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FACEAC - UNPRG
Del Instituto “ISAG”
PROFESOR: Lic. Juan Carlos Samamé Castillo
GONZALES CABRERA, Grecia
REGALADO ALIAGA, Karen
 VIDAURRE PEÑA, Yanira
I. INDICE...............................................................................................................0
II. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA...............................................3
1. RESEÑA HISTÓRICA...................................................................................3
2. ESTADO ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN....................................................4
2.1 IDENTIDAD DEL INSTITUTO ISAG........................................................5
2.2 VISIÓN.....................................................................................................5
2.3 MISIÓN.....................................................................................................5
2.4 VALORES.................................................................................................6
2.5 EL INSTITUTO ISAG SE PROPONE......................................................7
2.6 OBJETIVOS.............................................................................................8
2.7 POLÍTICA INSTITUCIONAL....................................................................9
2.8 ANALISIS FODA....................................................................................10
3. PERFIL INSTITUCIONAL...........................................................................11
III. ANALISIS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS – PROCESOS DE
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO..................................................................12
1. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS........................................12
A. EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL................................................13
B. SELECCIÓN DEL PERSONAL...............................................................20
2. PROCESO PARA ORGANIZAR PERSONAS...........................................23
A. ORIENTACION DE LAS PERSONAS.....................................................23
B. DISEÑO DE PUESTOS...........................................................................25
C. EVALUACION DEL DESEMPEÑO.........................................................26
3. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS.........................28
A. REMUNERACIONES:.............................................................................28
B. INCENTIVOS...........................................................................................35
C. PRESTACIONES.....................................................................................40
4. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS..........................43
A. Capacitación............................................................................................43
B. DESARROLLO DE PERSONAS.............................................................46
5. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS....................................51
A. PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.....................51
B. PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL....................................................57
C. PROGRAMA DE SEGURIDAD LABORAL.............................................61
D. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.....................................................65
6. PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS......................................69
A. Criterios de evaluación de la administración de recursos humanos.......70
B. BASE DE DATOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS...................................................................................................72
C. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS............................................................................74
D. AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS...................................................................................................76
IV. CONCLUSIONES..........................................................................................88
V. RECOMENDACIONES..................................................................................91
VI. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................93
hasta que en el año 2001 la población estudiantil aumentó. el incremento de la comunidad estudiantil hizo que la promotora se viera obligada de cambiar de local con una mayor infraestructura y mejor comodidad para los estudiantes y fue a inicios del año 2002. contando solo con 12 alumnos en la especialidad de Computación e Informática. 3 . el Instituto de Administración Gerencial viene pasando este momento crucial y que le permita continuar en el reto de formar profesionales competitivos e innovadores. para los cual se pág. por lo que las labores se iniciaron en el mes de Mayo. cuando la promoción de la carrera profesional inicia con fuerza y se deriva en los meses de Febrero-Marzo.LAMB/ED de fecha 27 de Noviembre del 2002. RESEÑA HISTÓRICA El Instituto Superior Particular de Administración Gerencial ISAG. nuestra institución ha pasado un proceso de Revalidación el cual fue convocado por el Ministerio de Educación y ha hecho que las Instituciones Públicas y Privadas se sometan al cambio no sólo de Infraestructura sino de calidad de Educación. en que se empezó las labores educativas en un nuevo local. el cual estuvo ubicado en la calle Vicente de la Vega N° 1094 de la localidad de Chiclayo. fue aprobado su funcionamiento profesional. con una aula y un laboratorio. teniendo la necesidad de adecuar más ambiente para aulas de clase. según Decreto N° 005 del año 1996. Al transcurrir de los años nuestra Institución empezó a crecer y a iniciar la competencia a otras instituciones de prestigio. Presento su proyecto de creación en el año 1995. con mejor infraestructura y más amplio. Según Resolución Directoral N° 4096 – 2002 – CTAR. luego fue reconocido oficialmente con la Resolución Ministerial N° 373-99-ED del 19 de abril de 1999. el inicio de las actividades educativas se realizó en el local ubicado en la calle Siete de Enero N°1339 en el 2° piso. en el mes de abril. La creación para la apertura del Instituto se realizó después de 05 años.II. En la actualidad. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA 1.
4 . A raíz del tiempo se ha incrementado el número de alumnos.Nº04762006-ED del 05 de Julio del 2006 y publicado en el Diario El Comercio. cambiándose a un nuevo local propio ubicado en la Calle San José Nº1281 y Vicente de la Vega Nº 1358 con Resolución Nº Directoral Nº 5158/GR. En la actualidad el Señor Rodolfo García Peña ha cedido la sesión de derechos.D. 2. la plana docente es autorizada para laborar en calidad de contratados. conjuntamente con la Directora Académica Hermila Campos Aguilar los cuales tienen una magna responsabilidad de dirigir el Instituto ISAG.L. denominada Instituto de Administración Gerencial y Sistemas S. La Dirección General lo tiene a cargo el Profesor Marcos Campos Aguilar. su misión es muy importante porque ayuda a que los educandos se realicen como profesionales en un campo competitivo. pág.LAMB/ED del 19 de Diciembre del 2005 y que le permita a la Institución brindar un mejor servicio educativo de calidad. en la actualidad cuenta con un promedio de 246 alumnos. ESTADO ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN El Instituto Superior de Administración Gerencial ha revalidado por R. acciones u otras a la Empresa de Sociedad de Responsabilidad Limitada. dándole al educando lo mejor para formar profesionales en marcados a la Nueva era. El instituto ISAG.acogió a los plazos establecidos y a las Normas emitidas por el Ministerio de Educación. distribuidos en cada semestre. quien se compromete a invertir económicamente a la Institución para la Adquisición de maquinarias e infraestructura así como la ampliación del nuevo local donde viene funcionando.R.
3 MISIÓN  La formación de expertos Profesionales Técnicos con experiencia laboral en el campo de la informática.1 IDENTIDAD DEL INSTITUTO ISAG Nuestra institución se identifica con la comunidad local y regional y a través de los servicios Educativos queremos contribuir a la Promoción de la Persona Humana. en los campos de la informática. del personal profesional vinculados a las áreas propuestas. el compromiso por la justicia y la paz. 2. manuales de estudio por curso. 2.2. capacitación. en especial ser un medio de ocupación laboral.  La dotación de talleres de formación para el trabajo cuyo principio es desarrollar en nuestros alumnos actitudes y experiencias con basamentos en los valores morales y éticos. regional y nacional. metodología de aprendizaje y formación de valores de acuerdo con aspectos socioeconómico y cultural de la región. basados en métodos científicos y tecnológicos. secretarial y salud. planeadas en la programación curricular.  Propiciar la constante innovación del conocimiento en concordancia con la política educativa vigente. así como la actualización. 5 .2 VISIÓN Ser un modelo en nuestro País para las instituciones que estimulen y fomenten la excelencia en la enseñanza. perfeccionamiento. Y al desarrollo local. pág. secretarial y salud. de manera especial el sentido de la vocación de servicio. contribuyendo a mejorar su calidad de vida.
pág. para fortalecer nuestra visión y misión educativa. sociales.  Pluralismo: El alumno es una persona con múltiples manifestaciones.4 VALORES Entre los principios que pretendemos destacar en nuestra labor educativa. podemos señalar brevemente los siguientes:  Reciprocidad: Porque para promover el desarrollo armónico social el alumno debe ser capaz de corresponder ante sus semejantes: sus saberes. porque permite el cumplimiento de los deberes y obligaciones legales. 6 .  Responsabilidad: Principio muy necesario.  Tolerancia: Porque es una dimensión contemplativa y reflexiva que permitirá una experiencia saludable para la toma de decisiones adecuadas. económico. ya que todos orientaremos nuestro esfuerzo hacia un mismo fin.2. estrategias. inquietudes. aprendiendo a reconocer e identificar su valía personal.  Autonomía: Consideraremos necesario que el alumno tenga la posibilidad y oportunidad de manifestarle y elevar su autoestima. político. etc. características valores y cultura lo que permitirá reconocer y comprender en toda su dimensión.  Cooperación: El apoyo mancomunado de alumnos y personal en general permitirá un desarrollo integral. morales y espirituales.
debe estar preparado para la vida en comunidad. considerando como persona eminentemente social. el ser humano necesita de los demás para desarrollarse y esto se logrará si se promueve relaciones basadas en el respeto mutuo. para establecer armoniosamente las necesidades. la sinceridad y la sencillez. como acciones elegidas libremente. para construir una nueva sociedad. Equidad: El alumno. y que lleguen a ser agentes de reconciliación y de unidad en un mundo de violencia e injusticia.  Libertad y Socialización: Porque es un ente social. pág.  Compromiso: Actitud que permitirá al alumno asumir y hacer suyas las tareas comunes en pos del desarrollo armónico social. es conveniente que desarrolle su capacidad de entender la igualdad en deberes y derechos. 7 .  Productividad: Toma acción del alumno donde despliegue potencialidades y/o capacidades debe ser productiva y significativa contribuyendo al desarrollo de su comunidad. brindando a los alumnos conocimientos científicos tecnológicos para hacer de ellos profesionales auténticos y responsable que garanticen la solución de las necesidades de nuestro país. haciendo suya la defensa por la vida. el diálogo. Poner especial empeño en la enseñanza.5 EL INSTITUTO ISAG SE PROPONE Formar Profesionales auténticos e identificados con su realidad en que viven. 2.
Propiciar la partición activa y responsable del personal docente en la gestión y marcha de nuestra Institución consecuentemente se les dará a conocer el carácter propio de la Institución. actualización y adquisición de experiencia laboral como un agente activo. los que garanticen eficiencia. los objetivos permanentes del Instituto son los siguientes: Ofrecer nuevas alternativas de formación profesional técnica en Computación e Informática. transparencia y ética en el desempeño de sus funciones en el mercado labora pág. 8 . carácter que deberán respetar y asumir. Brindar a la empresa pública y privada personal calificado para la gestión en la perspectiva de lograr eficiencia y eficacia en la automatización de sus operaciones Potenciar al participante con programas y talleres de especialización. Crear un clima cálido. eficacia. Secretariado Ejecutivo y Enfermería Técnica para lograr más oportunidad laboral de nuestros egresados. Elevar el nivel académico y calidad de servicio que brinda el Instituto ISAG para que nuestros alumnos egresados sean capaces de demostrar la capacidad que tienen para crear fuentes de trabajo.6 OBJETIVOS Teniendo en cuenta el Ideal del Instituto ISAG y los perfiles que se han elaborado. de diálogo y cercanía a nuestros alumnos que permita conocer sus inquietudes. observaciones y deseos.Lograr que nuestros estudiantes sean agentes de su propia formación a través de una educación personalizada y liberadora. para responder a ellos a medida en que favorezcan a su formación a la que tiene derecho y al bien común. 2. capaces de conocer y valorar su identidad humana.
al grado de que nuestros egresados sean capaces de generar creativas e innovadoras fuentes de trabajo. Promover la Investigación científica y tecnológica acorde con las diferentes carreras profesionales.7 POLÍTICA INSTITUCIONAL Para el logro de las características señaladas en los perfiles y en los objetivos de nuestro proyecto Educativo. pág. 9 .Alcanzar un posicionamiento institucional único. Promover y desarrollar actividades productivas de bienes y prestación de servicios requeridos por la comunidad.    El Área Formativa El Área Académica El Área de Capacitación Docente El trabajo con valores ha enriquecido la formación integral de los estudiantes de todos los niveles y está contribuyendo al desarrollo de juicio crítico y reflexivo. diferenciado en calidad de en enseñanza teórica y aplicada. 2. Fomentar la actualización y especialización del recurso humano. creando actitudes y profesionalismo que ayuden a cumplir con los objetivos anteriormente trazados. distinguimos diferentes áreas de Trabajo.
I que deprecian rapidamente los equipos de computo. Ser una institución de proceso de formacion pág. La necesidad de formacion superior de la poblacion inmigrante. Bajo nivel economico de padres o estudiantes. Incremento de la demanda laboral de egresados de institutos de educacion superior tecnologica. 2. 4. Reconocidos por la comunidad Local 4. 3. Sistema de Información no integrado. Avances en la T. Influencia negativa de los medios. DEBILIDADES AMENAZAS 1. educativa. 3.8 ANALISIS FODA FA CT OR ES IN TE RN OS FORTALEZAS 1.2. Proliferación de universidades que brindan carreras similares a las ofrecidas por la institución. Docentes de Tiempo Parcial 4. Recursos Financieros Insuficientes para cubrir las necesidades de la institucion 1. Personal y Docentes altamente Capacitados 3. Convenios con Instituciones Publicas y Privadas FA CT OR ES EX TE RN OS OPORTUNIDADES 1. 4. Disponibilidad de nuevas tecnologia informaticas. Cuenta con una Buena Imagen Institucional 2. Un mercado laboral especifico. 3. 2. 10 . 2.
formalidad y respeto. Organizado y coherente en sus estamentos. tanto en sus ambientes como en su atmósfera laboral. orden. PERFIL INSTITUCIONAL En el ámbito Nacional. humanistas. Nuestra Institución como un centro de Formación Profesional se propone el siguiente perfil: Formador y consciente que toma los aspectos: valorativos. y en el mundo globalizado la Actividad Computacional se ha ido incrementado en la actualidad. motivador para la aceptación y recepción en el alumnado y así Formarlo en un ambiente Profesional. pág. existe gran competitividad laboral. 11 . de tal manera que permita crear un clima Institucional caracterizado por su puntualidad. Acogedor y Familiar. académicos y conductuales. haciendo cada vez mayor la demanda de personal Técnico Especializado en el manejo y funcionamiento de Sistemas Computarizado. para construirse en una opción verdaderamente educativa. servicios y recursos proporcionando una educación de calidad. Disciplinado en su organización y en sus actitudes. es decir.3.
con el que las organizaciones buscan y localizan a los candidatos que alimentan el proceso de selección. tomando dos posiciones: el enfoque tradicional y el moderno. aborda el reclutamiento de personal. hace mucho hincapié en la eficiencia. y de ahí escogen a aquellas personas que las reúnen en gran medida. Algunas utilizan procesos tradicionales. hace hincapié en la eficacia. 12 . 2009) Es la puerta de entrada que sólo se abre para los candidatos que tienen características y competencias personales que se ajustan a las que predominan en ella. con el que las organizaciones evalúan y escogen a los talentos más apropiados para sus necesidades actuales y futuras. pág. Los procesos para incorporar a las personas tienen grandes diferencias en las organizaciones. es decir. busca adquirir nuevas habilidades y competencias que le permitan a la organización realizar su misión y alcanzar sus objetivos globales en un mundo en transformación Los procesos para suministrar personas. y la selección de personal. El enfoque tradicional. ANALISIS DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS – PROCESOS DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO 1. El enfoque actual.III. porque al incorporar personas. y otras echan mano de procesos avanzados y sofisticados para atraer y escoger a las personas que desempeñarán parte de su trabajo. PROCESO PARA INCORPORAR PERSONAS (Chiavenato. incorporar a las personas a su convivencia diaria. en la ejecución correcta de los procedimientos para el reclutamiento y la selección. ya superados. Las organizaciones cuentan con métodos de filtración. que codifican las características deseables e importantes para alcanzar sus objetivos y su cultura interna.
así como las características que debe tener la gente que se contratará para cubrirlos. pág. que las decisiones las tome en equipo también. A. es fundamental para poder trabajar adecuadamente en un ambiente agradable.  EN EL INSTITUTO ISAG. que piensan que lo que ellos dicen es lo correcto y se encierran en ese frasco y no salen de ahí. que respete a los demás. condición social y también raza. GERENTE DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS… Somos de la idea que es fundamental la calidad humana para contratar al personal por sobre que sea un genio.A. grato y humano sobretodo. El análisis de puestos de trabajo es el procedimiento para determinar las responsabilidades de éstos. JHON CORONEL. un erudito. o lo máximo. a que sepan trabajar en equipo pero respetando todo tipo de índole.1 ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO (Dessler & Varela. que sea democrático. entonces es fundamental adaptar a estas personas a que sean democráticos. es muy difícil trabajar con personas que no son demócratas. que pueda recibir opiniones de todos los demás. Nosotros hemos tenido experiencias en la que nuestros proyectos han fracasado debido al personal que no pensó y no sintió en democracia. que piense que su idea no es la mejor. 2011) El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización. pensamos que el perfil del trabajador debe ser que sepa trabajar en equipo. 13 . Administración de Recursos Humanos. que no sea racista. 2011) Las organizaciones consisten en puestos de trabajo que deben ser ocupados por seres humanos. EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL (Chiavenato.
2011) El reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante. integración. cualquier enfoque puede tener méritos. inducción en la organización. Administración de Recursos Humanos. Presenta un mayor índice de validez y seguridad.A. la espera  de los candidatos. así como diversos costos que  genera un nuevo empleado Es más rápido.2. se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental. Dependiendo de las circunstancias específicas. 2010) Las políticas de una organización pueden tener un efecto significativo sobre el reclutamiento. pero una combinación de ambos ha demostrado ser mejor. puesto que ya se conoce al candidato. A.2 POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (Mondy. evita las demoras del reclutamiento externo. la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados. El reclutamiento interno implica:      Transferencia de personal Ascensos de personal Transferencias con ascenso de personal Programas de desarrollo de personal Planes de profesionalización de personal Ventajas del reclutamiento interno  Es más económico para la empresa. la demora natural del proceso de admisión. los cuales pueden ser ascendidos.1 Reclutamiento Interno (Chiavenato. pág. 14 . pues evita gastos en publicidad u honorarios de empresas de reclutamiento. Una empresa tal vez tenga una política de promoción desde el interior de sus propias filas o una política en la cual los puestos se ocupen por lo general con gente externa a la organización. o información amplia al respecto. trasladados o transferidos con ascenso. etc.
ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organización. y la motivación suficiente para lograrlo. Es una fuente poderosa de motivación para los empleados. gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un  futuro ascenso. tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas  oportunidades. Cuando se efectúa continuamente. se  adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación. los empleados están conscientes de las oportunidades que se presentan a quienes demuestran aptitudes para merecerlas. Desventajas del reclutamiento interno  Exige que los empleados nuevos tengan cierto potencial de desarrollo  para ascender. pág. Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación de personal. No puede hacerse en términos globales dentro de la organización. 15 . Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal. que muchas veces solo tiene su recompensa cuando el  empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos. ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización. puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización. Puede generar conflictos de intereses. ya que estos al convivir solo con los problemas y las situaciones de su organización.
con candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas. la organización trata de cubrirla con personas ajenas. El reclutamiento externo incide en candidatos reales o potenciales. Contactos con universidades. 2011) El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.2. Anuncios en periódicos y revistas. 16 . Ventajas del reclutamiento externo  lleva “sangre” y nuevas experiencias a la organización. Administración de Recursos Humanos. mediante una o más de las técnicas de reclutamiento siguientes:  Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en  reclutamientos anteriores. disponibles o empleados en otras organizaciones. Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales. Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la    empresa. La organización como sistema. Agencias de colocación o empleo. es decir.A. escuelas. Reclutamiento por internet.2 Reclutamiento Externo (Chiavenato. El ingreso de personal nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización. en     términos de cooperación mutua.   instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela. pág. Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado. asociaciones de estudiantes. se actualiza con respecto al ambiente externo. Viajes de reclutamiento en otras localidades. Cuando hay una vacante.
honorarios de agencias de reclutamiento. en el envío a la selección y a los exámenes médicos y a la documentación. puede frustrar al personal. en la aceptación y selección inicial. pues se invierte bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más adecuadas. 17 .  En principio. al actuar sobre su régimen interno de salarios. gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento. ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional. etc. en especial cuando la oferta y la demanda de personal no están en equilibrio. es menos seguro que el reclutamiento interno.  Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la empresa. así como en la liberación del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. en la atracción y presentación de candidatos. sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o  mayor que la existente en la empresa. ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización. pág. en el contacto con las fuentes de reclutamiento. afecta la política salarial de la empresa.  Por lo general. artículos de oficina.  Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa. Desventajas del reclutamiento externo  Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno.
A.A. consejos regionales. 2012) Las principales fuentes o medios del reclutamiento interno pueden ser:  Anuncios y ofertas de empleo Los anuncios de empleo son un procedimiento para informar a los empleados que se tienen nuevos puestos disponibles. para divulgar las oportunidades que ofrece al  mercado. 18 .2 Medios de reclutamiento externo (Chiavenato. Carteles o anuncios en lugares visibles pág. en lugar de ir directo al MRH.3. asociaciones de ex alumnos). agrupaciones (como directorios académicos) y centros de integración empresa-escuela.1 Medios de reclutamiento interno (Mondy & Wayne. asociaciones gremiales (como sindicatos patronales. entrar en contacto con agencias de reclutamiento para abastecerse de candidatos que  figuran en sus bancos de datos. Las ofertas de empleo son un procedimiento que hace posible que aquellos empleados que consideren que poseen las cualidades requeridas para un puesto anunciado presenten su candidatura para el mismo.3. Gestion del Talento Humano.3 PROCESO DE BUSQUEDA A. universidades. universidades y agrupaciones La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas. Contactos con escuelas. aunque depende del tipo de puesto que se quiera ocupar. Agencias de reclutamiento La organización puede.  Referencias de los empleados Las referencias de los empleados continúan siéndola manera en la que se identifican los mejores colaboradores en su especialidad. 2009) Los principales medios de reclutamiento externo son:   Anuncios en diarios y revistas Especializadas Los anuncios en diarios suelen ser una buena opción para el reclutamiento.
generalmente al periódico para poder solicitar y reclutar personal. la cual ha revolucionado el proceso de reclutamiento.de la UNPRG. actualmente como la empresa se ha hecho grande. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo. Reclutamiento virtual Es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos y a distancia a través de internet. JHON CORONEL. recurrimos muy poco al aviso de un periódico sino más que nada lo recibimos por recomendaciones como la pág. 19 .Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento estático e  indicado para cargos simples. alto rendimiento y efecto relativamente rápido.  EN EL INSTITUTO ISAG. de la SIPAN. Consulta a los archivos de candidatos El archivo de candidatos es un banco de datos que cataloga a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron  considerados en reclutamientos anteriores. La organización que pide a sus trabajadores que presenten o recomienden a candidatos (amigos. por ejemplo: capacitados que salen USAT . la primera medida será consultar el banco de datos. docente y al de servicio. como obreros y oficinistas. vecinos o parientes) utiliza uno de los vehículos más eficientes y de más amplio espectro del  reclutamiento. y de diferentes universidades. a través de contactos ya nosotros podemos traer a la gente idónea. generalmente hoy en día tenemos los medios de relaciones públicas que nos llevan a captar estas personas idóneas en cada área. Su valor reside en que es inmediato y en la facilidad para interactuar  digitalmente con los candidatos potenciales. tanto al ejecutivo. Banco de datos de candidatos o banco de talentos Para las organizaciones es un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo. ahora es una corporación que cuenta con 3 edificios propios y 3 escuelas profesionales. administrativo. Al buscar un candidato externo. GERENTE DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS… Cuando nos iniciamos hace 14 años tuvimos que recurrir al diario.
1 Solicitudes de empleo (Mondy R. SELECCIÓN DEL PERSONAL (Chiavenato. pág. no se requiere el llenado de solicitud es de manera inicial. 2009) La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a algunas personas. En el caso de muchas posición es administrativas y profesionales.2 Entrevista inicial (Mondy R. W. 2010) El proceso de selección a menudo comienza con una entrevista preliminar. por lo que trabajamos con lo que es relaciones publicas y convenios.. Una solicitud de empleo bien diseñada y administrada adecuadamente será de gran utilidad. una marca. Gestion del Talento Humano. B. nos recomiendan por ejemplo: el jefe de personal de una universidad. Por lo regular.institución también ya ha ganado un nombre. B. En estos casos. B. W.1 PROCESOS DE SELECCIÓN B. se p dirá más adelante el llenado y la presentación de la solicitud de empleo. un currículum es suficiente. ya que se incluye información esencial y se presenta en un formato estandarizado.1. aquellas que cuentan con las características deseadas. Esto precede o sigue a la entrevista preliminar. 20 . 2010) Hacer que el candidato llene una solicitud de empleo es otro paso inicial en el proceso de selección. de una empresa.. El objetivo básico de la selección preliminar es eliminar a aquellos aspirantes que obviamente no reúnan los requisitos para el puesto. El empleador evalúa entonces la solicitud para ver si existe una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de trabajo.1.
se han revisado sus solicitudes de empleo y han alcanzado un puntaje satisfactorio en las pruebas de selección. W.1.. Constituye una integración de rasgos personales.3 Pruebas de selección (Chiavenato.B. Pruebas psicológicas Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las  aptitudes de las personas. 2009):  Pruebas de conocimientos o de capacidades Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el  puesto a cubrir. un todo organizado. una mezcla. Entrevista estructurada pág. 2010) La entrevista de trabajo es especialmente importante porque los candidatos que llegan a esta etapa son los “sobrevivientes”. Esta entrevista es amplia. 21 . S e podrían hacer preguntas como : “ Cuénteme acerca de usted ” .“ ¿cuál e s su fortaleza m á s importante?” . Han pasado la entrevista preliminar.4 Entrevistas (Mondy R. Gestion del Talento Humano. “ ¿cuál e s su punto débil más notorio?” o “ ¿cómo se beneficiará nuestra compañía al  tenerlo a usted como empleado?” .1. Tipos de entrevistas generales:  Entrevistas no estructuradas Una entrevista no estructurada es aquélla en la cual el entrevistador hace preguntas abiertas y de sondeo. Pruebas de personalidad La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. y el entrevistador motiva al candidato para que se explaye en la conversación. El término personalidad representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona. B.
1. el entrevistador hace la misma se ríe de preguntas relacionadas con el trabajo a todos los candidatos a un puesto  en particular. Los administradores deben estar conscientes de las responsabilidades legales relacionadas con los exámenes médicos. pág. 2010) El propósito básico del examen médico es determinar s i un candidato es físicamente capaz de realizar el trabajo.En una entrevista estructurada. 22 . W. en ella se pide a los candidatos que relaten aquellos incidentes reales de su pasado que sean relevantes para el puesto en cuestión..5 Examen médico (Mondy R. Entrevistas conductuales Una entrevista conductual es de tipo estructurado. B.
como la información acerca de las normas de la compañía.1. es encaminar. reconocer dónde está el lugar en el que se encuentra para guiarse en el camino. PROCESO PARA ORGANIZAR PERSONAS A. Gestion del Talento Humano. (Chiavenato. que tiene que realizar el empleador. El objeto es colocar a las personas en sus actividades dentro de la organización y dejar en claro sus funciones y objetivos. 2011) La inducción a los empleados brinda a las nuevas contrataciones la información básica que necesitan para realizar sus labores de forma satisfactoria. pág. Administracion de Recursos Humanos. 2008) Orientar significa determinar la posición de alguien con base en los puntos cardinales. Lo anterior es válido para los viejos y los nuevos trabajadores. A. La inducción es un elemento del proceso de socialización del trabajador nuevo. ORIENTACION DE LAS PERSONAS Según Chiavenato (2008) Dar orientación a las personas es el primer paso para su adecuada colocación en las distintas actividades de la organización. guiar o indicarle el rumbo a alguien. 2011) La capacitación se refiere a los métodos que se utilizan para dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades q u e necesitan para realizar sus labores. A. INDUCCION A NUEVOS EMPLEADOS (Dessler & Varela.2 CAPACITACION (Dessler & Varela. Administracion de Recursos Humanos. 23 .2.
A. en el puesto de trabajo. (Dessler & Varela. un enfoque de entrenamiento que comenzó en la Edad Media. 2011) Existen muchos tipos de capacitación en el trabajo (CET).1 TECNICAS DE CAPACITACION    Capacitación en el trabajo (Dessler & Varela. cambio de actitudes o aumento de habilidades. Administracion de Recursos Humanos. 2011) El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño administrativo mediante la impartición de conocimiento. Aquí un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz capacitan al empleado. Las encuestas de la Asociación Estadounidense para la Capacitación y el Desarrollo estiman que hasta 80% de lo que aprenden los individuos en el puesto de trabajo no lo consiguen mediante programas de capacitación formal. esta técnica también se usa ampliamente en niveles gerenciales superiores. Administracion de Recursos Humanos. DESARROLLO GERENCIAL Y CAPACITACION (Dessler & Varela. los aprendices pueden adquirir habilidades para. 24 . 2011)    Capacitación del tipo aprendices-maestro Más empleadores “preverán el mundo futuro” implementando programas de capacitación del tipo aprendiz-maestro. En niveles inferiores. pág. A.3.2. No obstante.    Aprendizaje informal Los empleadores no deberían subestimar la importancia ni el valor de la capacitación informal. Administracion de Recursos Humanos. sino a través de medios informales como realizar sus labores junto con sus colegas. El más familiar es el método coaching. digamos. operar una máquina al observar al supervisor.
es decir. 2008) “El diseño de puestos (job design) especifica el contenido de cada posición. si el puesto ofrece compromiso personal con el negocio o con el cliente. el nivel jerárquico y el área de actuación. el diseño de puestos define el grado de responsabilidad de libertad que se concederá al ocupante. los sistemas y la tecnología con diferentes grados de intensidad. que realizan una visita a las instalaciones cada 3 meses. quién es su superior inmediato. (Chiavenato. las relaciones interpersonales. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar (cuáles son los métodos y los procesos de trabajo). es decir. Gestion del Talento Humano. o si el puesto amarra al individuo a pág. Con quién se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad). Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempeñe bien. quiénes son sus subordinados o las personas que dependen de él para trabajar. El Instituto ISAG. En este sentido. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar (cuál es el contenido del puesto). aplica un sistema modular que es llevado a cabo por personas especializadas en cada área. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad). Gestion del Talento Humano. la información. Exigen que el ocupante sepa manejar los recursos. Esas competencias varían conforme al puesto. 4. Teniendo en cuenta mucho a la Motivación del personal. B. 2008) Diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas: 1. 3. 25 . 2. los métodos de trabajo y las relaciones con los demás”. DISEÑO DE PUESTOS (Chiavenato.
2011) 1. 3. 2008) C. Escalas de clasificación b asadas en el comportamiento Un a escala de clasificación basada en el comportamiento ( ecbc ) es una técnica de evaluación que combina las ventajas tanto de la descripción de incidentes críticos.1 METODOS CLÁSICOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO (Dessler & Varela.condiciones humillantes o a reglas burocráticas. El método de administración por objetivos pág. como de las puntuaciones. Administracion de Recursos Humanos. EVALUACION DEL DESEMPEÑO C. 2011): 1. 2. Gestion del Talento Humano. al complementar una escala cuantifícada con ejemplos descriptivos específicos de desempeños aceptable y deficiente. C. 26 . (Chiavenato. al complementar una escala cuantificada con ejemplos descriptivos específicos de desempeños aceptable y deficiente. Administracion de Recursos Humanos.2 METODOS DE EVALUACION MODERNOS (Dessler & Varela. Método del incidente crítico El método del incidente crítico implica llevar un registro de casos extraordinarios positivos y negativos del comportamiento laboral de un empleado y revisarlo con éste en momentos predeterminados. como de las puntuaciones. Escalas de clasificación basadas en el comportamiento Una escala de clasificación basad a en el comportamiento ( ecbc ) es una técnica de evaluación que combina las ventajas tanto de la descripción de incidentes críticos.
Los jefes de departamento mantienen reuniones periódicas de revisión del desempeño con los subordinados. sistemas computarizados compilan toda esta retroalimentación en reportes individualizados que llegan a los trabajadores evaluados.  Realizar revisiones de desempeño y medir los resultados. analice periódicamente el progreso de éste hacia dichas metas. Los jefes de área examinan las metas del departamento con todos los subordinados y les piden q u e desarrollen sus propias metas individuales. Los jefes de departamento y sus superiores establecen de forma conjunta las metas para sus áreas. Usualmente esto se realiza para fines de desarrollo en vez de para aumentos de salario.  Analizar las metas por departamento. la información del desempeño se recopila por completo alrededor de un trabajador. El término apo usualmente se refiere a un programa de establecimiento de metas y evaluación de toda la organización. En otras palabras: ¿de qué manera los trabajadores contribuirán a que el departamento alcance sus m etas?  4 Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). subalternos. para analizar y evaluar el progreso de los subordinados en el logro de los resultados esperados. El proceso común consiste en lograr que quien es califican llenen en cuestas de evaluación en línea acerca de quién van a calificar. Los jefes de departamento comparan el desempeño real de cada empleado con los resultados esperados. pág. Entonces el individuo puede reunirse con su supervisor para desarrollar un plan de auto mejoría.  Dar retroalimentación. colegas. luego. Luego. que consiste en seis pasos:  Establecer las metas de la organización. Retroalimentación o evaluación de 360 grados Con la retro alimentación o evaluación de 360 grados. 2. Fijar un plan de alcance corporativo para el siguiente año y definir sus objetivos.  Fijar metas por departamento. 27 . Los jefes de departamento y el personal a su cargo establecen metas de desempeño a corto plazo.El método de administración por objetivos (apo) requiere que el gerente establezca metas medibles y específicas con cada trabajador y. desde sus supervisores. y clientes internos o externos.
28 .pág.
DEFINICIONES (Juarez. días de vacaciones y prima vacacional). retener y motivar a los empleados. y de higiene y seguridad en el trabajo. Sostiene que: Desde el punto de vista de los Recursos Humanos.  El Gerente de Recursos Humanos del Instituto “ISAG” – Chiclayo. (Chiavenato. Para poder iniciar una buena entrevista es fundamental conocer todo lo relevante de la organización. (Wayne. sino también que los mantiene motivados en la organización. El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados especiales.3. teniendo dos componentes principales: pagos en efectivo (como sueldos. PROCESO PARA RECOMPENSAR A LAS PERSONAS A. por lo cual es importante saber: ¿Con cuántos trabajadores cuenta su organización? pág. 2011) La remuneración de los empleados se refiere a todas las formas de pago o retribución dirigidas a los trabajadores y que se derivan de sus actividades con la empresa. cuyos propósitos generales de la remuneración son atraer. siempre y cuando aporten para alcanzar sus objetivos . entre los cuales sobresalen los planes de remuneración económica. 2012) La remuneración o compensación es el total de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios. comisiones y bonos) y prestaciones (como seguros. incentivos.De aquí se deriva el concepto de remuneración total. 29 . 2009) Las organizaciones les interesa invertir en recompensas para las personas. REMUNERACIONES: a. una organización viable es la que no solo capta y emplea sus recursos humanos adecuadamente. de prestaciones sociales. salarios. GESTION DEL TALENTO HUMANO.
mientras que a un profesor estable aproximadamente su sueldo es de s/. REMUNERACIONES BASADAS EN COMPETENCIAS Y HABILIDADES Con la remuneración basada en competencias o habilidades. era fundamental tener la siguiente información: ¿Cuánto es el salario de los profesores que dictan por horas? A los profesores no estables que conforman nuestra empresa se les paga por horas de: s/8 a s/12 la hora. Si en caso incluyéremos a todos. ¿Por qué remunerar a los empleados con base en los niveles de habilidad que logren. plantea la siguiente pregunta: ¿DE QUÉ MANERA LOS EMPLEADORES ESTABLECEN LOS NIVELES DE PAGO? pág. Las competencias son características individuales demostrables como conocimiento. esto debido a su horario y compromiso en otras instituciones). se paga al trabajador por las habilidades y los conocimientos que es capaz de usar. Sin embargo Varela Juárez. la Institución cuenta con 80 trabajadores en sus tres edificios. 30 .1100 b. en vez de por las responsabilidades del puesto que actualmente conserva. Al saber que la Institución cuenta con docentes no estables. entre profesores. habilidades y conductas. Hacerlo así requiere poseer más habilidades. los empleadores desean que sus trabajadores sean capaces de rotar entre diferentes puestos. Con cada vez más compañías que se organizan en torno a equipos de proyecto. sin incluir a practicantes ni docentes estables (es decir profesores que solo se les paga por horas de dictado. en vez de considerar el puesto que se les asigne? La respuesta es: para motivar al individuo a tener más habilidades en áreas múltiples.Nuestra organización cuenta con aproximadamente 35 trabajadores estables. personal y servicio administrativo.
Paso 2: Determinar el valor de cada puesto: valoración del puesto de trabajo Propósito de la valoración del puesto: La valoración del puesto es una comparación formal y sistemática de puestos de trabajo para determinar el valor de un puesto en relación con otro. y juegan un rol fundamental en la asignación de montos salariales a los puestos de trabajo. abarca cinco pasos: 1. por lo general. por lo general. Desarrollar rangos de sueldo. inicialmente se agrupan los puestos en niveles salariales. 4. 2. las encuestas por regiones. contienen información de lo que otras empresas pagan por puestos se trabajó similares. establecer los niveles de pago mientras se garantiza equidad externa e interna. Paso 1: Realizar la encuesta salarial Las encuestas salariales y de prestaciones. según lo determina la valoración del puesto. El comité de valoración determina el valor de cada puesto de trabajo en su organización mediante la evaluación de éste (para ayudar a garantizar equidad interna) 3. el comité de evaluación puede comenzar a asignar niveles de pago a cada puesto. Paso 3: Agrupar puestos similares en niveles salariales Una vez que se ha utilizado el método de valoración de puestos de trabajo para determinar el valor relativo de cada puesto. Un nivel salarial abarca puestos de aproximadamente la misma dificultad o importancia.En la práctica. 5. pág. o bien. Asignar un monto salarial a cada nivel de pago usando curvas de salarios. 31 . Realizar una encuesta salarial acerca de cuánto pagan otros empleadores por puestos de trabajo comparables (para asignar un monto salarial a puestos similares y ayudar a garantizar la equidad externa). Agrupar puestos de trabajo remunerados similarmente en niveles de pago. para niveles ejecutivos o por giro empresarial.
32 .Paso 4: Asignar un monto salarial a cada nivel: Curvas salariales El propósito de una curva salarial es mostrar la relación entre el valor del puesto determinado por uno de los métodos de valoración de puestos y los niveles de pago promedio actuales para los niveles. para ver si el docente es técnico. según eso calificamos su nivel de instrucción. En vez de ello. De este modo. Paso 5: Desarrollar rangos de sueldo Finalmente. es decir su desempeño y también si está relacionado con el nivel de la empresa. la empresa puede afinar los niveles de pago para justificar circunstancias únicas. es decir no cuentan con los debidos requisitos para formar parte de la Institución. pero su desempeño es eficaz y productivo en el área que se desarrolla y eso acredita a que se le compense de una mejor manera. Ya que existen docentes que no son licenciados ni magister . es por eso que la pregunta inmediata fue: Ustedes como una organización ¿En qué se basan para colocar cada uno de sus trabajadores en el área correspondiente? Existe una metodología en lo que evalúan su nivel. grado de instrucción. no solo es una Institución. es una familia que se caracteriza porque cada uno de sus miembros poseen una serie de habilidades. como por ejemplo: aumento de sueldo. desarrollan rangos de sueldos. Teniendo como objetivo retener y conservar el personal docente.  La organización ISAG. pág. pueden tener 10 niveles o peldaños y 10 niveles de sueldo dentro de cada nivel salarial. la línea salarial se convierte en el objetivo de los niveles de sueldos o salarios para los puestos en cada nivel salarial. la mayoría de las empresas no pagan sólo un sueldo a todos los puestos en un nivel salarial en particular. Entonces. licenciado. Magister o tiene Doctorado. Entonces.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto de dinero que recibe mensual. el salario representa la principal forma de recompensa organizacional. El nominal representa el monto de dinero que establece el contrato individual para el puesto ocupado. casi siempre. el principal componente de la remuneración total es: La remuneración básica. pág. Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneración total. 33 .c. si el salario nominal no se actualiza con periodicidad se erosiona y sufre la consecuente pérdida de poder adquisitivo. la paga fija que el trabajador recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. quincenal o semanalmente y equivale al poder adquisitivo. d. se llaman remuneración indirecta. programas diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen buen desempeño. En una economía inflacionaria. Hay un salario nominal y un salario real. En la jerga económica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por vender su fuerza de trabajo. SALARIO NOMINAL Y SALARIO REAL En realidad. LOS TRES COMPONENTES DE LA REMUNERACIÓN TOTAL En la mayoría de las organizaciones. Las prestaciones son el tercer componente de la remuneración total y. el cual se entiende como la cantidad de mercancías que se pueden adquirir con el salario.
pág. A cambio del dinero. Para la organización. 34 . La proporción de los salarios y las correspondientes prestaciones sociales. Costo porque el salario se refleja en el costo del producto o el servicio final. El cheque que la organización entrega al trabajador es el elemento más importante de su poder de compra. Para las personas.e. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo) tanto menor será la parte de los salarios dentro de los costos de producción. como parte del valor del producto o servicio que ofrece la organización. En suma. Éste define su nivel de vida y la satisfacción de su jerarquía de necesidades individuales. la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico. el trabajo es un medio para alcanzar el objetivo intermedio que representa el salario. En la práctica. sociológico y psicológico. la persona empeña parte de sí misma. inversión porque representa el dinero que se aplica a un factor de producción. lo cual influye en su autoestima. como medio para agregar valor y obtener un rendimiento mayor a corto o mediano plazo. el salario permite al individuo alcanzar muchos de los objetivos finales que desea. Según la teoría de las expectativas. el salario constituye la fuente de la renta de cada persona que le proporciona poder adquisitivo. el salario representa un costo y al mismo tiempo una inversión. LOS SIGNIFICADOS DEL SALARIO El salario es una contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la organización. el trabajo. depende de su ramo de actividad. de su esfuerzo y de su vida y se compromete a realizar una actividad diaria y a cumplir con una norma de desempeño en la organización. El monto de dinero que gana una persona también sirve de indicador de su poder y prestigio. elemento simbólico e intercambiable.
Situación del mercado de clientes. recesión. Legislación laboral. Política salarial de la organización. La definición de los salarios es compleja e implica múltiples decisiones.f. Desempeño y capacidad financiera de la organización. Competencia en el mercado El Institutito ISAG es una organización que cuenta con personal administrativo y personal docente. Coyuntura económica (inflación. la pregunta fue la siguiente: ¿Cuál es el salario promedio que recibe el personal de su Institución? pág. LA COMPOSICIÓN DE LOS SALARIOS Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan. porque los factores internos y externos se interrelacionan y tienen diferentes efectos en los salarios. 35 . etcétera). Factores internos (organizacionales)      Tecnología en los puestos de la organización. Competitividad de la organización. costo de la vida. Política de recursos humanos de la organización. Por lo general. Estos factores actúan de forma independiente o armónica. tomando en cuenta la definición de este concepto. Factores externos (ambientales)       Situación del mercado de trabajo. Sindicatos y negociaciones colectivas. al tomar las decisiones relativas a los salarios se considera el conjunto de factores internos y externos que constituyen el compuesto salarial. de modo que los elevan o los bajan.
Los programas de incentivos individuales remuneran a los trabajadores con base en el desempeño. no sólo perciben un salario o sueldo. de incentivos para estimular determinados comportamientos) y de sanciones (castigos o penalizaciones.1200 para el personal administrativo. 36 . aunque cabe recalcar que en nuestra organización hay personal administrativo que recibe un sueldo básico y personal administrativo que reciben la cantidad mencionada (s/1200) B.00 ) y los s/. Administración de Recursos Humanos. sino también la garantía. en los cuales se paga a todos los trabajadores según su desempeño. Premios y sanciones (Chiavenato. así como los mecanismos y procedimientos necesarios para distribuirlos. reales o potenciales.El salario promedio fluctúa entre el sueldo básico( s/. pág. De manera tradicional. tal vez la mayoría. las organizaciones cuentan con un sistema de premios (es decir. sino que también ganan cierto tipo de incentivos. Estos no abarcan solo salarios. El salario variable se refiere a planes grupales que vinculan la remuneración con la productividad. todos los planes de incentivos son planes de remuneración por desempeño. El sistema de premios incluye el paquete total de prestaciones que la organización pone a disposición de sus miembros. para inhibir comportamientos). 2011) Para operar con ciertos estándares. 750. INCENTIVOS Muchos trabajadores. A. Esta sección examina algunos planes de incentivos conocidos. o alguna otra medida de rentabilidad de la empresa. vacaciones. ascensos (con salarios y prestaciones más altos).
Estos cuatro tipos de premios se conceden como retribución por alcanzar algún objetivo de la organización. fabricar un producto dado. En general.  Ayudan a consolidar el control que el conjunto ejerce sobre su propio destino.  Directamente vinculados al criterio de alcance de los objetivos de la empresa. Estos premios llegan a una pequeña proporción de personas que tienen un desempeño excepcional y están situadas dentro de cieno nivel salarial. llegar pág. como directores y gerentes. los premios se otorgan porque refuerzan las actividades humanas que:  Aumentan la conciencia y la responsabilidad del individuo o del grupo.  Amplían la interdependencia con terceros y con el conjunto.Por otra parte. siempre que la persona no haya tenido un desempeño insatisfactorio.  Relacionados con el tiempo de servicio y que se otorgan automáticamente en ciertos intervalos. 37 . así como evitar que se repita (advertencias verbales o escritas) o. Los premios que brinda la organización resaltan sobre la excelencia del servicio y el grado de responsabilidad del trabajador. incluso. como por ejemplo. el sistema de sanciones abarca medidas disciplinarias que pretenden orientar la conducta de las personas para que no se desvié de los caminos esperados. Si bien este criterio se limita a pocas personas. Así. Se dividen dentro del grupo en forma de porcentaje sobre base salarial de cada uno. de divisiones o globales. su potencial encierra un valor de motivación. estos incentivos son pequeños y pretenden mantener el equilibrio de los salarios Podemos incluir otros dos tipos de premios:  Los que exigen diferenciación en el desempeño. castigar su reincidencia (suspensiones) o separarlo de los demás (despido de la organización).  Los relacionados con resultados objetivos y cuantificables. como lo referente a pérdidas y ganancias. que implican mejoras salariales con un valor motivacional. sean de departamentos. en casos extremos. La mayor parte de las organizaciones emplea dos tipos de premios.
a un Índice determinado de rentabilidad, etcétera. Sin embargo, son estos los
únicos objetivos de una organización.
La definición de organización entraña tres clases de actividad:
 Alcanzar objetivos.
 Mantener el sistema interno.
 Adaptarse al ambiente exterior.
La filosofía básica de un sistema de premios y sanciones debe basarse en los
 Realimentación, es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado.
 Relación de los premios y sanciones con los resultados esperados.
 Relación de los premios y sanciones con la conceptualización ampliada
La sanción se ha utilizado con mayor frecuencia que el premio para modificar el
desempeño de las personas. La estrategia global de la sanción es muy ilógica,
porque cuando se utiliza en congruencia para mejorar de desempeño, muchas
veces termina siendo un premio; es decir, el premio se presenta cuando no se
sanciona el incumplimiento de un desempeño dado.
Sin embargo, la acción negativa que se deriva de una positiva es una medida
de corrección que empeora más las cosas que si se aplicara una medida
El premio o incentivo representa una recompensa, tangible o intangible, a
cambio de la cual las personas se convierten en miembros de la organización
(decisión de participar).Una vez dentro de esta, contribuyen con su tiempo,
esfuerzo y otros recursos validos (decisión de producir).
Independientemente del propósito, producto o tecnología de la organización, se
debe mantener el equilibrio fundamental entre inducciones y contribuciones.
B. Pago por méritos como incentivo
(Juarez, 2011) El pago por méritos, o incremento por méritos, es cualquier
aumento salarial otorgado a
un trabajador con base en su desempeño
individual. Es diferente de un bono en cuanto a que, por lo general, se vuelve
parte del salario base del trabajador; en tanto que un bono es un pago único.
Aun que el término pago por méritos puede aplicarse a los aumentos como
incentivo que se otorgan a cualquier empleado (exento o no exento , de oficina
o de fábrica ), el término se usa más frecuentemente con respecto a
trabajadores administrativos y en particular a profesionistas, oficinistas y
Los incrementos por méritos tienen tanto defensores como detractores. Los
defensores argumentan que sólo las recompensas como éstas, que se vinculan
directamente con el desempeño, fomentan el mejoramiento del desempeño.
Los detractores señalan que socavan el trabajo en equipo y que, dado que el
incremento por méritos por lo general depende de la valoración del
desempeño, evaluaciones injustas conducirán a que los trabajadores también
A continuación se presentan varios planes de incentivos.
a. Planes a destajo
El destajo es el plan de incentivos más antiguo, y todavía es el más común. La
remuneración se liga directamente con lo que produce el trabajador: se le paga
a éste una“tarifa por pieza”por cada unidad producida.
b. Planes de incentivos por equipo o grupo
Con frecuencia, las compañías buscan pagar a grupos (en vez de a individuos)
sobre una base de incentivos, como cuando quieren fomentar el trabajo en
equipo .Hay muchas formas de hacerlo. Una compañía, por ejemplo, establece
una bolsa monetaria tal que, si la compañía alcanza el 100% de su meta global,
los trabajadores compartirían aproximadamente el 5% de tal bolsa. Luego, ese
5% se divide entre el número de empleados para llegar al valor de una
participación. Cada equipo de trabajo recibe entonces dos metas. Si el equipo
logra ambas metas, cada trabajador ganaría una participación (además de su
sueldo base).
Los empleados en los equipos que alcancen sólo una meta ganarían media
participación. Quienes estén en los equipos que no alcancen meta alguna, no
ganarían participación alguna.
La principal desventaja de un plan de incentivos grupal es que las
recompensas de cada trabajador no se determinan según sus esfuerzos
propios. Si el individuo no ve su esfuerzo traducido directamente en
recompensas proporcionales, un plan grupal sería menos efectivo que un plan
c. Incentivos para gerentes y directores
Los gerentes y los directores juegan un rol central en la rentabilidad divisional y
corporativa y, por lo tanto, la mayoría de las empresas se esmeran
considerablemente en retribuirlos de forma adecuada. La mayoría de los
gerentes y directores obtienen bonos a corto plazo e incentivos a largo plazo,
además de su sueldo. Para las empresas que brindan planes de incentivos a
corto pzo, prácticamente todas, 96% , ofrecen dichos incentivos en efectivo.
Para aquellas que ofrecen planes de incentivos a largo plazo, alrededor del
48% ofrecen opciones de compra de acciones, cuya intención es motivar y
recompensar a gerentes y directores por el crecimiento, la prosperidad y el
valor accionario corporativos a largo plazo. Para las compañías maduras, el
salario base, los incentivos a corto y largo plazos, y las prestaciones de los
Para las compañías en crecimiento, las cifras correspondientes pueden ser
40%, 45%, 25% y 10%. El tamaño del bono (en términos del porcentaje del
salario) por lo general es mayor para ejecutivos de alto nivel.
d. Incentivos para vendedores
La mayoría de las organizaciones pagan a sus vendedores una combinación de
salario y comisiones, por lo general, con un componente salarial considerable.
Lo usual es una mezcla 70% de salario base/30% de incentivo. Esto minimiza
el riesgo de disminuciones desde el punto de vista del vendedor, y también
En este caso. gerentes. los gerentes de recursos humanos y de ventas deben seleccionar cuidadosamente a sus vendedores. es la remuneración (directa o indirecta) que pagan a sus empleados de todos los niveles. la remuneración directa (es decir. Un experto sugiere lo siguiente como regla empírica acerca de si el plan de incentivos en ventas resulta efectivo: 75% o más de la fuerza de ventas logra las cuotas o las mejora. al menos considerando si el puesto de trabajo se basa en comisiones o en salario. etcétera. Por lo general. este solo representa una parte del paquete de remuneración que las empresas pagan a sus empleados. 10% de la fuerza de ventas alcanza un nivel de desempeño superior (que anteriormente). empleados por mes y por hora. de 5% a 10% de la fuerza de ventas obtiene desempeño por debajo de las cuotas y recibe orientación para mejorar el desempeño. PRESTACIONES El salario que corresponde al puesto que ocupa una persona. uno de los costos más importantes y relevantes de las organizaciones industriales. jefes. y sobre todo de las de servicios. el salario) es proporcional al puesto ocupado. 41 . la remuneración se compone de otros elementos además del salario: una parte considerable de su total está compuesta por las prestaciones y la seguridad social que representan el costo de tener personal. Sin embargo. Como resultado. independientemente de su puesto. Algunos vendedores responden de forma más positiva a los planes de salario fijo. Muchas organizaciones ofrecen diferentes planes de prestaciones y de seguridad social para los distintos niveles de empleados directores.limita el riesgo de que las recompensas sean demasiado grandes desde el punto de vista de la compañía. pág. mientras que otros prefieren los incentivos. mientras que la remuneración indirecta (prestaciones y seguridad social) es común para todos los empleados. C.
A continuación veremos algunas de ellas: A. ya que ellos han trabajado por muchos años de manera informal y quizás en su momento fue beneficioso para salir adelante. comodidades. ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. 42 . sus trabajadores. estas prestaciones obligatorias dan cuenta de cerca del 10 % de los costos totales de las remuneraciones e incluyen :     Seguridad social Seguro de desempleo Indemnización o compensación de los trabajadores Ley de Licencias por Razones Médicas y Familiares Las prestaciones sociales en “ISAG ”representan un aspecto importante del paquete de remuneración. Actualmente. ya que si no entran a esa etapa quiebran y no tendrían las posibilidades de contratar a más pág. pues eran en sus inicios como empresa eran muy pequeños. Estos suelen financiarse total o parcialmente por la organización. Prestaciones otorgadas por ley Los empleadores otorgan la mayoría de las prestaciones de manera voluntaria. son medios indispensables para mantener a la fuerza de trabajo dentro de un nivel óptimo de productividad y satisfacción. No obstante. ¿Con qué otros beneficios cuentan? El instituto ISAG recién está entrando a la etapa de formalización. Ahora tienen en claro que la formalización es muy fundamental.Las prestaciones sociales son las facilidades. a lo que llevo a desarrollarle la siguiente pregunta: A parte del sueldo. porque no contaban con mucho capital. como una base para satisfacer sus necesidades personales. pero casi nunca se pagan directamente por los trabajadores. Ellos señalan que la prestación es una forma de remuneración indirecta que pretenden ofrecer a sus trabajadores.
pág. Actualmente ISAG cuenta con 30 trabajadores permanentes (docentes administrativos ) y personal de servicios . vacaciones. carga familiar y una serie de bonificaciones). CTS. mientras que el otro 50% está en proceso. pues esperamos que a finales de este año o a inicios del próximo tener a todos nuestros trabajadores nivelados en cuanto se refiere a beneficios sociales.personal y que cuenten con más beneficios sociales (salud. 43 . de los cuales solo 15 cuentan con todos sus beneficios .
algunos especialistas en recursos humanos consideraban que la capacitación era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organización a partir de los puestos que ocupaban. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. A.Enseñar a un trabajador como operar un torno o indicara supervisar como programar la producción diaria son ejemplos de capacitación. el concepto se amplió y ahora se considera que la capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo. PROCESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS A. 4. 2009) Este concepto puede tener diferentes significados. Las necesidades pueden ser pasadas. A continuación analizaremos cada una de las cuatro etapas de la capacitación. Gestion del Talento Humano. 3. Actualmente.4. 2012) La capacitación brinda a los aprendices el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar sus trabajos actuales . 44 . 2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticadas. (Mondy & Wayne. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación. Proceso de capacitación (Chiavenato. presentes o futuras.1. GESTION DEL TALENTO HUMANO. Capacitación (Chiavenato. pág. 2009) La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas: 1. En el pasado. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.
A. las pág.3.A. Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización. Diagnóstico de las necesidades de capacitación La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta la organización. Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las personas. Métodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación Existen varios métodos para determinar cuáles habilidades y competencias deben ser el punto focal para establecer la estrategia de capacitación. 45 . Esas necesidades no siempre están claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditorías e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.2. localizar factores críticos como los productos rechazados. es la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es.
Las personas expresan. competencias y destrezas. Un tercer método para determinar las necesidades de capacitación implica la visión organizacional del futuro. etc. La introducción de nuevas tecnologías o equipamientos. competencias o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. los nuevos productos y servicios o el desarrollo de los actuales productos y servicios son señales de que las personas necesitan adquirir o construir nuevas habilidades. los costos elevados. qué tipos de información. habilidades. Otro método es la realimentación directa a partir de lo que las personas consideran que serán las necesidades de capacitación de la organización. los puntos débiles en el desempeño de las personas. los nuevos procesos para producir los productos o servicios de la organización. La realización de un inventario de necesidades de capacitación se puede hacer en razón de cuatro niveles de análisis: pág. 46 . con palabras claras y objetivas.barreras.
Existe cierta similitud con el levantamiento del inventario de las necesidades de capacitación que acabamos de mencionar. 2009) Existen muchos métodos para el desarrollo de las personas. los puestos de asesoría y la asignación de comisiones) y fuera del pág. así como técnicas para desenvolver las habilidades personales dentro del trabajo (como la rotación de puestos. o un mapa con las lagunas entre las competencias disponibles y las que se necesitan. 47 . Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico. GESTION DEL TALENTO HUMANO. A.4.5. Mapas de las competencias Cuando la capacitación se enfoca en las competencias. B. se basa en la laguna que existe entre las competencias disponibles y existentes y entre las que necesita la organización. DESARROLLO DE PERSONAS B. la unidad organizacional o el trabajo de la persona. es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado.A. es decir. En este caso. una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación. Diseño del programa de capacitación El diseño del proyecto o programa de capacitación es la segunda etapa del proceso.1 Métodos para el desarrollo de personas (Chiavenato. Programar la capacitación significa definir los seis ingredientes básicos a fin de alcanzar los objetivos de la capacitación. la capacitación representa la manera con que se pretende llenar las lagunas y equiparar las competencias existentes con las que necesita la organización.
trabajo (como los cursos y seminarios. Asignación de comisiones. aprende al observar a otros e investiga problemas específicos de la organización. Aprendizaje práctico. La simulación ha extrapolado la selección de personal y también se ha convertido en una técnica de capacitación y desarrollo. Significa brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo. pág. Participación en cursos y seminarios externos. donde participa en la toma de decisiones. de tiempo completo. Significa hacer que las personas pasen por varios puestos en la organización con la intención de expandir sus habilidades. Puestos de asesoría. Es una forma tradicional de desarrollo por cursos formales. Los principales métodos de desarrollo de las personas en su puesto actual son: 1. etc. La rotación de puestos. clases y seminarios. Es una técnica de capacitación que permite a la persona dedicarse. Significa brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas de la organización. simulación de funciones (role playing). 48 . La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral de corto rotación vertical significa que la persona es ascendida plazo y tiene por objeto que la persona absorba conocimientos y experiencias de igual complejidad 2. juegos de empresas. los ejercicios de simulación y la capacitación fuera de la empresa). Brinda la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar habilidades conceptuales y analíticas. conocimientos y capacidades. La rotación de puestos puede ser vertical u horizontal:  La  provisionalmente a un puesto más complejo. 3. 5. bajo la supervisión de un gerente exitoso. Ejercicios de simulación. Los ejercicios de simulación incluyen estudios de casos. 6. 4. al trabajo de analizar y resolver problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos.
actitudes y comportamientos que no existen dentro de la organización y que se deben obtener fuera de ella. como líder innovador. desarrolla habilidades para el análisis. 11. por ejemplo. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas para su solución. orientador e impulsor.7. la comunicación y la persuasión. 49 . las universidades corporativas. Estudio de casos. Capacitación fuera de la empresa. Una tendencia reciente es utilizar capacitación externa. Es un método de desarrollo que presenta a la persona una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. 10. también llamados management games o business games. reales o simuladas. Centros internos de desarrollo o in house development centers. muchas veces relacionada con la búsqueda de nuevos conocimientos. 9. El coaching se refiere al conjunto de todas esas facetas pág. El administrador puede representar varias funciones integradas. Juegos de empresas. Coaching. preparador. para convertirse en un coach. 8. Se trata de métodos que se aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales. Son técnicas de desarrollo en las que equipos de trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman decisiones computarizadas en situaciones empresariales.
competencias y habilidades. entrevistas. Los centros de evaluación que en el desarrollo de las carreras utilizan las mismas técnicas. 50 . GESTION DEL TALENTO HUMANO. 2. 2009) El desarrollo de las personas tiene vinculación estrecha con el desarrollo de sus carreras. pero difiere en un aspecto: se presenta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión se relaciona con un proceso de disciplina. El administrador ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas en cuanto al desempeño de sus actividades. sea dentro o fuera de la organización. La evaluación del desempeño. ejercicios dirigidos. LOS DOS TIPOS DE MÉTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAL FUERA DEL PUESTO 1. Asesoría de los trabajadores. La asesoría se parece el enfoque de la tutoría. pág. La carrera presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación de puestos cada vez más altos y complejos. Una carrera es la sucesión o secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. Los trabajadores deben recibir alguna orientación para desarrollar sus carreras. Se trata de la ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a niveles más altos dentro de la organización. Las pruebas psicológicas. otra fuente de información valiosa para el desarrollo de la carrera. Tutoría o mentoring. 3.3. Las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el desarrollo de las carreras son: 1. B. las mismas que las que se utilizan para la selección de personal y sirven para ayudar a los colaboradores a comprender mejor sus intereses.2. simulaciones y juegos de empresas para la selección de talentos humanos 2. Desarrollo de carrera (Chiavenato.B.
juicios que hacen los administradores sobre el avance potencial de sus subordinados. 51 . La planificación de la sucesión que se enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos más complejos a medida que éstos se desocupan. Las proyecciones de las promociones. Estas proyecciones ayudan a la organización a identificar a personas con gran potencial para avanzar y ayudan a los colaboradores a mejorar sus conocimientos y experiencias. pág. 5.4.
es decir. transferencias. como lo indica el Gerente de Recursos Humanos: “Mas que una Institución. por ejemplo. los colaboradores y las entidades representativas. con los representantes de los colaboradores. Son las relaciones internas de la organización con sus colaboradores en cuestiones como ascensos.5. y por otro. separaciones por jubilación y dimisiones. Las relaciones con las personas se bifurcan. ISAG. y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas cotidianas de Recursos Humanos. el área de RH actúa en la retaguardia como función de staff. en relaciones internas. por un lado. PROGRAMA DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS a. Sin embargo. a. trabajan bajo esa norma de buen trato y desarrollar un ambiente donde las personas se puedan sentir a gusto. es de suma importancia para la organización. En el Instituto ISAG el trato al personal y a los clientes. en relaciones externas. 52 .1. La disciplina y las medidas disciplinarias también representan aspectos cruciales de esas relaciones internas. con los propios colaboradores en el día a día de la organización. es considerada un hogar por los trabajadores” Movimientos del personal pág. En este capítulo abordaremos primero las relaciones internas.) Relaciones con los empleados Se refiere a las actividades de RH asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organización.) RELACIONES CON LAS PERSONAS El subsistema para el mantenimiento de los recursos humanos exige relaciones constantes entre la organización. como asesoría interna. PROCESO PARA RETENER A LAS PERSONAS A. los sindicatos.
y requiere que la organización prepare y proporcione sustitutos adecuados. lo cual provoca la reubicación de personas en puestos del mismo nivel jerárquico. es un proceso que esta en proceso de planificación. su salario también registra una recompensa adicional. Ascensos Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube un puesto dentro de la organización. Por ser una empresa en proceso de formalización. los ascensos es una actividad que no se ha desarrollado de una forma científica dentro de la institución.Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de las personas que transitan a lo largo de su estructura. Esta separación genera una oportunidad para que otras personas se transfieran o asciendan. y cumple con diversos propósitos. Transferencias (R. Cuando un trabajador obtiene un ascenso. Permite que la organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en función de sus necesidades. 2002) Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización. 53 . Wayne. Separación También es un movimiento de salida de la organización y puede ser de dos tipos: pág. Separaciones por jubilación Se trata de un movimiento de salida de la organización. La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado. el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización. El ascenso es símbolo de éxito y representa un paso adelante en la carrera del empleado.
) Políticas de despidos Los despidos por iniciativa de la organización se deben realizar con sumo cuidado y tacto. pág. a. como en los casos de adelgazamiento (dowmizing) y de recortes de personal por distintas causas.2. Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia.) Disciplina (Chiavenato. 2002) En el pasado. porque estas eran las adecuadas para alcanzar sus objetivos. Colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento de la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos por medio de organismos especializados en el ramo para conseguirles un  nuevo empleo. a. el término “disciplina" significaba que las personas se conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización. En general. El despido es la sanción más severa que la organización puede imponer a un trabajador. 54 .3. por ejemplo:  Política de despidos selectivos: es el procedimiento de la organización para definir los criterios de la elección de las personas despedidas en  casos de recorte de personal. Nuevo Papel de los Recursos Humanos en las Organizacones.a) Separación por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta su dimisión a la organización por motivos personales o para trabajar en otra organización b) Despido por iniciativa de la organización: cuando la organización separa de su puesto al empleado por alguna razón especifica. las organizaciones adoptan algunos procedimientos para aminorar los efectos de un despido. sobre todo cuando implican una cantidad importante de personas.
No obstante. a. orden. reglas y procedimientos laborales. cuando no se resuelven bien. sus miembros y el sindicato. era necesario fiscalizar comportamientos como asiduidad. etc. para fomentar el respeto a la misma.4. prohibiciones. era necesario contar con un control externo intenso y rígido para vigilar el comportamiento de las personas. lo cual puede afectar de forma negativa el desempeño organizacional. Sin embargo. puntualidad. Las diferencias personales en-cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie de conflicto. el cual se basaba exclusivamente en los medios. las organizaciones dejaban de lado lo que debía ser lo más importante:        Eficiencia Eficacia Consecución de metas /y objetivos Agregar valor a la organización Mejorar la calidad y productividad Innovación y creatividad Atención al cliente y otros aspectos de auténtico valor para la organización En ISAG se viene desarrollando la normativa que regirá la disciplina dentro de la institución.Por tanto. o solo en parte. 55 .) Conflictos Las personas nunca tienen intereses y objetivos idénticos. deserción del puesto. comportamientos. pero casi nunca se ocupaba de los fines. los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones. obediencia al jefe y a las normas internas. Cuando se solucionan y resuelven bien. pág. producen un enfrentamiento entre la organización. En general.. como horario de trabajo. Por tanto. siempre permiten cambios en la organización que propician la innovación. Un aspecto crítico del área de RH es resolverlos dentro de un marco global y de largo plazo. con esta posición. como la consecución de metas o resultados.
destructivas e indeseables: pág. Resultados del conflicto (Nadler.  Resultados destructivos del conflicto El conflicto es más conocido por sus consecuencias negativas. además de que se identifica más con sus objetivos e intereses. 56 . El conflicto despierta la atención hacia los problemas: por lo general. en la que la discusión y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas del proceso. Sin embargo. apatía y estancamiento. Todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que llevan a la innovación y el cambio. los conflictos son fricciones que se derivan de la interacción entre distintos individuos o grupos. pues H conflicto existe porque hay puntos de vista e intereses diferentes que normalmente chocan. El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en conflicto. Desde cierto punto de vista. Así. III. la ausencia de conflictos significa conformismo. 3.)  Resultados constructivos del conflicto El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos: 1.NOTA IMPORTANTE: Los conflictos son inevitables Como las personas no son iguales y las organizaciones tampoco. A. Hackman. y que se esfuercen más 2. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías: un conflicto hace que las personas estén más atentas y abiertas. se une y cohesiona. & E. así como fuerzas destructivas que llevan al desgaste y la oposición. la existencia de conflictos significa la existencia de dinamismo y de fuerzas vitales que chocan entre sí. un conflicto es un medio de llamar la atención sobre los problemas existentes..
& N. Hunt. 4. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes: el conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre los partes. Resolución ganar-perder: mediante varios métodos. una parte vence en el conflicto.. perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos. Resolución ganar-ganar las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas. así como afectar el bienestar de los involucrados. 3. El conflicto desencadena sentimientos de frustración. a diferencia de la energía que se aplicarla al desempeño de un trabajo productivo. hostilidad y ansiedad: como una parte ve que la otra bloquea sus esfuerzos. 5. El conflicto desvía energías hacia sí mismo: gran parte de la energía generada por el conflicto se dirige y gasta en el mismo. 2. las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. 1995) La manera de resolver el conflicto influye en sus resultados. 2. por tanto. Un conflicto se resuelve de tres maneras: 1. pág.1. El conflicto aumenta la cohesión del grupo: con el aumento de la cohesión se eleva la presión social para que las personas se conformen a los objetivos del grupo o de la parte implicada. hace presión por ganar y se genera un ambiente estresante de frustración y hostilidad que puede perjudicar el buen juicio y la habilidad para desempeñar las tareas. 57 .. por medio de alguna forma de compromiso. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos. constructivos o destructivos. con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra en su intento. R. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra: un comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es entorpecer las actividades de la otra y negarse a cooperar con ella. en los episodios futuros de conflicto. Obsorn. y. Administración del conflicto (Jr. 3.
59 . y no solo la ausencia de males o enfermedades. Un plan organizado: el cual no solo entran a la prestación de servicios médicos. Primeros auxilios. La higiene laboral gira en tomo al diagnóstico y la prevención de males ocupacionales. 2.1) Un plan de higiene laboral suele abarcar los puntos siguientes: 1. pág. “la salud es un estado total de bienestar físico. a. Según el concepto de la Organización Mundial de la Salud (OMS). al resguardarlo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las realiza. según el tamaño de la empresa. mental y social. a partir del estudio y el control de dos variables: el ser humano y su ambiente laboral.) Higiene Laboral Desde el punto de vista del área de RH. la higiene y la seguridad laboral son dos actividades muy relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones personales y materiales capaces de mantener cieno nivel de salud de los empleados.” La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que pretende proteger la integridad física y mental del trabajador. sino también de enfermeros y auxiliares. de tiempo completo o parcial. En general. Servidos médicos adecuados: con dispensario para urgencias y primeros auxilios.B. Control y eliminación de áreas insalubres. Estas facilidades deben incluir:     Exámenes médicos de admisión Atención de lesiones personales provocadas por males profesionales. PROGRAMA DE HIGIENE LABORAL a. la salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada.
que incluye:  Programa informativo para mejorar hábitos de vida y esclarecer asuntos de higiene y de salud. etcétera. 3. Utilización de hospitales de buena categoría. por medio de planes de seguros colectivos de vida o médicos. Relaciones éticas y de cooperación can las familias de los empleados    enfermos. médicos y ejecutivos) para detectar señales de desajuste que se deriven de  cambios de tipo de trabajo. etcétera. Exámenes médicos periódicos de revisión y control. Evaluaciones interdepartamentales (por parte de supervisores. enfermeros y especialistas de la empresa proporcionan informes en el curso de su  trabajo regular. como fumar. microorganismos patógenos. 4. dermatitis industriales. Riesgos físicos: ruidos. películas. Servidos adicionales: como parte de la inversión que la empresa destina a la salud del empleado y de la comunidad. 60 . Supervisión de higiene y salud. a saber:   Riesgos químicos: intoxicaciones.   Registros médicos adecuados. Prevención de riesgos para la salud: se trata de actividades de detección. Extensión de prestaciones médicas a empleados jubilados. sedentarismo. médicos. etcétera. Previsiones para ayuda económica que cubra casos esporádicos de ausencia prolongada del trabajo por enfermedad o accidente. De esta manera. Supervisores. Programa formal de convenios o colaboración con autoridades e instituciones locales para que presten servidos de radiografía. temperaturas extremas. incluidos los planes de pensión o jubilación. diagnóstico y eliminación o reducción de riesgos ambientales. de lecturas. etcétera. pág. Riesgos biológicos: agentes biológicos.  recreativos. radiadores ionizantes y  no ionizantes.  complementado con este plan. Estadísticas y acciones preventivas de alimentación y hábitos. de departamento o de horario. el empicado que se ausente del trabajo percibirá su salario normal. etcétera.
61 . relaciones. 2. s. Iluminación. periodos de descanso.3) Condiciones ambientales del trabajo Tres grupos de condiciones influyen en gran medida en el trabajo: 1. estatus. a. capataces. jefes. al • • señalarles los peligros existentes y como evitarlos. etcétera. Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad por medio del control del ambiente laboral.2) Objetivos de la higiene laboral (Baptista & Hilton. gerentes. Prevenir que se agraven las enfermedades y las lesiones. etcétera.f) Entre los principales objetivos de la higiene laboral se encuentra: • • Eliminar las causas de las enfermedades profesionales. ruido y condiciones atmosféricas:    Iluminación pág. horas extras. etcétera. Constante estado de alerta contra los riesgos en la empresa. Condiciones sociales: organización informal.a. temperatura. es decir. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas • • enfermas o con discapacidades físicas. aunque no se desentiende por completo de los otros dos grupos. McCormick. Condiciones ambientales. (Tiffin. de las condiciones ambientales del trabajo. Estudios y supervisión de procesos o materiales nuevos. Condiciones de tiempo: duración de la jomada laboral. 3. estos objetivos se alcanzan por medio de: • La educación de los obreros. & Ernest. 1975) Los tres puntos más importantes de las condiciones ambientales del trabajo son iluminación. ruido. Para Baptista. La higiene laboral se ocupa del primer grupo.. etc.
y de claros y oscuros. 3. Frecuencia o tono.    Ruido Algunas investigaciones arrojan evidencia de que el ruido no provoca que disminuya el desempeño en el trabajo. De cierta forma. 62 . contribuye a la mala calidad del trabajo y es responsable de una parte considerable de los accidentes. Ser suficiente: de modo que cada luminaria proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo. El efecto desagradable del ruido depende de: 1. la cual se deriva de sucesivas adaptaciones debidas a las variaciones de la intensidad de la luz.    Temperatura pág. la exposición prolongada a niveles elevados de ruido produce pérdida de audición en proporción con el tiempo de exposición. altera el sistema nervioso. Variación de ritmos o irregularidades. No se trata de la iluminación en general. 2. sobre todo en su audición.Se entiende como iluminación la cantidad de luz que incide en el lugar de trabajo del empleado. mayor será la pérdida de capacidad auditiva. La mala iluminación cansa la vista. Cuanto mayor sea el tiempo de exposición al ruido. Se deben evitar los contrastes violentos de luz y sombra. Un sistema de iluminación debe cumplir con los requisitos siguientes: 1. el ruido influye poderosamente en la salud del empleado. Sin embargo. 2. Intensidad del sonido. sino de la cantidad de luz en el punto focal del trabajo. Distribuir la luz de forma constante y uniforme: para evitar la fatiga visual.
hay puestos cuyo lugar de trabajo impone temperaturas muy bajas. médicas y psicológicas para prevenir accidentes. etc. PROGRAMA DE SEGURIDAD LABORAL a) Seguridad Laboral La seguridad y la higiene laboral son actividades entrelazadas que repercuten directamente en la continuidad de la producción y en la moral de los empleados. sea al eliminar las condiciones inseguras del ambiente o instruir o convencer a las personas para que apliquen practicas preventivas. En estos dos ejemplos extremos. Existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas — proximidad a los hornos en una siderúrgica de una empresa cerámica. la industria de la cerámica donde el aire debe ser seco. como frigoríficos. como en la mayor parte de las fábricas textiles. Por otra parte. que exigen un elevado grado higrométrico para el tratamiento de los hilos. En el otro extremo. la insalubridad constituye la característica principal de esos ambientes laborales. Existen lugares de trabajo con condiciones ambientales de gran humedad. En estos casos. o de una herrería.Una condición ambiental importante es la temperatura. lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo. educativas. la insalubridad constituye la característica principal. que exigen también ropa adecuada. 63 . por ejemplo. existen condiciones ambientales de poca o nula presencia de humedad. pág. en los cuales el ocupante necesita vestir ropa adecuada para proteger su salud.    Humedad La humedad es consecuencia del alto contenido higrométrico del aire. La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas.. C.
guantes. La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff debido a su especialización. En otras palabras. Contar con personal dedicado exclusivamente a la seguridad 3.. el tamaño. los primeros auxilios y la elección. adquisición y distribución de una serie de prendas (guantes de seguridad. etc. la seguridad es un deber de todos. La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros. cada jefe es responsable de la seguridad de su área. la ubicación de la empresa. 4. el ramo de actividad. Instrucciones de seguridad para cada actividad. overoles. la seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff. 3.En términos estrictos. 2. necesariamente. En el fondo. La seguridad no se debe limitar tan solo al área de producción. El plan de seguridad implica. 64 . Es importante aplicar los principios siguientes: 1. 5. etc.. a pesar de que la organización cuente con un departamento de seguridad para asesorar a los jefes sobre este asunto. La seguridad laboral opera en tres áreas principales de actividad.) para el personal de ciertas áreas de la organización. que la persona se adapte al trabajo (selección de personal) y que el trabajo se adapte a la persona (racionalización del trabajo). etc. a saber: pág. botas. determinan los medios materiales para la prevención. almacenes. Un plan de seguridad implica los requisitos siguientes: 1. Apoyo activo de la administración 2. Las condiciones de trabajo. el control del cumplimiento de normas de seguridad. la simulación de accidentes. Las oficinas. también presentan riesgos que afectan a toda la empresa. la inspección periódica de los equipos contra incendio.
NOTA IMPORTANTE: Razones para tener un programa de seguridad а) Pérdidas personales: el padecimiento físico. aunque no se especifique si se trata de danos económicos (perjuicio material) o físicos (padecimientos. en general y sin intención. Podamos definir “accidente laboral" como el que se deriva del trabajo y que provoca. una lesión corporal. los danos personales y la angustia están muy ligados a las lesiones por accidentes b) Perdidas económicos sufridos por los trabajadores accidentados: en general. permanente o temporal. 65 . de la capacidad para trabajar. muerte o danos materiales”. s. (Baptista & Hilton. no premeditado ni deseado y causante de daños considerables. así como la pérdida total o parcial.f) Estas definiciones se caracterizan porque siempre consideran que el accidente es un hecho súbito. los planes de seguros de accidentes personales cubren los accidentes. pág. La seguridad busca reducir los accidentes laborales. una alteración funcional o un mal que lleva a la muerte. cuando ocurren. producen lesiones corporales. inesperado e imprevisto (aunque algunas veces sea previsible). invalidez o muerte).Prevención de accidentes La Organización Mundial de la Salud (OMS) define “accidente” como "un hecho no premeditado del cual se deriva un daño considerable". El National Safety Council (Consejo nacional de seguridad) define “accidente" como “una serie de hechos que. c) Perdida de productividad: cuando un trabajador se accidenta la productividad de la empresa también registra cierta pérdida. directa o indirectamente. pero no siempre cubren debidamente las pérdidas personales.
f) Responsabilidad social: muchas organizaciones se hacen responsables de la seguridad y el bienestar de sus empleados. g) Imagen de la organización: los accidentes grandes pueden afectar negativamente la imagen de la empresa en el mercado Prevención de robos (vigilancia) En términos generales. sino también las dimensiones del depósito de agua. líquido o gaseoso). equipos y herramientas Controles contables Prevención de incendios La prevención y el combate de incendios. exigen una planeación cuidadosa que incluya no solo un conjunto adecuado de extintores. las medidas preventivas se deben revisar con frecuencia para evitar que la rutina deje estos planes obsoletos. cada organización tiene su servicio de vigilancia con características propias. Clasificación de incendios pág.  Carburante (por lo general. 66 . así como la capacitación del personal para que conozca los puntos clave.d) Aumento de las primas de las aseguradoras: las primas que se pagan a las aseguradoras dependen del historial de la empresa en cuanto a la frecuencia y gravedad de los accidentes. Además. Para que haya una reacción. sobre todo cuando se deben proteger instalaciones y equipos valiosos. debe haber:  Combustible (solido. e l oxigeno de la atmosfera). sistemas de detección y alarma.  Catalizador (la temperatura). e) Problemas legales: las leyes preveen penas legales para el empleador que infringe ciertas normas de seguridad para sus trabajadores. Un plan de prevención de robos (vigilancia) suele incluir:      Control de entrada y salida de personal Control de entrada y salida de vehículos Estacionamiento fuera del área de la fábrica Registro de máquinas.
para alcanzar calidad y productividad.Para facilitar la estrategia de su extinción.8. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral. como muestra la figura 12 . CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa: se necesita algo más. Cada categoría de incendio requiere un método de extinción apropiado. las organizaciones deben contar con personas pág.9. Métodos de extinción de incendios D. como se ilustra en la figura 12. los incendios se clasifican en cuatro categorías principales. Investigaciones recientes demuestran que. 67 .
a la situación laboral como parte integrante de una sociedad compleja y un ambiente heterogéneo. reconocimiento por resultados.motivadas que se involucren en su trabajo y reciban recompensas adecuadas por su contribución. relaciones humanas dentro del grupo y la organización. Para atender al cliente externo. Así. obligatoriamente. posibilidades de futuro en la organización. las organizaciones primero deben satisfacer a sus trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen. la creatividad y la voluntad para innovar. 68 . desde hace poco. ambiente psicológico y físico del trabaja. la competitividad de la organización pasa. prestaciones. salario. las reivindicaciones de los empleados en cuanto al bienestar y satisfacción laboral. pág. como la motivación para el trabajo. libertad para decidir.  por otro. como satisfacción con el trabajo desempeñado. La CVT asimila dos posiciones antagónicas:  por un lado. posibilidades de participar y otros puntos similares. el interés de las organizaciones en cuanto al efecto potencial que estos tienen en la productividad y la calidad. Principales factores que determinan la CVT La preocupación de la sociedad por la calidad de vida se dirige. sino también todos los aspeaos extrínsecos y contextuales Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad. La administración de la calidad total en una organización depende sobre todo de la optimización del potencial humano. La calidad de vida en el trabajo implica una constelación de factores. por la calidad de vida en el trabajo. lo cual opera en función del bienestar de los trabajadores de la organización. La calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado en que los miembros de la organización satisfacen sus necesidades personales en virtud de su actividad en la organización. no se debe olvidar al cliente interno. Para satisfacer al cliente extremo. La CVT no solo implica los aspeaos intrínsecos al puesto. la capacidad de adaptación y la flexibilidad ante los cambios en el ambiente laboral.
c) Conocen su cultura. comunicar y comunicar. Las prestaciones también se diseñan para satisfacer a este público en especial. políticas internas) no son lo único que determina la calidad de vida. se permite que todos influyan en las decisiones que afectan a las empresas. tecnología. sistemas de premios. pues la actuación sistémica de las características individuales y las organizacionales también son importantes. 69 . Esto determina su fórmula de reclutamiento y remuneración. valores. NOTA INTERESANTE: Como instituir un programa de bienestar en la organización pág.Como las necesidades humanas varían de una persona a otra y de una cultura organizacional a otra. expectativas) y las situacionales (estructura de la organización. b) No cesan de comunicar. las características individuales (necesidades. Las mejores empresas para trabajar Ambiente laboral      Credibilidad Respeto Imparcialidad Orgullo Camaradería Perfil de la empresa      Prestaciones Remuneración Ética y ciudadanía Desarrollo profesional Equilibrio (entre trabajo y vida personal) Que tienen de especial las mejores empresas para trabajar en ellas? La respuesta es: a) Con sinceridad creen que las personas son imprescindibles para el éxito en los negocios. De este modo.
quioscos y máquinas expendedoras. 2. 6. Verifique donde se gasta más dinero por concepto de servicios médicos. 3. 4 Proporcione asesoría nutricional por medio de un nutriólogo profesional. 4. 7.1. Proponga a los trabajadores que se concentren en reducir uno o más factores de alto riesgo para la salud. 70 . Lleve un registro permanente de los riesgos de salud de los trabajadores. Prohíba fumar en las instalaciones laborales. pág. 1. Cree un diario o semanario sobre salud y bienestar físico 8. Incluya opciones de alimentos bajos en calorías y nutrientes adecuados en los menús de comedores. Incluya a miembros de la familia y dependientes en el programa de instrucciones sobre la salud. Negocie descuentos en clubes deportivos y gimnasios para los trabajadores. 5.
la función de staff del departamento de recursos humanos y la responsabilidad general de línea tienen tareas precisas. Los gerentes y los colaboradores deben tener información en tiempo real para tomar decisiones y hacer que sucedan las cosas. Además. Pág. La función de staff consiste en diseñar sistemas para reunir y obtener los datos que abastecerán al sistema de información administrativa que sentará las bases para las decisiones de la gerencia de línea. sino que debe ser deliberado y racional. la organización privilegia un sistema de castigos y sanciones. sino que se rigen por determinados planes que tienen por objeto alcanzar objetivos. Por lo mismo.6. Chiavenato (2009) Supervisar significa dar seguimiento a esas operaciones y actividades a efecto de garantizar que los planes sean debidamente ejecutados y que los objetivos sean alcanzados. cumplir la misión y realizar la visión por medio de estrategias bien definidas. Los procesos de supervisión pueden ser objeto de un enfoque tradicional. 504 Los procesos de supervisión se aplican a las funciones que permiten alcanzar los objetivos en razón de la actividad de las personas que componen la organización. las organizaciones deben hacer un esfuerzo considerable para supervisar sus diversas operaciones y actividades. pág. 71 . PROCESO PARA AUDITAR A LAS PERSONAS Según Chiavenato (2009) Las organizaciones no operan en razón de simple improvisación ni funcionan por azar. en la medida que se ciñan al paradigma de la teoría X (desconfianza en las personas y control sobre su comportamiento. un esquema de control externo y rígido que las personas deben obedecer) que adopta una postura de fiscalización y vigilancia (para obligar a las personas a obedecer) por medio de un código de disciplina severa (para cercenar y sesgar su comportamiento) que impone restricciones y limitaciones (para mantener la dependencia de las personas) en un sistema centralizado (administrado por el órgano de recursos humanos). En este sentido. El comportamiento organizacional no puede ser casual ni errático.
La evaluación debe tomar en cuenta el peso que las influencias del entorno. y también las internas de la organización. 72 . Un excelente proceso de inclusión de los nuevos trabajadores puede quedar enteramente neutralizado si a continuación va acompañado por un proceso precario de aplicación. Se puede evaluar cada uno de los procesos o programas de recursos humanos por separado o en su totalidad. A. En realidad. pág. con un esquema de autocontrol y flexibilidad (atribuyendo facultades de decisión a las personas con total autonomía para desempeñarse) que adopta una postura de libertad y autonomía (para impulsar su iniciativa y creatividad) que ofrece la disciplina por consenso (deja a las personas y a los equipos en libertad para decidir) y plena autoridad y responsabilidad (para aumentar la participación y el compromiso de las personas) en un sistema totalmente descentralizado en las gerencias de línea y en los equipos de trabajo. Esto significa que la evaluación de la administración de recursos humanos se debe hacer de forma sistemática. tomando en cuenta todo el conjunto de procesos y programas.En el otro extremo están los procesos de supervisión con un enfoque moderno. su éxito o su fracaso se deben considerar en términos de su totalidad y no como un fenómeno separado e individualizado. Criterios de evaluación de la administración de recursos humanos Para que toda evaluación sea objetiva se debe sustentar en criterios e indicadores previamente establecidos. en la medida que se ciñan al paradigma de la teoría Y (confiar en las personas e incentivar su comportamiento). tienen en los procesos de la administración de recursos humanos y los resultados finales deseados Los criterios para evaluar la eficacia de la administración de recursos humanos pueden ser subjetivos u objetivos. como un conjunto unificado.
8. y calidad de vida en el trabajo. Valor agregado a la organización y a las personas. Evaluación de la calidad de la información y la asesoría ofrecida a la gerencia de la cúpula. 11. 6. 2. 7. Opinión de los gerentes de línea acerca de la eficacia de la administración de recursos humanos. de modo que puedan atender sus problemas o para explicarles las políticas de la organización. Grado de apertura y disponibilidad del departamento de recursos humanos para todos los trabajadores. pág. gerentes de línea y trabajadores. como prácticas éticas y socialmente responsables. productos y servicios competitivos y de gran calidad. 73 . Evaluación de la calidad del servicio ofrecido a los gerentes de línea. Rapidez y eficacia de las respuestas a preguntas dirigidas al departamento de recursos humanos. Satisfacción o insatisfacción de los clientes. 9. Criterios subjetivos Los principales criterios subjetivos para la evaluación son: 1. Actitud y confianza de los trabajadores en el departamento de recursos humanos. Filosofía y políticas del departamento de recursos humanos. 4. 3. 10. Resultados finales deseables alcanzados. Nivel de cooperación del órgano de capital humano con los demás de la organización. 5.a.
es decir. aspectos fundamentales que la diferencian del dato simple. el logro de las metas propuestas con criterios objetivos B. Grado en que la estrategia de recursos humanos apoya y apalanca la 2. Relación de costos/beneficios del departamento de recursos humanos. 2011 La información tiene significado e intención. 74 . permiten obtener información. Este criterio puede significar el rendimiento de la inversión en la administración de recursos humanos. presupuesto asignado dividido entre la población servida. la organización se puede ver como una serie estructurada de redes de información que ligan las necesidades de información de cada proceso de decisión con las fuentes de datos. esas redes de información se sobreponen y se interpretan de manera compleja. separadas. Criterios objetivos Los principales criterios objetivos para la evaluación son: 1. o sea. los datos aislados no son significativos y no constituyen información. almacenamiento y vinculación) para que adquieran significado y. 6. BASE DE DATOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS El soporte de todo el sistema de información es la base de datos. Eficacia.b. 5. Pero. Así. estrategia global de la organización. Los datos son los elementos que sirven de base para formar juicios o para la resolución de problemas. 4. Tiempo de respuesta para atender las solicitudes. Los datos exigen de su procesamiento (clasificación. cuando se les clasifica. para informar. No obstante. Desde el punto de vista de la teoría de las decisiones. 3. por consiguiente. Pág. almacena y relaciona. los datos tienen poco valor. Chiavenato (2009) Un dato es un índice o un registro. En sí mismos. El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y pág. Acción afirmativa e impulsora para alcanzar los objetivos. Eficiencia. que funciona como un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información.
Registro de candidatos. Registro de puestos. con datos sobre los ocupantes de cada cargo. Registro de entrenamiento. con datos sobre los programas de entrenamiento. algunos a planillas por contrataciones por seguros y otros por planillas en sistemas. La eficiencia de la información es mayor con el auxilio de bancos de datos. recuperar datos y generar informes. en sistemas de cómputo donde se ven los pagos del personal. La administración de recursos humanos requiere de la utilización de varias bases de datos interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre diferentes estratos o niveles de complejidad. Todos los datos están en sistemas. con datos personales sobre cada trabajador. Registro de personal. sino también porque los datos interconectados en forma lógica permiten una actualización y procesamiento integrados y simultáneos. no sólo por la reducción de la “memoria” para archivos. con relación lógica. etcétera. Es común que existan varias bases de datos relacionadas lógicamente por medio de un software (programa) que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos. 4. 9. Registro médico. pág. con datos sobre los candidatos a empleo. 8. 75 . Otros registros. y una organización que mejore y facilite el acceso a los datos y elimine la redundancia. dependen de las necesidades de la organización. 6. con datos sobre los salarios y los incentivos salariales. con datos sobre las prestaciones y los servicios sociales. Esto reduce las inconsistencias y los errores que se presentan en razón de archivos duplicados. a saber: 1. En realidad. el banco de datos es un conjunto integral de archivos. con datos sobre consultas y exámenes médicos de admisión. con datos sobre los trabajadores de cada sección. Registro de secciones. departamento o división. 7.disponibles para el procesamiento y la obtención de información. sus asistencias. 2. de la administración de recursos humanos. Registro de remuneración. exámenes periódicos. Registro de prestaciones. El instituto ISAG cuenta una base de datos de todo el personal a través del ingreso a planillas. 3. sus horas extras. de los gerentes de línea y de los propios trabajadores. 5.
Drucker afirma que cada persona debe aprender a hacerse dos preguntas fundamentales: ¿qué información necesito para mi trabajo y de quién. 76 . y no sólo sobre una jerarquía de autoridad. la segunda: ¿qué información debo proporcionar a otros dado el trabajo que desempeñan. Los bancos de datos constituyen el sostén básico de los sistemas de información. Todas las personas —desde la base hasta la cúpula de la organización— deben asumir sus responsabilidades en razón de la información difundida. tener sistemas de información adecuada para lidiar con la complejidad ambiental y para transformar a sus colaboradores en asociados y agentes activos del cambio y la innovación. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Una organización se debe cimentar sobre una base sólida de información y de comunicación. además de programas específicos para procesar datos e informaciones. las organizaciones necesitan. Dentro de cada organización existen varios sistemas de información. La tendencia es hacia la distribución de redes locales que preservan la independencia de cada unidad organizacional y están vinculadas con la red pág. el concepto de sistema de información tiene estrecha relación con la tecnología de la información e implica necesariamente hardware y software. Según la teoría de las decisiones. cuándo y cómo la necesito?. la organización es una serie estructurada de redes de información que ligan las necesidades de información de cada proceso con las fuentes de datos. de qué forma y cuándo? En plena era del conocimiento. Así. existen dos tipos de sistemas de información en cuanto al tipo de procesamiento: el sistema centralizado en mainframe y el sistema descentralizado en redes integradas de computadoras.entonces si se maneja un sistema y una data de todos los trabajadores C. o sea la presencia de la computadora o de una red de microcomputadoras. En tiempos modernos. cada vez más.
 El sistema de información de recursos humanos ofrece un procedimiento sistemático para reunir. CONCEPTOS DE SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS • Un sistema de información de recursos humanos sirve para reunir. pág. actividades  personales y características de las unidades organizacionales. Un sistema de información de recursos humanos se sustenta en una base de datos (inclusive una base de talentos o una base de competencias) que pone a disposición del usuario. almacenar. el sistema de información de recursos humanos puede estar dedicado a los especialistas en recursos humanos. procesar. el capital humano y el capital intelectual de la empresa. El sistema de información de recursos humanos está planificado para reunir. mantener. analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la organización. El sistema de información de la administración de recursos humanos tiene dos objetivos básicos: uno es administrativo.corporativa de la organización para asegurar el acceso a grandes volúmenes de datos. ayudar a los gerentes de línea y a los colaboradores a tomar mejores decisiones. 77 . almacenar y difundir información acerca de los colaboradores de la empresa. información sobre los recursos humanos. Casi siempre se dedica a todos esos usuarios de manera simultánea. Así. El otro es brindar apoyo en línea para la toma de decisiones. La mayoría de los sistemas de información de recursos humanos están computarizados. a los gerentes de línea y a los colaboradores en general. reducir los costos y el tiempo de procesamiento de la información. combinar y validar datos que necesita la organización sobre sus recursos humanos. 2009)la información es por medio de terminales distribuidas por toda la organización. El acceso a (Chiavenato. a. a la alta dirección. almacenar. de modo que permite que los gerentes  implicados tomen decisiones eficaces. registrar. en tiempo real.
AUDITORÍA DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La evaluación de la función de administración de recursos humanos. modificar cursos y prácticas. 3. es una revisión sistemática y formal diseñada para medir los costos y los beneficios del programa global en la organización y para comparar su eficiencia y eficacia actuales con el desempeño pasado. también llamada auditoría de capital humano. Proporcionar realimentación a los especialistas en capital humano. Mejorar continuamente la función de la administración de recursos humanos proporcionando medios para decidir cuándo agregar o suprimir actividades. La evaluación de actividades y programas de recursos humanos persigue los propósitos siguientes: 1. 4. D.El área de recursos humanos del instituto de emprendedores ISAG no cuenta con un sistema de información administrativa el cual les facilite ahorrar tiempo sobre la información de cada uno del personal y tomar mejores decisiones por parte de los superiores para la eficiencia de toda el área y del instituto . En realidad. Ayudar a que la administración de recursos humanos haga una aportación significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de los clientes y los trabajadores. los gerentes de línea y los trabajadores acerca de la eficacia de la administración de recursos humanos. con el desempeño en otras organizaciones comparables y su contribución a los objetivos de la organización. 2. se trata de evaluar el desempeño de la administración de recursos humanos en la organización. Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para capital humano. Chiavenato (2009) La auditoría de administración de recursos humanos es un análisis sistemático de las políticas y las prácticas de personal y la evaluación pág. 78 .
tanto para corregir desviaciones como para su mejora continua. objetivos. así como a los posibles niveles del enfoque. programas y resultados. retención y supervisión de las personas). b. la calidad. colocación. desarrollo. 79 . Las fuentes de información para esta auditoría residen en los propios sistemas o procesos de la administración de recursos humanos (suministro. el tiempo y el costo. Su propósito es mostrar cómo funciona el programa. ALGUNAS DEFINICIONES DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS  La evaluación de recursos humanos o capital humano es un estudio del sistema de la administración de la organización para apreciar por entero sus programas y prácticas. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA EVALUACIÓN DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS pág.de su funcionamiento. como filosofías. que no compensan su costo o. La auditoría es un sistema de control y se basa en determinar parámetros de la cantidad.  La auditoría de recursos humanos es un sistema de revisión y control para informar a la administración acerca de la eficiencia y la eficacia del programa en desarrollo.  La auditoría de recursos humanos es un análisis de las políticas y las prácticas de personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual. Estos parámetros permiten la evaluación y el control en razón de la comparación del desempeño con los resultados de lo que se pretende controlar. las prácticas y las condiciones que se deben incrementar. a varios o a todos ellos. localizando las prácticas y las condiciones que son perjudiciales para la organización. a. La auditoría de recursos humanos se aplica a un proceso. estrategias. misiones. incluso. recompensas. así como las sugerencias para su mejoría. políticas.
la capacitación y las relaciones con la comunidad.  ¿Qué importancia tienen esas funciones? Los participantes deben evaluar cada una de las funciones de la administración de recursos humanos con una escala de importancia de 10 puntos. de entre las funciones evaluadas como las más importantes. desde poca (1 a3). las relaciones con los empleados.  ¿La función de administración de recursos humanos utiliza con eficacia sus recursos? pág. mediana (4 a 7) hasta mucha (8 a 10). cuáles no están siendo desempeñadas correctamente. utilizando la misma escala de puntos. Sin embargo. 80 . el reclutamiento y la selección. por ejemplo.La evaluación de la función de la administración de recursos humanos debe tomar en cuenta los aspectos siguientes:  ¿Cuáles son las funciones de la administración de recursos humanos? El primer paso es obtener las opiniones de los gerentes de línea acerca de lo que el área de recursos humanos debe hacer en la organización. La importancia y el desempeño deben formar parte de una tabla de doble entrada de la evaluación. Esto proporciona un cálculo de la importancia relativa que tienen las 15 o 20 funciones de recursos humanos según la visión de los gerentes de línea y los demás clientes. el punto más importante es saber cuáles son las funciones de la administración de recursos humanos y cuáles son los principales clientes que las utilizan.  ¿Qué se debe mejorar? El siguiente paso es determinar. El resultado será una lista que incluya. las prestaciones sociales. Cada uno de los participantes en la investigación debe comparar las evaluaciones de la importancia y del desempeño para identificar cuáles funciones necesitan mejorar y para corregir fallas.  ¿Cuál es el desempeño actual de esas funciones? Los participantes deben evaluar cuál es el desempeño actual de esas funciones.
81 . los trabajadores y los clientes para determinar cómo son evaluadas y percibidas las actividades de la administración de recursos humanos.Esta etapa consiste en comprobar si el presupuesto está bien asignado y si su gasto es acorde con las funciones más importantes. El paso inicial para evaluar la eficacia de la administración de recursos humanos es definir cuáles medidas o criterios de eficacia se aplicarán. los especialistas en recursos humanos. Otras organizaciones utilizan investigaciones junto a los gerentes de línea. los sindicatos. Las organizaciones exitosas utilizan técnicas contables y estadísticas y realizan investigaciones internas y externas periódicamente para saber cómo va el desempeño de la administración de recursos humanos. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Muchas organizaciones utilizan técnicas contables y estadísticas para calcular los costos y los beneficios de la función de recursos humanos. ¿Cuánto se gasta y cuánto aporta?  ¿La función de administración de recursos puede ser más eficaz? La etapa final debe proporcionar una visión más amplia de las áreas que se deben mejorar y de cómo se pueden mejorar o incrementar. Una de las técnicas más utilizadas es el benchmarking. Los criterios de evaluación se agrupan de la manera siguiente: Medidas del desempeño • Desempeño global: como costos laborales unitarios por unidad de resultados. Son técnicas que permiten calcular cuantitativamente su contribución. • Costos y desempeño: como costo de los programas de recursos humanos por funcionario. Medidas del acoplamiento pág. como el dinero invertido en el entrenamiento de los activos humanos. c. Se trata de comprobar dónde se aplica el dinero para así comparar los costos y los beneficios Correspondientes. el costo de la rotación de personal o de las prestaciones sociales otorgadas a los trabajadores.
remuneración. programas de higiene y seguridad laborales. 82 . deben ser integrados en conjuntos. índice de mantenimiento de máquinas y equipamientos. remuneración de los trabajadores. administración de las prestaciones y los programas de desarrollo de carreras. Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores • Rotación del personal: índice de rotación del personal por departamento y por tiempo (mensual y anual). • Satisfacción de los trabajadores con las actividades de recursos humanos como: programas de entrenamiento. Cada una de esas medidas o alguna combinación de ellas permite evaluar la eficiencia y/o la eficacia de los esfuerzos de la administración de recursos humanos Como los criterios son muy variados. • Índices de accidentes y cuestiones de seguridad física. • Ausentismo de personal: índice de ausencias voluntarias del personal por departamento y por tiempo (mensual y anual). • Número de trabajadores que solicitan transferencias o separación. • Número de sugerencias de mejoras por colaborador.• Adecuación a los requisitos legales: como salario mínimo. • Motivos que llevan a los trabajadores a pedir su separación de la empresa. • Índices de desperdicio: como malos resultados. • Índices de calidad. • Adecuación a la misión y a los objetivos organizacionales. La siguiente decisión es determinar qué enfoque se pretende utilizar pág. • Número de quejas y reclamaciones por unidad y en el total de la empresa. Medidas de la satisfacción de los trabajadores • Satisfacción de los trabajadores por medio de sondeos de opinión. por área y por tiempo (mensual y anual). por medio de sondeos de opinión. horas perdidas de producción.
Los dos enfoques más importantes para la evaluación son: listas de verificación y criterios estadísticos.1. 83 . los vendedores. En la práctica. los operarios de máquinas similares. con la diferencia de que lo contesta el ocupante del puesto. pág. el cuestionario sigue la misma ruta que la entrevista. c. c. Existen tres tipos de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador. La principal ventaja del cuestionario es que ofrece un medio eficiente y rápido para reunir información de un número importante de trabajadores. Método de la entrevista Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas.2. el supervisor será entrevistado por separado. como en los casos de las cajas de los bancos. su supervisor o los dos en conjunto. a continuación. El supervisor inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y. Algunos cuestionarios están bien estructurados y facilitan su llenado y utilización. para proporcionar a los trabajadores una perspectiva personal respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto. Las entrevistas grupales se emplean cuando hay un número importante de ocupantes del mismo puesto.para evaluar la administración de recursos humanos. Método del cuestionario Se pueden reunir datos de un puesto mediante cuestionarios que se reparten entre sus ocupantes o se entregan a su supervisor. los oficinistas. las entrevistas grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el supervisor que conoce los puestos a analizar. etc.
c. Los puntos de la lista son agrupados por área de actividad. El departamento de recursos humanos o un consultor externo prepara una lista de las actividades más importantes que desempeña la administración de recursos humanos. c. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador. Evaluación con listas de verificación (checklists) Consiste en analizar las políticas y las prácticas de recursos humanos empleando una lista de verificación de las actividades desarrolladas. Es objeto de muchas críticas. etc. como los obreros de la línea de montaje.c. los cuales pueden interferir en los resultados. porque proporciona un formato que permite preparar el material para el cuestionario y para el registro de la información reunida.5. con una señal junto a cada elemento de la lista. sobre todo cuando reduce los resultados a expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores. El método de la observación aplica para trabajos simples. los operarios de máquinas. Los consultores utilizan mucho estas listas (checklists) para analizar la administración de recursos humanos de las organizaciones. 84 . pág. rutinarios y repetitivos. Es común que el método de observación utilice un cuestionario que el observador debe llenar para asegurar que cubre toda la información necesaria.3. Método de observación La observación directa de lo que hace el ocupante del puesto es otro método para reunir información.4. y los gerentes de línea y los trabajadores marcan. los oficinistas. la evaluación correspondiente a esas actividades. Método de escalas graficas Este es el método más común y divulgado por su sencillez. La lista de verificación produce mejores resultados que un enfoque totalmente informal.
con pág. pero con la diferencia de que. Escalas graficas discontinuas: son escalas en las cuales ya se estableció y describió la posición de sus marcas. y en las verticales (columnas). Para facilitar las evaluaciones. en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño. Entre estos dos extremos hay tres opciones: 1. Todos los ejemplos que presentaremos a continuación serán de escalas graficas discontinuas. Escalas graficas semicontinuas: el tratamiento es idéntico al de las escalas continuas. y las columnas verticales. c. se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación. 3. y la evaluación del desempeño se sitúa en un punto cualquiera de la línea que los une Existen un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado. y de las que el evaluador tendrá que escoger una para valorar el desempeño. entre los puntos extremos de la escala (límites mínimo y máximo).El método de escalas graficas mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y graduados. La evaluación se ubica en un punto cualquiera de ese rango de variación. Cada factor se define mediante una descripción sumaria. utiliza un cuestionario de doble entrada. 2. Así. Escalas graficas continuas: son escalas en las cuales solo se definen los dos puntos extremos. los grados de variación de esos factores.6. Método de investigación de campo Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados. las escalas discontinuas se representan con graficas de dos entradas: en las entradas horizontales (líneas) se colocan los factores de evaluación del desempeño. 85 . los grados o calificaciones de los factores De ahí surge el cuadro de dos entradas característico de este método de evaluación. simple y objetiva. Estos se seleccionan y escogen para definir las cualidades que se pretende evaluar en las personas.
11 Características del método de incidentes críticos El método de incidentes críticos se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas. orígenes y motivos de tal desempeño con base en el análisis de hechos y situaciones.7. 86 . y se registran las causas. Así. este método gira en tomo a las excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeño personal.las cuales se evalúa el desempeño de estos. Se trata de una técnica que permite al líder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado. el área de RH no está en condiciones de medir. Método de incidentes críticos Es un método simple de evaluación del desempeño. capaces de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). desarrollado por los técnicos de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la segunda Guerra Mundial. además de un diagnóstico del desempeño del empleado. el método de investigación de campo ofrece una enorme gama de aplicaciones. Un problema de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es que se necesita la realimentación de datos relativos al desempeño de los empleados. con el supervisor inmediato. El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad. c. pues permite evaluar el desempeño y sus causas. pág. sino de las que son en extremo positivas o negativas. En este sentido. los medios para su desarrollo y dar seguimiento al desempeño del empleado de forma más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño. controlar ni dar seguimiento a la idoneidad y eficiencia de sus servicios. ofrece la posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización. Es un método de evaluación más amplio que. Sin esa realimentación. planear.
por otro lado. cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de evaluación del desempeño. el contexto donde se circunscribe la organización. una información detallada sobre la empresa y su organización funcional y. o esas otras.Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia. Con este método también sirven los factores de evaluación. corregirse o eliminarse. El sistema de comparación por pares es un proceso simple y poco eficiente. respecto a la importancia de cada puesto para la consecución de los objetivos de la organización. ÍTEMS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS e. se observa que no era la persona idónea. pág. Método de comparación por pares Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor en relación con el desempeño. tareas y responsabilidades. en las que una vez seleccionado un candidato para un determinado puesto.8. teniendo en cuenta a su vez. c. Todo ello aporta.1 ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO El Análisis de Puestos de Trabajo es un proceso metodológico de organización del trabajo. por un lado. Esto nos ayudará a acabar con una serie de condicionantes que afectan negativamente a la organización. e. como por ejemplo las situaciones en las que el trabajador se encuentra desorientado por no saber cuáles son exactamente sus funciones. y se recomienda solo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear métodos de evaluación más completos. y las negativas. que requiere de un registro exhaustivo y sistemático de los cometidos y requisitos necesarios para desarrollar un determinado puesto. 87 . En tal caso.
junto con la determinación de atributos a dichos puestos (destrezas. mediante la observación y el estudio. Una vez analizado. y sobre ello. entendemos: el procedimiento en el cual. formación o el desarrollo de la carrera profesional dentro de la organización.Por tanto. el verdadero aprovechamiento de las técnicas de análisis de puestos radica en las aplicaciones derivadas de ellas en base al exhaustivo conocimiento que se obtiene de la organización. entendemos aquella lista de tareas. habilidades). Este conocimiento repercutirá en las políticas de recursos humanos a emplear y en las acciones sobre planificación. 88 . responsabilidades. Un Análisis de Puestos de Trabajo. actitudes. Definición y objetivos Por Análisis de Puestos de Trabajo. y se asignan unas actividades de trabajo concretas para alcanzar determinados objetivos de la organización. atribuciones y condiciones de trabajo que conforman un cargo. los riesgos que comporte. y las condiciones en las que se habrá de desarrollar. reclutamiento y selección. servirá para clasificar y posicionar todos los puestos de la organización. evaluación del rendimiento. debe tener como objetivo el determinar claramente qué tareas se van a realizar en un puesto determinado y cuáles son las pautas de acción que se requieren para poder llevar a cabo con éxito dicha tarea. se codifica y se procesa la información relativa al contenido de los puestos y los elementos que lo componen. establecer la estructura retributiva. pág. que engloba a las concepciones de descripción y valoración de puestos. Por Descripción de Puestos de Trabajo. retribución. y que a la vez lo diferencian de los demás cargos de la organización. Se trata de un proceso en el cual se elabora una estructuración del trabajo. Clasificación y ordenación de puestos (estructura retributiva) La información proporcionada por el Análisis de puestos de trabajo. por tanto. Como puede apreciarse en estas definiciones el análisis del puesto de trabajo es un concepto mucho más amplio. capacidades y requisitos que exija el puesto. se establecerán las responsabilidades.
P. En base a esa información se desarrolla todo el proceso de reclutamiento y selección (técnicas a utilizar. e.e.). e.5 SEGURIDAD E HIGIENE: ERGONOMÍA (ELABORACIÓN DE PLANES DE PREVENCIÓN Y SEGURIDAD).. se reducirá la incertidumbre que en muchas ocasiones se tiene con respecto a sus funciones. planteamiento de la entrevista. e.. pág. punto fundamental a la hora de poder establecer las retribuciones.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Se formulan los requisitos que ha de tener un candidato para poder llevar a cabo eficazmente un determinado trabajo. la información necesaria sobre las responsabilidades y competencias del puesto. etc. ya que si no se saben cuáles son las tareas específicas de un trabajo.4 DETERMINACIÓN DE RESPONSABILIDADES Al proporcionar un A. los perfiles solicitados se basarán en los requerimientos que el puesto imponga a quien lo desempeñe.3 VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO Se trata de un procedimiento que proporcionará información acerca del valor relativo de un determinado puesto dentro de la organización. pruebas que se pasarán. y se evitará el desempeño de un rol distinto al que se pide.T. es muy difícil determinar su valor. solapamiento de actividades. 89 . De este modo.
 El reclutamiento y selección del personal es una de las actividades del área de recursos humanos.P. visión y objetivos. ya que este proceso también depende del tamaño de cada empresa y un claro ejemplo tenemos en el instituto ISAG.  La idea de reclutar o incorporar personas a la organización cubriendo una vacante de puesto de trabajo es buscar que la organización pueda cumplir su misión. trabajando de la mejor manera posible. resaltando que un buen proceso de estos permitirá identificar a los mejores candidatos para ocupar el puesto libre. y en equipo. llegamos a la conclusión de que se pueden utilizar ambas fuentes de reclutamiento (interno y externo). Todo esto implica una relación directa con los RRHH. tiene que ver también con la productividad y la competitividad de cada empresa. ya que la verdadera fortaleza de una organización es indudablemente el personal que labora en ella. con la finalidad de que la empresa o institución pueda desarrollar sus proyectos. CONCLUSIONES  Toda empresa cuenta con un perfil del puesto de trabajo.  Tanto en la teoría de varios autores relacionado a la forma de reclutamiento de personal como en la práctica observada en el instituto ISAG.El A.T. trabajando todos por un mismo objetivo.  No todas las empresas desarrollan el proceso de selección adecuado. 90 . en este caso ISAG cuenta generalmente con un reclutamiento externo ya que trabajan con relaciones publicas y convenios con diferentes universidades que le permiten incorporar personas idóneas a su empresa. en el cual observamos que obvia el paso del examen médico. dejando de lado los anuncios en el periódico. pág. Permite conocer la eficacia de la administración y gestión de personal dando como resultado la simplificación de otras tareas propias de este sector de las organizaciones. IV. que en definitiva son la base para el desarrollo de cualquier organización.
la intervención y refuerzo.  El área de RRHH en el instituto ISAG. ocupa un papel muy importante ya que se encarga de evaluar al personal antiguo y nuevo de la institución. actitudes y competencias en función a los objetivos definidos por la empresa.  La idea principal de en el proceso de desarrollar personas se basa en la capacitación y los métodos para el desarrollo de personas.  RR HH en el Instituto IBAG es imprescindible ya que los trabajadores pueden tener puestos que no son adecuados para sus habilidades y experiencias. El proceso del desarrollo organizacional implica el diagnóstico. para que se pueda desarrollar en lo pág.  Al personal que colabora en una organización se le tiene que dar un ambiente laboral armónico y estable. 91 .  El proceso de capacitación permite a las personas aprender conocimientos. el cambio impone nuevas prácticas y nuevas soluciones y exige el desarrollo de las personas.  RRHH en ISAG.  No obstante. Dentro de una organización es muy importante el proceso de selección ya que este es el que nos va a garantizar la obtención del personal humano que va a ayudar a que nuestra organización cumpla con los objetivos con los que fue creado. está siendo pieza clave para la formalización del instituto. en un mundo que se caracteriza por un ambiente inestable sujeto a cambios imprevisibles. es decir el buen trato hace que la gente quiere trabajar en dicha empresa. la capacitación y el desarrollo requieren de los esfuerzos mayores del desarrollo organizacional.  El Área de Recursos Humanos en el Instituto IBAG es importante porque es una organización que recibe el reconocimiento por la forma en la que tratan a los empleados.
formalidad y respeto  La institución a la fecha de investigación está en proceso de formación la cual es una causa del no realizar auditoria.que le corresponde hacer de la mejor manera y así contar con su talento por mucho tiempo. pág. orden. 92 . lo importante es que se sienta bien haciendo lo que se lee habilite en sus funciones. pero no es una prioridad para retener al personal talentoso de una organización. de tal manera que permite crear un clima Institucional caracterizado por su puntualidad.  Disciplinado en su organización y en sus actitudes. y para ellos la organización debe darle facilidades y un buen clima laboral.  El dinero es necesario.
 La mayoría de empresas debería tener en cuenta este perfil del puesto
de trabajador que maneja ISAG, ya que sin un buen trabajo en equipo
poco serían los resultados positivos para la empresa.
 Lo ideal sería tener un reclutamiento interno ya que trae menos costos a
la organización, pero cada empresa debe manejar el tipo de
reclutamiento que mejor le convenga, teniendo en cuenta que deberá
elegir al personal idóneo para incorporarse en ella.
 Se debería utilizar la mayoría de estos procesos de selección aunque lo
ideal sería utilizar todos estos procesos, pero como dijimos esto también
depende del tamaño de cada organización, así que lo más importante a
la hora de desarrollar estos procesos es tener en cuenta los gastos que
les traerán debido a lo complejo del proceso, sería recomendable
efectuarlo de manera unificada, para así ahorrar tiempo y dinero; y
teniendo en cuenta también las consecuencias o beneficios que se
incorporaran.
 Tener en cuenta la implementación de un sistema de ascensos en la
institución, para de esa manera motivar a sus colaboradores a
capacitarse en diferentes áreas a las que pueden postular.
 Llevar a cabo la formalización, para lograr consolidar la relación
empresa-colaborador ya que estos se sentirán más seguros al laborar
en una organización que le brinda todos los beneficios con los que
cuenta y así estos mejoraran su desempeño generando productividad y
 Actualmente las organizaciones compiten por tener trabajadores de
primer nivel, pero debemos considerar que las remuneraciones, los
incentivos y las prestaciones no son tal vez las únicas fuerzas
 El empleador debe observar constantemente el mercado de puestos de
trabajo, ya que es muy competitivo, para así poder distinguirse ante la
demostrar a sus empleados que cuanto están interesados en ellos, es
decir en ofrecer mejoras adicionales en el trabajo.
 Se recomienda contar con la Rotación de cargos lo antes posible con el
fin de brindar desplazamiento del personal que labora para ampliar sus
conocimientos, habilidades y capacidades individuales.
 Se sugiere, que el buen trato al personal, empiece por los cargos más
altos de la organización, con el ejemplo, se manejará un buen clima
laboral, junto con el apoyo a todas la áreas para su completo desarrollo.
 La tecnología y la información están al alcance de todas las empresas,
por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas
a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún,
valorizadas conforme a un sistema de competencias.
 Los empleados son la fuerza principal de una empresa por lo que es
necesario que se encuentren cubiertas las necesidades de estos. Para
que esto pueda ser posible debe contarse con motivación de igual
manera poner mucha atención a la capacitación de los empleados. El
instituto ISAG se preocupa por brindar apoyo a su personal y por esta
razón se debería tener más cuidado con la supervisión y a la evaluación
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