdo (cooperación).Palacios (2001) plantea varias estrategias para conocer las necesidades e intereses de la contraparte en el proceso de conflicto, que permitirá establecer patrones de negociación para ellos: 1. Hay que ser consciente de las necesidades e intereses de la otra parte, esto puede resultar valioso en el proceso de la negociación. 2. Ser sensibles a las oportunidades que el otro sector brinda para explorar esos intereses. 3. Se cree que en la negociación el que habla más es quien obtiene mejores resultados. 4. Se desea que la otra parte entienda las preocupaciones propias y trate de satisfacerlas. 5. Hay torpeza al indagar los intereses de la contraparte.En todo proceso de negociación, se piensa que lo más importante y valioso es la posición asumida por una de las partes, dejando a un lado lo propio de la otra. Es decir, aquí se asocia la teoría de decisiones que permite el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.concebir y proponer una alternativa, según criterio de uno de los jugadores involucrados que resulte muy buena para su contraparte (por lo que la otra debería aceptarla), pero que simultáneamente resultaría beneficiosa para sus intereses, es la salida al conflicto que todo participante visualiza como airosa y hasta ideal, desde un punto de vista muy particular (Palacios, 2001; Alonso, 2002; Ayala, 2002).El propósito de la teoría de decisiones es incrementar la probabilidad de obtener buenos resultados en un mundo de incertidumbre, el decisor es el individuo o conjunto de individuos, que tiene la responsabilidad de comprometer o asignar recursos de una organización y La calidad de la decisión dependerá de si esta es no consistente con las alternativas, información y preferencias del decisor. Tener presente que lo concebido por un sector de los negociadores para el oponente no necesariamente es lo deseado por el jugador adversario, pues también ellos tienen sus propios patrones y baremos en la negociación.Con este tipo de salida al conflicto lo ideal es un resultado ganar – ganar donde las partes involucradas resulten beneficiadas. Derivándose en una negociación altamente productiva y donde los aspectos de liderazgo eficaz y ética salgan airosos en ambos bandos.
Relación entre: Teoría de Juegos- Teoría de la Estrategia y Teoría de Decisión. Estudio de caso: CEMENTO ANDINO, S.A. (CASA). EDO. TRUJILLOEl excelente articulo de Soto y Valente (2005) resume claramente la relación entre la toma de decisiones en el marco de elaborar estrategias que permitan solucionar situaciones en conflicto en una empresa, siendo la teoria de los juegos una herramienta como de síntesis, permite analizar la conducta de las empresas. Asi el autor plantea que: La teoría de los juegos, también conocida como “teoría de las decisiones interactivas” o “teoría de las situaciones sociales” puede ser definida de una manera amplia como una técnica para tomar decisiones en situaciones de conflicto sobre la base de la construcción de una matriz formal que permite comprender el conflicto y sus posibles soluciones. Dentro del ámbito empresarial puede ser concebida como un método matemático el cual permite analizar la conducta de las empresas, en cuanto a las posibles acciones o estrategias empresariales que éstas llevan a cabo para su inserción, mantenimiento y expansión en los mercados a los cuales pertenecen. Es así como la teoría de los juegos, que se ocupa del estudio de los modelos de conflicto y cooperación entre los decisores racionales, se presenta como una estructura que puede usarse para aumentar y mejorar el pensamiento estratégico dentro de las organizaciones ayudando a identificar los entornos y cómo uno puede actuar al respecto. Es decir brinda un panorama más completo de cada situación de negocios al permitir observar aspectos que de otra manera podrían haber sido ignorados, y en los cuales pudieran encontrarse algunas de las más grandes oportunidades para las estrategias de negocios de una determinada empresa. De manera conclusiva se puede afirmar entonces que a la luz de los recientes desarrollos experimentados por la teoría de los juegos como estudio formal de la toma de decisiones, es innegable que la misma ha proporcionado una manera de sintetizar la forma como son llevadas a cabo las estrategias por parte de los individuos en conflicto. Sin embargo, dado el carácter particular de cada agente económico, la teoría de los juegos posee grandes debilidades pues la misma organiza de manera mecanicista la forma estratégica de pensar de cada uno de los entes involucrados en la negociación. De manera análoga, los individuos que interactúan en las negociaciones o situaciones conflictivas, casi nunca poseen una visión clara de cuales son las herramientas con que cuenta la otra parte, situación ésta que añade un componente de incertidumbre el cual resulta muy difícil de cuantificar, dice Soto y Valente (2005) Por otro lado, considerando lo dicho por Musáis (2006) cuando señala que toda decisión estratégica admite siempre tres ejes coordenadas: el tiempo, el espacio, la cantidad y calidad de las fuerzas materiales y morales que definen una situación, y el factor maniobra que suele ser esencialmente complejo y que vislumbra la situación presente y futura. Señala que en la decisión estratégica lo esencial es mantener la libertad de acción, privar la adversaria y mantener la iniciativa factor esencial de la maniobra, otro elemento importante. También la toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión (http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.html ) En la búsqueda de una mayor comprensión de las situaciones en las cuales dos o más individuos con intereses diferentes, tratan de lograr sus objetivos a través de un número finito de estrategias; la teoría de los juegos se ha convertido en una herramienta analítica indispensable para la resolución de este tipo de problemas, amén de tener un papel preponderante en el análisis económico, y específicamente en el campo de las estrategias empresariales. de allí que se considera apropiado esbozar en forma general como puede darse esta relación de toma de decisiones y estrategias una vez definidos los objetivos y las metas de LA GESTION AMBIENTAL EN LA EMPRESA CEMENTO ANDINO, S.A. (CASA) del estado Trujillo.GESTION AMBIENTAL EN LA EMPRESA CEMENTO ANDINO, S.A. (CASA) del estado Trujillo. Son muchos los actores que intervienen el la problemática ambiental que se presentan en empresas como Cemento Andino, S.A, (CASA), la cual define uno de sus objetivos o fines empresariales la implementación de la gestión ambiental en la empresa, utilizando herramientas ecoeficientes que mitiguen el deterioro o el impacto que generan en el ambiente. Existe un conflicto de poderes y de intereses, en busca de la eficiencia ambiental y la eficiencia económica. Elementos claves a considerar para la toma de decisiones., cuando están identificadas las alternativas en el conflicto (varias alternativas). Se requiere del análisis de una matriz FODA, la cual permite diagnosticar el comportamiento ambiental actual de la empresa y así, definir LAS POLITICAS, LOS OBJETIVOS, LAS ESTRATEGIAS Y las METAS a considerar por los actores del Departamento de Gestión ambiental de la empresa.Esta matriz permite hacer una planificación estratégica.EJEMPLO:POLÍTICA INTEGRAL DE GESTIÖN AMBIENTAL DE CASA: En Cemento Andino, estamos comprometidos en la creación de valor y el desarrollo de las comunidades, con altos niveles de producción, calidad y servicio, cumpliendo con la normativa vigente y exigencias de nuestro entorno; trabajando en el mejoramiento continuo de los procesos, que genere un sistema de calidad, salud, seguridad ocupacional y medio ambiente que beneficie el desarrollo endógeno de la región.OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN: • Contribuir al desarrollo de la comunidad.• Cumplir con las especificaciones de los productos.• Entregar a tiempo en cantidad y calidad.• Utilizar racionalmente la energía.• Buscar la excelencia del recurso humano.• Disminuir el impacto ambiental.• Mejorar la relación costo – beneficio• Mantener el medio ambiente de trabajo en condiciones seguras. PLAN ESTRATEGICOObjetivo Global No 1 Garantizar Reservas Mineras1.1 Continuar con Estudios Geologicos II Fase1.2 Exploración Las Moras1.3 Exploración del área identificada como Cienegote1.4 Exploración del área identificada como Sabana Larga1.6 Exploración del área identificada como Potreros Don JuanObjetivo Global No 2 Asegurar un Mercado2.1 Mantener Mercado Actual2.2 Activar la operación La Ceiba2.3 Exportar Cemento a Granel 2.4 Disminución de Costos Operativos2.5 Alcanzar la meta de exportación de 40.000 TM Clinker2.6 Expandir los mercados hacia el sur2.7 Elaborar clinker con especificaciones e calidad para exportar a USA2.8 Adecuar la Ceiba para garantizar buenas condiciones ambientalesObjetivo Global No 3 Aumentar y Estabilizar la Producción3.1 Garantizar la Calidad de la Caliza extraída de la cantera 3.2 Mantener la producción en 2500 TM3.3 Diversificar Productos3.4 Asistencia Tecnica Argos3.5 R.R.H.H. Excelentes3.6 Orientación Preventiva3.7 Aseguramiento de la Calidad Objetivo Global No 4 Finanzas - Costos4.1 Lograr Eficiencia Energética4.2 Lograr Eficiencia Laboral4.4 Maximizar la eficiencia de las actividades de procura y materiales4.5 Implementar lodos petrolizados y carbón como combustible4.6 Activar la planta de autogeneración eléctrica Objetivo Global No 4 Organización y R.R.H.H.5.1 Actualización de la plataforma. Informática Fase III5.2 Implementación del modelo de competencias en el personal de la empresa 5.3 Certificación ISO 9000 - ISO 140005.4 Adecuación de las instalaciones para una operación ecológica5.5 Integración con la Comunidad5.6 Integración con las demás empresas del Grupo Argos Estos objetivos con sus estrategias pueden tener una META (Plazo) de 1 a 2 años aproximadamente, también pudieran presentar INDICADOREs, RESPONSABLES, entre otras cosas. Estas se pueden ubicar en una MATRIZ para mejor comprensión y puesta en marcha del plan estrategico (acá se involucraron las alternativas para el proceso de decisión y la elaboración de estrategias., tomando en cuenta la gestion ambiental que debe manejar la empresa CASA.Un ejemplo de la Matriz: Fuente: Araujo, 2008.BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:Musáis, M. (2006) TEORIA DE LA ESTRATEGIA http://www.antiescualidos.com/img/Teoria%20de%20la%20estrategia%20-%20Accion%20Directa%20textos.docTEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES Disponible en: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.htmlSOTO, Antonio y VALENTE, María Rosa. Teoría de los juegos: Vigencia y limitaciones. Revista de Ciencias Sociales. [online]. sep. 2005, vol.11, no.3 [citado 25 Octubre 2008], p.497-506. Disponible en: http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-95182005000300008&lng=es&nrm=iso>. ISSN 1315-9518
Los conflictos conllevan a identificar alternativas. Frente a las alternativas se presenta el proceso de decisión. Analice este planteamiento abajo los principios de las teorías: Teoría de los juegos, teoría de Decisión y Teoría de la Estrategia. Ejemplifique en el contexto de una empresa.Primeramente se debe conceptualizar cada una de los elementos a utilizar en este análisis definiendo el proceso de toma de decisiones, decisiones estas que llevaran al logro de los objetivos deseados por una determinada empresa.Por eso la toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.Las organizaciones dependen del éxito de las decisiones cotidianas que toman sus miembros. La calidad de esas decisiones influye tanto en el desempeño a largo plazo de una organización como en su carácter cotidiano a los ojos de los empleados, clientes y la sociedad en su conjunto.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.Al respecto señala Schermerhorn, Hunt, Osborn (2004,) que la toma de decisiones es el proceso de elegir una alternativa a fin de enfrentar un problema u oportunidad. Los cinco pasos básicos que incluye la toma de decisiones son:1. Reconocer y definir el problema u oportunidad.2. Identificar y analizar cursos alternativos de acción, así como calcular sus posibles efectos sobre el problema u oportunidad.3. Elegir una alternativa4. Implementar la alternativa5. Evaluar los resultados y obtener mas detalles cuando sea necesario.Se reconoce además que en los escenarios en los que prevalecen los cambios sustanciales y nuevas tecnologías, no es posible seguir este enfoque paso a paso porque a veces funciona una secuencia no tradicional que produce un desempeño superior al de la perspectiva tradicional.Las decisiones para solucionar problemas en las organizaciones se toman normalmente en el marco de tres condiciones o entornos; Schermerhorn, Hunt, Osborn (2004,) apuntan los de certidumbre, riesgo e incertidumbre, coincidiendo Hellriegel, Jackson, Slocum(2005,)en relación a esta posición.Por otra parte la Teoría de los juegos es un modelo matemático aplicado a las situaciones humanas para optimizar el proceso decisorio. El riesgo es una mezcla de póquer e intuición con ajedrez y lógica, donde la suerte habitualmente acompaña más al valiente que al planificador meticuloso. El hombre no puede ser como una hoja arrastrada por el viento sino el auténtico creador de su propio futuro.La Teoría de los Juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos) y llevar a cabo procesos de decisión (Gibbons, 2002). Sus investigadores estudian las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de interacción aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructuras de incentivos similares y, por lo tanto, representar conjuntamente un mismo juego. La Teoría de Juegos ha alcanzado un alto grado de sofisticación matemática y ha mostrado una gran versatilidad en la resolución de problemas. Muchos campos de la Economía —Equilibrio General, distribución de costes, etc, por lo que en general muchos sectores se han visto beneficiados por las aportaciones de este método de análisis. Su objetivo es el de los comportamientos estratégicos de los jugadores. En el mundo real, tanto en las relaciones económicas como en las políticas o sociales, son muy frecuentes las situaciones en las que, al igual que en los juegos, su resultado depende de la conjunción de decisiones de diferentes agentes o jugadores. Se dice de un comportamiento que es estratégico cuando se adopta teniendo en cuenta la influencia conjunta sobre el resultado propio y ajeno de las decisiones propias y ajenas.Y esto es lo que sucede muy comúnmente en el ámbito empresarial, donde su accionar depende del movimiento del mercado o del accionar de otras empresas, de allí su relación con el proceso de toma de decisiones dentro del marco de alternativas que se pueden vislumbrar, en un mundo económico lleno de dificultades e incertidumbres. E aquí su importancia.Igualmente, conforme aumenta la complejidad del ser vivo, aumenta también la complejidad de sus decisiones y la forma en que éstas se toman. Así, pasamos de una toma de decisiones guiada instintivamente, a procesos de toma de decisiones que deben estar guiados por un pensamiento racional en el ser humano. La Teoría de la Decisión tratará, por tanto, el estudio de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva racional. Y se pueden distinguir tres partes dentro de la teoría de la decisión:1. La teoría de la decisión normativa que busca los criterios racionales de la decisión así como las motivaciones humanas en diferentes situaciones. De esta forma esta parte de la teoría busca ejemplos axiomáticos de la racionalidad dentro de la toma de decisiones. 2. La teoría de la decisión prescriptiva. 3. La teoría de la decisión descriptiva. La mayor parte de la teoría de la decisión es normativa o prescriptiva, es decir concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de calcular con precisión, y completamente racional. La aplicación práctica de esta aproximación prescriptiva (de como la gente debería hacer y tomar decisiones) se denomina análisis de la decisión, y proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías y software para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones. Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos óptimos y con la intención de hacer la teoría más realista, se ha creado un área de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina más positiva o descriptiva, intentando describir que voluntad tiene el que toma la decisión, antes de que la haga. Se pensó en esta teoría debido a que la teoría normativa, trabaja sólo bajo condiciones óptimas de decisión, y a menudo crea hipótesis para ser probadas, algo alejadas de la realidad cotidiana, los dos campos están íntimamente relacionados. No obstante es posible relajar algunas presunciones de la información perfecta que llega al sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y así sucesivamente hasta llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar que ocurre en la práctica de la vida cotidiana.La Teoría de la Decisión, no solamente se puede ver desde el punto de vista de un sistema, sino en general, porque esta se utiliza a menudo para tomar decisiones de la vida cotidiana y el mundo empresarial, buscando desde el punto de vista racional las estrategias mas adecuadas para adaptarse al entorno cambiante y convulsionado de la actualidad, en función de asegurar sus rendimientos económicos o el plano que guie la vida del hombre.La teoría de la estrategia por su parte asume que el ser humano y la trama de relaciones en que se despliega y que lo despliegan constituyen la llave para entender la estrategia como fenómeno y como disciplina (Pérez, 2007). El intento de comprensión de esa humanidad relacional y de trabajar a partir de ella, en vez de simplificarla o ignorarla, impregna el enfoque de la nueva teoría.Por otra parte las diferencias humanas. O, más concreto, del hecho de que las estrategias están inexorablemente vinculadas a las diferencias humanas, como causa y como efecto.Como causa: Los seres humanos somos diferentes del resto de los animales, porque elegimos entre alternativas/bifurcaciones (los animales deciden pero no eligen). Somos también diferentes de los otros hombres, en gran parte, porque elegimos rutas vitales (estrategias) distintas. Somos diferentes por culpa de las estrategias.Como efecto: Utilizamos estrategias para resolver los conflictos que surgen de las diferencias con los otros humanos. Sobre esta premisa esta teoría se plantea la construcción del consenso a partir del disenso sociocultural. Parte de reconocer que la sociedad es un espacio de concertación entre diferentes grupos que perciben y actúan de maneras distintas en gran medida porque funcionan desde matrices socioculturales y experiencias diferentes. En este sentido, el estratega en vez de negar esta diversidad, ha de recuperarla, porque es desde allí que podrá trabajar en la articulación de los distintos intereses en función de un objetivo. Hacemos estrategias para articular (y no necesariamente anular o aplastar) las diferencias.la estrategia es una capacidad humana antes que una teoría, y en esa capacidad y en los procesos que involucra centra su estudio. La concepción de alternativas y elección de cursos de acción estratégicos, son procesos humanos, que representan el aspecto inherente del fenómeno, no así las reglas, ni los modelos, ni las estrategias concretas producto de esos procesos, que representan el aspecto contingente de la estrategia y por tanto elusivo a un tratamiento científico.Todo indica que una teoría estratégica es general, como la capacidad humana en la que se soporta y será válida para todos los ámbitos de la acción humana, allí donde se requiera, y no solo para los negocios, la defensa o la política, por citar tres campos donde más se ha teorizado.De aquí su aplicación en el ámbito empresarialReferencias Bibliográficas 1.- HELLRIEGEL, Don, JACKSON, Susan, SLOCUM, John.(2005). Administración Un Enfoque Basado en Competencias En: International Thomson Leanirg. México. 2.- SCHERMERHORN, Jonn; HUNT James;OSBORN Richard (2004).Comportamiento Organizacional En: Editorial limusa. S. A.. Grupo Noriega Editores.. mexico.3.- Pérez, R. Alberto (2007). Nuevos paradigmas en comunicación estratégica. FISEC, Estrategias, Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. Año III, Número 7, ISSN 1669- 4015.
Como resolver conflictos, bajo los planteamientos de la teoría de los juegos, teoría de las decisiones y teoría de la estrategia. La teoría de la decisión es una área interdisciplinaria de estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, ingeniería y así como las actividades sociales. Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por las que deben ser tomadas las decisiones óptimas. En cuanto a la teoría de la estrategia, su fin es alcanzar y mantener los objetivos fijados por la política, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una estrategia es catalogada de buena si se consigue con ella alcanzar los objetivos previstos por la política y si en ella ha habido economía de esfuerzos. Los objetivos pueden ser ofensivos, defensivos o simplemente de mantener el status quo. En este sentido, alcanzar o mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario, esto es una decisión. La decisión es pues la consecución de los objetivos a costa de la voluntad del adversario y de los factores exógenos y endógenos que intervienen en dicha decisión. Por su parte un “juego”; es una situación conflictiva en la que uno debe tomar una decisión sabiendo que los demás también lo hacen, y que el resultado del conflicto se determina de algún modo a partir de todas las decisiones realizadas. Thomas Schelling, Premio Nóbel 2005, tomó este modelo para desarrollar una sofisticada teoría del juego, que incluye comunicación, negociación, información, e introduce la importancia de la irracionalidad del pensamiento estratégico. De allí que; la confluencia entre la teoría del conflicto y la teoría de los juegos ha derivado una rica distinción entre juegos de suma cero (puro conflicto), juegos de suma positiva (pura cooperación), y juegos mixtos (de cooperación y conflicto). Éstos últimos son los que abren el espacio a la negociación. En el mundo real, es prácticamente improbable que se presente una dinámica social que se comporte únicamente como juego de suma cero (conflicto puro) o juego de suma positiva (pura cooperación). Siempre existen aspectos abiertos a la negociación, tanto en las situaciones más conflictivas como en las más pacíficas. Pero se ha dicho que lo que si existe en la vida real, son mentalidades que consideran los conflictos como de suma cero o de suma positiva. En el primer caso, el conflicto tiene una alta probabilidad de terminar en tragedia. En el segundo caso el conflicto tiene una alta probabilidad de terminar en explotación. Los científicos sociales están divididos en dos grandes escuelas para enfocar el conflicto social: la escuela clásica (teorías macro) y la escuela conductista (teorías micro). El enfoque clásico se enfoca en el nivel macro y está centralmente enfocado en el análisis de las relaciones conscientes entre los grupos sociales. Los conductistas se enfocan en el nivel micro, y su preocupación central es el individuo antes que el grupo. Los conductistas prestan gran atención a los factores inconscientes en la generación de los conflictos. Por otra parte la escuela clásica tiende a analizar gran número de variables para comprender un conflicto, mientras que el método de la escuela conductista es aislar pocas variables y aplicarlas a un gran número de conflictos para comprender el papel que desempeña cada variable. Ciertamente desde esta perspectiva; los conflictos en el ámbito económico también pueden verse como juegos sujetos a leyes preestablecidas. Por ejemplo; dos contratistas que concursan para un proyecto, están implicados en juegos sutiles de adivinación de las intenciones ajenas que pueden ser analizados con precisión. La Teoría de Juegos plantea que debe haber una forma racional de jugar a cualquier juego, especialmente en el caso de haber muchas situaciones engañosas y segundas intenciones, así por ejemplo, esta Empresa, representada por los contratistas; deben tener su estrategia diseñada e identificadas algunas alternativas, en todo caso, podrían negociar y tomar el proyecto, aquel contratista que tenga las mayor ventaja competitiva, y subcontratar a la otra empresa para alguna actividad especifica; por ejemplo. Podría pensarse que este ejemplo se trata, de una ilusión, pero no lo es porque se supone que los jugadores son totalmente racionales, permitiendo un análisis preciso de las situaciones (aunque esto no sea precisamente así realmente ya que en nuestra vida diaria no es obvio esperar que unos jugadores puedan llegar a jugar basados en una idea precisa y racional sobre la manera concreta de actuar y el mundo no es siempre un sitio regido por la lógica). No obstante, la teoría de Juegos plantea que siempre, en juegos donde intervienen dos participantes con intereses completamente opuestos, existe una manera racional de actuar, demostrado matemáticamente que existe una forma “óptima” de tomar parte en tales juegos. Finalmente, recordemos que el conflicto está siempre presente y es el detonante de la estrategia, Federico Frischknecht trabajó incansablemente para explicar el origen y la estructura del conflicto. El considera que entender la problemática de la negociación implica reconocer un conflicto. Esto nos exige construir una teoría que debería ayudamos a dar sentido y a explicar las situaciones de conflicto que a menudo suceden entre actores que tienen distintas visiones de un solo caso de interés común. Bibliografía Rafia H. (2000), Análisis de la decisión empresarial, Ediciones Deusto. Bilbao. Stephen R. (2004) Comportamiento Organizacional, Edit. Prentice Hall, Octava Edición, México. Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_del_conflicto" losrecursoshumanos.com
PLANTEAMIENTO ADICIONALSi bien, es cierto que los conflictos se presentan frecuentemente y hasta en las mejores empresas, este puede actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones. La Gerencia, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. . Las empresas y las organizaciones se ven obligadas a adaptarse enfrentando una extraordinaria diversidad de intereses y enfoques. Esto impone la necesidad de negociar las posiciones e intereses de una gran diversidad de protagonistas como parte sustancial de la vida diaria de las personas y de las organizaciones y como condición necesaria para sobrevivir y lograr el éxito deseado.Peter Senge ha descrito en sus brillantes libros lo que él denomina la Quinta Disciplina, que se identifica como la capacidad de entender el funcionamiento de los sistemas y la habilidad de ver a la realidad como un sistema integrado por subsistemas complejos. La Sexta Disciplina para el gerente exitoso de hoy será, necesariamente, la que le provea de las habilidades para negociar con un sinnúmero de contrapartes, utilizando principios y valores cónsonos con el enfoque del ganar/ganar, logrando al mismo tiempo la mayor eficiencia en los procesos de negociación. De hecho el Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard ha venido produciendo una gran cantidad de materiales sobre el tema y su fundador el Dr. Roger Fisher escribió un ensayo en forma de carta que supuestamente dirige un Presidente de una corporación a su asesor legal en la cual se queja de los altos costos que esa empresa paga por litigios (honorarios de abogados, tribunales e investigaciones) y propone estudiar otros métodos alternativos al litigio o pleito judicial entre los cuales está el arbitraje de una tercera parte.Existe una tendencia mundial para la cual deben estar preparados nuestros directivos y gerentes. A esto lo llama Fisher ADR (Alternative Dispute Resolution – Alternativas para la Resolución de Disputas o ARD en español). Fisher y Ertel citan varias opciones: negociación, arbitraje obligatorio, arbitraje consultivo, arbitraje de oferta final, juicio privado, evaluación neutral temprana entre otros.La Programación Neuro Lingüística (PNL), ofrece la técnica precisa de adoptar al menos tres posiciones perceptivas: Yo mismo, la otra persona y la posición de un observador disociado de las emociones del proceso. Además el uso de técnicas concretas para lograr estados fisiológicos/mentales deseados a voluntad tales como el anclaje y el círculo de la excelencia, le permite a usted mantenerse en una actitud positiva mientras la otra persona descarga sus emociones en una situación conflictiva. En una negociación hay que estar preparado para que los resultados sean diferentes a las posiciones iniciales de los socios de la negociación. La negociación es un proceso de comunicación entre dos partes con el propósito de lograr una decisión conjunta.
Teoria de los Juegos y NegociaciónLa teoría de juegos entre sus planteamientos señala que para participar en cualquier juego los participantes deben aprender a jugar, para ello se sugiere establecer elementos éticos en las empresas y por tanto reglas claras para los jugadores, por lo cual se propone el establecimiento de un liderazgo adecuado, en función de la existencia de divergencia de criterios de los jugadores, todo esto lo define la organización cuando desea establecer criterios diáfanos que le permitan ingresar en un mercado globalizado. Al hacerlo ciertas condiciones variaran, por ello se establece en la medida que el juego avanza nada es fijo en los juegos para los jugadores.Emplear la teoría de juegos para el análisis de los aspectos de negociación y conflicto en las empresas resulta una práctica interesante además de contribuir a precisar cómo los aspectos éticos morales tienen una influencia muy significativa en la gran mayoría de las organizaciones, la guía que brindan los valores resultan oportunas para muchos gerentes intermedios al momento de establecer negociaciones tanto internas como externas. Catalogar los conflictos como elementos a ser evitados es negarse a la posibilidad de tener una perspectiva del propio conflicto totalmente diferente. Asumir que en toda negociación está presente esta figura, pues se está tratando con otro interlocutor, sea otra persona como individuo o una organización con intereses opuestos, implica una parcialización que puede resultar dañina y muy perjudicial. Analizar y aceptar que en la medida que el juego avanza debe prevalecer la racionalidad de los participantes, además de la innovación al momento de realizar jugadas que resulten beneficiosas para ambos bandos. El respeto a las normas éticas, los valores de cada uno de los individuos así como a los patrones instaurados y respetados por la propia organización, garantizarán una permanencia en el mercado y un salto a la globalización más diáfana y respetuosa. Y en algunos casos menos traumática.Aceptar que se vive en un mundo de cambios es aceptar que existe otra perspectiva y otra manera de ver el mundo y afrontarlo. Cuando todos los individuos en conjunto asuman esta realidad tanto interna como externamente, comenzarán a florecer la confianza en los mercados, a fluir la libre competencia y constituirse empresas cuyos productos o servicios sean aceptados sin reparos a sabiendas que su permanencia esta ligada al respeto, y cumplimiento de normas de aceptación universal, como lo es el derecho al beneficio compartido y a la vida en general.
Los conflictos conllevan a identificar alternativas. Frente a las alternativas se presenta el proceso de decisión.Analice este planteamiento bajo los principios de las teorías: Teoría de los Juegos; Teoría de la Decisión y Teoría de la Estrategia. Ejemplifique en el contexto de una empresa.Análisis del Planteamiento En el manejo de conflictos, la toma de decisiones adecuada juega un papel preponderante en la generación de resultados satisfactorios para las partes involucradas. Esta toma de decisiones debe hacerse a través de un análisis lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.Sin embargo, para alcanzar resultados exitosos ante cualquier situación de conflicto presentada, deben fijarse claramente los objetivos que se pretenden alcanzar, y no solo tener conocimientos de los medios y recursos disponibles, a fin de establecer los cursos de acción (estrategias), con lo que de alguna manera se garantizará la consecución de dichos objetivos; sino saber a ciencia cierta, quién o quienes forman parte del conflicto en cuestión. Por tal razón, ante la presencia de una situación o conflicto es necesario identificar los posibles entornos que pueden presentarse y los posibles comportamientos que pueden adoptarse, brindando así un panorama más completo de cada situación, al permitir observar aspectos que de otra manera podrían haber sido ignorados, y en los cuales pudieran encontrarse algunas de las más grandes oportunidades para las estrategias definidas en un proceso de conflicto.En fin, en un proceso de conflicto se hace necesario, tener presente lo siguiente: a)Cada una de las partes involucradas debe tener un conocimiento completo de la situación generadora del conflicto, normas, leyes, reglamentos, a fin de evitar incurrir en errores o faltas. Así mismo, se debe tener presente la necesidad de un análisis lógico, reflexivo, deliberado y planificado, para lograr que cualquier acción conduzca a mejorar la situación, evaluando las diferentes situaciones que pueden presentarse para manejar con mayor amplitud los posibles comportamientos a los que se deben hacer frente. La (Teoría de los juegos)b)Concebir con anticipación a un proceso de negociación, un conjunto de estrategias que podrían ser utilizadas en un momento determinado a fin de obtener resultados que minimicen el conflicto en cuestión (Teoría de la Estrategia)c)Generar soluciones alternativas y evaluarlas para así poder tomar las decisiones más adecuadas que repercutan en el éxito de la negociación (Teoría de la Toma de Decisiones)Para ejemplificar el uso de estas teorías en una empresa en particular, se tomará el caso de MMC Automotríz, C.A., ya que los conflictos generados en la industria automotriz han cobrado mayor protagonismo en los últimos meses, que el resto del sector productivo. De hecho, esta empresa es una de las que ha sido afectada por manifestaciones de trabajadores que han incluido el bloqueo a las instalaciones de esas empresas.Caso de estudio (Ejemplo): Empresa MMC Automotríz, S.A.MMC Automotriz, S.A., es una empresa líder en el sector automotriz, con 12 años de operaciones en el mercado venezolano, ubicada en Barcelona Edo. Anzoateguí. Se encarga de ensamblar vehículos automotores con características japonesas, utilizando técnicas, recursos humanos y materiales de alta calidad para llevar al mercado nacional e internacional un producto que cumpla el 100% de las exigencias de calidad a nivel mundial. Entre los objetivos principales de la empresa está el ensamblar y comercializar vehículos automotores de carga y pasajeros; además de importar y comercializar partes y accesorios de los vehículos que son distribuidos. Hoy en día MMC Automotriz, S.A se ha consolidado como una de las principales empresas ensambladoras del país generando más de 1400 empleos con la apertura de un segundo turno de producción en la empresa.Situación generadora del Conflicto:Desde el 12 de marzo de 2008, la ensambladora, atraviesa por una grave situación pues se vio obligada a paralizar progresivamente sus actividades de producción debido al cese intempestivo de operaciones de Metalpress, C.A., uno de sus más importantes proveedores de partes nacionales. Este proveedor fabrica partes automotrices de gran envergadura en el proceso de ensamblaje de los vehículos producidos por MMC Automotriz, S.A., como tanques de combustible, pisos, secciones de carrocería, puertas y componentes estampados, fabricados con base en la matricería y herramental (moldes, estampados y fresadoras) propiedad de la ensambladora y que hasta ahora han sido prácticamente “secuestrados” en las instalaciones de Metalpress debido a que las mismas han sido tomadas por sus trabajadores en señal de protesta. Esta situación ha impedido la producción de piezas importantes para los vehículos de producción nacional de las marcas Hyundai, Mitsubishi y Fuso. En tal sentido, MMC Automotriz, S.A. no ha podido rescatar los herramentales que son de su propiedad para ser reasignadas a otro proveedor que garantice el suministro continuo con la calidad exigida en sus procesos de ensamblaje. Aplicación de la Teoría de los juegos en el conflicto de MMC automotrizSegún Rafael Romero escritor del artículo “La Bolsa y la Teoría de Juegos” citado por Palma y Guerrero (2007), define:“…el objetivo de la teoría de juegos no es el análisis del azar o de los elementos aleatorios, sino los comportamientos estratégicos de los jugadores en sus decisiones. El resultado de una decisión, dependerá de la conjunción de decisiones de diferentes agentes o jugadores…”.En este sentido, esta teoría es apropiada para problemas donde quienes toman las decisiones no poseen un control completo de los factores que influyen en el resultado, presentándose influencias y determinaciones mutuas en las actuaciones reciprocas de los individuos u organizaciones sociales involucrados. En el caso de MMC Automotríz es evidente que un actor en particular no posee el control por completo, sino que la solución al conflicto se vio influenciada por las actuaciones de los diferentes entes involucrados.Partes involucradas (Jugadores) Sindicato de Trabajadores de Metalpress C.A. Empresa MMC Automotríz Trabajadores de MMC AutomotrizAsímismo, se presenta el comportamiento de los entes involucrados en el conflicto, donde cada uno de ellos tiene sus intereses y al mismo tiempo persiguen sus respectivos incentivos para finalizar dicho conflicto.Solicitudes de las partes (Comportamiento de los jugadores)Sindicato de Trabajadores de Metalpress C.A.- Desde que se inició el conflicto laboral, el 12 de marzo, la dirigencia sindical del Metalpress, C.A., ha solicitado que se garantice la continuidad laboral de los 74 obreros cesanteados, luego que la empresa declaró la quiebra.Empresa MMC Automotríz- Entrega de herramentales retenidos por trabajadores de Metalpress C.A. para continuar el proceso productivo de la empresa.Trabajadores de MMC Automotriz- Ante esta grave situación los trabajadores de MMC Automotriz, S.A., se verán seriamente afectados no sólo por la paralización de sus operaciones, sino también por las pérdidas millonarias que esta situación ha generado, razón por la cual solicitan a los gerentes de la empresa, solucionar el problema con Metalpress C.A. para suspender el paro en el que se encuentranAplicación de la Teoría de la Estrategia en el conflicto de MMC automotrizEsta teoría supone la definición clara de los objetivos y los recursos con los que se cuenta a fin de establecer un conjunto de estrategias que de alguna manera minimicen o culminen con el conflicto. Para MMC Automotríz S.A. y sus trabajadores, es claro que el objetivo planteado es reanudar las operaciones de la empresa; para los trabajadores su norte es garantizar la estabilidad laboral de los obreros cesanteados. Ante esta situación se generaron las siguientes estrategias, tomando en consideración los intereses de las partes:- MMC Automotriz, S.A. realizó grandes esfuerzos económicos para dar soporte a Metalpress, C.A., aceptando ajustes de precios extraordinarios por encima de los indicadores económicos normales, además del pago de bonos de incentivo a la producción de este proveedor, como parte de la política de la empresa para incentivar la producción nacional y cumplir con los requisitos establecidos por la Ley.- MMC Automotriz, S.A. logra la Inserción en la empresa de 21 obreros que prestaban funciones en la quebrada Metalpress, C.A.- Posibilidad de que quienes no ingresen en el ofrecimiento que hizo la compañía, fueran insertados en otras filiales de la MMC.- Recuperar los herramentales, y disponer de por lo menos cinco días hábiles para iniciar nuevamente la producción de las piezas para los vehículos.- Acudir a otras empresas una vez rescatadas los herramentales para que sirvan de proveedores- Trasladar ese herramental a un nuevo proveedor que opere en la misma área geográfica, pues la intención de MMC Automotriz es continuar operando en el país y llevar adelante los planes establecidos.Aplicación de la Teoría de las Decisiones en el conflicto de MMC automotrizEn cuanto a esta teoría, puede decirse que en todo conflicto deben tomarse decisiones, las cuales para determinar cual es la mejor debe seguirse una metodología o cumplirse un conjunto de etapas, tal es el caso de: - Identificación y diagnostico del problema, para el caso de estudio se presento inicialmente la situación generadora de conflicto-- Generación de soluciones alternativas, puede observarse los intentos de negociación realizados al hacer mención de: a) MMC Automotriz, S.A., ha agotado las conversaciones con los directivos de Metalpress, así como con los representantes de sus trabajadores en la búsqueda de una rápida solución que les permita reanudar las actividades, en los cuales evidentemente se presentaron alternativas; y b) directivos de la UNT se reunieron en Caracas con representantes del Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio (Milco) en el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (Mintrass), sin lograr ningún acuerdo.- Selección de la mejor manera, se logra una mesa conciliatoria en la Inspectoría del Trabajo de la cual forman parte los actores del conflicto y en la cual se evalúan las alternativas de solución presentadas por los mismos.- Evaluación de la decisión e Implantación de la decisión, una vez evaluadas las decisiones por la mesa conciliatoria, se generan las siguientes decisiones: o La gerencia de la ensambladora de vehículos Mitsubishi y los sindicatos de la planta acordaron reanudar operaciones en la planta de manera escalonada. o La empresa MMC Automotríz C.A., absorbió 21 trabajadores quienes estarán encargados del funcionamiento de los aparatos industriales. o Reincorporación de 200 empleados de las áreas de mantenimiento, distribución de materiales, almacén, entre otras. o Inspeccionar la empresa a fin de determinar cuáles áreas pueden reiniciar sus actividades, cuando ingresen a planta 676 obreros, o Operar en 50% de su capacidad o Entrega formal de las maquinarias de fabricación de tanques de combustible y puertas para vehículos o MMC automotriz se compromete al pago de prestaciones e indemnizaciones a los despedidos.ReferenciasEl Tiempo. Periódico del Pueblo Oriental. MMC Automotriz propone absorber a 21 obreros. 02 de Abril de 2008. Disponible en http://www.eltiempo.com.ve/noticias/default.asp?id=144951. Consultado [24 de Octubre de 2008]El Tiempo. Periódico del Pueblo Oriental. MMC Automotriz reinicia operaciones escalonadas. 11 de Abril de 2008. Disponible en http://www.eltiempo.com.ve/noticias/default.asp?id=144951. Consultado [24 de Octubre de 2008]El Universal. Paralizadas operaciones en plantas de MMC Automotriz. 27 de Marzo de 2008. Disponible en http://noticias.eluniversal.com/2008/03/27/eco_art_paralizadas-operacio_772456.shtml. Consultado [24 de Octubre de 2008]MMC Automotriz, S.A. Disponible en http://www.venezuelasite.com/portal/Detalles/11595.html. Consultado [24 de Octubre de 2008]Motor Award Noticias. Actividades de producción de MMC Automotriz totalmente paralizadas Disponible en http://www.motorawards.com/ve/noticias/detalle.asp?aid=1126. Consultado [24 de Octubre de 2008]Palma y Guerrero (2007). Teoría de los juegos. Disponible en http://lasfinanzas.blogspot.com/2007/03/teoria-de-juegos.html. Consultado [23 de Octubre de 2008]
3. Planteamiento Adicional.Las situaciones de negociación están presentes en todos los ámbitos de la vida social. Siempre que encontramos al mismo tiempo cooperación y conflicto estamos en una situación potencialmente negociable: en las relaciones interpersonales, en las relaciones entre los grupos y las organizaciones, en la vida diaria con nuestras familias, en las relaciones regionales, internacionales y supranacionales y también en el interior de las instituciones y las empresas, en los equipos de trabajo, en la acción política, en las distribuciones de competencias, en la gestión de recursos humanos, en las misiones de paz, en la comunicación, en la vida jurídica y económica.Todos como personas, nos implicamos cada día en una sucesión de negociaciones tácitas o explícitas que conducimos muchas veces de forma refleja, sin ser propiamente conscientes, y que resolvemos como podemos de manera intuitiva o por acumulación de experiencia. Sin embargo, el resultado de las negociaciones depende en gran medida del análisis que hagamos y del tipo de gestión del conflicto que despleguemos. Por eso es tan importante entrenarse a reconocer las situaciones negociables, que en ocasiones esconden su nombre, o incluso lo niegan explícitamente y a identificar los factores estratégicos que configuran su estructura.La negociación surge como un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio, bajo unas nuevas bases o condiciones aceptadas, que aún no están determinadas cuando comienza la negociación. El objetivo del proceso de negociación es la continuidad de las relaciones mediante las nuevas bases que se establecen a lo largo del proceso.En la mayoría de las situaciones de conflicto organizacional, las partes se conocen, tienen experiencia sobre sus formas de actuación e incluso han realizado un análisis de los poderes propios y de la otra parte. Se pueden dar, sin embargo, parcelas desconocidas sobre las que hay que indagar a lo largo del proceso utilizando todos los medios, tanto técnicos como de relación, que nos permitan tener un esquema global, lo más detallado posible, de la situación de la otra parte.En cada negociación tenemos toda un área de ganancias mutuas potenciales que continuamente dejamos atrás porque a veces nos concentramos sólo en nuestros intereses, mientras el verdadero desafío de la negociación es identificar el área de ganancias potenciales conjuntas.Cuando la solución de los conflictos se realiza en forma de acuerdos directos, es decir mediante negociaciones diplomáticas, se ofrecen ventajas de adaptabilidad y discreción, pero tienen una gran dependencia de la actuación de los involucrados, de sus intereses y deseos de llegar a una solución.
4. Teoría de los Juegos y Negociación.Un «juego» es una situación conflictiva en la que uno debe tomar una decisión sabiendo que los demás también lo hacen, y que el resultado del conflicto se determina de algún modo a partir de todas las decisiones realizadas. El problema central del "juego" involucra a individuos o organizaciones con metas diferentes u objetivos contrastados. Cuando dos o más personas determinan los resultados colectivamente, el análisis para la toma de decisiones adquiere una complejidad agregada, en estos casos la optimización del proceso de toma de decisiones no requiere sólo de la evaluación de alternativas personales sino también de la investigación de las posibles opciones de los antagonistas o competidores. La Teoría de Juegos plantea que debe haber una forma racional de jugar a cualquier juego, especialmente en el caso de haber muchas situaciones engañosas y segundas intenciones, así por ejemplo, la adivinación mutua de las intenciones del contrario que sucede en juegos como el póquer da lugar a cadenas de razonamiento teóricamente infinitas. No obstante, la Teoría de Juegos plantea que siempre, en juegos donde intervienen dos participantes con intereses completamente opuestos, existe una manera racional de actuar, demostrado matemáticamente que existe una forma «óptima» de tomar parte en tales juegos.Esta demostración es aplicable a juegos de entretenimiento que abarcan desde los más triviales, hasta los más sofisticados, corno el ajedrez y a cualquier otro tipo de juego entre dos personas.La teoría de juegos entre sus planteamientos señala que para participar en cualquier juego los participantes deben aprender a jugar, para ello se sugiere establecer elementos éticos y por tanto reglas claras para los jugadores, por lo cual se propone el establecimiento de un liderazgo adecuado, en función de la existencia de divergencia de criterios de los jugadores, todo esto lo define la organización cuando desea establecer criterios diáfanos que le permitan ingresar en un mercado globalizado. Al hacerlo ciertas condiciones variaran, por ello se establece en la medida que el juego avanza nada es fijo en los juegos para los jugadores.Los conflictos en las organizaciones son consecuencias naturales de las interacciones humanas, y pueden ser analizadas desde múltiples ángulos. Diferencias en valores, creencias, prioridades, intereses, maneras de hacer las cosas y resultados deseados generan conflictos (Granell, 1999 y Brenson, 2000).Negociar tiene que ver con cómo pensamos en relación a obtener algo a cambio de que la contraparte obtenga también lo que le interesa o necesita; también implica el manejo de egos, de emociones, paciencia y de saber hasta donde es posible manejar el “estire y afloje” que culmine en un arreglo en el que los involucrados se sientan realmente satisfechos por lo obtenido. Expertos en negociación de reconocimiento mundial como William Ury, Mike Gibbs, Rick Horrow y Chales Craver destacan puntos fundamentales. Las negociaciones con una carga emocional muy alta, en las cuales reina la tensión entre las partes, al igual que indagar directamente sobre el oponente para sus intereses pueden generar reacciones muy negativas. Pero es una actitud muy común entre los participantes del juego, investigar sobre su adversario o competidor, para determinar sus flancos débiles y definir así cuál será la mejor estrategia a emplear (Ayala, 2002; Alonso, 2002). Al conocer los posibles movimientos del oponente, resulta evidente el desmontaje de su estrategia, imponiendo por lógica como única alternativa viable la propuesta del adversario.La negociación es la alternativa al conflicto, bien se utilice la mediación o la negociación directa, éstas deben ser exploradas con rigurosidad. Pero el conflicto es también una opción: la organización y sus negociadores deben interpretarlo como una salida cuando los beneficios de negociar no son evidentes (Esqueda, 1999). Para un gerente intermedio cuyo liderazgo puede estar en entredicho aceptar algún tipo de negociación en relación a los valores éticos personales y empresariales puede resultar cuesta arriba, sobre todo cuando intuye que en la negociación su beneficio será mínimo.De acuerdo con Mike Gibbs en la negociación se deben considerar siete principios: 1) Planificar para alcanzar el éxito. Anticiparse a lo que uno quiere pero también a lo que la otra parte quiere. Esto exige trabajar en conocer lo más que se pueda de la contraparte y tener claro las debilidades propias y las de la contraparte, al tiempo que los punto de empate de los involucrados; se deben también construir escenarios con posibles preguntas y respuestas y esto, practicarlo una y otra vez; 2) Romper el hielo. Que necesito hacer para entrar y hacer entrar a la contraparte en un ambiente de confianza. Hay que crear un ambiente relajado y de confianza; 3) Recopilar información, que permitirá ingresar al principio de Afinidad. No se puede negociar a menos que se conozcan cuatro cosas fundamentales de la contraparte; necesitamos establecer vínculos positivos a través de los antecedentes, experiencias y gustos de la otra parte; 4) Indagar para obtener mayor información; no nos debe preocupar decir “no lo entiendo me lo puede volver a explicar”; 5) Identificar los asuntos, posiciones e intereses; 6) Buscar puntos de diferencias y convergencias, esto tiene que ver con la reciprocidad, por ello es fundamental prepararnos para darle a la otra parte algo de valor a fin de recibir algo a cambio; 7) Propuesta, acuerdo y reafirmación del trato, es decir, lograr un consenso específico que tiene que ver con quién, qué, donde y cuándo.Lo más importante para los negociadores es que el juego es lo que se cree que el juego es. De allí la importancia de tener una visión clara al momento de iniciar un juego donde todos los participantes tienen un único objetivo ganar, sin analizar que el éxito o el fracaso no debe mirarse como ganancia o pérdida absoluta, sino como el arte de la negociación donde el conflicto inevitablemente aparece.El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. Emplear la teoría de juegos para el análisis de los aspectos de negociación y conflicto en las empresas puede contribuir a precisar cómo los aspectos éticos morales tienen una influencia muy significativa en la gran mayoría de las organizaciones, la guía que brindan los valores resultan oportunas para muchos gerentes intermedios al momento de establecer negociaciones tanto internas como externas.Catalogar los conflictos como elementos a ser evitados es negarse a la posibilidad de tener una perspectiva del propio conflicto totalmente diferente. Asumir que en toda negociación está presente esta figura, pues se está tratando con otro interlocutor, sea otra persona como individuo o una organización con intereses opuestos, implica una parcialización que puede resultar dañina y muy perjudicial. Analizar y aceptar que en la medida que el juego avanza debe prevalecer la racionalidad de los participantes, además de la innovación al momento de realizar jugadas que resulten beneficiosas para ambos bandos. El respeto a las normas éticas, los valores de cada uno de los individuos así como a los patrones instaurados y respetados por la propia organización, garantizarán una permanencia en el mercado y un salto a la globalización más diáfana y respetuosa. Y en algunos casos menos traumática.Aceptar que se vive en un mundo de cambios es aceptar que existe otra perspectiva y otra manera de ver el mundo y afrontarlo. Cuando todos los individuos en conjunto asuman esta realidad tanto interna como externamente, comenzarán a florecer la confianza en los mercados, a fluir la libre competencia y constituirse empresas cuyos productos o servicios sean aceptados sin reparos a sabiendas que su permanencia esta ligada al respeto, y cumplimiento de normas de aceptación, como lo es el derecho al beneficio compartido y a la vida en general.
5. Características de la NEGOCIACIÓN POSITIVAPara una negociación positiva debe existir voluntad o búsqueda de acuerdo: La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociación.d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer una solución.
6. Contenido necesario para diseñar una estrategia.Componentes fundamentales para que una estrategia tenga éxito: a) una visión de futuro compartida de empresa: la fuerza y el entusiasmo es el primer elemento clave. Este factor representa lo que la organización está capacitada de conseguir, formado por las metas y los objetivos formulados a corto y mediano plazo. Todos estos elementos representan el motivo inspirador para la conducción de la misma;b) valorización de su capacidad de respuesta: las metas y los objetivos estratégicos formulados a corto y mediano plazo, constituyen un norte que debe guiar a la organización. Tendente a la consecución de los mismos, debe implantarse un modelo metal del compromiso del logro de estas metas. Este camino representa el análisis de la brecha, el cual permite comprender a fondo la diferencia que existe entre la capacidad actual y la situación ideal futura.c) identificación de factores motivadores del proceso humano: en este tercer paso se identifican simplemente los pasos lógicos y secuénciales de las actividades a llevarse a cabo, así como también los criterios de valorización que los pueden separar. Sin lugar a dudas este tercer elemento tiene que tomar en cuenta el contexto del tiempo, por cuanto los elementos a corto y mediano plazo pueden prolongarse y existe la tendencia de perder su proceso evaluativo. Los componentes fundamentales de este paso, pueden ser entre otros los siguientes: reclutamiento, selección y empleo de los trabajadores más capaces, identificación de objetivos de rendimiento, valorización de la gestión individual y de los equipos, remuneración y reconocimiento y, capacitación a corto plazo.
7. Características de un negociador exitosoRespetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.Que le guste Negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.Comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.Observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe “leer” el lenguaje no verbal.Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad: conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.Meticuloso: reúne toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.Sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.Expeditivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, descubre soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.Además debe tener cierta conducta que pueda:1. LOGRAR LA CONFIANZA Como etapa inicial es conveniente que el prospecto se sienta cómodo con el negociador, la empatía es una herramienta muy importante, de ésta manera sentirá que está tratando con un igual y como consecuencia aceptará de buena fe sus consejos.a) Imagen profesional: Para que la imagen de un negociador exitoso sea correcta es aconsejable vestir con estilo neutro, así será sencillo empatar con la vestimenta del cliente o prospecto; si es hombre se recomienda traje azul marino liso, beige o gris claro y corbata discreta, lo mismo aplica si es mujer, un traje sastre es recomendable, pero si se le dificulta, puede hacerlo con ropa formal y los mismos colores. b) Dominar los canales de comunicación: Todos los seres humanos percibimos el mundo de manera distinta, esto es, contamos con 5 sentidos fisiológicos, sin embargo, comprendemos el universo utilizando en mayor grado uno de ellos, los expertos han catalogado los canales de percepción en: Visual, Auditivo y Sensorial o Kinestésico, para negociar con cada uno de ellos se observa lo siguiente.*Visual: Para negociar con un visual, podemos empatar con él (no olvide que esto es para llegar al subconsciente del cliente) utilizando frases como: mire usted, ya veo lo que dice, punto de vista, claro, brillante, a ver, etc. y realizando nuestra presentación con apoyos visuales. Lo que más le interesa es cómo se ve.*Auditivo: Para negociar con un cliente auditivo podemos utilizar frases como: me suena bien, música para mis oídos, hablando se entiende…, armónico, clamar, escuche,eentre otros. Lo que más le importa es cómo se escucha.*Sensorial: Lograremo

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 RESOLUCIÓN 
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