Source: https://www.scribd.com/presentation/58991357/DESARROLLO-ORGANIZACIONAL
Timestamp: 2016-07-27 10:31:03+00:00

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PROF. Dr. Juan Puell Palacios
PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.) 1.- El desarrollo organizacional es una estrategia singular para mejorar la organización que surgió a fines de los años 50 y comienzos de los 60, basado en 60, los descubrimientos: descubrimientos:
a) Dinámica de grupo. grupo. b) Teoría y práctica del cambio planificado. planificado. c) Teoría y práctica para resolver problemas importantes a los que se enfrenta el ser humano en las organizaciones. organizaciones.
2.- El D.O. trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan. funcionan.
3.- Las metas del D.O. son las siguientes: siguientes:
4.- Otra característica importante del D.O. es difundir la participación y el interés, es decir, incluir en el acto a tantas personas como sea posible. posible. 5.- El D.O. trata de toda la gama de problemas de las personas en las organizaciones como por ejemplo: ejemplo:
a)Mejorar a) Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total. total. b)Impartir b)Impartir los conocimientos necesarios para desarrollar las habilidades y la capacidad de los miembros de la organización. organización.
a)El a) El clima organizacional insatisfactorio, baja productividad, mala calidad, conflictos interpersonales, conflictos intergrupos, metas poco claras, estilos de liderazgo inadecuados. inadecuados. b)Desempeño b)Desempeño deficiente del equipo, estructura inadecuada de la organización, tareas mal diseñadas, atención insuficiente a las demandas del ambiente, malas relaciones con los clientes, diferentes partes de la organización que trabajan con propósitos diferentes a los de la organización. organización.
ALGUNOS HECHOS HISTÓRICOS RELEVANTES DEL D.O. Algunos sitúan los orígenes del D.O. en el año 1924 con la investigación de la psicología aplicados al trabajo en la fabrica Hawthorne de la Western Electric Company hecho por Elton Mayo. Mayo. 1958, 1958, Roberto Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company (ESSO), utiliza la metodología de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad y dinámica de grupos para el desarrollo de equipos de trabajo. trabajo. Kurt Lewin con sus enfoques de investigación de Acción (Diagnosticar y actuar en un proceso continuo) y la retroinformación por medio del estudio y la investigación en el M.I.T. en E.U.A. McGregor, con su propuesta de transferir el aprendizaje en laboratorios a situaciones reales y cotidianas de la empresa, poniendo el entrenamiento sistemático en grupos a las organizaciones complejas. complejas. Hoy el D.O. está contribuyendo en la transformación organizacional, la cultura organizacional, el aprendizaje organizacional, en los trabajos de equipos de alta performance; e performance; interesado en darles soporte a los procesos de calidad, mejora continua de procesos, visión compartida innovación, la Administración del Conocimiento, la gestión de talento humano y ahora último a los enfoques de la inteligencia emocional, entre otros. otros.
Según RICHARD BECKHARD: (1969) BECKHARD: 1969) El desarrollo organizacional es un esfuerzo de toda la organización y controlado desde el nivel más alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. conducta. Según SCHMUCK y MILES: (1971) MILES: 1971) El D.O. se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y auto analíticos. analíticos. Algunas definiciones más recientes del D.O. son las siguientes: siguientes: Incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización, desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización; y desarrollar la capacidad de la organización de organización; renovarse por sí misma (Beer 1980). 1980) El D.O., es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo. trabajo.
VALORES E HIPÓTESIS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
WARREN VENÍS (1969) propuso las siguientes metas normativas: 1969) normativas: 1.- Una mejora en la competencia interpersonal 2.- Un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientos humanos se consideraran como algo legítimo. legítimo. 3.- El desarrollo de una creciente comprensión entre y dentro de los grupos de trabajo, con el fin de reducir las tensiones. tensiones. 4.- El desarrollo de un equipo gerencial más efectivo, es decir, la capacidad de trabajar con grupos funcionales de una manera más competente. competente. 5.- El desarrollo de métodos mejores para la resolución del conflicto. conflicto. En vez de los acostumbrados métodos burocráticos que se basan primordialmente en la supresión, el compromiso y el poder sin principios, se buscan métodos más racionales y abiertos para la resolución del conflicto. conflicto. 6.- El desarrollo de sistemas orgánicos, más que mecánicos. Esto es mecánicos. una enérgica reacción en contra de la idea de las organizaciones como mecanismos en los cuales los gerentes trabajan como si oprimieran botones. botones.
niveles.Los bloques de construcción básicos de una organización son los
. A las personas afectadas por el cambio se les debe permitir una participación activa y un sentido de propiedad en la planificación y la puesta en práctica del cambio. más que en un papel particular o en un nivel de la jerarquía. las subunidades de las organizaciones y los individuos tratan constantemente de administrar sus asuntos en relación con las metas.-Las organizaciones. 5. colaboración. jerarquía. describió lo siguiente: siguiente:
grupos (equipos). 2. 4.. 3. Por consiguiente. cambio. Los controles son medida provisionales.
1. individuos. administrativa. no los individuos. una mutua confianza y una seguridad entre y a través de todos los niveles.. las unidades básicas del cambio (equipos).RICHARD BECKHARD (1969) en su libro Varias Suposiciones 1969) acerca de la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones . no metas.Las personas apoyan lo que ayudan a crear .-Una meta siempre pertinente del cambio es la reducción de una competencia inapropiada entre las partes de la organización. 6. la base de una estrategia administrativa. son los grupos.-Una de las metas de una organización saludable es desarrollar comunicaciones generalmente abiertas. y el desarrollo de una condición de mayor colaboración.-La toma de decisiones en una organización sana está localizada en donde se encuentra las fuentes de información.
DIAGNÓSTICO A. y administración del programa: programa: 1..ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Hay 3 componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico. acción.DIAGNÓSTICO DE LOS SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN
Algunos ejemplos son una empresa manufacturera. como clientes. su­pervisión y alta gerencia? ¿Cuál es el ambiente de la organización: organización: abierto o cerrado.ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO
La organización total (que tiene una carta de constitución o una misión común y una estructura de poder común). El tiempo. o una congregación eclesiástica. cooperativo o competitivo? ¿Qué tan bien funcionan los procesos clave de la organización. regulaciones. si es pertinente.
INFORMACIÓN TIPICA QUE SE BUSCA
¿Cuáles son las normas ("deberes cultu­rales') de la organización? ¿Cuál es la cultura de la organización? ¿Cuáles son las actitudes. guberna­mentales. tanto de grupo como individuales. un sistema escolar. re­presivo o de desarrollo. propor­cionan un descubrimiento de la cultura de la organización las juntas de diag­nóstico que se llevan a cabo en varios niveles de la organización también pro­porcionan una gran cantidad de infor­mación en un breve periodo. a organiza­ciones. una cadena de tiendas por departamentos. común). Un grupo de miembros repre­sentativos a quienes periódicamente se somete a encuestas o entrevistas es útil para hacer un diagrama de los cambios a lo largo del tiempo. grupos o fuerzas de extrasiste­mas (del entorno). periodo. analizada. políticas. El diagnóstico también po­dría incluir. Las grande. confiado o des­confiado. entrevistas. en especial si se basa en técnicas de muestreo efectivas. símbolos del cargo y/o estatus. pro­veedores y reglamentaciones guberna­mentales. eclesiástica. un hospital. metas de la organización. etcétera.
El sistema total es la entidad evaluada y analizada. examen de los "cacharros" de la organización -reglas. efectivas.
. como la toma de decisiones y el establecimiento de metas? ¿De qué clase y qué tan efecti­vos son los "mecanismos sensoria­les" de la organización para inspeccio­nar las demandas internas y externas? ¿Se comprenden y aceptan las metas de la organización?
METÓDOS COMUNES DE DIAGNÓSTICO
Los cuestionarios de encuestas son los más comunes en una organización grande. son útiles para obte­ner la información deseada. las opiniones y los senti­mientos de la organización hacia varios "objetos cognoscitivos" como compen­saciones. autoritario o democrático.
una división que se compone de varios negocios diferentes. segundo. pruebas. y además: además: ¿Cómo con­sidera este subsistema al todo. y demás. es decir. Las entrevistas y las observaciones se pueden usar para proporcionar un apo­yo adicional o una información de hipó­tesishipó­tesispruebas. se recomiendan las téc­nicas de cuestionarios y de encuesta. proble­mas. plantas.
Los grandes subsistemas que por naturaleza son complejos y heterogéneos.
Todo lo anterior. geográfica. heterogéneos. Dos criterios ayudan a identificar este conjunto de subsistemas: subsistemas: primero. los miembros tienen algu­nas cosas en común.ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO
Este grupo que es el objetivo se deriva de hacer diferentes 'Majadas" de la organi­zación.
. en términos del desempeño? ¿Por qué? ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan este subsistema y sus subu­nidades? ¿Las metas del subsistema son compatibles con las metas de la organización? ¿Lo heterogéneo de las demandas de los roles y la identidad funcional se interponen en el camino de un desempeño efectivo del subsistema?
Si los subsistemas son grandes o están muy dispersos. los miembros del departamento de per­sonal de una organización que tiene operaciones muy dispersas con un grupo de personal en cada ubicación. ubicación. todos en la planta 1 de una compañía que tiene 10 plantas. su composición es heterogé­nea. diferentes. los repor­tes y la información de la organización son buenas fuentes de información acerca del desempeño y de los proble­mas. que se compone de ge­rentes de diversos grupos funcionales. por función y por ubicación geográfica. Los registros. ellos. funcionales. pero también hay muchas diferencias entre ellos. y vice­versa? ¿Cómo se llevan unos con otros los miembros de este subsistema? ¿Cuáles son las demandas propias de este subsistema? ¿Las estructuras y los procesos de la organización están rela­cionados con las demandas propias? ¿Hay subunidades "altas" y "bajas" dentro del subsistema. Algunos ejemplos serían el grupo de la gerencia a nivel medio. es­tán considerados como un subsistema por ellos mismos o por los demás. encuesta. por ejemplo por nivel jerárquico.
o grupos recién constituidos (por ejemplo.
Los métodos típicos incluyen los siguien-tes: entrevistas individuales seguidas de una junta del grupo para revisar los datos de las entrevistas. es decir. Pue-den ser grupos permanentes. los equipos de grupos comando. Algunos ejemplos son el equipo de la afta gerencia. observación de las juntas de personal y de otras operaciones cotidianas. el ambien-te.
. las actitudes y los sentimientos son pertinentes aquí. cuestionarios. cual-quier gerente y sus subordinados clave. y una junta formal de grupo para el autodiag-nóstico. el grupo en-cargado de "iniciar" una nueva opera-ción.
Las preguntas sobre la cultura.ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO
Pequeños subsistemas que son simples y relativamente homogéneos
Estos por lo general son grupos o equipos de trabajo formales que tienen una inte-racción frecuente de cara a cara. grupos comando temporales. o el grupo formado por una adqui-sición o una fusión). los comités de una naturaleza perma-nente o temporal. además de: ¿Cuáles son los principales problemas del equi-po? ¿Cómo se puede mejorar la efecti-vidad del equipo? ¿Qué hacen las per-sonas que se interponen en el camino de los demás? ¿Las relaciones miem-bro/líder son las deseadas? ¿Los indivi-duos saben la forma en que sus trabajos se relacionan con las metas del grupo y de la organización? ¿Son efectivos los procesos de trabajo del grupo.
una baja participación. dificultades para dotar de personal a grupos comando especiaespecia-les. Las juntas de diag­nóstico de grupo pueden ser útiles.ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO
Pequeñas organizaciones totales que son relativamente sencillas y homogéneas
Un ejemplo sería una organización profe­sional local o una pequeña compañía. utilidades. organización.
¿Cómo ven los funcionarios y los miem­bros a la organización y sus metas? ¿Qué les agrada y qué les desagrada? ¿Cómo quieren que sean? ¿Cómo es la competencia? ¿Qué fuerzas significati­vas externas están causando un impac­to en la organización?
Los cuestionarios y las entrevistas se usan con frecuencia. organización. Se pueden em­plear cuestionarios dé adjetivos des­criptivos para obtener una lectura rápida sobre la cultura. compañía. Se pueden examinar los registros de la organización. Los problemas comunes. frecuencia. popodrían ser una membresía en disminución.
. o una mala calidad y una disminución en las utilidades. tal y como los ven los funcionarios. el "tono" y el bienestar de la organización. útiles.
como traslapos de producción y mantenimiento.ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO
Subsistemas de interfase 4 intergrupo
Se componen de subconjuntos del siste-ma total que contiene a miembros de dos subsistemas.y tras-lapos de mercadotecnia y producción.
. Nos referimos a incluir a los subsistemas con problemas y respon-sabilidades comunes. o una observación de las interacciones. las subme-tas y las áreas de responsabilidad y de autoridad? ¿Cuál es la naturaleza del ambiente entre los grupos? ¿Cómo quieren los miembros del grupo que sea ese ambiente?
Las juntas de confrontación entre ambos grupos a menudo son el método para recopilar datos y planificar acciones correctivas. seguidas de una sesión de "com-partir los datos". Las juntas de espejo organizacionales se usan cuando hay tres o más grupos involucrados.
¿Cómo ve cada subsistema al otro? ¿Qué problemas tienen los dos grupos al tra-bajar juntos? ¿En qué formas los sub-sistemas se interponen en el camino del otro? ¿Cómo pueden colaborar para mejorar el desempeño de ambos gru-pos? ¿Son claras las metas. tales como una es-tructura organizacional matriz que re-quiere que un individuo o un grupo ten-gan dos líneas para reportarse.. Pero casi siempre este objetivo se compone de miembros de un subsistema que tie-nen problemas y responsabilidades co-munes con los miembros de otro sub-sistema. Se pueden emplear entrevistas de cada subsiste-ma.
conocimienhabilidades o capacida­des especiales? ¿Qué oportunidades de desarrollo de la carrera tienen/desean/necesitan? ¿Qué afanes están ex­perimentando?
¿Las personas se desempeñan conforme a las expectativas de la organización? ¿Cómo consideran su lugar y su de­sempeño? ¿Surgen comúnmente cier­tas cla-ses clade problemas? ¿Las perso­nas satisfacen los estándares y las nor­mas de la organización? ¿Necesitan conocimien-tos. fuente. los ocupantes puestos clave de un proceso de flujo de trabajo. un siste­ma escolar.
Las parejas de superior y subordinado. los maestros o los administradores. administradores. análisis. o los problemas identificados por el departamento de recursos huma­nos son fuentes de información. serían los estudiantes. I&D. La verificación entrevistas. compañeros interdependientes. segui­das de una junta de las partes para estudiar cualquier discrepancia en los datos de las entrevistas. por ejem­plo control de calidad. la información derivada de las juntas de diagnóstico del trabajo de equipo. es una forma importante para evaluar la calidad de la dinámica de la interacción.son grupossubsistemas dignos de análisis. La observación útil. por medio de situaciones de confron-tación. las personas con membresía en múltiples grupos. esla­bones -es decir. información.ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO Díadas y/o tríadas
INFORMACIÓN TIPICA QUE SE BUSCA ¿Cuál es la calidad de la relación? ¿Las partes poseen las habilidades necesa­rias para el logro de la tarea? ¿Son colaborativas. los jefes de división.
Cualquier individuo dentro de una organi­zación. La au­toevaluación que surge de la interven­ción del equipo o del subsistema es otra fuente. interacción. confronpuede ser útil. En I&D. o competitivas? ¿Son efectivas como un subsistema? ¿La in­clusión de una tercera parte facilita o inhibe su progreso? ¿Se apoyan unas a otras?
METÓDOS COMUNES DE DIAGNÓSTICO Se utilizan entrevistas separadas. de cómo se perciben unas a otras. Las entrevistas. como el presidente.
tribunales. objetivos".
Los sistemas entreentreorganización constitu­yen un suprasistema -esta es la arena del DO transorganizacional. contadores. por ejemplo se­cretarias. Todas las organización. Casi todos esos suprasistemas son tan complejos que los esfuerzos del cambio tienden a enfocarse en dos o tres subpartes. plazo. guardianes. federal o de investigación. entrevistas. Los cuestionarios y las entrevistas son útiles en las intervenciones extensas a largo plazo.
. fiscales y jurados. o cambiar? ¿El rol está definido en la forma adecuada? ¿Cuál es el "ajuste" entre las personas y el rol? ¿A la persona que representa el rol se le deberían proporcionar habi­lidades y conocimientos especiales? ¿Es la persona adecuada para ese rol? ¿Cómo ven al todo y a sus subpartes las personas clave en un segmento del su­prasistema? ¿Hay fricciones o incon­gruencias entre las subpartes? ¿Hay subunidades de desempeño superior y de desempeño inferior? ¿Por qué?
METÓDOS COMUNES DE DIAGNÓSTICO Por lo común la información proviene de observaciones. conjunto. o el desarrollo de listas de cómo ve cada grupo a los demás. personas en la organización tienen roles que requie­ren ciertas conductas. pri­siones. Las actividades de planificación de la carre­ra rinden esta información de salida. guardianes. agencias de libertad condicio­nal. municipal. disminuir. e instituciones de impartición de la justicia. estatal.
Un rol (o papel) es un conjunto de conduc­tas ejecutadas por una persona como resultado de ocupar cierta posición en la organización. supervisores de producción. es un método común de diagnóstico conjunto. y un enfoque de equipo a la "administración por objetivos".
El espejo organizacional.
Un ejemplo podría ser el sistema de la ley y el orden en una región. incluyendo la policía local.ENFOQUE U OBJETIVO DEL DIAGNÓSTICO Roles
INFORMACIÓN TIPICA QUE SE BUSCA ¿Las conductas de los roles se deberían aumentar a. científicos. técnicas de análisis del rol. salida.
útil. es especialmente útil. cuestionarios para los modelos de gran tamaño.B. estilos y flujos de comunicación
¿La comunicación está dirigida hacia arriba. entrevistas y discusiones con los miembros del grupo todos estos méto­dos se pueden usar para recabar la infor­mación deseada. en especial en las juntas.
. hacia arriba. El análisis de las sesio­nes de todos los interesados. hacia abajo. lateral? arriba. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS ¿Quién habla con quién.B. INFORMACIÓN TIPICA QUE SE BUSCA METÓDOS COMUNES DE DIAGNÓSTICO
PROCESO ORGANIZACIONAL Patrones. en comparación con las orales?
Observaciones. o de dos sentidos? ¿Es de arriba hacia abajo. juntas. tamaño. o en ambas direcciones? ¿Se filtran las comunicaciones? ¿Por qué? ¿En qué forma? ¿Los patrones de comunica­ción se "ajustan" a la naturaleza de los trabajos que se van a desempeñar? ¿Cuál es el "clima" de las comunicaciones? ¿Cuál es el lugar de las comunicaciones escritas. grabadas en video. de abajo abajo. deseada. durante cuánto tiempo y acerca de qué? ¿Quién inicia la interacción? ¿Es de un sentido.-
DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
. resolución de problemas y planificación de la acción
La evaluación de alternativas y la elección de un plan de acción son funciones integrales e importantes para la mayoría de los miem­bros de la organización. es de una utilidad especial. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS El establecimiento de objetivos de las tareas y la determinación de los criterios para medir el logro de los objetivos tienen lugar en todos los niveles de la organización. y elegir una alternativa por encima de las demás. organización. organización. demás. que permiten formas de evaluar la habili­dad de establecer metas de los individuos y los grupos dentro de la organización. gra­badas en video.
Toma de decisiones. El análisis de las sesiones de todos los interesados. evaluar alternativas. proceso. especial. entrevistas y observaciones. organización.PROCESO ORGANIZACIONAL Establecimiento de metas
IDENTIFICACIÓN. Esto incluye obte­ner la información necesaria. establecer prioridades.
INFORMACIÓN TIPICA QUE SE BUSCA ¿Se establecen metas? ¿Cómo lo hacen? ¿Quién participa en el establecimiento de metas? ¿Poseen esas personas las habili­dades necesarias para un establecimiento efectivo de las metas? ¿Son capaces de establecer objetivos de largo y de corto plazo?
¿Quién toma las decisiones? ¿Son efecti­vas? ¿Se utilizan todas las fuentes dispo­nibles? ¿Son necesarias habilidades de resolución de problemas especiales para la toma de decisiones? ¿Los miembros de la organización están satisfechos con los proceso de resolución de problemas y de toma de decisiones?
METÓDOS COMUNES DE DIAGNÓSTICO Cuestionarios.
La observación de las juntas de resolución de problemas en varios niveles de la orga­nización es particularmente valiosa en el diagnóstico de este proceso.
procesos. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS El conflicto interpersonal. Esto se ve con más frecuencia cuando los miembros de dos grupos separados están relaciona­dos de manera interdependiente en el logro de un objetivo. ¿La organización cuenta con formas efectivas para manejar el con­flicto?
¿En dónde existe el conflicto? ¿Cuáles son las partes involucradas? ¿Cómo se está manejando? ¿Cuáles son las normas del sistema para enfrentarse al conflicto? ¿El sistema de recompensas promueve el conflicto? ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones en­tre los dos grupos? ¿Son claras las metas? ¿Está clara la responsabilidad? ¿A qué problemas importantes se enfrentan los dos grupos? ¿Qué condiciones estructura­les promueven/inhiben una administración efectiva de la interfase?
Las entrevistas. responsabilidades. y las juntas de observación. e in tergrupotergrupo. las observaciones de terce­ras partes. son métodos comunes para diagnosticar estos procesos.PROCESO ORGANIZACIONAL Resolución y manejo del conflicto
IDENTIFICACIÓN. intrapersonal.existe con frecuencia en las organizaciones.
. organizaciones. procesos. las observaciones de terce­ras partes. y las juntas de observación.
Las entrevistas. son métodos comunes para diagnosticar estos procesos.
Las interfases representan las situaciones en las cuales dos o más grupos (subsistemas) se enfrentan a problemas comunes o a un traslapo de responsabilidades. separadas. pero tienen responsabilida­des separadas.
la mercadotecnia. para la planificación. entrevistas y las discusiones de grupo en­focadas en la tecnología se cuentan entre la mejores formas de determinarlo adecua­do de los sistemas tecnológicos. tecnológicos. desea­das. Las organización.
. servicios. los expertos externos realizan una verificación y a veces hacen recomenda­ciones. genera­les. a fin de producir artículos y servicios. Las entrevistas y los cuestionarios re­velan las conductas de liderazgo desea­das. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS Las relaciones jerárquicas formales en las organizaciones dictan que algunas personas guían y otras siguen: siguen: estas situaciones a menudo son fuente de muchos problemas en las organizaciones. tecnología. esta no es un área de experien­cia del consultor de DO. De manera que debe DO. para el procesamiento de la información.
IDENTIFICACIÓN. ocasiones los expertos internos lo hacen. ya sea dentro o fuera de la organización. el.
Sistemas tecnológicos y de ingeniería
Son adecuadas las tecnologías para un de­sempeño satisfactorio? ¿Cuál es el esta­do de los últimos adelantos tecnológicos y en qué forma se compara con ellos esta organización? Deberían planificarse y po­nerse en práctica algunos cambios en la tecnología. organizaciones. recomenda­ciones. solicitar la ayuda de "expertos". En oca­siones.PROCESO ORGANIZACIONAL Relaciones superiorsuperiorsubordinado. hacen.
En general. "expertos". Todas las organizaciones se basan en múl­tiples tecnologías -para la producción y las operaciones. etcétera.
INFORMACIÓN TIPICA QUE SE BUSCA ¿Cuáles son los estilos de liderazgo existen­tes? ¿Qué problemas surgen entre super­visores y subordinados?
METÓDOS COMUNES DE DIAGNÓSTICO Los cuestionarios pueden mostrar el clima laboral y las norias de liderazgo genera­les.
la mercadotecnia. recomenda­ciones. el. esta no es un área de experien­cia del consultor de DO. organización. para la planificación. Las entrevistas y las discusiones de grupo en­focadas en la tecnología se cuentan entre la mejores formas de determinarlo adecua­do de los sistemas tecnológicos.
En general. para el procesamiento de la información.
Son adecuadas las tecnologías para un de­sempeño satisfactorio? ¿Cuál es el esta­do de los últimos adelantos tecnológicos y en qué forma se compara con ellos esta organización? Deberían planificarse y po­nerse en práctica algunos cambios en la tecnología. a fin de producir artículos y servicios. manera que debe solicitar la ayuda de "expertos". De DO. ocasiones los expertos internos lo hacen.
. hacen. tecnológicos. sea dentro o fuera de la organización. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
Todas las organizaciones se basan en múl­tiples tecnologías -para la producción y las operaciones.PROCESO ORGANIZACIONAL
IDENTIFICACIÓN. etcétera. los expertos externos realizan una verificación y a veces hacen recomenda­ciones. En oca­siones. ya "expertos".
La efectiva. vital. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
Deben tener lugar una inspección del medio ambiente. y que desarrolle nuevos paradigmas. ofrecen amplia referencia en esta dimensión. y un examen de los registros histó­ricos. dimensión. la adición o eliminación de "pro­ductos".
¿Quién es el responsable de "mirar hacia adelante" y de tomar decisiones de largo plazo? ¿Cuentan esas personas con el apoyo y los instrumentos necesarios? ¿Han sido efectivas las recientes decisiones de largo plazo? ¿Cuál es la naturaleza de las de­mandas actuales y futuras del ambiente? ¿Cuáles son los puntos fuertes y las com­petencias singulares de la organización? ¿Cuáles son las amenazas para la organi­zación? ¿Es clara la misión? ¿Es amplia­mente compartida? ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes. Formulación de la visión/misión
IDENTIFICACIÓN. paradigmas. incluyendo el análisis del am­biente. métodos de diagnóstico de grupo. Es esencial aprender de los éxitos y de los fracasos. examen de las hi­pótesis y la cultura (Schein).° (Argyris.
. para que siga siendo compe­titiva y efectiva. una predicción de los aconteci­mientos futuros y una toma de decisiones que afecten la viabilidad a largo plazo de la organización. es­trategia. orga­nización. am­biente. juegos y ejercicios para crear la conciencia de las incapacidades de aprendizaje de la orga­nización.
Las entrevistas de los individuos clave que determinan las políticas. para que siga siendo competitiva. examen de las rutinas defensi­vas (Argyris. nues­tras áreas problema? ¿Qué observaciones. formulación de una visión. nuestros aprendizajes y nuestro progreso?
Entrevistas. visión y la misión esta­blecen el marco de referencia para la es­trategia. de los "puntos débiles" actuales y de todos los miembros de la organiza­ción. cuestionarios. grupo. ideas o sugerencias de todos los miembros de la organización hay disponibles? ¿Nuestra conducta actual concuerda con la que adoptamos? ¿Cuáles son las "inca­pacidades para el aprendizaje" (Sehge) de esta organización? ¿Están cambiando los paradigmas actuales? ¿Cómo serán los nuevos paradigmas? ¿Estamos llevando un registro de nuestra filosofía. (Schein).° Senge° Senge°).PROCESO ORGANIZACIONAL
Administración estratégica y planificación de largo plazo. las discusiones de grupo.
un marco de referencia que todavía utilizan los practicante del D. Recompensas Mecanismos útiles Relaciones y Liderazgo
. identifica seis áreas críticas:
Propósitos.EL MODELO DE LOS SEIS CUADROS
Otro instrumento de diagnóstico es el modelo de seis cuadros de MARVIN WEISBORD.O. Estructura. Este modelo el lugar donde se debe buscar y que es lo que se debe buscar para diagnosticar los problemas de una organización. WEISBORD.
el consultor de D. el cosas. El sistema informal representa la forma oficial en que se supone suceden las cosas.O. Ver figura: figura:
. Sistema informal representa la forma en la cual suceden realmente las cosas.
RECOMPENSAS: ¿Todas las tareas necesarias tienen incentivos?
Según WEISBORD.PROPOSITOS: ¡¿A qué negocio nos dedicamos?
RELACIONES: ¿Como manejamos el conflicto entre las personas?
ESTRUCTURA: ¿Cómo dividimos el trabajo?
¿Alguien mantiene los cuadros en equilibrio?
MECANISMOS UTILES: ¿Contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?. cuadro. cosas. debe prestar atención a los aspectos tanto formales como informales de cada cuadro.
Se desarrollan acciones posibles intervenciones para alcance. Se desarrollan acciones para crear las estructuras. partes de la organización están trabajando en propósitos contrarios. LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL D. problema. El mejoramiento de los procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del D. procesos. ciertas desalineadas. aprovechar la oportunidad. oportunidad. Tercera: Tercera: Algunos aspectos de la organización están desalineadas. de nuestro alcance. realidad. Comúnmente.O.
. la visión de ayer ya no es bastante buena. desarrollan actividades de alineación intervenciones para que las cosas vuelvan Cuarta: Cuarta: Cambia la visión que guía a la compañía. una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones del D.:
Primera: Primera: Existe un problema. algo se ha roto .O. procesos buena. organización. Secunda: Secunda: Hay una oportunidad no realizada. ACCIÓN:
El desarrollo organizacional es un proceso para mejorar el desempeño de la organización al causar cambios en la cultura y en sus procesos. Se contrarios.O. que son una serie de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organización (grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.2. Se llevan a cabo acciones correctivas intervenciones para arreglar el problema. algo que queremos está fuera realizada. y la cultura necesarios que apoyen la nueva visión para convertir esa nueva visión en una realidad.
significa la diferencia entre el éxito y el fracaso.O. La administración efectiva del programa de D.O.3. y un procedimiento para crear estructuras paralelas de aprendizaje. ponen en práctica y administran programas de D. objetivo de la administración del programa es asegurar el éxito del D. Específicamente. aplican los principios y las prácticas de las ciencias de la conducta para mejorar el funcionamiento de la organización y el desarrollo individual.
.LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA
Los expertos en D.. también aplican estos mismos principios y prácticas a medida que planifican. examinaremos las fases involucradas en los programas de D. El fracaso. un modelo de administración del cambio.O. aprendizaje.O.O..
Hacer un contrato 3.. tiempo.Intervención 7.Retroalimentación.Evaluación
.. fase. Warner Burke describe las siguientes fases de los programas de DO: DO:
1.. Retroalimentación.Entrada 2.. Una parte importante de administrar bien un programa de DO es ejecutar bien cada fase.Diagnóstico 4....Fases del programa de DO Los programas de DO siguen una progresión lógica de los acontecimientos una serie de fases que se despliega a lo largo del tiempo.Planificación del Cambio 6. 5.
-Entrada: Representa el contacto inicial entre el Entrada: consultor y el cliente. equipo. etc. recursos y energía. y la exploración dirigida a determinar si el problema o la oportunidad.-Hacer un contrato: Implica establecer expectativas contrato: mutuas. el cliente y el consultor constituyen un buen equipo.-El Diagnóstico: Es la fase de describir hechos. la exploración de la situación que estimuló al cliente a buscar a un consultor. analizarla. en la Diagnóstico: cual se obtiene una imagen de la situación por medio de entrevistas.
. y en general aclarar lo que cada parte espera obtener de la otra y dar a la otra. llegar a un acuerdo acerca de los gastos de tiempo. etc. 2. examen de los documentos y la información de la organización. otra. observaciones. Burke observa que hay dos pasos en la fase del diagnóstico: diagnóstico: recopilar información y analizarla.1. cuestionarios. dinero. 3.
resultados. oportunidades. acción. los datos son propiedad de los clientes. aclarar y ser exactos. Si tuvo éxito o no. la exploración cliente. critican posibilidades y alternativas. Si estamos esperados. no. oportunidades.-Evaluación: Representa la determinación de los Evaluación: efectos del programa. que hacen los clientes de la información para comprender. 6. basándose en la información que acaban de conocer. 5.4. desarrollan planes para la acción. Si hubieron los programa. se seleccionan y alternativas. satisfechos con los resultados. 7. su imagen de la situación y sus problemas y oportunidades. Se exploran y conocer. y el principio de que exactos.-Retroalimentación: Representa el regreso de la Retroalimentación: información analizada al sistema cliente.
. cambios esperados. Cuales fueron las causas.-Planificación del Cambio: Implica que los clientes Cambio: que deben seguir para la acción. causas.-Intervención: Pone en práctica una serie de acciones Intervención: diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades.
5. político. cambio. transición. Desarrollo de un apoyo político.Motivación para el cambio. identifican cinco series de actividades requeridas para una administración efectiva del cambio: cambio:
1.2.3. ímpetu. Creación de una visión.4. Mantener el ímpetu. visión.UN MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO.
CUMMINGS y WORLEY. Administración de la transición.
por qué debe ocurrir el cambio.-
Motivación para el cambio: cambio:
Es lograr que las personas deseen el cambio. cambio. b) Vencer la resistencia al cambio: Se logro mediante tres cambio: métodos: métodos:
b. CUMMINGS y WORLEY. incierto. y comunicar deseable).
. es decir.1 Tratar con empatía los sentimientos de pérdida y ansiedad. cambio. es involucrar directamente a los miembros de la organización en la planificación y la puesta en marcha en la práctica del cambio. cambio. creer que el cambio es necesario. sugieren tres métodos para crear una buena disposición para el cambio: cambio:
a) Sensibilizar: a las personas acerca de las presiones para el Sensibilizar: cambio. proporcionar una moción amplia acerca del esfuerzo de cambio y de la forma en la cual está procediendo. Como escriben los autores: Una de las estrategias más antiguas y autores: más efectivas para vencer la resistencia.1. discrepancias entre el estado actual de los negocios (indeseable) y el estado futuro de los negocios (más deseable). y fomentar el interés de los miembros de la organización en la planificación y ejecución del cambio. y comprometerse a abandonar el statu quo por un futuro incierto. expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. mostrar las cambio.
futuro. de lo contrario se resistirán al esfuerzo e incluso lo sabotearán. muestran que el futuro será benéfico y demuestran que el futuro es realizable. Las visiones reducen la incertidumbre.
Creación de una visión.-
3. condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organización pueden dirigir sus energías. o de que por lo menos no les causará un daño significativo. Los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos.-
Proporciona una imagen del futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos se adaptarán a ese futuro.2. visión. exitosos.
Desarrollo de un apoyo político. sirven como metas para darle energía a la conducta. energías. sabotearán. los valores y las realizable.
Es un factor vital en los esfuerzos de cambios exitosos. político. ellos.
. La misión.
RICHARD BECKHARD y REUBEN HARRIS.
. Los cambio. propusieron que los esfuerzos del cambio avanzan a través de tres estados: estados: El actual. b) La planificación del compromiso Implica obtener el apoyo y el compromiso de los actores clave en la organización cuyo liderazgo.Administración de la transición. actividades.
Tiene como finalidad de completar y estabilizar el cambio. expertos en D. transición. recursos y energía son necesarios para lograr que la transición tenga éxito.O. c) Las estructuras administrativas Implican el establecimientos de estructuras paralelas de aprendizaje para iniciar.4. También sugieren tres series de actividades para administrar el estado de transición: transición:
a) La planificación de actividades. deseado. ímpetu. vigilar y facilitar el cambio. Implica especificar la secuencia de las actividades. los acontecimientos y los hitos que deben ocurrir durante la transición. consideran que este modelo planteado es valioso para la administración de los programas de D. éxito.O.Mantener el ímpetu. cambio. el de transición y el del futuro deseado. transición.
CREACIÓN DE UNA VISIÓN yMisión.
MANTENER EL IMPETU yProporcionar recursos para el cambio yCrear un sistema de apoyo para los agentes de cambio. yIdentificar a los grupos de interés clave. yVencer la resistencia al cambio. yCompromiso con la planificación. yInfluir en los grupos de interés clave. yEstructuras administrativas. yResultados valorados yCondiciones
yMetas intermedias
DESARROLLO DE UN APOYO POLÍTICO yEvaluar el poder del agente de cambio. yReforzar las nuevas conductas. yDesarrollar nuevas competencias y habilidades.ACTIVIDADES QUE CONTRIBUYEN A LA ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO
MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO yCreación de una buena disposición hacia el cambio.
ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICION yPlanificación de la actividad.
.S. La organización colateral (Conocida también como estructuras paralelas de aprendizaje). Modelos de cambio de sistemas.INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL PERSPECTIVA GENERAL Las intervenciones del D.O. Análisis del rol y resolución de conflictos intergrupos. Calidad de vida en el trabajo (C.) El rediseño del trabajo aplicando la teoría de sistemas sociotécnicas (T. Sistemas de trabajo de desempeño superior. sirven para abordar problemas en forma específica tales como:
Formación de equipos.T. Métodos de planificación estratégicos.S). Retroalimentación de encuestas.V.
Estas actividades sirven para mejorar el funcionamiento de la organización. así como salir adelante y sobrevivir.El término de intervenciones se refiere también a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de D. sobrevivir. organizacional. Las intervenciones del D. son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organización se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas están relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional.O.O.
. al ayudar a los gerentes a administrar mejor los procesos y culturas de sus equipos y de su organización.
O. Siempre existen formas mejores y peores de estructurar las actividades para promover el aprendizaje y el cambio. a estructurar las actividades en forma mejores :
. Los puntos siguientes ayudan a los técnicos o expertos un D.DISEÑO DE LA INTERVENCIONES DEL D. consideran importantes.O. entre estos factores tenemos los siguientes: PRIMERO: Solucionar problemas o buscar oportunidades.O.O. y señalar las metas y los resultados deseados del programa. para el diseño de la intervención. SEGUNDO: De la teoría y la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para estructurar las actividades que justifiquen la intervención del D.
Es la exploración de algunos factores o situaciones que los expertos en D.
no como personas segmentadas..Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto de la tarea como acerca del proceso..Estructurar el ambiente de la actividad.Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo aprendan la forma de aprender . 5.. 2. en vez de ansiosos o a la defensiva.Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí.. 8. es decir.Estructurar la actividad de manera que este (a) orientada a un problema u oportunidad y (b) orientada a los problemas u oportunidades generadas por los clientes mismos. de manera que los individuos se sientan liberados ...
. 4.Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y en forma de llegar a la meta sea clara también.Estructurar la actividad de manera que existe una alta posibilidad de alcanzar la meta con éxito.Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual /cognostiva/ teórica.. 9.Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas completas.1.. 3. aquellas personas que son afectadas o que están viviendo el problema o la oportunidad.. 6. 7.
violación de esta regla puede ser conducente a la selección. intervenciones. es decir.Aumentar al máximo la efectividad Las intervenciones deberían seguir una secuencia. estas reglas ayudan a administrar el proceso de la puesta en práctica: práctica:
1. a una regresión y la necesidad de iniciar una nueva secuencia de intervenciones.Aumentar al máximo la eficacia. MICHAEL BEER intervención. dinero.. de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. Las intervenciones deben seguir una secuencia. selección.. organización. subsiguientes. 3. Una tercera serie de consideraciones concierne a la selección y la secuencia de las actividades de intervención. para conservar los recursos de la organización. La violación de esta regla dará por resultado intervenciones traslapadas o intervenciones que no necesitan ciertas personas o ciertas partes de la organización.O. 2. eficacia. sugiere que las siguientes pautas o reglas ayudan a una mejor intervención en D. La siguientes.Aumentar al máximo los datos del diagnóstico Se debe recopilar todos los datos y demás información importante que sirva para la toma de decisiones siguientes...TERCERO. La violación de esta regla puede no conducir al logro de los objetivos. como tiempo.
. energía y dinero. TERCERO.
6. ayudará a asegurar el éxito. La violación de esta regla disminuirá el sentido de competencia y confianza de las personas y su compromiso con el mejoramiento de la organización. organización.Aumentar al máximo la pertinencia. Las intervenciones que la gerencia considera que son las más importantes o urgentes son las que deben ocurrir en forma inmediata. La violación de esta regla trae lentitud organización. presta atención a estas partes. 39
.. expectativas frustradas.. Estos significa que las intervenciones que causarán un impacto en el desempeño o en la tarea deben ocurrir antes de que las intervenciones que causaran un impacto en los individuos o en la cultura. 5. pertinencia. La Ud. algún daño psicológico a las personas y efectos no anticipados o indeseados en el desempeño de la organización.Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional Se debería seguir una secuencia que debería tener menos probabilidades de crear efectos disfuncionales como ansiedad. inseguridad. La violación de esta regla dará por resultado una pérdida de la motivación para continuar con el desarrollo organizacional.O. ignorancia de estas reglas ha sido la causa del fracaso de muchos programas de D. desconfianza. Si Ud. cultura. organizacional. organización. éxito. organización. en las actividades de la organización.Aumentar al máximo la rapidez La secuencia de las actividades deben ser rápidas para mejorar la dinámica del a organización. inmediata.4..
CUARTO. hacen diferentes cosas porque se basan en diferentes mecanismos causales.CUARTO. identificaron los tipos de intervenciones siguientes.Las diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas.Intervención de discrepancia Consiste en poner atención a las contradicciones en la acción o en las actitudes.
. basándose en los mecanismos causales fundamentales involucrados: involucrados:
1. para después llegar a una exploración. Es importante conocer los mecanismos causales fundamentales de las intervenciones. métodos. a fin de determinar si se están empleando los mejores métodos. con el fin de asegurarse que la intervención se ajuste a los resultados deseados. ROBERT BLAKE y JANE MOUTON. exploración. 2. deseados..Intervención procesal Representa una crítica de la forma en la cual se está haciendo algo.. dinámicas. causales.
.. conducta. un contexto y objetivos futuros con el propósito de evaluar si las acciones todavía están dirigidas al objetivo o si no es así. resolución..Intervención de teoría
Es la utilización de los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la conducta.3. 5. y exige y permite unos antecedentes históricos.
. 9.. concentrado.Intervención cultural.Intervención de experimentación Es cuando se someten a consideración dos planes de acción diferentes para conocer sus consecuencias antes de que se tome una decisión final. 6..Intervención de relación Enfoca la atención en las relaciones interpersonales (en particular en aquellas en donde existen poderosos sentimientos negativos) y hace que aflore los problemas..Intervención de perspectiva Es cuando se desvía la atención de las acciones inmediatas. organización.. 8.Intervención de dilema Es cuando se utiliza un dilema impuesto o imprevisto para obligar a un cuidadoso examen de las posibles elecciones involucradas y de las hipótesis que las sustentan. así.Intervención de la estructura de la organización Esto requiere un examen y una evaluación de las causas estructurales de la inefectividad de la organización. 4. 7. En este caso se examina las tradiciones. cultural. para su exploración y su posible resolución. precedentes y prácticas la trama de la cultura de la organización en un enfoque directo y concentrado. sustentan. final.
emplea. Teorías y principios. es decir.
. el consultor le dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema. de manera que el cliente pueda aprender a diagnosticar y resolver sus propios problemas. problema. el consultor ayuda al cliente a generar datos e información con el fin de reestructurar las percepciones del cliente.La primera dimensión. problemas. dimensión. apoyo. el consultor le proporciona al cliente un sentido de valía. Confrontación.TEORÍA Y TIPOLOGÍA DEL D. y han propuesto una teoría y tipología para todo el campo de la consulta. cliente. Existen cinco tipos básicos de intervenciones: intervenciones:
Aceptable. Prescripción. aceptación y apoyo. el consultor señala las discrepancias en las creencias y acciones del cliente. valor. llama Consulcube. consulta. la clase de intervención que emplea. el consultor enseña al cliente la teoría de las ciencias de la conducta pertinentes.. Catalítica. se consulta. cliente. es un cubo de 100 células que describe prácticamente todas las situaciones de consulta. EN EL CAMPO CONSULTOR
BLAKE Y MOUTON han seguido examinando y refinando la naturaleza de las intervenciones. En lo que hace el consultor.O. Esta tipología. El cubo está construido en tres dimensiones: dimensiones:
consulta. Poder. grupo. como una comunidad o incluso una sociedad.
3. De la organización. organización. consultoría.. cliente. De sistemas sociales más grandes.La segunda dimensión.
Esta referida a los aspectos focales que causan los problemas del cliente. Cohesión. y cinco unidades de cambio diferentes que abarcan toda la gama de posibilidades de la consultoría. Intergrupo. dimensión. La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del D. normas.La tercera dimensión del cubo
La constituyen las unidades de cambio que son el objetivo de la consulta. Intergrupo. cuatro aspectos focales diferentes..:
. objetivos. moral.O. Se identifican cuatro categorías de aspectos focales: focales:
Poder. Se proponen cinco unidades: unidades:
Individual De grupo.
Por consiguiente se considera que hay cinco clases de intervenciones.2. metas y objetivos. Autoridad moral. sociedad. normas. Estándares de conducta.
La conciencia de las nuevas normas tiene un potencial de cambio en la conducta. valores en los individuos. sociotécnicos. orientación y consejo. entre los resultados que están produciendo las normas actuales y los resultados deseados. activa.
.. la conciencia de las normas disfuncionales sirven como un incentivo para el cambio.Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. amenazadora. información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora.Retroalimentación Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo.1. También se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos. esto puede conducir al cambio. en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos. actuales. actitudes. La retroalimentación es prominente en consultoría de procesos. de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. capacitación en sensibilidad. La conciencia de esta nueva real. encuestas. 2. de los demás. individuos.. reflejo de la organización. Además. y retroalimentación de encuestas. Cuando las personas ven una discrepancia cambio. cambio.
actitudes. la conciliación de terceras partes. Los obstáculos siguen rol. Homans.Incremento en la interacción y la comunicación
La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos. efectiva. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una visión de túnel o autismo .. creciente comunicación contrarresta esta tendencia. efectiva.
4. sugiere que la creciente conducta.3. La creciente comunicación permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si son válidas y compartidas. sentimientos.
. y las negociaciones del rol. existiendo cuanto no se observan y se examinan en forma efectiva. compartidas.. positivos. según Murphy. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto como la formación de equipos intergrupo. puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. tendencia. en y por si mismo. con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. valores o normas. interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.Confrontación
El término se refiere sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias. La Murphy.
el análisis del campo de fuerzas. b) Dinámica y procesos de la organización.
. d) En el desarrollo organizacional. anticuadas. y la planificación de la vida y la carrera administrativa. cambio. c) Procesos de administración y control del cambio. c) Habilidades. Habilidades. b) Las creencias y actitudes anticuadas. conceptos.
Logro de la tarea.Educación Se refiere a las actividades para mejorar: mejorar:
a) El conocimiento y los conceptos. tarea. la educación puede estar dirigida hacia el incremento de estos tres componentes en varias áreas: áreas:
a) Relaciones y conducta humana y sociales. sociales.5. administrativa. d) La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta.. organización.
encuestas.6. En la resolución de problemas. colaterales. En la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de decisiones. involucrarse.-Participación
La participación permite involucrarse. Es el principal mecanismo que sustenta: sustenta: a) Los círculos de calidad. ideas. equipos. f) Las juntas de confrontación.T. El establecimiento de metas.) d) La formación de equipos. e) La retroalimentación de encuestas. calidad. empleados.V. la satisfacción en el trabajo y que promueve el bienestar de los empleados. (C.
. problemas. c) Los programas de calidad de vida en el trabajo
(C. b) Las organizaciones colaterales. confrontación. metas.
etc.7. responsabilidades. mentores y reflexionando acerca de los éxitos y los fracasos. en la práctica a través de la
experiencia.O.. La energía alcanzable.Energía y optimismo crecientes. meritorio y alcanzable. d) Los círculos de calidad. talleres. rol. (APO). b) El delineamiento de responsabilidades. lecturas. etc. c) La planificación de la vida y la carrera. deseados. responsabilidades. y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de: de:
a) Intervenciones en la visión.Responsabilidad creciente
a) La técnica de análisis del rol..
Determina y aclara quién es el responsable de qué. El futuro debe ser deseable. e) Se aprende la teoría del D. d) Intervenciones en los equipos autodirigidos. 8. total. b) Intervenciones en los programas de calidad de vida en el trabajo c) Intervenciones en los círculos de calidad total. participación. calidad. que incrementan la responsabilidad son: son:
Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. y vigila el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Las intervenciones del D. visión. crecientes. e) La administración por objetivos (APO). carrera. f) Los equipos autodirigidos y la participación. fracasos.
Las metas de las intervenciones. se da en tipos o familias . La clasificación de las intervenciones del D.CALIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL D. y a menudo se combinan varias intervenciones en un paquete para alcanzar esas metas. están diseñados para alcanzar metas específicas. intervenciones. Aquí exploraremos varios esquemas de clasificaciones para ayudarlo a comprender la forma en la cual se agrupan varias intervenciones en términos de: de:
1.. intervenciones.O. y son las siguientes: siguientes:
. metas.. 2.O.O.Los objetivos de las intervenciones.
Los programas de D.O. es muy extenso. extenso. El inventario de intervenciones de D.
b) Equipos temporales de grupos comando. etc. tareas.
Actividades de diagnóstico. Estas actividades pueden sistema.1.) que represente para Ud. interfuncionales. c) Equipos recién constituidos. juntas. etc. tareas.-
2. equipo. Los métodos disponibles varían desde instrumentos proyectivos como crear un collage (un montaje sugestivo de fotografías. tareas. Son actividades diseñadas para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema. Ud. entrevistas. constituidos. d) Equipos interfuncionales. d) Las relaciones entre los miembros del equipo.
Las actividades de indagación de hechos están diseñados para cerciorarse del estado del sistema. equipos. tales como: como:
. estar relacionadas con aspectos tales como: como:
a) La forma como se hacen las tareas. comando. formales.Actividades de formación de equipos. recortes. hasta los métodos más tradicionales de recopilación de datos. cuestionarios. a) Equipos de trabajo formales. c) Las asignaciones de recursos necesarios para el desempeño de las tareas. su sitio en la organización . encuestas y juntas. del estado de un problema de la forma en que están las cosas . diagnóstico. b) Las habilidades necesarias para el desempeño de las tareas.
Además debe tomarse en consideración las diferentes clases de equipos que pueden existir en la organización.
3. etc. encuesta. interpersonal.
5. También pueden estar dirigidas hacia los siguientes aspectos: aspectos:
a) Liderazgo b) Responsabilidades y funciones de los miembros del grupo.. individuo. decisiones..Actividades de educación y capacitación
Estas actividades están dirigidas para mejorar los conocimientos. c) Toma de decisiones. rendimiento. y en diseñar planes de acción basados en los datos de la encuesta.
Estas actividades son bastante importantes y generalmente están centradas en forma activa en los datos producidos por una encuesta. problemas. Cuando están involucrados en un proceso dos o más grupos. las actividades se conocen como espejo organizacional
4. encuestas. grupo. etc. habilidades y capacidades del individuo.Actividades de retroalimentación de encuestas. d) Resolución de problemas. medir su rendimiento. e) Planificación y establecimiento de metas.Actividades intergrupo
Estas actividades sirven para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. También están dirigidas al desarrollo de las habilidades técnicas requeridas para el desempeño efectivo de la tarea y a mejorar la competencia interpersonal..
Estas actividades pueden asumir las siguientes formas: formas:
7. decisiones. b)Roles del líder y de los miembros de los grupos. problemas. (A. f) Organizaciones colaterales e intervenciones de los escenarios de las partes físicas.O). c) Resolución de problemas y toma de decisiones. autoridad. grupos.Actividades tecnoestructurales o estructurales. e)Mejorar los Sistemas Socioeconómicos. trabajo. intergrupo.
Son actividades diseñadas para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Estas actividades ponen énfasis primordial en las siguientes actividades: actividades:
a)Los procesos en las comunicaciones. d)Administración por objetivos (A.P.
a)Experimentar con nuevas estructuras y evaluar su efectividad en términos
Son actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y a actuar conforme a ellos . Se le ofrece a los directivos de la organización (clientes) un descubrimiento de los procesos humanos y sus técnicas para administrarlos o manejarlos. grupos. d)Normas y crecimiento del grupo. O).. e)Liderazgo y autoridad. específicas. c) Mejoramiento del trabajo. manejarlos.Actividades de consultoría de procesos
de metas específicas. estructurales. f) Cooperación y competitividad intergrupo. físicas. b)Idear nuevas formas de aplicar los recursos técnicos a los problemas.
.6. comunicaciones. Socioeconómicos.. grupo.
que constituyen un modelo de cambio de seis fases que involucra a toda la organización: organización:
a) Mejorar las habilidades gerenciales y de liderazgo.. d) Planificación estratégica corporativa. interpersonal. equipos. Se basan en tácticas de confrontación y en una comprensión de los procesos involucrados en el conflicto y en la solución del conflicto. c) Mejoran la calidad de los equipos. que están diseñadas para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal. práctica.Actividades de conciliación de terceras partes
Son las actividades que lleva a cabo un consultor hábil (la tercera parte).
. liderazgo. intergrupo.
9.8..Actividades de desarrollo organizacional
Son actividades inventados y privilegiados por ROBERT BLAKE y JANE MOUTON. futuras. b) Mejoramiento de las relaciones intergrupo. conflicto. corporativa. f) Evaluación del cambio en la cultura organizacional y mirar
hacia direcciones futuras. e) Desarrollo de tácticas para su puesta en práctica.
conductas. organización. modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización real. real.. 10. Estas actividades incluyen teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas. Las actividades estructurales conducen a la producción de inventarios de la vida y la carrera. discusiones de metas y objetivos. metas. metas.
Son actividades que permiten que los individuos se enfoquen en los objetivos para su vida y carrera y en la forma en que deben actuar para lograrlos.
alcanzar mejor sus metas. aprendizaje. 12. 11. evaluación de habilidades.Actividades de planificación y de establecimiento de metas. La meta de todas estas actividades es mejorar las habilidades de los individuos. la capacitación adicional necesaria y áreas de puntos fuertes y de definiciones. lograrlos. c) Aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a
11. empleo de modelos de resolución de problemas. paradigmas de planificación.-
Son actividades que implican que el consultor y otros miembros de la organización trabajen con los individuos para ayudarles a:
a) Definir las metas del aprendizaje.
. definiciones.-
12. b) Enterarse de cómo ven los demás sus conductas.10. del grupo y de la organización.
Actividades de transformación organizacional
Son actividades que implican cambios a gran escala del sistema.13. trabajo. administrativa. Los valores y la cultura de la organización. actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.
Ver figura en síntesis: síntesis:
.Actividades de administración estratégica
Misión y las metas básicas de la organización. ambientales. actividades. La transformaciones que se pueden realizar son: son:
La filosofía administrativa.. Demandas ambientales. sistema. recompensa. La teoría de los sistemas sociotécnicos y la planificación de los sistemas abiertos proporcionan el fundamento para estas actividades. La estructura de la organización y la misión.. El diseño del trabajo. organización. organización. 13. 14. organización. misión. Los sistemas de recompensa.
Son actividades que ayudan a quienes crean las políticas para reflexionar en forma sistemática en la: la:
y habilidades de toma de decisiones. habilidades en el proceso. Técnica del análisis del rol. Visión. Negociación del rol. Apreciaciones y ejercicio de intereses.Dirigidos al proceso. resolución de problemas y establecimiento de metas. Círculos de calidad. 56 Análisis del campo de fuerzas. Orientación y consejo. planificación. BASADAS EN GRUPOS QUE SON EL OBJETIVO
GRUPO QUE ES EL OBJETIVO
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de los INDIVIDUOS. habilidades en las relaciones. Programas de calidad de vida en el trabajo (CVT).
Actividades de planificación de la vida y la carrera.Dirigidos a la tarea.
. APO de equipo. Educación en toma de decisiones. Sistemas sociotécnicos (SST). Consultoría de procesos. Formación de equipos . Técnica de negociación del rol.TIPOLOGÍA DE INTERVENCIONES DEL D. Ejercicio de interdependencia. resolución de problemas. Conciliación de terceras partes. Actividades de ³inicio´ de la formación de equipos. Equipos autodirigidos. Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de EQUIPOS y GRUPOS. Modelamiento de la conducta. . Delineamiento de la responsabilidad. Educación y capacitación para incrementar habilidades y conocimientos en las áreas de necesidades de tareas técnicas. Indagación apreciativa. establecimiento de metas en escenarios de grupo.O. Consultoría de procesos.
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de DIADAS/TRIADAS.
Visión. Indagación apreciativa.Dirigidas a la tarea.
. . Juntas de confrontación. Actividades de planificación/administración estratégica. Espejo de la organización. Ejercicio de interdependencia. Estructuras paralelas de aprendizaje APO (formas de participación).
Actividades intergrupo . Cambio de sistemas a gran escala. Conferencias de investigación del futuro.
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de la ORGANIZACIÓN TOTAL. Conciliación de terceras partes a nivel del grupo.Dirigidas al proceso. Programas de calidad de vida en el trabajo (CVT). Retroalimentación de encuestas.GRUPO QUE ES EL OBJETIVO
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de las RELACIONES INTERGRUPO. Participación. Sistemas sociotécnicos (SST). Consultoría de procesos. Escenarios de la parte física. Retroalimentación de encuestas. Análisis cultural. Control total de calidad (CTC).
La sociología.O. La psicología social.INTERVENCIONES DEL D. y la hipótesis de que la cultura del trabajo en equipo ejerce una considerable influencia en la conducta individual. Antropología cultural.O. En gran parte. las técnicas y la teoría para la comprensión y el mejoramiento de los procesos de equipo provienen del movimiento de entrenamiento de laboratorio.
. La teoría de la organización. y en general para permitir mejorar sus prácticas de manera que puedan alcanzar mejor las metas a nivel individual. 4. 3. 2. EN EQUIPOS
Las intervenciones del D. en equipos son técnicas y métodos diseñados para cambiar la cultura de la organización moverla de donde está a donde los miembros de la organización quieren que esté. EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: UNIDADES ESTRATEGICAS DE ORGANIZACIÓN
Gran parte del trabajo de la organización se lleva a cabo directa o indirectamente por medio de equipos. a nivel de equipos y a nivel de la organización. El reconocimiento de la importancia del equipo de trabajo como un determinante ha surgido de la:
1. aunado a la investigación en el área de la dinámica de grupos.
organización. una serie de metas de desempeño y un enfoque.
. de todo lo cual son 59 mutuamente responsables . Equipo: Equipo: Es una forma de grupo. incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción.Es importante hacer una distinción entre grupos y equipos: equipos:
Grupo: Grupo: Un grupo de trabajo se compone de un determinado número de personas que por lo general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara. que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización. interacción. que tienen un compromiso con un propósito común. pero posee ciertas características en mayor grado que los grupos ordinarios.
JON KATZENBACH y DOUGLAS SMITH definen al equipo como sigue: Un equipo se compone de un sigue: número reducido de personas con habilidades complementarias.
. mayoría. e) Las personas expresan tanto sus sentimientos como sus ideas.Tanto Likert como McGregor identifican algunas características de los grupos (equipos) efectivos y que funcionan bien. informal. b) El grupo ha comprendido bien la tarea y todos sus miembros la han aceptado. ideas.RENSIS LIKERT y DOUGLAS Mc GREGOR. La lista de bien. conectados por eslabones individuos que ocupan una membresía en dos grupos al ser jefes con grupo y subordinados en el otro. se hacen asignaciones claras y los miembros las aceptan. h) Las decisiones son por consenso.. miembros. 2. i) Cuando se deciden emprender una acción. g) El grupo está consciente de su propio trabajo. por ejemplo. otro. aceptan. sugirió GREGOR.AUTORES QUE LE DIERON IMPORTANCIA A LOS EQUIPOS
1. que las organizaciones se conceptualizan mejor por medio de sistemas entrelazados. es muy probable que el equipo esté cumpliendo con éxito su misión y que en forma simultánea esté satisfaciendo las necesidades personales e 60 interpersonales de sus miembros. Según Mc Gregor. no de personalidades y personas. tienen lugar numerosas otros.. personas. no por el voto de la mayoría. cuando se satisfacen estas condiciones. discusiones d) relacionadas con la tarea. pero se centran alrededor de ideas y métodos. en las cuales participa la mayoría de los miembros. características de McGregor es la siguiente: siguiente:
a) El ambiente tiende a ser relajado. aceptado. Liker. trabajo. cómodo e informal. c) Los miembros se escuchan unos a otros. f) Hay conflictos y desacuerdos.
l) Auto evaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando). b) Informalidad (informal. f) Toma de decisiones mediante un consenso (haz un considerable acuerdo a través de discusiones. (Las explicaciones están entre paréntesis). ha estudiado también las características de los equipos efectivos y desarrollado una lista similar a la de McGregor.-
GLEN PARKER. d) Escuchar (Interrogatorios. k) Diversidad de estilos (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas). j) Relaciones externas (el equipo presta atención al desarrollo de relaciones.
. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO
a) Un propósito claro (una visión. meta o tarea. todos participan en conductas de liderazgo efectivas). allana ni reprime el conflicto). h) Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa). se evitan las votaciones. hay muy pocas agendas ocultas).3. y se anima a todos para que participen). no evita. g) Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legítimos. c) Participación (mucha discusión. He aquí su lista. y un plan de acción definidos y aceptados). i) Liderazgo comparativo (a pesar de que hay un líder formal. e) Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo. misión. recursos y credibilidad externos). parafraseos y recapitulación). cómodo y relajado).
Una meta clara y elevada. 7. 5.Una estructura impulsada por los resultados. 7. excelencia..CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE DESEMPEÑO SUPERIOR LARSON y LAFASTO.8. 8. resultados.62
.Miembros competentes del equipo. 6.Estándares de excelencia..Apoyo y reconocimiento externo. 2..Un ambiente de colaboración. elevada.. estudiaron a un buen número de equipos de desempeño superior.. 4. 3.Un liderazgo de principios.. colaboración. equipo.. y descubrieron ocho características que siempre están presentes: presentes:
1.Un compromiso unificado. unificado..
resultados.Convienen en el cumplimiento de las metas.
1. los Saturno. metas.Desarrollan niveles superiores de habilidades complementarias.. los grupos se convierten en equipos cuando: cuando:
Los equipos de Motorola produjeron los teléfonos celulares de mayor venta.Le dan forma a un propósito común.Se hacen mutuamente responsables de los resultados... competencia. 3. el ford.
. equipo saturno produjo el automóvil Saturno.. disciplinada. 2. 4. equipos de 3M generan ciertas innovaciones que mantienen a 3M a la vanguardia de la competencia. desarrolló el automóvil de mayor venta de ford.Se da una acción disciplinada..Definen un enfoque de trabajo común. 6. los equipos interfuncionales de diseñardiseñar-construir están desarrollando el Boing 777.Otra característica clave de los equipos de desempeño superior es la disciplina. complementarias. 5. común. el equipo Taurus venta. 777. común..
reconocimiento y respeto los equipos nutren a la naturaleza humana. perdurables. los efectos sobre la conducta individual son inmediatos y perdurables. SEGUNDA Muchas tareas son tan complejas que no es posible que la desempeñen los individuos. las personas deben trabajar juntas para individuos. CUARTA Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social. es una de las razones importantes por la cual se deben formar equipos. trabajo. Si el equipo. la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es mucho mayor que la suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. cambia esas normas y los valores. llevarlas a cabo. humana. es decir.RAZONES PARA FORMAR EQUIPOS Los equipos son importantes por un buen número de razones: razones: PRIMERA Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y valores socioculturales del equipo de trabajo. como tal. equipos. La sinergia solas. TERCERA Los equipos crean una sinergia.
. cabo.
Relaciones de equipo.Diagnóstico.4. organización. organización. Las intervenciones de formación de equipos por lo común están dirigidos hacia cuatro áreas: áreas:
1.3. tareas. cuyas metas son: son: El mejoramiento y la efectividad de los diversos procesos dentro de la organización.
.2. Procesos de equipo y de la organización.
Estas acciones siguiente. Diagnóstico. lo constituyen las actividades de formación de equipos. siguiente. equipo. Logro de tareas.INTERVENCIONES GENERALES FORMACIÓN DE EQUIPOS
Las intervenciones más importantes en el D.O.
estructuras paralelas de aprendizaje. BFormación de equipos enfocada en: . -Técnica de análisis del rol.Procesos. en especial comunicaciones. etcétera)
. . equipos interfuncionales. (equipos de trabajo naturales)
AJuntas de diagnóstico. . etcétera. AJuntas de diagnóstico. incluyendo resolución de problemas.Negociación del rol. aclaración de roles. utilización de recursos.VARIEDADES DE INTERVENCIONES DE FORMACIÓN DE EQUIPOS
Grupos formales.Logro de la tarea. etcétera.
Grupos especiales (equipos de iniciación.Técnica de análisis del rol. para la aclaración y definición del rol. -Desarrollo y mantenimiento de relaciones interpersonales efectivas. asignaciones de tareas. BFormación de equipos basada en: -Logro de la tarea. -Técnica de análisis del rol para la aclaración y la definición del rol. en particular problemas especiales. equipos de proyectos especiales. toma de decisiones. incluyendo relaciones jefe-subordinado y relaciones con los compañeros. toma de decisiones. en especial conflictos interunidades o interpersonales. -Comprensión y manejo de los procesos y la cultura del grupo. establecimiento de metas. y utilización mínima de cada uno de ellos como recursos. aclaración de roles y metas.Relaciones.
Intervenciones de consultoría de procesos.La junta de diagnóstico del grupo formal. 3..
.La junta de formación de equipo del grupo formal.. 4.A continuación describiremos los principales enfoques en la formación como: como:
1. formal. formal. 2... procesos. equipos.Enfoque GESTAL en la formación de equipos.
1.. hacer un inventario de Hacia dónde vamos y Como nos estamos desempeñando . es decir. por lo cual el líder puede estructurar una prueba con los siguientes preguntas: preguntas: ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes? ¿Qué problemas tenemos en los cuales deberíamos trabajar? ¿Cómo nos estamos desempeñando en lo que concierne a las tareas que nos han asignado? ¿Cómo son nuestras relaciones mutuas? ¿Qué oportunidades deberían aprovechan? 68
. Conocer la reacción del grupo. ellos.LA JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO FORMAL
El propósito de esta junta es: es: Hacer una revisión general del desempeño del grupo. Identificar problemas de manera que sea posible trabajar en ellos.
para meditar sobre su propio desempeño: desempeño:
1. total. acción.Una discusión del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de que haga contribuciones individuales al grupo total. Un secreto clave para el éxito de una junta de diagnóstico breve es que todos los participantes comprendan que la junta se convoca con el propósito de identificar los problemas.Forman parejas de individuos que se entrevistan el uno al otro. ambiguas.
. los pasos siguientes consisten en discutir los asuntos tratados.2.Una formación de subgrupos. y después se reúne en el grupo total. total.
Cuando los datos se comparten entre todo el grupo. Problemas de interfase. porque las personas disponen de más tiempo al aire y existe un mayor grado de seguridad y participación en el anonimato de un subgrupo). no de resolver los problemas. que implica dividir a los miembros más reducidos en los que tiene lugar una discusión más intensa.FORMAS DE CONVOCAR A UNA JUNTA DE DIAGNÓSTICO DEL GRUPO FORMAL
Existen varias formas de convocar a una junta de diagnóstico.
El enfoque primordial de la junta de diagnóstico del grupo es hacer salir a la superficie los aspectos y problemas en lo que se debería trabajar y decidir como emprender los pasos para la acción.Problemas de planificación. y después los subgrupos se reúnen en el grupo total (Esto es particularmente efectivo.3. agruparlos en términos de temas. planificación. subgrupo). 3. por ejemplo: ejemplo:
1. 2. o que simplemente discuten sus ideas entre ellos. Problemas de metas ambiguas. interfase. problemas.
Como se piensa mejorar el desempeño. grupo.Mejorar los procesos del grupo.Resolución de problemas y conflictos.Cuáles son los puntos fuertes del grupo. conflictos. equipo.3.. 3.
Luego el grupo empieza a solucionar los problemas.Mejorar la efectividad del equipo. grupo.
. 5. obstáculos.Proponer las metas para el próximo año.
El consultor debe entrevistar a cada uno de los miembros del grupo y al líder antes de la junta para preguntarles: preguntarles:
1. deseables. FORMAL.
Las metas de la junta de formación de equipo del grupo formal es: es:
1. previa clasificación. 4.2. año. tarea. Cuáles son los problemas y obstáculos.Mejorar la administración de las exigencias de la tarea.2. 2.JUNTA DE FORMACIÓN DE EQUIPO DEL GRUPO FORMAL. a fin de producir cambios deseables. desempeño.
Examinar la forma en la cual está trabajando un grupo. enumera en orden de importancia. comunicación).. trabajo.Examinar la relación entre las personas que desempeñan el trabajo.Analizar o asignar la forma en la cual se desempeña el trabajo.
.. 4. toma de decisiones. las cuatro razones o propósitos primordiales involucrados en la junta de equipos: equipos:
Si viene observando que a menudo estos cuatro aspectos se cubrirán en una sola sesión de formación de equipos. pero es imperativo que la meta principal sea clara y que todos la acepten. trabajo. no las metas del consultor. sus procesos (tales como normas. consultor. 3... comunicación).Establecer metas y/o prioridades. 2. prioridades. el consultor debería ayudar a establecer las metas del líder del grupo. es decir.Richard Beckhard. Beckhard.
Se ponen en práctica de una manera entusiasta y con 8..
1. soluciones realistas y planes de acción que 7. Esas personas han identificado y en los cuales se trabaja 5.Espíritu de grupo..Camaradería. se basaron excesivamente en los talleres de formación de equipos en un programa del D. esperados. ininterrumpido. los miembros del equipo crean algo juntos. Para trabajar en problemas u oportunidades de máxima prioridad que 4.O. Reunir a las personas adecuadas durante.
. durante. Un lapso prolongado ininterrumpido. Un seguimiento para evaluar los resultados reales en comparación con los esperados. 3. 3. 2.Bell y Rosenzweig. 2.Cohesión. juntos crea también un sentido de: de:
1.. en una organización municipal y llegaron a la conclusión de que hay ciertas nociones que son base del éxito de los grupos-equipos: grupos-equipos:
Cuando un equipo se dedica a actividades de resolución de problemas dirigidos al logro de la tarea. grupo. Camaradería. Parece que este acto de crear algo juntos. En formas que están estructuradas para incrementar la probabilidad de 6. Cohesión.
. apropiados. autointervención.Hacer un autodiagnóstico y autointervención. Diagnosticar. proceso.
. 2. 3. excepto en que la consultoría de procesos se hace más hincapié en: en:
INTERVENCIONES DE CONSULTORÍA DE PROCESOS
El modelo de consultoría de procesos es similar a las intervenciones de desarrollo del equipo.Mejorar los procesos organizacionales o cambiarlos mediante los mecanismos apropiados. problemas. Diagnosticar.. Comprender el proceso.
La labor del consultor de procesos es ayudar: ayudar:
1.A la organización a resolver sus propios problemas. 2.3.
decisiones. 5.Comunicaciones. intergrupo.
. 7...Liderazgo y autoridad. analizar beneficios de las varias alternativas que se han mencionado.. mencionado. 3..Cooperación y competencia intergrupo. 2.Normas y crecimiento del grupo... grupo. 6.. y de ayudarlo a reducir costos. grupo. autoridad.Roles o funciones de los miembros del grupo.Resolución de problemas del grupo. grupo. 4.Entre los procesos que revisten especial importancia tenemos: tenemos:
El rol del consultor es presentar las mejores alternativas de las que el cliente haya presentado.Proceso para la toma de decisiones.
autenticidad con
disfuncionales. llamada terapia gestal. cada persona posee características positivas y negativas que debe reconocer . es decir. j) No bloquee su conciencia.
.4. i) Debe experimentar en vivir en el aquí y ahora . c) Madurez. d) Autenticidad. en vez de ser ellas mismas. cuando no aceptan su yo total..ENFOQUE GESTAL EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
El enfoque gestal se centra más en el individuo. La terapia gestal se basa en que las personas funcionan como organismos enteros y totales. f) Cambio de la conducta. y cuando tratan de estar a la altura de las exigencias (los deberías) de los demás. El enfoque se basa en una fisioterapia desarrollada por Frederick S. e) Autorregulación. Robert Harman enumera las siguientes metas de la terapia gestal:
a) Conciencia. Las personas se meten en problemas cuando se fragmentan. g) Básicamente la terapia gestal busca que la persona: h) Debe aceptarse a sí misma. b) Integración. Fritz Perls.
Stanley Harman dice: Mi objetivo no es proporcionar una instrucción sobre la forma de lograr que la cultura de la organización sea más segura. sino más bien ayudar al individuo a reconocer. Además.
. más auténtico.Básicamente la terapia gestal busca que la persona:
a) Debe aceptarse a sí misma. desarrollar y experimentar su propia potencia y habilidad para enfrentarse al mundo de la organización. me gustaría alentarlo para que descubriera por sí mismo sus propias necesidades de ese ambiente y su capacidad para influir en él y modelarlo en formas que le ofrezcan más de lo que él desea . más placentera o más fácil para el individuo. b) Debe experimentar en vivir en el aquí y ahora . y que esté más en contacto con sus propios sentimientos. cualquiera que sea su condición actual. autenticidad con disfuncionales.
El propósito principal del enfoque Gestal es hacer que el individuo sea más fuerte. c) No bloquee su conciencia.
5. Disminuyen la interacción y la comunicación entre los grupos. Cada grupo empieza a valorarse por sí mismo y a juzgar sus productos en forma más positiva. conflictos o competencia entre los grupos. negativos.
. lo que disminuye la retroalimentación y el intercambio de datos entre ellos. Los grupos pueden cometer actos de sabotaje (de varias clases) contra el otro grupo. bien. productos. 6. 7. 4. neutral.INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y DE TERCERAS PARTES
Cuando existen tensiones. 2. Cada grupo vea al otro como un enemigo . inexacta. 3. Cada grupo cree que no puede hacer nada mal y que el otro grupo no puede hacer nada bien. más que como un objeto neutral. Cada grupo describe al otro en términos de estereotipos negativos. ellos. suceden ciertas cosas de lo más predecibles: predecibles:
1. grupo. y a denigrar al otro grupo y sus productos. La comunicación y la interacción intergrupo que tiene lugar por lo común es distorsionada e inexacta.
Instituir algunas formas de capacitación. pero que ninguno puede alcanzar sin la ayuda del otro). positivos).En la literatura se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo. Encontrar una meta supraordenada (Una meta que ambos grupos desean alcanzar. Hacer una rotación de los miembros de los grupos.
. Entre estas formas tenemos: tenemos:
Influyen un enemigo común (un objeto o grupo externo que les desagrada a ambos grupos) Un incremento de las interacciones y la comunicación entre los grupos (La creciente interacción bajo condiciones favorables tiende a asociarse con pensamientos y sentimientos cada vez más positivos). otro). grupos. capacitación. intergrupo.
Los métodos de D. tiene una amplia aplicación en situaciones en los cuales las relaciones entre los grupos son tensas o francamente hostiles. SHEPARD.
. los malos entendidos. proporcionan formas de incrementar la cooperación y la comunicación intergrupo.INTERVENCIONES INTEGRUPO FORMACIÓN DE EQUIPOS. Reducir la cantidad de competencia disfuncional. Los pasos son los siguientes:
Incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo.O. Reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una independencia de acción que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos. la falta de comunicación y las percepciones erróneas entre los grupos. Una serie de actividades desarrolladas por BLAKE. y MOUTON.
Las metas de estas actividades son:
No es nada insólito que se gaste una cantidad considerable de energía en la competencia disfuncional.
.PASO 1. etc. sentimientos y percepciones del otro grupo Cómo es el otro grupo.
PASO 2. cómo los ve el otro grupo.1. Estando comprometidos. actitudes. 1.3.2. trata de anticipar lo que les desagrada de ellos. los dos grupos se reúnen en salones separados y crean dos listas:
En una lista enumeran sus pensamientos.1.1.2 Si están dispuestos a buscar los mecanismos o procedimientos que podrían mejorar las relaciones intergrupo. Ambos grupos crean estas dos listas. entonces tienen lugar las actividades del paso siguiente. es decir. Los líderes de los dos grupos (o la membresía total) se reúnen con el consultor y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores. etc. 1. Si se da un compromiso entre ellos mismos. En la segunda lista. lo que hace que se interponga en su camino. los miembros del grupo tratan de predecir lo que el otro grupo está diciendo acerca de ellos en su lista.
Por lo general. y que los problemas entre ellos son menos de los que se imaginaban. Los dos grupos se reúnen para compartir entre ellos la información de las listas. 3. El consultor impone la regla de que no habrá ninguna discusión de los aspectos en las listas y limita las preguntas para aclarar únicamente el significado de las mismas. la lista es mucho más reducida que la lista original.3. A una comunicación deficiente.
PASO 4. 3. es hacer una lista de los aspectos prioritarios que aún se deben resolver entre los grupos.3. El grupo A lee su lista de cómo ve al grupo B y de lo que le desagrada de él. Cada grupo crea una de estas listas.1.
Luego ven que las diferencias entre los dos grupos no eran tan grandes como pensaban. y el grupo B lee su lista de lo que piensa que el grupo A dirá de él. reaccionar a lo que aprendieron acerca de sí mismos y del otro grupo y lo discuten. Después el grupo A lee su lista de lo que espera que diga el grupo B acerca de él.4. La segunda tarea.a)
3. Por lo general se descubre que muchas áreas de desacuerdo y fricción se deben:
A percepciones erróneas. El grupo B lee su lista de cómo ve al grupo A y de lo que le desagrada de él. Los grupos regresan a sus lugares de reunión separados y se les asignan dos tareas: Primero.2.PASO 3.
2. intervención. Después de compararlas. intergrupo.1. juntos una lista que contiene los aspectos y problemas que se deben resolver. planes. Esto concluye la importantes. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos.
PASO 6. resolver.1. hacen ellos.PASO 5. Se conviene urgencia. 5.6. Luego se establecen prioridades de los aspectos en términos de su importancia y su urgencia.2.5. Esto asegura que no se pierda el ímpetu de la intervención intergrupo. intervención. en quien hará qué cosa y cuando en lo que concierne a los aspectos más importantes.
. 6. es deseable celebrar una junta de los dos grupos o de sus líderes para determinar si de hecho han ocurrido los pasos para la acción y evaluar la forma en la cual se están desempeñando los grupos en sus planes. Como un seguimiento de la actividad de formación de equipos intergrupo.
c) Los actos de los jefes pertinentes al conflicto. precipitaron.La tercera parte: parte:
Debe ser de diagnosticar las situaciones de conflicto y WALTON presenta un modelo de diagnóstico basado en cuatro elementos básicos: básicos:
a) Los aspectos del conflicto.. a continuación explicaremos algunas de las características de esta teoría: teoría:
1. examinar.. mismo. R. d) Las consecuencias del mismo.. b) Las circunstancias que lo precipitaron.INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERAS PARTES
Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen potencial de controlar (frenar) el conflicto. conflicto.La confrontación: confrontación: Las dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y que tienen ciertas consecuencias para la efectividad de las dos partes involucradas.
. y cuándo utilizar las tácticas de confrontación que hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar. WALTON ha presentado una teoría para conflictos interpersonales con sus respectivas prácticas para las intervenciones conciliatorias.E. conflicto. 3. o de resolverlo. resolverlo.La tercera parte: parte: Debe saber cómo. en dónde. 2. involucradas.
negativos. Para jefes. WALTON enumera los ingredientes de una confrontación productiva: productiva:
. desconfianza.Se debe tener en cuenta que el conflicto es un proceso cíclico y los ciclos pueden ser benévolos. resentimiento. malévolos o autosustentables. Para un diagnóstico preciso. La táctica de intervención de la tercera parte consiste en una confrontación de estructuración y un diálogo entre los jefes. el consultor existen muchos puntos de elección. b) Los aspectos emocionales: Implican sentimientos negativos emocionales: entre las partes (por ejemplo cólera. al respecto veamos lo que dice WALTON: Se debe formular WALTON: una distinción primordial en los aspectos del conflicto justificativo y en los aspectos del conflicto emocional: emocional:
a) Los aspectos justificativos: Implican desacuerdos en lo justificativos: concerniente a las políticas y prácticas. temor o rechazo). es particularmente importante conocer la fuente del conflicto. autosustentables. elección. Los aspectos justificativos: justificativos: Los aspectos emocionales: emocionales:
Resuelven problemas Debe darse un trueque de conductas entre los jefes. éstos. desprecio. jefes.
Requieren de una estructuración de las percepciones y trabajar en los sentimientos negativos. las licitaciones competitivas por los mismos recursos y las diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de éstos. rechazo).
c) Una sincronización de su confrontación
Las iniciativas y la disposición favorable hacia la confrontación deberían ocurrir en concreto entre las dos partes.
. positivos.a) Una motivación positiva mutua.
Se debe conceder algún tiempo para trabajar a fondo en los sentimientos negativos y en aclarar los sentimientos ambivalentes o positivos.
d) Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo. mutua. partes. diálogo. éxito.
b) Equilibrio de poder de la posición de los dos jefes
La igualdad de poder es más conducente al éxito.
Ambas partes están dispuestas a tratar de resolver el conflicto. conflicto.
Asegurarse que cada una de las partes pueda comprender a la otra.
. organizaciones.
Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto requieren de un profesional muy hábil o un lego muy hábil que comprendan la dinámica del conflicto. partes. apertura.e) Condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo
f) Señales comunicativas confiables
Se debería estructurar para ambas partes normas que apoyen la apertura y la confianza en la apertura. Esta conflicto. intervención no la puede hacer un novicio en los procesos humanos y sociales de las organizaciones.
g) Una tensión óptima en la situación Debe existir una tensión moderada sobre las partes.
II..concentrarse en la comprensión. C. B.Atributos positivos de la otra persona.Conductas de la otra personas durante los últimos 2 o 3 meses (o años) que me han causado dolor.
A. cólera. resentimientos.SESIONES DE MANEJO DEL CONFLICTO ENTRE DOS PERSONAS
I...Anotar. persona. persona. cómo le gustaría que fuera la relación de trabajo (sin aspectos negativos). salientes). vergüenza. resentimiento (incidentes salientes). debatecomprensión.Los aspectos positivos
A.Compartir la angustia y los resentimientos.
.Compartir sin ningún debate verificar el significado usted debe ser capaz de decírselo a la otra persona.. sufrimiento. II. B. negativos)...Compartir únicamente preguntas de aclaración ningún debate.
Compartir.. (3) Contribuiría a mi efectividad si usted siguiera haciendo las siguientes cosas. Los pasos siguientes de la acción (por ejemplo. (2) Contribuiría a mi efectividad si usted hiciera las siguientes cosas menos o si dejara de hacerlas. B. Discusión D. Cada persona escribe: Lo que necesito de usted si voy a
. reunirse más adelante en una fecha especificada..
A.III. IV. verificar el significado.-
Estoy dispuesto a hacer esto en una forma efectiva _______________________________________________ (1) (2) (3) Etcétera. reunirse con regularidad una vez cada ________________ etcétera). (1) Contribuiría a mi efectividad si usted hiciera las siguientes cosas más o mejor. Compartir .. E. C.
Esta intervención está diseñada para mejorar las relaciones entre grupos.La unidad de la organización que está experimentando dificultades con unidades con las que está relacionada por el trabajo. consideran. el grupo anfitrión.. El flujo de los acontecimientos es el siguiente: siguiente:
1.INTERVENCIONES DEL ESPEJO ORGANIZACIONAL El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de una organización. obtiene retroalimentación de los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y consideran. intergrupo. e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. les puede pedir a las personas clave de esas otras unidades que asistan a una junta para que proporcionen información acerca de cómo ven a la unidad anfitriona.
. anfitriona.
mientras los miembros del grupo anfitrión escuchan y aprenden. 5.
. con el propósito de tener una idea de los problemas y de su magnitud.Los extraños forman una PECERA para discutir y explorar los datos presentados por el consultor (Una pecera es una configuración de asientos y de charlas en la cual hay un círculo interior de sillas para las personas que hablan y en círculo exterior de observadores y personas que no interactúan).El consultor entrevista a las personas que asistirán a la junta antes de que esta tenga lugar.. 3. en los cuales establece el ambiente declarando que el grupo anfitrión desea genuinamente saber cómo percibir los demás a la unidad. de preparar a los participantes y de responder a cualquier pregunta que los participantes puedan tener.... el consultor le proporciona al grupo total una retroalimentación de la información que obtuvo durante las entrevistas.2. 4.La pecera permite que los participantes invitados hablen acerca de la unidad anfitriona en una forma natural e interrumpida.Después que el gerente del grupo anfitrión hace los comentarios de apertura.
y en general tratan de comprender la información que acaban de oír.El grupo total escucha un informe resumido de cada subgrupo. Se perfeccionan los planes de acción. Se pide a invitados. estos subgrupos que identifiquen los cambios más importantes que son necesarios hacer para mejorar la efectividad de la unidad anfitriona.Después de esto. el grupo total se reúne para hacer una lista maestra con el fin de idear planes de acción específicos para producir los cambios que se consideran más importantes. 8. hacen preguntas para cualquier aclaración. se asignan tareas a las personas y se conviene en las fechas límite para su terminación.. oír.6. los miembros del grupo anfitrión ocupan la pecera y hablan acerca de lo que han escuchado.Después que esos grupos reducidos han identificado los problemas clave.Para trabajar realmente en los problemas. se forman subgrupos compuestos tanto por miembros del grupo anfitrión como por los participantes invitados. anfitriona. 9.. Esto concluye la intervención del terminación. importantes.. subgrupo. acción. pero se recomienda enérgicamente una junta de seguimiento para evaluar el progreso y revisar los pasos de la acción.
. 7. espejo organizacional..
.2.. 3.Cambios en la comunicación.En la forma en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización. Procesos de fijación de metas en toda la organización. Tecnología. La estructura..4. 6. Esta clase de intervenciones incluye cambios en:
. 5.Métodos de control 4.La tarea.INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Se llama también intervenciones tecnoestructurales.. 7. un término abreviado para una clase muy basta de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organización. 2.3.Arreglos espaciales de equipos y personas..Quien reporta a quien.Prácticas de influencia..Arreglos de flujos de trabajo.
Esta intervenciones incluye cambios:
estas intervenciones estructurales comúnmente.Administración de la calidad (T. también. 2.Estructuras paralelas de aprendizaje (u colaterales).. Estas intervenciones también estudian el concepto de cambios de sistemas a gran escala. como:
1.Escenarios físicas.. examinar la transformación de la organización.O. 6.Círculos de calidad. 4. una modalidad de intervención que por lo común no se considera como DO. 9.Equipos autodirigidos. 5.En particular.Proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT). 7.Sistema sociotécnicos (SST)... 3.Administración por objetivos (APO).Q. pero que sin embargo es necesario que comprendan los practicantes y clientes del DO. es decir. o cambio de segundo orden a lo largo de un periodo relativamente prolongado. 8. en calificaciones de D.
.....Rediseño del trabajo.)
También se examina la reingeniería..M. sin descuidar la atención que merece el sistema social y los valores humanos.
ya que involucra a todos los interesados. junto en una protección de las perturbaciones externas.
Estos esfuerzos por lo general tratan de crear un ajuste mejor entre la tecnología. ingenieros. Tal como lo descubre CUMMING y WORLEY.. 2.Los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y técnicas.
.SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS (SST).Dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente. de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente. la teoría de los SST tiene dos premisas básicas:
Además la puesta en práctica de los SST se considera como altamente participativa . una fábrica o una oficina.. estructura y la interacción social de una unidad de producción particular en una mina.
1. expertos del personal y gerentes.
La disponibilidad de una gran cantidad de información y de retroalimentación a los grupos de trabajo. 2.1. 5. para la autorregulación de la productividad y la calidad. La formación de grupos de trabajo autónomos (los términos autodirigido o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia). La delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempeña el trabajo.
Los proyectos de la SST tienden a ofrecer:
. La agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante de trabajo total que se va a desempeñar. La capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples. 3. 4.
una considerable autonomía de los equipos en la planificación y el control de la producción. DIGITAL entre otras. 3)El clima laboral.UU. y el pago de salarios orientado al número de tareas que domina cada miembro del equipo. Algunas características comunes han sido el empleo de equipos de trabajo autónomos.
Sobre los sistemas sociotécnicos se han hecho experimentales en la volvo de Suecia y la planta de alimentos para animales domésticos de General Foods en Topeka. la selección de los nuevos miembros. Otras organizaciones que han empleado los grupos de trabajo autodirigidos son: PEPSI COLA.La teoría sugiere que se mejorarán:
1)La efectividad. GENERAL ELECTRIC. la toma de decisiones participativa. ( Salario basado en las habilidades ). Kansas EE.
. 2)La eficiencia.
porque las empresas bien administradas que usan equipos autodirigidos corren el riesgo de volverse estáticas y complacientes . 3. equipos. la preparación de presupuesto. Entre estos trabajo. así como en la planificación. Sugiere el desarrollo de una capacidad de evaluación constante de la organización.-Estos gerentes necesitaran un entrenamiento considerables para adquirir habilidades en el liderazgo de grupos. Algunos pueden asumir nuevas responsabilidades ellos.
LAWLER.EQUIPOS AUTODIRIGIDOS: PROBLEMAS PARA SU PUESTA EN AUTODIRIGIDOS: PRÁCTICA Hay algunos problemas que se presentan cuando se quiere implementar equipos autodirigidos para el trabajo. y la habilidad de delegar en los equipos. coordinación. etc. y el problema es que se debe hacer con ellos. como coordinadores o entrenadores. 2. los miembros del equipo necesitarán desarrollar nuevas habilidades para organizar juntas de equipo y participar en ellas. el aceleramiento y la coordinación. el control de calidad. que en todo momento haga aflorar los aspectos de la efectividad y la renovación de la organización . necesarios. y sus roles cambiarán para hacer hincapié en la planificación. 4. etc. manifiesta que estas actividades deben ser constantes.-Además.-Otro problema es que los gerentes (o coordinadores) que están a un nivel más arriba de los equipos supervisarán a varios equipos. otros se pueden unir al grupo. pero muchos ya no serán necesarios. problemas tenemos: tenemos:
1.-Los supervisores que no son necesarios.
O. Su enfoque tiene las características esenciales del D. al rediseño del trabajo..4.La retroalimentación.
Hackman y Oldhan.Variedad de habilidades Identidad de la tarea Importancia del a tarea Autonomía Retroalimentación del trabajo
..O.La participación. basado en un modelo teórico que se centra en las características del trabajo que producen los estados psicológicos que ellos llaman una elevada motivación interna para el trabajo . 2. recomiendan que las organizaciones deben analizar sus trabajo utilizando 5 características claves:
1.3.Uso intensivo del diagnóstico. han proporcionado un enfoque del D.:
1.2..5. 3.REDISEÑO DEL TRABAJO Richard Hackman y Greg Oldhan.
es a su vez. El resultado esperado. con el propio desarrollo y un alto nivel de efectividad en el trabajo. Ver figura a continuación: continuación:
.Las tres primeras se relacionan con un significado experimentado del trabajo . La retroalimentación del trabajo se relaciona con el estado psicológico del conocimiento de los resultados de las actividades . trabajo. un elevado nivel de motivación. una elevada satisfacción con el trabajo. La autonomía en el trabajo se relaciona con la responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo .
yNivel elevado de satisfacción con el ´crecimientoµ.
. yNivel elevado de efectividad en el trabajo.Características esenciales del trabajo
Variedad de habilidades Identidad de la tarea Importancia de la tarea
Significado experimentado del trabajo Significado experimentado del trabajo Significado experimentado del trabajo
yNivel elevado de motivación interna para el trabajo.
Moderadores yConocimientos y habilidades. yFuerza de la necesidad de crecimiento. ySatisfacciones con el ´contextoµ. yNivel elevado de satisfacción general en el trabajo.
Pero si las misma. reducir al mínimo o moderar los resultados. desarrollarse. personas. Otro habilidad. trabajo. hay ciertos factores que pueden 12. es muy improbable que se logren los beneficios potenciales de tales grupos. Un factor es el conocimiento y la habilidad. resultados. grupos101 . moderado de la organización pueden instigar alteraciones significativas en la forma en la cual se desempeña el trabajo y en la forma en la cual se dirige la organización misma. HACKMAN Y OLDHAM. factor moderador es la intensidad de la necesidad de una persona de aprender y desarrollarse. En tercer factor es la satisfacción con el contexto del trabajo.Como se puede apreciar en la parte inferior de la figura 12.
. En un contexto de apoyo social.1. o el ambiente y el estilo gerencial de la organización son claramente hostiles al diseño de trabajo en grupo. ofrecer tanto una aprobación como una advertencia acerca de los equipos autodirigidos: autodirigidos: Los equipos de trabajo autodirigidos son un poderoso invento social.
Si se quiere que un esfuerzo de APO evite algunas deficiencias. sino que son impuestos por los directivos y más que examinar la cultura del equipo. equipos. evolucionan de un diagnóstico colaborativo de la organización y son sistemas de establecimiento de objetivos y de revisión de desempeño conjuntos. La mayor parte de los programas de APO no utilizan un enfoque de equipo. diseñados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las discusiones de resolución de problemas entre: entre: Supervisores y subordinados.LA APO Y SU EVALUACIÓN En sus formas más congruentes. y si quiere evitar que sea permitivo o demasiado forzado. trabajo. Dentro de los equipos de trabajo. subordinados. los programas de APO (Administración por Objetivos). tiende a intensificar la competencia disfuncional dentro de los equipos. se deben incluir ciertas consideraciones como las siguientes: siguientes: 102
Un diagnóstico en colaboración de los problemas de la organización, a partir del cual se concluye que un esfuerzo de APO en colaboración sería funcional. funcional. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos de grupo. (Esto será grupo. decisivo para los aspectos del equipo de este enfoque). enfoque). Una verdadera participación de los subordinados en las configuraciones de equipos, y en el establecimiento de metas. metas. Un enfoque de equipo en la revisión de objetivos individuales y de grupo y de logro. logro. Discusiones constantes en la solución de problemas individuales y del equipo, con sus superiores. superiores. Una continua relación de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado. (Esto no subordinado. ocurrirá de una manera rápida; antes debe surgir un rápida; ambiente en el cual todos resultan ganadores, que diga, Vamos a ayudarnos unos a otros para triunfar . Prestar atención a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la organización.
Likert y Fisher, describen une enfoque participativo de equipo a la APO en una organización minorista de productos y en una planta automotriz. Observan lo siguiente: automotriz. siguiente:
Impresionantes incrementos en la división de ventas al menudeo de las utilidades corporativas. corporativas. Una disminución de desperdicios en la planta automotriz. automotriz.
Estos autores llaman a este enfoque ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS DEL GRUPO (A. (A.P.O.G.).
CIRCULOS DE CALIDAD El concepto del círculo de calidad es una forma de resolución de problemas y establecimiento de metas en grupo, centrado primordialmente en mantener y mejorar la calidad del producto. producto. Los círculos de calidad se han utilizado extensamente en Japón, desde que EDWARDS DEMINGS, JOSEPH JURAN y A. FEIGENBAUM, introdujeron las técnicas de control de calidad en ese país en las décadas de 1950 y 1960. 1960. Se reporta que KAORU ISHIKAWA, de la Universidad de Tokyo, integró estas técnicas en las teorías de algunos científicos de la conducta estadounidenses, como MASLOW, McGREGOR y HERZBERG, y así fue como nació el círculo de calidad. calidad. Los círculos de calidad consiste en formar grupos de siete a diez empleados de una unidad o varias unidades quienes se reúnen en forma regular una vez a la semana durante una hora para analizar y hacer proposiciones acerca de la calidad del producto y otros problemas. problemas. Algunas veces estas reuniones son presididas por un supervisor, y otras veces las preside un empleado electo por el grupo. Una o dos grupo. veces al año, un alto directivo se reúne con cada grupo. grupo. La FORD y la IBM, han reportado resultados favorables mediante la utilización de equipos interfuncionales (o multifuncionales) de círculos de calidad. La IBM tiene un extenso programa utilizando calidad. Equipos de mejoramiento del proceso , cuyos miembros provienen de múltiples funciones. funciones.
(TQM). Equipos y grupos de trabajo autodirigidos.M. es una combinación de ciertas técnicas y enfoques. proceso. mundial. autodirigidos. Los aspectos que caracterizan a la administración de la calidad total se presentan en la siguiente lista: lista:
. TOTAL QUALITY MANAGEMENT]). ASPECTOS DE LA T. Control estadístico del proceso. La T. se conoce también con el nombre de mejoramiento continuo de la calidad .M. empleados. nace de la creciente conciencia de los ejecutivos estadounidenses de la necesidad crítica de que las empresas y/o corporaciones norteamericanas compitan a una escala mundial.Q. tales como: como: Círculos de calidad. Extensa participación de los empleados.ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM). La administración de calidad total (conocido como TQM [del inglés. calidad.Q.
les den un trato superior a las necesidades y expectativas de los clientes. utilizando tanto el control estadístico de la calidad como las técnicas de control estadístico de los procesos.
Se debe enfatizar el concepto de que los miembros de la organización se traten unos a otros como clientes valiosos a través de los bienes funcionales. unidades.. fabricación. así como dentro de las unidades.Un énfasis en la medición.Empleo operacional del concepto de clientes internos
El desarrollo de una cultura organizacional en la cual todos los empleados en todos los niveles.. incluyendo al gerente general. procesos. El control estadístico del proceso es un método para analizar las desviaciones en los procesos de fabricación.1.-Énfasis primordial en los clientes
El control estadístico de la calidad es un método para medir y analizar las desviaciones en los productos fabricados. clientes. fabricados.
.. KAIZEN. incluyendo otras organizaciones en otros sectores industriales. industriales. capacitación. niveles.
.Procesos de Competitivos
Es un continuar de los productos y prácticas de la compañía. y un estilo de liderazgo de apoyo.
5. completo.
7.Administración de participación
Esto incluye delegación y participación extensas. se utilizan extensamente los grupos comando interfuncionales y de múltiples niveles.4. con la meta de eliminarlos por completo..Búsqueda continua de las fuentes de defectos..Énfasis en los equipos y en el trabajo en equipo
Por lo común incluyen equipos autodirigidos.
6. apoyo. También autodirigidos. comparándolos con las mejoras empresas del mundo.
La japoneses llaman a esto KAIZEN.
Esto significa aprender formas nuevas y mejores de hacer las cosas. Esto requiere una perspectiva a largo plazo y un compromiso también a largo plazo.
Apoyo de la alta gerencia sobre una base continua
.. y de semiconductores. gerencia. e)Ferrocarriles.M. h) Ventas al menudeo. por ejemplo.8. semiconductores.-
9. y adquirir nuevas habilidades. se refuerza por medio de cambios en el sistema de recompensas. software. b)Productos químicos. o en los conocimientos. organizaciones. continua. b) Productos químicos. c) Automóviles.Q.
Un énfasis primordial en la capacitación continua. e) Ferrocarriles. conocimientos. Algunas organizaciones han aplicado el T. Automóviles. En muchas habilidades. entre ellos
a)Empresas a) Empresas electrónicas. y un compromiso continuo de la alta gerencia. con la introducción de un salario basado en las habilidades. d)Desarrollo d) Desarrollo de software. f) Aerolíneas g)Seguros g) Seguros h)Ventas menudeo.
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